ISSN 0353 - 359x: CODEN EKVJEE UDK - 33 e-ISSN 1847-2206

izdavački savjet

Dr. Urban Bacher, Pforzheim, Njemačka Dr. Dražen Barković, Osijek, predsjednik Dr. Đuro Benić, Dubrovnik Dr. Petar Dobay, Pécs, Mađarska Dr. Petar Filipić, Split Dr. Nino Grau, Giessen - Friedberg, Njemačka Dr. Rainer Gildeggen, Pforzheim, Njemačka Dr. Anton Hauc, Maribor, Slovenija Dr. Ruperth Huth, Pforzheim, Njemačka Dr. Ivan Mandić, Osijek Dr. Ivan Mencer, Rijeka Dr. Ivan Lovrinović, Zagreb Dr. Ralph Schieschke, Pforzheim, Njemačka Dr. Soumitra Sharma, Pula Dr. Miroslav Žugaj, Varaždin

glavni i odgovorni urednik
Dr. Željko Turkalj

urednik

Dr. Vjekoslava Singer

prevoditelj

Ljerka Radoš, prof.

lektor

Dr. sc. Ivan Jurčević

uredništvo

dizajn

Dr. Željko Turkalj (glavni i odgovorni urednik), dr. Vjekoslava Singer (urednik), dr. Ivan Ferenčak, dr. Kata Ivić, dr. Marcel Meler, dr. Anka Mašek Radovi objavljeni u časopisu referiraju se u: Sociological Abstracts, San Diego, usa, u CAB International, Wallingford, United Kingdom, u EBSCOhost, Ipswich, USA, te u portalu Hrčak.

mit, dizajn studio

tisak

ibl, Osijek

pretplata

Za pravne osobe iznosi 200,00 kn, za pojednice 60,00 kn godišnje, a uplaćuje se na žiroračun broj 2393000-1102013376, Ekonomski fakultet u Osijeku, Gajev trg 7. Cijena pojedinačnog primjerka je 35,00 kn. Časopis izlazi dva puta godišnje.

adresa uredništva

Ekonomski fakultet u Osijeku, 31000 Osijek, Gajev trg 7, tel. 031 224 400. www.efos.hr Rukopisi se ne vraćaju.

SADRŽAJ
Izvorni znanstveni članci 1. Dr. sc. Božo Matić, dr. sc. Vlatka Bilas, Vedran Bači, univ. spec. oec.:............................................ 13 Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji 2. Dr. sc. Dragoljub Stojanov, dr. sc. Heri Bezić, Tomislav Galović, univ. spec.................................... 35 Izvozna konkurentnost Primorsko goranske županije Prethodna priopćenja 1. Ivan Malbašić, univ. spec. oec.: dr. sc. Ruža Brčić:............................................................................... 51 Organizacijske vrijednosti gospodarskih organizacija u Hrvatskoj 2. Dr. sc. Duško Pavlović, Draženka Ćosić, dipl. oec., Sanja Stojsavljević, bacc. oec.:........................ 63 Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja 3. Mr. sc. Marina Proklin, Jasna Zima, dipl. ing. građ........................................................................... 74 Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika 4. Damir Ivković, dr. sc. Marijana Zekić Sušac:....................................................................................... 92 Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji 5. Zoran Pandža, univ. spec. oec., Ljubo Đula, Srđan Petrić, univ. spec. oec.: .................................. 106 Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje sezonskih radnika Pregledni članci 1. Dr. sc. Vladimir Cini, Nataša Drvenikar, univ. spec. oec., Jelena Marić, mag. oec.: ................... 123 Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva Republike Hrvatske 2. Dr. sc. Tomislav Radoš: .......................................................................................................................... 139 Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima 3. Katarina Marošević, univ. spec. oec., Josip Romić, univ. spec. oec.: ............................................... 157 Strana ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije 4. Toni Podmanicki, dipl. inž., mr. sc. Davorin Turkalj: ...................................................................... 172 Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi 5. Nada Petričević, dipl. iur., dr. sc. Viktor Palić, Nalanda Kantor, dipl. oec.: ................................. 181 Pravni status i ustrojstvo burze roba u Slovačkoj Republici 6. Dr. sc. Zijada Rahimić, Bsc. Amra Kožo: ............................................................................................ 188 Tvrtke u Bosni i Hercegovini – inovatori ili imitatori? Stručni radovi 1. Anita Kulaš, dipl. oec.: .......................................................................................................................... 199 Mogućnosti promjena menadžmenta u poslovnim organizacijama 2. Dr. sc. Kata Ivić, Rozalija Marinković, Zvonimir Jurković: ............................................................. 213 Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode 3. Vikica Buljanović, mag. med. bioch. mr. sc. Hrvoje Patajac, Darko Kirinčić mag. med. bioch., dr. sc. Mladen Petrovečki: .......................................................... 220 Analitika poslovanja specijalističkog medicinsko-biokemijskog laboratorija računom dobiti i gubitka Prikazi knjiga 1. Mr. sc. Jasmina Dlačić: Prikaz knjige: dr. sc. Bruno Grbac, dr. sc. Dina Lončarić: ...................... 233 Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti, izazovi, ograničenja, Ekonomski fakultet, Rijeka, 2010.

... sc..... 51 Organizational Values of Economic Entities in Croatia 2.......... oec....... Ekonomski fakultet. oec...... 188 Commitment of B&H Companies for Innovation or Imitation Professional articles 1..... spec.... oec....... sc................... univ.. Rijeka.......: ....spec..... Vedran Bači. Ljubo Đula.. spec..: .. Bruno Grbac............ bioch...... Sanja Stojsavljević. Jasna Zima... Nalanda Kantor........... 35 Export Competitiveness of Primorje-Gorski kotar County Preliminary communications 1........ oec. Damir Ivković.. univ.. spec........ Kata Ivić.... 123 Income Distribution and Analysis of Poverty in the Republic of Croatia 2.............. Hrvoje Patajac.... univ........ sc... univ. univ.. bacc....... univ.. 181 Legal Status and Organizational Structure of Commodities Exchange in Slovakia 6.. Dr........: ... spec......: . Ivan Malbašić... 74 Impact of Liquidity and Solvency on Business Operations of Companies 4................... iur... 199 Opportunities Arising from Change Management in Business Organizations 2.... spec. Tomislav Galović......... med.. Amra Kožo.............. Josip Romić............. sc........................... Mr...... sc................ Limitations.. 2010) ... Duško Pavlović...........CONTENTS Original scientific articles 1. 106 Impact of Job Classification on Employment of Seasonal Workers Review articles 1....... dipl......: ............................................ M... dr.. sc. Mladen Petrovečki: ... Vikica Buljanović......... mag..... sc.. univ...... 172 The Usage of 2D Codes in Marketing Practices 5...................... oec......... Rozalija Marinković. mag.... dipl.. Darko Kirinčić mag....... 139 Problems in the Strategy Implementation Process in Croatian Companies 3........ građ.. 233 Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti......... dipl. sc............ 220 Business Analytics of a Specialized Medical Biochemistry Laboratory Based on the Profit and Loss Account Book reviews 1.............. dr.... Zoran Pandža........... spec.. 92 Knowledge-Based Systems n Sales Decision Making 5.... ograničenja......... bioch..... oec. ing..... sc... Dr.....: .... izazovi... 63 Differences in Valuing Foreign Location for Direct Investments 3...... Draženka Ćosić...... Sc............. 2010....... sc...... med..... Nada Petričević. sc.. B. Dr....... Dr................... spec... Graduate Engineer.....: .......... sc.. Marina Proklin.......... spec........ Zijada Rahimić............ Zvonimir Jurković: .............. Ruža Brčić: .. dr.. sc....................... Davorin Turkalj. Jasmina Dlačić: Book review: dr... oec.... Dragoljub Stojanov......... 157 Foreign Direct Investment in the Development of Vukovar-Srijem County 4........... oec.... Srđan Petrić.......... univ........: .... dipl...: .... mr.........oec.......... Dr.. sc.. Vlatka Bilas........... Toni Podmanicki................... Dr. sc.............. Vladimir Cini.............. 13 Analysis of International Mergers and Acquisitions in the Pharmaceutical Industry 2... (Book title: Consumer Behaviour on Consumer and Corporate Markets: Features........................... oec...: dr......... Rijeka..... sc. dr. Faculty of Economics. oec.............. Nataša Drvenikar...... dipl.. dr..... Mr........... Anita Kulaš..... Marijana Zekić Sušac: .. oec............. 213 Application of the Taguchi Method in Change Management 3....... Challenges......: ... sc............. oec.........: ... Božo Matić..... Dina Lončarić: ... Tomislav Radoš: ....... Katarina Marošević. Viktor Palić....... univ.............. dr. Jelena Marić......... sc............... Heri Bezić...............Sc.... Dr......

Vlatka Bilas. dr. Heri Bezić. spec. Vedran Bači. sc.: Izvozna konkurentnost Primorsko goranske županije Export Competitiveness of Primorje-Gorski kotar County . sc. spec. sc.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Analysis of International Mergers and Acquisitions in the Pharmaceutical Industry Dr. univ. sc. oec. Tomislav Galović. Božo Matić. Dragoljub Stojanov.Izvorni znanstveni članci Original scientific articles Dr. univ. dr.

Danica 5. e-mail: vedran. dr. 48 000 Koprivnica. oec. dr. univ. Takvo povećavanje rizika u prosjeku rezultira lošijim povratima za dioničare farmaceutskih poduzeća. Ekonomski fakultet Sveučilišta u Zagrebu. e-mail: bmatic@efzg. oec. Pretpostavke su da farmaceutska poduzeća neiskusna u spajanju i preuzimanju postižu bolje rezultate u relativno malim.d. Vlatka Bilas. Ključne riječi: spajanja i preuzimanja.1+339. Vlatka Bilas Vedran Bači. spec. Doc. dok su farmaceutska poduzeća s većim iskustvom u spajanjima i preuzimanjima uspješna i u većim i u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima. oec. sc. već uzorak obuhvaća poduzeća iz različitih industrija. pa neiskustvo u spajanju i preuzimanju dodatno povećava rizik prilikom provedbe posla. Kennedijev trg 6.3 Sažetak Brojna su istraživanja koja analiziraju spajanja i preuzimanja. 10 000 Zagreb.baci@belupo.Prof. no većina ih se ne fokusira na neku određenu industriju. UDK 661. dr. dr.hr Zaposlena kao docent na Katedri za međunarodnu ekonomiju. Ovaj se rad fokusira na spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji. sc.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. Vedran Bači. Vlatka Bilas2 Vedran Bači. spec.hr 11 . domaćim spajanjima i preuzimanjima. Božo Matić Doc.hr Zaposlen u Belupo lijekovi i kozmetika d. Kennedijev trg 6. uspješnost međunarodnih spajanja i preuzimanja. e-mail: vbilas@efzg. Božo Matić. dr. Ekonomski fakultet Sveučilišta u Zagrebu. dr. Veća spajanja i preuzimanja te međunarodna spajanja i preuzimanja sama po sebi sadrže veći rizik za preuzimatelja. sc. sc. farmaceutska industrija 1 2 3 Zaposlen kao redoviti profesor na Katedri za međunarodnu ekonomiju. Božo Matić1 Doc. sc. spec.. univ. sc. 10 000 Zagreb.9 Izvorni znanstveni članak ANAlizA mEđuNARODNih SpAJANJA i pREuzimANJA u fARmACEuTSkOJ iNDuSTRiJi Prof. univ.

ECGI Working Paper Series in Finance. Vlatka Bilas.] lažu mjerenje uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju ekonomske dodane vrijednosti (engl. Ekonomska dodana vrijednost ispravlja taj nedostatak. 2.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. dr. (2004) The measurement of post-acquisition performance using EVA. univ. pogotovo ako imaju značajniji udio u vlasništvu.stern. Veća spajanja i preuzimanja te međunarodna spajanja i preuzimanja sama po sebi sadrže veći rizik za preuzimatelja. sc. L. no većina ih se ne fokusira na neku određenu industriju. A. već uzorak obuhvaća poduzeća iz različitih industrija. Osim toga računovodstvenim podacima može se manipulirati. Naime. dok su farmaceutska poduzeća s većim iskustvom u spajanjima i preuzimanjima uspješna i u većim i u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima.t . Vlatka Bilas. uvećane za isplaćene dividende po dionici u tom razdoblju. zbog čeka pojedinac ne može ostvariti prednost pred drugima.ssrn. tj. univ. tj. u obliku multiplikatora. spec. vlastitoga kapitala koji iza toga stoji. isplativost spajanja i preuzimanja te uloga veličine poduzeća i akvizicijskog iskustva za uspješnost međunarodnih spajanja i preuzimanja. Računovodstvena neto dobit je precijenjena jer ne oduzima trošak kapitala prilikom izračuna neto dobiti.2 Mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju računovodstvenih i financijskih podataka Prednost je ovih metoda u tome što one mjere stvarnu ekonomsku korist spajanja i preuzimanja.t – n . takav pristup ignorira trošak kapitala. Doc. Dostupno na: http://pages. postoje dvije teorije učinkovitosti financijskih tržišta: uobičajena financijska teorija čiji predstavnici smatraju da su financijska tržišta učinkovito obradila sve informacije koje su u određenom trenutku bile javno dostupne. K. a kc je trošak kapitala. Trećoj grupi pripadaju metode koje uspješnost spajanja i preuzimanja mjere izračunom ekonomske dodane vrijednosti. Ekonomska dodana vrijednost uzima u obzir rizik investicije koji se uračunava u trošak kapitala: Ekonomska dodana vrijednost7 = (Povrat na uloženi kapital – trošak kapitala) x (Uloženi kapital) = Operativna dobit poslije poreza – (Trošak kapitala) x (Uloženi kapital) Ekonomska dodana vrijednost nije ništa drugo nego proširenje neto sadašnje vrijednosti (net present value – NPV). to ne znači da investitor ne bi mogao bolje proći ulažući u neke druge.t . psihologije tržišta. da li su financijska tržišta učinkovita ili nisu. ne uključuje oportunitetni trošak. amortizacije.isplata dobitka u razdoblju t. Ekonomska dodana vrijednost je u biti procijenjena realna dobit za promatranu godinu. (2006) Valuation Approaches and Metrics: A Survey of the Theory and Evidence [online]. tj. Osim špekulanata. Božo Matić. dr. Treći dio rada opisuje uzorak podataka i fokusira se na analizu uspješnosti spajanja i preuzimanja farmaceutskih poduzeća pomoću dostupnih podataka. Točnost ove metode ovisi o tome da li cijene dionica održavaju stvarnu vrijednost poduzeća. C. Quarterly Journal of Business and Economics [online]. koji se sastoji od promjene cijene dionica za određeno razdoblje.Prof. tj. čiji interes i nije obuhvaćen ovim istraživanjem. Uobičajena metoda uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju računovodstvenih i financijskih podataka jest računanje operativnoga novčanog toka prije poreza.html [7. Zadnji dio rada odnosi se na zaključni dio u kojem se iznose rezultati provedenog istraživanja. Dostupno na: http://goliath. Pretpostavke su da farmaceutska poduzeća neiskusna u spajanju i preuzimanju postižu bolje rezultate u relativno malim. Rad se sastoji od četiriju dijelova. economic value added .pdf [7. a drugi multiplikator pokazuje koliko novčanih jedinica generira jedna novčana jedinica prodaje. spec.t . Uvod Brojna su istraživanja koja analiziraju spajanja i preuzimanja. dr. Ta metoda. Dostupno na: http://papers. Prednost korištenja operativnoga novčanog toka prije poreza u odnosu na druge računovodstvene i financijske podatke (na primjer neto dobit) u tome je što na njega ne utječe računovodstveni tretman amortizacije ili neoperativne aktivnosti (kamate i porezi).cijena dionice u trenutku . veljače 2010. i bihevioristička znanstvena financijska teorija čiji predstavnici polaze od toga da iracionalnosti na financijskim tržištima često vode do usporavanja razvoja tržišta. 4 Ziegenbein. već se koristi u omjeru prema knjigovodstvenoj vrijednosti ili prodaji.. gdje je NPV neto sadašnja vrijednost investicije. sc. rendita) dioničara koja se odnosi na tržišnu vrijednost poduzeća i može se izračunati iz prinosa neke investicije na uloženi kapital.t − n U praksi se koriste tri grupe metoda za mjerenje uspješnosti spajanja i preuzimanja.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji 1. te je jednak operativnoj dobiti prije kamata i poreza uvećanoj za deprecijaciju i amortizaciju (EBITDA).cijena dionice u trenutku t-n i Da. tj.) EBITDA / S (Sales – prodaja) Prvi multiplikator pokazuje koliko efikasno poduzeće koristi svoj kapital da bi generiralo novčana sredstva. jednako rizične investicije. Vedran Bači. Obično se u praksi ne koristi EBITDA u apsolutnom iznosu. te su usredotočene na rezultate poduzeća.) EBITDA / BV (Book value – knjigovodstvena vrijednost) • Multiplikator 2. Vedran Bači. sc.5 Operativni novčani tok prije poreza jest zbroj operativne dobiti. 6 7 Damodaran.prinos dionice u razdoblju t. Zato neki autori kao alternativnu metodu6 pred5 Martynova. Doc. kako bi se neutralizirao utjecaj razlika u veličini između kompanija: • Multiplikator 1. EVAt ekonomska dodana vrijednost investicije u godini t. Stern School of Business. Nakon uvodnog dijela.t Pa . uključujući i oportunitetni trošak uloženoga kapitala.com/ coms2/gi_0199-3890462/The-measurement-of-post-acquisition. veljače 2010.] Yook. (2006) The longterm operating performance of European mergers and acquisitions [online]. nakon što su uračunati svi postojeći troškovi. sc. u drugom se dijelu analiziraju metode mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja farmaceutskih poduzeća. Iako poduzeće može imati solidne rezultate na temelju računovodstvenih podataka. Ovaj se rad fokusira na spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji.t = Pa . oec.1. te im se ne može vjerovati sa 100 postotnom sigurnošću.] 12 13 . Prvoj grupi pripadaju metode koje uspješnost spajanja i preuzimanja mjere prinosom dioničara na temelju kretanja cijena dionica. te se obično znatno razlikuje od računovodstvene dobiti. Pa. investitori dugoročno ulažu u dionice. veljače 2010. Takvo povećavanje rizika u prosjeku rezultira lošijim povratima za dioničare farmaceutskih poduzeća. S. Ona predstavlja dobit koja pripada dioničarima.t − Pa . dr. Mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju kretanja cijene dionica Jednostavna i raširena metoda mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja jest prinos (povrat.ecnext. M. Kako vrijednost poduzeća ovisi o tome koliko budući novčani tokovi premašuju trošak kapitala. Oosting. u posljednje je vrijeme privukla pažnju i praktičara i teoretičara. Zagreb: RRiF-plus. Operativni rezultati poduzeća trebali bi biti točan pokazatelj uspješnosti poduzeća bez obzira na kretanje cijene dionica. investicija ima vremenski horizont n godina. Pa. Opća formula je: ra . Neto sadašnja vrijednost projekta je projekcija sadašnje vrijednosti ekonomske dodane vrijednosti projekta za cijelo razdoblje projekta. 2. teoretski je ekonomska dodana vrijednost direktno povezana sa stvaranjem dobiti za dioničare. domaćim spajanjima i preuzimanjima.cfm?abstract_id=944407 [7. kamata i poreza.EVA).com/sol3/papers. Prema Ziegenbeinu4. i Renneboog. (2008) Kontroling.nyu. 2. pa neiskustvo u spajanju i preuzimanju dodatno povećava rizik prilikom provedbe posla. K. Metode mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja gdje je ra.3 Mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju ekonomske dodane vrijednosti Mjerenje uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju računovodstvenih podataka također se može kritizirati jer takav pristup ne opisuje realnu maksimizaciju dobiti dioničara. te volatilnost dionica ne utječe previše na njihovu percepciju uspješnosti poduzeća. koja ima sličnosti s metodom mjerenja neto sadašnje vrijednosti. t =n NPV = 2. Drugoj grupi pripadaju metode koje uspješnost spajanja i preuzimanja mjere na temelju računovodstvenih i financijskih podataka. edu/~adamodar/pdfiles/papers/valuesurvey. Božo Matić.t − n + Da . ∑ t =1 (1 + kc ) EVAt t . oec.

uiuc. R. Vedran Bači. godine. edu/agarwalr/Agarwal%20Anand%20Croson%20March_05. Schlingenmann F. thorburn/publications/EckboThorburnJFQA00. Bruner8 navodi da prema istraživanju provedenom među menadžerima koji su provodili spajanje ili preuzimanje. metodi plaćanja. proučavajući 2097 preuzimanja od strane menadžmenta na području Europske Unije od 1999.de/files/ courses/ss04/empirical_corporate_finance/emprical_cf_andrade_et_al. došao do zaključka da preuzimanje od strane menadžmenta rezultatima znatno nadmašuje ostala preuzimanja. Također navode da se neuspjeh povećanja vrijednosti dioničara događa zbog jednog od šest glavnih razloga. D. dolaze do zaključka da mnogo bolje rezultate ostvaruju domaći kupci. sc..org/Texas/Papers/MnA_LTperformance_FMA2008. veljače 2010.pdf [7. veljače 2010. i Croson. Uspješnost preuzimanja i spajanja moguće je analizirati prema različitim oblicima spajanja i preuzimanja. K.ch/ docs/7th/Papers_SGF_2004/SGF734b. Business Week [online]. J. spajanju ili preuzimanju. 15 (2). (2007) The Long Term Performance of Acquiring Firms: A Re-examination of an Anomaly [online]. Proučavajući 3688 spajanja i preuzimanja od 1973. godine. J.. tj. veljače 2010.] 17 Higgins.pdf 21 Eckbo. M. motivima za spajanje i preuzimanje.pdf [7.8 posto. R. dok prema studiji Hellebliana i Finkelsteina11 dvije trećine spajanja i preuzimanja rezultiraju padom cijena dionica akvizitera.com/p/ articles/mi_m4035/is_1_44/ai_54482492/ [7. dr.pdf [7. (2007) European Management Buyouts 1999-2003: Performance and Value Effects [online]. Neki su autori još pesimističniji. što dovodi do poboljšanog upravljanja. Spajanja i preuzimanja mogu se proučavati. Narayanan i Nanda13 navode da nakon objave preuzimanja cijena dionica poduzeća kupca pada u gotovo polovini slučaja. Dostupno na: http://www. Božo Matić. do 2002. prema tome da li se radi o domaćem ili međunarodnom preuzimanju.5 Veličina poduzeća i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja Istraživanja koja proučavaju ovisnost uspješnosti spajanja i preuzimanja o veličini poduzeća idu u dva smjera. 2. Dostupno na: http://www. F. Božo Matić. Journal of Financial and Quantitative Analyses [online]. Osim toga menadžment ima povlaštene informacije pa je upoznat s pravom vrijednošću poduzeća te neće ulaziti u preuzimanje ako nije uvjeren da poduzeće može popraviti rezultate poslovanja. i Ruback. V. 2.org/Orlando/Papers/Effect_of_Alliance_on_Acquisition. između ostalog navodi da tržište već uključuje premiju za preuzimanje u cijenu dionica preuzimanog poduzeća. precjenjivanje rasta preuzimanjem. veličini preuzimanog poduzeća. veličina poduzeća je samostalni faktor koji utječe na uspješnost spajanja i preuzimanja. spec.fma. (2007) Financije za strateško odlučivanje.pdf [7. na primjer. F. npr.business. Palepu i Ruback15 proučavali su 50 najvećih spajanja i preuzimanja u Sjedinjenim Američkim Državama te zaključili da su ta poduzeća nakon spajanja i preuzimanja znatno popravila svoje operativne rezultate. Doc. Dostupno na: http://research. spajanja i preuzimanja ne donose apsolutno nikakve koristi. (2001) New Evidence and Perspectives on Merger. Dostupno na: http://tiger. M. i Finkelstein S. F.pdf?new_window=1 [7. M. P. precjenjivanje vrijednosti od smanjenja troškova. veličini poduzeća kupca. i Stulz. (2). S.] 13 Narayanan. menadžment je više motiviran za uspjeh posla. veljače 2010] 18 Agarwal. što dokazuje da tržište ispravno procjenjuje uspjeh preuzimanja. javnom ili privatnom vlasništvu poduzeća koje se prodaje itd. i to za 2 posto. Tako. E.] 14 15 . (2004) Do Pre-Acquisition Alliances Help in Post-Acquisition Coordination: An Experimental Approach [online]. prema načinima financiranja spajanja ili preuzimanja. (2004) The Effect of Cross Border Acquisitions on Shareholder Wealth – Evidence from Switzerland [online]. Na primjer. i Nanda V. veljače 2010. D. te da bolje prolaze kupci u kojima je menadžment vlasnik više od 25% dionica.com/Research/Accounting/Mergers%20Why%20Most%20Big%20Deals%20Don%27t%20 Pay%20Off. R. koji poslovi stvaraju vrijednosti za dioničare.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. i 2001. a kombinirana vrijednost ova dva poduzeća je nešto niža nego prije preuzimanja. njih samo 58% smatra da su uspjeli ostvariti strateške ciljeve. Vlatka Bilas.wi. 35 (1). Vlatka Bilas. Osim ukupnih rezultata njihovo istraživanje daje podatke o ovisnosti uspjeha spajanja i preuzimanja o brojnim faktorima. dr. dok se druga grupa bavi relativnim odnosom veličina akvizitera i preuzimanog poduzeća.pdf [7. između ostalog dolaze do zaključaka da bolje rezultate postižu preuzimanja koja se financiraju gotovinom nego dionicama. (1986) The Hubris Hypotesis of Corporate Takeovers. K. 59. Bruner. (1992) Does Corporate Performance Improve after Mergers? Journal of Financial Economics [online].] 8 Postoje i vrlo radikalne teorije.dartmouth. (2007) The Effect of Prior Bidder-Target Alliance Experiences on Post-acquisition Performance of Bidders [online]. i da su zbog toga preuzimanja često preplaćena. G. na primjer. pdf [7.org/papers/w3348. Schlingemann i Stulz22. G.tum. pdf [7.tuck. J. (2005).7 posto na vrijednosti.dk/ws/fbspretrieve/2410/KURYLO_1.] 19 Kurylo. M. dr.] 22 Moeller. fma. Dostupno na: http://web. univ. Aarhus School of Business.pdf [7. godine. dok kupci iz Sjedinjenih Američkih Država (međunarodna spajanja i preuzimanja) postižu slabije rezultate prilikom preuzimanja kanadskih poduzeća. W. i Stafford. veljače 2010. R. Dostupno na: http://jfe. Vedran Bači. prema tome tko provodi spajanje ili preuzimanje (poduzeća.gatech.] 15 Healy. S. prema hubris hipotezi. R. i Jog. veličini preuzimanog poduzeća. Zagreb: MATE.] 9 Tsai. vlasničkoj strukturi.ifm.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji 2. (2002) Mergers: why most big deals don’t pay off. Anandu i Crosonu18 poduzeća koja su prije spajanja ili preuzimanja ulazila u strateški savez s poduzećem koje je meta preuzimanja.veljače 2010. te relativnom odnosu veličina kupca i preuzimanog poduzeća. Prema istraživanju Andradea. Dostupno na: http://www. Tsai i Chang9 smatraju da u spajanju i preuzimanju ima više gubitnika nego pobjednika. i Thorburn. oec.] 20 Lowinski. 73. akvizicijskom iskustvu.1 Apsolutna veličina preuzimatelja i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja Prema Moeller. Dostupno na: http://www. da li je i kako provedeno dubinsko snimanje). postižu bolje rezultate od poduzeća koja nisu ulazila u strateški savez prije spajanja ili preuzimanja. Journal of Business [online]. i Rodriguez. jedinstvenog odgovora nema. (2001) Does M&A Pay? A Survey of Evidence for the Decision-Maker [online]. Roll12 podržava hubrisovu hipotezu te pokušavajući objasniti razloge njezine ispravnosti.pdf [7. prema studiji Henrya i Jespersena10 61% preuzimanja je smanjilo bogatstvo vlasnika dionica kupaca. econ. Proučavajući 12. Mitchell. Vol 31.Prof. Doc. (1999) The influence of organizational acquisition experience on acquisition performance: A behavioral learning perspective. menadžment ili zaposleni). Dostupno na: http://mba. Palepu.edu/pages/faculty/karin. Njihovo istraživanje također pokazuje da su poduzeća koja su bila kupci u prosjeku izgubila 0. S druge strane. spajanja i preuzimanja u prosjeku uspijevaju stvoriti vrijednost za dioničare. da li je spajanje i preuzimanje prijateljsko ili neprijateljsko. R. zatim ona preuzimanja gdje je kupac više od 4 puta veći od prodavatelja. P. načinu prikupljanja podataka o meti preuzimanja (da li je spajanju i preuzimanju prethodio strateški savez. K. R. veljače 2010. (2004) Firm size and the gains from acquisitions. veljače 2010.] Dutta i Jog16 proučavajući 1300 spajanja i preuzimanja u Kanadi od 1993. Kyurilo19 je. E.023 spajanja i preuzimanja u Sjedinjenim Američkim Državama između 1980. spec. Prema Agarwalu. Dostupno na: http://starlightenergy. vrijednost preuzimanog poduzeća raste. a koji ne stvaraju ili uništavaju vrijednosti. Prva grupa istraživanja usredotočuje se na apsolutnu veličinu akvizitera.pdf [7. veljače 2010. dolaze do zaključka da su poduzeća uključena u spajanja i preuzimanja nadmašila ostala u prosjeku za 1. Anand. (2000) Gains to Bidder Firms Revisited: Domestic and Foreign Acquisitions in Canada. 12 Roll. S. I brojni drugi autori dolaze do sličnog zaključka. Dostupno na: http://www.fmpm.4 Isplativost spajanja i preuzimanja Iako postoje mnoge studije o tome da li su spajanja ili preuzimanja isplativa. sc. do 1998. podcjenjivanje poteškoća objedinjavanja nakon preuzimanja te previše plaćena investicija.5. aktivnosti povezane s prikupljanjem podataka prije spajanja i preuzimanja pozitivno su povezane s uspjehom akvizicijskoga posla. sc. sc. do 2003. B. Dostupno na: http://findarticles. latrobefinancialmanagement. Mitchella i Stafforda14. P. veljače 2010. dolaze do zaključka da mali akviziteri ostvaruju više iznadprosječne povrate nego veliki akviziteri. dolaze do zaključka da spajanja i preuzimanja ne uništavaju vrijednost za dioničare. Schiereck. S.edu/files/gt_tiger_outsourcing. Ako je i sam uključen u preuzimanje. te zaključili da nema razlike u povratima međunarodnih i domaćih transakcija. To su preuzimanja koja se ne uklapaju u korporativne mogućnosti tvrtke. 16 Dutta. i Thomas.. dr.] 11 Haleblian. 44. nber.. Healy. i Chang S. oec. 14 Andrade. i Jespersen F. proučavajući na velikom uzorku uspješnost preuzimanja kanadskih poduzeća. dok su preuzeta poduzeća povećala vrijednost u prosjeku 16 posto. Journal of Financial Economics [online]. edu/03289. da li je preuzimano poduzeće u javnom ili privatnom vlasništvu itd. Administrative Science Quarterly [online]. Prema istraživanju Higginsa i Rodrigueza17. načinu na koji se provode ili faktorima koji utječu na spajanje i preuzimanje. Journal of Economic Perspectives [online]. Prema toj hipotezi tijekom preuzimanja vrijednost poduzeća koje je kupac pada. veljače 2010. podcjenjivanje poteškoća i troškova stvaranja vrijednosti. D. M. Lowinski.it/bortolotti/aste/materiale_didattico/roll.unito. Schiereck i Thomas20 proučavali su razliku u rezultatima između međunarodnih i domaćih spajanja i preuzimanja na uzorku 114 akvizicija švicarskih poduzeća.] 10 Henry D. FMA Annual Meeting Program. The outsourcing of R&D through acquisitions in the pharmaceutical industry [online]. Dostupno na: http://www. Dostupno na: http://www. veljače 2010. Eckbo i Thornburn21.rochester. University of Virginia. univ.asb. M.. pdf [7.org/Brunner_at_Darden_on_M_A_ Success.

] 33 Martynova.] 24 Dee. ekstremno velika spajanja i preuzimanja daju slabije rezultate od onih srednjih.html [7. acquirer size. Vrije Universiteit Amsterdam. poduzeća kupci iz Kanade su u prosjeku manja poduzeća. a kod spajanja i preuzimanja gdje je razlika u relativnoj veličini preko 100 posto ostvaruju se vrlo negativni povrati.] 30 Clark. (1985) An Exploratory Study of Strategic Acquisition Factors Relating to Performance.jstor. i Renneboog. spec. J. i Reddy. veljače 2010. i Ofek. te 8 puta veći od preuzetih poduzeća (preuzeta poduzeća su sva iz Kanade). koje između ostaloga proučava i utjecaj odnosa u veličini kupca i prodavatelja na uspjeh spajanja i preuzimanja. 29. ali jedinstvenog zaključka nema – rezultati i zaključci često su suprotni i kontradiktorni jedni drugima. što interpretiraju na različite načine.(1994) Mergers as a means of restructuring distressed firms: an empirical investigation. između 70 i 100 posto ostvaruju se jednaki povrati kao i prije spajanja i preuzimanja. J.6 Akvizicijsko iskustvo i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja Akvizicijsko iskustvo ima utjecaja na uspješnost spajanja i preuzimanja. American Accounting Association Annual meeting. (2006) The long-term operating performance of European mergers and acquisitions [online].] 34 Haleblian. springerlink.cfm?abstract_id=929009 [7. i Finkelstein S.com/p/articles/ mi_m4035/is_1_44/ai_54482492/ [7. (1999) The influence of organizational acquisition experience on acquisition performance: A behavioral learning perspective. Zato nije točno određeno da li razlika u uspješnosti spajanja i preuzimanja proizlazi iz razlike odnosa u veličini poduzeća. veljače 2010. 2. ostvarila su povećanje profitabilnosti za 3. Oosting. godine. C. Ipak.pdf [7.Prof.com/sol3/papers.298 akviziterskih poduzeća u razdoblju od 1966. Dostupno na: http://www. M. veljače 2010. do 1976.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof.562 spajanja i preuzimanja u Sjedinjenim Američkim Državama u razdoblju od 1980. mogući su i veći problemi s integracijom preuzetog poduzeća. S druge strane kad akviziter preuzima relativno veliko poduzeće. Kusewitt28 je. oec. veljače 2010. Vol 45.dartmouth. J. U literaturi se mogu naći različite analize. Vedran Bači. K. Harvard Business Review. veći su potencijali ostvarivanja različitih sinergija. oec. S. Loderer i Martin29 su proučavali povrate dionica nakon akvizicija na uzorku od 1. Rezultati ovog istraživanja također pokazuju da mali akviziteri povratima nadmašuju velike akvizitere. C. Financial Management [online]. A. te zaključuje da su isplativija ona spajanja i preuzimanja u kojima su akviziteri male kompanije. F. (2006) Size Does Matter . sc. te da takva spajanja i preuzimanja u prosjeku rezultiraju smanjenjem operativne učinkovitosti. Lulseged i Nelson. godine završile 3.2 posto više povrate od prosjeka tržišta. godine u kojima je kupac nizozemsko poduzeće. C. Review of Quantitative Finance and Accounting [online]. i Thorburn. Journal of Financial and Quantitative Analysis [online]. sc. 28 Kusewitt. Dostupno na: http://papers. 2. Prema Kitchingu. E. B. Relativna razlika u veličini poduzeća i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja Odnos veličine akvizitera i preuzimanog poduzeća također je jedan od faktora koji može utjecati na uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja.] 27 Kitching. K.] 16 17 . i Nelson.org/pss/2331109 [7. te su zaključili da nema znatnijeg utjecaja relativne razlike u veličinama akvizitera i preuzimanog poduzeća.pdf [7. godine. Različiti autori ponovno dolaze do različitih i ponekad kontradiktornih rezultata. godine te zaključili da su povrati kod relativno velikih spajanja i preuzimanja znatno veći nego kod relativno manjih spajanja i preuzimanja. kojim su obuhvatili 269 spajanja i preuzimanja u razdoblju od 1980. Božo Matić. V. dr. dok veliki akviziteri ostvaruju samo beznačajnih 0. Ramaswamy i Waegelein31 proučavajući uzorak od 162 poduzeća aktivna u spajanju i preuzimanju dolaze do zaključka da akviziteri koji spajaju i preuzimaju relativno veća poduzeća ostvaruju lošije povrate od onih koji spajaju i preuzimaju manja poduzeća.com/content/g57520k157183566/ [7.. E. (2008) Relative Size in Mergers and Operating Performance – Indian Experience. godine.5. 44. Najnovije istraživanje o utjecaju veličine akvizitera na povrate nakon spajanja i preuzimanja proveli su Dee. iako ne uvijek pozitivno. ali uglavnom se slažu da vrlo iskusni i uspješni akviziteri dobro prolaze u spajanju i preuzimanju. K. Haleblian i Finkelstein34 su na uzorku 449 velikih spajanja i preuzimanja između 1980. i Martin. No u tom istraživanju postoji razlika u uzorku prikupljenih podataka. Vlatka Bilas.] 32 Mantravadi. te kada su kupac i prodavatelj otprilike jednake veličine. većina se uglavnom slaže da su preuzimanja u kojima je akviziter manji od preuzimanog poduzeća vrlo rizična.interscience. dok najmanja spajanja i preuzimanja postižu najslabije rezultate. Vol 6.cfm?abstract_id=1082787 [8. Ako je razlika između akvizitera i preuzimanog poduzeća mala. Dostupno na: http://papers. S.. (2009) Acquirers’ abnormal returns. i takve akvizicije ne dobivaju dovoljnu pažnju menadžmenta te ne ostvaruju planirane sinergije. pokušavajući dokazati da i za Nizozemska poduzeća također vrijedi kako su iznadprosječni povrati malih akvizitera viši od velikih akvizitera. L.com/sol3/papers.36 posto.Firm Size and the Gains from Acquisitions on the Dutch Market [online]. J. Dostupno na: http://findarticles. Istraživanje Linna i Switzera26 pokazuje da bolje prolaze akviziteri koji spajaju i preuzimaju relativno velika poduzeća. Mantravadi i Reddy32 su. Dostupno na: http://mba.35 posto.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Kraussl i Topper23 proveli su slično istraživanje.65 posto više povrata od prosjeka tržišta. i Switzer. (1967) Why Do Mergers Miscarry. Vlatka Bilas.ssrn. Dostupno na: http://www3. do 1986. i prema ovom istraživanju. International Research Journal of Finance and Economics [online]. dok su manja preuzimanja ostvarila pad profitabilnosti za 1.edu/huichen/Papers/Carol_Dee. veljače 2010.] 25 Eckbo. osim što najmanja i najveća spajanja i preuzimanja daju nešto bolje rezultate od ostalih. S. te da u prosjeku dovode do uništavanja vrijednosti za dioničare. dr. Vedran Bači. J. Oosting i Renneboog33 proveli su istraživanje koje obuhvaća uzorak od 155 spajanja i preuzimanja u Europi.colorado.com/p/articles/mi_m4130/ is_n3_v21/ai_13884406/ [7. Martynova. Božo Matić. i to tako da relativno velika preuzimanja imaju veći zajednički potencijal.com/sol3/papers. da li je novo spajanje i preuzimanje slično prethodnome ili nije). što može dovesti do smanjene efikasnosti. Spajanja i preuzimanja kod kojih je prihod od prodaje preuzimanog poduzeća činio barem 20 posto prihoda od prodaje akvizitera. zaključili da je razlika u veličini između akvizitera i preuzimanog poduzeća bitan faktor uspješnosti spajanja i preuzimanja. ECGI Working Paper Series in Finance.tuck. dr.] 29 Loderer. Te rezultate objašnjavaju tako da kod većih spajanja i preuzimanja postoje i veće mogućnosti za ostvarivanje sinergija koje dovode do povećanja profitabilnosti. cfm?abstract_id=944407 [7. univ. Autori koji proučavaju serije spajanja i preuzimanja uglavnom se slažu da su nova preuzimanja manje profitabilna od prethodnih. ili iz različitoga geografskog područja preuzimatelja (domaće ili strano preuzimanje).repec. veljače 2010.com/journal/113454982/abstract [7 veljače 2010. pokazuje da mali akviziteri ostvaruju 2. P.] 26 Linn.org/a/eee/jbfina/ v25y2001i6p1113-1138. približno jednako velika kao i preuzeta poduzeća.] 31 Ramaswamy. sc. veljače 2010. Dostupno na: http://findarticles. C. (1992) Post-Acquisition Performance of Acquiring Firms. ssrn. Dolaze do zaključka da akvizicijsko iskustvo ima pozitivan ali i negativan utjecaj na uspješnost spajanja i preuzimanja. Također. spec. wiley. dr. Lulseged. (2003) Firm Financial Performance Following Mergers. and the auditor clientele effect [online]. Clark i Ofek30 smatraju da su problemi s upravljanjem nakon velikih spajanja i preuzimanja veći nego su koristi od sinergija. akviziter obično previđa probleme prilagodbe zaposlenih. Strategic Management Journal [online]. P. Njihovo istraživanje. veljače 2010. u periodu od 1997. te je predložio da se izrazito mala i izrazito velika spajanja i preuzimanja izbjegavaju. Kada se preuzima relativno malo poduzeće. R. Journal of Financial and Quantitative Analyses [online].500 spajanja i preuzimanja. A. do 2001.edu/pages/faculty/karin. Ipak. proučavajući na uzorku od 138 aktivnih akviziterskih firmi koje su 1967. i Waegelein. Dostupno na: http://papers. veljače 2010.2. Vol 20.27 razlika u veličini akvizitera i preuzimanog poduzeća utječe na povrat spajanja i preuzimanja. zaključio da relativne razlike u veličini poduzeća daju znatno različite rezultate. dok uspjeh manje i srednje iskusnih akvizitera ovisi o okolnostima (npr. 35 (1). (2001) Are cash acquisitions associated with better postcombination operating performance than stock acquisitions? Journal of Banking and Finance [online]. Dostupno na: http://ideas. spajanja i preuzimanja razlike u relativnoj veličini (akviziter/preuzimano poduzeće) između 11 i 70 posto imaju negativne povrate nakon spajanja i preuzimanja. J. (2000) Gains to Bidder Firms Revisited: Domestic and Foreign Acquisitions in Canada. Administrative Science Quarterly [online]. do 2006.ssrn. dok su poduzeća kupci iz Sjedinjenih Američkih Država u prosjeku mnogo veća poduzeća. Doc. M. univ. proučavajući 192 domaća spajanja i preuzimanja u Indiji u razdoblju od 1991. thorburn/publications/EckboThorburnJFQA00.24 Istraživanje je provedeno na uzorku 5. i Topper. Dostupno na: http://www. Dobivene rezultate objašnjavaju dužim vremenom koje je potrebno da bi se relativno veliko poduzeće integriralo u novi sustav te se ostvarili zacrtani ciljevi. i 1992. Prema tom istraživanju. do 2003. K. 21 (3). do 2003. godine proučavali utjecaj akvizicijskog iskustva na uspješnost spajanja i preuzimanja. sc. akviziteri s većim iskustvom češće će se upuštati u nova spajanja i preuzimanja. Već je prije spomenuto istraživanje Eckba i Thornburna25. Doc. veljače 2010. 23 Kraussl. 6. Dostupno na: http://leeds-faculty.

E. a rezultate interpretirali Hardinga i Rovita43. Dostupno na: http://www. i 2002. koja su u razdoblju od 1990.pdf [8.org/pss/3094272 [8. univ.cfm?abstract_id=727503 [8.p-d-r. but no mega deals [online].. sc. dok u slučaju spajanja i preuzimanja javnih poduzeća povrati nakon prijašnje uspješne akvizicije nisu povećani.pdf [4.duke. but are mega acqusitions thing of the past? [online]. i Petmezas. et al.html [4. Prema njihovu mišljenju. to istraživanje i utjecaj veličine poduzeća na spajanje i preuzimanje. Također zaključuju da uspješnost spajanja i preuzimanja nije povezana s brojem prethodnih akvizicija. Dostupno na: http://papers.] 43 Harding.942 spajanja i preuzimanja (4. J. J.. godine proučavali ovisnost rezultata spajanja i preuzimanja o prijašnjoj uspješnoj akviziciji. Dostupno na: http://www. Phelan i Alder35 smatraju da veliko teoretsko znanje samo po sebi ne doprinosi uspjehu u spajanju i preuzimanju. te također zaključuje kako povrati akvizitera koji često ulaze u spajanja i preuzimanja padaju. prethodno domaće akvizicijsko iskustvo također pozitivno utječe na odluku o međunarodnom spajanju i preuzimanju. do 2001. i s manje rizika (smanjeni rizik dovodi i do manjih zarada). Collins. Dostupno na: http://faculty.] 48 Pharma Marketletter (2008) Newcomers on the pharma M&A scene in 2007 include several Japanese buys in USA [online]. Dostupno na: http://www. R. spec.] 35 Phelan. D. Marketletter (Publications) Ltd.pdf [4.47. Journal of Entrepreneurship Education [online]. Dostupno na: http://findarticles. veljače 2010. Journal of Business Research [online]. koje plate i više kako bi što prije uspjeli završiti posao i otkloniti konkurenciju. 44 Pharma Marketletter (2004) Highlights of pharmaceutical mergers and acquisitions during 2003 [online]. te s internet stranica promatranih poduzeća. godine.bloomberg.p-d-r. S. univ. dividendi te tržišne kapitalizacije poduzeća iz uzorka dobiveni su iz Bloombergove baze podataka51.] 45 Pharma Marketletter (2005) Highlights of pharmaceutical/biotech mergers and acquisitions during 2004 [online]. te uzorak sadrži 4. oec. Dostupno na: http://www. Dostupno na: http:// www. hubris and corporate serial acquisitions. Nadalje. godinu dobiveni su iz baze ‘’Dynamic Healthcare M&A Database’’50. i to za akvizitere s manjim ili srednjim akvizicijskim iskustvom. transakcijska frekventnost i veličina posla dolaze do zaključka da je najgora strategija koju društvo može primijeniti da napravi jednu ili više velikih transakcija. i Alder.879 akvizitera) u razdoblju od 1981.. E. Rovit. (2006) The effects of personality and experience on resource acquisition performance: an experimental study. A. Također zaključuje da je preuzimanje javnih poduzeća manje profitabilno nego preuzimanje privatnih poduzeća. do 2004. Zaključuje da su rezultati novih spajanja i preuzimanja pozitivni ako prethodno spajanje ili preuzimanje nije bilo nedavno ili pak jako davno. Dostupno na: http://www. te zaključili da su povrati veći u slučaju spajanja i preuzimanja privatnih ili poluprivatnih poduzeća. i to ponajprije u zemlji gdje je već provelo spajanja i preuzimanje.ssrn. kao što niti akvizicijsko iskustvo ne znači samo po sebi da će iduće spajanje i preuzimanje biti uspješno.com/ ranking/M&A2008. godine. Marketletter (Publications) Ltd. godine. K.com/ranking/ jan_MuS2003.ssrn.pdf [8. No napredno znanje kombinirano s iskustvom u spajanju i preuzimanju doprinosi iznadprosječnim rezultatima u spajanju i preuzimanju. ili ako nije rezultiralo manjim gubicima. veljače 2010. To objašnjava tako što akviziteri ulaze u veća spajanja i preuzimanja. do 2009. te zaključuje da su najveće povrate uživala društva koja su sistematično kupovala društva koja su bila vrlo mala u odnosu na njih.p-d-r.com/sol3/papers. S. veljače 2010. Ahern42 proučava poduzeća koja su više puta ulazila u spajanja i preuzimanja.unlv. Doc. Dostupno na: http://papers.fuqua. html [4. D. veljače 2010. (2002) When do Firms Learn from their Acquisition Experience: Evidence from 1990 – 1995. kao ni vrlo iskusni akviziteri. čak i kod učestalo neuspješnih poduzeća. S. što također utječe na pad profitabilnosti. 41 Aktas. Marketletter (Publications) Ltd. godine. veljače 2010. iako u manjem intenzitetu nego prethodno međunarodno spajanje i preuzimanje. ali da su prvi put uspješni akviziteri u prosjeku ostali uspješni. Marketletter (Publications) Ltd.com/sol3/papers. koje su funkcionirale kao javna tijela od 1986.] 49 Pharma Marketletter (2009) M&A continues in pharma/biotech. Najbolje rezultate pokazali su akviziteri bez iskustva te oni s visokim akvizicijskim iskustvom (krivulja U oblika).] 47 Pharma Marketletter (2007) Pharma M&A activity continues a pace through 2006. godine poduzela barem 5 spajanja i preuzimanja.45. do 2002. i Mantecon. Comercial Banking Industry.com/ ranking/m_a_2006. nisu 5 puta uspjeli). Dostupno na: http://papers. D. Vlatka Bilas. Integracijom ova dva otkrića.523 spajanja i preuzimanja banaka (579 akvizitera) u Sjedinjenim Američkim Državama. com/ranking/M_AS_2007.] Aktas. i Rajagopalan. Osim toga zaključuju da su frekventni akviziteri uspješni kada nanižu male poslove ali i kada se pojačavaju za veće poslove.thepharmaletter.ssrn. E. R.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Kod akvizicija koje su bile bitno različite od prijašnjih akvizicija.44. Autori takve rezultate objašnjavaju činjenicom da neiskusni akviziteri nisu napravili pogrešno generaliziranje. racionalni menadžeri koji imaju iskustva u spajanju i preuzimanju mnogo češće i agresivnije ulaze u poslove. Haleblian i Rajagopalan39 proučavali su 2. što dovodi apsolutno do većih zarada. M. Zagreb: Poslovni dnevnik. veljače 2010. Vlatka Bilas.] 46 Pharma Marketletter (2006) Pharmaceutical Mergers 2005 [online]. sc. rezultati su bili negativni. godine. dr. ali uz smanjenu profitabilnost. veljače 2010. (2006) The Influence of Acquisition Experience and Performance on Acquisition Behavior: Evidence from the U. RRA.S. (2009) Why do managers make serial acquisitions? An investigation of performance predictability in serial acquisitions [online]. Vedran Bači. veljače 2010.waldenmed. 5 puta u prosjeku uspijevaju biti uspješni (samo 11 akvizitera od 29 koji su 4 puta zaredom bili neuspješni.285 spajanja i preuzimanja. godine proučavao utjecaj akvizicijskog iskustva na donošenje kvalitetnih odluka o daljnjem spajanju i preuzimanju. Analiza uspješnosti spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Podaci o spajanjima i preuzimanjima u farmaceutskoj industriji prikupljeni su za razdoblje od 2003. veljače 2010. Kim. te to pokazuje da iskustvo i upornost pozitivno utječu na uspješnost spajanja i preuzimanja. Ipak. veljače 2010.49.] 42 Ahern.] 39 Haleblian. i Lester36 proučavali su na uzorku od 19.072 spajanja i preuzimanja da li prijašnja domaća i međunarodna preuzimanja utječu na nove odluke o međunarodnim spajanjima i preuzimanjima. godini.pdf [7.p-d-r. Hitt.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. 2006. Podaci za 2009.bus.htm [7. Holcomb. Strategic Management Journal [online]. G. sc.p-d-r. Istraživanje proučava tvrtke s prihodima iznad 500 milijuna američkih dolara u 2000. veljače 2010. Božo Matić. Glavni su izvor podataka godišnja izvješća o spajanjima i preuzimanjima u farmaceutskoj industriji iz Pharma Marketletter-a. 2004. 38 Hayward. de Bodt.com/quarterly/ma_db_ quarters. do 1995. oec.edu/kenahern/Ahern.48 i 2008.com/p/articles/mi_6945/ is_9/ai_n28443309/ [8. pogotovo ako se uzme u obzir da bi veće iskustvo trebalo unaprijediti rezultate. cfm?abstract_id=721882 [8. ako nije izrazito slično ili izrazito različito. E. dok su prvi put neuspješni akviziteri u prosjeku ostali neuspješni. Doc. Academy of Management Journal [online]. Marketletter (Publications) Ltd. (2009) Learning. a istražio je akvizicije ovih tvrtki koje su se dogodile u petnaestogodišnjem razdoblju između 1986. 49 (2). Masmedia.pdf [8. Zaključili su da prethodno spajanje i preuzimanje u stranoj zemlji povećavaju vjerojatnost da će poduzeće ponovno ući u međunarodno spajanje i preuzimanje. com/sol3/papers. te pokušavaju objasniti zašto je to tako. Osim tog zaključka navode da akviziteri iz uzorka ostvaruju veće povrate kako postaju iskusniji u spajanju i preuzimanju. 2005. com/markets/stocks/movers_index_spx. i Roll. veljače 2010.] 40 Croci. (2004) Preuzimanje i spajanje poduzeća. sc. Hayward38 je na uzorku od 214 spajanja i preuzimanja (120 akvizitera iz 6 industrija) od 1990.] 18 19 . češće preuzimaju javna poduzeća.pdf [7. Vedran Bači. jstor. Također. Autori također zaključuju da su rezultati pozitivni u slučaju kada je spajanje ili preuzimanje slično prethodnome. dr. Na taj način. 2007. Certo. ali zato preuzimaju često. Dostupno na: http://www. i to za 2003.com/file/929b62e8e8abb235d9a9c48054 59f5c8/pharmabiotech-mergers-and-acquisitions-during-2005.com/ranking/MKL-M&A2004.umich. i 2001. (2008) Learning by doing: Cross-border mergers and acquisitions. akviziteri koji su bili neuspješni 4 puta zaredom. Uspješni akviziteri dakle ostvaruju manje povrate u spajanju i preuzimanju. veljače 2010. Istraživanje pokazuje da povrati serijskih akvizicija nisu različiti od prosjeka. dr.] 50 Dynamic Healthcare M&A Database .pdf [7. Croci i Petmezas40 proučavali su serijske akvizicije na uzorku od 591 poduzeća iz Sjedinjenih Američkih Država. L. N. cfm?abstract_id=1321082 [8. dr. J. veljače 2010.] 51 Market Data [online].] 37 Phelan.46. spec. Phelan i Mantecon37 su na uzorku većem od 10. T. 23. Dostupno na: http://www. a kako akviziteri rastu. dio vrijednosti prepuštaju dioničarima preuzimanoga poduzeća. N.Prof. veljače 2010. u razdoblju od 1988.000 spajanja i preuzimanja između 1991. De Bod i Roll41 smatraju da povrati akvizitera koji često preuzimaju s vremenom postaju sve niži. (2009) The returns to repeat acquirers [online]. Podaci o kretanju cijena dionica. Božo Matić.edu/phelan/Research/JABE%20Paper.edu/~willm/Classes/PhD/ PhD_2008_2009_LongStrat/Readings/Class07_Learning/ haleblian&rajagopalan_acqexper_amj06. S. veljače 2010. Journal of Corporate Finance [online]. Dostupno na: http://www. Dolaze do zaključka da će akviziteri češće ulaziti u spajanja i preuzimanja kako postaju iskusniji u spajanju i preuzimanju. U kontekstu ovoga rada posebno je zanimljivo istraživanje koje je proveo Bain.] 36 Collins. Marketletter (Publications) Ltd. 3.Deals by Quarter [online]. i to na uzorku 12. Dostupno na: http://faculty. Prema tom istraživanju frekventni su kupci donijeli superiornije rezultate u petnaestogodišnjem razdoblju od onih manje frekventnih kupaca i tvrtki koje su se suzdržavale od transakcija. Dostupno na: http://webuser. (2005) Acquisition performance: experience or competence? Journal of Academy of Business and Economics [online].

Božo Matić.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Dio istraživanja je proveden u sklopu izrade specijalističkoga poslijediplomskog rada52.2003. Božo Matić. kupci iz Europe proveli su 90 spajanja i preuzimanja. Specifičnosti prema državama moguće je analizirati za SAD.71% Izvor: Bači. 177 spajanja ili preuzimanja. gdje je Pa. spec.59% 9.broj godina u promatranom razdoblju. i to prema prosječnoj godišnjoj stopi rasta – CAGR (engl. Ekonomski fakultet Zagreb Zbog korištenja mjerenja uspješnosti poslovanja poduzeća putem metode prinosa dioničara sva spajanja i preuzimanja poduzeća koje su obavila privatna poduzeća (čijim se dionicama ne trguje na javnim burzama) nisu bila uzeta u konačni uzorak u ovom istraživanju. Tablica 1. Kada su poduzeća iz drugih zemalja bila aktivna u spajanju i preuzimanju poduzeća iz Sjedinjenih Američkih Država. Doc. dr. Kako su pogreške u spajanju i preuzimanju obično skupe. V. Farmaceutska poduzeća iz uzorka koja su bila aktivna u spajanju i preuzimanju ostvarila su više povrate za dioničare od poduzeća iz S&P 500 indeksa. koja su ostvarila najbolje povrate za dioničare među zemljama sa više od 10 transakcija poduzeća preuzimatelja u promatranom razdoblju.84% tj. uz zadržavanje visokih bruto marži. Izraela. Ako se u obzir uzmu samo poduzeća koja su u promatranom razdoblju obavila barem jedno spajanje ili preuzimanje. Vlatka Bilas.03 posto. Kao metoda mjerenja uspješnosti promatranih farmaceutskih poduzeća korištena je metoda prinosa dioničara.47% -4. Metode mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju računovodstvenih i financijskih podataka te mjerenje uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju ekonomske dodane vrijednosti nisu korištene zbog dva razloga. mala poduzeća izložena su manjem riziku ako se fokusiraju na domaća preuzimanja.48% -13. do 2009. Francuske 7. Domaća su tržišta zasićena.t  P a . Prosječna vrijednost spajanja i preuzimanja iznosi 1. Velika poduzeća imaju mogućnost privlačenja stručnih zaposlenika te plaćanja konzultanata koji će omogućiti manji broj pogrešaka u spajanju i preuzimanju. što obično dovodi i do povećanih prinosa za dioničare. Istraživanje proučava poslovanje 233 farmaceutska poduzeća u razdoblju od 1. Doc. 64. Provedeno je istraživanje pokazalo kako su međunarodna spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji isplativija od domaćih preuzimanja.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. S&P 500. godine farmaceutska poduzeća iz uzorka ostvarila su u prosjeku niže povrate za dioničare od poduzeća obuhvaćenih najvažnijim svjetskim dioničkim indeksima. Kako je kompleksnost spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji posebno izražena u međunarodnim transakcijama. Vedran Bači. Pa. Prvi razlog je činjenica da računovodstveni podaci o poslovanju poduzeća znatno ovise o računovodstvenoj politici. NASDAQ te Dow Jones Industrial. V. dok su kupci iz Sjeverne Amerike ostvarili najslabije rezultate.). S druge strane. prosječna godišnja stopa rasta prinosa dioničara iznosila je 3. Kupci u spajanjima i preuzimanjima iz uzorka su iz 18 zemalja. ali velika je prednost što kretanje cijene dionica i dividendi predstavlja realnu.53 posto naprema 3. Da. Ekonomski fakultet Zagreb 4.cijena dionice u trenutku t. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. iz Velike Britanije ih je 19. dobro poznavanje problematike spajanja i preuzimanja jedan je od ključnih faktora uspjeha u ovoj industriji. spec.54 posto. koja su ostvarila prosječnu godišnju stopu rasta prinosa dioničara od 10. dok je to rijedak slučaj za poduzeća preuzimatelje iz Švicarske. njih 189. Zanimljivo je da poduzeća iz SAD-a koja su bila aktivna u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima ostvaruju pad povrata za dioničare (CAGR = -1. Dow Jones Industrial indeksa te DRG indeksa. NASDAQ indeksom 8. Najviše spajanja i preuzimanja iz uzorka proveli su kupci iz Sjeverne Amerike.84 postotna boda viši prosječni godišnji rast povrata za dioničare od domaćih spajanja i preuzimanja. Vedran Bači. Preuzimana poduzeća iz uzorka su iz 32 zemlje.cijena dionice u trenutku t – n. Kine i Švicarske po 5 te 40 iz ostalih zemalja. Međunarodno preuzimanje zbog kasnijega mogućeg rasta dovodi u prosjeku do viših prihoda nego slično domaće preuzimanje. a vrijednost farmaceutskoga poduzeća teško mjerljiva zbog visokog udjela nematerijalne imovine u ukupnoj vrijednosti. sc. Specijalistički poslijediplomski rad.Prof. Uzorak ne sadrži kupce iz Južne Amerike i Afrike. nego se trebaju uzimati s rezervom. Uspješnost preuzimatelja prema zemljama Zemlja Belgija Francuska Indija Irska Izrael Japan Kanada Njemačka SAD Švicarska Velika Britanija Prosjek CAGR-a 4. dok su u domaćim preuzimanjima uspješna u okvirima prosjeka (CAGR = 3. 71 poduzeće iz uzorka nije bilo aktivno u spajanju i preuzimanju.t – n . Razlog iznadprosječne isplativosti proboja na američko tržište treba tražiti u činjenici da je američko far- maceutsko tržište najveće na svijetu te tako pruža i najbolje prilike za zaradu.47 posto. dok se 149 odnosi na međunarodna spajanja i preuzimanja. do 2009. Iz tablice se vidi da su preuzimatelji iz Sjedinjenih Država prema povratima za dioničare ispod prosjeka (2.t − n      (1N ) − 1.40% tj. univ. obavila su poduzeća iz SAD-a. Pozitivni efekti koje donose međunarodna spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji veći su od negativnih (problemi zbog kulturnih razlika. sc. dok je preostalih 162 poduzeća obavilo 306 spajanja ili preuzimanja. Za usporedbu. iz čega proizlazi da takvi podaci nisu potpuno objektivni. Spajanje i preuzimanje poduzeća jedna je od često korištenih metoda izlaska na strano tržište. a najveći dio.1. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji.t .55 posto. Vlatka Bilas. Prosječna godišnja stopa rasta prinosa dioničara za farmaceutska poduzeća iz uzorka u razdoblju od 2003. te je jedna od mogućih strategija pokušaj izlaska na strano tržište. prosječna godišnja stopa rasta prinosa dioničara za poduzeća obuhvaćena S&P 500 indeksom u istom razdoblju iznosila je 3. oec. 197 poduzeća. 52 Vidi: Bači.68 posto.03% 0.78% 2. Postoji znatan broj poduzeća iz Sjedinjenih Američkih Država koja su doslovce propala u razdoblju nakon preuzimanja. a jedan od razloga može biti nesnalaženje na manje razvijenim tržištima.17 posto).16% 8. te nešto više povrate od farmaceutskih poduzeća obuhvaćenih DRG indeksom. sc.83 posto. pogotovo u posljednjih 20 godina. godišnja stopa rasta prinosa dioničara iznosila je 1.84 posto.81 posto).2009.53% 12. dok je uzorak za ostale zemlje premali. njih 157 odnosi se na domaća preuzimanja. godine. koja može biti potpuno različita za različita poduzeća.12. Kako su lijekovi iznadprosječno profitabilni proizvodi. U razdoblju od 2003. Uspješnost domaćih i međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Konkurencija je u farmaceutskoj industriji vrlo intenzivna. oec. američka poduzeća slabije se snalaze u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima. ostvarivala su iznadprosječne povrate za dioničare (CAGR = 6. sc.isplata dividende u promatranom razdoblju i N . compound annual growth rate). godine iznosila je 1.57% 20. Specijalistički poslijediplomski rad. 21 20 .39% 2. Od promatranih 306 spajanja i preuzimanja iz uzorka. dr. Najuspješniji kupci iz uzorka su farmaceutska poduzeća iz Azije i Australije. Prosječna godišnja stopa rasta prinosa dioničara (CAGR) mjerena je prema formuli:  P + Da . dr. a najviše su preuzimana bila poduzeća iz SAD-a.5 milijardi $ US. Prosječna tržišna kapitalizacija kupca iz uzorka prije spajanja i preuzimanja iznosi 33. dok su kupci iz Azije i Australije proveli 27 spajanja i preuzimanja. slijede kupci iz Europe sa 6. Italije 6. a u farmaceutskoj industriji još i skuplje zbog malog udjela materijalne. Dow Jones Industrial indeksom 3. opipljivu dobit za investitora. Drugi je razlog teža dostupnost računovodstvenih podataka u odnosu na cijene dionica i dividende. rezultirat će poboljšanjem rezultata poslovanja. 57. opipljive imovine u ukupnoj vrijednosti transakcije.79 posto).29 posto a DRG indeksom (u čijem sastavu se nalazi 20 najveći farmaceutskih poduzeća) iznosila je 1.84 posto povrata cijelog uzorka). do 31. a niže od poduzeća iz NASDAQ indeksa. povećanje prodaje. univ. dr.t CAGR =  a . dok iz Njemačke i Kanade po 11 poduzeća.44% 9.9 milijardi $ US. Praćenje uspješnosti poslovanja poduzeća putem kretanja cijene dionica i dividendi ima svoje nedostatke (pad i rast cijena zbog pogrešne procjene tržišta). Tablica 1 prikazuje uspješnost farmaceutskih poduzeća aktivnih u spajanju i preuzimanju prema zemljama. pravne barijere itd.94 posto.t .2 Veličina poduzeća i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Poslovanje farmaceutskoga poduzeća vrlo je kompleksno. Međunarodna spajanja i preuzimanja farmaceutskih poduzeća iz uzorka ostvaruju 0.

15% 1.39% 3.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. međunarodna spajanja i preuzimanja znatno su neuspješnija od domaćih. $ US) A) 0-100 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje B) 100-200 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje C) 200-500 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje D) 500-1.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje E) 1. u slučaju male relativne razlike u veličini farmaceutskih poduzeća. V. Vlatka Bilas. dodatno povećanje kompleksnosti kupnjom poduzeća koje je približno jednako veliko.95% 7.55% -2.84% S druge strane znanja i sposobnosti koja velika poduzeća imaju omogućuju im da uspješno provode međunarodna spajanja i preuzimanja. bolji rezultati postižu se u domaćim spajanjima i preuzimanjima. Kada je razlika u relativnoj veličini poduzeća vrlo mala ili kupac manje poduzeće od mete. dok velika i vrlo velika poduzeća aktivna u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima ostvaruju znatno više povrate od sličnih poduzeća fokusiranih na domaća spajanja i preuzimanja. nego ona koja spajaju i preuzimaju relativno veća poduzeća.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje K) >100.59% 3. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. spec.85% 0.28% 14. znatno povećava i mogućnost neuspjeha. Prema tablici 4. dr. Kako je spajanje i preuzimanje u farmaceutskoj industriji samo po sebi vrlo zahtjevan posao. Kada je kupac znatno veći od mete. Vlatka Bilas.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje G) 5. sc. V. Utjecaj veličine poduzeća na uspješnost u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima u farmaceutskoj industriji Veličina poduzeća (mil.98% -10.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje J) 50. Specijalistički poslijediplomski rad. mala farmaceutska poduzeća ostvaruju bolje rezultate u domaćim spajanjima i preuzimanjima. kada je vrlo velika relativna razlika u veličini između kupca i mete. preuzimanje je manje zahtjevno. u slučaju manje drastičnih primjera.83% 7. Osim apsolutne veličine poduzeća te utjecaja na spajanje i preuzimanje. dr. Prema tablici 3. bolji rezultati postižu se u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima. Božo Matić.84% Izvor: Bači. Ekonomski fakultet Zagreb Izvor: Bači.38% -40.14% -0.36% 22. oec.000-50. Ipak. a velika farmaceutska poduzeća ostvaruju bolje rezultate u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima. Doc. tj. razliku u veličini između kupca i preuzimanog poduzeća. rezultati su mješoviti. Tablica 3.000-20.Prof. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji.40% 13.000-5. Prema tablici 2. sc. dr. kao što je vidljivo iz tablice 5. u farmaceutskoj industriji uspješnija su ona poduzeća koja se fokusiraju na relativno manja spajanja i preuzimanja. Božo Matić.99% 16. univ.54% 12. Vedran Bači.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje F) 2. S druge strane. oec.65% -44.18% 3. a u slučaju velike relativne razlike u veličini farmaceutskih poduzeća. Specijalistički poslijediplomski rad. rizik sam po sebi nije toliko velik pa povećanje rizika ali i koristi kroz međunarodno spajanje i preuzimanje može biti bolja strategija. U slučaju velikih relativnih razlika u veličini poduzeća. koristi od preuzimanja u obliku sinergija obično su veće kada nema velike razlike u veličini kupca i mete.000-10.36% 0.04% 12. Vedran Bači.64% 2.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje Ukupno Broj spajanja i preuzimanja 8 4 12 8 19 9 11 4 15 15 21 37 5 10 11 7 19 16 18 18 16 23 306 Prosjek CAGR-a -20. sc. Farmaceutska poduzeća koja su ulazila u transakcije u vrijednosti većoj od 20 posto vlastite tržišne kapitalizacije u prosjeku su postizala negativan povrat za dioničare.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje H) 10.000-2. Utjecaj relativne razlike u veličini poduzeća na uspješnost spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Udio vrijednosti transakcije u tržišnoj kapitalizaciji kupca A) <2% B) 2-5% C) 5-10% D) 10-20% E) 20-50% F) 50-100% G) >100% Ukupno Broj spajanja i preuzimanja 118 42 33 39 41 26 7 306 Prosjek CAGR-a 8. Doc.79% -13. moguće je analizirati i relativnu veličinu poduzeća.000-100.17% -5. Ekonomski fakultet Zagreb 22 23 .94% -5. univ. međunarodna spajanja i preuzimanja pokazuju bolje rezultate. sc. Posebno su neuspješna bila ona farmaceutska poduzeća koja su spajala i preuzimala poduzeća veća od sebe.81% 7.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje I) 20.60% 0.52% -21. Mala poduzeća posebno su neuspješna u međunarodnim preuzimanjima. međunarodna spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji dodatno povećavaju rizik te mogućnost neuspjeha.15% 12.94% 10.17% 8. Također. dr.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Tablica 2. Kada se radi o maloj relativnoj razlici u veličini poduzeća. spec.

Ekonomski fakultet Zagreb 4. V. Farmaceutska poduzeća sa značajnijom aktivnošću u spajanju i preuzimanju postižu veće povrate za dioničare od poduzeća koja nisu spajala i preuzimala druga poduzeća.30% 9. koja su u razdoblju od 2003. Specijalistički poslijediplomski rad. stabilnost veća. koji nose i veće koristi ako se pravilno provedu.40% 6. Ako se uspoređuje odnos međunarodnog i domaćeg spajanja i preuzimanja te akvizicijskog iskustva. Njihovo iskustvo neutralizira moguće probleme koji proizlaze iz međunarodnih transakcija. Vedran Bači. S druge strane. Poduzeća koja su iskusna u spajanju i preuzimanju imat će manje problema u složenim međunarodnim poslovima.3 Akvizicijsko iskustvo i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Poduzeća se međusobno razlikuju prema znanju i sposobnostima u spajanju i preuzimanju koje posjeduju. Vlatka Bilas. 24 Prema slici 1 bolje rezultate u spajanju i preuzimanju postižu farmaceutska poduzeća koja imaju veće prethodno iskustvo u spajanju i preuzimanju. univ. dr. oec. godine bila aktivna u 3 ili manje spajanja i preuzimanja bolje rezultate postižu u domaćim preuzimanjima. univ. Specijalistički poslijediplomski rad. godine) postižu nešto slabije povrate za dioničare. Utjecaj akvizicijskog iskustva na uspješnost spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Udio vrijednosti transakcije u tržišnoj kapitalizaciji kupca A) <2% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje B) 2-5% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje C) 5-10% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje D) 10-20% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje E) 20-50% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje F) 50-100% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje G) >100% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje Ukupno Broj spajanja i preuzimanja 56 62 23 19 16 17 20 19 20 21 15 11 5 2 306 Prosjek CAGR-a 8. Farmaceutska poduzeća koja su u razdoblju od 2003. dr. Doc. Prema tablici 5 farmaceutska poduzeća s manjim iskustvom u spajanju i preuzimanju postižu više povrate u domaćim spajanjima i preuzimanjima. Prema tablici 6 farmaceutska poduzeća koja imaju manje iskustvo u spajanju i preuzimanju postižu više povrate u spajanjima i akvizicijama kada je velika relativna razlika u veličini poduzeća dok su farmaceutska poduzeća koja imaju veće iskustvo u spajanjima i preuzimanjima uspješna i u relativno malim i relativno velikim spajanjima i preuzimanjima. sc. do 2009. do 2009. najprije kroz manje akvizicije. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. a kasnije u kompliciranije. pa je učinak pozitivnih sinergija kojima rezultiraju međunarodna spajanja i preuzimanja više izražen. sc. Poduzeća koja su vrlo često preuzimala druga poduzeća (više od 10 puta u razdoblju od 2003. a dobici samim .84% Izvor: Bači.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof.36% -55. godine bila aktivna u samo jednom spajanju i preuzimanju.90% 2. strategija koja smanjuje rizik je postizanje stabilnog rasta. Organski rast na farmaceutskom tržištu nije lako postići. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. Doc.52% -15. Iako farmaceutska poduzeća. dok poduzeća s više od 3 transakcije u istome vremenskom razdoblju postižu bolje rezultate u međunarodnim preuzimanjima. logično je da poduzeća neiskusna u spajanju i preuzimanju najprije ulaze u jednostavnije poslove. S druge strane. jer je konkurencija izrazito jaka.31% 10. sc. sc. Vedran Bači. 25 Izvor: Bači. Poduzeća s iskustvom imaju znatnu prednost u odnosu na poduzeća bez iskustva jer mogu ranije stečena znanja i spoznaje upotrijebiti u novim poslovima. Vlatka Bilas. oec. u prosjeku ostvaruju negativan prosječni godišnji rast povrata za dioničare (CAGR = -2. dr. u određenom vremenskom periodu. do 2009.Prof. dr. spec. Ekonomski fakultet Zagreb time manji. spec. ali su spajala i preuzimala mnogo manja poduzeća od sebe. V. postižu rezultate daleko iznad prosjeka (CAGR = 14. Neaktivnost u spajanju i preuzimanju u farmaceutskoj industriji pokazuje se kao inferiorna strategija. Iz tablice 15 vidljivo je da farmaceutska poduzeća (uzorak od 18 poduzeća) koja su provela samo jednu transakciju.55% 9. U teoriji je prihvaćeno da jedno veliko spajanje i preuzimanje bez prethodnog iskustva može biti vrlo riskantno. Uobičajeni način mjerenja iskustva u spajanju i preuzimanju je putem broja spajanja i preuzimanja u kojima je neko poduzeće bilo aktivno. moguće je poduzeti i koje veće spajanje i preuzimanje. U farmaceutskoj industriji ovakva strategija također bi se trebala pokazati ispravnom.02 posto). Utjecaj razlike u relativnoj veličini poduzeća na uspješnost u domaćim i međunarodnim spajanjima i preuzimanjima u farmaceutskoj industriji Slika 1. dodatna analiza pokazuje da nisu sva poduzeća ostvarila negativan rezultat. Božo Matić.80% -7. a kasnije. što je posljedica toga da zbog velikog iskustva pristupaju poslovima u kojima je rizik manji. pa su spajanja i preuzimanja gotovo nužna za postizanje određenih prednosti nad konkurentima. a farmacetska poduzeća s većim iskustvom u spajanju i preuzimanju postižu više povrate u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima. kada poduzeće prikupi dovoljno akvizicijskog iskustva. Božo Matić.52% 4. iskustvo u spajanju i preuzimanju može dovesti do pogrešnog generaliziranja jer je svako spajanje i preuzimanje posebno pa mu treba tako i pristupiti.29% -9.74% 3.31% 5. ili su rijetko spajala i preuzimala druga poduzeća.26 posto).: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Tablica 4.52% -1.84% -2.

30% 6. V. njihovi su rezultati mnogo lošiji. što je posebno izraženo kod poduzeća koja su preuzimala poduzeća veća od sebe (CAGR = -42. Specijalistički poslijediplomski rad. koja mogu donijeti i veće koristi u obliku različitih sinergija.60% 3.34% 24.37% 11. oec. Božo Matić.52% -1. Doc. dr.94% Izvor: Bači. dr. sc.39% 5.61% 14.96% 11.13% 5. spec. Vedran Bači.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Tablica 5.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. sc.24% -2. Broj spajanja i preuzimanja po poduzeću/ udio vrijednosti transakcije u tržišnoj kapitalizaciji kupca 0 (blank) 1 A <2% B 2-5% C) 5-10% D) 10-20% E) 20-50% F) 50-100% G) >100% 2-3 A <2% B 2-5% C) 5-10% D) 10-20% E) 20-50% F) 50-100% G) >100% 4-6 A <2% B 2-5% C) 5-10% D) 10-20% E) 20-50% F) 50-100% 7-10 A <2% B 2-5% C) 5-10% D) 10-20% E) 20-50% F) 50-100% G) >100% >10 A <2% B 2-5% C) 5-10% D) 10-20% F) 50-100% Ukupno Broj spajanja i preuzimanja 71 18 16 13 21 20 15 3 23 12 11 11 17 8 3 23 6 3 5 2 1 25 6 3 1 2 1 1 29 2 3 1 1 377 Prosjek CAGR-a -6. univ. Utjecaj akvizicijskog iskustva na uspješnost domaćeg i međunarodnog spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Tablica 6.63% 2. Vlatka Bilas. univ.37% -2. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji.19% 5.24% 14.36% 12. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. sc. oec. Doc.25% 7.83% 7. spec.85% -42.33% -3.60% 5. V.98% 20.45% 10.81% 10.45% -15. uzorak od 3 poduzeća).61% 20.72% -3.Prof.72% 3.40% -1.10% 15.77% -8.43% 4.33% 4.94% Izvor: Bači.02% 3. Ekonomski fakultet Zagreb 26 27 . kada takva farmaceutska poduzeća ulaze u veće poslove.47% 7.60% 9.18% 2. Ekonomski fakultet Zagreb S druge strane. Vedran Bači.16 posto. sc. Utjecaj akvizicijskog iskustva i relativne razlike u veličini poduzeća na uspješnost spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industrij Broj spajanja i preuzimanja po poduzeću 0 1 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje 2-3 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje 4-6 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje 7-10 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje >10 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje Ukupno Broj spajanja i preuzimanja 71 poduzeće 56 50 40 45 23 17 20 19 16 20 Prosjek CAGR-a -6.16% 9.66% 12.89% 1.22% -2. S druge strane. dr. poduzeća iskusna u spajanju i preuzimanju sposobna su i za relativno velika preuzimanja. dr. Specijalistički poslijediplomski rad.88% -7.56% 1.18% 1.27% 9. Božo Matić. Vlatka Bilas.

Stern School of Business. do 31. J. A.12. Rezultati provedenog istraživanja pokazuju da je spajanje i preuzimanje poduzeća u prosjeku isplativa strategija u farmaceutskoj industriji. veljače 2010.pdf [7. spec. E. E. veća farmaceutska poduzeća postižu bolje rezultate u spajanjima i preuzimanjima od malih.Deals by Quarter [online].] Aktas.RRA. te visokih i teško mjerljivih rizika povezanih uz istraživanje i razvoj novih lijekova. veljače 2010. Vlatka Bilas. ovisno o tome da li se radi o međunarodnom spajanju i preuzimanju. (2009) Learning. Kim.] Dee. University of Virginia. te kakav je utjecaj veličine poduzeća te iskustva na uspješnost u spajanju i preuzimanju u farmaceutskoj industriji. Ako promatramo samo rezultate vezane uz veličinu poduzeća.] Dutta. veljače 2010. J. veljače 2010. Prosječna godišnja stopa rasta povrata za dioničare za farmaceutska poduzeća iz uzorka koja su bila aktivna u spajanju i preuzimanju iznosi 3.pdf [7. i Roll. C. (2001) Does M&A Pay? A Survey of Evidence for the Decision-Maker [online]. veljače 2010.pdf [8.pdf [7..bus. Vlatka Bilas.edu/pages/faculty/karin. oec.duke.ssrn. Vedran Bači. Dostupno na: http://mba. K.pdf [7. com/quarterly/ma_db_quarters. Osnovni cilj provedenog istraživanja bio je uočiti vidljive razlike između uspješnih i neuspješnih akvizitera u farmaceutskoj industriji.2009. K. bolje rezultate postižu ona farmaceutska poduzeća koja spajaju i preuzimaju farmaceutska poduzeća znatno manja od njih. i Croson. R. sc. veljače 2010. 29. Farmaceutska poduzeća iskusna u spajanjima i preuzimanjima u prosjeku postižu dobre rezultate i relativno malim. Kako je provedba dubinskog snimanja te procjena vrijednosti farmaceutskog poduzeća posebno zahtjevna zbog visokog udjela nematerijalne imovine u ukupnoj imovini.Prof. Lulseged. (2009) Acquirers’ abnormal returns. Mala farmaceutska poduzeća te farmaceutska poduzeća manje iskusna u spajanjima i preuzimanjima postižu bolje rezultate u domaćim spajanjima i preuzimanjima. dok su prema tablici 14 farmaceutska poduzeća neaktivna u spajanju i preuzimanju bila mnogo manje uspješna te ostvarila negativan rezultat od -6. Literatura Agarwal. veljače 2010.] Eckbo. American Accounting Association Annual meeting. i Petmezas. C. Dostupno na: http://papers..2003. (2009) Why do managers make serial acquisitions? An investigation of performance predictability in serial acquisitions [online].jstor. R. veljače 2010.tum.] Damodaran. J. Journal of Financial and Quantitative Analysis [online].ifm. Dostupno na: http://leeds-faculty. oec. V.edu/huichen/Papers/Carol_Dee. Božo Matić.47 posto) u farmaceutskoj industriji.24 posto. Dostupno na: http://www. veljače 2010. sc.] Collins.pdf [7. pdf [7. dr.de/files/courses/ss04/empirical_corporate_finance/emprical_cf_andrade_et_al. dartmouth.edu/ kenahern/Ahern.htm [7.] Haleblian.S.27 posto) od domaćeg spajanja i preuzimanja (CAGR = 3. V.pdf [8. Zanimljivo je da su u slučaju velike relativne razlike u veličini poduzeća.ssrn. i Finkelstein S.cfm?abstract_id=1321082 [8. Dostupno na: http://pages. K. (2000) Gains to Bidder Firms Revisited: Domestic and Foreign Acquisitions in Canada.] Dynamic Healthcare M&A Database .edu/~adamodar/pdfiles/papers/valuesurvey. 15 (2). veljače 2010. (2001) New Evidence and Perspectives on Merger. G.nyu. D.umich.. N. Farmaceutska poduzeća koja često ulaze u spajanja i preuzimanja postižu bolje rezultate od onih koja rijetko ulaze u spajanja i preuzimanja. (2006) The Influence of Acquisition Experience and Performance on Acquisition Behavior: Evidence from the U.stern. Dostupno na: http://www. and the auditor clientele effect [online]. farmaceutska poduzeća s malim iskustvom također vrlo uspješna. 44.wi. E. znanje i sposobnost u spajanju i preuzimanju posebno je važno u farmaceutskoj industriji. J. F.org/Brunner_at_Darden_on_M_A_Success. R. veljače 2010. Dostupno na: http://faculty.cfm?abstract_id=721882 [8. Doc. acquirer size. Anand.org/ pss/2331109 [7. J. Dostupno na: http://papers.tuck. Mitchell. Istraživanje je provedeno na uzorku od 233 farmaceutska poduzeća od kojih je njih 162 bilo aktivno u spajanju i preuzimanju te provelo 306 transakcija u razdoblju od 1. Dostupno na: http://www. D.1.84 posto.] 28 29 .thorburn/publications/EckboThorburnJFQA00. veljače 2010. dr. cfm?abstract_id=727503 [8. A. dr. 35 (1). 49 (2). Journal of Corporate Finance [online]. de Bodt. Journal of Business Research [online].] Croci.uiuc. pogotovo krajem dvadesetog te u dvadesetprvom stoljeću pokazuje da su spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji način ostvarivanja komparativne prednosti nad konkurencijom.edu/agarwalr/ Agarwal%20Anand%20Croson%20March_05. Međunarodno spajanje i preuzimanje u prosjeku je isplativije (CAGR = 4. Specijalistički poslijediplomski rad. dr. i Ofek. Dostupno na: http://starlightenergy. i Nelson. Doc.fuqua.(1994) Mergers as a means of restructuring distressed firms: an empirical investigation.edu/~willm/Classes/PhD/PhD_2008_2009_ LongStrat/Readings/Class07_Learning/haleblian&rajagopalan_acqexper_amj06. (2008) Learning by doing: Cross-border mergers and acquisitions. (2007) The Long Term Performance of Acquiring Firms: A Re-examination of an Anomaly [online]. Journal of Economic Perspectives [online].] Haleblian. Božo Matić. i Thorburn. i Rajagopalan.ssrn.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. i Jog.fma. Ekonomski fakultet Zagreb Bruner.com/sol3/papers.business. ali i u relativno velikim preuzimanjima.com/p/articles/mi_m4035/is_1_44/ai_54482492/ [7. Journal of Financial and Quantitative Analyses [online]. sc. univ. et al. S.com/sol3/papers. Comercial Banking Industry. (2006) Valuation Approaches and Metrics: A Survey of the Theory and Evidence [online]. veljače 2010. spec. (2009) The returns to repeat acquirers [online].colorado. M. i Stafford. (1999) The influence of organizational acquisition experience on acquisition performance: A behavioral learning perspective. Ako promatramo relativnu razliku u veličini poduzeća. E. Academy of Management Journal [online]. sc.org/Texas/Papers/MnA_LTperformance_FMA2008.waldenmed. Dostupno na: http://papers. R. Administrative Science Quarterly [online]. (2004) Do Pre-Acquisition Alliances Help in Post-Acquisition Coordination: An Experimental Approach [online]. godine. J. N.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Zaključak Povijesni razvoj farmaceutske industrije.] Ahern.com/sol3/papers. R.] Clark. veljače 2010. hubris and corporate serial acquisitions. Dostupno na: http://www.. dok veća farmaceutska poduzeća te farmaceutska poduzeća koja su iskusnija u spajanjima i preuzimanjima postižu bolje rezultate u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima. Dostupno na: http://webuser. Dostupno na: http://www. Dostupno na: http://findarticles. E. dok 71 poduzeće nije bilo aktivno u spajanjima i preuzimanjima.. veljače 2010. S. Vedran Bači.pdf [7.] Bači. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji.] Andrade. univ.

] Roll. sc. Zagreb: MATE. J. Dostupno na: http://www.org/a/eee/jbfina/v25y2001i6p1113-1138. veljače 2010.pdf [7. K.pdf [7. Marketletter (Publications) Ltd. C. Oosting.com/ranking/m_a_2006.com/ranking/M&A2008. (2004) The measurement of post-acquisition performance using EVA.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. veljače 2010.] Phelan.p-d-r. Dostupno na: http://www.com/content/ g57520k157183566/ [7.] Phelan.ch/docs/7th/Papers_ SGF_2004/SGF734b. 59. veljače 2010.] Pharma Marketletter (2009) M&A continues in pharma/biotech. Dostupno na: http://tiger. (2002) When do Firms Learn from their Acquisition Experience: Evidence from 1990 – 1995.cfm?abstract_id=944407 [7.pdf [7.p-d-r. Dostupno na: http://www. dr. K. L.unito. F. oec.Firm Size and the Gains from Acquisitions on the Dutch Market [online].com/journal/113454982/abstract [7 veljače 2010. Zagreb: RRiF-plus 31 . Dostupno na: http://www. S. FMA Annual Meeting Program.ssrn. (2007) Financije za strateško odlučivanje. D. Zagreb: Poslovni dnevnik. R. Božo Matić. Vlatka Bilas. (2006) The long-term operating performance of European mergers and acquisitions [online]. G. i Alder. cfm?abstract_id=929009 [7. Vol 6. S. Dostupno na: http://findarticles. A. R. Dostupno na: http://research. i Reddy. dr.html [4.p-d-r.cfm?abstract_id=1082787 [8. sc.pdf [7.edu/phelan/Research/JABE%20 Paper. Business Week [online].. (2006) The effects of personality and experience on resource acquisition performance: an experimental study. (1992) Post-Acquisition Performance of Acquiring Firms. (2004) Preuzimanje i spajanje poduzeća. C. spec.pdf [8.html [7.jstor. F. Dostupno na: http://www. (2002) Mergers: why most big deals don’t pay off.edu/files/gt_tiger_outsourcing.springerlink. Marketletter (Publications) Ltd.com/file/929b62e8e8abb235d9a9c4805459f5c8/pharmabiotech-mergers-and-acquisitions-during-2005. The outsourcing of R&D through acquisitions in the pharmaceutical industry [online]. Schlingenmann F. Vol 20. Journal of Entrepreneurship Education [online]. Marketletter (Publications) Ltd. (2006) Size Does Matter . P.edu/03289. Quarterly Journal of Business and Economics [online]. M. R. Financial Management [online]. Strategic Management Journal [online].latrobefinancialmanagement. Vol 31. i Topper. oec.org/pss/3094272 [8. Review of Quantitative Finance and Accounting [online].org/papers/w3348.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Harding. veljače 2010] Kitching. 21 (3). L. D. Marketletter (Publications) Ltd.com/ranking/MKL-M&A2004. S. veljače 2010. i Nanda V. veljače 2010. K.interscience. (1985) An Exploratory Study of Strategic Acquisition Factors Relating to Performance. veljače 2010. (2007) The Effect of Prior Bidder-Target Alliance Experiences on Post-acquisition Performance of Bidders [online]. veljače 2010.pdf [7.asb. Hayward. i Jespersen F.thepharmaletter.] Moeller. (1967) Why Do Mergers Miscarry. A. i Switzer. i Rodriguez. ECGI Working Paper Series in Finance. i Renneboog.gatech. veljače 2010. B. univ.ssrn.fma.p-d-r. (2008) Relative Size in Mergers and Operating Performance – Indian Experience. Božo Matić.dk/ws/fbspretrieve/2410/KURYLO_1.] Martynova. Dostupno na: http://www3.] Kurylo. 6. Aarhus School of Business.] Lowinski. Dostupno na: http://web. P. Dostupno na: http://papers. S.it/bortolotti/aste/materiale_didattico/roll. M. C. Vrije Universiteit Amsterdam. P.com/p/articles/mi_6945/is_9/ai_n28443309/ [8. Dostupno na: http://www. F. spec. 23.fmpm. Vlatka Bilas. V. D.] Loderer. Marketletter (Publications) Ltd. veljače 2010. univ. Dostupno na: http://www. veljače 2010. International Research Journal of Finance and Economics [online]. Journal of Financial Economics [online].ecnext. J.Prof. T. veljače 2010. veljače 2010.pdf [7. veljače 2010. Masmedia. Doc. J. i Waegelein. i Stulz. Doc.bloomberg. Vedran Bači. M. veljače 2010. S. Dostupno na: http://www.wiley. J.. Dostupno na: http://www.ssrn. (2003) Firm Financial Performance Following Mergers. (2005). veljače 2010. Dostupno na: http://papers. Dostupno na: http://ideas. (2004) Firm size and the gains from acquisitions. B. Kraussl. veljače 2010. G. S.pdf Mantravadi. Schiereck.] Henry D.] Ramaswamy.pdf [7. Strategic Management Journal [online]. 73. (2). M.econ.com/markets/stocks/movers_index_spx.] Pharma Marketletter (2006) Pharmaceutical Mergers 2005 [online].unlv. (2001) Are cash acquisitions associated with better postcombination operating performance than stock acquisitions? Journal of Banking and Finance [online]. veljače 2010. com/sol3/papers.pdf [4.] Kusewitt. Dostupno na: http://www.p-d-r. i Mantecon.com/ranking/M_ AS_2007. i Chang S. P. Dostupno na: http://findarticles.. (2004) The Effect of Cross Border Acquisitions on Shareholder Wealth – Evidence from Switzerland [online]. D. Dostupno na: http://jfe.veljače 2010. M.com/ranking/jan_MuS2003.] Pharma Marketletter (2007) Pharma M&A activity continues a pace through 2006. (1992) Does Corporate Performance Improve after Mergers? Journal of Financial Economics [online]. S.com/coms2/gi_0199-3890462/Themeasurement-of-post-acquisition. Pharma Marketletter (2004) Highlights of pharmaceutical mergers and acquisitions during 2003 [online].] Narayanan. M. Vedran Bači. veljače 2010. veljače 2010.] Pharma Marketletter (2008) Newcomers on the pharma M&A scene in 2007 include several Japanese buys in USA [online]. veljače 2010. Dostupno na: http://faculty. (2008) Kontroling. S.html [7.nber.] Market Data [online]. pdf?new_window=1 [7. sc.com/Research/Accounting/Mergers%20Why%20 Most%20Big%20Deals%20Don%27t%20Pay%20Off. K. E. M.rochester. 30 pdf [4.com/sol3/papers.] Yook. dr. Dostupno na: http://papers.] Higgins.] Tsai. E. (2005) Acquisition performance: experience or competence? Journal of Academy of Business and Economics [online].] Linn.. i Thomas..] Pharma Marketletter (2005) Highlights of pharmaceutical/biotech mergers and acquisitions during 2004 [online]. but no mega deals [online]. (1986) The Hubris Hypotesis of Corporate Takeovers. com/sol3/papers. Journal of Business [online].pdf [7. J. Rovit.] Ziegenbein. dr.com/p/articles/mi_m4130/is_n3_v21/ai_13884406/ [7. i Martin. veljače 2010. Dostupno na: http://goliath.repec. K. P. Dostupno na: http://www. Palepu.org/Orlando/ Papers/Effect_of_Alliance_on_Acquisition. (2007) European Management Buyouts 1999-2003: Performance and Value Effects [online]. R.] Healy. M. veljače 2010. Marketletter (Publications) Ltd.html [4. Harvard Business Review. i Ruback. but are mega acqusitions thing of the past? [online]. Dostupno na: http://www. Dostupno na: http://www. W.pdf [7. R. Vol 45. sc. K.

oec. Ključne riječi: izvozna konkurentnost. neto izvoz RCA. Prof. Primorsko-goranska županija je zabilježila strelovit rast u djelatnostima poput trgovine i prerađivačke industrije zahvaljujući povoljnom poslovnom okruženju i poslovnom sektoru u proteklih nekoliko godina. R11 1. Prof. Heri Bezić. RCA indeks. sc. dr. sc. neophodno je identificirati prednosti te prepreke s kojima se suočavaju uvoz i izvoz Primorsko-goranske županije. obrazovanja i športa Republike Hrvatske. dr.dr. 081-0811403-1414 koji se provodi uz potporu Ministarstva znanosti. te su inicirani procesi institucionalnih promjena čija je realizacija pretpostavka pomaka u kvaliteti poslovnog okruženja. oec. pharmaceutical industry izVOzNA kONkuRENTNOS pRimORSkO -GORANSkE ŽupANiJE4 SAŽETAK: S ciljem postizanja višeg nivoa izvozne konkurentnosti. 1 Početkom 21. sc.sc. transfer tehnologije i konkurentnost hrvatskog izvoza”. minimiziraju se troškovi. Božo Matić. univ. oec. but most of them do not focus on a certain industry. no. Vlatka Bilas Vedran Bači. Dragoljub Stojanov. raste produktivnost. Pravilnim iskorištavanjem prednosti te minimiziranjem rizika kreira se povoljna klima za povećanje investicijskih aktivnosti i zaposlenosti.Prof. Međutim ne smije se isključiti stvoreni deficit pojedinih djelatnosti Primorsko-goranske županije niti negativni financijski rezultati poduzeća proizašli iz nedovoljne konkurentnosti poduzeća.oec. na čelu s brodogradnjom. Vlatka Bilas.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. dr.spec. spec. Tomislav Galović3*** UDK 339. dr. Doc. dr. stoljeća konkurentnost Hrvatske karakteriziralo je stabilno makroekonomsko okruženje. UVOD * Prof. oec. spec. On average. dr. sc. Božo Matić Doc. dr. sc. gospodarska aktivnost Primorsko-goranske županije. bilježi suficit u vanjskotrgovinskoj razmjeni Primorsko-goranske županije upravo zbog njezinih komparativnih prednosti. but their sample considers companies from different industries. Dragoljub Stojanov1* Prof. sc. Vedran Bači. sc. međunarodna razmjena JEL classification: O18. Dragoljub Stojanov. Međutim egzistiraju strukturalni problemi koji slabe izvoznu konkurentnost najpropulzivnije izvozne grane. a o čemu ovisi također kvaliteta poslovnog sektora. Heri Bezić. dr. such increase of the risk results in lower returns for stock owners of pharmaceutical companies.sc. U tom je razdoblju bio evidentan pomak Hrvatske na ljestvici konkurentnosti Svjetskoga gospodarskog foruma. Za male ekonomije poput Hrvatske. Prethodno navedene posljedice nedvojbeno rezultiraju gospodarskim razvojem. univ. O12. počevši od produktivnosti i smanjenja deficita javnog sektora do rasta bruto 33 32 . It is assumed that pharmaceutical companies with no experience in mergers and acquisitions achieve better results in relatively small and domestic mergers and acquisitions while pharmaceutical companies with greater experience in mergers and acquisitions are successful even in bigger and international mergers and acquisitions. This paper focuses on mergers and acquisitions in the pharmaceutical industry. spec. Izvoz također omogućuje domaćoj proizvodnji da dosegne učinke ekonomije obujma. Područje proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava. Većina pokazatelja konkurentnosti hrvatskoga gospodarstva. spec. Heri Bezić2** Univ. Key words: mergers and acquisitions. Bigger mergers and acquisitions and international mergers and acquisitions are more risky for the companies so lack of experience in mergers and acquisitions additionally increases risks during the process of mergers and acquisitions. Tomislav Galović. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof.137(497. Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Rijeci 4 Rad je nastao u okviru znanstvenog projekta «Inovativnost. asistent na Katedri za Međunarodnu ekonomiju. sc. Univ.5-37) Izvorni znanstveni članak AnALySIS OF InTERnATIOnAL MERGERS AnD ACqUISITIOnS In THE PHARMACEUTICAL InDUSTRy Abstract There are numerous researches which analyze mergers and acquisitions. redoviti profesor Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Rijeci 2 ** Prof. porast investicija namijenjenih razvoju infrastrukture i obrazovanja. izvozna konkurentnost je ključ održivoga rasta i vitalnosti gospodarske aktivnosti. F18.dr. redoviti profesor Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Rijeci 3 *** Univ. successfulness of the international mergers and acquisitions.

što u prvi plan stavlja važnost ujednačenoga regionalnog i lokalnog razvoja u zemlji. može se zaključiti da postoji tendencija uravnotežene regionalne konkurentnosti Primorsko-goranske županije. znanju i obrazovanoj radnoj snazi. Zagreb. oec. U nastavku slijedi Grafikon 1. 2. Kada se uzme u obzir kvaliteta poslovnog sektora Primorsko-goranske županije. dr. Prof. Ako se uzme u obzir rang kvalitete poslovnog sektora i rang kvalitete poslovnog okruženja. Istraživanje o konkurentnosti Primorsko-goranske županije naglašava razlike u konkurentnosti koje proizlaze iz razlika u kvaliteti faktora poslovnog okruženja i poslovnog sektora. Prema tome lako je pretpostaviti da je istovremeno s nacionalnom konkurentnošću Republike Hrvatske pogođena regionalna i konkurentnost Primorsko-goranske županije. Detaljnijom analizom dolazi se do zaključka iz kojeg proizlazi da Primorsko-goranska županija ima osjetno više vrijednosti faktora u odnosu na ostale županije jadranske Hrvatske. 2008. Time bi potencijalni investitori i nositelji političkih odluka mogli s većom sigurnošću predvidjeti potencijalne rizike i prepreke njihovih poslovnih poduhvata. Sukladno rezultatima perceptivnog ranga Primorsko-goranska županija zauzima osmo mjesto. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof. Ako se uzme u razmatranje konkurentnost 21 županije Republike Hrvatske. spec. sposobnosti usvajanja novih znanja. smanjenje osobne potrošnje kao i javne potrošnje. dr. S obzirom na to da su rang BDP-a po stanovniku i rang konkurentnosti poprilično blizu. Heri Bezić. U nastavku se iznose prednosti i nedostaci vezani uz konkurentnost Primorsko-goranske županije. bitno je izdvojiti da faktori poput investicija i poduzetničke dinamike. Prema tome postavlja se pitanje ako su pokleknule visoko razvijene zemlje. Univ. Treba istaknuti da Primorsko-goranska županija u 2007. Ako se govori o rangu kvalitete poslovnog okruženja. sc. Usporedbom ključnih elemenata konkurentnosti s ostalim regijama ili županijama pridonosi se lakšem razumijevanju razloga povoljne ili slabije pozicije Primorsko-goranske županije. Konkurentnost hrvatskoga gospodarstva na nacionalnoj razini predstavlja refleksiju konkurentskih sposobnosti odnosno potencijala i ograničenja na regionalnoj i lokalnoj razini. Konkurentnost Primorsko-goranske županije podrazumijeva potencijale ali i ograničenja konkurentnih sposobnosti. potrebno je utvrditi kakav je zaista gospodarski profil i gospodarska aktivnost Primorsko-goranske županije. Heri Bezić. Konkurentnost je mjerena pomoću Regionalnog indeksa konkurentnosti uzimajući u obzir poslovno okruženje i poslovni sektor. Univ. u kojem je prikazana konkurentnost Primorsko-goranske županije u odnosu na šest županija jadranske Hrvatske. Međutim nastanak svjetske krize u SAD-u. indicirala je ekspanziju gospodarstva Republike Hrvatske ali uz prisutnost nedovoljne dinamike. Dragoljub Stojanov. mjera kao i poslovnih odluka. vanjskotrgovinski protekcionizam. godini bilježi nešto slabiju konkurentnost od ranga BDP-a po stanovniku (četvrto mjesto). sc. u kakvom je stanju konkurentnost siromašnih zemalja odnosno zemalja u razvoju poput Republike Hrvatske? Kakva je nacionalna a kakva je regionalna konkurentnost tih zemalja? Što će se dogoditi sa županijama poput Primorsko-goranske županije? Što se događa s vanjskotrgovinskom razmjenom i kakvi se učinci bilježe? Kakva je uloga izvoza u sklopu konkurentnosti Primorsko-goranske županije? Atraktivnost Hrvatske kao odredišta za investicije i zapošljavanje još uvijek je razmjerno slaba. dr. Takva nepodudarnost ukazuje na manju konkurentnost Primorsko-goranske županije prema percepciji ispitanika nego što o tome govori statistička vrijednost indikatora koji mjere kvalitetu poslovnog okruženja. Prof. kompetentnosti menadžmenta. zakona. S ciljem postizanja točne ocjene konkurentnosti Primorsko-goranske županije koristi se Regionalni indeks konkurentnosti. treba istaknuti da se Primorsko-goranska županija ubraja između sedam najbolje rangiranih županija s konkurentskim prednostima u demografiji. što upućuje na upitnost dugoročnoga gospodarskog rasta. koja se strelovitom brzinom širila na ostale zemlje osjetno je utjecala na sva gospodarstva uključujući Hrvatsku. izvozne propulzivnosti te uvozne ovisnosti koji mjere konkurentnost vanjskotrgovinskog sektora Primorsko-goranske županije. javne uprave. Problemi konkurentnosti Hrvatske uvelike su slični problemima Europske unije. U istraživanju je poseban naglasak stavljen na vanjskotrgovinsku razmjenu Primorsko-goranske županije. godini Izvor: Nacionalno Vijeće za konkurentnost: „Regionalni indeks konkurentnosti Hrvatske 2007. Takvi čimbenici uvelike determiniraju vođenje dugoročno održive regionalne politike i njezinog razvoja. Globalna recesija izazvala je udar na konkurentnost najotpornijih. Da bi se ocijenilo sadašnje stanje i dostigao viši stupanj razvoja. Nadalje primjenom Regionalnog indeksa konkurentnosti olakšava se praćenje i analiza utjecaja novih propisa. 35 34 . Grafikon 1. konkurentnost hrvatskoga gospodarstva ne bazira se na inovacijama. Posljedice su vidljive: usporavanje bruto domaćeg proizvoda. nego na razmjerno slabijoj konkurentnosti rada zbog relativno niske produktivnosti i ograničenoga tehnološkog sadržaja proizvoda i komponenti.“. ali su različitog intenziteta. osnovnoj infrastrukturi i javnom sektoru. i to prvenstveno na područjima pravosuđa. tada prema rezultatima statističkog ranga zauzima ukupno treće mjesto na ljestvici konkurentnosti. evidentna je dominacija Primorsko-goranske županije s izuzetkom poslovne infrastrukture gdje županijejadranske Hrvatske ostvaruju ipak veću vrijednost i viši rang.Prof. DOSADAŠNJA ISTRAŽIVANJA U okviru istraživanja Nacionalnoga Vijeća za konkurentnost (2008) iznesene su činjenice o stupnju konkurentnosti Primorsko-goranske županije. Primorsko-goranska županija zauzima šesto mjesto prema kvaliteti poslovnog okruženja te peto mjesto u kvaliteti poslovnog sektora na ljestvici konkurentnosti županija u Republici Hrvatskoj. sc. Premda su ulaganja u istraživanja i razvoj bila iznad prosjeka novih zemalja članica Europske unije. korupcije. usporavanje direktnih inozemnih investicija. Valja istaknuti da Primorsko-goranska županija zauzima vodeću poziciju u pogledu kvalitete poslovnog sektora. dr. Dragoljub Stojanov. sc. tehnologija i inovacija. Uzimaju se također u obzir indikatori poput doprinosa uvoza i izvoza BDP-u. obrazovanju. zdravlju i kulturi. oec. već je stavljena orijentacija na faktore koji stoje iza jakosti i slabosti okruženja Primorsko-goranske županije. spec. Treba napomenuti da još uvijek egzistiraju ograničenja koja usporavaju ubrzanije razvijanje konkurentskih sposobnosti i napredovanje. svjetske ekonomske divove koji su se morali okrenuti ograničenom protekcionizmu kako bi zaštitili svoje gospodarstvo. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije društvenog proizvoda te rasta inozemnih ulaganja. Putem Regionalnog indeksa konkurentnosti ne uspoređuju se samo rangovi regija i županija. Pomoću vanjskotrgovinskih indikatora izračunata je konkurentnost gospodarstva Primorsko-goranske županije. Konkurentnost Primorsko-goranske županije u 2007. Iz grafikona je jasno vidljivo osam ključnih faktora poslovnog okruženja i poslovnog sektora koji determiniraju konkurentnost Primorsko-goranske županije i regije.

U 2007. godine. Prodaja prehrambenih proizvoda zauzima mjesto jednog od značajnih generatora prihoda u okviru trgovinskih djelatnosti. a negativan predznak indicira smanjivanje BDP-a.6% u odnosu na 2006. Dragoljub Stojanov.05% na 9.135.37% na 9. godinu. situacija je potpuno drugačija. industrije (sa 23. Kada se mjeri izvozna propulzivnost. 2008. Suprotno tome smanjenje udjela robnog izvoza u BDP-u ekonomije naglašava manju izvoznu propulzivnost. Prof. Doprinos vanjskotrgovinskog sektora pokazuje realnu sposobnost gospodarstva da u odnosima s inozemstvom ostvari određeno povećanje ili smanjenje nacionalnog dohotka. uvozne ovisnosti te stupnja otvorenosti jasno predočavaju stabilnost i uključenost vanjskotrgovinskog sektora u vanjskotrgovinske tokove. Univ. godini ostvarenja najviše stope rasta još od 2002.54% na 4. 3. br. Zagreb. predznak predstavlja smanjivanje BDP-a. Rast osobne potrošnje potaknuo je ekspanziju trgovinske djelatnosti (kao i ostale djelatnosti).01%).6 Doprinos vanjskotrgovinskog sektora obuhvaća doprinos robnog uvoza i izvoza koji se izračunavaju prema sljedećim formulama: Doprinos izvoza: Di = [ (Xt – Xt-1) / Yt-1 ]* 100.65%). Oduzimanje vrijednosti proizašlih iz doprinosa uvoza s vrijednostima proizašlim iz doprinosa izvoza rezultira doprinosom vanjskotrgovinskog sektora BDP-u.43%).1. godini. građevinarstva (sa 8.robni izvoz u prethodnom razdoblju Yt-1 – BDP u prethodnom razdoblju Doprinos uvoza: gdje je: Mt – robni uvoz u određenom razdoblju Mt-1– robni uvoz u prethodnom razdoblju Yt-1– BDP u prethodnom razdoblju Doprinos izvoza prikazuje koliko je robni izvoz utjecao na rast BDP-a.1%. dr. Prerađivačka industrija je pokretač izvozne aktivnosti Županije.GORANSKE ŽUPANIJE U ovom dijelu istraživanja naglasak je stavljen na izvoznu konkurentnost gospodarstva Primorsko – goranske županije. Doprinos vanjskotrgovinskog sektora u stvaranju BDP-a iznimno je značajan i predstavlja jedan od važnijih pokazatelja izvozne konkurentnosti Primorsko-goranske županije. oec. Kod doprinosa uvoza situacija je obrnuta. sc. Model Analitički pristup temelji se na znanstvenim rezultatima ključnih indikatora koji mjere razinu konkurentnosti gospodarstva Primorsko-goranske županije.87% na 42..80%) te hotela i restorana ( sa 4. 3-4. prijevoza i skladištenja (sa 9. te poslovanja nekretninama (sa 7. u proteklih nekoliko godina trgovačka poduzeća znatno povećavaju svoju aktivu za razliku od ostalih djelatnosti. Prema tome razvidno je da je trgovina djelatnost koja uvelike pridonosi rastu gospodarske aktivnosti. godinu pokazuju da Primorsko-goranska županija ima šest glavnih djelatnosti. Dragoljub Stojanov. Mo = Mt/ BDP gdje je: Mt . godinu. sc.72%). Rijeka. Pozitivan predznak predstavlja pozitivan utjecaj na rast BDP-a. Povećan je također broj zaposlenih što dokazuje porast od 2. sc. gdje je: Xt – robni izvoz u određenom razdoblju Xt-1 . godini broj poduzetnika u županiji uvećan za 7. razvijenosti poduzetništva te ekonomskih rezultata-razine i dinamike zauzimaju visoke pozicije te se očituju kao konkurentske prednosti Primorskogoranske županije. sc.5 Navedeno zadovoljavajuće stanje u promatranom razdoblju može se pripisati konkurentnosti glavnih djelatnosti koje predstavljaju jedne od pokretača gospodarstva Primorsko-goranske županije. oec. Ne treba zaboraviti da je najveći poticaj rastu trgovine također dan od strane motornih goriva i maziva.Prof. Sam po sebi logičan primjer.44% na 7. dr. godini 3. Jedna od glavnih komponenata koja je utjecala na rast BDP-a jest osobna potrošnja uzrokovana porastom plasmana kredita stanovništvu te realan rast plaća. Podaci o poslovanju za 2007.robni uvoz u određenom razdoblju BDP – bruto domaći proizvod u određenom razdoblju 37 Izvor: Hrvatska gospodarska komora: „Gospodarski profil Primorsko-goranske županije u 2007. Županijska komora Rijeka: Gospodarski profil Primorsko-goranske županije u 2007. koji pokazuje najznačajnije djelatnosti gospodarstva Primorsko-goranske županije po ukupnom prihodu u 2007. Indikatori koji mjere izvozne propulzivnosti. S druge strane indeks uvozne ovisnosti prikazuje koliki je zapravo udio uvoza u BDP-u određene ekonomije. M. IZVOZNA KONKURENTNOST GOSPODARSTVA PRIMORSKO . 1989. a smanjen je udio prerađivačke 5 Hrvatska gospodarska komora. U prethodnom dijelu istraživanja moguće je uočiti važnost trgovinske djelatnosti u odnosu na ostale djelatnosti gospodarstva Primorsko-goranske županije.Du gdje je: Di = Doprinos izvoza Du = Doprinos uvoza Doprinos vanjskotrgovinskog sektora prikazuje koliko je razlika između doprinosa izvoza i uvoza utjecala na rast BDP-a. godina uspješno zaključena govori o zadovoljavajućoj poslovnoj klimi i uspješnom iskorištavanju vlastitih prednosti. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Grafikon 2. Prethodno spomenuti indikatori intenzivno sukorišteni u modernim ekonomskim istraživanjima gdje se evaluira i ističe važnost trgovinskih režima i specijalizacije zemalja koje imaju komparativnu prednost u određenim robama koje su predmet vanjskotrgovinske razmjene.7% u odnosu na 2006.robni izvoz u određenom razdoblju BDP – bruto domaći proizvod u određenom razdoblju Rast udjela robnog izvoza u okviru bruto domaćeg proizvoda u određenom razdoblju ukazuje na veću propulzivnost izvoza ekonomije. gdje je evidentan porast udjela trgovine (sa 40. God. 100. godini. može se jednostavno zaključiti da važnost stabilnosti makroekonomskog okruženja ima važnu ulogu u ekspanziji trgovine. Valja napomenuti da poslovna infrastruktura predstavlja jedino područje u kojem Primorsko-goranska županija nije izrazito konkurentna te se nalazi na sredini ljestvice konkurentnosti. str. Primjera radi. 2008. a negativan 6 Grgić. Du = [ (Mt – Mt-1) / Yt-1 ]* 100 36 . Univ. spec.: Značaj vanjske trgovine za privredni rast i granice za financiranje deficita platne bilance.99% na 21. Prof. dr. dr. Prema tome doprinos vanjskotrgovinskog sektora izračunan je kao: Dvt = Di . Ako se uzme u obzir međunarodna razmjena Županije i udio djelatnosti u izvoznoj aktivnosti.22%).). Heri Bezić. Heri Bezić. s obzirom na činjenicu da rast gospodarstva uvjetuje rast cijena nafte i naftnih derivata. Činjenica da je poslovna 2007. Pozitivan predznak predstavlja pozitivan utjecaj na rast BDP. Rijeka. Gospodarski pokazatelji ukazuju da je u 2007. Ekonomski pregled. Slijedi Grafikon 2. godini. (40. pa pozitivan predznak znači negativan doprinos uvoza na povećanje BDP-a. najznačajnije djelatnosti gospodarstva PGŽ po ukupnom prihodu u 2007. Evidentan je porast prosječne neto plaće od 4. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof.. Sukladno tomu. str. spec. uzimaju se u obzir sljedeći elementi: Xp = Xt/ BDP gdje je: Xt .

Predložiti mjere koje će povećati izvoznu konkurentnost proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava Primorsko-goranske županije. Problems and Policy Implication.: Export and economic growth.robni uvoz u određenom razdoblju Xt . Amirova i Mlagenieva indeksa jest zajedničko korištenje parametara izvozne konkurentnosti poput izvoza proizvoda na nacionalnoj i globalnoj razini. prisutna je rastuća izvozna konkurentnost. Istražiti okvirnu gospodarsku i vanjskotrgovinsku aktivnost Primorsko-goranske županije koje su temeljene na agregatnim vrijednostima izvoza. . Izvoz proizvoda (u ovom slučaju proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava). No. Indeks je služio kao neizostavni segment drugih indikatora u sklopu istraživanja komparativnih prednosti od strane Amira i Mlagenia.XC) s ciljem identifikacije uspješnosti ili neuspješnosti proizvodnje u fazi suočavanja s konkurentski rastućim tržištima. doprinosa vanjskotrgovinskog sektora. 93-123.: Trade Liberalization and Malaysian Export Competitiveness: Prospects.svjetski izvoz proizvoda “i”. sc. 93-123. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof. 5. B.izvoz proizvoda “i” zemlje “j” Mij .ukupan svjetski izvoz. RCA indeksom prikazuje se stanje ekonomije zajedno s ekspanzijom pojedinih proizvoda u kojima postoji tržišni potencijal. ako je vrijednost manja od 1. Balassa predlaže da rezultati vrijednosti izvoznih rezultata mogu biti korištene kako bi se otkrile komparativne prednosti određene ekonomije uz uvjet izuzetka troškova čimbenika proizvodnje.2. oec. dr.10 Pokazatelj se može sagledati u sljedećoj formuli: Neto izvoz RCA = (X – M )/(X + M ) ij ij ij ij ij pri čemu je: X . 3. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prema tome veći udjel ostvarenoga robnog uvoza u BDP-u u određenom razdoblju čini ekonomiju uvozno ovisnom i zapravo osjetljivijom na vanjskotrgovinske šokove. Journal of Development Economics.ukupan izvoz zemlje “j”. komparativne prednosti u izvozu konkretne robe. RCA indeks mjeri komparativnu prednost u izvozu robe «i» zemlje «y». O = [Mt + Xt] / BDP Mt . U ovom istraživanju će se: 1. Rast dobivenih vrijednosti iz indeksa tijekom promatranog razdoblja pokazuje izvoznu uspješnost proizvoda u konkurentski rastućim svjetskim tržištima. doprinosa izvoza. dr. 1.uvoz proizvoda “i” zemlje “j” ij Prethodno spomenuti omjer prikazuje rezultate u intervalima od -1 do +1. Vol. Prof. Heri Bezić. oec. Indikatori poput doprinosa uvoza. Dragoljub Stojanov. Prema tome. Prof. Balassa. u okviru primijenjenog istraživanja sveden je na odnos između nacionalnog (Republika Hrvatska) i regionalnog nivoa (Primorsko-goranska županija). Jedan od često korištenih indeksa jest Indeks izražene komparativne prednosti (RCA Indeks).123. Ako indeks izvozne konkurentnosti iznosi više od 1. Vol.promatrano razdoblje. dr. Xij . B.. Stupanj otvorenosti mjeri otvorenost ekonomije. spec. 1965. dr. Metodologija Primijenjeni model ovog istraživanja temelji se na kombinaciji indikatora koji mjere izvoznu konkurentnost specifičnih područja gospodarske aktivnosti Primorsko-goranske županije.svjetski izvoz proizvoda “i”. 2000. 1978.7 Indeks izražene komparativne prednosti (RCA Revealed Comparative Advantage) izračunan je po sljedećoj formuli:8 RCA 0 = [ (Xij/ Xnj) / (Xit/Xnt) ] pri čemu je: Xij . Mlageni koristi odnos izvoza i ukupne trgovine s ciljem mjerenja trgovinskih učinaka zemlje koji podrazumijevaju mogućnost izvoza i uvoza unutar 9 Amir. 1. Xit . str. indeks predstavlja stupanj specijalizacije zemlje u izvozu određenog proizvoda. Dragoljub Stojanov. sc. Xnt . T. Ako je vrijednost veća od 1. Zemlje sa sličnim RCA profilom imaju visoko intenzivnu bilateralnu trgovinu izuzev uključenosti intragranske trgovine. 1.robni izvoz u određenom razdoblju BDP – bruto domaći proizvod u određenom razdoblju Povećanjem zbroja robnog izvoza i uvoza u okviru bruto domaćeg proizvoda promatranog razdoblja rezultira većim stupnjem otvorenosti ekonomije te implicira veću uključenost u međunarodne vanjskotrgovinske tokove. onda analizirana zemlja ima izražene 7 8 Balassa. nesumnjivo čine sastavnu komponentu vanjskotrgovinskih indikatora korištenih u sklopu ovog istraživanja.: Revealed Comparative Advantage in SADC Economies. Preuzeti statistički podaci prezentirani su kao ključni element u sklopu izračunavanja izvozne konkurentnosti putem egzaktnog identificiranja komparativnih prednosti. spec. uvoza i BDP-a kako bi se dobio objektivan uvid u ukupno gospodarsko stanje Primorskogoranske županije s ciljem utvrđivanja i analize odgovarajućih razloga i ekonomskih čimbenika postojeće gospodarske aktivnosti Primorsko-goranske županije. t . 2000. kao sastavni 10 Mlangeni. Kada je vrijednost rangirana između 0 i +1. evidentna je komparativna prednost. North-Holland Publishing Company. Vrijednosti ukazuju na nedostatak komparativne prednosti ako se vrijednost nalazi između 0 i -1.: Trade Liberalization and Revealed Comparative Advantage. str. t-1 Izvozna konkurentnost proizvoda «i» zemlje «j» može se objasniti kao odnos udjela na svjetskom tržištu zemlje «j» s proizvodom «i» u promatranom razdoblju (t) s odnosom udjela u prethodnom razdoblju..Prof. 5.izvoz proizvoda “i” zemlje “j”. sc. Xnj . izvozne propulzivnosti i uvozne ovisnosti predstavljaju elementarnu osnovu u otkrivanju i prezentiranju vanjskotrgovinske gospodarske aktivnosti Primorsko-goranske županije. Rezultati dobiveni RCA mjerenjem osobito su korisni kada se koriste s ostalim indikatorima (poput Neto izvoza RCA ) kako bi se prevladala ij ograničenja dobivena indeksom izražene komparativne prednosti. Univ. izvoznu propulzivnost te izračunati stupanj otvorenosti s ciljem otkrivanja područja djelatnosti koje značajno pridonosi rastu izvozne aktivnosti i suficitu platne bilance gospodarstva Primorsko-goranske županije. Suprotno tome ostvarena vrijednost koja je manja od 1 implicira na negativni trend izvozne konkurentnosti. Indeks izražene komparativne prednosti igra značajnu ulogu u mjerenju komparativnih prednosti testiranog područja. XC indeks se također može interpretirati kao omjer stope rasta izvoza proizvoda «i» zemlje «j» i stope raste proizvoda «i» na svjetskim tržištima. 38 39 . Heri Bezić. uvoza proizvoda i BDP-a Republike Hrvatske i Primorsko-goranske županije. Izmjeriti uvoznu ovisnost. The Manchester School of Economic and Social Studies. 119.izvoz proizvoda “i” zemlje “j”. South African Update. M.9 Indeks izvozne konkurentnosti ukazuje na mjeru izvozne učinkovitosti proizvoda ili skupine proizvoda. Općeprihvaćeni i međusobno neodvojivi parametri u mjerenju konkurentnosti poput izvoza proizvoda. str. Balassin indeks izražene komparativne prednosti predstavlja polaznu točku u mjerenju izvozne konkurentnosti proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava u Primorsko-goranskoj županiji. Obrnuto. onda je evidentan nedostatak komparativne prednosti u izvozu konkretne robe. 203. Univ. Koristiti indeksom i pratiti kretanja indeksa izražene komparativne prednosti djelatnosti proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava kako bi se utvrdili ključni strukturalni problemi te djelatnosti. Manji udio ostvarenoga robnog uvoza zapravo govori o slabijoj izvoznoj orijentaciji ekonomije. Nadalje Amir koristi Indeks izvozne konkurentnosti ( Export Competitivness Index . Xit . Nadalje ne smije se izostaviti važnost elementarnih vanjskotrgovinskih indikatora koji se ogledavaju kao mjera vanjskotrgovinske gospodarske aktivnosti i uključenosti u međunarodne tokove. sc. Spojiti dobivene rezultate korištenih RCA indeksa u svrhu projekcije realnog stanja izvozne konkurentnosti promatranog područja djelatnosti Primorsko-goranske županije 1. 1965. Trade and Industrial Policy Secretariat (TIPS).. Relevantna poveznica između Balassina. Indeks izvozne konkurentnosti izračunan je po sljedećoj formuli: (XC 0) = (Xij / Xit) / (Xij / Xit) pri čemu je: t t-1 određenih kategorija proizvoda. Međutim vrijednost jednaka 0 implicira na jednakost uvoza i izvoza proizvoda.prethodno razdoblje. dio korištenih indikatora. Nadalje može se dobiti uvid o perspektivi i potencijalu vanjskotrgovinske razmjene. Izračunava se kao zbroj vrijednosti ostvarenoga robnog izvoza i uvoza u odnosu na ostvareni bruto domaći proizvod u određenom razdoblju.

godine Tablica 2. dr. Uvozna ovisnost. Nadalje valja dodati da izvoz nije dovoljno utjecao na ekonomski rast u 2002.0 -11. Izuzetak su 2003. godine što indicira na ukupno snažniju uvoznu orijentaciju kroz promatrano razdoblje.410 4.22 2005. sc.246 404 789 0. dr.137.04 24. Prema navedenim izračunima. BDP* IZVOZ* (X) UVOZ* (M) STUPAnJ OTVOREnOSTI (O) 57. godina gdje je robni izvoz zabilježio brži rast u odnosu na robni uvoz te ostvario pozitivan doprinos. Heri Bezić. kada jača uvozna ovisnost Primorsko-goranske županije. 1783 227 447 25. S druge strane robni je uvoz pozitivno utjecao na gospodarski rast u samo 2002. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof.19 37. Dragoljub Stojanov. Heri Bezić. Općepoznato je da adekvatno vođena monetarna. spec.52 9.287 1. 2002. Prema tome evidentna je korelacija između vanjskotrgovinske razmjene i BDP-a. Dobiveni rezultati o utjecaju vanjskotrgovinskog sektora na kretanje BDP-a pokazuju da izvoz insuficijentno pozitivno utječe na rast BDP-a dok uvozni sektor karakterizira izuzetno visok negativni utjecaj. 2402 218 637 26. vanjskotrgovinska te fiskalna politika rezultira zadovoljavajućom gospodarskom aktivnošću. lako je zaključiti da je Primorsko-goranska županija uvozno orijentirana županija zbog intenzivnije uvozne aktivnosti u odnosu na njezinu izvoznu aktivnost. oec.82 12. i 2003. Izuzetak je 2004. 1607 388 531 33. Donedavni pokazatelji gospodarske ekspanzije ukazuju na to da se razvoj gospodarstva nije razvijao na povećanju izvoza već na povećanju domaće potrošnje. 3179 404 789 24. oec. godina. sc. Prof.75 37.018 -5.. Dokaz tome je postupni pad sume uvoza i izvoza u BDP-u. Izvozna konkurentnost često se spominje kao neophodna stavka rješavanju ekonomskih problema. i 2005.. do 2005. Dokaz tome jest brža dinamika pada izvozne aktivnosti u odnosu na uvoznu aktivnost u okviru bruto domaćeg proizvoda. Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statističkog ljetopisa Primorsko-goranske županije 2008. godina čiji pokazatelji pokazuju pozitivan pomak udjela robnog uvoza i izvoza u bruto domaćem proizvodu. 41 *Vrijednosti izražene u tisućama američkih dolara. 2005. Prema izrađenim kalkulacijama evidentna je dominacija negativnog impulsa uvoza nad pozitivnim utjecajem izvoza kroz promatrano razdoblje.73 2003. obilježavao negativni trend osim 2004. Međutim instrumenti tih ekonomskih politika nisu dovoljno efikasni u uvjetima izvozne ovisnosti zemlje a istovremeno adekvatno vođenje ekonomske politike može ublažiti prelijevanje negativnih multiplikativnih učinaka. Međutim hrvatski izvoz budi asocijacije mukotrpnog probijanja na inozemna tržišta bez evidentnih učinaka.60 40. godine gdje je evidentan blagi pad ukupne proizvodnje.164 115.656 396 739 7. Ostale godine promatranog razdoblja ne isključuju bržu dinamiku rasta robnog uvoza u odnosu na robni izvoz te ukazuje na jači intenzitet uvoza u odnosu na izvoz. U nastavku Tablica 3.227 218 637 -0.80 35. 137. do 2005. Prof.1 Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statističkog ljetopisa županije 2008. godini. Podaci pokazuju da je BDP Primorsko-goranske županije bilježio rast sve do 2004. do 2005.508 114.9 -1. 40 .08 2004. 2003. godine GODInA UVOZnA IZVOZnA PROOVISnOST PULZIVnOST (Mo) (Xp) 2001. bitno je istaknuti kakva je njezina izvozna konkurentnost.7 3. dr. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije 3. Doprinos vanjskotrgovinskog sektora povećanju BDP-a Primorsko-goranske županije u periodu od 2001. 2785 396 739 26. godini gdje je ostvaren pozitivan utjecaj izvoza nadjačava negativan utjecaj uvoza. i 2004. Grafikon 3. Iznimka je jedino 2004.795 DOPRIVERIŽnI nOS VT InDEKS SEKTORA PROMJE(Dvt) nE BDP-a -4. godini dok je pozitivan utjecaj izvoza ostvaren u 2004. Ako se spominje izvozna propulzivnost koju je Tablica 3. str. izvozna propulzivnost i stupanj otvorenosti Primorsko-goranske županije u periodu od 2001. izvozna propulzivnost i stupanj otvorenosti Primorsko-goranske županije u periodu od 2001. U nastavku se prikazuje kakav je doprinos vanjskotrgovinskog sektora u povećanju BDP-a Primorsko-goranske županije. Dragoljub Stojanov. 2004.54 14. Indeks uvozne ovisnosti za Primorsko-goransku županiju bilježi negativno kretanje gdje se udio uvoza u BDP-u postupno smanjuje kroz promatrano razdoblje. Univ.3. BDP(y)* 1607 1783 2402 2785 3179 DOPRInOS DOPRInOS IZVOZ(X)* UVOZ(M)* IZVOZA UVOZA(Du) (Di) 388 531 227 447 -10. Grafikon 3. kroz promatrano razdoblje. godine GODInA 2001. Rezultati Nakon analize gospodarskog stanja i aktivnosti Primorsko-goranske županije. spec. Univ. godini.07 12.160 134. također ilustrira kretanje ključnih indikatora dobivenih iz Tablice 3. dr.71 *Vrijednosti izražene u tisućama američkih dolara. str. S ciljem detaljnijeg istraživanja izvozne konkurentnosti Primorsko-goranske županije stavljen je naglasak na područje prerađivačke industrije u dijelu «Proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava».14 2002.Prof. Uvozna ovisnost.79 111. mjeri uvoznu ovisnost. sc. U analizi stupnja otvorenosti razvidno je da se otvorenost Primorsko-goranske županije prema inozemstvu postupno smanjuje. Tome svjedoči donedavno stihijsko kretanje ekonomske krize koja je strelovitom brzinom doprinijela negativnom gospodarskom trendu svjetskih ekonomija. izvoznu propulzivnost te stupanj otvorenosti Primorsko-goranske županije.504 10.53 Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statističkog ljetopisa županije 2008. sc. Rezultat se očituje kao negativan doprinos ukupnoga vanjskotrgovinskog sektora povećanju BDP-a osim u 2004.

137. U cilju smanjivanja važnosti trgovine u vanjskotrgovinskoj razmjeni fokus treba staviti na pokretanje domaće proizvodnje koja bi trebala nadomjestiti potražnju iz uvoza. godini proizvodnja ostalih prijevoznih sredstava Primorsko goranske županije zabilježila je dvostruko veći rast u odnosu na prošlu godinu. oec. Preuzimanjem vlasništva od strane novih investitora injektiranjem svježega kapitala i uvođenjem suvremene tehnologije moguće je smanjiti ovisnost hrvatskih brodogradilišta o državnim poticajima. vidljiva je rastuća komparativna prednost proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava sve do 2005. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof. godine gdje je zabilježen rast).83 0. Neophodna je privatizacija brodogradilišta u svrhu podizanja učinkovitosti i brže prilagodbe tržišnim uvjetima. Dobiveni rezultati jasno ukazuju na komparativnu prednost proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava. sc.98 0. sc. RASPRAVA Analizom djelatnosti na kojima Primorsko-goranska županija gradi svoju konkurentnost može se izdvojiti prerađivačka industrija koja predstavlja glavni pokretač izvozne aktivnosti i kao takva ima posebnu važnost za cjelokupno gospodarstvo Županije. 43 Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statističkog ljetopisa županije 2008. i 2007. dr. godine. dr. 2003. do 2007. str. U okviru usporedbe promatranih razdoblja s prethodnim razdobljima analizira se izvoz ostalih prijevoznih sredstava (među kojima je brodogradnja) Primorsko-goranske županije u odnosu na ukupni izvoz ostalih prijevoznih sredstava Republike Hrvatske. ukupni izvoz ostalih prijevoznih sredstava Republike Hrvatske zabilježio je relativni rast. do 2007. = proizvodnja ostalih prijevoznih sredstava i Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statističkog ljetopisa županije 2008. 2005. Prema tome s velikom se sigurnošću može pretpostaviti da su brodogradnja i popravak plovila svih namjena glavni pokretači kako prerađivačke industrije tako i cjelokupnog izvoza Primorsko-goranske županije. 2006. Upravo zbog takvih razloga u nastavku rada identificiraju se komparativne prednosti i izvozna konkurentnost proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava. neto izvoz RCA proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava Primorsko-goranske županije GODInA 2003. U nastavku Tablica 5. 2006. Iako bi se na temelju rezultata moglo pogrešno zaključiti da je komparativna prednost rezultat profitabilnosti brodogradnje realnost je drugačija. Dragoljub Stojanov. Analizom podataka kroz promatrano razdoblje može se s velikom sigurnošću konstatirati da je ovo područje izvozno najjače. godine indeks izražene komparativne prednosti bilježi postupni pad. treba napomenuti da se varijable izračunate formule modela odnose na izvoz konkretnog proizvoda Primorsko-goranske županije (Xij) te na ukupni izvoz konkretnog proizvoda iz Republike Hrvatske (Xit).67 3. IZVOZ i (PGŽ) 80776 208227 169304 215728 237640 IZVOZ i (RH) 784858 1103236 946098 1224352 1462062 XC0 1. godine. godini. Kapitalnom i tehnološkom obnovom brodogradnje moguće je postići svjetsku razinu konkurentnosti. Ukupni svjetski izvoz predstavlja ukupni Tablica 5.94 0. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Tablica 4. Međutim.546 +1. Iz Tablice 4. godine IZVOZ IZVOZ nETO i (RH) i (PGŽ) IZVOZ UVOZ(PGŽ) IZVOZ(PGŽ)i RCAij i 80776 25233 0. Valja također izdvojiti trgovinu kao jednu od najdinamičnijih djelatnosti Primorsko-goranske županije.677 169304 32839 0. U metodološkom pristupu spomenute su potkategorije (brodogradnja i popravak gospodarstvenih plovila te plovila za razonodu) koje zauzimaju najveći ponder u konkurentnosti. godine Tablica 6.675 215728 30982 0. Na temelju dobivenih rezultata istraživanja predlažu se sljedeće mjere za postizanje veće razine konkurentnosti. S druge strane. str. oec.89 3. Valja dodati da indeks izvozne konkurentnosti iznosi više od 1 jedino u 2004. Potrebno je odabrati kompetentne investitore koji će svojom poslovnom politikom izbjeći nepopularne i socijalnoosjetljive poslovne poteze. Prema rezultatima u razdoblju od 2005.Prof. U Tablici 4. 2004. analizirane su komparativne prednosti proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava. Druga temeljna zadaća je uspostaviti konkurentnost brodogradnje na tržišnim osnovama. 2006. Heri Bezić. U 2007. Od 2005. str. dr.goranske županije. 42 izvoz Republike Hrvatske dok ukupan izvoz zemlje «j» obuhvaća ukupan izvoz Primorsko . 4. Potrebno je sustavno smanjivanje državnih poticaja do razine poticaja koji se daju brodogradnji u zemljama Europske unije. Dragoljub Stojanov. Zabilježen je većinom negativni trend.137. Prof. može se pronaći u Tablici 6.748 237640 69602 0. Varijable formule RCA 0 izmijenjene su u odnosu na prvotno postavljeni model s ciljem preciznijeg izračunavanja konkurentnosti Primorsko-goranske županije. 2004. 2007. 2005. do 2007. sc. Rješavanje ključnih strukturalnih problema. Univ. Heri Bezić. Odgovor na pitanje o zadovoljavajućoj razini neto izvoza RCA prijevoznih sredstava Primorskogoranske županije.. dr. sc. spec. Pri tome ni državni poticaji ne trebaju prelaziti uobičajenu razinu koja je prisutna kod konkurenata. godini. Trgovina je u okviru Županije najveći uvoznik. Univ. Ako se razmatra izvozna konkurentnost analiziranog područja (XC0) Primorsko-goranske županije.. Korištenje adekvatne fiskalne politike kao esencijalnog kreatora preduvjeta za rast djelatnosti. S obzirom na to da dobiveni rezultati prelaze vrijednost jednaku 1.92 Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statističkog ljetopisa županije 2008. 2007. Ključni problem brodogradnje jest ovisnost o bankarskim izvorima financiranja. analizira opće stanje izvozne konkurentnosti područja proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava od 2003. Taj rast je potaknut rastom izvoza brodogradnje u kojem nije bilo zabilježenih zastoja u proizvodnji te je isporučeno 6 brodova. godini prisutan je blagi porast RCA indeksa. do 2007. Prema tome pojedine županije Republike Hrvatske imaju izraženiju izvoznu konkurentnost prijevoznih sredstava u odnosu na Primorsko-goransku županiju. vrijednost neto izvoza RCA postaje sve manja upravo zbog slabijeg izvoza i jačeg pada u odnosu na uvoz prijevoznih sredstava u 2005. do 2007. 2004. Nije zanemariv utjecaj kamatnih i tečajnih razlika koje odlijevaju sredstva smanjujući likvidnost brodograditelja..44 3. Izvozna konkurentnost područja proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava u razdoblju od 2003. do 2006. Međutim prerađivačka industrija bilježi stalne gubitke. 2007. Dokaz tome jest kretanje rezultata neto izvoza RCA u granicama vrijednosti 0 i vrijednosti GODInA 2003. Indeks izražene komparativne prednosti (RCA) proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava Primorskogoranske županije u razdoblju od 2003. Pozitivne vrijednosti pokazatelja ukazuju na veću dinamiku rasta izvoza u odnosu na dinamiku uvoza prijevoznih sredstava Primorsko-goranske županije u promatranom razdoblju. državnim poticajima i državnim jamstvima jer proizvodni proces po fazama i tehnološku osnovu financiraju bankarskim kratkoročnim i dugoročnim kreditima. U 2004. 2005. Stvaranje povoljnih uvjeta omogućava učinkovitiju adaptaciju i revitalizaciju hrvatskih brodogradilišta. spec. Trebaju se determinirati nedostaci koji otežavaju upravljačku aktivnost i potiču rast nepotrebnih troškova.47 GOD. ali ne u tolikom omjeru kao što je slučaj kod Primorsko-goranske županije. Razlog leži u nerazmjernoj dinamici između izvoza ostalih prijevoznih sredstava Primorsko-goranske županije i Republike Hrvatske. IZVOZ i (PGŽ)* 80776 208227 169304 215728 237640 IZVOZ i (RH)* 784858 1103236 946098 1224352 1462062 Σ IZVOZ (PGŽ)* 238718 396481 403982 531987 579388 Σ IZVOZ (RH)* 6186630 8024157 8772553 10376964 12363930 RCA 0 2. Prof. *Vrijednosti izražene u tisućama američkih dolara.82 3. . godine indeks izvozne konkurentnosti prati konstantni pad (izuzev 2006.137. što upućuje na višegodišnju oslabljenu izvoznu konkurentnost.523 208227 39978 0. može se zaključiti da Primorsko-goranska županija ima izražene komparativne prednosti u izvozu brodova za različite namjene. Uzete su u obzir vrijednosti uvoza i izvoza ostalih prijevoznih sredstava Primorsko-goranske županije u razdoblju od 2003.

Hrvatska gospodarska komora. sc. LITERATURA Amir. 2007.: Trade Liberalization and Revealed Comparative Advantage. Škufić L.hr http://www.hr/ http://www. 3-4. Iako se izvozna i uvozna aktivnost gospodarstva Primorsko-goranske županije smanjuje. Zagreb. Geneva. ali unapređuju proizvodnju ulaganjem u razvoj i istraživanje. Rijeka. God. Program Ujedinjenih naroda za razvoj: Kvaliteta života u Hrvatskoj: Regionalne nejednakosti. uvjete stvorene od strane javnog sektora te na stabilnost makroekonomskog okruženja. London.Prof. godini. obrazovanje. br. Ne smije se zaboraviti na demografiju. Vol. Balassa. Orijentacija prema tehnologiji. B. Univ. Ekonomski pregled.. Grgić. U okviru analiziranog područja pod nazivom „Proizvodnja ostalih prijevoznih sredstava“ od izuzetnog značenja su brodogradnja i popravak plovila svih namjena.). dr. izvozna aktivnost opada brže od uvozne. sc. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof.org http://www.pgz. http://www. 2001. i 2007. Vol. dr.. Analiza izvozne konkurentnosti i specijalizacije u izvozu ukazala je na zadovoljavajuću konkurentnost Primorsko-goranske županije. Applied Economics.konkurentnost. Međutim nisu samo inovativnost i tehnološka dostignuća poticaj konkurentnosti.. godini. Trade and Industrial Policy Secretariat (TIPS). Islam. 52 (7-8) 925-950. Geneva. 2008. 3. dr. 2008.imd. (40. oec. Balassa. Prof. World Economic Forum: The Global Competitivness Report 2006-2007. 93-123. B. 1965. Ekonomski pregled. Journal of Development Economics. Međutim izvozna aktivnost Primorskogoranske županije trebala bi biti na višoj razini. spec. sc. Rijeka. Međutim ova je djelatnost održiva zbog državnih potpora.ch/wcc http://www. ZAKLJUČAK Konkurentnost u dinamičnom okruženju predstavlja imperativ bilo za poduzeće. Zagreb. South African Update. M.poslovniforum. Primjenom rezultata analize indeksa RCA.: Export expansion and economic growth: testing for cointegration and causality. Proizvodnja ostalih prijevoznih sredstava zauzima mjesto najvećeg izvoznika prerađivačke industrije a ujedno i mjesto najvećeg izvoznika cjelokupne gospodarske djelatnosti Primorsko-goranske županije. No.hr http://www. Dragoljub Stojanov.: Značaj vanjske trgovine za privredni rast i granice za financiranje deficita platne bilance. Prema tome prilagodljivost poslovnog okruženja i poslovnog sektora potrebama potencijalnih ulagača dovodi do rasta investicija. 1978.hr/nkd/nkd4.: Analiza vanjskotrgovinske razmjene Republike Hrvatske po županijama . oec. Ured državne uprave u Primorskoj županiji: Statistički ljetopis Primorsko-goranske županije 2008. Nacionalno Vijeće za konkurentnost: Regionalni indeks konkurentnosti Hrvatske 2007.: Export and economic growth.. T. Heri Bezić. dr. Heri Bezić. 2008.: Revealed Comparative Advantage in SADC Economies. Investicije potiču rast zaposlenosti. 2007. 30. 1989. državu ili županiju. Financijska agencija (FINA): Analiza financijskih rezultata poslovanja po županijama u 2006. Mlangeni.dzs.weforum. sc. Prof. 2000.. Jednako tako smanjuje se otvorenost Primorsko-goranske županije prema inozemstvu što upućuje na smanjenje udjela uvoza i izvoza u BDP-u. 2008. spec. M. Preduvjeti stvoreni za poslovni sektor i poslovno okruženje imaju presudnu ulogu u razvoju gospodarstva. 2008.wbc-inco.hr http://www. 5. Dragoljub Stojanov. IMD: World Competitivness Yearbook 2008. 1998.. 119.net http://www. M. No.hgk. Vol. razvoju i istraživanju vidljivo podiže razinu konkurentnosti. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije 5. Routledge.. Zagreb. North-Holland Publishing Company. Županijska komora Rijeka: Gospodarski profil Primorsko-goranske županije u 2007. neto izvoza RCA te izvozne konkurentnosti može se zaključiti da izvoz ostalih prijevoznih sredstava ima komparativne prednosti u odnosu na ostale proizvode. Univ. N. inovacijama.Ladavac J.: Trade Liberalization and Malaysian Export Competitiveness: Prospects.. The Manchester School of Economic and Social Studies. Problems and Policy Implication. 1965. Zagreb.asp 44 45 . 2000. Kako se radi o djelatnosti koja je od presudne važnosti za gospodarstvo Primorsko-goranske županije. koji su ujedno glavni pokretači kako prerađivačke industrije tako i cjelokupnog izvoza Primorsko-goranske županije. potrebno je pristupiti privatizaciji i tehnološkoj obnovi brodogradnje koja bi trebala poslovati na tržišnim osnovama uz korištenje samo onog oblika poticaja koji koristi konkurencija na svjetskom tržištu. Zagreb. 5.

owing to favourable business environment and business sector in the past few years.oec. dipl.. univ. sc. However.: dr. Key words: export competitiveness. oec. dr. Tomislav Galović Faculty of Economics. export makes it possible for domestic production to reach the effects of economy of scales. Srđan Petrić.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Differences in Valuing Foreign Location for Direct Investments Mr. ing. Draženka Ćosić. Duško Pavlović. sc.. A surplus in foreign exchange of Primorje-Gorski kotar County has been recorded in the field of production of other means of transport. Ruža Brčić: Organizacijske vrijednosti gospodarskih organizacija u Hrvatskoj Organizational Values of Economic Entities in Croatia Dr. sc.spec. dr. Prof. which is due to the County’s competitive advantages. The above consequences undoubtedly have economic development as a result. neither the real deficit generated by some activities of Primorje-Gorski kotar County nor negative company performance resulting from insufficient competitiveness should be disregarded. univ. with ship building at the very top of the list. dr. sc. oec.spec. it is necessary to identify advantages and obstacles encountered in export and import of Primorje-Gorski kotar County. economic activity of Primorje-Gorski Kotar County. Marina Proklin.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje sezonskih radnika Impact of Job Classification on Employment of Seasonal Workers 46 . Also. University of Rijeka EXPORT COMPETITIVEnESS OF PRIMORJE-GORSKI KOTAR COUnTy Summary To achieve a higher level of export competitiveness. Jasna Zima. dipl. spec. Univ. dr.Dragoljub Stojanov Prof. sc. Heri Bezić Univ. RCA index. spec. Heri Bezić. univ. foreign exchange Prethodna priopćenja Preliminary communications Ivan Malbašić. oec. sc. bacc. spec. PrimorjeGorski kotar County has recorded a steep growth in activities like trade and processing industry. For economies as small as the Croatian economy. građ. oec. there are structural problems that weaken export competitiveness of the most propulsive export sector. univ.sc.Prof. Sanja Stojsavljević. export competitiveness is the key to the sustainable growth and vitality of economic activity.. costs are reduced and productivity improved. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof.sc. dr. oec. Dragoljub Stojanov. oec. RCA net export.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Impact of Liquidity and Solvency on Business Operations of Companies Damir Ivković.oec. Ljubo Đula. Marijana Zekić Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Knowledge-Based Systems n Sales Decision Making Zoran Pandža. Proper utilization of advantages and reduction of risks result in favourable environment for increasing investment activities and employment. spec. However.

Faculty of Organization and Informatics Varaždin Prof. comparison of organizational values Acknowledgements This paper is the result of research within the research project “Impact of organizational values on the effectiveness of public administration”.Ivan Malbašić. oec. through the analysis of their own organizational values and comparing them with values of other organizations in the business environment. Certain studies have been noted whose goal was to recognize organizational values of business organizations on the global (or possibly regional) level. 42000 Varaždin E-mail: rbrcic@foi. univ. To that end.. Namely. spec.hr Tel: 042/390-893 Fax: 042/213-413 ** Pavlinska 2. companies can access new ideas and bring about initiatives and actual practical projects.5) Prethodno priopćenje ORGANizATiONAl VAluES Of COmpANiES iN CROATiA Abstract The concept of organizational values has been engrossing to organizational theoreticians and practitioners alike for a long time. dr. especially interesting and useful in the field are the works focused on the identification or recognition of organizational values in actual business organizations. this paper presents the results of researching organizational values of the largest companies in Croatia and comparing them to organizational values present in other companies worldwide. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Ivan Malbašić. funded by the Ministry of Science. but it was felt the analysis of organizational values of Croatian companies would be of interest and of use to them in view of the specific business environment within which they operate.012(497. 016-0000000-3341.hr 48 49 . spec. 42000 Varaždin E-mail: ivan. sc.malbasic@foi. University of Zagreb. oec. Ruža Brčić University of Zagreb. since those works can be of great benefit in actual business practices. sc. Prof. Faculty of Organization and Informatics Varaždin UDK 336. companies in Croatia. univ. Education and Sports of the Republic of Croatia through contract No. dr. Key words: organizational values. However. * Pavlinska 2.

Speculand and Chuadhary (2008. 1). 1998). 2000).. such as clarifying the main purpose of the existence of the organization. despite their varied and often contracting interests. spec. but due to their reputations they cannot count on a significant portion of the market. the importance of dignity of the individual and promotion based on success. members of any organization need certain regulations to function above others. oec. therefore. unfair. These beliefs. The product being manufactured and sold matters less. 1992 according to Seevers.3 • Shareholders: Organizational values need to meet the needs of the new breed of shareholders that are only investing in companies that: (a) meet socially responsible investment criteria. in 431 BC. Failure to support society’s values can have a very significant impact on financial performance. Indeed. etc.. 91). According to the Management Lexicon (Bahtijarević-Šiber and Sikavica. Such a daring parallel is surely not without merit. Hultman and Gellerman. well behaved or purely behaved (BahtijarevićŠiber et al. Taking in consideration the fulfillment of all stakeholders. local associations and the public. while internal stakeholders are the management. organizational processes.” The parallel with weapons is especially suitable when one takes in consideration the fact that organizational values help shape organizational philosophy. can be regarded as organizational values (Padaki. For that reason. making the performance of tasks easier. sc. 2007. despite crises or recession or high turnover. which is why 51 50 .1 Since ‘organizational values’ is a relatively recent term. executive managers. etc. According to research by Barrett (2000). • values are positively chosen and will be firmly adhered to – people only subscribe to those values they personally believe in. For example. achieving planned goals. 2001.they reach a lot deeper into the consciousness of its employees (Musek Lešnik. as noted by Jaffe and Scott (2009. At the other end of the spectrum. • Potential employees: To attract the best people... • Existing employees: To retain the best people. because the consumer will most often regard any product from that company as good and valuable. in 1997 76% of American consumers would have purchased a product from another manufacturer (snubbing the current one) if the new manufacturer would have better organizational values (assuming the same price and quality of product). organizational values are these principles. owners and employees (Bahtijarević-Šiber and Sikavica. organizational values also play an important role in managing and guiding the way organizations function (Dobni at al. univ. this is only a rough interpretation of the term organizational values since a more serious research of this concept will run into problems due to a large number of variances in comprehension and interpretation. Barrett (2000. 2000. Anderson (1997. Huang et al. Organizational values are the strongest weapon with which the organization can influen1 Good overview of initial research of organizational values was shown by Wallace et al. 56). when transformed into relatively durable business practices. 2006). the understanding of the importance of this phenomenon dates to much earlier times. and are as such visible in individual behavior patterns of both managers and employees. Organizational values represent the final seal on the entire business of an organization. The multitude of definitions of organizational values shows that these are beliefs that portray preferences and suggest the choice between what is suitable and unsuitable. 2001. oec. Kelly et al. Just as personal values determine what will be acceptable for the individual. Although the existence of such documents is sensible. and as such guide his/her behavior. Behavior and actions by individuals in organizations are usually regulated through written acts or exact procedures. Attitudes and Values. 34). when Rokeach published the book called Beliefs. the organizational values need to meet the needs of potential new employees who are choosing to work in organizational cultures that align with 2 Interested and influential parties (stakeholders) are all individuals and groups within and outside the organization who have certain demands from the organization or certain interests in it. since organizational values are the basis of reaching decisions on all levels within the organization. Järvensivu. From that fact stems the importance of organizational values and the need to fulfill the needs of various parties. often demanding compromises when reaching decisions. Jones and Safrit. 3 their personal values. the organization stands by its values. The concept of organizational values is important in business because organizational values can be recognized in all that an organization/company does – from public announcement of information and work programs to realizing everyday tasks (Adams. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia 1. However. it needs to be said that the official and rigid manner such instructions are given in cannot cover all situations which appear in everyday functioning of an organization. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Ivan Malbašić. defining its relationship with its environment. regardless of whether it was defined in the organization booklet or any other official document. organizations which in the mind of the consumer seem untrustworthy. 552-553). circular letters.e.g. dr. the organizational values also need to meet the needs of existing employees and support them in finding personal fulfillment at work. or other quality awards. 4). 2007).. Organization which gained consumer trust may also count on their loyalty. More than two thousand years ago. dr. The importance of organizational values is reflected in various purposes they serve. not one significant written work existed which would systematically research organizational values (Järvensivu. 2008. 2003. 327) wrote about this in even more detail. suppliers. until 1968. Hassan. They can be exceptionally powerful because they can substitute a large number of regulations with only a few principles. and thereby the loss of the organization’s identity. which speaks volumes of their importance. However.Ivan Malbašić. the main principles which will guide them day to day and based on which they will be able to react in any situation. various interested and influential parties (stakeholders) are faced with them and their products2. Barrett (2006) states that organizational values encompass an entire organization and says they are the DNA of any organizational culture. External stakeholders are consumers.. 178). Organizations without clearly defined organizational values are exposed to the risk of employees following their personal values due to the non-existence of procedures and rules for handling various situations (Mattila and Aaltio.. Sometimes the term governing principles is also used. instructions etc. regulations. all these terms designate the same: a group of values which the organization places at the forefront of its understanding of the world (Musek Lešnik. sc. competition. or those who have the power to influence actions and decisions the organization makes. 2000. 2005. unions. (1999. the state. i. 2007. as well as reaching organizational goals which it influences through its behavior and decisions. ce their employees. no date). 1998. This gives us a key advantage of organizational values versus regulations and procedures – organizational values do not function at the surface level . 32) states that such exclusive fulfillment of only certain interests inevitably leads to conflict and disagreements among the stakeholders. Only after Rokeach’s book did the field of organizational values attract more significant interest of researchers and from that day forth the field has been studied systematically. 2007. 2003. Bansal. spec. the company’s approach to its operations and above all – organizational goals (Conklin. that they offer norms for determining and evaluating what is acceptable and what is unacceptable. core values or common values. 2005). which jointly define the foundations of every organization. Pericles in ancient Greece kept convincing Athenians in their war against Sparta to hold fast to values such as those inherent to democracy: informal communication. the “internal force” managing members of an organization. 1) thus lists examples showing expectancies of some stakeholders: • Society: Organizational values need to meet society’s expectations with regard to environmental stewardship and social responsibility. desirable and undesirable. these values are often also mentioned as corporate values. 2000. Today organizational values are more important than ever because the social context within which organizations function is changing ever more rapidly. 2007. Diop. it is virtually impossible to at least partially satisfy interests of employees if the shareholder value must go up at any cost. Although scientific research of organizational values within the field of organizational culture began during the 1970’s. This could further lead to a completely vague organizational culture. On the other hand. Pericles understood that these values may mean the difference between victory and defeat (Weihrich and Koontz. Prof. (Atkinson. ORGANIZATIONAL VALUES IN GENERAL Every organization is guided by certain base beliefs in their business conduct which they use to reach their defined goals. organization basing itself on its values actually ensures to employees key principles rather than a great number of procedures and expected activities. but regardless of the wording. Prof. may have the best and cheapest products. persons most responsible for constant consideration of organizational values have a difficult task ahead of them. and thereby in defining organizational values. 29). 2002. stating the following important roles of organizational values: • values define the areas in which the organization will not compromise – e. and (b) compete to be the best companies to work for. 380) “organizational values are deeply rooted assumptions and principles connecting a group into a unit. univ. 333). while the information on who is standing behind that product and using which values seems to be increasingly important (Barrett.

Since there are a great number of various businesses out there. isolating all parts of the text which dealt with organizational values of these companies. but does not lead in the right direction in the long-term. performance 32. the vision statement and similar unnamed statements. • values can be clearly communicated – everyone in the organization must understand the values and therefore they must be capable of being communicated. Research and analysis of all these statements allowed the recognition of those organizational values for which those same companies state are the guiding light for their business. and to develop new values which. one of the values described by Haugh and McKee (2004. 2003 according to Johnson. oec. innovative smaller organizations versus those that dominate in larger. diversity 38. Then. company 5. committed 37. where they are explicitly listed. However. needs 25. In that context Woodcock and Francis (1989. 2. community 9. any quality musing on organizational values is being left on the sidelines until the problem at hand is handled. Interesting research was conducted by Tian (2005). more formal business organizations. Therefore. sc. believe 19. 1. Respect for the environment – the environment is treated as a silent stakeholder. 4) believe that organizational values are so important that they could occupy any managing director all day. business 7. In such circumstances. Researching organizational values of Croatian companies The research used official web pages of 100 largest Croatian companies according to their total income in 2009 (Lider – Poslovni tjednik. integrity 18. 2009): 1. ments such as the mission statement. results. 2009. sc. 2). This may mean good results in the shortterm. achieve 22. Globalization – the company pursues international trade and production based on respect for the rights of workers and citizens of trade partner nations. not just hired hands. products 6. the words forming the basis of organizational values with respect to their enormous importance for the company (stemming from their frequent use in official documents). 2. size of company. opportunities 28. etc. oec. remain intact for a long period by being incorporated and reflected in organizational systems. financial mediation (14). employees 13. Blanchard and O’Connor (2003. and concluded these are.. they should first ask themselves the following questions (Bellman.1. 10-11) 11. serve 39. 2005. doubtlessly exist and their condition influences the stability of the entire house. It must be much more than that – an initiative to strengthen and develop some values. vision 27. This is recognized by some authors as . 1. • values are demonstrated through the behaviors they encourage – the behavior must be displayed by the leadership team. Customer care – the company represents its products honestly to customers and honors their dignity. quality (Source: Tian. Instead of recognizing their actual values. who analyzed web pages from the Fortune 100 companies. and while that fire is still burning. With the help of methods for recognition of organizational values it is possible to inspect them not only within a single company. up to that point. Black (2002) talks about that in his work. 1. service 8. 1. according to Ebener. Prof. stating that more than 90% of recognized organizational values stems from only 12 phrases (including teamwork. although invisible to the eye. 1998): • Which are the values and purposes of existence which define us as an organization/company? • Which of those values are the most important for our future? • Do we support (and how) the continuity and duration of these values? • Which principles must we never forget while performing our work? Recognition of organizational values does not end with drafting of a document containing pretty phrases which will be published on the company’s web page. All too often there are pressing problems which must be solved quickly and at any cost. 53 . dr. APPROACH AND RESEARCH METHODOLOGY Recognizing organizational values is not exact science due to its immaterial nature and varied interpretations by numerous persons (de Chernatony et al. employees. and beyond a transaction. strive 36.e. spec. a continent). were not a part of the company’s business practices. Leadership and Governance – the directors and executives of the company align their personal interests with the fate of stakeholders and act in a responsible way to ensure the viability of the enterprise. type of economic activity/industry. • values are institutionalized i. 1. many organizations (often unconsciously and with no real intent) toil to make a better looking image of itself than is realistic. 2010). For that reason one must have some reservations when reading official memos in which organizations list their values. customer 2. us 12. a party to which the company is wholly accountable. responsibility 35. up to. For that reason top management must be aware of the importance of organizational values in business. the correct recognition of which will influence the success of the 52 entire organization. 2005. Those parts of web pages usually containing organizational values were scanned: the statement on organizational values. Valuing the worker – workers are treated as valuable team members. care 20. respect 26. univ. especially in large organizations.Ivan Malbašić. environment 21. and the public. 1. dr. because they are often the same values popular globally . it is certain that this piece of information would be drastically different if a more serious approach was taken to the recognition of organizational values. The above questions will encourage some to think about organizational values. which. diversity. since top managers are the ones influencing the management of organizational values within companies the most. food production (8) and construction/civil engineering (7). and its executives will stand by the integrity of their decisions. to leave others behind. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Ivan Malbašić. Community – the company thinks of itself as part of a community as well as a market. univ. Equality and diversity – the company strives for balance. people 4. energy (12). Indentified organizational values were analyzed according to eight base groups of organizational values essential for successful business (Batstone. success 29. associates 30. shown in Table 1. work 10. but also some other organizational docu4 For example.or those that the organizations wish were the ones that. provide 16. 391) as dominant in small companies is the ability to survive. This is logical. a region. Diop. since small companies often depend on low quantity of working assets. another two problems creep up. world 17. every day. spec. and suppliers. Some of the criteria used may be location-based (a state. if organizations wish to recognize their true organizational values. excellence 33. mission 14. customers. Transparency and integrity – the company’s business operations are transparent to shareholders. growth 31. 77). they form a rocksolid foundation.. Prof. shareholders 40. along with no significant reserves of capital may result in liquidation of the company almost overnight. but a greater number of companies grouped using certain criteria. and equality in its relationship with workers. will require much more complex methods. financial 34. 2004. value 3. and • values come alive for staff members when they compare intentions against performance – they are verified through everyday actions of their peers and leaders. VII) compare organizational values to house foundations which. health 15. 2000. but their recognition. best 23. innovation and consumer-oriented functioning)..misdirection (Bennis and Goleman. help 24. Similar is true for organizational values. in fact. using a special computer program for text analysis he isolated 40 most often used words. 1. Haugh and McKee (2004) determined that typical organizational values tend to differ significantly in Table 1: Dominant organizational values of Fortune 100 companies 1. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia top-performing organizations hire people whose values match their own. These companies belong to various industries: trade (27).4 Groups of organizational values identified by various researchers using different methods vary significantly from company to company. a large portion of managers who are to be working on strategic management actually spend a lot of time solving problems at lower levels (tactical or even operative).

learning. environment protection commitment to employees.. diversity. honesty community benefits. knowledge ambition. oec. it was determined that of those companies analyzed. Prof. integrity.. Therefore. sc. respect. uniqueness. A little more than two thirds of analyzed companies keep other statements on their web pages from which one can extrapolate organizational values. as Figure 1 shows. knowledge. reliability. uniqueness. transparency. pertaining to the degree that each of the value groups is characteristic of the pertinent company (1 = not characteristic at all. 51 vision statements and 64 other similar statements that contained organizational values. learning. and the company shows that it stands by its principles and decisions. spec. Table 2 below shows the frequency of representation of statements containing information on organizational values on official web pages of analyzed largest companies in Croatia. 3. environment protection. equality. disconcerting that the largest Croatian companies do not even declaratively accentuate the importance of this value group in their business. This does not correspond to the actual state of matters. loyalty. All organizational values which were stated as characteristic for certain organizations were also noted. and it was not necessary for these values to belong to one of the eight Batstone value groups. are present in more than 50% of cases. working conditions. freedom of expression. 2 = not characteristic. 2. only 81 companies were used to research organizational values. flexibility. oec. dr. from which we can conclude that the actual representation of such values in present business practice in Croatia is even less frequent. only slightly more than 25% have a formal statement on organizational values. RESEARCH RESULTS Our research has shown that of the 100 largest companies in Croatia six do not have their own official web pages. since all stakeholders (interested and influential groups) need to be allowed access/insight into the company business. supplier benefits. as statements which have been standard organizational statements for a number of years. trust initiative. reputation. innovativeness. reputation. i. honesty. Analysis and evaluation of organizational values in accordance with the Batstone model and the Likert scale have shown that in the largest Croatian companies dominate those organizational values which are customer related. initiative. Values pertaining to management and human potentials (creativity. b. dr. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Evaluation was made of each analyzed company to which extent the values of each of the above eight value groups characterize the pertinent company. professional conduct. 19 companies were not used for further analysis. 58 mission sta- num. respect. personal development. teamwork work quality excellence. univ. excellence. Furthermore. reliability. the organizational value group least represented in the largest Croatian companies is transparency and integrity. It is.Ivan Malbašić. and the employees’ work is undervalued. As it happens. freedom of expression. sc. therefore. One of the important goals of this research was to determine Table 2: Representation of organizational value information in the largest 100 companies in Croatia which organizational values the leading companies in Croatia note as being characteristic for their business. since in Croatian companies an ever growing number of employees is not paid regular salaries. On the other hand. winning spirit. this value group also speaks more of declarative that actual values. cost-effectiveness. credibility 54 number of companies 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 55 . complaisance. 3 = neither characteristic nor non-characteristic. safety. responsibility. integrity. equality and diversity and transparency and integrity. These were arranged in three groups: a. where each of the value groups was marked by one of the values from Likert’s scale. competence. competence ethics suppliers benefits. Prof. Table 3: Organizational values according to their representation in the largest 100 companies in Croatia Organizational value commitment to customers creativity innovativeness. tradition. Such an approach breeds trust in stakeholders. teamwork. mission and vision statements. Type of information Values statement Mission statement Vision statement Other similar statements Frequency of information 26 58 51 64 Figure 1: Dominant organizational value groups in the 100 largest companies in Croatia tements. personal development. followed by those aimed at employee value and those concerning the community. On the other hand. owner benefits. As is shown in Table 2. community benefits. equality. Values pertaining to the company environment (commitment to customers. professional conduct. diversity. As is shown in Figure 1. safety. commitment to employees. organizational value groups least present/characteristic for the largest companies in Croatia are leadership and governance. responsibility.e. 4 = characteristic. ethics. loyalty. ambition. transparency sustainable development. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Ivan Malbašić. it is these exact organizational values which are increasingly important in modern business. The second and third place from the top respectively belongs to valuing the worker and to community. Therefore. entrepreneurial spirit.e. univ. 4. 3. the analyzed organizations have only 26 value statements. credibility). winning spirit). The second part of the research analyzed all explicitly stated organizational values and concluded that 42 different organizational values were noted on official web pages of the 100 largest companies in Croatia. 1. trust. sustainable development. i. while 13 of them offer no information on their organizational values on their web pages. companies fail to pay taxes and contributions. 5 = very characteristic). spec. complaisance.

3. since it would be useful to continue research initiated in this paper. 5. spec. it would be interesting to observe actual organizational values. 7. 10. Said limitation is indeed the largest one in this research. As Table 5 shows. As can be discerned from Table 3.in which customer care was recognized as the dominant value group in the largest Croatian companies. after which descriptive statistics would be used to merge the results of individual assessments. be useful to identify organizational values of the most successful companies in Croatia. which corresponds to the first part of our research . ethical behavior is the number one organizational value for those companies researched. sc. since the values are basically scattered and some of them show up only once. COMPARISON OF ORGANIZATIONAL VALUES IN CROATIAN AND FOREIGN COMPANIES In this part of the paper we compare the results of our research with those of global organizational values research conducted in 2004 (Kelly et al. enterprising spirit. 2. therefore. The reason due to which organizational values were shown individually in this case is of semantic nature. Prof. those for which the companies themselves state are characteristic of their business. Future research could decrease the influence of this limitation by having more researchers assess the same organization. 4 and 5 present a lot of questions about the value of business performed by the companies in Croatia. 9.which may be a syndrome of social and political surroundings these companies function in. those in foreign companies. 9. It is unclear how creativity and innovation can be developed as values without care for employees. employees. similar to the methodology used by Tian (2005). Table 5 shows the ranking of organizational values in Croatian companies. since the idea was to determine the use of individual words to describe organizational values. while credibility was chosen by only one company. It would be interesting to perform the analysis of actual/true organizational values in the Croatian companies by industry sector. Several inconsistencies should be noticed on the leader board structure and rank: creativity and innovativeness are ranked second and third respectively.e. not only in order to find a good organizational value model. even members of other stakeholder groups which could give their contribution to the recognition of actual/true organizational values of each company. CONCLUSIONS. while being a lot less important in Croatian companies. The results of research shown in Tables 2. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Ivan Malbašić. The second most represented value is creativity. as shown in Table 4. owner benefits. 4.. If we consider Tables 4 and 5 we can see the differences in the structure and in the rank of Table 5: Leader board of organizational values in Croatian companies 4. but also to confirm the purpose of organizational values in company business and development. as was performed in the previous step in the research (results shown in Figure 1).Ivan Malbašić. oec. those values which are actually characteristic of analyzed companies. 4. The focus then switches to customers. although it would (also) be suitable to group them. (Source: Kelly et al. spec. Such research would be significantly more complex. univ. Values pertaining to company efficiency and effectiveness (work quality. For example. 2005). the Croatian list does contain honesty. commitment to employees is eighth and honesty tenth. Organizational values commitment to customers creativity innovativeness teamwork work quality excellence environment protection commitment to employees responsibility honesty The next limitation pertains to the subjective system of evaluation of measures in which each analyzed company was regarded in accordance with Batstone’s organizational value groups. 5. However. organizational value explicitly stated as the base value of the greatest number of analyzed companies is commitment to customers. where these are largely 56 Rank 1. or that the salary is not appropriate for the effort and work efficiency of the employees. As shown in Table 4. It would. while commitment to employees is only eighth. The above grouping of organizational values is aimed at analytical overview only. oec. since only accepted organizational values were analyzed. 8. In comparison. it would require a more detailed analysis of organizational values of each analyzed company. dr. 7. or to analyze organizational values of the most successful Croatian companies. These results also support the results of part one and point to insufficient orientation of leading domestic companies to business transparency . employees. 6. dr.. LIMITATIONS AND RECOMMENDATIONS FOR FUTURE RESEARCH Research performed for this paper poses the question of recognition of organizational values in Croatian companies. according to declared values in Croatian companies. but even that value is tenth. 10. as we have already declared. Table 4: Leader board of organizational values in foreign companies Rank 1. 8. we believe that the concept of organizational values is very relevant for the effectiveness of any organization. according to their representation in the total number of companies. flexibility. and teamwork while owner benefits are only in the fifth place. i. since the recognition of true organizational values would ask for more than just the study of official web pages of a company. which is an imperative for foreign companies. tradition). ethical behavior is most promoted in foreign companies while not even being present in the Croatian top ten. buyers. The overview of all explicitly noted organizational values is shown in Table 3. the leading value is commitment to customers. 3. sc. as proven by situations in which employees may work for months but not receive their salary. These are only some of recommendations for further research.. 3. cost-effectiveness. i. In conclusion. univ. Similar situation is with commitment to employees.. 6. Said table presents individual organizational values. (Source: results of own research) 57 . Prof. 2. 2005) declarative values. The goal of that research was to recognize organizational values in 30 countries of the world. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia c. Additional explanation should also be given to research results shown in Table 3. Organizational values ethical behavior commitment to customers commitment to employees teamwork commitment to shareholders honesty accountability social responsibility innovativeness drive to succeed organizational values which are often present in Croatian companies vs. but at the same time it represents a recommendation for future research in which the researchers could compare the ‘usual’ (widely acceptable) and actual organizational values for companies being analyzed. working conditions. followed by innovativeness and teamwork. It should be noticed that only three companies listed transparency as their core value. which resulted in a leader board of most represented organizational values in world-level companies. That analysis would include interviews with chosen managers.e. This confirms that organizational values of Croatian companies shown on web pages are truly just declarative. 5. Croatian practice shows that owner interest is number one.

L. K. and Richards. spec.. Cheng. B.04. (2005). Organisational Climate and Managerial Values.com/BuildingValuesDrivenOrganization..net. K. K. Organizacijske vrednote: kako do jasnih organizacijskih vrednot v podjetju. Coming to Grips with Organisational Values. P. D.. From Tools to Social Construction of Organizational Reality: Studying Value Dissemination in three Case Companies. (ed. Identifying and Clarifying Organizational Values. A. http:// www.gov/resources/lessons/ADAMS.04. 31. Bansal. (2006). Bennis.. D. S. Musek Lešnik. (2000). Sikavica. Huang. (2009). (2007). (2002). H. S. New York City. Drury. Power Projects Inc.. N.). T. D. and Zerbe. P. P. Organization Science.03. L . Journal of Marketing Communications. 47: 91-107. and Kruse. Jaffe. K. I. Academy of Management Executive. MA: Butterworth-Heinemann. 41 (3): 70-79. Bahtijarević-Šiber. and Francis. Chicago: Midwest Academy of Management. N. K.). and McKee.power-projects. C. oec. and Chuadhary. H. Hassan. and Aaltio. Suvremeni menadžment: vještine.. Johnson. univ.2010. D. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Ivan Malbašić. Values. (2003). 12 (7): 548-564.). R. Lider press d. Menadžment. (2000).2010. The Relationship between Organisational Culture. Bellman. 58 Lider – Poslovni tjednik (2010). Aldershot: Gower Publishing. Wallace. ed. (2000). F. PhD Thesis. O. Seevers. Journal of European Industrial Training. and Gellerman. The Aspen Institute and Booz Allen Hamilton Inc. Ljubljana: IPSOS. P. Mattila. Zagreb: MATE. 10. Vrednote: Temelj organizacijske kulture. Chicago. Atkinson. M. (2008). (2008). San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer.05.: 16-17. and Koontz..2005.pdf (15. (1998). K. and Chou. D. Woodcock. Sarajevo: ADF . 26. R. Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies. Values-Driven Management in Strategic Networks: A Case Study of the Influence of Organizational Values on Cooperation. Black. Zagreb: Masmedia. Balancing Individual and Organizational Values: Walking the Tightrope to Success. The International Journal of Public Sector Management. W. F. Kelly. 10 (3-4): 420435. Weihrich. and Goleman.. (1989). Hunt. V. sc. Quantum21. M. H.quantum21.: 30-33. Sheraton. Deriving Value from Corporate Values. Speculand. and Pološki Vokić. IL. http://www.. The Influence of Organizational Values on Profitability. M.02. B. Y. McGaw. Leksikon menadžmenta. (2006). 47 (2): 8-11.).03. In: Moorman. C. ed. Brent R. Barrett. Kocourek. International Journal of Manpower.d. Building a Vision–Guided. J. Management Services. S. C. F.02. (1999). M. The Beauty of the Organizational Beast. Organizational Values: The Inside View of Service Productivity. 10 (2): 73-93. From Issues to Actions: The Importance of Individual Concerns and Organizational Values in Responding to Natural Environmental Issues. W. (2009). S. Being Responsible to the Society: A Computer-Assisted Text Analysis of the Mission Statements on the Fortune 100 Companies’ Web Sites. Fitting in Organizational Values: The Mediating Role of Person-Organization Fit between CEO Charismatic Leadership and Employee Outcomes.Ivan Malbašić. Burlington. and Segal-Horn. Strateško planiranje za nevladine organizacije. L. Shaping a Vision – Living the Values. Helsinki School of Economics. Identifying and sustaining services brands’ values. 14 (5): 510-527. The Cultural Paradigm of the Smaller Firm.quantum21.arts.net/slike/src/2009/08/31/125173244609092clanakjaffescott. PhD Thesis.. Journal of Small Business Management. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia REFEREnCES Adams. 54 (5): 67-73. B. Zagreb: Školska knjiga. R. Bahtijarević-Šiber. net/slike/src/2009/08/31/125173108309091clanakbennisgoleman. The Values-Driven Organization: A Model for Not-for-profit Strategic Management. Quantum21. H. de Chernatony. Values–Driven Organization. J..pdf (04. Padaki. Auburn University.). 9 (6): 324-329. Anderson. and Samuelson. C. Journal of Agricultural Education. (1997). Vision.2010. (2001). 11 (2): 15-23. and Sikavica.. and Scott. 59 . Barrett. (2007). D. (2004). (2000). spec. Hultman. Business Strategy Series. 26 (1): 35-49. Development in Practice. Proceedings of 2005 Annual Conference “Collaborative Improvisation: The Playful Intersection of Jazz and Work”. Living Organisational Values: The Bridges Value Inculcation Model. D. 11 (4): 25-46. P. Haugh. Prof.. Järvensivu. Dobni.. M. (2007). Corporate Values No Longer Enough. NY. P. National Endowment for the Arts.03. sc. http://www. Clarifying Organizational Values. (2005). (2000).. D. sustavi i izazovi. Journal of Business Research. (1998). (2009) Kultura transparentnosti. Building a Values-Driven Organization: A Whole System Approach to Cultural Transformation. R.net. Personnel Today. oec. Annual meeting of the International Communication Association.pdf (11. Training & Development. (2003). http:// www. G. R. Values-based Management. 31 (6): 435-448. (no date).. (2004). J. (2005). 42 (4): 377-394. R. dr. J. Ebener.2010. 25.HTML (12. Prof.06. (2002). univ. Tian. Diop. Human Resource Development and Organizational Values. The Pillars of Planning: Mission. Poseban prilog: 1000 najvećih hrvatskih tvrtki prema ukupnom prihodu u 2009.. dr. T.America’s Development Foundation / Američka fondacija za razvoj. (2005).

mnoge zemlje izmijenile su zakonske odredbe omogućujući ulagačima lakše investiranje i garantirajući sigurnost uloženih sredstava. osobito inozemnih izravnih ulaganja. kako razvijenih. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Dr. a osobito manjih država. od kraja 20. usprkos svim teškoćama kroz koje je prolazila.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Ivan Malbašić. Postavlja se pitanje zbog čega i koji su najznačajniji čimbenici koje ulagači uzimaju u obzir prilikom izbora inozemne lokacije u koju će investirati. Prof. sc. Usto veliki broj država daje i razne vrste financijskih potpora i olakšica kako bi se dodatno motivirali inozemni ulagači da investiraju upravo u njihovoj zemlji. Iako postoje određena istraživanja usmjerena na prepoznavanje organizacijskih vrijednosti poslovnih organizacija na globalnoj (i ponekad regionalnoj) razini. UDK 332. Hrvatska se. U radu se prezentiraju rezultati inozemnih istraživanja s tim u vezi i uspoređuju s rezultatima dva empirijska istraživanja koja su autori proveli u Hrvatskoj. S tim se ciljem u ovome radu predstavljaju rezultati istraživanja organizacijskih vrijednosti u većim tvtkama u Hrvatskoj te ih se uspoređuje s organizacijskim vrijednostima koje postoje u drugim tvrtkama širom svijeta. UVOD Interes je svih država da u razvoj svoga gospodarstva. investiranje. dr. bacc. osobito razvijenim. 1. Za uspješno uključivanje u međunarodnu ekonomsku razmjenu nužno je stvoriti uvjete za veći izvoz roba s više dodane vrijednosti. tako i usluga. Sanja Stojsavljević. analiza vlastitih organizacijskih vrijednosti i usporedba s vrijednostima drugih organizacija u poslovnome okruženju može pomoći tvrtkama da dođu do novih ideja i ostvare neke inicijative i praktične projekte. kapital. Kennedijev trg 6B. U cilju privlačenja inozemnoga kapitala. Reprodukcija kapitala sve se više odvija na globalnom planu utječući na konkurentsku sposobnost pojedinih poduzeća. Ruža Brčić Dr. tako i onih u razvoju. sc. transfere profita te nesmetano iznošenje uloženoga kapitala nakon okončanja investicijskog poduhvata. oec. oec. privuku i što više inozemnoga kapitala jer su kapitalna opremljenost poduzeća te ovladavanje suvremenim tehnološkim i upravljačkim znanjima. tvrtke u hrvatskoj. nastojala od osamostaljenja što više uključiti na međunarodno tržište. oec... dipl. Zbog niske domaće akumulacije i zastarjele kapitalne opreme bilo je nužno privući što više inozemnoga kapitala. Prof. oec. Duško Pavlović. Postavlja se pitanje koje su mjere najučinkovitije u privlačenju 61 . spec. usporedba organizacijskih vrijednosti RAzlikE u VREDNOVANJu iNOzEmNE lOkACiJE zA izRAVNA ulAGANJA SAŽETAK Posljednjih nekoliko desetljeća veliki broj zemalja. dr. Naime. Zagreb Draženka Ćosić. Ključne riječi: organizacijske vrijednosti.22 Prethodno priopćenje Organizacijske vrijednosti gospodarskih organizacija u Hrvatskoj Sažetak Koncept organizacijskih vrijednosti već duže vrijeme zaokuplja kako teoretičare organizacije tako i praktičare. Postoji korelacija između priljeva inozemnih izravnih ulaganja i stupnja uključenosti nacionalnoga gospodarstva u međunarodnu razmjenu. dipl. Jedan od ključnih čimbenika koji je za to bio nužan jesu investicije. KLJUČnE RIJEČI: inozemna izravna ulaganja. uz domaću akumulaciju. Gotovo sve države različitim mjerama i instrumentima ekonomske politike potiču priljev inozemnih izravnih ulaganja. VPŠ Libertas. uvjeti bez kojih nema ravnopravnog uključivanja u ekonomske odnose s drugim. univ. ali i nacionalnih gospodarstava. spec. bacc. Sanja Stojsavljević. uključio se u tokove inozemnih izravnih ulaganja. Jedan broj zemalja imao je više uspjeha u privlačenju inozemnoga poduzetničkog kapitala od drugih. Na ovom su području osobito zanimljivi i korisni radovi koji se bave identifikacijom ili prepoznavanjem organizacijskih vrijednosti u stvarnim poslovnim organizacijama. sc. kako roba.Ivan Malbašić. oec. Duško Pavlović. budući da takvi radovi mogu biti od velike koristi u stvarnoj poslovnoj praksi. 60 Uspješno uključivanje u međunarodnu razmjenu osnovni je uvjet gospodarskog razvoja svih. Kao mala država. Draženka Ćosić. stoljeća zemlje u razvoju postaju sve značajniji ulagači u inozemstvo. lokacije za ulaganje. I dok su još do nedavno investicije išle gotovo isključivo od razvijenih prema manje razvijenim zemljama. smatra se da bi analiza organizacijskih vrijednosti u hrvatskim tvrtkama bila zanimljiva i korisna za te tvrtke s obzirom na specifično poslovno okruženje u kojem djeluju. državama. oec. univ. sc.

Ne postoji stroga razdioba među nabrojenim ciljevima. odnosno 10% ili više glasačkih prava nakon ispunjenja uvjeta iz prethodnog stavka. koje potiču multinacionalne kompanije na inozemne investicije u vitalne inpute poput nafte. želi ostvariti specifične ciljeve koji proizlaze iz njegove razvojne strategije. oec. odnosno udio izravnog ulagača u dobiti trgovačkog društva koja se ne raspodjeljuje u obliku dividendi ili drugih oblika raspodjele dobiti. transakcijama izravnih ulaganja po Zakonu o deviznom poslovanju smatraju se i: 1. Lokalni porezi 18. uz ostvarenje osnovnog cilja. (Market – seeking) – investiranje radi širenja tržišta. bacc. već se oni. Mogućnost zapošljavanja tehničkih stručnjaka 6. Nakon uspostavljanja opisanoga vlasničkog odnosa. 3. Cijena komunalnih usluga 13. daleko najznačajniji svjetski investitori ekonomski su najsnažnija poduzeća razvijenih država – multinacionalne kompanije. već se izravnim ulaganjem smatraju samo one transakcije motivirane trajnim interesom vezanim uz vlasnički odnos. financijske kredite i ostale dužničko-vjerovničke odnose.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja inozemnih investitora i u kojem pravcu države trebaju usmjeriti svoje aktivnosti kako bi ulagačima postale atraktivna lokacija za ulaganje. i prilikom donošenja odluke o investiranju. siječanj 2002. pri čemu se tu radi i o materijalnoj i nematerijalnoj imovini. najznačajniji čimbenici pri izboru lokacije za inozemna izravna ulaganja 3. Hrvatskim je Ustavom2 propisano da se prava inozemnih ulagača neće umanjivati zakonima ili drugim pravnim aktima te je zajamčeno slobodno iznošenje kapitala iz Hrvatske po prestanku ulaganja. cilj ili ciljeve koji će biti zajednički za sve ulagače.. Pristup kupcima 2. ona ostaje u inozemnom poduzeću – afilijaciji. 4. Društva u djelomičnom ili potpunom inozemnom vlasništvu uživaju nacionalni tretman. RAZLOZI ZA INOZEMNA IZRAVNA ULAGANJA Postoje brojne teorije5 o razlozima koji motiviraju najveća svjetska poduzeća da se opredijele za najriskantniji način širenja poslovnih aktivnosti u inozemstvu – inozemna izravna ulaganja. dionički kapital – ulaganje u kupovinu dionica postojećeg poduzeća ili u osnivanje novoga. prilikom donošenja odluke o investiranju u inozemstvu. (Efficiency – seeking) – investiranje radi povećanja efikasnosti. Jedno od najopsežnijih istraživanja o čimbenicima koji opredjeljuju multinacionalne kompanije u specifičnu lokaciju provela je Agencija za garancije investicija koja djeluje u okviru Svjetske banke ( MIGA . dipl. dok je kod FDI u razvijene zemlje. sc. (Resource – seeking) – investiranje zbog jeftinijih faktora proizvodnje ili. Duško Pavlović. osnivanja ili povećanja temeljnoga kapitala trgovačkog društva u potpunom vlasništvu ulagača. 2. osnivanja podružnice ili stjecanja već postojećega trgovačkog društva u potpuno vlasništvo ulagača ili ulaganja radi obavljanja djelatnosti poduzetnika pojedinca.. (Asset – seeking) – investiranje radi uvećanja imovine. Razina korupcije 8. Pristup sirovinama 15. Draženka Ćosić. fond. vrlo značajno pribavljanje nematerijalne imovine poput licenci.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Dr. međusobno isprepliću. komercijalne kredite. reinvestirana dobit. Sanja Stojsavljević. 3. država i drugi. 2. Ulaganje se može odvijati kroz tri različita oblika: 1. Ulaganja mogu biti u postojeća poduzeća („brownfield“) ili u osnivanje novog poduzeća („greenfield“). ako krediti imaju obilježja podređenog ili hibridnog potraživanja. Mogućnost zapošljavanja rukovodećih radnika 7. 2. patenata i brandova. Foreign Direct Investment Survey. Promatrajući čimbenike koji su navedeni u gornjem istraživanju. Mogućnost zapošljavanja stručnih i izvježbanih radnika 11. sc. osobito od strane multinacionalnih kompanija iz zemalja u razvoju. dipl. Sanja Stojsavljević. postavlja se pitanje koji su glavni čimbenici koji ga motiviraju da investira u neku specifičnu lokaciju – zemlju. plina i nalazišta ruda. Kvaliteta prometnica 14. bacc. Kriminal i sigurnost 10. oec. kad se već neko poduzeće opredijelilo za investiranje u inozemstvu. Zračni promet Izvor: MIGA. obično definiran od strane vlada pojedinih država. Prema UNCTAD6-u postoje četiri osnovna cilja koje poduzeće želi ostvariti prilikom investiranja u inozemstvo: 1. 2. zaklada. Duško Pavlović. kao način širenja svoje poslovne aktivnosti.Dr. Draženka Ćosić. oec. Kvaliteta visokog općeg i tehničkog obrazovanja 16. Raspoloživa zemlja sa svom infrastruturom 17. No. (Tablica 1). što znači da imaju ista prava i obveze kao i društva u potpunom hrvatskom vlasništvu. i drugi investitori. Zbog toga je teško odrediti Rang Čimbenik 1. Lakoća poslovanja 4. Optimalni uvjeti za investiranje postoje u slučajevima u kojima se. Odnos s radnicima i sindikalna organiziranost 20. U ovom se radu pokazuju inozemna istraživanja o privlačnosti pojedinih lokacija za inozemne ulagače i uspoređuju s rezultatima empirijskih istraživanja koja su autori s tim u vezi proveli u Hrvatskoj. ulaganja u novo ili već postojeće trgovačko društvo ako ulagač time stječe ukupno 10% ili više udjela u temeljnom kapitalu trgovačkog društva. unutarkompanijski krediti. 2. oec. Zakon o deviznom poslovanju3 definira izravna 62 ulaganja kao sva ulaganja rezidenata u inozemstvu i nerezidenata u Hrvatskoj koja ulagač obavi s namjerom uspostavljanja trajnih ekonomskih odnosa i ostvarivanja znatnog utjecaja na upravljanje pravnom osobom. zbog lakšeg pristupa njima. foreign direct investment . Ovo uključuje dužničke vrijednosne papire. Novčano ulaganje smatra se inozemnim izravnim ulaganjem (engl. Najveći značaj za nacionalna gospodarstva imaju inozemna izravna ulaganja jer ona predstavljaju direktnu poduzetničku aktivnost inozemnih ulagača u državi izvan njihove matične. Pouzdanost i kvaliteta infrastrukture 5. Visina poreza 12. Usto postoji i strateški cilj investiranja.Multilateral Investment Guarantee Agency). reinvestirana dobit – umjesto raspodjele dobiti kroz dividendu i njezinog transfera u centralu.12 % 77 64 54 50 39 38 36 33 33 32 29 28 26 24 24 24 24 23 23 23 63 .FDI) ako investitor kupuje najmanje 10% dionica poduzeća u državi koja nije njegova rezidentna s namjerom da osigura trajni interes u to poduzeće i ostvari značajan utjecaj na upravljanje njime. Svako poduzeće. str. portfolio inozemna ulaganja i ostala inozemna ulaganja. Izravnim ulaganjem ne smatra se ulaganje financijskih institucija dužničkim transakcijama vezanim za tekuće poslovanje. kredita na rok od 5 godina ili duže radi uspostavljanja trajnih ekonomskih odnosa. Iako investitor može biti pojedinac. Namjera uspostavljanja trajnih ekonomskih odnosa i ostvarivanja znatnog utjecaja na upravljanje po Zakonu4 iskazana je u sljedećim slučajevima: 1. može se uočiti da se tih 20 čimbenika može razvrstati u 4 podskupine: Tablica 1. 3. Cijena rada 9. POJAM INOZEMNIH IZRAVNIH ULAGANJA Prema klasifikaciji MMF i OECD1 inozemna se ulaganja dijele na inozemna izravna ulaganja. Hrvatsko zakonodavstvo definira inozemna ulaganja na sličan način. može postići i dodatni učinak kod još nekog od nabrojanih ciljeva. Kada se govori o inozemnim izravnim ulaganjima. i prilikom oplođivanja investiranih sredstava. Pristup dobavljačima 19. Stabilno socijalno i političko okruženje 3. Kod investiranja u zemlje u razvoju veću ulogu igra materijalna imovina. dužničke transakcije između izravnog ulagača i trgovačkog društva u koje je već izvršeno izravno ulaganje. u slučaju prirodnih bogatstava. uglavnom se radi o investicijskoj i poduzetničkoj aktivnosti multinacionalnih kompanija u državama izvan njihove rezidentne..

637 milijarda dolara.. posebno imajući u vidu njihov veliki udio u inozemnim izravnim ulaganjima iz Hrvatske. sc. visina poreza.. 2010. Grafikon 1. Austrija. sudjelovale su s više od 90% tako da su te zemlje. u ukupnim ulaganjima u Hrvatsku. http://www. VELIČINA INOZEMNIH IZRAVNIH ULAGANJA Grafikon 1. 2. Izvor: prema Standardom prezentacijskom formatu. Trendovi u kretanju FDI u svijetu 1990. 3. i pored toga. donijele su Hrvatskoj značajne iznose inozemnoga kapitala. New York and Geneva.11. tromjesečje 2010. oec. stabilno socijalno i političko okruženje. tr. mogućnost zapošljavanja tehničkih i rukovodećih radnika. HNB.192 milijuna eura. godine iznosi uloženih sredstava stalno su rasli. čija je vrijednost u toj godini iznosila l.-2009. 2010. pokazuje kretanje FDI u svijetu u razdoblju 1990..hr (29. bile su u boljem političkom okruženju od Hrvatske. investicije ponovno rastu i u 2008. iznosile 500 milijarda dolara. Italija. Veličina inozemnih izravnih ulaganja u Republiku Hrvatsku Pozitivna investicijska klima u svijetu. iznos inozemnih izravnih ulaganja u Hrvatsku pada na 2.-2. 1993.World Investment Report 2005. Grafikon 4. pod utjecajem ekonomske krize. kvaliteta obrazovanja. U toj godini. Grafikon 3.996 milijarda dolara u 2007. u razdoblju od 1993. 2010. tri zemlje. velikih europskih zemalja. bacc. godini. Nizozemska i Njemačka. -2. Kao i Hrvatska. ali to je zapravo dodatni kriterij koji u procjenjivanju zauzima 6. Hrvatska je. Pokazatelji opće klime za poslovanje: pristup kupcima. 2006. Do 2000. kriminal i sigurnost.. dolazi do velikog pada ulaganja. godine. 65 64 .: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Dr. kvaliteta prometnica. United Nations.hr (29. i 2009. 4. Statistika inozemnih izravnih ulaganja vodi se u Hrvatskoj od 1993. Vjerojatno da ovim pokazateljima raste značenje u situacijama kada opada povjerenje u opću klimu poslovanja. iznosio je 24.11.). dolazi do prvog pada i oscilacija u narednih nekoliko godina. geografska blizina i proces priključenja Hrvatske ovoj grupaciji. kao rezultat ekonomske krize u svijetu.2009. gotovo 10 puta. Priljev inozemnih izravnih ulaganja u Hrvatsku u razdoblju 1993. Pokazatelji stupnja razvijenosti zemlje: kvaliteta infrastrukture i komunalnih usluga. Duško Pavlović. Vidi se da je. Njemačka). U 2008. tromjesečja 2010. 2005. http://www. Sanja Stojsavljević.. Izvori inozemnih izravnih ulaganja Od ukupno uloženih sredstava u Hrvatsku u razdoblju 1993. godine.hnb. prije svega onih iz neposrednog okruženja. Rusiju i međunarodne financijske institucije. bacc. ali je i ta smanjena ulagačka aktivnost još uvijek po veličini investiranih sredstava višestruko iznad razine ostvarene 1990. privatizacija velikog broja najznačajnijih hrvatskih poduzeća i mjere poticanja inozemnih investitora. Sva tri navedena pokazatelja glavni su čimbenici pri izboru lokacije za ulaganja. oec.7 Izvor: Standardni prezentacijski format 4. 2010. u razdoblju 1993. rast od 21% u odnosu na 2006. a najveći iznos od 13 milijarda dolara zabilježen je i u grupi najmanje razvijenih zemalja (LDC-least developed countries) koja je dugo bila izvan procesa međunarodnoga kretanja kapitala. praktički uložile sva dosad primljena sredstva u Hrvatsku. oec. Kao što pokazuje Grafikon 2. ali i Rusije i Ukrajine. dipl.. cijena komunalnih usluga. u ukupnim inozemnim izravnim ulaganjima u Hrvatsku. U ratnim godinama iznos uloženih sredstava bio je neznatan. ali i razvijenu trgovinsku suradnju koju Republika Hrvatska ima s tim zemljama.hnb. .2010. Mjerljivi ekonomski pokazatelji: cijena rada. u promatranom periodu godišnji iznos inozemnih izravnih ulaganja porastao sa oko 200 milijarda dolara u 1990. tako da je značajnija investicijska aktivnost započela tek 1996.704. do polovice 2010. 2010.4 milijuna eura..Dr. mjereno iznosom FDI po stanovniku (Grafikon 3. sudjelovale su sa više od 50% (Grafikon 4. bila uspješnija od svih tranzicijskih zemalja osim Estonije. O ovim pokazateljima strani investitori također vode računa pri razmatranju zemlje u kojoj će uložiti svoja sredstva.hnb. tromjesečja 2010. (u milijunima EUR) Izvor: UNCTAD. tr. 4. Slična je situacija i u drugim europskim tranzicijskim zemljama. (u milijunima EUR) 4.-1995. Inozemna izravna ulaganja u Republiku Hrvatsku (po zemljama porijekla).) Tradicionalna ekonomska povezanost s nekoliko zemalja Europske unije (Austrija. 2008. Rast je zabilježen u svim dijelovima svijeta. HNB. Tako su ulaganja u zemlje u razvoju u 2007. tr. lakoća poslovanja.-2.2010.).-2. u kojoj je zabilježen najveći iznos FDI u povijesti.1. Duško Pavlović. Draženka Ćosić. Te godine uloženo je više sredstava nego u razdoblju 1993. dakle.hr (25.. http://www.2..). (EUR) 4. imala su prekogranična spajanja i preuzimanja (M&A). ukupni iznos FDI u Republiku Hrvatsku u razdoblju 1993. i Mađarske. godinu. Izvor: Statistika inozemnih izravnih ulaganja. Zamjetno je i vrlo mali udio europskih zemalja u razvoju. mjesto od ukupno deset uključenih u prikazani redoslijed vrednovanja. 4.2. No. tromjesečje 2010. uzevši zajedno. godini dostižu najveći ikad zabilježeni iznos od 4.. Najveći utjecaj na rast ulaganja u 2007. Sanja Stojsavljević.2010.. i druge tranzicijske zemlje nastojale su privući inozemne investitore i s tim u vezi poduzimale su brojne mjere i u zakonskom reguliranju i u aktivnostima na privlačenju inozemnoga kapitala. po godini) Grafikon 2. Inozemna izravna ulaganja po stanovniku u odabranim tranzicijskim zemljama. oec..-2. raspoloživa zemlja sa svom infrastrukturom. Pokazatelji rizika: razina korupcije. Budući da nisu imale rata.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja 1.11. Češke. (USD mlrd. 2010. najveći ikad zabilježeni iznos.). Ovim se pokazateljima prvenstveno rukovode strani investitori pri izboru zemlje u kojoj će dugoročno uložiti svoja sredstva. i 7. tromjesečja 2010. i pored stanovitih oscilacija. sc. na 1.. Od 2006. dipl. Draženka Ćosić. Vidljivo je da strani ulagači vrlo nisko vrednuju ove pokazatelje dajući im malo značenja pri izboru lokacije za svoja inozemna ulaganja. u razdoblju od 1993. HNB. kao rezultat svjetskih kretanja8. uz Švicarsku. 2010. Ovim pokazateljima strani investitori pridaju osrednji značaj pri svom opredjeljenju za lokaciju svojih investicija. osnovni su čimbenici koji su doveli do toga da te zemlje imaju glavninu inozemnih izravnih ulaganja u Hrvatskoj.096 milijuna eura. U 2009. HNB. Zemlje Europske unije. godine..

Zbog malih veličina uzoraka nije dopustivo primjenjivati složenije statističke postupke i zato smo se opredijelili na rangiranje od 1 do 10 . to nije bio dovoljan razlog da hrvatski ulagači ili prepoznaju potencijal ulaganja u tu djelatnost.09 18. tromjesečje 2010. razlog je svakako i velika otvorenost gospodarstva Nizozemske. Sanja Stojsavljević. posebno promatrano po stanovniku. Pribavljanje podataka i obrada rezultata treba pokazati u kojim se čimbenicima podudaraju mišljenja ove tri grupe menadžera. ali i brzoga tehnološkog napretka koji je omogućio međunarodnu razmjenjivost čitavog niza usluga. predvođenih Agrokorom. Draženka Ćosić.23 38.82 3 8 5 9 6 2 4 10 7 45.1 30. i ostale visokoprofitabilne djelatnosti. U razdoblju 1993. oec. Nešto manje ulagalo se u vađenje nafte i zemnog plina (4%) te proizvodnju ostalih nemetalnih mineralnih proizvoda (3%). Komparativni prikaz vrednovanja pojedinih čimbenika od strane svjetskih.5 30. a koeficijent korela- Tablica 2. usmjereno svega 3% hrvatskih ulaganja u inozemstvo. Sanja Stojsavljević.. oec. a analiza treba odgovoriti na osnovni problem istraživanja koji je formuliran sljedećim pitanjem: „ U kojim se čimbenicima značajno razlikuju mišljenja hrvatskih menadžera i menadžera inozemnih tvrtki koje izravno ulažu u Hrvatskoj od mišljenja svjetskih menadžera kako ih je prezentirala MIGA. Draženka Ćosić.09 18. čak 1. nasuprot procjeni važnosti sagledavanja ovih negativnih pojava koju iskazuju hrvatski menadžeri kada razmatraju pogodnosti ulaganja u neku stranu zemlju.. inozemni u Hrvatskoj i hrvatski menadžeri te na osnovi čestoće izbora utvrđene rangove za svaki čimbenik. Duško Pavlović. Rang 1 dobio je čimbenik koji je najviše puta svrstan među prva tri što je iskazano u njegovoj postotnoj zastupljenosti. koje su više poznate po nekim drugim aktivnostima. Ovaj se postupak zasniva na razlikama između uspoređivanih rangova.11 U tom razdoblju najveći iznos investicija iz Hrvatske bio je usmjeren prema Nizozemskoj.Dr. osobito u susjedne. poput telekomunikacija. te da li se to podudara s izborom najvažnijih čimbenika koje naglašavaju svjetski poznati menadžeri obuhvaćeni MIGA-inim istraživanjem.09 18. Povod za ovo istraživanje bili su podaci MIGA-e (Tablica 1. sc. dipl. U sektoru usluga bilo je od početka 90-ih godina prošlog stoljeća usmjereno više od 50% svih inozemnih izravnih ulaganja. anketirano je i jedanaest vodećih inozemnih poduzeća u Hrvatskoj. bacc. To se objašnjava odlaskom Plivina kapitala u nizozemsku Barrovu afilijaciju. INOZEMNA IZRAVNA ULAGANJA HRVATSKIH PODUZEĆA Uz to što je Hrvatska. što je do druge polovice 20.285. Duško Pavlović. U te tri djelatnosti usmjereno je više od dvije trećine ukupnih hrvatskih ulaganja u inozemstvo. u proizvodnju kemikalija i kemijskih proizvoda (18%) te u proizvodnju koksa.18 67 .10 Dominiraju ulaganja u financijske usluge i telekomunikacije.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Dr. Hrvatska je u posljednjih 17 godina najviše investirala u trgovinu na veliko i posredovanje u trgovini (38%). poslovanje nekretninama i trgovinu na malo uloženo je pojedinačno po 5% svih sredstava. nego kao poduzetnička područja. Naredna tablica prikazuje postotke zastupljenosti pojedinih čimbenika među tri izabrana koje su dali svjetski. naftnih derivata i nuklearnoga goriva. Zanimljivo je da su među 15 zemalja.982. u financijsko posredovanje uloženo je 35% svih sredstava. nisu privlačile hrvatske ulagače. S popisa koji je dala MIGA odabrano je deset ponuđenih čimbenika i provedeno anketiranje u trinaest velikih hrvatskih poduzeća tražeći od njihovih menadžera da izaberu tri najvažnija čimbenika. i sve značajniji investitor u inozemstvo.8 milijuna eura. Sličan trend. Zanimljivo je da je u bankarski sektor (financijsko posredovanje. i zemlje poput Liberije.5 0 7. godine. u koje je Hrvatska investirala najviše sredstava. koji s 35% sredstava dominira u inozemnim ulaganjima u Hrvatsku). oec.4 milijuna eura. Posljednjih godina većina inozemnih izravnih ulaganja u svijetu usmjerena je u tercijarni sektor.18 9. poziciju zauzima daleka Sirija u kojoj 2006. a sve veći udio čine i ulaganja u poslovanje nekretninama. To je rezultat privatizacijskih procesa u tom sektoru. naftnih derivata i nuklearnoga goriva (12%).45 9.5 38. Ukoliko se rangovi koje jedna skupina pridaje pojedinim čimbenicima više razlikuju od rangova koje druga skupina pridaje istim čimbenicima. od ukupnih inozemnih izravnih ulaganja. osobito nakon 2000. to će razlike u njihovim rangovima biti veće. Daljnjim istraživanjem. do sada u Hrvatskoj nije izvršeno istraživanje o čimbenicima koji motiviraju hrvatska poduzeća za investiranje u inozemstvo.12 Osim financijskog posredovanja. U Tablici 2. komparativno su prikazani redoslijedi čimbenika koji su dobiveni ovisno o postotnoj zastupljenosti svrstavanja među tri najvažnija za donošenje odluke o izravnim ulaganjima u neku inozemnu lokaciju. a cilj mu je bio utvrditi koje čimbenike najznačaj- nije ističu hrvatski menadžeri kada se odlučuju na izravna ulaganja u inozemstvu.55 36. godine Ina osniva sirijsko-hrvatsku kompaniju Hayan Petroleum Company. Time je bio definiran predmet istraživanja.8 0 61. bacc. međunarodna orijentacija te visok stupanj razvijenosti i učinkovitosti njezinih tržišnih institucija. Dobiveni rezultati omogućili su uvid u sličnosti i razlike koje postoje između svjetskih. Maršalovih Otoka te Sveti Vincent i Grenadini. tromjesečja 2010. 5. oec. od mogućih deset koja smatraju bitnim za donošenje odluke o izravnom ulaganju u neku inozemnu lokaciju.-2. povoljni porezni i carinski uvjeti. kao što su ih privlačile trgovinska djelatnost i proizvodnja kemikalija. hrvatska izravna ulaganja u inozemstvo iznosila su 4.3. Na taj način dobili smo tri redoslijeda rangova i mogli smo primijeniti izračunavanje Spearmanovog koeficijenta RO korelacije rangova. Koliko nam je poznato. U poštu i telekomunikacije. ona je. Slijede trgovina na veliko i posredovanje u trgovini s 11% te proizvodnja kemikalija i kemijskih proizvoda. a kojim se motivima rukovode inozemni menadžeri kada izravno ulažu u Hrvatskoj. Dok su strani ulagači preuzeli vodeću ulogu u hrvatskim bankama. sc.8 23. odnosno što smatraju najvažnijim čimbenicima za donošenje odluke o izravnom ulaganju u neku inozemnu lokaciju. dipl. manje razvijene zemlje.36 9. Priljev ulaganja po djelatnostima Posljednjih nekoliko desetljeća glavnina inozemnih izravnih ulaganja bila je usmjerena u sektor usluga9.. ili stvore uvjete za takvu vrstu ulaganja u inozemstvo. U razdoblju 1993. te koliki je stupanj podudarnosti u redoslijedu po važnosti čimbenika koje daje svaka menadžerska skupina zasebno?“ Poseban istraživački interes usmjeren je na sagledavanje važnosti razine korupcije i općeg kriminala koju pridaju tim čimbenicima svjetski i inozemni menadžeri u Hrvatskoj. pogotovo kad su u pitanju inozemna izravna ulaganja u financijske usluge zabilježen je i u Republici Hrvatskoj. hrvatskih i inozemnih menadžera ČIMBEnIK PRISTUP KUPCIMA STABILNO SOCIJALNO I POLITIČKO OKRUŽENJE LAKOĆA POSLOVANJA POUZDANOST I KVALITETA INFRASTRUKTURE I KOMUNALNIH USLUGA MOGUĆNOST ZAPOŠLJAVANJA RUKOVODEĆIH RADNIKA NISKA RAZINA KORUPCIJE CIJENA RADA VISINA POREZA NIZAK OPĆI KRIMINAL I DOBRA OSOBNA SIGURNOST CIJENA KOMUNALNIH USLUGA Obrada: Autori MIGA RAnG 1 2 3 4 5 6 7 9 8 10 % 77 64 54 50 38 36 33 29 33 28 HRVATSKI MEnADŽERI RAnG 1 3 5 7 6 2 4 8 % 69. stoljeća bilo nemoguće. hrvatskih i inozemnih menadžera čija poduzeća imaju ulaganje u Hrvatsku.7 InOZEMnI MEnADŽERI U HRVATSKOJ RAnG % 1 81.) koji ukazuju kojim se razlozima rukovode svjetski menadžeri pri izboru lokacije investiranja. Osim toga.18 54. svaka sa 7%.-2. kao i proizvodnja koksa. među tranzicijskim zemljama bila značajan primatelj inozemnih izravnih ulaganja. Visoku 4.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja 4. Rang 10 dobio je čimbenik koji je najmanje puta naznačen kao važan ili nije nijednom svrstan ni od jednog anketiranog menadžera među tri značajna. Slijede susjedne Bosna i Hercegovina te 66 Srbija u kojoj posluje preko 200 hrvatskih poduzeća.

Dakle tim postupkom provjerit će se koliko se slažu u pridavanju redoslijeda važnosti pojedinim čimbenicima svjetski i inozemni menadžeri u Hrvatskoj. 6. a djelomično i u prosudbi važnosti stabilnog socijalnog i političkog okruženja (sa rangom 2 kod svjetskih i rangom 3 kod hrvatskih i inozemnih menadžera.) Posebno je zanimljiva usporedba rangova čimbenika niske razine korupcije kojoj i svjetski i inozemni menadžeri pridaju 6 rang važnost. Duško Pavlović. Najveće razlike u rangovima uočavaju se u prosudbi važnosti cijene rada i visine poreza koje čimbenike znatno rjeđe svjetski menadžeri svrstavaju među tri najvažnija (dajući im rang 7 za cijenu rada i predzadnji rang 9 za visinu poreza). odnosno. Imajući u vidu dobivene podatke i iznesene rezultate opravdano je zaključiti da svjetski menadžeri i hrvatski menadžeri polaze od različitih prosudbi važnosti pojedinih čimbenika te da su prosudbe inozemnih menadžera u Hrvatskoj sličnije hrvatskim nego svjetskim pristupima u prosuđivanju važnosti pojedinih čimbenika za donošenje odluka o inozemnim ulaganjima. 68 69 . Usto inozemni ulagači mogu omogućiti i brzo otvaranje novih tržišta za proizvode i usluge iz zemlje primateljice. odnosno. mnoge zemlje donijele su brojne zakone i druge mjere kojima pokušavaju potaknuti inozemne ulagače da investiraju u poslovne aktivnosti upravo kod njih. čini se. oec. bacc.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Dr. Svjetski menadžeri sveobuhvatnije i nijansiranije vrednuju socijalne čimbenike. Takvu svijest trebalo bi mijenjati sveobuhvatnom društvenom aktivnošću. stabilno socijalno i političko okruženje te cijena rada među najznačajnijim čimbenicima kod odluka o izboru inozemne lokacije..05 (tablica L Guillford 1996). Sanja Stojsavljević. tako i radi prihvaćanja sustava vrijednosti demokratski razvijenih država pri poslovanju hrvatskih poduzeća u inozemstvu. Rezultati analiza koji su u radu prikazani upućuju na glavne čimbenike za odluke najvećih svjetskih i hrvatskih poduzeća o lokaciji i zemlji u koju će investirati.439 nije statistički značajan. sc. RO između svjetskih menadžera i inozemnih menadžera koji izravno investiraju u Hrvatskoj =0. dok o tom čimbeniku hrvatski menadžeri uopće ne vode računa pri odlučivanju o inozemnim ulaganjima (nijednom ga ne svrstavaju među tri najvažnija čimbenika).Dr. Shvaćajući potencijal inozemnih izravnih ulaganja za svoj razvoj. dipl. Izneseni podaci pokazuju na bitno drugačiji pristup prosuđivanju važnosti koja se u svjetskim poslovnim krugovima pridaje pojedinim čimbenicima nego što se to događa u Hrvatskoj. bacc. Rezultati pokazuju da su pristup kupcima. potencijalno unose i nove tehnologije te upravljačka i marketinška znanja i vještine.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja cije biti niži i neznačajniji. brojna poduzeća. potvrđuje da nema značajnog slaganja rangova na razini značajnosti 0. oec. Draženka Ćosić. Činjenica da hrvatski menadžeri. ukazuje da je stanje koje već dugo vlada u Hrvatskoj našlo odraza i u svijesti ključnih ljudi u gospodarskim subjektima. pri donošenju odluka uopće ne uzimaju u obzir razinu kriminala i korupcije u zemlji u koju namjeravaju investirati prilično je zabrinjavajući podatak koji.357 nije statistički značajan (kao ni RO hrvatskih i svjetskih menadžera). Apsolutno slaganje sve tri skupine menadžera ostvaruju u prosudbi najvažnijeg čimbenika pristup kupcima (sa rangom 1 u sve tri skupine). sc. S druge strane. a koliko se posebno ove dvije skupine menadžera slažu s redoslijedom važnosti koje hrvatski menadžeri pridaju pojedinim čimbenicima pri svom odlučivanju da investiraju u inozemnim lokacijama. dok je hrvatskim.bilo da se radi o hrvatskim menadžerima. a donekle i inozemnim menadžerima koji posluju u Hrvatskoj. Duško Pavlović. govori da inozemni menadžeri slično vrednuju čimbenike kao i hrvatski. jeftinijoj radnoj snazi. najvažnije svoje prosudbe zasnivati na ekonomskim pokazateljima cijene rada i visine poreza o kojima svjetski menadžeri izrazito manje i rjeđe vode računa pri donošenju odluka o ulaganjima u neku inozemnu lokaciju. u zemlju primateljicu. oec. RO između hrvatskih i inozemnih menadžera koji ulažu u Hrvatskoj = 0. Sanja Stojsavljević. ZAKLJUČAK Inozemna izravna ulaganja mogu biti značajan čimbenik ekonomskog razvoja nacionalnih gospodarstava. upravo su putem inozemnih izravnih ulaganja proširile poslovanje i u zemlje izvan njihove matične. To bi kreatore ekonomske politike u pojedinim zemljama trebalo upućivati na najznačajnije mjere koje treba poduzimati želi li se privući inozemni kapital. dok tim čimbenicima hrvatski menadžeri i inozemni menadžeri u Hrvatskoj daju znatno više rang pozicije (2 za cijenu rada i 4 za visinu poreza). oec. Ona ne predstavljaju samo kapital već sa sobom.. sirovinama i drugim inputima.785 statistički je značajan i ukazuje na osrednje slaganje. Izračunom su dobiveni sljedeći RO koeficijenti: RO između svjetskih i hrvatskih menadžera= 0. Draženka Ćosić. kako zbog stvaranja boljih uvjeta za privlačenje stranoga kapitala u Hrvatsku. dipl. bilo da se radi o inozemnim menadžerima koji su izravno ulagali u Hrvatskoj. u želji za pristupom novim tržištima.

Washington. VPŠ Libertas.Transnational Corporations and the Infrastructure Challenge. E. dipl. 10 UNCTAD: World Investment Report 2006. F. Duško Pavlović. Dunning. 12 Isto 70 71 .. NN br. United Nations. 1984. 2010. J. No. 2008. Sanja Stojsavljević. Warner. International Economic Review. 1996. H. Results of foreign research referring to this subject are presented in this paper as well as their comparison to results of similar researches conducted by the authors in Croatia. location of economic activity and the MNE: A search for an eclectic approach. 1996. Washington: IMF. 2010.Dr.. J. Overview. I. London. investing. Duško Pavlović. The question is what are the reasons and which are the most important factors that investors consider while choosing a foreign location to invest to. 1976. Hesselborn & P M.: A Simple Theory of International Trade and Multinational Corporations. Sanja Stojsavljević. Ohlin. Third edition. 49 3 Zakon o deviznom poslovanju.. J. New York and Geneva.J. New York and Geneva. New York and Geneva.26.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja LITERATURA Blaikie. 1987 International Monetary Fund: Balance of Payments Manual.: Analizying Quantitative Date.. bacc. London. R.: Strategic investments and the development of multinationals. United Nations. (1987). Zagreb Draženka Ćosić. P. 1981). Until recently the investments were directed only from developed towards less developed countries but since the end of the 20th century the developing countries have become more significant foreign investors.J. Vol. Markusen. The international allocation of economic activity: Proceedings of a Nobel symposium. Dr.: 145/2010 BILJEŠKE (Endnotes) 1 International Monetary Fund: Balance of Payments Manuel.str. (1977. 2006..: 85/2010. New York and Geneva. OECD Benchmark definition of foreign direct investment. 11 Statistika inozemnih izravnih ulaganja. 1-2. Kennedijev trg 6B. Draženka Ćosić. Markusen. 2 Ustav Republike Hrvatske NN br... 2002. oec. oec. Journal of Political Economy. developed as well as developing ones. Helpman. Hirsch. Overview. 7 UNCTAD: World Investment Report 2008 . United Nations.: 145/2010. J. dipl. Washington: IMF.J. 2008. 2008. bacc.: The Social Limits to Growth. New York and Geneva. New York and Geneva. United Nations. New York. N.J.. Cambrige. New York and Geneva. Brookings Papers on Economic Activity. 1993. Overview. Ustav Republike Hrvatske NN br. E. Washington .: Economic Reform and the Process of Global Integration. 9 Vidi UNCTAD: World Investment Report 2008.. Routledge & Kegan Paul. NN br. Hirsch (1976). Helpman. R.D. Horstman. dipl.. Dunning. MIT Press.FDI from Developing and Transition Economies: Implications for Development. R. Macmillan.: 85/2010 Zakon o deviznom poslovanju. 8 pad burzovnih indeksa i smanjenje globalne investicijske aktivnosti. have become included in flows of foreign direct investments. Overview. 2006. 2006. Duško Pavlović. DIFFEREnCES In VALUInG FOREIGn LOCATIOn FOR DIRECT InVESTMEnTS ABSTRACT For the last few decades a large number of countries. A certain number of countries have been more successful in attracting foreign capital in comparison to others. editors. UNCTAD: World Investment Report 2010 – Investing in a Low-Carbon Economy. 6 UNCTAD: World Investment Report 2006 . čl. sc. Inc. Multinational firms and the theory of international trade. Wijkman. R. Draženka Ćosić. bacc. United Nations. OECD Benchmark definiton of foreign direct investment. New York. oec. New York and Geneva. str. United Nations. 2005. oec. sc. 9 4 Isto. KEy WORDS: foreign direct investments. UNCTAD: World Investment Report 2008 – Transnational Corporations and the Infrastructure Challenge. čl. Sachs. 1. capital. oec. sc. 5 Horstman.. In B. (2002). (1984).J. SAGE-Publications. Markusen. London. I.. UNCTAD: World Investment Report 2006 – FDI from Developing and Transition Economies: Implications for Development. 1993. United Nations. UNCTAD: World Investment Report 2005 – Transnational Corporations and the Internationalization of R&D. 2003. Markusen. 28. United Nations.: Trade. 395-418. Sanja Stojsavljević. investment locations. A. 1977. 1995.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Dr. pp. HNB. oec. Third edition.

Nakladni zavod MH Zagreb.. novčana točka pokrića. Za likvidnost ili nelikvidnost poduzetnika od posebne su važnosti poduzetničke odluke o uspostavljanju pravilnog odnosa između kratkotrajnih posjedovnih dobara odnosno imovine i njezinih izvora. Trgovački i pravni leksikon.. 2. Prema Klaiću.4 riječ «likvidnost» latinskog je podrijetla i znači: »…pokretnost. godine iznijetom nedvojbenom Gerstnerovu vidiku: „… likvidnost mora ići usporedno sa solventošću…“2 I još sažetije: solventnost = sposobnost plaćanja. poduzetnik. u odnosu na iznesenu netočnost. ima za posljedicu određeni učinak na cjelokupno poslovanje poduzetnika. poglavito. ne samo u našoj.1. ing. svjedoci smo. Jasna Zima. Ključne riječi: imovina. ovdje je riječ. Kohn pod «likviditetom» podrazumijeva: «… svojstvo imovine odnosno njezinih pojedinih dijelova. dipl. kad naše razmatranje trebamo usmjeriti više likvidnosti? Odgovor na to nalazimo u davne 1933. Rječnik stranih riječi. Naslov izvornika ACCOUNTING PRINCIPLES. dugovi. str.3(497. Naslov izlaganja posve je običan. i ovl. 3 Proklin. a znači: «1. Analiza bilance. Berlin. Nerijetko sredstva komunikacije – svi mediji – usmeni i pismeni zamjenjuju pojmove: «/ne/likvidnost» i «/in/ solventnost. Isto tako i svaka odluka koja umanjuje ili povećava likvidnost ima za posljedicu određeni učinak na cjelokupno poslovanje poduzetnika. likvidnost se upravlja prema stupnju dospjelosti dugova. sc. 2. nisu rijetki slučajevi u kojima se ne razlikuje pojam „likvidnost“ od pojma „solventnost“. str. gospodarski subjekt. ček). U ovom razmišljanju treba svratiti pozornost na primjerenu Gerstnerovu precizaciju. građ. P. likvidan).5) Prethodno priopćenje uTJECAJ likViDNOSTi i SOlVENTNOSTi NA pOSlOVANJE pODuzETNikA Sažetak Za nesmetano funkcioniranje tržišnoga gospodarskog sustava od izuzetnog je značenja da svaki njegov podsustav: poslovni subjekt. godine.. Hrvatski odbor za računovodstvo i računovodstvene standarde. U istom djelu. nakon 74 godine – gotovo potpuno identičan – pod pojmom likvidnosti u Ekonomskom leksikonu nalazimo 4 5 6 7 8 Klaić. P. ukoliko su mu imovinske vrijednosti likvidnije. 2 U istom djelu str. rač. Zagreb. str. Bjelodano..» I dalje. čist. POREZI. Hrvatski računovodstveni jezik – čežnja ili potreba. dipl. likvidnosti a zatim i solventnosti poduzetnika. «(liquidus)». insolventnost. Zašto o pojmovima likvidnost i solventnost poduzetnika govorimo zajedno. 1999. S tim u svezi promotrimo još i ovo motrište. nelikvidnost. i ovl. novac.. Jasna Zima. Različita poimanja likvidnosti i nelikvidnosti U našoj gospodarskoj zbilji najčešće se pod pojmom likvidnosti (Liquidität) podrazumijeva 1 Gerstner. I ne samo to! Veoma je značajno da održavanje kontinuiteta likvidnosti i solventnosti poduzetnika omogućuje i ostvarenje ciljeva gospodarskog sustava u cjelini. tekući (isp. mijenjanje u gotov novac. Kohn F.. i ovl. koeficijent obrtanja. Građevinski fakultet u Osijeku 1. mjenica. Prema tome likvidnost poduzetnika treba shvatiti njegovom gospodarskom slobodom koju treba osigurati dugoročnim poduzetničkim odlukama. nasuprot njihovoj upotrebi u investicionoj imovini. 417. za riječ «likvidan» kaže da je to: «… jasan. lakoća realizacije.»3 U svakodnevnoj komunikaciji. govori se o likvidnosti poduzetnika mada se pritom misli na njegovu solventnost. RRiF Plus.)1 Iz navedenoga teksta slijedi da se smisao stavlja u pitanje kada je riječ o likvidnosti i solventnosti poduzetnika. sc.1999. Reece J. 390. Zagreb. Marina Proklin. nerijetko se poistovjećuju pojmovi «likvidnost» i «solventnost». 439. Izrijekom upozoravamo da to nije točno! Bez obzira na razlike koje vladaju među autorima. dipl. dipl. građ.Mr. Anthony i Reece pod likvidnošću poduzetnika podrazumijevaju: »… sposobnost poduzeća da podmiruje svoje tekuće obveze»7. 806. da se mogu brzo i bez većih gubitaka pretvoriti u gotov novac…»8 . P. Klaić. U istom djelu. 1937. siguran bez plaćevnih teškoća (likvidna bilanca)»6.. dipl. REVIZIJA. Nema kod poduzetnika odluke koja u isto vrijeme nije odluka u pozitivnom ili negativnom smislu ne dotiče pitanje likvidnosti i solventnosti poduzetnika. RAČUNOVODSTVO. likvidnost. 72 73 .5 Kada se navedene riječi upotrijebe u motrenju funkcioniranja poduzetnika. rač. UVOD UDK 657.. 294. I dalje.d.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr. oec. u ozračju trgovačkog poslovanja. nalazimo još bolju precizaciju! S tim u svezi riječ «likvidan» latinskog je podrijetla.. Bjelodano. ing. Tisak građanske tiskare k. Zapravo. Marina Proklin. str. o solventnosti poduzetnika. str.. dipl. nema kod poduzetnika odluke koja u isto vrijeme nije odluka koja u pozitivnom ili negativnom smislu ne dotiče pitanje likvidnosti poduzetnika. Likvidnost se povećava s porastom upotrebe imovinskih vrijednosti u vidu obrtne imovine koju je lako imati pri ruci i na raspolaganju. Likvidnost poduzetnika je sposobnost njegove nenovčane imovine da se u relativno kratkom roku i bez gubitaka pretvori u gotov novac. RAČUNOVODSTVO Financijsko i upravljačko računovodstvo. likvidnost znači sposobnost poduzetnika da u svako vrijeme slobodno raspolaže svim svojim posjedovnim dobrima (resursima) odnosno imovinom. Davne 1937. «Gospodarski položaj poduzetnika utoliko je zdraviji. da je «likvidnost» gotovo potisnula «solventnost». rač. oec. 2004. S tim u svezi nalazimo i ovakvo motrište. dospio (npr. sc..» On upućuje na riječ «likvidan». Solventnost poduzetnika je njegova sposobnost da raspoloživim novcem podmiri sve svoje dospjele dugove u rokovima njihova dospijeća.» (Gerstner. TRŽIŠTE KAPITALA PREMA NOVIM RJEŠENJIMA OD 1. Marina Proklin. Međutim on u sebi krije određene nedorečenosti koje se mogu spoznati samo pomnom analizom nekih pojmova.1. 105. oec. GODINE.. ing. u Osijeku. na Uskrs 1933. FINANCIJSKO IZVJEŠĆIVANJE. Uzmimo jedan analogan pojam. poduzetnik… bude likvidan i solventan. građ. Likvidnost i solventnost poduzetnika međusobno su uvjetovane i povezane. sposobnost poduzetnika da u rokovima plaća svoje dugove. 1978.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr. Anthony R. Isto tako i svaka odluka koja umanjuje ili povećava likvidnost i solventnost. kada govori o likvidnosti. POJMOVNO ODREĐENJE LIKVIDNOSTI I SOLVENTNOSTI Općenito u gospodarskoj teoriji i praksi. Nakon ove kratke refleksije pođimo redom. B. solventnost. Navest ćemo nekoliko takvih izraza i riječi! 2. Financijska agencija Regionalni centar Osijek Jasna Zima.

Mr. sc. Marina Proklin, dipl. oec. i ovl. rač., Jasna Zima, dipl. ing. građ.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika

Mr. sc. Marina Proklin, dipl. oec. i ovl. rač., Jasna Zima, dipl. ing. građ.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika

da je to: »… svojstvo imovine, ili njezinih dijelova, da se mogu brzo i bez gubitaka pretvoriti u gotov novac…»9. Navest ćemo još jedan: »Likvidnost poduzeća znači sposobnost poduzeća da u svako vrijeme slobodno raspolaže svim svojim sredstvima.» I dalje: »Likvidnost treba shvatiti ekonomskom slobodom poduzeća, slobodom akcije i slobodom odabiranja najpovoljnijih rješenja.»10 Mi se ne bismo htjeli ovdje izravno više upuštati u daljnja poimanja likvidnosti, nego bismo htjeli naposljetku dati odgovor na krucijalno pitanje: Što je likvidnost poduzetnika? Iz svega pređašnjeg, mi stojimo, naposljetku uz sljedeću pojmovnu definiciju: Likvidnost poduzetnika je sposobnost njegove nenovčane imovine da se u relativno kratkome roku i bez gubitaka pretvori u gotov novac. I tu dolazimo do bitne spoznaje: ispravnije je govoriti o likvidnosti poduzetnika, a ne o likvidnosti njegove imovine. Suprotno od riječi «likvidan» Klaić bilježi riječ «nelikvidan» što znači:»… koji se ne podaje likvidaciji, prodaji, realizaciji na tržištu; koji ima poteškoća u pogledu plaćanja svojih obveza.» I dalje, «… nelikvidno potraživanje – potraživanje koje nije lako dokazati ili utjerati.» Temeljem rečenoga, Klaić11 samo spominje kao izvedenicu riječ «nelikvidnost». Izvan je teme ovog rada daljnja analiza navedenih pojmova. I na tome zamagljenom vidokrugu, naša pojmovna definicija glasi: nelikvidnost poduzetnika je nesposobnost njegove nenovčane imovine da se u relativno kratkome roku i bez gubitaka pretvori u gotov novac.

Za razliku od likvidnosti poduzetnika, koja je određena i uvjetovana odnosima stanja i kretanja nenovčane imovine, solventnost je određena tijekovima novca i novčanih ekvivalenata. Narečeni tijekovi postignuća su poduzetnikovih: poslovnih, ulagateljskih i financijskih aktivnosti odnosno poduzetničkih pothvata.
9 Ekonomski leksikon, Leksikografski zavod «Miroslav Krleža» i Masmedia, Zagreb, 1995., str. 458. 10 Braut R., Ekonomska analiza poslovanja poduzeća, II. dio, skripta, Visoka privredna škola u Zagrebu, Zagreb, 1967., str. 255. 11 Navedeno djelo pod 3, str. 935.

2.2. Različita poimanja solventnosti i insolventnosti

Međutim naša gospodarska zbilja nerijetko solventnost (Solvenz – Zahlungsfähigkeit) poistovjećuje s pojmom likvidnost, a to nije točno! Evo zašto. U tom kontekstu Klaić ne spominje posebno riječ solventnost, već polazi od riječi «solvencija», koja znači: (solvere – riješiti, razvezati) 1. plaćevna sposobnost, aktivnost bilance nekog poduzeća.» I dalje Klaić izvodi riječ «solventan» što znači: »… koji može platiti, platežno sposoban koji ima aktivnu bilancu», da bi završio riječju «solvirati», tj. «… isplatiti, odužiti se, namiriti, udovoljiti obvezama, izvršiti, ispuniti.»12 Treba ovdje ukazati na dva izričaja: • plaćevna sposobnost i • aktivna bilanca. Međutim, suprotno rečenomu: »… solventnost se odnosi na sposobnost poduzeća da podmiri trošak kamata i da podmiruje dospjele rate vezane za dugoročno zaduživanje.»13 Ili, za solventnost Braut14 kaže da je to: »… sposobnost poduzeća da u svako vrijeme udovolji svojim obvezama na vrijeme i bez gubitaka.» Prema rješenju toga pitanja usmjereni su još mnogi odgovori, od kojih naposljetku naš glasi: Solventnost poduzetnika je njegova sposobnost da raspoloživim novcem podmiri sve svoje dospjele dugove u rokovima njihova dospijeća. Sljedstveno tome nalazimo riječ «insolvencija» koja je, isto tako, latinskoga podrijetla: »(in – ne + solvere – riješiti se duga, platiti)» odnosno prema Klaiću: »… nesposobnost plaćanja; obustava udovoljavanju novčanim obvezama; insolventan, … nesposoban da plati; koji je obustavio plaćanje; insolventnost … isto što i insolvencija.»15 Prema tome naše je motrište, insolventnost poduzetnika je situacija u kojoj poduzetnik nije u mogućnosti da raspoloživim novcem podmiri sve svoje dospjele dugove u rokovima njihova dospijeća. Insolventnost, među inim, stečajni je razlog jer je riječ o: »… nesposobnosti za plaćanje i prezaduženosti.»16 Dakle poduzetnik je pred stečajem! Pojasnimo to ukratko.

2.3. Stečajni razlozi poduzetnika nisu nelikvidnost već insolvenstnost
Sada postaje shvatljivo da se stečaj nad poduzetnikom može otvoriti samo ako se utvrdi postojanje kojega od zakonom predviđenih stečajnih razloga, a to su: • nesposobnost za plaćanje i • prezaduženost. Bjelodano, nije riječ o nelikvidnosti poduzetnika, kao jednom od stečajnih razloga, već je riječ o nesposobnosti poduzentika za plaćanje dospjelih dugova u rokovima njihova dospijeća, tj. riječ je o insolvenstnosti poduzetnika.17 Što je nesposobnost za plaćanje? Iz citiranoga institucionalnog okvira razabiremo da je poduzetnik, odnosno dužnik, nesposoban za plaćanje ako ne može trajnije ispunjavati svoje dospjele novčane dugove, odnosno obveze. I dalje, okolnost da je poduzetnik, odnosno dužnik, podmirio ili da može podmiriti u cijelosti ili djelomično tražbine nekih vjerovnika sama po sebi ne znači da je on sposoban za plaćanje – on je insolventan. Izrijekom: „Smatrat će se da je dužnik nesposoban za plaćanje /M.P. on je insolvenatan/ ako ima evidentirane nepodmirene obveze kod banke koja za njega obavlja poslove platnog prometa u razdoblju duljem od 60 dana, a koje je trebalo, na temelju valjanih osnova za naplatu, bez daljnjeg pristanka dužnika naplatiti s bilo kojeg od njegovih računa. Okolnost da je dužnik u tom razdoblju imao sredstava (J.Z. novca) na drugim svojim računima kojima su se mogle namiriti sve te tražbine ne znači da je on sposoban za plaćanje.“18 Znači poduzetnik je insolventan. I dalje. Što je prezaduženost? Poduzetnik odnosno dužnik je prezadužen ako njegova imovina (prikazana u aktivi u bilanci) ne pokriva postojeće dugove odnosno obveze (prikazane u pasivi bilance kao tuđa glavnica).19 I što je za nas ovdje posebno zanimljivo? Ako je poduzetnik nesposoban za plaćanje ili prezadužen ravnateljstvo odnosno uprava (menadžment) poduzetnika mora bez odgode, a najkasnije dvadeset dana po nastanku nesposobnosti za plaćanje ili prezaduženosti, predložiti otvaranje
17 U istom djelu, t.(1.) do (10.), str. 2. i 3. 18 U istom djelu, t.(4). 19 U istom djelu, t. (8).

stečajnog postupka.20 Da li je u praksi baš tako?

3. PRETVORBENI TIJEKOVI POSJEDOVNIH DOBARA - IMOVINE
Posjedovna dobra odnosno imovina, pod utjecajem poduzetničkih pothvata koje čini poduzetnik, bilježe određene tijekove. Ukupnost poduzetničkih pothvata koje čini poduzetnik u cilju, među inim, ostvarenja poduzetničkih rezultata – dobitka (profita) mogu se motriti dvojako, i to kao: • materijalni tijekovi (tehničko motrište) i • vrijednosni tijekovi (gospodarsko motrište). U oba se slučaja javljaju, s jedne strane, rashodi, tj. trošenje imovine, promet ili izdavanje imovine i, s druge strane, prihodi, tj. primanje nove imovine, utrošci, učinci, prinosi odnosno postignuće poduzetništva. Materijalni tijek (tehničko motrište) kod proizvodnoga poduzetnika bilježi svoj početak u pribavljanju od drugih – od svoje okoline – dugotrajne i kratkotrajne imovine materijalnog oblika i radnike. Ti radnici svrsishodnim upotrebljavanjem navedenih posjedovnih materijalnih dobara stvaraju nove korisne učinke: gotove proizvode ili usluge. Ti gotovi proizvodi i usluge namijenjeni su drugima i proizvodni poduzetnik ih isporučuje svojoj okolini. Vrijednosni tijek poduzetnika započinje novcem. Drugim riječima, da bi uopće mogao započeti poduzetničke pothvate, poduzetnik mora raspolagati odgovarajućom svotom novca. Posebno naglašavamo: u pravilu, pretvorbeni materijalni tijekovi i vrijednosni tijekovi se ne poklapaju. Mi ćemo se zadržati na vrijednosnom tijeku i o tome će bit riječi u daljnjem izlaganju. Prema tome vrijednosno motreno, poduzetnički pothvati temelje se na neprekidnim kružnim tijekovima posjedovnih dobara odnosno imovine u okviru poslovnog odnosno poduzetničkog ciklusa.

12 13 14 15 16

U istom djelu str. 1250. Navedeno djelo pod 7, str. 294. Navedeno djelo pod 10, III. dio, str. 705. Navedeno djelo pod 4, str. 595. Vidović, A., Stečajni zakon, čl.4. t.2., RRiF Plus, Zagreb, kolovoz 2006., str. 2.

20 U istom djelu, t. (10).

74

75

Mr. sc. Marina Proklin, dipl. oec. i ovl. rač., Jasna Zima, dipl. ing. građ.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika

Mr. sc. Marina Proklin, dipl. oec. i ovl. rač., Jasna Zima, dipl. ing. građ.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika

3.1. Poslovni ciklus
Što je poduzetnički odnosno poslovni ciklus? „Poslovni ciklus subjekta /poduzetnika P.P./ jest vrijeme između nabave imovine za proces (preradu) i njihove realizacije u novac ili novčane ekvivalente. Kada redoviti poslovni ciklus subjekta nije jasno prepoznatljiv, njegovo pretpostavljeno trajanje je dvanaest mjeseci.“21 Prema tome poduzetnički odnosno poslovni ciklus poduzetnika (Der Geschäftszyklus eines Unternehmens) je prosječno vrijeme koje prođe između nabave posjedovnih dobara i njihovih pretvorbenih tijekova natrag u novac. Ili, to je prosječno vrijeme koje prođe između novca na početku i novca na kraju poduzetničkoga ciklusa. Isto tako, ako poslovnom ciklusu u poduzetniku nije određeno trajanje, njegovo je trajanje 365 dana. Tijek funkcioniranja tipičnog poduzetničkog odnosno poslovnog ciklusa22 (Operating cycle) može se prikazati shematski na način kako je to učinjeno na Slici 1.
Slika 1. Tipični poslovni ciklus

- 104 dana potrebnih za obrtanje zaliha, i + - 40 dana potrebnih za naplatu potraživanja. = 145 dana poslovnog ciklusa23 Za razliku od tipičnoga poslovnog ciklusa (Slika 1) pod poslovnim ciklusom poduzetnika koji se bavi trgovinom podrazumijeva se: »Serije transakcija kroz koje poduzeće generira svoj prihod i svoje novčane primitke od kupaca…»24 Poduzetnički odnosno poslovni ciklus trgovinskog poduzetnika sastoji se od sljedećih osnovnih poduzetničkih pothvata odnosno transakcija: 1. Nabava trgovinske robe 2. Prodaja trgovinske robe i 3. Potraživanja od kupaca. Navedeni slijed transakcija stalno se ponavlja. Isto tako i u ovom slučaju polazi se od novca i završava s novcem, na način kako je to shematski prikazano na slici 2.25
Slika 2. Poslovni ciklus trgovinskog poduzetnika

Trgovinski poduzetnici nabavljaju svoju zalihu robe od drugih poduzetnika. Nerijetko ovi poduzetnici imaju velike svote novca uložene u svoju zalihu robe. Ona je, misli se na zalihu robe, najskuplja imovina koja se javlja u bilanci trgovinskih poduzetnika. Međutim zaliha robe je relativno likvidna imovina. Za razliku od proizvodnog poduzetnika, poduzetnički ciklus je kraći. Poslovni ciklus društva, prikazan na slici 3., odnosi se na slijed većine aktivnosti odnosno poduzetničkih pothvata za tipično proizvođačko društvo.26 Svrha je ovakvog načina prikazivanja poslovnog ciklusa odrediti kada i u kojem računovodstvenom razdoblju treba priznati prihod. Poznato je, s računovodstvenog motrišta, da se prihod poduzetnika priznaje u jednoj točki ovoga poslovnog odnosno poduzetničkog ciklusa. Procjenjivanje koje se ovdje primjenjuje, uvažava kriterij objektivnosti.
Slika 3. Poslovni ciklus društva

S tim u svezi, što je to ciklus? Ciklus je kružni tijek posjedovnih dobara odnosno imovine od novca preko zaliha i potraživanja pa natrag do novca. Izrijekom, od novca do novca! Primjerice, poduzetnički odnosno poslovni ciklus Seacliffa Company je u 1994. godini iznosio 145 dana a temeljio se na sljedećim izračunima:
21 Međunarodni računovodstveni standard 1, Prezentiranje financijskih izvještaja t. 59., st. 10493. Međunarodni standardi financijskog izvještavanja, Narodne novine br. 140, Zagreb, 23. prosinca 2006. 22 Welsch G.A., Short D.G., Fundamentals of Financial Accounting, Fifth Edition, IRWIN, Illinois, 1987., str. 110.

Promotrimo nekoliko različitih motrišta glede poduzetničkog odnosno poslovnog ciklusa usporedbom proizvodnih i trgovinskih poduzetnika. Proizvodni poduzetnici preoblikovanjem posjedovnih dobara (resursa) stvaraju gotove proizvode čijom prodajom zarađuju prihod. Njihov poslovni odnosno poduzetnički ciklus je dulji i kompleksniji nego onaj kod trgovinskog poduzetnika. Zašto? Zato što je prvi poduzetnički pothvat – transakcija – a to je nabava trgovinske robe zamjenjiva s mnogo transakcija i ulaza (inputa) koji su uključeni u proizvodnju trgovinske robe.
23 Meigs & Meigs, RAČUNOVODSTVO: Temelj poslovnog odlučivanja, Deveto izdanje, Naslov Izvornika – Accounting: The Basis for Business Decisions, Mate d.o.o., Zagreb, 1999., str. 943. 24 U istom djelu, str. 222. 25 U istom djelu.

Zapravo, prihod se priznaje odnosno bilancira kada je povećanje budućih gospodarskih koristi povezano s povećanjem imovine ili smanjenjem dugova pod uvjetom da se ovo može pouzdano procijeniti.

3.2. Pretvorbeni tijekovi zaliha
Zalihe su nerijetko najveće bilančno počelo kratkotrajne imovine poduzetnika. Stoga je za ravna26 Više o tome vidjeti navedeno djelo pod 7, str. 9.

teljstvo (menadžment) poduzetnika, kojemu su na upravljanje povjerene zalihe, od posebne važnosti odgovor na krucijalno pitanje: Kolike bi zalihe poduzetnik trebao imati? Odgovor na ovo pitanje uvjetovan je mnogim čimbenicima, primjerice: priroda poduzetništva, organizacijsko ustrojstvo poduzetnika, fizičke i vrijednosne značajke zaliha, pouzdanost dobavljača zaliha i sl. U cilju minimiziranja stanja zaliha sirovina, materijala, proizvodnje u tijeku, poluproizvoda i gotovih proizvoda, mnogi proizvodni poduzetnici uvode Just-in-time (JIT) sustav zaliha. Sustav se temelji na pravovremenoj nabavi sirovina u procesu proizvodnje i završetku proizvodnje upravo na vrijeme u cilju izvršenja postojećih narudžbi gotovih proizvoda. Zalihe koje poduzetnik drži na skladištu u biti predstavljaju zamrznutu imovinu odnosno novac. Posebice ako su zalihe nabavljene od dobavljača i ujedno plaćene. Stoga od posebne važnosti za ravnateljstvo (menadžment) poduzetnika da ih što prije uključi u pretvorbene tijekove na način kako je to shematski prikazano na slici 4. 1. Iz prikazane sheme27 (Slika 4) može se zaključiti da je riječ o sljedećim tijekovima troškova zaliha (troškovima kupnje, troškovima konverzije i ostalim troškovima) – u ozračju povijesnog troška – odnosno pretvorbenim tijekovima zaliha: 2. odljev novca – poslovna aktivnost, plaćeni predujmovi dobavljačima za nabavu zaliha – ulaganje u proces nabave zaliha – proces nabave; 3. proces nabave zaliha je završen – nabavljene zalihe dovode se na sadašnju lokaciju – skladište i u sadašnje stanje – prihod procesa nabave. 4. Početak tijeka troška nabave – povijesnog troška (nabavne cijene). Ulaz (input) u pretvorbene tijekove zaliha – troškovi kupnje; 5. obračun plaćenih predujmova dobavljačima – poslije isporuke nabavljenih zaliha i u novčanim svotama tih zaliha; 6. odljev novca – poslovna aktivnost, plaćanje dobavljačima dospjelih dugova; 7. utrošak: sirovina, materijala, pričuvnih dijelova i inventarskih predmeta u proces proizvodnje; 8. proces proizvodnje je završen – proizvedeni gotovi proizvodi dovode se na sadašnju lokaciju – skladište i u sadašnje stanje. Završetak
27 Proklin, P., Zalihe sirovina, materijala, pričuvnih dijelova i sitnog inventara (razred 3), u knjizi (skupina autora), Poduzetničko računovodstvo, III. izmijenjeno izdanje, Teb-poslovno savjetovanje d.o.o. Zagreb, Zagreb, 1999., str. 190.

76

77

Mr. sc. Marina Proklin, dipl. oec. i ovl. rač., Jasna Zima, dipl. ing. građ.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika

Mr. sc. Marina Proklin, dipl. oec. i ovl. rač., Jasna Zima, dipl. ing. građ.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika

Slika 4. Pretvorbeni tijekovi zaliha

u bilanci nisu mogla biti iskazana.»28 Zbog toga se nameće potreba analize dinamičke likvidnosti poduzetnika. Dinamička likvidnost pretpostavlja gospodarsku slobodu poduzetnika – u upravljanju i raspolaganju posjedovnim dobrima (resursima) – odnosno njihovu trajnu likvidnost. Nju treba osigurati ne samo kratkoročnim već i dugoročnim poduzetničkim odlukama. U tom smislu: »Sposobnost raspolaganja sredstvima, tj. likvidnost je određena količinom raspoloživih sredstava izraženih u novcu, stupnjem unovčivosti i brzinom cirkuliranja sredstava s jedne strane, te visinom i rokovima dospijeća obveza poduzeća, s druge strane.»29 Zašto je tomu tako – pojasnit će se tijekom daljnjeg izlaganja.

• koeficijent obrtanja dugova prema dobavljačima • koeficijent obrtanja ostale imovine • koeficijent obrtanja ukupne imovine. najbolje mjerilo za analizu dinamike imovine odnosno analizu obrtanja imovine jest njezin promet koji stavljamo u odnos sa stanjem odnosno s vrijednosti te imovine, a postignuće tog odnosa je koeficijent obrtanja (Ko). U tom ozračju, općenito, izračun koeficijenta obrtanja glasi:

Ko =

Pr , St

4.1. Analiza obrtanja imovine
U analizi obrtanja imovine poduzetnika – od novčanog oblika, materijalnog oblika, pa putem prodaje ponovno u novčani oblik – kao mjerilo likvidnosti pa i procjene pojedinih dijelova imovine poduzetnika, može se izraziti na dva načina, i to: • koeficijent obrtanja (Ko) i • vrijeme prosječnoga trajanja obrtanja (Vpo) odnosno dani vezivanja. Pod pojmom obrtanja imovine podrazumijevamo odnos, u kojem jedna veličina predstavlja neko kretanje (izlaz, utrošak, promet), a druga neko stanje (imovine).30 Dovođenjem u odnos tih dviju veličina saznajemo iz rezultata (koeficijenta), koliko puta ili kako često su se posjedovna dobra odnosno imovina okrenula, ili koliko je obrta u određenom vremenskom razdoblju učinila.31 najčešći pokazatelji likvidnosti, odnosno učinkovitosti korištenja imovine poduzetnika su: • koeficijent obrtanja dugotrajne imovine • koeficijent obrtanja kratkotrajne imovine • koeficijent obrtanja zaliha • koeficijent obrtanja sirovina i materijala • koeficijent obrtanja proizvodnje u tijeku • koeficijent obrtanja poluproizvoda • koeficijent obrtanja gotovih proizvoda • koeficijent obrtanja trgovačke robe • koeficijent obrtanja potraživanja od kupaca
28 Navedeno djelo pod 14, str. 676. 29 U istom djelu, str. 641. 30 Krajčević, F., ANALIZA POSLOVANJA organizacije udruženog rada, Informator, Zagreb, 1975., str. 180. 31 U istom djelu, str. 180. i 181.

gdje je: Ko = koeficijent obrtanja Pr = promet St = stanje odnosno:

Ko =

Pr , Pr s

tijeka troška nabave – povijesnog troška (nabavne cijene) – uz povećanje za troškove konverzije i ostale troškove; 9. prodaja gotovih proizvoda, trgovačke robe i nekretnina; 10. priljev novca – poslovna aktivnost, naplaćena potraživanja od kupaca. Poduzetnički pothvati prezentirani u pretvorbenim tijekovima zaliha (točke 1, 3, 4 i 8) izravno utječu na solventnost poduzetnika dok, poduzetnički pothvati (točke 2,5,6 i 7) izravno utječu na likvidnost poduzetnika. Međutim postoji opća povezanost između likvidnosti i solventnosti i/ili nelikvidnosti i nesolventnosti. Poduzetnik koji je odredio poslovni ciklus jednogodišnjem razdoblju koje je jednako kalendarskoj godini, tj. 360 dana, a zalihe sirovina, primjerice, vežu se 30 dana, godišnji koeficijent obrtanja zaliha je 12 (360 : 30 = 12). Drugo je pitanje kako je s ostalim oblicima zaliha glede njihova vremenskoga vezivanja u pretvorbenim tijekovima. Poglavito, koeficijent obrtanja zaliha veoma je važan pri procjenjivanju likvidnosti i solventnosti odnosno nelikvidnosti i nesolventnosti poduzetnika.

4. ANALIZA LIKVIDNOSTI PODUZETNIKA
Kod analize likvidnosti poduzetnika postoje dva pristupa, i to: • statička likvidnost (bilančna likvidnost) i • dinamička likvidnost. Statička likvidnost prikazuje likvidnost poduzetnika određenog momenta i temelji se na najvažnijem računovodstvenom izvješću, tj. bilanci. Pod statičkim shvaćanjem likvidnosti poduzetnika podrazumijeva se bilančno stanje u kojem su dugovi prema kratkoročnim izvorima imovine u potpunosti prikriveni slobodnom kratkotrajnom imovinom. To znači da poduzetnik raspolaže s toliko slobodne kratkotrajne imovine kojom se mogu podmiriti kratkoročno (do jedne godine) dospjeli dugovi. Međutim, «Nedostatak ovog gledišta likvidnosti je u tome što poduzeće može po bilanci biti likvidno, a u stvari da bude nelikvidno, jer se je angažiralo u visoke obveze koje još nisu proknjižene. I obratno, bilanca može pokazivati nelikvidnost koja može već sljedećih dana nestati ulaskom nekih plaćanja koja

gdje je: Prs = prosječno stanje. Mi ćemo se poglavito zadržati na poimanju prometa i stanja odnosno prosječnoga stanja. Nešto više poteškoća zadaje pitanje: što je to promet i kako utvrditi promet. Općenito, širi pojam je kretanje, koji uključuje: izlaz, utrošak, promet. S knjigovodstveno-računovodstvenog motrišta, promet treba uzimati na – u pravilu – potražnoj strani knjigovodstvenog računa. Međutim treba uvažiti i neke izuzetke. To znači da podatke odnosno računovodstvene informacije o prometu pojedinih dijelova imovine, koji su predmet gospodarske analize obrtanja, možemo koristiti iz bruto bilance odnosno njezine prometne bilance. Što je za nas ovdje posebno zanimljivo? Koji promet treba uzeti kod izračuna koeficijenta obrtanja? Rješenje nalazimo u Tablici 1. Ne pretendiramo na iscrpnost. Međutim što je stanje? Općenito, stanje je ukupnost okolnosti, prilika, datosti, podataka ili informacija koje se uzimaju u obzir pri utvrđivanju nekog stanja, preciznije,

78

79

Vpo = ili St xBd . pođimo redom! • izračun – vrijeme prosječnog trajanja obrtanja – općenito • izračun koeficijenta obrtanja – općenito. Treba izračunati: a. prosječno stanje (Ps) a.ostala imovina .zalihe . Izračun prosječnog stanja ako je stanje u tijeku godine podjednako (Prs).potraživanja od kupaca . oec. Promet knjigovodstvenih računa koji se koristi kod izračuna koeficijenta obrtanja naimenovanje . Pogledajmo sada narečene izračune. No. dipl. Novi Liber. i ovl.2.000. str. Izračun prosječnog stanja ako je stanje u tijeku godine podjednako Bd . koeficijenta obrtanja (Ko) i vrijeme prosječnog trajanja obrtanja (Vpo) Na temelju podataka i računovodstvenih informacija iz financijsko-računovodstvenih izvješća poduzetnika Slavonija d. Pr Vpo = Izračun koeficijenta obrtanja .poluproizvodi . Jasna Zima. jednačak (saldo) imovine poduzetnika prikazane u Tablici 1. neće biti točno.trgovačka roba .sirovine i materijal .Mr.dugotrajna imovina (akumulirana amortizacija) . uz mjesečna stanja zaliha materijala koja su tijekom godine podjednaka i ukupni godišnji promet od 240. u slučaju da se mjesečna stanja zaliha u tijeku godine vrlo razlikuju. 2 gdje je: Ps = početno stanje Ks = konačno stanje.000. 2002.kratkotrajna imovina . koeficijent obrtanja (Ko) a. građ. Međutim izračun stanja odnosno prosječnog stanja neke imovine poduzetnika uvažava dva pristupa: ako je stanje u tijeku vremenskog razdoblja – primjerice godine – podjednako ako se stanje u tijeku vremenskog razdoblja – primjerice godine – razlikuje. 1232. oec. ograničiti na analizu zaliha materijala.ukupna imovina 1 Duguje 2 Promet Potražuje 3 x x x x x x x x x x x Izračun prosječnog stanja ako se stanje u tijeku godine razlikuje odnosno: 1/ 2 ps + Zms + 1/ 2ks Pr s = . Osijek. 2 Prs = prosječno stanje Ps= početno stanje Ks = konačno stanje 80 81 . dipl. pođimo redom.općenito Izračun koeficijenta obrtanja – općenito uvažava sljedeći zakonomjerni tijek: • izračun prosječnog stanja ako je stanje u tijeku godine podjednako • izračun prosječnog stanja ako se stanje u tijeku godine razlikuje 32 Hrvatski enciklopedijski rječnik. a je: gdje X Vpo = stanje je:»…oblik u kojem se što nalazi…»32 U tom ozračju. i ovl. sc. ako je stanje zaliha materijala na skladištu podjednako – u tijeku godine – izračun prosječnog stanja relativno je jednostavan. Primjerice.00 i stanja krajem godine od kn 40.000. Marina Proklin.dugovi prema dobavljačima . Analiza statike i dinamike imovine U našoj analizi statike i dinamike imovine mi ćemo se.00 (godina nije prijestupna). sc. Brmj gdje je: Prs = prosječno stanje s različitim mjesečnim stanjima ½ ps = ½ početnog stanja Zms = zbroj mjesečnih stanja između početnog stanja i konačnog stanja ½ ks = ½ konačnog stanja Brmj = broj mjeseci koji se obračunava Izračun – vrijeme prosječnog trajanja obrtanja – općenito Ko = Pr . Pr Ko = .općenito 4. Pr StxBd .gotovi proizvodi .00.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr. rač. vrijeme prosječnog trajanja obrtanja (Vpo) Prema tome izračun glasi: 1. Jasna Zima.proizvodnja u tijeku . St gdje je: Ko = koeficijent obrtanja Pr = promet St = stanje Pr s = Ps + Ks . No.. Ko gdje je: Vpo = vrijeme prosječnog trajanja obrtanja Bd = broj dana (za godinu od 365 dana odnosno 366 dana) ili Ps + Ks Pr s = .d. Izračun koeficijenta obrtanja .. dipl. s knjigovodstveno-računovodstvenog motrišta stanje je ostatak. Međutim to izračunavanje prosjeka.3.. obavlja se analiza statike i dinamike kratkotrajne imovine – ispitivanje iskorištenosti ulaganja – zaliha materijala na temelju zabilježenog stanja početkom godine od kn 50. Marina Proklin. ing. Pr s gdje je: Prs = prosječno stanje 4. građ. dipl. ing. rač. među inim. Zagreb.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Tablica 1.

250 ili Vpo = Vpo = Pr s * Bd Pr 41.00 50. 00*356 240. koeficijent obrtanja (Ko) c. 00 Pr s = Vpo = 0.000.82 Vpo = Vpo = Vpo = Pr s * Bd Pr 41.171875*365 Vpo =62.20… 30. i ovl. 00 2 ili Tablica 2.000.00 20. I.Mr.000. XII.00 30. Osijek.VII.250. prosječno stanje (Prs) b. 20… 31.00 10. Promet zaliha materijala tijekom godine Pr s * Bd Vpo = Pr Vpo = Vpo = 45.000.000.00 10.000.000.1875*365 Vpo = 68.00 50.00 30. 20… 31. VIII. IX. 00 + 40. dipl.00 Ko = 5. građ.000. prikazanog u godišnjem izvješću sljedećeg ustrojstva – Tablica 2.00 20.000.000. Izračun prosječnog stanja: ako se stanje u tijeku godine razlikuje a nadnevak 1. 20… 30.20… 31.8181 Ko = 5. dipl. 00 240.000.000. III.00 40.000.000.250 495. 00 Vpo = 68. II.000.00 40.8 Vpo = 0.00 40. Pr s gdje je: Ko = koeficijent obrtanja Pr = promet 240.056.00 20.000.000.4 odnosno Vpo = 68 dana 82 Pr s = Prs = 41.000. 00 Ko = 45.000.000.V. Marina Proklin.250. 00 240.73 odnosno Vpo 63 dana 83 .XI.00 30. 00 b Pr Ko = .000. 00 gdje je: Vpo = vrijeme prosječnog trajanja obrtanja Bd = broj dana Vpo = 365 5.000. 2.8 odnosno Vpo = 68 dana ili Vpo = Vpo = Pr s * Bd Pr c Vpo = Vpo = 45.00 30.00 60.00 20.000.000.425. Treba izračunati: a. obavlja se analiza statike i dinamike kratkotrajne imovine – ispitivanje iskorištenosti ulaganja – zaliha materijala (istih) samo na temelju zabilježenog stanja početkom godine i prometa na kraju svakog mjeseca (ulaz i izlaz).3 b Koeficijent obrtanja: c Bd Vpo = .IV.000. ing.000.000.X. dipl.000. Godina nije prijestupna.00 280.7 odnosno Vpo = 63 dana Vpo =62.000.000. 20… 31.000.00 10. rač.00 60.00 Izlaz 20. 00 1/ 2 Ps + Zms + 1/ 2ks Pr s = Brmj 25. Jasna Zima. 00 41.000.d.00 60.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr.73 odnosno Vpo = 63 dana ili Vpo = 68. sc.VI.00 Stanje 50.. 00 15. dipl.4 Vpo = 68 dana. koeficijent obrtanja (Ko) i vrijeme prosječnog trajanja obrtanja (Vpo) Poduzetnik Slavonija d.00 10.000. Marina Proklin.00 10. I. 20… 28.00 40.000. oec. građ. 20… 30.000. 00*365 240.00 30. 00 *365 24. 00 Pr s = 45.000. vrijeme prosječnog trajanja obrtanja (Vpo).000.000.000.00 60.00 20. 00 2 90.000.00 40.00 20. Ko Ko = Ko = Pr St 240.000. 00 + 450. rač.000.000.000.. 00 12 Bd Ko 365 5. 00 12 Vpo = 62. i ovl.00 20. sc.3 Ko = 5. 00 16.000.000.00 40.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Pr s = Pr s = 50. oec. 20… 31.000.000.250.00 240.000. 20… 31. 20… 30. ing.000.00 10.000. 00*365 240.000.00 40. 00 + 20. Izračun prosječnog stanja ako se stanje u tijeku godine razlikuje (Prs). 20… 31.000.000.000.000.000.00 10. Jasna Zima. 20… Ulaz 50.

plaća zatezne kamate i visoke parnične troškove. Poduzetnik s graničnom likvidnošću. U tom slučaju ravnateljstvo (management) poduzetnika – kojem su povjerena posjedovna dobra (resursi) da ih učinkovito koristi – treba razmišljati o prinudnom poravnanju odnosno stečaju. s motrišta bilance.prezaduženost . To praktično znači da naplata slobodne kratkotrajne imovine u aktivi bilance nije potpuno usklađena s dospijećem kratkoročnih dugova u pasivi bilance. ova se podjela može prikazati shematski na način kako je to učinjeno na slici 5. Ko Tako izračunani dani vezivanja: zaliha. dipl. Jasna Zima. ing. dipl. Njega karakteriziraju povremene poteškoće u plaćanju kratkoročnih dugova.3 68 dana Rješenje pod 2 41.rješenja S motrišta pouzdanosti informacijske podloge za donošenje poduzetničkih odluka od strane ravnateljstva (menadžmenta) poduzetnika. Riječ je o tome da se izračuna vrijeme prosječnoga trajanja obrtanja (Vpo) odnosno dani vezivanja posjedovnih dobara koja su predmet analize novčane točke pokrića. građ. ing. 28.250. sc. III. Pojavni oblici likvidnosti su: • likvidnost • granična likvidnost i • nelikvidnost. 642-644.Mr. ANALIZA SOLVENTNOSTI PODUZENTIKA Već smo definirali da pod solventnosti poduzetnika podrazumijevamo njegovu sposobnost da raspoloživim novcem podmiri sve svoje dospjele dugove u rokovima njihova dospijeća. Kada je riječ o ocjeni kratkoročne solventnosti poduzetnika. što ima za posljedicu smanjenje učinkovitosti poduzetništva. dipl.pretjerana . str. poduzetnik biva tužen. rač.000. oec. Međutim poduzetnik još uvijek funkcionira. Npr. 642. 84 85 . oec. Dolazi do zastoja u nabavi.koeficijent obrtanja (Ko) . pod uvjetom da postoji potpuna ažurnost knjigovodstva. gubitak na zalihama robe zbog kvara. Povjerenje dobavljača u poduzetnika slabi.nedovoljna Međutim poduzetnik koji se nalazi u graničnoj likvidnosti neće moći svoje dugove podmirivati na vrijeme.33 U cilju bolje preglednosti.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr. ali nisu isključeni utjecaji rizika koji se pojavljuju u poduzetništvu. a on gubi i kreditnu sposobnost. 35 Više o tome vidjeti navedeno djelo pod 23. Ili.Zašto? Odgovor: Zbog pravilnog izračuna prosječnog stanja jer su stanja u tijeku godine različita. pouzdano je: Rješenje pod 2. Marina Proklin. Marina Proklin. pri čemu znači: Psn = početno stanje novca Np = novčani priljevi Dd = dospjeli dugovi Prema tome kada je novčana razlika – uvjetno rečeno – jednaka nuli (0) poduzetnik je solventan. novčana točka pokrića može biti dnevno izvješće.4. dobavljača i kupaca prikazani su na slici 6. Optimalna likvidnost je takva financijska situacija odnosno stanje poduzetništva kod kojeg slobodna kratkotrajna imovina iznosi upravo toliko koliko je potrebno da se najbolje iskoristi narečena imovina.. računovodstva i financijske funkcije poduzetnika. koji u našem slučaju iznosi 365 dana. što će reći da raspoloživim novcem može platiti dospjele dugove. pri čemu se u postupku analize koristi bilanca poduzetnika. Pojavni oblici likvidnosti Osnovni pojavni oblici likvidnosti poduzetnika svota kratkotrajne imovine koja nije pretvorena u novac ili prikazana u potraživanjima od kupaca ili u zalihama.35 U tom ozračju. Ona je (misli se na novčanu točku pokrića) od posebne važnosti za ravnateljstvo (management) poduzetnika u donošenju poduzetničkih odluka glede novca i novčanih ekvivalenata odnosno poduzetnikove odluke. Tehnička insolvencija je teži oblik nelikvidnosti poduzetnika. str.8 63 dana 4. 34 U istom djelu. Pretjerana likvidnost je stanje poduzetništva u kojemu slobodna kratkotrajna imovina iznosi više nego što je potrebno za održavanje optimalne (normalne) likvidnosti. to je prosječno vrijeme koje prođe između novca na početku i novca na kraju poduzetničkog ciklusa. Na ravnateljstvu (managementu) je da određenim gospodarskim mjerama odnosno poduzetničkim pothvatima spasi poduzetnika od posljednje faze nelikvidnosti. rač. Poduzetnik ima više dugova nego što iznosi imovina. novca i dospjelih dugova za plaćanje. Posljedica takvog stanja uvjetuje određene poteškoće u plaćanju dospjelih dugova. procjenjivanje zaliha na fer vrijednost.optimalna . Prezaduženost je takav oblik nelikvidnosti u kojem je. . Novčana točka pokrića Poduzetnički odnosno poslovni ciklus.34 Naglasak je na statičkoj likvidnosti poduzetnika. Stoga za ravnateljstvo (management) poduzetnika i za njegovo učinkovito korištenje pojedinih resursa pretjerana likvidnost nije poželjna. i ovl.00 5. Takvo stanje utječe na usporavanje obrtanja posjedovnih dobara odnosno imovine. temeljna matematička paradigma za solventnost poduzetnika glasi: Psn + Np − Dd ≥ 0. To se posebice odnosi na imovinu na kojoj se treba obaviti vrijednosno usklađenje. i ovl. Zbog neredovitosti plaćanja dospjelih dugova. Slika 5. građ. neplativa potraživanja.. Što više. nedovoljna likvidnost je takvo stanje poduzetništva gdje je koeficijent likvidnosti. Zašto? Neka slobodna kratkotrajna imovina neće biti unovčena. prosječno je vrijeme koje prođe između nabave posjedovnih dobara i njihovih pretvorbenih tijekova natrag u novac. Jasna Zima. poduzetnik je optimalno solventan. U tom slučaju koeficijent likvidnosti je 1. Međutim poduzetnička zbilja pod pretjeranom likvidnošću podrazumijeva držanje velikih LIKVIDNOST GRAnIČnA LIKVIDnOST NELIKVIDNOST . za razliku od poduzetnika s nedovoljnom likvidnošću još više će zapadati u nemogućnost pravovremenog plaćanja dospjelih dugova. prikazane na slici 6. nelikvidnost je stanje u kojem je slobodna kratkotrajna imovina manja od dugova prema kratkoročnim iznosima narečene imovine. S motrišta njegove bilance.zastoji u plaćanju . sa statičkoga motrišta. ukupna imovina u aktivi je veća od izvora imovine u pasivi (imovina > dugovi). kala i sl. ključni pokazatelj (indikator) kratkoročne solventnosti je odnos između poduzetnikova Vpo = Bd . ako je novčana razlika veća od nule (0).1. kako smo već iznijeli. Zastoj u plaćanju najblaži je oblik nelikvidnosti. U tom smislu možda bi svako ravnateljstvo (management) poduzetnika priželjkivalo ovakvo stanje pretjerane likvidnosti.00 5. 5.tehnička insolvencija . prema istom autoru. poduzetnik pasivan (imovina < dugovi). prezaduženosti odnosno stvarne insolvenicije. Rješenje pod 1 45. Optimalno likvidan poduzetnik ostvaruje i optimalnu rentabilnost.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika naimenovanje . veći od 1. 33 Navedeno djelo pod 10. tj. Optimalna likvidnost je stanje kojemu u poduzetništvu treba težiti. sc. a prema poznatoj matematičkoj paradigmi: . dipl.prosječno stanje (Prs) . str.vrijeme prosječnog trajanja obrtanja (Vpo) Usporedimo izračunska postignuća . Granična likvidnost predstavlja izjednačen odnos slobodne kratkotrajne imovine i kratkoročnih izvora imovine poduzetnika. 5. Poduzetnik koji se nalazi u fazi tehničke insolvencije u pravilu ne plaća na vrijeme svoje dospjele dugove. dio. Usporavanje obrtanja odnosno pretvorbenih tijekova imovine utječe i na smanjenje rentabilnosti poduzetništva. Jedan od važnih poučaka za poboljšanje solventnosti poduzetnika jest u primjeni novčane točke pokrića.

Optimalna likvidnost je takva financijska situacija odnosno stanje poduzetništva kod kojeg slobodna kratkotrajna imovina iznosi upravo toliko koliko je potrebno da se najbolje iskoristi narečena imovina. Temeljni zahtjev je na ravnateljstvu da novčanu točku pokrića od 230 dana skrati.. i 21..Mr. Uostalom na to upućuje Stečajni zakon i stečajni razlog. Insolventnost u Europskoj uniji Problem insolvenstnosti – prezentiran prosječnim brojem dana za naplatu potraživanja poduzetnika – nije samo u Hrvatskoj. novčana točka pokrića urednost plaćanja u zemljama Europske nije (EU).36 Doduše. oec. 19. neplaćeni dugovi poduzetnika dosegnuli su 20. U cilju optimalizacije likvidnosti i solventnosti poduzetnika potrebno potpuno funkcioniranje poduzetnika na sustavno-holističkoj paradigmi. starije od godinu dana.7 milijarda kuna. rač. što je vidljivo na slici 7. i ovl. a treba: „Insolventnost u EU“. od novca do novca.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Novčana točka pokrića temelji se na izračunu broja dana potrebnih da novac prođe tijek poslovnoga ciklusa u različitim pojavnim oblicima temeljnih računovodstvenih kategorija. ravnateljstvo poduzetnika mora bez odgode. 38 U istom djelu. Insolventnost u Hrvatskoj Nije moguće uključiti Hrvatsku u prosječan broj dana za naplatu potraživanja poduzetnika u EU koji iznosi od 120 do 28 dana. S tim u svezi postavlja se krucijalno pitanje: da li se Hrvatska – po prosječnom broju dana za naplatu potraživanja poduzetnika u EU – može uključiti u okvir od 120 do 28 dana? Odgovor slijedi. Čemu valja pribrojiti i pet milijarda kuna dugova fizičkih osoba.Sloveniji 150 dana . dipl. Hrvati najveći neplatiše. rač. Likvidnost poduzetnika je sposobnost njegove nenovčane imovine da se u relativno kratkom roku i bez gubitaka pretvori u gotov novac. a najkasnije 21 dan po nastanku nesposobnosti za plaćanje ili prezaduženosti predložiti otvaranje stečajnog postupka.38 Tri četvrtine neplaćenih dugova u Hrvatskoj odnose se na trgovinu. 20. dipl. istraživanja pokazuju da je u 2009. dipl. poremetila je i 36 Milovan A. i ovl. Gdje je izlaz? Izlaz bi trebalo tražiti u stečajevima. Jasna Zima. Stanje optimalne likvidnosti i optimalne solventnosti poduzetnika rezultira najpovoljnijim utjecajem na poslovni odnosno poduzetnički rezultat. U svom poduzetništvu poduzetnik treba održavati optimalnu likvidnost i optimalnu solventnost. Međutim kod nas nitko ne želi pokrenuti stečaj. prosječan broj dana za naplatu potraživanja poduzetnika iznosi u: . najviše u posljednih 10 godina. Solventnost poduzetnika je njegova sposobnost da raspoloživim novcem podmiri sve svoje dospjele dugove u rokovima njihova dospijeća. oec.. industriju i građevinarstvo.01. i on se odgađa što je moguće dulje. 4150.37 Slika 7.3. Nastala razlika. Samo ovlaš. Gospodarska kriza.Srbiji 120 dana.Crnoj Gori 120 dana. ZAKLJUČAK Likvidnost i solventnost poduzetnika međusobno su uvjetovane i povezane. odnosno blizu 16 milijarda kuna. pokazuju istraživanja. Posebno zabrinjava podatak da je čak tri četvrtine nenaplaćenih potraživanja. Optimalna solventnost je takva financijska situacija odnosno stanje poduzetništva u kojem poduzetnik ima dovoljno novca da u rokovima dospijeća plaća sve svoje dugove i povrh toga raspolaže viškom novca u visini sigurnosne pričuve. sc.2010. Zašto? Zato što prosječan broj dana za naplatu potraživanja poduzetnika u Hrvatskoj iznosi 200 dana. građ. i 5. Jasna Zima. ing. dipl.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr. Krajem studenoga 2009. sc.2.BIH 120 dana . Izračun novčane točke pokrića. koja u novčanoj točki pokrića iznosi 230 dana. Insolventnost u EU . Marina Proklin. u našem slučaju. tj. 5. ali i tamo je došlo do probijanja rokova plaćanja. mora biti novčano podupirana (financirana). pri čemu znači: Ntp = Novčana točka pokrića Vpoz = Dani vezivanja zaliha Vpok = Dani vezivanja kupaca Vpod = Dani vezivanja dobavljača Prema tome u našem slučaju: Ntp = 60 + 180 – 30 Ntp = 230 dana. str. I ovdje je riječ o terminološkoj zabludi koja glasi: „Nelikvidnost u EU“. temelji se na sljedećoj formuli: Ntp = Vpoz + Vpok − Vpod . građ. u njima taj problem nije toliko izražen kao u nas. 86 87 . ing. Jutarnji list br. Riječ je o najvećoj razini insolventnosti. tj. godini u EU manje od 50% potraživanja naplaćeno unutar roka od 30 dana. I dalje. insolventnost – o čemu smo već prije pisali. Marina Proklin. Slika 6. 37 U istom djelu. Usporedbe radi.

RAČUNOVODSTVO. Kohn F. i III. Short D.. Naslov izvornika ACCOUNTING PRINCIPLES. Gegenstand und Problematik der angewandten Betriebsanalyse. and will be related to liquidity and solvency in one way or another. Berlin. A. Njemačko-hrvatski ekonomski rječnik... 2002. RRiF Plus.. Krajčević. Meigs & Meigs. 19.. građ. i ovl. Narodne novine br. Naslov Izvornika – Accounting: The Basis for Business Decisions. br. u knjizi (skupina autora). Liquidity and solvency of companies are mutually dependent and related.G. ing. GODINE. Lončarević B.. I. Nakladni zavod MH Zagreb. company. Ekonomski leksikon. Braut R. 1995. Zagreb. br. Krajčević F.. insolvency. 2000. 2005. Illinois.o. Furthermore.. it is of extreme importance that each of its subsystems: business entity. Klaić. Marina Proklin. Leksikografski zavod «Miroslav Krleža» i Masmedia. CPA Financial Agency. Düsserdorf. Zagreb. 7/71. RAČUNOVODSTVO: Temelj poslovnog odlučivanja. rač. Zagreb. dio. Jutarnji list br. Hrvatski računovodstveni jezik – čežnja ili potreba...o. II. Rječnik stranih riječi. 140. dipl.. pričuvnih dijelova i sitnog inventara (razred 3). Novi Liber. B.01.. Nr. Reece J. Informator.. Zagreb.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr. Visoka privredna škola u Zagrebu.. Deveto izdanje.o. Zagreb. 5. Tisak građanske tiskare k. Mate d. Međunarodni računovodstveni standard 1. skripta. RRiF Plus. 1987. Mai 1961. građ. Osijek 1971. III. Regional branch in Osijek Jasna Zima. 4150. Any decision taken in a company will have positive or negative effects. Proklin P. Analiza bilance. Informator. REVIZIJA. financial break-even point 88 89 . Analiza iskorištenja kapaciteta strojeva kao faktora proizvodnosti rada. dipl. sc.. Ekonomska analiza poslovanja poduzeća. P. Jasna Zima. Decisions with an effect of reducing or increasing liquidity and solvency will reflect on the overall business performance. Zagreb. 1975. ANALIZA POSLOVANJA organizacije udruženog rada.1999.d. POREZI. money. IDW. Prezentiranje financijskih izvještaja. 1967. Analiza amortizacije i revalorizacije osnovnih sredstava. dipl. turnover ratio. dipl. kolovoz 2006.2010. 17. Međunarodni standardi financijskog izvještavanja.. Wiesbaden. Švaljek S. Company solvency is its ability to settle all due debts on their due dates with money available. ing. Teb-poslovno savjetovanje d.. Analiza kapaciteta cestovnog putničkog prometa. IRWIN. IFRS Englisch-Deutsch. lack of liquidity. Anthony R. ožujka 1979. Proklin.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika LITERATURA Gerstner.. Faculty of Civil Engineering in Osijek IMPACT OF LIqUIDITy AnD SOLVEnCy On BUSInESS OPERATIOnS OF COMPAnIES Summary To provide undisturbed functioning of the market economy system.. debts. 1937. 2611. International Financial Reporting Standards. Vidović. 2397. F. TRŽIŠTE KAPITALA PREMA NOVIM RJEŠENJIMA OD 1. Zagreb. Trgovački i pravni leksikon. i ovl.A. Hrvati najveći neplatiše. Key words: assets. etc. Informator Zagreb. Jasna Zima. Poduzetničko računovodstvo. Zalihe sirovina. sc. Zagreb. B. economic operator.. Proklin P.1. oec. 1999.Sc. Proklin. Računovodstvo i gospodarska analiza u teoriji i praksi.Sc. Fundamentals of Financial Accounting. Zagreb.o. 2006. Marina Proklin. P. as it promotes the realization of goals of the economic system as a whole. Zagreb. Proklin P. it is essential to maintain the continuity of liquidity and solvency. Zagreb. M. Company liquidity is the ability of turning its non-monetary assets into cash in a relatively short period of time and without any losses. 26. P. Ekonomski fakultet u Osijeku. Informator. Stečajni zakon. FINANCIJSKO IZVJEŠĆIVANJE. Informator Zagreb. Faber & Zgombić Plus. Hrvatski enciklopedijski rječnik. prosinca 2006. company.. solvency.. is liquid and solvent. 2004. 1999. rač. 23. br. na Uskrs 1933. Zeitschrift für Betriebswirtschaft. Osijek.... u Osijeku. 1978. 1999. Hrvatski odbor za računovodstvo i računovodstvene standarde.. izmijenjeno izdanje. veljače 1977. Faber Ž. Zagreb.Mr. Wirtschaftswörterbuch Deutsch-Kroatisch. liquidity. RAČUNOVODSTVO Financijsko i upravljačko računovodstvo. oec... materijala. Milovan A. Privreda – časopis za privredna pitanja Slavonije i Baranje. Fifth Edition. Welsch G.. Proklin P. Marina Proklin.

Iako se ekspertni sustavi mogu koristiti za rješavanje mnogobrojnih problema. Osimpex d. imaju sve veću ulogu u poslovanju. Osijek Dr. Također se ovim radom želi ukazati na probleme i odluke koje se pojavljuju u svakodnevnom poslovanju tvrtke. prikazuje odnos sustava zasnovanih na znanju i ekspertnih sustava). pri čemu korisnik (u ovom slučaju osoba ili tim koji izgrađuje ekspertni sustav) dodaje sustavu vlastitu razvijenu bazu znanja za rješavanje konkretnog problema i modificira korisničko sučelje prema vlastitim potrebama. Odnos sustava zasnovanih na znanju i ekspertnih sustava (prilagođeno prema Dasović. prikazati način izgradnje i primjenu ekspertnih sustava koji pridonose ubrzanju procesa odlučivanja u prodaji. Slika 1. spec. sc. 2. Takvi se sustavi koriste različitim metodama i tehnikama iz više područja. drugim riječima. Sustavi zasnovani na znanju namijenjeni su onim menadžerima koji žele iskoristiti sve pogodnosti informatičke tehnologije i tako unaprijediti. Ključne riječi: sustavi zasnovani na znanju.AI) dio je računalnih znanosti koji se bavi izučavanjem i definiranjem računalnih sustava koji pokazuju određeni oblik inteligencije. U cilju provjere tih mogućnosti dizajniran je eskpertni sustav za donošenje odluke o odobrenju prodaje robe određenom kupcu u veleprodaji. te s pomoću niza pitanja koja bi inače postavio sam komercijalni referent eliminirati „loše“ kupce i do komercijalnog referenta propustiti samo one kupce za koje postoji veća vjerojatnost obavljanja uspješnog posla. znanosti i tehnologiji. genetički algoritmi i dr. Reffat (1994) napominje kako je sustav zasnovan na znanju računalni sustav koji savjetuje ili pomaže riješiti stvarni problem koji bi inače zahtijevao interpretaciju ljudskog eksperta. Današnje tvrtke mogu uporabom sustava zasnovanih na znanju kao potporu donositeljima odluka ostvariti prednost pred konkurentima koji se takvim sustavima ne koriste. Kao rezultat nastaje sustav zasnovan na znanju eksperta koji se može koristiti kao potpora odlučivanju. umjetna inteligencija. Teorijska osnova i metodologija ekspertnog sustava Ekspertni sustavi pripadaju području umjetne inteligencije. baza znanja. Cilj je predložiti ekspertni sustav koji će osloboditi komercijalnog referenta inicijalnog kontakta s kupcem. te ona zbog svoje veličine zahtijeva i velik zapovjedni lanac. što znači da su sposobni učiti na prošlim slučajevima. univ. ekspertni sustavi. Schreiber i dr. i pokazati kako uporaba ekspertnog sustava može pomoći pri donošenju svakodnevnih odluka u prodaji i time učiniti uspješnijim poslovanje komercijalnih referenata. univ.. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković. Pomykalski i dr. koja se bavi razvojem programa što oponašaju ljudske umne sposobnosti kao što su percepcija. 2006) 1. prikazanih u Tablici 2. kao tehnika sustava zasnovanih na znanju. tj. tj. oec. 2004). ekspertni sustavi. uključivši i metode umjetne inteligencije. posebice u radu komercijalnih referenata. 2008. (2002. a da pritom zadrže punu kontrolu nad ključnim faktorima poslovnog procesa. teže je njome upravljati. Norwig. sintetizirati potrebno znanje o izgradnji i primjeni ekspertnih sustava u segmentu prodaje. sc. 3. osiguranja plaćanja. sc.. oec. te reagirati na promjene u okolini (Russell. spec. te time približiti umjetnu inteligenciju široj populaciji menadžera. racionalizirati i proširiti svoje poslovanje. spec. Dr. Ekspertni sustavi. Negnevitsky.187:316. 2002). univ. ona je dio računalne znanosti i bavi se problemom stvaranja inteligentnog stroja. Dr. te se sada u novije vrijeme koristi neutralniji izraz „sustavi znanja“ (Slika 1. kao i mogućnosti njihove prilagodbe potrebama i preferencama korisnika. te sadrže baze znanja u cilju pružanja odgovora na specifičan upit ili prijenosa znanja iz jednog područja u drugo (Sanchez i dr. Sustavi zasnovani na znanju. 2004). kao što su neuronske mreže. predložiti model baze znanja za rješavanje problema u prodaji. Ekspertni sustavi posebna su vrsta sustava temeljenih na znanju iz nekoga specijalističkog područja (Čerić. grane računalnih znanosti. 91 .776 Prethodno priopćenje SuSTAVi zASNOVANi NA zNANJu u pROCESu ODlučiVANJA u pRODAJi Sažetak: Rad se bavi modeliranjem sustava zasnovanih na znanju s ciljem povećanja kvalitete odlučivanja u segmentu veleprodaje. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković..o. Uobičajeno se umjetna inteligencija povezuje s računalnim sustavima. artificial intelligence . Sustavi skraćuju vrijeme za pružanje detaljnog uvida u sve aktivnosti tvrtke i osiguravaju da sve relevantne informacije budu uključene u menadžerske odluke i usklađene sa zakonskom regulativom.. U radu je dan pregled prethodnih istraživanja upotrebe sustava zasnovanih na znanju u prodaji. U Tablici 1.Damir Ivković. S pomoću ljuske programa Exsys Corvid izgrađen je ekspertni sustav koji je u testnoj fazi pokazao da je njegovom uporabom moguće ubrzati proces prodaje unutar tvrtke i povećati učinkovitost prodajnog poslovanja. Što je tvrtka veća. U radu su analizirane neke prednosti i nedostatci uporabe takvih sustava. Sustavi zasnovani na znanju Umjetna inteligencija (eng. U tom području oni postižu kvalitetu 90 i učinkovitost eksperta te pomažu u rješavanju problema. identificirati one odluke za koje se mogu koristiti sustavi zasnovani na znanju. Za izgradnju ekspertnog sustava opisanog u radu korišten je alat Exsys Corvid koji pripada u ljuske ekspertnog sustava što korisniku Krishnamoorthy (1996) sustave zasnovane na znanju označava kao računalne programe koji su dizajnirani kako bi predstavljali eksperta prilikom rješavanja nekog problema iz određenog područja. oruđe su koje menadžerima omogućuje kvalitetnije odlučivanje. mehanizam zaključivanja omogućuju uporabu ugrađenog korisničkog sučelja i mehanizma zaključivanja. Ekonomski fakultet u Osijeku UDK 339. prodaja. prikazana je usporedba ljudskog eksperta i ekspertnog sustava prema više kriterija. 2004). Marijana Zekić-Sušac. Takvi su sustavi visoko integrirani. Temeljna je svrha ovog rada približiti ekspertne sustave zainteresiranim skupinama poslovnih ljudi. 2004. komunikacija pomoću jezika i rješavanje problema (Čerić.. računalni su programi koji se služe znanjem eksperta iz nekoga specijaliziranog područja u svrhu potpore odlučivanju. Sustavi temeljeni na znanju softverski su alati koji se koriste metodama umjetne inteligencije kako bi riješili određeni problem.o.) tvrde kako su sustavi zasnovani na znanju izraz koji je korišten za prvu generaciju sustava koji su imali dvije glavne komponente: bazu znanja i stroj za zaključivanje. Uvod Informacijski sustavi općenito kao i sustavi temeljeni na znanju. Sumiranjem svih pronađenih definicija može se uvidjeti kako je svima zajedničko navođenje riječi „pohranjeno znanje“. zahvaćaju i povezuju sve poslovne funkcije te obično osiguravaju uspješnost i visoku stopu rasta i porast prihoda. oec. Schreiber i dr. Predložena baza znanja ekspertnog sustava koristi se produkcijskim pravilima. (1999) uočili su deset glavnih vrsta problema kod kojih postoje uspješne primjene ove metode.

jest mehanizam za rad s bazom znanja pri rješavanju problema. a koje je potrebno bazi znanja. otklanjanje grešaka i popravljanje korisničkog ponašanja.. 2006). Proces stvaranja lanaca međuzaključaka koji povezuju problem sa zaključkom zove se ulančavanje.. Struktura ekspertnog sustava (Panian. 3. str. najčešće kao skup produkcijskih. U radu će biti korišteni ekspertni sustavi temeljeni na produkcijskim pravilima. odnosno o njihovim narudžbama. Dizajniranje akcija. baza znanja 1.. baza podataka ili baza činjenica 1. industrijskim i drugim korisnicima i ustanovama.. U ovom istraživanju korištena je ljuska ekspertnog sustava ExSys Corvid u okviru koje je izgrađena vlastita baza znanja za donošenje odluke o prodaji robe. a sadržaj je baze netaknut tijekom nekog vremena. odnosno prodaji za treće osobe. Vrste zaključivanja ekspertnih sustava (Ribarić i dr.1. Preporuka za rješavanje kvara u sustavu. 225) funkcija prodaje može se podijeliti na: • pripremu prodaje • pregovaranje – kontaktiranje kupaca • zaključivanje prodaje 93 Tablica 2. Baza činjenica mijenja svoj sadržaj tijekom vremena kako se mijenja stanje varijabli. odnosno središnji dio tržišne strategije tvrtke. najčešće autori navode četiri glavne komponente (Panian. Zakonom o trgovini (Narodne novine. a jedna od njih bi bila kako veletrgovinu čine sve transakcije u kojima kupac namjerava upotrijebiti proizvod za preprodaju. Donošenje vidljivih grešaka u sustavu. 2006). Dijagnoza. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković. forward chaining . odnosno. pojam će prodaje biti ukratko opisan zbog kontekstualnog okvira primjene ekspertnog sustava. trgovačkim. kao i posredovanje u kupnji. Uspoređivanje očekivanja s promatranom situacijom. Mehanizam funkcionira na način da povezuje činjenice Ekspertni sustavi tijekom vremena su evoluirali. te je definiran pojam tržišta posrednika u prodaji kojeg čini svaki pojedinac ili bilo koji gospodarski subjekt koji nabavi robu radi daljnje preprodaje ili iznajmljivanja. ili „AKOTADA“ (eng. Konfiguriranje objekata koji su pod ograničenjima. ulančavanje prema unatrag (eng. Pravila su često donesena na temelju znanja. obostrano ulančavanje ili bidirekcionalno. S obzirom na to kako ekspertni sustav dolazi do zaključaka Dalbelo Bašić (2007) dijeli ulančavanje na tri vrste: 1. knowledge base) predstavlja izvor specifičnog znanja o području primjene. 4. prodaja mora svoje aktivnosti prilagoditi upravo njima. Stroj za zaključivanje ili izvođački mehanizam (eng. spec. Usporedba eksperta i ekspertnog sustava (Lujić i dr. „IF-THEN“) pravila koja čine osnovni građevni element baze znanja. (2002. korisničko sučelje. Stroj za zaključivanje može zaključivati od činjenice prema zaključku ili od zaključka prema činjenicama. 2007) Slika 2. za izradu drugih proizvoda ili za opće poslovne operacije (Segetlija.forchaining) 1. Cilj je tih posrednika stvoriti korisnost time što posjeduju neki proizvod na određenom mjestu u određenome vrijeme. 213) navode: a. backward chaining . učenju i hibridne sustave. 49/03) definirano je tko sve u Republici Hrvatskoj može biti trgovac. 2001/2002) 92 . oec. Struktura ekspertnog sustava Iako u literaturi postoji više pristupa strukturiranju ekspertnog sustava. a prema Deželiću (1997) dijele se na ekspertne sustave temeljene na: pravilima. Dr. poponašanja. Drugi je dio ekspertnog sustava baza činjenica potrebnih za opis trenutnog stanja nekih varijabli iz okoline. maloprodaju c. Dva su osnovna načina na kojima se može kreirati ekspertni sustav: od temelja izgraditi svoj vlastiti ekspertni sustav ili ekspertni sustav temeljiti Slika 3. 2001) koje su i grafički prikazane na Slici 2: 1. U užem smislu riječi. odnosno kupovina robe koja bi se dalje prodavala trgovini na malo. ali i drugim trgovinama na veliko. u kojem se znanje može predstaviti na različite načine.. ulančavanje prema naprijed (eng. Kao posrednike u prodaji Ružić i dr. univ. koji se još naziva mehanizam zaključivanja. (2002. sc. a kao mehanizam zaključivanja upotrijebljeno je ulančavanje prema unatrag. a s ciljem stjecanja dobiti. procjena.Damir Ivković. umjesto da stvore korisnost od oblika i funkcije. spec. 2001) Kriterij raspoloživost zemljopisno određenje sigurnost pouzdanost nestalnost performanse trajnost brzina rad u opasnim okolinama cijena Ljudski ekspert radnim danom lokalno nezamjenjiv djelomična da promjenjive ograničena promjenjiva ograničen visoka Ekspertni sustav uvijek bilo gdje zamjenjiv vrlo visoka ne konzistentne neograničena konzistentna i obično veća neograničen prihvatljiva na nekoj od gotovih ljuski. univ. stroj za zaključivanje (izvođački program ili mehanizam zaključivanja) 1. Prodaja u širem je smislu cjelokupna prodajna aktivnost tvrtke.. Baza znanja (eng.. Vrste problema koji se rješavaju ekspertnim sustavom (Pomykalski i dr. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Tablica 1. prodaja predstavlja posljednju fazu trgovinskoga poslovnog procesa.backchaining) 1. prodaja je osnovni i najvažniji segment poslovanja tvrtke (Segetlija. str. Identificiranje najboljeg odabira iz liste mogućih. prikazuje dva glavna oblika ulančavanja – prema naprijed i prema unatrag. oec. U literaturi se mogu pronaći različite definicije pojma veletrgovina. intuicije i iskustva eksperta u određenom području. Donošenje opisa situacija iz podataka. veleprodaju b. 1999) Vrsta problema kontrola dizajn predviđanje nadgledanje dijagnoza interpretacija planiranje uputstvo propis odabir Opis Upravljanje sustavom kako bi se zadovoljile specifikacije. Također pod pojmom veletrgovine smatra se trgovina na veliko. S obzirom na to da prodaja ovisi o kupcima. Slika 3. Problematika prodaje u poslovanju Iako se ovaj rad ne bavi detaljnom razradom prodaje u poslovanju. sc. Dr. Donošenje vjerojatnih posljedica u zadanim situacijama. Koja će se vrsta zaključivanja koristiti ovisi o problemu koji se pokušava riješiti i o načinu na koji ekspert donosi svoje zaključke. Prema Ružiću i dr. tržišne pomagače. u bazi činjenica sa znanjem koje se nalazi u bazi znanja. inference engine).

Business to business) modelima poslovanja. uvjeti niskog rizika. Budući da je cilj rada ilustrirati mogućnosti ovakvih sustava u prodaji. 6.4%.ARMA (eng. Provedenom analizom uvidjelo se kako se dosta vremena gubi na neke rutinske postupke koji se višestruko ponavljaju svaki dan i koji su uz neke manje modifikacije zajednički za sve kupce s kojima komercijalni referenti komuniciraju. Kako bi potvrdili svoju ideju. Kuo (2001) ističe da unatoč tome što je prognoziranje prodaje vrlo kompleksno zbog utjecaja unutarnje i vanjske okoline. koji se prema Čerić i dr. Istraživanjem se pokušalo doći do arhitekture inteligentnog sustava koji bi se mogao primijeniti u manjim tvrtkama. kada su rezultati pokazali kako je ekspertni sustav (koji je lak za implementaciju i prilagodljiv promjenama) pomogao tvrtki da poveća svoju prodaju za 3. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković. a s pomoću statističkih testova dokazano je kako predloženi pregovarački mehanizam može znatno unaprijediti donošenje odluka u B2B pregovorima. Pregledom literature iz svijeta poslovanja. ulaganja i marketinga.. računala i ljudskih resursa. tj. (2006) objasnili su kako se razvijanjem i implementiranjem ekspertnih sustava u hotele može poboljšati pravovremeno i potpuno informiranje gostiju od strane hotela. jednostavnost korištenja. sklonosti riziku i drugim uvjetima. Autori su radom pokušali privući pozornost na neka pravna pitanja (npr. genetic fuzzy neural network). s obzirom na to da su takvi sustavi bili zahtjevni po pitanju podataka. Doprinosi su ovoga rada višestruki: sustav CAKES-NEGO omogućuje konstruiranje robusne baze uzročnog znanja koja može pomoći u rješavanju B2B pregovaračkih pro- blema. Dr. što se naziva efekt prelijevanja. 2002) provodi daljnja istraživanja u kojima neuronsku mrežu integrira s neizrazitim IF-THEN pravilima o utjecaju promocije dobivenim od marketinških stručnjaka. Predložili su ekspertne sustave koji bi osiguravali informacije i davali savjete. oec. Lee i dr. autori su konstruirali ljusku prototipa uzročnog ekspertnog sustava temeljenog na znanju koji je nazvan CAKES-NEGO (CAusal Knowledgedriven Expert System) te su pomoću ilustriranih slikovnih primjera pokazali koliko robusna može biti baza uzročnog znanja i kako može biti korištena za inteligentnije zaključke. univ. Mnogi zagovarači ekspertnih sustava ne vide pravne posljedice u razvoju i korištenju tih sustava. uzimajući u obzir specifične zahtjeve koje bi manje tvrtke imale prema takvom sustavu (nizak trošak implementacije i održavanja. odgovornost) koja se mogu pojaviti u pitanju ekspertnih sustava.) predložili su nove sustave za potporu pregovaranju koji trebaju uključiti zavisne veze pregovaračkih uvjeta u procesu B2B pregovaranja. Za uporabu sustava u praksi bilo bi potrebno proširiti bazu znanja drugim atributima. učinkovitost i itd. a koji se temelje na kognitivnoj mapi. gdje su analizirane radne rutine svakoga komercijalnog referenta i provedeni intervjui kako bi se došlo do potrebnih informacija na temelju kojih se donosi odluka o prodaji robe kupcu. Na temelju tih informacija dizajnirana je baza znanja ekspertnog sustava. učili o go- stu. dok u području ponude i potražnje. neuronske mreže u kombinaciji s neizrazitom (fuzzy) logikom. Korisnost ovog ekspertnog sustava pokazala se prilikom primjene sa stvarnim situacijama. Ekspertni sustavi upotrebljavaju se i u B2B (eng.Damir Ivković.9% u usporedbi s kontrolnom skupinom. Mykytyn i dr. Kuo u sljedećem radu s koautorima (Kuo. ono zasigurno može poboljšati kvalitetu i provedbu strategije poslovanja. nizak rizik. 5. teškoće u prikupljanju podataka i duljine ciklusa razlog su slabe primjene. Članak je dao i preporuke kako tvrtka nadgledanjem razvoja proizvoda. za što predlažu spajanje s drugim tehnikama umjetne inteligencije kao što su neuronske mreže i fuzzy logika koje su potrebne za rješavanje složenih problema. Navedeni opis prethodnih istraživanja pokazuje da postoje malobrojni radovi koji istražuju upotrebu sustava zasnovanih na znanju u području prodaje.. a prednost je ekspertnih sustava pred neuronskim mrežama u tome što mogu ponuditi rezultate objašnjene na korisniku razumljiv način. potreba da se razviju naprednije teorije fuzzy kognitivnih mapa dovela je do konstruiranja poboljšanog modela uzročnoga znanja. Ovaj rad nastoji smjernice spomenutih prethodnih autora iskoristiti u cilju izgradnje učinkovitoga ekspertnog sustava za donošenje odluka u prodaji. Prihvaćajući dobivene prijašnje rezultate. uključivši sve čimbenike koji utječu na donošenje odluke. koristeći mehanizme zaključivanja i korisničko sučelje ugrađeno u ljusku. Smatraju da. Autori su razvili dva inteligentna sustava: ekspertni sustav za donošenje odluke o izboru lokacije tvrtke. Uvjeti pod kojima se odlučuje da li prodati ili ne prodati robu određenom naručitelju ovise često o financijskoj situaciji prodavatelja (može li ili ne može izdati robu bez osiguranja plaćanja). 4) implementacija ili uvođenje u rad i 5) održavanje. ove metode nisu dovoljno istraživane.GFNN (eng. oec. razlozi njihova uvrštavanja u bazu i moguće vrijednosti koje utječu 95 . Autor za rješavanje toga problema predlaže ekspertni sustav koji koristi neuronske mreže u kombinaciji s nelinearnim programiranjem kako bi se točno izračunao efekt prelijevanja na razini kupca. Autori. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji • izvršenje prodaje. U svom istraživanju prodaje u farmaceutskim tvrtkama Yi (2008) primjećuje da tvrtke koje se oslanjaju na svoje prodajne snage ne mogu u potpunosti razumjeti koje činjenice učinjene u prethodnom kvartalu imaju utjecaj na trenutni kvartal. Izgradnja ekspertnog sustava za donošenje odluke u prodaji Program koji je korišten pri kreiranju ekspertnog sustava jest ljuska ekspertnog sustava ExSys Corvid. iako konstruiranje takvog sustava zahtijeva određene financijske izdatke. te dolazi do zaključka da takva integracija umjetne neuronske mreže i neizra94 zite logike dovodi do boljih prognoza od uporabe umjetne neuronske mreže i autoregresivnih pomičnih prosjeka . Provedena su istraživanja na simuliranim i stvarnim podacima. 2) analiza. informacijskih sustava i pravnih propisa. spec. kreirana baza znanja obuhvaća samo 6 osnovnih atributa na temelju kojih se donosi odluka o prodaji. a rezultati su pokazali da predloženi sustav u procjeni točnosti nadmašuje uobičajene statističke metode i umjetnu neuronsku mrežu.) sastoji od sljedećih faza: 1) planiranje. spec. a postavlja se i pitanje odgovornosti za odluke i preporuke koje je donio ekspertni sustav. To se postiglo ispravnim prepoznavanjem odgovarajućih liječnika i njihovih efekata prelijevanja. Na početku kreiranja sustava provedena je analiza svakodnevnog poslovanja. što bi u velikoj mjeri poboljšalo dosadašnji odnos gost-djelatnik. Iako su se fuzzy kognitivne mape koristile u literaturi kako bi predstavile zaključke i prikaz uzročnog znanja. auto-regressive moving average). te neuronsku mrežu za predviđanje prodaje na stvarnim podacima iz jedne hrvatske tvrtke. dok su izdaci za prodajne snage pali za 8. univ. te da se od metodologije najviše koriste ekspertni sustavi. (2004. Rezultati su pokazali da se takvi sustavi mogu uspješno koristiti kao potpora odlučivanju u poslovanju. Galičić i dr. njegova je prednost što je uvijek na isti način dostupan gostima i omogućava personalizirani pristup udovoljavanja njihovim potrebama. kratko vrijeme implementacije.) primjećuju da su s pomoću neuronskih mreža i drugih inteligentnih metoda u prijašnjim istraživanjima bili rješavani problemi iz područja proizvodnje. Zekić-Sušac i dr. međutim. U ovom je radu korišten i vodopadni pristup izgradnje ekspertnog sustava. Kao metodologiju autor koristi umjetne neuronske mreže. financija. Mesarić i dr. sc. pri čemu su procesi pregovaranja na internetu privukli istraživače i stručnjake. tvrde da su i dalje ostala neka ograničenja kao što su potreban poboljšan model uzročnog znanja. (1990. (2004) navode da su se prijašnja istraživanja o sustavima za potporu u odlučivanju većinom orijentirala na podatke iz velikih tvrtki. (2008. modularnost. tehniku umjetne inteligencije koja je pokazala uspješne rezultate u području kontrole i raspoznavanja uzoraka. (2002. potreba za minimalnim brojem podataka za transformaciju. odnosno poboljšala učinkovitost farmaceutskih prodajnih snaga. te se smatralo da će donošenje odluka u B2B elektronskom poslovanju biti izazov za organizacije u doglednoj budućnosti.) uočili su da razvoj ekspertnih sustava temeljenih na umjetnoj inteligenciji kroz godine doživljava značajne tehnološke promjene. Program omogućuje izgradnju ekspertnog sustava upisom pravila i činjenica u bazu znanja. a zbog postojanja nelinearnosti i neizvjesnosti tržišta te povratnih informacija s tržišta standardne statističke metode često nisu upotrebljive. Uvjeti su u obliku atributa uključeni u bazu znanja ekspertnog sustava te su detaljno i opisani u odjeljku 6. Atributi korišteni u bazi znanja. U radu su uzeti u obzir oni uvjeti koji u velikoj mjeri osiguravaju mogućnost naplate. Pregled prethodnih istraživanja Pregledom literature može se primijetiti kako su do sada konstruirani i primjenjivani različiti sustavi temeljeni na znanju u različitim problemskim područjima. U cilju predviđanja prodaje pod utjecajem promocije predlaže sustav genetičke neizrazite neuronske mreže . iskustvu u radu s kupcem (da li je bilo problema s plaćanjem prethodnih narudžbi). pomagali u kreiranju marketinških aktivnosti te tako osiguravali prednost pred konkurencijom.). ekonomskim uvjetima u zemlji. Wui i Wang. Sustavi koji su razvijeni za primjenu u prodaji većinom ne rješavaju cjelokupnu problematiku kojom se bavi ovaj rad ili ne obuhvaćaju sustavno analiziranje potencijalnih kupaca. a posebice prodaje. pojavilo se više pitanja nego što ih se uspjelo riješiti. Dr. skalabilnost i visoka prilagodljivost. pravnih pitanja vezanih za razvoj i uspostavom normativnih mjera može spriječiti pravne probleme. Naime. 3) modeliranje i razvoj. sc.

Dr. spec. To znači da u slučaju kada se odluka donese na temelju vrijednosti se nekog atributa. Popis atributa i njihovih opisa u bazi znanja naziv atributa Pitanje koje se postavlja korisniku sustava Jesmo li ranije surađivali? Razlozi uvrštavanja u bazu znanja postoji povjerenje i iskustvo koje olakšava odluku ako se ranije surađivalo s kupcem u promatranoj tvrtki postavljeno pravilo da kupac može dobiti robu s odgodom plaćanja jedino ukoliko je potpisan ugovor o odgodi plaćanja između kupca i tvrtke postojanje osiguranja plaćanja. čiji je shematski prikaz dan na Slici 4. „ranije smo surađivali“ odgoda Može li kupac dobiti robu na odgodu? „kupac ne može dobiti robu“. sc. U pretraživanju baze znanja korišteno je zaključivanje prema unatrag (eng. „kupac plaća redovito“ „obveze nisu podmirene“ „obveze su podmirene“ redovitost plaćanja Kupac redovito plaća? obveza Ima li kupac podmirene obveze? rejting Potreba za robom ne prelazi rejting? „potreba prelazi rejting“. Dr. Stablo odlučivanja u okviru logičkog bloka kreirano u programu Exsys Corvid zadužnica Ima li kupac zadužnicu? „kupac nema zadužnicu“. Slika 4. sustav treba zabraniti izdavanje robe postoji zabrana izdavanja robe u vrijednosti većoj od rejtinga. univ. čime je konstruirano stablo odlučivanja. univ.. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković. „kupac može dobiti robu“ Slika 5. čime se osigurava potraživanje tvrtke i izbjegava pretjerano zaduživanje kupca Moguće vrijednosti suradnja „prvi put surađujemo“. oec. „kupac ima zadužnicu“ „kupac plaća neredovito“. backward chaining) koje je vođeno ciljem (konačnom odlukom). Shematski prikaz konstruiranog stabla odlučivanja Tablica 3. „potreba ne prelazi rejting“ 96 97 .. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji na odluku o prodaji prikazani su u Tablici 3. oec. znači veću sigurnost za naplatu potraživanja pokazuje sigurnost naplate i može li se računati na pravovremeni priljev sredstava ukoliko postoji nepodmireni dug.Damir Ivković. sc. Nakon unosa atributa u bazu znanja kreirana su „ako-tada“ pravila za donošenje odluke. spec. vrijednosti ostalih atributa ne provjeravaju.

što se u praksi pokazalo neučinkovito. Također je zaključeno kako sustavi zasnovani na znanju mogu biti od koristi u odlučivanju u prodaji. namjera kreiranja ovoga ekspertnog sustava nije u potpunosti zamijeniti komercijalnog referenta u prodaji. b. kroz koji će ekspertna znanja o rješavanju pojedinih poslovnih problema biti dostupna svim djelatnicima koji se s njima suočavaju. ekspertni će sustav gotovo uvijek morati biti nadgledan od strane komercijalnog referenta po pitanju odobrenja prodajnih cijena i uvjeta prodaje (npr. Kako je sustav bio u fazi testiranja. sprečavanje njihovog pretjeranog zaduživanja. Konstruirani ekspertni sustav postavljen je samo na jedno osobno računalo i njime se služio samo jedan komercijalni referent. a manje je važno ima li zadužnicu. Primjer korisničkog sučelja za uporabu ekspertnog sustava Uočene prednosti sustava su: 1. čime se tvrtka zaštitila od mogućega rizičnog potraživanja. koji će uključiti specifične osobine kupaca koje omogućuju odstupanje od pravila i uzimanje u obzir više komercijalnih uvjeta. 4) uporabu ekspertnog sustava u svakodnevnom odlučivanju u prodaji. Testiranjem sustava uočeni su nedostatci koje možemo podijeliti u dvije vrste: (1) nedostatci uzrokovani činjenicom da je za potrebe ovog rada razvijen samo jednostavni prototip sustava. a kupcima omogućilo uzimanje robe u skladu s mogućnostima podmirivanja obveza na vrijeme. Implementacija je uključivala: 1) obučavanje komercijalnog referenta za rad s ekspertnim sustavom izgrađenim u alatu Exsys Corvid. Kao što je već ranije napomenuto. spec. te tijekom dana komunicirati s većim brojem takvih kupaca. Prilikom testiranja nisu se pojavili softverski problemi. a koji je moguće proširiti za daljnja istraživanja i primjenu.Damir Ivković. ponekad je važnije uzeti u obzir kupca koji redovito plaća. a takve se kupce potaknulo na dostavljanje zadužnica i podmirivanje nedospjelih obveza. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković. s obzirom na to da može osloboditi komercijalnog referenta nekih provjera koje se ponavljaju kod svakog kupca. a. te se smanjila mogućnost pojave problema oko dugotrajne i mukotrpne naplate. univ. te ugrađivanjem pondera (težina) za svaki atribut. 3. Osim toga sve sugestije od strane komercijalnog referenta zabilježene su kako bi se omogućilo poboljšanje i nadogradnja sustava. ponekad se kupcima s kojima je višegodišnje iskustvo u poslovanju pokazalo da su redoviti platiše dopušta u pojedinim slučajevima izdati robu i bez avansnog plaćanja). onemogućava bilo kakvo izlaženje kupcima u susret ukoliko je riječ o nekom specifičnom poslu. poput neuronskih mreža. Naime.1. mogu u inteligentnom sustavu za potporu odlučivanju imati važnu ulogu u vođenju moderne tvrtke. Rezultati su pokazali da se u fazi testiranja uporabe odluke ekspertnog sustava i komercijalnog referenta poklapaju u 87% slučajeva. prilagoditi zahtjevima tržišta i učiniti konkurentnom u uvjetima stalnih 99 98 . a koju komercijalni referent. a s obzirom na vrlo „prijateljsko“ (eng. Dr. 2. Implementacija ovog prototipa sustava provedena je u prodajnom odjelu jedne osječke veleprodajne tvrtke. Slika 6. Dr. npr. neminovna je njihva integracija u sustave za upravljanje znanjem tvrtke. čime je povećan priljev novca u tvrtku. Nadalje. Sustavi za upravljanje znanjem temelje se na sinergiji informacijske tehnologije i kreativnih i inovativnih mogućnosti ljudskih potencijala. u koji je ugrađen mali broj relevantnih atributa. Navedeni nedostatci mogu se riješiti uvođenjem većeg broja atributa u bazu znanja. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Izgled stabla odlučivanja nakon unosa gore navedenih atributa i pravila u okviru logičkog bloka alata ExSys Corvid prikazan je na Slici 5. ne omogućava fleksibilnost u situacijama u kojima atribut o redovitom podmirivanju obveza nije relevantan. Blokiranje isporuke kupcima koji su neredoviti u plaćanju još je jedan vid zaštite tvrtke od rizičnog potraživanja. a sve s ciljem povećanja efikasnosti i kvalitete poslovanja. Ekspertni sustav je za njega odrađivao standardna pitanja i na taj način ubrzao poslovanje i povećao obujam prodaje. jer se u stvarnosti mogu pojaviti nove informacije o mogućoj suradnji koje nisu ugrađene u sustav. oec.. kao što je to u slučaju kada se dugovanja s nekim kupcem dogovorno zatvaraju na određeni datum. Druga vrsta nedostataka leži u samoj metodologiji ekspertnih sustava. 1. Sama stopa poklapanja odluke ovisi o više čimbenika i nije za uporabu sustava toliko relevantna kao uočavanje prednosti i nedostataka sustava koje imaju utjecaj na poslovanje. Analiza rezultata ekspertnog sustava Kao što je već ranije spomenuto. a njihovim usavršavanjem i nadogradnjom drugim metodama umjetne inteligencije. npr. tj. pri čemu je sustav uveden testno kao dopuna postojećem procesu odlučivanja u prodaji kroz razdoblje od dva mjeseca. o unaprijed dogovorenom poslu sa sigurnom naplatom koji nije u skladu s već postojećim komercijalnim uvjetima. oec. Sustav je omogućio kontroliranje kupaca.. već ga koristiti kao potporu odlučivanju za povećanje učinkovitosti. Njihovom integracijom u sustav za upravljanje znanjem tvrtke veća je vjerojatnost da će menadžment tvrtku održati. razgovorom s kupcem kako bi pregovarali i postigli određene uvjete prodaje. uvijek postoje situacije kada će kupci dobiti robu unatoč tome što po pravilima nisu trebali. Možda je najveći nedostatak sustava u tome što on nikad neće moći imati onu ljudsku notu koja je u komercijalnom poslovanju ponekad nužna. onemogućava novim kupcima uzimanje robe na odgodu iako je komercijalni referent procijenio na temelju dobivenih novih informacija da je riječ o sigurnom poslu ili o nekom kupcu s kojim je za tvrtku korisno započeti suradnju. komercijalisti se ponekad posluže šarmom. Iz tog razloga će u nastavku više pažnje biti posvećeno upravo uočavanju tih prednosti i nedostataka. 3) ocjenu ekspertnog sustava od strane korisnika. što metodologija ekspertnog sustava omogućava. i (2) nedostatci u samoj metodologiji ekspertnih sustava. sc. 2) testiranje ekspertnog sustava u svakodnevnom odlučivanju u prodaji kroz razdoblje od dva mjeseca. univ. Iako su dugo ekspertni sustavi bili samostalni alati. Iako je ekspertni sustav napravljen u skraćenom (prototip) obliku. 6. prilikom sklapanja poslova evidentirano je koju odluku je za pojedinog kupca donosio sustav. spec. : a. sc. Izgled jednog od prozora korisničkog sučelja prikazan je na Slici 6. Komercijalni referent više nije gubio vrijeme na standardne probleme i pitanja. Sustav je potpuno objektivan u donošenju odluke i ne prilagođava se specifičnostima pojedinoga kupca. pokazao je kako i takav može ubrzati poslovanje. user-friendly“) korisničko sučelje faza prilagodbe komercijalista protekla je brzo. Sustav svaki ugrađeni atribut uzima s jednakom relevantnošću. nego je imao više vremena fokusirati se na kupce za koje postoji velika vjerojatnost da im treba prodati robu. npr. tako da bi blokiranje takvih kupaca moglo dovesti do pogoršanja odnosa. U prvu vrstu nedostataka pripadaju sljedeći problemi: 1. inteligentnih agenata i drugih. a očituje se u tome što ekspertni sustavi još uvijek ne mogu u potpunosti zamijeniti ljudskog eksperta.

Upravo ekspertni sustavi imaju potencijal činiti metodološku okosnicu takvih sustava. J. Osijek. Poslovna informatika (II. str. 2007. Z. R. B. Literatura Čerić. MIT press. ekspertni sustav bit će učinkovito pomagalo u odlučivanju. god. Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku. R. oec. Zagreb.... Razmjenski odnosi u marketingu – organizacija i provedba. 14. Artificial Intelligence. T. Wiley Encyclopedia for Electrical and Electronics Engineering. C... Rajeev. 39. Pažljivom izgradnjom sustava temeljenog na produkcijskim pravilima ili na nekom drugom modelu baze znanja... ErasmUs University Rotterdam.. Faculty of Organization and Informatics Varaždin. te povezivanjem prodajne funkcije s funkcijom nabave i financija.) 909-925 Lee. MIS Quarterly. R. Prentice Hall. izmijenjeno i dopunjeno izdanje). oec. New York.. ali i dodatnim odlukama koje bi bile podržane. urednik. Zbornik radova znanstvenog skupa „Kontinentalni gospodarski resursi u funkciji razvitka turizma Republike Hrvatske“. J-P. Primjena ekspertnog sustava u poslovanju.. University of Newcastle upon Tyne. Addison Wesley. An expert system to derive carryover effect for pharmaceutical sales detailing optimization. Imajući u vidu i prednosti i nedostatke takvih sustava. D. N. 7. Expert Systems: A Question of Liability?. Russell. V. Koristeći svoju bazu znanja i stroj za zaključivanje ti su sustavi vrlo učinkoviti u rješavanju problema. i dr. Trgovinsko poslovanje.. Zagreb. P. Veletrgovina sa svim svojim specifičnostima (razni oblici veletrgovine. 2006. 2002..... Rigault. Dynamic First-Class Relations for Knowledge-based Systems. Ekonomski fakultet. Narodne novine 49/03. 2004. S. 275-294. CRC Press LLC. Ekonomski fakultet Osijek. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji promjena.. C. 2001/2002. Intelligent decision support for small business using expert systems and neural networks. M.. Jr. Panian. Šarić. Šimunović.. Kwon. A.. Petecon. što umnogome povećava kvalitetu odlučivanja menadžera na svim razinama upravljanja. Expert Systems. Tehnički vjesnik. sc. spec.. S. lipnja 2002. V. M. A Modern Approach. Institut za poljoprivredu i turizam Poreč. Marcel.Aurer. Artificial Intelligence and Expert Systems for Engineers. Turkalj. C. bilješke za predavanja ak. odnosno približiti način funkcioniranja sustava svima koji smatraju da bi njihovim uvođenjem olakšali određene postupke ili specifične probleme (sustavi se ne moraju primijeniti na cijelo poslovanje nego na samo jedan njegov segment).Damir Ivković. M. CAKES-NEGO: Causal knowledge-based expert system for B2B negotiation. Sustavi temeljeni na pravilima. Z. i 8. Schreiber. University of Zagreb. Reffat. Place and Development. S. FER.. Predloženi i opisani sustav mogao bi se dalje razviti povećanjem baze znanja dodatnim atributima (kriterijima) koji se mogu uzeti u obzir prilikom izgradnje baze znanja. Zekić-Sušac. Ekonomski fakultet Osijek. Rad je pokazao da sustavi zasnovani na znanju mogu doprinijeti povećanju uspješnosti prodajne funkcije tvrtke i radu komercijalnih referenata. Varga. Pekić. England. Inteligentni sustavi. Informacijska tehnologija u poslovanju. Dr. Galičić. 1990. A. str. J. E.. Zekić-Šušac. Tomčić... Kao primjer područja primjene izabran je segment prodaje. 2004. 1. K-C. D. A sales forecasting system based on fuzzy neural network with initial weights generated by genetic algorithm. s obzirom na to da omogućuju ne samo donošenje odluka nego i objašnjavanje načina na koji je došlo do odluke.... C. 27-42 Negnevitsky. R. 2006. daljnje usavršavanje. 100 101 . S. P. Moisan. M. Knowledge engineering and management: The CommonKADS Methodology.. 2002. P. Sanchez.. Vol... univ...J. dokumenti osiguranja i sl.. Krishnamoorthy.. S. Strossmayera.. može koristiti za povećanje brzine i kvalitete prodajnog poslovanja. Mesarić.. Zaključak U radu je dan prototip modela ekspertnog sustava za donošenje odluke o prodaji koji se uz. Wu. S. Pomykalski.. Wang.. Primjena ekspertnog sustava pri određivanju klase prioriteta radnog naloga u pojedinačnoj proizvodnji. oblici plaćanja. Sustavi zasnovani na znanju koji su temeljeni na umjetnoj inteligenciji stvoreni su kako bi pomogli rješavati probleme pomoću ugrađenog znanja. univ. Towards an interactive intelligent knowledge based system for building design. Artificial Intelligence: A Guide to Intelligent Systems (2nd Edition). Expert Systems with Applications 35 (2008.. 1999. 1996. Osijek. Segetlija. Yi. Dalbelo Bašić. J. K.. Informatologia. 2007. 2001.. Slinkman.. An intelligent sales forecasting system through integration of artificial neural networks and fuzzy neural networks with fuzzy weight elimination. Neuronske mreže u predviđanju ponude i potražnje prehrambenih proizvoda. može se zaključiti da njihova uporaba donosi i uštede i dodatne nove vrijednosti koje mogu povećati konkurentnost tvrtke i omogućiti razvoj sustava upravljanja znanjem. Radom se nastojalo ukazati na način kako se sustavi zasnovani na znanju mogu upotrijebiti u svakodnevnom poslovanju u prodaji. P. Th... Mykytyn. 1994.). Norwig.) predstavlja prilično specifičan segment jer je često dinamična i promjenjiva. Neural Networks 15 (2002. Ž. Lujić. Ružić. R. W. B. što bi omogućilo integriranje informacija u tvrtki i povećanje učinkovitosti poslovnih odluka općenito. Sveučilište J. J. J. sc. J. B. Expert Systems with Applications 34 (2008) 1742–1753 Zakon o trgovini (pročišćeni tekst). Dalbelo Bašić. spec. No. G. Kuo. Ivanović. Proceesings of the 15th International Conference on Information and Intelligent Systems IIS 2004.) 459–471. 2004. International Symposium on People. Osijek. Musser. Ž. Dr... Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković. European Journal of Operational Research 129 (2001. 2004. 1991. i dr. prezentacijski materijal.) 496-517 Kuo. Kermek (eds. 343-354 Mykytyn. S. Ribarić. M.

sc. http://www. Damir Ivković. Osimpex d. Ekonomski fakultet u Osijeku KnOWLEDGE BASED SySTEMS In SALES DECISIOn MAKInG Abstract The paper deals with modeling knowledg based systems with the aim of increasing the quality of decision making in the segment of wholesales. univ. spec. sc. By using the expert system shell ExSys Corvid. Ekonomski fakultet u Osijeku.. Marijana Zekić-Sušac.o.. M.01.Damir Ivković. univ. oec. an expert system is built which showed in its testing phase that it is possible to make the sale process faster and more efficient. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković. are computer programs that use the knowledge from an expert in a specialized area in purpose of decision support.o. sc. oec. A review of previous research of knowledge based systems in sales is given in the paper.. The suggested knowledge base uses production rules to represent knowledge. Poslijediplomski studij Upravljanje ekonomskim razvojem. 18.efos. Nastavni materijali za kolegij Sustavi za potporu odlučivanju. spec. as a techinque of knowledge based systems. Osijek Dr. Dr.hr/nastavnici/mzekic/nast_materijali/dss_razvoj. In order to test those abilities. Some benefits and limitations of the suggested system are discussed in the paper. 102 103 .. oec. an expert system aimed for decision support in the process of selling goods to a certain customer is designed. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Zekić-Sušac. Dr. Expert systems. spec.2008.. 2007/08. univ. as well as the possibilities of their adjustment to the user needs and preferences.

spec.petric@vu. Poslovni sustav je u skladu s programskim značajkama tvrtke i kao takav omogućava daljnji nesmetani razvoj postojećih i potencijalnih djelatnosti po njihovu sastavu i obujmu.o Vinkovci te na rezultatima istraživanja i konkretnim spoznajama. brzine i učinkovitosti. Promjene su nužne i u sklopu tvrtke „Vinkovački vodovod i kanalizacija“ d. Vinkovci Trgovačko društvo “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika 1. Ljubo Đula. Leopolda Bogdana Mandića 8. Kod te ocjene polazi se od rasporeda proizvodno uslužne djelatnosti po organizacijskim jedinicama.o. opskrbom toplinskom energijom i dr.o. što bi kao rezultat trebalo pridonijeti uspješnosti poslovnog procesa te u konačnici smanjiti troškove tvrtke. te postoji inicijativa planirane promjene: • težnja za poboljšanjem sposobnosti organizacije na prilagodbu promjenama (ulaganje u tehnologiju i ljudske resurse) te promijeniti ponašanje radnika. Vinkovci bavi se proizvodnjom i distribucijom vode. sezonski radnici. sistematizacija. Srđan Petrić.o Vinkovci. pa i promjene koje bi uslijedile radi daljnjeg razvoja tvrtke. ljudski potencijali. spec. i to na taj način da ih se zaštiti i oplemeni novim dostignućima u skladu s vrijedećim zakonima i pravilnicima. univ. Postojeće ustrojstvo nije ograničavajući činitelj uspješnog poslovanja.hr Predložena tema „Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje sezonskih radnika“ obuhvaća prijedlog promjene organizacijske strukture s ciljem boljeg i efikasnijeg korištenja raspoloživih resursa unutar tvrtke. spec. Tvrtka je pod sadašnjim nazivom osnovana 1971. oec. Rad uključuje razmišljanja kako na najbolji mogući način rasporediti (reorganizirati) postojeće ljudske potencijale unutar tvrtke u skladu sa zahtjevima pojedinih poslovnih jedinica i postojećih radnih procesa..djula@vip. e-mail: zpandza@net.. univ.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža. univ. a da obujam i kvaliteta učinaka bude primjerena ulaganjima. oec. strukturalnim varijablama (podjela rada. Uvod Zoran Pandža. organizacijskoj strukturi i veličini tvrtke. e-mail: srdjan. postoji potreba za novom sistematizacijom koja bi obuhvatila sve promjene koje su se dogodile tijekom godina. spec. Vinkovci. pročišćavanjem i odvodnjom otpadnih voda. načinu poslovanja. poboljšanom sistematizacijom radnih mjesta i pravilnijom raspodjelom poslova. univ. univ. godine izdvajanjem skupine djelatnika iz jedinstvenoga komunalnog poduzeća ‘’Komunalac’’ zbog nezadovoljstva stanjem javne vodoopskrbe grada.o Vinkovci.o. Novom sistematizacijom ne bi se mijenjao broj poslovnih jedinica.* Ljubo Đula** Srđan Petrić.: 098/476 008. Dragutina Žanića Karle 47a Mob. poslovne jedinice * “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d. Rezultat bi trebao biti organizirana tvrtka prema standardima koji su prilagođeni vremenu u kojem živimo. spec.o. koje se razlikuju od postojećih.o. Srđan Petrić. radna mjesta. Ovakvim modelom organizacije korigirat će se i uskladiti sistematizacija radnih mjesta po organizacijskim cjelinama na osnovi koje će se izraditi kriteriji za novi pravilniji sustav raspodjele rada.). U radu je predložena promjena organizacijske strukture s ciljem boljeg i efikasnijeg korištenja raspoloživih resursa unutar tvrtke.o. Organizacija rada mora biti racionalna. ili drugim načinom koji najviše odgovara vrsti poslova. nego je potrebno postojeće kadrove pravilno rasporediti i time bi se izbjeglo zapošljavanje prevelikoga broja sezonskih radnika. oec.o. raspon kontrole. Novom sistematizacijom ne bi se mijenjao broj sektora.o. poboljšanju kvalitete rada.o.103 Prethodno priopćenje uTJECAJ SiSTEmATizACiJE RADNih mJESTA NA zApOŠlJAVANJE SEzONSkih RADNikA SAŽETAK Cilj je rada poboljšati postojeću organizaciju rada. uputama. Mogućnosti unaprjeđivanja na tom području vezane su uz određene organizacijske preinake. spec. Pri određivanju nove organizacijske strukture potrebno je voditi računa o vrsti.Zoran Pandža. polazi se je od sljedećih načela i metoda: • veličine organizacijske jedinice koja mora biti u najvećoj mjeri razmjerna veličini zadaće kao cjeline • ustrojstvo koje mora biti provedeno tako da osigurava optimalno izvršavanje osnovne zadaće u odgovarajućim vremenskim razdobljima • jasnoće razgraničenih poslova (razgraničenje funkcija i zadataka između pojedinih radnih mjesta) • veza i odnosa elemenata sustava. ali i uspješnost poslovnoga procesa ovise ponajprije o osposobljenosti zaposlenih kadrova i njihovoj organiziranosti. 2. tako da se poslovni program ostvaruje uz što manje troškova. Budući da postojeća organizacija i sistematizacija radnih mjesta ne udovoljava vremenu u kojem živimo.. Očekuje se doprinos organiziranju i sistematiziranju radnih mjesta.hr ** „Aldi” d. Osnovicu za izradu nacrta projekta i njegovu kasniju razradu predstavlja ocjena postojećeg sustava i zasniva se na posebno vrijednoj podlozi koju predstavlja dugogodišnje iskustvo rukovodećih djelatnika tvrtke te na rezultatima istraživanja i konkretnim spoznajama. oec. Ljubo Đula.t-com. Pri oblikovanju ustrojstva tvrtke po poslovnim jedinicama. univ. Glagoljaška 27b. Pridržavajući se navedenih metoda i ciljeva pri projektiranju organizacijskih jedinica omogućit će se ostvarivanje ukupne zadaće. nego je potrebno postojeće kadrove pravilno rasporediti i time bi se izbjeglo zapošljavanje prevelikoga broja sezonskih radnika. KLJUČnE RIJEČI organizacijska struktura. 105 104 . Organizacija i vođenje tvrtke te reorganizacija i primjena nove sistematizacije potrebna je da bi tvrtka mogla redovito prilagođavati poslovne aktivnosti jer se uvjeti u djelatnostima u kojima djeluje ubrzano mijenjaju. Daljnji razvoj tvrtke. To će se postići na osnovi unaprijeđenih organizacijskih rješenja.o. kao uvjet za određivanje sistematiza- cije radnih mjesta. e-mail: ljubo. vlast i odgovornost. Složenost i pozicija posla važni su elementi sistematizacije radnih mjesta koji se mogu urediti internim pravilnikom. Razvitkom tvrtke uvjeti djelovanja i poslovanja na prvobitnoj lokaciji postali su ograničavajući. O “Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji” d. podjela na poslovne jedinice i dr.: 385 91/218 10 10.o. Osnovicu za izradu nacrta projekta i njegovu kasniju razradu predstavlja ocjena postojećeg sustava i zasniva se na posebno vrijednoj podlozi koju predstavlja dugogodišnje iskustvo rukovodećih djelatnika „Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije“ d. Solin Mob.*** UDK 331. Pri sistematizaciji radnih mjesta posebna pozornost pridaje se svim pozitivnim tekovinama organizacijskog razvoja “Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije” d. oec. jedinstvo zapovijedi.hr *** MUP RH-PU Vukovarsko-srijemska. oec. Vinkovci Telefon/faks : 385 032 363 059.

U primjeru ‘’Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije’’ d. ali nismo mijenjali strukturu zaposlenih. Zagreb.direktor.1992. Eksterna .o. D. str. III. Srđan Petrić.o. pa i više radnika. oec. Budući da se uvjeti u djelatnostima kojima se ‘’Vinkovački vodovod i kanalizacija’’ d.B. te je u građenju redovita pojava angažiranje postojećih kapaciteta s lokalnog i šireg područja. no istodobno zbog činjenice da su za izgradnju dobrog managerskog tima potrebna velika ulaganja kao i mnogo vremena. III. odgovornih za poslovanje tehničkih službi i poslovnih jedinica. Potrebno je naglasiti kako se organizacijska struktura u ‘’Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji’’ d. 1 2 Robbins. Vinkovci izvršena je podjela rada koja omogućuje da svaki zaposlenik točno zna koje su njegove dužnosti. angažiranja. Odluke koje donose pokrivaju širok spektar aktivnosti. Prednost nižeg stupnja podjele rada i raznovrsnosti poslovnih zadataka koji se postavljaju pred zaposlenike. spec. 199.4 Jedan od ključnih strategijskih zadataka managera danas postaje uspješno upravljanje ljudskim potencijalima i u kontekstu toga izgradnja cjelovitog sustava motivacije.S. Motiviranje se može opisati kao pružanje izazova kroz primjere rada. pri čemu se uvijek vrši kontrola koja će rezultirati ispravcima i poboljšanjima (pri razvoju odijela. učinkovitijoj podjeli zadataka i sustavu nagrađivanja). kao i daljnji razvoj Društva. Bitan razlog potrebe koncipiranja radne motivacije jest potreba razumijevanja mehanizama ponašanja kao osnove za izgradnju sustava motiviranja. to trebaju manje izravnog nadzora. poslovna i razvojna politika poduzeća. Osijek. Pritom se u dijelu poslovanja trajno primjenjuje računalna tehnika u naplati usluga. ovisi ponajprije o sposobnosti zaposlenih kadrova i o njihovoj organiziranosti. uvrštavaju se i među najoskudnije resurse. Najproduktivnija poduzeća nastala su postizavanjem premise da se zaposleni posve aktivno uključuju u njegov život jer im rad u tom poduzeću pričinjava radost. Manageri su ključni element svakoga proizvodnog sustava čiji je osnovni zadatak upravljanje svim njegovim komponentama kao i koordinacija s ostalim funkcijama poduzeća. održavanje. Zagreb. izdanje.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika pa je 1978 uslijedilo preseljenje na novu. Dolaskom sadašnjeg direktora došlo je do promjena i u rukovodećim strukturama tvrtke. motiviranja i kontroliranja unutarnjih resursa. dok je krajnja odgovornost i dalje na direktoru. Interna . univ.. koji još uvijek traje. . univ. spec. odnosno sadašnju lokaciju.o.S. o strukturalnim varijablama (podjela rada. Raznovrsnost zadataka te timski rad na kojemu se inzistira. Na taj se način cijeli kolektiv po potrebi prilagođava danoj poslovnoj situaciji i prebacuje svoju pažnju na one poslovne aktivnosti gdje je to u određenom trenutku najpotrebnije.. s upravom i deset poslovnih jedinica: opći. vlast i odgovornost. a danas zapošljava 299 radnika. računovodstvo i financije.. građenja i zaštite. što znači da svaki rukovoditelj upravlja s minimalno desetak zaposlenika.način natjecanja na tržištu (konkuriranja) i 2.Zoran Pandža. Razvoj funkcije upravljanja ljudskim potencijalima U poduzetničkom društvu briga za kadrove i njihovu motivaciju.4 Raspon kontrole Raspon kontrole daje odgovor na pitanje kolikim brojem podređenih može menadžer (direktor) efikasno i učinkovito upravljati. Ljubo Đula. specijalizaciju i promociju postaje dijelom programa uspostavljanja i razvoja integralne kvalitete poduzeća. jest današnja organizacija poduzeća koja je prilagođena vremenu u kojem živimo. opskrba toplinskom energijom.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja. što podređeni imaju višu naobrazbu i iskustvo. Budući da su prava i obveze „dvije strane jednog novčića“. jedinstvo zapovijedi. Tvrtku su do sada vodila 4 direktora.o. Dilwort.J. koji upravlja i vodi poslovnu politiku tvrtke uz pomoć rukovoditelja poslovnih jedinica. oec. oec. Izuzetak je direktor koji izravno upravlja s deset rukovoditelja poslovnih jedinica. Srđan Petrić. P. od čega 57 žena. te se ona može nazvati operativna odgovornost. Opremljenost i mehaniziranost tvrtke na razini je interventnih potreba u održavanju sustava. Primjerice. Uspješnost poslovnog procesa. 1995.. te svakako i o veličini poduzeća. univ. J. 3.1 Najveću vlast u tvrtki ‘’Vinkovački vodovod i kanalizacija’’ d. Na mjesta rukovoditelja poslovnih jedinica postavljeni su pojedinci koji i svojom stručnom spremom. izdanje.3 Vlast i odgovornost Vlast je „pravo svojstveno menadžerskom položaju na izdavanje naredbi i na očekivanje da se one poštuju“. Strategija nagrađivanja treba biti integrirana s poslovnom strategijom i formulirana na način da omogući postizanje dugoročnih ciljeva poslovne politike i politike ljudskih potencijala. P.. Po veličini.o. Vinkovci kontinuirano razvijala kroz proteklih 40 godina. 18. New York. U obnašanju djelatnosti tvrtka je organizirana prema skupinama djelatnih funkcija koje objedinjavaju potrebe upravljanja korištenja. bili su podvrgnuti istim nadređenima čija je stručnost bila upitna. Robbins.o. potrebno je naglasiti kako direktor također ima i apsolutno najveću odgovornost za poslovanje poduzeća. Za jedne su dominantni motivacijski faktori materijalni dobici i privilegije. tehnička priprema i nadzor. 2.1 Organizacijska struktura tvrtke Pri određivanju organizacijske strukture potrebno je voditi računa o vrsti poslovanja kojim se poduzeće bavi.2 Podjela rada U tvrtki ‘’Vinkovački vodovod i kanalizacija’’ d. održavanja. koji rad ostvaruju u poslovnim i radnim jedinicama. univ. 1995. 4 106 107 . tehničkoj pripremi građenja i vođenju procesa na lokaciji Distribucijskog centra “Kanovci” te na Uređaju za pročišćavanje otpadnih voda „Jošine“. ali je na rukovodećim mjestima uglavnom ostajala ista garnitura ljudi. Raspon kontrole sve je više određen uzimanjem u obzir kontignecijskih varijabli. .. Prilikom osnivanja tvrtka je zapošljavala 12 radnika.o. svakako je i u izbjegavanju dosade.o. Poslovna poduzeća imaju dvije vrste strategija koje moraju biti usko povezane i međusobno konkurentne: 1. MC Graw-Hill. usmjeravanja. značajno podižu stupanj motivacije zaposlenika. 3 Barković. 1999. Godinama su isti ljudi radili isti posao. vlast se dalje širi prema dolje na tehničkog direktora i rukovoditelje poslovnih jedinica i u manjoj količini na same zaposlenike. poboljšanju komunikacije.o.o. ali prvenstveno znanjem i sposobnošću mogu najviše pridonijeti da se poslovni planovi odvijaju prema predviđenom planu. ali i neizravno sa svih 299 radnika. ali svakako treba napomenuti kako se upravljanjem s dvadeset i više radnika i međusobnom suradnjom efikasnost radnoga kolektiva može povećati. 2.: Uvod u operacijski management. Mate.o. str. Uži raspon kontrole (manji broj zaposlenika kojima se upravlja) obično znači uspješnije upravljanje a time i lakše poslovanje. raspon kontrole. Ekonomski fakultet Osijek. zajednička komunalna potrošnja i građenje. Upravu čini jedan član . Tijekom proteklih 40 godina mijenjali smo strategiju. 195. Svaki se radnik usavršava i obučava tijekom radnog vijeka tako da bude u stanju izvršavati i poslove koji nisu u uskom opisu dužnosti njegovog radnog mjesta.o. klima u organizaciji.o. te je došlo do bitnih pomaka prema naprijed u pogledu kvalitete rada. Vinkovci bavi ubrzano mijenjaju. Mate. Odgovornost je na ostalim zaposlenicima još i manja. odjelima i službama. vodoopskrba.o.2 2. U “Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji” d.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža. Vinkovci raspon kontrole po poslovnim jedinicama kreće se od deset do pedeset. Sveučilište J. brzine i učinkovitosti. spec.način razvijanja. pravni i kadrovski poslovi.3 Manageri su najvažniji kapital i resurs svake organizacije. str. Strossmayera. ohrabrenja davanjem pohvala i priznanja. 2. spec. Rezultat takvog procesa. 18. pa nije dolazilo do poboljšanja kvalitete rada. o načinu poslovanja. podjela na odjele). “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d. Planning and Control for Manufacturing and Services. specifične ciljeve i očekivanja. oec. Vinkovci trenutačno je zaposleno 299 radnika. str. treba redovito prilagođavati poslovne aktivnosti i upotpunjavati novim radnim mjestima. Operations management-Design. 4. Vinkovci ima njegov direktor. Vinkovci trenutačno zapošljava 299 radnika. Ljubo Đula.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja. umora i stresa.. Budući da je većina rukovoditelja poslovnih jedinica bila pred mirovinom umjesto njih postavljeni su mladi ljudi koji su donijeli neke nove ideje. Poticanje uspješnosti u radu Motivacija za rad dominantan je problem u području upravljanja ljudskim potencijalima. za druge plaće ili pak uvjeti rada. motiviranje kroz sustav materijalnih naknada te putem obogaćivanja posla izazovima.

40 radnika. 5. III. planu neminovne su. univ.S. str. Poslovna organizacija. bitno je uvesti ostvarive i efektivne promjene. Mate.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Potrebna je kombinacija motivacijskih faktora. zapošljava ljude s potrebnim znanjima i umijećima te ih trenira.o. motivira i nagrađuje. Kada točka preokreta ima veze sa znanjem. pravilnom sistematizacijom i reorganizacijom tih poslovnih jedinica moglo bi ostati neraspoređeno 30 . univ.. Mijenjanje organizacijske kulture Organizacijska kultura odnosi se na ono što zovemo osobnošću jedne organizacije odnosno način na koji se ljudi odnose jedni prema drugima. oec. ciljeva. spec. univ. 954. Ljubo Đula. a u nekim Poslovnim jedinicama postoji višak radnika (PJ Održavanje+23. Stoga je zadatak managementa da prepozna kreativnog pojedinca u poduzeću i osigura uvjete rada u kojima će doći njegove sposobnosti do izražaja i u kojima će on moći kreativnost dalje razvijati. oec. 1995. samog početka. Ljubo Đula. kao što je senzibilizirati organizaciju za prisutni problem. 2004. 44. kreativnost i ocjenjivanje uspješnosti. Takva potpora zahtijeva energiju.o Vinkovci moguće je smanjiti broj sezonskih radnika. Druge su teme također dio procesa.: Organizacijska shema PJ Građenje Shema 1. zadataka. Vinkovci.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža. često ne uspije ili se zaglavi jer se osoba ne mijenja. .Zoran Pandža. Učinak pojedinca na poslu ili drugdje ne ovisi samo o njegovoj sposobnosti. P.6 Za mijenjanje organizacije pasivna podrška nije dovoljna.o. Sezonski radnici koje zapošljava “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d. a tijekom sezone građevinskih radova zapošljava još 40-ak sezonskih radnika.2 Poslovna jedinica Održavanje Osnovna djelatnost PJ Održavanje jest održavanje vodovodne i kanalizacijske mreže i priključaka obuhvaća upravljanje i održavanje vodoopskrbnom mrežom za grad Vinkovce i 42 naselja u Vukovarsko – srijemskoj županiji.nedostaje 37 radnika 5. Promjenu ljudi moraju smatrati neophodnom i moraju osjećati potrebu da ju podrže. PJ Zajednička komunalna potrošnja+10 radnika). U tome imaju važnu ulogu motivacija. Veliki rječnik hrvatskoga jezika.1 Poslovna jedinica Građenje PJ Građenje u svom sastavu ima tri radne jedinice (RJ Izgradnja vodovodne imreže.o. tj. oec. strukturom ili kulturom. što ovisi o intenzitetu i veličini dobivenih poslova na natječajima za izgradnju vodovodne i kanalizacijske mreže.o. izuzetno prisutan u organizacijama poput “Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije” d. Tek tada promjena može početi.o.o. jednim dijelom zbog porasta intenziteta poslova. 5.. Brze promjene kojima smo svjedoci i koje će se i ubuduće događati u okolini bilo na tehnološkom. RJ Izgradnja kanalizacijske mreže i RJ Mehanička radionica). Zagreb. Stoga je nužno razvijati takvu logiku u ponašanju svakog pojedinca. Uvođenje promjena je proces koji traje već od 6 Anić V. Kako u nekim poslovnim jedinicama (Održavanje i Vodoopskrba) postoji višak građevinskih radnika.. stavovima ili vještinama ljudi. ali i zbog manjka organiziranosti i nedostatka sistematizacije radnih mjesta. obrazovnom. jačati podršku za preporuke i činiti organizaciju pogodnim tlom za promjenu. materijalnih i nematerijalnih kako bi se obuhvatile u potpunosti potrebe pojedinca. već također o motivaciji. Međutim. te sustav odvodnje za grad Vinkovce s pripadajućim vodovodnim i kanalizacijskim priključcima.o Vinkovci . jer nije nužno svaka promjena organizacijske kulture opasna i nepoželjna. Godinama se povećava broj sezonskih radnika. Srđan Petrić. str. Ono što nam treba jest aktivna i dinamička podrška. Promjene su nužne i u sklopu tvrtke “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d. Srđan Petrić. Restrukturiranje organizacije. Kreativnost koju nosi u sebi pojedinac dolazi do izražaja u određenoj klimi poduzeća i društevnom okruženju iz kojega dolaze poticaji.: Organizacijska shema tvrtke – postojeće stanje 5 Robbins.5 Poduzeće mora krenuti od ciljeva organizacije i tek nakon toga mora odgovoriti na pitanja kako operacionalizirati te ciljeve u grupne i individualne i kako mjeriti njihovo izvršenje. 108 109 . Zagreb. te promijeniti ponašanje djelatnika.o.. Iz organizacijske sheme “Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije” d. oec. kako bi se postigao određeni cilj. PJ Građenje zapošljava 80 stalnih radnika (78 muških i 2 žene). spec. čijim bi premještanjem u PJ Građenje uvelike smanjili potrebu za sezonskim radnicima. vrijednosti i vjerovanja koja postoje unutar organizacije. Bitna je postala brza prilagodba nastaloj situaciji.zaposleno 80 radnika . nije dovoljno da se oni pomire s novom politikom.o Vinkovci uglavnom su niskokvalificirani građevinski radnici.. te postoji inicijativa planirane promjene: težnja za poboljšanjem sposobnosti organizacije za prilagodbu promjenama (ulaganje u tehnologiju i ljudske resurse). proizvodnom i sl. To su neki od temeljnih aspekata angažmana ljudskih resursa koji omogućuju uspješno djelovanje. Međutim očekivana pojava na inicijativu promjene je otpor zaposlenika. spec. Sama najava promjene već uzrokuje promjene. Uspješnost u radu trajna je briga subjekata organizacije i upravljanja ljudskim potencijalima te je stoga nužno poticanje svega što ima za posljedicu uspješnost u radu. management dizajnira radne zadatke te poslove u skladu s organizacijskim ciljevima. Novi liber. vidljivo je da u pojedinim Poslovnim jedinicama nedostaje radnika (PJ Građenje-37 ). univ.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja. a vrednovanje rada služi ponajprije praćenju realizacije organizacijskih ciljeva kako bi se pravodobno razvijala korporativna strategija. Shema 2. Organizacija je radna ili potporna cjelina većeg broja ili višeg broja ljudi uspostavljena radi koordiniranog ostvarivanja zacrtanih namjena. spec. izdanje. Dobrom organizacijom i sistematizacijom radnih mjesta u “Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji” d.

4 Poslovna jedinica Zajednička komunalna potrošnja PJ Zajednička komunalna potrošnja sastoji se od 2 radne jedinice. godine se nalazi i Uređaj za pročišćavanje otpadnih voda “Jošine” . nedjeljom i praznikom.: Organizacijska shema PJ Vodoopskrba 5. oec. spec. održavanje i rekonstrukciju groblja pri čemu se vodi briga o zaštiti okoliša.3 Poslovna jedinica Vodoopskrba U nadležnost PJ Vodoopskrba ulaze poslovi zahvaćanja vode pogodne za piće. U sklopu PJ Održavanje odnedavno (02. Shema 4. Rade svaki drugi dan po 12 sati.: Organizacijska shema PJ zajednička komunalna potrošnja Shema 3.23 5.2005) nalazi se Uređaj za pročišćavanje otpadnih voda (UPOV Jošine) koji se nalazi na izvornoj lokaciji u istočnom dijelu grada. univ.9 radnika . oec. spec. i to: RJ Groblje i RJ Tržnica. odvodnje i grijanja. . a također nudi usluge klesarske radionice i trgovine pogrebnom opremom.. spec.o. Osim tehnoloških uređaja na Distributivnom centru Kanovci nalazi se i interni laboratorij u kojem inženjeri analitičari svakodnevno kontroliraju vodu u svim fazama pročišćavanja.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika U sklopu održavanja vodovodnih priključaka vrši se očitanje vodomjera te podjela uplatnica za isporučene usluge pitke vode.o. U sastavu PJ Održavanje od 2005. Ljubo Đula. Miočića. RJ Groblje zapošljava 26 radnika. spec. otklanjanje kvarova i održavanje higijene.prelaze u PJ Građenje . uređenje. PJ Vodoopskrba trenutno zapošljava 30 radnika. od čega su 2 žene.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža. groblje u Ulici bana Jelačića i groblje u Mirkovcima. Dakle.potrebno 21 radnik . od čega su 3 žene. također. UPOV Jošine izgrađen je u svega 17 mjeseci i jedan je od prvih uređaja u Hrvatskoj s visokom tehnologijom izgrađenosti i visokim stupnjem pročišćavanja.K. prerada zahvaćene vode te tlačenje u distributivne mreže naših vodoopskrbnih sustava. Srđan Petrić.. RJ Groblje obavlja i usluge ukopa. . Ljubo Đula. Radna jedinica Groblje upravlja i skrbi o 3 gradska groblja u Vinkovcima: groblje u ulici A.Zoran Pandža. oec. koji se nalazi na izvornoj lokaciji u istočnom dijelu grada Vinkovci. krajobrazu i estetskim vrijednostima.: Organizacijska shema PJ Održavanje 110 111 . oni nisu predmet ovoga rada i o njima je dovoljno napisano na početku ovoga rada. univ. Upravljanje grobljima podrazumijeva dodjelu grobnih mjesta. Uređaj ima i svoj vlastiti laboratorij u kojem se prate ulazni i izlazni parametri te učinkovitost rada uređaja.zaposlen 31 radnik . preventivni obilasci i mjerenja.prelaze u PJ Vodovod . univ.05. Najvažnije aktivnosti u djelatnosti zahvaćanja. Radna jedinica Tržnica zapošljava 5 djelatnika. oec. Sastoji se od niza različitih objekata koji čine jednu tehnološku cjelinu. kvarovi na kanalizacijskoj mreži i prepumpnim stanicama te čišćenje i saniranje kanalizacijske mreže. Srđan Petrić. Vinkovci dobro su ustrojene i njihovom reorganizacijom i sistematizacijom ne bi oslobodili radnike koji bi po svojoj stručnoj spremi odgovarali profilu radnika koji se zapošljavaju kao sezonski radnici. od čega je 5 žena. Radnici na Održavanju koji rade na otklanjanju kvarova na vodovodnoj i kanalizacijskoj mreži rade u dvije smjene po 18 radnika.višak 10 radnika – prelaze u PJ Građenje 5. pročišćavanja i isporuke vode jesu: nadziranje i upravljanje procesom pročišćavanja vode.prelaze u PJ Odvodnja . U tržne dane (srijeda i subota) u ispomoć im dolaze još 3 radnika koji rade kao inkasatori ili naplatni organi. uzorkovanje i ispitivanje vode. Najvažnije aktivnosti PJ Održavanje: kvarovi na vodoopskrbnoj mreži za grad Vinkovce i naselja.5 Ostale Poslovne jedinice Ostale Poslovne jedinice u sklopu „Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije“ d.33 radnika . Shema 5. univ.

očitanju vodomjera i podjeli uplatnica stvorio višak građevinskih radnika.o Vinkovci djeluju dva uređaja. Ako je riječ o radnim mjestima koja zahtijevaju posebnu stručnu i zdravstvenu sposobnost.Zoran Pandža. 1 poslovođa.1 Reorganizacija PJ Održavanje – PJ Vodoopskrba Budući da u sklopu „Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije“ d. Na Uređaju se nalaze poslovni prostori koji omogućuju rad većem broju radnika. univ.o. potrebno je navedene radnike iz PJ Održavanje prebaciti na UPOV Jošine i tako bi nastala Poslovna jedinica Odvodnja. građenja.7 U skladu sa zahtjevima tehnoloških i organizacijskih promjena i poboljšanja radnog procesa sistematiziran je određen broj radnih mjesta. Za održavanje vodovodne mreže i otklanjanje kvarova potrebno je maksimalno 19 radnika. Novak. tada svi radnici ne mogu ući u proces dokvalifikacije ili prekvalifikacije. 2 građevinska radnika. 112 113 . Uspješnost poslovnog procesa. str.3 Nastajanje PJ Odvodnja U sastavu PJ Održavanje nalazi se Radna jedinica Uređaj za pročišćavanje otpadnih voda Jošine koja se nalazi u istočnom dijelu grada Vinkovaca. njima bi se priključio dio radnika koji rade na otklanjanju kvarova u Poslovnoj jedinici Održavanje. pročišćavanje i distribuciju vode (DC Kanovci). Ljubo Đula. Svake godine “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d. Da bi proces pročišćavanja i održavanja kanalizacijske mreže bio kompletan. univ. a njihovo bi sjedište bilo na izdvojenoj lokaciji na Uređaju za pročišćavanje i distribuciju vode na DC Kanovci. 7. radnika. spec. 2 vozača. 7. oec. spec. Kao rezultat reorganizacije navedenih Poslovnih jedinica dobili bi PJ Građenje s povećanim brojem 7 Sikavica. Shema 6.. Informator.. a od 15-07 imali bi dežurnu ekipu koja bi išla na intervenciju u slučaju kvarova.o. i to: 1 voditelj.: Organizacijska shema PJ Vodovod 7. 2 vodoinstalatera.o. nego je potrebno postojeće kadrove pravilno rasporediti i time bi se izbjeglo zapošljavanje prevelikoga broja sezonskih radnika. otklanjanju kvarova. dio radnika PJ Održavanje treba prebaciti u PJ Vodopskrba. U PJ Održavanje ostala su 2 radnika i specijalno vozilo s vozačem koji su radili na održavanju kanalizacijske mreže. pa bi se prelaskom radnika koji rade na održavanju vodovodne mreže.o. radnici koji rade na očitavanju vodomjera i podjeli uplatnica prešli bi u PJ Vodovod. Dakle jedna bi smjena prešla u PJ Vodopskrba zajedno s radnicima koji tamo rade na održavanju i otklanjanju kvarova tvorili bi Radnu jedinicu Održavanje vodovodne mreže. spec. Srđan Petrić. Srđan Petrić. Isto tako. Radna jedinica za održavanje mreže ne bi radila u dvije smjene nego svaki radni dan od 7 do 15 sati. Za funkcijsku organizacijsku strukturu karakteristično je da se podjela rada unutar organizacije. grupiranje i povezivanje poslova te formiranje organizacijskih jedinica obavlja prema određenim poslovnim funkcijama u poduzeću. Prijedlog sistematizacije i reorganizacije radnih mjesta 7. održavanju uređaja i opreme te održavanju kanalizacijske mreže. Ljubo Đula. Drugi dio radnika PJ Održavanja koji rade na održavanju kanalizacijske mreže prešao bi u RJ UPOV Jošine koja bi njihovim prelaskom postala PJ Odvodnja. oec. M. Sezona radova na izgradnji kanalizacijske i vodovodne mreže počinje krajem veljače i traje do kraja prosinca. vodoinstalater. “Poslovna organizacija”. P.2 Nastajanje Poslovne jedinice Vodovod Poslovna jedinica Vodovod nastaje spajanjem PJ Vodopskrba i dijela PJ Održavanje koje rade na održavanju vode. Kako u PJ Vodopskrba koja radi na otklanjanju kvarova na crpnim stanicama.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža. 172-174. treba reorganizirati sljedeće poslovne jedinice: PJ Održavanje i PJ Vodoopskrba. Povećanje broja radnika u PJ Građenje omogućilo bi funkcioniranje PJ Građenje bez zapošljavanja sezonskih radnika. Novom sistematizacijom ne bi se mijenjao broj poslovnih jedinica. univ. Postupno se neka radna mjesta na kojima zbog smanjenog rada nema posla za puno radno vrijeme objedinjuje više radnih mjesta u jedno. univ. Dežurna bi ekipu tvorili sljedeći radnici: bagerist. a drugi dio radnika prešao bi na UPOV Jošine i stvorili bi Poslovnu jedinicu Odvodnja. koji bi postali Poslovna jedinica Vodovod. održavanja i zaštite s upravom i devet poslovnih jedinica. tekućem i investicijskom održavanju. 1999. kao i daljnji razvoj tvrtke ovisi ponajprije o sposobnosti zaposlenih kadrova i njihovoj organiziranosti. 2 zidara i 10 građevinskih radnika. oec. Tako bi PJ Odvodnja imala ukupno 12 radnika koji bi se brinuli o procesu rada uređaja. korištenja. Vinkovci organiziran je prema skupini djelatnih funkcija koje objedinjavaju potrebe upravljanja. Promjena organizacijske kulture i reorganizacija poslovnih jedinica Reorganizacija se sastoji od postupne promjene organizacijske strukture i racionalizacije poslovnih procesa s ciljem boljeg i efikasnijeg korištenja svih raspoloživih resursa.: Organizacijska shema PJ Odvodnja moguće je uz 9 trenutno zaposlenih djelatnika zaposliti još nekoliko radnika za održavanje kanalizacijske mreže.o Vinkovci zapošljava 40-ak sezonskih radnika koji uglavnom rade u PJ Građenje. Zagreb.. 1 bagerista.. oec. a samim time Shema 7. U obavljanju djelatnosti “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d. tako da cijeli sustav proizvodnje pročišćavanja i distribucije vode bude u jednoj poslovnoj jedinici. Mogućnost rješavanja problema radnika koji rade na radnim mjestima koja imaju smanjeni opseg posla može se riješiti dokvalifikacijom ili prekvalifikacijom. i to: Uređaj za pročišćavanje otpadnih voda ( UPOV Jošine ) i Uređaj za zahvaćanje. Da bi se izbjeglo zapošljavanje sezonskih radnika.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika 6. Dio poslova koje obavljaju PJ Vodopskrba i PJ Održavanje poklapaju se. spec.

Znanje. Srđan Petrić.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Shema 8. spec. Ako pogledamo ustrojstvo „Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije“ d. financijske. Organizacijska struktura je učinkovita ako omogućuje pojedincima doprinijeti ciljevima tvrtke i ako njegova organizacijska struktura doprinosi ostvarivanju planiranih ciljeva uz minimum neželjenih posljedica ili troškova. Nije jasno zašto neke tvrtke u znanju i iskustvu svojih radnika vide vrijednost.o. mora razviti određene potencijale ili resurse (organizacijske. spec. Ljubo Đula. Reorganizacija se sastoji od postupne promjene organizacijske strukture i racionalizacije poslovnih procesa s ciljem boljeg i efikasnijeg korištenja svih raspoloživih resursa.o. Vinkovci organizacijske i ljudske resurse počela je razvijati kao posljednje. Ljubo Đula. nego je omogućeno spajanje pojedinih dijelova poslovnih jedinica koje spadaju u istu grupu (vrstu) poslova.. kreativnosti ovisi opstojnost i budućnost tvrtke. spec. zidari). motivaciji. Vinkovci. materijalne. oec. Ovakvim modelom organizacije korigirat će se i uskladiti sistematizacija radnih mjesta po organizacijskim cjelinama na osnovi koje će se izraditi kriteriji za novi pravilniji sustav raspodjele rada. univ. O sposobnostima. Srđan Petrić. iskustvu.o. univ. zidari.: Organizacijska shema tvrtke – nakon sistematizacije đeni radnici po svojoj stručnoj spremi potpuno se uklapaju u PJ Građenje kojoj nedostaje upravo taj profil radnika (građevinski radnici. jedan dio je pripojen novonastaloj PJ Vodovod. Dio radnika koji je ostao neraspoređen premješten je u Poslovnu jedinicu Građenje. Neke resurse tvrtka razvija zbog borbe s konkurencijom i opstanka na tržištu. Većina tvrtki. Sistematizacijom nije promijenjen broj poslovnih jedinica. pa tako i „Vinkovački vodovod i kanalizacija“ d. oec. spec. Neraspore115 114 . a od drugog dijela je nastala nova PJ Odvodnja.o.Zoran Pandža. oec. Svrha je organiziranja pridonijeti valjanosti ciljeva i učinkovitosti njihova ostvarivanja. znanju. ljudske i dr. tesari.. oec. iskustvo i razvoj neiskorištenih potencijala radnika utječu na ostvarivanje rezultata tvrtke. koja je zapošljavala sezonske radnike. a crvenom bojom označen je potreban broj radnika u poslovnim jedinicama.o.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža. univ. Zaključak Osnovni cilj ovog rada bio je prikazati kako sistematizacija i reorganizacija radnih mjesta utječe na smanjenje potrebe za zapošljavanjem sezonskih radnika u „Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji“ d. univ. Postupno se neka radna mjesta na kojima zbog smanjenog rada nema posla za puno radno vrijeme objedinjuje više radnih mjesta u jedno. Da bi se tvrtka mogla razvijati. talentima. nego je potrebno postojeće kadrove pravilno rasporediti i time bi se izbjeglo zapošljavanje prevelikoga broja sezonskih radnika. Tako je Poslovna jedinica Održavanje podijeljena na dva dijela. biti konkurentna. kompetencijama. 8. Napomena: Crnom bojom označeno je koliko trenutačno ima zaposlenih U PJ. a druge ne. tesari).). Sve dosadašnje analize provedene u „Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji“ d. U skladu sa zahtjevima tehnoloških i organizacijskih promjena i poboljšanja sistematiziran je određen broj radnih mjesta.o.o.o. Također je smanjena potreba za zapošljavanjem sezonskih radnika budući da su sistematizacijom radnih mjesta 33 radnika premještena u Poslovnu jedinicu Građenje. Novom sistematizacijom ne bi se mijenjao broj poslovnih jedinica. Vinkovci pokazale su da je potrebno napraviti sistematizaciju radnih mjesta koja bi trebala pridonijeti boljem i racionalnijem korištenju radnika. Vinkovci prije i poslije sistematizacije radnih mjesta može se vidjeti da su gotovo u potpunosti popunjena radna mjesta koja su bila deficitarna (građevinski radnici.

1999. I.: Englesko-hrvatski informatički enciklopedijski rječnik M-Z. Godišnjak.o. univ. etc. Osijek. Veliki rječnik hrvatskoga jezika. Since the existing organization and classification of jobs does not meet the requirements of the age we live in. spec. Barković.. Bosilj Vukšić. Turkalj.1971 – 2001 Vinkovački vodovod i kanalizacija d. A. Mate. www. univ. Informator. M.. III.. 10. there is a need for new classification which would address many changes that have taken place over the years.moj-posao.: Mikroekonomika. V. www. 1992. 2. 1995. univ. Srđan Petrić. improved quality of work. New classification would not actually change the number of sectors.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja.: Počela ekonomike. span of control. including changes that are yet to be made for the purpose of further development of the company. “Poslovna organizacija”. 13. 12. spec. Robbins.B. II. univ.. Ekonomski fakultet u Osijeku. speed and efficiency. Zagreb. izmijenjeno izdanje. Zagreb. Rather. J. Novak. Weihrich. Vinkovci. Ž. 11. www. authority and responsibility. structural variables (division of labour. MC Graw-Hill. division in business units.1998. univ. spec.: Management. spec.hr Zoran Pandža. Ekonomski fakultet u Osijeku. Operations Management-Design. 2005.asp 17. A change in organizational structure is proposed with the objective of achieving better and more efficient use of resources available within the company. H.1998. human potential. oec. H. Strossmayera.. 2001. D. P.o. oec. oec. 2004.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika 1. 3. Osijek. izdanje. Sinergija. existing personnel would be allocated in a better way.J.. business units 116 117 . Sikavica.. unity of command. X. 2009. Ž. 9. Zagreb..J. Dilwort.. Anić V.: Poslovna organizacija – praktikum. Srđan Petrić. Novi liber. oec. oec. M. Sveučilište J.hr/forum/management/upravljanje-ljudskim-potencijalima. 2006. . Zagreb. 4. Europapress holding.: «Upravljanje poslovnim procesima». Mate. 5. Panian.vvk.o. Osijek.: Englesko-hrvatski informatički enciklopedijski rječnik @-L. Kovačič. Organization and management of the company as well as reorganization and implementation of a new classification is necessary to make it possible for the company to perform regular adjustment of business activities.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža. 8. oec. spec. Key words: organizational structure.. Zagreb. because the conditions in which the company operates are changing fast. Koontz. izdanje. Pravilnik o organizaciji i sistematizaciji poslova Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije d. P.poslovni. Planning and Control for Manufacturing and Services. New York. 1999. IMPACT OF JOB CLASSIFICATIOn On EMPLOyMEnT OF SEASOnAL WORKERS Summary The paper aims to improve the existing work organization. Sveučilište J. Expected results include improved organization and classification of jobs. univ. Zagreb. 2004. Ž. Strossmayera u Osijeku. which would result in reduced needs for seasonal work force. Europapress holding. Ekonomski fakultet u Osijeku. spec. one should consider the type. Ekonomski fakultet u Osijeku. Ljubo Đula. izdanje. Ljubo Đula Srđan Petrić. 2005.o. Vinkovci.net 16.LITERATURA 1. 15. seasonal workers. 6. It should result in a company organized according to standards that are adjusted to modern times. I. 14. In the process of defining the new organizational structure. 2003. classification. Karić. way of doing business. Panian. Zagreb. thus improving success of business process and ultimately reducing company costs. Ljubo Đula. Osijek.: Uvod u operacijski management.Zoran Pandža.).S. jobs. Ferenčak. 7.

spec.. Zijada Rahimić.. Viktor Palić.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva Republike Hrvatske Income Distribution and Analysis of Poverty in the Republic of Croatia Dr. oec. mag.: Pravni status i ustrojstvo burze roba u Slovačkoj Republici Legal Status and Organizational Structure of Commodities Exchange in Slovakia Dr. sc. Nalanda Kantor.Pregledni članci Review articles Dr. oec. sc. Sc. Amra Kožo. Josip Romić. oec. Vladimir Cini. sc.. Nataša Drvenikar. iur. oec. univ. spec. univ. dipl. univ. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Problems in the Strategy Implementation Process in Croatian Companies Katarina Marošević.: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi The Usage of 2D Codes in Marketing Practices Nada Petričević. oec. B. Jelena Marić. sc. dipl.: Tvrtke u Bosni i Hercegovini – inovatori ili imitatori? Commitment of B&H Companies for Innovation or Imitation . Davorin Turkalj. spec. Graduate Engineer.: Strana ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Foreign Direct Investment in the Development of Vukovar-Srijem County Toni Podmanicki. dr. M.Sc.

Nadalje se obrađuje pitanje siromaštva u Hrvatskoj. ušteđevine.Prof. obveznice.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof. oec. poduzeća i sl. o čemu svjedoče nacionalni programi na razini cijele Europske unije. iz stavki koje nisu korigirane u BDP-u (netržišni proizvodi i usluge. Vladimir Cini. ili mjera za usporedbu outputa i standarda življenja u različitim privredama niti u danoj privredi tijekom vremena. vrijednosne papire. sc. a bogati također imaju puno više šansi da svoje bogatstvo pretvore u još veće bogatstvo putem „kapitalnih dobitaka”. umjereno i ekstremno (apsolutno) siromaštvo koje obilježava oko 40% ukupnog čovječanstva. U Europi je ovaj problem također prepoznat. spec. mag. dr. osiguranje od nejednakosti kojim se žele smanjiti nejednakosti preko reorganizacije poreznog sustava. koji su pokrenuti upravo ove godine. univ. Pod bogatstvom se podrazumijevaju materijalna dobra te financijska imovina i prava što ih posjeduju pojedinci ili obitelji. Uvod BDP se ne može upotrijebiti sam po sebi kao mjera društvenog blagostanja.. neslužbeno gospodarstvo. Jelena Marić.2(497. oec.564. sc. a drugi vrlo male ili nikakve.).(Šućur. Također postoje i neke nove ideje borbe protiv siromaštva i nejednakosti. Bogatstvo većine pripadnika srednje klase vezano je za kuće i monetarnu štednju. 2001. gdje se uspoređuju određeni pokazatelji siromaštva s onima u Europskoj uniji. Kaže se da je bogatstvo i vlasništvo nejednako distribuirano. nejednakost. oec. tj. a preciznije uključuje kuće i zemljišta. Istodobno 121 . odnosno načini borbe protiv siromaštva. dr. Nataša Drvenkar. posebno ističe značaj nejednakosti. stoga se bruto domaći dohodak po stanovniku ne može uvijek uzeti kao stvarna mjera društvenog blagostanja. Iz prethodnog se uočava da ima puno stvari koje se odvijaju u gospodarstvu jedne zemlje. te ideja postizanja održivog razvoja unutar svake zemlje.) smatra da su kapitalni dobici glavni uzročnik rastuće koncetracije bogatstva u 80-tim i 90-tim godinama prošlog stoljeća. siromaštvo. a to su: mikrokrediti koje izdaje Grameen banka. prilikom objašnjavanja uzroka siromaštva. Danas se može govoriti o nejednakosti u raspodjeli dohotka i njezinoj povezanosti sa siromaštvom.5) Pregledni članak pROBlEm RASpODJElE DOhOTkA i ANAlizA SiROmAŠTVA REpuBlikE hRVATSkE SAŽETAK U ovom je radu obrađena problematika nejednakosti u raspodjeli dohotka i bogatstva s posebnim osvrtom na izvore dohodovne nejednakosti. mag. Vladimir Cini Nataša Drvenkar. univ. oec. Ekonomski fakultet u Osijeku UDK 330. Šućur. Wollf (u. KLJUČnE RIJEČI raspodjela dohotka. spec. gospodarski razvoj 1. Jelena Marić. Najveći broj sociologa. Postoje tri vrste siromaštva: relativno. Razlozi tome proizlaze jednim dijelom iz manjkavosti mjere. kasna izvješća o BDP-u i ostali). dionice. koje su obrađene na kraju rada. 2001. kao i problem siromaštva. Jedni izvlače velike koristi iz ekonomskog prosperiteta. a koje se egzaktno ne mogu procijeniti i nisu uključene u izračunavanje dohotka.

Oni koji nisu u mogućnosti raditi (zbog bolesti. univ. to je i veće relativno siromaštvo).. siromaštvo u njima raste. U nekim slučajevima također su bile žrtve brutalne eksploatacije dominantnih kolonijalnih sila. zapravo rastu mnogo sporije ili.) ističe kako moderni gospodarski razvoj nije bilo samo pitanje proizvodnje. Zanimljivo je također spomenuti stupanj sindikalne organiziranosti (snažni sindikati. dr. Afrike i obiju Amerika. nejednakost je „deskriptivni koncept“. druge nisu i ostale su siromašne. a niti siromašni jer ih čini lijenima). Širenje gospodarskog razvoja uvijek je bilo popraćeno sustavnim i stalnim sukobima između zemalja koje su se tek obogatile i onih koje su ostale siromašne. Od 1820. odnosno da li se redistribuirani dohodak efikasno usmjerava prema 123 . a siromašne zemlje imaju nedostatak svih tih resursa. Paradoks je u svemu tome što je industrijska revolucija zbližila svijet. univ. Nove teorije ekonomista iznose tvrdnje da ponekad što više imate. Jaz između današnjih bogatih i siromašnih zemalja je fenomen koji je započeo tijekom razdoblja modernoga gospodarskog razvoja. a u svijetu prihoda u stalnom opadanju. a i tada su nailazile na goleme zapreke. što se i moglo očekivati jer su bivše socijalističke zemlje imale općenito male nejednakosti (zbog dominantnosti državnog i društvenog vlasništva). sve veće širenje moderne tehnologije u većini svijeta. o kojem se može opravdano uvijek raspravljati. moguće je smanjiti nejednakosti kroz redistribuciju dohodaka od bogatih prema ostalim skupinama iznad crte siromaštva. 2006. spec. Ali neće svaka redistribucija i svaki ekonomski rast smanjiti siromaštvo. „Najvažniji uzroci rasta najnižeg sloja društva. ili točnije rečeno.st. infrastrukture i obrazovanja (Harford Tim. socijalna pomoć itd.. da od njega nema koristi društvo. dok drugi nisu (Sachs. Primjer za to je Hrvatska koja doista ima velik javni sektor.). a rast nejednakosti u svim tranzicijskim zemljama može i objasniti odlaskom radnika iz državnog sektora u „bogati“ privatni sektor ili u „sirotinjsku“ nezaposlenost. Dohodak uključuje sve prihode od rada ili imovine (kamate. Sachs (2007. više su u domeni sociologije nego ekonomije.). 2007. naravno. tvornicama. 1980-e godine bile su zlatno doba za financijska snalaženja. godine (kad su svi bili vrlo siromašni prema današnjim standardima).) ističe kako je industrijska revolucija neke zemlje učinila bogatijima. spec. razlikuju se dva sustava blagostanja: jedan je za siromašne (welfare system).). dok je siromaštvo „preskriptivni“ koncept koji sa sobom nosi određeni moralni imperativ da nešto treba učiniti (Becker u: Šućur. Posebice je u proteklom desetljeću rast dohodovnih nejednakosti evidentan u gotovo svim bivšim socijalističkim zemljama.). ističe Krugman (2002. Budući da su svi dijelovi svijeta imali približno usporedivu početnu točku 1820. može se uočiti da su sve bogate zemlje smještene u umjerenim zonama. 2001. izvore energije. a drugi za bogate (wealthfare system). oec. Dakle. a da se time ne smanji siromaštvo. zahvaljujući (između ostalog) i slabo učinkovitom javnom sektoru.Prof. zdravljem ili dokolicom). no nisu sinonimi. učinila ga manjim i homogenijim. Velike Britanije. Apsolutno siromaštvo se npr. godine najveći jaz između bogatih i siromašnih. Isto tako. a neke (relativno) siromašnijima.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof. čime ostvaruju niže dohotke po glavi stanovnika (Krugman. 2001. ali ne i ekonomskim rastom. Strategije smanjivanja nejednakosti također ne moraju biti istovjetne strategijama smanjivanja siromaštva. nejednakosti i siromaštva Pojmovi siromaštvo i nejednakost jesu povezani i slični. 2001. Afrike. veličina javnog sektora ne mora uvijek biti negativno povezana s nejednakostima.). i najsiromašnije regije. proizvodnju hrane. Međutim. oec. 2002. Vladimir Cini. Do 1998. nedostatka motivacije) onda ovise o „alternativnim izvorima dohotka”. 2001. Kako se gospodarski rast dogodio u tako različitim omjerima na različitim mjestima. dividende) kao i socijalne transfere ostvarene u tijeku određenog razdoblja (obično jedne godine). infrastrukturom i tehničkom stručnošću. Slično tome. Ta bi priča definitivno trebala pokazati zašto bogate zemlje ostaju bogate. to neće smanjiti siromaštvo. Abrahamsonu (u: Šućur. posebice. nego i pitanje promjena. Tajvana i Južne Koreje. Prema P. 2. povećao se na 20:1. onda se isto tako može reći da bogatstvo rađa bogatstvo. Općenito se smatra da je rana industrijalizacija Europe u 19. Ipak.). Jelena Marić. to nužno ne govori da se pogoršava položaj siromašnih i obratno. kao i izvori usporavanja rasta proizvodnosti. kao što su mirovine. siromaštvo nije naprosto aspekt nejednakosti.1. današnje goleme razlike pokazuju da su neki dijelovi svijeta postigli moderni gospodarski rast. Iako postoji čvrsta povezanost između nejednakosti i relativnog siromaštva (što su veće nejednakosti u nekom društvu. mag. Wollf (u: Šućur. dok se siromašne zemlje nalaze u tropskim ili suptropskim područjima. Ali moderan gospodarski razvoj sa sobom je donio i velike razlike između najbogatijih i najsiromašnijih koje su bile nemoguće dok je cijeli svijet bio siromašan. Na reduciranje siromaštva utječe ne samo veličina redistribuiranog dohotka nego i načini redistribucije. Nekoliko su puta više porasle cijene dionica nego cijene kuća. To je tako zbog činjenice da je tehnologija tako široko dostupna i sve jeftinija. Prvi sustav je. Najbogatije zemlje imale su oko 200 godina modernoga gospodarskog razvoja. Postavlja se pitanje: Što je doba modernoga gospodarskog razvoja donijelo svijetu? Više životne standarde. Jelena Marić. 2002. bolesti. oec. 2. a ipak je zemlja s relativno visokim dohodovnim nejednakostima. pitanje koliko je takvo stanje održivo. No. Veza između raspodjele dohotka. Povećani dohoci bogatih i vrlo dobro situiranih predstavljaju manju zagonetku 122 nego rast najnižeg sloja društva. nesposobnosti. Neki tipovi relativnog siromaštva mogu se smanjiti samo redistribucijom dohodaka. Najsiromašnije zemlje su pak započele s gospodarskim rastom tek prije nekoliko desetljeća. Indije ili Singapura sve više sustižu bogate. dok se za drugi sustav želi dokazati da od njega imaju koristi svi članovi društva (Coleman u: Šućur. Stoga mnoge siromašne zemlje ne rastu brže od bogatih. Ako rastu nejednakosti. Primjerice. jer prema nekim autorima zemlje s velikim javnim sektorom imaju manje nejednakosti zbog uloge javnih transfera i činjenice da su razlike u zaradama u javnom sektoru u pravilu manje nego u privatnom sektoru (Gustafsson i Johansson u: Krugman. znanstvenu i tehnološku revoluciju koja još uvijek jača. lošim stanovanjem i nedovoljnom profesionalnom izobrazbom). godine jaz između današnjega najbogatijega gospodarstva.) ističe kako se rast dohodovnih nejednakosti odražava u povećanju razlika u bogatstvu. Iako su visoki dohoci ostvarivani na mnoštvo načina. koje ovise o tržišnosti njihova rada ili znanja. došlo je do stvaranja nejednakosti u globalnom bogatstvu i moći. oec. Za razliku od njih. Također ako koristi od ekonomskog rasta imaju samo skupine iz srednjeg i gornjeg dohodovnog razreda. često meta različitih napada (npr. 2007. tehnologiju je lakše izumiti ako već postoji nekoliko srodnih izuma.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske se smanjio utjecaj ušteđevina na rast bogatstva zbog pada kamatnih stopa. osobito u sjevernoj hemisferi. Pripadnici gornje ili vlasničke klase većinu svoga godišnjega dohotka izvlače iz vlasništva. Nataša Drvenkar. Vladimir Cini. Ako se može prihvatiti teza da siromaštvo rađa siromaštvo. Poistovjećivanje nejednakosti i siromaštva može oslabiti stajališta koja podržavaju strategiju redistribucije resursa siromašnima. koje nisu opterećivale rana gospodarstva Velike Britanije i SAD-a. može smanjiti putem redistribucije i putem ekonomskog rasta (bez redistribucije dohodaka i promjena u nejednakosti). mag. no ne objašnjava zašto zemlje poput Kine. Sve to ih je naravno lišilo posljednjih 200 godina brzoga gospodarskog razvoja: razvijale su se tek sporadično (Sachs. najamnine. sc. a siromašne zemlje sve više zaostaju. a time i do smanjenja nejednakosti) te veličinu javnog sektora. to se brže razvijate: telefoni su korisni ako svatko ima automobil. SAD-a i najsiromašnije regije. između tadašnjega vodećeg svjetskog gospodarstva. 2001. te je naglo i veliko povećanje profita u financijskim operacijama pridonijelo širenju redova onih koji su stvarno bogati – onih koji zarađuju stotine tisuća ili čak milijune godišnje. dala joj je i jedinstvenu vojnu dominaciju na način da je stvorila carstvo. Siromaštvo i raspodjela dohotka Promatrajući kartu svijeta koja prikazuje proizvod ili dohodak po glavi stanovnika. naknade za nezaposlenost. Međutim ista je ta revolucija rascjepkala planetu otuđujući međusobno dobitnike i gubitnike: rodila je više svjetova.).). ali različito siromaštvo i očekivanja. Može se reći da je dohodovna nejednakost u Hrvatskoj prešla granicu koja se nalazi u uspješnim tržišnim i tranzicijskim ekonomijama (World Bank. (Šućur.). kao i povećanom nejednakosti u distribuciji plaća (Šućur. Bogate zemlje obiluju obrazovanjem. završila pokretanjem golemoga europskog carstva diljem Azije. a manji dio iz vlastitog rada.). dr. sc. a druga za siromašne i marginalizirane (za one s minimalnim prihodima. Afrike – bio je omjer 4:1 u dohotku po glavi stanovnika. vezanim uz klimu. Britanska dominacija nastala kao rezultat britanskog vodstva u industrijalizaciji. 2001. Bile su suočene s vlastitim zemljopisnim zaprekama. a s tim da dionice posjeduje uski krug najbogatijih. 2002. kolektivno zaključivanje radnih ugovora vodi prema standardizaciji plaća. ostali pripadnici suvremenih društava (koji su većina) prisiljeni su svoje ekonomsko „blagostanje” temeljiti na plaćama i nadnicama. jedan se izvor izdvaja iznad svih ostalih: financije. neke su zemlje ostvarile industrijsku revoluciju i postale bogate. najsiromašnije zemlje dobivaju najviše od nove tehnologije.). Landes (2003. Nataša Drvenkar. Dva društva mogu imati isti stupanj nejednakosti u raspodjeli resursa. dualizaciji tržišta rada odgovara i dualizacija socijalne države: prva je socijalna država za bogate segmente društva (za one s visokim obrazovanjem.).

Ti su uvjeti u Hrvatskoj ispunjeni tek za razdoblje 2001. mjeren obračunskom vrijednošću kupovne moći. sc. može se upotrijebiti za mjerenje umjerenog siromaštva. dr. porodni dopust. Vladimir Cini. Druga kategorija prema Svjetskoj banci: prihod između 1$ i 2$ na dan. ali u prošloj je generaciji povećavanje nejednakosti u raspodjeli dohotka. doveli su do gubitka potencijalnog BDP-a uzrokovana njihovim ranijim umirovljenjem. odnosno prag i stopu rizika od siromaštva. Svjetska banka dugo je koristila složeni statistički standard za određivanje broja siromašnih na svijetu – prihod od 1$ na dan po osobi. 2007. Zna se ponešto o njima ako su prisutne televizijske kamere. definitivno bilo glavnim izvorom povećanja životnog standarda vodećih 10% Amerikanaca (Krugman. 239. kao npr. Oporezujući visoke dohotke. Kako je prikazano na Slici 2.. Inače. Osijek.9 milijarda ljudi živi u zemljama u kojima se prosječan prihod (mjeren u dohotku po glavi stanovnika) povećao između 1980. kako bi se pokazao utjecaj naturalnih primanja na dohodak. 237 „Crta koja iz ishodišta koordinatnog sustava polazi pod kutom 45o predstavlja savršeno jednaku raspodjelu. potišten i surov (Landes. Smanjuje se motivacija za aktivno traženje zaposlenja i motivacija za dodatnu zaradu. ističe Jurković (2002. str. 2003. godini je u ekstremnom siromaštvu živjelo oko 1. Analiza siromaštva u Republici Hrvatskoj Problem siromaštva u Hrvatskoj počeo se istraživati na metodološki korektan način krajem 90-ih godina prošloga stoljeća te za ranije razdoblje ne postoje relevantni pokazatelji o siromaštvu. oec. univ. dr. No. spec.Prof. 2002. Što se tiče fiskalnih instrumenata preraspodjele. 2005. koja žive na rubu opstan- 124 . a s druge strane do potrebe financiranja njihovih mirovina. godine.1 milijarda ljudi. Nataša Drvenkar. iste linije siromaštva i ekvivalentne ljestvice te identične upitnike za prikupljanje podataka o materijalnom blagostanju. besplatna zdravstvena zaštita ili obrazovanje) te davanja u vidu materijalnih dobara (Babić.). živi u zemljama u kojima se produljio životni vijek. socijalni transferi u užem smislu odnose se na naknade koje se dodjeljuju pojedincima u obliku novca. Pitanje je samo djelovanja i aktivnosti od strane odgovornih vlasti i sviju pojedinaca.). a obuhvaćaju primanja vezana za nezaposlenost. oec. mag. Nataša Drvenkar. te socijalne transfere (Jurković. Babić (2008. 2003. Slika 1: Lorenzova krivulja Izvor: Ferenčak. 2002. Svakako treba istaknuti da tržište djeluje na raslojavanje stanovništva. 2. tko bi se brinuo? Prema tome. I.). Ta se raspodjela obično predočava Lorenzovom krivuljom. Što je Lorenzova krivulja bliža crti savršene jednakosti. U tom smislu država korigira tržišnu raspodjelu dohotka koja predstavlja raspodjelu bez ikakvoga državnog uplitanja i korekcija. Jelena Marić. u apsolutnim brojkama i u udjelu svjetske populacije. 80 i na kojim bi se kriterijima ona trebala utemeljiti. Država ipak nastoji pomoći siromašnima i ujednačiti raspodjelu dohotka.. u vođenju socijalne politike pojedinih zemalja prihvaćen je mnogo pragmatičniji pristup.2003.: Počela ekonomije.). što čini velik dio neproduktivnih socijalnih troškova. veličinu kućanstva i distribuciju dohotka unutar populacije. 2002.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske siromašnima. naknade za bolovanja duža od 42 dana. koji se svodi na to da se štiti socijalni minimum svakog pojedinca i obitelji. Pokazatelje siromaštva za Republiku Hrvatsku Državni zavod za statistiku računa na temelju podataka o ukupnom neto dohotku privatnih kućanstava. 2007. Unatoč svim teorijskim stajalištima. Pokazatelji su izračunati za dvije definicije neto dohotka ovisno o tome uključuje li dohodak novčana i naturalna primanja (u tablicama stupac “s dohotkom u naturi”) ili samo novčana primanja (u tablicama stupac “bez dohotka u naturi”). i kako se vrši njihova raspodjela. broj članova u kućanstvu. država porezima i transferima može znatno smanjiti jaz između aktualne (stvarne) raspodjele i savršeno jednake raspodjele.. oko 5. Pokazatelji siromaštva temelje se na konceptu relativnog siromaštva koji uzima u obzir raspoloživi dohodak kućanstva. selektivno oporezivanje potrošnje luksuznih proizvoda i usluga. Godine (Landes. ipak za marginalno siromašna stanovništva. i 2000. Za ocjenu socijalne slike neke zajednice (države). spec. Te su mjere dosta popularne u krugovima javne politike: prema procjenama ekonomista Svjetske banke Chena i Ravalliona. oec. Zbog te činjenice može se realistično zamisliti svijet bez ekstremnog siromaštva do 2025. Dakle. 3. Prag rizika od siromaštva utvrđuje se tako da se za sva kućanstva izračuna ekvivalentni dohodak 125 Izvor: Ferenčak. Količina ekstremnog siromaštva itekako se smanjuje. u 2001. oko 4. 2003. (Šućur. Slika 2: Lorenzova krivulja tržišne raspodjele i raspodjele nakon poreza i transfera ka. izmijenjeno i dopunjeno izdanje. a u konačnici smanjuju se zaposlenost i BDP. južnoj Aziji i subsaharskoj Africi. tj. godine (Sachs. 2003. 40% obitelji realizira 40% dohotka. život je u siromašnim područjima nesiguran. II. koja je dana na Slici 1. str. naknade za opremu novorođenčadi. dok se svaka druga diferencijacija dohotka iznad toga prepušta tržišnim kriterijima.7 milijarda. čime opada ponuda rada. Veća izdašnost sustava naknada za nezaposlenost negativno utječe na zaposlenost i BDP. Lorenzova krivulja pokazuje otklon aktualne raspodjele dohotka (i bogatstva. dok se socijalni transferi u širem smislu ne odnose samo na novčane naknade koje se dodjeljuju pojedincima u obliku novca nego i usluge koje pojedinci i kućanstva dobivaju od države (npr. Da bi se uopće moglo uspoređivati pokazatelje o siromaštvu. slučajeva egalitarizma u robi. str. 2003. 3. 20% obitelji realizira 20% dohotka. univ. te pomažući ugroženim skupinama stanovništva. sc.). II. Ekonomski fakultet u Osijeku. Osijek.5 milijarda ljudi 1981. do 64. Ekstremno siromaštvo je koncentrirano najviše u istočnoj Aziji. Naravno.) navodi 4 najčešće teze prema kojima transferi i nisu neka učinkovita dodjela pomoći siromašnima: 1.. to je raspodjela dohotka i bogatstva ujednačenija. 2008.). 4. oni uključuju: progresivno oporezivanja dohotka i imovine. Ipak. u ovom primjeru) od savršeno jednake raspodjele.).1 Na dugi rok raspodjela dohotka nije tako važna determinanta ekonomskog prosperiteta kao rast proizvodnosti. Što je veće porezno opterećenje rada kako bi se financirale socijalne naknade to je manja neto plaća.).). Kreću se u vrlo širokom rasponu – od praktičnog prihvaćanja tržišne (faktorske) raspodjele dohotka pa do zagovaranja egalitarizma u raspodjeli. razlikuje se od države od države kako se uspostavljaju sustavi transfera. koji su primjenjivani u ratnim i drugim sličnim situacijama. godine. Ekonomski fakultet u Osijeku. izmijenjeno i dopunjeno izdanje. Vladimir Cini. Učinci redistribucijske politike države mogu se prikazati Lorenzovom krivuljom tržišne raspodjele i raspodjele nakon poreza i transfera (Slika 2). Postoji vrlo čvrsta povezanost između nejednakosti i relativnog siromaštva: što su veće nejednakosti u nekom društvu to je veće i relativno siromaštvo (Sachs. tko čuje ili vidi milijune koji se utapaju ili umiru od gladi? A ako ih se nije čulo i nije vidjelo. naknade za tjelesno oštećenje i tuđu njegu. Relativno labavi i izdašni javni mirovinski modeli koji su omogućili rano umirovljenje prilično velikom broju populacije od 55. Postoje različita teorijska razmišljanja koja pokušavaju riješiti pitanje opravdanosti preraspodjele dohotka 1 Ibidem. Veća udaljenost crte jednakosti i Lorenzove krivulje zorno ilustrira veće nejednakosti u raspodjeli dohotka“ (Ferenčak. itd.).: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof. jer ono dohodak ne dijeli prema potrebama nego prema količini i proizvodnosti faktora proizvodnje (Jurković. . I. dječji doplatak. koji su prikupljeni statističkim istraživanjem Anketa o potrošnji kućanstava. Još veći broj ljudi. ako nisu. itd. Vidi se da je gospodarski razvoj stvaran i u porastu. oec. mag. socijalnu pomoć. država itekako može smanjiti jaz između aktualne i savršeno jednake raspodjele. što je manje od 1.: Počela ekonomije. a ne rast proizvodnosti. potrebno je imati reprezentativan uzorak. Raspodjela po obavljenoj državnoj korekciji (država vrši preraspodjelu dohotka po- sredstvom poreza i transfernih plaćanja) naziva se raspodjela nakon poreza i transfera. posljedice su smrtonosne.) važni su i podaci o raspodjeli dohotka po kvintilima (petinama). Jelena Marić.

a ekvivalentni dohodak predstavlja ukupan dohodak kućanstva podijeljen s ekvivalentnom veličinom kućanstva izračunanoj prema modificiranoj OECD-ovoj ljestvici.9 24.7 18.4 11. 2007. i ta stopa je veća u odnosu na prošle godine.2 4.29 0. 2007. transferi nisu uključeni u dohodak 24. godine (u %) Dohodak s dohotkom u naturi 2006. iznosi 0.5%.3.9 0 – 15 godina 16 – 24 godine 25 – 49 godina 50 – 64 godine 65 i više godina Tablica 2.0 14. ali ne žive nužno u oskudici.4 26. Stopa rizika od siromaštva prije socijalnih transfera izračunava se tako da se iz ukupnog dohotka izuzmu socijalni transferi.dzs. a za kućanstvo s dvije odrasle osobe i dvoje djece iznosi nešto više od 51 000 kuna na godinu. kad bi svaka osoba primala jednaki dohodak). i hipotetske situacije kada ne bi bilo socijalnih transfera pokazuje da transferi imaju značajan redistributivni učinak koji pomaže da se smanji broj osoba u riziku od siromaštva.7 11. Nataša Drvenkar.3 41.02.6 25. iznosi 4.. 13.1% u odnosu na 2006. spec. oec.). svakoj drugoj odrasloj osobi u kućanstvu od 15 godina i starijoj osobi koeficijent 0. Kvintilni omjer (S80/S20) je pokazatelj dohodovne nejednakosti koji mjeri promjene u gornjem i donjem kvintilu distribucije dohotka. godine Izvor: http://www. godini.02. a može se kretati od 0% (savršena jednakost) do 100% (koncentracija cijelog prihoda na jednu osobu).hr/Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009. kao i za Republiku Hrvatsku i susjednu Sloveniju.0 12.29 0.5 15.hr/ Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009.3 43. 2007. dr. kao i ostale definicije pokazatelja siromaštva napisane u ovom poglavlju preuzete su sa službene web stranice Državnog zavoda za statistiku: http://www. te uzima u obzir cijelu distribuciju dohotka i u 2008.2 14. 2008. Ginijev koeficijent je zapravo mjera nejednakosti koja opisuje koliko pada Lorenzova krivulja.29. Ginijev koeficijent. do 2008.2.3 17.5 43. U tablici 4 prikazana je stopa rizika od siromaštva prema najčešćem statusu u aktivnosti koja je izračunata uzimajući u obzir pretežiti status u aktivnosti osoba starih 15 i više godina. Ti su pokazatelji izračunati iz podataka statističkog istraživanja o dohotku i životnim uvjetima privatnih kućanstava (Statistics on Income and Living Conditions – EU-SILC).3 19.3 23.5. oec.7 29. 2008. a ne oblikom socijalnog transfera. sc.4%. Usporedba standardne stope rizika od siromaštva.4 15.2 44.3 20. univ.htm (13. Stopa rizika od siromaštva prema godinama pokazuje da je u 2008. godini najveća kod osoba starih 65 i više godina.1 41.7 16. godini za zemlje EU-a. Zatim se utvrđuje srednja vrijednost (medijan) distribucije dohotka i 60% od te izračunate srednje vrijednosti čini prag rizika od siromaštva.9 22.9 4.9 29. iznosi 43. Jelena Marić. kao mjera nejednakosti dohotka također je prikazana u tablici 1.hr/Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009.6 odnosno nešto je viši nego u prethodnim godinama. odnosno 26.) U tablici 2 može se uočiti da prema definiciji dohotka koja uključuje novčana i naturalna primanja.9 46.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof. stopa rizika od siromaštva u Republici Hrvatskoj u 2008. to je dohodovna nejednakost veća. mag. mag.. spec. prema kojoj se nositelju kućanstva dodjeljuje koeficijent 1.0 32.4 10.0 11. 19. iznosi 17.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske po članu kućanstva.1 27.4 bez dohotka u naturi 2006.) Tablica 3. 17.5 18.28 0. univ.5 31. sc.8 4.4 26.2010.2 23. u tisućama kn NEJEDNAKOST DISTRIBUCIJE DOHOTKA – KVINTILNI OMJER (S80/S20) GINIJEV KOEFICIJENT STOPA RIZIKA OD SIROMAŠTVA PRIJE SOCIJALNIH TRANSFERA. 2008. Nataša Drvenkar.2 Stopa rizika od siromaštva je postotak osoba koje imaju raspoloživi ekvivalentni dohodak ispod praga rizika od siromaštva.3 33.9 0. u tisućama kn Prag rizika od siromaštva za kućanstvo s 2 odrasle osobe i 2 djece. kao i u prethodnoj. 2008. dok za umirovljenike i ostale ekonomski neaktivne osobe iznosi 23. U 2008. (Postupak se primjenjuje zbog određivanja ravnomjernijeg udjela svakog člana kućanstva u stjecanju zajedničkog prihoda.9 11. do 2008.9 22. godini najveća je stopa rizika od siromaštva za nezaposlene osobe. dok se stopa rizika od siromaštva iskazuje relativno kao postotak. % Socijalni transferi nisu uključeni u dohodak Mirovine i soc.6%.3 4.2010. a iz tablice 3 može se uočiti da se i ona smanjila u odnosu na prethodnu godinu.dzs. Stopa rizika od siromaštva prema dobi za razdoblje od 2006.3 46. 2001.8 24.2 14.1 14.1%. U tablici 6 prikazano je nekoliko osnovnih pokazatelja u 2007. Vladimir Cini. Prag rizika od siromaštva u RH u 2008.2 13. Rizik od siromaštva je iznimno visok ako se isključe svi socijalni transferi i mirovine te u 2008.9 4.1 43.) 126 .4%.dzs.2 33. te pokazuje blagi porast za 1.) 2 Ova definicija. Predstavlja odnos između ukupnoga ekvivalentnog dohotka 20% populacije s najvećim dohotkom i ukupnoga ekvivalentnog dohotka 20% populacije s najmanjim dohotkom te u 2008.6 50.htm (13. Ovaj se pokazatelj koristi u kombinaciji sa standardnom stopom rizika od siromaštva radi mjerenja utjecaja socijalnih transfera.28 0. godinu.2 bez dohotka u naturi 2006.1%. Osobe čiji je dohodak ispod toga praga u nepovoljnijem su položaju od ostalih.2 16. distribucije dohotka te socijalne isključenosti i deprivacije za zemlje Europske unije.6 4. Ako se mirovine smatraju primarnim dohotkom.4%.7 44. Što je vrijednost bliža 1.3 51.8 15. kakvih u stvarnosti nema” (Šućur.Prof. STOPA RIZIKA OD SIROMAŠTVA. a djeci mlađoj od 15 godina koeficijent 0. za samačko kućanstvo iznosi oko 24 300 kuna na godinu.0 18. 17. 2007.4 17. tada stopa rizika od siromaštva bez socijalnih transfera iznosi 25. 32.30 0. dok je stopa rizika od siromaštva kod osoba starih od 25 do 49 godina najmanja. 2007.3 17.4 16. dr. a izračunati su prema definiciji dohotka koji uključuje samo novčana primanja.30 Izvor: http://www. % Prag rizika od siromaštva za samačko kućanstvo. Kad bi postojala savršena jednakost (tj.7 16.2010. tad bi koeficijent iznosio 0. Vladimir Cini. Jelena Marić. Ginijev koeficijent je samo područje između pravca i Lorenzove krivulje kao postotak ukupnog područja ispod pravca. Jasno je da su ovo samo teorijske mogućnosti.8 48. Pokazatelji siromaštva u RH za razdoblje od 2006.htm (13.7 17.. Prag rizika od siromaštva iskazuje se u novčanim jedinicama.8 15. oec. 127 Dohodak s dohotkom u naturi 2006. To je istraživanje osnovni izvor podataka za izračun pokazatelja siromaštva. oec.

primijenjena i na kvalitativne i kvantitativne pokazatelje.).: Siromaštvo i neslužbeno gospodarstvo u Hrvatskoj – kvalitativni aspekti. 1. No.5 22. odnosno 0. Ona se najčešće koristi kao kriterij prilikom ostvarivanja prava pojedinaca na socijalnu pomoć (svi oni čiji su dohoci ispod te linije ili ispod određenog postotka linije imaju pravo zatražiti neki oblik socijalne pomoći). Vladimir Cini. budući da su to postale tek od 1.). 2008. stručnosti i sposobnosti te poboljšati njihovu zapošljivost.9 5. primanja osoba s invaliditetom itd. sc.6 23. visinu plaća i mehanizme redistribucije. S obzirom na to da se njihova ranjivost teško može 3 Riječ je o empirijskom istraživanju koje je pripremio zajednički tim Svjetske banke i hrvatskoga Državnog zavoda za statistiku krajem 1999. mag. Zapravo.25.2 22.. jedina povoljna vanjska mogućnost jesu ciljani programi socijalne zaštite koje provodi država. do 2008.02.1 25. 2002. No.28 imaju Češka i Nizozemska. Porezni i drugi redistributivni mehanizmi su također oni koji određuju koliko će pojedinci ili skupine imati koristi od ekonomskog rasta. spec. susjedna Slovenija ima sve pokazatelje niže od prosjeka EU. 2007. str. a oni se u Hrvatskoj ne preraspodjeljuju baš ravnomjerno (Karajić. univ. Također se prema toj liniji siromaštva mogu određivati visine odgovarajućih naknada u sustavu socijalne sigurnosti.Prof. spec.). jer su na izmaku. oec. 276.8 24. pa se kretanje i rasprostranjenost siromaštva mjeri u odnosu prema toj liniji. Poželjno bi bilo da ta službena linija bude utemeljena na nekoj objektivnoj liniji siromaštva (apsolutnoj ili relativnoj). odlučnost i motivaciju za izlazak iz siromaštva. univ. a izdaci unutar njega nisu dobro usmjereni prema siromašnima. A problem predstavlja i neadekvatna zaštita nezaposlenih (relativno je mali dio nezaposlenih obuhvaćen naknadom za nezaposlenost) te nepostojanje adekvatne zaštite dugotrajno nezaposlenih koji čine gotovo 50% 129 medijana dohotka). . Vol. s naglaskom na to da progresivni porezni sustavi u načelu smanjuju nejednakosti i siromaštvo.2010. Nedostatak obilježja koja bi bila snaga.7 24. Potrebno je prije svega osnažiti siromašne tako da oni imaju aktivnu ulogu u svom izlasku iz siromaštva. Službena ili nacionalna linija siromaštva predstavlja liniju siromaštva za koju vlast neke zemlje smatra da odgovara socijalnim prilikama te zemlje.23 Stopa rizika od siromaštva (%) Kvintilni omjer (s80/ s20) Ginijev koeficijent Zaposlenici Samozaposleni Nezaposleni Umirovljenici Ostali ekonomski neaktivni Stopa rizika od siromaštva.dzs. Znatno su bolje usmjereni na siromašne oni programi na koje otpada manji dio ukupnih socijalnih izdataka. ali je istina da tip poreznog sustava utječe na razinu siromaštva i nejednakosti. oec.1 35. Financijska teorija i praksa.dzs.30 0.9 34. oec. koji ne funkcionira baš najbolje ako se uzme u obzir njihova usmjerenost najsiromašnijima. EU i Sloveniju u 2007. No.8 24.3 32. ali on ne mora sam po sebi anulirati siromaštvo. Gospodarski rast je primjerice nužan u borbi protiv siromaštva.7 18. prema rezultatima tog istraživanja. 2002.) Na temelju podataka iz tablice 5 može se zaključiti kako Hrvatska ima nešto više stope rizika od siromaštva u odnosu na prosjek EU te približno jednak kvintilni omjer i gini koeficijent. No.. 10% i najmanji gini koeficijent od 0. 2007.1 24. Jelena Marić.3 Hrvatska EU 27 Slovenija 19 17 12 4.7 28. osim poreznog sustava. oec. godini Dohodak s dohotkom u naturi 2006. Iako se iz poreza mogu izuzimati određeni socijalni transferi (dječji doplatci.1 3.3 0. što je praksa u velikom broju zemalja.4 25. sukladno tablici 6.4 29.) ublažiti na tržištima tranzicijskih gospodarstava. ipak porezna politika ima ograničen utjecaj na siromaštvo jer se obitelji s niskim primanjima često ne mogu koristiti poreznim povlasticama koje im stoje na raspolaganju (Šućur. i početkom 2000. Hrvatska ima relativno visoke socijalne izdatke te analize pokazuju kako naš ukupni transferni sustav nije manje učinkovit od transfernih sustava većine zemalja EU. Nataša Drvenkar. dok za usporedbu. 4. mag. jer nitko nema toliko koristi od izlaska iz siromaštva kao oni sami (Bejaković. među svim zemljama Europske unije najmanju stopa rizika od siromaštva.35 i 0. Također. dr. Stoga se treba usmjeriti na neka nova rješenja. a to podrazumijeva pravilan odnos prema siromašnima kao ključnoj odrednici i partnerima. 2005.1 33. dr.hr/Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009.0 3.38). kao i redistributivne nedosljednosti socijalnih transfera.2010. U ovom trenutku Hrvatska nema službene linije siromaštva. kao službena linija u Hrvatskoj na neki je način prihvaćena službena linija siromaštva EU (60% 128 Izvor: http://www.0 33. Sigurno je da Hrvatska radi usporedivosti ili budućeg priključenja EU treba objavljivati pokazatelje siromaštva u skladu s tom linijom. 2005.4 26. budući da siromaštvo može biti rasprostranjeno čak i u zemljama koje imaju visoke stope rasta i zaposlenosti. treba im pomoći da steknu znanja.2 22. 26.1 bez dohotka u naturi 2006. 2005.8 4. ističe Karajić (2002.hr/Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009.).9 17. 2. nove članice EU.8 30. Hrvatska ima i sustav socijalnih transfera.htm (13. N. sučeljavajući velik dio siromašnih s jednom dostupnom mogućnošću za preživljavanje – sivom ekonomijom.). izražene unutarnje slabosti te ograničeni izgledi koji prijete na tržištu radne snage sugeriraju pripadnost hendikepiranim socijalnim slojevima. A iako nije prikazano u tablici. Jelena Marić. godine. Primjer jedne takve analize je prikazan u tablici 6. činjenica je da je utjecaj ekonomskog rasta na redukciju siromaštva rezultat skupine čimbenika. Odgovarajućom ekonomskom i socijalnom politikom treba osigurati da i siromašni imaju koristi od gospodarskog rasta i razvoja. 2008. To najbolje prikazuje SWOT analiza. gdje se odmah može uočiti kako snaga nema. svakako treba uzeti u obzir i sve one prilike i prijetnje koje mogu poboljšati.2 4. siječnja 2007. sc. Stopa rizika od siromaštva prema ekonomskoj aktivnosti za razdoblje od 2006.5 31.2 4. Vladimir Cini. odnosno pogoršati postojeću situaciju. Izravni utjecaj porezne politike na siromaštvo ostvaruje se poreznim olakšicama za obitelji koje godišnje zarađuju manje od određene razine dohotka. Međutim. godine) imaju najveću stopu rizika od siromaštva (22% i 25%) i najveći gini koeficijent (0. Međutim relativno dobru efikasnost ukupnoga transfernog sustava zasjenjuje neučinkovit sustav starosnih i obiteljskih mirovina na koji otpada više od 40% socijalnih izdataka.7 27. odnosno postavlja se pitanje je li Hrvatskoj potrebna apsolutna linija siromaštva kao standard za koji bi se vezale naknade socijalne pomoći (Šućur. prema Karajić.31 0. dok Bugarska i Rumunjska (tzv. jasno se oslikava mreža nepovoljnih okolnosti i oskudnih resursa siromašnih osoba koja ih izlaže ozbiljnoj opasnosti dugoročnog siromaštva. nisu uključene mirovine i socijalni transferi (%) 43 43 40 Izvor: http://www. Pokazatelji siromaštva za RH. Ozbiljne prijetnje konceptu socijalne pravde su „socijalna isključenost“ siromašnih.). godine (u %) Tablica 5. Polazeći od razvrstavanja obilježja prema kriterijima povoljno – nepovoljno i unutarnje – vanjsko. odnosno neslužbenim gospodarstvom. sporno je to treba li ta linija služiti kao jedini ili primarni standard za koji bi se vezale naknade socijalne pomoći ili neke univerzalne naknade.8 28. strategije preživljavanja koje primjenjuju siromašni često dovode do još veće izolacije od društva budući da i za ograničene neformalne ekonomske prilike siromašni imaju manje izglede. Nije sporno da je Hrvatskoj potrebna službena linija siromaštva jer je to korisno kako bi vlast i opća javnost mogle na jednostavan način pratiti i razumjeti pokazatelje siromaštva. Nataša Drvenkar.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof.02.htm (13.. uz osiguravanje nužnih mjerila koja će se koristiti pri ocjenjivanju siromaštva u Hrvatskoj. prije socijalnih transfera (%) 26 26 23 Stopa rizika od siromaštva. Politika prema siromaštvu zasigurno se ne može primarno voditi putem poreznog sustava (koji ima druge funkcije). među kojima treba izdvojiti dinamiku zapošljavanja.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Tablica 4.

a u listopadu 2008.). dr.Prof. profesor na sveučilištu Chittagong. – 2010.ec. a ostalih 10% drži vlada. ju je odobrilo Vijeće ministara na temelju prijedloga Europske komisije. čime se želi postići redovitost otplate. okoliša i obiteljskoga kruha.Nacionalni program borbe protiv siromaštva i isključenosti (2002.. Prepoznati temeljno pravo ljudi koji prolaze kroz siromaštvo i socijalnu isključenost kako bi živjeli u dostojanstvu te preuzeti aktivnu ulogu u društvu.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Tablica 6. Promicati zajedničku i pojedinačnu odgovornost u borbi protiv siromaštva i socijalne isključenosti.02. 5 5. Vladimir Cini. Grameen banka je transformirana u neovisnu banku od strane zakonodavne vlasti. Analiza prednosti i slabosti (SWOT) siromašnih osoba – na temelju osobitosti uočenih u kvantitativnoj i kvalitativnoj dionici studije o siromaštvu u Hrvatskoj3 Povoljno snaga (S) nepovoljno • iže i/ili neadekvatno obrazon vanje (neusklađenost vještina i znanja s onim potrebnim za posao) • iska kvaliteta života: oskudn na i jednolična prehrana. sc. 26. kao i poticanje odlučnosti svih javnih i privatnih sudionika. 2.: Siromaštvo i neslužbeno gospodarstvo u Hrvatskoj – kvalitativni aspekti. a to su: 1.) Također su doneseni i određeni prijedlozi za uspostavljanje i lokalnih strategija borbe protiv siromaštva i socijalne isključenosti. Rezultati provedenih analiza upućuju na zaključak: • da se najučinkovitijim i najbolje usmjerenim transferima mogu smatrati naknada za socijalnu pomoć.) . godina proglašena kao Europska godina borbe protiv siromaštva i socijalne isključenosti. „Lokalne (županijske/gradske) strategije borbe protiv siromaštva i socijalne isključenosti.Zajednički memorandum o socijalnom uključivanju Republike Hrvatske . dr. konferencije i natjecanja . • da postoji značajan prostor za povećanje učinkovitosti cjelokupnog sustava socijalnih transfera i poboljšanje ukupne politike socijalnih transfera s obzirom na relativno skroman doprinos socijalnih transfera bez starosnih mirovina smanjivanju ekonomskih nejednakosti (Babić. Proglasio ju je Europski parlament. 2008. svaka zemlja sudionica odgovorna je za svoj program aktivnosti. spec.php?option=com_conten t&task=view&id=19&Itemid=164 (05. loše stambene prilike i česta zaduženost prijetnja • isoko relativno i subjektivno v siromaštvo (do 80%) • ruštvena marginalizacija: d ograničene ekonomske prilike za siromašne. Nove ideje protiv siromaštva i nejednakosti 5. koji se s druge strane obvezuju poštivati 16 odluka na kojima počiva statut banke.-2008. nikakva ušteđevina. poduzetničke aktivnosti i poslove u službenom i neslužbenom gospodarstvu unutarnji Dakle.5% i 1.Nacionalni provedbeni plan za socijalno uključivanje (2007. prostora za poboljšanje ima. Jelena Marić. Njezin prvi i osnovni cilj je davanje mikrokredita siromašnim građanima diljem gusto naseljenih i raštrkanih bangladeških sela.JIM (2006. Iz prethodno navedenog može se uočiti da država vodi računa o pitanju siromaštva. vladama i općom javnosti. u Dhaki. Vol. Borba protiv siromaštva u Europi U Europi je 2010. mag. a ne vršiti lihvarstvo nad zajmoprimcima. Godina ima četiri glavna cilja. • da sustav socijalnih transfera bez starosnih mirovina doprinosi ublažavanju ekonomskih nejednakosti u Hrvatskoj (s tim da se radi o niskim postocima koji variraju između 0. Jelena Marić.-2008. svaka država članica imenovala je Nacionalno tijelo za provedbu (NTP) koje će organizirati svoje sudjelovanje u Godini te će osigurati koordinaciju na nacionalnoj razini. ognjišta.delhrv. Također naknade socijalne pomoći su niske i ne osiguravaju podmirenje osnovnih životnih potreba (Šućur. niže nadnice te slabije socijalne veze i kontakti • o ći uzroci: rat. 292 nezaposlenih. Odabrat će se nacionalne aktivnosti koje će predložiti za EU financiranje te će tijesno surađivati s organizacijama civilnog društva. 2005. • da sustav i razina izdvajanja za socijalne transfere smanjuju siromaštvo u Hrvatskoj.2010. diskriminacijski zakoni • epovoljni socijalni transferi n (od ukupnih socijalnih davanja siromašnima pripada tek petina) • oše okruženje za samozapol šljavanje.) vanjski • iska stopa apsolutnog siron maštva (od 4 do 10%). 1. univ. ali taj problem se uistinu može riješiti samo dobrom voljom i željom da se uistinu nešto napravi kako bi se ostvarili određeni pomaci. mag. Naime. negativna ekonomska politika. u skladu s prioritetima definiranima na nacionalnoj razini a koje je odobrila Europska komisija. Grameen banka je organizirana na način da njezini zaposlenici idu od sela do sela. Muhammad Yunus. glavnom gradu južnoazijske države Bangladeš.) Izvor: Karajić. Karakteristično je da se kamate vraćaju svaki tjedan u iznosu od nekoliko centi. Poduzeti konkretne mjere za obnavljanje obećanja EU-a i njezinih država članica za borbu protiv siromaštva i socijalne isključenosti. Radi se o aktivnostima unutar programa usmjerenog na podizanje svijesti o siromaštvu i socijalnoj isključenosti među civilnim društvom. .). U listopadu 1983. Nataša Drvenkar.eu/?lang=hr&content=2257 (12. godine. No. 4. oec. sc.grameen-info. N. socijalnim partnerima. a govore o borbi za očuvanje zdravlja. „U Hrvatskoj su na nacionalnoj razini tijekom godina poduzete određene mjere u borbi protiv siromaštva: . oec. poznatog kao BRAC (Bangla5 6 Ibidem http://www. debate.2010. inovativne inicijative.) .europa. Iako će se određeni niz aktivnosti odvijati na europskoj razini. • ruštveno-praktična dimend zija: državni i međunarodni programi za ublažavanje siromaštva.Nacionalni provedbeni plan za socijalno uključivanje (2009. a država je preko različitih programa unazad posljednjih osam godina poduzela određene mjere u borbi protiv siromaštva. nezaposlenost.05. budući da cijelo društvo ima koristi od iskorjenjivanja siromaštva. 130 131 . str.. 3.org/index. oec.. regionalnim i lokalnim vlastima i tijelima koja predstavljaju interes ljudi koji prolaze kroz siromaštvo i socijalnu isključenost. korupcija u p privatizaciji. te u suradnji s nevladinim organizacijama Bangladeškog komiteta za unapređenje sela. Nataša Drvenkar. obiteljske mirovine te naknada za nezaposlenost. 2002. Financijska teorija i praksa. koji posjeduju 90% dionica. Glavne aktivnosti su raznovrsne i uključuju informativne kampanje. Vladimir Cini. 4. spec.5%). Promicati socijalnu koheziju. najnužnija potrošnja.4 4 http://www.koje će istaknuti postignuća i uspješne projekte vezane za temu Europske godine 2010. Danas je banka u 90-postotnom vlasništvu ruralnih siromaha. mogućnost (O) Treba napomenuti da su ključna načela programa decentralizacija i koordinacija. oec. Njezin utemeljitelj je dr.1Grameen banka Grameen banka je banka utemeljena 1976. univ.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof.6 Mikrokredit se daje na male iznose u vrijednosti od nekoliko stotina dolara.).

šumama. godini objavljen je tzv. Skupina je zajedno odgovorna za isplatu dugova svake članice u redu. Globalni biznis je na ovaj izazov odgovorio poticanjem eko-učinkovitosti. Nataša Drvenkar.). Jelena Marić. Slika 3. Međutim. količinom industrijske proizvodnje . zemljopisne karakteristike su uvelike utjecale na povećanje bogatstva kod jednih. spec. To bi se nazvalo osiguranjem od nejednakosti. Profesor Yunus dobio i Nobelovu nagradu za mir 2006.). infrastrukture i obrazovanja. Da bi odali počast ideji mikrokredita. Kina. uz to se vežu razne teorije o stvarnom razlogu nastanka današnje situacije u svijetu. Danas je tehnologija tako široko dostupna i sve jeftinija. sc.2 Osiguranje od nejednakosti: zaštita raspodjele dohotka Distributivna pravda bez velikih dodatnih učinaka nastoji se provoditi u nekim zemljama koje su postavile visoke standarde za javnu aktivnost protiv nejednakosti. Njihovi porezni i socijalni sustavi nisu prihvatili osiguranje od nejednakosti.05. str. siromaštvo nije naprosto aspekt nejednakosti. što potvrđuje činjenica da je otplata mikrokredita veća od 95%.kapitala i rada. Vol. univ. no naročito se izdvaja faktor nejednakosti poreznih opterećenja. koja se može tolerirati i za održanje osjećaja da je svaka nejednakost dokaz nepravde. ukoliko se nejednakost u raspodjeli dohotka počne povećavati. doći do povećanja nusposljedica. Umjesto toga porezni sustav u tim zemljama i dalje odluku o poreznim stopama ostavlja političkim čelnicima. Bogate zemlje dakle obiluju obrazovanjem. doista brine o održivosti. tako da najveći postotak poreznih olakšica koriste upravo najbogatiji članovi društva. ako se zakasni u smanjivanju potrošnje (stvaranju održivosti). Da model Grameen banke funkcionira kao prava banka. Shiller (2004. siromašnima ili pripadnicima donjih klasa. ako rastu nejednakosti. jer biološki ograničeni faktori nisu zamjenjivi jedan s drugim. Porezne bi promjene tako bile automatske jer bi porezni sustav bio osmišljen više kao instrument provođenja mjera protiv nejednakosti. do 4.php?option=com_conten t&task=view&id=490&Itemid=570 (05. veljače 1997. Naime.“ Danas je proizvodnja u velikoj mjeri ograničena količinom ribe. postaju progresivni. odnosno na rast siromaštva kod drugih zemalja. dr. kako bi ga se u percepciji javnosti oblikovao kao sredstvo upravljanja rizikom. Ideja je da u okviru sustava osiguranja od nejednakosti porezne vlasti svake godine računaju poreze neophodne za izradu stvarne Lorenzove krivulje. godine na Samitu o mikrokreditima u Washingtonu (Yunus. što je u ukupnom iznosu u vrijednosti od 6 milijarda dolara.) ističu „ako smo za korporativnu praksu ustvrdili da prikriva koristi koje proizlaze iz prirodnog kapitalizma. godine. 1. zapravo rastu mnogo sporije ili. tada ih politike vlade nedvojbeno potpuno miniraju. 2004. čime se njihovo bogatstvo obnavlja i raste. Jelena Marić.). univ. Porezni sustav u gotovo svakoj zemlji na ovom planetu kažnjava ono „što želimo više“ – radna mjesta i prihode – dok istodobno subvencionira ono „što želimo manje“ – iscrpljivanje resursa i zagađivanje okoliša. prema kojima bogate zemlje ne žele potpomoći razvoj siromašnih zemalja. Također treba istaknuti. Vladimir Cini. 2009. zasigurno neće odmah osjetiti veliku promjenu u poreznim stopama.org/index. realno ostaje vrlo malo novca za profitabilno investiranje. S druge strane.R. A održavanju dohodovne nejednakosti također doprinosi niz ekonomskih i neekonomskih faktora koji imaju različit intenzitet utjecaja ovisno o stupnju ekonomske razvijenosti zemlje. a siromašne zemlje imaju nedostatak svih tih resursa. nakon podmirenja osnovnih i svakodnevnih potreba. Bruntland Report koji je u velikoj mjeri popularizirao koncept održivog razvoja definiravši ga kao „razvoj koji osigurava zadovoljavanje sadašnjih potreba bez ugrožavanja mogućnosti budućih generacija da također zadovolje svoje potrebe. a ne s ciljem kao nešto što će otimati novac drugome (Shiller. ali unatoč tome nemaju standard za količinu nejednakosti.3 milijuna mikrokredita. mag. budući da oni koristeći različite rupe u zakonu smanjuju svoja porezna davanja. Žena na čelu reda zadužena je za zajmove cijele skupine iza nje. ukoliko se okrene prema pravim resursima.: Dostizanje održivosti: Jednostavna rješenja ne postoje. Kao što prikazuje Slika 3. a ne čamcima ili mrežama. koje će na kraju kvantificirati prihvatljivu razinu od nejednakosti i automatski ih ispraviti poveća li se nejednakost iznad prihvatljive razine. U više od 30 godina postojanja Grameen je dodijelio ukupno 5. Ako se pak promatra jaz između bogatih i siromašnih unutar pojedine države. Međutim nikakva tehnologija ili količina novca na ovom svijetu ne može biti nadomjestak za stabilnu klimu i produktivnu biosferu. jer ako bi bilo tako. godini ostvarena neto dobit iznosila gotovo preko milijardu i 300 milijuna dolara7. oec. sc. okoliš i pravičnost (društvena ravnopravnost) – kao ključnim čimbenicima prema kojima bi poslovni subjekti trebali mjeriti svoj doprinos održivom razvoju. tvornicama. Ako se povodi tvrdnjom što više imate. mag. Osiguranje od nejednakosti bi definitivno promijenilo psihološko i institucionalno oblikovanje i utvrđivanje poreznog sustava. 132 . Nataša Drvenkar. npr.2010. tehnologiju je lakše izumiti ako već postoji nekoliko srodnih izuma) onda se dolazi do zaključka da mnoge siromašne zemlje ne rastu brže od bogatih. Model Grameen banke danas se usvaja u zemljama diljem svijeta. pa čak niti „primjereno određivanje“ cijene ne može zamijeniti nešto što ustvari nema cijene (Lovins. to nužno ne govori da se pogoršava položaj siromašnih i obratno. No. siromaštvo u njima raste.3 Održivi razvoj U 1987. Tajvan.). govori podatak da je u 2006. oec. Shiller kao iskreni socijalni reformator nudi novu ideju. 2007. to se brže razvijate (telefoni su korisni ako svatko ima automobil. što znači da bi najsiromašnije zemlje zapravo trebale dobiti najviše od nove tehnologije.) ističe kako ljudi iz tih zemalja zaziru od nejednakosti. čime će Ginijev koeficijent fiksirati na određenu razinu. i to bez sumnje najmoćnija institucija na svijetu.“ Ubrzo nakon toga započela je promocija ideje o trijadi ključnih elemenata – gospodarstvo. spec. Lovins i Hawken (2009. 23 Ako biznis kao institucija. onda zna133 Izvor: Ehrenfeld. U tome seoskom udruženju sastaju se žene po skupinama od njih 6 koje čine podskupinu lokalne „mikrofinancijske“ jedinice. ZAKLJUČAK Moderan gospodarski razvoj sa sobom je donio velike razlike između najbogatijih i najsiromašnijih zemalja koje zasigurno nisu bile moguće dok je cijeli svijet bio siromašan.2. jednake onoj propisanoj. 3000 ljudi iz 137 zemalja svijeta okupilo se od 2. Vladimir Cini. Dakle. ističe Ehrenfeld (2009. a uz to je počasni doktor znanosti na 26 sveučilišta u svijetu. Q Life – znanost i umjetnost liderstva. jer ako je propisana Lorenzova krivulja nakon oporezivanja blizu iznosa koji su građani plaćali prije osiguranja od nejednakosti.. odnosno do rasta socijalne nejednakosti i kontinuiranog propadanja okoliša. jer im to u neku ruku odgovara. Oslanjajući se na svu profesionalnu financijsku i pravnu pomoć oni profitabilno investiraju. 2009. oec. 2007.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske deshi Rural Advancement Comitee). Nakon uvođenja sustava. a BRAC i Grameen smislili su kako na minimumu zadržati i ostale troškove transakcije (Sachs. tada mora izaći izvan svojih uskih okvira i započeti interakcije sa širom društvenom zajednicom budući da se upravo tamo moraju dogoditi te promjene na kulturološkoj razini. stoljeća postale pobornicima ravnopravnosti. jer je često pogrešno uvjerenje kako bogatiji pripadnici društva snose veći dio poreznih nameta. nego kao specifikator poreznih stopa.) postavi zakonska razina nejednakosti. oec. kao oblik ispravka. 5. infrastrukturom i tehničkom stručnošću. a ne motornim pilama.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof. koju određuju vlada i koja je u početku otprilike jednaka sadašnjoj) ima uporište u poreznom sustavu koji sprječava povećanje nejednakosti. Indija ili Singapur daju dobar primjer kako sustići bogate.. Ideja o osiguranju od nejednakosti (kad se 7 http://www.).). pa čak i u SAD-u.grameen-info. proljeće 2009. pozajmljuju i prate otplatu kredita. No. Prije svega. ideja je da se porezi. odnosno pristupom koji potrošačima osigurava isporuku veće vrijednosti uz manje ekološke troškove (Ehrenfeld. Arheotip ovisnosti o potrošnji 6. svaki najviše do 150 dolara. većina ljudi isprva možda ne bi uočila razliku prigodom plaćanja poreza. J.Prof. 5. U industrijskom sustavu nije problem zamijeniti strojeve za rad ljudi. Kanada i Švedska koje su od sredine 20. Skupno pozajmljivanje promijenilo je dinamiku isplate: rate su iznimno niske. dr. može se zaključiti da se on povećavao prvenstveno zbog financijske moći bogatih da umnože svoje bogatstvo..

Financijska teorija i praksa. Z.1. Karajić. rizik u 21. Vol. 2. N. P.02.ec.eu/?lang=hr&content=2257 (12.europa. Vol. god. spec. 2005. 2003. Harford Tim.Program%20borbe%20protiv%20siroma%9Atva..: Siromaštvo: teorije.. univ.org/index.: Siromaštvo i neslužbeno gospodarstvo u Hrvatskoj – kvalitativni aspekti.: Redistribucijski učinci socijalnih transfera u RH.ceraneo.05. Algoritam. sc. Osijek. 1. 29. Osijek.2. P.. postoje četiri temeljna stupa u politici spram siromaštva: ekonomski rast i povećanje mogućnosti zapošljavanja. Zagreb. 2008.php?option=com_content&task=view&id=19&Itemid=164 (05.05.: Bogatstvo i siromaštvo naroda. ako se ne bi poboljšala pozicija siromašnih u tom procesu. No. I. Ferenčak.: Počela ekonomije. 2002.) http://www. izmijenjeno i dopunjeno izdanje. Revija za socijalnu politiku. Masmedia. Hunter Lovins. Naklada Jesenski i Turk. MATE. Đ.: Bankar siromašnih. Landes. a neki tako siromašni.org/external/np/exr/facts/prgf. Zagreb. Općenito. Vol. 2007. Shiller. II. oec.grameeninfo. Lovins. No. budući da na neučinkovit sustav starosnih i obiteljskih mirovina otpada više od 40% socijalnih izdataka. Q Life – znanost i umjetnost liderstva. Krugman. 2006. 2003.: Dostizanje održivosti: Jednostavna rješenja ne postoje. Nestić. 15. Z. Yunus. Zagreb. Masmedia.R. Blanchard. a izdaci unutar njega nisu dobro usmjereni prema siromašnima.php?option=com_content&task=view&id=490&Itemid=570 (05. Vladimir Cini. progresivna porezna politika (fiskalna dobrobit) te socijalni transferi (dohodovna potpora). mag. Nataša Drvenkar. Vladimir Cini.delhrv.. Masmedia.. 29. Vol. P. Financijska teorija i praksa. Jeffrey D. spec.2.: Prirodni kapitalizam – smjernice. 2004.2010.02.S. 1.htm (06. Financijska teorija i praksa. Masmedia.org/en/events/povertyday/ (06.) http://www. izdanje. 1. J.2010. oec.dzs.. djeluje preko takvog sustava transfera koji nije dovoljan i kojeg treba dodatno potkrijepiti nekim novim potporama. 2006. 29. br.: Makroekonomija.) http://www.: Makroekonomija. No. Zagreb.2010.: Javne financije.26. 2005.htm (13. Z.2. kao i poticanju različitih programa koji će djelovati na toj razini.2010.grameeninfo. Q Life – znanost i umjetnost liderstva. P.2010. Financijska teorija i praksa. 2002. L.: Novi financijski poredak.: Uloga gospodarsko-političkih mjera u ublažavanju siromaštva u Hrvatskoj. Zagreb. 2007. proljeće 2009. Zagreb. Siromaštvo i socijalni transferi u Hrvatskoj. Sachs. 2001. 1.hr/Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009. Masmedia. D. No.1. koncepti i pokazatelji. No. Nataša Drvenkar.2010. Jurković.17%).) http://www. Ekonomist na tajnom zadatku.) 134 135 .Prof. No. proljeće 2009. Ekonomski fakultet u Osijeku. Vol. Također valja inzistirati i na pokretanju lokalnih aktera.un. Šućur. godine na nacionalnoj razini provedeni različiti nacionalni programi u borbi protiv siromaštva i socijalne isključenosti. Borozan. dr. sc. Bejaković. str.02. dr. investicije u razvoj ljudskoga kapitala. Ehrenfeld. Zagreb.org/index. Hrvatska.05. mag.imf. Hawken. izmijenjeno i dopunjeno izdanje. D. M. u kojoj je stopa rizika siromaštva 19% (nešto više od one u EU . Također su od 2002.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof. Zašto su neki tako bogati. Ekonomski fakultet u Osijeku. oec. R. Pravni fakultet u Zagrebu. Ekonomske mogućnosti našeg doba. Vol. Zašto su siromašne države siromašne i zašto nije moguće kupiti dobar rabljeni auto. Jelena Marić. stoljeću. 2005. O. oec.: Doba smanjenih očekivanja.ppt (13.2010.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske čajna poboljšanja u području stanovanja. A. 170 Šućur. 3.hr/dokumenti/2/4. Literatura Babić.B.. Raspodjela dohotka u Hrvatskoj: što nam govore podaci iz ankete o potrošnji kućanstava?. obrazovanja ili zdravlja ne bi imala nikakva učinka na siromaštvo. 2002.05.) http://www. Zagreb. 2005.) http://www. Hrvatska ima relativno visoke socijalne izdatke te analize pokazuju kako naš ukupni transferni sustav nije manje učinkovit od transfernih sustava većine zemalja EU. univ. Zagreb.: Kraj siromaštva. Jelena Marić. http://www.

Peti dio opisuje uzorak i determinante provedenog istraživanja.Prof. mag.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Dr. Nataša Drvenkar. sc.o. oec. Vladimir Cini Nataša Drvenkar. Furthermore. visoki troškovi.5) Pregledni članak InCOME DISTRIBUTIOn AnD AnALySIS OF POVERTy In THE REPUBLIC OF CROATIA Abstract This paper elaborates the issues of inequality in income and wealth distribution. potrebno je obraditi tri ključna područja: (1) utvrditi uzroke ili ishodišne točke problema. oec. Kritična točka procesa strateškog menadžmenta upravo je implementacija strategije. 136 Utvrđivanje krucijalnih problema procesa implementacije kao i razumijevanje uzroka problema osnova je za definiranje modela ili preporuka efikasnog upravljanja procesom implementacije strategije. Šesti dio analizira rezultate istraživanja. univ. dok se sedmi dio rada odnosi na zaključke provedenih istraživanja. insurance against inequality that aims to reduce it by reorganizing the tax system. problemi procesa implementacije.hr UDK 334. and the idea of achieving sustainable development within each country. Ekonomski fakultet u Osijeku Dr. 10 000 Zagreb Mail: tomislav. oec. Jelena Marić. i 2006. the issues of poverty in Croatia are examined. 137 . Rezultati istraživanja pokazuju da se problemi pri implementaciji strategije pojavljuju s jednakim intenzitetom bez obzira na karakteristike poduzeća (veličina. godine. odnosno one koji mogu dovesti do neuspjeha procesa i (3) opisati ili prikazati pokazatelje lošeg procesa implementacije strategije. problemi. economic development pROBlEmi pROCESA implEmENTACiJE STRATEGiJE u hRVATSkim pODuzEćimA Sažetak U radu se analiziraju problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima na temelju provedenih istraživanja u hrvatskim poduzećima 2004. neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije strategije. Rad se sastoji od 7 dijelova. such as microcredits offered by the Grameen Bank. Since Europe is not immune to this problem. Tomislav Radoš Mreža znanja d. Vladimir Cini. sami problemi kao i pokazatelji lošeg procesa implementacije. the poverty problem and ways to fight poverty. EU countries have recently launched national programmes in an attempt to eradicate poverty. Ključne riječi: implementacija strategije. Uvod Kada se govori o implementaciji strategije najčešće se koriste pojmovi kao što su neuspjeh.o. spec.. sc. sc. 2005. dr. neusklađivanje organizacijske strukture s definiranom strategijom. dr. Inequality in income distribution is definitely related to poverty. poverty. Loši rezultati u provođenju implementacije strategije usmjerili su istraživačke aktivnosti na utvrđivanje uzroka problema procesa implementacije strategije. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Prof. comparing the country’s poverty indicators with those in the EU. Gundulićeva 45. nedefinirani jasni operativni planovi i upute za provođenje implementacije strategije i nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja zaposlenika ključnih za implementaciju strategije. Kada se govori o problematici implementacije strategije. spec. Key words: income distribution. univ. imamo kritičnu masu potrebnih informacija za definiranje procesa implementacije koji će ostvariti očekivane strateške ciljeve. upravljanje promjenama i drugi koji upućuju na zaključak da je riječ o složenom i još uvijek nedovoljno istraženom području strateškog menadžmenta. looking especially into the origins of income inequality. starost i životni ciklus industrije) te da su ključni problemi u procesu implementacije strategije: loša komunikacija (razmjena informacija) između zaposlenika i organizacijskih jedinica odgovornih za proces implementacije strategije. The last kind is endured by some 40% of the total world population. nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije. oec. Od drugog do četvrtog dijela analiziraju se uzroci problema u procesu implementacije strategije.. Ako znamo ili smo djelomično upoznati s razlozima zbog kojih dolazi do problema prilikom implementacije te kako se navedeni problemi manifestiraju.7(497. inequality. hrvatska poduzeća 1. Jelena Marić. sc. mag.rados@mrezaznanja. (2) definirati ključne probleme. Some new ideas how to fight poverty and inequality are presented at the end of the paper. of which there are three kinds: relative poverty. moderate poverty and extreme (absolute) poverty.

Dr. sc. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima

Dr. sc. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima

2. Uzroci problema u procesu implementacije strategije
Proces implementacije strategije najbliže se može opisati ili prikazati kao proces promjena. Osnovni problem provođenja promjena u organizaciji jest postojanje različitih oblika prepreka koje je potrebno identificirati i pronaći način njihova efikasnog neutraliziranja tijekom procesa provođenja. Uzroke problema implementacije strategije možemo grupirati u četiri osnovne skupine1: (1) snaga i moć pojedinaca i određenih interesnih skupina u poduzeću, (2) nerazumijevanje i nedovoljno povjerenje u viziju i misiju organizacije, (3) urođeni otpor prema promjenama i (4) nemogućnost prilagodbe promjenama u okruženju kao posljedica nedostataka organizacijskog znanja. U literaturi najčešće istaknuti uzroci problema procesa implementacije strategije ogledaju se u: (1) loše definiranoj i nerazumljivoj strategiji, (2) različitim i konfliktnim prioritetima unutar menadžmenta, (3) neefikasnoj upravi poduzeća, (4) „odozgo prema dolje“ kao isključivom načinu upravljanja poduzećem, (5) lošoj i neadekvatnoj koordinaciji između poslovnih funkcija i strateških poslovnih jedinica, (6) nekvalitetnom upravljanju organizacije i razvoju srednje razine menadžmenta i (7) lošim vertikalnim komunikacijskim kanalima.

3. Problemi procesa implementacije strategije
Prva ozbiljnija istraživanja problematike implementacije strategije nalaze se u radovima Alexander-a2 tek 1985. godine, gdje se po prvi put prikazuju i analiziraju problemi koji imaju značajan utjecaj na uspjeh implementacije strategije. Prema rezultatima istraživanja koje je proveo Alexander, potencijalni problemi implementacije strategije su: (1) implementacija uzima puno više vremena nego što je definirano procesom planiranja, (2) većina problema s kojima se poduzeće susrelo prilikom implementacije pojavili su se po prvi puta, (3) koordinacija aktivnosti u procesu implementacije strategije je neefikasna, (4) operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka, (5) nedovoljna znanja i sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije,
1 Prilagođeno prema: Beer, M., Voelpel, S., Leibold, M., Tekie, E., (2005), Strategic Management as Organization Learning: Developing Fit and Alignment through a Disciplined Process, Long Range Planning 38, pp 445 - 465 Alexander, L. (1985), Successfully implementing strategic decisions, Long Range Planning, vol. 18, no. 3., pp. 91-97

(6) nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije, (7) negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije, (8) nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta (sektor, odjel, direkcija), (9) nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije, (10) neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije, (11) odlazak iz poduzeća osoba koje su u znatnoj mjeri podržavale i promovirale implementaciju određenih strateških odluka, (12) zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja, (13) nejasno definirane promjene u odgovornostima ključnih zaposlenika, (14) zaposlenici koji su vodili ključnu ulogu u procesu formulacije strategije nemaju aktivnu ulogu u implementaciji strategije, (15) zakašnjelo uključivanje uprave poduzeća u rješavanje problema nužnih za kvalitetnu implementaciju. Eisenstat3 navodi kako osnovni problemi implementacije strategije svoje izvorište imaju u nedovoljno razvijenim kompetencijama organizacije, slaboj koordinaciji aktivnosti i nepostojanju vjere i povjerenja u ciljeve koje poduzeće treba ostvariti. Probleme koji nastaju kao posljedica prikazane organizacijske neefikasnosti Eisenstat grupira u četiri osnovne kategorije: (1) neefikasna koordinacija aktivnosti u procesu implementacije strategije, (2) znanja i sposobnosti zaposlenika nedovoljne za podržavanje procesa implementacije, (3) nekvalitetna i neadekvatna edukacija i trening nižih razina menadžmenta i ključnih zaposlenika, (4) nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane srednje razine menadžmenta. Wessel4 smatra kako većina problema u implementaciji strategije proizlazi iz individualnih karakteristika menadžmenta i njihova odnosa prema organizaciji, odnosno u situacijama kada uprava poduzeća nije jedinstveno i homogeno tijelo, kada postoji puno različitih i konfliktnih prioriteta kako na razini menadžmenta, tako i na razini organizacijskih jedinica, kada su zatvoreni ili slabo prohodni vertikalni komunikacijski kanali. Stoga se može očekivati da će sljedeći problemi dominantno utjecati na proces implementacije strategije: (1) nedovoljno jasno definirane i prezentirane promjene
3 4 Eisenstat, R. (1993), Implementing strategy: developing a partnership for change, Planning Review, vol. 21, no. 5., pp. 33 – 36. Wessel, J. (1993), The strategic human resource management process in practice, Planning Review, vol. 21, no. 5, pp. 37 – 38.

u odgovornostima i ovlaštenjima ključnih zaposlenika, (2) zaposlenici ili odjeli koji su imali ključnu ulogu u formulaciji strategije nemaju skoro nikakav utjecaj na odvijanje procesa implementacije, (3) unutarnja borba između menadžmenta za moć i organizacijske resurse koja stavlja implementaciju strategije i realizaciju strateških ciljeva u drugi plan, (4) zakašnjelo uključivanje uprave poduzeća u rješavanje problema ključnih za provođenje procesa implementacije. Za razliku od gore spomenutih autora, Lingle i Schiemann5 došli su do zaključka da sljedeća područja imaju ključnu ulogu za uspjeh implementacije strategije: tržište, zaposlenici, financije, adaptabilnost, okruženje i operativne aktivnosti. U skladu s tako definiranim ključnim područjima, autori navode kako su (1) nekontrolirani i nepoznati događaji u eksternoj okolini poduzeća te (2) problemi koji se javljaju po prvi puta u poslovanju poduzeća, osnovni problemi procesa implementacije strategije. Prema mišljenju Sandelands-a6 većina problema koji se javljaju u procesu implementacije strategije nastaje kao posljedica podcjenjivanja energije, vremena i emocija koje je potrebno uložiti u pokretanje i podržavanje procesa pretvaranja planova u aktivnosti nužne za realizaciju ciljeva. U skladu s navedenim, autor zaključuje kako je osnovni i bitni problem procesa implementacije upravo puno veći utrošak vremena nego što je planirano.

4. Pokazatelji lošeg procesa implementacije strategije
Rezultat lošeg ili nekvalitetno upravljanog procesa implementacije strategije jest neostvarenje strateških ciljeva poduzeća. Osim činjenice da poduzeće nije ostvarilo, najčešće kvantitativno definirane ciljeve poslovanja, posljedice loše vođenog procesa implementacije strategije ostavljaju negativan dugoročni trag na ključnoj imovini poduzeća, zaposlenicima i ostalim elementima nematerijalne imovine. Upravo zato je važno dijagnosticirati i komunicirati u organizaciji pokazatelje nekvalitetnog upravljanja procesom implementacije strategije. Često su pokazatelji loše implementirane strategije dostupni svima u organizaciji, posebice menadžmentu, međutim u većini je poduzeća vrlo
5 6 Lingle, J., Schiemann, W. (1994), IS dana scatter subverting your strategy, Management Review, vol. 83, no. 5., pp. 53 – 56. Sandelands, E. (1994), All talk and no action? Perish the thought, Management Decisions, vol. 32, no. 5, pp. 10 - 11

malo onih koji znaju ili žele poduzeti aktivnosti kako bi se napravile potrebne korekcije. U poslovnoj je praksi moguće pronaći veliki broj poduzeća koja kontinuirano ne implementiraju strategiju, što je vidljivo čak iz jednostavne analize i usporedbe poruka koje kupcima šalje uprava poduzeća kroz različite marketinške slogane ili izjave koje prikazuju misiju i viziju, s konkretnim ponašanjem i obavljanjem radnih zadataka zaposlenika tog istog poduzeća. Osnovni pokazatelji neadekvatno vođenog procesa implementacije strategije jesu7: • Inertnost; nakon što je strategija formulirana i što ju je uprava poduzeća predstavila, interes za nastavak procesa strateškog menadžmenta, odnosno implementaciju strategije, naglo je splasnuo kod menadžmenta na vrhu organizacijske piramide, što u kombinaciji s urođenim otporom prema promjenama i nedostatkom jasnih prioriteta kod srednje razine menadžmenta dovodi do toga da organizacija nikako da započne s procesom implementacije strategije i samim time šalje poruku ostatku organizacije kako je implementacija drugorazredni i ne pretjerano važan zadatak. • Nedostatak povjerenja; strategija i ciljevi poslovanja ili vizija razvoja poduzeća nisu kvalitetno prezentirani i objašnjeni zaposlenicima, menadžmentu, dobavljačima, kupcima i drugim interesnim skupinama poduzeća koji bi svaki na svoj način trebali pomoći i doprinijeti implementaciji strategije, problematika neprihvaćanja ili nedovoljno snažnog „suživota“ s razvojem i ciljevima poslovanja posebno je opasna kod srednje razine menadžmenta kao ključnog nositelja procesa implementacije strategije. • Nedisciplina; najčešće se javlja kao posljedica ignoriranja ili zanemarivanja procesa implementacije strategije od strane uprave poduzeća, što dovodi do odmaka od definiranog pravca djelovanja i dezorijentacije organizacije. • „Razvodnjavanje“ strategije; u slučajevima kada uprava poduzeća pokaže i malo nepovjerenje u strateške ciljeve i nemogućnost realizacije, članovi tima zaduženi za implementaciju strategije multiplicirati će isto po povratku u svoje poslovne i funkcijske jedince, što neminovno dovodi do konfuzije i nepovjerenja u strategiju. • „Izolacija“ strategije; loši ili nepostojeći komuni7 Prilagođeno prema: Freedman, M. (2003), The genius is in the implementation, The Journal of Business Strategy, Mar/Apr, pp 26 – 28.

2

138

139

Dr. sc. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima

Dr. sc. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima

kacijski kanali između strategije i implementacije najčešće će dovesti do toga da će se raditi na procesu implementacije strategije nešto što neće biti dovoljno za realizaciju strateških ciljeva. Nepostojanje sustava mjerenja i kontrole; bez kontinuiranog mjerenja i praćenja ključnih pokazatelja realizacije strategije, odnosno kvantitativnih i kvalitativnih indikatora uspješnosti realizacije strateških ciljeva, konačni cilj poslovanja izgledati će kao nedostižna i neostvariva kategorija. „Zamor organizacije“; situacija u kojoj prevladava mišljenje u poduzeću da se puno toga započelo, ali nikada se ništa nije završilo postaje veliki teret implementacije strategije jer su zaposlenici skloni vjerovati da je riječ o još jednom projektu koji se tako i tako neće privesti kraju. Emocionalna neusklađenost; želja i nastojanje da se strateške promjene provedu u što kraćem roku unatoč činjenici da je za provođenje potrebno duže razdoblje vrlo često dovodi do sukoba na osobnoj razini između uprave i srednje razine menadžmenta što dovodi do blokade cijelog procesa. Nepostojanje sustava nagrađivanja; organizacija koja nije razvila organizacijsku kulturu prepoznavanja i nagrađivanja uspjeha izlaže se riziku neostvarenja ključnih strateških ciljeva što se javlja kao posljedica niske razine motiviranosti zaposlenih.

5. Determinante istraživanja i opis uzorka
Cjelokupno istraživanje trajalo je tri godine i provedeno je u vremenskim razmacima od jedne godine: 2004., 2005. i 2006. godine za potrebe izrade doktorske disertacije na Ekonomskom fakultetu Zagreb8. Istraživanje je provedeno na 209 poduzeća 2004. godine, 206 poduzeća 2005. godine i 113 poduzeća 2006. godine. Najveći broj poduzeća iz uzorka dolazi iz prerađivačke industrije (22%-2004. godine, 32%-2005. godine i 25%-2006. godine). Zatim slijedi trgovina na veliko (19%-2004 godine, 20%-2005 godine i 13%-2006 godine). Približno 10% poduzeća kroz sve tri godine bavi se građevinarstvom i trgovinom na malo. Distribucija poduzeća prema djelatnosti za sve tri godine je približno jednaka.
8 Radoš, T. (2009), Povezanost strategije i uspješnosti poslovanja hrvatskih poduzeća, Doktorska disertacija, Ekonomski fakultet Zagreb

Iznimka su zdravstvene usluge kojima se bavilo 13% poduzeća iz uzorka, ali radi se o malom broju poduzeća koji nema utjecaja na rezultate istraživanja u cjelini. Vlasništvo poduzeća iz uzorka također je podjednako distribuirano kroz sva tri navedena istraživanja. Udio poduzeća koja su podružnice multinacionalnih kompanija kreće se oko jedne petine (2004-22%, 2005-23%, 2006-20%). Hrvatska poduzeća čine približno tri četvrtine uzorka (200476%, 2005-74%, 2006-75%). Multinacionalnih kompanija je malo u uzorku, ali njihov udio povećava se od 1% 2004. godine na 4% 2006. godine. Poduzeća su analizirana s obzirom na veličinu, pri čemu je broj zaposlenih korišten kao mjera veličine poduzeća. Budući da je uzorak biran od većih prema manjim poduzećima, nije iznenađujuće da je u uzorku sva tri istraživanja približno tri petine poduzeća s više od 250 zaposlenih. Približno jedna trećina poduzeća ima od 51 do 250 zaposlenih, čime pripada u skupinu srednje velikih poduzeća. Najmanje poduzeća u uzorku ima do 50 zaposlenih. Distribucija poduzeća s obzirom na tradiciju (mjerenu godinama starosti) pokazuje nam da su u nešto većem broju zastupljena ona poduzeća koja posluju na tržištu 16 i više godina, a ima ih približno tri petine u sva tri istraživanja. Poduzeća koja posluju manje od 16 godina u uzorku čine približno dvije petine. Životni ciklus djelatnosti poduzeća iz uzorka stupnjevan je na sljedeći način. Mladu djelatnost karakteriziraju visoke stope rasta. Djelatnost u rastu ima veće stope rasta od rasta društvenog proizvoda. Zrela djelatnost ima stope rasta jednake stopi rasta društvenog proizvoda ili stagnaciju, a stara djelatnost ima višegodišnji pad industrijske prodaje. Distribucija poduzeća iz uzorka s obzirom na životni ciklus svoje djelatnosti donekle se razlikuju za provedena istraživanja. U istraživanjima provedenim 2004. i 2005. približno je jednaka raspodjela poduzeća prema zrelosti njihove djelatnosti. Najmanje je poduzeća iz mlade djelatnosti (6%), zatim slijede poduzeća iz starih djelatnosti (2004.-10%, 2005.-12%), te djelatnosti u rastu (2004.-38%, 2005.-34%), a najviše je poduzeća iz zrelih djelatnosti (2004.-40%, 2005.-45%). Distribucija poduzeća s obzirom na životni ciklus djelatnosti različita je u 2006. godini s obzirom na 2004. i 2005. Pri tome treba uzeti u obzir da je istraživanje u 2006. godini provedeno na poduzorku poduzeća koja su već sudjelovala u istraživanji-

ma 2004. i 2005. godine. Znatno se povećao udio poduzeća iz djelatnosti u rastu, s jedne trećine u 2004. i 2005. na dvije trećine u 2006. godini, a smanjio udio poduzeća iz zrelih djelatnosti, s dvije petine u 2004. i 2005. na jednu trećinu u 2006. Takav rezultat može uputiti na zaključak da su djelatnosti poduzeća iz uzorka istraživanja provedenog 2006. godine doživjela uzlet. Tržišni udio poduzeća, mjeren u njegovoj osnovnoj djelatnosti u posljednje tri godine približno je jednak. Oko dvije trećine poduzeća imaju kontinuirano povećanje tržišnog udjela (2004.-63%, 2005.67%, 2006.-62%). Stagnacija je prisutna u približno jednoj petini poduzeća (2004.-14%, 2005.-19% i 2006.-23%). Velik dio poduzeća u 2006. godini smatra da njihovo poduzeće stagnira (23%), što je neobično ako se prisjetimo da je udio ispitanika koji smatra da njihovo poduzeće posluje u staroj djelatnosti u 2006. godini samo 3%. Analizirana je distribucija poduzeća iz istraživanja 2006. godine s obzirom na promjenu tržišnog udjela poduzeća i zrelosti djelatnosti u kojoj posluju, te je vidljivo da u mladim djelatnostima postoji velik broj poduzeća kojima tržišni udio stagnira, dok je u djelatnostima u rastu najveći udio poduzeća kojima tržišni udio raste, a u zrelim djelatnostima su isključivo poduzeća kojima se također kontinuirano povećava tržišni udio. Može se pretpostaviti da su istraživanjem zahvaćena poduzeća koja su lideri upravo u zrelim djelatnostima.

6. Rezultati istraživanja Problemi pri implementaciji strategije
Prije ispitivanja samih problema vezanih za proces implementacije ispitanici su zamoljeni da, od unaprijed ponuđenih odgovora, odaberu koje je strateške odluke njihovo poduzeće donijelo u posljednjih nekoliko godina (Tablica 1). Najveći broj poduzeća donio je sljedeće strateške odluke: • Uvođenje novog proizvoda ili usluge na tržište • Proširenje poslovnih aktivnosti na nova tržišta • Promjene koje utječu na organizacijsku efikasnost. Manji dio ispitanika naveo je strateške odluke koje nisu bile ponuđene kao modaliteti odgovora na ovo pitanje, a neki od njih su: • Prekogranične integracije • Financijska konsolidacija i rješavanje dijela poduzeća koja nisu u funkciji • Investiranje u tehnologiju • Usklađenost poslovanja s međunarodnim standardom • Preoblikovanje javnog poduzeća u trgovačko društvo. Problemi koji se mogu pojaviti u procesu implementacije strateških odluka u poduzeću podijeljeni su u tri skupine: (1) proces implementacije, (2) utjecaj zaposlenika, (3) utjecaj menadžmenta i (4) ostali čimbenici. Tablica 2 sadrži odgovore ispitanika koji obuhvaćaju probleme vezane uz sâm proces implementacije. Velik utjecaj na implementaciju u više od jedne

Tablica 1. Strateške odluke koje je Vaše poduzeće donijelo u posljednjih nekoliko godina 2004. Broj ispitanika Uvođenje novog proizvoda ili usluge na tržište Proširenje poslovnih aktivnosti na nova tržišta Promjene koje utječu na organizacijsku efikasnost Otvaranje nove tvornice ili pogona Preuzimanje drugog poduzeća Spajanje poduzeća ili djela poduzeća s drugim poduzećem Povlačenje proizvoda ili usluge s tržišta Ostalo 149 71% 67% 59% 42% 27% 23% 22% 12% Godina istraživanja 2005. 133 77% 75% 73% 46% 26% 21% 22% 5%
141

140

Dr. sc. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima

Dr. sc. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima

Tablica 2. Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju strateških odluka u poduzeću ispitanika – PROCES IMPLEMEnTACIJE - (1-nema utjecaja, 5-uzrok neuspjeha) – 2004. i 2005. godine

Tablica 3. Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju strateških odluka u poduzeću ispitanika – UTJECAJ ZAPOSLEnIKA - (1-nema utjecaja, 5-uzrok neuspjeha) – 2004. i 2005. godine

Implementacija uzima puno više vremena nego što je definirano procesom planiranja Nejasno definiran sustav odgovornosti i ovlaštenja (upravljanja) procesa implementacije Većina problema s kojima se poduzeće susrelo prilikom implementacije pojavili su se po prvi put Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka

2004 2005 2004 2005 2004 2005 2004 2005

Nema utjecaja / nije se pojavio taj problem 15% 5% 17% 17% 15% 14% 11% 8%

Mali utjecaj 23% 20% 17% 22% 40% 32% 19% 17%

Srednji utjecaj 37% 47% 32% 22% 32% 39% 40% 43%

Veliki utjecaj 24% 28% 29% 35% 11% 14% 26% 30%

Uzrok neuspjeha

Ne zna 1%

Ukupno

100% 100%

Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije strategije Zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije Ključne osobe pri formulaciji poslovne strategije nemaju značajniju ulogu u procesu implementacije Nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja ključnih zaposlenika

2004 2005 2004 2005 2004 2005 2004

Nema utjecaja / nije se pojavio taj problem 13% 11% 15% 16% 17% 20% 30%

Mali utjecaj 24% 35% 36% 38% 31% 34% 28%

Srednji utjecaj 30% 23% 32% 31% 24% 24% 19%

Veliki utjecaj 27% 27% 13% 14% 25% 17% 18%

Uzrok neuspjeha 4% 4% 2% 2% 2% 5% 4%

Ne zna 1%

Ukupno

100% 100%

4% 5% 1% 1% 3% 2%

1%

100% 100%

1%

100% 100%

1%

100% 100%

1%

100% 100%

1%

100% 100%

1%

100%

2005

36%

24%

23%

14%

3%

100%

četvrtine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi: Implementacija uzima puno više vremena nego što je planirano Nejasno definiran sustav odgovornosti i ovlaštenja Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka. Srednji utjecaj na implementaciju u više od jedne trećine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi:

Implementacija uzima puno više vremena nego što je planirano Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka Novi problemi koji su se po prvi put pojavili. Tablica 3 sadrži odgovore ispitanika koji obuhvaćaju probleme vezane uz utjecaj zaposlenika na implementaciju strategije. Struktura odgovora ispitanika vezana uz utjecaj zaposlenika na implementaciju strategije približno je jednaka u 2004. i 2005. godini. Velik utjecaj na implementaciju u više od jedne četvrtine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi:

2004 2005

18% 22%

31% 37%

25% 19%

21% 19%

4% 3%

1% 1%

100% 100%

• Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije strategije • Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije. Srednji utjecaj na implementaciju u približno jednoj trećini poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi: •

• Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije strategije • Zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja. Tablica 4 sadrži odgovore ispitanika koji obuhvaćaju probleme vezane uz utjecaj menadžmenta na proces implementacije. Struktura odgovora ispitanika vezana uz utjecaj menadžmenta procesa implementacije približno je jednaka u 2004. i 2005. godini.

142

143

Istraživanja provedena u 2004. Tablica 7 sadrži udjele ispitanika koji navode najčešće probleme s postojećom strategijom. i 2005. Velik utjecaj na implementaciju u više od jedne četvrtine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi: • Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije • Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije. Srednji utjecaj na implementaciju u više od približno jednoj trećini poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi: • Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije • Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta. direkcija) Zakašnjelo uključivanje top menadžmenta u rješavanje problema nužnih za kvalitetnu implementaciju 2004 12% Mali utjecaj Srednji utjecaj 28% Veliki utjecaj Uzrok neuspjeha 1% Ne zna Ukupno Nema utjecaja / nije se pojavio taj problem Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije Odlazak iz poduzeća osoba koje su u znatnoj mjeri podržavale i promovirale implementaciju određenih strateških odluka 2004 2005 2004 2005 2004 11% 7% 24% 25% 43% Mali utjecaj Srednji utjecaj 28% 45% 25% 22% 16% Veliki utjecaj Uzrok neuspjeha 5% 3% 3% 5% 2% Ne zna Ukupno 33% 24% 1% 100% 30% 26% 21% 29% 28% 26% 19% 25% 20% 9% 1% 100% 100% 2005 11% 31% 33% 21% 4% 100% 1% 100% 100% 2004 18% 29% 29% 22% 1% 1% 100% 2005 14% 36% 32% 17% 2% 100% 2% 100% 2004 31% 24% 17% 19% 7% 1% 100% 2005 43% 32% 8% 17% 100% 2005 35% 21% 20% 16% 8% 100% Velik utjecaj na implementaciju u više od jedne petine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi: • Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije • Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta. i 2005. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Tablica 4. Struktura odgovora ispitanika vezana uz probleme zbog utjecaja menadžmenta na proces implementacije približno je jednaka u 2004. sc. 5-uzrok neuspjeha). Tablica 5 sadrži odgovore ispitanika koji obuhvaćaju probleme vezane uz utjecaj ostalih čimbenika na proces implementacije.(1-nema utjecaja. godini. godine Tablica 5. Ispitanici su zamoljeni da na Likertovoj skali od 1 do 5 ocijene razinu utjecaja navedenih problema (1-nema utjecaja. godini pokazala su da niti jedan od navedenih razloga nije imao velik utjecaj u značajnom broju poduzeća. i 2005. Srednji utjecaj na implementaciju u više od jedne trećine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi: • Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije • Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije. Zbog toga su metodom dubinskih intervjua s nekoliko menadžera i stručnjaka iz odjela za korporativno planiranje identificirani dodatni razlozi zbog kojih se javljaju problemi u procesu implementacije (Tablica 6). i 2005. odjel. Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju strateških odluka u poduzeću ispitanika – UTJECAJ MEnADŽMEnTA . pri 145 144 . sc. 5-uzrok neuspjeha) – 2004. godine Nema utjecaja / nije se pojavio taj problem Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta (sektor. Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju strateških odluka u poduzeću ispitanika – OSTALI ČIMBEnICI .(1-nema utjecaja. Tri su problema uzrok neuspjeha u više od polovine poduzeća: • Nisu definirani jasni operativni planovi i upute za provođenje implementacije strategije • Loša komunikacija između zaposlenika i organizacijskih jedinica odgovornih za proces implementacije strategije • (Ne)usklađivanje organizacijske strukture s definiranom strategijom.Dr. 5-uzrok neuspjeha) – 2004. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Dr.

starost organizacije ili životni ciklus industrije u kojoj se nalazi poduzeće. operativno provođenje strategije od razine srednjeg menadžmenta • Velika ovisnost strategije o zakonskim promjenama • Za provođenje strateških ciljeva potrebne su • Povezanost problema pri implementaciji strategije i karakteristika poduzeća Pretpostavlja se da se problemi pri implementaciji strategije pojavljuju jednakim intenzitetom bez obzira na veličinu poduzeća (mjerenu brojem zaposlenih). Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Dr. a to su loša prilagodba strategiji i promjenama u okruženju poduzeća. 2005-42%). Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju strateških odluka u poduzeću ispitanika – DODATnI RAZLOZI – 2006. 2005-23%).nema srednje razine. Provedena je korelacijska analiza između stava ispitanika o problemima vezanim uz implementaciju strategije i broja zaposlenih (Tablica 8). Zanimljivo je da također relativno velik dio ispitanika navodi da je strategija dobro oblikovana. dobivamo približno jednu polovinu ispitanika koji na posredan način ukazuju da je problem zapravo loša implementacija strategije. godina (1-nema utjecaja. Na temelju navedenih rezultata može se zaključiti da se problemi pri implementaciji strategije pojavljuju s jednakim intenzitetom bez obzira na karakteristike poduzeća (veličina. Još dva razloga navodi barem jedna petina ispitanika. Pokazalo se da statistički značajna korelacija postoji samo između manjeg broja problema vezanih uz implementaciju strategije i starosti poduzeća u 2006. 2005. te slaba motivacija zaposlenika za njezino provođenje. vrlo teško se može implementirati Smatram je besmislenim akademskim pojmom 149 36% 20% 21% 14% 17% 10% 8% 7% 1% 15% 3% 2005 133 42% 24% 20% 23% 12% 10% 8% 8% 2% 14% 1% 9% 7% 2% 67% 14% 1% 100% 3% 3% 15% 28% 51% 100% Nešto drugo Ne zna konstantne promjene. najčešći problemi s postojećom strategijom prema mišljenju ispitanika (udio u ukupnom broju ispitanika) Nema utjecaja / nije se pojavio taj problem Nisu definirani jasni operativni planovi i upute za provođenje implementacije strategije Loše definirana strategija i ciljevi poslovanja poduzeća Loša komunikacija (razmjena informacija) između zaposlenika i organizacijskih jedinica odgovornih za proces implementacije strategije Nedostatak adekvatne podrške Uprave poduzeća u rješavanju problema nužnih za kvalitetnu implementaciju strategije Usklađivanje organizacijske strukture s definiranom strategijom 6% Godina istraživanja Mali utjecaj Srednji utjecaj Veliki utjecaj Uzrok neuspjeha Ne zna Ukupno 2004 Broj ispitanika Ostaje «u glavama» menadžera Ne mijenja se u skladu s promjenama u okruženju poduzeća Nije motivirajuća za zaposlenike 6% 9% 25% 54% 100% Strategija je dobro oblikovana. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Tablica 6. godini (Tablica 10). Korelacijska analiza provedena je za sva tri istraživanja (u 2004. 5-uzrok neuspjeha) Tablica 7. ali zaposlenici uopće ne znaju kako ona glasi (2004-14%. i 2006. Najčešći problemi s postojećom strategijom prema mišljenju ispitanika jesu što ona ostaje „u glavama“ menadžera (2004-36%.. 9 Životni ciklus djelatnost mjeren je odgovorima ispitanika na to pitanje. 146 147 . sc. Ako ovaj odgovor povežemo s prvim odgovorom koji ističe da strategija ostaje „u glavama“ zaposlenika. zanemarivanje strateških odluka Implementacija često pada u drugi plan zbog operativnog poslovanja. starosti poduzeća (Tablica 9) i životnog ciklusa industrije (Tablica 10) u kojoj se nalazi poduzeće9. 15% 29% 27% 11% 19% 100% 4% 4% 20% 19% 52% 100% • • • • • • • čemu su na ovo pitanje ispitanici mogli dati više odgovora. Velik dio ispitanika navodi i druge razloge od kojih su neki: • Loša komunikacija sa zaposlenicima • Ishod privatizacije • Neprilagođenost organizacije • Prevelik sustav i potreba za dosta vremena da bi se strategija provela • Implementacija strategije tj.Dr. godini). a unutarnji sustav im se neprekidno opire Neočekivane promjene na svjetskom tržištu Učestale izmjene u strategiji Poremećaji na tržištu vezani uz plaćanja i cijene Uvjeti okruženja Nerealna konkurencija koja prodaje ispod nabavne cijene Prilagođavanje (brzina prilagođavanja) promjenama u okruženju Problem dnevnoga operativnog posla . sc. starost i životni ciklus industrije). ali zaposlenici uopće ne znaju kako ona glasi Nema nikakvih problema Strategija je apstraktna i generalizirana Realizacija strategije ne može se kontrolirati Strategija je nerealna i preambiciozna.

103 .083 -.008 -.182 -.307 -.143 .061 -. sc.088 -.263 . direkcija) Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije Odlazak iz poduzeća osoba koje su u znatnoj mjeri podržavale i promovirale implementaciju određenih strateških odluka Zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja Nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja ključnih zaposlenika Ključne osobe pri formulaciji poslovne strategije nemaju značajniju ulogu u procesu implementacije Zakašnjelo uključivanje top menadžmenta u rješavanje problema nužnih za kvalitetnu implementaciju * Statistički značajno uz 5% vjerojatnosti.037 .048 -.098 .091 -.036 .024 -.004 .008 .009 2005.052 .337 .076 -. ** Statistički značajno uz 1% vjerojatnostistrategije Koeficijenti korelacije 2004.125 -.098 .127 . odjel.165 -.088 .016 .040 .002 .118 -.042 .080 .026 -.060 -.056 .010 .020 . odjel.013 .018 -.000 .082 -.054 -.130 -. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Tablica 8.025 .051 . -. direkcija) Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije Odlazak iz poduzeća osoba koje su u znatnoj mjeri podržavale i promovirale implementaciju određenih strateških odluka Zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja Nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja ključnih zaposlenika Ključne osobe pri formulaciji poslovne strategije nemaju značajniju ulogu u procesu implementacije Zakašnjelo uključivanje top menadžmenta u rješavanje problema nužnih za kvalitetnu implementaciju * Statistički značajno uz 5% vjerojatnosti.039 .108 . ** Statistički značajno uz 1% vjerojatnosti Koeficijenti korelacije 2004.051 .127 .034 .052 .053 . Korelacija između starosti poduzeća i stava ispitanika o problemima vezanim uz implementaciju strategije Problemi vezani uz implementaciju strategije Implementacija uzima puno više vremena nego što je definirano procesom planiranja Nejasno definiran sustav odgovornosti i ovlaštenja (upravljanja) procesa implementacije Većina problema s kojima se poduzeće susrelo prilikom implementacije pojavila se po prvi put Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije strategije Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta (sektor.125 -.044 -.230* -. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Dr.039 .009 -.094 2005.006 -. Korelacija između broja zaposlenih i stava ispitanika o problemima vezanim uz implementaciju strategije Tablica 9.089 . -.102 .010 .249 -. sc.051 .335** -.080 .112 -.032 .123 .012 -. .057 -.365 -.124 -.187 .121 2006.Dr. .115 .166 .027 -. -.055 .167 -.074 148 149 .025 .039 2006.055 Problemi vezani uz implementaciju strategije Implementacija uzima puno više vremena nego što je definirano procesom planiranja Nejasno definiran sustav odgovornosti i ovlaštenja (upravljanja) procesa implementacije Većina problema s kojima se poduzeće susrelo prilikom implementacije pojavila se po prvi put Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije strategije Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta (sektor.096 .046 .075 -.008 .005 .085 -. -.

041 .064 2006.136 . Zaključak Osnovni uzroci problema procesa implementacije strategije nalaze u: (1) loše definiranoj i nerazumljivoj strategiji.041 .013 -.022 -.095 -.030 -.075 -. (3) neefikasnoj upravi poduzeća.043 -.125 -.Dr. (5) lošoj i neadekvatnoj koordinaciji između poslovnih funkcija i strateških poslovnih jedinica. Budući da statistički značajna korelacija postoji samo između manjeg broja problema vezanih uz implementaciju strategije i starosti poduzeća u 2006. direkcija) Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije Odlazak iz poduzeća osoba koje su u znatnoj mjeri podržavale i promovirali implementaciju određenih strateških odluka Zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja Nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja ključnih zaposlenika Ključne osobe pri formulaciji poslovne strategije nemaju značajniju ulogu u procesu implementacije Zakašnjelo uključivanje top menadžmenta u rješavanje problema nužnih za kvalitetnu implementaciju * Statistički značajno uz 5% vjerojatnosti ** Statistički značajno uz 1% vjerojatnosti -.024 .070 -. ispitanici su zamoljeni da ocijene razinu utjecaja mogućih problema u implementaciji strategije. starosti organizacije i životnog ciklusa industrije.071 -. Korelacija između zrelosti djelatnosti poduzeća i stava ispitanika o problemima vezanim uz implementaciju strategije 7.104 -.050 .033 .113 .037 -.003 2005.027 .022 . (2) različitim i konfliktnim prioritetima unutar menadžmenta. (2) neusklađivanje organizacijske strukture s definiranom strategijom.046 -. (6) nekvalitetnom upravljanju organizacije i razvoju srednje razine menadžmenta i (7) lošim vertikalnim komunikacijskim kanalima.048* -. godini može se zaključiti da se problemi pri implementaciji strategije pojavljuju s jednakim intenzitetom bez obzira na karakteristike poduzeća (veličina.027 . Sintezom rezultata provedenih istraživanja zaključili smo da su ključni problemi u procesu implementacije strategije: (1) loša komunikacija (razmjena informacija) između zaposlenika i organizacijskih jedinica odgovornih za proces implementacije strategije.068* -. Implementacija uzima puno više vremena nego što je definirano procesom planiranja Nejasno definiran sustav odgovornosti i ovlaštenja (upravljanja) procesa implementacije Većina problema s kojima se poduzeće susrelo prilikom implementacije pojavila se po prvi puta Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije strategije Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta (sektor.121 .052 -. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Tablica 10. (3) nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije.022 -. (4) neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije strategije.001 Kako bi se istražio utjecaj. starost i životni ciklus industrije).093 -.010 . veličine poduzeća.039 .069 -. sc. (5) nedefinirani jasni operativni planovi i upute za provođenje implementacije strategije i (6) nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja zaposlenika ključnih za implementaciju strategije. .073 . -. starosti organizacije ili životnog ciklusa industrije na probleme pri implementaciji strategije.043 .049 . Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Dr. sc. te je provedena korelacijska analiza između ocjena važnosti navedenih problema od strane ispitanika i veličine poduzeća. odjel.060 -.096 -. 2004.060 -.063 -.061 . 150 151 .003 .017 -.036 . (4) „odozgo prema dolje“ kao isključivom načinu upravljanja poduzećem.

29 (3). and Phillips. (2008). (1982).10 (4).p. (2009). New York.p. „The genius is in the implementation“. „The Office of Strategy Management“. 18. A. L. sc. S. and Buckley.p. „The Eight S’s of Successful Strategy Execution“. Povezanost strategije i uspješnosti poslovanja hrvatskih poduzeća. L. (1998). W. J. Boston.p. S. J. Judson. 91-97 Alexander.. „Effective Strategy Implementation: The Experience of Slowenian Companies“.S.S. European Management Journal. 322-327 Alexander. Miller. Ekonomski fakultet Zagreb Reed. Harvard Business School Press. 46 (2).. 29-34 Dobni. (1997).p. Special Conference Issue. P. „Strategic Implementation as a Core Competency. 22 (1). IS dana scatter subverting your strategy. p. Yip. Strategy Implementation: Structure Systems and Process. Peters.H. „Creating a strategy implementation“. 3. no. S. D. 5. 18 (4). D. (1984). J. 577 – 602. Boston. T. i Čater T. D. Strategic Management Concepts and Cases. 32. pp. P. Strategic Management.Dr. sc. 23 (3). Journal of Management Research. no. pp. 13 (6). 21. G. J. and Humphreys. p. Business Horizons. 21. (2002). „Structure is not organization“. p. R. Sleek Wealth Creators“. Kaplan. no. (1992).. vol. pp. R. Strategy & Leadership.A. H. Planning Review. McGraw-Hill. W.p. 65 – 79. S.D. M. A. (1987). and Joyce. The strategic human resource management process in practice. 152 Noble. 14 – 26 Wessel.H. New York. R. Successfully implementing strategic decisions. in Hussey. 3-13 Hrebiniak. 2 (1). (1999).A. Prentice-Hall. (2006). Tekie. (1986). Beer. C. 5. Waterman. McGraw-Hill/ Irwin. J.. (1980). Strategic Management as Organization Learning: Developing Fit and Alignment through a Disciplined Process. and Norton.P. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Dr. E. H. vol. M. „Managing across borders: new strategic requirements“. p. (1993). Doktorska disertacija. 43 – 46. R.. 28 (2). (2001). „Implementation research: state-of-the-art and future directions“. Macmillan.p. Basil Blackwell. J. Managing Change for Competitive Success.. Zagreb International Review of Economics and Business. 5(1). C. vol. p. Miller. London. (1994). (2005). pp. (1993). 98(6). New York: John Wiley and Sons. p. West Publishing Company. pp. Management Review. p. 83. p. Basil Blackwell. H. (2005). vol. 1441-1460 Bartlett. March – April. „Implementing global strategies“. „Strategy Implementation: A Role for the Balanced Scorecard“. S. Organization Studies. pp 445 . June. R.D. Journal of Business Strategy. (1996).p. Galbraith. „The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action“. Ikavalko.p. „The Eclectic Roots of Strategy Implementation Research“. p. (1996). M. 87 (4). p. Management Decisions. 67 – 74 Sandelands. (1985).S.p. No 1.p.p. 7. L. A. Planning Review. (1999). International Review of Strategic Management. Journal of Change Management. M. 73 – 96 Atkinson. 8-60 Kaplan. 5. Management Decision. (2003). J. 10 – 11 Stonich. M.p.465 Biglar. p.M. 153 . Oxford. Leibold. 5. 3-17 Higgins. Vol. Long Range Planning.R. no. M. Integrated Manufacturing Systems. Long Range Planning. A.. 63-80 Radoš. 415 – 418 Al Ghamdi. and Kazanjian. (1994). „Strategy implementation: nature of the problem“. 26 – 31. vol. Oxford. A. (2005). „Implementing strategies successfully“. 119-134 Pettigrew. „The New Science of Strategy Execution: How Incumbents Become Fast. p.. The Journal of Business Research. G. no. (2002). Ghoshal. 53 – 56. 7 -17.p.. R. Long Range Planning 38. P. Implementing Strategy. Sloan Management Review. (1992) Total Global Strategy. “Obstacles to Successful Implementation of Strategic Decisions: The British experience”. p. Business Horizons. (1988). 392 – 395 Hrebiniak. 44(10). L.. „Implementing strategic decisions: four key success factors“. Implementing strategy: developing a partnership for change. (1991). T. Voelpel. p. and Whipp. March – April. D. M. New York Golden Pryor. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Literatura Aaltonen. 21 (3). p.. The 5P’s Model“. 37 – 38. p. 45 (2). Anderson. „Strategy in action: techniques for implementing strategy“. Strategic Finance. Eisenstat. Linton. Pučko. Schiemann. 33 – 36.J.(2007). and Dess. B. Making Strategy Happen. p.p. Freedman. and Strickland. Lingle. R. (1995). (2003). L. and Norton. „Implementing Strategy: Making Strategy Hapen“ Cambridge: Ballinger Thompson. Toombs. European Business Review.p. E. R. W..p. Tehnovation..p. (1991). p. All talk and no action? Perish the thought.

prema definiciji MMF-a.727(497. spec. Stučka.. univ. organizacijske i managerske prakse. 154 Teorija stranih izravnih ulaganja razvija se iz objašnjavanja motiva i ponašanja stranih ulagača s jedne strane. poticajne politike 1.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Dr. U vrijeme tranzicije zemlje Srednje i Istočne Europe bile su posebno fokusirane na ovaj oblik ulaganja očekujući višestruke koristiti u izgradnji liberalizirane tržišne ekonomije. inoviranje kapaciteta. Pufnik. strana izravna ulaganja (u daljnjem tekstu: FDI) nude niz drugih pogodnosti za razvoj nacionalnoga gospodarstva pa zbog toga vlade mnogih zemalja privlačenje FDI smještaju u središte svojih razvojnih strategija. Svrha je ovoga rada analizirati atraktivnosti Vukovarsko-srijemske županije u privlačenju inozemnih ulaganja te obrazložiti njezinu perspektivu i potencijal.5-3) Pregledni članak PROBLEMS In THE STRATEGy IMPLEMEnTATIOn PROCESS In CROATIAn COMPAnIES Summary This paper provides an analysis of the problems in the strategy implementation process in Croatian companies based on the research conducted in Croatian companies in the years 2004. oec. znanstvena novakinja-asistentica Josip Romić. Josip Romić. Pažnja se posvećuje poznavanju stanja i perspektive okruženja županije te identificiranje aktivnosti koje lokalne vlasti čine u cilju animiranja i poticanja izravnih ulaganja. Prema definiciji. regardless of the company’s characteristics (size. iako nema većinski vlasnički udio u poduzeću 155 . inadequate information system of control over the process of strategy implementation. te niz egzogenih činitelja koji uzrokuju tokove dugoročnih ulaganja (Babić. oec. univ. non-adjustment of organizational structure to suit the defined strategy. Odnosno. Vukovarsko-srijemska županija. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Katarina Marošević. problems in the implementation process. vještina. The key problems in the implementation process are: poor communication (information exchange) between employees and organizational units responsible for the strategy implementation process. oec. 2001: 2). Hrvatska se u tom pitanju nije bitno razlikovala od ostalih tranzicijskih zemalja. foreign direct investments) kao akceleratorima ekonomskog rasta i razvoja. 2005 and 2006. spec. univ. Privlačenje inozemnih investicija predstavlja jednu od odrednica hrvatske politike i lokalnih vlasti u narednom razdoblju. Croatian companies STRANA izRAVNA ulAGANJA u fuNkCiJi RAzViTkA VukOVARSkO-SRiJEmSkE ŽupANiJE Sažetak Strana izravna ulaganja (FDI) predstavljaju značajan izvor financiranja i induciraju zajedničku korist za nacionalno gospodarstvo. te motiva i ponašanja nacionalnih poduzeća. spec. Ključne riječi FDI. sc. Korist koja proizlazi od FDI ističe se kroz transferiranje proizvodne tehnologije. and lack of clearly defined responsibilities and authorities of key employees. njihovih očekivanja i mjera kojima privlače strana izravna ulaganja.Dr. oec. Uvod Mnogi nositelji ekonomske politike baš kao i akademska zajednica pridaju veliki značaj stranim izravnim ulaganjima (eng. sc. otvaranje pristupa inozemnim tržištima te ubrzavanje gospodarskog rasta. lack of clear definition of key tasks and activities of all participants in the implementation process. Poslijediplomski doktorski studij «Management» Ekonomski fakultet u Osijeku UDK 339. poboljšanje i unaprjeđenje znanja. Key words: strategy implementation. do stranih izravnih ulaganja dolazimo kada određeni ulagač nerezident dođe u posjed 10% ili više vlasničkog udjela gospodarskog subjekta rezidenta gdje strani ulagač ima većinsko pravo donošenja odluka vezanih za upravljanje poduzećima. strana izravna ulaganja definiraju se kao dugoročna ulaganja u gospodarski subjekt koji ima sjedište u drugoj državi u odnosu na sjedište ulagača. odnosno vlada s druge strane. univ. lack of clearly defined operational plans and directions for strategy implementation. Research results show that problems in the strategy implementation process occur with equal intensity. Tomislav Radoš Katarina Marošević. Pravni fakultet Osijek. spec. age and life cycle of the industry). Osim što predstavljaju izvor financiranja.

stupanj političkog rizika. Postoji izražen potencijal za povećanje izvoza privlačenjem 1 Jedan od primjera galopirajućih gospodarstava je Kina. 2007. Rezultati su ovog istraživanja. oec. gubitak ekonomske neovisnosti i sl. utjecaji mogu biti neposredni. Leko. univ. univ. (ii) ulaganja koja potiču vanjsku trgovinu. lokacijsku prednost (tvrtka mora imati razlog za premještanje proizvodnje u inozemstvo radije nego održati tvrtku u zemlji domaćinu). kao i visinu zaštite intelektualnog vlasništva pri prijenosu tehnologije od FDI-ja i stjecanju određenih značajnih beneficija od FDI-ja za zemlje u razvoju. te može mijenjati izvoz svojih usluga za izvoz nekoga drugog proizvoda. spec. otvaranje pristupa stranim tržištima. Politika zaštite intelektualnog vlasništva također je vrlo važna pri utjecaju na privlačenje određenog tipa industrije. Promatrajući utjecaj razine obrazovanja i radne snage. Graham & Blomstrom. Vidi više u Yao i Wei (2006). 1991). ali ne i na stopu nacionalne štednje. Josip Romić. Točni se ipak mehanizmi i načini utjecaja na ekonomski rast. a znanjem premještaju granicu proizvodnosti budući da je FDI snažan pokretač ekonomskog rasta za novoindustrijalizirane ekonomije koje se trebaju uhvatiti u koštac sa svjetski najnaprednijim zemljama. Josip Romić. znanja i upravljačkih vještina te njihovoga prelijevanja na ostatak gospodarstva. regions legging behind) za prosjekom Hrvatske. a manje o udjelu investicija u BDP-u.. Ukoliko želimo napraviti osvrt o kretanjima investicija na svjetsko gospodarstvo i blagostanje. Zagovornici stranih izravnih ulaganja dijele stavove konvencionalne ekonomske teorije o stranim izravnim ulaganjima kao značajnom izvoru vanjskog financiranja. a sama politika zaštite intelektualnog vlasništva utječe i na transfer tehnologija određujući hoće li se investirati putem licenci. univ. Ovaj se rad fokusira se na Vukovarsko-srijemsku županiju. ili ukoliko je jedna zemlja nešto manja. izvor kapitala i posredni. Promatrajući utjecaj FDI na ekonomski rast iz perspektive novoindustrijaliziranih gospodarstava. Graham & Blomstrom. pri čemu bilježimo slučaj horizontalne investicije. 2005. Nunnenkamp i Spatz. univ. kao jedna od ekonomija koja je proteklih desetljeća uspjela potkrijepiti navedenu hipotezu. bilježi se važnost adekvatnoga ljudskog kapitala ili investicija u istraživanje i razvoj. rezultati su doveli do zaključka postavljene početne hipoteze kako priljev inozemnoga kapitala u tranzicijskim zemljama pozitivno utječe na domaće investicije. odnosno razvoj ljudskih resursa. (Vasquez Galan. na primjer. 1999). oec. Carkovic i Levine. (iii) ulaganja koja upotpunjuju vanjsku trgovinu. a putem stranih ulaganja. Govoreći o uvjetima poslovanja utvrđen je pozitivan odnos između poreza na međunarodne poslove i priljeva od FDI. 2004). Zanimljivo je upozoriti i da visina ostvarenih stopa rasta ovisi o efikasnosti investicija. odnosno. oec. te stvaranju tržišnih i inih institucija (Moran. spec. Zemlje bi trebale međusobno djelovati s direktnim investicijama kad su približno jednake po veličini (horizontalne investicije). te razinu investiranja u istraživanje i razvoj. kredita ili nekih drugih načina. a putem njih tvrtke imaju snažan poticaj pri stvaranju stranih izravnih investicija. FDI se uzima u obzir kao pokretača u proizvodnoj učinkovitosti budući da uspijeva smanjiti jaz između trenutne razine proizvodnje i prosječnoga stanja proizvodnje.1 Nekoliko je varijabli koje značajno objašnjavaju privlačenje FDI u zemlju primatelja. Zemlje primatelji uglavnom su motivirane ekonomskim i društvenim koristima koje proizlaze od stranih izravnih ulaganja. vještina. Odnos izvoza i ulaganja u Hrvatskoj proteklog je desetljeća funkcionirao na način snažnog priljeva stranih izravnih ulaganja u industriju. 2. 2001: 5). rast. pri čemu je potrebno razviti određene prednosti2. nepoželjnih učinaka mogućeg uvoza inputa koji terete tekući račun bilance plaćanja zemlje-primatelja. nudi nekoliko (izabranih) prijedloga kako privući strana izravna ulaganja u Vukovarsko-srijemskoj županiji kroz inicijative. Pufnik & Stučka. poglavlje 3 nudi kraću stiliziranu statistiku o stranim izravnim ulaganjima u Republici Hrvatskoj. što dovodi do drugog slučaja investicije.. kao zaključno poglavlje. između ostaloga. vertikalnih. dioničkih društava ili poduzeća u potpunom vlasništvu podružnica (Saggi. Ukoliko liberalizacija trgovine smanji investicije približno podjednakih zemalja. izvoz. posebice u novoindustrijaliziranim gospodarstvima (eng. značajna komponenta za politike kojima se trebaju voditi zemlje u razvoju. npr. Baban. Investicijska liberalizacija može doduše i preokrenuti smjer trgovine ukoliko je jedna zemlja mala no bogata radnim vještinama. Također su na primjeru Hrvatske potvrđena iskustva prijašnjih istraživanja za druge zemlje u kojima je utvrđeno kako je efikasnost investicija najveća u sektoru privatnih usluga. spec. uz pomoć pozitivnih učinaka «prelijevanja» i uključivanjem u međunarodne proizvodne i inovativne mreže (Bačić. poticaje poznate u međunarodnoj praksi. no može povećati opseg razmjene ukoliko su trgovinske barijere niske.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević. uvjete poslovanja. organizacijske i managerske prakse. Pri analizi učinaka investicija na domaće investicije i na nacionalnu štednju. kao jedan od strateških prioriteta ekonomske politike. et al. gušenja razvoja domicilnih «mladih» industrija. 2002). newly industrialising economies) teško predočuju i razumijevaju. te akceleriranje gospodarskog razvoja u vidu povećanja stope rasta BDP-a. 2005). Nakon teorijskog osvrta u poglavlju 2 o utjecaju stranih izravnih ulaganja na nacionalno gospodarstvo. 2005). makroekonomsku performansu. 2006.. Ukoliko je riječ o zemlji čiji se politički rizik nalazi na nižoj razini. koja je prema makroekonomskim pokazateljima na samom začelju razvijenosti u Republici Hrvatskoj. Naime. Gorg i Greenwood.Katarina Marošević. Utjecaj stranih izravnih ulaganja na nacionalno gospodarstvo U današnje vrijeme globalizacije strana izravna ulaganja imaju značajnu ulogu u ostvarivanju nacionalne konkurentnosti. ali ne i na povećanje nacionalne štednje (Lovrinčević et al. U okviru toga poglavlja posebna se pozornost posvećuje analizi gospodarstva Vukovarsko-srijemske županije te stranim izravnim ulaganjima koja su ispod razine očekivanog i potrebnog. 2002). Nadalje FDI se ugrađuju u sustav naprednih tehnologija. primjerice vlasničku prednost (tvrtka mora posjedovati određeni proizvod kojim će uživati određene tržišne prednosti na stranim tržištima). Investicijska liberalizacija može smanjiti opseg izvoza određenog proizvoda ukoliko su trgovinske barijere relativno visoke. One uključuju. zaposlenost i ulaganja u domaće gospodarstvo. Pomoć u razvitku gospodarstva putem FDI može se ostvariti putem tvrtki koje imaju priliku postati multinacionalnim. 156 tj. ulaganja promatramo s aspekta: (i) ulaganja koja supstituiraju vanjsku trgovinu. Strana izravna ulaganja također imaju pozitivan utjecaj na vanjsku trgovinu. 157 . pa ih stoga nazivamo Dunningovim pretpostavkama. Posebno su interesantna za revitaliziranje županija koje zaostaju u razvoju (eng. kao npr. oec. tada politički rizik predstavlja komponentu koja može pozitivno utjecati na privlačenje FDI (Singh i Jun. Primjere ovakvih slučajeva bilježimo u farmaceutskoj industriji. nacionalne vlade širom svijeta i dalje se trude učiniti svoje zemlje što atraktivnijim lokacijama stranih izravnih ulaganja. ali bogatija radnim vještinama (vertikalne investicije). npr. pa bilježimo slučaj vertikalnih investicija (Markusen. itd. neizbježno je proučiti i 2 Navedene je prednosti predstavio John Dunning. dodatnih stranih ulaganja u industriju. odnosno ona mogu poboljšati kvalitetu radne snage i ljudskoga kapitala kroz osposobljavanje zaposlenih za novu tehnologiju i procese proizvodnje ( Moran. te unutarnje prednosti (tvrtka mora imati razlog da želi iskoristiti svoje unutarnje prednosti vlasništva radije nego licencirati ih ili prodati proizvode stranim tvrtkama). Njezin položaj dodatno otežava činjenica o skromnom priljevu stranih izravnih ulaganja pa shodno tome i o izostanku značajnijih koristi koje ovaj tip ulaganja može ponuditi u poticanju gospodarskog rasta. a zemlja se razlikuje prema relativnoj darovitosti. 2003. 2000). inovativnih pristupa. 2005. spec. Poglavlje 4. U tom kontekstu strana izravna ulaganja u Hrvatskoj ostaju u središtu ekonomsko-političkog interesa. kao i o njihovim pozitivnim učincima na domicilno gospodarstvo. koji pokazuju važnost izvozne orijentacije. a zemlje su slične. Dakle ograničavanje inozemnog zaduživanja utjecalo bi na smanjenje domaćih investicija. kroz primjenu raznih tehnologija.. a koja je potkrijepljena regresijskom analizom i Grangerovim testom koji je pokazao kako je povrat najznačajniji za FDI od izvoza. S druge strane protivnici stranih izravnih ulaganja pažnju usmjeravaju na (potencijalne) opasnosti u vidu. dok se rezultati testa komponente izvoza prikazuju kao značajna determinanta priljeva FDI za zemlje u kojima je zabilježena visoka stopa FDI. Kao koristi navode se prije svega transferi znanja. De Anne.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije (UNCTAD. Uzimajući u obzir prednosti i nedostatke stranih izravnih ulaganja. a najniža u sektoru stanogradnje i u sektoru države i javnih poduzeća. povećavat će investicije za nejednake zemlje. Ukoliko govorimo o stranim izravnim ulaganjima orijentiranim prema vanjskoj trgovini. a nositelji gospodarske politike trebali bi pokušati povećati potencijalne pozitivne učinke stranih izravnih ulaganja ciljajući na izvozno orijentirane investicije u novoosnovana poduzeća i uz mijenjanje mjera koje mogu povećati potencijalne učinke «prelijevanja» (Vukšić. Svrha je ovoga rada ukratko analizirati gospodarsko stanje Vukovarsko-srijemske županije s posebnim osvrtom na strana izravna ulaganja. 1995). 1997). (iv) strana ulaganja koja skreću vanjsku trgovinu u zemlju primatelja (Babić.

šumarstvo i ribarstvo zastupljeni s 11. 2007.03.. Danas je jedna od najnerazvijenijih županija u Hrvatskoj bez obzira na gospodarski rast koji se pojavio krajem 2000. Centar za makroekonomske analize. gdje je BDP/per capita niži za otprilike 40% od nacionalnog prosjeka koji iznosi 10. Ulaganja multinacionalnih tvrtki i utjecaj specifičnih faktora kao što su mogućnosti. njihovom su razvoju pridonijele i otvorenost kao i smanjenje uvoza. Iako je Hrvatska svjesna potencijalnih ograničenja (tj.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević. spec.7%. dok se prema djelatnostima najveći iznos (8. smještena na samom istoku RH. do kraja prošle godine ukupno su iznosila 24.5%. Na istoku graniči sa Srbijom.5 mlrd. 2010). svakako je imao pozitivan doprinos poboljšanju učinkovitosti i korporacijskom upravljanju u okvirima ekonomske tranzicije. Uzrok gospodarske nerazvijenosti možemo tražiti u sljedećim čimbenicima 5: 4 5 Županijska razvojna strategija. Osim stranih izravnih ulaganja. godine. postoje i primjeri kako nemaju sva strana izravna ulaganja pozitivne učinke na domaće tvrtke. ali do 2005. .682 eura. . nalazištima plina. Međutim pozicioniranost županije znatno je slabija kada se uzme županijski BDP/per capita. prikazujući ostvaruju li bilateralni investicijski ugovori priljeve putem FDI zemljama domaćinima. a samim tim i na Hrvatski prosjek. no osim prednosti javljaju se i pojedini negativni učinci. a na jugu s Bosnom i Hercegovinom. Prije 1991.2013. 2000). Prema posljednjim dostupnim podacima za 2008. zatim ulagači iz Nizozemske (3.2011. U proteklih su osamnaest godina najviše u Hrvatsku investirali ulagači iz Austrije (6.3 Prema podacima Hrvatske narodne banke (2011). lov. • Nedostatak domaćih i stranih investitora kao posljedica nepovjerenja zbog društvenih i ekonomski problema Navedeni problemi utječu na bruto domaći proizvod (BDP) županije.4% županije). nafte. • Novonastale podružnice i banke poslovale su s poduzećima po kreditnoj sposobnosti.. godine najveći utjecaj imaju makroekonomska stabilnost i otvorenost gospodarstva (Bogdan.2% županije). te jesu li odnos bilateralnih investicijskih ugovora i FDI uvjetovani razinom političkog rizika u zemlji. strana izravna ulaganja u Hrvatsku od 1993. pozitivni se učinci bilježe samo u slučajevima izvozno orijentiranih FDI. Na sam priljev FDI najviše utječu makroekonomska stabilnost i veličina tržišta. Prednosti koje globalizacija nosi široko su poznate. univ. Bitno je napomenuti i utjecaj bilateralnih investicijskih ugovora (eng. Visina potencijalnih investicijskih priljeva. a osobito na stranom tržištu. 2002). on ipak ostaje značajan izvor financiranja hrvatskoga gospodarstva. spec. vrijeme i odluka o načinu ulaska na tržišta određenoga gospodarstva imali su veliki utjecaj kada su u pitanju ulaganja američkih tvrtki u tranzicijska gospodarstva. hr/hgk/tekst. oec. www. Bogata je prirodnim resursima. 2005). što je vidljivo i putem povećane integracije i trgovine koja svakako doprinosi boljoj industrijskoj učinkovitosti (Zhang.6 milijardi eura) odnosio na ulaganja u banke. dok 158 su mali utjecaji na FDI i promjenu percepcije investitora zabilježeni u slaborazvijenim i srednjorazvijenim zemljama u pitanju prihoda (Rose-Ackerman i Tobin.1% u odnosu 159 . povećavale svoju stopu participacije u svjetskom gospodarstvu prihvativši izazov trgovinske otvorenosti te na taj način privlačile strana izravna ulaganja. a sami su rezultati kretanja u kojima se bilježe koristi ukoliko postoji veći iznos stranoga kapitala (Tytell i Yudaeva.2011. Shodno tome Vukovarsko-srijemska županija nastoji povećati priljev stranih izravnih ulaganja i s time si povećati šansu restrukturiranja svoga gospodarstva kako bi što bolje odgovorila izazovima suvremenoga gospodarskog doba.2 milijarde eura). prije razdoblja financijske krize.9 milijardi eura). godine uzrokovala je pad izvoza i stranih izravnih ulaganja koja se pojavila uslijed pada potražnje kao i zabranjenog pristupa određenih tvrtki vanjskim financijama (Buch et al. bije bio najvažniji oblik provedbe privatizacije. Vidi više HGK: Investicije. Neizbježan proces privatizacije također je usko vezan uz FDI. Uloga stranih izravnih ulaganja u razvoju Vukovarsko-srijemske županije Strane izravne investicije u Republici Hrvatskoj intenzivnije počinju pristizati nakon 1995. među kojim se u konačnici pronalazi slaba veza. po čemu je županija zauzela pretposljednje mjesto u Hrvatskoj. što znači da županija zaostaje i za prosjekom regije. godine s obzirom na makroekonomsku i političku nesigurnost uzrokovanu Domovinskim ratom (19911995).hr (28. a što je prethodno navedeno. dostupno na http://hgk. Osim utjecaja na strana izravna ulaganja. univ.. Josip Romić. Prije Domovinskog rata Vukovarsko-srijemska županija bila je vrlo razvijena s visoko produktivnom poljoprivredom i jakom prerađivačkom industrijom koja je bila glavni gospodarski pokretač ovoga kraja. dok je suprotan slučaj u manje razvijenim zemljama. univ.3 milijarde eura).1. Srednja su i Istočna Europa. eura). šumama (28. Ključno je nekoliko faktora za nizak BDP i nedostatak novostvorene vrijednosti: nedovoljno razvijena industrija.vukovarskosrijemska-zupanija. godine njezin udio se smanjio na samo 1.8%. gospodarstvo VSŽ je činilo oko 4% ukupnoga hrvatskog gospodarstva. eura.4%4. a upravo je to bio glavni uzrok nedovoljnoj konkurentnosti hrvatskoga gospodarstva na domaćem. Županija je niske nadmorske visine koja seže od 78 m do 204 m i ima umjerenu kontinentalnu klimu. te objektivne i moguće posljedice bilateralnih investicijskih ugovora na poslovno okruženje. istraživanja u okviru investicijskih testova pokazala su da se stopa investiranja u gospodarsku strukturu desetak godina kretala oko stope amortizacije tako da nije bilo mogućnosti niti zamjene postojećih postrojenja i opreme. • Tranzicija u sustav tržišnoga gospodarstva pridonijela je povećanju nezaposlenosti kao posljedica privatizacije društvenih poduzeća.hr (28. a obuhvaća 5 gradova (Vukovar.Katarina Marošević. Županja. 2006). nedostatak domaćih i inozemnih izravnih investicija (greenfield investicija). Za usporedbu regija Panonske Hrvatske bilježi oko 30% niži BDP/per capita od prosjeka. Ulazak stranih tvrtki na određeno tržište povezuje se s intenzivnijim kapitalom i nižim radnim intenzitetom domaćih tvrtki u relativno razvijenim zemljama. a povećanje je stranih izravnih ulaganja bilo povezano i s boljim rezultatima same proizvodnje (Cernat i Vranceanu.) Vukovarsko-srijemska županija najveći dio svojih prihoda ostvaruje iz trgovine na veliko 38. Prema podacima iz 2009. godinu iznosi 47. pijeska i gline. koji su nam postali vrlo poznati unutar krize koja se pojavila u gospodarstvu. Financijska kriza koja se u gospodarstvu pojavila koncem 2007.03. što joj daje izvrstan geostrateški položaj u regiji. Vinkovci. slijedi je prerađivačka industrija sa 22. a kamoli investiranja u njezino osuvremenjivanje. Štoviše. 2009). 2003).) Županijska razvojna strategija. Dakle priljevi bilateralnih investicijskih ugovora imali su na zemlje primatelja pozitivan utjecaj samo u već postojećem stabilnom okruženju. dok na gospodarski rast određenih europskih tranzicijskih zemalja u razdoblju 1990. 2006). godine (tablica 2.2013. temelje se na odnosu privatizacije i FDI (Kalotay i Hunya. a time su otežavale poslovanje malim gospodarskim subjektima koji su teže dolazili do kredita i borile se s likvidnosću. šljunka. županija sudjeluje s 2.47 milijarde eura. iznosi 9. univ. niska razina efikasnosti intelektualnoga kapitala. oec.php?a=b&page=tekst&id=538 • Kasniji gospodarski rast i razvoj u odnosu na druge županije RH pridonio je slaboj gospodarskoj razvijenosti: VSŽ je bila okupirana do 1991 do 1997. bilježi se da je iznos investicija bio veći za 1. Tvrtke koncentriranih industrija češće ulaze na tržišta koja zahtijevaju veliki kapital kao i situacije u kojima tvrtke uključuju određeni stupanj napretka koji je u skladu s tržišno orijentiranim reformama pri odlučivanju o vremenu i načinu ulaska na tržište (Paul i Wooster. Iako postoje brojne prednosti. oec.8% od ukupne površine Republike Hrvatske (87609 km2).: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije proces globalizacije kao dio sveukupnih kretanja na svjetskoj sceni (Reiljan i Reiljan. Ilok i Otok) i 26 općina s 84 pripadajuća naselja. 3. nedostatak poduzetničkog duha. 2007.5 milijardi kn od iznosa amortizacije.) 3. Gospodarski profil Vukovarsko-srijemske županije Vukovarsko-srijemska županija (VSŽ) pokriva površinu od 2448 km2.biznet. dok su poljoprivreda.2%. kao i sam način na koji je privatizacija provedena u određenim zemljama Središnje i Istočne Europe. kuna i manji je za 11. a tek 1999. između rijeka Dunava i Save. bilateral investment treaties) na FDI.7 milijardi 3 Prema Hrvatskoj gospodarskoj komori. Jedna je od 21 regionalne samouprave u Hrvatskoj. Sjedište je županije u Vukovaru. • Nedovoljna ulaganja u obnovu razrušenih gospodarskih kapaciteta. Josip Romić. g. 2010). Iako FDI u zemljama Srednje i Istočne Europe. nekonkurentna proizvodnja te izvozna inertnost županije. www. Proces pristupanje Hrvatske u EU i (skorašnje) članstvo bitan je element u privlačenju stranih izravnih ulaganja u Republiku Hrvatsku jer da punopravno članstvo u EU tradicionalno povećava atraktivnost zemlje u odnosu na FDI. opasnosti) koje sa sobom donosi FDI. te Mađarske (2. do 2005.vukovarskosrijemska-zupanija. i to poljoprivrednim obradivim površinama (61. oec. (vidi tablicu 1. Njemačke (2. Ukupno ostvareni prihod županije u 2009.370 mil.. spec. spec..) ukupni BDP Hrvatske za 2008. što je svrstava među prvih 11 rangiranih županija. što predstavlja 2. utjecaj je globalizacije vidljiv i na stvaranju industrija visoke razine konkurentnosti. • Gubitak domicilnih banaka prouzročio je stečajeve brojnih poduzeća koja su bila vezana uz banke.

522.645 0.7 76.1 78.9 5.7 0.3 173.1 31.2 100.281 292. zabava i rekreacija Ostale uslužne djelatnosti UKUPnO Šif.0 91.805 120 2. prostorne jedinice za statistiku 2.5 naziv djelatnosti Poljoprivreda.778 3.5 2.2 0.812 8.2 38. godine 160 161 . spec. oec.4 0.322 16. pružanja smještaja te priprema hrane Informacije i komunikacije Financijske djelatnosti i dj.125 135.932 67. EUR 10 682 13 278 18 554 8 036 7 377 9 404 9 730 8 960 7 780 8 255 7 485 6 750 6 183 8 871 6 647 8 451 8 432 10 291 12 680 9 725 9 051 8 156 8 422 13 195 Indeks Hrvatska = 100 100.235 42.2 0.0 Republika Hrvatska Sjeverozapadna Hrvatska Grad Zagreb Zagrebačka županija Krapinsko-zagorska županija Varaždinska županija Koprivničko-križevačka županija Međimurska županija Središnja i Istočna (Panonska) Hrvatska Bjelovarsko-bilogorska županija Virovitičko-podravska županija Požeško-slavonska županija Brodsko-posavska županija Osječko-baranjska županija Vukovarsko-srijemska županija Karlovačka županija Sisačko-moslavačka županija Jadranska Hrvatska Primorsko-goranska županija Ličko-senjska županija Zadarska županija Šibensko-kninska županija Splitsko-dalmatinska županija Istarska županija Izvor: http://www.4 9.1 2.2 0. Informacije o stanju gospodarstva Vukovarsko-srijemske županije.0 84. EUR 47 370 22 185 14 622 2 627 1 011 1 700 1 169 1 057 10 088 1 037 661 557 1 074 2 844 1 318 1 127 1 470 15 096 3 864 492 1 580 932 4 058 2 826 Struktura po županijama.443 342.135 52.1 3.4 22. lov. Vukovar.4 78.7 2.960 204. oec.5 2. Bruto domaći proizvod za Republiku Hrvatsku.726.590 467. kolovoz 2010. plinom i parom Opskrba vodom.655 271 8.6 1.1 63.1 0.2 0. spec.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević.0 2009.3 70. i ribarstvo Rudarstvo i vađenje Prerađivačka industrija Opskrba el.3 6.815 1. Ostvareni ukupni prihod po djelatnostima Prostorne jedinice za statistiku 2.8 39.8 123.1 3.7 0.836 9. iznos struktura u % 1.9 11.712 4. univ. univ.0 124.2 69.. oec.8 2.2 0.245 21.6 0. % (Hrvatska = 100) 100.6 2.6 0. osiguranja Poslovanje nekretninama Stručne znanstvene i tehničke djelatnosti Administrativne i pomoćne uslužne djelatnosti Javna uprava i obrana i obavezno soc. Josip Romić.1 100. A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S VUKOVARSKO-SRIJEMSKA ŽUPAnIJA 2008. struktura iznos u% 1. dj.2 21.3 118.7 0. šum. godini Tablica 2.9 72.8 77.063. Josip Romić.4 1.0 3.7 0. oec.2 1.0 2.1 83.9 8.1 4.5 2.9 0. univ.0 8.408 270.Katarina Marošević.134.9 96.9 83.096 702 18.2 0.348 16.670 69.0 46. osiguranje Obrazovanje Djelatnost zdravstvene zaštite i socijalne skrbi Umjetnost.5 1.464.844 251. razine i županije Bruto domaći proizvod.444 69.3 2.1 22.375.2 79.257 struktura u% iznos 16.186 13.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Tablica 1.3 2.2 1. univ.dzs. obnovu i razvoj. spec. uklanjanje otpadnih voda Građevinarstvo Trgovina na veliko i malo Prijevoz i skladištenje Djelat.362 15. mil.624 72.030.7 75.090 Izvor: VUKOVARSKO-SRIJEMSKA ŽUPANIJA Upravni odjel za gospodarstvo.3 2.031 9.652.681 1..7 91.8 30.hr 2. energijom.116.4 3.2 57.1 88. spec.0 62.3 4.0 Bruto domaći proizvod po stanovniku.2 2.366 1.263.228 222 10.671 8.6 6. razine i županije u 2008.753 147.

nedovoljnog ulaganja u tehnologiju kao i pojava konkurentnih dobara više dodane vrijednosti.207 5. oec. spec. Uključenost u predškolsko obrazovanje dvostruko je niža od hrvatskoga prosjeka.9 mil. Velik je problem dostupnost kapitala.) Izvor: VUKOVARSKO-SRIJEMSKA ŽUPANIJA Upravni odjel za gospodarstvo. Izgradnjom autoceste 163 162 . i 2009. godini. Tablica 4. USD. utvrditi dodatne poticaje uz već postojeće. Iz tablice 4.280 17. nisu adekvatno iskorištene. godini dolazi do pada izvoza što uzrokuje povećanje deficita vanjskotrgovinske bilance. preuzetih sa stranica Vukovarsko-srijemske županije.125 2007. ostvaren je negativni konsolidirani financijski tijek. godine kuna i manja je za 0. Stambena gradnja po stanovniku na razini je ispod polovice prosjeka Hrvatske. Razloge povećanja deficita možemo vidjeti u smanjenu izvoza velikih izvoznika VSŽ kao što su drvna industrija.5% ukupnih poduzetnika u RH što nas svrstava u okvire nacionalnog prosjeka. 2007. godinu.9 mil.377 21. udjel investicija u opremu je samo 27% u VSŽ. 163 134 +29 2006. mjesto.189 nezaposlenih osoba u Vukovarsko-srijemskoj županiji.616 2009. akademije.. do 2008. Udjel mladih relativno je velik. po regionalnom indeksu konkurentnosti Hrvatske 2007.403 poduzetnika. i to 1. godinu. godine imala znatno uspješniju bilancu u odnosu na RH. deficit iznosi 89 milijuna USD da bi se u 2009.389 6 Informacije o stanju gospodarstva Vukovarsko-srijemske županije.07. nezaposlene osobe prema kvalifikacijama Elementi Izvoz Uvoz Bilanca Pokrivenost uvoza izvozom Republika Hrvatska 1990. Na kraju 2009. oec.206 6. do 2008. doktorat 277 276 267 269 276 363 451 Ukupno 2004. koji je niži od 2%. oec. ukupna inozemna izravna ulaganja u RH per capita u razdoblju od 2005.020 5.4 69. srednjih 39 (2. Informacije o stanju gospodarstva Vukovarsko-srijemske županije. Također zabrinjava podatak da razina ukupnih investicija nije zadovoljavajuća jer u razdoblju od 2006.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Tablica 3. oec.551 Srednja škola za zanimanja u trajanju od 4 i više godina 3. univ. U 2009.9%.475 2008. te spada u izrazito ravničarske krajeve. dok je gubitak ostvaren u iznosu od 772.673 4.875 5. 176 214 -38 2007.2 90. 3.6%). obnovu i razvoj. godinu. godinu iznosi 3.5% i iznosi 118 mil.1 2008. godini od ukupnog stanovništva 3.6 82. Josip Romić. Izvor: VUKOVARSKO-SRIJEMSKA ŽUPANIJA Upravni odjel za gospodarstvo.Katarina Marošević. spec.6 mlrd.7 mlrd. ostvarena je dobit u iznosu od 307.065 8.000 EUR. Smještena je u međuriječju.1% u odnosu na 2008. obnovu i razvoj.728 -16.227 4. USD. Bilanca vanjsko trgovinske razmjene u mil.588 18. dok na VSŽ otpada oko 173. 31. 5.2010. i poticati privatna i strana ulaganja. US dolara Red. Lako je dostupna svim prijevoznim oblicima.188 -1.783 3. do 2009. 2. saznajemo da na području VSŽ djeluju 1.502 -11. Umjesto zaključka: izabrane preporuke Prema gospodarskim pokazateljima Vukovarsko-srijemska županija je među najnerazvijenijim dijelovima Hrvatske. Vukovar. između rijeke Save i Dunava.613 6. 3. vidimo da zbog utjecaja recesije i globalne gospodarske krize dolazi do prekida trenda smanjenja nezaposlenosti u razdoblju od 2001. 2006.012 Gimnazija Viša škola I. Vukovar. te činjenica da unatoč dovoljnom broju poslovnih zona. povećao za 32. Posljednje mjesto ostvareno je prema migracijskom saldu. godinu. Kuna.5 48. a na jugu s Bosnom i Hercegovinom.8%) te velikih samo 9 (0. na istoku s Republikom Srbijom. spec.7% u odnosu na isto razdoblje prošle godine. Županija u ukupnoj zaposlenosti RH sudjeluje sa 2.356 (96. Analizom bilance vanjskotrgovinske razmjene (tablica 3. USD na 10. građevinska industrija i prehrambena industrija. kolovoz 2010. Naime.839 -13. što je smanjenje od 10.060 što je za 2. 4. Prema podacima za 2009. a prema razini konkurentnosti poslovnoga sektora zauzima 18. Međutim osjeća se velik nedostatak visokoobrazovanih osoba. broj 1. 2005. Ukupni prihod gospodarstva županije za 2009.07.2010. iznosi 9. što je 20 puta manje od hrvatskog prosjeka. što je povećanje od 9.748 6.112 30.9% u odnosu na 2008.. 77. stupanj fakulteta i viši stručni studij 326 304 304 341 367 453 515 Fakulteti.473 21.4 121.819 3.4 56. 14. što se oslikava i u najvišoj ocjeni zaštite vlasničkih prava.364 25. 151 269 -118 GODINA Bez škole i nezavršena osnovna škola 890 825 810 809 729 709 693 Osnovna škola Srednja škola za zanimanje do 3. 4. univ.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević.168 2006.9 49. 208 230 -22 2008.0%.132 4.6 godinu. koji čine udjel od 1.5 mlrd. U 2009.2.03. Prema veličini poduzeća u županiji je najviše malih poduzetnika. kuna.3 45. bilježimo nezaposlenost od 17.352 7. spec. 10.411 16.700 4. Vukovarsko-srijemska županija ima važan geostrateški položaj za RH zbog svoje geografske pozicioniranosti jer graniči s dvjema susjednim državama. Josip Romić. Prema efikasnosti rada sudaca ova je županija najbolja.6%). što je smanjenje od 3. kuna. Ukupan broj zaposlenih u istom razdoblju iznosi 18.. međutim u 2008. U 2008.605 6.985 501 477 490 461 435 479 466 20.5%.673 nezaposlene osobe. nužno je izraditi konkretne investicijske programe.162 19. Strana izravna ulaganja u Vukovarskosrijemskoj županiji Strana se izravna ulaganja u Vukovarsko-srijemskoj županiji nalaze na vrlo niskoj razini što označava jedan od razloga gospodarske nerazvijenosti.782 3. što znači da prosječna županijska plaća zaostaje za republičkim prosjekom za 26. dok ukupni rashodi iznose 9. Informacije o stanju gospodarstva Vukovarsko-srijemske županije.729 Vukovarsko-srijemska županija 1990. kolovoz 2010.) možemo zaključiti da je VSŽ do 2008.000 EUR. univ.9 45.9 mlrd. što je čini značajnim transportnim središtem. a visoka je dinamika upisanih i diplomiranih studenata. Prosječna neto plaća isplaćena u županiji za 2009. Nedostaje industrijska razvijenost koja bi podigla gospodarstvo ove županije i povećala broj zaposlenih. Vukovar.321 5. U istom razdoblju RH smanjuje deficit sa 16. 202 291 -89 2009. Budući da su ostvareni gubici veći od dobitaka.vukovarsko-srijemska-zupanija. koja će kreirati dinamičan gospodarski rast nužan za dostizanje hrvatskoga prosjeka.691 3. VSŽ zauzima posljednje mjesto. godine iznose oko 3.021 5.com (29. godine i dolazi do povećanja nezaposlenosti u odnosu na 2008. što je za 9. 12. solidna je uporaba otpada.2010. godine i škola za KV i VKV 9. Godine www.207. magisterij.202 -10. Budući da je najveći dio ulaganja u infrastrukturu. Da bi se privukle inozemne izravne investicije. kolovoz 2010.8 % manje nego u 2008. univ. uz vrlo niske investicije i izdatke za zaštitu okoliša. godine prema podacima Hrvatskog zavoda za zapošljavanje evidentirano je 18. a 31.189 17. 2009. iskoristiti komparativne prednosti. a na razini Hrvatske 41%. 10. Uzrok pada prihoda možemo pronaći u proizvodnji dobara niže dodane vrijednosti.5% zaposleno je u industriji.7% više u odnosu na 2008. godine na 2008. Ocjena osnovne infrastrukture je loša.305 4.260 18. godine ulaganja per capita iznose samo 25% hrvatskog prosjeka.

73/08). veću uključenost gospodarstvenika te institucija (npr. Ilača). započeti izradu projektnih prijava za EU fondove).2 101. godine. ali i omogućuje veću regionalnu povezanost VSŽ sa središnjom Hrvatskom.4 110. Nadalje.00 kn. (4) na dobit ostvarenu od ulaganja u iznosu najmanje 60.87 58. Broj lokalnih JVD .8 VSŽ (RH=100) 49.1 117. koja su od posebnog interesa za RH. zbroj 2007. spec.0 131. spec.3 120. oec. Dovršetkom izgradnje željezničke pruge (58 km) na istom koridoru omogućit će Vinkovcima da postanu glavno željezničko čvorište Hrvatske i omogućuje transport roba bilo gdje u Europu..000.5 118. porez na dobit plaća se po stopi 3% deset godina od godine početka ulaganja uz uvjet da se u tom razdoblju osigura najmanje 50 zaposlenika.12 9. Tlo u VSŽ je izrazito glineno i pjeskovito a nalazišta šljunka i pijeska uz rijeke Dunav i Savu predstavljaju okosnicu za razvoj građevinske industrije kao opekarstva.0 5.3 119. (iii) plaća 75% od propisane stope poreza u razdoblju 2014. odrediti najbolje lokacije. te kroz financijske i druge potpore sustavno podupirati jačanje klastera te drugih oblika udruživanja gospodarskih i drugih subjekata. Bogatstvo raspoložive drvne mase je oko 20 mil.5 -52. Fiskalni poticaji za ulagače očituju se kroz propisane zakone o poticajima: Zakon o područjima od posebne državne skrbi (NN 86/08). Dovršetkom 61./2006. identificirati i ukloniti prepreke za privlačenje stranoga kapitala te ubrzati administrativnu proceduru. univ. Aktivna trgovačka društva 2008. (ii) plaćaju 25% od propisane porezne stope na području druge skupine. poticati visoko tehnološku industrijsku proizvodnju..4 109. Zakon o poticanju ulaganja (NN 138/06).-2016. (iii) plaćaju 75% od propisane porezne stope na području treće skupine. Sava je uvjetno plovna uz velika ograničenja povezana s neuređenim plovnim putom (nedovoljan gaz na pojedinim sektorima. poticati proizvodnju proizvoda više dodane vrijednosti te osigurati veću podršku javnog sektora razvoju izvozne prerađivačke industrije. Zakon o porezu na dohodak (NN 177/04. Broj MSP-a per capita . (iv) od 2017. Nema greenfield investicija i proizvodnih investicija. i 2008. Plovni pravci VSŽ imaju veliki potencijal u stalnom porastu teretnog i putničkog prometa. Dunav je plovan cijelom duljinom kroz Hrvatsku te je prema Europskom ugovoru o glavnim unutarnjim plovnim putovima od međunarodnog značaja (AGN) klasificiran klasom plovnosti VIc. Ukupne investicije prema lokaciji objekata (2006.6 107. i zapošljavaju više od pet zaposlenika u radnom odnosu na neodređeno vrijeme.734 52. i 2008. Inozemna izravna ulaganja 2005.00 kn.00 kn.2 121.369 34.2008. godine plaća u visini propisane porezne stope. Josip Romić. Dunav i Sava. oec.) Stambena gradnja per capita 2007.000.Katarina Marošević. pri čemu više od 50% zaposlenika ima prebivalište i boravište na području posebne državne skrbi. 2007./2004. kritične točke.273 14.. VSŽ ima veliko bogatstvo u šumama koje zauzimaju površinu od 69.1 48. univ. plaćaju porez na dobit kako slijedi: (i) ne plaćaju porez na dobit na području prve skupine. neoznačen plovni put itd. Kako bi VSŽ krenula putem napretka. (2) na dobit ostvarenu od ulaganja u iznosu od najmanje 10.) per capita Udjel investicija u opremu u ukupnim investicijama prema lokaciji objekta (2006.2009.7 173./2006.93 17.2 65. 2009. Vlastiti kapital i rezerve MSP / izvori sredstava MSP 2009.000 m3 bruto drvne mase.000. Privlaka.000 t nafte i 3. Aktivne pravne osobe .1 4.854 13. Obveznici poreza na dobit koji obavljaju djelatnost poljoprivrede i ribarstva na području posebne državne skrbi i zapošljavaju više od pet zaposlenika u radnom odnosu na neodređeno vrijeme.000. porez na dobit plaća se po stopi 7% deset godina od godine početka ulaganja uz uvjet da se u tom razdoblju osigura najmanje 30 zaposlenika.3 3. spec. Aktivna poduzeća i zadruge -2009.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević.7 Hrvatska 3.55 259. ponovno bi se uspostavio međunarodni promet do Siska. Uz sva prirodna bogatstva koja se nalaze u VSŽ potrebno je razraditi strategije na području privlačenja stranih izravnih ulaganja. spec. Postojeći promet ovisi o sezonskim uvjetima vodostaja te je uglavnom lokalnog i regionalnog karaktera.000.000. pri čemu više od 50% zaposlenika ima prebivalište i boravište na području posebne državne skrbi najmanje devet mjeseci. Hrvatskog zavoda za zapošljavanje.206./2006.3 98.000. U VSŽ perspektive za privlačenje stranoga kapitala ima u istočnim područjima bogatih naftom i zemnim plinom (Đeletovci. Poticaji investitorima su slijedeći: (1) na dobit ostvarenu od ulaganja u iznosu najmanje 4.1 121. godine.252 27. oec.). Hrvatske udruge poslodavaca.7 6. godine./2006.07 47.2010. Veliku važnost ima za Vukovar koji je smješten uz međunarodni plovni vodni put te ga čini najvećom hrvatskom riječnom lukom.5 km dugoga kanala Du164 nav-Sava VSŽ će biti izravno uključena u međunarodni intermodalni logistički lanac Jadran–Dunav koji se dalje Dunavom nastavlja prema središnjoj i jugoistočnoj Europi i Crnom moru. univ. (ii) plaća 25% od propisane stope poreza u razdoblju 2011.00 kn.4 80. m3 i godišnji sječivi etat iznosi oko 450.) Udjel investicija u prerađivačku industriju u ukupnim investicijama prema lokaciji objekta (2006. Cilj politika za privlačenje FDI jeste ponuditi investitorima okolinu u kojoj će moći profitabilno i bez nepotrebnog rizika voditi svoj posao. identificirati potencijalne privatne partnere.63 219.3 5.9 124. univ. Obveznici poreza na dobit koji obavljaju djelatnost na području posebne državne skrbi. Hrvatske gospodarske komore. kreirati obrazovne programe u srednjem i visokom školstvu.)..: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Tablica 5: Pokazatelji investicijskih aktivnosti i dinamike gospodarskih subjekata VSŽ Ukupne investicije prema sjedištu investitora per capita.5 milijuna m3 plina.. do ulaska Republike Hrvatske u Europsku uniju. U gospodarskom smislu spadaju u najvrjednije šumske zajednice šuma hrasta lužnjaka s popratnim vrstama. potrebno je ciljanom propagandom iznositi komparativne prednosti VSŽ kao atraktivne županije za domaće i strane ulagače. itd.8 Panonska 3.0 135. Projektom uređenja vodnog puta Save i podizanjem klase plovnosti na kategoriju IV. Izvor: DZS.528 41. i 2008.7 25.23 53. 2007. porez na dobit plaća se po stopi 10% deset godina od godine početka ulaganja uz uvjet da se u tom razdoblju osigura najmanje 10 zaposlenika. Josip Romić.000 ha. (000 EUR) per capita Investicije u novu dugotrajnu imovinu MSP / ukupni prihodi MSP 2009. koji povezuje zapadnu Europu s istočnom.2008. osim djelatnosti poljoprivrede i ribarstva.-2013. i 2008. Vukovar će izravno biti uključen u međunarodni tranzit roba.8 116. oec. FINA 1.9 127. Obveznik poreza na dobit koji obavlja djelatnost na području druge skupine područja od posebne državne skrbi: (i) placaju 25% 165 . (3) na dobit ostvarenu od ulaganja u iznosu najmanje 20.23 11.8 82.73 455.7 118.2 98. osigurati jačanje financijskog sektora. pokrenuti pripremu razvojnih projekata u sektoru prometa i obnovljivih izvora energije (izraditi potrebne studije. odnosno 28% teritorija VSŽ. porez na dobit plaća se po stopi 0% deset godina od godine početka ulaganja uz uvjet da se u tom razdoblju osigura najmanje 75 zaposlenika.7 108. 2007.9 do Lipovca uključena je u Paneuropski prometni koridor. stoga kako bi se privukli strani ulagači te povećali gospodarski rast i konkurentnost moraju se slijediti globalni trendovi u politikama poticanja FDI te ukloniti prepreke koje udaljavaju strane ulagače od naših granica.8 133. Godišnja proizvodnja nafte i plina u eksploatacijskim pojmovima na području VSŽ iznosi oko 70. a koje su ključne za gospodarski rast. u čemu smo jedni od slabijih među tranzicijskim zemljama. Na području VSŽ nalaze se dva međunarodna plovna puta.000. plaćaju porez na dobit kako slijedi: Obveznik poreza na dobit koji obavlja djelatnost na području prve skupine područja posebne državne skrbi: (i) ne plaća porez na dobit u razdoblju 2008. izgradnja i razvoj poduzetničke infrastrukture kroz osnivanje poduzetničkih centara te nekoliko poduzetničkih inkubatora na području VSŽ.3 91.

otvorila radna mjesta.Katarina Marošević. po podnesenom zahtjevu. A. Z. Kalotay. godine plaća u visini propisane porezne stope. i Ahec-Šonje. Foreign Direct Investment and Economic Growth in Developing Countries: How Relevant Are Host-country and Industry Characteristics?. Strategic Investments by U.com/abstract=418561 or doi:10. E. oec. Utjecaj FDI-ja na gospodarski rast europskih tranzicijskih zemalja. univ. Bogdan. vol 18.. M.2002. odnosno s prebivalištem na području Grada Vukovara.1057/ces.org/dataoecd/45/21/2506900. obveznicima plaćanja doprinosa za mirovinsko osiguranje... J. i Wooster.. No. P.. (ii) placaju 75% od propisane stope poreza na dobit u razdoblju 2011. pp. Issue 4. Group of Thirty. Occasional Paper 33.oecd. Kiel Working Paper No. Ekonomski fakultet u Osijeku Babić. Obveznik poreza na dobit koji obavlja djelatnost na području treće skupine područja posebne državne skrbi: (i) 75% od propisane stope poreza u razdoblju 2008.B. E. Literatura Alfaro. Kesternich. Teorija i stvarnost inozemnih izravnih ulaganja u svijetu i u tranzicijskim zemljama s posebnim osvrtom na Hrvatsku. ISBN paper 0-88132-381-0 Nunnenkamp. (1997). odnosno s prebivalištem na području Grada Vukovara kada obavljaju poslovnu djelatnost. (2008). R. K. (2003). univ. w12522. A. Vol 56..(2006). The Nature and Problems of Economic Globalization. Lj. 100. Hunya. Izravna inozemna ulaganja i produktivnost hrvatskih poduzeća u djelatnosti industrije. smanjila stopu nezaposlenosti. Ž. Foreign Direct Investment: The Neglected Twin of Trade. G. (1991). (2001). spec. Washington. (2005) Does Foreign Direct Investment Promote Development?. 1176. oec. How Does Foreign Direct Investment Promote Economic Growth? Exploring the Effects of Financial Markets on Linkages.org/pubs/pub_0324. 1. Checklist for Foreign Direct Investment Incentives.C. T.. Z. godine.. U interesu je lokalnih vlasti povećati atraktivnost Vukovarsko-srijemske županije kao odredišta ulagačima s ciljem realiziranja prirodnih i ekonomskih potencijala koje Vukovarsko-srijemska županija posjeduje. Available at SSRN: http://ssrn. Does Foreign Direct Investment Accelarate Economic Growth?.. Josip Romić. i Mikulić. Available at SSRN: http://ssrn. A. D. Ostali poticaji. Pufnik.pdf Bačić. univ. spec. DP7839.com/abstract=1640361 Carkovic. 39-66 Lovrinčević. A. Washington DC. Ekonomski fakultet Zagreb Buch. to se odnosi i na predmete gospodarskog inventara te predmete kućanstva koje uvozi fizička osoba s prebivalištem u inozemstvu koja privremeno boravi u RH radi obavljanja profesionalne djelatnosti a namijenjeni su opremanju stambenog prostora tijekom njezina boravka u HR. (2004). Available at SSRN: http://ssrn. spec.. R. Firms in Transition Economies. – 2013. Leko.utjecaj na nacionalnu štednju. com/abstract=1674298 or doi:10. godine. C. Priljev inozemnog kapitala ... (2006). A.. oec.L. Vlada Republike Hrvatske refundirat će u 50% iznosu. 80/08. A. (2010). J.231202 Moran. domaće investicije i bilancu plaćanja tranzicijskih zemalja srednje i istočne Europe. – 2010.V. Teorija i stvarnost inozemnih izravnih ulaganja u svijetu i u tranzicijskim zemljama s posebnim osvrtom na Hrvatsku.22 De Anne. University of Minnesota Department of Finance Working Paper.com/abstract=871223 Reiljan.. CIES Working Paper No.. listopad 2001 OECD. Spatz. Available at SSRN: http://ssrn. 19. Privredna kretanja i ekonomska politika. obveznicima plaćanja doprinosa za zdravstveno osiguranje. OECD:Pariz http://www.S. Graham. No 116 Markusen.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije od propisane stope poreza na dobit u razdoblju 2008. osiguranje snažnijega gospodarskog rasta uveliko ovisi o ulaganjima – domaćim i stranim – koja bi modernizirala i osnažila realni sektor. Zakon o obnovi i razvoju grada Vukovara (NN 44/01. (2000). 44. (ii) poslodavcima sa sjedištem. Available at SSRN: http://ssrn. Carinski poticaji Carinskim zakonom (NN 78/99) uređuju prava i obveze osoba te ovlasti carinske službe u vezi s kretanjem robe u putničkom i robnom prometu između Hrvatske i inozemstva. (iii) od 2014. Stučka. Greenaway (2002). Marić. (iii) Vlada Republike Hrvatske može propisati spomenute poticajne mjere radi poticanja obnove i razvoja i drugih područja Vukovarsko-srijemske županije koja su pretrpjela potvrđene ratne štete. univ.2010. Transnational Corporations. T. oec. Porezne olakšice za porezne obveznike iz Vukovara uređuju porezni zakoni odnosno Zakon o porezu na dobit i Zakon o porezu na dohodak. Vol. Privatization and FDI in Central and Eastern Europe. Pregledi P-9 Babić. T. Foreign Direct Investment. plaćene doprinose za zaposlenike. 38/09): (i) poslodavcima sa sjedištem. Globalisation and Labour Markets Programme.M. Vol. L. H. Available at SSRN: http://ssrn. (2002). (2009).2139/ssrn. i Schnitzer. i Vranceanu.(ii) 85% od propisane stope poreza u razdoblju 2011. NBER Working Paper Series. spec. (2003). dostupno na: http://www. Vukovarsko-srijemska županija jedna je od specifičnih županija Republike Hrvatske. D. Ekonomski pregled. no 3-4 Marić. 90/05.2139/ssrn. Učinci izravnih stranih ulaganja na zemlje primatelje u Središnjoj i Istočnoj Europi. (2003). Vlada Republike Hrvatske refundirat će u 50% iznosu po podnesenom zahtjevu. Institute for National Economics. Nottingham.. (iii) od 2014. Ž. Vol. Available at SSRN: http://ssrn. D. Josip Romić. Lipponer. at Leverhulme Centre for Research on Globalisation and Economic Policy.group30. plaćene doprinose za zaposlenike.. godine placaju porez na dobit u visini propisane stope poreza na dobit.com/ abstract=314924 or doi:10.. and Sayek. Exports Versus FDI Revisited: Does Finance Matter?.2139/ssrn. Iako se bilježi određeni gospodarski oporavak. M. I. (2000). J. A. godine. Blomstrom. “Much Ado About Nothing? Do Domestic Firms Really Benefit from Foreign Direct Investment?” Research Paper 2001/37.418561 166 167 . R. Račić. M.com/abstract=931608 Baban. Hrvatska narodna banka. koja je doživjela dramatične društvene i ekonomske preokrete u zadnjih petnaestak godina. S.314924 Cernat.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević. utvrđene po Županijskoj komisiji za popis i procjenu ratne štete. M. Od plaćanja carine oslobođena je svaka fizička osoba koja se preseljava u RH ukoliko je minimalno 3 godine živjela u inozemstvu. 9. (2002).pdf Gorg. 119-136. CEPR Discussion Paper No.com/abstract=231202 or doi:10. K. D. Chanda. i Stučka. Pufnik. K. S. EFZG. and Reiljan. Međunarodni marketing. Privredna kretanja i ekonomska politika. M.serija članaka u nastajanju. pp. L. Globalisation and Development: New Evidence from Central and Eastern Europe Comparative Economic Studies. godine.H. kada obavljaju poslovnu djelatnost. i Levine. J.-2013. R. a predmete koristila minimalno 12 mjeseci. Kiel Institute for World Economics Paul. Kalemli-Ozcan. br.). (2005.

Županijska razvojna strategija. The effect of trade liberalisation and foreign direct investment in Mexico.ar-hrast..138. spec. . Available at SSRN: http://ssrn. Uredba o indexu razvijenosti. No. United Nations. (2006). Narodne novine br. uredbe i drugi akti Carinski zakon. (2006). Trade. pp.557121 Saggi. oec. Attracting foreign investment is one of the determinants of the Croatian policy and local authorities in the following period. i Jun. Josip Romić.oec. K. 90/2005. W.(2005). univ..com/abstract=630721 Singh. 177. 2008. oec.mrrsvg. 4. Available at SSRN: http://ssrn. 2004. šumarstva i vodnog gospodarstva.111 1/j. (2005).com/abstract=557121 or doi:10.Katarina Marošević.2139/ssrn.com/abstract=1677085 or doi:10.hr/default. Some New Evidence on Determinants of Foreign Direct Investment in Developing Countries. Zakoni. (1999). World Bank Policy Research Working Paper No. Narodne novine br. Available at SSRN: http://ssrn. www. 73. The University of Birmingham Vukšić.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević. Foreign Direct Investment and the Business Environment in Developing Countries: The Impact of Bilateral Investment Treaties. Zakon o poticanju ulaganja. K. Narodne novine br. Narodne novine br.spec. S. Zakon o porezu na dohodak. spec. I. Wei. The aim of this paper is to carry out an analysis of attractiveness of Vukovar-Srijem County for foreign investment and to elaborate on the county’s prospects and potentials. Financijska teorija i praksa 29(2). improvement of knowledge. Key words: FDI. J. H. Narodne novine br. http://www. FOREIGn DIRECT InVESTMEnT In THE DEVELOPMEnT OF VUKOVAR-SRIJEM COUnTy Summary Foreign direct investment (FDI) is a significant source of financing that brings common benefits for the national economy. univ. 2006. Vukovar-Srijem County. 80/2008 i 38/2009. 44/2001. com/abstract=623885 Tytell. oec. oec. 2349. The benefits resulting from FDI include the transfer of production technology. Utjecaj izravnih stranih ulaganja na izvoz Hrvatske prerađivačke industrije. 2008. Available at SSRN: http://ssrn. 147. i Tobin. 1999 Zakon o područjima posebne državne skrbi. 1531.spec. Contemporary Economic Policy.hnb. Josip Romić. Zakon o obnovi i razvoju grada Vukovara. 78. univ. organizational and management practices. The Role of FDI in Eastern Europe and New Independent States: New Channels for the Spillover Effect. skills. univ. Yale Law & Economics Research Paper No. incentive policies 168 169 . K.. rujan 2007.2013. The paper will also discuss the situation and prospects in the county’s environment. spec. http://www. and International Technology Transfer: A Survey.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Rose-Ackerman. 502-510.com/abstract=967340 Vasques Galan. WIR 2001: Promoting Linkages. as well as identify the activities undertaken by local authorities to encourage and stimulate direct investment.o. G. and acceleration of economic growth. World Bank Policy Research Working Paper No. Economic Growth in the Presence of FDI: The Perspective of Newly Industrialising Economies. Katarina Marošević. 28. 86. 63. Available at SSRN: http://ssrn. better access to foreign markets. univ. Zakon o porezu na dohodak. 293. (2006). Vol. H.00153.com/abstract=944787 Zhang. Izvori podataka Agencija za razvoj Vukovarsko-srijemske županije Hrast d. univ. 2010. I. i Yudaeva.hr Ministarstvo regionalnog razvoja. (2010).hr/ Hrvatska narodna banka. str. Josip Romić. Narodne novine br.aspx UNCTAD. S. How Does Globalization Affect Industrial Competitiveness?. (1995). B.. Yao. Available at SSRN: http://ssrn.-175.oec. 2007. capacity innovation.o. Narodne novine br.2009. K.1465-7287. Vukovar. spec. K. Foreign Direct Investment.

171 . dok su u Europi 3 od 5 prvih.pcmag. UPC itd.Mobilno oglašavanje u vidu teksta.05. 2D kodovi sadrže podatke kodirane u širinu i visinu samoga simbola. Glavna im je odlikašto se u manji prostor može smjestiti više informacija a pristup informacijama koje su zapisane u njima moguć je njihovim učitavanjem putem kamere mobilnog telefona. Code 93. moguće je odrediti korisnikovu lokaciju. pretvarajući nekadašnji jednoznačni mobilni uređaj u mobilno računalo. EAN 13. dvodimenzionalni kodovi. s kojima se susrećemo svakodnevno. pristupljeno: 01.wikipedia.. Ovim se radom želi istaknuti važnost poznavanja ove tehnologije i prednosti koje ona donosi kroz primjere u marketinškoj praksi. Osim svojih ugrađenih funkcionalnosti. Oni uglavnom služe kao referenca ili ključ za informaciju koja se nalazi u nekakvoj bazi podataka. 2009.05.2011. slike ili video sadržaja .2 U Sjedinjenim Državama 4 od prvih 5 kupljenih uređaja u 2010. iza TV ili radio uređaja najčešće stoji čitavo kućanstvo. konzole za video igrice. Najčešće metode korištene pri provođenju mobilnih marketinških aktivnosti:4 . pristupljeno: 15.) vCard. Putem njih korisnici čitaju email i pretražuju internet. kalendari. teksta. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Tablica 1. Definition of Smartphone. http://www. dvodimenzionalnih barkodova. trokutastih ili geometrijskih likova drugih oblika. Za usporedbu. vlasnici svoje mobilne uređaje u većini slučajeva drže u blizini pa se može reći kako su dostupni 24 sata dnevno. Ključne riječi: marketing. To ih čini najpreciznijim komunikacijskim kanalom koji marketeri mogu koristiti za izravno komuniciranje na specifičan način prema određenoj osobi u određeno vrijeme.415. no tržištu su postali potrebni kodovi koji sadrže više informacija na manjem prostoru uz više alfanumeričkih ili numeričkih znakova. email. video preglednika a često i video poziva. odnosno modula raspoređenih prema definiranom standardu. popusta ili rezervacije pa čak i kupnje.org/wiki/VCard.com/uk/reports/mobile-marketing-a-beginners-guide.Multimedijalne poruke (MMS) . a slično je i s drugim medijima.). inž. Italija i Španjolska) Razrađeno prema: Econsultancy (2011. D. e-Marketing II.Mobilne aplikacije . pristupljeno15. Top 5 kupljenih mobilnih uređaja u SAD-u i EU53 Toni Podmanicki. kontakta i sličnih podataka koji navode korisnika na stupanje na interakciju kako bi došao do željene informacije. A.com/encyclopedia_term/0. uređaji za navigaciju te za vizualnu i glazbenu reprodukciju. služe za obilježavanje i identifikaciju različitih proizvoda. Jednodimenzionalni barkodovi.00. Turkalj. a u zadnje vrijeme sve više i kao fotoaparati. Vlasnici se uz mo170 bilne uređaje emocionalno vežu i kada ih nemaju uza se. Code 128. Mnoge su tvrtke prepoznale njihov potencijal još u fazi uvođenja i koriste ih u svom marketinškom djelovanju.comscore. poruku (SMS.Toni Podmanicki. kao neizostavni i sveprisutni dio svakodnevice. Code 39. uobičajenog naziva 2D kodovi. što znači da je pomoću njih moguće smjestiti puno više podataka u manji prostor. 7 dana u tjednu. Biloš. Zavod za informatiku Osijek Mr.“1 Popularizaciji mobilnog marketinga uvelike je doprinijela povećana prodaja smartphone uređaja i mogućnost spojivosti na internet putem njih. Kodirani podaci mogu biti niz numeričkih ili alfanumeričkih znakova i sadržavati tekst.Mobilni search marketing . „Mobilni terminali otvorili su novi digitalni kanal izravno do korisnika.05.). Praktičnost jednodimenzionalnih barkodova postala je prepoznatljiva i prihvaćeni su u širokoj uporabi. Uvod Mobilni uređaji. njima. promijenili su način komunikacije u ljudskim životima. pregledavanja weba. su smartphone. 2D kodovi i njihova primjena 2D kodovi su novije vrste barkodova i dolaze u različitim oblicima.2011. U njima čuvaju kontakte. a kako sve više njih ima ugrađen GPS. više nego bilo kojim tradicionalnim ili drugim digitalnim medijem. sc. Francuska. takozvani jednodimenzionalni i noviji. http://econsultancy.asp.Tekstualne poruke (SMS) . Mr. 2D kodovi predstavljaju vizualne simbole različitih oblika koji se sastoje od mreže kvadratnih. Izravni sadrže podatke koji se učitavaju u mobilnom 5 Wikipedia (2011. bežični i infrared marketing . što je zahtijevalo i paralelno razvijanje novih marketinških tehnika kako bi se te mogućnosti iskoristile… takve vrste marketinga su: situacijski marketing.2011. U odnosu na jednodimenzionalne barkodove. Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku – Ekonomski fakultet u Osijeku. zabave. 2D kodovi dijele se na izravne i neizravne. Codabar. email). kružnih. što pokazuje važnost smartphone uređaja za korisnike s obje strane Atlantika (Tablica 1. 69. često se osjećaju nelagodno. Ružić. služe im kao rokovnici.. Najčešći su jednodimenzionalni kodovi EAN 8. Mr.05. MP3 svirača. dipl.). Za razliku od računala. foto i video kamere. inž. mogu se koristiti i u pokretu. str. EU5 (Velika Britanija. i mogućnost tekstualnih poruka. tiskovina ili TV uređaja koji su dostupni samo kada je osoba uz njih. Oni imaju sposobnost zaprimanja veće količine podataka odnosno informacija na manjem prostoru. Radi se o crtičnim kodovima koji se još nazivaju i linearni ili jednoredni kodovi. Davorin Turkalj Poljoprivredni fakultet u Osijeku UDK 339. Obično sadržavaju informacije poput web adresa. smartphone uređaji mogu pokretati nebrojene aplikacije. korištenje interaktivnih sadržaja i društvenih mreža. Smartphone uređaji pružaju uslugu razgovora kao 1 D. http://en. The 2010 Mobile Year in Review.2011. kalkulatori.2542. a ne visina.t=Smartphone&i =51537.com/Press_Events/Presentations_Whitepapers/2011/2010_Mobile_Year_in_Review. Mobile Marketing Beginner’s Guide. http:// www. Njemačka. nego kao što sam naziv kaže. Mogućnost povezivanja fizičkog i digitalnog svijeta pomoću 2D kodova stavila je pred marketinšku struku nove izazove za razvoj strategija u mobilnom marketingu. Osim toga mobilni uređaji nisu vezani uz određeno mjesto. marketing s dozvolom korisnika i digitalni darovi. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Toni Podmanicki. dipl. Jednodimenzionalni su zato što se prilikom učitavanja uzima u obzir samo širina crtica i razmak među 2 3 4 PC Magazine Encyclopedia. MMS. Za njih se kaže da su veza između fizičkog i digitalnog svijeta. sc. 2D kodovi.Bluetooth. a podaci sadržani u njima mogu se iščitati i pomoću mobilnih uređaja. a u sebi sadrže kodirane podatke.3 Pregledni članak pRimJENA 2D kODOVA u mARkETiNŠkOJ pRAkSi Sažetak Barkodovi kojima se označavaju i identificiraju proizvodi poslužili su kao temelj za razvoj novih simbola. telefonski broj ili kontaktne podatke (vCard)5.138+004. dipl. sc.Barkodovi Barkodovi koji se koriste u mobilnom marketingu jesu postojeći. web adresu. izmjenjeno i prošireno izdanje. inž. mobilni uređaji Izvor: comScore (2011. pristupljeno: 15. Prilikom povezivanja na bazu na osnovi toga ključa dolazi se do ostalih podataka vezanih uz njega.

Pojava 2D kodova seže u rane 90-te. http://www. Slika 3: Simbol Data Matrix koji sadržava tekst „Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi“ Podaci kodirani u Microsoft Tag kodovima koriste se indirektno.htm?csnumber=43655.com/.2011. inž.iso. About QRcode. SuperCode. poziv na telefonski broj ili čitanje teksta te njegovo generiranje u razne grafičke oblike.org/docs/barcodes/ GS1_DataMatrix_Introduction_and_technical_overview. Uz to referentna internet stranica može sadržavati daleko više informacija. Tu pripadaju PDF417. po broju učitavanja i zemljopisnoj lokaciji (ROI). Connecting Real Life and the Digital World. pristupljeno: 01.aspx qR Code QR Code (Quick Response Code) je vrsta 2D koda za koji je zaslužan Denso Corporation7. Standardna implementacija obično koristi četverobojne simbole. Elementi su poslagani u redove i odijeljeni po stupcima.microsoft. dok neizravni u sebi sadrže referencu putem koje se pristupa sadržaju.05. Izvor: Generirano od strane autora pomoću http:// barcode. Treba napomenuti da dvodimenzionalni kodovi nisu zamjena za jednodimenzionalne kodove. Microsoft ostavlja otvorenu mogućnost naplate određenih dodatnih usluga vezanih uz korištenje simbola. 6 HUB (2007.tec-it. http://www.tec-it. Microsoft Tag može se besplatno koristiti za osnovne usluge koje uključuju njegovo kreiranje. broj ćelija će biti veći. pristupljeno: 01. Standardiziran je pod ISO standardom (ISO/IEC 16022:2006)10 i slobodan je za uporabu bez posebnih dozvola i licenci. ali njihovo šire usvajanje ostvarilo se ugradnjom foto kamera i softvera u mobilne uređaje kao preduvjet korisnicima da ih sami dekodiraju. Početak šire uporabe ima svoje korijene u Japanu odakle su se proširili Azijom. Može sadržavati do 4296 alfanumeričkih znakova ili do 7089 numeričkih.com/barcode-generator. 10 ISO. kružića. vCard. U Republici Hrvatskoj često susrećemo simbole PDF417. Dimenzije simbola ovise o količini podataka. Slika 4: Simbol Microsoft Tag koji sadržava tekst „Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi“ Izvor: Generirano od strane autora pomoću http:// tag. dipl. 11 Microsoft. sc. 11. povezivanje na URL.tec-it. ISO/IEC 16022:2006. Također je potrebno osigurati dovoljan kontrast između njegovih elemenata i prazan prostor koji simbol odvaja od ostatka sadržaja u kojem su prikazani. različite mogućnosti daljnje interakcije i vrste multimedija. MicroPDF417 i mnogi drugi. U širokoj uporabi nalazimo ih na općim uplatnicama (HUB obrasci).aspx Pri odabiru 2D kodova važno je da imaju odgovarajući kapacitet za željenu vrstu i količinu podataka koje treba sadržavati. prilikom implementacije putem tiskanih medija ili elektroničkih zaslona. Razvoj mobilnih uređaja novijih generacija omogućava njihovu punu iskoristivost zbog mogućnosti spajanja na internet. ISO/IEC 18004:2006.. Najčešće vrste simbola koje susrećemo su QR Code. što je podataka više. treba voditi računa o veličini koda. Microsoft Tag (High Capacity Color Barcode). pristupljeno: 01. a može sadržavati do 2335 alfanumeričkih ili 3116 numeričkih znakova9.html. inž. ali ih mnogi ljudi nisu svjesni. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi uređaju bez potrebe za spajanjem na internet. otisaka prstiju ili potpisa). trokutića i drugih geometrijskih likova te se mogu očitavati bez obzira na to kako su okrenuti. Slika 2: Simbol qR Code koji sadržava tekst „Primjena 2D kodova u marketinskoj praksi“ Vrste 2D kodova i princip rada 2D kodovi se prema izgledu dijele na nekoliko grupa i podgrupa. Aztec. com/qrcode/index-e. str. Slika 1: Simbol PDF417 koji sadržava tekst „Primjena 2D kodova u marketinskoj praksi“ Data Matrix Data Matrix je simbol četvrtastog oblika koji se sastoji od crnih i bijelih modula kvadratnog oblika. neke se novinske stranice ne tiskaju u boji. Preporučuje se uz 2D kôd staviti objašnjenje kako se on koristi i što se može očekivati njegovim učitavanjem kao i nagovještaj o svojevrsnoj nagradi za trud uložen upuštanjem u interakciju u formi dodane vrijednosti. 173 Izvor: Generirano od strane autora pomoću http:// barcode. ISO. poželjno je da ona bude prilagođena mobilnim uređajima. sc..05. Proces u dekodiranju 2D kodova putem mobilnih uređaja sastoji se od pokretanja softvera za njihovo čitanje.com/create-your-own-tag.. Code 16K. Oni mogu nesmetano koegzistirati jedni uz druge. Za njihov nastanak zaslužan je Microsoft Research. Ako je u kodu sadržan link na web stranicu. Izgledaju kao skup linearnih simbola složenih u više redova. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Toni Podmanicki. Mr. aspx 9 7 Denso Wave. dopušta korisniku da sam odluči želi li se povezati ili ne. U sebi sadrži nekoliko razina zaštite od pogrešaka. EZCode. Neki mobilni uređaji u sebi imaju predinstaliran softver. Bez obzira na vrstu koda koji se koristi. Ako su kodovi u boji.pdf.2011. potrebno je stoga da on u sebi ima integriranu foto kameru i instaliran softver za dekodiranje. Prepoznatljiv je po crnom rubu u obliku slova L koji služi za određivanje orijentacije.iso. MaxiCode.denso-wave. jednodimenzionalnih barkodova. bez potrebe spajanja na internet. primjerice. pristupljeno: 01. Moguća je korekcija grešaka koja omogućava i čitanje djelomično oštećenih kodova. hr/Default. Da bi učitali 2D kôd putem mobilnog telefona. GS1DataMatrix. treba voditi računa o vrsti medija na koje se implementiraju. Simboli u obliku snopa nastali su od linearnih. PDF417 PDF417 je 2D kôd u obliku snopa. dekodiranje pomoću softvera ugrađenog u mobilni uređaj i prikaz sadržaja koda ili povezivanje na referencu koda. Mr. Code 49.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail.05. Zaštita od grešaka moguća je do 30%.gs1. . a da pritom njegova čitljivost zbog ograničenosti nekih mobilnih uređaja ne bude upitna. pristupljeno: 01.com/barcode-generator. Slobodan je za uporabu bez posebnih dozvola i licenci. QR Code je pod ISO (ISO/IEC 18004:2006)8 standardom. omogućujući tako dobro razvijenu statistiku korištenja kodova u zadanom vremenskom razdoblju. odjel tvrtke Microsoft. spajanjem preko Microsoftovih servera.aspx Microsoft Tag High Capacity Color Barcode (HCCB) poznatiji kao Microsoft Tag11 vrsta je simbola sastavljenog od nizova elemenata u obliku trokuta koji može biti crno-bijeli ili u boji. BeeTagg i ShotCode.) Hrvatska udruga banaka standardizirala je upotrebu barkod tehnologije na uplatnicama. čak i biometričke podatke poput fotografija. Prednost je izravnog modela što se sadržaj učitava direktno na mobilnom uređaju. http://www. a ukoliko je u kodu sadržana web adresa.05. http:// tag. http://www. Ovaj kôd je slobodan za uporabu bez posebnih dozvola i licenci. dipl. Jedan simbol može sadržavati 1850 alfanumeričkih znakova ili 2725 numeričkih znakova (1108 bytes.com/barcode-generator. http://www. što u odnosu na crno-bijele ima prednost zbog mogućnosti pohrane većeg broja podataka.hub. U simbol je moguće unijeti do 2000 alfanumeričkih znakova. a za one koji ga nemaju potrebno ga je instalirati.aspx?art=1734&sec=530. ne samo zbog estetike već i zbog problema koji se mogu pojaviti pri pokušaju učitavanja prevelikih ili premalih simbola. Dimenzije njegove širine nisu striktne. Prednost neizravnog modela jest jednostavnije praćenje statistike od strane marketera o broju učitavanja u zadanome vremenskom periodu i lokaciji.Toni Podmanicki.2011. Osnovna podjela je na oblik snopa i matrice. pristupljeno: 15. Matrični simboli koriste kombinacije svijetlih i tamnih kvadratića.05.05.com. Hrvatska udruga banaka izdala je upute o upotrebi barkoda na papirnim nalozima za plaćanje u domaćem platnom prometu (HUB 1 i HUB 1-1)6 i hrvatskim putovnicama koje se skeniraju posebnim čitačima. 8 172 GS1. Data Matrix. a zatim i ostatkom svijeta.2011.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail. usmjeravanja kamere ugrađene u mobilni uređaj prema kodu.2011.2011.microsoft.htm?csnumber=44230. Izvor: Generirano od strane autora pomoću http://barcode.

2011.0. B2B i C2C tržišne odnose kao što su informiranje (kontaktni podaci.).hunjak Kutjevo d. gdje većina mobilnih uređaja dolazi s instaliranim softverom za korištenje 2D kodova. Pružatelji telekomunikacijskih usluga mogu profitirati ako marketinška kampanja zahtijeva interakciju kojom korisnik uspostavlja telefonski poziv. količinu. jer se može odrediti iz kojeg medija i na kojoj lokaciji je bolji odaziv. Osim na kutijama cigareta. video igre i slično). Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Toni Podmanicki.. što dovodi do fragmentacije. pa tako primjerice. proizvođače i pružatelje usluga.Toni Podmanicki.gsmworld. 175 12 Razrađeno prema: GSMA (2008. sc. izdavačka i druge djelatnosti ne usvajaju marketinški alat bez poželjnog potencijala u konzumentima.o. str. Marketinška kampanja može biti temeljena na korisnikovoj trenutnoj lokaciji i vremenu te na taj način subjekti imaju priliku prilagođavati kampanju dinamici tržišta u trenutku njezina odvijanja. sc. Uz kontaktne podatke nalazi se QR kôd koji učitavanjem omogućava pohranu kontakt podataka u adresar mobilnog uređaja ili pozivanje osobe na telefonski broj. . 2D kôd je ova tvrtka stavila i na svoja transportna vozila. pružanje multimedijalnih sadržaja za pregledavanje i preuzimanje (melodije zvona ili pozadinske slike za mobilne uređaje. Postoje brojni scenariji za B2C. prijava na newsletter. glazba. personalizirani sadržaji (sadržaji primjereni određenoj demografskoj ili interesnoj skupini i slično). adresu. istraživačke ankete i slično). inž. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Slika5: Proces učitavanja izravnog 2D koda i Izvor: autori Softver se može besplatno skinuti s više mjesta na internetu.hr/djelatnici/ tihomir. Prednosti uporabe 2D kodova nebrojene su za korisnike. inž. Situaciju dodatno otežavaju brojni simboli ograničene slobode uporabe. kontaktni podaci ili bilo kakav oblik teksta u mobilni uređaj uz eliminiranje pogreške pri pisanju. za kodiranje alfanumeričkih znakova u 2D kodove koriste se softverski algoritmi. Korisnici mogu reagirati na ponuđeni oglas istog trenutka. Primjer: http://www. Proizvođači i pružatelji usluga imaju priliku korisnicima osigurati više informacija o svojoj ponudi i povezati se s njima. Zaštićeni kodovi pronašli su svoju nišu u određenim industrijskim granama i marketinškim kampanjama. šalje SMS poruku ili se spaja na internet putem njihove mreže naplaćujući im uslugu. dipl. ljude koji se bave marketingom. oglašavanje proizvoda i usluga. http://www. rezervacije i slično). pozivanje na akciju (učlanjenje u klub. a marketinška. ali i zahtijevati određeni sadržaj). dvosmjerna komunikacija (korisnik može primati. Jednako tako. koji oblik podataka trebaju sadržavati i kako će se čitač ponašati nakon što učita kôd. briga o klijentima. Prednost njihove uporabe ogleda se u smanjenju truda koji korisnik treba uložiti da bi upisao web adresu. što povećava zadovoljstvo korisnika i njegov odaziv. CRM). Iz ovog je primjera vidljivo kako je efikasna primjena 2D kodova na različitim medijima pa tako i na web stranicama. korisnici širom svijeta trebaju instalirati softver na svoje uređaje. dipl. Za korisnike oni su postali veza između fizičkog i digitalnog svijeta.05. na način da se iz njega direktno koriste učitani podaci bez potrebe za povezivanjem na internet.. odnosno mobilne web stranice koje korisniku nude mogućnost odabira u mnoštvu dodatnog sadržaja. tiskani oglasi postaju mjerljivi..22. Prednosti korištenja su jednostavnost učitavanja koda u odnosu na upisivanje podataka kao što su web adrese. Privredna banka Zagreb Privredna banka Zagreb povodom lansiranja usluge mobilnog bankarstva prilagođenog iPhone uređaju odlučila je slijediti svjetske trendove te omogućiti potencijalnim korisnicima da učitavanjem QR koda dobiju link na mobilne web stranice koje sadrže dodatne informacije vezane za mPBZ uslugu. Jedna je od najvećih poteškoća nesklad između različitih tržišta i sudionika u pristupu prema odabiru simbola. datum isporuke. 2DB01 2D Barcodes public whitepaper 1.12 Primjeri iz marketinške prakse Fakultet organizacije i informatike u Varaždinu Na web stranicama Fakulteta organizacije i informatike u Varaždinu postoji popis djelatnika s podacima za kontakt. skupljanje nagradnih kupona.foi. Podaci zapisani u 2D kodu se jednostavnim postupkom skeniranja mogu prenositi nebrojeno puta bez pogreške do koje može doći prilikom prepisivanja teksta. korisniku nudi web adresu na kojoj se nalazi Unlimited QR web portal. Ovo je prva implementacija korištenja QR koda na vinskim etiketama u Republici Hrvatskoj i izvrstan je primjer brige o korisnicima. Tvornica duhana Rovinj Na poleđini kutije cigareta RonhillUnlimited nalazi se QR kôd koji kada se učita. naziv proizvoda. Naposljetku treba istaknuti i cijenu. U svjetskim okvirima postoji fragmentacija s obzirom na različit pristup pitanjima koje barkodove koristiti. pružanje novosti i detalja o proizvodima i uslugama. dok su neke kompanije razvile svoj oblik kodova koji su zaštićeni autorskim pravima. Postoji i mnogo nestandardiziranih kodova koji zbunjuju i odbijaju korisnike te dovode do fragmentacije tržišta. Postoje i izvjesni nedostaci u korištenju 2D kodova. Pošiljke mogu u kodu sadržavati podatke o narudžbi (primjerice. cjenik ili tečaj u realnom vremenu. pružanje sadržaja za autorizirane korisnike (sadržaji koji su dostupni samo registriranim korisnicima. provjera originalnosti proizvoda i slično). Za razliku od Japana. ne moraju čekati priliku da im pri ruci bude računalo. preporuka prijateljima.). m-commerce (naručivanje i kupnja proizvoda i usluga. Mr. Osim toga. Većina konzumenata teško usvaja korištenje softvera za čitanje kodova ako nije predinstaliran na njihovim uređajima. Također korisnik ponekad ne vidi korist od uporabe ili se ne želi zamarati novotarijama. Kao prva banka u Republici Hrvatskoj koja koristi QR kôd želi potvrditi svoju poziciju tehnološkog lidera na domaćem bankarskom tržištu. jer mobilni su uređaji u pravilu malih dimenzija pa navigacija kroz njih i upisivanje teksta može biti zamorno za korisnike. Standardi simbologije 2D kodova mogu biti slobodni za uporabu ili zaštićeni vlasničkim pravima. pristupljeno: 01. Mr. na ovaj način korisniku je omogućeno da bez puno lutanja može doći do dodatnih informacija o proizvodu i „u pokretu“.o. Ovaj primjer pokazuje inovativno korištenje nove tehnologije u svrhu oglašavanja i brige o kupcima jer je riječ o tvrtki kojoj zakon zabranjuje oglašavanje svojih proizvoda.pdf. Na etiketama svjetski poznatih i cijenjenih kutjevačkih vina nalaze se 2D kodovi koji u sebi sadrže link na web stranice s dodatnim informacijama o vinu. Sloboda uporabe korištenja određenih simbola dovela je do njihova sve većeg širenja i usvajanja. Korisnici sami kontroliraju kada i kako žele koristiti marketinške poruke i zatražiti informacije o proizvodima 174 uslugama.. Na samoj etiketi zbog ograničenosti prostora teško je smjestiti puno sadržaja. Na internetu postoje brojne web stranice koje omogućuju besplatno kreiranje 2D kodova.com/documents/2D_ barcodes_B01_0_2. jer ovakav oblik marketinga ne zahtijeva puno ulaganja. video.

2011. htm?csnumber=43655. ISO. pristupljeno: 01.2011. sc. Microsoft.iso. e-Marketing II. http://econsultancy. 22. GSMA (2008. inž. str. Mogućnost da povezuju fizički i digitalni svijet poželjna je među korisnicima u svakodnevnom životu kao i ljudima koji se bave marketingom.2011. manje hrabrima.iso.com/uk/reports/mobilemarketing-a-beginners-guide. http://www.hr/Default. http://www.2011. sve više tvrtki uviđa potrebu za određenim oblikom mobilnog marketinga. Mr. sc. htm?csnumber=44230.00. inž. dipl.pdf. pristupljeno: 01. http://www.05. http://www.denso-wave.). Ovaj pristup.2011. 2009.0. u usvajanju novih i inovativnih načina korištenih u marketinškim kampanjama koji nude nebrojene mogućnosti uz zanemarivo ulaganje. D. About QRcode. Načini njihove primjene u marketinškoj praksi nebrojeni su iako još uvijek postoje prepreke u njihovoj potpunoj primjeni.. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Časopis Vidi Mjesečnik Vidi prvi je u Hrvatskoj uveo QR kôd kao proširenje svoje naslovnice kako bi korisnicima omogućio pristup mobilnoj web stranici na kojoj se nalazi sadržaj časopisa. pristupljeno: 15. 11. pristupljeno: 01. 176 177 .2011.2011.microsoft. Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku – Ekonomski fakultet u Osijeku PC Magazine Encyclopedia.com/qrcode/index-e. pristupljeno: 01.asp.org/wiki/VCard. Turkalj. izmijenjeno i prošireno izdanje. Definition of Smartphone. pristupljeno: 01.2011. pristupljeno: 15. Uspješni primjeri iz prakse kao i njihovi „pioniri“ otvorili su prostor i drugima.pcmag. pristupljeno: 01. http://en.05. Wikipedia (2011. Jedna od metoda koja bilježi nagli porast paralelno s korištenjem smartphone uređaja jest upotreba 2D kodova.Toni Podmanicki. str.05. Mobile Marketing Beginner’s Guide.com/.2011. http://www. Econsultancy (2011. dipl.) vCard. Mr. Zaključak Zbog velikog broja korisnika mobitela i naglog porasta korisnika smartphone uređaja u posljednjih nekoliko godina. Popis literature D. 2DB01 2D Barcodes public whitepaper 1. Connecting Real Life and the Digital World.com.aspx?art=1734&sec=530. GS1.html.gsmworld.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail.wikipedia.05.05. kojim se čitateljima dopušta uvid u sadržaj posebno je zanimljiv kada su u pitanju časopisi koji na police dolaze zapakirani u najlon kojim se sprječava njihovo listanje.2011. Ružić.05.05. http://www. GS1DataMatrix.t=Smartphone&i=51537.) Hrvatska udruga banaka standardizirala je upotrebu barkod tehnologije na uplatnicama.hub.com/encyclopedia_term/0.05. ISO/IEC 18004:2006. Biloš. http://www.com/documents/2D_ barcodes_B01_0_2.org/docs/barcodes/GS1_DataMatrix_Introduction_and_technical_overview.). A. http://tag. ISO.05. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Toni Podmanicki. pristupljeno: 01. ISO/IEC 16022:2006.05.254 2. Denso Wave.gs1. Apsolutnu implementaciju sprječava izostanak standardiziranog 2D koda kao i izostanak suradnje s proizvođačima mobilnih uređaja koji bi trebali ponuditi predinstalirane aplikacije sposobne za čitanje više vrsta 2D kodova.. pristupljeno 15. HUB (2007.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail.pdf.

Many companies recognized the potential of the above technology very early. mobile devices pRAVNi STATuS i uSTROJSTVO BuRzE ROBA u SlOVAčkOJ REpuBliCi Sažetak U ekonomiji tržišta jedne zemlje značajno mjesto zauzima i burza roba. dipl. kao i novčane (efektivne) gdje se trguje vrijednosnim papirima. Ona nadilazi sajamski oblik trgovine i partikularni promet stvarima predstavljajući organizirano robno tržište i tržište kapitala. valutom. They usually contain information such as web addresses.Sc. This paper aims to emphasize the importance of knowing this technology and its advantages by providing examples in marketing practices. dipl. dipl. These codes are capable of receiving large amounts of data in a small area. and data stored in them can be read by means of mobile devices. i Goldstein. Trguje se u okviru utvrđenih pravila i ustaljenih običaja. Nalanda Kantor. Radi razumijevanja njezine djelatnosti predstavit će se i propisi putem kojih se osniva i funkcionira. burzovni komesar.Toni Podmanicki. sc. današnja Belgija. burzovna komora. contacts and similar data that encourage users to interact in order to obtain the desired information. špekulant. S takvim oznakama predstavljala je kuću bogate obitelji van der Burse u Bruigeu. iur. a na drugima produktima – robom (Prag. dr. str. have been used as the foundation for the development of new symbols. Obično se dijeli na: tovarne na kojima je predmet trgovine roba u fizičkom smislu i zastupajuća (predstavljena). UDK 339. dipl. primjerice u Frankfurtu i Beču. Ključne riječi: burza. 1 Anić.. Graduate Engineer Zavod za informatiku Osijek (Institute of Information Sciences) Davorin Turkalj. Zagreb 2000. Key words: marketing. Stoga je označavao zgradu. đenoveški i firentinski trgovci. discount. oec. V. mjesto na kojemu se zaključuju burzovni poslovi. sc. U nju su dolazili venecijanski. Postupno burza prerasta u posebnu vrst kapitalističkoga tržišta. burzovni sud. burzovni komesar. 178 179 . Na nekima od burza posluje se samo vrijednosnim papirima razne vrsti. kao i uzansno povjerenstvo. Budimpešta). U iznijetom smislu one su činile mjesta za promet robe i kreditnih papira. 2D codes. sc.. način i vrst poslovanja i na pozitivne dosege njezina djelovanja. Viktor Palić.6) Pregledni članak THE USAGE OF 2D CODES In MARKETInG PRACTICES Abstract Barcodes. two-dimensional barcodes (usually called 2D codes). Raspon cijena (tečaj) robe ili vrijednosnih papira objavljuje se u službenoj tečajnoj listi. Na njoj se trguje zamjenjivom robom po standardnoj oznaci. reservation.. burzovni posrednici. burzovni sud. and even do their shopping. iur. Očekujući osnivanje takve burze i kod nas u Hrvatskoj. I: Rječnik stranih riječi. 212. Iako je u funkciji nešto više od petnaest godina. Stoga su zamijenile stare sajmove. Na njoj se susreću ponuda i potražnja. text. entertainment. which are used for the labelling and identification of products.172(437. želimo prikazati njezin položaj i rad u nama bliskoj zemlji Europske unije – Republici Slovačkoj. Između njih se obavljala trgovina mjenibenim pismima. a za ostalo službeni tečaj nije ustaljen.. UVOD Smatra se da riječ burza u grčko-latinskoj podlozi izraza označava vrećicu. Burzom upravljaju njezina vlastita tijela: predsjednik. The possibility of connecting the physical and digital world by means of 2D codes has led marketing professionals to face new challenges in the development of strategies in mobile marketing. važan je njezin kontinuitet koji seže u buržoasku Čehoslovačku između dva svjetska rata. Od 16. Novi liber. a na koncu i samu organizaciju burze. devizama i sl. M. Mr. Osijek Nada Petričević.1 Prvotno je značila oguljenu kožu. dr. inž. and they use it now in their activities. futures sekcija. Faculty of Agriculture. oec. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Nada Petričević. in its initial phase. Viktor Palić Nalanda Kantor. burzovna skupština. pri čemu se oblikuje cijena. stoljeća predmetni izraz koristio se za takve ustanove. dipl. brokeri. Ukazat će se na njezin profil.: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici Toni Podmanicki. Drugo izdanje. a potom kožnatu vreću za novac. Predmet razmatranja je pravni status i ustrojstvo burze roba široke potrošnje u gradu Bratislavi.

a niti biti član statutarnih i nadzornih tijela pravnih osoba koja se bave poduzetničkom djelatnošću. kao pod 4.gubitkom funkcije s kojeg je naslova osoba bila član . 11 12 13 14 15 16 17 18 19 10 st. 2. osobe primljene od burzovne komore za člana burze. 180 181 .21 Cijena ostvarena poslovanjem posrednika unosi se u trgovačku knjigu. kao pod 4. ugovori o uskladištenju.. Broj mjesta burzovnih posrednika određuje burzovna komora.na drugi način određen u Statutu. 16 st. kao pod 4.25 3. određenje predmeta i vrst burzovnih poslova c. pobliže uređenje djelatnosti tijela burze i broj članova burzovne komore i. 3 ZAKONA. ostvarivale i novčane transakcije. dipl. 14 st. sc. 15 st. 513/1991 Zb.opozivom . dipl. a najduže na vrijeme od četiri godine. podrobni postupak kod imenovanja i opozivanja osoba ovlaštenih za posredovanje u burzovnim poslovima (dalje samo „posrednici“). biti u radnom ili nekom drugom sličnom odnosu. 1. godine ima novo ime ROBNA BURZA BRATISLAVA (KOMODITNA BURZA BRATISLAVA – KBB). ukoliko je cijenu iz tog posla označilo nadležno tijelo burze. 1. A u razdoblju predminhenske ČSR u Pragu i na nekoliko stranih burza. Naredba Vlade ČSFR č. te č. vođenju postupka. 1. glavna skupština b.Nada Petričević.19 Članstvo u burzi prestaje:20 . kao pod 6.3 Poslije 1. s područja Slovačke kotirali su u Budimpešti i Beču. Osnivanje burze roba u slovačkoj prva moderna robna burza nastala je temeljem licence Ministarstva gospodarstva Slovačke Republike 8. 1998. 1998. Na burzi se može trgovati samo onom robom koja je upisana u trgovački registar i za koju trgovinu je odobrenje dalo nadležno tijelo određeno Statutom burze. burzovna komora. kao pod 4. cit. bliže uvjete za nastanak članstva u burzi i za posjet burzovnih skupština d.2 2. Burzovna komora objavljuje Statut i Pravilnik burzovnoga izbranog suda u Trgovačkom vjesniku.cit. uvjete isključenja tih osoba iz burzovnih poslova uključujući konkretizaciju prava i dužnosti tih osoba f. 2. 18 st. 9 st. Burzu roba mogu osnovati samo osobe upisane u trgovački registar. Nalanda Kantor. kao pod 4. op. nap. op. Roba i vrijednosni papiri. iur. 26 4 Štatuta komoditnej burzy Bratislava. koja svojim osobnim karakteristikama i stručnom sposobnošću jamči uredno izvršenje funkcije. a.23 Burzovni je dogovarač posrednik u burzovnim poslovima. oec.. na kojoj su se 1939. pa i mimo burze. Ova burza ima status pravne osobe i služi za organiziranje burzovnih poslova s robom koja nije predmet trgovine prema posebnom zakonu.. č.13 Svaki član burzovne komore ima jedan glas. Djelatnost robne burze predmet djelatnosti burze su:26 .22 Pri burzi može djelovati burzovni izbrani sud kao stalno neovisno tijelo radi rješavanja prijepora putem neovisnih sudaca. a. kao pod 4. 2. Burzovna komora je statutarno i upravno tijelo burze. č.smrću . dipl. konkretizaciju prava i dužnosti članova burze e. kao pod 4. kao pod 4.posredovanje u poslovnim kontaktima . 1. kao pod 4. koji su burzovni poslovi. godine imala je naziv Bratislavska međunarodna robna burza (BRATISLAVSKA MEDZINARODNA KOMODITNA BURZA – BMKB). Burzovna komora može zasjedati ako je nazočna natpolovična većina članova burzovne komore.. 28 st. godine i do 1.24 Burzovni su posrednici dužni zadržati tajnost o pojedinostima dogovora. op. Može donositi odluke. 11 st. Viktor Palić.12 Članovi burzovne komore biraju se ili imenuju na vrijeme utvrđeno u Statutu.širenje pismenosti. 12.organiziranje pomoćnih burzovnih poslova . Ovo tijelo o zahtjevu za odobrenje odlučuje u roku od 60 dana od dana njegove dostave. Članovi burze koji su dužni unijeti ulog ili platiti članarinu jamče za izvršenje obveza burze do visine svoga neisplaćenog udjela ili neisplaćene članarine. v Obchodnom vestniku. 1. ime i sjedište burze b. pravo birati i biti birani u tijela burze i posjećivati burzovne skupove. Za nju su karakteristični pad ili rast cijena. odnosno nadležnog tijela državne uprave.organiziranje burzovnih poslova s robom široke potrošnje . Občianski sudny poriadok – Građanski sudski postupak. kao pod 4. kao pod 4. Burzovni poslovi su i pomoćni poslovi zaključeni na burzi koji su u svezi s robom dogovorenom na burzi. 285.9 Tijela burze su:10 a.posudba tehničkih sredstava na otplatu . određenje načina na koji članovi burze sudjeluju u osiguravanju troškova za rad burze kao i opseg njihova jamstva za obveze burze iznad opsega utvrđenog zakonom h. kao pod 4.). kao pod 4. cit. 7 8 9 10 4 st. 24 29 st. 2 3 4 5 6 Encyklopedia Slovenska. maklera. burzovni posrednici (§ 29) c. kao pod 4. 2) i glavni tajnik burze (§ 16) d. 20 21 22 23 19 st. Viktor Palić. 26 st. 1. I zvazok. nastala je Bratislavska burza žitarica. 17 st. način na koji se utvrđuju pravila za zaključenje ugovora. osnivači burze (§ 3) b. dr. 1. Statut sadrži:7 a. dipl. Bratislava 1977.6 Najviše tijelo burze je glavna skupština koja se sastoji od svih članova burze. op. njihova posredovanje i ispunjenje (dalje samo „burzovna pravila“) j.: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici Na burzi se trguje ili izravno ili posredstvom senzala.16 Glavni tajnik burze je zaposlenik burze. bliža pravila za ispitivanje odluka burzovne komore od strane glavne skupštine.organiziranje tečajeva i savjetodavne službe . sc. 10. ZAKON. Opseg daljnjeg jamstva članova burze može jamčiti statut burze. Imenuje ga i opoziva burzovna komora uz prethodnu suglasnost burzovnoga komesara. 249/1994 1 st. Ovdje se primjenjuju odredbe vezane za č. 229/92 Zb. 13 st. 1 st. 10.11 Pravila za sazivanje i rad glavne skupštine određuje Statut. način određenja i objave tečaja k.nestankom pravne osobe bez pravnog sljednika .reklamna i propagandna djelatnost .: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici Nada Petričević. 70/1992 Zb. op. OBCHODNY ZAKONNIK (Trgovački zakonik. 1.. Za burzu nastupa predsjednik burzovne komore. 63/1992 Zb.15 Pravila za njihov rad utvrđuje Statut. 11 st...djelatnost organizacijskog i ekonomskog savjetnika . O KOMODITNYCH BURZACH V ZNENI č.17 Članove burze čine:18 a.isključenjem iz burzovnih poslova . kao pod 4. članovi burzovne komore imenovani od nadležnog tijela državne uprave (§ 11 st. brokera. dr. uključujući način diobe likvidacijskog ostatka. Burzovna komora mora imati najmanje tri člana. Članovi burze imaju pravo pod uvjetima u granicama zakona i statuta: sudjelovati na glavnoj skupštini i glasovati na njoj. ako je nazočna natpolovična većina članova burze. kao pod 4.8 Za rad burze potrebna je i dozvola države.. 4. bliže određuje osobe ovlaštene za burzovne poslove. 27 st. 1. Polaznu osnovu za njezin nastanak predstavlja zakonski okvir.4 Za neizvršenje svojih obveza odgovara svojom cjelokupnom imovinom. za donošenje odluke o ukidanju burze i postupak za njezinu likvidaciju. kao pod 9. koji se za vrijeme obavljanja svoje funkcije ne smije baviti poduzetničkom djelatnošću. zaključenjem osnivačkog ugovora. oec. ugovori o otpremi stvari i špediterski ugovori. način njihova nagrađivanja i uvjete pod kojima su ovlašteni zaključivati burzovne poslove u svoje ime g.5 Poslovi burze su kupnja i prodaja roba od strane osoba koje su ovlaštene za burzovne poslove.14 Ona može radi izvršenja pojedinih djelatnosti ustanoviti i burzovne odbore. Na području Slovačke Republike 1922. ugovorima i podacima o ugovornim stranama koji se odnose na burzovne poslove dok ih ugovorne strane ne oslobode tih dužnosti. 99/1993 Zb. 2.isključenjem člana burze . 1. 1. str. Predsjednik burzovne komore upravlja radom burzovne komore i saziva njezine sjednice. kao pod 4. 1. Nalanda Kantor. iur. 1. 1. pravila gospodarenja imovinom burze l. kao pod 4. kao pod 4. u vrijeme AustroUgarske. 7. 25 17. i to ugovori o osiguranju. Ustroj robne burze za ustroj robne burze važne su zakonske odredbe o statutu. Član burzovne komore može biti samo fizička osoba starija od 21 godine. 1992. cit.

uz vino obogaćeno alkoholom. svježa i rashlađena • riba svježa ili rashlađena • riba smrznuta s iznimkom ribljeg filea • riblji file i drugo riblje meso • riba sušena. koze žive (osim 010410100 i 010420105 – carinske oznake) • goveđe meso. Član burze – ovlaštena pravna ili fizička osoba zaključivati poslove na burzi.Futures sekcije – terminski poslovi gdje je bitna ugovorna obveza između ugovaratelja s naznakom prodati ili kupiti robu u određeno vrijeme u budućnosti za danas dogovorenu cijenu. oni mogu poslužiti u cilju pokrića i osiguranja. Na burzovnom parketu cijena nastaje reakcijom brokera na protuponudu riječima „kupujem“ ili „prodajem“. također prženi • škrob (štirak). Na burzovnom parketu (posebno odijeljeno mjesto) mogu poslovati samo brokeri30 članovi robne burze. Prihvaćanjem burzovnih poslova modernih burza roba iz razvijenih zemalja Europske unije. Nalanda Kantor. Robna burza Bratislava organizator je javnog tržišta sa standardiziranim terminskim poslovima (futures) i izabranom robom. Statutom i Burzovnim pravilima. Radi njihova ostvarenja kupac je dužan položiti ustanovljenu kauciju. sa sadržajem masti koja ne prelazi 27% mase • ovčje mlijeko. jogurt. i to 12 mjeseci unaprijed. kora i ostali kakaov otpad • mineralna voda i soda • voda. Kod njih između zaključenja ugovora i ispunjenja protekne odgovarajuće vrijeme. oraha ili kakaa • maslac i druge masti iz mlijeka • sir i svježi sir • ptičja jaja u ljusci. konzervirana ili kuhana • krumpir. Obračunski centar ove robne burze predstavlja institut koji osigurava obračun i garanciju ispunjenja burzovnih poslova financijskim namirenjem ili fizičkom dobavom roba. Tako ograničava rizik na iznos svote koja je pokrivena visinom premije. posredstvom osobnih računala spojenih s baznim serverom u mreži interneta. svibanj. posoljena ili u slanom umaku. također aromatiziran • pšenica i surogat • raž • ječam • kukuruz (osim 100510111. Kod ovog posla jedan od ugovaratelja pridržava pravo odustanka od posla isplatom premije. iur. Poslovanje se odnosi na sljedeću robu:27 a. Terminski su poslovi poslovi sa stalnim rokovima. Njihov je cilj profitirati iz razlike između kupovne i prodajne cijene. proizvodi lake industrije h. klijenti ove burze mogu odabrati u okviru: . kao pod 9. ali i bez topline.29 Mogućnost njihova dogovaranja pruža Burzovna komora. gorivo i mineralni proizvodi c. 5. brašno i sastojci pogodni za ljudsku prehranu • mlijeko i vrhnje. također pržena ili bez kofeina. Vrijedi pravilo da se na Burzi može trgovati samo onim stvarima za koje je dozvolu izdala Burzovna komora i koje su upisane u trgovačkom registru. svježe ili rashlađeno • goveđe meso smrznuto • svinjsko meso svježe. godini. On sadrži evidenciju 6 članova s osnivačkim pravima. riblje brašno. dr. Burzovni dan je svaki radni dan. kavena ljuska i kaša. 6. drvo i proizvodi drvne industrije e.terminske. sc. sirova ili pržena • kakaove ljuske. oec. kavin nadomjestak s bilo kojim sadržajem kave • čaj. dipl. 4. tečaj deviza (devizni tečaj). Vrst burzovnog prometa burzovni se poslovi dijele na: . iur.Nada Petričević. a provode ga osobe ovlaštene za burzovni posao koji se dogovara na Burzi u prostoriji i u vrijeme određeno za burzovne skupove. Obvezni odnosi koji nastaju u burzovnom prometu i njegovu posredovanju uređeni su odredbama Trgovačkog zakonika. kao pod 9. svježi ili rashlađeni osim sjemenskog • crveni luk i šarlota • češnjak • kupus bijeli i kupus crveni • mrkva ili okruglica 27 5 st. 100510138. U biti oni pretpostavljaju zamjensku robu u velikoj količini. svježi ili sušeni grožđe svježe dinje (podrazumijevajući lubenice) jabuke kruške i dunje marelica trešnje. Izvan parketa trgovci ugovaraju poslove među sobom. Članovi i 28 5 st. 6 ostalih članova i 6 pridržanih članova u 2004. na koji brokeri mogu naručivati kupnju i prodaju ugovora futures. Time je doprinijela unapređenju tržišnog poslovanja u nama prijateljskoj zemlji. Aktivni mjesec je od burze određeni rok dospijeća ugovora – kod prehrambene pšenice to je ožujak. inulin • šećer od repe ili trske i kemijski čista saharoza. Ona predstavlja određeni dio u cijeni zaključenoga burzovnog posla. ubrojivo plantažne. kiselo mlijeko i vrhnje.. također očišćen ili razmrvljen • zrna kakaa. Nazivaju se još i kasa poslovi. poljoprivredni proizvodi životinjski i biljni živežne namirnice i začini: • živa goveda (osim plemenite čistokrvne stoke) • žive krmače (osim plemenite čistokrvne stoke) • ovce. 30 Broker je osoba ovlaštena od člana burze u njegovo ime kupovati i prodavati ugovore futures (prilog Statut).tovarne sekcije – spot i forward poslove gdje je trgovanje organizirano na članskom principu. Time ujednačava utjecaj variranja cijena i nepovoljnog tečaja i pridonosi podjeli rizika. Članovi burze koriste se pravom kupovati i prodavati ugovore futures u internetskom burzovnom poslovnom sustavu – IBOS. proizvodi strojarske. koja u tom cilju i jamči. Profil burze robna burza Bratislava svojim klijentima pruža široku lepezu burzovnih produkata. 182 183 . proizvodi industrije građevinskog materijala i. također razmrvljene • kikiriki. smrznuto • ovčje ili kozje meso. dipl.: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici Burzovni posao čini kupnja i prodaja robe. Ovaj zahtjevan posao Burza obavlja uspješno bez zamijećenih primjedaba. sc. Sklopljeni je posao između članova burze potvrđen pisanim ugovorom (zaključni list). koju prema potrebama i potražnji nastoji proširiti. Iznijete stavke predmeta djelatnosti ukazuju na opsežan rad promatrane burze roba. također razlomljena. Drugi subjekti posluju posredstvom tih članova.brze (efektivne) i . kupac veće količine roba jedan određeni dio prodaje na rok dobave. On se može obavljati i izvan burze pod uvjetima koji su određeni Zakonom. Viktor Palić. kemijski proizvodi i proizvodi gumarske industrije f. svježe. • • • • • • • • • • • banane. a naziv za ovo poslovanje jest poslovanje iza kulisa. No. Primjerice. rashlađeno ili smrznuto (osim kozjeg mesa) • perad neodvojena. 5. višnje breskve šljive i trnjine kava. 4. svježa. 100510154. uz mineralnu vodu i sodu s dodatkom šećera ili drugih zaslađivača te aromatizacije • pivo od slada • vino od svježeg grožđa. U terminske poslove ubraja se i premijski posao. uz elektro–tehničku industriju g. srpanj.28 Pod efektivnim poslovima podrazumijevaju se poslovi s robom koji se izvršavaju isti dan kada je uslijedio i kupovni zaključak. dipl. Špekulanti donose na tržište likvidnost. također kuhana prije ili za vrijeme dimljenja. Takvi poslovi osiguravaju zalihe za kasniji rok u trgovini robom. Hedgeri (osiguravatelji) se zauzimaju za smanjenje rizika iz razvoja cijene u budućnosti. kojemu su izloženi. To i ukoliko je cijena označena od strane nadležnog tijela Burze. Viktor Palić. Ugovorne strane proračunavaju u nastupajućim rokovima kakva će biti cijena nakon stanovita vremena i sukladno tome podešavaju i poduzimaju mjere. dimljena riba. nepržen. uključujući opcijske. Koriste se kod poslova za prehrambenu pšenicu. Takve mjere imaju špekulativnu narav. rashlađeno. u čvrstom stanju • šećerna repa • ostali šećer • sojine bobice. kao pod 9. oec. burza roba u Slovačkoj Republici postala je vodeći faktor tržišta roba na svom području. koje ne sadrži dodatak šećera ili drugih zaslađivača. 29 5 st. kovine i proizvodi od njih b. To znači prodati nešto za višu cijenu nego što su kupili. svježe ili sušene citrusov plod. . 100510197 – carinske oznake) • ovas • riža • zrna sirka • slad. Robna burza Bratislava ima i imenik članova. koje nije gusto i ne sadrži dodani šećer ili druge zaslađivače • mlijeko i vrhnje zgusnuto. dipl. dr. Nalanda Kantor. vinski mošt kao broj 2009 • vermut i ostala vina od svježega grožđa spravljena pomoću aromatičnog bilja ili drugih aromatičnih tvari • škrobni i slični ostaci • kruti i drugi čvrsti otpad d.: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici Nada Petričević. kefir i ostalo s kiselo kvasnim ili acidofilnim mlijekom i vrhnjem. također zgusnuto ili s dodatkom šećera ili drugih zaslađivača ili obogaćeno okusom s dodatkom voća. rujan i prosinac..

ZAKON. 513/1991 Zb. 229/92 Zb. dipl. S druge strane pokušalo se odgovoriti je li ona kao posebna institucionalizirana tvorevina unaprijedila tržišno poslovanje na području svog djelokruga rada.: Rječnik stranih riječi. stock brokers. o Komoditnych burzach v zneni zmeny zakona č. method and types of operations. i č. č. Being an organized commodities and capital market. Although it has existed for just over 15 years.sc. Nalanda Kantor. exchange market court. I zvazok. oec.. 285. 63/1992 Zb.Nada Petričević. č.: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici 6. o Obchodnom vestniku ZAKON. Občianski sudny poriadok 184 185 .. I. an EU member state that is similar to our country. to provide better understanding of its functioning. djelatnosti. iur. dipl. sc. Zaključak imajući u vidu vrijednost burza roba za tržište svake zemlje željeli smo napisati rad o burzi roba Bratislava u Slovačkoj Republici. regulations defining the foundation and functioning of the commodities market will also be presented as well as the profile. Novi liber. dipl. izdanje. Stoga smo zainteresirani za osnivanje burze roba i kod nas. LEGAL STATUS AnD ORGAnIZATIOnAL STRUCTURE OF COMMODITIES EXCHAnGE In SLOVAKIA Summary Commodities exchange is an important element of market economy of a country. Key words: commodities exchange. sc. Time se nastojalo sagledati značajnu ulogu ove burze kao organizatora javnog tržišta u svojoj zemlji. dr. It includes trading in exchangeable goods by standard label. 249/1994. Zagreb 2000. str. č. Also.iur. i Goldstein.2.oec. iur. oec. ZAKON. Ideja nam je bila prikazati pojavni oblik burze roba koja radi svoje napredne organizacije može poslužiti kao primjer i za osnivanje takve burze u Republici Hrvatskoj. Bratislava 1977. Viktor Palić Nalanda Kantor. speculators Literatura: Anić. Pristupilo se prikazu njezina ustroja. dipl. 70/1992 Zb. ukazujući na pozitivne predispozicije njena daljnjega uspješnog poslovanja. Nada Petričević. V. securities and exchange commissioner. Nastojalo se sagledati i propise temeljem kojih je osnovana za što funkcionalnije djelovanje – Zakonu o robnim burzama i Statutu. Viktor Palić.. The paper will focus on the legal status and organizational structure of consumer goods market in Bratislava. dr. dipl. Obchodny zakonnik č. together with its positive effects. Encyklopedia Slovenska. dr. the paper will explicate its status and operation in Slovakia. it is important to note that it actually goes back to the pre-Second World War Czechoslovakia. it goes beyond the trade in a trade fair and particular trade in real commodities. 212. str. exchange chamber. sa željom da to bude na optimalnoj lokaciji upravo u Osijeku. futures section. vrsti burzovnog prometa i njezina profila kroz uvođenje u najčešće standardizirane terminske poslove s prehrambenim artiklima. Viktor Palić.: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici Nada Petričević. Posebna pozornost dana je njezinu članstvu i radu njezinih posrednika.. dipl. 99/93 Zb. Nalanda Kantor. As foundation of commodities exchange is expected in Croatia.

p. in addition. where speed of response is far more important than the correctness of the response to the market situation.Sc. a company strives to meet the growing demands and desires of customers. All changes and all improvements within one company and in other spheres of life as well. Market acceptance is determined by the behavior of customers and not that of companies. Rosabeth Moss Kanter points out that the current wave of innovations includes mostly new products that offer customers new capabilities and functions. The second part will analyze the advantages that companies can achieve if they opt for innovation or for imitation. al. 1997. The third part of the paper aims to present a representation of innovations. Innovative Strategies se. a change has the character of innovation only if the company uses an idea first. Product life cycle and the time required for product development Dynamic and turbulent changes in the environment and constantly increasing competition. Little in 1995 (Koruna. the competitive race has been reduced to the race for the continuous introduction of new products into the market.a new or innovated way of work or the production of the existing products. Amra Kožo. In order to get a complete picture of the innovative strength of the observed B&H enterprises.895(497. Ph.an adaptation of a dominant model in the industry. we will. we mark with the term “time of the innovation substitution”. Dynamic and turbulent changes in the environment and constantly increasing competition. 1991. Amra Kožo. have affected the shortening product life cycle and the duration of innovative solutions.6) Pregledni članak ThE COmmiTmENT Of B&h COmpANiES TO iNNOVATiON OR imiTATiON Abstract Innovations have become an increasingly important factor in the struggle to preserve and improve the competitive position of enterprises in domestic and international markets. On the contrary. the uncertainty is two-fold: as first the technical insecurity appears and then the economic insecurity. 1999. It should be noted that the trend of shortening the duration of the innovations is present in all branches. it can be seen that the trend of shortening a product’s life cycle is not followed by shortening the time required for the development of new products and processes (Bulinger et. The aim of this paper is that. then they are threatened by the risk of high losses or even by the risk to be pulled out of the market. top management must be able to understand and manage changes. that is if the company appears first in the market with the idea (first mover). If the company’s followers fail to reduce costs... B. the life cycle of products and companies’ reactions to changes. B.ba ** School of Economics and Business University of Sarajevo e-mail: amra. have led to the shortening of a product’s life cycle and the shortening of the duration of innovative solutions. and to analyze the areas where companies see special innovation opportunities and dynamics of investment in research and development. With 1. Precisely because of that. A company must constantly bear in mind the risk that the market will not accept a new product and innovation. This phenomenon (the duration of one innovation. p. Otherwi- 186 . All innovative changes for result have an improvement of efficiency and effectiveness. a company may decide to create a new model for value creation or create an imitation . p. p. These changes have resulted in an increased importance of new products. follower) require exceptional organizational skills. as well as top management’s view of the importance of innovation in achieving competitive advantages for their companies. which was confirmed in the results of research by Arthur D. according to which technical success has been se187 2.D. Currently. according to which. Competitive Advantages. Economic success depends on the conditions prevailing on the side of demand. The main reason for shortening the product life cycle lies in the effort of the company-innovator to bring the competition in the so-called Time Trap (Kirschbaum & Koruna. In these branches.Zijada Rahimić.unsa. although it is far more noticeable in technologically intensive industries.Sc. the product life cycle and the so-called Time Scissors dilemma will be represented in the first part of this paper. The greatest insecurity is in the industries and companies with longer periods of preparation for production. Starting from the model creation value. That must direct the efforts of the companies towards seeking and finding new solutions. In order for the company to survive and develop in the modern global economy. Both extreme positions (innovator vs. p. The * School of Economics and Business University of Sarajevo e-mail: zijada.. analyze the dynamics of investment in research and development. it is particularly difficult for the companies to predict what the buyers will buy and what new products the competitors will bring to the market.unsa. a situation is described in which company-inventors are shortening the life cycle of their products so much. 110).rahimic@efsa. which becomes longer and the lifetime of a product. The importance of key competence becomes more emphasized due to the growing differences between the time of product development.. 101). 44-63). 2007.D. determines whether the B&H companies are inventors or followers. A higher volume of production at the beginning of the very production process and rapid global market penetration allows the first mover companies to set market prices so low that they can barely be followed by other companies. that the slow followers have no possibility of return on investment in areas of research and development.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Zijada Rahimić. The growing complexity of products has a significant impact of the extension of time for development. In this case.. Innovative companies are those that react to sudden changes in the environment but are also the very cause of change. 1995.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Zijada Rahimić.ba term innovation is often linked with technological changes. Also. New generations of products are constantly suppressing products whose physical lifetime had not expired. p.Sc. Technical insecurity is likely to question whether the research and development project set goal has been achieved or not. as a basic fundament for building competitive advantages of B&H companies.. Thereto. the term Time Trap. in certain industries such as electronics. 10-11). Innovative companies are considered to be those that react to sudden changes in the environment but also cause the changes. or the production of completely new products” (Šehić. Introduction Innovations have become an increasingly important factor in the struggle to preserve and improve the competitive position of companies in domestic and international markets. Key words: Innovations. Ph. can be grasped by the concept of innovations. reduce time of depreciation or in some other way differentiate in relation to competitors. For a company. B.D. 103). and its replacement with a new generation). From Figure 1. Analyzing the results of some research. most profit was realized by companies with products less then five years old. Ph. the time of development is far longer from the time of the product life cycle. Through creating new. the innovation can be based on a broad set of core competences (Krueger & Homp. among other factors. since the decision on features (specifics). 275). which include “. Whether the innovation will be focused on “cheaper” products or “different” products depends on which key competencies will be the backbone of its competitive advantage. managers prefer to seek new product categories aiming to expand an existing business rather then to seek new ideas which would lead them into entirely new areas (Kanter. Amra Kožo.kozo@efsa. more complexes products. among other things. 2002. and product design have to be taken years before its introduction into the market. which is getting shorter. UDK 001.

It is obvious that the roots for building competitive advantages of enterprises based on innovative activities are in its specific capabilities. If the factors were sorted by their importance.Sc. 1999.D. there are studies that indicate that the key to the success of the company is not innovations. and leave experimentation to other companies. The Innovator Company usually has a monopoly position that allows it to set standards in its industry.Zijada Rahimić.Sc. 2001. which also can be a bit of a trap (Stock-Homburg & Zacharias. top managers of some companies still continue to reduce spending on innovations. that is. An imitator tries. Imitators have to understand the “real” meaning of imitation and they should be capable to intelligently adopt good ideas to market requirements (Schenkar. Kernkompetenzen Dynamik Ueberleben im Hyperwerwettbewerb mit strategischen Allianzen. flexibility and willingness to risk in the foreground (Zimmer. p. as well as from Figure 2. The capability for the election of the right change. the results of research conducted with 285 top managers of companies indicate that the far more successful companies are those that adapt faster to market developments such as new technology or the altered preferences of customers (Schaeffer & Stoll. If companies have the afore-mentioned capabilities. through the accepting of certain tested and confirmed solutions. to minimize the risk and avoid the cost of typical pioneer expenses. 2009. Schenkar (2010. 278. rarely take the initiative. the chances for success depend on the ability to elect the “real time”. 22) also claims that imitation may have a greater impact on companies’ growth than innovation. Amra Kožo. many decisions get abandoned in the testing phase and Source: Koruna S. p. p. a change of an innovative character is associated with risk. Based on the above. p. Technical and economic insecurity is becoming greater in the uncertain and turbulent environment. 170-171). since in such an environment is extremely difficult to predict changes for a longer period of time. J. the key competences. Both extreme positions require exceptional organizational skills. second at the level of business models. First. Numerous scientific studies show that every other innovation is being withdrawn from the market within the frame of a few months. high ability of fast response and monitoring. 2010. p. pp. In addition. G.. 14-17). 23). at the level of marketing and sales. then the company will hardly be able to set standards and with such move can jeopardize its image. to set “the rules of the game”. 28-40). 10-11 cured in 58 to 60% of initiated projects. p. However. This. 2007. p. p. B.. & Wasserloos..: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Figure 1: The Time Scissors Dilemma Figure 2: Time of entry into the market. The very quest for new ideas often ends up in a „dead-end street“. 8-9). 2002. and imitation capacity is important for the imitator. These companies react with a touch of distance and reserve towards changes. The first provider can build a proven network with suppliers and distributors. Ph. it seeks to benefit from the experiences of innovators. innovations may be at the level of product. Commitment of enterprises for innovation or imitation Thanks to innovation. p. or with the least possible cost. H. it can be noticed that the assessment of the probability of technical success is twice the size of the probability of economic success (Rahimić. 2006. Due to the dynamics and complexity of the market environment. but its adjustment to market changes. Šehić. 188 189 . companies should react proactively to create change by themselves and to be capable of reacting quickly to the desires and demands of customers and to all other relevant changes in the business environment. Innovative search for new rules of the game has creativity.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Zijada Rahimić. that is. better chances for success. In both creating models. that is an adaptation to the changes in the environment. If changes to the requirements of customers occur there is a risk that the company develops inconsistently with the market. That is.. B. and third. 10-12). Amra Kožo. it is obvious that the sales and profit potential of the innovator companies is significantly higher in relation to the company that has opted for the role of an imitator. without any. Verlag Industriele Organisation. If the company chooses the role of being a follower. (1991). Computerwoche. then innovation can be the fundamental building block for building competitive advantages. Zuerich if the company enters the market with a „green (not-ready)” product. then the research results would show that the top firms give priority to the optimization of existing products and the development of new ones (Bailom et al. it means that it has taken on imitation. for establishment and long-term preservation of competitive advantages will have companies that create changes (innovators) and companies that quickly respond to changes (fast follower). Risks of this model are a shorter period of depreciation as well as barriers to market entry and the protection of patents or trademarks (Rivete & Kline. In fact.. 2000. Die Schrauben Anziehen – Der Wettbewerbsfaktor Zeit Muss Konsequenz Genutz Werde. a company will be able to quickly conquer new markets or increase its existing market share. Ph. Even under the pressure of the crisis. a conquered market can be best defended with continuous innovation. 42-55). adequate organization and capabilities of building the entry barriers. In addition to the fact that it represents a sort of challenge. market success in 30 to 31% and economic success in terms of return on invested assets in only 10 to12%. and market share Source: Adjusted According to Bullinger. 3. Therefore. but that idea has not yet been widely accepted. 2006. relatively high rate of failure leads to the fact that such not well thought out investments in new products are being more and more critically viewed.D. Top companies are active in all three dimensions.

It transpired during the research that only 50% of the companies have a regular setting aside of funds for research and development. Therefore. 16 small companies (from 10 to 50 employees). a continuous development of specific capabilities of companies is required. as confirmed by the standard deviation of 0.2. It means that the 31.Sc. 7 medium-sized companies (from 50 to 250 employees) and 9 large companies (above 250 employees). based on a prepared questionnaire. Among 66% of companies that give innovation a high level of importance. The chosen companies have various ownerships. as observed by top managers of the companies.D. Figure 3 illustrates structure of companies by industry. even in the wood industry 41. Generally speaking.Zijada Rahimić. and bearing in mind the increasing technological developments. properly filled out. These companies are considered to be representative and relevant for this research.Sc. while in 50% of the companies. the higher intensity of innovations will positively influence the quality changes. The explanation can be found in the fact that the structures of the analyzed companies dominate the micro and small enterprises (66. service) or by reducing costs (in the process of production).67%). It is obvious that the operative innovations are present in the analyzed B&H companies. To the question of whether in the next period there will be an increase in spending on research and development. The aim of the research is to establish an innovative power of the analyzed companies. seen in average. and 33. In order to obtain a complete picture of the innovative strength of the observed B&H companies it is necessary to examine the dynamics of investment in research and development as well as the attitude of top management about the importance of innovations in achieving compe- titive advantages for their respective companies. Analysis of survey results Through the analysis of the responses from the managers of 48 companies it has been established that in 33% of the companies. The response rate is 53%.37% change of companies’ success is related to innovation changes. and also when selling 190 the product (marketing and services).D. Chances to increase innovation activity. and also in its limited (inadequate) financial assets. the top managers responded affirmatively. They operate in four typical B&H branches (business sectors-(industries)): the food industry. Connection is moderately expressed and direct. In this way. and 17% of surveyed managers consider that impact as moderate (Figure 4).: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Zijada Rahimić.e. but they try to use advantages realized on the basis of existing products as much as possible. it is necessary to constantly dynamize the key competence. In addition to the type of business. The focus of companies to achieve a greater degree of customer satisfaction is obvious. This data indicates that the analyzed companies. it can be said that innovative activity positively affects the business success of B&H companies. Empirical research on determination of B&H companies Given the fact that the business environment is quite dynamic and uncertain.92% were from these two industries. and in new forms of production (Figure 5). 191 .: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation 4. textile industry. while innovative strategic thinking is suppressed (ignored). There are slight deviations between the individual ratings of surveyed managers.62% change of the quality evolved under the influence of changes in the intensity of innovations.33% of managers give mediocre importance to innovation. Unlike managers of the wood industry. managers of companies in the food industry and industries engaged in the processing of medicinal herbs have recognized the impact of innovation in achieving long-term success. either by strengthening the direct contact (packaging.. new concepts of service delivery or service. B. The reasoning that even 17% of the surveyed companies do not consider innovative activity as important in achieving success can be found in the type of business of that company (for example wood-processing-logs). The study was conducted through the survey method. Amra Kožo.28 and coefficient of variation of 9..1 Characteristics of the statistical sample The selection of a statistical sample was conducted by an “intended sampling” method. namely: an increase of quality. either they do not have funds for research and development or do not consider it as necessary. while in 67% of companies the technological life is the same as the physical duration of product. the continuous improvements are present both in the production process and in the product. More precisely.67% of top managers do not believe that innovation affects the success of their companies. greater accuracy and simplified processes. 47. and they are geographically dispersed. are not innovators (first mover). another reason for the low importance of innovation is limited financial resources. These activities in the future are further evidence that companies have changes in the environment in mind and seek to respond to these changes. since 66% of companies considered that the impact of innovations in achieving competitive position is high. i. lie particularly in new types of packaging. A statistical analysis of data led to the same indicators of the impact of innovations on cost reduction observed in domestic companies. the competition tougher and customers more demanding. lumber industry and the production of medicinal herbs and products on the basis of medicinal herbs. B. the subject of this part of the paper is the presentation and analysis of how B&H companies respond to the changes in the environment. Areas in which improvements have been made confirm a double contribution of innovation to the results of the business operations of the companies.2162 and indicates that the 21. Amra Kožo. shorter production time. Ph. B&H companies have a chance to build a better competitive position if they better support research and development activities. since top management is more focused on improving existing processes and products. Ph. the companies achieve a better usage of capacity. Figure 3. which directly affects the increase in customers’ satisfaction (effectiveness) and cost reduction (efficiency). Planned increase of investments in research and development activity is justified. Within this goal. 4. The severity of the impact of innovative activities of B&H companies on the quality increase expressed by coefficient of simple correlation is 0. Structure of companies by industry Figure 4: Structure of the companies according to their responses to the question: How big is the influence of the innovation in achievement of the competitors’ position? 4.89%. that is. which is confirmed by the strength of influence expressed by simple correlation coefficient of 0. The statistical sample covered 16 micro companies (from 2 to 10 employees). A total of 90 questionnaires were distributed and 48 questionnaires from different companies were returned.3137. on average. the new generation of products are suppressing products whose physical lifetime has not expired.

Ekonomski fakultet u Sarajevu. Verlag Industriele Organisation. In this way. small. even in times of turbulent change and economic crisis. B. flexible and willing to risk or able to choose “the right change“ and react quickly. new concepts of service delivery and new types of products. Computerwoche. (1999). A more detailed analysis of innovative activities. It is obvious that innovation cannot be the dominant base of the observed companies and is necessary to direct innovation in such way as to support the achievement of high internal and external quality. The characteristics of industries. Zuerich Rahimić. Kernkompetenzen Dynamik Ueberleben im Hyperwerwettbewerb mit strategischen Allianzen. 14-17. Die Schrauben Anziehen – Der Wettbewerbsfaktor Zeit Muss Konsequenz Genutz Werde. but also to the continuous improvement of the existing one. 42-55. Mai 2007.Zijada Rahimić. Ph. M. pp. Depending on its ability. Stock-Homburg. medium-sized and large companies) from typical B&H industries were included in empirical research of enterprises’ capabilities for innovation and imitation: the food industry. Regardless of whether a company is creative. Harvard Business Manager Januar/2001. only 50% of top managers were reported to have a regular budget for research and development. (1991). Innovations.. Harvard Business Manager. Based on the presented research results it can be concluded that innovative activity can and should be one of the fundamental building blocks for competitive advantages of B&H companies. Zimmer. & Zacharias. (2007).. & Wasserloos. Amra Kožo. (2009). we can conclude that innovations are (and should be) a key factor in building and preserving the long-term competitive advantages of companies. the wishes of costumers and their readiness to pay should be taken into account. Einsatz fuer Innovationen. 22-23. H. as well as enhancements to existing products. Conclusion Based on the fact that companies operate in conditions characterized by dynamics and uncertain change. pp. Harvard Business Manager. in both cases before the decision to create a new product or imitation. Ph. 10-11 Kanter.Sc.D. B&H companies can achieve a better position of their products on the market. both efficiency and effectiveness. N. (2006). D. as ideas that create the future. (2001). increase the overall image in the eyes of customers and thus create additional sources of financing for research and development activities. Companies of various sizes (micro. pp. which focus on new types of packaging. pp. (2010). are usually related to finding. et al. 193 . Mostar Schenkar. Z. Juli 2009. the adjustment of its own activity to the new conditions in the market for business operating and the creation of additional value to the product even during its very production. Harvard Business Manager Juli/2010. Amra Kožo. Februar 2007. G. Maerz 2006.D. 10-12. B. & Stoll. J. Wenn Kreativitaet zu Innovationen fuehren soll.. Literature Bailom. They are “followers” in the industry. Izgradnja konkurentskih prednosti preduzeća kroz njegova strateška opredjeljenja. 44-63. However.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Figure 5: Structural classification of the areas in which the companies see special innovation opportunities It means that it is possible to achieve. a company may decide to make a revolutionary new model of value creation or to imitate and adjust the dominant model in the branch. M.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Zijada Rahimić. U. Imitieren statt innovieren. company size and financial strength significantly affect the company’s commitment to improve current activities and processes. we must not forget that a true commitment to innovative strategic determination includes continuous work on its realization. through research and development activities. Šehić. O. R. Das richtige Mass fuer Innovationen. Strateški menadžment. Dž. Der sichere Pfad zu Innovationen. pp. lumber industry and production of medicinal herbs and 192 products on the basis of medicinal herbs. Bullinger. (2007). because it is the only way to retain existing. (2002). Imitationen sind wertvoller als Innovationen. developing and introducing a new product or new process to the market. pp. Harvard Business Manager. who recognize the trends in the environment and try to imitate them. increasingly tougher competition as well as demanding customers. Research of B&H companies shows that 66% of managers were aware of the importance and positive impact of innovation on the development and preservation of competitive advantages. pp. Ekonomski fakultet u Sarajevu. Harvard Business Manager. textile industry. and attract new customers. Koruna S.Sc. (2006). F. Sarajevo Schaeffer. 8-9. In essence. The basic prerequisite for this is the continuous investment in research and development activities. R. conclude that the B&H companies are not innovators. with the aim of making quality products and cost savings in the process of its production..

Sc. dr. sc. B. Inovativne tvrtke su one koje reagiraju na iznenadne promjene u okruženju.. School of Economics and Business University of Sarajevo e-mail: zijada.D. i to na temelju životnog ciklusa proizvoda te načina kako poduzeća reagiraju na promjene. Počevši od modela stvaranja vrijednosti. inovacijske strategije Anita Kulaš. Darko Kirinčić mag. bioch. Ključne riječi: inovacije. Zvonimir Jurković: Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Application of the Taguchi Method in Change Management Vikica Buljanović. dinamične i turbulentne promjene u okruženju. med.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Zijada Rahimić. Cilj je ovoga rada utvrditi jesu li tvrtke u Bosni i Hercegovini inovatori ili sljedbenici. med.ba Professional articles Stručni radovi Tvrtke u bosni i hercegovini – inovatori ili imitatori? Sažetak Inovacije postaju sve važniji čimbenik u naporima poduzeća da sačuvaju i unaprijede svoj konkurentni položaj na domaćem i stranom tržištu. Ph.ba Amra Kožo.kozo@efsa. mr. također će se analizirati dinamika investicija u istraživanje i razvoj.. Kata Ivić. ali su i same pokretači promjena. kao i stalno rastuća konkurencija utjecale su na skraćivanje životnog ciklusa proizvoda i trajanje inovativnih rješenja.unsa. Hrvoje Patajac.Zijada Rahimić. Rozalija Marinković. Obje krajnje pozicije (inovator. konkurentna prednost. dipl. Ph. Amra Kožo. kao i stavovi top menadžmenta o važnosti inovacija u postizanju konkurentnih prednosti za vlastite tvrtke.unsa.D. tvrtka se može odlučiti stvoriti novi model.rahimic@efsa.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Opportunities Arising from Change Management in Business Organizations Dr. Mladen Petrovečki: Analitika poslovanja specijalističkog medicinsko-biokemijskog laboratorija računom dobiti i gubitka Business Analytics of a Specialized Medical Biochemistry Laboratory Based on the Profit and Loss Account 194 . bioch. odnosno sljedbenik) zahtijevaju iznimne organizacijske vještine. B. oec.. ili oponašati i prilagoditi neki dominantan model u svojoj djelatnosti.Sc. mag. sc. Kako bi se dobila cjelokupna slika inovacijske snage promatranih tvrtki u Bosni i Hercegovini. School of Economics and Business University of Sarajevo e-mail: amra. Između ostaloga. sc.

oni se uplaše za svoju sigurnost na privatnom i poslovnom planu. Svjedoci smo da su promjene svakodnevne u životu svakog pojedinca.Anita Kulaš.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš. Ljudi često ne žele ni znati što će određena promjena donijeti. odnos zaposlenika i menadžera. trening organizacije. Menadžment i Proizvodno strojarstvo.3 Stručni rad mOGućNOSTi mENADŽmENTA pROmJENA u pOSlOVNim ORGANizACiJAmA Sažetak Menadžment promjena sustavni je proces primjene različitih znanja. već u samom početku stvore otpor prema promjeni. budući da se smatra da su oni usko povezani te predstavljaju budućnost svake organizacije. U poslovnim organizacijama za to su zaduženi menadžeri i o njima ovisi hoće li zaposlenici s lakoćom prihvatiti promjenu ili ne. U početku će biti govora općenito o tome što sve utječe na menadžment promjena (promjena strukture radne snage. anketa 1. oec. Stoga za vrijeme uvođenja promjena veliku ulogu igraju menadžeri jer je njihov zadatak da zaposlenicima interpretiraju ono što se događa i objasne im što te promjene konkretno znače za njih. promjenjivim socijalnim trendovima. Sva tri studijska programa imaju redovni studij. s jedne strane. Veleučilište u Slavonskom Brodu Društveni odjel. To se najlakše ostvaruje uvođenjem timskog rada i treninga cjelokupne poslovne organizacije. oec. Većinu je tih pitanja obuhvatila i provedena anketa. To je bitno jer. U svim tim procesima bitno je da postoji svijest i odgovornost zaposlenika. a s druge strane. promjene u tehnološkom razvitku. Na taj način svi uočavaju što je najbolje za njih te lakše prihvaćaju novonastale promjene. njihovi menadžeri ih se to boje pitati ili ih ne žele pitati jer bi time možda ugrozili svoj položaj u samoj organizaciji. stručni studij Menadžment UDK 658. timski rad. Potom o odnosu zaposlenika i menadžera. dipl. dipl. ali i pozitivan utjecaj menadžera na motivaciju zaposlenika. Ključne riječi menadžment promjena. U radu će biti iznijeti i rezultati ankete provedene na Veleučilištu u Slavonskom Brodu. dok Menadžment i Proizvodno strojarstvo 197 . Promjene u poslovnim organizacijama neminovne su ako poslovni sustav želi preživjeti u svom okružju i općenito na tržištu. postupaka i sredstava potrebnih da se promjena odrazi na ljude koji će biti pod njezinim utjecajem. ali i poslovne organizacije. Veleučilište u Slavonskom Brodu ima tri studijska programa Hortikulturu. Stoga je vrlo bitno da osobe koje su zadužene za donošenje promjena na pravilan način objasne što te promjene nose. mnogi zaposlenici nemaju hrabrosti ili uopće želju priznati da su sposobni raditi i nešto drugo. Cilj je uspješna realizacija željenoga poslovnog rješenja organizirano i metodično. Uvod Kada se ljudima kaže da će doći do određenih promjena ili da će se uvesti određene promjene. kulturološkim promjenama…). Bit će riječ o potrebi uvođenja timskog rada i potrebi za long-life learning-om (LLL).

Bahtijarević-Šiber. Također mnoge uvode decentralizaciju vlasti. P.: Temelji menadžmenta. F.: Temelji menadžmenta.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama imaju i izvanredni studij. 2001. U takvim poslovnim organizacijama komunikacija je vertikalna. oec. Birokratsku organizaciju karakterizira duboka i detaljna podjela rada te visoka specijalizacija radnika pa je za rad na pojedinim radnim mjestima potrebno malo izobrazbe.: Temelji menadžmenta. Školska knjiga. Mate. nastojanju da postizanje promjene bude stalni proces te uvođenje radnih timova kao ključnih jedinica za učenje učinkovitijih načina organizacijskog ponašanja. Školska knjiga. orijentirane prema potrošaču.. 2001. ali i zaposleni na koje se te promjene odnose... LaMarsh. str.“6 Takve strukture donose mnoge gospodarske koristi..C. S druge se strane nalazi organska struktura koja „je antipod birokratskoj organizaciji pa nju karakterizira vrlo mala ili niska složenost kao i slaba formalizacija organizacije te dominantno decentralizirani oblik organizacije. čijim poslom koordinira jedan pretpostavljeni menadžer. Bahtijarević-Šiber. a ne samo pojedince. naglasku na participaciji i menadžmentu suradnje. već su za to potrebni mjeseci i mjeseci rada. Menadžment promjena „Menadžment je proces u kojem se koordiniraju aktivnosti drugih ljudi i pomoću kojih se ostvaruju ciljevi organizacije uz efikasnu i efektivnu uporabu svih raspoloživih resursa organizacije. 1 2 3 Sikavica. 383 upravljajući utjecajem promjene na ključne ljude.: Izazovi menadžmenta u XXI. Zagreb. dipl. postupaka i sredstava potrebnih da se promjena odrazi na ljude koji će biti pod njezinim utjecajem. str. a ne zahtijeva se ni neko posebno radno iskustvo“2 Takvu organizaciju karakterizira širok raspon kontrole i veći broj suradnika. „Birokratske organizacije u velikoj su mjeri složene i formalizirane. Promjene u poslovnim organizacijama neminovne su ako poslovni sustav želi preživjeti u svom okružju i općenito na tržištu. R. Devanna. Ako zaposlenici smatraju da imaju takvu sposobnost. Bitan čimbenik kod uvođenja promjena jest nacionalna kultura. xiii organizacijskim razinama. Zagreb. N. str. 383 Sikavica.: Uspješno poslovanje – Upravljanje promjenom do uspjeha.“5 Ako su promjene male... Školska knjiga. kao što su i naglašeno centralizirane.. odozgo prema dolje i isključivo u pisanoj formi. ali istodobno moraju razvijati 199 198 . a komunikacija je horizontalna.. usmjerenima glavnom direktoru. LaMarsh.. 2002. ali je bolje da uvođenje promjene traje dulje nego da se promjena uvede u roku kraćem od onoga koje je menadžerima i zaposlenicima potrebno da joj se prilagode. Pokretač je promjene osoba koja je zadužena za planiranje i provođenje promjene. zbog čega su u tom obliku organizacije potrebni kvalitetna izobrazba zaposlenih i odgovarajuće radno iskustvo. širi raspon kontrole koji rezultira time da zaposlenici imaju veću samostalnost te bolju komunikaciju na svim 4 5 6 Potts. 16 Potts. a ponekad i godine. Nacionalna kultura ima jači utjecaj na zaposlenike nego organizacijska te je baš to problem i mnogih multinacionalnih poslovnih organizacija. i organsku strukturu organizacije. Pološki Vokić. potrebno je pažljivo razmotriti komu će se dati uloga sponzora a komu uloga pokretača promjene. Zagreb.. G. sve se više reduciraju i postaju sve spljoštenijim strukturama koje same uče. str. a druge suvremenim organizacijskim strukturama (adaptivnim ili organskim).Anita Kulaš. stoljeću. N. M. 2. Promjene nije moguće uvesti u roku od tjedan dana. potrebne su promjene u kulturi poslovnih organizacija. A. R. str.: Uspješno poslovanje – Upravljanje promjenom do uspjeha. Vjerojatno se čini kako je razdoblje od nekoliko godina predugo. O njoj ovise mnoge stvari pa tako i vjerovanje zaposlenika u njegovu sposobnost utjecaja na okružje. „Velika promjena zahtijeva timove pokretača promjene i sponzore. Zagreb. Svjedoci smo da su promjene svakodnevne. Za vrijeme uvođenja promjene. Zagreb.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš. Zadatak im je da interpretiraju ono što se događa i objasne svojim zaposlenicima što te promjene konkretno znače za njih. 9 Sikavica. Jedne se nazivaju tradicionalnim odnosno klasičnim (mehanicističkim ili birokratskim).. Cilj je uspješna provedba željenoga poslovnog rješenja organizirano i metodično. sa strogim pravilima i procedurama koje se moraju poštivati. oec. P. veliku ulogu igraju menadžeri jer su oni ti o kojima ovisi hoće li zaposlenici lakše ili teže prihvatiti promjenu. Zagreb.“1 Postoje dvije osnovne skupine u koje su svrstane najznačajnije vrste organizacijskih struktura. kako u privatnom životu pojedinca. J. dipl. Pološki Vokić. tj. 7. 31 Collins. Menadžment promjena odnosno upravljanje promjenom „definiramo kao sustavni proces primjene znanja.“3 U ovakvoj poslovnoj organizaciji raspon kontrole je uzak. 2001. Pološki Vokić. čime organizacije postaju manje birokratske i ujedno sposobnije brže odgovoriti na promjene u okružju. Pored promjena organizacijske strukture. 2005. Anketa je provedena među izvanrednim studentima smjera Menadžment. Bitno je znati kada treba uvesti promjene i na koji način. kojom guraju vlast prema dolje. svejedno je potrebno preuzeti one odgovornosti koje bi pri većim promjenama preuzeli timovi. Bahtijarević-Šiber. bit će pasivni u pogledu uvođenja promjena. i to onih koje obećavaju brze rezultate. F. tako i u poslovnim organizacijama. bit će im normalno da se njihov radni učinak procjenjuje svakih godinu dana.. Organska je struktura plitka organizacija. Školska knjiga. Ukoliko zaposlenici ne vjeruju u svoju sposobnost utjecaja na okružje. P. pozitivno će gledati na uvođenje promjena. Takve su poslovne organizacije dužne usklađivati dvostruke ciljeve prilagodbe strukture svojih poslovnih jedinica jedinstvenim obilježjima svake države u kojoj rade. 2005. imat će više strpljenja u čekanju na rezultate koje će proizvesti promjena te će im biti normalno da se njihov radni učinak procjenjuje svakih pet do deset godina. Te timove treba okupiti i dati im odluke o provođenju promjena te opis poslova u kojem je jasno naznačena njihova uloga na samom početku projekta promjene tako da mogu učinkovito djelovati i uspješno provesti promjenu. Mnoge se nacionalne kulture razlikuju i po tome usredotočuju li se na pojedinca ili skupinu prilikom procjene odgovornosti i radnog učinka zaposlenika.. „Organizacije koje su nekad bile hijerarhijske i projektirane prema načelima vojske i kontrole. J. s blagom podjelom rada i širokim djelokrugom poslova koje obavlja pojedinac. Školska knjiga. str. N. F. Sponzor je osoba koja se brine o tome da se promijeni njegovo djelovanje.. među ostalim smanjen broj menadžera..“4 Ako će promjena koja se provodi utjecati na ljude iz više odjela iste organizacije. E.

Zaposlenici prije svega trebaju imati volju za osobnim usavršavanjem. a to su na primjer promjena načina rada. Grafikon ne prikazuje polja umjetnosti.. g. odnosno koji je omjer muške i ženske populacije kod studenata koji su diplomirali na visokim učilištima u 2007. a ponajprije se očituju u promjenjivoj prirodi radne snage jer ženska populacija polako počinje zauzimati područja koja su u prošlosti bila predodređena samo za muškarce. oec. 171 9 Robbins. znanosti o obrazovanju. odnosno računarstvo. g. poslovanja i administracije. Kada to postigne. ograničenjem ili zahtjevom koji su povezani s onim što on želi te čiji se rezultat može smatrati neizvjesnim 8 Carnall. Važno je naglasiti da svijest ne uključuje samo gledanje i slušanje na radnome mjestu već i razumijevanje sustava. 7 Fox.7 godina. moraju imati i povjerenje drugih ljudi koji će ih ohrabrivati. a lideri su ljudi koji rade prave stvari. Godine 2007. dipl. oec.3 godina. a argumentirano je praćenjem trenda od 2004. u području obrazovanja odgajatelja i učitelja. Te će im vizije omogućiti da se pogledaju u ogledalo i kažu: „Da. 3.: Managing change in organizations. koji je uvijek prisutan. 285 200 201 .: Poslovna komunikacija. novinarstva i informacija. šumarstva i ribarstva. promjena načina vrednovanja radnog učinka i mnogi drugi.“7 Naznake odnosno snage organizacijskih promjena prisutne su. Kao što se može vidjeti. „Stres je dinamički uvjet u kojem je pojedinac suočen s prilikom. Sve to dovodi do porasta poslovne konkurencije. g. dipl. a kod muškaraca 29. ona je kod žena bila 26. „Iskustvo pokazuje da je poznavanje kulture poslovnog partnera u procesu međunarodnog poslovanja ključan čimbenik uspjeha. Krivo je tumačenje da se većina zaposlenika boji odgovornosti.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš. a to pokazuje i Grafikon 2. Grafikon pokazuje da je 1970. Tek nakon shvaćanja potrebe za osobnom i zajedničkom vizijom. zaposlenici će postati svjesni svojih prednosti i/ili nedostataka. arhitekture i građevinarstva. neovisno o spolu. P. poljoprivrede. matematike i statistike. U privatnom životu stres je moguć svakodnevno. a time i kvaliteta izvedbe. Odgovornost je još jedan od načina da zaposlenik postane još bolji. 127 U nastavku slijedi Grafikon 1. Zaposlenik je osoba koja pruža uslugu poslovnom sustavu na regularnoj osnovi u zamjenu za određenu naknadu i kojoj je to nesamostalni rad. C. g. do 2007.“9 Uzroci stresa mogu biti povezani s organizacijom ili privatnim životom zaposlenika. Nešto o tome govori i Grafikon 1. Naznake su prisutne i kod promjena koje naglašavaju ljudske odnose jer poslovne organizacije postaju organskije te time dolazi do većeg povjerenja u podređene. a kod muškaraca 28. Ostala područja. zdravstvu i uslugama socijalne skrbi prevladavaju žene s više od 75% udjela. a ordinata prikazuje prosječne godine starosti muškaraca i žena pri sklapanju prvog braka. Mate. Oni često nisu dovoljno motivirani za izazove. i važnim. Da bi ljudi mogli otkriti svoje potencijale. fizikalnih znanosti. prerađivačkoj industriji i obradi. S. Sam je stres moguće smanjiti prije svega poboljšanjem komunikacije u poslovnom sustavu. a ta demotiviranost ne može dovesti do rasta same organizacije. Treningom je moguće probuditi zaposlenikovu svijest te mu omogućiti da se oslanja na svoje vlastite snage i na svoju vlastitu vjeru. odnosno do tima.5 godina. zaštita okoliša i usluge zaštite. Zagreb. No. kulturološkim promjenama (sve više organizacija postaje multinacionalno i iz tog se razloga pojavljuje potreba upoznavanja nacionalne kulture (bontona) države u kojoj imaju organizaciju kako ne bi došlo do nesporazuma). društvenim i biološkim znanostima.7 godina..Anita Kulaš. Također je bitno da prepoznaju važnost osobnog usavršavanja te da bolje upravljaju vremenom kojim raspolažu jer će samo na taj način uspjeti smanjiti svakodnevni stres. svakodnevnom tehnološkom razvitku. Taj se omjer vjerojatno još dugo godina neće mijenjati. dinamiku posla i odnos između ljudi i stvari. prosječna starost pri sklapanju prvog braka kod žena bila 21. Gore prikazani grafikon pak pokazuje da je sve veći postotak žena u sve više polja obrazovanja. a kod muškaraca 25.6 godina. usluge prijevoza. predanost raste. prava. R. uvođenje tehnologije koja je zaposleniku nepoznata/nova. „Menadžeri su ljudi koji rade stvari na pravi način. inženjerstvo i inženjerski obrti. str.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja. str. koji prikazuje kolika je zastupljenost muške i ženske studentske populacije u pojedinim područjima studija. i dalje su ostala prvenstveno područja muškaraca (također s više od 75% udjela). oni moraju biti samouvjereni i vjerovati da te potencijale i posjeduju.“8 Mnogi ljudi smatraju da nemaju nikakav potencijal ili nemaju hrabrosti priznati njegovo postojanje jer smatraju da će time odmah dobiti veću odgovornost. odnosno vremenu u kojem funkcionira.6 godina. 3. to sam ja!“. dok je 2000. Odnos zaposlenika i menadžera i standarde postupaka kako bi olakšale koordinaciju među svim svojim poslovnim jedinicama u različitim državama svijeta. Na temelju analize prikazanih grafikona argumentira se da su društvene promjene stalne. Stres je na poslu moguć u situacijama kada postoje određene prijetnje vezane za samo radno mjesto jer se zaposlenik ponajprije brine o njemu. Apscisa prikazuje godine u kojima su provedena istraživanja. Zagreb. te je važno da organizacija odnosno nadređeni zahtijeva od zaposlenika dodatni angažman i upotrebu vlastitog mozga.A. New York.. 2001. pružati im podršku i vjerovati u njihove sposobnosti. 1990. Mnogi ljudi nisu svjesni svojih sposobnosti. Odgovornost je često presudna za izvedbu visoke razine jer kada se jednom preuzme odgovornost za nešto. ali i osobnu viziju koja je preduvjet za stvaranje zajedničke vizije organizacije u kojoj rade. Hrvatska sveučilišna naklada.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Kao argument sve veće prisutnosti promjenjivih socijalnih trendova odabrana je prosječna starost muškaraca i žena pri sklapanju prvog braka. str. Oni često nemaju mogućnost da se za nešto osjećaju odgovornima jer su upravo njihovi nadređeni ti koji ih koče u tome. a time i organizacijske jer i sama organizacija ovisi o društvu svog doba.. Prema ovom grafikonu zaključuje se da se iz godine u godinu povećava prosječna starost pri sklapanju prvog braka – čak za 0. zaposlenik će lakše postići i svijest o tome kako je zajednički cilj tima važniji od njegova individualnog. kod žena bila 25.2 po godini od 2004. veterine i osobnih usluga jer u njima nije prisutna velika razlika pri odabiru studija ovisno o spolu. humanističkim. To je prikazano Grafikonom 2. promjenjivim socijalnim trendovima jer je sve više mladih koji odgađaju brak zbog karijere.1 Svijest i odgovornost zaposlenika Važno je da zaposlenik postane svjestan svojih sposobnosti i svoga potencijala jer će samo tada menadžer moći doprijeti do njega. PrenticeHall. 1995.

Zagreb. str. P. ideja i naredbi. M. str. Žele raditi u poslovnoj organizaciji koja se zalaže za kreativnost i nezavisnost u razmišljanju.“18 Ovo će novo doba dovesti do toga da će se ljudi iz dana u dan morati prilagođavati novim načinima rada. temeljne jedinice učenja u modernoj organizaciji. 4. Mate.: Trening za postizanje učinkovitosti: rast ljudskih potencijala.“19 Stoga. još uvijek postoje poslovne organizacije koje se vode birokratski.. P.: Peta disciplina – principi i praksa učeće organizacije. Zapamtite da je sposoban radnik. Njihovi će poslovni izazovi biti složeniji. Tu dolazimo do uzročnoposljedične veze. 2001. A. E. „Nesposobnost poduzeća da predvidi potrebu za promjenom i da svoje poslovanje ili svoju organizaciju efektivno prilagodi promjenama uzrokuje probleme. „Aktivnosti na gradnji tima obično uključuju postavljanje cilja. Zagreb. za takav način poslovanja treba postojati osoba.. imaju zajedničke ciljeve. a ne kao nekoga tko od njih zahtijeva samo rad i disciplinu. analizu uloga kako bi se razjasnila uloga svakog pripadnika tima i njegove odgovornosti te procesnu analizu tima. nja kako bi se povećala zaposlenikova učinkovitost. 23 odluka. „Društvena odgovornost danas znači pokretati društveno korisne akcije. str. Cilj gradnje timova jest poboljšati koordinirane napore članova tima kako bi se povećao radni učinak cijele skupine. G. „Timsko je učenje presudno jer su timovi. „Mnogi menadžeri složit će se kako zadržavanje izvrsnih radnika doprinosi zadovoljstvu kupaca. učinkovitosti i svrhe.“20 Poslovne organizacije koje će na vrijeme shvatiti ili su već shvatile što budućnost donosi pokušat će svim silama zadržati ključne zaposlenike jer će znati ili već znaju da će neke od njih teško zamijeniti. svoju specijalizaciju. u kojem se članovi tima međusobno podupiru.“11 Prema ovoj definiciji. vremensko razdoblje za zadovoljenje nekog izazova kraće. P. poslovne organizacije trebaju više uvoditi novije načine poslova10 Whitmore. a možda ni s istoga kontinenta. stoljeću. Zagreb. javno se izjašnjavati o društveno relevantnim temama te otvoreno i javno djelovati u skladu s budućim potrebama društva. Timski rad U 21. odnosno tima donosi veći radni učinak nego zbroj njihovih pojedinačnih radnih učinaka. koji je napustio poduzeće iz nevaljanog razloga. Bitno je uvidjeti da ono što radi pojedinac. Vjeruje se da su nužne velike promjene u poslu i da se one već uvelike događaju. Timovi 21. pro18 Fox.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš. M..: Peta disciplina – principi i praksa učeće organizacije. (Schlesinger. a na taj način i učinkovitost same organizacije. iskustvu. Oni su željni osobnog usavršavanja..1 Osobine tima Primjećuje se da se novi naraštaji zaposlenika već na razgovorima za posao interesiraju o tome kakvu dodatnu obuku i mogućnost razvoja nudi tvrtka za koju će raditi te kakav im je način poslovanja. 35 17 Senge..): Izazovi menadžmenta u XXI. Timski rad je zapravo osobni rad sa sinergijom. već je on postao nužnost jer se samo na taj način mogu uspješno rješavati određeni složeni problemi. Oni će željeti biti dio tima koji obavlja kompleksne i izazovne zadatke. Zagreb : MATE : Zagrebačka škola ekonomije i managementa. C. „Dok pojedinci razvijaju disciplinu osobnog usavršavanja. oec. A. 42 13 Collins. P. S. Uvođenje timskog rada jedna je od mogućih promjena. str. Ti novi naraštaji zaposlenika pokazuju potrebu za samoaktualizacijom.. P. ako timovi ne mogu učiti. 95 12 Fox. str. stisnuti si šaku i zaželjeti dobrodošlicu. To je moguće postići svakodnevnim korištenjem treninga na poslu.. R. str. Zagreb. već će se samostalno oblikovati. 2001. Tim čine dvije ili više osoba koje zajednički rade na zadacima organizacije.: Peta disciplina – principi i praksa učeće organizacije. „U tome je srž dileme učenja s kojom se suočavaju organizacije: najbolje učimo iz iskustva ali nikad izravno ne osjećamo posljedice svojih važnih 14 Robbins. i koji na kraju dovode do izvrsnih rezultata.. 16 20 Robbins.. 2006. emocionalna napetost i strukturalni sukob). Devanna.: Poslovna komunikacija. stoljeću. „Jedan od ključnih zadataka menadžera je motiviranje djelatnika u organizaciji. je poslovnoj organizaciji nužno predvidjeti moguće organizacijske promjene i načine prilagođavanja uvedenim promjenama kako bi zaposlenike mogla pravovremeno pripremiti za nadolazeće promjene. Kako je uspješna komunikacija bitan uvjet motivacije. Mnoge od njih su suptilne i često prođu neopaženo. Devanna. ni organizacija ne može učiti. Osim objašnjavanja „struktura“ koje karakterizira osobno usavršavanje kao disciplinu (kao što su kreativna napetost. itd. Mozaik knjiga. 168 3. čiji glavni cilj nije prihvaćanje odgovornosti već samo stjecanje ekonomske dobiti. Naravno. L.Anita Kulaš. Zagreb. 2001. naravno. Mate.C. R. Hrvatska sveučilišna naklada. u većini slučajeva menadžer. J. str. u timovima koji nemaju strogo nadređenih. 2001. M.: Poslovna komunikacija. A.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja. stoljeća žele nešto više jer ih čine ili će ih činiti ljudi koji neće raditi u ustaljenim organizacijama. oni mogu imati za posljedicu veliki prevrat ili niski moral.“10 „Stvarna učinkovitost je postizanje više od očekivanog. a to mogu postići samo inoviranjem u načinu rada. ali i odnose prema zaposlenicima. korištenje vlastitoga potencijala zahtijeva preuzimanje potpune odgovornosti. str. koja je spremna i sposobna svakodnevno se potpuno predati u ruke svojih zaposlenika. G..“17 Zapravo je sama bit osobnog usavršavanja naučiti kako stvoriti i održati kreativnu napetost u životu pojedinca. koji se razlikuju po dobi.“15 Svaki je čovjek cijeli život dio nekog tima jer je čovjek društveno biće. učinkovitosti i svrhe. „Radna snaga koja danas ulazi u poduzeća istodobno je tako netolerantna prema hijerarhijskim stegama i tako široka u svojim znanjima i sposobnostima da skoro posve odbija pokušaje strukturiranja poduzeća. … . str. izraz nečijeg potencijala. suosjećanje i posvećenost cjelini. Zagreb. Zagreb. dipl. Međutim takvi problemi uvijek utječu na rezultate poduzeća – ciljevi se ne postižu i/ili sredstva se rasipaju. 294 15 Senge.. 1995. 2002. Već je dokazano da zajednički napor skupine ljudi. Zagreb.: Izazovi menadžmenta u XXI. Oni jednostavno žele da se njihov rad cijeni te da ima smisao i svrhu.“12 Posjedovanje takve sposobnosti u skoroj će budućnosti biti nužno jer nove generacije ljudi očekuju upravo takav pristup poslu. i ne samo rada nego i novom načinu života. a ne samo na njega. skoro neupravljivim. ostavljajući ga. 2006. razvitak interpersonalnih odnosa među pripadnicima tima. Mate. 122 19 Collins. 1995. Članovi timova neće nužno biti iz iste države. sistemska perspektiva osvjetljava i suptilnije aspekte osobnog usavršavanja.. prema dojučerašnjim mjerilima. utječe na čitav tim i da njegov problem indirektno utječe na svakog. Sve više ljudi pokazuje da neće tolerirati poslovne organizacije koje ne služe ljudima. To je. jednako tako „izgubljen“ kao i onaj koji je dao otkaz iz valjanog razloga. postojano bolje viđenje naše povezanosti sa svijetom. Svjesni su svojih vrijednosti i ne žele tradicionalni pristup upravljanja koji se svodi na princip „naređuj i kontroliraj“. Zagreb. a posebno: integriranje razuma i intuicije.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama „Svijest i odgovornost su bez sumnje dvije kvalitete presudne za izvođenje bilo kakve aktivnosti. a ne pojedinci. dipl.. Oni bi ga tada vidjeli kao trenera ili bolje rečeno prijatelja. Timski rad više nije samo nekakav modni trend. to se važnom kvalitetom menadžera smatra sposobnost učinkovite komunikacije znanja.2 Utjecaj menadžera na motivaciju zaposlenika Jedan od prevladavajućih problema jest i to što su mnogi menadžeri naučili voditi poslovnu organizaciju po principu „mrkve i batine“ ili su spremni izražavati nepovjerenje u sposobnost zaposlenika da se prilagodi novim uvjetima rada. M. Hrvatska sveučilišna naklada. Najvažnije odluke donesene u organizacijama imaju posljedice u cijelom sistemu.: Trening za postizanje učinkovitosti: rast ljudskih potencijala. No. Ti problemi ponekad poprimaju oblik loše suradnje i koordinacije. 42 202 203 . svi članovi moraju biti sposobni potisnuti svoje osobne pretpostavke i pristupiti zajedničkom razmišljanju. specijalizaciji. Mozaik knjiga. Oni ne traže i ne žele raditi za jednu poslovnu organizaciju do mirovine te će se budući poslodavci morati dodatno truditi kako bi ih zadržali. str. Promjene će se događati ubrzano i zato je bolje da organizacije već sada počnu pripremati zaposlenike za nadolazeće promjene. niti podređenih već svatko ima svoj zadatak za čiju je provedbu odgovoran. više od osobnih ciljeva.“14 Da bi se stvorio kvalitetan tim. Stoga će uspješne poslovne organizacije morati mijenjati način poslovanja. Možda će tada zaista biti teško zadržati motiviranost i timski duh. „Poruka menadžerima mora biti jasna: moraju obratiti punu pozornost na to kako zaposleni percipiraju svoj posao i menadžerske postupke. Zagreb : MATE : Zagrebačka škola ekonomije i managementa. Članovi su tima osobe koje zajedno funkcioniraju i vjeruju jedni drugima.“16 4. koje se osjećaju godinama ili desetljećima. oec. odnosno ono omogućuje zaposlenicima da nadvladaju mnoge poteškoće koje im se u vrijeme promjena nameću. već će njihova komunikacija prelaziti velike zemljopisne granice. u njima se odvija nekoliko promjena. postojanih standarda koji nadmašuju ono što drugi zahtijevaju ili očekuju. 39 11 Whitmore. 2002. gradnja tima pokušava koristiti visok stupanj interakcije među pripadnicima skupine kako bi povećala povjerenje i otvorenost. Mozaik knjiga.. stoljeću više se govori o potrebi uvođenja timova u poslovne organizacije. E. koja je prema Abrahamu Maslowu u njegovoj teoriji hijerarhije potreba zadnja potreba u životu svakog pojedinca. to je postavljanje vlastitih najviših standarda. što 16 Senge. S. xiii dovodi do toga da se možda nikada neće osobno upoznati. Mate. 2001. J.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja. str.“13 Upravo zbog takvih razmišljanja. M. međusobno se nadopunjavaju.

Neće biti dovoljno reći kako su zadovoljne pojedinim zaposlenicima već će im češće trebati reći hvala. 149 radnog mjesta. učinkovitosti i svrhe.92 40.67 25 41.) 22 Whitmore. Tablica 1. gdje su istraživanje i posvećenost istini norma.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš. Uvjet da se postigne takvo nešto jest promjena kulture poslovanja. zadovoljstvu i koheziji unutar timova. Trening traži od ljudi da se dodatno aktiviraju.92 37. moguća je brža i učinkovitija pomoć u nuždi jer su ljudi često spremni podmetnuti svoja leđa. organizacije će im se morati više posvetiti. 172 24 Whitmore. Što je tim osvješteniji. Evaluacija ankete U veljači je 2010.: Trening za postizanje učinkovitosti: rast ljudskih potencijala.69 34. php?wikiName=PoslovniTrener34 (preuzeto 17.“24 Za menadžere. Zaposlenici se boje promjena jer smatraju da će se time izvući iz svoje udobnosti te će ih se tjerati da se zapitaju kakav su tip zaposlenika. 2006. Menadžer se boji da će na taj način izgubiti autoritet te da neće ništa postići. stoljeću sve se više govori o uvođenju treninga na poslu. jer trening zahtijeva napuštanje starih navika i stare sigurnosti te usvajanje i učenje novih stvari..46 40. onaj koji radi samo ono što mu se kaže.2. stvaranja timova i rada u njima te procjenjivanja sposobnosti zaposlenika.1 Prepreke treninga na poslu Zaposlenici. 5. On treba ljude promatrati kroz njihove potencijale. 3 (u %) 33.33 75 33. a ne da koriste svoj vlastiti mozak. ona treba istodobno obratiti pozornost i na zaposlenike i na organizaciju. Anketom su bili obuhvaćeni studenti svih triju godina izvanrednog studija. to je zasad nemoguće potvrditi jer je poznato da ljudi teško prihvaćaju promjene te da je potrebno određeno vrijeme kako bi one bile usvojene. Delegiranje u menadžmentu je prenošenje posla sa jedne osobe koja se nalazi na višoj razini u poslovnoj organizaciji na osobu 205 204 . M. Zagreb : MATE : Zagrebačka škola ekonomije i managementa. a to su razvoj osoblja kroz svakodnevni trening te povećanje učinkovitosti i produktivnosti.15 50 31. delegiranja. odnosno prijateljske odnose sa zaposlenicima.67 33.33 25 3. a ne kao prijetnju.77 25. Trening je potreban svakoj poslovnoj organizaciji. Trening nije samo tehnika kojom se upravlja i koja se kruto primjenjuje u određenim propisanim okolnostima. rješavanja određenih problema i zadataka. ako se netko nađe u neprilici.07. Zagreb : MATE : Zagrebačka škola ekonomije i managementa.Anita Kulaš. pa tako i prema novom pristupu poslovanja. J. ili onaj koji od posla traži i treba više. onaj kojemu je sve teško ili mu se ne da. tako i u svakodnevnom životu. Svaki bi istinski menadžer trebao „raditi na njegovanju klime u kojoj se principi osobnog usavršavanja provode u svakodnevnom životu.92 30. Zaposlenicima trebaju nadređeni koji će ih znati savjetovati. prestiž. davanje uputa kako obaviti zadatak. Trener bi trebao biti osoba koja svoja znanja prenosi nekom drugom.62 29. odnosno treniranoj osobi.74 38.g.… 4.93 1.46 33.63 1+2 (u %) 41.67 83. učinkovitosti i svrhe.62 25. str. 18 odluči za promjene. ali i njezinih zaposlenika. Organizacija treba imati menadžera koji se ponaša drugačije spram drugih menadžera. da otkrivaju nove ideje. a ne kroz obavljeni posao. „Trening je djelovanje čiji je osnovni i uvijek prisutan cilj građenje vjere u same sebe bez obzira na sadržaj zadatka ili problema…. na odlazak ili uključivanje u trening programe jer ni one nisu bile odmah spremne za promjene koje su im nametnute.46 44. koji će znati prepoznati potrebe same organizacije.33 4. U 21.33 26. 2001. a ne i nematerijalne.2. J. navest će se samo neke. 5 – „najmanje važan“) Razlozi nespremnosti suradnika za delegiranje Radije pitaju menadžera nego da sami riješe problem Strah od pogreške Pomanjkanje informacija Misle da inače imaju previše posla Nisu stimulirani za preuzimanje dodatne odgovornosti Izvor: vlastita anketa 1+2 (u %) 33. menadžeru ostaje više vremena za nove stvari itd. odnosno koristi materijalne prirode.04 34. Tablica 1. kojima je zadaća da budu treneri.net/jseeker_wiki. To znači: izgrađivati organizaciju u kojoj ljudi mogu bez straha stvarati vizije. već žele da im se naređuje i da znaju što trebaju raditi. 3 (u %) 37.04 2. Cilj svake poslovne organizacije trebao bi biti da se što više ljudi uključi u treninge na poslu i da se obuče vlastiti ljudi. Na taj se način zaposlenik može više osloniti na svoga nadređenog i počinje ga zaista gledati kao prijatelja. Boje se da nešto neće dobro ili uspješno napraviti te da će snositi posljedice..: Peta disciplina – principi i praksa učeće organizacije. dipl. To je način upravljanja. objasniti im što se zapravo očekuje od njih. Zagreb. način postupanja s ljudima. način života.63 4+5(u %) 29. novih načina poslovanja. ali rješavanje zadatka na takav način neusporedivo je bolje jer se ujedinjuju sva znanja. Koristi treninga na poslu Jedna od koristi treninga na poslu jest ta da on potiče ljude da počnu samostalno razmišljati. Kakav je tko zaposlenik ovisi o njegovom dosadašnjem radnom mjestu i zahtjevima samoga 23 Senge.81 17. najvažnije je da otpočetka stvore trenerski odnos s članovima tima kako bi mu se oni bez problema mogli otvoreno i iskreno povjeravati te im omogućiti da nakon provedenog treninga požele biti kao njihovi nadređeni. Mozaik knjiga. poboljšanje kvalitete života pojedinca.g.“22 Trening se koristi s ciljem motiviranja zaposlenika. Upravo iz tog razloga organizacije ne bi trebale prisiljavati svoje zaposlenike na osobno usavršavanje. ugled. Zaposlenici ne žele odgovornost. Takav proces zahtijeva više uloženog vremena nego što je uobičajeno. No. to će bolje funkcionirati. da on samo želi saznati što više o njima te to iskoristiti protiv njih. oec. Iako se prema gore navedenim preprekama i koristima čini da ima više prepreka. Kada se organizacija 21 http://www. Iako su koristi od treninga mnoge.28 38. novog načina vođenja života. način razmišljanja. on smatra da ljude motivira samo novac. pokazat će koji su razlozi nesklonosti menadžera delegiranju. podržati ili upozoriti na moguće probleme u njihovu radu. Problem je i to što su mnogi zaposlenici sumnjičavi ako se pojavi menadžer koji se ponaša kao trener jer smatraju da im nadređeni ne može biti prijatelj. nove mogućnosti. i pojedinačno i skupno.33 16.77 29. da jednostavno postanu bolji na svim životnim razinama.04 32. a ponajprije menadžeri nisu spremni za promjene i uvođenje treninga na poslu.2. omogućiti im iznošenje njihovih osobnih stavova i mišljenja pa čak i prijedloga. U nastavku će biti objašnjeno nekoliko prepreka i koristi treninga na poslu. delegiranjem posla na drugoga.g. mnogi zaposlenici ne vjeruju da ih njihov nadređeni može željeti razumjeti te ih potaknuti da i oni požele razumjeti njega. Razlozi nesklonosti menadžera delegiranju (1 – „najvažniji“.2009. smjera Menadžment. 4. dipl. oec. ali i o njegovim sposobnostima. te svi članovi tima postaju osvješteniji i odgovorniji. P. razgovarati s njima u četiri oka. stoljeću poslovne su organizacije češće prisiljene na uvođenje promjena nego što bi to one same htjele.33 4+5 (u %) 14. str.67 16. godine za potrebe Poslijediplomskoga doktorskog studija „Management“ provedena anketa na Veleučilištu u Slavonskom Brodu. odnosno svakom zaposleniku jer će zahvaljujući njemu biti poboljšana komunikacija svih segmenata organizacije.“23 „Trening za obavljanje zadataka u timovima je temeljen na istim načelima kao i trening pojedinaca. 3 (u %) 37.33 41. On bi trebao imati stil participativnog vođe te nastojati formirati neformalne.2 Trening poslovne organizacije U 21. efikasnosti planiranja sukcesije i općoj kulturi tvrtke. Zajednička je prepreka obiju strana strah od novoga.67 4+5 (u %) 25 8.74 30.86 20. str.14 48.. Ljudi su i inače sumnjičavi prema svakom novom pristupu.63 38.03 26. gdje se podrazumijeva suprotstavljanje stanju status quo – osobito kad status quo uključuje skrivene aspekte trenutne stvarnosti koje ljudi žele izbjeći. 2006.44 1+2 (u %) 48.“21 Kako bi zadržale zaposlenike. Svatko od njih ima svoje razloge za neprihvaćanje novina.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama daji proizvoda.: Trening za postizanje učinkovitosti: rast ljudskih potencijala. Cilj treninga je da zaposlenici i njihovi menadžeri otkriju svoje potencijale i time povećaju svoju učinkovitost kako na poslu.moj-posao.

Ženski (u %) 66. odnosno zaposlenika.28%). g.14 7.14 Muški (u %) 100 - 3. oec. Slijedeća tablica pokazuje koliko su zaposlenici nespremni na delegiranje. Ženski (u %) 72. u nastavku će biti prikazani grafikoni koji to i potvrđuju. a „manje važnim“ i „najmanje važnim“ ocijenili su to da misle da inače imaju previše posla (41.67%).74%).93% ocijenili to da menadžer misli da posao može bolje obavljati sam. dok najmanje važnim smatra menadžerovu averziju prema riziku (3.72 100 100 100 100 Izvor: vlastita anketa koja se nalazi na nižoj razini.86%. Studenti 1. ocijenilo je strah od pogreške.15%).67 1.7).08 100 100 100 100 16. Grafikon 3. g. g.15%. dipl.11 Ukupno (u %) 82. te su to potvrdili sa 75%. oec.67%). Studenti 1. „Srednje važnim“ ocijenili su činjenicu da suradnici nisu stimulirani za preuzimanje dodatne odgovornosti (41. to su pak ocijenili „srednje važnim“ (3) sa čak 46. ali istovremeno i o samim zaposlenicima te njihovim preferencijama i sposobnostima. Studenti 1. g. u ovom slučaju suradnika. Ženski (u %) 50 50 Ukupno (u %) 76. g. „najvažnijim“ i „jako važnim“ ocijenili su strah od pogreške (njih čak 83.g.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Tablica 3.92 23. godine „srednje važnim“ (3) ocijenili su menadžerovu averziju prema riziku (sa 48. „manje važnim“ i „najmanje važnim“ ocijenili su nespremnost suradnika za delegiranje iz razloga što nisu stimulirani za preuzimanje dodatne odgovornosti (čak 44. dipl.Anita Kulaš.33%).67 100 10. Studenti 3.33 26. godine najvišom su ocjenom („najvažniji“ (1) i „jako važni“ (2)) sa čak 37. sa čak 53.g. g.85%.33 Ukupno (u %) 70 30 Muški (u %) 100 - 2. Isto misle i studenti 3. Vrijednosti su dobivene izračunom prosječne vrijednosti.62%). 206 Može se zaključiti na osnovi gore prikazanih i argumentiranih podataka da uspjeh tima ovisi prvenstveno o sposobnosti menadžera koji rukovodi tim timom. Studenti 1. pokazuje da muška studentska populacija prosječno smatra da je jedan od najvažnijih razloga menadžerove nesklonosti delegiranju činjenica da menadžer misli da posao može bolje obavljati sam (2.g. Studenti 3. Sljedeća tablica prikazuje koliko su zaposlenici spremni na timski rad. kao „najvažnijim“ i „jako važnim“ razlogom nespremnosti suradnika za delegiranje ocijenili su pomanjkanje informacija (sa čak 40. a obuhvaćeni su studenti svih triju godina.67 33. „Manje važnim“ i „najmanje važnim“ smatraju činjenicu da suradnici misle da inače imaju previše posla (34. Sklonost radu Sklonost radu Timski rad Pojedinačni rad Neopredijeljeni ∑ Muški (u %) 73.22 11.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš. Ženska 207 .62). godine „manje važnim“ (4) i „najmanje važnim“ (5) ocijenili su menadžerov nedostatak povjerenja u suradnike. Studenti 3. Iz gore prikazane tablice uočava se da je muška studentska populacija spremnija na timski rad od ženske studentske populacije. Kako bi se što lakše predočila nespremnost menadžera i suradnika na promjene. dok su studenti 2. „Srednje važ- nim“ smatraju pomanjkanje informacija (48. „Najvažnijim“ i „jako važnim“ 50% studenata 2.44%). godine to ocijenili sa 42.

..... Zagreb..... 2006.“25 Iz provedene se ankete zaključuje da mnogi menadžeri i njihovi suradnici nisu spremni za promjene te da će se organizacije morati jako truditi kako bi to promijenile..... te se ona kreće od 2... 1990... kad je riječ o menadžerovoj nesklonosti delegiranju.. Žene i muškarci u Hrvatskoj 2007..: Bitni elementi organizacijskog ponašanja....... koji pokazuje koliko su zapravo muška i ženska studentska populacija spremne za promjene u načinu rada... Ministarstvo unutarnjih poslova Republike Hrvatske. Whitmore......... kako bi ju mogli pretvoriti u zajedničku i time postigli bolju koordiniranost u timskom radu......... 2001.... Ženska studentska populacija prosječno najvažnijim smatra strah od pogreške i pomanjkanje informacija (2. Crostat..... Zaposlenici su ti koji moraju ponajprije imati svoju osobnu viziju.............. učinkovitosti i svrhe.. str...... Državni zavod za statistiku.: Poslovna komunikacija.. dipl. što je i argumentirano visokom postotnom vrijednošću od čak 87.........: Managing change in organizations. Sklonost radu prema spolu . N.... Bahtijarević-Šiber... Zagreb. Devanna.. Zagreb..... Iz Grafikona 4. Školska knjiga. Crostat......... Pološki Vokić... kojima katkada trebaju godine da utječu jedni na druge....... 2001.... 21 Grafikon 5...: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama studentska populacija pak prosječno istim smatra sve razloge.......... Potrebno je proširiti vlastite obzore kako bi se što lakše prihvatile nadolazeće promjene te time doprinijelo napretku timskog učenja.. Zagreb...... New York. učinkovitosti i svrhe. Pri obradi podataka u radu korišten Microsoft Excel i SPSS Statistics Release 17. delegirati im određene zadatke kako bi oni stekli određenu odgovornost i time se više trudili... odnosno očima tima........ 4 Grafikon 2.... P.67%)...... To je argumentirano i rezultatima provedene ankete koji pokazuju da je........ Državni zavod za statistiku. Također je argumentirano i to da su muškarci spremniji za timski rad od žena...............: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš.. M........ dok najmanje važnim smatraju to što nisu stimulirani za preuzimanje dodatne odgovornosti (3. E.... a time i prilagodbe.... krenuvši od socijalnih.........78)....... Zagreb....... Timsko je učenje velik iskorak za svaku organizaciju jer nam ono omogućuje da stvari i događaje što nas svakodnevno okružuju gledamo drugim očima... Žene i muškarci u Hrvatskoj 2008...... Jurina. Razlozi nesklonosti menadžera delegiranju .. S... Žene i muškarci u Hrvatskoj 2009..72..... 39 208 209 ............. Zaključuje se da su različite promjene. Republika Hrvatska.... 11 25 Whitmore.. M..... 2006........: Peta disciplina – principi i praksa učeće organizacije.... Svi članovi tima moraju imati takvu vrstu vizije jer samo tako mogu postati kvalitetan tim i pristupiti zajedničkom razmišljanju... P........: Temelji menadžmenta............... Fox...g .....C....... kulturnih..... dipl. Robbins..... Republika Hrvatska........... Popis grafikona Grafikon 1.. 1994. stoljeću... društvenih......................... 21 Grafikon 4....67 do 2............. postale nužne u svim aspektima života......... Zagreb. odnosno preuzimanje delegiranih ovlasti i odgovornosti ......... Zaključak Menadžer je taj koji treba imati povjerenje u svoje zaposlenike......... 2008.... nacionalnih do međunarodnih.... J......... Crostat.......0.............. Zagreb...... 8 Tablica 2...... A.... Republika Hrvatska.. Mate...: Rukovođenje i organizacijsko ponašanje....... a ne pojedinca. U nastavku slijedi Grafikon 5. U nastavku slijedi Grafikon 4.. to što suradnici radije pitaju menadžera da riješi problem nego da se on sam pozabavi time te strah od pogreške......... 2002....Anita Kulaš. odnosno napretku samog tima........ Sklonost radu ...... R. 2007. Sikavica............ Zagreb. pokazuje da je muška studentska populacija spremnija za uvođenje timskog rada... Crostat.... oec.... M.. oec... dok najmanje važnim smatraju to što suradnici misle da inače imaju previše posla (3.. postavljali si više standarde te postizali višu kvalitetu izvedbe...5%.... Hrvatska sveučilišna naklada....09). odnosno koliko zapravo žele da se uvede timski rad.... odnosno zaposlenikovoj (u ovom slučaju studentovoj) nespremnosti delegiranju.: Izazovi menadžmenta u XXI..................... vidi se da muška studentska populacija prosječno jednim od najvažnijih razloga suradnikove nesklonosti delegiranju smatra činjenicu da suradnici radije pitaju menadžera nego da sami riješe problem (2..: Trening za postizanje učinkovitosti: rast ljudskih potencijala.... 2006...... G......... Literatura Carnall... Državni zavod za statistiku. „Svijest i odgovornost su bez sumnje dvije kvalitete presudne za izvođenje bilo kakve aktivnosti...... Zagreb : MATE : Zagrebačka škola ekonomije i managementa....... J... P.... Državni zavod za statistiku.. jedan od najvažnijih razloga to da menadžer misli da može bolje posao obaviti sam.. Ovaj Grafikon 5... Prosječna starost pri sklapanju prvog braka ...... Zagreb : MATE : Zagrebačka škola ekonomije i managementa.......0........ koji pokazuje kolika je prosječna nespremnost suradnika za delegiranje. Dolazi se do zaključka da su posao i druge ljudske djelatnosti povezani nevidljivim nitima povezanih aktivnosti..... Mate.... C...... Republika Hrvatska.. Razlozi nespremnosti suradnika na delegiranje ........ Razlozi nespremnosti suradnika za delegiranje.25).. Dok je kod ženske studentske populacije vidljivo da je gotovo svaka treća žena nespremna za timski rad (samo 66.. 5 Grafikon 3...... Zagreb. F......... Prentice-Hall........... Studenti diplomirali na visokim učilištima prema području studija u 2007.... a kad je riječ o suradnikovoj.......... 22 Popis tablica Tablica 1....... 1995. Razlozi nesklonosti menadžera delegiranju ..5)........ Senge........ Mozaik knjiga. 2009........ 2001...: Trening za postizanje učinkovitosti: rast ljudskih potencijala......... Zagreb. 9 Tablica 3.... Collins. A.. Žene i muškarci u Hrvatskoj 2006.....

We can witness that changes occur on a daily basis in life of every individual. univ. oec.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Dr. svaki proizvođač nastoji pronaći odgovarajući pristup koji će mu osigurati opstanak i zaradu. Therefore. Inženjering nalazi upravo svoje mjesto u rješavanju problema koji mogu nastati zbog različitih interesa (npr. univ. oec. ali isto tako se javljaju i problemi *Ekonomski fakultet u Osijeku ** studenti diplomskog studija „Management“ unutar samog inženjeringa. vještina i poslovne umješnosti kako bi se dobio kvalitetan i troškovno prihvatljiv (konkurentan) proizvod na tržištu dobara. inženjering. Zvonimir Jurković. Veoma brz razvoj tehnike i tehnologije i ubrzani protok informacija utjecao je na primjenu novih znanja i novih tehnika i tehnologija u razvoju i primjeni „just in time“ sustava. univ. D. kao i između inženjeringa i sudionika (komitenata) u poslu. na http://www. Pružanjem intelektualnih usluga inženjering plasira na tržište najskuplju robu – pamet. ** UDK 658. In this way everyone will have the opportunity to see what is best for them and they will accept the newly made changes more easily.oec. razvoj fleksibilnih tehnologija za dizajniranje čitave skupine visoko kvalitetnih srodnih proizvoda. but also of a business organization. umijeće pravodobnog uključivanja odgovarajućih stručnjaka – specijalista. bacc.5 Stručni rad OPPORTUnITIES ARISInG FROM CHAnGE MAnAGEMEnT In BUSInESS ORGAnIZATIOnS Summary Change management is a systematic process of applying different knowledge. dipl. Dr.. The goal is to achieve the desired business solution in an organized and methodical way. čime se znatno smanjuje vrijeme istraživanja.** Zvonimir Jurković. oec.1 U želji da proizvodni sustavi budu što učinkovitiji ali i kvalitetniji. Taguchi metoda najčešće se koristi za poboljšavanje postojećih proizvoda i proizvodnih procesa te za smanjivanje potrebe za eksperimentima.Anita Kulaš. sc. te uspostavljanje “timova” zaduženih za praćenje kvalitete i troškova. 1 Matika. proces proizvodnje. team work. Taguchi metode predstavljaju određeni sustav inženjeringa kvalitete koji teži smanjivanju troškova proizvodnje i daje prednost učinkovitoj primjeni inženjerskih strategija više nego što koristi napredne statističke metode. između investitora i inženjeringa. Changes in business organizations are inevitable if a business system is to survive in its environment and on the market in general. te pravila struke. bacc. sc.hr od 28. 210 211 .. Rozalija Marinković. Key words: change management. Ključne riječi: Taguchi metoda. because their task is to interpret the process for their employees and to explain what these changes mean specifically for them.2009. This is best achieved by introducing team work and training for the entire business organization. kvaliteta proizvoda. oec. roba i usluga. oec. primjena propisanih normi. Uvod Interes korisnika usluga inženjeringa profesionalno je i racionalno združivanje znanja.05. različitih shvaćanja ili stajališta. organization training. bacc. managers play an important role during the period in which changes are introduced. Employee awareness and responsibility in all these processes is important. univ. dizajniranje i proizvodnju visoko pouzdanih proizvoda i procesa po niskim cijenama. brzo i točno pribavljanje tehničkih informacija. Pravi put rješavanja problema (pogotovo tehničkih) jest profesionalan pristup kvaliteti. Spomenuta značajka zahtijeva od osoblja inženjeringa visoku razinu stručnog znanja. manager-employee relationship. Kata Ivić. poznavanje i sposobnost vođenja posla. bacc. kvalitete i cijena. Most of these issues were included in the survey that was conducted. and so is the positive influence of managers on motivation of employees. Kata Ivić* Rozalija Marinković. survey upRAVlJANJE pROmJENAmA pRimJENOm TAGuChi mETODE Sažetak Primjena Taguchi metoda omogućuje učinkovito optimiziranje izvedbi. : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Anita Kulaš. Proizvodno inženjerstvo. dipl.politehnika-pula. procedures and means required for the change to reflect on people that will be influenced by it. investitor – korisnik). poslovne promjene 1. razvoja i isporuke.

Iz ove filozofije. čime se znatno smanjuje vrijeme istraživanja. G. odnosno manje utjecaja. Na ovaj se način može upravljati kvalitetom dobavljača. Fisher. G.. M. prema društvu tijekom cijeloga svojeg „životnog vijeka“. Iste je godine uz pomoć partnera Demminga i kompanije Ford osnovan Američki institut za dobavljače. te skraćivanja potrebnog razdoblja za eksperimentiranje i faze testiranja . Schatten. u odnosu na ostale teoretičare.htm od 28. M. Zvonimir Jurković. Kata Ivić. Robusni dizajn: Ova se nova koncepcija odnosi na proizvodnju proizvoda i usluga visoke kvalitete koji nemaju pogrešaka. Robusni dizajn nije izravno usmjeren na rješavanje problema već kreiranje sustava. Varaždinske Toplice. Smatrao je da cilj proizvodnje ne treba biti samo kvalitetan proizvod.opći su ciljevi oni koji se odnose na optimizaciju proizvoda i proizvodnih procesa. Kako se udaljava od nominalne vrijednosti.: Arhitektura suvremenih organizacija..Taguchi metoda smanjuje potrebu za eksperimentima. Ford. Primjena Taguchi metode pomaže u ostvarivanju dviju vrsta ciljeva: .posebni (specifični) su ciljevi oni koji se odnose na pronalaženje čimbenika koji imaju više. razvoja i isporuke . univ. potrebno je razviti robusne proizvode – funkcioniraju optimalno i u različitim promjenjivim uvjetima. Kata Ivić. tolerantne varijacije. 213 . Danas se dr. str.Dr. 63 – 64. Koncepcija robusnog dizajna Izvor : http://www. što je do tada uspjelo njegovim sunarodnjacima Eijii Toyodi i Soichiroi Hondi – utemeljiteljima japanskih automobilskih kompanija. Taguchi se nije slagao s tradicionalnim specifikacijama dizajna. oec. Ova metoda daje naglasak na učinkovitu primjenu inženjerskih strategija radije nego na primjenu naprednih statističkih metoda. General Motors. M.2009. Odnos između gubitka i tehničkih osobina proizvoda izražava se funkcijom gubitka. te u proizvodnom procesu treba posvetiti više pažnje „off-line“ kontroli. Hideki Aoyama je nadaleko poznat stručnjak u objašnjavanju i razumijevanju Taguchi metode. koja ima najrašireniju uporabu diljem Amerike i Azije.: Arhitektura suvremenih organizacija. a sadrže sljedeće odrednice: . Varaždinske Toplice. U ekonomiji.. Iz prethodno navedenoga proizlazi definicija – Taguchi metode su sustav inženjeringa kvalitete okrenut ka smanjivanju troškova. Taguchijev rad i metode Taguchi metoda je statistička metoda koju je razvio dr. Kvaliteta mora biti ugrađena u proizvod i procese proizvodnje. te da će proizvođači radeći na njihovom smanjivanju povećati svoju reputaciju.idealnu kvalitetu . vanjski uvjeti.).. Taguchijeva standardizirana DOE metoda 1980-ih godina predstavljena je u SAD-u i tako je postala jedna od najučinkovitijih metoda koja se koristi u različitim industrijama (npr. Tonimir. te 1990. Na primjer u automobilskoj industriji inženjeri testiraju razinu tolerancije pro3 Žugaj. i proučavanje više različitih faktora problema. odnosno njihova učinka na konačni rezultat.05.funkciju gubitka kvalitete . a da bi se zanijekali. Design Of Experiments) koju je 1920-ih godina utemeljio R. Kada je riječ o idealnoj kvaliteti proizvoda. Njihove osobine i značaj u primjeni zaslužuju dodatna objašnjenja. kako se često nazivaju njegove metode. Uvijek postoji određena granica. Taguchi je razvio koncepciju robusnog dizajna. 62. kako bi se uklonili problemi koji se javljaju u proizvodnji. G. 4 Slika 1. izražene novcem.određivanje varijacija . Tonimir. bacc. da će takvi gubici svojevremeno i neizbježno pronaći put natrag u kompaniju gdje su nastali (efekt sličan tragediji sličnosti). G. Tonimir. te primjenjivosti određene metode na određeni proizvodni sustav. Schatten. marketingu i u oglašavanju. Različiti tipovi uvjeta odnosno promjena (npr. Taguchi sugerira da proizvođači prošire svoje horizonte uzimajući u obzir troškove društva izazvane odstupanjima proizvoda od željenih karakteristika.: Arhitektura suvremenih organizacija. osvojiti tržište i ostvariti profit.. Kako bi se izbjegao porast takvih promjena. koji funkcionira približno idealnoj funkciji u svim uvjetima. ali drugi prihvaćaju koncepciju te metode kao korisne dodatke temeljnim znanjima.Taguchi metoda najčešće se koristi za poboljšavanje postojećih proizvoda i proizvodnih procesa . Fisher je pokušao pronaći metodu za promatranje varijabli poput kiše. L.kvalitetan proizvod onaj koji izaziva najmanje troškove.filozofiju robusnog dizajna. Taguchi bavi konzaltingom u Japanu.) uzrokuju različite devijacije na sustavu umanjujući njegov optimalan rad. univ. Taguchi je u SAD-u poznat kao vođa pokreta industrijske kvalitete te mu se pripisuje započinjanje pokreta robusnog dizajna u Japanu prije više od trideset godina. 3 Taguchijeve su metode poznate i kao inženjering kvalitete. Xerox. Zahvaljujući razvoju nove metode ali i usavršavanju postojećih 1997. Genichi Taguchi kako bi poboljšao kvalitetu proizvedenih dobara te se sve češće primjenjuje u biotehnologiji. : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode U današnjim gospodarskim sustavima diljem svijeta koriste se različite proizvodne metode i pristupi kvaliteti – ovisno o tome što proizvođač želi postići. Uz pomoć objektivno dobivenih rezultata moguće je dati informacije o tome gdje je potrebno rasporediti resurse za poboljšanje kvalitete. Zvonimir Jurković. ali će jamčiti funkcioniranje i nakon planiranog vremena. Iako kratkoročni troškovi mogu jednostavno biti neprilagođeni. bacc. bacc. Hughes Aircraft itd. godine Rockefellerovu medalju. Ovaj dizajn ima visoku toleranciju na faktore koje nije moguće kontrolirati. ali proizvođači ih uobičajeno ignoriraju jer su više zainteresirani za vlastite troškove nego troškove društva. već trajni kvalitetni proizvod koji realizira svoju funkciju kroz cijeli svoj životni vijek. Willard primio je za doprinose na području inženjeringa kvalitete 1986. univ. : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Dr. Taguchi govori. Ova koncepcija dizajna treba proizvod učiniti pouzdanijim i visoko tolerantnim. univ. oec..qsconsult. Prema G. bacc. Rozalija Marinković.u razvoju fleksibilnih tehnologija za dizajniranje čitave skupine visoko kvalitetnih srodnih proizvoda. godine Taguchi je ušao u američku auto-moto dvoranu slave. pomoću unutrašnjeg i vanjskog dizajna.off-line kontrolu kvalitete .. F. sunca i slično. godine Blue Ribbon nagradu koju mu je dodijelio japanski car za doprinose u industriji i unapređenje kvalitete. Taguchi želi naći učinkovit način njihova statističkog predstavljanja 4 Žugaj. Takvi su troškovi naravno mali kada je proizvod blizu nominalne vrijednosti. G.. tj. teorija kaosa predviđa da oni štite tržište od operativne učinkovitosti. Također tijekom 1940-ih godina Taguchi je radio na unapređenju starije statističke metode DOE (eng. sc.be/ESTaguchi. M.u učinkovitom optimiziranju izvedbi kvalitete i cijena . 2005.u brzom i točnom pribavljanju tehničkih informacija.dizajniranje parametara . sc. vode.omjer „signala i šumova“ . G. A. izvoda putem tehnike pouzdanosti zvane testiranje ubrzanog života. oec. oec. no Taguchi je radio na njezinu pojednostavljenju kako bi bila primjenjiva u proizvodnji. 2005. Mnogi tradicionalni statističari zapada smatraju ovu metodu kontroverznom. gubici rastu do one točke gdje postaju previsoki.. Rozalija Marinković. Na ovaj način nastoji se proizvesti proizvode koji neće imati pogrešaka. 62. te dizajniranju i proizvodnji visoko pouzdanih proizvoda i proizvodnih procesa po niskim cijenama . elastičniji na promjene. Taguchi je razvio cjelokupnu filozofiju i udru212 žene metode za inženjering kvalitete. str. Schatten. „rasipanje“ susjednih sustava itd. str. čimbenika koji su tolerantniji. Funkcija gubitka kvalitete: G. Varaždinske Toplice. M. 2. 2 Primjena Taguchi metoda moguća je u različitim okolnostima: ... koliko je upoznat s raspoloživim mogućnostima. Ti su gubici evidentni. Taguchi založio. Ove su odrednice glavna obilježja Taguchijevih metoda koje zbog svojih specifičnosti izazivaju polemike među svjetskim statističarima i znanstvenicima. 2005. svaki proizvod proizveden izvan nominalnog rezultirat će nekim gubitkom za kupca ili šire društvo kroz brzu istrošenost. Pronalaženje dizajnerskih parametara koji povećavaju robusnost temelj je Taguchi metode.. Chrysler. ispitivanje 2 Žugaj. te je kreirao vlastitu filozofiju „idealne kvalitete“. Jedan je od mogućih pristupa i korištenje Taguchi metode. a jedna od njegovih najvažnijih ideja temelji se na tome da je: . uzeti u obzir faktore buke (vanjske) i faktore dizajna (unutrašnji). M. te se G. gnojiva. Taguchiju kvaliteta proizvoda trebala bi imati određenu ciljnu vrijednost koja pobliže označuje kritičnu karakteristiku proizvoda.

. Kata Ivić. preko mjerenja i određivanja stope tolerancije do konačnog rezultata proizvodnje uz bitno smanjene troškove proizvodnje.dozvoljavanje nekih varijacija – smanjivanje varijacija te prilagodba prosjeka cilju. Varaždinske Toplice. gdje na modelima. Taguchijeva funkcija gubitka kvalitete definira tri osnovna pravila: . 5 Taguchi je shvatio da je najbolja prilika za otklanjanje varijacija za vrijeme dizajniranja proizvoda u samom proizvodnom procesu. bacc. uključujući kreativnost i inovativnost.com/Taguchi%20Loss%20Function od 30.određivanje parametara .. Varaždinske Toplice. str. 214 215 . Kvadratni model gubitka zbog greške je također koristio John von Neumann i Oskar Morgenstern u 1930–im godinama. oec.Dr. Troškovi zamjenskog materijala bili su isti kao i kod originalnog. Schatten. 65.manje/bolje (npr. Proces ima tri faze: .„na metu“. Kod određivanja sustava Taguchi metodom bitno je odgovoriti na pitanje „kako će sustav najbolje zadovoljavati potrebe kupaca“.05.određivanje cilja s minimalnim odstupanjima – određivanje prikladnih ciljnih vrijednosti za pojedine proizvode . ovo omogućava da parametri budu izabrani kako bi minimizirali efekte izvedbenih varijacija na proizvodnju...određivanje tolerancije odstupanja. minimalne varijacije (npr..: Arhitektura suvremenih organizacija. oec. razni oblici montaže i sl. te zahtijeva tehnička znanja iz znanosti i inženjeringa. str. M. Rozalija Marinković. bacc. oec. bacc.) bila je mukotrpna i nije urodila plodom. Tehničari u Pirelliju pokušavali su se riješiti neugodnog zvuka koji je proizvodio jedan od remena za usklađivanje. Kada je uspješno dovršeno određivanje parametara i razumijevanje efekata različitih parametara na izvedbu. Važno je znati planirati sustav koji funkcionira unutar određenih nominalnih uvjeta. Tonimir. Važno je odrediti parametre koji se mogu kontrolirati. već se i životni vijek remenu udvostručio. M. str. Taguchi metoda bavi se takozvanim off-line fazama planiranja. str. U mnogim okolnostima... M. Metoda pokušaja i pogreške (smanjivanje i povećanje dimenzija remena. Varaždinske Toplice.: Arhitektura suvremenih organizacija.određivanje specifikacija – prvo i najvažnije je odrediti prijetnje . Prva se dva slučaja prikazuju jednostavnom monotonom funkcijom gubitka a u trećem slučaju je Taguchi razvio funkciju kvadratnog modela gubitka. Schatten. prototipu i simulacijama traži kombinacije parametara i različitih učinaka. M. emisija ugljičnog dioksida) . Tada su pozvani tehničari iz Taguchijevog instituta te su u vrlo kratkom vremenu otkrili izvor zvuka. M. Izrada se organizira na konceptualnoj razini.2009. odnosno sprječavanje problema. 64.. M. Rozalija Marinković. sc. treba odrediti nominalne vrijednosti različitih dimenzija i dizajnerskih parametara te detaljno odrediti fazu dizajniranja konvencionalnog inženjerstva. M. Zvonimir Jurković. susreti na skupovima).gembapantarei. univ. Kroz ove faze možemo uočiti razlike između tradicionalnog načina planiranja i Taguchi metode. bacc.: Arhitektura suvremenih organizacija. procesa koji su manje osjetljivi na različite promjene i smetnje u samoj proizvodnji i tijekom uporabe. Kada se promijenio materijal ne samo da je nestao neugodan zvuk. univ. Schatten. Schatten.. Tonimir.. Kod tradicionalnog planiranja u prvom planu je rješavanje problema dok je kod Taguchi metode važno izbjegavanje. univ. 2005. Tonimir. Kata Ivić. problem je bio u materijalu remena. okoliš i ukupnu štetu odnosno robustifikaciju. sc. Slika 3: Tradicionalna metoda planiranja Tradicionalna metoda planiranja polazi od izbora.određivanje sustava . univ.. 2005. tj. Tonimir. Slika 4: Taguchi metoda Izvor: Žugaj. To dovodi do robusnih proizvoda. Dosljedno tome razvio je strategiju kvalitetnog inženjerstva koje se može koristiti u oba konteksta. Zvonimir Jurković. Primjer primjene Taguchi metode nalazimo u talijanskoj kompaniji Pirelli koja proizvodi automobilske gume.: Arhitektura suvremenih organizacija. : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Dr. 65. te definira tri situacije: . Izvor: Žugaj. M. 2005.. Taguchijeva radikalna domišljatost uočljiva je u tome što se zahtijeva točan izbor vrijednosti i to ispod određenih vrijednosti izvedbenih zahtjeva sustava. 2005.6 6 Žugaj.veće/bolje (npr. izrade prototipa. 65. : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Slika 2: Grafički prikaz funkcije gubitka kvalitete Izvor: http://www. Važno je odrediti uže rangove tolerancije za one faktore čije promjene mogu negativno utjecati na promjenu proizvoda ili procesa. oec. resursi se mogu usmjeriti na smanjivanje i kontroliranje varijacija u nekoliko kritičnih dijelova (Paretovo pravilo). Faktori koji se mogu postaviti i održavati zovu se kontrolni faktori. Kada je postavljena koncepcija. Varaždinske Toplice. 5 Žugaj. poljoprivredni prinos) .

gov/div898/handbook/pri/section5/pri56.oec. Matika.: Metodologija praćenja i unapređenja performansi procesa nabavke na http://scindeks. Zvonimir Jurković.itl. Može se zaključiti da je osnovna značajka radova Genichija Taguchija to što je njegov znanstveni i praktični rad izvanredan primjer povezivanja vrhunskih teorijskih dostignuća s praksom u području ostavarivanja kvalitete. On stavlja naglasak na gubitke u društvu.) http://www. sc. Genichi Taguchi u sustavu inženjeringa kvalitete vidi proces koji se sastoji od tri stupnja: dizajna sustava.2009.edu/~buyske/591/lect10. S. All this significantly reduces the duration of research. Zvonimir Jurković. univ. T.2009. Varaždinske Toplice.bacc. Key words: Taguchi method. Kroz Six Stigmu stvaraju se proizvodi koji zadovoljavaju specifikacije dok Taguchi metoda proizvodi dijelove proizvoda izbjegavajući pogreške. Impresum.rs/ article od 28. C. za razliku od Six Sigme koja ima veći globalni karakter.05. D. Varaždin.gembapantarei. Schatten.05.) http://www. bacc.emeraldinsight.: Arhitektura suvremenih organizacija. Application of the taguchi method in change management Summary Application of the Taguchi methods results in efficient optimization of performance. oec.qsconsult.2009. business changes Literatura Žugaj. product quality.jpg (30.org/wiki/Taguchi_methods (28. L. prema Shewhart-Deming tradiciji. Zaokružena filozofija kvalitete u proizvodnji Genichija Taguchija (publicirana 1996.nb.05.bacc. devet zapovijedi i odnosi se prije svega na upravljanje procesima u proizvodnji.05. Internet stranice: http://www.2009. Zbog toga je inženjering kvalitete pomoću Taguchi metode učinkovitiji. univ.05. Su..rutgers. Wang. C.: The optimization of multi-response problems in the Taguchi method na http://www.2009.) http://lssacademy. univ. Zvonimir Jurković. The Taguchi methods is a system of quality engineering which puts more emphasis on reduction of production costs and giving advantage to efficient use of engineering strategies than on the use of advanced statistical methods. I.2009. Genichi Taguchi je dao plodonosne i vrijedne metodične inovacije u statistici i inženjerstvu.htm (28. dizajna parametara i dizajna tolerancije.) http://www. univ. brži i inteligentniji. : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Zaključak Taguchi metoda je primjenjiva na pojedinačne projekte.) 216 217 . production process.nist. quality and price. 2004..2009. razmatra načine izvođenja odstupanja u pokusima. bacc.) http://en. development of flexible technologies for designing of a whole group of high quality associated products. oec. Dr.05. oec. Kata Ivić.com/Taguchi%20Loss%20Function (30. Kata Ivić. development and delivery. univ.hr od 28. M. fast and accurate gathering of technical information.. bacc. Njegova cjelokupna strategija sustava.05. bacc.be/ESTaguchi. M.: Kvaliteta i metode poboljšanja.oec. Kondić. engineering.05.sc.Dr.politehnika-pula. H.. Tong.2009. sc. univ. : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Dr.com/wp-content/uploads/2008/03/genichi_taguchi.05.com od 29. Tonimir. Kata Ivić Faculty of Economics in Osijek Rozalija Marinković.: Proizvodno inženjerstvo na http://www. Jovetić. The most frequent use of the Taguchi methods is to improve existing products and production processes and to reduce the need for experiments. parametri i tolerancije na dizajn jako su utjecali na poboljšanje proizvodne kvalitete širom svijeta.stat. design and production of highly reliable products and processes at low prices. 2005.wikipedia.pdf (30.. Rozalija Marinković. godine) prezentirana je u tzv.2009. Mnogo tehničkih detalja Taguchijeve metode i njihova korist u eksperimentiranju i istraživanju se tek sada proučavaju na Zapadu. Rozalija Marinković. oec.htm (29. Ž.

med.26(6):460-4. dr.6. 12 13 Setoyama T. Rezultati. Application of Six Sigma concept in clinical laboratories: a review. Pliva. pa tako i kliničkim laboratorijima. Račun dobiti i gubitka temeljni je financijski izvještaj poslovanja koji pokazuje ostvaruje li neki poslovni subjekt dobit u promatranome poslovnom razdoblju. Cost analysis of laboratory tests: a study of the Central Laboratory of King Chulalongkorn Memorial Hospital.3:577.t-com. Paschke P. Primjena navedenog postupka omogućuje jednostavno uočavanje pokazatelja koji uzrokuju uspješno ili neuspješno poslovanje laboratorija.Quality indicators. Chamnanpai S. Zagreb UDK 657. Yamauchi K. tj.45(6): 789-96. Clin Chem Lab Med 2007. Precision Requirements for Cost-Effective operation of Analytical Processes. ali se jednako može promatrati i kao ekonomska skupnost.hr Telefon: +385 31 613 620. Postavljanje takva modela osnovni je preduvjet određivanja trenutačne razine efikasnosti SMBL kao poslovne cjeline. Specijalistički medicinsko-biokemijski laboratorij Opće županijske bolnice Našice ostvario je svojim radom dobit. prikazuje račun dobiti i gubitka. Measuring the productivity of a hospital’s clinical laboratory. Rovinj Darko Kirinčić.O.2021. što znači da ostvareni uspjeh poslovne cjeline ovisi o ostvarenju ciljeva.8(4):26577. bioch. 19 20 Ignjatović S. Hrvoje Patajac Adris grupa d. 18 Gras JM. Burnett R. što ne daje potpuni uvid u stvarnu cijenu usluge. Na zdravstvo koje ne posluje tržišno jer se nalazi u sustavu državnog proračuna može se primijeniti isti način razmišljanja.2007. što se naziva “modelom laboratorija kao ekonomske cjeline”. Organizacija i poslovanje medicinskobiokemijskih laboratorija u kontekstu reforme zdravstvenog sustava.18(3):311-19. Eiros JM.1314. proizvodi se ne kupuju ili se usluge ne koriste. Upravljanje kvalitetom rada vezano je uz učinkovitost poslovanja jer dovodi do smanjenog broja ponavljanja istovrsnih analiza. J Med Syst. a ako to nije tako. Rinso Byori 2004 Mar. 10 11 Charuruks N. Poslovna cjelina ima jedan ili više ciljeva. uvodi ovakav pristup upravljanja kvalitetom1819. +385 91 566 6893 Fax: +385 31 613 826 Stavljenić-Rukavina A. ovakva analiza poslovanja daje jasnu informaciju o cijeni koju društvo u cjelini mora snositi radi nadoknađivanja negativnog poslovanja promatranog laboratorija koji je u okviru postojećeg sustava zdravstvene zaštite. Profitabilnost Specijalističkoga medicinsko-biokemijskog laboratorija Opće županijske bolnice Našice iskazana je izračunom dobiti i gubitka za 2007. mjerenje financijske učinkovitosti zdravstvenih ustanova kao samostalnih poslovnih cjelina na tržištu. Ochoa C. 16 Brezmes MF. pa dolazi do opadanja razine prodaje usluga ili proizvoda te poduzeću pada prihod i ono vrlo brzo postaje podobno za stečaj. Korean J Lab Med 2006 Dec. Šimundić A-M. Praestgaard Amy H. Zagreb. jedno od triju temeljnih financijskih izvješća. Mjerenje učinkovitosti poslovanja omogućava unapređenje poslovanja i sprečavanje pojave kriznih situacija u poduzeću. Bana Josipa Jelačića 6. Zaključak. Thor CG. a uspješnost poslovanja iskazana računovodstvenim mjerama marginalne kontribucije. Ključne riječi: analitika poslovanja. Stavljenić-Rukavina A.26:196-200. 14 15 Kim Y. Application of Six Sigma in control of health laboratories.54(11):1127-35.87(8):955-63. Medicinska naklada 2007. no u obradbi su upotrebljavani samo direktni troškovi materijala. Clin Chem 1990.22. Philippe M. mag. kojima se jasno može iskazati posluje li laboratorij sa zaradom (pozitivan predznak mjera) ili ne.W. U novije se vrijeme u svijetu u zdravstvenim sustavima. Seublinvog T. Biochemia Medica 2008. Opća županijska bolnica Našice. Clin Chem Lab Med.125:1153-1161. analitika poslovanja. 2 3 4 5 6 7 8 9 uštede u radu.45. Najčešći je cilj poslovne cjeline profitabilno poslovanje. Ako se rad laboratorija iskaže negativnim poslovanjem. profitabilnost. no danas sve važnijima postaju i mjere financijskog poslovanja.52(3):266-9. Coat analysis in a clinical microbiology laboratory.Six-year trends in productivity and utilization of 73 clinical laboratories: A college of American Pathologists laboratory management indeks program study. mag.1 Stručni rad ANAliTikA pOSlOVANJA SpECiJAliSTičkOGA mEDiCiNSkO-BiOkEmiJSkOG lABORATORiJA RAčuNOm DOBiTi i GuBiTkA Sažetak Uvod. Specijalistički medicinsko-biokemijski laboratorij (SMBL) je zdravstvena cjelina unutar zdravstvenog sustava. Mladen Petrovečki Medicinski fakultet Sveučilišta u Rijeci i Klinička bolnica Dubrava. Uvod Točnost i pouzdanosti laboratorijskih analiza uzoraka najvažnije su kategorije vrednovanja rada medicinsko-biokemijskog laboratorija23. CAP quality management system in clinical laboratory and its issue.15 i mikrobiološkim16 laboratorijima u svijetu izrađene analize cijena pojedinih laboratorijskih usluga.45(6):789-96. bruto dobitka i operativne dobiti. 1984 Aug.. U nekim su kliničkim910. Modeliranjem laboratorija kao ekonomske cjeline namjera je pokazati jesu li iznos i struktura isporučenih usluga SMBL ekonomski opravdani te 17 Valenstein Paul N. Katsuyama T. Westgard J.1112. čime se dokazalo da Laboratorij posluje pozitivno te da mu nakon oduzimanja svih operativnih troškova poslovanja na 100 jedinica prihoda ostaje 11. Metode.buljanovic@os. tj. U sustavima poduzeća (poslovnih cjelina) koja postoje na tržištu cilj je dati zadovoljavajući proizvod ili uslugu. Arch Pathol Lab Med 2001. sc. Našice Mr. sc. bioch. 31500 Našice E-pošta: vikica. Cilj izračunavanja dobiti ili gubitka jest određivanje mogućih aktivnosti unutar laboratorija kojima se može djelovati na učinkovitost poslovanja. koja bi se iskazala povećanjem postojeće profitabilnosti. Posluje li poslovna cjelina profitabilno i u kojoj mjeri. Application of Six Sigma concept in clinical laboratories: a review. 21 22 Gras JM. med. Zagreb Prof. med. 1. Journal of Medical Biochemistry 2007.Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Vikica Buljanović. Mjerenjem trenutačne učinkovitosti tržišnog poslovanja specijalističkoga medicinsko-biokemijskog laboratorija iskazuje se računovodstvena mjera profitabilnosti laboratorija. tj povećanja profita17.21(8):582-8. Organizacija i upravljanje u medicinsko-biokemijskom laboratoriju.36/9:1629-1632 Tazawa H. godinu. modeliranje. Experience of a Break-Even point Analysis for make-orBuy decision. Eur J Clin Microbiol Infect Dis 2002 Aug. Taylor LA. račun dobiti i gubitka.7 jedinica dobiti iz njegove osnovne djelatnosti. ocjena produktivnosti7 i izračun cijene laboratorijskih analiza uzoraka laboratorija8. J Med Assoc Thai 2004 Aug. time do smanjenoga nepotrebnog korištenja materijala i posljedično do 1 Adresa za dopisivanje: Vikica Buljanović Opća županijska bolnica.926 kn odnosno operativnu maržu od 11. Six-sigma je propis upravljanja kvalitetom koji je u primjeni u industriji s ciljem razvijanja proizvodnog procesa koji ne bi uključivao dobivanje proizvoda s greškom. Philippe M. tj.d. model specijalističkoga medicinsko-biokemijskog laboratorija kao ekonomske cjeline. What’s the point of cost management in clinical laboratories? Rinsho Byori 2006 Nov. a ne učini se nikakva promjena kojom bi se poslovanje učinilo pozitivnim. Izračun je pokazao operativnu dobit Laboratorija od 719. Zagreb Medicinska naklada 2009. Majkić-Singh N. Topić E. 218 219 . bioch Spec.7%. Lepoff Ronald B. zaradu. pri čemu profitabilan laboratorij troškove pružanja usluga pokriva prihodom od prodanih usluga.

7mil. Troškovi su razvrstani u kategorije izravnih troškova materijala.2.2) Polikliničko-konzilijarna zaštita (1. Da bi se ovom metodom analiziralo poslovanje laboratorija. te je sastavljen popis svih troškova koji su nastali tijekom poslovne godine. B. % (4) Bruto dobitak: (3)-(2. Usporedbom prihoda i troškova u poslovanju tijekom jedne godine dobiva se slika trenutačnog poslovanja laboratorija i osnovica za određivanje mjera poboljšanja poslovanja.1+1.3. polikliničko-konzilijarnoj ordinaciji i 30 Toth M. Analitika poslovanja SMBL izrađena je računom dobiti i gubitka čiji su osnovni elementi iskaz prihoda25.2) (5) Operativna dobit: (4)-(2. Zatim su prikupljeni svi troškove koji uključuju: materijal (reagensi. 220 221 .2.2. te četvrtu kategoriju ostalih prihoda (financijske donacije laboratoriju. Broj bodova je stalan i množi se s vrijednosti boda u kn koji određuje HZZO.2+1. 1998. Podatci o poslovanju SMBL prikupljeni su popisivanjem vrste i količine svih pretraga koje su obavljene u laboratoriju u 2007. a troškovi su svi troškovi potrebni za ostvarenje prihoda. Marginalna kontribucija je razlika prihoda od prodaje (proizvoda ili usluga) i direktnih troškova proizvodnje. siječnja do 31.1995: 25-28.277 70 1.626. troškova26 i njihova razlika kojom se iskazuje dobit ili gubitak u poslovanju. godini. godini. Metodologija Profitabilnost SMBL iskazana ja metodom izračuna dobiti i gubitka23 za 2007.926 11. uvijek polazi od prikaza trenutačnog poslovanja. Oduzimanjem troškova po kategorijama od ukupnih prihoda dobivena je marginalna kontribucija od 70% ili 4.. kalibratori. pretrage koje su tražene specijalističkom uputnicom u cijenu se još dodaje cijena materijala za svaku pojedinu pretragu i zbirno po uputnici rad na pojedinom aparatu. ostale troškove (oprema za čišćenje. 1992. Zagreb: Medicinska naklada. i sl. Zagreb: PRIF. bruto dobitak 1.3) Primarna zdravstvena zaštita (1. kn i operativna dobit. izravna novčana naknada za obavljene analize).Financijsko i upravljačko računovodstvo. 2.234.678. OŽB u Našicama je državna Ustanova i financirana je iz državnog proračuna putem Hrvatskog zavoda za zdravstveno osiguranje (HZZO). Izvor: Opća županijska bolnica Našice. Tablica 1: Račun dobiti i gubitka za 2007. Laboratorij nije samostalni poslovni subjekt već je samostalna cjelina unutar bolnice i financiran je iz zajedničkih sredstava koja su dodijeljena bolnici po kriterijima HZZO-a.005 2.4) (1. bruto dobitka i operativne dobiti2728. određivanjem jedinične cijene svake laboratorijske pretrage na način određen u „Popisu dijagnostičkih i terapijskih postupaka u zdravstvenim djelatnostima“30 u kojoj je svakoj pretrazi dodijeljen određeni broj bodova. Tvoriva i postupci 2.4) Ostali Troškovi (2) Ukupan: (2. Temeljna znanja o računovodstvu i financijskim izvještajima.7% ili 0.3) Opći troškovi (2. Jednako tako sav prihod koji ostvari laboratorij ulazi u zajednički prihod bolnice. godinu.3) Operativna dobit. administracija) i iskazuje se apsolutnom vrijednošću u kunama (kn) i udjelom – operativna marža (Tablica 1). Sever S.) u potpunosti mogli prikupiti svi potrebni podatci.1) Izravni rad (2.863 963. Za analizu poslovanja sastavljen je popis svih laboratorijskih pretraga koje SMBL obavlja. kn.433. Bruto dobitak je razlika prihoda od prodaje (proizvoda ili usluga) i ukupnih troškova proizvodnje.190.3 mil.356 1.2+1. prosinca 2007. 24 25 26 Belak V.1) Bolnica (1.309. Menadžersko računovodstvo. rukovoditeljica je toga Laboratorija). kontrole. Reece JS. (Tablica 2). pokrivaju li prihodi troškove.2.282 3. U: Anthony RN.) i indirektne troškove. donošenje poslovnih odluka na temelju menadžerskog računovodstva. godinu za SMBL Opće županijske bolnice našice Prihodi (1) Ukupan: (1.345 2. Ustanova Ustanova određena za mjerenje analitike poslovanja ovim istraživanjem jest SMBL Opće županijske bolnice u Našicama (OŽB). 72-190.2) Ostali (3) Marginalna kontribucija: (1)-(2. Troškovima se određuje struktura.2) Proizvodne režije (2. SMBL. tj. Prihodi se određuju izračunom strukture. Operativna dobit je razlika prihoda od prodaje (proizvoda ili usluga) i ukupnih operativnih troškova (proizvodnja.1999. U: Belak V. vrsta i razina. Zagreb: Masmedija. Računovodstvena mjera profitabilnosti laboratorija iskazuje se kao dobit iz redovnog poslovanja ili operativna dobit.29. Upravljačko računovodstvo: planiranje i kontrola. Analiza financijskih izvještaja.1) Indirektni (2. Menadžersko računovodstvo. U: Žager K. Za pretrage za pacijente u bolnici.2) Ostali proizvodni troškovi (2.1) Direktni troškovi materijala (2. 27 Meigs W.535. Žager K. Za potrebe cjelovitog istraživanja prikupljeni su podatci o poslovanju SMBL za cijelu poslovnu 2007.7 2. Meigs W.682.1+2. % Vrijednost (kn) 6. godine). kn. autorica rada. određen je njihov ukupan broj i cijena u 2007. Analiza poslovanja svakog sustava. Zagreb: PRIF. 249-266. 129-166.539 1. Žeger L. U: Meigs F. autorova obrada i izračun kojeg je pacijent upućen u tri kategorije.o. Osnovni računovodstveni koncepti: račun dobiti i gubitka (RDG). Reece JS. godinu kao primjer poslovne godine za koju su se do trenutka oblikovanja ovog izvješća (rujan 2009.+2. 3. (V. Odabrani je SMBL tipičan predstavnik specijalističke laboratorijske djelatnosti koji obavlja pretrage za sve bolničke pacijente. 1077-1112.7 mil. sistemi za uzorkovanje). pa tako i SMBL. Šabijan D. prihodi i troškovi razvrstani su u kategorije. Računovodstvo-temelj poslovnog odlučivanja. Prihodi su razvrstani prema mjestu s 23 Anthony RN. osoblje (bruto plaće).184 5. godinu za SMBL je prikazan u Tablici 1. godinu (poslovna godina jednaka je kalendarskoj godini i u ovom istraživanju obuhvaća razdoblje od 1.3. distribucija. republička kontrola.o. kao krajnji rezultat od 11. Mamić Sačer I. vrijednost boda se periodično mijenja.781 117. izvješćem o novčanom toku i bilancom2415. 2008: 52-80. Financijsko izvješće za poslovnu godinu podnosi se temeljem triju dokumenata: računom dobiti i gubitka. 28 29 Osmanagić-Bedenik N. Ako troškovi nadmašuju prihode.3) (2.. Prihodi predstavljaju ostvarenu naknadu za obavljene laboratorijske pretrage za 2007. Financijsko računovodstvo kao temelj za oblikovanje informacija menadžerskog računovodstva.448 50. 2004: 41-64. ostalih proizvodnih troškova (izravni rad i proizvodna režija) i općih troškova (Tablica 3). Modeliranje podrazumijeva određivanje prihoda i troškova.225 4. Kontroling-abeceda poslovnog uspjeha. marketing.1) Marginalna kontribucija.111 1.932 719.1.844. Rezultati Račun dobiti i gubitka za 2007. sanitetski i uredski materijal. Popis dijagnostičkih i terapijskih postupaka u zdravstvenim djelatnostima. ambulantne pacijente koji dolaze iz specijalističko-konzilijarnih ordinacija Opće županijske bolnice i ordinacija primarne zdravstvene zaštite pripadajuće regije. Unutar računa dobiti i gubitka iskazuje se stupnjevana dobit s pomoću marginalne kontribucije. Zagreb: Mate d.Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji je li laboratorij profitabilan. Računovodstvo .153.482 90. može se vidjeti koje su kategorije troškova najveće te iznaći načine njihova smanjenja. Zagreb: Školska knjiga.006 845. količine i jedinične cijene laboratorijskih usluga. Za jasan uvid u poslovanje poslovne cjeline treba jasno definirati i kategorizirati prihode i troškove.

530 25. Izvadak izračuna prihoda I Izvadak izračuna prihoda iz bolnice (1) Redni broj 1 2 3 … 96 – – – (1) 1 2 3 … 99 – – – (1) 1 2 3 … 46 – – – IV Ostali prihodi – Sveukupno – – – (2) Pretraga glukoza kolesterol.76 17.105.72 7.95 1.79 – – – (5) 1.02 – – – – (11) Ukupan iznos kn.77 24.Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Tablica 2.60 12.190.00 … 0 – – – – (10) Bod + materijal kn/pretrazi.114.448 – – – (9) Materijal/ pretrazi.945.24 … 32.14 1.539 (11) 2.77 24.24 … 32.61 – – – (7) 8.01 6.52 … 4.097 1.421 21.68 6.52 … 2. autorova obrada i izračun 222 223 .111 (11) 53.390 1.448 0 1.44 28.234.970 4.34 207.40 10.32 … 128. (4) x(5) 5.14 0.055 – – (6) 7.184 II Izvadak izračuna prihoda iz polikliničko-konzilijarne zaštite III Izvadak izračuna prihoda iz primarne zdravstvene zaštite Izvor: Opća županijska bolnica Našice.522 3.972 39.00 – – – (9) 0.44 28.896.058 3.76 17.402 … 28. bod + materijal.08 … 17.310 21.436 3.391 … 46 117.033 85.ukupni trigliceridi … kompletna krvna slika Ukupno Rad na aparatu Sveukupno (3) Šifra 21.644.00 0.14 0.95 1.75 – – – (6) Broj pretragaxbroj bodova.02 – – – – (8) Ukupan iznos kn/bodu.101 – – – (3) 21.68 10.097 1.530 25.624 – – – (7) Broj bodova x vrijednost boda 8.68 – – – (10) 7. SMBL.14 0.190. (4)x(10) 127.461.76 … 0.090 – – – (4) Broj pretraga 4.68 6.80 3.10 90.45 … 313.971 39.084 – – (8) 53.310 21.45 … 6.017 129.593.40 10.82 – – – (10) 25.190.76 17.21 – – – (9) 17.870 … 902 1.951 1.52 … 0.516 – – (5) Broj bodova 1.292 – – (4) 98 8 8 … 38 24.657 134.832 – – (6) 111.879 … 3.421 21.421 21.00 0.75 176. kn 17.858 – – (4) 6. (4)x(7) 39. (7) + (9) 25.370.855.448 50.060 – – (8) 785 53 86 … 254 633.ukupni trigliceridi … sedimentacija Ukupno Rad na aparatu Sveukupno (2) glukoza kolesterol.69 … 6.95 – – – (5) 1.721 … 117.721 … 117.16 … 36.69 … 19.10 5.285 14.76 … 294.310 21.678.320.587 33.ukupni trigliceridi … Paratireoidni hormon Ukupno Rad na aparatu Sveukupno (2) glukoza kolesterol.574 … 14.01 6.078 1.971 39.95 1.526 – – – (3) 21.76 17.50 2.402 … 28.402 … 35.658 9.525 196 228 … 254 1.68 – – – (7) 7.68 10.

668 … 758 90. dok je kategorija ostalih prihoda zanemariva. a to je kategorija bruto plaća.340 (5) Bruto.442 … 15 – (6) Ukupan iznos. ne pripada laboratoriju već Općoj županijskoj bolnici Našice.02 … 0. Odnosno. što je gotovo polovica ukupnih troškova koji iznose 5.038 1. Marginalna kontribucija je izraz koji nam govori koliko je ostalo sredstava kada se od ukupnih prihoda odbiju direktni troškovi materijala.263 … 42. (Tablica 1).7%) i apsolutnom vrijednošću (oko 720. u iznosu od 1. Daljnjim stupnjevanjem dobiti unutar računa dobiti i gubitka ostali proizvodni troškovi31. Najveći je prihod ostvaren u kategoriji prihoda od bolnice. poslovao pozitivno. operativna je zarada koja bi ostala vlasniku poslovne cjeline na tržištu.05 1. Tako je u primarnoj zdravstvenoj zaštiti napravljeno 134.82 kn (Tablica 2).77 kn i dodaje se rad na aparatu (Tablica 2). kn. Dakle dobili smo odgovor na pitanje o trenutnom poslovanju laboratorija.130 3.557 … 2. kn 33. Rasprava Funkcionalnom metodom računa dobiti i gubitka pokazali smo da je specijalistički medicinsko-biokemijski laboratorij u 2007. tj.005 II Ostali proizvodni troškovi (2) Stručna sprema srednja viša visoka.781 12. 4. godini ostvario dobit i nije stvarao gubitak.928 4. Tržišnim razmišljanjem.668 … 758 90.844.368. smanjenje ove dvije najveće kategorije troškova najviše doprinosi povećanju zarade Laboratorija. Nakon oduzimanja troškova reagensa i potrošnog materijala vezanog za analize ostaje 70% ukupnih prihoda (Tablica 1). tj. Izvor: Opća županijska bolnica Našice. Ostvarena zarada SMBL. koja je ostvarena u SMBL u 2007.262 … 31. Ostali 1 2 … 13 – sanitetski materijal republička kontrola … intelektualne usluge Ukupno 12. Dobit od približno 720. ali smo ovim istraživanjem pokazali koliki je doprinos zdravstvene jedinice.Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Tablica 3: Izvadak izračuna troškova I Direktni troškovi materijala (1) Redni broj 1 2 3 … 198 – II 1. laboratorija.556 131. Gledajući povećanje dobiti (zarade) kroz smanjenje ukupnih troškova.20 2. tj.446 845.346 23. stupac 10) ovisno o vrsti uputnice.535. godinu. Izračun ukupnih troškova prikazan je u Tablici 3 u kojoj je pokazan način izračuna ukupnih troškova za SMBL za svaku pojedinu kategoriju.5 mil.482 (6) Ukupan iznos. da je ostvario dobit. kn 33. Od bruto dobitka oduzeti su opći troškovi i dobivena je operativna dobit od približno 720. Prva su tri laboratorijska testa u izvatku namjerno određena jednakima u sve tri kategorije kako bi se istaknula njihova različitost cijene (Tablica 2.446 845. cijena glukoze za primarnu zdravstvenu zaštitu iznosila je 7. trošak izravnog rada koji je iznosio za 2007.225 Primjerice.8 mil. što nismo znali prije financijske analize laboratorija.863 Izračun ukupnih prihoda prikazan je u Tablici 2 u kojoj je pokazan način izračuna prihoda po kategorijama. Kn. najveća stavka u troškovima.828 72. II 2.557 … 2. 31 Petričević H. … administrator Ukupno Dodatak na plaće Sveukupno (2) Vrsta struja plin … deratizacija Ukupno (3) Bodovi 1.85 – – – (3) Iznos.konzilijarne zaštite. Ako zbrojimo sve troškove i sve prihode. odnosno bruto plaća. oduzeti su od marginalne kontribucije i dobiven je bruto dobitak. godini. kn 67.580 2. pretraga paratireoidni hormon ima cijenu 313. kn 115. Zagreb. Lutilsky Dražić I. a ostvaren je prihod manji od obje navedene kategorije (Tablica 2).863 – – – – – – – – – – – – – – – – (4) Neto.68 kn i ne dodaje se rad na aparatu dok je za polikliničko-konzilijarnu zaštitu i bolnicu cijena 25.000 kn.111 … 74. npr.262 … 31.225 – – – – – specijalizanti sitni inventar … računalne usluge Ukupno 741. što znači da je Laboratorij u 2007.556 131. U: Zbornik Ekonomskog fakulteta.516 pretraga.580 2. SMBL.000 kn (Tablica 1). U ostale proizvodne troškove pripadaju: proizvodne režije i osobni dohoci. kn 36. Najveći je trošak u kategoriji izravnoga rada. više i od bolnice i od polikliničko . Izravni rad (1) redni broj 1 2 3 … 20 – – – (1) Redni broj 1 2 … 5 – III Opći troškovi III 1.657 194. u slučaju da je naplaćena u cijelosti.165 117.. Accounting models of avaluating product profitability.686 29.111 … 74.000 kn). polikliničko-konzilijarne zaštite i primarne zdravstvene zaštite. U tablici je pokazan izvadak. (Tablica 3) Sljedeći troškovi po veličini su direktni troškovi materijala.040 1. kn (Tablica 3).647 2. koja govori da se laboratorij nalazi u zoni pozitivnog poslovanja. dio izračuna prihoda.566 (6) Ukupan iznos. dobivamo broj s pozitivnim predznakom. Razvrstavanjem prihoda u kategorije (Tablica 2) uočava se da je najveći prihod ostvaren kroz bolnicu. Dobit je izražena kao operativna dobit i iskazana je postotkom (operativna marža od11. prihod je vezan ne samo na količinu nego i na vrstu pretrage jer pretrage imaju različitu cijenu ovisno o vrsti i pretrage i uputnice.781 – – – – – (2) Naziv reagens 1 reagens 2 kontrola … četka za epruvete Ukupno (3) Mjera kom kom kom … kom – (4) Količina 35 23 3 … 8 – (5) Jedinična cijena 1. Proizvodne režije – – – – – – – – – – 741. Najveći su prihodi ostvareni kroz specijalističke pretrage koje su rađene za polikliničko-konzilijarne i bolničke pacijente. spec. tj.130 3.4 mil. Indirektni 1 2 … 29 – III 2. godinu 2.835 166. autorova obrada i izračun 225 . povećanje dobiti (zarade) povećanjem ukupnih prihoda u sljedećem razdoblju nabolje se ostvaruje analizom specijalističkih pretraga koje imaju najveću profitabilnost. odnosno troškovi reagensa potrebnih za izradu pretraga.165 117. posebno za prihode od bolnice.566 2.327 … 120 1. s navođenjem tri početna i završnim testom na listi za 2007. Osobni dohoci su najveći troškovi. Troškovi koji su razvrstani u kategorije jednako daju dobar uvid u kategoriju najveće potrošnje.657 194.312 104. 2006: 309-329. kn 115. te ih usporedimo.686 29. Razvrstavanjem svih prihoda po kategorijama i vrstama pretraga može se vidjeti odnos vrste pretraga i visine prihoda. unutar Ustanove.

2006: 309-329.o. Gras JM. Ochoa C. Toth M. Arch Pathol Lab Med 2001. 11. CAP quality management system in clinical laboratory and its issue. 5. Experience of a Break-Even point Analysis for make-or-Buy decision. Application of Six Sigma concept in clinical laboratories: a review. Meigs W. Eiros JM. 2008. Možemo donositi odluke vezane za poboljšanje poslovanje laboratorija uz jednaku kvalitetu rada32. Zagreb: Masmedija. Zaključak Dobivenim rezultatom možemo biti zadovoljni. Cost analysis of laboratory tests: a study of the Central Laboratory of King Chulalongkorn Memorial Hospital. Zagreb. Kontroling-abeceda poslovnog uspjeha. Brezmes MF. Topić E. bilo na troškovnoj ili na prihodovnoj strani. Korean J Lab Med 2006 Dec. 14. Application of Six Sigma concept in clinical laboratories: a review. ali iznos od 720. Zagreb: PRIF. 18. 10. a jednako se može pokazati slika poslovanja svakog sličnog laboratorija ili zdravstvene cjeline unutar zdravstvenog sustava. 21.52(3):266-9. U: Žager K. Eur J Clin Microbiol Infect Dis 2002 Aug. 20. Osijek. U: Petrovečki M. Buljanović V. 1999. 23. Patajac H. Profitability simulation in medical biochemistry laboratory setting. Menadžersko računovodstvo. Pupovac V. Precision Requirements for Cost-Effective operation of Analytical Processes. Pupovac V. Možemo analizirati svaku vrstu prihoda i svaku vrstu troška i vidjeti koja kategorija prihoda ostvaruje najveću dobit i koja kategorija stvara najveći trošak. Zagreb: Medicinska naklada. 17. Charuruks N.O. 1077-1112. Upravljačko računovodstvo: planiranje i kontrola. Measuring the productivity of a hospital’s clinical laboratory. 4. i to simulacijom promjene nekog ulaznog parametra. Stavljenić-Rukavina A. Clin Chem Lab Med. Accounting models of avaluating product profitability. Izvadak izračuna prihoda Tablica 3: Izvadak izračuna troškova 227 32 Buljanović V. Literatura 2. 129-166. Gras JM.Temeljna znanja o računovodstvu i financijskim izvještajima. Žager K. 249-266. Organizacija i poslovanje medicinsko-biokemijskih laboratorija u kontekstu reforme zdravstvenog sustava. Biochemia Medica 2008. Zagreb Medicinska naklada 2009. 2007. donošenje poslovnih odluka na temelju menadžerskog računovodstva. Application of Six Sigma in control of health laboratories. Medicinska naklada. Tako možemo djelovati u sljedećem razdoblju rada i posljedično povećati dobit. Stavljenić-Rukavina A. Popis tablica: Tablica 1: Račun dobiti i gubitka za 2007. Chamnanpai S.: 52-80.Financijsko i upravljačko računovodstvo. 8.54(11):1127-35. Westgard J. Simpozija Hrvatskog društva za medicinsku informatiku. 72190.Belak V. Petrovečki M. Lepoff Ronald B. Philippe M. 3. Valenstein Paul N. Setoyama T. Zagreb: Školska knjiga. Profitability simulation in medical biochemistry laboratory setting. 12. Reece JS. 8(4):265-77. Osmanagić-Bedenik N. 1992. Ignjatović S. What’s the point of cost management in clinical laboratories? Rinsho Byori 2006 Nov. Zbornik radova 9.18(3):311-19. Sever S. 16. Taylor LA. 19. Yamauchi K. 9. Meigs W. 6. Coat analysis in a clinical microbiology laboratory. Baždarić K.26(6):460-4. Anthony RN. Analiza financijskih izvještaja. 2004: 41-64. godinu za SMBL Opće županijske bolnice Našice Tablica 2. 7. 26:196-200.000 kn može biti povećan u sljedećem poslovnom razdoblju povećanjem ukupnih prihoda ili smanjenjem troškova ako se promatra svaka kategorija posebno. 2009: 75-77.45(6):789-96. Zagreb: PRIF.Six-year trends in productivity and utilization of 73 clinical laboratories: A college of American Pathologists laboratory management indeks program study. Seublinvog T. Navedenom analizom pokazano je da je laboratorij osim velikog potrošača i izvor zarade. Clin Chem Lab Med 2007. Računovodstvotemelj poslovnog odlučivanja. ur.o. 22. Organizacija i upravljanje u medicinsko-biokemijskom laboratoriju. Thor CG. Žeger L. 21(8):582-8. U: Zbornik Ekonomskog fakulteta.2007. Sve odluke vezane za poslovanje polaze od slike trenutnog poslovanja prikazane ovakvim istraživanjem.W.36/9:1629-1632. 87(8):955-63. Paschke P. U: Belak V. Katsuyama T. Osnovni računovodstveni koncepti: račun dobiti i gubitka (RDG). Tako je cilj u sljedećim istraživanjima pokazati povećanja dobiti SMBL i analitiku promjena koje su dovele do takvog povećanja. 15. Računovodstvo. Lutilsky Dražić I. Možemo vidjeti i posljedice takvih djelovanja. Mamić Sačer I.125:1153-1161. Šabijan D. Osijek. Menadžersko računovodstvo. Praestgaard Amy H. Simpozija Hrvatskog društva za medicinsku informatiku.U: Meigs F. Kim Y. Clin Chem 1990. Šimundić A-M. što i jest jedan od ciljeva dobrog rukovođenja Laboratorijem. Zagreb: Mate d. Popis dijagnostičkih i terapijskih postupaka u zdravstvenim djelatnostima. Petričević H. Burnett R. Petrovečki M. Rinso Byori 2004 Mar. Zbornik radova 9.U: Anthony RN. Journal of Medical Biochemistry 2007. Patajac H. 226 . 2009: 75-77. Tazawa H. ur. Majkić-Singh N. 1984 Aug. U: Petrovečki M. Ovako jednostavnim strukturiranjem podataka možemo zorno prikazati poslovanje kliničkog laboratorija. 45(6):789-96. Zagreb. Baždarić K. Reece JS. J Med Assoc Thai 2004 Aug.1995: 25-28. J Med Syst. Time je ujedno potaknut i pokazan novi način razmišljanja i upravljanja zdravstvenim cjelinama koji bi koristio i čitavom zdravstvenom sustavu zbog mogućnosti praćenja i poboljšanja produktivnosti. Quality indicators. Philippe M. 1998. 13.Financijsko računovodstvo kao temelj za oblikovanje informacija menadžerskog računovodstva.Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji 6.

7 units profit remained from the Laboratory’s core business. where operating expenses of the laboratory are covered by the income generated from the services. ograničenja. and operating income. Methods. Našice Mr. we can determine the accounting measure of laboratory’s profitability. mag. 2010. Book title: Consumer Behaviour on Consumer and Corporate Markets: Features. Dina Lončarić: Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. Faculty of Economics. i. bioch. Business success was expressed using the accounting measures of marginal contribution. the laboratory. sc. Rijeka. profit and loss account. Conclusion. Bruno Grbac. Opća županijska bolnica Našice. dr. Limitations. sc. is making a profit during a particular business period.. profitability. dr.e. bioch Spec. Zagreb Prikazi knjiga Book reviews Mr. i. med. This procedure allowed us to identify indicators of successful or unsuccessful business operations of the Laboratory. A laboratory’s financial report can be based on a profit and loss account. Key words: business analytics.Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Vikica Buljanović. the operating margin was 11. Rijeka. izazovi. model of specialized medical biochemistry laboratories as an economic entities. The Specialized Medical Biochemical Laboratory of the General County Hospital in Našice generated income.. modeling. The purpose of profit and loss account was to determine the Laboratory operations that had impact on its business effectiveness and could increase the actual profitability. was determined using the profit and loss account for 2007. According to the profit and loss account. sc.. Zagreb Prof. Rovinj Darko Kirinčić. Results. the analysis may provide information on the cost for the society as a whole of the studied laboratory within the existing healthcare system.. mag. med.7%. sc.e. bioch.e. which could show whether or not the laboratory was operating profitably. sc. Jasmina Dlačić: Book review: dr. Croatia. med. Ekonomski fakultet. 11. If the laboratory operates at a loss. Hrvoje Patajac Adris grupa d. gross income. and no activities are undertaken that would reverse the business toward positive. it operated at a profit. Profitability of the Specialized Medical Biochemical Laboratory (Laboratory) of the General County Hospital in Našice.926 HRK. Pliva. Mladen Petrovečki Medicinski fakultet Sveučilišta u Rijeci i Klinička bolnica Dubrava. the operating profit was 719. After subtracting all operating expenses per 100 income units. 228 . By measuring the actual effectiveness of a medical biochemistry laboratory’s business operations. Challenges. which shows whether or not a business entity. i. indicating that the Laboratory was operating positively. 2010 Analitika poslovanja specijalističkoga medicinsko-biokemijskog laboratorija računom dobiti i gubitka Abstract Introduction.d.

Sveučilište u Rijeci. Jasmina Dlačić asistentica.hr pONAŠANJE pOTROŠAčA NA TRŽiŠTu kRAJNJE i pOSlOVNE pOTROŠNJE: OSOBiTOSTi. izazovi. izAzOVi. OGRANičENJA Autori: prof. ograničenja 2010 Sveučilište u Rijeci. Hrvatska. sc.dr. Ekonomski fakultet Promarket. E-mail: jasmina. sc. izazovi. reakcije. Jasmina Dlačić: Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. reakcije.t-com. sc. Dina Lončarić Sveučilište u Rijeci. tel: +385 51 355 169. REAkCiJE.dlacic@ri. Ivana Filipovića 4.Mr. 51000 Rijeka. Katedra za marketing.hr Visoko učilište: Naslov: Godina izdanja: Izdavači: Broj stranica: Vrsta djela: Jezik: ISBN: e-mail za kontakt: 231 . Bruno Grbac dr. Ekonomski fakultet. Rijeka 393 znanstvena knjiga: monografija i sveučilišni udžbenik hrvatski 978-953-6148-90-5 bgrbac@efri. ograničenja Mr.sc. Ekonomski fakultet Veleučilište u Rijeci Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti.

tako i poslovnih kupaca. veljača 2011. 232 sc. kako na tržištu krajnje. krajnjih potrošača ili poslovnih kupaca. Na kraju knjige nalazi se popis literature. brze i stalne promjene dinamiziraju poslovno okružje. proces istraživanja poslovnog tržišta i predviđanje prodaje na poslovnom tržištu. dr. Naime. ograničenja Mr. što djelu daje posebnu vrijednost. ponašanja potrošača. S tim u svezi obrađuju se pojmovi konzumerizam. Mirela Mihić. a osobito i nužnost. Rezultate istraživanja autori su prezentirali u dvije cjeline. učenja i pamćenja. Bruno Grbac. Analiza ponašanja poslovnih kupaca naziv je četvrtog poglavlja u kojem se izučavaju vrste kupnje. ograničenja znanstvena je knjiga i sveučilišni udžbenik koji je namijenjen studentima preddiplomskih i diplomskih studija koji izučavaju problematiku marketinga ali i svim drugim zainteresiranima za spoznavanje mjesta i uloge potrošača u tržišno organiziranom gospodarstvu. 2010. 233 . izazovi. potrebno je istaknuti da se u knjizi cjelovito obrađuju odrednice kako ponašanja krajnjih potrošača. izazovi. Brune Grbca u kojoj se u prvom poglavlju analizira priroda poslovnog tržišta. reakcije.sc. Autori u predmetnom djelu uspoređuju teoriju i praksu vezanu za problematiku ponašanja potrošača te na taj način problematiku ponašanja potrošača krajnje i poslovne potrošnje maksimalno približavaju čitatelju. U njemu se daje prikaz izazova iz okruženja pred kojima se nalaze poslovni subjekti koji djeluju na tržištu krajnje potrošnje. kao i čitavim nizom navoda. Dina Lončarić. a vezani su uz zaštitu prava potrošača. Knjigu s naslovom Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. stavova i ličnosti na ponašanje krajnjih potrošača. osobito inozemnih autora. opseg 393 stranice. format B-5. Prof. Krajnji potrošači i poslovni kupci bili su. Bruno Grbac autor je druge cjeline u kojoj se razmatra ponašanje poslovnih kupaca. Poslovni subjekti izloženi su novim izazovima i samo oni koji su spremni i sposobni prilagoditi se novim uvjetima poslovanja ostvaruju uspjeh. Rijeka. segmentacije tržišta i modela ponašanja potrošača krajnje potrošnje. Autori pristupaju problematici na potrebnoj znanstvenoj razini te pored navedenoga djelo karakterizira i vrlo visoka praktična razina jer je u tekstu predstavljen i čitav niz praktičnih primjera koji čitateljima praktičarima mogu poslužiti kao misao vodilja prilikom analize potrošača u svakodnevnoj gospodarskoj praksi. Jasmina Dlačić: Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. a radove vezane uz svoja istraživanja objavljuje u više domaćih i stranih znanstvenih časopisa te u zbornicima radova s međunarodnih znanstvenih skupova. te utjecaj ostalih vanjskih čimbenika. dr. Napravljeno je i kazalo pojmova. Dr. Strossmayer u Osijeku te dr. ali ključni utjecaj dolazi od subjekata koji kupuju proizvode i usluge. sc. dr. i unapređenje kvalitete života potrošača. Autori su ove znanstvene knjige i sveučilišnog udžbenika dr. U tu svrhu djelo obiluje praktičnim primjerima. J. U razmatranju problematike ponašanja krajnjih potrošača i poslovnih kupaca polazi se od stava autora da se implementacijom marketinške koncepcije dolazi do stvaranja i razmjene vrijednosti između sudionika na tržištu. jesu i bit će u žarištu zanimanja poslovnih subjekata koji stvaraju proizvode ili usluge koji postaju vrijednost samo onda kada su prihvaćeni od onoga kome su namijenjeni. odnosa i suradnje na poslovnom tržištu. reakcije. redovna profesorica Ekonomskog fakulteta na Sveučilištu u Splitu. ograničenja Ekonomski fakultet Sveučilišta u Rijeci i Promarket. Dina Lončarić je do sada samostalno i u koautorstvu objavila dva udžbenika te je autorica više znanstvenih i stručnih radova iz područja marketinga koji su objavljeni u domaćim i stranim znanstvenim časopisima i zbornicima radova s međunarodnih znanstvenih skupova. U Rijeci. sc. Svaka cjelina strukturirana je u pet poglavlja s više točaka. Prof. Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. te se opisuje utjecaj individualnih razlika na ponašanje potrošača. sc. sc.Mr. U prvoj cjelini autorice dr. Razvoj novih odnosa na poslovnom tržištu i ponašanje poslovnih kupaca raspravlja se u posljednjem poglavlju. Jasmina Dlačić: Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. i to obradom osobitosti tržišta poslovne potrošnje. ograničenja. Na dinamiku okružja utječu mnogi čimbenici. Bruno Grbac je kao urednik. sc. percepcije. Dine Lončarić analizira se ponašanje potrošača krajnje potrošnje. organizacijske snage. Istraživanje poslovnog tržišta i predviđanje prodaje naziv je drugog poglavlja u kojem se izučava informacijski sustav za istraživanje poslovnog tržišta. autor ili u koautorstvu objavio 21 knjigu iz područja upravljanja marketingom i međunarodnog marketinga. reakcije. i to istraživanjem utjecaja dinamike okruženja na ponašanje poslovnih kupaca. tj. Utjecaj psiholoških procesa i individualnih čimbenika naslov je trećeg poglavlja u kojem se izučavaju utjecaji motivacije. tvrdi uvez. strukture poslovnog tržišta. zaštitu okoliša. popis shema. Ponašanje poslovnih kupaca naziv je druge cjeline autora prof. sc. izazovi. Društveno odgovorno poslovanje i kvaliteta života potrošača naslov je petog poglavlja. Na kraju. izazovi. reakcije. Marcel Meler. popis web-adresa. ograničenja recenzirali su i dali pozitivne ocjene kompetentni znanstvenici: dr. U nastavku se u četvrtom poglavlju pod naslovom Proces donošenja odluka o kupnji na tržištu krajnje potrošnje analiziraju pojedine faze tog procesa od spoznaje problema. područja istraživanja poslovnog tržišta. environmentalizam te društveno odgovorno poslovanje i kvaliteta života. izazovi. Ponašanje potrošača krajnje potrošnje naziv je prve cjeline u kojoj se u prvom poglavlju nakon kraćeg uvoda u znanstvenu disciplinu ponašanja potrošača raspravlja o osobitostima tržišta krajnje potrošnje obradom sudionika na strani ponude i potražnje. sc. sc. tablica i grafikona te popis slika. tako i poslovne potrošnje. upravljanja odnosima s dobavljačima (SCM) i upravljanje poslovnim kupcima (CRM). traženje informacija. izvorišta potražnje na poslovnom tržištu te izbora ciljnog tržišta poslovne potrošnje. gospodarskog i društvenog okruženja. procesa i metoda istraživanja tržišta. Rijeka. U trećem poglavlju pod nazivom Čimbenici od utjecaja na ponašanje poslovnih kupaca elaboriraju se snage iz okruženja. reakcije. redoviti profesor i znanstveni savjetnik na Ekonomskom fakultetu Sveučilišta J. snage skupine za kupnju i karakteristike osoba uključenih u proces kupnje. procjene alternativa do donošenja odluka o kupnji i poslijekupovnog ponašanja. izdavači su znanstvene knjige i sveučilišnog udžbenika s naslovom Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. koje su namijenjene čitateljima posebno studentima. proces kupnje te raspravlja o multidimenzionalnosti i interaktivnosti u analizi ponašanja poslovnih kupaca. znanstvena suradnica i profesorica visoke škole na Veleučilištu Rijeci. U drugom poglavlju s naslovom Utjecaj okruženja na ponašanje potrošača analiziraju se utjecaji iz kulturnoga. redoviti profesor u trajnom zvanju i znanstveni savjetnik na Ekonomskom fakultetu Sveučilišta u Rijeci i dr. sc. dok se na kraju svake od točaka nalaze i teze za raspravu. Na početku svake od točaka definiraju se ciljevi koji će se obraditi. kako bi se pojasnila priroda i bit.

prethodno priopćenje. te u pravilu ne smije biti duži od osam riječi. Radovi predloženi za objavljivanje moraju ispunjavati sljedeće uvjete: ∙ Rukopis ne može biti već objavljen ili u tu svrhu upućen drugom izdavaču. naznaka pripadajućeg mjesta u tekstu. mjesto i godina izdanja. prikazi. Radovi objavljeni u časopisu kategoriziraju se (recenziraju) u jednu od sljedećih skupina: izvorni znanstveni članak. naslov djela. recenzije. ∙ Tablice. grafikoni i druge ilustracije koje su sastavni dio rada moraju biti jasno uređene i opisane (broj. Rukopisi se ne vraćaju. ∙ Svi prilozi za časopis dostavljaju se u dva tiskana primjerka i na CD-u. naslov. mjerne jedinice. Autor rada treba navesti: ime i prezime. broj korištene stranice). 235 . ∙ Autor dobiva besplatan primjerak časopisa u kojem je objavljen njegov rad. ∙ Ako je rad rezultat znanstvenih istraživanja (projekti financirani od Ministarstva znanosti. prigodni napisi. uključujući priloge. kao i za ekonomiju relevantnih priloga iz srodnih znanstvenih područja. ∙ Citirana literatura navodi se u napomeni ispod teksta na pripadajućoj stranici uobičajenim metodološkim postupkom (autor. legenda. rasprave. 31000 Osijek. Pisan u trećem licu i vidljivo odvojen sažetak dolazi između zaglavlja i početka teksta. Rukopisi se dostavljaju na adresu: Ekonomski fakultet u Osijeku. pregledni članak. Rukopis rada može. Pojedini brojevi „Ekonomskog vjesnika“ mogu se i uže tematski urediti. Konačnu odluku o kategorizaciji donosi Uredništvo. izvor podataka. ∙ Članci obuhvaćeni kategorizacijom moraju imati sažetak koji na skraćen način (najviše 250 riječi) predstavlja suštinu rada. informativan i primjeren sadržaju. Uredništvo „Ekonomskog vjesnika“. i sl). aktualne gospodarske prakse. ∙ Naslov mora biti koncizan. Izdavač osigurava prevođenje sažetka na engleski jezik. obrazovanja i športa Republike Hrvatske) to treba biti naznačeno u napomeni (fussnoti) na prvoj stranici teksta. U časopisu se objavljuju recenzirani radovi (članci). izvješća o rezultatima znanstvenih istraživanja. izlganje na znanstvenom skupu i stručni rad. naziv i mjesto institucije u kojoj je zaposlen. biti veličine do jednoga autorskog arka. izdavač. Gajev trg 7. osvrti. ∙ Rad treba bit napisan standardnim proredom i dostavljen na CD-u (MS Word 2003 ili MS Word 2007) i u tiskanom obliku.Upute autorima Časopis „Ekonomski vjesnik“ programski je i sadržajno orijentiran na objavljivanje radova iz ekonomske teorije. slike.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful