Ek - Vjesnik - 11-1

ISSN 0353 - 359x: CODEN EKVJEE UDK - 33 e-ISSN 1847-2206
izdavaki savjet
Dr. Urban Bacher, Pforzheim, Njemaka Dr. Draen Barkovi, Osijek, predsjednik Dr. uro Beni, Dubrovnik Dr. Petar Dobay, Pcs, Maarska Dr. Petar Filipi, Split Dr. Nino Grau, Giessen - Friedberg, Njemaka Dr. Rainer Gildeggen, Pforzheim, Njemaka Dr. Anton Hauc, Maribor, Slovenija Dr. Ruperth Huth, Pforzheim, Njemaka Dr. Ivan Mandi, Osijek Dr. Ivan Mencer, Rijeka Dr. Ivan Lovrinovi, Zagreb Dr. Ralph Schieschke, Pforzheim, Njemaka Dr. Soumitra Sharma, Pula Dr. Miroslav ugaj, Varadin
glavni i odgovorni urednik

Dr. eljko Turkalj
urednik
Dr. Vjekoslava Singer
prevoditelj
Ljerka Rado, prof.
lektor
Dr. sc. Ivan Jurevi
urednitvo
dizajn
Dr. eljko Turkalj (glavni i odgovorni urednik), dr. Vjekoslava Singer (urednik), dr. Ivan Ferenak, dr. Kata Ivi, dr. Marcel Meler, dr. Anka Maek Radovi objavljeni u asopisu referiraju se u: Sociological Abstracts, San Diego, usa, u CAB International, Wallingford, United Kingdom, u EBSCOhost, Ipswich, USA, te u portalu Hrak.
mit, dizajn studio
tisak
ibl, Osijek
pretplata
Za pravne osobe iznosi 200,00 kn, za pojednice 60,00 kn godinje, a uplauje se na iroraun broj 2393000-1102013376, Ekonomski fakultet u Osijeku, Gajev trg 7. Cijena pojedinanog primjerka je 35,00 kn. asopis izlazi dva puta godinje.
adresa urednitva
Ekonomski fakultet u Osijeku, 31000 Osijek, Gajev trg 7, tel. 031 224 400. www.efos.hr Rukopisi se ne vraaju.
SADRAJ
Izvorni znanstveni lanci 1. Dr. sc. Boo Mati, dr. sc. Vlatka Bilas, Vedran Bai, univ. spec. oec.:............................................ 13 Analiza meunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji 2. Dr. sc. Dragoljub Stojanov, dr. sc. Heri Bezi, Tomislav Galovi, univ. spec.................................... 35 Izvozna konkurentnost Primorsko goranske upanije Prethodna priopenja 1. Ivan Malbai, univ. spec. oec.: dr. sc. Rua Bri:............................................................................... 51 Organizacijske vrijednosti gospodarskih organizacija u Hrvatskoj 2. Dr. sc. Duko Pavlovi, Draenka osi, dipl. oec., Sanja Stojsavljevi, bacc. oec.:........................ 63 Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja 3. Mr. sc. Marina Proklin, Jasna Zima, dipl. ing. gra........................................................................... 74 Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika 4. Damir Ivkovi, dr. sc. Marijana Zeki Suac:....................................................................................... 92 Sustavi zasnovani na znanju u procesu odluivanja u prodaji 5. Zoran Panda, univ. spec. oec., Ljubo ula, Sran Petri, univ. spec. oec.: .................................. 106 Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapoljavanje sezonskih radnika Pregledni lanci 1. Dr. sc. Vladimir Cini, Nataa Drvenikar, univ. spec. oec., Jelena Mari, mag. oec.: ................... 123 Problem raspodjele dohotka i analiza siromatva Republike Hrvatske 2. Dr. sc. Tomislav Rado: .......................................................................................................................... 139 Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzeima 3. Katarina Maroevi, univ. spec. oec., Josip Romi, univ. spec. oec.: ............................................... 157 Strana ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske upanije 4. Toni Podmanicki, dipl. in., mr. sc. Davorin Turkalj: ...................................................................... 172 Primjena 2D kodova u marketinkoj praksi 5. Nada Petrievi, dipl. iur., dr. sc. Viktor Pali, Nalanda Kantor, dipl. oec.: ................................. 181 Pravni status i ustrojstvo burze roba u Slovakoj Republici 6. Dr. sc. Zijada Rahimi, Bsc. Amra Koo: ............................................................................................ 188 Tvrtke u Bosni i Hercegovini inovatori ili imitatori? Struni radovi 1. Anita Kula, dipl. oec.: .......................................................................................................................... 199 Mogunosti promjena menadmenta u poslovnim organizacijama 2. Dr. sc. Kata Ivi, Rozalija Marinkovi, Zvonimir Jurkovi: ............................................................. 213 Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode 3. Vikica Buljanovi, mag. med. bioch. mr. sc. Hrvoje Patajac, Darko Kirini mag. med. bioch., dr. sc. Mladen Petroveki: .......................................................... 220 Analitika poslovanja specijalistikog medicinsko-biokemijskog laboratorija raunom dobiti i gubitka Prikazi knjiga 1. Mr. sc. Jasmina Dlai: Prikaz knjige: dr. sc. Bruno Grbac, dr. sc. Dina Lonari: ...................... 233 Ponaanje potroaa na tritu krajnje i poslovne potronje: osobitosti, izazovi, ogranienja, Ekonomski fakultet, Rijeka, 2010.
CONTENTS
Original scientific articles 1. Dr. sc. Boo Mati, dr. sc. Vlatka Bilas, Vedran Bai, univ. spec. oec.: .......................................... 13 Analysis of International Mergers and Acquisitions in the Pharmaceutical Industry 2. Dr. sc. Dragoljub Stojanov, dr. sc. Heri Bezi, Tomislav Galovi, univ. spec.: ............................... 35 Export Competitiveness of Primorje-Gorski kotar County Preliminary communications 1. Ivan Malbai, univ. spec. oec.: dr. sc. Rua Bri: ............................................................................ 51 Organizational Values of Economic Entities in Croatia 2. Dr. sc. Duko Pavlovi, Draenka osi, dipl. oec., Sanja Stojsavljevi, bacc. oec.: ..................... 63 Differences in Valuing Foreign Location for Direct Investments 3. Mr. sc. Marina Proklin, Jasna Zima, dipl. ing. gra.: ....................................................................... 74 Impact of Liquidity and Solvency on Business Operations of Companies 4. Damir Ivkovi, univ.spec.oec., dr. sc. Marijana Zeki Suac: ........................................................... 92 Knowledge-Based Systems n Sales Decision Making 5. Zoran Panda, univ. spec. oec., Ljubo ula, Sran Petri, univ. spec. oec.: .................................. 106 Impact of Job Classification on Employment of Seasonal Workers Review articles 1. Dr. sc. Vladimir Cini, Nataa Drvenikar, univ. spec. oec., Jelena Mari, mag. oec.: ................... 123 Income Distribution and Analysis of Poverty in the Republic of Croatia 2. Dr. sc. Tomislav Rado: .......................................................................................................................... 139 Problems in the Strategy Implementation Process in Croatian Companies 3. Katarina Maroevi, univ. spec. oec., Josip Romi, univ. spec. oec.: ............................................... 157 Foreign Direct Investment in the Development of Vukovar-Srijem County 4. Toni Podmanicki, Graduate Engineer, Davorin Turkalj, M. Sc.: ..................................................... 172 The Usage of 2D Codes in Marketing Practices 5. Nada Petrievi, dipl. iur., dr. sc. Viktor Pali, Nalanda Kantor, dipl. oec.: ................................. 181 Legal Status and Organizational Structure of Commodities Exchange in Slovakia 6. Dr. sc. Zijada Rahimi, Amra Koo, B.Sc.: .......................................................................................... 188 Commitment of B&H Companies for Innovation or Imitation Professional articles 1. Anita Kula, dipl. oec.: ........................................................................................................................... 199 Opportunities Arising from Change Management in Business Organizations 2. Dr. sc. Kata Ivi, Rozalija Marinkovi, Zvonimir Jurkovi: ............................................................. 213 Application of the Taguchi Method in Change Management 3. Vikica Buljanovi, mag. med. bioch., mr. sc. Hrvoje Patajac, Darko Kirini mag. med. bioch., dr. sc. Mladen Petroveki: .......................................................... 220 Business Analytics of a Specialized Medical Biochemistry Laboratory Based on the Profit and Loss Account Book reviews 1. Mr. sc. Jasmina Dlai: Book review: dr. sc. Bruno Grbac, dr. sc. Dina Lonari: ........................ 233 Ponaanje potroaa na tritu krajnje i poslovne potronje: osobitosti, izazovi, ogranienja, Ekonomski fakultet, Rijeka, 2010. (Book title: Consumer Behaviour on Consumer and Corporate Markets: Features, Challenges, Limitations, Faculty of Economics, Rijeka, 2010)
Izvorni znanstveni lanci

Original scientific articles
Dr. sc. Boo Mati, dr. sc. Vlatka Bilas, Vedran Bai, univ. spec. oec.: Analiza meunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Analysis of International Mergers and Acquisitions in the Pharmaceutical Industry Dr. sc. Dragoljub Stojanov, dr. sc. Heri Bezi, Tomislav Galovi, univ. spec.: Izvozna konkurentnost Primorsko goranske upanije Export Competitiveness of Primorje-Gorski kotar County
Prof. dr. sc. Boo Mati, Doc. dr. sc. Vlatka Bilas, Vedran Bai, univ. spec. oec.: Analiza meunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji
Prof. dr. sc. Boo Mati Doc. dr. sc. Vlatka Bilas Vedran Bai, univ. spec. oec. UDK 661.1+339.9 Izvorni znanstveni lanak
ANAlizA mEuNARODNih SpAJANJA i pREuzimANJA u fARmACEuTSkOJ iNDuSTRiJi

Prof. dr. sc. Boo Mati1 Doc. dr. sc. Vlatka Bilas2 Vedran Bai, univ. spec. oec.3
Saetak Brojna su istraivanja koja analiziraju spajanja i preuzimanja, no veina ih se ne fokusira na neku odreenu industriju, ve uzorak obuhvaa poduzea iz razliitih industrija. Ovaj se rad fokusira na spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji. Pretpostavke su da farmaceutska poduzea neiskusna u spajanju i preuzimanju postiu bolje rezultate u relativno malim, domaim spajanjima i preuzimanjima, dok su farmaceutska poduzea s veim iskustvom u spajanjima i preuzimanjima uspjena i u veim i u meunarodnim spajanjima i preuzimanjima. Vea spajanja i preuzimanja te meunarodna spajanja i preuzimanja sama po sebi sadre vei rizik za preuzimatelja, pa neiskustvo u spajanju i preuzimanju dodatno poveava rizik prilikom provedbe posla. Takvo poveavanje rizika u prosjeku rezultira loijim povratima za dioniare farmaceutskih poduzea. Kljune rijei: spajanja i preuzimanja, uspjenost meunarodnih spajanja i preuzimanja, farmaceutska industrija
1 2 3
Zaposlen kao redoviti profesor na Katedri za meunarodnu ekonomiju, Ekonomski fakultet Sveuilita u Zagrebu, Kennedijev trg 6, 10 000 Zagreb, e-mail: bmatic@efzg.hr Zaposlena kao docent na Katedri za meunarodnu ekonomiju, Ekonomski fakultet Sveuilita u Zagrebu, Kennedijev trg 6, 10 000 Zagreb, e-mail: vbilas@efzg.hr Zaposlen u Belupo lijekovi i kozmetika d.d., Danica 5, 48 000 Koprivnica, e-mail: vedran.baci@belupo.hr
11
1. Uvod
Brojna su istraivanja koja analiziraju spajanja i preuzimanja, no veina ih se ne fokusira na neku odreenu industriju, ve uzorak obuhvaa poduzea iz razliitih industrija. Ovaj se rad fokusira na spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji. Pretpostavke su da farmaceutska poduzea neiskusna u spajanju i preuzimanju postiu bolje rezultate u relativno malim, domaim spajanjima i preuzimanjima, dok su farmaceutska poduzea s veim iskustvom u spajanjima i preuzimanjima uspjena i u veim i u meunarodnim spajanjima i preuzimanjima. Vea spajanja i preuzimanja te meunarodna spajanja i preuzimanja sama po sebi sadre vei rizik za preuzimatelja, pa neiskustvo u spajanju i preuzimanju dodatno poveava rizik prilikom provedbe posla. Takvo poveavanje rizika u prosjeku rezultira loijim povratima za dioniare farmaceutskih poduzea. Rad se sastoji od etiriju dijelova. Nakon uvodnog dijela, u drugom se dijelu analiziraju metode mjerenja uspjenosti spajanja i preuzimanja farmaceutskih poduzea, isplativost spajanja i preuzimanja te uloga veliine poduzea i akvizicijskog iskustva za uspjenost meunarodnih spajanja i preuzimanja. Trei dio rada opisuje uzorak podataka i fokusira se na analizu uspjenosti spajanja i preuzimanja farmaceutskih poduzea pomou dostupnih podataka. Zadnji dio rada odnosi se na zakljuni dio u kojem se iznose rezultati provedenog istraivanja.
2.1. Mjerenja uspjenosti spajanja i preuzimanja na temelju kretanja cijene dionica

Jednostavna i rairena metoda mjerenja uspjenosti spajanja i preuzimanja jest prinos (povrat, rendita) dioniara koja se odnosi na trinu vrijednost poduzea i moe se izraunati iz prinosa neke investicije na uloeni kapital, koji se sastoji od promjene cijene dionica za odreeno razdoblje, uveane za isplaene dividende po dionici u tom razdoblju. Opa formula je:
ra ,t =
Pa ,t Pa ,t n + Da ,t Pa ,t n
U praksi se koriste tri grupe metoda za mjerenje uspjenosti spajanja i preuzimanja. Prvoj grupi pripadaju metode koje uspjenost spajanja i preuzimanja mjere prinosom dioniara na temelju kretanja cijena dionica. Drugoj grupi pripadaju metode koje uspjenost spajanja i preuzimanja mjere na temelju raunovodstvenih i financijskih podataka. Treoj grupi pripadaju metode koje uspjenost spajanja i preuzimanja mjere izraunom ekonomske dodane vrijednosti.
2. Metode mjerenja uspjenosti spajanja i preuzimanja
gdje je ra,t - prinos dionice u razdoblju t, Pa,t - cijena dionice u trenutku , Pa,t n - cijena dionice u trenutku t-n i Da,t - isplata dobitka u razdoblju t. Tonost ove metode ovisi o tome da li cijene dionica odravaju stvarnu vrijednost poduzea, tj. vlastitoga kapitala koji iza toga stoji, tj. da li su financijska trita uinkovita ili nisu. Prema Ziegenbeinu4, postoje dvije teorije uinkovitosti financijskih trita: uobiajena financijska teorija iji predstavnici smatraju da su financijska trita uinkovito obradila sve informacije koje su u odreenom trenutku bile javno dostupne, zbog eka pojedinac ne moe ostvariti prednost pred drugima, i bihevioristika znanstvena financijska teorija iji predstavnici polaze od toga da iracionalnosti na financijskim tritima esto vode do usporavanja razvoja trita.
Uobiajena metoda uspjenosti spajanja i preuzimanja na temelju raunovodstvenih i financijskih podataka jest raunanje operativnoga novanog toka prije poreza.5 Operativni novani tok prije poreza jest zbroj operativne dobiti, amortizacije, kamata i poreza, te je jednak operativnoj dobiti prije kamata i poreza uveanoj za deprecijaciju i amortizaciju (EBITDA). Prednost koritenja operativnoga novanog toka prije poreza u odnosu na druge raunovodstvene i financijske podatke (na primjer neto dobit) u tome je to na njega ne utjee raunovodstveni tretman amortizacije ili neoperativne aktivnosti (kamate i porezi). Obino se u praksi ne koristi EBITDA u apsolutnom iznosu, ve se koristi u omjeru prema knjigovodstvenoj vrijednosti ili prodaji, tj. u obliku multiplikatora, kako bi se neutralizirao utjecaj razlika u veliini izmeu kompanija: Multiplikator 1.) EBITDA / BV (Book value knjigovodstvena vrijednost) Multiplikator 2.) EBITDA / S (Sales prodaja) Prvi multiplikator pokazuje koliko efikasno poduzee koristi svoj kapital da bi generiralo novana sredstva, a drugi multiplikator pokazuje koliko novanih jedinica generira jedna novana jedinica prodaje.
2.3 Mjerenja uspjenosti spajanja i preuzimanja na temelju ekonomske dodane vrijednosti

Mjerenje uspjenosti spajanja i preuzimanja na temelju raunovodstvenih podataka takoer se moe kritizirati jer takav pristup ne opisuje realnu maksimizaciju dobiti dioniara. Naime, takav pristup ignorira troak kapitala, tj. ne ukljuuje oportunitetni troak. Iako poduzee moe imati solidne rezultate na temelju raunovodstvenih podataka, to ne znai da investitor ne bi mogao bolje proi ulaui u neke druge, jednako rizine investicije. Osim toga raunovodstvenim podacima moe se manipulirati, te im se ne moe vjerovati sa 100 postotnom sigurnou. Zato neki autori kao alternativnu metodu6 pred5 Martynova, M., Oosting, S. i Renneboog, L. (2006) The longterm operating performance of European mergers and acquisitions [online]. ECGI Working Paper Series in Finance. Dostupno na: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=944407 [7. veljae 2010.] Yook, K. C. (2004) The measurement of post-acquisition performance using EVA. Quarterly Journal of Business and Economics [online]. Dostupno na: http://goliath.ecnext.com/ coms2/gi_0199-3890462/The-measurement-of-post-acquisition.html [7. veljae 2010.]
lau mjerenje uspjenosti spajanja i preuzimanja na temelju ekonomske dodane vrijednosti (engl. economic value added - EVA). Ta metoda, koja ima slinosti s metodom mjerenja neto sadanje vrijednosti, u posljednje je vrijeme privukla panju i praktiara i teoretiara. Ekonomska dodana vrijednost je u biti procijenjena realna dobit za promatranu godinu, te se obino znatno razlikuje od raunovodstvene dobiti. Ona predstavlja dobit koja pripada dioniarima, nakon to su uraunati svi postojei trokovi, ukljuujui i oportunitetni troak uloenoga kapitala. Raunovodstvena neto dobit je precijenjena jer ne oduzima troak kapitala prilikom izrauna neto dobiti. Ekonomska dodana vrijednost ispravlja taj nedostatak. Kako vrijednost poduzea ovisi o tome koliko budui novani tokovi premauju troak kapitala, teoretski je ekonomska dodana vrijednost direktno povezana sa stvaranjem dobiti za dioniare. Ekonomska dodana vrijednost uzima u obzir rizik investicije koji se uraunava u troak kapitala: Ekonomska dodana vrijednost7 = (Povrat na uloeni kapital troak kapitala) x (Uloeni kapital) = Operativna dobit poslije poreza (Troak kapitala) x (Uloeni kapital) Ekonomska dodana vrijednost nije nita drugo nego proirenje neto sadanje vrijednosti (net present value NPV). Neto sadanja vrijednost projekta je projekcija sadanje vrijednosti ekonomske dodane vrijednosti projekta za cijelo razdoblje projekta. gdje je NPV neto sadanja vrijednost investicije,
t =n
NPV =
2.2 Mjerenja uspjenosti spajanja i preuzimanja na temelju raunovodstvenih i financijskih podataka

Prednost je ovih metoda u tome to one mjere stvarnu ekonomsku korist spajanja i preuzimanja, te su usredotoene na rezultate poduzea. Operativni rezultati poduzea trebali bi biti toan pokazatelj uspjenosti poduzea bez obzira na kretanje cijene dionica, tj. psihologije trita. Osim pekulanata, iji interes i nije obuhvaen ovim istraivanjem, investitori dugorono ulau u dionice, te volatilnost dionica ne utjee previe na njihovu percepciju uspjenosti poduzea, pogotovo ako imaju znaajniji udio u vlasnitvu.
4 Ziegenbein, K. (2008) Kontroling. Zagreb: RRiF-plus.
t =1
(1 + kc )
EVAt
EVAt ekonomska dodana vrijednost investicije u godini t, investicija ima vremenski horizont n godina, a kc je troak kapitala.
Damodaran, A. (2006) Valuation Approaches and Metrics: A Survey of the Theory and Evidence [online]. Stern School of Business. Dostupno na: http://pages.stern.nyu. edu/~adamodar/pdfiles/papers/valuesurvey.pdf [7. veljae 2010.]
12
13
2.4 Isplativost spajanja i preuzimanja

Iako postoje mnoge studije o tome da li su spajanja ili preuzimanja isplativa, tj. koji poslovi stvaraju vrijednosti za dioniare, a koji ne stvaraju ili unitavaju vrijednosti, jedinstvenog odgovora nema. Uspjenost preuzimanja i spajanja mogue je analizirati prema razliitim oblicima spajanja i preuzimanja, nainu na koji se provode ili faktorima koji utjeu na spajanje i preuzimanje. Spajanja i preuzimanja mogu se prouavati, na primjer, prema tome da li se radi o domaem ili meunarodnom preuzimanju, prema nainima financiranja spajanja ili preuzimanja, prema tome tko provodi spajanje ili preuzimanje (poduzea, menadment ili zaposleni), veliini poduzea kupca, veliini preuzimanog poduzea, te relativnom odnosu veliina kupca i preuzimanog poduzea, nainu prikupljanja podataka o meti preuzimanja (da li je spajanju i preuzimanju prethodio strateki savez, da li je i kako provedeno dubinsko snimanje), akvizicijskom iskustvu, motivima za spajanje i preuzimanje, da li je spajanje i preuzimanje prijateljsko ili neprijateljsko, da li je preuzimano poduzee u javnom ili privatnom vlasnitvu itd. Bruner8 navodi da prema istraivanju provedenom meu menaderima koji su provodili spajanje ili preuzimanje, njih samo 58% smatra da su uspjeli ostvariti strateke ciljeve. Neki su autori jo pesimistiniji. Tsai i Chang9 smatraju da u spajanju i preuzimanju ima vie gubitnika nego pobjednika. I brojni drugi autori dolaze do slinog zakljuka. Na primjer, prema studiji Henrya i Jespersena10 61% preuzimanja je smanjilo bogatstvo vlasnika dionica kupaca, dok prema studiji Hellebliana i Finkelsteina11 dvije treine spajanja i preuzimanja rezultiraju padom cijena dionica akvizitera.
Bruner, R. F. (2001) Does M&A Pay? A Survey of Evidence for the Decision-Maker [online]. University of Virginia. Dostupno na: http://starlightenergy.org/Brunner_at_Darden_on_M_A_ Success.pdf [7. veljae 2010.] 9 Tsai, M. i Chang S. (2007) The Effect of Prior Bidder-Target Alliance Experiences on Post-acquisition Performance of Bidders [online]. FMA Annual Meeting Program. Dostupno na: http://www. fma.org/Orlando/Papers/Effect_of_Alliance_on_Acquisition. pdf [7. veljae 2010.] 10 Henry D. i Jespersen F. F. (2002) Mergers: why most big deals dont pay off. Business Week [online]. Dostupno na: http://www. latrobefinancialmanagement.com/Research/Accounting/Mergers%20Why%20Most%20Big%20Deals%20Don%27t%20 Pay%20Off.pdf [7. veljae 2010.] 11 Haleblian, J. i Finkelstein S. (1999) The influence of organizational acquisition experience on acquisition performance: A behavioral learning perspective. Administrative Science Quarterly [online], 44. Dostupno na: http://findarticles.com/p/ articles/mi_m4035/is_1_44/ai_54482492/ [7. veljae 2010.] 8
Postoje i vrlo radikalne teorije, na primjer, prema hubris hipotezi, spajanja i preuzimanja ne donose apsolutno nikakve koristi. Prema toj hipotezi tijekom preuzimanja vrijednost poduzea koje je kupac pada, vrijednost preuzimanog poduzea raste, a kombinirana vrijednost ova dva poduzea je neto nia nego prije preuzimanja. Roll12 podrava hubrisovu hipotezu te pokuavajui objasniti razloge njezine ispravnosti, izmeu ostalog navodi da trite ve ukljuuje premiju za preuzimanje u cijenu dionica preuzimanog poduzea, i da su zbog toga preuzimanja esto preplaena. Narayanan i Nanda13 navode da nakon objave preuzimanja cijena dionica poduzea kupca pada u gotovo polovini sluaja, to dokazuje da trite ispravno procjenjuje uspjeh preuzimanja. Takoer navode da se neuspjeh poveanja vrijednosti dioniara dogaa zbog jednog od est glavnih razloga. To su preuzimanja koja se ne uklapaju u korporativne mogunosti tvrtke, precjenjivanje rasta preuzimanjem, precjenjivanje vrijednosti od smanjenja trokova, podcjenjivanje potekoa i trokova stvaranja vrijednosti, podcjenjivanje potekoa objedinjavanja nakon preuzimanja te previe plaena investicija. Prema istraivanju Andradea, Mitchella i Stafforda14, spajanja i preuzimanja u prosjeku uspijevaju stvoriti vrijednost za dioniare. Prouavajui 3688 spajanja i preuzimanja od 1973. do 1998. godine, dolaze do zakljuka da su poduzea ukljuena u spajanja i preuzimanja nadmaila ostala u prosjeku za 1,8 posto. Njihovo istraivanje takoer pokazuje da su poduzea koja su bila kupci u prosjeku izgubila 0,7 posto na vrijednosti, dok su preuzeta poduzea poveala vrijednost u prosjeku 16 posto. Healy, Palepu i Ruback15 prouavali su 50 najveih spajanja i preuzimanja u Sjedinjenim Amerikim Dravama te zakljuili da su ta poduzea nakon spajanja i preuzimanja znatno popravila svoje operativne rezultate.
12 Roll, R. (1986) The Hubris Hypotesis of Corporate Takeovers. Journal of Business [online], 59, (2). Dostupno na: http://web. econ.unito.it/bortolotti/aste/materiale_didattico/roll.pdf [7. veljae 2010.] 13 Narayanan, M. P. i Nanda V. K. (2007) Financije za strateko odluivanje. Zagreb: MATE. 14 Andrade, G., Mitchell, M. i Stafford, E. (2001) New Evidence and Perspectives on Merger. Journal of Economic Perspectives [online], 15 (2). Dostupno na: http://www.ifm.wi.tum.de/files/ courses/ss04/empirical_corporate_finance/emprical_cf_andrade_et_al.pdf [7. veljae 2010.] 15 Healy, P. M., Palepu, K. G. i Ruback, R. S. (1992) Does Corporate Performance Improve after Mergers? Journal of Financial Economics [online], Vol 31. Dostupno na: http://www. nber.org/papers/w3348.pdf?new_window=1 [7. veljae 2010.]
Dutta i Jog16 prouavajui 1300 spajanja i preuzimanja u Kanadi od 1993. do 2002. dolaze do zakljuka da spajanja i preuzimanja ne unitavaju vrijednost za dioniare. Osim ukupnih rezultata njihovo istraivanje daje podatke o ovisnosti uspjeha spajanja i preuzimanja o brojnim faktorima, npr. veliini preuzimanog poduzea, vlasnikoj strukturi, metodi plaanja, spajanju ili preuzimanju, javnom ili privatnom vlasnitvu poduzea koje se prodaje itd. Tako, izmeu ostalog dolaze do zakljuaka da bolje rezultate postiu preuzimanja koja se financiraju gotovinom nego dionicama, zatim ona preuzimanja gdje je kupac vie od 4 puta vei od prodavatelja, te da bolje prolaze kupci u kojima je menadment vlasnik vie od 25% dionica. Prema istraivanju Higginsa i Rodrigueza17, aktivnosti povezane s prikupljanjem podataka prije spajanja i preuzimanja pozitivno su povezane s uspjehom akvizicijskoga posla. Prema Agarwalu, Anandu i Crosonu18 poduzea koja su prije spajanja ili preuzimanja ulazila u strateki savez s poduzeem koje je meta preuzimanja, postiu bolje rezultate od poduzea koja nisu ulazila u strateki savez prije spajanja ili preuzimanja. Kyurilo19 je, prouavajui 2097 preuzimanja od strane menadmenta na podruju Europske Unije od 1999. do 2003. godine, doao do zakljuka da preuzimanje od strane menadmenta rezultatima znatno nadmauje ostala preuzimanja. Ako je i sam ukljuen u preuzimanje, menadment je vie motiviran za uspjeh posla, to dovodi do poboljanog upravljanja. Osim toga menadment ima povlatene informacije pa je upoznat s pravom vrijednou poduzea te nee ulaziti u preuzimanje ako nije uvjeren da poduzee moe popraviti rezultate poslovanja.
Lowinski, Schiereck i Thomas20 prouavali su razliku u rezultatima izmeu meunarodnih i domaih spajanja i preuzimanja na uzorku 114 akvizicija vicarskih poduzea, te zakljuili da nema razlike u povratima meunarodnih i domaih transakcija. S druge strane, Eckbo i Thornburn21, prouavajui na velikom uzorku uspjenost preuzimanja kanadskih poduzea, dolaze do zakljuka da mnogo bolje rezultate ostvaruju domai kupci, dok kupci iz Sjedinjenih Amerikih Drava (meunarodna spajanja i preuzimanja) postiu slabije rezultate prilikom preuzimanja kanadskih poduzea.
2.5 Veliina poduzea i uspjenost meunarodnog spajanja i preuzimanja

Istraivanja koja prouavaju ovisnost uspjenosti spajanja i preuzimanja o veliini poduzea idu u dva smjera. Prva grupa istraivanja usredotouje se na apsolutnu veliinu akvizitera, dok se druga grupa bavi relativnim odnosom veliina akvizitera i preuzimanog poduzea.
2.5.1 Apsolutna veliina preuzimatelja i uspjenost meunarodnog spajanja i preuzimanja

Prema Moeller, Schlingemann i Stulz22, veliina poduzea je samostalni faktor koji utjee na uspjenost spajanja i preuzimanja. Prouavajui 12.023 spajanja i preuzimanja u Sjedinjenim Amerikim Dravama izmeu 1980. i 2001. godine, dolaze do zakljuka da mali akviziteri ostvaruju vie iznadprosjene povrate nego veliki akviziteri, i to za 2 posto.
16 Dutta, S. i Jog, V. (2007) The Long Term Performance of Acquiring Firms: A Re-examination of an Anomaly [online]. Dostupno na: http://www.fma.org/Texas/Papers/MnA_LTperformance_FMA2008.pdf [7. veljae 2010.] 17 Higgins, M. J. i Rodriguez, D. (2005). The outsourcing of R&D through acquisitions in the pharmaceutical industry [online]. Dostupno na: http://tiger.gatech.edu/files/gt_tiger_outsourcing. pdf [7. veljae 2010] 18 Agarwal, R., Anand, J. i Croson, R. (2004) Do Pre-Acquisition Alliances Help in Post-Acquisition Coordination: An Experimental Approach [online]. Dostupno na: http://www.business.uiuc. edu/agarwalr/Agarwal%20Anand%20Croson%20March_05. pdf [7. veljae 2010.] 19 Kurylo, D. (2007) European Management Buyouts 1999-2003: Performance and Value Effects [online]. Aarhus School of Business. Dostupno na: http://research.asb.dk/ws/fbspretrieve/2410/KURYLO_1.pdf [7.veljae 2010.]
20 Lowinski, F., Schiereck, D. i Thomas, R. W. (2004) The Effect of Cross Border Acquisitions on Shareholder Wealth Evidence from Switzerland [online]. Dostupno na: http://www.fmpm.ch/ docs/7th/Papers_SGF_2004/SGF734b.pdf 21 Eckbo, E. i Thorburn, K. S. (2000) Gains to Bidder Firms Revisited: Domestic and Foreign Acquisitions in Canada. Journal of Financial and Quantitative Analyses [online], 35 (1). Dostupno na: http://mba.tuck.dartmouth.edu/pages/faculty/karin. thorburn/publications/EckboThorburnJFQA00.pdf [7. veljae 2010.] 22 Moeller, S. B., Schlingenmann F. P. i Stulz, R. M. (2004) Firm size and the gains from acquisitions. Journal of Financial Economics [online], 73. Dostupno na: http://jfe.rochester. edu/03289.pdf [7. veljae 2010.]
14
15
Kraussl i Topper23 proveli su slino istraivanje, pokuavajui dokazati da i za Nizozemska poduzea takoer vrijedi kako su iznadprosjeni povrati malih akvizitera vii od velikih akvizitera. Njihovo istraivanje, kojim su obuhvatili 269 spajanja i preuzimanja u razdoblju od 1980. do 2003. godine u kojima je kupac nizozemsko poduzee, pokazuje da mali akviziteri ostvaruju 2,65 posto vie povrata od prosjeka trita, dok veliki akviziteri ostvaruju samo beznaajnih 0,2 posto vie povrate od prosjeka trita. Najnovije istraivanje o utjecaju veliine akvizitera na povrate nakon spajanja i preuzimanja proveli su Dee, Lulseged i Nelson.24 Istraivanje je provedeno na uzorku 5.562 spajanja i preuzimanja u Sjedinjenim Amerikim Dravama u razdoblju od 1980. do 2006. godine. Rezultati ovog istraivanja takoer pokazuju da mali akviziteri povratima nadmauju velike akvizitere. Ve je prije spomenuto istraivanje Eckba i Thornburna25, koje izmeu ostaloga prouava i utjecaj odnosa u veliini kupca i prodavatelja na uspjeh spajanja i preuzimanja, te zakljuuje da su isplativija ona spajanja i preuzimanja u kojima su akviziteri male kompanije, te kada su kupac i prodavatelj otprilike jednake veliine. No u tom istraivanju postoji razlika u uzorku prikupljenih podataka, poduzea kupci iz Kanade su u prosjeku manja poduzea, priblino jednako velika kao i preuzeta poduzea, dok su poduzea kupci iz Sjedinjenih Amerikih Drava u prosjeku mnogo vea poduzea, te 8 puta vei od preuzetih poduzea (preuzeta poduzea su sva iz Kanade). Zato nije tono odreeno da li razlika u uspjenosti spajanja i preuzimanja proizlazi iz razlike odnosa u veliini poduzea, ili iz razliitoga geografskog podruja preuzimatelja (domae ili strano preuzimanje).
2.5.2. Relativna razlika u veliini poduzea i uspjenost meunarodnog spajanja i preuzimanja

Odnos veliine akvizitera i preuzimanog poduzea takoer je jedan od faktora koji moe utjecati na uspjenost meunarodnog spajanja i preuzimanja. Ako je razlika izmeu akvizitera i preuzimanog poduzea mala, vei su potencijali ostvarivanja razliitih sinergija. S druge strane kad akviziter preuzima relativno veliko poduzee, mogui su i vei problemi s integracijom preuzetog poduzea, to moe dovesti do smanjene efikasnosti. U literaturi se mogu nai razliite analize, ali jedinstvenog zakljuka nema rezultati i zakljuci esto su suprotni i kontradiktorni jedni drugima. Ipak, veina se uglavnom slae da su preuzimanja u kojima je akviziter manji od preuzimanog poduzea vrlo rizina, te da u prosjeku dovode do unitavanja vrijednosti za dioniare. Istraivanje Linna i Switzera26 pokazuje da bolje prolaze akviziteri koji spajaju i preuzimaju relativno velika poduzea. Prema Kitchingu,27 razlika u veliini akvizitera i preuzimanog poduzea utjee na povrat spajanja i preuzimanja, i to tako da relativno velika preuzimanja imaju vei zajedniki potencijal. Kada se preuzima relativno malo poduzee, akviziter obino previa probleme prilagodbe zaposlenih, i takve akvizicije ne dobivaju dovoljnu panju menadmenta te ne ostvaruju planirane sinergije. Kusewitt28 je, prouavajui na uzorku od 138 aktivnih akviziterskih firmi koje su 1967. do 1976. godine zavrile 3.500 spajanja i preuzimanja, zakljuio da relativne razlike u veliini poduzea daju znatno razliite rezultate, te je predloio da se izrazito mala i izrazito velika spajanja i preuzimanja izbjegavaju.
Loderer i Martin29 su prouavali povrate dionica nakon akvizicija na uzorku od 1.298 akviziterskih poduzea u razdoblju od 1966. do 1986. godine, te su zakljuili da nema znatnijeg utjecaja relativne razlike u veliinama akvizitera i preuzimanog poduzea, osim to najmanja i najvea spajanja i preuzimanja daju neto bolje rezultate od ostalih. Clark i Ofek30 smatraju da su problemi s upravljanjem nakon velikih spajanja i preuzimanja vei nego su koristi od sinergija, te da takva spajanja i preuzimanja u prosjeku rezultiraju smanjenjem operativne uinkovitosti. Ramaswamy i Waegelein31 prouavajui uzorak od 162 poduzea aktivna u spajanju i preuzimanju dolaze do zakljuka da akviziteri koji spajaju i preuzimaju relativno vea poduzea ostvaruju loije povrate od onih koji spajaju i preuzimaju manja poduzea. Dobivene rezultate objanjavaju duim vremenom koje je potrebno da bi se relativno veliko poduzee integriralo u novi sustav te se ostvarili zacrtani ciljevi. Mantravadi i Reddy32 su, prouavajui 192 domaa spajanja i preuzimanja u Indiji u razdoblju od 1991. do 2003. godine, zakljuili da je razlika u veliini izmeu akvizitera i preuzimanog poduzea bitan faktor uspjenosti spajanja i preuzimanja. Prema tom istraivanju, spajanja i preuzimanja razlike u relativnoj veliini (akviziter/preuzimano poduzee) izmeu 11 i 70 posto imaju negativne povrate nakon spajanja i preuzimanja, izmeu 70 i 100 posto ostvaruju se jednaki povrati kao i prije spajanja i preuzimanja, a kod spajanja i preuzimanja gdje je razlika u relativnoj veliini preko 100 posto ostvaruju se vrlo negativni povrati.
Martynova, Oosting i Renneboog33 proveli su istraivanje koje obuhvaa uzorak od 155 spajanja i preuzimanja u Europi, u periodu od 1997. do 2001. godine te zakljuili da su povrati kod relativno velikih spajanja i preuzimanja znatno vei nego kod relativno manjih spajanja i preuzimanja. Spajanja i preuzimanja kod kojih je prihod od prodaje preuzimanog poduzea inio barem 20 posto prihoda od prodaje akvizitera, ostvarila su poveanje profitabilnosti za 3,36 posto, dok su manja preuzimanja ostvarila pad profitabilnosti za 1,35 posto. Te rezultate objanjavaju tako da kod veih spajanja i preuzimanja postoje i vee mogunosti za ostvarivanje sinergija koje dovode do poveanja profitabilnosti. Ipak, i prema ovom istraivanju, ekstremno velika spajanja i preuzimanja daju slabije rezultate od onih srednjih, dok najmanja spajanja i preuzimanja postiu najslabije rezultate.
2.6 Akvizicijsko iskustvo i uspjenost meunarodnog spajanja i preuzimanja

Akvizicijsko iskustvo ima utjecaja na uspjenost spajanja i preuzimanja, iako ne uvijek pozitivno. Razliiti autori ponovno dolaze do razliitih i ponekad kontradiktornih rezultata, ali uglavnom se slau da vrlo iskusni i uspjeni akviziteri dobro prolaze u spajanju i preuzimanju, dok uspjeh manje i srednje iskusnih akvizitera ovisi o okolnostima (npr. da li je novo spajanje i preuzimanje slino prethodnome ili nije). Takoer, akviziteri s veim iskustvom ee e se uputati u nova spajanja i preuzimanja. Autori koji prouavaju serije spajanja i preuzimanja uglavnom se slau da su nova preuzimanja manje profitabilna od prethodnih, to interpretiraju na razliite naine. Haleblian i Finkelstein34 su na uzorku 449 velikih spajanja i preuzimanja izmeu 1980. i 1992. godine prouavali utjecaj akvizicijskog iskustva na uspjenost spajanja i preuzimanja. Dolaze do zakljuka da akvizicijsko iskustvo ima pozitivan ali i negativan utjecaj na uspjenost spajanja i preuzimanja.
23 Kraussl, R. i Topper, M. (2006) Size Does Matter - Firm Size and the Gains from Acquisitions on the Dutch Market [online]. Vrije Universiteit Amsterdam. Dostupno na: http://papers. ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=929009 [7. veljae 2010.] 24 Dee, C. C., Lulseged, A. i Nelson, J. (2009) Acquirers abnormal returns, acquirer size, and the auditor clientele effect [online]. American Accounting Association Annual meeting. Dostupno na: http://leeds-faculty.colorado.edu/huichen/Papers/Carol_Dee.pdf [7. veljae 2010.] 25 Eckbo, E. i Thorburn, K. S. (2000) Gains to Bidder Firms Revisited: Domestic and Foreign Acquisitions in Canada. Journal of Financial and Quantitative Analyses [online], 35 (1). Dostupno na: http://mba.tuck.dartmouth.edu/pages/faculty/karin. thorburn/publications/EckboThorburnJFQA00.pdf [7. veljae 2010.]
26 Linn, S. C. i Switzer, J. A. (2001) Are cash acquisitions associated with better postcombination operating performance than stock acquisitions? Journal of Banking and Finance [online], 6. Dostupno na: http://ideas.repec.org/a/eee/jbfina/ v25y2001i6p1113-1138.html [7. veljae 2010.] 27 Kitching, J. (1967) Why Do Mergers Miscarry. Harvard Business Review, Vol 45. 28 Kusewitt, J. B. (1985) An Exploratory Study of Strategic Acquisition Factors Relating to Performance. Strategic Management Journal [online], Vol 6. Dostupno na: http://www3.interscience. wiley.com/journal/113454982/abstract [7 veljae 2010.]
29 Loderer, C. i Martin, K. (1992) Post-Acquisition Performance of Acquiring Firms. Financial Management [online], 21 (3). Dostupno na: http://findarticles.com/p/articles/mi_m4130/ is_n3_v21/ai_13884406/ [7. veljae 2010.] 30 Clark, K. i Ofek, E.(1994) Mergers as a means of restructuring distressed firms: an empirical investigation. Journal of Financial and Quantitative Analysis [online], 29. Dostupno na: http://www.jstor.org/pss/2331109 [7. veljae 2010.] 31 Ramaswamy, K. P. i Waegelein, J. F. (2003) Firm Financial Performance Following Mergers. Review of Quantitative Finance and Accounting [online], Vol 20. Dostupno na: http://www. springerlink.com/content/g57520k157183566/ [7. veljae 2010.] 32 Mantravadi, P. i Reddy, V. (2008) Relative Size in Mergers and Operating Performance Indian Experience. International Research Journal of Finance and Economics [online]. Dostupno na: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1082787 [8. veljae 2010.]
33
Martynova, M., Oosting, S. i Renneboog, L. (2006) The long-term operating performance of European mergers and acquisitions [online]. ECGI Working Paper Series in Finance. Dostupno na: http://papers.ssrn.com/sol3/papers. cfm?abstract_id=944407 [7. veljae 2010.] 34 Haleblian, J. i Finkelstein S. (1999) The influence of organizational acquisition experience on acquisition performance: A behavioral learning perspective. Administrative Science Quarterly [online], 44. Dostupno na: http://findarticles.com/p/articles/ mi_m4035/is_1_44/ai_54482492/ [7. veljae 2010.]
16
17
Kod akvizicija koje su bile bitno razliite od prijanjih akvizicija, rezultati su bili negativni, i to za akvizitere s manjim ili srednjim akvizicijskim iskustvom. Najbolje rezultate pokazali su akviziteri bez iskustva te oni s visokim akvizicijskim iskustvom (krivulja U oblika). Autori takve rezultate objanjavaju injenicom da neiskusni akviziteri nisu napravili pogreno generaliziranje, kao ni vrlo iskusni akviziteri. Autori takoer zakljuuju da su rezultati pozitivni u sluaju kada je spajanje ili preuzimanje slino prethodnome. Phelan i Alder35 smatraju da veliko teoretsko znanje samo po sebi ne doprinosi uspjehu u spajanju i preuzimanju, kao to niti akvizicijsko iskustvo ne znai samo po sebi da e idue spajanje i preuzimanje biti uspjeno. No napredno znanje kombinirano s iskustvom u spajanju i preuzimanju doprinosi iznadprosjenim rezultatima u spajanju i preuzimanju. Collins, Holcomb, Certo, Hitt, i Lester36 prouavali su na uzorku od 19.072 spajanja i preuzimanja da li prijanja domaa i meunarodna preuzimanja utjeu na nove odluke o meunarodnim spajanjima i preuzimanjima. Zakljuili su da prethodno spajanje i preuzimanje u stranoj zemlji poveavaju vjerojatnost da e poduzee ponovno ui u meunarodno spajanje i preuzimanje, i to ponajprije u zemlji gdje je ve provelo spajanja i preuzimanje. Takoer, prethodno domae akvizicijsko iskustvo takoer pozitivno utjee na odluku o meunarodnom spajanju i preuzimanju, iako u manjem intenzitetu nego prethodno meunarodno spajanje i preuzimanje. Phelan i Mantecon37 su na uzorku veem od 10.000 spajanja i preuzimanja izmeu 1991. i 2002. godine prouavali ovisnost rezultata spajanja i preuzimanja o prijanjoj uspjenoj akviziciji, te zakljuili da su povrati vei u sluaju spajanja i preuzimanja privatnih ili poluprivatnih poduzea,
dok u sluaju spajanja i preuzimanja javnih poduzea povrati nakon prijanje uspjene akvizicije nisu poveani. Takoer zakljuuju da uspjenost spajanja i preuzimanja nije povezana s brojem prethodnih akvizicija. Hayward38 je na uzorku od 214 spajanja i preuzimanja (120 akvizitera iz 6 industrija) od 1990. do 1995. godine prouavao utjecaj akvizicijskog iskustva na donoenje kvalitetnih odluka o daljnjem spajanju i preuzimanju. Zakljuuje da su rezultati novih spajanja i preuzimanja pozitivni ako prethodno spajanje ili preuzimanje nije bilo nedavno ili pak jako davno, ako nije izrazito slino ili izrazito razliito, ili ako nije rezultiralo manjim gubicima. Haleblian i Rajagopalan39 prouavali su 2.523 spajanja i preuzimanja banaka (579 akvizitera) u Sjedinjenim Amerikim Dravama, u razdoblju od 1988. do 2001. godine. Dolaze do zakljuka da e akviziteri ee ulaziti u spajanja i preuzimanja kako postaju iskusniji u spajanju i preuzimanju. Osim tog zakljuka navode da akviziteri iz uzorka ostvaruju vee povrate kako postaju iskusniji u spajanju i preuzimanju. Croci i Petmezas40 prouavali su serijske akvizicije na uzorku od 591 poduzea iz Sjedinjenih Amerikih Drava, koja su u razdoblju od 1990. do 2002. godine poduzela barem 5 spajanja i preuzimanja, te uzorak sadri 4.285 spajanja i preuzimanja. Istraivanje pokazuje da povrati serijskih akvizicija nisu razliiti od prosjeka, ali da su prvi put uspjeni akviziteri u prosjeku ostali uspjeni, dok su prvi put neuspjeni akviziteri u prosjeku ostali neuspjeni. Ipak, akviziteri koji su bili neuspjeni 4 puta zaredom, 5 puta u prosjeku uspijevaju biti uspjeni (samo 11 akvizitera od 29 koji su 4 puta zaredom bili neuspjeni, nisu 5 puta uspjeli), te to pokazuje da iskustvo i upornost pozitivno utjeu na uspjenost spajanja i preuzimanja, ak i kod uestalo neuspjenih poduzea.
38 Hayward, M. L. A. (2002) When do Firms Learn from their Acquisition Experience: Evidence from 1990 1995. Strategic Management Journal [online], 23. Dostupno na: http://www. jstor.org/pss/3094272 [8. veljae 2010.] 39 Haleblian, J., Kim, J. i Rajagopalan, N. (2006) The Influence of Acquisition Experience and Performance on Acquisition Behavior: Evidence from the U.S. Comercial Banking Industry. Academy of Management Journal [online], 49 (2). Dostupno na: http://faculty.fuqua.duke.edu/~willm/Classes/PhD/ PhD_2008_2009_LongStrat/Readings/Class07_Learning/ haleblian&rajagopalan_acqexper_amj06.pdf [8. veljae 2010.] 40 Croci, E. i Petmezas, D. (2009) Why do managers make serial acquisitions? An investigation of performance predictability in serial acquisitions [online]. Dostupno na: http://papers.ssrn. com/sol3/papers.cfm?abstract_id=727503 [8. veljae 2010.]
35
Phelan, S. E. i Alder, G. S. (2006) The effects of personality and experience on resource acquisition performance: an experimental study. Journal of Entrepreneurship Education [online]. Dostupno na: http://findarticles.com/p/articles/mi_6945/ is_9/ai_n28443309/ [8. veljae 2010.] 36 Collins, J. D. et al. (2008) Learning by doing: Cross-border mergers and acquisitions. Journal of Business Research [online]. Dostupno na: http://papers.ssrn.com/sol3/papers. cfm?abstract_id=1321082 [8. veljae 2010.] 37 Phelan, S. E. i Mantecon, T. (2005) Acquisition performance: experience or competence? Journal of Academy of Business and Economics [online]. Dostupno na: http://faculty.unlv.edu/phelan/Research/JABE%20Paper.pdf [8. veljae 2010.]
Aktas, De Bod i Roll41 smatraju da povrati akvizitera koji esto preuzimaju s vremenom postaju sve nii, te pokuavaju objasniti zato je to tako, pogotovo ako se uzme u obzir da bi vee iskustvo trebalo unaprijediti rezultate. Prema njihovu miljenju, racionalni menaderi koji imaju iskustva u spajanju i preuzimanju mnogo ee i agresivnije ulaze u poslove, koje plate i vie kako bi to prije uspjeli zavriti posao i otkloniti konkurenciju. Na taj nain, dio vrijednosti preputaju dioniarima preuzimanoga poduzea. Uspjeni akviziteri dakle ostvaruju manje povrate u spajanju i preuzimanju, ali zato preuzimaju esto, i s manje rizika (smanjeni rizik dovodi i do manjih zarada). Ahern42 prouava poduzea koja su vie puta ulazila u spajanja i preuzimanja, i to na uzorku 12.942 spajanja i preuzimanja (4.879 akvizitera) u razdoblju od 1981. do 2004. godine, te takoer zakljuuje kako povrati akvizitera koji esto ulaze u spajanja i preuzimanja padaju. To objanjava tako to akviziteri ulaze u vea spajanja i preuzimanja, to dovodi apsolutno do veih zarada, ali uz smanjenu profitabilnost. Takoer zakljuuje da je preuzimanje javnih poduzea manje profitabilno nego preuzimanje privatnih poduzea, a kako akviziteri rastu, ee preuzimaju javna poduzea, to takoer utjee na pad profitabilnosti. U kontekstu ovoga rada posebno je zanimljivo istraivanje koje je proveo Bain, a rezultate interpretirali Hardinga i Rovita43. Istraivanje prouava tvrtke s prihodima iznad 500 milijuna amerikih dolara u 2000. godini, koje su funkcionirale kao javna tijela od 1986. godine, a istraio je akvizicije ovih tvrtki koje su se dogodile u petnaestogodinjem razdoblju izmeu 1986. i 2001. godine. Prema tom istraivanju frekventni su kupci donijeli superiornije rezultate u petnaestogodinjem razdoblju od onih manje frekventnih kupaca i tvrtki koje su se suzdravale od transakcija. Nadalje, to istraivanje i utjecaj veliine poduzea na spajanje i preuzimanje, te zakljuuje da su najvee povrate uivala drutva koja su sistematino kupovala drutva koja su bila vrlo mala u odnosu na njih.
41 Aktas, N., de Bodt, E. i Roll, R. (2009) Learning, hubris and corporate serial acquisitions. Journal of Corporate Finance [online]. Dostupno na: http://papers.ssrn.com/sol3/papers. cfm?abstract_id=721882 [8. veljae 2010.] 42 Ahern, K. R. (2009) The returns to repeat acquirers [online]. Dostupno na: http://webuser.bus.umich.edu/kenahern/Ahern. RRA.pdf [8. veljae 2010.] 43 Harding, D., Rovit, S. (2004) Preuzimanje i spajanje poduzea. Zagreb: Poslovni dnevnik, Masmedia.
Integracijom ova dva otkria, transakcijska frekventnost i veliina posla dolaze do zakljuka da je najgora strategija koju drutvo moe primijeniti da napravi jednu ili vie velikih transakcija. Osim toga zakljuuju da su frekventni akviziteri uspjeni kada naniu male poslove ali i kada se pojaavaju za vee poslove.
3. Analiza uspjenosti spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji

Podaci o spajanjima i preuzimanjima u farmaceutskoj industriji prikupljeni su za razdoblje od 2003. do 2009. godine. Glavni su izvor podataka godinja izvjea o spajanjima i preuzimanjima u farmaceutskoj industriji iz Pharma Marketletter-a, i to za 2003.44, 2004.45, 2005.46, 2006.47, 2007.48 i 2008.49. Podaci za 2009. godinu dobiveni su iz baze Dynamic Healthcare M&A Database50. Podaci o kretanju cijena dionica, dividendi te trine kapitalizacije poduzea iz uzorka dobiveni su iz Bloombergove baze podataka51, te s internet stranica promatranih poduzea.
44 Pharma Marketletter (2004) Highlights of pharmaceutical mergers and acquisitions during 2003 [online]. Marketletter (Publications) Ltd. Dostupno na: http://www.p-d-r.com/ranking/ jan_MuS2003.pdf [4. veljae 2010.] 45 Pharma Marketletter (2005) Highlights of pharmaceutical/biotech mergers and acquisitions during 2004 [online]. Marketletter (Publications) Ltd. Dostupno na: http://www.p-d-r.com/ranking/MKL-M&A2004.pdf [4. veljae 2010.] 46 Pharma Marketletter (2006) Pharmaceutical Mergers 2005 [online]. Marketletter (Publications) Ltd. Dostupno na: http:// www.thepharmaletter.com/file/929b62e8e8abb235d9a9c48054 59f5c8/pharmabiotech-mergers-and-acquisitions-during-2005. html [4. veljae 2010.] 47 Pharma Marketletter (2007) Pharma M&A activity continues a pace through 2006, but no mega deals [online]. Marketletter (Publications) Ltd. Dostupno na: http://www.p-d-r.com/ ranking/m_a_2006.pdf [7. veljae 2010.] 48 Pharma Marketletter (2008) Newcomers on the pharma M&A scene in 2007 include several Japanese buys in USA [online]. Marketletter (Publications) Ltd. Dostupno na: http://www.p-d-r. com/ranking/M_AS_2007.pdf [7. veljae 2010.] 49 Pharma Marketletter (2009) M&A continues in pharma/biotech, but are mega acqusitions thing of the past? [online]. Marketletter (Publications) Ltd. Dostupno na: http://www.p-d-r.com/ ranking/M&A2008.pdf [7. veljae 2010.] 50 Dynamic Healthcare M&A Database - Deals by Quarter [online]. Dostupno na: http://www.waldenmed.com/quarterly/ma_db_ quarters.htm [7. veljae 2010.] 51 Market Data [online]. Dostupno na: http://www.bloomberg. com/markets/stocks/movers_index_spx.html [4. veljae 2010.]
18
19
Dio istraivanja je proveden u sklopu izrade specijalistikoga poslijediplomskog rada52. Istraivanje prouava poslovanje 233 farmaceutska poduzea u razdoblju od 1.1.2003. do 31.12.2009. godine. 71 poduzee iz uzorka nije bilo aktivno u spajanju i preuzimanju, dok je preostalih 162 poduzea obavilo 306 spajanja ili preuzimanja. Najvie spajanja i preuzimanja iz uzorka proveli su kupci iz Sjeverne Amerike, njih 189, kupci iz Europe proveli su 90 spajanja i preuzimanja, dok su kupci iz Azije i Australije proveli 27 spajanja i preuzimanja. Uzorak ne sadri kupce iz June Amerike i Afrike. Kupci u spajanjima i preuzimanjima iz uzorka su iz 18 zemalja, a najvei dio, 57,84% tj. 177 spajanja ili preuzimanja, obavila su poduzea iz SAD-a. Preuzimana poduzea iz uzorka su iz 32 zemlje, a najvie su preuzimana bila poduzea iz SAD-a, 64,40% tj. 197 poduzea, iz Velike Britanije ih je 19, dok iz Njemake i Kanade po 11 poduzea, Francuske 7, Italije 6, Izraela, Kine i vicarske po 5 te 40 iz ostalih zemalja. Prosjena trina kapitalizacija kupca iz uzorka prije spajanja i preuzimanja iznosi 33,5 milijardi $ US. Prosjena vrijednost spajanja i preuzimanja iznosi 1,9 milijardi $ US. Kao metoda mjerenja uspjenosti promatranih farmaceutskih poduzea koritena je metoda prinosa dioniara, i to prema prosjenoj godinjoj stopi rasta CAGR (engl. compound annual growth rate). Praenje uspjenosti poslovanja poduzea putem kretanja cijene dionica i dividendi ima svoje nedostatke (pad i rast cijena zbog pogrene procjene trita), ali velika je prednost to kretanje cijene dionica i dividendi predstavlja realnu, opipljivu dobit za investitora. Metode mjerenja uspjenosti spajanja i preuzimanja na temelju raunovodstvenih i financijskih podataka te mjerenje uspjenosti spajanja i preuzimanja na temelju ekonomske dodane vrijednosti nisu koritene zbog dva razloga. Prvi razlog je injenica da raunovodstveni podaci o poslovanju poduzea znatno ovise o raunovodstvenoj politici, koja moe biti potpuno razliita za razliita poduzea, iz ega proizlazi da takvi podaci nisu potpuno objektivni, nego se trebaju uzimati s rezervom. Drugi je razlog tea dostupnost raunovodstvenih podataka u odnosu na cijene dionica i dividende.
52 Vidi: Bai, V. (2010) Meunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. Specijalistiki poslijediplomski rad. Ekonomski fakultet Zagreb
Zbog koritenja mjerenja uspjenosti poslovanja poduzea putem metode prinosa dioniara sva spajanja i preuzimanja poduzea koje su obavila privatna poduzea (ijim se dionicama ne trguje na javnim burzama) nisu bila uzeta u konani uzorak u ovom istraivanju. Prosjena godinja stopa rasta prinosa dioniara (CAGR) mjerena je prema formuli:
P + Da ,t CAGR = a ,t P a ,t n
(1N )
1,
gdje je Pa,t - cijena dionice u trenutku t; Pa,t n - cijena dionice u trenutku t n; Da,t - isplata dividende u promatranom razdoblju i N - broj godina u promatranom razdoblju. Prosjena godinja stopa rasta prinosa dioniara za farmaceutska poduzea iz uzorka u razdoblju od 2003. do 2009. godine iznosila je 1,94 posto. Ako se u obzir uzmu samo poduzea koja su u promatranom razdoblju obavila barem jedno spajanje ili preuzimanje, prosjena godinja stopa rasta prinosa dioniara iznosila je 3,84 posto. Za usporedbu, prosjena godinja stopa rasta prinosa dioniara za poduzea obuhvaena S&P 500 indeksom u istom razdoblju iznosila je 3,47 posto, NASDAQ indeksom 8,55 posto, Dow Jones Industrial indeksom 3,29 posto a DRG indeksom (u ijem sastavu se nalazi 20 najvei farmaceutskih poduzea) iznosila je 1,68 posto. U razdoblju od 2003. do 2009. godine farmaceutska poduzea iz uzorka ostvarila su u prosjeku nie povrate za dioniare od poduzea obuhvaenih najvanijim svjetskim dionikim indeksima, S&P 500, NASDAQ te Dow Jones Industrial, te neto vie povrate od farmaceutskih poduzea obuhvaenih DRG indeksom. Farmaceutska poduzea iz uzorka koja su bila aktivna u spajanju i preuzimanju ostvarila su vie povrate za dioniare od poduzea iz S&P 500 indeksa, Dow Jones Industrial indeksa te DRG indeksa, a nie od poduzea iz NASDAQ indeksa. Najuspjeniji kupci iz uzorka su farmaceutska poduzea iz Azije i Australije, koja su ostvarila prosjenu godinju stopu rasta prinosa dioniara od 10,03 posto, slijede kupci iz Europe sa 6,83 posto, dok su kupci iz Sjeverne Amerike ostvarili najslabije rezultate, godinja stopa rasta prinosa dioniara iznosila je 1,54 posto. Tablica 1 prikazuje uspjenost farmaceutskih poduzea aktivnih u spajanju i preuzimanju prema zemljama.
Iz tablice se vidi da su preuzimatelji iz Sjedinjenih Drava prema povratima za dioniare ispod prosjeka (2,53 posto naprema 3,84 posto povrata cijelog uzorka). Postoji znatan broj poduzea iz Sjedinjenih Amerikih Drava koja su doslovce propala u razdoblju nakon preuzimanja, dok je to rijedak sluaj za poduzea preuzimatelje iz vicarske, koja su ostvarila najbolje povrate za dioniare meu zemljama sa vie od 10 transakcija poduzea preuzimatelja u promatranom razdoblju. Uspjenost domaih i meunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Konkurencija je u farmaceutskoj industriji vrlo intenzivna, pogotovo u posljednjih 20 godina. Domaa su trita zasiena, te je jedna od moguih strategija pokuaj izlaska na strano trite. Spajanje i preuzimanje poduzea jedna je od esto koritenih metoda izlaska na strano trite. Kako su lijekovi iznadprosjeno profitabilni proizvodi, poveanje prodaje, uz zadravanje visokih bruto mari, rezultirat e poboljanjem rezultata poslovanja, to obino dovodi i do poveanih prinosa za dioniare. Meunarodno preuzimanje zbog kasnijega mogueg rasta dovodi u prosjeku do viih prihoda nego slino domae preuzimanje. Provedeno je istraivanje pokazalo kako su meunarodna spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji isplativija od domaih preuzimanja. Od promatranih 306 spajanja i preuzimanja iz uzorka, njih 157 odnosi se na domaa preuzimanja, dok se 149 odnosi na meunarodna spajanja i preuzimanja. Meunarodna spajanja i preuzimanja farmaceutskih poduzea iz uzorka ostvaruju 0,84 postotna boda vii prosjeni godinji rast povrata za dioniare od domaih spajanja i preuzimanja. Pozitivni efekti koje donose meunarodna spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji vei su od negativnih (problemi zbog kulturnih razlika, pravne barijere itd.). Specifinosti prema dravama mogue je analizirati za SAD, dok je uzorak za ostale zemlje premali. Zanimljivo je da poduzea iz SAD-a koja su bila aktivna u meunarodnim spajanjima i preuzimanjima ostvaruju pad povrata za dioniare (CAGR = -1,17 posto), dok su u domaim preuzimanjima uspjena u okvirima prosjeka (CAGR = 3,79 posto). Kada su poduzea iz drugih zemalja bila aktivna u spajanju i preuzimanju poduzea iz Sjedinjenih Amerikih Drava, ostvarivala su iznadprosjene povrate za dioniare (CAGR = 6,81 posto). Razlog iznadprosjene isplativosti proboja na ameriko trite treba traiti u injenici da je ameriko far-
maceutsko trite najvee na svijetu te tako prua i najbolje prilike za zaradu. S druge strane, amerika poduzea slabije se snalaze u meunarodnim spajanjima i preuzimanjima, a jedan od razloga moe biti nesnalaenje na manje razvijenim tritima.
Tablica 1. Uspjenost preuzimatelja prema zemljama
Zemlja Belgija Francuska Indija Irska Izrael Japan Kanada Njemaka SAD vicarska Velika Britanija
Prosjek CAGR-a 4,59% 9,44% 9,47% -4,57% 20,39% 2,48% -13,03% 0,78% 2,53% 12,16% 8,71%
Izvor: Bai, V. (2010) Meunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. Specijalistiki poslijediplomski rad. Ekonomski fakultet Zagreb
4.2 Veliina poduzea i uspjenost meunarodnog spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji

Poslovanje farmaceutskoga poduzea vrlo je kompleksno, a vrijednost farmaceutskoga poduzea teko mjerljiva zbog visokog udjela nematerijalne imovine u ukupnoj vrijednosti. Velika poduzea imaju mogunost privlaenja strunih zaposlenika te plaanja konzultanata koji e omoguiti manji broj pogreaka u spajanju i preuzimanju. Kako su pogreke u spajanju i preuzimanju obino skupe, a u farmaceutskoj industriji jo i skuplje zbog malog udjela materijalne, opipljive imovine u ukupnoj vrijednosti transakcije, dobro poznavanje problematike spajanja i preuzimanja jedan je od kljunih faktora uspjeha u ovoj industriji. Kako je kompleksnost spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji posebno izraena u meunarodnim transakcijama, mala poduzea izloena su manjem riziku ako se fokusiraju na domaa preuzimanja.
21
20
Tablica 2. Utjecaj veliine poduzea na uspjenost u meunarodnim spajanjima i preuzimanjima u farmaceutskoj industriji
Veliina poduzea (mil. $ US) A) 0-100 Domae preuzimanje Meunarodno preuzimanje B) 100-200 Domae preuzimanje Meunarodno preuzimanje C) 200-500 Domae preuzimanje Meunarodno preuzimanje D) 500-1.000 Domae preuzimanje Meunarodno preuzimanje E) 1.000-2.000 Domae preuzimanje Meunarodno preuzimanje F) 2.000-5.000 Domae preuzimanje Meunarodno preuzimanje G) 5.000-10.000 Domae preuzimanje Meunarodno preuzimanje H) 10.000-20.000 Domae preuzimanje Meunarodno preuzimanje I) 20.000-50.000 Domae preuzimanje Meunarodno preuzimanje J) 50.000-100.000 Domae preuzimanje Meunarodno preuzimanje K) >100.000 Domae preuzimanje Meunarodno preuzimanje Ukupno
Broj spajanja i preuzimanja 8 4 12 8 19 9 11 4 15 15 21 37 5 10 11 7 19 16 18 18 16 23 306
Prosjek CAGR-a -20,65% -44,79% -13,38% -40,94% -5,98% -10,17% -5,64% 2,40% 13,15% 12,99% 16,94% 10,36% 22,36% 0,83% 7,28% 14,54% 12,04% 12,59% 3,17% 8,15% 1,81% 7,39% 3,84%
S druge strane znanja i sposobnosti koja velika poduzea imaju omoguuju im da uspjeno provode meunarodna spajanja i preuzimanja. Prema tablici 2, mala farmaceutska poduzea ostvaruju bolje rezultate u domaim spajanjima i preuzimanjima, a velika farmaceutska poduzea ostvaruju bolje rezultate u meunarodnim spajanjima i preuzimanjima. Mala poduzea posebno su neuspjena u meunarodnim preuzimanjima, dok velika i vrlo velika poduzea aktivna u meunarodnim spajanjima i preuzimanjima ostvaruju znatno vie povrate od slinih poduzea fokusiranih na domaa spajanja i preuzimanja. Osim apsolutne veliine poduzea te utjecaja na spajanje i preuzimanje, mogue je analizirati i relativnu veliinu poduzea, tj. razliku u veliini izmeu kupca i preuzimanog poduzea. Kada je kupac znatno vei od mete, preuzimanje je manje zahtjevno. S druge strane, koristi od preuzimanja u obliku sinergija obino su vee kada nema velike razlike u veliini kupca i mete. Kako je spajanje i preuzimanje u farmaceutskoj industriji samo po sebi vrlo zahtjevan posao, dodatno poveanje kompleksnosti kupnjom poduzea koje je priblino jednako veliko, znatno poveava i mogunost neuspjeha. Prema tablici 3, u farmaceutskoj industriji uspjenija su ona poduzea koja se fokusiraju na relativno manja spajanja i preuzimanja, nego ona koja spajaju i preuzimaju relativno vea poduzea.
Farmaceutska poduzea koja su ulazila u transakcije u vrijednosti veoj od 20 posto vlastite trine kapitalizacije u prosjeku su postizala negativan povrat za dioniare. Posebno su neuspjena bila ona farmaceutska poduzea koja su spajala i preuzimala poduzea vea od sebe. Kada se radi o maloj relativnoj razlici u veliini poduzea, meunarodna spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji dodatno poveavaju rizik te mogunost neuspjeha. U sluaju velikih relativnih razlika u veliini poduzea, rizik sam po sebi nije toliko velik pa poveanje rizika ali i koristi kroz meunarodno spajanje i preuzimanje moe biti bolja strategija. Prema tablici 4, u sluaju male relativne razlike u veliini farmaceutskih poduzea, bolji rezultati postiu se u domaim spajanjima i preuzimanjima, a u sluaju velike relativne razlike u veliini farmaceutskih poduzea, bolji rezultati postiu se u meunarodnim spajanjima i preuzimanjima. Kada je razlika u relativnoj veliini poduzea vrlo mala ili kupac manje poduzee od mete, meunarodna spajanja i preuzimanja znatno su neuspjenija od domaih. Takoer, kada je vrlo velika relativna razlika u veliini izmeu kupca i mete, meunarodna spajanja i preuzimanja pokazuju bolje rezultate. Ipak, u sluaju manje drastinih primjera, kao to je vidljivo iz tablice 5, rezultati su mjeoviti.
Tablica 3. Utjecaj relativne razlike u veliini poduzea na uspjenost spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Udio vrijednosti transakcije u trinoj kapitalizaciji kupca A) <2% B) 2-5% C) 5-10% D) 10-20% E) 20-50% F) 50-100% G) >100% Ukupno Broj spajanja i preuzimanja 118 42 33 39 41 26 7 306 Prosjek CAGR-a 8,95% 7,60% 0,85% 0,55% -2,14% -0,52% -21,18% 3,84%
22 23
Tablica 4. Utjecaj razlike u relativnoj veliini poduzea na uspjenost u domaim i meunarodnim spajanjima i preuzimanjima u farmaceutskoj industriji
Slika 1. Utjecaj akvizicijskog iskustva na uspjenost spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji
Udio vrijednosti transakcije u trinoj kapitalizaciji kupca A) <2% Domae preuzimanje Meunarodno preuzimanje B) 2-5% Domae preuzimanje Meunarodno preuzimanje C) 5-10% Domae preuzimanje Meunarodno preuzimanje D) 10-20% Domae preuzimanje Meunarodno preuzimanje E) 20-50% Domae preuzimanje Meunarodno preuzimanje F) 50-100% Domae preuzimanje Meunarodno preuzimanje G) >100% Domae preuzimanje Meunarodno preuzimanje Ukupno
Broj spajanja i preuzimanja 56 62 23 19 16 17 20 19 20 21 15 11 5 2 306
Prosjek CAGR-a 8,30% 9,55% 9,31% 5,52% 4,84% -2,90% 2,52% -1,52% -15,31% 10,40% 6,29% -9,80% -7,36% -55,74% 3,84% Izvor: Bai, V. (2010) Meunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. Specijalistiki poslijediplomski rad. Ekonomski fakultet Zagreb time manji. Neaktivnost u spajanju i preuzimanju u farmaceutskoj industriji pokazuje se kao inferiorna strategija. Organski rast na farmaceutskom tritu nije lako postii, jer je konkurencija izrazito jaka, pa su spajanja i preuzimanja gotovo nuna za postizanje odreenih prednosti nad konkurentima. Ako se usporeuje odnos meunarodnog i domaeg spajanja i preuzimanja te akvizicijskog iskustva, logino je da poduzea neiskusna u spajanju i preuzimanju najprije ulaze u jednostavnije poslove, a kasnije u kompliciranije. Poduzea koja su iskusna u spajanju i preuzimanju imat e manje problema u sloenim meunarodnim poslovima, koji nose i vee koristi ako se pravilno provedu. Prema tablici 5 farmaceutska poduzea s manjim iskustvom u spajanju i preuzimanju postiu vie povrate u domaim spajanjima i preuzimanjima, a farmacetska poduzea s veim iskustvom u spajanju i preuzimanju postiu vie povrate u meunarodnim spajanjima i preuzimanjima. Farmaceutska poduzea koja su u razdoblju od 2003. do 2009. godine bila aktivna u 3 ili manje spajanja i preuzimanja bolje rezultate postiu u domaim preuzimanjima, dok poduzea s vie od 3 transakcije u istome vremenskom razdoblju postiu bolje rezultate u meunarodnim preuzimanjima. Njihovo iskustvo neutralizira mogue probleme koji proizlaze iz meunarodnih transakcija, pa je uinak pozitivnih sinergija kojima rezultiraju meunarodna spajanja i preuzimanja vie izraen. U teoriji je prihvaeno da jedno veliko spajanje i preuzimanje bez prethodnog iskustva moe biti vrlo riskantno. S druge strane, strategija koja smanjuje rizik je postizanje stabilnog rasta, najprije kroz manje akvizicije, a kasnije, kada poduzee prikupi dovoljno akvizicijskog iskustva, mogue je poduzeti i koje vee spajanje i preuzimanje. U farmaceutskoj industriji ovakva strategija takoer bi se trebala pokazati ispravnom. Prema tablici 6 farmaceutska poduzea koja imaju manje iskustvo u spajanju i preuzimanju postiu vie povrate u spajanjima i akvizicijama kada je velika relativna razlika u veliini poduzea dok su farmaceutska poduzea koja imaju vee iskustvo u spajanjima i preuzimanjima uspjena i u relativno malim i relativno velikim spajanjima i preuzimanjima. Iako farmaceutska poduzea, koja su u razdoblju od 2003. do 2009. godine bila aktivna u samo jednom spajanju i preuzimanju, u prosjeku ostvaruju negativan prosjeni godinji rast povrata za dioniare (CAGR = -2,26 posto), dodatna analiza pokazuje da nisu sva poduzea ostvarila negativan rezultat. Iz tablice 15 vidljivo je da farmaceutska poduzea (uzorak od 18 poduzea) koja su provela samo jednu transakciju, ali su spajala i preuzimala mnogo manja poduzea od sebe, postiu rezultate daleko iznad prosjeka (CAGR = 14,02 posto).
25
4.3 Akvizicijsko iskustvo i uspjenost meunarodnog spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji

Poduzea se meusobno razlikuju prema znanju i sposobnostima u spajanju i preuzimanju koje posjeduju. Uobiajeni nain mjerenja iskustva u spajanju i preuzimanju je putem broja spajanja i preuzimanja u kojima je neko poduzee bilo aktivno, u odreenom vremenskom periodu. Poduzea s iskustvom imaju znatnu prednost u odnosu na poduzea bez iskustva jer mogu ranije steena znanja i spoznaje upotrijebiti u novim poslovima. S druge strane, iskustvo u spajanju i preuzimanju moe dovesti do pogrenog generaliziranja jer je svako spajanje i preuzimanje posebno pa mu treba tako i pristupiti.
24
Prema slici 1 bolje rezultate u spajanju i preuzimanju postiu farmaceutska poduzea koja imaju vee prethodno iskustvo u spajanju i preuzimanju. Farmaceutska poduzea sa znaajnijom aktivnou u spajanju i preuzimanju postiu vee povrate za dioniare od poduzea koja nisu spajala i preuzimala druga poduzea, ili su rijetko spajala i preuzimala druga poduzea. Poduzea koja su vrlo esto preuzimala druga poduzea (vie od 10 puta u razdoblju od 2003. do 2009. godine) postiu neto slabije povrate za dioniare, to je posljedica toga da zbog velikog iskustva pristupaju poslovima u kojima je rizik manji, stabilnost vea, a dobici samim
Tablica 5. Utjecaj akvizicijskog iskustva na uspjenost domaeg i meunarodnog spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji
Tablica 6. Utjecaj akvizicijskog iskustva i relativne razlike u veliini poduzea na uspjenost spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industrij
Broj spajanja i preuzimanja po poduzeu 0 1 Domae preuzimanje Meunarodno preuzimanje 2-3 Domae preuzimanje Meunarodno preuzimanje 4-6 Domae preuzimanje Meunarodno preuzimanje 7-10 Domae preuzimanje Meunarodno preuzimanje >10 Domae preuzimanje Meunarodno preuzimanje Ukupno
Broj spajanja i preuzimanja 71 poduzee 56 50 40 45 23 17 20 19 16 20
Prosjek CAGR-a -6,24% -2,22% -2,30% 6,60% 3,81% 10,10% 15,83% 7,60% 9,18% 2,13% 5,89% 1,94%
Izvor: Bai, V. (2010) Meunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. Specijalistiki poslijediplomski rad. Ekonomski fakultet Zagreb S druge strane, kada takva farmaceutska poduzea ulaze u vee poslove, njihovi su rezultati mnogo loiji, to je posebno izraeno kod poduzea koja su preuzimala poduzea vea od sebe (CAGR = -42,16 posto, uzorak od 3 poduzea). S druge strane, poduzea iskusna u spajanju i preuzimanju sposobna su i za relativno velika preuzimanja, koja mogu donijeti i vee koristi u obliku razliitih sinergija.
Broj spajanja i preuzimanja po poduzeu/ udio vrijednosti transakcije u trinoj kapitalizaciji kupca 0 (blank) 1 A <2% B 2-5% C) 5-10% D) 10-20% E) 20-50% F) 50-100% G) >100% 2-3 A <2% B 2-5% C) 5-10% D) 10-20% E) 20-50% F) 50-100% G) >100% 4-6 A <2% B 2-5% C) 5-10% D) 10-20% E) 20-50% F) 50-100% 7-10 A <2% B 2-5% C) 5-10% D) 10-20% E) 20-50% F) 50-100% G) >100% >10 A <2% B 2-5% C) 5-10% D) 10-20% F) 50-100% Ukupno
Broj spajanja i preuzimanja 71 18 16 13 21 20 15 3 23 12 11 11 17 8 3 23 6 3 5 2 1 25 6 3 1 2 1 1 29 2 3 1 1 377
Prosjek CAGR-a -6,24% 14,02% 3,40% -1,88% -7,77% -8,72% -3,85% -42,16% 9,45% 10,37% -2,25% 7,63% 2,19% 5,45% -15,37% 11,66% 12,36% 12,61% 14,98% 20,39% 5,47% 7,27% 9,96% 11,61% 20,43% 4,33% -3,34% 24,33% 4,72% 3,18% 1,60% 5,52% -1,56% 1,94%
26 27
Zakljuak
Povijesni razvoj farmaceutske industrije, pogotovo krajem dvadesetog te u dvadesetprvom stoljeu pokazuje da su spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji nain ostvarivanja komparativne prednosti nad konkurencijom. Kako je provedba dubinskog snimanja te procjena vrijednosti farmaceutskog poduzea posebno zahtjevna zbog visokog udjela nematerijalne imovine u ukupnoj imovini, te visokih i teko mjerljivih rizika povezanih uz istraivanje i razvoj novih lijekova, znanje i sposobnost u spajanju i preuzimanju posebno je vano u farmaceutskoj industriji. Osnovni cilj provedenog istraivanja bio je uoiti vidljive razlike izmeu uspjenih i neuspjenih akvizitera u farmaceutskoj industriji, ovisno o tome da li se radi o meunarodnom spajanju i preuzimanju, te kakav je utjecaj veliine poduzea te iskustva na uspjenost u spajanju i preuzimanju u farmaceutskoj industriji. Istraivanje je provedeno na uzorku od 233 farmaceutska poduzea od kojih je njih 162 bilo aktivno u spajanju i preuzimanju te provelo 306 transakcija u razdoblju od 1.1.2003. do 31.12.2009. godine, dok 71 poduzee nije bilo aktivno u spajanjima i preuzimanjima. Rezultati provedenog istraivanja pokazuju da je spajanje i preuzimanje poduzea u prosjeku isplativa strategija u farmaceutskoj industriji. Prosjena godinja stopa rasta povrata za dioniare za farmaceutska poduzea iz uzorka koja su bila aktivna u spajanju i preuzimanju iznosi 3,84 posto, dok su prema tablici 14 farmaceutska poduzea neaktivna u spajanju i preuzimanju bila mnogo manje uspjena te ostvarila negativan rezultat od -6,24 posto. Meunarodno spajanje i preuzimanje u prosjeku je isplativije (CAGR = 4,27 posto) od domaeg spajanja i preuzimanja (CAGR = 3,47 posto) u farmaceutskoj industriji. Mala farmaceutska poduzea te farmaceutska poduzea manje iskusna u spajanjima i preuzimanjima postiu bolje rezultate u domaim spajanjima i preuzimanjima, dok vea farmaceutska poduzea te farmaceutska poduzea koja su iskusnija u spajanjima i preuzimanjima postiu bolje rezultate u meunarodnim spajanjima i preuzimanjima. Ako promatramo samo rezultate vezane uz veliinu poduzea, vea farmaceutska poduzea postiu bolje rezultate u spajanjima i preuzimanjima od malih. Ako promatramo relativnu razliku u veliini poduzea, bolje rezultate postiu ona farmaceutska poduzea koja spajaju i preuzimaju farmaceutska poduzea znatno manja od njih. Farmaceutska poduzea koja esto ulaze u spajanja i preuzimanja postiu bolje rezultate od onih koja rijetko ulaze u spajanja i preuzimanja. Zanimljivo je da su u sluaju velike relativne razlike u veliini poduzea, farmaceutska poduzea s malim iskustvom takoer vrlo uspjena. Farmaceutska poduzea iskusna u spajanjima i preuzimanjima u prosjeku postiu dobre rezultate i relativno malim, ali i u relativno velikim preuzimanjima.
Literatura Agarwal, R., Anand, J. i Croson, R. (2004) Do Pre-Acquisition Alliances Help in Post-Acquisition Coordination: An Experimental Approach [online]. Dostupno na: http://www.business.uiuc.edu/agarwalr/ Agarwal%20Anand%20Croson%20March_05.pdf [7. veljae 2010.] Ahern, K. R. (2009) The returns to repeat acquirers [online]. Dostupno na: http://webuser.bus.umich.edu/ kenahern/Ahern.RRA.pdf [8. veljae 2010.] Aktas, N., de Bodt, E. i Roll, R. (2009) Learning, hubris and corporate serial acquisitions. Journal of Corporate Finance [online]. Dostupno na: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=721882 [8. veljae 2010.] Andrade, G., Mitchell, M. i Stafford, E. (2001) New Evidence and Perspectives on Merger. Journal of Economic Perspectives [online], 15 (2). Dostupno na: http://www.ifm.wi.tum.de/files/courses/ss04/empirical_corporate_finance/emprical_cf_andrade_et_al.pdf [7. veljae 2010.] Bai, V. (2010) Meunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. Specijalistiki poslijediplomski rad. Ekonomski fakultet Zagreb Bruner, R. F. (2001) Does M&A Pay? A Survey of Evidence for the Decision-Maker [online]. University of Virginia. Dostupno na: http://starlightenergy.org/Brunner_at_Darden_on_M_A_Success.pdf [7. veljae 2010.] Clark, K. i Ofek, E.(1994) Mergers as a means of restructuring distressed firms: an empirical investigation. Journal of Financial and Quantitative Analysis [online], 29. Dostupno na: http://www.jstor.org/ pss/2331109 [7. veljae 2010.] Collins, J. D. et al. (2008) Learning by doing: Cross-border mergers and acquisitions. Journal of Business Research [online]. Dostupno na: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1321082 [8. veljae 2010.] Croci, E. i Petmezas, D. (2009) Why do managers make serial acquisitions? An investigation of performance predictability in serial acquisitions [online]. Dostupno na: http://papers.ssrn.com/sol3/papers. cfm?abstract_id=727503 [8. veljae 2010.] Damodaran, A. (2006) Valuation Approaches and Metrics: A Survey of the Theory and Evidence [online]. Stern School of Business. Dostupno na: http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/pdfiles/papers/valuesurvey. pdf [7. veljae 2010.] Dee, C. C., Lulseged, A. i Nelson, J. (2009) Acquirers abnormal returns, acquirer size, and the auditor clientele effect [online]. American Accounting Association Annual meeting. Dostupno na: http://leeds-faculty.colorado.edu/huichen/Papers/Carol_Dee.pdf [7. veljae 2010.] Dutta, S. i Jog, V. (2007) The Long Term Performance of Acquiring Firms: A Re-examination of an Anomaly [online]. Dostupno na: http://www.fma.org/Texas/Papers/MnA_LTperformance_FMA2008.pdf [7. veljae 2010.] Dynamic Healthcare M&A Database - Deals by Quarter [online]. Dostupno na: http://www.waldenmed. com/quarterly/ma_db_quarters.htm [7. veljae 2010.] Eckbo, E. i Thorburn, K. S. (2000) Gains to Bidder Firms Revisited: Domestic and Foreign Acquisitions in Canada. Journal of Financial and Quantitative Analyses [online], 35 (1). Dostupno na: http://mba.tuck. dartmouth.edu/pages/faculty/karin.thorburn/publications/EckboThorburnJFQA00.pdf [7. veljae 2010.] Haleblian, J. i Finkelstein S. (1999) The influence of organizational acquisition experience on acquisition performance: A behavioral learning perspective. Administrative Science Quarterly [online], 44. Dostupno na: http://findarticles.com/p/articles/mi_m4035/is_1_44/ai_54482492/ [7. veljae 2010.] Haleblian, J., Kim, J. i Rajagopalan, N. (2006) The Influence of Acquisition Experience and Performance on Acquisition Behavior: Evidence from the U.S. Comercial Banking Industry. Academy of Management Journal [online], 49 (2). Dostupno na: http://faculty.fuqua.duke.edu/~willm/Classes/PhD/PhD_2008_2009_ LongStrat/Readings/Class07_Learning/haleblian&rajagopalan_acqexper_amj06.pdf [8. veljae 2010.]
28
29
Harding, D., Rovit, S. (2004) Preuzimanje i spajanje poduzea. Zagreb: Poslovni dnevnik, Masmedia. Hayward, M. L. A. (2002) When do Firms Learn from their Acquisition Experience: Evidence from 1990 1995. Strategic Management Journal [online], 23. Dostupno na: http://www.jstor.org/pss/3094272 [8. veljae 2010.] Healy, P. M., Palepu, K. G. i Ruback, R. S. (1992) Does Corporate Performance Improve after Mergers? Journal of Financial Economics [online], Vol 31. Dostupno na: http://www.nber.org/papers/w3348. pdf?new_window=1 [7. veljae 2010.] Henry D. i Jespersen F. F. (2002) Mergers: why most big deals dont pay off. Business Week [online]. Dostupno na: http://www.latrobefinancialmanagement.com/Research/Accounting/Mergers%20Why%20 Most%20Big%20Deals%20Don%27t%20Pay%20Off.pdf [7. veljae 2010.] Higgins, M. J. i Rodriguez, D. (2005). The outsourcing of R&D through acquisitions in the pharmaceutical industry [online]. Dostupno na: http://tiger.gatech.edu/files/gt_tiger_outsourcing.pdf [7. veljae 2010] Kitching, J. (1967) Why Do Mergers Miscarry. Harvard Business Review, Vol 45. Kraussl, R. i Topper, M. (2006) Size Does Matter - Firm Size and the Gains from Acquisitions on the Dutch Market [online]. Vrije Universiteit Amsterdam. Dostupno na: http://papers.ssrn.com/sol3/papers. cfm?abstract_id=929009 [7. veljae 2010.] Kurylo, D. (2007) European Management Buyouts 1999-2003: Performance and Value Effects [online]. Aarhus School of Business. Dostupno na: http://research.asb.dk/ws/fbspretrieve/2410/KURYLO_1.pdf [7.veljae 2010.] Kusewitt, J. B. (1985) An Exploratory Study of Strategic Acquisition Factors Relating to Performance. Strategic Management Journal [online], Vol 6. Dostupno na: http://www3.interscience.wiley.com/journal/113454982/abstract [7 veljae 2010.] Linn, S. C. i Switzer, J. A. (2001) Are cash acquisitions associated with better postcombination operating performance than stock acquisitions? Journal of Banking and Finance [online], 6. Dostupno na: http://ideas.repec.org/a/eee/jbfina/v25y2001i6p1113-1138.html [7. veljae 2010.] Loderer, C. i Martin, K. (1992) Post-Acquisition Performance of Acquiring Firms. Financial Management [online], 21 (3). Dostupno na: http://findarticles.com/p/articles/mi_m4130/is_n3_v21/ai_13884406/ [7. veljae 2010.] Lowinski, F., Schiereck, D. i Thomas, R. W. (2004) The Effect of Cross Border Acquisitions on Shareholder Wealth Evidence from Switzerland [online]. Dostupno na: http://www.fmpm.ch/docs/7th/Papers_ SGF_2004/SGF734b.pdf Mantravadi, P. i Reddy, V. (2008) Relative Size in Mergers and Operating Performance Indian Experience. International Research Journal of Finance and Economics [online]. Dostupno na: http://papers.ssrn. com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1082787 [8. veljae 2010.] Market Data [online]. Dostupno na: http://www.bloomberg.com/markets/stocks/movers_index_spx.html [4. veljae 2010.] Martynova, M., Oosting, S. i Renneboog, L. (2006) The long-term operating performance of European mergers and acquisitions [online]. ECGI Working Paper Series in Finance. Dostupno na: http://papers.ssrn. com/sol3/papers.cfm?abstract_id=944407 [7. veljae 2010.] Moeller, S. B., Schlingenmann F. P. i Stulz, R. M. (2004) Firm size and the gains from acquisitions. Journal of Financial Economics [online], 73. Dostupno na: http://jfe.rochester.edu/03289.pdf [7. veljae 2010.] Narayanan, M. P. i Nanda V. K. (2007) Financije za strateko odluivanje. Zagreb: MATE. Pharma Marketletter (2004) Highlights of pharmaceutical mergers and acquisitions during 2003 [online]. Marketletter (Publications) Ltd. Dostupno na: http://www.p-d-r.com/ranking/jan_MuS2003.pdf [4. veljae 2010.] Pharma Marketletter (2005) Highlights of pharmaceutical/biotech mergers and acquisitions during 2004 [online]. Marketletter (Publications) Ltd. Dostupno na: http://www.p-d-r.com/ranking/MKL-M&A2004.
30
pdf [4. veljae 2010.] Pharma Marketletter (2006) Pharmaceutical Mergers 2005 [online]. Marketletter (Publications) Ltd. Dostupno na: http://www.thepharmaletter.com/file/929b62e8e8abb235d9a9c4805459f5c8/pharmabiotech-mergers-and-acquisitions-during-2005.html [4. veljae 2010.] Pharma Marketletter (2007) Pharma M&A activity continues a pace through 2006, but no mega deals [online]. Marketletter (Publications) Ltd. Dostupno na: http://www.p-d-r.com/ranking/m_a_2006.pdf [7. veljae 2010.] Pharma Marketletter (2008) Newcomers on the pharma M&A scene in 2007 include several Japanese buys in USA [online]. Marketletter (Publications) Ltd. Dostupno na: http://www.p-d-r.com/ranking/M_ AS_2007.pdf [7. veljae 2010.] Pharma Marketletter (2009) M&A continues in pharma/biotech, but are mega acqusitions thing of the past? [online]. Marketletter (Publications) Ltd. Dostupno na: http://www.p-d-r.com/ranking/M&A2008.pdf [7. veljae 2010.] Phelan, S. E. i Alder, G. S. (2006) The effects of personality and experience on resource acquisition performance: an experimental study. Journal of Entrepreneurship Education [online]. Dostupno na: http://findarticles.com/p/articles/mi_6945/is_9/ai_n28443309/ [8. veljae 2010.] Phelan, S. E. i Mantecon, T. (2005) Acquisition performance: experience or competence? Journal of Academy of Business and Economics [online]. Dostupno na: http://faculty.unlv.edu/phelan/Research/JABE%20 Paper.pdf [8. veljae 2010.] Ramaswamy, K. P. i Waegelein, J. F. (2003) Firm Financial Performance Following Mergers. Review of Quantitative Finance and Accounting [online], Vol 20. Dostupno na: http://www.springerlink.com/content/ g57520k157183566/ [7. veljae 2010.] Roll, R. (1986) The Hubris Hypotesis of Corporate Takeovers. Journal of Business [online], 59, (2). Dostupno na: http://web.econ.unito.it/bortolotti/aste/materiale_didattico/roll.pdf [7. veljae 2010.] Tsai, M. i Chang S. (2007) The Effect of Prior Bidder-Target Alliance Experiences on Post-acquisition Performance of Bidders [online]. FMA Annual Meeting Program. Dostupno na: http://www.fma.org/Orlando/ Papers/Effect_of_Alliance_on_Acquisition.pdf [7. veljae 2010.] Yook, K. C. (2004) The measurement of post-acquisition performance using EVA. Quarterly Journal of Business and Economics [online]. Dostupno na: http://goliath.ecnext.com/coms2/gi_0199-3890462/Themeasurement-of-post-acquisition.html [7. veljae 2010.] Ziegenbein, K. (2008) Kontroling. Zagreb: RRiF-plus
31
Prof. dr. sc. Dragoljub Stojanov, Prof. dr. sc. Heri Bezi, Univ. spec. oec. Tomislav Galovi: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske upanije
Prof. dr. sc. Boo Mati Doc. dr. sc. Vlatka Bilas Vedran Bai, univ. spec. oec.
Prof. dr. sc. Dragoljub Stojanov1* Prof. dr. sc. Heri Bezi2** Univ. spec. oec. Tomislav Galovi3*** UDK 339.137(497.5-37) Izvorni znanstveni lanak
AnALySIS OF InTERnATIOnAL MERGERS AnD ACqUISITIOnS In THE PHARMACEUTICAL InDUSTRy

