ISSN 0353 - 359x: CODEN EKVJEE UDK - 33 e-ISSN 1847-2206

izdavački savjet

Dr. Urban Bacher, Pforzheim, Njemačka Dr. Dražen Barković, Osijek, predsjednik Dr. Đuro Benić, Dubrovnik Dr. Petar Dobay, Pécs, Mađarska Dr. Petar Filipić, Split Dr. Nino Grau, Giessen - Friedberg, Njemačka Dr. Rainer Gildeggen, Pforzheim, Njemačka Dr. Anton Hauc, Maribor, Slovenija Dr. Ruperth Huth, Pforzheim, Njemačka Dr. Ivan Mandić, Osijek Dr. Ivan Mencer, Rijeka Dr. Ivan Lovrinović, Zagreb Dr. Ralph Schieschke, Pforzheim, Njemačka Dr. Soumitra Sharma, Pula Dr. Miroslav Žugaj, Varaždin

glavni i odgovorni urednik
Dr. Željko Turkalj

urednik

Dr. Vjekoslava Singer

prevoditelj

Ljerka Radoš, prof.

lektor

Dr. sc. Ivan Jurčević

uredništvo

dizajn

Dr. Željko Turkalj (glavni i odgovorni urednik), dr. Vjekoslava Singer (urednik), dr. Ivan Ferenčak, dr. Kata Ivić, dr. Marcel Meler, dr. Anka Mašek Radovi objavljeni u časopisu referiraju se u: Sociological Abstracts, San Diego, usa, u CAB International, Wallingford, United Kingdom, u EBSCOhost, Ipswich, USA, te u portalu Hrčak.

mit, dizajn studio

tisak

ibl, Osijek

pretplata

Za pravne osobe iznosi 200,00 kn, za pojednice 60,00 kn godišnje, a uplaćuje se na žiroračun broj 2393000-1102013376, Ekonomski fakultet u Osijeku, Gajev trg 7. Cijena pojedinačnog primjerka je 35,00 kn. Časopis izlazi dva puta godišnje.

adresa uredništva

Ekonomski fakultet u Osijeku, 31000 Osijek, Gajev trg 7, tel. 031 224 400. www.efos.hr Rukopisi se ne vraćaju.

SADRŽAJ
Izvorni znanstveni članci 1. Dr. sc. Božo Matić, dr. sc. Vlatka Bilas, Vedran Bači, univ. spec. oec.:............................................ 13 Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji 2. Dr. sc. Dragoljub Stojanov, dr. sc. Heri Bezić, Tomislav Galović, univ. spec.................................... 35 Izvozna konkurentnost Primorsko goranske županije Prethodna priopćenja 1. Ivan Malbašić, univ. spec. oec.: dr. sc. Ruža Brčić:............................................................................... 51 Organizacijske vrijednosti gospodarskih organizacija u Hrvatskoj 2. Dr. sc. Duško Pavlović, Draženka Ćosić, dipl. oec., Sanja Stojsavljević, bacc. oec.:........................ 63 Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja 3. Mr. sc. Marina Proklin, Jasna Zima, dipl. ing. građ........................................................................... 74 Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika 4. Damir Ivković, dr. sc. Marijana Zekić Sušac:....................................................................................... 92 Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji 5. Zoran Pandža, univ. spec. oec., Ljubo Đula, Srđan Petrić, univ. spec. oec.: .................................. 106 Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje sezonskih radnika Pregledni članci 1. Dr. sc. Vladimir Cini, Nataša Drvenikar, univ. spec. oec., Jelena Marić, mag. oec.: ................... 123 Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva Republike Hrvatske 2. Dr. sc. Tomislav Radoš: .......................................................................................................................... 139 Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima 3. Katarina Marošević, univ. spec. oec., Josip Romić, univ. spec. oec.: ............................................... 157 Strana ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije 4. Toni Podmanicki, dipl. inž., mr. sc. Davorin Turkalj: ...................................................................... 172 Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi 5. Nada Petričević, dipl. iur., dr. sc. Viktor Palić, Nalanda Kantor, dipl. oec.: ................................. 181 Pravni status i ustrojstvo burze roba u Slovačkoj Republici 6. Dr. sc. Zijada Rahimić, Bsc. Amra Kožo: ............................................................................................ 188 Tvrtke u Bosni i Hercegovini – inovatori ili imitatori? Stručni radovi 1. Anita Kulaš, dipl. oec.: .......................................................................................................................... 199 Mogućnosti promjena menadžmenta u poslovnim organizacijama 2. Dr. sc. Kata Ivić, Rozalija Marinković, Zvonimir Jurković: ............................................................. 213 Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode 3. Vikica Buljanović, mag. med. bioch. mr. sc. Hrvoje Patajac, Darko Kirinčić mag. med. bioch., dr. sc. Mladen Petrovečki: .......................................................... 220 Analitika poslovanja specijalističkog medicinsko-biokemijskog laboratorija računom dobiti i gubitka Prikazi knjiga 1. Mr. sc. Jasmina Dlačić: Prikaz knjige: dr. sc. Bruno Grbac, dr. sc. Dina Lončarić: ...................... 233 Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti, izazovi, ograničenja, Ekonomski fakultet, Rijeka, 2010.

....... mag.............. Nalanda Kantor.. med.................................... Davorin Turkalj.............. (Book title: Consumer Behaviour on Consumer and Corporate Markets: Features............ Marijana Zekić Sušac: .. sc..... univ.. bioch..............CONTENTS Original scientific articles 1.. Mr.....Sc....... Damir Ivković..................... dr....... oec............ Dr.................. sc................ Challenges. Vladimir Cini.......... 2010. 2010) ............: .. izazovi....... Nada Petričević......... sc. sc...... 123 Income Distribution and Analysis of Poverty in the Republic of Croatia 2.: ... sc................................ Darko Kirinčić mag...... Vedran Bači.................. univ..... Heri Bezić.. Dr. univ.......... Dina Lončarić: .... Amra Kožo. spec......... spec..... Vlatka Bilas.. univ.. Ekonomski fakultet. dipl............... bioch...... Jelena Marić... oec. Vikica Buljanović... Marina Proklin.......: ........................ sc...... ograničenja.. oec. 63 Differences in Valuing Foreign Location for Direct Investments 3......... dr.. Graduate Engineer.................. Zijada Rahimić..... 74 Impact of Liquidity and Solvency on Business Operations of Companies 4..: .......spec........... 188 Commitment of B&H Companies for Innovation or Imitation Professional articles 1............ Josip Romić......... Božo Matić............. Jasna Zima.. sc...... spec... dipl........................ ing..... M... bacc. Katarina Marošević....... sc.. spec......... Rijeka.oec.... dipl.. 139 Problems in the Strategy Implementation Process in Croatian Companies 3......: ........ mag.......... Dr.. oec.. Dr................. sc.............. Dr. 157 Foreign Direct Investment in the Development of Vukovar-Srijem County 4.... Anita Kulaš.......... 35 Export Competitiveness of Primorje-Gorski kotar County Preliminary communications 1. univ..................... dipl. Jasmina Dlačić: Book review: dr.. Rijeka. iur. 172 The Usage of 2D Codes in Marketing Practices 5....: ...... sc...... 106 Impact of Job Classification on Employment of Seasonal Workers Review articles 1... Limitations................. Draženka Ćosić. Sc... 13 Analysis of International Mergers and Acquisitions in the Pharmaceutical Industry 2...... Toni Podmanicki... univ... Ljubo Đula...................: .....: . Bruno Grbac.. Zoran Pandža. oec..... spec..... Faculty of Economics............. sc.. oec....................... med.. oec..... Dr......: ........ sc..... Mladen Petrovečki: .... sc.............. sc... Viktor Palić.. 199 Opportunities Arising from Change Management in Business Organizations 2.............. oec............................. sc... Ruža Brčić: ............ spec........ oec. Kata Ivić... sc. Dragoljub Stojanov.. sc..: .. univ....... oec......... 92 Knowledge-Based Systems n Sales Decision Making 5.... građ... sc... spec.............. Mr.. Tomislav Radoš: ..... Sanja Stojsavljević. 51 Organizational Values of Economic Entities in Croatia 2. 233 Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti... dr....... Rozalija Marinković....... 213 Application of the Taguchi Method in Change Management 3. Zvonimir Jurković: . Ivan Malbašić.. oec............ B....: dr.......... Hrvoje Patajac. Srđan Petrić........ oec.... dipl. Nataša Drvenikar..... univ...: ...... dr.... 220 Business Analytics of a Specialized Medical Biochemistry Laboratory Based on the Profit and Loss Account Book reviews 1..... mr....... 181 Legal Status and Organizational Structure of Commodities Exchange in Slovakia 6....... Tomislav Galović........... dr........ Dr.. Duško Pavlović. dr... spec.................... univ....

oec. spec. Božo Matić. Vlatka Bilas.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Analysis of International Mergers and Acquisitions in the Pharmaceutical Industry Dr. univ. Vedran Bači.: Izvozna konkurentnost Primorsko goranske županije Export Competitiveness of Primorje-Gorski kotar County . sc. Dragoljub Stojanov. spec. dr. sc. sc. dr. Tomislav Galović. univ.Izvorni znanstveni članci Original scientific articles Dr. Heri Bezić. sc.

Ekonomski fakultet Sveučilišta u Zagrebu.. Ekonomski fakultet Sveučilišta u Zagrebu. Božo Matić. domaćim spajanjima i preuzimanjima. Božo Matić Doc. sc. sc. Doc. e-mail: vbilas@efzg.3 Sažetak Brojna su istraživanja koja analiziraju spajanja i preuzimanja. dr. spec. pa neiskustvo u spajanju i preuzimanju dodatno povećava rizik prilikom provedbe posla. e-mail: vedran. univ.baci@belupo. dr. dr. Veća spajanja i preuzimanja te međunarodna spajanja i preuzimanja sama po sebi sadrže veći rizik za preuzimatelja. Kennedijev trg 6. univ. Vlatka Bilas Vedran Bači. Ključne riječi: spajanja i preuzimanja.hr Zaposlena kao docent na Katedri za međunarodnu ekonomiju.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. sc. već uzorak obuhvaća poduzeća iz različitih industrija. dok su farmaceutska poduzeća s većim iskustvom u spajanjima i preuzimanjima uspješna i u većim i u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima.hr Zaposlen u Belupo lijekovi i kozmetika d. no većina ih se ne fokusira na neku određenu industriju. spec. farmaceutska industrija 1 2 3 Zaposlen kao redoviti profesor na Katedri za međunarodnu ekonomiju. dr. uspješnost međunarodnih spajanja i preuzimanja. sc.d.1+339. oec.hr 11 . 10 000 Zagreb. 48 000 Koprivnica. Pretpostavke su da farmaceutska poduzeća neiskusna u spajanju i preuzimanju postižu bolje rezultate u relativno malim. 10 000 Zagreb. dr. e-mail: bmatic@efzg. sc. Ovaj se rad fokusira na spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji. sc. Danica 5. spec. oec. oec. Vlatka Bilas2 Vedran Bači. Vlatka Bilas. Božo Matić1 Doc. dr. univ.9 Izvorni znanstveni članak ANAlizA mEđuNARODNih SpAJANJA i pREuzimANJA u fARmACEuTSkOJ iNDuSTRiJi Prof. Kennedijev trg 6. Takvo povećavanje rizika u prosjeku rezultira lošijim povratima za dioničare farmaceutskih poduzeća. UDK 661.Prof. Vedran Bači.

prinos dionice u razdoblju t.t − Pa . Treći dio rada opisuje uzorak podataka i fokusira se na analizu uspješnosti spajanja i preuzimanja farmaceutskih poduzeća pomoću dostupnih podataka. Dostupno na: http://goliath. te je jednak operativnoj dobiti prije kamata i poreza uvećanoj za deprecijaciju i amortizaciju (EBITDA).: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji 1. nakon što su uračunati svi postojeći troškovi.cijena dionice u trenutku t-n i Da. Naime. sc. Prvoj grupi pripadaju metode koje uspješnost spajanja i preuzimanja mjere prinosom dioničara na temelju kretanja cijena dionica. već se koristi u omjeru prema knjigovodstvenoj vrijednosti ili prodaji. oec. veljače 2010. u posljednje je vrijeme privukla pažnju i praktičara i teoretičara. već uzorak obuhvaća poduzeća iz različitih industrija. Metode mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja gdje je ra.EVA). koja ima sličnosti s metodom mjerenja neto sadašnje vrijednosti. Ona predstavlja dobit koja pripada dioničarima. ∑ t =1 (1 + kc ) EVAt t . Iako poduzeće može imati solidne rezultate na temelju računovodstvenih podataka. rendita) dioničara koja se odnosi na tržišnu vrijednost poduzeća i može se izračunati iz prinosa neke investicije na uloženi kapital. C. sc.t = Pa . edu/~adamodar/pdfiles/papers/valuesurvey. EVAt ekonomska dodana vrijednost investicije u godini t. Pa. i Renneboog. gdje je NPV neto sadašnja vrijednost investicije.] lažu mjerenje uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju ekonomske dodane vrijednosti (engl.t .t − n U praksi se koriste tri grupe metoda za mjerenje uspješnosti spajanja i preuzimanja. Vlatka Bilas. 2. te im se ne može vjerovati sa 100 postotnom sigurnošću. (2004) The measurement of post-acquisition performance using EVA. M. Ovaj se rad fokusira na spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji. veljače 2010. sc. Doc.3 Mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju ekonomske dodane vrijednosti Mjerenje uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju računovodstvenih podataka također se može kritizirati jer takav pristup ne opisuje realnu maksimizaciju dobiti dioničara. Pa.t − n + Da . investicija ima vremenski horizont n godina. Vlatka Bilas. A. 4 Ziegenbein. Rad se sastoji od četiriju dijelova. veljače 2010. te volatilnost dionica ne utječe previše na njihovu percepciju uspješnosti poduzeća. Dostupno na: http://pages. Ta metoda. spec.pdf [7. isplativost spajanja i preuzimanja te uloga veličine poduzeća i akvizicijskog iskustva za uspješnost međunarodnih spajanja i preuzimanja. postoje dvije teorije učinkovitosti financijskih tržišta: uobičajena financijska teorija čiji predstavnici smatraju da su financijska tržišta učinkovito obradila sve informacije koje su u određenom trenutku bile javno dostupne. Operativni rezultati poduzeća trebali bi biti točan pokazatelj uspješnosti poduzeća bez obzira na kretanje cijene dionica. tj. čiji interes i nije obuhvaćen ovim istraživanjem.t .t – n .stern.t Pa . Uobičajena metoda uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju računovodstvenih i financijskih podataka jest računanje operativnoga novčanog toka prije poreza. i bihevioristička znanstvena financijska teorija čiji predstavnici polaze od toga da iracionalnosti na financijskim tržištima često vode do usporavanja razvoja tržišta. Točnost ove metode ovisi o tome da li cijene dionica održavaju stvarnu vrijednost poduzeća. domaćim spajanjima i preuzimanjima. kamata i poreza.Prof. Stern School of Business.com/ coms2/gi_0199-3890462/The-measurement-of-post-acquisition. sc.nyu. u drugom se dijelu analiziraju metode mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja farmaceutskih poduzeća. te su usredotočene na rezultate poduzeća. zbog čeka pojedinac ne može ostvariti prednost pred drugima.2 Mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju računovodstvenih i financijskih podataka Prednost je ovih metoda u tome što one mjere stvarnu ekonomsku korist spajanja i preuzimanja.5 Operativni novčani tok prije poreza jest zbroj operativne dobiti.1. Neto sadašnja vrijednost projekta je projekcija sadašnje vrijednosti ekonomske dodane vrijednosti projekta za cijelo razdoblje projekta. investitori dugoročno ulažu u dionice. pa neiskustvo u spajanju i preuzimanju dodatno povećava rizik prilikom provedbe posla. uključujući i oportunitetni trošak uloženoga kapitala. (2006) Valuation Approaches and Metrics: A Survey of the Theory and Evidence [online]. spec. tj. Uvod Brojna su istraživanja koja analiziraju spajanja i preuzimanja. Zagreb: RRiF-plus. Božo Matić. psihologije tržišta. ne uključuje oportunitetni trošak.html [7. te se obično znatno razlikuje od računovodstvene dobiti. 2. uvećane za isplaćene dividende po dionici u tom razdoblju. Zato neki autori kao alternativnu metodu6 pred5 Martynova. koji se sastoji od promjene cijene dionica za određeno razdoblje. tj. Mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju kretanja cijene dionica Jednostavna i raširena metoda mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja jest prinos (povrat. K. oec. 6 7 Damodaran. Osim toga računovodstvenim podacima može se manipulirati. Veća spajanja i preuzimanja te međunarodna spajanja i preuzimanja sama po sebi sadrže veći rizik za preuzimatelja. Računovodstvena neto dobit je precijenjena jer ne oduzima trošak kapitala prilikom izračuna neto dobiti. Prednost korištenja operativnoga novčanog toka prije poreza u odnosu na druge računovodstvene i financijske podatke (na primjer neto dobit) u tome je što na njega ne utječe računovodstveni tretman amortizacije ili neoperativne aktivnosti (kamate i porezi).cijena dionice u trenutku . dr. a drugi multiplikator pokazuje koliko novčanih jedinica generira jedna novčana jedinica prodaje.ecnext. Pretpostavke su da farmaceutska poduzeća neiskusna u spajanju i preuzimanju postižu bolje rezultate u relativno malim. (2008) Kontroling. Dostupno na: http://papers. Božo Matić. Vedran Bači. teoretski je ekonomska dodana vrijednost direktno povezana sa stvaranjem dobiti za dioničare. Ekonomska dodana vrijednost je u biti procijenjena realna dobit za promatranu godinu. Ekonomska dodana vrijednost ispravlja taj nedostatak. ECGI Working Paper Series in Finance. Vedran Bači.com/sol3/papers. Doc.] Yook. no većina ih se ne fokusira na neku određenu industriju. to ne znači da investitor ne bi mogao bolje proći ulažući u neke druge..) EBITDA / BV (Book value – knjigovodstvena vrijednost) • Multiplikator 2. Drugoj grupi pripadaju metode koje uspješnost spajanja i preuzimanja mjere na temelju računovodstvenih i financijskih podataka. L. (2006) The longterm operating performance of European mergers and acquisitions [online].cfm?abstract_id=944407 [7. tj. Kako vrijednost poduzeća ovisi o tome koliko budući novčani tokovi premašuju trošak kapitala. K.isplata dobitka u razdoblju t. takav pristup ignorira trošak kapitala. 2. dr. S.] 12 13 . economic value added . Opća formula je: ra .) EBITDA / S (Sales – prodaja) Prvi multiplikator pokazuje koliko efikasno poduzeće koristi svoj kapital da bi generiralo novčana sredstva. Trećoj grupi pripadaju metode koje uspješnost spajanja i preuzimanja mjere izračunom ekonomske dodane vrijednosti. Oosting. univ. da li su financijska tržišta učinkovita ili nisu. u obliku multiplikatora. kako bi se neutralizirao utjecaj razlika u veličini između kompanija: • Multiplikator 1. dr. univ. dr.ssrn. t =n NPV = 2. dok su farmaceutska poduzeća s većim iskustvom u spajanjima i preuzimanjima uspješna i u većim i u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima. Osim špekulanata. Obično se u praksi ne koristi EBITDA u apsolutnom iznosu. jednako rizične investicije. Ekonomska dodana vrijednost uzima u obzir rizik investicije koji se uračunava u trošak kapitala: Ekonomska dodana vrijednost7 = (Povrat na uloženi kapital – trošak kapitala) x (Uloženi kapital) = Operativna dobit poslije poreza – (Trošak kapitala) x (Uloženi kapital) Ekonomska dodana vrijednost nije ništa drugo nego proširenje neto sadašnje vrijednosti (net present value – NPV). Takvo povećavanje rizika u prosjeku rezultira lošijim povratima za dioničare farmaceutskih poduzeća. tj.t .: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. Zadnji dio rada odnosi se na zaključni dio u kojem se iznose rezultati provedenog istraživanja. amortizacije. Prema Ziegenbeinu4. Nakon uvodnog dijela. vlastitoga kapitala koji iza toga stoji. pogotovo ako imaju značajniji udio u vlasništvu. Quarterly Journal of Business and Economics [online]. a kc je trošak kapitala.

asb. Vlatka Bilas. dok prema studiji Hellebliana i Finkelsteina11 dvije trećine spajanja i preuzimanja rezultiraju padom cijena dionica akvizitera. javnom ili privatnom vlasništvu poduzeća koje se prodaje itd.pdf [7. precjenjivanje rasta preuzimanjem..de/files/ courses/ss04/empirical_corporate_finance/emprical_cf_andrade_et_al.com/p/ articles/mi_m4035/is_1_44/ai_54482492/ [7. aktivnosti povezane s prikupljanjem podataka prije spajanja i preuzimanja pozitivno su povezane s uspjehom akvizicijskoga posla. (1986) The Hubris Hypotesis of Corporate Takeovers. F. Prema istraživanju Andradea. sc. i Stulz. Vol 31. (1992) Does Corporate Performance Improve after Mergers? Journal of Financial Economics [online].ch/ docs/7th/Papers_SGF_2004/SGF734b. veljače 2010. (1999) The influence of organizational acquisition experience on acquisition performance: A behavioral learning perspective. menadžment je više motiviran za uspjeh posla. Anand. dolaze do zaključka da su poduzeća uključena u spajanja i preuzimanja nadmašila ostala u prosjeku za 1. Osim ukupnih rezultata njihovo istraživanje daje podatke o ovisnosti uspjeha spajanja i preuzimanja o brojnim faktorima. (2007) Financije za strateško odlučivanje. S. M.unito. Eckbo i Thornburn21.pdf [7. J. F. do 2003. (2002) Mergers: why most big deals don’t pay off. veljače 2010. univ. Schiereck. podcjenjivanje poteškoća i troškova stvaranja vrijednosti.org/Texas/Papers/MnA_LTperformance_FMA2008. dok kupci iz Sjedinjenih Američkih Država (međunarodna spajanja i preuzimanja) postižu slabije rezultate prilikom preuzimanja kanadskih poduzeća. Lowinski. (2004) Firm size and the gains from acquisitions. Dostupno na: http://www.fmpm. R. M. (2007) The Long Term Performance of Acquiring Firms: A Re-examination of an Anomaly [online]. i Ruback. Njihovo istraživanje također pokazuje da su poduzeća koja su bila kupci u prosjeku izgubila 0. veljače 2010. veličina poduzeća je samostalni faktor koji utječe na uspješnost spajanja i preuzimanja. i Thorburn. i Jespersen F. a koji ne stvaraju ili uništavaju vrijednosti.pdf [7.] 19 Kurylo.] 20 Lowinski. godine. što dovodi do poboljšanog upravljanja. da li je i kako provedeno dubinsko snimanje). 12 Roll. njih samo 58% smatra da su uspjeli ostvariti strateške ciljeve. i Jog. spajanju ili preuzimanju. npr. 14 Andrade.7 posto na vrijednosti. Narayanan i Nanda13 navode da nakon objave preuzimanja cijena dionica poduzeća kupca pada u gotovo polovini slučaja. V. R. econ. FMA Annual Meeting Program. veljače 2010. dolaze do zaključka da spajanja i preuzimanja ne uništavaju vrijednost za dioničare. te relativnom odnosu veličina kupca i preuzimanog poduzeća. Dostupno na: http://www.rochester.] 22 Moeller. (2001) New Evidence and Perspectives on Merger. dok se druga grupa bavi relativnim odnosom veličina akvizitera i preuzimanog poduzeća. tj. Neki su autori još pesimističniji. veličini preuzimanog poduzeća. i Thomas. sc. P. The outsourcing of R&D through acquisitions in the pharmaceutical industry [online].: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. prema hubris hipotezi. vlasničkoj strukturi.pdf [7. na primjer. Dostupno na: http://mba. M.pdf [7.. i Chang S. Schiereck i Thomas20 proučavali su razliku u rezultatima između međunarodnih i domaćih spajanja i preuzimanja na uzorku 114 akvizicija švicarskih poduzeća. thorburn/publications/EckboThorburnJFQA00. Također navode da se neuspjeh povećanja vrijednosti dioničara događa zbog jednog od šest glavnih razloga. Dostupno na: http://www. što dokazuje da tržište ispravno procjenjuje uspjeh preuzimanja. 73. 59.uiuc. E. i Nanda V. dok su preuzeta poduzeća povećala vrijednost u prosjeku 16 posto. Doc.edu/pages/faculty/karin.1 Apsolutna veličina preuzimatelja i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja Prema Moeller. veljače 2010. prema studiji Henrya i Jespersena10 61% preuzimanja je smanjilo bogatstvo vlasnika dionica kupaca. da li je spajanje i preuzimanje prijateljsko ili neprijateljsko. (2007) European Management Buyouts 1999-2003: Performance and Value Effects [online]. veljače 2010..Prof. Dostupno na: http://starlightenergy. K.4 Isplativost spajanja i preuzimanja Iako postoje mnoge studije o tome da li su spajanja ili preuzimanja isplativa. S druge strane. načinu na koji se provode ili faktorima koji utječu na spajanje i preuzimanje. Prema toj hipotezi tijekom preuzimanja vrijednost poduzeća koje je kupac pada. veljače 2010. veljače 2010. na primjer.8 posto.5. do 1998. Vlatka Bilas. Proučavajući 12. (2000) Gains to Bidder Firms Revisited: Domestic and Foreign Acquisitions in Canada.. Prva grupa istraživanja usredotočuje se na apsolutnu veličinu akvizitera.org/Brunner_at_Darden_on_M_A_ Success.] Dutta i Jog16 proučavajući 1300 spajanja i preuzimanja u Kanadi od 1993. dr. Dostupno na: http://www. G. menadžment ili zaposleni). Dostupno na: http://findarticles. Dostupno na: http://jfe. D. R.com/Research/Accounting/Mergers%20Why%20Most%20Big%20Deals%20Don%27t%20 Pay%20Off. Dostupno na: http://www. akvizicijskom iskustvu. motivima za spajanje i preuzimanje. Tsai i Chang9 smatraju da u spajanju i preuzimanju ima više gubitnika nego pobjednika. R. i Rodriguez. Dostupno na: http://tiger. metodi plaćanja. Spajanja i preuzimanja mogu se proučavati. spec. da li je preuzimano poduzeće u javnom ili privatnom vlasništvu itd. Božo Matić. Aarhus School of Business. univ. između ostalog dolaze do zaključaka da bolje rezultate postižu preuzimanja koja se financiraju gotovinom nego dionicama.] 17 Higgins.. (2001) Does M&A Pay? A Survey of Evidence for the Decision-Maker [online]. sc. između ostalog navodi da tržište već uključuje premiju za preuzimanje u cijenu dionica preuzimanog poduzeća.pdf 21 Eckbo. načinu prikupljanja podataka o meti preuzimanja (da li je spajanju i preuzimanju prethodio strateški savez. W.pdf [7. spajanja i preuzimanja ne donose apsolutno nikakve koristi.veljače 2010. F. Roll12 podržava hubrisovu hipotezu te pokušavajući objasniti razloge njezine ispravnosti. prema tome tko provodi spajanje ili preuzimanje (poduzeća. Božo Matić. Administrative Science Quarterly [online].ifm.023 spajanja i preuzimanja u Sjedinjenim Američkim Državama između 1980. i Croson.wi. Osim toga menadžment ima povlaštene informacije pa je upoznat s pravom vrijednošću poduzeća te neće ulaziti u preuzimanje ako nije uvjeren da poduzeće može popraviti rezultate poslovanja. To su preuzimanja koja se ne uklapaju u korporativne mogućnosti tvrtke. R. Proučavajući 3688 spajanja i preuzimanja od 1973. M. J. podcjenjivanje poteškoća objedinjavanja nakon preuzimanja te previše plaćena investicija. Dostupno na: http://web. spajanja i preuzimanja u prosjeku uspijevaju stvoriti vrijednost za dioničare.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji 2. i Stafford. Prema Agarwalu. R. Dostupno na: http://research. prema tome da li se radi o domaćem ili međunarodnom preuzimanju. D.] 8 Postoje i vrlo radikalne teorije. D. Schlingemann i Stulz22. Mitchell.dk/ws/fbspretrieve/2410/KURYLO_1. te da bolje prolaze kupci u kojima je menadžment vlasnik više od 25% dionica. P. Business Week [online]. Palepu i Ruback15 proučavali su 50 najvećih spajanja i preuzimanja u Sjedinjenim Američkim Državama te zaključili da su ta poduzeća nakon spajanja i preuzimanja znatno popravila svoje operativne rezultate. i 2001. veličini preuzimanog poduzeća. Journal of Financial and Quantitative Analyses [online]. Healy.fma. 15 (2). jedinstvenog odgovora nema.tuck. i to za 2 posto. vrijednost preuzimanog poduzeća raste. Prema istraživanju Higginsa i Rodrigueza17. godine. K. G. S. a kombinirana vrijednost ova dva poduzeća je nešto niža nego prije preuzimanja.org/Orlando/Papers/Effect_of_Alliance_on_Acquisition. proučavajući 2097 preuzimanja od strane menadžmenta na području Europske Unije od 1999.dartmouth. Vedran Bači.] 15 Healy. i da su zbog toga preuzimanja često preplaćena. Doc.] 11 Haleblian. Na primjer. Vedran Bači. University of Virginia. M. P. Uspješnost preuzimanja i spajanja moguće je analizirati prema različitim oblicima spajanja i preuzimanja. Dostupno na: http://www. 35 (1).pdf?new_window=1 [7.] 14 15 . (2004) Do Pre-Acquisition Alliances Help in Post-Acquisition Coordination: An Experimental Approach [online]. S. (2007) The Effect of Prior Bidder-Target Alliance Experiences on Post-acquisition Performance of Bidders [online]. edu/03289. Bruner. veljače 2010. edu/agarwalr/Agarwal%20Anand%20Croson%20March_05. R. veljače 2010. postižu bolje rezultate od poduzeća koja nisu ulazila u strateški savez prije spajanja ili preuzimanja. Journal of Business [online]. dolaze do zaključka da mnogo bolje rezultate ostvaruju domaći kupci. pdf [7. došao do zaključka da preuzimanje od strane menadžmenta rezultatima znatno nadmašuje ostala preuzimanja. dr. oec. dolaze do zaključka da mali akviziteri ostvaruju više iznadprosječne povrate nego veliki akviziteri. 2. prema načinima financiranja spajanja ili preuzimanja. K.5 Veličina poduzeća i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja Istraživanja koja proučavaju ovisnost uspješnosti spajanja i preuzimanja o veličini poduzeća idu u dva smjera. Journal of Economic Perspectives [online]. koji poslovi stvaraju vrijednosti za dioničare. 16 Dutta. 2. J. Palepu.business. spec. (2004) The Effect of Cross Border Acquisitions on Shareholder Wealth – Evidence from Switzerland [online].] 9 Tsai. proučavajući na velikom uzorku uspješnost preuzimanja kanadskih poduzeća. Tako.gatech.] 10 Henry D. Journal of Financial Economics [online]. Anandu i Crosonu18 poduzeća koja su prije spajanja ili preuzimanja ulazila u strateški savez s poduzećem koje je meta preuzimanja. Schlingenmann F. 44. i Finkelstein S. S. B. zatim ona preuzimanja gdje je kupac više od 4 puta veći od prodavatelja. pdf [7.tum. (2005). Bruner8 navodi da prema istraživanju provedenom među menadžerima koji su provodili spajanje ili preuzimanje.] 13 Narayanan. M. nber. dr. veljače 2010] 18 Agarwal.pdf [7. fma. Ako je i sam uključen u preuzimanje. sc. Kyurilo19 je.it/bortolotti/aste/materiale_didattico/roll. I brojni drugi autori dolaze do sličnog zaključka. latrobefinancialmanagement. (2). dr. te zaključili da nema razlike u povratima međunarodnih i domaćih transakcija.pdf [7.edu/files/gt_tiger_outsourcing. E. pdf [7. Zagreb: MATE. veličini poduzeća kupca. do 2002. godine. Mitchella i Stafforda14. Dostupno na: http://www. oec. precjenjivanje vrijednosti od smanjenja troškova.org/papers/w3348. veljače 2010.

Spajanja i preuzimanja kod kojih je prihod od prodaje preuzimanog poduzeća činio barem 20 posto prihoda od prodaje akvizitera. J.] 31 Ramaswamy. te je predložio da se izrazito mala i izrazito velika spajanja i preuzimanja izbjegavaju. J. Kada se preuzima relativno malo poduzeće. veljače 2010. Istraživanje Linna i Switzera26 pokazuje da bolje prolaze akviziteri koji spajaju i preuzimaju relativno velika poduzeća.cfm?abstract_id=1082787 [8. Loderer i Martin29 su proučavali povrate dionica nakon akvizicija na uzorku od 1. S druge strane kad akviziter preuzima relativno veliko poduzeće.] 26 Linn. veljače 2010.5.com/journal/113454982/abstract [7 veljače 2010. 23 Kraussl. ali jedinstvenog zaključka nema – rezultati i zaključci često su suprotni i kontradiktorni jedni drugima. Vlatka Bilas. C.jstor. Relativna razlika u veličini poduzeća i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja Odnos veličine akvizitera i preuzimanog poduzeća također je jedan od faktora koji može utjecati na uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja. dok su poduzeća kupci iz Sjedinjenih Američkih Država u prosjeku mnogo veća poduzeća. do 2001. te da u prosjeku dovode do uništavanja vrijednosti za dioničare. pokušavajući dokazati da i za Nizozemska poduzeća također vrijedi kako su iznadprosječni povrati malih akvizitera viši od velikih akvizitera. Njihovo istraživanje. (2000) Gains to Bidder Firms Revisited: Domestic and Foreign Acquisitions in Canada. S. Lulseged. većina se uglavnom slaže da su preuzimanja u kojima je akviziter manji od preuzimanog poduzeća vrlo rizična. te da takva spajanja i preuzimanja u prosjeku rezultiraju smanjenjem operativne učinkovitosti.. Journal of Financial and Quantitative Analyses [online]. Dostupno na: http://papers.cfm?abstract_id=929009 [7. Dobivene rezultate objašnjavaju dužim vremenom koje je potrebno da bi se relativno veliko poduzeće integriralo u novi sustav te se ostvarili zacrtani ciljevi. univ. Journal of Financial and Quantitative Analysis [online]. da li je novo spajanje i preuzimanje slično prethodnome ili nije). dr.html [7.35 posto. P.] 33 Martynova. zaključio da relativne razlike u veličini poduzeća daju znatno različite rezultate. (2008) Relative Size in Mergers and Operating Performance – Indian Experience. godine proučavali utjecaj akvizicijskog iskustva na uspješnost spajanja i preuzimanja. Vedran Bači. između 70 i 100 posto ostvaruju se jednaki povrati kao i prije spajanja i preuzimanja. spec. do 2006. veljače 2010. do 1976. (1999) The influence of organizational acquisition experience on acquisition performance: A behavioral learning perspective. akviziter obično previđa probleme prilagodbe zaposlenih. iako ne uvijek pozitivno. sc. Prema tom istraživanju.] 16 17 . te su zaključili da nema znatnijeg utjecaja relativne razlike u veličinama akvizitera i preuzimanog poduzeća. J. i Nelson. A. 28 Kusewitt. wiley. S. proučavajući na uzorku od 138 aktivnih akviziterskih firmi koje su 1967. J. do 2003. veljače 2010. U literaturi se mogu naći različite analize.ssrn. veljače 2010. B. K. i Waegelein.Firm Size and the Gains from Acquisitions on the Dutch Market [online]. te kada su kupac i prodavatelj otprilike jednake veličine. Ramaswamy i Waegelein31 proučavajući uzorak od 162 poduzeća aktivna u spajanju i preuzimanju dolaze do zaključka da akviziteri koji spajaju i preuzimaju relativno veća poduzeća ostvaruju lošije povrate od onih koji spajaju i preuzimaju manja poduzeća. ostvarila su povećanje profitabilnosti za 3. te 8 puta veći od preuzetih poduzeća (preuzeta poduzeća su sva iz Kanade). akviziteri s većim iskustvom češće će se upuštati u nova spajanja i preuzimanja.. Različiti autori ponovno dolaze do različitih i ponekad kontradiktornih rezultata. Review of Quantitative Finance and Accounting [online]. spajanja i preuzimanja razlike u relativnoj veličini (akviziter/preuzimano poduzeće) između 11 i 70 posto imaju negativne povrate nakon spajanja i preuzimanja. univ. kojim su obuhvatili 269 spajanja i preuzimanja u razdoblju od 1980. Ipak. Vrije Universiteit Amsterdam.dartmouth.] 34 Haleblian. dok veliki akviziteri ostvaruju samo beznačajnih 0. J. P.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Kraussl i Topper23 proveli su slično istraživanje. Vol 6. (2001) Are cash acquisitions associated with better postcombination operating performance than stock acquisitions? Journal of Banking and Finance [online]. Već je prije spomenuto istraživanje Eckba i Thornburna25.com/sol3/papers. 6. (1967) Why Do Mergers Miscarry. Vol 45. Dostupno na: http://findarticles. Doc. American Accounting Association Annual meeting.ssrn. sc.edu/huichen/Papers/Carol_Dee. Ako je razlika između akvizitera i preuzimanog poduzeća mala.com/p/articles/ mi_m4035/is_1_44/ai_54482492/ [7. Strategic Management Journal [online]. No u tom istraživanju postoji razlika u uzorku prikupljenih podataka. F. te zaključuje da su isplativija ona spajanja i preuzimanja u kojima su akviziteri male kompanije. dok su manja preuzimanja ostvarila pad profitabilnosti za 1. Administrative Science Quarterly [online]. veljače 2010. i Reddy. V. a kod spajanja i preuzimanja gdje je razlika u relativnoj veličini preko 100 posto ostvaruju se vrlo negativni povrati. Mantravadi i Reddy32 su. J. 35 (1). Dostupno na: http://papers. ili iz različitoga geografskog područja preuzimatelja (domaće ili strano preuzimanje).edu/pages/faculty/karin. Doc.com/sol3/papers. Oosting i Renneboog33 proveli su istraživanje koje obuhvaća uzorak od 155 spajanja i preuzimanja u Europi. Dolaze do zaključka da akvizicijsko iskustvo ima pozitivan ali i negativan utjecaj na uspješnost spajanja i preuzimanja.] 29 Loderer. E. M. Oosting. godine u kojima je kupac nizozemsko poduzeće. i Martin. cfm?abstract_id=944407 [7. Kusewitt28 je.298 akviziterskih poduzeća u razdoblju od 1966. i Ofek.pdf [7. (2009) Acquirers’ abnormal returns. i Switzer. dr. Dostupno na: http://findarticles.27 razlika u veličini akvizitera i preuzimanog poduzeća utječe na povrat spajanja i preuzimanja. (2003) Firm Financial Performance Following Mergers. Financial Management [online]. K. Dostupno na: http://www3.36 posto. Dostupno na: http://papers. Rezultati ovog istraživanja također pokazuju da mali akviziteri povratima nadmašuju velike akvizitere. osim što najmanja i najveća spajanja i preuzimanja daju nešto bolje rezultate od ostalih. and the auditor clientele effect [online]. K. S.65 posto više povrata od prosjeka tržišta. oec. koje između ostaloga proučava i utjecaj odnosa u veličini kupca i prodavatelja na uspjeh spajanja i preuzimanja.24 Istraživanje je provedeno na uzorku 5. pokazuje da mali akviziteri ostvaruju 2.tuck. Autori koji proučavaju serije spajanja i preuzimanja uglavnom se slažu da su nova preuzimanja manje profitabilna od prethodnih. što interpretiraju na različite načine. poduzeća kupci iz Kanade su u prosjeku manja poduzeća. Dostupno na: http://mba. M. veljače 2010. acquirer size.com/sol3/papers. C. dok najmanja spajanja i preuzimanja postižu najslabije rezultate. 21 (3). do 1986. R. thorburn/publications/EckboThorburnJFQA00.interscience. spec. Prema Kitchingu.500 spajanja i preuzimanja. godine završile 3. Vol 20. Također. ali uglavnom se slažu da vrlo iskusni i uspješni akviziteri dobro prolaze u spajanju i preuzimanju. (2006) Size Does Matter . i Thorburn.Prof. oec.org/pss/2331109 [7. 29. i Topper. ECGI Working Paper Series in Finance. Te rezultate objašnjavaju tako da kod većih spajanja i preuzimanja postoje i veće mogućnosti za ostvarivanje sinergija koje dovode do povećanja profitabilnosti.com/content/g57520k157183566/ [7. i 1992. godine. približno jednako velika kao i preuzeta poduzeća. K. i takve akvizicije ne dobivaju dovoljnu pažnju menadžmenta te ne ostvaruju planirane sinergije. Božo Matić. godine.com/p/articles/mi_m4130/ is_n3_v21/ai_13884406/ [7. ssrn.] 25 Eckbo. C. 2. International Research Journal of Finance and Economics [online]. C. Dostupno na: http://www. E.pdf [7. L. sc. Haleblian i Finkelstein34 su na uzorku 449 velikih spajanja i preuzimanja između 1980. ekstremno velika spajanja i preuzimanja daju slabije rezultate od onih srednjih.2 posto više povrate od prosjeka tržišta.] 32 Mantravadi. veći su potencijali ostvarivanja različitih sinergija. i Finkelstein S.repec. 2. do 2003. i Renneboog. 44. dok uspjeh manje i srednje iskusnih akvizitera ovisi o okolnostima (npr. Najnovije istraživanje o utjecaju veličine akvizitera na povrate nakon spajanja i preuzimanja proveli su Dee.] 27 Kitching. dr. godine.(1994) Mergers as a means of restructuring distressed firms: an empirical investigation. Vlatka Bilas. mogući su i veći problemi s integracijom preuzetog poduzeća. Clark i Ofek30 smatraju da su problemi s upravljanjem nakon velikih spajanja i preuzimanja veći nego su koristi od sinergija.6 Akvizicijsko iskustvo i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja Akvizicijsko iskustvo ima utjecaja na uspješnost spajanja i preuzimanja. Lulseged i Nelson.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. Zato nije točno određeno da li razlika u uspješnosti spajanja i preuzimanja proizlazi iz razlike odnosa u veličini poduzeća. zaključili da je razlika u veličini između akvizitera i preuzimanog poduzeća bitan faktor uspješnosti spajanja i preuzimanja. Dostupno na: http://ideas. Dostupno na: http://leeds-faculty. Božo Matić.2. sc. proučavajući 192 domaća spajanja i preuzimanja u Indiji u razdoblju od 1991.org/a/eee/jbfina/ v25y2001i6p1113-1138.] 30 Clark. springerlink. godine te zaključili da su povrati kod relativno velikih spajanja i preuzimanja znatno veći nego kod relativno manjih spajanja i preuzimanja. Dostupno na: http://www.562 spajanja i preuzimanja u Sjedinjenim Američkim Državama u razdoblju od 1980. Ipak. i prema ovom istraživanju. (1985) An Exploratory Study of Strategic Acquisition Factors Relating to Performance. veljače 2010.] 24 Dee. Martynova. i to tako da relativno velika preuzimanja imaju veći zajednički potencijal. u periodu od 1997.colorado. dr. što može dovesti do smanjene efikasnosti. A. (1992) Post-Acquisition Performance of Acquiring Firms. veljače 2010. Harvard Business Review. Vedran Bači. (2006) The long-term operating performance of European mergers and acquisitions [online]. veljače 2010.

E. Marketletter (Publications) Ltd. spec. godine.] 35 Phelan. Također zaključuje da je preuzimanje javnih poduzeća manje profitabilno nego preuzimanje privatnih poduzeća. prethodno domaće akvizicijsko iskustvo također pozitivno utječe na odluku o međunarodnom spajanju i preuzimanju. do 1995. et al. veljače 2010.edu/~willm/Classes/PhD/ PhD_2008_2009_LongStrat/Readings/Class07_Learning/ haleblian&rajagopalan_acqexper_amj06.pdf [7. godine.] 39 Haleblian.44.523 spajanja i preuzimanja banaka (579 akvizitera) u Sjedinjenim Američkim Državama.ssrn. E. Osim toga zaključuju da su frekventni akviziteri uspješni kada nanižu male poslove ali i kada se pojačavaju za veće poslove.pdf [4. 2006. do 2001. Dostupno na: http://faculty. čak i kod učestalo neuspješnih poduzeća. ako nije izrazito slično ili izrazito različito.umich. Ahern42 proučava poduzeća koja su više puta ulazila u spajanja i preuzimanja.] 49 Pharma Marketletter (2009) M&A continues in pharma/biotech. Kim. G. D. veljače 2010. veljače 2010. E. koje su funkcionirale kao javna tijela od 1986. ali zato preuzimaju često.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Kod akvizicija koje su bile bitno različite od prijašnjih akvizicija. R. 3.edu/kenahern/Ahern. 38 Hayward.com/sol3/papers. 44 Pharma Marketletter (2004) Highlights of pharmaceutical mergers and acquisitions during 2003 [online]. ili ako nije rezultiralo manjim gubicima. (2005) Acquisition performance: experience or competence? Journal of Academy of Business and Economics [online]. i to ponajprije u zemlji gdje je već provelo spajanja i preuzimanje. Haleblian i Rajagopalan39 proučavali su 2. Dostupno na: http://www. Journal of Corporate Finance [online]. oec. transakcijska frekventnost i veličina posla dolaze do zaključka da je najgora strategija koju društvo može primijeniti da napravi jednu ili više velikih transakcija. Podaci o kretanju cijena dionica. Dostupno na: http://www. godini. (2009) Learning. Prema tom istraživanju frekventni su kupci donijeli superiornije rezultate u petnaestogodišnjem razdoblju od onih manje frekventnih kupaca i tvrtki koje su se suzdržavale od transakcija.] 42 Ahern.] 46 Pharma Marketletter (2006) Pharmaceutical Mergers 2005 [online].] 50 Dynamic Healthcare M&A Database .thepharmaletter. Autori također zaključuju da su rezultati pozitivni u slučaju kada je spajanje ili preuzimanje slično prethodnome.] 45 Pharma Marketletter (2005) Highlights of pharmaceutical/biotech mergers and acquisitions during 2004 [online]. Vlatka Bilas.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. J. godine proučavao utjecaj akvizicijskog iskustva na donošenje kvalitetnih odluka o daljnjem spajanju i preuzimanju. veljače 2010. com/ranking/M_AS_2007. kao ni vrlo iskusni akviziteri. Collins. dr. Dolaze do zaključka da će akviziteri češće ulaziti u spajanja i preuzimanja kako postaju iskusniji u spajanju i preuzimanju. RRA. Dostupno na: http://webuser. Također zaključuju da uspješnost spajanja i preuzimanja nije povezana s brojem prethodnih akvizicija. Ipak. godinu dobiveni su iz baze ‘’Dynamic Healthcare M&A Database’’50. Hayward38 je na uzorku od 214 spajanja i preuzimanja (120 akvizitera iz 6 industrija) od 1990.] 40 Croci. Dostupno na: http://papers. i Mantecon. Hitt. To objašnjava tako što akviziteri ulaze u veća spajanja i preuzimanja.] 36 Collins. Glavni su izvor podataka godišnja izvješća o spajanjima i preuzimanjima u farmaceutskoj industriji iz Pharma Marketletter-a. akviziteri koji su bili neuspješni 4 puta zaredom. veljače 2010. Dostupno na: http://www. i Lester36 proučavali su na uzorku od 19. oec. Strategic Management Journal [online].48 i 2008. što dovodi apsolutno do većih zarada. veljače 2010. dok u slučaju spajanja i preuzimanja javnih poduzeća povrati nakon prijašnje uspješne akvizicije nisu povećani. R. Dostupno na: http://www. što također utječe na pad profitabilnosti. do 2004. De Bod i Roll41 smatraju da povrati akvizitera koji često preuzimaju s vremenom postaju sve niži. te zaključili da su povrati veći u slučaju spajanja i preuzimanja privatnih ili poluprivatnih poduzeća. a rezultate interpretirali Hardinga i Rovita43. veljače 2010. Zaključuje da su rezultati novih spajanja i preuzimanja pozitivni ako prethodno spajanje ili preuzimanje nije bilo nedavno ili pak jako davno. (2004) Preuzimanje i spajanje poduzeća.p-d-r.pdf [8. te uzorak sadrži 4. Masmedia. jstor. Dostupno na: http://www.S.] 51 Market Data [online]. veljače 2010. D. Najbolje rezultate pokazali su akviziteri bez iskustva te oni s visokim akvizicijskim iskustvom (krivulja U oblika). Božo Matić. html [4. sc.p-d-r. i to za akvizitere s manjim ili srednjim akvizicijskim iskustvom. univ. Dostupno na: http://papers. Vedran Bači. cfm?abstract_id=1321082 [8.p-d-r. godine. sc. Osim tog zaključka navode da akviziteri iz uzorka ostvaruju veće povrate kako postaju iskusniji u spajanju i preuzimanju.45. i 2001. veljače 2010. Comercial Banking Industry. i to na uzorku 12. sc. de Bodt. Božo Matić. S. Autori takve rezultate objašnjavaju činjenicom da neiskusni akviziteri nisu napravili pogrešno generaliziranje. Dostupno na: http:// www. L.p-d-r. (2002) When do Firms Learn from their Acquisition Experience: Evidence from 1990 – 1995.unlv. 2005.html [4. te to pokazuje da iskustvo i upornost pozitivno utječu na uspješnost spajanja i preuzimanja. dr. 49 (2). Dostupno na: http://www. Doc.072 spajanja i preuzimanja da li prijašnja domaća i međunarodna preuzimanja utječu na nove odluke o međunarodnim spajanjima i preuzimanjima.ssrn. hubris and corporate serial acquisitions.duke.waldenmed. Dostupno na: http://findarticles. i Alder. K. kao što niti akvizicijsko iskustvo ne znači samo po sebi da će iduće spajanje i preuzimanje biti uspješno. Certo..com/ranking/MKL-M&A2004. 2007.fuqua. i to za 2003. veljače 2010. D. Integracijom ova dva otkrića.49. A. S. sc.org/pss/3094272 [8. češće preuzimaju javna poduzeća. Također.] 47 Pharma Marketletter (2007) Pharma M&A activity continues a pace through 2006. Zagreb: Poslovni dnevnik. Rovit. Holcomb. i Roll. 5 puta u prosjeku uspijevaju biti uspješni (samo 11 akvizitera od 29 koji su 4 puta zaredom bili neuspješni.com/ ranking/M&A2008. a kako akviziteri rastu.cfm?abstract_id=727503 [8. 2004.p-d-r. Phelan i Mantecon37 su na uzorku većem od 10.46.com/sol3/papers. Vedran Bači. dr. (2006) The Influence of Acquisition Experience and Performance on Acquisition Behavior: Evidence from the U. Journal of Business Research [online]. a istražio je akvizicije ovih tvrtki koje su se dogodile u petnaestogodišnjem razdoblju između 1986.] 48 Pharma Marketletter (2008) Newcomers on the pharma M&A scene in 2007 include several Japanese buys in USA [online]. (2009) The returns to repeat acquirers [online].879 akvizitera) u razdoblju od 1981. te zaključuje da su najveće povrate uživala društva koja su sistematično kupovala društva koja su bila vrlo mala u odnosu na njih. Istraživanje pokazuje da povrati serijskih akvizicija nisu različiti od prosjeka. E.com/ranking/ jan_MuS2003. Dostupno na: http://www. Doc. do 2009. N.pdf [7. iako u manjem intenzitetu nego prethodno međunarodno spajanje i preuzimanje. pogotovo ako se uzme u obzir da bi veće iskustvo trebalo unaprijediti rezultate. te također zaključuje kako povrati akvizitera koji često ulaze u spajanja i preuzimanja padaju.285 spajanja i preuzimanja. M. S.Deals by Quarter [online]. S. Marketletter (Publications) Ltd. Nadalje.com/ ranking/m_a_2006. Marketletter (Publications) Ltd. i Petmezas. Dostupno na: http://www. cfm?abstract_id=721882 [8. Zaključili su da prethodno spajanje i preuzimanje u stranoj zemlji povećavaju vjerojatnost da će poduzeće ponovno ući u međunarodno spajanje i preuzimanje.] 43 Harding. veljače 2010.. com/sol3/papers.pdf [4.pdf [8. Uspješni akviziteri dakle ostvaruju manje povrate u spajanju i preuzimanju. Journal of Entrepreneurship Education [online]. nisu 5 puta uspjeli). Marketletter (Publications) Ltd.com/quarterly/ma_db_ quarters.] 37 Phelan. but no mega deals [online]. u razdoblju od 1988. com/markets/stocks/movers_index_spx. Dostupno na: http://papers. veljače 2010.edu/phelan/Research/JABE%20Paper. te s internet stranica promatranih poduzeća.ssrn.] Aktas. 23.942 spajanja i preuzimanja (4. Marketletter (Publications) Ltd. 41 Aktas. (2006) The effects of personality and experience on resource acquisition performance: an experimental study. dok su prvi put neuspješni akviziteri u prosjeku ostali neuspješni.] 18 19 . koje plate i više kako bi što prije uspjeli završiti posao i otkloniti konkurenciju. Prema njihovu mišljenju. univ. i 2002. (2008) Learning by doing: Cross-border mergers and acquisitions. godine poduzela barem 5 spajanja i preuzimanja. Na taj način. do 2002. Academy of Management Journal [online]. i s manje rizika (smanjeni rizik dovodi i do manjih zarada). veljače 2010. J. U kontekstu ovoga rada posebno je zanimljivo istraživanje koje je proveo Bain. godine proučavali ovisnost rezultata spajanja i preuzimanja o prijašnjoj uspješnoj akviziciji. rezultati su bili negativni.pdf [7. ali uz smanjenu profitabilnost.. godine. Podaci za 2009.47.bus. J. Croci i Petmezas40 proučavali su serijske akvizicije na uzorku od 591 poduzeća iz Sjedinjenih Američkih Država.Prof. Vlatka Bilas. godine. (2009) Why do managers make serial acquisitions? An investigation of performance predictability in serial acquisitions [online].pdf [8.bloomberg.000 spajanja i preuzimanja između 1991. T.com/p/articles/mi_6945/ is_9/ai_n28443309/ [8.htm [7. Marketletter (Publications) Ltd. dividendi te tržišne kapitalizacije poduzeća iz uzorka dobiveni su iz Bloombergove baze podataka51. ali da su prvi put uspješni akviziteri u prosjeku ostali uspješni. te pokušavaju objasniti zašto je to tako. veljače 2010. but are mega acqusitions thing of the past? [online]. N. veljače 2010. Phelan i Alder35 smatraju da veliko teoretsko znanje samo po sebi ne doprinosi uspjehu u spajanju i preuzimanju. Analiza uspješnosti spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Podaci o spajanjima i preuzimanjima u farmaceutskoj industriji prikupljeni su za razdoblje od 2003. dio vrijednosti prepuštaju dioničarima preuzimanoga poduzeća. koja su u razdoblju od 1990. Dostupno na: http://faculty. Istraživanje proučava tvrtke s prihodima iznad 500 milijuna američkih dolara u 2000. No napredno znanje kombinirano s iskustvom u spajanju i preuzimanju doprinosi iznadprosječnim rezultatima u spajanju i preuzimanju. i Rajagopalan. racionalni menadžeri koji imaju iskustva u spajanju i preuzimanju mnogo češće i agresivnije ulaze u poslove. dr. spec. veljače 2010.com/file/929b62e8e8abb235d9a9c48054 59f5c8/pharmabiotech-mergers-and-acquisitions-during-2005. to istraživanje i utjecaj veličine poduzeća na spajanje i preuzimanje.

Božo Matić. dr. Vedran Bači. Zanimljivo je da poduzeća iz SAD-a koja su bila aktivna u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima ostvaruju pad povrata za dioničare (CAGR = -1. rezultirat će poboljšanjem rezultata poslovanja. gdje je Pa.2003. oec. univ. spec. sc. Dow Jones Industrial indeksom 3. 21 20 . Dow Jones Industrial indeksa te DRG indeksa. njih 189. a niže od poduzeća iz NASDAQ indeksa. Razlog iznadprosječne isplativosti proboja na američko tržište treba tražiti u činjenici da je američko far- maceutsko tržište najveće na svijetu te tako pruža i najbolje prilike za zaradu. Uspješnost domaćih i međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Konkurencija je u farmaceutskoj industriji vrlo intenzivna. S&P 500. a vrijednost farmaceutskoga poduzeća teško mjerljiva zbog visokog udjela nematerijalne imovine u ukupnoj vrijednosti.29 posto a DRG indeksom (u čijem sastavu se nalazi 20 najveći farmaceutskih poduzeća) iznosila je 1. nego se trebaju uzimati s rezervom. koja može biti potpuno različita za različita poduzeća. dr. Drugi je razlog teža dostupnost računovodstvenih podataka u odnosu na cijene dionica i dividende. Provedeno je istraživanje pokazalo kako su međunarodna spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji isplativija od domaćih preuzimanja. Za usporedbu. Vedran Bači.48% -13.55 posto. Uspješnost preuzimatelja prema zemljama Zemlja Belgija Francuska Indija Irska Izrael Japan Kanada Njemačka SAD Švicarska Velika Britanija Prosjek CAGR-a 4. opipljive imovine u ukupnoj vrijednosti transakcije. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. a najviše su preuzimana bila poduzeća iz SAD-a.03 posto.). 64. te nešto više povrate od farmaceutskih poduzeća obuhvaćenih DRG indeksom. U razdoblju od 2003. Kako je kompleksnost spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji posebno izražena u međunarodnim transakcijama. Uzorak ne sadrži kupce iz Južne Amerike i Afrike. Međunarodna spajanja i preuzimanja farmaceutskih poduzeća iz uzorka ostvaruju 0.54 posto.t – n .16% 8. ali velika je prednost što kretanje cijene dionica i dividendi predstavlja realnu. koja su ostvarila najbolje povrate za dioničare među zemljama sa više od 10 transakcija poduzeća preuzimatelja u promatranom razdoblju. Specifičnosti prema državama moguće je analizirati za SAD. Kako su pogreške u spajanju i preuzimanju obično skupe. dok je to rijedak slučaj za poduzeća preuzimatelje iz Švicarske. dr. dok je uzorak za ostale zemlje premali.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. dok su kupci iz Sjeverne Amerike ostvarili najslabije rezultate. compound annual growth rate). Kine i Švicarske po 5 te 40 iz ostalih zemalja. Božo Matić. pogotovo u posljednjih 20 godina.40% tj. Kao metoda mjerenja uspješnosti promatranih farmaceutskih poduzeća korištena je metoda prinosa dioničara. Iz tablice se vidi da su preuzimatelji iz Sjedinjenih Država prema povratima za dioničare ispod prosjeka (2. što obično dovodi i do povećanih prinosa za dioničare. Istraživanje proučava poslovanje 233 farmaceutska poduzeća u razdoblju od 1. obavila su poduzeća iz SAD-a. Domaća su tržišta zasićena.t . do 2009. 71 poduzeće iz uzorka nije bilo aktivno u spajanju i preuzimanju. Prvi razlog je činjenica da računovodstveni podaci o poslovanju poduzeća znatno ovise o računovodstvenoj politici. dok je preostalih 162 poduzeća obavilo 306 spajanja ili preuzimanja.84 posto. do 2009.2 Veličina poduzeća i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Poslovanje farmaceutskoga poduzeća vrlo je kompleksno. opipljivu dobit za investitora. Najviše spajanja i preuzimanja iz uzorka proveli su kupci iz Sjeverne Amerike. Tablica 1 prikazuje uspješnost farmaceutskih poduzeća aktivnih u spajanju i preuzimanju prema zemljama. Ako se u obzir uzmu samo poduzeća koja su u promatranom razdoblju obavila barem jedno spajanje ili preuzimanje.Prof.5 milijardi $ US.17 posto). Kada su poduzeća iz drugih zemalja bila aktivna u spajanju i preuzimanju poduzeća iz Sjedinjenih Američkih Država. Prosječna vrijednost spajanja i preuzimanja iznosi 1. mala poduzeća izložena su manjem riziku ako se fokusiraju na domaća preuzimanja. Vlatka Bilas. Prosječna godišnja stopa rasta prinosa dioničara (CAGR) mjerena je prema formuli:  P + Da .94 posto. Od promatranih 306 spajanja i preuzimanja iz uzorka. Praćenje uspješnosti poslovanja poduzeća putem kretanja cijene dionica i dividendi ima svoje nedostatke (pad i rast cijena zbog pogrešne procjene tržišta). S druge strane. Francuske 7. V. koja su ostvarila prosječnu godišnju stopu rasta prinosa dioničara od 10. Spajanje i preuzimanje poduzeća jedna je od često korištenih metoda izlaska na strano tržište.47 posto.9 milijardi $ US. američka poduzeća slabije se snalaze u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima.59% 9. Tablica 1. iz Velike Britanije ih je 19. a u farmaceutskoj industriji još i skuplje zbog malog udjela materijalne. kupci iz Europe proveli su 90 spajanja i preuzimanja. prosječna godišnja stopa rasta prinosa dioničara za poduzeća obuhvaćena S&P 500 indeksom u istom razdoblju iznosila je 3.39% 2.03% 0. Da. Pa. 197 poduzeća. Izraela. Metode mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju računovodstvenih i financijskih podataka te mjerenje uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju ekonomske dodane vrijednosti nisu korištene zbog dva razloga. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji.2009.t  P a . 57. Međunarodno preuzimanje zbog kasnijega mogućeg rasta dovodi u prosjeku do viših prihoda nego slično domaće preuzimanje.78% 2.53% 12.47% -4.broj godina u promatranom razdoblju. Preuzimana poduzeća iz uzorka su iz 32 zemlje. univ. a jedan od razloga može biti nesnalaženje na manje razvijenim tržištima. oec.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Dio istraživanja je proveden u sklopu izrade specijalističkoga poslijediplomskog rada52.83 posto. sc.84 posto povrata cijelog uzorka). Postoji znatan broj poduzeća iz Sjedinjenih Američkih Država koja su doslovce propala u razdoblju nakon preuzimanja. prosječna godišnja stopa rasta prinosa dioničara iznosila je 3. Specijalistički poslijediplomski rad.68 posto. NASDAQ te Dow Jones Industrial. godišnja stopa rasta prinosa dioničara iznosila je 1.84 postotna boda viši prosječni godišnji rast povrata za dioničare od domaćih spajanja i preuzimanja. iz čega proizlazi da takvi podaci nisu potpuno objektivni.84% tj.12. Vlatka Bilas. Kako su lijekovi iznadprosječno profitabilni proizvodi. NASDAQ indeksom 8. Doc.cijena dionice u trenutku t. godine farmaceutska poduzeća iz uzorka ostvarila su u prosjeku niže povrate za dioničare od poduzeća obuhvaćenih najvažnijim svjetskim dioničkim indeksima.57% 20. a najveći dio.1. Italije 6.53 posto naprema 3. povećanje prodaje. 177 spajanja ili preuzimanja. i to prema prosječnoj godišnjoj stopi rasta – CAGR (engl.t − n      (1N ) − 1.t . Velika poduzeća imaju mogućnost privlačenja stručnih zaposlenika te plaćanja konzultanata koji će omogućiti manji broj pogrešaka u spajanju i preuzimanju. Doc. Specijalistički poslijediplomski rad. dobro poznavanje problematike spajanja i preuzimanja jedan je od ključnih faktora uspjeha u ovoj industriji. do 31. dr. pravne barijere itd. Pozitivni efekti koje donose međunarodna spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji veći su od negativnih (problemi zbog kulturnih razlika.44% 9. sc. te je jedna od mogućih strategija pokušaj izlaska na strano tržište.79 posto).cijena dionice u trenutku t – n.t CAGR =  a .71% Izvor: Bači. uz zadržavanje visokih bruto marži. Farmaceutska poduzeća iz uzorka koja su bila aktivna u spajanju i preuzimanju ostvarila su više povrate za dioničare od poduzeća iz S&P 500 indeksa. Najuspješniji kupci iz uzorka su farmaceutska poduzeća iz Azije i Australije. dok se 149 odnosi na međunarodna spajanja i preuzimanja. godine iznosila je 1. 52 Vidi: Bači.81 posto). godine. Prosječna godišnja stopa rasta prinosa dioničara za farmaceutska poduzeća iz uzorka u razdoblju od 2003. Prosječna tržišna kapitalizacija kupca iz uzorka prije spajanja i preuzimanja iznosi 33. Kupci u spajanjima i preuzimanjima iz uzorka su iz 18 zemalja. ostvarivala su iznadprosječne povrate za dioničare (CAGR = 6. dok su kupci iz Azije i Australije proveli 27 spajanja i preuzimanja. spec. V. sc. Ekonomski fakultet Zagreb Zbog korištenja mjerenja uspješnosti poslovanja poduzeća putem metode prinosa dioničara sva spajanja i preuzimanja poduzeća koje su obavila privatna poduzeća (čijim se dionicama ne trguje na javnim burzama) nisu bila uzeta u konačni uzorak u ovom istraživanju.isplata dividende u promatranom razdoblju i N . dok iz Njemačke i Kanade po 11 poduzeća. dok su u domaćim preuzimanjima uspješna u okvirima prosjeka (CAGR = 3. njih 157 odnosi se na domaća preuzimanja. Ekonomski fakultet Zagreb 4. slijede kupci iz Europe sa 6.

000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje K) >100. univ. Specijalistički poslijediplomski rad. oec.18% 3.52% -21. Tablica 3.81% 7. u farmaceutskoj industriji uspješnija su ona poduzeća koja se fokusiraju na relativno manja spajanja i preuzimanja.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje J) 50. kao što je vidljivo iz tablice 5. Mala poduzeća posebno su neuspješna u međunarodnim preuzimanjima.99% 16. u slučaju manje drastičnih primjera.15% 12.36% 0. $ US) A) 0-100 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje B) 100-200 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje C) 200-500 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje D) 500-1. Vedran Bači.98% -10.39% 3.000-5. koristi od preuzimanja u obliku sinergija obično su veće kada nema velike razlike u veličini kupca i mete. Kada je kupac znatno veći od mete. bolji rezultati postižu se u domaćim spajanjima i preuzimanjima. u slučaju male relativne razlike u veličini farmaceutskih poduzeća. dr.000-10.59% 3. Prema tablici 3. spec.54% 12.85% 0.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje G) 5.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje I) 20. Utjecaj veličine poduzeća na uspješnost u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima u farmaceutskoj industriji Veličina poduzeća (mil.60% 0. Doc. Božo Matić. spec. Farmaceutska poduzeća koja su ulazila u transakcije u vrijednosti većoj od 20 posto vlastite tržišne kapitalizacije u prosjeku su postizala negativan povrat za dioničare. Božo Matić.55% -2. dr.94% -5.000-50. univ. Doc. kada je vrlo velika relativna razlika u veličini između kupca i mete. rizik sam po sebi nije toliko velik pa povećanje rizika ali i koristi kroz međunarodno spajanje i preuzimanje može biti bolja strategija. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. Vedran Bači.000-2. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. Osim apsolutne veličine poduzeća te utjecaja na spajanje i preuzimanje. dr.000-100. Utjecaj relativne razlike u veličini poduzeća na uspješnost spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Udio vrijednosti transakcije u tržišnoj kapitalizaciji kupca A) <2% B) 2-5% C) 5-10% D) 10-20% E) 20-50% F) 50-100% G) >100% Ukupno Broj spajanja i preuzimanja 118 42 33 39 41 26 7 306 Prosjek CAGR-a 8. znatno povećava i mogućnost neuspjeha. Kako je spajanje i preuzimanje u farmaceutskoj industriji samo po sebi vrlo zahtjevan posao.83% 7. dodatno povećanje kompleksnosti kupnjom poduzeća koje je približno jednako veliko.94% 10. Ekonomski fakultet Zagreb Izvor: Bači. S druge strane.84% S druge strane znanja i sposobnosti koja velika poduzeća imaju omogućuju im da uspješno provode međunarodna spajanja i preuzimanja.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. Specijalistički poslijediplomski rad.40% 13.36% 22. razliku u veličini između kupca i preuzimanog poduzeća.15% 1.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje E) 1.38% -40. međunarodna spajanja i preuzimanja znatno su neuspješnija od domaćih. V.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje H) 10. rezultati su mješoviti. oec. a u slučaju velike relativne razlike u veličini farmaceutskih poduzeća.64% 2. V.28% 14. sc.65% -44.95% 7. Prema tablici 4. Vlatka Bilas. Kada je razlika u relativnoj veličini poduzeća vrlo mala ili kupac manje poduzeće od mete. sc.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje Ukupno Broj spajanja i preuzimanja 8 4 12 8 19 9 11 4 15 15 21 37 5 10 11 7 19 16 18 18 16 23 306 Prosjek CAGR-a -20. Posebno su neuspješna bila ona farmaceutska poduzeća koja su spajala i preuzimala poduzeća veća od sebe. međunarodna spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji dodatno povećavaju rizik te mogućnost neuspjeha. Vlatka Bilas. mala farmaceutska poduzeća ostvaruju bolje rezultate u domaćim spajanjima i preuzimanjima. preuzimanje je manje zahtjevno. a velika farmaceutska poduzeća ostvaruju bolje rezultate u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima. U slučaju velikih relativnih razlika u veličini poduzeća.Prof. dok velika i vrlo velika poduzeća aktivna u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima ostvaruju znatno više povrate od sličnih poduzeća fokusiranih na domaća spajanja i preuzimanja.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Tablica 2.84% Izvor: Bači.000-20.14% -0. sc. sc. međunarodna spajanja i preuzimanja pokazuju bolje rezultate. Ipak.17% 8. Ekonomski fakultet Zagreb 22 23 .17% -5.79% -13. bolji rezultati postižu se u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima. nego ona koja spajaju i preuzimaju relativno veća poduzeća. Kada se radi o maloj relativnoj razlici u veličini poduzeća. moguće je analizirati i relativnu veličinu poduzeća. dr. Također.04% 12. tj. Prema tablici 2.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje F) 2.

koja su u razdoblju od 2003. sc. a dobici samim . pa su spajanja i preuzimanja gotovo nužna za postizanje određenih prednosti nad konkurentima. a kasnije u kompliciranije. Iako farmaceutska poduzeća. Ekonomski fakultet Zagreb 4. dodatna analiza pokazuje da nisu sva poduzeća ostvarila negativan rezultat.84% -2. Doc. Vedran Bači. Organski rast na farmaceutskom tržištu nije lako postići.55% 9. dr. univ. iskustvo u spajanju i preuzimanju može dovesti do pogrešnog generaliziranja jer je svako spajanje i preuzimanje posebno pa mu treba tako i pristupiti. postižu rezultate daleko iznad prosjeka (CAGR = 14.52% 4.31% 5. S druge strane. Prema tablici 6 farmaceutska poduzeća koja imaju manje iskustvo u spajanju i preuzimanju postižu više povrate u spajanjima i akvizicijama kada je velika relativna razlika u veličini poduzeća dok su farmaceutska poduzeća koja imaju veće iskustvo u spajanjima i preuzimanjima uspješna i u relativno malim i relativno velikim spajanjima i preuzimanjima. dr.29% -9. Ako se uspoređuje odnos međunarodnog i domaćeg spajanja i preuzimanja te akvizicijskog iskustva. sc. sc. Specijalistički poslijediplomski rad.52% -1. a farmacetska poduzeća s većim iskustvom u spajanju i preuzimanju postižu više povrate u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. a kasnije. oec. Iz tablice 15 vidljivo je da farmaceutska poduzeća (uzorak od 18 poduzeća) koja su provela samo jednu transakciju. godine bila aktivna u 3 ili manje spajanja i preuzimanja bolje rezultate postižu u domaćim preuzimanjima. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji.30% 9.40% 6. 25 Izvor: Bači. oec. U teoriji je prihvaćeno da jedno veliko spajanje i preuzimanje bez prethodnog iskustva može biti vrlo riskantno.52% -15. sc. do 2009. dr.80% -7. logično je da poduzeća neiskusna u spajanju i preuzimanju najprije ulaze u jednostavnije poslove. Neaktivnost u spajanju i preuzimanju u farmaceutskoj industriji pokazuje se kao inferiorna strategija. Farmaceutska poduzeća koja su u razdoblju od 2003.3 Akvizicijsko iskustvo i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Poduzeća se međusobno razlikuju prema znanju i sposobnostima u spajanju i preuzimanju koje posjeduju.02 posto). kada poduzeće prikupi dovoljno akvizicijskog iskustva.36% -55. Poduzeća koja su vrlo često preuzimala druga poduzeća (više od 10 puta u razdoblju od 2003. Farmaceutska poduzeća sa značajnijom aktivnošću u spajanju i preuzimanju postižu veće povrate za dioničare od poduzeća koja nisu spajala i preuzimala druga poduzeća. moguće je poduzeti i koje veće spajanje i preuzimanje. Uobičajeni način mjerenja iskustva u spajanju i preuzimanju je putem broja spajanja i preuzimanja u kojima je neko poduzeće bilo aktivno. Doc. 24 Prema slici 1 bolje rezultate u spajanju i preuzimanju postižu farmaceutska poduzeća koja imaju veće prethodno iskustvo u spajanju i preuzimanju. u određenom vremenskom periodu. Vlatka Bilas. V. Specijalistički poslijediplomski rad. S druge strane. V.31% 10. Prema tablici 5 farmaceutska poduzeća s manjim iskustvom u spajanju i preuzimanju postižu više povrate u domaćim spajanjima i preuzimanjima. dok poduzeća s više od 3 transakcije u istome vremenskom razdoblju postižu bolje rezultate u međunarodnim preuzimanjima. do 2009. godine) postižu nešto slabije povrate za dioničare. Vlatka Bilas. univ. spec. Utjecaj razlike u relativnoj veličini poduzeća na uspješnost u domaćim i međunarodnim spajanjima i preuzimanjima u farmaceutskoj industriji Slika 1. Poduzeća koja su iskusna u spajanju i preuzimanju imat će manje problema u složenim međunarodnim poslovima. strategija koja smanjuje rizik je postizanje stabilnog rasta. ali su spajala i preuzimala mnogo manja poduzeća od sebe.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Tablica 4.90% 2. Utjecaj akvizicijskog iskustva na uspješnost spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Udio vrijednosti transakcije u tržišnoj kapitalizaciji kupca A) <2% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje B) 2-5% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje C) 5-10% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje D) 10-20% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje E) 20-50% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje F) 50-100% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje G) >100% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje Ukupno Broj spajanja i preuzimanja 56 62 23 19 16 17 20 19 20 21 15 11 5 2 306 Prosjek CAGR-a 8.84% Izvor: Bači.26 posto). Vedran Bači. Njihovo iskustvo neutralizira moguće probleme koji proizlaze iz međunarodnih transakcija. stabilnost veća. godine bila aktivna u samo jednom spajanju i preuzimanju.74% 3. što je posljedica toga da zbog velikog iskustva pristupaju poslovima u kojima je rizik manji. do 2009. Ekonomski fakultet Zagreb time manji. Poduzeća s iskustvom imaju znatnu prednost u odnosu na poduzeća bez iskustva jer mogu ranije stečena znanja i spoznaje upotrijebiti u novim poslovima. najprije kroz manje akvizicije. spec. U farmaceutskoj industriji ovakva strategija također bi se trebala pokazati ispravnom. dr. ili su rijetko spajala i preuzimala druga poduzeća. Božo Matić. pa je učinak pozitivnih sinergija kojima rezultiraju međunarodna spajanja i preuzimanja više izražen. u prosjeku ostvaruju negativan prosječni godišnji rast povrata za dioničare (CAGR = -2. koji nose i veće koristi ako se pravilno provedu. jer je konkurencija izrazito jaka.Prof. Božo Matić.

