P. 1
01 Upravljanje kvalitetom

01 Upravljanje kvalitetom

|Views: 136|Likes:
Published by Nataša Vavra

More info:

Published by: Nataša Vavra on May 04, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

08/05/2013

pdf

text

original

Univerzitet u Novom Sadu TEHNIČ KI FAKULTET “MIHAJLO PUPIN” ZRENJANIN

dr Dejan Đorđ ević mr Dragan Ć oć kalo

UPRAVLJANJE KVALITETOM

BIBLIOTEKA UDŽ BENICI

74
2003/2004

Zrenjanin, 2004. g.

dr Milivoj Klarin.8) Đ ORĐ EVIĆ. . 24 cm. 74) Tiraž 300. Đ ure Đ aković a bb Za izdavač a: prof. Maš inski fakultet Beograd prof. Dejan Upravljanje kvalitetom / Dejan Đ orđ ević . Tehnič ki fakultet “ Mihajlo Pupin” Zrenjanin Izdavač : Tehnič ki fakultet “ Mihajlo Pupin”.562(075. 2004 (Ruski Krstur: Ruske slovo).SR-ID 194634247 Š tampa: Š tamparija “ RUSKE SLOVO”. 179 str. ISBN 86-7672-014-2 1.UPRAVLJANJE KVALITETOM Autori: dr Dejan Đ orđ ević mr Dragan Ćoć kalo Recenzenti: prof. 23000 Zrenjanin. prikazi. Novi Sad 658. Dragan a) Upravljanje kvalitetom COBISS. – (Biblioteka Udž benici / Tehnič ki fakultet “ Mihajlo Pupin”. – Bibliografija.Zrenjanin: Tehnič ki fakultet “ Mihajlo Pupin”. Ruski Krstur . – VII. dr Zvonko Sajfert. Dragan Ćoć kalo. Ćoć kalo.: graf. dr Velimir Sotirović Priprema za š tampu: mr Dragan Ćoć kalo Korektor: Ljubomir Đ urin ISBN 86-7672-014-2 Tiraž: 300 primeraka Odlukom Nauč no-nastavnog već a Fakulteta ova publikacija se š tampa kao udž benik CIP – Katalogizacija u publikaciji Biblioteka Matice srpske.

5 . OSNOVE KONCEPTA TQM .....15 ...36 . Uloga menadž menta u upravljanju kvalitetom GLAVA 2 .27 .49 . Promene u poslovnom okruž enju 1.20 ..27 ... Uticaj tehnološ kog razvoja na poslovanje 1.13 . KVALITET KAO GLOBALNI FENOMEN 5.22 ..1.5.. Međ unarodna organizacija za standardizaciju 3.18 .3... Proces uvođ enja sistema menadž menta kvalitetom 2....11 .33 . za trž iš nu poziciju preduzeć a i njegovu stabilnost 5...39 ..3.TQM KONCEPT 1...38 .49 ..16 .11 ..SADRŽ AJ GLAVA 1 .12 . Dokumentacija sistema menadž menta kvalitetom 2. USLOVI SAVREMENOG POSLOVANJA 1.1.33 . EVOLUCIJA KONCEPTA UPRAVLJANJA KVALITETOM 3..9 ..1.. Serija standarda ISO 9000:1994 1...1... OPŠ TE KARAKTERISTIKE SISTEMA MENADŽMENTA KVALITETOM (QMS) 2....1 . Razvoj međ unarodnih standarda ISO 9000 1.2.30 . Znač aj kvalit.2.28 ..2...1 1.3 .1 . Međ unarodna elektrotehnič ka komisija 4. Proces globalizacije trž iš ta 2. Troš kovi kvaliteta 2.2....18 .3.4. KVALITET I UPRAVLJANJE PREDUZEĆEM 5. STANDARDIZACIJA 3.44 .1.. Povezanost poslovnih funkcija 5....MEĐUNARODNI STANDARDI ISO 9000 1....3.4.... Prednosti od uvedenog sistema upravljanja kvalitetom GLAVA 3 ...27 . Serija standarda ISO 9000:2000 2..2. Provere uvedenog sistema menadž menta kvalitetom 2... SERIJA MEĐ UNARODNIH STANDARDA ISO 9000 1.NASTANAK I EVOLUCIJA KONCEPTA UPRAVLJANJA KVALITETOM .3.... Ekonomski aspekti standardizacije 3. Opš te odrednice 3..

79 ... Kontrolne karte 4.4.73 . PRINCIPI PRIMENE KONCEPTA KONTIN..85 ..65 .67 ..1. OSNOVNI ALATI KVALITETA (Q7) 3...95 ... Uzorkovanje 2.85 .....64 ...2.6.83 ..3.1...53 .. PDCA ciklus 4. Nastanak različ itih modela TQM 3.. Američ ki model TQM 3. Nastanak i razvoj koncepta 1. Figenbaum 2...3.1.3..2.58 .89 ..4.2...94 ....97 .. KONTINUALNO UNAPREĐ ENJE 1.83 ..2... Pojmovno određ enje koncepta 1...80 .... Deming 2.66 .62 . QFD metoda 4... Potreba za kontinualnim unapređ enjem kvaliteta 1..... Juran 2.3.61 .67 . Taguč i 3... Evropski model TQM GLAVA 4 – ALATI KVALITETA 1.91 .51 . Principi statistič kog upravljanja kvalitetom 2.1.63 .. Korelacioni dijagram 3.5.92 .5. Lista za prikupljanje podataka 3.5. Dijagram afiniteta (dijagram slič nosti) ... MODELI TQM 3..96 ... Histogram 3.....76 . Iš ikava 2..82 .100 . Dijagram toka procesa (Algoritam) 3.1. Razlaganje podataka 2.49 .3..84 .55 . NOVI ALATI KVALITETA 4. Pareto dijagram 3....2... Krozbi 2.87 ... GURUI KVALITETA 2.1. Najznač ajniji autori iz oblasti upravljanja kvalitetom 2....82 .82 .2.2... Garvin 2..55 .4..2. Iš ikava dijagram 3...1. Japanski model TQM 3.7. Tipovi obelež ja 2. Proces stalnog unapređ enja 2.3.2.99 .. UNAPREĐ ENJA 2.6...2. TQM i potreba za unapređ enjem znanja 2.79 .2.7.. Rasipanje podataka 3. FMEA metoda 4.88 .86 .4.73 .1...79 ..8.1.. Brainstorming 4.

MENADŽ MENT TEHNIKE KOJE UTIČ U NA KVALITET.107 ...103 ..104 ....121 .126 ..159 . MERENJE ZADOVOLJSTVA KORISNIKA 2. MENADŽMENT TEHNIKE I SAVREMENO POSLOVANJE 1.153 ...2.133 .3.1.129 .... REINŽENJERING 3.....1. Dijagram matrica 4. BENČ MARKING 4..174 .128 ..167 ..122 .116 ....... Model unapređ enja zadovoljstva korisnika 3.2.163 .2.1.103 .102 .138 .123 ......9.. Relacioni dijagram (dijagram međ usobnih veza) 4....4. Preduzeć e i trž iš te 2..135 .. Uloga zadovoljstva korisnika u upravljanju organizacijom 2.. HACCP metoda 4.. Faze procesa reinž enjeringa 3.... Ostali alati 5.6. Razvoj novih menadž ment tehnika i upravljanje kvalitetom 2..108 GLAVA 5 .. Reinž enjering i unapređ enje kvaliteta 4.. Pojmovno određ enje 4. Dijagram stabla 4..111 ...10.2....128 .. Osnovne dimenzije reinž enjeringa 3.7.122 .. Uloga benč markinga PRILOG 1 – Veza izmeđ u ISO 9001:2000 i ISO 9001:1994 PRILOG 2 – Pojmovi i definicije QMS PRILOG 3 – Procedura: UPRAVLJANJE PROJEKTIMA PRILOG 4 – Dijagram toka: PROCES PROJEKTOVANJA PRILOG 5 – Primer primene kontrolnih karata PRILOG 6 – Primena QFD metode (Product Planning Matrix) PRILOG 7 – Primena FMEA metode POJMOVNIK LITERATURA .111 . KAKO DO STALNOG UNAPREĐ ENJA . Preduzeć e i potrebe za promenama 1.115 ...111 1.3.164 .116 .1..8......120 .

1. Prikaz procesnog modela sistema upravljanja kvalitetom u skladu sa standardom ISO 9001:2000 je dat na slici 2. Merenje. 8). Ti megaprocesi su sledeć i: − − − − Odgovornost rukovodstva. str. analiza i unapređ enje. Beograd.. (3.. str.. SZS. 8.. godine zasniva se na 4 megaprocesa u okviru kojih se definiš e sistem upravljanja kvalitetom. . 2001.1: Model sistema menadž menta kvalitetom zasnovanog na procesima1 1 Izvor: Jugoslovenski standard JUS ISO 9001:2001 Sistemi menadžmenta kvalitetom. Slika 2. Realizacija proizvoda. Upravljanje resursima. Serija standarda ISO 9000:2000 Nova verzija standarda iz 2000.

3. Obostrano koristan odnos sa snabdevač ima . informacije. analizu i unapređ ivanje procesa. Č injenič ni pristup odluč ivanju . U cilju stalnog unapređ ivanja kvaliteta poslovanja potrebno je vrš iti merenje. . ISO 9000:2000 – Sistem menadžmenta kvalitetom – Osnove i reč nik. pri č emu zahtevi korisnika predstavljaju polaznu tač ku u delovanju rukovodstva. Sistemski pristup – Identifikovanje i razumevanje nekog sistema međ usobno povezanih procesa i menadž menta tim sistemom doprinose efektivnosti i efikasnosti organizacije u ostvarivanju njenih ciljeva. Međ unarodni standardi ISO 9000:2000 imaju sledeć u strukturu: 1. infrastrukturu. opremu. 5. 6. Rukovodstvo mora da obezbedi sve potrebne resurse da bi se to postiglo – ljude. 7.Efektivne odluke se zasnivaju na analizi podataka i informacija. proizvoda ili usluge. dugoroč no usmerene ka stalnom unapređ enju performansi sa fokusiranjem na kupca i zadovoljenjem potreba svih ostalih interesnih strana (4. Menadž ment principi su sledeć i: 1. Stalno unapređ enje – Stalno poboljš avanje ukupnih performansi organizacije treba da predstavlja njen stalni cilj. 8. Organizacija okrenuta kupcu – Organizacije zavise od svojih korisnika i one treba da razumeju aktuelne i buduć e potrebe korisnika. Oni treba da stvaraju i održ avaju interno okruž enje u kojem osoblje mož e u potpunosti da uč estvuje u ostvarivanju ciljeva organizacije. pa uzajamno korisni odnosi poveć avaju sposobnost i jednih i drugih na ostvarivanju vrednosti. 4. Da bi se izvrš ila realizacija proizvoda. Uključ enost ljudi – Osoblje na svim nivoima č ini suš tiniski deo jedne organizacije i njihovim punim uključ ivanjem omoguć ava se da se iskoriste njihove sposobnosti za ostvarivanje dobrobiti organizacije. Posebna paž nja mora da se posveti merenju zadovoljstva korisnika. treba da ispune zahteve korisnika i da nastoje da pruž e i viš e od onoga š to korisnici oč ekuju od organizacije. potrebno je upravljati svim procesima koji stvaraju proizvod ili uslugu. 2. Nova verzija standarda podrž ana je sa 8 menadžment principa.Organizacija i njeni isporuč ioci su nezavisni. 6). Procesni pristup – Željeni rezultat se mož e efikasnije ostvariti ako se menadž ment odgovarajuć im aktivnostima i resursima ostvaruje kao proces. Princip upravljanja kvalitetom je obuhvatno i fundamentalno pravilo za vođ enje i funkcionisanje organizacije. str.Rukovodstvo je odgovorno za sve aktivnosti u organizaciji u vezi sa unapređ ivanjem kvaliteta poslovanja. Liderstvo – Lideri uspostavljaju jedinstvo ciljeva i vođ enje organizacije.

6. za razliku od tri modela iz 1994. 5.1 6.2 7. 5. U standardu je izvrš eno unapređ ivanje terminologije – termini su usaglaš eni sa upravljač kim konceptom – a standard je kompatibilan sa međ unarodnom serijom standarda ISO 14000 Upravljanje zaš titom ž ivotne sredine. kod koga postoji logič an sled zahteva standarda. š to stvara dobru osnovu za dalji razvoj koncepta kvaliteta u organizaciji koja primenjuje standard ISO 9000:2001.4.3 6.2.2.1. Zahtevi definisani u standardu ISO 9000:2000 su sledeć i: 1.3 7. Revizija standarda iz 2000.5 Odgovornost rukovodstva Obaveze i delovanje rukovodstva Usredsređ enost na korisnika Politika kvaliteta Planiranje Odgovornosti.5. U pitanju je procesni model (jedan model. godine imala je za cilj unapređ ivanje metodologije sistema upravljanja kvalitetom.6. Zahtevi koji se odnose na dokumentaciju 5. 5.). 2. ISO 9001:2000 – Sistem menadžmenta kvalitetom – Zahtevi i ISO 9004:2000 – Sistem menadžmenta kvalitetom – Uputstvo za unapređ enje. 7. 6. Opš ti zahtevi 4.1. Uvrš teni su zahtevi za stalno unapređ ivanje kvaliteta i insistira se na permanentnom merenju zadovoljstva korisnika. 5. 5.4 7. 5.2. ovlaš ć enja i komunikacija Preispitivanje od strane rukovodstva Menadžment resursima Obezbeđ ivanje resursa Ljudski resursi Infrastruktura Radna sredina Realizacija proizvoda Planiranje realizacije proizvoda Procesi koji se odnose na korisnika Projektovanje i razvoj Nabavka Proizvodnja i servisiranje .2 6. 3. Predmet i područ je primene Normativne reference Termini i definicije Sistem menadžmenta kvalitetom 4. 3. 4.1 7.4 7.3.

u 2002. koje je realizovala Međ unarodna organizacija za standardizaciju. Od ukupnog broja ISO 9000 sertifikata u svetu.7.org. Primenljiv je na sva područ ja poslovanja – proizvodnju i usluž ne delatnosti. partnerstvu sa dobavljač ima. Japan.5. Konzistentnost dva standarda ISO 9000 i ISO 14000. 2. . 8. Izvor: The ISO Survey shows continued growth of ISO 9000 and ISO 14001 certifications. SAD. razvoju i uključ ivanju zaposlenih (6.2. ISO. Zemlje koje su zabelež ile najveć i rast broja ISO 9000 sertifikata u svetu su Kina. analiza i poboljš anje Opš te odredbe Prać enje i merenje Upravljanje neusaglaš enim proizvodom Analiza podataka Poboljš avanje. Insistiranje na kontinualnom unapređ ivanju kvaliteta poslovanja u funkciji zadovoljenja zahteva korisnika. Procesni pristup. zasnovan na fokusu na kupca. Jednostavnost u implementaciji. Č eš ka.iso. 2 Zadovoljenje potreba potroš ač a.4. Razumljivost termina. godini 561740 organizacija su uvele standard ISO 9000. 167210 organizacija su sertifikovane po novom standardu ISO 9001:2000. Pojmovno određ enje koncepta TQM Evropska fondacija za upravljanje kvalitetom – EFQM – određ uje TQM kao metod menadž menta u kompaniji za ostvarivanje poslovne izvrsnosti. Š vajcarska. Italija. Ovaj koncept pretpostavlja sledeć e osnovne elemente: 1. godinu. www. Kontinuitet u poveć anju broja ISO 9000 sertifikata u svetu2 Osnovne prednosti nove verzije standarda su sledeć e: Prema podacima istraž ivanja u vezi sa sertifikacijom organizacija u svetu prema zahtevima međ unarodnih standarda ISO 9000.2% u odnosu na 2001. str. 8. Permanentno unapređ ivanje kvaliteta poslovanja... Ova cifra predstavlja poveć anje od 10. . 8.1. Š panija. − − − − − − Upravljanje uređ ajima za prać enje i merenje Merenje. 4).6 8.3. 8. 8. Indija.

4.. 1996. Bezbednost zaposlenih i zaš titu životne sredine i Obrazovanje zaposlenih i kreiranje korporativne kulture. 41). Uključ ivanje svih zaposlenih u proces permanentnog unapređ ivanja kvaliteta poslovanja znač i i posveć ivanje paž nje kulturološ kim aspektima.. Total Quality Management.3. Tabela 3. uz uč eš ć e svih zaposlenih.1: Struktura koncepta TQM3 AKTERI − − − − − − − − − − − − − − ZAHTEVI Integritet pojedinca Zaš tita ž ivotne sredine Bezbednost svih u druš tvu Poslovanje u skladu sa propisima Zadovoljenje potreba Ispunjenje zahteva Ispunjenje specifikacije Prevazilaž enje oč ekivanja kupaca Fer odnosi Finansijski rezultat Rast Finansijski rezultat Poveć anje vrednosti preduzeć a Rast i razvoj MENADŽ MENT TEHNIKE − Druš tveni marketing − Zaš tita ž ivotne sredine (ISO 14000) − Upravljanje marketingom − Upravljanje kvalitetom (ISO 9000) Marketing usmeren ka izgradnji partnerskih odnosa (relationship marketing) − Strateš ki menadž ment − Finansijski menadž ment Druš tvo Potroš ač i Partneri Akcionari Glavna razlika izmeđ u koncepta TQM-a i klasič nih metoda upravljanja ogleda se u č injenici š to se klasič ni metod zasniva na pristupu planiranjeorganizovanje-kontrola. TQM zahteva znač ajne promene u organizacionoj strukturi. (7. Prentice Hall Europe. Hertfordshire. akcentirajuć i odgovornost svakog pojedinca u poslovanju. Devedesete godine dvadesetog veka su donele sa sobom neophodnost zadovoljenja opš te druš tvenih interesa – dakle pored potroš ač a i vlasnika kapitala. TQM jeste viš edimenzionalan i dinamič an model upravljanja kvalitetom. 220 . koji uzima u obzir sve parametre upravljanja poslovanjem. P. preduzeć e u savremenom poslovanju mora da zadovolji š iri spektar interesa koji vladaju u njegovom druš tvenom okruženju. Prikaz strukture koncepta odgovornosti organizacije u odnosu na zahteve interesnih grupa dat je u tabeli 3. dok TQM pored pomenutih aktivnosti zahteva i pristup koji insistira na stalnom unapređ enju. str.1. poslovnoj 3 Izvor: James. str. posebno za poveć anje produktivnosti kao imperativa savremenog trž iš ta.

. TQM i potreba za unapređ enjem znanja Glavni vektor koji kreira i uoblič ava sve promene koje se deš avaju u savremenom svetu je tehnološ ki napredak. Zadatak je da se od svakog stvori onaj ko doprinosi. poslovnoj politici i procedurama preduzeć a. Doprinos svakog pojedinca se ogleda po osnovu unapređ ivanja produktivnosti znanja i rada. privreda egzistira i razvija se na stvaranju i raspodeli informacija. Cilj primene koncepta TQM jeste unapređ enje kvaliteta ž ivota. 4 Izvor: Drucker. Postkapitalistič ko druš tvo.kulturi. U savremenom druš tvu znanje jeste strateš ki izvor moć i i bogatstva. odnosno osobe koje su sposobne da stave znanje u funkciju obavljanja poslovne aktivnosti i naziva ih "radnicima znanja" (9. radi se o druš tvu organizacija. Ono š to treba da pitamo nije "Kakva prava bi trebalo da ti pripadaju?". š to u uslovima globalizacije poslovanja stvara preduslove za dugoroč ni rast i razvoj organizacije po osnovu zadovoljenja svih segmenata druš tva. PS Grmeč . postoji nekoliko glavnih karakteristika koje određ uju njen okvir: − − − − − informacija postaje strateš ki resurs poslovanja.. dolazi do tehnološ ke objedinjenosti celokupnog druš tva. Polazeć i od pretpostavke da je informacija sublimirano znanje u kretanju. Bez obzira kojim terminom autori određ uju sadaš nju etapu razvoja ljudskog druš tva. č ija je suš tina u komuniciranju. Beograd. Zadatak menadžmenta4 Danas se mnogo prič a o "polaganju prava" i "ovlaš ć enjima". (9).12). 1995. str. koji je nastao kao rezultat eksplozije i poveć anja znanja. Svet je zakorač io od industrijskog ka informatič kom dobu. . str. druš tvo se globalizuje. a osnovna druš tvena grupacija su prema Drakeru korisnici znanja. Krajnji cilj jeste postizanje poslovne izvrsnosti organizacije i dostizanje svetske klase proizvoda i usluga. osnovni stub novog druš tva predstavlja znanje. Koncept TQM posebno fokusira zaposlene – č ovek je najvaž niji resurs poslovanja. Zadatak menadž menta u organizaciji zasnovanoj na znanju nije da od svakog uč ini š efa. Cilj bi trebalo da nam bude da ljude uč inimo odgovornijim. već "Za š ta treba da si odgovoran?". Svaki pojedinac treba da postane odgovoran za svoj doprinos organizaciji i unapređ ivanju kvaliteta poslovanja. P. 112.

Još je krajem pedesetih primeć eno da jednu polovinu ukupnih troš kova funkcionisanja privrede SAD predstavljaju troš kovi informacija (10. Ovakav trodimenzionalni prilaz uslovljen je prevashodno nač inom savremenog poslovanja. novonastali okviri ljudskog druš tva zahtevaju takve ljude koji moraju da predstavljaju uspeš nu sintezu znanja. Generalno posmatrano. 321). ili upravljanjem novcem. itd). str. znanja iz oblasti ekonomije. TQM koncept se zasniva na znanju i obuhvata: . Ovi zahtevi posebno dobijaju na znač aju kod obavljanja onih aktivnosti koje su skopč ane sa poslovnim komuniciranjem. koji su odgovorni i koji svojim znanjem doprinose razvoju druš tva. ofanzivnost u nastupu. Druš tvo znanja zahteva obrazovanje pojedinaca. inventivnost u radu. proces kontinualnih unapređ enja i dugoroč ni rast preduzeć a. kreativnost u razmiš ljanju. a pogotovu u oblasti poslovanja. Kako u savremenom svetu institucija organizacije zauzima sve znač ajnije mesto u svim oblastima ljudskog ž ivljenja. To konkretno znač i. da u savremenoj privredi nije moguć e ostvariti znač ajnije poslovne uspehe (pogotovu u međ unarodnim razmerama) kroz proizvodnju i distribuciju dobara i roba. radna snaga. U poslednjih 30 godina 1/3 svih kapitalnih investicija u razvijenim zemljama ulož ena je u opremu za obradu podataka i informacija. inovativnost u upravljanju. zahteva: − − − − − − − − − multidisciplinarnost u obrazovanju (neophodno je postić i spoj znanja iz različ itih oblasti. (11. na primer: tehnič ko-tehnološ kih znanja. već isključ ivo posedovanjem informacija i poveć anjem produktivnosti znanja. Zaposleni pojedinac ne mož e viš e da funkcioniš e kao nezavisna jedinka u okviru definisanog radnog zadatka. ili tokom vremena izgrade smisao za timski rad. str. zadovoljenje kupaca kao osnovni princip poslovnog procesa. neophodno je da zaposleni poseduju. Novi model upravljanja u uslovima potpune informacione orijentisanosti organizacije. 56). veš tine i stava.U informacionom druš tvu znanje postaje osnovni resurs privređ ivanja. koji omoguć ava da ostala tri resursa. fleksibilnost u ponaš anju. sociologije i psihologije. ekologije. Pojedinac mora da zadovoljava š iri spektar osobina da bi mogao uspeš no da odgovori postavljenom zadatku koji nameć e savremena organizacija. kapital i prirodni resursi budu produktivni.

Ovde su opš te kategorije obič no: Machinery Manpower Method Material → → → → Oprema Radna snaga Metod Materijal Izvor: Deming. 110. Dijagram je dobio naziv po japanskom praktič aru i teoretič aru u oblasti kvaliteta.6M. na radnim sastancima u vezi sa radom na kvalitetu. da se oni rangiraju. tako da se otkriju stvarni uzroci nastalog problema. Beograd. koji ga je razvio tokom pedesetih godina proš log veka u Japanu. posledice). Definisanje pojave (problema u procesu.. cilj je da se ljudima pomogne u optimizaciji sistema tako da svi budu na dobitku. Poslodavci. Poveć anje produktivnosti se.. postiž e samo uz iskoriš ć enje sposobnosti svih ljudi i njihovu motivaciju.č ovek je najvaž niji resurs poslovanja. da se razvrstavaju (istaknuti. (12). Ljudi su bazič ni potencijal preduzeć a.. Ovaj alat kvaliteta se upotrebljava za analizu svih moguć ih uzroka koji utič u na neku pojavu (greš ku. 2. Postupak izrade dijagrama se sastoji iz sledeć ih koraka: 1. zaposleni i drž ava takođ e moraju postić i razumevanje.5M . Naime. 1996. Nova ekonomska nauka.Savremeni koncept upravljanja fokusira č oveka . Poboljš anje produktivnosti jeste lič ni odnos svakog pojedinca prema buduć nosti. Iš ikava dijagram Iš ikava dijagram se još naziva i dijagram uzrokca-posledice ili dijagram riblja kost (zbog asocijacije na riblji skelet). u atmosferi međ usobnog razumevanja i poverenja izmeđ u rukovodioca i zaposlenih. aktivnost. ukazala se potreba za kreiranjem metoda koji bi na jednostavan. Uobič ajeno se koriste standardni tipovi dijagrama uzroka i posledica 4M . . jednom od 7 gurua kvaliteta. On na veoma jednostavan nač in daje grafič ki prikaz uzroka i posledice. Kaoru Iš ikavi. sistematič an i uoč ljiv nač in stvorio preduslove za analizu problema. E. Izbor opš tih kategorija moguć ih uzroka. proces).. Zaposleni moraju biti polazna i krajnja tač ka u unapređ ivanju kvaliteta poslovanja preduzeć a. kao imperativ moderne ekonomije. sve do onih koji ne zadovoljavaju). str. odlič ni i tako na niž e. 5 . Upravljanje ljudima5 Umesto da se o ljudima sudi. PS Grmeč .

specifič ne. 5. a već ina ima tri ili viš e nivoa. Slika 4.5. Utvrđ ivanje pojedinač nih uzroka i njihovo upisivanje u kategorije.Maintenance Milieu = Environment Policies Procedures People Plant → → → → → → Održ avanje Okolina (Okruž enje preduzeć a) Poslovna politika Postupci Ljudi Poslovni prostor U neproizvodnim delatnostima ponekad je prikladniji 4P dijagram: 3. nove kategorije. odnosno koriste se one opš te kategorije koje su bitne ili se smiš ljaju neke druge. Izbor kategorija vrš i se u skladu sa problemom (posledicom) koji se analizira. Prikaz razvijenog Iš ikava dijagrama dat je na slici 4. Konstruisanje dijagrama definisanjem posledice u pravougaoniku na poč etku kič me ("glava ribe") i postavljanjem opš tih kategorija moguć ih uzroka u pravougaonike na krajevima velikih kostiju.5: Išikava dijagram za variranje dimenzija RADNICI Zamor Zdravlje Bolest Paž nja Deo Obrazovanje Kontrola Umeć e Metod Iskustvo Obuč enost Pribor Komponente Kvalitet rezervnih delova Kvalitet materijala Definisan/ nedefinisan postupak Oš teć enja Uređ aji i alati Istroš enost Dimenzije Skladiš tenje Oblik Kalup Ugao MAŠ INE Neuravnotež enost Koncentracija Duh Stabilnost Operacija Deformacija Pomoć ni uređ aji i alati Istroš enost VARIJACIJA DIMENZIJA Postupak Stezanje Montaž a Redosled Izrada Brzina Podeš avanje materijala Pozicija ODRŽAVANJE MATERIJAL METOD . kontrolisanje itd. Odabir malog broja (3 do 5) uzroka najniž eg nivoa koji naizgled imaju najveć i uticaj na posledicu i pokretanje daljih aktivnosti kao š to su prikupljanje podataka. Dobro razvijen dijagram nema grane sa manje od dva nivoa. 4.

000 tehnologija i know-how-a sa Zapada. Cilj benč markinga jeste smanjivanje greš aka.u svetu postaje sve znač ajnije dobijanje neke od nagrada za kvalitet. Glavni pokretač i benč markinga su: − − Globalna konkurencija .sve vodeć e komapnije u svetu shvataju da moraju da dostignu. š to utič e na poveć anje profita i zauzimanje š to stabilnije trž iš ne pozicije. unaprede i prevaziđ u poslovnu praksu svojih konkurenata. Dijagram obič no konstruiš u grupe ili timovi. Koreni benč markinga mogu se prepoznati još sredinom pedesetih godina. koji mogu da se upotrebe za merenje uspeš nosti poslovanja. uz posmatranje okruž enja i orijentaciju na prave probleme. Radi se o kontinuiranom procesu merenja proizvoda i usluga i poslovne prakse u odnosu na najznač ajnije konkurente. unapredili i razvili. Drugim reč ima. kao š to su Deming Prize (Japan). Glavni zadatak benč markinga jeste uč enje na osnovu tuđ ih pozitivnih iskustava i prevođ enje tih iskustava u prihvatljive i ostvarljive standarde "benchmarks". dijagram mož e postati "ž ivi alat" ako se dalje usavrš ava unoš enjem pojedinosti steč enih novim saznanjima i iskustvima..Iš ikava dijagram predstavlja alat kvaliteta koji usmerava korektivne akcije i predstavlja dobru osnovu za edukativno delovanje i unapređ ivanje kvaliteta. Ove nagrade se dodeljuju . kao i za određ ivanje napora koje je potrebno ulož iti da bi se razlike u performansama prevaziš le. Poveć ano interesovanje za dobijanje nagrada za kvalitet . Malcolm Baldrige National Quality Award (SAD) i European Quality Award (Evropa). benč marking se usredsređ uje na neprekidno poboljš anje poslovanja. . ili one konkurente koji su za preduzeć e interesantni. kao preduslov trž iš nog opstanka. Rezultat ovog postupka jeste da je Japan danas druga ekonomska velesila u svetu. Japanci su ugovorili/kupili viš e od 42. U periodu 1952-1984. kada je japanska vlada poslala svoje eksperte u SAD da bi nauč ili kako se uspeš no vode firme. koje su modifikovali.. Jednom konstruisan. BENČ MARKING Pojmovno određ enje Benč marking predstavlja tehniku ocene konkurentske sposobnosti preduzeć a. sniž avanje troš kova i poveć anje zadovoljstva potroš ač a. ali mož e ga izraditi i pojedinac koji ima dovoljno znanja i iskustva o procesu.

Time ć e se doć i do podataka koji su relevantniji. imać e podjednake š anse za pobedu i poraz. Onaj ko ne poznaje svog neprijatelja ni samog sebe. Prodor ka poboljš anju . . U osnovi postoje č etiri tipa benč markinga (12. O sebi i protivniku6 Onaj ko poznaje svog neprijatelja i sebe. Koncept TQM-a je uticao na posmatranje i ispravljanje loš ih performansi. dobija i spoljnu komponentu posmatranje konkurencije. 6 Izvor: Sun Tzu. Uloga benč markinga Uloga benč markinga nalazi se u kontekstu kontinuirane provere sopstvenih sposobnosti. Konkurentski ..31): − − − − Interni . ali kroz kontinualno posmatranje drugih. Najjednostavnije posmatrano. kompanije koje ž ele da konkuriš u. 32. Novi Sad. koji ima prevashodno unutraš nju dimenziju.preduzeć e poredi neku od svojih funkcija sa funkcijama nekonkurentskog preduzeć a. Kada je u pitanju nastup na međ unarodnom trž iš tu. a poznaje sebe. Na taj nač in koncept TQM. Generič ki .preduzeć e se poredi sa konkurentima u funkciji dobijanja slike kako posluju ostali. Funkcionalni . benč marking predstavlja posmatranje poslovanja preduzeć a koja predstavljaju lidere u određ enim oblastima i uč enje na osnovu njihovih iskustava kako da napreduju u poslovanju i zauzmu š to bolju trž iš nu poziciju. neć e biti ugrož en ni u hiljadu bitaka. str. 1996. S druge strane. konkurentske pozicije i permanentnog implementiranja poboljš anja. str. moraju da podnesu dokaz da vrš e analizu konkurencije i izvrš enu benč marking studiju. Global Book.kompanije moraju da ostvare velika poboljš anja da bi se održ ala u trci sa konkurencijom. bić e poraž en u svakoj bici. Umeć e ratovanja. Onaj ko ne poznaje svog neprijatelja. potrebno je da se tehnika primeni na analiziranje onog preduzeć a koje se javlja kao svetski lider.porede se delovi u okviru jednog preduzeć a.− najboljim kompanijama. jer odslikavaju najbolje preduzeć e međ u najboljima. a ne najboljeg u industriji.poređ enje na nivou različ itih industrija.

str. fokusira paž nju na najbitnije probleme u organizaciji. tako da je Rank Xerox postao osvajač sva tri priznanja za kvalitet (japanska. Prema istraž ivanju koje je sprovedeno od strane International Benchmarking Clearinghouse u toku 1991. izvođ enje. Britanija 70%. str. Danas se poslovanje Rank Xerox uzima kao osnov za utvrđ ivanje nagrade poslovna izvrsnost (Business Excellency). Francuska 90%). Rezultati analize su posluž ili kao osnov za unapređ ivanje kvaliteta poslovanja firme. a 79% smatra da je benč marking jedan od preduslova opstanka. Naime. Takođ e se smatra da je preko 50% kompanija uradilo studiju o benč markingu. Francuska 90%). u okviru TQM programa (Holandija 70%.. Prema istraž ivanju koje je sprovedeno u Evropi 1994. Rank Xerox-u. provera i kontrola. marketing. ukazuje na neophodne eksterne perspektive. Britanija 40%. kvalitet. PDCA ciklus podrazumeva da se kod svake aktivnosti u organizaciji i u svakom procesu primenjuju 4 koraka: planiranje. Britanija 95%. 19). znač aj benč markinga se ogleda u sledeć em: − − − − zahteva kontinualna poboljš anja. itd). preduzeć e mož e da dobije odgovor gde se nalazi u odnosu na konkurenciju. koja je otpoč ela primenu benč markinga još 1979. O ulozi i znač aju koncepta benč markinga za unapređ ivanje kvaliteta poslovanja i ostvarivanje š to već ih razvojnih moguć nosti svakako govori i primer jedne od vodeć ih svetskih korporacija iz oblasti elektronske industrije. 10). uzimajuć i za osnovni kriterijum poređ enja jedino liderstvo po pojedinač nim performansama koje su se komparativno analizirale (proizvodnja. preko 75% američ kih komapnija poveć ava svoje ulaganje za benč marking analize. Britanija 85%. . stimulira efikasnost i efektivnost poslovnog procesa. američ ka i evropska nagrada za kvalitet). definisana su č etiri glavna razloga za koriš ć enje benč markinga: − − − − određ ivanje performansi konkurenata (Holandija 90%. Rukovodstvo pomenute komapnije je poredilo određ ene performanse svog poslovanja sa najuspeš nijim svetskim firmama. Francuska 60%). realizacija unapređ enja performansi (Holandija 80%. bez obzira na granu industrije kojoj pripadaju. godine (12. Dalje. Sam postupak primene tehnike benč markinga u organizaciji u znač ajnoj meri se podudara sa demingovim ciklusom stalnog unapređ ivanja poslovanja – PDCA ciklus. (13. u funkciji reš avanja specifič nih poslovnih problema (Holandija 60%. istraž ivanje i razvoj. odnos sa potroš ač ima. 47). (12. Francuska 55%).Na osnovu primene benč markinga. str.

potrebno je ponoviti krug. Najznač ajnija pitanja na koje treba odgovoriti u ovoj fazi su: koji se proizvodi porede. uspeha u globalizaciji firme njenih proizvoda i usluga i trž iš ta. uspeš nosti u koriš ć enju informacija. str. Glavno pitanje na koje treba dati odgovor u ovoj fazi jeste: Š ta smo nauč ili? Delovanje podrazumeva primenu novih poslovnih postupaka u skladu sa procesom trž iš nog vrednovanja kvaliteta poslovanja i njihovo kontinualno unapređ ivanje. Novonastalo znanje je potrebno usvojiti. koji procesi se porede. a ukoliko se ne usvoji. 31). kao i njihovo merenje i usaglaš avanje. uspeha u angaž ovanju resursa firme na globalnom planu. uspeha u razumevanju nacionalnih razlika. a realizacija definisana u koracima koji su praktič no izvodljivi. Izvođ enje podrazumeva organizovanje benč markinga – terensko prikupljanje podataka. uspehu u izboru kupaca koji č ine kvalitetnu traž nju. Prema shvatanju Lamota (14. ciljeve koji se ž ele postić i. kakav ć e biti nač in prikupljanja i obrade informacija. uspeš nosti u pozicioniranju ukupne imovine firme. uspeš nosti u stvaranju vrednosti na trž iš tu. Ciljevi treba da budu realno postavljeni. koje funkcije se porede. itd. uspeha u ovladavanju ključ nim znanjima. U fazi provere je potrebno izvrš iti sistematizaciju saznanja i njihovu primenu u obliku određ enih uputstava koja ć e se primenjivati. uspehu u savlađ ivanju barijera. . itd.U fazi planiranja potrebno je definisati resurse neophodne za sprovođ enje benč markinga. kako odabrati druge organizacije za poređ enje. uspeh u međ unarodnom poslovanju zavisi od sledeć ih faktora: − − − − − − − − − − uspeha u izboru trž iš nih moguć nosti. kao i nač in njihovog ostvarivanja. poseta drugim organizacijama.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->