Abstract There are numerous researches which analyze mergers and acquisitions, but most of them do not focus on a certain industry, but their sample considers companies from different industries. This paper focuses on mergers and acquisitions in the pharmaceutical industry. It is assumed that pharmaceutical companies with no experience in mergers and acquisitions achieve better results in relatively small and domestic mergers and acquisitions while pharmaceutical companies with greater experience in mergers and acquisitions are successful even in bigger and international mergers and acquisitions. Bigger mergers and acquisitions and international mergers and acquisitions are more risky for the companies so lack of experience in mergers and acquisitions additionally increases risks during the process of mergers and acquisitions. On average, such increase of the risk results in lower returns for stock owners of pharmaceutical companies. Key words: mergers and acquisitions, successfulness of the international mergers and acquisitions, pharmaceutical industry
izVOzNA kONkuRENTNOS pRimORSkO -GORANSkE upANiJE4

SAETAK: S ciljem postizanja vieg nivoa izvozne konkurentnosti, neophodno je identificirati prednosti te prepreke s kojima se suoavaju uvoz i izvoz Primorsko-goranske upanije. Za male ekonomije poput Hrvatske, izvozna konkurentnost je klju odrivoga rasta i vitalnosti gospodarske aktivnosti. Pravilnim iskoritavanjem prednosti te minimiziranjem rizika kreira se povoljna klima za poveanje investicijskih aktivnosti i zaposlenosti, minimiziraju se trokovi, raste produktivnost. Izvoz takoer omoguuje domaoj proizvodnji da dosegne uinke ekonomije obujma. Prethodno navedene posljedice nedvojbeno rezultiraju gospodarskim razvojem. Podruje proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava, na elu s brodogradnjom, biljei suficit u vanjskotrgovinskoj razmjeni Primorsko-goranske upanije upravo zbog njezinih komparativnih prednosti. Meutim egzistiraju strukturalni problemi koji slabe izvoznu konkurentnost najpropulzivnije izvozne grane. Primorsko-goranska upanija je zabiljeila strelovit rast u djelatnostima poput trgovine i preraivake industrije zahvaljujui povoljnom poslovnom okruenju i poslovnom sektoru u proteklih nekoliko godina. Meutim ne smije se iskljuiti stvoreni deficit pojedinih djelatnosti Primorsko-goranske upanije niti negativni financijski rezultati poduzea proizali iz nedovoljne konkurentnosti poduzea. Kljune rijei: izvozna konkurentnost, RCA indeks, neto izvoz RCA, gospodarska aktivnost Primorsko-goranske upanije, meunarodna razmjena JEL classification: O18, O12, F18, R11
1. UVOD
* Prof.dr.sc. Dragoljub Stojanov, redoviti profesor Ekonomskog fakulteta Sveuilita u Rijeci 2 ** Prof.dr.sc. Heri Bezi, redoviti profesor Ekonomskog fakulteta Sveuilita u Rijeci 3 *** Univ.spec.oec. Tomislav Galovi, asistent na Katedri za Meunarodnu ekonomiju, Ekonomskog fakulteta Sveuilita u Rijeci 4 Rad je nastao u okviru znanstvenog projekta Inovativnost, transfer tehnologije i konkurentnost hrvatskog izvoza, no. 081-0811403-1414 koji se provodi uz potporu Ministarstva znanosti, obrazovanja i porta Republike Hrvatske.
Poetkom 21. stoljea konkurentnost Hrvatske karakteriziralo je stabilno makroekonomsko okruenje, porast investicija namijenjenih razvoju infrastrukture i obrazovanja, te su inicirani procesi institucionalnih promjena ija je realizacija pretpostavka pomaka u kvaliteti poslovnog okruenja, a o emu ovisi takoer kvaliteta poslovnog sektora. U tom je razdoblju bio evidentan pomak Hrvatske na ljestvici konkurentnosti Svjetskoga gospodarskog foruma. Veina pokazatelja konkurentnosti hrvatskoga gospodarstva, poevi od produktivnosti i smanjenja deficita javnog sektora do rasta bruto
33
32
drutvenog proizvoda te rasta inozemnih ulaganja, indicirala je ekspanziju gospodarstva Republike Hrvatske ali uz prisutnost nedovoljne dinamike. Treba napomenuti da jo uvijek egzistiraju ogranienja koja usporavaju ubrzanije razvijanje konkurentskih sposobnosti i napredovanje, i to prvenstveno na podrujima pravosua, korupcije, javne uprave, kompetentnosti menadmenta, sposobnosti usvajanja novih znanja, tehnologija i inovacija. Meutim nastanak svjetske krize u SAD-u, koja se strelovitom brzinom irila na ostale zemlje osjetno je utjecala na sva gospodarstva ukljuujui Hrvatsku. Posljedice su vidljive: usporavanje bruto domaeg proizvoda, usporavanje direktnih inozemnih investicija, vanjskotrgovinski protekcionizam, smanjenje osobne potronje kao i javne potronje. Prema tome lako je pretpostaviti da je istovremeno s nacionalnom konkurentnou Republike Hrvatske pogoena regionalna i konkurentnost Primorsko-goranske upanije. Konkurentnost hrvatskoga gospodarstva na nacionalnoj razini predstavlja refleksiju konkurentskih sposobnosti odnosno potencijala i ogranienja na regionalnoj i lokalnoj razini, to u prvi plan stavlja vanost ujednaenoga regionalnog i lokalnog razvoja u zemlji. Problemi konkurentnosti Hrvatske uvelike su slini problemima Europske unije, ali su razliitog intenziteta. Globalna recesija izazvala je udar na konkurentnost najotpornijih, svjetske ekonomske divove koji su se morali okrenuti ogranienom protekcionizmu kako bi zatitili svoje gospodarstvo. Prema tome postavlja se pitanje ako su pokleknule visoko razvijene zemlje, u kakvom je stanju konkurentnost siromanih zemalja odnosno zemalja u razvoju poput Republike Hrvatske? Kakva je nacionalna a kakva je regionalna konkurentnost tih zemalja? to e se dogoditi sa upanijama poput Primorsko-goranske upanije? to se dogaa s vanjskotrgovinskom razmjenom i kakvi se uinci biljee? Kakva je uloga izvoza u sklopu konkurentnosti Primorsko-goranske upanije? Atraktivnost Hrvatske kao odredita za investicije i zapoljavanje jo uvijek je razmjerno slaba. Premda su ulaganja u istraivanja i razvoj bila iznad prosjeka novih zemalja lanica Europske unije, konkurentnost hrvatskoga gospodarstva ne bazira se na inovacijama, znanju i obrazovanoj radnoj snazi, nego na razmjerno slabijoj konkurentnosti rada zbog relativno niske produktivnosti i ogranienoga tehnolokog sadraja proizvoda i komponenti.
U istraivanju je poseban naglasak stavljen na vanjskotrgovinsku razmjenu Primorsko-goranske upanije. Pomou vanjskotrgovinskih indikatora izraunata je konkurentnost gospodarstva Primorsko-goranske upanije. Konkurentnost je mjerena pomou Regionalnog indeksa konkurentnosti uzimajui u obzir poslovno okruenje i poslovni sektor. Uzimaju se takoer u obzir indikatori poput doprinosa uvoza i izvoza BDP-u, izvozne propulzivnosti te uvozne ovisnosti koji mjere konkurentnost vanjskotrgovinskog sektora Primorsko-goranske upanije.
2. DOSADANJA ISTRAIVANJA
U okviru istraivanja Nacionalnoga Vijea za konkurentnost (2008) iznesene su injenice o stupnju konkurentnosti Primorsko-goranske upanije. Konkurentnost Primorsko-goranske upanije podrazumijeva potencijale ali i ogranienja konkurentnih sposobnosti. Takvi imbenici uvelike determiniraju voenje dugorono odrive regionalne politike i njezinog razvoja. Da bi se ocijenilo sadanje stanje i dostigao vii stupanj razvoja, potrebno je utvrditi kakav je zaista gospodarski profil i gospodarska aktivnost Primorsko-goranske upanije. S ciljem postizanja tone ocjene konkurentnosti Primorsko-goranske upanije koristi se Regionalni indeks konkurentnosti. Putem Regionalnog indeksa konkurentnosti ne usporeuju se samo rangovi regija i upanija, ve je stavljena orijentacija na faktore koji stoje iza jakosti i slabosti okruenja Primorsko-goranske upanije. Usporedbom kljunih elemenata konkurentnosti s ostalim regijama ili upanijama pridonosi se lakem razumijevanju razloga povoljne ili slabije pozicije Primorsko-goranske upanije. Nadalje primjenom Regionalnog indeksa konkurentnosti olakava se praenje i analiza utjecaja novih propisa, zakona, mjera kao i poslovnih odluka. Time bi potencijalni investitori i nositelji politikih odluka mogli s veom sigurnou predvidjeti potencijalne rizike i prepreke njihovih poslovnih poduhvata. Primorsko-goranska upanija zauzima esto mjesto prema kvaliteti poslovnog okruenja te peto mjesto u kvaliteti poslovnog sektora na ljestvici konkurentnosti upanija u Republici Hrvatskoj. Ako se uzme u obzir rang kvalitete poslovnog sektora i rang kvalitete poslovnog okruenja, tada prema rezultatima statistikog ranga zauzima ukupno tree mjesto na ljestvici konkurentnosti.
Sukladno rezultatima perceptivnog ranga Primorsko-goranska upanija zauzima osmo mjesto. Takva nepodudarnost ukazuje na manju konkurentnost Primorsko-goranske upanije prema percepciji ispitanika nego to o tome govori statistika vrijednost indikatora koji mjere kvalitetu poslovnog okruenja. Treba istaknuti da Primorsko-goranska upanija u 2007. godini biljei neto slabiju konkurentnost od ranga BDP-a po stanovniku (etvrto mjesto), to upuuje na upitnost dugoronoga gospodarskog rasta. S obzirom na to da su rang BDP-a po stanovniku i rang konkurentnosti poprilino blizu, moe se zakljuiti da postoji tendencija uravnoteene regionalne konkurentnosti Primorsko-goranske upanije. U nastavku slijedi Grafikon 1. u kojem je prikazana konkurentnost Primorsko-goranske upanije u odnosu na est upanija jadranske Hrvatske. Iz grafikona je jasno vidljivo osam kljunih faktora poslovnog okruenja i poslovnog sektora koji determiniraju konkurentnost Primorsko-goranske upanije i regije. Detaljnijom analizom dolazi se do zakljuka iz kojeg proizlazi da Primorsko-goranska
upanija ima osjetno vie vrijednosti faktora u odnosu na ostale upanije jadranske Hrvatske. Valja istaknuti da Primorsko-goranska upanija zauzima vodeu poziciju u pogledu kvalitete poslovnog sektora. Ako se govori o rangu kvalitete poslovnog okruenja, evidentna je dominacija Primorsko-goranske upanije s izuzetkom poslovne infrastrukture gdje upanijejadranske Hrvatske ostvaruju ipak veu vrijednost i vii rang. Istraivanje o konkurentnosti Primorsko-goranske upanije naglaava razlike u konkurentnosti koje proizlaze iz razlika u kvaliteti faktora poslovnog okruenja i poslovnog sektora. U nastavku se iznose prednosti i nedostaci vezani uz konkurentnost Primorsko-goranske upanije. Ako se uzme u razmatranje konkurentnost 21 upanije Republike Hrvatske, treba istaknuti da se Primorsko-goranska upanija ubraja izmeu sedam najbolje rangiranih upanija s konkurentskim prednostima u demografiji, zdravlju i kulturi, obrazovanju, osnovnoj infrastrukturi i javnom sektoru. Kada se uzme u obzir kvaliteta poslovnog sektora Primorsko-goranske upanije, bitno je izdvojiti da faktori poput investicija i poduzetnike dinamike,
Grafikon 1. Konkurentnost Primorsko-goranske upanije u 2007. godini
Izvor: Nacionalno Vijee za konkurentnost: Regionalni indeks konkurentnosti Hrvatske 2007., Zagreb, 2008.
35
34
Grafikon 2. najznaajnije djelatnosti gospodarstva PG po ukupnom prihodu u 2007. godini
3. IZVOZNA KONKURENTNOST GOSPODARSTVA PRIMORSKO - GORANSKE UPANIJE

U ovom dijelu istraivanja naglasak je stavljen na izvoznu konkurentnost gospodarstva Primorsko goranske upanije.
3.1. Model
Analitiki pristup temelji se na znanstvenim rezultatima kljunih indikatora koji mjere razinu konkurentnosti gospodarstva Primorsko-goranske upanije. Prethodno spomenuti indikatori intenzivno sukoriteni u modernim ekonomskim istraivanjima gdje se evaluira i istie vanost trgovinskih reima i specijalizacije zemalja koje imaju komparativnu prednost u odreenim robama koje su predmet vanjskotrgovinske razmjene. Doprinos vanjskotrgovinskog sektora u stvaranju BDP-a iznimno je znaajan i predstavlja jedan od vanijih pokazatelja izvozne konkurentnosti Primorsko-goranske upanije. Doprinos vanjskotrgovinskog sektora pokazuje realnu sposobnost gospodarstva da u odnosima s inozemstvom ostvari odreeno poveanje ili smanjenje nacionalnog dohotka.6 Doprinos vanjskotrgovinskog sektora obuhvaa doprinos robnog uvoza i izvoza koji se izraunavaju prema sljedeim formulama: Doprinos izvoza: Di = [ (Xt Xt-1) / Yt-1 ]* 100, gdje je: Xt robni izvoz u odreenom razdoblju Xt-1 - robni izvoz u prethodnom razdoblju Yt-1 BDP u prethodnom razdoblju Doprinos uvoza: gdje je: Mt robni uvoz u odreenom razdoblju Mt-1 robni uvoz u prethodnom razdoblju Yt-1 BDP u prethodnom razdoblju Doprinos izvoza prikazuje koliko je robni izvoz utjecao na rast BDP-a. Pozitivan predznak predstavlja pozitivan utjecaj na rast BDP, a negativan
6 Grgi, M.: Znaaj vanjske trgovine za privredni rast i granice za financiranje deficita platne bilance, Ekonomski pregled, God. (40.), br. 3-4., Zagreb, 1989., str.135.
predznak predstavlja smanjivanje BDP-a. Kod doprinosa uvoza situacija je obrnuta, pa pozitivan predznak znai negativan doprinos uvoza na poveanje BDP-a. Oduzimanje vrijednosti proizalih iz doprinosa uvoza s vrijednostima proizalim iz doprinosa izvoza rezultira doprinosom vanjskotrgovinskog sektora BDP-u. Prema tome doprinos vanjskotrgovinskog sektora izraunan je kao: Dvt = Di - Du gdje je: Di = Doprinos izvoza Du = Doprinos uvoza Doprinos vanjskotrgovinskog sektora prikazuje koliko je razlika izmeu doprinosa izvoza i uvoza utjecala na rast BDP-a. Pozitivan predznak predstavlja pozitivan utjecaj na rast BDP-a, a negativan predznak indicira smanjivanje BDP-a. Indikatori koji mjere izvozne propulzivnosti, uvozne ovisnosti te stupnja otvorenosti jasno predoavaju stabilnost i ukljuenost vanjskotrgovinskog sektora u vanjskotrgovinske tokove. Kada se mjeri izvozna propulzivnost, uzimaju se u obzir sljedei elementi: Xp = Xt/ BDP gdje je: Xt - robni izvoz u odreenom razdoblju BDP bruto domai proizvod u odreenom razdoblju Rast udjela robnog izvoza u okviru bruto domaeg proizvoda u odreenom razdoblju ukazuje na veu propulzivnost izvoza ekonomije. Suprotno tome smanjenje udjela robnog izvoza u BDP-u ekonomije naglaava manju izvoznu propulzivnost. S druge strane indeks uvozne ovisnosti prikazuje koliki je zapravo udio uvoza u BDP-u odreene ekonomije; Mo = Mt/ BDP gdje je: Mt - robni uvoz u odreenom razdoblju BDP bruto domai proizvod u odreenom razdoblju
37
Izvor: Hrvatska gospodarska komora: Gospodarski profil Primorsko-goranske upanije u 2007. godini, Rijeka, 2008. razvijenosti poduzetnitva te ekonomskih rezultata-razine i dinamike zauzimaju visoke pozicije te se oituju kao konkurentske prednosti Primorskogoranske upanije. Valja napomenuti da poslovna infrastruktura predstavlja jedino podruje u kojem Primorsko-goranska upanija nije izrazito konkurentna te se nalazi na sredini ljestvice konkurentnosti. injenica da je poslovna 2007. godina uspjeno zakljuena govori o zadovoljavajuoj poslovnoj klimi i uspjenom iskoritavanju vlastitih prednosti. Gospodarski pokazatelji ukazuju da je u 2007. godini broj poduzetnika u upaniji uvean za 7,1%. Povean je takoer broj zaposlenih to dokazuje porast od 2,6% u odnosu na 2006. godinu. Evidentan je porast prosjene neto plae od 4,7% u odnosu na 2006. godinu.5 Navedeno zadovoljavajue stanje u promatranom razdoblju moe se pripisati konkurentnosti glavnih djelatnosti koje predstavljaju jedne od pokretaa gospodarstva Primorsko-goranske upanije. Slijedi Grafikon 2. koji pokazuje najznaajnije djelatnosti gospodarstva Primorsko-goranske upanije po ukupnom prihodu u 2007. godini. Podaci o poslovanju za 2007. godinu pokazuju da Primorsko-goranska upanija ima est glavnih djelatnosti, gdje je evidentan porast udjela trgovine (sa 40,87% na 42,72%), prijevoza i skladitenja (sa 9,05% na 9,22%), te poslovanja nekretninama (sa 7,37% na 9,01%), a smanjen je udio preraivake
5 Hrvatska gospodarska komora, upanijska komora Rijeka: Gospodarski profil Primorsko-goranske upanije u 2007. godini, Rijeka, 2008. str. 100.
industrije (sa 23,99% na 21,65%), graevinarstva (sa 8,44% na 7,80%) te hotela i restorana ( sa 4,54% na 4,43%). Prema tome razvidno je da je trgovina djelatnost koja uvelike pridonosi rastu gospodarske aktivnosti. Primjera radi, u proteklih nekoliko godina trgovaka poduzea znatno poveavaju svoju aktivu za razliku od ostalih djelatnosti. U 2007. godini ostvarenja najvie stope rasta jo od 2002. godine. Jedna od glavnih komponenata koja je utjecala na rast BDP-a jest osobna potronja uzrokovana porastom plasmana kredita stanovnitvu te realan rast plaa. Rast osobne potronje potaknuo je ekspanziju trgovinske djelatnosti (kao i ostale djelatnosti). Prodaja prehrambenih proizvoda zauzima mjesto jednog od znaajnih generatora prihoda u okviru trgovinskih djelatnosti. Sukladno tomu, moe se jednostavno zakljuiti da vanost stabilnosti makroekonomskog okruenja ima vanu ulogu u ekspanziji trgovine. Ne treba zaboraviti da je najvei poticaj rastu trgovine takoer dan od strane motornih goriva i maziva. Sam po sebi logian primjer, s obzirom na injenicu da rast gospodarstva uvjetuje rast cijena nafte i naftnih derivata. U prethodnom dijelu istraivanja mogue je uoiti vanost trgovinske djelatnosti u odnosu na ostale djelatnosti gospodarstva Primorsko-goranske upanije. Ako se uzme u obzir meunarodna razmjena upanije i udio djelatnosti u izvoznoj aktivnosti, situacija je potpuno drugaija. Preraivaka industrija je pokreta izvozne aktivnosti upanije.
Du = [ (Mt Mt-1) / Yt-1 ]* 100
36
Prema tome vei udjel ostvarenoga robnog uvoza u BDP-u u odreenom razdoblju ini ekonomiju uvozno ovisnom i zapravo osjetljivijom na vanjskotrgovinske okove. Manji udio ostvarenoga robnog uvoza zapravo govori o slabijoj izvoznoj orijentaciji ekonomije. Stupanj otvorenosti mjeri otvorenost ekonomije. Izraunava se kao zbroj vrijednosti ostvarenoga robnog izvoza i uvoza u odnosu na ostvareni bruto domai proizvod u odreenom razdoblju. O = [Mt + Xt] / BDP Mt - robni uvoz u odreenom razdoblju Xt - robni izvoz u odreenom razdoblju BDP bruto domai proizvod u odreenom razdoblju Poveanjem zbroja robnog izvoza i uvoza u okviru bruto domaeg proizvoda promatranog razdoblja rezultira veim stupnjem otvorenosti ekonomije te implicira veu ukljuenost u meunarodne vanjskotrgovinske tokove. Jedan od esto koritenih indeksa jest Indeks izraene komparativne prednosti (RCA Indeks). Balassa predlae da rezultati vrijednosti izvoznih rezultata mogu biti koritene kako bi se otkrile komparativne prednosti odreene ekonomije uz uvjet izuzetka trokova imbenika proizvodnje.7 Indeks izraene komparativne prednosti (RCA Revealed Comparative Advantage) izraunan je po sljedeoj formuli:8 RCA 0 = [ (Xij/ Xnj) / (Xit/Xnt) ] pri emu je: Xij - izvoz proizvoda i zemlje j, Xit - svjetski izvoz proizvoda i, Xnj - ukupan izvoz zemlje j, Xnt - ukupan svjetski izvoz. RCA indeks mjeri komparativnu prednost u izvozu robe i zemlje y. Ako je vrijednost vea od 1, onda analizirana zemlja ima izraene
7 8 Balassa, B.: Trade Liberalization and Revealed Comparative Advantage. The Manchester School of Economic and Social Studies, 1965, Vol. 119, 93-123, 1965. str. 93-123. Balassa, B.: Export and economic growth, Journal of Development Economics, North-Holland Publishing Company, No. 5, 1978., str. 203.
komparativne prednosti u izvozu konkretne robe. Obrnuto, ako je vrijednost manja od 1, onda je evidentan nedostatak komparativne prednosti u izvozu konkretne robe. RCA indeksom prikazuje se stanje ekonomije zajedno s ekspanzijom pojedinih proizvoda u kojima postoji trini potencijal. Nadalje moe se dobiti uvid o perspektivi i potencijalu vanjskotrgovinske razmjene. Zemlje sa slinim RCA profilom imaju visoko intenzivnu bilateralnu trgovinu izuzev ukljuenosti intragranske trgovine. Nadalje Amir koristi Indeks izvozne konkurentnosti ( Export Competitivness Index - XC) s ciljem identifikacije uspjenosti ili neuspjenosti proizvodnje u fazi suoavanja s konkurentski rastuim tritima.9 Indeks izvozne konkurentnosti ukazuje na mjeru izvozne uinkovitosti proizvoda ili skupine proizvoda. Rast dobivenih vrijednosti iz indeksa tijekom promatranog razdoblja pokazuje izvoznu uspjenost proizvoda u konkurentski rastuim svjetskim tritima. Indeks izvozne konkurentnosti izraunan je po sljedeoj formuli: (XC 0) = (Xij / Xit) / (Xij / Xit) pri emu je:
t t-1
odreenih kategorija proizvoda.10 Pokazatelj se moe sagledati u sljedeoj formuli: Neto izvoz RCA = (X M )/(X + M ) ij ij ij ij ij pri emu je: X - izvoz proizvoda i zemlje j Mij - uvoz proizvoda i zemlje j
ij
Prethodno spomenuti omjer prikazuje rezultate u intervalima od -1 do +1. Vrijednosti ukazuju na nedostatak komparativne prednosti ako se vrijednost nalazi izmeu 0 i -1. Kada je vrijednost rangirana izmeu 0 i +1, evidentna je komparativna prednost. Meutim vrijednost jednaka 0 implicira na jednakost uvoza i izvoza proizvoda. Prema tome, indeks predstavlja stupanj specijalizacije zemlje u izvozu odreenog proizvoda. Rezultati dobiveni RCA mjerenjem osobito su korisni kada se koriste s ostalim indikatorima (poput Neto izvoza RCA ) kako bi se prevladala ij ogranienja dobivena indeksom izraene komparativne prednosti.
3.2. Metodologija
Primijenjeni model ovog istraivanja temelji se na kombinaciji indikatora koji mjere izvoznu konkurentnost specifinih podruja gospodarske aktivnosti Primorsko-goranske upanije. Balassin indeks izraene komparativne prednosti predstavlja polaznu toku u mjerenju izvozne konkurentnosti proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava u Primorsko-goranskoj upaniji. Preuzeti statistiki podaci prezentirani su kao kljuni element u sklopu izraunavanja izvozne konkurentnosti putem egzaktnog identificiranja komparativnih prednosti. Indeks izraene komparativne prednosti igra znaajnu ulogu u mjerenju komparativnih prednosti testiranog podruja. Indeks je sluio kao neizostavni segment drugih indikatora u sklopu istraivanja komparativnih prednosti od strane Amira i Mlagenia. Relevantna poveznica izmeu Balassina, Amirova i Mlagenieva indeksa jest zajedniko koritenje parametara izvozne konkurentnosti poput izvoza proizvoda na nacionalnoj i globalnoj razini. Izvoz proizvoda (u ovom sluaju proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava), kao sastavni
10 Mlangeni, T.: Revealed Comparative Advantage in SADC Economies, South African Update, Trade and Industrial Policy Secretariat (TIPS), Vol. 5., 2000.
Xij - izvoz proizvoda i zemlje j, Xit - svjetski izvoz proizvoda i, - promatrano razdoblje, t - prethodno razdoblje.
t-1
Izvozna konkurentnost proizvoda i zemlje j moe se objasniti kao odnos udjela na svjetskom tritu zemlje j s proizvodom i u promatranom razdoblju (t) s odnosom udjela u prethodnom razdoblju. Ako indeks izvozne konkurentnosti iznosi vie od 1, prisutna je rastua izvozna konkurentnost. Suprotno tome ostvarena vrijednost koja je manja od 1 implicira na negativni trend izvozne konkurentnosti. XC indeks se takoer moe interpretirati kao omjer stope rasta izvoza proizvoda i zemlje j i stope raste proizvoda i na svjetskim tritima. Mlageni koristi odnos izvoza i ukupne trgovine s ciljem mjerenja trgovinskih uinaka zemlje koji podrazumijevaju mogunost izvoza i uvoza unutar
9 Amir, M.: Trade Liberalization and Malaysian Export Competitiveness: Prospects, Problems and Policy Implication, 2000., str.123.
dio koritenih indikatora, u okviru primijenjenog istraivanja sveden je na odnos izmeu nacionalnog (Republika Hrvatska) i regionalnog nivoa (Primorsko-goranska upanija). Nadalje ne smije se izostaviti vanost elementarnih vanjskotrgovinskih indikatora koji se ogledavaju kao mjera vanjskotrgovinske gospodarske aktivnosti i ukljuenosti u meunarodne tokove. Indikatori poput doprinosa uvoza, doprinosa izvoza, doprinosa vanjskotrgovinskog sektora, izvozne propulzivnosti i uvozne ovisnosti predstavljaju elementarnu osnovu u otkrivanju i prezentiranju vanjskotrgovinske gospodarske aktivnosti Primorsko-goranske upanije. Opeprihvaeni i meusobno neodvojivi parametri u mjerenju konkurentnosti poput izvoza proizvoda, uvoza proizvoda i BDP-a Republike Hrvatske i Primorsko-goranske upanije, nesumnjivo ine sastavnu komponentu vanjskotrgovinskih indikatora koritenih u sklopu ovog istraivanja. U ovom istraivanju e se: 1. Istraiti okvirnu gospodarsku i vanjskotrgovinsku aktivnost Primorsko-goranske upanije koje su temeljene na agregatnim vrijednostima izvoza, uvoza i BDP-a kako bi se dobio objektivan uvid u ukupno gospodarsko stanje Primorskogoranske upanije s ciljem utvrivanja i analize odgovarajuih razloga i ekonomskih imbenika postojee gospodarske aktivnosti Primorsko-goranske upanije; 1. Izmjeriti uvoznu ovisnost, izvoznu propulzivnost te izraunati stupanj otvorenosti s ciljem otkrivanja podruja djelatnosti koje znaajno pridonosi rastu izvozne aktivnosti i suficitu platne bilance gospodarstva Primorsko-goranske upanije; 1. Koristiti indeksom i pratiti kretanja indeksa izraene komparativne prednosti djelatnosti proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava kako bi se utvrdili kljuni strukturalni problemi te djelatnosti; 1. Spojiti dobivene rezultate koritenih RCA indeksa u svrhu projekcije realnog stanja izvozne konkurentnosti promatranog podruja djelatnosti Primorsko-goranske upanije 1. Predloiti mjere koje e poveati izvoznu konkurentnost proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava Primorsko-goranske upanije.
38
39
3.3. Rezultati
Nakon analize gospodarskog stanja i aktivnosti Primorsko-goranske upanije, bitno je istaknuti kakva je njezina izvozna konkurentnost. Opepoznato je da adekvatno voena monetarna, vanjskotrgovinska te fiskalna politika rezultira zadovoljavajuom gospodarskom aktivnou. Meutim instrumenti tih ekonomskih politika nisu dovoljno efikasni u uvjetima izvozne ovisnosti zemlje a istovremeno adekvatno voenje ekonomske politike moe ublaiti prelijevanje negativnih multiplikativnih uinaka. Prema tome evidentna je korelacija izmeu vanjskotrgovinske razmjene i BDP-a. Tome svjedoi donedavno stihijsko kretanje ekonomske krize koja je strelovitom brzinom doprinijela negativnom gospodarskom trendu svjetskih ekonomija. Izvozna konkurentnost esto se spominje kao neophodna stavka rjeavanju ekonomskih problema. Meutim hrvatski izvoz budi asocijacije mukotrpnog probijanja na inozemna trita bez evidentnih uinaka. Donedavni pokazatelji gospodarske ekspanzije ukazuju na to da se razvoj gospodarstva nije razvijao na poveanju izvoza ve na poveanju domae potronje. U nastavku se prikazuje kakav je doprinos vanjskotrgovinskog sektora u poveanju BDP-a Primorsko-goranske upanije. Podaci pokazuju da je BDP Primorsko-goranske upanije biljeio rast sve do 2004. godine gdje je evidentan blagi pad ukupne proizvodnje. Nadalje valja dodati da izvoz nije dovoljno utjecao na ekonomski rast u 2002. i 2003. godini dok je pozitivan utjecaj izvoza ostvaren u 2004. i 2005.
godini. S druge strane robni je uvoz pozitivno utjecao na gospodarski rast u samo 2002. godini. Prema navedenim izraunima, lako je zakljuiti da je Primorsko-goranska upanija uvozno orijentirana upanija zbog intenzivnije uvozne aktivnosti u odnosu na njezinu izvoznu aktivnost. Izuzetak je 2004. godina gdje je robni izvoz zabiljeio bri rast u odnosu na robni uvoz te ostvario pozitivan doprinos. Ostale godine promatranog razdoblja ne iskljuuju bru dinamiku rasta robnog uvoza u odnosu na robni izvoz te ukazuje na jai intenzitet uvoza u odnosu na izvoz. Prema izraenim kalkulacijama evidentna je dominacija negativnog impulsa uvoza nad pozitivnim utjecajem izvoza kroz promatrano razdoblje. Rezultat se oituje kao negativan doprinos ukupnoga vanjskotrgovinskog sektora poveanju BDP-a osim u 2004. godini gdje je ostvaren pozitivan utjecaj izvoza nadjaava negativan utjecaj uvoza. Dobiveni rezultati o utjecaju vanjskotrgovinskog sektora na kretanje BDP-a pokazuju da izvoz insuficijentno pozitivno utjee na rast BDP-a dok uvozni sektor karakterizira izuzetno visok negativni utjecaj. U nastavku Tablica 3. mjeri uvoznu ovisnost, izvoznu propulzivnost te stupanj otvorenosti Primorsko-goranske upanije. Grafikon 3. takoer ilustrira kretanje kljunih indikatora dobivenih iz Tablice 3. kroz promatrano razdoblje. Indeks uvozne ovisnosti za Primorsko-goransku upaniju biljei negativno kretanje gdje se udio uvoza u BDP-u postupno smanjuje kroz promatrano razdoblje. Izuzetak su 2003. i 2004. godina, kada jaa uvozna ovisnost Primorsko-goranske upanije. Ako se spominje izvozna propulzivnost koju je
Tablica 3. Uvozna ovisnost, izvozna propulzivnost i stupanj otvorenosti Primorsko-goranske upanije u periodu od 2001. do 2005. godine
GODInA
UVOZnA IZVOZnA PROOVISnOST PULZIVnOST (Mo) (Xp) 2001. 1607 388 531 33,04 24,14 2002. 1783 227 447 25,07 12,73 2003. 2402 218 637 26,52 9,08 2004. 2785 396 739 26,54 14,22 2005. 3179 404 789 24,82 12,71 *Vrijednosti izraene u tisuama amerikih dolara. BDP* IZVOZ* (X) UVOZ* (M)
STUPAnJ OTVOREnOSTI (O) 57,19 37,80 35,60 40,75 37,53
Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statistikog ljetopisa upanije 2008., str. 137. obiljeavao negativni trend osim 2004. godine to indicira na ukupno snaniju uvoznu orijentaciju kroz promatrano razdoblje. Dokaz tome jest bra dinamika pada izvozne aktivnosti u odnosu na uvoznu aktivnost u okviru bruto domaeg proizvoda. U analizi stupnja otvorenosti razvidno je da se otvorenost Primorsko-goranske upanije prema inozemstvu postupno smanjuje. Dokaz tome je postupni pad sume uvoza i izvoza u BDP-u. Iznimka je jedino 2004. godina iji pokazatelji pokazuju pozitivan pomak udjela robnog uvoza i izvoza u bruto domaem proizvodu. S ciljem detaljnijeg istraivanja izvozne konkurentnosti Primorsko-goranske upanije stavljen je naglasak na podruje preraivake industrije u dijelu Proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava.
Grafikon 3. Uvozna ovisnost, izvozna propulzivnost i stupanj otvorenosti Primorsko-goranske upanije u periodu od 2001. do 2005. godine
Tablica 2. Doprinos vanjskotrgovinskog sektora poveanju BDP-a Primorsko-goranske upanije u periodu od 2001. do 2005. godine
GODInA 2001. 2002. 2003. 2004. 2005.
BDP(y)* 1607 1783 2402 2785 3179
DOPRInOS DOPRInOS IZVOZ(X)* UVOZ(M)* IZVOZA UVOZA(Du) (Di) 388 531 227 447 -10,018 -5,227 218 637 -0,504 10,656 396 739 7,410 4,246 404 789 0,287 1,795
DOPRIVERInI nOS VT InDEKS SEKTORA PROMJE(Dvt) nE BDP-a -4,79 111,0 -11,160 134,7 3,164 115,9 -1,508 114,1 Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statistikog ljetopisa upanije 2008., str.137.
41
*Vrijednosti izraene u tisuama amerikih dolara. Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statistikog ljetopisa Primorsko-goranske upanije 2008.
40
Tablica 4. Indeks izraene komparativne prednosti (RCA) proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava Primorskogoranske upanije u razdoblju od 2003. do 2007. godine
Tablica 6. neto izvoz RCA proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava Primorsko-goranske upanije
GODInA 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
IZVOZ i (PG)* 80776 208227 169304 215728 237640
IZVOZ i (RH)* 784858 1103236 946098 1224352 1462062
IZVOZ (PG)* 238718 396481 403982 531987 579388
IZVOZ (RH)* 6186630 8024157 8772553 10376964 12363930
RCA 0 2,67 3,82 3,89 3,44 3,47
GOD. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
*Vrijednosti izraene u tisuama amerikih dolara. = proizvodnja ostalih prijevoznih sredstava i Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statistikog ljetopisa upanije 2008., str.137. Analizom podataka kroz promatrano razdoblje moe se s velikom sigurnou konstatirati da je ovo podruje izvozno najjae. Upravo zbog takvih razloga u nastavku rada identificiraju se komparativne prednosti i izvozna konkurentnost proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava. U Tablici 4. analizirane su komparativne prednosti proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava. U metodolokom pristupu spomenute su potkategorije (brodogradnja i popravak gospodarstvenih plovila te plovila za razonodu) koje zauzimaju najvei ponder u konkurentnosti. Prema tome s velikom se sigurnou moe pretpostaviti da su brodogradnja i popravak plovila svih namjena glavni pokretai kako preraivake industrije tako i cjelokupnog izvoza Primorsko-goranske upanije. Varijable formule RCA 0 izmijenjene su u odnosu na prvotno postavljeni model s ciljem preciznijeg izraunavanja konkurentnosti Primorsko-goranske upanije. Ukupni svjetski izvoz predstavlja ukupni
Tablica 5. Izvozna konkurentnost podruja proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava u razdoblju od 2003. do 2007. godine
IZVOZ IZVOZ nETO i (RH) i (PG) IZVOZ UVOZ(PG) IZVOZ(PG)i RCAij i 80776 25233 0,523 208227 39978 0,677 169304 32839 0,675 215728 30982 0,748 237640 69602 0,546
+1. Pozitivne vrijednosti pokazatelja ukazuju na veu dinamiku rasta izvoza u odnosu na dinamiku uvoza prijevoznih sredstava Primorsko-goranske upanije u promatranom razdoblju. Meutim, vrijednost neto izvoza RCA postaje sve manja upravo zbog slabijeg izvoza i jaeg pada u odnosu na uvoz prijevoznih sredstava u 2005. i 2007. godini.
4. RASPRAVA
Analizom djelatnosti na kojima Primorsko-goranska upanija gradi svoju konkurentnost moe se izdvojiti preraivaka industrija koja predstavlja glavni pokreta izvozne aktivnosti i kao takva ima posebnu vanost za cjelokupno gospodarstvo upanije. Meutim preraivaka industrija biljei stalne gubitke. Valja takoer izdvojiti trgovinu kao jednu od najdinaminijih djelatnosti Primorsko-goranske upanije. Trgovina je u okviru upanije najvei uvoznik. U cilju smanjivanja vanosti trgovine u vanjskotrgovinskoj razmjeni fokus treba staviti na pokretanje domae proizvodnje koja bi trebala nadomjestiti potranju iz uvoza. Druga temeljna zadaa je uspostaviti konkurentnost brodogradnje na trinim osnovama. Na temelju dobivenih rezultata istraivanja predlau se sljedee mjere za postizanje vee razine konkurentnosti. Neophodna je privatizacija brodogradilita u svrhu podizanja uinkovitosti i bre prilagodbe trinim uvjetima. Potrebno je odabrati kompetentne investitore koji e svojom poslovnom politikom izbjei nepopularne i socijalnoosjetljive poslovne poteze. Potrebno je sustavno smanjivanje dravnih poticaja do razine poticaja koji se daju brodogradnji u zemljama Europske unije. Preuzimanjem vlasnitva od strane novih investitora injektiranjem svjeega kapitala i uvoenjem suvremene tehnologije mogue je smanjiti ovisnost hrvatskih brodogradilita o dravnim poticajima. Kapitalnom i tehnolokom obnovom brodogradnje mogue je postii svjetsku razinu konkurentnosti. Pri tome ni dravni poticaji ne trebaju prelaziti uobiajenu razinu koja je prisutna kod konkurenata. Koritenje adekvatne fiskalne politike kao esencijalnog kreatora preduvjeta za rast djelatnosti. Stvaranje povoljnih uvjeta omoguava uinkovitiju adaptaciju i revitalizaciju hrvatskih brodogradilita. Rjeavanje kljunih strukturalnih problema. Trebaju se determinirati nedostaci koji oteavaju upravljaku aktivnost i potiu rast nepotrebnih trokova.
43
Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statistikog ljetopisa upanije 2008., str.137. U okviru usporedbe promatranih razdoblja s prethodnim razdobljima analizira se izvoz ostalih prijevoznih sredstava (meu kojima je brodogradnja) Primorsko-goranske upanije u odnosu na ukupni izvoz ostalih prijevoznih sredstava Republike Hrvatske. Zabiljeen je veinom negativni trend. Valja dodati da indeks izvozne konkurentnosti iznosi vie od 1 jedino u 2004. godini, to upuuje na viegodinju oslabljenu izvoznu konkurentnost. U 2004. godini proizvodnja ostalih prijevoznih sredstava Primorsko goranske upanije zabiljeila je dvostruko vei rast u odnosu na prolu godinu. S druge strane, ukupni izvoz ostalih prijevoznih sredstava Republike Hrvatske zabiljeio je relativni rast, ali ne u tolikom omjeru kao to je sluaj kod Primorsko-goranske upanije. Prema rezultatima u razdoblju od 2005. do 2007. godine indeks izvozne konkurentnosti prati konstantni pad (izuzev 2006. godine gdje je zabiljeen rast). Razlog lei u nerazmjernoj dinamici izmeu izvoza ostalih prijevoznih sredstava Primorsko-goranske upanije i Republike Hrvatske. Prema tome pojedine upanije Republike Hrvatske imaju izraeniju izvoznu konkurentnost prijevoznih sredstava u odnosu na Primorsko-goransku upaniju. Odgovor na pitanje o zadovoljavajuoj razini neto izvoza RCA prijevoznih sredstava Primorskogoranske upanije, moe se pronai u Tablici 6. Uzete su u obzir vrijednosti uvoza i izvoza ostalih prijevoznih sredstava Primorsko-goranske upanije u razdoblju od 2003. do 2007. godine. Dobiveni rezultati jasno ukazuju na komparativnu prednost proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava. Dokaz tome jest kretanje rezultata neto izvoza RCA u granicama vrijednosti 0 i vrijednosti
GODInA 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
IZVOZ i (PG) 80776 208227 169304 215728 237640
IZVOZ i (RH) 784858 1103236 946098 1224352 1462062
XC0 1,83 0,94 0,98 0,92
Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statistikog ljetopisa upanije 2008., str. 137.
42
izvoz Republike Hrvatske dok ukupan izvoz zemlje j obuhvaa ukupan izvoz Primorsko - goranske upanije. Iz Tablice 4. vidljiva je rastua komparativna prednost proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava sve do 2005. godine. Od 2005. do 2006. godine indeks izraene komparativne prednosti biljei postupni pad. U 2007. godini prisutan je blagi porast RCA indeksa. Taj rast je potaknut rastom izvoza brodogradnje u kojem nije bilo zabiljeenih zastoja u proizvodnji te je isporueno 6 brodova. S obzirom na to da dobiveni rezultati prelaze vrijednost jednaku 1, moe se zakljuiti da Primorsko-goranska upanija ima izraene komparativne prednosti u izvozu brodova za razliite namjene. Iako bi se na temelju rezultata moglo pogreno zakljuiti da je komparativna prednost rezultat profitabilnosti brodogradnje realnost je drugaija. Kljuni problem brodogradnje jest ovisnost o bankarskim izvorima financiranja, dravnim poticajima i dravnim jamstvima jer proizvodni proces po fazama i tehnoloku osnovu financiraju bankarskim kratkoronim i dugoronim kreditima. Nije zanemariv utjecaj kamatnih i teajnih razlika koje odlijevaju sredstva smanjujui likvidnost brodograditelja. Ako se razmatra izvozna konkurentnost analiziranog podruja (XC0) Primorsko-goranske upanije, treba napomenuti da se varijable izraunate formule modela odnose na izvoz konkretnog proizvoda Primorsko-goranske upanije (Xij) te na ukupni izvoz konkretnog proizvoda iz Republike Hrvatske (Xit). U nastavku Tablica 5. analizira ope stanje izvozne konkurentnosti podruja proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava od 2003. do 2007.
5. ZAKLJUAK
Konkurentnost u dinaminom okruenju predstavlja imperativ bilo za poduzee, dravu ili upaniju. Preduvjeti stvoreni za poslovni sektor i poslovno okruenje imaju presudnu ulogu u razvoju gospodarstva. Prema tome prilagodljivost poslovnog okruenja i poslovnog sektora potrebama potencijalnih ulagaa dovodi do rasta investicija. Investicije potiu rast zaposlenosti, ali unapreuju proizvodnju ulaganjem u razvoj i istraivanje. Orijentacija prema tehnologiji, inovacijama, razvoju i istraivanju vidljivo podie razinu konkurentnosti. Meutim nisu samo inovativnost i tehnoloka dostignua poticaj konkurentnosti. Ne smije se zaboraviti na demografiju, obrazovanje, uvjete stvorene od strane javnog sektora te na stabilnost makroekonomskog okruenja. U okviru analiziranog podruja pod nazivom Proizvodnja ostalih prijevoznih sredstava od izuzetnog znaenja su brodogradnja i popravak plovila svih namjena, koji su ujedno glavni pokretai kako preraivake industrije tako i cjelokupnog izvoza Primorsko-goranske upanije.
Iako se izvozna i uvozna aktivnost gospodarstva Primorsko-goranske upanije smanjuje, izvozna aktivnost opada bre od uvozne. Jednako tako smanjuje se otvorenost Primorsko-goranske upanije prema inozemstvu to upuuje na smanjenje udjela uvoza i izvoza u BDP-u. Analiza izvozne konkurentnosti i specijalizacije u izvozu ukazala je na zadovoljavajuu konkurentnost Primorsko-goranske upanije. Meutim izvozna aktivnost Primorskogoranske upanije trebala bi biti na vioj razini. Proizvodnja ostalih prijevoznih sredstava zauzima mjesto najveeg izvoznika preraivake industrije a ujedno i mjesto najveeg izvoznika cjelokupne gospodarske djelatnosti Primorsko-goranske upanije. Primjenom rezultata analize indeksa RCA, neto izvoza RCA te izvozne konkurentnosti moe se zakljuiti da izvoz ostalih prijevoznih sredstava ima komparativne prednosti u odnosu na ostale proizvode. Meutim ova je djelatnost odriva zbog dravnih potpora. Kako se radi o djelatnosti koja je od presudne vanosti za gospodarstvo Primorsko-goranske upanije, potrebno je pristupiti privatizaciji i tehnolokoj obnovi brodogradnje koja bi trebala poslovati na trinim osnovama uz koritenje samo onog oblika poticaja koji koristi konkurencija na svjetskom tritu.
LITERATURA Amir, M.: Trade Liberalization and Malaysian Export Competitiveness: Prospects, Problems and Policy Implication, 2000. Balassa, B.: Trade Liberalization and Revealed Comparative Advantage. The Manchester School of Economic and Social Studies, 1965, Vol. 119, 93-123, 1965. Balassa, B.: Export and economic growth, Journal of Development Economics, North-Holland Publishing Company, No. 5, 1978. Financijska agencija (FINA): Analiza financijskih rezultata poslovanja po upanijama u 2006. i 2007. godini, Zagreb, 2008. Grgi, M.: Znaaj vanjske trgovine za privredni rast i granice za financiranje deficita platne bilance, Ekonomski pregled, God. (40.), br. 3-4., Zagreb, 1989. Islam, M., N.: Export expansion and economic growth: testing for cointegration and causality, Applied Economics, London, Routledge, Vol. 30., No. 3, 1998. IMD: World Competitivness Yearbook 2008, Geneva, 2008. Hrvatska gospodarska komora, upanijska komora Rijeka: Gospodarski profil Primorsko-goranske upanije u 2007. godini, Rijeka, 2008. Mlangeni, T.: Revealed Comparative Advantage in SADC Economies, South African Update, Trade and Industrial Policy Secretariat (TIPS), Vol. 5., 2000. Nacionalno Vijee za konkurentnost: Regionalni indeks konkurentnosti Hrvatske 2007., Zagreb, 2008. Program Ujedinjenih naroda za razvoj: Kvaliteta ivota u Hrvatskoj: Regionalne nejednakosti, Zagreb, 2007. kufi L.,Ladavac J.,: Analiza vanjskotrgovinske razmjene Republike Hrvatske po upanijama , Ekonomski pregled, 52 (7-8) 925-950, Zagreb, 2001. Ured dravne uprave u Primorskoj upaniji: Statistiki ljetopis Primorsko-goranske upanije 2008., Rijeka, 2008. World Economic Forum: The Global Competitivness Report 2006-2007, Geneva, 2007. http://www.dzs.hr http://www.weforum.org http://www.imd.ch/wcc http://www.hgk.hr http://www.konkurentnost.hr/ http://www.wbc-inco.net http://www.pgz.hr http://www.poslovniforum.hr/nkd/nkd4.asp
44
45
Prof. dr.sc.Dragoljub Stojanov Prof. dr.sc. Heri Bezi Univ.spec.oec. Tomislav Galovi Faculty of Economics, University of Rijeka
EXPORT COMPETITIVEnESS OF PRIMORJE-GORSKI KOTAR COUnTy

Summary To achieve a higher level of export competitiveness, it is necessary to identify advantages and obstacles encountered in export and import of Primorje-Gorski kotar County. For economies as small as the Croatian economy, export competitiveness is the key to the sustainable growth and vitality of economic activity. Proper utilization of advantages and reduction of risks result in favourable environment for increasing investment activities and employment, costs are reduced and productivity improved. Also, export makes it possible for domestic production to reach the effects of economy of scales. The above consequences undoubtedly have economic development as a result. A surplus in foreign exchange of Primorje-Gorski kotar County has been recorded in the field of production of other means of transport, with ship building at the very top of the list, which is due to the Countys competitive advantages. However, there are structural problems that weaken export competitiveness of the most propulsive export sector. PrimorjeGorski kotar County has recorded a steep growth in activities like trade and processing industry, owing to favourable business environment and business sector in the past few years. However, neither the real deficit generated by some activities of Primorje-Gorski kotar County nor negative company performance resulting from insufficient competitiveness should be disregarded. Key words: export competitiveness, RCA index, RCA net export, economic activity of Primorje-Gorski Kotar County, foreign exchange
Prethodna priopenja
Preliminary communications
Ivan Malbai, univ. spec. oec.: dr. sc. Rua Bri: Organizacijske vrijednosti gospodarskih organizacija u Hrvatskoj Organizational Values of Economic Entities in Croatia Dr. sc. Duko Pavlovi, Draenka osi, dipl. oec., Sanja Stojsavljevi, bacc. oec.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Differences in Valuing Foreign Location for Direct Investments Mr. sc. Marina Proklin, Jasna Zima, dipl. ing. gra.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Impact of Liquidity and Solvency on Business Operations of Companies Damir Ivkovi, univ.spec.oec., dr. sc. Marijana Zeki Suac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odluivanja u prodaji Knowledge-Based Systems n Sales Decision Making Zoran Panda, univ. spec. oec., Ljubo ula, Sran Petri, univ. spec. oec.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapoljavanje sezonskih radnika Impact of Job Classification on Employment of Seasonal Workers
46
Ivan Malbai, univ. spec. oec., Prof. dr. sc. Rua Bri: Organizational Values of Companies in Croatia
Ivan Malbai, univ. spec. oec. University of Zagreb, Faculty of Organization and Informatics Varadin Prof. dr. sc. Rua Bri University of Zagreb, Faculty of Organization and Informatics Varadin
UDK 336.012(497.5) Prethodno priopenje
ORGANizATiONAl VAluES Of COmpANiES iN CROATiA

Abstract The concept of organizational values has been engrossing to organizational theoreticians and practitioners alike for a long time. However, especially interesting and useful in the field are the works focused on the identification or recognition of organizational values in actual business organizations, since those works can be of great benefit in actual business practices. Namely, through the analysis of their own organizational values and comparing them with values of other organizations in the business environment, companies can access new ideas and bring about initiatives and actual practical projects. Certain studies have been noted whose goal was to recognize organizational values of business organizations on the global (or possibly regional) level, but it was felt the analysis of organizational values of Croatian companies would be of interest and of use to them in view of the specific business environment within which they operate. To that end, this paper presents the results of researching organizational values of the largest companies in Croatia and comparing them to organizational values present in other companies worldwide. Key words: organizational values, companies in Croatia, comparison of organizational values Acknowledgements This paper is the result of research within the research project Impact of organizational values on the effectiveness of public administration, funded by the Ministry of Science, Education and Sports of the Republic of Croatia through contract No. 016-0000000-3341.
Pavlinska 2, 42000 Varadin E-mail: ivan.malbasic@foi.hr Tel: 042/390-893 Fax: 042/213-413 ** Pavlinska 2, 42000 Varadin E-mail: rbrcic@foi.hr
48
49
1. ORGANIZATIONAL VALUES IN GENERAL

Every organization is guided by certain base beliefs in their business conduct which they use to reach their defined goals. These beliefs, when transformed into relatively durable business practices, can be regarded as organizational values (Padaki, 2000). However, this is only a rough interpretation of the term organizational values since a more serious research of this concept will run into problems due to a large number of variances in comprehension and interpretation, and thereby in defining organizational values. Although scientific research of organizational values within the field of organizational culture began during the 1970s, the understanding of the importance of this phenomenon dates to much earlier times. More than two thousand years ago, in 431 BC, Pericles in ancient Greece kept convincing Athenians in their war against Sparta to hold fast to values such as those inherent to democracy: informal communication, the importance of dignity of the individual and promotion based on success. Pericles understood that these values may mean the difference between victory and defeat (Weihrich and Koontz, 1998, 333). However, until 1968, when Rokeach published the book called Beliefs, Attitudes and Values, not one significant written work existed which would systematically research organizational values (Jrvensivu, 2007, 29). Only after Rokeachs book did the field of organizational values attract more significant interest of researchers and from that day forth the field has been studied systematically.1 Since organizational values is a relatively recent term, these values are often also mentioned as corporate values, core values or common values. Sometimes the term governing principles is also used, but regardless of the wording, all these terms designate the same: a group of values which the organization places at the forefront of its understanding of the world (Musek Lenik, 2007, 56). According to the Management Lexicon (Bahtijarevi-iber and Sikavica, 2001, 380) organizational values are deeply rooted assumptions and principles connecting a group into a unit. They can be exceptionally powerful because they can substitute a large number of regulations with only a few principles. Organizational values are the strongest weapon with which the organization can influen1 Good overview of initial research of organizational values was shown by Wallace et al. (1999, 552-553).
ce their employees. The parallel with weapons is especially suitable when one takes in consideration the fact that organizational values help shape organizational philosophy, organizational processes, the companys approach to its operations and above all organizational goals (Conklin, Jones and Safrit, 1992 according to Seevers, 2000; Diop, 1998), which jointly define the foundations of every organization. The multitude of definitions of organizational values shows that these are beliefs that portray preferences and suggest the choice between what is suitable and unsuitable, i.e. that they offer norms for determining and evaluating what is acceptable and what is unacceptable, desirable and undesirable, well behaved or purely behaved (Bahtijareviiber et al., 2008; Bansal, 2003.; Huang et al., 2005; Hultman and Gellerman, 2002; Jrvensivu, 2007; Kelly et al., 2005). The concept of organizational values is important in business because organizational values can be recognized in all that an organization/company does from public announcement of information and work programs to realizing everyday tasks (Adams, no date). Barrett (2006) states that organizational values encompass an entire organization and says they are the DNA of any organizational culture. Such a daring parallel is surely not without merit, since organizational values are the basis of reaching decisions on all levels within the organization, and are as such visible in individual behavior patterns of both managers and employees. Behavior and actions by individuals in organizations are usually regulated through written acts or exact procedures, regulations, circular letters, instructions etc. Although the existence of such documents is sensible, it needs to be said that the official and rigid manner such instructions are given in cannot cover all situations which appear in everyday functioning of an organization. For that reason, members of any organization need certain regulations to function above others; the main principles which will guide them day to day and based on which they will be able to react in any situation, regardless of whether it was defined in the organization booklet or any other official document. Indeed, organizational values are these principles; the internal force managing members of an organization. Organizations without clearly defined organizational values are exposed to the risk of employees following their personal values due to the non-existence of procedures and rules
for handling various situations (Mattila and Aaltio, 2006). This could further lead to a completely vague organizational culture, and thereby the loss of the organizations identity. On the other hand, as noted by Jaffe and Scott (2009, 4), organization basing itself on its values actually ensures to employees key principles rather than a great number of procedures and expected activities. This gives us a key advantage of organizational values versus regulations and procedures organizational values do not function at the surface level - they reach a lot deeper into the consciousness of its employees (Musek Lenik, 2007, 34), which speaks volumes of their importance. Organizational values represent the final seal on the entire business of an organization; therefore, various interested and influential parties (stakeholders) are faced with them and their products2. From that fact stems the importance of organizational values and the need to fulfill the needs of various parties, despite their varied and often contracting interests. Barrett (2000, 1) thus lists examples showing expectancies of some stakeholders: Society: Organizational values need to meet societys expectations with regard to environmental stewardship and social responsibility. Failure to support societys values can have a very significant impact on financial performance.3 Shareholders: Organizational values need to meet the needs of the new breed of shareholders that are only investing in companies that: (a) meet socially responsible investment criteria; and (b) compete to be the best companies to work for, or other quality awards. Potential employees: To attract the best people, the organizational values need to meet the needs of potential new employees who are choosing to work in organizational cultures that align with
2 Interested and influential parties (stakeholders) are all individuals and groups within and outside the organization who have certain demands from the organization or certain interests in it, or those who have the power to influence actions and decisions the organization makes, as well as reaching organizational goals which it influences through its behavior and decisions. External stakeholders are consumers, suppliers, the state, unions, competition, local associations and the public, while internal stakeholders are the management, executive managers, owners and employees (Bahtijarevi-iber and Sikavica, 2001, 178). According to research by Barrett (2000), in 1997 76% of American consumers would have purchased a product from another manufacturer (snubbing the current one) if the new manufacturer would have better organizational values (assuming the same price and quality of product).
their personal values. Existing employees: To retain the best people, the organizational values also need to meet the needs of existing employees and support them in finding personal fulfillment at work. Taking in consideration the fulfillment of all stakeholders, persons most responsible for constant consideration of organizational values have a difficult task ahead of them, often demanding compromises when reaching decisions. For example, it is virtually impossible to at least partially satisfy interests of employees if the shareholder value must go up at any cost. Anderson (1997, 32) states that such exclusive fulfillment of only certain interests inevitably leads to conflict and disagreements among the stakeholders. Just as personal values determine what will be acceptable for the individual, and as such guide his/her behavior, organizational values also play an important role in managing and guiding the way organizations function (Dobni at al., 2000, 91). Today organizational values are more important than ever because the social context within which organizations function is changing ever more rapidly. The product being manufactured and sold matters less, while the information on who is standing behind that product and using which values seems to be increasingly important (Barrett, 2000, 1). Organization which gained consumer trust may also count on their loyalty, because the consumer will most often regard any product from that company as good and valuable. At the other end of the spectrum, organizations which in the mind of the consumer seem untrustworthy, unfair, etc. may have the best and cheapest products, but due to their reputations they cannot count on a significant portion of the market. The importance of organizational values is reflected in various purposes they serve, such as clarifying the main purpose of the existence of the organization, defining its relationship with its environment, making the performance of tasks easier, achieving planned goals, etc. (Atkinson, 2003; Hassan, 2007). Speculand and Chuadhary (2008, 327) wrote about this in even more detail, stating the following important roles of organizational values: values define the areas in which the organization will not compromise e.g. despite crises or recession or high turnover, the organization stands by its values; values are positively chosen and will be firmly adhered to people only subscribe to those values they personally believe in, which is why
51
50
top-performing organizations hire people whose values match their own; values can be clearly communicated everyone in the organization must understand the values and therefore they must be capable of being communicated; values are institutionalized i.e. they form a rocksolid foundation, remain intact for a long period by being incorporated and reflected in organizational systems; values are demonstrated through the behaviors they encourage the behavior must be displayed by the leadership team; and values come alive for staff members when they compare intentions against performance they are verified through everyday actions of their peers and leaders. Blanchard and OConnor (2003, according to Ebener, 2005, 4) believe that organizational values are so important that they could occupy any managing director all day, every day. However, a large portion of managers who are to be working on strategic management actually spend a lot of time solving problems at lower levels (tactical or even operative). All too often there are pressing problems which must be solved quickly and at any cost, and while that fire is still burning, another two problems creep up. In such circumstances, any quality musing on organizational values is being left on the sidelines until the problem at hand is handled. This may mean good results in the shortterm, but does not lead in the right direction in the long-term. For that reason top management must be aware of the importance of organizational values in business, since top managers are the ones influencing the management of organizational values within companies the most.
2. APPROACH AND RESEARCH METHODOLOGY

Recognizing organizational values is not exact science due to its immaterial nature and varied interpretations by numerous persons (de Chernatony et al., 2004, 77). In that context Woodcock and Francis (1989, VII) compare organizational values to house foundations which, although invisible to the eye, doubtlessly exist and their condition influences the stability of the entire house. Similar is true for organizational values, the correct recognition of which will influence the success of the
52
entire organization. Instead of recognizing their actual values, many organizations (often unconsciously and with no real intent) toil to make a better looking image of itself than is realistic. Black (2002) talks about that in his work, stating that more than 90% of recognized organizational values stems from only 12 phrases (including teamwork, results, innovation and consumer-oriented functioning). Since there are a great number of various businesses out there, it is certain that this piece of information would be drastically different if a more serious approach was taken to the recognition of organizational values. For that reason one must have some reservations when reading official memos in which organizations list their values, because they are often the same values popular globally - or those that the organizations wish were the ones that. This is recognized by some authors as - misdirection (Bennis and Goleman, 2009, 2). Therefore, if organizations wish to recognize their true organizational values, they should first ask themselves the following questions (Bellman, 2000; Diop, 1998): Which are the values and purposes of existence which define us as an organization/company? Which of those values are the most important for our future? Do we support (and how) the continuity and duration of these values? Which principles must we never forget while performing our work? Recognition of organizational values does not end with drafting of a document containing pretty phrases which will be published on the companys web page. It must be much more than that an initiative to strengthen and develop some values, to leave others behind, and to develop new values which, up to that point, were not a part of the companys business practices. The above questions will encourage some to think about organizational values, but their recognition, especially in large organizations, will require much more complex methods. With the help of methods for recognition of organizational values it is possible to inspect them not only within a single company, but a greater number of companies grouped using certain criteria. Some of the criteria used may be location-based (a state, a region, a continent), type of economic activity/industry, size of company, etc. Haugh and McKee (2004) determined that typical organizational values tend to differ significantly in
Table 1: Dominant organizational values of Fortune 100 companies
1. customer 2. value 3. people 4. company 5. products 6. business 7. service 8. community 9. work 10. quality (Source: Tian, 2005, 10-11)
11. us 12. employees 13. mission 14. health 15. provide 16. world 17. integrity 18. believe 19. care 20. environment
21. achieve 22. best 23. help 24. needs 25. respect 26. vision 27. opportunities 28. success 29. associates 30. growth
31. performance 32. excellence 33. financial 34. responsibility 35. strive 36. committed 37. diversity 38. serve 39. shareholders 40. innovative
smaller organizations versus those that dominate in larger, more formal business organizations.4 Groups of organizational values identified by various researchers using different methods vary significantly from company to company. Interesting research was conducted by Tian (2005), who analyzed web pages from the Fortune 100 companies, isolating all parts of the text which dealt with organizational values of these companies. Then, using a special computer program for text analysis he isolated 40 most often used words, shown in Table 1, and concluded these are, in fact, the words forming the basis of organizational values with respect to their enormous importance for the company (stemming from their frequent use in official documents).
2.1. Researching organizational values of Croatian companies

The research used official web pages of 100 largest Croatian companies according to their total income in 2009 (Lider Poslovni tjednik, 2010). These companies belong to various industries: trade (27), financial mediation (14), energy (12), food production (8) and construction/civil engineering (7). Those parts of web pages usually containing organizational values were scanned: the statement on organizational values, where they are explicitly listed, but also some other organizational docu4 For example, one of the values described by Haugh and McKee (2004, 391) as dominant in small companies is the ability to survive. This is logical, since small companies often depend on low quantity of working assets, which, along with no significant reserves of capital may result in liquidation of the company almost overnight.
ments such as the mission statement, the vision statement and similar unnamed statements. Research and analysis of all these statements allowed the recognition of those organizational values for which those same companies state are the guiding light for their business. Indentified organizational values were analyzed according to eight base groups of organizational values essential for successful business (Batstone, 2003 according to Johnson, 2009): 1. Leadership and Governance the directors and executives of the company align their personal interests with the fate of stakeholders and act in a responsible way to ensure the viability of the enterprise. 1. Transparency and integrity the companys business operations are transparent to shareholders, employees, and the public, and its executives will stand by the integrity of their decisions. 1. Community the company thinks of itself as part of a community as well as a market. 1. Customer care the company represents its products honestly to customers and honors their dignity, up to, and beyond a transaction. 1. Valuing the worker workers are treated as valuable team members, not just hired hands. 1. Respect for the environment the environment is treated as a silent stakeholder, a party to which the company is wholly accountable. 1. Equality and diversity the company strives for balance, diversity, and equality in its relationship with workers, customers, and suppliers. 1. Globalization the company pursues international trade and production based on respect for the rights of workers and citizens of trade partner nations.
53
Evaluation was made of each analyzed company to which extent the values of each of the above eight value groups characterize the pertinent company, where each of the value groups was marked by one of the values from Likerts scale, i.e. pertaining to the degree that each of the value groups is characteristic of the pertinent company (1 = not characteristic at all; 2 = not characteristic; 3 = neither characteristic nor non-characteristic; 4 = characteristic; 5 = very characteristic). All organizational values which were stated as characteristic for certain organizations were also noted, and it was not necessary for these values to belong to one of the eight Batstone value groups. One of the important goals of this research was to determine
Table 2: Representation of organizational value information in the largest 100 companies in Croatia
which organizational values the leading companies in Croatia note as being characteristic for their business.
3. RESEARCH RESULTS
Our research has shown that of the 100 largest companies in Croatia six do not have their own official web pages, while 13 of them offer no information on their organizational values on their web pages. Therefore, 19 companies were not used for further analysis, i.e. only 81 companies were used to research organizational values. Furthermore, it was determined that of those companies analyzed, only slightly more than 25% have a formal statement on organizational values. On the other hand, mission and vision statements, as statements which have been standard organizational statements for a number of years, are present in more than 50% of cases. A little more than two thirds of analyzed companies keep other statements on their web pages from which one can extrapolate organizational values. Table 2 below shows the frequency of representation of statements containing information on organizational values on official web pages of analyzed largest companies in Croatia. As is shown in Table 2, the analyzed organizations have only 26 value statements, 58 mission sta-
num. 1. 2. 3. 4.
Type of information Values statement Mission statement Vision statement Other similar statements
Frequency of information 26 58 51 64
Figure 1: Dominant organizational value groups in the 100 largest companies in Croatia
tements, 51 vision statements and 64 other similar statements that contained organizational values. Analysis and evaluation of organizational values in accordance with the Batstone model and the Likert scale have shown that in the largest Croatian companies dominate those organizational values which are customer related, followed by those aimed at employee value and those concerning the community. On the other hand, organizational value groups least present/characteristic for the largest companies in Croatia are leadership and governance, equality and diversity and transparency and integrity, as Figure 1 shows. As is shown in Figure 1, the organizational value group least represented in the largest Croatian companies is transparency and integrity. As it happens, it is these exact organizational values which are increasingly important in modern business, since all stakeholders (interested and influential groups) need to be allowed access/insight into the company business. Such an approach breeds trust in stakeholders, and the company shows that it stands by its principles and decisions. It is, therefore, disconcerting that the largest Croatian companies do not even declaratively accentuate the importance of this value group in their business, from which we can conclude that the actual representation of such values in present business practice in Croatia is even less frequent. The second
and third place from the top respectively belongs to valuing the worker and to community. This does not correspond to the actual state of matters, since in Croatian companies an ever growing number of employees is not paid regular salaries, companies fail to pay taxes and contributions, and the employees work is undervalued. Therefore, this value group also speaks more of declarative that actual values. The second part of the research analyzed all explicitly stated organizational values and concluded that 42 different organizational values were noted on official web pages of the 100 largest companies in Croatia. These were arranged in three groups: a. Values pertaining to the company environment (commitment to customers, environment protection, community benefits, supplier benefits, sustainable development, complaisance, reputation, credibility); b. Values pertaining to management and human potentials (creativity, innovativeness, teamwork, excellence, commitment to employees, responsibility, honesty, competence, ethics, uniqueness, respect, trust, initiative, integrity, professional conduct, safety, transparency, reliability, diversity, freedom of expression, learning, knowledge, ambition, equality, loyalty, personal development, winning spirit);
Table 3: Organizational values according to their representation in the largest 100 companies in Croatia
Organizational value commitment to customers creativity innovativeness, teamwork work quality excellence, environment protection commitment to employees, responsibility, honesty community benefits, competence ethics suppliers benefits, owner benefits, uniqueness, respect, trust initiative, integrity, professional conduct, safety, transparency sustainable development, reliability, diversity, freedom of expression, learning, complaisance, knowledge ambition, cost-effectiveness, flexibility, equality, loyalty, personal development, winning spirit, entrepreneurial spirit, working conditions, tradition, reputation, credibility
54
number of companies 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
55
c. Values pertaining to company efficiency and effectiveness (work quality, owner benefits, cost-effectiveness, flexibility, enterprising spirit, working conditions, tradition). The above grouping of organizational values is aimed at analytical overview only, since the values are basically scattered and some of them show up only once. The overview of all explicitly noted organizational values is shown in Table 3, according to their representation in the total number of companies. As can be discerned from Table 3, organizational value explicitly stated as the base value of the greatest number of analyzed companies is commitment to customers, which corresponds to the first part of our research - in which customer care was recognized as the dominant value group in the largest Croatian companies. The second most represented value is creativity, followed by innovativeness and teamwork. It should be noticed that only three companies listed transparency as their core value, while credibility was chosen by only one company. These results also support the results of part one and point to insufficient orientation of leading domestic companies to business transparency - which may be a syndrome of social and political surroundings these companies function in.
Table 4: Leader board of organizational values in foreign companies
Rank 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Organizational values ethical behavior commitment to customers commitment to employees teamwork commitment to shareholders honesty accountability social responsibility innovativeness drive to succeed
organizational values which are often present in Croatian companies vs. those in foreign companies. For example, ethical behavior is most promoted in foreign companies while not even being present in the Croatian top ten; the Croatian list does contain honesty, but even that value is tenth. Similar situation is with commitment to employees, which is an imperative for foreign companies, while being a lot less important in Croatian companies.
5. CONCLUSIONS, LIMITATIONS AND RECOMMENDATIONS FOR FUTURE RESEARCH

Research performed for this paper poses the question of recognition of organizational values in Croatian companies. However, since only accepted organizational values were analyzed, i.e. those for which the companies themselves state are characteristic of their business, it would be interesting to observe actual organizational values, i.e. those values which are actually characteristic of analyzed companies. Such research would be significantly more complex, since the recognition of true organizational values would ask for more than just the study of official web pages of a company; it would require a more detailed analysis of organizational values of each analyzed company. That analysis would include interviews with chosen managers, employees, buyers, even members of other stakeholder groups which could give their contribution to the recognition of actual/true organizational values of each company. Said limitation is indeed the largest one in this research, but at the same time it represents a recommendation for future research in which the researchers could compare the usual (widely acceptable) and actual organizational values for companies being analyzed.
(Source: Kelly et al., 2005) declarative values, as we have already declared. As Table 5 shows, according to declared values in Croatian companies, the leading value is commitment to customers; commitment to employees is eighth and honesty tenth. Several inconsistencies should be noticed on the leader board structure and rank: creativity and innovativeness are ranked second and third respectively, while commitment to employees is only eighth. It is unclear how creativity and innovation can be developed as values without care for employees. This confirms that organizational values of Croatian companies shown on web pages are truly just declarative. If we consider Tables 4 and 5 we can see the differences in the structure and in the rank of
Table 5: Leader board of organizational values in Croatian companies
4. COMPARISON OF ORGANIZATIONAL VALUES IN CROATIAN AND FOREIGN COMPANIES

In this part of the paper we compare the results of our research with those of global organizational values research conducted in 2004 (Kelly et al., 2005). The goal of that research was to recognize organizational values in 30 countries of the world, which resulted in a leader board of most represented organizational values in world-level companies, as shown in Table 4. As shown in Table 4, ethical behavior is the number one organizational value for those companies researched. The focus then switches to customers, employees, and teamwork while owner benefits are only in the fifth place. In comparison, Croatian practice shows that owner interest is number one, as proven by situations in which employees may work for months but not receive their salary, or that the salary is not appropriate for the effort and work efficiency of the employees. Table 5 shows the ranking of organizational values in Croatian companies, where these are largely
56
Rank 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Organizational values commitment to customers creativity innovativeness teamwork work quality excellence environment protection commitment to employees responsibility honesty
The next limitation pertains to the subjective system of evaluation of measures in which each analyzed company was regarded in accordance with Batstones organizational value groups. Future research could decrease the influence of this limitation by having more researchers assess the same organization, after which descriptive statistics would be used to merge the results of individual assessments. Additional explanation should also be given to research results shown in Table 3. Said table presents individual organizational values, although it would (also) be suitable to group them, as was performed in the previous step in the research (results shown in Figure 1). The reason due to which organizational values were shown individually in this case is of semantic nature, since the idea was to determine the use of individual words to describe organizational values, similar to the methodology used by Tian (2005). The results of research shown in Tables 2, 3, 4 and 5 present a lot of questions about the value of business performed by the companies in Croatia. It would be interesting to perform the analysis of actual/true organizational values in the Croatian companies by industry sector, or to analyze organizational values of the most successful Croatian companies. These are only some of recommendations for further research, since it would be useful to continue research initiated in this paper. In conclusion, we believe that the concept of organizational values is very relevant for the effectiveness of any organization. It would, therefore, be useful to identify organizational values of the most successful companies in Croatia, not only in order to find a good organizational value model, but also to confirm the purpose of organizational values in company business and development.
(Source: results of own research)

57
REFEREnCES Adams, D. (no date), The Pillars of Planning: Mission, Values, Vision, National Endowment for the Arts, http://www.arts.gov/resources/lessons/ADAMS.HTML (12.05.2010.). Anderson, C. (1997), Values-based Management, Academy of Management Executive, 11 (4): 25-46. Atkinson, P. (2003), Shaping a Vision Living the Values, Management Services, 47 (2): 8-11. Bahtijarevi-iber, F., Sikavica, P. and Poloki Voki, N. (2008), Suvremeni menadment: vjetine, sustavi i izazovi, Zagreb: kolska knjiga. Bahtijarevi-iber, F. and Sikavica, P., ed. (2001), Leksikon menadmenta, Zagreb: Masmedia. Bansal, P. (2003), From Issues to Actions: The Importance of Individual Concerns and Organizational Values in Responding to Natural Environmental Issues, Organization Science, 14 (5): 510-527. Barrett, R. (2000), Building a VisionGuided, ValuesDriven Organization, Power Projects Inc., http:// www.power-projects.com/BuildingValuesDrivenOrganization.pdf (11.03.2010.). Barrett, R. (2006), Building a Values-Driven Organization: A Whole System Approach to Cultural Transformation, Burlington, MA: Butterworth-Heinemann. Bellman, G. M. (2000), The Beauty of the Organizational Beast, Training & Development, 54 (5): 67-73. Bennis, W. and Goleman, D. (2009) Kultura transparentnosti, Quantum21.net., http://www.quantum21. net/slike/src/2009/08/31/125173108309091clanakbennisgoleman.pdf (15.04.2010.). Black, O. (2002), Corporate Values No Longer Enough, Personnel Today, 26.02.: 16-17. de Chernatony, L ., Drury, S. and Segal-Horn, S. (2004), Identifying and sustaining services brands values, Journal of Marketing Communications, 10 (2): 73-93. Diop, K. K. (1998), Strateko planiranje za nevladine organizacije, Sarajevo: ADF - Americas Development Foundation / Amerika fondacija za razvoj. Dobni, D., Brent R. J. R. and Zerbe, W. (2000), Organizational Values: The Inside View of Service Productivity, Journal of Business Research, 47: 91-107. Ebener, D. (2005), The Values-Driven Organization: A Model for Not-for-profit Strategic Management. In: Moorman, R. H. and Kruse, K. D. (ed.), Proceedings of 2005 Annual Conference Collaborative Improvisation: The Playful Intersection of Jazz and Work, 31.03.- 02.04.2005, Chicago, IL. Chicago: Midwest Academy of Management. Hassan, A. (2007), Human Resource Development and Organizational Values, Journal of European Industrial Training, 31 (6): 435-448. Haugh, H. and McKee, L. (2004), The Cultural Paradigm of the Smaller Firm, Journal of Small Business Management, 42 (4): 377-394. Huang, M. P., Cheng, B. S. and Chou, L. F. (2005), Fitting in Organizational Values: The Mediating Role of Person-Organization Fit between CEO Charismatic Leadership and Employee Outcomes, International Journal of Manpower, 26 (1): 35-49. Hultman, K. and Gellerman, B. (2002), Balancing Individual and Organizational Values: Walking the Tightrope to Success, San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer. Jaffe, D. T. and Scott, C. D. (2009), Vrednote: Temelj organizacijske kulture, Quantum21.net., http:// www.quantum21.net/slike/src/2009/08/31/125173244609092clanakjaffescott.pdf (04.03.2010.). Jrvensivu, T. (2007), Values-Driven Management in Strategic Networks: A Case Study of the Influence of Organizational Values on Cooperation, PhD Thesis, Helsinki School of Economics. Johnson, K. M. (2009), The Influence of Organizational Values on Profitability, PhD Thesis, Auburn University. Kelly, C., Kocourek, P., McGaw, N. and Samuelson, J. (2005), Deriving Value from Corporate Values, The Aspen Institute and Booz Allen Hamilton Inc.
58
Lider Poslovni tjednik (2010), Poseban prilog: 1000 najveih hrvatskih tvrtki prema ukupnom prihodu u 2009., Lider press d.d., 25.06.: 30-33. Mattila, M. and Aaltio, I. (2006), From Tools to Social Construction of Organizational Reality: Studying Value Dissemination in three Case Companies, Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies, 11 (2): 15-23. Musek Lenik, K. (2007), Organizacijske vrednote: kako do jasnih organizacijskih vrednot v podjetju, Ljubljana: IPSOS. Padaki, V. (2000), Coming to Grips with Organisational Values, Development in Practice, 10 (3-4): 420435. Seevers, B. S. (2000), Identifying and Clarifying Organizational Values, Journal of Agricultural Education, 41 (3): 70-79. Speculand, R. and Chuadhary, R. (2008), Living Organisational Values: The Bridges Value Inculcation Model, Business Strategy Series, 9 (6): 324-329. Tian, Y. (2005), Being Responsible to the Society: A Computer-Assisted Text Analysis of the Mission Statements on the Fortune 100 Companies Web Sites, Annual meeting of the International Communication Association, Sheraton, New York City, NY. Wallace, J., Hunt, J. and Richards, C. (1999), The Relationship between Organisational Culture, Organisational Climate and Managerial Values, The International Journal of Public Sector Management, 12 (7): 548-564. Weihrich, H. and Koontz, H. (1998), Menadment, 10. ed., Zagreb: MATE. Woodcock, M. and Francis, D. (1989), Clarifying Organizational Values, Aldershot: Gower Publishing.
59
Dr. sc. Duko Pavlovi, Draenka osi, dipl. oec., Sanja Stojsavljevi, bacc. oec.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja
Ivan Malbai, univ. spec. oec. Prof. dr. sc. Rua Bri
Dr. sc. Duko Pavlovi, VP Libertas, Kennedijev trg 6B, Zagreb Draenka osi, dipl. oec. Sanja Stojsavljevi, bacc. oec. UDK 332.22 Prethodno priopenje
Organizacijske vrijednosti gospodarskih organizacija u Hrvatskoj

Saetak Koncept organizacijskih vrijednosti ve due vrijeme zaokuplja kako teoretiare organizacije tako i praktiare. Na ovom su podruju osobito zanimljivi i korisni radovi koji se bave identifikacijom ili prepoznavanjem organizacijskih vrijednosti u stvarnim poslovnim organizacijama, budui da takvi radovi mogu biti od velike koristi u stvarnoj poslovnoj praksi. Naime, analiza vlastitih organizacijskih vrijednosti i usporedba s vrijednostima drugih organizacija u poslovnome okruenju moe pomoi tvrtkama da dou do novih ideja i ostvare neke inicijative i praktine projekte. Iako postoje odreena istraivanja usmjerena na prepoznavanje organizacijskih vrijednosti poslovnih organizacija na globalnoj (i ponekad regionalnoj) razini, smatra se da bi analiza organizacijskih vrijednosti u hrvatskim tvrtkama bila zanimljiva i korisna za te tvrtke s obzirom na specifino poslovno okruenje u kojem djeluju. S tim se ciljem u ovome radu predstavljaju rezultati istraivanja organizacijskih vrijednosti u veim tvtkama u Hrvatskoj te ih se usporeuje s organizacijskim vrijednostima koje postoje u drugim tvrtkama irom svijeta. Kljune rijei: organizacijske vrijednosti, tvrtke u hrvatskoj, usporedba organizacijskih vrijednosti
RAzlikE u VREDNOVANJu iNOzEmNE lOkACiJE zA izRAVNA ulAGANJA

SAETAK Posljednjih nekoliko desetljea veliki broj zemalja, kako razvijenih, tako i onih u razvoju, ukljuio se u tokove inozemnih izravnih ulaganja. I dok su jo do nedavno investicije ile gotovo iskljuivo od razvijenih prema manje razvijenim zemljama, od kraja 20. stoljea zemlje u razvoju postaju sve znaajniji ulagai u inozemstvo. Jedan broj zemalja imao je vie uspjeha u privlaenju inozemnoga poduzetnikog kapitala od drugih. Postavlja se pitanje zbog ega i koji su najznaajniji imbenici koje ulagai uzimaju u obzir prilikom izbora inozemne lokacije u koju e investirati. U radu se prezentiraju rezultati inozemnih istraivanja s tim u vezi i usporeuju s rezultatima dva empirijska istraivanja koja su autori proveli u Hrvatskoj. KLJUnE RIJEI: inozemna izravna ulaganja, kapital, lokacije za ulaganje, investiranje.
1. UVOD
Interes je svih drava da u razvoj svoga gospodarstva, uz domau akumulaciju, privuku i to vie inozemnoga kapitala jer su kapitalna opremljenost poduzea te ovladavanje suvremenim tehnolokim i upravljakim znanjima, uvjeti bez kojih nema ravnopravnog ukljuivanja u ekonomske odnose s drugim, osobito razvijenim, dravama. Postoji korelacija izmeu priljeva inozemnih izravnih ulaganja i stupnja ukljuenosti nacionalnoga gospodarstva u meunarodnu razmjenu. Gotovo sve drave razliitim mjerama i instrumentima ekonomske politike potiu priljev inozemnih izravnih ulaganja. Reprodukcija kapitala sve se vie odvija na globalnom planu utjeui na konkurentsku sposobnost pojedinih poduzea, ali i nacionalnih gospodarstava. Za uspjeno ukljuivanje u meunarodnu ekonomsku razmjenu nuno je stvoriti uvjete za vei izvoz roba s vie dodane vrijednosti.
60
Uspjeno ukljuivanje u meunarodnu razmjenu osnovni je uvjet gospodarskog razvoja svih, a osobito manjih drava. Kao mala drava, Hrvatska se, usprkos svim tekoama kroz koje je prolazila, nastojala od osamostaljenja to vie ukljuiti na meunarodno trite, kako roba, tako i usluga. Jedan od kljunih imbenika koji je za to bio nuan jesu investicije. Zbog niske domae akumulacije i zastarjele kapitalne opreme bilo je nuno privui to vie inozemnoga kapitala. U cilju privlaenja inozemnoga kapitala, osobito inozemnih izravnih ulaganja, mnoge zemlje izmijenile su zakonske odredbe omoguujui ulagaima lake investiranje i garantirajui sigurnost uloenih sredstava, transfere profita te nesmetano iznoenje uloenoga kapitala nakon okonanja investicijskog poduhvata. Usto veliki broj drava daje i razne vrste financijskih potpora i olakica kako bi se dodatno motivirali inozemni ulagai da investiraju upravo u njihovoj zemlji. Postavlja se pitanje koje su mjere najuinkovitije u privlaenju
61
inozemnih investitora i u kojem pravcu drave trebaju usmjeriti svoje aktivnosti kako bi ulagaima postale atraktivna lokacija za ulaganje. U ovom se radu pokazuju inozemna istraivanja o privlanosti pojedinih lokacija za inozemne ulagae i usporeuju s rezultatima empirijskih istraivanja koja su autori s tim u vezi proveli u Hrvatskoj.
2. POJAM INOZEMNIH IZRAVNIH ULAGANJA

