ISSN 0353 - 359x: CODEN EKVJEE UDK - 33 e-ISSN 1847-2206

izdavački savjet

Dr. Urban Bacher, Pforzheim, Njemačka Dr. Dražen Barković, Osijek, predsjednik Dr. Đuro Benić, Dubrovnik Dr. Petar Dobay, Pécs, Mađarska Dr. Petar Filipić, Split Dr. Nino Grau, Giessen - Friedberg, Njemačka Dr. Rainer Gildeggen, Pforzheim, Njemačka Dr. Anton Hauc, Maribor, Slovenija Dr. Ruperth Huth, Pforzheim, Njemačka Dr. Ivan Mandić, Osijek Dr. Ivan Mencer, Rijeka Dr. Ivan Lovrinović, Zagreb Dr. Ralph Schieschke, Pforzheim, Njemačka Dr. Soumitra Sharma, Pula Dr. Miroslav Žugaj, Varaždin

glavni i odgovorni urednik
Dr. Željko Turkalj

urednik

Dr. Vjekoslava Singer

prevoditelj

Ljerka Radoš, prof.

lektor

Dr. sc. Ivan Jurčević

uredništvo

dizajn

Dr. Željko Turkalj (glavni i odgovorni urednik), dr. Vjekoslava Singer (urednik), dr. Ivan Ferenčak, dr. Kata Ivić, dr. Marcel Meler, dr. Anka Mašek Radovi objavljeni u časopisu referiraju se u: Sociological Abstracts, San Diego, usa, u CAB International, Wallingford, United Kingdom, u EBSCOhost, Ipswich, USA, te u portalu Hrčak.

mit, dizajn studio

tisak

ibl, Osijek

pretplata

Za pravne osobe iznosi 200,00 kn, za pojednice 60,00 kn godišnje, a uplaćuje se na žiroračun broj 2393000-1102013376, Ekonomski fakultet u Osijeku, Gajev trg 7. Cijena pojedinačnog primjerka je 35,00 kn. Časopis izlazi dva puta godišnje.

adresa uredništva

Ekonomski fakultet u Osijeku, 31000 Osijek, Gajev trg 7, tel. 031 224 400. www.efos.hr Rukopisi se ne vraćaju.

SADRŽAJ
Izvorni znanstveni članci 1. Dr. sc. Božo Matić, dr. sc. Vlatka Bilas, Vedran Bači, univ. spec. oec.:............................................ 13 Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji 2. Dr. sc. Dragoljub Stojanov, dr. sc. Heri Bezić, Tomislav Galović, univ. spec.................................... 35 Izvozna konkurentnost Primorsko goranske županije Prethodna priopćenja 1. Ivan Malbašić, univ. spec. oec.: dr. sc. Ruža Brčić:............................................................................... 51 Organizacijske vrijednosti gospodarskih organizacija u Hrvatskoj 2. Dr. sc. Duško Pavlović, Draženka Ćosić, dipl. oec., Sanja Stojsavljević, bacc. oec.:........................ 63 Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja 3. Mr. sc. Marina Proklin, Jasna Zima, dipl. ing. građ........................................................................... 74 Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika 4. Damir Ivković, dr. sc. Marijana Zekić Sušac:....................................................................................... 92 Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji 5. Zoran Pandža, univ. spec. oec., Ljubo Đula, Srđan Petrić, univ. spec. oec.: .................................. 106 Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje sezonskih radnika Pregledni članci 1. Dr. sc. Vladimir Cini, Nataša Drvenikar, univ. spec. oec., Jelena Marić, mag. oec.: ................... 123 Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva Republike Hrvatske 2. Dr. sc. Tomislav Radoš: .......................................................................................................................... 139 Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima 3. Katarina Marošević, univ. spec. oec., Josip Romić, univ. spec. oec.: ............................................... 157 Strana ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije 4. Toni Podmanicki, dipl. inž., mr. sc. Davorin Turkalj: ...................................................................... 172 Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi 5. Nada Petričević, dipl. iur., dr. sc. Viktor Palić, Nalanda Kantor, dipl. oec.: ................................. 181 Pravni status i ustrojstvo burze roba u Slovačkoj Republici 6. Dr. sc. Zijada Rahimić, Bsc. Amra Kožo: ............................................................................................ 188 Tvrtke u Bosni i Hercegovini – inovatori ili imitatori? Stručni radovi 1. Anita Kulaš, dipl. oec.: .......................................................................................................................... 199 Mogućnosti promjena menadžmenta u poslovnim organizacijama 2. Dr. sc. Kata Ivić, Rozalija Marinković, Zvonimir Jurković: ............................................................. 213 Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode 3. Vikica Buljanović, mag. med. bioch. mr. sc. Hrvoje Patajac, Darko Kirinčić mag. med. bioch., dr. sc. Mladen Petrovečki: .......................................................... 220 Analitika poslovanja specijalističkog medicinsko-biokemijskog laboratorija računom dobiti i gubitka Prikazi knjiga 1. Mr. sc. Jasmina Dlačić: Prikaz knjige: dr. sc. Bruno Grbac, dr. sc. Dina Lončarić: ...................... 233 Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti, izazovi, ograničenja, Ekonomski fakultet, Rijeka, 2010.

... B........ Dr. Vlatka Bilas.............. sc....... Graduate Engineer. ing.... Davorin Turkalj.......... Srđan Petrić........... 106 Impact of Job Classification on Employment of Seasonal Workers Review articles 1.. sc........ Vedran Bači............ 63 Differences in Valuing Foreign Location for Direct Investments 3........: ...... 220 Business Analytics of a Specialized Medical Biochemistry Laboratory Based on the Profit and Loss Account Book reviews 1........... univ. sc............ Dr. oec... Nalanda Kantor....................... sc. sc............... Rijeka. oec. Faculty of Economics. Mr... Limitations..... Rozalija Marinković.. dr....... 123 Income Distribution and Analysis of Poverty in the Republic of Croatia 2. sc............. 188 Commitment of B&H Companies for Innovation or Imitation Professional articles 1. sc.. sc.....: ........ dr... 35 Export Competitiveness of Primorje-Gorski kotar County Preliminary communications 1....... ograničenja.spec..... Bruno Grbac. dipl.............. oec....................: .. oec.. oec.....................: .... Dina Lončarić: .... Božo Matić................................. Nada Petričević...........: .. oec.... spec. sc................ univ... M......CONTENTS Original scientific articles 1............ bacc..: ....... 157 Foreign Direct Investment in the Development of Vukovar-Srijem County 4........... Toni Podmanicki. med... univ. univ....... Ivan Malbašić.............. Zijada Rahimić...... univ........ Sc.. sc.......... iur.... Tomislav Radoš: . 199 Opportunities Arising from Change Management in Business Organizations 2. mr..... 172 The Usage of 2D Codes in Marketing Practices 5... Hrvoje Patajac..................... Vladimir Cini....................................................... Jasmina Dlačić: Book review: dr...: ... univ. univ.... 74 Impact of Liquidity and Solvency on Business Operations of Companies 4. 181 Legal Status and Organizational Structure of Commodities Exchange in Slovakia 6......... dipl...... sc. Dr...... Anita Kulaš. 213 Application of the Taguchi Method in Change Management 3...Sc.: ........... Damir Ivković...... Heri Bezić...... med.. Dragoljub Stojanov..... Challenges.... mag..: ...... dipl........ sc........... oec.......... spec. oec... Ekonomski fakultet........ dipl.. spec. oec........ Darko Kirinčić mag.. Dr............ dr.. Zoran Pandža.... Mladen Petrovečki: .... Ljubo Đula..... 51 Organizational Values of Economic Entities in Croatia 2............. sc....... sc. univ........ Jasna Zima. Josip Romić.. spec........... Rijeka.oec......... Katarina Marošević............. bioch.. Tomislav Galović.. Viktor Palić.......... Ruža Brčić: ..... sc. oec. 92 Knowledge-Based Systems n Sales Decision Making 5. 13 Analysis of International Mergers and Acquisitions in the Pharmaceutical Industry 2.................... 2010.....: ... univ.. izazovi......... Kata Ivić........ sc... Nataša Drvenikar.... Dr......... oec........ građ.........: .. (Book title: Consumer Behaviour on Consumer and Corporate Markets: Features..: dr...... spec...................... dr.................. mag. Marijana Zekić Sušac: .. Marina Proklin............. 233 Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti.............. sc. Mr......... dr....... Vikica Buljanović......... Dr.............. sc........................ spec...... Amra Kožo. 2010) .................... dr. oec.. Draženka Ćosić.................. Jelena Marić... spec......... bioch.. Dr.. Sanja Stojsavljević........................ spec. dipl....... Duško Pavlović.. Zvonimir Jurković: ... 139 Problems in the Strategy Implementation Process in Croatian Companies 3..

Božo Matić. sc. Vedran Bači.Izvorni znanstveni članci Original scientific articles Dr. sc.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Analysis of International Mergers and Acquisitions in the Pharmaceutical Industry Dr. Tomislav Galović. sc. sc.: Izvozna konkurentnost Primorsko goranske županije Export Competitiveness of Primorje-Gorski kotar County . oec. dr. univ. univ. Heri Bezić. Dragoljub Stojanov. spec. dr. Vlatka Bilas. spec.

Božo Matić. univ. Kennedijev trg 6. 48 000 Koprivnica. dr. uspješnost međunarodnih spajanja i preuzimanja. Ekonomski fakultet Sveučilišta u Zagrebu. dr. e-mail: vbilas@efzg.hr 11 . Veća spajanja i preuzimanja te međunarodna spajanja i preuzimanja sama po sebi sadrže veći rizik za preuzimatelja. dr. Ovaj se rad fokusira na spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji. farmaceutska industrija 1 2 3 Zaposlen kao redoviti profesor na Katedri za međunarodnu ekonomiju.1+339. spec. Vlatka Bilas Vedran Bači. Kennedijev trg 6. oec. sc.. oec. Vlatka Bilas. pa neiskustvo u spajanju i preuzimanju dodatno povećava rizik prilikom provedbe posla. već uzorak obuhvaća poduzeća iz različitih industrija.d.hr Zaposlen u Belupo lijekovi i kozmetika d. sc. oec. Danica 5. sc. Doc.Prof. univ.hr Zaposlena kao docent na Katedri za međunarodnu ekonomiju. sc.3 Sažetak Brojna su istraživanja koja analiziraju spajanja i preuzimanja. dr.9 Izvorni znanstveni članak ANAlizA mEđuNARODNih SpAJANJA i pREuzimANJA u fARmACEuTSkOJ iNDuSTRiJi Prof. 10 000 Zagreb. dr. Vedran Bači. dr. sc. Ekonomski fakultet Sveučilišta u Zagrebu. UDK 661. dok su farmaceutska poduzeća s većim iskustvom u spajanjima i preuzimanjima uspješna i u većim i u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima. Vlatka Bilas2 Vedran Bači.baci@belupo. e-mail: bmatic@efzg. sc. spec. Takvo povećavanje rizika u prosjeku rezultira lošijim povratima za dioničare farmaceutskih poduzeća. domaćim spajanjima i preuzimanjima. Pretpostavke su da farmaceutska poduzeća neiskusna u spajanju i preuzimanju postižu bolje rezultate u relativno malim. 10 000 Zagreb.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. spec. Ključne riječi: spajanja i preuzimanja. no većina ih se ne fokusira na neku određenu industriju. Božo Matić Doc. univ. Božo Matić1 Doc. e-mail: vedran.

] lažu mjerenje uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju ekonomske dodane vrijednosti (engl. Osim špekulanata. veljače 2010. sc. kamata i poreza.prinos dionice u razdoblju t. S. C. a kc je trošak kapitala. sc. Takvo povećavanje rizika u prosjeku rezultira lošijim povratima za dioničare farmaceutskih poduzeća. Operativni rezultati poduzeća trebali bi biti točan pokazatelj uspješnosti poduzeća bez obzira na kretanje cijene dionica. Obično se u praksi ne koristi EBITDA u apsolutnom iznosu. Neto sadašnja vrijednost projekta je projekcija sadašnje vrijednosti ekonomske dodane vrijednosti projekta za cijelo razdoblje projekta.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji 1. K. spec. 2.ecnext.3 Mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju ekonomske dodane vrijednosti Mjerenje uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju računovodstvenih podataka također se može kritizirati jer takav pristup ne opisuje realnu maksimizaciju dobiti dioničara. to ne znači da investitor ne bi mogao bolje proći ulažući u neke druge. gdje je NPV neto sadašnja vrijednost investicije. ECGI Working Paper Series in Finance. Drugoj grupi pripadaju metode koje uspješnost spajanja i preuzimanja mjere na temelju računovodstvenih i financijskih podataka. tj. Prvoj grupi pripadaju metode koje uspješnost spajanja i preuzimanja mjere prinosom dioničara na temelju kretanja cijena dionica. Pa. tj.nyu. takav pristup ignorira trošak kapitala. univ. dr. 4 Ziegenbein. Zato neki autori kao alternativnu metodu6 pred5 Martynova. Vedran Bači. 6 7 Damodaran. EVAt ekonomska dodana vrijednost investicije u godini t. dok su farmaceutska poduzeća s većim iskustvom u spajanjima i preuzimanjima uspješna i u većim i u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima. vlastitoga kapitala koji iza toga stoji. (2006) Valuation Approaches and Metrics: A Survey of the Theory and Evidence [online]. čiji interes i nije obuhvaćen ovim istraživanjem. Ekonomska dodana vrijednost je u biti procijenjena realna dobit za promatranu godinu. kako bi se neutralizirao utjecaj razlika u veličini između kompanija: • Multiplikator 1. ∑ t =1 (1 + kc ) EVAt t . domaćim spajanjima i preuzimanjima. te volatilnost dionica ne utječe previše na njihovu percepciju uspješnosti poduzeća.stern. Metode mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja gdje je ra. Ekonomska dodana vrijednost uzima u obzir rizik investicije koji se uračunava u trošak kapitala: Ekonomska dodana vrijednost7 = (Povrat na uloženi kapital – trošak kapitala) x (Uloženi kapital) = Operativna dobit poslije poreza – (Trošak kapitala) x (Uloženi kapital) Ekonomska dodana vrijednost nije ništa drugo nego proširenje neto sadašnje vrijednosti (net present value – NPV).] Yook. a drugi multiplikator pokazuje koliko novčanih jedinica generira jedna novčana jedinica prodaje.com/sol3/papers. sc. nakon što su uračunati svi postojeći troškovi. edu/~adamodar/pdfiles/papers/valuesurvey.com/ coms2/gi_0199-3890462/The-measurement-of-post-acquisition. rendita) dioničara koja se odnosi na tržišnu vrijednost poduzeća i može se izračunati iz prinosa neke investicije na uloženi kapital. Oosting. dr. uključujući i oportunitetni trošak uloženoga kapitala. Ekonomska dodana vrijednost ispravlja taj nedostatak. spec. Doc. univ. A.t Pa . Prednost korištenja operativnoga novčanog toka prije poreza u odnosu na druge računovodstvene i financijske podatke (na primjer neto dobit) u tome je što na njega ne utječe računovodstveni tretman amortizacije ili neoperativne aktivnosti (kamate i porezi). Mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju kretanja cijene dionica Jednostavna i raširena metoda mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja jest prinos (povrat. da li su financijska tržišta učinkovita ili nisu. Pa. u drugom se dijelu analiziraju metode mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja farmaceutskih poduzeća. dr. L. Trećoj grupi pripadaju metode koje uspješnost spajanja i preuzimanja mjere izračunom ekonomske dodane vrijednosti. (2004) The measurement of post-acquisition performance using EVA. pa neiskustvo u spajanju i preuzimanju dodatno povećava rizik prilikom provedbe posla. Božo Matić.t . Osim toga računovodstvenim podacima može se manipulirati. koja ima sličnosti s metodom mjerenja neto sadašnje vrijednosti. Iako poduzeće može imati solidne rezultate na temelju računovodstvenih podataka. t =n NPV = 2. Nakon uvodnog dijela. economic value added .cijena dionice u trenutku . i bihevioristička znanstvena financijska teorija čiji predstavnici polaze od toga da iracionalnosti na financijskim tržištima često vode do usporavanja razvoja tržišta. te je jednak operativnoj dobiti prije kamata i poreza uvećanoj za deprecijaciju i amortizaciju (EBITDA).EVA).html [7. koji se sastoji od promjene cijene dionica za određeno razdoblje. i Renneboog.ssrn. Uobičajena metoda uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju računovodstvenih i financijskih podataka jest računanje operativnoga novčanog toka prije poreza.1. (2006) The longterm operating performance of European mergers and acquisitions [online].t .: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. već uzorak obuhvaća poduzeća iz različitih industrija. Vlatka Bilas. Quarterly Journal of Business and Economics [online].. Naime. psihologije tržišta.cfm?abstract_id=944407 [7. veljače 2010.) EBITDA / BV (Book value – knjigovodstvena vrijednost) • Multiplikator 2. M. Vedran Bači. veljače 2010. Stern School of Business. Kako vrijednost poduzeća ovisi o tome koliko budući novčani tokovi premašuju trošak kapitala.) EBITDA / S (Sales – prodaja) Prvi multiplikator pokazuje koliko efikasno poduzeće koristi svoj kapital da bi generiralo novčana sredstva. Treći dio rada opisuje uzorak podataka i fokusira se na analizu uspješnosti spajanja i preuzimanja farmaceutskih poduzeća pomoću dostupnih podataka. tj.Prof.isplata dobitka u razdoblju t. Dostupno na: http://pages.t − n U praksi se koriste tri grupe metoda za mjerenje uspješnosti spajanja i preuzimanja. uvećane za isplaćene dividende po dionici u tom razdoblju.t . Doc. Veća spajanja i preuzimanja te međunarodna spajanja i preuzimanja sama po sebi sadrže veći rizik za preuzimatelja. investicija ima vremenski horizont n godina. tj. jednako rizične investicije. te im se ne može vjerovati sa 100 postotnom sigurnošću. Pretpostavke su da farmaceutska poduzeća neiskusna u spajanju i preuzimanju postižu bolje rezultate u relativno malim.cijena dionice u trenutku t-n i Da. oec. tj. oec. u obliku multiplikatora. Zadnji dio rada odnosi se na zaključni dio u kojem se iznose rezultati provedenog istraživanja.pdf [7. teoretski je ekonomska dodana vrijednost direktno povezana sa stvaranjem dobiti za dioničare.2 Mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju računovodstvenih i financijskih podataka Prednost je ovih metoda u tome što one mjere stvarnu ekonomsku korist spajanja i preuzimanja. te su usredotočene na rezultate poduzeća.t = Pa . no većina ih se ne fokusira na neku određenu industriju. 2. dr. investitori dugoročno ulažu u dionice.t − n + Da . Dostupno na: http://papers. Točnost ove metode ovisi o tome da li cijene dionica održavaju stvarnu vrijednost poduzeća. isplativost spajanja i preuzimanja te uloga veličine poduzeća i akvizicijskog iskustva za uspješnost međunarodnih spajanja i preuzimanja. Prema Ziegenbeinu4. pogotovo ako imaju značajniji udio u vlasništvu. Božo Matić. (2008) Kontroling. Uvod Brojna su istraživanja koja analiziraju spajanja i preuzimanja. Opća formula je: ra . Ona predstavlja dobit koja pripada dioničarima. Računovodstvena neto dobit je precijenjena jer ne oduzima trošak kapitala prilikom izračuna neto dobiti. u posljednje je vrijeme privukla pažnju i praktičara i teoretičara. zbog čeka pojedinac ne može ostvariti prednost pred drugima. Vlatka Bilas. 2. Ovaj se rad fokusira na spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji. već se koristi u omjeru prema knjigovodstvenoj vrijednosti ili prodaji. te se obično znatno razlikuje od računovodstvene dobiti. sc. ne uključuje oportunitetni trošak.] 12 13 . Ta metoda.t − Pa .t – n . Rad se sastoji od četiriju dijelova.5 Operativni novčani tok prije poreza jest zbroj operativne dobiti. postoje dvije teorije učinkovitosti financijskih tržišta: uobičajena financijska teorija čiji predstavnici smatraju da su financijska tržišta učinkovito obradila sve informacije koje su u određenom trenutku bile javno dostupne. Zagreb: RRiF-plus. K. Dostupno na: http://goliath. amortizacije.

i Rodriguez. Dostupno na: http://findarticles. 2. do 2003.] 13 Narayanan. P. podcjenjivanje poteškoća objedinjavanja nakon preuzimanja te previše plaćena investicija.023 spajanja i preuzimanja u Sjedinjenim Američkim Državama između 1980. Vlatka Bilas. M. D. Dostupno na: http://research. Narayanan i Nanda13 navode da nakon objave preuzimanja cijena dionica poduzeća kupca pada u gotovo polovini slučaja. P. edu/03289. da li je preuzimano poduzeće u javnom ili privatnom vlasništvu itd. M. F.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof.. P. dolaze do zaključka da spajanja i preuzimanja ne uništavaju vrijednost za dioničare. i Jog. S. pdf [7. veličina poduzeća je samostalni faktor koji utječe na uspješnost spajanja i preuzimanja. Dostupno na: http://www.tum. precjenjivanje vrijednosti od smanjenja troškova. sc. Dostupno na: http://www.4 Isplativost spajanja i preuzimanja Iako postoje mnoge studije o tome da li su spajanja ili preuzimanja isplativa. te relativnom odnosu veličina kupca i preuzimanog poduzeća. godine. jedinstvenog odgovora nema. J.dk/ws/fbspretrieve/2410/KURYLO_1.] 8 Postoje i vrlo radikalne teorije. FMA Annual Meeting Program. proučavajući na velikom uzorku uspješnost preuzimanja kanadskih poduzeća. veljače 2010. E. G. I brojni drugi autori dolaze do sličnog zaključka. 59. M.] 11 Haleblian. Tako. te da bolje prolaze kupci u kojima je menadžment vlasnik više od 25% dionica. dok se druga grupa bavi relativnim odnosom veličina akvizitera i preuzimanog poduzeća. Dostupno na: http://www. Dostupno na: http://jfe. Ako je i sam uključen u preuzimanje. M.] 15 Healy. (2).business. S. Schiereck. da li je spajanje i preuzimanje prijateljsko ili neprijateljsko.pdf [7. menadžment je više motiviran za uspjeh posla. i Stulz.wi. do 1998. Journal of Economic Perspectives [online]. S druge strane. veličini preuzimanog poduzeća. spec. Prema toj hipotezi tijekom preuzimanja vrijednost poduzeća koje je kupac pada. dr. i Jespersen F. Mitchell. dr. W. 15 (2).pdf [7.pdf [7. i Chang S. prema studiji Henrya i Jespersena10 61% preuzimanja je smanjilo bogatstvo vlasnika dionica kupaca..pdf?new_window=1 [7. Doc. što dovodi do poboljšanog upravljanja.7 posto na vrijednosti. Aarhus School of Business. F. veljače 2010.] 20 Lowinski.edu/files/gt_tiger_outsourcing.org/Brunner_at_Darden_on_M_A_ Success. tj. To su preuzimanja koja se ne uklapaju u korporativne mogućnosti tvrtke. (2005). B. Anandu i Crosonu18 poduzeća koja su prije spajanja ili preuzimanja ulazila u strateški savez s poduzećem koje je meta preuzimanja. Eckbo i Thornburn21. Prema istraživanju Andradea. Journal of Business [online]. te zaključili da nema razlike u povratima međunarodnih i domaćih transakcija.pdf [7.] 9 Tsai. 35 (1). dr. i Thomas.8 posto. R. veljače 2010. pdf [7. sc. K. postižu bolje rezultate od poduzeća koja nisu ulazila u strateški savez prije spajanja ili preuzimanja. K. (2002) Mergers: why most big deals don’t pay off. Božo Matić. 73. fma. Administrative Science Quarterly [online]. godine. veljače 2010.com/p/ articles/mi_m4035/is_1_44/ai_54482492/ [7. veljače 2010. V. Vol 31.. (1992) Does Corporate Performance Improve after Mergers? Journal of Financial Economics [online]. njih samo 58% smatra da su uspjeli ostvariti strateške ciljeve. E. vlasničkoj strukturi. što dokazuje da tržište ispravno procjenjuje uspjeh preuzimanja. npr. veljače 2010. Neki su autori još pesimističniji. Bruner. Proučavajući 12. econ. K.ifm.gatech. a kombinirana vrijednost ova dva poduzeća je nešto niža nego prije preuzimanja. dolaze do zaključka da mnogo bolje rezultate ostvaruju domaći kupci. i da su zbog toga preuzimanja često preplaćena. Kyurilo19 je. Dostupno na: http://tiger. M. spajanju ili preuzimanju. prema tome tko provodi spajanje ili preuzimanje (poduzeća. R. University of Virginia. (2004) Firm size and the gains from acquisitions. D. Dostupno na: http://www. R.. podcjenjivanje poteškoća i troškova stvaranja vrijednosti. R. između ostalog dolaze do zaključaka da bolje rezultate postižu preuzimanja koja se financiraju gotovinom nego dionicama.veljače 2010. aktivnosti povezane s prikupljanjem podataka prije spajanja i preuzimanja pozitivno su povezane s uspjehom akvizicijskoga posla.pdf [7. (1999) The influence of organizational acquisition experience on acquisition performance: A behavioral learning perspective. 12 Roll. Dostupno na: http://www. 44. načinu na koji se provode ili faktorima koji utječu na spajanje i preuzimanje. 14 Andrade.] 22 Moeller.de/files/ courses/ss04/empirical_corporate_finance/emprical_cf_andrade_et_al. Bruner8 navodi da prema istraživanju provedenom među menadžerima koji su provodili spajanje ili preuzimanje. Na primjer. javnom ili privatnom vlasništvu poduzeća koje se prodaje itd. S. i Stafford. Proučavajući 3688 spajanja i preuzimanja od 1973. a koji ne stvaraju ili uništavaju vrijednosti. (2004) The Effect of Cross Border Acquisitions on Shareholder Wealth – Evidence from Switzerland [online]. 2. menadžment ili zaposleni). univ.] 10 Henry D. (2007) European Management Buyouts 1999-2003: Performance and Value Effects [online]. Anand. metodi plaćanja. (2004) Do Pre-Acquisition Alliances Help in Post-Acquisition Coordination: An Experimental Approach [online].pdf [7. J.uiuc. sc. R. Journal of Financial Economics [online]. Dostupno na: http://www. Dostupno na: http://mba.org/Orlando/Papers/Effect_of_Alliance_on_Acquisition. precjenjivanje rasta preuzimanjem. (2007) Financije za strateško odlučivanje. Uspješnost preuzimanja i spajanja moguće je analizirati prema različitim oblicima spajanja i preuzimanja. veljače 2010. nber.. D.5. J. Prva grupa istraživanja usredotočuje se na apsolutnu veličinu akvizitera. veljače 2010] 18 Agarwal. na primjer. Spajanja i preuzimanja mogu se proučavati.it/bortolotti/aste/materiale_didattico/roll. Dostupno na: http://web. Dostupno na: http://www. dolaze do zaključka da su poduzeća uključena u spajanja i preuzimanja nadmašila ostala u prosjeku za 1. i Ruback. Healy. i to za 2 posto. Lowinski. Doc.ch/ docs/7th/Papers_SGF_2004/SGF734b. dok prema studiji Hellebliana i Finkelsteina11 dvije trećine spajanja i preuzimanja rezultiraju padom cijena dionica akvizitera. veljače 2010. Schiereck i Thomas20 proučavali su razliku u rezultatima između međunarodnih i domaćih spajanja i preuzimanja na uzorku 114 akvizicija švicarskih poduzeća. Palepu i Ruback15 proučavali su 50 najvećih spajanja i preuzimanja u Sjedinjenim Američkim Državama te zaključili da su ta poduzeća nakon spajanja i preuzimanja znatno popravila svoje operativne rezultate. motivima za spajanje i preuzimanje.] 19 Kurylo. veljače 2010. Vlatka Bilas. S. Dostupno na: http://starlightenergy.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji 2. Mitchella i Stafforda14. Božo Matić. Vedran Bači. (2001) Does M&A Pay? A Survey of Evidence for the Decision-Maker [online]. F. Osim ukupnih rezultata njihovo istraživanje daje podatke o ovisnosti uspjeha spajanja i preuzimanja o brojnim faktorima. koji poslovi stvaraju vrijednosti za dioničare. oec. 16 Dutta.] 14 15 .org/Texas/Papers/MnA_LTperformance_FMA2008. (2007) The Long Term Performance of Acquiring Firms: A Re-examination of an Anomaly [online]. dolaze do zaključka da mali akviziteri ostvaruju više iznadprosječne povrate nego veliki akviziteri. i Finkelstein S.pdf 21 Eckbo. veličini poduzeća kupca. Schlingenmann F. i 2001. R. spajanja i preuzimanja u prosjeku uspijevaju stvoriti vrijednost za dioničare. na primjer. Vedran Bači.dartmouth. i Thorburn. da li je i kako provedeno dubinsko snimanje).fmpm.5 Veličina poduzeća i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja Istraživanja koja proučavaju ovisnost uspješnosti spajanja i preuzimanja o veličini poduzeća idu u dva smjera. sc.pdf [7. godine. između ostalog navodi da tržište već uključuje premiju za preuzimanje u cijenu dionica preuzimanog poduzeća.com/Research/Accounting/Mergers%20Why%20Most%20Big%20Deals%20Don%27t%20 Pay%20Off. thorburn/publications/EckboThorburnJFQA00. došao do zaključka da preuzimanje od strane menadžmenta rezultatima znatno nadmašuje ostala preuzimanja. i Croson. veličini preuzimanog poduzeća. Prema istraživanju Higginsa i Rodrigueza17. proučavajući 2097 preuzimanja od strane menadžmenta na području Europske Unije od 1999. Schlingemann i Stulz22. edu/agarwalr/Agarwal%20Anand%20Croson%20March_05. Prema Agarwalu.unito.asb. Roll12 podržava hubrisovu hipotezu te pokušavajući objasniti razloge njezine ispravnosti. spec. M. Business Week [online]. Također navode da se neuspjeh povećanja vrijednosti dioničara događa zbog jednog od šest glavnih razloga. latrobefinancialmanagement. zatim ona preuzimanja gdje je kupac više od 4 puta veći od prodavatelja.1 Apsolutna veličina preuzimatelja i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja Prema Moeller. (2007) The Effect of Prior Bidder-Target Alliance Experiences on Post-acquisition Performance of Bidders [online].edu/pages/faculty/karin. pdf [7. R. Osim toga menadžment ima povlaštene informacije pa je upoznat s pravom vrijednošću poduzeća te neće ulaziti u preuzimanje ako nije uvjeren da poduzeće može popraviti rezultate poslovanja. dok su preuzeta poduzeća povećala vrijednost u prosjeku 16 posto.pdf [7.rochester.tuck.Prof. dr. veljače 2010. Palepu. veljače 2010. Njihovo istraživanje također pokazuje da su poduzeća koja su bila kupci u prosjeku izgubila 0. načinu prikupljanja podataka o meti preuzimanja (da li je spajanju i preuzimanju prethodio strateški savez. vrijednost preuzimanog poduzeća raste. prema načinima financiranja spajanja ili preuzimanja. spajanja i preuzimanja ne donose apsolutno nikakve koristi.] Dutta i Jog16 proučavajući 1300 spajanja i preuzimanja u Kanadi od 1993. Tsai i Chang9 smatraju da u spajanju i preuzimanju ima više gubitnika nego pobjednika. univ. (2000) Gains to Bidder Firms Revisited: Domestic and Foreign Acquisitions in Canada. i Nanda V.] 17 Higgins. (1986) The Hubris Hypotesis of Corporate Takeovers.fma. The outsourcing of R&D through acquisitions in the pharmaceutical industry [online]. Journal of Financial and Quantitative Analyses [online]. prema tome da li se radi o domaćem ili međunarodnom preuzimanju.org/papers/w3348. dok kupci iz Sjedinjenih Američkih Država (međunarodna spajanja i preuzimanja) postižu slabije rezultate prilikom preuzimanja kanadskih poduzeća. (2001) New Evidence and Perspectives on Merger. do 2002. prema hubris hipotezi. akvizicijskom iskustvu. oec. Zagreb: MATE. G.

univ.tuck. pokazuje da mali akviziteri ostvaruju 2. do 1986.] 31 Ramaswamy. sc. V. Vol 6. Njihovo istraživanje. wiley. M.65 posto više povrata od prosjeka tržišta.6 Akvizicijsko iskustvo i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja Akvizicijsko iskustvo ima utjecaja na uspješnost spajanja i preuzimanja. oec. ostvarila su povećanje profitabilnosti za 3. ali jedinstvenog zaključka nema – rezultati i zaključci često su suprotni i kontradiktorni jedni drugima. godine završile 3. i prema ovom istraživanju. 35 (1). Vol 45. veljače 2010.24 Istraživanje je provedeno na uzorku 5. te kada su kupac i prodavatelj otprilike jednake veličine. i Topper. M. do 2001. te da u prosjeku dovode do uništavanja vrijednosti za dioničare. poduzeća kupci iz Kanade su u prosjeku manja poduzeća. veljače 2010. A. Journal of Financial and Quantitative Analyses [online]. spec.5. Administrative Science Quarterly [online].] 25 Eckbo. Rezultati ovog istraživanja također pokazuju da mali akviziteri povratima nadmašuju velike akvizitere.pdf [7. Dostupno na: http://www3. Dostupno na: http://www.] 16 17 .27 razlika u veličini akvizitera i preuzimanog poduzeća utječe na povrat spajanja i preuzimanja. E.36 posto. Lulseged. Različiti autori ponovno dolaze do različitih i ponekad kontradiktornih rezultata.cfm?abstract_id=1082787 [8. i Martin. i Switzer. i takve akvizicije ne dobivaju dovoljnu pažnju menadžmenta te ne ostvaruju planirane sinergije.562 spajanja i preuzimanja u Sjedinjenim Američkim Državama u razdoblju od 1980. proučavajući 192 domaća spajanja i preuzimanja u Indiji u razdoblju od 1991. veljače 2010. Ipak. Martynova. R.Firm Size and the Gains from Acquisitions on the Dutch Market [online]. godine. S.interscience. Ramaswamy i Waegelein31 proučavajući uzorak od 162 poduzeća aktivna u spajanju i preuzimanju dolaze do zaključka da akviziteri koji spajaju i preuzimaju relativno veća poduzeća ostvaruju lošije povrate od onih koji spajaju i preuzimaju manja poduzeća. C. P. (2001) Are cash acquisitions associated with better postcombination operating performance than stock acquisitions? Journal of Banking and Finance [online].35 posto. približno jednako velika kao i preuzeta poduzeća. Strategic Management Journal [online].] 33 Martynova. te zaključuje da su isplativija ona spajanja i preuzimanja u kojima su akviziteri male kompanije. Loderer i Martin29 su proučavali povrate dionica nakon akvizicija na uzorku od 1.edu/huichen/Papers/Carol_Dee.jstor. dok veliki akviziteri ostvaruju samo beznačajnih 0.. godine proučavali utjecaj akvizicijskog iskustva na uspješnost spajanja i preuzimanja. 28 Kusewitt. godine. acquirer size. i Thorburn. 2. springerlink. Kada se preuzima relativno malo poduzeće. Clark i Ofek30 smatraju da su problemi s upravljanjem nakon velikih spajanja i preuzimanja veći nego su koristi od sinergija.com/journal/113454982/abstract [7 veljače 2010. B.colorado. Ako je razlika između akvizitera i preuzimanog poduzeća mala. Journal of Financial and Quantitative Analysis [online].] 30 Clark. veljače 2010. thorburn/publications/EckboThorburnJFQA00.com/p/articles/mi_m4130/ is_n3_v21/ai_13884406/ [7. dr. iako ne uvijek pozitivno. Review of Quantitative Finance and Accounting [online]. K. što može dovesti do smanjene efikasnosti. do 2003. i Nelson. Istraživanje Linna i Switzera26 pokazuje da bolje prolaze akviziteri koji spajaju i preuzimaju relativno velika poduzeća.] 34 Haleblian. J. cfm?abstract_id=944407 [7. osim što najmanja i najveća spajanja i preuzimanja daju nešto bolje rezultate od ostalih. (1999) The influence of organizational acquisition experience on acquisition performance: A behavioral learning perspective. International Research Journal of Finance and Economics [online]. Dostupno na: http://papers. (2000) Gains to Bidder Firms Revisited: Domestic and Foreign Acquisitions in Canada. u periodu od 1997. dr. K. L. and the auditor clientele effect [online].org/a/eee/jbfina/ v25y2001i6p1113-1138. Prema tom istraživanju. te da takva spajanja i preuzimanja u prosjeku rezultiraju smanjenjem operativne učinkovitosti. ali uglavnom se slažu da vrlo iskusni i uspješni akviziteri dobro prolaze u spajanju i preuzimanju. godine te zaključili da su povrati kod relativno velikih spajanja i preuzimanja znatno veći nego kod relativno manjih spajanja i preuzimanja. F. sc. zaključili da je razlika u veličini između akvizitera i preuzimanog poduzeća bitan faktor uspješnosti spajanja i preuzimanja.com/sol3/papers. dok najmanja spajanja i preuzimanja postižu najslabije rezultate. Harvard Business Review. kojim su obuhvatili 269 spajanja i preuzimanja u razdoblju od 1980.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Kraussl i Topper23 proveli su slično istraživanje.] 29 Loderer.(1994) Mergers as a means of restructuring distressed firms: an empirical investigation. između 70 i 100 posto ostvaruju se jednaki povrati kao i prije spajanja i preuzimanja.] 32 Mantravadi. Također. Dostupno na: http://papers. Vrije Universiteit Amsterdam. Vedran Bači. većina se uglavnom slaže da su preuzimanja u kojima je akviziter manji od preuzimanog poduzeća vrlo rizična.] 27 Kitching. do 2003. Dostupno na: http://findarticles. American Accounting Association Annual meeting. Spajanja i preuzimanja kod kojih je prihod od prodaje preuzimanog poduzeća činio barem 20 posto prihoda od prodaje akvizitera. Relativna razlika u veličini poduzeća i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja Odnos veličine akvizitera i preuzimanog poduzeća također je jedan od faktora koji može utjecati na uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja. J. proučavajući na uzorku od 138 aktivnih akviziterskih firmi koje su 1967. Mantravadi i Reddy32 su. Doc. Božo Matić. Prema Kitchingu. S. dok su manja preuzimanja ostvarila pad profitabilnosti za 1.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. te je predložio da se izrazito mala i izrazito velika spajanja i preuzimanja izbjegavaju. 29. (2006) Size Does Matter . akviziter obično previđa probleme prilagodbe zaposlenih. dr.298 akviziterskih poduzeća u razdoblju od 1966. ekstremno velika spajanja i preuzimanja daju slabije rezultate od onih srednjih. Dostupno na: http://papers. Dostupno na: http://ideas. P. veljače 2010. 6.ssrn. Najnovije istraživanje o utjecaju veličine akvizitera na povrate nakon spajanja i preuzimanja proveli su Dee. mogući su i veći problemi s integracijom preuzetog poduzeća.com/p/articles/ mi_m4035/is_1_44/ai_54482492/ [7. Vol 20. zaključio da relativne razlike u veličini poduzeća daju znatno različite rezultate. S druge strane kad akviziter preuzima relativno veliko poduzeće. Dostupno na: http://leeds-faculty.edu/pages/faculty/karin. veljače 2010. (1967) Why Do Mergers Miscarry. i Reddy. univ. koje između ostaloga proučava i utjecaj odnosa u veličini kupca i prodavatelja na uspjeh spajanja i preuzimanja. dok uspjeh manje i srednje iskusnih akvizitera ovisi o okolnostima (npr. i Finkelstein S. i to tako da relativno velika preuzimanja imaju veći zajednički potencijal. Lulseged i Nelson. Božo Matić. spec. dok su poduzeća kupci iz Sjedinjenih Američkih Država u prosjeku mnogo veća poduzeća. Već je prije spomenuto istraživanje Eckba i Thornburna25. i 1992.] 24 Dee. veljače 2010. pokušavajući dokazati da i za Nizozemska poduzeća također vrijedi kako su iznadprosječni povrati malih akvizitera viši od velikih akvizitera. da li je novo spajanje i preuzimanje slično prethodnome ili nije).com/content/g57520k157183566/ [7. Oosting. godine u kojima je kupac nizozemsko poduzeće. i Waegelein. K. i Renneboog. ssrn. te su zaključili da nema znatnijeg utjecaja relativne razlike u veličinama akvizitera i preuzimanog poduzeća. do 2006. ili iz različitoga geografskog područja preuzimatelja (domaće ili strano preuzimanje). (2006) The long-term operating performance of European mergers and acquisitions [online]. ECGI Working Paper Series in Finance. No u tom istraživanju postoji razlika u uzorku prikupljenih podataka.Prof. veći su potencijali ostvarivanja različitih sinergija. E. sc. Oosting i Renneboog33 proveli su istraživanje koje obuhvaća uzorak od 155 spajanja i preuzimanja u Europi. te 8 puta veći od preuzetih poduzeća (preuzeta poduzeća su sva iz Kanade). Vedran Bači. Dostupno na: http://www. 2. što interpretiraju na različite načine. (1992) Post-Acquisition Performance of Acquiring Firms.2 posto više povrate od prosjeka tržišta. Autori koji proučavaju serije spajanja i preuzimanja uglavnom se slažu da su nova preuzimanja manje profitabilna od prethodnih.500 spajanja i preuzimanja. Dolaze do zaključka da akvizicijsko iskustvo ima pozitivan ali i negativan utjecaj na uspješnost spajanja i preuzimanja. Dostupno na: http://findarticles. veljače 2010.cfm?abstract_id=929009 [7. Zato nije točno određeno da li razlika u uspješnosti spajanja i preuzimanja proizlazi iz razlike odnosa u veličini poduzeća.dartmouth. 44. S. i Ofek. Ipak. veljače 2010. akviziteri s većim iskustvom češće će se upuštati u nova spajanja i preuzimanja.org/pss/2331109 [7.com/sol3/papers. (2008) Relative Size in Mergers and Operating Performance – Indian Experience. a kod spajanja i preuzimanja gdje je razlika u relativnoj veličini preko 100 posto ostvaruju se vrlo negativni povrati.com/sol3/papers.html [7.] 26 Linn. Doc. (1985) An Exploratory Study of Strategic Acquisition Factors Relating to Performance. C. 23 Kraussl. oec. J. Dobivene rezultate objašnjavaju dužim vremenom koje je potrebno da bi se relativno veliko poduzeće integriralo u novi sustav te se ostvarili zacrtani ciljevi. Dostupno na: http://mba. (2009) Acquirers’ abnormal returns. godine. Financial Management [online].pdf [7. spajanja i preuzimanja razlike u relativnoj veličini (akviziter/preuzimano poduzeće) između 11 i 70 posto imaju negativne povrate nakon spajanja i preuzimanja.ssrn. Kusewitt28 je. Haleblian i Finkelstein34 su na uzorku 449 velikih spajanja i preuzimanja između 1980. do 1976. veljače 2010. J. J.repec. A. (2003) Firm Financial Performance Following Mergers. Te rezultate objašnjavaju tako da kod većih spajanja i preuzimanja postoje i veće mogućnosti za ostvarivanje sinergija koje dovode do povećanja profitabilnosti. J. K. Vlatka Bilas. C. Vlatka Bilas. dr.2. U literaturi se mogu naći različite analize. sc.. 21 (3). C.

koje plate i više kako bi što prije uspjeli završiti posao i otkloniti konkurenciju. godini. Analiza uspješnosti spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Podaci o spajanjima i preuzimanjima u farmaceutskoj industriji prikupljeni su za razdoblje od 2003. 2005. S. godine.pdf [8. godine poduzela barem 5 spajanja i preuzimanja.S. Na taj način. Podaci za 2009.879 akvizitera) u razdoblju od 1981. Strategic Management Journal [online]. 23. Dostupno na: http://webuser. Dostupno na: http://www. Dolaze do zaključka da će akviziteri češće ulaziti u spajanja i preuzimanja kako postaju iskusniji u spajanju i preuzimanju. i Petmezas. Marketletter (Publications) Ltd.p-d-r. čak i kod učestalo neuspješnih poduzeća.duke. veljače 2010. 44 Pharma Marketletter (2004) Highlights of pharmaceutical mergers and acquisitions during 2003 [online]. Phelan i Mantecon37 su na uzorku većem od 10. spec.edu/~willm/Classes/PhD/ PhD_2008_2009_LongStrat/Readings/Class07_Learning/ haleblian&rajagopalan_acqexper_amj06. dok su prvi put neuspješni akviziteri u prosjeku ostali neuspješni. Dostupno na: http://papers. Ipak. sc. Glavni su izvor podataka godišnja izvješća o spajanjima i preuzimanjima u farmaceutskoj industriji iz Pharma Marketletter-a. veljače 2010. Vedran Bači. te zaključili da su povrati veći u slučaju spajanja i preuzimanja privatnih ili poluprivatnih poduzeća.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Kod akvizicija koje su bile bitno različite od prijašnjih akvizicija. prethodno domaće akvizicijsko iskustvo također pozitivno utječe na odluku o međunarodnom spajanju i preuzimanju. Istraživanje proučava tvrtke s prihodima iznad 500 milijuna američkih dolara u 2000. T. dr.] 37 Phelan. K. html [4. Božo Matić. To objašnjava tako što akviziteri ulaze u veća spajanja i preuzimanja. but are mega acqusitions thing of the past? [online]. J. cfm?abstract_id=721882 [8. Integracijom ova dva otkrića. dio vrijednosti prepuštaju dioničarima preuzimanoga poduzeća. 2007. iako u manjem intenzitetu nego prethodno međunarodno spajanje i preuzimanje. veljače 2010. Masmedia. to istraživanje i utjecaj veličine poduzeća na spajanje i preuzimanje. Prema tom istraživanju frekventni su kupci donijeli superiornije rezultate u petnaestogodišnjem razdoblju od onih manje frekventnih kupaca i tvrtki koje su se suzdržavale od transakcija.] 48 Pharma Marketletter (2008) Newcomers on the pharma M&A scene in 2007 include several Japanese buys in USA [online].] 43 Harding. (2009) Learning. te zaključuje da su najveće povrate uživala društva koja su sistematično kupovala društva koja su bila vrlo mala u odnosu na njih. veljače 2010.edu/kenahern/Ahern. Dostupno na: http://www. univ.285 spajanja i preuzimanja. S.Deals by Quarter [online]. Croci i Petmezas40 proučavali su serijske akvizicije na uzorku od 591 poduzeća iz Sjedinjenih Američkih Država.45. akviziteri koji su bili neuspješni 4 puta zaredom. RRA. i Roll. u razdoblju od 1988.pdf [7. ili ako nije rezultiralo manjim gubicima.] 40 Croci. koje su funkcionirale kao javna tijela od 1986. Vlatka Bilas. veljače 2010. Certo. Osim tog zaključka navode da akviziteri iz uzorka ostvaruju veće povrate kako postaju iskusniji u spajanju i preuzimanju. godine. koja su u razdoblju od 1990. do 1995. Vlatka Bilas. Autori takve rezultate objašnjavaju činjenicom da neiskusni akviziteri nisu napravili pogrešno generaliziranje. com/sol3/papers. dr.cfm?abstract_id=727503 [8. te s internet stranica promatranih poduzeća. 49 (2). (2005) Acquisition performance: experience or competence? Journal of Academy of Business and Economics [online]. veljače 2010. ako nije izrazito slično ili izrazito različito.523 spajanja i preuzimanja banaka (579 akvizitera) u Sjedinjenim Američkim Državama. do 2001. ali zato preuzimaju često. Hayward38 je na uzorku od 214 spajanja i preuzimanja (120 akvizitera iz 6 industrija) od 1990. Dostupno na: http://www.. 38 Hayward. a rezultate interpretirali Hardinga i Rovita43. veljače 2010. et al.] Aktas.com/ranking/MKL-M&A2004. veljače 2010. E. ali uz smanjenu profitabilnost. te uzorak sadrži 4. oec. transakcijska frekventnost i veličina posla dolaze do zaključka da je najgora strategija koju društvo može primijeniti da napravi jednu ili više velikih transakcija. sc. Comercial Banking Industry. (2009) The returns to repeat acquirers [online].pdf [4. N. što dovodi apsolutno do većih zarada. Kim. te to pokazuje da iskustvo i upornost pozitivno utječu na uspješnost spajanja i preuzimanja.com/ ranking/m_a_2006. cfm?abstract_id=1321082 [8. godine.com/ranking/ jan_MuS2003. univ. i 2002.44. Osim toga zaključuju da su frekventni akviziteri uspješni kada nanižu male poslove ali i kada se pojačavaju za veće poslove. Najbolje rezultate pokazali su akviziteri bez iskustva te oni s visokim akvizicijskim iskustvom (krivulja U oblika). i to za akvizitere s manjim ili srednjim akvizicijskim iskustvom. godinu dobiveni su iz baze ‘’Dynamic Healthcare M&A Database’’50.46. Uspješni akviziteri dakle ostvaruju manje povrate u spajanju i preuzimanju. sc. hubris and corporate serial acquisitions. veljače 2010. veljače 2010. oec. Božo Matić. De Bod i Roll41 smatraju da povrati akvizitera koji često preuzimaju s vremenom postaju sve niži. Marketletter (Publications) Ltd.ssrn.p-d-r.. de Bodt. i Lester36 proučavali su na uzorku od 19. i to ponajprije u zemlji gdje je već provelo spajanja i preuzimanje. a kako akviziteri rastu. veljače 2010. i to na uzorku 12.com/sol3/papers. Dostupno na: http://www. jstor.] 42 Ahern. Doc. do 2002. pogotovo ako se uzme u obzir da bi veće iskustvo trebalo unaprijediti rezultate. i to za 2003. godine. i s manje rizika (smanjeni rizik dovodi i do manjih zarada). R. Dostupno na: http:// www. Također.] 46 Pharma Marketletter (2006) Pharmaceutical Mergers 2005 [online].ssrn. a istražio je akvizicije ovih tvrtki koje su se dogodile u petnaestogodišnjem razdoblju između 1986. dividendi te tržišne kapitalizacije poduzeća iz uzorka dobiveni su iz Bloombergove baze podataka51. Ahern42 proučava poduzeća koja su više puta ulazila u spajanja i preuzimanja.thepharmaletter. D. do 2009. veljače 2010. češće preuzimaju javna poduzeća.com/file/929b62e8e8abb235d9a9c48054 59f5c8/pharmabiotech-mergers-and-acquisitions-during-2005. com/markets/stocks/movers_index_spx.htm [7.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. Istraživanje pokazuje da povrati serijskih akvizicija nisu različiti od prosjeka. rezultati su bili negativni.com/sol3/papers. D.html [4. i Mantecon. dok u slučaju spajanja i preuzimanja javnih poduzeća povrati nakon prijašnje uspješne akvizicije nisu povećani. E.unlv. Collins.] 49 Pharma Marketletter (2009) M&A continues in pharma/biotech.000 spajanja i preuzimanja između 1991.] 50 Dynamic Healthcare M&A Database . J. Dostupno na: http://findarticles. (2004) Preuzimanje i spajanje poduzeća. dr. spec. do 2004. Također zaključuju da uspješnost spajanja i preuzimanja nije povezana s brojem prethodnih akvizicija.072 spajanja i preuzimanja da li prijašnja domaća i međunarodna preuzimanja utječu na nove odluke o međunarodnim spajanjima i preuzimanjima. godine..Prof.49. Vedran Bači. S.com/ ranking/M&A2008.edu/phelan/Research/JABE%20Paper. Prema njihovu mišljenju. Također zaključuje da je preuzimanje javnih poduzeća manje profitabilno nego preuzimanje privatnih poduzeća. (2008) Learning by doing: Cross-border mergers and acquisitions.waldenmed. 2004. N. nisu 5 puta uspjeli). Marketletter (Publications) Ltd. Dostupno na: http://www. Journal of Business Research [online].47. Doc.] 39 Haleblian. No napredno znanje kombinirano s iskustvom u spajanju i preuzimanju doprinosi iznadprosječnim rezultatima u spajanju i preuzimanju. 5 puta u prosjeku uspijevaju biti uspješni (samo 11 akvizitera od 29 koji su 4 puta zaredom bili neuspješni. 2006. 41 Aktas.p-d-r.umich.pdf [8.] 18 19 . kao što niti akvizicijsko iskustvo ne znači samo po sebi da će iduće spajanje i preuzimanje biti uspješno. veljače 2010. but no mega deals [online]. M. S. Marketletter (Publications) Ltd. Zaključuje da su rezultati novih spajanja i preuzimanja pozitivni ako prethodno spajanje ili preuzimanje nije bilo nedavno ili pak jako davno. (2006) The effects of personality and experience on resource acquisition performance: an experimental study.pdf [4. Academy of Management Journal [online]. Rovit. (2006) The Influence of Acquisition Experience and Performance on Acquisition Behavior: Evidence from the U. Haleblian i Rajagopalan39 proučavali su 2. Zagreb: Poslovni dnevnik. i 2001.] 45 Pharma Marketletter (2005) Highlights of pharmaceutical/biotech mergers and acquisitions during 2004 [online]. Nadalje. Dostupno na: http://www. te pokušavaju objasniti zašto je to tako. Dostupno na: http://faculty.bus.48 i 2008.] 51 Market Data [online]. Phelan i Alder35 smatraju da veliko teoretsko znanje samo po sebi ne doprinosi uspjehu u spajanju i preuzimanju. Marketletter (Publications) Ltd. Zaključili su da prethodno spajanje i preuzimanje u stranoj zemlji povećavaju vjerojatnost da će poduzeće ponovno ući u međunarodno spajanje i preuzimanje. A. Holcomb. Journal of Entrepreneurship Education [online]. veljače 2010.com/p/articles/mi_6945/ is_9/ai_n28443309/ [8.com/quarterly/ma_db_ quarters. com/ranking/M_AS_2007. D. E. što također utječe na pad profitabilnosti.bloomberg.pdf [7. ali da su prvi put uspješni akviziteri u prosjeku ostali uspješni. Dostupno na: http://papers.pdf [8. godine proučavali ovisnost rezultata spajanja i preuzimanja o prijašnjoj uspješnoj akviziciji.ssrn. i Rajagopalan. godine proučavao utjecaj akvizicijskog iskustva na donošenje kvalitetnih odluka o daljnjem spajanju i preuzimanju.org/pss/3094272 [8. Journal of Corporate Finance [online]. (2002) When do Firms Learn from their Acquisition Experience: Evidence from 1990 – 1995. kao ni vrlo iskusni akviziteri. veljače 2010. L. racionalni menadžeri koji imaju iskustva u spajanju i preuzimanju mnogo češće i agresivnije ulaze u poslove. Dostupno na: http://papers. veljače 2010. U kontekstu ovoga rada posebno je zanimljivo istraživanje koje je proveo Bain. dr.] 35 Phelan. Dostupno na: http://faculty. Podaci o kretanju cijena dionica.] 47 Pharma Marketletter (2007) Pharma M&A activity continues a pace through 2006. J.] 36 Collins.942 spajanja i preuzimanja (4. G. i Alder.fuqua.p-d-r. (2009) Why do managers make serial acquisitions? An investigation of performance predictability in serial acquisitions [online]. Dostupno na: http://www. E. Autori također zaključuju da su rezultati pozitivni u slučaju kada je spajanje ili preuzimanje slično prethodnome. Hitt.p-d-r. 3. Dostupno na: http://www.pdf [7. R. sc. te također zaključuje kako povrati akvizitera koji često ulaze u spajanja i preuzimanja padaju. Marketletter (Publications) Ltd.

mala poduzeća izložena su manjem riziku ako se fokusiraju na domaća preuzimanja. Farmaceutska poduzeća iz uzorka koja su bila aktivna u spajanju i preuzimanju ostvarila su više povrate za dioničare od poduzeća iz S&P 500 indeksa. Prosječna vrijednost spajanja i preuzimanja iznosi 1. godine.03 posto.47 posto. dok iz Njemačke i Kanade po 11 poduzeća.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Dio istraživanja je proveden u sklopu izrade specijalističkoga poslijediplomskog rada52. a najveći dio. Dow Jones Industrial indeksa te DRG indeksa. koja su ostvarila prosječnu godišnju stopu rasta prinosa dioničara od 10. i to prema prosječnoj godišnjoj stopi rasta – CAGR (engl. dok je uzorak za ostale zemlje premali.29 posto a DRG indeksom (u čijem sastavu se nalazi 20 najveći farmaceutskih poduzeća) iznosila je 1.1. Vlatka Bilas.2003. uz zadržavanje visokih bruto marži. Kada su poduzeća iz drugih zemalja bila aktivna u spajanju i preuzimanju poduzeća iz Sjedinjenih Američkih Država. S&P 500. povećanje prodaje. dr.44% 9. rezultirat će poboljšanjem rezultata poslovanja. S druge strane. Prvi razlog je činjenica da računovodstveni podaci o poslovanju poduzeća znatno ovise o računovodstvenoj politici. oec.57% 20. NASDAQ te Dow Jones Industrial. a u farmaceutskoj industriji još i skuplje zbog malog udjela materijalne. ali velika je prednost što kretanje cijene dionica i dividendi predstavlja realnu. Uzorak ne sadrži kupce iz Južne Amerike i Afrike. Istraživanje proučava poslovanje 233 farmaceutska poduzeća u razdoblju od 1. iz čega proizlazi da takvi podaci nisu potpuno objektivni. Kako su lijekovi iznadprosječno profitabilni proizvodi. do 2009. Domaća su tržišta zasićena. Uspješnost domaćih i međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Konkurencija je u farmaceutskoj industriji vrlo intenzivna. Francuske 7.68 posto.t  P a . Tablica 1 prikazuje uspješnost farmaceutskih poduzeća aktivnih u spajanju i preuzimanju prema zemljama. NASDAQ indeksom 8. Međunarodno preuzimanje zbog kasnijega mogućeg rasta dovodi u prosjeku do viših prihoda nego slično domaće preuzimanje. Ekonomski fakultet Zagreb 4.84% tj.t CAGR =  a . 71 poduzeće iz uzorka nije bilo aktivno u spajanju i preuzimanju.84 posto povrata cijelog uzorka). Specijalistički poslijediplomski rad.78% 2.2 Veličina poduzeća i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Poslovanje farmaceutskoga poduzeća vrlo je kompleksno. 177 spajanja ili preuzimanja.84 posto. V.54 posto. spec. Dow Jones Industrial indeksom 3. Postoji znatan broj poduzeća iz Sjedinjenih Američkih Država koja su doslovce propala u razdoblju nakon preuzimanja. pogotovo u posljednjih 20 godina. Najviše spajanja i preuzimanja iz uzorka proveli su kupci iz Sjeverne Amerike. univ. a vrijednost farmaceutskoga poduzeća teško mjerljiva zbog visokog udjela nematerijalne imovine u ukupnoj vrijednosti. Prosječna godišnja stopa rasta prinosa dioničara (CAGR) mjerena je prema formuli:  P + Da . dobro poznavanje problematike spajanja i preuzimanja jedan je od ključnih faktora uspjeha u ovoj industriji. sc. iz Velike Britanije ih je 19. Specifičnosti prema državama moguće je analizirati za SAD. koja može biti potpuno različita za različita poduzeća. Najuspješniji kupci iz uzorka su farmaceutska poduzeća iz Azije i Australije. dr. Preuzimana poduzeća iz uzorka su iz 32 zemlje. kupci iz Europe proveli su 90 spajanja i preuzimanja.84 postotna boda viši prosječni godišnji rast povrata za dioničare od domaćih spajanja i preuzimanja. Izraela. Iz tablice se vidi da su preuzimatelji iz Sjedinjenih Država prema povratima za dioničare ispod prosjeka (2. slijede kupci iz Europe sa 6.48% -13. koja su ostvarila najbolje povrate za dioničare među zemljama sa više od 10 transakcija poduzeća preuzimatelja u promatranom razdoblju. dok se 149 odnosi na međunarodna spajanja i preuzimanja. 197 poduzeća. prosječna godišnja stopa rasta prinosa dioničara iznosila je 3. njih 157 odnosi se na domaća preuzimanja.t .47% -4. američka poduzeća slabije se snalaze u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima. Drugi je razlog teža dostupnost računovodstvenih podataka u odnosu na cijene dionica i dividende. Uspješnost preuzimatelja prema zemljama Zemlja Belgija Francuska Indija Irska Izrael Japan Kanada Njemačka SAD Švicarska Velika Britanija Prosjek CAGR-a 4. Vedran Bači. godišnja stopa rasta prinosa dioničara iznosila je 1. dok je preostalih 162 poduzeća obavilo 306 spajanja ili preuzimanja. Razlog iznadprosječne isplativosti proboja na američko tržište treba tražiti u činjenici da je američko far- maceutsko tržište najveće na svijetu te tako pruža i najbolje prilike za zaradu. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. opipljive imovine u ukupnoj vrijednosti transakcije. dr.17 posto). U razdoblju od 2003. dok su kupci iz Azije i Australije proveli 27 spajanja i preuzimanja.39% 2. Provedeno je istraživanje pokazalo kako su međunarodna spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji isplativija od domaćih preuzimanja.9 milijardi $ US.03% 0.cijena dionice u trenutku t. 21 20 .cijena dionice u trenutku t – n. 57. sc. Italije 6. gdje je Pa. Ako se u obzir uzmu samo poduzeća koja su u promatranom razdoblju obavila barem jedno spajanje ili preuzimanje. spec. Kao metoda mjerenja uspješnosti promatranih farmaceutskih poduzeća korištena je metoda prinosa dioničara. ostvarivala su iznadprosječne povrate za dioničare (CAGR = 6.5 milijardi $ US. Božo Matić. Međunarodna spajanja i preuzimanja farmaceutskih poduzeća iz uzorka ostvaruju 0. univ. compound annual growth rate). do 31. godine farmaceutska poduzeća iz uzorka ostvarila su u prosjeku niže povrate za dioničare od poduzeća obuhvaćenih najvažnijim svjetskim dioničkim indeksima. Kupci u spajanjima i preuzimanjima iz uzorka su iz 18 zemalja.59% 9.94 posto.isplata dividende u promatranom razdoblju i N . Metode mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju računovodstvenih i financijskih podataka te mjerenje uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju ekonomske dodane vrijednosti nisu korištene zbog dva razloga. Praćenje uspješnosti poslovanja poduzeća putem kretanja cijene dionica i dividendi ima svoje nedostatke (pad i rast cijena zbog pogrešne procjene tržišta). (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. opipljivu dobit za investitora. Tablica 1. Kako je kompleksnost spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji posebno izražena u međunarodnim transakcijama. Kine i Švicarske po 5 te 40 iz ostalih zemalja. Velika poduzeća imaju mogućnost privlačenja stručnih zaposlenika te plaćanja konzultanata koji će omogućiti manji broj pogrešaka u spajanju i preuzimanju. Prosječna godišnja stopa rasta prinosa dioničara za farmaceutska poduzeća iz uzorka u razdoblju od 2003. Ekonomski fakultet Zagreb Zbog korištenja mjerenja uspješnosti poslovanja poduzeća putem metode prinosa dioničara sva spajanja i preuzimanja poduzeća koje su obavila privatna poduzeća (čijim se dionicama ne trguje na javnim burzama) nisu bila uzeta u konačni uzorak u ovom istraživanju. Doc. godine iznosila je 1. dok je to rijedak slučaj za poduzeća preuzimatelje iz Švicarske. Pozitivni efekti koje donose međunarodna spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji veći su od negativnih (problemi zbog kulturnih razlika.Prof.broj godina u promatranom razdoblju. a najviše su preuzimana bila poduzeća iz SAD-a.71% Izvor: Bači. do 2009. sc. V. obavila su poduzeća iz SAD-a.79 posto). oec.53% 12. njih 189. Od promatranih 306 spajanja i preuzimanja iz uzorka. nego se trebaju uzimati s rezervom. te nešto više povrate od farmaceutskih poduzeća obuhvaćenih DRG indeksom.83 posto. Vedran Bači. Za usporedbu. dok su u domaćim preuzimanjima uspješna u okvirima prosjeka (CAGR = 3.53 posto naprema 3.55 posto.t – n . Doc. Pa. Vlatka Bilas. sc.12.t . a niže od poduzeća iz NASDAQ indeksa. dr. dok su kupci iz Sjeverne Amerike ostvarili najslabije rezultate. Božo Matić. Spajanje i preuzimanje poduzeća jedna je od često korištenih metoda izlaska na strano tržište. a jedan od razloga može biti nesnalaženje na manje razvijenim tržištima. 64. Prosječna tržišna kapitalizacija kupca iz uzorka prije spajanja i preuzimanja iznosi 33.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. Da. prosječna godišnja stopa rasta prinosa dioničara za poduzeća obuhvaćena S&P 500 indeksom u istom razdoblju iznosila je 3.81 posto).2009.40% tj. Zanimljivo je da poduzeća iz SAD-a koja su bila aktivna u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima ostvaruju pad povrata za dioničare (CAGR = -1. što obično dovodi i do povećanih prinosa za dioničare.).t − n      (1N ) − 1. te je jedna od mogućih strategija pokušaj izlaska na strano tržište. Specijalistički poslijediplomski rad. 52 Vidi: Bači. Kako su pogreške u spajanju i preuzimanju obično skupe.16% 8. pravne barijere itd.

kada je vrlo velika relativna razlika u veličini između kupca i mete. $ US) A) 0-100 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje B) 100-200 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje C) 200-500 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje D) 500-1. Božo Matić. a u slučaju velike relativne razlike u veličini farmaceutskih poduzeća. Prema tablici 2.52% -21. Vlatka Bilas. preuzimanje je manje zahtjevno. bolji rezultati postižu se u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima. Prema tablici 4. Vedran Bači. Specijalistički poslijediplomski rad. moguće je analizirati i relativnu veličinu poduzeća.000-20.84% S druge strane znanja i sposobnosti koja velika poduzeća imaju omogućuju im da uspješno provode međunarodna spajanja i preuzimanja.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Tablica 2. Kada je razlika u relativnoj veličini poduzeća vrlo mala ili kupac manje poduzeće od mete. Kada se radi o maloj relativnoj razlici u veličini poduzeća. rezultati su mješoviti.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje J) 50. Utjecaj relativne razlike u veličini poduzeća na uspješnost spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Udio vrijednosti transakcije u tržišnoj kapitalizaciji kupca A) <2% B) 2-5% C) 5-10% D) 10-20% E) 20-50% F) 50-100% G) >100% Ukupno Broj spajanja i preuzimanja 118 42 33 39 41 26 7 306 Prosjek CAGR-a 8.17% -5. Mala poduzeća posebno su neuspješna u međunarodnim preuzimanjima. međunarodna spajanja i preuzimanja znatno su neuspješnija od domaćih.94% -5. u farmaceutskoj industriji uspješnija su ona poduzeća koja se fokusiraju na relativno manja spajanja i preuzimanja. V.000-50. sc.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje H) 10.04% 12.28% 14.59% 3. bolji rezultati postižu se u domaćim spajanjima i preuzimanjima.60% 0.36% 0. kao što je vidljivo iz tablice 5. razliku u veličini između kupca i preuzimanog poduzeća.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje E) 1. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. spec. Doc. sc. međunarodna spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji dodatno povećavaju rizik te mogućnost neuspjeha. tj. univ. Ekonomski fakultet Zagreb Izvor: Bači.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof.36% 22.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje I) 20.95% 7. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. Kada je kupac znatno veći od mete.38% -40. Ekonomski fakultet Zagreb 22 23 . oec. dr.83% 7. dr. oec.84% Izvor: Bači. dodatno povećanje kompleksnosti kupnjom poduzeća koje je približno jednako veliko.000-2.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje Ukupno Broj spajanja i preuzimanja 8 4 12 8 19 9 11 4 15 15 21 37 5 10 11 7 19 16 18 18 16 23 306 Prosjek CAGR-a -20. a velika farmaceutska poduzeća ostvaruju bolje rezultate u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima.81% 7.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje F) 2.54% 12. Tablica 3. Prema tablici 3.98% -10. mala farmaceutska poduzeća ostvaruju bolje rezultate u domaćim spajanjima i preuzimanjima.99% 16. V. U slučaju velikih relativnih razlika u veličini poduzeća.94% 10. u slučaju manje drastičnih primjera.55% -2.40% 13. sc. Kako je spajanje i preuzimanje u farmaceutskoj industriji samo po sebi vrlo zahtjevan posao. spec.65% -44. Ipak. znatno povećava i mogućnost neuspjeha.000-10. univ.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje G) 5. međunarodna spajanja i preuzimanja pokazuju bolje rezultate.85% 0. Božo Matić. S druge strane.15% 1.79% -13. rizik sam po sebi nije toliko velik pa povećanje rizika ali i koristi kroz međunarodno spajanje i preuzimanje može biti bolja strategija. Vlatka Bilas. Posebno su neuspješna bila ona farmaceutska poduzeća koja su spajala i preuzimala poduzeća veća od sebe.000-100.000-5. dr. Utjecaj veličine poduzeća na uspješnost u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima u farmaceutskoj industriji Veličina poduzeća (mil.14% -0. dr.39% 3.64% 2. Farmaceutska poduzeća koja su ulazila u transakcije u vrijednosti većoj od 20 posto vlastite tržišne kapitalizacije u prosjeku su postizala negativan povrat za dioničare.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje K) >100.Prof.18% 3.17% 8. Također. sc. Osim apsolutne veličine poduzeća te utjecaja na spajanje i preuzimanje.15% 12. Specijalistički poslijediplomski rad. nego ona koja spajaju i preuzimaju relativno veća poduzeća. koristi od preuzimanja u obliku sinergija obično su veće kada nema velike razlike u veličini kupca i mete. dok velika i vrlo velika poduzeća aktivna u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima ostvaruju znatno više povrate od sličnih poduzeća fokusiranih na domaća spajanja i preuzimanja. Vedran Bači. u slučaju male relativne razlike u veličini farmaceutskih poduzeća. Doc.

u prosjeku ostvaruju negativan prosječni godišnji rast povrata za dioničare (CAGR = -2. koja su u razdoblju od 2003. Prema tablici 5 farmaceutska poduzeća s manjim iskustvom u spajanju i preuzimanju postižu više povrate u domaćim spajanjima i preuzimanjima. Poduzeća s iskustvom imaju znatnu prednost u odnosu na poduzeća bez iskustva jer mogu ranije stečena znanja i spoznaje upotrijebiti u novim poslovima. Iz tablice 15 vidljivo je da farmaceutska poduzeća (uzorak od 18 poduzeća) koja su provela samo jednu transakciju. Utjecaj razlike u relativnoj veličini poduzeća na uspješnost u domaćim i međunarodnim spajanjima i preuzimanjima u farmaceutskoj industriji Slika 1. univ. Specijalistički poslijediplomski rad. godine bila aktivna u 3 ili manje spajanja i preuzimanja bolje rezultate postižu u domaćim preuzimanjima.31% 10. sc. dr. Specijalistički poslijediplomski rad. Božo Matić. a farmacetska poduzeća s većim iskustvom u spajanju i preuzimanju postižu više povrate u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima. kada poduzeće prikupi dovoljno akvizicijskog iskustva. spec. u određenom vremenskom periodu. Božo Matić. U farmaceutskoj industriji ovakva strategija također bi se trebala pokazati ispravnom. dr. spec.26 posto).31% 5.80% -7. dok poduzeća s više od 3 transakcije u istome vremenskom razdoblju postižu bolje rezultate u međunarodnim preuzimanjima. Ekonomski fakultet Zagreb 4. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji.55% 9. S druge strane. S druge strane. a dobici samim .52% -15. jer je konkurencija izrazito jaka.74% 3. oec. a kasnije.40% 6. pa je učinak pozitivnih sinergija kojima rezultiraju međunarodna spajanja i preuzimanja više izražen. što je posljedica toga da zbog velikog iskustva pristupaju poslovima u kojima je rizik manji. Farmaceutska poduzeća sa značajnijom aktivnošću u spajanju i preuzimanju postižu veće povrate za dioničare od poduzeća koja nisu spajala i preuzimala druga poduzeća. strategija koja smanjuje rizik je postizanje stabilnog rasta. godine) postižu nešto slabije povrate za dioničare. dodatna analiza pokazuje da nisu sva poduzeća ostvarila negativan rezultat. Farmaceutska poduzeća koja su u razdoblju od 2003. koji nose i veće koristi ako se pravilno provedu. U teoriji je prihvaćeno da jedno veliko spajanje i preuzimanje bez prethodnog iskustva može biti vrlo riskantno. Vedran Bači. 24 Prema slici 1 bolje rezultate u spajanju i preuzimanju postižu farmaceutska poduzeća koja imaju veće prethodno iskustvo u spajanju i preuzimanju. Iako farmaceutska poduzeća. godine bila aktivna u samo jednom spajanju i preuzimanju. najprije kroz manje akvizicije.02 posto). ili su rijetko spajala i preuzimala druga poduzeća. Poduzeća koja su vrlo često preuzimala druga poduzeća (više od 10 puta u razdoblju od 2003. Prema tablici 6 farmaceutska poduzeća koja imaju manje iskustvo u spajanju i preuzimanju postižu više povrate u spajanjima i akvizicijama kada je velika relativna razlika u veličini poduzeća dok su farmaceutska poduzeća koja imaju veće iskustvo u spajanjima i preuzimanjima uspješna i u relativno malim i relativno velikim spajanjima i preuzimanjima.52% -1. sc. Uobičajeni način mjerenja iskustva u spajanju i preuzimanju je putem broja spajanja i preuzimanja u kojima je neko poduzeće bilo aktivno.36% -55. stabilnost veća. do 2009. postižu rezultate daleko iznad prosjeka (CAGR = 14.84% -2. do 2009. logično je da poduzeća neiskusna u spajanju i preuzimanju najprije ulaze u jednostavnije poslove.84% Izvor: Bači. Neaktivnost u spajanju i preuzimanju u farmaceutskoj industriji pokazuje se kao inferiorna strategija. Vlatka Bilas. pa su spajanja i preuzimanja gotovo nužna za postizanje određenih prednosti nad konkurentima. 25 Izvor: Bači. oec. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. iskustvo u spajanju i preuzimanju može dovesti do pogrešnog generaliziranja jer je svako spajanje i preuzimanje posebno pa mu treba tako i pristupiti. V. Njihovo iskustvo neutralizira moguće probleme koji proizlaze iz međunarodnih transakcija.29% -9.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. Doc.3 Akvizicijsko iskustvo i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Poduzeća se međusobno razlikuju prema znanju i sposobnostima u spajanju i preuzimanju koje posjeduju. moguće je poduzeti i koje veće spajanje i preuzimanje. univ.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Tablica 4.90% 2. Vedran Bači. dr. Vlatka Bilas.52% 4.30% 9. do 2009. dr. Ekonomski fakultet Zagreb time manji. sc. Utjecaj akvizicijskog iskustva na uspješnost spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Udio vrijednosti transakcije u tržišnoj kapitalizaciji kupca A) <2% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje B) 2-5% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje C) 5-10% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje D) 10-20% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje E) 20-50% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje F) 50-100% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje G) >100% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje Ukupno Broj spajanja i preuzimanja 56 62 23 19 16 17 20 19 20 21 15 11 5 2 306 Prosjek CAGR-a 8. Poduzeća koja su iskusna u spajanju i preuzimanju imat će manje problema u složenim međunarodnim poslovima. sc. Doc. V. ali su spajala i preuzimala mnogo manja poduzeća od sebe. Organski rast na farmaceutskom tržištu nije lako postići.Prof. Ako se uspoređuje odnos međunarodnog i domaćeg spajanja i preuzimanja te akvizicijskog iskustva. a kasnije u kompliciranije.

33% -3.13% 5.47% 7. uzorak od 3 poduzeća). Božo Matić.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Tablica 5.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. dr.39% 5.37% -2.18% 2. sc.36% 12.56% 1. Vlatka Bilas.61% 14. Utjecaj akvizicijskog iskustva i relativne razlike u veličini poduzeća na uspješnost spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industrij Broj spajanja i preuzimanja po poduzeću 0 1 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje 2-3 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje 4-6 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje 7-10 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje >10 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje Ukupno Broj spajanja i preuzimanja 71 poduzeće 56 50 40 45 23 17 20 19 16 20 Prosjek CAGR-a -6.63% 2. Doc. sc. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji.24% -2.94% Izvor: Bači. S druge strane. koja mogu donijeti i veće koristi u obliku različitih sinergija. spec. Vedran Bači. Božo Matić. kada takva farmaceutska poduzeća ulaze u veće poslove.45% 10.16% 9.37% 11.94% Izvor: Bači. Specijalistički poslijediplomski rad. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. što je posebno izraženo kod poduzeća koja su preuzimala poduzeća veća od sebe (CAGR = -42.89% 1. Vedran Bači.45% -15. Specijalistički poslijediplomski rad.77% -8. oec.43% 4. dr. univ. Ekonomski fakultet Zagreb 26 27 .22% -2.72% -3. V.16 posto. sc.88% -7.85% -42. Vlatka Bilas. Ekonomski fakultet Zagreb S druge strane. Doc. spec.18% 1. dr.30% 6.81% 10.66% 12.60% 5.96% 11.52% -1. oec.02% 3.98% 20.83% 7. njihovi su rezultati mnogo lošiji.72% 3. V. Broj spajanja i preuzimanja po poduzeću/ udio vrijednosti transakcije u tržišnoj kapitalizaciji kupca 0 (blank) 1 A <2% B 2-5% C) 5-10% D) 10-20% E) 20-50% F) 50-100% G) >100% 2-3 A <2% B 2-5% C) 5-10% D) 10-20% E) 20-50% F) 50-100% G) >100% 4-6 A <2% B 2-5% C) 5-10% D) 10-20% E) 20-50% F) 50-100% 7-10 A <2% B 2-5% C) 5-10% D) 10-20% E) 20-50% F) 50-100% G) >100% >10 A <2% B 2-5% C) 5-10% D) 10-20% F) 50-100% Ukupno Broj spajanja i preuzimanja 71 18 16 13 21 20 15 3 23 12 11 11 17 8 3 23 6 3 5 2 1 25 6 3 1 2 1 1 29 2 3 1 1 377 Prosjek CAGR-a -6.34% 24.Prof.10% 15. univ.24% 14. Utjecaj akvizicijskog iskustva na uspješnost domaćeg i međunarodnog spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Tablica 6.40% -1.25% 7.61% 20.19% 5.60% 9. sc.33% 4.27% 9. dr.60% 3. poduzeća iskusna u spajanju i preuzimanju sposobna su i za relativno velika preuzimanja.

RRA.24 posto. hubris and corporate serial acquisitions.pdf [7. Journal of Corporate Finance [online]. (1999) The influence of organizational acquisition experience on acquisition performance: A behavioral learning perspective.edu/agarwalr/ Agarwal%20Anand%20Croson%20March_05.cfm?abstract_id=1321082 [8.de/files/courses/ss04/empirical_corporate_finance/emprical_cf_andrade_et_al. veljače 2010. Dostupno na: http://starlightenergy. veća farmaceutska poduzeća postižu bolje rezultate u spajanjima i preuzimanjima od malih. Farmaceutska poduzeća koja često ulaze u spajanja i preuzimanja postižu bolje rezultate od onih koja rijetko ulaze u spajanja i preuzimanja. Academy of Management Journal [online]. N. Dostupno na: http://pages. Dostupno na: http://leeds-faculty. Međunarodno spajanje i preuzimanje u prosjeku je isplativije (CAGR = 4. E.waldenmed.htm [7. C. E.pdf [7.tuck. Vlatka Bilas.] Bači.] 28 29 . A. F. cfm?abstract_id=727503 [8..] Damodaran. Vlatka Bilas. dok veća farmaceutska poduzeća te farmaceutska poduzeća koja su iskusnija u spajanjima i preuzimanjima postižu bolje rezultate u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima.Prof.org/ pss/2331109 [7.edu/pages/faculty/karin. dr.ssrn.fuqua. do 31. dr. pdf [7.1. ali i u relativno velikim preuzimanjima. Farmaceutska poduzeća iskusna u spajanjima i preuzimanjima u prosjeku postižu dobre rezultate i relativno malim. veljače 2010.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. R. Osnovni cilj provedenog istraživanja bio je uočiti vidljive razlike između uspješnih i neuspješnih akvizitera u farmaceutskoj industriji. i Thorburn. E. J. (2006) The Influence of Acquisition Experience and Performance on Acquisition Behavior: Evidence from the U.. Dostupno na: http://papers. (2007) The Long Term Performance of Acquiring Firms: A Re-examination of an Anomaly [online]. Lulseged. 35 (1). (2008) Learning by doing: Cross-border mergers and acquisitions. veljače 2010. (2009) Why do managers make serial acquisitions? An investigation of performance predictability in serial acquisitions [online]. Dostupno na: http://www. veljače 2010. veljače 2010.org/Texas/Papers/MnA_LTperformance_FMA2008. godine. Comercial Banking Industry. Rezultati provedenog istraživanja pokazuju da je spajanje i preuzimanje poduzeća u prosjeku isplativa strategija u farmaceutskoj industriji. com/quarterly/ma_db_quarters.edu/~adamodar/pdfiles/papers/valuesurvey. znanje i sposobnost u spajanju i preuzimanju posebno je važno u farmaceutskoj industriji. veljače 2010. et al.] Croci. Zanimljivo je da su u slučaju velike relativne razlike u veličini poduzeća. E. R. 29. (2004) Do Pre-Acquisition Alliances Help in Post-Acquisition Coordination: An Experimental Approach [online]. Dostupno na: http://findarticles. and the auditor clientele effect [online]. Ako promatramo samo rezultate vezane uz veličinu poduzeća. te visokih i teško mjerljivih rizika povezanih uz istraživanje i razvoj novih lijekova. K. J.. veljače 2010. J.ssrn.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Zaključak Povijesni razvoj farmaceutske industrije. oec.pdf [8. Dostupno na: http://www.] Dynamic Healthcare M&A Database . i Ofek. Dostupno na: http://www.pdf [8.12.84 posto. Stern School of Business. i Finkelstein S.] Haleblian. dartmouth. J. R. i Jog. (2000) Gains to Bidder Firms Revisited: Domestic and Foreign Acquisitions in Canada. veljače 2010.47 posto) u farmaceutskoj industriji. acquirer size. Mala farmaceutska poduzeća te farmaceutska poduzeća manje iskusna u spajanjima i preuzimanjima postižu bolje rezultate u domaćim spajanjima i preuzimanjima. veljače 2010. Vedran Bači. (2009) The returns to repeat acquirers [online]. (2009) Acquirers’ abnormal returns. spec. A.stern. G. Administrative Science Quarterly [online].ifm. D. Doc. i Roll.bus. i Croson.thorburn/publications/EckboThorburnJFQA00. farmaceutska poduzeća s malim iskustvom također vrlo uspješna.ssrn..edu/~willm/Classes/PhD/PhD_2008_2009_ LongStrat/Readings/Class07_Learning/haleblian&rajagopalan_acqexper_amj06. Journal of Business Research [online]. S. D. 44. S. R.pdf [7. J. Kako je provedba dubinskog snimanja te procjena vrijednosti farmaceutskog poduzeća posebno zahtjevna zbog visokog udjela nematerijalne imovine u ukupnoj imovini.pdf [7. Božo Matić.duke. pogotovo krajem dvadesetog te u dvadesetprvom stoljeću pokazuje da su spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji način ostvarivanja komparativne prednosti nad konkurencijom. C. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. 49 (2). ovisno o tome da li se radi o međunarodnom spajanju i preuzimanju. K. (2001) Does M&A Pay? A Survey of Evidence for the Decision-Maker [online]. i Petmezas.cfm?abstract_id=721882 [8. veljače 2010. 15 (2). University of Virginia. V.pdf [7. Vedran Bači. Dostupno na: http://webuser.2003. Journal of Economic Perspectives [online].2009. de Bodt. i Stafford. veljače 2010.] Aktas. (2006) Valuation Approaches and Metrics: A Survey of the Theory and Evidence [online].colorado.pdf [7..] Dee. Istraživanje je provedeno na uzorku od 233 farmaceutska poduzeća od kojih je njih 162 bilo aktivno u spajanju i preuzimanju te provelo 306 transakcija u razdoblju od 1.uiuc. veljače 2010. K. univ. Doc. oec. Kim. Journal of Financial and Quantitative Analysis [online].nyu. Božo Matić.wi. te kakav je utjecaj veličine poduzeća te iskustva na uspješnost u spajanju i preuzimanju u farmaceutskoj industriji. Prosječna godišnja stopa rasta povrata za dioničare za farmaceutska poduzeća iz uzorka koja su bila aktivna u spajanju i preuzimanju iznosi 3.(1994) Mergers as a means of restructuring distressed firms: an empirical investigation. Ekonomski fakultet Zagreb Bruner. R. (2009) Learning. dok 71 poduzeće nije bilo aktivno u spajanjima i preuzimanjima.com/sol3/papers. i Rajagopalan.edu/ kenahern/Ahern. J. Anand.edu/huichen/Papers/Carol_Dee.] Eckbo. Specijalistički poslijediplomski rad. sc.jstor.S. Dostupno na: http://www. spec. Literatura Agarwal. N. dok su prema tablici 14 farmaceutska poduzeća neaktivna u spajanju i preuzimanju bila mnogo manje uspješna te ostvarila negativan rezultat od -6.] Andrade. dr. veljače 2010. M. sc. Journal of Financial and Quantitative Analyses [online]. Dostupno na: http://mba. sc. bolje rezultate postižu ona farmaceutska poduzeća koja spajaju i preuzimaju farmaceutska poduzeća znatno manja od njih.] Collins.Deals by Quarter [online]. Dostupno na: http://papers.] Haleblian. veljače 2010.umich. Dostupno na: http://www. Ako promatramo relativnu razliku u veličini poduzeća. V.] Dutta. sc.com/sol3/papers.com/p/articles/mi_m4035/is_1_44/ai_54482492/ [7. Mitchell. dr. i Nelson. veljače 2010. Dostupno na: http://papers. E.tum.com/sol3/papers.business.fma. univ.] Ahern. American Accounting Association Annual meeting. Dostupno na: http://faculty. (2001) New Evidence and Perspectives on Merger.27 posto) od domaćeg spajanja i preuzimanja (CAGR = 3.org/Brunner_at_Darden_on_M_A_Success.] Clark.

S. Vol 31.] Phelan. Marketletter (Publications) Ltd. (2006) The long-term operating performance of European mergers and acquisitions [online]. M. i Martin.latrobefinancialmanagement.] Pharma Marketletter (2007) Pharma M&A activity continues a pace through 2006.] Kusewitt. sc. Dostupno na: http://www. Vlatka Bilas.Firm Size and the Gains from Acquisitions on the Dutch Market [online]. Journal of Business [online]. Marketletter (Publications) Ltd. C.] Pharma Marketletter (2009) M&A continues in pharma/biotech. i Waegelein. dr.p-d-r. Financial Management [online].gatech. (2007) European Management Buyouts 1999-2003: Performance and Value Effects [online]. V.repec.pdf Mantravadi.econ.ssrn. S.wiley. K. L.it/bortolotti/aste/materiale_didattico/roll. i Thomas. Božo Matić. veljače 2010. (2003) Firm Financial Performance Following Mergers. com/sol3/papers.] Martynova.pdf [7. i Reddy.] Healy. dr. i Topper. (1986) The Hubris Hypotesis of Corporate Takeovers.] Narayanan. F. D.org/papers/w3348. Dostupno na: http://ideas. Vedran Bači. Dostupno na: http://www. M. Doc. 23. Dostupno na: http://faculty.pdf [7. (2001) Are cash acquisitions associated with better postcombination operating performance than stock acquisitions? Journal of Banking and Finance [online].pdf [4. Journal of Entrepreneurship Education [online]. Kraussl.ecnext.thepharmaletter.org/a/eee/jbfina/v25y2001i6p1113-1138. veljače 2010. veljače 2010.. Dostupno na: http://findarticles. dr.dk/ws/fbspretrieve/2410/KURYLO_1.p-d-r. W.] Pharma Marketletter (2006) Pharmaceutical Mergers 2005 [online]. B.pdf [7.com/p/articles/mi_m4130/is_n3_v21/ai_13884406/ [7. F. 6.asb. Masmedia. Dostupno na: http://www. (2008) Kontroling.nber.cfm?abstract_id=1082787 [8.] Phelan. spec. 21 (3)..com/ranking/jan_MuS2003.com/content/ g57520k157183566/ [7. Dostupno na: http://www3. i Jespersen F.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. Marketletter (Publications) Ltd. i Rodriguez.unito. veljače 2010. cfm?abstract_id=929009 [7. Vrije Universiteit Amsterdam.ssrn. veljače 2010.com/coms2/gi_0199-3890462/Themeasurement-of-post-acquisition. Journal of Financial Economics [online].com/p/articles/mi_6945/is_9/ai_n28443309/ [8.] Moeller.springerlink. K. J. oec. but no mega deals [online]. P. E. M. P. F. Dostupno na: http://www. Dostupno na: http://jfe. Vol 20. Business Week [online].com/ranking/M_ AS_2007.] Tsai.] Lowinski. (2005). (1992) Does Corporate Performance Improve after Mergers? Journal of Financial Economics [online]. Dostupno na: http://www. (2). (2002) When do Firms Learn from their Acquisition Experience: Evidence from 1990 – 1995. Dostupno na: http://www. Pharma Marketletter (2004) Highlights of pharmaceutical mergers and acquisitions during 2003 [online]. R.org/pss/3094272 [8. i Ruback. veljače 2010. Aarhus School of Business. C. Marketletter (Publications) Ltd.edu/files/gt_tiger_outsourcing. Review of Quantitative Finance and Accounting [online].pdf [7.pdf [7.org/Orlando/ Papers/Effect_of_Alliance_on_Acquisition. dr. P. (2006) Size Does Matter .bloomberg. Dostupno na: http://www. veljače 2010.pdf [7. Palepu. G..jstor. Zagreb: MATE. J. A. 59.] Pharma Marketletter (2005) Highlights of pharmaceutical/biotech mergers and acquisitions during 2004 [online]. Strategic Management Journal [online]. (2006) The effects of personality and experience on resource acquisition performance: an experimental study.p-d-r.] Ramaswamy.pdf [7. Dostupno na: http://www. i Chang S. veljače 2010. S. sc.p-d-r.] Ziegenbein. (2004) The measurement of post-acquisition performance using EVA. (1985) An Exploratory Study of Strategic Acquisition Factors Relating to Performance. E. veljače 2010. G.pdf [7.] Henry D. J.rochester. Božo Matić. Dostupno na: http://www. Schiereck. univ. Dostupno na: http://www. Schlingenmann F.interscience. (2004) Firm size and the gains from acquisitions. Dostupno na: http://tiger.] Loderer. ECGI Working Paper Series in Finance. R.] Roll.html [7. veljače 2010. The outsourcing of R&D through acquisitions in the pharmaceutical industry [online]. i Mantecon. M. veljače 2010.pdf [8.p-d-r. R. K.unlv. FMA Annual Meeting Program. R. J. M. Dostupno na: http://findarticles. pdf?new_window=1 [7. i Switzer. (2004) Preuzimanje i spajanje poduzeća. veljače 2010. veljače 2010. Harvard Business Review. Strategic Management Journal [online].Prof.edu/03289. S. A. veljače 2010] Kitching.veljače 2010.] Kurylo. Vlatka Bilas. sc. veljače 2010. Dostupno na: http://www.ssrn. Dostupno na: http://goliath.com/ranking/M&A2008. C. Vol 6. K. (2005) Acquisition performance: experience or competence? Journal of Academy of Business and Economics [online]. M. B. Hayward. Dostupno na: http://www. Dostupno na: http://papers. i Stulz. Dostupno na: http://web.cfm?abstract_id=944407 [7. i Alder. K.] Market Data [online].html [4. Doc. Zagreb: RRiF-plus 31 . i Renneboog.html [7. spec. (1992) Post-Acquisition Performance of Acquiring Firms.] Linn. P. veljače 2010. veljače 2010.] Pharma Marketletter (2008) Newcomers on the pharma M&A scene in 2007 include several Japanese buys in USA [online]. L.. (2007) The Effect of Prior Bidder-Target Alliance Experiences on Post-acquisition Performance of Bidders [online]. i Nanda V.fmpm. Vol 45. (2007) Financije za strateško odlučivanje. International Research Journal of Finance and Economics [online]. Dostupno na: http://research. Rovit. M.com/Research/Accounting/Mergers%20Why%20 Most%20Big%20Deals%20Don%27t%20Pay%20Off. Marketletter (Publications) Ltd. Marketletter (Publications) Ltd.edu/phelan/Research/JABE%20 Paper. (2002) Mergers: why most big deals don’t pay off. S. S. T. Dostupno na: http://papers. veljače 2010. M. veljače 2010. 73.com/journal/113454982/abstract [7 veljače 2010. sc.com/sol3/papers. oec.] Yook. 30 pdf [4.fma. D.ch/docs/7th/Papers_ SGF_2004/SGF734b. Vedran Bači. veljače 2010. D. veljače 2010.com/ranking/m_a_2006. Quarterly Journal of Business and Economics [online].. (1967) Why Do Mergers Miscarry. R. but are mega acqusitions thing of the past? [online].: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Harding. S. J.] Higgins. (2008) Relative Size in Mergers and Operating Performance – Indian Experience. D. veljače 2010. Dostupno na: http://papers. K.com/markets/stocks/movers_index_spx. Zagreb: Poslovni dnevnik. P. Dostupno na: http://www. veljače 2010.pdf [7.com/ranking/MKL-M&A2004. Oosting.com/file/929b62e8e8abb235d9a9c4805459f5c8/pharmabiotech-mergers-and-acquisitions-during-2005. com/sol3/papers.html [4. S. (2004) The Effect of Cross Border Acquisitions on Shareholder Wealth – Evidence from Switzerland [online]. univ.