88% -7. Vedran Bači.60% 9.18% 1.18% 2. Vedran Bači.63% 2.83% 7. njihovi su rezultati mnogo lošiji. dr. Utjecaj akvizicijskog iskustva i relativne razlike u veličini poduzeća na uspješnost spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industrij Broj spajanja i preuzimanja po poduzeću 0 1 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje 2-3 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje 4-6 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje 7-10 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje >10 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje Ukupno Broj spajanja i preuzimanja 71 poduzeće 56 50 40 45 23 17 20 19 16 20 Prosjek CAGR-a -6. oec. kada takva farmaceutska poduzeća ulaze u veće poslove.77% -8.47% 7.43% 4.22% -2.96% 11. Broj spajanja i preuzimanja po poduzeću/ udio vrijednosti transakcije u tržišnoj kapitalizaciji kupca 0 (blank) 1 A <2% B 2-5% C) 5-10% D) 10-20% E) 20-50% F) 50-100% G) >100% 2-3 A <2% B 2-5% C) 5-10% D) 10-20% E) 20-50% F) 50-100% G) >100% 4-6 A <2% B 2-5% C) 5-10% D) 10-20% E) 20-50% F) 50-100% 7-10 A <2% B 2-5% C) 5-10% D) 10-20% E) 20-50% F) 50-100% G) >100% >10 A <2% B 2-5% C) 5-10% D) 10-20% F) 50-100% Ukupno Broj spajanja i preuzimanja 71 18 16 13 21 20 15 3 23 12 11 11 17 8 3 23 6 3 5 2 1 25 6 3 1 2 1 1 29 2 3 1 1 377 Prosjek CAGR-a -6.37% 11. Specijalistički poslijediplomski rad.52% -1. Doc. sc.98% 20. Ekonomski fakultet Zagreb 26 27 .16% 9.85% -42. V.60% 3.56% 1.24% -2. Utjecaj akvizicijskog iskustva na uspješnost domaćeg i međunarodnog spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Tablica 6. Vlatka Bilas.39% 5.Prof. V.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Tablica 5. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji.40% -1.25% 7.13% 5. spec.16 posto. Vlatka Bilas.89% 1. oec. Ekonomski fakultet Zagreb S druge strane.24% 14.61% 14.27% 9. Božo Matić.02% 3. Doc. dr. spec.61% 20.81% 10. Specijalistički poslijediplomski rad.37% -2. poduzeća iskusna u spajanju i preuzimanju sposobna su i za relativno velika preuzimanja.19% 5.33% -3.72% 3.36% 12.10% 15. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. koja mogu donijeti i veće koristi u obliku različitih sinergija.30% 6. uzorak od 3 poduzeća).: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. dr. univ.34% 24.94% Izvor: Bači.94% Izvor: Bači.33% 4. sc.66% 12. univ.72% -3.60% 5. Božo Matić. što je posebno izraženo kod poduzeća koja su preuzimala poduzeća veća od sebe (CAGR = -42. sc. sc. dr.45% 10. S druge strane.45% -15.

44.business. dartmouth.org/Texas/Papers/MnA_LTperformance_FMA2008.Prof. E. C. (2009) Learning. te visokih i teško mjerljivih rizika povezanih uz istraživanje i razvoj novih lijekova.pdf [7.org/ pss/2331109 [7.] Croci. 29. farmaceutska poduzeća s malim iskustvom također vrlo uspješna.2009. Journal of Economic Perspectives [online].waldenmed. Dostupno na: http://mba. Božo Matić.] Andrade. hubris and corporate serial acquisitions. dr. pogotovo krajem dvadesetog te u dvadesetprvom stoljeću pokazuje da su spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji način ostvarivanja komparativne prednosti nad konkurencijom.edu/pages/faculty/karin. znanje i sposobnost u spajanju i preuzimanju posebno je važno u farmaceutskoj industriji.pdf [7.. veljače 2010. N.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Zaključak Povijesni razvoj farmaceutske industrije.S. C.duke. Journal of Business Research [online].24 posto. (2006) Valuation Approaches and Metrics: A Survey of the Theory and Evidence [online].de/files/courses/ss04/empirical_corporate_finance/emprical_cf_andrade_et_al.] Haleblian. (2006) The Influence of Acquisition Experience and Performance on Acquisition Behavior: Evidence from the U. Ako promatramo relativnu razliku u veličini poduzeća. cfm?abstract_id=727503 [8. J. i Roll. i Nelson. dok su prema tablici 14 farmaceutska poduzeća neaktivna u spajanju i preuzimanju bila mnogo manje uspješna te ostvarila negativan rezultat od -6. sc. Doc.12.pdf [7. Journal of Financial and Quantitative Analysis [online]. S. and the auditor clientele effect [online]. S.htm [7. Literatura Agarwal. E. dr. V. Dostupno na: http://www.27 posto) od domaćeg spajanja i preuzimanja (CAGR = 3. Administrative Science Quarterly [online]. godine.umich. R.ssrn.jstor. Prosječna godišnja stopa rasta povrata za dioničare za farmaceutska poduzeća iz uzorka koja su bila aktivna u spajanju i preuzimanju iznosi 3. univ.fma. Journal of Financial and Quantitative Analyses [online]. dr. Specijalistički poslijediplomski rad. F. Comercial Banking Industry. oec. Vlatka Bilas. veljače 2010. (2007) The Long Term Performance of Acquiring Firms: A Re-examination of an Anomaly [online]. acquirer size.pdf [7. Farmaceutska poduzeća iskusna u spajanjima i preuzimanjima u prosjeku postižu dobre rezultate i relativno malim.. Academy of Management Journal [online].edu/agarwalr/ Agarwal%20Anand%20Croson%20March_05.] Dee. Dostupno na: http://pages. ovisno o tome da li se radi o međunarodnom spajanju i preuzimanju. spec. spec. i Petmezas.ssrn.] Dynamic Healthcare M&A Database . com/quarterly/ma_db_quarters. oec. pdf [7.cfm?abstract_id=1321082 [8. K. Stern School of Business. Lulseged. Božo Matić. (2001) Does M&A Pay? A Survey of Evidence for the Decision-Maker [online]. E.wi. Ako promatramo samo rezultate vezane uz veličinu poduzeća. Kako je provedba dubinskog snimanja te procjena vrijednosti farmaceutskog poduzeća posebno zahtjevna zbog visokog udjela nematerijalne imovine u ukupnoj imovini.] Aktas. (2001) New Evidence and Perspectives on Merger. Dostupno na: http://www. i Croson. veljače 2010. Dostupno na: http://starlightenergy.pdf [8. veljače 2010. Journal of Corporate Finance [online].Deals by Quarter [online]. K..org/Brunner_at_Darden_on_M_A_Success. G. et al. Doc.] Haleblian.1. (2008) Learning by doing: Cross-border mergers and acquisitions. V. veljače 2010. i Rajagopalan. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. Dostupno na: http://faculty.tuck. Dostupno na: http://findarticles. veljače 2010.com/p/articles/mi_m4035/is_1_44/ai_54482492/ [7. J.. R. i Ofek. veljače 2010.] Eckbo. J. D. de Bodt. (2009) Why do managers make serial acquisitions? An investigation of performance predictability in serial acquisitions [online]. Dostupno na: http://www. i Thorburn.ifm. J.] Damodaran.pdf [8. R.cfm?abstract_id=721882 [8. N. M. sc. te kakav je utjecaj veličine poduzeća te iskustva na uspješnost u spajanju i preuzimanju u farmaceutskoj industriji.uiuc.tum. Međunarodno spajanje i preuzimanje u prosjeku je isplativije (CAGR = 4. R.edu/ kenahern/Ahern. veljače 2010. Dostupno na: http://papers. veljače 2010. i Jog..: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. 49 (2). American Accounting Association Annual meeting. veljače 2010. ali i u relativno velikim preuzimanjima. veljače 2010.com/sol3/papers.] Clark.edu/huichen/Papers/Carol_Dee. (2009) Acquirers’ abnormal returns. Dostupno na: http://webuser. J. bolje rezultate postižu ona farmaceutska poduzeća koja spajaju i preuzimaju farmaceutska poduzeća znatno manja od njih.colorado.pdf [7. (2004) Do Pre-Acquisition Alliances Help in Post-Acquisition Coordination: An Experimental Approach [online]. Dostupno na: http://papers. Vlatka Bilas.RRA. (2009) The returns to repeat acquirers [online]. univ. veljače 2010. Zanimljivo je da su u slučaju velike relativne razlike u veličini poduzeća. Anand. Osnovni cilj provedenog istraživanja bio je uočiti vidljive razlike između uspješnih i neuspješnih akvizitera u farmaceutskoj industriji. dr. Dostupno na: http://www. Farmaceutska poduzeća koja često ulaze u spajanja i preuzimanja postižu bolje rezultate od onih koja rijetko ulaze u spajanja i preuzimanja.com/sol3/papers. Dostupno na: http://papers. Mala farmaceutska poduzeća te farmaceutska poduzeća manje iskusna u spajanjima i preuzimanjima postižu bolje rezultate u domaćim spajanjima i preuzimanjima. veljače 2010. K. sc. veljače 2010.84 posto. do 31. 35 (1).edu/~willm/Classes/PhD/PhD_2008_2009_ LongStrat/Readings/Class07_Learning/haleblian&rajagopalan_acqexper_amj06. University of Virginia.] Bači. sc.47 posto) u farmaceutskoj industriji. Dostupno na: http://leeds-faculty.] Ahern.] Collins. dok veća farmaceutska poduzeća te farmaceutska poduzeća koja su iskusnija u spajanjima i preuzimanjima postižu bolje rezultate u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima. Ekonomski fakultet Zagreb Bruner. Dostupno na: http://www. J. R.] 28 29 . Istraživanje je provedeno na uzorku od 233 farmaceutska poduzeća od kojih je njih 162 bilo aktivno u spajanju i preuzimanju te provelo 306 transakcija u razdoblju od 1. (2000) Gains to Bidder Firms Revisited: Domestic and Foreign Acquisitions in Canada.nyu.bus. veljače 2010. Rezultati provedenog istraživanja pokazuju da je spajanje i preuzimanje poduzeća u prosjeku isplativa strategija u farmaceutskoj industriji. Mitchell. A. veća farmaceutska poduzeća postižu bolje rezultate u spajanjima i preuzimanjima od malih. dok 71 poduzeće nije bilo aktivno u spajanjima i preuzimanjima.2003.pdf [7.com/sol3/papers. i Finkelstein S.] Dutta.fuqua. D. Kim.edu/~adamodar/pdfiles/papers/valuesurvey. i Stafford.thorburn/publications/EckboThorburnJFQA00. 15 (2).stern. A. (1999) The influence of organizational acquisition experience on acquisition performance: A behavioral learning perspective. E.ssrn. Vedran Bači.(1994) Mergers as a means of restructuring distressed firms: an empirical investigation. Vedran Bači. E.

com/file/929b62e8e8abb235d9a9c4805459f5c8/pharmabiotech-mergers-and-acquisitions-during-2005. i Rodriguez. Vol 20. Marketletter (Publications) Ltd.pdf [7.ssrn.org/papers/w3348.bloomberg. D. K. Dostupno na: http://ideas. i Chang S. Marketletter (Publications) Ltd. Dostupno na: http://www. dr. Rovit.pdf [4.asb. Vlatka Bilas. K. oec. veljače 2010. (2004) Firm size and the gains from acquisitions.] Ramaswamy. Financial Management [online]..pdf Mantravadi. veljače 2010. M. E. Dostupno na: http://www.edu/03289.org/a/eee/jbfina/v25y2001i6p1113-1138. sc. (2001) Are cash acquisitions associated with better postcombination operating performance than stock acquisitions? Journal of Banking and Finance [online]. Palepu. Dostupno na: http://findarticles. M. Journal of Entrepreneurship Education [online]. 59. S. (1985) An Exploratory Study of Strategic Acquisition Factors Relating to Performance. Vol 6. sc. (2).Firm Size and the Gains from Acquisitions on the Dutch Market [online]. M. Quarterly Journal of Business and Economics [online].com/ranking/MKL-M&A2004. pdf?new_window=1 [7. 6.gatech. L. The outsourcing of R&D through acquisitions in the pharmaceutical industry [online]. oec.. 23. Strategic Management Journal [online]. S. dr. sc. i Reddy. i Renneboog.ssrn. i Ruback.com/p/articles/mi_6945/is_9/ai_n28443309/ [8. but are mega acqusitions thing of the past? [online]. P. R.pdf [7. veljače 2010.] Roll. A. (2008) Relative Size in Mergers and Operating Performance – Indian Experience. International Research Journal of Finance and Economics [online]. Dostupno na: http://goliath. sc.pdf [7. veljače 2010. i Alder.pdf [7. Dostupno na: http://papers.veljače 2010. (2003) Firm Financial Performance Following Mergers. J.com/content/ g57520k157183566/ [7..] Loderer. Dostupno na: http://www. Dostupno na: http://www3. univ. J. Dostupno na: http://www. Strategic Management Journal [online].] Phelan.] Tsai. (2005). veljače 2010.p-d-r. J.pdf [7. i Thomas. S. Božo Matić. M.ecnext.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Harding. B.] Lowinski. C. M.. Dostupno na: http://web.] Martynova. (1986) The Hubris Hypotesis of Corporate Takeovers.Prof. D.com/Research/Accounting/Mergers%20Why%20 Most%20Big%20Deals%20Don%27t%20Pay%20Off.] Moeller. 73. K. Dostupno na: http://www. C. Dostupno na: http://findarticles.latrobefinancialmanagement. D. (1992) Post-Acquisition Performance of Acquiring Firms. dr. Vrije Universiteit Amsterdam. (2006) The long-term operating performance of European mergers and acquisitions [online]. (2006) The effects of personality and experience on resource acquisition performance: an experimental study. Marketletter (Publications) Ltd.] Kurylo. spec. Marketletter (Publications) Ltd. veljače 2010. S. Dostupno na: http://research. S. Vol 31. P. Zagreb: MATE. com/sol3/papers. Pharma Marketletter (2004) Highlights of pharmaceutical mergers and acquisitions during 2003 [online]. Schlingenmann F. J.pdf [7.com/p/articles/mi_m4130/is_n3_v21/ai_13884406/ [7. K. Schiereck. Dostupno na: http://papers.] Narayanan. i Mantecon. M. veljače 2010.] Linn. L. univ. Zagreb: RRiF-plus 31 .ch/docs/7th/Papers_ SGF_2004/SGF734b.cfm?abstract_id=1082787 [8.com/ranking/M_ AS_2007. (2007) European Management Buyouts 1999-2003: Performance and Value Effects [online]. K. veljače 2010. Doc.pdf [8. veljače 2010. FMA Annual Meeting Program. Dostupno na: http://www. veljače 2010.] Pharma Marketletter (2009) M&A continues in pharma/biotech.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. Kraussl.springerlink. Masmedia. Vol 45. (2004) The measurement of post-acquisition performance using EVA. P. Dostupno na: http://www.] Pharma Marketletter (2008) Newcomers on the pharma M&A scene in 2007 include several Japanese buys in USA [online].dk/ws/fbspretrieve/2410/KURYLO_1. veljače 2010. (2006) Size Does Matter .] Phelan. R.unito. (2007) Financije za strateško odlučivanje. i Switzer. (2004) The Effect of Cross Border Acquisitions on Shareholder Wealth – Evidence from Switzerland [online].com/ranking/m_a_2006. D. E.it/bortolotti/aste/materiale_didattico/roll. A. veljače 2010. veljače 2010. W. veljače 2010. Journal of Business [online].p-d-r. (1992) Does Corporate Performance Improve after Mergers? Journal of Financial Economics [online]. Business Week [online].p-d-r. Dostupno na: http://papers.thepharmaletter. i Stulz. S. i Martin.jstor.html [7.cfm?abstract_id=944407 [7.edu/phelan/Research/JABE%20 Paper.com/coms2/gi_0199-3890462/Themeasurement-of-post-acquisition. S. Dostupno na: http://www. veljače 2010.interscience. 21 (3).wiley. Dostupno na: http://www. (2002) Mergers: why most big deals don’t pay off.] Henry D.nber. Journal of Financial Economics [online].] Pharma Marketletter (2006) Pharmaceutical Mergers 2005 [online]. M. Marketletter (Publications) Ltd. Review of Quantitative Finance and Accounting [online].] Market Data [online]. Hayward. spec. (2007) The Effect of Prior Bidder-Target Alliance Experiences on Post-acquisition Performance of Bidders [online]. P. veljače 2010.html [4. veljače 2010] Kitching. Zagreb: Poslovni dnevnik. veljače 2010. R.] Pharma Marketletter (2007) Pharma M&A activity continues a pace through 2006. R. F. (2002) When do Firms Learn from their Acquisition Experience: Evidence from 1990 – 1995. but no mega deals [online].com/markets/stocks/movers_index_spx.html [4.pdf [7. T. J. C.org/pss/3094272 [8. ECGI Working Paper Series in Finance.pdf [7. Dostupno na: http://www. V. com/sol3/papers. Dostupno na: http://faculty.econ. R.] Yook.ssrn. Dostupno na: http://tiger.p-d-r. veljače 2010.p-d-r. Oosting. Harvard Business Review.edu/files/gt_tiger_outsourcing.html [7. cfm?abstract_id=929009 [7.com/ranking/M&A2008.. (2005) Acquisition performance: experience or competence? Journal of Academy of Business and Economics [online].] Ziegenbein.] Kusewitt.] Higgins. dr. Vlatka Bilas. Doc. P.] Healy. Marketletter (Publications) Ltd. K.unlv. Božo Matić. 30 pdf [4. M. Dostupno na: http://www.fma.com/journal/113454982/abstract [7 veljače 2010. (2008) Kontroling. i Waegelein.org/Orlando/ Papers/Effect_of_Alliance_on_Acquisition. i Jespersen F. B. Dostupno na: http://jfe.repec. S. veljače 2010.com/ranking/jan_MuS2003. (1967) Why Do Mergers Miscarry. G. veljače 2010. F. F.] Pharma Marketletter (2005) Highlights of pharmaceutical/biotech mergers and acquisitions during 2004 [online]. veljače 2010.fmpm. Aarhus School of Business.com/sol3/papers. Vedran Bači.rochester. veljače 2010.pdf [7. i Topper. (2004) Preuzimanje i spajanje poduzeća. Dostupno na: http://www. Vedran Bači. G. i Nanda V. Dostupno na: http://www.

Tomislav Galović3*** UDK 339. UVOD * Prof. F18. no. oec. Prethodno navedene posljedice nedvojbeno rezultiraju gospodarskim razvojem.oec.dr. redoviti profesor Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Rijeci 2 ** Prof. U tom je razdoblju bio evidentan pomak Hrvatske na ljestvici konkurentnosti Svjetskoga gospodarskog foruma. gospodarska aktivnost Primorsko-goranske županije. Primorsko-goranska županija je zabilježila strelovit rast u djelatnostima poput trgovine i prerađivačke industrije zahvaljujući povoljnom poslovnom okruženju i poslovnom sektoru u proteklih nekoliko godina. Prof. Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Rijeci 4 Rad je nastao u okviru znanstvenog projekta «Inovativnost. Heri Bezić2** Univ. počevši od produktivnosti i smanjenja deficita javnog sektora do rasta bruto 33 32 . Za male ekonomije poput Hrvatske. dr. Prof. Univ. oec. transfer tehnologije i konkurentnost hrvatskog izvoza”. minimiziraju se troškovi. Međutim egzistiraju strukturalni problemi koji slabe izvoznu konkurentnost najpropulzivnije izvozne grane. te su inicirani procesi institucionalnih promjena čija je realizacija pretpostavka pomaka u kvaliteti poslovnog okruženja.137(497. oec. 1 Početkom 21. univ. Bigger mergers and acquisitions and international mergers and acquisitions are more risky for the companies so lack of experience in mergers and acquisitions additionally increases risks during the process of mergers and acquisitions. dr. Božo Matić Doc. Božo Matić. sc. redoviti profesor Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Rijeci 3 *** Univ. porast investicija namijenjenih razvoju infrastrukture i obrazovanja. Vlatka Bilas Vedran Bači. spec. Doc. obrazovanja i športa Republike Hrvatske.sc. such increase of the risk results in lower returns for stock owners of pharmaceutical companies. dr. O12. asistent na Katedri za Međunarodnu ekonomiju. Pravilnim iskorištavanjem prednosti te minimiziranjem rizika kreira se povoljna klima za povećanje investicijskih aktivnosti i zaposlenosti. dr. spec. sc. Većina pokazatelja konkurentnosti hrvatskoga gospodarstva. On average. međunarodna razmjena JEL classification: O18. na čelu s brodogradnjom. Područje proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava. neto izvoz RCA. successfulness of the international mergers and acquisitions. RCA indeks. Dragoljub Stojanov1* Prof. Tomislav Galović.5-37) Izvorni znanstveni članak AnALySIS OF InTERnATIOnAL MERGERS AnD ACqUISITIOnS In THE PHARMACEUTICAL InDUSTRy Abstract There are numerous researches which analyze mergers and acquisitions. Key words: mergers and acquisitions. spec. It is assumed that pharmaceutical companies with no experience in mergers and acquisitions achieve better results in relatively small and domestic mergers and acquisitions while pharmaceutical companies with greater experience in mergers and acquisitions are successful even in bigger and international mergers and acquisitions. a o čemu ovisi također kvaliteta poslovnog sektora. dr. Dragoljub Stojanov. univ. Dragoljub Stojanov. sc. stoljeća konkurentnost Hrvatske karakteriziralo je stabilno makroekonomsko okruženje. Ključne riječi: izvozna konkurentnost. oec. Međutim ne smije se isključiti stvoreni deficit pojedinih djelatnosti Primorsko-goranske županije niti negativni financijski rezultati poduzeća proizašli iz nedovoljne konkurentnosti poduzeća. dr. sc. but most of them do not focus on a certain industry.spec. sc.sc. izvozna konkurentnost je ključ održivoga rasta i vitalnosti gospodarske aktivnosti. Heri Bezić. Vedran Bači. 081-0811403-1414 koji se provodi uz potporu Ministarstva znanosti. sc. sc. dr.dr. Izvoz također omogućuje domaćoj proizvodnji da dosegne učinke ekonomije obujma. neophodno je identificirati prednosti te prepreke s kojima se suočavaju uvoz i izvoz Primorsko-goranske županije.Prof. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof. Vlatka Bilas. but their sample considers companies from different industries. raste produktivnost. bilježi suficit u vanjskotrgovinskoj razmjeni Primorsko-goranske županije upravo zbog njezinih komparativnih prednosti. This paper focuses on mergers and acquisitions in the pharmaceutical industry. pharmaceutical industry izVOzNA kONkuRENTNOS pRimORSkO -GORANSkE ŽupANiJE4 SAŽETAK: S ciljem postizanja višeg nivoa izvozne konkurentnosti. dr. Heri Bezić.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. R11 1. spec. sc.

S ciljem postizanja točne ocjene konkurentnosti Primorsko-goranske županije koristi se Regionalni indeks konkurentnosti. Globalna recesija izazvala je udar na konkurentnost najotpornijih. Konkurentnost je mjerena pomoću Regionalnog indeksa konkurentnosti uzimajući u obzir poslovno okruženje i poslovni sektor. Treba napomenuti da još uvijek egzistiraju ograničenja koja usporavaju ubrzanije razvijanje konkurentskih sposobnosti i napredovanje. dr. Konkurentnost hrvatskoga gospodarstva na nacionalnoj razini predstavlja refleksiju konkurentskih sposobnosti odnosno potencijala i ograničenja na regionalnoj i lokalnoj razini. evidentna je dominacija Primorsko-goranske županije s izuzetkom poslovne infrastrukture gdje županijejadranske Hrvatske ostvaruju ipak veću vrijednost i viši rang. tehnologija i inovacija. godini Izvor: Nacionalno Vijeće za konkurentnost: „Regionalni indeks konkurentnosti Hrvatske 2007. u kakvom je stanju konkurentnost siromašnih zemalja odnosno zemalja u razvoju poput Republike Hrvatske? Kakva je nacionalna a kakva je regionalna konkurentnost tih zemalja? Što će se dogoditi sa županijama poput Primorsko-goranske županije? Što se događa s vanjskotrgovinskom razmjenom i kakvi se učinci bilježe? Kakva je uloga izvoza u sklopu konkurentnosti Primorsko-goranske županije? Atraktivnost Hrvatske kao odredišta za investicije i zapošljavanje još uvijek je razmjerno slaba. obrazovanju. U nastavku se iznose prednosti i nedostaci vezani uz konkurentnost Primorsko-goranske županije. 35 34 . Heri Bezić. Ako se govori o rangu kvalitete poslovnog okruženja. Posljedice su vidljive: usporavanje bruto domaćeg proizvoda. Prof. što upućuje na upitnost dugoročnoga gospodarskog rasta. sc. Usporedbom ključnih elemenata konkurentnosti s ostalim regijama ili županijama pridonosi se lakšem razumijevanju razloga povoljne ili slabije pozicije Primorsko-goranske županije. Problemi konkurentnosti Hrvatske uvelike su slični problemima Europske unije. usporavanje direktnih inozemnih investicija. kompetentnosti menadžmenta. 2008. Prema tome lako je pretpostaviti da je istovremeno s nacionalnom konkurentnošću Republike Hrvatske pogođena regionalna i konkurentnost Primorsko-goranske županije. bitno je izdvojiti da faktori poput investicija i poduzetničke dinamike. i to prvenstveno na područjima pravosuđa. godini bilježi nešto slabiju konkurentnost od ranga BDP-a po stanovniku (četvrto mjesto). Detaljnijom analizom dolazi se do zaključka iz kojeg proizlazi da Primorsko-goranska županija ima osjetno više vrijednosti faktora u odnosu na ostale županije jadranske Hrvatske. sposobnosti usvajanja novih znanja. Kada se uzme u obzir kvaliteta poslovnog sektora Primorsko-goranske županije. može se zaključiti da postoji tendencija uravnotežene regionalne konkurentnosti Primorsko-goranske županije. Prof. Putem Regionalnog indeksa konkurentnosti ne uspoređuju se samo rangovi regija i županija. Zagreb. spec. Ako se uzme u obzir rang kvalitete poslovnog sektora i rang kvalitete poslovnog okruženja. Pomoću vanjskotrgovinskih indikatora izračunata je konkurentnost gospodarstva Primorsko-goranske županije. dr.Prof. Takva nepodudarnost ukazuje na manju konkurentnost Primorsko-goranske županije prema percepciji ispitanika nego što o tome govori statistička vrijednost indikatora koji mjere kvalitetu poslovnog okruženja. Time bi potencijalni investitori i nositelji političkih odluka mogli s većom sigurnošću predvidjeti potencijalne rizike i prepreke njihovih poslovnih poduhvata. osnovnoj infrastrukturi i javnom sektoru. Valja istaknuti da Primorsko-goranska županija zauzima vodeću poziciju u pogledu kvalitete poslovnog sektora. vanjskotrgovinski protekcionizam. Konkurentnost Primorsko-goranske županije u 2007. dr. Takvi čimbenici uvelike determiniraju vođenje dugoročno održive regionalne politike i njezinog razvoja. što u prvi plan stavlja važnost ujednačenoga regionalnog i lokalnog razvoja u zemlji. zdravlju i kulturi. oec. ali su različitog intenziteta. 2. Sukladno rezultatima perceptivnog ranga Primorsko-goranska županija zauzima osmo mjesto. Da bi se ocijenilo sadašnje stanje i dostigao viši stupanj razvoja. izvozne propulzivnosti te uvozne ovisnosti koji mjere konkurentnost vanjskotrgovinskog sektora Primorsko-goranske županije. U istraživanju je poseban naglasak stavljen na vanjskotrgovinsku razmjenu Primorsko-goranske županije. Iz grafikona je jasno vidljivo osam ključnih faktora poslovnog okruženja i poslovnog sektora koji determiniraju konkurentnost Primorsko-goranske županije i regije. Nadalje primjenom Regionalnog indeksa konkurentnosti olakšava se praćenje i analiza utjecaja novih propisa. sc. Univ. potrebno je utvrditi kakav je zaista gospodarski profil i gospodarska aktivnost Primorsko-goranske županije. sc. DOSADAŠNJA ISTRAŽIVANJA U okviru istraživanja Nacionalnoga Vijeća za konkurentnost (2008) iznesene su činjenice o stupnju konkurentnosti Primorsko-goranske županije. spec. u kojem je prikazana konkurentnost Primorsko-goranske županije u odnosu na šest županija jadranske Hrvatske. smanjenje osobne potrošnje kao i javne potrošnje. koja se strelovitom brzinom širila na ostale zemlje osjetno je utjecala na sva gospodarstva uključujući Hrvatsku. znanju i obrazovanoj radnoj snazi. Grafikon 1. Ako se uzme u razmatranje konkurentnost 21 županije Republike Hrvatske. U nastavku slijedi Grafikon 1. Treba istaknuti da Primorsko-goranska županija u 2007. Uzimaju se također u obzir indikatori poput doprinosa uvoza i izvoza BDP-u. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof.“. treba istaknuti da se Primorsko-goranska županija ubraja između sedam najbolje rangiranih županija s konkurentskim prednostima u demografiji. dr. S obzirom na to da su rang BDP-a po stanovniku i rang konkurentnosti poprilično blizu. nego na razmjerno slabijoj konkurentnosti rada zbog relativno niske produktivnosti i ograničenoga tehnološkog sadržaja proizvoda i komponenti. korupcije. Primorsko-goranska županija zauzima šesto mjesto prema kvaliteti poslovnog okruženja te peto mjesto u kvaliteti poslovnog sektora na ljestvici konkurentnosti županija u Republici Hrvatskoj. Međutim nastanak svjetske krize u SAD-u. već je stavljena orijentacija na faktore koji stoje iza jakosti i slabosti okruženja Primorsko-goranske županije. mjera kao i poslovnih odluka. tada prema rezultatima statističkog ranga zauzima ukupno treće mjesto na ljestvici konkurentnosti. Premda su ulaganja u istraživanja i razvoj bila iznad prosjeka novih zemalja članica Europske unije. zakona. javne uprave. Heri Bezić. Prema tome postavlja se pitanje ako su pokleknule visoko razvijene zemlje. Dragoljub Stojanov. indicirala je ekspanziju gospodarstva Republike Hrvatske ali uz prisutnost nedovoljne dinamike. konkurentnost hrvatskoga gospodarstva ne bazira se na inovacijama. Istraživanje o konkurentnosti Primorsko-goranske županije naglašava razlike u konkurentnosti koje proizlaze iz razlika u kvaliteti faktora poslovnog okruženja i poslovnog sektora. sc. svjetske ekonomske divove koji su se morali okrenuti ograničenom protekcionizmu kako bi zaštitili svoje gospodarstvo. Univ. Dragoljub Stojanov. Konkurentnost Primorsko-goranske županije podrazumijeva potencijale ali i ograničenja konkurentnih sposobnosti. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije društvenog proizvoda te rasta inozemnih ulaganja. oec.

u proteklih nekoliko godina trgovačka poduzeća znatno povećavaju svoju aktivu za razliku od ostalih djelatnosti.6 Doprinos vanjskotrgovinskog sektora obuhvaća doprinos robnog uvoza i izvoza koji se izračunavaju prema sljedećim formulama: Doprinos izvoza: Di = [ (Xt – Xt-1) / Yt-1 ]* 100. Prethodno spomenuti indikatori intenzivno sukorišteni u modernim ekonomskim istraživanjima gdje se evaluira i ističe važnost trgovinskih režima i specijalizacije zemalja koje imaju komparativnu prednost u određenim robama koje su predmet vanjskotrgovinske razmjene. Heri Bezić. 2008. Rijeka. godini ostvarenja najviše stope rasta još od 2002. Podaci o poslovanju za 2007. oec. Jedna od glavnih komponenata koja je utjecala na rast BDP-a jest osobna potrošnja uzrokovana porastom plasmana kredita stanovništvu te realan rast plaća. S druge strane indeks uvozne ovisnosti prikazuje koliki je zapravo udio uvoza u BDP-u određene ekonomije. Heri Bezić. br. Prema tome doprinos vanjskotrgovinskog sektora izračunan je kao: Dvt = Di .GORANSKE ŽUPANIJE U ovom dijelu istraživanja naglasak je stavljen na izvoznu konkurentnost gospodarstva Primorsko – goranske županije.robni uvoz u određenom razdoblju BDP – bruto domaći proizvod u određenom razdoblju 37 Izvor: Hrvatska gospodarska komora: „Gospodarski profil Primorsko-goranske županije u 2007.). godini.7% u odnosu na 2006. Činjenica da je poslovna 2007. Prodaja prehrambenih proizvoda zauzima mjesto jednog od značajnih generatora prihoda u okviru trgovinskih djelatnosti. Sukladno tomu. sc. Prof. Dragoljub Stojanov.44% na 7. Indikatori koji mjere izvozne propulzivnosti.72%).22%). Rijeka. Oduzimanje vrijednosti proizašlih iz doprinosa uvoza s vrijednostima proizašlim iz doprinosa izvoza rezultira doprinosom vanjskotrgovinskog sektora BDP-u. oec. prijevoza i skladištenja (sa 9.robni izvoz u određenom razdoblju BDP – bruto domaći proizvod u određenom razdoblju Rast udjela robnog izvoza u okviru bruto domaćeg proizvoda u određenom razdoblju ukazuje na veću propulzivnost izvoza ekonomije. pa pozitivan predznak znači negativan doprinos uvoza na povećanje BDP-a. 1989. Ekonomski pregled. Univ.43%). gdje je evidentan porast udjela trgovine (sa 40. godinu pokazuju da Primorsko-goranska županija ima šest glavnih djelatnosti.. Gospodarski pokazatelji ukazuju da je u 2007. sc. dr.87% na 42. a smanjen je udio prerađivačke 5 Hrvatska gospodarska komora. 2008. godine.99% na 21. God. situacija je potpuno drugačija. Prof. Prerađivačka industrija je pokretač izvozne aktivnosti Županije. dr. spec. Zagreb. Dragoljub Stojanov. može se jednostavno zaključiti da važnost stabilnosti makroekonomskog okruženja ima važnu ulogu u ekspanziji trgovine. IZVOZNA KONKURENTNOST GOSPODARSTVA PRIMORSKO .65%). te poslovanja nekretninama (sa 7. Pozitivan predznak predstavlja pozitivan utjecaj na rast BDP. spec.54% na 4. dr. Primjera radi. Ako se uzme u obzir međunarodna razmjena Županije i udio djelatnosti u izvoznoj aktivnosti. Prema tome razvidno je da je trgovina djelatnost koja uvelike pridonosi rastu gospodarske aktivnosti. koji pokazuje najznačajnije djelatnosti gospodarstva Primorsko-goranske županije po ukupnom prihodu u 2007. Evidentan je porast prosječne neto plaće od 4. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Grafikon 2. Doprinos vanjskotrgovinskog sektora pokazuje realnu sposobnost gospodarstva da u odnosima s inozemstvom ostvari određeno povećanje ili smanjenje nacionalnog dohotka. Županijska komora Rijeka: Gospodarski profil Primorsko-goranske županije u 2007. Suprotno tome smanjenje udjela robnog izvoza u BDP-u ekonomije naglašava manju izvoznu propulzivnost. U prethodnom dijelu istraživanja moguće je uočiti važnost trgovinske djelatnosti u odnosu na ostale djelatnosti gospodarstva Primorsko-goranske županije. Sam po sebi logičan primjer. str. Pozitivan predznak predstavlja pozitivan utjecaj na rast BDP-a. Valja napomenuti da poslovna infrastruktura predstavlja jedino područje u kojem Primorsko-goranska županija nije izrazito konkurentna te se nalazi na sredini ljestvice konkurentnosti.6% u odnosu na 2006.05% na 9. Mo = Mt/ BDP gdje je: Mt . a negativan 6 Grgić. najznačajnije djelatnosti gospodarstva PGŽ po ukupnom prihodu u 2007. str. godini. razvijenosti poduzetništva te ekonomskih rezultata-razine i dinamike zauzimaju visoke pozicije te se očituju kao konkurentske prednosti Primorskogoranske županije. Du = [ (Mt – Mt-1) / Yt-1 ]* 100 36 .1%. 100.robni izvoz u prethodnom razdoblju Yt-1 – BDP u prethodnom razdoblju Doprinos uvoza: gdje je: Mt – robni uvoz u određenom razdoblju Mt-1– robni uvoz u prethodnom razdoblju Yt-1– BDP u prethodnom razdoblju Doprinos izvoza prikazuje koliko je robni izvoz utjecao na rast BDP-a. godini. Model Analitički pristup temelji se na znanstvenim rezultatima ključnih indikatora koji mjere razinu konkurentnosti gospodarstva Primorsko-goranske županije. godinu.135.Prof. Rast osobne potrošnje potaknuo je ekspanziju trgovinske djelatnosti (kao i ostale djelatnosti). Kod doprinosa uvoza situacija je obrnuta. U 2007. 3-4. Ne treba zaboraviti da je najveći poticaj rastu trgovine također dan od strane motornih goriva i maziva. (40. godinu. godina uspješno zaključena govori o zadovoljavajućoj poslovnoj klimi i uspješnom iskorištavanju vlastitih prednosti.. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof. Univ. godini broj poduzetnika u županiji uvećan za 7. Kada se mjeri izvozna propulzivnost. građevinarstva (sa 8. Doprinos vanjskotrgovinskog sektora u stvaranju BDP-a iznimno je značajan i predstavlja jedan od važnijih pokazatelja izvozne konkurentnosti Primorsko-goranske županije.: Značaj vanjske trgovine za privredni rast i granice za financiranje deficita platne bilance. uzimaju se u obzir sljedeći elementi: Xp = Xt/ BDP gdje je: Xt . s obzirom na činjenicu da rast gospodarstva uvjetuje rast cijena nafte i naftnih derivata. Slijedi Grafikon 2. godini 3.Du gdje je: Di = Doprinos izvoza Du = Doprinos uvoza Doprinos vanjskotrgovinskog sektora prikazuje koliko je razlika između doprinosa izvoza i uvoza utjecala na rast BDP-a. a negativan predznak indicira smanjivanje BDP-a. industrije (sa 23.5 Navedeno zadovoljavajuće stanje u promatranom razdoblju može se pripisati konkurentnosti glavnih djelatnosti koje predstavljaju jedne od pokretača gospodarstva Primorsko-goranske županije. dr.1. Povećan je također broj zaposlenih što dokazuje porast od 2. 3. gdje je: Xt – robni izvoz u određenom razdoblju Xt-1 . uvozne ovisnosti te stupnja otvorenosti jasno predočavaju stabilnost i uključenost vanjskotrgovinskog sektora u vanjskotrgovinske tokove. sc. predznak predstavlja smanjivanje BDP-a.37% na 9.01%). M. sc.80%) te hotela i restorana ( sa 4.

Indeks je služio kao neizostavni segment drugih indikatora u sklopu istraživanja komparativnih prednosti od strane Amira i Mlagenia. Kada je vrijednost rangirana između 0 i +1. The Manchester School of Economic and Social Studies. Vrijednosti ukazuju na nedostatak komparativne prednosti ako se vrijednost nalazi između 0 i -1. Trade and Industrial Policy Secretariat (TIPS).7 Indeks izražene komparativne prednosti (RCA Revealed Comparative Advantage) izračunan je po sljedećoj formuli:8 RCA 0 = [ (Xij/ Xnj) / (Xit/Xnt) ] pri čemu je: Xij . Preuzeti statistički podaci prezentirani su kao ključni element u sklopu izračunavanja izvozne konkurentnosti putem egzaktnog identificiranja komparativnih prednosti.ukupan izvoz zemlje “j”.: Revealed Comparative Advantage in SADC Economies. Jedan od često korištenih indeksa jest Indeks izražene komparativne prednosti (RCA Indeks).: Trade Liberalization and Revealed Comparative Advantage. 1. Manji udio ostvarenoga robnog uvoza zapravo govori o slabijoj izvoznoj orijentaciji ekonomije. B. 5. uvoza proizvoda i BDP-a Republike Hrvatske i Primorsko-goranske županije.XC) s ciljem identifikacije uspješnosti ili neuspješnosti proizvodnje u fazi suočavanja s konkurentski rastućim tržištima. 93-123. Ako indeks izvozne konkurentnosti iznosi više od 1. Ako je vrijednost veća od 1. B. dio korištenih indikatora. Metodologija Primijenjeni model ovog istraživanja temelji se na kombinaciji indikatora koji mjere izvoznu konkurentnost specifičnih područja gospodarske aktivnosti Primorsko-goranske županije. Xit . izvoznu propulzivnost te izračunati stupanj otvorenosti s ciljem otkrivanja područja djelatnosti koje značajno pridonosi rastu izvozne aktivnosti i suficitu platne bilance gospodarstva Primorsko-goranske županije. Izvoz proizvoda (u ovom slučaju proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava). Prema tome. Rezultati dobiveni RCA mjerenjem osobito su korisni kada se koriste s ostalim indikatorima (poput Neto izvoza RCA ) kako bi se prevladala ij ograničenja dobivena indeksom izražene komparativne prednosti. Vol. str.izvoz proizvoda “i” zemlje “j”. Indeks izražene komparativne prednosti igra značajnu ulogu u mjerenju komparativnih prednosti testiranog područja. Spojiti dobivene rezultate korištenih RCA indeksa u svrhu projekcije realnog stanja izvozne konkurentnosti promatranog područja djelatnosti Primorsko-goranske županije 1. Problems and Policy Implication. Suprotno tome ostvarena vrijednost koja je manja od 1 implicira na negativni trend izvozne konkurentnosti. XC indeks se također može interpretirati kao omjer stope rasta izvoza proizvoda «i» zemlje «j» i stope raste proizvoda «i» na svjetskim tržištima. 38 39 . 1. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof.svjetski izvoz proizvoda “i”. str. spec. t-1 Izvozna konkurentnost proizvoda «i» zemlje «j» može se objasniti kao odnos udjela na svjetskom tržištu zemlje «j» s proizvodom «i» u promatranom razdoblju (t) s odnosom udjela u prethodnom razdoblju. indeks predstavlja stupanj specijalizacije zemlje u izvozu određenog proizvoda. Nadalje ne smije se izostaviti važnost elementarnih vanjskotrgovinskih indikatora koji se ogledavaju kao mjera vanjskotrgovinske gospodarske aktivnosti i uključenosti u međunarodne tokove. kao sastavni 10 Mlangeni. oec. dr. Vol. South African Update. Koristiti indeksom i pratiti kretanja indeksa izražene komparativne prednosti djelatnosti proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava kako bi se utvrdili ključni strukturalni problemi te djelatnosti. Međutim vrijednost jednaka 0 implicira na jednakost uvoza i izvoza proizvoda. komparativne prednosti u izvozu konkretne robe. doprinosa izvoza. Heri Bezić. 1.10 Pokazatelj se može sagledati u sljedećoj formuli: Neto izvoz RCA = (X – M )/(X + M ) ij ij ij ij ij pri čemu je: X . prisutna je rastuća izvozna konkurentnost. t . doprinosa vanjskotrgovinskog sektora.prethodno razdoblje. Amirova i Mlagenieva indeksa jest zajedničko korištenje parametara izvozne konkurentnosti poput izvoza proizvoda na nacionalnoj i globalnoj razini.123. 93-123. onda je evidentan nedostatak komparativne prednosti u izvozu konkretne robe. Rast dobivenih vrijednosti iz indeksa tijekom promatranog razdoblja pokazuje izvoznu uspješnost proizvoda u konkurentski rastućim svjetskim tržištima. Journal of Development Economics.. Dragoljub Stojanov. Xnj . Indeks izvozne konkurentnosti izračunan je po sljedećoj formuli: (XC 0) = (Xij / Xit) / (Xij / Xit) pri čemu je: t t-1 određenih kategorija proizvoda. 2000. 5. Indikatori poput doprinosa uvoza. str. Univ.ukupan svjetski izvoz. sc.uvoz proizvoda “i” zemlje “j” ij Prethodno spomenuti omjer prikazuje rezultate u intervalima od -1 do +1. Univ. Izmjeriti uvoznu ovisnost. dr. onda analizirana zemlja ima izražene 7 8 Balassa. Obrnuto. u okviru primijenjenog istraživanja sveden je na odnos između nacionalnog (Republika Hrvatska) i regionalnog nivoa (Primorsko-goranska županija). 1978. Predložiti mjere koje će povećati izvoznu konkurentnost proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava Primorsko-goranske županije.robni izvoz u određenom razdoblju BDP – bruto domaći proizvod u određenom razdoblju Povećanjem zbroja robnog izvoza i uvoza u okviru bruto domaćeg proizvoda promatranog razdoblja rezultira većim stupnjem otvorenosti ekonomije te implicira veću uključenost u međunarodne vanjskotrgovinske tokove. 119. Xij .svjetski izvoz proizvoda “i”.9 Indeks izvozne konkurentnosti ukazuje na mjeru izvozne učinkovitosti proizvoda ili skupine proizvoda. sc. O = [Mt + Xt] / BDP Mt .. No. Balassin indeks izražene komparativne prednosti predstavlja polaznu točku u mjerenju izvozne konkurentnosti proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava u Primorsko-goranskoj županiji. sc. spec. Općeprihvaćeni i međusobno neodvojivi parametri u mjerenju konkurentnosti poput izvoza proizvoda. RCA indeks mjeri komparativnu prednost u izvozu robe «i» zemlje «y». Xnt . Heri Bezić. . Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prema tome veći udjel ostvarenoga robnog uvoza u BDP-u u određenom razdoblju čini ekonomiju uvozno ovisnom i zapravo osjetljivijom na vanjskotrgovinske šokove. Mlageni koristi odnos izvoza i ukupne trgovine s ciljem mjerenja trgovinskih učinaka zemlje koji podrazumijevaju mogućnost izvoza i uvoza unutar 9 Amir. izvozne propulzivnosti i uvozne ovisnosti predstavljaju elementarnu osnovu u otkrivanju i prezentiranju vanjskotrgovinske gospodarske aktivnosti Primorsko-goranske županije. RCA indeksom prikazuje se stanje ekonomije zajedno s ekspanzijom pojedinih proizvoda u kojima postoji tržišni potencijal. Nadalje Amir koristi Indeks izvozne konkurentnosti ( Export Competitivness Index . sc. Izračunava se kao zbroj vrijednosti ostvarenoga robnog izvoza i uvoza u odnosu na ostvareni bruto domaći proizvod u određenom razdoblju. Stupanj otvorenosti mjeri otvorenost ekonomije. Zemlje sa sličnim RCA profilom imaju visoko intenzivnu bilateralnu trgovinu izuzev uključenosti intragranske trgovine. Xit . 1965. ako je vrijednost manja od 1.. 2000. T. 3. U ovom istraživanju će se: 1. North-Holland Publishing Company.robni uvoz u određenom razdoblju Xt . nesumnjivo čine sastavnu komponentu vanjskotrgovinskih indikatora korištenih u sklopu ovog istraživanja. M. Relevantna poveznica između Balassina. 203. Prof.promatrano razdoblje. Balassa predlaže da rezultati vrijednosti izvoznih rezultata mogu biti korištene kako bi se otkrile komparativne prednosti određene ekonomije uz uvjet izuzetka troškova čimbenika proizvodnje. Istražiti okvirnu gospodarsku i vanjskotrgovinsku aktivnost Primorsko-goranske županije koje su temeljene na agregatnim vrijednostima izvoza. Dragoljub Stojanov. evidentna je komparativna prednost.izvoz proizvoda “i” zemlje “j” Mij . Balassa. uvoza i BDP-a kako bi se dobio objektivan uvid u ukupno gospodarsko stanje Primorskogoranske županije s ciljem utvrđivanja i analize odgovarajućih razloga i ekonomskih čimbenika postojeće gospodarske aktivnosti Primorsko-goranske županije.Prof. dr. Prof. dr.: Export and economic growth. 1965.2.izvoz proizvoda “i” zemlje “j”.: Trade Liberalization and Malaysian Export Competitiveness: Prospects. oec. Nadalje može se dobiti uvid o perspektivi i potencijalu vanjskotrgovinske razmjene.

Prema izrađenim kalkulacijama evidentna je dominacija negativnog impulsa uvoza nad pozitivnim utjecajem izvoza kroz promatrano razdoblje. Prema navedenim izračunima. Dragoljub Stojanov. 40 .287 1. U analizi stupnja otvorenosti razvidno je da se otvorenost Primorsko-goranske županije prema inozemstvu postupno smanjuje. godina gdje je robni izvoz zabilježio brži rast u odnosu na robni uvoz te ostvario pozitivan doprinos. str.0 -11. 2002. kroz promatrano razdoblje.504 10. i 2003. izvoznu propulzivnost te stupanj otvorenosti Primorsko-goranske županije.7 3. godini dok je pozitivan utjecaj izvoza ostvaren u 2004. Grafikon 3. izvozna propulzivnost i stupanj otvorenosti Primorsko-goranske županije u periodu od 2001. 2005.410 4. dr. godine što indicira na ukupno snažniju uvoznu orijentaciju kroz promatrano razdoblje.08 2004. godina.. Prof.018 -5. oec.656 396 739 7.52 9. 41 *Vrijednosti izražene u tisućama američkih dolara. Grafikon 3. Međutim hrvatski izvoz budi asocijacije mukotrpnog probijanja na inozemna tržišta bez evidentnih učinaka. izvozna propulzivnost i stupanj otvorenosti Primorsko-goranske županije u periodu od 2001. 1607 388 531 33.160 134. dr. Dragoljub Stojanov. oec.73 2003. sc. sc. sc.1 Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statističkog ljetopisa županije 2008. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije 3.3. BDP(y)* 1607 1783 2402 2785 3179 DOPRInOS DOPRInOS IZVOZ(X)* UVOZ(M)* IZVOZA UVOZA(Du) (Di) 388 531 227 447 -10. Ostale godine promatranog razdoblja ne isključuju bržu dinamiku rasta robnog uvoza u odnosu na robni izvoz te ukazuje na jači intenzitet uvoza u odnosu na izvoz. godine GODInA UVOZnA IZVOZnA PROOVISnOST PULZIVnOST (Mo) (Xp) 2001. Izuzetak su 2003.80 35. do 2005. također ilustrira kretanje ključnih indikatora dobivenih iz Tablice 3. Univ. str.Prof. Podaci pokazuju da je BDP Primorsko-goranske županije bilježio rast sve do 2004. Međutim instrumenti tih ekonomskih politika nisu dovoljno efikasni u uvjetima izvozne ovisnosti zemlje a istovremeno adekvatno vođenje ekonomske politike može ublažiti prelijevanje negativnih multiplikativnih učinaka. 3179 404 789 24.82 12.508 114.19 37.137. godini. Uvozna ovisnost. Heri Bezić. 2003. godine Tablica 2.9 -1.14 2002. spec. Dobiveni rezultati o utjecaju vanjskotrgovinskog sektora na kretanje BDP-a pokazuju da izvoz insuficijentno pozitivno utječe na rast BDP-a dok uvozni sektor karakterizira izuzetno visok negativni utjecaj. Izuzetak je 2004.53 Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statističkog ljetopisa županije 2008. Donedavni pokazatelji gospodarske ekspanzije ukazuju na to da se razvoj gospodarstva nije razvijao na povećanju izvoza već na povećanju domaće potrošnje. sc. S druge strane robni je uvoz pozitivno utjecao na gospodarski rast u samo 2002. Doprinos vanjskotrgovinskog sektora povećanju BDP-a Primorsko-goranske županije u periodu od 2001. do 2005.75 37. Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statističkog ljetopisa Primorsko-goranske županije 2008.60 40. 137. Ako se spominje izvozna propulzivnost koju je Tablica 3. Indeks uvozne ovisnosti za Primorsko-goransku županiju bilježi negativno kretanje gdje se udio uvoza u BDP-u postupno smanjuje kroz promatrano razdoblje.22 2005.04 24. Dokaz tome je postupni pad sume uvoza i izvoza u BDP-u. bitno je istaknuti kakva je njezina izvozna konkurentnost. Iznimka je jedino 2004. godini gdje je ostvaren pozitivan utjecaj izvoza nadjačava negativan utjecaj uvoza.227 218 637 -0. lako je zaključiti da je Primorsko-goranska županija uvozno orijentirana županija zbog intenzivnije uvozne aktivnosti u odnosu na njezinu izvoznu aktivnost. Prof.71 *Vrijednosti izražene u tisućama američkih dolara. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof. 2004.246 404 789 0. U nastavku Tablica 3. U nastavku se prikazuje kakav je doprinos vanjskotrgovinskog sektora u povećanju BDP-a Primorsko-goranske županije..795 DOPRIVERIŽnI nOS VT InDEKS SEKTORA PROMJE(Dvt) nE BDP-a -4. Dokaz tome jest brža dinamika pada izvozne aktivnosti u odnosu na uvoznu aktivnost u okviru bruto domaćeg proizvoda. godine gdje je evidentan blagi pad ukupne proizvodnje. vanjskotrgovinska te fiskalna politika rezultira zadovoljavajućom gospodarskom aktivnošću. dr. BDP* IZVOZ* (X) UVOZ* (M) STUPAnJ OTVOREnOSTI (O) 57. Tome svjedoči donedavno stihijsko kretanje ekonomske krize koja je strelovitom brzinom doprinijela negativnom gospodarskom trendu svjetskih ekonomija. Heri Bezić. i 2004.79 111. dr. Rezultat se očituje kao negativan doprinos ukupnoga vanjskotrgovinskog sektora povećanju BDP-a osim u 2004. Izvozna konkurentnost često se spominje kao neophodna stavka rješavanju ekonomskih problema. godina čiji pokazatelji pokazuju pozitivan pomak udjela robnog uvoza i izvoza u bruto domaćem proizvodu.07 12. i 2005. kada jača uvozna ovisnost Primorsko-goranske županije. mjeri uvoznu ovisnost.164 115. Nadalje valja dodati da izvoz nije dovoljno utjecao na ekonomski rast u 2002. spec. 2402 218 637 26. godini. Uvozna ovisnost. Univ. Prema tome evidentna je korelacija između vanjskotrgovinske razmjene i BDP-a. 1783 227 447 25. Rezultati Nakon analize gospodarskog stanja i aktivnosti Primorsko-goranske županije. obilježavao negativni trend osim 2004. 2785 396 739 26. godine GODInA 2001. S ciljem detaljnijeg istraživanja izvozne konkurentnosti Primorsko-goranske županije stavljen je naglasak na područje prerađivačke industrije u dijelu «Proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava». Općepoznato je da adekvatno vođena monetarna.54 14. do 2005.

83 0. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof. Trebaju se determinirati nedostaci koji otežavaju upravljačku aktivnost i potiču rast nepotrebnih troškova.89 3. 2006. IZVOZ i (PGŽ) 80776 208227 169304 215728 237640 IZVOZ i (RH) 784858 1103236 946098 1224352 1462062 XC0 1. 137. 2005.98 0. str.677 169304 32839 0. godine indeks izražene komparativne prednosti bilježi postupni pad. Dragoljub Stojanov. godine gdje je zabilježen rast). 2004. dr. Razlog leži u nerazmjernoj dinamici između izvoza ostalih prijevoznih sredstava Primorsko-goranske županije i Republike Hrvatske.goranske županije. 2005. Iz Tablice 4. 2004. sc. godine indeks izvozne konkurentnosti prati konstantni pad (izuzev 2006. godine. godini prisutan je blagi porast RCA indeksa. 2006. U metodološkom pristupu spomenute su potkategorije (brodogradnja i popravak gospodarstvenih plovila te plovila za razonodu) koje zauzimaju najveći ponder u konkurentnosti. do 2007. do 2006. Nije zanemariv utjecaj kamatnih i tečajnih razlika koje odlijevaju sredstva smanjujući likvidnost brodograditelja.82 3. 2007.. Dragoljub Stojanov. U nastavku Tablica 5. 2005.. Heri Bezić. 4. oec. U 2004. Univ. Ukupni svjetski izvoz predstavlja ukupni Tablica 5.675 215728 30982 0. Prema tome pojedine županije Republike Hrvatske imaju izraženiju izvoznu konkurentnost prijevoznih sredstava u odnosu na Primorsko-goransku županiju. Dobiveni rezultati jasno ukazuju na komparativnu prednost proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava. Uzete su u obzir vrijednosti uvoza i izvoza ostalih prijevoznih sredstava Primorsko-goranske županije u razdoblju od 2003. dr.748 237640 69602 0. U 2007. Pri tome ni državni poticaji ne trebaju prelaziti uobičajenu razinu koja je prisutna kod konkurenata. 2006. može se pronaći u Tablici 6. Heri Bezić. Upravo zbog takvih razloga u nastavku rada identificiraju se komparativne prednosti i izvozna konkurentnost proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava. Analizom podataka kroz promatrano razdoblje može se s velikom sigurnošću konstatirati da je ovo područje izvozno najjače.44 3. = proizvodnja ostalih prijevoznih sredstava i Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statističkog ljetopisa županije 2008. godini proizvodnja ostalih prijevoznih sredstava Primorsko goranske županije zabilježila je dvostruko veći rast u odnosu na prošlu godinu. spec. Preuzimanjem vlasništva od strane novih investitora injektiranjem svježega kapitala i uvođenjem suvremene tehnologije moguće je smanjiti ovisnost hrvatskih brodogradilišta o državnim poticajima. do 2007. 2004. što upućuje na višegodišnju oslabljenu izvoznu konkurentnost. godine Tablica 6. . Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Tablica 4. treba napomenuti da se varijable izračunate formule modela odnose na izvoz konkretnog proizvoda Primorsko-goranske županije (Xij) te na ukupni izvoz konkretnog proizvoda iz Republike Hrvatske (Xit).523 208227 39978 0. 42 izvoz Republike Hrvatske dok ukupan izvoz zemlje «j» obuhvaća ukupan izvoz Primorsko . Prof. 2003.Prof. 2007. 43 Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statističkog ljetopisa županije 2008.137.67 3. Prema tome s velikom se sigurnošću može pretpostaviti da su brodogradnja i popravak plovila svih namjena glavni pokretači kako prerađivačke industrije tako i cjelokupnog izvoza Primorsko-goranske županije. U okviru usporedbe promatranih razdoblja s prethodnim razdobljima analizira se izvoz ostalih prijevoznih sredstava (među kojima je brodogradnja) Primorsko-goranske županije u odnosu na ukupni izvoz ostalih prijevoznih sredstava Republike Hrvatske. Međutim. Međutim prerađivačka industrija bilježi stalne gubitke. Trgovina je u okviru Županije najveći uvoznik. sc.546 +1. str. sc. i 2007. Prof. str. Dokaz tome jest kretanje rezultata neto izvoza RCA u granicama vrijednosti 0 i vrijednosti GODInA 2003. Zabilježen je većinom negativni trend. Valja također izdvojiti trgovinu kao jednu od najdinamičnijih djelatnosti Primorsko-goranske županije.47 GOD. Kapitalnom i tehnološkom obnovom brodogradnje moguće je postići svjetsku razinu konkurentnosti. ali ne u tolikom omjeru kao što je slučaj kod Primorsko-goranske županije. Ključni problem brodogradnje jest ovisnost o bankarskim izvorima financiranja. spec.92 Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statističkog ljetopisa županije 2008. dr. ukupni izvoz ostalih prijevoznih sredstava Republike Hrvatske zabilježio je relativni rast.94 0. Od 2005. godini. analizira opće stanje izvozne konkurentnosti područja proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava od 2003. Univ. Stvaranje povoljnih uvjeta omogućava učinkovitiju adaptaciju i revitalizaciju hrvatskih brodogradilišta.. analizirane su komparativne prednosti proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava. Odgovor na pitanje o zadovoljavajućoj razini neto izvoza RCA prijevoznih sredstava Primorskogoranske županije. državnim poticajima i državnim jamstvima jer proizvodni proces po fazama i tehnološku osnovu financiraju bankarskim kratkoročnim i dugoročnim kreditima. 2007. Indeks izražene komparativne prednosti (RCA) proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava Primorskogoranske županije u razdoblju od 2003. RASPRAVA Analizom djelatnosti na kojima Primorsko-goranska županija gradi svoju konkurentnost može se izdvojiti prerađivačka industrija koja predstavlja glavni pokretač izvozne aktivnosti i kao takva ima posebnu važnost za cjelokupno gospodarstvo Županije. oec. može se zaključiti da Primorsko-goranska županija ima izražene komparativne prednosti u izvozu brodova za različite namjene. Iako bi se na temelju rezultata moglo pogrešno zaključiti da je komparativna prednost rezultat profitabilnosti brodogradnje realnost je drugačija. Valja dodati da indeks izvozne konkurentnosti iznosi više od 1 jedino u 2004. do 2007. Potrebno je odabrati kompetentne investitore koji će svojom poslovnom politikom izbjeći nepopularne i socijalnoosjetljive poslovne poteze. IZVOZ i (PGŽ)* 80776 208227 169304 215728 237640 IZVOZ i (RH)* 784858 1103236 946098 1224352 1462062 Σ IZVOZ (PGŽ)* 238718 396481 403982 531987 579388 Σ IZVOZ (RH)* 6186630 8024157 8772553 10376964 12363930 RCA 0 2. Izvozna konkurentnost područja proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava u razdoblju od 2003. Korištenje adekvatne fiskalne politike kao esencijalnog kreatora preduvjeta za rast djelatnosti. sc. Ako se razmatra izvozna konkurentnost analiziranog područja (XC0) Primorsko-goranske županije. neto izvoz RCA proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava Primorsko-goranske županije GODInA 2003. *Vrijednosti izražene u tisućama američkih dolara. Rješavanje ključnih strukturalnih problema. S obzirom na to da dobiveni rezultati prelaze vrijednost jednaku 1.137. vidljiva je rastuća komparativna prednost proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava sve do 2005. godine. godine IZVOZ IZVOZ nETO i (RH) i (PGŽ) IZVOZ UVOZ(PGŽ) IZVOZ(PGŽ)i RCAij i 80776 25233 0. Potrebno je sustavno smanjivanje državnih poticaja do razine poticaja koji se daju brodogradnji u zemljama Europske unije. godini. S druge strane. dr. Pozitivne vrijednosti pokazatelja ukazuju na veću dinamiku rasta izvoza u odnosu na dinamiku uvoza prijevoznih sredstava Primorsko-goranske županije u promatranom razdoblju. Taj rast je potaknut rastom izvoza brodogradnje u kojem nije bilo zabilježenih zastoja u proizvodnji te je isporučeno 6 brodova. Neophodna je privatizacija brodogradilišta u svrhu podizanja učinkovitosti i brže prilagodbe tržišnim uvjetima. do 2007. Druga temeljna zadaća je uspostaviti konkurentnost brodogradnje na tržišnim osnovama. do 2007. Prema rezultatima u razdoblju od 2005. Na temelju dobivenih rezultata istraživanja predlažu se sljedeće mjere za postizanje veće razine konkurentnosti. U Tablici 4. vrijednost neto izvoza RCA postaje sve manja upravo zbog slabijeg izvoza i jačeg pada u odnosu na uvoz prijevoznih sredstava u 2005. Varijable formule RCA 0 izmijenjene su u odnosu na prvotno postavljeni model s ciljem preciznijeg izračunavanja konkurentnosti Primorsko-goranske županije. U cilju smanjivanja važnosti trgovine u vanjskotrgovinskoj razmjeni fokus treba staviti na pokretanje domaće proizvodnje koja bi trebala nadomjestiti potražnju iz uvoza.

Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof. Dragoljub Stojanov. 119. IMD: World Competitivness Yearbook 2008. 2008. razvoju i istraživanju vidljivo podiže razinu konkurentnosti. dr. The Manchester School of Economic and Social Studies. koji su ujedno glavni pokretači kako prerađivačke industrije tako i cjelokupnog izvoza Primorsko-goranske županije. Rijeka. oec. dr.konkurentnost. 1998. Dragoljub Stojanov. 2008. No. sc. neto izvoza RCA te izvozne konkurentnosti može se zaključiti da izvoz ostalih prijevoznih sredstava ima komparativne prednosti u odnosu na ostale proizvode. Međutim ova je djelatnost održiva zbog državnih potpora. Kako se radi o djelatnosti koja je od presudne važnosti za gospodarstvo Primorsko-goranske županije. (40. Županijska komora Rijeka: Gospodarski profil Primorsko-goranske županije u 2007. 52 (7-8) 925-950. 2000. Međutim izvozna aktivnost Primorskogoranske županije trebala bi biti na višoj razini.: Značaj vanjske trgovine za privredni rast i granice za financiranje deficita platne bilance. Trade and Industrial Policy Secretariat (TIPS).hr http://www. Međutim nisu samo inovativnost i tehnološka dostignuća poticaj konkurentnosti. Univ.. Prema tome prilagodljivost poslovnog okruženja i poslovnog sektora potrebama potencijalnih ulagača dovodi do rasta investicija. sc. godini. 2008. 30.pgz. 1965. oec. Primjenom rezultata analize indeksa RCA. Jednako tako smanjuje se otvorenost Primorsko-goranske županije prema inozemstvu što upućuje na smanjenje udjela uvoza i izvoza u BDP-u. Preduvjeti stvoreni za poslovni sektor i poslovno okruženje imaju presudnu ulogu u razvoju gospodarstva. http://www. spec. Heri Bezić. i 2007. sc. dr. Prof.ch/wcc http://www. Balassa. inovacijama.hr/ http://www..: Export expansion and economic growth: testing for cointegration and causality. Univ. 2008. Zagreb. Routledge. Zagreb.hr http://www.: Trade Liberalization and Revealed Comparative Advantage.. obrazovanje. World Economic Forum: The Global Competitivness Report 2006-2007. M. dr. Program Ujedinjenih naroda za razvoj: Kvaliteta života u Hrvatskoj: Regionalne nejednakosti. spec. Prof.dzs.Prof. izvozna aktivnost opada brže od uvozne. Vol. Journal of Development Economics. potrebno je pristupiti privatizaciji i tehnološkoj obnovi brodogradnje koja bi trebala poslovati na tržišnim osnovama uz korištenje samo onog oblika poticaja koji koristi konkurencija na svjetskom tržištu. Vol. Ekonomski pregled..hr/nkd/nkd4. Iako se izvozna i uvozna aktivnost gospodarstva Primorsko-goranske županije smanjuje. Škufić L. 3-4. 2001. M.weforum.). No. Geneva. Vol.imd. 5. Rijeka. 2000. Ured državne uprave u Primorskoj županiji: Statistički ljetopis Primorsko-goranske županije 2008. Geneva. državu ili županiju. B. Zagreb. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije 5. Orijentacija prema tehnologiji... U okviru analiziranog područja pod nazivom „Proizvodnja ostalih prijevoznih sredstava“ od izuzetnog značenja su brodogradnja i popravak plovila svih namjena.: Analiza vanjskotrgovinske razmjene Republike Hrvatske po županijama .hgk. 3. South African Update. godini.: Trade Liberalization and Malaysian Export Competitiveness: Prospects. Ekonomski pregled.hr http://www. 1978.Ladavac J. London. North-Holland Publishing Company. ali unapređuju proizvodnju ulaganjem u razvoj i istraživanje.: Revealed Comparative Advantage in SADC Economies. Heri Bezić.org http://www. 5. Zagreb. B. Grgić.asp 44 45 . 93-123. Proizvodnja ostalih prijevoznih sredstava zauzima mjesto najvećeg izvoznika prerađivačke industrije a ujedno i mjesto najvećeg izvoznika cjelokupne gospodarske djelatnosti Primorsko-goranske županije. T. Applied Economics.wbc-inco. Hrvatska gospodarska komora. Financijska agencija (FINA): Analiza financijskih rezultata poslovanja po županijama u 2006. 1965. sc.poslovniforum.. ZAKLJUČAK Konkurentnost u dinamičnom okruženju predstavlja imperativ bilo za poduzeće. Ne smije se zaboraviti na demografiju. God. Mlangeni. LITERATURA Amir.: Export and economic growth.net http://www. 2008. Problems and Policy Implication. Balassa. Analiza izvozne konkurentnosti i specijalizacije u izvozu ukazala je na zadovoljavajuću konkurentnost Primorsko-goranske županije. Nacionalno Vijeće za konkurentnost: Regionalni indeks konkurentnosti Hrvatske 2007. M. br. N. 2007. Islam. Investicije potiču rast zaposlenosti.. 1989. Zagreb. uvjete stvorene od strane javnog sektora te na stabilnost makroekonomskog okruženja. 2007.