Prema klasifikaciji MMF i OECD1 inozemna se ulaganja dijele na inozemna izravna ulaganja, portfolio inozemna ulaganja i ostala inozemna ulaganja. Najvei znaaj za nacionalna gospodarstva imaju inozemna izravna ulaganja jer ona predstavljaju direktnu poduzetniku aktivnost inozemnih ulagaa u dravi izvan njihove matine. Novano ulaganje smatra se inozemnim izravnim ulaganjem (engl. foreign direct investment - FDI) ako investitor kupuje najmanje 10% dionica poduzea u dravi koja nije njegova rezidentna s namjerom da osigura trajni interes u to poduzee i ostvari znaajan utjecaj na upravljanje njime. Ulaganje se moe odvijati kroz tri razliita oblika: 1. dioniki kapital ulaganje u kupovinu dionica postojeeg poduzea ili u osnivanje novoga; 2. reinvestirana dobit umjesto raspodjele dobiti kroz dividendu i njezinog transfera u centralu, ona ostaje u inozemnom poduzeu afilijaciji; 3. unutarkompanijski krediti. Ulaganja mogu biti u postojea poduzea (brownfield) ili u osnivanje novog poduzea (greenfield). Iako investitor moe biti pojedinac, fond, zaklada, drava i drugi, daleko najznaajniji svjetski investitori ekonomski su najsnanija poduzea razvijenih drava multinacionalne kompanije. Kada se govori o inozemnim izravnim ulaganjima, uglavnom se radi o investicijskoj i poduzetnikoj aktivnosti multinacionalnih kompanija u dravama izvan njihove rezidentne. Hrvatsko zakonodavstvo definira inozemna ulaganja na slian nain. Hrvatskim je Ustavom2 propisano da se prava inozemnih ulagaa nee umanjivati zakonima ili drugim pravnim aktima te je zajameno slobodno iznoenje kapitala iz Hrvatske po prestanku ulaganja. Drutva u djelominom ili potpunom inozemnom vlasnitvu uivaju nacionalni tretman, to znai da imaju ista prava i obveze kao i drutva u potpunom hrvatskom vlasnitvu. Zakon o deviznom poslovanju3 definira izravna
62
ulaganja kao sva ulaganja rezidenata u inozemstvu i nerezidenata u Hrvatskoj koja ulaga obavi s namjerom uspostavljanja trajnih ekonomskih odnosa i ostvarivanja znatnog utjecaja na upravljanje pravnom osobom. Namjera uspostavljanja trajnih ekonomskih odnosa i ostvarivanja znatnog utjecaja na upravljanje po Zakonu4 iskazana je u sljedeim sluajevima: 1. osnivanja ili poveanja temeljnoga kapitala trgovakog drutva u potpunom vlasnitvu ulagaa, osnivanja podrunice ili stjecanja ve postojeega trgovakog drutva u potpuno vlasnitvo ulagaa ili ulaganja radi obavljanja djelatnosti poduzetnika pojedinca; 2. ulaganja u novo ili ve postojee trgovako drutvo ako ulaga time stjee ukupno 10% ili vie udjela u temeljnom kapitalu trgovakog drutva, odnosno 10% ili vie glasakih prava nakon ispunjenja uvjeta iz prethodnog stavka; 3. kredita na rok od 5 godina ili due radi uspostavljanja trajnih ekonomskih odnosa, ako krediti imaju obiljeja podreenog ili hibridnog potraivanja. Nakon uspostavljanja opisanoga vlasnikog odnosa, transakcijama izravnih ulaganja po Zakonu o deviznom poslovanju smatraju se i: 1. reinvestirana dobit, odnosno udio izravnog ulagaa u dobiti trgovakog drutva koja se ne raspodjeljuje u obliku dividendi ili drugih oblika raspodjele dobiti; 2. dunike transakcije izmeu izravnog ulagaa i trgovakog drutva u koje je ve izvreno izravno ulaganje. Ovo ukljuuje dunike vrijednosne papire, komercijalne kredite, financijske kredite i ostale duniko-vjerovnike odnose. Izravnim ulaganjem ne smatra se ulaganje financijskih institucija dunikim transakcijama vezanim za tekue poslovanje, ve se izravnim ulaganjem smatraju samo one transakcije motivirane trajnim interesom vezanim uz vlasniki odnos.
cilj ili ciljeve koji e biti zajedniki za sve ulagae. Prema UNCTAD6-u postoje etiri osnovna cilja koje poduzee eli ostvariti prilikom investiranja u inozemstvo: 1. (Market seeking) investiranje radi irenja trita; 2. (Efficiency seeking) investiranje radi poveanja efikasnosti; 3. (Resource seeking) investiranje zbog jeftinijih faktora proizvodnje ili, u sluaju prirodnih bogatstava, zbog lakeg pristupa njima; 4. (Asset seeking) investiranje radi uveanja imovine, pri emu se tu radi i o materijalnoj i nematerijalnoj imovini. Kod investiranja u zemlje u razvoju veu ulogu igra materijalna imovina, dok je kod FDI u razvijene zemlje, osobito od strane multinacionalnih kompanija iz zemalja u razvoju, vrlo znaajno pribavljanje nematerijalne imovine poput licenci, patenata i brandova. Usto postoji i strateki cilj investiranja, obino definiran od strane vlada pojedinih drava, koje potiu multinacionalne kompanije na inozemne
investicije u vitalne inpute poput nafte, plina i nalazita ruda. Ne postoji stroga razdioba meu nabrojenim ciljevima, ve se oni, i prilikom donoenja odluke o investiranju, i prilikom oploivanja investiranih sredstava, meusobno isprepliu. Optimalni uvjeti za investiranje postoje u sluajevima u kojima se, uz ostvarenje osnovnog cilja, moe postii i dodatni uinak kod jo nekog od nabrojanih ciljeva. No, kad se ve neko poduzee opredijelilo za investiranje u inozemstvu, kao nain irenja svoje poslovne aktivnosti, postavlja se pitanje koji su glavni imbenici koji ga motiviraju da investira u neku specifinu lokaciju zemlju. Jedno od najopsenijih istraivanja o imbenicima koji opredjeljuju multinacionalne kompanije u specifinu lokaciju provela je Agencija za garancije investicija koja djeluje u okviru Svjetske banke ( MIGA - Multilateral Investment Guarantee Agency), (Tablica 1). Promatrajui imbenike koji su navedeni u gornjem istraivanju, moe se uoiti da se tih 20 imbenika moe razvrstati u 4 podskupine:
Tablica 1. najznaajniji imbenici pri izboru lokacije za inozemna izravna ulaganja
3. RAZLOZI ZA INOZEMNA IZRAVNA ULAGANJA

Postoje brojne teorije5 o razlozima koji motiviraju najvea svjetska poduzea da se opredijele za najriskantniji nain irenja poslovnih aktivnosti u inozemstvu inozemna izravna ulaganja. Svako poduzee, i drugi investitori, prilikom donoenja odluke o investiranju u inozemstvu, eli ostvariti specifine ciljeve koji proizlaze iz njegove razvojne strategije. Zbog toga je teko odrediti
Rang imbenik 1. Pristup kupcima 2. Stabilno socijalno i politiko okruenje 3. Lakoa poslovanja 4. Pouzdanost i kvaliteta infrastrukture 5. Mogunost zapoljavanja tehnikih strunjaka 6. Mogunost zapoljavanja rukovodeih radnika 7. Razina korupcije 8. Cijena rada 9. Kriminal i sigurnost 10. Mogunost zapoljavanja strunih i izvjebanih radnika 11. Visina poreza 12. Cijena komunalnih usluga 13. Kvaliteta prometnica 14. Pristup sirovinama 15. Kvaliteta visokog opeg i tehnikog obrazovanja 16. Raspoloiva zemlja sa svom infrastruturom 17. Lokalni porezi 18. Pristup dobavljaima 19. Odnos s radnicima i sindikalna organiziranost 20. Zrani promet Izvor: MIGA, Foreign Direct Investment Survey, sijeanj 2002., str.12
% 77 64 54 50 39 38 36 33 33 32 29 28 26 24 24 24 24 23 23 23
63
1. Mjerljivi ekonomski pokazatelji: cijena rada, visina poreza, cijena komunalnih usluga. Vidljivo je da strani ulagai vrlo nisko vrednuju ove pokazatelje dajui im malo znaenja pri izboru lokacije za svoja inozemna ulaganja. 2. Pokazatelji stupnja razvijenosti zemlje: kvaliteta infrastrukture i komunalnih usluga, mogunost zapoljavanja tehnikih i rukovodeih radnika, kvaliteta prometnica, kvaliteta obrazovanja, raspoloiva zemlja sa svom infrastrukturom. Ovim pokazateljima strani investitori pridaju osrednji znaaj pri svom opredjeljenju za lokaciju svojih investicija. 3. Pokazatelji ope klime za poslovanje: pristup kupcima, stabilno socijalno i politiko okruenje, lakoa poslovanja. Ovim se pokazateljima prvenstveno rukovode strani investitori pri izboru zemlje u kojoj e dugorono uloiti svoja sredstva. Sva tri navedena pokazatelja glavni su imbenici pri izboru lokacije za ulaganja. 4. Pokazatelji rizika: razina korupcije, kriminal i sigurnost. O ovim pokazateljima strani investitori takoer vode rauna pri razmatranju zemlje u kojoj e uloiti svoja sredstva, ali to je zapravo dodatni kriterij koji u procjenjivanju zauzima 6. i 7. mjesto od ukupno deset ukljuenih u prikazani redoslijed vrednovanja. Vjerojatno da ovim pokazateljima raste znaenje u situacijama kada opada povjerenje u opu klimu poslovanja.
Grafikon 1. Trendovi u kretanju FDI u svijetu 1990.2009. (USD mlrd. po godini)
Grafikon 2. Priljev inozemnih izravnih ulaganja u Hrvatsku u razdoblju 1993. - 2. tr. 2010., (u milijunima EUR)
4.2. Izvori inozemnih izravnih ulaganja

Od ukupno uloenih sredstava u Hrvatsku u razdoblju 1993.-2. tromjeseja 2010., tri zemlje, Austrija, Nizozemska i Njemaka, sudjelovale su sa vie od 50% (Grafikon 4.). Zemlje Europske unije, u ukupnim ulaganjima u Hrvatsku, u razdoblju od 1993. do polovice 2010. sudjelovale su s vie od 90% tako da su te zemlje, uz vicarsku, Rusiju i meunarodne financijske institucije, praktiki uloile sva dosad primljena sredstva u Hrvatsku.
Grafikon 4. Inozemna izravna ulaganja u Republiku Hrvatsku (po zemljama porijekla), u razdoblju od 1993.-2. tr. 2010. (u milijunima EUR)
Izvor: UNCTAD,World Investment Report 2005, United Nations, New York and Geneva, 2005, 2006., 2008., 2010. Rast je zabiljeen u svim dijelovima svijeta. Tako su ulaganja u zemlje u razvoju u 2007. iznosile 500 milijarda dolara, najvei ikad zabiljeeni iznos, a najvei iznos od 13 milijarda dolara zabiljeen je i u grupi najmanje razvijenih zemalja (LDC-least developed countries) koja je dugo bila izvan procesa meunarodnoga kretanja kapitala.7
Izvor: Standardni prezentacijski format 4. tromjeseje 2010., HNB, http://www.hnb.hr (25.11.2010.); HNB, 2010. Kao i Hrvatska, i druge tranzicijske zemlje nastojale su privui inozemne investitore i s tim u vezi poduzimale su brojne mjere i u zakonskom reguliranju i u aktivnostima na privlaenju inozemnoga kapitala. Budui da nisu imale rata, bile su u boljem politikom okruenju od Hrvatske. No, i pored toga, Hrvatska je, u razdoblju 1993.-2. tromjeseja 2010., mjereno iznosom FDI po stanovniku (Grafikon 3.), bila uspjenija od svih tranzicijskih zemalja osim Estonije, eke, i Maarske.
Grafikon 3. Inozemna izravna ulaganja po stanovniku u odabranim tranzicijskim zemljama, 1993. -2. tr. 2010. (EUR)
4.1. Veliina inozemnih izravnih ulaganja u Republiku Hrvatsku

Pozitivna investicijska klima u svijetu, privatizacija velikog broja najznaajnijih hrvatskih poduzea i mjere poticanja inozemnih investitora, donijele su Hrvatskoj znaajne iznose inozemnoga kapitala. Statistika inozemnih izravnih ulaganja vodi se u Hrvatskoj od 1993. godine. Kao to pokazuje Grafikon 2., ukupni iznos FDI u Republiku Hrvatsku u razdoblju 1993.-2. tromjeseja 2010. iznosio je 24.704,4 milijuna eura. U ratnim godinama iznos uloenih sredstava bio je neznatan, tako da je znaajnija investicijska aktivnost zapoela tek 1996. godine. Te godine uloeno je vie sredstava nego u razdoblju 1993.-1995. uzevi zajedno. Do 2000. godine iznosi uloenih sredstava stalno su rasli. U toj godini, kao rezultat svjetskih kretanja8, dolazi do prvog pada i oscilacija u narednih nekoliko godina. Od 2006. investicije ponovno rastu i u 2008. godini dostiu najvei ikad zabiljeeni iznos od 4.192 milijuna eura. U 2009., kao rezultat ekonomske krize u svijetu, iznos inozemnih izravnih ulaganja u Hrvatsku pada na 2.096 milijuna eura.
4. VELIINA INOZEMNIH IZRAVNIH ULAGANJA

Grafikon 1. pokazuje kretanje FDI u svijetu u razdoblju 1990.-2009. Vidi se da je, i pored stanovitih oscilacija, u promatranom periodu godinji iznos inozemnih izravnih ulaganja porastao sa oko 200 milijarda dolara u 1990. na 1.996 milijarda dolara u 2007., dakle, gotovo 10 puta. U 2008. i 2009. godini, pod utjecajem ekonomske krize, dolazi do velikog pada ulaganja, ali je i ta smanjena ulagaka aktivnost jo uvijek po veliini investiranih sredstava viestruko iznad razine ostvarene 1990. godine. Najvei utjecaj na rast ulaganja u 2007., u kojoj je zabiljeen najvei iznos FDI u povijesti, imala su prekogranina spajanja i preuzimanja (M&A), ija je vrijednost u toj godini iznosila l.637 milijarda dolara, rast od 21% u odnosu na 2006. godinu.
Izvor: Statistika inozemnih izravnih ulaganja, HNB, 2010., http://www.hnb.hr (29.11.2010.) Tradicionalna ekonomska povezanost s nekoliko zemalja Europske unije (Austrija, Italija, Njemaka), geografska blizina i proces prikljuenja Hrvatske ovoj grupaciji, osnovni su imbenici koji su doveli do toga da te zemlje imaju glavninu inozemnih izravnih ulaganja u Hrvatskoj. Slina je situacija i u drugim europskim tranzicijskim zemljama. Zamjetno je i vrlo mali udio europskih zemalja u razvoju, prije svega onih iz neposrednog okruenja, ali i Rusije i Ukrajine, velikih europskih zemalja, u ukupnim inozemnim izravnim ulaganjima u Hrvatsku, posebno imajui u vidu njihov veliki udio u inozemnim izravnim ulaganjima iz Hrvatske, ali i razvijenu trgovinsku suradnju koju Republika Hrvatska ima s tim zemljama.
Izvor: prema Standardom prezentacijskom formatu, 4. tromjeseje 2010., http://www.hnb.hr (29.11.2010.), HNB, 2010.
65
64
4.3. Priljev ulaganja po djelatnostima

Posljednjih nekoliko desetljea glavnina inozemnih izravnih ulaganja bila je usmjerena u sektor usluga9. To je rezultat privatizacijskih procesa u tom sektoru, ali i brzoga tehnolokog napretka koji je omoguio meunarodnu razmjenjivost itavog niza usluga, to je do druge polovice 20. stoljea bilo nemogue. Posljednjih godina veina inozemnih izravnih ulaganja u svijetu usmjerena je u tercijarni sektor. U sektoru usluga bilo je od poetka 90-ih godina prolog stoljea usmjereno vie od 50% svih inozemnih izravnih ulaganja.10 Dominiraju ulaganja u financijske usluge i telekomunikacije, a sve vei udio ine i ulaganja u poslovanje nekretninama. Slian trend, pogotovo kad su u pitanju inozemna izravna ulaganja u financijske usluge zabiljeen je i u Republici Hrvatskoj. U razdoblju 1993.-2. tromjeseja 2010., od ukupnih inozemnih izravnih ulaganja, u financijsko posredovanje uloeno je 35% svih sredstava. Slijede trgovina na veliko i posredovanje u trgovini s 11% te proizvodnja kemikalija i kemijskih proizvoda, kao i proizvodnja koksa, naftnih derivata i nuklearnoga goriva, svaka sa 7%. U potu i telekomunikacije, poslovanje nekretninama i trgovinu na malo uloeno je pojedinano po 5% svih sredstava. Neto manje ulagalo se u vaenje nafte i zemnog plina (4%) te proizvodnju ostalih nemetalnih mineralnih proizvoda (3%).
5. INOZEMNA IZRAVNA ULAGANJA HRVATSKIH PODUZEA

Uz to to je Hrvatska, posebno promatrano po stanovniku, meu tranzicijskim zemljama bila znaajan primatelj inozemnih izravnih ulaganja, ona je, osobito nakon 2000. godine, i sve znaajniji investitor u inozemstvo. U razdoblju 1993.-2. tromjeseje 2010. hrvatska izravna ulaganja u inozemstvo iznosila su 4.285,4 milijuna eura.11 U tom razdoblju najvei iznos investicija iz Hrvatske bio je usmjeren prema Nizozemskoj, ak 1.982,8 milijuna eura. To se objanjava odlaskom Plivina kapitala u nizozemsku Barrovu afilijaciju. Osim toga, razlog je svakako i velika otvorenost gospodarstva Nizozemske, povoljni porezni i carinski uvjeti, meunarodna orijentacija te visok stupanj razvijenosti i uinkovitosti njezinih trinih institucija. Slijede susjedne Bosna i Hercegovina te
66
Srbija u kojoj posluje preko 200 hrvatskih poduzea, predvoenih Agrokorom. Visoku 4. poziciju zauzima daleka Sirija u kojoj 2006. godine Ina osniva sirijsko-hrvatsku kompaniju Hayan Petroleum Company. Zanimljivo je da su meu 15 zemalja, u koje je Hrvatska investirala najvie sredstava, i zemlje poput Liberije, Maralovih Otoka te Sveti Vincent i Grenadini, koje su vie poznate po nekim drugim aktivnostima, nego kao poduzetnika podruja. Hrvatska je u posljednjih 17 godina najvie investirala u trgovinu na veliko i posredovanje u trgovini (38%), u proizvodnju kemikalija i kemijskih proizvoda (18%) te u proizvodnju koksa, naftnih derivata i nuklearnoga goriva (12%). U te tri djelatnosti usmjereno je vie od dvije treine ukupnih hrvatskih ulaganja u inozemstvo. Zanimljivo je da je u bankarski sektor (financijsko posredovanje, koji s 35% sredstava dominira u inozemnim ulaganjima u Hrvatsku), usmjereno svega 3% hrvatskih ulaganja u inozemstvo.12 Osim financijskog posredovanja, i ostale visokoprofitabilne djelatnosti, poput telekomunikacija, nisu privlaile hrvatske ulagae, kao to su ih privlaile trgovinska djelatnost i proizvodnja kemikalija. Dok su strani ulagai preuzeli vodeu ulogu u hrvatskim bankama, to nije bio dovoljan razlog da hrvatski ulagai ili prepoznaju potencijal ulaganja u tu djelatnost, ili stvore uvjete za takvu vrstu ulaganja u inozemstvo, osobito u susjedne, manje razvijene zemlje. Koliko nam je poznato, do sada u Hrvatskoj nije izvreno istraivanje o imbenicima koji motiviraju hrvatska poduzea za investiranje u inozemstvo. Povod za ovo istraivanje bili su podaci MIGA-e (Tablica 1.) koji ukazuju kojim se razlozima rukovode svjetski menaderi pri izboru lokacije investiranja, odnosno to smatraju najvanijim imbenicima za donoenje odluke o izravnom ulaganju u neku inozemnu lokaciju. S popisa koji je dala MIGA odabrano je deset ponuenih imbenika i provedeno anketiranje u trinaest velikih hrvatskih poduzea traei od njihovih menadera da izaberu tri najvanija imbenika, od moguih deset koja smatraju bitnim za donoenje odluke o izravnom ulaganju u neku inozemnu lokaciju. Daljnjim istraivanjem, anketirano je i jedanaest vodeih inozemnih poduzea u Hrvatskoj. Dobiveni rezultati omoguili su uvid u slinosti i razlike koje postoje izmeu svjetskih, hrvatskih i inozemnih menadera ija poduzea imaju ulaganje u Hrvatsku. Time je bio definiran predmet istraivanja, a cilj mu je bio utvrditi koje imbenike najznaaj-
nije istiu hrvatski menaderi kada se odluuju na izravna ulaganja u inozemstvu, a kojim se motivima rukovode inozemni menaderi kada izravno ulau u Hrvatskoj, te da li se to podudara s izborom najvanijih imbenika koje naglaavaju svjetski poznati menaderi obuhvaeni MIGA-inim istraivanjem. Pribavljanje podataka i obrada rezultata treba pokazati u kojim se imbenicima podudaraju miljenja ove tri grupe menadera, a analiza treba odgovoriti na osnovni problem istraivanja koji je formuliran sljedeim pitanjem: U kojim se imbenicima znaajno razlikuju miljenja hrvatskih menadera i menadera inozemnih tvrtki koje izravno ulau u Hrvatskoj od miljenja svjetskih menadera kako ih je prezentirala MIGA, te koliki je stupanj podudarnosti u redoslijedu po vanosti imbenika koje daje svaka menaderska skupina zasebno? Poseban istraivaki interes usmjeren je na sagledavanje vanosti razine korupcije i opeg kriminala koju pridaju tim imbenicima svjetski i inozemni menaderi u Hrvatskoj, nasuprot procjeni vanosti sagledavanja ovih negativnih pojava koju iskazuju hrvatski menaderi kada razmatraju pogodnosti ulaganja u neku stranu zemlju.
Naredna tablica prikazuje postotke zastupljenosti pojedinih imbenika meu tri izabrana koje su dali svjetski, inozemni u Hrvatskoj i hrvatski menaderi te na osnovi estoe izbora utvrene rangove za svaki imbenik. U Tablici 2. komparativno su prikazani redoslijedi imbenika koji su dobiveni ovisno o postotnoj zastupljenosti svrstavanja meu tri najvanija za donoenje odluke o izravnim ulaganjima u neku inozemnu lokaciju. Zbog malih veliina uzoraka nije dopustivo primjenjivati sloenije statistike postupke i zato smo se opredijelili na rangiranje od 1 do 10 . Rang 1 dobio je imbenik koji je najvie puta svrstan meu prva tri to je iskazano u njegovoj postotnoj zastupljenosti. Rang 10 dobio je imbenik koji je najmanje puta naznaen kao vaan ili nije nijednom svrstan ni od jednog anketiranog menadera meu tri znaajna. Na taj nain dobili smo tri redoslijeda rangova i mogli smo primijeniti izraunavanje Spearmanovog koeficijenta RO korelacije rangova. Ovaj se postupak zasniva na razlikama izmeu usporeivanih rangova. Ukoliko se rangovi koje jedna skupina pridaje pojedinim imbenicima vie razlikuju od rangova koje druga skupina pridaje istim imbenicima, to e razlike u njihovim rangovima biti vee, a koeficijent korela-
Tablica 2. Komparativni prikaz vrednovanja pojedinih imbenika od strane svjetskih, hrvatskih i inozemnih menadera
IMBEnIK PRISTUP KUPCIMA STABILNO SOCIJALNO I POLITIKO OKRUENJE LAKOA POSLOVANJA POUZDANOST I KVALITETA INFRASTRUKTURE I KOMUNALNIH USLUGA MOGUNOST ZAPOLJAVANJA RUKOVODEIH RADNIKA NISKA RAZINA KORUPCIJE CIJENA RADA VISINA POREZA NIZAK OPI KRIMINAL I DOBRA OSOBNA SIGURNOST CIJENA KOMUNALNIH USLUGA Obrada: Autori
MIGA RAnG 1 2 3 4 5 6 7 9 8 10 % 77 64 54 50 38 36 33 29 33 28
HRVATSKI MEnADERI RAnG 1 3 5 7 6 2 4 8 % 69,23 38,5 30,8 23,1 30,8 0 61,5 38,5 0 7,7
InOZEMnI MEnADERI U HRVATSKOJ RAnG % 1 81,82 3 8 5 9 6 2 4 10 7 45,45 9,09 18,18 9,09 18,18 54,55 36,36 9,09 18,18
67
cije biti nii i neznaajniji. Dakle tim postupkom provjerit e se koliko se slau u pridavanju redoslijeda vanosti pojedinim imbenicima svjetski i inozemni menaderi u Hrvatskoj, a koliko se posebno ove dvije skupine menadera slau s redoslijedom vanosti koje hrvatski menaderi pridaju pojedinim imbenicima pri svom odluivanju da investiraju u inozemnim lokacijama. Izraunom su dobiveni sljedei RO koeficijenti: RO izmeu svjetskih i hrvatskih menadera= 0,439 nije statistiki znaajan, odnosno, potvruje da nema znaajnog slaganja rangova na razini znaajnosti 0,05 (tablica L Guillford 1996). RO izmeu hrvatskih i inozemnih menadera koji ulau u Hrvatskoj = 0,785 statistiki je znaajan i ukazuje na osrednje slaganje, odnosno, govori da inozemni menaderi slino vrednuju imbenike kao i hrvatski. RO izmeu svjetskih menadera i inozemnih menadera koji izravno investiraju u Hrvatskoj =0,357 nije statistiki znaajan (kao ni RO hrvatskih i svjetskih menadera). Izneseni podaci pokazuju na bitno drugaiji pristup prosuivanju vanosti koja se u svjetskim poslovnim krugovima pridaje pojedinim imbenicima nego to se to dogaa u Hrvatskoj- bilo da se radi o hrvatskim menaderima, bilo da se radi o inozemnim menaderima koji su izravno ulagali u Hrvatskoj. Najvee razlike u rangovima uoavaju se u prosudbi vanosti cijene rada i visine poreza koje imbenike znatno rjee svjetski menaderi svrstavaju meu tri najvanija (dajui im rang 7 za cijenu rada i predzadnji rang 9 za visinu poreza), dok tim imbenicima hrvatski menaderi i inozemni menaderi u Hrvatskoj daju znatno vie rang pozicije (2 za cijenu rada i 4 za visinu poreza). Apsolutno slaganje sve tri skupine menadera ostvaruju u prosudbi najvanijeg imbenika pristup kupcima (sa rangom 1 u sve tri skupine), a djelomino i u prosudbi vanosti stabilnog socijalnog i politikog okruenja (sa rangom 2 kod svjetskih i rangom 3 kod hrvatskih i inozemnih menadera.) Posebno je zanimljiva usporedba rangova imbenika niske razine korupcije kojoj i svjetski i inozemni menaderi pridaju 6 rang vanost, dok o tom imbeniku hrvatski menaderi uope ne vode rauna pri odluivanju o inozemnim ulaganjima (nijednom ga ne svrstavaju meu tri najvanija imbenika).
Imajui u vidu dobivene podatke i iznesene rezultate opravdano je zakljuiti da svjetski menaderi i hrvatski menaderi polaze od razliitih prosudbi vanosti pojedinih imbenika te da su prosudbe inozemnih menadera u Hrvatskoj slinije hrvatskim nego svjetskim pristupima u prosuivanju vanosti pojedinih imbenika za donoenje odluka o inozemnim ulaganjima. Svjetski menaderi sveobuhvatnije i nijansiranije vrednuju socijalne imbenike, dok je hrvatskim, a donekle i inozemnim menaderima koji posluju u Hrvatskoj, najvanije svoje prosudbe zasnivati na ekonomskim pokazateljima cijene rada i visine poreza o kojima svjetski menaderi izrazito manje i rjee vode rauna pri donoenju odluka o ulaganjima u neku inozemnu lokaciju.
injenica da hrvatski menaderi, pri donoenju odluka uope ne uzimaju u obzir razinu kriminala i korupcije u zemlji u koju namjeravaju investirati prilino je zabrinjavajui podatak koji, ini se, ukazuje da je stanje koje ve dugo vlada u Hrvatskoj nalo odraza i u svijesti kljunih ljudi u gospodarskim subjektima.
Takvu svijest trebalo bi mijenjati sveobuhvatnom drutvenom aktivnou, kako zbog stvaranja boljih uvjeta za privlaenje stranoga kapitala u Hrvatsku, tako i radi prihvaanja sustava vrijednosti demokratski razvijenih drava pri poslovanju hrvatskih poduzea u inozemstvu.
6. ZAKLJUAK
Inozemna izravna ulaganja mogu biti znaajan imbenik ekonomskog razvoja nacionalnih gospodarstava. Ona ne predstavljaju samo kapital ve sa sobom, u zemlju primateljicu, potencijalno unose i nove tehnologije te upravljaka i marketinka znanja i vjetine. Usto inozemni ulagai mogu omoguiti i brzo otvaranje novih trita za proizvode i usluge iz zemlje primateljice. Shvaajui potencijal inozemnih izravnih ulaganja za svoj razvoj, mnoge zemlje donijele su brojne zakone i druge mjere kojima pokuavaju potaknuti inozemne ulagae da investiraju u poslovne aktivnosti upravo kod njih. S druge strane, brojna poduzea, u elji za pristupom novim tritima, jeftinijoj radnoj snazi, sirovinama i drugim inputima, upravo su putem inozemnih izravnih ulaganja proirile poslovanje i u zemlje izvan njihove matine. Rezultati analiza koji su u radu prikazani upuuju na glavne imbenike za odluke najveih svjetskih i hrvatskih poduzea o lokaciji i zemlji u koju e investirati. Rezultati pokazuju da su pristup kupcima, stabilno socijalno i politiko okruenje te cijena rada meu najznaajnijim imbenicima kod odluka o izboru inozemne lokacije. To bi kreatore ekonomske politike u pojedinim zemljama trebalo upuivati na najznaajnije mjere koje treba poduzimati eli li se privui inozemni kapital.
68
69
LITERATURA Blaikie, N.: Analizying Quantitative Date, SAGE-Publications, Inc, London, 2003. Dunning, J. H.: Trade, location of economic activity and the MNE: A search for an eclectic approach, In B. Ohlin, P. Hesselborn & P M. Wijkman, editors, The international allocation of economic activity: Proceedings of a Nobel symposium. Macmillan, London, pp. 395-418, 1977. Helpman, E.: A Simple Theory of International Trade and Multinational Corporations, Journal of Political Economy, 1984. Hirsch, F.: The Social Limits to Growth, Routledge & Kegan Paul, London, 1976. Horstman, I.J., Markusen, R.J.: Strategic investments and the development of multinationals, International Economic Review, Vol. 28, No. 1., 1987 International Monetary Fund: Balance of Payments Manual, Washington: IMF, New York, Washington, 1993.; OECD Benchmark definiton of foreign direct investment, Third edition, 1996. Markusen, J. R., Multinational firms and the theory of international trade, MIT Press, Cambrige, 2002. Sachs, J.D., Warner, A.: Economic Reform and the Process of Global Integration, Brookings Papers on Economic Activity, 1995. UNCTAD: World Investment Report 2005 Transnational Corporations and the Internationalization of R&D, United Nations, New York and Geneva, 2005. UNCTAD: World Investment Report 2006 FDI from Developing and Transition Economies: Implications for Development, Overview, United Nations, New York and Geneva, 2006. UNCTAD: World Investment Report 2008 Transnational Corporations and the Infrastructure Challenge, Overview, United Nations, New York and Geneva, 2008. UNCTAD: World Investment Report 2010 Investing in a Low-Carbon Economy, United Nations, New York and Geneva, 2010. Ustav Republike Hrvatske NN br.: 85/2010 Zakon o deviznom poslovanju, NN br.: 145/2010 BILJEKE (Endnotes) 1 International Monetary Fund: Balance of Payments Manuel, Washington: IMF, New York, Washington , 1993.;
Dr. sc. Duko Pavlovi, VP Libertas, Kennedijev trg 6B, Zagreb Draenka osi, dipl. oec. Sanja Stojsavljevi, bacc. oec.
DIFFEREnCES In VALUInG FOREIGn LOCATIOn FOR DIRECT InVESTMEnTS

ABSTRACT For the last few decades a large number of countries, developed as well as developing ones, have become included in flows of foreign direct investments. Until recently the investments were directed only from developed towards less developed countries but since the end of the 20th century the developing countries have become more significant foreign investors. A certain number of countries have been more successful in attracting foreign capital in comparison to others. The question is what are the reasons and which are the most important factors that investors consider while choosing a foreign location to invest to. Results of foreign research referring to this subject are presented in this paper as well as their comparison to results of similar researches conducted by the authors in Croatia. KEy WORDS: foreign direct investments, capital, investment locations, investing.
OECD Benchmark definition of foreign direct investment, Third edition, 1996.
2 Ustav Republike Hrvatske NN br.: 85/2010, l. 49 3 Zakon o deviznom poslovanju, NN br.: 145/2010, l. 9 4 Isto. 5 Horstman, I.J., Markusen, R.J. (1987), Markusen, R.J. (2002), Helpman, E. (1984), Dunning, J. (1977, 1981), Hirsch (1976). 6 UNCTAD: World Investment Report 2006 - FDI from Developing and Transition Economies: Implications for Development, Overview, United Nations, New York and Geneva, 2006.,str.26. 7 UNCTAD: World Investment Report 2008 - Transnational Corporations and the Infrastructure Challenge, Overview, United Nations, New York and Geneva, 2008., str. 1-2. 8 pad burzovnih indeksa i smanjenje globalne investicijske aktivnosti. 9 Vidi UNCTAD: World Investment Report 2008., United Nations, New York and Geneva, 2008. 10 UNCTAD: World Investment Report 2006, United Nations, New York and Geneva, 2006. 11 Statistika inozemnih izravnih ulaganja, HNB, 2010. 12 Isto
70 71
Mr. sc. Marina Proklin, dipl. oec. i ovl. ra., Jasna Zima, dipl. ing. gra.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika
Mr. sc. Marina Proklin, dipl. oec. i ovl. ra. Financijska agencija Regionalni centar Osijek Jasna Zima, dipl. ing. gra. Graevinski fakultet u Osijeku
1. UVOD
UDK 657.3(497.5) Prethodno priopenje
uTJECAJ likViDNOSTi i SOlVENTNOSTi NA pOSlOVANJE pODuzETNikA

Saetak Za nesmetano funkcioniranje trinoga gospodarskog sustava od izuzetnog je znaenja da svaki njegov podsustav: poslovni subjekt, gospodarski subjekt, poduzetnik bude likvidan i solventan. I ne samo to! Veoma je znaajno da odravanje kontinuiteta likvidnosti i solventnosti poduzetnika omoguuje i ostvarenje ciljeva gospodarskog sustava u cjelini. Likvidnost i solventnost poduzetnika meusobno su uvjetovane i povezane. Nema kod poduzetnika odluke koja u isto vrijeme nije odluka u pozitivnom ili negativnom smislu ne dotie pitanje likvidnosti i solventnosti poduzetnika. Isto tako i svaka odluka koja umanjuje ili poveava likvidnost i solventnost, ima za posljedicu odreeni uinak na cjelokupno poslovanje poduzetnika. Likvidnost poduzetnika je sposobnost njegove nenovane imovine da se u relativno kratkom roku i bez gubitaka pretvori u gotov novac. Solventnost poduzetnika je njegova sposobnost da raspoloivim novcem podmiri sve svoje dospjele dugove u rokovima njihova dospijea. Kljune rijei: imovina, likvidnost, nelikvidnost, solventnost, novac, dugovi, insolventnost, poduzetnik, koeficijent obrtanja, novana toka pokria. Gospodarski poloaj poduzetnika utoliko je zdraviji, ukoliko su mu imovinske vrijednosti likvidnije. Likvidnost se poveava s porastom upotrebe imovinskih vrijednosti u vidu obrtne imovine koju je lako imati pri ruci i na raspolaganju, nasuprot njihovoj upotrebi u investicionoj imovini; likvidnost se upravlja prema stupnju dospjelosti dugova. (Gerstner, P.)1
Iz navedenoga teksta slijedi da se smisao stavlja u pitanje kada je rije o likvidnosti i solventnosti poduzetnika. U ovom razmiljanju treba svratiti pozornost na primjerenu Gerstnerovu precizaciju, poglavito, likvidnosti a zatim i solventnosti poduzetnika. Bjelodano, nema kod poduzetnika odluke koja u isto vrijeme nije odluka koja u pozitivnom ili negativnom smislu ne dotie pitanje likvidnosti poduzetnika. Isto tako i svaka odluka koja umanjuje ili poveava likvidnost ima za posljedicu odreeni uinak na cjelokupno poslovanje poduzetnika. Zato o pojmovima likvidnost i solventnost poduzetnika govorimo zajedno, kad nae razmatranje trebamo usmjeriti vie likvidnosti? Odgovor na to nalazimo u davne 1933. godine iznijetom nedvojbenom Gerstnerovu vidiku: likvidnost mora ii usporedno sa solventou2 I jo saetije: solventnost = sposobnost plaanja. Naslov izlaganja posve je obian. Meutim on u sebi krije odreene nedoreenosti koje se mogu spoznati samo pomnom analizom nekih pojmova. Zapravo, nisu rijetki sluajevi u kojima se ne razlikuje pojam likvidnost od pojma solventnost.
2. POJMOVNO ODREENJE LIKVIDNOSTI I SOLVENTNOSTI

Openito u gospodarskoj teoriji i praksi, ne samo u naoj, nerijetko se poistovjeuju pojmovi likvidnost i solventnost. Nerijetko sredstva komunikacije svi mediji usmeni i pismeni zamjenjuju pojmove: /ne/likvidnost i /in/ solventnost.3 U svakodnevnoj komunikaciji, svjedoci smo, da je likvidnost gotovo potisnula solventnost. Bjelodano, govori se o likvidnosti poduzetnika mada se pritom misli na njegovu solventnost. Navest emo nekoliko takvih izraza i rijei!
2.1. Razliita poimanja likvidnosti i nelikvidnosti

U naoj gospodarskoj zbilji najee se pod pojmom likvidnosti (Liquiditt) podrazumijeva
1 Gerstner, P., Analiza bilance, Berlin, na Uskrs 1933., str. 417. 2 U istom djelu str. 439. 3 Proklin, P., Hrvatski raunovodstveni jezik enja ili potreba, Hrvatski odbor za raunovodstvo i raunovodstvene standarde, RAUNOVODSTVO, FINANCIJSKO IZVJEIVANJE, REVIZIJA, POREZI, TRITE KAPITALA PREMA NOVIM RJEENJIMA OD 1.1.1999. GODINE, Zagreb, 1999., str. 105.
sposobnost poduzetnika da u rokovima plaa svoje dugove. Izrijekom upozoravamo da to nije tono! Bez obzira na razlike koje vladaju meu autorima, ovdje je rije, u odnosu na iznesenu netonost, o solventnosti poduzetnika. Nakon ove kratke refleksije poimo redom. Prema Klaiu,4 rije likvidnost latinskog je podrijetla i znai: pokretnost; lakoa realizacije; mijenjanje u gotov novac. On upuuje na rije likvidan.5 Kada se navedene rijei upotrijebe u motrenju funkcioniranja poduzetnika, likvidnost znai sposobnost poduzetnika da u svako vrijeme slobodno raspolae svim svojim posjedovnim dobrima (resursima) odnosno imovinom. I dalje, nalazimo jo bolju precizaciju! S tim u svezi rije likvidan latinskog je podrijetla, (liquidus), a znai: 1. tekui (isp. likvidan); 2. dospio (npr. mjenica, ek). I dalje, Klai, u ozraju trgovakog poslovanja, za rije likvidan kae da je to: jasan, ist, siguran bez plaevnih tekoa (likvidna bilanca)6. Prema tome likvidnost poduzetnika treba shvatiti njegovom gospodarskom slobodom koju treba osigurati dugoronim poduzetnikim odlukama. Za likvidnost ili nelikvidnost poduzetnika od posebne su vanosti poduzetnike odluke o uspostavljanju pravilnog odnosa izmeu kratkotrajnih posjedovnih dobara odnosno imovine i njezinih izvora. S tim u svezi nalazimo i ovakvo motrite. Anthony i Reece pod likvidnou poduzetnika podrazumijevaju: sposobnost poduzea da podmiruje svoje tekue obveze7. S tim u svezi promotrimo jo i ovo motrite. Davne 1937. godine, kada govori o likvidnosti, Kohn pod likviditetom podrazumijeva: svojstvo imovine odnosno njezinih pojedinih dijelova, da se mogu brzo i bez veih gubitaka pretvoriti u gotov novac8 . Uzmimo jedan analogan pojam, nakon 74 godine gotovo potpuno identian pod pojmom likvidnosti u Ekonomskom leksikonu nalazimo
4 5 6 7 8 Klai, B., Rjenik stranih rijei, Nakladni zavod MH Zagreb, 1978., str. 806. U istom djelu. U istom djelu. Anthony R., Reece J. RAUNOVODSTVO Financijsko i upravljako raunovodstvo, Naslov izvornika ACCOUNTING PRINCIPLES, RRiF Plus, Zagreb, 2004., str. 294. Kohn F., Trgovaki i pravni leksikon, Tisak graanske tiskare k.d. u Osijeku, 1937., str. 390.
72
73
da je to: svojstvo imovine, ili njezinih dijelova, da se mogu brzo i bez gubitaka pretvoriti u gotov novac9. Navest emo jo jedan: Likvidnost poduzea znai sposobnost poduzea da u svako vrijeme slobodno raspolae svim svojim sredstvima. I dalje: Likvidnost treba shvatiti ekonomskom slobodom poduzea, slobodom akcije i slobodom odabiranja najpovoljnijih rjeenja.10 Mi se ne bismo htjeli ovdje izravno vie uputati u daljnja poimanja likvidnosti, nego bismo htjeli naposljetku dati odgovor na krucijalno pitanje: to je likvidnost poduzetnika? Iz svega preanjeg, mi stojimo, naposljetku uz sljedeu pojmovnu definiciju: Likvidnost poduzetnika je sposobnost njegove nenovane imovine da se u relativno kratkome roku i bez gubitaka pretvori u gotov novac. I tu dolazimo do bitne spoznaje: ispravnije je govoriti o likvidnosti poduzetnika, a ne o likvidnosti njegove imovine. Suprotno od rijei likvidan Klai biljei rije nelikvidan to znai: koji se ne podaje likvidaciji, prodaji, realizaciji na tritu; koji ima potekoa u pogledu plaanja svojih obveza. I dalje, nelikvidno potraivanje potraivanje koje nije lako dokazati ili utjerati. Temeljem reenoga, Klai11 samo spominje kao izvedenicu rije nelikvidnost. Izvan je teme ovog rada daljnja analiza navedenih pojmova. I na tome zamagljenom vidokrugu, naa pojmovna definicija glasi: nelikvidnost poduzetnika je nesposobnost njegove nenovane imovine da se u relativno kratkome roku i bez gubitaka pretvori u gotov novac.
Za razliku od likvidnosti poduzetnika, koja je odreena i uvjetovana odnosima stanja i kretanja nenovane imovine, solventnost je odreena tijekovima novca i novanih ekvivalenata. Nareeni tijekovi postignua su poduzetnikovih: poslovnih, ulagateljskih i financijskih aktivnosti odnosno poduzetnikih pothvata.
9 Ekonomski leksikon, Leksikografski zavod Miroslav Krlea i Masmedia, Zagreb, 1995., str. 458. 10 Braut R., Ekonomska analiza poslovanja poduzea, II. dio, skripta, Visoka privredna kola u Zagrebu, Zagreb, 1967., str. 255. 11 Navedeno djelo pod 3, str. 935.
2.2. Razliita poimanja solventnosti i insolventnosti
Meutim naa gospodarska zbilja nerijetko solventnost (Solvenz Zahlungsfhigkeit) poistovjeuje s pojmom likvidnost, a to nije tono! Evo zato. U tom kontekstu Klai ne spominje posebno rije solventnost, ve polazi od rijei solvencija, koja znai: (solvere rijeiti, razvezati) 1. plaevna sposobnost, aktivnost bilance nekog poduzea. I dalje Klai izvodi rije solventan to znai: koji moe platiti, plateno sposoban koji ima aktivnu bilancu, da bi zavrio rijeju solvirati, tj. isplatiti, oduiti se, namiriti, udovoljiti obvezama, izvriti, ispuniti.12 Treba ovdje ukazati na dva izriaja: plaevna sposobnost i aktivna bilanca. Meutim, suprotno reenomu: solventnost se odnosi na sposobnost poduzea da podmiri troak kamata i da podmiruje dospjele rate vezane za dugorono zaduivanje.13 Ili, za solventnost Braut14 kae da je to: sposobnost poduzea da u svako vrijeme udovolji svojim obvezama na vrijeme i bez gubitaka. Prema rjeenju toga pitanja usmjereni su jo mnogi odgovori, od kojih naposljetku na glasi: Solventnost poduzetnika je njegova sposobnost da raspoloivim novcem podmiri sve svoje dospjele dugove u rokovima njihova dospijea. Sljedstveno tome nalazimo rije insolvencija koja je, isto tako, latinskoga podrijetla: (in ne + solvere rijeiti se duga, platiti) odnosno prema Klaiu: nesposobnost plaanja; obustava udovoljavanju novanim obvezama; insolventan, nesposoban da plati; koji je obustavio plaanje; insolventnost isto to i insolvencija.15 Prema tome nae je motrite, insolventnost poduzetnika je situacija u kojoj poduzetnik nije u mogunosti da raspoloivim novcem podmiri sve svoje dospjele dugove u rokovima njihova dospijea. Insolventnost, meu inim, steajni je razlog jer je rije o: nesposobnosti za plaanje i prezaduenosti.16 Dakle poduzetnik je pred steajem! Pojasnimo to ukratko.
2.3. Steajni razlozi poduzetnika nisu nelikvidnost ve insolvenstnost

Sada postaje shvatljivo da se steaj nad poduzetnikom moe otvoriti samo ako se utvrdi postojanje kojega od zakonom predvienih steajnih razloga, a to su: nesposobnost za plaanje i prezaduenost. Bjelodano, nije rije o nelikvidnosti poduzetnika, kao jednom od steajnih razloga, ve je rije o nesposobnosti poduzentika za plaanje dospjelih dugova u rokovima njihova dospijea, tj. rije je o insolvenstnosti poduzetnika.17 to je nesposobnost za plaanje? Iz citiranoga institucionalnog okvira razabiremo da je poduzetnik, odnosno dunik, nesposoban za plaanje ako ne moe trajnije ispunjavati svoje dospjele novane dugove, odnosno obveze. I dalje, okolnost da je poduzetnik, odnosno dunik, podmirio ili da moe podmiriti u cijelosti ili djelomino trabine nekih vjerovnika sama po sebi ne znai da je on sposoban za plaanje on je insolventan. Izrijekom: Smatrat e se da je dunik nesposoban za plaanje /M.P. on je insolvenatan/ ako ima evidentirane nepodmirene obveze kod banke koja za njega obavlja poslove platnog prometa u razdoblju duljem od 60 dana, a koje je trebalo, na temelju valjanih osnova za naplatu, bez daljnjeg pristanka dunika naplatiti s bilo kojeg od njegovih rauna. Okolnost da je dunik u tom razdoblju imao sredstava (J.Z. novca) na drugim svojim raunima kojima su se mogle namiriti sve te trabine ne znai da je on sposoban za plaanje.18 Znai poduzetnik je insolventan. I dalje. to je prezaduenost? Poduzetnik odnosno dunik je prezaduen ako njegova imovina (prikazana u aktivi u bilanci) ne pokriva postojee dugove odnosno obveze (prikazane u pasivi bilance kao tua glavnica).19 I to je za nas ovdje posebno zanimljivo? Ako je poduzetnik nesposoban za plaanje ili prezaduen ravnateljstvo odnosno uprava (menadment) poduzetnika mora bez odgode, a najkasnije dvadeset dana po nastanku nesposobnosti za plaanje ili prezaduenosti, predloiti otvaranje
17 U istom djelu, t.(1.) do (10.), str. 2. i 3. 18 U istom djelu, t.(4). 19 U istom djelu, t. (8).
steajnog postupka.20 Da li je u praksi ba tako?
3. PRETVORBENI TIJEKOVI POSJEDOVNIH DOBARA - IMOVINE

Posjedovna dobra odnosno imovina, pod utjecajem poduzetnikih pothvata koje ini poduzetnik, biljee odreene tijekove. Ukupnost poduzetnikih pothvata koje ini poduzetnik u cilju, meu inim, ostvarenja poduzetnikih rezultata dobitka (profita) mogu se motriti dvojako, i to kao: materijalni tijekovi (tehniko motrite) i vrijednosni tijekovi (gospodarsko motrite). U oba se sluaja javljaju, s jedne strane, rashodi, tj. troenje imovine, promet ili izdavanje imovine i, s druge strane, prihodi, tj. primanje nove imovine, utroci, uinci, prinosi odnosno postignue poduzetnitva. Materijalni tijek (tehniko motrite) kod proizvodnoga poduzetnika biljei svoj poetak u pribavljanju od drugih od svoje okoline dugotrajne i kratkotrajne imovine materijalnog oblika i radnike. Ti radnici svrsishodnim upotrebljavanjem navedenih posjedovnih materijalnih dobara stvaraju nove korisne uinke: gotove proizvode ili usluge. Ti gotovi proizvodi i usluge namijenjeni su drugima i proizvodni poduzetnik ih isporuuje svojoj okolini. Vrijednosni tijek poduzetnika zapoinje novcem. Drugim rijeima, da bi uope mogao zapoeti poduzetnike pothvate, poduzetnik mora raspolagati odgovarajuom svotom novca. Posebno naglaavamo: u pravilu, pretvorbeni materijalni tijekovi i vrijednosni tijekovi se ne poklapaju. Mi emo se zadrati na vrijednosnom tijeku i o tome e bit rijei u daljnjem izlaganju. Prema tome vrijednosno motreno, poduzetniki pothvati temelje se na neprekidnim krunim tijekovima posjedovnih dobara odnosno imovine u okviru poslovnog odnosno poduzetnikog ciklusa.
12 13 14 15 16
U istom djelu str. 1250. Navedeno djelo pod 7, str. 294. Navedeno djelo pod 10, III. dio, str. 705. Navedeno djelo pod 4, str. 595. Vidovi, A., Steajni zakon, l.4. t.2., RRiF Plus, Zagreb, kolovoz 2006., str. 2.
20 U istom djelu, t. (10).
74
75
3.1. Poslovni ciklus

to je poduzetniki odnosno poslovni ciklus? Poslovni ciklus subjekta /poduzetnika P.P./ jest vrijeme izmeu nabave imovine za proces (preradu) i njihove realizacije u novac ili novane ekvivalente. Kada redoviti poslovni ciklus subjekta nije jasno prepoznatljiv, njegovo pretpostavljeno trajanje je dvanaest mjeseci.21 Prema tome poduzetniki odnosno poslovni ciklus poduzetnika (Der Geschftszyklus eines Unternehmens) je prosjeno vrijeme koje proe izmeu nabave posjedovnih dobara i njihovih pretvorbenih tijekova natrag u novac. Ili, to je prosjeno vrijeme koje proe izmeu novca na poetku i novca na kraju poduzetnikoga ciklusa. Isto tako, ako poslovnom ciklusu u poduzetniku nije odreeno trajanje, njegovo je trajanje 365 dana. Tijek funkcioniranja tipinog poduzetnikog odnosno poslovnog ciklusa22 (Operating cycle) moe se prikazati shematski na nain kako je to uinjeno na Slici 1.
Slika 1. Tipini poslovni ciklus
- 104 dana potrebnih za obrtanje zaliha, i + - 40 dana potrebnih za naplatu potraivanja. = 145 dana poslovnog ciklusa23 Za razliku od tipinoga poslovnog ciklusa (Slika 1) pod poslovnim ciklusom poduzetnika koji se bavi trgovinom podrazumijeva se: Serije transakcija kroz koje poduzee generira svoj prihod i svoje novane primitke od kupaca24 Poduzetniki odnosno poslovni ciklus trgovinskog poduzetnika sastoji se od sljedeih osnovnih poduzetnikih pothvata odnosno transakcija: 1. Nabava trgovinske robe 2. Prodaja trgovinske robe i 3. Potraivanja od kupaca. Navedeni slijed transakcija stalno se ponavlja. Isto tako i u ovom sluaju polazi se od novca i zavrava s novcem, na nain kako je to shematski prikazano na slici 2.25
Slika 2. Poslovni ciklus trgovinskog poduzetnika
Trgovinski poduzetnici nabavljaju svoju zalihu robe od drugih poduzetnika. Nerijetko ovi poduzetnici imaju velike svote novca uloene u svoju zalihu robe. Ona je, misli se na zalihu robe, najskuplja imovina koja se javlja u bilanci trgovinskih poduzetnika. Meutim zaliha robe je relativno likvidna imovina. Za razliku od proizvodnog poduzetnika, poduzetniki ciklus je krai. Poslovni ciklus drutva, prikazan na slici 3., odnosi se na slijed veine aktivnosti odnosno poduzetnikih pothvata za tipino proizvoako drutvo.26 Svrha je ovakvog naina prikazivanja poslovnog ciklusa odrediti kada i u kojem raunovodstvenom razdoblju treba priznati prihod. Poznato je, s raunovodstvenog motrita, da se prihod poduzetnika priznaje u jednoj toki ovoga poslovnog odnosno poduzetnikog ciklusa. Procjenjivanje koje se ovdje primjenjuje, uvaava kriterij objektivnosti.
Slika 3. Poslovni ciklus drutva
S tim u svezi, to je to ciklus? Ciklus je kruni tijek posjedovnih dobara odnosno imovine od novca preko zaliha i potraivanja pa natrag do novca. Izrijekom, od novca do novca! Primjerice, poduzetniki odnosno poslovni ciklus Seacliffa Company je u 1994. godini iznosio 145 dana a temeljio se na sljedeim izraunima:
21 Meunarodni raunovodstveni standard 1, Prezentiranje financijskih izvjetaja t. 59., st. 10493. Meunarodni standardi financijskog izvjetavanja, Narodne novine br. 140, Zagreb, 23. prosinca 2006. 22 Welsch G.A., Short D.G., Fundamentals of Financial Accounting, Fifth Edition, IRWIN, Illinois, 1987., str. 110.
Promotrimo nekoliko razliitih motrita glede poduzetnikog odnosno poslovnog ciklusa usporedbom proizvodnih i trgovinskih poduzetnika. Proizvodni poduzetnici preoblikovanjem posjedovnih dobara (resursa) stvaraju gotove proizvode ijom prodajom zarauju prihod. Njihov poslovni odnosno poduzetniki ciklus je dulji i kompleksniji nego onaj kod trgovinskog poduzetnika. Zato? Zato to je prvi poduzetniki pothvat transakcija a to je nabava trgovinske robe zamjenjiva s mnogo transakcija i ulaza (inputa) koji su ukljueni u proizvodnju trgovinske robe.
23 Meigs & Meigs, RAUNOVODSTVO: Temelj poslovnog odluivanja, Deveto izdanje, Naslov Izvornika Accounting: The Basis for Business Decisions, Mate d.o.o., Zagreb, 1999., str. 943. 24 U istom djelu, str. 222. 25 U istom djelu.
Zapravo, prihod se priznaje odnosno bilancira kada je poveanje buduih gospodarskih koristi povezano s poveanjem imovine ili smanjenjem dugova pod uvjetom da se ovo moe pouzdano procijeniti.
3.2. Pretvorbeni tijekovi zaliha

Zalihe su nerijetko najvee bilanno poelo kratkotrajne imovine poduzetnika. Stoga je za ravna26 Vie o tome vidjeti navedeno djelo pod 7, str. 9.
teljstvo (menadment) poduzetnika, kojemu su na upravljanje povjerene zalihe, od posebne vanosti odgovor na krucijalno pitanje: Kolike bi zalihe poduzetnik trebao imati? Odgovor na ovo pitanje uvjetovan je mnogim imbenicima, primjerice: priroda poduzetnitva, organizacijsko ustrojstvo poduzetnika, fizike i vrijednosne znaajke zaliha, pouzdanost dobavljaa zaliha i sl. U cilju minimiziranja stanja zaliha sirovina, materijala, proizvodnje u tijeku, poluproizvoda i gotovih proizvoda, mnogi proizvodni poduzetnici uvode Just-in-time (JIT) sustav zaliha. Sustav se temelji na pravovremenoj nabavi sirovina u procesu proizvodnje i zavretku proizvodnje upravo na vrijeme u cilju izvrenja postojeih narudbi gotovih proizvoda. Zalihe koje poduzetnik dri na skladitu u biti predstavljaju zamrznutu imovinu odnosno novac. Posebice ako su zalihe nabavljene od dobavljaa i ujedno plaene. Stoga od posebne vanosti za ravnateljstvo (menadment) poduzetnika da ih to prije ukljui u pretvorbene tijekove na nain kako je to shematski prikazano na slici 4. 1. Iz prikazane sheme27 (Slika 4) moe se zakljuiti da je rije o sljedeim tijekovima trokova zaliha (trokovima kupnje, trokovima konverzije i ostalim trokovima) u ozraju povijesnog troka odnosno pretvorbenim tijekovima zaliha: 2. odljev novca poslovna aktivnost, plaeni predujmovi dobavljaima za nabavu zaliha ulaganje u proces nabave zaliha proces nabave; 3. proces nabave zaliha je zavren nabavljene zalihe dovode se na sadanju lokaciju skladite i u sadanje stanje prihod procesa nabave. 4. Poetak tijeka troka nabave povijesnog troka (nabavne cijene). Ulaz (input) u pretvorbene tijekove zaliha trokovi kupnje; 5. obraun plaenih predujmova dobavljaima poslije isporuke nabavljenih zaliha i u novanim svotama tih zaliha; 6. odljev novca poslovna aktivnost, plaanje dobavljaima dospjelih dugova; 7. utroak: sirovina, materijala, priuvnih dijelova i inventarskih predmeta u proces proizvodnje; 8. proces proizvodnje je zavren proizvedeni gotovi proizvodi dovode se na sadanju lokaciju skladite i u sadanje stanje. Zavretak
27 Proklin, P., Zalihe sirovina, materijala, priuvnih dijelova i sitnog inventara (razred 3), u knjizi (skupina autora), Poduzetniko raunovodstvo, III. izmijenjeno izdanje, Teb-poslovno savjetovanje d.o.o. Zagreb, Zagreb, 1999., str. 190.
76
77
Slika 4. Pretvorbeni tijekovi zaliha
u bilanci nisu mogla biti iskazana.28 Zbog toga se namee potreba analize dinamike likvidnosti poduzetnika. Dinamika likvidnost pretpostavlja gospodarsku slobodu poduzetnika u upravljanju i raspolaganju posjedovnim dobrima (resursima) odnosno njihovu trajnu likvidnost. Nju treba osigurati ne samo kratkoronim ve i dugoronim poduzetnikim odlukama. U tom smislu: Sposobnost raspolaganja sredstvima, tj. likvidnost je odreena koliinom raspoloivih sredstava izraenih u novcu, stupnjem unovivosti i brzinom cirkuliranja sredstava s jedne strane, te visinom i rokovima dospijea obveza poduzea, s druge strane.29 Zato je tomu tako pojasnit e se tijekom daljnjeg izlaganja.
koeficijent obrtanja dugova prema dobavljaima koeficijent obrtanja ostale imovine koeficijent obrtanja ukupne imovine. najbolje mjerilo za analizu dinamike imovine odnosno analizu obrtanja imovine jest njezin promet koji stavljamo u odnos sa stanjem odnosno s vrijednosti te imovine, a postignue tog odnosa je koeficijent obrtanja (Ko). U tom ozraju, openito, izraun koeficijenta obrtanja glasi:
Ko =
Pr , St
4.1. Analiza obrtanja imovine

U analizi obrtanja imovine poduzetnika od novanog oblika, materijalnog oblika, pa putem prodaje ponovno u novani oblik kao mjerilo likvidnosti pa i procjene pojedinih dijelova imovine poduzetnika, moe se izraziti na dva naina, i to: koeficijent obrtanja (Ko) i vrijeme prosjenoga trajanja obrtanja (Vpo) odnosno dani vezivanja. Pod pojmom obrtanja imovine podrazumijevamo odnos, u kojem jedna veliina predstavlja neko kretanje (izlaz, utroak, promet), a druga neko stanje (imovine).30 Dovoenjem u odnos tih dviju veliina saznajemo iz rezultata (koeficijenta), koliko puta ili kako esto su se posjedovna dobra odnosno imovina okrenula, ili koliko je obrta u odreenom vremenskom razdoblju uinila.31 najei pokazatelji likvidnosti, odnosno uinkovitosti koritenja imovine poduzetnika su: koeficijent obrtanja dugotrajne imovine koeficijent obrtanja kratkotrajne imovine koeficijent obrtanja zaliha koeficijent obrtanja sirovina i materijala koeficijent obrtanja proizvodnje u tijeku koeficijent obrtanja poluproizvoda koeficijent obrtanja gotovih proizvoda koeficijent obrtanja trgovake robe koeficijent obrtanja potraivanja od kupaca
28 Navedeno djelo pod 14, str. 676. 29 U istom djelu, str. 641. 30 Krajevi, F., ANALIZA POSLOVANJA organizacije udruenog rada, Informator, Zagreb, 1975., str. 180. 31 U istom djelu, str. 180. i 181.
gdje je: Ko = koeficijent obrtanja Pr = promet St = stanje odnosno:
Ko =
Pr , Pr s
tijeka troka nabave povijesnog troka (nabavne cijene) uz poveanje za trokove konverzije i ostale trokove; 9. prodaja gotovih proizvoda, trgovake robe i nekretnina; 10. priljev novca poslovna aktivnost, naplaena potraivanja od kupaca. Poduzetniki pothvati prezentirani u pretvorbenim tijekovima zaliha (toke 1, 3, 4 i 8) izravno utjeu na solventnost poduzetnika dok, poduzetniki pothvati (toke 2,5,6 i 7) izravno utjeu na likvidnost poduzetnika. Meutim postoji opa povezanost izmeu likvidnosti i solventnosti i/ili nelikvidnosti i nesolventnosti. Poduzetnik koji je odredio poslovni ciklus jednogodinjem razdoblju koje je jednako kalendarskoj godini, tj. 360 dana, a zalihe sirovina, primjerice, veu se 30 dana, godinji koeficijent obrtanja zaliha je 12 (360 : 30 = 12). Drugo je pitanje kako je s ostalim oblicima zaliha glede njihova vremenskoga vezivanja u pretvorbenim tijekovima. Poglavito, koeficijent obrtanja zaliha veoma je vaan pri procjenjivanju likvidnosti i solventnosti odnosno nelikvidnosti i nesolventnosti poduzetnika.
4. ANALIZA LIKVIDNOSTI PODUZETNIKA

Kod analize likvidnosti poduzetnika postoje dva pristupa, i to: statika likvidnost (bilanna likvidnost) i dinamika likvidnost. Statika likvidnost prikazuje likvidnost poduzetnika odreenog momenta i temelji se na najvanijem raunovodstvenom izvjeu, tj. bilanci. Pod statikim shvaanjem likvidnosti poduzetnika podrazumijeva se bilanno stanje u kojem su dugovi prema kratkoronim izvorima imovine u potpunosti prikriveni slobodnom kratkotrajnom imovinom. To znai da poduzetnik raspolae s toliko slobodne kratkotrajne imovine kojom se mogu podmiriti kratkorono (do jedne godine) dospjeli dugovi. Meutim, Nedostatak ovog gledita likvidnosti je u tome to poduzee moe po bilanci biti likvidno, a u stvari da bude nelikvidno, jer se je angairalo u visoke obveze koje jo nisu proknjiene. I obratno, bilanca moe pokazivati nelikvidnost koja moe ve sljedeih dana nestati ulaskom nekih plaanja koja
gdje je: Prs = prosjeno stanje. Mi emo se poglavito zadrati na poimanju prometa i stanja odnosno prosjenoga stanja. Neto vie potekoa zadaje pitanje: to je to promet i kako utvrditi promet. Openito, iri pojam je kretanje, koji ukljuuje: izlaz, utroak, promet. S knjigovodstveno-raunovodstvenog motrita, promet treba uzimati na u pravilu potranoj strani knjigovodstvenog rauna. Meutim treba uvaiti i neke izuzetke. To znai da podatke odnosno raunovodstvene informacije o prometu pojedinih dijelova imovine, koji su predmet gospodarske analize obrtanja, moemo koristiti iz bruto bilance odnosno njezine prometne bilance. to je za nas ovdje posebno zanimljivo? Koji promet treba uzeti kod izrauna koeficijenta obrtanja? Rjeenje nalazimo u Tablici 1. Ne pretendiramo na iscrpnost. Meutim to je stanje? Openito, stanje je ukupnost okolnosti, prilika, datosti, podataka ili informacija koje se uzimaju u obzir pri utvrivanju nekog stanja, preciznije,
78
79
Tablica 1. Promet knjigovodstvenih rauna koji se koristi kod izrauna koeficijenta obrtanja
naimenovanje - dugotrajna imovina (akumulirana amortizacija) - kratkotrajna imovina - zalihe - sirovine i materijal - proizvodnja u tijeku - poluproizvodi - gotovi proizvodi - trgovaka roba - potraivanja od kupaca - dugovi prema dobavljaima - ostala imovina - ukupna imovina 1
Duguje 2
Promet Potrauje 3 x x x x x x x x x x x
Izraun prosjenog stanja ako se stanje u tijeku godine razlikuje
odnosno:
1/ 2 ps + Zms + 1/ 2ks Pr s = , Brmj

gdje je: Prs = prosjeno stanje s razliitim mjesenim stanjima ps = poetnog stanja Zms = zbroj mjesenih stanja izmeu poetnog stanja i konanog stanja ks = konanog stanja Brmj = broj mjeseci koji se obraunava Izraun vrijeme prosjenog trajanja obrtanja openito
Ko =
Pr , Pr s
gdje je: Prs = prosjeno stanje
4.3. Analiza statike i dinamike imovine

U naoj analizi statike i dinamike imovine mi emo se, meu inim, ograniiti na analizu zaliha materijala. No, poimo redom. Izraun prosjenog stanja ako je stanje u tijeku godine podjednako (Prs), koeficijenta obrtanja (Ko) i vrijeme prosjenog trajanja obrtanja (Vpo) Na temelju podataka i raunovodstvenih informacija iz financijsko-raunovodstvenih izvjea poduzetnika Slavonija d.d. Osijek, obavlja se analiza statike i dinamike kratkotrajne imovine ispitivanje iskoritenosti ulaganja zaliha materijala na temelju zabiljeenog stanja poetkom godine od kn 50.000,00 i stanja krajem godine od kn 40.000,00 (godina nije prijestupna), uz mjesena stanja zaliha materijala koja su tijekom godine podjednaka i ukupni godinji promet od 240.000,00. Treba izraunati: a. prosjeno stanje (Ps) a. koeficijent obrtanja (Ko) a. vrijeme prosjenog trajanja obrtanja (Vpo) Prema tome izraun glasi: 1. a je: gdje
Vpo =
stanje je:oblik u kojem se to nalazi32 U tom ozraju, s knjigovodstveno-raunovodstvenog motrita stanje je ostatak, jednaak (saldo) imovine poduzetnika prikazane u Tablici 1. Meutim izraun stanja odnosno prosjenog stanja neke imovine poduzetnika uvaava dva pristupa: ako je stanje u tijeku vremenskog razdoblja primjerice godine podjednako ako se stanje u tijeku vremenskog razdoblja primjerice godine razlikuje. Primjerice, ako je stanje zaliha materijala na skladitu podjednako u tijeku godine izraun prosjenog stanja relativno je jednostavan. Meutim to izraunavanje prosjeka, u sluaju da se mjesena stanja zaliha u tijeku godine vrlo razlikuju, nee biti tono. No, poimo redom!
izraun vrijeme prosjenog trajanja obrtanja openito izraun koeficijenta obrtanja openito. Pogledajmo sada nareene izraune. Izraun prosjenog stanja ako je stanje u tijeku godine podjednako
Bd , Ko
gdje je: Vpo = vrijeme prosjenog trajanja obrtanja Bd = broj dana (za godinu od 365 dana odnosno 366 dana) ili
Ps + Ks Pr s = , 2
gdje je: Ps = poetno stanje Ks = konano stanje,
Vpo =
ili
St xBd , Pr StxBd , Pr
Vpo =
Izraun koeficijenta obrtanja - openito
4.2. Izraun koeficijenta obrtanja - openito

Izraun koeficijenta obrtanja openito uvaava sljedei zakonomjerni tijek: izraun prosjenog stanja ako je stanje u tijeku godine podjednako izraun prosjenog stanja ako se stanje u tijeku godine razlikuje
32 Hrvatski enciklopedijski rjenik, Novi Liber, Zagreb, 2002., str. 1232.
Pr Ko = , St
gdje je: Ko = koeficijent obrtanja Pr = promet St = stanje
Pr s =
Ps + Ks , 2
Prs = prosjeno stanje Ps= poetno stanje Ks = konano stanje
80
81
Pr s = Pr s =
50.000, 00 + 40.000, 00 2 90.000, 00 2
ili
Tablica 2. Promet zaliha materijala tijekom godine
Pr s * Bd Vpo = Pr
Vpo = Vpo = 45.000, 00*365 240.000, 00 16.425.000, 00 240.000, 00
Pr s = 45.000, 00
Pr Ko = , Pr s
gdje je: Ko = koeficijent obrtanja Pr = promet
240.000, 00 Ko = 45.000, 00
Vpo = 68,4 Vpo = 68 dana. Izraun prosjenog stanja ako se stanje u tijeku godine razlikuje (Prs), koeficijent obrtanja (Ko) i vrijeme prosjenog trajanja obrtanja (Vpo) Poduzetnik Slavonija d.d. Osijek, obavlja se analiza statike i dinamike kratkotrajne imovine ispitivanje iskoritenosti ulaganja zaliha materijala (istih) samo na temelju zabiljeenog stanja poetkom godine i prometa na kraju svakog mjeseca (ulaz i izlaz), prikazanog u godinjem izvjeu sljedeeg ustrojstva Tablica 2. Godina nije prijestupna. Treba izraunati: a. prosjeno stanje (Prs) b. koeficijent obrtanja (Ko) c. vrijeme prosjenog trajanja obrtanja (Vpo). 2. Izraun prosjenog stanja: ako se stanje u tijeku godine razlikuje a
nadnevak 1. I. 20 31. I. 20 28. II. 20 31. III. 20 30.IV.20 31.V.20 30.VI. 20 31.VII. 20 31. VIII. 20 30. IX. 20 31.X. 20 30.XI. 20 31. XII. 20
Ulaz 50.000,00 10.000,00 60.000,00 30.000,00 40.000,00 20.000,00 10.000,00 40.000,00 20.000,00 280.000,00
Izlaz 20.000,00 30.000,00 10.000,00 40.000,00 20.000,00 10.000,00 20.000,00 10.000,00 30.000,00 20.000,00 10.000,00 20.000,00 240.000,00
Stanje 50.000,00 40.000,00 10.000,00 60.000,00 20.000,00 30.000,00 60.000,00 40.000,00 50.000,00 30.000,00 50.000,00 60.000,00 40.000,00 40.000,00
Ko = 5,3
b Koeficijent obrtanja:
Bd Vpo = , Ko
Ko = Ko =
Pr St 240.000, 00 41.250
ili
Vpo =
Vpo =
Pr s * Bd Pr
41.250, 00 *365 24.000, 00
gdje je: Vpo = vrijeme prosjenog trajanja obrtanja Bd = broj dana
Vpo =
365 5,3
Ko = 5,8181 Ko = 5,8
Vpo = 0,171875*365 Vpo =62,73 odnosno Vpo = 63 dana ili
Vpo = 68,8 odnosno Vpo = 68 dana ili
Vpo =
Vpo =
Pr s * Bd Pr
Vpo =
Vpo =
45.000, 00*365 240.000, 00
1/ 2 Ps + Zms + 1/ 2ks Pr s = Brmj

25.000, 00 + 450.000, 00 + 20.000, 00 12
Bd Ko
365 5,82
Vpo =
Vpo = Vpo =
Pr s * Bd Pr
41.250, 00*356 240.000, 00 15.056.250, 00 240.000, 00
Pr s =
Vpo = 0,1875*365 Vpo = 68,4 odnosno Vpo = 68 dana

82
Pr s =
Prs = 41.250
495.000, 00 12
Vpo = 62,7 odnosno Vpo = 63 dana
Vpo =62,73 odnosno Vpo 63 dana
83
naimenovanje - prosjeno stanje (Prs) - koeficijent obrtanja (Ko) - vrijeme prosjenog trajanja obrtanja (Vpo) Usporedimo izraunska postignua - rjeenja S motrita pouzdanosti informacijske podloge za donoenje poduzetnikih odluka od strane ravnateljstva (menadmenta) poduzetnika, pouzdano je: Rjeenje pod 2.Zato? Odgovor: Zbog pravilnog izrauna prosjenog stanja jer su stanja u tijeku godine razliita.
Rjeenje pod 1 45.000,00 5,3 68 dana
Rjeenje pod 2 41.250,00 5,8 63 dana
4.4. Pojavni oblici likvidnosti

su: likvidnost granina likvidnost i nelikvidnost.33 U cilju bolje preglednosti, prema istom autoru, ova se podjela moe prikazati shematski na nain kako je to uinjeno na slici 5.34 Naglasak je na statikoj likvidnosti poduzetnika, pri emu se u postupku analize koristi bilanca poduzetnika. Pretjerana likvidnost je stanje poduzetnitva u kojemu slobodna kratkotrajna imovina iznosi vie nego to je potrebno za odravanje optimalne (normalne) likvidnosti. U tom smislu moda bi svako ravnateljstvo (management) poduzetnika prieljkivalo ovakvo stanje pretjerane likvidnosti.
Slika 5. Pojavni oblici likvidnosti
Osnovni pojavni oblici likvidnosti poduzetnika
svota kratkotrajne imovine koja nije pretvorena u novac ili prikazana u potraivanjima od kupaca ili u zalihama. Takvo stanje utjee na usporavanje obrtanja posjedovnih dobara odnosno imovine, to ima za posljedicu smanjenje uinkovitosti poduzetnitva. Stoga za ravnateljstvo (management) poduzetnika i za njegovo uinkovito koritenje pojedinih resursa pretjerana likvidnost nije poeljna. Usporavanje obrtanja odnosno pretvorbenih tijekova imovine utjee i na smanjenje rentabilnosti poduzetnitva. Optimalna likvidnost je takva financijska situacija odnosno stanje poduzetnitva kod kojeg slobodna kratkotrajna imovina iznosi upravo toliko koliko je potrebno da se najbolje iskoristi nareena imovina. Optimalna likvidnost je stanje kojemu u poduzetnitvu treba teiti. Optimalno likvidan poduzetnik ostvaruje i optimalnu rentabilnost. nedovoljna likvidnost je takvo stanje poduzetnitva gdje je koeficijent likvidnosti, sa statikoga motrita, vei od 1, ali nisu iskljueni utjecaji rizika koji se pojavljuju u poduzetnitvu. To praktino znai da naplata slobodne kratkotrajne imovine u aktivi bilance nije potpuno usklaena s dospijeem kratkoronih dugova u pasivi bilance. Posljedica takvog stanja uvjetuje odreene potekoe u plaanju dospjelih dugova. Granina likvidnost predstavlja izjednaen odnos slobodne kratkotrajne imovine i kratkoronih izvora imovine poduzetnika. U tom sluaju koeficijent likvidnosti je 1.
Meutim poduzetnika zbilja pod pretjeranom likvidnou podrazumijeva dranje velikih LIKVIDNOST GRAnInA LIKVIDnOST NELIKVIDNOST - zastoji u plaanju - tehnika insolvencija - prezaduenost - pretjerana - optimalna - nedovoljna
Meutim poduzetnik koji se nalazi u graninoj likvidnosti nee moi svoje dugove podmirivati na vrijeme. Zato? Neka slobodna kratkotrajna imovina nee biti unovena. To se posebice odnosi na imovinu na kojoj se treba obaviti vrijednosno usklaenje. Npr. neplativa potraivanja, procjenjivanje zaliha na fer vrijednost, gubitak na zalihama robe zbog kvara, kala i sl. Poduzetnik s graninom likvidnou, za razliku od poduzetnika s nedovoljnom likvidnou jo vie e zapadati u nemogunost pravovremenog plaanja dospjelih dugova. nelikvidnost je stanje u kojem je slobodna kratkotrajna imovina manja od dugova prema kratkoronim iznosima nareene imovine. Zastoj u plaanju najblai je oblik nelikvidnosti. Njega karakteriziraju povremene potekoe u plaanju kratkoronih dugova. Tehnika insolvencija je tei oblik nelikvidnosti poduzetnika. Meutim poduzetnik jo uvijek funkcionira. S motrita njegove bilance, ukupna imovina u aktivi je vea od izvora imovine u pasivi (imovina > dugovi). Poduzetnik koji se nalazi u fazi tehnike insolvencije u pravilu ne plaa na vrijeme svoje dospjele dugove. Zbog neredovitosti plaanja dospjelih dugova, poduzetnik biva tuen, plaa zatezne kamate i visoke parnine trokove. Povjerenje dobavljaa u poduzetnika slabi, a on gubi i kreditnu sposobnost. Dolazi do zastoja u nabavi. Na ravnateljstvu (managementu) je da odreenim gospodarskim mjerama odnosno poduzetnikim pothvatima spasi poduzetnika od posljednje faze nelikvidnosti, tj. prezaduenosti odnosno stvarne insolvenicije. Prezaduenost je takav oblik nelikvidnosti u kojem je, s motrita bilance, poduzetnik pasivan (imovina < dugovi). Poduzetnik ima vie dugova nego to iznosi imovina. U tom sluaju ravnateljstvo (management) poduzetnika kojem su povjerena posjedovna dobra (resursi) da ih uinkovito koristi treba razmiljati o prinudnom poravnanju odnosno steaju.
novca i dospjelih dugova za plaanje.35 U tom ozraju, temeljna matematika paradigma za solventnost poduzetnika glasi:
Psn + Np Dd 0,
pri emu znai: Psn = poetno stanje novca Np = novani priljevi Dd = dospjeli dugovi Prema tome kada je novana razlika uvjetno reeno jednaka nuli (0) poduzetnik je solventan, to e rei da raspoloivim novcem moe platiti dospjele dugove. to vie, ako je novana razlika vea od nule (0), poduzetnik je optimalno solventan.
5.1. Novana toka pokria

Poduzetniki odnosno poslovni ciklus, kako smo ve iznijeli, prosjeno je vrijeme koje proe izmeu nabave posjedovnih dobara i njihovih pretvorbenih tijekova natrag u novac. Ili, to je prosjeno vrijeme koje proe izmeu novca na poetku i novca na kraju poduzetnikog ciklusa, koji u naem sluaju iznosi 365 dana. Jedan od vanih pouaka za poboljanje solventnosti poduzetnika jest u primjeni novane toke pokria, prikazane na slici 6. Ona je (misli se na novanu toku pokria) od posebne vanosti za ravnateljstvo (management) poduzetnika u donoenju poduzetnikih odluka glede novca i novanih ekvivalenata odnosno poduzetnikove odluke. novana toka pokria moe biti dnevno izvjee, pod uvjetom da postoji potpuna aurnost knjigovodstva, raunovodstva i financijske funkcije poduzetnika. Rije je o tome da se izrauna vrijeme prosjenoga trajanja obrtanja (Vpo) odnosno dani vezivanja posjedovnih dobara koja su predmet analize novane toke pokria, a prema poznatoj matematikoj paradigmi: .
5. ANALIZA SOLVENTNOSTI PODUZENTIKA

Ve smo definirali da pod solventnosti poduzetnika podrazumijevamo njegovu sposobnost da raspoloivim novcem podmiri sve svoje dospjele dugove u rokovima njihova dospijea. Kada je rije o ocjeni kratkorone solventnosti poduzetnika, kljuni pokazatelj (indikator) kratkorone solventnosti je odnos izmeu poduzetnikova
Vpo =
Bd . Ko
Tako izraunani dani vezivanja: zaliha, dobavljaa i kupaca prikazani su na slici 6.
33 Navedeno djelo pod 10, III. dio, str. 642. 34 U istom djelu, str. 642-644.
35
Vie o tome vidjeti navedeno djelo pod 23, str. 28.
84
85
Novana toka pokria temelji se na izraunu broja dana potrebnih da novac proe tijek poslovnoga ciklusa u razliitim pojavnim oblicima temeljnih raunovodstvenih kategorija, tj. od novca do novca.
Slika 6. novana toka pokria
urednost plaanja u zemljama Europske nije (EU).36 Dodue, u njima taj problem nije toliko izraen kao u nas, ali i tamo je dolo do probijanja rokova plaanja, to je vidljivo na slici 7.37
Slika 7. Insolventnost u EU
- Crnoj Gori 120 dana.38 Tri etvrtine neplaenih dugova u Hrvatskoj odnose se na trgovinu, industriju i graevinarstvo. Krajem studenoga 2009. neplaeni dugovi poduzetnika dosegnuli su 20,7 milijarda kuna, najvie u posljednih 10 godina. emu valja pribrojiti i pet milijarda kuna dugova fizikih osoba. Rije je o najveoj razini insolventnosti. Posebno zabrinjava podatak da je ak tri etvrtine nenaplaenih potraivanja, odnosno blizu 16 milijarda kuna, starije od godinu dana. Gdje je izlaz? Izlaz bi trebalo traiti u steajevima. Uostalom na to upuuje Steajni zakon i steajni razlog, tj. insolventnost o emu smo ve prije pisali. Samo ovla, ravnateljstvo poduzetnika mora bez odgode, a najkasnije 21 dan po nastanku nesposobnosti za plaanje ili prezaduenosti predloiti otvaranje steajnog postupka. Meutim kod nas nitko ne eli pokrenuti steaj, i on se odgaa to je mogue dulje.
ZAKLJUAK
Likvidnost i solventnost poduzetnika meusobno su uvjetovane i povezane. Likvidnost poduzetnika je sposobnost njegove nenovane imovine da se u relativno kratkom roku i bez gubitaka pretvori u gotov novac. Solventnost poduzetnika je njegova sposobnost da raspoloivim novcem podmiri sve svoje dospjele dugove u rokovima njihova dospijea. U svom poduzetnitvu poduzetnik treba odravati optimalnu likvidnost i optimalnu solventnost. Optimalna likvidnost je takva financijska situacija odnosno stanje poduzetnitva kod kojeg slobodna kratkotrajna imovina iznosi upravo toliko koliko je potrebno da se najbolje iskoristi nareena imovina. Optimalna solventnost je takva financijska situacija odnosno stanje poduzetnitva u kojem poduzetnik ima dovoljno novca da u rokovima dospijea plaa sve svoje dugove i povrh toga raspolae vikom novca u visini sigurnosne priuve. Stanje optimalne likvidnosti i optimalne solventnosti poduzetnika rezultira najpovoljnijim utjecajem na poslovni odnosno poduzetniki rezultat. U cilju optimalizacije likvidnosti i solventnosti poduzetnika potrebno potpuno funkcioniranje poduzetnika na sustavno-holistikoj paradigmi.
Izraun novane toke pokria, u naem sluaju, temelji se na sljedeoj formuli:
Ntp = Vpoz + Vpok Vpod ,
pri emu znai: Ntp = Novana toka pokria Vpoz = Dani vezivanja zaliha Vpok = Dani vezivanja kupaca Vpod = Dani vezivanja dobavljaa Prema tome u naem sluaju: Ntp = 60 + 180 30 Ntp = 230 dana. Nastala razlika, koja u novanoj toki pokria iznosi 230 dana, mora biti novano podupirana (financirana). Temeljni zahtjev je na ravnateljstvu da novanu toku pokria od 230 dana skrati.
I dalje, istraivanja pokazuju da je u 2009. godini u EU manje od 50% potraivanja naplaeno unutar roka od 30 dana. S tim u svezi postavlja se krucijalno pitanje: da li se Hrvatska po prosjenom broju dana za naplatu potraivanja poduzetnika u EU moe ukljuiti u okvir od 120 do 28 dana? Odgovor slijedi.
5.3. Insolventnost u Hrvatskoj

Nije mogue ukljuiti Hrvatsku u prosjean broj dana za naplatu potraivanja poduzetnika u EU koji iznosi od 120 do 28 dana. Zato? Zato to prosjean broj dana za naplatu potraivanja poduzetnika u Hrvatskoj iznosi 200 dana. Usporedbe radi, prosjean broj dana za naplatu potraivanja poduzetnika iznosi u: - Sloveniji 150 dana - BIH 120 dana - Srbiji 120 dana, i
5.2. Insolventnost u Europskoj uniji

Problem insolvenstnosti prezentiran prosjenim brojem dana za naplatu potraivanja poduzetnika nije samo u Hrvatskoj. Gospodarska kriza, pokazuju istraivanja, poremetila je i
36 Milovan A. Hrvati najvei neplatie, Jutarnji list br. 4150, 19.01.2010., str. 20. i 21. 37 U istom djelu. I ovdje je rije o terminolokoj zabludi koja glasi: Nelikvidnost u EU, a treba: Insolventnost u EU.
38 U istom djelu.
86
87
LITERATURA Gerstner, P., Analiza bilance, Berlin, na Uskrs 1933. Proklin, P., Hrvatski raunovodstveni jezik enja ili potreba, Hrvatski odbor za raunovodstvo i raunovodstvene standarde, RAUNOVODSTVO, FINANCIJSKO IZVJEIVANJE, REVIZIJA, POREZI, TRITE KAPITALA PREMA NOVIM RJEENJIMA OD 1.1.1999. GODINE, Zagreb, 1999. Klai, B., Rjenik stranih rijei, Nakladni zavod MH Zagreb, 1978. Anthony R., Reece J. RAUNOVODSTVO Financijsko i upravljako raunovodstvo, Naslov izvornika ACCOUNTING PRINCIPLES, RRiF Plus, Zagreb, 2004. Kohn F., Trgovaki i pravni leksikon, Tisak graanske tiskare k.d. u Osijeku, 1937., Ekonomski leksikon, Leksikografski zavod Miroslav Krlea i Masmedia, Zagreb, 1995. Braut R., Ekonomska analiza poslovanja poduzea, I., II. i III. dio, skripta, Visoka privredna kola u Zagrebu, Zagreb, 1967. Lonarevi B., valjek S., Faber ., Njemako-hrvatski ekonomski rjenik, Wirtschaftswrterbuch Deutsch-Kroatisch, Faber & Zgombi Plus, Zagreb, 2000. Vidovi, A., Steajni zakon, RRiF Plus, Zagreb, kolovoz 2006. Meunarodni raunovodstveni standard 1, Prezentiranje financijskih izvjetaja, Meunarodni standardi financijskog izvjetavanja, Narodne novine br. 140, Zagreb, 23. prosinca 2006. Welsch G.A., Short D.G., Fundamentals of Financial Accounting, Fifth Edition, IRWIN, Illinois, 1987. International Financial Reporting Standards, IFRS Englisch-Deutsch, IDW, Dsserdorf, 2005. Meigs & Meigs, RAUNOVODSTVO: Temelj poslovnog odluivanja, Deveto izdanje, Naslov Izvornika Accounting: The Basis for Business Decisions, Mate d.o.o., Zagreb, 1999. Proklin P., Zalihe sirovina, materijala, priuvnih dijelova i sitnog inventara (razred 3), u knjizi (skupina autora), Poduzetniko raunovodstvo, III. izmijenjeno izdanje, Teb-poslovno savjetovanje d.o.o. Zagreb, Zagreb, 1999. Krajevi, F., ANALIZA POSLOVANJA organizacije udruenog rada, Informator, Zagreb, 1975. Hrvatski enciklopedijski rjenik, Novi Liber, Zagreb, 2002. Proklin, P., Raunovodstvo i gospodarska analiza u teoriji i praksi, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek, 2006. Proklin P., Analiza kapaciteta cestovnog putnikog prometa, Privreda asopis za privredna pitanja Slavonije i Baranje, br. 7/71, Osijek 1971. Proklin P. Analiza iskoritenja kapaciteta strojeva kao faktora proizvodnosti rada, Informator, br. 2397., Informator Zagreb, 26. veljae 1977. Proklin P., Analiza amortizacije i revalorizacije osnovnih sredstava, Informator, br. 2611., Informator Zagreb, 17. oujka 1979. Krajevi F., Gegenstand und Problematik der angewandten Betriebsanalyse, Zeitschrift fr Betriebswirtschaft, Nr. 5., Wiesbaden, Mai 1961. Milovan A., Hrvati najvei neplatie, Jutarnji list br. 4150., 19.01.2010.
Marina Proklin, M.Sc., CPA Financial Agency, Regional branch in Osijek Jasna Zima, B.Sc. Faculty of Civil Engineering in Osijek
IMPACT OF LIqUIDITy AnD SOLVEnCy On BUSInESS OPERATIOnS OF COMPAnIES