Međutim egzistiraju strukturalni problemi koji slabe izvoznu konkurentnost najpropulzivnije izvozne grane. gospodarska aktivnost Primorsko-goranske županije. This paper focuses on mergers and acquisitions in the pharmaceutical industry.oec. spec. Doc. Dragoljub Stojanov1* Prof. raste produktivnost. dr. no. 1 Početkom 21. but most of them do not focus on a certain industry. dr. na čelu s brodogradnjom. Heri Bezić2** Univ. successfulness of the international mergers and acquisitions. R11 1. dr. Univ. dr. oec. spec.spec. sc. RCA indeks. Tomislav Galović. Tomislav Galović3*** UDK 339. dr. but their sample considers companies from different industries.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. redoviti profesor Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Rijeci 2 ** Prof.sc. Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Rijeci 4 Rad je nastao u okviru znanstvenog projekta «Inovativnost. obrazovanja i športa Republike Hrvatske. Prof. Prethodno navedene posljedice nedvojbeno rezultiraju gospodarskim razvojem. sc. Božo Matić Doc.Prof. Primorsko-goranska županija je zabilježila strelovit rast u djelatnostima poput trgovine i prerađivačke industrije zahvaljujući povoljnom poslovnom okruženju i poslovnom sektoru u proteklih nekoliko godina. Bigger mergers and acquisitions and international mergers and acquisitions are more risky for the companies so lack of experience in mergers and acquisitions additionally increases risks during the process of mergers and acquisitions. sc. dr. međunarodna razmjena JEL classification: O18. Božo Matić. Prof. Dragoljub Stojanov. univ. Pravilnim iskorištavanjem prednosti te minimiziranjem rizika kreira se povoljna klima za povećanje investicijskih aktivnosti i zaposlenosti. počevši od produktivnosti i smanjenja deficita javnog sektora do rasta bruto 33 32 .137(497. pharmaceutical industry izVOzNA kONkuRENTNOS pRimORSkO -GORANSkE ŽupANiJE4 SAŽETAK: S ciljem postizanja višeg nivoa izvozne konkurentnosti. sc. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof. sc. 081-0811403-1414 koji se provodi uz potporu Ministarstva znanosti.dr. such increase of the risk results in lower returns for stock owners of pharmaceutical companies. Vlatka Bilas. sc. asistent na Katedri za Međunarodnu ekonomiju. neophodno je identificirati prednosti te prepreke s kojima se suočavaju uvoz i izvoz Primorsko-goranske županije. Heri Bezić. U tom je razdoblju bio evidentan pomak Hrvatske na ljestvici konkurentnosti Svjetskoga gospodarskog foruma.5-37) Izvorni znanstveni članak AnALySIS OF InTERnATIOnAL MERGERS AnD ACqUISITIOnS In THE PHARMACEUTICAL InDUSTRy Abstract There are numerous researches which analyze mergers and acquisitions. dr. porast investicija namijenjenih razvoju infrastrukture i obrazovanja. Međutim ne smije se isključiti stvoreni deficit pojedinih djelatnosti Primorsko-goranske županije niti negativni financijski rezultati poduzeća proizašli iz nedovoljne konkurentnosti poduzeća. spec. F18. It is assumed that pharmaceutical companies with no experience in mergers and acquisitions achieve better results in relatively small and domestic mergers and acquisitions while pharmaceutical companies with greater experience in mergers and acquisitions are successful even in bigger and international mergers and acquisitions. Vlatka Bilas Vedran Bači. On average. Vedran Bači. Heri Bezić. oec. oec.dr. Izvoz također omogućuje domaćoj proizvodnji da dosegne učinke ekonomije obujma. spec.sc. neto izvoz RCA. Ključne riječi: izvozna konkurentnost. dr. transfer tehnologije i konkurentnost hrvatskog izvoza”. Većina pokazatelja konkurentnosti hrvatskoga gospodarstva. izvozna konkurentnost je ključ održivoga rasta i vitalnosti gospodarske aktivnosti. Područje proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava. sc. Key words: mergers and acquisitions. Za male ekonomije poput Hrvatske. univ. redoviti profesor Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Rijeci 3 *** Univ. Dragoljub Stojanov. minimiziraju se troškovi. te su inicirani procesi institucionalnih promjena čija je realizacija pretpostavka pomaka u kvaliteti poslovnog okruženja. bilježi suficit u vanjskotrgovinskoj razmjeni Primorsko-goranske županije upravo zbog njezinih komparativnih prednosti. stoljeća konkurentnost Hrvatske karakteriziralo je stabilno makroekonomsko okruženje. a o čemu ovisi također kvaliteta poslovnog sektora. oec. O12. UVOD * Prof. sc.

dr. U nastavku se iznose prednosti i nedostaci vezani uz konkurentnost Primorsko-goranske županije. već je stavljena orijentacija na faktore koji stoje iza jakosti i slabosti okruženja Primorsko-goranske županije. u kojem je prikazana konkurentnost Primorsko-goranske županije u odnosu na šest županija jadranske Hrvatske. Konkurentnost Primorsko-goranske županije u 2007. spec. tada prema rezultatima statističkog ranga zauzima ukupno treće mjesto na ljestvici konkurentnosti. smanjenje osobne potrošnje kao i javne potrošnje. Univ. dr. 2. znanju i obrazovanoj radnoj snazi. DOSADAŠNJA ISTRAŽIVANJA U okviru istraživanja Nacionalnoga Vijeća za konkurentnost (2008) iznesene su činjenice o stupnju konkurentnosti Primorsko-goranske županije. korupcije. sposobnosti usvajanja novih znanja. Pomoću vanjskotrgovinskih indikatora izračunata je konkurentnost gospodarstva Primorsko-goranske županije. zakona. Univ. oec. sc. Dragoljub Stojanov. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof. Time bi potencijalni investitori i nositelji političkih odluka mogli s većom sigurnošću predvidjeti potencijalne rizike i prepreke njihovih poslovnih poduhvata. Međutim nastanak svjetske krize u SAD-u. kompetentnosti menadžmenta. Putem Regionalnog indeksa konkurentnosti ne uspoređuju se samo rangovi regija i županija. Zagreb. Posljedice su vidljive: usporavanje bruto domaćeg proizvoda. Grafikon 1. osnovnoj infrastrukturi i javnom sektoru. Prema tome lako je pretpostaviti da je istovremeno s nacionalnom konkurentnošću Republike Hrvatske pogođena regionalna i konkurentnost Primorsko-goranske županije. U istraživanju je poseban naglasak stavljen na vanjskotrgovinsku razmjenu Primorsko-goranske županije. javne uprave. Takva nepodudarnost ukazuje na manju konkurentnost Primorsko-goranske županije prema percepciji ispitanika nego što o tome govori statistička vrijednost indikatora koji mjere kvalitetu poslovnog okruženja. može se zaključiti da postoji tendencija uravnotežene regionalne konkurentnosti Primorsko-goranske županije. U nastavku slijedi Grafikon 1. dr. dr. i to prvenstveno na područjima pravosuđa. 35 34 . Sukladno rezultatima perceptivnog ranga Primorsko-goranska županija zauzima osmo mjesto. u kakvom je stanju konkurentnost siromašnih zemalja odnosno zemalja u razvoju poput Republike Hrvatske? Kakva je nacionalna a kakva je regionalna konkurentnost tih zemalja? Što će se dogoditi sa županijama poput Primorsko-goranske županije? Što se događa s vanjskotrgovinskom razmjenom i kakvi se učinci bilježe? Kakva je uloga izvoza u sklopu konkurentnosti Primorsko-goranske županije? Atraktivnost Hrvatske kao odredišta za investicije i zapošljavanje još uvijek je razmjerno slaba. Problemi konkurentnosti Hrvatske uvelike su slični problemima Europske unije. Ako se uzme u obzir rang kvalitete poslovnog sektora i rang kvalitete poslovnog okruženja. Detaljnijom analizom dolazi se do zaključka iz kojeg proizlazi da Primorsko-goranska županija ima osjetno više vrijednosti faktora u odnosu na ostale županije jadranske Hrvatske. Uzimaju se također u obzir indikatori poput doprinosa uvoza i izvoza BDP-u. vanjskotrgovinski protekcionizam. obrazovanju. oec. tehnologija i inovacija. Heri Bezić. Prema tome postavlja se pitanje ako su pokleknule visoko razvijene zemlje. svjetske ekonomske divove koji su se morali okrenuti ograničenom protekcionizmu kako bi zaštitili svoje gospodarstvo. usporavanje direktnih inozemnih investicija. izvozne propulzivnosti te uvozne ovisnosti koji mjere konkurentnost vanjskotrgovinskog sektora Primorsko-goranske županije. sc. sc. Globalna recesija izazvala je udar na konkurentnost najotpornijih. mjera kao i poslovnih odluka. Treba istaknuti da Primorsko-goranska županija u 2007. koja se strelovitom brzinom širila na ostale zemlje osjetno je utjecala na sva gospodarstva uključujući Hrvatsku. indicirala je ekspanziju gospodarstva Republike Hrvatske ali uz prisutnost nedovoljne dinamike. Usporedbom ključnih elemenata konkurentnosti s ostalim regijama ili županijama pridonosi se lakšem razumijevanju razloga povoljne ili slabije pozicije Primorsko-goranske županije. Nadalje primjenom Regionalnog indeksa konkurentnosti olakšava se praćenje i analiza utjecaja novih propisa. Dragoljub Stojanov. Konkurentnost je mjerena pomoću Regionalnog indeksa konkurentnosti uzimajući u obzir poslovno okruženje i poslovni sektor. spec. Prof. treba istaknuti da se Primorsko-goranska županija ubraja između sedam najbolje rangiranih županija s konkurentskim prednostima u demografiji. 2008. Konkurentnost hrvatskoga gospodarstva na nacionalnoj razini predstavlja refleksiju konkurentskih sposobnosti odnosno potencijala i ograničenja na regionalnoj i lokalnoj razini. Prof. Premda su ulaganja u istraživanja i razvoj bila iznad prosjeka novih zemalja članica Europske unije. Ako se uzme u razmatranje konkurentnost 21 županije Republike Hrvatske. nego na razmjerno slabijoj konkurentnosti rada zbog relativno niske produktivnosti i ograničenoga tehnološkog sadržaja proizvoda i komponenti. Da bi se ocijenilo sadašnje stanje i dostigao viši stupanj razvoja. što u prvi plan stavlja važnost ujednačenoga regionalnog i lokalnog razvoja u zemlji. godini Izvor: Nacionalno Vijeće za konkurentnost: „Regionalni indeks konkurentnosti Hrvatske 2007. Treba napomenuti da još uvijek egzistiraju ograničenja koja usporavaju ubrzanije razvijanje konkurentskih sposobnosti i napredovanje. Heri Bezić. zdravlju i kulturi. što upućuje na upitnost dugoročnoga gospodarskog rasta. Kada se uzme u obzir kvaliteta poslovnog sektora Primorsko-goranske županije. godini bilježi nešto slabiju konkurentnost od ranga BDP-a po stanovniku (četvrto mjesto). Istraživanje o konkurentnosti Primorsko-goranske županije naglašava razlike u konkurentnosti koje proizlaze iz razlika u kvaliteti faktora poslovnog okruženja i poslovnog sektora.Prof. Konkurentnost Primorsko-goranske županije podrazumijeva potencijale ali i ograničenja konkurentnih sposobnosti. Takvi čimbenici uvelike determiniraju vođenje dugoročno održive regionalne politike i njezinog razvoja.“. Ako se govori o rangu kvalitete poslovnog okruženja. Primorsko-goranska županija zauzima šesto mjesto prema kvaliteti poslovnog okruženja te peto mjesto u kvaliteti poslovnog sektora na ljestvici konkurentnosti županija u Republici Hrvatskoj. bitno je izdvojiti da faktori poput investicija i poduzetničke dinamike. evidentna je dominacija Primorsko-goranske županije s izuzetkom poslovne infrastrukture gdje županijejadranske Hrvatske ostvaruju ipak veću vrijednost i viši rang. ali su različitog intenziteta. S obzirom na to da su rang BDP-a po stanovniku i rang konkurentnosti poprilično blizu. sc. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije društvenog proizvoda te rasta inozemnih ulaganja. Valja istaknuti da Primorsko-goranska županija zauzima vodeću poziciju u pogledu kvalitete poslovnog sektora. S ciljem postizanja točne ocjene konkurentnosti Primorsko-goranske županije koristi se Regionalni indeks konkurentnosti. Iz grafikona je jasno vidljivo osam ključnih faktora poslovnog okruženja i poslovnog sektora koji determiniraju konkurentnost Primorsko-goranske županije i regije. konkurentnost hrvatskoga gospodarstva ne bazira se na inovacijama. potrebno je utvrditi kakav je zaista gospodarski profil i gospodarska aktivnost Primorsko-goranske županije.

dr. IZVOZNA KONKURENTNOST GOSPODARSTVA PRIMORSKO .6% u odnosu na 2006. Činjenica da je poslovna 2007. sc. Heri Bezić. dr. prijevoza i skladištenja (sa 9.1%.7% u odnosu na 2006. godinu. pa pozitivan predznak znači negativan doprinos uvoza na povećanje BDP-a. Model Analitički pristup temelji se na znanstvenim rezultatima ključnih indikatora koji mjere razinu konkurentnosti gospodarstva Primorsko-goranske županije. Kada se mjeri izvozna propulzivnost. Sam po sebi logičan primjer. Indikatori koji mjere izvozne propulzivnosti. a smanjen je udio prerađivačke 5 Hrvatska gospodarska komora. Kod doprinosa uvoza situacija je obrnuta. oec..01%).87% na 42. oec. godini. U 2007. Doprinos vanjskotrgovinskog sektora u stvaranju BDP-a iznimno je značajan i predstavlja jedan od važnijih pokazatelja izvozne konkurentnosti Primorsko-goranske županije. Županijska komora Rijeka: Gospodarski profil Primorsko-goranske županije u 2007. spec. Ekonomski pregled. razvijenosti poduzetništva te ekonomskih rezultata-razine i dinamike zauzimaju visoke pozicije te se očituju kao konkurentske prednosti Primorskogoranske županije. uvozne ovisnosti te stupnja otvorenosti jasno predočavaju stabilnost i uključenost vanjskotrgovinskog sektora u vanjskotrgovinske tokove. Suprotno tome smanjenje udjela robnog izvoza u BDP-u ekonomije naglašava manju izvoznu propulzivnost. Prof. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Grafikon 2. Dragoljub Stojanov.robni izvoz u prethodnom razdoblju Yt-1 – BDP u prethodnom razdoblju Doprinos uvoza: gdje je: Mt – robni uvoz u određenom razdoblju Mt-1– robni uvoz u prethodnom razdoblju Yt-1– BDP u prethodnom razdoblju Doprinos izvoza prikazuje koliko je robni izvoz utjecao na rast BDP-a. God. koji pokazuje najznačajnije djelatnosti gospodarstva Primorsko-goranske županije po ukupnom prihodu u 2007. godini broj poduzetnika u županiji uvećan za 7. Slijedi Grafikon 2. Jedna od glavnih komponenata koja je utjecala na rast BDP-a jest osobna potrošnja uzrokovana porastom plasmana kredita stanovništvu te realan rast plaća.robni izvoz u određenom razdoblju BDP – bruto domaći proizvod u određenom razdoblju Rast udjela robnog izvoza u okviru bruto domaćeg proizvoda u određenom razdoblju ukazuje na veću propulzivnost izvoza ekonomije. gdje je evidentan porast udjela trgovine (sa 40. godini 3.54% na 4. Pozitivan predznak predstavlja pozitivan utjecaj na rast BDP-a. 3. a negativan predznak indicira smanjivanje BDP-a. građevinarstva (sa 8. 3-4. U prethodnom dijelu istraživanja moguće je uočiti važnost trgovinske djelatnosti u odnosu na ostale djelatnosti gospodarstva Primorsko-goranske županije. Valja napomenuti da poslovna infrastruktura predstavlja jedino područje u kojem Primorsko-goranska županija nije izrazito konkurentna te se nalazi na sredini ljestvice konkurentnosti. (40. Dragoljub Stojanov.22%).80%) te hotela i restorana ( sa 4. te poslovanja nekretninama (sa 7.43%). Gospodarski pokazatelji ukazuju da je u 2007. Ako se uzme u obzir međunarodna razmjena Županije i udio djelatnosti u izvoznoj aktivnosti. godini.Du gdje je: Di = Doprinos izvoza Du = Doprinos uvoza Doprinos vanjskotrgovinskog sektora prikazuje koliko je razlika između doprinosa izvoza i uvoza utjecala na rast BDP-a. Prethodno spomenuti indikatori intenzivno sukorišteni u modernim ekonomskim istraživanjima gdje se evaluira i ističe važnost trgovinskih režima i specijalizacije zemalja koje imaju komparativnu prednost u određenim robama koje su predmet vanjskotrgovinske razmjene. godini ostvarenja najviše stope rasta još od 2002.37% na 9. predznak predstavlja smanjivanje BDP-a. najznačajnije djelatnosti gospodarstva PGŽ po ukupnom prihodu u 2007.: Značaj vanjske trgovine za privredni rast i granice za financiranje deficita platne bilance. Prema tome doprinos vanjskotrgovinskog sektora izračunan je kao: Dvt = Di . Du = [ (Mt – Mt-1) / Yt-1 ]* 100 36 . br. Evidentan je porast prosječne neto plaće od 4. sc. Prerađivačka industrija je pokretač izvozne aktivnosti Županije.44% na 7. 100. Podaci o poslovanju za 2007. Pozitivan predznak predstavlja pozitivan utjecaj na rast BDP. s obzirom na činjenicu da rast gospodarstva uvjetuje rast cijena nafte i naftnih derivata. dr. a negativan 6 Grgić.). Rijeka.GORANSKE ŽUPANIJE U ovom dijelu istraživanja naglasak je stavljen na izvoznu konkurentnost gospodarstva Primorsko – goranske županije. može se jednostavno zaključiti da važnost stabilnosti makroekonomskog okruženja ima važnu ulogu u ekspanziji trgovine. Primjera radi. industrije (sa 23. 1989. Rijeka. sc.Prof. godina uspješno zaključena govori o zadovoljavajućoj poslovnoj klimi i uspješnom iskorištavanju vlastitih prednosti. u proteklih nekoliko godina trgovačka poduzeća znatno povećavaju svoju aktivu za razliku od ostalih djelatnosti. gdje je: Xt – robni izvoz u određenom razdoblju Xt-1 . Ne treba zaboraviti da je najveći poticaj rastu trgovine također dan od strane motornih goriva i maziva. str.05% na 9.1. sc. Rast osobne potrošnje potaknuo je ekspanziju trgovinske djelatnosti (kao i ostale djelatnosti).65%). Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof. 2008.6 Doprinos vanjskotrgovinskog sektora obuhvaća doprinos robnog uvoza i izvoza koji se izračunavaju prema sljedećim formulama: Doprinos izvoza: Di = [ (Xt – Xt-1) / Yt-1 ]* 100. str.5 Navedeno zadovoljavajuće stanje u promatranom razdoblju može se pripisati konkurentnosti glavnih djelatnosti koje predstavljaju jedne od pokretača gospodarstva Primorsko-goranske županije. Prodaja prehrambenih proizvoda zauzima mjesto jednog od značajnih generatora prihoda u okviru trgovinskih djelatnosti. Prof. situacija je potpuno drugačija. uzimaju se u obzir sljedeći elementi: Xp = Xt/ BDP gdje je: Xt . Heri Bezić. spec. dr. godine.robni uvoz u određenom razdoblju BDP – bruto domaći proizvod u određenom razdoblju 37 Izvor: Hrvatska gospodarska komora: „Gospodarski profil Primorsko-goranske županije u 2007. Mo = Mt/ BDP gdje je: Mt . Sukladno tomu. godinu pokazuju da Primorsko-goranska županija ima šest glavnih djelatnosti.. Zagreb.135. Univ. Univ. Prema tome razvidno je da je trgovina djelatnost koja uvelike pridonosi rastu gospodarske aktivnosti. M. 2008.99% na 21.72%). Povećan je također broj zaposlenih što dokazuje porast od 2. Oduzimanje vrijednosti proizašlih iz doprinosa uvoza s vrijednostima proizašlim iz doprinosa izvoza rezultira doprinosom vanjskotrgovinskog sektora BDP-u. Doprinos vanjskotrgovinskog sektora pokazuje realnu sposobnost gospodarstva da u odnosima s inozemstvom ostvari određeno povećanje ili smanjenje nacionalnog dohotka. godini. godinu. S druge strane indeks uvozne ovisnosti prikazuje koliki je zapravo udio uvoza u BDP-u određene ekonomije.

dio korištenih indikatora.izvoz proizvoda “i” zemlje “j”. Kada je vrijednost rangirana između 0 i +1. Prof. Izmjeriti uvoznu ovisnost. The Manchester School of Economic and Social Studies. Nadalje ne smije se izostaviti važnost elementarnih vanjskotrgovinskih indikatora koji se ogledavaju kao mjera vanjskotrgovinske gospodarske aktivnosti i uključenosti u međunarodne tokove. Nadalje može se dobiti uvid o perspektivi i potencijalu vanjskotrgovinske razmjene. RCA indeksom prikazuje se stanje ekonomije zajedno s ekspanzijom pojedinih proizvoda u kojima postoji tržišni potencijal. Heri Bezić.ukupan izvoz zemlje “j”.robni izvoz u određenom razdoblju BDP – bruto domaći proizvod u određenom razdoblju Povećanjem zbroja robnog izvoza i uvoza u okviru bruto domaćeg proizvoda promatranog razdoblja rezultira većim stupnjem otvorenosti ekonomije te implicira veću uključenost u međunarodne vanjskotrgovinske tokove. kao sastavni 10 Mlangeni. U ovom istraživanju će se: 1. 93-123. Indeks je služio kao neizostavni segment drugih indikatora u sklopu istraživanja komparativnih prednosti od strane Amira i Mlagenia. Predložiti mjere koje će povećati izvoznu konkurentnost proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava Primorsko-goranske županije. izvozne propulzivnosti i uvozne ovisnosti predstavljaju elementarnu osnovu u otkrivanju i prezentiranju vanjskotrgovinske gospodarske aktivnosti Primorsko-goranske županije. Xij . XC indeks se također može interpretirati kao omjer stope rasta izvoza proizvoda «i» zemlje «j» i stope raste proizvoda «i» na svjetskim tržištima. Indeks izvozne konkurentnosti izračunan je po sljedećoj formuli: (XC 0) = (Xij / Xit) / (Xij / Xit) pri čemu je: t t-1 određenih kategorija proizvoda. 119. onda analizirana zemlja ima izražene 7 8 Balassa. 1. Problems and Policy Implication. Vrijednosti ukazuju na nedostatak komparativne prednosti ako se vrijednost nalazi između 0 i -1. dr.robni uvoz u određenom razdoblju Xt . Ako indeks izvozne konkurentnosti iznosi više od 1. Balassa. str. u okviru primijenjenog istraživanja sveden je na odnos između nacionalnog (Republika Hrvatska) i regionalnog nivoa (Primorsko-goranska županija). RCA indeks mjeri komparativnu prednost u izvozu robe «i» zemlje «y».. oec. No. Prema tome. 1978. Balassa predlaže da rezultati vrijednosti izvoznih rezultata mogu biti korištene kako bi se otkrile komparativne prednosti određene ekonomije uz uvjet izuzetka troškova čimbenika proizvodnje. 1. Amirova i Mlagenieva indeksa jest zajedničko korištenje parametara izvozne konkurentnosti poput izvoza proizvoda na nacionalnoj i globalnoj razini. indeks predstavlja stupanj specijalizacije zemlje u izvozu određenog proizvoda.uvoz proizvoda “i” zemlje “j” ij Prethodno spomenuti omjer prikazuje rezultate u intervalima od -1 do +1. spec. 2000. dr. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof. t-1 Izvozna konkurentnost proizvoda «i» zemlje «j» može se objasniti kao odnos udjela na svjetskom tržištu zemlje «j» s proizvodom «i» u promatranom razdoblju (t) s odnosom udjela u prethodnom razdoblju. Izračunava se kao zbroj vrijednosti ostvarenoga robnog izvoza i uvoza u odnosu na ostvareni bruto domaći proizvod u određenom razdoblju. sc. Međutim vrijednost jednaka 0 implicira na jednakost uvoza i izvoza proizvoda.izvoz proizvoda “i” zemlje “j”. O = [Mt + Xt] / BDP Mt .: Trade Liberalization and Revealed Comparative Advantage. 3. Obrnuto. nesumnjivo čine sastavnu komponentu vanjskotrgovinskih indikatora korištenih u sklopu ovog istraživanja. Balassin indeks izražene komparativne prednosti predstavlja polaznu točku u mjerenju izvozne konkurentnosti proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava u Primorsko-goranskoj županiji. 1965. Jedan od često korištenih indeksa jest Indeks izražene komparativne prednosti (RCA Indeks). Indeks izražene komparativne prednosti igra značajnu ulogu u mjerenju komparativnih prednosti testiranog područja. Prof.: Revealed Comparative Advantage in SADC Economies.7 Indeks izražene komparativne prednosti (RCA Revealed Comparative Advantage) izračunan je po sljedećoj formuli:8 RCA 0 = [ (Xij/ Xnj) / (Xit/Xnt) ] pri čemu je: Xij .izvoz proizvoda “i” zemlje “j” Mij . South African Update. Izvoz proizvoda (u ovom slučaju proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava). uvoza i BDP-a kako bi se dobio objektivan uvid u ukupno gospodarsko stanje Primorskogoranske županije s ciljem utvrđivanja i analize odgovarajućih razloga i ekonomskih čimbenika postojeće gospodarske aktivnosti Primorsko-goranske županije. Rezultati dobiveni RCA mjerenjem osobito su korisni kada se koriste s ostalim indikatorima (poput Neto izvoza RCA ) kako bi se prevladala ij ograničenja dobivena indeksom izražene komparativne prednosti. Xit . 5. Heri Bezić.: Export and economic growth. spec.svjetski izvoz proizvoda “i”.XC) s ciljem identifikacije uspješnosti ili neuspješnosti proizvodnje u fazi suočavanja s konkurentski rastućim tržištima. 1.Prof. ako je vrijednost manja od 1. Općeprihvaćeni i međusobno neodvojivi parametri u mjerenju konkurentnosti poput izvoza proizvoda. dr. prisutna je rastuća izvozna konkurentnost. Suprotno tome ostvarena vrijednost koja je manja od 1 implicira na negativni trend izvozne konkurentnosti. Indikatori poput doprinosa uvoza. 2000. Stupanj otvorenosti mjeri otvorenost ekonomije. Rast dobivenih vrijednosti iz indeksa tijekom promatranog razdoblja pokazuje izvoznu uspješnost proizvoda u konkurentski rastućim svjetskim tržištima. B. uvoza proizvoda i BDP-a Republike Hrvatske i Primorsko-goranske županije. . Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prema tome veći udjel ostvarenoga robnog uvoza u BDP-u u određenom razdoblju čini ekonomiju uvozno ovisnom i zapravo osjetljivijom na vanjskotrgovinske šokove. Spojiti dobivene rezultate korištenih RCA indeksa u svrhu projekcije realnog stanja izvozne konkurentnosti promatranog područja djelatnosti Primorsko-goranske županije 1. Zemlje sa sličnim RCA profilom imaju visoko intenzivnu bilateralnu trgovinu izuzev uključenosti intragranske trgovine. Ako je vrijednost veća od 1. Xnj . onda je evidentan nedostatak komparativne prednosti u izvozu konkretne robe. Vol. izvoznu propulzivnost te izračunati stupanj otvorenosti s ciljem otkrivanja područja djelatnosti koje značajno pridonosi rastu izvozne aktivnosti i suficitu platne bilance gospodarstva Primorsko-goranske županije. Trade and Industrial Policy Secretariat (TIPS). doprinosa izvoza. Manji udio ostvarenoga robnog uvoza zapravo govori o slabijoj izvoznoj orijentaciji ekonomije. sc.: Trade Liberalization and Malaysian Export Competitiveness: Prospects. Mlageni koristi odnos izvoza i ukupne trgovine s ciljem mjerenja trgovinskih učinaka zemlje koji podrazumijevaju mogućnost izvoza i uvoza unutar 9 Amir.promatrano razdoblje. T. M..10 Pokazatelj se može sagledati u sljedećoj formuli: Neto izvoz RCA = (X – M )/(X + M ) ij ij ij ij ij pri čemu je: X . Journal of Development Economics. Metodologija Primijenjeni model ovog istraživanja temelji se na kombinaciji indikatora koji mjere izvoznu konkurentnost specifičnih područja gospodarske aktivnosti Primorsko-goranske županije. B. Xnt .prethodno razdoblje.9 Indeks izvozne konkurentnosti ukazuje na mjeru izvozne učinkovitosti proizvoda ili skupine proizvoda. Univ. North-Holland Publishing Company. Dragoljub Stojanov. evidentna je komparativna prednost. str. komparativne prednosti u izvozu konkretne robe. str. 203. t .ukupan svjetski izvoz.svjetski izvoz proizvoda “i”. Nadalje Amir koristi Indeks izvozne konkurentnosti ( Export Competitivness Index . sc. Istražiti okvirnu gospodarsku i vanjskotrgovinsku aktivnost Primorsko-goranske županije koje su temeljene na agregatnim vrijednostima izvoza. oec. 1965. Dragoljub Stojanov. sc.2. doprinosa vanjskotrgovinskog sektora. 38 39 . Xit .. Koristiti indeksom i pratiti kretanja indeksa izražene komparativne prednosti djelatnosti proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava kako bi se utvrdili ključni strukturalni problemi te djelatnosti. 93-123. Relevantna poveznica između Balassina. 5. Univ. Vol.123. Preuzeti statistički podaci prezentirani su kao ključni element u sklopu izračunavanja izvozne konkurentnosti putem egzaktnog identificiranja komparativnih prednosti. dr.

U nastavku Tablica 3.1 Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statističkog ljetopisa županije 2008. mjeri uvoznu ovisnost. spec. također ilustrira kretanje ključnih indikatora dobivenih iz Tablice 3.52 9. Donedavni pokazatelji gospodarske ekspanzije ukazuju na to da se razvoj gospodarstva nije razvijao na povećanju izvoza već na povećanju domaće potrošnje. Ostale godine promatranog razdoblja ne isključuju bržu dinamiku rasta robnog uvoza u odnosu na robni izvoz te ukazuje na jači intenzitet uvoza u odnosu na izvoz. dr. 1607 388 531 33. BDP(y)* 1607 1783 2402 2785 3179 DOPRInOS DOPRInOS IZVOZ(X)* UVOZ(M)* IZVOZA UVOZA(Du) (Di) 388 531 227 447 -10. 2402 218 637 26. Dokaz tome jest brža dinamika pada izvozne aktivnosti u odnosu na uvoznu aktivnost u okviru bruto domaćeg proizvoda. Tome svjedoči donedavno stihijsko kretanje ekonomske krize koja je strelovitom brzinom doprinijela negativnom gospodarskom trendu svjetskih ekonomija. Grafikon 3. godini. 2005. Iznimka je jedino 2004.71 *Vrijednosti izražene u tisućama američkih dolara. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof. 2002. S druge strane robni je uvoz pozitivno utjecao na gospodarski rast u samo 2002. 1783 227 447 25. oec. bitno je istaknuti kakva je njezina izvozna konkurentnost. Izuzetak je 2004. godine GODInA UVOZnA IZVOZnA PROOVISnOST PULZIVnOST (Mo) (Xp) 2001. Izuzetak su 2003.795 DOPRIVERIŽnI nOS VT InDEKS SEKTORA PROMJE(Dvt) nE BDP-a -4.82 12. Doprinos vanjskotrgovinskog sektora povećanju BDP-a Primorsko-goranske županije u periodu od 2001. lako je zaključiti da je Primorsko-goranska županija uvozno orijentirana županija zbog intenzivnije uvozne aktivnosti u odnosu na njezinu izvoznu aktivnost.60 40. 2004. Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statističkog ljetopisa Primorsko-goranske županije 2008. BDP* IZVOZ* (X) UVOZ* (M) STUPAnJ OTVOREnOSTI (O) 57. 3179 404 789 24. godini gdje je ostvaren pozitivan utjecaj izvoza nadjačava negativan utjecaj uvoza. godini. Podaci pokazuju da je BDP Primorsko-goranske županije bilježio rast sve do 2004.22 2005. godine Tablica 2. godine gdje je evidentan blagi pad ukupne proizvodnje. izvozna propulzivnost i stupanj otvorenosti Primorsko-goranske županije u periodu od 2001. Dragoljub Stojanov. sc.07 12.53 Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statističkog ljetopisa županije 2008. godine GODInA 2001. Grafikon 3.80 35. sc. Izvozna konkurentnost često se spominje kao neophodna stavka rješavanju ekonomskih problema. Prema tome evidentna je korelacija između vanjskotrgovinske razmjene i BDP-a. str. Rezultati Nakon analize gospodarskog stanja i aktivnosti Primorsko-goranske županije. Prema navedenim izračunima.656 396 739 7.0 -11.3. str.Prof.246 404 789 0. S ciljem detaljnijeg istraživanja izvozne konkurentnosti Primorsko-goranske županije stavljen je naglasak na područje prerađivačke industrije u dijelu «Proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava». godini dok je pozitivan utjecaj izvoza ostvaren u 2004. i 2003. Prof. dr. godina gdje je robni izvoz zabilježio brži rast u odnosu na robni uvoz te ostvario pozitivan doprinos. kroz promatrano razdoblje. sc. obilježavao negativni trend osim 2004. U analizi stupnja otvorenosti razvidno je da se otvorenost Primorsko-goranske županije prema inozemstvu postupno smanjuje. oec.. Rezultat se očituje kao negativan doprinos ukupnoga vanjskotrgovinskog sektora povećanju BDP-a osim u 2004.75 37.7 3.79 111.19 37.. izvozna propulzivnost i stupanj otvorenosti Primorsko-goranske županije u periodu od 2001. Dobiveni rezultati o utjecaju vanjskotrgovinskog sektora na kretanje BDP-a pokazuju da izvoz insuficijentno pozitivno utječe na rast BDP-a dok uvozni sektor karakterizira izuzetno visok negativni utjecaj.137. Indeks uvozne ovisnosti za Primorsko-goransku županiju bilježi negativno kretanje gdje se udio uvoza u BDP-u postupno smanjuje kroz promatrano razdoblje.73 2003. Heri Bezić. do 2005. izvoznu propulzivnost te stupanj otvorenosti Primorsko-goranske županije. godina čiji pokazatelji pokazuju pozitivan pomak udjela robnog uvoza i izvoza u bruto domaćem proizvodu. 2785 396 739 26.04 24. 40 . Uvozna ovisnost. dr. U nastavku se prikazuje kakav je doprinos vanjskotrgovinskog sektora u povećanju BDP-a Primorsko-goranske županije. do 2005. Dragoljub Stojanov. Općepoznato je da adekvatno vođena monetarna. godine što indicira na ukupno snažniju uvoznu orijentaciju kroz promatrano razdoblje. Heri Bezić.08 2004. dr. Univ. i 2004. Međutim instrumenti tih ekonomskih politika nisu dovoljno efikasni u uvjetima izvozne ovisnosti zemlje a istovremeno adekvatno vođenje ekonomske politike može ublažiti prelijevanje negativnih multiplikativnih učinaka. vanjskotrgovinska te fiskalna politika rezultira zadovoljavajućom gospodarskom aktivnošću.54 14.164 115. Univ. kada jača uvozna ovisnost Primorsko-goranske županije. Prema izrađenim kalkulacijama evidentna je dominacija negativnog impulsa uvoza nad pozitivnim utjecajem izvoza kroz promatrano razdoblje. Dokaz tome je postupni pad sume uvoza i izvoza u BDP-u.508 114. Nadalje valja dodati da izvoz nije dovoljno utjecao na ekonomski rast u 2002.9 -1.14 2002. spec.504 10.227 218 637 -0. 41 *Vrijednosti izražene u tisućama američkih dolara. Prof. do 2005. Uvozna ovisnost. godina.287 1. 2003.410 4. sc.018 -5. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije 3. Međutim hrvatski izvoz budi asocijacije mukotrpnog probijanja na inozemna tržišta bez evidentnih učinaka.160 134. i 2005. Ako se spominje izvozna propulzivnost koju je Tablica 3. 137.

U 2007. Korištenje adekvatne fiskalne politike kao esencijalnog kreatora preduvjeta za rast djelatnosti. 137. Potrebno je odabrati kompetentne investitore koji će svojom poslovnom politikom izbjeći nepopularne i socijalnoosjetljive poslovne poteze.675 215728 30982 0. Prof. Ako se razmatra izvozna konkurentnost analiziranog područja (XC0) Primorsko-goranske županije. Izvozna konkurentnost područja proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava u razdoblju od 2003. Ključni problem brodogradnje jest ovisnost o bankarskim izvorima financiranja. Potrebno je sustavno smanjivanje državnih poticaja do razine poticaja koji se daju brodogradnji u zemljama Europske unije. godine gdje je zabilježen rast). do 2007. U Tablici 4. U cilju smanjivanja važnosti trgovine u vanjskotrgovinskoj razmjeni fokus treba staviti na pokretanje domaće proizvodnje koja bi trebala nadomjestiti potražnju iz uvoza. i 2007. godine Tablica 6.677 169304 32839 0. = proizvodnja ostalih prijevoznih sredstava i Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statističkog ljetopisa županije 2008.Prof. Dokaz tome jest kretanje rezultata neto izvoza RCA u granicama vrijednosti 0 i vrijednosti GODInA 2003. godine. godine indeks izvozne konkurentnosti prati konstantni pad (izuzev 2006. Univ. Varijable formule RCA 0 izmijenjene su u odnosu na prvotno postavljeni model s ciljem preciznijeg izračunavanja konkurentnosti Primorsko-goranske županije. U 2004. 2007.83 0.546 +1. ali ne u tolikom omjeru kao što je slučaj kod Primorsko-goranske županije. Trebaju se determinirati nedostaci koji otežavaju upravljačku aktivnost i potiču rast nepotrebnih troškova. Dragoljub Stojanov.. Od 2005. 43 Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statističkog ljetopisa županije 2008. Međutim. 2005. 2007. Prof. IZVOZ i (PGŽ)* 80776 208227 169304 215728 237640 IZVOZ i (RH)* 784858 1103236 946098 1224352 1462062 Σ IZVOZ (PGŽ)* 238718 396481 403982 531987 579388 Σ IZVOZ (RH)* 6186630 8024157 8772553 10376964 12363930 RCA 0 2. Indeks izražene komparativne prednosti (RCA) proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava Primorskogoranske županije u razdoblju od 2003. Preuzimanjem vlasništva od strane novih investitora injektiranjem svježega kapitala i uvođenjem suvremene tehnologije moguće je smanjiti ovisnost hrvatskih brodogradilišta o državnim poticajima.44 3. može se pronaći u Tablici 6. 2006. 2006. Analizom podataka kroz promatrano razdoblje može se s velikom sigurnošću konstatirati da je ovo područje izvozno najjače. godine indeks izražene komparativne prednosti bilježi postupni pad. sc. str. Zabilježen je većinom negativni trend. dr. 2004. Rješavanje ključnih strukturalnih problema.47 GOD.67 3. sc.goranske županije. Upravo zbog takvih razloga u nastavku rada identificiraju se komparativne prednosti i izvozna konkurentnost proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava. Na temelju dobivenih rezultata istraživanja predlažu se sljedeće mjere za postizanje veće razine konkurentnosti. sc. dr. Dragoljub Stojanov. Pri tome ni državni poticaji ne trebaju prelaziti uobičajenu razinu koja je prisutna kod konkurenata. godine IZVOZ IZVOZ nETO i (RH) i (PGŽ) IZVOZ UVOZ(PGŽ) IZVOZ(PGŽ)i RCAij i 80776 25233 0. Kapitalnom i tehnološkom obnovom brodogradnje moguće je postići svjetsku razinu konkurentnosti. IZVOZ i (PGŽ) 80776 208227 169304 215728 237640 IZVOZ i (RH) 784858 1103236 946098 1224352 1462062 XC0 1. Međutim prerađivačka industrija bilježi stalne gubitke. 2006. Iako bi se na temelju rezultata moglo pogrešno zaključiti da je komparativna prednost rezultat profitabilnosti brodogradnje realnost je drugačija. *Vrijednosti izražene u tisućama američkih dolara. Ukupni svjetski izvoz predstavlja ukupni Tablica 5. spec. što upućuje na višegodišnju oslabljenu izvoznu konkurentnost. Valja također izdvojiti trgovinu kao jednu od najdinamičnijih djelatnosti Primorsko-goranske županije. do 2006. 2004. Odgovor na pitanje o zadovoljavajućoj razini neto izvoza RCA prijevoznih sredstava Primorskogoranske županije. do 2007. spec. vidljiva je rastuća komparativna prednost proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava sve do 2005. oec. godini prisutan je blagi porast RCA indeksa. Heri Bezić. državnim poticajima i državnim jamstvima jer proizvodni proces po fazama i tehnološku osnovu financiraju bankarskim kratkoročnim i dugoročnim kreditima. 2003. analizirane su komparativne prednosti proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava. Razlog leži u nerazmjernoj dinamici između izvoza ostalih prijevoznih sredstava Primorsko-goranske županije i Republike Hrvatske. Pozitivne vrijednosti pokazatelja ukazuju na veću dinamiku rasta izvoza u odnosu na dinamiku uvoza prijevoznih sredstava Primorsko-goranske županije u promatranom razdoblju. Prema tome pojedine županije Republike Hrvatske imaju izraženiju izvoznu konkurentnost prijevoznih sredstava u odnosu na Primorsko-goransku županiju. S druge strane. U metodološkom pristupu spomenute su potkategorije (brodogradnja i popravak gospodarstvenih plovila te plovila za razonodu) koje zauzimaju najveći ponder u konkurentnosti. RASPRAVA Analizom djelatnosti na kojima Primorsko-goranska županija gradi svoju konkurentnost može se izdvojiti prerađivačka industrija koja predstavlja glavni pokretač izvozne aktivnosti i kao takva ima posebnu važnost za cjelokupno gospodarstvo Županije.89 3. godine. Dobiveni rezultati jasno ukazuju na komparativnu prednost proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava. Druga temeljna zadaća je uspostaviti konkurentnost brodogradnje na tržišnim osnovama. Prema tome s velikom se sigurnošću može pretpostaviti da su brodogradnja i popravak plovila svih namjena glavni pokretači kako prerađivačke industrije tako i cjelokupnog izvoza Primorsko-goranske županije. U okviru usporedbe promatranih razdoblja s prethodnim razdobljima analizira se izvoz ostalih prijevoznih sredstava (među kojima je brodogradnja) Primorsko-goranske županije u odnosu na ukupni izvoz ostalih prijevoznih sredstava Republike Hrvatske. 42 izvoz Republike Hrvatske dok ukupan izvoz zemlje «j» obuhvaća ukupan izvoz Primorsko .137. . Univ. godini proizvodnja ostalih prijevoznih sredstava Primorsko goranske županije zabilježila je dvostruko veći rast u odnosu na prošlu godinu. 2004. do 2007.137. može se zaključiti da Primorsko-goranska županija ima izražene komparativne prednosti u izvozu brodova za različite namjene. Iz Tablice 4. S obzirom na to da dobiveni rezultati prelaze vrijednost jednaku 1.. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Tablica 4.98 0. neto izvoz RCA proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava Primorsko-goranske županije GODInA 2003. str. Prema rezultatima u razdoblju od 2005. oec. Nije zanemariv utjecaj kamatnih i tečajnih razlika koje odlijevaju sredstva smanjujući likvidnost brodograditelja. 2005.94 0. do 2007. 2007.523 208227 39978 0. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof. treba napomenuti da se varijable izračunate formule modela odnose na izvoz konkretnog proizvoda Primorsko-goranske županije (Xij) te na ukupni izvoz konkretnog proizvoda iz Republike Hrvatske (Xit). Stvaranje povoljnih uvjeta omogućava učinkovitiju adaptaciju i revitalizaciju hrvatskih brodogradilišta. Uzete su u obzir vrijednosti uvoza i izvoza ostalih prijevoznih sredstava Primorsko-goranske županije u razdoblju od 2003. U nastavku Tablica 5. Neophodna je privatizacija brodogradilišta u svrhu podizanja učinkovitosti i brže prilagodbe tržišnim uvjetima. dr. analizira opće stanje izvozne konkurentnosti područja proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava od 2003. Trgovina je u okviru Županije najveći uvoznik. ukupni izvoz ostalih prijevoznih sredstava Republike Hrvatske zabilježio je relativni rast. 2005. 4. str. do 2007. vrijednost neto izvoza RCA postaje sve manja upravo zbog slabijeg izvoza i jačeg pada u odnosu na uvoz prijevoznih sredstava u 2005..748 237640 69602 0. godini. dr. Taj rast je potaknut rastom izvoza brodogradnje u kojem nije bilo zabilježenih zastoja u proizvodnji te je isporučeno 6 brodova. sc. godini.92 Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statističkog ljetopisa županije 2008.82 3. Heri Bezić. Valja dodati da indeks izvozne konkurentnosti iznosi više od 1 jedino u 2004.

3-4.hr/ http://www. 2007.. http://www. Škufić L.Ladavac J.poslovniforum. oec. razvoju i istraživanju vidljivo podiže razinu konkurentnosti. ZAKLJUČAK Konkurentnost u dinamičnom okruženju predstavlja imperativ bilo za poduzeće. The Manchester School of Economic and Social Studies.Prof. Županijska komora Rijeka: Gospodarski profil Primorsko-goranske županije u 2007. 2008. 2008. Univ. North-Holland Publishing Company. World Economic Forum: The Global Competitivness Report 2006-2007. Zagreb. Jednako tako smanjuje se otvorenost Primorsko-goranske županije prema inozemstvu što upućuje na smanjenje udjela uvoza i izvoza u BDP-u. neto izvoza RCA te izvozne konkurentnosti može se zaključiti da izvoz ostalih prijevoznih sredstava ima komparativne prednosti u odnosu na ostale proizvode.: Trade Liberalization and Revealed Comparative Advantage. Heri Bezić. Vol. Hrvatska gospodarska komora. Vol. N. Program Ujedinjenih naroda za razvoj: Kvaliteta života u Hrvatskoj: Regionalne nejednakosti. Geneva. 93-123. Journal of Development Economics. No. U okviru analiziranog područja pod nazivom „Proizvodnja ostalih prijevoznih sredstava“ od izuzetnog značenja su brodogradnja i popravak plovila svih namjena.: Export expansion and economic growth: testing for cointegration and causality..dzs. 2008. Rijeka. sc.hgk. Međutim izvozna aktivnost Primorskogoranske županije trebala bi biti na višoj razini.weforum..wbc-inco. dr. Ekonomski pregled.: Analiza vanjskotrgovinske razmjene Republike Hrvatske po županijama . koji su ujedno glavni pokretači kako prerađivačke industrije tako i cjelokupnog izvoza Primorsko-goranske županije. oec. Zagreb. Islam. Orijentacija prema tehnologiji. izvozna aktivnost opada brže od uvozne. 30. Ekonomski pregled. sc.ch/wcc http://www. Applied Economics.: Trade Liberalization and Malaysian Export Competitiveness: Prospects. M. London. Heri Bezić. Zagreb. 1965. ali unapređuju proizvodnju ulaganjem u razvoj i istraživanje.). 1989. Kako se radi o djelatnosti koja je od presudne važnosti za gospodarstvo Primorsko-goranske županije. dr.konkurentnost. IMD: World Competitivness Yearbook 2008. Prema tome prilagodljivost poslovnog okruženja i poslovnog sektora potrebama potencijalnih ulagača dovodi do rasta investicija.asp 44 45 . T.: Export and economic growth. Iako se izvozna i uvozna aktivnost gospodarstva Primorsko-goranske županije smanjuje. sc. 2008. Financijska agencija (FINA): Analiza financijskih rezultata poslovanja po županijama u 2006. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije 5. Balassa. Primjenom rezultata analize indeksa RCA. 1978.hr http://www. 2001. M. Routledge. Grgić. Trade and Industrial Policy Secretariat (TIPS). Dragoljub Stojanov.hr http://www. 3. M.. potrebno je pristupiti privatizaciji i tehnološkoj obnovi brodogradnje koja bi trebala poslovati na tržišnim osnovama uz korištenje samo onog oblika poticaja koji koristi konkurencija na svjetskom tržištu. Međutim ova je djelatnost održiva zbog državnih potpora. (40.org http://www. Zagreb.. državu ili županiju. Ne smije se zaboraviti na demografiju. Zagreb. spec. Problems and Policy Implication. Međutim nisu samo inovativnost i tehnološka dostignuća poticaj konkurentnosti.. uvjete stvorene od strane javnog sektora te na stabilnost makroekonomskog okruženja.. 119. Investicije potiču rast zaposlenosti. br. sc.hr http://www. No. Mlangeni.hr/nkd/nkd4. godini. Geneva. godini. LITERATURA Amir. Analiza izvozne konkurentnosti i specijalizacije u izvozu ukazala je na zadovoljavajuću konkurentnost Primorsko-goranske županije. God. 2000. 2000. Dragoljub Stojanov. Prof. i 2007. South African Update..: Značaj vanjske trgovine za privredni rast i granice za financiranje deficita platne bilance. Preduvjeti stvoreni za poslovni sektor i poslovno okruženje imaju presudnu ulogu u razvoju gospodarstva. dr. inovacijama. Nacionalno Vijeće za konkurentnost: Regionalni indeks konkurentnosti Hrvatske 2007.net http://www. Univ. obrazovanje. B.imd. 52 (7-8) 925-950.pgz. Vol. 2007. 1998. Ured državne uprave u Primorskoj županiji: Statistički ljetopis Primorsko-goranske županije 2008.: Revealed Comparative Advantage in SADC Economies. Balassa. Rijeka. 5. 1965. 5. Prof. 2008. dr. Proizvodnja ostalih prijevoznih sredstava zauzima mjesto najvećeg izvoznika prerađivačke industrije a ujedno i mjesto najvećeg izvoznika cjelokupne gospodarske djelatnosti Primorsko-goranske županije. B. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof. spec.

costs are reduced and productivity improved.: dr. spec.sc. oec. export competitiveness is the key to the sustainable growth and vitality of economic activity. export makes it possible for domestic production to reach the effects of economy of scales. Marijana Zekić Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Knowledge-Based Systems n Sales Decision Making Zoran Pandža. A surplus in foreign exchange of Primorje-Gorski kotar County has been recorded in the field of production of other means of transport. sc.oec. dr. Tomislav Galović Faculty of Economics. bacc. RCA index. oec. spec.spec. Also. The above consequences undoubtedly have economic development as a result. univ. Draženka Ćosić. RCA net export. Ljubo Đula. oec. Heri Bezić. Duško Pavlović. there are structural problems that weaken export competitiveness of the most propulsive export sector.. Key words: export competitiveness. PrimorjeGorski kotar County has recorded a steep growth in activities like trade and processing industry. sc. However. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof.spec. dr. However. univ. sc.sc. ing. Srđan Petrić. spec. foreign exchange Prethodna priopćenja Preliminary communications Ivan Malbašić. oec.Prof. sc. it is necessary to identify advantages and obstacles encountered in export and import of Primorje-Gorski kotar County. For economies as small as the Croatian economy. dipl.oec.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje sezonskih radnika Impact of Job Classification on Employment of Seasonal Workers 46 . oec. owing to favourable business environment and business sector in the past few years. univ. spec. which is due to the County’s competitive advantages. Jasna Zima. dr. građ. Proper utilization of advantages and reduction of risks result in favourable environment for increasing investment activities and employment.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Impact of Liquidity and Solvency on Business Operations of Companies Damir Ivković. oec. Marina Proklin. Dragoljub Stojanov.. univ. with ship building at the very top of the list.Dragoljub Stojanov Prof. sc. University of Rijeka EXPORT COMPETITIVEnESS OF PRIMORJE-GORSKI KOTAR COUnTy Summary To achieve a higher level of export competitiveness. dr. Heri Bezić Univ. dr. Univ. Ruža Brčić: Organizacijske vrijednosti gospodarskih organizacija u Hrvatskoj Organizational Values of Economic Entities in Croatia Dr. sc. economic activity of Primorje-Gorski Kotar County. Sanja Stojsavljević..: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Differences in Valuing Foreign Location for Direct Investments Mr. dipl. Prof. neither the real deficit generated by some activities of Primorje-Gorski kotar County nor negative company performance resulting from insufficient competitiveness should be disregarded.

42000 Varaždin E-mail: rbrcic@foi. Namely. * Pavlinska 2.malbasic@foi. sc. but it was felt the analysis of organizational values of Croatian companies would be of interest and of use to them in view of the specific business environment within which they operate. funded by the Ministry of Science.Ivan Malbašić. spec. oec. Faculty of Organization and Informatics Varaždin UDK 336. 42000 Varaždin E-mail: ivan.5) Prethodno priopćenje ORGANizATiONAl VAluES Of COmpANiES iN CROATiA Abstract The concept of organizational values has been engrossing to organizational theoreticians and practitioners alike for a long time. sc. However. 016-0000000-3341. through the analysis of their own organizational values and comparing them with values of other organizations in the business environment. dr. dr. companies can access new ideas and bring about initiatives and actual practical projects. univ. Prof. spec. Faculty of Organization and Informatics Varaždin Prof. since those works can be of great benefit in actual business practices.012(497. comparison of organizational values Acknowledgements This paper is the result of research within the research project “Impact of organizational values on the effectiveness of public administration”. Key words: organizational values. companies in Croatia.hr Tel: 042/390-893 Fax: 042/213-413 ** Pavlinska 2. this paper presents the results of researching organizational values of the largest companies in Croatia and comparing them to organizational values present in other companies worldwide. To that end. Ruža Brčić University of Zagreb. oec. Education and Sports of the Republic of Croatia through contract No.hr 48 49 . Certain studies have been noted whose goal was to recognize organizational values of business organizations on the global (or possibly regional) level.. univ. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Ivan Malbašić. especially interesting and useful in the field are the works focused on the identification or recognition of organizational values in actual business organizations. University of Zagreb.

regardless of whether it was defined in the organization booklet or any other official document.e. and are as such visible in individual behavior patterns of both managers and employees. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia 1. 1). Huang et al. Prof. univ. achieving planned goals. organizational values are these principles. More than two thousand years ago. 2001. the organizational values need to meet the needs of potential new employees who are choosing to work in organizational cultures that align with 2 Interested and influential parties (stakeholders) are all individuals and groups within and outside the organization who have certain demands from the organization or certain interests in it. 2007. 2008. 2007. According to research by Barrett (2000). the state. because the consumer will most often regard any product from that company as good and valuable. 29). (Atkinson. 552-553). as well as reaching organizational goals which it influences through its behavior and decisions. 2003. 2007.Ivan Malbašić.. Pericles in ancient Greece kept convincing Athenians in their war against Sparta to hold fast to values such as those inherent to democracy: informal communication. 1998). this is only a rough interpretation of the term organizational values since a more serious research of this concept will run into problems due to a large number of variances in comprehension and interpretation. 178). and (b) compete to be the best companies to work for. which is why 51 50 . the organization stands by its values. the organizational values also need to meet the needs of existing employees and support them in finding personal fulfillment at work. circular letters. 91). spec. 333). However. that they offer norms for determining and evaluating what is acceptable and what is unacceptable. regulations. univ. executive managers. Organizational values represent the final seal on the entire business of an organization. etc. 1) thus lists examples showing expectancies of some stakeholders: • Society: Organizational values need to meet society’s expectations with regard to environmental stewardship and social responsibility. various interested and influential parties (stakeholders) are faced with them and their products2. and thereby the loss of the organization’s identity. which speaks volumes of their importance. 4). This could further lead to a completely vague organizational culture. Failure to support society’s values can have a very significant impact on financial performance. 2003. and as such guide his/her behavior.. This gives us a key advantage of organizational values versus regulations and procedures – organizational values do not function at the surface level . Bansal. when transformed into relatively durable business practices. unions. which jointly define the foundations of every organization. owners and employees (Bahtijarević-Šiber and Sikavica. 2006). According to the Management Lexicon (Bahtijarević-Šiber and Sikavica. Indeed.. Behavior and actions by individuals in organizations are usually regulated through written acts or exact procedures. 34). • values are positively chosen and will be firmly adhered to – people only subscribe to those values they personally believe in. i. often demanding compromises when reaching decisions. 1992 according to Seevers. 2002. suppliers. Organizations without clearly defined organizational values are exposed to the risk of employees following their personal values due to the non-existence of procedures and rules for handling various situations (Mattila and Aaltio. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Ivan Malbašić. 380) “organizational values are deeply rooted assumptions and principles connecting a group into a unit. instructions etc. Pericles understood that these values may mean the difference between victory and defeat (Weihrich and Koontz.. in 1997 76% of American consumers would have purchased a product from another manufacturer (snubbing the current one) if the new manufacturer would have better organizational values (assuming the same price and quality of product). can be regarded as organizational values (Padaki. oec. 56). 2007. the main principles which will guide them day to day and based on which they will be able to react in any situation. while the information on who is standing behind that product and using which values seems to be increasingly important (Barrett. 2000.1 Since ‘organizational values’ is a relatively recent term. core values or common values. The concept of organizational values is important in business because organizational values can be recognized in all that an organization/company does – from public announcement of information and work programs to realizing everyday tasks (Adams. despite crises or recession or high turnover. local associations and the public. 2005). These beliefs. Hassan. (1999. the company’s approach to its operations and above all – organizational goals (Conklin. and thereby in defining organizational values. Sometimes the term governing principles is also used. However. Attitudes and Values. organizational values also play an important role in managing and guiding the way organizations function (Dobni at al. defining its relationship with its environment. the importance of dignity of the individual and promotion based on success. 327) wrote about this in even more detail. the understanding of the importance of this phenomenon dates to much earlier times.3 • Shareholders: Organizational values need to meet the needs of the new breed of shareholders that are only investing in companies that: (a) meet socially responsible investment criteria. spec. They can be exceptionally powerful because they can substitute a large number of regulations with only a few principles. Jones and Safrit. 2000.” The parallel with weapons is especially suitable when one takes in consideration the fact that organizational values help shape organizational philosophy. Although the existence of such documents is sensible. dr. • Potential employees: To attract the best people. Speculand and Chuadhary (2008. may have the best and cheapest products.they reach a lot deeper into the consciousness of its employees (Musek Lešnik. organizations which in the mind of the consumer seem untrustworthy.. etc. Barrett (2006) states that organizational values encompass an entire organization and says they are the DNA of any organizational culture. 32) states that such exclusive fulfillment of only certain interests inevitably leads to conflict and disagreements among the stakeholders. The product being manufactured and sold matters less. ORGANIZATIONAL VALUES IN GENERAL Every organization is guided by certain base beliefs in their business conduct which they use to reach their defined goals. competition. in 431 BC. Anderson (1997. External stakeholders are consumers. while internal stakeholders are the management. Hultman and Gellerman. Prof. Diop. unfair. oec. well behaved or purely behaved (BahtijarevićŠiber et al. but regardless of the wording. 1998. these values are often also mentioned as corporate values. 2000. At the other end of the spectrum. 2001. The importance of organizational values is reflected in various purposes they serve. sc. The multitude of definitions of organizational values shows that these are beliefs that portray preferences and suggest the choice between what is suitable and unsuitable. making the performance of tasks easier. all these terms designate the same: a group of values which the organization places at the forefront of its understanding of the world (Musek Lešnik.. organization basing itself on its values actually ensures to employees key principles rather than a great number of procedures and expected activities. as noted by Jaffe and Scott (2009. but due to their reputations they cannot count on a significant portion of the market. Although scientific research of organizational values within the field of organizational culture began during the 1970’s. desirable and undesirable. • Existing employees: To retain the best people. stating the following important roles of organizational values: • values define the areas in which the organization will not compromise – e. Taking in consideration the fulfillment of all stakeholders.g. Organization which gained consumer trust may also count on their loyalty. Today organizational values are more important than ever because the social context within which organizations function is changing ever more rapidly. Barrett (2000. when Rokeach published the book called Beliefs. Organizational values are the strongest weapon with which the organization can influen1 Good overview of initial research of organizational values was shown by Wallace et al. no date). Such a daring parallel is surely not without merit.. sc. it is virtually impossible to at least partially satisfy interests of employees if the shareholder value must go up at any cost. not one significant written work existed which would systematically research organizational values (Järvensivu. Just as personal values determine what will be acceptable for the individual. or those who have the power to influence actions and decisions the organization makes. until 1968. persons most responsible for constant consideration of organizational values have a difficult task ahead of them. For that reason. 3 their personal values. Järvensivu. 2007). it needs to be said that the official and rigid manner such instructions are given in cannot cover all situations which appear in everyday functioning of an organization. such as clarifying the main purpose of the existence of the organization. Kelly et al. From that fact stems the importance of organizational values and the need to fulfill the needs of various parties. despite their varied and often contracting interests. On the other hand. therefore. since organizational values are the basis of reaching decisions on all levels within the organization. 2005. or other quality awards. members of any organization need certain regulations to function above others. Only after Rokeach’s book did the field of organizational values attract more significant interest of researchers and from that day forth the field has been studied systematically. organizational processes. For example. dr. 2000). the “internal force” managing members of an organization. ce their employees.

the vision statement and similar unnamed statements. and concluded these are. 10-11) 11. performance 32. food production (8) and construction/civil engineering (7). dr. believe 19. Valuing the worker – workers are treated as valuable team members. etc. Diop. if organizations wish to recognize their true organizational values. but does not lead in the right direction in the long-term. along with no significant reserves of capital may result in liquidation of the company almost overnight. they should first ask themselves the following questions (Bellman. dr. This is recognized by some authors as . they form a rocksolid foundation. 1. Haugh and McKee (2004) determined that typical organizational values tend to differ significantly in Table 1: Dominant organizational values of Fortune 100 companies 1. energy (12). associates 30. doubtlessly exist and their condition influences the stability of the entire house. provide 16. and • values come alive for staff members when they compare intentions against performance – they are verified through everyday actions of their peers and leaders. in fact. but their recognition. work 10. and the public.or those that the organizations wish were the ones that. 2. and while that fire is still burning. Respect for the environment – the environment is treated as a silent stakeholder. 1. type of economic activity/industry. 1. 2009): 1. 1. Black (2002) talks about that in his work. innovation and consumer-oriented functioning). Leadership and Governance – the directors and executives of the company align their personal interests with the fate of stakeholders and act in a responsible way to ensure the viability of the enterprise. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Ivan Malbašić. Globalization – the company pursues international trade and production based on respect for the rights of workers and citizens of trade partner nations. 391) as dominant in small companies is the ability to survive. With the help of methods for recognition of organizational values it is possible to inspect them not only within a single company. For that reason top management must be aware of the importance of organizational values in business. where they are explicitly listed. care 20. VII) compare organizational values to house foundations which. especially in large organizations.4 Groups of organizational values identified by various researchers using different methods vary significantly from company to company. up to. a region. integrity 18. Indentified organizational values were analyzed according to eight base groups of organizational values essential for successful business (Batstone. one of the values described by Haugh and McKee (2004. value 3. 2010). using a special computer program for text analysis he isolated 40 most often used words.Ivan Malbašić. and equality in its relationship with workers. 2005. more formal business organizations. a continent). world 17. who analyzed web pages from the Fortune 100 companies. since small companies often depend on low quantity of working assets. 53 . ments such as the mission statement. customer 2. Prof. growth 31. innovative smaller organizations versus those that dominate in larger. 77). 1. best 23. Blanchard and O’Connor (2003. and suppliers. All too often there are pressing problems which must be solved quickly and at any cost. customers. remain intact for a long period by being incorporated and reflected in organizational systems. help 24. For that reason one must have some reservations when reading official memos in which organizations list their values. 2003 according to Johnson. Then. products 6. • values can be clearly communicated – everyone in the organization must understand the values and therefore they must be capable of being communicated.1. Similar is true for organizational values. Research and analysis of all these statements allowed the recognition of those organizational values for which those same companies state are the guiding light for their business. Since there are a great number of various businesses out there. diversity 38. stating that more than 90% of recognized organizational values stems from only 12 phrases (including teamwork. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia top-performing organizations hire people whose values match their own. although invisible to the eye. Transparency and integrity – the company’s business operations are transparent to shareholders. respect 26. In that context Woodcock and Francis (1989. shareholders 40. Researching organizational values of Croatian companies The research used official web pages of 100 largest Croatian companies according to their total income in 2009 (Lider – Poslovni tjednik.e. serve 39. committed 37. oec. oec. financial 34. sc. not just hired hands. community 9. Community – the company thinks of itself as part of a community as well as a market. and beyond a transaction. This is logical. 2000. vision 27. 2. Therefore. univ. size of company. health 15. the correct recognition of which will influence the success of the 52 entire organization. another two problems creep up. any quality musing on organizational values is being left on the sidelines until the problem at hand is handled. 1.. Some of the criteria used may be location-based (a state. Instead of recognizing their actual values. according to Ebener. which. us 12. and its executives will stand by the integrity of their decisions. since top managers are the ones influencing the management of organizational values within companies the most. Customer care – the company represents its products honestly to customers and honors their dignity. environment 21. opportunities 28. every day. The above questions will encourage some to think about organizational values. were not a part of the company’s business practices. Interesting research was conducted by Tian (2005). Equality and diversity – the company strives for balance. 2005. company 5. many organizations (often unconsciously and with no real intent) toil to make a better looking image of itself than is realistic. but a greater number of companies grouped using certain criteria. needs 25. spec.. excellence 33. • values are institutionalized i. sc. 2). employees 13. In such circumstances. business 7. service 8. it is certain that this piece of information would be drastically different if a more serious approach was taken to the recognition of organizational values. spec. quality (Source: Tian. achieve 22. people 4. 4) believe that organizational values are so important that they could occupy any managing director all day. 1. 2009. results. but also some other organizational docu4 For example.misdirection (Bennis and Goleman. However. the words forming the basis of organizational values with respect to their enormous importance for the company (stemming from their frequent use in official documents).. Prof. Those parts of web pages usually containing organizational values were scanned: the statement on organizational values. These companies belong to various industries: trade (27). 2004. up to that point. 1998): • Which are the values and purposes of existence which define us as an organization/company? • Which of those values are the most important for our future? • Do we support (and how) the continuity and duration of these values? • Which principles must we never forget while performing our work? Recognition of organizational values does not end with drafting of a document containing pretty phrases which will be published on the company’s web page. because they are often the same values popular globally . isolating all parts of the text which dealt with organizational values of these companies. It must be much more than that – an initiative to strengthen and develop some values. and to develop new values which. shown in Table 1. to leave others behind. employees. APPROACH AND RESEARCH METHODOLOGY Recognizing organizational values is not exact science due to its immaterial nature and varied interpretations by numerous persons (de Chernatony et al. diversity. This may mean good results in the shortterm. univ. success 29. responsibility 35. will require much more complex methods. financial mediation (14). • values are demonstrated through the behaviors they encourage – the behavior must be displayed by the leadership team. a large portion of managers who are to be working on strategic management actually spend a lot of time solving problems at lower levels (tactical or even operative). strive 36. mission 14. a party to which the company is wholly accountable.

professional conduct. 1. ambition. from which we can conclude that the actual representation of such values in present business practice in Croatia is even less frequent. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Ivan Malbašić. loyalty. Analysis and evaluation of organizational values in accordance with the Batstone model and the Likert scale have shown that in the largest Croatian companies dominate those organizational values which are customer related.. As is shown in Figure 1. environment protection commitment to employees. are present in more than 50% of cases. oec. 19 companies were not used for further analysis. complaisance. Prof. 4. and it was not necessary for these values to belong to one of the eight Batstone value groups. reputation. personal development. environment protection. tradition. excellence. it was determined that of those companies analyzed. sc. 2. flexibility. pertaining to the degree that each of the value groups is characteristic of the pertinent company (1 = not characteristic at all. A little more than two thirds of analyzed companies keep other statements on their web pages from which one can extrapolate organizational values. sc. only 81 companies were used to research organizational values. personal development. mission and vision statements. teamwork work quality excellence. reliability. integrity. 3. 2 = not characteristic. integrity. freedom of expression. respect. as Figure 1 shows. i. followed by those aimed at employee value and those concerning the community. learning. competence. responsibility. reputation. dr.e. organizational value groups least present/characteristic for the largest companies in Croatia are leadership and governance. since in Croatian companies an ever growing number of employees is not paid regular salaries. spec. safety. ethics. 4 = characteristic. univ. b. i. initiative. this value group also speaks more of declarative that actual values. univ. On the other hand. working conditions. owner benefits. freedom of expression. transparency. Such an approach breeds trust in stakeholders. reliability. the analyzed organizations have only 26 value statements. winning spirit. Prof. professional conduct. and the company shows that it stands by its principles and decisions. This does not correspond to the actual state of matters. companies fail to pay taxes and contributions. disconcerting that the largest Croatian companies do not even declaratively accentuate the importance of this value group in their business. Therefore. These were arranged in three groups: a.Ivan Malbašić. 58 mission sta- num. Furthermore. respect. responsibility. sustainable development. As it happens. As is shown in Table 2. 51 vision statements and 64 other similar statements that contained organizational values. learning. winning spirit). dr. credibility). honesty community benefits. where each of the value groups was marked by one of the values from Likert’s scale. safety. innovativeness. and the employees’ work is undervalued. 5 = very characteristic). equality. The second part of the research analyzed all explicitly stated organizational values and concluded that 42 different organizational values were noted on official web pages of the 100 largest companies in Croatia. uniqueness. community benefits.. Table 3: Organizational values according to their representation in the largest 100 companies in Croatia Organizational value commitment to customers creativity innovativeness. spec. supplier benefits. as statements which have been standard organizational statements for a number of years. complaisance. loyalty. Therefore.e. entrepreneurial spirit. Values pertaining to management and human potentials (creativity. Values pertaining to the company environment (commitment to customers. cost-effectiveness. equality and diversity and transparency and integrity. knowledge ambition. One of the important goals of this research was to determine Table 2: Representation of organizational value information in the largest 100 companies in Croatia which organizational values the leading companies in Croatia note as being characteristic for their business. it is these exact organizational values which are increasingly important in modern business. competence ethics suppliers benefits. The second and third place from the top respectively belongs to valuing the worker and to community. only slightly more than 25% have a formal statement on organizational values. since all stakeholders (interested and influential groups) need to be allowed access/insight into the company business. knowledge. It is. therefore. uniqueness. Type of information Values statement Mission statement Vision statement Other similar statements Frequency of information 26 58 51 64 Figure 1: Dominant organizational value groups in the 100 largest companies in Croatia tements. commitment to employees. equality. Table 2 below shows the frequency of representation of statements containing information on organizational values on official web pages of analyzed largest companies in Croatia. 3. while 13 of them offer no information on their organizational values on their web pages. trust. teamwork. RESEARCH RESULTS Our research has shown that of the 100 largest companies in Croatia six do not have their own official web pages. diversity. the organizational value group least represented in the largest Croatian companies is transparency and integrity. oec. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Evaluation was made of each analyzed company to which extent the values of each of the above eight value groups characterize the pertinent company. transparency sustainable development. On the other hand. diversity. credibility 54 number of companies 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 55 . trust initiative. All organizational values which were stated as characteristic for certain organizations were also noted. honesty. 3 = neither characteristic nor non-characteristic.

since only accepted organizational values were analyzed. oec. and teamwork while owner benefits are only in the fifth place.. owner benefits. LIMITATIONS AND RECOMMENDATIONS FOR FUTURE RESEARCH Research performed for this paper poses the question of recognition of organizational values in Croatian companies. not only in order to find a good organizational value model. 8. Several inconsistencies should be noticed on the leader board structure and rank: creativity and innovativeness are ranked second and third respectively. In comparison. which resulted in a leader board of most represented organizational values in world-level companies. dr. 6.. The above grouping of organizational values is aimed at analytical overview only. As can be discerned from Table 3. which corresponds to the first part of our research . Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Ivan Malbašić. If we consider Tables 4 and 5 we can see the differences in the structure and in the rank of Table 5: Leader board of organizational values in Croatian companies 4. Similar situation is with commitment to employees. according to declared values in Croatian companies. These are only some of recommendations for further research. That analysis would include interviews with chosen managers. This confirms that organizational values of Croatian companies shown on web pages are truly just declarative. although it would (also) be suitable to group them. the leading value is commitment to customers. while commitment to employees is only eighth. Prof. it would require a more detailed analysis of organizational values of each analyzed company. It would be interesting to perform the analysis of actual/true organizational values in the Croatian companies by industry sector. it would be interesting to observe actual organizational values. employees.e. Organizational values commitment to customers creativity innovativeness teamwork work quality excellence environment protection commitment to employees responsibility honesty The next limitation pertains to the subjective system of evaluation of measures in which each analyzed company was regarded in accordance with Batstone’s organizational value groups. 8. The results of research shown in Tables 2. (Source: results of own research) 57 . It should be noticed that only three companies listed transparency as their core value.. where these are largely 56 Rank 1. or to analyze organizational values of the most successful Croatian companies. 2. 7. but also to confirm the purpose of organizational values in company business and development. cost-effectiveness. 7.. commitment to employees is eighth and honesty tenth. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia c. since the recognition of true organizational values would ask for more than just the study of official web pages of a company.Ivan Malbašić. The overview of all explicitly noted organizational values is shown in Table 3. 5. Said limitation is indeed the largest one in this research. 5. dr. Organizational values ethical behavior commitment to customers commitment to employees teamwork commitment to shareholders honesty accountability social responsibility innovativeness drive to succeed organizational values which are often present in Croatian companies vs. since it would be useful to continue research initiated in this paper. The focus then switches to customers. 6. The second most represented value is creativity. As Table 5 shows. 9. while being a lot less important in Croatian companies. since the values are basically scattered and some of them show up only once. spec. Values pertaining to company efficiency and effectiveness (work quality. enterprising spirit. we believe that the concept of organizational values is very relevant for the effectiveness of any organization. as proven by situations in which employees may work for months but not receive their salary. It would. Table 4: Leader board of organizational values in foreign companies Rank 1.which may be a syndrome of social and political surroundings these companies function in. 10. 5. the Croatian list does contain honesty. 3. univ. 4 and 5 present a lot of questions about the value of business performed by the companies in Croatia. 3. those in foreign companies. ethical behavior is most promoted in foreign companies while not even being present in the Croatian top ten. similar to the methodology used by Tian (2005). sc. The reason due to which organizational values were shown individually in this case is of semantic nature. 4. In conclusion. i. oec. but even that value is tenth.e. since the idea was to determine the use of individual words to describe organizational values. (Source: Kelly et al. ethical behavior is the number one organizational value for those companies researched. as was performed in the previous step in the research (results shown in Figure 1). organizational value explicitly stated as the base value of the greatest number of analyzed companies is commitment to customers. Additional explanation should also be given to research results shown in Table 3.in which customer care was recognized as the dominant value group in the largest Croatian companies. but at the same time it represents a recommendation for future research in which the researchers could compare the ‘usual’ (widely acceptable) and actual organizational values for companies being analyzed. Such research would be significantly more complex. tradition). It is unclear how creativity and innovation can be developed as values without care for employees. working conditions. which is an imperative for foreign companies. followed by innovativeness and teamwork. i. as shown in Table 4. flexibility. As shown in Table 4. sc. those values which are actually characteristic of analyzed companies. univ. 3. COMPARISON OF ORGANIZATIONAL VALUES IN CROATIAN AND FOREIGN COMPANIES In this part of the paper we compare the results of our research with those of global organizational values research conducted in 2004 (Kelly et al. Said table presents individual organizational values. 9. 2005) declarative values. according to their representation in the total number of companies. For example. as we have already declared. Croatian practice shows that owner interest is number one. be useful to identify organizational values of the most successful companies in Croatia. therefore. employees. those for which the companies themselves state are characteristic of their business. Future research could decrease the influence of this limitation by having more researchers assess the same organization. while credibility was chosen by only one company. CONCLUSIONS. even members of other stakeholder groups which could give their contribution to the recognition of actual/true organizational values of each company. or that the salary is not appropriate for the effort and work efficiency of the employees. 10. after which descriptive statistics would be used to merge the results of individual assessments. These results also support the results of part one and point to insufficient orientation of leading domestic companies to business transparency . buyers. Prof. 4. spec. However. 2005). 2. The goal of that research was to recognize organizational values in 30 countries of the world. Table 5 shows the ranking of organizational values in Croatian companies.

D. P. (2000). Academy of Management Executive. and Richards. From Tools to Social Construction of Organizational Reality: Studying Value Dissemination in three Case Companies.. Diop. (2000). 11 (2): 15-23. (2009). and Chuadhary. Journal of Agricultural Education.Ivan Malbašić. Vrednote: Temelj organizacijske kulture. Values. and Pološki Vokić. C. I. 25. and Aaltio. (2005). L. sustavi i izazovi. Menadžment. R.quantum21. Padaki. The Pillars of Planning: Mission. Auburn University.). 54 (5): 67-73. P. (ed. F. PhD Thesis. Speculand. Journal of European Industrial Training. Coming to Grips with Organisational Values.2010. (2006). Atkinson. Sikavica. Kelly. (2003). H. Quantum21. http:// www.quantum21. A. (2008). K. H. sc. Management Services.2010. 14 (5): 510-527. Strateško planiranje za nevladine organizacije. and Kruse. and Gellerman. Y. (1998). D. and Sikavica. Huang. Järvensivu. Burlington.. spec. (2002). Hunt.. W. Zagreb: Masmedia. Power Projects Inc. Drury. H. The Values-Driven Organization: A Model for Not-for-profit Strategic Management. NY.d.. R.. N. Balancing Individual and Organizational Values: Walking the Tightrope to Success. Musek Lešnik. P. K. Journal of Marketing Communications. Tian. (2000). S.. Zagreb: MATE. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer. Hultman. B. K.). D. and Goleman. Cheng. 26 (1): 35-49.America’s Development Foundation / Američka fondacija za razvoj. Corporate Values No Longer Enough.2010. 10. 31. Weihrich. The International Journal of Public Sector Management. Helsinki School of Economics. Living Organisational Values: The Bridges Value Inculcation Model. Quantum21. T... Bahtijarević-Šiber. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia REFEREnCES Adams. Building a Vision–Guided. Organization Science.com/BuildingValuesDrivenOrganization. D. New York City. Barrett. The Cultural Paradigm of the Smaller Firm.: 16-17. Prof. and Samuelson. PhD Thesis. oec. Training & Development. Mattila. Sheraton. Building a Values-Driven Organization: A Whole System Approach to Cultural Transformation. Development in Practice. M. IL. Journal of Business Research.net. Organizational Values: The Inside View of Service Productivity. 11 (4): 25-46. M. H. spec. net/slike/src/2009/08/31/125173108309091clanakbennisgoleman. C. (no date). (2000). Hassan. (2009) Kultura transparentnosti. P. W. Poseban prilog: 1000 najvećih hrvatskih tvrtki prema ukupnom prihodu u 2009. univ. D. Kocourek.2010.net. Jaffe. Bansal. (2004). Zagreb: Školska knjiga. L. Identifying and Clarifying Organizational Values. and Chou.gov/resources/lessons/ADAMS. and Scott. Anderson. (2006). Vision.HTML (12. Bennis. Organizacijske vrednote: kako do jasnih organizacijskih vrednot v podjetju. Being Responsible to the Society: A Computer-Assisted Text Analysis of the Mission Statements on the Fortune 100 Companies’ Web Sites.. dr.pdf (04. Prof.. Seevers. D.04. 58 Lider – Poslovni tjednik (2010). Haugh. Woodcock. Ebener. Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies. Annual meeting of the International Communication Association. 42 (4): 377-394. (2001).2005. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Ivan Malbašić. M. S. D. (2002).). S.. V. From Issues to Actions: The Importance of Individual Concerns and Organizational Values in Responding to Natural Environmental Issues. 41 (3): 70-79. Business Strategy Series.03.arts.. 47: 91-107. B. F.net/slike/src/2009/08/31/125173244609092clanakjaffescott. M. Ljubljana: IPSOS. Leksikon menadžmenta. Personnel Today. Suvremeni menadžment: vještine. Shaping a Vision – Living the Values. 10 (3-4): 420435. de Chernatony. National Endowment for the Arts. Johnson. The Relationship between Organisational Culture.06. K. O.03.power-projects. 31 (6): 435-448.). (2007). 47 (2): 8-11.02. K. Human Resource Development and Organizational Values. (2000).: 30-33. http://www. (2007). Sarajevo: ADF . J. J. C. (1989).05. L . J. (2007). K. Fitting in Organizational Values: The Mediating Role of Person-Organization Fit between CEO Charismatic Leadership and Employee Outcomes. http://www.pdf (11. and Zerbe. (2004).03. and Koontz. and McKee. http:// www. Bellman. Values–Driven Organization. Clarifying Organizational Values.. (2005). (2005). oec. Organisational Climate and Managerial Values. 26. Journal of Small Business Management. The Beauty of the Organizational Beast. R. (1997). McGaw. The Influence of Organizational Values on Profitability. Deriving Value from Corporate Values. N. Black.02. J. (2008).pdf (15. P. 10 (2): 73-93.. B. and Segal-Horn. Barrett. sc. (2005). dr. G. Proceedings of 2005 Annual Conference “Collaborative Improvisation: The Playful Intersection of Jazz and Work”. and Francis. D. Values-Driven Management in Strategic Networks: A Case Study of the Influence of Organizational Values on Cooperation. (2009). F..04. Identifying and sustaining services brands’ values. univ. Values-based Management. (2003). Chicago.. Aldershot: Gower Publishing. International Journal of Manpower. R. (1999). In: Moorman.). 9 (6): 324-329. (1998). Bahtijarević-Šiber. The Aspen Institute and Booz Allen Hamilton Inc. S. M. Dobni. 59 .. Chicago: Midwest Academy of Management. R. Brent R. MA: Butterworth-Heinemann. Wallace. 12 (7): 548-564. ed. T. C. P. Lider press d. ed. R.

dipl. analiza vlastitih organizacijskih vrijednosti i usporedba s vrijednostima drugih organizacija u poslovnome okruženju može pomoći tvrtkama da dođu do novih ideja i ostvare neke inicijative i praktične projekte. usprkos svim teškoćama kroz koje je prolazila. privuku i što više inozemnoga kapitala jer su kapitalna opremljenost poduzeća te ovladavanje suvremenim tehnološkim i upravljačkim znanjima.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Ivan Malbašić. U radu se prezentiraju rezultati inozemnih istraživanja s tim u vezi i uspoređuju s rezultatima dva empirijska istraživanja koja su autori proveli u Hrvatskoj. mnoge zemlje izmijenile su zakonske odredbe omogućujući ulagačima lakše investiranje i garantirajući sigurnost uloženih sredstava. VPŠ Libertas. Prof. I dok su još do nedavno investicije išle gotovo isključivo od razvijenih prema manje razvijenim zemljama. bacc. Jedan broj zemalja imao je više uspjeha u privlačenju inozemnoga poduzetničkog kapitala od drugih. tvrtke u hrvatskoj. Kao mala država. 60 Uspješno uključivanje u međunarodnu razmjenu osnovni je uvjet gospodarskog razvoja svih. Sanja Stojsavljević. Zbog niske domaće akumulacije i zastarjele kapitalne opreme bilo je nužno privući što više inozemnoga kapitala.. nastojala od osamostaljenja što više uključiti na međunarodno tržište. transfere profita te nesmetano iznošenje uloženoga kapitala nakon okončanja investicijskog poduhvata. uz domaću akumulaciju. Reprodukcija kapitala sve se više odvija na globalnom planu utječući na konkurentsku sposobnost pojedinih poduzeća. spec. Ključne riječi: organizacijske vrijednosti. oec. Jedan od ključnih čimbenika koji je za to bio nužan jesu investicije. kapital. investiranje. S tim se ciljem u ovome radu predstavljaju rezultati istraživanja organizacijskih vrijednosti u većim tvtkama u Hrvatskoj te ih se uspoređuje s organizacijskim vrijednostima koje postoje u drugim tvrtkama širom svijeta. Za uspješno uključivanje u međunarodnu ekonomsku razmjenu nužno je stvoriti uvjete za veći izvoz roba s više dodane vrijednosti.22 Prethodno priopćenje Organizacijske vrijednosti gospodarskih organizacija u Hrvatskoj Sažetak Koncept organizacijskih vrijednosti već duže vrijeme zaokuplja kako teoretičare organizacije tako i praktičare. bacc. ali i nacionalnih gospodarstava. oec. tako i usluga. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Dr. Prof. a osobito manjih država. sc.Ivan Malbašić. lokacije za ulaganje. Kennedijev trg 6B. oec. oec. Duško Pavlović. sc. Iako postoje određena istraživanja usmjerena na prepoznavanje organizacijskih vrijednosti poslovnih organizacija na globalnoj (i ponekad regionalnoj) razini. budući da takvi radovi mogu biti od velike koristi u stvarnoj poslovnoj praksi. Usto veliki broj država daje i razne vrste financijskih potpora i olakšica kako bi se dodatno motivirali inozemni ulagači da investiraju upravo u njihovoj zemlji. sc. dr. sc. oec. Sanja Stojsavljević. oec. Ruža Brčić Dr. Postavlja se pitanje zbog čega i koji su najznačajniji čimbenici koje ulagači uzimaju u obzir prilikom izbora inozemne lokacije u koju će investirati. kako roba. uključio se u tokove inozemnih izravnih ulaganja.. Postavlja se pitanje koje su mjere najučinkovitije u privlačenju 61 . državama. osobito razvijenim. spec. dipl. od kraja 20. Na ovom su području osobito zanimljivi i korisni radovi koji se bave identifikacijom ili prepoznavanjem organizacijskih vrijednosti u stvarnim poslovnim organizacijama. 1. Zagreb Draženka Ćosić. UDK 332. dr. smatra se da bi analiza organizacijskih vrijednosti u hrvatskim tvrtkama bila zanimljiva i korisna za te tvrtke s obzirom na specifično poslovno okruženje u kojem djeluju. univ. tako i onih u razvoju. osobito inozemnih izravnih ulaganja. U cilju privlačenja inozemnoga kapitala. univ. Hrvatska se. stoljeća zemlje u razvoju postaju sve značajniji ulagači u inozemstvo. UVOD Interes je svih država da u razvoj svoga gospodarstva. uvjeti bez kojih nema ravnopravnog uključivanja u ekonomske odnose s drugim. Draženka Ćosić. Postoji korelacija između priljeva inozemnih izravnih ulaganja i stupnja uključenosti nacionalnoga gospodarstva u međunarodnu razmjenu. Naime. KLJUČnE RIJEČI: inozemna izravna ulaganja. Gotovo sve države različitim mjerama i instrumentima ekonomske politike potiču priljev inozemnih izravnih ulaganja. kako razvijenih. Duško Pavlović. usporedba organizacijskih vrijednosti RAzlikE u VREDNOVANJu iNOzEmNE lOkACiJE zA izRAVNA ulAGANJA SAŽETAK Posljednjih nekoliko desetljeća veliki broj zemalja.

ona ostaje u inozemnom poduzeću – afilijaciji. Raspoloživa zemlja sa svom infrastruturom 17. unutarkompanijski krediti. Novčano ulaganje smatra se inozemnim izravnim ulaganjem (engl. želi ostvariti specifične ciljeve koji proizlaze iz njegove razvojne strategije. dipl. Ovo uključuje dužničke vrijednosne papire. koje potiču multinacionalne kompanije na inozemne investicije u vitalne inpute poput nafte. 3. dipl. osnivanja ili povećanja temeljnoga kapitala trgovačkog društva u potpunom vlasništvu ulagača. Pristup dobavljačima 19. (Market – seeking) – investiranje radi širenja tržišta. već se oni. Namjera uspostavljanja trajnih ekonomskih odnosa i ostvarivanja znatnog utjecaja na upravljanje po Zakonu4 iskazana je u sljedećim slučajevima: 1. portfolio inozemna ulaganja i ostala inozemna ulaganja. Najveći značaj za nacionalna gospodarstva imaju inozemna izravna ulaganja jer ona predstavljaju direktnu poduzetničku aktivnost inozemnih ulagača u državi izvan njihove matične.. obično definiran od strane vlada pojedinih država. siječanj 2002.. Nakon uspostavljanja opisanoga vlasničkog odnosa. Cijena komunalnih usluga 13. i prilikom oplođivanja investiranih sredstava.Dr. Sanja Stojsavljević. Zračni promet Izvor: MIGA. 3. Iako investitor može biti pojedinac. sc.Multilateral Investment Guarantee Agency).: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja inozemnih investitora i u kojem pravcu države trebaju usmjeriti svoje aktivnosti kako bi ulagačima postale atraktivna lokacija za ulaganje. Lokalni porezi 18. pri čemu se tu radi i o materijalnoj i nematerijalnoj imovini. Stabilno socijalno i političko okruženje 3. Kada se govori o inozemnim izravnim ulaganjima. odnosno udio izravnog ulagača u dobiti trgovačkog društva koja se ne raspodjeljuje u obliku dividendi ili drugih oblika raspodjele dobiti. već se izravnim ulaganjem smatraju samo one transakcije motivirane trajnim interesom vezanim uz vlasnički odnos. postavlja se pitanje koji su glavni čimbenici koji ga motiviraju da investira u neku specifičnu lokaciju – zemlju. kredita na rok od 5 godina ili duže radi uspostavljanja trajnih ekonomskih odnosa. Kvaliteta prometnica 14. Kod investiranja u zemlje u razvoju veću ulogu igra materijalna imovina. Pristup kupcima 2. Jedno od najopsežnijih istraživanja o čimbenicima koji opredjeljuju multinacionalne kompanije u specifičnu lokaciju provela je Agencija za garancije investicija koja djeluje u okviru Svjetske banke ( MIGA . bacc. (Tablica 1). Ulaganja mogu biti u postojeća poduzeća („brownfield“) ili u osnivanje novog poduzeća („greenfield“).12 % 77 64 54 50 39 38 36 33 33 32 29 28 26 24 24 24 24 23 23 23 63 . Odnos s radnicima i sindikalna organiziranost 20. Duško Pavlović. Ne postoji stroga razdioba među nabrojenim ciljevima. str. Mogućnost zapošljavanja stručnih i izvježbanih radnika 11. uz ostvarenje osnovnog cilja. Svako poduzeće. i drugi investitori. Sanja Stojsavljević. Optimalni uvjeti za investiranje postoje u slučajevima u kojima se. Zakon o deviznom poslovanju3 definira izravna 62 ulaganja kao sva ulaganja rezidenata u inozemstvu i nerezidenata u Hrvatskoj koja ulagač obavi s namjerom uspostavljanja trajnih ekonomskih odnosa i ostvarivanja znatnog utjecaja na upravljanje pravnom osobom. zbog lakšeg pristupa njima. Hrvatskim je Ustavom2 propisano da se prava inozemnih ulagača neće umanjivati zakonima ili drugim pravnim aktima te je zajamčeno slobodno iznošenje kapitala iz Hrvatske po prestanku ulaganja. 3. Lakoća poslovanja 4. odnosno 10% ili više glasačkih prava nakon ispunjenja uvjeta iz prethodnog stavka. oec. vrlo značajno pribavljanje nematerijalne imovine poput licenci. što znači da imaju ista prava i obveze kao i društva u potpunom hrvatskom vlasništvu. komercijalne kredite. ulaganja u novo ili već postojeće trgovačko društvo ako ulagač time stječe ukupno 10% ili više udjela u temeljnom kapitalu trgovačkog društva. 4. prilikom donošenja odluke o investiranju u inozemstvu. Zbog toga je teško odrediti Rang Čimbenik 1. dionički kapital – ulaganje u kupovinu dionica postojećeg poduzeća ili u osnivanje novoga. No. fond. Društva u djelomičnom ili potpunom inozemnom vlasništvu uživaju nacionalni tretman. (Resource – seeking) – investiranje zbog jeftinijih faktora proizvodnje ili. oec. uglavnom se radi o investicijskoj i poduzetničkoj aktivnosti multinacionalnih kompanija u državama izvan njihove rezidentne. kad se već neko poduzeće opredijelilo za investiranje u inozemstvu. Mogućnost zapošljavanja tehničkih stručnjaka 6.. osobito od strane multinacionalnih kompanija iz zemalja u razvoju. U ovom se radu pokazuju inozemna istraživanja o privlačnosti pojedinih lokacija za inozemne ulagače i uspoređuju s rezultatima empirijskih istraživanja koja su autori s tim u vezi proveli u Hrvatskoj. bacc. Ulaganje se može odvijati kroz tri različita oblika: 1. država i drugi. ako krediti imaju obilježja podređenog ili hibridnog potraživanja. Usto postoji i strateški cilj investiranja. POJAM INOZEMNIH IZRAVNIH ULAGANJA Prema klasifikaciji MMF i OECD1 inozemna se ulaganja dijele na inozemna izravna ulaganja. RAZLOZI ZA INOZEMNA IZRAVNA ULAGANJA Postoje brojne teorije5 o razlozima koji motiviraju najveća svjetska poduzeća da se opredijele za najriskantniji način širenja poslovnih aktivnosti u inozemstvu – inozemna izravna ulaganja. reinvestirana dobit – umjesto raspodjele dobiti kroz dividendu i njezinog transfera u centralu. Razina korupcije 8. Hrvatsko zakonodavstvo definira inozemna ulaganja na sličan način. najznačajniji čimbenici pri izboru lokacije za inozemna izravna ulaganja 3. 2. 2. Foreign Direct Investment Survey. i prilikom donošenja odluke o investiranju. u slučaju prirodnih bogatstava. transakcijama izravnih ulaganja po Zakonu o deviznom poslovanju smatraju se i: 1. Duško Pavlović. kao način širenja svoje poslovne aktivnosti. daleko najznačajniji svjetski investitori ekonomski su najsnažnija poduzeća razvijenih država – multinacionalne kompanije. osnivanja podružnice ili stjecanja već postojećega trgovačkog društva u potpuno vlasništvo ulagača ili ulaganja radi obavljanja djelatnosti poduzetnika pojedinca. patenata i brandova. Mogućnost zapošljavanja rukovodećih radnika 7. 2. cilj ili ciljeve koji će biti zajednički za sve ulagače. Pristup sirovinama 15. Draženka Ćosić.FDI) ako investitor kupuje najmanje 10% dionica poduzeća u državi koja nije njegova rezidentna s namjerom da osigura trajni interes u to poduzeće i ostvari značajan utjecaj na upravljanje njime. Cijena rada 9. financijske kredite i ostale dužničko-vjerovničke odnose. (Asset – seeking) – investiranje radi uvećanja imovine. Prema UNCTAD6-u postoje četiri osnovna cilja koje poduzeće želi ostvariti prilikom investiranja u inozemstvo: 1.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Dr. Promatrajući čimbenike koji su navedeni u gornjem istraživanju. 2. dužničke transakcije između izravnog ulagača i trgovačkog društva u koje je već izvršeno izravno ulaganje. (Efficiency – seeking) – investiranje radi povećanja efikasnosti. Kriminal i sigurnost 10. zaklada. Pouzdanost i kvaliteta infrastrukture 5. reinvestirana dobit. dok je kod FDI u razvijene zemlje. plina i nalazišta ruda. oec. Izravnim ulaganjem ne smatra se ulaganje financijskih institucija dužničkim transakcijama vezanim za tekuće poslovanje. Visina poreza 12. može se uočiti da se tih 20 čimbenika može razvrstati u 4 podskupine: Tablica 1. Kvaliteta visokog općeg i tehničkog obrazovanja 16. oec. 2. Draženka Ćosić. može postići i dodatni učinak kod još nekog od nabrojanih ciljeva. sc. međusobno isprepliću. foreign direct investment .

Ovim se pokazateljima prvenstveno rukovode strani investitori pri izboru zemlje u kojoj će dugoročno uložiti svoja sredstva. Inozemna izravna ulaganja u Republiku Hrvatsku (po zemljama porijekla). Rusiju i međunarodne financijske institucije.. imala su prekogranična spajanja i preuzimanja (M&A). posebno imajući u vidu njihov veliki udio u inozemnim izravnim ulaganjima iz Hrvatske. u ukupnim ulaganjima u Hrvatsku. a najveći iznos od 13 milijarda dolara zabilježen je i u grupi najmanje razvijenih zemalja (LDC-least developed countries) koja je dugo bila izvan procesa međunarodnoga kretanja kapitala.. godine iznosi uloženih sredstava stalno su rasli. Pokazatelji rizika: razina korupcije.2009. Duško Pavlović. geografska blizina i proces priključenja Hrvatske ovoj grupaciji. 2005. iznos inozemnih izravnih ulaganja u Hrvatsku pada na 2. kriminal i sigurnost. VELIČINA INOZEMNIH IZRAVNIH ULAGANJA Grafikon 1.2. Budući da nisu imale rata. dakle. ali i Rusije i Ukrajine. HNB. Pokazatelji stupnja razvijenosti zemlje: kvaliteta infrastrukture i komunalnih usluga. Draženka Ćosić.. u kojoj je zabilježen najveći iznos FDI u povijesti. Do 2000. godine. tri zemlje.. (u milijunima EUR) 4. ali je i ta smanjena ulagačka aktivnost još uvijek po veličini investiranih sredstava višestruko iznad razine ostvarene 1990. mjesto od ukupno deset uključenih u prikazani redoslijed vrednovanja. tr. 2010. mogućnost zapošljavanja tehničkih i rukovodećih radnika.hr (29. dipl. praktički uložile sva dosad primljena sredstva u Hrvatsku.-2. bila uspješnija od svih tranzicijskih zemalja osim Estonije.. sudjelovale su s više od 90% tako da su te zemlje. 4.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Dr. Grafikon 3. Italija. lakoća poslovanja. iznosio je 24. godini dostižu najveći ikad zabilježeni iznos od 4. (EUR) 4. i pored stanovitih oscilacija. investicije ponovno rastu i u 2008. kvaliteta prometnica. iznosile 500 milijarda dolara.2010. tr.2010. -2. tako da je značajnija investicijska aktivnost započela tek 1996.-1995. U toj godini.hnb. No.hnb. U 2008. 2010. oec.637 milijarda dolara. tromjesečja 2010. cijena komunalnih usluga.-2009. tromjesečja 2010. oec. osnovni su čimbenici koji su doveli do toga da te zemlje imaju glavninu inozemnih izravnih ulaganja u Hrvatskoj. 2010. po godini) Grafikon 2. gotovo 10 puta.. oec. raspoloživa zemlja sa svom infrastrukturom. http://www..: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja 1. bacc.996 milijarda dolara u 2007. u razdoblju od 1993. Od 2006. godinu. Trendovi u kretanju FDI u svijetu 1990. 2006. do polovice 2010... Izvor: Statistika inozemnih izravnih ulaganja. Vidi se da je. tr. New York and Geneva. tromjesečje 2010.096 milijuna eura. godine. HNB. Priljev inozemnih izravnih ulaganja u Hrvatsku u razdoblju 1993. godine. Ovim pokazateljima strani investitori pridaju osrednji značaj pri svom opredjeljenju za lokaciju svojih investicija. oec. i pored toga. pokazuje kretanje FDI u svijetu u razdoblju 1990. pod utjecajem ekonomske krize. 4. 2010. ali to je zapravo dodatni kriterij koji u procjenjivanju zauzima 6. i druge tranzicijske zemlje nastojale su privući inozemne investitore i s tim u vezi poduzimale su brojne mjere i u zakonskom reguliranju i u aktivnostima na privlačenju inozemnoga kapitala.-2. 1993. Mjerljivi ekonomski pokazatelji: cijena rada. Grafikon 1. i 2009.hr (25. Hrvatska je. http://www. Izvori inozemnih izravnih ulaganja Od ukupno uloženih sredstava u Hrvatsku u razdoblju 1993. Zamjetno je i vrlo mali udio europskih zemalja u razvoju. tromjesečje 2010. u razdoblju od 1993. 2. U 2009. 4. Duško Pavlović. prije svega onih iz neposrednog okruženja. u razdoblju 1993. uzevši zajedno.7 Izvor: Standardni prezentacijski format 4. donijele su Hrvatskoj značajne iznose inozemnoga kapitala. najveći ikad zabilježeni iznos. http://www. uz Švicarsku. dipl. bile su u boljem političkom okruženju od Hrvatske. (u milijunima EUR) Izvor: UNCTAD.). HNB. Veličina inozemnih izravnih ulaganja u Republiku Hrvatsku Pozitivna investicijska klima u svijetu.2.11.). tromjesečja 2010. Njemačka).. HNB. 2010. Statistika inozemnih izravnih ulaganja vodi se u Hrvatskoj od 1993. Grafikon 4. čija je vrijednost u toj godini iznosila l. . O ovim pokazateljima strani investitori također vode računa pri razmatranju zemlje u kojoj će uložiti svoja sredstva. Zemlje Europske unije. United Nations. Draženka Ćosić. dolazi do velikog pada ulaganja.11. Sanja Stojsavljević.1.192 milijuna eura. stabilno socijalno i političko okruženje..) Tradicionalna ekonomska povezanost s nekoliko zemalja Europske unije (Austrija.World Investment Report 2005. 2008. visina poreza. u promatranom periodu godišnji iznos inozemnih izravnih ulaganja porastao sa oko 200 milijarda dolara u 1990.. godini. rast od 21% u odnosu na 2006.11. Sanja Stojsavljević. Slična je situacija i u drugim europskim tranzicijskim zemljama.Dr. Kao što pokazuje Grafikon 2.hnb.-2. Izvor: prema Standardom prezentacijskom formatu. Češke. kao rezultat ekonomske krize u svijetu.704. bacc.. Te godine uloženo je više sredstava nego u razdoblju 1993. na 1. (USD mlrd. i Mađarske. Kao i Hrvatska. Austrija. 2010. Nizozemska i Njemačka. ukupni iznos FDI u Republiku Hrvatsku u razdoblju 1993. sc. 65 64 . u ukupnim inozemnim izravnim ulaganjima u Hrvatsku. Rast je zabilježen u svim dijelovima svijeta. ali i razvijenu trgovinsku suradnju koju Republika Hrvatska ima s tim zemljama. i 7.4 milijuna eura.). Inozemna izravna ulaganja po stanovniku u odabranim tranzicijskim zemljama. kao rezultat svjetskih kretanja8. mjereno iznosom FDI po stanovniku (Grafikon 3.2010. Vjerojatno da ovim pokazateljima raste značenje u situacijama kada opada povjerenje u opću klimu poslovanja. 2010. Sva tri navedena pokazatelja glavni su čimbenici pri izboru lokacije za ulaganja. privatizacija velikog broja najznačajnijih hrvatskih poduzeća i mjere poticanja inozemnih investitora. Vidljivo je da strani ulagači vrlo nisko vrednuju ove pokazatelje dajući im malo značenja pri izboru lokacije za svoja inozemna ulaganja. 3..).-2. dolazi do prvog pada i oscilacija u narednih nekoliko godina. sudjelovale su sa više od 50% (Grafikon 4. velikih europskih zemalja. Pokazatelji opće klime za poslovanje: pristup kupcima.hr (29. Najveći utjecaj na rast ulaganja u 2007. sc. U ratnim godinama iznos uloženih sredstava bio je neznatan. kvaliteta obrazovanja. Tako su ulaganja u zemlje u razvoju u 2007.

sc. te koliki je stupanj podudarnosti u redoslijedu po važnosti čimbenika koje daje svaka menadžerska skupina zasebno?“ Poseban istraživački interes usmjeren je na sagledavanje važnosti razine korupcije i općeg kriminala koju pridaju tim čimbenicima svjetski i inozemni menadžeri u Hrvatskoj. U sektoru usluga bilo je od početka 90-ih godina prošlog stoljeća usmjereno više od 50% svih inozemnih izravnih ulaganja. U Tablici 2. godine Ina osniva sirijsko-hrvatsku kompaniju Hayan Petroleum Company. i sve značajniji investitor u inozemstvo.18 67 . Maršalovih Otoka te Sveti Vincent i Grenadini. poslovanje nekretninama i trgovinu na malo uloženo je pojedinačno po 5% svih sredstava. Naredna tablica prikazuje postotke zastupljenosti pojedinih čimbenika među tri izabrana koje su dali svjetski. bacc. INOZEMNA IZRAVNA ULAGANJA HRVATSKIH PODUZEĆA Uz to što je Hrvatska. Duško Pavlović. kao što su ih privlačile trgovinska djelatnost i proizvodnja kemikalija.09 18. usmjereno svega 3% hrvatskih ulaganja u inozemstvo. U razdoblju 1993.36 9. među tranzicijskim zemljama bila značajan primatelj inozemnih izravnih ulaganja. Sanja Stojsavljević. predvođenih Agrokorom. manje razvijene zemlje.) koji ukazuju kojim se razlozima rukovode svjetski menadžeri pri izboru lokacije investiranja. to nije bio dovoljan razlog da hrvatski ulagači ili prepoznaju potencijal ulaganja u tu djelatnost.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Dr. ili stvore uvjete za takvu vrstu ulaganja u inozemstvo.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja 4. To je rezultat privatizacijskih procesa u tom sektoru. Komparativni prikaz vrednovanja pojedinih čimbenika od strane svjetskih. što je do druge polovice 20.3. sc. ali i brzoga tehnološkog napretka koji je omogućio međunarodnu razmjenjivost čitavog niza usluga. Rang 10 dobio je čimbenik koji je najmanje puta naznačen kao važan ili nije nijednom svrstan ni od jednog anketiranog menadžera među tri značajna. to će razlike u njihovim rangovima biti veće.5 38. naftnih derivata i nuklearnoga goriva (12%). od mogućih deset koja smatraju bitnim za donošenje odluke o izravnom ulaganju u neku inozemnu lokaciju.5 30. Time je bio definiran predmet istraživanja.09 18. Posljednjih godina većina inozemnih izravnih ulaganja u svijetu usmjerena je u tercijarni sektor.-2. čak 1. razlog je svakako i velika otvorenost gospodarstva Nizozemske. a kojim se motivima rukovode inozemni menadžeri kada izravno ulažu u Hrvatskoj.12 Osim financijskog posredovanja. odnosno što smatraju najvažnijim čimbenicima za donošenje odluke o izravnom ulaganju u neku inozemnu lokaciju.. ona je. inozemni u Hrvatskoj i hrvatski menadžeri te na osnovi čestoće izbora utvrđene rangove za svaki čimbenik. anketirano je i jedanaest vodećih inozemnih poduzeća u Hrvatskoj. To se objašnjava odlaskom Plivina kapitala u nizozemsku Barrovu afilijaciju.8 23. tromjesečje 2010. osobito nakon 2000.11 U tom razdoblju najveći iznos investicija iz Hrvatske bio je usmjeren prema Nizozemskoj. Na taj način dobili smo tri redoslijeda rangova i mogli smo primijeniti izračunavanje Spearmanovog koeficijenta RO korelacije rangova. bacc. naftnih derivata i nuklearnoga goriva.. hrvatskih i inozemnih menadžera ČIMBEnIK PRISTUP KUPCIMA STABILNO SOCIJALNO I POLITIČKO OKRUŽENJE LAKOĆA POSLOVANJA POUZDANOST I KVALITETA INFRASTRUKTURE I KOMUNALNIH USLUGA MOGUĆNOST ZAPOŠLJAVANJA RUKOVODEĆIH RADNIKA NISKA RAZINA KORUPCIJE CIJENA RADA VISINA POREZA NIZAK OPĆI KRIMINAL I DOBRA OSOBNA SIGURNOST CIJENA KOMUNALNIH USLUGA Obrada: Autori MIGA RAnG 1 2 3 4 5 6 7 9 8 10 % 77 64 54 50 38 36 33 29 33 28 HRVATSKI MEnADŽERI RAnG 1 3 5 7 6 2 4 8 % 69. kao i proizvodnja koksa. S popisa koji je dala MIGA odabrano je deset ponuđenih čimbenika i provedeno anketiranje u trinaest velikih hrvatskih poduzeća tražeći od njihovih menadžera da izaberu tri najvažnija čimbenika. nasuprot procjeni važnosti sagledavanja ovih negativnih pojava koju iskazuju hrvatski menadžeri kada razmatraju pogodnosti ulaganja u neku stranu zemlju. poziciju zauzima daleka Sirija u kojoj 2006. Sanja Stojsavljević. oec. Duško Pavlović. Sličan trend. Daljnjim istraživanjem.45 9. hrvatska izravna ulaganja u inozemstvo iznosila su 4.18 54. Priljev ulaganja po djelatnostima Posljednjih nekoliko desetljeća glavnina inozemnih izravnih ulaganja bila je usmjerena u sektor usluga9. koji s 35% sredstava dominira u inozemnim ulaganjima u Hrvatsku). Ovaj se postupak zasniva na razlikama između uspoređivanih rangova. hrvatskih i inozemnih menadžera čija poduzeća imaju ulaganje u Hrvatsku. U razdoblju 1993. oec. Zanimljivo je da je u bankarski sektor (financijsko posredovanje. Zanimljivo je da su među 15 zemalja.4 milijuna eura.Dr. a koeficijent korela- Tablica 2. Nešto manje ulagalo se u vađenje nafte i zemnog plina (4%) te proizvodnju ostalih nemetalnih mineralnih proizvoda (3%).55 36. do sada u Hrvatskoj nije izvršeno istraživanje o čimbenicima koji motiviraju hrvatska poduzeća za investiranje u inozemstvo.7 InOZEMnI MEnADŽERI U HRVATSKOJ RAnG % 1 81. nego kao poduzetnička područja. svaka sa 7%.09 18. Dobiveni rezultati omogućili su uvid u sličnosti i razlike koje postoje između svjetskih. i zemlje poput Liberije.8 0 61. oec. Koliko nam je poznato. koje su više poznate po nekim drugim aktivnostima.1 30. tromjesečja 2010.285. Ukoliko se rangovi koje jedna skupina pridaje pojedinim čimbenicima više razlikuju od rangova koje druga skupina pridaje istim čimbenicima. u koje je Hrvatska investirala najviše sredstava. 5. osobito u susjedne. Dok su strani ulagači preuzeli vodeću ulogu u hrvatskim bankama. dipl.8 milijuna eura.18 9. pogotovo kad su u pitanju inozemna izravna ulaganja u financijske usluge zabilježen je i u Republici Hrvatskoj. od ukupnih inozemnih izravnih ulaganja. nisu privlačile hrvatske ulagače. Slijede trgovina na veliko i posredovanje u trgovini s 11% te proizvodnja kemikalija i kemijskih proizvoda.82 3 8 5 9 6 2 4 10 7 45. U poštu i telekomunikacije. Visoku 4. stoljeća bilo nemoguće. a cilj mu je bio utvrditi koje čimbenike najznačaj- nije ističu hrvatski menadžeri kada se odlučuju na izravna ulaganja u inozemstvu. Draženka Ćosić. u financijsko posredovanje uloženo je 35% svih sredstava. posebno promatrano po stanovniku. a sve veći udio čine i ulaganja u poslovanje nekretninama. Slijede susjedne Bosna i Hercegovina te 66 Srbija u kojoj posluje preko 200 hrvatskih poduzeća. povoljni porezni i carinski uvjeti. komparativno su prikazani redoslijedi čimbenika koji su dobiveni ovisno o postotnoj zastupljenosti svrstavanja među tri najvažnija za donošenje odluke o izravnim ulaganjima u neku inozemnu lokaciju. u proizvodnju kemikalija i kemijskih proizvoda (18%) te u proizvodnju koksa. Pribavljanje podataka i obrada rezultata treba pokazati u kojim se čimbenicima podudaraju mišljenja ove tri grupe menadžera. te da li se to podudara s izborom najvažnijih čimbenika koje naglašavaju svjetski poznati menadžeri obuhvaćeni MIGA-inim istraživanjem.982. i ostale visokoprofitabilne djelatnosti. godine.5 0 7. dipl.10 Dominiraju ulaganja u financijske usluge i telekomunikacije. međunarodna orijentacija te visok stupanj razvijenosti i učinkovitosti njezinih tržišnih institucija.. Draženka Ćosić. U te tri djelatnosti usmjereno je više od dvije trećine ukupnih hrvatskih ulaganja u inozemstvo. Zbog malih veličina uzoraka nije dopustivo primjenjivati složenije statističke postupke i zato smo se opredijelili na rangiranje od 1 do 10 . poput telekomunikacija. Osim toga. oec.23 38. Povod za ovo istraživanje bili su podaci MIGA-e (Tablica 1. a analiza treba odgovoriti na osnovni problem istraživanja koji je formuliran sljedećim pitanjem: „ U kojim se čimbenicima značajno razlikuju mišljenja hrvatskih menadžera i menadžera inozemnih tvrtki koje izravno ulažu u Hrvatskoj od mišljenja svjetskih menadžera kako ih je prezentirala MIGA.-2. Rang 1 dobio je čimbenik koji je najviše puta svrstan među prva tri što je iskazano u njegovoj postotnoj zastupljenosti. Hrvatska je u posljednjih 17 godina najviše investirala u trgovinu na veliko i posredovanje u trgovini (38%).

) Posebno je zanimljiva usporedba rangova čimbenika niske razine korupcije kojoj i svjetski i inozemni menadžeri pridaju 6 rang važnost. potvrđuje da nema značajnog slaganja rangova na razini značajnosti 0. Rezultati analiza koji su u radu prikazani upućuju na glavne čimbenike za odluke najvećih svjetskih i hrvatskih poduzeća o lokaciji i zemlji u koju će investirati. Usto inozemni ulagači mogu omogućiti i brzo otvaranje novih tržišta za proizvode i usluge iz zemlje primateljice. oec. 6. najvažnije svoje prosudbe zasnivati na ekonomskim pokazateljima cijene rada i visine poreza o kojima svjetski menadžeri izrazito manje i rjeđe vode računa pri donošenju odluka o ulaganjima u neku inozemnu lokaciju. mnoge zemlje donijele su brojne zakone i druge mjere kojima pokušavaju potaknuti inozemne ulagače da investiraju u poslovne aktivnosti upravo kod njih.Dr. jeftinijoj radnoj snazi. oec. Sanja Stojsavljević. čini se. u zemlju primateljicu. Najveće razlike u rangovima uočavaju se u prosudbi važnosti cijene rada i visine poreza koje čimbenike znatno rjeđe svjetski menadžeri svrstavaju među tri najvažnija (dajući im rang 7 za cijenu rada i predzadnji rang 9 za visinu poreza). u želji za pristupom novim tržištima. Izneseni podaci pokazuju na bitno drugačiji pristup prosuđivanju važnosti koja se u svjetskim poslovnim krugovima pridaje pojedinim čimbenicima nego što se to događa u Hrvatskoj. Ona ne predstavljaju samo kapital već sa sobom. dok tim čimbenicima hrvatski menadžeri i inozemni menadžeri u Hrvatskoj daju znatno više rang pozicije (2 za cijenu rada i 4 za visinu poreza). odnosno. Činjenica da hrvatski menadžeri. Draženka Ćosić. Takvu svijest trebalo bi mijenjati sveobuhvatnom društvenom aktivnošću. potencijalno unose i nove tehnologije te upravljačka i marketinška znanja i vještine. brojna poduzeća. kako zbog stvaranja boljih uvjeta za privlačenje stranoga kapitala u Hrvatsku. a djelomično i u prosudbi važnosti stabilnog socijalnog i političkog okruženja (sa rangom 2 kod svjetskih i rangom 3 kod hrvatskih i inozemnih menadžera. dipl. Shvaćajući potencijal inozemnih izravnih ulaganja za svoj razvoj. pri donošenju odluka uopće ne uzimaju u obzir razinu kriminala i korupcije u zemlji u koju namjeravaju investirati prilično je zabrinjavajući podatak koji. RO između svjetskih menadžera i inozemnih menadžera koji izravno investiraju u Hrvatskoj =0. tako i radi prihvaćanja sustava vrijednosti demokratski razvijenih država pri poslovanju hrvatskih poduzeća u inozemstvu. Duško Pavlović. 68 69 . S druge strane. bacc. odnosno. a koliko se posebno ove dvije skupine menadžera slažu s redoslijedom važnosti koje hrvatski menadžeri pridaju pojedinim čimbenicima pri svom odlučivanju da investiraju u inozemnim lokacijama. sc. upravo su putem inozemnih izravnih ulaganja proširile poslovanje i u zemlje izvan njihove matične. Dakle tim postupkom provjerit će se koliko se slažu u pridavanju redoslijeda važnosti pojedinim čimbenicima svjetski i inozemni menadžeri u Hrvatskoj. Izračunom su dobiveni sljedeći RO koeficijenti: RO između svjetskih i hrvatskih menadžera= 0. sirovinama i drugim inputima. RO između hrvatskih i inozemnih menadžera koji ulažu u Hrvatskoj = 0. Imajući u vidu dobivene podatke i iznesene rezultate opravdano je zaključiti da svjetski menadžeri i hrvatski menadžeri polaze od različitih prosudbi važnosti pojedinih čimbenika te da su prosudbe inozemnih menadžera u Hrvatskoj sličnije hrvatskim nego svjetskim pristupima u prosuđivanju važnosti pojedinih čimbenika za donošenje odluka o inozemnim ulaganjima. ZAKLJUČAK Inozemna izravna ulaganja mogu biti značajan čimbenik ekonomskog razvoja nacionalnih gospodarstava. dok o tom čimbeniku hrvatski menadžeri uopće ne vode računa pri odlučivanju o inozemnim ulaganjima (nijednom ga ne svrstavaju među tri najvažnija čimbenika). a donekle i inozemnim menadžerima koji posluju u Hrvatskoj.357 nije statistički značajan (kao ni RO hrvatskih i svjetskih menadžera). To bi kreatore ekonomske politike u pojedinim zemljama trebalo upućivati na najznačajnije mjere koje treba poduzimati želi li se privući inozemni kapital. stabilno socijalno i političko okruženje te cijena rada među najznačajnijim čimbenicima kod odluka o izboru inozemne lokacije. sc..439 nije statistički značajan. Duško Pavlović.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja cije biti niži i neznačajniji.785 statistički je značajan i ukazuje na osrednje slaganje. dok je hrvatskim. Rezultati pokazuju da su pristup kupcima. Apsolutno slaganje sve tri skupine menadžera ostvaruju u prosudbi najvažnijeg čimbenika pristup kupcima (sa rangom 1 u sve tri skupine). Svjetski menadžeri sveobuhvatnije i nijansiranije vrednuju socijalne čimbenike.. bacc. Sanja Stojsavljević. oec. ukazuje da je stanje koje već dugo vlada u Hrvatskoj našlo odraza i u svijesti ključnih ljudi u gospodarskim subjektima. oec. Draženka Ćosić. govori da inozemni menadžeri slično vrednuju čimbenike kao i hrvatski.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Dr.bilo da se radi o hrvatskim menadžerima. dipl. bilo da se radi o inozemnim menadžerima koji su izravno ulagali u Hrvatskoj.05 (tablica L Guillford 1996).

1. str. R. 395-418. United Nations. čl. Sachs. J. Dr. Dunning.. (2002).J..J. dipl. Washington: IMF. Markusen. Duško Pavlović. 11 Statistika inozemnih izravnih ulaganja. Washington.D. 2006. N. pp. oec. UNCTAD: World Investment Report 2008 – Transnational Corporations and the Infrastructure Challenge. The international allocation of economic activity: Proceedings of a Nobel symposium. Hirsch.J. Wijkman. 2002. Hesselborn & P M. 1-2.. 1976. New York. oec. United Nations. United Nations. Vol. sc. oec. 2006. 10 UNCTAD: World Investment Report 2006. location of economic activity and the MNE: A search for an eclectic approach. bacc. dipl. E. 12 Isto 70 71 . New York and Geneva.str. investing.. Overview. J. (1977. Washington . Draženka Ćosić.Dr.. Sanja Stojsavljević. oec. London. SAGE-Publications. capital.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja LITERATURA Blaikie.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Dr. Dunning. New York and Geneva. Markusen. P. International Economic Review.. No. 1996. 1977. 8 pad burzovnih indeksa i smanjenje globalne investicijske aktivnosti.. New York. Horstman. Overview. 2010. Third edition. Markusen. (1984). Macmillan. Third edition. 1995. New York and Geneva. New York and Geneva. London. investment locations. 9 Vidi UNCTAD: World Investment Report 2008.J. London.J. 2008. Warner.: 85/2010. VPŠ Libertas. editors. 28.. I.FDI from Developing and Transition Economies: Implications for Development. KEy WORDS: foreign direct investments. oec. 9 4 Isto. Markusen. Inc. 1996. J. 2008. H. sc. sc.. Multinational firms and the theory of international trade. MIT Press. bacc. Helpman. In B. 49 3 Zakon o deviznom poslovanju. Ustav Republike Hrvatske NN br. The question is what are the reasons and which are the most important factors that investors consider while choosing a foreign location to invest to. United Nations. I. HNB. United Nations. R. 5 Horstman. United Nations. F. bacc.. Sanja Stojsavljević. UNCTAD: World Investment Report 2005 – Transnational Corporations and the Internationalization of R&D.26. 2006. Washington: IMF. Journal of Political Economy.Transnational Corporations and the Infrastructure Challenge. A certain number of countries have been more successful in attracting foreign capital in comparison to others. New York and Geneva. Brookings Papers on Economic Activity. A.: Economic Reform and the Process of Global Integration. E. čl. Hirsch (1976). United Nations. J. Zagreb Draženka Ćosić. R.: Strategic investments and the development of multinationals. 2 Ustav Republike Hrvatske NN br.: A Simple Theory of International Trade and Multinational Corporations. Ohlin.: 85/2010 Zakon o deviznom poslovanju. 1981). Routledge & Kegan Paul. Duško Pavlović. 1984. OECD Benchmark definition of foreign direct investment. Sanja Stojsavljević. New York and Geneva.: 145/2010 BILJEŠKE (Endnotes) 1 International Monetary Fund: Balance of Payments Manuel. OECD Benchmark definiton of foreign direct investment. Cambrige. DIFFEREnCES In VALUInG FOREIGn LOCATIOn FOR DIRECT InVESTMEnTS ABSTRACT For the last few decades a large number of countries. 7 UNCTAD: World Investment Report 2008 . 1987 International Monetary Fund: Balance of Payments Manual. Overview. Draženka Ćosić.: Analizying Quantitative Date. Overview. 6 UNCTAD: World Investment Report 2006 . UNCTAD: World Investment Report 2006 – FDI from Developing and Transition Economies: Implications for Development. 2005. 2003. 1993. 2008. New York and Geneva. United Nations.: The Social Limits to Growth. New York and Geneva. oec. Results of foreign research referring to this subject are presented in this paper as well as their comparison to results of similar researches conducted by the authors in Croatia.: 145/2010.. NN br.. (1987). Helpman. dipl. NN br. UNCTAD: World Investment Report 2010 – Investing in a Low-Carbon Economy.: Trade. developed as well as developing ones. R. Until recently the investments were directed only from developed towards less developed countries but since the end of the 20th century the developing countries have become more significant foreign investors. 1993. Kennedijev trg 6B. 2010. Duško Pavlović. have become included in flows of foreign direct investments.

Klaić. S tim u svezi nalazimo i ovakvo motrište. dipl.. dipl. mjenica.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr. UVOD UDK 657. da je «likvidnost» gotovo potisnula «solventnost».1.. 72 73 . Prema tome likvidnost poduzetnika treba shvatiti njegovom gospodarskom slobodom koju treba osigurati dugoročnim poduzetničkim odlukama. u Osijeku. ček). i ovl. poduzetnik.. 1937. na Uskrs 1933.5) Prethodno priopćenje uTJECAJ likViDNOSTi i SOlVENTNOSTi NA pOSlOVANJE pODuzETNikA Sažetak Za nesmetano funkcioniranje tržišnoga gospodarskog sustava od izuzetnog je značenja da svaki njegov podsustav: poslovni subjekt. solventnost. ing. poglavito.»3 U svakodnevnoj komunikaciji. svjedoci smo. Likvidnost se povećava s porastom upotrebe imovinskih vrijednosti u vidu obrtne imovine koju je lako imati pri ruci i na raspolaganju.. sc.» (Gerstner.Mr. P. 294. čist. likvidnost. str. Zagreb. Uzmimo jedan analogan pojam. TRŽIŠTE KAPITALA PREMA NOVIM RJEŠENJIMA OD 1. U istom djelu. i ovl. str.. godine. lakoća realizacije. nema kod poduzetnika odluke koja u isto vrijeme nije odluka koja u pozitivnom ili negativnom smislu ne dotiče pitanje likvidnosti poduzetnika. Bjelodano. P. dipl. 3 Proklin. u odnosu na iznesenu netočnost. Naslov izlaganja posve je običan. str. siguran bez plaćevnih teškoća (likvidna bilanca)»6. i ovl. 2004.» I dalje. mijenjanje u gotov novac. Prema Klaiću. S tim u svezi promotrimo još i ovo motrište.4 riječ «likvidnost» latinskog je podrijetla i znači: »…pokretnost. Likvidnost i solventnost poduzetnika međusobno su uvjetovane i povezane. kada govori o likvidnosti.. Solventnost poduzetnika je njegova sposobnost da raspoloživim novcem podmiri sve svoje dospjele dugove u rokovima njihova dospijeća.» On upućuje na riječ «likvidan». Zapravo. I dalje. Marina Proklin.. Zašto o pojmovima likvidnost i solventnost poduzetnika govorimo zajedno. likvidnost se upravlja prema stupnju dospjelosti dugova. I ne samo to! Veoma je značajno da održavanje kontinuiteta likvidnosti i solventnosti poduzetnika omogućuje i ostvarenje ciljeva gospodarskog sustava u cjelini. oec. nerijetko se poistovjećuju pojmovi «likvidnost» i «solventnost». Marina Proklin. Berlin. 2. 806.. ing. Nakladni zavod MH Zagreb. dipl. Trgovački i pravni leksikon.. Tisak građanske tiskare k. 439. da se mogu brzo i bez većih gubitaka pretvoriti u gotov novac…»8 . GODINE. nelikvidnost. Financijska agencija Regionalni centar Osijek Jasna Zima. Međutim on u sebi krije određene nedorečenosti koje se mogu spoznati samo pomnom analizom nekih pojmova. oec.)1 Iz navedenoga teksta slijedi da se smisao stavlja u pitanje kada je riječ o likvidnosti i solventnosti poduzetnika. dipl. Izrijekom upozoravamo da to nije točno! Bez obzira na razlike koje vladaju među autorima. novac. tekući (isp. o solventnosti poduzetnika. rač. REVIZIJA. nasuprot njihovoj upotrebi u investicionoj imovini. POJMOVNO ODREĐENJE LIKVIDNOSTI I SOLVENTNOSTI Općenito u gospodarskoj teoriji i praksi. godine iznijetom nedvojbenom Gerstnerovu vidiku: „… likvidnost mora ići usporedno sa solventošću…“2 I još sažetije: solventnost = sposobnost plaćanja. građ. Davne 1937. Ključne riječi: imovina. Anthony R. Zagreb. nisu rijetki slučajevi u kojima se ne razlikuje pojam „likvidnost“ od pojma „solventnost“. likvidan).. Za likvidnost ili nelikvidnost poduzetnika od posebne su važnosti poduzetničke odluke o uspostavljanju pravilnog odnosa između kratkotrajnih posjedovnih dobara odnosno imovine i njezinih izvora. gospodarski subjekt. Anthony i Reece pod likvidnošću poduzetnika podrazumijevaju: »… sposobnost poduzeća da podmiruje svoje tekuće obveze»7. Hrvatski odbor za računovodstvo i računovodstvene standarde. Bjelodano. U istom djelu. 390. ing. Nema kod poduzetnika odluke koja u isto vrijeme nije odluka u pozitivnom ili negativnom smislu ne dotiče pitanje likvidnosti i solventnosti poduzetnika. a znači: «1.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr.1999. Nakon ove kratke refleksije pođimo redom. ima za posljedicu određeni učinak na cjelokupno poslovanje poduzetnika. dospio (npr. insolventnost. Analiza bilance.d. sc. RAČUNOVODSTVO. poduzetnik… bude likvidan i solventan. dipl. nalazimo još bolju precizaciju! S tim u svezi riječ «likvidan» latinskog je podrijetla. Marina Proklin. Jasna Zima. «Gospodarski položaj poduzetnika utoliko je zdraviji. građ. Jasna Zima. Kohn F.. P. sc. 2. rač. oec. B. ovdje je riječ. FINANCIJSKO IZVJEŠĆIVANJE. Hrvatski računovodstveni jezik – čežnja ili potreba. Nerijetko sredstva komunikacije – svi mediji – usmeni i pismeni zamjenjuju pojmove: «/ne/likvidnost» i «/in/ solventnost.1. rač. nakon 74 godine – gotovo potpuno identičan – pod pojmom likvidnosti u Ekonomskom leksikonu nalazimo 4 5 6 7 8 Klaić. ukoliko su mu imovinske vrijednosti likvidnije. govori se o likvidnosti poduzetnika mada se pritom misli na njegovu solventnost. Kohn pod «likviditetom» podrazumijeva: «… svojstvo imovine odnosno njezinih pojedinih dijelova. str. u ozračju trgovačkog poslovanja. POREZI. 1999. Naslov izvornika ACCOUNTING PRINCIPLES. sposobnost poduzetnika da u rokovima plaća svoje dugove. Građevinski fakultet u Osijeku 1. 1978. «(liquidus)». RAČUNOVODSTVO Financijsko i upravljačko računovodstvo. za riječ «likvidan» kaže da je to: «… jasan. ne samo u našoj. 2 U istom djelu str. likvidnosti a zatim i solventnosti poduzetnika.. koeficijent obrtanja. likvidnost znači sposobnost poduzetnika da u svako vrijeme slobodno raspolaže svim svojim posjedovnim dobrima (resursima) odnosno imovinom. novčana točka pokrića. 105. Isto tako i svaka odluka koja umanjuje ili povećava likvidnost i solventnost. dugovi. RRiF Plus. 417. Likvidnost poduzetnika je sposobnost njegove nenovčane imovine da se u relativno kratkom roku i bez gubitaka pretvori u gotov novac. Reece J. str. Rječnik stranih riječi.5 Kada se navedene riječi upotrijebe u motrenju funkcioniranja poduzetnika. građ. Isto tako i svaka odluka koja umanjuje ili povećava likvidnost ima za posljedicu određeni učinak na cjelokupno poslovanje poduzetnika. U ovom razmišljanju treba svratiti pozornost na primjerenu Gerstnerovu precizaciju. Različita poimanja likvidnosti i nelikvidnosti U našoj gospodarskoj zbilji najčešće se pod pojmom likvidnosti (Liquidität) podrazumijeva 1 Gerstner.3(497. kad naše razmatranje trebamo usmjeriti više likvidnosti? Odgovor na to nalazimo u davne 1933. Navest ćemo nekoliko takvih izraza i riječi! 2.

Mr. sc. Marina Proklin, dipl. oec. i ovl. rač., Jasna Zima, dipl. ing. građ.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika

Mr. sc. Marina Proklin, dipl. oec. i ovl. rač., Jasna Zima, dipl. ing. građ.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika

da je to: »… svojstvo imovine, ili njezinih dijelova, da se mogu brzo i bez gubitaka pretvoriti u gotov novac…»9. Navest ćemo još jedan: »Likvidnost poduzeća znači sposobnost poduzeća da u svako vrijeme slobodno raspolaže svim svojim sredstvima.» I dalje: »Likvidnost treba shvatiti ekonomskom slobodom poduzeća, slobodom akcije i slobodom odabiranja najpovoljnijih rješenja.»10 Mi se ne bismo htjeli ovdje izravno više upuštati u daljnja poimanja likvidnosti, nego bismo htjeli naposljetku dati odgovor na krucijalno pitanje: Što je likvidnost poduzetnika? Iz svega pređašnjeg, mi stojimo, naposljetku uz sljedeću pojmovnu definiciju: Likvidnost poduzetnika je sposobnost njegove nenovčane imovine da se u relativno kratkome roku i bez gubitaka pretvori u gotov novac. I tu dolazimo do bitne spoznaje: ispravnije je govoriti o likvidnosti poduzetnika, a ne o likvidnosti njegove imovine. Suprotno od riječi «likvidan» Klaić bilježi riječ «nelikvidan» što znači:»… koji se ne podaje likvidaciji, prodaji, realizaciji na tržištu; koji ima poteškoća u pogledu plaćanja svojih obveza.» I dalje, «… nelikvidno potraživanje – potraživanje koje nije lako dokazati ili utjerati.» Temeljem rečenoga, Klaić11 samo spominje kao izvedenicu riječ «nelikvidnost». Izvan je teme ovog rada daljnja analiza navedenih pojmova. I na tome zamagljenom vidokrugu, naša pojmovna definicija glasi: nelikvidnost poduzetnika je nesposobnost njegove nenovčane imovine da se u relativno kratkome roku i bez gubitaka pretvori u gotov novac.

Za razliku od likvidnosti poduzetnika, koja je određena i uvjetovana odnosima stanja i kretanja nenovčane imovine, solventnost je određena tijekovima novca i novčanih ekvivalenata. Narečeni tijekovi postignuća su poduzetnikovih: poslovnih, ulagateljskih i financijskih aktivnosti odnosno poduzetničkih pothvata.
9 Ekonomski leksikon, Leksikografski zavod «Miroslav Krleža» i Masmedia, Zagreb, 1995., str. 458. 10 Braut R., Ekonomska analiza poslovanja poduzeća, II. dio, skripta, Visoka privredna škola u Zagrebu, Zagreb, 1967., str. 255. 11 Navedeno djelo pod 3, str. 935.

2.2. Različita poimanja solventnosti i insolventnosti

Međutim naša gospodarska zbilja nerijetko solventnost (Solvenz – Zahlungsfähigkeit) poistovjećuje s pojmom likvidnost, a to nije točno! Evo zašto. U tom kontekstu Klaić ne spominje posebno riječ solventnost, već polazi od riječi «solvencija», koja znači: (solvere – riješiti, razvezati) 1. plaćevna sposobnost, aktivnost bilance nekog poduzeća.» I dalje Klaić izvodi riječ «solventan» što znači: »… koji može platiti, platežno sposoban koji ima aktivnu bilancu», da bi završio riječju «solvirati», tj. «… isplatiti, odužiti se, namiriti, udovoljiti obvezama, izvršiti, ispuniti.»12 Treba ovdje ukazati na dva izričaja: • plaćevna sposobnost i • aktivna bilanca. Međutim, suprotno rečenomu: »… solventnost se odnosi na sposobnost poduzeća da podmiri trošak kamata i da podmiruje dospjele rate vezane za dugoročno zaduživanje.»13 Ili, za solventnost Braut14 kaže da je to: »… sposobnost poduzeća da u svako vrijeme udovolji svojim obvezama na vrijeme i bez gubitaka.» Prema rješenju toga pitanja usmjereni su još mnogi odgovori, od kojih naposljetku naš glasi: Solventnost poduzetnika je njegova sposobnost da raspoloživim novcem podmiri sve svoje dospjele dugove u rokovima njihova dospijeća. Sljedstveno tome nalazimo riječ «insolvencija» koja je, isto tako, latinskoga podrijetla: »(in – ne + solvere – riješiti se duga, platiti)» odnosno prema Klaiću: »… nesposobnost plaćanja; obustava udovoljavanju novčanim obvezama; insolventan, … nesposoban da plati; koji je obustavio plaćanje; insolventnost … isto što i insolvencija.»15 Prema tome naše je motrište, insolventnost poduzetnika je situacija u kojoj poduzetnik nije u mogućnosti da raspoloživim novcem podmiri sve svoje dospjele dugove u rokovima njihova dospijeća. Insolventnost, među inim, stečajni je razlog jer je riječ o: »… nesposobnosti za plaćanje i prezaduženosti.»16 Dakle poduzetnik je pred stečajem! Pojasnimo to ukratko.

2.3. Stečajni razlozi poduzetnika nisu nelikvidnost već insolvenstnost
Sada postaje shvatljivo da se stečaj nad poduzetnikom može otvoriti samo ako se utvrdi postojanje kojega od zakonom predviđenih stečajnih razloga, a to su: • nesposobnost za plaćanje i • prezaduženost. Bjelodano, nije riječ o nelikvidnosti poduzetnika, kao jednom od stečajnih razloga, već je riječ o nesposobnosti poduzentika za plaćanje dospjelih dugova u rokovima njihova dospijeća, tj. riječ je o insolvenstnosti poduzetnika.17 Što je nesposobnost za plaćanje? Iz citiranoga institucionalnog okvira razabiremo da je poduzetnik, odnosno dužnik, nesposoban za plaćanje ako ne može trajnije ispunjavati svoje dospjele novčane dugove, odnosno obveze. I dalje, okolnost da je poduzetnik, odnosno dužnik, podmirio ili da može podmiriti u cijelosti ili djelomično tražbine nekih vjerovnika sama po sebi ne znači da je on sposoban za plaćanje – on je insolventan. Izrijekom: „Smatrat će se da je dužnik nesposoban za plaćanje /M.P. on je insolvenatan/ ako ima evidentirane nepodmirene obveze kod banke koja za njega obavlja poslove platnog prometa u razdoblju duljem od 60 dana, a koje je trebalo, na temelju valjanih osnova za naplatu, bez daljnjeg pristanka dužnika naplatiti s bilo kojeg od njegovih računa. Okolnost da je dužnik u tom razdoblju imao sredstava (J.Z. novca) na drugim svojim računima kojima su se mogle namiriti sve te tražbine ne znači da je on sposoban za plaćanje.“18 Znači poduzetnik je insolventan. I dalje. Što je prezaduženost? Poduzetnik odnosno dužnik je prezadužen ako njegova imovina (prikazana u aktivi u bilanci) ne pokriva postojeće dugove odnosno obveze (prikazane u pasivi bilance kao tuđa glavnica).19 I što je za nas ovdje posebno zanimljivo? Ako je poduzetnik nesposoban za plaćanje ili prezadužen ravnateljstvo odnosno uprava (menadžment) poduzetnika mora bez odgode, a najkasnije dvadeset dana po nastanku nesposobnosti za plaćanje ili prezaduženosti, predložiti otvaranje
17 U istom djelu, t.(1.) do (10.), str. 2. i 3. 18 U istom djelu, t.(4). 19 U istom djelu, t. (8).

stečajnog postupka.20 Da li je u praksi baš tako?

3. PRETVORBENI TIJEKOVI POSJEDOVNIH DOBARA - IMOVINE
Posjedovna dobra odnosno imovina, pod utjecajem poduzetničkih pothvata koje čini poduzetnik, bilježe određene tijekove. Ukupnost poduzetničkih pothvata koje čini poduzetnik u cilju, među inim, ostvarenja poduzetničkih rezultata – dobitka (profita) mogu se motriti dvojako, i to kao: • materijalni tijekovi (tehničko motrište) i • vrijednosni tijekovi (gospodarsko motrište). U oba se slučaja javljaju, s jedne strane, rashodi, tj. trošenje imovine, promet ili izdavanje imovine i, s druge strane, prihodi, tj. primanje nove imovine, utrošci, učinci, prinosi odnosno postignuće poduzetništva. Materijalni tijek (tehničko motrište) kod proizvodnoga poduzetnika bilježi svoj početak u pribavljanju od drugih – od svoje okoline – dugotrajne i kratkotrajne imovine materijalnog oblika i radnike. Ti radnici svrsishodnim upotrebljavanjem navedenih posjedovnih materijalnih dobara stvaraju nove korisne učinke: gotove proizvode ili usluge. Ti gotovi proizvodi i usluge namijenjeni su drugima i proizvodni poduzetnik ih isporučuje svojoj okolini. Vrijednosni tijek poduzetnika započinje novcem. Drugim riječima, da bi uopće mogao započeti poduzetničke pothvate, poduzetnik mora raspolagati odgovarajućom svotom novca. Posebno naglašavamo: u pravilu, pretvorbeni materijalni tijekovi i vrijednosni tijekovi se ne poklapaju. Mi ćemo se zadržati na vrijednosnom tijeku i o tome će bit riječi u daljnjem izlaganju. Prema tome vrijednosno motreno, poduzetnički pothvati temelje se na neprekidnim kružnim tijekovima posjedovnih dobara odnosno imovine u okviru poslovnog odnosno poduzetničkog ciklusa.

12 13 14 15 16

U istom djelu str. 1250. Navedeno djelo pod 7, str. 294. Navedeno djelo pod 10, III. dio, str. 705. Navedeno djelo pod 4, str. 595. Vidović, A., Stečajni zakon, čl.4. t.2., RRiF Plus, Zagreb, kolovoz 2006., str. 2.

20 U istom djelu, t. (10).

74

75

Mr. sc. Marina Proklin, dipl. oec. i ovl. rač., Jasna Zima, dipl. ing. građ.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika

Mr. sc. Marina Proklin, dipl. oec. i ovl. rač., Jasna Zima, dipl. ing. građ.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika

3.1. Poslovni ciklus
Što je poduzetnički odnosno poslovni ciklus? „Poslovni ciklus subjekta /poduzetnika P.P./ jest vrijeme između nabave imovine za proces (preradu) i njihove realizacije u novac ili novčane ekvivalente. Kada redoviti poslovni ciklus subjekta nije jasno prepoznatljiv, njegovo pretpostavljeno trajanje je dvanaest mjeseci.“21 Prema tome poduzetnički odnosno poslovni ciklus poduzetnika (Der Geschäftszyklus eines Unternehmens) je prosječno vrijeme koje prođe između nabave posjedovnih dobara i njihovih pretvorbenih tijekova natrag u novac. Ili, to je prosječno vrijeme koje prođe između novca na početku i novca na kraju poduzetničkoga ciklusa. Isto tako, ako poslovnom ciklusu u poduzetniku nije određeno trajanje, njegovo je trajanje 365 dana. Tijek funkcioniranja tipičnog poduzetničkog odnosno poslovnog ciklusa22 (Operating cycle) može se prikazati shematski na način kako je to učinjeno na Slici 1.
Slika 1. Tipični poslovni ciklus

- 104 dana potrebnih za obrtanje zaliha, i + - 40 dana potrebnih za naplatu potraživanja. = 145 dana poslovnog ciklusa23 Za razliku od tipičnoga poslovnog ciklusa (Slika 1) pod poslovnim ciklusom poduzetnika koji se bavi trgovinom podrazumijeva se: »Serije transakcija kroz koje poduzeće generira svoj prihod i svoje novčane primitke od kupaca…»24 Poduzetnički odnosno poslovni ciklus trgovinskog poduzetnika sastoji se od sljedećih osnovnih poduzetničkih pothvata odnosno transakcija: 1. Nabava trgovinske robe 2. Prodaja trgovinske robe i 3. Potraživanja od kupaca. Navedeni slijed transakcija stalno se ponavlja. Isto tako i u ovom slučaju polazi se od novca i završava s novcem, na način kako je to shematski prikazano na slici 2.25
Slika 2. Poslovni ciklus trgovinskog poduzetnika

Trgovinski poduzetnici nabavljaju svoju zalihu robe od drugih poduzetnika. Nerijetko ovi poduzetnici imaju velike svote novca uložene u svoju zalihu robe. Ona je, misli se na zalihu robe, najskuplja imovina koja se javlja u bilanci trgovinskih poduzetnika. Međutim zaliha robe je relativno likvidna imovina. Za razliku od proizvodnog poduzetnika, poduzetnički ciklus je kraći. Poslovni ciklus društva, prikazan na slici 3., odnosi se na slijed većine aktivnosti odnosno poduzetničkih pothvata za tipično proizvođačko društvo.26 Svrha je ovakvog načina prikazivanja poslovnog ciklusa odrediti kada i u kojem računovodstvenom razdoblju treba priznati prihod. Poznato je, s računovodstvenog motrišta, da se prihod poduzetnika priznaje u jednoj točki ovoga poslovnog odnosno poduzetničkog ciklusa. Procjenjivanje koje se ovdje primjenjuje, uvažava kriterij objektivnosti.
Slika 3. Poslovni ciklus društva

S tim u svezi, što je to ciklus? Ciklus je kružni tijek posjedovnih dobara odnosno imovine od novca preko zaliha i potraživanja pa natrag do novca. Izrijekom, od novca do novca! Primjerice, poduzetnički odnosno poslovni ciklus Seacliffa Company je u 1994. godini iznosio 145 dana a temeljio se na sljedećim izračunima:
21 Međunarodni računovodstveni standard 1, Prezentiranje financijskih izvještaja t. 59., st. 10493. Međunarodni standardi financijskog izvještavanja, Narodne novine br. 140, Zagreb, 23. prosinca 2006. 22 Welsch G.A., Short D.G., Fundamentals of Financial Accounting, Fifth Edition, IRWIN, Illinois, 1987., str. 110.

Promotrimo nekoliko različitih motrišta glede poduzetničkog odnosno poslovnog ciklusa usporedbom proizvodnih i trgovinskih poduzetnika. Proizvodni poduzetnici preoblikovanjem posjedovnih dobara (resursa) stvaraju gotove proizvode čijom prodajom zarađuju prihod. Njihov poslovni odnosno poduzetnički ciklus je dulji i kompleksniji nego onaj kod trgovinskog poduzetnika. Zašto? Zato što je prvi poduzetnički pothvat – transakcija – a to je nabava trgovinske robe zamjenjiva s mnogo transakcija i ulaza (inputa) koji su uključeni u proizvodnju trgovinske robe.
23 Meigs & Meigs, RAČUNOVODSTVO: Temelj poslovnog odlučivanja, Deveto izdanje, Naslov Izvornika – Accounting: The Basis for Business Decisions, Mate d.o.o., Zagreb, 1999., str. 943. 24 U istom djelu, str. 222. 25 U istom djelu.

Zapravo, prihod se priznaje odnosno bilancira kada je povećanje budućih gospodarskih koristi povezano s povećanjem imovine ili smanjenjem dugova pod uvjetom da se ovo može pouzdano procijeniti.

3.2. Pretvorbeni tijekovi zaliha
Zalihe su nerijetko najveće bilančno počelo kratkotrajne imovine poduzetnika. Stoga je za ravna26 Više o tome vidjeti navedeno djelo pod 7, str. 9.

teljstvo (menadžment) poduzetnika, kojemu su na upravljanje povjerene zalihe, od posebne važnosti odgovor na krucijalno pitanje: Kolike bi zalihe poduzetnik trebao imati? Odgovor na ovo pitanje uvjetovan je mnogim čimbenicima, primjerice: priroda poduzetništva, organizacijsko ustrojstvo poduzetnika, fizičke i vrijednosne značajke zaliha, pouzdanost dobavljača zaliha i sl. U cilju minimiziranja stanja zaliha sirovina, materijala, proizvodnje u tijeku, poluproizvoda i gotovih proizvoda, mnogi proizvodni poduzetnici uvode Just-in-time (JIT) sustav zaliha. Sustav se temelji na pravovremenoj nabavi sirovina u procesu proizvodnje i završetku proizvodnje upravo na vrijeme u cilju izvršenja postojećih narudžbi gotovih proizvoda. Zalihe koje poduzetnik drži na skladištu u biti predstavljaju zamrznutu imovinu odnosno novac. Posebice ako su zalihe nabavljene od dobavljača i ujedno plaćene. Stoga od posebne važnosti za ravnateljstvo (menadžment) poduzetnika da ih što prije uključi u pretvorbene tijekove na način kako je to shematski prikazano na slici 4. 1. Iz prikazane sheme27 (Slika 4) može se zaključiti da je riječ o sljedećim tijekovima troškova zaliha (troškovima kupnje, troškovima konverzije i ostalim troškovima) – u ozračju povijesnog troška – odnosno pretvorbenim tijekovima zaliha: 2. odljev novca – poslovna aktivnost, plaćeni predujmovi dobavljačima za nabavu zaliha – ulaganje u proces nabave zaliha – proces nabave; 3. proces nabave zaliha je završen – nabavljene zalihe dovode se na sadašnju lokaciju – skladište i u sadašnje stanje – prihod procesa nabave. 4. Početak tijeka troška nabave – povijesnog troška (nabavne cijene). Ulaz (input) u pretvorbene tijekove zaliha – troškovi kupnje; 5. obračun plaćenih predujmova dobavljačima – poslije isporuke nabavljenih zaliha i u novčanim svotama tih zaliha; 6. odljev novca – poslovna aktivnost, plaćanje dobavljačima dospjelih dugova; 7. utrošak: sirovina, materijala, pričuvnih dijelova i inventarskih predmeta u proces proizvodnje; 8. proces proizvodnje je završen – proizvedeni gotovi proizvodi dovode se na sadašnju lokaciju – skladište i u sadašnje stanje. Završetak
27 Proklin, P., Zalihe sirovina, materijala, pričuvnih dijelova i sitnog inventara (razred 3), u knjizi (skupina autora), Poduzetničko računovodstvo, III. izmijenjeno izdanje, Teb-poslovno savjetovanje d.o.o. Zagreb, Zagreb, 1999., str. 190.

76

77

Mr. sc. Marina Proklin, dipl. oec. i ovl. rač., Jasna Zima, dipl. ing. građ.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika

Mr. sc. Marina Proklin, dipl. oec. i ovl. rač., Jasna Zima, dipl. ing. građ.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika

Slika 4. Pretvorbeni tijekovi zaliha

u bilanci nisu mogla biti iskazana.»28 Zbog toga se nameće potreba analize dinamičke likvidnosti poduzetnika. Dinamička likvidnost pretpostavlja gospodarsku slobodu poduzetnika – u upravljanju i raspolaganju posjedovnim dobrima (resursima) – odnosno njihovu trajnu likvidnost. Nju treba osigurati ne samo kratkoročnim već i dugoročnim poduzetničkim odlukama. U tom smislu: »Sposobnost raspolaganja sredstvima, tj. likvidnost je određena količinom raspoloživih sredstava izraženih u novcu, stupnjem unovčivosti i brzinom cirkuliranja sredstava s jedne strane, te visinom i rokovima dospijeća obveza poduzeća, s druge strane.»29 Zašto je tomu tako – pojasnit će se tijekom daljnjeg izlaganja.

• koeficijent obrtanja dugova prema dobavljačima • koeficijent obrtanja ostale imovine • koeficijent obrtanja ukupne imovine. najbolje mjerilo za analizu dinamike imovine odnosno analizu obrtanja imovine jest njezin promet koji stavljamo u odnos sa stanjem odnosno s vrijednosti te imovine, a postignuće tog odnosa je koeficijent obrtanja (Ko). U tom ozračju, općenito, izračun koeficijenta obrtanja glasi:

Ko =

Pr , St

4.1. Analiza obrtanja imovine
U analizi obrtanja imovine poduzetnika – od novčanog oblika, materijalnog oblika, pa putem prodaje ponovno u novčani oblik – kao mjerilo likvidnosti pa i procjene pojedinih dijelova imovine poduzetnika, može se izraziti na dva načina, i to: • koeficijent obrtanja (Ko) i • vrijeme prosječnoga trajanja obrtanja (Vpo) odnosno dani vezivanja. Pod pojmom obrtanja imovine podrazumijevamo odnos, u kojem jedna veličina predstavlja neko kretanje (izlaz, utrošak, promet), a druga neko stanje (imovine).30 Dovođenjem u odnos tih dviju veličina saznajemo iz rezultata (koeficijenta), koliko puta ili kako često su se posjedovna dobra odnosno imovina okrenula, ili koliko je obrta u određenom vremenskom razdoblju učinila.31 najčešći pokazatelji likvidnosti, odnosno učinkovitosti korištenja imovine poduzetnika su: • koeficijent obrtanja dugotrajne imovine • koeficijent obrtanja kratkotrajne imovine • koeficijent obrtanja zaliha • koeficijent obrtanja sirovina i materijala • koeficijent obrtanja proizvodnje u tijeku • koeficijent obrtanja poluproizvoda • koeficijent obrtanja gotovih proizvoda • koeficijent obrtanja trgovačke robe • koeficijent obrtanja potraživanja od kupaca
28 Navedeno djelo pod 14, str. 676. 29 U istom djelu, str. 641. 30 Krajčević, F., ANALIZA POSLOVANJA organizacije udruženog rada, Informator, Zagreb, 1975., str. 180. 31 U istom djelu, str. 180. i 181.

gdje je: Ko = koeficijent obrtanja Pr = promet St = stanje odnosno:

Ko =

Pr , Pr s

tijeka troška nabave – povijesnog troška (nabavne cijene) – uz povećanje za troškove konverzije i ostale troškove; 9. prodaja gotovih proizvoda, trgovačke robe i nekretnina; 10. priljev novca – poslovna aktivnost, naplaćena potraživanja od kupaca. Poduzetnički pothvati prezentirani u pretvorbenim tijekovima zaliha (točke 1, 3, 4 i 8) izravno utječu na solventnost poduzetnika dok, poduzetnički pothvati (točke 2,5,6 i 7) izravno utječu na likvidnost poduzetnika. Međutim postoji opća povezanost između likvidnosti i solventnosti i/ili nelikvidnosti i nesolventnosti. Poduzetnik koji je odredio poslovni ciklus jednogodišnjem razdoblju koje je jednako kalendarskoj godini, tj. 360 dana, a zalihe sirovina, primjerice, vežu se 30 dana, godišnji koeficijent obrtanja zaliha je 12 (360 : 30 = 12). Drugo je pitanje kako je s ostalim oblicima zaliha glede njihova vremenskoga vezivanja u pretvorbenim tijekovima. Poglavito, koeficijent obrtanja zaliha veoma je važan pri procjenjivanju likvidnosti i solventnosti odnosno nelikvidnosti i nesolventnosti poduzetnika.

4. ANALIZA LIKVIDNOSTI PODUZETNIKA
Kod analize likvidnosti poduzetnika postoje dva pristupa, i to: • statička likvidnost (bilančna likvidnost) i • dinamička likvidnost. Statička likvidnost prikazuje likvidnost poduzetnika određenog momenta i temelji se na najvažnijem računovodstvenom izvješću, tj. bilanci. Pod statičkim shvaćanjem likvidnosti poduzetnika podrazumijeva se bilančno stanje u kojem su dugovi prema kratkoročnim izvorima imovine u potpunosti prikriveni slobodnom kratkotrajnom imovinom. To znači da poduzetnik raspolaže s toliko slobodne kratkotrajne imovine kojom se mogu podmiriti kratkoročno (do jedne godine) dospjeli dugovi. Međutim, «Nedostatak ovog gledišta likvidnosti je u tome što poduzeće može po bilanci biti likvidno, a u stvari da bude nelikvidno, jer se je angažiralo u visoke obveze koje još nisu proknjižene. I obratno, bilanca može pokazivati nelikvidnost koja može već sljedećih dana nestati ulaskom nekih plaćanja koja

gdje je: Prs = prosječno stanje. Mi ćemo se poglavito zadržati na poimanju prometa i stanja odnosno prosječnoga stanja. Nešto više poteškoća zadaje pitanje: što je to promet i kako utvrditi promet. Općenito, širi pojam je kretanje, koji uključuje: izlaz, utrošak, promet. S knjigovodstveno-računovodstvenog motrišta, promet treba uzimati na – u pravilu – potražnoj strani knjigovodstvenog računa. Međutim treba uvažiti i neke izuzetke. To znači da podatke odnosno računovodstvene informacije o prometu pojedinih dijelova imovine, koji su predmet gospodarske analize obrtanja, možemo koristiti iz bruto bilance odnosno njezine prometne bilance. Što je za nas ovdje posebno zanimljivo? Koji promet treba uzeti kod izračuna koeficijenta obrtanja? Rješenje nalazimo u Tablici 1. Ne pretendiramo na iscrpnost. Međutim što je stanje? Općenito, stanje je ukupnost okolnosti, prilika, datosti, podataka ili informacija koje se uzimaju u obzir pri utvrđivanju nekog stanja, preciznije,

78

79

: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Tablica 1. građ. ograničiti na analizu zaliha materijala. jednačak (saldo) imovine poduzetnika prikazane u Tablici 1.000.ostala imovina . sc. vrijeme prosječnog trajanja obrtanja (Vpo) Prema tome izračun glasi: 1. Marina Proklin. rač. oec. u slučaju da se mjesečna stanja zaliha u tijeku godine vrlo razlikuju. Osijek. prosječno stanje (Ps) a.. Marina Proklin.3. Primjerice. Izračun prosječnog stanja ako je stanje u tijeku godine podjednako Bd . Pogledajmo sada narečene izračune.00.000. 2 Prs = prosječno stanje Ps= početno stanje Ks = konačno stanje 80 81 . Pr Ko = . No. 2002. Vpo = ili St xBd .00 i stanja krajem godine od kn 40. Pr StxBd . Ko gdje je: Vpo = vrijeme prosječnog trajanja obrtanja Bd = broj dana (za godinu od 365 dana odnosno 366 dana) ili Ps + Ks Pr s = . s knjigovodstveno-računovodstvenog motrišta stanje je ostatak.Mr. koeficijent obrtanja (Ko) a.2. Promet knjigovodstvenih računa koji se koristi kod izračuna koeficijenta obrtanja naimenovanje . dipl. Međutim izračun stanja odnosno prosječnog stanja neke imovine poduzetnika uvažava dva pristupa: ako je stanje u tijeku vremenskog razdoblja – primjerice godine – podjednako ako se stanje u tijeku vremenskog razdoblja – primjerice godine – razlikuje.dugovi prema dobavljačima . 2 gdje je: Ps = početno stanje Ks = konačno stanje. a je: gdje X Vpo = stanje je:»…oblik u kojem se što nalazi…»32 U tom ozračju. St gdje je: Ko = koeficijent obrtanja Pr = promet St = stanje Pr s = Ps + Ks . Izračun koeficijenta obrtanja . dipl. dipl. pođimo redom! • izračun – vrijeme prosječnog trajanja obrtanja – općenito • izračun koeficijenta obrtanja – općenito.sirovine i materijal . dipl.. Međutim to izračunavanje prosjeka. No.d. ako je stanje zaliha materijala na skladištu podjednako – u tijeku godine – izračun prosječnog stanja relativno je jednostavan.ukupna imovina 1 Duguje 2 Promet Potražuje 3 x x x x x x x x x x x Izračun prosječnog stanja ako se stanje u tijeku godine razlikuje odnosno: 1/ 2 ps + Zms + 1/ 2ks Pr s = . str. Brmj gdje je: Prs = prosječno stanje s različitim mjesečnim stanjima ½ ps = ½ početnog stanja Zms = zbroj mjesečnih stanja između početnog stanja i konačnog stanja ½ ks = ½ konačnog stanja Brmj = broj mjeseci koji se obračunava Izračun – vrijeme prosječnog trajanja obrtanja – općenito Ko = Pr . sc. obavlja se analiza statike i dinamike kratkotrajne imovine – ispitivanje iskorištenosti ulaganja – zaliha materijala na temelju zabilježenog stanja početkom godine od kn 50. koeficijenta obrtanja (Ko) i vrijeme prosječnog trajanja obrtanja (Vpo) Na temelju podataka i računovodstvenih informacija iz financijsko-računovodstvenih izvješća poduzetnika Slavonija d.zalihe . i ovl. rač. građ. Treba izračunati: a. 1232..potraživanja od kupaca . oec.proizvodnja u tijeku .općenito 4. i ovl.poluproizvodi .gotovi proizvodi . Zagreb. Pr Vpo = Izračun koeficijenta obrtanja .000. Jasna Zima. među inim. Jasna Zima.dugotrajna imovina (akumulirana amortizacija) .00 (godina nije prijestupna). ing. neće biti točno. uz mjesečna stanja zaliha materijala koja su tijekom godine podjednaka i ukupni godišnji promet od 240.trgovačka roba . Pr s gdje je: Prs = prosječno stanje 4.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr. Analiza statike i dinamike imovine U našoj analizi statike i dinamike imovine mi ćemo se.kratkotrajna imovina . Izračun prosječnog stanja ako je stanje u tijeku godine podjednako (Prs). Novi Liber. ing. pođimo redom.općenito Izračun koeficijenta obrtanja – općenito uvažava sljedeći zakonomjerni tijek: • izračun prosječnog stanja ako je stanje u tijeku godine podjednako • izračun prosječnog stanja ako se stanje u tijeku godine razlikuje 32 Hrvatski enciklopedijski rječnik.

000. dipl.00 Stanje 50. I. 00 2 ili Tablica 2.000.000. i ovl.XI. 20… 28.00 50. oec. koeficijent obrtanja (Ko) i vrijeme prosječnog trajanja obrtanja (Vpo) Poduzetnik Slavonija d. rač.73 odnosno Vpo 63 dana 83 . Jasna Zima.7 odnosno Vpo = 63 dana Vpo =62.00 20.000.000.00 30.000. XII.000. ing.000. 00 12 Bd Ko 365 5. vrijeme prosječnog trajanja obrtanja (Vpo). 20… 31. Izračun prosječnog stanja: ako se stanje u tijeku godine razlikuje a nadnevak 1. sc. 00 *365 24.000. 00*365 240.000.000. prosječno stanje (Prs) b.000.000.000.X.20… 30.00 40.00 10.73 odnosno Vpo = 63 dana ili Vpo = 68.000.00 240.82 Vpo = Vpo = Vpo = Pr s * Bd Pr 41.00 10. Marina Proklin. IX.8 Vpo = 0.00 60.00 Izlaz 20.000. 2.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr.VII. 20… 30. 00 2 90. prikazanog u godišnjem izvješću sljedećeg ustrojstva – Tablica 2.00 Ko = 5.00 10. Ko Ko = Ko = Pr St 240.00 10.000.00 20. 00 gdje je: Vpo = vrijeme prosječnog trajanja obrtanja Bd = broj dana Vpo = 365 5.000.250.000.000. obavlja se analiza statike i dinamike kratkotrajne imovine – ispitivanje iskorištenosti ulaganja – zaliha materijala (istih) samo na temelju zabilježenog stanja početkom godine i prometa na kraju svakog mjeseca (ulaz i izlaz). 20… Ulaz 50. 00*356 240.3 b Koeficijent obrtanja: c Bd Vpo = .Mr. Pr s gdje je: Ko = koeficijent obrtanja Pr = promet 240.000.000. 00 240. građ.000.d.00 20. koeficijent obrtanja (Ko) c.00 30.000. 00 b Pr Ko = . 00 + 20. 20… 30. 00 12 Vpo = 62. 00 Pr s = Vpo = 0. Marina Proklin.00 40. dipl. III. 00 Vpo = 68. 00 240.171875*365 Vpo =62. sc.00 30.000. Treba izračunati: a. I.8 odnosno Vpo = 68 dana ili Vpo = Vpo = Pr s * Bd Pr c Vpo = Vpo = 45.00 10. 00 Pr s = 45.000.00 60.000. VIII.8181 Ko = 5. 00 41.00 10. 20… 31.000. 20… 31.3 Ko = 5.00 30.00 60.000.VI.00 40. Promet zaliha materijala tijekom godine Pr s * Bd Vpo = Pr Vpo = Vpo = 45.000.000. 00 15.000.00 20. Osijek. 20… 31.056.000.250.00 20.. 00 + 450.00 20.1875*365 Vpo = 68.000. 20… 31.00 50. 00 16.00 20.V.000.000.000.000.250 ili Vpo = Vpo = Pr s * Bd Pr 41.000. 20… 31.000. i ovl.000.00 60.000. ing.000.425. 20… 30.000. II.000..000. oec.000. dipl.00 10.00 40.000. 00 1/ 2 Ps + Zms + 1/ 2ks Pr s = Brmj 25.000.250.000.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Pr s = Pr s = 50.00 30.00 280. Jasna Zima.4 odnosno Vpo = 68 dana 82 Pr s = Prs = 41.250 495.00 40.000.4 Vpo = 68 dana. Izračun prosječnog stanja ako se stanje u tijeku godine razlikuje (Prs). 00 Ko = 45. 00 + 40. građ. rač.000.000. 00*365 240.20… 31.000.00 40.000.00 40.000. dipl. Godina nije prijestupna.IV.000.

Ko Tako izračunani dani vezivanja: zaliha.00 5.rješenja S motrišta pouzdanosti informacijske podloge za donošenje poduzetničkih odluka od strane ravnateljstva (menadžmenta) poduzetnika. Međutim poduzetnik još uvijek funkcionira. Novčana točka pokrića Poduzetnički odnosno poslovni ciklus. 5. 84 85 . a prema poznatoj matematičkoj paradigmi: . To se posebice odnosi na imovinu na kojoj se treba obaviti vrijednosno usklađenje. Optimalno likvidan poduzetnik ostvaruje i optimalnu rentabilnost. 5. Jasna Zima. veći od 1. 33 Navedeno djelo pod 10. kako smo već iznijeli. pri čemu se u postupku analize koristi bilanca poduzetnika.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr. a on gubi i kreditnu sposobnost. Ili. Zastoj u plaćanju najblaži je oblik nelikvidnosti.4. plaća zatezne kamate i visoke parnične troškove. U tom smislu možda bi svako ravnateljstvo (management) poduzetnika priželjkivalo ovakvo stanje pretjerane likvidnosti. Na ravnateljstvu (managementu) je da određenim gospodarskim mjerama odnosno poduzetničkim pothvatima spasi poduzetnika od posljednje faze nelikvidnosti.pretjerana . rač. prikazane na slici 6. temeljna matematička paradigma za solventnost poduzetnika glasi: Psn + Np − Dd ≥ 0. poduzetnik je optimalno solventan.zastoji u plaćanju .vrijeme prosječnog trajanja obrtanja (Vpo) Usporedimo izračunska postignuća . Pojavni oblici likvidnosti su: • likvidnost • granična likvidnost i • nelikvidnost. dipl. ako je novčana razlika veća od nule (0). ing. dipl. i ovl. što ima za posljedicu smanjenje učinkovitosti poduzetništva. ključni pokazatelj (indikator) kratkoročne solventnosti je odnos između poduzetnikova Vpo = Bd . Optimalna likvidnost je stanje kojemu u poduzetništvu treba težiti. ova se podjela može prikazati shematski na način kako je to učinjeno na slici 5. Posljedica takvog stanja uvjetuje određene poteškoće u plaćanju dospjelih dugova. prosječno je vrijeme koje prođe između nabave posjedovnih dobara i njihovih pretvorbenih tijekova natrag u novac.Mr.33 U cilju bolje preglednosti. kala i sl.000. novca i dospjelih dugova za plaćanje. str. Jasna Zima.koeficijent obrtanja (Ko) .00 5. oec. Poduzetnik s graničnom likvidnošću. s motrišta bilance. Povjerenje dobavljača u poduzetnika slabi. Riječ je o tome da se izračuna vrijeme prosječnoga trajanja obrtanja (Vpo) odnosno dani vezivanja posjedovnih dobara koja su predmet analize novčane točke pokrića. to je prosječno vrijeme koje prođe između novca na početku i novca na kraju poduzetničkog ciklusa. Zbog neredovitosti plaćanja dospjelih dugova. procjenjivanje zaliha na fer vrijednost.35 U tom ozračju. građ. U tom slučaju koeficijent likvidnosti je 1. pouzdano je: Rješenje pod 2. 34 U istom djelu. Rješenje pod 1 45. Optimalna likvidnost je takva financijska situacija odnosno stanje poduzetništva kod kojeg slobodna kratkotrajna imovina iznosi upravo toliko koliko je potrebno da se najbolje iskoristi narečena imovina. ali nisu isključeni utjecaji rizika koji se pojavljuju u poduzetništvu. neplativa potraživanja. dipl. Ona je (misli se na novčanu točku pokrića) od posebne važnosti za ravnateljstvo (management) poduzetnika u donošenju poduzetničkih odluka glede novca i novčanih ekvivalenata odnosno poduzetnikove odluke. Jedan od važnih poučaka za poboljšanje solventnosti poduzetnika jest u primjeni novčane točke pokrića. za razliku od poduzetnika s nedovoljnom likvidnošću još više će zapadati u nemogućnost pravovremenog plaćanja dospjelih dugova. građ. Poduzetnik ima više dugova nego što iznosi imovina. pri čemu znači: Psn = početno stanje novca Np = novčani priljevi Dd = dospjeli dugovi Prema tome kada je novčana razlika – uvjetno rečeno – jednaka nuli (0) poduzetnik je solventan. Tehnička insolvencija je teži oblik nelikvidnosti poduzetnika. Usporavanje obrtanja odnosno pretvorbenih tijekova imovine utječe i na smanjenje rentabilnosti poduzetništva. računovodstva i financijske funkcije poduzetnika. Npr. nelikvidnost je stanje u kojem je slobodna kratkotrajna imovina manja od dugova prema kratkoročnim iznosima narečene imovine. . prezaduženosti odnosno stvarne insolvenicije. Stoga za ravnateljstvo (management) poduzetnika i za njegovo učinkovito korištenje pojedinih resursa pretjerana likvidnost nije poželjna. koji u našem slučaju iznosi 365 dana. Prezaduženost je takav oblik nelikvidnosti u kojem je. Međutim poduzetnička zbilja pod pretjeranom likvidnošću podrazumijeva držanje velikih LIKVIDNOST GRAnIČnA LIKVIDnOST NELIKVIDNOST . str. poduzetnik pasivan (imovina < dugovi). sc.. Kada je riječ o ocjeni kratkoročne solventnosti poduzetnika. S motrišta njegove bilance. sc. dipl.Zašto? Odgovor: Zbog pravilnog izračuna prosječnog stanja jer su stanja u tijeku godine različita. 28.prezaduženost .250. oec. gubitak na zalihama robe zbog kvara. ANALIZA SOLVENTNOSTI PODUZENTIKA Već smo definirali da pod solventnosti poduzetnika podrazumijevamo njegovu sposobnost da raspoloživim novcem podmiri sve svoje dospjele dugove u rokovima njihova dospijeća. pod uvjetom da postoji potpuna ažurnost knjigovodstva. To praktično znači da naplata slobodne kratkotrajne imovine u aktivi bilance nije potpuno usklađena s dospijećem kratkoročnih dugova u pasivi bilance.1. prema istom autoru. ukupna imovina u aktivi je veća od izvora imovine u pasivi (imovina > dugovi).nedovoljna Međutim poduzetnik koji se nalazi u graničnoj likvidnosti neće moći svoje dugove podmirivati na vrijeme. ing. tj. Što više. i ovl.optimalna . Granična likvidnost predstavlja izjednačen odnos slobodne kratkotrajne imovine i kratkoročnih izvora imovine poduzetnika. Dolazi do zastoja u nabavi. novčana točka pokrića može biti dnevno izvješće. Takvo stanje utječe na usporavanje obrtanja posjedovnih dobara odnosno imovine.. rač. dobavljača i kupaca prikazani su na slici 6. Poduzetnik koji se nalazi u fazi tehničke insolvencije u pravilu ne plaća na vrijeme svoje dospjele dugove. Marina Proklin. 642-644. Zašto? Neka slobodna kratkotrajna imovina neće biti unovčena. 35 Više o tome vidjeti navedeno djelo pod 23.prosječno stanje (Prs) . Njega karakteriziraju povremene poteškoće u plaćanju kratkoročnih dugova.34 Naglasak je na statičkoj likvidnosti poduzetnika.8 63 dana 4.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika naimenovanje .3 68 dana Rješenje pod 2 41. U tom slučaju ravnateljstvo (management) poduzetnika – kojem su povjerena posjedovna dobra (resursi) da ih učinkovito koristi – treba razmišljati o prinudnom poravnanju odnosno stečaju. poduzetnik biva tužen. Marina Proklin. što će reći da raspoloživim novcem može platiti dospjele dugove. Pojavni oblici likvidnosti Osnovni pojavni oblici likvidnosti poduzetnika svota kratkotrajne imovine koja nije pretvorena u novac ili prikazana u potraživanjima od kupaca ili u zalihama. Slika 5.tehnička insolvencija . 642. Pretjerana likvidnost je stanje poduzetništva u kojemu slobodna kratkotrajna imovina iznosi više nego što je potrebno za održavanje optimalne (normalne) likvidnosti. dio. III. sa statičkoga motrišta. nedovoljna likvidnost je takvo stanje poduzetništva gdje je koeficijent likvidnosti. str.

a najkasnije 21 dan po nastanku nesposobnosti za plaćanje ili prezaduženosti predložiti otvaranje stečajnog postupka. i 5. Jutarnji list br.3.36 Doduše. Nastala razlika. što je vidljivo na slici 7.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Novčana točka pokrića temelji se na izračunu broja dana potrebnih da novac prođe tijek poslovnoga ciklusa u različitim pojavnim oblicima temeljnih računovodstvenih kategorija. U svom poduzetništvu poduzetnik treba održavati optimalnu likvidnost i optimalnu solventnost. novčana točka pokrića urednost plaćanja u zemljama Europske nije (EU). 37 U istom djelu. dipl. Posebno zabrinjava podatak da je čak tri četvrtine nenaplaćenih potraživanja. godini u EU manje od 50% potraživanja naplaćeno unutar roka od 30 dana.2010. oec. Izračun novčane točke pokrića. građ. temelji se na sljedećoj formuli: Ntp = Vpoz + Vpok − Vpod . Solventnost poduzetnika je njegova sposobnost da raspoloživim novcem podmiri sve svoje dospjele dugove u rokovima njihova dospijeća. ing. a treba: „Insolventnost u EU“. ZAKLJUČAK Likvidnost i solventnost poduzetnika međusobno su uvjetovane i povezane. Optimalna solventnost je takva financijska situacija odnosno stanje poduzetništva u kojem poduzetnik ima dovoljno novca da u rokovima dospijeća plaća sve svoje dugove i povrh toga raspolaže viškom novca u visini sigurnosne pričuve. S tim u svezi postavlja se krucijalno pitanje: da li se Hrvatska – po prosječnom broju dana za naplatu potraživanja poduzetnika u EU – može uključiti u okvir od 120 do 28 dana? Odgovor slijedi. odnosno blizu 16 milijarda kuna.7 milijarda kuna. prosječan broj dana za naplatu potraživanja poduzetnika iznosi u: . Krajem studenoga 2009. Zašto? Zato što prosječan broj dana za naplatu potraživanja poduzetnika u Hrvatskoj iznosi 200 dana. i 21. ing. 38 U istom djelu.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr. I dalje. tj. sc. U cilju optimalizacije likvidnosti i solventnosti poduzetnika potrebno potpuno funkcioniranje poduzetnika na sustavno-holističkoj paradigmi. 86 87 . Gospodarska kriza. Insolventnost u Hrvatskoj Nije moguće uključiti Hrvatsku u prosječan broj dana za naplatu potraživanja poduzetnika u EU koji iznosi od 120 do 28 dana. 20. str. oec. i ovl. Likvidnost poduzetnika je sposobnost njegove nenovčane imovine da se u relativno kratkom roku i bez gubitaka pretvori u gotov novac. Uostalom na to upućuje Stečajni zakon i stečajni razlog. 5. građ. sc. u njima taj problem nije toliko izražen kao u nas.Sloveniji 150 dana . istraživanja pokazuju da je u 2009. starije od godinu dana. Temeljni zahtjev je na ravnateljstvu da novčanu točku pokrića od 230 dana skrati.37 Slika 7.38 Tri četvrtine neplaćenih dugova u Hrvatskoj odnose se na trgovinu. poremetila je i 36 Milovan A. industriju i građevinarstvo.01.Mr.2. Insolventnost u Europskoj uniji Problem insolvenstnosti – prezentiran prosječnim brojem dana za naplatu potraživanja poduzetnika – nije samo u Hrvatskoj. dipl.. insolventnost – o čemu smo već prije pisali. pokazuju istraživanja. rač. I ovdje je riječ o terminološkoj zabludi koja glasi: „Nelikvidnost u EU“. Međutim kod nas nitko ne želi pokrenuti stečaj. ravnateljstvo poduzetnika mora bez odgode. 19. Riječ je o najvećoj razini insolventnosti. Optimalna likvidnost je takva financijska situacija odnosno stanje poduzetništva kod kojeg slobodna kratkotrajna imovina iznosi upravo toliko koliko je potrebno da se najbolje iskoristi narečena imovina. Jasna Zima.. rač. Slika 6.Crnoj Gori 120 dana. Marina Proklin. Usporedbe radi. najviše u posljednih 10 godina. Jasna Zima. ali i tamo je došlo do probijanja rokova plaćanja. i on se odgađa što je moguće dulje. neplaćeni dugovi poduzetnika dosegnuli su 20. Samo ovlaš. Stanje optimalne likvidnosti i optimalne solventnosti poduzetnika rezultira najpovoljnijim utjecajem na poslovni odnosno poduzetnički rezultat. Hrvati najveći neplatiše. dipl. pri čemu znači: Ntp = Novčana točka pokrića Vpoz = Dani vezivanja zaliha Vpok = Dani vezivanja kupaca Vpod = Dani vezivanja dobavljača Prema tome u našem slučaju: Ntp = 60 + 180 – 30 Ntp = 230 dana.. koja u novčanoj točki pokrića iznosi 230 dana. dipl. od novca do novca. mora biti novčano podupirana (financirana). 4150. i ovl. tj.BIH 120 dana . Marina Proklin. Gdje je izlaz? Izlaz bi trebalo tražiti u stečajevima. u našem slučaju.Srbiji 120 dana. Čemu valja pribrojiti i pet milijarda kuna dugova fizičkih osoba. Insolventnost u EU .