Prof.spec. Proper utilization of advantages and reduction of risks result in favourable environment for increasing investment activities and employment. export makes it possible for domestic production to reach the effects of economy of scales. For economies as small as the Croatian economy. spec. dr. with ship building at the very top of the list.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Differences in Valuing Foreign Location for Direct Investments Mr.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Impact of Liquidity and Solvency on Business Operations of Companies Damir Ivković. oec. sc. Draženka Ćosić. Ljubo Đula. Marina Proklin.oec. neither the real deficit generated by some activities of Primorje-Gorski kotar County nor negative company performance resulting from insufficient competitiveness should be disregarded. univ.spec. oec.sc. export competitiveness is the key to the sustainable growth and vitality of economic activity. univ.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje sezonskih radnika Impact of Job Classification on Employment of Seasonal Workers 46 . oec. dipl. Prof. dipl. Also. Sanja Stojsavljević. Tomislav Galović Faculty of Economics. oec. foreign exchange Prethodna priopćenja Preliminary communications Ivan Malbašić.: dr. spec. dr. oec. there are structural problems that weaken export competitiveness of the most propulsive export sector. dr. which is due to the County’s competitive advantages. sc. ing. However. Ruža Brčić: Organizacijske vrijednosti gospodarskih organizacija u Hrvatskoj Organizational Values of Economic Entities in Croatia Dr. sc. dr. Jasna Zima. sc. A surplus in foreign exchange of Primorje-Gorski kotar County has been recorded in the field of production of other means of transport. spec. Srđan Petrić. PrimorjeGorski kotar County has recorded a steep growth in activities like trade and processing industry. univ. bacc. građ. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof. RCA index. economic activity of Primorje-Gorski Kotar County. oec.Dragoljub Stojanov Prof. Duško Pavlović... Key words: export competitiveness.sc. RCA net export. it is necessary to identify advantages and obstacles encountered in export and import of Primorje-Gorski kotar County. Heri Bezić. sc. Dragoljub Stojanov. univ. spec. Heri Bezić Univ. sc.oec. dr. However. Marijana Zekić Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Knowledge-Based Systems n Sales Decision Making Zoran Pandža. University of Rijeka EXPORT COMPETITIVEnESS OF PRIMORJE-GORSKI KOTAR COUnTy Summary To achieve a higher level of export competitiveness. owing to favourable business environment and business sector in the past few years. Univ.. costs are reduced and productivity improved. The above consequences undoubtedly have economic development as a result.

companies in Croatia. 42000 Varaždin E-mail: ivan. univ. oec.hr Tel: 042/390-893 Fax: 042/213-413 ** Pavlinska 2.5) Prethodno priopćenje ORGANizATiONAl VAluES Of COmpANiES iN CROATiA Abstract The concept of organizational values has been engrossing to organizational theoreticians and practitioners alike for a long time. but it was felt the analysis of organizational values of Croatian companies would be of interest and of use to them in view of the specific business environment within which they operate. To that end. Education and Sports of the Republic of Croatia through contract No. companies can access new ideas and bring about initiatives and actual practical projects. Certain studies have been noted whose goal was to recognize organizational values of business organizations on the global (or possibly regional) level. spec. Ruža Brčić University of Zagreb. However.Ivan Malbašić. University of Zagreb. sc. since those works can be of great benefit in actual business practices. Key words: organizational values. dr.hr 48 49 .malbasic@foi. funded by the Ministry of Science. * Pavlinska 2. Namely. comparison of organizational values Acknowledgements This paper is the result of research within the research project “Impact of organizational values on the effectiveness of public administration”.. Faculty of Organization and Informatics Varaždin UDK 336. Prof. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Ivan Malbašić. this paper presents the results of researching organizational values of the largest companies in Croatia and comparing them to organizational values present in other companies worldwide. 42000 Varaždin E-mail: rbrcic@foi. Faculty of Organization and Informatics Varaždin Prof. dr. univ. spec.012(497. especially interesting and useful in the field are the works focused on the identification or recognition of organizational values in actual business organizations. through the analysis of their own organizational values and comparing them with values of other organizations in the business environment. 016-0000000-3341. oec. sc.

this is only a rough interpretation of the term organizational values since a more serious research of this concept will run into problems due to a large number of variances in comprehension and interpretation. 2007. desirable and undesirable. 2000. until 1968. well behaved or purely behaved (BahtijarevićŠiber et al. The multitude of definitions of organizational values shows that these are beliefs that portray preferences and suggest the choice between what is suitable and unsuitable. organizational processes. regardless of whether it was defined in the organization booklet or any other official document. Järvensivu. 2007. defining its relationship with its environment. may have the best and cheapest products. achieving planned goals. The concept of organizational values is important in business because organizational values can be recognized in all that an organization/company does – from public announcement of information and work programs to realizing everyday tasks (Adams.” The parallel with weapons is especially suitable when one takes in consideration the fact that organizational values help shape organizational philosophy. ORGANIZATIONAL VALUES IN GENERAL Every organization is guided by certain base beliefs in their business conduct which they use to reach their defined goals. The importance of organizational values is reflected in various purposes they serve. the understanding of the importance of this phenomenon dates to much earlier times. and thereby the loss of the organization’s identity. but due to their reputations they cannot count on a significant portion of the market. often demanding compromises when reaching decisions. • Existing employees: To retain the best people. 2000). the organizational values also need to meet the needs of existing employees and support them in finding personal fulfillment at work. 2002. Barrett (2000. organization basing itself on its values actually ensures to employees key principles rather than a great number of procedures and expected activities.. Hultman and Gellerman. can be regarded as organizational values (Padaki. Only after Rokeach’s book did the field of organizational values attract more significant interest of researchers and from that day forth the field has been studied systematically. core values or common values. oec. organizational values also play an important role in managing and guiding the way organizations function (Dobni at al. Speculand and Chuadhary (2008.3 • Shareholders: Organizational values need to meet the needs of the new breed of shareholders that are only investing in companies that: (a) meet socially responsible investment criteria. therefore. Although the existence of such documents is sensible. unions. the company’s approach to its operations and above all – organizational goals (Conklin. According to research by Barrett (2000). as well as reaching organizational goals which it influences through its behavior and decisions. Indeed. However. More than two thousand years ago. because the consumer will most often regard any product from that company as good and valuable. • values are positively chosen and will be firmly adhered to – people only subscribe to those values they personally believe in. For that reason. 2001. Pericles understood that these values may mean the difference between victory and defeat (Weihrich and Koontz. regulations. while internal stakeholders are the management. 4). the organization stands by its values. Prof. Organizational values are the strongest weapon with which the organization can influen1 Good overview of initial research of organizational values was shown by Wallace et al. According to the Management Lexicon (Bahtijarević-Šiber and Sikavica. since organizational values are the basis of reaching decisions on all levels within the organization. • Potential employees: To attract the best people. 333). various interested and influential parties (stakeholders) are faced with them and their products2. no date). 2007. Kelly et al. Organization which gained consumer trust may also count on their loyalty. organizations which in the mind of the consumer seem untrustworthy. and as such guide his/her behavior. 2000. univ. Jones and Safrit. 91). the main principles which will guide them day to day and based on which they will be able to react in any situation. Barrett (2006) states that organizational values encompass an entire organization and says they are the DNA of any organizational culture. competition. unfair. 380) “organizational values are deeply rooted assumptions and principles connecting a group into a unit. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia 1.1 Since ‘organizational values’ is a relatively recent term. instructions etc. Sometimes the term governing principles is also used. that they offer norms for determining and evaluating what is acceptable and what is unacceptable. Just as personal values determine what will be acceptable for the individual. Anderson (1997.Ivan Malbašić.. 2003. These beliefs. all these terms designate the same: a group of values which the organization places at the forefront of its understanding of the world (Musek Lešnik. 2005). which jointly define the foundations of every organization. 3 their personal values. 2007). At the other end of the spectrum. etc.. sc. 2001. it needs to be said that the official and rigid manner such instructions are given in cannot cover all situations which appear in everyday functioning of an organization. local associations and the public. Bansal. dr.they reach a lot deeper into the consciousness of its employees (Musek Lešnik. Huang et al. 2005. 2003. On the other hand. 1). Such a daring parallel is surely not without merit. or other quality awards. Prof. in 1997 76% of American consumers would have purchased a product from another manufacturer (snubbing the current one) if the new manufacturer would have better organizational values (assuming the same price and quality of product). 32) states that such exclusive fulfillment of only certain interests inevitably leads to conflict and disagreements among the stakeholders.. and thereby in defining organizational values. 552-553). suppliers.e. 1998. The product being manufactured and sold matters less. This gives us a key advantage of organizational values versus regulations and procedures – organizational values do not function at the surface level . 1992 according to Seevers. 56). which speaks volumes of their importance. the importance of dignity of the individual and promotion based on success. 2008. despite crises or recession or high turnover. 2000. Organizations without clearly defined organizational values are exposed to the risk of employees following their personal values due to the non-existence of procedures and rules for handling various situations (Mattila and Aaltio. when Rokeach published the book called Beliefs. such as clarifying the main purpose of the existence of the organization. the state. while the information on who is standing behind that product and using which values seems to be increasingly important (Barrett. despite their varied and often contracting interests. sc. in 431 BC. executive managers.. i. but regardless of the wording. etc. making the performance of tasks easier. (1999. persons most responsible for constant consideration of organizational values have a difficult task ahead of them. For example. 34). and are as such visible in individual behavior patterns of both managers and employees. However. (Atkinson. Organizational values represent the final seal on the entire business of an organization.g. not one significant written work existed which would systematically research organizational values (Järvensivu. Pericles in ancient Greece kept convincing Athenians in their war against Sparta to hold fast to values such as those inherent to democracy: informal communication. 1) thus lists examples showing expectancies of some stakeholders: • Society: Organizational values need to meet society’s expectations with regard to environmental stewardship and social responsibility. 29). the “internal force” managing members of an organization. 327) wrote about this in even more detail. which is why 51 50 . circular letters. Taking in consideration the fulfillment of all stakeholders. Diop.. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Ivan Malbašić. dr. when transformed into relatively durable business practices. spec. owners and employees (Bahtijarević-Šiber and Sikavica. these values are often also mentioned as corporate values. They can be exceptionally powerful because they can substitute a large number of regulations with only a few principles. 2007. spec. it is virtually impossible to at least partially satisfy interests of employees if the shareholder value must go up at any cost. Although scientific research of organizational values within the field of organizational culture began during the 1970’s. Today organizational values are more important than ever because the social context within which organizations function is changing ever more rapidly. the organizational values need to meet the needs of potential new employees who are choosing to work in organizational cultures that align with 2 Interested and influential parties (stakeholders) are all individuals and groups within and outside the organization who have certain demands from the organization or certain interests in it. and (b) compete to be the best companies to work for. 178). ce their employees. stating the following important roles of organizational values: • values define the areas in which the organization will not compromise – e. 2006). organizational values are these principles. Behavior and actions by individuals in organizations are usually regulated through written acts or exact procedures. univ.. From that fact stems the importance of organizational values and the need to fulfill the needs of various parties. Hassan. This could further lead to a completely vague organizational culture. or those who have the power to influence actions and decisions the organization makes. members of any organization need certain regulations to function above others. 1998). Attitudes and Values. External stakeholders are consumers. Failure to support society’s values can have a very significant impact on financial performance. oec. as noted by Jaffe and Scott (2009.

serve 39. and to develop new values which. shown in Table 1. In such circumstances. and beyond a transaction. 4) believe that organizational values are so important that they could occupy any managing director all day. innovative smaller organizations versus those that dominate in larger. 1. 2010). since top managers are the ones influencing the management of organizational values within companies the most. Prof. Haugh and McKee (2004) determined that typical organizational values tend to differ significantly in Table 1: Dominant organizational values of Fortune 100 companies 1. Instead of recognizing their actual values. Then. the words forming the basis of organizational values with respect to their enormous importance for the company (stemming from their frequent use in official documents).. 2004. financial mediation (14). 2009. In that context Woodcock and Francis (1989. stating that more than 90% of recognized organizational values stems from only 12 phrases (including teamwork. to leave others behind. performance 32. 53 . help 24. where they are explicitly listed. if organizations wish to recognize their true organizational values. quality (Source: Tian. will require much more complex methods. This may mean good results in the shortterm. health 15. the correct recognition of which will influence the success of the 52 entire organization. Blanchard and O’Connor (2003. environment 21. oec. responsibility 35. service 8. and the public. 1. Researching organizational values of Croatian companies The research used official web pages of 100 largest Croatian companies according to their total income in 2009 (Lider – Poslovni tjednik. energy (12). Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Ivan Malbašić. strive 36. many organizations (often unconsciously and with no real intent) toil to make a better looking image of itself than is realistic. who analyzed web pages from the Fortune 100 companies. community 9. 1998): • Which are the values and purposes of existence which define us as an organization/company? • Which of those values are the most important for our future? • Do we support (and how) the continuity and duration of these values? • Which principles must we never forget while performing our work? Recognition of organizational values does not end with drafting of a document containing pretty phrases which will be published on the company’s web page. excellence 33. 2000. us 12. associates 30. opportunities 28. and equality in its relationship with workers. doubtlessly exist and their condition influences the stability of the entire house. Black (2002) talks about that in his work. not just hired hands. dr. This is logical. a large portion of managers who are to be working on strategic management actually spend a lot of time solving problems at lower levels (tactical or even operative). The above questions will encourage some to think about organizational values. up to that point. business 7.e. diversity 38. a continent). Equality and diversity – the company strives for balance. With the help of methods for recognition of organizational values it is possible to inspect them not only within a single company. and suppliers. • values can be clearly communicated – everyone in the organization must understand the values and therefore they must be capable of being communicated. growth 31. Some of the criteria used may be location-based (a state. and • values come alive for staff members when they compare intentions against performance – they are verified through everyday actions of their peers and leaders.1. Prof. in fact. but their recognition. However. It must be much more than that – an initiative to strengthen and develop some values.misdirection (Bennis and Goleman. the vision statement and similar unnamed statements. Customer care – the company represents its products honestly to customers and honors their dignity. committed 37. Indentified organizational values were analyzed according to eight base groups of organizational values essential for successful business (Batstone. spec. along with no significant reserves of capital may result in liquidation of the company almost overnight. mission 14. using a special computer program for text analysis he isolated 40 most often used words. but also some other organizational docu4 For example. they should first ask themselves the following questions (Bellman. vision 27. customer 2.Ivan Malbašić. success 29. 2. they form a rocksolid foundation. financial 34. achieve 22. Community – the company thinks of itself as part of a community as well as a market. work 10. but does not lead in the right direction in the long-term. up to. 2005. respect 26. diversity. All too often there are pressing problems which must be solved quickly and at any cost. size of company. every day. 10-11) 11. Leadership and Governance – the directors and executives of the company align their personal interests with the fate of stakeholders and act in a responsible way to ensure the viability of the enterprise. dr. 2003 according to Johnson. etc. 1. a party to which the company is wholly accountable. more formal business organizations. remain intact for a long period by being incorporated and reflected in organizational systems. 77). 2. • values are demonstrated through the behaviors they encourage – the behavior must be displayed by the leadership team. Diop. Those parts of web pages usually containing organizational values were scanned: the statement on organizational values. value 3. according to Ebener. Globalization – the company pursues international trade and production based on respect for the rights of workers and citizens of trade partner nations. employees. provide 16. These companies belong to various industries: trade (27). type of economic activity/industry. and its executives will stand by the integrity of their decisions. 1.or those that the organizations wish were the ones that. food production (8) and construction/civil engineering (7). 2009): 1. any quality musing on organizational values is being left on the sidelines until the problem at hand is handled. believe 19. especially in large organizations. 2). best 23. although invisible to the eye. integrity 18. Similar is true for organizational values. since small companies often depend on low quantity of working assets. it is certain that this piece of information would be drastically different if a more serious approach was taken to the recognition of organizational values. care 20. Valuing the worker – workers are treated as valuable team members.. APPROACH AND RESEARCH METHODOLOGY Recognizing organizational values is not exact science due to its immaterial nature and varied interpretations by numerous persons (de Chernatony et al. oec. This is recognized by some authors as . For that reason one must have some reservations when reading official memos in which organizations list their values. and concluded these are.4 Groups of organizational values identified by various researchers using different methods vary significantly from company to company. Transparency and integrity – the company’s business operations are transparent to shareholders. customers. isolating all parts of the text which dealt with organizational values of these companies. because they are often the same values popular globally . For that reason top management must be aware of the importance of organizational values in business. Respect for the environment – the environment is treated as a silent stakeholder. Research and analysis of all these statements allowed the recognition of those organizational values for which those same companies state are the guiding light for their business. 391) as dominant in small companies is the ability to survive. Since there are a great number of various businesses out there. ments such as the mission statement. needs 25.. and while that fire is still burning. one of the values described by Haugh and McKee (2004. world 17. 1. univ. Therefore. spec. sc. sc. a region. shareholders 40. another two problems creep up. results. products 6. which. were not a part of the company’s business practices. but a greater number of companies grouped using certain criteria. company 5. 2005. employees 13. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia top-performing organizations hire people whose values match their own. Interesting research was conducted by Tian (2005). • values are institutionalized i. VII) compare organizational values to house foundations which. people 4. 1. innovation and consumer-oriented functioning). 1. univ.

trust. dr. where each of the value groups was marked by one of the values from Likert’s scale. 58 mission sta- num. 2. community benefits. environment protection. reliability. disconcerting that the largest Croatian companies do not even declaratively accentuate the importance of this value group in their business. professional conduct. equality. companies fail to pay taxes and contributions. pertaining to the degree that each of the value groups is characteristic of the pertinent company (1 = not characteristic at all. univ. since in Croatian companies an ever growing number of employees is not paid regular salaries. innovativeness. 51 vision statements and 64 other similar statements that contained organizational values. working conditions.. ethics. All organizational values which were stated as characteristic for certain organizations were also noted. and the company shows that it stands by its principles and decisions. therefore. it is these exact organizational values which are increasingly important in modern business. spec. loyalty. Values pertaining to management and human potentials (creativity. safety. Such an approach breeds trust in stakeholders. teamwork. The second part of the research analyzed all explicitly stated organizational values and concluded that 42 different organizational values were noted on official web pages of the 100 largest companies in Croatia. honesty. 4 = characteristic. diversity. reliability. integrity. only slightly more than 25% have a formal statement on organizational values. Therefore. 2 = not characteristic. this value group also speaks more of declarative that actual values. professional conduct. knowledge ambition. the analyzed organizations have only 26 value statements. teamwork work quality excellence. Table 2 below shows the frequency of representation of statements containing information on organizational values on official web pages of analyzed largest companies in Croatia. followed by those aimed at employee value and those concerning the community. equality and diversity and transparency and integrity. b. dr. entrepreneurial spirit. On the other hand. trust initiative. initiative. RESEARCH RESULTS Our research has shown that of the 100 largest companies in Croatia six do not have their own official web pages. Table 3: Organizational values according to their representation in the largest 100 companies in Croatia Organizational value commitment to customers creativity innovativeness. honesty community benefits. As it happens. 5 = very characteristic). owner benefits. excellence. organizational value groups least present/characteristic for the largest companies in Croatia are leadership and governance. Analysis and evaluation of organizational values in accordance with the Batstone model and the Likert scale have shown that in the largest Croatian companies dominate those organizational values which are customer related. i. freedom of expression. tradition. winning spirit). winning spirit. integrity. loyalty. responsibility. while 13 of them offer no information on their organizational values on their web pages. respect. transparency sustainable development. commitment to employees. 19 companies were not used for further analysis. mission and vision statements. reputation. competence. The second and third place from the top respectively belongs to valuing the worker and to community. equality. from which we can conclude that the actual representation of such values in present business practice in Croatia is even less frequent. Therefore. As is shown in Table 2.Ivan Malbašić. Prof. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Evaluation was made of each analyzed company to which extent the values of each of the above eight value groups characterize the pertinent company. transparency. 1. learning. ambition. sc. cost-effectiveness. A little more than two thirds of analyzed companies keep other statements on their web pages from which one can extrapolate organizational values. as Figure 1 shows. 3 = neither characteristic nor non-characteristic. competence ethics suppliers benefits. Prof. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Ivan Malbašić. 3. supplier benefits. environment protection commitment to employees.e. sustainable development. and the employees’ work is undervalued. personal development. knowledge. flexibility. it was determined that of those companies analyzed. as statements which have been standard organizational statements for a number of years. only 81 companies were used to research organizational values. As is shown in Figure 1.. These were arranged in three groups: a. the organizational value group least represented in the largest Croatian companies is transparency and integrity. oec. safety. uniqueness. learning. On the other hand. It is. 4. oec. complaisance. respect. Furthermore. 3. credibility 54 number of companies 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 55 .e. since all stakeholders (interested and influential groups) need to be allowed access/insight into the company business. uniqueness. are present in more than 50% of cases. sc. diversity. reputation. responsibility. Type of information Values statement Mission statement Vision statement Other similar statements Frequency of information 26 58 51 64 Figure 1: Dominant organizational value groups in the 100 largest companies in Croatia tements. Values pertaining to the company environment (commitment to customers. personal development. One of the important goals of this research was to determine Table 2: Representation of organizational value information in the largest 100 companies in Croatia which organizational values the leading companies in Croatia note as being characteristic for their business. This does not correspond to the actual state of matters. complaisance. freedom of expression. and it was not necessary for these values to belong to one of the eight Batstone value groups. spec. univ. credibility). i.

6. 8. it would require a more detailed analysis of organizational values of each analyzed company. employees. those for which the companies themselves state are characteristic of their business. while commitment to employees is only eighth. It should be noticed that only three companies listed transparency as their core value. In comparison. since only accepted organizational values were analyzed. 4. These are only some of recommendations for further research. 6. 5. 2005). Table 5 shows the ranking of organizational values in Croatian companies. 5. followed by innovativeness and teamwork. sc. (Source: results of own research) 57 . oec. Values pertaining to company efficiency and effectiveness (work quality. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Ivan Malbašić. as proven by situations in which employees may work for months but not receive their salary. Several inconsistencies should be noticed on the leader board structure and rank: creativity and innovativeness are ranked second and third respectively. Organizational values ethical behavior commitment to customers commitment to employees teamwork commitment to shareholders honesty accountability social responsibility innovativeness drive to succeed organizational values which are often present in Croatian companies vs. we believe that the concept of organizational values is very relevant for the effectiveness of any organization. according to their representation in the total number of companies. 9.in which customer care was recognized as the dominant value group in the largest Croatian companies. and teamwork while owner benefits are only in the fifth place. since the recognition of true organizational values would ask for more than just the study of official web pages of a company.. If we consider Tables 4 and 5 we can see the differences in the structure and in the rank of Table 5: Leader board of organizational values in Croatian companies 4. 2005) declarative values. The overview of all explicitly noted organizational values is shown in Table 3. It is unclear how creativity and innovation can be developed as values without care for employees. As Table 5 shows. The second most represented value is creativity. COMPARISON OF ORGANIZATIONAL VALUES IN CROATIAN AND FOREIGN COMPANIES In this part of the paper we compare the results of our research with those of global organizational values research conducted in 2004 (Kelly et al. which resulted in a leader board of most represented organizational values in world-level companies. 2. Additional explanation should also be given to research results shown in Table 3. Such research would be significantly more complex. sc. commitment to employees is eighth and honesty tenth. 7. Prof. This confirms that organizational values of Croatian companies shown on web pages are truly just declarative. those in foreign companies. Similar situation is with commitment to employees. univ. tradition).. The goal of that research was to recognize organizational values in 30 countries of the world. Croatian practice shows that owner interest is number one. i. 5. dr. These results also support the results of part one and point to insufficient orientation of leading domestic companies to business transparency . Table 4: Leader board of organizational values in foreign companies Rank 1. as was performed in the previous step in the research (results shown in Figure 1). The focus then switches to customers. 3.. similar to the methodology used by Tian (2005). Future research could decrease the influence of this limitation by having more researchers assess the same organization. ethical behavior is the number one organizational value for those companies researched. but at the same time it represents a recommendation for future research in which the researchers could compare the ‘usual’ (widely acceptable) and actual organizational values for companies being analyzed. 10. or that the salary is not appropriate for the effort and work efficiency of the employees. Prof. the leading value is commitment to customers. enterprising spirit. dr. organizational value explicitly stated as the base value of the greatest number of analyzed companies is commitment to customers.e. 10. For example. As can be discerned from Table 3. 2. owner benefits. which is an imperative for foreign companies. univ. 9. 3. ethical behavior is most promoted in foreign companies while not even being present in the Croatian top ten. 3. Said table presents individual organizational values. as we have already declared. working conditions. the Croatian list does contain honesty. but even that value is tenth. be useful to identify organizational values of the most successful companies in Croatia. buyers. it would be interesting to observe actual organizational values. The above grouping of organizational values is aimed at analytical overview only. spec. as shown in Table 4. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia c. It would. CONCLUSIONS. 4 and 5 present a lot of questions about the value of business performed by the companies in Croatia. 4. or to analyze organizational values of the most successful Croatian companies. The results of research shown in Tables 2. even members of other stakeholder groups which could give their contribution to the recognition of actual/true organizational values of each company. As shown in Table 4. Said limitation is indeed the largest one in this research.e. since it would be useful to continue research initiated in this paper. since the values are basically scattered and some of them show up only once. It would be interesting to perform the analysis of actual/true organizational values in the Croatian companies by industry sector. according to declared values in Croatian companies. flexibility. Organizational values commitment to customers creativity innovativeness teamwork work quality excellence environment protection commitment to employees responsibility honesty The next limitation pertains to the subjective system of evaluation of measures in which each analyzed company was regarded in accordance with Batstone’s organizational value groups. not only in order to find a good organizational value model. where these are largely 56 Rank 1. although it would (also) be suitable to group them. employees. LIMITATIONS AND RECOMMENDATIONS FOR FUTURE RESEARCH Research performed for this paper poses the question of recognition of organizational values in Croatian companies. after which descriptive statistics would be used to merge the results of individual assessments. However. spec.. while credibility was chosen by only one company. while being a lot less important in Croatian companies. 7. therefore. but also to confirm the purpose of organizational values in company business and development. (Source: Kelly et al.which may be a syndrome of social and political surroundings these companies function in. The reason due to which organizational values were shown individually in this case is of semantic nature.Ivan Malbašić. since the idea was to determine the use of individual words to describe organizational values. which corresponds to the first part of our research . That analysis would include interviews with chosen managers. 8. i. those values which are actually characteristic of analyzed companies. cost-effectiveness. oec. In conclusion.

Johnson. Journal of Marketing Communications. Hunt. R. (2003). New York City. and McKee. (2005). 31. (2009). (2009) Kultura transparentnosti. http://www. (2004). Strateško planiranje za nevladine organizacije. 25. ed. P. S. (2002). S.03. (2006). The Relationship between Organisational Culture. 59 . (2000). Identifying and sustaining services brands’ values. 31 (6): 435-448. Journal of Small Business Management. R.. D. IL. and Zerbe. Chicago: Midwest Academy of Management.).). R. Tian. B. Values. Development in Practice. Sikavica. I.net/slike/src/2009/08/31/125173244609092clanakjaffescott.. 11 (2): 15-23. 26. Barrett. Chicago. Prof. The Values-Driven Organization: A Model for Not-for-profit Strategic Management. Quantum21. Kocourek. Speculand. Sheraton. The International Journal of Public Sector Management. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer. Bennis. D. C. dr.05. de Chernatony..). The Influence of Organizational Values on Profitability. (1998). Black. and Francis. 54 (5): 67-73.pdf (11.America’s Development Foundation / Američka fondacija za razvoj. McGaw. 42 (4): 377-394. 11 (4): 25-46. spec. T. Diop. Quantum21. M. M. The Cultural Paradigm of the Smaller Firm..d. Organizational Values: The Inside View of Service Productivity. D. R. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Ivan Malbašić. (2007).. C. P.03. J. sustavi i izazovi. Bahtijarević-Šiber. The Aspen Institute and Booz Allen Hamilton Inc. D. Musek Lešnik. Management Services. Values-based Management.pdf (04. ed. C. Järvensivu. Journal of Agricultural Education. Jaffe. spec. F. and Aaltio. Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies. (ed. K.2010. and Scott. H. and Richards. P. Fitting in Organizational Values: The Mediating Role of Person-Organization Fit between CEO Charismatic Leadership and Employee Outcomes. (2000). univ. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia REFEREnCES Adams. Values-Driven Management in Strategic Networks: A Case Study of the Influence of Organizational Values on Cooperation. and Chuadhary. L. K. P. Deriving Value from Corporate Values. and Chou. and Kruse. Drury. Building a Values-Driven Organization: A Whole System Approach to Cultural Transformation. (2009).. N. Zagreb: MATE. sc. Leksikon menadžmenta. K. Aldershot: Gower Publishing. (1998). Bellman. M. W. (2003). B. http:// www... (2000). Auburn University.: 30-33..2005. MA: Butterworth-Heinemann. and Samuelson. Annual meeting of the International Communication Association. 12 (7): 548-564. (1989).quantum21. NY. 9 (6): 324-329. 26 (1): 35-49. D. and Goleman.. 58 Lider – Poslovni tjednik (2010). H. Journal of Business Research. D.. S. 14 (5): 510-527. R. K.06. From Tools to Social Construction of Organizational Reality: Studying Value Dissemination in three Case Companies. Vrednote: Temelj organizacijske kulture. Coming to Grips with Organisational Values. Poseban prilog: 1000 najvećih hrvatskih tvrtki prema ukupnom prihodu u 2009. T. 47 (2): 8-11. oec. 41 (3): 70-79.HTML (12. Building a Vision–Guided. (2008). Living Organisational Values: The Bridges Value Inculcation Model.02. D. Brent R.). sc. M. and Sikavica.. (2001).com/BuildingValuesDrivenOrganization. N. A. PhD Thesis. and Koontz. H.2010. O. K. oec. Huang. Dobni. Hassan.net. Y. Weihrich. (2002). Cheng.02. (1997). Shaping a Vision – Living the Values. Balancing Individual and Organizational Values: Walking the Tightrope to Success. Anderson. 10 (2): 73-93. Values–Driven Organization. P.. Human Resource Development and Organizational Values. (2007). Academy of Management Executive. (2000). Mattila. Personnel Today. W.pdf (15. Organizacijske vrednote: kako do jasnih organizacijskih vrednot v podjetju. Burlington. Zagreb: Masmedia. Business Strategy Series. 10. Menadžment. net/slike/src/2009/08/31/125173108309091clanakbennisgoleman. (2000).. and Segal-Horn. Barrett. Ljubljana: IPSOS. The Beauty of the Organizational Beast. PhD Thesis. R. In: Moorman. univ. Being Responsible to the Society: A Computer-Assisted Text Analysis of the Mission Statements on the Fortune 100 Companies’ Web Sites.. 10 (3-4): 420435. F. Seevers. The Pillars of Planning: Mission. (no date). Vision. Prof. L. Hultman.2010. Woodcock. Proceedings of 2005 Annual Conference “Collaborative Improvisation: The Playful Intersection of Jazz and Work”. F. D.04. Atkinson. Training & Development. Padaki.arts.power-projects.2010. J. and Pološki Vokić.Ivan Malbašić. P. H. K. Corporate Values No Longer Enough. C. V. and Gellerman.. (2005).. Suvremeni menadžment: vještine. Wallace. Power Projects Inc. L . Ebener. (1999). J. Bahtijarević-Šiber. J. G.net. National Endowment for the Arts. S. Helsinki School of Economics.: 16-17. (2005). http:// www. Haugh. http://www. From Issues to Actions: The Importance of Individual Concerns and Organizational Values in Responding to Natural Environmental Issues.gov/resources/lessons/ADAMS. Lider press d. Organisational Climate and Managerial Values. Sarajevo: ADF . 47: 91-107. (2006). (2004). dr. International Journal of Manpower. (2007). Clarifying Organizational Values.). Kelly. Zagreb: Školska knjiga.03. Organization Science.quantum21. Journal of European Industrial Training. Identifying and Clarifying Organizational Values. (2008).04. M. B. (2005). Bansal.

U cilju privlačenja inozemnoga kapitala. Prof. a osobito manjih država. budući da takvi radovi mogu biti od velike koristi u stvarnoj poslovnoj praksi. oec. Kennedijev trg 6B. sc. 60 Uspješno uključivanje u međunarodnu razmjenu osnovni je uvjet gospodarskog razvoja svih. UVOD Interes je svih država da u razvoj svoga gospodarstva. I dok su još do nedavno investicije išle gotovo isključivo od razvijenih prema manje razvijenim zemljama. dr. Sanja Stojsavljević. smatra se da bi analiza organizacijskih vrijednosti u hrvatskim tvrtkama bila zanimljiva i korisna za te tvrtke s obzirom na specifično poslovno okruženje u kojem djeluju. analiza vlastitih organizacijskih vrijednosti i usporedba s vrijednostima drugih organizacija u poslovnome okruženju može pomoći tvrtkama da dođu do novih ideja i ostvare neke inicijative i praktične projekte. Ruža Brčić Dr.22 Prethodno priopćenje Organizacijske vrijednosti gospodarskih organizacija u Hrvatskoj Sažetak Koncept organizacijskih vrijednosti već duže vrijeme zaokuplja kako teoretičare organizacije tako i praktičare. oec. Hrvatska se. KLJUČnE RIJEČI: inozemna izravna ulaganja. uključio se u tokove inozemnih izravnih ulaganja. Na ovom su području osobito zanimljivi i korisni radovi koji se bave identifikacijom ili prepoznavanjem organizacijskih vrijednosti u stvarnim poslovnim organizacijama. Sanja Stojsavljević.Ivan Malbašić. od kraja 20. Reprodukcija kapitala sve se više odvija na globalnom planu utječući na konkurentsku sposobnost pojedinih poduzeća. tako i onih u razvoju. Za uspješno uključivanje u međunarodnu ekonomsku razmjenu nužno je stvoriti uvjete za veći izvoz roba s više dodane vrijednosti. Kao mala država. univ. lokacije za ulaganje. Draženka Ćosić. Jedan od ključnih čimbenika koji je za to bio nužan jesu investicije. kako razvijenih. S tim se ciljem u ovome radu predstavljaju rezultati istraživanja organizacijskih vrijednosti u većim tvtkama u Hrvatskoj te ih se uspoređuje s organizacijskim vrijednostima koje postoje u drugim tvrtkama širom svijeta. usporedba organizacijskih vrijednosti RAzlikE u VREDNOVANJu iNOzEmNE lOkACiJE zA izRAVNA ulAGANJA SAŽETAK Posljednjih nekoliko desetljeća veliki broj zemalja. Usto veliki broj država daje i razne vrste financijskih potpora i olakšica kako bi se dodatno motivirali inozemni ulagači da investiraju upravo u njihovoj zemlji. kako roba. spec. Duško Pavlović. Jedan broj zemalja imao je više uspjeha u privlačenju inozemnoga poduzetničkog kapitala od drugih. Gotovo sve države različitim mjerama i instrumentima ekonomske politike potiču priljev inozemnih izravnih ulaganja. UDK 332. Postavlja se pitanje zbog čega i koji su najznačajniji čimbenici koje ulagači uzimaju u obzir prilikom izbora inozemne lokacije u koju će investirati.. bacc. Iako postoje određena istraživanja usmjerena na prepoznavanje organizacijskih vrijednosti poslovnih organizacija na globalnoj (i ponekad regionalnoj) razini. stoljeća zemlje u razvoju postaju sve značajniji ulagači u inozemstvo. tako i usluga. dipl. Postoji korelacija između priljeva inozemnih izravnih ulaganja i stupnja uključenosti nacionalnoga gospodarstva u međunarodnu razmjenu. osobito inozemnih izravnih ulaganja. Zagreb Draženka Ćosić. oec. bacc. Duško Pavlović. sc. Postavlja se pitanje koje su mjere najučinkovitije u privlačenju 61 . državama. sc. tvrtke u hrvatskoj.. mnoge zemlje izmijenile su zakonske odredbe omogućujući ulagačima lakše investiranje i garantirajući sigurnost uloženih sredstava. oec. Zbog niske domaće akumulacije i zastarjele kapitalne opreme bilo je nužno privući što više inozemnoga kapitala. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Dr. sc. 1. U radu se prezentiraju rezultati inozemnih istraživanja s tim u vezi i uspoređuju s rezultatima dva empirijska istraživanja koja su autori proveli u Hrvatskoj. usprkos svim teškoćama kroz koje je prolazila. Naime.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Ivan Malbašić. dr. oec. nastojala od osamostaljenja što više uključiti na međunarodno tržište. kapital. Ključne riječi: organizacijske vrijednosti. VPŠ Libertas. investiranje. Prof. transfere profita te nesmetano iznošenje uloženoga kapitala nakon okončanja investicijskog poduhvata. osobito razvijenim. oec. spec. ali i nacionalnih gospodarstava. uvjeti bez kojih nema ravnopravnog uključivanja u ekonomske odnose s drugim. uz domaću akumulaciju. privuku i što više inozemnoga kapitala jer su kapitalna opremljenost poduzeća te ovladavanje suvremenim tehnološkim i upravljačkim znanjima. univ. dipl.

dionički kapital – ulaganje u kupovinu dionica postojećeg poduzeća ili u osnivanje novoga. uz ostvarenje osnovnog cilja. plina i nalazišta ruda. Nakon uspostavljanja opisanoga vlasničkog odnosa. odnosno udio izravnog ulagača u dobiti trgovačkog društva koja se ne raspodjeljuje u obliku dividendi ili drugih oblika raspodjele dobiti. dužničke transakcije između izravnog ulagača i trgovačkog društva u koje je već izvršeno izravno ulaganje. Cijena rada 9. 2. (Market – seeking) – investiranje radi širenja tržišta. U ovom se radu pokazuju inozemna istraživanja o privlačnosti pojedinih lokacija za inozemne ulagače i uspoređuju s rezultatima empirijskih istraživanja koja su autori s tim u vezi proveli u Hrvatskoj. komercijalne kredite. ona ostaje u inozemnom poduzeću – afilijaciji. (Efficiency – seeking) – investiranje radi povećanja efikasnosti. No. (Tablica 1). osnivanja podružnice ili stjecanja već postojećega trgovačkog društva u potpuno vlasništvo ulagača ili ulaganja radi obavljanja djelatnosti poduzetnika pojedinca. Lokalni porezi 18. patenata i brandova. reinvestirana dobit.Multilateral Investment Guarantee Agency). Mogućnost zapošljavanja stručnih i izvježbanih radnika 11. kad se već neko poduzeće opredijelilo za investiranje u inozemstvu. 2. Najveći značaj za nacionalna gospodarstva imaju inozemna izravna ulaganja jer ona predstavljaju direktnu poduzetničku aktivnost inozemnih ulagača u državi izvan njihove matične. Iako investitor može biti pojedinac. odnosno 10% ili više glasačkih prava nakon ispunjenja uvjeta iz prethodnog stavka. pri čemu se tu radi i o materijalnoj i nematerijalnoj imovini. zaklada. Ulaganja mogu biti u postojeća poduzeća („brownfield“) ili u osnivanje novog poduzeća („greenfield“). oec. cilj ili ciljeve koji će biti zajednički za sve ulagače. (Resource – seeking) – investiranje zbog jeftinijih faktora proizvodnje ili. portfolio inozemna ulaganja i ostala inozemna ulaganja. financijske kredite i ostale dužničko-vjerovničke odnose. dipl. Ulaganje se može odvijati kroz tri različita oblika: 1. daleko najznačajniji svjetski investitori ekonomski su najsnažnija poduzeća razvijenih država – multinacionalne kompanije. Draženka Ćosić. RAZLOZI ZA INOZEMNA IZRAVNA ULAGANJA Postoje brojne teorije5 o razlozima koji motiviraju najveća svjetska poduzeća da se opredijele za najriskantniji način širenja poslovnih aktivnosti u inozemstvu – inozemna izravna ulaganja. foreign direct investment . Svako poduzeće. može postići i dodatni učinak kod još nekog od nabrojanih ciljeva. dok je kod FDI u razvijene zemlje. Zakon o deviznom poslovanju3 definira izravna 62 ulaganja kao sva ulaganja rezidenata u inozemstvu i nerezidenata u Hrvatskoj koja ulagač obavi s namjerom uspostavljanja trajnih ekonomskih odnosa i ostvarivanja znatnog utjecaja na upravljanje pravnom osobom. str. Društva u djelomičnom ili potpunom inozemnom vlasništvu uživaju nacionalni tretman. i prilikom oplođivanja investiranih sredstava. što znači da imaju ista prava i obveze kao i društva u potpunom hrvatskom vlasništvu. Foreign Direct Investment Survey. međusobno isprepliću. kao način širenja svoje poslovne aktivnosti. Duško Pavlović. prilikom donošenja odluke o investiranju u inozemstvu. Izravnim ulaganjem ne smatra se ulaganje financijskih institucija dužničkim transakcijama vezanim za tekuće poslovanje. siječanj 2002. Kvaliteta visokog općeg i tehničkog obrazovanja 16. 4. oec. Prema UNCTAD6-u postoje četiri osnovna cilja koje poduzeće želi ostvariti prilikom investiranja u inozemstvo: 1.FDI) ako investitor kupuje najmanje 10% dionica poduzeća u državi koja nije njegova rezidentna s namjerom da osigura trajni interes u to poduzeće i ostvari značajan utjecaj na upravljanje njime. Sanja Stojsavljević. Kada se govori o inozemnim izravnim ulaganjima. Usto postoji i strateški cilj investiranja. dipl. postavlja se pitanje koji su glavni čimbenici koji ga motiviraju da investira u neku specifičnu lokaciju – zemlju. bacc. Hrvatskim je Ustavom2 propisano da se prava inozemnih ulagača neće umanjivati zakonima ili drugim pravnim aktima te je zajamčeno slobodno iznošenje kapitala iz Hrvatske po prestanku ulaganja. i drugi investitori. Pristup kupcima 2. želi ostvariti specifične ciljeve koji proizlaze iz njegove razvojne strategije. Novčano ulaganje smatra se inozemnim izravnim ulaganjem (engl. Kvaliteta prometnica 14. već se izravnim ulaganjem smatraju samo one transakcije motivirane trajnim interesom vezanim uz vlasnički odnos. Visina poreza 12.Dr. Kod investiranja u zemlje u razvoju veću ulogu igra materijalna imovina. Ne postoji stroga razdioba među nabrojenim ciljevima. 3. unutarkompanijski krediti. Pouzdanost i kvaliteta infrastrukture 5. sc. 2. Lakoća poslovanja 4. Duško Pavlović. 3. osnivanja ili povećanja temeljnoga kapitala trgovačkog društva u potpunom vlasništvu ulagača. sc. već se oni. transakcijama izravnih ulaganja po Zakonu o deviznom poslovanju smatraju se i: 1. koje potiču multinacionalne kompanije na inozemne investicije u vitalne inpute poput nafte. Pristup dobavljačima 19. Jedno od najopsežnijih istraživanja o čimbenicima koji opredjeljuju multinacionalne kompanije u specifičnu lokaciju provela je Agencija za garancije investicija koja djeluje u okviru Svjetske banke ( MIGA . 2. vrlo značajno pribavljanje nematerijalne imovine poput licenci. Namjera uspostavljanja trajnih ekonomskih odnosa i ostvarivanja znatnog utjecaja na upravljanje po Zakonu4 iskazana je u sljedećim slučajevima: 1. država i drugi. Zbog toga je teško odrediti Rang Čimbenik 1. POJAM INOZEMNIH IZRAVNIH ULAGANJA Prema klasifikaciji MMF i OECD1 inozemna se ulaganja dijele na inozemna izravna ulaganja. obično definiran od strane vlada pojedinih država. ulaganja u novo ili već postojeće trgovačko društvo ako ulagač time stječe ukupno 10% ili više udjela u temeljnom kapitalu trgovačkog društva. i prilikom donošenja odluke o investiranju.. kredita na rok od 5 godina ili duže radi uspostavljanja trajnih ekonomskih odnosa. u slučaju prirodnih bogatstava. (Asset – seeking) – investiranje radi uvećanja imovine. Odnos s radnicima i sindikalna organiziranost 20.12 % 77 64 54 50 39 38 36 33 33 32 29 28 26 24 24 24 24 23 23 23 63 . Sanja Stojsavljević. Mogućnost zapošljavanja rukovodećih radnika 7. Mogućnost zapošljavanja tehničkih stručnjaka 6. ako krediti imaju obilježja podređenog ili hibridnog potraživanja. Raspoloživa zemlja sa svom infrastruturom 17. osobito od strane multinacionalnih kompanija iz zemalja u razvoju. uglavnom se radi o investicijskoj i poduzetničkoj aktivnosti multinacionalnih kompanija u državama izvan njihove rezidentne. 3. može se uočiti da se tih 20 čimbenika može razvrstati u 4 podskupine: Tablica 1. Kriminal i sigurnost 10. Razina korupcije 8. Stabilno socijalno i političko okruženje 3. reinvestirana dobit – umjesto raspodjele dobiti kroz dividendu i njezinog transfera u centralu. Ovo uključuje dužničke vrijednosne papire. fond. oec. najznačajniji čimbenici pri izboru lokacije za inozemna izravna ulaganja 3.. 2.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Dr. Optimalni uvjeti za investiranje postoje u slučajevima u kojima se.. Cijena komunalnih usluga 13. Hrvatsko zakonodavstvo definira inozemna ulaganja na sličan način. Draženka Ćosić. zbog lakšeg pristupa njima. bacc. oec. Zračni promet Izvor: MIGA. Promatrajući čimbenike koji su navedeni u gornjem istraživanju. Pristup sirovinama 15.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja inozemnih investitora i u kojem pravcu države trebaju usmjeriti svoje aktivnosti kako bi ulagačima postale atraktivna lokacija za ulaganje.

http://www. Tako su ulaganja u zemlje u razvoju u 2007. Te godine uloženo je više sredstava nego u razdoblju 1993. (u milijunima EUR) Izvor: UNCTAD. No.2. raspoloživa zemlja sa svom infrastrukturom. (u milijunima EUR) 4. po godini) Grafikon 2. HNB. sc. Od 2006. Pokazatelji stupnja razvijenosti zemlje: kvaliteta infrastrukture i komunalnih usluga...2010. Priljev inozemnih izravnih ulaganja u Hrvatsku u razdoblju 1993. u ukupnim inozemnim izravnim ulaganjima u Hrvatsku. oec..637 milijarda dolara. tr. Kao i Hrvatska. iznos inozemnih izravnih ulaganja u Hrvatsku pada na 2. ukupni iznos FDI u Republiku Hrvatsku u razdoblju 1993.. (USD mlrd..704. Najveći utjecaj na rast ulaganja u 2007. i pored stanovitih oscilacija. 4. iznosio je 24. imala su prekogranična spajanja i preuzimanja (M&A). tromjesečja 2010.-2. 3.7 Izvor: Standardni prezentacijski format 4. Rusiju i međunarodne financijske institucije. tr.). Veličina inozemnih izravnih ulaganja u Republiku Hrvatsku Pozitivna investicijska klima u svijetu.. investicije ponovno rastu i u 2008. Sanja Stojsavljević. United Nations. lakoća poslovanja. Inozemna izravna ulaganja po stanovniku u odabranim tranzicijskim zemljama. tromjesečje 2010. bile su u boljem političkom okruženju od Hrvatske. kriminal i sigurnost.2010. bacc. 4.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Dr. stabilno socijalno i političko okruženje. u ukupnim ulaganjima u Hrvatsku. praktički uložile sva dosad primljena sredstva u Hrvatsku. Hrvatska je. u razdoblju od 1993.hnb... -2. Izvori inozemnih izravnih ulaganja Od ukupno uloženih sredstava u Hrvatsku u razdoblju 1993. u promatranom periodu godišnji iznos inozemnih izravnih ulaganja porastao sa oko 200 milijarda dolara u 1990. tri zemlje.192 milijuna eura. bila uspješnija od svih tranzicijskih zemalja osim Estonije. Italija.-2. Vidljivo je da strani ulagači vrlo nisko vrednuju ove pokazatelje dajući im malo značenja pri izboru lokacije za svoja inozemna ulaganja. oec.2009. iznosile 500 milijarda dolara. Duško Pavlović. http://www. na 1.. ali je i ta smanjena ulagačka aktivnost još uvijek po veličini investiranih sredstava višestruko iznad razine ostvarene 1990. Vjerojatno da ovim pokazateljima raste značenje u situacijama kada opada povjerenje u opću klimu poslovanja. i druge tranzicijske zemlje nastojale su privući inozemne investitore i s tim u vezi poduzimale su brojne mjere i u zakonskom reguliranju i u aktivnostima na privlačenju inozemnoga kapitala.. kvaliteta obrazovanja. Budući da nisu imale rata. prije svega onih iz neposrednog okruženja. mjesto od ukupno deset uključenih u prikazani redoslijed vrednovanja. Mjerljivi ekonomski pokazatelji: cijena rada. Austrija.hnb. Vidi se da je. (EUR) 4. gotovo 10 puta. Pokazatelji rizika: razina korupcije. Češke. Ovim se pokazateljima prvenstveno rukovode strani investitori pri izboru zemlje u kojoj će dugoročno uložiti svoja sredstva. Nizozemska i Njemačka.hnb.2. Statistika inozemnih izravnih ulaganja vodi se u Hrvatskoj od 1993. 2006.-2009. čija je vrijednost u toj godini iznosila l. 2008. godine. 2010. pokazuje kretanje FDI u svijetu u razdoblju 1990. HNB. HNB. 2010.-2. Sva tri navedena pokazatelja glavni su čimbenici pri izboru lokacije za ulaganja. 2005. Zemlje Europske unije. Grafikon 4. dolazi do prvog pada i oscilacija u narednih nekoliko godina. godinu. Grafikon 3. tromjesečja 2010. Grafikon 1. a najveći iznos od 13 milijarda dolara zabilježen je i u grupi najmanje razvijenih zemalja (LDC-least developed countries) koja je dugo bila izvan procesa međunarodnoga kretanja kapitala. u kojoj je zabilježen najveći iznos FDI u povijesti. uzevši zajedno. dipl. U ratnim godinama iznos uloženih sredstava bio je neznatan. HNB. sudjelovale su s više od 90% tako da su te zemlje. Izvor: Statistika inozemnih izravnih ulaganja. i 7. i 2009. velikih europskih zemalja. tromjesečja 2010. Draženka Ćosić.1. Slična je situacija i u drugim europskim tranzicijskim zemljama. uz Švicarsku. najveći ikad zabilježeni iznos. 2010. osnovni su čimbenici koji su doveli do toga da te zemlje imaju glavninu inozemnih izravnih ulaganja u Hrvatskoj. 2010. geografska blizina i proces priključenja Hrvatske ovoj grupaciji.-1995. Zamjetno je i vrlo mali udio europskih zemalja u razvoju. do polovice 2010. Rast je zabilježen u svim dijelovima svijeta.) Tradicionalna ekonomska povezanost s nekoliko zemalja Europske unije (Austrija. Inozemna izravna ulaganja u Republiku Hrvatsku (po zemljama porijekla).11.hr (29. oec.). sc. U 2009. kao rezultat ekonomske krize u svijetu. 2010. 4.). privatizacija velikog broja najznačajnijih hrvatskih poduzeća i mjere poticanja inozemnih investitora.. Izvor: prema Standardom prezentacijskom formatu. tromjesečje 2010. . oec.).11. 1993.. ali i razvijenu trgovinsku suradnju koju Republika Hrvatska ima s tim zemljama.Dr. i pored toga.. pod utjecajem ekonomske krize. u razdoblju od 1993. donijele su Hrvatskoj značajne iznose inozemnoga kapitala. U 2008. ali i Rusije i Ukrajine. dakle. bacc. VELIČINA INOZEMNIH IZRAVNIH ULAGANJA Grafikon 1. 2010. godine. kvaliteta prometnica. http://www. Sanja Stojsavljević. godini.World Investment Report 2005. visina poreza.096 milijuna eura. u razdoblju 1993. godine iznosi uloženih sredstava stalno su rasli.4 milijuna eura. dipl. cijena komunalnih usluga. rast od 21% u odnosu na 2006. mogućnost zapošljavanja tehničkih i rukovodećih radnika. dolazi do velikog pada ulaganja.11. Ovim pokazateljima strani investitori pridaju osrednji značaj pri svom opredjeljenju za lokaciju svojih investicija.hr (25. Njemačka). ali to je zapravo dodatni kriterij koji u procjenjivanju zauzima 6. 2010.996 milijarda dolara u 2007. Draženka Ćosić. sudjelovale su sa više od 50% (Grafikon 4. kao rezultat svjetskih kretanja8. New York and Geneva. Trendovi u kretanju FDI u svijetu 1990.. Do 2000. Pokazatelji opće klime za poslovanje: pristup kupcima.2010.-2. tako da je značajnija investicijska aktivnost započela tek 1996. godini dostižu najveći ikad zabilježeni iznos od 4.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja 1. i Mađarske. 65 64 . tr. O ovim pokazateljima strani investitori također vode računa pri razmatranju zemlje u kojoj će uložiti svoja sredstva. posebno imajući u vidu njihov veliki udio u inozemnim izravnim ulaganjima iz Hrvatske. mjereno iznosom FDI po stanovniku (Grafikon 3. U toj godini. Kao što pokazuje Grafikon 2. 2. Duško Pavlović. godine.hr (29.

to nije bio dovoljan razlog da hrvatski ulagači ili prepoznaju potencijal ulaganja u tu djelatnost. te koliki je stupanj podudarnosti u redoslijedu po važnosti čimbenika koje daje svaka menadžerska skupina zasebno?“ Poseban istraživački interes usmjeren je na sagledavanje važnosti razine korupcije i općeg kriminala koju pridaju tim čimbenicima svjetski i inozemni menadžeri u Hrvatskoj. Maršalovih Otoka te Sveti Vincent i Grenadini. To je rezultat privatizacijskih procesa u tom sektoru. posebno promatrano po stanovniku.55 36. oec. čak 1. Ovaj se postupak zasniva na razlikama između uspoređivanih rangova. nisu privlačile hrvatske ulagače. Povod za ovo istraživanje bili su podaci MIGA-e (Tablica 1. što je do druge polovice 20. naftnih derivata i nuklearnoga goriva (12%). koji s 35% sredstava dominira u inozemnim ulaganjima u Hrvatsku). kao i proizvodnja koksa. poput telekomunikacija. Draženka Ćosić. hrvatskih i inozemnih menadžera čija poduzeća imaju ulaganje u Hrvatsku.18 9.8 0 61. S popisa koji je dala MIGA odabrano je deset ponuđenih čimbenika i provedeno anketiranje u trinaest velikih hrvatskih poduzeća tražeći od njihovih menadžera da izaberu tri najvažnija čimbenika. Pribavljanje podataka i obrada rezultata treba pokazati u kojim se čimbenicima podudaraju mišljenja ove tri grupe menadžera.) koji ukazuju kojim se razlozima rukovode svjetski menadžeri pri izboru lokacije investiranja. Zanimljivo je da je u bankarski sektor (financijsko posredovanje. odnosno što smatraju najvažnijim čimbenicima za donošenje odluke o izravnom ulaganju u neku inozemnu lokaciju. u koje je Hrvatska investirala najviše sredstava. Duško Pavlović.5 30. i sve značajniji investitor u inozemstvo.45 9. oec.-2. razlog je svakako i velika otvorenost gospodarstva Nizozemske.09 18. Sanja Stojsavljević. Koliko nam je poznato. anketirano je i jedanaest vodećih inozemnih poduzeća u Hrvatskoj.. dipl. Dok su strani ulagači preuzeli vodeću ulogu u hrvatskim bankama.1 30.8 milijuna eura.18 54. Rang 1 dobio je čimbenik koji je najviše puta svrstan među prva tri što je iskazano u njegovoj postotnoj zastupljenosti.285.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja 4. a sve veći udio čine i ulaganja u poslovanje nekretninama.18 67 . bacc.8 23. Naredna tablica prikazuje postotke zastupljenosti pojedinih čimbenika među tri izabrana koje su dali svjetski. a cilj mu je bio utvrditi koje čimbenike najznačaj- nije ističu hrvatski menadžeri kada se odlučuju na izravna ulaganja u inozemstvu. oec. Visoku 4. to će razlike u njihovim rangovima biti veće. nego kao poduzetnička područja. Sličan trend. INOZEMNA IZRAVNA ULAGANJA HRVATSKIH PODUZEĆA Uz to što je Hrvatska. Priljev ulaganja po djelatnostima Posljednjih nekoliko desetljeća glavnina inozemnih izravnih ulaganja bila je usmjerena u sektor usluga9. godine Ina osniva sirijsko-hrvatsku kompaniju Hayan Petroleum Company. bacc.3. od mogućih deset koja smatraju bitnim za donošenje odluke o izravnom ulaganju u neku inozemnu lokaciju.23 38. Ukoliko se rangovi koje jedna skupina pridaje pojedinim čimbenicima više razlikuju od rangova koje druga skupina pridaje istim čimbenicima.09 18. stoljeća bilo nemoguće. 5. nasuprot procjeni važnosti sagledavanja ovih negativnih pojava koju iskazuju hrvatski menadžeri kada razmatraju pogodnosti ulaganja u neku stranu zemlju.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Dr. koje su više poznate po nekim drugim aktivnostima. i zemlje poput Liberije. hrvatskih i inozemnih menadžera ČIMBEnIK PRISTUP KUPCIMA STABILNO SOCIJALNO I POLITIČKO OKRUŽENJE LAKOĆA POSLOVANJA POUZDANOST I KVALITETA INFRASTRUKTURE I KOMUNALNIH USLUGA MOGUĆNOST ZAPOŠLJAVANJA RUKOVODEĆIH RADNIKA NISKA RAZINA KORUPCIJE CIJENA RADA VISINA POREZA NIZAK OPĆI KRIMINAL I DOBRA OSOBNA SIGURNOST CIJENA KOMUNALNIH USLUGA Obrada: Autori MIGA RAnG 1 2 3 4 5 6 7 9 8 10 % 77 64 54 50 38 36 33 29 33 28 HRVATSKI MEnADŽERI RAnG 1 3 5 7 6 2 4 8 % 69. usmjereno svega 3% hrvatskih ulaganja u inozemstvo. U razdoblju 1993. naftnih derivata i nuklearnoga goriva. hrvatska izravna ulaganja u inozemstvo iznosila su 4. Daljnjim istraživanjem.5 0 7. osobito u susjedne. U Tablici 2. ali i brzoga tehnološkog napretka koji je omogućio međunarodnu razmjenjivost čitavog niza usluga. dipl.. Na taj način dobili smo tri redoslijeda rangova i mogli smo primijeniti izračunavanje Spearmanovog koeficijenta RO korelacije rangova. Rang 10 dobio je čimbenik koji je najmanje puta naznačen kao važan ili nije nijednom svrstan ni od jednog anketiranog menadžera među tri značajna.7 InOZEMnI MEnADŽERI U HRVATSKOJ RAnG % 1 81. sc.12 Osim financijskog posredovanja. do sada u Hrvatskoj nije izvršeno istraživanje o čimbenicima koji motiviraju hrvatska poduzeća za investiranje u inozemstvo. poziciju zauzima daleka Sirija u kojoj 2006. među tranzicijskim zemljama bila značajan primatelj inozemnih izravnih ulaganja. U sektoru usluga bilo je od početka 90-ih godina prošlog stoljeća usmjereno više od 50% svih inozemnih izravnih ulaganja. komparativno su prikazani redoslijedi čimbenika koji su dobiveni ovisno o postotnoj zastupljenosti svrstavanja među tri najvažnija za donošenje odluke o izravnim ulaganjima u neku inozemnu lokaciju.11 U tom razdoblju najveći iznos investicija iz Hrvatske bio je usmjeren prema Nizozemskoj.5 38. Slijede trgovina na veliko i posredovanje u trgovini s 11% te proizvodnja kemikalija i kemijskih proizvoda. Komparativni prikaz vrednovanja pojedinih čimbenika od strane svjetskih. od ukupnih inozemnih izravnih ulaganja. Posljednjih godina većina inozemnih izravnih ulaganja u svijetu usmjerena je u tercijarni sektor.. U poštu i telekomunikacije. To se objašnjava odlaskom Plivina kapitala u nizozemsku Barrovu afilijaciju.Dr.-2. inozemni u Hrvatskoj i hrvatski menadžeri te na osnovi čestoće izbora utvrđene rangove za svaki čimbenik. kao što su ih privlačile trgovinska djelatnost i proizvodnja kemikalija. te da li se to podudara s izborom najvažnijih čimbenika koje naglašavaju svjetski poznati menadžeri obuhvaćeni MIGA-inim istraživanjem.982. poslovanje nekretninama i trgovinu na malo uloženo je pojedinačno po 5% svih sredstava. oec. povoljni porezni i carinski uvjeti. u financijsko posredovanje uloženo je 35% svih sredstava. Osim toga. osobito nakon 2000.10 Dominiraju ulaganja u financijske usluge i telekomunikacije. sc.09 18. Nešto manje ulagalo se u vađenje nafte i zemnog plina (4%) te proizvodnju ostalih nemetalnih mineralnih proizvoda (3%). Hrvatska je u posljednjih 17 godina najviše investirala u trgovinu na veliko i posredovanje u trgovini (38%). tromjesečja 2010. Time je bio definiran predmet istraživanja. predvođenih Agrokorom. Dobiveni rezultati omogućili su uvid u sličnosti i razlike koje postoje između svjetskih. Zanimljivo je da su među 15 zemalja. a koeficijent korela- Tablica 2. ili stvore uvjete za takvu vrstu ulaganja u inozemstvo.36 9. u proizvodnju kemikalija i kemijskih proizvoda (18%) te u proizvodnju koksa. Duško Pavlović. ona je. Draženka Ćosić. svaka sa 7%.4 milijuna eura. i ostale visokoprofitabilne djelatnosti. manje razvijene zemlje. tromjesečje 2010. U razdoblju 1993. Zbog malih veličina uzoraka nije dopustivo primjenjivati složenije statističke postupke i zato smo se opredijelili na rangiranje od 1 do 10 . međunarodna orijentacija te visok stupanj razvijenosti i učinkovitosti njezinih tržišnih institucija. a kojim se motivima rukovode inozemni menadžeri kada izravno ulažu u Hrvatskoj. Sanja Stojsavljević. pogotovo kad su u pitanju inozemna izravna ulaganja u financijske usluge zabilježen je i u Republici Hrvatskoj. U te tri djelatnosti usmjereno je više od dvije trećine ukupnih hrvatskih ulaganja u inozemstvo. a analiza treba odgovoriti na osnovni problem istraživanja koji je formuliran sljedećim pitanjem: „ U kojim se čimbenicima značajno razlikuju mišljenja hrvatskih menadžera i menadžera inozemnih tvrtki koje izravno ulažu u Hrvatskoj od mišljenja svjetskih menadžera kako ih je prezentirala MIGA. godine.82 3 8 5 9 6 2 4 10 7 45. Slijede susjedne Bosna i Hercegovina te 66 Srbija u kojoj posluje preko 200 hrvatskih poduzeća.

bilo da se radi o inozemnim menadžerima koji su izravno ulagali u Hrvatskoj. tako i radi prihvaćanja sustava vrijednosti demokratski razvijenih država pri poslovanju hrvatskih poduzeća u inozemstvu. Draženka Ćosić.05 (tablica L Guillford 1996). bacc. Ona ne predstavljaju samo kapital već sa sobom.357 nije statistički značajan (kao ni RO hrvatskih i svjetskih menadžera). S druge strane.Dr. potencijalno unose i nove tehnologije te upravljačka i marketinška znanja i vještine. Usto inozemni ulagači mogu omogućiti i brzo otvaranje novih tržišta za proizvode i usluge iz zemlje primateljice. dipl. oec. Duško Pavlović. Apsolutno slaganje sve tri skupine menadžera ostvaruju u prosudbi najvažnijeg čimbenika pristup kupcima (sa rangom 1 u sve tri skupine). Shvaćajući potencijal inozemnih izravnih ulaganja za svoj razvoj. najvažnije svoje prosudbe zasnivati na ekonomskim pokazateljima cijene rada i visine poreza o kojima svjetski menadžeri izrazito manje i rjeđe vode računa pri donošenju odluka o ulaganjima u neku inozemnu lokaciju. Najveće razlike u rangovima uočavaju se u prosudbi važnosti cijene rada i visine poreza koje čimbenike znatno rjeđe svjetski menadžeri svrstavaju među tri najvažnija (dajući im rang 7 za cijenu rada i predzadnji rang 9 za visinu poreza). RO između svjetskih menadžera i inozemnih menadžera koji izravno investiraju u Hrvatskoj =0. bacc. Rezultati pokazuju da su pristup kupcima. Duško Pavlović. u želji za pristupom novim tržištima. Imajući u vidu dobivene podatke i iznesene rezultate opravdano je zaključiti da svjetski menadžeri i hrvatski menadžeri polaze od različitih prosudbi važnosti pojedinih čimbenika te da su prosudbe inozemnih menadžera u Hrvatskoj sličnije hrvatskim nego svjetskim pristupima u prosuđivanju važnosti pojedinih čimbenika za donošenje odluka o inozemnim ulaganjima.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Dr. Dakle tim postupkom provjerit će se koliko se slažu u pridavanju redoslijeda važnosti pojedinim čimbenicima svjetski i inozemni menadžeri u Hrvatskoj. Izneseni podaci pokazuju na bitno drugačiji pristup prosuđivanju važnosti koja se u svjetskim poslovnim krugovima pridaje pojedinim čimbenicima nego što se to događa u Hrvatskoj. To bi kreatore ekonomske politike u pojedinim zemljama trebalo upućivati na najznačajnije mjere koje treba poduzimati želi li se privući inozemni kapital. dok je hrvatskim. upravo su putem inozemnih izravnih ulaganja proširile poslovanje i u zemlje izvan njihove matične.. Draženka Ćosić. dipl. oec. Svjetski menadžeri sveobuhvatnije i nijansiranije vrednuju socijalne čimbenike. mnoge zemlje donijele su brojne zakone i druge mjere kojima pokušavaju potaknuti inozemne ulagače da investiraju u poslovne aktivnosti upravo kod njih. sc. dok tim čimbenicima hrvatski menadžeri i inozemni menadžeri u Hrvatskoj daju znatno više rang pozicije (2 za cijenu rada i 4 za visinu poreza). oec. Takvu svijest trebalo bi mijenjati sveobuhvatnom društvenom aktivnošću. govori da inozemni menadžeri slično vrednuju čimbenike kao i hrvatski. 6.785 statistički je značajan i ukazuje na osrednje slaganje. ZAKLJUČAK Inozemna izravna ulaganja mogu biti značajan čimbenik ekonomskog razvoja nacionalnih gospodarstava.bilo da se radi o hrvatskim menadžerima. sc. Rezultati analiza koji su u radu prikazani upućuju na glavne čimbenike za odluke najvećih svjetskih i hrvatskih poduzeća o lokaciji i zemlji u koju će investirati. kako zbog stvaranja boljih uvjeta za privlačenje stranoga kapitala u Hrvatsku. ukazuje da je stanje koje već dugo vlada u Hrvatskoj našlo odraza i u svijesti ključnih ljudi u gospodarskim subjektima. stabilno socijalno i političko okruženje te cijena rada među najznačajnijim čimbenicima kod odluka o izboru inozemne lokacije. Sanja Stojsavljević.) Posebno je zanimljiva usporedba rangova čimbenika niske razine korupcije kojoj i svjetski i inozemni menadžeri pridaju 6 rang važnost. a djelomično i u prosudbi važnosti stabilnog socijalnog i političkog okruženja (sa rangom 2 kod svjetskih i rangom 3 kod hrvatskih i inozemnih menadžera. brojna poduzeća. Činjenica da hrvatski menadžeri. odnosno. potvrđuje da nema značajnog slaganja rangova na razini značajnosti 0. čini se.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja cije biti niži i neznačajniji. u zemlju primateljicu. jeftinijoj radnoj snazi. 68 69 . a donekle i inozemnim menadžerima koji posluju u Hrvatskoj. RO između hrvatskih i inozemnih menadžera koji ulažu u Hrvatskoj = 0. sirovinama i drugim inputima. odnosno.439 nije statistički značajan. Sanja Stojsavljević.. Izračunom su dobiveni sljedeći RO koeficijenti: RO između svjetskih i hrvatskih menadžera= 0. dok o tom čimbeniku hrvatski menadžeri uopće ne vode računa pri odlučivanju o inozemnim ulaganjima (nijednom ga ne svrstavaju među tri najvažnija čimbenika). a koliko se posebno ove dvije skupine menadžera slažu s redoslijedom važnosti koje hrvatski menadžeri pridaju pojedinim čimbenicima pri svom odlučivanju da investiraju u inozemnim lokacijama. pri donošenju odluka uopće ne uzimaju u obzir razinu kriminala i korupcije u zemlji u koju namjeravaju investirati prilično je zabrinjavajući podatak koji. oec.

Journal of Political Economy. OECD Benchmark definition of foreign direct investment. R. N.. H. London. Overview. J. NN br. Brookings Papers on Economic Activity. Sanja Stojsavljević. 2006. Hesselborn & P M. oec. investing. 9 Vidi UNCTAD: World Investment Report 2008. sc. location of economic activity and the MNE: A search for an eclectic approach.: A Simple Theory of International Trade and Multinational Corporations. United Nations. Third edition. dipl.: Strategic investments and the development of multinationals. pp. Draženka Ćosić. UNCTAD: World Investment Report 2006 – FDI from Developing and Transition Economies: Implications for Development. DIFFEREnCES In VALUInG FOREIGn LOCATIOn FOR DIRECT InVESTMEnTS ABSTRACT For the last few decades a large number of countries... R. F. 2008. 1976. Vol. New York and Geneva. čl.. New York and Geneva. A. 1993.. OECD Benchmark definiton of foreign direct investment. Markusen.. oec. 2008. Dunning. 2006. capital. 1987 International Monetary Fund: Balance of Payments Manual. Markusen.: Analizying Quantitative Date. (2002). Helpman. 1981). London. UNCTAD: World Investment Report 2010 – Investing in a Low-Carbon Economy..Dr. Draženka Ćosić. KEy WORDS: foreign direct investments. New York and Geneva.J. 1. Inc. J.26. J. 1996. 2 Ustav Republike Hrvatske NN br. United Nations. Until recently the investments were directed only from developed towards less developed countries but since the end of the 20th century the developing countries have become more significant foreign investors.. In B.D. 8 pad burzovnih indeksa i smanjenje globalne investicijske aktivnosti. oec. New York. Duško Pavlović. I.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Dr. VPŠ Libertas. Wijkman. 6 UNCTAD: World Investment Report 2006 . 11 Statistika inozemnih izravnih ulaganja.. J. have become included in flows of foreign direct investments. str. Results of foreign research referring to this subject are presented in this paper as well as their comparison to results of similar researches conducted by the authors in Croatia. oec. Routledge & Kegan Paul. čl. London.: The Social Limits to Growth. 2006. Horstman. 1984. No. United Nations. 28. Kennedijev trg 6B. Washington: IMF. New York and Geneva. SAGE-Publications. investment locations. R. I.: 145/2010. 2008. New York. 2003. NN br.. Dr. oec. Duško Pavlović. MIT Press. The international allocation of economic activity: Proceedings of a Nobel symposium.: 85/2010. Duško Pavlović. United Nations.FDI from Developing and Transition Economies: Implications for Development.J. International Economic Review. Helpman. bacc. Overview. 2005. Dunning. Hirsch. Washington. 1993. Cambrige. Washington: IMF.str. bacc. Zagreb Draženka Ćosić. United Nations. 1-2. 1977.: 145/2010 BILJEŠKE (Endnotes) 1 International Monetary Fund: Balance of Payments Manuel. UNCTAD: World Investment Report 2008 – Transnational Corporations and the Infrastructure Challenge. Ohlin. A certain number of countries have been more successful in attracting foreign capital in comparison to others. bacc. The question is what are the reasons and which are the most important factors that investors consider while choosing a foreign location to invest to. 7 UNCTAD: World Investment Report 2008 . 1995. editors.. 2010. Multinational firms and the theory of international trade. Third edition. dipl.: Trade. United Nations. Overview. UNCTAD: World Investment Report 2005 – Transnational Corporations and the Internationalization of R&D. Markusen. Markusen. 10 UNCTAD: World Investment Report 2006. 2010. R. Macmillan. 1996. sc. sc. 49 3 Zakon o deviznom poslovanju. Warner. E.J. Sanja Stojsavljević.J. 395-418. (1984). New York and Geneva. Hirsch (1976). (1987). 9 4 Isto. dipl. New York and Geneva. United Nations. Sanja Stojsavljević. P. 12 Isto 70 71 . Ustav Republike Hrvatske NN br.: 85/2010 Zakon o deviznom poslovanju. Washington .. Sachs. developed as well as developing ones.: Economic Reform and the Process of Global Integration. Overview. oec. United Nations.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja LITERATURA Blaikie.Transnational Corporations and the Infrastructure Challenge. New York and Geneva. (1977.J. HNB. New York and Geneva. 5 Horstman. E. 2002.