Summary To provide undisturbed functioning of the market economy system, it is of extreme importance that each of its subsystems: business entity, economic operator, company, etc. is liquid and solvent. Furthermore, it is essential to maintain the continuity of liquidity and solvency, as it promotes the realization of goals of the economic system as a whole. Liquidity and solvency of companies are mutually dependent and related. Any decision taken in a company will have positive or negative effects, and will be related to liquidity and solvency in one way or another. Decisions with an effect of reducing or increasing liquidity and solvency will reflect on the overall business performance. Company liquidity is the ability of turning its non-monetary assets into cash in a relatively short period of time and without any losses. Company solvency is its ability to settle all due debts on their due dates with money available. Key words: assets, liquidity, lack of liquidity, solvency, money, debts, insolvency, company, turnover ratio, financial break-even point
88
89
Damir Ivkovi, univ. spec. oec., Dr. sc. Marijana Zeki-Suac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odluivanja u prodaji
Damir Ivkovi, univ. spec. oec. Osimpex d.o.o., Osijek Dr. sc. Marijana Zeki-Suac, Ekonomski fakultet u Osijeku
UDK 339.187:316.776 Prethodno priopenje
SuSTAVi zASNOVANi NA zNANJu u pROCESu ODluiVANJA u pRODAJi

Saetak: Rad se bavi modeliranjem sustava zasnovanih na znanju s ciljem poveanja kvalitete odluivanja u segmentu veleprodaje. Ekspertni sustavi, kao tehnika sustava zasnovanih na znanju, raunalni su programi koji se slue znanjem eksperta iz nekoga specijaliziranog podruja u svrhu potpore odluivanju. U radu je dan pregled prethodnih istraivanja upotrebe sustava zasnovanih na znanju u prodaji, kao i mogunosti njihove prilagodbe potrebama i preferencama korisnika. U cilju provjere tih mogunosti dizajniran je eskpertni sustav za donoenje odluke o odobrenju prodaje robe odreenom kupcu u veleprodaji. Predloena baza znanja ekspertnog sustava koristi se produkcijskim pravilima. S pomou ljuske programa Exsys Corvid izgraen je ekspertni sustav koji je u testnoj fazi pokazao da je njegovom uporabom mogue ubrzati proces prodaje unutar tvrtke i poveati uinkovitost prodajnog poslovanja. U radu su analizirane neke prednosti i nedostatci uporabe takvih sustava. Kljune rijei: sustavi zasnovani na znanju, ekspertni sustavi, prodaja, osiguranja plaanja, umjetna inteligencija, baza znanja, mehanizam zakljuivanja
omoguuju uporabu ugraenog korisnikog suelja i mehanizma zakljuivanja, pri emu korisnik (u ovom sluaju osoba ili tim koji izgrauje ekspertni sustav) dodaje sustavu vlastitu razvijenu bazu znanja za rjeavanje konkretnog problema i modificira korisniko suelje prema vlastitim potrebama. Kao rezultat nastaje sustav zasnovan na znanju eksperta koji se moe koristiti kao potpora odluivanju. Takoer se ovim radom eli ukazati na probleme i odluke koje se pojavljuju u svakodnevnom poslovanju tvrtke, posebice u radu komercijalnih referenata, identificirati one odluke za koje se mogu koristiti sustavi zasnovani na znanju, predloiti model baze znanja za rjeavanje problema u prodaji, prikazati nain izgradnje i primjenu ekspertnih sustava koji pridonose ubrzanju procesa odluivanja u prodaji, te time pribliiti umjetnu inteligenciju iroj populaciji menadera.
2. Sustavi zasnovani na znanju

Umjetna inteligencija (eng. artificial intelligence - AI) dio je raunalnih znanosti koji se bavi izuavanjem i definiranjem raunalnih sustava koji pokazuju odreeni oblik inteligencije, to znai da su sposobni uiti na prolim sluajevima, te reagirati na promjene u okolini (Russell, Norwig, 2004). Uobiajeno se umjetna inteligencija povezuje s raunalnim sustavima, tj. ona je dio raunalne znanosti i bavi se problemom stvaranja inteligentnog stroja. Reffat (1994) napominje kako je sustav zasnovan na znanju raunalni sustav koji savjetuje ili pomae rijeiti stvarni problem koji bi inae zahtijevao interpretaciju ljudskog eksperta.
Slika 1. Odnos sustava zasnovanih na znanju i ekspertnih sustava (prilagoeno prema Dasovi, 2006)
1. Uvod
Informacijski sustavi openito kao i sustavi temeljeni na znanju, imaju sve veu ulogu u poslovanju, znanosti i tehnologiji. Takvi se sustavi koriste razliitim metodama i tehnikama iz vie podruja, ukljuivi i metode umjetne inteligencije, kao to su neuronske mree, ekspertni sustavi, genetiki algoritmi i dr. Sustavi temeljeni na znanju softverski su alati koji se koriste metodama umjetne inteligencije kako bi rijeili odreeni problem, te sadre baze znanja u cilju pruanja odgovora na specifian upit ili prijenosa znanja iz jednog podruja u drugo (Sanchez i dr., 2008, Negnevitsky, 2004, Schreiber i dr., 2002). Ekspertni sustavi posebna su vrsta sustava temeljenih na znanju iz nekoga specijalistikog podruja (eri, 2004). U tom podruju oni postiu kvalitetu
90
i uinkovitost eksperta te pomau u rjeavanju problema. Temeljna je svrha ovog rada pribliiti ekspertne sustave zainteresiranim skupinama poslovnih ljudi, tj. sintetizirati potrebno znanje o izgradnji i primjeni ekspertnih sustava u segmentu prodaje, i pokazati kako uporaba ekspertnog sustava moe pomoi pri donoenju svakodnevnih odluka u prodaji i time uiniti uspjenijim poslovanje komercijalnih referenata. Cilj je predloiti ekspertni sustav koji e osloboditi komercijalnog referenta inicijalnog kontakta s kupcem, te s pomou niza pitanja koja bi inae postavio sam komercijalni referent eliminirati loe kupce i do komercijalnog referenta propustiti samo one kupce za koje postoji vea vjerojatnost obavljanja uspjenog posla. Za izgradnju ekspertnog sustava opisanog u radu koriten je alat Exsys Corvid koji pripada u ljuske ekspertnog sustava to korisniku
Krishnamoorthy (1996) sustave zasnovane na znanju oznaava kao raunalne programe koji su dizajnirani kako bi predstavljali eksperta prilikom rjeavanja nekog problema iz odreenog podruja. Schreiber i dr. (2002.) tvrde kako su sustavi zasnovani na znanju izraz koji je koriten za prvu generaciju sustava koji su imali dvije glavne komponente: bazu znanja i stroj za zakljuivanje, te se sada u novije vrijeme koristi neutralniji izraz sustavi znanja (Slika 1. prikazuje odnos sustava zasnovanih na znanju i ekspertnih sustava). Sumiranjem svih pronaenih definicija moe se uvidjeti kako je svima zajedniko navoenje rijei pohranjeno znanje. Dananje tvrtke mogu uporabom sustava zasnovanih na znanju kao potporu donositeljima odluka ostvariti prednost pred konkurentima koji se takvim sustavima ne koriste. to je tvrtka vea, tee je njome upravljati, te ona zbog svoje veliine zahtijeva i velik zapovjedni lanac. Sustavi zasnovani na znanju namijenjeni su onim menaderima koji ele iskoristiti sve pogodnosti informatike tehnologije i tako unaprijediti, racionalizirati i proiriti svoje poslovanje. Sustavi skrauju vrijeme za pruanje detaljnog uvida u sve aktivnosti tvrtke i osiguravaju da sve relevantne informacije budu ukljuene u menaderske odluke i usklaene sa zakonskom regulativom. Takvi su sustavi visoko integrirani, zahvaaju i povezuju sve poslovne funkcije te obino osiguravaju uspjenost i visoku stopu rasta i porast prihoda. Sustavi zasnovani na znanju, drugim rijeima, orue su koje menaderima omoguuje kvalitetnije odluivanje, a da pritom zadre punu kontrolu nad kljunim faktorima poslovnog procesa.
3. Teorijska osnova i metodologija ekspertnog sustava

Ekspertni sustavi pripadaju podruju umjetne inteligencije, grane raunalnih znanosti, koja se bavi razvojem programa to oponaaju ljudske umne sposobnosti kao to su percepcija, komunikacija pomou jezika i rjeavanje problema (eri, 2004). U Tablici 1. prikazana je usporedba ljudskog eksperta i ekspertnog sustava prema vie kriterija. Iako se ekspertni sustavi mogu koristiti za rjeavanje mnogobrojnih problema, Pomykalski i dr. (1999) uoili su deset glavnih vrsta problema kod kojih postoje uspjene primjene ove metode, prikazanih u Tablici 2.
91
Tablica 1. Usporedba eksperta i ekspertnog sustava (Luji i dr., 2007)
Slika 2. Struktura ekspertnog sustava (Panian, 2001)
Kriterij raspoloivost zemljopisno odreenje sigurnost pouzdanost nestalnost performanse trajnost brzina rad u opasnim okolinama cijena
Ljudski ekspert radnim danom lokalno nezamjenjiv djelomina da promjenjive ograniena promjenjiva ogranien visoka
Ekspertni sustav uvijek bilo gdje zamjenjiv vrlo visoka ne konzistentne neograniena konzistentna i obino vea neogranien prihvatljiva
na nekoj od gotovih ljuski. U ovom istraivanju koritena je ljuska ekspertnog sustava ExSys Corvid u okviru koje je izgraena vlastita baza znanja za donoenje odluke o prodaji robe, a kao mehanizam zakljuivanja upotrijebljeno je ulanavanje prema unatrag.
4. Problematika prodaje u poslovanju

Iako se ovaj rad ne bavi detaljnom razradom prodaje u poslovanju, pojam e prodaje biti ukratko opisan zbog kontekstualnog okvira primjene ekspertnog sustava. Prodaja u irem je smislu cjelokupna prodajna aktivnost tvrtke, odnosno sredinji dio trine strategije tvrtke. U uem smislu rijei, prodaja predstavlja posljednju fazu trgovinskoga poslovnog procesa, odnosno, prodaja je osnovni i najvaniji segment poslovanja tvrtke (Segetlija, 2006). Zakonom o trgovini (Narodne novine, 49/03) definirano je tko sve u Republici Hrvatskoj moe biti trgovac, te je definiran pojam trita posrednika u prodaji kojeg ini svaki pojedinac ili bilo koji gospodarski subjekt koji nabavi robu radi daljnje preprodaje ili iznajmljivanja, a s ciljem stjecanja dobiti. Cilj je tih posrednika stvoriti korisnost time to posjeduju neki proizvod na odreenom mjestu u odreenome vrijeme, umjesto da stvore korisnost od oblika i funkcije. Kao posrednike u prodaji Rui i dr. (2002., str. 213) navode: a. veleprodaju b. maloprodaju c. trine pomagae. U literaturi se mogu pronai razliite definicije pojma veletrgovina, a jedna od njih bi bila kako veletrgovinu ine sve transakcije u kojima kupac namjerava upotrijebiti proizvod za preprodaju, za izradu drugih proizvoda ili za ope poslovne operacije (Segetlija, 2006). Takoer pod pojmom veletrgovine smatra se trgovina na veliko, odnosno kupovina robe koja bi se dalje prodavala trgovini na malo, trgovakim, industrijskim i drugim korisnicima i ustanovama, ali i drugim trgovinama na veliko, kao i posredovanje u kupnji, odnosno prodaji za tree osobe. S obzirom na to da prodaja ovisi o kupcima, odnosno o njihovim narudbama, prodaja mora svoje aktivnosti prilagoditi upravo njima. Prema Ruiu i dr. (2002., str. 225) funkcija prodaje moe se podijeliti na: pripremu prodaje pregovaranje kontaktiranje kupaca zakljuivanje prodaje
93
Tablica 2. Vrste problema koji se rjeavaju ekspertnim sustavom (Pomykalski i dr., 1999)
Vrsta problema kontrola dizajn predvianje nadgledanje dijagnoza interpretacija planiranje uputstvo propis odabir
Opis Upravljanje sustavom kako bi se zadovoljile specifikacije. Konfiguriranje objekata koji su pod ogranienjima. Donoenje vjerojatnih posljedica u zadanim situacijama. Usporeivanje oekivanja s promatranom situacijom. Donoenje vidljivih greaka u sustavu. Donoenje opisa situacija iz podataka. Dizajniranje akcija. Dijagnoza, otklanjanje greaka i popravljanje korisnikog ponaanja. poponaanja. Preporuka za rjeavanje kvara u sustavu. Identificiranje najboljeg odabira iz liste moguih. Baza znanja (eng. knowledge base) predstavlja izvor specifinog znanja o podruju primjene, u kojem se znanje moe predstaviti na razliite naine, najee kao skup produkcijskih, ili AKOTADA (eng. IF-THEN) pravila koja ine osnovni graevni element baze znanja, a sadraj je baze netaknut tijekom nekog vremena. Pravila su esto donesena na temelju znanja, procjena, intuicije i iskustva eksperta u odreenom podruju. Drugi je dio ekspertnog sustava baza injenica potrebnih za opis trenutnog stanja nekih varijabli iz okoline, a koje je potrebno bazi znanja. Baza injenica mijenja svoj sadraj tijekom vremena kako se mijenja stanje varijabli. Stroj za zakljuivanje ili izvoaki mehanizam (eng. inference engine), koji se jo naziva mehanizam zakljuivanja, jest mehanizam za rad s bazom znanja pri rjeavanju problema. Mehanizam funkcionira na nain da povezuje injenice
Ekspertni sustavi tijekom vremena su evoluirali, a prema Deeliu (1997) dijele se na ekspertne sustave temeljene na: pravilima, uenju i hibridne sustave. U radu e biti koriteni ekspertni sustavi temeljeni na produkcijskim pravilima.
3.1. Struktura ekspertnog sustava

Iako u literaturi postoji vie pristupa strukturiranju ekspertnog sustava, najee autori navode etiri glavne komponente (Panian, 2001) koje su i grafiki prikazane na Slici 2: 1. baza znanja 1. baza podataka ili baza injenica 1. stroj za zakljuivanje (izvoaki program ili mehanizam zakljuivanja) 1. korisniko suelje.
u bazi injenica sa znanjem koje se nalazi u bazi znanja. Stroj za zakljuivanje moe zakljuivati od injenice prema zakljuku ili od zakljuka prema injenicama. Proces stvaranja lanaca meuzakljuaka koji povezuju problem sa zakljukom zove se ulanavanje. S obzirom na to kako ekspertni sustav dolazi do zakljuaka Dalbelo Bai (2007) dijeli ulanavanje na tri vrste: 1. ulanavanje prema naprijed (eng. forward chaining - forchaining) 1. ulanavanje prema unatrag (eng. backward chaining - backchaining) 1. obostrano ulanavanje ili bidirekcionalno. Koja e se vrsta zakljuivanja koristiti ovisi o problemu koji se pokuava rijeiti i o nainu na koji ekspert donosi svoje zakljuke. Slika 3. prikazuje dva glavna oblika ulanavanja prema naprijed i prema unatrag. Dva su osnovna naina na kojima se moe kreirati ekspertni sustav: od temelja izgraditi svoj vlastiti ekspertni sustav ili ekspertni sustav temeljiti
Slika 3. Vrste zakljuivanja ekspertnih sustava (Ribari i dr., 2001/2002)
92
izvrenje prodaje. Uvjeti pod kojima se odluuje da li prodati ili ne prodati robu odreenom naruitelju ovise esto o financijskoj situaciji prodavatelja (moe li ili ne moe izdati robu bez osiguranja plaanja), ekonomskim uvjetima u zemlji, iskustvu u radu s kupcem (da li je bilo problema s plaanjem prethodnih narudbi), sklonosti riziku i drugim uvjetima. U radu su uzeti u obzir oni uvjeti koji u velikoj mjeri osiguravaju mogunost naplate, tj. uvjeti niskog rizika. Uvjeti su u obliku atributa ukljueni u bazu znanja ekspertnog sustava te su detaljno i opisani u odjeljku 6.
5. Pregled prethodnih istraivanja

Pregledom literature moe se primijetiti kako su do sada konstruirani i primjenjivani razliiti sustavi temeljeni na znanju u razliitim problemskim podrujima. Sustavi koji su razvijeni za primjenu u prodaji veinom ne rjeavaju cjelokupnu problematiku kojom se bavi ovaj rad ili ne obuhvaaju sustavno analiziranje potencijalnih kupaca. Mykytyn i dr. (1990.) uoili su da razvoj ekspertnih sustava temeljenih na umjetnoj inteligenciji kroz godine doivljava znaajne tehnoloke promjene. Pregledom literature iz svijeta poslovanja, informacijskih sustava i pravnih propisa, pojavilo se vie pitanja nego to ih se uspjelo rijeiti. Mnogi zagovarai ekspertnih sustava ne vide pravne posljedice u razvoju i koritenju tih sustava, a postavlja se i pitanje odgovornosti za odluke i preporuke koje je donio ekspertni sustav. Autori su radom pokuali privui pozornost na neka pravna pitanja (npr. odgovornost) koja se mogu pojaviti u pitanju ekspertnih sustava. lanak je dao i preporuke kako tvrtka nadgledanjem razvoja proizvoda, pravnih pitanja vezanih za razvoj i uspostavom normativnih mjera moe sprijeiti pravne probleme. Kuo (2001) istie da unato tome to je prognoziranje prodaje vrlo kompleksno zbog utjecaja unutarnje i vanjske okoline, ono zasigurno moe poboljati kvalitetu i provedbu strategije poslovanja. Kao metodologiju autor koristi umjetne neuronske mree, tehniku umjetne inteligencije koja je pokazala uspjene rezultate u podruju kontrole i raspoznavanja uzoraka. U cilju predvianja prodaje pod utjecajem promocije predlae sustav genetike neizrazite neuronske mree - GFNN (eng. genetic fuzzy neural network), te dolazi do zakljuka da takva integracija umjetne neuronske mree i neizra94
zite logike dovodi do boljih prognoza od uporabe umjetne neuronske mree i autoregresivnih pominih prosjeka - ARMA (eng. auto-regressive moving average). Prihvaajui dobivene prijanje rezultate, Kuo u sljedeem radu s koautorima (Kuo, Wui i Wang, 2002) provodi daljnja istraivanja u kojima neuronsku mreu integrira s neizrazitim IF-THEN pravilima o utjecaju promocije dobivenim od marketinkih strunjaka. Provedena su istraivanja na simuliranim i stvarnim podacima, a rezultati su pokazali da predloeni sustav u procjeni tonosti nadmauje uobiajene statistike metode i umjetnu neuronsku mreu. Zeki-Suac i dr. (2002.) primjeuju da su s pomou neuronskih mrea i drugih inteligentnih metoda u prijanjim istraivanjima bili rjeavani problemi iz podruja proizvodnje, financija, ulaganja i marketinga, dok u podruju ponude i potranje, a posebice prodaje, ove metode nisu dovoljno istraivane. Naime, tekoe u prikupljanju podataka i duljine ciklusa razlog su slabe primjene, a zbog postojanja nelinearnosti i neizvjesnosti trita te povratnih informacija s trita standardne statistike metode esto nisu upotrebljive. Mesari i dr. (2004) navode da su se prijanja istraivanja o sustavima za potporu u odluivanju veinom orijentirala na podatke iz velikih tvrtki, s obzirom na to da su takvi sustavi bili zahtjevni po pitanju podataka, raunala i ljudskih resursa. Istraivanjem se pokualo doi do arhitekture inteligentnog sustava koji bi se mogao primijeniti u manjim tvrtkama, uzimajui u obzir specifine zahtjeve koje bi manje tvrtke imale prema takvom sustavu (nizak troak implementacije i odravanja, skalabilnost i visoka prilagodljivost, jednostavnost koritenja, modularnost, kratko vrijeme implementacije, potreba za minimalnim brojem podataka za transformaciju, nizak rizik, uinkovitost i itd.). Autori su razvili dva inteligentna sustava: ekspertni sustav za donoenje odluke o izboru lokacije tvrtke, te neuronsku mreu za predvianje prodaje na stvarnim podacima iz jedne hrvatske tvrtke. Rezultati su pokazali da se takvi sustavi mogu uspjeno koristiti kao potpora odluivanju u poslovanju, a prednost je ekspertnih sustava pred neuronskim mreama u tome to mogu ponuditi rezultate objanjene na korisniku razumljiv nain. Galii i dr. (2006) objasnili su kako se razvijanjem i implementiranjem ekspertnih sustava u hotele moe poboljati pravovremeno i potpuno informiranje gostiju od strane hotela, to bi u velikoj mjeri poboljalo dosadanji odnos gost-djelatnik. Predloili su ekspertne sustave koji bi osiguravali informacije i davali savjete, uili o go-
stu, pomagali u kreiranju marketinkih aktivnosti te tako osiguravali prednost pred konkurencijom. Smatraju da, iako konstruiranje takvog sustava zahtijeva odreene financijske izdatke, njegova je prednost to je uvijek na isti nain dostupan gostima i omoguava personalizirani pristup udovoljavanja njihovim potrebama. U svom istraivanju prodaje u farmaceutskim tvrtkama Yi (2008) primjeuje da tvrtke koje se oslanjaju na svoje prodajne snage ne mogu u potpunosti razumjeti koje injenice uinjene u prethodnom kvartalu imaju utjecaj na trenutni kvartal, to se naziva efekt prelijevanja. Autor za rjeavanje toga problema predlae ekspertni sustav koji koristi neuronske mree u kombinaciji s nelinearnim programiranjem kako bi se tono izraunao efekt prelijevanja na razini kupca, odnosno poboljala uinkovitost farmaceutskih prodajnih snaga. To se postiglo ispravnim prepoznavanjem odgovarajuih lijenika i njihovih efekata prelijevanja. Korisnost ovog ekspertnog sustava pokazala se prilikom primjene sa stvarnim situacijama, kada su rezultati pokazali kako je ekspertni sustav (koji je lak za implementaciju i prilagodljiv promjenama) pomogao tvrtki da povea svoju prodaju za 3,4%, dok su izdaci za prodajne snage pali za 8,9% u usporedbi s kontrolnom skupinom. Ekspertni sustavi upotrebljavaju se i u B2B (eng. Business to business) modelima poslovanja, pri emu su procesi pregovaranja na internetu privukli istraivae i strunjake, te se smatralo da e donoenje odluka u B2B elektronskom poslovanju biti izazov za organizacije u doglednoj budunosti. Lee i dr. (2008.) predloili su nove sustave za potporu pregovaranju koji trebaju ukljuiti zavisne veze pregovarakih uvjeta u procesu B2B pregovaranja, a koji se temelje na kognitivnoj mapi. Iako su se fuzzy kognitivne mape koristile u literaturi kako bi predstavile zakljuke i prikaz uzronog znanja, potreba da se razviju naprednije teorije fuzzy kognitivnih mapa dovela je do konstruiranja poboljanog modela uzronoga znanja. Kako bi potvrdili svoju ideju, autori su konstruirali ljusku prototipa uzronog ekspertnog sustava temeljenog na znanju koji je nazvan CAKES-NEGO (CAusal Knowledgedriven Expert System) te su pomou ilustriranih slikovnih primjera pokazali koliko robusna moe biti baza uzronog znanja i kako moe biti koritena za inteligentnije zakljuke. Doprinosi su ovoga rada viestruki: sustav CAKES-NEGO omoguuje konstruiranje robusne baze uzronog znanja koja moe pomoi u rjeavanju B2B pregovarakih pro-
blema, a s pomou statistikih testova dokazano je kako predloeni pregovaraki mehanizam moe znatno unaprijediti donoenje odluka u B2B pregovorima. Autori, meutim, tvrde da su i dalje ostala neka ogranienja kao to su potreban poboljan model uzronog znanja, za to predlau spajanje s drugim tehnikama umjetne inteligencije kao to su neuronske mree i fuzzy logika koje su potrebne za rjeavanje sloenih problema. Navedeni opis prethodnih istraivanja pokazuje da postoje malobrojni radovi koji istrauju upotrebu sustava zasnovanih na znanju u podruju prodaje, te da se od metodologije najvie koriste ekspertni sustavi, neuronske mree u kombinaciji s neizrazitom (fuzzy) logikom. Ovaj rad nastoji smjernice spomenutih prethodnih autora iskoristiti u cilju izgradnje uinkovitoga ekspertnog sustava za donoenje odluka u prodaji.
6. Izgradnja ekspertnog sustava za donoenje odluke u prodaji

Program koji je koriten pri kreiranju ekspertnog sustava jest ljuska ekspertnog sustava ExSys Corvid. Program omoguuje izgradnju ekspertnog sustava upisom pravila i injenica u bazu znanja, koristei mehanizme zakljuivanja i korisniko suelje ugraeno u ljusku. U ovom je radu koriten i vodopadni pristup izgradnje ekspertnog sustava, koji se prema eri i dr. (2004.) sastoji od sljedeih faza: 1) planiranje, 2) analiza, 3) modeliranje i razvoj, 4) implementacija ili uvoenje u rad i 5) odravanje. Na poetku kreiranja sustava provedena je analiza svakodnevnog poslovanja, gdje su analizirane radne rutine svakoga komercijalnog referenta i provedeni intervjui kako bi se dolo do potrebnih informacija na temelju kojih se donosi odluka o prodaji robe kupcu. Provedenom analizom uvidjelo se kako se dosta vremena gubi na neke rutinske postupke koji se viestruko ponavljaju svaki dan i koji su uz neke manje modifikacije zajedniki za sve kupce s kojima komercijalni referenti komuniciraju. Na temelju tih informacija dizajnirana je baza znanja ekspertnog sustava. Budui da je cilj rada ilustrirati mogunosti ovakvih sustava u prodaji, kreirana baza znanja obuhvaa samo 6 osnovnih atributa na temelju kojih se donosi odluka o prodaji. Za uporabu sustava u praksi bilo bi potrebno proiriti bazu znanja drugim atributima, ukljuivi sve imbenike koji utjeu na donoenje odluke. Atributi koriteni u bazi znanja, razlozi njihova uvrtavanja u bazu i mogue vrijednosti koje utjeu
95
na odluku o prodaji prikazani su u Tablici 3. Nakon unosa atributa u bazu znanja kreirana su ako-tada pravila za donoenje odluke, ime je konstruirano stablo odluivanja, iji je shematski prikaz dan na Slici 4.
U pretraivanju baze znanja koriteno je zakljuivanje prema unatrag (eng. backward chaining) koje je voeno ciljem (konanom odlukom). To znai da u sluaju kada se odluka donese na temelju vrijednosti se nekog atributa, vrijednosti ostalih atributa ne provjeravaju.
Slika 4. Shematski prikaz konstruiranog stabla odluivanja
Tablica 3. Popis atributa i njihovih opisa u bazi znanja
naziv atributa
Pitanje koje se postavlja korisniku sustava Jesmo li ranije suraivali?
Razlozi uvrtavanja u bazu znanja postoji povjerenje i iskustvo koje olakava odluku ako se ranije suraivalo s kupcem u promatranoj tvrtki postavljeno pravilo da kupac moe dobiti robu s odgodom plaanja jedino ukoliko je potpisan ugovor o odgodi plaanja izmeu kupca i tvrtke postojanje osiguranja plaanja, znai veu sigurnost za naplatu potraivanja pokazuje sigurnost naplate i moe li se raunati na pravovremeni priljev sredstava ukoliko postoji nepodmireni dug, sustav treba zabraniti izdavanje robe postoji zabrana izdavanja robe u vrijednosti veoj od rejtinga, ime se osigurava potraivanje tvrtke i izbjegava pretjerano zaduivanje kupca
Mogue vrijednosti
suradnja
prvi put suraujemo, ranije smo suraivali
odgoda
Moe li kupac dobiti robu na odgodu?
kupac ne moe dobiti robu, kupac moe dobiti robu
Slika 5. Stablo odluivanja u okviru logikog bloka kreirano u programu Exsys Corvid
zadunica
Ima li kupac zadunicu?
kupac nema zadunicu, kupac ima zadunicu kupac plaa neredovito, kupac plaa redovito obveze nisu podmirene obveze su podmirene
redovitost plaanja
Kupac redovito plaa?
obveza
Ima li kupac podmirene obveze?
rejting
Potreba za robom ne prelazi rejting?
potreba prelazi rejting, potreba ne prelazi rejting
96
97
Izgled stabla odluivanja nakon unosa gore navedenih atributa i pravila u okviru logikog bloka alata ExSys Corvid prikazan je na Slici 5. Implementacija ovog prototipa sustava provedena je u prodajnom odjelu jedne osjeke veleprodajne tvrtke, pri emu je sustav uveden testno kao dopuna postojeem procesu odluivanja u prodaji kroz razdoblje od dva mjeseca. Implementacija je ukljuivala: 1) obuavanje komercijalnog referenta za rad s ekspertnim sustavom izgraenim u alatu Exsys Corvid, 2) testiranje ekspertnog sustava u svakodnevnom odluivanju u prodaji kroz razdoblje od dva mjeseca, 3) ocjenu ekspertnog sustava od strane korisnika, 4) uporabu ekspertnog sustava u svakodnevnom odluivanju u prodaji. Konstruirani ekspertni sustav postavljen je samo na jedno osobno raunalo i njime se sluio samo jedan komercijalni referent. Prilikom testiranja nisu se pojavili softverski problemi, a s obzirom na vrlo prijateljsko (eng. user-friendly) korisniko suelje faza prilagodbe komercijalista protekla je brzo. Izgled jednog od prozora korisnikog suelja prikazan je na Slici 6.
Kako je sustav bio u fazi testiranja, prilikom sklapanja poslova evidentirano je koju odluku je za pojedinog kupca donosio sustav, a koju komercijalni referent. Osim toga sve sugestije od strane komercijalnog referenta zabiljeene su kako bi se omoguilo poboljanje i nadogradnja sustava.
6.1. Analiza rezultata ekspertnog sustava

Kao to je ve ranije spomenuto, namjera kreiranja ovoga ekspertnog sustava nije u potpunosti zamijeniti komercijalnog referenta u prodaji, ve ga koristiti kao potporu odluivanju za poveanje uinkovitosti, s obzirom na to da moe osloboditi komercijalnog referenta nekih provjera koje se ponavljaju kod svakog kupca. Rezultati su pokazali da se u fazi testiranja uporabe odluke ekspertnog sustava i komercijalnog referenta poklapaju u 87% sluajeva. Sama stopa poklapanja odluke ovisi o vie imbenika i nije za uporabu sustava toliko relevantna kao uoavanje prednosti i nedostataka sustava koje imaju utjecaj na poslovanje. Iz tog razloga e u nastavku vie panje biti posveeno upravo uoavanju tih prednosti i nedostataka.
Slika 6. Primjer korisnikog suelja za uporabu ekspertnog sustava
Uoene prednosti sustava su: 1. Iako je ekspertni sustav napravljen u skraenom (prototip) obliku, pokazao je kako i takav moe ubrzati poslovanje. Komercijalni referent vie nije gubio vrijeme na standardne probleme i pitanja, nego je imao vie vremena fokusirati se na kupce za koje postoji velika vjerojatnost da im treba prodati robu, te tijekom dana komunicirati s veim brojem takvih kupaca. Ekspertni sustav je za njega odraivao standardna pitanja i na taj nain ubrzao poslovanje i poveao obujam prodaje. 2. Sustav je omoguio kontroliranje kupaca, tj. spreavanje njihovog pretjeranog zaduivanja, ime se tvrtka zatitila od moguega rizinog potraivanja, a takve se kupce potaknulo na dostavljanje zadunica i podmirivanje nedospjelih obveza, ime je povean priljev novca u tvrtku. 3. Blokiranje isporuke kupcima koji su neredoviti u plaanju jo je jedan vid zatite tvrtke od rizinog potraivanja, te se smanjila mogunost pojave problema oko dugotrajne i mukotrpne naplate, a kupcima omoguilo uzimanje robe u skladu s mogunostima podmirivanja obveza na vrijeme. Testiranjem sustava uoeni su nedostatci koje moemo podijeliti u dvije vrste: (1) nedostatci uzrokovani injenicom da je za potrebe ovog rada razvijen samo jednostavni prototip sustava, u koji je ugraen mali broj relevantnih atributa, a koji je mogue proiriti za daljnja istraivanja i primjenu, i (2) nedostatci u samoj metodologiji ekspertnih sustava. U prvu vrstu nedostataka pripadaju sljedei problemi: 1. Sustav je potpuno objektivan u donoenju odluke i ne prilagoava se specifinostima pojedinoga kupca, npr. : a. onemoguava novim kupcima uzimanje robe na odgodu iako je komercijalni referent procijenio na temelju dobivenih novih informacija da je rije o sigurnom poslu ili o nekom kupcu s kojim je za tvrtku korisno zapoeti suradnju; b. onemoguava bilo kakvo izlaenje kupcima u susret ukoliko je rije o nekom specifinom poslu, npr. o unaprijed dogovorenom poslu sa sigurnom naplatom koji nije u skladu s ve postojeim komercijalnim uvjetima; a. ne omoguava fleksibilnost u situacijama u kojima atribut o redovitom podmirivanju obveza nije relevantan, kao to je to u sluaju kada se dugovanja s nekim kupcem dogovorno zatvaraju na odreeni datum, tako da bi blokiranje takvih kupaca moglo dovesti do pogoranja odnosa.
1. Sustav svaki ugraeni atribut uzima s jednakom relevantnou, to se u praksi pokazalo neuinkovito, npr. ponekad je vanije uzeti u obzir kupca koji redovito plaa, a manje je vano ima li zadunicu. Navedeni nedostatci mogu se rijeiti uvoenjem veeg broja atributa u bazu znanja, koji e ukljuiti specifine osobine kupaca koje omoguuju odstupanje od pravila i uzimanje u obzir vie komercijalnih uvjeta, te ugraivanjem pondera (teina) za svaki atribut, to metodologija ekspertnog sustava omoguava. Druga vrsta nedostataka lei u samoj metodologiji ekspertnih sustava, a oituje se u tome to ekspertni sustavi jo uvijek ne mogu u potpunosti zamijeniti ljudskog eksperta. Kao to je ve ranije napomenuto, uvijek postoje situacije kada e kupci dobiti robu unato tome to po pravilima nisu trebali, jer se u stvarnosti mogu pojaviti nove informacije o moguoj suradnji koje nisu ugraene u sustav. Nadalje, ekspertni e sustav gotovo uvijek morati biti nadgledan od strane komercijalnog referenta po pitanju odobrenja prodajnih cijena i uvjeta prodaje (npr. ponekad se kupcima s kojima je viegodinje iskustvo u poslovanju pokazalo da su redoviti platie doputa u pojedinim sluajevima izdati robu i bez avansnog plaanja). Moda je najvei nedostatak sustava u tome to on nikad nee moi imati onu ljudsku notu koja je u komercijalnom poslovanju ponekad nuna. Naime, komercijalisti se ponekad poslue armom, razgovorom s kupcem kako bi pregovarali i postigli odreene uvjete prodaje. Takoer je zakljueno kako sustavi zasnovani na znanju mogu biti od koristi u odluivanju u prodaji, a njihovim usavravanjem i nadogradnjom drugim metodama umjetne inteligencije, poput neuronskih mrea, inteligentnih agenata i drugih, mogu u inteligentnom sustavu za potporu odluivanju imati vanu ulogu u voenju moderne tvrtke. Iako su dugo ekspertni sustavi bili samostalni alati, neminovna je njihva integracija u sustave za upravljanje znanjem tvrtke, kroz koji e ekspertna znanja o rjeavanju pojedinih poslovnih problema biti dostupna svim djelatnicima koji se s njima suoavaju. Sustavi za upravljanje znanjem temelje se na sinergiji informacijske tehnologije i kreativnih i inovativnih mogunosti ljudskih potencijala, a sve s ciljem poveanja efikasnosti i kvalitete poslovanja. Njihovom integracijom u sustav za upravljanje znanjem tvrtke vea je vjerojatnost da e menadment tvrtku odrati, prilagoditi zahtjevima trita i uiniti konkurentnom u uvjetima stalnih
99
98
promjena. Upravo ekspertni sustavi imaju potencijal initi metodoloku okosnicu takvih sustava, s obzirom na to da omoguuju ne samo donoenje odluka nego i objanjavanje naina na koji je dolo do odluke, to umnogome poveava kvalitetu odluivanja menadera na svim razinama upravljanja.
Zakljuak
U radu je dan prototip modela ekspertnog sustava za donoenje odluke o prodaji koji se uz, daljnje usavravanje, moe koristiti za poveanje brzine i kvalitete prodajnog poslovanja. Radom se nastojalo ukazati na nain kako se sustavi zasnovani na znanju mogu upotrijebiti u svakodnevnom poslovanju u prodaji, odnosno pribliiti nain funkcioniranja sustava svima koji smatraju da bi njihovim uvoenjem olakali odreene postupke ili specifine probleme (sustavi se ne moraju primijeniti na cijelo poslovanje nego na samo jedan njegov segment). Kao primjer podruja primjene izabran je segment prodaje. Sustavi zasnovani na znanju koji su temeljeni na umjetnoj inteligenciji stvoreni su kako bi pomogli rjeavati probleme pomou ugraenog znanja. Koristei svoju bazu znanja i stroj za zakljuivanje ti su sustavi vrlo uinkoviti u rjeavanju problema. Paljivom izgradnjom sustava temeljenog na produkcijskim pravilima ili na nekom drugom modelu baze znanja, ekspertni sustav bit e uinkovito pomagalo u odluivanju.
Veletrgovina sa svim svojim specifinostima (razni oblici veletrgovine, oblici plaanja, dokumenti osiguranja i sl.) predstavlja prilino specifian segment jer je esto dinamina i promjenjiva. Rad je pokazao da sustavi zasnovani na znanju mogu doprinijeti poveanju uspjenosti prodajne funkcije tvrtke i radu komercijalnih referenata. Imajui u vidu i prednosti i nedostatke takvih sustava, moe se zakljuiti da njihova uporaba donosi i utede i dodatne nove vrijednosti koje mogu poveati konkurentnost tvrtke i omoguiti razvoj sustava upravljanja znanjem. Predloeni i opisani sustav mogao bi se dalje razviti poveanjem baze znanja dodatnim atributima (kriterijima) koji se mogu uzeti u obzir prilikom izgradnje baze znanja, ali i dodatnim odlukama koje bi bile podrane, te povezivanjem prodajne funkcije s funkcijom nabave i financija, to bi omoguilo integriranje informacija u tvrtki i poveanje uinkovitosti poslovnih odluka openito.
Literatura eri, V., Varga, M., Informacijska tehnologija u poslovanju, Zagreb, 2004. Dalbelo Bai, B., Sustavi temeljeni na pravilima, prezentacijski materijal, FER, 2007. Galii, V., Ivanovi, S., Primjena ekspertnog sustava u poslovanju, Informatologia, 39, 2006. Krishnamoorthy, C. S., Rajeev, S., Artificial Intelligence and Expert Systems for Engineers, CRC Press LLC, 1996. Kuo, R. J., A sales forecasting system based on fuzzy neural network with initial weights generated by genetic algorithm, European Journal of Operational Research 129 (2001.) 496-517 Kuo, R. J., Wu, P., Wang, C. P., An intelligent sales forecasting system through integration of artificial neural networks and fuzzy neural networks with fuzzy weight elimination, Neural Networks 15 (2002.) 909-925 Lee, K-C., Kwon, S., CAKES-NEGO: Causal knowledge-based expert system for B2B negotiation, Expert Systems with Applications 35 (2008.) 459471. Luji, R., ari, T., imunovi, G., Primjena ekspertnog sustava pri odreivanju klase prioriteta radnog naloga u pojedinanoj proizvodnji, Tehniki vjesnik, 2007. Mesari, J., Peki, N., Zeki-uac, M., Intelligent decision support for small business using expert systems and neural networks, Proceesings of the 15th International Conference on Information and Intelligent Systems IIS 2004, B.Aurer, D. Kermek (eds.), University of Zagreb, Faculty of Organization and Informatics Varadin, 2004., 343-354 Mykytyn, K., Mykytyn, P. P. Jr., Slinkman, C. W., Expert Systems: A Question of Liability?, MIS Quarterly, Vol. 14, No. 1, 1990., str. 27-42 Negnevitsky, M., Artificial Intelligence: A Guide to Intelligent Systems (2nd Edition), Addison Wesley, 2004. Panian, ., Poslovna informatika (II. izmijenjeno i dopunjeno izdanje), Petecon, Zagreb, 2001. Pomykalski, J. J. i dr., Expert Systems, Wiley Encyclopedia for Electrical and Electronics Engineering, 1999. Reffat, R., Towards an interactive intelligent knowledge based system for building design, International Symposium on People, Place and Development, University of Newcastle upon Tyne, England, 1994. Ribari, S., Dalbelo Bai, B., Inteligentni sustavi, biljeke za predavanja ak. god. 2001/2002. Russell, S., Norwig, R., Artificial Intelligence, A Modern Approach, Prentice Hall, New York, 2004. Rui, D., Turkalj, ., Tomi, Z., Razmjenski odnosi u marketingu organizacija i provedba, Sveuilite J.J. Strossmayera, Ekonomski fakultet Osijek, Osijek, 2002. Sanchez, A., Moisan, S., Rigault, J-P., Dynamic First-Class Relations for Knowledge-based Systems, ErasmUs University Rotterdam, 1991. Schreiber, A. Th., i dr., Knowledge engineering and management: The CommonKADS Methodology, MIT press, 2002. Segetlija, Z. Trgovinsko poslovanje, Ekonomski fakultet, Osijek, 2006. Yi, J. C., An expert system to derive carryover effect for pharmaceutical sales detailing optimization, Expert Systems with Applications 34 (2008) 17421753 Zakon o trgovini (proieni tekst), Narodne novine 49/03. Zeki-Suac, M., Musser, E., Neuronske mree u predvianju ponude i potranje prehrambenih proizvoda, Zbornik radova znanstvenog skupa Kontinentalni gospodarski resursi u funkciji razvitka turizma Republike Hrvatske, Sveuilite Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku, Ekonomski fakultet Osijek, Institut za poljoprivredu i turizam Pore, Marcel, M., urednik, Osijek, 7. i 8. lipnja 2002., str. 275-294.
100
101
Zeki-Suac, M., Nastavni materijali za kolegij Sustavi za potporu odluivanju, Poslijediplomski studij Upravljanje ekonomskim razvojem, Ekonomski fakultet u Osijeku, 2007/08., http://www.efos.hr/nastavnici/mzekic/nast_materijali/dss_razvoj, 18.01.2008.
Damir Ivkovi, univ. spec. oec. Osimpex d.o.o., Osijek Dr. sc. Marijana Zeki-Suac, Ekonomski fakultet u Osijeku
KnOWLEDGE BASED SySTEMS In SALES DECISIOn MAKInG

Abstract The paper deals with modeling knowledg based systems with the aim of increasing the quality of decision making in the segment of wholesales. Expert systems, as a techinque of knowledge based systems, are computer programs that use the knowledge from an expert in a specialized area in purpose of decision support. A review of previous research of knowledge based systems in sales is given in the paper, as well as the possibilities of their adjustment to the user needs and preferences. In order to test those abilities, an expert system aimed for decision support in the process of selling goods to a certain customer is designed. The suggested knowledge base uses production rules to represent knowledge. By using the expert system shell ExSys Corvid, an expert system is built which showed in its testing phase that it is possible to make the sale process faster and more efficient. Some benefits and limitations of the suggested system are discussed in the paper.
102
103
Zoran Panda, univ. spec. oec., Ljubo ula, Sran Petri, univ. spec. oec.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapoljavanje Sezonskih radnika
1. Uvod
Zoran Panda, univ. spec. oec.* Ljubo ula** Sran Petri, univ. spec. oec.*** UDK 331.103 Prethodno priopenje
uTJECAJ SiSTEmATizACiJE RADNih mJESTA NA zApOlJAVANJE SEzONSkih RADNikA

SAETAK Cilj je rada poboljati postojeu organizaciju rada, to bi kao rezultat trebalo pridonijeti uspjenosti poslovnog procesa te u konanici smanjiti trokove tvrtke. U radu je predloena promjena organizacijske strukture s ciljem boljeg i efikasnijeg koritenja raspoloivih resursa unutar tvrtke. Budui da postojea organizacija i sistematizacija radnih mjesta ne udovoljava vremenu u kojem ivimo, postoji potreba za novom sistematizacijom koja bi obuhvatila sve promjene koje su se dogodile tijekom godina, pa i promjene koje bi uslijedile radi daljnjeg razvoja tvrtke. Organizacija i voenje tvrtke te reorganizacija i primjena nove sistematizacije potrebna je da bi tvrtka mogla redovito prilagoavati poslovne aktivnosti jer se uvjeti u djelatnostima u kojima djeluje ubrzano mijenjaju. Novom sistematizacijom ne bi se mijenjao broj sektora, nego je potrebno postojee kadrove pravilno rasporediti i time bi se izbjeglo zapoljavanje prevelikoga broja sezonskih radnika. Pri odreivanju nove organizacijske strukture potrebno je voditi rauna o vrsti, nainu poslovanja, strukturalnim varijablama (podjela rada, jedinstvo zapovijedi, vlast i odgovornost, raspon kontrole, podjela na poslovne jedinice i dr.). Oekuje se doprinos organiziranju i sistematiziranju radnih mjesta, poboljanju kvalitete rada, brzine i uinkovitosti. Rezultat bi trebao biti organizirana tvrtka prema standardima koji su prilagoeni vremenu u kojem ivimo. KLJUnE RIJEI organizacijska struktura, sistematizacija, radna mjesta, sezonski radnici, ljudski potencijali, poslovne jedinice
* Vinkovaki vodovod i kanalizacija d.o.o. Vinkovci, Dragutina ania Karle 47a Mob.: 098/476 008; e-mail: zpandza@net.hr ** Aldi d.o.o., Leopolda Bogdana Mandia 8, Solin Mob.: 385 91/218 10 10; e-mail: ljubo.djula@vip.hr *** MUP RH-PU Vukovarsko-srijemska, Glagoljaka 27b, Vinkovci Telefon/faks : 385 032 363 059; e-mail: srdjan.petric@vu.t-com.hr
Predloena tema Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapoljavanje sezonskih radnika obuhvaa prijedlog promjene organizacijske strukture s ciljem boljeg i efikasnijeg koritenja raspoloivih resursa unutar tvrtke. Osnovicu za izradu nacrta projekta i njegovu kasniju razradu predstavlja ocjena postojeeg sustava i zasniva se na posebno vrijednoj podlozi koju predstavlja dugogodinje iskustvo rukovodeih djelatnika Vinkovakog vodovoda i kanalizacije d.o.o Vinkovci te na rezultatima istraivanja i konkretnim spoznajama. Rad ukljuuje razmiljanja kako na najbolji mogui nain rasporediti (reorganizirati) postojee ljudske potencijale unutar tvrtke u skladu sa zahtjevima pojedinih poslovnih jedinica i postojeih radnih procesa. Daljnji razvoj tvrtke, ali i uspjenost poslovnoga procesa ovise ponajprije o osposobljenosti zaposlenih kadrova i njihovoj organiziranosti. Sloenost i pozicija posla vani su elementi sistematizacije radnih mjesta koji se mogu urediti internim pravilnikom, uputama, ili drugim nainom koji najvie odgovara vrsti poslova, organizacijskoj strukturi i veliini tvrtke. Organizacija rada mora biti racionalna, tako da se poslovni program ostvaruje uz to manje trokova, a da obujam i kvaliteta uinaka bude primjerena ulaganjima. To e se postii na osnovi unaprijeenih organizacijskih rjeenja, poboljanom sistematizacijom radnih mjesta i pravilnijom raspodjelom poslova. Pri sistematizaciji radnih mjesta posebna pozornost pridaje se svim pozitivnim tekovinama organizacijskog razvoja Vinkovakog vodovoda i kanalizacije d.o.o Vinkovci, i to na taj nain da ih se zatiti i oplemeni novim dostignuima u skladu s vrijedeim zakonima i pravilnicima. Poslovni sustav je u skladu s programskim znaajkama tvrtke i kao takav omoguava daljnji nesmetani razvoj postojeih i potencijalnih djelatnosti po njihovu sastavu i obujmu. Osnovicu za izradu nacrta projekta i njegovu kasniju razradu predstavlja ocjena postojeeg sustava i zasniva se na posebno vrijednoj podlozi koju predstavlja dugogodinje iskustvo rukovodeih djelatnika tvrtke te na rezultatima istraivanja i konkretnim spoznajama. Pri oblikovanju ustrojstva tvrtke po poslovnim jedinicama, kao uvjet za odreivanje sistematiza-
cije radnih mjesta, polazi se je od sljedeih naela i metoda: veliine organizacijske jedinice koja mora biti u najveoj mjeri razmjerna veliini zadae kao cjeline ustrojstvo koje mora biti provedeno tako da osigurava optimalno izvravanje osnovne zadae u odgovarajuim vremenskim razdobljima jasnoe razgranienih poslova (razgranienje funkcija i zadataka izmeu pojedinih radnih mjesta) veza i odnosa elemenata sustava. Pridravajui se navedenih metoda i ciljeva pri projektiranju organizacijskih jedinica omoguit e se ostvarivanje ukupne zadae. Postojee ustrojstvo nije ograniavajui initelj uspjenog poslovanja. Kod te ocjene polazi se od rasporeda proizvodno uslune djelatnosti po organizacijskim jedinicama. Mogunosti unaprjeivanja na tom podruju vezane su uz odreene organizacijske preinake, koje se razlikuju od postojeih. Promjene su nune i u sklopu tvrtke Vinkovaki vodovod i kanalizacija d.o.o Vinkovci, te postoji inicijativa planirane promjene: tenja za poboljanjem sposobnosti organizacije na prilagodbu promjenama (ulaganje u tehnologiju i ljudske resurse) te promijeniti ponaanje radnika. Novom sistematizacijom ne bi se mijenjao broj poslovnih jedinica, nego je potrebno postojee kadrove pravilno rasporediti i time bi se izbjeglo zapoljavanje prevelikoga broja sezonskih radnika. Ovakvim modelom organizacije korigirat e se i uskladiti sistematizacija radnih mjesta po organizacijskim cjelinama na osnovi koje e se izraditi kriteriji za novi pravilniji sustav raspodjele rada.
2. O Vinkovakom vodovodu i kanalizaciji d.o.o. Vinkovci

Trgovako drutvo Vinkovaki vodovod i kanalizacija d.o.o. Vinkovci bavi se proizvodnjom i distribucijom vode, proiavanjem i odvodnjom otpadnih voda, opskrbom toplinskom energijom i dr. Tvrtka je pod sadanjim nazivom osnovana 1971. godine izdvajanjem skupine djelatnika iz jedinstvenoga komunalnog poduzea Komunalac zbog nezadovoljstva stanjem javne vodoopskrbe grada. Razvitkom tvrtke uvjeti djelovanja i poslovanja na prvobitnoj lokaciji postali su ograniavajui,
105
104
pa je 1978 uslijedilo preseljenje na novu, odnosno sadanju lokaciju. Prilikom osnivanja tvrtka je zapoljavala 12 radnika, a danas zapoljava 299 radnika. Upravu ini jedan lan - direktor, koji upravlja i vodi poslovnu politiku tvrtke uz pomo rukovoditelja poslovnih jedinica, odgovornih za poslovanje tehnikih slubi i poslovnih jedinica. Uspjenost poslovnog procesa, kao i daljnji razvoj Drutva, ovisi ponajprije o sposobnosti zaposlenih kadrova i o njihovoj organiziranosti. U Vinkovakom vodovodu i kanalizaciji d.o.o. Vinkovci trenutano je zaposleno 299 radnika. Opremljenost i mehaniziranost tvrtke na razini je interventnih potreba u odravanju sustava, te je u graenju redovita pojava angairanje postojeih kapaciteta s lokalnog i ireg podruja. Pritom se u dijelu poslovanja trajno primjenjuje raunalna tehnika u naplati usluga, tehnikoj pripremi graenja i voenju procesa na lokaciji Distribucijskog centra Kanovci te na Ureaju za proiavanje otpadnih voda Joine. U obnaanju djelatnosti tvrtka je organizirana prema skupinama djelatnih funkcija koje objedinjavaju potrebe upravljanja koritenja, odravanja, graenja i zatite, s upravom i deset poslovnih jedinica: opi, pravni i kadrovski poslovi, raunovodstvo i financije, tehnika priprema i nadzor, vodoopskrba, odravanje, opskrba toplinskom energijom, zajednika komunalna potronja i graenje. Vinkovaki vodovod i kanalizacija d.o.o. Vinkovci trenutano zapoljava 299 radnika, od ega 57 ena, koji rad ostvaruju u poslovnim i radnim jedinicama, odjelima i slubama. 2.1 Organizacijska struktura tvrtke Pri odreivanju organizacijske strukture potrebno je voditi rauna o vrsti poslovanja kojim se poduzee bavi, o nainu poslovanja, o strukturalnim varijablama (podjela rada, jedinstvo zapovijedi, vlast i odgovornost, raspon kontrole, podjela na odjele), te svakako i o veliini poduzea. Potrebno je naglasiti kako se organizacijska struktura u Vinkovakom vodovodu i kanalizaciji d.o.o. Vinkovci kontinuirano razvijala kroz proteklih 40 godina. Tvrtku su do sada vodila 4 direktora, ali je na rukovodeim mjestima uglavnom ostajala ista garnitura ljudi.
Dolaskom sadanjeg direktora dolo je do promjena i u rukovodeim strukturama tvrtke. Budui da je veina rukovoditelja poslovnih jedinica bila pred mirovinom umjesto njih postavljeni su mladi ljudi koji su donijeli neke nove ideje, te je dolo do bitnih pomaka prema naprijed u pogledu kvalitete rada, brzine i uinkovitosti. Tijekom proteklih 40 godina mijenjali smo strategiju, ali nismo mijenjali strukturu zaposlenih. Godinama su isti ljudi radili isti posao, bili su podvrgnuti istim nadreenima ija je strunost bila upitna, pa nije dolazilo do poboljanja kvalitete rada. Budui da se uvjeti u djelatnostima kojima se Vinkovaki vodovod i kanalizacija d.o.o. Vinkovci bavi ubrzano mijenjaju, treba redovito prilagoavati poslovne aktivnosti i upotpunjavati novim radnim mjestima, pri emu se uvijek vri kontrola koja e rezultirati ispravcima i poboljanjima (pri razvoju odijela, poboljanju komunikacije, uinkovitijoj podjeli zadataka i sustavu nagraivanja). Rezultat takvog procesa, koji jo uvijek traje, jest dananja organizacija poduzea koja je prilagoena vremenu u kojem ivimo.
2.3 Vlast i odgovornost

Vlast je pravo svojstveno menaderskom poloaju na izdavanje naredbi i na oekivanje da se one potuju.1 Najveu vlast u tvrtki Vinkovaki vodovod i kanalizacija d.o.o. Vinkovci ima njegov direktor. Budui da su prava i obveze dvije strane jednog novia, potrebno je naglasiti kako direktor takoer ima i apsolutno najveu odgovornost za poslovanje poduzea. Po veliini, vlast se dalje iri prema dolje na tehnikog direktora i rukovoditelje poslovnih jedinica i u manjoj koliini na same zaposlenike. Odgovornost je na ostalim zaposlenicima jo i manja, te se ona moe nazvati operativna odgovornost, dok je krajnja odgovornost i dalje na direktoru.
2.4 Raspon kontrole

Raspon kontrole daje odgovor na pitanje kolikim brojem podreenih moe menader (direktor) efikasno i uinkovito upravljati. U primjeru Vinkovakog vodovoda i kanalizacije d.o.o. Vinkovci raspon kontrole po poslovnim jedinicama kree se od deset do pedeset, pa i vie radnika, to znai da svaki rukovoditelj upravlja s minimalno desetak zaposlenika. Izuzetak je direktor koji izravno upravlja s deset rukovoditelja poslovnih jedinica, ali i neizravno sa svih 299 radnika. Ui raspon kontrole (manji broj zaposlenika kojima se upravlja) obino znai uspjenije upravljanje a time i lake poslovanje, ali svakako treba napomenuti kako se upravljanjem s dvadeset i vie radnika i meusobnom suradnjom efikasnost radnoga kolektiva moe poveati. Raspon kontrole sve je vie odreen uzimanjem u obzir kontignecijskih varijabli. Primjerice, to podreeni imaju viu naobrazbu i iskustvo, to trebaju manje izravnog nadzora.2
2.2 Podjela rada

U tvrtki Vinkovaki vodovod i kanalizacija d.o.o. Vinkovci izvrena je podjela rada koja omoguuje da svaki zaposlenik tono zna koje su njegove dunosti. Na mjesta rukovoditelja poslovnih jedinica postavljeni su pojedinci koji i svojom strunom spremom, ali prvenstveno znanjem i sposobnou mogu najvie pridonijeti da se poslovni planovi odvijaju prema predvienom planu. Svaki se radnik usavrava i obuava tijekom radnog vijeka tako da bude u stanju izvravati i poslove koji nisu u uskom opisu dunosti njegovog radnog mjesta. Na taj se nain cijeli kolektiv po potrebi prilagoava danoj poslovnoj situaciji i prebacuje svoju panju na one poslovne aktivnosti gdje je to u odreenom trenutku najpotrebnije. Prednost nieg stupnja podjele rada i raznovrsnosti poslovnih zadataka koji se postavljaju pred zaposlenike, svakako je i u izbjegavanju dosade, umora i stresa. Raznovrsnost zadataka te timski rad na kojemu se inzistira, znaajno podiu stupanj motivacije zaposlenika.
Najproduktivnija poduzea nastala su postizavanjem premise da se zaposleni posve aktivno ukljuuju u njegov ivot jer im rad u tom poduzeu priinjava radost. Poslovna poduzea imaju dvije vrste strategija koje moraju biti usko povezane i meusobno konkurentne: 1. Eksterna - nain natjecanja na tritu (konkuriranja) i 2. Interna - nain razvijanja, angairanja, usmjeravanja, motiviranja i kontroliranja unutarnjih resursa. Strategija nagraivanja treba biti integrirana s poslovnom strategijom i formulirana na nain da omogui postizanje dugoronih ciljeva poslovne politike i politike ljudskih potencijala. Manageri su kljuni element svakoga proizvodnog sustava iji je osnovni zadatak upravljanje svim njegovim komponentama kao i koordinacija s ostalim funkcijama poduzea. Odluke koje donose pokrivaju irok spektar aktivnosti.3 Manageri su najvaniji kapital i resurs svake organizacije, no istodobno zbog injenice da su za izgradnju dobrog managerskog tima potrebna velika ulaganja kao i mnogo vremena, uvrtavaju se i meu najoskudnije resurse.
4. Poticanje uspjenosti u radu

Motivacija za rad dominantan je problem u podruju upravljanja ljudskim potencijalima. Bitan razlog potrebe koncipiranja radne motivacije jest potreba razumijevanja mehanizama ponaanja kao osnove za izgradnju sustava motiviranja. Motiviranje se moe opisati kao pruanje izazova kroz primjere rada, specifine ciljeve i oekivanja, ohrabrenja davanjem pohvala i priznanja; motiviranje kroz sustav materijalnih naknada te putem obogaivanja posla izazovima.4 Jedan od kljunih strategijskih zadataka managera danas postaje uspjeno upravljanje ljudskim potencijalima i u kontekstu toga izgradnja cjelovitog sustava motivacije. Za jedne su dominantni motivacijski faktori materijalni dobici i privilegije, za druge plae ili pak uvjeti rada, poslovna i razvojna politika poduzea, klima u organizaciji.
3 Barkovi, D.: Uvod u operacijski management, Sveuilite J.J. Strossmayera, Ekonomski fakultet Osijek, Osijek, 1999. , str. 18. Dilwort, J.,B., ; Operations management-Design, Planning and Control for Manufacturing and Services, MC Graw-Hill, New York,1992., str. 18.
3. Razvoj funkcije upravljanja ljudskim potencijalima

U poduzetnikom drutvu briga za kadrove i njihovu motivaciju, specijalizaciju i promociju postaje dijelom programa uspostavljanja i razvoja integralne kvalitete poduzea.
1 2
Robbins, P.S.: Bitni elementi organizacijskog ponaanja, III. izdanje, Mate, Zagreb, 1995., str. 195. Robbins, P.S.: Bitni elementi organizacijskog ponaanja, III. izdanje, Mate, Zagreb, 1995., str. 199.
106
107
Potrebna je kombinacija motivacijskih faktora, materijalnih i nematerijalnih kako bi se obuhvatile u potpunosti potrebe pojedinca. Uinak pojedinca na poslu ili drugdje ne ovisi samo o njegovoj sposobnosti, ve takoer o motivaciji.5 Poduzee mora krenuti od ciljeva organizacije i tek nakon toga mora odgovoriti na pitanja kako operacionalizirati te ciljeve u grupne i individualne i kako mjeriti njihovo izvrenje. Poslovna organizacija, tj. management dizajnira radne zadatke te poslove u skladu s organizacijskim ciljevima, zapoljava ljude s potrebnim znanjima i umijeima te ih trenira, motivira i nagrauje. To su neki od temeljnih aspekata angamana ljudskih resursa koji omoguuju uspjeno djelovanje, a vrednovanje rada slui ponajprije praenju realizacije organizacijskih ciljeva kako bi se pravodobno razvijala korporativna strategija. Kreativnost koju nosi u sebi pojedinac dolazi do izraaja u odreenoj klimi poduzea i drutevnom okruenju iz kojega dolaze poticaji. Stoga je zadatak managementa da prepozna kreativnog pojedinca u poduzeu i osigura uvjete rada u kojima e doi njegove sposobnosti do izraaja i u kojima e on moi kreativnost dalje razvijati. Uspjenost u radu trajna je briga subjekata organizacije i upravljanja ljudskim potencijalima te je stoga nuno poticanje svega to ima za posljedicu uspjenost u radu. U tome imaju vanu ulogu motivacija, kreativnost i ocjenjivanje uspjenosti.
5. Mijenjanje organizacijske kulture

Organizacijska kultura odnosi se na ono to zovemo osobnou jedne organizacije odnosno nain na koji se ljudi odnose jedni prema drugima, vrijednosti i vjerovanja koja postoje unutar organizacije. Restrukturiranje organizacije, kako bi se postigao odreeni cilj, esto ne uspije ili se zaglavi jer se osoba ne mijenja. Promjene su nune i u sklopu tvrtke Vinkovaki vodovod i kanalizacija d.o.o. Vinkovci, te postoji inicijativa planirane promjene: tenja za poboljanjem sposobnosti organizacije za prilagodbu promjenama (ulaganje u tehnologiju i ljudske resurse), te promijeniti ponaanje djelatnika. Meutim oekivana pojava na inicijativu promjene je otpor zaposlenika, izuzetno prisutan u organizacijama poput Vinkovakog vodovoda i kanalizacije d.o.o Vinkovci . Brze promjene kojima smo svjedoci i koje e se i ubudue dogaati u okolini bilo na tehnolokom, obrazovnom, proizvodnom i sl. planu neminovne su. Bitna je postala brza prilagodba nastaloj situaciji. Stoga je nuno razvijati takvu logiku u ponaanju svakog pojedinca, jer nije nuno svaka promjena organizacijske kulture opasna i nepoeljna. Sama najava promjene ve uzrokuje promjene. Meutim, bitno je uvesti ostvarive i efektivne promjene. Druge su teme takoer dio procesa, kao to je senzibilizirati organizaciju za prisutni problem, jaati podrku za preporuke i initi organizaciju pogodnim tlom za promjenu.
samog poetka. Organizacija je radna ili potporna cjelina veeg broja ili vieg broja ljudi uspostavljena radi koordiniranog ostvarivanja zacrtanih namjena, zadataka, ciljeva.6 Za mijenjanje organizacije pasivna podrka nije dovoljna. Ono to nam treba jest aktivna i dinamika podrka. Kada toka preokreta ima veze sa znanjem, stavovima ili vjetinama ljudi, nije dovoljno da se oni pomire s novom politikom, strukturom ili kulturom. Promjenu ljudi moraju smatrati neophodnom i moraju osjeati potrebu da ju podre. Tek tada promjena moe poeti. Takva potpora zahtijeva energiju. Iz organizacijske sheme Vinkovakog vodovoda i kanalizacije d.o.o. vidljivo je da u pojedinim Poslovnim jedinicama nedostaje radnika (PJ Graenje-37 ), a u nekim Poslovnim jedinicama postoji viak radnika (PJ Odravanje+23, PJ Zajednika komunalna potronja+10 radnika).
Godinama se poveava broj sezonskih radnika, jednim dijelom zbog porasta intenziteta poslova, ali i zbog manjka organiziranosti i nedostatka sistematizacije radnih mjesta. Dobrom organizacijom i sistematizacijom radnih mjesta u Vinkovakom vodovodu i kanalizaciji d.o.o Vinkovci mogue je smanjiti broj sezonskih radnika. Sezonski radnici koje zapoljava Vinkovaki vodovod i kanalizacija d.o.o Vinkovci uglavnom su niskokvalificirani graevinski radnici. Kako u nekim poslovnim jedinicama (Odravanje i Vodoopskrba) postoji viak graevinskih radnika, pravilnom sistematizacijom i reorganizacijom tih poslovnih jedinica moglo bi ostati nerasporeeno 30 - 40 radnika, ijim bi premjetanjem u PJ Graenje uvelike smanjili potrebu za sezonskim radnicima. - zaposleno 80 radnika - nedostaje 37 radnika 5.2 Poslovna jedinica Odravanje Osnovna djelatnost PJ Odravanje jest odravanje vodovodne i kanalizacijske mree i prikljuaka obuhvaa upravljanje i odravanje vodoopskrbnom mreom za grad Vinkovce i 42 naselja u Vukovarsko srijemskoj upaniji, te sustav odvodnje za grad Vinkovce s pripadajuim vodovodnim i kanalizacijskim prikljucima.
5.1 Poslovna jedinica Graenje

PJ Graenje u svom sastavu ima tri radne jedinice (RJ Izgradnja vodovodne imree, RJ Izgradnja kanalizacijske mree i RJ Mehanika radionica). PJ Graenje zapoljava 80 stalnih radnika (78 mukih i 2 ene), a tijekom sezone graevinskih radova zapoljava jo 40-ak sezonskih radnika, to ovisi o intenzitetu i veliini dobivenih poslova na natjeajima za izgradnju vodovodne i kanalizacijske mree.
Shema 2.: Organizacijska shema PJ Graenje
Shema 1.: Organizacijska shema tvrtke postojee stanje
Robbins, P.S.: Bitni elementi organizacijskog ponaanja, III. izdanje, Mate, Zagreb, 1995., str. 44.
Uvoenje promjena je proces koji traje ve od
Ani V.; Veliki rjenik hrvatskoga jezika, Novi liber, Zagreb, 2004., str. 954.
108
109
U sklopu odravanja vodovodnih prikljuaka vri se oitanje vodomjera te podjela uplatnica za isporuene usluge pitke vode, odvodnje i grijanja. U sklopu PJ Odravanje odnedavno (02.05.2005) nalazi se Ureaj za proiavanje otpadnih voda (UPOV Joine) koji se nalazi na izvornoj lokaciji u istonom dijelu grada. Najvanije aktivnosti PJ Odravanje: kvarovi na vodoopskrbnoj mrei za grad Vinkovce i naselja, kvarovi na kanalizacijskoj mrei i prepumpnim stanicama te ienje i saniranje kanalizacijske mree. Radnici na Odravanju koji rade na otklanjanju kvarova na vodovodnoj i kanalizacijskoj mrei rade u dvije smjene po 18 radnika. Rade svaki drugi dan po 12 sati, takoer, nedjeljom i praznikom. U sastavu PJ Odravanje od 2005. godine se nalazi i Ureaj za proiavanje otpadnih voda Joine , koji se nalazi na izvornoj lokaciji u istonom dijelu grada Vinkovci. UPOV Joine izgraen je u svega 17 mjeseci i jedan je od prvih ureaja u Hrvatskoj s visokom tehnologijom izgraenosti i visokim stupnjem proiavanja. Sastoji se od niza razliitih objekata koji ine jednu tehnoloku cjelinu. Ureaj ima i svoj vlastiti laboratorij u kojem se prate ulazni i izlazni parametri te uinkovitost rada ureaja. - prelaze u PJ Vodovod - 33 radnika - prelaze u PJ Odvodnja - 9 radnika - prelaze u PJ Graenje - 23
5.3 Poslovna jedinica Vodoopskrba

U nadlenost PJ Vodoopskrba ulaze poslovi zahvaanja vode pogodne za pie, prerada zahvaene vode te tlaenje u distributivne mree naih vodoopskrbnih sustava. Osim tehnolokih ureaja na Distributivnom centru Kanovci nalazi se i interni laboratorij u kojem inenjeri analitiari svakodnevno kontroliraju vodu u svim fazama proiavanja. Najvanije aktivnosti u djelatnosti zahvaanja, proiavanja i isporuke vode jesu: nadziranje i upravljanje procesom proiavanja vode, uzorkovanje i ispitivanje vode, preventivni obilasci i mjerenja, otklanjanje kvarova i odravanje higijene. PJ Vodoopskrba trenutno zapoljava 30 radnika, od ega je 5 ena.
Shema 4.: Organizacijska shema PJ Vodoopskrba
5.4 Poslovna jedinica Zajednika komunalna potronja

PJ Zajednika komunalna potronja sastoji se od 2 radne jedinice, i to: RJ Groblje i RJ Trnica. Radna jedinica Groblje upravlja i skrbi o 3 gradska groblja u Vinkovcima: groblje u ulici A.K. Mioia, groblje u Ulici bana Jelaia i groblje u Mirkovcima. Upravljanje grobljima podrazumijeva dodjelu grobnih mjesta, ureenje, odravanje i rekonstrukciju groblja pri emu se vodi briga o zatiti okolia, krajobrazu i estetskim vrijednostima. RJ Groblje obavlja i usluge ukopa, a takoer nudi
usluge klesarske radionice i trgovine pogrebnom opremom. RJ Groblje zapoljava 26 radnika, od ega su 2 ene. Radna jedinica Trnica zapoljava 5 djelatnika, od ega su 3 ene. U trne dane (srijeda i subota) u ispomo im dolaze jo 3 radnika koji rade kao inkasatori ili naplatni organi. - zaposlen 31 radnik - potrebno 21 radnik - viak 10 radnika prelaze u PJ Graenje
5.5 Ostale Poslovne jedinice

Ostale Poslovne jedinice u sklopu Vinkovakog vodovoda i kanalizacije d.o.o. Vinkovci dobro su ustrojene i njihovom reorganizacijom i sistematizacijom ne bi oslobodili radnike koji bi po svojoj strunoj spremi odgovarali profilu radnika koji se zapoljavaju kao sezonski radnici. Dakle, oni nisu predmet ovoga rada i o njima je dovoljno napisano na poetku ovoga rada.
Shema 5.: Organizacijska shema PJ zajednika komunalna potronja
Shema 3.: Organizacijska shema PJ Odravanje
110
111
6. Promjena organizacijske kulture i reorganizacija poslovnih jedinica

Reorganizacija se sastoji od postupne promjene organizacijske strukture i racionalizacije poslovnih procesa s ciljem boljeg i efikasnijeg koritenja svih raspoloivih resursa. Postupno se neka radna mjesta na kojima zbog smanjenog rada nema posla za puno radno vrijeme objedinjuje vie radnih mjesta u jedno. Za funkcijsku organizacijsku strukturu karakteristino je da se podjela rada unutar organizacije, grupiranje i povezivanje poslova te formiranje organizacijskih jedinica obavlja prema odreenim poslovnim funkcijama u poduzeu.7 U skladu sa zahtjevima tehnolokih i organizacijskih promjena i poboljanja radnog procesa sistematiziran je odreen broj radnih mjesta. Mogunost rjeavanja problema radnika koji rade na radnim mjestima koja imaju smanjeni opseg posla moe se rijeiti dokvalifikacijom ili prekvalifikacijom. Ako je rije o radnim mjestima koja zahtijevaju posebnu strunu i zdravstvenu sposobnost, tada svi radnici ne mogu ui u proces dokvalifikacije ili prekvalifikacije. Uspjenost poslovnog procesa, kao i daljnji razvoj tvrtke ovisi ponajprije o sposobnosti zaposlenih kadrova i njihovoj organiziranosti. U obavljanju djelatnosti Vinkovaki vodovod i kanalizacija d.o.o. Vinkovci organiziran je prema skupini djelatnih funkcija koje objedinjavaju potrebe upravljanja, koritenja, graenja, odravanja i zatite s upravom i devet poslovnih jedinica. Novom sistematizacijom ne bi se mijenjao broj poslovnih jedinica, nego je potrebno postojee kadrove pravilno rasporediti i time bi se izbjeglo zapoljavanje prevelikoga broja sezonskih radnika. Svake godine Vinkovaki vodovod i kanalizacija d.o.o Vinkovci zapoljava 40-ak sezonskih radnika koji uglavnom rade u PJ Graenje. Sezona radova na izgradnji kanalizacijske i vodovodne mree poinje krajem veljae i traje do kraja prosinca. Da bi se izbjeglo zapoljavanje sezonskih radnika, treba reorganizirati sljedee poslovne jedinice: PJ Odravanje i PJ Vodoopskrba. Kao rezultat reorganizacije navedenih Poslovnih jedinica dobili bi PJ Graenje s poveanim brojem
7 Sikavica, P., Novak, M., Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999. str. 172-174.
radnika. Poveanje broja radnika u PJ Graenje omoguilo bi funkcioniranje PJ Graenje bez zapoljavanja sezonskih radnika.
Shema 6.: Organizacijska shema PJ Vodovod
7. Prijedlog sistematizacije i reorganizacije radnih mjesta 7.1 Reorganizacija PJ Odravanje PJ Vodoopskrba

Budui da u sklopu Vinkovakog vodovoda i kanalizacije d.o.o Vinkovci djeluju dva ureaja, i to: Ureaj za proiavanje otpadnih voda ( UPOV Joine ) i Ureaj za zahvaanje, proiavanje i distribuciju vode (DC Kanovci), dio radnika PJ Odravanje treba prebaciti u PJ Vodopskrba, koji bi postali Poslovna jedinica Vodovod, a drugi dio radnika preao bi na UPOV Joine i stvorili bi Poslovnu jedinicu Odvodnja. Dio poslova koje obavljaju PJ Vodopskrba i PJ Odravanje poklapaju se, pa bi se prelaskom radnika koji rade na odravanju vodovodne mree, otklanjanju kvarova, oitanju vodomjera i podjeli uplatnica stvorio viak graevinskih radnika. Drugi dio radnika PJ Odravanja koji rade na odravanju kanalizacijske mree preao bi u RJ UPOV Joine koja bi njihovim prelaskom postala PJ Odvodnja.
7.2 Nastajanje Poslovne jedinice Vodovod

Poslovna jedinica Vodovod nastaje spajanjem PJ Vodopskrba i dijela PJ Odravanje koje rade na odravanju vode, a njihovo bi sjedite bilo na izdvojenoj lokaciji na Ureaju za proiavanje i distribuciju vode na DC Kanovci. Kako u PJ Vodopskrba koja radi na otklanjanju kvarova na crpnim stanicama, tekuem i investicijskom odravanju, njima bi se prikljuio dio radnika koji rade na otklanjanju kvarova u Poslovnoj jedinici Odravanje. Dakle jedna bi smjena prela u PJ Vodopskrba zajedno s radnicima koji tamo rade na odravanju i otklanjanju kvarova tvorili bi Radnu jedinicu Odravanje vodovodne mree. Radna jedinica za odravanje mree ne bi radila u dvije smjene nego svaki radni dan od 7 do 15 sati, a od 15-07 imali bi deurnu ekipu koja bi ila na intervenciju u sluaju kvarova. Deurna bi ekipu tvorili sljedei radnici: bagerist, vodoinstalater, 2 graevinska radnika. Za odravanje vodovodne mree i otklanjanje
kvarova potrebno je maksimalno 19 radnika, i to: 1 voditelj, 1 poslovoa, 2 vozaa, 1 bagerista, 2 vodoinstalatera, 2 zidara i 10 graevinskih radnika. Isto tako, radnici koji rade na oitavanju vodomjera i podjeli uplatnica preli bi u PJ Vodovod, tako da cijeli sustav proizvodnje proiavanja i distribucije vode bude u jednoj poslovnoj jedinici.
7.3 Nastajanje PJ Odvodnja

U sastavu PJ Odravanje nalazi se Radna jedinica Ureaj za proiavanje otpadnih voda Joine koja se nalazi u istonom dijelu grada Vinkovaca. Na Ureaju se nalaze poslovni prostori koji omoguuju rad veem broju radnika, a samim time
Shema 7.: Organizacijska shema PJ Odvodnja
mogue je uz 9 trenutno zaposlenih djelatnika zaposliti jo nekoliko radnika za odravanje kanalizacijske mree. U PJ Odravanje ostala su 2 radnika i specijalno vozilo s vozaem koji su radili na odravanju kanalizacijske mree. Da bi proces proiavanja i odravanja kanalizacijske mree bio kompletan, potrebno je navedene radnike iz PJ Odravanje prebaciti na UPOV Joine i tako bi nastala Poslovna jedinica Odvodnja. Tako bi PJ Odvodnja imala ukupno 12 radnika koji bi se brinuli o procesu rada ureaja, odravanju ureaja i opreme te odravanju kanalizacijske mree.
112
113
Shema 8.: Organizacijska shema tvrtke nakon sistematizacije
eni radnici po svojoj strunoj spremi potpuno se uklapaju u PJ Graenje kojoj nedostaje upravo taj profil radnika (graevinski radnici, zidari, tesari). Ako pogledamo ustrojstvo Vinkovakog vodovoda i kanalizacije d.o.o. Vinkovci prije i poslije sistematizacije radnih mjesta moe se vidjeti da su gotovo u potpunosti popunjena radna mjesta koja su bila deficitarna (graevinski radnici, tesari, zidari).
Takoer je smanjena potreba za zapoljavanjem sezonskih radnika budui da su sistematizacijom radnih mjesta 33 radnika premjetena u Poslovnu jedinicu Graenje, koja je zapoljavala sezonske radnike.
Napomena: Crnom bojom oznaeno je koliko trenutano ima zaposlenih U PJ, a crvenom bojom oznaen je potreban broj radnika u poslovnim jedinicama.
8. Zakljuak
Osnovni cilj ovog rada bio je prikazati kako sistematizacija i reorganizacija radnih mjesta utjee na smanjenje potrebe za zapoljavanjem sezonskih radnika u Vinkovakom vodovodu i kanalizaciji d.o.o. Vinkovci. Novom sistematizacijom ne bi se mijenjao broj poslovnih jedinica, nego je potrebno postojee kadrove pravilno rasporediti i time bi se izbjeglo zapoljavanje prevelikoga broja sezonskih radnika. Da bi se tvrtka mogla razvijati, biti konkurentna, mora razviti odreene potencijale ili resurse (organizacijske, materijalne, financijske, ljudske i dr.). Neke resurse tvrtka razvija zbog borbe s konkurencijom i opstanka na tritu. Veina tvrtki, pa tako i Vinkovaki vodovod i kanalizacija d.o.o. Vinkovci organizacijske i ljudske resurse poela je razvijati kao posljednje. Nije jasno zato neke tvrtke u znanju i iskustvu svojih radnika vide vrijednost, a druge ne. Znanje, iskustvo i razvoj neiskoritenih potencijala radnika utjeu na ostvarivanje rezultata tvrtke. O sposobnostima, talentima, znanju, kompetencijama, iskustvu, motivaciji, kreativnosti ovisi opstojnost i budunost tvrtke. Svrha je organiziranja pridonijeti valjanosti ciljeva i uinkovitosti njihova ostvarivanja.
Ovakvim modelom organizacije korigirat e se i uskladiti sistematizacija radnih mjesta po organizacijskim cjelinama na osnovi koje e se izraditi kriteriji za novi pravilniji sustav raspodjele rada. Organizacijska struktura je uinkovita ako omoguuje pojedincima doprinijeti ciljevima tvrtke i ako njegova organizacijska struktura doprinosi ostvarivanju planiranih ciljeva uz minimum neeljenih posljedica ili trokova. Reorganizacija se sastoji od postupne promjene organizacijske strukture i racionalizacije poslovnih procesa s ciljem boljeg i efikasnijeg koritenja svih raspoloivih resursa. Postupno se neka radna mjesta na kojima zbog smanjenog rada nema posla za puno radno vrijeme objedinjuje vie radnih mjesta u jedno. Sve dosadanje analize provedene u Vinkovakom vodovodu i kanalizaciji d.o.o. Vinkovci pokazale su da je potrebno napraviti sistematizaciju radnih mjesta koja bi trebala pridonijeti boljem i racionalnijem koritenju radnika. U skladu sa zahtjevima tehnolokih i organizacijskih promjena i poboljanja sistematiziran je odreen broj radnih mjesta. Sistematizacijom nije promijenjen broj poslovnih jedinica, nego je omogueno spajanje pojedinih dijelova poslovnih jedinica koje spadaju u istu grupu (vrstu) poslova. Tako je Poslovna jedinica Odravanje podijeljena na dva dijela, jedan dio je pripojen novonastaloj PJ Vodovod, a od drugog dijela je nastala nova PJ Odvodnja. Dio radnika koji je ostao nerasporeen premjeten je u Poslovnu jedinicu Graenje. Neraspore115
114
1.LITERATURA 1. Ani V.; Veliki rjenik hrvatskoga jezika, Novi liber, Zagreb, 2004. 2. Barkovi, D.: Uvod u operacijski management, Sveuilite J.J. Strossmayera, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek, 1999. 3. Bosilj Vuki, V.; Kovai, A.: Upravljanje poslovnim procesima, Sinergija, Zagreb, 2004. 4. Dilwort, J.,B., ; Operations Management-Design, Planning and Control for Manufacturing and Services, MC Graw-Hill, New York, 1992. 5. Kari, M.: Mikroekonomika, I. izdanje, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek, 2006. 6. Ferenak, I.: Poela ekonomike, Sveuilite J.J. Strossmayera u Osijeku, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek,1998. 7. Panian, .: Englesko-hrvatski informatiki enciklopedijski rjenik @-L, Europapress holding, Zagreb, 2005. 8. Panian, .: Englesko-hrvatski informatiki enciklopedijski rjenik M-Z, Europapress holding, Zagreb, 2005. 9. Pravilnik o organizaciji i sistematizaciji poslova Vinkovakog vodovoda i kanalizacije d.o.o. Vinkovci, 2009. 10. Robbins, P.S.: Bitni elementi organizacijskog ponaanja, III. izdanje, Mate, Zagreb, 1995. 11. Sikavica, P., Novak, M., Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999. 12. Turkalj, .: Poslovna organizacija praktikum, II. izmijenjeno izdanje, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek, 2003. 13. Weihrich, H., Koontz, H.: Management, X. izdanje, Mate, Zagreb,1998. 14. Godinjak,1971 2001 Vinkovaki vodovod i kanalizacija d.o.o., Vinkovci, 2001. 15. www.moj-posao.net 16. www.poslovni.hr/forum/management/upravljanje-ljudskim-potencijalima.asp 17. www.vvk.hr
Zoran Panda, univ. spec. oec. Ljubo ula Sran Petri, univ. spec. oec.
IMPACT OF JOB CLASSIFICATIOn On EMPLOyMEnT OF SEASOnAL WORKERS

Summary The paper aims to improve the existing work organization, thus improving success of business process and ultimately reducing company costs. A change in organizational structure is proposed with the objective of achieving better and more efficient use of resources available within the company. Since the existing organization and classification of jobs does not meet the requirements of the age we live in, there is a need for new classification which would address many changes that have taken place over the years, including changes that are yet to be made for the purpose of further development of the company. Organization and management of the company as well as reorganization and implementation of a new classification is necessary to make it possible for the company to perform regular adjustment of business activities, because the conditions in which the company operates are changing fast. New classification would not actually change the number of sectors. Rather, existing personnel would be allocated in a better way, which would result in reduced needs for seasonal work force. In the process of defining the new organizational structure, one should consider the type, way of doing business, structural variables (division of labour, unity of command, authority and responsibility, span of control, division in business units, etc.). Expected results include improved organization and classification of jobs, improved quality of work, speed and efficiency. It should result in a company organized according to standards that are adjusted to modern times. Key words: organizational structure, classification, jobs, seasonal workers, human potential, business units
116
117
Pregledni lanci
Review articles
Dr. sc. Vladimir Cini, Nataa Drvenikar, univ. spec. oec., Jelena Mari, mag. oec.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromatva Republike Hrvatske Income Distribution and Analysis of Poverty in the Republic of Croatia Dr. sc. Tomislav Rado: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzeima Problems in the Strategy Implementation Process in Croatian Companies Katarina Maroevi, univ. spec. oec., Josip Romi, univ. spec. oec.: Strana ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske upanije Foreign Direct Investment in the Development of Vukovar-Srijem County Toni Podmanicki, Graduate Engineer, Davorin Turkalj, M. Sc.: Primjena 2D kodova u marketinkoj praksi The Usage of 2D Codes in Marketing Practices Nada Petrievi, dipl. iur., dr. sc. Viktor Pali, Nalanda Kantor, dipl. oec.: Pravni status i ustrojstvo burze roba u Slovakoj Republici Legal Status and Organizational Structure of Commodities Exchange in Slovakia Dr. sc. Zijada Rahimi, Amra Koo, B.Sc.: Tvrtke u Bosni i Hercegovini inovatori ili imitatori? Commitment of B&H Companies for Innovation or Imitation
Prof. dr. sc. Vladimir Cini, Nataa Drvenkar, univ. spec. oec., Jelena Mari, mag. oec.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromatva republike hrvatske
Prof. dr. sc. Vladimir Cini Nataa Drvenkar, univ. spec. oec. Jelena Mari, mag. oec. Ekonomski fakultet u Osijeku
UDK 330.564,2(497.5) Pregledni lanak
pROBlEm RASpODJElE DOhOTkA i ANAlizA SiROmATVA REpuBlikE hRVATSkE

