Seminarski rad iz predmeta

Teorija organizacije

ORGANIZACIJSKA KULTURA

Mentor: Prf.

Student:

Seminarski rad

Organizacijska kultura

Sarajevo, juli 2012.

SADRAJ

S A D R A J......................................................................................................................................2 1. UVOD ..........................................................................................................................................3 2. ORGANIZACIJSKA KULTURA...................................................................................................4 a. Definicija.......................................................................................................................................4 b. Kulturne razine ............................................................................................................................5 c. Jaka nasuprot slaboj kulturi .........................................................................................................6 d. Funkcija kulture ...........................................................................................................................7 e. Stvaranje kulture .........................................................................................................................8 f. Socijalizacija ..............................................................................................................................10 g. Uenje organizacijske kulture ..................................................................................................11 h. Organizacijsko ponaanje u svjetskom kontekstu ....................................................................11 i. Implikacije organizacijske kulture .............................................................................................12 3. PRIMJERI ORGANIZACIJSKIH KULTURA............................................................................13 i. Croatia osiguranje d.d.............................................................................................................13 ii. Pliva........................................................................................................................................14 4. ZAKLJUAK.................................................................................................................................16 5. LITERATURA...............................................................................................................................17

Seminarski rad

Organizacijska kultura

1. UVOD
Uoavanjem znaaja ljudi, odnosno njihovog doprinosa postizanju konkurentske prednosti, raste i interes za meke" varijable u menadmentu meu kojima je i organizacijska kultura. Ozbiljnije prouavanje koncepcije organizacijske kulture prisutno je od osamdesetih godina prolog stoljea i zadralo se do danas pridobivi status jednakovrijedan onom koji u organizacijskoj teoriji imaju struktura i strategija. Organizacije se razlikuju po ljudima koje okupljaju - njihovom znanju, vrijednostima i stavovima, obrascima ponaanja, a upravo u tome je izvor uspjenosti. Njihovom interakcijom stvara se kultura organizacije koja se smatra najznaajnijim segmentom organizacije kao socijalnog sistema. Buran razvoj informatikih sistema i tehnologija je izazvao i ubrzao vrlo znaajne promjene organizacijske kulture i to u svim sektorima privreivanja, pa i ire. Promjene su naroito vidljive u kompanijama koje su tek zapoele putovanje prema poslovnoj izvrsnosti. One su odluile razvijati organizacijsku kulturu koja e omoguiti potpuno i prepoznatljivo zadovoljavanje svih zahtjeva i oekivanja polagatelja prava, tj. vlasnika kapitala, kupaca, dobavljaa, zaposlenika i drutvene zajednice. Kompanije razvijaju odgovarajuu kulturu najee sve veom primjenom liderstva, objavljivanjem dobitnike filozofije i ciljeva, neprestanim prilagoivanjem organizacijske strukture stalnim promjenama u poslovnom okruenju, stvaranjem odgovarajue radne klime, kao i neposrednijim upravljanjem zaposlenicima i njihovim ponaanjem. Pritom je vrlo vana ukljuenost svih zaposlenika u odgovarajue procese neprestanih promjena. Zaposlenici moraju biti osposobljeni, motivirani i usmjereni prema objavljenim kratkoronim i dugoronim ciljevima kompanije. Cilj ovog rada je naglasiti znaaj organizacijske kulture - zajednikih vrijednosti, stavova i normi koje nastaju interakcijom lanova organizacije - kako bi se osigurali to kvalitetniji meuljudski odnosi, a time i uspjenost organizacije. Jake organizacijske kulture initelj su uspjenosti i uinkovitosti jer upuuju lanove na prihvatljivo i oekivano ponaanje. Na taj se nain, izmeu ostalog, poveava zadovoljstvo i predanost lanova organizacije.

Seminarski rad

Organizacijska kultura

2. ORGANIZACIJSKA KULTURA
a. Definicija Organizacijska kultura predstavlja nain ivota i rada u preduzeu. U nastavku je dato nekoliko definicija organizacijske kulture. Ozraje u organizaciji koje je posljedica utjecaja kako razliitih znanih i neznanih zaposlenika iz prolosti i sadanjosti tako i ireg i ueg okruenja poduzea koje djeluje na ponaanje ljudi i na upotrebe njihovih sposobnosti. Obrazac vrijednosti ili temeljnih pretpostavki kojeg je izumila, otkrila ili razvila odreena grupa dok je uila suoavati se s problemima vanjske prilagodbe i unutranje integracije, a koji se pokazao dovoljno dobrim da je smatran valjanim, pa stoga tom obrascu treba pouiti nove lanove kao ispravnom nainu percipiranja, miljenja i osjeanja u odnosu na te probleme.1 Sistem temeljnih vrijednosti, normi, stavova, uvjerenja, zajednikih spoznaja i obiaja koji povezuju lanove organizacije, odnosno odreuju njihovo ponaanje, utjeu na miljenje i usmjeravaju aktivnosti. Ukratko, rije je o osobnosti i stilu ivota organizacije. Socijalno ili normativno ljepilo koje dri organizaciju na okupu; to su vrijednosti i ideali te vjerovanja koja lanovi organizacije dijele, a koji se manifestiraju kroz mitove, rituale, prie, legende i poseban jezik.2 Najjednostavnije reeno, organizacijska kultura je sustav vrijednosti koji dominira organizacijom. Nastaje kao ishod grupnog ili organizacijskog uenja, a brojni su imbenici koji utjeu na njen nastanak i razvoj. Primjerice, meusobni odnosi zaposlenika, zajedniko emocionalno proivljavanje (anksioznost, nesigurnost, oputanje), visok stepen interakcije, nain voenja i upravljanja, kulturalni utjecaji ireg drutvenog konteksta (ekonomski, religiozni, politiki), vrsta djelatnosti kojom se organizacija bavi itd.

Schein, E. H.: Organizational culture and leadership, John Wiley and Sons, 2004. Smircich (Warr, 2002.)

Seminarski rad

Organizacijska kultura

Koncept organizacijske kulture je kompleksan zbog mnotva imbenika koji na nju utjeu (tradicija, kultura drutva, tehnologija, strategija, ciljevi, zadaci, ljudi). U prvom redu treba spomenuti ljude, koji su svi razliiti i svoju osebujnost unose u organizaciju te na taj nain utjeu na organizacijsku kulturu.

Tabela 1 Oblikovanje organizacijske kulture b. Kulturne razine Kultura preduzea egzistira na dva nivoa :

vidljivi nivo statusni simboli, ceremonije, rituali, argon, jezik nevidljivi nivo vrijednosti, norme, stavovi, uvjerenja

Kulturne razine i njihova veza: 1. simbolini sistemi

jezik, rituali, junaci i legende, odjea, forme ophoenja, logotip i ureenje prostora maksime, ideologije, zabrane dijelom vidljivi, dijelom nevidljivi; potrebno ih je istraiti odnos prema okolini, istini, biti ovjeka, biti ljudskog djelovanja, biti ljudskog odnosa

2. norme i standardi

3. temeljna shvaanja

Seminarski rad

Organizacijska kultura

Deset bitnih odrednica organizacijske kulture 1. Individualna inicijativa stepen odgovornosti, slobode i inicijative pojedinci. koje imaju

2. Tolerancija rizika stepen do kojega se zaposleno osoblje potie da bude agresivno, inovativno i usmjereno prema riziku. 3. Usmjerenje stepen do kojega organizacija zadaje jasne ciljeve i oekivanja glede radnog uinka. 4. Integracija stepen do kojega se jedinice unutar organizacije potiu na suradnju. 5. Potpora menadmenta stepen do kojega menaderi daju jasne upute, pomo i potporu svojim podreenima. 6. Kontrola broj pravila i propisa te koliina izravnog nadzora koja se koristi za nadgledanje i kontrolu ponaanja zaposlenih. 7. Identitet stepen do kojega se pripadnici radije identificiraju s organizacijom kao cjelinom, nego s posebnom radnom skupinom ili profesionalnim podrujem. 8. Sistem nagraivanja stepen do kojega se dodjeljivanje nagrada temelji na kriterijima radnog uinka zaposlenih za razliku od godina slube, pristranosti itd. 9. Tolerancija sukoba stepen do kojega se zaposleni potiu da otvoreno iznesu na vidjelo sukobe i kritiku 10. Komunikacijski model stepen do kojeg su organizacije ograniene na formalnu hijerarhiju i vlast.

c. Jaka nasuprot slaboj kulturi U teoriji su razvijene razliite klasifikacije organizacijske kulture prema razliitim dimenzijama, a u praksi se pojavljuju neki granini i prijelazni oblici jedinstveni za svaku organizaciju posebno. Jaka kultura je obiljeena time to su kljune vrijednosti organizacije intezivno prisutne, zaposlenici ih prihvaaju i privreni su im. Primjeri jakih kultura su religijske organizacije, kulturne organizacije i japanske tvrtke poput IBM-a, Sonyja i dr.

Seminarski rad

Organizacijska kultura

Jaka kompanija smanjuje fluktuaciju, gradi koheziju, odanost i privrenost pripadnika organizacije, poveava konzistentnost u ponaanju, moe djelovati kao nadomjestak za formalizirane, propisane odnose. Slaba kultura pak ima prorijeene i nedovoljno povezane vrijednosne elemente kulture. Obiljeava ju visok stepen formalizacije u organizaciji to stvara predvidivost, red i konzistenciju koji se unose izvana, a nisu svojstvo zaposlenika. d. Funkcija kulture Kultura ima ulogu odreivanja granica odnosno, stvara razlike meu organizacijama, prenosi smisao svog identiteta pripadnicima organizacije, olakava stvaranje opredjeljenja za neto vee od pojedinanog interesa i poveava postojanost obostranog sustava. Kultura dri organizacije na okupu, osiguravajui odgovarajue standarde u vezi s onim to bi zaposlenici trebali rei ili uiniti. Slui kao mehanizam za pokazivanje smjera i kontrole koji vodi i oblikuje stavove i ponaanje zqposlenih. Sa stajalita zaposlenoga, kultura je vrijedna zato to smanjuje dvosmislenost, govori to je vano i kako stvari treba popraviti, no u situacijama dinaminog okruenja organizacije, ustaljena, jaka kultura vie ne mora biti prikladna i moe oteati nastojanje organizacije da primjereno odgovori izazovima iz okruenja. Vanost organizacijske kulture ogleda se u njenom utjecaju na uspjenost i produktivnost organizacije, te povezanosti sa zadovoljstvom i lojalnou lanova. Naime, vrijednosti, norme, stavovi i uvjerenja, koji predstavljaju sr organizacijske kulture, prenose se na lanove socijalizacijom, putem pria, obiaja, rituala i simbola. Sve su to elementi organizacijske kulture koji rezultiraju uenjem o prihvatljivom i oekivanom nainu ponaanja, odnosno o tome to se nagrauje, a to sankcionira. Osnovne funkcije organizacijske kulture su da prua lanovima organizacijski identitet i osjeaj zajednike svrhe, ima ulogu odreivanja granica (meu organizacijama), pojaava kolektivnu odanost (privrenost), osigurava stabilnost organizacije pruajui standarde ponaanja te olakava pojedincu razumijevanje vlastite okoline dajui smisao dogaajima koji ga okruuju. Takoer, kultura poveava red, predvidljivost i dosljednost ponaanja lanova organizacije. Njena vrijednost oituje se u prihvaanju odreenog ponaanja to kod zaposlenih stvara osjeaj identificiranja s tvrtkom, lake predavanje radnim obvezama i poboljava stabilnost socijalnih odnosa unutar organizacije.

Seminarski rad

Organizacijska kultura

Vanost poznavanja kulture odreene organizacije dolazi do izraaja kad je potrebno mijenjati organizaciju i/ili upravljati razvojem organizacije. Ako organizacijska kultura blokira uspjeh, treba razmotriti promjenu kulture. e. Stvaranje kulture Razvoj organizacijske kulture, kao poeljnoga i prevladavajueg vjerovanja i ponaanja, znai stvaranje mogunosti dugoronije orijentacije ne samo na kvalitetu proizvoda ili usluga, ve i na neprestano poboljavaje kvalitete cjelokupnoga poslovnog procesa. Na taj nain organizacija/kompanija postupno stvara temeljne preduvjete za postizanje cjelovite kvalitete (Total Quality TQ), ili poslovne izvrsnosti (Business Excellence). Izvrsni rezultati nee nastati sami po sebi, ve lideri i menaderi trebaju upravljati svime to do njih dovodi. Iskustvo kompanije Ericsson Nikola Tesla pokazuje jasno da je cjelovitu kvalitetu mogue postii upornom, sustavnom i viegodinjom primjenom priznatih modela izvrsnosti. Time se postupno stvara pogodna organizacijska kultura za sve vea postignua. Budui da posebna organizacijska jedinica za kvalitetu sve vie nestaje, svi zaposlenici kompanije moraju se ukljuiti u odgovarajue procese ostvarivanja cjelovite kvalitete. Tako kvaliteta, kao poslovna uinkovitost, postaje brigom svakoga zaposlenika. To znai da svaki zaposlenik mora ostvariti svoje zadae uz minimalan utroak svih potrebitih resursa. Da bi on to mogao, mora biti odgovarajue osposobljen za rad u organizaciji visoke kulture. Zadaa je lidera da neprestano usklauju organizacijsku kulturu s brzim promjenama u okruenju i sa sve veim zahtjevima kupaca. Oni imaju viziju i sposobnost nadahnua i usmjeravanja zaposlenika na stvaranje novih odnosa i ostvarivanje potrebnih kratkoronih i dugoronih ciljeva. Zato svaki znaajniji razvoj organizacijske kulture zapoinje liderstvom.

Seminarski rad

Organizacijska kultura

Postojei elementi organizacijske kulture - vrijednosti, uvjerenja i stavovi, obiaji i rituali, mitovi i legende - prvenstveno ovise o filozofiji utemeljitelja i njihovoj uspjenosti da postignu zacrtano, ali isto tako i o voi koji preuzima upravljanje u slijedeoj fazi razvoja organizacije. Kako god bilo, presudni su pojedinci i njihovi najblii suradnici. Kultura organizacije nastaje ve u trenutku ideje o njenom osnivanju pa ju izmeu ostalog oblikuju i motivi i ciljevi osnivaa. Oblikovanje organizacijske kulture moe poeti dok se utvrde temeljne pretpostavke poput detaljnog definiranja osnovne djelatnosti, prepoznavanja uvjeta u okolini, odreivanja ponaanja organizacije prema korisnicima, dobavljaima i iroj javnosti, odnosa prema lanovima Odluke su to koje donose utemeljitelji, odnosno prvi lanovi organizacije pa moemo konstatirati kako su oni najraniji i krajnji izvor organizacijske kulture.

Ovisno o osobinama utemeljitelja kao voe u oblikovanju organizacijske kulture mogu biti vie ili manje uspjeni. Kao daljnji izvori normi spominju se presudni dogaaji u povijesti organizacije/grupe, primati ili prvi uzorci ponaanja te ponaanja iz prolih situacija, ijem ouvanju u stvari slue prie i rituali. Nakon to se kultura organizacije formira, potrebno ju je odravati, njegovati i jaati te po potrebi mijenjati, drugim rijeima - njome upravljati. Upravljanje organizacijskom kulturom zadatak je vodstva organizacije. Sloenost tog zadatka poveana je i time to

Seminarski rad

Organizacijska kultura

u veini organizacija ne moemo govoriti o samo jednoj kulturi, ve i o subkulturama koje nastaju na niim razinama. Izvorna organizacijska kultura odreena filozofijom osnivaa snano utjee na proces selekcije strunog osoblja (instruktori, treneri, vanjski strunjaci, administrativno osoblje). Djelovanje i postupci trenutnog vodstva postavljaju standarde po pitanju openitih oekivanja prema osoblju te prihvatljivog i neprihvatljivog ponaanja. PRIMJER: Od pojedinaca koji su nemjerljivo utjecali na oblikovanje i razvitak kulture svojih organizacija, mogu se navesti Henry Ford u kompaniji Ford Motors, Thomas Waltson u IBM-u, Walt Disney u istoimenoj kompaniji. Waltsonovi su pogledi na istraivanje i razvitak, inovaciju proizvoda, nain oblaenja zaposlenih i politiku kompenzacija jo vidljivi u tvrtki IBM premda je umro 1956. godine. Menaderi stvaraju klimu u poduzeu. Njihove vrijednosti utjeu na usmjeravanje tvrtke i ponaanje zaposlenih pri postizanju ciljeva organizacije. f. Socijalizacija Zaposlenici prolaze proces socijalizacije, koji e, ako je uspjean, do odreene mjere uskladiti njihovo ponaanje s normama organizacije. Socijalizacija ukljuuje uenje o organizacijskoj kulturi kroz prie, rituale, materijalne simbole i upoznavanje sa argonom. Upravo u procesu adaptacije i integracije odvija se pregovaranje (najee implicitno) o pravom nainu ponaanja i obavljanja, to znai da se kultura kontinuirano razvija pod utjecajem pojedinaca koji se organizaciji pridruuju. Dodue, mogue je da pridolice isprva ne prihvate pravila ponaanja i ne uspiju se uklopiti. S vremenom oni mogu prihvatiti kulturu organizacije, pokuati ju promijeniti ili napustiti organizaciju. Pokuaj pojedinca da promijeni organizacijsku kulturu djeluje ambiciozno, ali je u nekoj mjeri mogue ovisno o tome koliko je kultura jaka te u kojoj fazi razvoja je organizacija. Socijalizacija je proces koji se sastoji od tri faze:

10

Seminarski rad

Organizacijska kultura

Faza prije dolaska odnosi se na informacije koje zaintrersirani ima o vrijednostima organizacije i o poslu koji u njoj eli obavljati. Ta faza obuhvaa i razdoblje predhodne socijalizacije koja traje u vrijeme stjecanja kvalifikacije i pohaanja kole. Faza susreta Ovdje se pojedinci mogu suoiti s razlikom izmeu svojih oekivanja od posla, menadera, organizacije i stvarnosti. Ako realno stanje manje-vie potvruje oekivanje, faza susreta je relativno bezbolna i zaposleni se postupno uklapa u svoje radno okruenje. Faza preobraaja cilj novozaposlenih je osjetiti se prihvaenima od svojih kolega kao cijenjeni pripadnici kojima se moe vjerovati, koji mogu uspjeno obaviti svoj posao. To stvara samopouzdanje jer razumiju pravila, postupke, obiaje i cijeli sustav formalno i neformalno prihvaenih vrijednosti organizacije. Proces socijalizacije je zavren kada se novozaposleni u organizaciji osjeaju ugodno i uspjeno obavljaju svoj posao. g. Uenje organizacijske kulture Postoje razliiti naini prenoenja organizacijske kulture na zaposlene od kojih su znaajniji: prie, materijalni simboli i jezik. Prie u doba kada je Henry Ford II bio predsjednik kompanije Ford Motors, upozorio je menadere koji su postali previe arogantni rijeima. Moje je ime ispisano na zgradi. Poruka je bila jasna. Stepen upravlja Henry Ford II. Prie poput ove krue brojnim organizacijama, prepriavaju se dogaaji o osnivateljima organizacije, o sadanjim menaderima i o kljunim odlukama koje su utjecale na sadanji ugled organizacije. Rituali slijedovi aktivnosti koji izraavaju i utvruju kljune vrijednosti organizacije, najvanije ciljeve, ljude koji se vani i ljudi bez kojih se ne moe. Jedan od najpoznatijih korporativnih rituala je godinji sastanak za dodjelu nagrade tvrtke koji ima ulogu motivatora. Jezik govorei svojim speciginim jezikom-argonom kao sredstvom za identificiranje pripadnika odreene kulture ili podkulture, pripadnici potvruju svoje prihvaanje kulture i pridonose njezinom ouvanju.

h. Organizacijsko ponaanje u svjetskom kontekstu Znaajno je naglasiti da se moraju uzeti u obzir i nacionalne kulture, ako se eli tano predvidjeti organizacijsko ponaanje u razliitim zemljama, kao i prigodom

11

Seminarski rad

Organizacijska kultura

zapoljavanja stranih djelatnika jer su istraivanja pokazala da nacionalna kultura ima jai utjecaj na zaposlene negoli kultura njihove organizacije. PRIMJER: Hoe li pogon IBM-a i Italiji biti sliniji talijanskoj ili IBM-ovoj korporacijskoj kulturi? IBM e biti manje zainteresiran za zapoljavanje tipinog Talijana za svoje poslove u Italiji, negoli Talijana koji se uklapa u IBM-ov nain obavljanja poslova. Talijani koji ele zadrati visok stepen samostalnosti prije e se zaposliti u kompaniji Olivetti nego IBM-u, jer je organizacijska kultura tvrtke Olivetti neformalna i nestrukturirana, doputa zaposlenicima znatno veu slobodu nego IBM. i. Implikacije organizacijske kulture Kada je organizacija dobro uspostavljena, uspostavljena je i njezina dominantna kultura kojoj treba vremena da se oblikuje, a jedanput uspostavljena pokazuje tendenciju ustaljivanja. Istraivanja pokazuju da e se kulturna promjena najvjerovatnije dogoditi kada postoje sljedei uvjeti: dramatina kriza, promjena unutar vodstva, mlada i mala organizacija i slaba kultura. Dramatina kultura moe nastupiti naglim financijskim nazadovanjem, gubitkom glavnog kupca ili zbog tehnolokog napretka konkurenata. Promjene unutar vodstva novo vodstvo moe pruiti alternativni skup kljunih vrijdenosti, moe se smatrati sposobnijim za odgovor na krizu. Mlada i mala organizacija to je organizacija mlaa, to e organizacijska kultura biti manje ustaljena i menadmentu je lake prenositi nove vrijednosti i pridobivati zaposlenike za promjene. Slaba kultura podatnija je za promjene negoli jaka. No, ak i ako ti uvjeti i postoje nema jamstva da e se kultura odmah promijeniti. Stoga organizacijsku kulturu treba tretirati kao initelja koji znatno utjee na ponaanje zaposlenih i neto na to menadment moe veoma malo utjecati.

12

Seminarski rad

Organizacijska kultura

3.

PRIMJERI ORGANIZACIJSKIH KULTURA

i. Croatia osiguranje d.d.3

Razvijamo organizacijsku kulturu u skladu s naim vrijednostima i uvjerenjima. Cilj nam je stvoriti okruenje u kojemu svaki zaposlenik moe ostvariti svoje potencijale i na taj nain doprinijeti ne samo svom osobnom razvoju, ve i razvoju Drutva. Razliitost znanja, vjetina i sposobnosti naih zaposlenika omoguuje nam da ostvarimo svoje ciljeve i zato smo ponosni na nae zaposlenike koji su pomogli u stvaranju, razvijanju i odravanju tvrtke. Drutvena odgovornost Drutveno odgovorno poslovanje utkano je u strategiju naeg Drutva. Dugogodinje zaposlenike nagraujemo jubilarnim nagradama. Organizacijska klima Organizacijska klima utjee na efikasnost i produktivnost organizacije, njenu inovativnost te zadovoljstvo poslom i druge stavove prema radu zaposlenih. Periodino ispitujemo meu djelatnicima Drutva: zadovoljstvo samim poslom, vodstvom organizacije, suradnicima, neposredno nadreenim, mogunostima za napredovanje, plaom, statusom u organizaciji, radnim uvjetima (oprema, prostori), mogunostima obrazovanja, stalnou zaposlenja i radnim vremenom. Rezultati ovog istraivanja omoguuju uvoenje organizacijskih promjena namijenjenih poboljanju poslovanja. Pa tako moemo istaknuti neke od rezultata:

Vie od 60% djelatnika je iznimno zadovoljno zaposlenjem u Drutvu, a njih vie od 70% cijeni i sigurnost zaposlenja Preko 70% ih smatra kako CO ima pozitivan ugled Prostor za napredak smo pronali u internoj komunikaciji, vertikalnoj i horizontalnoj, koja se kontinuirano unaprjeuje kroz razliite interaktivne alate i tehnike, radionice, seminare i treninge Suradnja i povjerenje, ali i samostalnost u poslovanju su pozitivno ocijenjeni kod vie od 80% ispitanika, a njihov razvoj potiemo u poslovanju svakog dana
Izvor: http://www.crosig.hr/o-nama/sponzorstva

13

Seminarski rad

Organizacijska kultura

Razinu standardizacije procesa i kvalitetu istih oko 80% ispitanika je ocijenilo pozitivno, sukladno dostizanju zadanih ciljeva

Etika naela Croatia osiguranje aktivno kreira i njeguje organizacijsku kulturu kroz etika naela:

asno i odgovorno ponaanje, potivanje zakona i propisa, potivanje dostojanstva i prava svih ljudi, potivanje prirodnog okolia, koritenje imovine i resursa Trgovakog drutva uz voenje brige o interesu Drutva i njegovih dioniara, poticanje naih zaposlenika u njihovim inicijativama usmjerenim na solidarnost i odrivi razvoj

ii. Pliva4 PLIVA odrava, njeguje i razvija svoju organizacijsku kulturu koja je odraz vrijednosti u koje kompanija i zaposlenici vjeruju i koje zastupaju. Na temeljni cilj je poboljati kvalitetu ivota i zatitu zdravlja osiguravajui iroku dostupnost i visoku kvalitetu naih proizvoda. Organizacijska kultura podrazumijeva set normi, vrijednosti, uvjerenja i stavova, koji se proimaju kroz sve dijelove organizacije te imaju snaan utjecaj na nain funkcioniranja kompanije. Stvarana kolektivno tijekom duljeg vremena, ona predstavlja osobnost PLIVE i kao takva je kljuan faktor ostvarivanja stratekih ciljeva i uspjenosti te bitan preduvjet breg prilagoavanja stalnim promjenama. Jedan od najsnanijih izvora naeg uspjeha i nae konkurentske snage na tritu rada su kvalitetni, obrazovani i motivirani zaposlenici. PLIVA ima gotovo pola stoljea dugu tradiciju selekcije novih zaposlenika te ovom procesu poklanja izuzetnu panju.
4

Izvor: http://www.pliva.hr/posao-i-karijera/korporativna-kultura

14

Seminarski rad

Organizacijska kultura

S obzirom da je poslovanje u farmaceutskoj industriji specifino, PLIVA mlade strunjake koji su upravo zavrili svoje formalno obrazovanje dodatno educira za pojedina radna mjesta, primjerice u proizvodnji ili osiguranju kvalitete, i ulae u njihov razvoj. Za sve strune i menaderske pozicije kljuno je izdvojiti kandidate vrhunskih kognitivnih sposobnosti, motivirane za konstantno uenje i vlastiti razvoj i timski rad. Iako je kod kandidata s radnim iskustvom vano i konkretno znanje koje mogu donijeti, u selekciji se naglasak stavlja na prethodno navedene osobine, koje je nemogue ili vrlo teko promijeniti. Znaenje i ulogu zaposlenika i njihovih znanja za uspjeh i razvoj kompanije odavno smo prepoznali i upravo zato u znanje usmjeravamo znaajne napore i sredstva. Nae je opredjeljenje omoguiti svakom zaposleniku stei znanja potrebna za obavljanje posla u podruju u kojem radi, te od svakog oekujemo i podravamo uenje kroz cijeli radni vijek. Integralnim dijelom upravljanja smatramo i upravljanje uinkom temeljeno na rezultatima. Cilj upravljanja uinkom je nagraivanje izvanrednog uinka, ponaanja i kljunih kompetencija koje pridonose ostvarivanju uspjenih poslovnih rezultata i jaanju PLIVINOG brenda. Pored sustava nagraivanja, svojim zaposlenicima pruamo mogunost profesionalnog razvoja i napredovanja u karijeri.

15

Seminarski rad

Organizacijska kultura

4. ZAKLJUAK
Organizacijska kultura je rezultat dugotrajnog procesa u kojem se stavovi, vjerovanja i ponaanja ljudi postupno oblikuju te predstavlja osobnost organizacije. Politiki i ekonomski sistem, te kultura unutar koje organizacija funkcionira neki su od faktora koji utjeu na organizacijsku kulturu ona je proizvod kombinacije njihovih utjecaja i uvelike determinira prirodu radne okoline te utjee na ljude. Predstavlja nain ivota i rada u poduzeu. Organizacijska kultura je na neki nain mistian pojam teko je mjerljiva, ali vidljiva je dolaskom u svaku organizaciju bez obzira na veliinu. Stvara se dugo te ostaje i nakon to njeni tvorci nisu vie u organizacijama. Osnovni je dio formalne i neformalne socijalizacije svakog novog zaposlenika kojim se upuuju u pravila. Kljunu ulogu u utjecaju na organizacijsku kulturu ima vodstvo organizacije. Voe bi trebali imati jaku volju, elju i sposobnosti utvrivanja kulturnih temelja u organizaciji. Za izgradnju jake organizacijske kulture voe bi trebali biti dosljedni i jasno ispoljavati i potivati vrijednosti koje ele provesti. Organizacijska kultura je problem kada nain na koji organizacija funkcionira stavlja prepreke na put prema dostignuima (npr. kada postoji fiksacija na odreenu ideologiju koja brani zadovoljavanje potreba osoblja ili kada postoji tradicija nepotizma to smanjuje produktivnost). Budui da je kultura spontana i skrivena, ne moemo ju tono dijagnosticirati i namjerno mijenjati. U istoj organizaciji moe postojati nekoliko subkultura to dodatno komplicira zadatak. Kulturu formiraju lanovi kroz kontinuitet i stabilnost te ta injenica za posljedicu ima da se lanovi zbog straha od promjene opiru i manjim namjernim promjenama kulture. Ipak, organizacijskom kulturom moe se upravljati, na primjer metodom upravljanja organizacijskim razvojem. To je planirani postupak znaajnog mijenjanja interpersonalnog, grupnog, intergrupnog i organizacijskog ponaanja koji se provodi kroz dui vremenski period pod vodstvom vanjskog konzultanta. Razliite organizacije imaju razliito snane (organizacijske) kulture. U literaturi se jake kulture nazivaju i zdravima, dok se slabe nazivaju nezdravima. Snana kultura vodi svakog pojedinca da se nosi s njom na isti nain, inducira jednoznana oekivanja o tome kakvo je ponaanje ispravno, pobuuje odreeno ponaanje te zahtijeva vjetine koje svi imaju. to je kultura snanija, vei je otpor kod mijenjanja. Organizacijska kultura koja vrednuje otvorenost i povjerenje, koja podrava ljude u njihovom individualnom rastu i razvoju te koja stvara u zaposlenih elju da budu dijelom organizacije, dio je pozitivne radne okoline. Ipak, teko ju je ostvariti, a razlog je esto upravo sama zapadna kultura koja stavlja naglasak na kratkotrajan profit i uspjeh pojedinca.

16

Seminarski rad

Organizacijska kultura

5. LITERATURA
Robbins, S. P., Coulter, M.: Management, Pearson Prentice Hall, 2005. Schein, E. H.: Organizational culture and leadership, John Wiley and Sons, 2004. http://staro.rifin.com/root/tekstovi/casopis_pdf/ek_ec_518.pdf (pristupljeno: 17.06.2012.) http://hrcak.srce.hr/file/83249 (pristupljeno: 17.06.2012.) http://kvaliteta.inet.hr/e-quality/prethodni/19/Oslic_I_rad.pdf (pristupljeno: 17.06.2012.) http://hr.wikipedia.org/wiki/Organizacijska_kultura; (pristupljeno: 19.06.2012.) http://www.pliva.hr/posao-i-karijera/korporativna-kultura; (pristupljeno: 19.06.2012.) http://www.crosig.hr/o-nama/sponzorstva; (pristupljeno: 19.06.2012.)

17