. poglavito. «(liquidus)». Anthony R. 2004. tekući (isp. Likvidnost i solventnost poduzetnika međusobno su uvjetovane i povezane. Hrvatski odbor za računovodstvo i računovodstvene standarde. sc. 1937. U istom djelu. Zagreb. I ne samo to! Veoma je značajno da održavanje kontinuiteta likvidnosti i solventnosti poduzetnika omogućuje i ostvarenje ciljeva gospodarskog sustava u cjelini. ovdje je riječ. Davne 1937.. Kohn pod «likviditetom» podrazumijeva: «… svojstvo imovine odnosno njezinih pojedinih dijelova. P. rač. Navest ćemo nekoliko takvih izraza i riječi! 2. TRŽIŠTE KAPITALA PREMA NOVIM RJEŠENJIMA OD 1. str. nalazimo još bolju precizaciju! S tim u svezi riječ «likvidan» latinskog je podrijetla. da je «likvidnost» gotovo potisnula «solventnost». str. str. za riječ «likvidan» kaže da je to: «… jasan.»3 U svakodnevnoj komunikaciji. Tisak građanske tiskare k. Jasna Zima. 3 Proklin. kada govori o likvidnosti. ing.» (Gerstner. oec. govori se o likvidnosti poduzetnika mada se pritom misli na njegovu solventnost.1. solventnost.5) Prethodno priopćenje uTJECAJ likViDNOSTi i SOlVENTNOSTi NA pOSlOVANJE pODuzETNikA Sažetak Za nesmetano funkcioniranje tržišnoga gospodarskog sustava od izuzetnog je značenja da svaki njegov podsustav: poslovni subjekt. čist. Prema tome likvidnost poduzetnika treba shvatiti njegovom gospodarskom slobodom koju treba osigurati dugoročnim poduzetničkim odlukama. i ovl. Različita poimanja likvidnosti i nelikvidnosti U našoj gospodarskoj zbilji najčešće se pod pojmom likvidnosti (Liquidität) podrazumijeva 1 Gerstner. I dalje. ing. U istom djelu. Jasna Zima. 1999. i ovl. str. siguran bez plaćevnih teškoća (likvidna bilanca)»6.d. 72 73 . mijenjanje u gotov novac.4 riječ «likvidnost» latinskog je podrijetla i znači: »…pokretnost.» On upućuje na riječ «likvidan». P. u ozračju trgovačkog poslovanja. o solventnosti poduzetnika. B. Analiza bilance. POJMOVNO ODREĐENJE LIKVIDNOSTI I SOLVENTNOSTI Općenito u gospodarskoj teoriji i praksi. građ.. Naslov izvornika ACCOUNTING PRINCIPLES. REVIZIJA.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr.. sposobnost poduzetnika da u rokovima plaća svoje dugove. lakoća realizacije.5 Kada se navedene riječi upotrijebe u motrenju funkcioniranja poduzetnika. da se mogu brzo i bez većih gubitaka pretvoriti u gotov novac…»8 ..1999. 105. 806. u Osijeku. S tim u svezi promotrimo još i ovo motrište. oec. građ. poduzetnik.. 1978. likvidnost. ne samo u našoj. nema kod poduzetnika odluke koja u isto vrijeme nije odluka koja u pozitivnom ili negativnom smislu ne dotiče pitanje likvidnosti poduzetnika. Likvidnost se povećava s porastom upotrebe imovinskih vrijednosti u vidu obrtne imovine koju je lako imati pri ruci i na raspolaganju. UVOD UDK 657. dipl. 2. novac. nasuprot njihovoj upotrebi u investicionoj imovini. građ. nakon 74 godine – gotovo potpuno identičan – pod pojmom likvidnosti u Ekonomskom leksikonu nalazimo 4 5 6 7 8 Klaić. dipl. novčana točka pokrića. POREZI. Anthony i Reece pod likvidnošću poduzetnika podrazumijevaju: »… sposobnost poduzeća da podmiruje svoje tekuće obveze»7. ima za posljedicu određeni učinak na cjelokupno poslovanje poduzetnika. dipl.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr. rač. svjedoci smo. 294. likvidnost znači sposobnost poduzetnika da u svako vrijeme slobodno raspolaže svim svojim posjedovnim dobrima (resursima) odnosno imovinom. P. dugovi. godine iznijetom nedvojbenom Gerstnerovu vidiku: „… likvidnost mora ići usporedno sa solventošću…“2 I još sažetije: solventnost = sposobnost plaćanja. Kohn F. «Gospodarski položaj poduzetnika utoliko je zdraviji. Nakon ove kratke refleksije pođimo redom. dospio (npr. mjenica. 2 U istom djelu str. nerijetko se poistovjećuju pojmovi «likvidnost» i «solventnost». likvidan). Nema kod poduzetnika odluke koja u isto vrijeme nije odluka u pozitivnom ili negativnom smislu ne dotiče pitanje likvidnosti i solventnosti poduzetnika. Uzmimo jedan analogan pojam. dipl.. str. sc. Marina Proklin. Marina Proklin.. Zašto o pojmovima likvidnost i solventnost poduzetnika govorimo zajedno. RAČUNOVODSTVO Financijsko i upravljačko računovodstvo. Likvidnost poduzetnika je sposobnost njegove nenovčane imovine da se u relativno kratkom roku i bez gubitaka pretvori u gotov novac. Za likvidnost ili nelikvidnost poduzetnika od posebne su važnosti poduzetničke odluke o uspostavljanju pravilnog odnosa između kratkotrajnih posjedovnih dobara odnosno imovine i njezinih izvora. Zagreb.3(497. 2.» I dalje. oec. Prema Klaiću. Marina Proklin.1. sc. Ključne riječi: imovina. Hrvatski računovodstveni jezik – čežnja ili potreba. Nerijetko sredstva komunikacije – svi mediji – usmeni i pismeni zamjenjuju pojmove: «/ne/likvidnost» i «/in/ solventnost. Nakladni zavod MH Zagreb. Zapravo. Izrijekom upozoravamo da to nije točno! Bez obzira na razlike koje vladaju među autorima. 439. poduzetnik… bude likvidan i solventan.. godine. Reece J. GODINE. Međutim on u sebi krije određene nedorečenosti koje se mogu spoznati samo pomnom analizom nekih pojmova. Bjelodano. FINANCIJSKO IZVJEŠĆIVANJE. ček). likvidnosti a zatim i solventnosti poduzetnika. 390. Bjelodano. rač. kad naše razmatranje trebamo usmjeriti više likvidnosti? Odgovor na to nalazimo u davne 1933. koeficijent obrtanja. dipl. ing. nelikvidnost. Trgovački i pravni leksikon. gospodarski subjekt. RRiF Plus.)1 Iz navedenoga teksta slijedi da se smisao stavlja u pitanje kada je riječ o likvidnosti i solventnosti poduzetnika. Berlin. S tim u svezi nalazimo i ovakvo motrište. Rječnik stranih riječi. insolventnost. i ovl.. Naslov izlaganja posve je običan. Isto tako i svaka odluka koja umanjuje ili povećava likvidnost ima za posljedicu određeni učinak na cjelokupno poslovanje poduzetnika. Građevinski fakultet u Osijeku 1. nisu rijetki slučajevi u kojima se ne razlikuje pojam „likvidnost“ od pojma „solventnost“. dipl. na Uskrs 1933. u odnosu na iznesenu netočnost. ukoliko su mu imovinske vrijednosti likvidnije. RAČUNOVODSTVO.. Isto tako i svaka odluka koja umanjuje ili povećava likvidnost i solventnost.. likvidnost se upravlja prema stupnju dospjelosti dugova. U ovom razmišljanju treba svratiti pozornost na primjerenu Gerstnerovu precizaciju. Financijska agencija Regionalni centar Osijek Jasna Zima.Mr. Solventnost poduzetnika je njegova sposobnost da raspoloživim novcem podmiri sve svoje dospjele dugove u rokovima njihova dospijeća. 417. a znači: «1. Klaić.

Mr. sc. Marina Proklin, dipl. oec. i ovl. rač., Jasna Zima, dipl. ing. građ.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika

Mr. sc. Marina Proklin, dipl. oec. i ovl. rač., Jasna Zima, dipl. ing. građ.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika

da je to: »… svojstvo imovine, ili njezinih dijelova, da se mogu brzo i bez gubitaka pretvoriti u gotov novac…»9. Navest ćemo još jedan: »Likvidnost poduzeća znači sposobnost poduzeća da u svako vrijeme slobodno raspolaže svim svojim sredstvima.» I dalje: »Likvidnost treba shvatiti ekonomskom slobodom poduzeća, slobodom akcije i slobodom odabiranja najpovoljnijih rješenja.»10 Mi se ne bismo htjeli ovdje izravno više upuštati u daljnja poimanja likvidnosti, nego bismo htjeli naposljetku dati odgovor na krucijalno pitanje: Što je likvidnost poduzetnika? Iz svega pređašnjeg, mi stojimo, naposljetku uz sljedeću pojmovnu definiciju: Likvidnost poduzetnika je sposobnost njegove nenovčane imovine da se u relativno kratkome roku i bez gubitaka pretvori u gotov novac. I tu dolazimo do bitne spoznaje: ispravnije je govoriti o likvidnosti poduzetnika, a ne o likvidnosti njegove imovine. Suprotno od riječi «likvidan» Klaić bilježi riječ «nelikvidan» što znači:»… koji se ne podaje likvidaciji, prodaji, realizaciji na tržištu; koji ima poteškoća u pogledu plaćanja svojih obveza.» I dalje, «… nelikvidno potraživanje – potraživanje koje nije lako dokazati ili utjerati.» Temeljem rečenoga, Klaić11 samo spominje kao izvedenicu riječ «nelikvidnost». Izvan je teme ovog rada daljnja analiza navedenih pojmova. I na tome zamagljenom vidokrugu, naša pojmovna definicija glasi: nelikvidnost poduzetnika je nesposobnost njegove nenovčane imovine da se u relativno kratkome roku i bez gubitaka pretvori u gotov novac.

Za razliku od likvidnosti poduzetnika, koja je određena i uvjetovana odnosima stanja i kretanja nenovčane imovine, solventnost je određena tijekovima novca i novčanih ekvivalenata. Narečeni tijekovi postignuća su poduzetnikovih: poslovnih, ulagateljskih i financijskih aktivnosti odnosno poduzetničkih pothvata.
9 Ekonomski leksikon, Leksikografski zavod «Miroslav Krleža» i Masmedia, Zagreb, 1995., str. 458. 10 Braut R., Ekonomska analiza poslovanja poduzeća, II. dio, skripta, Visoka privredna škola u Zagrebu, Zagreb, 1967., str. 255. 11 Navedeno djelo pod 3, str. 935.

2.2. Različita poimanja solventnosti i insolventnosti

Međutim naša gospodarska zbilja nerijetko solventnost (Solvenz – Zahlungsfähigkeit) poistovjećuje s pojmom likvidnost, a to nije točno! Evo zašto. U tom kontekstu Klaić ne spominje posebno riječ solventnost, već polazi od riječi «solvencija», koja znači: (solvere – riješiti, razvezati) 1. plaćevna sposobnost, aktivnost bilance nekog poduzeća.» I dalje Klaić izvodi riječ «solventan» što znači: »… koji može platiti, platežno sposoban koji ima aktivnu bilancu», da bi završio riječju «solvirati», tj. «… isplatiti, odužiti se, namiriti, udovoljiti obvezama, izvršiti, ispuniti.»12 Treba ovdje ukazati na dva izričaja: • plaćevna sposobnost i • aktivna bilanca. Međutim, suprotno rečenomu: »… solventnost se odnosi na sposobnost poduzeća da podmiri trošak kamata i da podmiruje dospjele rate vezane za dugoročno zaduživanje.»13 Ili, za solventnost Braut14 kaže da je to: »… sposobnost poduzeća da u svako vrijeme udovolji svojim obvezama na vrijeme i bez gubitaka.» Prema rješenju toga pitanja usmjereni su još mnogi odgovori, od kojih naposljetku naš glasi: Solventnost poduzetnika je njegova sposobnost da raspoloživim novcem podmiri sve svoje dospjele dugove u rokovima njihova dospijeća. Sljedstveno tome nalazimo riječ «insolvencija» koja je, isto tako, latinskoga podrijetla: »(in – ne + solvere – riješiti se duga, platiti)» odnosno prema Klaiću: »… nesposobnost plaćanja; obustava udovoljavanju novčanim obvezama; insolventan, … nesposoban da plati; koji je obustavio plaćanje; insolventnost … isto što i insolvencija.»15 Prema tome naše je motrište, insolventnost poduzetnika je situacija u kojoj poduzetnik nije u mogućnosti da raspoloživim novcem podmiri sve svoje dospjele dugove u rokovima njihova dospijeća. Insolventnost, među inim, stečajni je razlog jer je riječ o: »… nesposobnosti za plaćanje i prezaduženosti.»16 Dakle poduzetnik je pred stečajem! Pojasnimo to ukratko.

2.3. Stečajni razlozi poduzetnika nisu nelikvidnost već insolvenstnost
Sada postaje shvatljivo da se stečaj nad poduzetnikom može otvoriti samo ako se utvrdi postojanje kojega od zakonom predviđenih stečajnih razloga, a to su: • nesposobnost za plaćanje i • prezaduženost. Bjelodano, nije riječ o nelikvidnosti poduzetnika, kao jednom od stečajnih razloga, već je riječ o nesposobnosti poduzentika za plaćanje dospjelih dugova u rokovima njihova dospijeća, tj. riječ je o insolvenstnosti poduzetnika.17 Što je nesposobnost za plaćanje? Iz citiranoga institucionalnog okvira razabiremo da je poduzetnik, odnosno dužnik, nesposoban za plaćanje ako ne može trajnije ispunjavati svoje dospjele novčane dugove, odnosno obveze. I dalje, okolnost da je poduzetnik, odnosno dužnik, podmirio ili da može podmiriti u cijelosti ili djelomično tražbine nekih vjerovnika sama po sebi ne znači da je on sposoban za plaćanje – on je insolventan. Izrijekom: „Smatrat će se da je dužnik nesposoban za plaćanje /M.P. on je insolvenatan/ ako ima evidentirane nepodmirene obveze kod banke koja za njega obavlja poslove platnog prometa u razdoblju duljem od 60 dana, a koje je trebalo, na temelju valjanih osnova za naplatu, bez daljnjeg pristanka dužnika naplatiti s bilo kojeg od njegovih računa. Okolnost da je dužnik u tom razdoblju imao sredstava (J.Z. novca) na drugim svojim računima kojima su se mogle namiriti sve te tražbine ne znači da je on sposoban za plaćanje.“18 Znači poduzetnik je insolventan. I dalje. Što je prezaduženost? Poduzetnik odnosno dužnik je prezadužen ako njegova imovina (prikazana u aktivi u bilanci) ne pokriva postojeće dugove odnosno obveze (prikazane u pasivi bilance kao tuđa glavnica).19 I što je za nas ovdje posebno zanimljivo? Ako je poduzetnik nesposoban za plaćanje ili prezadužen ravnateljstvo odnosno uprava (menadžment) poduzetnika mora bez odgode, a najkasnije dvadeset dana po nastanku nesposobnosti za plaćanje ili prezaduženosti, predložiti otvaranje
17 U istom djelu, t.(1.) do (10.), str. 2. i 3. 18 U istom djelu, t.(4). 19 U istom djelu, t. (8).

stečajnog postupka.20 Da li je u praksi baš tako?

3. PRETVORBENI TIJEKOVI POSJEDOVNIH DOBARA - IMOVINE
Posjedovna dobra odnosno imovina, pod utjecajem poduzetničkih pothvata koje čini poduzetnik, bilježe određene tijekove. Ukupnost poduzetničkih pothvata koje čini poduzetnik u cilju, među inim, ostvarenja poduzetničkih rezultata – dobitka (profita) mogu se motriti dvojako, i to kao: • materijalni tijekovi (tehničko motrište) i • vrijednosni tijekovi (gospodarsko motrište). U oba se slučaja javljaju, s jedne strane, rashodi, tj. trošenje imovine, promet ili izdavanje imovine i, s druge strane, prihodi, tj. primanje nove imovine, utrošci, učinci, prinosi odnosno postignuće poduzetništva. Materijalni tijek (tehničko motrište) kod proizvodnoga poduzetnika bilježi svoj početak u pribavljanju od drugih – od svoje okoline – dugotrajne i kratkotrajne imovine materijalnog oblika i radnike. Ti radnici svrsishodnim upotrebljavanjem navedenih posjedovnih materijalnih dobara stvaraju nove korisne učinke: gotove proizvode ili usluge. Ti gotovi proizvodi i usluge namijenjeni su drugima i proizvodni poduzetnik ih isporučuje svojoj okolini. Vrijednosni tijek poduzetnika započinje novcem. Drugim riječima, da bi uopće mogao započeti poduzetničke pothvate, poduzetnik mora raspolagati odgovarajućom svotom novca. Posebno naglašavamo: u pravilu, pretvorbeni materijalni tijekovi i vrijednosni tijekovi se ne poklapaju. Mi ćemo se zadržati na vrijednosnom tijeku i o tome će bit riječi u daljnjem izlaganju. Prema tome vrijednosno motreno, poduzetnički pothvati temelje se na neprekidnim kružnim tijekovima posjedovnih dobara odnosno imovine u okviru poslovnog odnosno poduzetničkog ciklusa.

12 13 14 15 16

U istom djelu str. 1250. Navedeno djelo pod 7, str. 294. Navedeno djelo pod 10, III. dio, str. 705. Navedeno djelo pod 4, str. 595. Vidović, A., Stečajni zakon, čl.4. t.2., RRiF Plus, Zagreb, kolovoz 2006., str. 2.

20 U istom djelu, t. (10).

74

75

Mr. sc. Marina Proklin, dipl. oec. i ovl. rač., Jasna Zima, dipl. ing. građ.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika

Mr. sc. Marina Proklin, dipl. oec. i ovl. rač., Jasna Zima, dipl. ing. građ.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika

3.1. Poslovni ciklus
Što je poduzetnički odnosno poslovni ciklus? „Poslovni ciklus subjekta /poduzetnika P.P./ jest vrijeme između nabave imovine za proces (preradu) i njihove realizacije u novac ili novčane ekvivalente. Kada redoviti poslovni ciklus subjekta nije jasno prepoznatljiv, njegovo pretpostavljeno trajanje je dvanaest mjeseci.“21 Prema tome poduzetnički odnosno poslovni ciklus poduzetnika (Der Geschäftszyklus eines Unternehmens) je prosječno vrijeme koje prođe između nabave posjedovnih dobara i njihovih pretvorbenih tijekova natrag u novac. Ili, to je prosječno vrijeme koje prođe između novca na početku i novca na kraju poduzetničkoga ciklusa. Isto tako, ako poslovnom ciklusu u poduzetniku nije određeno trajanje, njegovo je trajanje 365 dana. Tijek funkcioniranja tipičnog poduzetničkog odnosno poslovnog ciklusa22 (Operating cycle) može se prikazati shematski na način kako je to učinjeno na Slici 1.
Slika 1. Tipični poslovni ciklus

- 104 dana potrebnih za obrtanje zaliha, i + - 40 dana potrebnih za naplatu potraživanja. = 145 dana poslovnog ciklusa23 Za razliku od tipičnoga poslovnog ciklusa (Slika 1) pod poslovnim ciklusom poduzetnika koji se bavi trgovinom podrazumijeva se: »Serije transakcija kroz koje poduzeće generira svoj prihod i svoje novčane primitke od kupaca…»24 Poduzetnički odnosno poslovni ciklus trgovinskog poduzetnika sastoji se od sljedećih osnovnih poduzetničkih pothvata odnosno transakcija: 1. Nabava trgovinske robe 2. Prodaja trgovinske robe i 3. Potraživanja od kupaca. Navedeni slijed transakcija stalno se ponavlja. Isto tako i u ovom slučaju polazi se od novca i završava s novcem, na način kako je to shematski prikazano na slici 2.25
Slika 2. Poslovni ciklus trgovinskog poduzetnika

Trgovinski poduzetnici nabavljaju svoju zalihu robe od drugih poduzetnika. Nerijetko ovi poduzetnici imaju velike svote novca uložene u svoju zalihu robe. Ona je, misli se na zalihu robe, najskuplja imovina koja se javlja u bilanci trgovinskih poduzetnika. Međutim zaliha robe je relativno likvidna imovina. Za razliku od proizvodnog poduzetnika, poduzetnički ciklus je kraći. Poslovni ciklus društva, prikazan na slici 3., odnosi se na slijed većine aktivnosti odnosno poduzetničkih pothvata za tipično proizvođačko društvo.26 Svrha je ovakvog načina prikazivanja poslovnog ciklusa odrediti kada i u kojem računovodstvenom razdoblju treba priznati prihod. Poznato je, s računovodstvenog motrišta, da se prihod poduzetnika priznaje u jednoj točki ovoga poslovnog odnosno poduzetničkog ciklusa. Procjenjivanje koje se ovdje primjenjuje, uvažava kriterij objektivnosti.
Slika 3. Poslovni ciklus društva

S tim u svezi, što je to ciklus? Ciklus je kružni tijek posjedovnih dobara odnosno imovine od novca preko zaliha i potraživanja pa natrag do novca. Izrijekom, od novca do novca! Primjerice, poduzetnički odnosno poslovni ciklus Seacliffa Company je u 1994. godini iznosio 145 dana a temeljio se na sljedećim izračunima:
21 Međunarodni računovodstveni standard 1, Prezentiranje financijskih izvještaja t. 59., st. 10493. Međunarodni standardi financijskog izvještavanja, Narodne novine br. 140, Zagreb, 23. prosinca 2006. 22 Welsch G.A., Short D.G., Fundamentals of Financial Accounting, Fifth Edition, IRWIN, Illinois, 1987., str. 110.

Promotrimo nekoliko različitih motrišta glede poduzetničkog odnosno poslovnog ciklusa usporedbom proizvodnih i trgovinskih poduzetnika. Proizvodni poduzetnici preoblikovanjem posjedovnih dobara (resursa) stvaraju gotove proizvode čijom prodajom zarađuju prihod. Njihov poslovni odnosno poduzetnički ciklus je dulji i kompleksniji nego onaj kod trgovinskog poduzetnika. Zašto? Zato što je prvi poduzetnički pothvat – transakcija – a to je nabava trgovinske robe zamjenjiva s mnogo transakcija i ulaza (inputa) koji su uključeni u proizvodnju trgovinske robe.
23 Meigs & Meigs, RAČUNOVODSTVO: Temelj poslovnog odlučivanja, Deveto izdanje, Naslov Izvornika – Accounting: The Basis for Business Decisions, Mate d.o.o., Zagreb, 1999., str. 943. 24 U istom djelu, str. 222. 25 U istom djelu.

Zapravo, prihod se priznaje odnosno bilancira kada je povećanje budućih gospodarskih koristi povezano s povećanjem imovine ili smanjenjem dugova pod uvjetom da se ovo može pouzdano procijeniti.

3.2. Pretvorbeni tijekovi zaliha
Zalihe su nerijetko najveće bilančno počelo kratkotrajne imovine poduzetnika. Stoga je za ravna26 Više o tome vidjeti navedeno djelo pod 7, str. 9.

teljstvo (menadžment) poduzetnika, kojemu su na upravljanje povjerene zalihe, od posebne važnosti odgovor na krucijalno pitanje: Kolike bi zalihe poduzetnik trebao imati? Odgovor na ovo pitanje uvjetovan je mnogim čimbenicima, primjerice: priroda poduzetništva, organizacijsko ustrojstvo poduzetnika, fizičke i vrijednosne značajke zaliha, pouzdanost dobavljača zaliha i sl. U cilju minimiziranja stanja zaliha sirovina, materijala, proizvodnje u tijeku, poluproizvoda i gotovih proizvoda, mnogi proizvodni poduzetnici uvode Just-in-time (JIT) sustav zaliha. Sustav se temelji na pravovremenoj nabavi sirovina u procesu proizvodnje i završetku proizvodnje upravo na vrijeme u cilju izvršenja postojećih narudžbi gotovih proizvoda. Zalihe koje poduzetnik drži na skladištu u biti predstavljaju zamrznutu imovinu odnosno novac. Posebice ako su zalihe nabavljene od dobavljača i ujedno plaćene. Stoga od posebne važnosti za ravnateljstvo (menadžment) poduzetnika da ih što prije uključi u pretvorbene tijekove na način kako je to shematski prikazano na slici 4. 1. Iz prikazane sheme27 (Slika 4) može se zaključiti da je riječ o sljedećim tijekovima troškova zaliha (troškovima kupnje, troškovima konverzije i ostalim troškovima) – u ozračju povijesnog troška – odnosno pretvorbenim tijekovima zaliha: 2. odljev novca – poslovna aktivnost, plaćeni predujmovi dobavljačima za nabavu zaliha – ulaganje u proces nabave zaliha – proces nabave; 3. proces nabave zaliha je završen – nabavljene zalihe dovode se na sadašnju lokaciju – skladište i u sadašnje stanje – prihod procesa nabave. 4. Početak tijeka troška nabave – povijesnog troška (nabavne cijene). Ulaz (input) u pretvorbene tijekove zaliha – troškovi kupnje; 5. obračun plaćenih predujmova dobavljačima – poslije isporuke nabavljenih zaliha i u novčanim svotama tih zaliha; 6. odljev novca – poslovna aktivnost, plaćanje dobavljačima dospjelih dugova; 7. utrošak: sirovina, materijala, pričuvnih dijelova i inventarskih predmeta u proces proizvodnje; 8. proces proizvodnje je završen – proizvedeni gotovi proizvodi dovode se na sadašnju lokaciju – skladište i u sadašnje stanje. Završetak
27 Proklin, P., Zalihe sirovina, materijala, pričuvnih dijelova i sitnog inventara (razred 3), u knjizi (skupina autora), Poduzetničko računovodstvo, III. izmijenjeno izdanje, Teb-poslovno savjetovanje d.o.o. Zagreb, Zagreb, 1999., str. 190.

76

77

Mr. sc. Marina Proklin, dipl. oec. i ovl. rač., Jasna Zima, dipl. ing. građ.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika

Mr. sc. Marina Proklin, dipl. oec. i ovl. rač., Jasna Zima, dipl. ing. građ.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika

Slika 4. Pretvorbeni tijekovi zaliha

u bilanci nisu mogla biti iskazana.»28 Zbog toga se nameće potreba analize dinamičke likvidnosti poduzetnika. Dinamička likvidnost pretpostavlja gospodarsku slobodu poduzetnika – u upravljanju i raspolaganju posjedovnim dobrima (resursima) – odnosno njihovu trajnu likvidnost. Nju treba osigurati ne samo kratkoročnim već i dugoročnim poduzetničkim odlukama. U tom smislu: »Sposobnost raspolaganja sredstvima, tj. likvidnost je određena količinom raspoloživih sredstava izraženih u novcu, stupnjem unovčivosti i brzinom cirkuliranja sredstava s jedne strane, te visinom i rokovima dospijeća obveza poduzeća, s druge strane.»29 Zašto je tomu tako – pojasnit će se tijekom daljnjeg izlaganja.

• koeficijent obrtanja dugova prema dobavljačima • koeficijent obrtanja ostale imovine • koeficijent obrtanja ukupne imovine. najbolje mjerilo za analizu dinamike imovine odnosno analizu obrtanja imovine jest njezin promet koji stavljamo u odnos sa stanjem odnosno s vrijednosti te imovine, a postignuće tog odnosa je koeficijent obrtanja (Ko). U tom ozračju, općenito, izračun koeficijenta obrtanja glasi:

Ko =

Pr , St

4.1. Analiza obrtanja imovine
U analizi obrtanja imovine poduzetnika – od novčanog oblika, materijalnog oblika, pa putem prodaje ponovno u novčani oblik – kao mjerilo likvidnosti pa i procjene pojedinih dijelova imovine poduzetnika, može se izraziti na dva načina, i to: • koeficijent obrtanja (Ko) i • vrijeme prosječnoga trajanja obrtanja (Vpo) odnosno dani vezivanja. Pod pojmom obrtanja imovine podrazumijevamo odnos, u kojem jedna veličina predstavlja neko kretanje (izlaz, utrošak, promet), a druga neko stanje (imovine).30 Dovođenjem u odnos tih dviju veličina saznajemo iz rezultata (koeficijenta), koliko puta ili kako često su se posjedovna dobra odnosno imovina okrenula, ili koliko je obrta u određenom vremenskom razdoblju učinila.31 najčešći pokazatelji likvidnosti, odnosno učinkovitosti korištenja imovine poduzetnika su: • koeficijent obrtanja dugotrajne imovine • koeficijent obrtanja kratkotrajne imovine • koeficijent obrtanja zaliha • koeficijent obrtanja sirovina i materijala • koeficijent obrtanja proizvodnje u tijeku • koeficijent obrtanja poluproizvoda • koeficijent obrtanja gotovih proizvoda • koeficijent obrtanja trgovačke robe • koeficijent obrtanja potraživanja od kupaca
28 Navedeno djelo pod 14, str. 676. 29 U istom djelu, str. 641. 30 Krajčević, F., ANALIZA POSLOVANJA organizacije udruženog rada, Informator, Zagreb, 1975., str. 180. 31 U istom djelu, str. 180. i 181.

gdje je: Ko = koeficijent obrtanja Pr = promet St = stanje odnosno:

Ko =

Pr , Pr s

tijeka troška nabave – povijesnog troška (nabavne cijene) – uz povećanje za troškove konverzije i ostale troškove; 9. prodaja gotovih proizvoda, trgovačke robe i nekretnina; 10. priljev novca – poslovna aktivnost, naplaćena potraživanja od kupaca. Poduzetnički pothvati prezentirani u pretvorbenim tijekovima zaliha (točke 1, 3, 4 i 8) izravno utječu na solventnost poduzetnika dok, poduzetnički pothvati (točke 2,5,6 i 7) izravno utječu na likvidnost poduzetnika. Međutim postoji opća povezanost između likvidnosti i solventnosti i/ili nelikvidnosti i nesolventnosti. Poduzetnik koji je odredio poslovni ciklus jednogodišnjem razdoblju koje je jednako kalendarskoj godini, tj. 360 dana, a zalihe sirovina, primjerice, vežu se 30 dana, godišnji koeficijent obrtanja zaliha je 12 (360 : 30 = 12). Drugo je pitanje kako je s ostalim oblicima zaliha glede njihova vremenskoga vezivanja u pretvorbenim tijekovima. Poglavito, koeficijent obrtanja zaliha veoma je važan pri procjenjivanju likvidnosti i solventnosti odnosno nelikvidnosti i nesolventnosti poduzetnika.

4. ANALIZA LIKVIDNOSTI PODUZETNIKA
Kod analize likvidnosti poduzetnika postoje dva pristupa, i to: • statička likvidnost (bilančna likvidnost) i • dinamička likvidnost. Statička likvidnost prikazuje likvidnost poduzetnika određenog momenta i temelji se na najvažnijem računovodstvenom izvješću, tj. bilanci. Pod statičkim shvaćanjem likvidnosti poduzetnika podrazumijeva se bilančno stanje u kojem su dugovi prema kratkoročnim izvorima imovine u potpunosti prikriveni slobodnom kratkotrajnom imovinom. To znači da poduzetnik raspolaže s toliko slobodne kratkotrajne imovine kojom se mogu podmiriti kratkoročno (do jedne godine) dospjeli dugovi. Međutim, «Nedostatak ovog gledišta likvidnosti je u tome što poduzeće može po bilanci biti likvidno, a u stvari da bude nelikvidno, jer se je angažiralo u visoke obveze koje još nisu proknjižene. I obratno, bilanca može pokazivati nelikvidnost koja može već sljedećih dana nestati ulaskom nekih plaćanja koja

gdje je: Prs = prosječno stanje. Mi ćemo se poglavito zadržati na poimanju prometa i stanja odnosno prosječnoga stanja. Nešto više poteškoća zadaje pitanje: što je to promet i kako utvrditi promet. Općenito, širi pojam je kretanje, koji uključuje: izlaz, utrošak, promet. S knjigovodstveno-računovodstvenog motrišta, promet treba uzimati na – u pravilu – potražnoj strani knjigovodstvenog računa. Međutim treba uvažiti i neke izuzetke. To znači da podatke odnosno računovodstvene informacije o prometu pojedinih dijelova imovine, koji su predmet gospodarske analize obrtanja, možemo koristiti iz bruto bilance odnosno njezine prometne bilance. Što je za nas ovdje posebno zanimljivo? Koji promet treba uzeti kod izračuna koeficijenta obrtanja? Rješenje nalazimo u Tablici 1. Ne pretendiramo na iscrpnost. Međutim što je stanje? Općenito, stanje je ukupnost okolnosti, prilika, datosti, podataka ili informacija koje se uzimaju u obzir pri utvrđivanju nekog stanja, preciznije,

78

79

sc. ing.dugovi prema dobavljačima . s knjigovodstveno-računovodstvenog motrišta stanje je ostatak. Promet knjigovodstvenih računa koji se koristi kod izračuna koeficijenta obrtanja naimenovanje .00 (godina nije prijestupna).000. koeficijenta obrtanja (Ko) i vrijeme prosječnog trajanja obrtanja (Vpo) Na temelju podataka i računovodstvenih informacija iz financijsko-računovodstvenih izvješća poduzetnika Slavonija d..000.trgovačka roba .gotovi proizvodi . dipl.proizvodnja u tijeku . Ko gdje je: Vpo = vrijeme prosječnog trajanja obrtanja Bd = broj dana (za godinu od 365 dana odnosno 366 dana) ili Ps + Ks Pr s = . rač. u slučaju da se mjesečna stanja zaliha u tijeku godine vrlo razlikuju. Pr Vpo = Izračun koeficijenta obrtanja .ukupna imovina 1 Duguje 2 Promet Potražuje 3 x x x x x x x x x x x Izračun prosječnog stanja ako se stanje u tijeku godine razlikuje odnosno: 1/ 2 ps + Zms + 1/ 2ks Pr s = . koeficijent obrtanja (Ko) a. Brmj gdje je: Prs = prosječno stanje s različitim mjesečnim stanjima ½ ps = ½ početnog stanja Zms = zbroj mjesečnih stanja između početnog stanja i konačnog stanja ½ ks = ½ konačnog stanja Brmj = broj mjeseci koji se obračunava Izračun – vrijeme prosječnog trajanja obrtanja – općenito Ko = Pr . Izračun koeficijenta obrtanja .općenito 4.00 i stanja krajem godine od kn 40. Zagreb.općenito Izračun koeficijenta obrtanja – općenito uvažava sljedeći zakonomjerni tijek: • izračun prosječnog stanja ako je stanje u tijeku godine podjednako • izračun prosječnog stanja ako se stanje u tijeku godine razlikuje 32 Hrvatski enciklopedijski rječnik.Mr. Pr StxBd . Analiza statike i dinamike imovine U našoj analizi statike i dinamike imovine mi ćemo se. oec. Međutim izračun stanja odnosno prosječnog stanja neke imovine poduzetnika uvažava dva pristupa: ako je stanje u tijeku vremenskog razdoblja – primjerice godine – podjednako ako se stanje u tijeku vremenskog razdoblja – primjerice godine – razlikuje. ing. ako je stanje zaliha materijala na skladištu podjednako – u tijeku godine – izračun prosječnog stanja relativno je jednostavan. Pr s gdje je: Prs = prosječno stanje 4. No. str. 2 Prs = prosječno stanje Ps= početno stanje Ks = konačno stanje 80 81 . No. Izračun prosječnog stanja ako je stanje u tijeku godine podjednako Bd . uz mjesečna stanja zaliha materijala koja su tijekom godine podjednaka i ukupni godišnji promet od 240. Pr Ko = . jednačak (saldo) imovine poduzetnika prikazane u Tablici 1. dipl. oec.00. a je: gdje X Vpo = stanje je:»…oblik u kojem se što nalazi…»32 U tom ozračju. Jasna Zima. pođimo redom.3.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Tablica 1. dipl. dipl. građ. među inim. St gdje je: Ko = koeficijent obrtanja Pr = promet St = stanje Pr s = Ps + Ks . Jasna Zima. Vpo = ili St xBd .potraživanja od kupaca . Osijek. 1232. Treba izračunati: a. i ovl.d. Marina Proklin. prosječno stanje (Ps) a. građ. neće biti točno. Izračun prosječnog stanja ako je stanje u tijeku godine podjednako (Prs). rač.sirovine i materijal . Novi Liber. obavlja se analiza statike i dinamike kratkotrajne imovine – ispitivanje iskorištenosti ulaganja – zaliha materijala na temelju zabilježenog stanja početkom godine od kn 50. Primjerice. Pogledajmo sada narečene izračune.. vrijeme prosječnog trajanja obrtanja (Vpo) Prema tome izračun glasi: 1. pođimo redom! • izračun – vrijeme prosječnog trajanja obrtanja – općenito • izračun koeficijenta obrtanja – općenito.000. Marina Proklin. sc.dugotrajna imovina (akumulirana amortizacija) .ostala imovina . i ovl. 2002. Međutim to izračunavanje prosjeka. 2 gdje je: Ps = početno stanje Ks = konačno stanje.poluproizvodi . ograničiti na analizu zaliha materijala..: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr.zalihe .2.kratkotrajna imovina .

Jasna Zima.000.000. koeficijent obrtanja (Ko) i vrijeme prosječnog trajanja obrtanja (Vpo) Poduzetnik Slavonija d.000.000. i ovl. II. građ.3 Ko = 5.000.000.000. 00*365 240.73 odnosno Vpo = 63 dana ili Vpo = 68.000.000.d. 00 b Pr Ko = .000.00 20. 00 + 20.00 50.000.00 10.X. 00 12 Vpo = 62.000. obavlja se analiza statike i dinamike kratkotrajne imovine – ispitivanje iskorištenosti ulaganja – zaliha materijala (istih) samo na temelju zabilježenog stanja početkom godine i prometa na kraju svakog mjeseca (ulaz i izlaz).000.000.00 60.000.82 Vpo = Vpo = Vpo = Pr s * Bd Pr 41.8 Vpo = 0. 00 Ko = 45.000.00 20. 00 2 ili Tablica 2.000.000.00 10. Godina nije prijestupna. Ko Ko = Ko = Pr St 240.00 30.20… 31.000. dipl. rač. 00 16. rač. 00 Vpo = 68.00 Stanje 50.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr.000.425.000. oec.00 20. vrijeme prosječnog trajanja obrtanja (Vpo). ing.000.000. 20… 31. 20… 31. 20… 31. dipl.000.000. prikazanog u godišnjem izvješću sljedećeg ustrojstva – Tablica 2. 00 2 90.000. Promet zaliha materijala tijekom godine Pr s * Bd Vpo = Pr Vpo = Vpo = 45.Mr.000.00 Izlaz 20.00 10. VIII.000.000.00 40. 20… 30.00 40.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Pr s = Pr s = 50. 20… Ulaz 50. Osijek.000.00 20.00 60.00 40.00 30.000. IX. 00 41.000. 00 + 450. 20… 28. Treba izračunati: a.000.000. i ovl.7 odnosno Vpo = 63 dana Vpo =62.056.000. 00 Pr s = Vpo = 0.000.8 odnosno Vpo = 68 dana ili Vpo = Vpo = Pr s * Bd Pr c Vpo = Vpo = 45. 00 1/ 2 Ps + Zms + 1/ 2ks Pr s = Brmj 25.00 50.250. 00 Pr s = 45.00 10. 00*356 240.20… 30. Izračun prosječnog stanja ako se stanje u tijeku godine razlikuje (Prs).. dipl.00 40.00 20. Marina Proklin. Izračun prosječnog stanja: ako se stanje u tijeku godine razlikuje a nadnevak 1.00 40.1875*365 Vpo = 68.250 ili Vpo = Vpo = Pr s * Bd Pr 41.000.250 495.000.VI.000. 20… 30. prosječno stanje (Prs) b. 00 15.000.00 30.00 Ko = 5.000.00 30. 00 12 Bd Ko 365 5.000.00 20. 20… 31.000. sc. Marina Proklin. 20… 31.000. građ.171875*365 Vpo =62.73 odnosno Vpo 63 dana 83 .IV.000. dipl.XI.00 60.000.00 40. 00 240.4 odnosno Vpo = 68 dana 82 Pr s = Prs = 41.VII.000.000. oec. 00 + 40.00 240. XII. 00*365 240. sc. 00 240.000.00 30.00 280.000. I. 00 *365 24.000.000. 20… 31.00 10. III.000.000.8181 Ko = 5.000.V.250.00 60. koeficijent obrtanja (Ko) c. Pr s gdje je: Ko = koeficijent obrtanja Pr = promet 240.000.3 b Koeficijent obrtanja: c Bd Vpo = . 00 gdje je: Vpo = vrijeme prosječnog trajanja obrtanja Bd = broj dana Vpo = 365 5.00 20.4 Vpo = 68 dana.250. Jasna Zima. 20… 30.. ing.000. 2. I.00 10.00 40.00 10.

tj. neplativa potraživanja. Jasna Zima. Poduzetnik ima više dugova nego što iznosi imovina. kako smo već iznijeli. To praktično znači da naplata slobodne kratkotrajne imovine u aktivi bilance nije potpuno usklađena s dospijećem kratkoročnih dugova u pasivi bilance. građ. ali nisu isključeni utjecaji rizika koji se pojavljuju u poduzetništvu. dio. Rješenje pod 1 45.8 63 dana 4. Međutim poduzetnik još uvijek funkcionira. Zastoj u plaćanju najblaži je oblik nelikvidnosti. Ko Tako izračunani dani vezivanja: zaliha.prosječno stanje (Prs) . prikazane na slici 6. sc. ing. 84 85 . 5. a prema poznatoj matematičkoj paradigmi: . a on gubi i kreditnu sposobnost. dipl.00 5. Zašto? Neka slobodna kratkotrajna imovina neće biti unovčena. Međutim poduzetnička zbilja pod pretjeranom likvidnošću podrazumijeva držanje velikih LIKVIDNOST GRAnIČnA LIKVIDnOST NELIKVIDNOST .250. Poduzetnik koji se nalazi u fazi tehničke insolvencije u pravilu ne plaća na vrijeme svoje dospjele dugove.tehnička insolvencija . Novčana točka pokrića Poduzetnički odnosno poslovni ciklus.3 68 dana Rješenje pod 2 41. 33 Navedeno djelo pod 10. Optimalna likvidnost je stanje kojemu u poduzetništvu treba težiti. Ili. rač.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr. s motrišta bilance. Zbog neredovitosti plaćanja dospjelih dugova. i ovl. prema istom autoru. računovodstva i financijske funkcije poduzetnika. sa statičkoga motrišta. 28. Usporavanje obrtanja odnosno pretvorbenih tijekova imovine utječe i na smanjenje rentabilnosti poduzetništva.34 Naglasak je na statičkoj likvidnosti poduzetnika. oec. 642-644. U tom slučaju koeficijent likvidnosti je 1. Stoga za ravnateljstvo (management) poduzetnika i za njegovo učinkovito korištenje pojedinih resursa pretjerana likvidnost nije poželjna. Granična likvidnost predstavlja izjednačen odnos slobodne kratkotrajne imovine i kratkoročnih izvora imovine poduzetnika. Pojavni oblici likvidnosti Osnovni pojavni oblici likvidnosti poduzetnika svota kratkotrajne imovine koja nije pretvorena u novac ili prikazana u potraživanjima od kupaca ili u zalihama. Što više. Povjerenje dobavljača u poduzetnika slabi.00 5. ing. rač. Jedan od važnih poučaka za poboljšanje solventnosti poduzetnika jest u primjeni novčane točke pokrića. temeljna matematička paradigma za solventnost poduzetnika glasi: Psn + Np − Dd ≥ 0. dipl. Npr. što će reći da raspoloživim novcem može platiti dospjele dugove. pri čemu znači: Psn = početno stanje novca Np = novčani priljevi Dd = dospjeli dugovi Prema tome kada je novčana razlika – uvjetno rečeno – jednaka nuli (0) poduzetnik je solventan. ukupna imovina u aktivi je veća od izvora imovine u pasivi (imovina > dugovi). nedovoljna likvidnost je takvo stanje poduzetništva gdje je koeficijent likvidnosti. ova se podjela može prikazati shematski na način kako je to učinjeno na slici 5. 35 Više o tome vidjeti navedeno djelo pod 23.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika naimenovanje .. Pretjerana likvidnost je stanje poduzetništva u kojemu slobodna kratkotrajna imovina iznosi više nego što je potrebno za održavanje optimalne (normalne) likvidnosti. Posljedica takvog stanja uvjetuje određene poteškoće u plaćanju dospjelih dugova. ANALIZA SOLVENTNOSTI PODUZENTIKA Već smo definirali da pod solventnosti poduzetnika podrazumijevamo njegovu sposobnost da raspoloživim novcem podmiri sve svoje dospjele dugove u rokovima njihova dospijeća. str. Njega karakteriziraju povremene poteškoće u plaćanju kratkoročnih dugova. Pojavni oblici likvidnosti su: • likvidnost • granična likvidnost i • nelikvidnost. građ. poduzetnik pasivan (imovina < dugovi). ako je novčana razlika veća od nule (0). to je prosječno vrijeme koje prođe između novca na početku i novca na kraju poduzetničkog ciklusa. 5. Marina Proklin. 642. Kada je riječ o ocjeni kratkoročne solventnosti poduzetnika. Optimalno likvidan poduzetnik ostvaruje i optimalnu rentabilnost. dobavljača i kupaca prikazani su na slici 6. nelikvidnost je stanje u kojem je slobodna kratkotrajna imovina manja od dugova prema kratkoročnim iznosima narečene imovine. To se posebice odnosi na imovinu na kojoj se treba obaviti vrijednosno usklađenje.. pri čemu se u postupku analize koristi bilanca poduzetnika.1. Poduzetnik s graničnom likvidnošću. S motrišta njegove bilance.4. 34 U istom djelu. novca i dospjelih dugova za plaćanje. dipl. Takvo stanje utječe na usporavanje obrtanja posjedovnih dobara odnosno imovine. za razliku od poduzetnika s nedovoljnom likvidnošću još više će zapadati u nemogućnost pravovremenog plaćanja dospjelih dugova. . što ima za posljedicu smanjenje učinkovitosti poduzetništva. kala i sl. U tom smislu možda bi svako ravnateljstvo (management) poduzetnika priželjkivalo ovakvo stanje pretjerane likvidnosti.optimalna . Na ravnateljstvu (managementu) je da određenim gospodarskim mjerama odnosno poduzetničkim pothvatima spasi poduzetnika od posljednje faze nelikvidnosti. i ovl.prezaduženost . Prezaduženost je takav oblik nelikvidnosti u kojem je.koeficijent obrtanja (Ko) . prezaduženosti odnosno stvarne insolvenicije. gubitak na zalihama robe zbog kvara.33 U cilju bolje preglednosti. Ona je (misli se na novčanu točku pokrića) od posebne važnosti za ravnateljstvo (management) poduzetnika u donošenju poduzetničkih odluka glede novca i novčanih ekvivalenata odnosno poduzetnikove odluke. prosječno je vrijeme koje prođe između nabave posjedovnih dobara i njihovih pretvorbenih tijekova natrag u novac. Slika 5. pouzdano je: Rješenje pod 2. Dolazi do zastoja u nabavi.000. oec. novčana točka pokrića može biti dnevno izvješće.pretjerana . plaća zatezne kamate i visoke parnične troškove. str.vrijeme prosječnog trajanja obrtanja (Vpo) Usporedimo izračunska postignuća . Tehnička insolvencija je teži oblik nelikvidnosti poduzetnika. ključni pokazatelj (indikator) kratkoročne solventnosti je odnos između poduzetnikova Vpo = Bd . veći od 1. str.35 U tom ozračju. pod uvjetom da postoji potpuna ažurnost knjigovodstva. Marina Proklin.Mr. poduzetnik biva tužen.rješenja S motrišta pouzdanosti informacijske podloge za donošenje poduzetničkih odluka od strane ravnateljstva (menadžmenta) poduzetnika.zastoji u plaćanju . Riječ je o tome da se izračuna vrijeme prosječnoga trajanja obrtanja (Vpo) odnosno dani vezivanja posjedovnih dobara koja su predmet analize novčane točke pokrića. dipl.nedovoljna Međutim poduzetnik koji se nalazi u graničnoj likvidnosti neće moći svoje dugove podmirivati na vrijeme. procjenjivanje zaliha na fer vrijednost. III.Zašto? Odgovor: Zbog pravilnog izračuna prosječnog stanja jer su stanja u tijeku godine različita. poduzetnik je optimalno solventan. koji u našem slučaju iznosi 365 dana. Jasna Zima. sc. Optimalna likvidnost je takva financijska situacija odnosno stanje poduzetništva kod kojeg slobodna kratkotrajna imovina iznosi upravo toliko koliko je potrebno da se najbolje iskoristi narečena imovina. U tom slučaju ravnateljstvo (management) poduzetnika – kojem su povjerena posjedovna dobra (resursi) da ih učinkovito koristi – treba razmišljati o prinudnom poravnanju odnosno stečaju.

istraživanja pokazuju da je u 2009..: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr. Jutarnji list br. rač. koja u novčanoj točki pokrića iznosi 230 dana.. što je vidljivo na slici 7. I ovdje je riječ o terminološkoj zabludi koja glasi: „Nelikvidnost u EU“. i 5. ravnateljstvo poduzetnika mora bez odgode. Krajem studenoga 2009. Stanje optimalne likvidnosti i optimalne solventnosti poduzetnika rezultira najpovoljnijim utjecajem na poslovni odnosno poduzetnički rezultat. Izračun novčane točke pokrića. Insolventnost u Europskoj uniji Problem insolvenstnosti – prezentiran prosječnim brojem dana za naplatu potraživanja poduzetnika – nije samo u Hrvatskoj. Usporedbe radi. Hrvati najveći neplatiše. tj. Optimalna solventnost je takva financijska situacija odnosno stanje poduzetništva u kojem poduzetnik ima dovoljno novca da u rokovima dospijeća plaća sve svoje dugove i povrh toga raspolaže viškom novca u visini sigurnosne pričuve.3. tj. Temeljni zahtjev je na ravnateljstvu da novčanu točku pokrića od 230 dana skrati. novčana točka pokrića urednost plaćanja u zemljama Europske nije (EU). prosječan broj dana za naplatu potraživanja poduzetnika iznosi u: . 20. oec. u njima taj problem nije toliko izražen kao u nas. dipl. oec. i ovl. i 21. Gospodarska kriza.Crnoj Gori 120 dana.37 Slika 7. str.Srbiji 120 dana. i on se odgađa što je moguće dulje. industriju i građevinarstvo. U svom poduzetništvu poduzetnik treba održavati optimalnu likvidnost i optimalnu solventnost. pokazuju istraživanja.2. sc. Gdje je izlaz? Izlaz bi trebalo tražiti u stečajevima. I dalje. Samo ovlaš. i ovl. Marina Proklin.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Novčana točka pokrića temelji se na izračunu broja dana potrebnih da novac prođe tijek poslovnoga ciklusa u različitim pojavnim oblicima temeljnih računovodstvenih kategorija. 19. Insolventnost u EU ..38 Tri četvrtine neplaćenih dugova u Hrvatskoj odnose se na trgovinu. Jasna Zima. Optimalna likvidnost je takva financijska situacija odnosno stanje poduzetništva kod kojeg slobodna kratkotrajna imovina iznosi upravo toliko koliko je potrebno da se najbolje iskoristi narečena imovina. građ. rač. U cilju optimalizacije likvidnosti i solventnosti poduzetnika potrebno potpuno funkcioniranje poduzetnika na sustavno-holističkoj paradigmi. Nastala razlika. građ. mora biti novčano podupirana (financirana). temelji se na sljedećoj formuli: Ntp = Vpoz + Vpok − Vpod . ZAKLJUČAK Likvidnost i solventnost poduzetnika međusobno su uvjetovane i povezane. ing. 38 U istom djelu.BIH 120 dana . Insolventnost u Hrvatskoj Nije moguće uključiti Hrvatsku u prosječan broj dana za naplatu potraživanja poduzetnika u EU koji iznosi od 120 do 28 dana. 86 87 . 37 U istom djelu. Likvidnost poduzetnika je sposobnost njegove nenovčane imovine da se u relativno kratkom roku i bez gubitaka pretvori u gotov novac. 4150. Posebno zabrinjava podatak da je čak tri četvrtine nenaplaćenih potraživanja.7 milijarda kuna.36 Doduše. Slika 6. dipl. sc. u našem slučaju. najviše u posljednih 10 godina. pri čemu znači: Ntp = Novčana točka pokrića Vpoz = Dani vezivanja zaliha Vpok = Dani vezivanja kupaca Vpod = Dani vezivanja dobavljača Prema tome u našem slučaju: Ntp = 60 + 180 – 30 Ntp = 230 dana. S tim u svezi postavlja se krucijalno pitanje: da li se Hrvatska – po prosječnom broju dana za naplatu potraživanja poduzetnika u EU – može uključiti u okvir od 120 do 28 dana? Odgovor slijedi. od novca do novca. starije od godinu dana. Zašto? Zato što prosječan broj dana za naplatu potraživanja poduzetnika u Hrvatskoj iznosi 200 dana. insolventnost – o čemu smo već prije pisali. neplaćeni dugovi poduzetnika dosegnuli su 20. Međutim kod nas nitko ne želi pokrenuti stečaj. dipl. Marina Proklin. Riječ je o najvećoj razini insolventnosti. Jasna Zima. odnosno blizu 16 milijarda kuna. godini u EU manje od 50% potraživanja naplaćeno unutar roka od 30 dana. poremetila je i 36 Milovan A. 5.2010. Solventnost poduzetnika je njegova sposobnost da raspoloživim novcem podmiri sve svoje dospjele dugove u rokovima njihova dospijeća. ali i tamo je došlo do probijanja rokova plaćanja. Čemu valja pribrojiti i pet milijarda kuna dugova fizičkih osoba. dipl. a treba: „Insolventnost u EU“. a najkasnije 21 dan po nastanku nesposobnosti za plaćanje ili prezaduženosti predložiti otvaranje stečajnog postupka.01. Uostalom na to upućuje Stečajni zakon i stečajni razlog.Sloveniji 150 dana . ing.Mr.

Nakladni zavod MH Zagreb..A.. izmijenjeno izdanje. money. Jasna Zima. debts. sc. Zagreb.2010. Hrvatski odbor za računovodstvo i računovodstvene standarde. 1995. 2000. Privreda – časopis za privredna pitanja Slavonije i Baranje. IDW. Düsserdorf. 2397. M. Marina Proklin. Međunarodni standardi financijskog izvještavanja.. građ. Marina Proklin. Anthony R.Sc. 2002. Wirtschaftswörterbuch Deutsch-Kroatisch. ing. Zagreb. Klaić. II. Welsch G. Zagreb. Proklin P.. REVIZIJA. Key words: assets. lack of liquidity.. Zagreb.G. 2006. it is of extreme importance that each of its subsystems: business entity. solvency. insolvency. Zagreb. 1999. 2611. Narodne novine br. materijala. Regional branch in Osijek Jasna Zima. Proklin.Mr. Fundamentals of Financial Accounting. P. Računovodstvo i gospodarska analiza u teoriji i praksi. Vidović. Osijek.. rač. I. Ekonomski fakultet u Osijeku. br. Zagreb. Milovan A. Prezentiranje financijskih izvještaja... Ekonomski leksikon. CPA Financial Agency. Gegenstand und Problematik der angewandten Betriebsanalyse. FINANCIJSKO IZVJEŠĆIVANJE. Company solvency is its ability to settle all due debts on their due dates with money available. Zagreb.o. i ovl. economic operator.. B. Njemačko-hrvatski ekonomski rječnik. 1999. RAČUNOVODSTVO: Temelj poslovnog odlučivanja. Naslov izvornika ACCOUNTING PRINCIPLES. Marina Proklin. Visoka privredna škola u Zagrebu. Hrvatski enciklopedijski rječnik. oec. Švaljek S. IFRS Englisch-Deutsch.. rač. pričuvnih dijelova i sitnog inventara (razred 3). oec. skripta. Proklin P.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr. liquidity. Faber Ž. RAČUNOVODSTVO Financijsko i upravljačko računovodstvo. TRŽIŠTE KAPITALA PREMA NOVIM RJEŠENJIMA OD 1. it is essential to maintain the continuity of liquidity and solvency. IRWIN. Analiza amortizacije i revalorizacije osnovnih sredstava.. Furthermore. Proklin P. Zagreb. Mate d.o. 5. Short D.. Jutarnji list br. 140. Osijek 1971. 1975. Analiza iskorištenja kapaciteta strojeva kao faktora proizvodnosti rada. 19. Leksikografski zavod «Miroslav Krleža» i Masmedia. 1999. company. 4150. Teb-poslovno savjetovanje d. Lončarević B.. Tisak građanske tiskare k. Informator Zagreb. Krajčević F. Trgovački i pravni leksikon. Krajčević. 26. POREZI. dipl. Reece J. Međunarodni računovodstveni standard 1. Informator. Meigs & Meigs. Informator. P. Zeitschrift für Betriebswirtschaft. dipl. GODINE. Jasna Zima. Decisions with an effect of reducing or increasing liquidity and solvency will reflect on the overall business performance.. dio. Informator. na Uskrs 1933.. kolovoz 2006.. Analiza bilance. International Financial Reporting Standards. III. Company liquidity is the ability of turning its non-monetary assets into cash in a relatively short period of time and without any losses. Faber & Zgombić Plus. Zagreb.01.o... dipl. Braut R..1999. 7/71. and will be related to liquidity and solvency in one way or another. ANALIZA POSLOVANJA organizacije udruženog rada. 1967.. 1978. i ovl. Rječnik stranih riječi. P. turnover ratio.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika LITERATURA Gerstner. is liquid and solvent. Novi Liber. Nr.d. Hrvatski računovodstveni jezik – čežnja ili potreba.. građ. Stečajni zakon. 1987. u Osijeku. Wiesbaden. ožujka 1979. RRiF Plus. ing.. Deveto izdanje. Fifth Edition. etc. Informator Zagreb.. Proklin. financial break-even point 88 89 .o.1. u knjizi (skupina autora). Faculty of Civil Engineering in Osijek IMPACT OF LIqUIDITy AnD SOLVEnCy On BUSInESS OPERATIOnS OF COMPAnIES Summary To provide undisturbed functioning of the market economy system. Liquidity and solvency of companies are mutually dependent and related. dipl. company. Kohn F. RAČUNOVODSTVO. Berlin.. Any decision taken in a company will have positive or negative effects. Mai 1961. B.. Analiza kapaciteta cestovnog putničkog prometa. Poduzetničko računovodstvo. F. br. prosinca 2006. Zagreb. 2004. Ekonomska analiza poslovanja poduzeća. Zalihe sirovina. Zagreb.. Naslov Izvornika – Accounting: The Basis for Business Decisions. i III.. br. as it promotes the realization of goals of the economic system as a whole. 1937. RRiF Plus. veljače 1977.. 17. Hrvati najveći neplatiše. 23.Sc. sc.. A. 2005. Zagreb. Illinois. Proklin P.

Uvod Informacijski sustavi općenito kao i sustavi temeljeni na znanju. Ekspertni sustavi. koja se bavi razvojem programa što oponašaju ljudske umne sposobnosti kao što su percepcija. Sustavi temeljeni na znanju softverski su alati koji se koriste metodama umjetne inteligencije kako bi riješili određeni problem. Reffat (1994) napominje kako je sustav zasnovan na znanju računalni sustav koji savjetuje ili pomaže riješiti stvarni problem koji bi inače zahtijevao interpretaciju ljudskog eksperta. Predložena baza znanja ekspertnog sustava koristi se produkcijskim pravilima. Sustavi skraćuju vrijeme za pružanje detaljnog uvida u sve aktivnosti tvrtke i osiguravaju da sve relevantne informacije budu uključene u menadžerske odluke i usklađene sa zakonskom regulativom. te s pomoću niza pitanja koja bi inače postavio sam komercijalni referent eliminirati „loše“ kupce i do komercijalnog referenta propustiti samo one kupce za koje postoji veća vjerojatnost obavljanja uspješnog posla..o. grane računalnih znanosti. U cilju provjere tih mogućnosti dizajniran je eskpertni sustav za donošenje odluke o odobrenju prodaje robe određenom kupcu u veleprodaji. Slika 1. Temeljna je svrha ovog rada približiti ekspertne sustave zainteresiranim skupinama poslovnih ljudi. pri čemu korisnik (u ovom slučaju osoba ili tim koji izgrađuje ekspertni sustav) dodaje sustavu vlastitu razvijenu bazu znanja za rješavanje konkretnog problema i modificira korisničko sučelje prema vlastitim potrebama. 2008. i pokazati kako uporaba ekspertnog sustava može pomoći pri donošenju svakodnevnih odluka u prodaji i time učiniti uspješnijim poslovanje komercijalnih referenata. Sumiranjem svih pronađenih definicija može se uvidjeti kako je svima zajedničko navođenje riječi „pohranjeno znanje“. predložiti model baze znanja za rješavanje problema u prodaji. sc. 2004). 2002). prodaja. spec. Sustavi zasnovani na znanju Umjetna inteligencija (eng. Kao rezultat nastaje sustav zasnovan na znanju eksperta koji se može koristiti kao potpora odlučivanju. te se sada u novije vrijeme koristi neutralniji izraz „sustavi znanja“ (Slika 1. što znači da su sposobni učiti na prošlim slučajevima. prikazati način izgradnje i primjenu ekspertnih sustava koji pridonose ubrzanju procesa odlučivanja u prodaji.. prikazana je usporedba ljudskog eksperta i ekspertnog sustava prema više kriterija. posebice u radu komercijalnih referenata. 2. U radu je dan pregled prethodnih istraživanja upotrebe sustava zasnovanih na znanju u prodaji. imaju sve veću ulogu u poslovanju. Današnje tvrtke mogu uporabom sustava zasnovanih na znanju kao potporu donositeljima odluka ostvariti prednost pred konkurentima koji se takvim sustavima ne koriste. komunikacija pomoću jezika i rješavanje problema (Čerić. (1999) uočili su deset glavnih vrsta problema kod kojih postoje uspješne primjene ove metode. sintetizirati potrebno znanje o izgradnji i primjeni ekspertnih sustava u segmentu prodaje. Odnos sustava zasnovanih na znanju i ekspertnih sustava (prilagođeno prema Dasović. spec. kao i mogućnosti njihove prilagodbe potrebama i preferencama korisnika. baza znanja. Pomykalski i dr. 3. 91 .187:316. oec. Sustavi zasnovani na znanju. kao što su neuronske mreže. oec. računalni su programi koji se služe znanjem eksperta iz nekoga specijaliziranog područja u svrhu potpore odlučivanju. Ključne riječi: sustavi zasnovani na znanju.. te sadrže baze znanja u cilju pružanja odgovora na specifičan upit ili prijenosa znanja iz jednog područja u drugo (Sanchez i dr. Takvi se sustavi koriste različitim metodama i tehnikama iz više područja. oruđe su koje menadžerima omogućuje kvalitetnije odlučivanje. a da pritom zadrže punu kontrolu nad ključnim faktorima poslovnog procesa. S pomoću ljuske programa Exsys Corvid izgrađen je ekspertni sustav koji je u testnoj fazi pokazao da je njegovom uporabom moguće ubrzati proces prodaje unutar tvrtke i povećati učinkovitost prodajnog poslovanja. Sustavi zasnovani na znanju namijenjeni su onim menadžerima koji žele iskoristiti sve pogodnosti informatičke tehnologije i tako unaprijediti. Dr. univ.776 Prethodno priopćenje SuSTAVi zASNOVANi NA zNANJu u pROCESu ODlučiVANJA u pRODAJi Sažetak: Rad se bavi modeliranjem sustava zasnovanih na znanju s ciljem povećanja kvalitete odlučivanja u segmentu veleprodaje. 2004). prikazanih u Tablici 2. drugim riječima.) tvrde kako su sustavi zasnovani na znanju izraz koji je korišten za prvu generaciju sustava koji su imali dvije glavne komponente: bazu znanja i stroj za zaključivanje. ona je dio računalne znanosti i bavi se problemom stvaranja inteligentnog stroja. tj. Schreiber i dr. Marijana Zekić-Sušac. genetički algoritmi i dr.o. Iako se ekspertni sustavi mogu koristiti za rješavanje mnogobrojnih problema. 2004). Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković. U radu su analizirane neke prednosti i nedostatci uporabe takvih sustava. 2004. te ona zbog svoje veličine zahtijeva i velik zapovjedni lanac. Osijek Dr. uključivši i metode umjetne inteligencije. Teorijska osnova i metodologija ekspertnog sustava Ekspertni sustavi pripadaju području umjetne inteligencije. Također se ovim radom želi ukazati na probleme i odluke koje se pojavljuju u svakodnevnom poslovanju tvrtke. artificial intelligence . Ekonomski fakultet u Osijeku UDK 339. Schreiber i dr. spec. Dr.AI) dio je računalnih znanosti koji se bavi izučavanjem i definiranjem računalnih sustava koji pokazuju određeni oblik inteligencije. kao tehnika sustava zasnovanih na znanju. Norwig. 2006) 1. U Tablici 1. Takvi su sustavi visoko integrirani. oec. tj. te reagirati na promjene u okolini (Russell. prikazuje odnos sustava zasnovanih na znanju i ekspertnih sustava). osiguranja plaćanja. umjetna inteligencija. zahvaćaju i povezuju sve poslovne funkcije te obično osiguravaju uspješnost i visoku stopu rasta i porast prihoda. teže je njome upravljati. U tom području oni postižu kvalitetu 90 i učinkovitost eksperta te pomažu u rješavanju problema. univ. Cilj je predložiti ekspertni sustav koji će osloboditi komercijalnog referenta inicijalnog kontakta s kupcem. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković. ekspertni sustavi. univ. Što je tvrtka veća. Osimpex d.. te time približiti umjetnu inteligenciju široj populaciji menadžera. sc. ekspertni sustavi.Damir Ivković. mehanizam zaključivanja omogućuju uporabu ugrađenog korisničkog sučelja i mehanizma zaključivanja. identificirati one odluke za koje se mogu koristiti sustavi zasnovani na znanju. (2002. sc. racionalizirati i proširiti svoje poslovanje. Uobičajeno se umjetna inteligencija povezuje s računalnim sustavima. Negnevitsky.. Za izgradnju ekspertnog sustava opisanog u radu korišten je alat Exsys Corvid koji pripada u ljuske ekspertnog sustava što korisniku Krishnamoorthy (1996) sustave zasnovane na znanju označava kao računalne programe koji su dizajnirani kako bi predstavljali eksperta prilikom rješavanja nekog problema iz određenog područja. znanosti i tehnologiji. Ekspertni sustavi posebna su vrsta sustava temeljenih na znanju iz nekoga specijalističkog područja (Čerić.

za izradu drugih proizvoda ili za opće poslovne operacije (Segetlija. 2007) Slika 2. Prema Ružiću i dr. Struktura ekspertnog sustava (Panian. 2001) koje su i grafički prikazane na Slici 2: 1. maloprodaju c. veleprodaju b. tržišne pomagače.. Dizajniranje akcija. Pravila su često donesena na temelju znanja. ulančavanje prema naprijed (eng. Struktura ekspertnog sustava Iako u literaturi postoji više pristupa strukturiranju ekspertnog sustava. najčešće kao skup produkcijskih. pojam će prodaje biti ukratko opisan zbog kontekstualnog okvira primjene ekspertnog sustava. Koja će se vrsta zaključivanja koristiti ovisi o problemu koji se pokušava riješiti i o načinu na koji ekspert donosi svoje zaključke.. S obzirom na to da prodaja ovisi o kupcima. ali i drugim trgovinama na veliko. odnosno o njihovim narudžbama. Stroj za zaključivanje ili izvođački mehanizam (eng.forchaining) 1. 1999) Vrsta problema kontrola dizajn predviđanje nadgledanje dijagnoza interpretacija planiranje uputstvo propis odabir Opis Upravljanje sustavom kako bi se zadovoljile specifikacije. U užem smislu riječi. Zakonom o trgovini (Narodne novine. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Tablica 1.. Vrste problema koji se rješavaju ekspertnim sustavom (Pomykalski i dr. 2006). Cilj je tih posrednika stvoriti korisnost time što posjeduju neki proizvod na određenom mjestu u određenome vrijeme.backchaining) 1.. 2006). a kao mehanizam zaključivanja upotrijebljeno je ulančavanje prema unatrag. spec. prodaja predstavlja posljednju fazu trgovinskoga poslovnog procesa. Prodaja u širem je smislu cjelokupna prodajna aktivnost tvrtke. u kojem se znanje može predstaviti na različite načine. Uspoređivanje očekivanja s promatranom situacijom. inference engine). univ. Drugi je dio ekspertnog sustava baza činjenica potrebnih za opis trenutnog stanja nekih varijabli iz okoline. u bazi činjenica sa znanjem koje se nalazi u bazi znanja. Identificiranje najboljeg odabira iz liste mogućih. U literaturi se mogu pronaći različite definicije pojma veletrgovina.. (2002. baza znanja 1. koji se još naziva mehanizam zaključivanja. 225) funkcija prodaje može se podijeliti na: • pripremu prodaje • pregovaranje – kontaktiranje kupaca • zaključivanje prodaje 93 Tablica 2. univ. Dr. 2001/2002) 92 . Dijagnoza. 49/03) definirano je tko sve u Republici Hrvatskoj može biti trgovac. Donošenje opisa situacija iz podataka. oec. Konfiguriranje objekata koji su pod ograničenjima. odnosno središnji dio tržišne strategije tvrtke. industrijskim i drugim korisnicima i ustanovama. Također pod pojmom veletrgovine smatra se trgovina na veliko. Usporedba eksperta i ekspertnog sustava (Lujić i dr. str. 3. odnosno. sc. str. 213) navode: a. te je definiran pojam tržišta posrednika u prodaji kojeg čini svaki pojedinac ili bilo koji gospodarski subjekt koji nabavi robu radi daljnje preprodaje ili iznajmljivanja. a prema Deželiću (1997) dijele se na ekspertne sustave temeljene na: pravilima. trgovačkim. Stroj za zaključivanje može zaključivati od činjenice prema zaključku ili od zaključka prema činjenicama. (2002. U ovom istraživanju korištena je ljuska ekspertnog sustava ExSys Corvid u okviru koje je izgrađena vlastita baza znanja za donošenje odluke o prodaji robe. obostrano ulančavanje ili bidirekcionalno. a koje je potrebno bazi znanja. stroj za zaključivanje (izvođački program ili mehanizam zaključivanja) 1. najčešće autori navode četiri glavne komponente (Panian. otklanjanje grešaka i popravljanje korisničkog ponašanja. Proces stvaranja lanaca međuzaključaka koji povezuju problem sa zaključkom zove se ulančavanje. procjena. S obzirom na to kako ekspertni sustav dolazi do zaključaka Dalbelo Bašić (2007) dijeli ulančavanje na tri vrste: 1. oec. forward chaining . Mehanizam funkcionira na način da povezuje činjenice Ekspertni sustavi tijekom vremena su evoluirali. Dva su osnovna načina na kojima se može kreirati ekspertni sustav: od temelja izgraditi svoj vlastiti ekspertni sustav ili ekspertni sustav temeljiti Slika 3. učenju i hibridne sustave. Vrste zaključivanja ekspertnih sustava (Ribarić i dr. odnosno prodaji za treće osobe. prodaja je osnovni i najvažniji segment poslovanja tvrtke (Segetlija.. 2001) Kriterij raspoloživost zemljopisno određenje sigurnost pouzdanost nestalnost performanse trajnost brzina rad u opasnim okolinama cijena Ljudski ekspert radnim danom lokalno nezamjenjiv djelomična da promjenjive ograničena promjenjiva ograničen visoka Ekspertni sustav uvijek bilo gdje zamjenjiv vrlo visoka ne konzistentne neograničena konzistentna i obično veća neograničen prihvatljiva na nekoj od gotovih ljuski. a sadržaj je baze netaknut tijekom nekog vremena. a jedna od njih bi bila kako veletrgovinu čine sve transakcije u kojima kupac namjerava upotrijebiti proizvod za preprodaju. Preporuka za rješavanje kvara u sustavu. Baza znanja (eng.1. spec. sc. korisničko sučelje. Kao posrednike u prodaji Ružić i dr. U radu će biti korišteni ekspertni sustavi temeljeni na produkcijskim pravilima. poponašanja. backward chaining . Dr. ili „AKOTADA“ (eng. Problematika prodaje u poslovanju Iako se ovaj rad ne bavi detaljnom razradom prodaje u poslovanju. „IF-THEN“) pravila koja čine osnovni građevni element baze znanja. umjesto da stvore korisnost od oblika i funkcije. prikazuje dva glavna oblika ulančavanja – prema naprijed i prema unatrag.. Donošenje vjerojatnih posljedica u zadanim situacijama. intuicije i iskustva eksperta u određenom području. odnosno kupovina robe koja bi se dalje prodavala trgovini na malo. jest mehanizam za rad s bazom znanja pri rješavanju problema. Donošenje vidljivih grešaka u sustavu. knowledge base) predstavlja izvor specifičnog znanja o području primjene. Baza činjenica mijenja svoj sadržaj tijekom vremena kako se mijenja stanje varijabli. ulančavanje prema unatrag (eng. 4. prodaja mora svoje aktivnosti prilagoditi upravo njima. baza podataka ili baza činjenica 1. a s ciljem stjecanja dobiti.Damir Ivković. kao i posredovanje u kupnji. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković. Slika 3.

Izgradnja ekspertnog sustava za donošenje odluke u prodaji Program koji je korišten pri kreiranju ekspertnog sustava jest ljuska ekspertnog sustava ExSys Corvid. ulaganja i marketinga.) sastoji od sljedećih faza: 1) planiranje. Članak je dao i preporuke kako tvrtka nadgledanjem razvoja proizvoda. U radu su uzeti u obzir oni uvjeti koji u velikoj mjeri osiguravaju mogućnost naplate. Na temelju tih informacija dizajnirana je baza znanja ekspertnog sustava. ekonomskim uvjetima u zemlji.).) uočili su da razvoj ekspertnih sustava temeljenih na umjetnoj inteligenciji kroz godine doživljava značajne tehnološke promjene. učinkovitost i itd. informacijskih sustava i pravnih propisa. auto-regressive moving average). uzimajući u obzir specifične zahtjeve koje bi manje tvrtke imale prema takvom sustavu (nizak trošak implementacije i održavanja. Istraživanjem se pokušalo doći do arhitekture inteligentnog sustava koji bi se mogao primijeniti u manjim tvrtkama. a prednost je ekspertnih sustava pred neuronskim mrežama u tome što mogu ponuditi rezultate objašnjene na korisniku razumljiv način. a posebice prodaje. 2) analiza. iako konstruiranje takvog sustava zahtijeva određene financijske izdatke. Autori su razvili dva inteligentna sustava: ekspertni sustav za donošenje odluke o izboru lokacije tvrtke. nizak rizik. Sustavi koji su razvijeni za primjenu u prodaji većinom ne rješavaju cjelokupnu problematiku kojom se bavi ovaj rad ili ne obuhvaćaju sustavno analiziranje potencijalnih kupaca. ono zasigurno može poboljšati kvalitetu i provedbu strategije poslovanja. Navedeni opis prethodnih istraživanja pokazuje da postoje malobrojni radovi koji istražuju upotrebu sustava zasnovanih na znanju u području prodaje. Autor za rješavanje toga problema predlaže ekspertni sustav koji koristi neuronske mreže u kombinaciji s nelinearnim programiranjem kako bi se točno izračunao efekt prelijevanja na razini kupca. financija. autori su konstruirali ljusku prototipa uzročnog ekspertnog sustava temeljenog na znanju koji je nazvan CAKES-NEGO (CAusal Knowledgedriven Expert System) te su pomoću ilustriranih slikovnih primjera pokazali koliko robusna može biti baza uzročnog znanja i kako može biti korištena za inteligentnije zaključke. 3) modeliranje i razvoj. dok u području ponude i potražnje. Kako bi potvrdili svoju ideju. sklonosti riziku i drugim uvjetima. Doprinosi su ovoga rada višestruki: sustav CAKES-NEGO omogućuje konstruiranje robusne baze uzročnog znanja koja može pomoći u rješavanju B2B pregovaračkih pro- blema. iskustvu u radu s kupcem (da li je bilo problema s plaćanjem prethodnih narudžbi). Kuo (2001) ističe da unatoč tome što je prognoziranje prodaje vrlo kompleksno zbog utjecaja unutarnje i vanjske okoline. univ. Ekspertni sustavi upotrebljavaju se i u B2B (eng. Wui i Wang. koji se prema Čerić i dr. tj. 5. Mykytyn i dr. razlozi njihova uvrštavanja u bazu i moguće vrijednosti koje utječu 95 . pojavilo se više pitanja nego što ih se uspjelo riješiti. odnosno poboljšala učinkovitost farmaceutskih prodajnih snaga.) predložili su nove sustave za potporu pregovaranju koji trebaju uključiti zavisne veze pregovaračkih uvjeta u procesu B2B pregovaranja. tehniku umjetne inteligencije koja je pokazala uspješne rezultate u području kontrole i raspoznavanja uzoraka. gdje su analizirane radne rutine svakoga komercijalnog referenta i provedeni intervjui kako bi se došlo do potrebnih informacija na temelju kojih se donosi odluka o prodaji robe kupcu. učili o go- stu. ove metode nisu dovoljno istraživane. (2004. za što predlažu spajanje s drugim tehnikama umjetne inteligencije kao što su neuronske mreže i fuzzy logika koje su potrebne za rješavanje složenih problema. potreba da se razviju naprednije teorije fuzzy kognitivnih mapa dovela je do konstruiranja poboljšanog modela uzročnoga znanja. 2002) provodi daljnja istraživanja u kojima neuronsku mrežu integrira s neizrazitim IF-THEN pravilima o utjecaju promocije dobivenim od marketinških stručnjaka. Pregledom literature iz svijeta poslovanja.) primjećuju da su s pomoću neuronskih mreža i drugih inteligentnih metoda u prijašnjim istraživanjima bili rješavani problemi iz područja proizvodnje. Kuo u sljedećem radu s koautorima (Kuo. 6. Smatraju da. a zbog postojanja nelinearnosti i neizvjesnosti tržišta te povratnih informacija s tržišta standardne statističke metode često nisu upotrebljive. Ovaj rad nastoji smjernice spomenutih prethodnih autora iskoristiti u cilju izgradnje učinkovitoga ekspertnog sustava za donošenje odluka u prodaji. potreba za minimalnim brojem podataka za transformaciju. teškoće u prikupljanju podataka i duljine ciklusa razlog su slabe primjene. spec. kreirana baza znanja obuhvaća samo 6 osnovnih atributa na temelju kojih se donosi odluka o prodaji. Autori su radom pokušali privući pozornost na neka pravna pitanja (npr. te da se od metodologije najviše koriste ekspertni sustavi. te neuronsku mrežu za predviđanje prodaje na stvarnim podacima iz jedne hrvatske tvrtke. Mesarić i dr. (2004) navode da su se prijašnja istraživanja o sustavima za potporu u odlučivanju većinom orijentirala na podatke iz velikih tvrtki. a s pomoću statističkih testova dokazano je kako predloženi pregovarački mehanizam može znatno unaprijediti donošenje odluka u B2B pregovorima. dok su izdaci za prodajne snage pali za 8. Na početku kreiranja sustava provedena je analiza svakodnevnog poslovanja. neuronske mreže u kombinaciji s neizrazitom (fuzzy) logikom. Budući da je cilj rada ilustrirati mogućnosti ovakvih sustava u prodaji. Mnogi zagovarači ekspertnih sustava ne vide pravne posljedice u razvoju i korištenju tih sustava. a postavlja se i pitanje odgovornosti za odluke i preporuke koje je donio ekspertni sustav. s obzirom na to da su takvi sustavi bili zahtjevni po pitanju podataka.. Atributi korišteni u bazi znanja. te dolazi do zaključka da takva integracija umjetne neuronske mreže i neizra94 zite logike dovodi do boljih prognoza od uporabe umjetne neuronske mreže i autoregresivnih pomičnih prosjeka . međutim. Prihvaćajući dobivene prijašnje rezultate.ARMA (eng. Predložili su ekspertne sustave koji bi osiguravali informacije i davali savjete. Zekić-Sušac i dr. što se naziva efekt prelijevanja. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji • izvršenje prodaje. (2002. računala i ljudskih resursa. oec. Dr. Lee i dr. što bi u velikoj mjeri poboljšalo dosadašnji odnos gost-djelatnik. Provedenom analizom uvidjelo se kako se dosta vremena gubi na neke rutinske postupke koji se višestruko ponavljaju svaki dan i koji su uz neke manje modifikacije zajednički za sve kupce s kojima komercijalni referenti komuniciraju. Dr. Rezultati su pokazali da se takvi sustavi mogu uspješno koristiti kao potpora odlučivanju u poslovanju. kratko vrijeme implementacije. To se postiglo ispravnim prepoznavanjem odgovarajućih liječnika i njihovih efekata prelijevanja. (1990. sc. kada su rezultati pokazali kako je ekspertni sustav (koji je lak za implementaciju i prilagodljiv promjenama) pomogao tvrtki da poveća svoju prodaju za 3. 4) implementacija ili uvođenje u rad i 5) održavanje. Program omogućuje izgradnju ekspertnog sustava upisom pravila i činjenica u bazu znanja.GFNN (eng. Business to business) modelima poslovanja. Iako su se fuzzy kognitivne mape koristile u literaturi kako bi predstavile zaključke i prikaz uzročnog znanja. njegova je prednost što je uvijek na isti način dostupan gostima i omogućava personalizirani pristup udovoljavanja njihovim potrebama. uvjeti niskog rizika. pravnih pitanja vezanih za razvoj i uspostavom normativnih mjera može spriječiti pravne probleme. jednostavnost korištenja. Pregled prethodnih istraživanja Pregledom literature može se primijetiti kako su do sada konstruirani i primjenjivani različiti sustavi temeljeni na znanju u različitim problemskim područjima. tvrde da su i dalje ostala neka ograničenja kao što su potreban poboljšan model uzročnog znanja. Provedena su istraživanja na simuliranim i stvarnim podacima. Uvjeti su u obliku atributa uključeni u bazu znanja ekspertnog sustava te su detaljno i opisani u odjeljku 6. a rezultati su pokazali da predloženi sustav u procjeni točnosti nadmašuje uobičajene statističke metode i umjetnu neuronsku mrežu. sc. te se smatralo da će donošenje odluka u B2B elektronskom poslovanju biti izazov za organizacije u doglednoj budućnosti. Naime. (2008. Kao metodologiju autor koristi umjetne neuronske mreže. spec. Za uporabu sustava u praksi bilo bi potrebno proširiti bazu znanja drugim atributima. a koji se temelje na kognitivnoj mapi.Damir Ivković. Korisnost ovog ekspertnog sustava pokazala se prilikom primjene sa stvarnim situacijama. odgovornost) koja se mogu pojaviti u pitanju ekspertnih sustava. Autori.4%. modularnost. (2006) objasnili su kako se razvijanjem i implementiranjem ekspertnih sustava u hotele može poboljšati pravovremeno i potpuno informiranje gostiju od strane hotela. U svom istraživanju prodaje u farmaceutskim tvrtkama Yi (2008) primjećuje da tvrtke koje se oslanjaju na svoje prodajne snage ne mogu u potpunosti razumjeti koje činjenice učinjene u prethodnom kvartalu imaju utjecaj na trenutni kvartal. genetic fuzzy neural network). U cilju predviđanja prodaje pod utjecajem promocije predlaže sustav genetičke neizrazite neuronske mreže . Galičić i dr. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković. uključivši sve čimbenike koji utječu na donošenje odluke. oec. pri čemu su procesi pregovaranja na internetu privukli istraživače i stručnjake. koristeći mehanizme zaključivanja i korisničko sučelje ugrađeno u ljusku. univ. Uvjeti pod kojima se odlučuje da li prodati ili ne prodati robu određenom naručitelju ovise često o financijskoj situaciji prodavatelja (može li ili ne može izdati robu bez osiguranja plaćanja). pomagali u kreiranju marketinških aktivnosti te tako osiguravali prednost pred konkurencijom. skalabilnost i visoka prilagodljivost. U ovom je radu korišten i vodopadni pristup izgradnje ekspertnog sustava.9% u usporedbi s kontrolnom skupinom..

univ. backward chaining) koje je vođeno ciljem (konačnom odlukom). Popis atributa i njihovih opisa u bazi znanja naziv atributa Pitanje koje se postavlja korisniku sustava Jesmo li ranije surađivali? Razlozi uvrštavanja u bazu znanja postoji povjerenje i iskustvo koje olakšava odluku ako se ranije surađivalo s kupcem u promatranoj tvrtki postavljeno pravilo da kupac može dobiti robu s odgodom plaćanja jedino ukoliko je potpisan ugovor o odgodi plaćanja između kupca i tvrtke postojanje osiguranja plaćanja. U pretraživanju baze znanja korišteno je zaključivanje prema unatrag (eng. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji na odluku o prodaji prikazani su u Tablici 3. univ.Damir Ivković. sustav treba zabraniti izdavanje robe postoji zabrana izdavanja robe u vrijednosti većoj od rejtinga.. oec. sc. „kupac može dobiti robu“ Slika 5. „ranije smo surađivali“ odgoda Može li kupac dobiti robu na odgodu? „kupac ne može dobiti robu“. Shematski prikaz konstruiranog stabla odlučivanja Tablica 3. Slika 4. čime je konstruirano stablo odlučivanja. spec. Nakon unosa atributa u bazu znanja kreirana su „ako-tada“ pravila za donošenje odluke. To znači da u slučaju kada se odluka donese na temelju vrijednosti se nekog atributa. Stablo odlučivanja u okviru logičkog bloka kreirano u programu Exsys Corvid zadužnica Ima li kupac zadužnicu? „kupac nema zadužnicu“. sc. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković. „kupac ima zadužnicu“ „kupac plaća neredovito“. oec. Dr. „potreba ne prelazi rejting“ 96 97 . znači veću sigurnost za naplatu potraživanja pokazuje sigurnost naplate i može li se računati na pravovremeni priljev sredstava ukoliko postoji nepodmireni dug. „kupac plaća redovito“ „obveze nisu podmirene“ „obveze su podmirene“ redovitost plaćanja Kupac redovito plaća? obveza Ima li kupac podmirene obveze? rejting Potreba za robom ne prelazi rejting? „potreba prelazi rejting“. vrijednosti ostalih atributa ne provjeravaju.. čime se osigurava potraživanje tvrtke i izbjegava pretjerano zaduživanje kupca Moguće vrijednosti suradnja „prvi put surađujemo“. spec. čiji je shematski prikaz dan na Slici 4. Dr.

te tijekom dana komunicirati s većim brojem takvih kupaca. ponekad se kupcima s kojima je višegodišnje iskustvo u poslovanju pokazalo da su redoviti platiše dopušta u pojedinim slučajevima izdati robu i bez avansnog plaćanja). Prilikom testiranja nisu se pojavili softverski problemi. Implementacija ovog prototipa sustava provedena je u prodajnom odjelu jedne osječke veleprodajne tvrtke. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković. prilagoditi zahtjevima tržišta i učiniti konkurentnom u uvjetima stalnih 99 98 .. Implementacija je uključivala: 1) obučavanje komercijalnog referenta za rad s ekspertnim sustavom izgrađenim u alatu Exsys Corvid. Primjer korisničkog sučelja za uporabu ekspertnog sustava Uočene prednosti sustava su: 1. o unaprijed dogovorenom poslu sa sigurnom naplatom koji nije u skladu s već postojećim komercijalnim uvjetima. uvijek postoje situacije kada će kupci dobiti robu unatoč tome što po pravilima nisu trebali. tako da bi blokiranje takvih kupaca moglo dovesti do pogoršanja odnosa. Sustav svaki ugrađeni atribut uzima s jednakom relevantnošću. a takve se kupce potaknulo na dostavljanje zadužnica i podmirivanje nedospjelih obveza. čime se tvrtka zaštitila od mogućega rizičnog potraživanja. već ga koristiti kao potporu odlučivanju za povećanje učinkovitosti. U prvu vrstu nedostataka pripadaju sljedeći problemi: 1. namjera kreiranja ovoga ekspertnog sustava nije u potpunosti zamijeniti komercijalnog referenta u prodaji. Analiza rezultata ekspertnog sustava Kao što je već ranije spomenuto. što metodologija ekspertnog sustava omogućava. : a. 1. Dr. Slika 6. s obzirom na to da može osloboditi komercijalnog referenta nekih provjera koje se ponavljaju kod svakog kupca. Naime. a očituje se u tome što ekspertni sustavi još uvijek ne mogu u potpunosti zamijeniti ljudskog eksperta. poput neuronskih mreža. sc. neminovna je njihva integracija u sustave za upravljanje znanjem tvrtke. u koji je ugrađen mali broj relevantnih atributa. Također je zaključeno kako sustavi zasnovani na znanju mogu biti od koristi u odlučivanju u prodaji. čime je povećan priljev novca u tvrtku. univ. user-friendly“) korisničko sučelje faza prilagodbe komercijalista protekla je brzo. spec. te ugrađivanjem pondera (težina) za svaki atribut. Iako su dugo ekspertni sustavi bili samostalni alati. 2. sc. a njihovim usavršavanjem i nadogradnjom drugim metodama umjetne inteligencije. a sve s ciljem povećanja efikasnosti i kvalitete poslovanja. Sama stopa poklapanja odluke ovisi o više čimbenika i nije za uporabu sustava toliko relevantna kao uočavanje prednosti i nedostataka sustava koje imaju utjecaj na poslovanje. 3) ocjenu ekspertnog sustava od strane korisnika. a. 3. prilikom sklapanja poslova evidentirano je koju odluku je za pojedinog kupca donosio sustav. a koju komercijalni referent. koji će uključiti specifične osobine kupaca koje omogućuju odstupanje od pravila i uzimanje u obzir više komercijalnih uvjeta. inteligentnih agenata i drugih. tj.. a koji je moguće proširiti za daljnja istraživanja i primjenu. pokazao je kako i takav može ubrzati poslovanje. i (2) nedostatci u samoj metodologiji ekspertnih sustava. npr. Možda je najveći nedostatak sustava u tome što on nikad neće moći imati onu ljudsku notu koja je u komercijalnom poslovanju ponekad nužna. Osim toga sve sugestije od strane komercijalnog referenta zabilježene su kako bi se omogućilo poboljšanje i nadogradnja sustava. 6. onemogućava novim kupcima uzimanje robe na odgodu iako je komercijalni referent procijenio na temelju dobivenih novih informacija da je riječ o sigurnom poslu ili o nekom kupcu s kojim je za tvrtku korisno započeti suradnju. univ. a manje je važno ima li zadužnicu. Navedeni nedostatci mogu se riješiti uvođenjem većeg broja atributa u bazu znanja. Testiranjem sustava uočeni su nedostatci koje možemo podijeliti u dvije vrste: (1) nedostatci uzrokovani činjenicom da je za potrebe ovog rada razvijen samo jednostavni prototip sustava. a kupcima omogućilo uzimanje robe u skladu s mogućnostima podmirivanja obveza na vrijeme. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Izgled stabla odlučivanja nakon unosa gore navedenih atributa i pravila u okviru logičkog bloka alata ExSys Corvid prikazan je na Slici 5. spec. Iz tog razloga će u nastavku više pažnje biti posvećeno upravo uočavanju tih prednosti i nedostataka. nego je imao više vremena fokusirati se na kupce za koje postoji velika vjerojatnost da im treba prodati robu. što se u praksi pokazalo neučinkovito. mogu u inteligentnom sustavu za potporu odlučivanju imati važnu ulogu u vođenju moderne tvrtke. Njihovom integracijom u sustav za upravljanje znanjem tvrtke veća je vjerojatnost da će menadžment tvrtku održati. Rezultati su pokazali da se u fazi testiranja uporabe odluke ekspertnog sustava i komercijalnog referenta poklapaju u 87% slučajeva. jer se u stvarnosti mogu pojaviti nove informacije o mogućoj suradnji koje nisu ugrađene u sustav. Izgled jednog od prozora korisničkog sučelja prikazan je na Slici 6. te se smanjila mogućnost pojave problema oko dugotrajne i mukotrpne naplate. npr. Kao što je već ranije napomenuto. Druga vrsta nedostataka leži u samoj metodologiji ekspertnih sustava. Dr. Sustav je omogućio kontroliranje kupaca. Sustav je potpuno objektivan u donošenju odluke i ne prilagođava se specifičnostima pojedinoga kupca. Blokiranje isporuke kupcima koji su neredoviti u plaćanju još je jedan vid zaštite tvrtke od rizičnog potraživanja. sprečavanje njihovog pretjeranog zaduživanja.1. komercijalisti se ponekad posluže šarmom. a s obzirom na vrlo „prijateljsko“ (eng. ponekad je važnije uzeti u obzir kupca koji redovito plaća. oec. onemogućava bilo kakvo izlaženje kupcima u susret ukoliko je riječ o nekom specifičnom poslu. Konstruirani ekspertni sustav postavljen je samo na jedno osobno računalo i njime se služio samo jedan komercijalni referent. Kako je sustav bio u fazi testiranja. b. Ekspertni sustav je za njega odrađivao standardna pitanja i na taj način ubrzao poslovanje i povećao obujam prodaje. Nadalje. 2) testiranje ekspertnog sustava u svakodnevnom odlučivanju u prodaji kroz razdoblje od dva mjeseca. oec. npr. Iako je ekspertni sustav napravljen u skraćenom (prototip) obliku. Komercijalni referent više nije gubio vrijeme na standardne probleme i pitanja. kroz koji će ekspertna znanja o rješavanju pojedinih poslovnih problema biti dostupna svim djelatnicima koji se s njima suočavaju. ne omogućava fleksibilnost u situacijama u kojima atribut o redovitom podmirivanju obveza nije relevantan. 4) uporabu ekspertnog sustava u svakodnevnom odlučivanju u prodaji. kao što je to u slučaju kada se dugovanja s nekim kupcem dogovorno zatvaraju na određeni datum. razgovorom s kupcem kako bi pregovarali i postigli određene uvjete prodaje. Sustavi za upravljanje znanjem temelje se na sinergiji informacijske tehnologije i kreativnih i inovativnih mogućnosti ljudskih potencijala. ekspertni će sustav gotovo uvijek morati biti nadgledan od strane komercijalnog referenta po pitanju odobrenja prodajnih cijena i uvjeta prodaje (npr. pri čemu je sustav uveden testno kao dopuna postojećem procesu odlučivanja u prodaji kroz razdoblje od dva mjeseca.Damir Ivković.

2006. S. S.. Reffat.. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković. J. W.. izmijenjeno i dopunjeno izdanje).. D. oec. Dr. European Journal of Operational Research 129 (2001. J. R. S. Kwon. C. Wang. Russell. Artificial Intelligence. MIS Quarterly. Yi. B. Proceesings of the 15th International Conference on Information and Intelligent Systems IIS 2004. An expert system to derive carryover effect for pharmaceutical sales detailing optimization.) 909-925 Lee. Expert Systems: A Question of Liability?. Sanchez. A Modern Approach.. 2007. Ekonomski fakultet Osijek.. Pomykalski.. M. Towards an interactive intelligent knowledge based system for building design. oblici plaćanja. 2004.) 496-517 Kuo.. R. Wu.. E. 1996... urednik. Dalbelo Bašić. Rad je pokazao da sustavi zasnovani na znanju mogu doprinijeti povećanju uspješnosti prodajne funkcije tvrtke i radu komercijalnih referenata. 100 101 . Artificial Intelligence: A Guide to Intelligent Systems (2nd Edition). A sales forecasting system based on fuzzy neural network with initial weights generated by genetic algorithm. Expert Systems with Applications 34 (2008) 1742–1753 Zakon o trgovini (pročišćeni tekst). Razmjenski odnosi u marketingu – organizacija i provedba. Turkalj. Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku..Damir Ivković. 2004. C. Ž. Veletrgovina sa svim svojim specifičnostima (razni oblici veletrgovine. 27-42 Negnevitsky. s obzirom na to da omogućuju ne samo donošenje odluka nego i objašnjavanje načina na koji je došlo do odluke. Dalbelo Bašić... bilješke za predavanja ak. Dr.. J. Literatura Čerić. što bi omogućilo integriranje informacija u tvrtki i povećanje učinkovitosti poslovnih odluka općenito.. god.. Inteligentni sustavi. Šimunović.. Radom se nastojalo ukazati na način kako se sustavi zasnovani na znanju mogu upotrijebiti u svakodnevnom poslovanju u prodaji.. No. Moisan.. University of Zagreb.. lipnja 2002. Th. Zekić-Šušac.. Rigault. i 8. ErasmUs University Rotterdam. D. A. Norwig. dokumenti osiguranja i sl. Z. England. C. Galičić.. Zaključak U radu je dan prototip modela ekspertnog sustava za donošenje odluke o prodaji koji se uz. V. daljnje usavršavanje.. P.. Intelligent decision support for small business using expert systems and neural networks. S. Musser. T. Segetlija. Jr. str. Sustavi zasnovani na znanju koji su temeljeni na umjetnoj inteligenciji stvoreni su kako bi pomogli rješavati probleme pomoću ugrađenog znanja.J. K-C. 343-354 Mykytyn. str. Neural Networks 15 (2002. Lujić. 2002. Ekonomski fakultet Osijek. Neuronske mreže u predviđanju ponude i potražnje prehrambenih proizvoda. Faculty of Organization and Informatics Varaždin. R. Slinkman.). Upravo ekspertni sustavi imaju potencijal činiti metodološku okosnicu takvih sustava. Ribarić. New York. J-P. može koristiti za povećanje brzine i kvalitete prodajnog poslovanja. Sustavi temeljeni na pravilima.. Imajući u vidu i prednosti i nedostatke takvih sustava. International Symposium on People. prezentacijski materijal. Mykytyn. Osijek.) 459–471. R. M. An intelligent sales forecasting system through integration of artificial neural networks and fuzzy neural networks with fuzzy weight elimination. Narodne novine 49/03. M. Mesarić.. Varga. FER. G. S. Tomčić. Zbornik radova znanstvenog skupa „Kontinentalni gospodarski resursi u funkciji razvitka turizma Republike Hrvatske“. Predloženi i opisani sustav mogao bi se dalje razviti povećanjem baze znanja dodatnim atributima (kriterijima) koji se mogu uzeti u obzir prilikom izgradnje baze znanja. Wiley Encyclopedia for Electrical and Electronics Engineering... C. Ružić. MIT press.. P.. Osijek. Expert Systems. Addison Wesley.. spec. 39. Ekonomski fakultet. 2002. oec... Schreiber. R. Informacijska tehnologija u poslovanju. Ž. P. Primjena ekspertnog sustava pri određivanju klase prioriteta radnog naloga u pojedinačnoj proizvodnji. Petecon. University of Newcastle upon Tyne. Pekić. Rajeev. K. B. B.. te povezivanjem prodajne funkcije s funkcijom nabave i financija. Informatologia. P.. i dr.. 7. M.. sc. odnosno približiti način funkcioniranja sustava svima koji smatraju da bi njihovim uvođenjem olakšali određene postupke ili specifične probleme (sustavi se ne moraju primijeniti na cijelo poslovanje nego na samo jedan njegov segment). Sveučilište J. J. što umnogome povećava kvalitetu odlučivanja menadžera na svim razinama upravljanja. 14.. spec. J. A.. sc.. može se zaključiti da njihova uporaba donosi i uštede i dodatne nove vrijednosti koje mogu povećati konkurentnost tvrtke i omogućiti razvoj sustava upravljanja znanjem. 1994. M. Osijek. 2001/2002. V. Krishnamoorthy. ali i dodatnim odlukama koje bi bile podržane. Marcel. 2007. Zagreb. i dr. S. Vol. Kao primjer područja primjene izabran je segment prodaje. Z. N. J. Tehnički vjesnik.. S. Trgovinsko poslovanje. Expert Systems with Applications 35 (2008. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji promjena. Kermek (eds.. 2001. 2004. Prentice Hall. Zekić-Sušac. univ. Artificial Intelligence and Expert Systems for Engineers.Aurer. CAKES-NEGO: Causal knowledge-based expert system for B2B negotiation. ekspertni sustav bit će učinkovito pomagalo u odlučivanju. 2006. CRC Press LLC. 1999.. univ. Knowledge engineering and management: The CommonKADS Methodology. Šarić. Institut za poljoprivredu i turizam Poreč. Primjena ekspertnog sustava u poslovanju. 1... Poslovna informatika (II. Ivanović. 1991.. Strossmayera. Kuo. Zagreb. 2004. 275-294. 1990.) predstavlja prilično specifičan segment jer je često dinamična i promjenjiva. Place and Development. Dynamic First-Class Relations for Knowledge-based Systems. Panian. Pažljivom izgradnjom sustava temeljenog na produkcijskim pravilima ili na nekom drugom modelu baze znanja. Koristeći svoju bazu znanja i stroj za zaključivanje ti su sustavi vrlo učinkoviti u rješavanju problema.

sc. Some benefits and limitations of the suggested system are discussed in the paper. oec. Marijana Zekić-Sušac. univ.. 2007/08. sc. an expert system aimed for decision support in the process of selling goods to a certain customer is designed. Poslijediplomski studij Upravljanje ekonomskim razvojem. The suggested knowledge base uses production rules to represent knowledge. oec.. Ekonomski fakultet u Osijeku. univ.hr/nastavnici/mzekic/nast_materijali/dss_razvoj. Osimpex d. spec... Ekonomski fakultet u Osijeku KnOWLEDGE BASED SySTEMS In SALES DECISIOn MAKInG Abstract The paper deals with modeling knowledg based systems with the aim of increasing the quality of decision making in the segment of wholesales. M. an expert system is built which showed in its testing phase that it is possible to make the sale process faster and more efficient. as well as the possibilities of their adjustment to the user needs and preferences.2008.o. as a techinque of knowledge based systems.. Damir Ivković. Expert systems. Dr. http://www. Osijek Dr. sc.o. Dr.01.efos. spec. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Zekić-Sušac. spec. 18. In order to test those abilities. Nastavni materijali za kolegij Sustavi za potporu odlučivanju. A review of previous research of knowledge based systems in sales is given in the paper. univ. By using the expert system shell ExSys Corvid.Damir Ivković. 102 103 . are computer programs that use the knowledge from an expert in a specialized area in purpose of decision support. oec.

o.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika 1. spec.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža. U radu je predložena promjena organizacijske strukture s ciljem boljeg i efikasnijeg korištenja raspoloživih resursa unutar tvrtke. Promjene su nužne i u sklopu tvrtke „Vinkovački vodovod i kanalizacija“ d. radna mjesta. spec.o.hr Predložena tema „Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje sezonskih radnika“ obuhvaća prijedlog promjene organizacijske strukture s ciljem boljeg i efikasnijeg korištenja raspoloživih resursa unutar tvrtke. Srđan Petrić.o. univ. univ. načinu poslovanja. univ. Složenost i pozicija posla važni su elementi sistematizacije radnih mjesta koji se mogu urediti internim pravilnikom. oec. poslovne jedinice * “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d. Poslovni sustav je u skladu s programskim značajkama tvrtke i kao takav omogućava daljnji nesmetani razvoj postojećih i potencijalnih djelatnosti po njihovu sastavu i obujmu.). e-mail: ljubo. pročišćavanjem i odvodnjom otpadnih voda. Ovakvim modelom organizacije korigirat će se i uskladiti sistematizacija radnih mjesta po organizacijskim cjelinama na osnovi koje će se izraditi kriteriji za novi pravilniji sustav raspodjele rada. Vinkovci bavi se proizvodnjom i distribucijom vode. Novom sistematizacijom ne bi se mijenjao broj poslovnih jedinica. opskrbom toplinskom energijom i dr. ljudski potencijali.o Vinkovci. nego je potrebno postojeće kadrove pravilno rasporediti i time bi se izbjeglo zapošljavanje prevelikoga broja sezonskih radnika.o. Pri određivanju nove organizacijske strukture potrebno je voditi računa o vrsti.o. Leopolda Bogdana Mandića 8. univ. Kod te ocjene polazi se od rasporeda proizvodno uslužne djelatnosti po organizacijskim jedinicama. strukturalnim varijablama (podjela rada. jedinstvo zapovijedi. vlast i odgovornost.103 Prethodno priopćenje uTJECAJ SiSTEmATizACiJE RADNih mJESTA NA zApOŠlJAVANJE SEzONSkih RADNikA SAŽETAK Cilj je rada poboljšati postojeću organizaciju rada. To će se postići na osnovi unaprijeđenih organizacijskih rješenja.o.Zoran Pandža. e-mail: zpandza@net. Vinkovci. podjela na poslovne jedinice i dr. Dragutina Žanića Karle 47a Mob.: 098/476 008. polazi se je od sljedećih načela i metoda: • veličine organizacijske jedinice koja mora biti u najvećoj mjeri razmjerna veličini zadaće kao cjeline • ustrojstvo koje mora biti provedeno tako da osigurava optimalno izvršavanje osnovne zadaće u odgovarajućim vremenskim razdobljima • jasnoće razgraničenih poslova (razgraničenje funkcija i zadataka između pojedinih radnih mjesta) • veza i odnosa elemenata sustava. raspon kontrole. Daljnji razvoj tvrtke.o. spec. te postoji inicijativa planirane promjene: • težnja za poboljšanjem sposobnosti organizacije na prilagodbu promjenama (ulaganje u tehnologiju i ljudske resurse) te promijeniti ponašanje radnika.o Vinkovci te na rezultatima istraživanja i konkretnim spoznajama. Ljubo Đula. oec. Ljubo Đula. Očekuje se doprinos organiziranju i sistematiziranju radnih mjesta. pa i promjene koje bi uslijedile radi daljnjeg razvoja tvrtke. Pri oblikovanju ustrojstva tvrtke po poslovnim jedinicama. poboljšanju kvalitete rada. oec. brzine i učinkovitosti. tako da se poslovni program ostvaruje uz što manje troškova. poboljšanom sistematizacijom radnih mjesta i pravilnijom raspodjelom poslova. 2.t-com. koje se razlikuju od postojećih. sistematizacija.o Vinkovci. godine izdvajanjem skupine djelatnika iz jedinstvenoga komunalnog poduzeća ‘’Komunalac’’ zbog nezadovoljstva stanjem javne vodoopskrbe grada..djula@vip. postoji potreba za novom sistematizacijom koja bi obuhvatila sve promjene koje su se dogodile tijekom godina. spec. Rad uključuje razmišljanja kako na najbolji mogući način rasporediti (reorganizirati) postojeće ljudske potencijale unutar tvrtke u skladu sa zahtjevima pojedinih poslovnih jedinica i postojećih radnih procesa. organizacijskoj strukturi i veličini tvrtke. Budući da postojeća organizacija i sistematizacija radnih mjesta ne udovoljava vremenu u kojem živimo. Rezultat bi trebao biti organizirana tvrtka prema standardima koji su prilagođeni vremenu u kojem živimo. oec. spec. Pri sistematizaciji radnih mjesta posebna pozornost pridaje se svim pozitivnim tekovinama organizacijskog razvoja “Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije” d. Organizacija rada mora biti racionalna. KLJUČnE RIJEČI organizacijska struktura. nego je potrebno postojeće kadrove pravilno rasporediti i time bi se izbjeglo zapošljavanje prevelikoga broja sezonskih radnika. O “Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji” d.o.petric@vu. Osnovicu za izradu nacrta projekta i njegovu kasniju razradu predstavlja ocjena postojećeg sustava i zasniva se na posebno vrijednoj podlozi koju predstavlja dugogodišnje iskustvo rukovodećih djelatnika tvrtke te na rezultatima istraživanja i konkretnim spoznajama.. Vinkovci Telefon/faks : 385 032 363 059. ili drugim načinom koji najviše odgovara vrsti poslova. što bi kao rezultat trebalo pridonijeti uspješnosti poslovnog procesa te u konačnici smanjiti troškove tvrtke. oec. Pridržavajući se navedenih metoda i ciljeva pri projektiranju organizacijskih jedinica omogućit će se ostvarivanje ukupne zadaće. Postojeće ustrojstvo nije ograničavajući činitelj uspješnog poslovanja. Glagoljaška 27b. oec.o.o.o. Mogućnosti unaprjeđivanja na tom području vezane su uz određene organizacijske preinake. Solin Mob..*** UDK 331.hr *** MUP RH-PU Vukovarsko-srijemska. 105 104 . ali i uspješnost poslovnoga procesa ovise ponajprije o osposobljenosti zaposlenih kadrova i njihovoj organiziranosti. Tvrtka je pod sadašnjim nazivom osnovana 1971. i to na taj način da ih se zaštiti i oplemeni novim dostignućima u skladu s vrijedećim zakonima i pravilnicima. uputama. e-mail: srdjan. Uvod Zoran Pandža.: 385 91/218 10 10. Novom sistematizacijom ne bi se mijenjao broj sektora. Razvitkom tvrtke uvjeti djelovanja i poslovanja na prvobitnoj lokaciji postali su ograničavajući. spec. a da obujam i kvaliteta učinaka bude primjerena ulaganjima. sezonski radnici. univ. kao uvjet za određivanje sistematiza- cije radnih mjesta.* Ljubo Đula** Srđan Petrić. Organizacija i vođenje tvrtke te reorganizacija i primjena nove sistematizacije potrebna je da bi tvrtka mogla redovito prilagođavati poslovne aktivnosti jer se uvjeti u djelatnostima u kojima djeluje ubrzano mijenjaju. Vinkovci Trgovačko društvo “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d.hr ** „Aldi” d. Osnovicu za izradu nacrta projekta i njegovu kasniju razradu predstavlja ocjena postojećeg sustava i zasniva se na posebno vrijednoj podlozi koju predstavlja dugogodišnje iskustvo rukovodećih djelatnika „Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije“ d. univ. Srđan Petrić.

vodoopskrba.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika pa je 1978 uslijedilo preseljenje na novu. ali prvenstveno znanjem i sposobnošću mogu najviše pridonijeti da se poslovni planovi odvijaju prema predviđenom planu.2 Podjela rada U tvrtki ‘’Vinkovački vodovod i kanalizacija’’ d. angažiranja. pri čemu se uvijek vrši kontrola koja će rezultirati ispravcima i poboljšanjima (pri razvoju odijela. vlast se dalje širi prema dolje na tehničkog direktora i rukovoditelje poslovnih jedinica i u manjoj količini na same zaposlenike.o.o.o. Za jedne su dominantni motivacijski faktori materijalni dobici i privilegije. Upravu čini jedan član .o. Najproduktivnija poduzeća nastala su postizavanjem premise da se zaposleni posve aktivno uključuju u njegov život jer im rad u tom poduzeću pričinjava radost.o. ohrabrenja davanjem pohvala i priznanja. Strategija nagrađivanja treba biti integrirana s poslovnom strategijom i formulirana na način da omogući postizanje dugoročnih ciljeva poslovne politike i politike ljudskih potencijala.o. Poslovna poduzeća imaju dvije vrste strategija koje moraju biti usko povezane i međusobno konkurentne: 1. umora i stresa. održavanje.2 2. računovodstvo i financije.način razvijanja. U “Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji” d. Na mjesta rukovoditelja poslovnih jedinica postavljeni su pojedinci koji i svojom stručnom spremom. o strukturalnim varijablama (podjela rada. specijalizaciju i promociju postaje dijelom programa uspostavljanja i razvoja integralne kvalitete poduzeća. P. 4. Eksterna . III. oec. 2.. jest današnja organizacija poduzeća koja je prilagođena vremenu u kojem živimo. 18. što podređeni imaju višu naobrazbu i iskustvo. podjela na odjele). 1999. spec. ali i neizravno sa svih 299 radnika.J.. univ. Manageri su ključni element svakoga proizvodnog sustava čiji je osnovni zadatak upravljanje svim njegovim komponentama kao i koordinacija s ostalim funkcijama poduzeća. Interna . 3.o. Opremljenost i mehaniziranost tvrtke na razini je interventnih potreba u održavanju sustava. Prilikom osnivanja tvrtka je zapošljavala 12 radnika. koji upravlja i vodi poslovnu politiku tvrtke uz pomoć rukovoditelja poslovnih jedinica. Prednost nižeg stupnja podjele rada i raznovrsnosti poslovnih zadataka koji se postavljaju pred zaposlenike.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja. Motiviranje se može opisati kao pružanje izazova kroz primjere rada. poslovna i razvojna politika poduzeća. izdanje. “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d. tehnička priprema i nadzor.4 Jedan od ključnih strategijskih zadataka managera danas postaje uspješno upravljanje ljudskim potencijalima i u kontekstu toga izgradnja cjelovitog sustava motivacije. Odluke koje donose pokrivaju širok spektar aktivnosti. 4 106 107 . 18. 1 2 Robbins.1 Organizacijska struktura tvrtke Pri određivanju organizacijske strukture potrebno je voditi računa o vrsti poslovanja kojim se poduzeće bavi. . te se ona može nazvati operativna odgovornost. 2. oec.B. Po veličini. učinkovitijoj podjeli zadataka i sustavu nagrađivanja). uvrštavaju se i među najoskudnije resurse. Vinkovci bavi ubrzano mijenjaju. motiviranje kroz sustav materijalnih naknada te putem obogaćivanja posla izazovima. klima u organizaciji. 199. pa nije dolazilo do poboljšanja kvalitete rada. Odgovornost je na ostalim zaposlenicima još i manja.o. Na taj se način cijeli kolektiv po potrebi prilagođava danoj poslovnoj situaciji i prebacuje svoju pažnju na one poslovne aktivnosti gdje je to u određenom trenutku najpotrebnije.3 Manageri su najvažniji kapital i resurs svake organizacije. od čega 57 žena... tehničkoj pripremi građenja i vođenju procesa na lokaciji Distribucijskog centra “Kanovci” te na Uređaju za pročišćavanje otpadnih voda „Jošine“. Dolaskom sadašnjeg direktora došlo je do promjena i u rukovodećim strukturama tvrtke. građenja i zaštite. 3 Barković. Budući da se uvjeti u djelatnostima kojima se ‘’Vinkovački vodovod i kanalizacija’’ d. odnosno sadašnju lokaciju. ali svakako treba napomenuti kako se upravljanjem s dvadeset i više radnika i međusobnom suradnjom efikasnost radnoga kolektiva može povećati. Ljubo Đula. univ. bili su podvrgnuti istim nadređenima čija je stručnost bila upitna. Sveučilište J. Uži raspon kontrole (manji broj zaposlenika kojima se upravlja) obično znači uspješnije upravljanje a time i lakše poslovanje.o. Poticanje uspješnosti u radu Motivacija za rad dominantan je problem u području upravljanja ljudskim potencijalima. Vinkovci ima njegov direktor. te svakako i o veličini poduzeća. specifične ciljeve i očekivanja.1 Najveću vlast u tvrtki ‘’Vinkovački vodovod i kanalizacija’’ d. Rezultat takvog procesa. str.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža. Strossmayera. no istodobno zbog činjenice da su za izgradnju dobrog managerskog tima potrebna velika ulaganja kao i mnogo vremena.3 Vlast i odgovornost Vlast je „pravo svojstveno menadžerskom položaju na izdavanje naredbi i na očekivanje da se one poštuju“. koji rad ostvaruju u poslovnim i radnim jedinicama. Godinama su isti ljudi radili isti posao. Pritom se u dijelu poslovanja trajno primjenjuje računalna tehnika u naplati usluga.o. 2. kao i daljnji razvoj Društva. Budući da je većina rukovoditelja poslovnih jedinica bila pred mirovinom umjesto njih postavljeni su mladi ljudi koji su donijeli neke nove ideje. Srđan Petrić. jedinstvo zapovijedi. to trebaju manje izravnog nadzora. U obnašanju djelatnosti tvrtka je organizirana prema skupinama djelatnih funkcija koje objedinjavaju potrebe upravljanja korištenja. Tvrtku su do sada vodila 4 direktora. Zagreb. pa i više radnika. Vinkovci kontinuirano razvijala kroz proteklih 40 godina. MC Graw-Hill.. U primjeru ‘’Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije’’ d.S. ovisi ponajprije o sposobnosti zaposlenih kadrova i o njihovoj organiziranosti. Mate.o. opskrba toplinskom energijom. III. univ. Mate. svakako je i u izbjegavanju dosade. spec. motiviranja i kontroliranja unutarnjih resursa. str.direktor. str. Raznovrsnost zadataka te timski rad na kojemu se inzistira. spec. o načinu poslovanja. održavanja. Budući da su prava i obveze „dvije strane jednog novčića“. J. Izuzetak je direktor koji izravno upravlja s deset rukovoditelja poslovnih jedinica. oec. značajno podižu stupanj motivacije zaposlenika. Potrebno je naglasiti kako se organizacijska struktura u ‘’Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji’’ d.S. Zagreb.o. Ljubo Đula.: Uvod u operacijski management. poboljšanju komunikacije. Primjerice. Operations management-Design.o. Bitan razlog potrebe koncipiranja radne motivacije jest potreba razumijevanja mehanizama ponašanja kao osnove za izgradnju sustava motiviranja. ali je na rukovodećim mjestima uglavnom ostajala ista garnitura ljudi. 195. str. Vinkovci izvršena je podjela rada koja omogućuje da svaki zaposlenik točno zna koje su njegove dužnosti. te je u građenju redovita pojava angažiranje postojećih kapaciteta s lokalnog i šireg područja. izdanje. Razvoj funkcije upravljanja ljudskim potencijalima U poduzetničkom društvu briga za kadrove i njihovu motivaciju. potrebno je naglasiti kako direktor također ima i apsolutno najveću odgovornost za poslovanje poduzeća. Svaki se radnik usavršava i obučava tijekom radnog vijeka tako da bude u stanju izvršavati i poslove koji nisu u uskom opisu dužnosti njegovog radnog mjesta. koji još uvijek traje. Robbins. za druge plaće ili pak uvjeti rada. što znači da svaki rukovoditelj upravlja s minimalno desetak zaposlenika. Uspješnost poslovnog procesa. Tijekom proteklih 40 godina mijenjali smo strategiju. P. treba redovito prilagođavati poslovne aktivnosti i upotpunjavati novim radnim mjestima. New York. brzine i učinkovitosti. odjelima i službama. te je došlo do bitnih pomaka prema naprijed u pogledu kvalitete rada. odgovornih za poslovanje tehničkih službi i poslovnih jedinica. Vinkovci trenutačno zapošljava 299 radnika.1992. 1995. usmjeravanja. oec. Osijek. pravni i kadrovski poslovi. zajednička komunalna potrošnja i građenje. . Srđan Petrić. raspon kontrole. Ekonomski fakultet Osijek.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja. a danas zapošljava 299 radnika..Zoran Pandža.4 Raspon kontrole Raspon kontrole daje odgovor na pitanje kolikim brojem podređenih može menadžer (direktor) efikasno i učinkovito upravljati. Dilwort. Raspon kontrole sve je više određen uzimanjem u obzir kontignecijskih varijabli. vlast i odgovornost. D. s upravom i deset poslovnih jedinica: opći. Planning and Control for Manufacturing and Services. 1995. Vinkovci trenutačno je zaposleno 299 radnika. univ. dok je krajnja odgovornost i dalje na direktoru. Vinkovci raspon kontrole po poslovnim jedinicama kreće se od deset do pedeset.o.. ali nismo mijenjali strukturu zaposlenih. spec.način natjecanja na tržištu (konkuriranja) i 2.

nedostaje 37 radnika 5. ciljeva. Srđan Petrić. što ovisi o intenzitetu i veličini dobivenih poslova na natječajima za izgradnju vodovodne i kanalizacijske mreže.: Organizacijska shema tvrtke – postojeće stanje 5 Robbins. zadataka. obrazovnom. Sezonski radnici koje zapošljava “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d. vidljivo je da u pojedinim Poslovnim jedinicama nedostaje radnika (PJ Građenje-37 ).: Bitni elementi organizacijskog ponašanja. univ. pravilnom sistematizacijom i reorganizacijom tih poslovnih jedinica moglo bi ostati neraspoređeno 30 . . Međutim očekivana pojava na inicijativu promjene je otpor zaposlenika. Dobrom organizacijom i sistematizacijom radnih mjesta u “Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji” d. Zagreb. nije dovoljno da se oni pomire s novom politikom.40 radnika.o. To su neki od temeljnih aspekata angažmana ljudskih resursa koji omogućuju uspješno djelovanje. U tome imaju važnu ulogu motivacija. Shema 2. proizvodnom i sl. str. 2004. Restrukturiranje organizacije. Ljubo Đula.S. materijalnih i nematerijalnih kako bi se obuhvatile u potpunosti potrebe pojedinca. Uspješnost u radu trajna je briga subjekata organizacije i upravljanja ljudskim potencijalima te je stoga nužno poticanje svega što ima za posljedicu uspješnost u radu. Takva potpora zahtijeva energiju.o. 954. jer nije nužno svaka promjena organizacijske kulture opasna i nepoželjna. Ljubo Đula. oec. Promjene su nužne i u sklopu tvrtke “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d. univ. univ.1 Poslovna jedinica Građenje PJ Građenje u svom sastavu ima tri radne jedinice (RJ Izgradnja vodovodne imreže. spec.o Vinkovci uglavnom su niskokvalificirani građevinski radnici. Zagreb. ali i zbog manjka organiziranosti i nedostatka sistematizacije radnih mjesta. čijim bi premještanjem u PJ Građenje uvelike smanjili potrebu za sezonskim radnicima. kreativnost i ocjenjivanje uspješnosti.Zoran Pandža. Novi liber. planu neminovne su. tj. spec. RJ Izgradnja kanalizacijske mreže i RJ Mehanička radionica). Bitna je postala brza prilagodba nastaloj situaciji. Promjenu ljudi moraju smatrati neophodnom i moraju osjećati potrebu da ju podrže. Kada točka preokreta ima veze sa znanjem. već također o motivaciji.5 Poduzeće mora krenuti od ciljeva organizacije i tek nakon toga mora odgovoriti na pitanja kako operacionalizirati te ciljeve u grupne i individualne i kako mjeriti njihovo izvršenje. oec.o. Mijenjanje organizacijske kulture Organizacijska kultura odnosi se na ono što zovemo osobnošću jedne organizacije odnosno način na koji se ljudi odnose jedni prema drugima. bitno je uvesti ostvarive i efektivne promjene. kao što je senzibilizirati organizaciju za prisutni problem. Stoga je zadatak managementa da prepozna kreativnog pojedinca u poduzeću i osigura uvjete rada u kojima će doći njegove sposobnosti do izražaja i u kojima će on moći kreativnost dalje razvijati. vrijednosti i vjerovanja koja postoje unutar organizacije. često ne uspije ili se zaglavi jer se osoba ne mijenja. PJ Građenje zapošljava 80 stalnih radnika (78 muških i 2 žene). Tek tada promjena može početi. kako bi se postigao određeni cilj. III. 44..: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Potrebna je kombinacija motivacijskih faktora. 5.. Kako u nekim poslovnim jedinicama (Održavanje i Vodoopskrba) postoji višak građevinskih radnika. te sustav odvodnje za grad Vinkovce s pripadajućim vodovodnim i kanalizacijskim priključcima. Organizacija je radna ili potporna cjelina većeg broja ili višeg broja ljudi uspostavljena radi koordiniranog ostvarivanja zacrtanih namjena. Druge su teme također dio procesa. Uvođenje promjena je proces koji traje već od 6 Anić V.. 5. spec..zaposleno 80 radnika . management dizajnira radne zadatke te poslove u skladu s organizacijskim ciljevima. Srđan Petrić. Učinak pojedinca na poslu ili drugdje ne ovisi samo o njegovoj sposobnosti. Veliki rječnik hrvatskoga jezika.: Organizacijska shema PJ Građenje Shema 1. jednim dijelom zbog porasta intenziteta poslova. Stoga je nužno razvijati takvu logiku u ponašanju svakog pojedinca.o. Vinkovci. PJ Zajednička komunalna potrošnja+10 radnika). jačati podršku za preporuke i činiti organizaciju pogodnim tlom za promjenu.o. Brze promjene kojima smo svjedoci i koje će se i ubuduće događati u okolini bilo na tehnološkom. te promijeniti ponašanje djelatnika.o Vinkovci moguće je smanjiti broj sezonskih radnika. univ.o Vinkovci . samog početka.o. Sama najava promjene već uzrokuje promjene. Godinama se povećava broj sezonskih radnika. izuzetno prisutan u organizacijama poput “Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije” d. zapošljava ljude s potrebnim znanjima i umijećima te ih trenira.6 Za mijenjanje organizacije pasivna podrška nije dovoljna. motivira i nagrađuje. stavovima ili vještinama ljudi. a u nekim Poslovnim jedinicama postoji višak radnika (PJ Održavanje+23. a vrednovanje rada služi ponajprije praćenju realizacije organizacijskih ciljeva kako bi se pravodobno razvijala korporativna strategija. strukturom ili kulturom. Međutim.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža.. Ono što nam treba jest aktivna i dinamička podrška. 1995.2 Poslovna jedinica Održavanje Osnovna djelatnost PJ Održavanje jest održavanje vodovodne i kanalizacijske mreže i priključaka obuhvaća upravljanje i održavanje vodoopskrbnom mrežom za grad Vinkovce i 42 naselja u Vukovarsko – srijemskoj županiji. 108 109 . str. Iz organizacijske sheme “Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije” d. Kreativnost koju nosi u sebi pojedinac dolazi do izražaja u određenoj klimi poduzeća i društevnom okruženju iz kojega dolaze poticaji. spec. te postoji inicijativa planirane promjene: težnja za poboljšanjem sposobnosti organizacije za prilagodbu promjenama (ulaganje u tehnologiju i ljudske resurse). Poslovna organizacija. P. izdanje.o. oec. Mate. oec. a tijekom sezone građevinskih radova zapošljava još 40-ak sezonskih radnika.

oni nisu predmet ovoga rada i o njima je dovoljno napisano na početku ovoga rada. UPOV Jošine izgrađen je u svega 17 mjeseci i jedan je od prvih uređaja u Hrvatskoj s visokom tehnologijom izgrađenosti i visokim stupnjem pročišćavanja.prelaze u PJ Građenje .: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika U sklopu održavanja vodovodnih priključaka vrši se očitanje vodomjera te podjela uplatnica za isporučene usluge pitke vode.3 Poslovna jedinica Vodoopskrba U nadležnost PJ Vodoopskrba ulaze poslovi zahvaćanja vode pogodne za piće.potrebno 21 radnik . Ljubo Đula. pročišćavanja i isporuke vode jesu: nadziranje i upravljanje procesom pročišćavanja vode. Upravljanje grobljima podrazumijeva dodjelu grobnih mjesta. održavanje i rekonstrukciju groblja pri čemu se vodi briga o zaštiti okoliša.23 5. a također nudi usluge klesarske radionice i trgovine pogrebnom opremom. U sklopu PJ Održavanje odnedavno (02. Vinkovci dobro su ustrojene i njihovom reorganizacijom i sistematizacijom ne bi oslobodili radnike koji bi po svojoj stručnoj spremi odgovarali profilu radnika koji se zapošljavaju kao sezonski radnici.višak 10 radnika – prelaze u PJ Građenje 5.. otklanjanje kvarova i održavanje higijene. Najvažnije aktivnosti PJ Održavanje: kvarovi na vodoopskrbnoj mreži za grad Vinkovce i naselja. preventivni obilasci i mjerenja.33 radnika . kvarovi na kanalizacijskoj mreži i prepumpnim stanicama te čišćenje i saniranje kanalizacijske mreže. nedjeljom i praznikom. od čega je 5 žena. U tržne dane (srijeda i subota) u ispomoć im dolaze još 3 radnika koji rade kao inkasatori ili naplatni organi. oec. Srđan Petrić.5 Ostale Poslovne jedinice Ostale Poslovne jedinice u sklopu „Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije“ d. krajobrazu i estetskim vrijednostima.4 Poslovna jedinica Zajednička komunalna potrošnja PJ Zajednička komunalna potrošnja sastoji se od 2 radne jedinice. Rade svaki drugi dan po 12 sati. Radna jedinica Tržnica zapošljava 5 djelatnika. Srđan Petrić. od čega su 3 žene. Uređaj ima i svoj vlastiti laboratorij u kojem se prate ulazni i izlazni parametri te učinkovitost rada uređaja. Sastoji se od niza različitih objekata koji čine jednu tehnološku cjelinu. . uzorkovanje i ispitivanje vode. prerada zahvaćene vode te tlačenje u distributivne mreže naših vodoopskrbnih sustava. godine se nalazi i Uređaj za pročišćavanje otpadnih voda “Jošine” . RJ Groblje zapošljava 26 radnika.2005) nalazi se Uređaj za pročišćavanje otpadnih voda (UPOV Jošine) koji se nalazi na izvornoj lokaciji u istočnom dijelu grada. spec. univ.K.prelaze u PJ Vodovod . PJ Vodoopskrba trenutno zapošljava 30 radnika. Miočića. RJ Groblje obavlja i usluge ukopa. oec. oec. spec.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža.o. uređenje.: Organizacijska shema PJ Vodoopskrba 5.: Organizacijska shema PJ zajednička komunalna potrošnja Shema 3.: Organizacijska shema PJ Održavanje 110 111 .. Shema 4. koji se nalazi na izvornoj lokaciji u istočnom dijelu grada Vinkovci. spec. univ.05. Osim tehnoloških uređaja na Distributivnom centru Kanovci nalazi se i interni laboratorij u kojem inženjeri analitičari svakodnevno kontroliraju vodu u svim fazama pročišćavanja. oec. od čega su 2 žene. Radna jedinica Groblje upravlja i skrbi o 3 gradska groblja u Vinkovcima: groblje u ulici A. spec. Ljubo Đula. Shema 5. univ. Najvažnije aktivnosti u djelatnosti zahvaćanja.prelaze u PJ Odvodnja . U sastavu PJ Održavanje od 2005. također. .Zoran Pandža. Radnici na Održavanju koji rade na otklanjanju kvarova na vodovodnoj i kanalizacijskoj mreži rade u dvije smjene po 18 radnika.9 radnika . odvodnje i grijanja. univ.zaposlen 31 radnik . Dakle. groblje u Ulici bana Jelačića i groblje u Mirkovcima. i to: RJ Groblje i RJ Tržnica.o.

Novak. univ. radnici koji rade na očitavanju vodomjera i podjeli uplatnica prešli bi u PJ Vodovod. a njihovo bi sjedište bilo na izdvojenoj lokaciji na Uređaju za pročišćavanje i distribuciju vode na DC Kanovci. Prijedlog sistematizacije i reorganizacije radnih mjesta 7. univ. Ljubo Đula. Vinkovci organiziran je prema skupini djelatnih funkcija koje objedinjavaju potrebe upravljanja. univ.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika 6. 1 bagerista. grupiranje i povezivanje poslova te formiranje organizacijskih jedinica obavlja prema određenim poslovnim funkcijama u poduzeću.o. korištenja. Shema 6. Novom sistematizacijom ne bi se mijenjao broj poslovnih jedinica. spec. pročišćavanje i distribuciju vode (DC Kanovci). spec. Dakle jedna bi smjena prešla u PJ Vodopskrba zajedno s radnicima koji tamo rade na održavanju i otklanjanju kvarova tvorili bi Radnu jedinicu Održavanje vodovodne mreže. tekućem i investicijskom održavanju. 1 poslovođa. Ako je riječ o radnim mjestima koja zahtijevaju posebnu stručnu i zdravstvenu sposobnost. Srđan Petrić. Da bi proces pročišćavanja i održavanja kanalizacijske mreže bio kompletan. Drugi dio radnika PJ Održavanja koji rade na održavanju kanalizacijske mreže prešao bi u RJ UPOV Jošine koja bi njihovim prelaskom postala PJ Odvodnja. potrebno je navedene radnike iz PJ Održavanje prebaciti na UPOV Jošine i tako bi nastala Poslovna jedinica Odvodnja. Za funkcijsku organizacijsku strukturu karakteristično je da se podjela rada unutar organizacije. tako da cijeli sustav proizvodnje pročišćavanja i distribucije vode bude u jednoj poslovnoj jedinici. Promjena organizacijske kulture i reorganizacija poslovnih jedinica Reorganizacija se sastoji od postupne promjene organizacijske strukture i racionalizacije poslovnih procesa s ciljem boljeg i efikasnijeg korištenja svih raspoloživih resursa. koji bi postali Poslovna jedinica Vodovod. Mogućnost rješavanja problema radnika koji rade na radnim mjestima koja imaju smanjeni opseg posla može se riješiti dokvalifikacijom ili prekvalifikacijom.o Vinkovci zapošljava 40-ak sezonskih radnika koji uglavnom rade u PJ Građenje. U obavljanju djelatnosti “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d.o Vinkovci djeluju dva uređaja. Postupno se neka radna mjesta na kojima zbog smanjenog rada nema posla za puno radno vrijeme objedinjuje više radnih mjesta u jedno.o. kao i daljnji razvoj tvrtke ovisi ponajprije o sposobnosti zaposlenih kadrova i njihovoj organiziranosti. Kako u PJ Vodopskrba koja radi na otklanjanju kvarova na crpnim stanicama..: Organizacijska shema PJ Vodovod 7. održavanja i zaštite s upravom i devet poslovnih jedinica.. radnika. pa bi se prelaskom radnika koji rade na održavanju vodovodne mreže. Za održavanje vodovodne mreže i otklanjanje kvarova potrebno je maksimalno 19 radnika. njima bi se priključio dio radnika koji rade na otklanjanju kvarova u Poslovnoj jedinici Održavanje. Isto tako. M. očitanju vodomjera i podjeli uplatnica stvorio višak građevinskih radnika. Na Uređaju se nalaze poslovni prostori koji omogućuju rad većem broju radnika. Ljubo Đula. spec. Sezona radova na izgradnji kanalizacijske i vodovodne mreže počinje krajem veljače i traje do kraja prosinca. i to: Uređaj za pročišćavanje otpadnih voda ( UPOV Jošine ) i Uređaj za zahvaćanje. oec. Zagreb. U PJ Održavanje ostala su 2 radnika i specijalno vozilo s vozačem koji su radili na održavanju kanalizacijske mreže.7 U skladu sa zahtjevima tehnoloških i organizacijskih promjena i poboljšanja radnog procesa sistematiziran je određen broj radnih mjesta. održavanju uređaja i opreme te održavanju kanalizacijske mreže. Povećanje broja radnika u PJ Građenje omogućilo bi funkcioniranje PJ Građenje bez zapošljavanja sezonskih radnika. Dežurna bi ekipu tvorili sljedeći radnici: bagerist. Dio poslova koje obavljaju PJ Vodopskrba i PJ Održavanje poklapaju se. P. str. Srđan Petrić. treba reorganizirati sljedeće poslovne jedinice: PJ Održavanje i PJ Vodoopskrba.. Kao rezultat reorganizacije navedenih Poslovnih jedinica dobili bi PJ Građenje s povećanim brojem 7 Sikavica.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža. spec. a drugi dio radnika prešao bi na UPOV Jošine i stvorili bi Poslovnu jedinicu Odvodnja. Radna jedinica za održavanje mreže ne bi radila u dvije smjene nego svaki radni dan od 7 do 15 sati.o. Tako bi PJ Odvodnja imala ukupno 12 radnika koji bi se brinuli o procesu rada uređaja.: Organizacijska shema PJ Odvodnja moguće je uz 9 trenutno zaposlenih djelatnika zaposliti još nekoliko radnika za održavanje kanalizacijske mreže. oec. 172-174. 2 zidara i 10 građevinskih radnika. vodoinstalater. oec.Zoran Pandža. 2 vozača.o. građenja. 7.. 7. tada svi radnici ne mogu ući u proces dokvalifikacije ili prekvalifikacije. 2 vodoinstalatera. otklanjanju kvarova. Uspješnost poslovnog procesa. univ. “Poslovna organizacija”. a od 15-07 imali bi dežurnu ekipu koja bi išla na intervenciju u slučaju kvarova. 2 građevinska radnika. Informator. nego je potrebno postojeće kadrove pravilno rasporediti i time bi se izbjeglo zapošljavanje prevelikoga broja sezonskih radnika.2 Nastajanje Poslovne jedinice Vodovod Poslovna jedinica Vodovod nastaje spajanjem PJ Vodopskrba i dijela PJ Održavanje koje rade na održavanju vode. 1999.3 Nastajanje PJ Odvodnja U sastavu PJ Održavanje nalazi se Radna jedinica Uređaj za pročišćavanje otpadnih voda Jošine koja se nalazi u istočnom dijelu grada Vinkovaca. i to: 1 voditelj. Da bi se izbjeglo zapošljavanje sezonskih radnika. Svake godine “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d. dio radnika PJ Održavanje treba prebaciti u PJ Vodopskrba. 112 113 .1 Reorganizacija PJ Održavanje – PJ Vodoopskrba Budući da u sklopu „Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije“ d. a samim time Shema 7. oec.

Nije jasno zašto neke tvrtke u znanju i iskustvu svojih radnika vide vrijednost. Vinkovci organizacijske i ljudske resurse počela je razvijati kao posljednje. spec. jedan dio je pripojen novonastaloj PJ Vodovod. Vinkovci prije i poslije sistematizacije radnih mjesta može se vidjeti da su gotovo u potpunosti popunjena radna mjesta koja su bila deficitarna (građevinski radnici. motivaciji. Sistematizacijom nije promijenjen broj poslovnih jedinica.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Shema 8. univ. spec. Srđan Petrić.o.o. znanju. Postupno se neka radna mjesta na kojima zbog smanjenog rada nema posla za puno radno vrijeme objedinjuje više radnih mjesta u jedno. Ljubo Đula. financijske. spec. pa tako i „Vinkovački vodovod i kanalizacija“ d. ljudske i dr. Novom sistematizacijom ne bi se mijenjao broj poslovnih jedinica. Ako pogledamo ustrojstvo „Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije“ d.o. oec.). zidari). Reorganizacija se sastoji od postupne promjene organizacijske strukture i racionalizacije poslovnih procesa s ciljem boljeg i efikasnijeg korištenja svih raspoloživih resursa. U skladu sa zahtjevima tehnoloških i organizacijskih promjena i poboljšanja sistematiziran je određen broj radnih mjesta. Sve dosadašnje analize provedene u „Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji“ d. Da bi se tvrtka mogla razvijati. Neraspore115 114 . mora razviti određene potencijale ili resurse (organizacijske. Svrha je organiziranja pridonijeti valjanosti ciljeva i učinkovitosti njihova ostvarivanja. 8. a od drugog dijela je nastala nova PJ Odvodnja. Neke resurse tvrtka razvija zbog borbe s konkurencijom i opstanka na tržištu.: Organizacijska shema tvrtke – nakon sistematizacije đeni radnici po svojoj stručnoj spremi potpuno se uklapaju u PJ Građenje kojoj nedostaje upravo taj profil radnika (građevinski radnici.o.o. univ. talentima. biti konkurentna. O sposobnostima. tesari. Ljubo Đula.o. Organizacijska struktura je učinkovita ako omogućuje pojedincima doprinijeti ciljevima tvrtke i ako njegova organizacijska struktura doprinosi ostvarivanju planiranih ciljeva uz minimum neželjenih posljedica ili troškova. Zaključak Osnovni cilj ovog rada bio je prikazati kako sistematizacija i reorganizacija radnih mjesta utječe na smanjenje potrebe za zapošljavanjem sezonskih radnika u „Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji“ d.o. iskustvo i razvoj neiskorištenih potencijala radnika utječu na ostvarivanje rezultata tvrtke.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža. kompetencijama. nego je omogućeno spajanje pojedinih dijelova poslovnih jedinica koje spadaju u istu grupu (vrstu) poslova. a crvenom bojom označen je potreban broj radnika u poslovnim jedinicama. kreativnosti ovisi opstojnost i budućnost tvrtke. Dio radnika koji je ostao neraspoređen premješten je u Poslovnu jedinicu Građenje. Znanje.Zoran Pandža. zidari. tesari). koja je zapošljavala sezonske radnike.. oec. spec. Vinkovci. Napomena: Crnom bojom označeno je koliko trenutačno ima zaposlenih U PJ.. oec. univ. Ovakvim modelom organizacije korigirat će se i uskladiti sistematizacija radnih mjesta po organizacijskim cjelinama na osnovi koje će se izraditi kriteriji za novi pravilniji sustav raspodjele rada. materijalne. nego je potrebno postojeće kadrove pravilno rasporediti i time bi se izbjeglo zapošljavanje prevelikoga broja sezonskih radnika. univ. Većina tvrtki. a druge ne. Tako je Poslovna jedinica Održavanje podijeljena na dva dijela. Vinkovci pokazale su da je potrebno napraviti sistematizaciju radnih mjesta koja bi trebala pridonijeti boljem i racionalnijem korištenju radnika. Srđan Petrić. Također je smanjena potreba za zapošljavanjem sezonskih radnika budući da su sistematizacijom radnih mjesta 33 radnika premještena u Poslovnu jedinicu Građenje. oec. iskustvu.o.

oec. thus improving success of business process and ultimately reducing company costs. spec. univ.B. univ. Ljubo Đula. M.: Englesko-hrvatski informatički enciklopedijski rječnik M-Z. improved quality of work. oec. structural variables (division of labour. speed and efficiency.. Osijek. In the process of defining the new organizational structure. univ. 1999. univ. because the conditions in which the company operates are changing fast. Bosilj Vukšić. Vinkovci. Zagreb.: Uvod u operacijski management.S. Ž. III. Sinergija.poslovni. Ljubo Đula Srđan Petrić. www. It should result in a company organized according to standards that are adjusted to modern times. Zagreb. Kovačič. spec.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja. M. Barković. V. 1999. 10. 11. 15. IMPACT OF JOB CLASSIFICATIOn On EMPLOyMEnT OF SEASOnAL WORKERS Summary The paper aims to improve the existing work organization. Europapress holding. Godišnjak. Ekonomski fakultet u Osijeku. D. Srđan Petrić. Planning and Control for Manufacturing and Services. Zagreb. MC Graw-Hill. 2004. . 2006. Vinkovci.1971 – 2001 Vinkovački vodovod i kanalizacija d. Turkalj.. New classification would not actually change the number of sectors.: «Upravljanje poslovnim procesima». P. J. Koontz. Key words: organizational structure. 1995. H. Panian.). 7. izmijenjeno izdanje. I. oec. Mate. human potential.. one should consider the type. Zagreb.moj-posao. Ferenčak. www. classification. 2005. 2003. 5. Karić. 2004. New York. Expected results include improved organization and classification of jobs. Novak. Zagreb. Ljubo Đula. including changes that are yet to be made for the purpose of further development of the company. izdanje. univ.o. which would result in reduced needs for seasonal work force. Europapress holding.hr/forum/management/upravljanje-ljudskim-potencijalima. way of doing business. oec.: Mikroekonomika.: Počela ekonomike. X. 9. 13. 1992. oec. www.. Strossmayera. 2005. 14. 2009.net 16. Sveučilište J. etc.. 12..: Management. H. spec. Zagreb.o.1998.vvk. 6. spec. Osijek. univ. there is a need for new classification which would address many changes that have taken place over the years. Anić V.asp 17. 2. Ekonomski fakultet u Osijeku. spec. Mate. Strossmayera u Osijeku. “Poslovna organizacija”. Operations Management-Design. Ekonomski fakultet u Osijeku. Pravilnik o organizaciji i sistematizaciji poslova Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije d.: Englesko-hrvatski informatički enciklopedijski rječnik @-L. Novi liber. Srđan Petrić.J.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža.hr Zoran Pandža. Ekonomski fakultet u Osijeku. 2001. Zagreb. 3. Rather.Zoran Pandža. Sveučilište J. izdanje. oec. seasonal workers. P. I. Since the existing organization and classification of jobs does not meet the requirements of the age we live in. Osijek.: Poslovna organizacija – praktikum. Veliki rječnik hrvatskoga jezika.1998. division in business units. 8. business units 116 117 .. A. Informator. Dilwort. spec. Ž. authority and responsibility.. span of control. II. existing personnel would be allocated in a better way. jobs. unity of command. Weihrich. Sikavica. A change in organizational structure is proposed with the objective of achieving better and more efficient use of resources available within the company. Robbins.o.LITERATURA 1. Panian.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika 1.o.J. Organization and management of the company as well as reorganization and implementation of a new classification is necessary to make it possible for the company to perform regular adjustment of business activities. Ž. 4. Osijek... izdanje.

Jelena Marić. Josip Romić. univ. dr.Sc. sc. dipl. M.: Strana ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Foreign Direct Investment in the Development of Vukovar-Srijem County Toni Podmanicki. univ. mag. oec. spec. spec. iur. Graduate Engineer. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Problems in the Strategy Implementation Process in Croatian Companies Katarina Marošević. spec. oec. Zijada Rahimić. B. oec. univ. sc. Nalanda Kantor.: Tvrtke u Bosni i Hercegovini – inovatori ili imitatori? Commitment of B&H Companies for Innovation or Imitation . Nataša Drvenikar. Sc..: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva Republike Hrvatske Income Distribution and Analysis of Poverty in the Republic of Croatia Dr. Viktor Palić. dipl.: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi The Usage of 2D Codes in Marketing Practices Nada Petričević.Pregledni članci Review articles Dr. oec.: Pravni status i ustrojstvo burze roba u Slovačkoj Republici Legal Status and Organizational Structure of Commodities Exchange in Slovakia Dr. Amra Kožo... Davorin Turkalj. sc. Vladimir Cini. oec. sc.

Iz prethodnog se uočava da ima puno stvari koje se odvijaju u gospodarstvu jedne zemlje. tj. sc. kao i problem siromaštva. poduzeća i sl. Nadalje se obrađuje pitanje siromaštva u Hrvatskoj. ušteđevine. Bogatstvo većine pripadnika srednje klase vezano je za kuće i monetarnu štednju.Prof. 2001. Istodobno 121 . spec. mag. posebno ističe značaj nejednakosti. nejednakost. siromaštvo. a to su: mikrokrediti koje izdaje Grameen banka. spec. Također postoje i neke nove ideje borbe protiv siromaštva i nejednakosti. Postoje tri vrste siromaštva: relativno.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof. Uvod BDP se ne može upotrijebiti sam po sebi kao mjera društvenog blagostanja. a koje se egzaktno ne mogu procijeniti i nisu uključene u izračunavanje dohotka. U Europi je ovaj problem također prepoznat. 2001. Jedni izvlače velike koristi iz ekonomskog prosperiteta. a bogati također imaju puno više šansi da svoje bogatstvo pretvore u još veće bogatstvo putem „kapitalnih dobitaka”. dionice. dr. sc. Nataša Drvenkar. oec. Jelena Marić. Šućur. dr. oec.) smatra da su kapitalni dobici glavni uzročnik rastuće koncetracije bogatstva u 80-tim i 90-tim godinama prošlog stoljeća. koje su obrađene na kraju rada. koji su pokrenuti upravo ove godine. stoga se bruto domaći dohodak po stanovniku ne može uvijek uzeti kao stvarna mjera društvenog blagostanja. Ekonomski fakultet u Osijeku UDK 330. a preciznije uključuje kuće i zemljišta. gospodarski razvoj 1.5) Pregledni članak pROBlEm RASpODJElE DOhOTkA i ANAlizA SiROmAŠTVA REpuBlikE hRVATSkE SAŽETAK U ovom je radu obrađena problematika nejednakosti u raspodjeli dohotka i bogatstva s posebnim osvrtom na izvore dohodovne nejednakosti. odnosno načini borbe protiv siromaštva. gdje se uspoređuju određeni pokazatelji siromaštva s onima u Europskoj uniji. Vladimir Cini Nataša Drvenkar.). oec.2(497. oec. Pod bogatstvom se podrazumijevaju materijalna dobra te financijska imovina i prava što ih posjeduju pojedinci ili obitelji. iz stavki koje nisu korigirane u BDP-u (netržišni proizvodi i usluge. Razlozi tome proizlaze jednim dijelom iz manjkavosti mjere. Danas se može govoriti o nejednakosti u raspodjeli dohotka i njezinoj povezanosti sa siromaštvom. te ideja postizanja održivog razvoja unutar svake zemlje. univ. Jelena Marić. Vladimir Cini.(Šućur. kasna izvješća o BDP-u i ostali). neslužbeno gospodarstvo. obveznice. Kaže se da je bogatstvo i vlasništvo nejednako distribuirano. Najveći broj sociologa. umjereno i ekstremno (apsolutno) siromaštvo koje obilježava oko 40% ukupnog čovječanstva. a drugi vrlo male ili nikakve. osiguranje od nejednakosti kojim se žele smanjiti nejednakosti preko reorganizacije poreznog sustava. vrijednosne papire. Wollf (u. KLJUČnE RIJEČI raspodjela dohotka. o čemu svjedoče nacionalni programi na razini cijele Europske unije. ili mjera za usporedbu outputa i standarda življenja u različitim privredama niti u danoj privredi tijekom vremena.. univ. mag.564. prilikom objašnjavanja uzroka siromaštva.

Jelena Marić. a manji dio iz vlastitog rada. Na reduciranje siromaštva utječe ne samo veličina redistribuiranog dohotka nego i načini redistribucije. Wollf (u: Šućur. Primjerice. godine (kad su svi bili vrlo siromašni prema današnjim standardima). Sve to ih je naravno lišilo posljednjih 200 godina brzoga gospodarskog razvoja: razvijale su se tek sporadično (Sachs. Strategije smanjivanja nejednakosti također ne moraju biti istovjetne strategijama smanjivanja siromaštva. Također ako koristi od ekonomskog rasta imaju samo skupine iz srednjeg i gornjeg dohodovnog razreda. dok se siromašne zemlje nalaze u tropskim ili suptropskim područjima. Ali neće svaka redistribucija i svaki ekonomski rast smanjiti siromaštvo. kolektivno zaključivanje radnih ugovora vodi prema standardizaciji plaća. a ipak je zemlja s relativno visokim dohodovnim nejednakostima. Za razliku od njih. više su u domeni sociologije nego ekonomije.). da od njega nema koristi društvo. Prema P. spec. Vladimir Cini. ističe Krugman (2002. Dohodak uključuje sve prihode od rada ili imovine (kamate. oec. dok se za drugi sustav želi dokazati da od njega imaju koristi svi članovi društva (Coleman u: Šućur. Sachs (2007. Isto tako. posebice. univ. pitanje koliko je takvo stanje održivo. te je naglo i veliko povećanje profita u financijskim operacijama pridonijelo širenju redova onih koji su stvarno bogati – onih koji zarađuju stotine tisuća ili čak milijune godišnje. tehnologiju je lakše izumiti ako već postoji nekoliko srodnih izuma. 2006. može smanjiti putem redistribucije i putem ekonomskog rasta (bez redistribucije dohodaka i promjena u nejednakosti). Nekoliko su puta više porasle cijene dionica nego cijene kuća. Abrahamsonu (u: Šućur. To je tako zbog činjenice da je tehnologija tako široko dostupna i sve jeftinija. Međutim. između tadašnjega vodećeg svjetskog gospodarstva. Bogate zemlje obiluju obrazovanjem. Afrike i obiju Amerika. dok drugi nisu (Sachs. sc. Afrike – bio je omjer 4:1 u dohotku po glavi stanovnika. a siromašne zemlje imaju nedostatak svih tih resursa.).). a time i do smanjenja nejednakosti) te veličinu javnog sektora. to neće smanjiti siromaštvo. a neke (relativno) siromašnijima.) ističe kako se rast dohodovnih nejednakosti odražava u povećanju razlika u bogatstvu.Prof. Nataša Drvenkar. koje ovise o tržišnosti njihova rada ili znanja. oec. a siromašne zemlje sve više zaostaju. Indije ili Singapura sve više sustižu bogate. učinila ga manjim i homogenijim. najamnine. Slično tome. Povećani dohoci bogatih i vrlo dobro situiranih predstavljaju manju zagonetku 122 nego rast najnižeg sloja društva. Veza između raspodjele dohotka. siromaštvo u njima raste. ali različito siromaštvo i očekivanja.). nedostatka motivacije) onda ovise o „alternativnim izvorima dohotka”. oec. nesposobnosti. no nisu sinonimi. sve veće širenje moderne tehnologije u većini svijeta. a rast nejednakosti u svim tranzicijskim zemljama može i objasniti odlaskom radnika iz državnog sektora u „bogati“ privatni sektor ili u „sirotinjsku“ nezaposlenost. univ. Tajvana i Južne Koreje. 2001. moguće je smanjiti nejednakosti kroz redistribuciju dohodaka od bogatih prema ostalim skupinama iznad crte siromaštva. dualizaciji tržišta rada odgovara i dualizacija socijalne države: prva je socijalna država za bogate segmente društva (za one s visokim obrazovanjem. ali ne i ekonomskim rastom. i najsiromašnije regije. 2001. jedan se izvor izdvaja iznad svih ostalih: financije. Nataša Drvenkar. 2. to se brže razvijate: telefoni su korisni ako svatko ima automobil. Od 1820. proizvodnju hrane. „Najvažniji uzroci rasta najnižeg sloja društva. to je i veće relativno siromaštvo). završila pokretanjem golemoga europskog carstva diljem Azije. znanstvenu i tehnološku revoluciju koja još uvijek jača. naravno. Paradoks je u svemu tome što je industrijska revolucija zbližila svijet. 2. 2002. Stoga mnoge siromašne zemlje ne rastu brže od bogatih. godine najveći jaz između bogatih i siromašnih. Oni koji nisu u mogućnosti raditi (zbog bolesti. Afrike. nego i pitanje promjena. današnje goleme razlike pokazuju da su neki dijelovi svijeta postigli moderni gospodarski rast. mag. ili točnije rečeno. neke su zemlje ostvarile industrijsku revoluciju i postale bogate. Dva društva mogu imati isti stupanj nejednakosti u raspodjeli resursa. Neki tipovi relativnog siromaštva mogu se smanjiti samo redistribucijom dohodaka. vezanim uz klimu. 2001. a s tim da dionice posjeduje uski krug najbogatijih. oec. Britanska dominacija nastala kao rezultat britanskog vodstva u industrijalizaciji. Posebice je u proteklom desetljeću rast dohodovnih nejednakosti evidentan u gotovo svim bivšim socijalističkim zemljama. socijalna pomoć itd.). došlo je do stvaranja nejednakosti u globalnom bogatstvu i moći. razlikuju se dva sustava blagostanja: jedan je za siromašne (welfare system). bolesti. zahvaljujući (između ostalog) i slabo učinkovitom javnom sektoru. povećao se na 20:1. a drugi za bogate (wealthfare system). zapravo rastu mnogo sporije ili. Ako rastu nejednakosti. Prvi sustav je. U nekim slučajevima također su bile žrtve brutalne eksploatacije dominantnih kolonijalnih sila.st. Siromaštvo i raspodjela dohotka Promatrajući kartu svijeta koja prikazuje proizvod ili dohodak po glavi stanovnika. godine jaz između današnjega najbogatijega gospodarstva.) ističe kako je industrijska revolucija neke zemlje učinila bogatijima. nejednakost je „deskriptivni koncept“. Bile su suočene s vlastitim zemljopisnim zaprekama. 2007.). Općenito se smatra da je rana industrijalizacija Europe u 19. često meta različitih napada (npr. Širenje gospodarskog razvoja uvijek je bilo popraćeno sustavnim i stalnim sukobima između zemalja koje su se tek obogatile i onih koje su ostale siromašne. koje nisu opterećivale rana gospodarstva Velike Britanije i SAD-a. Jelena Marić. Apsolutno siromaštvo se npr. kao i izvori usporavanja rasta proizvodnosti.. Pripadnici gornje ili vlasničke klase većinu svoga godišnjega dohotka izvlače iz vlasništva. što se i moglo očekivati jer su bivše socijalističke zemlje imale općenito male nejednakosti (zbog dominantnosti državnog i društvenog vlasništva).: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske se smanjio utjecaj ušteđevina na rast bogatstva zbog pada kamatnih stopa. 2001. 2002. a da se time ne smanji siromaštvo. kao i povećanom nejednakosti u distribuciji plaća (Šućur. o kojem se može opravdano uvijek raspravljati.).. 1980-e godine bile su zlatno doba za financijska snalaženja. Nove teorije ekonomista iznose tvrdnje da ponekad što više imate.1. to nužno ne govori da se pogoršava položaj siromašnih i obratno. zdravljem ili dokolicom). siromaštvo nije naprosto aspekt nejednakosti. (Šućur.). Vladimir Cini. infrastrukture i obrazovanja (Harford Tim. najsiromašnije zemlje dobivaju najviše od nove tehnologije. Budući da su svi dijelovi svijeta imali približno usporedivu početnu točku 1820. nejednakosti i siromaštva Pojmovi siromaštvo i nejednakost jesu povezani i slični. Ipak.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof. Međutim ista je ta revolucija rascjepkala planetu otuđujući međusobno dobitnike i gubitnike: rodila je više svjetova. Velike Britanije. može se uočiti da su sve bogate zemlje smještene u umjerenim zonama. naknade za nezaposlenost. a i tada su nailazile na goleme zapreke.). ostali pripadnici suvremenih društava (koji su većina) prisiljeni su svoje ekonomsko „blagostanje” temeljiti na plaćama i nadnicama. 2001. jer prema nekim autorima zemlje s velikim javnim sektorom imaju manje nejednakosti zbog uloge javnih transfera i činjenice da su razlike u zaradama u javnom sektoru u pravilu manje nego u privatnom sektoru (Gustafsson i Johansson u: Krugman. Najsiromašnije zemlje su pak započele s gospodarskim rastom tek prije nekoliko desetljeća. osobito u sjevernoj hemisferi. 2002. 2007. mag. Postavlja se pitanje: Što je doba modernoga gospodarskog razvoja donijelo svijetu? Više životne standarde. Iako su visoki dohoci ostvarivani na mnoštvo načina. Zanimljivo je također spomenuti stupanj sindikalne organiziranosti (snažni sindikati. tvornicama. spec.). Landes (2003. Jaz između današnjih bogatih i siromašnih zemalja je fenomen koji je započeo tijekom razdoblja modernoga gospodarskog razvoja. odnosno da li se redistribuirani dohodak efikasno usmjerava prema 123 . Do 1998.) ističe kako moderni gospodarski razvoj nije bilo samo pitanje proizvodnje. dok je siromaštvo „preskriptivni“ koncept koji sa sobom nosi određeni moralni imperativ da nešto treba učiniti (Becker u: Šućur.). Ta bi priča definitivno trebala pokazati zašto bogate zemlje ostaju bogate.). kao što su mirovine. dividende) kao i socijalne transfere ostvarene u tijeku određenog razdoblja (obično jedne godine). Kako se gospodarski rast dogodio u tako različitim omjerima na različitim mjestima. veličina javnog sektora ne mora uvijek biti negativno povezana s nejednakostima. Dakle. Primjer za to je Hrvatska koja doista ima velik javni sektor. Poistovjećivanje nejednakosti i siromaštva može oslabiti stajališta koja podržavaju strategiju redistribucije resursa siromašnima. infrastrukturom i tehničkom stručnošću. Može se reći da je dohodovna nejednakost u Hrvatskoj prešla granicu koja se nalazi u uspješnim tržišnim i tranzicijskim ekonomijama (World Bank. Najbogatije zemlje imale su oko 200 godina modernoga gospodarskog razvoja. Iako postoji čvrsta povezanost između nejednakosti i relativnog siromaštva (što su veće nejednakosti u nekom društvu. izvore energije. druge nisu i ostale su siromašne. Ali moderan gospodarski razvoj sa sobom je donio i velike razlike između najbogatijih i najsiromašnijih koje su bile nemoguće dok je cijeli svijet bio siromašan. lošim stanovanjem i nedovoljnom profesionalnom izobrazbom). 2001. a u svijetu prihoda u stalnom opadanju. dala joj je i jedinstvenu vojnu dominaciju na način da je stvorila carstvo. Ako se može prihvatiti teza da siromaštvo rađa siromaštvo. dr. onda se isto tako može reći da bogatstvo rađa bogatstvo. dr. no ne objašnjava zašto zemlje poput Kine. a niti siromašni jer ih čini lijenima). sc. No. čime ostvaruju niže dohotke po glavi stanovnika (Krugman. a druga za siromašne i marginalizirane (za one s minimalnim prihodima. SAD-a i najsiromašnije regije.

u 2001. Pitanje je samo djelovanja i aktivnosti od strane odgovornih vlasti i sviju pojedinaca.. što čini velik dio neproduktivnih socijalnih troškova.). a obuhvaćaju primanja vezana za nezaposlenost.Prof. Raspodjela po obavljenoj državnoj korekciji (država vrši preraspodjelu dohotka po- sredstvom poreza i transfernih plaćanja) naziva se raspodjela nakon poreza i transfera. 2007. u ovom primjeru) od savršeno jednake raspodjele. koji se svodi na to da se štiti socijalni minimum svakog pojedinca i obitelji. godine. a s druge strane do potrebe financiranja njihovih mirovina. str. univ. potrebno je imati reprezentativan uzorak. koji su primjenjivani u ratnim i drugim sličnim situacijama. I. i 2000. razlikuje se od države od države kako se uspostavljaju sustavi transfera. mjeren obračunskom vrijednošću kupovne moći. Nataša Drvenkar. Osijek. do 64. Svjetska banka dugo je koristila složeni statistički standard za određivanje broja siromašnih na svijetu – prihod od 1$ na dan po osobi. Jelena Marić. ističe Jurković (2002. koja žive na rubu opstan- 124 . oec. tj. socijalnu pomoć.1 milijarda ljudi. Dakle. Godine (Landes. II. selektivno oporezivanje potrošnje luksuznih proizvoda i usluga.9 milijarda ljudi živi u zemljama u kojima se prosječan prihod (mjeren u dohotku po glavi stanovnika) povećao između 1980. II. ako nisu. itd.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske siromašnima. živi u zemljama u kojima se produljio životni vijek. ali u prošloj je generaciji povećavanje nejednakosti u raspodjeli dohotka. 2002. odnosno prag i stopu rizika od siromaštva. naknade za bolovanja duža od 42 dana. 4. država porezima i transferima može znatno smanjiti jaz između aktualne (stvarne) raspodjele i savršeno jednake raspodjele. dr.). (Šućur. Ta se raspodjela obično predočava Lorenzovom krivuljom. oec. godini je u ekstremnom siromaštvu živjelo oko 1.. kako bi se pokazao utjecaj naturalnih primanja na dohodak. u apsolutnim brojkama i u udjelu svjetske populacije.: Počela ekonomije. Lorenzova krivulja pokazuje otklon aktualne raspodjele dohotka (i bogatstva. dječji doplatak. 2008. jer ono dohodak ne dijeli prema potrebama nego prema količini i proizvodnosti faktora proizvodnje (Jurković. oko 5. to je raspodjela dohotka i bogatstva ujednačenija. godine. Veća izdašnost sustava naknada za nezaposlenost negativno utječe na zaposlenost i BDP. Analiza siromaštva u Republici Hrvatskoj Problem siromaštva u Hrvatskoj počeo se istraživati na metodološki korektan način krajem 90-ih godina prošloga stoljeća te za ranije razdoblje ne postoje relevantni pokazatelji o siromaštvu. izmijenjeno i dopunjeno izdanje. oko 4. 2002.). te socijalne transfere (Jurković. Pokazatelje siromaštva za Republiku Hrvatsku Državni zavod za statistiku računa na temelju podataka o ukupnom neto dohotku privatnih kućanstava. I. tko čuje ili vidi milijune koji se utapaju ili umiru od gladi? A ako ih se nije čulo i nije vidjelo. Ekonomski fakultet u Osijeku. tko bi se brinuo? Prema tome. Unatoč svim teorijskim stajalištima. a u konačnici smanjuju se zaposlenost i BDP.) važni su i podaci o raspodjeli dohotka po kvintilima (petinama). . Nataša Drvenkar. dok se svaka druga diferencijacija dohotka iznad toga prepušta tržišnim kriterijima. sc.) navodi 4 najčešće teze prema kojima transferi i nisu neka učinkovita dodjela pomoći siromašnima: 1. Da bi se uopće moglo uspoređivati pokazatelje o siromaštvu. Slika 2: Lorenzova krivulja tržišne raspodjele i raspodjele nakon poreza i transfera ka. 80 i na kojim bi se kriterijima ona trebala utemeljiti. Inače. te pomažući ugroženim skupinama stanovništva.). Država ipak nastoji pomoći siromašnima i ujednačiti raspodjelu dohotka.1 Na dugi rok raspodjela dohotka nije tako važna determinanta ekonomskog prosperiteta kao rast proizvodnosti. naknade za tjelesno oštećenje i tuđu njegu. Količina ekstremnog siromaštva itekako se smanjuje. 2003. 2007.). oec.. str. itd. 20% obitelji realizira 20% dohotka. život je u siromašnim područjima nesiguran. univ. Učinci redistribucijske politike države mogu se prikazati Lorenzovom krivuljom tržišne raspodjele i raspodjele nakon poreza i transfera (Slika 2). ipak za marginalno siromašna stanovništva. iste linije siromaštva i ekvivalentne ljestvice te identične upitnike za prikupljanje podataka o materijalnom blagostanju. Ekonomski fakultet u Osijeku. oni uključuju: progresivno oporezivanja dohotka i imovine. Što se tiče fiskalnih instrumenata preraspodjele. veličinu kućanstva i distribuciju dohotka unutar populacije. Vladimir Cini. južnoj Aziji i subsaharskoj Africi. Vladimir Cini. slučajeva egalitarizma u robi. socijalni transferi u užem smislu odnose se na naknade koje se dodjeljuju pojedincima u obliku novca. Prag rizika od siromaštva utvrđuje se tako da se za sva kućanstva izračuna ekvivalentni dohodak 125 Izvor: Ferenčak. Svakako treba istaknuti da tržište djeluje na raslojavanje stanovništva. i kako se vrši njihova raspodjela.2003.7 milijarda. Pokazatelji siromaštva temelje se na konceptu relativnog siromaštva koji uzima u obzir raspoloživi dohodak kućanstva. dr. broj članova u kućanstvu. Jelena Marić.: Počela ekonomije. 239. koji su prikupljeni statističkim istraživanjem Anketa o potrošnji kućanstava. Ekstremno siromaštvo je koncentrirano najviše u istočnoj Aziji. Postoje različita teorijska razmišljanja koja pokušavaju riješiti pitanje opravdanosti preraspodjele dohotka 1 Ibidem. Smanjuje se motivacija za aktivno traženje zaposlenja i motivacija za dodatnu zaradu. oec. 3. posljedice su smrtonosne. Vidi se da je gospodarski razvoj stvaran i u porastu. str. dok se socijalni transferi u širem smislu ne odnose samo na novčane naknade koje se dodjeljuju pojedincima u obliku novca nego i usluge koje pojedinci i kućanstva dobivaju od države (npr. Što je veće porezno opterećenje rada kako bi se financirale socijalne naknade to je manja neto plaća.). spec. Pokazatelji su izračunati za dvije definicije neto dohotka ovisno o tome uključuje li dohodak novčana i naturalna primanja (u tablicama stupac “s dohotkom u naturi”) ili samo novčana primanja (u tablicama stupac “bez dohotka u naturi”). a ne rast proizvodnosti. 2003. Ipak.5 milijarda ljudi 1981. u vođenju socijalne politike pojedinih zemalja prihvaćen je mnogo pragmatičniji pristup. Kako je prikazano na Slici 2. Slika 1: Lorenzova krivulja Izvor: Ferenčak. Zna se ponešto o njima ako su prisutne televizijske kamere. besplatna zdravstvena zaštita ili obrazovanje) te davanja u vidu materijalnih dobara (Babić. porodni dopust. što je manje od 1. kao npr. definitivno bilo glavnim izvorom povećanja životnog standarda vodećih 10% Amerikanaca (Krugman. mag.). Za ocjenu socijalne slike neke zajednice (države).). Relativno labavi i izdašni javni mirovinski modeli koji su omogućili rano umirovljenje prilično velikom broju populacije od 55. 3. spec. čime opada ponuda rada. potišten i surov (Landes. 2002. sc.. 2005. Još veći broj ljudi. godine (Sachs. 2003. doveli su do gubitka potencijalnog BDP-a uzrokovana njihovim ranijim umirovljenjem.). Druga kategorija prema Svjetskoj banci: prihod između 1$ i 2$ na dan. izmijenjeno i dopunjeno izdanje.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof. može se upotrijebiti za mjerenje umjerenog siromaštva. Veća udaljenost crte jednakosti i Lorenzove krivulje zorno ilustrira veće nejednakosti u raspodjeli dohotka“ (Ferenčak. U tom smislu država korigira tržišnu raspodjelu dohotka koja predstavlja raspodjelu bez ikakvoga državnog uplitanja i korekcija. Kreću se u vrlo širokom rasponu – od praktičnog prihvaćanja tržišne (faktorske) raspodjele dohotka pa do zagovaranja egalitarizma u raspodjeli. 237 „Crta koja iz ishodišta koordinatnog sustava polazi pod kutom 45o predstavlja savršeno jednaku raspodjelu. 2003. Osijek.). koja je dana na Slici 1. Babić (2008. Što je Lorenzova krivulja bliža crti savršene jednakosti. Te su mjere dosta popularne u krugovima javne politike: prema procjenama ekonomista Svjetske banke Chena i Ravalliona. Ti su uvjeti u Hrvatskoj ispunjeni tek za razdoblje 2001. mag. 2003. Oporezujući visoke dohotke. Naravno. naknade za opremu novorođenčadi. 2. 40% obitelji realizira 40% dohotka. No. Zbog te činjenice može se realistično zamisliti svijet bez ekstremnog siromaštva do 2025. Postoji vrlo čvrsta povezanost između nejednakosti i relativnog siromaštva: što su veće nejednakosti u nekom društvu to je veće i relativno siromaštvo (Sachs. država itekako može smanjiti jaz između aktualne i savršeno jednake raspodjele.

dzs.. U tablici 6 prikazano je nekoliko osnovnih pokazatelja u 2007. 17.2.02. 13.4 10.3 17.htm (13. 2008. stopa rizika od siromaštva u Republici Hrvatskoj u 2008. 2001. Nataša Drvenkar.2010. Usporedba standardne stope rizika od siromaštva.3 41.9 46.3 20. Rizik od siromaštva je iznimno visok ako se isključe svi socijalni transferi i mirovine te u 2008.5 18. U 2008.1% u odnosu na 2006.8 15.3 33. % Socijalni transferi nisu uključeni u dohodak Mirovine i soc.8 48.) 2 Ova definicija.htm (13. distribucije dohotka te socijalne isključenosti i deprivacije za zemlje Europske unije. dok za umirovljenike i ostale ekonomski neaktivne osobe iznosi 23.2010. godine Izvor: http://www.6%.28 0. kao i ostale definicije pokazatelja siromaštva napisane u ovom poglavlju preuzete su sa službene web stranice Državnog zavoda za statistiku: http://www.1 14.) 126 .3 51. 2008.) Tablica 3.2 13. Ginijev koeficijent je samo područje između pravca i Lorenzove krivulje kao postotak ukupnog područja ispod pravca. oec. Jelena Marić. prema kojoj se nositelju kućanstva dodjeljuje koeficijent 1.7 29. Nataša Drvenkar. odnosno 26.2 4. (Postupak se primjenjuje zbog određivanja ravnomjernijeg udjela svakog člana kućanstva u stjecanju zajedničkog prihoda.). do 2008. godini. Vladimir Cini.0 18.9 0 – 15 godina 16 – 24 godine 25 – 49 godina 50 – 64 godine 65 i više godina Tablica 2. a za kućanstvo s dvije odrasle osobe i dvoje djece iznosi nešto više od 51 000 kuna na godinu. Kad bi postojala savršena jednakost (tj. Stopa rizika od siromaštva prema godinama pokazuje da je u 2008. To je istraživanje osnovni izvor podataka za izračun pokazatelja siromaštva. a ekvivalentni dohodak predstavlja ukupan dohodak kućanstva podijeljen s ekvivalentnom veličinom kućanstva izračunanoj prema modificiranoj OECD-ovoj ljestvici.9 22. 32.4 11.hr/ Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009. dok se stopa rizika od siromaštva iskazuje relativno kao postotak. godini najveća je stopa rizika od siromaštva za nezaposlene osobe. Jasno je da su ovo samo teorijske mogućnosti.9 0.9 4. Predstavlja odnos između ukupnoga ekvivalentnog dohotka 20% populacije s najvećim dohotkom i ukupnoga ekvivalentnog dohotka 20% populacije s najmanjim dohotkom te u 2008.29 0. Kvintilni omjer (S80/S20) je pokazatelj dohodovne nejednakosti koji mjeri promjene u gornjem i donjem kvintilu distribucije dohotka. iznosi 17. sc. spec.1 41.4%.9 24. godini za zemlje EU-a.28 0.2 33.Prof.6 25.9 22. oec.8 4. te uzima u obzir cijelu distribuciju dohotka i u 2008. 2008. 2008. iznosi 0.5%. to je dohodovna nejednakost veća.2 16..0 11. Što je vrijednost bliža 1.8 15. transferi nisu uključeni u dohodak 24. tad bi koeficijent iznosio 0.3.7 16.2 14. kao i u prethodnoj. i ta stopa je veća u odnosu na prošle godine. a ne oblikom socijalnog transfera.0 14. kakvih u stvarnosti nema” (Šućur.4 16.3 46.5 15. Zatim se utvrđuje srednja vrijednost (medijan) distribucije dohotka i 60% od te izračunate srednje vrijednosti čini prag rizika od siromaštva. Ginijev koeficijent. 2007.2 Stopa rizika od siromaštva je postotak osoba koje imaju raspoloživi ekvivalentni dohodak ispod praga rizika od siromaštva. 17. Prag rizika od siromaštva iskazuje se u novčanim jedinicama. i hipotetske situacije kada ne bi bilo socijalnih transfera pokazuje da transferi imaju značajan redistributivni učinak koji pomaže da se smanji broj osoba u riziku od siromaštva. a izračunati su prema definiciji dohotka koji uključuje samo novčana primanja.8 24.1%.dzs.0 12.hr/Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009.hr/Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009. dok je stopa rizika od siromaštva kod osoba starih od 25 do 49 godina najmanja. univ. tada stopa rizika od siromaštva bez socijalnih transfera iznosi 25.4 bez dohotka u naturi 2006.0 32.5 43.7 17. iznosi 4.2 14. u tisućama kn NEJEDNAKOST DISTRIBUCIJE DOHOTKA – KVINTILNI OMJER (S80/S20) GINIJEV KOEFICIJENT STOPA RIZIKA OD SIROMAŠTVA PRIJE SOCIJALNIH TRANSFERA. svakoj drugoj odrasloj osobi u kućanstvu od 15 godina i starijoj osobi koeficijent 0.29. za samačko kućanstvo iznosi oko 24 300 kuna na godinu. 2007. u tisućama kn Prag rizika od siromaštva za kućanstvo s 2 odrasle osobe i 2 djece. oec. mag.2 44.. spec.7 11. 2007.6 50. sc. 19. Ovaj se pokazatelj koristi u kombinaciji sa standardnom stopom rizika od siromaštva radi mjerenja utjecaja socijalnih transfera.) U tablici 2 može se uočiti da prema definiciji dohotka koja uključuje novčana i naturalna primanja. kad bi svaka osoba primala jednaki dohodak).29 0. Stopa rizika od siromaštva prema dobi za razdoblje od 2006. ali ne žive nužno u oskudici. Ti su pokazatelji izračunati iz podataka statističkog istraživanja o dohotku i životnim uvjetima privatnih kućanstava (Statistics on Income and Living Conditions – EU-SILC).5.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof. kao i za Republiku Hrvatsku i susjednu Sloveniju. Pokazatelji siromaštva u RH za razdoblje od 2006. Ako se mirovine smatraju primarnim dohotkom.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske po članu kućanstva. a može se kretati od 0% (savršena jednakost) do 100% (koncentracija cijelog prihoda na jednu osobu).1 27.3 4. a djeci mlađoj od 15 godina koeficijent 0. godine (u %) Dohodak s dohotkom u naturi 2006.30 0.2 23.9 4. 2007. oec.4 26.3 19.2010. godini najveća kod osoba starih 65 i više godina. 127 Dohodak s dohotkom u naturi 2006. te pokazuje blagi porast za 1.7 44.9 29. Prag rizika od siromaštva u RH u 2008.1%. mag.6 4.7 16.2 bez dohotka u naturi 2006.4 26. dr. 2007.5 31. dr.7 18. Ginijev koeficijent je zapravo mjera nejednakosti koja opisuje koliko pada Lorenzova krivulja.4 17. % Prag rizika od siromaštva za samačko kućanstvo.dzs.4 15.3 43. U tablici 4 prikazana je stopa rizika od siromaštva prema najčešćem statusu u aktivnosti koja je izračunata uzimajući u obzir pretežiti status u aktivnosti osoba starih 15 i više godina.1 43.9 11. iznosi 43. godinu.6 odnosno nešto je viši nego u prethodnim godinama.3 17. Osobe čiji je dohodak ispod toga praga u nepovoljnijem su položaju od ostalih.30 Izvor: http://www. univ. do 2008. Jelena Marić.3 23.02. STOPA RIZIKA OD SIROMAŠTVA.htm (13. Stopa rizika od siromaštva prije socijalnih transfera izračunava se tako da se iz ukupnog dohotka izuzmu socijalni transferi. Vladimir Cini.4%. kao mjera nejednakosti dohotka također je prikazana u tablici 1. a iz tablice 3 može se uočiti da se i ona smanjila u odnosu na prethodnu godinu.4%.

gdje se odmah može uočiti kako snaga nema. str. jer nitko nema toliko koristi od izlaska iz siromaštva kao oni sami (Bejaković. mag.7 24. ali on ne mora sam po sebi anulirati siromaštvo. Pokazatelji siromaštva za RH. do 2008. siječnja 2007. Gospodarski rast je primjerice nužan u borbi protiv siromaštva. godine (u %) Tablica 5.1 33. Službena ili nacionalna linija siromaštva predstavlja liniju siromaštva za koju vlast neke zemlje smatra da odgovara socijalnim prilikama te zemlje. ali je istina da tip poreznog sustava utječe na razinu siromaštva i nejednakosti. Financijska teorija i praksa.30 0. Iako se iz poreza mogu izuzimati određeni socijalni transferi (dječji doplatci. univ. Stopa rizika od siromaštva prema ekonomskoj aktivnosti za razdoblje od 2006. 2005. 2007.7 27.). dr. 2002. Stoga se treba usmjeriti na neka nova rješenja. s naglaskom na to da progresivni porezni sustavi u načelu smanjuju nejednakosti i siromaštvo. 2002. Nije sporno da je Hrvatskoj potrebna službena linija siromaštva jer je to korisno kako bi vlast i opća javnost mogle na jednostavan način pratiti i razumjeti pokazatelje siromaštva. Vladimir Cini. Potrebno je prije svega osnažiti siromašne tako da oni imaju aktivnu ulogu u svom izlasku iz siromaštva.8 28. svakako treba uzeti u obzir i sve one prilike i prijetnje koje mogu poboljšati. Sigurno je da Hrvatska radi usporedivosti ili budućeg priključenja EU treba objavljivati pokazatelje siromaštva u skladu s tom linijom.6 23.Prof. prema Karajić. dr.htm (13.) ublažiti na tržištima tranzicijskih gospodarstava. a oni se u Hrvatskoj ne preraspodjeljuju baš ravnomjerno (Karajić. Nataša Drvenkar. ističe Karajić (2002. stručnosti i sposobnosti te poboljšati njihovu zapošljivost. što je praksa u velikom broju zemalja. budući da su to postale tek od 1. sporno je to treba li ta linija služiti kao jedini ili primarni standard za koji bi se vezale naknade socijalne pomoći ili neke univerzalne naknade. mag. jer su na izmaku. Ona se najčešće koristi kao kriterij prilikom ostvarivanja prava pojedinaca na socijalnu pomoć (svi oni čiji su dohoci ispod te linije ili ispod određenog postotka linije imaju pravo zatražiti neki oblik socijalne pomoći). Politika prema siromaštvu zasigurno se ne može primarno voditi putem poreznog sustava (koji ima druge funkcije). 1. Nedostatak obilježja koja bi bila snaga. a to podrazumijeva pravilan odnos prema siromašnima kao ključnoj odrednici i partnerima. visinu plaća i mehanizme redistribucije. činjenica je da je utjecaj ekonomskog rasta na redukciju siromaštva rezultat skupine čimbenika. 2005. Vladimir Cini. 276. No.1 bez dohotka u naturi 2006.38).1 24. osim poreznog sustava. sc. 2007.1 3.dzs. Odgovarajućom ekonomskom i socijalnom politikom treba osigurati da i siromašni imaju koristi od gospodarskog rasta i razvoja.8 24. godine. nove članice EU.8 24.. među svim zemljama Europske unije najmanju stopa rizika od siromaštva. sukladno tablici 6. ipak porezna politika ima ograničen utjecaj na siromaštvo jer se obitelji s niskim primanjima često ne mogu koristiti poreznim povlasticama koje im stoje na raspolaganju (Šućur. i početkom 2000. Primjer jedne takve analize je prikazan u tablici 6. sučeljavajući velik dio siromašnih s jednom dostupnom mogućnošću za preživljavanje – sivom ekonomijom.0 33.7 28. A iako nije prikazano u tablici. nisu uključene mirovine i socijalni transferi (%) 43 43 40 Izvor: http://www..) Na temelju podataka iz tablice 5 može se zaključiti kako Hrvatska ima nešto više stope rizika od siromaštva u odnosu na prosjek EU te približno jednak kvintilni omjer i gini koeficijent. oec.).02.2 4. jasno se oslikava mreža nepovoljnih okolnosti i oskudnih resursa siromašnih osoba koja ih izlaže ozbiljnoj opasnosti dugoročnog siromaštva. strategije preživljavanja koje primjenjuju siromašni često dovode do još veće izolacije od društva budući da i za ograničene neformalne ekonomske prilike siromašni imaju manje izglede. pa se kretanje i rasprostranjenost siromaštva mjeri u odnosu prema toj liniji. Jelena Marić. Također.5 22. 2008.: Siromaštvo i neslužbeno gospodarstvo u Hrvatskoj – kvalitativni aspekti. odlučnost i motivaciju za izlazak iz siromaštva.7 18. 26. . odnosno pogoršati postojeću situaciju.9 34. primijenjena i na kvalitativne i kvantitativne pokazatelje. odnosno postavlja se pitanje je li Hrvatskoj potrebna apsolutna linija siromaštva kao standard za koji bi se vezale naknade socijalne pomoći (Šućur. Hrvatska ima i sustav socijalnih transfera. primanja osoba s invaliditetom itd. S obzirom na to da se njihova ranjivost teško može 3 Riječ je o empirijskom istraživanju koje je pripremio zajednički tim Svjetske banke i hrvatskoga Državnog zavoda za statistiku krajem 1999. univ. kao službena linija u Hrvatskoj na neki je način prihvaćena službena linija siromaštva EU (60% 128 Izvor: http://www.3 Hrvatska EU 27 Slovenija 19 17 12 4. dok Bugarska i Rumunjska (tzv. No. oec. Izravni utjecaj porezne politike na siromaštvo ostvaruje se poreznim olakšicama za obitelji koje godišnje zarađuju manje od određene razine dohotka. 2005. 10% i najmanji gini koeficijent od 0. Polazeći od razvrstavanja obilježja prema kriterijima povoljno – nepovoljno i unutarnje – vanjsko.3 32.9 17.3 0.8 4.).1 35.9 5.35 i 0. sc. A problem predstavlja i neadekvatna zaštita nezaposlenih (relativno je mali dio nezaposlenih obuhvaćen naknadom za nezaposlenost) te nepostojanje adekvatne zaštite dugotrajno nezaposlenih koji čine gotovo 50% 129 medijana dohotka). Jelena Marić. 2008.02. Poželjno bi bilo da ta službena linija bude utemeljena na nekoj objektivnoj liniji siromaštva (apsolutnoj ili relativnoj). godini Dohodak s dohotkom u naturi 2006. oec. kao i redistributivne nedosljednosti socijalnih transfera. U ovom trenutku Hrvatska nema službene linije siromaštva. Međutim relativno dobru efikasnost ukupnoga transfernog sustava zasjenjuje neučinkovit sustav starosnih i obiteljskih mirovina na koji otpada više od 40% socijalnih izdataka.4 29. susjedna Slovenija ima sve pokazatelje niže od prosjeka EU. 2.).2010.23 Stopa rizika od siromaštva (%) Kvintilni omjer (s80/ s20) Ginijev koeficijent Zaposlenici Samozaposleni Nezaposleni Umirovljenici Ostali ekonomski neaktivni Stopa rizika od siromaštva. izražene unutarnje slabosti te ograničeni izgledi koji prijete na tržištu radne snage sugeriraju pripadnost hendikepiranim socijalnim slojevima. EU i Sloveniju u 2007.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Tablica 4..31 0. oec. prije socijalnih transfera (%) 26 26 23 Stopa rizika od siromaštva. 4.dzs. koji ne funkcionira baš najbolje ako se uzme u obzir njihova usmjerenost najsiromašnijima. To najbolje prikazuje SWOT analiza. Nataša Drvenkar. spec. No.2 4.8 30. N. dok za usporedbu. godine) imaju najveću stopu rizika od siromaštva (22% i 25%) i najveći gini koeficijent (0.hr/Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009. prema rezultatima tog istraživanja. No. Vol.4 25. Međutim.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof.2 22.2010.25. Također se prema toj liniji siromaštva mogu određivati visine odgovarajućih naknada u sustavu socijalne sigurnosti.). odnosno neslužbenim gospodarstvom. među kojima treba izdvojiti dinamiku zapošljavanja. jedina povoljna vanjska mogućnost jesu ciljani programi socijalne zaštite koje provodi država.0 3. Hrvatska ima relativno visoke socijalne izdatke te analize pokazuju kako naš ukupni transferni sustav nije manje učinkovit od transfernih sustava većine zemalja EU.4 26.1 25. Porezni i drugi redistributivni mehanizmi su također oni koji određuju koliko će pojedinci ili skupine imati koristi od ekonomskog rasta. Znatno su bolje usmjereni na siromašne oni programi na koje otpada manji dio ukupnih socijalnih izdataka. odnosno 0. Zapravo.). uz osiguravanje nužnih mjerila koja će se koristiti pri ocjenjivanju siromaštva u Hrvatskoj. a izdaci unutar njega nisu dobro usmjereni prema siromašnima.5 31.28 imaju Češka i Nizozemska. spec.hr/Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009. treba im pomoći da steknu znanja. budući da siromaštvo može biti rasprostranjeno čak i u zemljama koje imaju visoke stope rasta i zaposlenosti. Ozbiljne prijetnje konceptu socijalne pravde su „socijalna isključenost“ siromašnih.2 22.htm (13.

Jelena Marić. a to su: 1. a država je preko različitih programa unazad posljednjih osam godina poduzela određene mjere u borbi protiv siromaštva. te u suradnji s nevladinim organizacijama Bangladeškog komiteta za unapređenje sela. oec.).-2008. Grameen banka je transformirana u neovisnu banku od strane zakonodavne vlasti. „U Hrvatskoj su na nacionalnoj razini tijekom godina poduzete određene mjere u borbi protiv siromaštva: .1Grameen banka Grameen banka je banka utemeljena 1976. 2005. Nataša Drvenkar. Nataša Drvenkar. budući da cijelo društvo ima koristi od iskorjenjivanja siromaštva. niže nadnice te slabije socijalne veze i kontakti • o ći uzroci: rat. godina proglašena kao Europska godina borbe protiv siromaštva i socijalne isključenosti. a ostalih 10% drži vlada. Prepoznati temeljno pravo ljudi koji prolaze kroz siromaštvo i socijalnu isključenost kako bi živjeli u dostojanstvu te preuzeti aktivnu ulogu u društvu. kao i poticanje odlučnosti svih javnih i privatnih sudionika. „Lokalne (županijske/gradske) strategije borbe protiv siromaštva i socijalne isključenosti. ali taj problem se uistinu može riješiti samo dobrom voljom i željom da se uistinu nešto napravi kako bi se ostvarili određeni pomaci. Muhammad Yunus.JIM (2006.: Siromaštvo i neslužbeno gospodarstvo u Hrvatskoj – kvalitativni aspekti. inovativne inicijative. 3. svaka država članica imenovala je Nacionalno tijelo za provedbu (NTP) koje će organizirati svoje sudjelovanje u Godini te će osigurati koordinaciju na nacionalnoj razini. profesor na sveučilištu Chittagong. dr. Odabrat će se nacionalne aktivnosti koje će predložiti za EU financiranje te će tijesno surađivati s organizacijama civilnog društva. Poduzeti konkretne mjere za obnavljanje obećanja EU-a i njezinih država članica za borbu protiv siromaštva i socijalne isključenosti.5% i 1. Njezin utemeljitelj je dr. a ne vršiti lihvarstvo nad zajmoprimcima.-2008.Prof.europa. Iako će se određeni niz aktivnosti odvijati na europskoj razini. 2008. 5 5. 292 nezaposlenih. loše stambene prilike i česta zaduženost prijetnja • isoko relativno i subjektivno v siromaštvo (do 80%) • ruštvena marginalizacija: d ograničene ekonomske prilike za siromašne. Analiza prednosti i slabosti (SWOT) siromašnih osoba – na temelju osobitosti uočenih u kvantitativnoj i kvalitativnoj dionici studije o siromaštvu u Hrvatskoj3 Povoljno snaga (S) nepovoljno • iže i/ili neadekvatno obrazon vanje (neusklađenost vještina i znanja s onim potrebnim za posao) • iska kvaliteta života: oskudn na i jednolična prehrana. negativna ekonomska politika.) Također su doneseni i određeni prijedlozi za uspostavljanje i lokalnih strategija borbe protiv siromaštva i socijalne isključenosti. Radi se o aktivnostima unutar programa usmjerenog na podizanje svijesti o siromaštvu i socijalnoj isključenosti među civilnim društvom. a u listopadu 2008.ec. Proglasio ju je Europski parlament. Godina ima četiri glavna cilja. Nove ideje protiv siromaštva i nejednakosti 5. 2002. Financijska teorija i praksa. obiteljske mirovine te naknada za nezaposlenost. N. • ruštveno-praktična dimend zija: državni i međunarodni programi za ublažavanje siromaštva.4 4 http://www.) . vladama i općom javnosti. prostora za poboljšanje ima.Nacionalni program borbe protiv siromaštva i isključenosti (2002. mogućnost (O) Treba napomenuti da su ključna načela programa decentralizacija i koordinacija. str. • da sustav socijalnih transfera bez starosnih mirovina doprinosi ublažavanju ekonomskih nejednakosti u Hrvatskoj (s tim da se radi o niskim postocima koji variraju između 0. 4. regionalnim i lokalnim vlastima i tijelima koja predstavljaju interes ljudi koji prolaze kroz siromaštvo i socijalnu isključenost. nikakva ušteđevina. koji se s druge strane obvezuju poštivati 16 odluka na kojima počiva statut banke. • da sustav i razina izdvajanja za socijalne transfere smanjuju siromaštvo u Hrvatskoj.Nacionalni provedbeni plan za socijalno uključivanje (2007. poduzetničke aktivnosti i poslove u službenom i neslužbenom gospodarstvu unutarnji Dakle. 4. 1.delhrv. Danas je banka u 90-postotnom vlasništvu ruralnih siromaha. godine.grameen-info. spec.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Tablica 6. svaka zemlja sudionica odgovorna je za svoj program aktivnosti. ognjišta. mag. Borba protiv siromaštva u Europi U Europi je 2010. 130 131 . sc. u Dhaki. glavnom gradu južnoazijske države Bangladeš. dr. oec.) . 2. okoliša i obiteljskoga kruha. diskriminacijski zakoni • epovoljni socijalni transferi n (od ukupnih socijalnih davanja siromašnima pripada tek petina) • oše okruženje za samozapol šljavanje.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof.. socijalnim partnerima. poznatog kao BRAC (Bangla5 6 Ibidem http://www. spec. Njezin prvi i osnovni cilj je davanje mikrokredita siromašnim građanima diljem gusto naseljenih i raštrkanih bangladeških sela. najnužnija potrošnja. 26.. Iz prethodno navedenog može se uočiti da država vodi računa o pitanju siromaštva. sc. Vol. u skladu s prioritetima definiranima na nacionalnoj razini a koje je odobrila Europska komisija. No. debate. ju je odobrilo Vijeće ministara na temelju prijedloga Europske komisije. – 2010.2010. korupcija u p privatizaciji. koji posjeduju 90% dionica. Karakteristično je da se kamate vraćaju svaki tjedan u iznosu od nekoliko centi. Vladimir Cini..02. Vladimir Cini. .) vanjski • iska stopa apsolutnog siron maštva (od 4 do 10%). nezaposlenost.2010. oec. • da postoji značajan prostor za povećanje učinkovitosti cjelokupnog sustava socijalnih transfera i poboljšanje ukupne politike socijalnih transfera s obzirom na relativno skroman doprinos socijalnih transfera bez starosnih mirovina smanjivanju ekonomskih nejednakosti (Babić.) Izvor: Karajić.Nacionalni provedbeni plan za socijalno uključivanje (2009.Zajednički memorandum o socijalnom uključivanju Republike Hrvatske .koje će istaknuti postignuća i uspješne projekte vezane za temu Europske godine 2010. čime se želi postići redovitost otplate.). univ. Jelena Marić.05. univ. Naime. Također naknade socijalne pomoći su niske i ne osiguravaju podmirenje osnovnih životnih potreba (Šućur.php?option=com_conten t&task=view&id=19&Itemid=164 (05. konferencije i natjecanja . mag. U listopadu 1983. oec. Promicati socijalnu koheziju.org/index.eu/?lang=hr&content=2257 (12. Grameen banka je organizirana na način da njezini zaposlenici idu od sela do sela. Promicati zajedničku i pojedinačnu odgovornost u borbi protiv siromaštva i socijalne isključenosti. a govore o borbi za očuvanje zdravlja. Rezultati provedenih analiza upućuju na zaključak: • da se najučinkovitijim i najbolje usmjerenim transferima mogu smatrati naknada za socijalnu pomoć.6 Mikrokredit se daje na male iznose u vrijednosti od nekoliko stotina dolara.). Glavne aktivnosti su raznovrsne i uključuju informativne kampanje.5%).

Prof. 5. Bogate zemlje dakle obiluju obrazovanjem. Profesor Yunus dobio i Nobelovu nagradu za mir 2006. 23 Ako biznis kao institucija. doći do povećanja nusposljedica.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske deshi Rural Advancement Comitee). univ. U industrijskom sustavu nije problem zamijeniti strojeve za rad ljudi.2 Osiguranje od nejednakosti: zaštita raspodjele dohotka Distributivna pravda bez velikih dodatnih učinaka nastoji se provoditi u nekim zemljama koje su postavile visoke standarde za javnu aktivnost protiv nejednakosti.). proljeće 2009.3 Održivi razvoj U 1987. odnosno do rasta socijalne nejednakosti i kontinuiranog propadanja okoliša. a siromašne zemlje imaju nedostatak svih tih resursa. infrastrukture i obrazovanja.“ Danas je proizvodnja u velikoj mjeri ograničena količinom ribe. Slika 3. mag. onda zna133 Izvor: Ehrenfeld. Jelena Marić. godine na Samitu o mikrokreditima u Washingtonu (Yunus. čime će Ginijev koeficijent fiksirati na određenu razinu. većina ljudi isprva možda ne bi uočila razliku prigodom plaćanja poreza. što potvrđuje činjenica da je otplata mikrokredita veća od 95%. nego kao specifikator poreznih stopa. okoliš i pravičnost (društvena ravnopravnost) – kao ključnim čimbenicima prema kojima bi poslovni subjekti trebali mjeriti svoj doprinos održivom razvoju. Kanada i Švedska koje su od sredine 20. npr. oec. sc. ističe Ehrenfeld (2009.). 2007. 2009. zemljopisne karakteristike su uvelike utjecale na povećanje bogatstva kod jednih. pa čak i u SAD-u.). jer im to u neku ruku odgovara. do 4. Arheotip ovisnosti o potrošnji 6.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof. 3000 ljudi iz 137 zemalja svijeta okupilo se od 2. ukoliko se okrene prema pravim resursima. Bruntland Report koji je u velikoj mjeri popularizirao koncept održivog razvoja definiravši ga kao „razvoj koji osigurava zadovoljavanje sadašnjih potreba bez ugrožavanja mogućnosti budućih generacija da također zadovolje svoje potrebe. A održavanju dohodovne nejednakosti također doprinosi niz ekonomskih i neekonomskih faktora koji imaju različit intenzitet utjecaja ovisno o stupnju ekonomske razvijenosti zemlje.). Da model Grameen banke funkcionira kao prava banka. Shiller (2004. ukoliko se nejednakost u raspodjeli dohotka počne povećavati. budući da oni koristeći različite rupe u zakonu smanjuju svoja porezna davanja. No. Indija ili Singapur daju dobar primjer kako sustići bogate. tvornicama. pozajmljuju i prate otplatu kredita. doista brine o održivosti. Nakon uvođenja sustava. godine. Porezne bi promjene tako bile automatske jer bi porezni sustav bio osmišljen više kao instrument provođenja mjera protiv nejednakosti. ZAKLJUČAK Moderan gospodarski razvoj sa sobom je donio velike razlike između najbogatijih i najsiromašnijih zemalja koje zasigurno nisu bile moguće dok je cijeli svijet bio siromašan. ako se zakasni u smanjivanju potrošnje (stvaranju održivosti). spec.) ističu „ako smo za korporativnu praksu ustvrdili da prikriva koristi koje proizlaze iz prirodnog kapitalizma. Umjesto toga porezni sustav u tim zemljama i dalje odluku o poreznim stopama ostavlja političkim čelnicima. a ne motornim pilama. a BRAC i Grameen smislili su kako na minimumu zadržati i ostale troškove transakcije (Sachs. tehnologiju je lakše izumiti ako već postoji nekoliko srodnih izuma) onda se dolazi do zaključka da mnoge siromašne zemlje ne rastu brže od bogatih. Vladimir Cini. svaki najviše do 150 dolara.grameen-info.3 milijuna mikrokredita.). tada ih politike vlade nedvojbeno potpuno miniraju. realno ostaje vrlo malo novca za profitabilno investiranje. Skupno pozajmljivanje promijenilo je dinamiku isplate: rate su iznimno niske.. 2007. i to bez sumnje najmoćnija institucija na svijetu. to nužno ne govori da se pogoršava položaj siromašnih i obratno. govori podatak da je u 2006. oec. Tajvan. str. Ako se povodi tvrdnjom što više imate. količinom industrijske proizvodnje . a ne s ciljem kao nešto što će otimati novac drugome (Shiller.kapitala i rada. Shiller kao iskreni socijalni reformator nudi novu ideju. ideja je da se porezi. što znači da bi najsiromašnije zemlje zapravo trebale dobiti najviše od nove tehnologije. jer ako bi bilo tako. Njihovi porezni i socijalni sustavi nisu prihvatili osiguranje od nejednakosti. Oslanjajući se na svu profesionalnu financijsku i pravnu pomoć oni profitabilno investiraju. siromaštvo u njima raste. S druge strane. Također treba istaknuti. a uz to je počasni doktor znanosti na 26 sveučilišta u svijetu. uz to se vežu razne teorije o stvarnom razlogu nastanka današnje situacije u svijetu. Vol. infrastrukturom i tehničkom stručnošću. jednake onoj propisanoj. Dakle. 1. siromaštvo nije naprosto aspekt nejednakosti. Naime. nakon podmirenja osnovnih i svakodnevnih potreba. godini ostvarena neto dobit iznosila gotovo preko milijardu i 300 milijuna dolara7. univ. Osiguranje od nejednakosti bi definitivno promijenilo psihološko i institucionalno oblikovanje i utvrđivanje poreznog sustava. pa čak niti „primjereno određivanje“ cijene ne može zamijeniti nešto što ustvari nema cijene (Lovins. Nataša Drvenkar. Globalni biznis je na ovaj izazov odgovorio poticanjem eko-učinkovitosti.) postavi zakonska razina nejednakosti. postaju progresivni. Kao što prikazuje Slika 3.05.). koju određuju vlada i koja je u početku otprilike jednaka sadašnjoj) ima uporište u poreznom sustavu koji sprječava povećanje nejednakosti. stoljeća postale pobornicima ravnopravnosti. to se brže razvijate (telefoni su korisni ako svatko ima automobil. Kina. U tome seoskom udruženju sastaju se žene po skupinama od njih 6 koje čine podskupinu lokalne „mikrofinancijske“ jedinice. koja se može tolerirati i za održanje osjećaja da je svaka nejednakost dokaz nepravde. spec. odnosno na rast siromaštva kod drugih zemalja. zasigurno neće odmah osjetiti veliku promjenu u poreznim stopama. ali unatoč tome nemaju standard za količinu nejednakosti. Ideja o osiguranju od nejednakosti (kad se 7 http://www. Međutim. ako rastu nejednakosti. jer biološki ograničeni faktori nisu zamjenjivi jedan s drugim. oec. oec. koje će na kraju kvantificirati prihvatljivu razinu od nejednakosti i automatski ih ispraviti poveća li se nejednakost iznad prihvatljive razine. tako da najveći postotak poreznih olakšica koriste upravo najbogatiji članovi društva. 2009. kao oblik ispravka. U više od 30 godina postojanja Grameen je dodijelio ukupno 5. Vladimir Cini.: Dostizanje održivosti: Jednostavna rješenja ne postoje. Međutim nikakva tehnologija ili količina novca na ovom svijetu ne može biti nadomjestak za stabilnu klimu i produktivnu biosferu. odnosno pristupom koji potrošačima osigurava isporuku veće vrijednosti uz manje ekološke troškove (Ehrenfeld.. Ako se pak promatra jaz između bogatih i siromašnih unutar pojedine države. dr. Prije svega. Skupina je zajedno odgovorna za isplatu dugova svake članice u redu.) ističe kako ljudi iz tih zemalja zaziru od nejednakosti. Da bi odali počast ideji mikrokredita. Žena na čelu reda zadužena je za zajmove cijele skupine iza nje. dr.. jer je često pogrešno uvjerenje kako bogatiji pripadnici društva snose veći dio poreznih nameta. kako bi ga se u percepciji javnosti oblikovao kao sredstvo upravljanja rizikom. tada mora izaći izvan svojih uskih okvira i započeti interakcije sa širom društvenom zajednicom budući da se upravo tamo moraju dogoditi te promjene na kulturološkoj razini. Ideja je da u okviru sustava osiguranja od nejednakosti porezne vlasti svake godine računaju poreze neophodne za izradu stvarne Lorenzove krivulje. 2004. 5. veljače 1997. godini objavljen je tzv. Lovins i Hawken (2009. šumama. čime se njihovo bogatstvo obnavlja i raste.php?option=com_conten t&task=view&id=490&Itemid=570 (05. sc.“ Ubrzo nakon toga započela je promocija ideje o trijadi ključnih elemenata – gospodarstvo. jer ako je propisana Lorenzova krivulja nakon oporezivanja blizu iznosa koji su građani plaćali prije osiguranja od nejednakosti. Danas je tehnologija tako široko dostupna i sve jeftinija. a ne čamcima ili mrežama. što je u ukupnom iznosu u vrijednosti od 6 milijarda dolara. siromašnima ili pripadnicima donjih klasa. Q Life – znanost i umjetnost liderstva. no naročito se izdvaja faktor nejednakosti poreznih opterećenja. prema kojima bogate zemlje ne žele potpomoći razvoj siromašnih zemalja. zapravo rastu mnogo sporije ili.org/index. Nataša Drvenkar. 132 . može se zaključiti da se on povećavao prvenstveno zbog financijske moći bogatih da umnože svoje bogatstvo.2. Model Grameen banke danas se usvaja u zemljama diljem svijeta. To bi se nazvalo osiguranjem od nejednakosti.R. Porezni sustav u gotovo svakoj zemlji na ovom planetu kažnjava ono „što želimo više“ – radna mjesta i prihode – dok istodobno subvencionira ono „što želimo manje“ – iscrpljivanje resursa i zagađivanje okoliša. J. No.2010. Jelena Marić. mag.

ec. u kojoj je stopa rizika siromaštva 19% (nešto više od one u EU .europa.05.: Uloga gospodarsko-političkih mjera u ublažavanju siromaštva u Hrvatskoj. Također valja inzistirati i na pokretanju lokalnih aktera.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske čajna poboljšanja u području stanovanja. 2005.. Literatura Babić. izmijenjeno i dopunjeno izdanje.dzs. Općenito. No. investicije u razvoj ljudskoga kapitala. A. Đ. No. 2008.grameeninfo. P.) http://www. Ekonomski fakultet u Osijeku. 2001.05.un.: Dostizanje održivosti: Jednostavna rješenja ne postoje. Lovins. koncepti i pokazatelji.: Bankar siromašnih.2010. Yunus.. obrazovanja ili zdravlja ne bi imala nikakva učinka na siromaštvo.17%). mag. Bejaković. proljeće 2009. 2005. No. stoljeću. Z. 2007. Također su od 2002. Q Life – znanost i umjetnost liderstva.2010. sc. R.) http://www. L. sc.: Redistribucijski učinci socijalnih transfera u RH.) 134 135 . str. Osijek. I. Zagreb. dr.2010. Hrvatska. 1.2. Zagreb. proljeće 2009.ppt (13.: Kraj siromaštva.2. Nataša Drvenkar. Vol.Prof. oec. 2.: Javne financije. a izdaci unutar njega nisu dobro usmjereni prema siromašnima.: Bogatstvo i siromaštvo naroda.imf. D. MATE. 1. rizik u 21. univ. Z. Masmedia.php?option=com_content&task=view&id=19&Itemid=164 (05. Nataša Drvenkar.S. Hrvatska ima relativno visoke socijalne izdatke te analize pokazuju kako naš ukupni transferni sustav nije manje učinkovit od transfernih sustava većine zemalja EU. http://www. Masmedia. No. Vol. 2006.02. 2002. Vladimir Cini. Masmedia.hr/dokumenti/2/4.2.: Novi financijski poredak. oec. Ekonomske mogućnosti našeg doba. 29. dr.1.1. Zagreb. 2005. kao i poticanju različitih programa koji će djelovati na toj razini. izmijenjeno i dopunjeno izdanje. 29. J. No. N.org/index. Masmedia.) http://www. Q Life – znanost i umjetnost liderstva. Vol.htm (06. Sachs. Jeffrey D. Financijska teorija i praksa. 2003. Jurković.. 2002. univ. mag. oec. Zagreb. Karajić.: Siromaštvo i neslužbeno gospodarstvo u Hrvatskoj – kvalitativni aspekti. 170 Šućur. Pravni fakultet u Zagrebu. Zašto su neki tako bogati. Vol. 2003. No. 2006.: Siromaštvo: teorije.org/external/np/exr/facts/prgf. spec... spec.org/en/events/povertyday/ (06. P. O.php?option=com_content&task=view&id=490&Itemid=570 (05. Masmedia.2010. Raspodjela dohotka u Hrvatskoj: što nam govore podaci iz ankete o potrošnji kućanstava?. Zagreb.ceraneo. djeluje preko takvog sustava transfera koji nije dovoljan i kojeg treba dodatno potkrijepiti nekim novim potporama.. postoje četiri temeljna stupa u politici spram siromaštva: ekonomski rast i povećanje mogućnosti zapošljavanja. Ehrenfeld. Zagreb. Landes. 29. Ekonomist na tajnom zadatku.: Doba smanjenih očekivanja. god. Zagreb.R.26. P. Nestić. Vladimir Cini. Hunter Lovins. Vol. Šućur. P. 3. Financijska teorija i praksa.2010.grameeninfo. Vol. 1.02. Siromaštvo i socijalni transferi u Hrvatskoj. Osijek. izdanje.2010. 1.: Počela ekonomije. Harford Tim.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof. Zagreb. Ekonomski fakultet u Osijeku. Zašto su siromašne države siromašne i zašto nije moguće kupiti dobar rabljeni auto.05.delhrv. 2004. D. M.Program%20borbe%20protiv%20siroma%9Atva. Z. 15. 2007. Jelena Marić.htm (13.05. br.) http://www. II. Hawken.) http://www. Krugman. Blanchard. Jelena Marić. Borozan.org/index. Revija za socijalnu politiku. Ferenčak. Naklada Jesenski i Turk. budući da na neučinkovit sustav starosnih i obiteljskih mirovina otpada više od 40% socijalnih izdataka.hr/Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009. oec.: Makroekonomija. Financijska teorija i praksa.02.: Prirodni kapitalizam – smjernice. a neki tako siromašni.B. Algoritam. Financijska teorija i praksa. Zagreb. progresivna porezna politika (fiskalna dobrobit) te socijalni transferi (dohodovna potpora).) http://www. godine na nacionalnoj razini provedeni različiti nacionalni programi u borbi protiv siromaštva i socijalne isključenosti. 2002. ako se ne bi poboljšala pozicija siromašnih u tom procesu.2010.eu/?lang=hr&content=2257 (12. 2005.: Makroekonomija.. Shiller.

EU countries have recently launched national programmes in an attempt to eradicate poverty. Furthermore. problemi.. Vladimir Cini Nataša Drvenkar. Jelena Marić. neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije strategije. Šesti dio analizira rezultate istraživanja. visoki troškovi. hrvatska poduzeća 1. Ključne riječi: implementacija strategije.o. moderate poverty and extreme (absolute) poverty. and the idea of achieving sustainable development within each country. Ekonomski fakultet u Osijeku Dr. godine.7(497. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Prof. Rad se sastoji od 7 dijelova. The last kind is endured by some 40% of the total world population.5) Pregledni članak InCOME DISTRIBUTIOn AnD AnALySIS OF POVERTy In THE REPUBLIC OF CROATIA Abstract This paper elaborates the issues of inequality in income and wealth distribution. inequality. Od drugog do četvrtog dijela analiziraju se uzroci problema u procesu implementacije strategije. oec. mag. Inequality in income distribution is definitely related to poverty. 2005. Vladimir Cini. Since Europe is not immune to this problem. Key words: income distribution. Peti dio opisuje uzorak i determinante provedenog istraživanja. 136 Utvrđivanje krucijalnih problema procesa implementacije kao i razumijevanje uzroka problema osnova je za definiranje modela ili preporuka efikasnog upravljanja procesom implementacije strategije. Some new ideas how to fight poverty and inequality are presented at the end of the paper. spec. univ. oec. Jelena Marić. mag. 10 000 Zagreb Mail: tomislav. Nataša Drvenkar. the issues of poverty in Croatia are examined. Uvod Kada se govori o implementaciji strategije najčešće se koriste pojmovi kao što su neuspjeh. Kada se govori o problematici implementacije strategije. nedefinirani jasni operativni planovi i upute za provođenje implementacije strategije i nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja zaposlenika ključnih za implementaciju strategije.hr UDK 334.Prof.. dr.rados@mrezaznanja. insurance against inequality that aims to reduce it by reorganizing the tax system. upravljanje promjenama i drugi koji upućuju na zaključak da je riječ o složenom i još uvijek nedovoljno istraženom području strateškog menadžmenta. dok se sedmi dio rada odnosi na zaključke provedenih istraživanja. imamo kritičnu masu potrebnih informacija za definiranje procesa implementacije koji će ostvariti očekivane strateške ciljeve. neusklađivanje organizacijske strukture s definiranom strategijom. economic development pROBlEmi pROCESA implEmENTACiJE STRATEGiJE u hRVATSkim pODuzEćimA Sažetak U radu se analiziraju problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima na temelju provedenih istraživanja u hrvatskim poduzećima 2004. oec.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Dr. odnosno one koji mogu dovesti do neuspjeha procesa i (3) opisati ili prikazati pokazatelje lošeg procesa implementacije strategije. the poverty problem and ways to fight poverty. nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije. Gundulićeva 45. looking especially into the origins of income inequality. such as microcredits offered by the Grameen Bank. potrebno je obraditi tri ključna područja: (1) utvrditi uzroke ili ishodišne točke problema. sc. problemi procesa implementacije. sc. sc. Rezultati istraživanja pokazuju da se problemi pri implementaciji strategije pojavljuju s jednakim intenzitetom bez obzira na karakteristike poduzeća (veličina. oec. sami problemi kao i pokazatelji lošeg procesa implementacije. 137 . Loši rezultati u provođenju implementacije strategije usmjerili su istraživačke aktivnosti na utvrđivanje uzroka problema procesa implementacije strategije. Kritična točka procesa strateškog menadžmenta upravo je implementacija strategije. univ. Tomislav Radoš Mreža znanja d. sc. starost i životni ciklus industrije) te da su ključni problemi u procesu implementacije strategije: loša komunikacija (razmjena informacija) između zaposlenika i organizacijskih jedinica odgovornih za proces implementacije strategije.o. comparing the country’s poverty indicators with those in the EU. Ako znamo ili smo djelomično upoznati s razlozima zbog kojih dolazi do problema prilikom implementacije te kako se navedeni problemi manifestiraju. dr. poverty. spec. (2) definirati ključne probleme. of which there are three kinds: relative poverty. i 2006.

Dr. sc. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima

Dr. sc. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima

2. Uzroci problema u procesu implementacije strategije
Proces implementacije strategije najbliže se može opisati ili prikazati kao proces promjena. Osnovni problem provođenja promjena u organizaciji jest postojanje različitih oblika prepreka koje je potrebno identificirati i pronaći način njihova efikasnog neutraliziranja tijekom procesa provođenja. Uzroke problema implementacije strategije možemo grupirati u četiri osnovne skupine1: (1) snaga i moć pojedinaca i određenih interesnih skupina u poduzeću, (2) nerazumijevanje i nedovoljno povjerenje u viziju i misiju organizacije, (3) urođeni otpor prema promjenama i (4) nemogućnost prilagodbe promjenama u okruženju kao posljedica nedostataka organizacijskog znanja. U literaturi najčešće istaknuti uzroci problema procesa implementacije strategije ogledaju se u: (1) loše definiranoj i nerazumljivoj strategiji, (2) različitim i konfliktnim prioritetima unutar menadžmenta, (3) neefikasnoj upravi poduzeća, (4) „odozgo prema dolje“ kao isključivom načinu upravljanja poduzećem, (5) lošoj i neadekvatnoj koordinaciji između poslovnih funkcija i strateških poslovnih jedinica, (6) nekvalitetnom upravljanju organizacije i razvoju srednje razine menadžmenta i (7) lošim vertikalnim komunikacijskim kanalima.

3. Problemi procesa implementacije strategije
Prva ozbiljnija istraživanja problematike implementacije strategije nalaze se u radovima Alexander-a2 tek 1985. godine, gdje se po prvi put prikazuju i analiziraju problemi koji imaju značajan utjecaj na uspjeh implementacije strategije. Prema rezultatima istraživanja koje je proveo Alexander, potencijalni problemi implementacije strategije su: (1) implementacija uzima puno više vremena nego što je definirano procesom planiranja, (2) većina problema s kojima se poduzeće susrelo prilikom implementacije pojavili su se po prvi puta, (3) koordinacija aktivnosti u procesu implementacije strategije je neefikasna, (4) operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka, (5) nedovoljna znanja i sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije,
1 Prilagođeno prema: Beer, M., Voelpel, S., Leibold, M., Tekie, E., (2005), Strategic Management as Organization Learning: Developing Fit and Alignment through a Disciplined Process, Long Range Planning 38, pp 445 - 465 Alexander, L. (1985), Successfully implementing strategic decisions, Long Range Planning, vol. 18, no. 3., pp. 91-97

(6) nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije, (7) negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije, (8) nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta (sektor, odjel, direkcija), (9) nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije, (10) neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije, (11) odlazak iz poduzeća osoba koje su u znatnoj mjeri podržavale i promovirale implementaciju određenih strateških odluka, (12) zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja, (13) nejasno definirane promjene u odgovornostima ključnih zaposlenika, (14) zaposlenici koji su vodili ključnu ulogu u procesu formulacije strategije nemaju aktivnu ulogu u implementaciji strategije, (15) zakašnjelo uključivanje uprave poduzeća u rješavanje problema nužnih za kvalitetnu implementaciju. Eisenstat3 navodi kako osnovni problemi implementacije strategije svoje izvorište imaju u nedovoljno razvijenim kompetencijama organizacije, slaboj koordinaciji aktivnosti i nepostojanju vjere i povjerenja u ciljeve koje poduzeće treba ostvariti. Probleme koji nastaju kao posljedica prikazane organizacijske neefikasnosti Eisenstat grupira u četiri osnovne kategorije: (1) neefikasna koordinacija aktivnosti u procesu implementacije strategije, (2) znanja i sposobnosti zaposlenika nedovoljne za podržavanje procesa implementacije, (3) nekvalitetna i neadekvatna edukacija i trening nižih razina menadžmenta i ključnih zaposlenika, (4) nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane srednje razine menadžmenta. Wessel4 smatra kako većina problema u implementaciji strategije proizlazi iz individualnih karakteristika menadžmenta i njihova odnosa prema organizaciji, odnosno u situacijama kada uprava poduzeća nije jedinstveno i homogeno tijelo, kada postoji puno različitih i konfliktnih prioriteta kako na razini menadžmenta, tako i na razini organizacijskih jedinica, kada su zatvoreni ili slabo prohodni vertikalni komunikacijski kanali. Stoga se može očekivati da će sljedeći problemi dominantno utjecati na proces implementacije strategije: (1) nedovoljno jasno definirane i prezentirane promjene
3 4 Eisenstat, R. (1993), Implementing strategy: developing a partnership for change, Planning Review, vol. 21, no. 5., pp. 33 – 36. Wessel, J. (1993), The strategic human resource management process in practice, Planning Review, vol. 21, no. 5, pp. 37 – 38.

u odgovornostima i ovlaštenjima ključnih zaposlenika, (2) zaposlenici ili odjeli koji su imali ključnu ulogu u formulaciji strategije nemaju skoro nikakav utjecaj na odvijanje procesa implementacije, (3) unutarnja borba između menadžmenta za moć i organizacijske resurse koja stavlja implementaciju strategije i realizaciju strateških ciljeva u drugi plan, (4) zakašnjelo uključivanje uprave poduzeća u rješavanje problema ključnih za provođenje procesa implementacije. Za razliku od gore spomenutih autora, Lingle i Schiemann5 došli su do zaključka da sljedeća područja imaju ključnu ulogu za uspjeh implementacije strategije: tržište, zaposlenici, financije, adaptabilnost, okruženje i operativne aktivnosti. U skladu s tako definiranim ključnim područjima, autori navode kako su (1) nekontrolirani i nepoznati događaji u eksternoj okolini poduzeća te (2) problemi koji se javljaju po prvi puta u poslovanju poduzeća, osnovni problemi procesa implementacije strategije. Prema mišljenju Sandelands-a6 većina problema koji se javljaju u procesu implementacije strategije nastaje kao posljedica podcjenjivanja energije, vremena i emocija koje je potrebno uložiti u pokretanje i podržavanje procesa pretvaranja planova u aktivnosti nužne za realizaciju ciljeva. U skladu s navedenim, autor zaključuje kako je osnovni i bitni problem procesa implementacije upravo puno veći utrošak vremena nego što je planirano.

4. Pokazatelji lošeg procesa implementacije strategije
Rezultat lošeg ili nekvalitetno upravljanog procesa implementacije strategije jest neostvarenje strateških ciljeva poduzeća. Osim činjenice da poduzeće nije ostvarilo, najčešće kvantitativno definirane ciljeve poslovanja, posljedice loše vođenog procesa implementacije strategije ostavljaju negativan dugoročni trag na ključnoj imovini poduzeća, zaposlenicima i ostalim elementima nematerijalne imovine. Upravo zato je važno dijagnosticirati i komunicirati u organizaciji pokazatelje nekvalitetnog upravljanja procesom implementacije strategije. Često su pokazatelji loše implementirane strategije dostupni svima u organizaciji, posebice menadžmentu, međutim u većini je poduzeća vrlo
5 6 Lingle, J., Schiemann, W. (1994), IS dana scatter subverting your strategy, Management Review, vol. 83, no. 5., pp. 53 – 56. Sandelands, E. (1994), All talk and no action? Perish the thought, Management Decisions, vol. 32, no. 5, pp. 10 - 11

malo onih koji znaju ili žele poduzeti aktivnosti kako bi se napravile potrebne korekcije. U poslovnoj je praksi moguće pronaći veliki broj poduzeća koja kontinuirano ne implementiraju strategiju, što je vidljivo čak iz jednostavne analize i usporedbe poruka koje kupcima šalje uprava poduzeća kroz različite marketinške slogane ili izjave koje prikazuju misiju i viziju, s konkretnim ponašanjem i obavljanjem radnih zadataka zaposlenika tog istog poduzeća. Osnovni pokazatelji neadekvatno vođenog procesa implementacije strategije jesu7: • Inertnost; nakon što je strategija formulirana i što ju je uprava poduzeća predstavila, interes za nastavak procesa strateškog menadžmenta, odnosno implementaciju strategije, naglo je splasnuo kod menadžmenta na vrhu organizacijske piramide, što u kombinaciji s urođenim otporom prema promjenama i nedostatkom jasnih prioriteta kod srednje razine menadžmenta dovodi do toga da organizacija nikako da započne s procesom implementacije strategije i samim time šalje poruku ostatku organizacije kako je implementacija drugorazredni i ne pretjerano važan zadatak. • Nedostatak povjerenja; strategija i ciljevi poslovanja ili vizija razvoja poduzeća nisu kvalitetno prezentirani i objašnjeni zaposlenicima, menadžmentu, dobavljačima, kupcima i drugim interesnim skupinama poduzeća koji bi svaki na svoj način trebali pomoći i doprinijeti implementaciji strategije, problematika neprihvaćanja ili nedovoljno snažnog „suživota“ s razvojem i ciljevima poslovanja posebno je opasna kod srednje razine menadžmenta kao ključnog nositelja procesa implementacije strategije. • Nedisciplina; najčešće se javlja kao posljedica ignoriranja ili zanemarivanja procesa implementacije strategije od strane uprave poduzeća, što dovodi do odmaka od definiranog pravca djelovanja i dezorijentacije organizacije. • „Razvodnjavanje“ strategije; u slučajevima kada uprava poduzeća pokaže i malo nepovjerenje u strateške ciljeve i nemogućnost realizacije, članovi tima zaduženi za implementaciju strategije multiplicirati će isto po povratku u svoje poslovne i funkcijske jedince, što neminovno dovodi do konfuzije i nepovjerenja u strategiju. • „Izolacija“ strategije; loši ili nepostojeći komuni7 Prilagođeno prema: Freedman, M. (2003), The genius is in the implementation, The Journal of Business Strategy, Mar/Apr, pp 26 – 28.

2

138

139

Dr. sc. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima

Dr. sc. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima

kacijski kanali između strategije i implementacije najčešće će dovesti do toga da će se raditi na procesu implementacije strategije nešto što neće biti dovoljno za realizaciju strateških ciljeva. Nepostojanje sustava mjerenja i kontrole; bez kontinuiranog mjerenja i praćenja ključnih pokazatelja realizacije strategije, odnosno kvantitativnih i kvalitativnih indikatora uspješnosti realizacije strateških ciljeva, konačni cilj poslovanja izgledati će kao nedostižna i neostvariva kategorija. „Zamor organizacije“; situacija u kojoj prevladava mišljenje u poduzeću da se puno toga započelo, ali nikada se ništa nije završilo postaje veliki teret implementacije strategije jer su zaposlenici skloni vjerovati da je riječ o još jednom projektu koji se tako i tako neće privesti kraju. Emocionalna neusklađenost; želja i nastojanje da se strateške promjene provedu u što kraćem roku unatoč činjenici da je za provođenje potrebno duže razdoblje vrlo često dovodi do sukoba na osobnoj razini između uprave i srednje razine menadžmenta što dovodi do blokade cijelog procesa. Nepostojanje sustava nagrađivanja; organizacija koja nije razvila organizacijsku kulturu prepoznavanja i nagrađivanja uspjeha izlaže se riziku neostvarenja ključnih strateških ciljeva što se javlja kao posljedica niske razine motiviranosti zaposlenih.

5. Determinante istraživanja i opis uzorka
Cjelokupno istraživanje trajalo je tri godine i provedeno je u vremenskim razmacima od jedne godine: 2004., 2005. i 2006. godine za potrebe izrade doktorske disertacije na Ekonomskom fakultetu Zagreb8. Istraživanje je provedeno na 209 poduzeća 2004. godine, 206 poduzeća 2005. godine i 113 poduzeća 2006. godine. Najveći broj poduzeća iz uzorka dolazi iz prerađivačke industrije (22%-2004. godine, 32%-2005. godine i 25%-2006. godine). Zatim slijedi trgovina na veliko (19%-2004 godine, 20%-2005 godine i 13%-2006 godine). Približno 10% poduzeća kroz sve tri godine bavi se građevinarstvom i trgovinom na malo. Distribucija poduzeća prema djelatnosti za sve tri godine je približno jednaka.
8 Radoš, T. (2009), Povezanost strategije i uspješnosti poslovanja hrvatskih poduzeća, Doktorska disertacija, Ekonomski fakultet Zagreb

Iznimka su zdravstvene usluge kojima se bavilo 13% poduzeća iz uzorka, ali radi se o malom broju poduzeća koji nema utjecaja na rezultate istraživanja u cjelini. Vlasništvo poduzeća iz uzorka također je podjednako distribuirano kroz sva tri navedena istraživanja. Udio poduzeća koja su podružnice multinacionalnih kompanija kreće se oko jedne petine (2004-22%, 2005-23%, 2006-20%). Hrvatska poduzeća čine približno tri četvrtine uzorka (200476%, 2005-74%, 2006-75%). Multinacionalnih kompanija je malo u uzorku, ali njihov udio povećava se od 1% 2004. godine na 4% 2006. godine. Poduzeća su analizirana s obzirom na veličinu, pri čemu je broj zaposlenih korišten kao mjera veličine poduzeća. Budući da je uzorak biran od većih prema manjim poduzećima, nije iznenađujuće da je u uzorku sva tri istraživanja približno tri petine poduzeća s više od 250 zaposlenih. Približno jedna trećina poduzeća ima od 51 do 250 zaposlenih, čime pripada u skupinu srednje velikih poduzeća. Najmanje poduzeća u uzorku ima do 50 zaposlenih. Distribucija poduzeća s obzirom na tradiciju (mjerenu godinama starosti) pokazuje nam da su u nešto većem broju zastupljena ona poduzeća koja posluju na tržištu 16 i više godina, a ima ih približno tri petine u sva tri istraživanja. Poduzeća koja posluju manje od 16 godina u uzorku čine približno dvije petine. Životni ciklus djelatnosti poduzeća iz uzorka stupnjevan je na sljedeći način. Mladu djelatnost karakteriziraju visoke stope rasta. Djelatnost u rastu ima veće stope rasta od rasta društvenog proizvoda. Zrela djelatnost ima stope rasta jednake stopi rasta društvenog proizvoda ili stagnaciju, a stara djelatnost ima višegodišnji pad industrijske prodaje. Distribucija poduzeća iz uzorka s obzirom na životni ciklus svoje djelatnosti donekle se razlikuju za provedena istraživanja. U istraživanjima provedenim 2004. i 2005. približno je jednaka raspodjela poduzeća prema zrelosti njihove djelatnosti. Najmanje je poduzeća iz mlade djelatnosti (6%), zatim slijede poduzeća iz starih djelatnosti (2004.-10%, 2005.-12%), te djelatnosti u rastu (2004.-38%, 2005.-34%), a najviše je poduzeća iz zrelih djelatnosti (2004.-40%, 2005.-45%). Distribucija poduzeća s obzirom na životni ciklus djelatnosti različita je u 2006. godini s obzirom na 2004. i 2005. Pri tome treba uzeti u obzir da je istraživanje u 2006. godini provedeno na poduzorku poduzeća koja su već sudjelovala u istraživanji-

ma 2004. i 2005. godine. Znatno se povećao udio poduzeća iz djelatnosti u rastu, s jedne trećine u 2004. i 2005. na dvije trećine u 2006. godini, a smanjio udio poduzeća iz zrelih djelatnosti, s dvije petine u 2004. i 2005. na jednu trećinu u 2006. Takav rezultat može uputiti na zaključak da su djelatnosti poduzeća iz uzorka istraživanja provedenog 2006. godine doživjela uzlet. Tržišni udio poduzeća, mjeren u njegovoj osnovnoj djelatnosti u posljednje tri godine približno je jednak. Oko dvije trećine poduzeća imaju kontinuirano povećanje tržišnog udjela (2004.-63%, 2005.67%, 2006.-62%). Stagnacija je prisutna u približno jednoj petini poduzeća (2004.-14%, 2005.-19% i 2006.-23%). Velik dio poduzeća u 2006. godini smatra da njihovo poduzeće stagnira (23%), što je neobično ako se prisjetimo da je udio ispitanika koji smatra da njihovo poduzeće posluje u staroj djelatnosti u 2006. godini samo 3%. Analizirana je distribucija poduzeća iz istraživanja 2006. godine s obzirom na promjenu tržišnog udjela poduzeća i zrelosti djelatnosti u kojoj posluju, te je vidljivo da u mladim djelatnostima postoji velik broj poduzeća kojima tržišni udio stagnira, dok je u djelatnostima u rastu najveći udio poduzeća kojima tržišni udio raste, a u zrelim djelatnostima su isključivo poduzeća kojima se također kontinuirano povećava tržišni udio. Može se pretpostaviti da su istraživanjem zahvaćena poduzeća koja su lideri upravo u zrelim djelatnostima.

6. Rezultati istraživanja Problemi pri implementaciji strategije
Prije ispitivanja samih problema vezanih za proces implementacije ispitanici su zamoljeni da, od unaprijed ponuđenih odgovora, odaberu koje je strateške odluke njihovo poduzeće donijelo u posljednjih nekoliko godina (Tablica 1). Najveći broj poduzeća donio je sljedeće strateške odluke: • Uvođenje novog proizvoda ili usluge na tržište • Proširenje poslovnih aktivnosti na nova tržišta • Promjene koje utječu na organizacijsku efikasnost. Manji dio ispitanika naveo je strateške odluke koje nisu bile ponuđene kao modaliteti odgovora na ovo pitanje, a neki od njih su: • Prekogranične integracije • Financijska konsolidacija i rješavanje dijela poduzeća koja nisu u funkciji • Investiranje u tehnologiju • Usklađenost poslovanja s međunarodnim standardom • Preoblikovanje javnog poduzeća u trgovačko društvo. Problemi koji se mogu pojaviti u procesu implementacije strateških odluka u poduzeću podijeljeni su u tri skupine: (1) proces implementacije, (2) utjecaj zaposlenika, (3) utjecaj menadžmenta i (4) ostali čimbenici. Tablica 2 sadrži odgovore ispitanika koji obuhvaćaju probleme vezane uz sâm proces implementacije. Velik utjecaj na implementaciju u više od jedne

Tablica 1. Strateške odluke koje je Vaše poduzeće donijelo u posljednjih nekoliko godina 2004. Broj ispitanika Uvođenje novog proizvoda ili usluge na tržište Proširenje poslovnih aktivnosti na nova tržišta Promjene koje utječu na organizacijsku efikasnost Otvaranje nove tvornice ili pogona Preuzimanje drugog poduzeća Spajanje poduzeća ili djela poduzeća s drugim poduzećem Povlačenje proizvoda ili usluge s tržišta Ostalo 149 71% 67% 59% 42% 27% 23% 22% 12% Godina istraživanja 2005. 133 77% 75% 73% 46% 26% 21% 22% 5%
141

140

Dr. sc. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima

Dr. sc. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima

Tablica 2. Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju strateških odluka u poduzeću ispitanika – PROCES IMPLEMEnTACIJE - (1-nema utjecaja, 5-uzrok neuspjeha) – 2004. i 2005. godine

Tablica 3. Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju strateških odluka u poduzeću ispitanika – UTJECAJ ZAPOSLEnIKA - (1-nema utjecaja, 5-uzrok neuspjeha) – 2004. i 2005. godine

Implementacija uzima puno više vremena nego što je definirano procesom planiranja Nejasno definiran sustav odgovornosti i ovlaštenja (upravljanja) procesa implementacije Većina problema s kojima se poduzeće susrelo prilikom implementacije pojavili su se po prvi put Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka

2004 2005 2004 2005 2004 2005 2004 2005

Nema utjecaja / nije se pojavio taj problem 15% 5% 17% 17% 15% 14% 11% 8%

Mali utjecaj 23% 20% 17% 22% 40% 32% 19% 17%

Srednji utjecaj 37% 47% 32% 22% 32% 39% 40% 43%

Veliki utjecaj 24% 28% 29% 35% 11% 14% 26% 30%

Uzrok neuspjeha

Ne zna 1%

Ukupno

100% 100%

Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije strategije Zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije Ključne osobe pri formulaciji poslovne strategije nemaju značajniju ulogu u procesu implementacije Nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja ključnih zaposlenika

2004 2005 2004 2005 2004 2005 2004

Nema utjecaja / nije se pojavio taj problem 13% 11% 15% 16% 17% 20% 30%

Mali utjecaj 24% 35% 36% 38% 31% 34% 28%

Srednji utjecaj 30% 23% 32% 31% 24% 24% 19%

Veliki utjecaj 27% 27% 13% 14% 25% 17% 18%

Uzrok neuspjeha 4% 4% 2% 2% 2% 5% 4%

Ne zna 1%

Ukupno

100% 100%

4% 5% 1% 1% 3% 2%

1%

100% 100%

1%

100% 100%

1%

100% 100%

1%

100% 100%

1%

100% 100%

1%

100%

2005

36%

24%

23%

14%

3%

100%

četvrtine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi: Implementacija uzima puno više vremena nego što je planirano Nejasno definiran sustav odgovornosti i ovlaštenja Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka. Srednji utjecaj na implementaciju u više od jedne trećine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi:

Implementacija uzima puno više vremena nego što je planirano Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka Novi problemi koji su se po prvi put pojavili. Tablica 3 sadrži odgovore ispitanika koji obuhvaćaju probleme vezane uz utjecaj zaposlenika na implementaciju strategije. Struktura odgovora ispitanika vezana uz utjecaj zaposlenika na implementaciju strategije približno je jednaka u 2004. i 2005. godini. Velik utjecaj na implementaciju u više od jedne četvrtine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi:

2004 2005

18% 22%

31% 37%

25% 19%

21% 19%

4% 3%

1% 1%

100% 100%

• Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije strategije • Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije. Srednji utjecaj na implementaciju u približno jednoj trećini poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi: •

• Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije strategije • Zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja. Tablica 4 sadrži odgovore ispitanika koji obuhvaćaju probleme vezane uz utjecaj menadžmenta na proces implementacije. Struktura odgovora ispitanika vezana uz utjecaj menadžmenta procesa implementacije približno je jednaka u 2004. i 2005. godini.

142

143

Istraživanja provedena u 2004. godini. i 2005. Zbog toga su metodom dubinskih intervjua s nekoliko menadžera i stručnjaka iz odjela za korporativno planiranje identificirani dodatni razlozi zbog kojih se javljaju problemi u procesu implementacije (Tablica 6). i 2005.(1-nema utjecaja. godini pokazala su da niti jedan od navedenih razloga nije imao velik utjecaj u značajnom broju poduzeća. Tablica 7 sadrži udjele ispitanika koji navode najčešće probleme s postojećom strategijom. Velik utjecaj na implementaciju u više od jedne četvrtine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi: • Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije • Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije.Dr. Srednji utjecaj na implementaciju u više od približno jednoj trećini poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi: • Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije • Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta. godine Nema utjecaja / nije se pojavio taj problem Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta (sektor. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Tablica 4. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Dr. Srednji utjecaj na implementaciju u više od jedne trećine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi: • Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije • Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije. sc. godine Tablica 5. sc.(1-nema utjecaja. Ispitanici su zamoljeni da na Likertovoj skali od 1 do 5 ocijene razinu utjecaja navedenih problema (1-nema utjecaja. odjel. direkcija) Zakašnjelo uključivanje top menadžmenta u rješavanje problema nužnih za kvalitetnu implementaciju 2004 12% Mali utjecaj Srednji utjecaj 28% Veliki utjecaj Uzrok neuspjeha 1% Ne zna Ukupno Nema utjecaja / nije se pojavio taj problem Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije Odlazak iz poduzeća osoba koje su u znatnoj mjeri podržavale i promovirale implementaciju određenih strateških odluka 2004 2005 2004 2005 2004 11% 7% 24% 25% 43% Mali utjecaj Srednji utjecaj 28% 45% 25% 22% 16% Veliki utjecaj Uzrok neuspjeha 5% 3% 3% 5% 2% Ne zna Ukupno 33% 24% 1% 100% 30% 26% 21% 29% 28% 26% 19% 25% 20% 9% 1% 100% 100% 2005 11% 31% 33% 21% 4% 100% 1% 100% 100% 2004 18% 29% 29% 22% 1% 1% 100% 2005 14% 36% 32% 17% 2% 100% 2% 100% 2004 31% 24% 17% 19% 7% 1% 100% 2005 43% 32% 8% 17% 100% 2005 35% 21% 20% 16% 8% 100% Velik utjecaj na implementaciju u više od jedne petine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi: • Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije • Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta. Tri su problema uzrok neuspjeha u više od polovine poduzeća: • Nisu definirani jasni operativni planovi i upute za provođenje implementacije strategije • Loša komunikacija između zaposlenika i organizacijskih jedinica odgovornih za proces implementacije strategije • (Ne)usklađivanje organizacijske strukture s definiranom strategijom. 5-uzrok neuspjeha) – 2004. Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju strateških odluka u poduzeću ispitanika – UTJECAJ MEnADŽMEnTA . 5-uzrok neuspjeha) – 2004. pri 145 144 . i 2005. Struktura odgovora ispitanika vezana uz probleme zbog utjecaja menadžmenta na proces implementacije približno je jednaka u 2004. Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju strateških odluka u poduzeću ispitanika – OSTALI ČIMBEnICI . i 2005. 5-uzrok neuspjeha). Tablica 5 sadrži odgovore ispitanika koji obuhvaćaju probleme vezane uz utjecaj ostalih čimbenika na proces implementacije.

146 147 . Ako ovaj odgovor povežemo s prvim odgovorom koji ističe da strategija ostaje „u glavama“ zaposlenika. Još dva razloga navodi barem jedna petina ispitanika. starost organizacije ili životni ciklus industrije u kojoj se nalazi poduzeće. ali zaposlenici uopće ne znaju kako ona glasi (2004-14%. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Tablica 6. 15% 29% 27% 11% 19% 100% 4% 4% 20% 19% 52% 100% • • • • • • • čemu su na ovo pitanje ispitanici mogli dati više odgovora. godina (1-nema utjecaja. Velik dio ispitanika navodi i druge razloge od kojih su neki: • Loša komunikacija sa zaposlenicima • Ishod privatizacije • Neprilagođenost organizacije • Prevelik sustav i potreba za dosta vremena da bi se strategija provela • Implementacija strategije tj. i 2006.. 9 Životni ciklus djelatnost mjeren je odgovorima ispitanika na to pitanje. Pokazalo se da statistički značajna korelacija postoji samo između manjeg broja problema vezanih uz implementaciju strategije i starosti poduzeća u 2006. zanemarivanje strateških odluka Implementacija često pada u drugi plan zbog operativnog poslovanja. 2005-42%). a to su loša prilagodba strategiji i promjenama u okruženju poduzeća. starost i životni ciklus industrije). godini). najčešći problemi s postojećom strategijom prema mišljenju ispitanika (udio u ukupnom broju ispitanika) Nema utjecaja / nije se pojavio taj problem Nisu definirani jasni operativni planovi i upute za provođenje implementacije strategije Loše definirana strategija i ciljevi poslovanja poduzeća Loša komunikacija (razmjena informacija) između zaposlenika i organizacijskih jedinica odgovornih za proces implementacije strategije Nedostatak adekvatne podrške Uprave poduzeća u rješavanju problema nužnih za kvalitetnu implementaciju strategije Usklađivanje organizacijske strukture s definiranom strategijom 6% Godina istraživanja Mali utjecaj Srednji utjecaj Veliki utjecaj Uzrok neuspjeha Ne zna Ukupno 2004 Broj ispitanika Ostaje «u glavama» menadžera Ne mijenja se u skladu s promjenama u okruženju poduzeća Nije motivirajuća za zaposlenike 6% 9% 25% 54% 100% Strategija je dobro oblikovana. Na temelju navedenih rezultata može se zaključiti da se problemi pri implementaciji strategije pojavljuju s jednakim intenzitetom bez obzira na karakteristike poduzeća (veličina. vrlo teško se može implementirati Smatram je besmislenim akademskim pojmom 149 36% 20% 21% 14% 17% 10% 8% 7% 1% 15% 3% 2005 133 42% 24% 20% 23% 12% 10% 8% 8% 2% 14% 1% 9% 7% 2% 67% 14% 1% 100% 3% 3% 15% 28% 51% 100% Nešto drugo Ne zna konstantne promjene. sc. sc. ali zaposlenici uopće ne znaju kako ona glasi Nema nikakvih problema Strategija je apstraktna i generalizirana Realizacija strategije ne može se kontrolirati Strategija je nerealna i preambiciozna. starosti poduzeća (Tablica 9) i životnog ciklusa industrije (Tablica 10) u kojoj se nalazi poduzeće9.nema srednje razine. Zanimljivo je da također relativno velik dio ispitanika navodi da je strategija dobro oblikovana. 5-uzrok neuspjeha) Tablica 7. te slaba motivacija zaposlenika za njezino provođenje.Dr. Najčešći problemi s postojećom strategijom prema mišljenju ispitanika jesu što ona ostaje „u glavama“ menadžera (2004-36%. Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju strateških odluka u poduzeću ispitanika – DODATnI RAZLOZI – 2006. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Dr. godini (Tablica 10). operativno provođenje strategije od razine srednjeg menadžmenta • Velika ovisnost strategije o zakonskim promjenama • Za provođenje strateških ciljeva potrebne su • Povezanost problema pri implementaciji strategije i karakteristika poduzeća Pretpostavlja se da se problemi pri implementaciji strategije pojavljuju jednakim intenzitetom bez obzira na veličinu poduzeća (mjerenu brojem zaposlenih). 2005. Provedena je korelacijska analiza između stava ispitanika o problemima vezanim uz implementaciju strategije i broja zaposlenih (Tablica 8). a unutarnji sustav im se neprekidno opire Neočekivane promjene na svjetskom tržištu Učestale izmjene u strategiji Poremećaji na tržištu vezani uz plaćanja i cijene Uvjeti okruženja Nerealna konkurencija koja prodaje ispod nabavne cijene Prilagođavanje (brzina prilagođavanja) promjenama u okruženju Problem dnevnoga operativnog posla . 2005-23%). dobivamo približno jednu polovinu ispitanika koji na posredan način ukazuju da je problem zapravo loša implementacija strategije. Korelacijska analiza provedena je za sva tri istraživanja (u 2004.

Korelacija između starosti poduzeća i stava ispitanika o problemima vezanim uz implementaciju strategije Problemi vezani uz implementaciju strategije Implementacija uzima puno više vremena nego što je definirano procesom planiranja Nejasno definiran sustav odgovornosti i ovlaštenja (upravljanja) procesa implementacije Većina problema s kojima se poduzeće susrelo prilikom implementacije pojavila se po prvi put Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije strategije Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta (sektor.080 .075 -.061 -.055 .Dr.056 .000 .263 . odjel.365 -.103 .102 .002 .091 -. direkcija) Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije Odlazak iz poduzeća osoba koje su u znatnoj mjeri podržavale i promovirale implementaciju određenih strateških odluka Zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja Nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja ključnih zaposlenika Ključne osobe pri formulaciji poslovne strategije nemaju značajniju ulogu u procesu implementacije Zakašnjelo uključivanje top menadžmenta u rješavanje problema nužnih za kvalitetnu implementaciju * Statistički značajno uz 5% vjerojatnosti.096 .335** -.054 -.008 .082 -.057 -.008 . -.076 -.016 .009 2005.060 -. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Tablica 8.074 148 149 .123 .127 . -.249 -.124 -.051 .036 .182 -. ** Statistički značajno uz 1% vjerojatnosti Koeficijenti korelacije 2004.018 -.085 -.026 -. odjel.125 -.115 .089 .052 .127 .112 -. Korelacija između broja zaposlenih i stava ispitanika o problemima vezanim uz implementaciju strategije Tablica 9.040 .042 .004 . sc.044 -. -.046 .010 .027 -.121 2006.010 .166 .088 -. sc.108 .167 -.032 .130 -. -.165 -.039 .052 . Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Dr.098 .039 .005 .020 .187 .083 -.230* -.051 .337 .053 .009 -.039 2006.055 Problemi vezani uz implementaciju strategije Implementacija uzima puno više vremena nego što je definirano procesom planiranja Nejasno definiran sustav odgovornosti i ovlaštenja (upravljanja) procesa implementacije Većina problema s kojima se poduzeće susrelo prilikom implementacije pojavila se po prvi put Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije strategije Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta (sektor. .143 .025 .307 -.088 .125 -.118 -. direkcija) Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije Odlazak iz poduzeća osoba koje su u znatnoj mjeri podržavale i promovirale implementaciju određenih strateških odluka Zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja Nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja ključnih zaposlenika Ključne osobe pri formulaciji poslovne strategije nemaju značajniju ulogu u procesu implementacije Zakašnjelo uključivanje top menadžmenta u rješavanje problema nužnih za kvalitetnu implementaciju * Statistički značajno uz 5% vjerojatnosti. .025 . ** Statistički značajno uz 1% vjerojatnostistrategije Koeficijenti korelacije 2004.034 .024 -.094 2005.006 -.012 -.098 .013 .037 .051 .080 .048 -.008 -.

037 -.104 -. godini može se zaključiti da se problemi pri implementaciji strategije pojavljuju s jednakim intenzitetom bez obzira na karakteristike poduzeća (veličina. ispitanici su zamoljeni da ocijene razinu utjecaja mogućih problema u implementaciji strategije. -. (2) različitim i konfliktnim prioritetima unutar menadžmenta.060 -.013 -.041 .022 -.001 Kako bi se istražio utjecaj. sc.050 .017 -.070 -. veličine poduzeća.022 -.024 . (3) neefikasnoj upravi poduzeća.030 -.060 -.036 .027 . Implementacija uzima puno više vremena nego što je definirano procesom planiranja Nejasno definiran sustav odgovornosti i ovlaštenja (upravljanja) procesa implementacije Većina problema s kojima se poduzeće susrelo prilikom implementacije pojavila se po prvi puta Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije strategije Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta (sektor.046 -.049 . sc.022 . Sintezom rezultata provedenih istraživanja zaključili smo da su ključni problemi u procesu implementacije strategije: (1) loša komunikacija (razmjena informacija) između zaposlenika i organizacijskih jedinica odgovornih za proces implementacije strategije.136 .071 -. (5) nedefinirani jasni operativni planovi i upute za provođenje implementacije strategije i (6) nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja zaposlenika ključnih za implementaciju strategije.096 -.003 .121 .041 . Korelacija između zrelosti djelatnosti poduzeća i stava ispitanika o problemima vezanim uz implementaciju strategije 7.068* -. odjel. (4) neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije strategije.093 -.113 .043 -.048* -. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Tablica 10. 150 151 . (2) neusklađivanje organizacijske strukture s definiranom strategijom. 2004.043 . te je provedena korelacijska analiza između ocjena važnosti navedenih problema od strane ispitanika i veličine poduzeća. Zaključak Osnovni uzroci problema procesa implementacije strategije nalaze u: (1) loše definiranoj i nerazumljivoj strategiji.125 -. (3) nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije.027 .075 -. direkcija) Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije Odlazak iz poduzeća osoba koje su u znatnoj mjeri podržavale i promovirali implementaciju određenih strateških odluka Zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja Nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja ključnih zaposlenika Ključne osobe pri formulaciji poslovne strategije nemaju značajniju ulogu u procesu implementacije Zakašnjelo uključivanje top menadžmenta u rješavanje problema nužnih za kvalitetnu implementaciju * Statistički značajno uz 5% vjerojatnosti ** Statistički značajno uz 1% vjerojatnosti -.095 -.064 2006. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Dr.069 -. (5) lošoj i neadekvatnoj koordinaciji između poslovnih funkcija i strateških poslovnih jedinica.052 -.Dr.033 .073 .063 -. starost i životni ciklus industrije). .010 . (4) „odozgo prema dolje“ kao isključivom načinu upravljanja poduzećem.061 .003 2005. starosti organizacije i životnog ciklusa industrije. (6) nekvalitetnom upravljanju organizacije i razvoju srednje razine menadžmenta i (7) lošim vertikalnim komunikacijskim kanalima.039 . Budući da statistički značajna korelacija postoji samo između manjeg broja problema vezanih uz implementaciju strategije i starosti poduzeća u 2006. starosti organizacije ili životnog ciklusa industrije na probleme pri implementaciji strategije.

The 5P’s Model“. Judson. R. Basil Blackwell. T. Sleek Wealth Creators“. R. and Humphreys. P. p.D. 322-327 Alexander. Toombs.p. „Effective Strategy Implementation: The Experience of Slowenian Companies“.(2007). p. R. Povezanost strategije i uspješnosti poslovanja hrvatskih poduzeća. L. D. Macmillan. p. R. Integrated Manufacturing Systems. Boston. (2006). West Publishing Company. Miller. Miller. S. (2009). W. „Creating a strategy implementation“. 32. S. L. No 1. The strategic human resource management process in practice. „Strategy in action: techniques for implementing strategy“. (1993).. 3-13 Hrebiniak. 10 – 11 Stonich. 23 (3).p. 29-34 Dobni. (1992). S. D. European Management Journal. 45 (2).H. „The Eclectic Roots of Strategy Implementation Research“. pp. “Obstacles to Successful Implementation of Strategic Decisions: The British experience”. (1994). Tehnovation.p. 13 (6). vol.S. 5. Implementing Strategy. and Phillips. 3-17 Higgins. 3. New York. „Implementing Strategy: Making Strategy Hapen“ Cambridge: Ballinger Thompson. p. 5. (2002).. J. M. (1992) Total Global Strategy. (2005).. Journal of Change Management. IS dana scatter subverting your strategy. vol. H. B. (2005). Long Range Planning. A. (1996). M. (1982). „The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action“.. M. pp. 37 – 38. 8-60 Kaplan. Oxford. p. 87 (4).. E. no. 21 (3). Doktorska disertacija.. New York. (1999). 5. p. „Implementation research: state-of-the-art and future directions“. New York: John Wiley and Sons. 46 (2). no.M. D. Vol.p. Lingle. Tekie.. vol. Strategy & Leadership. no. vol. and Buckley. „Structure is not organization“. sc. Boston. 18. H. R.p. McGraw-Hill/ Irwin. (1991). Strategic Management. Planning Review.p. 67 – 74 Sandelands. (1998). 21. p. Voelpel. and Joyce. 29 (3). A.. A. (1980). p. sc. p. Waterman. Freedman.p. Ikavalko. Management Decision. New York Golden Pryor. L. 415 – 418 Al Ghamdi.p. Management Review. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Dr. Organization Studies. (1996). and Norton. 2 (1). 392 – 395 Hrebiniak. (2001). 22 (1). „Managing across borders: new strategic requirements“. Sloan Management Review. „Strategic Implementation as a Core Competency. C. M. 5(1). Kaplan. Strategy Implementation: Structure Systems and Process. L. „The Eight S’s of Successful Strategy Execution“. 98(6). S. pp.p. 53 – 56.H. (1987). p.p. (1993). M. Ghoshal. Anderson. pp 445 .A. 83. p. 14 – 26 Wessel. (1984). Managing Change for Competitive Success. p. no. March – April. „Strategy implementation: nature of the problem“. p. „The Office of Strategy Management“. (2005). Linton.p. 21. 119-134 Pettigrew. (1997).. „Implementing strategic decisions: four key success factors“. Implementing strategy: developing a partnership for change. P.p. (2003). no. 63-80 Radoš. Business Horizons.J. Peters. Ekonomski fakultet Zagreb Reed. Beer. 152 Noble.465 Biglar. p. S. Galbraith. June. T. and Strickland. p. 33 – 36.. Long Range Planning 38. Leibold. Planning Review. London. p. R. (1999). „The genius is in the implementation“. in Hussey. (2002). Successfully implementing strategic decisions. E. J. i Čater T. J. (1994). „Implementing global strategies“.P. pp.p. 26 – 31. W. McGraw-Hill. 44(10). 577 – 602. and Dess.p. 91-97 Alexander.p. European Business Review. J. 5.D. 43 – 46. „The New Science of Strategy Execution: How Incumbents Become Fast.S. Zagreb International Review of Economics and Business. (1988). Prentice-Hall. M. J. vol.. and Kazanjian.. Strategic Management Concepts and Cases. Pučko.S. „Implementing strategies successfully“.Dr. International Review of Strategic Management. pp. J. 1441-1460 Bartlett. p. and Whipp. L. (2003). 18 (4). Oxford. H. Journal of Business Strategy. Special Conference Issue. Harvard Business School Press. M. „Strategy Implementation: A Role for the Balanced Scorecard“.10 (4). G. Management Decisions.p. (2008). P. (1985). (1991).p. R. G. D. March – April. 28 (2). Strategic Finance. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Literatura Aaltonen.A. R. All talk and no action? Perish the thought. 65 – 79. W. Yip.p. Eisenstat. p. Making Strategy Happen. Long Range Planning. A. and Norton.. The Journal of Business Research. Basil Blackwell. 153 . Journal of Management Research. 73 – 96 Atkinson.R. (1986). (1995). A. J. 7. Schiemann. Business Horizons. Strategic Management as Organization Learning: Developing Fit and Alignment through a Disciplined Process. 7 -17. C.

njihovih očekivanja i mjera kojima privlače strana izravna ulaganja. do stranih izravnih ulaganja dolazimo kada određeni ulagač nerezident dođe u posjed 10% ili više vlasničkog udjela gospodarskog subjekta rezidenta gdje strani ulagač ima većinsko pravo donošenja odluka vezanih za upravljanje poduzećima. Pažnja se posvećuje poznavanju stanja i perspektive okruženja županije te identificiranje aktivnosti koje lokalne vlasti čine u cilju animiranja i poticanja izravnih ulaganja. Hrvatska se u tom pitanju nije bitno razlikovala od ostalih tranzicijskih zemalja. strana izravna ulaganja (u daljnjem tekstu: FDI) nude niz drugih pogodnosti za razvoj nacionalnoga gospodarstva pa zbog toga vlade mnogih zemalja privlačenje FDI smještaju u središte svojih razvojnih strategija. Research results show that problems in the strategy implementation process occur with equal intensity. spec. oec. univ. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Katarina Marošević. prema definiciji MMF-a. spec. oec. Ključne riječi FDI. non-adjustment of organizational structure to suit the defined strategy. inadequate information system of control over the process of strategy implementation. spec. Stučka. Poslijediplomski doktorski studij «Management» Ekonomski fakultet u Osijeku UDK 339. Osim što predstavljaju izvor financiranja.Dr. te motiva i ponašanja nacionalnih poduzeća. and lack of clearly defined responsibilities and authorities of key employees. sc. iako nema većinski vlasnički udio u poduzeću 155 . Vukovarsko-srijemska županija. znanstvena novakinja-asistentica Josip Romić. Prema definiciji. sc. 154 Teorija stranih izravnih ulaganja razvija se iz objašnjavanja motiva i ponašanja stranih ulagača s jedne strane. Svrha je ovoga rada analizirati atraktivnosti Vukovarsko-srijemske županije u privlačenju inozemnih ulaganja te obrazložiti njezinu perspektivu i potencijal. foreign direct investments) kao akceleratorima ekonomskog rasta i razvoja. univ. inoviranje kapaciteta. lack of clearly defined operational plans and directions for strategy implementation. Pravni fakultet Osijek. Odnosno. Josip Romić. poticajne politike 1. age and life cycle of the industry). The key problems in the implementation process are: poor communication (information exchange) between employees and organizational units responsible for the strategy implementation process. problems in the implementation process. te niz egzogenih činitelja koji uzrokuju tokove dugoročnih ulaganja (Babić. otvaranje pristupa inozemnim tržištima te ubrzavanje gospodarskog rasta. 2005 and 2006.. Pufnik. Privlačenje inozemnih investicija predstavlja jednu od odrednica hrvatske politike i lokalnih vlasti u narednom razdoblju. U vrijeme tranzicije zemlje Srednje i Istočne Europe bile su posebno fokusirane na ovaj oblik ulaganja očekujući višestruke koristiti u izgradnji liberalizirane tržišne ekonomije. regardless of the company’s characteristics (size. odnosno vlada s druge strane. spec. Tomislav Radoš Katarina Marošević.5-3) Pregledni članak PROBLEMS In THE STRATEGy IMPLEMEnTATIOn PROCESS In CROATIAn COMPAnIES Summary This paper provides an analysis of the problems in the strategy implementation process in Croatian companies based on the research conducted in Croatian companies in the years 2004. univ. lack of clear definition of key tasks and activities of all participants in the implementation process. 2001: 2). organizacijske i managerske prakse. poboljšanje i unaprjeđenje znanja. oec.727(497. oec. strana izravna ulaganja definiraju se kao dugoročna ulaganja u gospodarski subjekt koji ima sjedište u drugoj državi u odnosu na sjedište ulagača. vještina. Croatian companies STRANA izRAVNA ulAGANJA u fuNkCiJi RAzViTkA VukOVARSkO-SRiJEmSkE ŽupANiJE Sažetak Strana izravna ulaganja (FDI) predstavljaju značajan izvor financiranja i induciraju zajedničku korist za nacionalno gospodarstvo.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Dr. Uvod Mnogi nositelji ekonomske politike baš kao i akademska zajednica pridaju veliki značaj stranim izravnim ulaganjima (eng. Key words: strategy implementation. univ. Korist koja proizlazi od FDI ističe se kroz transferiranje proizvodne tehnologije.

odnosno. kao zaključno poglavlje. 2007.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije (UNCTAD. Dakle ograničavanje inozemnog zaduživanja utjecalo bi na smanjenje domaćih investicija. (iv) strana ulaganja koja skreću vanjsku trgovinu u zemlju primatelja (Babić. Odnos izvoza i ulaganja u Hrvatskoj proteklog je desetljeća funkcionirao na način snažnog priljeva stranih izravnih ulaganja u industriju. pri čemu je potrebno razviti određene prednosti2. 2003. One uključuju. Promatrajući utjecaj razine obrazovanja i radne snage. 2002). povećavat će investicije za nejednake zemlje. univ. Utjecaj stranih izravnih ulaganja na nacionalno gospodarstvo U današnje vrijeme globalizacije strana izravna ulaganja imaju značajnu ulogu u ostvarivanju nacionalne konkurentnosti. utjecaji mogu biti neposredni. Zanimljivo je upozoriti i da visina ostvarenih stopa rasta ovisi o efikasnosti investicija. ali ne i na povećanje nacionalne štednje (Lovrinčević et al. spec.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević. univ. 1991). te unutarnje prednosti (tvrtka mora imati razlog da želi iskoristiti svoje unutarnje prednosti vlasništva radije nego licencirati ih ili prodati proizvode stranim tvrtkama). Posebno su interesantna za revitaliziranje županija koje zaostaju u razvoju (eng. koji pokazuju važnost izvozne orijentacije. Ukoliko je riječ o zemlji čiji se politički rizik nalazi na nižoj razini. Njezin položaj dodatno otežava činjenica o skromnom priljevu stranih izravnih ulaganja pa shodno tome i o izostanku značajnijih koristi koje ovaj tip ulaganja može ponuditi u poticanju gospodarskog rasta. 2005. stupanj političkog rizika. makroekonomsku performansu. newly industrialising economies) teško predočuju i razumijevaju. a nositelji gospodarske politike trebali bi pokušati povećati potencijalne pozitivne učinke stranih izravnih ulaganja ciljajući na izvozno orijentirane investicije u novoosnovana poduzeća i uz mijenjanje mjera koje mogu povećati potencijalne učinke «prelijevanja» (Vukšić. lokacijsku prednost (tvrtka mora imati razlog za premještanje proizvodnje u inozemstvo radije nego održati tvrtku u zemlji domaćinu). Baban. izvor kapitala i posredni. a putem stranih ulaganja. dodatnih stranih ulaganja u industriju. Govoreći o uvjetima poslovanja utvrđen je pozitivan odnos između poreza na međunarodne poslove i priljeva od FDI. Pomoć u razvitku gospodarstva putem FDI može se ostvariti putem tvrtki koje imaju priliku postati multinacionalnim. 1995). pri čemu bilježimo slučaj horizontalne investicije. Također su na primjeru Hrvatske potvrđena iskustva prijašnjih istraživanja za druge zemlje u kojima je utvrđeno kako je efikasnost investicija najveća u sektoru privatnih usluga. izvoz. Kao koristi navode se prije svega transferi znanja. 156 tj. te stvaranju tržišnih i inih institucija (Moran. Nadalje FDI se ugrađuju u sustav naprednih tehnologija. Carkovic i Levine. Svrha je ovoga rada ukratko analizirati gospodarsko stanje Vukovarsko-srijemske županije s posebnim osvrtom na strana izravna ulaganja. 2004). pa bilježimo slučaj vertikalnih investicija (Markusen. poticaje poznate u međunarodnoj praksi. značajna komponenta za politike kojima se trebaju voditi zemlje u razvoju. 2005). otvaranje pristupa stranim tržištima. Gorg i Greenwood. De Anne. nacionalne vlade širom svijeta i dalje se trude učiniti svoje zemlje što atraktivnijim lokacijama stranih izravnih ulaganja. U okviru toga poglavlja posebna se pozornost posvećuje analizi gospodarstva Vukovarsko-srijemske županije te stranim izravnim ulaganjima koja su ispod razine očekivanog i potrebnog. itd. kroz primjenu raznih tehnologija. et al. Strana izravna ulaganja također imaju pozitivan utjecaj na vanjsku trgovinu. S druge strane protivnici stranih izravnih ulaganja pažnju usmjeravaju na (potencijalne) opasnosti u vidu. Ukoliko govorimo o stranim izravnim ulaganjima orijentiranim prema vanjskoj trgovini. oec. 157 . a zemlje su slične. Investicijska liberalizacija može smanjiti opseg izvoza određenog proizvoda ukoliko su trgovinske barijere relativno visoke. spec. posebice u novoindustrijaliziranim gospodarstvima (eng.. 2. Poglavlje 4. npr. kao npr. uz pomoć pozitivnih učinaka «prelijevanja» i uključivanjem u međunarodne proizvodne i inovativne mreže (Bačić. 1997). Postoji izražen potencijal za povećanje izvoza privlačenjem 1 Jedan od primjera galopirajućih gospodarstava je Kina. 2005). (iii) ulaganja koja upotpunjuju vanjsku trgovinu. oec. U tom kontekstu strana izravna ulaganja u Hrvatskoj ostaju u središtu ekonomsko-političkog interesa. a koja je potkrijepljena regresijskom analizom i Grangerovim testom koji je pokazao kako je povrat najznačajniji za FDI od izvoza. spec. rast. a znanjem premještaju granicu proizvodnosti budući da je FDI snažan pokretač ekonomskog rasta za novoindustrijalizirane ekonomije koje se trebaju uhvatiti u koštac sa svjetski najnaprednijim zemljama. Politika zaštite intelektualnog vlasništva također je vrlo važna pri utjecaju na privlačenje određenog tipa industrije. između ostaloga. 2002). Rezultati su ovog istraživanja. bilježi se važnost adekvatnoga ljudskog kapitala ili investicija u istraživanje i razvoj. a sama politika zaštite intelektualnog vlasništva utječe i na transfer tehnologija određujući hoće li se investirati putem licenci. oec. Točni se ipak mehanizmi i načini utjecaja na ekonomski rast. ali ne i na stopu nacionalne štednje. zaposlenost i ulaganja u domaće gospodarstvo. regions legging behind) za prosjekom Hrvatske. Naime. odnosno ona mogu poboljšati kvalitetu radne snage i ljudskoga kapitala kroz osposobljavanje zaposlenih za novu tehnologiju i procese proizvodnje ( Moran. vještina. neizbježno je proučiti i 2 Navedene je prednosti predstavio John Dunning.. te može mijenjati izvoz svojih usluga za izvoz nekoga drugog proizvoda. (ii) ulaganja koja potiču vanjsku trgovinu. tada politički rizik predstavlja komponentu koja može pozitivno utjecati na privlačenje FDI (Singh i Jun. kao jedan od strateških prioriteta ekonomske politike. Josip Romić. Investicijska liberalizacija može doduše i preokrenuti smjer trgovine ukoliko je jedna zemlja mala no bogata radnim vještinama. kao i visinu zaštite intelektualnog vlasništva pri prijenosu tehnologije od FDI-ja i stjecanju određenih značajnih beneficija od FDI-ja za zemlje u razvoju. Ukoliko liberalizacija trgovine smanji investicije približno podjednakih zemalja. nudi nekoliko (izabranih) prijedloga kako privući strana izravna ulaganja u Vukovarsko-srijemskoj županiji kroz inicijative. te razinu investiranja u istraživanje i razvoj.1 Nekoliko je varijabli koje značajno objašnjavaju privlačenje FDI u zemlju primatelja. Ovaj se rad fokusira se na Vukovarsko-srijemsku županiju. pa ih stoga nazivamo Dunningovim pretpostavkama. kao i o njihovim pozitivnim učincima na domicilno gospodarstvo. a najniža u sektoru stanogradnje i u sektoru države i javnih poduzeća. Leko. uvjete poslovanja. Ukoliko želimo napraviti osvrt o kretanjima investicija na svjetsko gospodarstvo i blagostanje. 1999). a zemlja se razlikuje prema relativnoj darovitosti. (Vasquez Galan. Graham & Blomstrom. organizacijske i managerske prakse. Promatrajući utjecaj FDI na ekonomski rast iz perspektive novoindustrijaliziranih gospodarstava. Nunnenkamp i Spatz. poglavlje 3 nudi kraću stiliziranu statistiku o stranim izravnim ulaganjima u Republici Hrvatskoj. oec. ili ukoliko je jedna zemlja nešto manja. te akceleriranje gospodarskog razvoja u vidu povećanja stope rasta BDP-a. Zemlje bi trebale međusobno djelovati s direktnim investicijama kad su približno jednake po veličini (horizontalne investicije). koja je prema makroekonomskim pokazateljima na samom začelju razvijenosti u Republici Hrvatskoj. 2005. univ.. npr. 2001: 5). a putem njih tvrtke imaju snažan poticaj pri stvaranju stranih izravnih investicija. Pri analizi učinaka investicija na domaće investicije i na nacionalnu štednju. univ. znanja i upravljačkih vještina te njihovoga prelijevanja na ostatak gospodarstva. 2000). primjerice vlasničku prednost (tvrtka mora posjedovati određeni proizvod kojim će uživati određene tržišne prednosti na stranim tržištima). inovativnih pristupa. gušenja razvoja domicilnih «mladih» industrija. a manje o udjelu investicija u BDP-u. Vidi više u Yao i Wei (2006). Primjere ovakvih slučajeva bilježimo u farmaceutskoj industriji. odnosno razvoj ljudskih resursa. Josip Romić. Graham & Blomstrom. gubitak ekonomske neovisnosti i sl. na primjer. ali bogatija radnim vještinama (vertikalne investicije).Katarina Marošević. rezultati su doveli do zaključka postavljene početne hipoteze kako priljev inozemnoga kapitala u tranzicijskim zemljama pozitivno utječe na domaće investicije. spec. 2006. Zemlje primatelji uglavnom su motivirane ekonomskim i društvenim koristima koje proizlaze od stranih izravnih ulaganja. kao jedna od ekonomija koja je proteklih desetljeća uspjela potkrijepiti navedenu hipotezu. Uzimajući u obzir prednosti i nedostatke stranih izravnih ulaganja. kredita ili nekih drugih načina. FDI se uzima u obzir kao pokretača u proizvodnoj učinkovitosti budući da uspijeva smanjiti jaz između trenutne razine proizvodnje i prosječnoga stanja proizvodnje. Nakon teorijskog osvrta u poglavlju 2 o utjecaju stranih izravnih ulaganja na nacionalno gospodarstvo. ulaganja promatramo s aspekta: (i) ulaganja koja supstituiraju vanjsku trgovinu. Pufnik & Stučka. vertikalnih.. dok se rezultati testa komponente izvoza prikazuju kao značajna determinanta priljeva FDI za zemlje u kojima je zabilježena visoka stopa FDI. dioničkih društava ili poduzeća u potpunom vlasništvu podružnica (Saggi. Zagovornici stranih izravnih ulaganja dijele stavove konvencionalne ekonomske teorije o stranim izravnim ulaganjima kao značajnom izvoru vanjskog financiranja. što dovodi do drugog slučaja investicije. no može povećati opseg razmjene ukoliko su trgovinske barijere niske. nepoželjnih učinaka mogućeg uvoza inputa koji terete tekući račun bilance plaćanja zemlje-primatelja.

no osim prednosti javljaju se i pojedini negativni učinci.5 mlrd.7 milijardi 3 Prema Hrvatskoj gospodarskoj komori.4%4. što je vidljivo i putem povećane integracije i trgovine koja svakako doprinosi boljoj industrijskoj učinkovitosti (Zhang.682 eura. do 2005. Njemačke (2. oec. godine (tablica 2. eura. te objektivne i moguće posljedice bilateralnih investicijskih ugovora na poslovno okruženje. (vidi tablicu 1... a sami su rezultati kretanja u kojima se bilježe koristi ukoliko postoji veći iznos stranoga kapitala (Tytell i Yudaeva.) ukupni BDP Hrvatske za 2008. 2010). te jesu li odnos bilateralnih investicijskih ugovora i FDI uvjetovani razinom političkog rizika u zemlji. U proteklih su osamnaest godina najviše u Hrvatsku investirali ulagači iz Austrije (6.2011.3 Prema podacima Hrvatske narodne banke (2011). Shodno tome Vukovarsko-srijemska županija nastoji povećati priljev stranih izravnih ulaganja i s time si povećati šansu restrukturiranja svoga gospodarstva kako bi što bolje odgovorila izazovima suvremenoga gospodarskog doba. 2006). Ulazak stranih tvrtki na određeno tržište povezuje se s intenzivnijim kapitalom i nižim radnim intenzitetom domaćih tvrtki u relativno razvijenim zemljama.9 milijardi eura). gospodarstvo VSŽ je činilo oko 4% ukupnoga hrvatskog gospodarstva. oec.8%. 2002). a na jugu s Bosnom i Hercegovinom.7%. Ilok i Otok) i 26 općina s 84 pripadajuća naselja. dok je suprotan slučaj u manje razvijenim zemljama. Prema podacima iz 2009. godine najveći utjecaj imaju makroekonomska stabilnost i otvorenost gospodarstva (Bogdan. a tek 1999. Prije 1991. Na istoku graniči sa Srbijom. do kraja prošle godine ukupno su iznosila 24. .) Županijska razvojna strategija.) 3. Ukupno ostvareni prihod županije u 2009. a kamoli investiranja u njezino osuvremenjivanje. Jedna je od 21 regionalne samouprave u Hrvatskoj. bilateral investment treaties) na FDI. a obuhvaća 5 gradova (Vukovar. vrijeme i odluka o načinu ulaska na tržišta određenoga gospodarstva imali su veliki utjecaj kada su u pitanju ulaganja američkih tvrtki u tranzicijska gospodarstva. nalazištima plina. te Mađarske (2. Neizbježan proces privatizacije također je usko vezan uz FDI. između rijeka Dunava i Save. Štoviše. dok se prema djelatnostima najveći iznos (8. Bogata je prirodnim resursima. a povećanje je stranih izravnih ulaganja bilo povezano i s boljim rezultatima same proizvodnje (Cernat i Vranceanu.php?a=b&page=tekst&id=538 • Kasniji gospodarski rast i razvoj u odnosu na druge županije RH pridonio je slaboj gospodarskoj razvijenosti: VSŽ je bila okupirana do 1991 do 1997.8% od ukupne površine Republike Hrvatske (87609 km2). kuna i manji je za 11.biznet. 2005).2013. Visina potencijalnih investicijskih priljeva.. lov. niska razina efikasnosti intelektualnoga kapitala. • Gubitak domicilnih banaka prouzročio je stečajeve brojnih poduzeća koja su bila vezana uz banke. Dakle priljevi bilateralnih investicijskih ugovora imali su na zemlje primatelja pozitivan utjecaj samo u već postojećem stabilnom okruženju. a što je prethodno navedeno. oec. spec. a samim tim i na Hrvatski prosjek. • Tranzicija u sustav tržišnoga gospodarstva pridonijela je povećanju nezaposlenosti kao posljedica privatizacije društvenih poduzeća. pozitivni se učinci bilježe samo u slučajevima izvozno orijentiranih FDI. 2010). Vinkovci. godine njezin udio se smanjio na samo 1. Prednosti koje globalizacija nosi široko su poznate.vukovarskosrijemska-zupanija. Financijska kriza koja se u gospodarstvu pojavila koncem 2007. a time su otežavale poslovanje malim gospodarskim subjektima koji su teže dolazili do kredita i borile se s likvidnosću. on ipak ostaje značajan izvor financiranja hrvatskoga gospodarstva. kao i sam način na koji je privatizacija provedena u određenim zemljama Središnje i Istočne Europe. slijedi je prerađivačka industrija sa 22. • Nedostatak domaćih i stranih investitora kao posljedica nepovjerenja zbog društvenih i ekonomski problema Navedeni problemi utječu na bruto domaći proizvod (BDP) županije. nekonkurentna proizvodnja te izvozna inertnost županije.hr (28. www. strana izravna ulaganja u Hrvatsku od 1993. bije bio najvažniji oblik provedbe privatizacije. šljunka. 2007.2 milijarde eura).6 milijardi eura) odnosio na ulaganja u banke.vukovarskosrijemska-zupanija. 2003).2% županije). Županja. među kojim se u konačnici pronalazi slaba veza. 2007. a osobito na stranom tržištu. godine s obzirom na makroekonomsku i političku nesigurnost uzrokovanu Domovinskim ratom (19911995). • Nedovoljna ulaganja u obnovu razrušenih gospodarskih kapaciteta. što predstavlja 2. Centar za makroekonomske analize. bilježi se da je iznos investicija bio veći za 1. prikazujući ostvaruju li bilateralni investicijski ugovori priljeve putem FDI zemljama domaćinima. i to poljoprivrednim obradivim površinama (61. Josip Romić. g. Na sam priljev FDI najviše utječu makroekonomska stabilnost i veličina tržišta. Proces pristupanje Hrvatske u EU i (skorašnje) članstvo bitan je element u privlačenju stranih izravnih ulaganja u Republiku Hrvatsku jer da punopravno članstvo u EU tradicionalno povećava atraktivnost zemlje u odnosu na FDI. iznosi 9. dok su poljoprivreda. dostupno na http://hgk. gdje je BDP/per capita niži za otprilike 40% od nacionalnog prosjeka koji iznosi 10. postoje i primjeri kako nemaju sva strana izravna ulaganja pozitivne učinke na domaće tvrtke.1. Za usporedbu regija Panonske Hrvatske bilježi oko 30% niži BDP/per capita od prosjeka. Gospodarski profil Vukovarsko-srijemske županije Vukovarsko-srijemska županija (VSŽ) pokriva površinu od 2448 km2. pijeska i gline. . Prema posljednjim dostupnim podacima za 2008. Vidi više HGK: Investicije. spec. oec. 3.5 milijardi kn od iznosa amortizacije. Uloga stranih izravnih ulaganja u razvoju Vukovarsko-srijemske županije Strane izravne investicije u Republici Hrvatskoj intenzivnije počinju pristizati nakon 1995.4% županije). Međutim pozicioniranost županije znatno je slabija kada se uzme županijski BDP/per capita.2011. Iako postoje brojne prednosti. nedostatak poduzetničkog duha. univ. Sjedište je županije u Vukovaru. • Novonastale podružnice i banke poslovale su s poduzećima po kreditnoj sposobnosti..hr (28. Prije Domovinskog rata Vukovarsko-srijemska županija bila je vrlo razvijena s visoko produktivnom poljoprivredom i jakom prerađivačkom industrijom koja je bila glavni gospodarski pokretač ovoga kraja. dok 158 su mali utjecaji na FDI i promjenu percepcije investitora zabilježeni u slaborazvijenim i srednjorazvijenim zemljama u pitanju prihoda (Rose-Ackerman i Tobin. smještena na samom istoku RH. Ključno je nekoliko faktora za nizak BDP i nedostatak novostvorene vrijednosti: nedovoljno razvijena industrija. univ. univ. temelje se na odnosu privatizacije i FDI (Kalotay i Hunya. Iako je Hrvatska svjesna potencijalnih ograničenja (tj.5%. Uzrok gospodarske nerazvijenosti možemo tražiti u sljedećim čimbenicima 5: 4 5 Županijska razvojna strategija. što znači da županija zaostaje i za prosjekom regije.03. Ulaganja multinacionalnih tvrtki i utjecaj specifičnih faktora kao što su mogućnosti. zatim ulagači iz Nizozemske (3. koji su nam postali vrlo poznati unutar krize koja se pojavila u gospodarstvu. Osim stranih izravnih ulaganja. ali do 2005. njihovom su razvoju pridonijele i otvorenost kao i smanjenje uvoza.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević.. Osim utjecaja na strana izravna ulaganja. spec.03.2013. svakako je imao pozitivan doprinos poboljšanju učinkovitosti i korporacijskom upravljanju u okvirima ekonomske tranzicije. Danas je jedna od najnerazvijenijih županija u Hrvatskoj bez obzira na gospodarski rast koji se pojavio krajem 2000. nedostatak domaćih i inozemnih izravnih investicija (greenfield investicija).370 mil. šumarstvo i ribarstvo zastupljeni s 11. prije razdoblja financijske krize. povećavale svoju stopu participacije u svjetskom gospodarstvu prihvativši izazov trgovinske otvorenosti te na taj način privlačile strana izravna ulaganja. nafte. Bitno je napomenuti i utjecaj bilateralnih investicijskih ugovora (eng. spec. godinu iznosi 47. godine. Iako FDI u zemljama Srednje i Istočne Europe. www. šumama (28. hr/hgk/tekst. Srednja su i Istočna Europa. 2009). Tvrtke koncentriranih industrija češće ulaze na tržišta koja zahtijevaju veliki kapital kao i situacije u kojima tvrtke uključuju određeni stupanj napretka koji je u skladu s tržišno orijentiranim reformama pri odlučivanju o vremenu i načinu ulaska na tržište (Paul i Wooster. opasnosti) koje sa sobom donosi FDI. a upravo je to bio glavni uzrok nedovoljnoj konkurentnosti hrvatskoga gospodarstva na domaćem. univ. istraživanja u okviru investicijskih testova pokazala su da se stopa investiranja u gospodarsku strukturu desetak godina kretala oko stope amortizacije tako da nije bilo mogućnosti niti zamjene postojećih postrojenja i opreme. 2000). 2006). županija sudjeluje s 2.) Vukovarsko-srijemska županija najveći dio svojih prihoda ostvaruje iz trgovine na veliko 38.2%. Županija je niske nadmorske visine koja seže od 78 m do 204 m i ima umjerenu kontinentalnu klimu.1% u odnosu 159 . što je svrstava među prvih 11 rangiranih županija. eura). dok na gospodarski rast određenih europskih tranzicijskih zemalja u razdoblju 1990. što joj daje izvrstan geostrateški položaj u regiji.Katarina Marošević.47 milijarde eura. Josip Romić.3 milijarde eura).: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije proces globalizacije kao dio sveukupnih kretanja na svjetskoj sceni (Reiljan i Reiljan. po čemu je županija zauzela pretposljednje mjesto u Hrvatskoj. utjecaj je globalizacije vidljiv i na stvaranju industrija visoke razine konkurentnosti. godine uzrokovala je pad izvoza i stranih izravnih ulaganja koja se pojavila uslijed pada potražnje kao i zabranjenog pristupa određenih tvrtki vanjskim financijama (Buch et al.

1 3. razine i županije Bruto domaći proizvod.9 8.135 52.Katarina Marošević.2 1.0 84.0 46. Ostvareni ukupni prihod po djelatnostima Prostorne jedinice za statistiku 2.186 13.5 2.281 292.3 2.444 69. godini Tablica 2.2 0.7 0.1 78. univ.2 0.836 9. i ribarstvo Rudarstvo i vađenje Prerađivačka industrija Opskrba el.1 31. šum. spec.090 Izvor: VUKOVARSKO-SRIJEMSKA ŽUPANIJA Upravni odjel za gospodarstvo.2 79.9 72.9 11.5 2. pružanja smještaja te priprema hrane Informacije i komunikacije Financijske djelatnosti i dj. EUR 47 370 22 185 14 622 2 627 1 011 1 700 1 169 1 057 10 088 1 037 661 557 1 074 2 844 1 318 1 127 1 470 15 096 3 864 492 1 580 932 4 058 2 826 Struktura po županijama.1 0. spec. Bruto domaći proizvod za Republiku Hrvatsku.4 9.2 0. obnovu i razvoj.590 467. prostorne jedinice za statistiku 2. uklanjanje otpadnih voda Građevinarstvo Trgovina na veliko i malo Prijevoz i skladištenje Djelat.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević.7 2.3 70.812 8.9 0.8 123.4 3.9 83. univ.4 1.134.3 6.2 69. oec. spec.0 3.0 2009.3 2. univ.0 Republika Hrvatska Sjeverozapadna Hrvatska Grad Zagreb Zagrebačka županija Krapinsko-zagorska županija Varaždinska županija Koprivničko-križevačka županija Međimurska županija Središnja i Istočna (Panonska) Hrvatska Bjelovarsko-bilogorska županija Virovitičko-podravska županija Požeško-slavonska županija Brodsko-posavska županija Osječko-baranjska županija Vukovarsko-srijemska županija Karlovačka županija Sisačko-moslavačka županija Jadranska Hrvatska Primorsko-goranska županija Ličko-senjska županija Zadarska županija Šibensko-kninska županija Splitsko-dalmatinska županija Istarska županija Izvor: http://www.0 8.464.2 57.7 91.1 2.7 0. Vukovar.624 72.366 1.2 1.245 21.2 0.235 42. iznos struktura u % 1.2 0.063.4 78.096 702 18. plinom i parom Opskrba vodom.2 21. spec.0 91.8 77.031 9.960 204. osiguranje Obrazovanje Djelatnost zdravstvene zaštite i socijalne skrbi Umjetnost.1 3.1 88. mil.6 0. univ.2 38.0 124. osiguranja Poslovanje nekretninama Stručne znanstvene i tehničke djelatnosti Administrativne i pomoćne uslužne djelatnosti Javna uprava i obrana i obavezno soc.645 0.5 1.408 270.116. energijom.0 Bruto domaći proizvod po stanovniku.dzs.6 0.443 342. razine i županije u 2008.348 16.228 222 10.8 2.9 5.652.8 30.681 1.7 0.778 3.753 147.. kolovoz 2010.375.815 1.7 0.805 120 2.6 1.1 83.263. Informacije o stanju gospodarstva Vukovarsko-srijemske županije.0 62.1 4. Josip Romić.5 naziv djelatnosti Poljoprivreda.3 118.1 63.3 2.1 100. A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S VUKOVARSKO-SRIJEMSKA ŽUPAnIJA 2008.3 4.257 struktura u% iznos 16.8 39.030.2 2.1 22.7 75.932 67. Josip Romić.6 2.655 271 8. oec.4 22.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Tablica 1. % (Hrvatska = 100) 100.726.844 251. oec.671 8.0 2. zabava i rekreacija Ostale uslužne djelatnosti UKUPnO Šif.2 100.2 0. struktura iznos u% 1.4 0.712 4. oec.322 16.hr 2. dj. godine 160 161 .3 173.6 6.670 69..7 76. EUR 10 682 13 278 18 554 8 036 7 377 9 404 9 730 8 960 7 780 8 255 7 485 6 750 6 183 8 871 6 647 8 451 8 432 10 291 12 680 9 725 9 051 8 156 8 422 13 195 Indeks Hrvatska = 100 100.362 15.5 2.522.125 135.9 96. lov.