ožujka 1979. Mate d. Marina Proklin. Reece J.. Proklin. Faber Ž. financial break-even point 88 89 .Sc. Naslov Izvornika – Accounting: The Basis for Business Decisions. Zagreb. IDW. Mai 1961. Company solvency is its ability to settle all due debts on their due dates with money available. Informator Zagreb. rač.. Braut R. 2397. br. 17. company. prosinca 2006. company.. Jasna Zima. Zagreb. REVIZIJA. Hrvatski računovodstveni jezik – čežnja ili potreba. Furthermore. kolovoz 2006. is liquid and solvent. Jasna Zima. Zeitschrift für Betriebswirtschaft. dipl. Proklin P. Informator.o. Faculty of Civil Engineering in Osijek IMPACT OF LIqUIDITy AnD SOLVEnCy On BUSInESS OPERATIOnS OF COMPAnIES Summary To provide undisturbed functioning of the market economy system. 1995. skripta. Any decision taken in a company will have positive or negative effects. Njemačko-hrvatski ekonomski rječnik. Trgovački i pravni leksikon. Tisak građanske tiskare k. IFRS Englisch-Deutsch. Zagreb. III. as it promotes the realization of goals of the economic system as a whole. 1975. Zagreb. Stečajni zakon. 2000.. i ovl.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika LITERATURA Gerstner. Informator. Nakladni zavod MH Zagreb. I.. Analiza amortizacije i revalorizacije osnovnih sredstava. ANALIZA POSLOVANJA organizacije udruženog rada. Zagreb. International Financial Reporting Standards. Naslov izvornika ACCOUNTING PRINCIPLES. građ. rač. 2005. Prezentiranje financijskih izvještaja. Novi Liber.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr. P. F. RRiF Plus. Nr. na Uskrs 1933. Proklin P. u knjizi (skupina autora).. Ekonomski leksikon. 140. Company liquidity is the ability of turning its non-monetary assets into cash in a relatively short period of time and without any losses. i ovl. GODINE.A. pričuvnih dijelova i sitnog inventara (razred 3).... Analiza kapaciteta cestovnog putničkog prometa. RRiF Plus. ing. Analiza bilance. Liquidity and solvency of companies are mutually dependent and related. Proklin P. dipl.Sc. Švaljek S. RAČUNOVODSTVO Financijsko i upravljačko računovodstvo. 1978.G. Regional branch in Osijek Jasna Zima. Teb-poslovno savjetovanje d. Ekonomska analiza poslovanja poduzeća. Welsch G. Fundamentals of Financial Accounting.2010. 2004. Zagreb.. 7/71.1999. 2611. sc. Milovan A. solvency. Visoka privredna škola u Zagrebu. materijala..1. debts. Proklin P.. Düsserdorf. Međunarodni standardi financijskog izvještavanja. Međunarodni računovodstveni standard 1. Zagreb.. Marina Proklin. RAČUNOVODSTVO. 1999. Analiza iskorištenja kapaciteta strojeva kao faktora proizvodnosti rada.. Klaić. POREZI. Rječnik stranih riječi.. Fifth Edition.o. P. Krajčević. Proklin. u Osijeku. Ekonomski fakultet u Osijeku. Berlin. oec. liquidity. Hrvatski odbor za računovodstvo i računovodstvene standarde.. it is essential to maintain the continuity of liquidity and solvency. insolvency. Jutarnji list br. ing. i III. dio.Mr... izmijenjeno izdanje. Zagreb.. P. Zagreb. Kohn F. Informator Zagreb. Faber & Zgombić Plus... TRŽIŠTE KAPITALA PREMA NOVIM RJEŠENJIMA OD 1. Gegenstand und Problematik der angewandten Betriebsanalyse. Vidović. CPA Financial Agency. br. 2002.. oec. Poduzetničko računovodstvo. economic operator. dipl. 4150. FINANCIJSKO IZVJEŠĆIVANJE. sc. 2006. Zagreb. 1937. 1987.01. B. B. Key words: assets. turnover ratio. Lončarević B. 5. Wirtschaftswörterbuch Deutsch-Kroatisch.. Narodne novine br. Računovodstvo i gospodarska analiza u teoriji i praksi.d. Short D. Anthony R... Marina Proklin. M. 19. veljače 1977. 1967. II.o.. Informator. Krajčević F. RAČUNOVODSTVO: Temelj poslovnog odlučivanja. Zagreb.. Hrvatski enciklopedijski rječnik. građ. br. 26. Decisions with an effect of reducing or increasing liquidity and solvency will reflect on the overall business performance. Wiesbaden.o. etc. lack of liquidity. Deveto izdanje. and will be related to liquidity and solvency in one way or another. IRWIN. Leksikografski zavod «Miroslav Krleža» i Masmedia. dipl. it is of extreme importance that each of its subsystems: business entity. Zalihe sirovina. 1999.. A. Osijek. 23. Privreda – časopis za privredna pitanja Slavonije i Baranje.. money. Osijek 1971. 1999. Meigs & Meigs. Illinois. Hrvati najveći neplatiše. Zagreb.

grane računalnih znanosti. te s pomoću niza pitanja koja bi inače postavio sam komercijalni referent eliminirati „loše“ kupce i do komercijalnog referenta propustiti samo one kupce za koje postoji veća vjerojatnost obavljanja uspješnog posla. sc. a da pritom zadrže punu kontrolu nad ključnim faktorima poslovnog procesa. U radu su analizirane neke prednosti i nedostatci uporabe takvih sustava. Dr. spec. računalni su programi koji se služe znanjem eksperta iz nekoga specijaliziranog područja u svrhu potpore odlučivanju. i pokazati kako uporaba ekspertnog sustava može pomoći pri donošenju svakodnevnih odluka u prodaji i time učiniti uspješnijim poslovanje komercijalnih referenata. te time približiti umjetnu inteligenciju široj populaciji menadžera.) tvrde kako su sustavi zasnovani na znanju izraz koji je korišten za prvu generaciju sustava koji su imali dvije glavne komponente: bazu znanja i stroj za zaključivanje. Ekspertni sustavi. znanosti i tehnologiji. Uobičajeno se umjetna inteligencija povezuje s računalnim sustavima. pri čemu korisnik (u ovom slučaju osoba ili tim koji izgrađuje ekspertni sustav) dodaje sustavu vlastitu razvijenu bazu znanja za rješavanje konkretnog problema i modificira korisničko sučelje prema vlastitim potrebama. teže je njome upravljati. Teorijska osnova i metodologija ekspertnog sustava Ekspertni sustavi pripadaju području umjetne inteligencije. oec. Takvi se sustavi koriste različitim metodama i tehnikama iz više područja. Sustavi zasnovani na znanju namijenjeni su onim menadžerima koji žele iskoristiti sve pogodnosti informatičke tehnologije i tako unaprijediti.187:316. U radu je dan pregled prethodnih istraživanja upotrebe sustava zasnovanih na znanju u prodaji. U cilju provjere tih mogućnosti dizajniran je eskpertni sustav za donošenje odluke o odobrenju prodaje robe određenom kupcu u veleprodaji. koja se bavi razvojem programa što oponašaju ljudske umne sposobnosti kao što su percepcija. Cilj je predložiti ekspertni sustav koji će osloboditi komercijalnog referenta inicijalnog kontakta s kupcem. 2006) 1. 3. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković. imaju sve veću ulogu u poslovanju. Schreiber i dr. kao tehnika sustava zasnovanih na znanju. 2008. Takvi su sustavi visoko integrirani. Osijek Dr. Schreiber i dr. spec. Današnje tvrtke mogu uporabom sustava zasnovanih na znanju kao potporu donositeljima odluka ostvariti prednost pred konkurentima koji se takvim sustavima ne koriste. Kao rezultat nastaje sustav zasnovan na znanju eksperta koji se može koristiti kao potpora odlučivanju. Marijana Zekić-Sušac. univ. kao i mogućnosti njihove prilagodbe potrebama i preferencama korisnika.. 2. ekspertni sustavi. oec. Odnos sustava zasnovanih na znanju i ekspertnih sustava (prilagođeno prema Dasović. te reagirati na promjene u okolini (Russell. prodaja.o. U Tablici 1.776 Prethodno priopćenje SuSTAVi zASNOVANi NA zNANJu u pROCESu ODlučiVANJA u pRODAJi Sažetak: Rad se bavi modeliranjem sustava zasnovanih na znanju s ciljem povećanja kvalitete odlučivanja u segmentu veleprodaje. Dr.. prikazuje odnos sustava zasnovanih na znanju i ekspertnih sustava). univ. te se sada u novije vrijeme koristi neutralniji izraz „sustavi znanja“ (Slika 1.. osiguranja plaćanja. ekspertni sustavi. Iako se ekspertni sustavi mogu koristiti za rješavanje mnogobrojnih problema. tj. drugim riječima. 2002). Temeljna je svrha ovog rada približiti ekspertne sustave zainteresiranim skupinama poslovnih ljudi. umjetna inteligencija. Ekonomski fakultet u Osijeku UDK 339. te ona zbog svoje veličine zahtijeva i velik zapovjedni lanac. prikazana je usporedba ljudskog eksperta i ekspertnog sustava prema više kriterija. Sustavi skraćuju vrijeme za pružanje detaljnog uvida u sve aktivnosti tvrtke i osiguravaju da sve relevantne informacije budu uključene u menadžerske odluke i usklađene sa zakonskom regulativom.AI) dio je računalnih znanosti koji se bavi izučavanjem i definiranjem računalnih sustava koji pokazuju određeni oblik inteligencije. Negnevitsky. Slika 1. prikazanih u Tablici 2. Reffat (1994) napominje kako je sustav zasnovan na znanju računalni sustav koji savjetuje ili pomaže riješiti stvarni problem koji bi inače zahtijevao interpretaciju ljudskog eksperta. Što je tvrtka veća. 2004. univ. mehanizam zaključivanja omogućuju uporabu ugrađenog korisničkog sučelja i mehanizma zaključivanja. sc. Također se ovim radom želi ukazati na probleme i odluke koje se pojavljuju u svakodnevnom poslovanju tvrtke. prikazati način izgradnje i primjenu ekspertnih sustava koji pridonose ubrzanju procesa odlučivanja u prodaji. tj. Za izgradnju ekspertnog sustava opisanog u radu korišten je alat Exsys Corvid koji pripada u ljuske ekspertnog sustava što korisniku Krishnamoorthy (1996) sustave zasnovane na znanju označava kao računalne programe koji su dizajnirani kako bi predstavljali eksperta prilikom rješavanja nekog problema iz određenog područja. Osimpex d. Pomykalski i dr. spec. komunikacija pomoću jezika i rješavanje problema (Čerić. uključivši i metode umjetne inteligencije. Ekspertni sustavi posebna su vrsta sustava temeljenih na znanju iz nekoga specijalističkog područja (Čerić. 2004). (2002. U tom području oni postižu kvalitetu 90 i učinkovitost eksperta te pomažu u rješavanju problema. sintetizirati potrebno znanje o izgradnji i primjeni ekspertnih sustava u segmentu prodaje. posebice u radu komercijalnih referenata. 91 . baza znanja. genetički algoritmi i dr. oec.Damir Ivković. racionalizirati i proširiti svoje poslovanje. Predložena baza znanja ekspertnog sustava koristi se produkcijskim pravilima.o. što znači da su sposobni učiti na prošlim slučajevima. Sustavi temeljeni na znanju softverski su alati koji se koriste metodama umjetne inteligencije kako bi riješili određeni problem. kao što su neuronske mreže. Sumiranjem svih pronađenih definicija može se uvidjeti kako je svima zajedničko navođenje riječi „pohranjeno znanje“. ona je dio računalne znanosti i bavi se problemom stvaranja inteligentnog stroja. oruđe su koje menadžerima omogućuje kvalitetnije odlučivanje. 2004). 2004). Ključne riječi: sustavi zasnovani na znanju. Sustavi zasnovani na znanju. identificirati one odluke za koje se mogu koristiti sustavi zasnovani na znanju. Uvod Informacijski sustavi općenito kao i sustavi temeljeni na znanju.. Sustavi zasnovani na znanju Umjetna inteligencija (eng. S pomoću ljuske programa Exsys Corvid izgrađen je ekspertni sustav koji je u testnoj fazi pokazao da je njegovom uporabom moguće ubrzati proces prodaje unutar tvrtke i povećati učinkovitost prodajnog poslovanja. zahvaćaju i povezuju sve poslovne funkcije te obično osiguravaju uspješnost i visoku stopu rasta i porast prihoda. (1999) uočili su deset glavnih vrsta problema kod kojih postoje uspješne primjene ove metode. artificial intelligence . Norwig. te sadrže baze znanja u cilju pružanja odgovora na specifičan upit ili prijenosa znanja iz jednog područja u drugo (Sanchez i dr.. predložiti model baze znanja za rješavanje problema u prodaji. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković. sc.

ulančavanje prema naprijed (eng. Preporuka za rješavanje kvara u sustavu. S obzirom na to kako ekspertni sustav dolazi do zaključaka Dalbelo Bašić (2007) dijeli ulančavanje na tri vrste: 1. Dr. Baza činjenica mijenja svoj sadržaj tijekom vremena kako se mijenja stanje varijabli. Vrste problema koji se rješavaju ekspertnim sustavom (Pomykalski i dr. korisničko sučelje. pojam će prodaje biti ukratko opisan zbog kontekstualnog okvira primjene ekspertnog sustava.. sc. Identificiranje najboljeg odabira iz liste mogućih. prodaja predstavlja posljednju fazu trgovinskoga poslovnog procesa. oec. Uspoređivanje očekivanja s promatranom situacijom. ali i drugim trgovinama na veliko. u kojem se znanje može predstaviti na različite načine. Prodaja u širem je smislu cjelokupna prodajna aktivnost tvrtke. (2002. oec. a prema Deželiću (1997) dijele se na ekspertne sustave temeljene na: pravilima. U literaturi se mogu pronaći različite definicije pojma veletrgovina. 225) funkcija prodaje može se podijeliti na: • pripremu prodaje • pregovaranje – kontaktiranje kupaca • zaključivanje prodaje 93 Tablica 2. umjesto da stvore korisnost od oblika i funkcije. 2001) koje su i grafički prikazane na Slici 2: 1.. 2007) Slika 2. Donošenje opisa situacija iz podataka. tržišne pomagače. backward chaining . 2001/2002) 92 . poponašanja.. Također pod pojmom veletrgovine smatra se trgovina na veliko. koji se još naziva mehanizam zaključivanja. odnosno.Damir Ivković. odnosno središnji dio tržišne strategije tvrtke. baza podataka ili baza činjenica 1.backchaining) 1. 3.forchaining) 1. 2001) Kriterij raspoloživost zemljopisno određenje sigurnost pouzdanost nestalnost performanse trajnost brzina rad u opasnim okolinama cijena Ljudski ekspert radnim danom lokalno nezamjenjiv djelomična da promjenjive ograničena promjenjiva ograničen visoka Ekspertni sustav uvijek bilo gdje zamjenjiv vrlo visoka ne konzistentne neograničena konzistentna i obično veća neograničen prihvatljiva na nekoj od gotovih ljuski. a sadržaj je baze netaknut tijekom nekog vremena. ili „AKOTADA“ (eng. 1999) Vrsta problema kontrola dizajn predviđanje nadgledanje dijagnoza interpretacija planiranje uputstvo propis odabir Opis Upravljanje sustavom kako bi se zadovoljile specifikacije. otklanjanje grešaka i popravljanje korisničkog ponašanja. spec. Prema Ružiću i dr. Kao posrednike u prodaji Ružić i dr. intuicije i iskustva eksperta u određenom području. te je definiran pojam tržišta posrednika u prodaji kojeg čini svaki pojedinac ili bilo koji gospodarski subjekt koji nabavi robu radi daljnje preprodaje ili iznajmljivanja. 4. str. maloprodaju c. prodaja mora svoje aktivnosti prilagoditi upravo njima. Baza znanja (eng. S obzirom na to da prodaja ovisi o kupcima. odnosno o njihovim narudžbama. industrijskim i drugim korisnicima i ustanovama. ulančavanje prema unatrag (eng. Dva su osnovna načina na kojima se može kreirati ekspertni sustav: od temelja izgraditi svoj vlastiti ekspertni sustav ili ekspertni sustav temeljiti Slika 3. Donošenje vjerojatnih posljedica u zadanim situacijama. 2006). najčešće kao skup produkcijskih. Struktura ekspertnog sustava (Panian. za izradu drugih proizvoda ili za opće poslovne operacije (Segetlija. prodaja je osnovni i najvažniji segment poslovanja tvrtke (Segetlija. kao i posredovanje u kupnji. Dizajniranje akcija. Dijagnoza. inference engine). baza znanja 1. u bazi činjenica sa znanjem koje se nalazi u bazi znanja. „IF-THEN“) pravila koja čine osnovni građevni element baze znanja. obostrano ulančavanje ili bidirekcionalno. Koja će se vrsta zaključivanja koristiti ovisi o problemu koji se pokušava riješiti i o načinu na koji ekspert donosi svoje zaključke. procjena. Slika 3. Drugi je dio ekspertnog sustava baza činjenica potrebnih za opis trenutnog stanja nekih varijabli iz okoline. a s ciljem stjecanja dobiti. stroj za zaključivanje (izvođački program ili mehanizam zaključivanja) 1. Vrste zaključivanja ekspertnih sustava (Ribarić i dr. odnosno prodaji za treće osobe. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Tablica 1. Usporedba eksperta i ekspertnog sustava (Lujić i dr. knowledge base) predstavlja izvor specifičnog znanja o području primjene.. univ. a jedna od njih bi bila kako veletrgovinu čine sve transakcije u kojima kupac namjerava upotrijebiti proizvod za preprodaju. Donošenje vidljivih grešaka u sustavu. jest mehanizam za rad s bazom znanja pri rješavanju problema. spec. Stroj za zaključivanje može zaključivati od činjenice prema zaključku ili od zaključka prema činjenicama. 49/03) definirano je tko sve u Republici Hrvatskoj može biti trgovac. Konfiguriranje objekata koji su pod ograničenjima.1. trgovačkim. Struktura ekspertnog sustava Iako u literaturi postoji više pristupa strukturiranju ekspertnog sustava. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković.. Zakonom o trgovini (Narodne novine.. U užem smislu riječi. Cilj je tih posrednika stvoriti korisnost time što posjeduju neki proizvod na određenom mjestu u određenome vrijeme. veleprodaju b. U radu će biti korišteni ekspertni sustavi temeljeni na produkcijskim pravilima. 213) navode: a. a kao mehanizam zaključivanja upotrijebljeno je ulančavanje prema unatrag. odnosno kupovina robe koja bi se dalje prodavala trgovini na malo. Mehanizam funkcionira na način da povezuje činjenice Ekspertni sustavi tijekom vremena su evoluirali. Proces stvaranja lanaca međuzaključaka koji povezuju problem sa zaključkom zove se ulančavanje. a koje je potrebno bazi znanja. prikazuje dva glavna oblika ulančavanja – prema naprijed i prema unatrag. forward chaining .. U ovom istraživanju korištena je ljuska ekspertnog sustava ExSys Corvid u okviru koje je izgrađena vlastita baza znanja za donošenje odluke o prodaji robe. najčešće autori navode četiri glavne komponente (Panian. učenju i hibridne sustave. Pravila su često donesena na temelju znanja. Stroj za zaključivanje ili izvođački mehanizam (eng. 2006). sc. univ. Dr. str. Problematika prodaje u poslovanju Iako se ovaj rad ne bavi detaljnom razradom prodaje u poslovanju. (2002.

Autori su radom pokušali privući pozornost na neka pravna pitanja (npr. Ekspertni sustavi upotrebljavaju se i u B2B (eng. Rezultati su pokazali da se takvi sustavi mogu uspješno koristiti kao potpora odlučivanju u poslovanju. kratko vrijeme implementacije. Budući da je cilj rada ilustrirati mogućnosti ovakvih sustava u prodaji. njegova je prednost što je uvijek na isti način dostupan gostima i omogućava personalizirani pristup udovoljavanja njihovim potrebama. pri čemu su procesi pregovaranja na internetu privukli istraživače i stručnjake. uvjeti niskog rizika. Kuo (2001) ističe da unatoč tome što je prognoziranje prodaje vrlo kompleksno zbog utjecaja unutarnje i vanjske okoline. tehniku umjetne inteligencije koja je pokazala uspješne rezultate u području kontrole i raspoznavanja uzoraka. Članak je dao i preporuke kako tvrtka nadgledanjem razvoja proizvoda. te se smatralo da će donošenje odluka u B2B elektronskom poslovanju biti izazov za organizacije u doglednoj budućnosti. (2004. učinkovitost i itd. tvrde da su i dalje ostala neka ograničenja kao što su potreban poboljšan model uzročnog znanja. za što predlažu spajanje s drugim tehnikama umjetne inteligencije kao što su neuronske mreže i fuzzy logika koje su potrebne za rješavanje složenih problema. Zekić-Sušac i dr. autori su konstruirali ljusku prototipa uzročnog ekspertnog sustava temeljenog na znanju koji je nazvan CAKES-NEGO (CAusal Knowledgedriven Expert System) te su pomoću ilustriranih slikovnih primjera pokazali koliko robusna može biti baza uzročnog znanja i kako može biti korištena za inteligentnije zaključke. računala i ljudskih resursa. 6. Kao metodologiju autor koristi umjetne neuronske mreže. Mesarić i dr. oec. Predložili su ekspertne sustave koji bi osiguravali informacije i davali savjete. Autori. iskustvu u radu s kupcem (da li je bilo problema s plaćanjem prethodnih narudžbi). 4) implementacija ili uvođenje u rad i 5) održavanje.) predložili su nove sustave za potporu pregovaranju koji trebaju uključiti zavisne veze pregovaračkih uvjeta u procesu B2B pregovaranja. te neuronsku mrežu za predviđanje prodaje na stvarnim podacima iz jedne hrvatske tvrtke. koristeći mehanizme zaključivanja i korisničko sučelje ugrađeno u ljusku. skalabilnost i visoka prilagodljivost. spec. 2002) provodi daljnja istraživanja u kojima neuronsku mrežu integrira s neizrazitim IF-THEN pravilima o utjecaju promocije dobivenim od marketinških stručnjaka.) primjećuju da su s pomoću neuronskih mreža i drugih inteligentnih metoda u prijašnjim istraživanjima bili rješavani problemi iz područja proizvodnje. iako konstruiranje takvog sustava zahtijeva određene financijske izdatke. pomagali u kreiranju marketinških aktivnosti te tako osiguravali prednost pred konkurencijom. tj. Navedeni opis prethodnih istraživanja pokazuje da postoje malobrojni radovi koji istražuju upotrebu sustava zasnovanih na znanju u području prodaje. ulaganja i marketinga. (2008. te dolazi do zaključka da takva integracija umjetne neuronske mreže i neizra94 zite logike dovodi do boljih prognoza od uporabe umjetne neuronske mreže i autoregresivnih pomičnih prosjeka .). Autori su razvili dva inteligentna sustava: ekspertni sustav za donošenje odluke o izboru lokacije tvrtke. Smatraju da. Pregledom literature iz svijeta poslovanja. kreirana baza znanja obuhvaća samo 6 osnovnih atributa na temelju kojih se donosi odluka o prodaji. ekonomskim uvjetima u zemlji. dok su izdaci za prodajne snage pali za 8.GFNN (eng.Damir Ivković. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković. a prednost je ekspertnih sustava pred neuronskim mrežama u tome što mogu ponuditi rezultate objašnjene na korisniku razumljiv način. potreba da se razviju naprednije teorije fuzzy kognitivnih mapa dovela je do konstruiranja poboljšanog modela uzročnoga znanja. Uvjeti su u obliku atributa uključeni u bazu znanja ekspertnog sustava te su detaljno i opisani u odjeljku 6. U radu su uzeti u obzir oni uvjeti koji u velikoj mjeri osiguravaju mogućnost naplate. potreba za minimalnim brojem podataka za transformaciju. U cilju predviđanja prodaje pod utjecajem promocije predlaže sustav genetičke neizrazite neuronske mreže . Wui i Wang. Prihvaćajući dobivene prijašnje rezultate.. uključivši sve čimbenike koji utječu na donošenje odluke. 5. univ. Dr. univ. a posebice prodaje. a koji se temelje na kognitivnoj mapi. a postavlja se i pitanje odgovornosti za odluke i preporuke koje je donio ekspertni sustav. ove metode nisu dovoljno istraživane. neuronske mreže u kombinaciji s neizrazitom (fuzzy) logikom.. međutim. Autor za rješavanje toga problema predlaže ekspertni sustav koji koristi neuronske mreže u kombinaciji s nelinearnim programiranjem kako bi se točno izračunao efekt prelijevanja na razini kupca. razlozi njihova uvrštavanja u bazu i moguće vrijednosti koje utječu 95 . Mykytyn i dr. modularnost. a rezultati su pokazali da predloženi sustav u procjeni točnosti nadmašuje uobičajene statističke metode i umjetnu neuronsku mrežu.9% u usporedbi s kontrolnom skupinom. U ovom je radu korišten i vodopadni pristup izgradnje ekspertnog sustava. odgovornost) koja se mogu pojaviti u pitanju ekspertnih sustava. dok u području ponude i potražnje. genetic fuzzy neural network). 3) modeliranje i razvoj. (1990. sc. sc. Uvjeti pod kojima se odlučuje da li prodati ili ne prodati robu određenom naručitelju ovise često o financijskoj situaciji prodavatelja (može li ili ne može izdati robu bez osiguranja plaćanja). Na početku kreiranja sustava provedena je analiza svakodnevnog poslovanja. pravnih pitanja vezanih za razvoj i uspostavom normativnih mjera može spriječiti pravne probleme. financija. Sustavi koji su razvijeni za primjenu u prodaji većinom ne rješavaju cjelokupnu problematiku kojom se bavi ovaj rad ili ne obuhvaćaju sustavno analiziranje potencijalnih kupaca. Provedena su istraživanja na simuliranim i stvarnim podacima. Doprinosi su ovoga rada višestruki: sustav CAKES-NEGO omogućuje konstruiranje robusne baze uzročnog znanja koja može pomoći u rješavanju B2B pregovaračkih pro- blema. Dr. uzimajući u obzir specifične zahtjeve koje bi manje tvrtke imale prema takvom sustavu (nizak trošak implementacije i održavanja. ono zasigurno može poboljšati kvalitetu i provedbu strategije poslovanja. kada su rezultati pokazali kako je ekspertni sustav (koji je lak za implementaciju i prilagodljiv promjenama) pomogao tvrtki da poveća svoju prodaju za 3. (2002. Na temelju tih informacija dizajnirana je baza znanja ekspertnog sustava. a zbog postojanja nelinearnosti i neizvjesnosti tržišta te povratnih informacija s tržišta standardne statističke metode često nisu upotrebljive. što bi u velikoj mjeri poboljšalo dosadašnji odnos gost-djelatnik. Za uporabu sustava u praksi bilo bi potrebno proširiti bazu znanja drugim atributima. Izgradnja ekspertnog sustava za donošenje odluke u prodaji Program koji je korišten pri kreiranju ekspertnog sustava jest ljuska ekspertnog sustava ExSys Corvid. odnosno poboljšala učinkovitost farmaceutskih prodajnih snaga. Provedenom analizom uvidjelo se kako se dosta vremena gubi na neke rutinske postupke koji se višestruko ponavljaju svaki dan i koji su uz neke manje modifikacije zajednički za sve kupce s kojima komercijalni referenti komuniciraju. 2) analiza. a s pomoću statističkih testova dokazano je kako predloženi pregovarački mehanizam može znatno unaprijediti donošenje odluka u B2B pregovorima. informacijskih sustava i pravnih propisa. sklonosti riziku i drugim uvjetima. Pregled prethodnih istraživanja Pregledom literature može se primijetiti kako su do sada konstruirani i primjenjivani različiti sustavi temeljeni na znanju u različitim problemskim područjima.) sastoji od sljedećih faza: 1) planiranje. Business to business) modelima poslovanja. Lee i dr. Atributi korišteni u bazi znanja. auto-regressive moving average). Program omogućuje izgradnju ekspertnog sustava upisom pravila i činjenica u bazu znanja. U svom istraživanju prodaje u farmaceutskim tvrtkama Yi (2008) primjećuje da tvrtke koje se oslanjaju na svoje prodajne snage ne mogu u potpunosti razumjeti koje činjenice učinjene u prethodnom kvartalu imaju utjecaj na trenutni kvartal. učili o go- stu. To se postiglo ispravnim prepoznavanjem odgovarajućih liječnika i njihovih efekata prelijevanja. te da se od metodologije najviše koriste ekspertni sustavi.ARMA (eng. pojavilo se više pitanja nego što ih se uspjelo riješiti. jednostavnost korištenja. (2004) navode da su se prijašnja istraživanja o sustavima za potporu u odlučivanju većinom orijentirala na podatke iz velikih tvrtki. teškoće u prikupljanju podataka i duljine ciklusa razlog su slabe primjene. Korisnost ovog ekspertnog sustava pokazala se prilikom primjene sa stvarnim situacijama. nizak rizik. Istraživanjem se pokušalo doći do arhitekture inteligentnog sustava koji bi se mogao primijeniti u manjim tvrtkama. oec. Kuo u sljedećem radu s koautorima (Kuo. koji se prema Čerić i dr.) uočili su da razvoj ekspertnih sustava temeljenih na umjetnoj inteligenciji kroz godine doživljava značajne tehnološke promjene. Naime. Kako bi potvrdili svoju ideju. Ovaj rad nastoji smjernice spomenutih prethodnih autora iskoristiti u cilju izgradnje učinkovitoga ekspertnog sustava za donošenje odluka u prodaji. što se naziva efekt prelijevanja. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji • izvršenje prodaje.4%. s obzirom na to da su takvi sustavi bili zahtjevni po pitanju podataka. Mnogi zagovarači ekspertnih sustava ne vide pravne posljedice u razvoju i korištenju tih sustava. Iako su se fuzzy kognitivne mape koristile u literaturi kako bi predstavile zaključke i prikaz uzročnog znanja. gdje su analizirane radne rutine svakoga komercijalnog referenta i provedeni intervjui kako bi se došlo do potrebnih informacija na temelju kojih se donosi odluka o prodaji robe kupcu. (2006) objasnili su kako se razvijanjem i implementiranjem ekspertnih sustava u hotele može poboljšati pravovremeno i potpuno informiranje gostiju od strane hotela. spec. Galičić i dr.

spec.Damir Ivković. Popis atributa i njihovih opisa u bazi znanja naziv atributa Pitanje koje se postavlja korisniku sustava Jesmo li ranije surađivali? Razlozi uvrštavanja u bazu znanja postoji povjerenje i iskustvo koje olakšava odluku ako se ranije surađivalo s kupcem u promatranoj tvrtki postavljeno pravilo da kupac može dobiti robu s odgodom plaćanja jedino ukoliko je potpisan ugovor o odgodi plaćanja između kupca i tvrtke postojanje osiguranja plaćanja. univ.. Dr. znači veću sigurnost za naplatu potraživanja pokazuje sigurnost naplate i može li se računati na pravovremeni priljev sredstava ukoliko postoji nepodmireni dug. sustav treba zabraniti izdavanje robe postoji zabrana izdavanja robe u vrijednosti većoj od rejtinga. čime se osigurava potraživanje tvrtke i izbjegava pretjerano zaduživanje kupca Moguće vrijednosti suradnja „prvi put surađujemo“. sc. sc. U pretraživanju baze znanja korišteno je zaključivanje prema unatrag (eng. backward chaining) koje je vođeno ciljem (konačnom odlukom). Shematski prikaz konstruiranog stabla odlučivanja Tablica 3. Dr. univ. Stablo odlučivanja u okviru logičkog bloka kreirano u programu Exsys Corvid zadužnica Ima li kupac zadužnicu? „kupac nema zadužnicu“. „kupac ima zadužnicu“ „kupac plaća neredovito“. „potreba ne prelazi rejting“ 96 97 . Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji na odluku o prodaji prikazani su u Tablici 3. Nakon unosa atributa u bazu znanja kreirana su „ako-tada“ pravila za donošenje odluke. čiji je shematski prikaz dan na Slici 4. „ranije smo surađivali“ odgoda Može li kupac dobiti robu na odgodu? „kupac ne može dobiti robu“. „kupac može dobiti robu“ Slika 5. spec. vrijednosti ostalih atributa ne provjeravaju. čime je konstruirano stablo odlučivanja. oec. „kupac plaća redovito“ „obveze nisu podmirene“ „obveze su podmirene“ redovitost plaćanja Kupac redovito plaća? obveza Ima li kupac podmirene obveze? rejting Potreba za robom ne prelazi rejting? „potreba prelazi rejting“. oec. To znači da u slučaju kada se odluka donese na temelju vrijednosti se nekog atributa.. Slika 4.

a koji je moguće proširiti za daljnja istraživanja i primjenu. spec. oec. Iako su dugo ekspertni sustavi bili samostalni alati. nego je imao više vremena fokusirati se na kupce za koje postoji velika vjerojatnost da im treba prodati robu. čime se tvrtka zaštitila od mogućega rizičnog potraživanja.. Druga vrsta nedostataka leži u samoj metodologiji ekspertnih sustava. b. Slika 6. : a. o unaprijed dogovorenom poslu sa sigurnom naplatom koji nije u skladu s već postojećim komercijalnim uvjetima. Blokiranje isporuke kupcima koji su neredoviti u plaćanju još je jedan vid zaštite tvrtke od rizičnog potraživanja. kao što je to u slučaju kada se dugovanja s nekim kupcem dogovorno zatvaraju na određeni datum. inteligentnih agenata i drugih. npr. a očituje se u tome što ekspertni sustavi još uvijek ne mogu u potpunosti zamijeniti ljudskog eksperta. koji će uključiti specifične osobine kupaca koje omogućuju odstupanje od pravila i uzimanje u obzir više komercijalnih uvjeta. prilagoditi zahtjevima tržišta i učiniti konkurentnom u uvjetima stalnih 99 98 . te se smanjila mogućnost pojave problema oko dugotrajne i mukotrpne naplate. Prilikom testiranja nisu se pojavili softverski problemi. a takve se kupce potaknulo na dostavljanje zadužnica i podmirivanje nedospjelih obveza. Njihovom integracijom u sustav za upravljanje znanjem tvrtke veća je vjerojatnost da će menadžment tvrtku održati. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Izgled stabla odlučivanja nakon unosa gore navedenih atributa i pravila u okviru logičkog bloka alata ExSys Corvid prikazan je na Slici 5. ponekad je važnije uzeti u obzir kupca koji redovito plaća. Komercijalni referent više nije gubio vrijeme na standardne probleme i pitanja. Također je zaključeno kako sustavi zasnovani na znanju mogu biti od koristi u odlučivanju u prodaji. a. onemogućava bilo kakvo izlaženje kupcima u susret ukoliko je riječ o nekom specifičnom poslu. ne omogućava fleksibilnost u situacijama u kojima atribut o redovitom podmirivanju obveza nije relevantan. Sustav je potpuno objektivan u donošenju odluke i ne prilagođava se specifičnostima pojedinoga kupca. Primjer korisničkog sučelja za uporabu ekspertnog sustava Uočene prednosti sustava su: 1. jer se u stvarnosti mogu pojaviti nove informacije o mogućoj suradnji koje nisu ugrađene u sustav. 2) testiranje ekspertnog sustava u svakodnevnom odlučivanju u prodaji kroz razdoblje od dva mjeseca. Sama stopa poklapanja odluke ovisi o više čimbenika i nije za uporabu sustava toliko relevantna kao uočavanje prednosti i nedostataka sustava koje imaju utjecaj na poslovanje. u koji je ugrađen mali broj relevantnih atributa. npr. Implementacija ovog prototipa sustava provedena je u prodajnom odjelu jedne osječke veleprodajne tvrtke. mogu u inteligentnom sustavu za potporu odlučivanju imati važnu ulogu u vođenju moderne tvrtke. Implementacija je uključivala: 1) obučavanje komercijalnog referenta za rad s ekspertnim sustavom izgrađenim u alatu Exsys Corvid. namjera kreiranja ovoga ekspertnog sustava nije u potpunosti zamijeniti komercijalnog referenta u prodaji. već ga koristiti kao potporu odlučivanju za povećanje učinkovitosti. Osim toga sve sugestije od strane komercijalnog referenta zabilježene su kako bi se omogućilo poboljšanje i nadogradnja sustava. U prvu vrstu nedostataka pripadaju sljedeći problemi: 1. Možda je najveći nedostatak sustava u tome što on nikad neće moći imati onu ljudsku notu koja je u komercijalnom poslovanju ponekad nužna. sc. sc. univ. komercijalisti se ponekad posluže šarmom.Damir Ivković. što se u praksi pokazalo neučinkovito. neminovna je njihva integracija u sustave za upravljanje znanjem tvrtke. prilikom sklapanja poslova evidentirano je koju odluku je za pojedinog kupca donosio sustav. Nadalje. što metodologija ekspertnog sustava omogućava. Iako je ekspertni sustav napravljen u skraćenom (prototip) obliku. a njihovim usavršavanjem i nadogradnjom drugim metodama umjetne inteligencije. kroz koji će ekspertna znanja o rješavanju pojedinih poslovnih problema biti dostupna svim djelatnicima koji se s njima suočavaju. Sustavi za upravljanje znanjem temelje se na sinergiji informacijske tehnologije i kreativnih i inovativnih mogućnosti ljudskih potencijala. 2. sprečavanje njihovog pretjeranog zaduživanja. user-friendly“) korisničko sučelje faza prilagodbe komercijalista protekla je brzo.1. čime je povećan priljev novca u tvrtku. tj. 4) uporabu ekspertnog sustava u svakodnevnom odlučivanju u prodaji. te ugrađivanjem pondera (težina) za svaki atribut. s obzirom na to da može osloboditi komercijalnog referenta nekih provjera koje se ponavljaju kod svakog kupca. i (2) nedostatci u samoj metodologiji ekspertnih sustava. Sustav svaki ugrađeni atribut uzima s jednakom relevantnošću. oec. Iz tog razloga će u nastavku više pažnje biti posvećeno upravo uočavanju tih prednosti i nedostataka. ponekad se kupcima s kojima je višegodišnje iskustvo u poslovanju pokazalo da su redoviti platiše dopušta u pojedinim slučajevima izdati robu i bez avansnog plaćanja). univ. 1. Ekspertni sustav je za njega odrađivao standardna pitanja i na taj način ubrzao poslovanje i povećao obujam prodaje. Rezultati su pokazali da se u fazi testiranja uporabe odluke ekspertnog sustava i komercijalnog referenta poklapaju u 87% slučajeva. spec. razgovorom s kupcem kako bi pregovarali i postigli određene uvjete prodaje. Izgled jednog od prozora korisničkog sučelja prikazan je na Slici 6. Naime. Dr. 3. tako da bi blokiranje takvih kupaca moglo dovesti do pogoršanja odnosa. Analiza rezultata ekspertnog sustava Kao što je već ranije spomenuto. pri čemu je sustav uveden testno kao dopuna postojećem procesu odlučivanja u prodaji kroz razdoblje od dva mjeseca. 6. Dr. Kao što je već ranije napomenuto. te tijekom dana komunicirati s većim brojem takvih kupaca. onemogućava novim kupcima uzimanje robe na odgodu iako je komercijalni referent procijenio na temelju dobivenih novih informacija da je riječ o sigurnom poslu ili o nekom kupcu s kojim je za tvrtku korisno započeti suradnju. 3) ocjenu ekspertnog sustava od strane korisnika. Navedeni nedostatci mogu se riješiti uvođenjem većeg broja atributa u bazu znanja. Konstruirani ekspertni sustav postavljen je samo na jedno osobno računalo i njime se služio samo jedan komercijalni referent. ekspertni će sustav gotovo uvijek morati biti nadgledan od strane komercijalnog referenta po pitanju odobrenja prodajnih cijena i uvjeta prodaje (npr. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković. a s obzirom na vrlo „prijateljsko“ (eng. a koju komercijalni referent. pokazao je kako i takav može ubrzati poslovanje. Kako je sustav bio u fazi testiranja. Sustav je omogućio kontroliranje kupaca. uvijek postoje situacije kada će kupci dobiti robu unatoč tome što po pravilima nisu trebali. a manje je važno ima li zadužnicu. npr. poput neuronskih mreža.. a sve s ciljem povećanja efikasnosti i kvalitete poslovanja. a kupcima omogućilo uzimanje robe u skladu s mogućnostima podmirivanja obveza na vrijeme. Testiranjem sustava uočeni su nedostatci koje možemo podijeliti u dvije vrste: (1) nedostatci uzrokovani činjenicom da je za potrebe ovog rada razvijen samo jednostavni prototip sustava.

Towards an interactive intelligent knowledge based system for building design. Tehnički vjesnik. i 8..) predstavlja prilično specifičan segment jer je često dinamična i promjenjiva.. 1. S. Prentice Hall. Jr. R. Ekonomski fakultet Osijek.). Neural Networks 15 (2002. 2007. Ekonomski fakultet Osijek. Neuronske mreže u predviđanju ponude i potražnje prehrambenih proizvoda. A. C. Faculty of Organization and Informatics Varaždin. Literatura Čerić.. Moisan. može koristiti za povećanje brzine i kvalitete prodajnog poslovanja. Turkalj.. University of Newcastle upon Tyne.. Z. 100 101 . M.. M..Aurer. 2001. B.. univ. Rigault. MIT press. Informatologia. sc.. Dalbelo Bašić. International Symposium on People. Th. University of Zagreb. dokumenti osiguranja i sl. J. R. Artificial Intelligence. Sveučilište J. Sanchez. Russell. Musser. N.. Kao primjer područja primjene izabran je segment prodaje. M.. England. spec..) 496-517 Kuo. Imajući u vidu i prednosti i nedostatke takvih sustava.. Expert Systems with Applications 34 (2008) 1742–1753 Zakon o trgovini (pročišćeni tekst). D. str. 2002... oec.J. Reffat. V.. Šimunović. CAKES-NEGO: Causal knowledge-based expert system for B2B negotiation. Šarić. Lujić. Proceesings of the 15th International Conference on Information and Intelligent Systems IIS 2004. 2007. T. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković. R. R. Predloženi i opisani sustav mogao bi se dalje razviti povećanjem baze znanja dodatnim atributima (kriterijima) koji se mogu uzeti u obzir prilikom izgradnje baze znanja. 1994. Wiley Encyclopedia for Electrical and Electronics Engineering. New York. C... J. K. 39. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji promjena. J. S. Kermek (eds. V.. 2006. sc. Tomčić. J. Panian.. P. Z. 27-42 Negnevitsky. A sales forecasting system based on fuzzy neural network with initial weights generated by genetic algorithm... An intelligent sales forecasting system through integration of artificial neural networks and fuzzy neural networks with fuzzy weight elimination. B. K-C.. Upravo ekspertni sustavi imaju potencijal činiti metodološku okosnicu takvih sustava.. Poslovna informatika (II. M. Mesarić.. Zaključak U radu je dan prototip modela ekspertnog sustava za donošenje odluke o prodaji koji se uz. što bi omogućilo integriranje informacija u tvrtki i povećanje učinkovitosti poslovnih odluka općenito. urednik. Expert Systems. Inteligentni sustavi. 275-294. S. prezentacijski materijal. E. S. C. Varga. G. Yi. Trgovinsko poslovanje. 2002. oec. bilješke za predavanja ak.. ali i dodatnim odlukama koje bi bile podržane. Ivanović. 343-354 Mykytyn. Osijek.Damir Ivković.. Osijek. Segetlija.. CRC Press LLC. D. Artificial Intelligence and Expert Systems for Engineers. Razmjenski odnosi u marketingu – organizacija i provedba. 2004. Artificial Intelligence: A Guide to Intelligent Systems (2nd Edition). 1990. Norwig. Petecon.... Institut za poljoprivredu i turizam Poreč.. An expert system to derive carryover effect for pharmaceutical sales detailing optimization.. 14. P. J. Zbornik radova znanstvenog skupa „Kontinentalni gospodarski resursi u funkciji razvitka turizma Republike Hrvatske“. No. Marcel. Expert Systems: A Question of Liability?. Pekić. Ž. Ribarić. 2004. izmijenjeno i dopunjeno izdanje)..) 459–471. 2006. Narodne novine 49/03. Slinkman. Dr. C. ekspertni sustav bit će učinkovito pomagalo u odlučivanju. Place and Development. W. Zagreb. M. Sustavi temeljeni na pravilima. Kuo. Expert Systems with Applications 35 (2008. Primjena ekspertnog sustava pri određivanju klase prioriteta radnog naloga u pojedinačnoj proizvodnji. Zekić-Šušac. Primjena ekspertnog sustava u poslovanju. J.. Dr. Radom se nastojalo ukazati na način kako se sustavi zasnovani na znanju mogu upotrijebiti u svakodnevnom poslovanju u prodaji. A Modern Approach. 1996. European Journal of Operational Research 129 (2001. 7. Informacijska tehnologija u poslovanju. 1991. S. Ekonomski fakultet. Intelligent decision support for small business using expert systems and neural networks. može se zaključiti da njihova uporaba donosi i uštede i dodatne nove vrijednosti koje mogu povećati konkurentnost tvrtke i omogućiti razvoj sustava upravljanja znanjem. i dr. Osijek. Mykytyn. P. R...... Ž. lipnja 2002. FER. s obzirom na to da omogućuju ne samo donošenje odluka nego i objašnjavanje načina na koji je došlo do odluke.. Dynamic First-Class Relations for Knowledge-based Systems. Wu. S. Rad je pokazao da sustavi zasnovani na znanju mogu doprinijeti povećanju uspješnosti prodajne funkcije tvrtke i radu komercijalnih referenata.) 909-925 Lee. B. daljnje usavršavanje. Zekić-Sušac. A. i dr. spec. Pažljivom izgradnjom sustava temeljenog na produkcijskim pravilima ili na nekom drugom modelu baze znanja. str. oblici plaćanja. Ružić. Addison Wesley. Strossmayera. što umnogome povećava kvalitetu odlučivanja menadžera na svim razinama upravljanja. univ.. Koristeći svoju bazu znanja i stroj za zaključivanje ti su sustavi vrlo učinkoviti u rješavanju problema.. Vol. Pomykalski. Dalbelo Bašić. Schreiber. MIS Quarterly. Krishnamoorthy. P. 1999.. J-P. god. 2004. Zagreb. Veletrgovina sa svim svojim specifičnostima (razni oblici veletrgovine. Knowledge engineering and management: The CommonKADS Methodology. Rajeev. Galičić. S. Sustavi zasnovani na znanju koji su temeljeni na umjetnoj inteligenciji stvoreni su kako bi pomogli rješavati probleme pomoću ugrađenog znanja. te povezivanjem prodajne funkcije s funkcijom nabave i financija. 2004. Kwon.. odnosno približiti način funkcioniranja sustava svima koji smatraju da bi njihovim uvođenjem olakšali određene postupke ili specifične probleme (sustavi se ne moraju primijeniti na cijelo poslovanje nego na samo jedan njegov segment).. Wang. ErasmUs University Rotterdam.. Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku. 2001/2002.

sc. spec.. spec. 18. sc. Marijana Zekić-Sušac. Damir Ivković. Poslijediplomski studij Upravljanje ekonomskim razvojem. are computer programs that use the knowledge from an expert in a specialized area in purpose of decision support.. univ. an expert system is built which showed in its testing phase that it is possible to make the sale process faster and more efficient. The suggested knowledge base uses production rules to represent knowledge. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Zekić-Sušac.hr/nastavnici/mzekic/nast_materijali/dss_razvoj.o. Ekonomski fakultet u Osijeku KnOWLEDGE BASED SySTEMS In SALES DECISIOn MAKInG Abstract The paper deals with modeling knowledg based systems with the aim of increasing the quality of decision making in the segment of wholesales. oec. as a techinque of knowledge based systems. Expert systems. as well as the possibilities of their adjustment to the user needs and preferences. Ekonomski fakultet u Osijeku. Nastavni materijali za kolegij Sustavi za potporu odlučivanju. By using the expert system shell ExSys Corvid.. Dr. spec. Dr. oec.Damir Ivković.. Osijek Dr..01. 102 103 .o. sc.2008. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković. 2007/08. Some benefits and limitations of the suggested system are discussed in the paper. A review of previous research of knowledge based systems in sales is given in the paper. univ.efos. oec. univ. http://www. In order to test those abilities. M. Osimpex d. an expert system aimed for decision support in the process of selling goods to a certain customer is designed.

o. polazi se je od sljedećih načela i metoda: • veličine organizacijske jedinice koja mora biti u najvećoj mjeri razmjerna veličini zadaće kao cjeline • ustrojstvo koje mora biti provedeno tako da osigurava optimalno izvršavanje osnovne zadaće u odgovarajućim vremenskim razdobljima • jasnoće razgraničenih poslova (razgraničenje funkcija i zadataka između pojedinih radnih mjesta) • veza i odnosa elemenata sustava.Zoran Pandža.o.). Organizacija rada mora biti racionalna. spec. oec. te postoji inicijativa planirane promjene: • težnja za poboljšanjem sposobnosti organizacije na prilagodbu promjenama (ulaganje u tehnologiju i ljudske resurse) te promijeniti ponašanje radnika. Očekuje se doprinos organiziranju i sistematiziranju radnih mjesta. U radu je predložena promjena organizacijske strukture s ciljem boljeg i efikasnijeg korištenja raspoloživih resursa unutar tvrtke. Daljnji razvoj tvrtke. sistematizacija. Pri oblikovanju ustrojstva tvrtke po poslovnim jedinicama. Ovakvim modelom organizacije korigirat će se i uskladiti sistematizacija radnih mjesta po organizacijskim cjelinama na osnovi koje će se izraditi kriteriji za novi pravilniji sustav raspodjele rada.: 385 91/218 10 10. KLJUČnE RIJEČI organizacijska struktura. Organizacija i vođenje tvrtke te reorganizacija i primjena nove sistematizacije potrebna je da bi tvrtka mogla redovito prilagođavati poslovne aktivnosti jer se uvjeti u djelatnostima u kojima djeluje ubrzano mijenjaju. nego je potrebno postojeće kadrove pravilno rasporediti i time bi se izbjeglo zapošljavanje prevelikoga broja sezonskih radnika. Budući da postojeća organizacija i sistematizacija radnih mjesta ne udovoljava vremenu u kojem živimo. nego je potrebno postojeće kadrove pravilno rasporediti i time bi se izbjeglo zapošljavanje prevelikoga broja sezonskih radnika. Rad uključuje razmišljanja kako na najbolji mogući način rasporediti (reorganizirati) postojeće ljudske potencijale unutar tvrtke u skladu sa zahtjevima pojedinih poslovnih jedinica i postojećih radnih procesa. postoji potreba za novom sistematizacijom koja bi obuhvatila sve promjene koje su se dogodile tijekom godina. Tvrtka je pod sadašnjim nazivom osnovana 1971. strukturalnim varijablama (podjela rada.t-com. Osnovicu za izradu nacrta projekta i njegovu kasniju razradu predstavlja ocjena postojećeg sustava i zasniva se na posebno vrijednoj podlozi koju predstavlja dugogodišnje iskustvo rukovodećih djelatnika „Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije“ d. Razvitkom tvrtke uvjeti djelovanja i poslovanja na prvobitnoj lokaciji postali su ograničavajući. oec. Promjene su nužne i u sklopu tvrtke „Vinkovački vodovod i kanalizacija“ d. ljudski potencijali. univ. raspon kontrole. univ. organizacijskoj strukturi i veličini tvrtke. spec. e-mail: zpandza@net.o. O “Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji” d.o.o Vinkovci.o. poboljšanju kvalitete rada. Složenost i pozicija posla važni su elementi sistematizacije radnih mjesta koji se mogu urediti internim pravilnikom. univ. što bi kao rezultat trebalo pridonijeti uspješnosti poslovnog procesa te u konačnici smanjiti troškove tvrtke. Srđan Petrić. oec. univ. poslovne jedinice * “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d. univ. spec. To će se postići na osnovi unaprijeđenih organizacijskih rješenja. Leopolda Bogdana Mandića 8.hr *** MUP RH-PU Vukovarsko-srijemska. tako da se poslovni program ostvaruje uz što manje troškova.* Ljubo Đula** Srđan Petrić.. jedinstvo zapovijedi. e-mail: srdjan. Pri određivanju nove organizacijske strukture potrebno je voditi računa o vrsti. Pri sistematizaciji radnih mjesta posebna pozornost pridaje se svim pozitivnim tekovinama organizacijskog razvoja “Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije” d..djula@vip. univ. oec.*** UDK 331. opskrbom toplinskom energijom i dr. Vinkovci. spec. koje se razlikuju od postojećih.hr ** „Aldi” d. a da obujam i kvaliteta učinaka bude primjerena ulaganjima. e-mail: ljubo. Ljubo Đula. načinu poslovanja. pa i promjene koje bi uslijedile radi daljnjeg razvoja tvrtke. Dragutina Žanića Karle 47a Mob.o.103 Prethodno priopćenje uTJECAJ SiSTEmATizACiJE RADNih mJESTA NA zApOŠlJAVANJE SEzONSkih RADNikA SAŽETAK Cilj je rada poboljšati postojeću organizaciju rada. kao uvjet za određivanje sistematiza- cije radnih mjesta.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža.petric@vu. spec. pročišćavanjem i odvodnjom otpadnih voda. poboljšanom sistematizacijom radnih mjesta i pravilnijom raspodjelom poslova.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika 1.o. Poslovni sustav je u skladu s programskim značajkama tvrtke i kao takav omogućava daljnji nesmetani razvoj postojećih i potencijalnih djelatnosti po njihovu sastavu i obujmu. i to na taj način da ih se zaštiti i oplemeni novim dostignućima u skladu s vrijedećim zakonima i pravilnicima. 105 104 . ali i uspješnost poslovnoga procesa ovise ponajprije o osposobljenosti zaposlenih kadrova i njihovoj organiziranosti.o Vinkovci. radna mjesta. Novom sistematizacijom ne bi se mijenjao broj sektora. Rezultat bi trebao biti organizirana tvrtka prema standardima koji su prilagođeni vremenu u kojem živimo. uputama.o. Ljubo Đula. brzine i učinkovitosti. Mogućnosti unaprjeđivanja na tom području vezane su uz određene organizacijske preinake. 2. spec. Vinkovci Telefon/faks : 385 032 363 059.o. vlast i odgovornost.: 098/476 008. podjela na poslovne jedinice i dr. Glagoljaška 27b.o Vinkovci te na rezultatima istraživanja i konkretnim spoznajama.hr Predložena tema „Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje sezonskih radnika“ obuhvaća prijedlog promjene organizacijske strukture s ciljem boljeg i efikasnijeg korištenja raspoloživih resursa unutar tvrtke. Srđan Petrić. Kod te ocjene polazi se od rasporeda proizvodno uslužne djelatnosti po organizacijskim jedinicama. godine izdvajanjem skupine djelatnika iz jedinstvenoga komunalnog poduzeća ‘’Komunalac’’ zbog nezadovoljstva stanjem javne vodoopskrbe grada. Uvod Zoran Pandža. oec. Pridržavajući se navedenih metoda i ciljeva pri projektiranju organizacijskih jedinica omogućit će se ostvarivanje ukupne zadaće. sezonski radnici. Solin Mob. Osnovicu za izradu nacrta projekta i njegovu kasniju razradu predstavlja ocjena postojećeg sustava i zasniva se na posebno vrijednoj podlozi koju predstavlja dugogodišnje iskustvo rukovodećih djelatnika tvrtke te na rezultatima istraživanja i konkretnim spoznajama.o. Vinkovci bavi se proizvodnjom i distribucijom vode.o. Postojeće ustrojstvo nije ograničavajući činitelj uspješnog poslovanja. Vinkovci Trgovačko društvo “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d. ili drugim načinom koji najviše odgovara vrsti poslova.. oec. Novom sistematizacijom ne bi se mijenjao broj poslovnih jedinica.

.1 Organizacijska struktura tvrtke Pri određivanju organizacijske strukture potrebno je voditi računa o vrsti poslovanja kojim se poduzeće bavi. usmjeravanja.4 Raspon kontrole Raspon kontrole daje odgovor na pitanje kolikim brojem podređenih može menadžer (direktor) efikasno i učinkovito upravljati. umora i stresa. spec. Srđan Petrić. ali prvenstveno znanjem i sposobnošću mogu najviše pridonijeti da se poslovni planovi odvijaju prema predviđenom planu. Raznovrsnost zadataka te timski rad na kojemu se inzistira. tehničkoj pripremi građenja i vođenju procesa na lokaciji Distribucijskog centra “Kanovci” te na Uređaju za pročišćavanje otpadnih voda „Jošine“. specifične ciljeve i očekivanja. što podređeni imaju višu naobrazbu i iskustvo. Uži raspon kontrole (manji broj zaposlenika kojima se upravlja) obično znači uspješnije upravljanje a time i lakše poslovanje. ali je na rukovodećim mjestima uglavnom ostajala ista garnitura ljudi. Vinkovci kontinuirano razvijala kroz proteklih 40 godina. jedinstvo zapovijedi. New York. spec. poslovna i razvojna politika poduzeća. oec. Tvrtku su do sada vodila 4 direktora.o. vlast se dalje širi prema dolje na tehničkog direktora i rukovoditelje poslovnih jedinica i u manjoj količini na same zaposlenike. treba redovito prilagođavati poslovne aktivnosti i upotpunjavati novim radnim mjestima. Opremljenost i mehaniziranost tvrtke na razini je interventnih potreba u održavanju sustava. potrebno je naglasiti kako direktor također ima i apsolutno najveću odgovornost za poslovanje poduzeća. univ. MC Graw-Hill.o. Planning and Control for Manufacturing and Services. Manageri su ključni element svakoga proizvodnog sustava čiji je osnovni zadatak upravljanje svim njegovim komponentama kao i koordinacija s ostalim funkcijama poduzeća. Na taj se način cijeli kolektiv po potrebi prilagođava danoj poslovnoj situaciji i prebacuje svoju pažnju na one poslovne aktivnosti gdje je to u određenom trenutku najpotrebnije. Budući da se uvjeti u djelatnostima kojima se ‘’Vinkovački vodovod i kanalizacija’’ d. Mate.Zoran Pandža. “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d. Poslovna poduzeća imaju dvije vrste strategija koje moraju biti usko povezane i međusobno konkurentne: 1. Eksterna . Ljubo Đula. ovisi ponajprije o sposobnosti zaposlenih kadrova i o njihovoj organiziranosti.o. odgovornih za poslovanje tehničkih službi i poslovnih jedinica.o. računovodstvo i financije. Rezultat takvog procesa. pa nije dolazilo do poboljšanja kvalitete rada. Sveučilište J. oec.o. univ. održavanja. te svakako i o veličini poduzeća. 4 106 107 . 3. U primjeru ‘’Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije’’ d. dok je krajnja odgovornost i dalje na direktoru.. spec.način natjecanja na tržištu (konkuriranja) i 2. Razvoj funkcije upravljanja ljudskim potencijalima U poduzetničkom društvu briga za kadrove i njihovu motivaciju.2 Podjela rada U tvrtki ‘’Vinkovački vodovod i kanalizacija’’ d. str. podjela na odjele). U obnašanju djelatnosti tvrtka je organizirana prema skupinama djelatnih funkcija koje objedinjavaju potrebe upravljanja korištenja.. vlast i odgovornost. Budući da je većina rukovoditelja poslovnih jedinica bila pred mirovinom umjesto njih postavljeni su mladi ljudi koji su donijeli neke nove ideje. Na mjesta rukovoditelja poslovnih jedinica postavljeni su pojedinci koji i svojom stručnom spremom. Primjerice.o. U “Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji” d. Interna . str. ali nismo mijenjali strukturu zaposlenih. univ.1992. Vinkovci ima njegov direktor.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja. Po veličini. D. Vinkovci trenutačno zapošljava 299 radnika. Prednost nižeg stupnja podjele rada i raznovrsnosti poslovnih zadataka koji se postavljaju pred zaposlenike.o. ali i neizravno sa svih 299 radnika. odjelima i službama. koji još uvijek traje.4 Jedan od ključnih strategijskih zadataka managera danas postaje uspješno upravljanje ljudskim potencijalima i u kontekstu toga izgradnja cjelovitog sustava motivacije.J. motiviranja i kontroliranja unutarnjih resursa. Svaki se radnik usavršava i obučava tijekom radnog vijeka tako da bude u stanju izvršavati i poslove koji nisu u uskom opisu dužnosti njegovog radnog mjesta. Robbins.. zajednička komunalna potrošnja i građenje.3 Manageri su najvažniji kapital i resurs svake organizacije.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža.o.. 2. Strategija nagrađivanja treba biti integrirana s poslovnom strategijom i formulirana na način da omogući postizanje dugoročnih ciljeva poslovne politike i politike ljudskih potencijala. Mate. opskrba toplinskom energijom. III. što znači da svaki rukovoditelj upravlja s minimalno desetak zaposlenika.1 Najveću vlast u tvrtki ‘’Vinkovački vodovod i kanalizacija’’ d.o. Vinkovci raspon kontrole po poslovnim jedinicama kreće se od deset do pedeset. svakako je i u izbjegavanju dosade. izdanje. Odluke koje donose pokrivaju širok spektar aktivnosti. specijalizaciju i promociju postaje dijelom programa uspostavljanja i razvoja integralne kvalitete poduzeća. o načinu poslovanja.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja. te se ona može nazvati operativna odgovornost. o strukturalnim varijablama (podjela rada. Uspješnost poslovnog procesa. 18. 1 2 Robbins. građenja i zaštite. 1999. poboljšanju komunikacije. s upravom i deset poslovnih jedinica: opći. Zagreb. Vinkovci trenutačno je zaposleno 299 radnika. ohrabrenja davanjem pohvala i priznanja. Poticanje uspješnosti u radu Motivacija za rad dominantan je problem u području upravljanja ljudskim potencijalima. 3 Barković. Za jedne su dominantni motivacijski faktori materijalni dobici i privilegije. Upravu čini jedan član . Ekonomski fakultet Osijek. od čega 57 žena. Bitan razlog potrebe koncipiranja radne motivacije jest potreba razumijevanja mehanizama ponašanja kao osnove za izgradnju sustava motiviranja. 195.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika pa je 1978 uslijedilo preseljenje na novu. za druge plaće ili pak uvjeti rada. angažiranja. Zagreb. oec. Vinkovci bavi ubrzano mijenjaju. 2. Motiviranje se može opisati kao pružanje izazova kroz primjere rada. 1995. Operations management-Design.način razvijanja. Godinama su isti ljudi radili isti posao. Najproduktivnija poduzeća nastala su postizavanjem premise da se zaposleni posve aktivno uključuju u njegov život jer im rad u tom poduzeću pričinjava radost.o. J. te je u građenju redovita pojava angažiranje postojećih kapaciteta s lokalnog i šireg područja. Potrebno je naglasiti kako se organizacijska struktura u ‘’Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji’’ d. a danas zapošljava 299 radnika. kao i daljnji razvoj Društva. jest današnja organizacija poduzeća koja je prilagođena vremenu u kojem živimo.o.direktor. Odgovornost je na ostalim zaposlenicima još i manja.B. uvrštavaju se i među najoskudnije resurse. značajno podižu stupanj motivacije zaposlenika. Raspon kontrole sve je više određen uzimanjem u obzir kontignecijskih varijabli. to trebaju manje izravnog nadzora. raspon kontrole. III. Prilikom osnivanja tvrtka je zapošljavala 12 radnika. motiviranje kroz sustav materijalnih naknada te putem obogaćivanja posla izazovima.. te je došlo do bitnih pomaka prema naprijed u pogledu kvalitete rada.S. str. 4.. Pritom se u dijelu poslovanja trajno primjenjuje računalna tehnika u naplati usluga. održavanje. učinkovitijoj podjeli zadataka i sustavu nagrađivanja). 1995. 2.3 Vlast i odgovornost Vlast je „pravo svojstveno menadžerskom položaju na izdavanje naredbi i na očekivanje da se one poštuju“. koji rad ostvaruju u poslovnim i radnim jedinicama. Dilwort. Osijek.o. spec. vodoopskrba. pa i više radnika. P. no istodobno zbog činjenice da su za izgradnju dobrog managerskog tima potrebna velika ulaganja kao i mnogo vremena. pravni i kadrovski poslovi. izdanje. 199. 18. P. pri čemu se uvijek vrši kontrola koja će rezultirati ispravcima i poboljšanjima (pri razvoju odijela. Srđan Petrić. .o. Izuzetak je direktor koji izravno upravlja s deset rukovoditelja poslovnih jedinica. oec. klima u organizaciji. Ljubo Đula.o. koji upravlja i vodi poslovnu politiku tvrtke uz pomoć rukovoditelja poslovnih jedinica. brzine i učinkovitosti. bili su podvrgnuti istim nadređenima čija je stručnost bila upitna. Budući da su prava i obveze „dvije strane jednog novčića“.2 2. Vinkovci izvršena je podjela rada koja omogućuje da svaki zaposlenik točno zna koje su njegove dužnosti. Strossmayera. tehnička priprema i nadzor.S. univ. . str.: Uvod u operacijski management. ali svakako treba napomenuti kako se upravljanjem s dvadeset i više radnika i međusobnom suradnjom efikasnost radnoga kolektiva može povećati. Tijekom proteklih 40 godina mijenjali smo strategiju. odnosno sadašnju lokaciju. Dolaskom sadašnjeg direktora došlo je do promjena i u rukovodećim strukturama tvrtke.

samog početka. već također o motivaciji.zaposleno 80 radnika .Zoran Pandža. Stoga je nužno razvijati takvu logiku u ponašanju svakog pojedinca. čijim bi premještanjem u PJ Građenje uvelike smanjili potrebu za sezonskim radnicima. spec. izdanje. izuzetno prisutan u organizacijama poput “Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije” d. planu neminovne su.1 Poslovna jedinica Građenje PJ Građenje u svom sastavu ima tri radne jedinice (RJ Izgradnja vodovodne imreže. 5. Zagreb. bitno je uvesti ostvarive i efektivne promjene.o. tj. Dobrom organizacijom i sistematizacijom radnih mjesta u “Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji” d. Tek tada promjena može početi.o Vinkovci uglavnom su niskokvalificirani građevinski radnici. univ.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža.o. univ. strukturom ili kulturom.o.. 44. Ono što nam treba jest aktivna i dinamička podrška. str. 1995. Restrukturiranje organizacije. Međutim očekivana pojava na inicijativu promjene je otpor zaposlenika. management dizajnira radne zadatke te poslove u skladu s organizacijskim ciljevima.. RJ Izgradnja kanalizacijske mreže i RJ Mehanička radionica). Učinak pojedinca na poslu ili drugdje ne ovisi samo o njegovoj sposobnosti.: Organizacijska shema PJ Građenje Shema 1. kreativnost i ocjenjivanje uspješnosti. zapošljava ljude s potrebnim znanjima i umijećima te ih trenira.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Potrebna je kombinacija motivacijskih faktora. proizvodnom i sl. Kada točka preokreta ima veze sa znanjem. te postoji inicijativa planirane promjene: težnja za poboljšanjem sposobnosti organizacije za prilagodbu promjenama (ulaganje u tehnologiju i ljudske resurse). jer nije nužno svaka promjena organizacijske kulture opasna i nepoželjna. te sustav odvodnje za grad Vinkovce s pripadajućim vodovodnim i kanalizacijskim priključcima. pravilnom sistematizacijom i reorganizacijom tih poslovnih jedinica moglo bi ostati neraspoređeno 30 . PJ Građenje zapošljava 80 stalnih radnika (78 muških i 2 žene). spec.2 Poslovna jedinica Održavanje Osnovna djelatnost PJ Održavanje jest održavanje vodovodne i kanalizacijske mreže i priključaka obuhvaća upravljanje i održavanje vodoopskrbnom mrežom za grad Vinkovce i 42 naselja u Vukovarsko – srijemskoj županiji. 954. te promijeniti ponašanje djelatnika.nedostaje 37 radnika 5. Ljubo Đula. Shema 2. Takva potpora zahtijeva energiju.6 Za mijenjanje organizacije pasivna podrška nije dovoljna. ciljeva. obrazovnom.: Organizacijska shema tvrtke – postojeće stanje 5 Robbins.o. str. a vrednovanje rada služi ponajprije praćenju realizacije organizacijskih ciljeva kako bi se pravodobno razvijala korporativna strategija. Iz organizacijske sheme “Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije” d. ali i zbog manjka organiziranosti i nedostatka sistematizacije radnih mjesta.5 Poduzeće mora krenuti od ciljeva organizacije i tek nakon toga mora odgovoriti na pitanja kako operacionalizirati te ciljeve u grupne i individualne i kako mjeriti njihovo izvršenje. 108 109 . univ.o. To su neki od temeljnih aspekata angažmana ljudskih resursa koji omogućuju uspješno djelovanje. Brze promjene kojima smo svjedoci i koje će se i ubuduće događati u okolini bilo na tehnološkom. U tome imaju važnu ulogu motivacija. oec. spec. stavovima ili vještinama ljudi. kako bi se postigao određeni cilj. jednim dijelom zbog porasta intenziteta poslova.S. Srđan Petrić. spec. vrijednosti i vjerovanja koja postoje unutar organizacije.o. Organizacija je radna ili potporna cjelina većeg broja ili višeg broja ljudi uspostavljena radi koordiniranog ostvarivanja zacrtanih namjena. Sezonski radnici koje zapošljava “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d. često ne uspije ili se zaglavi jer se osoba ne mijenja. oec. 2004. . Srđan Petrić.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja. Uvođenje promjena je proces koji traje već od 6 Anić V. oec. Mijenjanje organizacijske kulture Organizacijska kultura odnosi se na ono što zovemo osobnošću jedne organizacije odnosno način na koji se ljudi odnose jedni prema drugima. Mate. Novi liber. Promjenu ljudi moraju smatrati neophodnom i moraju osjećati potrebu da ju podrže. vidljivo je da u pojedinim Poslovnim jedinicama nedostaje radnika (PJ Građenje-37 ). Godinama se povećava broj sezonskih radnika. Međutim. Promjene su nužne i u sklopu tvrtke “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d. univ. Sama najava promjene već uzrokuje promjene.. Kako u nekim poslovnim jedinicama (Održavanje i Vodoopskrba) postoji višak građevinskih radnika.. a tijekom sezone građevinskih radova zapošljava još 40-ak sezonskih radnika. nije dovoljno da se oni pomire s novom politikom. Kreativnost koju nosi u sebi pojedinac dolazi do izražaja u određenoj klimi poduzeća i društevnom okruženju iz kojega dolaze poticaji. Uspješnost u radu trajna je briga subjekata organizacije i upravljanja ljudskim potencijalima te je stoga nužno poticanje svega što ima za posljedicu uspješnost u radu. jačati podršku za preporuke i činiti organizaciju pogodnim tlom za promjenu. Veliki rječnik hrvatskoga jezika. materijalnih i nematerijalnih kako bi se obuhvatile u potpunosti potrebe pojedinca. Ljubo Đula. Druge su teme također dio procesa. motivira i nagrađuje. Stoga je zadatak managementa da prepozna kreativnog pojedinca u poduzeću i osigura uvjete rada u kojima će doći njegove sposobnosti do izražaja i u kojima će on moći kreativnost dalje razvijati.. Vinkovci.o. zadataka. III. Bitna je postala brza prilagodba nastaloj situaciji. Poslovna organizacija. kao što je senzibilizirati organizaciju za prisutni problem. PJ Zajednička komunalna potrošnja+10 radnika). 5.40 radnika. Zagreb. P. oec.o Vinkovci moguće je smanjiti broj sezonskih radnika. što ovisi o intenzitetu i veličini dobivenih poslova na natječajima za izgradnju vodovodne i kanalizacijske mreže. a u nekim Poslovnim jedinicama postoji višak radnika (PJ Održavanje+23.o Vinkovci .

spec. također. U tržne dane (srijeda i subota) u ispomoć im dolaze još 3 radnika koji rade kao inkasatori ili naplatni organi. Miočića. Upravljanje grobljima podrazumijeva dodjelu grobnih mjesta.K. od čega su 3 žene. oec.prelaze u PJ Odvodnja .5 Ostale Poslovne jedinice Ostale Poslovne jedinice u sklopu „Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije“ d. i to: RJ Groblje i RJ Tržnica.. Uređaj ima i svoj vlastiti laboratorij u kojem se prate ulazni i izlazni parametri te učinkovitost rada uređaja. Najvažnije aktivnosti u djelatnosti zahvaćanja. Radna jedinica Tržnica zapošljava 5 djelatnika. nedjeljom i praznikom.9 radnika . koji se nalazi na izvornoj lokaciji u istočnom dijelu grada Vinkovci.o. preventivni obilasci i mjerenja. oec.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža. oec. PJ Vodoopskrba trenutno zapošljava 30 radnika. spec.: Organizacijska shema PJ Vodoopskrba 5. . Radna jedinica Groblje upravlja i skrbi o 3 gradska groblja u Vinkovcima: groblje u ulici A. . a također nudi usluge klesarske radionice i trgovine pogrebnom opremom. godine se nalazi i Uređaj za pročišćavanje otpadnih voda “Jošine” . UPOV Jošine izgrađen je u svega 17 mjeseci i jedan je od prvih uređaja u Hrvatskoj s visokom tehnologijom izgrađenosti i visokim stupnjem pročišćavanja. uzorkovanje i ispitivanje vode.33 radnika . univ. RJ Groblje zapošljava 26 radnika. RJ Groblje obavlja i usluge ukopa. univ.zaposlen 31 radnik .: Organizacijska shema PJ Održavanje 110 111 . pročišćavanja i isporuke vode jesu: nadziranje i upravljanje procesom pročišćavanja vode.05. U sastavu PJ Održavanje od 2005. spec. Najvažnije aktivnosti PJ Održavanje: kvarovi na vodoopskrbnoj mreži za grad Vinkovce i naselja. krajobrazu i estetskim vrijednostima.Zoran Pandža. Radnici na Održavanju koji rade na otklanjanju kvarova na vodovodnoj i kanalizacijskoj mreži rade u dvije smjene po 18 radnika. Osim tehnoloških uređaja na Distributivnom centru Kanovci nalazi se i interni laboratorij u kojem inženjeri analitičari svakodnevno kontroliraju vodu u svim fazama pročišćavanja. Sastoji se od niza različitih objekata koji čine jednu tehnološku cjelinu. Ljubo Đula.: Organizacijska shema PJ zajednička komunalna potrošnja Shema 3. Srđan Petrić. održavanje i rekonstrukciju groblja pri čemu se vodi briga o zaštiti okoliša. Shema 5. odvodnje i grijanja. univ. kvarovi na kanalizacijskoj mreži i prepumpnim stanicama te čišćenje i saniranje kanalizacijske mreže. univ.prelaze u PJ Vodovod .prelaze u PJ Građenje .o. Ljubo Đula. Shema 4.. od čega su 2 žene. otklanjanje kvarova i održavanje higijene.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika U sklopu održavanja vodovodnih priključaka vrši se očitanje vodomjera te podjela uplatnica za isporučene usluge pitke vode. prerada zahvaćene vode te tlačenje u distributivne mreže naših vodoopskrbnih sustava.3 Poslovna jedinica Vodoopskrba U nadležnost PJ Vodoopskrba ulaze poslovi zahvaćanja vode pogodne za piće. uređenje. Rade svaki drugi dan po 12 sati.2005) nalazi se Uređaj za pročišćavanje otpadnih voda (UPOV Jošine) koji se nalazi na izvornoj lokaciji u istočnom dijelu grada. oec. Srđan Petrić.4 Poslovna jedinica Zajednička komunalna potrošnja PJ Zajednička komunalna potrošnja sastoji se od 2 radne jedinice. od čega je 5 žena.potrebno 21 radnik . U sklopu PJ Održavanje odnedavno (02. Dakle.23 5. groblje u Ulici bana Jelačića i groblje u Mirkovcima. spec. Vinkovci dobro su ustrojene i njihovom reorganizacijom i sistematizacijom ne bi oslobodili radnike koji bi po svojoj stručnoj spremi odgovarali profilu radnika koji se zapošljavaju kao sezonski radnici.višak 10 radnika – prelaze u PJ Građenje 5. oni nisu predmet ovoga rada i o njima je dovoljno napisano na početku ovoga rada.

. Vinkovci organiziran je prema skupini djelatnih funkcija koje objedinjavaju potrebe upravljanja. oec. nego je potrebno postojeće kadrove pravilno rasporediti i time bi se izbjeglo zapošljavanje prevelikoga broja sezonskih radnika.7 U skladu sa zahtjevima tehnoloških i organizacijskih promjena i poboljšanja radnog procesa sistematiziran je određen broj radnih mjesta. održavanju uređaja i opreme te održavanju kanalizacijske mreže. Prijedlog sistematizacije i reorganizacije radnih mjesta 7.3 Nastajanje PJ Odvodnja U sastavu PJ Održavanje nalazi se Radna jedinica Uređaj za pročišćavanje otpadnih voda Jošine koja se nalazi u istočnom dijelu grada Vinkovaca. tako da cijeli sustav proizvodnje pročišćavanja i distribucije vode bude u jednoj poslovnoj jedinici. Dakle jedna bi smjena prešla u PJ Vodopskrba zajedno s radnicima koji tamo rade na održavanju i otklanjanju kvarova tvorili bi Radnu jedinicu Održavanje vodovodne mreže. Sezona radova na izgradnji kanalizacijske i vodovodne mreže počinje krajem veljače i traje do kraja prosinca. oec. Dežurna bi ekipu tvorili sljedeći radnici: bagerist. spec. P. kao i daljnji razvoj tvrtke ovisi ponajprije o sposobnosti zaposlenih kadrova i njihovoj organiziranosti. dio radnika PJ Održavanje treba prebaciti u PJ Vodopskrba. Uspješnost poslovnog procesa. U PJ Održavanje ostala su 2 radnika i specijalno vozilo s vozačem koji su radili na održavanju kanalizacijske mreže.: Organizacijska shema PJ Vodovod 7. Isto tako. vodoinstalater. Ljubo Đula.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža. tada svi radnici ne mogu ući u proces dokvalifikacije ili prekvalifikacije. Novom sistematizacijom ne bi se mijenjao broj poslovnih jedinica.o. tekućem i investicijskom održavanju. Drugi dio radnika PJ Održavanja koji rade na održavanju kanalizacijske mreže prešao bi u RJ UPOV Jošine koja bi njihovim prelaskom postala PJ Odvodnja. radnici koji rade na očitavanju vodomjera i podjeli uplatnica prešli bi u PJ Vodovod.o. Za održavanje vodovodne mreže i otklanjanje kvarova potrebno je maksimalno 19 radnika.. a njihovo bi sjedište bilo na izdvojenoj lokaciji na Uređaju za pročišćavanje i distribuciju vode na DC Kanovci. Tako bi PJ Odvodnja imala ukupno 12 radnika koji bi se brinuli o procesu rada uređaja. 1999. M. Shema 6. U obavljanju djelatnosti “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d. korištenja.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika 6.1 Reorganizacija PJ Održavanje – PJ Vodoopskrba Budući da u sklopu „Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije“ d. 2 zidara i 10 građevinskih radnika. Ako je riječ o radnim mjestima koja zahtijevaju posebnu stručnu i zdravstvenu sposobnost. a drugi dio radnika prešao bi na UPOV Jošine i stvorili bi Poslovnu jedinicu Odvodnja. Ljubo Đula. a od 15-07 imali bi dežurnu ekipu koja bi išla na intervenciju u slučaju kvarova. oec. Srđan Petrić. str. Promjena organizacijske kulture i reorganizacija poslovnih jedinica Reorganizacija se sastoji od postupne promjene organizacijske strukture i racionalizacije poslovnih procesa s ciljem boljeg i efikasnijeg korištenja svih raspoloživih resursa. 112 113 . 2 građevinska radnika. njima bi se priključio dio radnika koji rade na otklanjanju kvarova u Poslovnoj jedinici Održavanje. i to: Uređaj za pročišćavanje otpadnih voda ( UPOV Jošine ) i Uređaj za zahvaćanje. “Poslovna organizacija”. univ. Postupno se neka radna mjesta na kojima zbog smanjenog rada nema posla za puno radno vrijeme objedinjuje više radnih mjesta u jedno. oec.o. potrebno je navedene radnike iz PJ Održavanje prebaciti na UPOV Jošine i tako bi nastala Poslovna jedinica Odvodnja. 1 poslovođa. Kao rezultat reorganizacije navedenih Poslovnih jedinica dobili bi PJ Građenje s povećanim brojem 7 Sikavica. 2 vodoinstalatera. 172-174. spec. radnika. 2 vozača. očitanju vodomjera i podjeli uplatnica stvorio višak građevinskih radnika. pa bi se prelaskom radnika koji rade na održavanju vodovodne mreže.. univ. 7.: Organizacijska shema PJ Odvodnja moguće je uz 9 trenutno zaposlenih djelatnika zaposliti još nekoliko radnika za održavanje kanalizacijske mreže. spec. Novak. Povećanje broja radnika u PJ Građenje omogućilo bi funkcioniranje PJ Građenje bez zapošljavanja sezonskih radnika. otklanjanju kvarova. a samim time Shema 7. univ.2 Nastajanje Poslovne jedinice Vodovod Poslovna jedinica Vodovod nastaje spajanjem PJ Vodopskrba i dijela PJ Održavanje koje rade na održavanju vode. Svake godine “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d. Informator. Dio poslova koje obavljaju PJ Vodopskrba i PJ Održavanje poklapaju se. koji bi postali Poslovna jedinica Vodovod. spec. održavanja i zaštite s upravom i devet poslovnih jedinica. i to: 1 voditelj. Na Uređaju se nalaze poslovni prostori koji omogućuju rad većem broju radnika.o Vinkovci djeluju dva uređaja. Da bi se izbjeglo zapošljavanje sezonskih radnika. Zagreb.o Vinkovci zapošljava 40-ak sezonskih radnika koji uglavnom rade u PJ Građenje. univ. pročišćavanje i distribuciju vode (DC Kanovci). Kako u PJ Vodopskrba koja radi na otklanjanju kvarova na crpnim stanicama.Zoran Pandža. Da bi proces pročišćavanja i održavanja kanalizacijske mreže bio kompletan. građenja. grupiranje i povezivanje poslova te formiranje organizacijskih jedinica obavlja prema određenim poslovnim funkcijama u poduzeću. 7. Mogućnost rješavanja problema radnika koji rade na radnim mjestima koja imaju smanjeni opseg posla može se riješiti dokvalifikacijom ili prekvalifikacijom.. Srđan Petrić. Radna jedinica za održavanje mreže ne bi radila u dvije smjene nego svaki radni dan od 7 do 15 sati. 1 bagerista. treba reorganizirati sljedeće poslovne jedinice: PJ Održavanje i PJ Vodoopskrba.o. Za funkcijsku organizacijsku strukturu karakteristično je da se podjela rada unutar organizacije.

zidari). Dio radnika koji je ostao neraspoređen premješten je u Poslovnu jedinicu Građenje. Postupno se neka radna mjesta na kojima zbog smanjenog rada nema posla za puno radno vrijeme objedinjuje više radnih mjesta u jedno. biti konkurentna. Ljubo Đula.o.Zoran Pandža. Novom sistematizacijom ne bi se mijenjao broj poslovnih jedinica. Reorganizacija se sastoji od postupne promjene organizacijske strukture i racionalizacije poslovnih procesa s ciljem boljeg i efikasnijeg korištenja svih raspoloživih resursa. Sistematizacijom nije promijenjen broj poslovnih jedinica. Ako pogledamo ustrojstvo „Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije“ d. Neraspore115 114 . ljudske i dr. U skladu sa zahtjevima tehnoloških i organizacijskih promjena i poboljšanja sistematiziran je određen broj radnih mjesta. koja je zapošljavala sezonske radnike. Neke resurse tvrtka razvija zbog borbe s konkurencijom i opstanka na tržištu. motivaciji. oec. univ. a druge ne. spec. Znanje. univ. univ. Srđan Petrić. a od drugog dijela je nastala nova PJ Odvodnja. Vinkovci prije i poslije sistematizacije radnih mjesta može se vidjeti da su gotovo u potpunosti popunjena radna mjesta koja su bila deficitarna (građevinski radnici. Tako je Poslovna jedinica Održavanje podijeljena na dva dijela. O sposobnostima. Da bi se tvrtka mogla razvijati. oec. zidari.. materijalne. Vinkovci. spec. Vinkovci organizacijske i ljudske resurse počela je razvijati kao posljednje. Većina tvrtki. Zaključak Osnovni cilj ovog rada bio je prikazati kako sistematizacija i reorganizacija radnih mjesta utječe na smanjenje potrebe za zapošljavanjem sezonskih radnika u „Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji“ d. tesari). oec. Ljubo Đula.o. talentima. Ovakvim modelom organizacije korigirat će se i uskladiti sistematizacija radnih mjesta po organizacijskim cjelinama na osnovi koje će se izraditi kriteriji za novi pravilniji sustav raspodjele rada. Vinkovci pokazale su da je potrebno napraviti sistematizaciju radnih mjesta koja bi trebala pridonijeti boljem i racionalnijem korištenju radnika. Srđan Petrić. jedan dio je pripojen novonastaloj PJ Vodovod. nego je omogućeno spajanje pojedinih dijelova poslovnih jedinica koje spadaju u istu grupu (vrstu) poslova. Svrha je organiziranja pridonijeti valjanosti ciljeva i učinkovitosti njihova ostvarivanja.o. spec. iskustvo i razvoj neiskorištenih potencijala radnika utječu na ostvarivanje rezultata tvrtke. univ. oec. Također je smanjena potreba za zapošljavanjem sezonskih radnika budući da su sistematizacijom radnih mjesta 33 radnika premještena u Poslovnu jedinicu Građenje.. a crvenom bojom označen je potreban broj radnika u poslovnim jedinicama. kreativnosti ovisi opstojnost i budućnost tvrtke.o.o. mora razviti određene potencijale ili resurse (organizacijske. 8. nego je potrebno postojeće kadrove pravilno rasporediti i time bi se izbjeglo zapošljavanje prevelikoga broja sezonskih radnika. spec. iskustvu.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Shema 8. kompetencijama.o. tesari. Sve dosadašnje analize provedene u „Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji“ d.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža.o.: Organizacijska shema tvrtke – nakon sistematizacije đeni radnici po svojoj stručnoj spremi potpuno se uklapaju u PJ Građenje kojoj nedostaje upravo taj profil radnika (građevinski radnici.o. pa tako i „Vinkovački vodovod i kanalizacija“ d. Nije jasno zašto neke tvrtke u znanju i iskustvu svojih radnika vide vrijednost. Napomena: Crnom bojom označeno je koliko trenutačno ima zaposlenih U PJ.). financijske. Organizacijska struktura je učinkovita ako omogućuje pojedincima doprinijeti ciljevima tvrtke i ako njegova organizacijska struktura doprinosi ostvarivanju planiranih ciljeva uz minimum neželjenih posljedica ili troškova. znanju.

P. “Poslovna organizacija”.J. oec. 2005. Veliki rječnik hrvatskoga jezika.. oec. Ljubo Đula. Bosilj Vukšić. Expected results include improved organization and classification of jobs. 2009. Ljubo Đula Srđan Petrić. New classification would not actually change the number of sectors. IMPACT OF JOB CLASSIFICATIOn On EMPLOyMEnT OF SEASOnAL WORKERS Summary The paper aims to improve the existing work organization.S. .o. 1999. A change in organizational structure is proposed with the objective of achieving better and more efficient use of resources available within the company. Barković. I. spec. oec.). speed and efficiency. Weihrich.1998. Zagreb. Ekonomski fakultet u Osijeku. Ferenčak. business units 116 117 . J.hr/forum/management/upravljanje-ljudskim-potencijalima.. III.asp 17. 13.. seasonal workers.: Počela ekonomike. univ. oec.net 16. Ekonomski fakultet u Osijeku.hr Zoran Pandža. M. which would result in reduced needs for seasonal work force.o. Novak. Vinkovci.B. 6.: «Upravljanje poslovnim procesima». Key words: organizational structure.Zoran Pandža. Informator. Osijek. Sinergija. izdanje.: Management. MC Graw-Hill. there is a need for new classification which would address many changes that have taken place over the years. existing personnel would be allocated in a better way. 5. H. Osijek. M. P. 2004. H. 2. 10. authority and responsibility. 9. Zagreb. way of doing business. human potential. 4. 2006..vvk. thus improving success of business process and ultimately reducing company costs. 8.1971 – 2001 Vinkovački vodovod i kanalizacija d. division in business units. Ž. I. Zagreb. It should result in a company organized according to standards that are adjusted to modern times. unity of command. classification. univ.J. izmijenjeno izdanje. etc.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža. Strossmayera. Zagreb.: Uvod u operacijski management. Kovačič. 2003. spec. Sveučilište J.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja.. oec. 2004. izdanje.. 3. New York. Godišnjak. Ž. Novi liber.o. Turkalj.. 15. improved quality of work. www. In the process of defining the new organizational structure.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika 1. univ. www. Osijek. A. Zagreb. Koontz. because the conditions in which the company operates are changing fast. Zagreb. Karić. univ. Vinkovci. Ž. Operations Management-Design. Pravilnik o organizaciji i sistematizaciji poslova Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije d.moj-posao. Mate... 12. Europapress holding. Srđan Petrić. X. Ekonomski fakultet u Osijeku. 2001. spec..: Poslovna organizacija – praktikum. Zagreb. 1995. including changes that are yet to be made for the purpose of further development of the company. Since the existing organization and classification of jobs does not meet the requirements of the age we live in. spec.: Englesko-hrvatski informatički enciklopedijski rječnik @-L. 14. Organization and management of the company as well as reorganization and implementation of a new classification is necessary to make it possible for the company to perform regular adjustment of business activities.1998. span of control. spec. Anić V. www. Panian. Srđan Petrić. spec. structural variables (division of labour.poslovni.o. 2005.: Englesko-hrvatski informatički enciklopedijski rječnik M-Z. V. Strossmayera u Osijeku. 1999. Ljubo Đula. jobs. Europapress holding. Sikavica. oec. Mate. Panian. II. Sveučilište J. D. Ekonomski fakultet u Osijeku. Osijek. univ. 7.: Mikroekonomika. 11.LITERATURA 1. Planning and Control for Manufacturing and Services. univ. 1992. one should consider the type. Dilwort. Robbins. izdanje. Rather.

spec. univ. Davorin Turkalj..: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva Republike Hrvatske Income Distribution and Analysis of Poverty in the Republic of Croatia Dr. spec. Sc. sc. Josip Romić. Viktor Palić. oec.: Pravni status i ustrojstvo burze roba u Slovačkoj Republici Legal Status and Organizational Structure of Commodities Exchange in Slovakia Dr. Jelena Marić. Graduate Engineer. spec. Zijada Rahimić. oec. oec. oec. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Problems in the Strategy Implementation Process in Croatian Companies Katarina Marošević. B.. mag. dr. univ. Amra Kožo. Nalanda Kantor.Sc.: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi The Usage of 2D Codes in Marketing Practices Nada Petričević. univ. M. sc. oec.Pregledni članci Review articles Dr. sc.: Strana ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Foreign Direct Investment in the Development of Vukovar-Srijem County Toni Podmanicki.. dipl. iur.: Tvrtke u Bosni i Hercegovini – inovatori ili imitatori? Commitment of B&H Companies for Innovation or Imitation . Nataša Drvenikar. dipl. Vladimir Cini. sc.

dionice. oec. Bogatstvo većine pripadnika srednje klase vezano je za kuće i monetarnu štednju. a koje se egzaktno ne mogu procijeniti i nisu uključene u izračunavanje dohotka. gospodarski razvoj 1. gdje se uspoređuju određeni pokazatelji siromaštva s onima u Europskoj uniji. 2001. U Europi je ovaj problem također prepoznat. stoga se bruto domaći dohodak po stanovniku ne može uvijek uzeti kao stvarna mjera društvenog blagostanja. neslužbeno gospodarstvo. o čemu svjedoče nacionalni programi na razini cijele Europske unije. Istodobno 121 . oec. prilikom objašnjavanja uzroka siromaštva.). sc. univ. Kaže se da je bogatstvo i vlasništvo nejednako distribuirano. Postoje tri vrste siromaštva: relativno.Prof. oec. koji su pokrenuti upravo ove godine. Nadalje se obrađuje pitanje siromaštva u Hrvatskoj. spec. Vladimir Cini. Vladimir Cini Nataša Drvenkar. te ideja postizanja održivog razvoja unutar svake zemlje. koje su obrađene na kraju rada. kasna izvješća o BDP-u i ostali). dr.(Šućur. a drugi vrlo male ili nikakve. Jelena Marić. mag. Šućur. Također postoje i neke nove ideje borbe protiv siromaštva i nejednakosti. sc.5) Pregledni članak pROBlEm RASpODJElE DOhOTkA i ANAlizA SiROmAŠTVA REpuBlikE hRVATSkE SAŽETAK U ovom je radu obrađena problematika nejednakosti u raspodjeli dohotka i bogatstva s posebnim osvrtom na izvore dohodovne nejednakosti. Iz prethodnog se uočava da ima puno stvari koje se odvijaju u gospodarstvu jedne zemlje. Najveći broj sociologa. Razlozi tome proizlaze jednim dijelom iz manjkavosti mjere. Uvod BDP se ne može upotrijebiti sam po sebi kao mjera društvenog blagostanja. mag. osiguranje od nejednakosti kojim se žele smanjiti nejednakosti preko reorganizacije poreznog sustava. ušteđevine. a to su: mikrokrediti koje izdaje Grameen banka.. univ. iz stavki koje nisu korigirane u BDP-u (netržišni proizvodi i usluge. Pod bogatstvom se podrazumijevaju materijalna dobra te financijska imovina i prava što ih posjeduju pojedinci ili obitelji. a bogati također imaju puno više šansi da svoje bogatstvo pretvore u još veće bogatstvo putem „kapitalnih dobitaka”. spec. Wollf (u. obveznice. Nataša Drvenkar. a preciznije uključuje kuće i zemljišta.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof.564. ili mjera za usporedbu outputa i standarda življenja u različitim privredama niti u danoj privredi tijekom vremena. oec. vrijednosne papire. Jelena Marić. siromaštvo. odnosno načini borbe protiv siromaštva. umjereno i ekstremno (apsolutno) siromaštvo koje obilježava oko 40% ukupnog čovječanstva. Danas se može govoriti o nejednakosti u raspodjeli dohotka i njezinoj povezanosti sa siromaštvom. nejednakost. dr. tj.) smatra da su kapitalni dobici glavni uzročnik rastuće koncetracije bogatstva u 80-tim i 90-tim godinama prošlog stoljeća. Jedni izvlače velike koristi iz ekonomskog prosperiteta. poduzeća i sl. 2001.2(497. KLJUČnE RIJEČI raspodjela dohotka. kao i problem siromaštva. Ekonomski fakultet u Osijeku UDK 330. posebno ističe značaj nejednakosti.

nejednakosti i siromaštva Pojmovi siromaštvo i nejednakost jesu povezani i slični. Širenje gospodarskog razvoja uvijek je bilo popraćeno sustavnim i stalnim sukobima između zemalja koje su se tek obogatile i onih koje su ostale siromašne. a siromašne zemlje imaju nedostatak svih tih resursa. Slično tome. ili točnije rečeno. nedostatka motivacije) onda ovise o „alternativnim izvorima dohotka”. 2001. infrastrukture i obrazovanja (Harford Tim. Stoga mnoge siromašne zemlje ne rastu brže od bogatih. posebice. jedan se izvor izdvaja iznad svih ostalih: financije. najsiromašnije zemlje dobivaju najviše od nove tehnologije. Sve to ih je naravno lišilo posljednjih 200 godina brzoga gospodarskog razvoja: razvijale su se tek sporadično (Sachs. Međutim ista je ta revolucija rascjepkala planetu otuđujući međusobno dobitnike i gubitnike: rodila je više svjetova. Prema P. sc. veličina javnog sektora ne mora uvijek biti negativno povezana s nejednakostima. 2001. onda se isto tako može reći da bogatstvo rađa bogatstvo. godine najveći jaz između bogatih i siromašnih. Veza između raspodjele dohotka. došlo je do stvaranja nejednakosti u globalnom bogatstvu i moći. mag. ostali pripadnici suvremenih društava (koji su većina) prisiljeni su svoje ekonomsko „blagostanje” temeljiti na plaćama i nadnicama. Jelena Marić. No. nesposobnosti. 2002. a i tada su nailazile na goleme zapreke. nego i pitanje promjena. dok je siromaštvo „preskriptivni“ koncept koji sa sobom nosi određeni moralni imperativ da nešto treba učiniti (Becker u: Šućur. dividende) kao i socijalne transfere ostvarene u tijeku određenog razdoblja (obično jedne godine). Dakle.1.). Posebice je u proteklom desetljeću rast dohodovnih nejednakosti evidentan u gotovo svim bivšim socijalističkim zemljama.). 2001. moguće je smanjiti nejednakosti kroz redistribuciju dohodaka od bogatih prema ostalim skupinama iznad crte siromaštva.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof. godine (kad su svi bili vrlo siromašni prema današnjim standardima). razlikuju se dva sustava blagostanja: jedan je za siromašne (welfare system). naknade za nezaposlenost. Primjerice. Paradoks je u svemu tome što je industrijska revolucija zbližila svijet. i najsiromašnije regije.Prof. Isto tako. sve veće širenje moderne tehnologije u većini svijeta. te je naglo i veliko povećanje profita u financijskim operacijama pridonijelo širenju redova onih koji su stvarno bogati – onih koji zarađuju stotine tisuća ili čak milijune godišnje. jer prema nekim autorima zemlje s velikim javnim sektorom imaju manje nejednakosti zbog uloge javnih transfera i činjenice da su razlike u zaradama u javnom sektoru u pravilu manje nego u privatnom sektoru (Gustafsson i Johansson u: Krugman. Dohodak uključuje sve prihode od rada ili imovine (kamate. 2001. Ali moderan gospodarski razvoj sa sobom je donio i velike razlike između najbogatijih i najsiromašnijih koje su bile nemoguće dok je cijeli svijet bio siromašan. Oni koji nisu u mogućnosti raditi (zbog bolesti. To je tako zbog činjenice da je tehnologija tako široko dostupna i sve jeftinija. čime ostvaruju niže dohotke po glavi stanovnika (Krugman. naravno. SAD-a i najsiromašnije regije. dala joj je i jedinstvenu vojnu dominaciju na način da je stvorila carstvo. Britanska dominacija nastala kao rezultat britanskog vodstva u industrijalizaciji. završila pokretanjem golemoga europskog carstva diljem Azije. Jelena Marić. Povećani dohoci bogatih i vrlo dobro situiranih predstavljaju manju zagonetku 122 nego rast najnižeg sloja društva. Kako se gospodarski rast dogodio u tako različitim omjerima na različitim mjestima. koje ovise o tržišnosti njihova rada ili znanja. univ. više su u domeni sociologije nego ekonomije. Primjer za to je Hrvatska koja doista ima velik javni sektor. ali ne i ekonomskim rastom. 2. infrastrukturom i tehničkom stručnošću. bolesti. a ipak je zemlja s relativno visokim dohodovnim nejednakostima. kolektivno zaključivanje radnih ugovora vodi prema standardizaciji plaća. a druga za siromašne i marginalizirane (za one s minimalnim prihodima.. spec.). dok se za drugi sustav želi dokazati da od njega imaju koristi svi članovi društva (Coleman u: Šućur. što se i moglo očekivati jer su bivše socijalističke zemlje imale općenito male nejednakosti (zbog dominantnosti državnog i društvenog vlasništva). Neki tipovi relativnog siromaštva mogu se smanjiti samo redistribucijom dohodaka. o kojem se može opravdano uvijek raspravljati. Za razliku od njih. dr. (Šućur. Bogate zemlje obiluju obrazovanjem. a niti siromašni jer ih čini lijenima). učinila ga manjim i homogenijim. Međutim. dok se siromašne zemlje nalaze u tropskim ili suptropskim područjima. oec. mag. Pripadnici gornje ili vlasničke klase većinu svoga godišnjega dohotka izvlače iz vlasništva. Strategije smanjivanja nejednakosti također ne moraju biti istovjetne strategijama smanjivanja siromaštva. najamnine. lošim stanovanjem i nedovoljnom profesionalnom izobrazbom). izvore energije. Ta bi priča definitivno trebala pokazati zašto bogate zemlje ostaju bogate. Iako postoji čvrsta povezanost između nejednakosti i relativnog siromaštva (što su veće nejednakosti u nekom društvu. pitanje koliko je takvo stanje održivo. Nekoliko su puta više porasle cijene dionica nego cijene kuća. to neće smanjiti siromaštvo. kao i izvori usporavanja rasta proizvodnosti. 2. to se brže razvijate: telefoni su korisni ako svatko ima automobil. 2001. 2002. spec. 1980-e godine bile su zlatno doba za financijska snalaženja. 2006. Ipak. Apsolutno siromaštvo se npr.). Siromaštvo i raspodjela dohotka Promatrajući kartu svijeta koja prikazuje proizvod ili dohodak po glavi stanovnika. Indije ili Singapura sve više sustižu bogate. Afrike – bio je omjer 4:1 u dohotku po glavi stanovnika. a time i do smanjenja nejednakosti) te veličinu javnog sektora. zahvaljujući (između ostalog) i slabo učinkovitom javnom sektoru. a neke (relativno) siromašnijima.). oec.). Prvi sustav je. Najbogatije zemlje imale su oko 200 godina modernoga gospodarskog razvoja. Budući da su svi dijelovi svijeta imali približno usporedivu početnu točku 1820. Od 1820. Wollf (u: Šućur.) ističe kako se rast dohodovnih nejednakosti odražava u povećanju razlika u bogatstvu. tehnologiju je lakše izumiti ako već postoji nekoliko srodnih izuma.st.) ističe kako moderni gospodarski razvoj nije bilo samo pitanje proizvodnje.) ističe kako je industrijska revolucija neke zemlje učinila bogatijima. povećao se na 20:1. Jaz između današnjih bogatih i siromašnih zemalja je fenomen koji je započeo tijekom razdoblja modernoga gospodarskog razvoja.). da od njega nema koristi društvo. „Najvažniji uzroci rasta najnižeg sloja društva.). Također ako koristi od ekonomskog rasta imaju samo skupine iz srednjeg i gornjeg dohodovnog razreda. siromaštvo u njima raste. dr. siromaštvo nije naprosto aspekt nejednakosti. a rast nejednakosti u svim tranzicijskim zemljama može i objasniti odlaskom radnika iz državnog sektora u „bogati“ privatni sektor ili u „sirotinjsku“ nezaposlenost. Vladimir Cini. Najsiromašnije zemlje su pak započele s gospodarskim rastom tek prije nekoliko desetljeća. nejednakost je „deskriptivni koncept“. osobito u sjevernoj hemisferi. Afrike. Postavlja se pitanje: Što je doba modernoga gospodarskog razvoja donijelo svijetu? Više životne standarde. to nužno ne govori da se pogoršava položaj siromašnih i obratno. godine jaz između današnjega najbogatijega gospodarstva. 2001.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske se smanjio utjecaj ušteđevina na rast bogatstva zbog pada kamatnih stopa.). Velike Britanije. dok drugi nisu (Sachs. ali različito siromaštvo i očekivanja. a manji dio iz vlastitog rada. Abrahamsonu (u: Šućur.). ističe Krugman (2002. no nisu sinonimi. kao i povećanom nejednakosti u distribuciji plaća (Šućur. Do 1998. a siromašne zemlje sve više zaostaju. današnje goleme razlike pokazuju da su neki dijelovi svijeta postigli moderni gospodarski rast. 2002. proizvodnju hrane. no ne objašnjava zašto zemlje poput Kine. Tajvana i Južne Koreje. sc. Iako su visoki dohoci ostvarivani na mnoštvo načina. Općenito se smatra da je rana industrijalizacija Europe u 19. neke su zemlje ostvarile industrijsku revoluciju i postale bogate. Nove teorije ekonomista iznose tvrdnje da ponekad što više imate. oec. Landes (2003. a u svijetu prihoda u stalnom opadanju. vezanim uz klimu. zdravljem ili dokolicom). Ali neće svaka redistribucija i svaki ekonomski rast smanjiti siromaštvo. Ako rastu nejednakosti. između tadašnjega vodećeg svjetskog gospodarstva. Dva društva mogu imati isti stupanj nejednakosti u raspodjeli resursa.). može smanjiti putem redistribucije i putem ekonomskog rasta (bez redistribucije dohodaka i promjena u nejednakosti). Vladimir Cini. Sachs (2007. Ako se može prihvatiti teza da siromaštvo rađa siromaštvo. tvornicama. a da se time ne smanji siromaštvo. 2007. U nekim slučajevima također su bile žrtve brutalne eksploatacije dominantnih kolonijalnih sila. dualizaciji tržišta rada odgovara i dualizacija socijalne države: prva je socijalna država za bogate segmente društva (za one s visokim obrazovanjem. može se uočiti da su sve bogate zemlje smještene u umjerenim zonama. Afrike i obiju Amerika. Zanimljivo je također spomenuti stupanj sindikalne organiziranosti (snažni sindikati. Poistovjećivanje nejednakosti i siromaštva može oslabiti stajališta koja podržavaju strategiju redistribucije resursa siromašnima. socijalna pomoć itd. 2007. oec. često meta različitih napada (npr. to je i veće relativno siromaštvo). znanstvenu i tehnološku revoluciju koja još uvijek jača..). Može se reći da je dohodovna nejednakost u Hrvatskoj prešla granicu koja se nalazi u uspješnim tržišnim i tranzicijskim ekonomijama (World Bank. koje nisu opterećivale rana gospodarstva Velike Britanije i SAD-a. Bile su suočene s vlastitim zemljopisnim zaprekama. Na reduciranje siromaštva utječe ne samo veličina redistribuiranog dohotka nego i načini redistribucije. kao što su mirovine. univ. zapravo rastu mnogo sporije ili. Nataša Drvenkar. Nataša Drvenkar. druge nisu i ostale su siromašne. a drugi za bogate (wealthfare system). odnosno da li se redistribuirani dohodak efikasno usmjerava prema 123 . a s tim da dionice posjeduje uski krug najbogatijih.

posljedice su smrtonosne. Pokazatelje siromaštva za Republiku Hrvatsku Državni zavod za statistiku računa na temelju podataka o ukupnom neto dohotku privatnih kućanstava. 20% obitelji realizira 20% dohotka. 237 „Crta koja iz ishodišta koordinatnog sustava polazi pod kutom 45o predstavlja savršeno jednaku raspodjelu. godine. Zna se ponešto o njima ako su prisutne televizijske kamere. Jelena Marić. Država ipak nastoji pomoći siromašnima i ujednačiti raspodjelu dohotka. oko 4. Oporezujući visoke dohotke.). Veća izdašnost sustava naknada za nezaposlenost negativno utječe na zaposlenost i BDP. spec. čime opada ponuda rada. Vidi se da je gospodarski razvoj stvaran i u porastu. jer ono dohodak ne dijeli prema potrebama nego prema količini i proizvodnosti faktora proizvodnje (Jurković. Još veći broj ljudi. 2003. tj. a ne rast proizvodnosti. tko bi se brinuo? Prema tome. Nataša Drvenkar. može se upotrijebiti za mjerenje umjerenog siromaštva. dok se socijalni transferi u širem smislu ne odnose samo na novčane naknade koje se dodjeljuju pojedincima u obliku novca nego i usluge koje pojedinci i kućanstva dobivaju od države (npr. 2003. 2005. kao npr. Godine (Landes..5 milijarda ljudi 1981.1 Na dugi rok raspodjela dohotka nije tako važna determinanta ekonomskog prosperiteta kao rast proizvodnosti.). 2008. mjeren obračunskom vrijednošću kupovne moći. besplatna zdravstvena zaštita ili obrazovanje) te davanja u vidu materijalnih dobara (Babić. ipak za marginalno siromašna stanovništva. socijalni transferi u užem smislu odnose se na naknade koje se dodjeljuju pojedincima u obliku novca. Postoje različita teorijska razmišljanja koja pokušavaju riješiti pitanje opravdanosti preraspodjele dohotka 1 Ibidem. dok se svaka druga diferencijacija dohotka iznad toga prepušta tržišnim kriterijima. Raspodjela po obavljenoj državnoj korekciji (država vrši preraspodjelu dohotka po- sredstvom poreza i transfernih plaćanja) naziva se raspodjela nakon poreza i transfera. 2003.. veličinu kućanstva i distribuciju dohotka unutar populacije. koja žive na rubu opstan- 124 . oko 5. ako nisu. ističe Jurković (2002. naknade za opremu novorođenčadi. u apsolutnim brojkama i u udjelu svjetske populacije.) navodi 4 najčešće teze prema kojima transferi i nisu neka učinkovita dodjela pomoći siromašnima: 1.). koja je dana na Slici 1. No. u 2001. Učinci redistribucijske politike države mogu se prikazati Lorenzovom krivuljom tržišne raspodjele i raspodjele nakon poreza i transfera (Slika 2). potrebno je imati reprezentativan uzorak. država itekako može smanjiti jaz između aktualne i savršeno jednake raspodjele. i 2000. 2003. godini je u ekstremnom siromaštvu živjelo oko 1. itd. što je manje od 1. Prag rizika od siromaštva utvrđuje se tako da se za sva kućanstva izračuna ekvivalentni dohodak 125 Izvor: Ferenčak. I. oec. Što je veće porezno opterećenje rada kako bi se financirale socijalne naknade to je manja neto plaća.9 milijarda ljudi živi u zemljama u kojima se prosječan prihod (mjeren u dohotku po glavi stanovnika) povećao između 1980. Ekonomski fakultet u Osijeku.: Počela ekonomije. Slika 2: Lorenzova krivulja tržišne raspodjele i raspodjele nakon poreza i transfera ka.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof. južnoj Aziji i subsaharskoj Africi. 2007. definitivno bilo glavnim izvorom povećanja životnog standarda vodećih 10% Amerikanaca (Krugman. 2003. Analiza siromaštva u Republici Hrvatskoj Problem siromaštva u Hrvatskoj počeo se istraživati na metodološki korektan način krajem 90-ih godina prošloga stoljeća te za ranije razdoblje ne postoje relevantni pokazatelji o siromaštvu. slučajeva egalitarizma u robi. Babić (2008. Dakle.).Prof. oec. Naravno. Druga kategorija prema Svjetskoj banci: prihod između 1$ i 2$ na dan. oni uključuju: progresivno oporezivanja dohotka i imovine. Kreću se u vrlo širokom rasponu – od praktičnog prihvaćanja tržišne (faktorske) raspodjele dohotka pa do zagovaranja egalitarizma u raspodjeli. oec.: Počela ekonomije.). izmijenjeno i dopunjeno izdanje. porodni dopust. univ. Za ocjenu socijalne slike neke zajednice (države).1 milijarda ljudi. Što se tiče fiskalnih instrumenata preraspodjele. 2002. Postoji vrlo čvrsta povezanost između nejednakosti i relativnog siromaštva: što su veće nejednakosti u nekom društvu to je veće i relativno siromaštvo (Sachs. 2007. 2002. Ti su uvjeti u Hrvatskoj ispunjeni tek za razdoblje 2001. Ekonomski fakultet u Osijeku. str. kako bi se pokazao utjecaj naturalnih primanja na dohodak. Nataša Drvenkar. Te su mjere dosta popularne u krugovima javne politike: prema procjenama ekonomista Svjetske banke Chena i Ravalliona. te socijalne transfere (Jurković. Unatoč svim teorijskim stajalištima. Ta se raspodjela obično predočava Lorenzovom krivuljom. odnosno prag i stopu rizika od siromaštva. dr. a obuhvaćaju primanja vezana za nezaposlenost. Da bi se uopće moglo uspoređivati pokazatelje o siromaštvu.) važni su i podaci o raspodjeli dohotka po kvintilima (petinama). država porezima i transferima može znatno smanjiti jaz između aktualne (stvarne) raspodjele i savršeno jednake raspodjele. Jelena Marić. Svjetska banka dugo je koristila složeni statistički standard za određivanje broja siromašnih na svijetu – prihod od 1$ na dan po osobi. (Šućur. naknade za tjelesno oštećenje i tuđu njegu.). život je u siromašnim područjima nesiguran.). te pomažući ugroženim skupinama stanovništva. u ovom primjeru) od savršeno jednake raspodjele. godine (Sachs. do 64. Svakako treba istaknuti da tržište djeluje na raslojavanje stanovništva.2003. univ.. a u konačnici smanjuju se zaposlenost i BDP. 3.). Ipak. 80 i na kojim bi se kriterijima ona trebala utemeljiti. spec. iste linije siromaštva i ekvivalentne ljestvice te identične upitnike za prikupljanje podataka o materijalnom blagostanju. tko čuje ili vidi milijune koji se utapaju ili umiru od gladi? A ako ih se nije čulo i nije vidjelo. Lorenzova krivulja pokazuje otklon aktualne raspodjele dohotka (i bogatstva. Pokazatelji siromaštva temelje se na konceptu relativnog siromaštva koji uzima u obzir raspoloživi dohodak kućanstva. mag. II. Pitanje je samo djelovanja i aktivnosti od strane odgovornih vlasti i sviju pojedinaca. dječji doplatak. a s druge strane do potrebe financiranja njihovih mirovina. socijalnu pomoć. godine. II. Ekstremno siromaštvo je koncentrirano najviše u istočnoj Aziji.). 2002. Vladimir Cini. koji se svodi na to da se štiti socijalni minimum svakog pojedinca i obitelji. 4. mag. koji su prikupljeni statističkim istraživanjem Anketa o potrošnji kućanstava. koji su primjenjivani u ratnim i drugim sličnim situacijama. sc. potišten i surov (Landes. izmijenjeno i dopunjeno izdanje. sc. Količina ekstremnog siromaštva itekako se smanjuje. Veća udaljenost crte jednakosti i Lorenzove krivulje zorno ilustrira veće nejednakosti u raspodjeli dohotka“ (Ferenčak. to je raspodjela dohotka i bogatstva ujednačenija. Osijek. razlikuje se od države od države kako se uspostavljaju sustavi transfera.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske siromašnima. I. 2. Zbog te činjenice može se realistično zamisliti svijet bez ekstremnog siromaštva do 2025. živi u zemljama u kojima se produljio životni vijek. . Pokazatelji su izračunati za dvije definicije neto dohotka ovisno o tome uključuje li dohodak novčana i naturalna primanja (u tablicama stupac “s dohotkom u naturi”) ili samo novčana primanja (u tablicama stupac “bez dohotka u naturi”). 3.. dr. što čini velik dio neproduktivnih socijalnih troškova. Relativno labavi i izdašni javni mirovinski modeli koji su omogućili rano umirovljenje prilično velikom broju populacije od 55. str. Osijek.). Što je Lorenzova krivulja bliža crti savršene jednakosti. doveli su do gubitka potencijalnog BDP-a uzrokovana njihovim ranijim umirovljenjem. str. Slika 1: Lorenzova krivulja Izvor: Ferenčak. itd. 239. Kako je prikazano na Slici 2. i kako se vrši njihova raspodjela. U tom smislu država korigira tržišnu raspodjelu dohotka koja predstavlja raspodjelu bez ikakvoga državnog uplitanja i korekcija. broj članova u kućanstvu. selektivno oporezivanje potrošnje luksuznih proizvoda i usluga. 40% obitelji realizira 40% dohotka. ali u prošloj je generaciji povećavanje nejednakosti u raspodjeli dohotka. Vladimir Cini. Smanjuje se motivacija za aktivno traženje zaposlenja i motivacija za dodatnu zaradu. Inače. naknade za bolovanja duža od 42 dana. u vođenju socijalne politike pojedinih zemalja prihvaćen je mnogo pragmatičniji pristup.7 milijarda. oec.

5 15. 17.8 24. sc. dr. u tisućama kn NEJEDNAKOST DISTRIBUCIJE DOHOTKA – KVINTILNI OMJER (S80/S20) GINIJEV KOEFICIJENT STOPA RIZIKA OD SIROMAŠTVA PRIJE SOCIJALNIH TRANSFERA. 2008.htm (13. tada stopa rizika od siromaštva bez socijalnih transfera iznosi 25.9 22. iznosi 0. 2008.9 29.4%..3 17. 2001.3 23. U tablici 4 prikazana je stopa rizika od siromaštva prema najčešćem statusu u aktivnosti koja je izračunata uzimajući u obzir pretežiti status u aktivnosti osoba starih 15 i više godina. 2007. a za kućanstvo s dvije odrasle osobe i dvoje djece iznosi nešto više od 51 000 kuna na godinu.) 126 .30 Izvor: http://www. Predstavlja odnos između ukupnoga ekvivalentnog dohotka 20% populacije s najvećim dohotkom i ukupnoga ekvivalentnog dohotka 20% populacije s najmanjim dohotkom te u 2008..3 51.0 14. dok za umirovljenike i ostale ekonomski neaktivne osobe iznosi 23.7 29.1 14.9 11.dzs.4%. godine Izvor: http://www. oec. godini.2. 2007.) 2 Ova definicija.7 17. Što je vrijednost bliža 1. 2008. Rizik od siromaštva je iznimno visok ako se isključe svi socijalni transferi i mirovine te u 2008.3 17.2 14. iznosi 17. mag.5 18.2010. mag. kakvih u stvarnosti nema” (Šućur.2010.29.hr/Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009. univ.9 46.7 16. 2007.1% u odnosu na 2006. STOPA RIZIKA OD SIROMAŠTVA. godini najveća je stopa rizika od siromaštva za nezaposlene osobe. iznosi 4.8 15. Ginijev koeficijent. 19. Ginijev koeficijent je samo područje između pravca i Lorenzove krivulje kao postotak ukupnog područja ispod pravca. a ekvivalentni dohodak predstavlja ukupan dohodak kućanstva podijeljen s ekvivalentnom veličinom kućanstva izračunanoj prema modificiranoj OECD-ovoj ljestvici.9 0.4 11.2 bez dohotka u naturi 2006.3 41. Ovaj se pokazatelj koristi u kombinaciji sa standardnom stopom rizika od siromaštva radi mjerenja utjecaja socijalnih transfera. Jelena Marić. kao mjera nejednakosti dohotka također je prikazana u tablici 1. kao i u prethodnoj.2 14. odnosno 26.8 4. stopa rizika od siromaštva u Republici Hrvatskoj u 2008.2 44. To je istraživanje osnovni izvor podataka za izračun pokazatelja siromaštva.hr/ Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009.dzs.7 16. a iz tablice 3 može se uočiti da se i ona smanjila u odnosu na prethodnu godinu. Usporedba standardne stope rizika od siromaštva.02. % Socijalni transferi nisu uključeni u dohodak Mirovine i soc.5%. a izračunati su prema definiciji dohotka koji uključuje samo novčana primanja.htm (13. distribucije dohotka te socijalne isključenosti i deprivacije za zemlje Europske unije.2 13. za samačko kućanstvo iznosi oko 24 300 kuna na godinu. sc.2 33. 2007. dok se stopa rizika od siromaštva iskazuje relativno kao postotak. (Postupak se primjenjuje zbog određivanja ravnomjernijeg udjela svakog člana kućanstva u stjecanju zajedničkog prihoda. te uzima u obzir cijelu distribuciju dohotka i u 2008. a djeci mlađoj od 15 godina koeficijent 0. 2008.2 Stopa rizika od siromaštva je postotak osoba koje imaju raspoloživi ekvivalentni dohodak ispod praga rizika od siromaštva.6 25.4 10. Jasno je da su ovo samo teorijske mogućnosti.3 20. Zatim se utvrđuje srednja vrijednost (medijan) distribucije dohotka i 60% od te izračunate srednje vrijednosti čini prag rizika od siromaštva. Ako se mirovine smatraju primarnim dohotkom.9 4.2 4.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof.5.).4 bez dohotka u naturi 2006.28 0.6 4.3 33.1 27. oec.6 odnosno nešto je viši nego u prethodnim godinama. transferi nisu uključeni u dohodak 24.0 12. Jelena Marić.6%.0 11.Prof. svakoj drugoj odrasloj osobi u kućanstvu od 15 godina i starijoj osobi koeficijent 0.2 23. U 2008.5 43.4 17.3 19.4 16. ali ne žive nužno u oskudici.8 48.29 0. % Prag rizika od siromaštva za samačko kućanstvo. Ginijev koeficijent je zapravo mjera nejednakosti koja opisuje koliko pada Lorenzova krivulja.9 4.) Tablica 3. Stopa rizika od siromaštva prema godinama pokazuje da je u 2008. 32. Kad bi postojala savršena jednakost (tj. iznosi 43..5 31.4 26. Nataša Drvenkar.7 18.htm (13.4 15. dr. to je dohodovna nejednakost veća.29 0.9 0 – 15 godina 16 – 24 godine 25 – 49 godina 50 – 64 godine 65 i više godina Tablica 2.30 0. godini za zemlje EU-a. godini najveća kod osoba starih 65 i više godina. godinu. 13.3 46. te pokazuje blagi porast za 1.28 0.02.9 22. do 2008. Nataša Drvenkar.1 41. Vladimir Cini. Kvintilni omjer (S80/S20) je pokazatelj dohodovne nejednakosti koji mjeri promjene u gornjem i donjem kvintilu distribucije dohotka. kao i ostale definicije pokazatelja siromaštva napisane u ovom poglavlju preuzete su sa službene web stranice Državnog zavoda za statistiku: http://www.2010.3 43. Stopa rizika od siromaštva prema dobi za razdoblje od 2006. Ti su pokazatelji izračunati iz podataka statističkog istraživanja o dohotku i životnim uvjetima privatnih kućanstava (Statistics on Income and Living Conditions – EU-SILC).6 50.dzs. kao i za Republiku Hrvatsku i susjednu Sloveniju. spec.1%. Pokazatelji siromaštva u RH za razdoblje od 2006.0 32. Osobe čiji je dohodak ispod toga praga u nepovoljnijem su položaju od ostalih. Prag rizika od siromaštva iskazuje se u novčanim jedinicama.) U tablici 2 može se uočiti da prema definiciji dohotka koja uključuje novčana i naturalna primanja. kad bi svaka osoba primala jednaki dohodak).1%. U tablici 6 prikazano je nekoliko osnovnih pokazatelja u 2007. 17. univ.3. Stopa rizika od siromaštva prije socijalnih transfera izračunava se tako da se iz ukupnog dohotka izuzmu socijalni transferi. a ne oblikom socijalnog transfera.9 24.8 15. oec. dok je stopa rizika od siromaštva kod osoba starih od 25 do 49 godina najmanja.4%.hr/Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009.7 44. i ta stopa je veća u odnosu na prošle godine. 2007. Prag rizika od siromaštva u RH u 2008. a može se kretati od 0% (savršena jednakost) do 100% (koncentracija cijelog prihoda na jednu osobu).3 4. 127 Dohodak s dohotkom u naturi 2006. u tisućama kn Prag rizika od siromaštva za kućanstvo s 2 odrasle osobe i 2 djece. oec. prema kojoj se nositelju kućanstva dodjeljuje koeficijent 1.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske po članu kućanstva. Vladimir Cini. i hipotetske situacije kada ne bi bilo socijalnih transfera pokazuje da transferi imaju značajan redistributivni učinak koji pomaže da se smanji broj osoba u riziku od siromaštva.2 16. tad bi koeficijent iznosio 0.1 43. do 2008. spec.0 18.7 11.4 26. godine (u %) Dohodak s dohotkom u naturi 2006.

Ozbiljne prijetnje konceptu socijalne pravde su „socijalna isključenost“ siromašnih. kao i redistributivne nedosljednosti socijalnih transfera.7 24. N.hr/Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009. Potrebno je prije svega osnažiti siromašne tako da oni imaju aktivnu ulogu u svom izlasku iz siromaštva. Primjer jedne takve analize je prikazan u tablici 6. spec.: Siromaštvo i neslužbeno gospodarstvo u Hrvatskoj – kvalitativni aspekti. Nataša Drvenkar.8 30..) ublažiti na tržištima tranzicijskih gospodarstava.9 34.7 27. Međutim. .2010. Vol. Izravni utjecaj porezne politike na siromaštvo ostvaruje se poreznim olakšicama za obitelji koje godišnje zarađuju manje od određene razine dohotka. U ovom trenutku Hrvatska nema službene linije siromaštva.dzs. a oni se u Hrvatskoj ne preraspodjeljuju baš ravnomjerno (Karajić.7 28. susjedna Slovenija ima sve pokazatelje niže od prosjeka EU.4 29. nove članice EU.31 0.4 25. oec. što je praksa u velikom broju zemalja. jasno se oslikava mreža nepovoljnih okolnosti i oskudnih resursa siromašnih osoba koja ih izlaže ozbiljnoj opasnosti dugoročnog siromaštva.hr/Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009.) Na temelju podataka iz tablice 5 može se zaključiti kako Hrvatska ima nešto više stope rizika od siromaštva u odnosu na prosjek EU te približno jednak kvintilni omjer i gini koeficijent. Također. prije socijalnih transfera (%) 26 26 23 Stopa rizika od siromaštva. 2.. 2002. Pokazatelji siromaštva za RH. Hrvatska ima i sustav socijalnih transfera.23 Stopa rizika od siromaštva (%) Kvintilni omjer (s80/ s20) Ginijev koeficijent Zaposlenici Samozaposleni Nezaposleni Umirovljenici Ostali ekonomski neaktivni Stopa rizika od siromaštva. budući da su to postale tek od 1.2 22.). Hrvatska ima relativno visoke socijalne izdatke te analize pokazuju kako naš ukupni transferni sustav nije manje učinkovit od transfernih sustava većine zemalja EU. do 2008. Financijska teorija i praksa. A problem predstavlja i neadekvatna zaštita nezaposlenih (relativno je mali dio nezaposlenih obuhvaćen naknadom za nezaposlenost) te nepostojanje adekvatne zaštite dugotrajno nezaposlenih koji čine gotovo 50% 129 medijana dohotka). ističe Karajić (2002. dok Bugarska i Rumunjska (tzv. Vladimir Cini. jer nitko nema toliko koristi od izlaska iz siromaštva kao oni sami (Bejaković. odnosno postavlja se pitanje je li Hrvatskoj potrebna apsolutna linija siromaštva kao standard za koji bi se vezale naknade socijalne pomoći (Šućur.3 32. To najbolje prikazuje SWOT analiza. Također se prema toj liniji siromaštva mogu određivati visine odgovarajućih naknada u sustavu socijalne sigurnosti.8 4. 2005.35 i 0. među kojima treba izdvojiti dinamiku zapošljavanja. Zapravo.4 26. Službena ili nacionalna linija siromaštva predstavlja liniju siromaštva za koju vlast neke zemlje smatra da odgovara socijalnim prilikama te zemlje. ali on ne mora sam po sebi anulirati siromaštvo. No. mag. Stopa rizika od siromaštva prema ekonomskoj aktivnosti za razdoblje od 2006. Odgovarajućom ekonomskom i socijalnom politikom treba osigurati da i siromašni imaju koristi od gospodarskog rasta i razvoja.02. izražene unutarnje slabosti te ograničeni izgledi koji prijete na tržištu radne snage sugeriraju pripadnost hendikepiranim socijalnim slojevima.htm (13. odlučnost i motivaciju za izlazak iz siromaštva. stručnosti i sposobnosti te poboljšati njihovu zapošljivost. EU i Sloveniju u 2007. jer su na izmaku.28 imaju Češka i Nizozemska.02. 2007.8 24.6 23. godine) imaju najveću stopu rizika od siromaštva (22% i 25%) i najveći gini koeficijent (0. 2008.).2 4. str. odnosno 0.1 35. dr.7 18. koji ne funkcionira baš najbolje ako se uzme u obzir njihova usmjerenost najsiromašnijima. osim poreznog sustava. pa se kretanje i rasprostranjenost siromaštva mjeri u odnosu prema toj liniji. Poželjno bi bilo da ta službena linija bude utemeljena na nekoj objektivnoj liniji siromaštva (apsolutnoj ili relativnoj).2010. dr.8 28. Nedostatak obilježja koja bi bila snaga. Nije sporno da je Hrvatskoj potrebna službena linija siromaštva jer je to korisno kako bi vlast i opća javnost mogle na jednostavan način pratiti i razumjeti pokazatelje siromaštva. spec. oec. Ona se najčešće koristi kao kriterij prilikom ostvarivanja prava pojedinaca na socijalnu pomoć (svi oni čiji su dohoci ispod te linije ili ispod određenog postotka linije imaju pravo zatražiti neki oblik socijalne pomoći). ali je istina da tip poreznog sustava utječe na razinu siromaštva i nejednakosti. oec.3 0.1 33.Prof. sc. odnosno neslužbenim gospodarstvom. sučeljavajući velik dio siromašnih s jednom dostupnom mogućnošću za preživljavanje – sivom ekonomijom. Polazeći od razvrstavanja obilježja prema kriterijima povoljno – nepovoljno i unutarnje – vanjsko. godini Dohodak s dohotkom u naturi 2006. Stoga se treba usmjeriti na neka nova rješenja. ipak porezna politika ima ograničen utjecaj na siromaštvo jer se obitelji s niskim primanjima često ne mogu koristiti poreznim povlasticama koje im stoje na raspolaganju (Šućur. 2005. sc. univ. budući da siromaštvo može biti rasprostranjeno čak i u zemljama koje imaju visoke stope rasta i zaposlenosti. Jelena Marić. Politika prema siromaštvu zasigurno se ne može primarno voditi putem poreznog sustava (koji ima druge funkcije). Gospodarski rast je primjerice nužan u borbi protiv siromaštva.3 Hrvatska EU 27 Slovenija 19 17 12 4. No. jedina povoljna vanjska mogućnost jesu ciljani programi socijalne zaštite koje provodi država. kao službena linija u Hrvatskoj na neki je način prihvaćena službena linija siromaštva EU (60% 128 Izvor: http://www. nisu uključene mirovine i socijalni transferi (%) 43 43 40 Izvor: http://www.1 3. treba im pomoći da steknu znanja.5 22. činjenica je da je utjecaj ekonomskog rasta na redukciju siromaštva rezultat skupine čimbenika. prema Karajić.8 24. Vladimir Cini.. visinu plaća i mehanizme redistribucije.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Tablica 4. sukladno tablici 6. 2005. dok za usporedbu.9 5. Jelena Marić. 26. mag. odnosno pogoršati postojeću situaciju. Nataša Drvenkar.9 17. uz osiguravanje nužnih mjerila koja će se koristiti pri ocjenjivanju siromaštva u Hrvatskoj. a to podrazumijeva pravilan odnos prema siromašnima kao ključnoj odrednici i partnerima. strategije preživljavanja koje primjenjuju siromašni često dovode do još veće izolacije od društva budući da i za ograničene neformalne ekonomske prilike siromašni imaju manje izglede.). godine (u %) Tablica 5. primanja osoba s invaliditetom itd.htm (13. oec. svakako treba uzeti u obzir i sve one prilike i prijetnje koje mogu poboljšati. prema rezultatima tog istraživanja.1 24. 4. No. 276.2 4. 1. godine.0 33.25. gdje se odmah može uočiti kako snaga nema. Porezni i drugi redistributivni mehanizmi su također oni koji određuju koliko će pojedinci ili skupine imati koristi od ekonomskog rasta.1 25. među svim zemljama Europske unije najmanju stopa rizika od siromaštva. A iako nije prikazano u tablici.). s naglaskom na to da progresivni porezni sustavi u načelu smanjuju nejednakosti i siromaštvo. a izdaci unutar njega nisu dobro usmjereni prema siromašnima. No.30 0. 10% i najmanji gini koeficijent od 0. 2002. Međutim relativno dobru efikasnost ukupnoga transfernog sustava zasjenjuje neučinkovit sustav starosnih i obiteljskih mirovina na koji otpada više od 40% socijalnih izdataka. S obzirom na to da se njihova ranjivost teško može 3 Riječ je o empirijskom istraživanju koje je pripremio zajednički tim Svjetske banke i hrvatskoga Državnog zavoda za statistiku krajem 1999.2 22. Sigurno je da Hrvatska radi usporedivosti ili budućeg priključenja EU treba objavljivati pokazatelje siromaštva u skladu s tom linijom. primijenjena i na kvalitativne i kvantitativne pokazatelje. sporno je to treba li ta linija služiti kao jedini ili primarni standard za koji bi se vezale naknade socijalne pomoći ili neke univerzalne naknade.0 3.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof.).dzs.).5 31.1 bez dohotka u naturi 2006. i početkom 2000. 2007. 2008. Znatno su bolje usmjereni na siromašne oni programi na koje otpada manji dio ukupnih socijalnih izdataka. Iako se iz poreza mogu izuzimati određeni socijalni transferi (dječji doplatci. siječnja 2007.38). univ.

Prof.). U listopadu 1983. godine. 2. mag.Nacionalni provedbeni plan za socijalno uključivanje (2007. mag. univ.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Tablica 6.ec. Vladimir Cini. Financijska teorija i praksa. Nove ideje protiv siromaštva i nejednakosti 5.). 292 nezaposlenih.5%). • da sustav socijalnih transfera bez starosnih mirovina doprinosi ublažavanju ekonomskih nejednakosti u Hrvatskoj (s tim da se radi o niskim postocima koji variraju između 0. Grameen banka je organizirana na način da njezini zaposlenici idu od sela do sela.) Izvor: Karajić. regionalnim i lokalnim vlastima i tijelima koja predstavljaju interes ljudi koji prolaze kroz siromaštvo i socijalnu isključenost. Karakteristično je da se kamate vraćaju svaki tjedan u iznosu od nekoliko centi. Rezultati provedenih analiza upućuju na zaključak: • da se najučinkovitijim i najbolje usmjerenim transferima mogu smatrati naknada za socijalnu pomoć.4 4 http://www. glavnom gradu južnoazijske države Bangladeš. Poduzeti konkretne mjere za obnavljanje obećanja EU-a i njezinih država članica za borbu protiv siromaštva i socijalne isključenosti.2010. „U Hrvatskoj su na nacionalnoj razini tijekom godina poduzete određene mjere u borbi protiv siromaštva: .) . Također naknade socijalne pomoći su niske i ne osiguravaju podmirenje osnovnih životnih potreba (Šućur. oec.europa. Promicati zajedničku i pojedinačnu odgovornost u borbi protiv siromaštva i socijalne isključenosti. Analiza prednosti i slabosti (SWOT) siromašnih osoba – na temelju osobitosti uočenih u kvantitativnoj i kvalitativnoj dionici studije o siromaštvu u Hrvatskoj3 Povoljno snaga (S) nepovoljno • iže i/ili neadekvatno obrazon vanje (neusklađenost vještina i znanja s onim potrebnim za posao) • iska kvaliteta života: oskudn na i jednolična prehrana. Iz prethodno navedenog može se uočiti da država vodi računa o pitanju siromaštva. Njezin utemeljitelj je dr. budući da cijelo društvo ima koristi od iskorjenjivanja siromaštva. Nataša Drvenkar. a ne vršiti lihvarstvo nad zajmoprimcima. a to su: 1.2010. 5 5. Radi se o aktivnostima unutar programa usmjerenog na podizanje svijesti o siromaštvu i socijalnoj isključenosti među civilnim društvom. a država je preko različitih programa unazad posljednjih osam godina poduzela određene mjere u borbi protiv siromaštva.JIM (2006. a u listopadu 2008.-2008. koji posjeduju 90% dionica. 4. • da postoji značajan prostor za povećanje učinkovitosti cjelokupnog sustava socijalnih transfera i poboljšanje ukupne politike socijalnih transfera s obzirom na relativno skroman doprinos socijalnih transfera bez starosnih mirovina smanjivanju ekonomskih nejednakosti (Babić.). svaka zemlja sudionica odgovorna je za svoj program aktivnosti. • da sustav i razina izdvajanja za socijalne transfere smanjuju siromaštvo u Hrvatskoj. Prepoznati temeljno pravo ljudi koji prolaze kroz siromaštvo i socijalnu isključenost kako bi živjeli u dostojanstvu te preuzeti aktivnu ulogu u društvu. poznatog kao BRAC (Bangla5 6 Ibidem http://www. Godina ima četiri glavna cilja. nezaposlenost. korupcija u p privatizaciji.grameen-info.Zajednički memorandum o socijalnom uključivanju Republike Hrvatske . socijalnim partnerima. oec. spec.. te u suradnji s nevladinim organizacijama Bangladeškog komiteta za unapređenje sela.02. Vol. diskriminacijski zakoni • epovoljni socijalni transferi n (od ukupnih socijalnih davanja siromašnima pripada tek petina) • oše okruženje za samozapol šljavanje. dr. a govore o borbi za očuvanje zdravlja. Danas je banka u 90-postotnom vlasništvu ruralnih siromaha. u skladu s prioritetima definiranima na nacionalnoj razini a koje je odobrila Europska komisija. loše stambene prilike i česta zaduženost prijetnja • isoko relativno i subjektivno v siromaštvo (do 80%) • ruštvena marginalizacija: d ograničene ekonomske prilike za siromašne. vladama i općom javnosti. mogućnost (O) Treba napomenuti da su ključna načela programa decentralizacija i koordinacija.Nacionalni provedbeni plan za socijalno uključivanje (2009. debate. ali taj problem se uistinu može riješiti samo dobrom voljom i željom da se uistinu nešto napravi kako bi se ostvarili određeni pomaci. inovativne inicijative..koje će istaknuti postignuća i uspješne projekte vezane za temu Europske godine 2010. Promicati socijalnu koheziju. 2008. 4. u Dhaki. Glavne aktivnosti su raznovrsne i uključuju informativne kampanje. Borba protiv siromaštva u Europi U Europi je 2010. Odabrat će se nacionalne aktivnosti koje će predložiti za EU financiranje te će tijesno surađivati s organizacijama civilnog društva. • ruštveno-praktična dimend zija: državni i međunarodni programi za ublažavanje siromaštva. prostora za poboljšanje ima. nikakva ušteđevina..eu/?lang=hr&content=2257 (12. koji se s druge strane obvezuju poštivati 16 odluka na kojima počiva statut banke. sc. str.delhrv. 3.org/index. oec. . poduzetničke aktivnosti i poslove u službenom i neslužbenom gospodarstvu unutarnji Dakle. dr. Naime. svaka država članica imenovala je Nacionalno tijelo za provedbu (NTP) koje će organizirati svoje sudjelovanje u Godini te će osigurati koordinaciju na nacionalnoj razini. a ostalih 10% drži vlada. Nataša Drvenkar. Jelena Marić. spec. Proglasio ju je Europski parlament.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof.) vanjski • iska stopa apsolutnog siron maštva (od 4 do 10%).1Grameen banka Grameen banka je banka utemeljena 1976. sc. niže nadnice te slabije socijalne veze i kontakti • o ći uzroci: rat.php?option=com_conten t&task=view&id=19&Itemid=164 (05. Muhammad Yunus.5% i 1. Njezin prvi i osnovni cilj je davanje mikrokredita siromašnim građanima diljem gusto naseljenih i raštrkanih bangladeških sela. Grameen banka je transformirana u neovisnu banku od strane zakonodavne vlasti. Iako će se određeni niz aktivnosti odvijati na europskoj razini. Vladimir Cini. ognjišta. godina proglašena kao Europska godina borbe protiv siromaštva i socijalne isključenosti. N. konferencije i natjecanja . 2002. kao i poticanje odlučnosti svih javnih i privatnih sudionika. negativna ekonomska politika. okoliša i obiteljskoga kruha. 26.: Siromaštvo i neslužbeno gospodarstvo u Hrvatskoj – kvalitativni aspekti.) Također su doneseni i određeni prijedlozi za uspostavljanje i lokalnih strategija borbe protiv siromaštva i socijalne isključenosti.05. najnužnija potrošnja.Nacionalni program borbe protiv siromaštva i isključenosti (2002. univ. čime se želi postići redovitost otplate. 1. profesor na sveučilištu Chittagong. „Lokalne (županijske/gradske) strategije borbe protiv siromaštva i socijalne isključenosti. 130 131 . oec.-2008. obiteljske mirovine te naknada za nezaposlenost. – 2010. No. Jelena Marić. ju je odobrilo Vijeće ministara na temelju prijedloga Europske komisije. 2005.6 Mikrokredit se daje na male iznose u vrijednosti od nekoliko stotina dolara.) .

: Dostizanje održivosti: Jednostavna rješenja ne postoje. godine. ako se zakasni u smanjivanju potrošnje (stvaranju održivosti). što je u ukupnom iznosu u vrijednosti od 6 milijarda dolara. godini objavljen je tzv. ako rastu nejednakosti. Danas je tehnologija tako široko dostupna i sve jeftinija.). spec. jednake onoj propisanoj.) ističu „ako smo za korporativnu praksu ustvrdili da prikriva koristi koje proizlaze iz prirodnog kapitalizma. tako da najveći postotak poreznih olakšica koriste upravo najbogatiji članovi društva. Ako se pak promatra jaz između bogatih i siromašnih unutar pojedine države. Ideja je da u okviru sustava osiguranja od nejednakosti porezne vlasti svake godine računaju poreze neophodne za izradu stvarne Lorenzove krivulje.2. Oslanjajući se na svu profesionalnu financijsku i pravnu pomoć oni profitabilno investiraju. tada mora izaći izvan svojih uskih okvira i započeti interakcije sa širom društvenom zajednicom budući da se upravo tamo moraju dogoditi te promjene na kulturološkoj razini. jer ako bi bilo tako. dr. Skupno pozajmljivanje promijenilo je dinamiku isplate: rate su iznimno niske. oec. zemljopisne karakteristike su uvelike utjecale na povećanje bogatstva kod jednih. većina ljudi isprva možda ne bi uočila razliku prigodom plaćanja poreza. oec. a ne motornim pilama. To bi se nazvalo osiguranjem od nejednakosti.org/index. npr.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof. No. koje će na kraju kvantificirati prihvatljivu razinu od nejednakosti i automatski ih ispraviti poveća li se nejednakost iznad prihvatljive razine. ukoliko se nejednakost u raspodjeli dohotka počne povećavati. U industrijskom sustavu nije problem zamijeniti strojeve za rad ljudi. 2007. 1. okoliš i pravičnost (društvena ravnopravnost) – kao ključnim čimbenicima prema kojima bi poslovni subjekti trebali mjeriti svoj doprinos održivom razvoju. tvornicama. 2009. a BRAC i Grameen smislili su kako na minimumu zadržati i ostale troškove transakcije (Sachs.Prof. i to bez sumnje najmoćnija institucija na svijetu. doista brine o održivosti. Kina. Žena na čelu reda zadužena je za zajmove cijele skupine iza nje. pa čak i u SAD-u. str. Shiller kao iskreni socijalni reformator nudi novu ideju. S druge strane. stoljeća postale pobornicima ravnopravnosti.3 Održivi razvoj U 1987. Međutim nikakva tehnologija ili količina novca na ovom svijetu ne može biti nadomjestak za stabilnu klimu i produktivnu biosferu. doći do povećanja nusposljedica. tehnologiju je lakše izumiti ako već postoji nekoliko srodnih izuma) onda se dolazi do zaključka da mnoge siromašne zemlje ne rastu brže od bogatih. pozajmljuju i prate otplatu kredita. nego kao specifikator poreznih stopa.grameen-info. Q Life – znanost i umjetnost liderstva.R. a ne s ciljem kao nešto što će otimati novac drugome (Shiller. No. 5. Nataša Drvenkar. no naročito se izdvaja faktor nejednakosti poreznih opterećenja.) ističe kako ljudi iz tih zemalja zaziru od nejednakosti.). godine na Samitu o mikrokreditima u Washingtonu (Yunus. siromašnima ili pripadnicima donjih klasa. 2007. Slika 3. a uz to je počasni doktor znanosti na 26 sveučilišta u svijetu. jer biološki ograničeni faktori nisu zamjenjivi jedan s drugim. oec. Vladimir Cini. Tajvan. proljeće 2009. čime se njihovo bogatstvo obnavlja i raste. Globalni biznis je na ovaj izazov odgovorio poticanjem eko-učinkovitosti. Nakon uvođenja sustava.) postavi zakonska razina nejednakosti. kako bi ga se u percepciji javnosti oblikovao kao sredstvo upravljanja rizikom. koja se može tolerirati i za održanje osjećaja da je svaka nejednakost dokaz nepravde. realno ostaje vrlo malo novca za profitabilno investiranje. jer ako je propisana Lorenzova krivulja nakon oporezivanja blizu iznosa koji su građani plaćali prije osiguranja od nejednakosti. što potvrđuje činjenica da je otplata mikrokredita veća od 95%. oec. to se brže razvijate (telefoni su korisni ako svatko ima automobil. 2004. infrastrukturom i tehničkom stručnošću. Porezni sustav u gotovo svakoj zemlji na ovom planetu kažnjava ono „što želimo više“ – radna mjesta i prihode – dok istodobno subvencionira ono „što želimo manje“ – iscrpljivanje resursa i zagađivanje okoliša. 2009. pa čak niti „primjereno određivanje“ cijene ne može zamijeniti nešto što ustvari nema cijene (Lovins. U tome seoskom udruženju sastaju se žene po skupinama od njih 6 koje čine podskupinu lokalne „mikrofinancijske“ jedinice.“ Danas je proizvodnja u velikoj mjeri ograničena količinom ribe.05.“ Ubrzo nakon toga započela je promocija ideje o trijadi ključnih elemenata – gospodarstvo. ali unatoč tome nemaju standard za količinu nejednakosti. govori podatak da je u 2006. univ. odnosno na rast siromaštva kod drugih zemalja. Jelena Marić. što znači da bi najsiromašnije zemlje zapravo trebale dobiti najviše od nove tehnologije. ZAKLJUČAK Moderan gospodarski razvoj sa sobom je donio velike razlike između najbogatijih i najsiromašnijih zemalja koje zasigurno nisu bile moguće dok je cijeli svijet bio siromašan. spec. univ. dr. siromaštvo u njima raste. to nužno ne govori da se pogoršava položaj siromašnih i obratno. Kanada i Švedska koje su od sredine 20.kapitala i rada. jer je često pogrešno uvjerenje kako bogatiji pripadnici društva snose veći dio poreznih nameta. a siromašne zemlje imaju nedostatak svih tih resursa. Jelena Marić.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske deshi Rural Advancement Comitee). sc. Indija ili Singapur daju dobar primjer kako sustići bogate. Profesor Yunus dobio i Nobelovu nagradu za mir 2006. ideja je da se porezi. Nataša Drvenkar. do 4. Ideja o osiguranju od nejednakosti (kad se 7 http://www. uz to se vežu razne teorije o stvarnom razlogu nastanka današnje situacije u svijetu. Osiguranje od nejednakosti bi definitivno promijenilo psihološko i institucionalno oblikovanje i utvrđivanje poreznog sustava. postaju progresivni. Bogate zemlje dakle obiluju obrazovanjem. budući da oni koristeći različite rupe u zakonu smanjuju svoja porezna davanja. mag. Ako se povodi tvrdnjom što više imate. zasigurno neće odmah osjetiti veliku promjenu u poreznim stopama. Također treba istaknuti. Skupina je zajedno odgovorna za isplatu dugova svake članice u redu. siromaštvo nije naprosto aspekt nejednakosti. Arheotip ovisnosti o potrošnji 6. U više od 30 godina postojanja Grameen je dodijelio ukupno 5. Da bi odali počast ideji mikrokredita. koju određuju vlada i koja je u početku otprilike jednaka sadašnjoj) ima uporište u poreznom sustavu koji sprječava povećanje nejednakosti. A održavanju dohodovne nejednakosti također doprinosi niz ekonomskih i neekonomskih faktora koji imaju različit intenzitet utjecaja ovisno o stupnju ekonomske razvijenosti zemlje. Lovins i Hawken (2009. kao oblik ispravka. infrastrukture i obrazovanja. 3000 ljudi iz 137 zemalja svijeta okupilo se od 2. 132 . J. Prije svega.php?option=com_conten t&task=view&id=490&Itemid=570 (05. 23 Ako biznis kao institucija. čime će Ginijev koeficijent fiksirati na određenu razinu. može se zaključiti da se on povećavao prvenstveno zbog financijske moći bogatih da umnože svoje bogatstvo. a ne čamcima ili mrežama. zapravo rastu mnogo sporije ili. Dakle. Porezne bi promjene tako bile automatske jer bi porezni sustav bio osmišljen više kao instrument provođenja mjera protiv nejednakosti.). mag. Naime.3 milijuna mikrokredita. šumama.. Shiller (2004. svaki najviše do 150 dolara. Bruntland Report koji je u velikoj mjeri popularizirao koncept održivog razvoja definiravši ga kao „razvoj koji osigurava zadovoljavanje sadašnjih potreba bez ugrožavanja mogućnosti budućih generacija da također zadovolje svoje potrebe. prema kojima bogate zemlje ne žele potpomoći razvoj siromašnih zemalja.). nakon podmirenja osnovnih i svakodnevnih potreba. Kao što prikazuje Slika 3. 5. jer im to u neku ruku odgovara.). Njihovi porezni i socijalni sustavi nisu prihvatili osiguranje od nejednakosti. Umjesto toga porezni sustav u tim zemljama i dalje odluku o poreznim stopama ostavlja političkim čelnicima. odnosno do rasta socijalne nejednakosti i kontinuiranog propadanja okoliša. Da model Grameen banke funkcionira kao prava banka. onda zna133 Izvor: Ehrenfeld. Model Grameen banke danas se usvaja u zemljama diljem svijeta. veljače 1997. tada ih politike vlade nedvojbeno potpuno miniraju.2 Osiguranje od nejednakosti: zaštita raspodjele dohotka Distributivna pravda bez velikih dodatnih učinaka nastoji se provoditi u nekim zemljama koje su postavile visoke standarde za javnu aktivnost protiv nejednakosti. Vol.. godini ostvarena neto dobit iznosila gotovo preko milijardu i 300 milijuna dolara7. ističe Ehrenfeld (2009. količinom industrijske proizvodnje .).. sc. odnosno pristupom koji potrošačima osigurava isporuku veće vrijednosti uz manje ekološke troškove (Ehrenfeld. ukoliko se okrene prema pravim resursima.2010. Vladimir Cini. Međutim.

) 134 135 . Zagreb. Hawken. budući da na neučinkovit sustav starosnih i obiteljskih mirovina otpada više od 40% socijalnih izdataka.org/index. Hunter Lovins. izmijenjeno i dopunjeno izdanje.un. Harford Tim.: Bogatstvo i siromaštvo naroda.. Ekonomski fakultet u Osijeku.2010. 3.: Počela ekonomije..: Makroekonomija. No. Z. Ekonomist na tajnom zadatku. 2008. 1.. proljeće 2009. Vladimir Cini. Raspodjela dohotka u Hrvatskoj: što nam govore podaci iz ankete o potrošnji kućanstava?. D.: Dostizanje održivosti: Jednostavna rješenja ne postoje.2010. str.) http://www. Zagreb. ako se ne bi poboljšala pozicija siromašnih u tom procesu.. Zagreb.imf. Yunus. 1. postoje četiri temeljna stupa u politici spram siromaštva: ekonomski rast i povećanje mogućnosti zapošljavanja. Algoritam.org/en/events/povertyday/ (06. Financijska teorija i praksa. Ferenčak.2010.2.ppt (13. A.17%).02.B.php?option=com_content&task=view&id=490&Itemid=570 (05. stoljeću. Zašto su neki tako bogati. oec. Siromaštvo i socijalni transferi u Hrvatskoj.org/index. Q Life – znanost i umjetnost liderstva.26.eu/?lang=hr&content=2257 (12.Prof. Vol. Zagreb. Ehrenfeld. No. P.: Redistribucijski učinci socijalnih transfera u RH. Landes. Nataša Drvenkar. Financijska teorija i praksa.grameeninfo.R.org/external/np/exr/facts/prgf. 2005.02. 2002. Masmedia. sc. sc.2010.2010. Naklada Jesenski i Turk.ceraneo.: Bankar siromašnih. Masmedia.dzs. No. 2005. Zagreb. izdanje. progresivna porezna politika (fiskalna dobrobit) te socijalni transferi (dohodovna potpora). Đ. P.2010. Masmedia.) http://www. Vol. 2003. Vol.05. Zagreb.05. Z. 2002.) http://www.. 2006. 1. Osijek. Jelena Marić. a neki tako siromašni. Blanchard.1. oec. Vladimir Cini. Financijska teorija i praksa. Krugman. P..: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske čajna poboljšanja u području stanovanja. 29. 29. 2002. Revija za socijalnu politiku.: Siromaštvo: teorije.02.S. Masmedia. Također valja inzistirati i na pokretanju lokalnih aktera. http://www.php?option=com_content&task=view&id=19&Itemid=164 (05.05. spec. Jeffrey D. univ. 2007. Z. Hrvatska ima relativno visoke socijalne izdatke te analize pokazuju kako naš ukupni transferni sustav nije manje učinkovit od transfernih sustava većine zemalja EU. 2005. Nataša Drvenkar. u kojoj je stopa rizika siromaštva 19% (nešto više od one u EU . Financijska teorija i praksa. R.2.: Doba smanjenih očekivanja. Ekonomski fakultet u Osijeku. Bejaković. O. Nestić. 2003. dr. No. koncepti i pokazatelji.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof. Karajić.hr/dokumenti/2/4.Program%20borbe%20protiv%20siroma%9Atva. mag. Literatura Babić. god. br.htm (13. proljeće 2009. Vol. oec. kao i poticanju različitih programa koji će djelovati na toj razini.) http://www. Lovins. dr.: Makroekonomija. obrazovanja ili zdravlja ne bi imala nikakva učinka na siromaštvo.) http://www. Pravni fakultet u Zagrebu. MATE. godine na nacionalnoj razini provedeni različiti nacionalni programi u borbi protiv siromaštva i socijalne isključenosti.: Siromaštvo i neslužbeno gospodarstvo u Hrvatskoj – kvalitativni aspekti. D. 2004.1.htm (06. Zagreb.: Javne financije. 2001. oec. 170 Šućur.delhrv. Zagreb.ec. Ekonomske mogućnosti našeg doba. I. djeluje preko takvog sustava transfera koji nije dovoljan i kojeg treba dodatno potkrijepiti nekim novim potporama. Shiller. P. Vol. Jelena Marić. N. L. 2005.05. Općenito. J.2. Hrvatska. investicije u razvoj ljudskoga kapitala. Masmedia. II. 1. No.europa. Q Life – znanost i umjetnost liderstva. mag.) http://www. a izdaci unutar njega nisu dobro usmjereni prema siromašnima. Također su od 2002. No.grameeninfo. Šućur. 2007. 2006. 29. M. Vol.2010. 2. Sachs.: Prirodni kapitalizam – smjernice.: Kraj siromaštva.: Uloga gospodarsko-političkih mjera u ublažavanju siromaštva u Hrvatskoj. izmijenjeno i dopunjeno izdanje. univ. Zašto su siromašne države siromašne i zašto nije moguće kupiti dobar rabljeni auto. spec. Zagreb.hr/Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009. Jurković. Borozan. 15.: Novi financijski poredak. rizik u 21. Osijek..

moderate poverty and extreme (absolute) poverty. Gundulićeva 45. Ključne riječi: implementacija strategije. 2005. economic development pROBlEmi pROCESA implEmENTACiJE STRATEGiJE u hRVATSkim pODuzEćimA Sažetak U radu se analiziraju problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima na temelju provedenih istraživanja u hrvatskim poduzećima 2004. sc. univ.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Dr. sc. Some new ideas how to fight poverty and inequality are presented at the end of the paper.. oec. of which there are three kinds: relative poverty. hrvatska poduzeća 1.7(497. insurance against inequality that aims to reduce it by reorganizing the tax system. poverty.Prof. visoki troškovi. oec. Vladimir Cini. Peti dio opisuje uzorak i determinante provedenog istraživanja. 10 000 Zagreb Mail: tomislav. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Prof. Inequality in income distribution is definitely related to poverty. The last kind is endured by some 40% of the total world population. starost i životni ciklus industrije) te da su ključni problemi u procesu implementacije strategije: loša komunikacija (razmjena informacija) između zaposlenika i organizacijskih jedinica odgovornih za proces implementacije strategije. Loši rezultati u provođenju implementacije strategije usmjerili su istraživačke aktivnosti na utvrđivanje uzroka problema procesa implementacije strategije. Vladimir Cini Nataša Drvenkar. Kada se govori o problematici implementacije strategije. comparing the country’s poverty indicators with those in the EU. the poverty problem and ways to fight poverty. Ako znamo ili smo djelomično upoznati s razlozima zbog kojih dolazi do problema prilikom implementacije te kako se navedeni problemi manifestiraju. i 2006. Jelena Marić. mag. potrebno je obraditi tri ključna područja: (1) utvrditi uzroke ili ishodišne točke problema. Jelena Marić. neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije strategije. Kritična točka procesa strateškog menadžmenta upravo je implementacija strategije. 136 Utvrđivanje krucijalnih problema procesa implementacije kao i razumijevanje uzroka problema osnova je za definiranje modela ili preporuka efikasnog upravljanja procesom implementacije strategije. Uvod Kada se govori o implementaciji strategije najčešće se koriste pojmovi kao što su neuspjeh. Rad se sastoji od 7 dijelova. Nataša Drvenkar. the issues of poverty in Croatia are examined. imamo kritičnu masu potrebnih informacija za definiranje procesa implementacije koji će ostvariti očekivane strateške ciljeve. oec. upravljanje promjenama i drugi koji upućuju na zaključak da je riječ o složenom i još uvijek nedovoljno istraženom području strateškog menadžmenta. problemi. Since Europe is not immune to this problem. problemi procesa implementacije. sc. such as microcredits offered by the Grameen Bank.o. 137 . godine. looking especially into the origins of income inequality.hr UDK 334. odnosno one koji mogu dovesti do neuspjeha procesa i (3) opisati ili prikazati pokazatelje lošeg procesa implementacije strategije. Furthermore. oec. neusklađivanje organizacijske strukture s definiranom strategijom. inequality. sc. dok se sedmi dio rada odnosi na zaključke provedenih istraživanja. and the idea of achieving sustainable development within each country. spec. dr. Šesti dio analizira rezultate istraživanja.5) Pregledni članak InCOME DISTRIBUTIOn AnD AnALySIS OF POVERTy In THE REPUBLIC OF CROATIA Abstract This paper elaborates the issues of inequality in income and wealth distribution.o. Tomislav Radoš Mreža znanja d. sami problemi kao i pokazatelji lošeg procesa implementacije. Ekonomski fakultet u Osijeku Dr. univ. spec. (2) definirati ključne probleme. mag. nedefinirani jasni operativni planovi i upute za provođenje implementacije strategije i nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja zaposlenika ključnih za implementaciju strategije. EU countries have recently launched national programmes in an attempt to eradicate poverty. dr. Od drugog do četvrtog dijela analiziraju se uzroci problema u procesu implementacije strategije. Key words: income distribution.rados@mrezaznanja.. Rezultati istraživanja pokazuju da se problemi pri implementaciji strategije pojavljuju s jednakim intenzitetom bez obzira na karakteristike poduzeća (veličina. nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije.

Dr. sc. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima

Dr. sc. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima

2. Uzroci problema u procesu implementacije strategije
Proces implementacije strategije najbliže se može opisati ili prikazati kao proces promjena. Osnovni problem provođenja promjena u organizaciji jest postojanje različitih oblika prepreka koje je potrebno identificirati i pronaći način njihova efikasnog neutraliziranja tijekom procesa provođenja. Uzroke problema implementacije strategije možemo grupirati u četiri osnovne skupine1: (1) snaga i moć pojedinaca i određenih interesnih skupina u poduzeću, (2) nerazumijevanje i nedovoljno povjerenje u viziju i misiju organizacije, (3) urođeni otpor prema promjenama i (4) nemogućnost prilagodbe promjenama u okruženju kao posljedica nedostataka organizacijskog znanja. U literaturi najčešće istaknuti uzroci problema procesa implementacije strategije ogledaju se u: (1) loše definiranoj i nerazumljivoj strategiji, (2) različitim i konfliktnim prioritetima unutar menadžmenta, (3) neefikasnoj upravi poduzeća, (4) „odozgo prema dolje“ kao isključivom načinu upravljanja poduzećem, (5) lošoj i neadekvatnoj koordinaciji između poslovnih funkcija i strateških poslovnih jedinica, (6) nekvalitetnom upravljanju organizacije i razvoju srednje razine menadžmenta i (7) lošim vertikalnim komunikacijskim kanalima.

3. Problemi procesa implementacije strategije
Prva ozbiljnija istraživanja problematike implementacije strategije nalaze se u radovima Alexander-a2 tek 1985. godine, gdje se po prvi put prikazuju i analiziraju problemi koji imaju značajan utjecaj na uspjeh implementacije strategije. Prema rezultatima istraživanja koje je proveo Alexander, potencijalni problemi implementacije strategije su: (1) implementacija uzima puno više vremena nego što je definirano procesom planiranja, (2) većina problema s kojima se poduzeće susrelo prilikom implementacije pojavili su se po prvi puta, (3) koordinacija aktivnosti u procesu implementacije strategije je neefikasna, (4) operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka, (5) nedovoljna znanja i sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije,
1 Prilagođeno prema: Beer, M., Voelpel, S., Leibold, M., Tekie, E., (2005), Strategic Management as Organization Learning: Developing Fit and Alignment through a Disciplined Process, Long Range Planning 38, pp 445 - 465 Alexander, L. (1985), Successfully implementing strategic decisions, Long Range Planning, vol. 18, no. 3., pp. 91-97

(6) nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije, (7) negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije, (8) nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta (sektor, odjel, direkcija), (9) nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije, (10) neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije, (11) odlazak iz poduzeća osoba koje su u znatnoj mjeri podržavale i promovirale implementaciju određenih strateških odluka, (12) zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja, (13) nejasno definirane promjene u odgovornostima ključnih zaposlenika, (14) zaposlenici koji su vodili ključnu ulogu u procesu formulacije strategije nemaju aktivnu ulogu u implementaciji strategije, (15) zakašnjelo uključivanje uprave poduzeća u rješavanje problema nužnih za kvalitetnu implementaciju. Eisenstat3 navodi kako osnovni problemi implementacije strategije svoje izvorište imaju u nedovoljno razvijenim kompetencijama organizacije, slaboj koordinaciji aktivnosti i nepostojanju vjere i povjerenja u ciljeve koje poduzeće treba ostvariti. Probleme koji nastaju kao posljedica prikazane organizacijske neefikasnosti Eisenstat grupira u četiri osnovne kategorije: (1) neefikasna koordinacija aktivnosti u procesu implementacije strategije, (2) znanja i sposobnosti zaposlenika nedovoljne za podržavanje procesa implementacije, (3) nekvalitetna i neadekvatna edukacija i trening nižih razina menadžmenta i ključnih zaposlenika, (4) nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane srednje razine menadžmenta. Wessel4 smatra kako većina problema u implementaciji strategije proizlazi iz individualnih karakteristika menadžmenta i njihova odnosa prema organizaciji, odnosno u situacijama kada uprava poduzeća nije jedinstveno i homogeno tijelo, kada postoji puno različitih i konfliktnih prioriteta kako na razini menadžmenta, tako i na razini organizacijskih jedinica, kada su zatvoreni ili slabo prohodni vertikalni komunikacijski kanali. Stoga se može očekivati da će sljedeći problemi dominantno utjecati na proces implementacije strategije: (1) nedovoljno jasno definirane i prezentirane promjene
3 4 Eisenstat, R. (1993), Implementing strategy: developing a partnership for change, Planning Review, vol. 21, no. 5., pp. 33 – 36. Wessel, J. (1993), The strategic human resource management process in practice, Planning Review, vol. 21, no. 5, pp. 37 – 38.

u odgovornostima i ovlaštenjima ključnih zaposlenika, (2) zaposlenici ili odjeli koji su imali ključnu ulogu u formulaciji strategije nemaju skoro nikakav utjecaj na odvijanje procesa implementacije, (3) unutarnja borba između menadžmenta za moć i organizacijske resurse koja stavlja implementaciju strategije i realizaciju strateških ciljeva u drugi plan, (4) zakašnjelo uključivanje uprave poduzeća u rješavanje problema ključnih za provođenje procesa implementacije. Za razliku od gore spomenutih autora, Lingle i Schiemann5 došli su do zaključka da sljedeća područja imaju ključnu ulogu za uspjeh implementacije strategije: tržište, zaposlenici, financije, adaptabilnost, okruženje i operativne aktivnosti. U skladu s tako definiranim ključnim područjima, autori navode kako su (1) nekontrolirani i nepoznati događaji u eksternoj okolini poduzeća te (2) problemi koji se javljaju po prvi puta u poslovanju poduzeća, osnovni problemi procesa implementacije strategije. Prema mišljenju Sandelands-a6 većina problema koji se javljaju u procesu implementacije strategije nastaje kao posljedica podcjenjivanja energije, vremena i emocija koje je potrebno uložiti u pokretanje i podržavanje procesa pretvaranja planova u aktivnosti nužne za realizaciju ciljeva. U skladu s navedenim, autor zaključuje kako je osnovni i bitni problem procesa implementacije upravo puno veći utrošak vremena nego što je planirano.

4. Pokazatelji lošeg procesa implementacije strategije
Rezultat lošeg ili nekvalitetno upravljanog procesa implementacije strategije jest neostvarenje strateških ciljeva poduzeća. Osim činjenice da poduzeće nije ostvarilo, najčešće kvantitativno definirane ciljeve poslovanja, posljedice loše vođenog procesa implementacije strategije ostavljaju negativan dugoročni trag na ključnoj imovini poduzeća, zaposlenicima i ostalim elementima nematerijalne imovine. Upravo zato je važno dijagnosticirati i komunicirati u organizaciji pokazatelje nekvalitetnog upravljanja procesom implementacije strategije. Često su pokazatelji loše implementirane strategije dostupni svima u organizaciji, posebice menadžmentu, međutim u većini je poduzeća vrlo
5 6 Lingle, J., Schiemann, W. (1994), IS dana scatter subverting your strategy, Management Review, vol. 83, no. 5., pp. 53 – 56. Sandelands, E. (1994), All talk and no action? Perish the thought, Management Decisions, vol. 32, no. 5, pp. 10 - 11

malo onih koji znaju ili žele poduzeti aktivnosti kako bi se napravile potrebne korekcije. U poslovnoj je praksi moguće pronaći veliki broj poduzeća koja kontinuirano ne implementiraju strategiju, što je vidljivo čak iz jednostavne analize i usporedbe poruka koje kupcima šalje uprava poduzeća kroz različite marketinške slogane ili izjave koje prikazuju misiju i viziju, s konkretnim ponašanjem i obavljanjem radnih zadataka zaposlenika tog istog poduzeća. Osnovni pokazatelji neadekvatno vođenog procesa implementacije strategije jesu7: • Inertnost; nakon što je strategija formulirana i što ju je uprava poduzeća predstavila, interes za nastavak procesa strateškog menadžmenta, odnosno implementaciju strategije, naglo je splasnuo kod menadžmenta na vrhu organizacijske piramide, što u kombinaciji s urođenim otporom prema promjenama i nedostatkom jasnih prioriteta kod srednje razine menadžmenta dovodi do toga da organizacija nikako da započne s procesom implementacije strategije i samim time šalje poruku ostatku organizacije kako je implementacija drugorazredni i ne pretjerano važan zadatak. • Nedostatak povjerenja; strategija i ciljevi poslovanja ili vizija razvoja poduzeća nisu kvalitetno prezentirani i objašnjeni zaposlenicima, menadžmentu, dobavljačima, kupcima i drugim interesnim skupinama poduzeća koji bi svaki na svoj način trebali pomoći i doprinijeti implementaciji strategije, problematika neprihvaćanja ili nedovoljno snažnog „suživota“ s razvojem i ciljevima poslovanja posebno je opasna kod srednje razine menadžmenta kao ključnog nositelja procesa implementacije strategije. • Nedisciplina; najčešće se javlja kao posljedica ignoriranja ili zanemarivanja procesa implementacije strategije od strane uprave poduzeća, što dovodi do odmaka od definiranog pravca djelovanja i dezorijentacije organizacije. • „Razvodnjavanje“ strategije; u slučajevima kada uprava poduzeća pokaže i malo nepovjerenje u strateške ciljeve i nemogućnost realizacije, članovi tima zaduženi za implementaciju strategije multiplicirati će isto po povratku u svoje poslovne i funkcijske jedince, što neminovno dovodi do konfuzije i nepovjerenja u strategiju. • „Izolacija“ strategije; loši ili nepostojeći komuni7 Prilagođeno prema: Freedman, M. (2003), The genius is in the implementation, The Journal of Business Strategy, Mar/Apr, pp 26 – 28.

2

138

139

Dr. sc. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima

Dr. sc. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima

kacijski kanali između strategije i implementacije najčešće će dovesti do toga da će se raditi na procesu implementacije strategije nešto što neće biti dovoljno za realizaciju strateških ciljeva. Nepostojanje sustava mjerenja i kontrole; bez kontinuiranog mjerenja i praćenja ključnih pokazatelja realizacije strategije, odnosno kvantitativnih i kvalitativnih indikatora uspješnosti realizacije strateških ciljeva, konačni cilj poslovanja izgledati će kao nedostižna i neostvariva kategorija. „Zamor organizacije“; situacija u kojoj prevladava mišljenje u poduzeću da se puno toga započelo, ali nikada se ništa nije završilo postaje veliki teret implementacije strategije jer su zaposlenici skloni vjerovati da je riječ o još jednom projektu koji se tako i tako neće privesti kraju. Emocionalna neusklađenost; želja i nastojanje da se strateške promjene provedu u što kraćem roku unatoč činjenici da je za provođenje potrebno duže razdoblje vrlo često dovodi do sukoba na osobnoj razini između uprave i srednje razine menadžmenta što dovodi do blokade cijelog procesa. Nepostojanje sustava nagrađivanja; organizacija koja nije razvila organizacijsku kulturu prepoznavanja i nagrađivanja uspjeha izlaže se riziku neostvarenja ključnih strateških ciljeva što se javlja kao posljedica niske razine motiviranosti zaposlenih.

5. Determinante istraživanja i opis uzorka
Cjelokupno istraživanje trajalo je tri godine i provedeno je u vremenskim razmacima od jedne godine: 2004., 2005. i 2006. godine za potrebe izrade doktorske disertacije na Ekonomskom fakultetu Zagreb8. Istraživanje je provedeno na 209 poduzeća 2004. godine, 206 poduzeća 2005. godine i 113 poduzeća 2006. godine. Najveći broj poduzeća iz uzorka dolazi iz prerađivačke industrije (22%-2004. godine, 32%-2005. godine i 25%-2006. godine). Zatim slijedi trgovina na veliko (19%-2004 godine, 20%-2005 godine i 13%-2006 godine). Približno 10% poduzeća kroz sve tri godine bavi se građevinarstvom i trgovinom na malo. Distribucija poduzeća prema djelatnosti za sve tri godine je približno jednaka.
8 Radoš, T. (2009), Povezanost strategije i uspješnosti poslovanja hrvatskih poduzeća, Doktorska disertacija, Ekonomski fakultet Zagreb

Iznimka su zdravstvene usluge kojima se bavilo 13% poduzeća iz uzorka, ali radi se o malom broju poduzeća koji nema utjecaja na rezultate istraživanja u cjelini. Vlasništvo poduzeća iz uzorka također je podjednako distribuirano kroz sva tri navedena istraživanja. Udio poduzeća koja su podružnice multinacionalnih kompanija kreće se oko jedne petine (2004-22%, 2005-23%, 2006-20%). Hrvatska poduzeća čine približno tri četvrtine uzorka (200476%, 2005-74%, 2006-75%). Multinacionalnih kompanija je malo u uzorku, ali njihov udio povećava se od 1% 2004. godine na 4% 2006. godine. Poduzeća su analizirana s obzirom na veličinu, pri čemu je broj zaposlenih korišten kao mjera veličine poduzeća. Budući da je uzorak biran od većih prema manjim poduzećima, nije iznenađujuće da je u uzorku sva tri istraživanja približno tri petine poduzeća s više od 250 zaposlenih. Približno jedna trećina poduzeća ima od 51 do 250 zaposlenih, čime pripada u skupinu srednje velikih poduzeća. Najmanje poduzeća u uzorku ima do 50 zaposlenih. Distribucija poduzeća s obzirom na tradiciju (mjerenu godinama starosti) pokazuje nam da su u nešto većem broju zastupljena ona poduzeća koja posluju na tržištu 16 i više godina, a ima ih približno tri petine u sva tri istraživanja. Poduzeća koja posluju manje od 16 godina u uzorku čine približno dvije petine. Životni ciklus djelatnosti poduzeća iz uzorka stupnjevan je na sljedeći način. Mladu djelatnost karakteriziraju visoke stope rasta. Djelatnost u rastu ima veće stope rasta od rasta društvenog proizvoda. Zrela djelatnost ima stope rasta jednake stopi rasta društvenog proizvoda ili stagnaciju, a stara djelatnost ima višegodišnji pad industrijske prodaje. Distribucija poduzeća iz uzorka s obzirom na životni ciklus svoje djelatnosti donekle se razlikuju za provedena istraživanja. U istraživanjima provedenim 2004. i 2005. približno je jednaka raspodjela poduzeća prema zrelosti njihove djelatnosti. Najmanje je poduzeća iz mlade djelatnosti (6%), zatim slijede poduzeća iz starih djelatnosti (2004.-10%, 2005.-12%), te djelatnosti u rastu (2004.-38%, 2005.-34%), a najviše je poduzeća iz zrelih djelatnosti (2004.-40%, 2005.-45%). Distribucija poduzeća s obzirom na životni ciklus djelatnosti različita je u 2006. godini s obzirom na 2004. i 2005. Pri tome treba uzeti u obzir da je istraživanje u 2006. godini provedeno na poduzorku poduzeća koja su već sudjelovala u istraživanji-

ma 2004. i 2005. godine. Znatno se povećao udio poduzeća iz djelatnosti u rastu, s jedne trećine u 2004. i 2005. na dvije trećine u 2006. godini, a smanjio udio poduzeća iz zrelih djelatnosti, s dvije petine u 2004. i 2005. na jednu trećinu u 2006. Takav rezultat može uputiti na zaključak da su djelatnosti poduzeća iz uzorka istraživanja provedenog 2006. godine doživjela uzlet. Tržišni udio poduzeća, mjeren u njegovoj osnovnoj djelatnosti u posljednje tri godine približno je jednak. Oko dvije trećine poduzeća imaju kontinuirano povećanje tržišnog udjela (2004.-63%, 2005.67%, 2006.-62%). Stagnacija je prisutna u približno jednoj petini poduzeća (2004.-14%, 2005.-19% i 2006.-23%). Velik dio poduzeća u 2006. godini smatra da njihovo poduzeće stagnira (23%), što je neobično ako se prisjetimo da je udio ispitanika koji smatra da njihovo poduzeće posluje u staroj djelatnosti u 2006. godini samo 3%. Analizirana je distribucija poduzeća iz istraživanja 2006. godine s obzirom na promjenu tržišnog udjela poduzeća i zrelosti djelatnosti u kojoj posluju, te je vidljivo da u mladim djelatnostima postoji velik broj poduzeća kojima tržišni udio stagnira, dok je u djelatnostima u rastu najveći udio poduzeća kojima tržišni udio raste, a u zrelim djelatnostima su isključivo poduzeća kojima se također kontinuirano povećava tržišni udio. Može se pretpostaviti da su istraživanjem zahvaćena poduzeća koja su lideri upravo u zrelim djelatnostima.

6. Rezultati istraživanja Problemi pri implementaciji strategije
Prije ispitivanja samih problema vezanih za proces implementacije ispitanici su zamoljeni da, od unaprijed ponuđenih odgovora, odaberu koje je strateške odluke njihovo poduzeće donijelo u posljednjih nekoliko godina (Tablica 1). Najveći broj poduzeća donio je sljedeće strateške odluke: • Uvođenje novog proizvoda ili usluge na tržište • Proširenje poslovnih aktivnosti na nova tržišta • Promjene koje utječu na organizacijsku efikasnost. Manji dio ispitanika naveo je strateške odluke koje nisu bile ponuđene kao modaliteti odgovora na ovo pitanje, a neki od njih su: • Prekogranične integracije • Financijska konsolidacija i rješavanje dijela poduzeća koja nisu u funkciji • Investiranje u tehnologiju • Usklađenost poslovanja s međunarodnim standardom • Preoblikovanje javnog poduzeća u trgovačko društvo. Problemi koji se mogu pojaviti u procesu implementacije strateških odluka u poduzeću podijeljeni su u tri skupine: (1) proces implementacije, (2) utjecaj zaposlenika, (3) utjecaj menadžmenta i (4) ostali čimbenici. Tablica 2 sadrži odgovore ispitanika koji obuhvaćaju probleme vezane uz sâm proces implementacije. Velik utjecaj na implementaciju u više od jedne

Tablica 1. Strateške odluke koje je Vaše poduzeće donijelo u posljednjih nekoliko godina 2004. Broj ispitanika Uvođenje novog proizvoda ili usluge na tržište Proširenje poslovnih aktivnosti na nova tržišta Promjene koje utječu na organizacijsku efikasnost Otvaranje nove tvornice ili pogona Preuzimanje drugog poduzeća Spajanje poduzeća ili djela poduzeća s drugim poduzećem Povlačenje proizvoda ili usluge s tržišta Ostalo 149 71% 67% 59% 42% 27% 23% 22% 12% Godina istraživanja 2005. 133 77% 75% 73% 46% 26% 21% 22% 5%
141

140

Dr. sc. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima

Dr. sc. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima

Tablica 2. Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju strateških odluka u poduzeću ispitanika – PROCES IMPLEMEnTACIJE - (1-nema utjecaja, 5-uzrok neuspjeha) – 2004. i 2005. godine

Tablica 3. Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju strateških odluka u poduzeću ispitanika – UTJECAJ ZAPOSLEnIKA - (1-nema utjecaja, 5-uzrok neuspjeha) – 2004. i 2005. godine

Implementacija uzima puno više vremena nego što je definirano procesom planiranja Nejasno definiran sustav odgovornosti i ovlaštenja (upravljanja) procesa implementacije Većina problema s kojima se poduzeće susrelo prilikom implementacije pojavili su se po prvi put Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka

2004 2005 2004 2005 2004 2005 2004 2005

Nema utjecaja / nije se pojavio taj problem 15% 5% 17% 17% 15% 14% 11% 8%

Mali utjecaj 23% 20% 17% 22% 40% 32% 19% 17%

Srednji utjecaj 37% 47% 32% 22% 32% 39% 40% 43%

Veliki utjecaj 24% 28% 29% 35% 11% 14% 26% 30%

Uzrok neuspjeha

Ne zna 1%

Ukupno

100% 100%

Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije strategije Zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije Ključne osobe pri formulaciji poslovne strategije nemaju značajniju ulogu u procesu implementacije Nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja ključnih zaposlenika

2004 2005 2004 2005 2004 2005 2004

Nema utjecaja / nije se pojavio taj problem 13% 11% 15% 16% 17% 20% 30%

Mali utjecaj 24% 35% 36% 38% 31% 34% 28%

Srednji utjecaj 30% 23% 32% 31% 24% 24% 19%

Veliki utjecaj 27% 27% 13% 14% 25% 17% 18%

Uzrok neuspjeha 4% 4% 2% 2% 2% 5% 4%

Ne zna 1%

Ukupno

100% 100%

4% 5% 1% 1% 3% 2%

1%

100% 100%

1%

100% 100%

1%

100% 100%

1%

100% 100%

1%

100% 100%

1%

100%

2005

36%

24%

23%

14%

3%

100%

četvrtine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi: Implementacija uzima puno više vremena nego što je planirano Nejasno definiran sustav odgovornosti i ovlaštenja Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka. Srednji utjecaj na implementaciju u više od jedne trećine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi:

Implementacija uzima puno više vremena nego što je planirano Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka Novi problemi koji su se po prvi put pojavili. Tablica 3 sadrži odgovore ispitanika koji obuhvaćaju probleme vezane uz utjecaj zaposlenika na implementaciju strategije. Struktura odgovora ispitanika vezana uz utjecaj zaposlenika na implementaciju strategije približno je jednaka u 2004. i 2005. godini. Velik utjecaj na implementaciju u više od jedne četvrtine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi:

2004 2005

18% 22%

31% 37%

25% 19%

21% 19%

4% 3%

1% 1%

100% 100%

• Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije strategije • Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije. Srednji utjecaj na implementaciju u približno jednoj trećini poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi: •

• Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije strategije • Zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja. Tablica 4 sadrži odgovore ispitanika koji obuhvaćaju probleme vezane uz utjecaj menadžmenta na proces implementacije. Struktura odgovora ispitanika vezana uz utjecaj menadžmenta procesa implementacije približno je jednaka u 2004. i 2005. godini.

142

143

Srednji utjecaj na implementaciju u više od približno jednoj trećini poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi: • Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije • Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta. Struktura odgovora ispitanika vezana uz probleme zbog utjecaja menadžmenta na proces implementacije približno je jednaka u 2004. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Dr. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Tablica 4. godine Nema utjecaja / nije se pojavio taj problem Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta (sektor. i 2005. 5-uzrok neuspjeha) – 2004. godine Tablica 5. sc. Tablica 5 sadrži odgovore ispitanika koji obuhvaćaju probleme vezane uz utjecaj ostalih čimbenika na proces implementacije. Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju strateških odluka u poduzeću ispitanika – OSTALI ČIMBEnICI . i 2005. godini pokazala su da niti jedan od navedenih razloga nije imao velik utjecaj u značajnom broju poduzeća. pri 145 144 . i 2005. odjel.(1-nema utjecaja. Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju strateških odluka u poduzeću ispitanika – UTJECAJ MEnADŽMEnTA . Tablica 7 sadrži udjele ispitanika koji navode najčešće probleme s postojećom strategijom. Velik utjecaj na implementaciju u više od jedne četvrtine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi: • Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije • Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije. 5-uzrok neuspjeha). Istraživanja provedena u 2004. i 2005.(1-nema utjecaja. Zbog toga su metodom dubinskih intervjua s nekoliko menadžera i stručnjaka iz odjela za korporativno planiranje identificirani dodatni razlozi zbog kojih se javljaju problemi u procesu implementacije (Tablica 6). Tri su problema uzrok neuspjeha u više od polovine poduzeća: • Nisu definirani jasni operativni planovi i upute za provođenje implementacije strategije • Loša komunikacija između zaposlenika i organizacijskih jedinica odgovornih za proces implementacije strategije • (Ne)usklađivanje organizacijske strukture s definiranom strategijom. direkcija) Zakašnjelo uključivanje top menadžmenta u rješavanje problema nužnih za kvalitetnu implementaciju 2004 12% Mali utjecaj Srednji utjecaj 28% Veliki utjecaj Uzrok neuspjeha 1% Ne zna Ukupno Nema utjecaja / nije se pojavio taj problem Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije Odlazak iz poduzeća osoba koje su u znatnoj mjeri podržavale i promovirale implementaciju određenih strateških odluka 2004 2005 2004 2005 2004 11% 7% 24% 25% 43% Mali utjecaj Srednji utjecaj 28% 45% 25% 22% 16% Veliki utjecaj Uzrok neuspjeha 5% 3% 3% 5% 2% Ne zna Ukupno 33% 24% 1% 100% 30% 26% 21% 29% 28% 26% 19% 25% 20% 9% 1% 100% 100% 2005 11% 31% 33% 21% 4% 100% 1% 100% 100% 2004 18% 29% 29% 22% 1% 1% 100% 2005 14% 36% 32% 17% 2% 100% 2% 100% 2004 31% 24% 17% 19% 7% 1% 100% 2005 43% 32% 8% 17% 100% 2005 35% 21% 20% 16% 8% 100% Velik utjecaj na implementaciju u više od jedne petine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi: • Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije • Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta. sc. Ispitanici su zamoljeni da na Likertovoj skali od 1 do 5 ocijene razinu utjecaja navedenih problema (1-nema utjecaja. 5-uzrok neuspjeha) – 2004. Srednji utjecaj na implementaciju u više od jedne trećine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi: • Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije • Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije. godini.Dr.

2005-23%). 5-uzrok neuspjeha) Tablica 7. Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju strateških odluka u poduzeću ispitanika – DODATnI RAZLOZI – 2006. starost organizacije ili životni ciklus industrije u kojoj se nalazi poduzeće. Zanimljivo je da također relativno velik dio ispitanika navodi da je strategija dobro oblikovana. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Tablica 6. Pokazalo se da statistički značajna korelacija postoji samo između manjeg broja problema vezanih uz implementaciju strategije i starosti poduzeća u 2006. 2005-42%). ali zaposlenici uopće ne znaju kako ona glasi Nema nikakvih problema Strategija je apstraktna i generalizirana Realizacija strategije ne može se kontrolirati Strategija je nerealna i preambiciozna. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Dr. vrlo teško se može implementirati Smatram je besmislenim akademskim pojmom 149 36% 20% 21% 14% 17% 10% 8% 7% 1% 15% 3% 2005 133 42% 24% 20% 23% 12% 10% 8% 8% 2% 14% 1% 9% 7% 2% 67% 14% 1% 100% 3% 3% 15% 28% 51% 100% Nešto drugo Ne zna konstantne promjene. godini). Provedena je korelacijska analiza između stava ispitanika o problemima vezanim uz implementaciju strategije i broja zaposlenih (Tablica 8).nema srednje razine. operativno provođenje strategije od razine srednjeg menadžmenta • Velika ovisnost strategije o zakonskim promjenama • Za provođenje strateških ciljeva potrebne su • Povezanost problema pri implementaciji strategije i karakteristika poduzeća Pretpostavlja se da se problemi pri implementaciji strategije pojavljuju jednakim intenzitetom bez obzira na veličinu poduzeća (mjerenu brojem zaposlenih). Velik dio ispitanika navodi i druge razloge od kojih su neki: • Loša komunikacija sa zaposlenicima • Ishod privatizacije • Neprilagođenost organizacije • Prevelik sustav i potreba za dosta vremena da bi se strategija provela • Implementacija strategije tj. zanemarivanje strateških odluka Implementacija često pada u drugi plan zbog operativnog poslovanja. i 2006.. ali zaposlenici uopće ne znaju kako ona glasi (2004-14%. godini (Tablica 10). 2005. 9 Životni ciklus djelatnost mjeren je odgovorima ispitanika na to pitanje. Korelacijska analiza provedena je za sva tri istraživanja (u 2004. Najčešći problemi s postojećom strategijom prema mišljenju ispitanika jesu što ona ostaje „u glavama“ menadžera (2004-36%. 15% 29% 27% 11% 19% 100% 4% 4% 20% 19% 52% 100% • • • • • • • čemu su na ovo pitanje ispitanici mogli dati više odgovora. najčešći problemi s postojećom strategijom prema mišljenju ispitanika (udio u ukupnom broju ispitanika) Nema utjecaja / nije se pojavio taj problem Nisu definirani jasni operativni planovi i upute za provođenje implementacije strategije Loše definirana strategija i ciljevi poslovanja poduzeća Loša komunikacija (razmjena informacija) između zaposlenika i organizacijskih jedinica odgovornih za proces implementacije strategije Nedostatak adekvatne podrške Uprave poduzeća u rješavanju problema nužnih za kvalitetnu implementaciju strategije Usklađivanje organizacijske strukture s definiranom strategijom 6% Godina istraživanja Mali utjecaj Srednji utjecaj Veliki utjecaj Uzrok neuspjeha Ne zna Ukupno 2004 Broj ispitanika Ostaje «u glavama» menadžera Ne mijenja se u skladu s promjenama u okruženju poduzeća Nije motivirajuća za zaposlenike 6% 9% 25% 54% 100% Strategija je dobro oblikovana. sc. starost i životni ciklus industrije). Na temelju navedenih rezultata može se zaključiti da se problemi pri implementaciji strategije pojavljuju s jednakim intenzitetom bez obzira na karakteristike poduzeća (veličina.Dr. sc. Još dva razloga navodi barem jedna petina ispitanika. 146 147 . Ako ovaj odgovor povežemo s prvim odgovorom koji ističe da strategija ostaje „u glavama“ zaposlenika. godina (1-nema utjecaja. a to su loša prilagodba strategiji i promjenama u okruženju poduzeća. dobivamo približno jednu polovinu ispitanika koji na posredan način ukazuju da je problem zapravo loša implementacija strategije. a unutarnji sustav im se neprekidno opire Neočekivane promjene na svjetskom tržištu Učestale izmjene u strategiji Poremećaji na tržištu vezani uz plaćanja i cijene Uvjeti okruženja Nerealna konkurencija koja prodaje ispod nabavne cijene Prilagođavanje (brzina prilagođavanja) promjenama u okruženju Problem dnevnoga operativnog posla . te slaba motivacija zaposlenika za njezino provođenje. starosti poduzeća (Tablica 9) i životnog ciklusa industrije (Tablica 10) u kojoj se nalazi poduzeće9.

000 . Korelacija između broja zaposlenih i stava ispitanika o problemima vezanim uz implementaciju strategije Tablica 9.042 .096 . sc.118 -. -.018 -.089 .108 . odjel.034 . .098 . -.027 -.102 .006 -.337 .115 .123 .039 .125 -.074 148 149 .055 .024 -.076 -.010 .051 .009 -.008 -.046 . direkcija) Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije Odlazak iz poduzeća osoba koje su u znatnoj mjeri podržavale i promovirale implementaciju određenih strateških odluka Zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja Nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja ključnih zaposlenika Ključne osobe pri formulaciji poslovne strategije nemaju značajniju ulogu u procesu implementacije Zakašnjelo uključivanje top menadžmenta u rješavanje problema nužnih za kvalitetnu implementaciju * Statistički značajno uz 5% vjerojatnosti.091 -.130 -.025 . odjel.082 -. ** Statistički značajno uz 1% vjerojatnostistrategije Koeficijenti korelacije 2004.098 .365 -.040 .020 .061 -.127 .039 .187 .143 .056 .088 .053 .012 -.008 . Korelacija između starosti poduzeća i stava ispitanika o problemima vezanim uz implementaciju strategije Problemi vezani uz implementaciju strategije Implementacija uzima puno više vremena nego što je definirano procesom planiranja Nejasno definiran sustav odgovornosti i ovlaštenja (upravljanja) procesa implementacije Većina problema s kojima se poduzeće susrelo prilikom implementacije pojavila se po prvi put Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije strategije Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta (sektor.039 2006.121 2006.085 -.025 .009 2005.103 . direkcija) Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije Odlazak iz poduzeća osoba koje su u znatnoj mjeri podržavale i promovirale implementaciju određenih strateških odluka Zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja Nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja ključnih zaposlenika Ključne osobe pri formulaciji poslovne strategije nemaju značajniju ulogu u procesu implementacije Zakašnjelo uključivanje top menadžmenta u rješavanje problema nužnih za kvalitetnu implementaciju * Statistički značajno uz 5% vjerojatnosti.026 -.124 -.054 -.004 .036 .127 .125 -.051 .005 . -.008 .094 2005.057 -.230* -. -.075 -. sc.052 .051 .335** -.307 -.002 .037 .263 .083 -.167 -. ** Statistički značajno uz 1% vjerojatnosti Koeficijenti korelacije 2004.013 .055 Problemi vezani uz implementaciju strategije Implementacija uzima puno više vremena nego što je definirano procesom planiranja Nejasno definiran sustav odgovornosti i ovlaštenja (upravljanja) procesa implementacije Većina problema s kojima se poduzeće susrelo prilikom implementacije pojavila se po prvi put Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije strategije Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta (sektor.080 .048 -.032 .249 -. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Dr.010 . .165 -.182 -.Dr.166 .088 -.060 -.112 -. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Tablica 8.016 .044 -.052 .080 .

001 Kako bi se istražio utjecaj.013 -. (2) neusklađivanje organizacijske strukture s definiranom strategijom. (4) „odozgo prema dolje“ kao isključivom načinu upravljanja poduzećem.049 .075 -. sc.003 .017 -.064 2006.022 -. 150 151 .041 .061 . godini može se zaključiti da se problemi pri implementaciji strategije pojavljuju s jednakim intenzitetom bez obzira na karakteristike poduzeća (veličina.010 . odjel. sc.060 -.037 -.022 . Budući da statistički značajna korelacija postoji samo između manjeg broja problema vezanih uz implementaciju strategije i starosti poduzeća u 2006. (5) nedefinirani jasni operativni planovi i upute za provođenje implementacije strategije i (6) nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja zaposlenika ključnih za implementaciju strategije. Korelacija između zrelosti djelatnosti poduzeća i stava ispitanika o problemima vezanim uz implementaciju strategije 7.043 . te je provedena korelacijska analiza između ocjena važnosti navedenih problema od strane ispitanika i veličine poduzeća. 2004. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Tablica 10.024 . Zaključak Osnovni uzroci problema procesa implementacije strategije nalaze u: (1) loše definiranoj i nerazumljivoj strategiji. (3) nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije. (2) različitim i konfliktnim prioritetima unutar menadžmenta.027 .063 -.121 . direkcija) Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije Odlazak iz poduzeća osoba koje su u znatnoj mjeri podržavale i promovirali implementaciju određenih strateških odluka Zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja Nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja ključnih zaposlenika Ključne osobe pri formulaciji poslovne strategije nemaju značajniju ulogu u procesu implementacije Zakašnjelo uključivanje top menadžmenta u rješavanje problema nužnih za kvalitetnu implementaciju * Statistički značajno uz 5% vjerojatnosti ** Statistički značajno uz 1% vjerojatnosti -. starosti organizacije ili životnog ciklusa industrije na probleme pri implementaciji strategije.043 -. (6) nekvalitetnom upravljanju organizacije i razvoju srednje razine menadžmenta i (7) lošim vertikalnim komunikacijskim kanalima.046 -. (4) neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije strategije.039 . starosti organizacije i životnog ciklusa industrije.096 -.033 .036 .050 . (5) lošoj i neadekvatnoj koordinaciji između poslovnih funkcija i strateških poslovnih jedinica. Implementacija uzima puno više vremena nego što je definirano procesom planiranja Nejasno definiran sustav odgovornosti i ovlaštenja (upravljanja) procesa implementacije Većina problema s kojima se poduzeće susrelo prilikom implementacije pojavila se po prvi puta Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije strategije Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta (sektor.125 -. -.069 -.071 -.068* -. (3) neefikasnoj upravi poduzeća.104 -.136 .022 -.093 -.003 2005. veličine poduzeća.073 . starost i životni ciklus industrije).048* -.030 -. . Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Dr.041 .027 .113 .070 -.060 -. ispitanici su zamoljeni da ocijene razinu utjecaja mogućih problema u implementaciji strategije.052 -. Sintezom rezultata provedenih istraživanja zaključili smo da su ključni problemi u procesu implementacije strategije: (1) loša komunikacija (razmjena informacija) između zaposlenika i organizacijskih jedinica odgovornih za proces implementacije strategije.095 -.Dr.

Ekonomski fakultet Zagreb Reed. D. T. (1998). Galbraith. 46 (2). Waterman. Managing Change for Competitive Success.p. March – April. 2 (1).p. S. J. p. p. „The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action“.A. 153 . 577 – 602. Tekie. Long Range Planning. 7. p. „The genius is in the implementation“. (1985). 392 – 395 Hrebiniak. Strategic Management as Organization Learning: Developing Fit and Alignment through a Disciplined Process. 10 – 11 Stonich.S. R. (1999).D. „Implementation research: state-of-the-art and future directions“. Management Decision. no. (2005). All talk and no action? Perish the thought. 415 – 418 Al Ghamdi. L. E. J. Ghoshal.10 (4). (1994). and Phillips. E. p. Oxford. 45 (2). 5. J. (1992). and Joyce. 21 (3). 37 – 38. Basil Blackwell. 65 – 79. H. Special Conference Issue. W. New York: John Wiley and Sons. Voelpel. Successfully implementing strategic decisions.. L. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Literatura Aaltonen. Miller. The strategic human resource management process in practice. March – April. J. „Effective Strategy Implementation: The Experience of Slowenian Companies“. European Management Journal. (2008). 3-17 Higgins.S.p. Planning Review. 21.Dr. Basil Blackwell. „Implementing Strategy: Making Strategy Hapen“ Cambridge: Ballinger Thompson. pp. „The Eclectic Roots of Strategy Implementation Research“. J. 5.. 152 Noble.p.p. vol.. A. R. (1984). Planning Review. A..D. pp. pp. The 5P’s Model“. L. (1982). (1997).p. p. R.465 Biglar. London. S.p. P. Sleek Wealth Creators“. „Strategic Implementation as a Core Competency. McGraw-Hill/ Irwin.J. A. pp 445 .P. „Strategy in action: techniques for implementing strategy“.. Zagreb International Review of Economics and Business. S. 43 – 46. (2003).S. 5(1). Schiemann. „Creating a strategy implementation“.p.R. June. and Norton. No 1. Journal of Business Strategy. and Strickland. Strategy Implementation: Structure Systems and Process. no.. (1980). Leibold. Ikavalko. IS dana scatter subverting your strategy.. „The Eight S’s of Successful Strategy Execution“. p. Povezanost strategije i uspješnosti poslovanja hrvatskih poduzeća. (2005). 26 – 31. p. and Dess. 87 (4). „Implementing strategies successfully“. Integrated Manufacturing Systems. A. M. Business Horizons. 83. R. Beer. 63-80 Radoš. p.p. R. M.(2007). 29-34 Dobni. Eisenstat. pp. (1994). 18 (4). no. Management Decisions. p. D. 322-327 Alexander. M. (1993). (1999).. Sloan Management Review. Doktorska disertacija. Linton. W. „Structure is not organization“. D. p. New York Golden Pryor. W. 21.M. no. P. G. 91-97 Alexander. J. Strategy & Leadership. R. Long Range Planning. (1996). H. „Managing across borders: new strategic requirements“. 5. p. P. New York. and Buckley. M. “Obstacles to Successful Implementation of Strategic Decisions: The British experience”.H. International Review of Strategic Management. and Norton. 32. and Whipp. p. Anderson. sc. G. 67 – 74 Sandelands. Oxford. 28 (2). Implementing strategy: developing a partnership for change. p. 7 -17. D. (2006)... New York. Harvard Business School Press. i Čater T. (2003)..p. p. 3-13 Hrebiniak. Management Review. no. Prentice-Hall. „The New Science of Strategy Execution: How Incumbents Become Fast. 53 – 56. Long Range Planning 38. (1991). Boston. European Business Review. p. vol. Business Horizons. „Implementing global strategies“. vol. p. Vol. „The Office of Strategy Management“.A. Organization Studies. A. Miller. 73 – 96 Atkinson.p. Yip. „Strategy Implementation: A Role for the Balanced Scorecard“. 18. (1991).p. C. S. Strategic Management Concepts and Cases. M. (2002). L. Judson. 3. „Implementing strategic decisions: four key success factors“. L. (1986). J. vol. 23 (3). McGraw-Hill. Making Strategy Happen. p. Pučko. „Strategy implementation: nature of the problem“. Toombs. (1988). (1992) Total Global Strategy. Kaplan. Freedman. West Publishing Company.H. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Dr. (1995). 5. Implementing Strategy. 33 – 36.p.p. 1441-1460 Bartlett. (2001). Boston. (1987). 29 (3). Lingle.. (1993). T. M. pp. 13 (6). Strategic Finance. in Hussey. Tehnovation. 44(10). C.p. (2009). and Kazanjian.p. 119-134 Pettigrew. R. R. Peters.p. S. 22 (1). sc. H. M. p. B. Journal of Change Management. and Humphreys. 8-60 Kaplan. vol. Strategic Management. Macmillan. 14 – 26 Wessel. (1996). Journal of Management Research. (2002). 98(6). (2005).p. The Journal of Business Research..

univ. znanstvena novakinja-asistentica Josip Romić. age and life cycle of the industry). Pravni fakultet Osijek. Prema definiciji. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Katarina Marošević. vještina. Odnosno. oec. Svrha je ovoga rada analizirati atraktivnosti Vukovarsko-srijemske županije u privlačenju inozemnih ulaganja te obrazložiti njezinu perspektivu i potencijal.Dr. prema definiciji MMF-a. oec. otvaranje pristupa inozemnim tržištima te ubrzavanje gospodarskog rasta. foreign direct investments) kao akceleratorima ekonomskog rasta i razvoja. inoviranje kapaciteta. Privlačenje inozemnih investicija predstavlja jednu od odrednica hrvatske politike i lokalnih vlasti u narednom razdoblju. Pufnik. odnosno vlada s druge strane. Stučka. spec. Korist koja proizlazi od FDI ističe se kroz transferiranje proizvodne tehnologije. sc. Research results show that problems in the strategy implementation process occur with equal intensity. organizacijske i managerske prakse. do stranih izravnih ulaganja dolazimo kada određeni ulagač nerezident dođe u posjed 10% ili više vlasničkog udjela gospodarskog subjekta rezidenta gdje strani ulagač ima većinsko pravo donošenja odluka vezanih za upravljanje poduzećima. Croatian companies STRANA izRAVNA ulAGANJA u fuNkCiJi RAzViTkA VukOVARSkO-SRiJEmSkE ŽupANiJE Sažetak Strana izravna ulaganja (FDI) predstavljaju značajan izvor financiranja i induciraju zajedničku korist za nacionalno gospodarstvo.5-3) Pregledni članak PROBLEMS In THE STRATEGy IMPLEMEnTATIOn PROCESS In CROATIAn COMPAnIES Summary This paper provides an analysis of the problems in the strategy implementation process in Croatian companies based on the research conducted in Croatian companies in the years 2004. poticajne politike 1. Tomislav Radoš Katarina Marošević. regardless of the company’s characteristics (size. njihovih očekivanja i mjera kojima privlače strana izravna ulaganja. The key problems in the implementation process are: poor communication (information exchange) between employees and organizational units responsible for the strategy implementation process. Hrvatska se u tom pitanju nije bitno razlikovala od ostalih tranzicijskih zemalja. spec. Poslijediplomski doktorski studij «Management» Ekonomski fakultet u Osijeku UDK 339.. Key words: strategy implementation. oec. Uvod Mnogi nositelji ekonomske politike baš kao i akademska zajednica pridaju veliki značaj stranim izravnim ulaganjima (eng. iako nema većinski vlasnički udio u poduzeću 155 . univ. strana izravna ulaganja (u daljnjem tekstu: FDI) nude niz drugih pogodnosti za razvoj nacionalnoga gospodarstva pa zbog toga vlade mnogih zemalja privlačenje FDI smještaju u središte svojih razvojnih strategija. U vrijeme tranzicije zemlje Srednje i Istočne Europe bile su posebno fokusirane na ovaj oblik ulaganja očekujući višestruke koristiti u izgradnji liberalizirane tržišne ekonomije. oec. Ključne riječi FDI.727(497. 2001: 2). poboljšanje i unaprjeđenje znanja. spec. 2005 and 2006. Vukovarsko-srijemska županija. lack of clear definition of key tasks and activities of all participants in the implementation process. Pažnja se posvećuje poznavanju stanja i perspektive okruženja županije te identificiranje aktivnosti koje lokalne vlasti čine u cilju animiranja i poticanja izravnih ulaganja. lack of clearly defined operational plans and directions for strategy implementation. 154 Teorija stranih izravnih ulaganja razvija se iz objašnjavanja motiva i ponašanja stranih ulagača s jedne strane. sc. problems in the implementation process. univ. spec. te motiva i ponašanja nacionalnih poduzeća. inadequate information system of control over the process of strategy implementation. strana izravna ulaganja definiraju se kao dugoročna ulaganja u gospodarski subjekt koji ima sjedište u drugoj državi u odnosu na sjedište ulagača. non-adjustment of organizational structure to suit the defined strategy.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Dr. Josip Romić. te niz egzogenih činitelja koji uzrokuju tokove dugoročnih ulaganja (Babić. Osim što predstavljaju izvor financiranja. and lack of clearly defined responsibilities and authorities of key employees. univ.

gušenja razvoja domicilnih «mladih» industrija.Katarina Marošević. značajna komponenta za politike kojima se trebaju voditi zemlje u razvoju.. Rezultati su ovog istraživanja. Gorg i Greenwood. te može mijenjati izvoz svojih usluga za izvoz nekoga drugog proizvoda. Postoji izražen potencijal za povećanje izvoza privlačenjem 1 Jedan od primjera galopirajućih gospodarstava je Kina. dodatnih stranih ulaganja u industriju. U okviru toga poglavlja posebna se pozornost posvećuje analizi gospodarstva Vukovarsko-srijemske županije te stranim izravnim ulaganjima koja su ispod razine očekivanog i potrebnog. 2005). pa bilježimo slučaj vertikalnih investicija (Markusen. 2006. gubitak ekonomske neovisnosti i sl. 2. te stvaranju tržišnih i inih institucija (Moran. te razinu investiranja u istraživanje i razvoj. kao zaključno poglavlje. znanja i upravljačkih vještina te njihovoga prelijevanja na ostatak gospodarstva. povećavat će investicije za nejednake zemlje. posebice u novoindustrijaliziranim gospodarstvima (eng. et al. primjerice vlasničku prednost (tvrtka mora posjedovati određeni proizvod kojim će uživati određene tržišne prednosti na stranim tržištima). a zemlje su slične. uz pomoć pozitivnih učinaka «prelijevanja» i uključivanjem u međunarodne proizvodne i inovativne mreže (Bačić. Leko. Zagovornici stranih izravnih ulaganja dijele stavove konvencionalne ekonomske teorije o stranim izravnim ulaganjima kao značajnom izvoru vanjskog financiranja. De Anne. no može povećati opseg razmjene ukoliko su trgovinske barijere niske. Ovaj se rad fokusira se na Vukovarsko-srijemsku županiju. kao jedna od ekonomija koja je proteklih desetljeća uspjela potkrijepiti navedenu hipotezu. bilježi se važnost adekvatnoga ljudskog kapitala ili investicija u istraživanje i razvoj. S druge strane protivnici stranih izravnih ulaganja pažnju usmjeravaju na (potencijalne) opasnosti u vidu. te akceleriranje gospodarskog razvoja u vidu povećanja stope rasta BDP-a. ali ne i na povećanje nacionalne štednje (Lovrinčević et al. Ukoliko želimo napraviti osvrt o kretanjima investicija na svjetsko gospodarstvo i blagostanje. oec. odnosno razvoj ljudskih resursa. a najniža u sektoru stanogradnje i u sektoru države i javnih poduzeća. FDI se uzima u obzir kao pokretača u proizvodnoj učinkovitosti budući da uspijeva smanjiti jaz između trenutne razine proizvodnje i prosječnoga stanja proizvodnje. oec. utjecaji mogu biti neposredni. Politika zaštite intelektualnog vlasništva također je vrlo važna pri utjecaju na privlačenje određenog tipa industrije. Baban. nepoželjnih učinaka mogućeg uvoza inputa koji terete tekući račun bilance plaćanja zemlje-primatelja. 1999). Josip Romić. Uzimajući u obzir prednosti i nedostatke stranih izravnih ulaganja. kao i o njihovim pozitivnim učincima na domicilno gospodarstvo. a nositelji gospodarske politike trebali bi pokušati povećati potencijalne pozitivne učinke stranih izravnih ulaganja ciljajući na izvozno orijentirane investicije u novoosnovana poduzeća i uz mijenjanje mjera koje mogu povećati potencijalne učinke «prelijevanja» (Vukšić. kao npr. (Vasquez Galan. (iv) strana ulaganja koja skreću vanjsku trgovinu u zemlju primatelja (Babić. a manje o udjelu investicija u BDP-u. Odnos izvoza i ulaganja u Hrvatskoj proteklog je desetljeća funkcionirao na način snažnog priljeva stranih izravnih ulaganja u industriju. 2001: 5). otvaranje pristupa stranim tržištima. 1997). odnosno ona mogu poboljšati kvalitetu radne snage i ljudskoga kapitala kroz osposobljavanje zaposlenih za novu tehnologiju i procese proizvodnje ( Moran. Strana izravna ulaganja također imaju pozitivan utjecaj na vanjsku trgovinu. a putem njih tvrtke imaju snažan poticaj pri stvaranju stranih izravnih investicija.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije (UNCTAD. pri čemu bilježimo slučaj horizontalne investicije. a znanjem premještaju granicu proizvodnosti budući da je FDI snažan pokretač ekonomskog rasta za novoindustrijalizirane ekonomije koje se trebaju uhvatiti u koštac sa svjetski najnaprednijim zemljama. lokacijsku prednost (tvrtka mora imati razlog za premještanje proizvodnje u inozemstvo radije nego održati tvrtku u zemlji domaćinu). makroekonomsku performansu. oec. spec. Nakon teorijskog osvrta u poglavlju 2 o utjecaju stranih izravnih ulaganja na nacionalno gospodarstvo. Pri analizi učinaka investicija na domaće investicije i na nacionalnu štednju. rast. Kao koristi navode se prije svega transferi znanja. 2002). Govoreći o uvjetima poslovanja utvrđen je pozitivan odnos između poreza na međunarodne poslove i priljeva od FDI. 1991). spec. spec. Posebno su interesantna za revitaliziranje županija koje zaostaju u razvoju (eng. izvor kapitala i posredni. Graham & Blomstrom. 2005). newly industrialising economies) teško predočuju i razumijevaju. Svrha je ovoga rada ukratko analizirati gospodarsko stanje Vukovarsko-srijemske županije s posebnim osvrtom na strana izravna ulaganja. dok se rezultati testa komponente izvoza prikazuju kao značajna determinanta priljeva FDI za zemlje u kojima je zabilježena visoka stopa FDI. (iii) ulaganja koja upotpunjuju vanjsku trgovinu. a sama politika zaštite intelektualnog vlasništva utječe i na transfer tehnologija određujući hoće li se investirati putem licenci. koji pokazuju važnost izvozne orijentacije. a zemlja se razlikuje prema relativnoj darovitosti. itd. između ostaloga. 2003. Zemlje bi trebale međusobno djelovati s direktnim investicijama kad su približno jednake po veličini (horizontalne investicije). Točni se ipak mehanizmi i načini utjecaja na ekonomski rast.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević. 2005. Primjere ovakvih slučajeva bilježimo u farmaceutskoj industriji. rezultati su doveli do zaključka postavljene početne hipoteze kako priljev inozemnoga kapitala u tranzicijskim zemljama pozitivno utječe na domaće investicije. na primjer. poglavlje 3 nudi kraću stiliziranu statistiku o stranim izravnim ulaganjima u Republici Hrvatskoj. a koja je potkrijepljena regresijskom analizom i Grangerovim testom koji je pokazao kako je povrat najznačajniji za FDI od izvoza. npr. vještina.. te unutarnje prednosti (tvrtka mora imati razlog da želi iskoristiti svoje unutarnje prednosti vlasništva radije nego licencirati ih ili prodati proizvode stranim tvrtkama). Graham & Blomstrom. (ii) ulaganja koja potiču vanjsku trgovinu. nacionalne vlade širom svijeta i dalje se trude učiniti svoje zemlje što atraktivnijim lokacijama stranih izravnih ulaganja. Ukoliko liberalizacija trgovine smanji investicije približno podjednakih zemalja. kao jedan od strateških prioriteta ekonomske politike.. 156 tj. što dovodi do drugog slučaja investicije. univ. One uključuju. uvjete poslovanja. Josip Romić. 157 . Poglavlje 4. pri čemu je potrebno razviti određene prednosti2. npr. Promatrajući utjecaj FDI na ekonomski rast iz perspektive novoindustrijaliziranih gospodarstava. univ. Promatrajući utjecaj razine obrazovanja i radne snage. 2007. 2004). izvoz. dioničkih društava ili poduzeća u potpunom vlasništvu podružnica (Saggi. ulaganja promatramo s aspekta: (i) ulaganja koja supstituiraju vanjsku trgovinu. univ. ali ne i na stopu nacionalne štednje. 1995). ali bogatija radnim vještinama (vertikalne investicije). poticaje poznate u međunarodnoj praksi.. koja je prema makroekonomskim pokazateljima na samom začelju razvijenosti u Republici Hrvatskoj. a putem stranih ulaganja. 2002). Nadalje FDI se ugrađuju u sustav naprednih tehnologija. nudi nekoliko (izabranih) prijedloga kako privući strana izravna ulaganja u Vukovarsko-srijemskoj županiji kroz inicijative. U tom kontekstu strana izravna ulaganja u Hrvatskoj ostaju u središtu ekonomsko-političkog interesa. Nunnenkamp i Spatz. univ. vertikalnih. spec. Vidi više u Yao i Wei (2006). Njezin položaj dodatno otežava činjenica o skromnom priljevu stranih izravnih ulaganja pa shodno tome i o izostanku značajnijih koristi koje ovaj tip ulaganja može ponuditi u poticanju gospodarskog rasta. Ukoliko govorimo o stranim izravnim ulaganjima orijentiranim prema vanjskoj trgovini. organizacijske i managerske prakse. Dakle ograničavanje inozemnog zaduživanja utjecalo bi na smanjenje domaćih investicija. zaposlenost i ulaganja u domaće gospodarstvo. Naime. Carkovic i Levine. ili ukoliko je jedna zemlja nešto manja. kredita ili nekih drugih načina. 2000). Zemlje primatelji uglavnom su motivirane ekonomskim i društvenim koristima koje proizlaze od stranih izravnih ulaganja. oec. kroz primjenu raznih tehnologija. pa ih stoga nazivamo Dunningovim pretpostavkama. neizbježno je proučiti i 2 Navedene je prednosti predstavio John Dunning. kao i visinu zaštite intelektualnog vlasništva pri prijenosu tehnologije od FDI-ja i stjecanju određenih značajnih beneficija od FDI-ja za zemlje u razvoju. inovativnih pristupa. regions legging behind) za prosjekom Hrvatske. Zanimljivo je upozoriti i da visina ostvarenih stopa rasta ovisi o efikasnosti investicija. Ukoliko je riječ o zemlji čiji se politički rizik nalazi na nižoj razini. 2005. tada politički rizik predstavlja komponentu koja može pozitivno utjecati na privlačenje FDI (Singh i Jun. odnosno. Pomoć u razvitku gospodarstva putem FDI može se ostvariti putem tvrtki koje imaju priliku postati multinacionalnim. stupanj političkog rizika. Pufnik & Stučka. Investicijska liberalizacija može smanjiti opseg izvoza određenog proizvoda ukoliko su trgovinske barijere relativno visoke. Utjecaj stranih izravnih ulaganja na nacionalno gospodarstvo U današnje vrijeme globalizacije strana izravna ulaganja imaju značajnu ulogu u ostvarivanju nacionalne konkurentnosti.1 Nekoliko je varijabli koje značajno objašnjavaju privlačenje FDI u zemlju primatelja. Također su na primjeru Hrvatske potvrđena iskustva prijašnjih istraživanja za druge zemlje u kojima je utvrđeno kako je efikasnost investicija najveća u sektoru privatnih usluga. Investicijska liberalizacija može doduše i preokrenuti smjer trgovine ukoliko je jedna zemlja mala no bogata radnim vještinama.

utjecaj je globalizacije vidljiv i na stvaranju industrija visoke razine konkurentnosti. www. Županija je niske nadmorske visine koja seže od 78 m do 204 m i ima umjerenu kontinentalnu klimu.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije proces globalizacije kao dio sveukupnih kretanja na svjetskoj sceni (Reiljan i Reiljan. 2010). Proces pristupanje Hrvatske u EU i (skorašnje) članstvo bitan je element u privlačenju stranih izravnih ulaganja u Republiku Hrvatsku jer da punopravno članstvo u EU tradicionalno povećava atraktivnost zemlje u odnosu na FDI. Ulazak stranih tvrtki na određeno tržište povezuje se s intenzivnijim kapitalom i nižim radnim intenzitetom domaćih tvrtki u relativno razvijenim zemljama.1% u odnosu 159 . Srednja su i Istočna Europa. kao i sam način na koji je privatizacija provedena u određenim zemljama Središnje i Istočne Europe.2011.370 mil. dok na gospodarski rast određenih europskih tranzicijskih zemalja u razdoblju 1990. šljunka. Iako FDI u zemljama Srednje i Istočne Europe.. Jedna je od 21 regionalne samouprave u Hrvatskoj. Osim utjecaja na strana izravna ulaganja. pijeska i gline.4%4. a obuhvaća 5 gradova (Vukovar.2% županije). godine uzrokovala je pad izvoza i stranih izravnih ulaganja koja se pojavila uslijed pada potražnje kao i zabranjenog pristupa određenih tvrtki vanjskim financijama (Buch et al.9 milijardi eura). Vinkovci. 2002).hr (28. eura. nedostatak poduzetničkog duha. • Nedostatak domaćih i stranih investitora kao posljedica nepovjerenja zbog društvenih i ekonomski problema Navedeni problemi utječu na bruto domaći proizvod (BDP) županije. prikazujući ostvaruju li bilateralni investicijski ugovori priljeve putem FDI zemljama domaćinima. Međutim pozicioniranost županije znatno je slabija kada se uzme županijski BDP/per capita. po čemu je županija zauzela pretposljednje mjesto u Hrvatskoj. . nedostatak domaćih i inozemnih izravnih investicija (greenfield investicija). Prema podacima iz 2009. zatim ulagači iz Nizozemske (3.03.1. ali do 2005. Prema posljednjim dostupnim podacima za 2008. oec. pozitivni se učinci bilježe samo u slučajevima izvozno orijentiranih FDI. svakako je imao pozitivan doprinos poboljšanju učinkovitosti i korporacijskom upravljanju u okvirima ekonomske tranzicije. opasnosti) koje sa sobom donosi FDI.. a povećanje je stranih izravnih ulaganja bilo povezano i s boljim rezultatima same proizvodnje (Cernat i Vranceanu. a osobito na stranom tržištu. 2003).2011.682 eura. eura). Gospodarski profil Vukovarsko-srijemske županije Vukovarsko-srijemska županija (VSŽ) pokriva površinu od 2448 km2. Osim stranih izravnih ulaganja.03. šumama (28.php?a=b&page=tekst&id=538 • Kasniji gospodarski rast i razvoj u odnosu na druge županije RH pridonio je slaboj gospodarskoj razvijenosti: VSŽ je bila okupirana do 1991 do 1997.4% županije).) Županijska razvojna strategija. 2000).biznet. Danas je jedna od najnerazvijenijih županija u Hrvatskoj bez obzira na gospodarski rast koji se pojavio krajem 2000..5%.2013. Bitno je napomenuti i utjecaj bilateralnih investicijskih ugovora (eng. a upravo je to bio glavni uzrok nedovoljnoj konkurentnosti hrvatskoga gospodarstva na domaćem. Ulaganja multinacionalnih tvrtki i utjecaj specifičnih faktora kao što su mogućnosti. Prije 1991. a na jugu s Bosnom i Hercegovinom. nalazištima plina. koji su nam postali vrlo poznati unutar krize koja se pojavila u gospodarstvu. te objektivne i moguće posljedice bilateralnih investicijskih ugovora na poslovno okruženje. univ. oec. Shodno tome Vukovarsko-srijemska županija nastoji povećati priljev stranih izravnih ulaganja i s time si povećati šansu restrukturiranja svoga gospodarstva kako bi što bolje odgovorila izazovima suvremenoga gospodarskog doba. što predstavlja 2.3 milijarde eura).3 Prema podacima Hrvatske narodne banke (2011). spec. Prednosti koje globalizacija nosi široko su poznate. Prije Domovinskog rata Vukovarsko-srijemska županija bila je vrlo razvijena s visoko produktivnom poljoprivredom i jakom prerađivačkom industrijom koja je bila glavni gospodarski pokretač ovoga kraja. istraživanja u okviru investicijskih testova pokazala su da se stopa investiranja u gospodarsku strukturu desetak godina kretala oko stope amortizacije tako da nije bilo mogućnosti niti zamjene postojećih postrojenja i opreme. 2010). Iako je Hrvatska svjesna potencijalnih ograničenja (tj. Tvrtke koncentriranih industrija češće ulaze na tržišta koja zahtijevaju veliki kapital kao i situacije u kojima tvrtke uključuju određeni stupanj napretka koji je u skladu s tržišno orijentiranim reformama pri odlučivanju o vremenu i načinu ulaska na tržište (Paul i Wooster.. • Novonastale podružnice i banke poslovale su s poduzećima po kreditnoj sposobnosti. Vidi više HGK: Investicije. šumarstvo i ribarstvo zastupljeni s 11. a samim tim i na Hrvatski prosjek. a sami su rezultati kretanja u kojima se bilježe koristi ukoliko postoji veći iznos stranoga kapitala (Tytell i Yudaeva. što je svrstava među prvih 11 rangiranih županija. • Tranzicija u sustav tržišnoga gospodarstva pridonijela je povećanju nezaposlenosti kao posljedica privatizacije društvenih poduzeća. 2006). njihovom su razvoju pridonijele i otvorenost kao i smanjenje uvoza. prije razdoblja financijske krize. Uloga stranih izravnih ulaganja u razvoju Vukovarsko-srijemske županije Strane izravne investicije u Republici Hrvatskoj intenzivnije počinju pristizati nakon 1995. temelje se na odnosu privatizacije i FDI (Kalotay i Hunya. povećavale svoju stopu participacije u svjetskom gospodarstvu prihvativši izazov trgovinske otvorenosti te na taj način privlačile strana izravna ulaganja.2%. postoje i primjeri kako nemaju sva strana izravna ulaganja pozitivne učinke na domaće tvrtke. Županja. (vidi tablicu 1. godine (tablica 2. 2007. Bogata je prirodnim resursima. te jesu li odnos bilateralnih investicijskih ugovora i FDI uvjetovani razinom političkog rizika u zemlji. Za usporedbu regija Panonske Hrvatske bilježi oko 30% niži BDP/per capita od prosjeka. a time su otežavale poslovanje malim gospodarskim subjektima koji su teže dolazili do kredita i borile se s likvidnosću. bilježi se da je iznos investicija bio veći za 1. strana izravna ulaganja u Hrvatsku od 1993. gdje je BDP/per capita niži za otprilike 40% od nacionalnog prosjeka koji iznosi 10. 2005). a što je prethodno navedeno. što joj daje izvrstan geostrateški položaj u regiji. niska razina efikasnosti intelektualnoga kapitala. gospodarstvo VSŽ je činilo oko 4% ukupnoga hrvatskog gospodarstva.) 3.) ukupni BDP Hrvatske za 2008. spec. do 2005.hr (28. među kojim se u konačnici pronalazi slaba veza. Ukupno ostvareni prihod županije u 2009. on ipak ostaje značajan izvor financiranja hrvatskoga gospodarstva. hr/hgk/tekst. 2006). spec. univ. Sjedište je županije u Vukovaru. dok 158 su mali utjecaji na FDI i promjenu percepcije investitora zabilježeni u slaborazvijenim i srednjorazvijenim zemljama u pitanju prihoda (Rose-Ackerman i Tobin. što znači da županija zaostaje i za prosjekom regije. Centar za makroekonomske analize. Financijska kriza koja se u gospodarstvu pojavila koncem 2007. spec. Ključno je nekoliko faktora za nizak BDP i nedostatak novostvorene vrijednosti: nedovoljno razvijena industrija.Katarina Marošević.6 milijardi eura) odnosio na ulaganja u banke. Njemačke (2. Na istoku graniči sa Srbijom. bilateral investment treaties) na FDI. dostupno na http://hgk. iznosi 9.5 mlrd. slijedi je prerađivačka industrija sa 22. lov. do kraja prošle godine ukupno su iznosila 24. Ilok i Otok) i 26 općina s 84 pripadajuća naselja. Neizbježan proces privatizacije također je usko vezan uz FDI. . Iako postoje brojne prednosti. 2007.vukovarskosrijemska-zupanija. i to poljoprivrednim obradivim površinama (61.8%. dok su poljoprivreda. 2009).. www. a tek 1999. godine s obzirom na makroekonomsku i političku nesigurnost uzrokovanu Domovinskim ratom (19911995). smještena na samom istoku RH. g.8% od ukupne površine Republike Hrvatske (87609 km2).2013. nekonkurentna proizvodnja te izvozna inertnost županije.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević. godine njezin udio se smanjio na samo 1.5 milijardi kn od iznosa amortizacije. U proteklih su osamnaest godina najviše u Hrvatsku investirali ulagači iz Austrije (6. Visina potencijalnih investicijskih priljeva. 3.47 milijarde eura. godinu iznosi 47.) Vukovarsko-srijemska županija najveći dio svojih prihoda ostvaruje iz trgovine na veliko 38.2 milijarde eura). oec. Štoviše. • Nedovoljna ulaganja u obnovu razrušenih gospodarskih kapaciteta. dok je suprotan slučaj u manje razvijenim zemljama. godine najveći utjecaj imaju makroekonomska stabilnost i otvorenost gospodarstva (Bogdan. • Gubitak domicilnih banaka prouzročio je stečajeve brojnih poduzeća koja su bila vezana uz banke.7 milijardi 3 Prema Hrvatskoj gospodarskoj komori. Na sam priljev FDI najviše utječu makroekonomska stabilnost i veličina tržišta. godine. Uzrok gospodarske nerazvijenosti možemo tražiti u sljedećim čimbenicima 5: 4 5 Županijska razvojna strategija. te Mađarske (2. dok se prema djelatnostima najveći iznos (8. Josip Romić.vukovarskosrijemska-zupanija. što je vidljivo i putem povećane integracije i trgovine koja svakako doprinosi boljoj industrijskoj učinkovitosti (Zhang. a kamoli investiranja u njezino osuvremenjivanje. univ. no osim prednosti javljaju se i pojedini negativni učinci. univ. Josip Romić. županija sudjeluje s 2. nafte. oec.7%. Dakle priljevi bilateralnih investicijskih ugovora imali su na zemlje primatelja pozitivan utjecaj samo u već postojećem stabilnom okruženju. vrijeme i odluka o načinu ulaska na tržišta određenoga gospodarstva imali su veliki utjecaj kada su u pitanju ulaganja američkih tvrtki u tranzicijska gospodarstva. između rijeka Dunava i Save. kuna i manji je za 11. bije bio najvažniji oblik provedbe privatizacije.

8 77. mil.2 0. razine i županije Bruto domaći proizvod. obnovu i razvoj.1 0.8 30. % (Hrvatska = 100) 100.125 135. lov.0 Republika Hrvatska Sjeverozapadna Hrvatska Grad Zagreb Zagrebačka županija Krapinsko-zagorska županija Varaždinska županija Koprivničko-križevačka županija Međimurska županija Središnja i Istočna (Panonska) Hrvatska Bjelovarsko-bilogorska županija Virovitičko-podravska županija Požeško-slavonska županija Brodsko-posavska županija Osječko-baranjska županija Vukovarsko-srijemska županija Karlovačka županija Sisačko-moslavačka županija Jadranska Hrvatska Primorsko-goranska županija Ličko-senjska županija Zadarska županija Šibensko-kninska županija Splitsko-dalmatinska županija Istarska županija Izvor: http://www.712 4.1 22. oec.3 2.362 15.624 72. spec.3 173.7 0. Informacije o stanju gospodarstva Vukovarsko-srijemske županije. Josip Romić.960 204. univ. EUR 47 370 22 185 14 622 2 627 1 011 1 700 1 169 1 057 10 088 1 037 661 557 1 074 2 844 1 318 1 127 1 470 15 096 3 864 492 1 580 932 4 058 2 826 Struktura po županijama.5 naziv djelatnosti Poljoprivreda.5 2.7 0.7 91.5 2.681 1. razine i županije u 2008.9 0.6 0.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Tablica 1.7 2.116.1 31.2 2.444 69.464. Bruto domaći proizvod za Republiku Hrvatsku.dzs.186 13.2 0.2 100.4 1.1 88.366 1.8 2.1 100.263. osiguranja Poslovanje nekretninama Stručne znanstvene i tehničke djelatnosti Administrativne i pomoćne uslužne djelatnosti Javna uprava i obrana i obavezno soc.590 467.2 0. osiguranje Obrazovanje Djelatnost zdravstvene zaštite i socijalne skrbi Umjetnost. i ribarstvo Rudarstvo i vađenje Prerađivačka industrija Opskrba el.031 9.9 8. dj.5 2.9 72. šum.844 251.4 0.0 46.836 9.. Josip Romić. EUR 10 682 13 278 18 554 8 036 7 377 9 404 9 730 8 960 7 780 8 255 7 485 6 750 6 183 8 871 6 647 8 451 8 432 10 291 12 680 9 725 9 051 8 156 8 422 13 195 Indeks Hrvatska = 100 100.0 2009. zabava i rekreacija Ostale uslužne djelatnosti UKUPnO Šif. prostorne jedinice za statistiku 2.7 76.245 21.2 1. Ostvareni ukupni prihod po djelatnostima Prostorne jedinice za statistiku 2.3 2.2 0. pružanja smještaja te priprema hrane Informacije i komunikacije Financijske djelatnosti i dj.2 38.670 69.652. Vukovar.2 79.322 16.6 6. godine 160 161 .1 63.4 78.753 147.030.3 4.348 16.3 6.6 2.. spec.8 123.4 3.7 0. spec. plinom i parom Opskrba vodom.9 96. oec.4 9.812 8.3 2. spec. energijom.726.0 91.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević.0 3.257 struktura u% iznos 16.375.135 52. oec.2 69.2 0.4 22.0 2.1 3.655 271 8.9 11.1 78.3 70.932 67.805 120 2. oec.671 8.228 222 10. univ. univ.2 1.522.235 42.Katarina Marošević.090 Izvor: VUKOVARSKO-SRIJEMSKA ŽUPANIJA Upravni odjel za gospodarstvo.7 75.9 5.0 8. univ.hr 2.7 0.5 1.134.1 4.443 342.0 124.0 84.778 3. A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S VUKOVARSKO-SRIJEMSKA ŽUPAnIJA 2008. uklanjanje otpadnih voda Građevinarstvo Trgovina na veliko i malo Prijevoz i skladištenje Djelat. iznos struktura u % 1.0 Bruto domaći proizvod po stanovniku.096 702 18. godini Tablica 2.2 57.063. kolovoz 2010.1 3.408 270.1 2.281 292.6 0.8 39.3 118. struktura iznos u% 1.0 62.2 21.6 1.815 1.2 0.9 83.1 83.645 0.

što je 20 puta manje od hrvatskog prosjeka.) možemo zaključiti da je VSŽ do 2008.. 31.9 49.021 5.280 17.9 mil.9 mlrd.9 45. Na kraju 2009. do 2009. oec. utvrditi dodatne poticaje uz već postojeće.473 21. Vukovar. Lako je dostupna svim prijevoznim oblicima. i poticati privatna i strana ulaganja. univ.07. do 2008.6%). mjesto. Prosječna neto plaća isplaćena u županiji za 2009. oec. 2006. akademije. doktorat 277 276 267 269 276 363 451 Ukupno 2004. 151 269 -118 GODINA Bez škole i nezavršena osnovna škola 890 825 810 809 729 709 693 Osnovna škola Srednja škola za zanimanje do 3. Ukupan broj zaposlenih u istom razdoblju iznosi 18. a na razini Hrvatske 41%.5 48. USD na 10. kolovoz 2010. Budući da su ostvareni gubici veći od dobitaka. i to 1. Prema podacima za 2009.2010. univ.411 16. povećao za 32. 202 291 -89 2009. godine na 2008. 2009. i 2009.728 -16.vukovarsko-srijemska-zupanija. što je za 9. 10. godinu.7% u odnosu na isto razdoblje prošle godine.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Tablica 3. univ.2 90.227 4. po regionalnom indeksu konkurentnosti Hrvatske 2007. Josip Romić.403 poduzetnika. 4. 2005. saznajemo da na području VSŽ djeluju 1. Bilanca vanjsko trgovinske razmjene u mil. a visoka je dinamika upisanih i diplomiranih studenata. godine ulaganja per capita iznose samo 25% hrvatskog prosjeka.839 -13. 5. koji čine udjel od 1. što znači da prosječna županijska plaća zaostaje za republičkim prosjekom za 26. kolovoz 2010. ostvarena je dobit u iznosu od 307. Smještena je u međuriječju.9% u odnosu na 2008. između rijeke Save i Dunava. Stambena gradnja po stanovniku na razini je ispod polovice prosjeka Hrvatske. 10. 4.207.189 nezaposlenih osoba u Vukovarsko-srijemskoj županiji. 2.875 5. Budući da je najveći dio ulaganja u infrastrukturu. godine prema podacima Hrvatskog zavoda za zapošljavanje evidentirano je 18.8%) te velikih samo 9 (0. godinu. koji je niži od 2%.2. Uključenost u predškolsko obrazovanje dvostruko je niža od hrvatskoga prosjeka.2010.162 19.985 501 477 490 461 435 479 466 20. kolovoz 2010.6 82. Međutim osjeća se velik nedostatak visokoobrazovanih osoba. godinu. Tablica 4. što se oslikava i u najvišoj ocjeni zaštite vlasničkih prava.700 4. 3. dok na VSŽ otpada oko 173. godini od ukupnog stanovništva 3.502 -11. US dolara Red.206 6. spec. spec. ukupna inozemna izravna ulaganja u RH per capita u razdoblju od 2005.551 Srednja škola za zanimanja u trajanju od 4 i više godina 3.305 4. USD.188 -1. godine i škola za KV i VKV 9. dok je gubitak ostvaren u iznosu od 772. Posljednje mjesto ostvareno je prema migracijskom saldu.07. Umjesto zaključka: izabrane preporuke Prema gospodarskim pokazateljima Vukovarsko-srijemska županija je među najnerazvijenijim dijelovima Hrvatske. nezaposlene osobe prema kvalifikacijama Elementi Izvoz Uvoz Bilanca Pokrivenost uvoza izvozom Republika Hrvatska 1990.616 2009. 208 230 -22 2008.0%.5 mlrd. preuzetih sa stranica Vukovarsko-srijemske županije. Vukovar.9 mil.389 6 Informacije o stanju gospodarstva Vukovarsko-srijemske županije.com (29.588 18.207 5. oec.782 3. stupanj fakulteta i viši stručni studij 326 304 304 341 367 453 515 Fakulteti.000 EUR. godini dolazi do pada izvoza što uzrokuje povećanje deficita vanjskotrgovinske bilance. 2007. Izvor: VUKOVARSKO-SRIJEMSKA ŽUPANIJA Upravni odjel za gospodarstvo.3 45. Josip Romić. 176 214 -38 2007.Katarina Marošević.) Izvor: VUKOVARSKO-SRIJEMSKA ŽUPANIJA Upravni odjel za gospodarstvo. kuna. građevinska industrija i prehrambena industrija. 12.352 7. oec.9%.202 -10. 14.. Informacije o stanju gospodarstva Vukovarsko-srijemske županije. što je smanjenje od 3. Prema veličini poduzeća u županiji je najviše malih poduzetnika. Kuna.5% i iznosi 118 mil. uz vrlo niske investicije i izdatke za zaštitu okoliša. Ukupni prihod gospodarstva županije za 2009.4 56. solidna je uporaba otpada. godine i dolazi do povećanja nezaposlenosti u odnosu na 2008.605 6.819 3.6 mlrd. magisterij.7 mlrd. Da bi se privukle inozemne izravne investicije.673 4. U istom razdoblju RH smanjuje deficit sa 16.000 EUR. srednjih 39 (2.6 godinu. iznosi 9.189 17. godine kuna i manja je za 0.5%. što je čini značajnim transportnim središtem. Županija u ukupnoj zaposlenosti RH sudjeluje sa 2.8 % manje nego u 2008.168 2006. bilježimo nezaposlenost od 17. Razloge povećanja deficita možemo vidjeti u smanjenu izvoza velikih izvoznika VSŽ kao što su drvna industrija.613 6.. obnovu i razvoj.012 Gimnazija Viša škola I. nužno je izraditi konkretne investicijske programe.112 30. U 2009. iskoristiti komparativne prednosti. Velik je problem dostupnost kapitala. Udjel mladih relativno je velik. a prema razini konkurentnosti poslovnoga sektora zauzima 18.7% više u odnosu na 2008. a 31. vidimo da zbog utjecaja recesije i globalne gospodarske krize dolazi do prekida trenda smanjenja nezaposlenosti u razdoblju od 2001. Također zabrinjava podatak da razina ukupnih investicija nije zadovoljavajuća jer u razdoblju od 2006.783 3. Informacije o stanju gospodarstva Vukovarsko-srijemske županije. Izgradnjom autoceste 163 162 . univ. Uzrok pada prihoda možemo pronaći u proizvodnji dobara niže dodane vrijednosti. obnovu i razvoj. dok ukupni rashodi iznose 9.748 6.1 2008.03. Nedostaje industrijska razvijenost koja bi podigla gospodarstvo ove županije i povećala broj zaposlenih. nisu adekvatno iskorištene. 3.356 (96.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević. te činjenica da unatoč dovoljnom broju poslovnih zona. deficit iznosi 89 milijuna USD da bi se u 2009. godinu iznosi 3. Analizom bilance vanjskotrgovinske razmjene (tablica 3.132 4.729 Vukovarsko-srijemska županija 1990. što je smanjenje od 10.125 2007.4 121. međutim u 2008.475 2008.2010. kuna. Vukovarsko-srijemska županija ima važan geostrateški položaj za RH zbog svoje geografske pozicioniranosti jer graniči s dvjema susjednim državama. godinu. broj 1. a na jugu s Bosnom i Hercegovinom. U 2008.321 5. ostvaren je negativni konsolidirani financijski tijek.020 5. Iz tablice 4. spec.065 8. što je povećanje od 9. godini. USD.260 18.5% ukupnih poduzetnika u RH što nas svrstava u okvire nacionalnog prosjeka.673 nezaposlene osobe. na istoku s Republikom Srbijom.377 21. te spada u izrazito ravničarske krajeve. 77. spec. koja će kreirati dinamičan gospodarski rast nužan za dostizanje hrvatskoga prosjeka. godine iznose oko 3. nedovoljnog ulaganja u tehnologiju kao i pojava konkurentnih dobara više dodane vrijednosti. Ocjena osnovne infrastrukture je loša. 163 134 +29 2006. Naime. Strana izravna ulaganja u Vukovarskosrijemskoj županiji Strana se izravna ulaganja u Vukovarsko-srijemskoj županiji nalaze na vrlo niskoj razini što označava jedan od razloga gospodarske nerazvijenosti.364 25. do 2008.060 što je za 2.691 3.4 69. Godine www. VSŽ zauzima posljednje mjesto.6%).5% zaposleno je u industriji. Vukovar.1% u odnosu na 2008. Prema efikasnosti rada sudaca ova je županija najbolja. U 2009. godine imala znatno uspješniju bilancu u odnosu na RH. udjel investicija u opremu je samo 27% u VSŽ.

528 41.1 48.9 124. koja su od posebnog interesa za RH.5 km dugoga kanala Du164 nav-Sava VSŽ će biti izravno uključena u međunarodni intermodalni logistički lanac Jadran–Dunav koji se dalje Dunavom nastavlja prema središnjoj i jugoistočnoj Europi i Crnom moru. pri čemu više od 50% zaposlenika ima prebivalište i boravište na području posebne državne skrbi najmanje devet mjeseci. U VSŽ perspektive za privlačenje stranoga kapitala ima u istočnim područjima bogatih naftom i zemnim plinom (Đeletovci. 2007. Zakon o porezu na dohodak (NN 177/04. i 2008.1 121. Bogatstvo raspoložive drvne mase je oko 20 mil.2009. spec. Dunav je plovan cijelom duljinom kroz Hrvatsku te je prema Europskom ugovoru o glavnim unutarnjim plovnim putovima od međunarodnog značaja (AGN) klasificiran klasom plovnosti VIc. započeti izradu projektnih prijava za EU fondove).3 91.4 80.9 127. 2007. Broj MSP-a per capita . Ilača). Privlaka.07 47. porez na dobit plaća se po stopi 10% deset godina od godine početka ulaganja uz uvjet da se u tom razdoblju osigura najmanje 10 zaposlenika.369 34..) per capita Udjel investicija u opremu u ukupnim investicijama prema lokaciji objekta (2006. U gospodarskom smislu spadaju u najvrjednije šumske zajednice šuma hrasta lužnjaka s popratnim vrstama. veću uključenost gospodarstvenika te institucija (npr. pokrenuti pripremu razvojnih projekata u sektoru prometa i obnovljivih izvora energije (izraditi potrebne studije.).) Udjel investicija u prerađivačku industriju u ukupnim investicijama prema lokaciji objekta (2006. Inozemna izravna ulaganja 2005. Zakon o poticanju ulaganja (NN 138/06). godine. (4) na dobit ostvarenu od ulaganja u iznosu najmanje 60.0 5.252 27.0 131./2004. Projektom uređenja vodnog puta Save i podizanjem klase plovnosti na kategoriju IV. godine. Aktivna poduzeća i zadruge -2009.000. i 2008. porez na dobit plaća se po stopi 7% deset godina od godine početka ulaganja uz uvjet da se u tom razdoblju osigura najmanje 30 zaposlenika. Na području VSŽ nalaze se dva međunarodna plovna puta.3 5. do ulaska Republike Hrvatske u Europsku uniju. i 2008.000.23 11.2008.7 6.7 25. Josip Romić. Nema greenfield investicija i proizvodnih investicija.5 118. i 2008. Josip Romić. Cilj politika za privlačenje FDI jeste ponuditi investitorima okolinu u kojoj će moći profitabilno i bez nepotrebnog rizika voditi svoj posao. odrediti najbolje lokacije. oec.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Tablica 5: Pokazatelji investicijskih aktivnosti i dinamike gospodarskih subjekata VSŽ Ukupne investicije prema sjedištu investitora per capita. (ii) plaćaju 25% od propisane porezne stope na području druge skupine.8 82..4 110.8 VSŽ (RH=100) 49./2006. koji povezuje zapadnu Europu s istočnom.000.854 13. neoznačen plovni put itd. poticati proizvodnju proizvoda više dodane vrijednosti te osigurati veću podršku javnog sektora razvoju izvozne prerađivačke industrije. plaćaju porez na dobit kako slijedi: Obveznik poreza na dobit koji obavlja djelatnost na području prve skupine područja posebne državne skrbi: (i) ne plaća porez na dobit u razdoblju 2008. Plovni pravci VSŽ imaju veliki potencijal u stalnom porastu teretnog i putničkog prometa.7 118.000. Kako bi VSŽ krenula putem napretka.7 Hrvatska 3.23 53.8 116. Izvor: DZS. osigurati jačanje financijskog sektora. univ.206. Dovršetkom izgradnje željezničke pruge (58 km) na istom koridoru omogućit će Vinkovcima da postanu glavno željezničko čvorište Hrvatske i omogućuje transport roba bilo gdje u Europu.. Hrvatske udruge poslodavaca.73 455. Aktivna trgovačka društva 2008. Postojeći promet ovisi o sezonskim uvjetima vodostaja te je uglavnom lokalnog i regionalnog karaktera. Obveznici poreza na dobit koji obavljaju djelatnost poljoprivrede i ribarstva na području posebne državne skrbi i zapošljavaju više od pet zaposlenika u radnom odnosu na neodređeno vrijeme. Tlo u VSŽ je izrazito glineno i pjeskovito a nalazišta šljunka i pijeska uz rijeke Dunav i Savu predstavljaju okosnicu za razvoj građevinske industrije kao opekarstva. spec. (000 EUR) per capita Investicije u novu dugotrajnu imovinu MSP / ukupni prihodi MSP 2009. kritične točke./2006. itd. univ.12 9.2 98. (iii) plaćaju 75% od propisane porezne stope na području treće skupine.7 108. (iv) od 2017. Sava je uvjetno plovna uz velika ograničenja povezana s neuređenim plovnim putom (nedovoljan gaz na pojedinim sektorima. identificirati potencijalne privatne partnere.-2016. spec. Ukupne investicije prema lokaciji objekata (2006.00 kn. porez na dobit plaća se po stopi 3% deset godina od godine početka ulaganja uz uvjet da se u tom razdoblju osigura najmanje 50 zaposlenika. 73/08). oec. stoga kako bi se privukli strani ulagači te povećali gospodarski rast i konkurentnost moraju se slijediti globalni trendovi u politikama poticanja FDI te ukloniti prepreke koje udaljavaju strane ulagače od naših granica.3 3.3 120. Dovršetkom 61. FINA 1.00 kn.) Stambena gradnja per capita 2007.0 135. Uz sva prirodna bogatstva koja se nalaze u VSŽ potrebno je razraditi strategije na području privlačenja stranih izravnih ulaganja. poticati visoko tehnološku industrijsku proizvodnju. potrebno je ciljanom propagandom iznositi komparativne prednosti VSŽ kao atraktivne županije za domaće i strane ulagače.2010. Poticaji investitorima su slijedeći: (1) na dobit ostvarenu od ulaganja u iznosu najmanje 4. univ.87 58. Hrvatskog zavoda za zapošljavanje.273 14.7 173. osim djelatnosti poljoprivrede i ribarstva. Dunav i Sava. Godišnja proizvodnja nafte i plina u eksploatacijskim pojmovima na području VSŽ iznosi oko 70.6 107. i zapošljavaju više od pet zaposlenika u radnom odnosu na neodređeno vrijeme. kreirati obrazovne programe u srednjem i visokom školstvu.00 kn. ponovno bi se uspostavio međunarodni promet do Siska. univ.5 milijuna m3 plina.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević. oec.5 -52..2 121.). Aktivne pravne osobe .55 259. oec.000 m3 bruto drvne mase. godine plaća u visini propisane porezne stope. Vukovar će izravno biti uključen u međunarodni tranzit roba. izgradnja i razvoj poduzetničke infrastrukture kroz osnivanje poduzetničkih centara te nekoliko poduzetničkih inkubatora na području VSŽ. zbroj 2007. Veliku važnost ima za Vukovar koji je smješten uz međunarodni plovni vodni put te ga čini najvećom hrvatskom riječnom lukom.000.4 109. m3 i godišnji sječivi etat iznosi oko 450./2006./2006. VSŽ ima veliko bogatstvo u šumama koje zauzimaju površinu od 69..8 Panonska 3.93 17. 2007.8 133. odnosno 28% teritorija VSŽ.1 4.2 101. (ii) plaća 25% od propisane stope poreza u razdoblju 2011.2008. identificirati i ukloniti prepreke za privlačenje stranoga kapitala te ubrzati administrativnu proceduru. te kroz financijske i druge potpore sustavno podupirati jačanje klastera te drugih oblika udruživanja gospodarskih i drugih subjekata. Vlastiti kapital i rezerve MSP / izvori sredstava MSP 2009.3 119.00 kn.63 219.000. Obveznik poreza na dobit koji obavlja djelatnost na području druge skupine područja od posebne državne skrbi: (i) placaju 25% 165 . Obveznici poreza na dobit koji obavljaju djelatnost na području posebne državne skrbi.000. Nadalje. u čemu smo jedni od slabijih među tranzicijskim zemljama.2 65.000 t nafte i 3. (iii) plaća 75% od propisane stope poreza u razdoblju 2014.-2013.000 ha. (2) na dobit ostvarenu od ulaganja u iznosu od najmanje 10. porez na dobit plaća se po stopi 0% deset godina od godine početka ulaganja uz uvjet da se u tom razdoblju osigura najmanje 75 zaposlenika.Katarina Marošević.9 do Lipovca uključena je u Paneuropski prometni koridor. ali i omogućuje veću regionalnu povezanost VSŽ sa središnjom Hrvatskom. 2009.734 52. pri čemu više od 50% zaposlenika ima prebivalište i boravište na području posebne državne skrbi. godine.000.3 98. Fiskalni poticaji za ulagače očituju se kroz propisane zakone o poticajima: Zakon o područjima od posebne državne skrbi (NN 86/08). spec. (3) na dobit ostvarenu od ulaganja u iznosu najmanje 20.1 117. plaćaju porez na dobit kako slijedi: (i) ne plaćaju porez na dobit na području prve skupine. Hrvatske gospodarske komore. Broj lokalnih JVD . a koje su ključne za gospodarski rast.

Ekonomski fakultet Zagreb Buch. Lj.. Greenaway (2002)..com/abstract=418561 or doi:10.B. R. CEPR Discussion Paper No. godine plaća u visini propisane porezne stope. Spatz. CIES Working Paper No.pdf Gorg. Available at SSRN: http://ssrn. (2003). no 3-4 Marić. Hrvatska narodna banka. (1991). univ. plaćene doprinose za zaposlenike. Od plaćanja carine oslobođena je svaka fizička osoba koja se preseljava u RH ukoliko je minimalno 3 godine živjela u inozemstvu. Ekonomski pregled. M. P. NBER Working Paper Series. oec. (1997). Graham.serija članaka u nastajanju. Available at SSRN: http://ssrn. (iii) Vlada Republike Hrvatske može propisati spomenute poticajne mjere radi poticanja obnove i razvoja i drugih područja Vukovarsko-srijemske županije koja su pretrpjela potvrđene ratne štete. Foreign Direct Investment. godine. Ostali poticaji.oecd. com/abstract=1674298 or doi:10. U interesu je lokalnih vlasti povećati atraktivnost Vukovarsko-srijemske županije kao odredišta ulagačima s ciljem realiziranja prirodnih i ekonomskih potencijala koje Vukovarsko-srijemska županija posjeduje. godine. J. oec.com/abstract=1640361 Carkovic. Privatization and FDI in Central and Eastern Europe. M. Teorija i stvarnost inozemnih izravnih ulaganja u svijetu i u tranzicijskim zemljama s posebnim osvrtom na Hrvatsku.. 44. 1. Vol. Globalisation and Labour Markets Programme. M. Ž. Foreign Direct Investment: The Neglected Twin of Trade. T. Vlada Republike Hrvatske refundirat će u 50% iznosu. E. Stučka. Exports Versus FDI Revisited: Does Finance Matter?. obveznicima plaćanja doprinosa za mirovinsko osiguranje.C. and Sayek. Međunarodni marketing. br. G. Priljev inozemnog kapitala . Z. spec.. Available at SSRN: http://ssrn. Blomstrom. Globalisation and Development: New Evidence from Central and Eastern Europe Comparative Economic Studies. Marić. Utjecaj FDI-ja na gospodarski rast europskih tranzicijskih zemalja. How Does Foreign Direct Investment Promote Economic Growth? Exploring the Effects of Financial Markets on Linkages. Zakon o obnovi i razvoju grada Vukovara (NN 44/01.2139/ssrn. (ii) placaju 75% od propisane stope poreza na dobit u razdoblju 2011. Obveznik poreza na dobit koji obavlja djelatnost na području treće skupine područja posebne državne skrbi: (i) 75% od propisane stope poreza u razdoblju 2008. listopad 2001 OECD. T. (2003). and Reiljan. M. Vol. koja je doživjela dramatične društvene i ekonomske preokrete u zadnjih petnaestak godina. Privredna kretanja i ekonomska politika.. (2001). M.com/abstract=871223 Reiljan.(ii) 85% od propisane stope poreza u razdoblju 2011.. Vol. 19. Bogdan. smanjila stopu nezaposlenosti. utvrđene po Županijskoj komisiji za popis i procjenu ratne štete.418561 166 167 . Washington.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević.. (2010).(2006). Available at SSRN: http://ssrn. No 116 Markusen. K. S. E. spec. Kalotay.2139/ssrn. (iii) od 2014. J.S.. Izravna inozemna ulaganja i produktivnost hrvatskih poduzeća u djelatnosti industrije. Porezne olakšice za porezne obveznike iz Vukovara uređuju porezni zakoni odnosno Zakon o porezu na dobit i Zakon o porezu na dohodak.-2013.. pp. C. “Much Ado About Nothing? Do Domestic Firms Really Benefit from Foreign Direct Investment?” Research Paper 2001/37. K. po podnesenom zahtjevu. R. Kiel Working Paper No.. A. univ. obveznicima plaćanja doprinosa za zdravstveno osiguranje. (2006). Leko.1057/ces. A. pp.org/dataoecd/45/21/2506900. Foreign Direct Investment and Economic Growth in Developing Countries: How Relevant Are Host-country and Industry Characteristics?.. Does Foreign Direct Investment Accelarate Economic Growth?. – 2010. at Leverhulme Centre for Research on Globalisation and Economic Policy.. S. The Nature and Problems of Economic Globalization. Josip Romić. (2000). Učinci izravnih stranih ulaganja na zemlje primatelje u Središnjoj i Istočnoj Europi. (ii) poslodavcima sa sjedištem.. i Stučka.). L.pdf Bačić.V. Josip Romić. D. (2005) Does Foreign Direct Investment Promote Development?. Pufnik. (2002). Available at SSRN: http://ssrn. w12522. ISBN paper 0-88132-381-0 Nunnenkamp. Vol 56. godine. K. spec. (2002). T. (2004).group30.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije od propisane stope poreza na dobit u razdoblju 2008. 9. domaće investicije i bilancu plaćanja tranzicijskih zemalja srednje i istočne Europe. No. R. A. 90/05. osiguranje snažnijega gospodarskog rasta uveliko ovisi o ulaganjima – domaćim i stranim – koja bi modernizirala i osnažila realni sektor. EFZG. Lipponer.314924 Cernat..231202 Moran. Strategic Investments by U. 119-136. Washington DC.com/abstract=231202 or doi:10.M.Katarina Marošević. odnosno s prebivalištem na području Grada Vukovara. dostupno na: http://www. odnosno s prebivalištem na području Grada Vukovara kada obavljaju poslovnu djelatnost. godine placaju porez na dobit u visini propisane stope poreza na dobit. H. D. Račić. Transnational Corporations. i Wooster. A. DP7839.2139/ssrn. Z. R. Hunya. Ž. A. plaćene doprinose za zaposlenike. (2009). Privredna kretanja i ekonomska politika. Checklist for Foreign Direct Investment Incentives. J. 38/09): (i) poslodavcima sa sjedištem. (iii) od 2014. oec. a predmete koristila minimalno 12 mjeseci. Available at SSRN: http://ssrn. Kiel Institute for World Economics Paul. Pufnik. A. Carinski poticaji Carinskim zakonom (NN 78/99) uređuju prava i obveze osoba te ovlasti carinske službe u vezi s kretanjem robe u putničkom i robnom prometu između Hrvatske i inozemstva. Group of Thirty. (2000). D.. D. i Schnitzer. kada obavljaju poslovnu djelatnost.2002. Teorija i stvarnost inozemnih izravnih ulaganja u svijetu i u tranzicijskim zemljama s posebnim osvrtom na Hrvatsku.. otvorila radna mjesta. 39-66 Lovrinčević.L. Firms in Transition Economies. oec. – 2013. vol 18. (2005. A. 80/08. Iako se bilježi određeni gospodarski oporavak. Chanda. 1176. (2003). to se odnosi i na predmete gospodarskog inventara te predmete kućanstva koje uvozi fizička osoba s prebivalištem u inozemstvu koja privremeno boravi u RH radi obavljanja profesionalne djelatnosti a namijenjeni su opremanju stambenog prostora tijekom njezina boravka u HR.com/ abstract=314924 or doi:10.. Kalemli-Ozcan. Vukovarsko-srijemska županija jedna je od specifičnih županija Republike Hrvatske. spec. univ. Occasional Paper 33.. Institute for National Economics. OECD:Pariz http://www. 100. Vlada Republike Hrvatske refundirat će u 50% iznosu po podnesenom zahtjevu. Literatura Alfaro. univ. i Vranceanu. i Mikulić. Issue 4.com/abstract=931608 Baban. University of Minnesota Department of Finance Working Paper. i Ahec-Šonje. L. i Levine. (2008).2010. Ekonomski fakultet u Osijeku Babić.utjecaj na nacionalnu štednju.22 De Anne. J. Available at SSRN: http://ssrn.org/pubs/pub_0324. godine. Kesternich. Pregledi P-9 Babić. I.H. Nottingham.

and International Technology Transfer: A Survey. Narodne novine br.com/abstract=944787 Zhang.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Rose-Ackerman. Narodne novine br. Trade. Financijska teorija i praksa 29(2). oec. (2005). (2006). Josip Romić.hr Ministarstvo regionalnog razvoja. 78. 177. incentive policies 168 169 . Zakon o porezu na dohodak.aspx UNCTAD. Zakon o poticanju ulaganja. (2006). oec.hr/default. Županijska razvojna strategija.hr/ Hrvatska narodna banka. J. 1999 Zakon o područjima posebne državne skrbi. 90/2005. Wei.o. Narodne novine br. (1995). 2349.-175.spec. spec. Narodne novine br. The effect of trade liberalisation and foreign direct investment in Mexico. uredbe i drugi akti Carinski zakon. Josip Romić. skills. 28. Izvori podataka Agencija za razvoj Vukovarsko-srijemske županije Hrast d. šumarstva i vodnog gospodarstva. 2007. rujan 2007..ar-hrast. oec. Narodne novine br. K. The benefits resulting from FDI include the transfer of production technology. http://www. The University of Birmingham Vukšić. S. Narodne novine br. spec. spec. Utjecaj izravnih stranih ulaganja na izvoz Hrvatske prerađivačke industrije. 2006. Available at SSRN: http://ssrn. Yao.spec. capacity innovation.. 73. spec. Available at SSRN: http://ssrn. No. Zakoni. 80/2008 i 38/2009. i Yudaeva. univ.557121 Saggi. The aim of this paper is to carry out an analysis of attractiveness of Vukovar-Srijem County for foreign investment and to elaborate on the county’s prospects and potentials. Zakon o obnovi i razvoju grada Vukovara. Key words: FDI.. improvement of knowledge.oec. Katarina Marošević.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević. (1999). FOREIGn DIRECT InVESTMEnT In THE DEVELOPMEnT OF VUKOVAR-SRIJEM COUnTy Summary Foreign direct investment (FDI) is a significant source of financing that brings common benefits for the national economy. Vol.00153. http://www. as well as identify the activities undertaken by local authorities to encourage and stimulate direct investment. 2008. (2006). How Does Globalization Affect Industrial Competitiveness?.2009. Yale Law & Economics Research Paper No. United Nations.2139/ssrn. World Bank Policy Research Working Paper No. Uredba o indexu razvijenosti. univ. com/abstract=623885 Tytell. univ. I. and acceleration of economic growth. 86.com/abstract=967340 Vasques Galan.com/abstract=1677085 or doi:10. Narodne novine br. univ. W. Available at SSRN: http://ssrn. Contemporary Economic Policy. K. organizational and management practices. 2004. . 2010. H. 502-510. 44/2001.2013. Foreign Direct Investment and the Business Environment in Developing Countries: The Impact of Bilateral Investment Treaties. univ. The paper will also discuss the situation and prospects in the county’s environment. WIR 2001: Promoting Linkages. univ.138. 147.oec. 293. Vukovar. (2010).com/abstract=557121 or doi:10. str. www. better access to foreign markets. Zakon o porezu na dohodak. pp. K. 63. 2008.o.com/abstract=630721 Singh. S. Some New Evidence on Determinants of Foreign Direct Investment in Developing Countries. i Jun.mrrsvg. Vukovar-Srijem County. Available at SSRN: http://ssrn. I. G.. Available at SSRN: http://ssrn. Josip Romić. K. K. H. B. The Role of FDI in Eastern Europe and New Independent States: New Channels for the Spillover Effect. Economic Growth in the Presence of FDI: The Perspective of Newly Industrialising Economies. Foreign Direct Investment. World Bank Policy Research Working Paper No. Attracting foreign investment is one of the determinants of the Croatian policy and local authorities in the following period. i Tobin.1465-7287. 1531.(2005).hnb. Available at SSRN: http://ssrn. 4.Katarina Marošević. oec.111 1/j.

Mnoge su tvrtke prepoznale njihov potencijal još u fazi uvođenja i koriste ih u svom marketinškom djelovanju.com/Press_Events/Presentations_Whitepapers/2011/2010_Mobile_Year_in_Review. bežični i infrared marketing . Za njih se kaže da su veza između fizičkog i digitalnog svijeta. služe za obilježavanje i identifikaciju različitih proizvoda. trokutastih ili geometrijskih likova drugih oblika.).Barkodovi Barkodovi koji se koriste u mobilnom marketingu jesu postojeći.pcmag. web adresu. kalkulatori.05.Mobilno oglašavanje u vidu teksta. nego kao što sam naziv kaže. Osim svojih ugrađenih funkcionalnosti. marketing s dozvolom korisnika i digitalni darovi. Turkalj. Jednodimenzionalni su zato što se prilikom učitavanja uzima u obzir samo širina crtica i razmak među 2 3 4 PC Magazine Encyclopedia. EAN 13. a u sebi sadrže kodirane podatke.2 U Sjedinjenim Državama 4 od prvih 5 kupljenih uređaja u 2010. smartphone uređaji mogu pokretati nebrojene aplikacije. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Toni Podmanicki. video preglednika a često i video poziva. 69.05. e-Marketing II. mobilni uređaji Izvor: comScore (2011.00. Glavna im je odlikašto se u manji prostor može smjestiti više informacija a pristup informacijama koje su zapisane u njima moguć je njihovim učitavanjem putem kamere mobilnog telefona. Davorin Turkalj Poljoprivredni fakultet u Osijeku UDK 339. a podaci sadržani u njima mogu se iščitati i pomoću mobilnih uređaja. kao neizostavni i sveprisutni dio svakodnevice. Za usporedbu.) vCard. Izravni sadrže podatke koji se učitavaju u mobilnom 5 Wikipedia (2011. a kako sve više njih ima ugrađen GPS. Oni uglavnom služe kao referenca ili ključ za informaciju koja se nalazi u nekakvoj bazi podataka. pristupljeno: 15. email). dipl. uobičajenog naziva 2D kodovi. s kojima se susrećemo svakodnevno. više nego bilo kojim tradicionalnim ili drugim digitalnim medijem. a u zadnje vrijeme sve više i kao fotoaparati. UPC itd. kalendari. Definition of Smartphone. dvodimenzionalni kodovi.2011. zabave. pretvarajući nekadašnji jednoznačni mobilni uređaj u mobilno računalo. Vlasnici se uz mo170 bilne uređaje emocionalno vežu i kada ih nemaju uza se.t=Smartphone&i =51537. http://en. no tržištu su postali potrebni kodovi koji sadrže više informacija na manjem prostoru uz više alfanumeričkih ili numeričkih znakova. Mr.asp. su smartphone. moguće je odrediti korisnikovu lokaciju. vlasnici svoje mobilne uređaje u većini slučajeva drže u blizini pa se može reći kako su dostupni 24 sata dnevno.2011. sc. „Mobilni terminali otvorili su novi digitalni kanal izravno do korisnika. 2D kodovi. mogu se koristiti i u pokretu. Najčešće metode korištene pri provođenju mobilnih marketinških aktivnosti:4 .. dvodimenzionalnih barkodova. 171 . uređaji za navigaciju te za vizualnu i glazbenu reprodukciju. kontakta i sličnih podataka koji navode korisnika na stupanje na interakciju kako bi došao do željene informacije. Obično sadržavaju informacije poput web adresa. Zavod za informatiku Osijek Mr. 2009. 2D kodovi i njihova primjena 2D kodovi su novije vrste barkodova i dolaze u različitim oblicima. Italija i Španjolska) Razrađeno prema: Econsultancy (2011. 2D kodovi dijele se na izravne i neizravne. Za razliku od računala. Codabar. Oni imaju sposobnost zaprimanja veće količine podataka odnosno informacija na manjem prostoru. 7 dana u tjednu. dipl.org/wiki/VCard. često se osjećaju nelagodno. Putem njih korisnici čitaju email i pretražuju internet. email. Njemačka. Jednodimenzionalni barkodovi.415. U odnosu na jednodimenzionalne barkodove. The 2010 Mobile Year in Review. sc. a slično je i s drugim medijima. izmjenjeno i prošireno izdanje. http://econsultancy.comscore. iza TV ili radio uređaja najčešće stoji čitavo kućanstvo.com/encyclopedia_term/0.com/uk/reports/mobile-marketing-a-beginners-guide. što znači da je pomoću njih moguće smjestiti puno više podataka u manji prostor. Ružić. MMS. konzole za video igrice. Code 39.2011. Mobile Marketing Beginner’s Guide. takozvani jednodimenzionalni i noviji. Prilikom povezivanja na bazu na osnovi toga ključa dolazi se do ostalih podataka vezanih uz njega.Mobilni search marketing . promijenili su način komunikacije u ljudskim životima. str. što je zahtijevalo i paralelno razvijanje novih marketinških tehnika kako bi se te mogućnosti iskoristile… takve vrste marketinga su: situacijski marketing. inž.wikipedia. dok su u Europi 3 od 5 prvih.3 Pregledni članak pRimJENA 2D kODOVA u mARkETiNŠkOJ pRAkSi Sažetak Barkodovi kojima se označavaju i identificiraju proizvodi poslužili su kao temelj za razvoj novih simbola. Smartphone uređaji pružaju uslugu razgovora kao 1 D. Uvod Mobilni uređaji. odnosno modula raspoređenih prema definiranom standardu. korištenje interaktivnih sadržaja i društvenih mreža.Tekstualne poruke (SMS) . http:// www. MP3 svirača. Francuska. Mr. 2D kodovi sadrže podatke kodirane u širinu i visinu samoga simbola. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Tablica 1. To ih čini najpreciznijim komunikacijskim kanalom koji marketeri mogu koristiti za izravno komuniciranje na specifičan način prema određenoj osobi u određeno vrijeme. Praktičnost jednodimenzionalnih barkodova postala je prepoznatljiva i prihvaćeni su u širokoj uporabi. U njima čuvaju kontakte. i mogućnost tekstualnih poruka. pristupljeno: 15. Biloš. Mogućnost povezivanja fizičkog i digitalnog svijeta pomoću 2D kodova stavila je pred marketinšku struku nove izazove za razvoj strategija u mobilnom marketingu. teksta. Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku – Ekonomski fakultet u Osijeku. inž. Top 5 kupljenih mobilnih uređaja u SAD-u i EU53 Toni Podmanicki. služe im kao rokovnici. Code 93. A. dipl. inž. Najčešći su jednodimenzionalni kodovi EAN 8. tiskovina ili TV uređaja koji su dostupni samo kada je osoba uz njih.05.2542.2011.. D. njima. pristupljeno: 01. 2D kodovi predstavljaju vizualne simbole različitih oblika koji se sastoje od mreže kvadratnih. popusta ili rezervacije pa čak i kupnje.Bluetooth. a ne visina. Radi se o crtičnim kodovima koji se još nazivaju i linearni ili jednoredni kodovi. što pokazuje važnost smartphone uređaja za korisnike s obje strane Atlantika (Tablica 1.Mobilne aplikacije .05.).Multimedijalne poruke (MMS) .). Kodirani podaci mogu biti niz numeričkih ili alfanumeričkih znakova i sadržavati tekst. sc. Code 128.Toni Podmanicki.“1 Popularizaciji mobilnog marketinga uvelike je doprinijela povećana prodaja smartphone uređaja i mogućnost spojivosti na internet putem njih. Ovim se radom želi istaknuti važnost poznavanja ove tehnologije i prednosti koje ona donosi kroz primjere u marketinškoj praksi. kružnih.138+004. pregledavanja weba. Osim toga mobilni uređaji nisu vezani uz određeno mjesto. http://www. telefonski broj ili kontaktne podatke (vCard)5. pristupljeno15. Ključne riječi: marketing. foto i video kamere. slike ili video sadržaja . poruku (SMS. EU5 (Velika Britanija.

primjerice.htm?csnumber=43655. http://www. pristupljeno: 01. dipl.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail. Moguća je korekcija grešaka koja omogućava i čitanje djelomično oštećenih kodova. 6 HUB (2007. Data Matrix. Slika 4: Simbol Microsoft Tag koji sadržava tekst „Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi“ Izvor: Generirano od strane autora pomoću http:// tag. ISO/IEC 16022:2006. Elementi su poslagani u redove i odijeljeni po stupcima. poželjno je da ona bude prilagođena mobilnim uređajima.com.05. Microsoft Tag (High Capacity Color Barcode). Jedan simbol može sadržavati 1850 alfanumeričkih znakova ili 2725 numeričkih znakova (1108 bytes.. usmjeravanja kamere ugrađene u mobilni uređaj prema kodu. Standardna implementacija obično koristi četverobojne simbole. potrebno je stoga da on u sebi ima integriranu foto kameru i instaliran softver za dekodiranje. trokutića i drugih geometrijskih likova te se mogu očitavati bez obzira na to kako su okrenuti. Prednost je izravnog modela što se sadržaj učitava direktno na mobilnom uređaju. jednodimenzionalnih barkodova.aspx Microsoft Tag High Capacity Color Barcode (HCCB) poznatiji kao Microsoft Tag11 vrsta je simbola sastavljenog od nizova elemenata u obliku trokuta koji može biti crno-bijeli ili u boji. pristupljeno: 01.org/docs/barcodes/ GS1_DataMatrix_Introduction_and_technical_overview. QR Code je pod ISO (ISO/IEC 18004:2006)8 standardom. 11.denso-wave. treba voditi računa o veličini koda. Bez obzira na vrstu koda koji se koristi. različite mogućnosti daljnje interakcije i vrste multimedija. Standardiziran je pod ISO standardom (ISO/IEC 16022:2006)10 i slobodan je za uporabu bez posebnih dozvola i licenci. Također je potrebno osigurati dovoljan kontrast između njegovih elemenata i prazan prostor koji simbol odvaja od ostatka sadržaja u kojem su prikazani. Tu pripadaju PDF417. bez potrebe spajanja na internet. omogućujući tako dobro razvijenu statistiku korištenja kodova u zadanom vremenskom razdoblju.microsoft.2011. Da bi učitali 2D kôd putem mobilnog telefona. MaxiCode. a da pritom njegova čitljivost zbog ograničenosti nekih mobilnih uređaja ne bude upitna. broj ćelija će biti veći.05.aspx qR Code QR Code (Quick Response Code) je vrsta 2D koda za koji je zaslužan Denso Corporation7. Slobodan je za uporabu bez posebnih dozvola i licenci. Pojava 2D kodova seže u rane 90-te.com/. ali njihovo šire usvajanje ostvarilo se ugradnjom foto kamera i softvera u mobilne uređaje kao preduvjet korisnicima da ih sami dekodiraju. Dimenzije simbola ovise o količini podataka.2011. treba voditi računa o vrsti medija na koje se implementiraju.2011. prilikom implementacije putem tiskanih medija ili elektroničkih zaslona. dok neizravni u sebi sadrže referencu putem koje se pristupa sadržaju. ali ih mnogi ljudi nisu svjesni. Najčešće vrste simbola koje susrećemo su QR Code. poziv na telefonski broj ili čitanje teksta te njegovo generiranje u razne grafičke oblike. EZCode. SuperCode. Zaštita od grešaka moguća je do 30%.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail. 11 Microsoft. Oni mogu nesmetano koegzistirati jedni uz druge. Treba napomenuti da dvodimenzionalni kodovi nisu zamjena za jednodimenzionalne kodove. Matrični simboli koriste kombinacije svijetlih i tamnih kvadratića. 8 172 GS1. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi uređaju bez potrebe za spajanjem na internet.com/barcode-generator. Microsoft ostavlja otvorenu mogućnost naplate određenih dodatnih usluga vezanih uz korištenje simbola. ne samo zbog estetike već i zbog problema koji se mogu pojaviti pri pokušaju učitavanja prevelikih ili premalih simbola. Ako su kodovi u boji. Slika 3: Simbol Data Matrix koji sadržava tekst „Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi“ Podaci kodirani u Microsoft Tag kodovima koriste se indirektno. http://www. U širokoj uporabi nalazimo ih na općim uplatnicama (HUB obrasci).05. http://www. dipl. MicroPDF417 i mnogi drugi. Početak šire uporabe ima svoje korijene u Japanu odakle su se proširili Azijom. Aztec.2011. .iso. kružića. što u odnosu na crno-bijele ima prednost zbog mogućnosti pohrane većeg broja podataka.2011. Neki mobilni uređaji u sebi imaju predinstaliran softver. Ovaj kôd je slobodan za uporabu bez posebnih dozvola i licenci. a zatim i ostatkom svijeta. Preporučuje se uz 2D kôd staviti objašnjenje kako se on koristi i što se može očekivati njegovim učitavanjem kao i nagovještaj o svojevrsnoj nagradi za trud uložen upuštanjem u interakciju u formi dodane vrijednosti. http:// tag. About QRcode. Prepoznatljiv je po crnom rubu u obliku slova L koji služi za određivanje orijentacije. aspx 9 7 Denso Wave. pristupljeno: 01. Connecting Real Life and the Digital World. U Republici Hrvatskoj često susrećemo simbole PDF417. hr/Default. neke se novinske stranice ne tiskaju u boji.html. GS1DataMatrix. pristupljeno: 01. com/qrcode/index-e. Proces u dekodiranju 2D kodova putem mobilnih uređaja sastoji se od pokretanja softvera za njihovo čitanje.Toni Podmanicki. Mr.pdf. Mr. Ako je u kodu sadržan link na web stranicu. po broju učitavanja i zemljopisnoj lokaciji (ROI). a ukoliko je u kodu sadržana web adresa.) Hrvatska udruga banaka standardizirala je upotrebu barkod tehnologije na uplatnicama. Izvor: Generirano od strane autora pomoću http://barcode. ISO. Hrvatska udruga banaka izdala je upute o upotrebi barkoda na papirnim nalozima za plaćanje u domaćem platnom prometu (HUB 1 i HUB 1-1)6 i hrvatskim putovnicama koje se skeniraju posebnim čitačima. inž.tec-it. str.com/barcode-generator.iso. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Toni Podmanicki. Razvoj mobilnih uređaja novijih generacija omogućava njihovu punu iskoristivost zbog mogućnosti spajanja na internet. vCard. BeeTagg i ShotCode. spajanjem preko Microsoftovih servera. otisaka prstiju ili potpisa).aspx?art=1734&sec=530.05. Izgledaju kao skup linearnih simbola složenih u više redova. ISO/IEC 18004:2006. što je podataka više.com/barcode-generator. Microsoft Tag može se besplatno koristiti za osnovne usluge koje uključuju njegovo kreiranje. 173 Izvor: Generirano od strane autora pomoću http:// barcode. sc. Uz to referentna internet stranica može sadržavati daleko više informacija.com/create-your-own-tag.05. inž. 10 ISO.htm?csnumber=44230.05. Izvor: Generirano od strane autora pomoću http:// barcode.2011. dopušta korisniku da sam odluči želi li se povezati ili ne. Osnovna podjela je na oblik snopa i matrice. Slika 1: Simbol PDF417 koji sadržava tekst „Primjena 2D kodova u marketinskoj praksi“ Data Matrix Data Matrix je simbol četvrtastog oblika koji se sastoji od crnih i bijelih modula kvadratnog oblika.tec-it. U simbol je moguće unijeti do 2000 alfanumeričkih znakova. http://www. a za one koji ga nemaju potrebno ga je instalirati. Simboli u obliku snopa nastali su od linearnih.. http://www.aspx Pri odabiru 2D kodova važno je da imaju odgovarajući kapacitet za željenu vrstu i količinu podataka koje treba sadržavati. sc. Za njihov nastanak zaslužan je Microsoft Research. povezivanje na URL. čak i biometričke podatke poput fotografija. U sebi sadrži nekoliko razina zaštite od pogrešaka. Slika 2: Simbol qR Code koji sadržava tekst „Primjena 2D kodova u marketinskoj praksi“ Vrste 2D kodova i princip rada 2D kodovi se prema izgledu dijele na nekoliko grupa i podgrupa. odjel tvrtke Microsoft. PDF417 PDF417 je 2D kôd u obliku snopa. a može sadržavati do 2335 alfanumeričkih ili 3116 numeričkih znakova9. dekodiranje pomoću softvera ugrađenog u mobilni uređaj i prikaz sadržaja koda ili povezivanje na referencu koda.microsoft.gs1. pristupljeno: 01. Može sadržavati do 4296 alfanumeričkih znakova ili do 7089 numeričkih.hub. Code 16K.. Code 49. Dimenzije njegove širine nisu striktne. pristupljeno: 15. Prednost neizravnog modela jest jednostavnije praćenje statistike od strane marketera o broju učitavanja u zadanome vremenskom periodu i lokaciji.tec-it.

Osim toga. Jedna je od najvećih poteškoća nesklad između različitih tržišta i sudionika u pristupu prema odabiru simbola. Korisnici sami kontroliraju kada i kako žele koristiti marketinške poruke i zatražiti informacije o proizvodima 174 uslugama.. sc. dipl. prijava na newsletter.foi. personalizirani sadržaji (sadržaji primjereni određenoj demografskoj ili interesnoj skupini i slično). Većina konzumenata teško usvaja korištenje softvera za čitanje kodova ako nije predinstaliran na njihovim uređajima. pružanje multimedijalnih sadržaja za pregledavanje i preuzimanje (melodije zvona ili pozadinske slike za mobilne uređaje. jer mobilni su uređaji u pravilu malih dimenzija pa navigacija kroz njih i upisivanje teksta može biti zamorno za korisnike. video igre i slično). kontaktni podaci ili bilo kakav oblik teksta u mobilni uređaj uz eliminiranje pogreške pri pisanju. ali i zahtijevati određeni sadržaj). m-commerce (naručivanje i kupnja proizvoda i usluga.12 Primjeri iz marketinške prakse Fakultet organizacije i informatike u Varaždinu Na web stranicama Fakulteta organizacije i informatike u Varaždinu postoji popis djelatnika s podacima za kontakt. ne moraju čekati priliku da im pri ruci bude računalo.. dipl. Za korisnike oni su postali veza između fizičkog i digitalnog svijeta. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Slika5: Proces učitavanja izravnog 2D koda i Izvor: autori Softver se može besplatno skinuti s više mjesta na internetu. Na etiketama svjetski poznatih i cijenjenih kutjevačkih vina nalaze se 2D kodovi koji u sebi sadrže link na web stranice s dodatnim informacijama o vinu. B2B i C2C tržišne odnose kao što su informiranje (kontaktni podaci.). adresu. ljude koji se bave marketingom. inž. Ovo je prva implementacija korištenja QR koda na vinskim etiketama u Republici Hrvatskoj i izvrstan je primjer brige o korisnicima. što dovodi do fragmentacije. jer se može odrediti iz kojeg medija i na kojoj lokaciji je bolji odaziv.Toni Podmanicki. Prednosti korištenja su jednostavnost učitavanja koda u odnosu na upisivanje podataka kao što su web adrese. pozivanje na akciju (učlanjenje u klub. korisnici širom svijeta trebaju instalirati softver na svoje uređaje.o.gsmworld. Sloboda uporabe korištenja određenih simbola dovela je do njihova sve većeg širenja i usvajanja. na način da se iz njega direktno koriste učitani podaci bez potrebe za povezivanjem na internet. Privredna banka Zagreb Privredna banka Zagreb povodom lansiranja usluge mobilnog bankarstva prilagođenog iPhone uređaju odlučila je slijediti svjetske trendove te omogućiti potencijalnim korisnicima da učitavanjem QR koda dobiju link na mobilne web stranice koje sadrže dodatne informacije vezane za mPBZ uslugu. Kao prva banka u Republici Hrvatskoj koja koristi QR kôd želi potvrditi svoju poziciju tehnološkog lidera na domaćem bankarskom tržištu. šalje SMS poruku ili se spaja na internet putem njihove mreže naplaćujući im uslugu. Ovaj primjer pokazuje inovativno korištenje nove tehnologije u svrhu oglašavanja i brige o kupcima jer je riječ o tvrtki kojoj zakon zabranjuje oglašavanje svojih proizvoda. Na internetu postoje brojne web stranice koje omogućuju besplatno kreiranje 2D kodova. provjera originalnosti proizvoda i slično). Prednost njihove uporabe ogleda se u smanjenju truda koji korisnik treba uložiti da bi upisao web adresu. tiskani oglasi postaju mjerljivi. CRM). Uz kontaktne podatke nalazi se QR kôd koji učitavanjem omogućava pohranu kontakt podataka u adresar mobilnog uređaja ili pozivanje osobe na telefonski broj.pdf. skupljanje nagradnih kupona. . 2D kôd je ova tvrtka stavila i na svoja transportna vozila.o. za kodiranje alfanumeričkih znakova u 2D kodove koriste se softverski algoritmi. video. a marketinška. datum isporuke. preporuka prijateljima. odnosno mobilne web stranice koje korisniku nude mogućnost odabira u mnoštvu dodatnog sadržaja.2011. 2DB01 2D Barcodes public whitepaper 1.05. U svjetskim okvirima postoji fragmentacija s obzirom na različit pristup pitanjima koje barkodove koristiti. Pošiljke mogu u kodu sadržavati podatke o narudžbi (primjerice. Iz ovog je primjera vidljivo kako je efikasna primjena 2D kodova na različitim medijima pa tako i na web stranicama. inž.com/documents/2D_ barcodes_B01_0_2. Zaštićeni kodovi pronašli su svoju nišu u određenim industrijskim granama i marketinškim kampanjama. Primjer: http://www. pružanje novosti i detalja o proizvodima i uslugama. naziv proizvoda.hunjak Kutjevo d. Naposljetku treba istaknuti i cijenu. Podaci zapisani u 2D kodu se jednostavnim postupkom skeniranja mogu prenositi nebrojeno puta bez pogreške do koje može doći prilikom prepisivanja teksta. Mr. str. pristupljeno: 01. cjenik ili tečaj u realnom vremenu. što povećava zadovoljstvo korisnika i njegov odaziv. pružanje sadržaja za autorizirane korisnike (sadržaji koji su dostupni samo registriranim korisnicima. količinu. Jednako tako. korisniku nudi web adresu na kojoj se nalazi Unlimited QR web portal. izdavačka i druge djelatnosti ne usvajaju marketinški alat bez poželjnog potencijala u konzumentima. istraživačke ankete i slično). proizvođače i pružatelje usluga. Na samoj etiketi zbog ograničenosti prostora teško je smjestiti puno sadržaja. Postoji i mnogo nestandardiziranih kodova koji zbunjuju i odbijaju korisnike te dovode do fragmentacije tržišta. Postoje brojni scenariji za B2C. glazba. rezervacije i slično). Proizvođači i pružatelji usluga imaju priliku korisnicima osigurati više informacija o svojoj ponudi i povezati se s njima. koji oblik podataka trebaju sadržavati i kako će se čitač ponašati nakon što učita kôd.0. dok su neke kompanije razvile svoj oblik kodova koji su zaštićeni autorskim pravima. Osim na kutijama cigareta. http://www. Marketinška kampanja može biti temeljena na korisnikovoj trenutnoj lokaciji i vremenu te na taj način subjekti imaju priliku prilagođavati kampanju dinamici tržišta u trenutku njezina odvijanja. pa tako primjerice.).. na ovaj način korisniku je omogućeno da bez puno lutanja može doći do dodatnih informacija o proizvodu i „u pokretu“. Mr. Korisnici mogu reagirati na ponuđeni oglas istog trenutka. Prednosti uporabe 2D kodova nebrojene su za korisnike. Standardi simbologije 2D kodova mogu biti slobodni za uporabu ili zaštićeni vlasničkim pravima. Pružatelji telekomunikacijskih usluga mogu profitirati ako marketinška kampanja zahtijeva interakciju kojom korisnik uspostavlja telefonski poziv. gdje većina mobilnih uređaja dolazi s instaliranim softverom za korištenje 2D kodova. 175 12 Razrađeno prema: GSMA (2008.22. jer ovakav oblik marketinga ne zahtijeva puno ulaganja. Postoje i izvjesni nedostaci u korištenju 2D kodova. sc. briga o klijentima. dvosmjerna komunikacija (korisnik može primati. Situaciju dodatno otežavaju brojni simboli ograničene slobode uporabe. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Toni Podmanicki. oglašavanje proizvoda i usluga.. Također korisnik ponekad ne vidi korist od uporabe ili se ne želi zamarati novotarijama. Tvornica duhana Rovinj Na poleđini kutije cigareta RonhillUnlimited nalazi se QR kôd koji kada se učita. Za razliku od Japana.hr/djelatnici/ tihomir.

Turkalj. htm?csnumber=43655. http://econsultancy.iso. sc.org/docs/barcodes/GS1_DataMatrix_Introduction_and_technical_overview. 176 177 . Ružić.Toni Podmanicki.2011. pristupljeno: 01. Biloš. 2009.gsmworld.iso. ISO. D. manje hrabrima. pristupljeno: 01. GS1DataMatrix.asp.com.com/qrcode/index-e. pristupljeno: 01.00. e-Marketing II. http://en. Uspješni primjeri iz prakse kao i njihovi „pioniri“ otvorili su prostor i drugima. htm?csnumber=44230. HUB (2007.) vCard. GSMA (2008. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Toni Podmanicki. 22. Connecting Real Life and the Digital World.pdf. Načini njihove primjene u marketinškoj praksi nebrojeni su iako još uvijek postoje prepreke u njihovoj potpunoj primjeni.05. A.com/encyclopedia_term/0. http://www. pristupljeno 15. str.html.254 2.) Hrvatska udruga banaka standardizirala je upotrebu barkod tehnologije na uplatnicama. Popis literature D.. str. pristupljeno: 01.pcmag. 11. inž. http://www. ISO/IEC 16022:2006. Mobile Marketing Beginner’s Guide. Mr.com/. kojim se čitateljima dopušta uvid u sadržaj posebno je zanimljiv kada su u pitanju časopisi koji na police dolaze zapakirani u najlon kojim se sprječava njihovo listanje.2011. Mr. http://tag.05.com/uk/reports/mobilemarketing-a-beginners-guide.05.2011.). Jedna od metoda koja bilježi nagli porast paralelno s korištenjem smartphone uređaja jest upotreba 2D kodova. Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku – Ekonomski fakultet u Osijeku PC Magazine Encyclopedia. Microsoft.2011.). sve više tvrtki uviđa potrebu za određenim oblikom mobilnog marketinga. Denso Wave.05.2011. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Časopis Vidi Mjesečnik Vidi prvi je u Hrvatskoj uveo QR kôd kao proširenje svoje naslovnice kako bi korisnicima omogućio pristup mobilnoj web stranici na kojoj se nalazi sadržaj časopisa.wikipedia. http://www. GS1. dipl.gs1. http://www.t=Smartphone&i=51537. pristupljeno: 01.com/documents/2D_ barcodes_B01_0_2.hr/Default.05. ISO/IEC 18004:2006. 2DB01 2D Barcodes public whitepaper 1.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail. u usvajanju novih i inovativnih načina korištenih u marketinškim kampanjama koji nude nebrojene mogućnosti uz zanemarivo ulaganje.aspx?art=1734&sec=530. pristupljeno: 01.2011. http://www.05. ISO.05. pristupljeno: 15.microsoft. inž. Definition of Smartphone.denso-wave.2011.. http://www. dipl. http://www. izmijenjeno i prošireno izdanje. Wikipedia (2011.05. Econsultancy (2011.05.05. sc.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail. Ovaj pristup. pristupljeno: 15. pristupljeno: 01.pdf.0.2011.2011.hub.2011. Zaključak Zbog velikog broja korisnika mobitela i naglog porasta korisnika smartphone uređaja u posljednjih nekoliko godina. Mogućnost da povezuju fizički i digitalni svijet poželjna je među korisnicima u svakodnevnom životu kao i ljudima koji se bave marketingom.org/wiki/VCard. About QRcode. Apsolutnu implementaciju sprječava izostanak standardiziranog 2D koda kao i izostanak suradnje s proizvođačima mobilnih uređaja koji bi trebali ponuditi predinstalirane aplikacije sposobne za čitanje više vrsta 2D kodova.

6) Pregledni članak THE USAGE OF 2D CODES In MARKETInG PRACTICES Abstract Barcodes. entertainment. UDK 339. dipl. inž. a za ostalo službeni tečaj nije ustaljen. Stoga su zamijenile stare sajmove. Iako je u funkciji nešto više od petnaest godina. and they use it now in their activities. pri čemu se oblikuje cijena. primjerice u Frankfurtu i Beču. I: Rječnik stranih riječi. Između njih se obavljala trgovina mjenibenim pismima. 1 Anić. dipl. These codes are capable of receiving large amounts of data in a small area. str. futures sekcija. dr. M. Key words: marketing. špekulant. UVOD Smatra se da riječ burza u grčko-latinskoj podlozi izraza označava vrećicu. a na drugima produktima – robom (Prag. U iznijetom smislu one su činile mjesta za promet robe i kreditnih papira. in its initial phase.1 Prvotno je značila oguljenu kožu. burzovni sud. two-dimensional barcodes (usually called 2D codes). oec. način i vrst poslovanja i na pozitivne dosege njezina djelovanja. burzovna skupština. Graduate Engineer Zavod za informatiku Osijek (Institute of Information Sciences) Davorin Turkalj..Sc.. Radi razumijevanja njezine djelatnosti predstavit će se i propisi putem kojih se osniva i funkcionira. kao i uzansno povjerenstvo. This paper aims to emphasize the importance of knowing this technology and its advantages by providing examples in marketing practices. sc. a na koncu i samu organizaciju burze. mobile devices pRAVNi STATuS i uSTROJSTVO BuRzE ROBA u SlOVAčkOJ REpuBliCi Sažetak U ekonomiji tržišta jedne zemlje značajno mjesto zauzima i burza roba. valutom. sc. današnja Belgija. Burzom upravljaju njezina vlastita tijela: predsjednik. oec. đenoveški i firentinski trgovci. burzovni komesar. kao i novčane (efektivne) gdje se trguje vrijednosnim papirima. 178 179 . contacts and similar data that encourage users to interact in order to obtain the desired information. mjesto na kojemu se zaključuju burzovni poslovi. Na njoj se susreću ponuda i potražnja. The possibility of connecting the physical and digital world by means of 2D codes has led marketing professionals to face new challenges in the development of strategies in mobile marketing.: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici Toni Podmanicki. brokeri. iur. Stoga je označavao zgradu.. važan je njezin kontinuitet koji seže u buržoasku Čehoslovačku između dva svjetska rata. Budimpešta). S takvim oznakama predstavljala je kuću bogate obitelji van der Burse u Bruigeu. U nju su dolazili venecijanski. Postupno burza prerasta u posebnu vrst kapitalističkoga tržišta. 212. Mr. burzovna komora. reservation. text. dipl. Viktor Palić. V. Obično se dijeli na: tovarne na kojima je predmet trgovine roba u fizičkom smislu i zastupajuća (predstavljena). Many companies recognized the potential of the above technology very early. iur. They usually contain information such as web addresses. dipl. burzovni posrednici. Drugo izdanje. želimo prikazati njezin položaj i rad u nama bliskoj zemlji Europske unije – Republici Slovačkoj. devizama i sl. Viktor Palić Nalanda Kantor. Na nekima od burza posluje se samo vrijednosnim papirima razne vrsti. have been used as the foundation for the development of new symbols. sc. i Goldstein. Trguje se u okviru utvrđenih pravila i ustaljenih običaja. stoljeća predmetni izraz koristio se za takve ustanove. Od 16. Nalanda Kantor. burzovni sud. and data stored in them can be read by means of mobile devices. Zagreb 2000. Očekujući osnivanje takve burze i kod nas u Hrvatskoj. 2D codes. Ukazat će se na njezin profil. Na njoj se trguje zamjenjivom robom po standardnoj oznaci. Ona nadilazi sajamski oblik trgovine i partikularni promet stvarima predstavljajući organizirano robno tržište i tržište kapitala. discount. dr. Novi liber. Faculty of Agriculture. Predmet razmatranja je pravni status i ustrojstvo burze roba široke potrošnje u gradu Bratislavi.172(437. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Nada Petričević.Toni Podmanicki. dipl. Raspon cijena (tečaj) robe ili vrijednosnih papira objavljuje se u službenoj tečajnoj listi. burzovni komesar. a potom kožnatu vreću za novac. Osijek Nada Petričević.. Ključne riječi: burza. which are used for the labelling and identification of products. and even do their shopping.

99/1993 Zb. kao pod 4.na drugi način određen u Statutu. 1. 63/1992 Zb.6 Najviše tijelo burze je glavna skupština koja se sastoji od svih članova burze. kao pod 4. za donošenje odluke o ukidanju burze i postupak za njezinu likvidaciju. 11 12 13 14 15 16 17 18 19 10 st. a niti biti član statutarnih i nadzornih tijela pravnih osoba koja se bave poduzetničkom djelatnošću. 3 ZAKONA. 1998. i to ugovori o osiguranju. oec. op. pa i mimo burze. kao pod 4. Osnivanje burze roba u slovačkoj prva moderna robna burza nastala je temeljem licence Ministarstva gospodarstva Slovačke Republike 8. Na području Slovačke Republike 1922. dipl. oec. iur.19 Članstvo u burzi prestaje:20 .isključenjem iz burzovnih poslova . Imenuje ga i opoziva burzovna komora uz prethodnu suglasnost burzovnoga komesara. koji se za vrijeme obavljanja svoje funkcije ne smije baviti poduzetničkom djelatnošću. kao pod 4. 14 st. Ustroj robne burze za ustroj robne burze važne su zakonske odredbe o statutu. način na koji se utvrđuju pravila za zaključenje ugovora. biti u radnom ili nekom drugom sličnom odnosu. 16 st. dr. te č.22 Pri burzi može djelovati burzovni izbrani sud kao stalno neovisno tijelo radi rješavanja prijepora putem neovisnih sudaca. članovi burzovne komore imenovani od nadležnog tijela državne uprave (§ 11 st. O KOMODITNYCH BURZACH V ZNENI č. č. kao pod 4. dipl.17 Članove burze čine:18 a. Viktor Palić. str. 25 17. osobe primljene od burzovne komore za člana burze.21 Cijena ostvarena poslovanjem posrednika unosi se u trgovačku knjigu. kao pod 4. Viktor Palić. Nalanda Kantor. glavna skupština b. 1. brokera. ugovori o uskladištenju.15 Pravila za njihov rad utvrđuje Statut.širenje pismenosti. određenje predmeta i vrst burzovnih poslova c. Predsjednik burzovne komore upravlja radom burzovne komore i saziva njezine sjednice. godine i do 1.13 Svaki član burzovne komore ima jedan glas. način određenja i objave tečaja k. Za burzu nastupa predsjednik burzovne komore. 24 29 st. kao pod 4. 2 3 4 5 6 Encyklopedia Slovenska.posudba tehničkih sredstava na otplatu . Članovi burze koji su dužni unijeti ulog ili platiti članarinu jamče za izvršenje obveza burze do visine svoga neisplaćenog udjela ili neisplaćene članarine. pravo birati i biti birani u tijela burze i posjećivati burzovne skupove.smrću . burzovna komora.reklamna i propagandna djelatnost .djelatnost organizacijskog i ekonomskog savjetnika .. ugovori o otpremi stvari i špediterski ugovori. uvjete isključenja tih osoba iz burzovnih poslova uključujući konkretizaciju prava i dužnosti tih osoba f. 1.16 Glavni tajnik burze je zaposlenik burze. 285. u vrijeme AustroUgarske. podrobni postupak kod imenovanja i opozivanja osoba ovlaštenih za posredovanje u burzovnim poslovima (dalje samo „posrednici“). Občianski sudny poriadok – Građanski sudski postupak. Statut sadrži:7 a.. koja svojim osobnim karakteristikama i stručnom sposobnošću jamči uredno izvršenje funkcije. 2.24 Burzovni su posrednici dužni zadržati tajnost o pojedinostima dogovora. kao pod 4. bliže određuje osobe ovlaštene za burzovne poslove. kao pod 4.). ukoliko je cijenu iz tog posla označilo nadležno tijelo burze.. Ovo tijelo o zahtjevu za odobrenje odlučuje u roku od 60 dana od dana njegove dostave. 26 4 Štatuta komoditnej burzy Bratislava.. 27 st. Član burzovne komore može biti samo fizička osoba starija od 21 godine. dr. ime i sjedište burze b. godine imala je naziv Bratislavska međunarodna robna burza (BRATISLAVSKA MEDZINARODNA KOMODITNA BURZA – BMKB). 11 st. burzovni posrednici (§ 29) c. 15 st. ZAKON. 180 181 .organiziranje burzovnih poslova s robom široke potrošnje . 1992. 1. kao pod 4. 10. 1.9 Tijela burze su:10 a. op. I zvazok. ostvarivale i novčane transakcije.5 Poslovi burze su kupnja i prodaja roba od strane osoba koje su ovlaštene za burzovne poslove. određenje načina na koji članovi burze sudjeluju u osiguravanju troškova za rad burze kao i opseg njihova jamstva za obveze burze iznad opsega utvrđenog zakonom h. Burzovni poslovi su i pomoćni poslovi zaključeni na burzi koji su u svezi s robom dogovorenom na burzi. Ova burza ima status pravne osobe i služi za organiziranje burzovnih poslova s robom koja nije predmet trgovine prema posebnom zakonu. Za nju su karakteristični pad ili rast cijena. 11 st. Djelatnost robne burze predmet djelatnosti burze su:26 . godine ima novo ime ROBNA BURZA BRATISLAVA (KOMODITNA BURZA BRATISLAVA – KBB). 1. kao pod 9. kao pod 4.11 Pravila za sazivanje i rad glavne skupštine određuje Statut. 1. pravila gospodarenja imovinom burze l. ako je nazočna natpolovična većina članova burze. nap. Bratislava 1977. 4. č.: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici Na burzi se trguje ili izravno ili posredstvom senzala. kao pod 4. 1. iur. Članovi burze imaju pravo pod uvjetima u granicama zakona i statuta: sudjelovati na glavnoj skupštini i glasovati na njoj. a. 1998. koji su burzovni poslovi. cit. 7. dipl. bliže uvjete za nastanak članstva u burzi i za posjet burzovnih skupština d. 2.Nada Petričević. kao pod 4. s područja Slovačke kotirali su u Budimpešti i Beču.posredovanje u poslovnim kontaktima .23 Burzovni je dogovarač posrednik u burzovnim poslovima. maklera. 18 st. Polaznu osnovu za njezin nastanak predstavlja zakonski okvir. 9 st. 513/1991 Zb. kao pod 4.3 Poslije 1.. 1. kao pod 4. kao pod 6.nestankom pravne osobe bez pravnog sljednika . v Obchodnom vestniku. Burzu roba mogu osnovati samo osobe upisane u trgovački registar. Opseg daljnjeg jamstva članova burze može jamčiti statut burze. kao pod 4. 20 21 22 23 19 st. uključujući način diobe likvidacijskog ostatka. 1. cit.. Burzovna komora je statutarno i upravno tijelo burze. op.: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici Nada Petričević.cit. pobliže uređenje djelatnosti tijela burze i broj članova burzovne komore i.gubitkom funkcije s kojeg je naslova osoba bila član . na kojoj su se 1939. 17 st. 1 st. op. cit. 1.isključenjem člana burze . zaključenjem osnivačkog ugovora. 2. Nalanda Kantor.12 Članovi burzovne komore biraju se ili imenuju na vrijeme utvrđeno u Statutu. Burzovna komora mora imati najmanje tri člana. a.14 Ona može radi izvršenja pojedinih djelatnosti ustanoviti i burzovne odbore. 1. osnivači burze (§ 3) b. Ovdje se primjenjuju odredbe vezane za č. 1. 12.2 2. vođenju postupka. Broj mjesta burzovnih posrednika određuje burzovna komora.opozivom . njihova posredovanje i ispunjenje (dalje samo „burzovna pravila“) j. 10. Burzovna komora može zasjedati ako je nazočna natpolovična većina članova burzovne komore. a najduže na vrijeme od četiri godine. Može donositi odluke.8 Za rad burze potrebna je i dozvola države. dipl.. način njihova nagrađivanja i uvjete pod kojima su ovlašteni zaključivati burzovne poslove u svoje ime g. 28 st. OBCHODNY ZAKONNIK (Trgovački zakonik. 13 st.4 Za neizvršenje svojih obveza odgovara svojom cjelokupnom imovinom.25 3. Na burzi se može trgovati samo onom robom koja je upisana u trgovački registar i za koju trgovinu je odobrenje dalo nadležno tijelo određeno Statutom burze. sc. odnosno nadležnog tijela državne uprave. nastala je Bratislavska burza žitarica. Roba i vrijednosni papiri. bliža pravila za ispitivanje odluka burzovne komore od strane glavne skupštine. 249/1994 1 st.. 229/92 Zb. kao pod 4. 2) i glavni tajnik burze (§ 16) d. konkretizaciju prava i dužnosti članova burze e. kao pod 4. sc. 1. 26 st. Burzovna komora objavljuje Statut i Pravilnik burzovnoga izbranog suda u Trgovačkom vjesniku.organiziranje pomoćnih burzovnih poslova . 7 8 9 10 4 st. 2. op.organiziranje tečajeva i savjetodavne službe . ugovorima i podacima o ugovornim stranama koji se odnose na burzovne poslove dok ih ugovorne strane ne oslobode tih dužnosti. 70/1992 Zb. Naredba Vlade ČSFR č. kao pod 4. A u razdoblju predminhenske ČSR u Pragu i na nekoliko stranih burza.

srpanj. tečaj deviza (devizni tečaj). 100510197 – carinske oznake) • ovas • riža • zrna sirka • slad. 182 183 .terminske. Kod njih između zaključenja ugovora i ispunjenja protekne odgovarajuće vrijeme. gorivo i mineralni proizvodi c. Vrst burzovnog prometa burzovni se poslovi dijele na: . Članovi i 28 5 st. koja u tom cilju i jamči. također razmrvljene • kikiriki. Njihov je cilj profitirati iz razlike između kupovne i prodajne cijene. svježa. posredstvom osobnih računala spojenih s baznim serverom u mreži interneta. kovine i proizvodi od njih b. višnje breskve šljive i trnjine kava.. koje nije gusto i ne sadrži dodani šećer ili druge zaslađivače • mlijeko i vrhnje zgusnuto. oec. 4. i to 12 mjeseci unaprijed. Profil burze robna burza Bratislava svojim klijentima pruža široku lepezu burzovnih produkata. nepržen. koje ne sadrži dodatak šećera ili drugih zaslađivača. oraha ili kakaa • maslac i druge masti iz mlijeka • sir i svježi sir • ptičja jaja u ljusci. konzervirana ili kuhana • krumpir.. također razlomljena. svibanj.: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici Nada Petričević. Vrijedi pravilo da se na Burzi može trgovati samo onim stvarima za koje je dozvolu izdala Burzovna komora i koje su upisane u trgovačkom registru. kao pod 9. ali i bez topline. Prihvaćanjem burzovnih poslova modernih burza roba iz razvijenih zemalja Europske unije. proizvodi strojarske. sc. koze žive (osim 010410100 i 010420105 – carinske oznake) • goveđe meso. kavena ljuska i kaša. iur. Time ujednačava utjecaj variranja cijena i nepovoljnog tečaja i pridonosi podjeli rizika. svježe ili rashlađeno • goveđe meso smrznuto • svinjsko meso svježe. Obračunski centar ove robne burze predstavlja institut koji osigurava obračun i garanciju ispunjenja burzovnih poslova financijskim namirenjem ili fizičkom dobavom roba. a naziv za ovo poslovanje jest poslovanje iza kulisa. • • • • • • • • • • • banane. Drugi subjekti posluju posredstvom tih članova. Primjerice. 30 Broker je osoba ovlaštena od člana burze u njegovo ime kupovati i prodavati ugovore futures (prilog Statut). Sklopljeni je posao između članova burze potvrđen pisanim ugovorom (zaključni list). dipl. kemijski proizvodi i proizvodi gumarske industrije f. Na burzovnom parketu cijena nastaje reakcijom brokera na protuponudu riječima „kupujem“ ili „prodajem“. Robna burza Bratislava organizator je javnog tržišta sa standardiziranim terminskim poslovima (futures) i izabranom robom. dipl. rashlađeno. oec. kora i ostali kakaov otpad • mineralna voda i soda • voda. Takve mjere imaju špekulativnu narav. uz vino obogaćeno alkoholom. u čvrstom stanju • šećerna repa • ostali šećer • sojine bobice. Ugovorne strane proračunavaju u nastupajućim rokovima kakva će biti cijena nakon stanovita vremena i sukladno tome podešavaju i poduzimaju mjere. također kuhana prije ili za vrijeme dimljenja. svježe. dipl. Tako ograničava rizik na iznos svote koja je pokrivena visinom premije. dimljena riba. 4. na koji brokeri mogu naručivati kupnju i prodaju ugovora futures. jogurt. Član burze – ovlaštena pravna ili fizička osoba zaključivati poslove na burzi.brze (efektivne) i . uz elektro–tehničku industriju g. također aromatiziran • pšenica i surogat • raž • ječam • kukuruz (osim 100510111. dipl. 100510154. vinski mošt kao broj 2009 • vermut i ostala vina od svježega grožđa spravljena pomoću aromatičnog bilja ili drugih aromatičnih tvari • škrobni i slični ostaci • kruti i drugi čvrsti otpad d. To znači prodati nešto za višu cijenu nego što su kupili. On se može obavljati i izvan burze pod uvjetima koji su određeni Zakonom. Time je doprinijela unapređenju tržišnog poslovanja u nama prijateljskoj zemlji. rashlađeno ili smrznuto (osim kozjeg mesa) • perad neodvojena. 5.Nada Petričević. dr. Takvi poslovi osiguravaju zalihe za kasniji rok u trgovini robom. poljoprivredni proizvodi životinjski i biljni živežne namirnice i začini: • živa goveda (osim plemenite čistokrvne stoke) • žive krmače (osim plemenite čistokrvne stoke) • ovce. kao pod 9. također prženi • škrob (štirak). koju prema potrebama i potražnji nastoji proširiti. uz mineralnu vodu i sodu s dodatkom šećera ili drugih zaslađivača te aromatizacije • pivo od slada • vino od svježeg grožđa. Koriste se kod poslova za prehrambenu pšenicu.tovarne sekcije – spot i forward poslove gdje je trgovanje organizirano na članskom principu. drvo i proizvodi drvne industrije e. iur. sa sadržajem masti koja ne prelazi 27% mase • ovčje mlijeko. Terminski su poslovi poslovi sa stalnim rokovima. On sadrži evidenciju 6 članova s osnivačkim pravima. Hedgeri (osiguravatelji) se zauzimaju za smanjenje rizika iz razvoja cijene u budućnosti. Iznijete stavke predmeta djelatnosti ukazuju na opsežan rad promatrane burze roba. Radi njihova ostvarenja kupac je dužan položiti ustanovljenu kauciju. Ona predstavlja određeni dio u cijeni zaključenoga burzovnog posla. Članovi burze koriste se pravom kupovati i prodavati ugovore futures u internetskom burzovnom poslovnom sustavu – IBOS. Na burzovnom parketu (posebno odijeljeno mjesto) mogu poslovati samo brokeri30 članovi robne burze. Kod ovog posla jedan od ugovaratelja pridržava pravo odustanka od posla isplatom premije. oni mogu poslužiti u cilju pokrića i osiguranja. svježe ili sušene citrusov plod. Nalanda Kantor. 6 ostalih članova i 6 pridržanih članova u 2004. smrznuto • ovčje ili kozje meso. To i ukoliko je cijena označena od strane nadležnog tijela Burze. Poslovanje se odnosi na sljedeću robu:27 a.29 Mogućnost njihova dogovaranja pruža Burzovna komora. Špekulanti donose na tržište likvidnost. sirova ili pržena • kakaove ljuske. riblje brašno. burza roba u Slovačkoj Republici postala je vodeći faktor tržišta roba na svom području. Viktor Palić. Statutom i Burzovnim pravilima. kiselo mlijeko i vrhnje. svježa i rashlađena • riba svježa ili rashlađena • riba smrznuta s iznimkom ribljeg filea • riblji file i drugo riblje meso • riba sušena. uključujući opcijske. inulin • šećer od repe ili trske i kemijski čista saharoza. U biti oni pretpostavljaju zamjensku robu u velikoj količini. sc. posoljena ili u slanom umaku. Robna burza Bratislava ima i imenik članova. Nazivaju se još i kasa poslovi. kupac veće količine roba jedan određeni dio prodaje na rok dobave. 29 5 st. Viktor Palić. rujan i prosinac. kao pod 9. 6. također zgusnuto ili s dodatkom šećera ili drugih zaslađivača ili obogaćeno okusom s dodatkom voća. U terminske poslove ubraja se i premijski posao. Aktivni mjesec je od burze određeni rok dospijeća ugovora – kod prehrambene pšenice to je ožujak. Ovaj zahtjevan posao Burza obavlja uspješno bez zamijećenih primjedaba. Burzovni dan je svaki radni dan. No. Izvan parketa trgovci ugovaraju poslove među sobom. kojemu su izloženi.28 Pod efektivnim poslovima podrazumijevaju se poslovi s robom koji se izvršavaju isti dan kada je uslijedio i kupovni zaključak. također očišćen ili razmrvljen • zrna kakaa. ubrojivo plantažne. svježi ili sušeni grožđe svježe dinje (podrazumijevajući lubenice) jabuke kruške i dunje marelica trešnje. proizvodi lake industrije h. klijenti ove burze mogu odabrati u okviru: . dr. svježi ili rashlađeni osim sjemenskog • crveni luk i šarlota • češnjak • kupus bijeli i kupus crveni • mrkva ili okruglica 27 5 st.Futures sekcije – terminski poslovi gdje je bitna ugovorna obveza između ugovaratelja s naznakom prodati ili kupiti robu u određeno vrijeme u budućnosti za danas dogovorenu cijenu. Nalanda Kantor. također pržena ili bez kofeina. kavin nadomjestak s bilo kojim sadržajem kave • čaj.: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici Burzovni posao čini kupnja i prodaja robe. kefir i ostalo s kiselo kvasnim ili acidofilnim mlijekom i vrhnjem. godini. proizvodi industrije građevinskog materijala i. . brašno i sastojci pogodni za ljudsku prehranu • mlijeko i vrhnje. 100510138. 5. a provode ga osobe ovlaštene za burzovni posao koji se dogovara na Burzi u prostoriji i u vrijeme određeno za burzovne skupove. Obvezni odnosi koji nastaju u burzovnom prometu i njegovu posredovanju uređeni su odredbama Trgovačkog zakonika.

Viktor Palić. 99/93 Zb. securities and exchange commissioner. Viktor Palić. Novi liber. oec. o Obchodnom vestniku ZAKON.: Rječnik stranih riječi. djelatnosti. dipl. exchange chamber. 229/92 Zb. It includes trading in exchangeable goods by standard label.: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici 6. Key words: commodities exchange. i Goldstein. i č. sa željom da to bude na optimalnoj lokaciji upravo u Osijeku. č. regulations defining the foundation and functioning of the commodities market will also be presented as well as the profile. ZAKON. Zagreb 2000. sc. oec. S druge strane pokušalo se odgovoriti je li ona kao posebna institucionalizirana tvorevina unaprijedila tržišno poslovanje na području svog djelokruga rada.Nada Petričević. The paper will focus on the legal status and organizational structure of consumer goods market in Bratislava. I. dipl. it goes beyond the trade in a trade fair and particular trade in real commodities. together with its positive effects.. Viktor Palić Nalanda Kantor. ukazujući na pozitivne predispozicije njena daljnjega uspješnog poslovanja.sc. o Komoditnych burzach v zneni zmeny zakona č. vrsti burzovnog prometa i njezina profila kroz uvođenje u najčešće standardizirane terminske poslove s prehrambenim artiklima. ZAKON. str. Posebna pozornost dana je njezinu članstvu i radu njezinih posrednika. speculators Literatura: Anić. Nalanda Kantor. exchange market court. Pristupilo se prikazu njezina ustroja. str. Encyklopedia Slovenska. iur. 212.oec. Bratislava 1977. izdanje. 513/1991 Zb. Stoga smo zainteresirani za osnivanje burze roba i kod nas. Although it has existed for just over 15 years. Also. Time se nastojalo sagledati značajnu ulogu ove burze kao organizatora javnog tržišta u svojoj zemlji. an EU member state that is similar to our country.iur. V. the paper will explicate its status and operation in Slovakia. 70/1992 Zb. futures section. it is important to note that it actually goes back to the pre-Second World War Czechoslovakia. dipl. Nada Petričević.: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici Nada Petričević.2. As foundation of commodities exchange is expected in Croatia.. stock brokers. sc. method and types of operations. Nastojalo se sagledati i propise temeljem kojih je osnovana za što funkcionalnije djelovanje – Zakonu o robnim burzama i Statutu. dipl. Zaključak imajući u vidu vrijednost burza roba za tržište svake zemlje željeli smo napisati rad o burzi roba Bratislava u Slovačkoj Republici. Being an organized commodities and capital market. dipl. Obchodny zakonnik č. iur. č. to provide better understanding of its functioning. 249/1994.. 63/1992 Zb. dipl. Nalanda Kantor. LEGAL STATUS AnD ORGAnIZATIOnAL STRUCTURE OF COMMODITIES EXCHAnGE In SLOVAKIA Summary Commodities exchange is an important element of market economy of a country. Ideja nam je bila prikazati pojavni oblik burze roba koja radi svoje napredne organizacije može poslužiti kao primjer i za osnivanje takve burze u Republici Hrvatskoj. Občianski sudny poriadok 184 185 . č. I zvazok. dr. dr. dr. 285..

The importance of key competence becomes more emphasized due to the growing differences between the time of product development. Precisely because of that.a new or innovated way of work or the production of the existing products. This phenomenon (the duration of one innovation.Sc.rahimic@efsa. Little in 1995 (Koruna. Rosabeth Moss Kanter points out that the current wave of innovations includes mostly new products that offer customers new capabilities and functions. Amra Kožo. All innovative changes for result have an improvement of efficiency and effectiveness. which include “. p. The main reason for shortening the product life cycle lies in the effort of the company-innovator to bring the competition in the so-called Time Trap (Kirschbaum & Koruna. the product life cycle and the so-called Time Scissors dilemma will be represented in the first part of this paper. that is if the company appears first in the market with the idea (first mover). The * School of Economics and Business University of Sarajevo e-mail: zijada. a change has the character of innovation only if the company uses an idea first. the competitive race has been reduced to the race for the continuous introduction of new products into the market. and product design have to be taken years before its introduction into the market. 1991.. as well as top management’s view of the importance of innovation in achieving competitive advantages for their companies.Sc. 2007. which was confirmed in the results of research by Arthur D..an adaptation of a dominant model in the industry. Ph. in addition. Introduction Innovations have become an increasingly important factor in the struggle to preserve and improve the competitive position of companies in domestic and international markets. A higher volume of production at the beginning of the very production process and rapid global market penetration allows the first mover companies to set market prices so low that they can barely be followed by other companies. and its replacement with a new generation). In this case. Technical insecurity is likely to question whether the research and development project set goal has been achieved or not. If the company’s followers fail to reduce costs. have led to the shortening of a product’s life cycle and the shortening of the duration of innovative solutions. Analyzing the results of some research. have affected the shortening product life cycle and the duration of innovative solutions. Key words: Innovations. It should be noted that the trend of shortening the duration of the innovations is present in all branches. the innovation can be based on a broad set of core competences (Krueger & Homp. or the production of completely new products” (Šehić.Zijada Rahimić.unsa. a situation is described in which company-inventors are shortening the life cycle of their products so much. These changes have resulted in an increased importance of new products. Competitive Advantages. On the contrary. B. 110). For a company. Through creating new. In these branches. according to which technical success has been se187 2. which is getting shorter. The growing complexity of products has a significant impact of the extension of time for development. according to which. Otherwi- 186 . Economic success depends on the conditions prevailing on the side of demand. B. analyze the dynamics of investment in research and development.6) Pregledni članak ThE COmmiTmENT Of B&h COmpANiES TO iNNOVATiON OR imiTATiON Abstract Innovations have become an increasingly important factor in the struggle to preserve and improve the competitive position of enterprises in domestic and international markets. a company strives to meet the growing demands and desires of customers. p. p...895(497. Starting from the model creation value. Dynamic and turbulent changes in the environment and constantly increasing competition. That must direct the efforts of the companies towards seeking and finding new solutions. among other things. 1997. New generations of products are constantly suppressing products whose physical lifetime had not expired. Market acceptance is determined by the behavior of customers and not that of companies.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Zijada Rahimić. in certain industries such as electronics. B.D. Thereto. From Figure 1. In order for the company to survive and develop in the modern global economy. then they are threatened by the risk of high losses or even by the risk to be pulled out of the market.Sc. 275). A company must constantly bear in mind the risk that the market will not accept a new product and innovation. it can be seen that the trend of shortening a product’s life cycle is not followed by shortening the time required for the development of new products and processes (Bulinger et.D. determines whether the B&H companies are inventors or followers. where speed of response is far more important than the correctness of the response to the market situation.ba ** School of Economics and Business University of Sarajevo e-mail: amra. al. In order to get a complete picture of the innovative strength of the observed B&H enterprises. the uncertainty is two-fold: as first the technical insecurity appears and then the economic insecurity. which becomes longer and the lifetime of a product. The aim of this paper is that. Product life cycle and the time required for product development Dynamic and turbulent changes in the environment and constantly increasing competition.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Zijada Rahimić.kozo@efsa.D. we mark with the term “time of the innovation substitution”. among other factors. we will. Innovative companies are those that react to sudden changes in the environment but are also the very cause of change. All changes and all improvements within one company and in other spheres of life as well. Currently. that the slow followers have no possibility of return on investment in areas of research and development. p. Also. a company may decide to create a new model for value creation or create an imitation .. The third part of the paper aims to present a representation of innovations. as a basic fundament for building competitive advantages of B&H companies. the term Time Trap. 1995. more complexes products. Ph. can be grasped by the concept of innovations. Innovative companies are considered to be those that react to sudden changes in the environment but also cause the changes. it is particularly difficult for the companies to predict what the buyers will buy and what new products the competitors will bring to the market. 2002. p. most profit was realized by companies with products less then five years old. UDK 001. The second part will analyze the advantages that companies can achieve if they opt for innovation or for imitation. Amra Kožo. 1999. p. Whether the innovation will be focused on “cheaper” products or “different” products depends on which key competencies will be the backbone of its competitive advantage. The greatest insecurity is in the industries and companies with longer periods of preparation for production. top management must be able to understand and manage changes. Both extreme positions (innovator vs. reduce time of depreciation or in some other way differentiate in relation to competitors. With 1. Innovative Strategies se. and to analyze the areas where companies see special innovation opportunities and dynamics of investment in research and development. 44-63). 103). the time of development is far longer from the time of the product life cycle. follower) require exceptional organizational skills.unsa. since the decision on features (specifics). managers prefer to seek new product categories aiming to expand an existing business rather then to seek new ideas which would lead them into entirely new areas (Kanter.. although it is far more noticeable in technologically intensive industries. 101). the life cycle of products and companies’ reactions to changes. Ph. Amra Kožo. 10-11).ba term innovation is often linked with technological changes.

That is. Ph. 10-11 cured in 58 to 60% of initiated projects. 2009. then innovation can be the fundamental building block for building competitive advantages. In both creating models. The very quest for new ideas often ends up in a „dead-end street“. An imitator tries. rarely take the initiative. 2000. the results of research conducted with 285 top managers of companies indicate that the far more successful companies are those that adapt faster to market developments such as new technology or the altered preferences of customers (Schaeffer & Stoll. and third. If the company chooses the role of being a follower. Both extreme positions require exceptional organizational skills. 170-171). Die Schrauben Anziehen – Der Wettbewerbsfaktor Zeit Muss Konsequenz Genutz Werde. a change of an innovative character is associated with risk. as well as from Figure 2. 22) also claims that imitation may have a greater impact on companies’ growth than innovation.. p. 10-12). 3.Sc. Amra Kožo. that is an adaptation to the changes in the environment. the key competences. If the factors were sorted by their importance. B. for establishment and long-term preservation of competitive advantages will have companies that create changes (innovators) and companies that quickly respond to changes (fast follower).D. p.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Figure 1: The Time Scissors Dilemma Figure 2: Time of entry into the market. which also can be a bit of a trap (Stock-Homburg & Zacharias. Amra Kožo. then the research results would show that the top firms give priority to the optimization of existing products and the development of new ones (Bailom et al. at the level of marketing and sales. pp. If companies have the afore-mentioned capabilities. In addition. Imitators have to understand the “real” meaning of imitation and they should be capable to intelligently adopt good ideas to market requirements (Schenkar.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Zijada Rahimić. Therefore. better chances for success. Top companies are active in all three dimensions. without any. Due to the dynamics and complexity of the market environment. it seeks to benefit from the experiences of innovators. Innovative search for new rules of the game has creativity. through the accepting of certain tested and confirmed solutions. First. high ability of fast response and monitoring. 188 189 . It is obvious that the roots for building competitive advantages of enterprises based on innovative activities are in its specific capabilities. 1999. 2006. Verlag Industriele Organisation. to set “the rules of the game”. and market share Source: Adjusted According to Bullinger. companies should react proactively to create change by themselves and to be capable of reacting quickly to the desires and demands of customers and to all other relevant changes in the business environment. 23). a company will be able to quickly conquer new markets or increase its existing market share.. p. Šehić. p. to minimize the risk and avoid the cost of typical pioneer expenses. innovations may be at the level of product. B. since in such an environment is extremely difficult to predict changes for a longer period of time. In addition to the fact that it represents a sort of challenge. adequate organization and capabilities of building the entry barriers. flexibility and willingness to risk in the foreground (Zimmer. Based on the above. p. or with the least possible cost. p. & Wasserloos. These companies react with a touch of distance and reserve towards changes. there are studies that indicate that the key to the success of the company is not innovations. second at the level of business models. p. relatively high rate of failure leads to the fact that such not well thought out investments in new products are being more and more critically viewed. and imitation capacity is important for the imitator. Ph..D.. Even under the pressure of the crisis. The Innovator Company usually has a monopoly position that allows it to set standards in its industry. 42-55). Commitment of enterprises for innovation or imitation Thanks to innovation. then the company will hardly be able to set standards and with such move can jeopardize its image. G.Zijada Rahimić. 28-40). p. Computerwoche.. but that idea has not yet been widely accepted. 14-17). Risks of this model are a shorter period of depreciation as well as barriers to market entry and the protection of patents or trademarks (Rivete & Kline. it can be noticed that the assessment of the probability of technical success is twice the size of the probability of economic success (Rahimić. Numerous scientific studies show that every other innovation is being withdrawn from the market within the frame of a few months. many decisions get abandoned in the testing phase and Source: Koruna S. the chances for success depend on the ability to elect the “real time”. 2010. but its adjustment to market changes. However. The capability for the election of the right change. 278. 2006. that is. 8-9). Technical and economic insecurity is becoming greater in the uncertain and turbulent environment.Sc. Schenkar (2010. (1991). Kernkompetenzen Dynamik Ueberleben im Hyperwerwettbewerb mit strategischen Allianzen. it is obvious that the sales and profit potential of the innovator companies is significantly higher in relation to the company that has opted for the role of an imitator. J. and leave experimentation to other companies. 2002. Zuerich if the company enters the market with a „green (not-ready)” product. that is. p. H. In fact. market success in 30 to 31% and economic success in terms of return on invested assets in only 10 to12%. If changes to the requirements of customers occur there is a risk that the company develops inconsistently with the market. it means that it has taken on imitation. 2001. a conquered market can be best defended with continuous innovation. 2007. top managers of some companies still continue to reduce spending on innovations. This. The first provider can build a proven network with suppliers and distributors.

as confirmed by the standard deviation of 0. B&H companies have a chance to build a better competitive position if they better support research and development activities. the competition tougher and customers more demanding. The chosen companies have various ownerships. either by strengthening the direct contact (packaging. but they try to use advantages realized on the basis of existing products as much as possible. Empirical research on determination of B&H companies Given the fact that the business environment is quite dynamic and uncertain. properly filled out. Unlike managers of the wood industry. It transpired during the research that only 50% of the companies have a regular setting aside of funds for research and development. Planned increase of investments in research and development activity is justified.2162 and indicates that the 21.89%. Areas in which improvements have been made confirm a double contribution of innovation to the results of the business operations of the companies. lie particularly in new types of packaging.2. a continuous development of specific capabilities of companies is required. Among 66% of companies that give innovation a high level of importance. 191 . There are slight deviations between the individual ratings of surveyed managers.D.D.3137.62% change of the quality evolved under the influence of changes in the intensity of innovations. To the question of whether in the next period there will be an increase in spending on research and development. Ph.. Figure 3 illustrates structure of companies by industry. The study was conducted through the survey method.1 Characteristics of the statistical sample The selection of a statistical sample was conducted by an “intended sampling” method. Analysis of survey results Through the analysis of the responses from the managers of 48 companies it has been established that in 33% of the companies. Connection is moderately expressed and direct. on average.92% were from these two industries.37% change of companies’ success is related to innovation changes. the subject of this part of the paper is the presentation and analysis of how B&H companies respond to the changes in the environment. which is confirmed by the strength of influence expressed by simple correlation coefficient of 0. Amra Kožo. Ph. either they do not have funds for research and development or do not consider it as necessary. 7 medium-sized companies (from 50 to 250 employees) and 9 large companies (above 250 employees). This data indicates that the analyzed companies. These companies are considered to be representative and relevant for this research. Figure 3. are not innovators (first mover). managers of companies in the food industry and industries engaged in the processing of medicinal herbs have recognized the impact of innovation in achieving long-term success. The explanation can be found in the fact that the structures of the analyzed companies dominate the micro and small enterprises (66.Zijada Rahimić. 4. while in 50% of the companies. and in new forms of production (Figure 5). In this way. The statistical sample covered 16 micro companies (from 2 to 10 employees). 16 small companies (from 10 to 50 employees). as observed by top managers of the companies. They operate in four typical B&H branches (business sectors-(industries)): the food industry. it can be said that innovative activity positively affects the business success of B&H companies. while innovative strategic thinking is suppressed (ignored).67%). It is obvious that the operative innovations are present in the analyzed B&H companies.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Zijada Rahimić. the continuous improvements are present both in the production process and in the product. and also when selling 190 the product (marketing and services). even in the wood industry 41. new concepts of service delivery or service. It means that the 31. that is. another reason for the low importance of innovation is limited financial resources. The severity of the impact of innovative activities of B&H companies on the quality increase expressed by coefficient of simple correlation is 0. shorter production time. A statistical analysis of data led to the same indicators of the impact of innovations on cost reduction observed in domestic companies. based on a prepared questionnaire.e. textile industry. the top managers responded affirmatively. and also in its limited (inadequate) financial assets. Therefore. Chances to increase innovation activity. and bearing in mind the increasing technological developments. Within this goal. These activities in the future are further evidence that companies have changes in the environment in mind and seek to respond to these changes. In addition to the type of business. lumber industry and the production of medicinal herbs and products on the basis of medicinal herbs. B. since 66% of companies considered that the impact of innovations in achieving competitive position is high. Amra Kožo. it is necessary to constantly dynamize the key competence. namely: an increase of quality. since top management is more focused on improving existing processes and products. Structure of companies by industry Figure 4: Structure of the companies according to their responses to the question: How big is the influence of the innovation in achievement of the competitors’ position? 4. seen in average. Generally speaking. A total of 90 questionnaires were distributed and 48 questionnaires from different companies were returned.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation 4. The aim of the research is to establish an innovative power of the analyzed companies. The focus of companies to achieve a greater degree of customer satisfaction is obvious. the companies achieve a better usage of capacity. the new generation of products are suppressing products whose physical lifetime has not expired. which directly affects the increase in customers’ satisfaction (effectiveness) and cost reduction (efficiency). The reasoning that even 17% of the surveyed companies do not consider innovative activity as important in achieving success can be found in the type of business of that company (for example wood-processing-logs).Sc. 47. and 33.33% of managers give mediocre importance to innovation. i.67% of top managers do not believe that innovation affects the success of their companies. and they are geographically dispersed.28 and coefficient of variation of 9.. while in 67% of companies the technological life is the same as the physical duration of product. the higher intensity of innovations will positively influence the quality changes.Sc. B. More precisely. greater accuracy and simplified processes. In order to obtain a complete picture of the innovative strength of the observed B&H companies it is necessary to examine the dynamics of investment in research and development as well as the attitude of top management about the importance of innovations in achieving compe- titive advantages for their respective companies. service) or by reducing costs (in the process of production). and 17% of surveyed managers consider that impact as moderate (Figure 4). The response rate is 53%.

Z. H. 8-9.D. R. 44-63. lumber industry and production of medicinal herbs and 192 products on the basis of medicinal herbs. pp. (2001). (1991). The basic prerequisite for this is the continuous investment in research and development activities. Imitieren statt innovieren. & Zacharias. 22-23. with the aim of making quality products and cost savings in the process of its production. textile industry. Zimmer. (2007). through research and development activities. because it is the only way to retain existing. Das richtige Mass fuer Innovationen. who recognize the trends in the environment and try to imitate them. They are “followers” in the industry. Einsatz fuer Innovationen. Mai 2007. Sarajevo Schaeffer. M. Harvard Business Manager. only 50% of top managers were reported to have a regular budget for research and development. Based on the presented research results it can be concluded that innovative activity can and should be one of the fundamental building blocks for competitive advantages of B&H companies. 14-17. (2006). Harvard Business Manager Juli/2010. as ideas that create the future. J. U. Der sichere Pfad zu Innovationen. Research of B&H companies shows that 66% of managers were aware of the importance and positive impact of innovation on the development and preservation of competitive advantages. F. Conclusion Based on the fact that companies operate in conditions characterized by dynamics and uncertain change. Amra Kožo. Computerwoche. as well as enhancements to existing products.Sc. B. et al. Imitationen sind wertvoller als Innovationen.Sc. Kernkompetenzen Dynamik Ueberleben im Hyperwerwettbewerb mit strategischen Allianzen. pp. Innovations. Šehić. increase the overall image in the eyes of customers and thus create additional sources of financing for research and development activities. small. Harvard Business Manager. in both cases before the decision to create a new product or imitation. Zuerich Rahimić. & Wasserloos. Mostar Schenkar. conclude that the B&H companies are not innovators.. (2007). which focus on new types of packaging. However. N. (1999). Harvard Business Manager Januar/2001. Regardless of whether a company is creative. (2010). pp. Harvard Business Manager. 193 . Stock-Homburg. Wenn Kreativitaet zu Innovationen fuehren soll. pp. flexible and willing to risk or able to choose “the right change“ and react quickly. Harvard Business Manager. 10-11 Kanter. the adjustment of its own activity to the new conditions in the market for business operating and the creation of additional value to the product even during its very production.D.Zijada Rahimić. In essence. (2006). pp. developing and introducing a new product or new process to the market. Verlag Industriele Organisation. Strateški menadžment.. new concepts of service delivery and new types of products. M. pp. & Stoll. R. Depending on its ability. and attract new customers. Literature Bailom. are usually related to finding. O. we must not forget that a true commitment to innovative strategic determination includes continuous work on its realization. Ekonomski fakultet u Sarajevu. Ph. It is obvious that innovation cannot be the dominant base of the observed companies and is necessary to direct innovation in such way as to support the achievement of high internal and external quality. but also to the continuous improvement of the existing one. Ph. Companies of various sizes (micro. Dž. Februar 2007. Maerz 2006.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Zijada Rahimić. even in times of turbulent change and economic crisis. both efficiency and effectiveness. we can conclude that innovations are (and should be) a key factor in building and preserving the long-term competitive advantages of companies. (2002). medium-sized and large companies) from typical B&H industries were included in empirical research of enterprises’ capabilities for innovation and imitation: the food industry. Amra Kožo. Izgradnja konkurentskih prednosti preduzeća kroz njegova strateška opredjeljenja. Koruna S. Ekonomski fakultet u Sarajevu.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Figure 5: Structural classification of the areas in which the companies see special innovation opportunities It means that it is possible to achieve. The characteristics of industries. D. increasingly tougher competition as well as demanding customers. In this way.. 42-55. Die Schrauben Anziehen – Der Wettbewerbsfaktor Zeit Muss Konsequenz Genutz Werde. B. a company may decide to make a revolutionary new model of value creation or to imitate and adjust the dominant model in the branch. G. the wishes of costumers and their readiness to pay should be taken into account. A more detailed analysis of innovative activities.. (2009). company size and financial strength significantly affect the company’s commitment to improve current activities and processes. 10-12. Bullinger. pp. Juli 2009. B&H companies can achieve a better position of their products on the market.

Zvonimir Jurković: Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Application of the Taguchi Method in Change Management Vikica Buljanović. Između ostaloga. bioch. bioch.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Opportunities Arising from Change Management in Business Organizations Dr. dipl.D. B. sc. mag.. Kata Ivić. Inovativne tvrtke su one koje reagiraju na iznenadne promjene u okruženju. Darko Kirinčić mag. kao i stavovi top menadžmenta o važnosti inovacija u postizanju konkurentnih prednosti za vlastite tvrtke.ba Amra Kožo. dinamične i turbulentne promjene u okruženju.kozo@efsa. med. ili oponašati i prilagoditi neki dominantan model u svojoj djelatnosti.rahimic@efsa.unsa. sc. dr. Ključne riječi: inovacije. Obje krajnje pozicije (inovator. sc.. med. konkurentna prednost. odnosno sljedbenik) zahtijevaju iznimne organizacijske vještine. School of Economics and Business University of Sarajevo e-mail: amra. Ph. tvrtka se može odlučiti stvoriti novi model.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Zijada Rahimić.Sc. Kako bi se dobila cjelokupna slika inovacijske snage promatranih tvrtki u Bosni i Hercegovini. Ph.Zijada Rahimić. Rozalija Marinković. Mladen Petrovečki: Analitika poslovanja specijalističkog medicinsko-biokemijskog laboratorija računom dobiti i gubitka Business Analytics of a Specialized Medical Biochemistry Laboratory Based on the Profit and Loss Account 194 . kao i stalno rastuća konkurencija utjecale su na skraćivanje životnog ciklusa proizvoda i trajanje inovativnih rješenja. Amra Kožo. ali su i same pokretači promjena. B.. School of Economics and Business University of Sarajevo e-mail: zijada. mr. Počevši od modela stvaranja vrijednosti. Cilj je ovoga rada utvrditi jesu li tvrtke u Bosni i Hercegovini inovatori ili sljedbenici.Sc.ba Professional articles Stručni radovi Tvrtke u bosni i hercegovini – inovatori ili imitatori? Sažetak Inovacije postaju sve važniji čimbenik u naporima poduzeća da sačuvaju i unaprijede svoj konkurentni položaj na domaćem i stranom tržištu. i to na temelju životnog ciklusa proizvoda te načina kako poduzeća reagiraju na promjene.D. Hrvoje Patajac.unsa. oec. također će se analizirati dinamika investicija u istraživanje i razvoj. inovacijske strategije Anita Kulaš.

dipl. mnogi zaposlenici nemaju hrabrosti ili uopće želju priznati da su sposobni raditi i nešto drugo. već u samom početku stvore otpor prema promjeni. Svjedoci smo da su promjene svakodnevne u životu svakog pojedinca. Cilj je uspješna realizacija željenoga poslovnog rješenja organizirano i metodično. Stoga za vrijeme uvođenja promjena veliku ulogu igraju menadžeri jer je njihov zadatak da zaposlenicima interpretiraju ono što se događa i objasne im što te promjene konkretno znače za njih. trening organizacije.Anita Kulaš. Na taj način svi uočavaju što je najbolje za njih te lakše prihvaćaju novonastale promjene.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš. ali i pozitivan utjecaj menadžera na motivaciju zaposlenika. Veleučilište u Slavonskom Brodu ima tri studijska programa Hortikulturu. ali i poslovne organizacije. Veleučilište u Slavonskom Brodu Društveni odjel. Ključne riječi menadžment promjena. Potom o odnosu zaposlenika i menadžera. anketa 1. promjene u tehnološkom razvitku. Menadžment i Proizvodno strojarstvo.3 Stručni rad mOGućNOSTi mENADŽmENTA pROmJENA u pOSlOVNim ORGANizACiJAmA Sažetak Menadžment promjena sustavni je proces primjene različitih znanja. Sva tri studijska programa imaju redovni studij. Ljudi često ne žele ni znati što će određena promjena donijeti. Većinu je tih pitanja obuhvatila i provedena anketa. stručni studij Menadžment UDK 658. Uvod Kada se ljudima kaže da će doći do određenih promjena ili da će se uvesti određene promjene. postupaka i sredstava potrebnih da se promjena odrazi na ljude koji će biti pod njezinim utjecajem. U poslovnim organizacijama za to su zaduženi menadžeri i o njima ovisi hoće li zaposlenici s lakoćom prihvatiti promjenu ili ne. kulturološkim promjenama…). Promjene u poslovnim organizacijama neminovne su ako poslovni sustav želi preživjeti u svom okružju i općenito na tržištu. oec. To se najlakše ostvaruje uvođenjem timskog rada i treninga cjelokupne poslovne organizacije. s jedne strane. To je bitno jer. oni se uplaše za svoju sigurnost na privatnom i poslovnom planu. Stoga je vrlo bitno da osobe koje su zadužene za donošenje promjena na pravilan način objasne što te promjene nose. budući da se smatra da su oni usko povezani te predstavljaju budućnost svake organizacije. oec. a s druge strane. U radu će biti iznijeti i rezultati ankete provedene na Veleučilištu u Slavonskom Brodu. U početku će biti govora općenito o tome što sve utječe na menadžment promjena (promjena strukture radne snage. timski rad. U svim tim procesima bitno je da postoji svijest i odgovornost zaposlenika. dok Menadžment i Proizvodno strojarstvo 197 . njihovi menadžeri ih se to boje pitati ili ih ne žele pitati jer bi time možda ugrozili svoj položaj u samoj organizaciji. promjenjivim socijalnim trendovima. Bit će riječ o potrebi uvođenja timskog rada i potrebi za long-life learning-om (LLL). odnos zaposlenika i menadžera. dipl.

2001. 2001.“5 Ako su promjene male. tj. Vjerojatno se čini kako je razdoblje od nekoliko godina predugo.“3 U ovakvoj poslovnoj organizaciji raspon kontrole je uzak. tako i u poslovnim organizacijama. Birokratsku organizaciju karakterizira duboka i detaljna podjela rada te visoka specijalizacija radnika pa je za rad na pojedinim radnim mjestima potrebno malo izobrazbe. potrebne su promjene u kulturi poslovnih organizacija. E. Zagreb. nastojanju da postizanje promjene bude stalni proces te uvođenje radnih timova kao ključnih jedinica za učenje učinkovitijih načina organizacijskog ponašanja. Anketa je provedena među izvanrednim studentima smjera Menadžment... 2002.: Uspješno poslovanje – Upravljanje promjenom do uspjeha. Organska je struktura plitka organizacija. „Velika promjena zahtijeva timove pokretača promjene i sponzore.: Izazovi menadžmenta u XXI. Pokretač je promjene osoba koja je zadužena za planiranje i provođenje promjene. 2. LaMarsh. čijim poslom koordinira jedan pretpostavljeni menadžer.. Pored promjena organizacijske strukture. oec. J. str. P. kojom guraju vlast prema dolje. pozitivno će gledati na uvođenje promjena... stoljeću. bit će pasivni u pogledu uvođenja promjena. Školska knjiga. Ukoliko zaposlenici ne vjeruju u svoju sposobnost utjecaja na okružje. Školska knjiga. U takvim poslovnim organizacijama komunikacija je vertikalna. J. Pološki Vokić. Svjedoci smo da su promjene svakodnevne. 2005. 9 Sikavica.. N. str. 7. 31 Collins.“1 Postoje dvije osnovne skupine u koje su svrstane najznačajnije vrste organizacijskih struktura.C.. F. P. veliku ulogu igraju menadžeri jer su oni ti o kojima ovisi hoće li zaposlenici lakše ili teže prihvatiti promjenu. Zagreb. Školska knjiga. Cilj je uspješna provedba željenoga poslovnog rješenja organizirano i metodično.. ali je bolje da uvođenje promjene traje dulje nego da se promjena uvede u roku kraćem od onoga koje je menadžerima i zaposlenicima potrebno da joj se prilagode. „Organizacije koje su nekad bile hijerarhijske i projektirane prema načelima vojske i kontrole. zbog čega su u tom obliku organizacije potrebni kvalitetna izobrazba zaposlenih i odgovarajuće radno iskustvo. Bitan čimbenik kod uvođenja promjena jest nacionalna kultura. orijentirane prema potrošaču. Školska knjiga. N. Bahtijarević-Šiber.... Bahtijarević-Šiber. 16 Potts. bit će im normalno da se njihov radni učinak procjenjuje svakih godinu dana. 2001. odozgo prema dolje i isključivo u pisanoj formi. Zagreb. str. F. a druge suvremenim organizacijskim strukturama (adaptivnim ili organskim). G. Devanna. a ponekad i godine.. Zagreb. Takve su poslovne organizacije dužne usklađivati dvostruke ciljeve prilagodbe strukture svojih poslovnih jedinica jedinstvenim obilježjima svake države u kojoj rade. Te timove treba okupiti i dati im odluke o provođenju promjena te opis poslova u kojem je jasno naznačena njihova uloga na samom početku projekta promjene tako da mogu učinkovito djelovati i uspješno provesti promjenu. i organsku strukturu organizacije. naglasku na participaciji i menadžmentu suradnje. a komunikacija je horizontalna. Također mnoge uvode decentralizaciju vlasti. R.: Temelji menadžmenta. ali istodobno moraju razvijati 199 198 .. Pološki Vokić. već su za to potrebni mjeseci i mjeseci rada.: Temelji menadžmenta. Za vrijeme uvođenja promjene. Bahtijarević-Šiber.: Uspješno poslovanje – Upravljanje promjenom do uspjeha. LaMarsh. Nacionalna kultura ima jači utjecaj na zaposlenike nego organizacijska te je baš to problem i mnogih multinacionalnih poslovnih organizacija. dipl. 383 upravljajući utjecajem promjene na ključne ljude. 2005. Ako zaposlenici smatraju da imaju takvu sposobnost. širi raspon kontrole koji rezultira time da zaposlenici imaju veću samostalnost te bolju komunikaciju na svim 4 5 6 Potts. sve se više reduciraju i postaju sve spljoštenijim strukturama koje same uče.: Temelji menadžmenta. svejedno je potrebno preuzeti one odgovornosti koje bi pri većim promjenama preuzeli timovi. Zagreb. Mate. M. str. dipl. O njoj ovise mnoge stvari pa tako i vjerovanje zaposlenika u njegovu sposobnost utjecaja na okružje. Jedne se nazivaju tradicionalnim odnosno klasičnim (mehanicističkim ili birokratskim). N. str.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš. među ostalim smanjen broj menadžera. a ne samo pojedince. postupaka i sredstava potrebnih da se promjena odrazi na ljude koji će biti pod njezinim utjecajem. čime organizacije postaju manje birokratske i ujedno sposobnije brže odgovoriti na promjene u okružju. Zagreb. F. imat će više strpljenja u čekanju na rezultate koje će proizvesti promjena te će im biti normalno da se njihov radni učinak procjenjuje svakih pet do deset godina.. 1 2 3 Sikavica. Menadžment promjena „Menadžment je proces u kojem se koordiniraju aktivnosti drugih ljudi i pomoću kojih se ostvaruju ciljevi organizacije uz efikasnu i efektivnu uporabu svih raspoloživih resursa organizacije. i to onih koje obećavaju brze rezultate..“4 Ako će promjena koja se provodi utjecati na ljude iz više odjela iste organizacije. usmjerenima glavnom direktoru. Zadatak im je da interpretiraju ono što se događa i objasne svojim zaposlenicima što te promjene konkretno znače za njih.“6 Takve strukture donose mnoge gospodarske koristi. a ne zahtijeva se ni neko posebno radno iskustvo“2 Takvu organizaciju karakterizira širok raspon kontrole i veći broj suradnika. Pološki Vokić.Anita Kulaš. oec. ali i zaposleni na koje se te promjene odnose. xiii organizacijskim razinama. Sponzor je osoba koja se brine o tome da se promijeni njegovo djelovanje. 383 Sikavica. A. P. Menadžment promjena odnosno upravljanje promjenom „definiramo kao sustavni proces primjene znanja. kako u privatnom životu pojedinca. Promjene nije moguće uvesti u roku od tjedan dana. str. s blagom podjelom rada i širokim djelokrugom poslova koje obavlja pojedinac.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama imaju i izvanredni studij. potrebno je pažljivo razmotriti komu će se dati uloga sponzora a komu uloga pokretača promjene. Promjene u poslovnim organizacijama neminovne su ako poslovni sustav želi preživjeti u svom okružju i općenito na tržištu. S druge se strane nalazi organska struktura koja „je antipod birokratskoj organizaciji pa nju karakterizira vrlo mala ili niska složenost kao i slaba formalizacija organizacije te dominantno decentralizirani oblik organizacije. „Birokratske organizacije u velikoj su mjeri složene i formalizirane. Školska knjiga. Bitno je znati kada treba uvesti promjene i na koji način. R. Mnoge se nacionalne kulture razlikuju i po tome usredotočuju li se na pojedinca ili skupinu prilikom procjene odgovornosti i radnog učinka zaposlenika. sa strogim pravilima i procedurama koje se moraju poštivati. kao što su i naglašeno centralizirane.

promjenjivim socijalnim trendovima jer je sve više mladih koji odgađaju brak zbog karijere.: Managing change in organizations. i važnim. a to pokazuje i Grafikon 2. Taj se omjer vjerojatno još dugo godina neće mijenjati. zaposlenici će postati svjesni svojih prednosti i/ili nedostataka. koji prikazuje kolika je zastupljenost muške i ženske studentske populacije u pojedinim područjima studija. 7 Fox. odnosno vremenu u kojem funkcionira. Krivo je tumačenje da se većina zaposlenika boji odgovornosti. g. P. zaštita okoliša i usluge zaštite.“8 Mnogi ljudi smatraju da nemaju nikakav potencijal ili nemaju hrabrosti priznati njegovo postojanje jer smatraju da će time odmah dobiti veću odgovornost.3 godina. pružati im podršku i vjerovati u njihove sposobnosti. a time i organizacijske jer i sama organizacija ovisi o društvu svog doba. str. koji je uvijek prisutan. odnosno koji je omjer muške i ženske populacije kod studenata koji su diplomirali na visokim učilištima u 2007. 127 U nastavku slijedi Grafikon 1. Kao što se može vidjeti. a time i kvaliteta izvedbe. Stres je na poslu moguć u situacijama kada postoje određene prijetnje vezane za samo radno mjesto jer se zaposlenik ponajprije brine o njemu. Zagreb. Kada to postigne. neovisno o spolu. New York. Zagreb. prava. u području obrazovanja odgajatelja i učitelja. Te će im vizije omogućiti da se pogledaju u ogledalo i kažu: „Da. Apscisa prikazuje godine u kojima su provedena istraživanja. dipl. te je važno da organizacija odnosno nadređeni zahtijeva od zaposlenika dodatni angažman i upotrebu vlastitog mozga. oec. a ordinata prikazuje prosječne godine starosti muškaraca i žena pri sklapanju prvog braka. 171 9 Robbins. dipl. ograničenjem ili zahtjevom koji su povezani s onim što on želi te čiji se rezultat može smatrati neizvjesnim 8 Carnall. novinarstva i informacija. To je prikazano Grafikonom 2. kod žena bila 25. Mnogi ljudi nisu svjesni svojih sposobnosti.6 godina.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja. Odnos zaposlenika i menadžera i standarde postupaka kako bi olakšale koordinaciju među svim svojim poslovnim jedinicama u različitim državama svijeta. „Menadžeri su ljudi koji rade stvari na pravi način. i dalje su ostala prvenstveno područja muškaraca (također s više od 75% udjela). a lideri su ljudi koji rade prave stvari. prerađivačkoj industriji i obradi. Odgovornost je često presudna za izvedbu visoke razine jer kada se jednom preuzme odgovornost za nešto. arhitekture i građevinarstva.6 godina. odnosno računarstvo. znanosti o obrazovanju. do 2007. fizikalnih znanosti. to sam ja!“.. 1990. Također je bitno da prepoznaju važnost osobnog usavršavanja te da bolje upravljaju vremenom kojim raspolažu jer će samo na taj način uspjeti smanjiti svakodnevni stres. Oni često nemaju mogućnost da se za nešto osjećaju odgovornima jer su upravo njihovi nadređeni ti koji ih koče u tome. Da bi ljudi mogli otkriti svoje potencijale. moraju imati i povjerenje drugih ljudi koji će ih ohrabrivati. ali i osobnu viziju koja je preduvjet za stvaranje zajedničke vizije organizacije u kojoj rade. str. a ponajprije se očituju u promjenjivoj prirodi radne snage jer ženska populacija polako počinje zauzimati područja koja su u prošlosti bila predodređena samo za muškarce. Važno je naglasiti da svijest ne uključuje samo gledanje i slušanje na radnome mjestu već i razumijevanje sustava. kulturološkim promjenama (sve više organizacija postaje multinacionalno i iz tog se razloga pojavljuje potreba upoznavanja nacionalne kulture (bontona) države u kojoj imaju organizaciju kako ne bi došlo do nesporazuma). matematike i statistike.7 godina. 2001. Tek nakon shvaćanja potrebe za osobnom i zajedničkom vizijom. 1995. ona je kod žena bila 26.. Zaposlenik je osoba koja pruža uslugu poslovnom sustavu na regularnoj osnovi u zamjenu za određenu naknadu i kojoj je to nesamostalni rad. PrenticeHall. šumarstva i ribarstva. a argumentirano je praćenjem trenda od 2004.. 285 200 201 . poljoprivrede. Ostala područja. svakodnevnom tehnološkom razvitku. uvođenje tehnologije koja je zaposleniku nepoznata/nova. Grafikon pokazuje da je 1970. „Stres je dinamički uvjet u kojem je pojedinac suočen s prilikom.Anita Kulaš. a kod muškaraca 29. dok je 2000.5 godina. humanističkim.“7 Naznake odnosno snage organizacijskih promjena prisutne su. usluge prijevoza.1 Svijest i odgovornost zaposlenika Važno je da zaposlenik postane svjestan svojih sposobnosti i svoga potencijala jer će samo tada menadžer moći doprijeti do njega. Grafikon ne prikazuje polja umjetnosti.A. R.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Kao argument sve veće prisutnosti promjenjivih socijalnih trendova odabrana je prosječna starost muškaraca i žena pri sklapanju prvog braka. oni moraju biti samouvjereni i vjerovati da te potencijale i posjeduju. prosječna starost pri sklapanju prvog braka kod žena bila 21. inženjerstvo i inženjerski obrti. U privatnom životu stres je moguć svakodnevno.“9 Uzroci stresa mogu biti povezani s organizacijom ili privatnim životom zaposlenika. Sve to dovodi do porasta poslovne konkurencije. zdravstvu i uslugama socijalne skrbi prevladavaju žene s više od 75% udjela. Sam je stres moguće smanjiti prije svega poboljšanjem komunikacije u poslovnom sustavu. oec. zaposlenik će lakše postići i svijest o tome kako je zajednički cilj tima važniji od njegova individualnog. g. Treningom je moguće probuditi zaposlenikovu svijest te mu omogućiti da se oslanja na svoje vlastite snage i na svoju vlastitu vjeru. poslovanja i administracije. a kod muškaraca 28. g. str. promjena načina vrednovanja radnog učinka i mnogi drugi.. Oni često nisu dovoljno motivirani za izazove. S. Godine 2007. Nešto o tome govori i Grafikon 1.: Poslovna komunikacija. „Iskustvo pokazuje da je poznavanje kulture poslovnog partnera u procesu međunarodnog poslovanja ključan čimbenik uspjeha. Zaposlenici prije svega trebaju imati volju za osobnim usavršavanjem. C. 3. a to su na primjer promjena načina rada. a ta demotiviranost ne može dovesti do rasta same organizacije. Naznake su prisutne i kod promjena koje naglašavaju ljudske odnose jer poslovne organizacije postaju organskije te time dolazi do većeg povjerenja u podređene.2 po godini od 2004.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš. Hrvatska sveučilišna naklada. Mate. Na temelju analize prikazanih grafikona argumentira se da su društvene promjene stalne. g. društvenim i biološkim znanostima. veterine i osobnih usluga jer u njima nije prisutna velika razlika pri odabiru studija ovisno o spolu. dinamiku posla i odnos između ljudi i stvari. odnosno do tima.7 godina. 3. a kod muškaraca 25. Gore prikazani grafikon pak pokazuje da je sve veći postotak žena u sve više polja obrazovanja. Odgovornost je još jedan od načina da zaposlenik postane još bolji. No. predanost raste. Prema ovom grafikonu zaključuje se da se iz godine u godinu povećava prosječna starost pri sklapanju prvog braka – čak za 0.

str.. postojano bolje viđenje naše povezanosti sa svijetom. Devanna. i ne samo rada nego i novom načinu života. koje se osjećaju godinama ili desetljećima. već će njihova komunikacija prelaziti velike zemljopisne granice. 2001. Zagreb. To je. Devanna. Bitno je uvidjeti da ono što radi pojedinac. Zagreb. analizu uloga kako bi se razjasnila uloga svakog pripadnika tima i njegove odgovornosti te procesnu analizu tima. Sve više ljudi pokazuje da neće tolerirati poslovne organizacije koje ne služe ljudima. M. Mozaik knjiga. 2001. P. str. Oni bi ga tada vidjeli kao trenera ili bolje rečeno prijatelja. 4. gradnja tima pokušava koristiti visok stupanj interakcije među pripadnicima skupine kako bi povećala povjerenje i otvorenost.. „Dok pojedinci razvijaju disciplinu osobnog usavršavanja. 2002. Mate. R. to se važnom kvalitetom menadžera smatra sposobnost učinkovite komunikacije znanja. Tim čine dvije ili više osoba koje zajednički rade na zadacima organizacije. Svjesni su svojih vrijednosti i ne žele tradicionalni pristup upravljanja koji se svodi na princip „naređuj i kontroliraj“. 294 15 Senge. koja je prema Abrahamu Maslowu u njegovoj teoriji hijerarhije potreba zadnja potreba u životu svakog pojedinca. Mate. to je postavljanje vlastitih najviših standarda. str. javno se izjašnjavati o društveno relevantnim temama te otvoreno i javno djelovati u skladu s budućim potrebama društva. „Poruka menadžerima mora biti jasna: moraju obratiti punu pozornost na to kako zaposleni percipiraju svoj posao i menadžerske postupke.. niti podređenih već svatko ima svoj zadatak za čiju je provedbu odgovoran. a ne samo na njega. P. Hrvatska sveučilišna naklada. 95 12 Fox. emocionalna napetost i strukturalni sukob). „Aktivnosti na gradnji tima obično uključuju postavljanje cilja. str. Zagreb.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja. što 16 Senge. Naravno. S. a ne kao nekoga tko od njih zahtijeva samo rad i disciplinu. Cilj gradnje timova jest poboljšati koordinirane napore članova tima kako bi se povećao radni učinak cijele skupine.: Poslovna komunikacija. Žele raditi u poslovnoj organizaciji koja se zalaže za kreativnost i nezavisnost u razmišljanju.“19 Stoga.1 Osobine tima Primjećuje se da se novi naraštaji zaposlenika već na razgovorima za posao interesiraju o tome kakvu dodatnu obuku i mogućnost razvoja nudi tvrtka za koju će raditi te kakav im je način poslovanja. 23 odluka. 2001. poslovne organizacije trebaju više uvoditi novije načine poslova10 Whitmore. Mate. Mozaik knjiga. Uvođenje timskog rada jedna je od mogućih promjena. svoju specijalizaciju. „Radna snaga koja danas ulazi u poduzeća istodobno je tako netolerantna prema hijerarhijskim stegama i tako široka u svojim znanjima i sposobnostima da skoro posve odbija pokušaje strukturiranja poduzeća. stoljeću više se govori o potrebi uvođenja timova u poslovne organizacije. Možda će tada zaista biti teško zadržati motiviranost i timski duh. Zagreb..: Peta disciplina – principi i praksa učeće organizacije. za takav način poslovanja treba postojati osoba.2 Utjecaj menadžera na motivaciju zaposlenika Jedan od prevladavajućih problema jest i to što su mnogi menadžeri naučili voditi poslovnu organizaciju po principu „mrkve i batine“ ili su spremni izražavati nepovjerenje u sposobnost zaposlenika da se prilagodi novim uvjetima rada. Međutim takvi problemi uvijek utječu na rezultate poduzeća – ciljevi se ne postižu i/ili sredstva se rasipaju. učinkovitosti i svrhe.: Izazovi menadžmenta u XXI. Članovi su tima osobe koje zajedno funkcioniraju i vjeruju jedni drugima. Mnoge od njih su suptilne i često prođu neopaženo. E. G. skoro neupravljivim. 2002. Hrvatska sveučilišna naklada. utječe na čitav tim i da njegov problem indirektno utječe na svakog. (Schlesinger.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja. str. E.“17 Zapravo je sama bit osobnog usavršavanja naučiti kako stvoriti i održati kreativnu napetost u životu pojedinca. oec. prema dojučerašnjim mjerilima. svi članovi moraju biti sposobni potisnuti svoje osobne pretpostavke i pristupiti zajedničkom razmišljanju. 16 20 Robbins. međusobno se nadopunjavaju.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš. naravno.“13 Upravo zbog takvih razmišljanja. dipl.C. ali i odnose prema zaposlenicima. C. P.“18 Ovo će novo doba dovesti do toga da će se ljudi iz dana u dan morati prilagođavati novim načinima rada. str. pro18 Fox. Stoga će uspješne poslovne organizacije morati mijenjati način poslovanja. u timovima koji nemaju strogo nadređenih. M. M. a možda ni s istoga kontinenta. Već je dokazano da zajednički napor skupine ljudi. R. Oni će željeti biti dio tima koji obavlja kompleksne i izazovne zadatke.. Osim objašnjavanja „struktura“ koje karakterizira osobno usavršavanje kao disciplinu (kao što su kreativna napetost. itd. postojanih standarda koji nadmašuju ono što drugi zahtijevaju ili očekuju.): Izazovi menadžmenta u XXI. a ne pojedinci. To je moguće postići svakodnevnim korištenjem treninga na poslu. 1995. 39 11 Whitmore. Najvažnije odluke donesene u organizacijama imaju posljedice u cijelom sistemu. u kojem se članovi tima međusobno podupiru.: Peta disciplina – principi i praksa učeće organizacije. a to mogu postići samo inoviranjem u načinu rada. Oni su željni osobnog usavršavanja. Vjeruje se da su nužne velike promjene u poslu i da se one već uvelike događaju. str. „Timsko je učenje presudno jer su timovi. Zagreb.“11 Prema ovoj definiciji. više od osobnih ciljeva. je poslovnoj organizaciji nužno predvidjeti moguće organizacijske promjene i načine prilagođavanja uvedenim promjenama kako bi zaposlenike mogla pravovremeno pripremiti za nadolazeće promjene.. 35 17 Senge.. stoljeća žele nešto više jer ih čine ili će ih činiti ljudi koji neće raditi u ustaljenim organizacijama. J. P. specijalizaciji. iskustvu. 42 13 Collins. suosjećanje i posvećenost cjelini. 122 19 Collins. korištenje vlastitoga potencijala zahtijeva preuzimanje potpune odgovornosti.: Poslovna komunikacija. „Mnogi menadžeri složit će se kako zadržavanje izvrsnih radnika doprinosi zadovoljstvu kupaca. Zagreb. a posebno: integriranje razuma i intuicije. L.“10 „Stvarna učinkovitost je postizanje više od očekivanog.. u njima se odvija nekoliko promjena. koja je spremna i sposobna svakodnevno se potpuno predati u ruke svojih zaposlenika.: Peta disciplina – principi i praksa učeće organizacije. odnosno ono omogućuje zaposlenicima da nadvladaju mnoge poteškoće koje im se u vrijeme promjena nameću. stoljeću. „Društvena odgovornost danas znači pokretati društveno korisne akcije. oec. M. Članovi timova neće nužno biti iz iste države. str. No. Zagreb : MATE : Zagrebačka škola ekonomije i managementa. Oni jednostavno žele da se njihov rad cijeni te da ima smisao i svrhu. temeljne jedinice učenja u modernoj organizaciji.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama „Svijest i odgovornost su bez sumnje dvije kvalitete presudne za izvođenje bilo kakve aktivnosti.“14 Da bi se stvorio kvalitetan tim. A. 2006. 2006.Anita Kulaš. G. stisnuti si šaku i zaželjeti dobrodošlicu. Tu dolazimo do uzročnoposljedične veze. odnosno tima donosi veći radni učinak nego zbroj njihovih pojedinačnih radnih učinaka. 1995. jednako tako „izgubljen“ kao i onaj koji je dao otkaz iz valjanog razloga. Mozaik knjiga. koji se razlikuju po dobi. oni mogu imati za posljedicu veliki prevrat ili niski moral. „Jedan od ključnih zadataka menadžera je motiviranje djelatnika u organizaciji. Timski rad U 21. učinkovitosti i svrhe. Ti novi naraštaji zaposlenika pokazuju potrebu za samoaktualizacijom. nja kako bi se povećala zaposlenikova učinkovitost. Kako je uspješna komunikacija bitan uvjet motivacije. sistemska perspektiva osvjetljava i suptilnije aspekte osobnog usavršavanja. S. ideja i naredbi. razvitak interpersonalnih odnosa među pripadnicima tima. Zagreb. A. Zagreb. i koji na kraju dovode do izvrsnih rezultata. ako timovi ne mogu učiti.. Ti problemi ponekad poprimaju oblik loše suradnje i koordinacije. koji je napustio poduzeće iz nevaljanog razloga. još uvijek postoje poslovne organizacije koje se vode birokratski.: Trening za postizanje učinkovitosti: rast ljudskih potencijala. Njihovi će poslovni izazovi biti složeniji. „U tome je srž dileme učenja s kojom se suočavaju organizacije: najbolje učimo iz iskustva ali nikad izravno ne osjećamo posljedice svojih važnih 14 Robbins. str. čiji glavni cilj nije prihvaćanje odgovornosti već samo stjecanje ekonomske dobiti. 168 3. Mate. Promjene će se događati ubrzano i zato je bolje da organizacije već sada počnu pripremati zaposlenike za nadolazeće promjene. dipl. str. a na taj način i učinkovitost same organizacije. Zapamtite da je sposoban radnik.“15 Svaki je čovjek cijeli život dio nekog tima jer je čovjek društveno biće. Oni ne traže i ne žele raditi za jednu poslovnu organizaciju do mirovine te će se budući poslodavci morati dodatno truditi kako bi ih zadržali. vremensko razdoblje za zadovoljenje nekog izazova kraće.: Trening za postizanje učinkovitosti: rast ljudskih potencijala..“20 Poslovne organizacije koje će na vrijeme shvatiti ili su već shvatile što budućnost donosi pokušat će svim silama zadržati ključne zaposlenike jer će znati ili već znaju da će neke od njih teško zamijeniti.. već će se samostalno oblikovati.. 42 202 203 . J. Timski rad više nije samo nekakav modni trend. već je on postao nužnost jer se samo na taj način mogu uspješno rješavati određeni složeni problemi. Timovi 21. stoljeću.. 2001. u većini slučajeva menadžer. M. „Nesposobnost poduzeća da predvidi potrebu za promjenom i da svoje poslovanje ili svoju organizaciju efektivno prilagodi promjenama uzrokuje probleme. xiii dovodi do toga da se možda nikada neće osobno upoznati. P. str. A. ni organizacija ne može učiti. Zagreb : MATE : Zagrebačka škola ekonomije i managementa. ostavljajući ga. izraz nečijeg potencijala. imaju zajedničke ciljeve..“16 4. Timski rad je zapravo osobni rad sa sinergijom.“12 Posjedovanje takve sposobnosti u skoroj će budućnosti biti nužno jer nove generacije ljudi očekuju upravo takav pristup poslu. 2001. Zagreb. … .

Tablica 1. koji će znati prepoznati potrebe same organizacije. ili onaj koji od posla traži i treba više. te svi članovi tima postaju osvješteniji i odgovorniji.33 26.04 2.86 20. ugled. Što je tim osvješteniji. 4. Organizacija treba imati menadžera koji se ponaša drugačije spram drugih menadžera. već žele da im se naređuje i da znaju što trebaju raditi. Upravo iz tog razloga organizacije ne bi trebale prisiljavati svoje zaposlenike na osobno usavršavanje. da jednostavno postanu bolji na svim životnim razinama.“23 „Trening za obavljanje zadataka u timovima je temeljen na istim načelima kao i trening pojedinaca. objasniti im što se zapravo očekuje od njih. 5 – „najmanje važan“) Razlozi nespremnosti suradnika za delegiranje Radije pitaju menadžera nego da sami riješe problem Strah od pogreške Pomanjkanje informacija Misle da inače imaju previše posla Nisu stimulirani za preuzimanje dodatne odgovornosti Izvor: vlastita anketa 1+2 (u %) 33. mnogi zaposlenici ne vjeruju da ih njihov nadređeni može željeti razumjeti te ih potaknuti da i oni požele razumjeti njega. delegiranja. Koristi treninga na poslu Jedna od koristi treninga na poslu jest ta da on potiče ljude da počnu samostalno razmišljati. Zagreb : MATE : Zagrebačka škola ekonomije i managementa.33 4+5 (u %) 14. a to su razvoj osoblja kroz svakodnevni trening te povećanje učinkovitosti i produktivnosti.… 4. onaj koji radi samo ono što mu se kaže. 2006. Cilj treninga je da zaposlenici i njihovi menadžeri otkriju svoje potencijale i time povećaju svoju učinkovitost kako na poslu. ali i njezinih zaposlenika.46 40.74 30. U 21. Zaposlenici ne žele odgovornost. odnosno koristi materijalne prirode. Svatko od njih ima svoje razloge za neprihvaćanje novina. Takav proces zahtijeva više uloženog vremena nego što je uobičajeno.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš. Razlozi nesklonosti menadžera delegiranju (1 – „najvažniji“. pokazat će koji su razlozi nesklonosti menadžera delegiranju. Kada se organizacija 21 http://www.28 38.63 1+2 (u %) 41.46 44. 18 odluči za promjene.67 83. 149 radnog mjesta.46 33. dipl.74 38. ona treba istodobno obratiti pozornost i na zaposlenike i na organizaciju. način života.44 1+2 (u %) 48.g. Uvjet da se postigne takvo nešto jest promjena kulture poslovanja. odnosno treniranoj osobi.67 25 41.moj-posao. M. način razmišljanja.2009. nove mogućnosti. da otkrivaju nove ideje. menadžeru ostaje više vremena za nove stvari itd. Mozaik knjiga.. Zajednička je prepreka obiju strana strah od novoga. učinkovitosti i svrhe. to je zasad nemoguće potvrditi jer je poznato da ljudi teško prihvaćaju promjene te da je potrebno određeno vrijeme kako bi one bile usvojene. ali rješavanje zadatka na takav način neusporedivo je bolje jer se ujedinjuju sva znanja.07.: Trening za postizanje učinkovitosti: rast ljudskih potencijala. najvažnije je da otpočetka stvore trenerski odnos s članovima tima kako bi mu se oni bez problema mogli otvoreno i iskreno povjeravati te im omogućiti da nakon provedenog treninga požele biti kao njihovi nadređeni.33 4.03 26.Anita Kulaš. J.: Peta disciplina – principi i praksa učeće organizacije. a ne kroz obavljeni posao. 5. P. 172 24 Whitmore.g. dipl.81 17. str.net/jseeker_wiki. Trening nije samo tehnika kojom se upravlja i koja se kruto primjenjuje u određenim propisanim okolnostima. odnosno prijateljske odnose sa zaposlenicima. 2006. 3 (u %) 33. 3 (u %) 37. gdje se podrazumijeva suprotstavljanje stanju status quo – osobito kad status quo uključuje skrivene aspekte trenutne stvarnosti koje ljudi žele izbjeći.15 50 31.33 25 3. zadovoljstvu i koheziji unutar timova.67 33. Zagreb : MATE : Zagrebačka škola ekonomije i managementa. stoljeću poslovne su organizacije češće prisiljene na uvođenje promjena nego što bi to one same htjele. Zaposlenicima trebaju nadređeni koji će ih znati savjetovati.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama daji proizvoda. Evaluacija ankete U veljači je 2010. kojima je zadaća da budu treneri. Neće biti dovoljno reći kako su zadovoljne pojedinim zaposlenicima već će im češće trebati reći hvala.2. U nastavku će biti objašnjeno nekoliko prepreka i koristi treninga na poslu. str. Cilj svake poslovne organizacije trebao bi biti da se što više ljudi uključi u treninge na poslu i da se obuče vlastiti ljudi. Trening traži od ljudi da se dodatno aktiviraju. rješavanja određenih problema i zadataka. No. davanje uputa kako obaviti zadatak.14 48.69 34. gdje su istraživanje i posvećenost istini norma. Tablica 1. razgovarati s njima u četiri oka. da on samo želi saznati što više o njima te to iskoristiti protiv njih. Delegiranje u menadžmentu je prenošenje posla sa jedne osobe koja se nalazi na višoj razini u poslovnoj organizaciji na osobu 205 204 . Na taj se način zaposlenik može više osloniti na svoga nadređenog i počinje ga zaista gledati kao prijatelja. Boje se da nešto neće dobro ili uspješno napraviti te da će snositi posljedice. a ne kao prijetnju.2. novih načina poslovanja.2. omogućiti im iznošenje njihovih osobnih stavova i mišljenja pa čak i prijedloga. odnosno svakom zaposleniku jer će zahvaljujući njemu biti poboljšana komunikacija svih segmenata organizacije.. Trening je potreban svakoj poslovnoj organizaciji. Iako su koristi od treninga mnoge. Svaki bi istinski menadžer trebao „raditi na njegovanju klime u kojoj se principi osobnog usavršavanja provode u svakodnevnom životu. i pojedinačno i skupno.g.62 25. a ponajprije menadžeri nisu spremni za promjene i uvođenje treninga na poslu. efikasnosti planiranja sukcesije i općoj kulturi tvrtke. organizacije će im se morati više posvetiti.77 29. podržati ili upozoriti na moguće probleme u njihovu radu. navest će se samo neke..77 25.93 1.“24 Za menadžere.67 16.“21 Kako bi zadržale zaposlenike. jer trening zahtijeva napuštanje starih navika i stare sigurnosti te usvajanje i učenje novih stvari. Menadžer se boji da će na taj način izgubiti autoritet te da neće ništa postići. na odlazak ili uključivanje u trening programe jer ni one nisu bile odmah spremne za promjene koje su im nametnute. moguća je brža i učinkovitija pomoć u nuždi jer su ljudi često spremni podmetnuti svoja leđa. 2001. oec. To je način upravljanja.92 40. godine za potrebe Poslijediplomskoga doktorskog studija „Management“ provedena anketa na Veleučilištu u Slavonskom Brodu. poboljšanje kvalitete života pojedinca.33 16.33 75 33. učinkovitosti i svrhe. Trener bi trebao biti osoba koja svoja znanja prenosi nekom drugom. Anketom su bili obuhvaćeni studenti svih triju godina izvanrednog studija. „Trening je djelovanje čiji je osnovni i uvijek prisutan cilj građenje vjere u same sebe bez obzira na sadržaj zadatka ili problema….04 34. Kakav je tko zaposlenik ovisi o njegovom dosadašnjem radnom mjestu i zahtjevima samoga 23 Senge. to će bolje funkcionirati.) 22 Whitmore.63 38.2 Trening poslovne organizacije U 21.“22 Trening se koristi s ciljem motiviranja zaposlenika.63 4+5(u %) 29.67 4+5 (u %) 25 8. Zaposlenici se boje promjena jer smatraju da će se time izvući iz svoje udobnosti te će ih se tjerati da se zapitaju kakav su tip zaposlenika.1 Prepreke treninga na poslu Zaposlenici. oec. php?wikiName=PoslovniTrener34 (preuzeto 17. Iako se prema gore navedenim preprekama i koristima čini da ima više prepreka. smjera Menadžment.04 32. Zagreb. tako i u svakodnevnom životu. način postupanja s ljudima.92 30. Ljudi su i inače sumnjičavi prema svakom novom pristupu. delegiranjem posla na drugoga.92 37. On treba ljude promatrati kroz njihove potencijale. str.: Trening za postizanje učinkovitosti: rast ljudskih potencijala.33 41. stoljeću sve se više govori o uvođenju treninga na poslu. To znači: izgrađivati organizaciju u kojoj ljudi mogu bez straha stvarati vizije.62 29. onaj kojemu je sve teško ili mu se ne da. a ne da koriste svoj vlastiti mozak. On bi trebao imati stil participativnog vođe te nastojati formirati neformalne. Problem je i to što su mnogi zaposlenici sumnjičavi ako se pojavi menadžer koji se ponaša kao trener jer smatraju da im nadređeni ne može biti prijatelj. novog načina vođenja života. on smatra da ljude motivira samo novac. prestiž. stvaranja timova i rada u njima te procjenjivanja sposobnosti zaposlenika. a ne i nematerijalne. J. pa tako i prema novom pristupu poslovanja. 3 (u %) 37. ali i o njegovim sposobnostima. ako se netko nađe u neprilici.

22 11. godine najvišom su ocjenom („najvažniji“ (1) i „jako važni“ (2)) sa čak 37.08 100 100 100 100 16. u ovom slučaju suradnika.28%). Ženska 207 .86%. Sklonost radu Sklonost radu Timski rad Pojedinačni rad Neopredijeljeni ∑ Muški (u %) 73.67 33.33 26. Kako bi se što lakše predočila nespremnost menadžera i suradnika na promjene.Anita Kulaš.14 7. Sljedeća tablica prikazuje koliko su zaposlenici spremni na timski rad. odnosno zaposlenika. oec. godine „manje važnim“ (4) i „najmanje važnim“ (5) ocijenili su menadžerov nedostatak povjerenja u suradnike. „Najvažnijim“ i „jako važnim“ 50% studenata 2.67 100 10. kao „najvažnijim“ i „jako važnim“ razlogom nespremnosti suradnika za delegiranje ocijenili su pomanjkanje informacija (sa čak 40. oec.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Tablica 3. to su pak ocijenili „srednje važnim“ (3) sa čak 46. Studenti 3. g. a obuhvaćeni su studenti svih triju godina. Isto misle i studenti 3.7). u nastavku će biti prikazani grafikoni koji to i potvrđuju. Studenti 1.33 Ukupno (u %) 70 30 Muški (u %) 100 - 2. godine „srednje važnim“ (3) ocijenili su menadžerovu averziju prema riziku (sa 48. ocijenilo je strah od pogreške.72 100 100 100 100 Izvor: vlastita anketa koja se nalazi na nižoj razini.g.92 23. g.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš. dipl.67 1. „manje važnim“ i „najmanje važnim“ ocijenili su nespremnost suradnika za delegiranje iz razloga što nisu stimulirani za preuzimanje dodatne odgovornosti (čak 44. Studenti 1. „Srednje važ- nim“ smatraju pomanjkanje informacija (48. godine to ocijenili sa 42. Studenti 1. g. dok najmanje važnim smatra menadžerovu averziju prema riziku (3. g. sa čak 53.44%).85%. Studenti 3.74%). dok su studenti 2.11 Ukupno (u %) 82. Iz gore prikazane tablice uočava se da je muška studentska populacija spremnija na timski rad od ženske studentske populacije.15%).g.67%).33%). „najvažnijim“ i „jako važnim“ ocijenili su strah od pogreške (njih čak 83.93% ocijenili to da menadžer misli da posao može bolje obavljati sam. Studenti 1. Ženski (u %) 66. ali istovremeno i o samim zaposlenicima te njihovim preferencijama i sposobnostima. Vrijednosti su dobivene izračunom prosječne vrijednosti. Slijedeća tablica pokazuje koliko su zaposlenici nespremni na delegiranje. „Srednje važnim“ ocijenili su činjenicu da suradnici nisu stimulirani za preuzimanje dodatne odgovornosti (41.62%).14 Muški (u %) 100 - 3.g. dipl. 206 Može se zaključiti na osnovi gore prikazanih i argumentiranih podataka da uspjeh tima ovisi prvenstveno o sposobnosti menadžera koji rukovodi tim timom. a „manje važnim“ i „najmanje važnim“ ocijenili su to da misle da inače imaju previše posla (41. g. Studenti 3. te su to potvrdili sa 75%. Ženski (u %) 72. „Manje važnim“ i „najmanje važnim“ smatraju činjenicu da suradnici misle da inače imaju previše posla (34.15%.67%). Grafikon 3.62). g. pokazuje da muška studentska populacija prosječno smatra da je jedan od najvažnijih razloga menadžerove nesklonosti delegiranju činjenica da menadžer misli da posao može bolje obavljati sam (2. Ženski (u %) 50 50 Ukupno (u %) 76.

...: Bitni elementi organizacijskog ponašanja. 11 25 Whitmore... dok najmanje važnim smatraju to što suradnici misle da inače imaju previše posla (3... M... M.. 2002. 2008. postavljali si više standarde te postizali višu kvalitetu izvedbe. Zagreb... P....... Pri obradi podataka u radu korišten Microsoft Excel i SPSS Statistics Release 17.... C.......: Managing change in organizations..... U nastavku slijedi Grafikon 5.. 2009.... a ne pojedinca..g . 5 Grafikon 3.67%)................. J..... Zagreb..... kojima katkada trebaju godine da utječu jedni na druge............ 4 Grafikon 2. Ovaj Grafikon 5..... Ženska studentska populacija prosječno najvažnijim smatra strah od pogreške i pomanjkanje informacija (2... Republika Hrvatska. jedan od najvažnijih razloga to da menadžer misli da može bolje posao obaviti sam............ Sikavica............. Pološki Vokić. kako bi ju mogli pretvoriti u zajedničku i time postigli bolju koordiniranost u timskom radu.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama studentska populacija pak prosječno istim smatra sve razloge... 1995.............. Zaključak Menadžer je taj koji treba imati povjerenje u svoje zaposlenike... E..... To je argumentirano i rezultatima provedene ankete koji pokazuju da je...... 1994............ Državni zavod za statistiku..... delegirati im određene zadatke kako bi oni stekli određenu odgovornost i time se više trudili...... Zagreb.. krenuvši od socijalnih...: Izazovi menadžmenta u XXI..... Žene i muškarci u Hrvatskoj 2009.C. N..... Sklonost radu .......... A... a kad je riječ o suradnikovoj..... R.... Robbins.. P.. Prentice-Hall.......... koji pokazuje koliko su zapravo muška i ženska studentska populacija spremne za promjene u načinu rada........... Razlozi nespremnosti suradnika na delegiranje ............ odnosno koliko zapravo žele da se uvede timski rad..... Crostat.. 22 Popis tablica Tablica 1..... što je i argumentirano visokom postotnom vrijednošću od čak 87... Zagreb. Iz Grafikona 4.. 2007. 8 Tablica 2...... Crostat...... 1990....... M......78). Dok je kod ženske studentske populacije vidljivo da je gotovo svaka treća žena nespremna za timski rad (samo 66... Razlozi nesklonosti menadžera delegiranju ........: Trening za postizanje učinkovitosti: rast ljudskih potencijala.... 2001.. odnosno preuzimanje delegiranih ovlasti i odgovornosti ......... Zagreb..“25 Iz provedene se ankete zaključuje da mnogi menadžeri i njihovi suradnici nisu spremni za promjene te da će se organizacije morati jako truditi kako bi to promijenile..... Republika Hrvatska.... „Svijest i odgovornost su bez sumnje dvije kvalitete presudne za izvođenje bilo kakve aktivnosti.25).. Zaposlenici su ti koji moraju ponajprije imati svoju osobnu viziju..... Republika Hrvatska.. dipl....... Bahtijarević-Šiber.. Zagreb......... A...... Dolazi se do zaključka da su posao i druge ljudske djelatnosti povezani nevidljivim nitima povezanih aktivnosti... 2001.. dok najmanje važnim smatraju to što nisu stimulirani za preuzimanje dodatne odgovornosti (3... Mate. Državni zavod za statistiku.. koji pokazuje kolika je prosječna nespremnost suradnika za delegiranje. Jurina...... Zagreb... te se ona kreće od 2.. Popis grafikona Grafikon 1.... odnosno zaposlenikovoj (u ovom slučaju studentovoj) nespremnosti delegiranju........................ Fox. društvenih............. Zagreb : MATE : Zagrebačka škola ekonomije i managementa... Hrvatska sveučilišna naklada........: Peta disciplina – principi i praksa učeće organizacije........ a time i prilagodbe. Republika Hrvatska...... kulturnih........... Žene i muškarci u Hrvatskoj 2008..... dipl. Zagreb. str..... stoljeću.... Državni zavod za statistiku........ Zagreb... U nastavku slijedi Grafikon 4.......67 do 2..... Devanna........ Potrebno je proširiti vlastite obzore kako bi se što lakše prihvatile nadolazeće promjene te time doprinijelo napretku timskog učenja.: Temelji menadžmenta. 2006.. Collins. G...... odnosno očima tima. Razlozi nesklonosti menadžera delegiranju ....... Prosječna starost pri sklapanju prvog braka .... 9 Tablica 3. 21 Grafikon 5..........: Trening za postizanje učinkovitosti: rast ljudskih potencijala............. Whitmore...... oec...... Studenti diplomirali na visokim učilištima prema području studija u 2007...09)... Također je argumentirano i to da su muškarci spremniji za timski rad od žena................. Školska knjiga.. 2001.. Zaključuje se da su različite promjene. Žene i muškarci u Hrvatskoj 2006......... kad je riječ o menadžerovoj nesklonosti delegiranju.... Senge....Anita Kulaš....... Svi članovi tima moraju imati takvu vrstu vizije jer samo tako mogu postati kvalitetan tim i pristupiti zajedničkom razmišljanju............. 2006...... 39 208 209 ..5).... Mozaik knjiga.. Crostat.............. Žene i muškarci u Hrvatskoj 2007............72... S. 2006.0......... Timsko je učenje velik iskorak za svaku organizaciju jer nam ono omogućuje da stvari i događaje što nas svakodnevno okružuju gledamo drugim očima........: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš... vidi se da muška studentska populacija prosječno jednim od najvažnijih razloga suradnikove nesklonosti delegiranju smatra činjenicu da suradnici radije pitaju menadžera nego da sami riješe problem (2....... nacionalnih do međunarodnih. J.... to što suradnici radije pitaju menadžera da riješi problem nego da se on sam pozabavi time te strah od pogreške... Literatura Carnall..... Sklonost radu prema spolu ... učinkovitosti i svrhe.0.... Ministarstvo unutarnjih poslova Republike Hrvatske. oec...... odnosno napretku samog tima.... Razlozi nespremnosti suradnika za delegiranje... New York... učinkovitosti i svrhe... Državni zavod za statistiku.. P..5%... Zagreb : MATE : Zagrebačka škola ekonomije i managementa. pokazuje da je muška studentska populacija spremnija za uvođenje timskog rada.. F...... postale nužne u svim aspektima života.... Mate............: Poslovna komunikacija......: Rukovođenje i organizacijsko ponašanje... 21 Grafikon 4... Zagreb................. Crostat...

brzo i točno pribavljanje tehničkih informacija.. 1 Matika. Zvonimir Jurković. univ. čime se znatno smanjuje vrijeme istraživanja. Kata Ivić. dizajniranje i proizvodnju visoko pouzdanih proizvoda i procesa po niskim cijenama. Changes in business organizations are inevitable if a business system is to survive in its environment and on the market in general. poslovne promjene 1. oec. Proizvodno inženjerstvo.2009.oec.. Dr. managers play an important role during the period in which changes are introduced. We can witness that changes occur on a daily basis in life of every individual. univ. Kata Ivić* Rozalija Marinković. primjena propisanih normi. dipl. univ. Veoma brz razvoj tehnike i tehnologije i ubrzani protok informacija utjecao je na primjenu novih znanja i novih tehnika i tehnologija u razvoju i primjeni „just in time“ sustava. team work. Ključne riječi: Taguchi metoda. The goal is to achieve the desired business solution in an organized and methodical way. bacc. Employee awareness and responsibility in all these processes is important.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Dr. poznavanje i sposobnost vođenja posla. but also of a business organization. Inženjering nalazi upravo svoje mjesto u rješavanju problema koji mogu nastati zbog različitih interesa (npr. D. dipl. Pravi put rješavanja problema (pogotovo tehničkih) jest profesionalan pristup kvaliteti. razvoja i isporuke. te pravila struke.** Zvonimir Jurković. bacc. Spomenuta značajka zahtijeva od osoblja inženjeringa visoku razinu stručnog znanja. univ. različitih shvaćanja ili stajališta. oec. ** UDK 658. This is best achieved by introducing team work and training for the entire business organization.05. inženjering. vještina i poslovne umješnosti kako bi se dobio kvalitetan i troškovno prihvatljiv (konkurentan) proizvod na tržištu dobara. proces proizvodnje. : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Anita Kulaš. and so is the positive influence of managers on motivation of employees. 210 211 . investitor – korisnik). ali isto tako se javljaju i problemi *Ekonomski fakultet u Osijeku ** studenti diplomskog studija „Management“ unutar samog inženjeringa. manager-employee relationship. te uspostavljanje “timova” zaduženih za praćenje kvalitete i troškova. kvaliteta proizvoda. Rozalija Marinković. razvoj fleksibilnih tehnologija za dizajniranje čitave skupine visoko kvalitetnih srodnih proizvoda. roba i usluga. svaki proizvođač nastoji pronaći odgovarajući pristup koji će mu osigurati opstanak i zaradu. oec. Taguchi metode predstavljaju određeni sustav inženjeringa kvalitete koji teži smanjivanju troškova proizvodnje i daje prednost učinkovitoj primjeni inženjerskih strategija više nego što koristi napredne statističke metode. na http://www. umijeće pravodobnog uključivanja odgovarajućih stručnjaka – specijalista. procedures and means required for the change to reflect on people that will be influenced by it. because their task is to interpret the process for their employees and to explain what these changes mean specifically for them.1 U želji da proizvodni sustavi budu što učinkovitiji ali i kvalitetniji. Taguchi metoda najčešće se koristi za poboljšavanje postojećih proizvoda i proizvodnih procesa te za smanjivanje potrebe za eksperimentima. Most of these issues were included in the survey that was conducted.hr od 28. kvalitete i cijena. kao i između inženjeringa i sudionika (komitenata) u poslu. oec.Anita Kulaš. survey upRAVlJANJE pROmJENAmA pRimJENOm TAGuChi mETODE Sažetak Primjena Taguchi metoda omogućuje učinkovito optimiziranje izvedbi. Key words: change management. Pružanjem intelektualnih usluga inženjering plasira na tržište najskuplju robu – pamet. Therefore.politehnika-pula. bacc. organization training.5 Stručni rad OPPORTUnITIES ARISInG FROM CHAnGE MAnAGEMEnT In BUSInESS ORGAnIZATIOnS Summary Change management is a systematic process of applying different knowledge. Uvod Interes korisnika usluga inženjeringa profesionalno je i racionalno združivanje znanja. In this way everyone will have the opportunity to see what is best for them and they will accept the newly made changes more easily. između investitora i inženjeringa. oec. bacc. sc. sc.

Pronalaženje dizajnerskih parametara koji povećavaju robusnost temelj je Taguchi metode.Taguchi metoda najčešće se koristi za poboljšavanje postojećih proizvoda i proizvodnih procesa . M. „rasipanje“ susjednih sustava itd. Willard primio je za doprinose na području inženjeringa kvalitete 1986.be/ESTaguchi. bacc. te 1990. Njihove osobine i značaj u primjeni zaslužuju dodatna objašnjenja.u učinkovitom optimiziranju izvedbi kvalitete i cijena . oec. Zvonimir Jurković. Iste je godine uz pomoć partnera Demminga i kompanije Ford osnovan Američki institut za dobavljače. ali drugi prihvaćaju koncepciju te metode kao korisne dodatke temeljnim znanjima.. Taguchi je u SAD-u poznat kao vođa pokreta industrijske kvalitete te mu se pripisuje započinjanje pokreta robusnog dizajna u Japanu prije više od trideset godina. 4 Slika 1. tj. G.). kako bi se uklonili problemi koji se javljaju u proizvodnji. Ova metoda daje naglasak na učinkovitu primjenu inženjerskih strategija radije nego na primjenu naprednih statističkih metoda. Varaždinske Toplice. Design Of Experiments) koju je 1920-ih godina utemeljio R. 2005.u brzom i točnom pribavljanju tehničkih informacija. Rozalija Marinković.funkciju gubitka kvalitete . koliko je upoznat s raspoloživim mogućnostima. Tonimir. M. G. Ovaj dizajn ima visoku toleranciju na faktore koje nije moguće kontrolirati. Robusni dizajn: Ova se nova koncepcija odnosi na proizvodnju proizvoda i usluga visoke kvalitete koji nemaju pogrešaka. L. Schatten.. Taguchi govori. Mnogi tradicionalni statističari zapada smatraju ovu metodu kontroverznom. univ. M. 2..kvalitetan proizvod onaj koji izaziva najmanje troškove. M. G.qsconsult. Zahvaljujući razvoju nove metode ali i usavršavanju postojećih 1997.idealnu kvalitetu . Fisher je pokušao pronaći metodu za promatranje varijabli poput kiše.opći su ciljevi oni koji se odnose na optimizaciju proizvoda i proizvodnih procesa. Varaždinske Toplice. Iako kratkoročni troškovi mogu jednostavno biti neprilagođeni. Odnos između gubitka i tehničkih osobina proizvoda izražava se funkcijom gubitka. te je kreirao vlastitu filozofiju „idealne kvalitete“. Također tijekom 1940-ih godina Taguchi je radio na unapređenju starije statističke metode DOE (eng. teorija kaosa predviđa da oni štite tržište od operativne učinkovitosti. Ford.. Varaždinske Toplice. Kako bi se izbjegao porast takvih promjena. Prema G. Različiti tipovi uvjeta odnosno promjena (npr. str. pomoću unutrašnjeg i vanjskog dizajna.. no Taguchi je radio na njezinu pojednostavljenju kako bi bila primjenjiva u proizvodnji. univ.05. gnojiva. godine Taguchi je ušao u američku auto-moto dvoranu slave. Iz prethodno navedenoga proizlazi definicija – Taguchi metode su sustav inženjeringa kvalitete okrenut ka smanjivanju troškova. sc. čime se znatno smanjuje vrijeme istraživanja. te u proizvodnom procesu treba posvetiti više pažnje „off-line“ kontroli.određivanje varijacija .Taguchi metoda smanjuje potrebu za eksperimentima. ispitivanje 2 Žugaj. Taguchi bavi konzaltingom u Japanu. vode. godine Rockefellerovu medalju. koja ima najrašireniju uporabu diljem Amerike i Azije. Taguchijev rad i metode Taguchi metoda je statistička metoda koju je razvio dr. A. u odnosu na ostale teoretičare. i proučavanje više različitih faktora problema. Taguchi založio. a da bi se zanijekali.off-line kontrolu kvalitete .. Schatten. odnosno manje utjecaja. Fisher. osvojiti tržište i ostvariti profit. Xerox. Taguchiju kvaliteta proizvoda trebala bi imati određenu ciljnu vrijednost koja pobliže označuje kritičnu karakteristiku proizvoda.. univ. Na ovaj se način može upravljati kvalitetom dobavljača. tolerantne varijacije. bacc. elastičniji na promjene.2009.omjer „signala i šumova“ . čimbenika koji su tolerantniji. te primjenjivosti određene metode na određeni proizvodni sustav. Koncepcija robusnog dizajna Izvor : http://www. Danas se dr. godine Blue Ribbon nagradu koju mu je dodijelio japanski car za doprinose u industriji i unapređenje kvalitete. M. M. Uz pomoć objektivno dobivenih rezultata moguće je dati informacije o tome gdje je potrebno rasporediti resurse za poboljšanje kvalitete. sc. Tonimir. koji funkcionira približno idealnoj funkciji u svim uvjetima. Taguchi želi naći učinkovit način njihova statističkog predstavljanja 4 Žugaj.: Arhitektura suvremenih organizacija. U ekonomiji. a jedna od njegovih najvažnijih ideja temelji se na tome da je: . Na ovaj način nastoji se proizvesti proizvode koji neće imati pogrešaka. ali će jamčiti funkcioniranje i nakon planiranog vremena. Ove su odrednice glavna obilježja Taguchijevih metoda koje zbog svojih specifičnosti izazivaju polemike među svjetskim statističarima i znanstvenicima. Kvaliteta mora biti ugrađena u proizvod i procese proizvodnje.) uzrokuju različite devijacije na sustavu umanjujući njegov optimalan rad. uzeti u obzir faktore buke (vanjske) i faktore dizajna (unutrašnji). G. marketingu i u oglašavanju. izvoda putem tehnike pouzdanosti zvane testiranje ubrzanog života. oec. Kada je riječ o idealnoj kvaliteti proizvoda. izražene novcem. univ. 2005. Hideki Aoyama je nadaleko poznat stručnjak u objašnjavanju i razumijevanju Taguchi metode. Zvonimir Jurković.: Arhitektura suvremenih organizacija.u razvoju fleksibilnih tehnologija za dizajniranje čitave skupine visoko kvalitetnih srodnih proizvoda.posebni (specifični) su ciljevi oni koji se odnose na pronalaženje čimbenika koji imaju više. vanjski uvjeti. F. Kako se udaljava od nominalne vrijednosti. Taguchi se nije slagao s tradicionalnim specifikacijama dizajna. : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode U današnjim gospodarskim sustavima diljem svijeta koriste se različite proizvodne metode i pristupi kvaliteti – ovisno o tome što proizvođač želi postići. General Motors. Uvijek postoji određena granica. 62. Rozalija Marinković. što je do tada uspjelo njegovim sunarodnjacima Eijii Toyodi i Soichiroi Hondi – utemeljiteljima japanskih automobilskih kompanija. G. bacc.. Smatrao je da cilj proizvodnje ne treba biti samo kvalitetan proizvod. Funkcija gubitka kvalitete: G. 2 Primjena Taguchi metoda moguća je u različitim okolnostima: . str. 213 .htm od 28. Taguchi sugerira da proizvođači prošire svoje horizonte uzimajući u obzir troškove društva izazvane odstupanjima proizvoda od željenih karakteristika. kako se često nazivaju njegove metode. te se G.. te dizajniranju i proizvodnji visoko pouzdanih proizvoda i proizvodnih procesa po niskim cijenama . oec. Kata Ivić. Taguchi je razvio koncepciju robusnog dizajna. Kata Ivić.. Genichi Taguchi kako bi poboljšao kvalitetu proizvedenih dobara te se sve češće primjenjuje u biotehnologiji. Primjena Taguchi metode pomaže u ostvarivanju dviju vrsta ciljeva: . Iz ove filozofije. već trajni kvalitetni proizvod koji realizira svoju funkciju kroz cijeli svoj životni vijek. odnosno njihova učinka na konačni rezultat. oec.filozofiju robusnog dizajna. Hughes Aircraft itd. prema društvu tijekom cijeloga svojeg „životnog vijeka“. str. Schatten. 3 Taguchijeve su metode poznate i kao inženjering kvalitete. 62.: Arhitektura suvremenih organizacija. Tonimir. gubici rastu do one točke gdje postaju previsoki. Taguchijeva standardizirana DOE metoda 1980-ih godina predstavljena je u SAD-u i tako je postala jedna od najučinkovitijih metoda koja se koristi u različitim industrijama (npr.. te da će proizvođači radeći na njihovom smanjivanju povećati svoju reputaciju.Dr. Na primjer u automobilskoj industriji inženjeri testiraju razinu tolerancije pro3 Žugaj. sunca i slično. 2005.. svaki proizvod proizveden izvan nominalnog rezultirat će nekim gubitkom za kupca ili šire društvo kroz brzu istrošenost. a sadrže sljedeće odrednice: . G. Chrysler. razvoja i isporuke . bacc. Robusni dizajn nije izravno usmjeren na rješavanje problema već kreiranje sustava.dizajniranje parametara . te skraćivanja potrebnog razdoblja za eksperimentiranje i faze testiranja . Taguchi je razvio cjelokupnu filozofiju i udru212 žene metode za inženjering kvalitete. : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Dr. Jedan je od mogućih pristupa i korištenje Taguchi metode. ali proizvođači ih uobičajeno ignoriraju jer su više zainteresirani za vlastite troškove nego troškove društva. da će takvi gubici svojevremeno i neizbježno pronaći put natrag u kompaniju gdje su nastali (efekt sličan tragediji sličnosti). Takvi su troškovi naravno mali kada je proizvod blizu nominalne vrijednosti. Ti su gubici evidentni. potrebno je razviti robusne proizvode – funkcioniraju optimalno i u različitim promjenjivim uvjetima. Ova koncepcija dizajna treba proizvod učiniti pouzdanijim i visoko tolerantnim. 63 – 64.

Izvor: Žugaj. Zvonimir Jurković. susreti na skupovima).) bila je mukotrpna i nije urodila plodom.6 6 Žugaj.. str. Schatten. 5 Žugaj. Faktori koji se mogu postaviti i održavati zovu se kontrolni faktori. str. Primjer primjene Taguchi metode nalazimo u talijanskoj kompaniji Pirelli koja proizvodi automobilske gume.„na metu“. Taguchi metoda bavi se takozvanim off-line fazama planiranja. Dosljedno tome razvio je strategiju kvalitetnog inženjerstva koje se može koristiti u oba konteksta. Metoda pokušaja i pogreške (smanjivanje i povećanje dimenzija remena. Kod tradicionalnog planiranja u prvom planu je rješavanje problema dok je kod Taguchi metode važno izbjegavanje. Taguchijeva funkcija gubitka kvalitete definira tri osnovna pravila: .. 214 215 . Kada je uspješno dovršeno određivanje parametara i razumijevanje efekata različitih parametara na izvedbu. 64. Važno je odrediti uže rangove tolerancije za one faktore čije promjene mogu negativno utjecati na promjenu proizvoda ili procesa. oec.. Zvonimir Jurković. Schatten. Kada je postavljena koncepcija. univ. bacc. Slika 3: Tradicionalna metoda planiranja Tradicionalna metoda planiranja polazi od izbora. gdje na modelima. 2005.određivanje cilja s minimalnim odstupanjima – određivanje prikladnih ciljnih vrijednosti za pojedine proizvode . poljoprivredni prinos) . preko mjerenja i određivanja stope tolerancije do konačnog rezultata proizvodnje uz bitno smanjene troškove proizvodnje.: Arhitektura suvremenih organizacija. M.. izrade prototipa. M.. str. univ. tj. Rozalija Marinković. univ. Tonimir. : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Slika 2: Grafički prikaz funkcije gubitka kvalitete Izvor: http://www.. Tada su pozvani tehničari iz Taguchijevog instituta te su u vrlo kratkom vremenu otkrili izvor zvuka. Važno je odrediti parametre koji se mogu kontrolirati. odnosno sprječavanje problema. M. M.com/Taguchi%20Loss%20Function od 30. resursi se mogu usmjeriti na smanjivanje i kontroliranje varijacija u nekoliko kritičnih dijelova (Paretovo pravilo). 65. bacc. : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Dr. oec. str. bacc. Kroz ove faze možemo uočiti razlike između tradicionalnog načina planiranja i Taguchi metode. te zahtijeva tehnička znanja iz znanosti i inženjeringa.. U mnogim okolnostima. M. 2005. 65. oec. Važno je znati planirati sustav koji funkcionira unutar određenih nominalnih uvjeta. M.: Arhitektura suvremenih organizacija. Taguchijeva radikalna domišljatost uočljiva je u tome što se zahtijeva točan izbor vrijednosti i to ispod određenih vrijednosti izvedbenih zahtjeva sustava..određivanje sustava . 2005. te definira tri situacije: ..Dr. emisija ugljičnog dioksida) . 65. procesa koji su manje osjetljivi na različite promjene i smetnje u samoj proizvodnji i tijekom uporabe. bacc. Kata Ivić. Kada se promijenio materijal ne samo da je nestao neugodan zvuk. Schatten.određivanje tolerancije odstupanja. To dovodi do robusnih proizvoda. Kvadratni model gubitka zbog greške je također koristio John von Neumann i Oskar Morgenstern u 1930–im godinama.gembapantarei. 2005. Varaždinske Toplice.određivanje parametara . okoliš i ukupnu štetu odnosno robustifikaciju.05.: Arhitektura suvremenih organizacija. Slika 4: Taguchi metoda Izvor: Žugaj. Kod određivanja sustava Taguchi metodom bitno je odgovoriti na pitanje „kako će sustav najbolje zadovoljavati potrebe kupaca“. Proces ima tri faze: .2009. 5 Taguchi je shvatio da je najbolja prilika za otklanjanje varijacija za vrijeme dizajniranja proizvoda u samom proizvodnom procesu. razni oblici montaže i sl. Tonimir. treba odrediti nominalne vrijednosti različitih dimenzija i dizajnerskih parametara te detaljno odrediti fazu dizajniranja konvencionalnog inženjerstva.manje/bolje (npr. sc. Tehničari u Pirelliju pokušavali su se riješiti neugodnog zvuka koji je proizvodio jedan od remena za usklađivanje...: Arhitektura suvremenih organizacija. sc.veće/bolje (npr.dozvoljavanje nekih varijacija – smanjivanje varijacija te prilagodba prosjeka cilju. Varaždinske Toplice. Izrada se organizira na konceptualnoj razini. uključujući kreativnost i inovativnost. M. Tonimir. M. Varaždinske Toplice. minimalne varijacije (npr. Troškovi zamjenskog materijala bili su isti kao i kod originalnog. Prva se dva slučaja prikazuju jednostavnom monotonom funkcijom gubitka a u trećem slučaju je Taguchi razvio funkciju kvadratnog modela gubitka. Schatten. Varaždinske Toplice. ovo omogućava da parametri budu izabrani kako bi minimizirali efekte izvedbenih varijacija na proizvodnju. Kata Ivić. Rozalija Marinković. univ.određivanje specifikacija – prvo i najvažnije je odrediti prijetnje .. Tonimir. prototipu i simulacijama traži kombinacije parametara i različitih učinaka. problem je bio u materijalu remena. oec. već se i životni vijek remenu udvostručio.

05. The Taguchi methods is a system of quality engineering which puts more emphasis on reduction of production costs and giving advantage to efficient use of engineering strategies than on the use of advanced statistical methods. C.. H. univ. Kata Ivić.itl. bacc. M. Genichi Taguchi u sustavu inženjeringa kvalitete vidi proces koji se sastoji od tri stupnja: dizajna sustava. M. Zvonimir Jurković. Kondić.bacc. T. univ. univ..05.2009. Zaokružena filozofija kvalitete u proizvodnji Genichija Taguchija (publicirana 1996. D. L. Kata Ivić. On stavlja naglasak na gubitke u društvu. Kata Ivić Faculty of Economics in Osijek Rozalija Marinković. Tonimir.htm (28. brži i inteligentniji. Zvonimir Jurković. za razliku od Six Sigme koja ima veći globalni karakter.oec.rutgers.05. Zvonimir Jurković.htm (29. Može se zaključiti da je osnovna značajka radova Genichija Taguchija to što je njegov znanstveni i praktični rad izvanredan primjer povezivanja vrhunskih teorijskih dostignuća s praksom u području ostavarivanja kvalitete. I.org/wiki/Taguchi_methods (28.sc.com/wp-content/uploads/2008/03/genichi_taguchi. devet zapovijedi i odnosi se prije svega na upravljanje procesima u proizvodnji. Application of the taguchi method in change management Summary Application of the Taguchi methods results in efficient optimization of performance.05.edu/~buyske/591/lect10. sc. Mnogo tehničkih detalja Taguchijeve metode i njihova korist u eksperimentiranju i istraživanju se tek sada proučavaju na Zapadu.com/Taguchi%20Loss%20Function (30. Varaždin. Rozalija Marinković.stat. fast and accurate gathering of technical information.emeraldinsight. development of flexible technologies for designing of a whole group of high quality associated products. quality and price. bacc. 2004.be/ESTaguchi.bacc. Matika. Kroz Six Stigmu stvaraju se proizvodi koji zadovoljavaju specifikacije dok Taguchi metoda proizvodi dijelove proizvoda izbjegavajući pogreške. Zbog toga je inženjering kvalitete pomoću Taguchi metode učinkovitiji. Njegova cjelokupna strategija sustava.) http://lssacademy. parametri i tolerancije na dizajn jako su utjecali na poboljšanje proizvodne kvalitete širom svijeta. C.nist..gembapantarei.Dr. univ.: Arhitektura suvremenih organizacija.05. bacc.: Kvaliteta i metode poboljšanja. univ. The most frequent use of the Taguchi methods is to improve existing products and production processes and to reduce the need for experiments. razmatra načine izvođenja odstupanja u pokusima.politehnika-pula. sc. design and production of highly reliable products and processes at low prices.2009.oec.pdf (30.) 216 217 .05. oec.jpg (30. 2005. : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Zaključak Taguchi metoda je primjenjiva na pojedinačne projekte.: Proizvodno inženjerstvo na http://www. Wang. Dr. univ. product quality. Jovetić.2009. Impresum. business changes Literatura Žugaj.com od 29.qsconsult.: Metodologija praćenja i unapređenja performansi procesa nabavke na http://scindeks.rs/ article od 28. prema Shewhart-Deming tradiciji. bacc. Varaždinske Toplice. engineering. oec. : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Dr. dizajna parametara i dizajna tolerancije. Rozalija Marinković. Su. S.) http://www. Tong.2009.hr od 28. Ž.) http://en.) http://www. Internet stranice: http://www.05. godine) prezentirana je u tzv.wikipedia..2009.: The optimization of multi-response problems in the Taguchi method na http://www.) http://www. oec.05. Key words: Taguchi method.2009.2009.05.2009. Genichi Taguchi je dao plodonosne i vrijedne metodične inovacije u statistici i inženjerstvu. All this significantly reduces the duration of research.gov/div898/handbook/pri/section5/pri56. oec. production process..2009.nb. development and delivery. Schatten.

profitabilnost. Postavljanje takva modela osnovni je preduvjet određivanja trenutačne razine efikasnosti SMBL kao poslovne cjeline.15 i mikrobiološkim16 laboratorijima u svijetu izrađene analize cijena pojedinih laboratorijskih usluga. Measuring the productivity of a hospital’s clinical laboratory.45.W. Paschke P. Mjerenjem trenutačne učinkovitosti tržišnog poslovanja specijalističkoga medicinsko-biokemijskog laboratorija iskazuje se računovodstvena mjera profitabilnosti laboratorija. Izračun je pokazao operativnu dobit Laboratorija od 719. 19 20 Ignjatović S. Coat analysis in a clinical microbiology laboratory. Korean J Lab Med 2006 Dec. Metode.1112. Zaključak. Ključne riječi: analitika poslovanja. tj. Profitabilnost Specijalističkoga medicinsko-biokemijskog laboratorija Opće županijske bolnice Našice iskazana je izračunom dobiti i gubitka za 2007. CAP quality management system in clinical laboratory and its issue. Opća županijska bolnica Našice.1 Stručni rad ANAliTikA pOSlOVANJA SpECiJAliSTičkOGA mEDiCiNSkO-BiOkEmiJSkOG lABORATORiJA RAčuNOm DOBiTi i GuBiTkA Sažetak Uvod. sc. prikazuje račun dobiti i gubitka. Primjena navedenog postupka omogućuje jednostavno uočavanje pokazatelja koji uzrokuju uspješno ili neuspješno poslovanje laboratorija. Precision Requirements for Cost-Effective operation of Analytical Processes.d. 10 11 Charuruks N.O. 1984 Aug. Zagreb Prof. J Med Syst. Clin Chem Lab Med.Six-year trends in productivity and utilization of 73 clinical laboratories: A college of American Pathologists laboratory management indeks program study. mjerenje financijske učinkovitosti zdravstvenih ustanova kao samostalnih poslovnih cjelina na tržištu. Application of Six Sigma concept in clinical laboratories: a review. Eiros JM. uvodi ovakav pristup upravljanja kvalitetom1819. 12 13 Setoyama T. Poslovna cjelina ima jedan ili više ciljeva. što se naziva “modelom laboratorija kao ekonomske cjeline”. račun dobiti i gubitka. Praestgaard Amy H. Topić E. bioch. Katsuyama T. Lepoff Ronald B. med. ovakva analiza poslovanja daje jasnu informaciju o cijeni koju društvo u cjelini mora snositi radi nadoknađivanja negativnog poslovanja promatranog laboratorija koji je u okviru postojećeg sustava zdravstvene zaštite. pa tako i kliničkim laboratorijima. što ne daje potpuni uvid u stvarnu cijenu usluge. What’s the point of cost management in clinical laboratories? Rinsho Byori 2006 Nov. mag.87(8):955-63. Upravljanje kvalitetom rada vezano je uz učinkovitost poslovanja jer dovodi do smanjenog broja ponavljanja istovrsnih analiza. U novije se vrijeme u svijetu u zdravstvenim sustavima. Rinso Byori 2004 Mar.26(6):460-4. kojima se jasno može iskazati posluje li laboratorij sa zaradom (pozitivan predznak mjera) ili ne. Specijalistički medicinsko-biokemijski laboratorij Opće županijske bolnice Našice ostvario je svojim radom dobit. med. Račun dobiti i gubitka temeljni je financijski izvještaj poslovanja koji pokazuje ostvaruje li neki poslovni subjekt dobit u promatranome poslovnom razdoblju.52(3):266-9.7%. 21 22 Gras JM.18(3):311-19. Cost analysis of laboratory tests: a study of the Central Laboratory of King Chulalongkorn Memorial Hospital. Mladen Petrovečki Medicinski fakultet Sveučilišta u Rijeci i Klinička bolnica Dubrava. Chamnanpai S. time do smanjenoga nepotrebnog korištenja materijala i posljedično do 1 Adresa za dopisivanje: Vikica Buljanović Opća županijska bolnica. Biochemia Medica 2008. Ochoa C. Modeliranjem laboratorija kao ekonomske cjeline namjera je pokazati jesu li iznos i struktura isporučenih usluga SMBL ekonomski opravdani te 17 Valenstein Paul N. Application of Six Sigma in control of health laboratories.buljanovic@os. Experience of a Break-Even point Analysis for make-orBuy decision. +385 91 566 6893 Fax: +385 31 613 826 Stavljenić-Rukavina A. Bana Josipa Jelačića 6. Arch Pathol Lab Med 2001. Yamauchi K.926 kn odnosno operativnu maržu od 11.45(6): 789-96. U sustavima poduzeća (poslovnih cjelina) koja postoje na tržištu cilj je dati zadovoljavajući proizvod ili uslugu. no danas sve važnijima postaju i mjere financijskog poslovanja.22. med. a ako to nije tako. Rezultati.3:577. 14 15 Kim Y. Na zdravstvo koje ne posluje tržišno jer se nalazi u sustavu državnog proračuna može se primijeniti isti način razmišljanja. ocjena produktivnosti7 i izračun cijene laboratorijskih analiza uzoraka laboratorija8.36/9:1629-1632 Tazawa H. pri čemu profitabilan laboratorij troškove pružanja usluga pokriva prihodom od prodanih usluga. Pliva.Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Vikica Buljanović. Burnett R. a uspješnost poslovanja iskazana računovodstvenim mjerama marginalne kontribucije. bruto dobitka i operativne dobiti. modeliranje.125:1153-1161. no u obradbi su upotrebljavani samo direktni troškovi materijala.21(8):582-8. Thor CG. Hrvoje Patajac Adris grupa d. zaradu. mag. ali se jednako može promatrati i kao ekonomska skupnost. Cilj izračunavanja dobiti ili gubitka jest određivanje mogućih aktivnosti unutar laboratorija kojima se može djelovati na učinkovitost poslovanja. model specijalističkoga medicinsko-biokemijskog laboratorija kao ekonomske cjeline.. Zagreb UDK 657. što znači da ostvareni uspjeh poslovne cjeline ovisi o ostvarenju ciljeva. Philippe M. Rovinj Darko Kirinčić.2021.26:196-200. jedno od triju temeljnih financijskih izvješća. analitika poslovanja. Specijalistički medicinsko-biokemijski laboratorij (SMBL) je zdravstvena cjelina unutar zdravstvenog sustava. Mjerenje učinkovitosti poslovanja omogućava unapređenje poslovanja i sprečavanje pojave kriznih situacija u poduzeću. U nekim su kliničkim910.2007. pa dolazi do opadanja razine prodaje usluga ili proizvoda te poduzeću pada prihod i ono vrlo brzo postaje podobno za stečaj. 2 3 4 5 6 7 8 9 uštede u radu. Posluje li poslovna cjelina profitabilno i u kojoj mjeri. Stavljenić-Rukavina A.7 jedinica dobiti iz njegove osnovne djelatnosti.45(6):789-96. tj. tj povećanja profita17.54(11):1127-35. Seublinvog T. Majkić-Singh N. J Med Assoc Thai 2004 Aug. Application of Six Sigma concept in clinical laboratories: a review. Zagreb. Uvod Točnost i pouzdanosti laboratorijskih analiza uzoraka najvažnije su kategorije vrednovanja rada medicinsko-biokemijskog laboratorija23. Zagreb Medicinska naklada 2009. 16 Brezmes MF. Organizacija i upravljanje u medicinsko-biokemijskom laboratoriju.hr Telefon: +385 31 613 620. Clin Chem 1990.8(4):26577. Našice Mr. tj. Ako se rad laboratorija iskaže negativnim poslovanjem. sc. Taylor LA. Najčešći je cilj poslovne cjeline profitabilno poslovanje. dr. godinu. Clin Chem Lab Med 2007. Eur J Clin Microbiol Infect Dis 2002 Aug. Medicinska naklada 2007. čime se dokazalo da Laboratorij posluje pozitivno te da mu nakon oduzimanja svih operativnih troškova poslovanja na 100 jedinica prihoda ostaje 11. bioch.t-com. Journal of Medical Biochemistry 2007. Organizacija i poslovanje medicinskobiokemijskih laboratorija u kontekstu reforme zdravstvenog sustava. 218 219 . Westgard J. Six-sigma je propis upravljanja kvalitetom koji je u primjeni u industriji s ciljem razvijanja proizvodnog procesa koji ne bi uključivao dobivanje proizvoda s greškom.Quality indicators. 18 Gras JM.6.1314. proizvodi se ne kupuju ili se usluge ne koriste. 31500 Našice E-pošta: vikica. koja bi se iskazala povećanjem postojeće profitabilnosti. a ne učini se nikakva promjena kojom bi se poslovanje učinilo pozitivnim. Philippe M. bioch Spec. 1. Šimundić A-M.

vrijednost boda se periodično mijenja. bruto dobitka i operativne dobiti2728. rukovoditeljica je toga Laboratorija). Menadžersko računovodstvo.29. Odabrani je SMBL tipičan predstavnik specijalističke laboratorijske djelatnosti koji obavlja pretrage za sve bolničke pacijente. Sever S. Usporedbom prihoda i troškova u poslovanju tijekom jedne godine dobiva se slika trenutačnog poslovanja laboratorija i osnovica za određivanje mjera poboljšanja poslovanja.4) (1. prosinca 2007. Jednako tako sav prihod koji ostvari laboratorij ulazi u zajednički prihod bolnice. te četvrtu kategoriju ostalih prihoda (financijske donacije laboratoriju. Analiza poslovanja svakog sustava.433. U: Anthony RN. Marginalna kontribucija je razlika prihoda od prodaje (proizvoda ili usluga) i direktnih troškova proizvodnje.1) Direktni troškovi materijala (2. Prihodi se određuju izračunom strukture. kontrole. godinu za SMBL Opće županijske bolnice našice Prihodi (1) Ukupan: (1.Financijsko i upravljačko računovodstvo. Kontroling-abeceda poslovnog uspjeha. Zagreb: Masmedija.111 1. a troškovi su svi troškovi potrebni za ostvarenje prihoda.o. autorica rada.863 963.535. određen je njihov ukupan broj i cijena u 2007.2) Proizvodne režije (2.153.678. Za potrebe cjelovitog istraživanja prikupljeni su podatci o poslovanju SMBL za cijelu poslovnu 2007. 3. Bruto dobitak je razlika prihoda od prodaje (proizvoda ili usluga) i ukupnih troškova proizvodnje. Za jasan uvid u poslovanje poslovne cjeline treba jasno definirati i kategorizirati prihode i troškove.2+1.3) Primarna zdravstvena zaštita (1. Prihodi predstavljaju ostvarenu naknadu za obavljene laboratorijske pretrage za 2007. bruto dobitak 1. Modeliranje podrazumijeva određivanje prihoda i troškova. izravna novčana naknada za obavljene analize). Osnovni računovodstveni koncepti: račun dobiti i gubitka (RDG).2. Operativna dobit je razlika prihoda od prodaje (proizvoda ili usluga) i ukupnih operativnih troškova (proizvodnja. Žager K. godini.184 5.2+1. 72-190. Analitika poslovanja SMBL izrađena je računom dobiti i gubitka čiji su osnovni elementi iskaz prihoda25.) i indirektne troškove. vrsta i razina. marketing. Tablica 1: Račun dobiti i gubitka za 2007. Analiza financijskih izvještaja.282 3. uvijek polazi od prikaza trenutačnog poslovanja.3) Operativna dobit. ostalih proizvodnih troškova (izravni rad i proizvodna režija) i općih troškova (Tablica 3). 28 29 Osmanagić-Bedenik N. prihodi i troškovi razvrstani su u kategorije.277 70 1. ostale troškove (oprema za čišćenje. kao krajnji rezultat od 11.7mil.309. Temeljna znanja o računovodstvu i financijskim izvještajima.1) Indirektni (2. godinu (poslovna godina jednaka je kalendarskoj godini i u ovom istraživanju obuhvaća razdoblje od 1.3.. Reece JS. Rezultati Račun dobiti i gubitka za 2007. godinu.2) Ostali (3) Marginalna kontribucija: (1)-(2. Ustanova Ustanova određena za mjerenje analitike poslovanja ovim istraživanjem jest SMBL Opće županijske bolnice u Našicama (OŽB). distribucija.926 11.190.2.539 1. Da bi se ovom metodom analiziralo poslovanje laboratorija.1+1.o. 129-166.7 2.1+2. Zagreb: Školska knjiga. godini. Tvoriva i postupci 2.1) Izravni rad (2.932 719. Laboratorij nije samostalni poslovni subjekt već je samostalna cjelina unutar bolnice i financiran je iz zajedničkih sredstava koja su dodijeljena bolnici po kriterijima HZZO-a. Računovodstvo .356 1. Menadžersko računovodstvo.234. Mamić Sačer I.3) Opći troškovi (2.2) Ostali proizvodni troškovi (2. U: Belak V. Zagreb: Mate d. 1992. te je sastavljen popis svih troškova koji su nastali tijekom poslovne godine. Za analizu poslovanja sastavljen je popis svih laboratorijskih pretraga koje SMBL obavlja.682. godinu za SMBL je prikazan u Tablici 1.781 117.2. % Vrijednost (kn) 6.4) Ostali Troškovi (2) Ukupan: (2.Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji je li laboratorij profitabilan. polikliničko-konzilijarnoj ordinaciji i 30 Toth M. pa tako i SMBL.3.844. kalibratori. Troškovi su razvrstani u kategorije izravnih troškova materijala. pokrivaju li prihodi troškove. Popis dijagnostičkih i terapijskih postupaka u zdravstvenim djelatnostima. % (4) Bruto dobitak: (3)-(2. 220 221 . republička kontrola. osoblje (bruto plaće). 24 25 26 Belak V.1) Marginalna kontribucija. Zagreb: PRIF.345 2. i sl. Ako troškovi nadmašuju prihode.626. Za pretrage za pacijente u bolnici. Računovodstvena mjera profitabilnosti laboratorija iskazuje se kao dobit iz redovnog poslovanja ili operativna dobit.) u potpunosti mogli prikupiti svi potrebni podatci.1) Bolnica (1. 1077-1112. kn.1. administracija) i iskazuje se apsolutnom vrijednošću u kunama (kn) i udjelom – operativna marža (Tablica 1). Meigs W.006 845. Unutar računa dobiti i gubitka iskazuje se stupnjevana dobit s pomoću marginalne kontribucije. Broj bodova je stalan i množi se s vrijednosti boda u kn koji određuje HZZO.3) (2.7% ili 0. Šabijan D. troškova26 i njihova razlika kojom se iskazuje dobit ili gubitak u poslovanju. U: Meigs F. Troškovima se određuje struktura.2.2) Polikliničko-konzilijarna zaštita (1. U: Žager K.. pretrage koje su tražene specijalističkom uputnicom u cijenu se još dodaje cijena materijala za svaku pojedinu pretragu i zbirno po uputnici rad na pojedinom aparatu. OŽB u Našicama je državna Ustanova i financirana je iz državnog proračuna putem Hrvatskog zavoda za zdravstveno osiguranje (HZZO). Oduzimanjem troškova po kategorijama od ukupnih prihoda dobivena je marginalna kontribucija od 70% ili 4. 2004: 41-64. siječnja do 31.005 2. Financijsko izvješće za poslovnu godinu podnosi se temeljem triju dokumenata: računom dobiti i gubitka. 2008: 52-80. Zagreb: PRIF.225 4. (V.1999. Prihodi su razvrstani prema mjestu s 23 Anthony RN. Zatim su prikupljeni svi troškove koji uključuju: materijal (reagensi. donošenje poslovnih odluka na temelju menadžerskog računovodstva. Financijsko računovodstvo kao temelj za oblikovanje informacija menadžerskog računovodstva. može se vidjeti koje su kategorije troškova najveće te iznaći načine njihova smanjenja.+2. Upravljačko računovodstvo: planiranje i kontrola. količine i jedinične cijene laboratorijskih usluga. 1998.3 mil. Metodologija Profitabilnost SMBL iskazana ja metodom izračuna dobiti i gubitka23 za 2007. ambulantne pacijente koji dolaze iz specijalističko-konzilijarnih ordinacija Opće županijske bolnice i ordinacija primarne zdravstvene zaštite pripadajuće regije. SMBL. autorova obrada i izračun kojeg je pacijent upućen u tri kategorije. sistemi za uzorkovanje). sanitetski i uredski materijal. Žeger L. Računovodstvo-temelj poslovnog odlučivanja.448 50. godine). 249-266. (Tablica 2).7 mil. tj. određivanjem jedinične cijene svake laboratorijske pretrage na način određen u „Popisu dijagnostičkih i terapijskih postupaka u zdravstvenim djelatnostima“30 u kojoj je svakoj pretrazi dodijeljen određeni broj bodova. izvješćem o novčanom toku i bilancom2415. kn i operativna dobit.1995: 25-28. Izvor: Opća županijska bolnica Našice. Zagreb: Medicinska naklada. 2. B. Podatci o poslovanju SMBL prikupljeni su popisivanjem vrste i količine svih pretraga koje su obavljene u laboratoriju u 2007. 27 Meigs W. Reece JS.482 90. kn. godinu kao primjer poslovne godine za koju su se do trenutka oblikovanja ovog izvješća (rujan 2009.2) (5) Operativna dobit: (4)-(2.

421 21.68 10.68 – – – (10) 7.50 2.02 – – – – (11) Ukupan iznos kn.44 28.60 12.370.00 0.190.292 – – (4) 98 8 8 … 38 24.52 … 0.00 – – – (9) 0.77 24.61 – – – (7) 8.68 – – – (7) 7.00 0.310 21. SMBL.574 … 14.945.68 6.972 39.76 17.033 85.402 … 28.105.855.310 21.644.017 129.69 … 19.657 134.75 – – – (6) Broj pretragaxbroj bodova.14 1.45 … 6.525 196 228 … 254 1.34 207.184 II Izvadak izračuna prihoda iz polikliničko-konzilijarne zaštite III Izvadak izračuna prihoda iz primarne zdravstvene zaštite Izvor: Opća županijska bolnica Našice.24 … 32.101 – – – (3) 21.516 – – (5) Broj bodova 1.ukupni trigliceridi … kompletna krvna slika Ukupno Rad na aparatu Sveukupno (3) Šifra 21.68 6.624 – – – (7) Broj bodova x vrijednost boda 8. (4)x(7) 39.390 1.16 … 36. Izvadak izračuna prihoda I Izvadak izračuna prihoda iz bolnice (1) Redni broj 1 2 3 … 96 – – – (1) 1 2 3 … 99 – – – (1) 1 2 3 … 46 – – – IV Ostali prihodi – Sveukupno – – – (2) Pretraga glukoza kolesterol.75 176.08 … 17.01 6.055 – – (6) 7.190.951 1.320.76 … 294.ukupni trigliceridi … Paratireoidni hormon Ukupno Rad na aparatu Sveukupno (2) glukoza kolesterol.402 … 28. (4) x(5) 5.448 0 1.858 – – (4) 6.593.52 … 4.658 9.090 – – – (4) Broj pretraga 4.69 … 6.970 4.539 (11) 2.72 7.097 1.971 39.310 21.461.879 … 3.530 25.76 17.234.95 1.721 … 117.14 0.832 – – (6) 111.721 … 117.ukupni trigliceridi … sedimentacija Ukupno Rad na aparatu Sveukupno (2) glukoza kolesterol.448 50. kn 17.00 … 0 – – – – (10) Bod + materijal kn/pretrazi.971 39.76 17.114.95 1.402 … 35.01 6.896.190.522 3. bod + materijal. (4)x(10) 127.14 0.10 5.40 10.44 28.526 – – – (3) 21.52 … 2.111 (11) 53.058 3.060 – – (8) 785 53 86 … 254 633.530 25.097 1.95 1.79 – – – (5) 1.40 10.80 3.14 0.32 … 128.21 – – – (9) 17.391 … 46 117.436 3.24 … 32.078 1.02 – – – – (8) Ukupan iznos kn/bodu.421 21.82 – – – (10) 25.45 … 313.285 14.448 – – – (9) Materijal/ pretrazi.76 17.10 90. (7) + (9) 25.77 24.587 33.76 … 0.95 – – – (5) 1.421 21.678.870 … 902 1.Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Tablica 2. autorova obrada i izračun 222 223 .68 10.084 – – (8) 53.

pretraga paratireoidni hormon ima cijenu 313. godinu. Lutilsky Dražić I. tj.85 – – – (3) Iznos.263 … 42.225 Primjerice. Daljnjim stupnjevanjem dobiti unutar računa dobiti i gubitka ostali proizvodni troškovi31. Najveći je prihod ostvaren u kategoriji prihoda od bolnice.77 kn i dodaje se rad na aparatu (Tablica 2). Najveći je trošak u kategoriji izravnoga rada. II 2.130 3.225 – – – – – specijalizanti sitni inventar … računalne usluge Ukupno 741. Indirektni 1 2 … 29 – III 2.5 mil.686 29. autorova obrada i izračun 225 . 2006: 309-329.835 166. laboratorija. 31 Petričević H. odnosno bruto plaća. Tako je u primarnoj zdravstvenoj zaštiti napravljeno 134.781 12. Tržišnim razmišljanjem. Accounting models of avaluating product profitability.686 29.20 2. prihod je vezan ne samo na količinu nego i na vrstu pretrage jer pretrage imaju različitu cijenu ovisno o vrsti i pretrage i uputnice.005 II Ostali proizvodni troškovi (2) Stručna sprema srednja viša visoka. oduzeti su od marginalne kontribucije i dobiven je bruto dobitak. te ih usporedimo.580 2.928 4.02 … 0. Dakle dobili smo odgovor na pitanje o trenutnom poslovanju laboratorija. povećanje dobiti (zarade) povećanjem ukupnih prihoda u sljedećem razdoblju nabolje se ostvaruje analizom specijalističkih pretraga koje imaju najveću profitabilnost.844. dok je kategorija ostalih prihoda zanemariva. što nismo znali prije financijske analize laboratorija. Rasprava Funkcionalnom metodom računa dobiti i gubitka pokazali smo da je specijalistički medicinsko-biokemijski laboratorij u 2007. Kn. ali smo ovim istraživanjem pokazali koliki je doprinos zdravstvene jedinice. kn 33.165 117.040 1. dobivamo broj s pozitivnim predznakom. Dobit je izražena kao operativna dobit i iskazana je postotkom (operativna marža od11.7%) i apsolutnom vrijednošću (oko 720.130 3. koja je ostvarena u SMBL u 2007.312 104. a to je kategorija bruto plaća. Marginalna kontribucija je izraz koji nam govori koliko je ostalo sredstava kada se od ukupnih prihoda odbiju direktni troškovi materijala. kn. operativna je zarada koja bi ostala vlasniku poslovne cjeline na tržištu.482 (6) Ukupan iznos.657 194. Razvrstavanjem prihoda u kategorije (Tablica 2) uočava se da je najveći prihod ostvaren kroz bolnicu. Ostvarena zarada SMBL. kn (Tablica 3). kn 115. više i od bolnice i od polikliničko .262 … 31. kn 36. Najveći su prihodi ostvareni kroz specijalističke pretrage koje su rađene za polikliničko-konzilijarne i bolničke pacijente.863 Izračun ukupnih prihoda prikazan je u Tablici 2 u kojoj je pokazan način izračuna prihoda po kategorijama. Gledajući povećanje dobiti (zarade) kroz smanjenje ukupnih troškova. Ako zbrojimo sve troškove i sve prihode. Izračun ukupnih troškova prikazan je u Tablici 3 u kojoj je pokazan način izračuna ukupnih troškova za SMBL za svaku pojedinu kategoriju. npr.535. Dobit od približno 720. Zagreb. Razvrstavanjem svih prihoda po kategorijama i vrstama pretraga može se vidjeti odnos vrste pretraga i visine prihoda.446 845.000 kn). tj.781 – – – – – (2) Naziv reagens 1 reagens 2 kontrola … četka za epruvete Ukupno (3) Mjera kom kom kom … kom – (4) Količina 35 23 3 … 8 – (5) Jedinična cijena 1. smanjenje ove dvije najveće kategorije troškova najviše doprinosi povećanju zarade Laboratorija.668 … 758 90. što je gotovo polovica ukupnih troškova koji iznose 5. Izravni rad (1) redni broj 1 2 3 … 20 – – – (1) Redni broj 1 2 … 5 – III Opći troškovi III 1..82 kn (Tablica 2). ne pripada laboratoriju već Općoj županijskoj bolnici Našice.368. tj. cijena glukoze za primarnu zdravstvenu zaštitu iznosila je 7.262 … 31. u slučaju da je naplaćena u cijelosti.165 117.863 – – – – – – – – – – – – – – – – (4) Neto.8 mil. Proizvodne režije – – – – – – – – – – 741.566 (6) Ukupan iznos. poslovao pozitivno.konzilijarne zaštite. stupac 10) ovisno o vrsti uputnice.68 kn i ne dodaje se rad na aparatu dok je za polikliničko-konzilijarnu zaštitu i bolnicu cijena 25. Ostali 1 2 … 13 – sanitetski materijal republička kontrola … intelektualne usluge Ukupno 12.828 72. tj. Osobni dohoci su najveći troškovi.556 131.647 2.038 1. Izvor: Opća županijska bolnica Našice.446 845. da je ostvario dobit. U tablici je pokazan izvadak. godini ostvario dobit i nije stvarao gubitak.4 mil. spec. Odnosno. (Tablica 1). koja govori da se laboratorij nalazi u zoni pozitivnog poslovanja.000 kn.442 … 15 – (6) Ukupan iznos.05 1. polikliničko-konzilijarne zaštite i primarne zdravstvene zaštite. U ostale proizvodne troškove pripadaju: proizvodne režije i osobni dohoci. a ostvaren je prihod manji od obje navedene kategorije (Tablica 2). 4.657 194.346 23. najveća stavka u troškovima.668 … 758 90. godinu 2. Od bruto dobitka oduzeti su opći troškovi i dobivena je operativna dobit od približno 720.000 kn (Tablica 1).556 131. posebno za prihode od bolnice.557 … 2. unutar Ustanove.327 … 120 1. kn 33.Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Tablica 3: Izvadak izračuna troškova I Direktni troškovi materijala (1) Redni broj 1 2 3 … 198 – II 1. … administrator Ukupno Dodatak na plaće Sveukupno (2) Vrsta struja plin … deratizacija Ukupno (3) Bodovi 1. Troškovi koji su razvrstani u kategorije jednako daju dobar uvid u kategoriju najveće potrošnje. SMBL. godini. što znači da je Laboratorij u 2007. u iznosu od 1. kn 67. dio izračuna prihoda.111 … 74. U: Zbornik Ekonomskog fakulteta. Nakon oduzimanja troškova reagensa i potrošnog materijala vezanog za analize ostaje 70% ukupnih prihoda (Tablica 1). odnosno troškovi reagensa potrebnih za izradu pretraga.111 … 74.340 (5) Bruto.516 pretraga.566 2. trošak izravnog rada koji je iznosio za 2007. s navođenjem tri početna i završnim testom na listi za 2007.580 2. kn 115. Prva su tri laboratorijska testa u izvatku namjerno određena jednakima u sve tri kategorije kako bi se istaknula njihova različitost cijene (Tablica 2. (Tablica 3) Sljedeći troškovi po veličini su direktni troškovi materijala.557 … 2.

125:1153-1161.Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji 6. Quality indicators. Kontroling-abeceda poslovnog uspjeha. Eiros JM. Clin Chem 1990.2007. 8(4):265-77. 12.45(6):789-96. Kim Y. 19. Westgard J. Philippe M. Organizacija i poslovanje medicinsko-biokemijskih laboratorija u kontekstu reforme zdravstvenog sustava. Ochoa C. 87(8):955-63. 2004: 41-64. Simpozija Hrvatskog društva za medicinsku informatiku. Osmanagić-Bedenik N. Burnett R. Tako je cilj u sljedećim istraživanjima pokazati povećanja dobiti SMBL i analitiku promjena koje su dovele do takvog povećanja. Računovodstvo. Reece JS. Petrovečki M. Clin Chem Lab Med 2007. Računovodstvotemelj poslovnog odlučivanja. Žeger L. Zagreb. Šimundić A-M. U: Žager K. Korean J Lab Med 2006 Dec. J Med Syst.Financijsko računovodstvo kao temelj za oblikovanje informacija menadžerskog računovodstva. Osnovni računovodstveni koncepti: račun dobiti i gubitka (RDG). Možemo analizirati svaku vrstu prihoda i svaku vrstu troška i vidjeti koja kategorija prihoda ostvaruje najveću dobit i koja kategorija stvara najveći trošak. 2007. Biochemia Medica 2008. Lepoff Ronald B. Ignjatović S. Osijek. Coat analysis in a clinical microbiology laboratory. 8. Popis tablica: Tablica 1: Račun dobiti i gubitka za 2007. Zagreb: Medicinska naklada. 23.O. Majkić-Singh N. Setoyama T. Profitability simulation in medical biochemistry laboratory setting. 226 . 3. 21. 14. U: Zbornik Ekonomskog fakulteta. 16. 72190. 1999.Six-year trends in productivity and utilization of 73 clinical laboratories: A college of American Pathologists laboratory management indeks program study.o. Profitability simulation in medical biochemistry laboratory setting. Organizacija i upravljanje u medicinsko-biokemijskom laboratoriju. Zaključak Dobivenim rezultatom možemo biti zadovoljni. Philippe M. J Med Assoc Thai 2004 Aug. Zagreb Medicinska naklada 2009. Zagreb: Školska knjiga. Zagreb: Masmedija. Arch Pathol Lab Med 2001. Zagreb. 7. What’s the point of cost management in clinical laboratories? Rinsho Byori 2006 Nov. 22. Zagreb: PRIF. Patajac H. Popis dijagnostičkih i terapijskih postupaka u zdravstvenim djelatnostima. 9. 10. Sever S. Stavljenić-Rukavina A. Thor CG. 1992. Clin Chem Lab Med. 21(8):582-8. U: Belak V. Možemo vidjeti i posljedice takvih djelovanja. Petričević H. Anthony RN. bilo na troškovnoj ili na prihodovnoj strani. Application of Six Sigma concept in clinical laboratories: a review. Topić E. Patajac H. 1077-1112. Literatura 2. 249-266.Temeljna znanja o računovodstvu i financijskim izvještajima. godinu za SMBL Opće županijske bolnice Našice Tablica 2. Praestgaard Amy H.: 52-80. Chamnanpai S. Application of Six Sigma concept in clinical laboratories: a review. 129-166.54(11):1127-35.U: Meigs F. Buljanović V. Brezmes MF. Time je ujedno potaknut i pokazan novi način razmišljanja i upravljanja zdravstvenim cjelinama koji bi koristio i čitavom zdravstvenom sustavu zbog mogućnosti praćenja i poboljšanja produktivnosti. U: Petrovečki M. Simpozija Hrvatskog društva za medicinsku informatiku. Menadžersko računovodstvo.18(3):311-19. Taylor LA. Measuring the productivity of a hospital’s clinical laboratory. Šabijan D. Pupovac V. Stavljenić-Rukavina A. Medicinska naklada. 20.26(6):460-4.Belak V. 2009: 75-77. Ovako jednostavnim strukturiranjem podataka možemo zorno prikazati poslovanje kliničkog laboratorija. Application of Six Sigma in control of health laboratories. Journal of Medical Biochemistry 2007. 2009: 75-77. Zbornik radova 9. Tazawa H. Baždarić K.U: Anthony RN.000 kn može biti povećan u sljedećem poslovnom razdoblju povećanjem ukupnih prihoda ili smanjenjem troškova ako se promatra svaka kategorija posebno. Reece JS.36/9:1629-1632. Meigs W. Charuruks N. Petrovečki M. Tako možemo djelovati u sljedećem razdoblju rada i posljedično povećati dobit. Toth M. Accounting models of avaluating product profitability. 13. Mamić Sačer I. 1998. Eur J Clin Microbiol Infect Dis 2002 Aug. ur. Gras JM. 17. Zagreb: PRIF. a jednako se može pokazati slika poslovanja svakog sličnog laboratorija ili zdravstvene cjeline unutar zdravstvenog sustava. ur. Seublinvog T. Žager K. Lutilsky Dražić I. Zbornik radova 9. Cost analysis of laboratory tests: a study of the Central Laboratory of King Chulalongkorn Memorial Hospital. 6.1995: 25-28.W. 2006: 309-329. 5. Analiza financijskih izvještaja. Experience of a Break-Even point Analysis for make-or-Buy decision.o. Zagreb: Mate d. 2008. Osijek.52(3):266-9. Rinso Byori 2004 Mar.Financijsko i upravljačko računovodstvo. 11. Baždarić K. Precision Requirements for Cost-Effective operation of Analytical Processes. Upravljačko računovodstvo: planiranje i kontrola. što i jest jedan od ciljeva dobrog rukovođenja Laboratorijem. ali iznos od 720. Menadžersko računovodstvo. 15. Paschke P. Sve odluke vezane za poslovanje polaze od slike trenutnog poslovanja prikazane ovakvim istraživanjem. donošenje poslovnih odluka na temelju menadžerskog računovodstva. Meigs W. Možemo donositi odluke vezane za poboljšanje poslovanje laboratorija uz jednaku kvalitetu rada32. CAP quality management system in clinical laboratory and its issue. 4. Izvadak izračuna prihoda Tablica 3: Izvadak izračuna troškova 227 32 Buljanović V. 1984 Aug. Valenstein Paul N. Yamauchi K. Navedenom analizom pokazano je da je laboratorij osim velikog potrošača i izvor zarade. U: Petrovečki M. i to simulacijom promjene nekog ulaznog parametra. 45(6):789-96. Katsuyama T. 18. Pupovac V. 26:196-200. Gras JM.

med. i. 2010 Analitika poslovanja specijalističkoga medicinsko-biokemijskog laboratorija računom dobiti i gubitka Abstract Introduction. dr. i.e. Hrvoje Patajac Adris grupa d. mag.. Opća županijska bolnica Našice. is making a profit during a particular business period.7 units profit remained from the Laboratory’s core business. profit and loss account. Results. Jasmina Dlačić: Book review: dr. profitability. Conclusion. the laboratory. i. By measuring the actual effectiveness of a medical biochemistry laboratory’s business operations. The purpose of profit and loss account was to determine the Laboratory operations that had impact on its business effectiveness and could increase the actual profitability. If the laboratory operates at a loss. izazovi. sc. sc. Rijeka. Croatia. where operating expenses of the laboratory are covered by the income generated from the services. modeling. The Specialized Medical Biochemical Laboratory of the General County Hospital in Našice generated income. Key words: business analytics. Rovinj Darko Kirinčić. Dina Lončarić: Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. and operating income. 11. According to the profit and loss account. Zagreb Prof. After subtracting all operating expenses per 100 income units. ograničenja. Mladen Petrovečki Medicinski fakultet Sveučilišta u Rijeci i Klinička bolnica Dubrava. the operating profit was 719. model of specialized medical biochemistry laboratories as an economic entities. Limitations. and no activities are undertaken that would reverse the business toward positive. bioch. which shows whether or not a business entity. Methods.e. 2010. sc.. indicating that the Laboratory was operating positively.. Faculty of Economics. Ekonomski fakultet. Bruno Grbac. sc. bioch. This procedure allowed us to identify indicators of successful or unsuccessful business operations of the Laboratory. med. 228 . gross income. which could show whether or not the laboratory was operating profitably. we can determine the accounting measure of laboratory’s profitability. Rijeka.. dr. Profitability of the Specialized Medical Biochemical Laboratory (Laboratory) of the General County Hospital in Našice.926 HRK. the analysis may provide information on the cost for the society as a whole of the studied laboratory within the existing healthcare system. med. Book title: Consumer Behaviour on Consumer and Corporate Markets: Features.e. A laboratory’s financial report can be based on a profit and loss account. mag. Pliva. bioch Spec. it operated at a profit. sc. the operating margin was 11. Našice Mr. Zagreb Prikazi knjiga Book reviews Mr. was determined using the profit and loss account for 2007.d. Challenges.7%.Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Vikica Buljanović. Business success was expressed using the accounting measures of marginal contribution.

Jasmina Dlačić asistentica. ograničenja 2010 Sveučilište u Rijeci.dr. REAkCiJE. OGRANičENJA Autori: prof. Ekonomski fakultet Promarket. tel: +385 51 355 169. Ivana Filipovića 4. izazovi.t-com. Dina Lončarić Sveučilište u Rijeci. Sveučilište u Rijeci. Jasmina Dlačić: Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. Ekonomski fakultet Veleučilište u Rijeci Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti.hr Visoko učilište: Naslov: Godina izdanja: Izdavači: Broj stranica: Vrsta djela: Jezik: ISBN: e-mail za kontakt: 231 . reakcije. reakcije. Hrvatska.sc.hr pONAŠANJE pOTROŠAčA NA TRŽiŠTu kRAJNJE i pOSlOVNE pOTROŠNJE: OSOBiTOSTi. Rijeka 393 znanstvena knjiga: monografija i sveučilišni udžbenik hrvatski 978-953-6148-90-5 bgrbac@efri. ograničenja Mr. E-mail: jasmina.Mr. izAzOVi. izazovi. Katedra za marketing. sc. Bruno Grbac dr.dlacic@ri. Ekonomski fakultet. 51000 Rijeka. sc. sc.

reakcije. Krajnji potrošači i poslovni kupci bili su. 233 . Bruno Grbac autor je druge cjeline u kojoj se razmatra ponašanje poslovnih kupaca. Napravljeno je i kazalo pojmova. dr. a radove vezane uz svoja istraživanja objavljuje u više domaćih i stranih znanstvenih časopisa te u zbornicima radova s međunarodnih znanstvenih skupova. U tu svrhu djelo obiluje praktičnim primjerima.sc. procesa i metoda istraživanja tržišta. segmentacije tržišta i modela ponašanja potrošača krajnje potrošnje. U nastavku se u četvrtom poglavlju pod naslovom Proces donošenja odluka o kupnji na tržištu krajnje potrošnje analiziraju pojedine faze tog procesa od spoznaje problema. ograničenja. Jasmina Dlačić: Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. redoviti profesor u trajnom zvanju i znanstveni savjetnik na Ekonomskom fakultetu Sveučilišta u Rijeci i dr. reakcije. ograničenja Ekonomski fakultet Sveučilišta u Rijeci i Promarket. Prof. J. tj. dr. Na početku svake od točaka definiraju se ciljevi koji će se obraditi. veljača 2011. i to istraživanjem utjecaja dinamike okruženja na ponašanje poslovnih kupaca. učenja i pamćenja. i to obradom osobitosti tržišta poslovne potrošnje. 232 sc. Bruno Grbac. sc. ponašanja potrošača. Autori su ove znanstvene knjige i sveučilišnog udžbenika dr. Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. U Rijeci. upravljanja odnosima s dobavljačima (SCM) i upravljanje poslovnim kupcima (CRM). Rijeka. proces istraživanja poslovnog tržišta i predviđanje prodaje na poslovnom tržištu. snage skupine za kupnju i karakteristike osoba uključenih u proces kupnje. environmentalizam te društveno odgovorno poslovanje i kvaliteta života. Analiza ponašanja poslovnih kupaca naziv je četvrtog poglavlja u kojem se izučavaju vrste kupnje. procjene alternativa do donošenja odluka o kupnji i poslijekupovnog ponašanja. sc. kako bi se pojasnila priroda i bit. Mirela Mihić. U trećem poglavlju pod nazivom Čimbenici od utjecaja na ponašanje poslovnih kupaca elaboriraju se snage iz okruženja. redoviti profesor i znanstveni savjetnik na Ekonomskom fakultetu Sveučilišta J. izazovi. krajnjih potrošača ili poslovnih kupaca. Prof. sc. Na kraju. U njemu se daje prikaz izazova iz okruženja pred kojima se nalaze poslovni subjekti koji djeluju na tržištu krajnje potrošnje. zaštitu okoliša. kako na tržištu krajnje. popis shema. popis web-adresa. Knjigu s naslovom Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. Istraživanje poslovnog tržišta i predviđanje prodaje naziv je drugog poglavlja u kojem se izučava informacijski sustav za istraživanje poslovnog tržišta. potrebno je istaknuti da se u knjizi cjelovito obrađuju odrednice kako ponašanja krajnjih potrošača. U prvoj cjelini autorice dr. Strossmayer u Osijeku te dr. redovna profesorica Ekonomskog fakulteta na Sveučilištu u Splitu. traženje informacija. sc. Bruno Grbac je kao urednik. izazovi. Ponašanje potrošača krajnje potrošnje naziv je prve cjeline u kojoj se u prvom poglavlju nakon kraćeg uvoda u znanstvenu disciplinu ponašanja potrošača raspravlja o osobitostima tržišta krajnje potrošnje obradom sudionika na strani ponude i potražnje. opseg 393 stranice. Dina Lončarić. odnosa i suradnje na poslovnom tržištu. tvrdi uvez. Ponašanje poslovnih kupaca naziv je druge cjeline autora prof. koje su namijenjene čitateljima posebno studentima. percepcije. jesu i bit će u žarištu zanimanja poslovnih subjekata koji stvaraju proizvode ili usluge koji postaju vrijednost samo onda kada su prihvaćeni od onoga kome su namijenjeni. Razvoj novih odnosa na poslovnom tržištu i ponašanje poslovnih kupaca raspravlja se u posljednjem poglavlju. a vezani su uz zaštitu prava potrošača. znanstvena suradnica i profesorica visoke škole na Veleučilištu Rijeci. izazovi. reakcije. ograničenja Mr. proces kupnje te raspravlja o multidimenzionalnosti i interaktivnosti u analizi ponašanja poslovnih kupaca. Autori u predmetnom djelu uspoređuju teoriju i praksu vezanu za problematiku ponašanja potrošača te na taj način problematiku ponašanja potrošača krajnje i poslovne potrošnje maksimalno približavaju čitatelju. dr. Brune Grbca u kojoj se u prvom poglavlju analizira priroda poslovnog tržišta. izazovi. Svaka cjelina strukturirana je u pet poglavlja s više točaka. izvorišta potražnje na poslovnom tržištu te izbora ciljnog tržišta poslovne potrošnje. Rijeka. područja istraživanja poslovnog tržišta. kao i čitavim nizom navoda. a osobito i nužnost. izdavači su znanstvene knjige i sveučilišnog udžbenika s naslovom Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. Dr. sc. gospodarskog i društvenog okruženja. Dine Lončarić analizira se ponašanje potrošača krajnje potrošnje. U drugom poglavlju s naslovom Utjecaj okruženja na ponašanje potrošača analiziraju se utjecaji iz kulturnoga.Mr. ograničenja znanstvena je knjiga i sveučilišni udžbenik koji je namijenjen studentima preddiplomskih i diplomskih studija koji izučavaju problematiku marketinga ali i svim drugim zainteresiranima za spoznavanje mjesta i uloge potrošača u tržišno organiziranom gospodarstvu. što djelu daje posebnu vrijednost. i unapređenje kvalitete života potrošača. format B-5. Utjecaj psiholoških procesa i individualnih čimbenika naslov je trećeg poglavlja u kojem se izučavaju utjecaji motivacije. te utjecaj ostalih vanjskih čimbenika. sc. Dina Lončarić je do sada samostalno i u koautorstvu objavila dva udžbenika te je autorica više znanstvenih i stručnih radova iz područja marketinga koji su objavljeni u domaćim i stranim znanstvenim časopisima i zbornicima radova s međunarodnih znanstvenih skupova. Naime. Marcel Meler. strukture poslovnog tržišta. tako i poslovnih kupaca. Rezultate istraživanja autori su prezentirali u dvije cjeline. tablica i grafikona te popis slika. Na kraju knjige nalazi se popis literature. stavova i ličnosti na ponašanje krajnjih potrošača. Društveno odgovorno poslovanje i kvaliteta života potrošača naslov je petog poglavlja. izazovi. organizacijske snage. tako i poslovne potrošnje. ali ključni utjecaj dolazi od subjekata koji kupuju proizvode i usluge. S tim u svezi obrađuju se pojmovi konzumerizam. reakcije. Poslovni subjekti izloženi su novim izazovima i samo oni koji su spremni i sposobni prilagoditi se novim uvjetima poslovanja ostvaruju uspjeh. sc. autor ili u koautorstvu objavio 21 knjigu iz područja upravljanja marketingom i međunarodnog marketinga. Na dinamiku okružja utječu mnogi čimbenici. ograničenja recenzirali su i dali pozitivne ocjene kompetentni znanstvenici: dr. reakcije. sc. Jasmina Dlačić: Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. U razmatranju problematike ponašanja krajnjih potrošača i poslovnih kupaca polazi se od stava autora da se implementacijom marketinške koncepcije dolazi do stvaranja i razmjene vrijednosti između sudionika na tržištu. osobito inozemnih autora. dok se na kraju svake od točaka nalaze i teze za raspravu. sc. 2010. brze i stalne promjene dinamiziraju poslovno okružje. Autori pristupaju problematici na potrebnoj znanstvenoj razini te pored navedenoga djelo karakterizira i vrlo visoka praktična razina jer je u tekstu predstavljen i čitav niz praktičnih primjera koji čitateljima praktičarima mogu poslužiti kao misao vodilja prilikom analize potrošača u svakodnevnoj gospodarskoj praksi. te se opisuje utjecaj individualnih razlika na ponašanje potrošača.

∙ Članci obuhvaćeni kategorizacijom moraju imati sažetak koji na skraćen način (najviše 250 riječi) predstavlja suštinu rada. U časopisu se objavljuju recenzirani radovi (članci). Rukopisi se dostavljaju na adresu: Ekonomski fakultet u Osijeku. obrazovanja i športa Republike Hrvatske) to treba biti naznačeno u napomeni (fussnoti) na prvoj stranici teksta. izvor podataka. osvrti.Upute autorima Časopis „Ekonomski vjesnik“ programski je i sadržajno orijentiran na objavljivanje radova iz ekonomske teorije. izdavač. mjerne jedinice. naslov. ∙ Tablice. izlganje na znanstvenom skupu i stručni rad. slike. 31000 Osijek. ∙ Autor dobiva besplatan primjerak časopisa u kojem je objavljen njegov rad. prigodni napisi. ∙ Rad treba bit napisan standardnim proredom i dostavljen na CD-u (MS Word 2003 ili MS Word 2007) i u tiskanom obliku. Konačnu odluku o kategorizaciji donosi Uredništvo. Autor rada treba navesti: ime i prezime. te u pravilu ne smije biti duži od osam riječi. 235 . Rukopisi se ne vraćaju. biti veličine do jednoga autorskog arka. Uredništvo „Ekonomskog vjesnika“. kao i za ekonomiju relevantnih priloga iz srodnih znanstvenih područja. broj korištene stranice). naslov djela. legenda. Radovi predloženi za objavljivanje moraju ispunjavati sljedeće uvjete: ∙ Rukopis ne može biti već objavljen ili u tu svrhu upućen drugom izdavaču. pregledni članak. naziv i mjesto institucije u kojoj je zaposlen. Gajev trg 7. Izdavač osigurava prevođenje sažetka na engleski jezik. prikazi. naznaka pripadajućeg mjesta u tekstu. Pojedini brojevi „Ekonomskog vjesnika“ mogu se i uže tematski urediti. ∙ Citirana literatura navodi se u napomeni ispod teksta na pripadajućoj stranici uobičajenim metodološkim postupkom (autor. i sl). Radovi objavljeni u časopisu kategoriziraju se (recenziraju) u jednu od sljedećih skupina: izvorni znanstveni članak. Rukopis rada može. mjesto i godina izdanja. grafikoni i druge ilustracije koje su sastavni dio rada moraju biti jasno uređene i opisane (broj. ∙ Naslov mora biti koncizan. ∙ Ako je rad rezultat znanstvenih istraživanja (projekti financirani od Ministarstva znanosti. prethodno priopćenje. informativan i primjeren sadržaju. izvješća o rezultatima znanstvenih istraživanja. uključujući priloge. rasprave. ∙ Svi prilozi za časopis dostavljaju se u dva tiskana primjerka i na CD-u. Pisan u trećem licu i vidljivo odvojen sažetak dolazi između zaglavlja i početka teksta. aktualne gospodarske prakse. recenzije.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful