Univerzitet u Novom Sadu TEHNI KI FAKULTET MIHAJLO PUPIN ZRENJANIN

dr Dejan or evi mr Dragan o kalo

UPRAVLJANJE KVALITETOM

BIBLIOTEKA UD BENICI

74
2003/2004

Zrenjanin, 2004. g.

UPRAVLJANJE KVALITETOM Autori:

dr Dejan or evi mr Dragan o kalo

Recenzenti:
prof. dr Milivoj Klarin, Ma inski fakultet Beograd prof. dr Zvonko Sajfert, Tehni ki fakultet Mihajlo Pupin Zrenjanin

Izdava :
Tehni ki fakultet Mihajlo Pupin, 23000 Zrenjanin, ure akovi a bb

Za izdava a: prof. dr Velimir Sotirovi Priprema za tampu: mr Dragan o kalo Korektor: Ljubomir urin ISBN 86-7672-014-2 Tira: 300 primeraka
Odlukom Nau no-nastavnog ve a Fakulteta ova publikacija se tampa kao ud benik
CIP Katalogizacija u publikaciji Biblioteka Matice srpske, Novi Sad 658.562(075.8) OR EVI, Dejan Upravljanje kvalitetom / Dejan or evi , Dragan o kalo. - Zrenjanin: Tehni ki fakultet Mihajlo Pupin, 2004 (Ruski Krstur: Ruske slovo). VII, 179 str.: graf. prikazi; 24 cm. (Biblioteka Ud benici / Tehni ki fakultet Mihajlo Pupin; 74) Tira 300. Bibliografija. ISBN 86-7672-014-2 1. o kalo, Dragan a) Upravljanje kvalitetom COBISS.SR-ID 194634247

tampa: tamparija RUSKE SLOVO, Ruski Krstur

SADR AJ
GLAVA 1 - NASTANAK I EVOLUCIJA KONCEPTA UPRAVLJANJA KVALITETOM ...1 1. USLOVI SAVREMENOG POSLOVANJA 1.1. Promene u poslovnom okru enju 1.2. Uticaj tehnolo kog razvoja na poslovanje 1.3. Proces globalizacije tr i ta 2. EVOLUCIJA KONCEPTA UPRAVLJANJA KVALITETOM 3. STANDARDIZACIJA 3.1. Op te odrednice 3.2. Ekonomski aspekti standardizacije 3.3. Me unarodna organizacija za standardizaciju 3.4. Me unarodna elektrotehni ka komisija 4. KVALITET KAO GLOBALNI FENOMEN 5. KVALITET I UPRAVLJANJE PREDUZEEM 5.1. Povezanost poslovnih funkcija 5.2. Zna aj kvalit. za tr i nu poziciju preduze a i njegovu stabilnost 5.3. Uloga menad menta u upravljanju kvalitetom GLAVA 2 - MEUNARODNI STANDARDI ISO 9000 1. SERIJA ME UNARODNIH STANDARDA ISO 9000 1.1. Razvoj me unarodnih standarda ISO 9000 1.2. Serija standarda ISO 9000:1994 1.3. Serija standarda ISO 9000:2000 2. OP TE KARAKTERISTIKE SISTEMA MENADMENTA KVALITETOM (QMS) 2.1. Dokumentacija sistema menad menta kvalitetom 2.2. Proces uvo enja sistema menad menta kvalitetom 2.3. Provere uvedenog sistema menad menta kvalitetom 2.4. Tro kovi kvaliteta 2.5. Prednosti od uvedenog sistema upravljanja kvalitetom GLAVA 3 - TQM KONCEPT 1. OSNOVE KONCEPTA TQM ...1 ...1 ...3 ...5 ...9 ...11 ...11 ...12 ...13 ...15 ...16 ...18 ...18 ...20 ...22 ...27 ...27 ...27 ...28 ...30 ...33 ...33 ...36 ...38 ...39 ...44 ...49 ...49

1.1. Nastanak i razvoj koncepta 1.2. Pojmovno odre enje koncepta 1.3. TQM i potreba za unapre enjem znanja 2. GURUI KVALITETA 2.1. Najzna ajniji autori iz oblasti upravljanja kvalitetom 2.2. Deming 2.3. Juran 2.4. I ikava 2.5. Krozbi 2.6. Figenbaum 2.7. Garvin 2.8. Tagu i 3. MODELI TQM 3.1. Nastanak razli itih modela TQM 3.2. Japanski model TQM 3.3. Ameri ki model TQM 3.4. Evropski model TQM GLAVA 4 ALATI KVALITETA 1. KONTINUALNO UNAPRE ENJE 1.1. Potreba za kontinualnim unapre enjem kvaliteta 1.2. Proces stalnog unapre enja 2. PRINCIPI PRIMENE KONCEPTA KONTIN. UNAPRE ENJA 2.1. Tipovi obele ja 2.2. Principi statisti kog upravljanja kvalitetom 2.2.1. Uzorkovanje 2.2.2. Razlaganje podataka 2.2.3. Rasipanje podataka 3. OSNOVNI ALATI KVALITETA (Q7) 3.1. Dijagram toka procesa (Algoritam) 3.2. Lista za prikupljanje podataka 3.3. Histogram 3.4. Pareto dijagram 3.5. I ikava dijagram 3.6. Korelacioni dijagram 3.7. Kontrolne karte 4. NOVI ALATI KVALITETA 4.1. PDCA ciklus 4.2. QFD metoda 4.3. FMEA metoda 4.4. Brainstorming 4.5. Dijagram afiniteta (dijagram sli nosti)

...49 ...51 ...53 ...55 ...55 ...58 ...61 ...62 ...63 ...64 ...65 ...66 ...67 ...67 ...73 ...73 ...76 ...79 ...79 ...79 ...80 ...82 ...82 ...82 ...83 ...83 ...84 ...85 ...85 ...86 ...87 ...88 ...89 ...91 ...92 ...94 ...95 ...96 ...97 ...99 ...100

4.6. Relacioni dijagram (dijagram me usobnih veza) 4.7. Dijagram stabla 4.8. Dijagram matrica 4.9. HACCP metoda 4.10. Ostali alati 5. KAKO DO STALNOG UNAPRE ENJA

...102 ...103 ...103 ...104 ...107 ...108

GLAVA 5 - MENAD MENT TEHNIKE KOJE UTI U NA KVALITET...111 1. MENADMENT TEHNIKE I SAVREMENO POSLOVANJE 1.1. Preduze e i potrebe za promenama 1.2. Razvoj novih menad ment tehnika i upravljanje kvalitetom 2. MERENJE ZADOVOLJSTVA KORISNIKA 2.1. Preduze e i tr i te 2.2. Uloga zadovoljstva korisnika u upravljanju organizacijom 2.3. Model unapre enja zadovoljstva korisnika 3. REINENJERING 3.1. Osnovne dimenzije rein enjeringa 3.2. Faze procesa rein enjeringa 3.3. Rein enjering i unapre enje kvaliteta 4. BEN MARKING 4.1. Pojmovno odre enje 4.2. Uloga ben markinga PRILOG 1 Veza izme u ISO 9001:2000 i ISO 9001:1994 PRILOG 2 Pojmovi i definicije QMS PRILOG 3 Procedura: UPRAVLJANJE PROJEKTIMA PRILOG 4 Dijagram toka: PROCES PROJEKTOVANJA PRILOG 5 Primer primene kontrolnih karata PRILOG 6 Primena QFD metode (Product Planning Matrix) PRILOG 7 Primena FMEA metode POJMOVNIK LITERATURA ...111 ...111 ...115 ...116 ...116 ...120 ...121 ...122 ...122 ...123 ...126 ...128 ...128 ...129 ...133 ...135 ...138 ...153 ...159 ...163 ...164 ...167 ...174

... Serija standarda ISO 9000:2000

Nova verzija standarda iz 2000. godine zasniva se na 4 megaprocesa u okviru kojih se defini e sistem upravljanja kvalitetom. Ti megaprocesi su slede i: Odgovornost rukovodstva, Upravljanje resursima, Realizacija proizvoda, Merenje, analiza i unapre enje, (3, str, 8).

Prikaz procesnog modela sistema upravljanja kvalitetom u skladu sa standardom ISO 9001:2000 je dat na slici 2.1. Slika 2.1: Model sistema menad menta kvalitetom zasnovanog na procesima1

Izvor: Jugoslovenski standard JUS ISO 9001:2001 Sistemi menadmenta kvalitetom, SZS, Beograd, 2001., str. 8.

Rukovodstvo je odgovorno za sve aktivnosti u organizaciji u vezi sa unapre ivanjem kvaliteta poslovanja, pri emu zahtevi korisnika predstavljaju polaznu ta ku u delovanju rukovodstva. Rukovodstvo mora da obezbedi sve potrebne resurse da bi se to postiglo ljude, opremu, informacije, infrastrukturu. Da bi se izvr ila realizacija proizvoda, potrebno je upravljati svim procesima koji stvaraju proizvod ili uslugu. U cilju stalnog unapre ivanja kvaliteta poslovanja potrebno je vr iti merenje, analizu i unapre ivanje procesa, proizvoda ili usluge. Posebna pa nja mora da se posveti merenju zadovoljstva korisnika. Nova verzija standarda podr ana je sa 8 menadment principa. Princip upravljanja kvalitetom je obuhvatno i fundamentalno pravilo za vo enje i funkcionisanje organizacije, dugoro no usmerene ka stalnom unapre enju performansi sa fokusiranjem na kupca i zadovoljenjem potreba svih ostalih interesnih strana (4, str. 6). Menad ment principi su slede i: 1. Organizacija okrenuta kupcu Organizacije zavise od svojih korisnika i one treba da razumeju aktuelne i budu e potrebe korisnika, treba da ispune zahteve korisnika i da nastoje da pru e i vi e od onoga to korisnici o ekuju od organizacije; Liderstvo Lideri uspostavljaju jedinstvo ciljeva i vo enje organizacije. Oni treba da stvaraju i odr avaju interno okru enje u kojem osoblje mo e u potpunosti da u estvuje u ostvarivanju ciljeva organizacije; Uklju enost ljudi Osoblje na svim nivoima ini su tiniski deo jedne organizacije i njihovim punim uklju ivanjem omogu ava se da se iskoriste njihove sposobnosti za ostvarivanje dobrobiti organizacije; Procesni pristup eljeni rezultat se mo e efikasnije ostvariti ako se menad ment odgovaraju im aktivnostima i resursima ostvaruje kao proces; Sistemski pristup Identifikovanje i razumevanje nekog sistema me usobno povezanih procesa i menad menta tim sistemom doprinose efektivnosti i efikasnosti organizacije u ostvarivanju njenih ciljeva; Stalno unapre enje Stalno pobolj avanje ukupnih performansi organizacije treba da predstavlja njen stalni cilj; injeni ni pristup odlu ivanju - Efektivne odluke se zasnivaju na analizi podataka i informacija; Obostrano koristan odnos sa snabdeva ima - Organizacija i njeni isporu ioci su nezavisni, pa uzajamno korisni odnosi pove avaju sposobnost i jednih i drugih na ostvarivanju vrednosti. ISO 9000:2000 Sistem menadmenta kvalitetom Osnove i re nik,

2.

3.

4.

5.

6. 7. 8.

Me unarodni standardi ISO 9000:2000 imaju slede u strukturu: 1.

2. 3.

ISO 9001:2000 Sistem menadmenta kvalitetom Zahtevi i ISO 9004:2000 Sistem menadmenta kvalitetom Uputstvo za unapre enje.

Revizija standarda iz 2000. godine imala je za cilj unapre ivanje metodologije sistema upravljanja kvalitetom. U pitanju je procesni model (jedan model, za razliku od tri modela iz 1994.), kod koga postoji logi an sled zahteva standarda. Uvr teni su zahtevi za stalno unapre ivanje kvaliteta i insistira se na permanentnom merenju zadovoljstva korisnika, to stvara dobru osnovu za dalji razvoj koncepta kvaliteta u organizaciji koja primenjuje standard ISO 9000:2001. U standardu je izvr eno unapre ivanje terminologije termini su usagla eni sa upravlja kim konceptom a standard je kompatibilan sa me unarodnom serijom standarda ISO 14000 Upravljanje za titom ivotne sredine. Zahtevi definisani u standardu ISO 9000:2000 su slede i: 1. 2. 3. 4. Predmet i podru je primene Normativne reference Termini i definicije Sistem menadmenta kvalitetom

4.1. Op ti zahtevi 4.2. Zahtevi koji se odnose na dokumentaciju 5. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. 6. 6.1 6.2 6.3 6.4 7. 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 Odgovornost rukovodstva Obaveze i delovanje rukovodstva Usredsre enost na korisnika Politika kvaliteta Planiranje Odgovornosti, ovla enja i komunikacija Preispitivanje od strane rukovodstva Menadment resursima Obezbe ivanje resursa Ljudski resursi Infrastruktura Radna sredina Realizacija proizvoda Planiranje realizacije proizvoda Procesi koji se odnose na korisnika Projektovanje i razvoj Nabavka Proizvodnja i servisiranje

7.6 8. 8.1. 8.2. 8.3. 8.4. 8.5.

Upravljanje ure ajima za pra enje i merenje Merenje, analiza i pobolj anje Op te odredbe Pra enje i merenje Upravljanje neusagla enim proizvodom Analiza podataka Pobolj avanje. Primenljiv je na sva podru ja poslovanja proizvodnju i uslu ne delatnosti, Jednostavnost u implementaciji, Razumljivost termina, Procesni pristup, Insistiranje na kontinualnom unapre ivanju kvaliteta poslovanja u funkciji zadovoljenja zahteva korisnika, Konzistentnost dva standarda ISO 9000 i ISO 14000. Kontinuitet u pove anju broja ISO 9000 sertifikata u svetu2

Osnovne prednosti nove verzije standarda su slede e:

Prema podacima istra ivanja u vezi sa sertifikacijom organizacija u svetu prema zahtevima me unarodnih standarda ISO 9000, koje je realizovala Me unarodna organizacija za standardizaciju, u 2002. godini 561740 organizacija su uvele standard ISO 9000. Ova cifra predstavlja pove anje od 10,2% u odnosu na 2001. godinu. Zemlje koje su zabele ile najve i rast broja ISO 9000 sertifikata u svetu su Kina, Italija, panija, Japan, e ka, Indija, SAD, vajcarska. Od ukupnog broja ISO 9000 sertifikata u svetu, 167210 organizacija su sertifikovane po novom standardu ISO 9001:2000.

... Pojmovno odre enje koncepta TQM

Evropska fondacija za upravljanje kvalitetom EFQM odre uje TQM kao metod menad menta u kompaniji za ostvarivanje poslovne izvrsnosti, zasnovan na fokusu na kupca, partnerstvu sa dobavlja ima, razvoju i uklju ivanju zaposlenih (6, str. 4). Ovaj koncept pretpostavlja slede e osnovne elemente: 1. 2.
2

Zadovoljenje potreba potro a a; Permanentno unapre ivanje kvaliteta poslovanja;

Izvor: The ISO Survey shows continued growth of ISO 9000 and ISO 14001 certifications, ISO, www.iso.org.

3. 4.

Bezbednost zaposlenih i za titu ivotne sredine i Obrazovanje zaposlenih i kreiranje korporativne kulture, (7, str. 41).

TQM jeste vi edimenzionalan i dinami an model upravljanja kvalitetom, koji uzima u obzir sve parametre upravljanja poslovanjem, akcentiraju i odgovornost svakog pojedinca u poslovanju, posebno za pove anje produktivnosti kao imperativa savremenog tr i ta. Uklju ivanje svih zaposlenih u proces permanentnog unapre ivanja kvaliteta poslovanja zna i i posve ivanje pa nje kulturolo kim aspektima. Devedesete godine dvadesetog veka su donele sa sobom neophodnost zadovoljenja op te dru tvenih interesa dakle pored potro a a i vlasnika kapitala, preduze e u savremenom poslovanju mora da zadovolji iri spektar interesa koji vladaju u njegovom dru tvenom okruenju. Prikaz strukture koncepta odgovornosti organizacije u odnosu na zahteve interesnih grupa dat je u tabeli 3.1. Tabela 3.1: Struktura koncepta TQM3 AKTERI

ZAHTEVI
Integritet pojedinca Za tita ivotne sredine Bezbednost svih u dru tvu Poslovanje u skladu sa propisima Zadovoljenje potreba Ispunjenje zahteva Ispunjenje specifikacije Prevazila enje o ekivanja kupaca Fer odnosi Finansijski rezultat Rast Finansijski rezultat Pove anje vrednosti preduze a Rast i razvoj

MENAD MENT TEHNIKE Dru tveni marketing Za tita ivotne sredine (ISO 14000) Upravljanje marketingom Upravljanje kvalitetom (ISO 9000) Marketing usmeren ka izgradnji partnerskih odnosa (relationship marketing) Strate ki menad ment Finansijski menad ment

Dru tvo

Potro a i

Partneri

Akcionari

Glavna razlika izme u koncepta TQM-a i klasi nih metoda upravljanja ogleda se u injenici to se klasi ni metod zasniva na pristupu planiranjeorganizovanje-kontrola, dok TQM pored pomenutih aktivnosti zahteva i pristup koji insistira na stalnom unapre enju, uz u e e svih zaposlenih. TQM zahteva zna ajne promene u organizacionoj strukturi, poslovnoj
3

Izvor: James, P., Total Quality Management, Prentice Hall Europe, Hertfordshire, 1996., str. 220

kulturi, poslovnoj politici i procedurama preduze a. Cilj primene koncepta TQM jeste unapre enje kvaliteta ivota. Krajnji cilj jeste postizanje poslovne izvrsnosti organizacije i dostizanje svetske klase proizvoda i usluga, to u uslovima globalizacije poslovanja stvara preduslove za dugoro ni rast i razvoj organizacije po osnovu zadovoljenja svih segmenata dru tva. Koncept TQM posebno fokusira zaposlene ovek je najva niji resurs poslovanja. Svaki pojedinac treba da postane odgovoran za svoj doprinos organizaciji i unapre ivanju kvaliteta poslovanja. Doprinos svakog pojedinca se ogleda po osnovu unapre ivanja produktivnosti znanja i rada. Zadatak menadmenta4 Danas se mnogo pri a o "polaganju prava" i "ovla enjima". Cilj bi trebalo da nam bude da ljude u inimo odgovornijim. Ono to treba da pitamo nije "Kakva prava bi trebalo da ti pripadaju?", ve "Za ta treba da si odgovoran?". Zadatak menad menta u organizaciji zasnovanoj na znanju nije da od svakog u ini efa. Zadatak je da se od svakog stvori onaj ko doprinosi. TQM i potreba za unapre enjem znanja Glavni vektor koji kreira i uobli ava sve promene koje se de avaju u savremenom svetu je tehnolo ki napredak, koji je nastao kao rezultat eksplozije i pove anja znanja. Svet je zakora io od industrijskog ka informati kom dobu, ija je su tina u komuniciranju. Bez obzira kojim terminom autori odre uju sada nju etapu razvoja ljudskog dru tva, postoji nekoliko glavnih karakteristika koje odre uju njen okvir: informacija postaje strate ki resurs poslovanja, privreda egzistira i razvija se na stvaranju i raspodeli informacija, dru tvo se globalizuje, radi se o dru tvu organizacija, dolazi do tehnolo ke objedinjenosti celokupnog dru tva.

Polaze i od pretpostavke da je informacija sublimirano znanje u kretanju, osnovni stub novog dru tva predstavlja znanje. U savremenom dru tvu znanje jeste strate ki izvor mo i i bogatstva, a osnovna dru tvena grupacija su prema Drakeru korisnici znanja, odnosno osobe koje su sposobne da stave znanje u funkciju obavljanja poslovne aktivnosti i naziva ih "radnicima znanja" (9, str.12).

Izvor: Drucker, P., Postkapitalisti ko dru tvo, PS Grme , Beograd, 1995., str. 112, (9).

U informacionom dru tvu znanje postaje osnovni resurs privre ivanja, koji omogu ava da ostala tri resursa, radna snaga, kapital i prirodni resursi budu produktivni. To konkretno zna i, da u savremenoj privredi nije mogu e ostvariti zna ajnije poslovne uspehe (pogotovu u me unarodnim razmerama) kroz proizvodnju i distribuciju dobara i roba, ili upravljanjem novcem, ve isklju ivo posedovanjem informacija i pove anjem produktivnosti znanja. Jo je krajem pedesetih prime eno da jednu polovinu ukupnih tro kova funkcionisanja privrede SAD predstavljaju tro kovi informacija (10, str. 56). U poslednjih 30 godina 1/3 svih kapitalnih investicija u razvijenim zemljama ulo ena je u opremu za obradu podataka i informacija. Dru tvo znanja zahteva obrazovanje pojedinaca, koji su odgovorni i koji svojim znanjem doprinose razvoju dru tva. Generalno posmatrano, novonastali okviri ljudskog dru tva zahtevaju takve ljude koji moraju da predstavljaju uspe nu sintezu znanja, ve tine i stava. Ovakav trodimenzionalni prilaz uslovljen je prevashodno na inom savremenog poslovanja. Pojedinac mora da zadovoljava iri spektar osobina da bi mogao uspe no da odgovori postavljenom zadatku koji name e savremena organizacija. Ovi zahtevi posebno dobijaju na zna aju kod obavljanja onih aktivnosti koje su skop ane sa poslovnim komuniciranjem. Zaposleni pojedinac ne mo e vi e da funkcioni e kao nezavisna jedinka u okviru definisanog radnog zadatka. Kako u savremenom svetu institucija organizacije zauzima sve zna ajnije mesto u svim oblastima ljudskog ivljenja, a pogotovu u oblasti poslovanja, neophodno je da zaposleni poseduju, ili tokom vremena izgrade smisao za timski rad. Novi model upravljanja u uslovima potpune informacione orijentisanosti organizacije, zahteva:

multidisciplinarnost u obrazovanju (neophodno je posti i spoj znanja iz razli itih oblasti, na primer: tehni ko-tehnolo kih znanja, znanja iz oblasti ekonomije, ekologije, sociologije i psihologije, itd), kreativnost u razmi ljanju, inventivnost u radu, fleksibilnost u pona anju, inovativnost u upravljanju, ofanzivnost u nastupu. zadovoljenje kupaca kao osnovni princip poslovnog procesa, proces kontinualnih unapre enja i dugoro ni rast preduze a, (11, str. 321).

TQM koncept se zasniva na znanju i obuhvata:

Savremeni koncept upravljanja fokusira oveka - ovek je najva niji resurs poslovanja. Ljudi su bazi ni potencijal preduze a. Zaposleni moraju biti polazna i krajnja ta ka u unapre ivanju kvaliteta poslovanja preduze a. Pove anje produktivnosti se, kao imperativ moderne ekonomije, posti e samo uz iskori enje sposobnosti svih ljudi i njihovu motivaciju, u atmosferi me usobnog razumevanja i poverenja izme u rukovodioca i zaposlenih. Poslodavci, zaposleni i dr ava tako e moraju posti i razumevanje. Pobolj anje produktivnosti jeste li ni odnos svakog pojedinca prema budu nosti. Upravljanje ljudima5 Umesto da se o ljudima sudi, da se oni rangiraju, da se razvrstavaju (istaknuti, odli ni i tako na ni e, sve do onih koji ne zadovoljavaju), cilj je da se ljudima pomogne u optimizaciji sistema tako da svi budu na dobitku.

... I ikava dijagram

I ikava dijagram se jo naziva i dijagram uzrokca-posledice ili dijagram riblja kost (zbog asocijacije na riblji skelet). On na veoma jednostavan na in daje grafi ki prikaz uzroka i posledice. Dijagram je dobio naziv po japanskom prakti aru i teoreti aru u oblasti kvaliteta, Kaoru I ikavi, jednom od 7 gurua kvaliteta, koji ga je razvio tokom pedesetih godina pro log veka u Japanu. Naime, na radnim sastancima u vezi sa radom na kvalitetu, ukazala se potreba za kreiranjem metoda koji bi na jednostavan, sistemati an i uo ljiv na in stvorio preduslove za analizu problema, tako da se otkriju stvarni uzroci nastalog problema. Ovaj alat kvaliteta se upotrebljava za analizu svih mogu ih uzroka koji uti u na neku pojavu (gre ku, aktivnost, proces). Postupak izrade dijagrama se sastoji iz slede ih koraka: 1. 2. Definisanje pojave (problema u procesu, posledice); Izbor op tih kategorija mogu ih uzroka. Uobi ajeno se koriste standardni tipovi dijagrama uzroka i posledica 4M - 5M - 6M. Ovde su op te kategorije obi no:
Machinery Manpower Method Material Oprema Radna snaga Metod Materijal

Izvor: Deming, E., Nova ekonomska nauka, PS Grme , Beograd, 1996., str. 110. (12).

Maintenance Milieu = Environment Policies Procedures People Plant

Odr avanje Okolina (Okru enje preduze a) Poslovna politika Postupci Ljudi Poslovni prostor

U neproizvodnim delatnostima ponekad je prikladniji 4P dijagram:

3.

4.

5.

Izbor kategorija vr i se u skladu sa problemom (posledicom) koji se analizira, odnosno koriste se one op te kategorije koje su bitne ili se smi ljaju neke druge, specifi ne, nove kategorije; Konstruisanje dijagrama definisanjem posledice u pravougaoniku na po etku ki me ("glava ribe") i postavljanjem op tih kategorija mogu ih uzroka u pravougaonike na krajevima velikih kostiju; Utvr ivanje pojedina nih uzroka i njihovo upisivanje u kategorije. Dobro razvijen dijagram nema grane sa manje od dva nivoa, a ve ina ima tri ili vi e nivoa. Odabir malog broja (3 do 5) uzroka najni eg nivoa koji naizgled imaju najve i uticaj na posledicu i pokretanje daljih aktivnosti kao to su prikupljanje podataka, kontrolisanje itd.

Prikaz razvijenog I ikava dijagrama dat je na slici 4.5. Slika 4.5: Iikava dijagram za variranje dimenzija
RADNICI
Zamor Zdravlje Bolest Pa nja Deo Obrazovanje Kontrola Ume e Metod Iskustvo Obu enost Pribor Komponente Kvalitet rezervnih delova Kvalitet materijala Definisan/ nedefinisan postupak O te enja Ure aji i alati Istro enost Dimenzije Skladi tenje Oblik
Kalup Ugao

MA INE
Neuravnote enost Koncentracija Duh Stabilnost Operacija

Deformacija Pomo ni ure aji i alati

Istro enost

VARIJACIJA DIMENZIJA
Postupak Stezanje Monta a Redosled

Izrada Brzina

Pode avanje materijala Pozicija

ODRAVANJE

MATERIJAL

METOD

I ikava dijagram predstavlja alat kvaliteta koji usmerava korektivne akcije i predstavlja dobru osnovu za edukativno delovanje i unapre ivanje kvaliteta. Jednom konstruisan, dijagram mo e postati " ivi alat" ako se dalje usavr ava uno enjem pojedinosti ste enih novim saznanjima i iskustvima. Dijagram obi no konstrui u grupe ili timovi, ali mo e ga izraditi i pojedinac koji ima dovoljno znanja i iskustva o procesu.

... BEN MARKING Pojmovno odre enje

Ben marking predstavlja tehniku ocene konkurentske sposobnosti preduze a. Radi se o kontinuiranom procesu merenja proizvoda i usluga i poslovne prakse u odnosu na najzna ajnije konkurente, ili one konkurente koji su za preduze e interesantni. Cilj ben markinga jeste smanjivanje gre aka, sni avanje tro kova i pove anje zadovoljstva potro a a, to uti e na pove anje profita i zauzimanje to stabilnije tr i ne pozicije. Drugim re ima, ben marking se usredsre uje na neprekidno pobolj anje poslovanja, uz posmatranje okru enja i orijentaciju na prave probleme. Glavni zadatak ben markinga jeste u enje na osnovu tu ih pozitivnih iskustava i prevo enje tih iskustava u prihvatljive i ostvarljive standarde "benchmarks", koji mogu da se upotrebe za merenje uspe nosti poslovanja, kao i za odre ivanje napora koje je potrebno ulo iti da bi se razlike u performansama prevazi le. Koreni ben markinga mogu se prepoznati jo sredinom pedesetih godina, kada je japanska vlada poslala svoje eksperte u SAD da bi nau ili kako se uspe no vode firme. U periodu 1952-1984. Japanci su ugovorili/kupili vi e od 42.000 tehnologija i know-how-a sa Zapada, koje su modifikovali, unapredili i razvili. Rezultat ovog postupka jeste da je Japan danas druga ekonomska velesila u svetu. Glavni pokreta i ben markinga su: Globalna konkurencija - sve vode e komapnije u svetu shvataju da moraju da dostignu, unaprede i prevazi u poslovnu praksu svojih konkurenata, kao preduslov tr i nog opstanka. Pove ano interesovanje za dobijanje nagrada za kvalitet - u svetu postaje sve zna ajnije dobijanje neke od nagrada za kvalitet, kao to su Deming Prize (Japan), Malcolm Baldrige National Quality Award (SAD) i European Quality Award (Evropa). Ove nagrade se dodeljuju

najboljim kompanijama. S druge strane, kompanije koje ele da konkuri u, moraju da podnesu dokaz da vr e analizu konkurencije i izvr enu ben marking studiju. Prodor ka pobolj anju - kompanije moraju da ostvare velika pobolj anja da bi se odr ala u trci sa konkurencijom. Koncept TQM-a je uticao na posmatranje i ispravljanje lo ih performansi, ali kroz kontinualno posmatranje drugih. Na taj na in koncept TQM, koji ima prevashodno unutra nju dimenziju, dobija i spoljnu komponentu posmatranje konkurencije. O sebi i protivniku6

Onaj ko poznaje svog neprijatelja i sebe, ne e biti ugro en ni u hiljadu bitaka. Onaj ko ne poznaje svog neprijatelja, a poznaje sebe, ima e podjednake anse za pobedu i poraz. Onaj ko ne poznaje svog neprijatelja ni samog sebe, bi e pora en u svakoj bici. U osnovi postoje etiri tipa ben markinga (12, str.31): Interni - porede se delovi u okviru jednog preduze a; Konkurentski - preduze e se poredi sa konkurentima u funkciji dobijanja slike kako posluju ostali; Funkcionalni - preduze e poredi neku od svojih funkcija sa funkcijama nekonkurentskog preduze a; Generi ki - pore enje na nivou razli itih industrija.

Uloga ben markinga

Uloga ben markinga nalazi se u kontekstu kontinuirane provere sopstvenih sposobnosti, konkurentske pozicije i permanentnog implementiranja pobolj anja. Najjednostavnije posmatrano, ben marking predstavlja posmatranje poslovanja preduze a koja predstavljaju lidere u odre enim oblastima i u enje na osnovu njihovih iskustava kako da napreduju u poslovanju i zauzmu to bolju tr i nu poziciju. Kada je u pitanju nastup na me unarodnom tr i tu, potrebno je da se tehnika primeni na analiziranje onog preduze a koje se javlja kao svetski lider, a ne najboljeg u industriji. Time e se do i do podataka koji su relevantniji, jer odslikavaju najbolje preduze e me u najboljima.

Izvor: Sun Tzu, Ume e ratovanja, Global Book, Novi Sad, 1996., str. 32.

Na osnovu primene ben markinga, preduze e mo e da dobije odgovor gde se nalazi u odnosu na konkurenciju. Dalje, zna aj ben markinga se ogleda u slede em: zahteva kontinualna pobolj anja, stimulira efikasnost i efektivnost poslovnog procesa, ukazuje na neophodne eksterne perspektive, fokusira pa nju na najbitnije probleme u organizaciji, (12, str. 19).

O ulozi i zna aju koncepta ben markinga za unapre ivanje kvaliteta poslovanja i ostvarivanje to ve ih razvojnih mogu nosti svakako govori i primer jedne od vode ih svetskih korporacija iz oblasti elektronske industrije, Rank Xerox-u, koja je otpo ela primenu ben markinga jo 1979. Rukovodstvo pomenute komapnije je poredilo odre ene performanse svog poslovanja sa najuspe nijim svetskim firmama, bez obzira na granu industrije kojoj pripadaju, uzimaju i za osnovni kriterijum pore enja jedino liderstvo po pojedina nim performansama koje su se komparativno analizirale (proizvodnja, kvalitet, odnos sa potro a ima, marketing, istra ivanje i razvoj, itd). Rezultati analize su poslu ili kao osnov za unapre ivanje kvaliteta poslovanja firme, tako da je Rank Xerox postao osvaja sva tri priznanja za kvalitet (japanska, ameri ka i evropska nagrada za kvalitet). Danas se poslovanje Rank Xerox uzima kao osnov za utvr ivanje nagrade poslovna izvrsnost (Business Excellency). Prema istra ivanju koje je sprovedeno od strane International Benchmarking Clearinghouse u toku 1991. godine (12, str. 10), preko 75% ameri kih komapnija pove ava svoje ulaganje za ben marking analize, a 79% smatra da je ben marking jedan od preduslova opstanka. Tako e se smatra da je preko 50% kompanija uradilo studiju o ben markingu. Prema istra ivanju koje je sprovedeno u Evropi 1994., definisana su etiri glavna razloga za kori enje ben markinga: odre ivanje performansi konkurenata (Holandija 90%, Britanija 95%, Francuska 90%), realizacija unapre enja performansi (Holandija 80%, Britanija 85%, Francuska 90%), u okviru TQM programa (Holandija 70%, Britanija 70%, Francuska 60%), u funkciji re avanja specifi nih poslovnih problema (Holandija 60%, Britanija 40%, Francuska 55%).

Sam postupak primene tehnike ben markinga u organizaciji u zna ajnoj meri se podudara sa demingovim ciklusom stalnog unapre ivanja poslovanja PDCA ciklus. Naime, PDCA ciklus podrazumeva da se kod svake aktivnosti u organizaciji i u svakom procesu primenjuju 4 koraka: planiranje, izvo enje, provera i kontrola, (13, str. 47).

U fazi planiranja potrebno je definisati resurse neophodne za sprovo enje ben markinga, ciljeve koji se ele posti i, kao i na in njihovog ostvarivanja. Ciljevi treba da budu realno postavljeni, a realizacija definisana u koracima koji su prakti no izvodljivi. Najzna ajnija pitanja na koje treba odgovoriti u ovoj fazi su: koji se proizvodi porede, koji procesi se porede, koje funkcije se porede, kakav e biti na in prikupljanja i obrade informacija, kako odabrati druge organizacije za pore enje, itd. Izvo enje podrazumeva organizovanje ben markinga terensko prikupljanje podataka, poseta drugim organizacijama, itd. U fazi provere je potrebno izvr iti sistematizaciju saznanja i njihovu primenu u obliku odre enih uputstava koja e se primenjivati, kao i njihovo merenje i usagla avanje. Glavno pitanje na koje treba dati odgovor u ovoj fazi jeste: ta smo nau ili? Delovanje podrazumeva primenu novih poslovnih postupaka u skladu sa procesom tr i nog vrednovanja kvaliteta poslovanja i njihovo kontinualno unapre ivanje. Novonastalo znanje je potrebno usvojiti, a ukoliko se ne usvoji, potrebno je ponoviti krug. Prema shvatanju Lamota (14, str. 31), uspeh u me unarodnom poslovanju zavisi od slede ih faktora: uspeha u izboru tr i nih mogu nosti, uspeha u ovladavanju klju nim znanjima, uspehu u savla ivanju barijera, uspeha u anga ovanju resursa firme na globalnom planu, uspehu u izboru kupaca koji ine kvalitetnu tra nju, uspe nosti u stvaranju vrednosti na tr i tu, uspe nosti u kori enju informacija, uspe nosti u pozicioniranju ukupne imovine firme, uspeha u razumevanju nacionalnih razlika, uspeha u globalizaciji firme njenih proizvoda i usluga i tr i ta.