SAETAK U ovom je radu obraena problematika nejednakosti u raspodjeli dohotka i bogatstva s posebnim osvrtom na izvore dohodovne nejednakosti, kao i problem siromatva, odnosno naini borbe protiv siromatva. Danas se moe govoriti o nejednakosti u raspodjeli dohotka i njezinoj povezanosti sa siromatvom. Postoje tri vrste siromatva: relativno, umjereno i ekstremno (apsolutno) siromatvo koje obiljeava oko 40% ukupnog ovjeanstva. Nadalje se obrauje pitanje siromatva u Hrvatskoj, gdje se usporeuju odreeni pokazatelji siromatva s onima u Europskoj uniji. U Europi je ovaj problem takoer prepoznat, o emu svjedoe nacionalni programi na razini cijele Europske unije, koji su pokrenuti upravo ove godine. Takoer postoje i neke nove ideje borbe protiv siromatva i nejednakosti, koje su obraene na kraju rada, a to su: mikrokrediti koje izdaje Grameen banka, osiguranje od nejednakosti kojim se ele smanjiti nejednakosti preko reorganizacije poreznog sustava, te ideja postizanja odrivog razvoja unutar svake zemlje. KLJUnE RIJEI raspodjela dohotka, nejednakost, siromatvo, gospodarski razvoj
1. Uvod
BDP se ne moe upotrijebiti sam po sebi kao mjera drutvenog blagostanja, ili mjera za usporedbu outputa i standarda ivljenja u razliitim privredama niti u danoj privredi tijekom vremena. Razlozi tome proizlaze jednim dijelom iz manjkavosti mjere, tj. iz stavki koje nisu korigirane u BDP-u (netrini proizvodi i usluge, neslubeno gospodarstvo, kasna izvjea o BDP-u i ostali). Iz prethodnog se uoava da ima puno stvari koje se odvijaju u gospodarstvu jedne zemlje, a koje se egzaktno ne mogu procijeniti i nisu ukljuene u izraunavanje dohotka, stoga se bruto domai dohodak po stanovniku ne moe uvijek uzeti kao stvarna mjera drutvenog blagostanja.
Najvei broj sociologa, prilikom objanjavanja uzroka siromatva, posebno istie znaaj nejednakosti. Kae se da je bogatstvo i vlasnitvo nejednako distribuirano. Jedni izvlae velike koristi iz ekonomskog prosperiteta, a drugi vrlo male ili nikakve. Pod bogatstvom se podrazumijevaju materijalna dobra te financijska imovina i prava to ih posjeduju pojedinci ili obitelji, a preciznije ukljuuje kue i zemljita, uteevine, dionice, obveznice, vrijednosne papire, poduzea i sl.(uur, 2001.). Bogatstvo veine pripadnika srednje klase vezano je za kue i monetarnu tednju, a bogati takoer imaju puno vie ansi da svoje bogatstvo pretvore u jo vee bogatstvo putem kapitalnih dobitaka. Wollf (u. uur, 2001.) smatra da su kapitalni dobici glavni uzronik rastue koncetracije bogatstva u 80-tim i 90-tim godinama prolog stoljea. Istodobno
121
se smanjio utjecaj uteevina na rast bogatstva zbog pada kamatnih stopa. Nekoliko su puta vie porasle cijene dionica nego cijene kua, a s tim da dionice posjeduje uski krug najbogatijih. Isto tako, Wollf (u: uur, 2001.) istie kako se rast dohodovnih nejednakosti odraava u poveanju razlika u bogatstvu. Dohodak ukljuuje sve prihode od rada ili imovine (kamate, najamnine, dividende) kao i socijalne transfere ostvarene u tijeku odreenog razdoblja (obino jedne godine). Pripadnici gornje ili vlasnike klase veinu svoga godinjega dohotka izvlae iz vlasnitva, a manji dio iz vlastitog rada. Za razliku od njih, ostali pripadnici suvremenih drutava (koji su veina) prisiljeni su svoje ekonomsko blagostanje temeljiti na plaama i nadnicama, koje ovise o trinosti njihova rada ili znanja. Oni koji nisu u mogunosti raditi (zbog bolesti, nesposobnosti, nedostatka motivacije) onda ovise o alternativnim izvorima dohotka, kao to su mirovine, naknade za nezaposlenost, socijalna pomo itd. (uur, 2001.). Prema P. Abrahamsonu (u: uur, 2001.), dualizaciji trita rada odgovara i dualizacija socijalne drave: prva je socijalna drava za bogate segmente drutva (za one s visokim obrazovanjem, zdravljem ili dokolicom), a druga za siromane i marginalizirane (za one s minimalnim prihodima, loim stanovanjem i nedovoljnom profesionalnom izobrazbom). Slino tome, razlikuju se dva sustava blagostanja: jedan je za siromane (welfare system), a drugi za bogate (wealthfare system). Prvi sustav je, naravno, esto meta razliitih napada (npr. da od njega nema koristi drutvo, a niti siromani jer ih ini lijenima), dok se za drugi sustav eli dokazati da od njega imaju koristi svi lanovi drutva (Coleman u: uur, 2001.). No, pitanje koliko je takvo stanje odrivo. Posebice je u proteklom desetljeu rast dohodovnih nejednakosti evidentan u gotovo svim bivim socijalistikim zemljama, to se i moglo oekivati jer su bive socijalistike zemlje imale openito male nejednakosti (zbog dominantnosti dravnog i drutvenog vlasnitva), a rast nejednakosti u svim tranzicijskim zemljama moe i objasniti odlaskom radnika iz dravnog sektora u bogati privatni sektor ili u sirotinjsku nezaposlenost, kao i poveanom nejednakosti u distribuciji plaa (uur, 2001.). Najvaniji uzroci rasta najnieg sloja drutva, kao i izvori usporavanja rasta proizvodnosti, istie Krugman (2002.), vie su u domeni sociologije nego ekonomije. Poveani dohoci bogatih i vrlo dobro situiranih predstavljaju manju zagonetku
122
nego rast najnieg sloja drutva. Iako su visoki dohoci ostvarivani na mnotvo naina, jedan se izvor izdvaja iznad svih ostalih: financije. 1980-e godine bile su zlatno doba za financijska snalaenja, te je naglo i veliko poveanje profita u financijskim operacijama pridonijelo irenju redova onih koji su stvarno bogati onih koji zarauju stotine tisua ili ak milijune godinje. Ako se moe prihvatiti teza da siromatvo raa siromatvo, onda se isto tako moe rei da bogatstvo raa bogatstvo. Zanimljivo je takoer spomenuti stupanj sindikalne organiziranosti (snani sindikati, kolektivno zakljuivanje radnih ugovora vodi prema standardizaciji plaa, a time i do smanjenja nejednakosti) te veliinu javnog sektora, jer prema nekim autorima zemlje s velikim javnim sektorom imaju manje nejednakosti zbog uloge javnih transfera i injenice da su razlike u zaradama u javnom sektoru u pravilu manje nego u privatnom sektoru (Gustafsson i Johansson u: Krugman, 2002.). Meutim, veliina javnog sektora ne mora uvijek biti negativno povezana s nejednakostima. Primjer za to je Hrvatska koja doista ima velik javni sektor, a ipak je zemlja s relativno visokim dohodovnim nejednakostima, zahvaljujui (izmeu ostalog) i slabo uinkovitom javnom sektoru. Moe se rei da je dohodovna nejednakost u Hrvatskoj prela granicu koja se nalazi u uspjenim trinim i tranzicijskim ekonomijama (World Bank, 2002.).
2. Siromatvo i raspodjela dohotka

Promatrajui kartu svijeta koja prikazuje proizvod ili dohodak po glavi stanovnika, moe se uoiti da su sve bogate zemlje smjetene u umjerenim zonama, osobito u sjevernoj hemisferi, dok se siromane zemlje nalaze u tropskim ili suptropskim podrujima, ime ostvaruju nie dohotke po glavi stanovnika (Krugman, 2002.). Jaz izmeu dananjih bogatih i siromanih zemalja je fenomen koji je zapoeo tijekom razdoblja modernoga gospodarskog razvoja. Od 1820. godine najvei jaz izmeu bogatih i siromanih, posebice, izmeu tadanjega vodeeg svjetskog gospodarstva, Velike Britanije, i najsiromanije regije, Afrike bio je omjer 4:1 u dohotku po glavi stanovnika. Do 1998. godine jaz izmeu dananjega najbogatijega gospodarstva, SAD-a i najsiromanije regije, Afrike, poveao se na 20:1. Budui da su svi dijelovi svijeta imali priblino usporedivu poetnu toku 1820. godine (kad su svi bili vrlo siromani prema dananjim standardima), dananje goleme razlike
pokazuju da su neki dijelovi svijeta postigli moderni gospodarski rast, dok drugi nisu (Sachs, 2007.). Sachs (2007.) istie kako moderni gospodarski razvoj nije bilo samo pitanje proizvodnje, nego i pitanje promjena. irenje gospodarskog razvoja uvijek je bilo popraeno sustavnim i stalnim sukobima izmeu zemalja koje su se tek obogatile i onih koje su ostale siromane. Kako se gospodarski rast dogodio u tako razliitim omjerima na razliitim mjestima, dolo je do stvaranja nejednakosti u globalnom bogatstvu i moi. Britanska dominacija nastala kao rezultat britanskog vodstva u industrijalizaciji, dala joj je i jedinstvenu vojnu dominaciju na nain da je stvorila carstvo. Openito se smatra da je rana industrijalizacija Europe u 19.st. zavrila pokretanjem golemoga europskog carstva diljem Azije, Afrike i obiju Amerika. Ipak, Landes (2003.) istie kako je industrijska revolucija neke zemlje uinila bogatijima, a neke (relativno) siromanijima; ili tonije reeno, neke su zemlje ostvarile industrijsku revoluciju i postale bogate; druge nisu i ostale su siromane. Paradoks je u svemu tome to je industrijska revolucija zbliila svijet, uinila ga manjim i homogenijim. Meutim ista je ta revolucija rascjepkala planetu otuujui meusobno dobitnike i gubitnike: rodila je vie svjetova. Postavlja se pitanje: to je doba modernoga gospodarskog razvoja donijelo svijetu? Vie ivotne standarde, sve vee irenje moderne tehnologije u veini svijeta, znanstvenu i tehnoloku revoluciju koja jo uvijek jaa. Ali moderan gospodarski razvoj sa sobom je donio i velike razlike izmeu najbogatijih i najsiromanijih koje su bile nemogue dok je cijeli svijet bio siromaan. Najbogatije zemlje imale su oko 200 godina modernoga gospodarskog razvoja. Najsiromanije zemlje su pak zapoele s gospodarskim rastom tek prije nekoliko desetljea, a i tada su nailazile na goleme zapreke. U nekim sluajevima takoer su bile rtve brutalne eksploatacije dominantnih kolonijalnih sila. Bile su suoene s vlastitim zemljopisnim zaprekama, vezanim uz klimu, proizvodnju hrane, bolesti, izvore energije, koje nisu optereivale rana gospodarstva Velike Britanije i SAD-a. Sve to ih je naravno liilo posljednjih 200 godina brzoga gospodarskog razvoja: razvijale su se tek sporadino (Sachs, 2007.). Bogate zemlje obiluju obrazovanjem, tvornicama, infrastrukturom i tehnikom strunou, a siromane zemlje imaju nedostatak svih tih resursa. Nove teorije ekonomista iznose tvrdnje da ponekad to vie imate, to se bre razvijate: telefoni su korisni ako svatko ima automobil; tehnologiju
je lake izumiti ako ve postoji nekoliko srodnih izuma. Stoga mnoge siromane zemlje ne rastu bre od bogatih; zapravo rastu mnogo sporije ili, siromatvo u njima raste. Ta bi pria definitivno trebala pokazati zato bogate zemlje ostaju bogate, a siromane zemlje sve vie zaostaju, no ne objanjava zato zemlje poput Kine, Tajvana i June Koreje, Indije ili Singapura sve vie sustiu bogate. To je tako zbog injenice da je tehnologija tako iroko dostupna i sve jeftinija, a u svijetu prihoda u stalnom opadanju, najsiromanije zemlje dobivaju najvie od nove tehnologije, infrastrukture i obrazovanja (Harford Tim, 2006.).
2.1. Veza izmeu raspodjele dohotka, nejednakosti i siromatva

Pojmovi siromatvo i nejednakost jesu povezani i slini, no nisu sinonimi. Iako postoji vrsta povezanost izmeu nejednakosti i relativnog siromatva (to su vee nejednakosti u nekom drutvu, to je i vee relativno siromatvo), nejednakost je deskriptivni koncept, o kojem se moe opravdano uvijek raspravljati, dok je siromatvo preskriptivni koncept koji sa sobom nosi odreeni moralni imperativ da neto treba uiniti (Becker u: uur, 2001.). Ako rastu nejednakosti, to nuno ne govori da se pogorava poloaj siromanih i obratno. Dva drutva mogu imati isti stupanj nejednakosti u raspodjeli resursa, ali razliito siromatvo i oekivanja. Dakle, siromatvo nije naprosto aspekt nejednakosti. Strategije smanjivanja nejednakosti takoer ne moraju biti istovjetne strategijama smanjivanja siromatva. Poistovjeivanje nejednakosti i siromatva moe oslabiti stajalita koja podravaju strategiju redistribucije resursa siromanima. Apsolutno siromatvo se npr. moe smanjiti putem redistribucije i putem ekonomskog rasta (bez redistribucije dohodaka i promjena u nejednakosti). Ali nee svaka redistribucija i svaki ekonomski rast smanjiti siromatvo. Primjerice, mogue je smanjiti nejednakosti kroz redistribuciju dohodaka od bogatih prema ostalim skupinama iznad crte siromatva, a da se time ne smanji siromatvo. Takoer ako koristi od ekonomskog rasta imaju samo skupine iz srednjeg i gornjeg dohodovnog razreda, to nee smanjiti siromatvo. Neki tipovi relativnog siromatva mogu se smanjiti samo redistribucijom dohodaka, ali ne i ekonomskim rastom. Na reduciranje siromatva utjee ne samo veliina redistribuiranog dohotka nego i naini redistribucije, odnosno da li se redistribuirani dohodak efikasno usmjerava prema
123
siromanima.1 Na dugi rok raspodjela dohotka nije tako vana determinanta ekonomskog prosperiteta kao rast proizvodnosti, ali u proloj je generaciji poveavanje nejednakosti u raspodjeli dohotka, a ne rast proizvodnosti, definitivno bilo glavnim izvorom poveanja ivotnog standarda vodeih 10% Amerikanaca (Krugman, 2002.). Za ocjenu socijalne slike neke zajednice (drave), istie Jurkovi (2002.) vani su i podaci o raspodjeli dohotka po kvintilima (petinama). Ta se raspodjela obino predoava Lorenzovom krivuljom, koja je dana na Slici 1.
Slika 1: Lorenzova krivulja
Izvor: Ferenak, I.: Poela ekonomije, II. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek, 2003., str. 237 Crta koja iz ishodita koordinatnog sustava polazi pod kutom 45o predstavlja savreno jednaku raspodjelu. Dakle, 20% obitelji realizira 20% dohotka, 40% obitelji realizira 40% dohotka, itd. Lorenzova krivulja pokazuje otklon aktualne raspodjele dohotka (i bogatstva, u ovom primjeru) od savreno jednake raspodjele. to je Lorenzova krivulja blia crti savrene jednakosti, to je raspodjela dohotka i bogatstva ujednaenija. Vea udaljenost crte jednakosti i Lorenzove krivulje zorno ilustrira vee nejednakosti u raspodjeli dohotka (Ferenak, 2003.). Svakako treba istaknuti da trite djeluje na raslojavanje stanovnitva, jer ono dohodak ne dijeli prema potrebama nego prema koliini i proizvodnosti faktora proizvodnje (Jurkovi, 2002.). Postoje razliita teorijska razmiljanja koja pokuavaju rijeiti pitanje opravdanosti preraspodjele dohotka
1 Ibidem, str. 80
i na kojim bi se kriterijima ona trebala utemeljiti. Kreu se u vrlo irokom rasponu od praktinog prihvaanja trine (faktorske) raspodjele dohotka pa do zagovaranja egalitarizma u raspodjeli, kao npr. sluajeva egalitarizma u robi, koji su primjenjivani u ratnim i drugim slinim situacijama. Unato svim teorijskim stajalitima, u voenju socijalne politike pojedinih zemalja prihvaen je mnogo pragmatiniji pristup, koji se svodi na to da se titi socijalni minimum svakog pojedinca i obitelji, dok se svaka druga diferencijacija dohotka iznad toga preputa trinim kriterijima. to se tie fiskalnih instrumenata preraspodjele, oni ukljuuju: progresivno oporezivanja dohotka i imovine, selektivno oporezivanje potronje luksuznih proizvoda i usluga, te socijalne transfere (Jurkovi, 2002.). Inae, socijalni transferi u uem smislu odnose se na naknade koje se dodjeljuju pojedincima u obliku novca, a obuhvaaju primanja vezana za nezaposlenost, djeji doplatak, porodni dopust, naknade za opremu novoroenadi, naknade za bolovanja dua od 42 dana, naknade za tjelesno oteenje i tuu njegu, socijalnu pomo, itd. dok se socijalni transferi u irem smislu ne odnose samo na novane naknade koje se dodjeljuju pojedincima u obliku novca nego i usluge koje pojedinci i kuanstva dobivaju od drave (npr. besplatna zdravstvena zatita ili obrazovanje) te davanja u vidu materijalnih dobara (Babi, 2008.). Babi (2008.) navodi 4 najee teze prema kojima transferi i nisu neka uinkovita dodjela pomoi siromanima: 1. Smanjuje se motivacija za aktivno traenje zaposlenja i motivacija za dodatnu zaradu. 2. to je vee porezno optereenje rada kako bi se financirale socijalne naknade to je manja neto plaa, ime opada ponuda rada, a u konanici smanjuju se zaposlenost i BDP. 3. Relativno labavi i izdani javni mirovinski modeli koji su omoguili rano umirovljenje prilino velikom broju populacije od 55. do 64. godine, doveli su do gubitka potencijalnog BDP-a uzrokovana njihovim ranijim umirovljenjem, a s druge strane do potrebe financiranja njihovih mirovina, to ini velik dio neproduktivnih socijalnih trokova. 4. Vea izdanost sustava naknada za nezaposlenost negativno utjee na zaposlenost i BDP. Drava ipak nastoji pomoi siromanima i ujednaiti raspodjelu dohotka. U tom smislu drava korigira trinu raspodjelu dohotka koja predstavlja raspodjelu bez ikakvoga dravnog uplitanja i korekcija. Raspodjela po obavljenoj dravnoj korekciji (drava vri preraspodjelu dohotka po-
sredstvom poreza i transfernih plaanja) naziva se raspodjela nakon poreza i transfera. Oporezujui visoke dohotke, te pomaui ugroenim skupinama stanovnitva, drava itekako moe smanjiti jaz izmeu aktualne i savreno jednake raspodjele. Uinci redistribucijske politike drave mogu se prikazati Lorenzovom krivuljom trine raspodjele i raspodjele nakon poreza i transfera (Slika 2).
Slika 2: Lorenzova krivulja trine raspodjele i raspodjele nakon poreza i transfera
ka, posljedice su smrtonosne. Zna se poneto o njima ako su prisutne televizijske kamere; ako nisu, tko uje ili vidi milijune koji se utapaju ili umiru od gladi? A ako ih se nije ulo i nije vidjelo, tko bi se brinuo? Prema tome, ivot je u siromanim podrujima nesiguran, potiten i surov (Landes, 2003.). Ekstremno siromatvo je koncentrirano najvie u istonoj Aziji, junoj Aziji i subsaharskoj Africi. Ipak, oko 4,9 milijarda ljudi ivi u zemljama u kojima se prosjean prihod (mjeren u dohotku po glavi stanovnika) poveao izmeu 1980. i 2000. godine. Jo vei broj ljudi, oko 5,7 milijarda, ivi u zemljama u kojima se produljio ivotni vijek. Vidi se da je gospodarski razvoj stvaran i u porastu. Koliina ekstremnog siromatva itekako se smanjuje, u apsolutnim brojkama i u udjelu svjetske populacije. Zbog te injenice moe se realistino zamisliti svijet bez ekstremnog siromatva do 2025. Godine (Landes, 2003.). Pitanje je samo djelovanja i aktivnosti od strane odgovornih vlasti i sviju pojedinaca.
3. Analiza siromatva u Republici Hrvatskoj

Problem siromatva u Hrvatskoj poeo se istraivati na metodoloki korektan nain krajem 90-ih godina prologa stoljea te za ranije razdoblje ne postoje relevantni pokazatelji o siromatvu. Da bi se uope moglo usporeivati pokazatelje o siromatvu, potrebno je imati reprezentativan uzorak, iste linije siromatva i ekvivalentne ljestvice te identine upitnike za prikupljanje podataka o materijalnom blagostanju. Ti su uvjeti u Hrvatskoj ispunjeni tek za razdoblje 2001. - 2003. (uur, 2005.). Pokazatelje siromatva za Republiku Hrvatsku Dravni zavod za statistiku rauna na temelju podataka o ukupnom neto dohotku privatnih kuanstava, koji su prikupljeni statistikim istraivanjem Anketa o potronji kuanstava. Pokazatelji siromatva temelje se na konceptu relativnog siromatva koji uzima u obzir raspoloivi dohodak kuanstva, broj lanova u kuanstvu, tj. veliinu kuanstva i distribuciju dohotka unutar populacije. Pokazatelji su izraunati za dvije definicije neto dohotka ovisno o tome ukljuuje li dohodak novana i naturalna primanja (u tablicama stupac s dohotkom u naturi) ili samo novana primanja (u tablicama stupac bez dohotka u naturi), kako bi se pokazao utjecaj naturalnih primanja na dohodak, odnosno prag i stopu rizika od siromatva. Prag rizika od siromatva utvruje se tako da se za sva kuanstva izrauna ekvivalentni dohodak
125
Izvor: Ferenak, I.: Poela ekonomije, II. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek, 2003., str. 239. Kako je prikazano na Slici 2, drava porezima i transferima moe znatno smanjiti jaz izmeu aktualne (stvarne) raspodjele i savreno jednake raspodjele. Naravno, razlikuje se od drave od drave kako se uspostavljaju sustavi transfera, i kako se vri njihova raspodjela. Postoji vrlo vrsta povezanost izmeu nejednakosti i relativnog siromatva: to su vee nejednakosti u nekom drutvu to je vee i relativno siromatvo (Sachs, 2007.). Svjetska banka dugo je koristila sloeni statistiki standard za odreivanje broja siromanih na svijetu prihod od 1$ na dan po osobi, mjeren obraunskom vrijednou kupovne moi. Druga kategorija prema Svjetskoj banci: prihod izmeu 1$ i 2$ na dan, moe se upotrijebiti za mjerenje umjerenog siromatva. Te su mjere dosta popularne u krugovima javne politike: prema procjenama ekonomista Svjetske banke Chena i Ravalliona, u 2001. godini je u ekstremnom siromatvu ivjelo oko 1,1 milijarda ljudi, to je manje od 1,5 milijarda ljudi 1981. godine (Sachs, 2007.). No, ipak za marginalno siromana stanovnitva, koja ive na rubu opstan-
124
po lanu kuanstva. Zatim se utvruje srednja vrijednost (medijan) distribucije dohotka i 60% od te izraunate srednje vrijednosti ini prag rizika od siromatva. Osobe iji je dohodak ispod toga praga u nepovoljnijem su poloaju od ostalih, ali ne ive nuno u oskudici. Prag rizika od siromatva iskazuje se u novanim jedinicama, dok se stopa rizika od siromatva iskazuje relativno kao postotak.2 Stopa rizika od siromatva je postotak osoba koje imaju raspoloivi ekvivalentni dohodak ispod praga rizika od siromatva, a ekvivalentni dohodak
predstavlja ukupan dohodak kuanstva podijeljen s ekvivalentnom veliinom kuanstva izraunanoj prema modificiranoj OECD-ovoj ljestvici, prema kojoj se nositelju kuanstva dodjeljuje koeficijent 1, svakoj drugoj odrasloj osobi u kuanstvu od 15 godina i starijoj osobi koeficijent 0,5, a djeci mlaoj od 15 godina koeficijent 0,3. (Postupak se primjenjuje zbog odreivanja ravnomjernijeg udjela svakog lana kuanstva u stjecanju zajednikog prihoda.)
Tablica 3. Stopa rizika od siromatva prema dobi za razdoblje od 2006. do 2008. godine (u %)
Dohodak s dohotkom u naturi 2006. 2007. 2008. 13,8 15,4 15,4 11,9 11,2 14,7 29,5 15,0 11,7 16,9 29,0 14,4 10,8 15,5 31,2 bez dohotka u naturi 2006. 2007. 2008. 17,2 16,3 17,1 14,2 13,7 17,3 33,7 16,0 12,5 18,2 33,2 14,7 11,7 18,0 32,9
0 15 godina 16 24 godine 25 49 godina 50 64 godine 65 i vie godina
Tablica 2. Pokazatelji siromatva u RH za razdoblje od 2006. do 2008. godine
Izvor: http://www.dzs.hr/Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009.htm (13.02.2010.) U tablici 2 moe se uoiti da prema definiciji dohotka koja ukljuuje novana i naturalna primanja, stopa rizika od siromatva u Republici Hrvatskoj u 2008. iznosi 17,4%, kao i u prethodnoj, 2007. godini., te pokazuje blagi porast za 1,1% u odnosu na 2006. godinu. Prag rizika od siromatva u RH u 2008. za samako kuanstvo iznosi oko 24 300 kuna na godinu, a za kuanstvo s dvije odrasle osobe i dvoje djece iznosi neto vie od 51 000 kuna na godinu. Kvintilni omjer (S80/S20) je pokazatelj dohodovne nejednakosti koji mjeri promjene u gornjem i donjem kvintilu distribucije dohotka. Predstavlja odnos izmeu ukupnoga ekvivalentnog dohotka 20% populacije s najveim dohotkom i ukupnoga ekvivalentnog dohotka 20% populacije s najmanjim dohotkom te u 2008. iznosi 4,6 odnosno neto je vii nego u prethodnim godinama. Ginijev koeficijent, kao mjera nejednakosti dohotka takoer je prikazana u tablici 1, te uzima u obzir cijelu distribuciju dohotka i u 2008. iznosi 0,29. Kad bi postojala savrena jednakost (tj. kad bi svaka osoba primala jednaki dohodak), tad bi koeficijent iznosio 0. to je vrijednost blia 1, to je dohodovna nejednakost vea. Jasno je da su ovo samo teorijske mogunosti, kakvih u stvarnosti nema (uur, 2001.). Ginijev koeficijent je zapravo mjera nejednakosti koja opisuje koliko pada Lorenzova krivulja. Ginijev koeficijent je samo podruje izmeu pravca i Lorenzove krivulje kao postotak ukupnog podruja ispod pravca, a moe se kretati od 0% (savrena jednakost) do 100% (koncentracija cijelog prihoda na jednu osobu). Stopa rizika od siromatva prije socijalnih transfera izraunava se tako da se iz ukupnog dohotka izuzmu socijalni transferi. Ovaj se pokazatelj koristi u kombinaciji sa standardnom stopom rizika od siromatva radi mjerenja utjecaja socijalnih transfera. Usporedba standardne stope rizika od siromatva, 17,4%, i hipotetske situacije kada ne bi bilo socijalnih transfera pokazuje da transferi imaju znaajan redistributivni uinak koji pomae da se smanji broj osoba u riziku od siromatva. Rizik od siromatva je iznimno visok ako se iskljue svi socijalni transferi i mirovine te u 2008. iznosi 43,1%. Ako se mirovine smatraju primarnim dohotkom, a ne oblikom socijalnog transfera, tada stopa rizika od siromatva bez socijalnih transfera iznosi 25,5%. Stopa rizika od siromatva prema godinama pokazuje da je u 2008. godini najvea kod osoba starih 65 i vie godina, i ta stopa je vea u odnosu na prole godine, dok je stopa rizika od siromatva kod osoba starih od 25 do 49 godina najmanja, a iz tablice 3 moe se uoiti da se i ona smanjila u odnosu na prethodnu godinu. U tablici 4 prikazana je stopa rizika od siromatva prema najeem statusu u aktivnosti koja je izraunata uzimajui u obzir preteiti status u aktivnosti osoba starih 15 i vie godina. U 2008. godini najvea je stopa rizika od siromatva za nezaposlene osobe, 32,6%, dok za umirovljenike i ostale ekonomski neaktivne osobe iznosi 23,4%, odnosno 26,1%. U tablici 6 prikazano je nekoliko osnovnih pokazatelja u 2007. godini za zemlje EU-a, kao i za Republiku Hrvatsku i susjednu Sloveniju, a izraunati su prema definiciji dohotka koji ukljuuje samo novana primanja. Ti su pokazatelji izraunati iz podataka statistikog istraivanja o dohotku i ivotnim uvjetima privatnih kuanstava (Statistics on Income and Living Conditions EU-SILC). To je istraivanje osnovni izvor podataka za izraun pokazatelja siromatva, distribucije dohotka te socijalne iskljuenosti i deprivacije za zemlje Europske unije.
127
Dohodak s dohotkom u naturi 2006. 2007. 2008. STOPA RIZIKA OD SIROMATVA, % Prag rizika od siromatva za samako kuanstvo, u tisuama kn Prag rizika od siromatva za kuanstvo s 2 odrasle osobe i 2 djece, u tisuama kn NEJEDNAKOST DISTRIBUCIJE DOHOTKA KVINTILNI OMJER (S80/S20) GINIJEV KOEFICIJENT STOPA RIZIKA OD SIROMATVA PRIJE SOCIJALNIH TRANSFERA, % Socijalni transferi nisu ukljueni u dohodak Mirovine i soc. transferi nisu ukljueni u dohodak 24,1 41,8 24,3 41,6 25,5 43,1 27,2 44,4 26,3 43,4 26,7 44,4 16,3 17,4 17,4 bez dohotka u naturi 2006. 2007. 2008. 19,3 19,0 18,9
22,2
23,9
24,3
20,9
22,3
23,3
46,6
50,3
51,1
43,9
46,8
48,9
4,2
4,3
4,6
4,8
4,9
4,9
0,28
0,28
0,29
0,29
0,30
0,30
Izvor: http://www.dzs.hr/Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009.htm (13.02.2010.)

2 Ova definicija, kao i ostale definicije pokazatelja siromatva napisane u ovom poglavlju preuzete su sa slubene web stranice Dravnog zavoda za statistiku: http://www.dzs.hr/ Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009.htm (13.2.2010.)
126
Tablica 4. Stopa rizika od siromatva prema ekonomskoj aktivnosti za razdoblje od 2006. do 2008. godine (u %)
Tablica 5. Pokazatelji siromatva za RH, EU i Sloveniju u 2007. godini
Dohodak s dohotkom u naturi 2006. 2007. 2008. 2,8 4,1 3,7 18,5 31,2 22,7 24,9 17,9 34,5 22,8 28,2 22,3 32,6 23,4 26,1 bez dohotka u naturi 2006. 2007. 2008. 4,2 4,2 4,1 25,1 33,4 25,4 29,1 24,1 35,8 24,8 30,7 28,0 33,8 24,7 27,3 Hrvatska EU 27 Slovenija 19 17 12 4,9 5,0 3,3 0,30 0,31 0,23 Stopa rizika od siromatva (%) Kvintilni omjer (s80/ s20) Ginijev koeficijent
Zaposlenici Samozaposleni Nezaposleni Umirovljenici Ostali ekonomski neaktivni
Stopa rizika od siromatva, prije socijalnih transfera (%) 26 26 23
Stopa rizika od siromatva, nisu ukljuene mirovine i socijalni transferi (%) 43 43 40
Izvor: http://www.dzs.hr/Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009.htm (13.02.2010.) Na temelju podataka iz tablice 5 moe se zakljuiti kako Hrvatska ima neto vie stope rizika od siromatva u odnosu na prosjek EU te priblino jednak kvintilni omjer i gini koeficijent, dok za usporedbu, susjedna Slovenija ima sve pokazatelje nie od prosjeka EU. A iako nije prikazano u tablici, prema rezultatima tog istraivanja, meu svim zemljama Europske unije najmanju stopa rizika od siromatva, 10% i najmanji gini koeficijent od 0,25, odnosno 0,28 imaju eka i Nizozemska, dok Bugarska i Rumunjska (tzv. nove lanice EU, budui da su to postale tek od 1. sijenja 2007. godine) imaju najveu stopu rizika od siromatva (22% i 25%) i najvei gini koeficijent (0,35 i 0,38). U ovom trenutku Hrvatska nema slubene linije siromatva. Slubena ili nacionalna linija siromatva predstavlja liniju siromatva za koju vlast neke zemlje smatra da odgovara socijalnim prilikama te zemlje, pa se kretanje i rasprostranjenost siromatva mjeri u odnosu prema toj liniji. Takoer se prema toj liniji siromatva mogu odreivati visine odgovarajuih naknada u sustavu socijalne sigurnosti. Ona se najee koristi kao kriterij prilikom ostvarivanja prava pojedinaca na socijalnu pomo (svi oni iji su dohoci ispod te linije ili ispod odreenog postotka linije imaju pravo zatraiti neki oblik socijalne pomoi). Poeljno bi bilo da ta slubena linija bude utemeljena na nekoj objektivnoj liniji siromatva (apsolutnoj ili relativnoj), to je praksa u velikom broju zemalja. Nije sporno da je Hrvatskoj potrebna slubena linija siromatva jer je to korisno kako bi vlast i opa javnost mogle na jednostavan nain pratiti i razumjeti pokazatelje siromatva. Zapravo, kao slubena linija u Hrvatskoj na neki je nain prihvaena slubena linija siromatva EU (60%
128
Izvor: http://www.dzs.hr/Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009.htm (13.02.2010.) ublaiti na tritima tranzicijskih gospodarstava, jedina povoljna vanjska mogunost jesu ciljani programi socijalne zatite koje provodi drava, a oni se u Hrvatskoj ne preraspodjeljuju ba ravnomjerno (Karaji, 2002.). Ozbiljne prijetnje konceptu socijalne pravde su socijalna iskljuenost siromanih, kao i redistributivne nedosljednosti socijalnih transfera, sueljavajui velik dio siromanih s jednom dostupnom mogunou za preivljavanje sivom ekonomijom, odnosno neslubenim gospodarstvom. No, istie Karaji (2002.), strategije preivljavanja koje primjenjuju siromani esto dovode do jo vee izolacije od drutva budui da i za ograniene neformalne ekonomske prilike siromani imaju manje izglede. Odgovarajuom ekonomskom i socijalnom politikom treba osigurati da i siromani imaju koristi od gospodarskog rasta i razvoja. Potrebno je prije svega osnaiti siromane tako da oni imaju aktivnu ulogu u svom izlasku iz siromatva, a to podrazumijeva pravilan odnos prema siromanima kao kljunoj odrednici i partnerima, treba im pomoi da steknu znanja, strunosti i sposobnosti te poboljati njihovu zapoljivost, odlunost i motivaciju za izlazak iz siromatva, jer nitko nema toliko koristi od izlaska iz siromatva kao oni sami (Bejakovi, 2005.). Gospodarski rast je primjerice nuan u borbi protiv siromatva, ali on ne mora sam po sebi anulirati siromatvo, budui da siromatvo moe biti rasprostranjeno ak i u zemljama koje imaju visoke stope rasta i zaposlenosti. No, injenica je da je utjecaj ekonomskog rasta na redukciju siromatva rezultat skupine imbenika, meu kojima treba izdvojiti dinamiku zapoljavanja, visinu plaa i mehanizme redistribucije. Porezni i drugi redistributivni mehanizmi su takoer oni koji odreuju koliko e pojedinci ili skupine imati koristi od ekonomskog rasta. Politika prema siromatvu zasigurno se ne moe primarno voditi putem poreznog sustava (koji ima druge funkcije), ali je istina da tip poreznog sustava utjee na razinu siromatva i nejednakosti, s naglaskom na to da progresivni porezni sustavi u naelu smanjuju nejednakosti i siromatvo. Izravni utjecaj porezne politike na siromatvo ostvaruje se poreznim olakicama za obitelji koje godinje zarauju manje od odreene razine dohotka. Iako se iz poreza mogu izuzimati odreeni socijalni transferi (djeji doplatci, primanja osoba s invaliditetom itd.), ipak porezna politika ima ogranien utjecaj na siromatvo jer se obitelji s niskim primanjima esto ne mogu koristiti poreznim povlasticama koje im stoje na raspolaganju (uur, 2005.). No, osim poreznog sustava, Hrvatska ima i sustav socijalnih transfera, koji ne funkcionira ba najbolje ako se uzme u obzir njihova usmjerenost najsiromanijima. Hrvatska ima relativno visoke socijalne izdatke te analize pokazuju kako na ukupni transferni sustav nije manje uinkovit od transfernih sustava veine zemalja EU. Meutim relativno dobru efikasnost ukupnoga transfernog sustava zasjenjuje neuinkovit sustav starosnih i obiteljskih mirovina na koji otpada vie od 40% socijalnih izdataka, a izdaci unutar njega nisu dobro usmjereni prema siromanima. Znatno su bolje usmjereni na siromane oni programi na koje otpada manji dio ukupnih socijalnih izdataka. A problem predstavlja i neadekvatna zatita nezaposlenih (relativno je mali dio nezaposlenih obuhvaen naknadom za nezaposlenost) te nepostojanje adekvatne zatite dugotrajno nezaposlenih koji ine gotovo 50%
129
medijana dohotka). Sigurno je da Hrvatska radi usporedivosti ili budueg prikljuenja EU treba objavljivati pokazatelje siromatva u skladu s tom linijom. Meutim, sporno je to treba li ta linija sluiti kao jedini ili primarni standard za koji bi se vezale naknade socijalne pomoi ili neke univerzalne naknade, odnosno postavlja se pitanje je li Hrvatskoj potrebna apsolutna linija siromatva kao standard za koji bi se vezale naknade socijalne pomoi (uur, 2005.). Takoer, uz osiguravanje nunih mjerila koja e se koristiti pri ocjenjivanju siromatva u Hrvatskoj, svakako treba uzeti u obzir i sve one prilike i prijetnje koje mogu poboljati, odnosno pogorati postojeu situaciju. To najbolje prikazuje SWOT analiza, primijenjena i na kvalitativne i kvantitativne pokazatelje. Primjer jedne takve analize je prikazan u tablici 6, gdje se odmah moe uoiti kako snaga nema, jer su na izmaku. Stoga se treba usmjeriti na neka nova rjeenja. Polazei od razvrstavanja obiljeja prema kriterijima povoljno nepovoljno i unutarnje vanjsko, sukladno tablici 6, jasno se oslikava mrea nepovoljnih okolnosti i oskudnih resursa siromanih osoba koja ih izlae ozbiljnoj opasnosti dugoronog siromatva. Nedostatak obiljeja koja bi bila snaga, izraene unutarnje slabosti te ogranieni izgledi koji prijete na tritu radne snage sugeriraju pripadnost hendikepiranim socijalnim slojevima. S obzirom na to da se njihova ranjivost teko moe
3 Rije je o empirijskom istraivanju koje je pripremio zajedniki tim Svjetske banke i hrvatskoga Dravnog zavoda za statistiku krajem 1999. i poetkom 2000. godine, prema Karaji, N.: Siromatvo i neslubeno gospodarstvo u Hrvatskoj kvalitativni aspekti, Financijska teorija i praksa, Vol. 26, No. 1, 2002., str. 276.
Tablica 6. Analiza prednosti i slabosti (SWOT) siromanih osoba na temelju osobitosti uoenih u kvantitativnoj i kvalitativnoj dionici studije o siromatvu u Hrvatskoj3
Povoljno snaga (S)
nepovoljno ie i/ili neadekvatno obrazon vanje (neusklaenost vjetina i znanja s onim potrebnim za posao) iska kvaliteta ivota: oskudn na i jednolina prehrana, najnunija potronja, nikakva uteevina, loe stambene prilike i esta zaduenost prijetnja isoko relativno i subjektivno v siromatvo (do 80%) rutvena marginalizacija: d ograniene ekonomske prilike za siromane, nie nadnice te slabije socijalne veze i kontakti o i uzroci: rat, korupcija u p privatizaciji, negativna ekonomska politika, nezaposlenost, diskriminacijski zakoni epovoljni socijalni transferi n (od ukupnih socijalnih davanja siromanima pripada tek petina) oe okruenje za samozapol ljavanje, poduzetnike aktivnosti i poslove u slubenom i neslubenom gospodarstvu
unutarnji
Dakle, prostora za poboljanje ima, a drava je preko razliitih programa unazad posljednjih osam godina poduzela odreene mjere u borbi protiv siromatva. U Hrvatskoj su na nacionalnoj razini tijekom godina poduzete odreene mjere u borbi protiv siromatva: - Nacionalni program borbe protiv siromatva i iskljuenosti (2002.) - Zajedniki memorandum o socijalnom ukljuivanju Republike Hrvatske - JIM (2006.-2008.) - Nacionalni provedbeni plan za socijalno ukljuivanje (2007.-2008.). - Nacionalni provedbeni plan za socijalno ukljuivanje (2009. 2010.) Takoer su doneseni i odreeni prijedlozi za uspostavljanje i lokalnih strategija borbe protiv siromatva i socijalne iskljuenosti. Lokalne (upanijske/gradske) strategije borbe protiv siromatva i socijalne iskljuenosti. Iz prethodno navedenog moe se uoiti da drava vodi rauna o pitanju siromatva, ali taj problem se uistinu moe rijeiti samo dobrom voljom i eljom da se uistinu neto napravi kako bi se ostvarili odreeni pomaci.
mogunost (O)
Treba napomenuti da su kljuna naela programa decentralizacija i koordinacija. Iako e se odreeni niz aktivnosti odvijati na europskoj razini, svaka zemlja sudionica odgovorna je za svoj program aktivnosti, u skladu s prioritetima definiranima na nacionalnoj razini a koje je odobrila Europska komisija. Naime, svaka drava lanica imenovala je Nacionalno tijelo za provedbu (NTP) koje e organizirati svoje sudjelovanje u Godini te e osigurati koordinaciju na nacionalnoj razini. Odabrat e se nacionalne aktivnosti koje e predloiti za EU financiranje te e tijesno suraivati s organizacijama civilnog drutva, socijalnim partnerima, regionalnim i lokalnim vlastima i tijelima koja predstavljaju interes ljudi koji prolaze kroz siromatvo i socijalnu iskljuenost. Glavne aktivnosti su raznovrsne i ukljuuju informativne kampanje, inovativne inicijative, debate, konferencije i natjecanja - koje e istaknuti postignua i uspjene projekte vezane za temu Europske godine 2010. 5
5. Nove ideje protiv siromatva i nejednakosti 5.1Grameen banka

Grameen banka je banka utemeljena 1976. godine. u Dhaki, glavnom gradu junoazijske drave Banglade. Njezin utemeljitelj je dr. Muhammad Yunus, profesor na sveuilitu Chittagong. Njezin prvi i osnovni cilj je davanje mikrokredita siromanim graanima diljem gusto naseljenih i ratrkanih bangladekih sela. U listopadu 1983. Grameen banka je transformirana u neovisnu banku od strane zakonodavne vlasti. Danas je banka u 90-postotnom vlasnitvu ruralnih siromaha, koji posjeduju 90% dionica, a ostalih 10% dri vlada.6 Mikrokredit se daje na male iznose u vrijednosti od nekoliko stotina dolara. Karakteristino je da se kamate vraaju svaki tjedan u iznosu od nekoliko centi, ime se eli postii redovitost otplate, a ne vriti lihvarstvo nad zajmoprimcima, koji se s druge strane obvezuju potivati 16 odluka na kojima poiva statut banke, a govore o borbi za ouvanje zdravlja, ognjita, okolia i obiteljskoga kruha. Grameen banka je organizirana na nain da njezini zaposlenici idu od sela do sela, te u suradnji s nevladinim organizacijama Bangladekog komiteta za unapreenje sela, poznatog kao BRAC (Bangla5 6 Ibidem http://www.grameen-info.org/index.php?option=com_conten t&task=view&id=19&Itemid=164 (05.05.2010.)
vanjski
iska stopa apsolutnog siron matva (od 4 do 10%); rutveno-praktina dimend zija: dravni i meunarodni programi za ublaavanje siromatva.
4. Borba protiv siromatva u Europi

U Europi je 2010. godina proglaena kao Europska godina borbe protiv siromatva i socijalne iskljuenosti. Radi se o aktivnostima unutar programa usmjerenog na podizanje svijesti o siromatvu i socijalnoj iskljuenosti meu civilnim drutvom, vladama i opom javnosti. Proglasio ju je Europski parlament, a u listopadu 2008. ju je odobrilo Vijee ministara na temelju prijedloga Europske komisije. Godina ima etiri glavna cilja, a to su: 1. Prepoznati temeljno pravo ljudi koji prolaze kroz siromatvo i socijalnu iskljuenost kako bi ivjeli u dostojanstvu te preuzeti aktivnu ulogu u drutvu; 2. Promicati zajedniku i pojedinanu odgovornost u borbi protiv siromatva i socijalne iskljuenosti, kao i poticanje odlunosti svih javnih i privatnih sudionika; 3. Promicati socijalnu koheziju, budui da cijelo drutvo ima koristi od iskorjenjivanja siromatva; 4. Poduzeti konkretne mjere za obnavljanje obeanja EU-a i njezinih drava lanica za borbu protiv siromatva i socijalne iskljuenosti.4
4 http://www.delhrv.ec.europa.eu/?lang=hr&content=2257 (12.02.2010.)
Izvor: Karaji, N.: Siromatvo i neslubeno gospodarstvo u Hrvatskoj kvalitativni aspekti, Financijska teorija i praksa, Vol. 26, No. 1, 2002., str. 292 nezaposlenih. Takoer naknade socijalne pomoi su niske i ne osiguravaju podmirenje osnovnih ivotnih potreba (uur, 2005.). Rezultati provedenih analiza upuuju na zakljuak: da se najuinkovitijim i najbolje usmjerenim transferima mogu smatrati naknada za socijalnu pomo, obiteljske mirovine te naknada za nezaposlenost. da sustav i razina izdvajanja za socijalne transfere smanjuju siromatvo u Hrvatskoj; da sustav socijalnih transfera bez starosnih mirovina doprinosi ublaavanju ekonomskih nejednakosti u Hrvatskoj (s tim da se radi o niskim postocima koji variraju izmeu 0,5% i 1,5%); da postoji znaajan prostor za poveanje uinkovitosti cjelokupnog sustava socijalnih transfera i poboljanje ukupne politike socijalnih transfera s obzirom na relativno skroman doprinos socijalnih transfera bez starosnih mirovina smanjivanju ekonomskih nejednakosti (Babi, 2008.).
130
131
deshi Rural Advancement Comitee), pozajmljuju i prate otplatu kredita. U tome seoskom udruenju sastaju se ene po skupinama od njih 6 koje ine podskupinu lokalne mikrofinancijske jedinice. ena na elu reda zaduena je za zajmove cijele skupine iza nje. Skupina je zajedno odgovorna za isplatu dugova svake lanice u redu. Skupno pozajmljivanje promijenilo je dinamiku isplate: rate su iznimno niske, a BRAC i Grameen smislili su kako na minimumu zadrati i ostale trokove transakcije (Sachs, 2007.). Da model Grameen banke funkcionira kao prava banka, govori podatak da je u 2006. godini ostvarena neto dobit iznosila gotovo preko milijardu i 300 milijuna dolara7, to potvruje injenica da je otplata mikrokredita vea od 95%. U vie od 30 godina postojanja Grameen je dodijelio ukupno 5,3 milijuna mikrokredita, svaki najvie do 150 dolara, to je u ukupnom iznosu u vrijednosti od 6 milijarda dolara. Model Grameen banke danas se usvaja u zemljama diljem svijeta, pa ak i u SAD-u. Da bi odali poast ideji mikrokredita, 3000 ljudi iz 137 zemalja svijeta okupilo se od 2. do 4. veljae 1997. godine na Samitu o mikrokreditima u Washingtonu (Yunus, 2007.). Profesor Yunus dobio i Nobelovu nagradu za mir 2006. godine, a uz to je poasni doktor znanosti na 26 sveuilita u svijetu.
5.2 Osiguranje od nejednakosti: zatita raspodjele dohotka

Distributivna pravda bez velikih dodatnih uinaka nastoji se provoditi u nekim zemljama koje su postavile visoke standarde za javnu aktivnost protiv nejednakosti, npr. Kanada i vedska koje su od sredine 20. stoljea postale pobornicima ravnopravnosti. Njihovi porezni i socijalni sustavi nisu prihvatili osiguranje od nejednakosti, koje e na kraju kvantificirati prihvatljivu razinu od nejednakosti i automatski ih ispraviti povea li se nejednakost iznad prihvatljive razine. Umjesto toga porezni sustav u tim zemljama i dalje odluku o poreznim stopama ostavlja politikim elnicima. Shiller (2004.) istie kako ljudi iz tih zemalja zaziru od nejednakosti, ali unato tome nemaju standard za koliinu nejednakosti, koja se moe tolerirati i za odranje osjeaja da je svaka nejednakost dokaz nepravde. Shiller kao iskreni socijalni reformator nudi novu ideju. Ideja o osiguranju od nejednakosti (kad se
7 http://www.grameen-info.org/index.php?option=com_conten t&task=view&id=490&Itemid=570 (05.05.2010.)
postavi zakonska razina nejednakosti, koju odreuju vlada i koja je u poetku otprilike jednaka sadanjoj) ima uporite u poreznom sustavu koji sprjeava poveanje nejednakosti. Naime, ideja je da se porezi, ukoliko se nejednakost u raspodjeli dohotka pone poveavati, postaju progresivni, kao oblik ispravka. Porezne bi promjene tako bile automatske jer bi porezni sustav bio osmiljen vie kao instrument provoenja mjera protiv nejednakosti, nego kao specifikator poreznih stopa. To bi se nazvalo osiguranjem od nejednakosti, kako bi ga se u percepciji javnosti oblikovao kao sredstvo upravljanja rizikom, a ne s ciljem kao neto to e otimati novac drugome (Shiller, 2004.). Osiguranje od nejednakosti bi definitivno promijenilo psiholoko i institucionalno oblikovanje i utvrivanje poreznog sustava. Ideja je da u okviru sustava osiguranja od nejednakosti porezne vlasti svake godine raunaju poreze neophodne za izradu stvarne Lorenzove krivulje, jednake onoj propisanoj, ime e Ginijev koeficijent fiksirati na odreenu razinu. Nakon uvoenja sustava, veina ljudi isprva moda ne bi uoila razliku prigodom plaanja poreza, jer ako je propisana Lorenzova krivulja nakon oporezivanja blizu iznosa koji su graani plaali prije osiguranja od nejednakosti, zasigurno nee odmah osjetiti veliku promjenu u poreznim stopama.
Slika 3. Arheotip ovisnosti o potronji
6. ZAKLJUAK
Moderan gospodarski razvoj sa sobom je donio velike razlike izmeu najbogatijih i najsiromanijih zemalja koje zasigurno nisu bile mogue dok je cijeli svijet bio siromaan. Prije svega, zemljopisne karakteristike su uvelike utjecale na poveanje bogatstva kod jednih, odnosno na rast siromatva kod drugih zemalja. Bogate zemlje dakle obiluju obrazovanjem, tvornicama, infrastrukturom i tehnikom strunou, a siromane zemlje imaju nedostatak svih tih resursa. Ako se povodi tvrdnjom to vie imate, to se bre razvijate (telefoni su korisni ako svatko ima automobil, tehnologiju je lake izumiti ako ve postoji nekoliko srodnih izuma) onda se dolazi do zakljuka da mnoge siromane zemlje ne rastu bre od bogatih, zapravo rastu mnogo sporije ili, siromatvo u njima raste. Meutim, Kina, Tajvan, Indija ili Singapur daju dobar primjer kako sustii bogate, ukoliko se okrene prema pravim resursima. Danas je tehnologija tako iroko dostupna i sve jeftinija, to znai da bi najsiromanije zemlje zapravo trebale dobiti najvie od nove tehnologije, infrastrukture i obrazovanja. No, uz to se veu razne teorije o stvarnom razlogu nastanka dananje situacije u svijetu, prema kojima bogate zemlje ne ele potpomoi razvoj siromanih zemalja, jer im to u neku ruku odgovara. Ako se pak promatra jaz izmeu bogatih i siromanih unutar pojedine drave, moe se zakljuiti da se on poveavao prvenstveno zbog financijske moi bogatih da umnoe svoje bogatstvo. Oslanjajui se na svu profesionalnu financijsku i pravnu pomo oni profitabilno investiraju, ime se njihovo bogatstvo obnavlja i raste. S druge strane, siromanima ili pripadnicima donjih klasa, nakon podmirenja osnovnih i svakodnevnih potreba, realno ostaje vrlo malo novca za profitabilno investiranje. A odravanju dohodovne nejednakosti takoer doprinosi niz ekonomskih i neekonomskih faktora koji imaju razliit intenzitet utjecaja ovisno o stupnju ekonomske razvijenosti zemlje, no naroito se izdvaja faktor nejednakosti poreznih optereenja, jer je esto pogreno uvjerenje kako bogatiji pripadnici drutva snose vei dio poreznih nameta, budui da oni koristei razliite rupe u zakonu smanjuju svoja porezna davanja, tako da najvei postotak poreznih olakica koriste upravo najbogatiji lanovi drutva. Takoer treba istaknuti, ako rastu nejednakosti, to nuno ne govori da se pogorava poloaj siromanih i obratno. Dakle, siromatvo nije naprosto aspekt nejednakosti, jer ako bi bilo tako, onda zna133
Izvor: Ehrenfeld, J.R.: Dostizanje odrivosti: Jednostavna rjeenja ne postoje, Q Life znanost i umjetnost liderstva, No.2, Vol. 1, proljee 2009., str. 23 Ako biznis kao institucija, i to bez sumnje najmonija institucija na svijetu, doista brine o odrivosti, istie Ehrenfeld (2009.), tada mora izai izvan svojih uskih okvira i zapoeti interakcije sa irom drutvenom zajednicom budui da se upravo tamo moraju dogoditi te promjene na kulturolokoj razini. Lovins i Hawken (2009.) istiu ako smo za korporativnu praksu ustvrdili da prikriva koristi koje proizlaze iz prirodnog kapitalizma, tada ih politike vlade nedvojbeno potpuno miniraju. Porezni sustav u gotovo svakoj zemlji na ovom planetu kanjava ono to elimo vie radna mjesta i prihode dok istodobno subvencionira ono to elimo manje iscrpljivanje resursa i zagaivanje okolia. Danas je proizvodnja u velikoj mjeri ograniena koliinom ribe, a ne amcima ili mreama; umama, a ne motornim pilama; koliinom industrijske proizvodnje - kapitala i rada, jer bioloki ogranieni faktori nisu zamjenjivi jedan s drugim. U industrijskom sustavu nije problem zamijeniti strojeve za rad ljudi. Meutim nikakva tehnologija ili koliina novca na ovom svijetu ne moe biti nadomjestak za stabilnu klimu i produktivnu biosferu, pa ak niti primjereno odreivanje cijene ne moe zamijeniti neto to ustvari nema cijene (Lovins, 2009.).
5.3 Odrivi razvoj

U 1987. godini objavljen je tzv. Bruntland Report koji je u velikoj mjeri popularizirao koncept odrivog razvoja definiravi ga kao razvoj koji osigurava zadovoljavanje sadanjih potreba bez ugroavanja mogunosti buduih generacija da takoer zadovolje svoje potrebe. Ubrzo nakon toga zapoela je promocija ideje o trijadi kljunih elemenata gospodarstvo, okoli i pravinost (drutvena ravnopravnost) kao kljunim imbenicima prema kojima bi poslovni subjekti trebali mjeriti svoj doprinos odrivom razvoju. Globalni biznis je na ovaj izazov odgovorio poticanjem eko-uinkovitosti, odnosno pristupom koji potroaima osigurava isporuku vee vrijednosti uz manje ekoloke trokove (Ehrenfeld, 2009.). Kao to prikazuje Slika 3, ako se zakasni u smanjivanju potronje (stvaranju odrivosti), doi do poveanja nusposljedica, odnosno do rasta socijalne nejednakosti i kontinuiranog propadanja okolia.
132
ajna poboljanja u podruju stanovanja, obrazovanja ili zdravlja ne bi imala nikakva uinka na siromatvo, ako se ne bi poboljala pozicija siromanih u tom procesu. Openito, postoje etiri temeljna stupa u politici spram siromatva: ekonomski rast i poveanje mogunosti zapoljavanja, investicije u razvoj ljudskoga kapitala, progresivna porezna politika (fiskalna dobrobit) te socijalni transferi (dohodovna potpora). Hrvatska ima relativno visoke socijalne izdatke te analize pokazuju kako na ukupni transferni sustav nije manje uinkovit od transfernih sustava veine zemalja EU.
Takoer su od 2002. godine na nacionalnoj razini provedeni razliiti nacionalni programi u borbi protiv siromatva i socijalne iskljuenosti. Hrvatska, u kojoj je stopa rizika siromatva 19% (neto vie od one u EU - 17%), djeluje preko takvog sustava transfera koji nije dovoljan i kojeg treba dodatno potkrijepiti nekim novim potporama, budui da na neuinkovit sustav starosnih i obiteljskih mirovina otpada vie od 40% socijalnih izdataka, a izdaci unutar njega nisu dobro usmjereni prema siromanima. Takoer valja inzistirati i na pokretanju lokalnih aktera, kao i poticanju razliitih programa koji e djelovati na toj razini.
Literatura Babi, Z.: Redistribucijski uinci socijalnih transfera u RH, Revija za socijalnu politiku, god. 15, br.2, 2008. Bejakovi, P.: Uloga gospodarsko-politikih mjera u ublaavanju siromatva u Hrvatskoj, Financijska teorija i praksa, Vol. 29, No.1, 2005. Blanchard, O.: Makroekonomija, 3. izdanje, MATE, Zagreb, 2005. Borozan, .: Makroekonomija, 2. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek, 2006. Ehrenfeld, J.R.: Dostizanje odrivosti: Jednostavna rjeenja ne postoje, Q Life znanost i umjetnost liderstva, No.2, Vol. 1, proljee 2009. Ferenak, I.: Poela ekonomije, II. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek, 2003. Harford Tim, Ekonomist na tajnom zadatku; Zato su siromane drave siromane i zato nije mogue kupiti dobar rabljeni auto, Naklada Jesenski i Turk, Zagreb, 2006. Jurkovi, P.: Javne financije, Masmedia, Zagreb, 2002. Karaji, N.: Siromatvo i neslubeno gospodarstvo u Hrvatskoj kvalitativni aspekti, Financijska teorija i praksa, Vol.26, No.1, 2002. Krugman, P.: Doba smanjenih oekivanja, Masmedia, Zagreb, 2002. Landes, D.S.: Bogatstvo i siromatvo naroda; Zato su neki tako bogati, a neki tako siromani, Masmedia, Zagreb, 2003. Lovins, A.B., Hunter Lovins, L., Hawken, P.: Prirodni kapitalizam smjernice, Q Life znanost i umjetnost liderstva, No.2, Vol. 1, proljee 2009. Nesti, D., Raspodjela dohotka u Hrvatskoj: to nam govore podaci iz ankete o potronji kuanstava?, Financijska teorija i praksa, Vol. 29, No. 1, 2005. Sachs, Jeffrey D.: Kraj siromatva; Ekonomske mogunosti naeg doba, Algoritam, Zagreb, 2007. Shiller. R.: Novi financijski poredak, rizik u 21. stoljeu, Masmedia, Zagreb, 2004., str. 170 uur, Z., Siromatvo i socijalni transferi u Hrvatskoj, Financijska teorija i praksa, Vol. 29, No. 1, 2005. uur, Z.: Siromatvo: teorije, koncepti i pokazatelji, Pravni fakultet u Zagrebu, Zagreb, 2001. Yunus, M.: Bankar siromanih, Masmedia, Zagreb, 2007. http://www.ceraneo.hr/dokumenti/2/4.Program%20borbe%20protiv%20siroma%9Atva.ppt (13.02.2010.) http://www.delhrv.ec.europa.eu/?lang=hr&content=2257 (12.02.2010.) http://www.dzs.hr/Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009.htm (13.02.2010.) http://www.grameeninfo.org/index.php?option=com_content&task=view&id=19&Itemid=164 (05.05.2010.) http://www.grameeninfo.org/index.php?option=com_content&task=view&id=490&Itemid=570 (05.05.2010.) http://www.imf.org/external/np/exr/facts/prgf.htm (06.05.2010.) http://www.un.org/en/events/povertyday/ (06.05.2010.)
134
135
Dr. sc. Tomislav Rado: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzeima
Prof. dr. sc. Vladimir Cini Nataa Drvenkar, univ. spec. oec. Jelena Mari, mag. oec. Ekonomski fakultet u Osijeku Dr. sc. Tomislav Rado Mrea znanja d.o.o. Gundulieva 45, 10 000 Zagreb Mail: tomislav.rados@mrezaznanja.hr UDK 334.7(497.5) Pregledni lanak
InCOME DISTRIBUTIOn AnD AnALySIS OF POVERTy In THE REPUBLIC OF CROATIA

Abstract This paper elaborates the issues of inequality in income and wealth distribution, looking especially into the origins of income inequality, the poverty problem and ways to fight poverty. Inequality in income distribution is definitely related to poverty, of which there are three kinds: relative poverty, moderate poverty and extreme (absolute) poverty. The last kind is endured by some 40% of the total world population. Furthermore, the issues of poverty in Croatia are examined, comparing the countrys poverty indicators with those in the EU. Since Europe is not immune to this problem, EU countries have recently launched national programmes in an attempt to eradicate poverty. Some new ideas how to fight poverty and inequality are presented at the end of the paper, such as microcredits offered by the Grameen Bank, insurance against inequality that aims to reduce it by reorganizing the tax system, and the idea of achieving sustainable development within each country. Key words: income distribution, inequality, poverty, economic development
pROBlEmi pROCESA implEmENTACiJE STRATEGiJE u hRVATSkim pODuzEimA

Saetak U radu se analiziraju problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzeima na temelju provedenih istraivanja u hrvatskim poduzeima 2004., 2005. i 2006. godine. Rezultati istraivanja pokazuju da se problemi pri implementaciji strategije pojavljuju s jednakim intenzitetom bez obzira na karakteristike poduzea (veliina, starost i ivotni ciklus industrije) te da su kljuni problemi u procesu implementacije strategije: loa komunikacija (razmjena informacija) izmeu zaposlenika i organizacijskih jedinica odgovornih za proces implementacije strategije, neusklaivanje organizacijske strukture s definiranom strategijom, nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije, neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije strategije, nedefinirani jasni operativni planovi i upute za provoenje implementacije strategije i nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlatenja zaposlenika kljunih za implementaciju strategije. Kljune rijei: implementacija strategije, problemi procesa implementacije, hrvatska poduzea
1. Uvod
Kada se govori o implementaciji strategije najee se koriste pojmovi kao to su neuspjeh, problemi, visoki trokovi, upravljanje promjenama i drugi koji upuuju na zakljuak da je rije o sloenom i jo uvijek nedovoljno istraenom podruju stratekog menadmenta. Kritina toka procesa stratekog menadmenta upravo je implementacija strategije. Loi rezultati u provoenju implementacije strategije usmjerili su istraivake aktivnosti na utvrivanje uzroka problema procesa implementacije strategije. Kada se govori o problematici implementacije strategije, potrebno je obraditi tri kljuna podruja: (1) utvrditi uzroke ili ishodine toke problema, (2) definirati kljune probleme, odnosno one koji mogu dovesti do neuspjeha procesa i (3) opisati ili prikazati pokazatelje loeg procesa implementacije strategije.
136
Utvrivanje krucijalnih problema procesa implementacije kao i razumijevanje uzroka problema osnova je za definiranje modela ili preporuka efikasnog upravljanja procesom implementacije strategije. Ako znamo ili smo djelomino upoznati s razlozima zbog kojih dolazi do problema prilikom implementacije te kako se navedeni problemi manifestiraju, imamo kritinu masu potrebnih informacija za definiranje procesa implementacije koji e ostvariti oekivane strateke ciljeve. Rad se sastoji od 7 dijelova. Od drugog do etvrtog dijela analiziraju se uzroci problema u procesu implementacije strategije, sami problemi kao i pokazatelji loeg procesa implementacije. Peti dio opisuje uzorak i determinante provedenog istraivanja. esti dio analizira rezultate istraivanja, dok se sedmi dio rada odnosi na zakljuke provedenih istraivanja.
137
2. Uzroci problema u procesu implementacije strategije

Proces implementacije strategije najblie se moe opisati ili prikazati kao proces promjena. Osnovni problem provoenja promjena u organizaciji jest postojanje razliitih oblika prepreka koje je potrebno identificirati i pronai nain njihova efikasnog neutraliziranja tijekom procesa provoenja. Uzroke problema implementacije strategije moemo grupirati u etiri osnovne skupine1: (1) snaga i mo pojedinaca i odreenih interesnih skupina u poduzeu, (2) nerazumijevanje i nedovoljno povjerenje u viziju i misiju organizacije, (3) uroeni otpor prema promjenama i (4) nemogunost prilagodbe promjenama u okruenju kao posljedica nedostataka organizacijskog znanja. U literaturi najee istaknuti uzroci problema procesa implementacije strategije ogledaju se u: (1) loe definiranoj i nerazumljivoj strategiji, (2) razliitim i konfliktnim prioritetima unutar menadmenta, (3) neefikasnoj upravi poduzea, (4) odozgo prema dolje kao iskljuivom nainu upravljanja poduzeem, (5) looj i neadekvatnoj koordinaciji izmeu poslovnih funkcija i stratekih poslovnih jedinica, (6) nekvalitetnom upravljanju organizacije i razvoju srednje razine menadmenta i (7) loim vertikalnim komunikacijskim kanalima.
3. Problemi procesa implementacije strategije

Prva ozbiljnija istraivanja problematike implementacije strategije nalaze se u radovima Alexander-a2 tek 1985. godine, gdje se po prvi put prikazuju i analiziraju problemi koji imaju znaajan utjecaj na uspjeh implementacije strategije. Prema rezultatima istraivanja koje je proveo Alexander, potencijalni problemi implementacije strategije su: (1) implementacija uzima puno vie vremena nego to je definirano procesom planiranja, (2) veina problema s kojima se poduzee susrelo prilikom implementacije pojavili su se po prvi puta, (3) koordinacija aktivnosti u procesu implementacije strategije je neefikasna, (4) operativne aktivnosti odvraaju panju od implementacije stratekih odluka, (5) nedovoljna znanja i sposobnosti zaposlenika ukljuenih u proces implementacije,
1 Prilagoeno prema: Beer, M., Voelpel, S., Leibold, M., Tekie, E., (2005), Strategic Management as Organization Learning: Developing Fit and Alignment through a Disciplined Process, Long Range Planning 38, pp 445 - 465 Alexander, L. (1985), Successfully implementing strategic decisions, Long Range Planning, vol. 18, no. 3., pp. 91-97
(6) nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) niih razina menadmenta ukljuenih u proces implementacije, (7) negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruenja poduzea na proces implementacije, (8) nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane nie razine menadmenta (sektor, odjel, direkcija), (9) nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije, (10) neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije, (11) odlazak iz poduzea osoba koje su u znatnoj mjeri podravale i promovirale implementaciju odreenih stratekih odluka, (12) zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja, (13) nejasno definirane promjene u odgovornostima kljunih zaposlenika, (14) zaposlenici koji su vodili kljunu ulogu u procesu formulacije strategije nemaju aktivnu ulogu u implementaciji strategije, (15) zakanjelo ukljuivanje uprave poduzea u rjeavanje problema nunih za kvalitetnu implementaciju. Eisenstat3 navodi kako osnovni problemi implementacije strategije svoje izvorite imaju u nedovoljno razvijenim kompetencijama organizacije, slaboj koordinaciji aktivnosti i nepostojanju vjere i povjerenja u ciljeve koje poduzee treba ostvariti. Probleme koji nastaju kao posljedica prikazane organizacijske neefikasnosti Eisenstat grupira u etiri osnovne kategorije: (1) neefikasna koordinacija aktivnosti u procesu implementacije strategije, (2) znanja i sposobnosti zaposlenika nedovoljne za podravanje procesa implementacije, (3) nekvalitetna i neadekvatna edukacija i trening niih razina menadmenta i kljunih zaposlenika, (4) nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane srednje razine menadmenta. Wessel4 smatra kako veina problema u implementaciji strategije proizlazi iz individualnih karakteristika menadmenta i njihova odnosa prema organizaciji, odnosno u situacijama kada uprava poduzea nije jedinstveno i homogeno tijelo, kada postoji puno razliitih i konfliktnih prioriteta kako na razini menadmenta, tako i na razini organizacijskih jedinica, kada su zatvoreni ili slabo prohodni vertikalni komunikacijski kanali. Stoga se moe oekivati da e sljedei problemi dominantno utjecati na proces implementacije strategije: (1) nedovoljno jasno definirane i prezentirane promjene
3 4 Eisenstat, R. (1993), Implementing strategy: developing a partnership for change, Planning Review, vol. 21, no. 5., pp. 33 36. Wessel, J. (1993), The strategic human resource management process in practice, Planning Review, vol. 21, no. 5, pp. 37 38.
u odgovornostima i ovlatenjima kljunih zaposlenika, (2) zaposlenici ili odjeli koji su imali kljunu ulogu u formulaciji strategije nemaju skoro nikakav utjecaj na odvijanje procesa implementacije, (3) unutarnja borba izmeu menadmenta za mo i organizacijske resurse koja stavlja implementaciju strategije i realizaciju stratekih ciljeva u drugi plan, (4) zakanjelo ukljuivanje uprave poduzea u rjeavanje problema kljunih za provoenje procesa implementacije. Za razliku od gore spomenutih autora, Lingle i Schiemann5 doli su do zakljuka da sljedea podruja imaju kljunu ulogu za uspjeh implementacije strategije: trite, zaposlenici, financije, adaptabilnost, okruenje i operativne aktivnosti. U skladu s tako definiranim kljunim podrujima, autori navode kako su (1) nekontrolirani i nepoznati dogaaji u eksternoj okolini poduzea te (2) problemi koji se javljaju po prvi puta u poslovanju poduzea, osnovni problemi procesa implementacije strategije. Prema miljenju Sandelands-a6 veina problema koji se javljaju u procesu implementacije strategije nastaje kao posljedica podcjenjivanja energije, vremena i emocija koje je potrebno uloiti u pokretanje i podravanje procesa pretvaranja planova u aktivnosti nune za realizaciju ciljeva. U skladu s navedenim, autor zakljuuje kako je osnovni i bitni problem procesa implementacije upravo puno vei utroak vremena nego to je planirano.
4. Pokazatelji loeg procesa implementacije strategije

Rezultat loeg ili nekvalitetno upravljanog procesa implementacije strategije jest neostvarenje stratekih ciljeva poduzea. Osim injenice da poduzee nije ostvarilo, najee kvantitativno definirane ciljeve poslovanja, posljedice loe voenog procesa implementacije strategije ostavljaju negativan dugoroni trag na kljunoj imovini poduzea, zaposlenicima i ostalim elementima nematerijalne imovine. Upravo zato je vano dijagnosticirati i komunicirati u organizaciji pokazatelje nekvalitetnog upravljanja procesom implementacije strategije. esto su pokazatelji loe implementirane strategije dostupni svima u organizaciji, posebice menadmentu, meutim u veini je poduzea vrlo
5 6 Lingle, J., Schiemann, W. (1994), IS dana scatter subverting your strategy, Management Review, vol. 83, no. 5., pp. 53 56. Sandelands, E. (1994), All talk and no action? Perish the thought, Management Decisions, vol. 32, no. 5, pp. 10 - 11
malo onih koji znaju ili ele poduzeti aktivnosti kako bi se napravile potrebne korekcije. U poslovnoj je praksi mogue pronai veliki broj poduzea koja kontinuirano ne implementiraju strategiju, to je vidljivo ak iz jednostavne analize i usporedbe poruka koje kupcima alje uprava poduzea kroz razliite marketinke slogane ili izjave koje prikazuju misiju i viziju, s konkretnim ponaanjem i obavljanjem radnih zadataka zaposlenika tog istog poduzea. Osnovni pokazatelji neadekvatno voenog procesa implementacije strategije jesu7: Inertnost; nakon to je strategija formulirana i to ju je uprava poduzea predstavila, interes za nastavak procesa stratekog menadmenta, odnosno implementaciju strategije, naglo je splasnuo kod menadmenta na vrhu organizacijske piramide, to u kombinaciji s uroenim otporom prema promjenama i nedostatkom jasnih prioriteta kod srednje razine menadmenta dovodi do toga da organizacija nikako da zapone s procesom implementacije strategije i samim time alje poruku ostatku organizacije kako je implementacija drugorazredni i ne pretjerano vaan zadatak. Nedostatak povjerenja; strategija i ciljevi poslovanja ili vizija razvoja poduzea nisu kvalitetno prezentirani i objanjeni zaposlenicima, menadmentu, dobavljaima, kupcima i drugim interesnim skupinama poduzea koji bi svaki na svoj nain trebali pomoi i doprinijeti implementaciji strategije, problematika neprihvaanja ili nedovoljno snanog suivota s razvojem i ciljevima poslovanja posebno je opasna kod srednje razine menadmenta kao kljunog nositelja procesa implementacije strategije. Nedisciplina; najee se javlja kao posljedica ignoriranja ili zanemarivanja procesa implementacije strategije od strane uprave poduzea, to dovodi do odmaka od definiranog pravca djelovanja i dezorijentacije organizacije. Razvodnjavanje strategije; u sluajevima kada uprava poduzea pokae i malo nepovjerenje u strateke ciljeve i nemogunost realizacije, lanovi tima zadueni za implementaciju strategije multiplicirati e isto po povratku u svoje poslovne i funkcijske jedince, to neminovno dovodi do konfuzije i nepovjerenja u strategiju. Izolacija strategije; loi ili nepostojei komuni7 Prilagoeno prema: Freedman, M. (2003), The genius is in the implementation, The Journal of Business Strategy, Mar/Apr, pp 26 28.
138
139
kacijski kanali izmeu strategije i implementacije najee e dovesti do toga da e se raditi na procesu implementacije strategije neto to nee biti dovoljno za realizaciju stratekih ciljeva. Nepostojanje sustava mjerenja i kontrole; bez kontinuiranog mjerenja i praenja kljunih pokazatelja realizacije strategije, odnosno kvantitativnih i kvalitativnih indikatora uspjenosti realizacije stratekih ciljeva, konani cilj poslovanja izgledati e kao nedostina i neostvariva kategorija. Zamor organizacije; situacija u kojoj prevladava miljenje u poduzeu da se puno toga zapoelo, ali nikada se nita nije zavrilo postaje veliki teret implementacije strategije jer su zaposlenici skloni vjerovati da je rije o jo jednom projektu koji se tako i tako nee privesti kraju. Emocionalna neusklaenost; elja i nastojanje da se strateke promjene provedu u to kraem roku unato injenici da je za provoenje potrebno due razdoblje vrlo esto dovodi do sukoba na osobnoj razini izmeu uprave i srednje razine menadmenta to dovodi do blokade cijelog procesa. Nepostojanje sustava nagraivanja; organizacija koja nije razvila organizacijsku kulturu prepoznavanja i nagraivanja uspjeha izlae se riziku neostvarenja kljunih stratekih ciljeva to se javlja kao posljedica niske razine motiviranosti zaposlenih.
5. Determinante istraivanja i opis uzorka

Cjelokupno istraivanje trajalo je tri godine i provedeno je u vremenskim razmacima od jedne godine: 2004., 2005. i 2006. godine za potrebe izrade doktorske disertacije na Ekonomskom fakultetu Zagreb8. Istraivanje je provedeno na 209 poduzea 2004. godine, 206 poduzea 2005. godine i 113 poduzea 2006. godine. Najvei broj poduzea iz uzorka dolazi iz preraivake industrije (22%-2004. godine, 32%-2005. godine i 25%-2006. godine). Zatim slijedi trgovina na veliko (19%-2004 godine, 20%-2005 godine i 13%-2006 godine). Priblino 10% poduzea kroz sve tri godine bavi se graevinarstvom i trgovinom na malo. Distribucija poduzea prema djelatnosti za sve tri godine je priblino jednaka.
8 Rado, T. (2009), Povezanost strategije i uspjenosti poslovanja hrvatskih poduzea, Doktorska disertacija, Ekonomski fakultet Zagreb
Iznimka su zdravstvene usluge kojima se bavilo 13% poduzea iz uzorka, ali radi se o malom broju poduzea koji nema utjecaja na rezultate istraivanja u cjelini. Vlasnitvo poduzea iz uzorka takoer je podjednako distribuirano kroz sva tri navedena istraivanja. Udio poduzea koja su podrunice multinacionalnih kompanija kree se oko jedne petine (2004-22%, 2005-23%, 2006-20%). Hrvatska poduzea ine priblino tri etvrtine uzorka (200476%, 2005-74%, 2006-75%). Multinacionalnih kompanija je malo u uzorku, ali njihov udio poveava se od 1% 2004. godine na 4% 2006. godine. Poduzea su analizirana s obzirom na veliinu, pri emu je broj zaposlenih koriten kao mjera veliine poduzea. Budui da je uzorak biran od veih prema manjim poduzeima, nije iznenaujue da je u uzorku sva tri istraivanja priblino tri petine poduzea s vie od 250 zaposlenih. Priblino jedna treina poduzea ima od 51 do 250 zaposlenih, ime pripada u skupinu srednje velikih poduzea. Najmanje poduzea u uzorku ima do 50 zaposlenih. Distribucija poduzea s obzirom na tradiciju (mjerenu godinama starosti) pokazuje nam da su u neto veem broju zastupljena ona poduzea koja posluju na tritu 16 i vie godina, a ima ih priblino tri petine u sva tri istraivanja. Poduzea koja posluju manje od 16 godina u uzorku ine priblino dvije petine. ivotni ciklus djelatnosti poduzea iz uzorka stupnjevan je na sljedei nain. Mladu djelatnost karakteriziraju visoke stope rasta. Djelatnost u rastu ima vee stope rasta od rasta drutvenog proizvoda. Zrela djelatnost ima stope rasta jednake stopi rasta drutvenog proizvoda ili stagnaciju, a stara djelatnost ima viegodinji pad industrijske prodaje. Distribucija poduzea iz uzorka s obzirom na ivotni ciklus svoje djelatnosti donekle se razlikuju za provedena istraivanja. U istraivanjima provedenim 2004. i 2005. priblino je jednaka raspodjela poduzea prema zrelosti njihove djelatnosti. Najmanje je poduzea iz mlade djelatnosti (6%), zatim slijede poduzea iz starih djelatnosti (2004.-10%, 2005.-12%), te djelatnosti u rastu (2004.-38%, 2005.-34%), a najvie je poduzea iz zrelih djelatnosti (2004.-40%, 2005.-45%). Distribucija poduzea s obzirom na ivotni ciklus djelatnosti razliita je u 2006. godini s obzirom na 2004. i 2005. Pri tome treba uzeti u obzir da je istraivanje u 2006. godini provedeno na poduzorku poduzea koja su ve sudjelovala u istraivanji-
ma 2004. i 2005. godine. Znatno se poveao udio poduzea iz djelatnosti u rastu, s jedne treine u 2004. i 2005. na dvije treine u 2006. godini, a smanjio udio poduzea iz zrelih djelatnosti, s dvije petine u 2004. i 2005. na jednu treinu u 2006. Takav rezultat moe uputiti na zakljuak da su djelatnosti poduzea iz uzorka istraivanja provedenog 2006. godine doivjela uzlet. Trini udio poduzea, mjeren u njegovoj osnovnoj djelatnosti u posljednje tri godine priblino je jednak. Oko dvije treine poduzea imaju kontinuirano poveanje trinog udjela (2004.-63%, 2005.67%, 2006.-62%). Stagnacija je prisutna u priblino jednoj petini poduzea (2004.-14%, 2005.-19% i 2006.-23%). Velik dio poduzea u 2006. godini smatra da njihovo poduzee stagnira (23%), to je neobino ako se prisjetimo da je udio ispitanika koji smatra da njihovo poduzee posluje u staroj djelatnosti u 2006. godini samo 3%. Analizirana je distribucija poduzea iz istraivanja 2006. godine s obzirom na promjenu trinog udjela poduzea i zrelosti djelatnosti u kojoj posluju, te je vidljivo da u mladim djelatnostima postoji velik broj poduzea kojima trini udio stagnira, dok je u djelatnostima u rastu najvei udio poduzea kojima trini udio raste, a u zrelim djelatnostima su iskljuivo poduzea kojima se takoer kontinuirano poveava trini udio. Moe se pretpostaviti da su istraivanjem zahvaena poduzea koja su lideri upravo u zrelim djelatnostima.
6. Rezultati istraivanja Problemi pri implementaciji strategije

Prije ispitivanja samih problema vezanih za proces implementacije ispitanici su zamoljeni da, od unaprijed ponuenih odgovora, odaberu koje je strateke odluke njihovo poduzee donijelo u posljednjih nekoliko godina (Tablica 1). Najvei broj poduzea donio je sljedee strateke odluke: Uvoenje novog proizvoda ili usluge na trite Proirenje poslovnih aktivnosti na nova trita Promjene koje utjeu na organizacijsku efikasnost. Manji dio ispitanika naveo je strateke odluke koje nisu bile ponuene kao modaliteti odgovora na ovo pitanje, a neki od njih su: Prekogranine integracije Financijska konsolidacija i rjeavanje dijela poduzea koja nisu u funkciji Investiranje u tehnologiju Usklaenost poslovanja s meunarodnim standardom Preoblikovanje javnog poduzea u trgovako drutvo. Problemi koji se mogu pojaviti u procesu implementacije stratekih odluka u poduzeu podijeljeni su u tri skupine: (1) proces implementacije, (2) utjecaj zaposlenika, (3) utjecaj menadmenta i (4) ostali imbenici. Tablica 2 sadri odgovore ispitanika koji obuhvaaju probleme vezane uz sm proces implementacije. Velik utjecaj na implementaciju u vie od jedne
Tablica 1. Strateke odluke koje je Vae poduzee donijelo u posljednjih nekoliko godina 2004. Broj ispitanika Uvoenje novog proizvoda ili usluge na trite Proirenje poslovnih aktivnosti na nova trita Promjene koje utjeu na organizacijsku efikasnost Otvaranje nove tvornice ili pogona Preuzimanje drugog poduzea Spajanje poduzea ili djela poduzea s drugim poduzeem Povlaenje proizvoda ili usluge s trita Ostalo 149 71% 67% 59% 42% 27% 23% 22% 12% Godina istraivanja 2005. 133 77% 75% 73% 46% 26% 21% 22% 5%
141
140
Tablica 2. Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju stratekih odluka u poduzeu ispitanika PROCES IMPLEMEnTACIJE - (1-nema utjecaja, 5-uzrok neuspjeha) 2004. i 2005. godine
Tablica 3. Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju stratekih odluka u poduzeu ispitanika UTJECAJ ZAPOSLEnIKA - (1-nema utjecaja, 5-uzrok neuspjeha) 2004. i 2005. godine
Implementacija uzima puno vie vremena nego to je definirano procesom planiranja Nejasno definiran sustav odgovornosti i ovlatenja (upravljanja) procesa implementacije Veina problema s kojima se poduzee susrelo prilikom implementacije pojavili su se po prvi put Operativne aktivnosti odvraaju panju od implementacije stratekih odluka
2004 2005 2004 2005 2004 2005 2004 2005
Nema utjecaja / nije se pojavio taj problem 15% 5% 17% 17% 15% 14% 11% 8%
Mali utjecaj 23% 20% 17% 22% 40% 32% 19% 17%
Srednji utjecaj 37% 47% 32% 22% 32% 39% 40% 43%
Veliki utjecaj 24% 28% 29% 35% 11% 14% 26% 30%
Uzrok neuspjeha
Ne zna 1%
Ukupno
100% 100%
Neadekvatne sposobnosti zaposlenika ukljuenih u proces implementacije strategije Zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije Kljune osobe pri formulaciji poslovne strategije nemaju znaajniju ulogu u procesu implementacije Nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlatenja kljunih zaposlenika
2004 2005 2004 2005 2004 2005 2004
Nema utjecaja / nije se pojavio taj problem 13% 11% 15% 16% 17% 20% 30%
Mali utjecaj 24% 35% 36% 38% 31% 34% 28%
Srednji utjecaj 30% 23% 32% 31% 24% 24% 19%
Veliki utjecaj 27% 27% 13% 14% 25% 17% 18%
Uzrok neuspjeha 4% 4% 2% 2% 2% 5% 4%
Ne zna 1%
Ukupno
100% 100%
4% 5% 1% 1% 3% 2%
1%
100% 100%
1%
100% 100%
1%
100% 100%
1%
100% 100%
1%
100% 100%
1%
100%
2005
36%
24%
23%
14%
3%
100%
etvrtine poduzea u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraivanje imali su sljedei problemi: Implementacija uzima puno vie vremena nego to je planirano Nejasno definiran sustav odgovornosti i ovlatenja Operativne aktivnosti odvraaju panju od implementacije stratekih odluka. Srednji utjecaj na implementaciju u vie od jedne treine poduzea u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraivanje imali su sljedei problemi:
Implementacija uzima puno vie vremena nego to je planirano Operativne aktivnosti odvraaju panju od implementacije stratekih odluka Novi problemi koji su se po prvi put pojavili. Tablica 3 sadri odgovore ispitanika koji obuhvaaju probleme vezane uz utjecaj zaposlenika na implementaciju strategije. Struktura odgovora ispitanika vezana uz utjecaj zaposlenika na implementaciju strategije priblino je jednaka u 2004. i 2005. godini. Velik utjecaj na implementaciju u vie od jedne etvrtine poduzea u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraivanje imali su sljedei problemi:
2004 2005
18% 22%
31% 37%
25% 19%
21% 19%
4% 3%
1% 1%
100% 100%
Neadekvatne sposobnosti zaposlenika ukljuenih u proces implementacije strategije Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije. Srednji utjecaj na implementaciju u priblino jednoj treini poduzea u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraivanje imali su sljedei problemi:
Neadekvatne sposobnosti zaposlenika ukljuenih u proces implementacije strategije Zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja. Tablica 4 sadri odgovore ispitanika koji obuhvaaju probleme vezane uz utjecaj menadmenta na proces implementacije. Struktura odgovora ispitanika vezana uz utjecaj menadmenta procesa implementacije priblino je jednaka u 2004. i 2005. godini.
142
143
Tablica 4. Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju stratekih odluka u poduzeu ispitanika UTJECAJ MEnADMEnTA - (1-nema utjecaja, 5-uzrok neuspjeha) 2004. i 2005. godine
Tablica 5. Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju stratekih odluka u poduzeu ispitanika OSTALI IMBEnICI - (1-nema utjecaja, 5-uzrok neuspjeha) 2004. i 2005. godine
Nema utjecaja / nije se pojavio taj problem Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) niih razina menadmenta ukljuenih u proces implementacije Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane nie razine menadmenta (sektor, odjel, direkcija) Zakanjelo ukljuivanje top menadmenta u rjeavanje problema nunih za kvalitetnu implementaciju 2004 12%
Mali utjecaj
Srednji utjecaj 28%
Veliki utjecaj
Uzrok neuspjeha 1%
Ne zna
Ukupno
Nema utjecaja / nije se pojavio taj problem Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruenja poduzea na proces implementacije Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije Odlazak iz poduzea osoba koje su u znatnoj mjeri podravale i promovirale implementaciju odreenih stratekih odluka 2004 2005 2004 2005 2004 11% 7% 24% 25% 43%
Mali utjecaj
Srednji utjecaj 28% 45% 25% 22% 16%
Veliki utjecaj
Uzrok neuspjeha 5% 3% 3% 5% 2%
Ne zna
Ukupno
33%
24%
1%
100%
30% 26% 21% 29% 28%
26% 19% 25% 20% 9%
1%
100% 100%
2005
11%
31%
33%
21%
4%
100%
1%
100% 100%
2004
18%
29%
29%
22%
1%
1%
100%
2005
14%
36%
32%
17%
2%
100%
2%
100%
2004
31%
24%
17%
19%
7%
1%
100%
2005
43%
32%
8%
17%
100%
2005
35%
21%
20%
16%
8%
100%
Velik utjecaj na implementaciju u vie od jedne petine poduzea u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraivanje imali su sljedei problemi: Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) niih razina menadmenta ukljuenih u proces implementacije Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane nie razine menadmenta.
Srednji utjecaj na implementaciju u vie od priblino jednoj treini poduzea u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraivanje imali su sljedei problemi: Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) niih razina menadmenta ukljuenih u proces implementacije Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane nie razine menadmenta. Tablica 5 sadri odgovore ispitanika koji obuhvaaju probleme vezane uz utjecaj ostalih imbenika na proces implementacije. Struktura odgovora ispitanika vezana uz probleme zbog utjecaja menadmenta na proces implementacije priblino je jednaka u 2004. i 2005. godini. Velik utjecaj na implementaciju u vie od jedne
etvrtine poduzea u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraivanje imali su sljedei problemi: Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruenja poduzea na proces implementacije Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije. Srednji utjecaj na implementaciju u vie od jedne treine poduzea u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraivanje imali su sljedei problemi: Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruenja poduzea na proces implementacije Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije.
Istraivanja provedena u 2004. i 2005. godini pokazala su da niti jedan od navedenih razloga nije imao velik utjecaj u znaajnom broju poduzea. Zbog toga su metodom dubinskih intervjua s nekoliko menadera i strunjaka iz odjela za korporativno planiranje identificirani dodatni razlozi zbog kojih se javljaju problemi u procesu implementacije (Tablica 6). Ispitanici su zamoljeni da na Likertovoj skali od 1 do 5 ocijene razinu utjecaja navedenih problema (1-nema utjecaja, 5-uzrok neuspjeha). Tri su problema uzrok neuspjeha u vie od polovine poduzea: Nisu definirani jasni operativni planovi i upute za provoenje implementacije strategije Loa komunikacija izmeu zaposlenika i organizacijskih jedinica odgovornih za proces implementacije strategije (Ne)usklaivanje organizacijske strukture s definiranom strategijom. Tablica 7 sadri udjele ispitanika koji navode najee probleme s postojeom strategijom, pri
145
144
Tablica 6. Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju stratekih odluka u poduzeu ispitanika DODATnI RAZLOZI 2006. godina (1-nema utjecaja, 5-uzrok neuspjeha)
Tablica 7. najei problemi s postojeom strategijom prema miljenju ispitanika (udio u ukupnom broju ispitanika)
Nema utjecaja / nije se pojavio taj problem Nisu definirani jasni operativni planovi i upute za provoenje implementacije strategije Loe definirana strategija i ciljevi poslovanja poduzea Loa komunikacija (razmjena informacija) izmeu zaposlenika i organizacijskih jedinica odgovornih za proces implementacije strategije Nedostatak adekvatne podrke Uprave poduzea u rjeavanju problema nunih za kvalitetnu implementaciju strategije Usklaivanje organizacijske strukture s definiranom strategijom 6%
Godina istraivanja Mali utjecaj Srednji utjecaj Veliki utjecaj Uzrok neuspjeha Ne zna Ukupno 2004 Broj ispitanika Ostaje u glavama menadera Ne mijenja se u skladu s promjenama u okruenju poduzea Nije motivirajua za zaposlenike 6% 9% 25% 54% 100% Strategija je dobro oblikovana, ali zaposlenici uope ne znaju kako ona glasi Nema nikakvih problema Strategija je apstraktna i generalizirana Realizacija strategije ne moe se kontrolirati Strategija je nerealna i preambiciozna, vrlo teko se moe implementirati Smatram je besmislenim akademskim pojmom 149 36% 20% 21% 14% 17% 10% 8% 7% 1% 15% 3% 2005 133 42% 24% 20% 23% 12% 10% 8% 8% 2% 14% 1%
9%
7%
2%
67%
14%
1%
100%
3%
3%
15%
28%
51%
100%
Neto drugo Ne zna konstantne promjene, a unutarnji sustav im se neprekidno opire Neoekivane promjene na svjetskom tritu Uestale izmjene u strategiji Poremeaji na tritu vezani uz plaanja i cijene Uvjeti okruenja Nerealna konkurencija koja prodaje ispod nabavne cijene Prilagoavanje (brzina prilagoavanja) promjenama u okruenju Problem dnevnoga operativnog posla - nema srednje razine, zanemarivanje stratekih odluka Implementacija esto pada u drugi plan zbog operativnog poslovanja.
15%
29%
27%
11%
19%
100%
4%
4%
20%
19%
52%
100%
emu su na ovo pitanje ispitanici mogli dati vie odgovora. Najei problemi s postojeom strategijom prema miljenju ispitanika jesu to ona ostaje u glavama menadera (2004-36%, 2005-42%). Jo dva razloga navodi barem jedna petina ispitanika, a to su loa prilagodba strategiji i promjenama u okruenju poduzea, te slaba motivacija zaposlenika za njezino provoenje. Zanimljivo je da takoer relativno velik dio ispitanika navodi da je strategija dobro oblikovana, ali zaposlenici uope ne znaju kako ona glasi (2004-14%, 2005-23%).
Ako ovaj odgovor poveemo s prvim odgovorom koji istie da strategija ostaje u glavama zaposlenika, dobivamo priblino jednu polovinu ispitanika koji na posredan nain ukazuju da je problem zapravo loa implementacija strategije. Velik dio ispitanika navodi i druge razloge od kojih su neki: Loa komunikacija sa zaposlenicima Ishod privatizacije Neprilagoenost organizacije Prevelik sustav i potreba za dosta vremena da bi se strategija provela Implementacija strategije tj. operativno provoenje strategije od razine srednjeg menadmenta Velika ovisnost strategije o zakonskim promjenama Za provoenje stratekih ciljeva potrebne su
Povezanost problema pri implementaciji strategije i karakteristika poduzea Pretpostavlja se da se problemi pri implementaciji strategije pojavljuju jednakim intenzitetom bez obzira na veliinu poduzea (mjerenu brojem zaposlenih), starost organizacije ili ivotni ciklus industrije u kojoj se nalazi poduzee. Provedena je korelacijska analiza izmeu stava ispitanika o problemima vezanim uz implementaciju strategije i broja zaposlenih (Tablica 8), starosti poduzea (Tablica 9) i ivotnog ciklusa industrije (Tablica 10) u kojoj se nalazi poduzee9. Korelacijska analiza provedena je za sva tri istraivanja (u 2004., 2005. i 2006. godini). Pokazalo se da statistiki znaajna korelacija postoji samo izmeu manjeg broja problema vezanih uz implementaciju strategije i starosti poduzea u 2006. godini (Tablica 10). Na temelju navedenih rezultata moe se zakljuiti da se problemi pri implementaciji strategije pojavljuju s jednakim intenzitetom bez obzira na karakteristike poduzea (veliina, starost i ivotni ciklus industrije).
ivotni ciklus djelatnost mjeren je odgovorima ispitanika na to pitanje.
146
147
Tablica 8. Korelacija izmeu broja zaposlenih i stava ispitanika o problemima vezanim uz implementaciju strategije
Tablica 9. Korelacija izmeu starosti poduzea i stava ispitanika o problemima vezanim uz implementaciju strategije
Problemi vezani uz implementaciju strategije Implementacija uzima puno vie vremena nego to je definirano procesom planiranja Nejasno definiran sustav odgovornosti i ovlatenja (upravljanja) procesa implementacije Veina problema s kojima se poduzee susrelo prilikom implementacije pojavila se po prvi put Operativne aktivnosti odvraaju panju od implementacije stratekih odluka Neadekvatne sposobnosti zaposlenika ukljuenih u proces implementacije strategije Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) niih razina menadmenta ukljuenih u proces implementacije Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruenja poduzea na proces implementacije Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane nie razine menadmenta (sektor, odjel, direkcija) Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije Odlazak iz poduzea osoba koje su u znatnoj mjeri podravale i promovirale implementaciju odreenih stratekih odluka Zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja Nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlatenja kljunih zaposlenika Kljune osobe pri formulaciji poslovne strategije nemaju znaajniju ulogu u procesu implementacije Zakanjelo ukljuivanje top menadmenta u rjeavanje problema nunih za kvalitetnu implementaciju * Statistiki znaajno uz 5% vjerojatnosti; ** Statistiki znaajno uz 1% vjerojatnostistrategije
Koeficijenti korelacije 2004. -,032 ,042 ,044 -,010 ,080 ,130 -,040 ,025 ,039 ,060 -,009 -,005 ,046 ,166 ,094 2005. -,098 ,053 ,010 ,088 ,080 ,027 -,061 -,008 ,123 ,125 -,020 ,096 ,016 ,056 ,121 2006. ,112 -,118 -,048 -,143 ,127 ,115 ,083 -,091 -,249 -,008 ,165 -,182 -,089 ,088 -,055
Problemi vezani uz implementaciju strategije Implementacija uzima puno vie vremena nego to je definirano procesom planiranja Nejasno definiran sustav odgovornosti i ovlatenja (upravljanja) procesa implementacije Veina problema s kojima se poduzee susrelo prilikom implementacije pojavila se po prvi put Operativne aktivnosti odvraaju panju od implementacije stratekih odluka Neadekvatne sposobnosti zaposlenika ukljuenih u proces implementacije strategije Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) niih razina menadmenta ukljuenih u proces implementacije Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruenja poduzea na proces implementacije Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane nie razine menadmenta (sektor, odjel, direkcija) Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije Odlazak iz poduzea osoba koje su u znatnoj mjeri podravale i promovirale implementaciju odreenih stratekih odluka Zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja Nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlatenja kljunih zaposlenika Kljune osobe pri formulaciji poslovne strategije nemaju znaajniju ulogu u procesu implementacije Zakanjelo ukljuivanje top menadmenta u rjeavanje problema nunih za kvalitetnu implementaciju * Statistiki znaajno uz 5% vjerojatnosti; ** Statistiki znaajno uz 1% vjerojatnosti
Koeficijenti korelacije 2004. -,052 ,057 -,051 ,006 -,051 ,108 ,002 ,085 -,025 ,055 ,008 -,037 ,013 ,102 ,009 2005. -,187 ,039 ,004 ,012 -,024 -,076 -,018 -,054 -,036 ,098 ,000 ,026 -,052 ,034 ,039 2006. ,125 -,075 -,307 -,337 ,127 ,103 ,082 -,365 -,335** -,263 ,124 -,230* -,167 -,051 ,074
148
149
Tablica 10. Korelacija izmeu zrelosti djelatnosti poduzea i stava ispitanika o problemima vezanim uz implementaciju strategije
7. Zakljuak
Osnovni uzroci problema procesa implementacije strategije nalaze u: (1) loe definiranoj i nerazumljivoj strategiji, (2) razliitim i konfliktnim prioritetima unutar menadmenta, (3) neefikasnoj upravi poduzea, (4) odozgo prema dolje kao iskljuivom nainu upravljanja poduzeem, (5) looj i neadekvatnoj koordinaciji izmeu poslovnih funkcija i stratekih poslovnih jedinica, (6) nekvalitetnom upravljanju organizacije i razvoju srednje razine menadmenta i (7) loim vertikalnim komunikacijskim kanalima. Sintezom rezultata provedenih istraivanja zakljuili smo da su kljuni problemi u procesu implementacije strategije: (1) loa komunikacija (razmjena informacija) izmeu zaposlenika i organizacijskih jedinica odgovornih za proces implementacije strategije, (2) neusklaivanje organizacijske strukture s definiranom strategijom, (3) nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije, (4) neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije strategije, (5) nedefinirani jasni operativni planovi i upute za provoenje implementacije strategije i (6) nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlatenja zaposlenika kljunih za implementaciju strategije.
2004. Implementacija uzima puno vie vremena nego to je definirano procesom planiranja Nejasno definiran sustav odgovornosti i ovlatenja (upravljanja) procesa implementacije Veina problema s kojima se poduzee susrelo prilikom implementacije pojavila se po prvi puta Operativne aktivnosti odvraaju panju od implementacije stratekih odluka Neadekvatne sposobnosti zaposlenika ukljuenih u proces implementacije strategije Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) niih razina menadmenta ukljuenih u proces implementacije Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruenja poduzea na proces implementacije Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane nie razine menadmenta (sektor, odjel, direkcija) Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije Odlazak iz poduzea osoba koje su u znatnoj mjeri podravale i promovirali implementaciju odreenih stratekih odluka Zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja Nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlatenja kljunih zaposlenika Kljune osobe pri formulaciji poslovne strategije nemaju znaajniju ulogu u procesu implementacije Zakanjelo ukljuivanje top menadmenta u rjeavanje problema nunih za kvalitetnu implementaciju * Statistiki znaajno uz 5% vjerojatnosti ** Statistiki znaajno uz 1% vjerojatnosti -,125 -,069 -,060 -,093 -,070 -,039 ,071 -,063 -,136 ,024 ,043 -,033 ,022 -,061 ,003
2005. -,036 ,073 ,095 -,027 ,027 ,010 ,017 -,104 -,049 ,113 ,121 ,050 ,041 ,043 ,064
2006. ,013 -,041 ,046 -,075 -,096 -,022 ,060 -,052 -,003 ,048* -,037 -,068* -,022 -,030 -,001
Kako bi se istraio utjecaj, veliine poduzea, starosti organizacije ili ivotnog ciklusa industrije na probleme pri implementaciji strategije, ispitanici su zamoljeni da ocijene razinu utjecaja moguih problema u implementaciji strategije, te je provedena korelacijska analiza izmeu ocjena vanosti navedenih problema od strane ispitanika i veliine poduzea, starosti organizacije i ivotnog ciklusa industrije. Budui da statistiki znaajna korelacija postoji samo izmeu manjeg broja problema vezanih uz implementaciju strategije i starosti poduzea u 2006. godini moe se zakljuiti da se problemi pri implementaciji strategije pojavljuju s jednakim intenzitetom bez obzira na karakteristike poduzea (veliina, starost i ivotni ciklus industrije).
150
151
Literatura Aaltonen, P. Ikavalko, H. (2002), Implementing strategies successfully, Integrated Manufacturing Systems, 13 (6), p.p. 415 418 Al Ghamdi, S. M. (1998), Obstacles to Successful Implementation of Strategic Decisions: The British experience, European Business Review, 98(6), p.p. 322-327 Alexander, L. (1985), Successfully implementing strategic decisions, Long Range Planning, vol. 18, no. 3., pp. 91-97 Alexander, L.D. (1991), Strategy implementation: nature of the problem, in Hussey, International Review of Strategic Management, 2 (1), New York: John Wiley and Sons, p.p. 73 96 Atkinson, H. (2006), Strategy Implementation: A Role for the Balanced Scorecard, Management Decision, 44(10), p.p. 1441-1460 Bartlett, C.A., Ghoshal, S. (1987), Managing across borders: new strategic requirements, Sloan Management Review, 28 (2), p.p. 7 -17. Beer, M., Voelpel, S., Leibold, M., Tekie, E., (2005), Strategic Management as Organization Learning: Developing Fit and Alignment through a Disciplined Process, Long Range Planning 38, pp 445 - 465 Biglar, W. R. (2001), The New Science of Strategy Execution: How Incumbents Become Fast, Sleek Wealth Creators, Strategy & Leadership, 29 (3), p.p. 29-34 Dobni, B. (2003), Creating a strategy implementation, Business Horizons, 46 (2), March April, p.p. 43 46. Eisenstat, R. (1993), Implementing strategy: developing a partnership for change, Planning Review, vol. 21, no. 5., pp. 33 36. Freedman, M. (2003), The genius is in the implementation, Journal of Business Strategy, March April, p.p. 26 31. Galbraith, J. and Kazanjian, R. (1986), Strategy Implementation: Structure Systems and Process, West Publishing Company, New York Golden Pryor, M., Anderson, D., Toombs, L.A. and Humphreys, J.H.(2007), Strategic Implementation as a Core Competency. The 5Ps Model, Journal of Management Research, Vol. 7, No 1, p.p. 3-17 Higgins, J. M. (2005), The Eight Ss of Successful Strategy Execution, Journal of Change Management, 5(1), p.p. 3-13 Hrebiniak, L. (1992), Implementing global strategies, European Management Journal,10 (4), p.p. 392 395 Hrebiniak, L. and Joyce, W. (1984), Implementing Strategy, Macmillan, New York. Judson, A.S. (1995), Making Strategy Happen, Basil Blackwell, Oxford. Kaplan, R. S. and Norton, D. P. (2005), The Office of Strategy Management, Strategic Finance, 87 (4), p.p. 8-60 Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston. Lingle, J., Schiemann, W. (1994), IS dana scatter subverting your strategy, Management Review, vol. 83, no. 5., pp. 53 56. Linton, J.D., (2002), Implementation research: state-of-the-art and future directions, Tehnovation, 22 (1), p.p. 65 79. Miller, A. and Dess, G. (1996), Strategic Management, McGraw-Hill, New York. Miller, S. (1997), Implementing strategic decisions: four key success factors, Organization Studies, 18 (4), p.p. 577 602.
152
Noble, C. H. (1999), The Eclectic Roots of Strategy Implementation Research, The Journal of Business Research, 45 (2), p.p. 119-134 Pettigrew, A.M. and Whipp, R. (1991), Managing Change for Competitive Success. Basil Blackwell, Oxford. Puko, D. i ater T. (2008), Effective Strategy Implementation: The Experience of Slowenian Companies, Zagreb International Review of Economics and Business, Special Conference Issue, p.p. 63-80 Rado, T. (2009), Povezanost strategije i uspjenosti poslovanja hrvatskih poduzea, Doktorska disertacija, Ekonomski fakultet Zagreb Reed, R. and Buckley, M. (1988), Strategy in action: techniques for implementing strategy, Long Range Planning, 21 (3), p.p. 67 74 Sandelands, E. (1994), All talk and no action? Perish the thought, Management Decisions, vol. 32, no. 5, pp. 10 11 Stonich, P. (1982), Implementing Strategy: Making Strategy Hapen Cambridge: Ballinger Thompson, A. and Strickland, A. (1999), Strategic Management Concepts and Cases, McGraw-Hill/ Irwin, Boston. Waterman, R.H., Peters, T.J. and Phillips, J.R. (1980), Structure is not organization, Business Horizons, 23 (3), June, p.p. 14 26 Wessel, J. (1993), The strategic human resource management process in practice, Planning Review, vol. 21, no. 5, pp. 37 38. Yip, G.S. (1992) Total Global Strategy, Prentice-Hall, London.
153
Katarina Maroevi, univ. spec. oec., Josip Romi, univ. spec. oec.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske upanije
Dr. sc. Tomislav Rado
Katarina Maroevi, univ. spec. oec. Pravni fakultet Osijek, znanstvena novakinja-asistentica Josip Romi, univ. spec. oec. Poslijediplomski doktorski studij Management Ekonomski fakultet u Osijeku UDK 339.727(497.5-3) Pregledni lanak
PROBLEMS In THE STRATEGy IMPLEMEnTATIOn PROCESS In CROATIAn COMPAnIES

Summary This paper provides an analysis of the problems in the strategy implementation process in Croatian companies based on the research conducted in Croatian companies in the years 2004, 2005 and 2006. Research results show that problems in the strategy implementation process occur with equal intensity, regardless of the companys characteristics (size, age and life cycle of the industry). The key problems in the implementation process are: poor communication (information exchange) between employees and organizational units responsible for the strategy implementation process, non-adjustment of organizational structure to suit the defined strategy, lack of clear definition of key tasks and activities of all participants in the implementation process, inadequate information system of control over the process of strategy implementation, lack of clearly defined operational plans and directions for strategy implementation, and lack of clearly defined responsibilities and authorities of key employees. Key words: strategy implementation, problems in the implementation process, Croatian companies
STRANA izRAVNA ulAGANJA u fuNkCiJi RAzViTkA VukOVARSkO-SRiJEmSkE upANiJE

Saetak Strana izravna ulaganja (FDI) predstavljaju znaajan izvor financiranja i induciraju zajedniku korist za nacionalno gospodarstvo. Korist koja proizlazi od FDI istie se kroz transferiranje proizvodne tehnologije, inoviranje kapaciteta, poboljanje i unaprjeenje znanja, vjetina, organizacijske i managerske prakse, otvaranje pristupa inozemnim tritima te ubrzavanje gospodarskog rasta. Privlaenje inozemnih investicija predstavlja jednu od odrednica hrvatske politike i lokalnih vlasti u narednom razdoblju. Svrha je ovoga rada analizirati atraktivnosti Vukovarsko-srijemske upanije u privlaenju inozemnih ulaganja te obrazloiti njezinu perspektivu i potencijal. Panja se posveuje poznavanju stanja i perspektive okruenja upanije te identificiranje aktivnosti koje lokalne vlasti ine u cilju animiranja i poticanja izravnih ulaganja. Kljune rijei FDI, Vukovarsko-srijemska upanija, poticajne politike
1. Uvod
Mnogi nositelji ekonomske politike ba kao i akademska zajednica pridaju veliki znaaj stranim izravnim ulaganjima (eng. foreign direct investments) kao akceleratorima ekonomskog rasta i razvoja. Osim to predstavljaju izvor financiranja, strana izravna ulaganja (u daljnjem tekstu: FDI) nude niz drugih pogodnosti za razvoj nacionalnoga gospodarstva pa zbog toga vlade mnogih zemalja privlaenje FDI smjetaju u sredite svojih razvojnih strategija. U vrijeme tranzicije zemlje Srednje i Istone Europe bile su posebno fokusirane na ovaj oblik ulaganja oekujui viestruke koristiti u izgradnji liberalizirane trine ekonomije. Hrvatska se u tom pitanju nije bitno razlikovala od ostalih tranzicijskih zemalja.
154
Teorija stranih izravnih ulaganja razvija se iz objanjavanja motiva i ponaanja stranih ulagaa s jedne strane, te motiva i ponaanja nacionalnih poduzea, odnosno vlada s druge strane, njihovih oekivanja i mjera kojima privlae strana izravna ulaganja, te niz egzogenih initelja koji uzrokuju tokove dugoronih ulaganja (Babi, Pufnik, Stuka, 2001: 2). Prema definiciji, strana izravna ulaganja definiraju se kao dugorona ulaganja u gospodarski subjekt koji ima sjedite u drugoj dravi u odnosu na sjedite ulagaa. Odnosno, prema definiciji MMF-a, do stranih izravnih ulaganja dolazimo kada odreeni ulaga nerezident doe u posjed 10% ili vie vlasnikog udjela gospodarskog subjekta rezidenta gdje strani ulaga ima veinsko pravo donoenja odluka vezanih za upravljanje poduzeima, iako nema veinski vlasniki udio u poduzeu
155
(UNCTAD, 2007; De Anne, 1991). Zagovornici stranih izravnih ulaganja dijele stavove konvencionalne ekonomske teorije o stranim izravnim ulaganjima kao znaajnom izvoru vanjskog financiranja, kao i o njihovim pozitivnim uincima na domicilno gospodarstvo. Kao koristi navode se prije svega transferi znanja, vjetina, inovativnih pristupa, organizacijske i managerske prakse, odnosno razvoj ljudskih resursa, otvaranje pristupa stranim tritima, te akceleriranje gospodarskog razvoja u vidu poveanja stope rasta BDP-a, te stvaranju trinih i inih institucija (Moran, Graham & Blomstrom, 2005; Baban, Leko, 1997). S druge strane protivnici stranih izravnih ulaganja panju usmjeravaju na (potencijalne) opasnosti u vidu, na primjer, nepoeljnih uinaka mogueg uvoza inputa koji terete tekui raun bilance plaanja zemlje-primatelja, guenja razvoja domicilnih mladih industrija, gubitak ekonomske neovisnosti i sl. (Vasquez Galan, 2006; Gorg i Greenwood, 2002). Uzimajui u obzir prednosti i nedostatke stranih izravnih ulaganja, nacionalne vlade irom svijeta i dalje se trude uiniti svoje zemlje to atraktivnijim lokacijama stranih izravnih ulaganja. U tom kontekstu strana izravna ulaganja u Hrvatskoj ostaju u sreditu ekonomsko-politikog interesa, odnosno, kao jedan od stratekih prioriteta ekonomske politike. Posebno su interesantna za revitaliziranje upanija koje zaostaju u razvoju (eng. regions legging behind) za prosjekom Hrvatske. Ovaj se rad fokusira se na Vukovarsko-srijemsku upaniju, koja je prema makroekonomskim pokazateljima na samom zaelju razvijenosti u Republici Hrvatskoj. Njezin poloaj dodatno oteava injenica o skromnom priljevu stranih izravnih ulaganja pa shodno tome i o izostanku znaajnijih koristi koje ovaj tip ulaganja moe ponuditi u poticanju gospodarskog rasta. Svrha je ovoga rada ukratko analizirati gospodarsko stanje Vukovarsko-srijemske upanije s posebnim osvrtom na strana izravna ulaganja. Nakon teorijskog osvrta u poglavlju 2 o utjecaju stranih izravnih ulaganja na nacionalno gospodarstvo, poglavlje 3 nudi krau stiliziranu statistiku o stranim izravnim ulaganjima u Republici Hrvatskoj. U okviru toga poglavlja posebna se pozornost posveuje analizi gospodarstva Vukovarsko-srijemske upanije te stranim izravnim ulaganjima koja su ispod razine oekivanog i potrebnog. Poglavlje 4, kao zakljuno poglavlje, nudi nekoliko (izabranih) prijedloga kako privui strana izravna ulaganja u Vukovarsko-srijemskoj upaniji kroz inicijative,
156
tj. poticaje poznate u meunarodnoj praksi.
2. Utjecaj stranih izravnih ulaganja na nacionalno gospodarstvo

U dananje vrijeme globalizacije strana izravna ulaganja imaju znaajnu ulogu u ostvarivanju nacionalne konkurentnosti. Zemlje primatelji uglavnom su motivirane ekonomskim i drutvenim koristima koje proizlaze od stranih izravnih ulaganja, kao npr. kroz primjenu raznih tehnologija, znanja i upravljakih vjetina te njihovoga prelijevanja na ostatak gospodarstva. Strana izravna ulaganja takoer imaju pozitivan utjecaj na vanjsku trgovinu, rast, zaposlenost i ulaganja u domae gospodarstvo, odnosno ona mogu poboljati kvalitetu radne snage i ljudskoga kapitala kroz osposobljavanje zaposlenih za novu tehnologiju i procese proizvodnje ( Moran, Graham & Blomstrom, 2005, Nunnenkamp i Spatz, 2003; Carkovic i Levine, 2002). Toni se ipak mehanizmi i naini utjecaja na ekonomski rast, posebice u novoindustrijaliziranim gospodarstvima (eng. newly industrialising economies) teko predouju i razumijevaju. Naime, utjecaji mogu biti neposredni, npr. izvor kapitala i posredni, npr. uz pomo pozitivnih uinaka prelijevanja i ukljuivanjem u meunarodne proizvodne i inovativne mree (Bai, et al., 2004). Promatrajui utjecaj FDI na ekonomski rast iz perspektive novoindustrijaliziranih gospodarstava, FDI se uzima u obzir kao pokretaa u proizvodnoj uinkovitosti budui da uspijeva smanjiti jaz izmeu trenutne razine proizvodnje i prosjenoga stanja proizvodnje. Nadalje FDI se ugrauju u sustav naprednih tehnologija, a znanjem premjetaju granicu proizvodnosti budui da je FDI snaan pokreta ekonomskog rasta za novoindustrijalizirane ekonomije koje se trebaju uhvatiti u kotac sa svjetski najnaprednijim zemljama.1 Nekoliko je varijabli koje znaajno objanjavaju privlaenje FDI u zemlju primatelja. One ukljuuju, izmeu ostaloga, izvoz, stupanj politikog rizika, makroekonomsku performansu, uvjete poslovanja, itd. Odnos izvoza i ulaganja u Hrvatskoj proteklog je desetljea funkcionirao na nain snanog priljeva stranih izravnih ulaganja u industriju. Postoji izraen potencijal za poveanje izvoza privlaenjem
1 Jedan od primjera galopirajuih gospodarstava je Kina, kao jedna od ekonomija koja je proteklih desetljea uspjela potkrijepiti navedenu hipotezu. Vidi vie u Yao i Wei (2006).
dodatnih stranih ulaganja u industriju, a nositelji gospodarske politike trebali bi pokuati poveati potencijalne pozitivne uinke stranih izravnih ulaganja ciljajui na izvozno orijentirane investicije u novoosnovana poduzea i uz mijenjanje mjera koje mogu poveati potencijalne uinke prelijevanja (Vuki, 2005). Ukoliko govorimo o stranim izravnim ulaganjima orijentiranim prema vanjskoj trgovini, ulaganja promatramo s aspekta: (i) ulaganja koja supstituiraju vanjsku trgovinu, (ii) ulaganja koja potiu vanjsku trgovinu, (iii) ulaganja koja upotpunjuju vanjsku trgovinu, (iv) strana ulaganja koja skreu vanjsku trgovinu u zemlju primatelja (Babi, Pufnik & Stuka, 2001: 5). Pri analizi uinaka investicija na domae investicije i na nacionalnu tednju, rezultati su doveli do zakljuka postavljene poetne hipoteze kako priljev inozemnoga kapitala u tranzicijskim zemljama pozitivno utjee na domae investicije, ali ne i na stopu nacionalne tednje. Dakle ograniavanje inozemnog zaduivanja utjecalo bi na smanjenje domaih investicija, ali ne i na poveanje nacionalne tednje (Lovrinevi et al., 2005). Zanimljivo je upozoriti i da visina ostvarenih stopa rasta ovisi o efikasnosti investicija, a manje o udjelu investicija u BDP-u. Takoer su na primjeru Hrvatske potvrena iskustva prijanjih istraivanja za druge zemlje u kojima je utvreno kako je efikasnost investicija najvea u sektoru privatnih usluga, a najnia u sektoru stanogradnje i u sektoru drave i javnih poduzea. Govorei o uvjetima poslovanja utvren je pozitivan odnos izmeu poreza na meunarodne poslove i priljeva od FDI, dok se rezultati testa komponente izvoza prikazuju kao znaajna determinanta priljeva FDI za zemlje u kojima je zabiljeena visoka stopa FDI, a koja je potkrijepljena regresijskom analizom i Grangerovim testom koji je pokazao kako je povrat najznaajniji za FDI od izvoza. Rezultati su ovog istraivanja, koji pokazuju vanost izvozne orijentacije, znaajna komponenta za politike kojima se trebaju voditi zemlje u razvoju. Ukoliko je rije o zemlji iji se politiki rizik nalazi na nioj razini, tada politiki rizik predstavlja komponentu koja moe pozitivno utjecati na privlaenje FDI (Singh i Jun, 1995). Pomo u razvitku gospodarstva putem FDI moe se ostvariti putem tvrtki koje imaju priliku postati multinacionalnim, pri emu je potrebno razviti
odreene prednosti2, primjerice vlasniku prednost (tvrtka mora posjedovati odreeni proizvod kojim e uivati odreene trine prednosti na stranim tritima), lokacijsku prednost (tvrtka mora imati razlog za premjetanje proizvodnje u inozemstvo radije nego odrati tvrtku u zemlji domainu), te unutarnje prednosti (tvrtka mora imati razlog da eli iskoristiti svoje unutarnje prednosti vlasnitva radije nego licencirati ih ili prodati proizvode stranim tvrtkama). Zemlje bi trebale meusobno djelovati s direktnim investicijama kad su priblino jednake po veliini (horizontalne investicije), ili ukoliko je jedna zemlja neto manja, ali bogatija radnim vjetinama (vertikalne investicije). Investicijska liberalizacija moe dodue i preokrenuti smjer trgovine ukoliko je jedna zemlja mala no bogata radnim vjetinama, te moe mijenjati izvoz svojih usluga za izvoz nekoga drugog proizvoda. Investicijska liberalizacija moe smanjiti opseg izvoza odreenog proizvoda ukoliko su trgovinske barijere relativno visoke, a zemlje su sline, pri emu biljeimo sluaj horizontalne investicije, no moe poveati opseg razmjene ukoliko su trgovinske barijere niske, a zemlja se razlikuje prema relativnoj darovitosti, to dovodi do drugog sluaja investicije, vertikalnih. Ukoliko liberalizacija trgovine smanji investicije priblino podjednakih zemalja, poveavat e investicije za nejednake zemlje, pa biljeimo sluaj vertikalnih investicija (Markusen, 2000). Promatrajui utjecaj razine obrazovanja i radne snage, te razinu investiranja u istraivanje i razvoj, kao i visinu zatite intelektualnog vlasnitva pri prijenosu tehnologije od FDI-ja i stjecanju odreenih znaajnih beneficija od FDI-ja za zemlje u razvoju, biljei se vanost adekvatnoga ljudskog kapitala ili investicija u istraivanje i razvoj. Politika zatite intelektualnog vlasnitva takoer je vrlo vana pri utjecaju na privlaenje odreenog tipa industrije. Primjere ovakvih sluajeva biljeimo u farmaceutskoj industriji, a sama politika zatite intelektualnog vlasnitva utjee i na transfer tehnologija odreujui hoe li se investirati putem licenci, dionikih drutava ili poduzea u potpunom vlasnitvu podrunica (Saggi, 1999). Ukoliko elimo napraviti osvrt o kretanjima investicija na svjetsko gospodarstvo i blagostanje, a putem stranih ulaganja, kredita ili nekih drugih naina, neizbjeno je prouiti i
2 Navedene je prednosti predstavio John Dunning, pa ih stoga nazivamo Dunningovim pretpostavkama, a putem njih tvrtke imaju snaan poticaj pri stvaranju stranih izravnih investicija.
157
proces globalizacije kao dio sveukupnih kretanja na svjetskoj sceni (Reiljan i Reiljan, 2003). Prednosti koje globalizacija nosi iroko su poznate, no osim prednosti javljaju se i pojedini negativni uinci, koji su nam postali vrlo poznati unutar krize koja se pojavila u gospodarstvu. Financijska kriza koja se u gospodarstvu pojavila koncem 2007. godine uzrokovala je pad izvoza i stranih izravnih ulaganja koja se pojavila uslijed pada potranje kao i zabranjenog pristupa odreenih tvrtki vanjskim financijama (Buch et al., 2010). Osim utjecaja na strana izravna ulaganja, utjecaj je globalizacije vidljiv i na stvaranju industrija visoke razine konkurentnosti, to je vidljivo i putem poveane integracije i trgovine koja svakako doprinosi boljoj industrijskoj uinkovitosti (Zhang, 2010). Srednja su i Istona Europa, prije razdoblja financijske krize, poveavale svoju stopu participacije u svjetskom gospodarstvu prihvativi izazov trgovinske otvorenosti te na taj nain privlaile strana izravna ulaganja. Osim stranih izravnih ulaganja, njihovom su razvoju pridonijele i otvorenost kao i smanjenje uvoza, a poveanje je stranih izravnih ulaganja bilo povezano i s boljim rezultatima same proizvodnje (Cernat i Vranceanu, 2002). Na sam priljev FDI najvie utjeu makroekonomska stabilnost i veliina trita, dok na gospodarski rast odreenih europskih tranzicijskih zemalja u razdoblju 1990. do 2005. godine najvei utjecaj imaju makroekonomska stabilnost i otvorenost gospodarstva (Bogdan, 2009). Neizbjean proces privatizacije takoer je usko vezan uz FDI. Iako FDI u zemljama Srednje i Istone Europe, bije bio najvaniji oblik provedbe privatizacije, svakako je imao pozitivan doprinos poboljanju uinkovitosti i korporacijskom upravljanju u okvirima ekonomske tranzicije. Visina potencijalnih investicijskih priljeva, kao i sam nain na koji je privatizacija provedena u odreenim zemljama Sredinje i Istone Europe, temelje se na odnosu privatizacije i FDI (Kalotay i Hunya, 2000). Bitno je napomenuti i utjecaj bilateralnih investicijskih ugovora (eng. bilateral investment treaties) na FDI, te objektivne i mogue posljedice bilateralnih investicijskih ugovora na poslovno okruenje, prikazujui ostvaruju li bilateralni investicijski ugovori priljeve putem FDI zemljama domainima, te jesu li odnos bilateralnih investicijskih ugovora i FDI uvjetovani razinom politikog rizika u zemlji, meu kojim se u konanici pronalazi slaba veza. Dakle priljevi bilateralnih investicijskih ugovora imali su na zemlje primatelja pozitivan utjecaj samo u ve postojeem stabilnom okruenju, dok
158
su mali utjecaji na FDI i promjenu percepcije investitora zabiljeeni u slaborazvijenim i srednjorazvijenim zemljama u pitanju prihoda (Rose-Ackerman i Tobin, 2005). Ulaganja multinacionalnih tvrtki i utjecaj specifinih faktora kao to su mogunosti, vrijeme i odluka o nainu ulaska na trita odreenoga gospodarstva imali su veliki utjecaj kada su u pitanju ulaganja amerikih tvrtki u tranzicijska gospodarstva. Tvrtke koncentriranih industrija ee ulaze na trita koja zahtijevaju veliki kapital kao i situacije u kojima tvrtke ukljuuju odreeni stupanj napretka koji je u skladu s trino orijentiranim reformama pri odluivanju o vremenu i nainu ulaska na trite (Paul i Wooster, 2006). Iako postoje brojne prednosti, postoje i primjeri kako nemaju sva strana izravna ulaganja pozitivne uinke na domae tvrtke. tovie, pozitivni se uinci biljee samo u sluajevima izvozno orijentiranih FDI. Ulazak stranih tvrtki na odreeno trite povezuje se s intenzivnijim kapitalom i niim radnim intenzitetom domaih tvrtki u relativno razvijenim zemljama, dok je suprotan sluaj u manje razvijenim zemljama, a sami su rezultati kretanja u kojima se biljee koristi ukoliko postoji vei iznos stranoga kapitala (Tytell i Yudaeva, 2006).
eura), Njemake (2,9 milijardi eura), te Maarske (2,3 milijarde eura). Proces pristupanje Hrvatske u EU i (skoranje) lanstvo bitan je element u privlaenju stranih izravnih ulaganja u Republiku Hrvatsku jer da punopravno lanstvo u EU tradicionalno poveava atraktivnost zemlje u odnosu na FDI. Iako je Hrvatska svjesna potencijalnih ogranienja (tj. opasnosti) koje sa sobom donosi FDI, a to je prethodno navedeno, on ipak ostaje znaajan izvor financiranja hrvatskoga gospodarstva. Shodno tome Vukovarsko-srijemska upanija nastoji poveati priljev stranih izravnih ulaganja i s time si poveati ansu restrukturiranja svoga gospodarstva kako bi to bolje odgovorila izazovima suvremenoga gospodarskog doba.
3.1. Gospodarski profil Vukovarsko-srijemske upanije

Vukovarsko-srijemska upanija (VS) pokriva povrinu od 2448 km2, to predstavlja 2,8% od ukupne povrine Republike Hrvatske (87609 km2). Sjedite je upanije u Vukovaru, a obuhvaa 5 gradova (Vukovar, Vinkovci, upanja, Ilok i Otok) i 26 opina s 84 pripadajua naselja. Jedna je od 21 regionalne samouprave u Hrvatskoj, smjetena na samom istoku RH, izmeu rijeka Dunava i Save. Na istoku granii sa Srbijom, a na jugu s Bosnom i Hercegovinom, to joj daje izvrstan geostrateki poloaj u regiji. upanija je niske nadmorske visine koja see od 78 m do 204 m i ima umjerenu kontinentalnu klimu. Bogata je prirodnim resursima, i to poljoprivrednim obradivim povrinama (61,2% upanije), umama (28,4% upanije), nalazitima plina, nafte, ljunka, pijeska i gline. Prije Domovinskog rata Vukovarsko-srijemska upanija bila je vrlo razvijena s visoko produktivnom poljoprivredom i jakom preraivakom industrijom koja je bila glavni gospodarski pokreta ovoga kraja. Prije 1991. gospodarstvo VS je inilo oko 4% ukupnoga hrvatskog gospodarstva, ali do 2005. godine njezin udio se smanjio na samo 1.4%4. Danas je jedna od najnerazvijenijih upanija u Hrvatskoj bez obzira na gospodarski rast koji se pojavio krajem 2000. godine. Uzrok gospodarske nerazvijenosti moemo traiti u sljedeim imbenicima 5:
4 5 upanijska razvojna strategija, 2007. - 2013., www.vukovarskosrijemska-zupanija.hr (28.03.2011.) upanijska razvojna strategija, 2007. - 2013., www.vukovarskosrijemska-zupanija.hr (28.03.2011.)
3. Uloga stranih izravnih ulaganja u razvoju Vukovarsko-srijemske upanije

Strane izravne investicije u Republici Hrvatskoj intenzivnije poinju pristizati nakon 1995. godine s obzirom na makroekonomsku i politiku nesigurnost uzrokovanu Domovinskim ratom (19911995), a tek 1999. biljei se da je iznos investicija bio vei za 1,5 milijardi kn od iznosa amortizacije.3 Prema podacima Hrvatske narodne banke (2011), strana izravna ulaganja u Hrvatsku od 1993. do kraja prole godine ukupno su iznosila 24,47 milijarde eura, dok se prema djelatnostima najvei iznos (8,6 milijardi eura) odnosio na ulaganja u banke. U proteklih su osamnaest godina najvie u Hrvatsku investirali ulagai iz Austrije (6,2 milijarde eura), zatim ulagai iz Nizozemske (3,7 milijardi
3 Prema Hrvatskoj gospodarskoj komori, istraivanja u okviru investicijskih testova pokazala su da se stopa investiranja u gospodarsku strukturu desetak godina kretala oko stope amortizacije tako da nije bilo mogunosti niti zamjene postojeih postrojenja i opreme, a kamoli investiranja u njezino osuvremenjivanje, a upravo je to bio glavni uzrok nedovoljnoj konkurentnosti hrvatskoga gospodarstva na domaem, a osobito na stranom tritu. Vidi vie HGK: Investicije, Centar za makroekonomske analize, dostupno na http://hgk.biznet. hr/hgk/tekst.php?a=b&page=tekst&id=538
Kasniji gospodarski rast i razvoj u odnosu na druge upanije RH pridonio je slaboj gospodarskoj razvijenosti: VS je bila okupirana do 1991 do 1997. Tranzicija u sustav trinoga gospodarstva pridonijela je poveanju nezaposlenosti kao posljedica privatizacije drutvenih poduzea. Gubitak domicilnih banaka prouzroio je steajeve brojnih poduzea koja su bila vezana uz banke. Novonastale podrunice i banke poslovale su s poduzeima po kreditnoj sposobnosti, a time su oteavale poslovanje malim gospodarskim subjektima koji su tee dolazili do kredita i borile se s likvidnosu. Nedovoljna ulaganja u obnovu razruenih gospodarskih kapaciteta. Nedostatak domaih i stranih investitora kao posljedica nepovjerenja zbog drutvenih i ekonomski problema Navedeni problemi utjeu na bruto domai proizvod (BDP) upanije, a samim tim i na Hrvatski prosjek. Prema posljednjim dostupnim podacima za 2008. g. (vidi tablicu 1.) ukupni BDP Hrvatske za 2008. godinu iznosi 47.370 mil. eura, upanija sudjeluje s 2,8%, to je svrstava meu prvih 11 rangiranih upanija. Meutim pozicioniranost upanije znatno je slabija kada se uzme upanijski BDP/per capita, gdje je BDP/per capita nii za otprilike 40% od nacionalnog prosjeka koji iznosi 10.682 eura, po emu je upanija zauzela pretposljednje mjesto u Hrvatskoj. Za usporedbu regija Panonske Hrvatske biljei oko 30% nii BDP/per capita od prosjeka, to znai da upanija zaostaje i za prosjekom regije. Kljuno je nekoliko faktora za nizak BDP i nedostatak novostvorene vrijednosti: nedovoljno razvijena industrija, niska razina efikasnosti intelektualnoga kapitala, nedostatak poduzetnikog duha, nedostatak domaih i inozemnih izravnih investicija (greenfield investicija), nekonkurentna proizvodnja te izvozna inertnost upanije. Prema podacima iz 2009. godine (tablica 2.) Vukovarsko-srijemska upanija najvei dio svojih prihoda ostvaruje iz trgovine na veliko 38,7%, slijedi je preraivaka industrija sa 22,5%, dok su poljoprivreda, lov, umarstvo i ribarstvo zastupljeni s 11.2%. Ukupno ostvareni prihod upanije u 2009. iznosi 9.5 mlrd. kuna i manji je za 11.1% u odnosu
159
Tablica 1. Bruto domai proizvod za Republiku Hrvatsku, prostorne jedinice za statistiku 2. razine i upanije u 2008. godini
Tablica 2. Ostvareni ukupni prihod po djelatnostima
Prostorne jedinice za statistiku 2. razine i upanije
Bruto domai proizvod, mil. EUR 47 370 22 185 14 622 2 627 1 011 1 700 1 169 1 057 10 088 1 037 661 557 1 074 2 844 1 318 1 127 1 470 15 096 3 864 492 1 580 932 4 058 2 826
Struktura po upanijama, % (Hrvatska = 100) 100,0 46,8 30,9 5,5 2,1 3,6 2,5 2,2 21,3 2,2 1,4 1,2 2,3 6,0 2,8 2,4 3,1 31,9 8,2 1,0 3,3 2,0 8,6 6,0
Bruto domai proizvod po stanovniku, EUR 10 682 13 278 18 554 8 036 7 377 9 404 9 730 8 960 7 780 8 255 7 485 6 750 6 183 8 871 6 647 8 451 8 432 10 291 12 680 9 725 9 051 8 156 8 422 13 195
Indeks Hrvatska = 100 100,0 124,3 173,7 75,2 69,1 88,0 91,1 83,9 72,8 77,3 70,1 63,2 57,9 83,0 62,2 79,1 78,9 96,3 118,7 91,0 84,7 76,4 78,8 123,5
naziv djelatnosti Poljoprivreda, lov, um. i ribarstvo Rudarstvo i vaenje Preraivaka industrija Opskrba el. energijom, plinom i parom Opskrba vodom, uklanjanje otpadnih voda Graevinarstvo Trgovina na veliko i malo Prijevoz i skladitenje Djelat. pruanja smjetaja te priprema hrane Informacije i komunikacije Financijske djelatnosti i dj. osiguranja Poslovanje nekretninama Strune znanstvene i tehnike djelatnosti Administrativne i pomone uslune djelatnosti Javna uprava i obrana i obavezno soc. osiguranje Obrazovanje Djelatnost zdravstvene zatite i socijalne skrbi Umjetnost, zabava i rekreacija Ostale uslune djelatnosti UKUPnO
if. dj. A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S
VUKOVARSKO-SRIJEMSKA UPAnIJA 2008. iznos struktura u % 1.726.805 120 2.375.125 135.844 251.815 1.030.712 4.116.281 292.670 69.235 42.322 16.671 8.443 342.624 72.096 702 18.348 16.228 222 10.522.257 struktura u% iznos 16,4 22,6 1,3 2,4 9,8 39,1 2,7 0,6 0,4 0,2 0,1 3,2 0,7 0,2 0,2 100,0
2009. struktura iznos u% 1.263.186 13,3 4.645 0,1 22,5 1,5 2,9 11,2 38,7 2,2 0,7 0,6 0,1 0,1 4,9 0,7 0,2 0,2 0,1 100,0
Republika Hrvatska Sjeverozapadna Hrvatska Grad Zagreb Zagrebaka upanija Krapinsko-zagorska upanija Varadinska upanija Koprivniko-krievaka upanija Meimurska upanija Sredinja i Istona (Panonska) Hrvatska Bjelovarsko-bilogorska upanija Virovitiko-podravska upanija Poeko-slavonska upanija Brodsko-posavska upanija Osjeko-baranjska upanija Vukovarsko-srijemska upanija Karlovaka upanija Sisako-moslavaka upanija Jadranska Hrvatska Primorsko-goranska upanija Liko-senjska upanija Zadarska upanija ibensko-kninska upanija Splitsko-dalmatinska upanija Istarska upanija Izvor: http://www.dzs.hr
2.134.753 147.408 270.681 1.063.778 3.652.960 204.932 67.135 52.836 9.812 8.590 467.444 69.366 1.362 15.245 21.655 271 8.031 9.464.090
Izvor: VUKOVARSKO-SRIJEMSKA UPANIJA Upravni odjel za gospodarstvo, obnovu i razvoj, Informacije o stanju gospodarstva Vukovarsko-srijemske upanije, Vukovar, kolovoz 2010. godine
160
161
Tablica 3. Bilanca vanjsko trgovinske razmjene u mil. US dolara Red. broj

1. 2. 3.
Tablica 4. nezaposlene osobe prema kvalifikacijama
Elementi
Izvoz Uvoz Bilanca Pokrivenost uvoza izvozom
Republika Hrvatska
1990. 4.020 5.188 -1.168 2006. 10.377 21.502 -11.125 2007. 12.364 25.839 -13.475 2008. 14.112 30.728 -16.616 2009. 10.473 21.202 -10.729
Vukovarsko-srijemska upanija
1990. 163 134 +29 2006. 176 214 -38 2007. 208 230 -22 2008. 202 291 -89 2009.
151 269 -118
GODINA
Bez kole i nezavrena osnovna kola 890 825 810 809 729 709 693
Osnovna kola
Srednja kola za zanimanje do 3. godine i kola za KV i VKV 9.065 8.352 7.605 6.613 6.206 6.748 6.551
Srednja kola za zanimanja u trajanju od 4 i vie godina 3.782 3.819 3.783 3.691 3.700 4.132 4.012
Gimnazija
Via kola I. stupanj fakulteta i vii struni studij 326 304 304 341 367 453 515
Fakulteti, akademije, magisterij, doktorat 277 276 267 269 276 363 451
Ukupno
2004. 2005. 2006. 2007.
5.321 5.207 5.021 5.227 4.875 5.305 4.985
501 477 490 461 435 479 466
20.162 19.260 18.280 17.411 16.588 18.189 17.673
4.
77.5
48,3
45,9
45,9
49,4
121,6
82,2
90,4
69,4
56,1
2008. 2009.
31.07.2010.
Izvor: VUKOVARSKO-SRIJEMSKA UPANIJA Upravni odjel za gospodarstvo, obnovu i razvoj, Informacije o stanju gospodarstva Vukovarsko-srijemske upanije, Vukovar, kolovoz 2010. godine na 2008.6 godinu. Uzrok pada prihoda moemo pronai u proizvodnji dobara nie dodane vrijednosti, nedovoljnog ulaganja u tehnologiju kao i pojava konkurentnih dobara vie dodane vrijednosti. Prema podacima za 2009. godinu, preuzetih sa stranica Vukovarsko-srijemske upanije, saznajemo da na podruju VS djeluju 1.403 poduzetnika, koji ine udjel od 1,5% ukupnih poduzetnika u RH to nas svrstava u okvire nacionalnog prosjeka, koji je nii od 2%. Ukupan broj zaposlenih u istom razdoblju iznosi 18.060 to je za 2,8 % manje nego u 2008. godini. upanija u ukupnoj zaposlenosti RH sudjeluje sa 2,0%. Prema veliini poduzea u upaniji je najvie malih poduzetnika, i to 1.356 (96,6%), srednjih 39 (2,8%) te velikih samo 9 (0.6%). Ukupni prihod gospodarstva upanije za 2009. iznosi 9,5 mlrd. kuna, to je smanjenje od 10.1% u odnosu na 2008. dok ukupni rashodi iznose 9,9 mlrd. Kuna, to je smanjenje od 3,5%. U 2009. ostvarena je dobit u iznosu od 307,9 mil., dok je gubitak ostvaren u iznosu od 772,9 mil. kuna. Budui da su ostvareni gubici vei od dobitaka, ostvaren je negativni konsolidirani financijski tijek. Prosjena neto plaa isplaena u upaniji za 2009. godinu iznosi 3.389
6 Informacije o stanju gospodarstva Vukovarsko-srijemske upanije, Vukovar, kolovoz 2010. Godine www.vukovarsko-srijemska-zupanija.com (29.03.2010.)
Izvor: VUKOVARSKO-SRIJEMSKA UPANIJA Upravni odjel za gospodarstvo, obnovu i razvoj, Informacije o stanju gospodarstva Vukovarsko-srijemske upanije, Vukovar, kolovoz 2010. godine
kuna i manja je za 0,9% u odnosu na 2008. godinu, to znai da prosjena upanijska plaa zaostaje za republikim prosjekom za 26,9%. Analizom bilance vanjskotrgovinske razmjene (tablica 3.) moemo zakljuiti da je VS do 2008. godine imala znatno uspjeniju bilancu u odnosu na RH, meutim u 2008. i 2009. godini dolazi do pada izvoza to uzrokuje poveanje deficita vanjskotrgovinske bilance. U 2008. deficit iznosi 89 milijuna USD da bi se u 2009. poveao za 32,5% i iznosi 118 mil. USD. Razloge poveanja deficita moemo vidjeti u smanjenu izvoza velikih izvoznika VS kao to su drvna industrija, graevinska industrija i prehrambena industrija. U istom razdoblju RH smanjuje deficit sa 16,6 mlrd. USD na 10,7 mlrd. USD. Iz tablice 4. vidimo da zbog utjecaja recesije i globalne gospodarske krize dolazi do prekida trenda smanjenja nezaposlenosti u razdoblju od 2001. do 2008. godine i dolazi do poveanja nezaposlenosti u odnosu na 2008. godinu. Na kraju 2009. godine prema podacima Hrvatskog zavoda za zapoljavanje evidentirano je 18.189 nezaposlenih osoba u Vukovarsko-srijemskoj upaniji, to je za 9,7% vie u odnosu na 2008. godinu, a 31.07.2010. biljeimo nezaposlenost od 17.673 nezaposlene osobe, to je poveanje od 9,7% u odnosu na isto razdoblje prole godine.
3.2. Strana izravna ulaganja u Vukovarskosrijemskoj upaniji

Strana se izravna ulaganja u Vukovarsko-srijemskoj upaniji nalaze na vrlo niskoj razini to oznaava jedan od razloga gospodarske nerazvijenosti. Naime, ukupna inozemna izravna ulaganja u RH per capita u razdoblju od 2005. do 2009. godine iznose oko 3.207.000 EUR, dok na VS otpada oko 173.000 EUR, to je 20 puta manje od hrvatskog prosjeka. Takoer zabrinjava podatak da razina ukupnih investicija nije zadovoljavajua jer u razdoblju od 2006. do 2008. godine ulaganja per capita iznose samo 25% hrvatskog prosjeka. Stambena gradnja po stanovniku na razini je ispod polovice prosjeka Hrvatske. Budui da je najvei dio ulaganja u infrastrukturu, udjel investicija u opremu je samo 27% u VS, a na razini Hrvatske 41%.
4. Umjesto zakljuka: izabrane preporuke

Prema gospodarskim pokazateljima Vukovarsko-srijemska upanija je meu najnerazvijenijim dijelovima Hrvatske, po regionalnom indeksu konkurentnosti Hrvatske 2007. VS zauzima posljednje mjesto, a prema razini konkurentnosti poslovnoga sektora zauzima 18. mjesto. Posljednje mjesto ostvareno je prema migracijskom saldu. Udjel mladih relativno je velik, a visoka je dinamika upisanih
i diplomiranih studenata. Meutim osjea se velik nedostatak visokoobrazovanih osoba. Ukljuenost u predkolsko obrazovanje dvostruko je nia od hrvatskoga prosjeka. Prema efikasnosti rada sudaca ova je upanija najbolja, to se oslikava i u najvioj ocjeni zatite vlasnikih prava. Ocjena osnovne infrastrukture je loa, solidna je uporaba otpada, uz vrlo niske investicije i izdatke za zatitu okolia. Velik je problem dostupnost kapitala, te injenica da unato dovoljnom broju poslovnih zona, nisu adekvatno iskoritene. Nedostaje industrijska razvijenost koja bi podigla gospodarstvo ove upanije i poveala broj zaposlenih. U 2009. godini od ukupnog stanovnitva 3,5% zaposleno je u industriji. Da bi se privukle inozemne izravne investicije, nuno je izraditi konkretne investicijske programe, iskoristiti komparativne prednosti, utvrditi dodatne poticaje uz ve postojee, i poticati privatna i strana ulaganja, koja e kreirati dinamian gospodarski rast nuan za dostizanje hrvatskoga prosjeka. Vukovarsko-srijemska upanija ima vaan geostrateki poloaj za RH zbog svoje geografske pozicioniranosti jer granii s dvjema susjednim dravama, na istoku s Republikom Srbijom, a na jugu s Bosnom i Hercegovinom. Smjetena je u meurijeju, izmeu rijeke Save i Dunava, te spada u izrazito ravniarske krajeve. Lako je dostupna svim prijevoznim oblicima, to je ini znaajnim transportnim sreditem. Izgradnjom autoceste
163
162
Tablica 5: Pokazatelji investicijskih aktivnosti i dinamike gospodarskih subjekata
VS Ukupne investicije prema sjeditu investitora per capita, zbroj 2007. i 2008. Ukupne investicije prema lokaciji objekata (2006., 2007. i 2008.) per capita Udjel investicija u opremu u ukupnim investicijama prema lokaciji objekta (2006., 2007. i 2008.) Udjel investicija u preraivaku industriju u ukupnim investicijama prema lokaciji objekta (2006., 2007. i 2008.) Stambena gradnja per capita 2007. Inozemna izravna ulaganja 2005. 2009. (000 EUR) per capita Investicije u novu dugotrajnu imovinu MSP / ukupni prihodi MSP 2009. Vlastiti kapital i rezerve MSP / izvori sredstava MSP 2009. Broj MSP-a per capita - 2009./2004. Broj lokalnih JVD - 2008./2006. Aktivne pravne osobe - 2008./2006. Aktivna trgovaka drutva 2008./2006. Aktivna poduzea i zadruge -2009./2006. Izvor: DZS, FINA 1.854 13.252 27,12 9,63 219,7 173,1 4,87 58,0 131,5 118,3 120,7 118,9 124,8
Panonska 3.273 14.369 34,93 17,55 259,5 -52,0 5,23 53,9 127,4 109,1 117,8 116,7 108,7
Hrvatska 3,734 52.528 41,23 11,73 455,3 3.206,7 6,07 47,8 133,6 107,3 119,1 121,3 91,8
VS (RH=100) 49,7 25,2 65,8 82,1 48,3 5,4 80,2 121,2 98,4 110,2 101,3 98,0 135,9
do Lipovca ukljuena je u Paneuropski prometni koridor, koji povezuje zapadnu Europu s istonom, ali i omoguuje veu regionalnu povezanost VS sa sredinjom Hrvatskom. Dovretkom izgradnje eljeznike pruge (58 km) na istom koridoru omoguit e Vinkovcima da postanu glavno eljezniko vorite Hrvatske i omoguuje transport roba bilo gdje u Europu. Na podruju VS nalaze se dva meunarodna plovna puta, Dunav i Sava. Dunav je plovan cijelom duljinom kroz Hrvatsku te je prema Europskom ugovoru o glavnim unutarnjim plovnim putovima od meunarodnog znaaja (AGN) klasificiran klasom plovnosti VIc. Veliku vanost ima za Vukovar koji je smjeten uz meunarodni plovni vodni put te ga ini najveom hrvatskom rijenom lukom. Plovni pravci VS imaju veliki potencijal u stalnom porastu teretnog i putnikog prometa. Dovretkom 61,5 km dugoga kanala Du164
nav-Sava VS e biti izravno ukljuena u meunarodni intermodalni logistiki lanac JadranDunav koji se dalje Dunavom nastavlja prema sredinjoj i jugoistonoj Europi i Crnom moru. Vukovar e izravno biti ukljuen u meunarodni tranzit roba. Sava je uvjetno plovna uz velika ogranienja povezana s neureenim plovnim putom (nedovoljan gaz na pojedinim sektorima, kritine toke, neoznaen plovni put itd.). Postojei promet ovisi o sezonskim uvjetima vodostaja te je uglavnom lokalnog i regionalnog karaktera. Projektom ureenja vodnog puta Save i podizanjem klase plovnosti na kategoriju IV, ponovno bi se uspostavio meunarodni promet do Siska. Tlo u VS je izrazito glineno i pjeskovito a nalazita ljunka i pijeska uz rijeke Dunav i Savu predstavljaju okosnicu za razvoj graevinske industrije kao opekarstva. U VS
perspektive za privlaenje stranoga kapitala ima u istonim podrujima bogatih naftom i zemnim plinom (eletovci, Privlaka, Ilaa), koja su od posebnog interesa za RH. Godinja proizvodnja nafte i plina u eksploatacijskim pojmovima na podruju VS iznosi oko 70.000 t nafte i 3,5 milijuna m3 plina. VS ima veliko bogatstvo u umama koje zauzimaju povrinu od 69.000 ha, odnosno 28% teritorija VS. Bogatstvo raspoloive drvne mase je oko 20 mil. m3 i godinji sjeivi etat iznosi oko 450.000 m3 bruto drvne mase. U gospodarskom smislu spadaju u najvrjednije umske zajednice uma hrasta lunjaka s popratnim vrstama. Uz sva prirodna bogatstva koja se nalaze u VS potrebno je razraditi strategije na podruju privlaenja stranih izravnih ulaganja, stoga kako bi se privukli strani ulagai te poveali gospodarski rast i konkurentnost moraju se slijediti globalni trendovi u politikama poticanja FDI te ukloniti prepreke koje udaljavaju strane ulagae od naih granica. Nema greenfield investicija i proizvodnih investicija, u emu smo jedni od slabijih meu tranzicijskim zemljama, a koje su kljune za gospodarski rast. Kako bi VS krenula putem napretka, potrebno je ciljanom propagandom iznositi komparativne prednosti VS kao atraktivne upanije za domae i strane ulagae, identificirati i ukloniti prepreke za privlaenje stranoga kapitala te ubrzati administrativnu proceduru, poticati visoko tehnoloku industrijsku proizvodnju, poticati proizvodnju proizvoda vie dodane vrijednosti te osigurati veu podrku javnog sektora razvoju izvozne preraivake industrije, osigurati jaanje financijskog sektora, veu ukljuenost gospodarstvenika te institucija (npr. Hrvatske gospodarske komore, Hrvatskog zavoda za zapoljavanje, Hrvatske udruge poslodavaca, itd.). Nadalje, kreirati obrazovne programe u srednjem i visokom kolstvu, te kroz financijske i druge potpore sustavno podupirati jaanje klastera te drugih oblika udruivanja gospodarskih i drugih subjekata, izgradnja i razvoj poduzetnike infrastrukture kroz osnivanje poduzetnikih centara te nekoliko poduzetnikih inkubatora na podruju VS, pokrenuti pripremu razvojnih projekata u sektoru prometa i obnovljivih izvora energije (izraditi potrebne studije, odrediti najbolje lokacije, identificirati potencijalne privatne partnere, zapoeti izradu projektnih prijava za EU fondove). Cilj politika za privlaenje FDI jeste ponuditi investitorima okolinu u kojoj e moi profitabilno i bez nepotrebnog rizika voditi svoj posao. Fiskalni poticaji za ulagae oituju se kroz
propisane zakone o poticajima: Zakon o podrujima od posebne dravne skrbi (NN 86/08), Zakon o poticanju ulaganja (NN 138/06), Zakon o porezu na dohodak (NN 177/04, 73/08). Poticaji investitorima su slijedei: (1) na dobit ostvarenu od ulaganja u iznosu najmanje 4.000.000,00 kn, porez na dobit plaa se po stopi 10% deset godina od godine poetka ulaganja uz uvjet da se u tom razdoblju osigura najmanje 10 zaposlenika; (2) na dobit ostvarenu od ulaganja u iznosu od najmanje 10.000.000,00 kn, porez na dobit plaa se po stopi 7% deset godina od godine poetka ulaganja uz uvjet da se u tom razdoblju osigura najmanje 30 zaposlenika; (3) na dobit ostvarenu od ulaganja u iznosu najmanje 20.000.000,00 kn, porez na dobit plaa se po stopi 3% deset godina od godine poetka ulaganja uz uvjet da se u tom razdoblju osigura najmanje 50 zaposlenika; (4) na dobit ostvarenu od ulaganja u iznosu najmanje 60.000.000,00 kn, porez na dobit plaa se po stopi 0% deset godina od godine poetka ulaganja uz uvjet da se u tom razdoblju osigura najmanje 75 zaposlenika. Obveznici poreza na dobit koji obavljaju djelatnost poljoprivrede i ribarstva na podruju posebne dravne skrbi i zapoljavaju vie od pet zaposlenika u radnom odnosu na neodreeno vrijeme, pri emu vie od 50% zaposlenika ima prebivalite i boravite na podruju posebne dravne skrbi najmanje devet mjeseci, do ulaska Republike Hrvatske u Europsku uniju, plaaju porez na dobit kako slijedi: (i) ne plaaju porez na dobit na podruju prve skupine, (ii) plaaju 25% od propisane porezne stope na podruju druge skupine, (iii) plaaju 75% od propisane porezne stope na podruju tree skupine. Obveznici poreza na dobit koji obavljaju djelatnost na podruju posebne dravne skrbi, osim djelatnosti poljoprivrede i ribarstva, i zapoljavaju vie od pet zaposlenika u radnom odnosu na neodreeno vrijeme, pri emu vie od 50% zaposlenika ima prebivalite i boravite na podruju posebne dravne skrbi, plaaju porez na dobit kako slijedi: Obveznik poreza na dobit koji obavlja djelatnost na podruju prve skupine podruja posebne dravne skrbi: (i) ne plaa porez na dobit u razdoblju 2008.2010. godine, (ii) plaa 25% od propisane stope poreza u razdoblju 2011.-2013. godine, (iii) plaa 75% od propisane stope poreza u razdoblju 2014.-2016. godine, (iv) od 2017. godine plaa u visini propisane porezne stope. Obveznik poreza na dobit koji obavlja djelatnost na podruju druge skupine podruja od posebne dravne skrbi: (i) placaju 25%
165
od propisane stope poreza na dobit u razdoblju 2008. 2010. godine, (ii) placaju 75% od propisane stope poreza na dobit u razdoblju 2011. 2013. godine, (iii) od 2014. godine placaju porez na dobit u visini propisane stope poreza na dobit. Obveznik poreza na dobit koji obavlja djelatnost na podruju tree skupine podruja posebne dravne skrbi: (i) 75% od propisane stope poreza u razdoblju 2008.2010. godine,(ii) 85% od propisane stope poreza u razdoblju 2011.-2013. godine, (iii) od 2014. godine plaa u visini propisane porezne stope. Carinski poticaji Carinskim zakonom (NN 78/99) ureuju prava i obveze osoba te ovlasti carinske slube u vezi s kretanjem robe u putnikom i robnom prometu izmeu Hrvatske i inozemstva. Od plaanja carine osloboena je svaka fizika osoba koja se preseljava u RH ukoliko je minimalno 3 godine ivjela u inozemstvu, a predmete koristila minimalno 12 mjeseci, to se odnosi i na predmete gospodarskog inventara te predmete kuanstva koje uvozi fizika osoba s prebivalitem u inozemstvu koja privremeno boravi u RH radi obavljanja profesionalne djelatnosti a namijenjeni su opremanju stambenog prostora tijekom njezina boravka u HR. Ostali poticaji, Zakon o obnovi i razvoju grada Vukovara (NN 44/01, 90/05, 80/08, 38/09): (i) poslodavcima sa sjeditem, odnosno s prebivalitem na podruju Grada Vukovara, kada obavljaju poslovnu djelatnost, obveznicima plaanja doprinosa za mirovinsko osiguranje, plaene doprinose za zaposlenike, Vlada Republike Hrvatske refundirat e u 50% iznosu, po podnesenom zahtjevu;
(ii) poslodavcima sa sjeditem, odnosno s prebivalitem na podruju Grada Vukovara kada obavljaju poslovnu djelatnost, obveznicima plaanja doprinosa za zdravstveno osiguranje, plaene doprinose za zaposlenike, Vlada Republike Hrvatske refundirat e u 50% iznosu po podnesenom zahtjevu. (iii) Vlada Republike Hrvatske moe propisati spomenute poticajne mjere radi poticanja obnove i razvoja i drugih podruja Vukovarsko-srijemske upanije koja su pretrpjela potvrene ratne tete, utvrene po upanijskoj komisiji za popis i procjenu ratne tete. Porezne olakice za porezne obveznike iz Vukovara ureuju porezni zakoni odnosno Zakon o porezu na dobit i Zakon o porezu na dohodak. Vukovarsko-srijemska upanija jedna je od specifinih upanija Republike Hrvatske, koja je doivjela dramatine drutvene i ekonomske preokrete u zadnjih petnaestak godina. Iako se biljei odreeni gospodarski oporavak, osiguranje snanijega gospodarskog rasta uveliko ovisi o ulaganjima domaim i stranim koja bi modernizirala i osnaila realni sektor, otvorila radna mjesta, smanjila stopu nezaposlenosti. U interesu je lokalnih vlasti poveati atraktivnost Vukovarsko-srijemske upanije kao odredita ulagaima s ciljem realiziranja prirodnih i ekonomskih potencijala koje Vukovarsko-srijemska upanija posjeduje.
Literatura Alfaro, L., Chanda, A., Kalemli-Ozcan, S. and Sayek, S.(2006). How Does Foreign Direct Investment Promote Economic Growth? Exploring the Effects of Financial Markets on Linkages, NBER Working Paper Series, Vol. w12522, Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=931608 Baban, Lj., Leko, M. (1997). Meunarodni marketing, Ekonomski fakultet u Osijeku Babi, A., Pufnik, A. i Stuka, T. (2001). Teorija i stvarnost inozemnih izravnih ulaganja u svijetu i u tranzicijskim zemljama s posebnim osvrtom na Hrvatsku, Pregledi P-9 Babi, A., Pufnik, A., Stuka, T. (2003). Teorija i stvarnost inozemnih izravnih ulaganja u svijetu i u tranzicijskim zemljama s posebnim osvrtom na Hrvatsku, Hrvatska narodna banka, listopad 2001 OECD, Checklist for Foreign Direct Investment Incentives, OECD:Pariz http://www.oecd.org/dataoecd/45/21/2506900.pdf Bai, K., Rai, K. i Ahec-onje, A. (2004). Uinci izravnih stranih ulaganja na zemlje primatelje u Sredinjoj i Istonoj Europi, Privredna kretanja i ekonomska politika, br. 100. Bogdan, . (2009). Utjecaj FDI-ja na gospodarski rast europskih tranzicijskih zemalja, EFZG- serija lanaka u nastajanju, Ekonomski fakultet Zagreb Buch, C. M., Kesternich, I., Lipponer, A. i Schnitzer, M. (2010). Exports Versus FDI Revisited: Does Finance Matter?, CEPR Discussion Paper No. DP7839. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1640361 Carkovic, M.V. i Levine, R. (2002). Does Foreign Direct Investment Accelarate Economic Growth?, University of Minnesota Department of Finance Working Paper, Available at SSRN: http://ssrn.com/ abstract=314924 or doi:10.2139/ssrn.314924 Cernat, L. i Vranceanu, R. (2002). Globalisation and Development: New Evidence from Central and Eastern Europe Comparative Economic Studies, Vol. 44, Issue 4, pp. 119-136, Available at SSRN: http://ssrn. com/abstract=1674298 or doi:10.1057/ces.2002.22 De Anne, J. (1991). Foreign Direct Investment: The Neglected Twin of Trade, Occasional Paper 33, Group of Thirty, Washington DC, dostupno na: http://www.group30.org/pubs/pub_0324.pdf Gorg, H., D. Greenaway (2002). Much Ado About Nothing? Do Domestic Firms Really Benefit from Foreign Direct Investment? Research Paper 2001/37, Globalisation and Labour Markets Programme, at Leverhulme Centre for Research on Globalisation and Economic Policy, Nottingham. Kalotay, K., Hunya, G. (2000). Privatization and FDI in Central and Eastern Europe, Transnational Corporations, Vol. 9, No. 1, pp. 39-66 Lovrinevi, ., Mari, Z. i Mikuli, D. (2005.), Priljev inozemnog kapitala - utjecaj na nacionalnu tednju, domae investicije i bilancu plaanja tranzicijskih zemalja srednje i istone Europe, Ekonomski pregled, Vol 56, no 3-4 Mari, Z. (2008). Izravna inozemna ulaganja i produktivnost hrvatskih poduzea u djelatnosti industrije, Privredna kretanja i ekonomska politika, vol 18, No 116 Markusen, J. R. (2000). Foreign Direct Investment, CIES Working Paper No. 19. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=231202 or doi:10.2139/ssrn.231202 Moran, T.H, Graham, E.M., Blomstrom, M., (2005) Does Foreign Direct Investment Promote Development?, Institute for National Economics, Washington, D.C., ISBN paper 0-88132-381-0 Nunnenkamp, P., Spatz, J. (2003). Foreign Direct Investment and Economic Growth in Developing Countries: How Relevant Are Host-country and Industry Characteristics?, Kiel Working Paper No. 1176, Kiel Institute for World Economics Paul, D.L. i Wooster, R.B. (2006). Strategic Investments by U.S. Firms in Transition Economies, Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=871223 Reiljan, J. and Reiljan, E. (2003). The Nature and Problems of Economic Globalization, Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=418561 or doi:10.2139/ssrn.418561
166
167
Rose-Ackerman, S. i Tobin, J.(2005). Foreign Direct Investment and the Business Environment in Developing Countries: The Impact of Bilateral Investment Treaties, Yale Law & Economics Research Paper No. 293. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=557121 or doi:10.2139/ssrn.557121 Saggi, K. (1999). Trade, Foreign Direct Investment, and International Technology Transfer: A Survey, World Bank Policy Research Working Paper No. 2349. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=630721 Singh, H. i Jun, K. W. (1995). Some New Evidence on Determinants of Foreign Direct Investment in Developing Countries, World Bank Policy Research Working Paper No. 1531. Available at SSRN: http://ssrn. com/abstract=623885 Tytell, I. i Yudaeva, K. (2006). The Role of FDI in Eastern Europe and New Independent States: New Channels for the Spillover Effect, Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=967340 Vasques Galan, B. I. (2006). The effect of trade liberalisation and foreign direct investment in Mexico, The University of Birmingham Vuki, G. (2005). Utjecaj izravnih stranih ulaganja na izvoz Hrvatske preraivake industrije, Financijska teorija i praksa 29(2), str. 147.-175. Yao, S., Wei, K. (2006). Economic Growth in the Presence of FDI: The Perspective of Newly Industrialising Economies, Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=944787 Zhang, K. H. (2010). How Does Globalization Affect Industrial Competitiveness?, Contemporary Economic Policy, Vol. 28, No. 4, pp. 502-510, Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1677085 or doi:10.111 1/j.1465-7287.2009.00153. Izvori podataka Agencija za razvoj Vukovarsko-srijemske upanije Hrast d.o.o. http://www.ar-hrast.hr/ Hrvatska narodna banka, www.hnb.hr Ministarstvo regionalnog razvoja, umarstva i vodnog gospodarstva, http://www.mrrsvg.hr/default.aspx UNCTAD, WIR 2001: Promoting Linkages, United Nations. upanijska razvojna strategija, 2007. - 2013., Vukovar, rujan 2007. Zakoni, uredbe i drugi akti Carinski zakon, Narodne novine br. 78, 1999 Zakon o podrujima posebne dravne skrbi, Narodne novine br. 86, 2008. Zakon o poticanju ulaganja, Narodne novine br.138, 2006. Zakon o porezu na dohodak, Narodne novine br. 177, 2004. Zakon o porezu na dohodak, Narodne novine br. 73, 2008. Zakon o obnovi i razvoju grada Vukovara, Narodne novine br. 44/2001, 90/2005, 80/2008 i 38/2009. Uredba o indexu razvijenosti, Narodne novine br. 63, 2010.
Katarina Maroevi, univ.spec.oec. Josip Romi, univ.spec.oec.
FOREIGn DIRECT InVESTMEnT In THE DEVELOPMEnT OF VUKOVAR-SRIJEM COUnTy

Summary Foreign direct investment (FDI) is a significant source of financing that brings common benefits for the national economy. The benefits resulting from FDI include the transfer of production technology, capacity innovation, improvement of knowledge, skills, organizational and management practices, better access to foreign markets, and acceleration of economic growth. Attracting foreign investment is one of the determinants of the Croatian policy and local authorities in the following period. The aim of this paper is to carry out an analysis of attractiveness of Vukovar-Srijem County for foreign investment and to elaborate on the countys prospects and potentials. The paper will also discuss the situation and prospects in the countys environment, as well as identify the activities undertaken by local authorities to encourage and stimulate direct investment. Key words: FDI, Vukovar-Srijem County, incentive policies
168
169
Toni Podmanicki, dipl. in., Mr. sc. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinkoj praksi
Tablica 1. Top 5 kupljenih mobilnih ureaja u SAD-u i EU53 Toni Podmanicki, dipl. in. Zavod za informatiku Osijek Mr. sc. Davorin Turkalj Poljoprivredni fakultet u Osijeku UDK 339.138+004.415.3 Pregledni lanak
pRimJENA 2D kODOVA u mARkETiNkOJ pRAkSi

Saetak Barkodovi kojima se oznaavaju i identificiraju proizvodi posluili su kao temelj za razvoj novih simbola, dvodimenzionalnih barkodova, uobiajenog naziva 2D kodovi. Oni imaju sposobnost zaprimanja vee koliine podataka odnosno informacija na manjem prostoru, a podaci sadrani u njima mogu se iitati i pomou mobilnih ureaja. Obino sadravaju informacije poput web adresa, teksta, kontakta i slinih podataka koji navode korisnika na stupanje na interakciju kako bi doao do eljene informacije, zabave, popusta ili rezervacije pa ak i kupnje. Mogunost povezivanja fizikog i digitalnog svijeta pomou 2D kodova stavila je pred marketinku struku nove izazove za razvoj strategija u mobilnom marketingu. Mnoge su tvrtke prepoznale njihov potencijal jo u fazi uvoenja i koriste ih u svom marketinkom djelovanju. Ovim se radom eli istaknuti vanost poznavanja ove tehnologije i prednosti koje ona donosi kroz primjere u marketinkoj praksi. Kljune rijei: marketing, 2D kodovi, mobilni ureaji
Izvor: comScore (2011.). The 2010 Mobile Year in Review, http://www.comscore.com/Press_Events/Presentations_Whitepapers/2011/2010_Mobile_Year_in_Review, pristupljeno: 15.05.2011. i mogunost tekstualnih poruka, email, pregledavanja weba, koritenje interaktivnih sadraja i drutvenih mrea, foto i video kamere, MP3 sviraa, video preglednika a esto i video poziva. Osim svojih ugraenih funkcionalnosti, smartphone ureaji mogu pokretati nebrojene aplikacije, pretvarajui nekadanji jednoznani mobilni ureaj u mobilno raunalo.2 U Sjedinjenim Dravama 4 od prvih 5 kupljenih ureaja u 2010. su smartphone, dok su u Europi 3 od 5 prvih, to pokazuje vanost smartphone ureaja za korisnike s obje strane Atlantika (Tablica 1.). Najee metode koritene pri provoenju mobilnih marketinkih aktivnosti:4 - Tekstualne poruke (SMS) - Multimedijalne poruke (MMS) - Bluetooth, beini i infrared marketing - Mobilni search marketing - Mobilno oglaavanje u vidu teksta, slike ili video sadraja - Mobilne aplikacije - Barkodovi Barkodovi koji se koriste u mobilnom marketingu jesu postojei, takozvani jednodimenzionalni i noviji, dvodimenzionalni kodovi. Jednodimenzionalni barkodovi, s kojima se susreemo svakodnevno, slue za obiljeavanje i identifikaciju razliitih proizvoda. Radi se o crtinim kodovima koji se jo nazivaju i linearni ili jednoredni kodovi. Jednodimenzionalni su zato to se prilikom uitavanja uzima u obzir samo irina crtica i razmak meu
2 3 4 PC Magazine Encyclopedia. Definition of Smartphone, http:// www.pcmag.com/encyclopedia_term/0,2542,t=Smartphone&i =51537,00.asp, pristupljeno15.05.2011. EU5 (Velika Britanija, Francuska, Njemaka, Italija i panjolska) Razraeno prema: Econsultancy (2011.). Mobile Marketing Beginners Guide, http://econsultancy.com/uk/reports/mobile-marketing-a-beginners-guide, pristupljeno: 15.05.2011.
njima, a ne visina. Oni uglavnom slue kao referenca ili klju za informaciju koja se nalazi u nekakvoj bazi podataka. Prilikom povezivanja na bazu na osnovi toga kljua dolazi se do ostalih podataka vezanih uz njega. Najei su jednodimenzionalni kodovi EAN 8, EAN 13, Codabar, Code 128, Code 39, Code 93, UPC itd. Praktinost jednodimenzionalnih barkodova postala je prepoznatljiva i prihvaeni su u irokoj uporabi, no tritu su postali potrebni kodovi koji sadre vie informacija na manjem prostoru uz vie alfanumerikih ili numerikih znakova.
2D kodovi i njihova primjena

2D kodovi su novije vrste barkodova i dolaze u razliitim oblicima. Glavna im je odlikato se u manji prostor moe smjestiti vie informacija a pristup informacijama koje su zapisane u njima mogu je njihovim uitavanjem putem kamere mobilnog telefona. Za njih se kae da su veza izmeu fizikog i digitalnog svijeta. 2D kodovi predstavljaju vizualne simbole razliitih oblika koji se sastoje od mree kvadratnih, krunih, trokutastih ili geometrijskih likova drugih oblika, odnosno modula rasporeenih prema definiranom standardu, a u sebi sadre kodirane podatke. U odnosu na jednodimenzionalne barkodove, 2D kodovi sadre podatke kodirane u irinu i visinu samoga simbola, to znai da je pomou njih mogue smjestiti puno vie podataka u manji prostor. Kodirani podaci mogu biti niz numerikih ili alfanumerikih znakova i sadravati tekst, poruku (SMS, MMS, email), web adresu, telefonski broj ili kontaktne podatke (vCard)5. 2D kodovi dijele se na izravne i neizravne. Izravni sadre podatke koji se uitavaju u mobilnom
5 Wikipedia (2011.) vCard, http://en.wikipedia.org/wiki/VCard, pristupljeno: 01.05.2011.
Uvod
Mobilni ureaji, kao neizostavni i sveprisutni dio svakodnevice, promijenili su nain komunikacije u ljudskim ivotima. Za razliku od raunala, tiskovina ili TV ureaja koji su dostupni samo kada je osoba uz njih, vlasnici svoje mobilne ureaje u veini sluajeva dre u blizini pa se moe rei kako su dostupni 24 sata dnevno, 7 dana u tjednu. To ih ini najpreciznijim komunikacijskim kanalom koji marketeri mogu koristiti za izravno komuniciranje na specifian nain prema odreenoj osobi u odreeno vrijeme, vie nego bilo kojim tradicionalnim ili drugim digitalnim medijem. Za usporedbu, iza TV ili radio ureaja najee stoji itavo kuanstvo, a slino je i s drugim medijima. Osim toga mobilni ureaji nisu vezani uz odreeno mjesto, nego kao to sam naziv kae, mogu se koristiti i u pokretu, a kako sve vie njih ima ugraen GPS, mogue je odrediti korisnikovu lokaciju. Vlasnici se uz mo170
bilne ureaje emocionalno veu i kada ih nemaju uza se, esto se osjeaju nelagodno. U njima uvaju kontakte, slue im kao rokovnici, kalendari, kalkulatori, a u zadnje vrijeme sve vie i kao fotoaparati, konzole za video igrice, ureaji za navigaciju te za vizualnu i glazbenu reprodukciju. Putem njih korisnici itaju email i pretrauju internet. Mobilni terminali otvorili su novi digitalni kanal izravno do korisnika, to je zahtijevalo i paralelno razvijanje novih marketinkih tehnika kako bi se te mogunosti iskoristile takve vrste marketinga su: situacijski marketing, marketing s dozvolom korisnika i digitalni darovi.1 Popularizaciji mobilnog marketinga uvelike je doprinijela poveana prodaja smartphone ureaja i mogunost spojivosti na internet putem njih. Smartphone ureaji pruaju uslugu razgovora kao
1 D. Rui, A. Bilo, D. Turkalj, 2009. e-Marketing II. izmjenjeno i proireno izdanje, Sveuilite Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku Ekonomski fakultet u Osijeku, str. 69.
171
ureaju bez potrebe za spajanjem na internet, dok neizravni u sebi sadre referencu putem koje se pristupa sadraju. Prednost je izravnog modela to se sadraj uitava direktno na mobilnom ureaju, bez potrebe spajanja na internet, a ukoliko je u kodu sadrana web adresa, doputa korisniku da sam odlui eli li se povezati ili ne. Prednost neizravnog modela jest jednostavnije praenje statistike od strane marketera o broju uitavanja u zadanome vremenskom periodu i lokaciji. Uz to referentna internet stranica moe sadravati daleko vie informacija, razliite mogunosti daljnje interakcije i vrste multimedija. Pojava 2D kodova see u rane 90-te,. ali njihovo ire usvajanje ostvarilo se ugradnjom foto kamera i softvera u mobilne ureaje kao preduvjet korisnicima da ih sami dekodiraju. Razvoj mobilnih ureaja novijih generacija omoguava njihovu punu iskoristivost zbog mogunosti spajanja na internet. Poetak ire uporabe ima svoje korijene u Japanu odakle su se proirili Azijom, a zatim i ostatkom svijeta. Treba napomenuti da dvodimenzionalni kodovi nisu zamjena za jednodimenzionalne kodove. Oni mogu nesmetano koegzistirati jedni uz druge.
PDF417 PDF417 je 2D kd u obliku snopa. Elementi su poslagani u redove i odijeljeni po stupcima. Jedan simbol moe sadravati 1850 alfanumerikih znakova ili 2725 numerikih znakova (1108 bytes, ak i biometrike podatke poput fotografija, otisaka prstiju ili potpisa). U sebi sadri nekoliko razina zatite od pogreaka. Dimenzije njegove irine nisu striktne. Ovaj kd je slobodan za uporabu bez posebnih dozvola i licenci.
Slika 1: Simbol PDF417 koji sadrava tekst Primjena 2D kodova u marketinskoj praksi
Data Matrix Data Matrix je simbol etvrtastog oblika koji se sastoji od crnih i bijelih modula kvadratnog oblika, a moe sadravati do 2335 alfanumerikih ili 3116 numerikih znakova9. Prepoznatljiv je po crnom rubu u obliku slova L koji slui za odreivanje orijentacije. Dimenzije simbola ovise o koliini podataka; to je podataka vie, broj elija e biti vei. Mogua je korekcija greaka koja omoguava i itanje djelomino oteenih kodova. Standardiziran je pod ISO standardom (ISO/IEC 16022:2006)10 i slobodan je za uporabu bez posebnih dozvola i licenci.
Slika 3: Simbol Data Matrix koji sadrava tekst Primjena 2D kodova u marketinkoj praksi
Podaci kodirani u Microsoft Tag kodovima koriste se indirektno, spajanjem preko Microsoftovih servera, omoguujui tako dobro razvijenu statistiku koritenja kodova u zadanom vremenskom razdoblju, po broju uitavanja i zemljopisnoj lokaciji (ROI).
Slika 4: Simbol Microsoft Tag koji sadrava tekst Primjena 2D kodova u marketinkoj praksi
Izvor: Generirano od strane autora pomou http:// tag.microsoft.com/create-your-own-tag.aspx Pri odabiru 2D kodova vano je da imaju odgovarajui kapacitet za eljenu vrstu i koliinu podataka koje treba sadravati, a da pritom njegova itljivost zbog ogranienosti nekih mobilnih ureaja ne bude upitna. Bez obzira na vrstu koda koji se koristi, prilikom implementacije putem tiskanih medija ili elektronikih zaslona, treba voditi rauna o veliini koda, ne samo zbog estetike ve i zbog problema koji se mogu pojaviti pri pokuaju uitavanja prevelikih ili premalih simbola. Ako su kodovi u boji, treba voditi rauna o vrsti medija na koje se implementiraju, primjerice, neke se novinske stranice ne tiskaju u boji. Takoer je potrebno osigurati dovoljan kontrast izmeu njegovih elemenata i prazan prostor koji simbol odvaja od ostatka sadraja u kojem su prikazani. Ako je u kodu sadran link na web stranicu, poeljno je da ona bude prilagoena mobilnim ureajima. Preporuuje se uz 2D kd staviti objanjenje kako se on koristi i to se moe oekivati njegovim uitavanjem kao i nagovjetaj o svojevrsnoj nagradi za trud uloen uputanjem u interakciju u formi dodane vrijednosti. Proces u dekodiranju 2D kodova putem mobilnih ureaja sastoji se od pokretanja softvera za njihovo itanje, usmjeravanja kamere ugraene u mobilni ureaj prema kodu, dekodiranje pomou softvera ugraenog u mobilni ureaj i prikaz sadraja koda ili povezivanje na referencu koda. Da bi uitali 2D kd putem mobilnog telefona, potrebno je stoga da on u sebi ima integriranu foto kameru i instaliran softver za dekodiranje. Neki mobilni ureaji u sebi imaju predinstaliran softver, a za one koji ga nemaju potrebno ga je instalirati.
173
Izvor: Generirano od strane autora pomou http:// barcode.tec-it.com/barcode-generator.aspx qR Code QR Code (Quick Response Code) je vrsta 2D koda za koji je zasluan Denso Corporation7. Moe sadravati do 4296 alfanumerikih znakova ili do 7089 numerikih. Zatita od greaka mogua je do 30%. QR Code je pod ISO (ISO/IEC 18004:2006)8 standardom. Slobodan je za uporabu bez posebnih dozvola i licenci.
Slika 2: Simbol qR Code koji sadrava tekst Primjena 2D kodova u marketinskoj praksi
Vrste 2D kodova i princip rada

2D kodovi se prema izgledu dijele na nekoliko grupa i podgrupa. Osnovna podjela je na oblik snopa i matrice. Simboli u obliku snopa nastali su od linearnih, jednodimenzionalnih barkodova. Izgledaju kao skup linearnih simbola sloenih u vie redova. Tu pripadaju PDF417, Code 49, SuperCode, Code 16K, MicroPDF417 i mnogi drugi. U Republici Hrvatskoj esto susreemo simbole PDF417, ali ih mnogi ljudi nisu svjesni. U irokoj uporabi nalazimo ih na opim uplatnicama (HUB obrasci). Hrvatska udruga banaka izdala je upute o upotrebi barkoda na papirnim nalozima za plaanje u domaem platnom prometu (HUB 1 i HUB 1-1)6 i hrvatskim putovnicama koje se skeniraju posebnim itaima. Matrini simboli koriste kombinacije svijetlih i tamnih kvadratia, kruia, trokutia i drugih geometrijskih likova te se mogu oitavati bez obzira na to kako su okrenuti. Najee vrste simbola koje susreemo su QR Code, Data Matrix, Microsoft Tag (High Capacity Color Barcode), EZCode, Aztec, MaxiCode, BeeTagg i ShotCode.
Izvor: Generirano od strane autora pomou http:// barcode.tec-it.com/barcode-generator.aspx Microsoft Tag High Capacity Color Barcode (HCCB) poznatiji kao Microsoft Tag11 vrsta je simbola sastavljenog od nizova elemenata u obliku trokuta koji moe biti crno-bijeli ili u boji. Za njihov nastanak zasluan je Microsoft Research, odjel tvrtke Microsoft. U simbol je mogue unijeti do 2000 alfanumerikih znakova. Standardna implementacija obino koristi etverobojne simbole, to u odnosu na crno-bijele ima prednost zbog mogunosti pohrane veeg broja podataka. Microsoft Tag moe se besplatno koristiti za osnovne usluge koje ukljuuju njegovo kreiranje, povezivanje na URL, vCard, poziv na telefonski broj ili itanje teksta te njegovo generiranje u razne grafike oblike. Microsoft ostavlja otvorenu mogunost naplate odreenih dodatnih usluga vezanih uz koritenje simbola.
Izvor: Generirano od strane autora pomou http://barcode.tec-it.com/barcode-generator. aspx
9 7 Denso Wave. About QRcode.com, http://www.denso-wave. com/qrcode/index-e.html, pristupljeno: 01.05.2011. ISO. ISO/IEC 18004:2006, http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail.htm?csnumber=43655, pristupljeno: 01.05.2011.
HUB (2007.) Hrvatska udruga banaka standardizirala je upotrebu barkod tehnologije na uplatnicama, http://www.hub. hr/Default.aspx?art=1734&sec=530, pristupljeno: 01.05.2011.
172
GS1. GS1DataMatrix, http://www.gs1.org/docs/barcodes/ GS1_DataMatrix_Introduction_and_technical_overview.pdf, str. 11. pristupljeno: 01.05.2011. 10 ISO. ISO/IEC 16022:2006, http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail.htm?csnumber=44230, pristupljeno: 01.05.2011. 11 Microsoft. Connecting Real Life and the Digital World, http:// tag.microsoft.com/, pristupljeno: 15.05.2011.
Slika5: Proces uitavanja izravnog 2D koda
Izvor: autori Softver se moe besplatno skinuti s vie mjesta na internetu. Jednako tako, za kodiranje alfanumerikih znakova u 2D kodove koriste se softverski algoritmi. Na internetu postoje brojne web stranice koje omoguuju besplatno kreiranje 2D kodova. U svjetskim okvirima postoji fragmentacija s obzirom na razliit pristup pitanjima koje barkodove koristiti, koji oblik podataka trebaju sadravati i kako e se ita ponaati nakon to uita kd. Standardi simbologije 2D kodova mogu biti slobodni za uporabu ili zatieni vlasnikim pravima. Sloboda uporabe koritenja odreenih simbola dovela je do njihova sve veeg irenja i usvajanja, dok su neke kompanije razvile svoj oblik kodova koji su zatieni autorskim pravima. Zatieni kodovi pronali su svoju niu u odreenim industrijskim granama i marketinkim kampanjama. Postoji i mnogo nestandardiziranih kodova koji zbunjuju i odbijaju korisnike te dovode do fragmentacije trita. Prednosti uporabe 2D kodova nebrojene su za korisnike, ljude koji se bave marketingom, proizvoae i pruatelje usluga. Za korisnike oni su postali veza izmeu fizikog i digitalnog svijeta. Korisnici sami kontroliraju kada i kako ele koristiti marketinke poruke i zatraiti informacije o proizvodima
174
uslugama. Prednosti koritenja su jednostavnost uitavanja koda u odnosu na upisivanje podataka kao to su web adrese, kontaktni podaci ili bilo kakav oblik teksta u mobilni ureaj uz eliminiranje pogreke pri pisanju, jer mobilni su ureaji u pravilu malih dimenzija pa navigacija kroz njih i upisivanje teksta moe biti zamorno za korisnike. Podaci zapisani u 2D kodu se jednostavnim postupkom skeniranja mogu prenositi nebrojeno puta bez pogreke do koje moe doi prilikom prepisivanja teksta. Prednost njihove uporabe ogleda se u smanjenju truda koji korisnik treba uloiti da bi upisao web adresu, to poveava zadovoljstvo korisnika i njegov odaziv. Osim toga, tiskani oglasi postaju mjerljivi, jer se moe odrediti iz kojeg medija i na kojoj lokaciji je bolji odaziv. Marketinka kampanja moe biti temeljena na korisnikovoj trenutnoj lokaciji i vremenu te na taj nain subjekti imaju priliku prilagoavati kampanju dinamici trita u trenutku njezina odvijanja. Korisnici mogu reagirati na ponueni oglas istog trenutka, pa tako primjerice, ne moraju ekati priliku da im pri ruci bude raunalo. Pruatelji telekomunikacijskih usluga mogu profitirati ako marketinka kampanja zahtijeva interakciju kojom korisnik uspostavlja telefonski poziv, alje SMS poruku ili se spaja na internet putem njihove mree naplaujui im uslugu. Proizvoai i pruatelji usluga imaju priliku korisnicima osigurati vie
informacija o svojoj ponudi i povezati se s njima. Poiljke mogu u kodu sadravati podatke o narudbi (primjerice; naziv proizvoda, datum isporuke, adresu, koliinu...). Naposljetku treba istaknuti i cijenu, jer ovakav oblik marketinga ne zahtijeva puno ulaganja. Postoje i izvjesni nedostaci u koritenju 2D kodova. Jedna je od najveih potekoa nesklad izmeu razliitih trita i sudionika u pristupu prema odabiru simbola, to dovodi do fragmentacije. Situaciju dodatno oteavaju brojni simboli ograniene slobode uporabe. Veina konzumenata teko usvaja koritenje softvera za itanje kodova ako nije predinstaliran na njihovim ureajima, a marketinka, izdavaka i druge djelatnosti ne usvajaju marketinki alat bez poeljnog potencijala u konzumentima. Za razliku od Japana, gdje veina mobilnih ureaja dolazi s instaliranim softverom za koritenje 2D kodova, korisnici irom svijeta trebaju instalirati softver na svoje ureaje. Takoer korisnik ponekad ne vidi korist od uporabe ili se ne eli zamarati novotarijama. Postoje brojni scenariji za B2C, B2B i C2C trine odnose kao to su informiranje (kontaktni podaci, oglaavanje proizvoda i usluga, pruanje novosti i detalja o proizvodima i uslugama, briga o klijentima, cjenik ili teaj u realnom vremenu, provjera originalnosti proizvoda i slino), m-commerce (naruivanje i kupnja proizvoda i usluga, skupljanje nagradnih kupona, rezervacije i slino), pruanje multimedijalnih sadraja za pregledavanje i preuzimanje (melodije zvona ili pozadinske slike za mobilne ureaje, glazba, video, video igre i slino), personalizirani sadraji (sadraji primjereni odreenoj demografskoj ili interesnoj skupini i slino), pruanje sadraja za autorizirane korisnike (sadraji koji su dostupni samo registriranim korisnicima, CRM), pozivanje na akciju (ulanjenje u klub, prijava na newsletter, preporuka prijateljima, istraivake ankete i slino), dvosmjerna komunikacija (korisnik moe primati, ali i zahtijevati odreeni sadraj).12
Primjeri iz marketinke prakse

Fakultet organizacije i informatike u Varadinu Na web stranicama Fakulteta organizacije i informatike u Varadinu postoji popis djelatnika s podacima za kontakt. Uz kontaktne podatke nalazi se QR kd koji uitavanjem omoguava pohranu kontakt podataka u adresar mobilnog ureaja ili pozivanje osobe na telefonski broj. Iz ovog je primjera vidljivo kako je efikasna primjena 2D kodova na razliitim medijima pa tako i na web stranicama, na nain da se iz njega direktno koriste uitani podaci bez potrebe za povezivanjem na internet. Primjer: http://www.foi.hr/djelatnici/ tihomir.hunjak Kutjevo d.o.o. Na etiketama svjetski poznatih i cijenjenih kutjevakih vina nalaze se 2D kodovi koji u sebi sadre link na web stranice s dodatnim informacijama o vinu. Ovo je prva implementacija koritenja QR koda na vinskim etiketama u Republici Hrvatskoj i izvrstan je primjer brige o korisnicima. Na samoj etiketi zbog ogranienosti prostora teko je smjestiti puno sadraja, na ovaj nain korisniku je omogueno da bez puno lutanja moe doi do dodatnih informacija o proizvodu i u pokretu. Tvornica duhana Rovinj Na poleini kutije cigareta RonhillUnlimited nalazi se QR kd koji kada se uita, korisniku nudi web adresu na kojoj se nalazi Unlimited QR web portal, odnosno mobilne web stranice koje korisniku nude mogunost odabira u mnotvu dodatnog sadraja. Ovaj primjer pokazuje inovativno koritenje nove tehnologije u svrhu oglaavanja i brige o kupcima jer je rije o tvrtki kojoj zakon zabranjuje oglaavanje svojih proizvoda. Osim na kutijama cigareta, 2D kd je ova tvrtka stavila i na svoja transportna vozila. Privredna banka Zagreb Privredna banka Zagreb povodom lansiranja usluge mobilnog bankarstva prilagoenog iPhone ureaju odluila je slijediti svjetske trendove te omoguiti potencijalnim korisnicima da uitavanjem QR koda dobiju link na mobilne web stranice koje sadre dodatne informacije vezane za mPBZ uslugu. Kao prva banka u Republici Hrvatskoj koja koristi QR kd eli potvrditi svoju poziciju tehnolokog lidera na domaem bankarskom tritu.
175
12 Razraeno prema: GSMA (2008.). 2DB01 2D Barcodes public whitepaper 1.0, http://www.gsmworld.com/documents/2D_ barcodes_B01_0_2.pdf, str.22. pristupljeno: 01.05.2011.
asopis Vidi Mjesenik Vidi prvi je u Hrvatskoj uveo QR kd kao proirenje svoje naslovnice kako bi korisnicima omoguio pristup mobilnoj web stranici na kojoj se nalazi sadraj asopisa. Ovaj pristup, kojim se itateljima doputa uvid u sadraj posebno je zanimljiv kada su u pitanju asopisi koji na police dolaze zapakirani u najlon kojim se sprjeava njihovo listanje.
Zakljuak
Zbog velikog broja korisnika mobitela i naglog porasta korisnika smartphone ureaja u posljednjih nekoliko godina, sve vie tvrtki uvia potrebu za odreenim oblikom mobilnog marketinga. Jedna od metoda koja biljei nagli porast paralelno s koritenjem smartphone ureaja jest upotreba 2D kodova. Mogunost da povezuju fiziki i digitalni svijet poeljna je meu korisnicima u svakodnevnom ivotu kao i ljudima koji se bave marketingom. Naini njihove primjene u marketinkoj praksi nebrojeni su iako jo uvijek postoje prepreke u njihovoj potpunoj primjeni. Apsolutnu implementaciju sprjeava izostanak standardiziranog 2D koda kao i izostanak suradnje s proizvoaima mobilnih ureaja koji bi trebali ponuditi predinstalirane aplikacije sposobne za itanje vie vrsta 2D kodova. Uspjeni primjeri iz prakse kao i njihovi pioniri otvorili su prostor i drugima, manje hrabrima, u usvajanju novih i inovativnih naina koritenih u marketinkim kampanjama koji nude nebrojene mogunosti uz zanemarivo ulaganje.
Popis literature D. Rui, A. Bilo, D. Turkalj, 2009. e-Marketing II. izmijenjeno i proireno izdanje, Sveuilite Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku Ekonomski fakultet u Osijeku PC Magazine Encyclopedia. Definition of Smartphone, http://www.pcmag.com/encyclopedia_term/0,254 2,t=Smartphone&i=51537,00.asp, pristupljeno 15.05.2011. Econsultancy (2011.). Mobile Marketing Beginners Guide, http://econsultancy.com/uk/reports/mobilemarketing-a-beginners-guide, pristupljeno: 15.05.2011. Wikipedia (2011.) vCard, http://en.wikipedia.org/wiki/VCard, pristupljeno: 01.05.2011. HUB (2007.) Hrvatska udruga banaka standardizirala je upotrebu barkod tehnologije na uplatnicama, http://www.hub.hr/Default.aspx?art=1734&sec=530, pristupljeno: 01.05.2011. Denso Wave. About QRcode.com, http://www.denso-wave.com/qrcode/index-e.html, pristupljeno: 01.05.2011. ISO. ISO/IEC 18004:2006, http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail. htm?csnumber=43655, pristupljeno: 01.05.2011. GS1. GS1DataMatrix, http://www.gs1.org/docs/barcodes/GS1_DataMatrix_Introduction_and_technical_overview.pdf, str. 11. pristupljeno: 01.05.2011. ISO. ISO/IEC 16022:2006, http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail. htm?csnumber=44230, pristupljeno: 01.05.2011. Microsoft. Connecting Real Life and the Digital World, http://tag.microsoft.com/, pristupljeno: 15.05.2011. GSMA (2008.). 2DB01 2D Barcodes public whitepaper 1.0, http://www.gsmworld.com/documents/2D_ barcodes_B01_0_2.pdf, str. 22. pristupljeno: 01.05.2011.
176
177
Nada Petrievi, dipl. iur., dr. sc. Viktor Pali, Nalanda Kantor, dipl. oec.: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovakoj Republici
Toni Podmanicki, Graduate Engineer Zavod za informatiku Osijek (Institute of Information Sciences) Davorin Turkalj, M.Sc. Faculty of Agriculture, Osijek Nada Petrievi, dipl. iur. dr. sc. Viktor Pali Nalanda Kantor, dipl. oec. UDK 339.172(437.6) Pregledni lanak
THE USAGE OF 2D CODES In MARKETInG PRACTICES

Abstract Barcodes, which are used for the labelling and identification of products, have been used as the foundation for the development of new symbols, two-dimensional barcodes (usually called 2D codes). These codes are capable of receiving large amounts of data in a small area, and data stored in them can be read by means of mobile devices. They usually contain information such as web addresses, text, contacts and similar data that encourage users to interact in order to obtain the desired information, entertainment, discount, reservation, and even do their shopping. The possibility of connecting the physical and digital world by means of 2D codes has led marketing professionals to face new challenges in the development of strategies in mobile marketing. Many companies recognized the potential of the above technology very early, in its initial phase, and they use it now in their activities. This paper aims to emphasize the importance of knowing this technology and its advantages by providing examples in marketing practices. Key words: marketing, 2D codes, mobile devices
pRAVNi STATuS i uSTROJSTVO BuRzE ROBA u SlOVAkOJ REpuBliCi

Saetak U ekonomiji trita jedne zemlje znaajno mjesto zauzima i burza roba. Ona nadilazi sajamski oblik trgovine i partikularni promet stvarima predstavljajui organizirano robno trite i trite kapitala. Na njoj se trguje zamjenjivom robom po standardnoj oznaci. Oekujui osnivanje takve burze i kod nas u Hrvatskoj, elimo prikazati njezin poloaj i rad u nama bliskoj zemlji Europske unije Republici Slovakoj. Predmet razmatranja je pravni status i ustrojstvo burze roba iroke potronje u gradu Bratislavi. Iako je u funkciji neto vie od petnaest godina, vaan je njezin kontinuitet koji see u buroasku ehoslovaku izmeu dva svjetska rata. Radi razumijevanja njezine djelatnosti predstavit e se i propisi putem kojih se osniva i funkcionira. Ukazat e se na njezin profil, nain i vrst poslovanja i na pozitivne dosege njezina djelovanja. Kljune rijei: burza,, burzovna komora, burzovni posrednici, burzovni komesar, burzovni sud, futures sekcija, brokeri, pekulant.
UVOD
Smatra se da rije burza u grko-latinskoj podlozi izraza oznaava vreicu.1 Prvotno je znaila oguljenu kou, a potom konatu vreu za novac. S takvim oznakama predstavljala je kuu bogate obitelji van der Burse u Bruigeu, dananja Belgija. U nju su dolazili venecijanski, enoveki i firentinski trgovci. Izmeu njih se obavljala trgovina mjenibenim pismima. Od 16. stoljea predmetni izraz koristio se za takve ustanove. Stoga je oznaavao zgradu, mjesto na kojemu se zakljuuju burzovni poslovi, a na koncu i samu organizaciju burze. U iznijetom smislu one su inile mjesta za promet robe i kreditnih papira. Stoga su zamijenile stare sajmove.
1 Ani, V. i Goldstein, I: Rjenik stranih rijei, Drugo izdanje, Novi liber, Zagreb 2000., str. 212.
Na nekima od burza posluje se samo vrijednosnim papirima razne vrsti, primjerice u Frankfurtu i Beu, a na drugima produktima robom (Prag, Budimpeta). Postupno burza prerasta u posebnu vrst kapitalistikoga trita. Na njoj se susreu ponuda i potranja, pri emu se oblikuje cijena. Trguje se u okviru utvrenih pravila i ustaljenih obiaja. Obino se dijeli na: tovarne na kojima je predmet trgovine roba u fizikom smislu i zastupajua (predstavljena), kao i novane (efektivne) gdje se trguje vrijednosnim papirima, valutom, devizama i sl. Raspon cijena (teaj) robe ili vrijednosnih papira objavljuje se u slubenoj teajnoj listi, a za ostalo slubeni teaj nije ustaljen. Burzom upravljaju njezina vlastita tijela: predsjednik, burzovna skuptina, burzovni komesar, burzovni sud, kao i uzansno povjerenstvo.
178
179
Na burzi se trguje ili izravno ili posredstvom senzala, maklera, brokera. Za nju su karakteristini pad ili rast cijena. Roba i vrijednosni papiri, u vrijeme AustroUgarske, s podruja Slovake kotirali su u Budimpeti i Beu. A u razdoblju predminhenske SR u Pragu i na nekoliko stranih burza. Na podruju Slovake Republike 1922. nastala je Bratislavska burza itarica, na kojoj su se 1939. ostvarivale i novane transakcije.2
2. Ustroj robne burze

za ustroj robne burze vane su zakonske odredbe o statutu. Statut sadri:7 a. ime i sjedite burze b. odreenje predmeta i vrst burzovnih poslova c. blie uvjete za nastanak lanstva u burzi i za posjet burzovnih skuptina d. konkretizaciju prava i dunosti lanova burze e. blie odreuje osobe ovlatene za burzovne poslove, uvjete iskljuenja tih osoba iz burzovnih poslova ukljuujui konkretizaciju prava i dunosti tih osoba f. podrobni postupak kod imenovanja i opozivanja osoba ovlatenih za posredovanje u burzovnim poslovima (dalje samo posrednici), nain njihova nagraivanja i uvjete pod kojima su ovlateni zakljuivati burzovne poslove u svoje ime g. odreenje naina na koji lanovi burze sudjeluju u osiguravanju trokova za rad burze kao i opseg njihova jamstva za obveze burze iznad opsega utvrenog zakonom h. poblie ureenje djelatnosti tijela burze i broj lanova burzovne komore i. nain na koji se utvruju pravila za zakljuenje ugovora, koji su burzovni poslovi, njihova posredovanje i ispunjenje (dalje samo burzovna pravila) j. nain odreenja i objave teaja k. pravila gospodarenja imovinom burze l. blia pravila za ispitivanje odluka burzovne komore od strane glavne skuptine, za donoenje odluke o ukidanju burze i postupak za njezinu likvidaciju, ukljuujui nain diobe likvidacijskog ostatka. Burzovna komora objavljuje Statut i Pravilnik burzovnoga izbranog suda u Trgovakom vjesniku.8 Za rad burze potrebna je i dozvola drave, odnosno nadlenog tijela dravne uprave. Ovo tijelo o zahtjevu za odobrenje odluuje u roku od 60 dana od dana njegove dostave.9 Tijela burze su:10 a. glavna skuptina b. burzovna komora.
1. Osnivanje burze roba u slovakoj

prva moderna robna burza nastala je temeljem licence Ministarstva gospodarstva Slovake Republike 8. 12. 1992. godine i do 1. 10. 1998. godine imala je naziv Bratislavska meunarodna robna burza (BRATISLAVSKA MEDZINARODNA KOMODITNA BURZA BMKB). Polaznu osnovu za njezin nastanak predstavlja zakonski okvir.3 Poslije 1. 10. 1998. godine ima novo ime ROBNA BURZA BRATISLAVA (KOMODITNA BURZA BRATISLAVA KBB). Ova burza ima status pravne osobe i slui za organiziranje burzovnih poslova s robom koja nije predmet trgovine prema posebnom zakonu.4 Za neizvrenje svojih obveza odgovara svojom cjelokupnom imovinom. lanovi burze koji su duni unijeti ulog ili platiti lanarinu jame za izvrenje obveza burze do visine svoga neisplaenog udjela ili neisplaene lanarine. Opseg daljnjeg jamstva lanova burze moe jamiti statut burze.5 Poslovi burze su kupnja i prodaja roba od strane osoba koje su ovlatene za burzovne poslove, i to ugovori o osiguranju, ugovori o uskladitenju, ugovori o otpremi stvari i pediterski ugovori. Burzovni poslovi su i pomoni poslovi zakljueni na burzi koji su u svezi s robom dogovorenom na burzi, pa i mimo burze, ukoliko je cijenu iz tog posla oznailo nadleno tijelo burze. Burzu roba mogu osnovati samo osobe upisane u trgovaki registar, zakljuenjem osnivakog ugovora.6
Najvie tijelo burze je glavna skuptina koja se sastoji od svih lanova burze. Moe donositi odluke, ako je nazona natpolovina veina lanova burze.11 Pravila za sazivanje i rad glavne skuptine odreuje Statut. Burzovna komora je statutarno i upravno tijelo burze. Za burzu nastupa predsjednik burzovne komore. Burzovna komora mora imati najmanje tri lana.12 lanovi burzovne komore biraju se ili imenuju na vrijeme utvreno u Statutu, a najdue na vrijeme od etiri godine. lan burzovne komore moe biti samo fizika osoba starija od 21 godine, koja svojim osobnim karakteristikama i strunom sposobnou jami uredno izvrenje funkcije.13 Svaki lan burzovne komore ima jedan glas. Burzovna komora moe zasjedati ako je nazona natpolovina veina lanova burzovne komore.14 Ona moe radi izvrenja pojedinih djelatnosti ustanoviti i burzovne odbore.15 Pravila za njihov rad utvruje Statut. Predsjednik burzovne komore upravlja radom burzovne komore i saziva njezine sjednice.16 Glavni tajnik burze je zaposlenik burze, koji se za vrijeme obavljanja svoje funkcije ne smije baviti poduzetnikom djelatnou, biti u radnom ili nekom drugom slinom odnosu, a niti biti lan statutarnih i nadzornih tijela pravnih osoba koja se bave poduzetnikom djelatnou.17 lanove burze ine:18 a. osnivai burze ( 3) b. burzovni posrednici ( 29) c. lanovi burzovne komore imenovani od nadlenog tijela dravne uprave ( 11 st. 2) i glavni tajnik burze ( 16) d. osobe primljene od burzovne komore za lana burze. lanovi burze imaju pravo pod uvjetima u granicama zakona i statuta: sudjelovati na glavnoj skuptini i glasovati na njoj, pravo birati i biti birani u tijela burze i posjeivati burzovne skupove.19
lanstvo u burzi prestaje:20 - iskljuenjem iz burzovnih poslova - gubitkom funkcije s kojeg je naslova osoba bila lan - smru - nestankom pravne osobe bez pravnog sljednika - iskljuenjem lana burze - opozivom - na drugi nain odreen u Statutu. Na burzi se moe trgovati samo onom robom koja je upisana u trgovaki registar i za koju trgovinu je odobrenje dalo nadleno tijelo odreeno Statutom burze.21 Cijena ostvarena poslovanjem posrednika unosi se u trgovaku knjigu.22 Pri burzi moe djelovati burzovni izbrani sud kao stalno neovisno tijelo radi rjeavanja prijepora putem neovisnih sudaca.23 Burzovni je dogovara posrednik u burzovnim poslovima. Imenuje ga i opoziva burzovna komora uz prethodnu suglasnost burzovnoga komesara. Broj mjesta burzovnih posrednika odreuje burzovna komora.24 Burzovni su posrednici duni zadrati tajnost o pojedinostima dogovora, voenju postupka, ugovorima i podacima o ugovornim stranama koji se odnose na burzovne poslove dok ih ugovorne strane ne oslobode tih dunosti.25
3. Djelatnost robne burze

predmet djelatnosti burze su:26 - organiziranje burzovnih poslova s robom iroke potronje - organiziranje pomonih burzovnih poslova - posredovanje u poslovnim kontaktima - reklamna i propagandna djelatnost - organiziranje teajeva i savjetodavne slube - djelatnost organizacijskog i ekonomskog savjetnika - posudba tehnikih sredstava na otplatu - irenje pismenosti.
2 3 4 5 6
Encyklopedia Slovenska, I zvazok, Bratislava 1977., str. 285. ZAKON, . 229/92 Zb. O KOMODITNYCH BURZACH V ZNENI . 249/1994 1 st. 1, kao pod 4. 1 st. 2, kao pod 4. 3 ZAKONA, . 513/1991 Zb. OBCHODNY ZAKONNIK (Trgovaki zakonik, nap. a.).
7 8 9 10
4 st. 1, kao pod 4., op.cit. Naredba Vlade SFR . 63/1992 Zb. v Obchodnom vestniku. 7, kao pod 4. 9 st. 1, kao pod 4., op. cit.
11 12 13 14 15 16 17 18 19
10 st. 2, kao pod 4. 11 st. 2, kao pod 4. 11 st. 4, kao pod 4. 13 st. 1, kao pod 4. 14 st. 1, kao pod 4. 15 st. 1, kao pod 4. 16 st. 2, kao pod 4. 17 st. 1, kao pod 4., op. cit. 18 st. 1, kao pod 4.
20 21 22 23
19 st. 1, kao pod 4. 26 st. 1, kao pod 4. 27 st. 1, kao pod 4. 28 st. 1, kao pod 4. Ovdje se primjenjuju odredbe vezane za . 70/1992 Zb., te . 99/1993 Zb. Obianski sudny poriadok Graanski sudski postupak, op. a. 24 29 st. 1, kao pod 4. 25 17, kao pod 6. 26 4 tatuta komoditnej burzy Bratislava, kao pod 9., op. cit.
180
181
Burzovni posao ini kupnja i prodaja robe, a provode ga osobe ovlatene za burzovni posao koji se dogovara na Burzi u prostoriji i u vrijeme odreeno za burzovne skupove. On se moe obavljati i izvan burze pod uvjetima koji su odreeni Zakonom, Statutom i Burzovnim pravilima. To i ukoliko je cijena oznaena od strane nadlenog tijela Burze. Vrijedi pravilo da se na Burzi moe trgovati samo onim stvarima za koje je dozvolu izdala Burzovna komora i koje su upisane u trgovakom registru. Poslovanje se odnosi na sljedeu robu:27 a. kovine i proizvodi od njih b. gorivo i mineralni proizvodi c. poljoprivredni proizvodi ivotinjski i biljni ivene namirnice i zaini: iva goveda (osim plemenite istokrvne stoke) ive krmae (osim plemenite istokrvne stoke) ovce, koze ive (osim 010410100 i 010420105 carinske oznake) govee meso, svjee ili rashlaeno govee meso smrznuto svinjsko meso svjee, rashlaeno, smrznuto ovje ili kozje meso, svjee, rashlaeno ili smrznuto (osim kozjeg mesa) perad neodvojena, svjea i rashlaena riba svjea ili rashlaena riba smrznuta s iznimkom ribljeg filea riblji file i drugo riblje meso riba suena, posoljena ili u slanom umaku, dimljena riba, takoer kuhana prije ili za vrijeme dimljenja, riblje brano, brano i sastojci pogodni za ljudsku prehranu mlijeko i vrhnje, koje nije gusto i ne sadri dodani eer ili druge zaslaivae mlijeko i vrhnje zgusnuto, koje ne sadri dodatak eera ili drugih zaslaivaa, sa sadrajem masti koja ne prelazi 27% mase ovje mlijeko, kiselo mlijeko i vrhnje, jogurt, kefir i ostalo s kiselo kvasnim ili acidofilnim mlijekom i vrhnjem, takoer zgusnuto ili s dodatkom eera ili drugih zaslaivaa ili obogaeno okusom s dodatkom voa, oraha ili kakaa maslac i druge masti iz mlijeka sir i svjei sir ptija jaja u ljusci, svjea, konzervirana ili kuhana krumpir, svjei ili rashlaeni osim sjemenskog crveni luk i arlota enjak kupus bijeli i kupus crveni mrkva ili okruglica
27 5 st. 4, kao pod 9.
banane, ubrojivo plantane, svjee ili suene citrusov plod, svjei ili sueni groe svjee dinje (podrazumijevajui lubenice) jabuke kruke i dunje marelica trenje, vinje breskve ljive i trnjine kava, takoer prena ili bez kofeina, kavena ljuska i kaa, kavin nadomjestak s bilo kojim sadrajem kave aj, takoer aromatiziran penica i surogat ra jeam kukuruz (osim 100510111, 100510138, 100510154, 100510197 carinske oznake) ovas ria zrna sirka slad, takoer preni krob (tirak), inulin eer od repe ili trske i kemijski ista saharoza, u vrstom stanju eerna repa ostali eer sojine bobice, takoer razmrvljene kikiriki, nepren, ali i bez topline, takoer oien ili razmrvljen zrna kakaa, takoer razlomljena, sirova ili prena kakaove ljuske, kora i ostali kakaov otpad mineralna voda i soda voda, uz mineralnu vodu i sodu s dodatkom eera ili drugih zaslaivaa te aromatizacije pivo od slada vino od svjeeg groa, uz vino obogaeno alkoholom, vinski mot kao broj 2009 vermut i ostala vina od svjeega groa spravljena pomou aromatinog bilja ili drugih aromatinih tvari krobni i slini ostaci kruti i drugi vrsti otpad d. drvo i proizvodi drvne industrije e. kemijski proizvodi i proizvodi gumarske industrije f. proizvodi strojarske, uz elektrotehniku industriju g. proizvodi lake industrije h. proizvodi industrije graevinskog materijala i. teaj deviza (devizni teaj).
Iznijete stavke predmeta djelatnosti ukazuju na opsean rad promatrane burze roba. Ovaj zahtjevan posao Burza obavlja uspjeno bez zamijeenih primjedaba.
4. Vrst burzovnog prometa

burzovni se poslovi dijele na: - brze (efektivne) i - terminske, ukljuujui opcijske.28 Pod efektivnim poslovima podrazumijevaju se poslovi s robom koji se izvravaju isti dan kada je uslijedio i kupovni zakljuak. Nazivaju se jo i kasa poslovi. Terminski su poslovi poslovi sa stalnim rokovima. Kod njih izmeu zakljuenja ugovora i ispunjenja protekne odgovarajue vrijeme.29 Mogunost njihova dogovaranja prua Burzovna komora. Radi njihova ostvarenja kupac je duan poloiti ustanovljenu kauciju. Ona predstavlja odreeni dio u cijeni zakljuenoga burzovnog posla. Obvezni odnosi koji nastaju u burzovnom prometu i njegovu posredovanju ureeni su odredbama Trgovakog zakonika. U biti oni pretpostavljaju zamjensku robu u velikoj koliini. Takvi poslovi osiguravaju zalihe za kasniji rok u trgovini robom. Ugovorne strane proraunavaju u nastupajuim rokovima kakva e biti cijena nakon stanovita vremena i sukladno tome podeavaju i poduzimaju mjere. Takve mjere imaju pekulativnu narav. No, oni mogu posluiti u cilju pokria i osiguranja. Primjerice, kupac vee koliine roba jedan odreeni dio prodaje na rok dobave. Time ujednaava utjecaj variranja cijena i nepovoljnog teaja i pridonosi podjeli rizika. U terminske poslove ubraja se i premijski posao. Kod ovog posla jedan od ugovaratelja pridrava pravo odustanka od posla isplatom premije. Tako ograniava rizik na iznos svote koja je pokrivena visinom premije. Prihvaanjem burzovnih poslova modernih burza roba iz razvijenih zemalja Europske unije, burza roba u Slovakoj Republici postala je vodei faktor trita roba na svom podruju. Time je doprinijela unapreenju trinog poslovanja u nama prijateljskoj zemlji.
5. Profil burze
robna burza Bratislava svojim klijentima prua iroku lepezu burzovnih produkata, koju prema potrebama i potranji nastoji proiriti. lanovi i
28 5 st. 5, kao pod 9. 29 5 st. 6, kao pod 9.
klijenti ove burze mogu odabrati u okviru: - tovarne sekcije spot i forward poslove gdje je trgovanje organizirano na lanskom principu. Na burzovnom parketu (posebno odijeljeno mjesto) mogu poslovati samo brokeri30 lanovi robne burze. Drugi subjekti posluju posredstvom tih lanova. Na burzovnom parketu cijena nastaje reakcijom brokera na protuponudu rijeima kupujem ili prodajem. Sklopljeni je posao izmeu lanova burze potvren pisanim ugovorom (zakljuni list). Izvan parketa trgovci ugovaraju poslove meu sobom, a naziv za ovo poslovanje jest poslovanje iza kulisa. - Futures sekcije terminski poslovi gdje je bitna ugovorna obveza izmeu ugovaratelja s naznakom prodati ili kupiti robu u odreeno vrijeme u budunosti za danas dogovorenu cijenu. Koriste se kod poslova za prehrambenu penicu. Robna burza Bratislava organizator je javnog trita sa standardiziranim terminskim poslovima (futures) i izabranom robom, koja u tom cilju i jami. Obraunski centar ove robne burze predstavlja institut koji osigurava obraun i garanciju ispunjenja burzovnih poslova financijskim namirenjem ili fizikom dobavom roba. lan burze ovlatena pravna ili fizika osoba zakljuivati poslove na burzi. Burzovni dan je svaki radni dan, na koji brokeri mogu naruivati kupnju i prodaju ugovora futures. Aktivni mjesec je od burze odreeni rok dospijea ugovora kod prehrambene penice to je oujak, svibanj, srpanj, rujan i prosinac, i to 12 mjeseci unaprijed. pekulanti donose na trite likvidnost. Njihov je cilj profitirati iz razlike izmeu kupovne i prodajne cijene. To znai prodati neto za viu cijenu nego to su kupili. Hedgeri (osiguravatelji) se zauzimaju za smanjenje rizika iz razvoja cijene u budunosti, kojemu su izloeni. lanovi burze koriste se pravom kupovati i prodavati ugovore futures u internetskom burzovnom poslovnom sustavu IBOS, posredstvom osobnih raunala spojenih s baznim serverom u mrei interneta. Robna burza Bratislava ima i imenik lanova. On sadri evidenciju 6 lanova s osnivakim pravima, 6 ostalih lanova i 6 pridranih lanova u 2004. godini.
30 Broker je osoba ovlatena od lana burze u njegovo ime kupovati i prodavati ugovore futures (prilog Statut).
182
183
6. Zakljuak
imajui u vidu vrijednost burza roba za trite svake zemlje eljeli smo napisati rad o burzi roba Bratislava u Slovakoj Republici. Ideja nam je bila prikazati pojavni oblik burze roba koja radi svoje napredne organizacije moe posluiti kao primjer i za osnivanje takve burze u Republici Hrvatskoj. Pristupilo se prikazu njezina ustroja, djelatnosti, vrsti burzovnog prometa i njezina profila kroz uvoenje u najee standardizirane terminske poslove s prehrambenim artiklima. Time se nastojalo sagledati znaajnu ulogu ove burze kao organizatora
javnog trita u svojoj zemlji. Nastojalo se sagledati i propise temeljem kojih je osnovana za to funkcionalnije djelovanje Zakonu o robnim burzama i Statutu. S druge strane pokualo se odgovoriti je li ona kao posebna institucionalizirana tvorevina unaprijedila trino poslovanje na podruju svog djelokruga rada. Posebna pozornost dana je njezinu lanstvu i radu njezinih posrednika, ukazujui na pozitivne predispozicije njena daljnjega uspjenog poslovanja. Stoga smo zainteresirani za osnivanje burze roba i kod nas, sa eljom da to bude na optimalnoj lokaciji upravo u Osijeku.
Nada Petrievi, dipl.iur. dr.sc. Viktor Pali Nalanda Kantor, dipl.oec.
LEGAL STATUS AnD ORGAnIZATIOnAL STRUCTURE OF COMMODITIES EXCHAnGE In SLOVAKIA

Summary Commodities exchange is an important element of market economy of a country. Being an organized commodities and capital market, it goes beyond the trade in a trade fair and particular trade in real commodities. It includes trading in exchangeable goods by standard label. As foundation of commodities exchange is expected in Croatia, the paper will explicate its status and operation in Slovakia, an EU member state that is similar to our country. The paper will focus on the legal status and organizational structure of consumer goods market in Bratislava. Although it has existed for just over 15 years, it is important to note that it actually goes back to the pre-Second World War Czechoslovakia. Also, to provide better understanding of its functioning, regulations defining the foundation and functioning of the commodities market will also be presented as well as the profile, method and types of operations, together with its positive effects. Key words: commodities exchange, exchange chamber, stock brokers, securities and exchange commissioner, exchange market court, futures section, speculators
Literatura: Ani, V. i Goldstein, I.: Rjenik stranih rijei,2. izdanje, Novi liber, Zagreb 2000., str. 212. Encyklopedia Slovenska, I zvazok, Bratislava 1977., str. 285. ZAKON, . 229/92 Zb. o Komoditnych burzach v zneni zmeny zakona . 249/1994. ZAKON, . 513/1991 Zb. Obchodny zakonnik . 63/1992 Zb. o Obchodnom vestniku ZAKON, . 70/1992 Zb. i . 99/93 Zb. Obianski sudny poriadok
184
185
Zijada Rahimi, Ph.D., Amra Koo, B.Sc.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation
Zijada Rahimi, Ph.D. Amra Koo, B.Sc.
UDK 001..895(497.6) Pregledni lanak
ThE COmmiTmENT Of B&h COmpANiES TO iNNOVATiON OR imiTATiON

Abstract Innovations have become an increasingly important factor in the struggle to preserve and improve the competitive position of enterprises in domestic and international markets. Innovative companies are those that react to sudden changes in the environment but are also the very cause of change. Dynamic and turbulent changes in the environment and constantly increasing competition, among other factors, have affected the shortening product life cycle and the duration of innovative solutions. Starting from the model creation value, a company may decide to create a new model for value creation or create an imitation - an adaptation of a dominant model in the industry. Both extreme positions (innovator vs. follower) require exceptional organizational skills. The aim of this paper is that, the life cycle of products and companies reactions to changes, determines whether the B&H companies are inventors or followers. In order to get a complete picture of the innovative strength of the observed B&H enterprises, we will, in addition, analyze the dynamics of investment in research and development, as well as top managements view of the importance of innovation in achieving competitive advantages for their companies. Key words: Innovations, Competitive Advantages, Innovative Strategies
se, the innovation can be based on a broad set of core competences (Krueger & Homp, 1997, p. 275). The importance of key competence becomes more emphasized due to the growing differences between the time of product development, which becomes longer and the lifetime of a product, which is getting shorter. Precisely because of that, the product life cycle and the so-called Time Scissors dilemma will be represented in the first part of this paper. The second part will analyze the advantages that companies can achieve if they opt for innovation or for imitation. The third part of the paper aims to present a representation of innovations, as a basic fundament for building competitive advantages of B&H companies, and to analyze the areas where companies see special innovation opportunities and dynamics of investment in research and development.
the term Time Trap, a situation is described in which company-inventors are shortening the life cycle of their products so much, that the slow followers have no possibility of return on investment in areas of research and development. A higher volume of production at the beginning of the very production process and rapid global market penetration allows the first mover companies to set market prices so low that they can barely be followed by other companies. If the companys followers fail to reduce costs, reduce time of depreciation or in some other way differentiate in relation to competitors, then they are threatened by the risk of high losses or even by the risk to be pulled out of the market. From Figure 1, it can be seen that the trend of shortening a products life cycle is not followed by shortening the time required for the development of new products and processes (Bulinger et. al., 1991, p. 10-11). On the contrary, in certain industries such as electronics, the time of development is far longer from the time of the product life cycle. The growing complexity of products has a significant impact of the extension of time for development. In these branches, the competitive race has been reduced to the race for the continuous introduction of new products into the market, where speed of response is far more important than the correctness of the response to the market situation. Through creating new, more complexes products, a company strives to meet the growing demands and desires of customers. Thereto, it is particularly difficult for the companies to predict what the buyers will buy and what new products the competitors will bring to the market. The greatest insecurity is in the industries and companies with longer periods of preparation for production, since the decision on features (specifics), and product design have to be taken years before its introduction into the market. In this case, the uncertainty is two-fold: as first the technical insecurity appears and then the economic insecurity. Technical insecurity is likely to question whether the research and development project set goal has been achieved or not. Economic success depends on the conditions prevailing on the side of demand. Market acceptance is determined by the behavior of customers and not that of companies. A company must constantly bear in mind the risk that the market will not accept a new product and innovation. Analyzing the results of some research, according to which technical success has been se187
2. Product life cycle and the time required for product development
Dynamic and turbulent changes in the environment and constantly increasing competition, among other things, have led to the shortening of a products life cycle and the shortening of the duration of innovative solutions. This phenomenon (the duration of one innovation, and its replacement with a new generation), we mark with the term time of the innovation substitution. It should be noted that the trend of shortening the duration of the innovations is present in all branches, although it is far more noticeable in technologically intensive industries. These changes have resulted in an increased importance of new products, which was confirmed in the results of research by Arthur D. Little in 1995 (Koruna, 1999, p. 101), according to which, most profit was realized by companies with products less then five years old. New generations of products are constantly suppressing products whose physical lifetime had not expired. Also, Rosabeth Moss Kanter points out that the current wave of innovations includes mostly new products that offer customers new capabilities and functions. Currently, managers prefer to seek new product categories aiming to expand an existing business rather then to seek new ideas which would lead them into entirely new areas (Kanter, 2007, p. 44-63). The main reason for shortening the product life cycle lies in the effort of the company-innovator to bring the competition in the so-called Time Trap (Kirschbaum & Koruna, 1995, p. 103). With
1. Introduction
Innovations have become an increasingly important factor in the struggle to preserve and improve the competitive position of companies in domestic and international markets. Innovative companies are considered to be those that react to sudden changes in the environment but also cause the changes. In order for the company to survive and develop in the modern global economy, top management must be able to understand and manage changes. That must direct the efforts of the companies towards seeking and finding new solutions. All changes and all improvements within one company and in other spheres of life as well, can be grasped by the concept of innovations. The
* School of Economics and Business University of Sarajevo e-mail: zijada.rahimic@efsa.unsa.ba ** School of Economics and Business University of Sarajevo e-mail: amra.kozo@efsa.unsa.ba
term innovation is often linked with technological changes, which include ...a new or innovated way of work or the production of the existing products, or the production of completely new products (ehi, 2002, p. 110). For a company, a change has the character of innovation only if the company uses an idea first, that is if the company appears first in the market with the idea (first mover). All innovative changes for result have an improvement of efficiency and effectiveness. Whether the innovation will be focused on cheaper products or different products depends on which key competencies will be the backbone of its competitive advantage. Otherwi-
186
Figure 1: The Time Scissors Dilemma
Figure 2: Time of entry into the market, and market share
Source: Adjusted According to Bullinger, H. J. & Wasserloos, G., (1991), Die Schrauben Anziehen Der Wettbewerbsfaktor Zeit Muss Konsequenz Genutz Werde, Computerwoche, pp. 10-11 cured in 58 to 60% of initiated projects, market success in 30 to 31% and economic success in terms of return on invested assets in only 10 to12%, it can be noticed that the assessment of the probability of technical success is twice the size of the probability of economic success (Rahimi, 2006, p. 278, ehi, 2002, p. 170-171). Technical and economic insecurity is becoming greater in the uncertain and turbulent environment, since in such an environment is extremely difficult to predict changes for a longer period of time. If changes to the requirements of customers occur there is a risk that the company develops inconsistently with the market. Therefore, companies should react proactively to create change by themselves and to be capable of reacting quickly to the desires and demands of customers and to all other relevant changes in the business environment. That is, better chances for success, for establishment and long-term preservation of competitive advantages will have companies that create changes (innovators) and companies that quickly respond to changes (fast follower). at the level of marketing and sales. Top companies are active in all three dimensions. If the factors were sorted by their importance, then the research results would show that the top firms give priority to the optimization of existing products and the development of new ones (Bailom et al., 2006, p. 10-12). The Innovator Company usually has a monopoly position that allows it to set standards in its industry, that is, to set the rules of the game. The first provider can build a proven network with suppliers and distributors. Based on the above, as well as from Figure 2, it is obvious that the sales and profit potential of the innovator companies is significantly higher in relation to the company that has opted for the role of an imitator. However, there are studies that indicate that the key to the success of the company is not innovations, but its adjustment to market changes. Due to the dynamics and complexity of the market environment, the results of research conducted with 285 top managers of companies indicate that the far more successful companies are those that adapt faster to market developments such as new technology or the altered preferences of customers (Schaeffer & Stoll, 2007, p. 8-9). Schenkar (2010, p. 22) also claims that imitation may have a greater impact on companies growth than innovation, but that idea has not yet been widely accepted. In addition to the fact that it represents a sort of challenge, a change of an innovative character is associated with risk. The very quest for new ideas often ends up in a dead-end street, many decisions get abandoned in the testing phase and
Source: Koruna S., 1999, Kernkompetenzen Dynamik Ueberleben im Hyperwerwettbewerb mit strategischen Allianzen, Verlag Industriele Organisation, Zuerich if the company enters the market with a green (not-ready) product, then the company will hardly be able to set standards and with such move can jeopardize its image. Numerous scientific studies show that every other innovation is being withdrawn from the market within the frame of a few months. This, relatively high rate of failure leads to the fact that such not well thought out investments in new products are being more and more critically viewed. Even under the pressure of the crisis, top managers of some companies still continue to reduce spending on innovations, which also can be a bit of a trap (Stock-Homburg & Zacharias, 2009, p. 14-17). If the company chooses the role of being a follower, it means that it has taken on imitation, that is an adaptation to the changes in the environment. These companies react with a touch of distance and reserve towards changes, rarely take the initiative, and leave experimentation to other companies. An imitator tries, through the accepting of certain tested and confirmed solutions, to minimize the risk and avoid the cost of typical pioneer expenses. In fact, it seeks to benefit from the experiences of innovators, without any, or with the least possible cost. Risks of this model are a shorter period of depreciation as well as barriers to market entry and the protection of patents or trademarks (Rivete & Kline, 2000, p. 28-40). Both extreme positions require exceptional organizational skills. Innovative search for new rules of the game has creativity, flexibility and willingness to risk in the foreground (Zimmer, 2001, p. 42-55). The capability for the election of the right change, high ability of fast response and monitoring, and imitation capacity is important for the imitator. Imitators have to understand the real meaning of imitation and they should be capable to intelligently adopt good ideas to market requirements (Schenkar, 2010, p. 23). In both creating models, the chances for success depend on the ability to elect the real time, adequate organization and capabilities of building the entry barriers. It is obvious that the roots for building competitive advantages of enterprises based on innovative activities are in its specific capabilities. If companies have the afore-mentioned capabilities, that is, the key competences, then innovation can be the fundamental building block for building competitive advantages.
3. Commitment of enterprises for innovation or imitation

Thanks to innovation, a company will be able to quickly conquer new markets or increase its existing market share. In addition, a conquered market can be best defended with continuous innovation. First, innovations may be at the level of product, second at the level of business models, and third,
188
189
4. Empirical research on determination of B&H companies Given the fact that the business environment is quite dynamic and uncertain, the competition tougher and customers more demanding, and bearing in mind the increasing technological developments, the subject of this part of the paper is the presentation and analysis of how B&H companies respond to the changes in the environment. The aim of the research is to establish an innovative power of the analyzed companies. The study was conducted through the survey method, based on a prepared questionnaire.
Figure 3. Structure of companies by industry
Figure 4: Structure of the companies according to their responses to the question: How big is the influence of the innovation in achievement of the competitors position?
4.1 Characteristics of the statistical sample

The selection of a statistical sample was conducted by an intended sampling method. A total of 90 questionnaires were distributed and 48 questionnaires from different companies were returned, properly filled out. The response rate is 53%. These companies are considered to be representative and relevant for this research. The chosen companies have various ownerships. They operate in four typical B&H branches (business sectors-(industries)): the food industry, textile industry, lumber industry and the production of medicinal herbs and products on the basis of medicinal herbs, and they are geographically dispersed. Figure 3 illustrates structure of companies by industry. The statistical sample covered 16 micro companies (from 2 to 10 employees), 16 small companies (from 10 to 50 employees), 7 medium-sized companies (from 50 to 250 employees) and 9 large companies (above 250 employees).
4.2. Analysis of survey results

Through the analysis of the responses from the managers of 48 companies it has been established that in 33% of the companies, the new generation of products are suppressing products whose physical lifetime has not expired, while in 67% of companies the technological life is the same as the physical duration of product. This data indicates that the analyzed companies, seen in average, are not innovators (first mover), but they try to use advantages realized on the basis of existing products as much as possible. Therefore, the continuous improvements are present both in the production process and in the product, and also when selling
190
the product (marketing and services). In this way, the companies achieve a better usage of capacity, shorter production time, greater accuracy and simplified processes. It is obvious that the operative innovations are present in the analyzed B&H companies, since top management is more focused on improving existing processes and products, while innovative strategic thinking is suppressed (ignored). Areas in which improvements have been made confirm a double contribution of innovation to the results of the business operations of the companies, namely: an increase of quality, which directly affects the increase in customers satisfaction (effectiveness) and cost reduction (efficiency). The severity of the impact of innovative activities of B&H companies on the quality increase expressed by coefficient of simple correlation is 0.2162 and indicates that the 21.62% change of the quality evolved under the influence of changes in the intensity of innovations. Connection is moderately expressed and direct, that is, the higher intensity of innovations will positively influence the quality changes. A statistical analysis of data led to the same indicators of the impact of innovations on cost reduction observed in domestic companies. Generally speaking, it can be said that innovative activity positively affects the business success of B&H companies, which is confirmed by the strength of influence expressed by simple correlation coefficient of 0.3137. It means that the 31.37% change of companies success is related to innovation changes. In order to obtain a complete picture of the innovative strength of the observed B&H companies it is necessary to examine the dynamics of investment in research and development as well as the attitude of top management about the importance of innovations in achieving compe-
titive advantages for their respective companies. It transpired during the research that only 50% of the companies have a regular setting aside of funds for research and development, while in 50% of the companies, either they do not have funds for research and development or do not consider it as necessary. To the question of whether in the next period there will be an increase in spending on research and development, on average, the top managers responded affirmatively. There are slight deviations between the individual ratings of surveyed managers, as confirmed by the standard deviation of 0.28 and coefficient of variation of 9.89%. Planned increase of investments in research and development activity is justified, since 66% of companies considered that the impact of innovations in achieving competitive position is high, and 17% of surveyed managers consider that impact as moderate (Figure 4). The reasoning that even 17% of the surveyed companies do not consider innovative activity as important in achieving success can be found in the type of business of that company (for example wood-processing-logs), and also in its limited (inadequate) financial assets. More precisely, even in the wood industry 41.67% of top managers do not believe that innovation affects the success of their companies, and 33.33% of managers give mediocre importance to innovation. Unlike managers of the wood industry, managers of companies in
the food industry and industries engaged in the processing of medicinal herbs have recognized the impact of innovation in achieving long-term success. Among 66% of companies that give innovation a high level of importance, 47.92% were from these two industries. In addition to the type of business, another reason for the low importance of innovation is limited financial resources. The explanation can be found in the fact that the structures of the analyzed companies dominate the micro and small enterprises (66.67%). B&H companies have a chance to build a better competitive position if they better support research and development activities. Chances to increase innovation activity, as observed by top managers of the companies, lie particularly in new types of packaging, new concepts of service delivery or service, and in new forms of production (Figure 5). The focus of companies to achieve a greater degree of customer satisfaction is obvious; either by strengthening the direct contact (packaging, service) or by reducing costs (in the process of production). These activities in the future are further evidence that companies have changes in the environment in mind and seek to respond to these changes. Within this goal, a continuous development of specific capabilities of companies is required, i.e. it is necessary to constantly dynamize the key competence.
191
Figure 5: Structural classification of the areas in which the companies see special innovation opportunities
It means that it is possible to achieve, through research and development activities, both efficiency and effectiveness. The basic prerequisite for this is the continuous investment in research and development activities, the adjustment of its own activity to the new conditions in the market for business operating and the creation of additional value to the product even during its very production. In this way, B&H companies can achieve a better position of their products on the market, increase
the overall image in the eyes of customers and thus create additional sources of financing for research and development activities. In essence, we must not forget that a true commitment to innovative strategic determination includes continuous work on its realization, even in times of turbulent change and economic crisis, because it is the only way to retain existing, and attract new customers.
Conclusion
Based on the fact that companies operate in conditions characterized by dynamics and uncertain change, increasingly tougher competition as well as demanding customers, we can conclude that innovations are (and should be) a key factor in building and preserving the long-term competitive advantages of companies. Innovations, as ideas that create the future, are usually related to finding, developing and introducing a new product or new process to the market, but also to the continuous improvement of the existing one. Depending on its ability, a company may decide to make a revolutionary new model of value creation or to imitate and adjust the dominant model in the branch. Regardless of whether a company is creative, flexible and willing to risk or able to choose the right change and react quickly, in both cases before the decision to create a new product or imitation, the wishes of costumers and their readiness to pay should be taken into account. Companies of various sizes (micro, small, medium-sized and large companies) from typical B&H industries were included in empirical research of enterprises capabilities for innovation and imitation: the food industry, textile industry, lumber industry and production of medicinal herbs and
192
products on the basis of medicinal herbs. The characteristics of industries, company size and financial strength significantly affect the companys commitment to improve current activities and processes, as well as enhancements to existing products. Research of B&H companies shows that 66% of managers were aware of the importance and positive impact of innovation on the development and preservation of competitive advantages. However, only 50% of top managers were reported to have a regular budget for research and development. A more detailed analysis of innovative activities, which focus on new types of packaging, new concepts of service delivery and new types of products, conclude that the B&H companies are not innovators. They are followers in the industry, who recognize the trends in the environment and try to imitate them, with the aim of making quality products and cost savings in the process of its production. Based on the presented research results it can be concluded that innovative activity can and should be one of the fundamental building blocks for competitive advantages of B&H companies. It is obvious that innovation cannot be the dominant base of the observed companies and is necessary to direct innovation in such way as to support the achievement of high internal and external quality.
Literature Bailom, F. et al. (2006), Einsatz fuer Innovationen, Harvard Business Manager, Maerz 2006, pp. 10-12. Bullinger, H. J. & Wasserloos, G., (1991), Die Schrauben Anziehen Der Wettbewerbsfaktor Zeit Muss Konsequenz Genutz Werde, Computerwoche, pp. 10-11 Kanter, M. R. (2007), Der sichere Pfad zu Innovationen, Harvard Business Manager, Februar 2007, pp. 44-63. Koruna S., (1999), Kernkompetenzen Dynamik Ueberleben im Hyperwerwettbewerb mit strategischen Allianzen, Verlag Industriele Organisation, Zuerich Rahimi, Z. (2006), Izgradnja konkurentskih prednosti preduzea kroz njegova strateka opredjeljenja, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo Schaeffer, U. & Stoll, M. (2007), Imitieren statt innovieren, Harvard Business Manager, Mai 2007, pp. 8-9. ehi, D. (2002), Strateki menadment, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Mostar Schenkar, O. (2010), Imitationen sind wertvoller als Innovationen, Harvard Business Manager Juli/2010, pp. 22-23. Stock-Homburg, R. & Zacharias, N. (2009), Das richtige Mass fuer Innovationen, Harvard Business Manager, Juli 2009, pp. 14-17. Zimmer, D. (2001), Wenn Kreativitaet zu Innovationen fuehren soll, Harvard Business Manager Januar/2001, pp. 42-55.
193
Zijada Rahimi, Ph.D. School of Economics and Business University of Sarajevo e-mail: zijada.rahimic@efsa.unsa.ba Amra Koo, B.Sc. School of Economics and Business University of Sarajevo e-mail: amra.kozo@efsa.unsa.ba
Professional articles
Struni radovi
Tvrtke u bosni i hercegovini inovatori ili imitatori?

Saetak Inovacije postaju sve vaniji imbenik u naporima poduzea da sauvaju i unaprijede svoj konkurentni poloaj na domaem i stranom tritu. Inovativne tvrtke su one koje reagiraju na iznenadne promjene u okruenju, ali su i same pokretai promjena. Izmeu ostaloga, dinamine i turbulentne promjene u okruenju, kao i stalno rastua konkurencija utjecale su na skraivanje ivotnog ciklusa proizvoda i trajanje inovativnih rjeenja. Poevi od modela stvaranja vrijednosti, tvrtka se moe odluiti stvoriti novi model, ili oponaati i prilagoditi neki dominantan model u svojoj djelatnosti. Obje krajnje pozicije (inovator, odnosno sljedbenik) zahtijevaju iznimne organizacijske vjetine. Cilj je ovoga rada utvrditi jesu li tvrtke u Bosni i Hercegovini inovatori ili sljedbenici, i to na temelju ivotnog ciklusa proizvoda te naina kako poduzea reagiraju na promjene. Kako bi se dobila cjelokupna slika inovacijske snage promatranih tvrtki u Bosni i Hercegovini, takoer e se analizirati dinamika investicija u istraivanje i razvoj, kao i stavovi top menadmenta o vanosti inovacija u postizanju konkurentnih prednosti za vlastite tvrtke. Kljune rijei: inovacije, konkurentna prednost, inovacijske strategije
Anita Kula, dipl. oec.: Mogunosti menadmenta promjena u poslovnim organizacijama Opportunities Arising from Change Management in Business Organizations Dr. sc. Kata Ivi, Rozalija Marinkovi, Zvonimir Jurkovi: Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Application of the Taguchi Method in Change Management Vikica Buljanovi, mag. med. bioch., mr. sc. Hrvoje Patajac, Darko Kirini mag. med. bioch., dr. sc. Mladen Petroveki: Analitika poslovanja specijalistikog medicinsko-biokemijskog laboratorija raunom dobiti i gubitka Business Analytics of a Specialized Medical Biochemistry Laboratory Based on the Profit and Loss Account
194
Anita Kula, dipl. oec.: Mogunosti menadmenta promjena u poslovnim organizacijama
Anita Kula, dipl. oec. Veleuilite u Slavonskom Brodu Drutveni odjel, struni studij Menadment
UDK 658.3 Struni rad
mOGuNOSTi mENADmENTA pROmJENA u pOSlOVNim ORGANizACiJAmA

Saetak Menadment promjena sustavni je proces primjene razliitih znanja, postupaka i sredstava potrebnih da se promjena odrazi na ljude koji e biti pod njezinim utjecajem. Cilj je uspjena realizacija eljenoga poslovnog rjeenja organizirano i metodino. Svjedoci smo da su promjene svakodnevne u ivotu svakog pojedinca, ali i poslovne organizacije. Stoga za vrijeme uvoenja promjena veliku ulogu igraju menaderi jer je njihov zadatak da zaposlenicima interpretiraju ono to se dogaa i objasne im to te promjene konkretno znae za njih. Promjene u poslovnim organizacijama neminovne su ako poslovni sustav eli preivjeti u svom okruju i openito na tritu. U svim tim procesima bitno je da postoji svijest i odgovornost zaposlenika, ali i pozitivan utjecaj menadera na motivaciju zaposlenika. To se najlake ostvaruje uvoenjem timskog rada i treninga cjelokupne poslovne organizacije. Na taj nain svi uoavaju to je najbolje za njih te lake prihvaaju novonastale promjene. Veinu je tih pitanja obuhvatila i provedena anketa. Kljune rijei menadment promjena, odnos zaposlenika i menadera, timski rad, trening organizacije, anketa
1. Uvod
Kada se ljudima kae da e doi do odreenih promjena ili da e se uvesti odreene promjene, oni se uplae za svoju sigurnost na privatnom i poslovnom planu. Ljudi esto ne ele ni znati to e odreena promjena donijeti, ve u samom poetku stvore otpor prema promjeni. Stoga je vrlo bitno da osobe koje su zaduene za donoenje promjena na pravilan nain objasne to te promjene nose. U poslovnim organizacijama za to su zadueni menaderi i o njima ovisi hoe li zaposlenici s lakoom prihvatiti promjenu ili ne. U poetku e biti govora openito o tome to sve utjee na menadment promjena (promjena strukture radne snage, promjene u tehnolokom razvitku, promjenjivim socijalnim trendovima,
kulturolokim promjenama). Potom o odnosu zaposlenika i menadera. To je bitno jer, s jedne strane, mnogi zaposlenici nemaju hrabrosti ili uope elju priznati da su sposobni raditi i neto drugo, a s druge strane, njihovi menaderi ih se to boje pitati ili ih ne ele pitati jer bi time moda ugrozili svoj poloaj u samoj organizaciji. Bit e rije o potrebi uvoenja timskog rada i potrebi za long-life learning-om (LLL), budui da se smatra da su oni usko povezani te predstavljaju budunost svake organizacije. U radu e biti iznijeti i rezultati ankete provedene na Veleuilitu u Slavonskom Brodu. Veleuilite u Slavonskom Brodu ima tri studijska programa Hortikulturu, Menadment i Proizvodno strojarstvo. Sva tri studijska programa imaju redovni studij, dok Menadment i Proizvodno strojarstvo
197
imaju i izvanredni studij. Anketa je provedena meu izvanrednim studentima smjera Menadment.
2. Menadment promjena
Menadment je proces u kojem se koordiniraju aktivnosti drugih ljudi i pomou kojih se ostvaruju ciljevi organizacije uz efikasnu i efektivnu uporabu svih raspoloivih resursa organizacije.1 Postoje dvije osnovne skupine u koje su svrstane najznaajnije vrste organizacijskih struktura. Jedne se nazivaju tradicionalnim odnosno klasinim (mehanicistikim ili birokratskim), a druge suvremenim organizacijskim strukturama (adaptivnim ili organskim). Birokratske organizacije u velikoj su mjeri sloene i formalizirane, sa strogim pravilima i procedurama koje se moraju potivati, kao to su i naglaeno centralizirane. Birokratsku organizaciju karakterizira duboka i detaljna podjela rada te visoka specijalizacija radnika pa je za rad na pojedinim radnim mjestima potrebno malo izobrazbe, a ne zahtijeva se ni neko posebno radno iskustvo2 Takvu organizaciju karakterizira irok raspon kontrole i vei broj suradnika, ijim poslom koordinira jedan pretpostavljeni menader. U takvim poslovnim organizacijama komunikacija je vertikalna, tj. odozgo prema dolje i iskljuivo u pisanoj formi. S druge se strane nalazi organska struktura koja je antipod birokratskoj organizaciji pa nju karakterizira vrlo mala ili niska sloenost kao i slaba formalizacija organizacije te dominantno decentralizirani oblik organizacije. Organska je struktura plitka organizacija, s blagom podjelom rada i irokim djelokrugom poslova koje obavlja pojedinac, zbog ega su u tom obliku organizacije potrebni kvalitetna izobrazba zaposlenih i odgovarajue radno iskustvo.3 U ovakvoj poslovnoj organizaciji raspon kontrole je uzak, a komunikacija je horizontalna. Menadment promjena odnosno upravljanje promjenom definiramo kao sustavni proces primjene znanja, postupaka i sredstava potrebnih da se promjena odrazi na ljude koji e biti pod njezinim utjecajem. Cilj je uspjena provedba eljenoga poslovnog rjeenja organizirano i metodino,
1 2 3 Sikavica, P.; Bahtijarevi-iber, F.; Poloki Voki, N.: Temelji menadmenta, kolska knjiga, Zagreb, 2001., str. 7, 9 Sikavica, P.; Bahtijarevi-iber, F.; Poloki Voki, N.: Temelji menadmenta, kolska knjiga, Zagreb, 2001., str. 383 Sikavica, P.; Bahtijarevi-iber, F.; Poloki Voki, N.: Temelji menadmenta, kolska knjiga, Zagreb, 2001., str. 383
upravljajui utjecajem promjene na kljune ljude.4 Ako e promjena koja se provodi utjecati na ljude iz vie odjela iste organizacije, potrebno je paljivo razmotriti komu e se dati uloga sponzora a komu uloga pokretaa promjene. Sponzor je osoba koja se brine o tome da se promijeni njegovo djelovanje, ali i zaposleni na koje se te promjene odnose. Pokreta je promjene osoba koja je zaduena za planiranje i provoenje promjene. Velika promjena zahtijeva timove pokretaa promjene i sponzore, a ne samo pojedince. Te timove treba okupiti i dati im odluke o provoenju promjena te opis poslova u kojem je jasno naznaena njihova uloga na samom poetku projekta promjene tako da mogu uinkovito djelovati i uspjeno provesti promjenu.5 Ako su promjene male, svejedno je potrebno preuzeti one odgovornosti koje bi pri veim promjenama preuzeli timovi. Svjedoci smo da su promjene svakodnevne, kako u privatnom ivotu pojedinca, tako i u poslovnim organizacijama. Bitno je znati kada treba uvesti promjene i na koji nain. Promjene nije mogue uvesti u roku od tjedan dana, ve su za to potrebni mjeseci i mjeseci rada, a ponekad i godine. Vjerojatno se ini kako je razdoblje od nekoliko godina predugo, ali je bolje da uvoenje promjene traje dulje nego da se promjena uvede u roku kraem od onoga koje je menaderima i zaposlenicima potrebno da joj se prilagode. Za vrijeme uvoenja promjene, veliku ulogu igraju menaderi jer su oni ti o kojima ovisi hoe li zaposlenici lake ili tee prihvatiti promjenu. Zadatak im je da interpretiraju ono to se dogaa i objasne svojim zaposlenicima to te promjene konkretno znae za njih. Promjene u poslovnim organizacijama neminovne su ako poslovni sustav eli preivjeti u svom okruju i openito na tritu. Organizacije koje su nekad bile hijerarhijske i projektirane prema naelima vojske i kontrole, usmjerenima glavnom direktoru, sve se vie reduciraju i postaju sve spljotenijim strukturama koje same ue, orijentirane prema potroau.6 Takve strukture donose mnoge gospodarske koristi, meu ostalim smanjen broj menadera, iri raspon kontrole koji rezultira time da zaposlenici imaju veu samostalnost te bolju komunikaciju na svim
4 5 6 Potts, R.; LaMarsh, J.: Uspjeno poslovanje Upravljanje promjenom do uspjeha, kolska knjiga, Zagreb, 2005., str. 16 Potts, R.; LaMarsh, J.: Uspjeno poslovanje Upravljanje promjenom do uspjeha, kolska knjiga, Zagreb, 2005., str. 31 Collins, E. G.C.; Devanna, M. A.: Izazovi menadmenta u XXI. stoljeu, Mate, Zagreb, 2002., str. xiii
organizacijskim razinama. Takoer mnoge uvode decentralizaciju vlasti, kojom guraju vlast prema dolje, i organsku strukturu organizacije, ime organizacije postaju manje birokratske i ujedno sposobnije bre odgovoriti na promjene u okruju. Pored promjena organizacijske strukture, potrebne su promjene u kulturi poslovnih organizacija, naglasku na participaciji i menadmentu suradnje, nastojanju da postizanje promjene bude stalni proces te uvoenje radnih timova kao kljunih jedinica za uenje uinkovitijih naina organizacijskog ponaanja. Bitan imbenik kod uvoenja promjena jest nacionalna kultura. O njoj ovise mnoge stvari pa tako i vjerovanje zaposlenika u njegovu sposobnost utjecaja na okruje. Ako zaposlenici smatraju da imaju takvu sposobnost, bit e im normalno da se njihov radni uinak procjenjuje svakih godinu
dana, pozitivno e gledati na uvoenje promjena, i to onih koje obeavaju brze rezultate. Ukoliko zaposlenici ne vjeruju u svoju sposobnost utjecaja na okruje, bit e pasivni u pogledu uvoenja promjena, imat e vie strpljenja u ekanju na rezultate koje e proizvesti promjena te e im biti normalno da se njihov radni uinak procjenjuje svakih pet do deset godina. Mnoge se nacionalne kulture razlikuju i po tome usredotouju li se na pojedinca ili skupinu prilikom procjene odgovornosti i radnog uinka zaposlenika. Nacionalna kultura ima jai utjecaj na zaposlenike nego organizacijska te je ba to problem i mnogih multinacionalnih poslovnih organizacija. Takve su poslovne organizacije dune usklaivati dvostruke ciljeve prilagodbe strukture svojih poslovnih jedinica jedinstvenim obiljejima svake drave u kojoj rade, ali istodobno moraju razvijati
199
198
Kao argument sve vee prisutnosti promjenjivih socijalnih trendova odabrana je prosjena starost mukaraca i ena pri sklapanju prvog braka. To je prikazano Grafikonom 2. Apscisa prikazuje godine u kojima su provedena istraivanja, a ordinata prikazuje prosjene godine starosti mukaraca i ena pri sklapanju prvog braka. Grafikon pokazuje da je 1970. g. prosjena starost pri sklapanju prvog braka kod ena bila 21,6 godina, a kod mukaraca 25,5 godina, dok je 2000. g. kod ena bila 25,3 godina, a kod mukaraca 28,6 godina. Godine 2007. ona je kod ena bila 26,7 godina, a kod mukaraca 29,7 godina. Prema ovom grafikonu zakljuuje se da se iz godine u godinu poveava prosjena starost pri sklapanju prvog braka ak za 0,2 po godini od 2004. do 2007. neovisno o spolu. Na temelju analize prikazanih grafikona argumentira se da su drutvene promjene stalne, a time i organizacijske jer i sama organizacija ovisi o drutvu svog doba, odnosno vremenu u kojem funkcionira.
i vanim.9 Uzroci stresa mogu biti povezani s organizacijom ili privatnim ivotom zaposlenika. Stres je na poslu mogu u situacijama kada postoje odreene prijetnje vezane za samo radno mjesto jer se zaposlenik ponajprije brine o njemu, a to su na primjer promjena naina rada, uvoenje tehnologije koja je zaposleniku nepoznata/nova, promjena naina vrednovanja radnog uinka i mnogi drugi. U privatnom ivotu stres je mogu svakodnevno. Sam je stres mogue smanjiti prije svega poboljanjem komunikacije u poslovnom sustavu.
3.1 Svijest i odgovornost zaposlenika

Vano je da zaposlenik postane svjestan svojih sposobnosti i svoga potencijala jer e samo tada menader moi doprijeti do njega, odnosno do tima. Mnogi ljudi nisu svjesni svojih sposobnosti, te je vano da organizacija odnosno nadreeni zahtijeva od zaposlenika dodatni angaman i upotrebu vlastitog mozga. Zaposlenici prije svega trebaju imati volju za osobnim usavravanjem, ali i osobnu viziju koja je preduvjet za stvaranje zajednike vizije organizacije u kojoj rade. Tek nakon shvaanja potrebe za osobnom i zajednikom vizijom, zaposlenici e postati svjesni svojih prednosti i/ili nedostataka. Te e im vizije omoguiti da se pogledaju u ogledalo i kau: Da, to sam ja!. Vano je naglasiti da svijest ne ukljuuje samo gledanje i sluanje na radnome mjestu ve i razumijevanje sustava, dinamiku posla i odnos izmeu ljudi i stvari. Treningom je mogue probuditi zaposlenikovu svijest te mu omoguiti da se oslanja na svoje vlastite snage i na svoju vlastitu vjeru. Kada to postigne, zaposlenik e lake postii i svijest o tome kako je zajedniki cilj tima vaniji od njegova individualnog. Odgovornost je jo jedan od naina da zaposlenik postane jo bolji. Krivo je tumaenje da se veina zaposlenika boji odgovornosti. Oni esto nemaju mogunost da se za neto osjeaju odgovornima jer su upravo njihovi nadreeni ti koji ih koe u tome. Odgovornost je esto presudna za izvedbu visoke razine jer kada se jednom preuzme odgovornost za neto, predanost raste, a time i kvaliteta izvedbe.
3. Odnos zaposlenika i menadera

i standarde postupaka kako bi olakale koordinaciju meu svim svojim poslovnim jedinicama u razliitim dravama svijeta. Iskustvo pokazuje da je poznavanje kulture poslovnog partnera u procesu meunarodnog poslovanja kljuan imbenik uspjeha.7 Naznake odnosno snage organizacijskih promjena prisutne su, a ponajprije se oituju u promjenjivoj prirodi radne snage jer enska populacija polako poinje zauzimati podruja koja su u prolosti bila predodreena samo za mukarce. Neto o tome govori i Grafikon 1. Naznake su prisutne i kod promjena koje naglaavaju ljudske odnose jer poslovne organizacije postaju organskije te time dolazi do veeg povjerenja u podreene, svakodnevnom tehnolokom razvitku, promjenjivim socijalnim trendovima jer je sve vie mladih koji odgaaju brak zbog karijere, a to pokazuje i Grafikon 2., kulturolokim promjenama (sve vie organizacija postaje multinacionalno i iz tog se razloga pojavljuje potreba upoznavanja nacionalne kulture (bontona) drave u kojoj imaju organizaciju kako ne bi dolo do nesporazuma). Sve to dovodi do porasta poslovne konkurencije.
7 Fox, R.: Poslovna komunikacija, Hrvatska sveuilina naklada, Zagreb, 2001., str. 127
U nastavku slijedi Grafikon 1. koji prikazuje kolika je zastupljenost muke i enske studentske populacije u pojedinim podrujima studija, odnosno koji je omjer muke i enske populacije kod studenata koji su diplomirali na visokim uilitima u 2007. g. Grafikon ne prikazuje polja umjetnosti, novinarstva i informacija, poslovanja i administracije, prava, fizikalnih znanosti, matematike i statistike, arhitekture i graevinarstva, poljoprivrede, umarstva i ribarstva, veterine i osobnih usluga jer u njima nije prisutna velika razlika pri odabiru studija ovisno o spolu. Gore prikazani grafikon pak pokazuje da je sve vei postotak ena u sve vie polja obrazovanja. Kao to se moe vidjeti, u podruju obrazovanja odgajatelja i uitelja, znanosti o obrazovanju, humanistikim, drutvenim i biolokim znanostima, preraivakoj industriji i obradi, zdravstvu i uslugama socijalne skrbi prevladavaju ene s vie od 75% udjela. Ostala podruja, odnosno raunarstvo, inenjerstvo i inenjerski obrti, usluge prijevoza, zatita okolia i usluge zatite, i dalje su ostala prvenstveno podruja mukaraca (takoer s vie od 75% udjela). Taj se omjer vjerojatno jo dugo godina nee mijenjati, a argumentirano je praenjem trenda od 2004. g.
Zaposlenik je osoba koja prua uslugu poslovnom sustavu na regularnoj osnovi u zamjenu za odreenu naknadu i kojoj je to nesamostalni rad. Menaderi su ljudi koji rade stvari na pravi nain, a lideri su ljudi koji rade prave stvari.8 Mnogi ljudi smatraju da nemaju nikakav potencijal ili nemaju hrabrosti priznati njegovo postojanje jer smatraju da e time odmah dobiti veu odgovornost. Oni esto nisu dovoljno motivirani za izazove, a ta demotiviranost ne moe dovesti do rasta same organizacije. Da bi ljudi mogli otkriti svoje potencijale, oni moraju biti samouvjereni i vjerovati da te potencijale i posjeduju. No, moraju imati i povjerenje drugih ljudi koji e ih ohrabrivati, pruati im podrku i vjerovati u njihove sposobnosti. Takoer je bitno da prepoznaju vanost osobnog usavravanja te da bolje upravljaju vremenom kojim raspolau jer e samo na taj nain uspjeti smanjiti svakodnevni stres, koji je uvijek prisutan. Stres je dinamiki uvjet u kojem je pojedinac suoen s prilikom, ogranienjem ili zahtjevom koji su povezani s onim to on eli te iji se rezultat moe smatrati neizvjesnim
8 Carnall, C.A.: Managing change in organizations, PrenticeHall, New York, 1990., str. 171
Robbins, S. P.: Bitni elementi organizacijskog ponaanja, Mate, Zagreb, 1995., str. 285
200
201
Svijest i odgovornost su bez sumnje dvije kvalitete presudne za izvoenje bilo kakve aktivnosti.10 Stvarna uinkovitost je postizanje vie od oekivanog; to je postavljanje vlastitih najviih standarda, postojanih standarda koji nadmauju ono to drugi zahtijevaju ili oekuju. To je, naravno, izraz neijeg potencijala.11 Prema ovoj definiciji, koritenje vlastitoga potencijala zahtijeva preuzimanje potpune odgovornosti. To je mogue postii svakodnevnim koritenjem treninga na poslu. Naravno, za takav nain poslovanja treba postojati osoba, u veini sluajeva menader, koja je spremna i sposobna svakodnevno se potpuno predati u ruke svojih zaposlenika. Oni bi ga tada vidjeli kao trenera ili bolje reeno prijatelja, a ne kao nekoga tko od njih zahtijeva samo rad i disciplinu.
nja kako bi se poveala zaposlenikova uinkovitost, a na taj nain i uinkovitost same organizacije.
4. Timski rad
U 21. stoljeu vie se govori o potrebi uvoenja timova u poslovne organizacije. Tim ine dvije ili vie osoba koje zajedniki rade na zadacima organizacije. Cilj gradnje timova jest poboljati koordinirane napore lanova tima kako bi se poveao radni uinak cijele skupine. Uvoenje timskog rada jedna je od moguih promjena, odnosno ono omoguuje zaposlenicima da nadvladaju mnoge potekoe koje im se u vrijeme promjena nameu. Timski rad vie nije samo nekakav modni trend, ve je on postao nunost jer se samo na taj nain mogu uspjeno rjeavati odreeni sloeni problemi. No, jo uvijek postoje poslovne organizacije koje se vode birokratski. Ve je dokazano da zajedniki napor skupine ljudi, odnosno tima donosi vei radni uinak nego zbroj njihovih pojedinanih radnih uinaka. Timski rad je zapravo osobni rad sa sinergijom. Aktivnosti na gradnji tima obino ukljuuju postavljanje cilja, razvitak interpersonalnih odnosa meu pripadnicima tima, analizu uloga kako bi se razjasnila uloga svakog pripadnika tima i njegove odgovornosti te procesnu analizu tima. , gradnja tima pokuava koristiti visok stupanj interakcije meu pripadnicima skupine kako bi poveala povjerenje i otvorenost.14 Da bi se stvorio kvalitetan tim, svi lanovi moraju biti sposobni potisnuti svoje osobne pretpostavke i pristupiti zajednikom razmiljanju. Timsko je uenje presudno jer su timovi, a ne pojedinci, temeljne jedinice uenja u modernoj organizaciji. Tu dolazimo do uzronoposljedine veze; ako timovi ne mogu uiti, ni organizacija ne moe uiti.15 Svaki je ovjek cijeli ivot dio nekog tima jer je ovjek drutveno bie. lanovi su tima osobe koje zajedno funkcioniraju i vjeruju jedni drugima, meusobno se nadopunjavaju, imaju zajednike ciljeve, vie od osobnih ciljeva, i koji na kraju dovode do izvrsnih rezultata. Bitno je uvidjeti da ono to radi pojedinac, utjee na itav tim i da njegov problem indirektno utjee na svakog, a ne samo na njega. U tome je sr dileme uenja s kojom se suoavaju organizacije: najbolje uimo iz iskustva ali nikad izravno ne osjeamo posljedice svojih vanih
14 Robbins, S. P.: Bitni elementi organizacijskog ponaanja, Mate, Zagreb, 1995., str. 294 15 Senge, P. M.: Peta disciplina principi i praksa uee organizacije, Mozaik knjiga, Zagreb, 2001., str. 23
odluka. Najvanije odluke donesene u organizacijama imaju posljedice u cijelom sistemu, koje se osjeaju godinama ili desetljeima.16
4.1 Osobine tima

Primjeuje se da se novi narataji zaposlenika ve na razgovorima za posao interesiraju o tome kakvu dodatnu obuku i mogunost razvoja nudi tvrtka za koju e raditi te kakav im je nain poslovanja. Oni ne trae i ne ele raditi za jednu poslovnu organizaciju do mirovine te e se budui poslodavci morati dodatno truditi kako bi ih zadrali, a to mogu postii samo inoviranjem u nainu rada. Ti novi narataji zaposlenika pokazuju potrebu za samoaktualizacijom, koja je prema Abrahamu Maslowu u njegovoj teoriji hijerarhije potreba zadnja potreba u ivotu svakog pojedinca. Oni jednostavno ele da se njihov rad cijeni te da ima smisao i svrhu. Svjesni su svojih vrijednosti i ne ele tradicionalni pristup upravljanja koji se svodi na princip nareuj i kontroliraj. ele raditi u poslovnoj organizaciji koja se zalae za kreativnost i nezavisnost u razmiljanju, u timovima koji nemaju strogo nadreenih, niti podreenih ve svatko ima svoj zadatak za iju je provedbu odgovoran. Oni su eljni osobnog usavravanja. Dok pojedinci razvijaju disciplinu osobnog usavravanja, u njima se odvija nekoliko promjena. Mnoge od njih su suptilne i esto prou neopaeno. Osim objanjavanja struktura koje karakterizira osobno usavravanje kao disciplinu (kao to su kreativna napetost, emocionalna napetost i strukturalni sukob), sistemska perspektiva osvjetljava i suptilnije aspekte osobnog usavravanja, a posebno: integriranje razuma i intuicije, postojano bolje vienje nae povezanosti sa svijetom, suosjeanje i posveenost cjelini.17 Zapravo je sama bit osobnog usavravanja nauiti kako stvoriti i odrati kreativnu napetost u ivotu pojedinca. Timovi 21. stoljea ele neto vie jer ih ine ili e ih initi ljudi koji nee raditi u ustaljenim organizacijama, ve e se samostalno oblikovati. Njihovi e poslovni izazovi biti sloeniji, vremensko razdoblje za zadovoljenje nekog izazova krae. lanovi timova nee nuno biti iz iste drave, a moda ni s istoga kontinenta, ve e njihova komunikacija prelaziti velike zemljopisne granice, to
16 Senge, P. M.: Peta disciplina principi i praksa uee organizacije, Mozaik knjiga, Zagreb, 2001., str. 35 17 Senge, P. M.: Peta disciplina principi i praksa uee organizacije, Mozaik knjiga, Zagreb, 2001., str. 168
3.2 Utjecaj menadera na motivaciju zaposlenika

Jedan od prevladavajuih problema jest i to to su mnogi menaderi nauili voditi poslovnu organizaciju po principu mrkve i batine ili su spremni izraavati nepovjerenje u sposobnost zaposlenika da se prilagodi novim uvjetima rada. Jedan od kljunih zadataka menadera je motiviranje djelatnika u organizaciji. Kako je uspjena komunikacija bitan uvjet motivacije, to se vanom kvalitetom menadera smatra sposobnost uinkovite komunikacije znanja, ideja i naredbi.12 Posjedovanje takve sposobnosti u skoroj e budunosti biti nuno jer nove generacije ljudi oekuju upravo takav pristup poslu. Oni e eljeti biti dio tima koji obavlja kompleksne i izazovne zadatke, u kojem se lanovi tima meusobno podupiru, koji se razlikuju po dobi, iskustvu, specijalizaciji, itd. Radna snaga koja danas ulazi u poduzea istodobno je tako netolerantna prema hijerarhijskim stegama i tako iroka u svojim znanjima i sposobnostima da skoro posve odbija pokuaje strukturiranja poduzea, ostavljajui ga, prema dojueranjim mjerilima, skoro neupravljivim.13 Upravo zbog takvih razmiljanja, poslovne organizacije trebaju vie uvoditi novije naine poslova10 Whitmore, J.: Trening za postizanje uinkovitosti: rast ljudskih potencijala, uinkovitosti i svrhe, Zagreb : MATE : Zagrebaka kola ekonomije i managementa, 2006., str. 39 11 Whitmore, J.: Trening za postizanje uinkovitosti: rast ljudskih potencijala, uinkovitosti i svrhe, Zagreb : MATE : Zagrebaka kola ekonomije i managementa, 2006., str. 95 12 Fox, R.: Poslovna komunikacija, Hrvatska sveuilina naklada, Zagreb, 2001., str. 42 13 Collins, E. G.C.; Devanna, M. A.: Izazovi menadmenta u XXI. stoljeu, Mate, Zagreb, 2002., str. xiii
dovodi do toga da se moda nikada nee osobno upoznati, stisnuti si aku i zaeljeti dobrodolicu. Moda e tada zaista biti teko zadrati motiviranost i timski duh. Vjeruje se da su nune velike promjene u poslu i da se one ve uvelike dogaaju. Sve vie ljudi pokazuje da nee tolerirati poslovne organizacije koje ne slue ljudima, iji glavni cilj nije prihvaanje odgovornosti ve samo stjecanje ekonomske dobiti. Drutvena odgovornost danas znai pokretati drutveno korisne akcije, javno se izjanjavati o drutveno relevantnim temama te otvoreno i javno djelovati u skladu s buduim potrebama drutva.18 Ovo e novo doba dovesti do toga da e se ljudi iz dana u dan morati prilagoavati novim nainima rada, i ne samo rada nego i novom nainu ivota. Stoga e uspjene poslovne organizacije morati mijenjati nain poslovanja, svoju specijalizaciju, ali i odnose prema zaposlenicima. Promjene e se dogaati ubrzano i zato je bolje da organizacije ve sada ponu pripremati zaposlenike za nadolazee promjene. Nesposobnost poduzea da predvidi potrebu za promjenom i da svoje poslovanje ili svoju organizaciju efektivno prilagodi promjenama uzrokuje probleme. Ti problemi ponekad poprimaju oblik loe suradnje i koordinacije; oni mogu imati za posljedicu veliki prevrat ili niski moral. Meutim takvi problemi uvijek utjeu na rezultate poduzea ciljevi se ne postiu i/ili sredstva se rasipaju.19 Stoga, je poslovnoj organizaciji nuno predvidjeti mogue organizacijske promjene i naine prilagoavanja uvedenim promjenama kako bi zaposlenike mogla pravovremeno pripremiti za nadolazee promjene. Poruka menaderima mora biti jasna: moraju obratiti punu pozornost na to kako zaposleni percipiraju svoj posao i menaderske postupke. Zapamtite da je sposoban radnik, koji je napustio poduzee iz nevaljanog razloga, jednako tako izgubljen kao i onaj koji je dao otkaz iz valjanog razloga.20 Poslovne organizacije koje e na vrijeme shvatiti ili su ve shvatile to budunost donosi pokuat e svim silama zadrati kljune zaposlenike jer e znati ili ve znaju da e neke od njih teko zamijeniti. Mnogi menaderi sloit e se kako zadravanje izvrsnih radnika doprinosi zadovoljstvu kupaca, pro18 Fox, R.: Poslovna komunikacija, Hrvatska sveuilina naklada, Zagreb, 2001., str. 122 19 Collins, E. G. C.; Devanna, M. A.; (Schlesinger, L. A.): Izazovi menadmenta u XXI. stoljeu, Mate, Zagreb, 2002., str. 16 20 Robbins, S. P.: Bitni elementi organizacijskog ponaanja, Mate, Zagreb, 1995., str. 42
202
203
daji proizvoda, zadovoljstvu i koheziji unutar timova, efikasnosti planiranja sukcesije i opoj kulturi tvrtke.21 Kako bi zadrale zaposlenike, organizacije e im se morati vie posvetiti. Nee biti dovoljno rei kako su zadovoljne pojedinim zaposlenicima ve e im ee trebati rei hvala, objasniti im to se zapravo oekuje od njih, razgovarati s njima u etiri oka, omoguiti im iznoenje njihovih osobnih stavova i miljenja pa ak i prijedloga.
4.2 Trening poslovne organizacije

U 21. stoljeu sve se vie govori o uvoenju treninga na poslu. Trening je djelovanje iji je osnovni i uvijek prisutan cilj graenje vjere u same sebe bez obzira na sadraj zadatka ili problema. Trening nije samo tehnika kojom se upravlja i koja se kruto primjenjuje u odreenim propisanim okolnostima. To je nain upravljanja, nain postupanja s ljudima, nain razmiljanja, nain ivota.22 Trening se koristi s ciljem motiviranja zaposlenika, delegiranja, rjeavanja odreenih problema i zadataka, stvaranja timova i rada u njima te procjenjivanja sposobnosti zaposlenika. Trening je potreban svakoj poslovnoj organizaciji, odnosno svakom zaposleniku jer e zahvaljujui njemu biti poboljana komunikacija svih segmenata organizacije. Cilj treninga je da zaposlenici i njihovi menaderi otkriju svoje potencijale i time poveaju svoju uinkovitost kako na poslu, tako i u svakodnevnom ivotu. Cilj svake poslovne organizacije trebao bi biti da se to vie ljudi ukljui u treninge na poslu i da se obue vlastiti ljudi, koji e znati prepoznati potrebe same organizacije, ali i njezinih zaposlenika. Uvjet da se postigne takvo neto jest promjena kulture poslovanja. Zaposlenicima trebaju nadreeni koji e ih znati savjetovati, podrati ili upozoriti na mogue probleme u njihovu radu. Organizacija treba imati menadera koji se ponaa drugaije spram drugih menadera. On bi trebao imati stil participativnog voe te nastojati formirati neformalne, odnosno prijateljske odnose sa zaposlenicima. Na taj se nain zaposlenik moe vie osloniti na svoga nadreenog i poinje ga zaista gledati kao prijatelja, a ne kao prijetnju. Kada se organizacija
21 http://www.moj-posao.net/jseeker_wiki. php?wikiName=PoslovniTrener34 (preuzeto 17.07.2009.) 22 Whitmore, J.: Trening za postizanje uinkovitosti: rast ljudskih potencijala, uinkovitosti i svrhe, Zagreb : MATE : Zagrebaka kola ekonomije i managementa, 2006., str. 18
odlui za promjene, ona treba istodobno obratiti pozornost i na zaposlenike i na organizaciju. U 21. stoljeu poslovne su organizacije ee prisiljene na uvoenje promjena nego to bi to one same htjele. Upravo iz tog razloga organizacije ne bi trebale prisiljavati svoje zaposlenike na osobno usavravanje, na odlazak ili ukljuivanje u trening programe jer ni one nisu bile odmah spremne za promjene koje su im nametnute. Svaki bi istinski menader trebao raditi na njegovanju klime u kojoj se principi osobnog usavravanja provode u svakodnevnom ivotu. To znai: izgraivati organizaciju u kojoj ljudi mogu bez straha stvarati vizije, gdje su istraivanje i posveenost istini norma, gdje se podrazumijeva suprotstavljanje stanju status quo osobito kad status quo ukljuuje skrivene aspekte trenutne stvarnosti koje ljudi ele izbjei.23 Trening za obavljanje zadataka u timovima je temeljen na istim naelima kao i trening pojedinaca. to je tim osvjeteniji, i pojedinano i skupno, to e bolje funkcionirati.24 Za menadere, kojima je zadaa da budu treneri, najvanije je da otpoetka stvore trenerski odnos s lanovima tima kako bi mu se oni bez problema mogli otvoreno i iskreno povjeravati te im omoguiti da nakon provedenog treninga poele biti kao njihovi nadreeni. Takav proces zahtijeva vie uloenog vremena nego to je uobiajeno, davanje uputa kako obaviti zadatak, ali rjeavanje zadatka na takav nain neusporedivo je bolje jer se ujedinjuju sva znanja, te svi lanovi tima postaju osvjeteniji i odgovorniji. U nastavku e biti objanjeno nekoliko prepreka i koristi treninga na poslu.
Tablica 1. Razlozi nesklonosti menadera delegiranju (1 najvaniji, 5 najmanje vaan)
Razlozi nespremnosti suradnika za delegiranje Radije pitaju menadera nego da sami rijee problem Strah od pogreke Pomanjkanje informacija Misle da inae imaju previe posla Nisu stimulirani za preuzimanje dodatne odgovornosti Izvor: vlastita anketa
1+2 (u %) 33,33 26,92 40,74 30,77 25,93
1.g. 3 (u %) 37,04 34,62 25,92 30,77 29,63
4+5(u %) 29,63 38,46 40,74 38,46 44,44
1+2 (u %) 48,15 50 31,03 26,92 37,04
2.g. 3 (u %) 37,04 32,14 48,28 38,46 33,33
4+5 (u %) 14,81 17,86 20,69 34,62 29,63
1+2 (u %) 41,67 83,33 75 33,33 25
3.g. 3 (u %) 33,33 16,67 16,67 25 41,67
4+5 (u %) 25 8,33 41,67 33,33
4.2.1 Prepreke treninga na poslu

Zaposlenici, a ponajprije menaderi nisu spremni za promjene i uvoenje treninga na poslu. Svatko od njih ima svoje razloge za neprihvaanje novina. Zaposlenici se boje promjena jer smatraju da e se time izvui iz svoje udobnosti te e ih se tjerati da se zapitaju kakav su tip zaposlenika, onaj koji radi samo ono to mu se kae, onaj kojemu je sve teko ili mu se ne da, ili onaj koji od posla trai i treba vie. Kakav je tko zaposlenik ovisi o njegovom dosadanjem radnom mjestu i zahtjevima samoga
23 Senge, P. M.: Peta disciplina principi i praksa uee organizacije, Mozaik knjiga, Zagreb, 2001., str. 172 24 Whitmore, J.: Trening za postizanje uinkovitosti: rast ljudskih potencijala, uinkovitosti i svrhe, Zagreb : MATE : Zagrebaka kola ekonomije i managementa, 2006., str. 149
radnog mjesta, ali i o njegovim sposobnostima. Problem je i to to su mnogi zaposlenici sumnjiavi ako se pojavi menader koji se ponaa kao trener jer smatraju da im nadreeni ne moe biti prijatelj, da on samo eli saznati to vie o njima te to iskoristiti protiv njih. Trener bi trebao biti osoba koja svoja znanja prenosi nekom drugom, odnosno treniranoj osobi. On treba ljude promatrati kroz njihove potencijale, a ne kroz obavljeni posao. No, mnogi zaposlenici ne vjeruju da ih njihov nadreeni moe eljeti razumjeti te ih potaknuti da i oni poele razumjeti njega. Ljudi su i inae sumnjiavi prema svakom novom pristupu, pa tako i prema novom pristupu poslovanja. Zaposlenici ne ele odgovornost, ve ele da im se nareuje i da znaju to trebaju raditi, a ne da koriste svoj vlastiti mozak. Boje se da neto nee dobro ili uspjeno napraviti te da e snositi posljedice. Menader se boji da e na taj nain izgubiti autoritet te da nee nita postii, on smatra da ljude motivira samo novac, presti, ugled, odnosno koristi materijalne prirode, a ne i nematerijalne. Zajednika je prepreka obiju strana strah od novoga, jer trening zahtijeva naputanje starih navika i stare sigurnosti te usvajanje i uenje novih stvari, novih naina poslovanja, novog naina voenja ivota,
4.2.2. Koristi treninga na poslu

Jedna od koristi treninga na poslu jest ta da on potie ljude da ponu samostalno razmiljati, da otkrivaju nove ideje, nove mogunosti. Trening trai od ljudi da se dodatno aktiviraju, da jednostavno postanu bolji na svim ivotnim razinama. Iako su koristi od treninga mnoge, navest e se samo neke, a to su razvoj osoblja kroz svakodnevni trening te poveanje uinkovitosti i produktivnosti, poboljanje kvalitete ivota pojedinca, mogua je bra i uinkovitija pomo u nudi jer su ljudi esto spremni podmetnuti svoja lea, ako se netko nae u neprilici, delegiranjem posla na drugoga, menaderu ostaje vie vremena za nove stvari itd. Iako se prema gore navedenim preprekama i koristima ini da ima vie prepreka, to je zasad nemogue potvrditi jer je poznato da ljudi teko prihvaaju promjene te da je potrebno odreeno vrijeme kako bi one bile usvojene.
5. Evaluacija ankete
U veljai je 2010. godine za potrebe Poslijediplomskoga doktorskog studija Management provedena anketa na Veleuilitu u Slavonskom Brodu. Anketom su bili obuhvaeni studenti svih triju godina izvanrednog studija, smjera Menadment. Tablica 1. pokazat e koji su razlozi nesklonosti menadera delegiranju. Delegiranje u menadmentu je prenoenje posla sa jedne osobe koja se nalazi na vioj razini u poslovnoj organizaciji na osobu
205
204
Tablica 3. Sklonost radu
Sklonost radu Timski rad Pojedinani rad Neopredijeljeni
Muki (u %) 73,33 26,67
1.g. enski (u %) 66,67 33,33
Ukupno (u %) 70 30
Muki (u %) 100 -
2.g. enski (u %) 72,22 11,11
Ukupno (u %) 82,14 7,14
Muki (u %) 100 -
3.g. enski (u %) 50 50
Ukupno (u %) 76,92 23,08
100
100
100
100
16,67 100
10,72 100
100
100
100
Izvor: vlastita anketa koja se nalazi na nioj razini, u ovom sluaju suradnika, odnosno zaposlenika. Studenti 1. godine najviom su ocjenom (najvaniji (1) i jako vani (2)) sa ak 37,93% ocijenili to da menader misli da posao moe bolje obavljati sam, dok su studenti 2. godine to ocijenili sa 42,86%. Studenti 3. g. to su pak ocijenili srednje vanim (3) sa ak 46,15%. Studenti 1. godine srednje vanim (3) ocijenili su menaderovu averziju prema riziku (sa 48,15%). Studenti 3. godine manje vanim (4) i najmanje vanim (5) ocijenili su menaderov nedostatak povjerenja u suradnike, sa ak 53,85%. Slijedea tablica pokazuje koliko su zaposlenici nespremni na delegiranje. Studenti 1. g. kao najvanijim i jako vanim razlogom nespremnosti suradnika za delegiranje ocijenili su pomanjkanje informacija (sa ak 40,74%). Isto misle i studenti 3. g. te su to potvrdili sa 75%. Studenti 1. g. manje vanim i najmanje vanim ocijenili su nespremnost suradnika za delegiranje iz razloga to nisu stimulirani za preuzimanje dodatne odgovornosti (ak 44,44%). Najvanijim i jako vanim 50% studenata 2. g. ocijenilo je strah od pogreke. Srednje va-
nim smatraju pomanjkanje informacija (48,28%). Manje vanim i najmanje vanim smatraju injenicu da suradnici misle da inae imaju previe posla (34,62%). Studenti 3. g. najvanijim i jako vanim ocijenili su strah od pogreke (njih ak 83,33%). Srednje vanim ocijenili su injenicu da suradnici nisu stimulirani za preuzimanje dodatne odgovornosti (41,67%), a manje vanim i najmanje vanim ocijenili su to da misle da inae imaju previe posla (41,67%). Sljedea tablica prikazuje koliko su zaposlenici spremni na timski rad. Iz gore prikazane tablice uoava se da je muka studentska populacija spremnija na timski rad od enske studentske populacije.
206
Moe se zakljuiti na osnovi gore prikazanih i argumentiranih podataka da uspjeh tima ovisi prvenstveno o sposobnosti menadera koji rukovodi tim timom, ali istovremeno i o samim zaposlenicima te njihovim preferencijama i sposobnostima. Kako bi se to lake predoila nespremnost menadera i suradnika na promjene, u nastavku e biti prikazani grafikoni koji to i potvruju. Vrijednosti su dobivene izraunom prosjene vrijednosti, a obuhvaeni su studenti svih triju godina. Grafikon 3. pokazuje da muka studentska populacija prosjeno smatra da je jedan od najvanijih razloga menaderove nesklonosti delegiranju injenica da menader misli da posao moe bolje obavljati sam (2,62), dok najmanje vanim smatra menaderovu averziju prema riziku (3,7). enska
207
studentska populacija pak prosjeno istim smatra sve razloge, te se ona kree od 2,67 do 2,72. U nastavku slijedi Grafikon 4. koji pokazuje kolika je prosjena nespremnost suradnika za delegiranje. Iz Grafikona 4. vidi se da muka studentska populacija prosjeno jednim od najvanijih razloga suradnikove nesklonosti delegiranju smatra injenicu da suradnici radije pitaju menadera nego da sami rijee problem (2,78), dok najmanje vanim smatraju to to nisu stimulirani za preuzimanje dodatne odgovornosti (3,25). enska studentska populacija prosjeno najvanijim smatra strah od pogreke i pomanjkanje informacija (2,5), dok najmanje vanim smatraju to to suradnici misle da inae imaju previe posla (3,09). U nastavku slijedi Grafikon 5. koji pokazuje koliko su zapravo muka i enska studentska populacija spremne za promjene u nainu rada, odnosno koliko zapravo ele da se uvede timski rad. Ovaj Grafikon 5. pokazuje da je muka studentska populacija spremnija za uvoenje timskog rada, to je i argumentirano visokom postotnom vrijednou od ak 87,5%. Dok je kod enske studentske populacije vidljivo da je gotovo svaka trea ena nespremna za timski rad (samo 66,67%).
Zakljuak
Menader je taj koji treba imati povjerenje u svoje zaposlenike, delegirati im odreene zadatke kako bi oni stekli odreenu odgovornost i time se vie trudili, postavljali si vie standarde te postizali viu kvalitetu izvedbe. Zaposlenici su ti koji moraju ponajprije imati svoju osobnu viziju, kako bi ju mogli pretvoriti u zajedniku i time postigli bolju koordiniranost u timskom radu. Svi lanovi tima moraju imati takvu vrstu vizije jer samo tako mogu postati kvalitetan tim i pristupiti zajednikom razmiljanju.
Dolazi se do zakljuka da su posao i druge ljudske djelatnosti povezani nevidljivim nitima povezanih aktivnosti, kojima katkada trebaju godine da utjeu jedni na druge. Timsko je uenje velik iskorak za svaku organizaciju jer nam ono omoguuje da stvari i dogaaje to nas svakodnevno okruuju gledamo drugim oima, odnosno oima tima, a ne pojedinca. Potrebno je proiriti vlastite obzore kako bi se to lake prihvatile nadolazee promjene te time doprinijelo napretku timskog uenja, odnosno napretku samog tima. Svijest i odgovornost su bez sumnje dvije kvalitete presudne za izvoenje bilo kakve aktivnosti.25 Iz provedene se ankete zakljuuje da mnogi menaderi i njihovi suradnici nisu spremni za promjene te da e se organizacije morati jako truditi kako bi to promijenile. To je argumentirano i rezultatima provedene ankete koji pokazuju da je, kad je rije o menaderovoj nesklonosti delegiranju, jedan od najvanijih razloga to da menader misli da moe bolje posao obaviti sam, a kad je rije o suradnikovoj, odnosno zaposlenikovoj (u ovom sluaju studentovoj) nespremnosti delegiranju, to to suradnici radije pitaju menadera da rijei problem nego da se on sam pozabavi time te strah od pogreke. Takoer je argumentirano i to da su mukarci spremniji za timski rad od ena. Zakljuuje se da su razliite promjene, a time i prilagodbe, postale nune u svim aspektima ivota, krenuvi od socijalnih, drutvenih, kulturnih, nacionalnih do meunarodnih.
Literatura Carnall, C. A.: Managing change in organizations, Prentice-Hall, New York, 1990. Collins, E. G.C.; Devanna, M. A.: Izazovi menadmenta u XXI. stoljeu, Mate, Zagreb, 2002. Fox, R.: Poslovna komunikacija, Hrvatska sveuilina naklada, Zagreb, 2001. Jurina, M.: Rukovoenje i organizacijsko ponaanje, Ministarstvo unutarnjih poslova Republike Hrvatske, Zagreb, 1994. Robbins, S. P.: Bitni elementi organizacijskog ponaanja, Mate, Zagreb, 1995. Senge, P. M.: Peta disciplina principi i praksa uee organizacije, Mozaik knjiga, Zagreb, 2001. Sikavica, P.; Bahtijarevi-iber, F.; Poloki Voki, N.: Temelji menadmenta, kolska knjiga, Zagreb, 2001. Whitmore, J.: Trening za postizanje uinkovitosti: rast ljudskih potencijala, uinkovitosti i svrhe, Zagreb : MATE : Zagrebaka kola ekonomije i managementa, 2006. Republika Hrvatska, Dravni zavod za statistiku, Crostat, ene i mukarci u Hrvatskoj 2006, Zagreb, 2006. Republika Hrvatska, Dravni zavod za statistiku, Crostat, ene i mukarci u Hrvatskoj 2007, Zagreb, 2007. Republika Hrvatska, Dravni zavod za statistiku, Crostat, ene i mukarci u Hrvatskoj 2008, Zagreb, 2008. Republika Hrvatska, Dravni zavod za statistiku, Crostat, ene i mukarci u Hrvatskoj 2009, Zagreb, 2009. Pri obradi podataka u radu koriten Microsoft Excel i SPSS Statistics Release 17.0.0. Popis grafikona Grafikon 1. Studenti diplomirali na visokim uilitima prema podruju studija u 2007.g ......................... 4 Grafikon 2. Prosjena starost pri sklapanju prvog braka ................................................................................... 5 Grafikon 3. Razlozi nesklonosti menadera delegiranju ................................................................................... 21 Grafikon 4. Razlozi nespremnosti suradnika za delegiranje, odnosno preuzimanje delegiranih ovlasti i odgovornosti ......................................................... 21 Grafikon 5. Sklonost radu ...................................................................................................................................... 22 Popis tablica Tablica 1. Razlozi nesklonosti menadera delegiranju .................................................................................... 8 Tablica 2. Razlozi nespremnosti suradnika na delegiranje ............................................................................. 9 Tablica 3. Sklonost radu prema spolu .................................................................................................................. 11
25 Whitmore, J.: Trening za postizanje uinkovitosti: rast ljudskih potencijala, uinkovitosti i svrhe, Zagreb : MATE : Zagrebaka kola ekonomije i managementa, 2006., str. 39
208
209
Dr. sc. Kata Ivi, Rozalija Marinkovi, univ. bacc. oec., Zvonimir Jurkovi, univ. bacc. oec. : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode
Anita Kula, dipl.oec. Dr. sc. Kata Ivi* Rozalija Marinkovi, univ. bacc. oec.** Zvonimir Jurkovi, univ. bacc. oec. ** UDK 658.5 Struni rad
OPPORTUnITIES ARISInG FROM CHAnGE MAnAGEMEnT In BUSInESS ORGAnIZATIOnS

Summary Change management is a systematic process of applying different knowledge, procedures and means required for the change to reflect on people that will be influenced by it. The goal is to achieve the desired business solution in an organized and methodical way. We can witness that changes occur on a daily basis in life of every individual, but also of a business organization. Therefore, managers play an important role during the period in which changes are introduced, because their task is to interpret the process for their employees and to explain what these changes mean specifically for them. Changes in business organizations are inevitable if a business system is to survive in its environment and on the market in general. Employee awareness and responsibility in all these processes is important, and so is the positive influence of managers on motivation of employees. This is best achieved by introducing team work and training for the entire business organization. In this way everyone will have the opportunity to see what is best for them and they will accept the newly made changes more easily. Most of these issues were included in the survey that was conducted. Key words: change management, manager-employee relationship, team work, organization training, survey
upRAVlJANJE pROmJENAmA pRimJENOm TAGuChi mETODE

Saetak Primjena Taguchi metoda omoguuje uinkovito optimiziranje izvedbi, kvalitete i cijena, brzo i tono pribavljanje tehnikih informacija, dizajniranje i proizvodnju visoko pouzdanih proizvoda i procesa po niskim cijenama, razvoj fleksibilnih tehnologija za dizajniranje itave skupine visoko kvalitetnih srodnih proizvoda, ime se znatno smanjuje vrijeme istraivanja, razvoja i isporuke. Taguchi metoda najee se koristi za poboljavanje postojeih proizvoda i proizvodnih procesa te za smanjivanje potrebe za eksperimentima. Taguchi metode predstavljaju odreeni sustav inenjeringa kvalitete koji tei smanjivanju trokova proizvodnje i daje prednost uinkovitoj primjeni inenjerskih strategija vie nego to koristi napredne statistike metode. Kljune rijei: Taguchi metoda, inenjering, kvaliteta proizvoda, proces proizvodnje, poslovne promjene
1. Uvod
Interes korisnika usluga inenjeringa profesionalno je i racionalno zdruivanje znanja, vjetina i poslovne umjenosti kako bi se dobio kvalitetan i trokovno prihvatljiv (konkurentan) proizvod na tritu dobara, roba i usluga. Spomenuta znaajka zahtijeva od osoblja inenjeringa visoku razinu strunog znanja, poznavanje i sposobnost voenja posla, umijee pravodobnog ukljuivanja odgovarajuih strunjaka specijalista, te uspostavljanje timova zaduenih za praenje kvalitete i trokova. Inenjering nalazi upravo svoje mjesto u rjeavanju problema koji mogu nastati zbog razliitih interesa (npr. investitor korisnik), razliitih shvaanja ili stajalita, ali isto tako se javljaju i problemi
*Ekonomski fakultet u Osijeku ** studenti diplomskog studija Management
unutar samog inenjeringa, izmeu investitora i inenjeringa, kao i izmeu inenjeringa i sudionika (komitenata) u poslu. Pravi put rjeavanja problema (pogotovo tehnikih) jest profesionalan pristup kvaliteti, primjena propisanih normi, te pravila struke. Pruanjem intelektualnih usluga inenjering plasira na trite najskuplju robu pamet.1 U elji da proizvodni sustavi budu to uinkovitiji ali i kvalitetniji, svaki proizvoa nastoji pronai odgovarajui pristup koji e mu osigurati opstanak i zaradu. Veoma brz razvoj tehnike i tehnologije i ubrzani protok informacija utjecao je na primjenu novih znanja i novih tehnika i tehnologija u razvoju i primjeni just in time sustava.
1 Matika, D., Proizvodno inenjerstvo, na http://www.politehnika-pula.hr od 28.05.2009.
210
211
U dananjim gospodarskim sustavima diljem svijeta koriste se razliite proizvodne metode i pristupi kvaliteti ovisno o tome to proizvoa eli postii, koliko je upoznat s raspoloivim mogunostima, te primjenjivosti odreene metode na odreeni proizvodni sustav. Jedan je od moguih pristupa i koritenje Taguchi metode, koja ima najraireniju uporabu diljem Amerike i Azije.
2. Taguchijev rad i metode

Taguchi metoda je statistika metoda koju je razvio dr. Genichi Taguchi kako bi poboljao kvalitetu proizvedenih dobara te se sve ee primjenjuje u biotehnologiji, marketingu i u oglaavanju. Mnogi tradicionalni statistiari zapada smatraju ovu metodu kontroverznom, ali drugi prihvaaju koncepciju te metode kao korisne dodatke temeljnim znanjima. Hideki Aoyama je nadaleko poznat strunjak u objanjavanju i razumijevanju Taguchi metode. Zahvaljujui razvoju nove metode ali i usavravanju postojeih 1997. godine Taguchi je uao u ameriku auto-moto dvoranu slave, to je do tada uspjelo njegovim sunarodnjacima Eijii Toyodi i Soichiroi Hondi utemeljiteljima japanskih automobilskih kompanija. Takoer tijekom 1940-ih godina Taguchi je radio na unapreenju starije statistike metode DOE (eng. Design Of Experiments) koju je 1920-ih godina utemeljio R. A. Fisher. Fisher je pokuao pronai metodu za promatranje varijabli poput kie, vode, gnojiva, sunca i slino, no Taguchi je radio na njezinu pojednostavljenju kako bi bila primjenjiva u proizvodnji. Taguchijeva standardizirana DOE metoda 1980-ih godina predstavljena je u SAD-u i tako je postala jedna od najuinkovitijih metoda koja se koristi u razliitim industrijama (npr. Ford, General Motors, Chrysler, Xerox, Hughes Aircraft itd.). Iste je godine uz pomo partnera Demminga i kompanije Ford osnovan Ameriki institut za dobavljae. F. L. Willard primio je za doprinose na podruju inenjeringa kvalitete 1986. godine Rockefellerovu medalju, te 1990. godine Blue Ribbon nagradu koju mu je dodijelio japanski car za doprinose u industriji i unapreenje kvalitete, kako se esto nazivaju njegove metode. G. Taguchi je u SAD-u poznat kao voa pokreta industrijske kvalitete te mu se pripisuje zapoinjanje pokreta robusnog dizajna u Japanu prije vie od trideset godina. Danas se dr. G. Taguchi bavi konzaltingom u Japanu. Taguchi je razvio cjelokupnu filozofiju i udru212
ene metode za inenjering kvalitete, a jedna od njegovih najvanijih ideja temelji se na tome da je: - kvalitetan proizvod onaj koji izaziva najmanje trokove, izraene novcem, prema drutvu tijekom cijeloga svojeg ivotnog vijeka. Odnos izmeu gubitka i tehnikih osobina proizvoda izraava se funkcijom gubitka. Kvaliteta mora biti ugraena u proizvod i procese proizvodnje, te u proizvodnom procesu treba posvetiti vie panje off-line kontroli, kako bi se uklonili problemi koji se javljaju u proizvodnji. Razliiti tipovi uvjeta odnosno promjena (npr. tolerantne varijacije, vanjski uvjeti, rasipanje susjednih sustava itd.) uzrokuju razliite devijacije na sustavu umanjujui njegov optimalan rad. Kako bi se izbjegao porast takvih promjena, potrebno je razviti robusne proizvode funkcioniraju optimalno i u razliitim promjenjivim uvjetima. Pronalaenje dizajnerskih parametara koji poveavaju robusnost temelj je Taguchi metode. Robusni dizajn nije izravno usmjeren na rjeavanje problema ve kreiranje sustava, koji funkcionira priblino idealnoj funkciji u svim uvjetima. Iz prethodno navedenoga proizlazi definicija Taguchi metode su sustav inenjeringa kvalitete okrenut ka smanjivanju trokova. Ova metoda daje naglasak na uinkovitu primjenu inenjerskih strategija radije nego na primjenu naprednih statistikih metoda. 2 Primjena Taguchi metoda mogua je u razliitim okolnostima: - u uinkovitom optimiziranju izvedbi kvalitete i cijena - u brzom i tonom pribavljanju tehnikih informacija, te dizajniranju i proizvodnji visoko pouzdanih proizvoda i proizvodnih procesa po niskim cijenama - u razvoju fleksibilnih tehnologija za dizajniranje itave skupine visoko kvalitetnih srodnih proizvoda, ime se znatno smanjuje vrijeme istraivanja, razvoja i isporuke - Taguchi metoda najee se koristi za poboljavanje postojeih proizvoda i proizvodnih procesa - Taguchi metoda smanjuje potrebu za eksperimentima. Primjena Taguchi metode pomae u ostvarivanju dviju vrsta ciljeva: - - opi su ciljevi oni koji se odnose na optimizaciju proizvoda i proizvodnih procesa, ispitivanje
2 ugaj, M., Schatten, M..: Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir, Varadinske Toplice, 2005., str. 62.
i prouavanje vie razliitih faktora problema, odnosno njihova uinka na konani rezultat, te skraivanja potrebnog razdoblja za eksperimentiranje i faze testiranja - posebni (specifini) su ciljevi oni koji se odnose na pronalaenje imbenika koji imaju vie, odnosno manje utjecaja, imbenika koji su tolerantniji, tj. elastiniji na promjene. Uz pomo objektivno dobivenih rezultata mogue je dati informacije o tome gdje je potrebno rasporediti resurse za poboljanje kvalitete. Na ovaj se nain moe upravljati kvalitetom dobavljaa. 3 Taguchijeve su metode poznate i kao inenjering kvalitete, a sadre sljedee odrednice: - dizajniranje parametara - odreivanje varijacija - idealnu kvalitetu - off-line kontrolu kvalitete - funkciju gubitka kvalitete - omjer signala i umova - filozofiju robusnog dizajna. Ove su odrednice glavna obiljeja Taguchijevih metoda koje zbog svojih specifinosti izazivaju polemike meu svjetskim statistiarima i znanstvenicima. Njihove osobine i znaaj u primjeni zasluuju dodatna objanjenja. Kada je rije o idealnoj kvaliteti proizvoda, u odnosu na ostale teoretiare, G. Taguchi se nije slagao s tradicionalnim specifikacijama dizajna, te je kreirao vlastitu filozofiju idealne kvalitete. Prema G. Taguchiju kvaliteta proizvoda trebala bi imati odreenu ciljnu vrijednost koja poblie oznauje kritinu karakteristiku proizvoda. Smatrao je da cilj proizvodnje ne treba biti samo kvalitetan proizvod, ve trajni kvalitetni proizvod koji realizira svoju funkciju kroz cijeli svoj ivotni vijek. Iz ove filozofije, G. Taguchi je razvio koncepciju robusnog dizajna. Robusni dizajn: Ova se nova koncepcija odnosi na proizvodnju proizvoda i usluga visoke kvalitete koji nemaju pogreaka. Ovaj dizajn ima visoku toleranciju na faktore koje nije mogue kontrolirati, te se G. Taguchi zaloio, pomou unutranjeg i vanjskog dizajna, uzeti u obzir faktore buke (vanjske) i faktore dizajna (unutranji). Na ovaj nain nastoji se proizvesti proizvode koji nee imati pogreaka, ali e jamiti funkcioniranje i nakon planiranog vremena. Na primjer u automobilskoj industriji inenjeri testiraju razinu tolerancije pro3 ugaj, M., Schatten, M..: Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir, Varadinske Toplice, 2005., str. 62.
izvoda putem tehnike pouzdanosti zvane testiranje ubrzanog ivota. Ova koncepcija dizajna treba proizvod uiniti pouzdanijim i visoko tolerantnim. 4
Slika 1. Koncepcija robusnog dizajna
Izvor : http://www.qsconsult.be/ESTaguchi.htm od 28.05.2009. Funkcija gubitka kvalitete: G. Taguchi sugerira da proizvoai proire svoje horizonte uzimajui u obzir trokove drutva izazvane odstupanjima proizvoda od eljenih karakteristika. Iako kratkoroni trokovi mogu jednostavno biti neprilagoeni, svaki proizvod proizveden izvan nominalnog rezultirat e nekim gubitkom za kupca ili ire drutvo kroz brzu istroenost. Ti su gubici evidentni, ali proizvoai ih uobiajeno ignoriraju jer su vie zainteresirani za vlastite trokove nego trokove drutva. U ekonomiji, teorija kaosa predvia da oni tite trite od operativne uinkovitosti. G. Taguchi govori, da e takvi gubici svojevremeno i neizbjeno pronai put natrag u kompaniju gdje su nastali (efekt slian tragediji slinosti), te da e proizvoai radei na njihovom smanjivanju poveati svoju reputaciju, osvojiti trite i ostvariti profit. Takvi su trokovi naravno mali kada je proizvod blizu nominalne vrijednosti. Kako se udaljava od nominalne vrijednosti, gubici rastu do one toke gdje postaju previsoki, a da bi se zanijekali. Uvijek postoji odreena granica. G. Taguchi eli nai uinkovit nain njihova statistikog predstavljanja
4 ugaj, M., Schatten, M..: Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir, Varadinske Toplice, 2005., str. 63 64.
213
Slika 2: Grafiki prikaz funkcije gubitka kvalitete
Izvor: http://www.gembapantarei.com/Taguchi%20Loss%20Function od 30.05.2009. te definira tri situacije: - vee/bolje (npr. poljoprivredni prinos) - manje/bolje (npr. emisija ugljinog dioksida) - na metu, minimalne varijacije (npr. susreti na skupovima). Prva se dva sluaja prikazuju jednostavnom monotonom funkcijom gubitka a u treem sluaju je Taguchi razvio funkciju kvadratnog modela gubitka. Kvadratni model gubitka zbog greke je takoer koristio John von Neumann i Oskar Morgenstern u 1930im godinama. Taguchijeva funkcija gubitka kvalitete definira tri osnovna pravila: - odreivanje specifikacija prvo i najvanije je odrediti prijetnje - odreivanje cilja s minimalnim odstupanjima odreivanje prikladnih ciljnih vrijednosti za pojedine proizvode - dozvoljavanje nekih varijacija smanjivanje varijacija te prilagodba prosjeka cilju. Taguchi metoda bavi se takozvanim off-line fazama planiranja, gdje na modelima, prototipu i simulacijama trai kombinacije parametara i razliitih uinaka. To dovodi do robusnih proizvoda, tj. procesa koji su manje osjetljivi na razliite promjene i smetnje u samoj proizvodnji i tijekom uporabe. 5 Taguchi je shvatio da je najbolja prilika za otklanjanje varijacija za vrijeme dizajniranja proizvoda u samom proizvodnom procesu. Dosljedno tome razvio je strategiju kvalitetnog inenjerstva koje se moe koristiti u oba konteksta. Proces ima tri faze: - odreivanje sustava - odreivanje parametara - odreivanje tolerancije odstupanja. Kod odreivanja sustava Taguchi metodom bitno je odgovoriti na pitanje kako e sustav najbolje zadovoljavati potrebe kupaca. Izrada se organizira na konceptualnoj razini, ukljuujui kreativnost i inovativnost, te zahtijeva tehnika znanja iz znanosti i inenjeringa. Vano je znati planirati sustav koji funkcionira unutar odreenih nominalnih uvjeta. Kada je postavljena koncepcija, treba odrediti nominalne vrijednosti razliitih dimenzija i dizajnerskih parametara te detaljno odrediti fazu dizajniranja konvencionalnog inenjerstva. Vano je odrediti parametre koji se mogu kontrolirati.
Taguchijeva radikalna domiljatost uoljiva je u tome to se zahtijeva toan izbor vrijednosti i to ispod odreenih vrijednosti izvedbenih zahtjeva sustava. U mnogim okolnostima, ovo omoguava da parametri budu izabrani kako bi minimizirali efekte izvedbenih varijacija na proizvodnju, okoli i ukupnu tetu odnosno robustifikaciju. Faktori koji se mogu postaviti i odravati zovu se kontrolni faktori. Kada je uspjeno dovreno odreivanje parametara i razumijevanje efekata razliitih parametara na izvedbu, resursi se mogu usmjeriti na smanjivanje i kontroliranje varijacija u nekoliko kritinih dijelova (Paretovo pravilo). Vano je odrediti ue rangove tolerancije za one faktore ije promjene mogu negativno utjecati na promjenu proizvoda ili procesa. Kroz ove faze moemo uoiti razlike izmeu tradicionalnog naina planiranja i Taguchi metode. Kod tradicionalnog planiranja u prvom planu je rjeavanje problema dok je kod Taguchi metode vano izbjegavanje, odnosno sprjeavanje problema.
Slika 3: Tradicionalna metoda planiranja
Tradicionalna metoda planiranja polazi od izbora, izrade prototipa, preko mjerenja i odreivanja stope tolerancije do konanog rezultata proizvodnje uz bitno smanjene trokove proizvodnje.
Slika 4: Taguchi metoda
Izvor: ugaj, M., Schatten, M.: Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir, Varadinske Toplice, 2005., str. 65. Primjer primjene Taguchi metode nalazimo u talijanskoj kompaniji Pirelli koja proizvodi automobilske gume. Tehniari u Pirelliju pokuavali su se rijeiti neugodnog zvuka koji je proizvodio jedan od remena za usklaivanje. Metoda pokuaja i pogreke (smanjivanje i poveanje dimenzija remena, razni oblici montae i sl.) bila je mukotrpna i nije urodila plodom. Tada su pozvani tehniari iz Taguchijevog instituta te su u vrlo kratkom vremenu otkrili izvor zvuka, problem je bio u materijalu remena. Kada se promijenio materijal ne samo da je nestao neugodan zvuk, ve se i ivotni vijek remenu udvostruio. Trokovi zamjenskog materijala bili su isti kao i kod originalnog.6
Izvor: ugaj, M., Schatten, M.: Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir, Varadinske Toplice, 2005., str. 65.
214
215
Zakljuak
Taguchi metoda je primjenjiva na pojedinane projekte, za razliku od Six Sigme koja ima vei globalni karakter. Kroz Six Stigmu stvaraju se proizvodi koji zadovoljavaju specifikacije dok Taguchi metoda proizvodi dijelove proizvoda izbjegavajui pogreke. Zbog toga je inenjering kvalitete pomou Taguchi metode uinkovitiji, bri i inteligentniji. Moe se zakljuiti da je osnovna znaajka radova Genichija Taguchija to to je njegov znanstveni i praktini rad izvanredan primjer povezivanja vrhunskih teorijskih dostignua s praksom u podruju ostavarivanja kvalitete. Genichi Taguchi u sustavu inenjeringa kvalitete vidi proces koji se sastoji od tri stupnja: dizajna sustava, dizajna parametara i dizajna tolerancije.
Zaokruena filozofija kvalitete u proizvodnji Genichija Taguchija (publicirana 1996. godine) prezentirana je u tzv. devet zapovijedi i odnosi se prije svega na upravljanje procesima u proizvodnji. Genichi Taguchi je dao plodonosne i vrijedne metodine inovacije u statistici i inenjerstvu, prema Shewhart-Deming tradiciji. On stavlja naglasak na gubitke u drutvu, razmatra naine izvoenja odstupanja u pokusima. Njegova cjelokupna strategija sustava, parametri i tolerancije na dizajn jako su utjecali na poboljanje proizvodne kvalitete irom svijeta. Mnogo tehnikih detalja Taguchijeve metode i njihova korist u eksperimentiranju i istraivanju se tek sada prouavaju na Zapadu.
Dr.sc. Kata Ivi Faculty of Economics in Osijek Rozalija Marinkovi, univ.bacc.oec. Zvonimir Jurkovi, univ.bacc.oec.
Application of the taguchi method in change management

Summary Application of the Taguchi methods results in efficient optimization of performance, quality and price, fast and accurate gathering of technical information, design and production of highly reliable products and processes at low prices, development of flexible technologies for designing of a whole group of high quality associated products. All this significantly reduces the duration of research, development and delivery. The most frequent use of the Taguchi methods is to improve existing products and production processes and to reduce the need for experiments. The Taguchi methods is a system of quality engineering which puts more emphasis on reduction of production costs and giving advantage to efficient use of engineering strategies than on the use of advanced statistical methods. Key words: Taguchi method, engineering, product quality, production process, business changes
Literatura ugaj, M., Schatten, M.: Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir, Varadinske Toplice, 2005. Kondi, .: Kvaliteta i metode poboljanja, Impresum, Varadin, 2004. Matika, D.: Proizvodno inenjerstvo na http://www.politehnika-pula.hr od 28.05.2009. Joveti, S.: Metodologija praenja i unapreenja performansi procesa nabavke na http://scindeks.nb.rs/ article od 28.05.2009. Tong, L. I., Su, C. T., Wang, C. H.: The optimization of multi-response problems in the Taguchi method na http://www.emeraldinsight.com od 29.05.2009. Internet stranice: http://www.qsconsult.be/ESTaguchi.htm (28.05.2009.) http://www.itl.nist.gov/div898/handbook/pri/section5/pri56.htm (29.05.2009.) http://en.wikipedia.org/wiki/Taguchi_methods (28.05.2009.) http://www.stat.rutgers.edu/~buyske/591/lect10.pdf (30.05.2009.) http://lssacademy.com/wp-content/uploads/2008/03/genichi_taguchi.jpg (30.05.2009.) http://www.gembapantarei.com/Taguchi%20Loss%20Function (30.05.2009.)
216
217
Analiza meunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji
Vikica Buljanovi, mag. med. bioch Spec. med. bioch. Opa upanijska bolnica Naice, Naice Mr. sc. Hrvoje Patajac Adris grupa d.d., Rovinj Darko Kirini, mag. med. bioch. Pliva, Zagreb Prof. dr. sc. Mladen Petroveki Medicinski fakultet Sveuilita u Rijeci i Klinika bolnica Dubrava, Zagreb
UDK 657.3:577.1 Struni rad
ANAliTikA pOSlOVANJA SpECiJAliSTikOGA mEDiCiNSkO-BiOkEmiJSkOG lABORATORiJA RAuNOm DOBiTi i GuBiTkA

Saetak Uvod. Mjerenjem trenutane uinkovitosti trinog poslovanja specijalistikoga medicinsko-biokemijskog laboratorija iskazuje se raunovodstvena mjera profitabilnosti laboratorija, pri emu profitabilan laboratorij trokove pruanja usluga pokriva prihodom od prodanih usluga. Raun dobiti i gubitka temeljni je financijski izvjetaj poslovanja koji pokazuje ostvaruje li neki poslovni subjekt dobit u promatranome poslovnom razdoblju. Metode. Profitabilnost Specijalistikoga medicinsko-biokemijskog laboratorija Ope upanijske bolnice Naice iskazana je izraunom dobiti i gubitka za 2007. godinu, a uspjenost poslovanja iskazana raunovodstvenim mjerama marginalne kontribucije, bruto dobitka i operativne dobiti, kojima se jasno moe iskazati posluje li laboratorij sa zaradom (pozitivan predznak mjera) ili ne. Primjena navedenog postupka omoguuje jednostavno uoavanje pokazatelja koji uzrokuju uspjeno ili neuspjeno poslovanje laboratorija. Rezultati. Izraun je pokazao operativnu dobit Laboratorija od 719.926 kn odnosno operativnu maru od 11,7%, ime se dokazalo da Laboratorij posluje pozitivno te da mu nakon oduzimanja svih operativnih trokova poslovanja na 100 jedinica prihoda ostaje 11,7 jedinica dobiti iz njegove osnovne djelatnosti. Zakljuak. Specijalistiki medicinsko-biokemijski laboratorij Ope upanijske bolnice Naice ostvario je svojim radom dobit, tj. zaradu. Cilj izraunavanja dobiti ili gubitka jest odreivanje moguih aktivnosti unutar laboratorija kojima se moe djelovati na uinkovitost poslovanja, koja bi se iskazala poveanjem postojee profitabilnosti. Ako se rad laboratorija iskae negativnim poslovanjem, a ne uini se nikakva promjena kojom bi se poslovanje uinilo pozitivnim, ovakva analiza poslovanja daje jasnu informaciju o cijeni koju drutvo u cjelini mora snositi radi nadoknaivanja negativnog poslovanja promatranog laboratorija koji je u okviru postojeeg sustava zdravstvene zatite. Kljune rijei: analitika poslovanja, modeliranje, model specijalistikoga medicinsko-biokemijskog laboratorija kao ekonomske cjeline, profitabilnost, analitika poslovanja, raun dobiti i gubitka.
1. Uvod Tonost i pouzdanosti laboratorijskih analiza uzoraka najvanije su kategorije vrednovanja rada medicinsko-biokemijskog laboratorija23,45,6, no danas sve vanijima postaju i mjere financijskog poslovanja, tj. ocjena produktivnosti7 i izraun cijene laboratorijskih analiza uzoraka laboratorija8. U nekim su klinikim910,1112,1314,15 i mikrobiolokim16 laboratorijima u svijetu izraene analize cijena pojedinih laboratorijskih usluga, no u obradbi su upotrebljavani samo direktni trokovi materijala, to ne daje potpuni uvid u stvarnu cijenu usluge. Upravljanje kvalitetom rada vezano je uz uinkovitost poslovanja jer dovodi do smanjenog broja ponavljanja istovrsnih analiza, time do smanjenoga nepotrebnog koritenja materijala i posljedino do
1 Adresa za dopisivanje: Vikica Buljanovi Opa upanijska bolnica, Bana Josipa Jelaia 6, 31500 Naice E-pota: vikica.buljanovic@os.t-com.hr Telefon: +385 31 613 620, +385 91 566 6893 Fax: +385 31 613 826 Stavljeni-Rukavina A. Organizacija i upravljanje u medicinsko-biokemijskom laboratoriju. Zagreb. Medicinska naklada 2007. Stavljeni-Rukavina A. Organizacija i poslovanje medicinskobiokemijskih laboratorija u kontekstu reforme zdravstvenog sustava. Zagreb Medicinska naklada 2009. imundi A-M, Topi E.Quality indicators. Biochemia Medica 2008;18(3):311-19. Paschke P, Taylor LA, Thor CG. Measuring the productivity of a hospitals clinical laboratory. J Med Syst. 1984 Aug;8(4):26577. Westgard J.O, Burnett R.W. Precision Requirements for Cost-Effective operation of Analytical Processes. Clin Chem 1990;36/9:1629-1632 Tazawa H. CAP quality management system in clinical laboratory and its issue. Rinso Byori 2004 Mar;52(3):266-9.
2 3 4 5 6 7 8 9
utede u radu, tj poveanja profita17. Six-sigma je propis upravljanja kvalitetom koji je u primjeni u industriji s ciljem razvijanja proizvodnog procesa koji ne bi ukljuivao dobivanje proizvoda s grekom. U novije se vrijeme u svijetu u zdravstvenim sustavima, pa tako i klinikim laboratorijima, uvodi ovakav pristup upravljanja kvalitetom1819,2021,22. U sustavima poduzea (poslovnih cjelina) koja postoje na tritu cilj je dati zadovoljavajui proizvod ili uslugu, a ako to nije tako, proizvodi se ne kupuju ili se usluge ne koriste, pa dolazi do opadanja razine prodaje usluga ili proizvoda te poduzeu pada prihod i ono vrlo brzo postaje podobno za steaj. Mjerenje uinkovitosti poslovanja omoguava unapreenje poslovanja i spreavanje pojave kriznih situacija u poduzeu. Na zdravstvo koje ne posluje trino jer se nalazi u sustavu dravnog prorauna moe se primijeniti isti nain razmiljanja, tj. mjerenje financijske uinkovitosti zdravstvenih ustanova kao samostalnih poslovnih cjelina na tritu. Specijalistiki medicinsko-biokemijski laboratorij (SMBL) je zdravstvena cjelina unutar zdravstvenog sustava, ali se jednako moe promatrati i kao ekonomska skupnost, to se naziva modelom laboratorija kao ekonomske cjeline. Postavljanje takva modela osnovni je preduvjet odreivanja trenutane razine efikasnosti SMBL kao poslovne cjeline. Poslovna cjelina ima jedan ili vie ciljeva, to znai da ostvareni uspjeh poslovne cjeline ovisi o ostvarenju ciljeva. Najei je cilj poslovne cjeline profitabilno poslovanje. Posluje li poslovna cjelina profitabilno i u kojoj mjeri, prikazuje raun dobiti i gubitka, jedno od triju temeljnih financijskih izvjea. Modeliranjem laboratorija kao ekonomske cjeline namjera je pokazati jesu li iznos i struktura isporuenih usluga SMBL ekonomski opravdani te
17 Valenstein Paul N, Praestgaard Amy H, Lepoff Ronald B.Six-year trends in productivity and utilization of 73 clinical laboratories: A college of American Pathologists laboratory management indeks program study. Arch Pathol Lab Med 2001;125:1153-1161.
10 11 Charuruks N, Chamnanpai S, Seublinvog T. Cost analysis of laboratory tests: a study of the Central Laboratory of King Chulalongkorn Memorial Hospital. J Med Assoc Thai 2004 Aug;87(8):955-63. 12 13 Setoyama T, Yamauchi K, Katsuyama T. Whats the point of cost management in clinical laboratories? Rinsho Byori 2006 Nov;54(11):1127-35. 14 15 Kim Y. Experience of a Break-Even point Analysis for make-orBuy decision. Korean J Lab Med 2006 Dec;26(6):460-4. 16 Brezmes MF, Ochoa C, Eiros JM. Coat analysis in a clinical microbiology laboratory. Eur J Clin Microbiol Infect Dis 2002 Aug;21(8):582-8.
18 Gras JM, Philippe M. Application of Six Sigma concept in clinical laboratories: a review. Clin Chem Lab Med.2007;45(6):789-96. 19 20 Ignjatovi S, Majki-Singh N. Application of Six Sigma in control of health laboratories. Journal of Medical Biochemistry 2007;26:196-200. 21 22 Gras JM, Philippe M. Application of Six Sigma concept in clinical laboratories: a review. Clin Chem Lab Med 2007;45(6): 789-96.
218
219
je li laboratorij profitabilan, tj. pokrivaju li prihodi trokove. Modeliranje podrazumijeva odreivanje prihoda i trokova. Prihodi se odreuju izraunom strukture, koliine i jedinine cijene laboratorijskih usluga. Trokovima se odreuje struktura, vrsta i razina.. Usporedbom prihoda i trokova u poslovanju tijekom jedne godine dobiva se slika trenutanog poslovanja laboratorija i osnovica za odreivanje mjera poboljanja poslovanja. Ako trokovi nadmauju prihode, moe se vidjeti koje su kategorije trokova najvee te iznai naine njihova smanjenja. Za jasan uvid u poslovanje poslovne cjeline treba jasno definirati i kategorizirati prihode i trokove. Analiza poslovanja svakog sustava, pa tako i SMBL, uvijek polazi od prikaza trenutanog poslovanja.
2.2. Metodologija
Profitabilnost SMBL iskazana ja metodom izrauna dobiti i gubitka23 za 2007. godinu kao primjer poslovne godine za koju su se do trenutka oblikovanja ovog izvjea (rujan 2009.) u potpunosti mogli prikupiti svi potrebni podatci. Financijsko izvjee za poslovnu godinu podnosi se temeljem triju dokumenata: raunom dobiti i gubitka, izvjeem o novanom toku i bilancom2415. Analitika poslovanja SMBL izraena je raunom dobiti i gubitka iji su osnovni elementi iskaz prihoda25, trokova26 i njihova razlika kojom se iskazuje dobit ili gubitak u poslovanju. Prihodi predstavljaju ostvarenu naknadu za obavljene laboratorijske pretrage za 2007. godinu, a trokovi su svi trokovi potrebni za ostvarenje prihoda. Unutar rauna dobiti i gubitka iskazuje se stupnjevana dobit s pomou marginalne kontribucije, bruto dobitka i operativne dobiti2728,29. Marginalna kontribucija je razlika prihoda od prodaje (proizvoda ili usluga) i direktnih trokova proizvodnje. Bruto dobitak je razlika prihoda od prodaje (proizvoda ili usluga) i ukupnih trokova proizvodnje. Operativna dobit je razlika prihoda od prodaje (proizvoda ili usluga) i ukupnih operativnih trokova (proizvodnja, distribucija, marketing, administracija) i iskazuje se apsolutnom vrijednou u kunama (kn) i udjelom operativna mara (Tablica 1). Da bi se ovom metodom analiziralo poslovanje laboratorija, prihodi i trokovi razvrstani su u kategorije. Prihodi su razvrstani prema mjestu s
23 Anthony RN, Reece JS. Osnovni raunovodstveni koncepti: raun dobiti i gubitka (RDG). U: Anthony RN, Reece JS. Raunovodstvo - Financijsko i upravljako raunovodstvo. Zagreb: PRIF, 2004: 41-64. ager K. Temeljna znanja o raunovodstvu i financijskim izvjetajima. U: ager K, Mami Saer I, Sever S, eger L. Analiza financijskih izvjetaja. Zagreb: Masmedija, 2008: 52-80.
Tablica 1: Raun dobiti i gubitka za 2007. godinu za SMBL Ope upanijske bolnice naice
Prihodi (1) Ukupan: (1.1+1.2+1.2+1.4) (1.1) Bolnica (1.2) Polikliniko-konzilijarna zatita (1.3) Primarna zdravstvena zatita (1.4) Ostali Trokovi (2) Ukupan: (2.1+2.2.+2.3) (2.1) Direktni trokovi materijala (2.2) Ostali proizvodni trokovi (2.2.1) Izravni rad (2.2.2) Proizvodne reije (2.3) Opi trokovi (2.3.1) Indirektni (2.3.2) Ostali (3) Marginalna kontribucija: (1)-(2.1) Marginalna kontribucija, % (4) Bruto dobitak: (3)-(2.2) (5) Operativna dobit: (4)-(2.3) Operativna dobit, %
Vrijednost (kn) 6.153.282 3.234.539 1.678.111 1.190.448 50.184 5.433.356 1.844.005 2.626.345 2.535.482 90.863 963.006 845.781 117.225 4.309.277 70 1.682.932 719.926 11,7
2. Tvoriva i postupci 2.1. Ustanova

Ustanova odreena za mjerenje analitike poslovanja ovim istraivanjem jest SMBL Ope upanijske bolnice u Naicama (OB), (V. B., autorica rada, rukovoditeljica je toga Laboratorija). OB u Naicama je dravna Ustanova i financirana je iz dravnog prorauna putem Hrvatskog zavoda za zdravstveno osiguranje (HZZO). Odabrani je SMBL tipian predstavnik specijalistike laboratorijske djelatnosti koji obavlja pretrage za sve bolnike pacijente, ambulantne pacijente koji dolaze iz specijalistiko-konzilijarnih ordinacija Ope upanijske bolnice i ordinacija primarne zdravstvene zatite pripadajue regije. Laboratorij nije samostalni poslovni subjekt ve je samostalna cjelina unutar bolnice i financiran je iz zajednikih sredstava koja su dodijeljena bolnici po kriterijima HZZO-a. Jednako tako sav prihod koji ostvari laboratorij ulazi u zajedniki prihod bolnice. Za potrebe cjelovitog istraivanja prikupljeni su podatci o poslovanju SMBL za cijelu poslovnu 2007. godinu (poslovna godina jednaka je kalendarskoj godini i u ovom istraivanju obuhvaa razdoblje od 1. sijenja do 31. prosinca 2007. godine). Za analizu poslovanja sastavljen je popis svih laboratorijskih pretraga koje SMBL obavlja, odreen je njihov ukupan broj i cijena u 2007. godini, te je sastavljen popis svih trokova koji su nastali tijekom poslovne godine.
Izvor: Opa upanijska bolnica Naice, SMBL, autorova obrada i izraun kojeg je pacijent upuen u tri kategorije, te etvrtu kategoriju ostalih prihoda (financijske donacije laboratoriju, izravna novana naknada za obavljene analize), (Tablica 2). Trokovi su razvrstani u kategorije izravnih trokova materijala, ostalih proizvodnih trokova (izravni rad i proizvodna reija) i opih trokova (Tablica 3). Podatci o poslovanju SMBL prikupljeni su popisivanjem vrste i koliine svih pretraga koje su obavljene u laboratoriju u 2007. godini, odreivanjem jedinine cijene svake laboratorijske pretrage na nain odreen u Popisu dijagnostikih i terapijskih postupaka u zdravstvenim djelatnostima30 u kojoj je svakoj pretrazi dodijeljen odreeni broj bodova. Broj bodova je stalan i mnoi se s vrijednosti boda u kn koji odreuje HZZO, vrijednost boda se periodino mijenja. Za pretrage za pacijente u bolnici, polikliniko-konzilijarnoj ordinaciji i
30 Toth M, abijan D. Popis dijagnostikih i terapijskih postupaka u zdravstvenim djelatnostima. Zagreb: Medicinska naklada, 1992.
24 25
26 Belak V. Menadersko raunovodstvo. Financijsko raunovodstvo kao temelj za oblikovanje informacija menaderskog raunovodstva, donoenje poslovnih odluka na temelju menaderskog raunovodstva. U: Belak V. Menadersko raunovodstvo. Zagreb: PRIF,1995: 25-28, 129-166, 249-266. 27 Meigs W. Upravljako raunovodstvo: planiranje i kontrola. U: Meigs F, Meigs W. Raunovodstvo-temelj poslovnog odluivanja. Zagreb: Mate d.o.o,1999. 1077-1112. 28 29 Osmanagi-Bedenik N. Kontroling-abeceda poslovnog uspjeha. Zagreb: kolska knjiga, 1998. 72-190.
pretrage koje su traene specijalistikom uputnicom u cijenu se jo dodaje cijena materijala za svaku pojedinu pretragu i zbirno po uputnici rad na pojedinom aparatu. Zatim su prikupljeni svi trokove koji ukljuuju: materijal (reagensi, kontrole, kalibratori, sistemi za uzorkovanje), osoblje (bruto plae), ostale trokove (oprema za ienje, sanitetski i uredski materijal, republika kontrola, i sl.) i indirektne trokove. Raunovodstvena mjera profitabilnosti laboratorija iskazuje se kao dobit iz redovnog poslovanja ili operativna dobit.
3. Rezultati
Raun dobiti i gubitka za 2007. godinu za SMBL je prikazan u Tablici 1. Oduzimanjem trokova po kategorijama od ukupnih prihoda dobivena je marginalna kontribucija od 70% ili 4,3 mil. kn, bruto dobitak 1,7mil. kn i operativna dobit, kao krajnji rezultat od 11,7% ili 0,7 mil. kn.
220
221
Tablica 2. Izvadak izrauna prihoda
I Izvadak izrauna prihoda iz bolnice (1) Redni broj 1 2 3 96 (1) 1 2 3 99 (1) 1 2 3 46 IV Ostali prihodi Sveukupno (2) Pretraga glukoza kolesterol,ukupni trigliceridi Paratireoidni hormon Ukupno Rad na aparatu Sveukupno (2) glukoza kolesterol,ukupni trigliceridi sedimentacija Ukupno Rad na aparatu Sveukupno (2) glukoza kolesterol,ukupni trigliceridi kompletna krvna slika Ukupno Rad na aparatu Sveukupno (3) ifra 21.310 21.421 21.402 35.526 (3) 21.310 21.421 21.402 28.101 (3) 21.310 21.421 21.402 28.090 (4) Broj pretraga 4.951 1.390 1.391 46 117.292 (4) 98 8 8 38 24.858 (4) 6.970 4.058 3.879 3.657 134.516 (5) Broj bodova 1,14 0,95 1,52 2,79 (5) 1,14 0,95 1,52 0,95 (5) 1,14 0,95 1,52 4,75
(6) Broj pretragaxbroj bodova, (4) x(5) 5.644,14 1.320,50 2.114,32 128,34 207.832 (6) 111,72 7,60 12,16 36,10 90.055 (6) 7.945,80 3.855,10 5.896,08 17.370,75 176.624
(7) Broj bodova x vrijednost boda 8,01 6,68 10,69 19,61 (7) 8,01 6,68 10,69 6,68 (7) 7,68 6,40 10,24 32,02
(8) Ukupan iznos kn/bodu, (4)x(7) 39.658 9.285 14.870 902 1.461.060 (8) 785 53 86 254 633.084 (8) 53.530 25.971 39.721 117.097 1.190.448
(9) Materijal/ pretrazi, kn 17,76 17,76 17,76 294,21 (9) 17,76 17,76 17,76 0,00 (9) 0,00 0,00 0,00 0
(10) Bod + materijal kn/pretrazi, (7) + (9) 25,77 24,44 28,45 313,82 (10) 25,77 24,44 28,45 6,68 (10) 7,68 6,40 10,24 32,02
(11) Ukupan iznos kn, bod + materijal, (4)x(10) 127.587 33.972 39.574 14.436 3.105.017 129.522 3.234.539 (11) 2.525 196 228 254 1.593.033 85.078 1.678.111 (11) 53.530 25.971 39.721 117.097 1.190.448 0 1.190.448 50.184
II Izvadak izrauna prihoda iz polikliniko-konzilijarne zatite
III Izvadak izrauna prihoda iz primarne zdravstvene zatite
Izvor: Opa upanijska bolnica Naice, SMBL, autorova obrada i izraun
222
223
Tablica 3: Izvadak izrauna trokova
I Direktni trokovi materijala (1) Redni broj 1 2 3 198 II 1. Izravni rad (1) redni broj 1 2 3 20 (1) Redni broj 1 2 5 III Opi trokovi III 1. Indirektni 1 2 29 III 2. Ostali 1 2 13 sanitetski materijal republika kontrola intelektualne usluge Ukupno 12.130 3.262 31.165 117.225 specijalizanti sitni inventar raunalne usluge Ukupno 741.580 2.557 2.446 845.781 (2) Naziv reagens 1 reagens 2 kontrola etka za epruvete Ukupno (3) Mjera kom kom kom kom (4) Koliina 35 23 3 8
(5) Jedinina cijena 1.038 1.040 1.442 15
(6) Ukupan iznos, kn 36.346 23.928 4.327 120 1.844.005
II Ostali proizvodni trokovi (2) Struna sprema srednja via visoka, spec. administrator Ukupno Dodatak na plae Sveukupno (2) Vrsta struja plin deratizacija Ukupno (3) Bodovi 1,05 1,20 2,02 0,85 (3) Iznos, kn 33.686 29.668 758 90.863 (4) Neto, kn 67.828 72.312 104.263 42.340 (5) Bruto, kn 115.556 131.657 194.111 74.566 (6) Ukupan iznos, kn 115.556 131.657 194.111 74.566 2.368.835 166.647 2.535.482 (6) Ukupan iznos, kn 33.686 29.668 758 90.863
Izraun ukupnih prihoda prikazan je u Tablici 2 u kojoj je pokazan nain izrauna prihoda po kategorijama, tj. posebno za prihode od bolnice, polikliniko-konzilijarne zatite i primarne zdravstvene zatite. U tablici je pokazan izvadak, tj. dio izrauna prihoda, s navoenjem tri poetna i zavrnim testom na listi za 2007. godinu. Prva su tri laboratorijska testa u izvatku namjerno odreena jednakima u sve tri kategorije kako bi se istaknula njihova razliitost cijene (Tablica 2, stupac 10) ovisno o vrsti uputnice. Najvei je prihod ostvaren u kategoriji prihoda od bolnice. Izraun ukupnih trokova prikazan je u Tablici 3 u kojoj je pokazan nain izrauna ukupnih trokova za SMBL za svaku pojedinu kategoriju. Najvei je troak u kategoriji izravnoga rada, odnosno bruto plaa.
4. Rasprava
Funkcionalnom metodom rauna dobiti i gubitka pokazali smo da je specijalistiki medicinsko-biokemijski laboratorij u 2007. godini ostvario dobit i nije stvarao gubitak. Dobit je izraena kao operativna dobit i iskazana je postotkom (operativna mara od11,7%) i apsolutnom vrijednou (oko 720.000 kn), (Tablica 1). Dakle dobili smo odgovor na pitanje o trenutnom poslovanju laboratorija. Ako zbrojimo sve trokove i sve prihode, te ih usporedimo, dobivamo broj s pozitivnim predznakom, to znai da je Laboratorij u 2007. poslovao pozitivno, tj. da je ostvario dobit. Dobit od priblino 720.000 kn, koja je ostvarena u SMBL u 2007. godini, operativna je zarada koja bi ostala vlasniku poslovne cjeline na tritu. Ostvarena zarada SMBL, u sluaju da je naplaena u cijelosti, ne pripada laboratoriju ve Opoj upanijskoj bolnici Naice, ali smo ovim istraivanjem pokazali koliki je doprinos zdravstvene jedinice, laboratorija, unutar Ustanove. Razvrstavanjem prihoda u kategorije (Tablica 2) uoava se da je najvei prihod ostvaren kroz bolnicu, dok je kategorija ostalih prihoda zanemariva. Razvrstavanjem svih prihoda po kategorijama i vrstama pretraga moe se vidjeti odnos vrste pretraga i visine prihoda. Odnosno, prihod je vezan ne samo na koliinu nego i na vrstu pretrage jer pretrage imaju razliitu cijenu ovisno o vrsti i pretrage i uputnice.
II 2. Proizvodne reije
741.580 2.557 2.446 845.781 12.130 3.262 31.165 117.225
Primjerice, cijena glukoze za primarnu zdravstvenu zatitu iznosila je 7,68 kn i ne dodaje se rad na aparatu dok je za polikliniko-konzilijarnu zatitu i bolnicu cijena 25,77 kn i dodaje se rad na aparatu (Tablica 2). Najvei su prihodi ostvareni kroz specijalistike pretrage koje su raene za polikliniko-konzilijarne i bolnike pacijente, npr. pretraga paratireoidni hormon ima cijenu 313,82 kn (Tablica 2). Tako je u primarnoj zdravstvenoj zatiti napravljeno 134.516 pretraga, vie i od bolnice i od polikliniko - konzilijarne zatite, a ostvaren je prihod manji od obje navedene kategorije (Tablica 2). Trinim razmiljanjem, poveanje dobiti (zarade) poveanjem ukupnih prihoda u sljedeem razdoblju nabolje se ostvaruje analizom specijalistikih pretraga koje imaju najveu profitabilnost. Trokovi koji su razvrstani u kategorije jednako daju dobar uvid u kategoriju najvee potronje, a to je kategorija bruto plaa, tj. troak izravnog rada koji je iznosio za 2007. godinu 2,5 mil. Kn, to je gotovo polovica ukupnih trokova koji iznose 5,4 mil. kn.. (Tablica 3) Sljedei trokovi po veliini su direktni trokovi materijala, u iznosu od 1,8 mil. kn (Tablica 3). Gledajui poveanje dobiti (zarade) kroz smanjenje ukupnih trokova, smanjenje ove dvije najvee kategorije trokova najvie doprinosi poveanju zarade Laboratorija. Marginalna kontribucija je izraz koji nam govori koliko je ostalo sredstava kada se od ukupnih prihoda odbiju direktni trokovi materijala, odnosno trokovi reagensa potrebnih za izradu pretraga. Nakon oduzimanja trokova reagensa i potronog materijala vezanog za analize ostaje 70% ukupnih prihoda (Tablica 1). Daljnjim stupnjevanjem dobiti unutar rauna dobiti i gubitka ostali proizvodni trokovi31, najvea stavka u trokovima, oduzeti su od marginalne kontribucije i dobiven je bruto dobitak. U ostale proizvodne trokove pripadaju: proizvodne reije i osobni dohoci. Osobni dohoci su najvei trokovi. Od bruto dobitka oduzeti su opi trokovi i dobivena je operativna dobit od priblino 720.000 kn (Tablica 1), koja govori da se laboratorij nalazi u zoni pozitivnog poslovanja, to nismo znali prije financijske analize laboratorija.
31 Petrievi H, Lutilsky Drai I. Accounting models of avaluating product profitability. U: Zbornik Ekonomskog fakulteta, Zagreb. 2006: 309-329.
Izvor: Opa upanijska bolnica Naice, SMBL, autorova obrada i izraun
225
6. Zakljuak
Dobivenim rezultatom moemo biti zadovoljni, ali iznos od 720.000 kn moe biti povean u sljedeem poslovnom razdoblju poveanjem ukupnih prihoda ili smanjenjem trokova ako se promatra svaka kategorija posebno. Ovako jednostavnim strukturiranjem podataka moemo zorno prikazati poslovanje klinikog laboratorija. Moemo analizirati svaku vrstu prihoda i svaku vrstu troka i vidjeti koja kategorija prihoda ostvaruje najveu dobit i koja kategorija stvara najvei troak. Tako moemo djelovati u sljedeem razdoblju rada i posljedino poveati dobit, to i jest jedan od ciljeva dobrog rukovoenja Laboratorijem. Moemo vidjeti i posljedice takvih djelovanja, i to simulacijom promjene nekog ulaznog parametra, bilo na trokovnoj ili na prihodovnoj strani. Moemo donositi odluke vezane za poboljanje poslovanje laboratorija uz jednaku kvalitetu rada32.
Sve odluke vezane za poslovanje polaze od slike trenutnog poslovanja prikazane ovakvim istraivanjem, a jednako se moe pokazati slika poslovanja svakog slinog laboratorija ili zdravstvene cjeline unutar zdravstvenog sustava. Navedenom analizom pokazano je da je laboratorij osim velikog potroaa i izvor zarade. Time je ujedno potaknut i pokazan novi nain razmiljanja i upravljanja zdravstvenim cjelinama koji bi koristio i itavom zdravstvenom sustavu zbog mogunosti praenja i poboljanja produktivnosti. Tako je cilj u sljedeim istraivanjima pokazati poveanja dobiti SMBL i analitiku promjena koje su dovele do takvog poveanja.
Literatura 2. Stavljeni-Rukavina A. Organizacija i upravljanje u medicinsko-biokemijskom laboratoriju. Zagreb. Medicinska naklada. 2007. 3. Stavljeni-Rukavina A. Organizacija i poslovanje medicinsko-biokemijskih laboratorija u kontekstu reforme zdravstvenog sustava. Zagreb Medicinska naklada 2009. 4. imundi A-M, Topi E. Quality indicators. Biochemia Medica 2008;18(3):311-19. 5. Paschke P, Taylor LA, Thor CG. Measuring the productivity of a hospitals clinical laboratory. J Med Syst. 1984 Aug; 8(4):265-77. 6. Westgard J.O, Burnett R.W. Precision Requirements for Cost-Effective operation of Analytical Processes. Clin Chem 1990;36/9:1629-1632. 7. Tazawa H. CAP quality management system in clinical laboratory and its issue. Rinso Byori 2004 Mar;52(3):266-9. 8. Charuruks N, Chamnanpai S, Seublinvog T. Cost analysis of laboratory tests: a study of the Central Laboratory of King Chulalongkorn Memorial Hospital. J Med Assoc Thai 2004 Aug; 87(8):955-63. 9. Setoyama T, Yamauchi K, Katsuyama T. Whats the point of cost management in clinical laboratories? Rinsho Byori 2006 Nov;54(11):1127-35. 10. Kim Y. Experience of a Break-Even point Analysis for make-or-Buy decision. Korean J Lab Med 2006 Dec;26(6):460-4. 11. Brezmes MF, Ochoa C, Eiros JM. Coat analysis in a clinical microbiology laboratory. Eur J Clin Microbiol Infect Dis 2002 Aug; 21(8):582-8. 12. Valenstein Paul N, Praestgaard Amy H, Lepoff Ronald B.Six-year trends in productivity and utilization of 73 clinical laboratories: A college of American Pathologists laboratory management indeks program study. Arch Pathol Lab Med 2001;125:1153-1161. 13. Gras JM, Philippe M. Application of Six Sigma concept in clinical laboratories: a review. Clin Chem Lab Med.2007; 45(6):789-96. 14. Ignjatovi S, Majki-Singh N. Application of Six Sigma in control of health laboratories. Journal of Medical Biochemistry 2007; 26:196-200. 15. Gras JM, Philippe M. Application of Six Sigma concept in clinical laboratories: a review. Clin Chem Lab Med 2007;45(6):789-96. 16. Anthony RN, Reece JS. Osnovni raunovodstveni koncepti: raun dobiti i gubitka (RDG).U: Anthony RN, Reece JS. Raunovodstvo- Financijsko i upravljako raunovodstvo. Zagreb: PRIF, 2004: 41-64. 17. ager K.Temeljna znanja o raunovodstvu i financijskim izvjetajima. U: ager K, Mami Saer I, Sever S, eger L. Analiza financijskih izvjetaja. Zagreb: Masmedija, 2008.: 52-80. 18.Belak V. Menadersko raunovodstvo.Financijsko raunovodstvo kao temelj za oblikovanje informacija menaderskog raunovodstva, donoenje poslovnih odluka na temelju menaderskog raunovodstva. U: Belak V. Menadersko raunovodstvo. Zagreb: PRIF,1995: 25-28, 129-166, 249-266. 19. Meigs W. Upravljako raunovodstvo: planiranje i kontrola.U: Meigs F, Meigs W. Raunovodstvotemelj poslovnog odluivanja. Zagreb: Mate d.o.o, 1999. 1077-1112. 20. Osmanagi-Bedenik N. Kontroling-abeceda poslovnog uspjeha. Zagreb: kolska knjiga, 1998. 72190. 21. Toth M, abijan D. Popis dijagnostikih i terapijskih postupaka u zdravstvenim djelatnostima. Zagreb: Medicinska naklada, 1992. 22. Petrievi H, Lutilsky Drai I. Accounting models of avaluating product profitability. U: Zbornik Ekonomskog fakulteta. Zagreb. 2006: 309-329. 23. Buljanovi V, Patajac H, Petroveki M. Profitability simulation in medical biochemistry laboratory setting. U: Petroveki M, Badari K, Pupovac V. ur. Zbornik radova 9. Simpozija Hrvatskog drutva za medicinsku informatiku. Osijek. 2009: 75-77. Popis tablica: Tablica 1: Raun dobiti i gubitka za 2007. godinu za SMBL Ope upanijske bolnice Naice Tablica 2. Izvadak izrauna prihoda Tablica 3: Izvadak izrauna trokova
227
32 Buljanovi V, Patajac H, Petroveki M. Profitability simulation in medical biochemistry laboratory setting. U: Petroveki M, Badari K, Pupovac V. ur. Zbornik radova 9. Simpozija Hrvatskog drutva za medicinsku informatiku. Osijek. 2009: 75-77.
226
Vikica Buljanovi, mag. med. bioch Spec. med. bioch. Opa upanijska bolnica Naice, Naice Mr. sc. Hrvoje Patajac Adris grupa d.d., Rovinj Darko Kirini, mag. med. bioch. Pliva, Zagreb Prof. dr. sc. Mladen Petroveki Medicinski fakultet Sveuilita u Rijeci i Klinika bolnica Dubrava, Zagreb
Prikazi knjiga
Book reviews
Mr. sc. Jasmina Dlai: Book review: dr. sc. Bruno Grbac, dr. sc. Dina Lonari: Ponaanje potroaa na tritu krajnje i poslovne potronje: osobitosti, izazovi, ogranienja, Ekonomski fakultet, Rijeka, 2010. Book title: Consumer Behaviour on Consumer and Corporate Markets: Features, Challenges, Limitations, Faculty of Economics, Rijeka, 2010
Analitika poslovanja specijalistikoga medicinsko-biokemijskog laboratorija raunom dobiti i gubitka

Abstract Introduction. By measuring the actual effectiveness of a medical biochemistry laboratorys business operations, we can determine the accounting measure of laboratorys profitability, where operating expenses of the laboratory are covered by the income generated from the services. A laboratorys financial report can be based on a profit and loss account, which shows whether or not a business entity, i.e., the laboratory, is making a profit during a particular business period. Methods. Profitability of the Specialized Medical Biochemical Laboratory (Laboratory) of the General County Hospital in Naice, Croatia, was determined using the profit and loss account for 2007. Business success was expressed using the accounting measures of marginal contribution, gross income, and operating income, which could show whether or not the laboratory was operating profitably. This procedure allowed us to identify indicators of successful or unsuccessful business operations of the Laboratory. Results. According to the profit and loss account, the operating profit was 719,926 HRK, i.e., the operating margin was 11.7%, indicating that the Laboratory was operating positively. After subtracting all operating expenses per 100 income units, 11.7 units profit remained from the Laboratorys core business. Conclusion. The Specialized Medical Biochemical Laboratory of the General County Hospital in Naice generated income, i.e., it operated at a profit. The purpose of profit and loss account was to determine the Laboratory operations that had impact on its business effectiveness and could increase the actual profitability. If the laboratory operates at a loss, and no activities are undertaken that would reverse the business toward positive, the analysis may provide information on the cost for the society as a whole of the studied laboratory within the existing healthcare system. Key words: business analytics, model of specialized medical biochemistry laboratories as an economic entities, modeling, profit and loss account, profitability.
228
Mr. sc. Jasmina Dlai: Ponaanje potroaa na tritu krajnje i poslovne potronje: osobitosti, reakcije, izazovi, ogranienja
Mr. sc. Jasmina Dlai asistentica, Katedra za marketing, Ekonomski fakultet, Sveuilite u Rijeci, Ivana Filipovia 4, 51000 Rijeka, Hrvatska, tel: +385 51 355 169, E-mail: jasmina.dlacic@ri.t-com.hr
pONAANJE pOTROAA NA TRiTu kRAJNJE i pOSlOVNE pOTRONJE: OSOBiTOSTi, REAkCiJE, izAzOVi, OGRANiENJA
Autori:
prof.dr.sc. Bruno Grbac dr. sc. Dina Lonari Sveuilite u Rijeci, Ekonomski fakultet Veleuilite u Rijeci Ponaanje potroaa na tritu krajnje i poslovne potronje: osobitosti, reakcije, izazovi, ogranienja 2010 Sveuilite u Rijeci, Ekonomski fakultet Promarket, Rijeka 393 znanstvena knjiga: monografija i sveuilini udbenik hrvatski 978-953-6148-90-5 bgrbac@efri.hr
Visoko uilite:
Naslov: Godina izdanja: Izdavai: Broj stranica: Vrsta djela: Jezik: ISBN: e-mail za kontakt:
231
Ekonomski fakultet Sveuilita u Rijeci i Promarket, Rijeka, izdavai su znanstvene knjige i sveuilinog udbenika s naslovom Ponaanje potroaa na tritu krajnje i poslovne potronje: osobitosti, reakcije, izazovi, ogranienja, Rijeka, 2010, opseg 393 stranice, format B-5, tvrdi uvez. Autori su ove znanstvene knjige i sveuilinog udbenika dr.sc. Bruno Grbac, redoviti profesor u trajnom zvanju i znanstveni savjetnik na Ekonomskom fakultetu Sveuilita u Rijeci i dr. sc. Dina Lonari, znanstvena suradnica i profesorica visoke kole na Veleuilitu Rijeci. Prof. dr. sc. Bruno Grbac je kao urednik, autor ili u koautorstvu objavio 21 knjigu iz podruja upravljanja marketingom i meunarodnog marketinga, a radove vezane uz svoja istraivanja objavljuje u vie domaih i stranih znanstvenih asopisa te u zbornicima radova s meunarodnih znanstvenih skupova. Dr. sc. Dina Lonari je do sada samostalno i u koautorstvu objavila dva udbenika te je autorica vie znanstvenih i strunih radova iz podruja marketinga koji su objavljeni u domaim i stranim znanstvenim asopisima i zbornicima radova s meunarodnih znanstvenih skupova. Ponaanje potroaa na tritu krajnje i poslovne potronje: osobitosti, reakcije, izazovi, ogranienja znanstvena je knjiga i sveuilini udbenik koji je namijenjen studentima preddiplomskih i diplomskih studija koji izuavaju problematiku marketinga ali i svim drugim zainteresiranima za spoznavanje mjesta i uloge potroaa u trino organiziranom gospodarstvu. Naime, brze i stalne promjene dinamiziraju poslovno okruje. Poslovni subjekti izloeni su novim izazovima i samo oni koji su spremni i sposobni prilagoditi se novim uvjetima poslovanja ostvaruju uspjeh. Na dinamiku okruja utjeu mnogi imbenici, ali kljuni utjecaj dolazi od subjekata koji kupuju proizvode i usluge. U razmatranju problematike ponaanja krajnjih potroaa i poslovnih kupaca polazi se od stava autora da se implementacijom marketinke koncepcije dolazi do stvaranja i razmjene vrijednosti izmeu sudionika na tritu. Krajnji potroai i poslovni kupci bili su, jesu i bit e u aritu zanimanja poslovnih subjekata koji stvaraju proizvode ili usluge koji postaju vrijednost samo onda kada su prihvaeni od onoga kome su namijenjeni, tj. krajnjih potroaa ili poslovnih kupaca. Knjigu s naslovom Ponaanje potroaa na tritu krajnje i poslovne potronje: osobitosti, reakcije, izazovi, ogranienja recenzirali su i dali pozitivne ocjene kompetentni znanstvenici: dr.
232
sc. Marcel Meler, redoviti profesor i znanstveni savjetnik na Ekonomskom fakultetu Sveuilita J. J. Strossmayer u Osijeku te dr. sc. Mirela Mihi, redovna profesorica Ekonomskog fakulteta na Sveuilitu u Splitu. Rezultate istraivanja autori su prezentirali u dvije cjeline. U prvoj cjelini autorice dr. sc. Dine Lonari analizira se ponaanje potroaa krajnje potronje. Prof. dr. sc. Bruno Grbac autor je druge cjeline u kojoj se razmatra ponaanje poslovnih kupaca. Svaka cjelina strukturirana je u pet poglavlja s vie toaka. Ponaanje potroaa krajnje potronje naziv je prve cjeline u kojoj se u prvom poglavlju nakon kraeg uvoda u znanstvenu disciplinu ponaanja potroaa raspravlja o osobitostima trita krajnje potronje obradom sudionika na strani ponude i potranje, procesa i metoda istraivanja trita, segmentacije trita i modela ponaanja potroaa krajnje potronje. U drugom poglavlju s naslovom Utjecaj okruenja na ponaanje potroaa analiziraju se utjecaji iz kulturnoga, gospodarskog i drutvenog okruenja, te utjecaj ostalih vanjskih imbenika. Utjecaj psiholokih procesa i individualnih imbenika naslov je treeg poglavlja u kojem se izuavaju utjecaji motivacije, percepcije, uenja i pamenja, stavova i linosti na ponaanje krajnjih potroaa, te se opisuje utjecaj individualnih razlika na ponaanje potroaa. U nastavku se u etvrtom poglavlju pod naslovom Proces donoenja odluka o kupnji na tritu krajnje potronje analiziraju pojedine faze tog procesa od spoznaje problema, traenje informacija, procjene alternativa do donoenja odluka o kupnji i poslijekupovnog ponaanja. Drutveno odgovorno poslovanje i kvaliteta ivota potroaa naslov je petog poglavlja. U njemu se daje prikaz izazova iz okruenja pred kojima se nalaze poslovni subjekti koji djeluju na tritu krajnje potronje, a vezani su uz zatitu prava potroaa, zatitu okolia, i unapreenje kvalitete ivota potroaa. S tim u svezi obrauju se pojmovi konzumerizam, environmentalizam te drutveno odgovorno poslovanje i kvaliteta ivota. Ponaanje poslovnih kupaca naziv je druge cjeline autora prof. dr. sc. Brune Grbca u kojoj se u prvom poglavlju analizira priroda poslovnog trita, i to obradom osobitosti trita poslovne potronje, strukture poslovnog trita, izvorita potranje na poslovnom tritu te izbora ciljnog trita poslovne potronje.
Istraivanje poslovnog trita i predvianje prodaje naziv je drugog poglavlja u kojem se izuava informacijski sustav za istraivanje poslovnog trita, podruja istraivanja poslovnog trita, proces istraivanja poslovnog trita i predvianje prodaje na poslovnom tritu. U treem poglavlju pod nazivom imbenici od utjecaja na ponaanje poslovnih kupaca elaboriraju se snage iz okruenja, organizacijske snage, snage skupine za kupnju i karakteristike osoba ukljuenih u proces kupnje. Analiza ponaanja poslovnih kupaca naziv je etvrtog poglavlja u kojem se izuavaju vrste kupnje, proces kupnje te raspravlja o multidimenzionalnosti i interaktivnosti u analizi ponaanja poslovnih kupaca. Razvoj novih odnosa na poslovnom tritu i ponaanje poslovnih kupaca raspravlja se u posljednjem poglavlju, i to istraivanjem utjecaja dinamike okruenja na ponaanje poslovnih kupaca, odnosa i suradnje na poslovnom tritu, upravljanja odnosima s dobavljaima (SCM) i upravljanje poslovnim kupcima (CRM). Na poetku svake od toaka definiraju se ciljevi koji e se obraditi, dok se na kraju svake od toaka nalaze i teze za raspravu, koje su namijenjene itateljima posebno studentima. Na kraju knjige nalazi se popis literature, popis web-adresa, popis shema, tablica i grafikona te popis slika. Napravljeno je i kazalo pojmova.
Autori u predmetnom djelu usporeuju teoriju i praksu vezanu za problematiku ponaanja potroaa te na taj nain problematiku ponaanja potroaa krajnje i poslovne potronje maksimalno pribliavaju itatelju. U tu svrhu djelo obiluje praktinim primjerima, kao i itavim nizom navoda, osobito inozemnih autora, kako bi se pojasnila priroda i bit, a osobito i nunost, ponaanja potroaa, kako na tritu krajnje, tako i poslovne potronje. Autori pristupaju problematici na potrebnoj znanstvenoj razini te pored navedenoga djelo karakterizira i vrlo visoka praktina razina jer je u tekstu predstavljen i itav niz praktinih primjera koji itateljima praktiarima mogu posluiti kao misao vodilja prilikom analize potroaa u svakodnevnoj gospodarskoj praksi. Na kraju, potrebno je istaknuti da se u knjizi cjelovito obrauju odrednice kako ponaanja krajnjih potroaa, tako i poslovnih kupaca, to djelu daje posebnu vrijednost. U Rijeci, veljaa 2011.
233
Upute autorima
asopis Ekonomski vjesnik programski je i sadrajno orijentiran na objavljivanje radova iz ekonomske teorije, aktualne gospodarske prakse, kao i za ekonomiju relevantnih priloga iz srodnih znanstvenih podruja. U asopisu se objavljuju recenzirani radovi (lanci), izvjea o rezultatima znanstvenih istraivanja, rasprave, recenzije, prikazi, osvrti, prigodni napisi. Pojedini brojevi Ekonomskog vjesnika mogu se i ue tematski urediti. Radovi objavljeni u asopisu kategoriziraju se (recenziraju) u jednu od sljedeih skupina: izvorni znanstveni lanak, prethodno priopenje, pregledni lanak, izlganje na znanstvenom skupu i struni rad. Konanu odluku o kategorizaciji donosi Urednitvo. Radovi predloeni za objavljivanje moraju ispunjavati sljedee uvjete: Rukopis ne moe biti ve objavljen ili u tu svrhu upuen drugom izdavau. Naslov mora biti koncizan, informativan i primjeren sadraju, te u pravilu ne smije biti dui od osam rijei. Ako je rad rezultat znanstvenih istraivanja (projekti financirani od Ministarstva znanosti, obrazovanja i porta Republike Hrvatske) to treba biti naznaeno u napomeni (fussnoti) na prvoj stranici teksta. lanci obuhvaeni kategorizacijom moraju imati saetak koji na skraen nain (najvie 250 rijei) predstavlja sutinu rada. Pisan u treem licu i vidljivo odvojen saetak dolazi izmeu zaglavlja i poetka teksta.
Rad treba bit napisan standardnim proredom i dostavljen na CD-u (MS Word 2003 ili MS Word 2007) i u tiskanom obliku. Rukopis rada moe, ukljuujui priloge, biti veliine do jednoga autorskog arka. Izdava osigurava prevoenje saetka na engleski jezik. Tablice, slike, grafikoni i druge ilustracije koje su sastavni dio rada moraju biti jasno ureene i opisane (broj, naslov, mjerne jedinice, legenda, izvor podataka, naznaka pripadajueg mjesta u tekstu, i sl). Citirana literatura navodi se u napomeni ispod teksta na pripadajuoj stranici uobiajenim metodolokim postupkom (autor, naslov djela, izdava, mjesto i godina izdanja, broj koritene stranice). Svi prilozi za asopis dostavljaju se u dva tiskana primjerka i na CD-u. Autor rada treba navesti: ime i prezime, naziv i mjesto institucije u kojoj je zaposlen. Rukopisi se dostavljaju na adresu: Ekonomski fakultet u Osijeku, Urednitvo Ekonomskog vjesnika, 31000 Osijek, Gajev trg 7. Autor dobiva besplatan primjerak asopisa u kojem je objavljen njegov rad. Rukopisi se ne vraaju.
235

Ek - Vjesnik - 11-1

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Ek - Vjesnik - 11-1

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ISSN 0353 - 359x: CODEN EKVJEE UDK - 33 e-ISSN 1847-2206

glavni i odgovorni urednik

Dr. Vjekoslava Singer

Ljerka Rado, prof.

Dr. sc. Ivan Jurevi

mit, dizajn studio

Izvorni znanstveni lanci

ANAlizA mEuNARODNih SpAJANJA i pREuzimANJA u fARmACEuTSkOJ iNDuSTRiJi

2.1. Mjerenja uspjenosti spajanja i preuzimanja na temelju kretanja cijene dionica

2. Metode mjerenja uspjenosti spajanja i preuzimanja

2.3 Mjerenja uspjenosti spajanja i preuzimanja na temelju ekonomske dodane vrijednosti

2.2 Mjerenja uspjenosti spajanja i preuzimanja na temelju raunovodstvenih i financijskih podataka

2.4 Isplativost spajanja i preuzimanja

2.5 Veliina poduzea i uspjenost meunarodnog spajanja i preuzimanja

2.5.1 Apsolutna veliina preuzimatelja i uspjenost meunarodnog spajanja i preuzimanja

2.5.2. Relativna razlika u veliini poduzea i uspjenost meunarodnog spajanja i preuzimanja

2.6 Akvizicijsko iskustvo i uspjenost meunarodnog spajanja i preuzimanja

3. Analiza uspjenosti spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji

4.2 Veliina poduzea i uspjenost meunarodnog spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji

Broj spajanja i preuzimanja 8 4 12 8 19 9 11 4 15 15 21 37 5 10 11 7 19 16 18 18 16 23 306

Slika 1. Utjecaj akvizicijskog iskustva na uspjenost spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji

Broj spajanja i preuzimanja 56 62 23 19 16 17 20 19 20 21 15 11 5 2 306

4.3 Akvizicijsko iskustvo i uspjenost meunarodnog spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji

Broj spajanja i preuzimanja 71 poduzee 56 50 40 45 23 17 20 19 16 20

Broj spajanja i preuzimanja 71 18 16 13 21 20 15 3 23 12 11 11 17 8 3 23 6 3 5 2 1 25 6 3 1 2 1 1 29 2 3 1 1 377

AnALySIS OF InTERnATIOnAL MERGERS AnD ACqUISITIOnS In THE PHARMACEUTICAL InDUSTRy

izVOzNA kONkuRENTNOS pRimORSkO -GORANSkE upANiJE4

Grafikon 1. Konkurentnost Primorsko-goranske upanije u 2007. godini

Grafikon 2. najznaajnije djelatnosti gospodarstva PG po ukupnom prihodu u 2007. godini

3. IZVOZNA KONKURENTNOST GOSPODARSTVA PRIMORSKO - GORANSKE UPANIJE

Du = [ (Mt Mt-1) / Yt-1 ]* 100

STUPAnJ OTVOREnOSTI (O) 57,19 37,80 35,60 40,75 37,53

GODInA 2001. 2002. 2003. 2004. 2005.

BDP(y)* 1607 1783 2402 2785 3179

GODInA 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.

IZVOZ i (PG)* 80776 208227 169304 215728 237640

IZVOZ i (RH)* 784858 1103236 946098 1224352 1462062

IZVOZ (PG)* 238718 396481 403982 531987 579388

IZVOZ (RH)* 6186630 8024157 8772553 10376964 12363930

RCA 0 2,67 3,82 3,89 3,44 3,47

GOD. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.

GODInA 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.

IZVOZ i (PG) 80776 208227 169304 215728 237640

IZVOZ i (RH) 784858 1103236 946098 1224352 1462062

XC0 1,83 0,94 0,98 0,92

EXPORT COMPETITIVEnESS OF PRIMORJE-GORSKI KOTAR COUnTy

UDK 336.012(497.5) Prethodno priopenje

ORGANizATiONAl VAluES Of COmpANiES iN CROATiA

1. ORGANIZATIONAL VALUES IN GENERAL

2. APPROACH AND RESEARCH METHODOLOGY

Table 1: Dominant organizational values of Fortune 100 companies

2.1. Researching organizational values of Croatian companies

Table 4: Leader board of organizational values in foreign companies

5. CONCLUSIONS, LIMITATIONS AND RECOMMENDATIONS FOR FUTURE RESEARCH

4. COMPARISON OF ORGANIZATIONAL VALUES IN CROATIAN AND FOREIGN COMPANIES

(Source: results of own research)

Organizacijske vrijednosti gospodarskih organizacija u Hrvatskoj

RAzlikE u VREDNOVANJu iNOzEmNE lOkACiJE zA izRAVNA ulAGANJA

2. POJAM INOZEMNIH IZRAVNIH ULAGANJA

Tablica 1. najznaajniji imbenici pri izboru lokacije za inozemna izravna ulaganja

3. RAZLOZI ZA INOZEMNA IZRAVNA ULAGANJA

Grafikon 1. Trendovi u kretanju FDI u svijetu 1990.2009. (USD mlrd. po godini)

4.2. Izvori inozemnih izravnih ulaganja