Smještena je u međuriječju. Međutim osjeća se velik nedostatak visokoobrazovanih osoba.613 6. Da bi se privukle inozemne izravne investicije. iznosi 9. što se oslikava i u najvišoj ocjeni zaštite vlasničkih prava. koja će kreirati dinamičan gospodarski rast nužan za dostizanje hrvatskoga prosjeka. godini dolazi do pada izvoza što uzrokuje povećanje deficita vanjskotrgovinske bilance. Umjesto zaključka: izabrane preporuke Prema gospodarskim pokazateljima Vukovarsko-srijemska županija je među najnerazvijenijim dijelovima Hrvatske.000 EUR. ostvaren je negativni konsolidirani financijski tijek. 2005.189 nezaposlenih osoba u Vukovarsko-srijemskoj županiji. što je za 9.6%). srednjih 39 (2. Naime. do 2009. godinu. Informacije o stanju gospodarstva Vukovarsko-srijemske županije. Uzrok pada prihoda možemo pronaći u proizvodnji dobara niže dodane vrijednosti.2.. Izgradnjom autoceste 163 162 .020 5.5%.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Tablica 3.9%. što je čini značajnim transportnim središtem. godine prema podacima Hrvatskog zavoda za zapošljavanje evidentirano je 18. godinu. 14. koji čine udjel od 1. Prema veličini poduzeća u županiji je najviše malih poduzetnika. 4. što je smanjenje od 10.132 4. na istoku s Republikom Srbijom.700 4.364 25. 10. godini. obnovu i razvoj. spec. Analizom bilance vanjskotrgovinske razmjene (tablica 3.1 2008.616 2009. solidna je uporaba otpada. do 2008.207. međutim u 2008.280 17. Županija u ukupnoj zaposlenosti RH sudjeluje sa 2.1% u odnosu na 2008.7% u odnosu na isto razdoblje prošle godine.5% i iznosi 118 mil. Bilanca vanjsko trgovinske razmjene u mil.6 mlrd.012 Gimnazija Viša škola I. 12. univ. građevinska industrija i prehrambena industrija.411 16.4 121.5 48. i poticati privatna i strana ulaganja.9 mlrd. godine iznose oko 3.729 Vukovarsko-srijemska županija 1990. oec. dok ukupni rashodi iznose 9.551 Srednja škola za zanimanja u trajanju od 4 i više godina 3.389 6 Informacije o stanju gospodarstva Vukovarsko-srijemske županije.5% ukupnih poduzetnika u RH što nas svrstava u okvire nacionalnog prosjeka. akademije. ostvarena je dobit u iznosu od 307. Budući da su ostvareni gubici veći od dobitaka.985 501 477 490 461 435 479 466 20. preuzetih sa stranica Vukovarsko-srijemske županije. Uključenost u predškolsko obrazovanje dvostruko je niža od hrvatskoga prosjeka. 2006. uz vrlo niske investicije i izdatke za zaštitu okoliša.5% zaposleno je u industriji. Strana izravna ulaganja u Vukovarskosrijemskoj županiji Strana se izravna ulaganja u Vukovarsko-srijemskoj županiji nalaze na vrlo niskoj razini što označava jedan od razloga gospodarske nerazvijenosti. kolovoz 2010.189 17. i 2009. utvrditi dodatne poticaje uz već postojeće. dok na VSŽ otpada oko 173. Udjel mladih relativno je velik. Budući da je najveći dio ulaganja u infrastrukturu. mjesto. povećao za 32. Lako je dostupna svim prijevoznim oblicima. Godine www.728 -16.748 6. nisu adekvatno iskorištene. nedovoljnog ulaganja u tehnologiju kao i pojava konkurentnih dobara više dodane vrijednosti.260 18. Nedostaje industrijska razvijenost koja bi podigla gospodarstvo ove županije i povećala broj zaposlenih. 202 291 -89 2009.7 mlrd..783 3. Vukovar. saznajemo da na području VSŽ djeluju 1.4 56. godini od ukupnog stanovništva 3. 5. 163 134 +29 2006.473 21. Prema podacima za 2009. Kuna. Ukupan broj zaposlenih u istom razdoblju iznosi 18. a na razini Hrvatske 41%.6 82. U 2009.2010.7% više u odnosu na 2008.588 18.021 5. Josip Romić. spec.162 19.6 godinu. Velik je problem dostupnost kapitala. nužno je izraditi konkretne investicijske programe. univ.Katarina Marošević. kolovoz 2010.07. Vukovar. Također zabrinjava podatak da razina ukupnih investicija nije zadovoljavajuća jer u razdoblju od 2006.9 mil.377 21.819 3. VSŽ zauzima posljednje mjesto.000 EUR. 4.125 2007.112 30. do 2008. što znači da prosječna županijska plaća zaostaje za republičkim prosjekom za 26.060 što je za 2.0%.673 4. te činjenica da unatoč dovoljnom broju poslovnih zona.065 8. između rijeke Save i Dunava. US dolara Red.673 nezaposlene osobe.9% u odnosu na 2008. 77. a 31.321 5.207 5. po regionalnom indeksu konkurentnosti Hrvatske 2007. univ. 10. oec. kolovoz 2010. 31.202 -10. i to 1. magisterij. oec.9 mil. broj 1. 2007.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević. obnovu i razvoj. 176 214 -38 2007.188 -1. iskoristiti komparativne prednosti.605 6. te spada u izrazito ravničarske krajeve.352 7.168 2006. koji je niži od 2%. deficit iznosi 89 milijuna USD da bi se u 2009.) možemo zaključiti da je VSŽ do 2008. USD.782 3. stupanj fakulteta i viši stručni studij 326 304 304 341 367 453 515 Fakulteti. Prosječna neto plaća isplaćena u županiji za 2009. godine i škola za KV i VKV 9.) Izvor: VUKOVARSKO-SRIJEMSKA ŽUPANIJA Upravni odjel za gospodarstvo. godinu. što je smanjenje od 3. udjel investicija u opremu je samo 27% u VSŽ.2010. 208 230 -22 2008. Izvor: VUKOVARSKO-SRIJEMSKA ŽUPANIJA Upravni odjel za gospodarstvo.475 2008. USD na 10.691 3. a prema razini konkurentnosti poslovnoga sektora zauzima 18.03. 2. U 2008. Razloge povećanja deficita možemo vidjeti u smanjenu izvoza velikih izvoznika VSŽ kao što su drvna industrija.8 % manje nego u 2008.vukovarsko-srijemska-zupanija. U 2009. godinu iznosi 3. Tablica 4. Vukovarsko-srijemska županija ima važan geostrateški položaj za RH zbog svoje geografske pozicioniranosti jer graniči s dvjema susjednim državama.5 mlrd. 3. a na jugu s Bosnom i Hercegovinom. Stambena gradnja po stanovniku na razini je ispod polovice prosjeka Hrvatske.839 -13.8%) te velikih samo 9 (0. što je povećanje od 9.875 5. godine na 2008. nezaposlene osobe prema kvalifikacijama Elementi Izvoz Uvoz Bilanca Pokrivenost uvoza izvozom Republika Hrvatska 1990.2 90. Prema efikasnosti rada sudaca ova je županija najbolja. spec. Ukupni prihod gospodarstva županije za 2009. bilježimo nezaposlenost od 17.206 6. U istom razdoblju RH smanjuje deficit sa 16. godine ulaganja per capita iznose samo 25% hrvatskog prosjeka.4 69. Vukovar.305 4. kuna. godinu. vidimo da zbog utjecaja recesije i globalne gospodarske krize dolazi do prekida trenda smanjenja nezaposlenosti u razdoblju od 2001.9 49. 3. doktorat 277 276 267 269 276 363 451 Ukupno 2004. Posljednje mjesto ostvareno je prema migracijskom saldu.6%).2010. Na kraju 2009..356 (96. godine imala znatno uspješniju bilancu u odnosu na RH. oec.227 4. kuna. 151 269 -118 GODINA Bez škole i nezavršena osnovna škola 890 825 810 809 729 709 693 Osnovna škola Srednja škola za zanimanje do 3.3 45.com (29. univ.07.403 poduzetnika. Iz tablice 4.502 -11. spec. USD. što je 20 puta manje od hrvatskog prosjeka. Informacije o stanju gospodarstva Vukovarsko-srijemske županije. Josip Romić. godine kuna i manja je za 0. godine i dolazi do povećanja nezaposlenosti u odnosu na 2008. ukupna inozemna izravna ulaganja u RH per capita u razdoblju od 2005. dok je gubitak ostvaren u iznosu od 772.9 45. 2009. Ocjena osnovne infrastrukture je loša. a visoka je dinamika upisanih i diplomiranih studenata.

2007. Sava je uvjetno plovna uz velika ograničenja povezana s neuređenim plovnim putom (nedovoljan gaz na pojedinim sektorima.206. (2) na dobit ostvarenu od ulaganja u iznosu od najmanje 10. (3) na dobit ostvarenu od ulaganja u iznosu najmanje 20. m3 i godišnji sječivi etat iznosi oko 450.854 13. godine. Obveznik poreza na dobit koji obavlja djelatnost na području druge skupine područja od posebne državne skrbi: (i) placaju 25% 165 .12 9.000.).7 Hrvatska 3. spec.528 41.7 173./2006. i 2008. pri čemu više od 50% zaposlenika ima prebivalište i boravište na području posebne državne skrbi. (iii) plaća 75% od propisane stope poreza u razdoblju 2014.2 121. Bogatstvo raspoložive drvne mase je oko 20 mil. Obveznici poreza na dobit koji obavljaju djelatnost poljoprivrede i ribarstva na području posebne državne skrbi i zapošljavaju više od pet zaposlenika u radnom odnosu na neodređeno vrijeme.5 milijuna m3 plina. Projektom uređenja vodnog puta Save i podizanjem klase plovnosti na kategoriju IV. plaćaju porez na dobit kako slijedi: (i) ne plaćaju porez na dobit na području prve skupine..23 11. Fiskalni poticaji za ulagače očituju se kroz propisane zakone o poticajima: Zakon o područjima od posebne državne skrbi (NN 86/08). potrebno je ciljanom propagandom iznositi komparativne prednosti VSŽ kao atraktivne županije za domaće i strane ulagače.00 kn.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Tablica 5: Pokazatelji investicijskih aktivnosti i dinamike gospodarskih subjekata VSŽ Ukupne investicije prema sjedištu investitora per capita. pri čemu više od 50% zaposlenika ima prebivalište i boravište na području posebne državne skrbi najmanje devet mjeseci.9 127. osigurati jačanje financijskog sektora.3 120.000. VSŽ ima veliko bogatstvo u šumama koje zauzimaju površinu od 69.. oec. oec.3 91.1 117. kreirati obrazovne programe u srednjem i visokom školstvu.55 259. Izvor: DZS.63 219.7 118.00 kn.). te kroz financijske i druge potpore sustavno podupirati jačanje klastera te drugih oblika udruživanja gospodarskih i drugih subjekata./2006. Inozemna izravna ulaganja 2005. stoga kako bi se privukli strani ulagači te povećali gospodarski rast i konkurentnost moraju se slijediti globalni trendovi u politikama poticanja FDI te ukloniti prepreke koje udaljavaju strane ulagače od naših granica. porez na dobit plaća se po stopi 10% deset godina od godine početka ulaganja uz uvjet da se u tom razdoblju osigura najmanje 10 zaposlenika. spec.2 65. 2007. ponovno bi se uspostavio međunarodni promet do Siska. (ii) plaćaju 25% od propisane porezne stope na području druge skupine. oec.Katarina Marošević. neoznačen plovni put itd. i 2008. (ii) plaća 25% od propisane stope poreza u razdoblju 2011.7 108.000. Ukupne investicije prema lokaciji objekata (2006.0 131.5 km dugoga kanala Du164 nav-Sava VSŽ će biti izravno uključena u međunarodni intermodalni logistički lanac Jadran–Dunav koji se dalje Dunavom nastavlja prema središnjoj i jugoistočnoj Europi i Crnom moru. identificirati i ukloniti prepreke za privlačenje stranoga kapitala te ubrzati administrativnu proceduru.000. kritične točke.0 135. godine.1 4. univ.000 t nafte i 3. (iii) plaćaju 75% od propisane porezne stope na području treće skupine. Kako bi VSŽ krenula putem napretka. Aktivna poduzeća i zadruge -2009. Godišnja proizvodnja nafte i plina u eksploatacijskim pojmovima na području VSŽ iznosi oko 70. (000 EUR) per capita Investicije u novu dugotrajnu imovinu MSP / ukupni prihodi MSP 2009.. porez na dobit plaća se po stopi 7% deset godina od godine početka ulaganja uz uvjet da se u tom razdoblju osigura najmanje 30 zaposlenika.4 110. poticati proizvodnju proizvoda više dodane vrijednosti te osigurati veću podršku javnog sektora razvoju izvozne prerađivačke industrije./2004.2008. spec.) Stambena gradnja per capita 2007..369 34.23 53.0 5. Cilj politika za privlačenje FDI jeste ponuditi investitorima okolinu u kojoj će moći profitabilno i bez nepotrebnog rizika voditi svoj posao.. Nema greenfield investicija i proizvodnih investicija. ali i omogućuje veću regionalnu povezanost VSŽ sa središnjom Hrvatskom. Dovršetkom izgradnje željezničke pruge (58 km) na istom koridoru omogućit će Vinkovcima da postanu glavno željezničko čvorište Hrvatske i omogućuje transport roba bilo gdje u Europu. godine. Vlastiti kapital i rezerve MSP / izvori sredstava MSP 2009. U gospodarskom smislu spadaju u najvrjednije šumske zajednice šuma hrasta lužnjaka s popratnim vrstama. Zakon o porezu na dohodak (NN 177/04.2010. Plovni pravci VSŽ imaju veliki potencijal u stalnom porastu teretnog i putničkog prometa.) per capita Udjel investicija u opremu u ukupnim investicijama prema lokaciji objekta (2006.8 116. Veliku važnost ima za Vukovar koji je smješten uz međunarodni plovni vodni put te ga čini najvećom hrvatskom riječnom lukom. identificirati potencijalne privatne partnere. odnosno 28% teritorija VSŽ.2 98. 2009. a koje su ključne za gospodarski rast. Zakon o poticanju ulaganja (NN 138/06).8 VSŽ (RH=100) 49. univ. porez na dobit plaća se po stopi 0% deset godina od godine početka ulaganja uz uvjet da se u tom razdoblju osigura najmanje 75 zaposlenika. do ulaska Republike Hrvatske u Europsku uniju.5 118. izgradnja i razvoj poduzetničke infrastrukture kroz osnivanje poduzetničkih centara te nekoliko poduzetničkih inkubatora na području VSŽ.273 14. (iv) od 2017.8 133.9 do Lipovca uključena je u Paneuropski prometni koridor.4 80.87 58. Nadalje./2006.8 Panonska 3./2006. Dovršetkom 61. započeti izradu projektnih prijava za EU fondove). Poticaji investitorima su slijedeći: (1) na dobit ostvarenu od ulaganja u iznosu najmanje 4. osim djelatnosti poljoprivrede i ribarstva. zbroj 2007. koja su od posebnog interesa za RH. Dunav je plovan cijelom duljinom kroz Hrvatsku te je prema Europskom ugovoru o glavnim unutarnjim plovnim putovima od međunarodnog značaja (AGN) klasificiran klasom plovnosti VIc.000.3 98. plaćaju porez na dobit kako slijedi: Obveznik poreza na dobit koji obavlja djelatnost na području prve skupine područja posebne državne skrbi: (i) ne plaća porez na dobit u razdoblju 2008.252 27. Privlaka. u čemu smo jedni od slabijih među tranzicijskim zemljama.73 455.-2013. poticati visoko tehnološku industrijsku proizvodnju.7 25. Broj MSP-a per capita .000.07 47. koji povezuje zapadnu Europu s istočnom. i 2008.6 107.3 5.734 52. Aktivne pravne osobe . univ.000 ha. Aktivna trgovačka društva 2008.2009.2008.9 124. godine plaća u visini propisane porezne stope. 2007. Broj lokalnih JVD .3 3.000 m3 bruto drvne mase. itd. i zapošljavaju više od pet zaposlenika u radnom odnosu na neodređeno vrijeme.4 109. Vukovar će izravno biti uključen u međunarodni tranzit roba. veću uključenost gospodarstvenika te institucija (npr. univ. 73/08). spec.00 kn. Uz sva prirodna bogatstva koja se nalaze u VSŽ potrebno je razraditi strategije na području privlačenja stranih izravnih ulaganja. Hrvatske gospodarske komore.-2016. Josip Romić. Tlo u VSŽ je izrazito glineno i pjeskovito a nalazišta šljunka i pijeska uz rijeke Dunav i Savu predstavljaju okosnicu za razvoj građevinske industrije kao opekarstva. Dunav i Sava. Hrvatske udruge poslodavaca.3 119. Na području VSŽ nalaze se dva međunarodna plovna puta.1 48. (4) na dobit ostvarenu od ulaganja u iznosu najmanje 60.93 17. Obveznici poreza na dobit koji obavljaju djelatnost na području posebne državne skrbi.) Udjel investicija u prerađivačku industriju u ukupnim investicijama prema lokaciji objekta (2006. Hrvatskog zavoda za zapošljavanje.7 6. oec. U VSŽ perspektive za privlačenje stranoga kapitala ima u istočnim područjima bogatih naftom i zemnim plinom (Đeletovci.2 101.8 82.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević. Ilača).1 121. FINA 1. i 2008.000. odrediti najbolje lokacije. Josip Romić.5 -52.000. Postojeći promet ovisi o sezonskim uvjetima vodostaja te je uglavnom lokalnog i regionalnog karaktera. porez na dobit plaća se po stopi 3% deset godina od godine početka ulaganja uz uvjet da se u tom razdoblju osigura najmanje 50 zaposlenika.00 kn. pokrenuti pripremu razvojnih projekata u sektoru prometa i obnovljivih izvora energije (izraditi potrebne studije.

(2003).com/abstract=931608 Baban. Strategic Investments by U. M. Foreign Direct Investment.. univ. Kiel Institute for World Economics Paul. Available at SSRN: http://ssrn. – 2010. pp. godine plaća u visini propisane porezne stope. pp. listopad 2001 OECD. I. Available at SSRN: http://ssrn. 1. (2003).group30. (ii) placaju 75% od propisane stope poreza na dobit u razdoblju 2011. i Stučka. M.com/ abstract=314924 or doi:10.C. no 3-4 Marić.H.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević. Bogdan. Priljev inozemnog kapitala . Kiel Working Paper No.utjecaj na nacionalnu štednju.2139/ssrn. Vol. DP7839.314924 Cernat. 19. Firms in Transition Economies. J. 90/05. (2009). spec. (iii) od 2014. Teorija i stvarnost inozemnih izravnih ulaganja u svijetu i u tranzicijskim zemljama s posebnim osvrtom na Hrvatsku. EFZG. odnosno s prebivalištem na području Grada Vukovara.. i Ahec-Šonje. Leko. 80/08. oec. Utjecaj FDI-ja na gospodarski rast europskih tranzicijskih zemalja.serija članaka u nastajanju.2002. M. (2002). OECD:Pariz http://www. E. utvrđene po Županijskoj komisiji za popis i procjenu ratne štete.com/abstract=1640361 Carkovic. S. and Reiljan. otvorila radna mjesta. Issue 4. i Levine. T. Blomstrom. (iii) Vlada Republike Hrvatske može propisati spomenute poticajne mjere radi poticanja obnove i razvoja i drugih područja Vukovarsko-srijemske županije koja su pretrpjela potvrđene ratne štete. oec. S. J. godine. koja je doživjela dramatične društvene i ekonomske preokrete u zadnjih petnaestak godina. godine.B. Group of Thirty.pdf Gorg. Josip Romić. A. 44. a predmete koristila minimalno 12 mjeseci.. K. (2000). oec. Ekonomski pregled.. (1991). CIES Working Paper No. Račić.org/pubs/pub_0324. Z. obveznicima plaćanja doprinosa za mirovinsko osiguranje. L. Ekonomski fakultet u Osijeku Babić. M. Z.2139/ssrn.2139/ssrn. po podnesenom zahtjevu. 39-66 Lovrinčević. The Nature and Problems of Economic Globalization. 119-136. Hrvatska narodna banka. Available at SSRN: http://ssrn. com/abstract=1674298 or doi:10. K.(2006). Pregledi P-9 Babić.. J. Available at SSRN: http://ssrn. univ. Međunarodni marketing. L. br. Ekonomski fakultet Zagreb Buch. (2005. oec. to se odnosi i na predmete gospodarskog inventara te predmete kućanstva koje uvozi fizička osoba s prebivalištem u inozemstvu koja privremeno boravi u RH radi obavljanja profesionalne djelatnosti a namijenjeni su opremanju stambenog prostora tijekom njezina boravka u HR. A. No 116 Markusen. Literatura Alfaro.418561 166 167 .L.. D. (2003). spec. (2010). at Leverhulme Centre for Research on Globalisation and Economic Policy. Graham. univ. 9. Lj. Hunya. Ž.pdf Bačić. Foreign Direct Investment: The Neglected Twin of Trade. Available at SSRN: http://ssrn. Globalisation and Labour Markets Programme. Greenaway (2002). R.com/abstract=231202 or doi:10.. godine. Lipponer. (2006). University of Minnesota Department of Finance Working Paper.... How Does Foreign Direct Investment Promote Economic Growth? Exploring the Effects of Financial Markets on Linkages. i Vranceanu. Obveznik poreza na dobit koji obavlja djelatnost na području treće skupine područja posebne državne skrbi: (i) 75% od propisane stope poreza u razdoblju 2008.com/abstract=871223 Reiljan. godine. odnosno s prebivalištem na području Grada Vukovara kada obavljaju poslovnu djelatnost. R.. C.(ii) 85% od propisane stope poreza u razdoblju 2011. Ž. – 2013. (iii) od 2014. Washington DC. ISBN paper 0-88132-381-0 Nunnenkamp. Kalotay. Stučka. Nottingham. Pufnik. plaćene doprinose za zaposlenike.. plaćene doprinose za zaposlenike. smanjila stopu nezaposlenosti. (2005) Does Foreign Direct Investment Promote Development?. D. spec. (2000). “Much Ado About Nothing? Do Domestic Firms Really Benefit from Foreign Direct Investment?” Research Paper 2001/37. NBER Working Paper Series. Teorija i stvarnost inozemnih izravnih ulaganja u svijetu i u tranzicijskim zemljama s posebnim osvrtom na Hrvatsku. w12522.. i Mikulić.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije od propisane stope poreza na dobit u razdoblju 2008.M. Privatization and FDI in Central and Eastern Europe. Kesternich. D. Izravna inozemna ulaganja i produktivnost hrvatskih poduzeća u djelatnosti industrije. Pufnik. R. Vlada Republike Hrvatske refundirat će u 50% iznosu po podnesenom zahtjevu.-2013. Zakon o obnovi i razvoju grada Vukovara (NN 44/01. 38/09): (i) poslodavcima sa sjedištem. No. E. and Sayek.org/dataoecd/45/21/2506900. A.2010. H. Chanda. U interesu je lokalnih vlasti povećati atraktivnost Vukovarsko-srijemske županije kao odredišta ulagačima s ciljem realiziranja prirodnih i ekonomskih potencijala koje Vukovarsko-srijemska županija posjeduje. Kalemli-Ozcan. Institute for National Economics.com/abstract=418561 or doi:10. J. i Wooster. obveznicima plaćanja doprinosa za zdravstveno osiguranje. vol 18. K. Globalisation and Development: New Evidence from Central and Eastern Europe Comparative Economic Studies. Učinci izravnih stranih ulaganja na zemlje primatelje u Središnjoj i Istočnoj Europi. D. Ostali poticaji. Josip Romić. P. G.. Vol. T. Marić. A. Occasional Paper 33. Checklist for Foreign Direct Investment Incentives. Privredna kretanja i ekonomska politika. 1176. Foreign Direct Investment and Economic Growth in Developing Countries: How Relevant Are Host-country and Industry Characteristics?. Available at SSRN: http://ssrn. (1997). Iako se bilježi određeni gospodarski oporavak. 100. Carinski poticaji Carinskim zakonom (NN 78/99) uređuju prava i obveze osoba te ovlasti carinske službe u vezi s kretanjem robe u putničkom i robnom prometu između Hrvatske i inozemstva... A..231202 Moran.S. Available at SSRN: http://ssrn. (2008). osiguranje snažnijega gospodarskog rasta uveliko ovisi o ulaganjima – domaćim i stranim – koja bi modernizirala i osnažila realni sektor.oecd.Katarina Marošević. univ. Privredna kretanja i ekonomska politika. domaće investicije i bilancu plaćanja tranzicijskih zemalja srednje i istočne Europe. A. Porezne olakšice za porezne obveznike iz Vukovara uređuju porezni zakoni odnosno Zakon o porezu na dobit i Zakon o porezu na dohodak. godine placaju porez na dobit u visini propisane stope poreza na dobit. CEPR Discussion Paper No. T. (2004). i Schnitzer. kada obavljaju poslovnu djelatnost.V. Does Foreign Direct Investment Accelarate Economic Growth?. (2001). (ii) poslodavcima sa sjedištem. A. Vol 56. Od plaćanja carine oslobođena je svaka fizička osoba koja se preseljava u RH ukoliko je minimalno 3 godine živjela u inozemstvu. Exports Versus FDI Revisited: Does Finance Matter?. R.). Vlada Republike Hrvatske refundirat će u 50% iznosu. Vol.22 De Anne. M. Washington. dostupno na: http://www. Transnational Corporations.1057/ces.. (2002). spec. Vukovarsko-srijemska županija jedna je od specifičnih županija Republike Hrvatske. Spatz.

spec. Zakon o porezu na dohodak. oec. Josip Romić. oec. univ. pp.-175. H. i Tobin. Vol.Katarina Marošević. spec. Narodne novine br. univ. univ. K. 2349. Foreign Direct Investment. United Nations. Yale Law & Economics Research Paper No. 63. 73. 44/2001. 1999 Zakon o područjima posebne državne skrbi. K.00153. skills. Uredba o indexu razvijenosti.2139/ssrn.. (2010). Narodne novine br. Available at SSRN: http://ssrn. H. Narodne novine br.138. spec. Izvori podataka Agencija za razvoj Vukovarsko-srijemske županije Hrast d. S. Financijska teorija i praksa 29(2). Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1677085 or doi:10. The Role of FDI in Eastern Europe and New Independent States: New Channels for the Spillover Effect. 28.com/abstract=944787 Zhang. i Jun. str. 86.hr/ Hrvatska narodna banka. 1531. capacity innovation. spec. Zakoni. as well as identify the activities undertaken by local authorities to encourage and stimulate direct investment. Vukovar-Srijem County. B.. univ. Available at SSRN: http://ssrn. Some New Evidence on Determinants of Foreign Direct Investment in Developing Countries.spec. improvement of knowledge.2013.111 1/j. Key words: FDI. 90/2005. (1995).hnb.o. WIR 2001: Promoting Linkages. The aim of this paper is to carry out an analysis of attractiveness of Vukovar-Srijem County for foreign investment and to elaborate on the county’s prospects and potentials. G. Available at SSRN: http://ssrn. 78.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević. 293. 2010. Available at SSRN: http://ssrn. 2004. Attracting foreign investment is one of the determinants of the Croatian policy and local authorities in the following period. 147.. Narodne novine br. (1999).1465-7287. i Yudaeva.. Yao. W. FOREIGn DIRECT InVESTMEnT In THE DEVELOPMEnT OF VUKOVAR-SRIJEM COUnTy Summary Foreign direct investment (FDI) is a significant source of financing that brings common benefits for the national economy. The University of Birmingham Vukšić.mrrsvg. oec. (2006). www.(2005). The paper will also discuss the situation and prospects in the county’s environment.oec. com/abstract=623885 Tytell. http://www.com/abstract=630721 Singh. How Does Globalization Affect Industrial Competitiveness?. . Wei. univ. 502-510. Županijska razvojna strategija.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Rose-Ackerman. 80/2008 i 38/2009. 2008. šumarstva i vodnog gospodarstva. (2006).ar-hrast. Josip Romić. No.oec. K.spec.com/abstract=557121 or doi:10. The benefits resulting from FDI include the transfer of production technology. http://www. Vukovar. 2006. I. S.557121 Saggi. organizational and management practices. Trade. I. Contemporary Economic Policy. Foreign Direct Investment and the Business Environment in Developing Countries: The Impact of Bilateral Investment Treaties.aspx UNCTAD.2009. 4. oec. rujan 2007. Zakon o poticanju ulaganja. and International Technology Transfer: A Survey. Utjecaj izravnih stranih ulaganja na izvoz Hrvatske prerađivačke industrije. Zakon o porezu na dohodak. Economic Growth in the Presence of FDI: The Perspective of Newly Industrialising Economies. (2006). Josip Romić. World Bank Policy Research Working Paper No. (2005).com/abstract=967340 Vasques Galan. and acceleration of economic growth. Narodne novine br. incentive policies 168 169 . better access to foreign markets.hr Ministarstvo regionalnog razvoja. Katarina Marošević. 2007. World Bank Policy Research Working Paper No. Available at SSRN: http://ssrn. univ. Narodne novine br. 2008. uredbe i drugi akti Carinski zakon. The effect of trade liberalisation and foreign direct investment in Mexico. J.hr/default. 177. Narodne novine br.o. K. K. Zakon o obnovi i razvoju grada Vukovara.

Jednodimenzionalni su zato što se prilikom učitavanja uzima u obzir samo širina crtica i razmak među 2 3 4 PC Magazine Encyclopedia. teksta. Smartphone uređaji pružaju uslugu razgovora kao 1 D. Praktičnost jednodimenzionalnih barkodova postala je prepoznatljiva i prihvaćeni su u širokoj uporabi. telefonski broj ili kontaktne podatke (vCard)5. izmjenjeno i prošireno izdanje. Najčešće metode korištene pri provođenju mobilnih marketinških aktivnosti:4 . dvodimenzionalni kodovi. Oni uglavnom služe kao referenca ili ključ za informaciju koja se nalazi u nekakvoj bazi podataka. Prilikom povezivanja na bazu na osnovi toga ključa dolazi se do ostalih podataka vezanih uz njega. Vlasnici se uz mo170 bilne uređaje emocionalno vežu i kada ih nemaju uza se. pretvarajući nekadašnji jednoznačni mobilni uređaj u mobilno računalo. su smartphone. marketing s dozvolom korisnika i digitalni darovi. uređaji za navigaciju te za vizualnu i glazbenu reprodukciju. pregledavanja weba.Toni Podmanicki. mobilni uređaji Izvor: comScore (2011. Code 39. no tržištu su postali potrebni kodovi koji sadrže više informacija na manjem prostoru uz više alfanumeričkih ili numeričkih znakova.comscore.). 2D kodovi sadrže podatke kodirane u širinu i visinu samoga simbola. str.com/Press_Events/Presentations_Whitepapers/2011/2010_Mobile_Year_in_Review.05. često se osjećaju nelagodno.415. dipl. pristupljeno: 15. Italija i Španjolska) Razrađeno prema: Econsultancy (2011.Mobilne aplikacije . pristupljeno: 01. Njemačka.. MMS. što pokazuje važnost smartphone uređaja za korisnike s obje strane Atlantika (Tablica 1. pristupljeno15.). trokutastih ili geometrijskih likova drugih oblika. što je zahtijevalo i paralelno razvijanje novih marketinških tehnika kako bi se te mogućnosti iskoristile… takve vrste marketinga su: situacijski marketing. 7 dana u tjednu.05. Mr. D. video preglednika a često i video poziva. Code 93. a u zadnje vrijeme sve više i kao fotoaparati. inž. Oni imaju sposobnost zaprimanja veće količine podataka odnosno informacija na manjem prostoru. http:// www. A. „Mobilni terminali otvorili su novi digitalni kanal izravno do korisnika. Uvod Mobilni uređaji. 2009.Mobilno oglašavanje u vidu teksta. Ovim se radom želi istaknuti važnost poznavanja ove tehnologije i prednosti koje ona donosi kroz primjere u marketinškoj praksi. email. Ružić. dipl. Radi se o crtičnim kodovima koji se još nazivaju i linearni ili jednoredni kodovi. konzole za video igrice. uobičajenog naziva 2D kodovi. Top 5 kupljenih mobilnih uređaja u SAD-u i EU53 Toni Podmanicki.138+004. 171 . Codabar. Za razliku od računala. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Toni Podmanicki. odnosno modula raspoređenih prema definiranom standardu. takozvani jednodimenzionalni i noviji. 2D kodovi.00. inž.05. Davorin Turkalj Poljoprivredni fakultet u Osijeku UDK 339.Multimedijalne poruke (MMS) .“1 Popularizaciji mobilnog marketinga uvelike je doprinijela povećana prodaja smartphone uređaja i mogućnost spojivosti na internet putem njih.pcmag. više nego bilo kojim tradicionalnim ili drugim digitalnim medijem. Definition of Smartphone.2011. http://www. sc. a slično je i s drugim medijima. Mobile Marketing Beginner’s Guide.org/wiki/VCard. U njima čuvaju kontakte. sc.com/encyclopedia_term/0. tiskovina ili TV uređaja koji su dostupni samo kada je osoba uz njih. korištenje interaktivnih sadržaja i društvenih mreža. 2D kodovi dijele se na izravne i neizravne. poruku (SMS. Najčešći su jednodimenzionalni kodovi EAN 8. kružnih.2011. Za njih se kaže da su veza između fizičkog i digitalnog svijeta. Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku – Ekonomski fakultet u Osijeku. kalkulatori. Glavna im je odlikašto se u manji prostor može smjestiti više informacija a pristup informacijama koje su zapisane u njima moguć je njihovim učitavanjem putem kamere mobilnog telefona. Code 128. zabave. i mogućnost tekstualnih poruka. To ih čini najpreciznijim komunikacijskim kanalom koji marketeri mogu koristiti za izravno komuniciranje na specifičan način prema određenoj osobi u određeno vrijeme. što znači da je pomoću njih moguće smjestiti puno više podataka u manji prostor. foto i video kamere. Kodirani podaci mogu biti niz numeričkih ili alfanumeričkih znakova i sadržavati tekst. UPC itd.wikipedia. kalendari. EAN 13. Osim toga mobilni uređaji nisu vezani uz određeno mjesto. web adresu. dipl. Mogućnost povezivanja fizičkog i digitalnog svijeta pomoću 2D kodova stavila je pred marketinšku struku nove izazove za razvoj strategija u mobilnom marketingu. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Tablica 1. služe za obilježavanje i identifikaciju različitih proizvoda.) vCard.Bluetooth.05.2011.Mobilni search marketing . Putem njih korisnici čitaju email i pretražuju internet. iza TV ili radio uređaja najčešće stoji čitavo kućanstvo. slike ili video sadržaja . Ključne riječi: marketing. inž.3 Pregledni članak pRimJENA 2D kODOVA u mARkETiNŠkOJ pRAkSi Sažetak Barkodovi kojima se označavaju i identificiraju proizvodi poslužili su kao temelj za razvoj novih simbola. dvodimenzionalnih barkodova.2 U Sjedinjenim Državama 4 od prvih 5 kupljenih uređaja u 2010. Za usporedbu.Barkodovi Barkodovi koji se koriste u mobilnom marketingu jesu postojeći.2542. dok su u Europi 3 od 5 prvih.Tekstualne poruke (SMS) . popusta ili rezervacije pa čak i kupnje. The 2010 Mobile Year in Review. a kako sve više njih ima ugrađen GPS. mogu se koristiti i u pokretu. Izravni sadrže podatke koji se učitavaju u mobilnom 5 Wikipedia (2011.). nego kao što sam naziv kaže. Jednodimenzionalni barkodovi. Mr. a podaci sadržani u njima mogu se iščitati i pomoću mobilnih uređaja.2011. njima.com/uk/reports/mobile-marketing-a-beginners-guide. pristupljeno: 15. promijenili su način komunikacije u ljudskim životima. moguće je odrediti korisnikovu lokaciju. e-Marketing II. Mnoge su tvrtke prepoznale njihov potencijal još u fazi uvođenja i koriste ih u svom marketinškom djelovanju. Turkalj. Osim svojih ugrađenih funkcionalnosti.. EU5 (Velika Britanija. Francuska. kontakta i sličnih podataka koji navode korisnika na stupanje na interakciju kako bi došao do željene informacije. http://en. bežični i infrared marketing . s kojima se susrećemo svakodnevno. email).asp. U odnosu na jednodimenzionalne barkodove. MP3 svirača.t=Smartphone&i =51537. a ne visina. Zavod za informatiku Osijek Mr. 2D kodovi predstavljaju vizualne simbole različitih oblika koji se sastoje od mreže kvadratnih. vlasnici svoje mobilne uređaje u većini slučajeva drže u blizini pa se može reći kako su dostupni 24 sata dnevno. služe im kao rokovnici. 69. Obično sadržavaju informacije poput web adresa. kao neizostavni i sveprisutni dio svakodnevice. http://econsultancy. Biloš. smartphone uređaji mogu pokretati nebrojene aplikacije. sc. a u sebi sadrže kodirane podatke. 2D kodovi i njihova primjena 2D kodovi su novije vrste barkodova i dolaze u različitim oblicima.

. poziv na telefonski broj ili čitanje teksta te njegovo generiranje u razne grafičke oblike. a može sadržavati do 2335 alfanumeričkih ili 3116 numeričkih znakova9. Izvor: Generirano od strane autora pomoću http://barcode. 6 HUB (2007.gs1. treba voditi računa o vrsti medija na koje se implementiraju.. http://www. dopušta korisniku da sam odluči želi li se povezati ili ne.05. Za njihov nastanak zaslužan je Microsoft Research. 10 ISO. Elementi su poslagani u redove i odijeljeni po stupcima.html. pristupljeno: 01. http://www. omogućujući tako dobro razvijenu statistiku korištenja kodova u zadanom vremenskom razdoblju. ISO/IEC 16022:2006..microsoft.pdf.aspx Microsoft Tag High Capacity Color Barcode (HCCB) poznatiji kao Microsoft Tag11 vrsta je simbola sastavljenog od nizova elemenata u obliku trokuta koji može biti crno-bijeli ili u boji. ISO. SuperCode. Tu pripadaju PDF417. Ovaj kôd je slobodan za uporabu bez posebnih dozvola i licenci. http:// tag.2011.com/create-your-own-tag. ali ih mnogi ljudi nisu svjesni. PDF417 PDF417 je 2D kôd u obliku snopa. sc. BeeTagg i ShotCode. Jedan simbol može sadržavati 1850 alfanumeričkih znakova ili 2725 numeričkih znakova (1108 bytes.com. Connecting Real Life and the Digital World. inž. što je podataka više. Slika 3: Simbol Data Matrix koji sadržava tekst „Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi“ Podaci kodirani u Microsoft Tag kodovima koriste se indirektno. Code 16K. različite mogućnosti daljnje interakcije i vrste multimedija. dipl.05. dekodiranje pomoću softvera ugrađenog u mobilni uređaj i prikaz sadržaja koda ili povezivanje na referencu koda. hr/Default. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi uređaju bez potrebe za spajanjem na internet.com/barcode-generator. 8 172 GS1. http://www. trokutića i drugih geometrijskih likova te se mogu očitavati bez obzira na to kako su okrenuti.2011. poželjno je da ona bude prilagođena mobilnim uređajima. Izvor: Generirano od strane autora pomoću http:// barcode. ali njihovo šire usvajanje ostvarilo se ugradnjom foto kamera i softvera u mobilne uređaje kao preduvjet korisnicima da ih sami dekodiraju. 11. Bez obzira na vrstu koda koji se koristi. com/qrcode/index-e.htm?csnumber=43655. Uz to referentna internet stranica može sadržavati daleko više informacija.2011. Oni mogu nesmetano koegzistirati jedni uz druge. a zatim i ostatkom svijeta. neke se novinske stranice ne tiskaju u boji. Da bi učitali 2D kôd putem mobilnog telefona.iso.com/. Preporučuje se uz 2D kôd staviti objašnjenje kako se on koristi i što se može očekivati njegovim učitavanjem kao i nagovještaj o svojevrsnoj nagradi za trud uložen upuštanjem u interakciju u formi dodane vrijednosti. Osnovna podjela je na oblik snopa i matrice. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Toni Podmanicki. Standardiziran je pod ISO standardom (ISO/IEC 16022:2006)10 i slobodan je za uporabu bez posebnih dozvola i licenci.05. Slika 4: Simbol Microsoft Tag koji sadržava tekst „Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi“ Izvor: Generirano od strane autora pomoću http:// tag. dok neizravni u sebi sadrže referencu putem koje se pristupa sadržaju.aspx?art=1734&sec=530.) Hrvatska udruga banaka standardizirala je upotrebu barkod tehnologije na uplatnicama. ISO/IEC 18004:2006. Mr. primjerice. 173 Izvor: Generirano od strane autora pomoću http:// barcode. Pojava 2D kodova seže u rane 90-te. Hrvatska udruga banaka izdala je upute o upotrebi barkoda na papirnim nalozima za plaćanje u domaćem platnom prometu (HUB 1 i HUB 1-1)6 i hrvatskim putovnicama koje se skeniraju posebnim čitačima. a da pritom njegova čitljivost zbog ograničenosti nekih mobilnih uređaja ne bude upitna. QR Code je pod ISO (ISO/IEC 18004:2006)8 standardom. dipl. Treba napomenuti da dvodimenzionalni kodovi nisu zamjena za jednodimenzionalne kodove. prilikom implementacije putem tiskanih medija ili elektroničkih zaslona.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail. U simbol je moguće unijeti do 2000 alfanumeričkih znakova. Ako su kodovi u boji.2011.htm?csnumber=44230. po broju učitavanja i zemljopisnoj lokaciji (ROI). Slika 1: Simbol PDF417 koji sadržava tekst „Primjena 2D kodova u marketinskoj praksi“ Data Matrix Data Matrix je simbol četvrtastog oblika koji se sastoji od crnih i bijelih modula kvadratnog oblika. http://www. inž. Microsoft ostavlja otvorenu mogućnost naplate određenih dodatnih usluga vezanih uz korištenje simbola. U širokoj uporabi nalazimo ih na općim uplatnicama (HUB obrasci). U Republici Hrvatskoj često susrećemo simbole PDF417. pristupljeno: 01. About QRcode.com/barcode-generator. Izgledaju kao skup linearnih simbola složenih u više redova. Slobodan je za uporabu bez posebnih dozvola i licenci. Matrični simboli koriste kombinacije svijetlih i tamnih kvadratića. usmjeravanja kamere ugrađene u mobilni uređaj prema kodu.org/docs/barcodes/ GS1_DataMatrix_Introduction_and_technical_overview. str.05. 11 Microsoft. pristupljeno: 01. aspx 9 7 Denso Wave. treba voditi računa o veličini koda.hub.aspx Pri odabiru 2D kodova važno je da imaju odgovarajući kapacitet za željenu vrstu i količinu podataka koje treba sadržavati.microsoft.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail. MicroPDF417 i mnogi drugi. Prednost neizravnog modela jest jednostavnije praćenje statistike od strane marketera o broju učitavanja u zadanome vremenskom periodu i lokaciji. Microsoft Tag (High Capacity Color Barcode). Prednost je izravnog modela što se sadržaj učitava direktno na mobilnom uređaju.tec-it.Toni Podmanicki.iso. Razvoj mobilnih uređaja novijih generacija omogućava njihovu punu iskoristivost zbog mogućnosti spajanja na internet. Prepoznatljiv je po crnom rubu u obliku slova L koji služi za određivanje orijentacije. spajanjem preko Microsoftovih servera.denso-wave. kružića. Također je potrebno osigurati dovoljan kontrast između njegovih elemenata i prazan prostor koji simbol odvaja od ostatka sadržaja u kojem su prikazani. U sebi sadrži nekoliko razina zaštite od pogrešaka. otisaka prstiju ili potpisa). Mr. odjel tvrtke Microsoft.2011. http://www. sc. jednodimenzionalnih barkodova. EZCode. Proces u dekodiranju 2D kodova putem mobilnih uređaja sastoji se od pokretanja softvera za njihovo čitanje.05. MaxiCode. Microsoft Tag može se besplatno koristiti za osnovne usluge koje uključuju njegovo kreiranje. Dimenzije njegove širine nisu striktne. Neki mobilni uređaji u sebi imaju predinstaliran softver.05. potrebno je stoga da on u sebi ima integriranu foto kameru i instaliran softver za dekodiranje. što u odnosu na crno-bijele ima prednost zbog mogućnosti pohrane većeg broja podataka. Aztec. Standardna implementacija obično koristi četverobojne simbole. Zaštita od grešaka moguća je do 30%. Slika 2: Simbol qR Code koji sadržava tekst „Primjena 2D kodova u marketinskoj praksi“ Vrste 2D kodova i princip rada 2D kodovi se prema izgledu dijele na nekoliko grupa i podgrupa. pristupljeno: 01. Najčešće vrste simbola koje susrećemo su QR Code. pristupljeno: 15. Simboli u obliku snopa nastali su od linearnih. Data Matrix. Početak šire uporabe ima svoje korijene u Japanu odakle su se proširili Azijom. Može sadržavati do 4296 alfanumeričkih znakova ili do 7089 numeričkih.aspx qR Code QR Code (Quick Response Code) je vrsta 2D koda za koji je zaslužan Denso Corporation7.tec-it. a za one koji ga nemaju potrebno ga je instalirati.2011. povezivanje na URL. broj ćelija će biti veći. Moguća je korekcija grešaka koja omogućava i čitanje djelomično oštećenih kodova. čak i biometričke podatke poput fotografija. Ako je u kodu sadržan link na web stranicu. pristupljeno: 01. a ukoliko je u kodu sadržana web adresa. ne samo zbog estetike već i zbog problema koji se mogu pojaviti pri pokušaju učitavanja prevelikih ili premalih simbola. . bez potrebe spajanja na internet.tec-it. vCard. Dimenzije simbola ovise o količini podataka.com/barcode-generator. GS1DataMatrix. Code 49.

hr/djelatnici/ tihomir.hunjak Kutjevo d. Jednako tako. pružanje sadržaja za autorizirane korisnike (sadržaji koji su dostupni samo registriranim korisnicima. istraživačke ankete i slično). oglašavanje proizvoda i usluga. Postoje brojni scenariji za B2C. gdje većina mobilnih uređaja dolazi s instaliranim softverom za korištenje 2D kodova.. Korisnici sami kontroliraju kada i kako žele koristiti marketinške poruke i zatražiti informacije o proizvodima 174 uslugama. Prednosti uporabe 2D kodova nebrojene su za korisnike. Zaštićeni kodovi pronašli su svoju nišu u određenim industrijskim granama i marketinškim kampanjama. Primjer: http://www. Postoje i izvjesni nedostaci u korištenju 2D kodova. Prednosti korištenja su jednostavnost učitavanja koda u odnosu na upisivanje podataka kao što su web adrese. Pružatelji telekomunikacijskih usluga mogu profitirati ako marketinška kampanja zahtijeva interakciju kojom korisnik uspostavlja telefonski poziv. Iz ovog je primjera vidljivo kako je efikasna primjena 2D kodova na različitim medijima pa tako i na web stranicama. Uz kontaktne podatke nalazi se QR kôd koji učitavanjem omogućava pohranu kontakt podataka u adresar mobilnog uređaja ili pozivanje osobe na telefonski broj. jer mobilni su uređaji u pravilu malih dimenzija pa navigacija kroz njih i upisivanje teksta može biti zamorno za korisnike. adresu. Marketinška kampanja može biti temeljena na korisnikovoj trenutnoj lokaciji i vremenu te na taj način subjekti imaju priliku prilagođavati kampanju dinamici tržišta u trenutku njezina odvijanja. pristupljeno: 01. Tvornica duhana Rovinj Na poleđini kutije cigareta RonhillUnlimited nalazi se QR kôd koji kada se učita.gsmworld. Mr. kontaktni podaci ili bilo kakav oblik teksta u mobilni uređaj uz eliminiranje pogreške pri pisanju. inž..12 Primjeri iz marketinške prakse Fakultet organizacije i informatike u Varaždinu Na web stranicama Fakulteta organizacije i informatike u Varaždinu postoji popis djelatnika s podacima za kontakt. na način da se iz njega direktno koriste učitani podaci bez potrebe za povezivanjem na internet. Na etiketama svjetski poznatih i cijenjenih kutjevačkih vina nalaze se 2D kodovi koji u sebi sadrže link na web stranice s dodatnim informacijama o vinu. preporuka prijateljima. Jedna je od najvećih poteškoća nesklad između različitih tržišta i sudionika u pristupu prema odabiru simbola. naziv proizvoda. što dovodi do fragmentacije. CRM). 175 12 Razrađeno prema: GSMA (2008. za kodiranje alfanumeričkih znakova u 2D kodove koriste se softverski algoritmi. Sloboda uporabe korištenja određenih simbola dovela je do njihova sve većeg širenja i usvajanja. Na samoj etiketi zbog ograničenosti prostora teško je smjestiti puno sadržaja. Standardi simbologije 2D kodova mogu biti slobodni za uporabu ili zaštićeni vlasničkim pravima.). video. Također korisnik ponekad ne vidi korist od uporabe ili se ne želi zamarati novotarijama. Većina konzumenata teško usvaja korištenje softvera za čitanje kodova ako nije predinstaliran na njihovim uređajima. 2D kôd je ova tvrtka stavila i na svoja transportna vozila. Osim toga. personalizirani sadržaji (sadržaji primjereni određenoj demografskoj ili interesnoj skupini i slično).com/documents/2D_ barcodes_B01_0_2. odnosno mobilne web stranice koje korisniku nude mogućnost odabira u mnoštvu dodatnog sadržaja. Korisnici mogu reagirati na ponuđeni oglas istog trenutka. Kao prva banka u Republici Hrvatskoj koja koristi QR kôd želi potvrditi svoju poziciju tehnološkog lidera na domaćem bankarskom tržištu. 2DB01 2D Barcodes public whitepaper 1.). briga o klijentima.0. ne moraju čekati priliku da im pri ruci bude računalo.o. video igre i slično). dipl. Situaciju dodatno otežavaju brojni simboli ograničene slobode uporabe. prijava na newsletter. što povećava zadovoljstvo korisnika i njegov odaziv. Privredna banka Zagreb Privredna banka Zagreb povodom lansiranja usluge mobilnog bankarstva prilagođenog iPhone uređaju odlučila je slijediti svjetske trendove te omogućiti potencijalnim korisnicima da učitavanjem QR koda dobiju link na mobilne web stranice koje sadrže dodatne informacije vezane za mPBZ uslugu. Ovaj primjer pokazuje inovativno korištenje nove tehnologije u svrhu oglašavanja i brige o kupcima jer je riječ o tvrtki kojoj zakon zabranjuje oglašavanje svojih proizvoda.pdf. B2B i C2C tržišne odnose kao što su informiranje (kontaktni podaci. ali i zahtijevati određeni sadržaj). jer ovakav oblik marketinga ne zahtijeva puno ulaganja. količinu. inž. Na internetu postoje brojne web stranice koje omogućuju besplatno kreiranje 2D kodova. cjenik ili tečaj u realnom vremenu. rezervacije i slično). pružanje novosti i detalja o proizvodima i uslugama. Postoji i mnogo nestandardiziranih kodova koji zbunjuju i odbijaju korisnike te dovode do fragmentacije tržišta.22. na ovaj način korisniku je omogućeno da bez puno lutanja može doći do dodatnih informacija o proizvodu i „u pokretu“. provjera originalnosti proizvoda i slično). tiskani oglasi postaju mjerljivi. a marketinška. Mr. izdavačka i druge djelatnosti ne usvajaju marketinški alat bez poželjnog potencijala u konzumentima. korisniku nudi web adresu na kojoj se nalazi Unlimited QR web portal. dvosmjerna komunikacija (korisnik može primati. korisnici širom svijeta trebaju instalirati softver na svoje uređaje... m-commerce (naručivanje i kupnja proizvoda i usluga. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Slika5: Proces učitavanja izravnog 2D koda i Izvor: autori Softver se može besplatno skinuti s više mjesta na internetu.05. pozivanje na akciju (učlanjenje u klub. str. Za razliku od Japana. jer se može odrediti iz kojeg medija i na kojoj lokaciji je bolji odaziv. dok su neke kompanije razvile svoj oblik kodova koji su zaštićeni autorskim pravima. U svjetskim okvirima postoji fragmentacija s obzirom na različit pristup pitanjima koje barkodove koristiti. šalje SMS poruku ili se spaja na internet putem njihove mreže naplaćujući im uslugu. koji oblik podataka trebaju sadržavati i kako će se čitač ponašati nakon što učita kôd. http://www. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Toni Podmanicki. sc.o. Podaci zapisani u 2D kodu se jednostavnim postupkom skeniranja mogu prenositi nebrojeno puta bez pogreške do koje može doći prilikom prepisivanja teksta. pa tako primjerice. ljude koji se bave marketingom. proizvođače i pružatelje usluga. Prednost njihove uporabe ogleda se u smanjenju truda koji korisnik treba uložiti da bi upisao web adresu.Toni Podmanicki. Za korisnike oni su postali veza između fizičkog i digitalnog svijeta. Pošiljke mogu u kodu sadržavati podatke o narudžbi (primjerice. Ovo je prva implementacija korištenja QR koda na vinskim etiketama u Republici Hrvatskoj i izvrstan je primjer brige o korisnicima. dipl. skupljanje nagradnih kupona. Osim na kutijama cigareta. .foi. glazba. datum isporuke. sc. Proizvođači i pružatelji usluga imaju priliku korisnicima osigurati više informacija o svojoj ponudi i povezati se s njima. pružanje multimedijalnih sadržaja za pregledavanje i preuzimanje (melodije zvona ili pozadinske slike za mobilne uređaje. Naposljetku treba istaknuti i cijenu.2011.

pristupljeno: 01.2011.denso-wave. http://www. ISO. GSMA (2008. Turkalj.05. Connecting Real Life and the Digital World.hub. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Toni Podmanicki.t=Smartphone&i=51537. htm?csnumber=43655. Microsoft. A. str. Ovaj pristup. str.gsmworld.. Mogućnost da povezuju fizički i digitalni svijet poželjna je među korisnicima u svakodnevnom životu kao i ljudima koji se bave marketingom. GS1. pristupljeno: 01.00. Definition of Smartphone. 11.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail. Popis literature D.2011. Načini njihove primjene u marketinškoj praksi nebrojeni su iako još uvijek postoje prepreke u njihovoj potpunoj primjeni. sve više tvrtki uviđa potrebu za određenim oblikom mobilnog marketinga.05. e-Marketing II.hr/Default. Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku – Ekonomski fakultet u Osijeku PC Magazine Encyclopedia. HUB (2007. http://en. http://www. htm?csnumber=44230.iso.2011. pristupljeno: 01. 2009.0. ISO/IEC 18004:2006. Zaključak Zbog velikog broja korisnika mobitela i naglog porasta korisnika smartphone uređaja u posljednjih nekoliko godina.html. inž.aspx?art=1734&sec=530.com/documents/2D_ barcodes_B01_0_2. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Časopis Vidi Mjesečnik Vidi prvi je u Hrvatskoj uveo QR kôd kao proširenje svoje naslovnice kako bi korisnicima omogućio pristup mobilnoj web stranici na kojoj se nalazi sadržaj časopisa. pristupljeno: 01. pristupljeno: 01. http://www.254 2. pristupljeno: 01. kojim se čitateljima dopušta uvid u sadržaj posebno je zanimljiv kada su u pitanju časopisi koji na police dolaze zapakirani u najlon kojim se sprječava njihovo listanje.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail.05.gs1.com. http://www. manje hrabrima. Ružić.org/wiki/VCard.iso.) Hrvatska udruga banaka standardizirala je upotrebu barkod tehnologije na uplatnicama. izmijenjeno i prošireno izdanje. http://tag.com/encyclopedia_term/0. Jedna od metoda koja bilježi nagli porast paralelno s korištenjem smartphone uređaja jest upotreba 2D kodova.2011. inž.org/docs/barcodes/GS1_DataMatrix_Introduction_and_technical_overview. 22.05.) vCard.05. Wikipedia (2011.05.2011.05. ISO.2011.).2011. Mr.05. dipl.05.com/uk/reports/mobilemarketing-a-beginners-guide. Apsolutnu implementaciju sprječava izostanak standardiziranog 2D koda kao i izostanak suradnje s proizvođačima mobilnih uređaja koji bi trebali ponuditi predinstalirane aplikacije sposobne za čitanje više vrsta 2D kodova. 176 177 . u usvajanju novih i inovativnih načina korištenih u marketinškim kampanjama koji nude nebrojene mogućnosti uz zanemarivo ulaganje. http://www.wikipedia. ISO/IEC 16022:2006. pristupljeno 15. http://www. Denso Wave.2011.pcmag. pristupljeno: 15. GS1DataMatrix. dipl. Mobile Marketing Beginner’s Guide.microsoft. 2DB01 2D Barcodes public whitepaper 1.com/.pdf. Econsultancy (2011.05.Toni Podmanicki. Mr. pristupljeno: 01. Biloš.pdf. Uspješni primjeri iz prakse kao i njihovi „pioniri“ otvorili su prostor i drugima.2011.com/qrcode/index-e. http://econsultancy.asp. D. pristupljeno: 15.). sc. http://www.2011. sc. About QRcode..

Mr. brokeri. špekulant. burzovni sud. M. and they use it now in their activities. Trguje se u okviru utvrđenih pravila i ustaljenih običaja. mobile devices pRAVNi STATuS i uSTROJSTVO BuRzE ROBA u SlOVAčkOJ REpuBliCi Sažetak U ekonomiji tržišta jedne zemlje značajno mjesto zauzima i burza roba. Od 16.Sc. devizama i sl. Many companies recognized the potential of the above technology very early. in its initial phase. burzovni komesar. and even do their shopping. dipl. Viktor Palić. 1 Anić. and data stored in them can be read by means of mobile devices. đenoveški i firentinski trgovci. burzovni posrednici. pri čemu se oblikuje cijena. Key words: marketing. entertainment. iur. Predmet razmatranja je pravni status i ustrojstvo burze roba široke potrošnje u gradu Bratislavi. Raspon cijena (tečaj) robe ili vrijednosnih papira objavljuje se u službenoj tečajnoj listi. reservation. 2D codes. Ključne riječi: burza. S takvim oznakama predstavljala je kuću bogate obitelji van der Burse u Bruigeu. U nju su dolazili venecijanski. Iako je u funkciji nešto više od petnaest godina. Radi razumijevanja njezine djelatnosti predstavit će se i propisi putem kojih se osniva i funkcionira.1 Prvotno je značila oguljenu kožu. str. futures sekcija. primjerice u Frankfurtu i Beču. valutom.6) Pregledni članak THE USAGE OF 2D CODES In MARKETInG PRACTICES Abstract Barcodes. Postupno burza prerasta u posebnu vrst kapitalističkoga tržišta. Očekujući osnivanje takve burze i kod nas u Hrvatskoj. They usually contain information such as web addresses. text. stoljeća predmetni izraz koristio se za takve ustanove. sc. I: Rječnik stranih riječi. sc. današnja Belgija. i Goldstein. Nalanda Kantor. sc. a na drugima produktima – robom (Prag.. burzovna komora. dipl. Na nekima od burza posluje se samo vrijednosnim papirima razne vrsti. V. kao i novčane (efektivne) gdje se trguje vrijednosnim papirima. have been used as the foundation for the development of new symbols. Ona nadilazi sajamski oblik trgovine i partikularni promet stvarima predstavljajući organizirano robno tržište i tržište kapitala.. oec. Ukazat će se na njezin profil. two-dimensional barcodes (usually called 2D codes). Obično se dijeli na: tovarne na kojima je predmet trgovine roba u fizičkom smislu i zastupajuća (predstavljena). These codes are capable of receiving large amounts of data in a small area. dipl. a potom kožnatu vreću za novac. dipl. a za ostalo službeni tečaj nije ustaljen. dr. 212. želimo prikazati njezin položaj i rad u nama bliskoj zemlji Europske unije – Republici Slovačkoj. oec. a na koncu i samu organizaciju burze. This paper aims to emphasize the importance of knowing this technology and its advantages by providing examples in marketing practices. inž. The possibility of connecting the physical and digital world by means of 2D codes has led marketing professionals to face new challenges in the development of strategies in mobile marketing. Novi liber. discount. Osijek Nada Petričević. Graduate Engineer Zavod za informatiku Osijek (Institute of Information Sciences) Davorin Turkalj. Burzom upravljaju njezina vlastita tijela: predsjednik. burzovni sud. važan je njezin kontinuitet koji seže u buržoasku Čehoslovačku između dva svjetska rata. Viktor Palić Nalanda Kantor. Drugo izdanje. UVOD Smatra se da riječ burza u grčko-latinskoj podlozi izraza označava vrećicu. Budimpešta).Toni Podmanicki. UDK 339. which are used for the labelling and identification of products. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Nada Petričević. dipl. 178 179 . U iznijetom smislu one su činile mjesta za promet robe i kreditnih papira. način i vrst poslovanja i na pozitivne dosege njezina djelovanja. dr.. Na njoj se susreću ponuda i potražnja. Stoga su zamijenile stare sajmove. Zagreb 2000. kao i uzansno povjerenstvo. iur. mjesto na kojemu se zaključuju burzovni poslovi. Faculty of Agriculture.172(437.. contacts and similar data that encourage users to interact in order to obtain the desired information. burzovni komesar. Između njih se obavljala trgovina mjenibenim pismima. Na njoj se trguje zamjenjivom robom po standardnoj oznaci. burzovna skupština. Stoga je označavao zgradu.: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici Toni Podmanicki.

zaključenjem osnivačkog ugovora. s područja Slovačke kotirali su u Budimpešti i Beču. Občianski sudny poriadok – Građanski sudski postupak. ugovori o otpremi stvari i špediterski ugovori. 1. ukoliko je cijenu iz tog posla označilo nadležno tijelo burze. kao pod 4. koji su burzovni poslovi. Član burzovne komore može biti samo fizička osoba starija od 21 godine. Opseg daljnjeg jamstva članova burze može jamčiti statut burze. kao pod 4. kao pod 6. cit. 1.3 Poslije 1.19 Članstvo u burzi prestaje:20 . 513/1991 Zb. kao pod 4.. 2) i glavni tajnik burze (§ 16) d. godine ima novo ime ROBNA BURZA BRATISLAVA (KOMODITNA BURZA BRATISLAVA – KBB). 2. 285. 11 st. OBCHODNY ZAKONNIK (Trgovački zakonik. 1998. burzovni posrednici (§ 29) c. Viktor Palić. glavna skupština b. osnivači burze (§ 3) b. O KOMODITNYCH BURZACH V ZNENI č. 1. dipl.opozivom .širenje pismenosti. 10. Na području Slovačke Republike 1922.. 16 st. nastala je Bratislavska burza žitarica. kao pod 4.organiziranje pomoćnih burzovnih poslova .organiziranje tečajeva i savjetodavne službe . 1 st.smrću .8 Za rad burze potrebna je i dozvola države. Na burzi se može trgovati samo onom robom koja je upisana u trgovački registar i za koju trgovinu je odobrenje dalo nadležno tijelo određeno Statutom burze.. a najduže na vrijeme od četiri godine. 20 21 22 23 19 st. uključujući način diobe likvidacijskog ostatka.. određenje načina na koji članovi burze sudjeluju u osiguravanju troškova za rad burze kao i opseg njihova jamstva za obveze burze iznad opsega utvrđenog zakonom h. Može donositi odluke. kao pod 4.16 Glavni tajnik burze je zaposlenik burze. Ustroj robne burze za ustroj robne burze važne su zakonske odredbe o statutu. Članovi burze koji su dužni unijeti ulog ili platiti članarinu jamče za izvršenje obveza burze do visine svoga neisplaćenog udjela ili neisplaćene članarine. 11 st. Polaznu osnovu za njezin nastanak predstavlja zakonski okvir.13 Svaki član burzovne komore ima jedan glas. Bratislava 1977. sc. način određenja i objave tečaja k. Ova burza ima status pravne osobe i služi za organiziranje burzovnih poslova s robom koja nije predmet trgovine prema posebnom zakonu. I zvazok. način njihova nagrađivanja i uvjete pod kojima su ovlašteni zaključivati burzovne poslove u svoje ime g.organiziranje burzovnih poslova s robom široke potrošnje .2 2.24 Burzovni su posrednici dužni zadržati tajnost o pojedinostima dogovora. biti u radnom ili nekom drugom sličnom odnosu.22 Pri burzi može djelovati burzovni izbrani sud kao stalno neovisno tijelo radi rješavanja prijepora putem neovisnih sudaca. 2. a. podrobni postupak kod imenovanja i opozivanja osoba ovlaštenih za posredovanje u burzovnim poslovima (dalje samo „posrednici“). Viktor Palić. 2. iur. cit. Predsjednik burzovne komore upravlja radom burzovne komore i saziva njezine sjednice. 26 4 Štatuta komoditnej burzy Bratislava. 1. u vrijeme AustroUgarske.Nada Petričević.). 26 st. burzovna komora. nap. Djelatnost robne burze predmet djelatnosti burze su:26 .: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici Nada Petričević. kao pod 4. op. kao pod 9. koja svojim osobnim karakteristikama i stručnom sposobnošću jamči uredno izvršenje funkcije. Nalanda Kantor. 1.. op. oec. osobe primljene od burzovne komore za člana burze. dipl.reklamna i propagandna djelatnost . za donošenje odluke o ukidanju burze i postupak za njezinu likvidaciju. kao pod 4. 180 181 . 18 st. Statut sadrži:7 a. pa i mimo burze. bliža pravila za ispitivanje odluka burzovne komore od strane glavne skupštine.cit. Burzu roba mogu osnovati samo osobe upisane u trgovački registar. brokera. njihova posredovanje i ispunjenje (dalje samo „burzovna pravila“) j.djelatnost organizacijskog i ekonomskog savjetnika . Burzovni poslovi su i pomoćni poslovi zaključeni na burzi koji su u svezi s robom dogovorenom na burzi. kao pod 4. cit.. 2. 15 st. i to ugovori o osiguranju. bliže uvjete za nastanak članstva u burzi i za posjet burzovnih skupština d. ugovori o uskladištenju. 99/1993 Zb. Broj mjesta burzovnih posrednika određuje burzovna komora.posudba tehničkih sredstava na otplatu . pobliže uređenje djelatnosti tijela burze i broj članova burzovne komore i. kao pod 4. 7 8 9 10 4 st. dr.17 Članove burze čine:18 a. ime i sjedište burze b. 249/1994 1 st. kao pod 4.: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici Na burzi se trguje ili izravno ili posredstvom senzala. bliže određuje osobe ovlaštene za burzovne poslove.21 Cijena ostvarena poslovanjem posrednika unosi se u trgovačku knjigu.isključenjem člana burze . 1. 1. 3 ZAKONA. kao pod 4. op. Burzovna komora mora imati najmanje tri člana. Članovi burze imaju pravo pod uvjetima u granicama zakona i statuta: sudjelovati na glavnoj skupštini i glasovati na njoj.15 Pravila za njihov rad utvrđuje Statut. Nalanda Kantor.6 Najviše tijelo burze je glavna skupština koja se sastoji od svih članova burze. kao pod 4.11 Pravila za sazivanje i rad glavne skupštine određuje Statut. Za burzu nastupa predsjednik burzovne komore.12 Članovi burzovne komore biraju se ili imenuju na vrijeme utvrđeno u Statutu. godine imala je naziv Bratislavska međunarodna robna burza (BRATISLAVSKA MEDZINARODNA KOMODITNA BURZA – BMKB). č. kao pod 4. 1. godine i do 1. maklera. oec. kao pod 4.. Za nju su karakteristični pad ili rast cijena.. 24 29 st. op. 1. ako je nazočna natpolovična većina članova burze.5 Poslovi burze su kupnja i prodaja roba od strane osoba koje su ovlaštene za burzovne poslove. Imenuje ga i opoziva burzovna komora uz prethodnu suglasnost burzovnoga komesara. Burzovna komora objavljuje Statut i Pravilnik burzovnoga izbranog suda u Trgovačkom vjesniku. 25 17. odnosno nadležnog tijela državne uprave. određenje predmeta i vrst burzovnih poslova c. op. a niti biti član statutarnih i nadzornih tijela pravnih osoba koja se bave poduzetničkom djelatnošću. 1998. Burzovna komora je statutarno i upravno tijelo burze. dr. 1.posredovanje u poslovnim kontaktima . 9 st. pravo birati i biti birani u tijela burze i posjećivati burzovne skupove. 1. dipl. a. dipl. konkretizaciju prava i dužnosti članova burze e. 1. te č. 1.na drugi način određen u Statutu. na kojoj su se 1939. 17 st. 1992. 27 st. način na koji se utvrđuju pravila za zaključenje ugovora. 4. č. vođenju postupka. uvjete isključenja tih osoba iz burzovnih poslova uključujući konkretizaciju prava i dužnosti tih osoba f. koji se za vrijeme obavljanja svoje funkcije ne smije baviti poduzetničkom djelatnošću. iur. 14 st. 70/1992 Zb. 28 st. Ovo tijelo o zahtjevu za odobrenje odlučuje u roku od 60 dana od dana njegove dostave. 7. Roba i vrijednosni papiri. Ovdje se primjenjuju odredbe vezane za č. 13 st. pravila gospodarenja imovinom burze l. članovi burzovne komore imenovani od nadležnog tijela državne uprave (§ 11 st. 229/92 Zb.14 Ona može radi izvršenja pojedinih djelatnosti ustanoviti i burzovne odbore. str.25 3. ZAKON. v Obchodnom vestniku. 2 3 4 5 6 Encyklopedia Slovenska.9 Tijela burze su:10 a. Naredba Vlade ČSFR č. ugovorima i podacima o ugovornim stranama koji se odnose na burzovne poslove dok ih ugovorne strane ne oslobode tih dužnosti. Osnivanje burze roba u slovačkoj prva moderna robna burza nastala je temeljem licence Ministarstva gospodarstva Slovačke Republike 8. kao pod 4. ostvarivale i novčane transakcije. 12. 10. 63/1992 Zb. kao pod 4. Burzovna komora može zasjedati ako je nazočna natpolovična većina članova burzovne komore.nestankom pravne osobe bez pravnog sljednika . kao pod 4.4 Za neizvršenje svojih obveza odgovara svojom cjelokupnom imovinom. 1.gubitkom funkcije s kojeg je naslova osoba bila član .23 Burzovni je dogovarač posrednik u burzovnim poslovima. kao pod 4. 11 12 13 14 15 16 17 18 19 10 st. sc.isključenjem iz burzovnih poslova . A u razdoblju predminhenske ČSR u Pragu i na nekoliko stranih burza. kao pod 4.

također pržena ili bez kofeina. inulin • šećer od repe ili trske i kemijski čista saharoza. Članovi burze koriste se pravom kupovati i prodavati ugovore futures u internetskom burzovnom poslovnom sustavu – IBOS. na koji brokeri mogu naručivati kupnju i prodaju ugovora futures. poljoprivredni proizvodi životinjski i biljni živežne namirnice i začini: • živa goveda (osim plemenite čistokrvne stoke) • žive krmače (osim plemenite čistokrvne stoke) • ovce. .brze (efektivne) i . drvo i proizvodi drvne industrije e. dipl. 100510154. Time je doprinijela unapređenju tržišnog poslovanja u nama prijateljskoj zemlji. svježa.29 Mogućnost njihova dogovaranja pruža Burzovna komora. oec. svježe ili sušene citrusov plod. proizvodi strojarske. On sadrži evidenciju 6 članova s osnivačkim pravima. uz elektro–tehničku industriju g. oraha ili kakaa • maslac i druge masti iz mlijeka • sir i svježi sir • ptičja jaja u ljusci. također razlomljena. Hedgeri (osiguravatelji) se zauzimaju za smanjenje rizika iz razvoja cijene u budućnosti. kao pod 9. konzervirana ili kuhana • krumpir. 29 5 st. koje nije gusto i ne sadrži dodani šećer ili druge zaslađivače • mlijeko i vrhnje zgusnuto. kemijski proizvodi i proizvodi gumarske industrije f.Nada Petričević. dipl. iur. Njihov je cilj profitirati iz razlike između kupovne i prodajne cijene. svibanj. 100510197 – carinske oznake) • ovas • riža • zrna sirka • slad. Ona predstavlja određeni dio u cijeni zaključenoga burzovnog posla. gorivo i mineralni proizvodi c. iur. Kod ovog posla jedan od ugovaratelja pridržava pravo odustanka od posla isplatom premije. Špekulanti donose na tržište likvidnost. također zgusnuto ili s dodatkom šećera ili drugih zaslađivača ili obogaćeno okusom s dodatkom voća. u čvrstom stanju • šećerna repa • ostali šećer • sojine bobice. U biti oni pretpostavljaju zamjensku robu u velikoj količini.. sa sadržajem masti koja ne prelazi 27% mase • ovčje mlijeko. 30 Broker je osoba ovlaštena od člana burze u njegovo ime kupovati i prodavati ugovore futures (prilog Statut). sc. Time ujednačava utjecaj variranja cijena i nepovoljnog tečaja i pridonosi podjeli rizika. oni mogu poslužiti u cilju pokrića i osiguranja. Statutom i Burzovnim pravilima. Primjerice. višnje breskve šljive i trnjine kava. burza roba u Slovačkoj Republici postala je vodeći faktor tržišta roba na svom području. uz vino obogaćeno alkoholom. dr. Kod njih između zaključenja ugovora i ispunjenja protekne odgovarajuće vrijeme. uz mineralnu vodu i sodu s dodatkom šećera ili drugih zaslađivača te aromatizacije • pivo od slada • vino od svježeg grožđa. ali i bez topline. Robna burza Bratislava ima i imenik članova. kovine i proizvodi od njih b. sc. koze žive (osim 010410100 i 010420105 – carinske oznake) • goveđe meso. riblje brašno. Iznijete stavke predmeta djelatnosti ukazuju na opsežan rad promatrane burze roba. posredstvom osobnih računala spojenih s baznim serverom u mreži interneta. 100510138. Ugovorne strane proračunavaju u nastupajućim rokovima kakva će biti cijena nakon stanovita vremena i sukladno tome podešavaju i poduzimaju mjere. srpanj. kavena ljuska i kaša. kora i ostali kakaov otpad • mineralna voda i soda • voda. svježi ili rashlađeni osim sjemenskog • crveni luk i šarlota • češnjak • kupus bijeli i kupus crveni • mrkva ili okruglica 27 5 st. U terminske poslove ubraja se i premijski posao. koje ne sadrži dodatak šećera ili drugih zaslađivača. dipl. proizvodi industrije građevinskog materijala i. Nazivaju se još i kasa poslovi. Drugi subjekti posluju posredstvom tih članova. 5. kao pod 9. Vrst burzovnog prometa burzovni se poslovi dijele na: . klijenti ove burze mogu odabrati u okviru: . nepržen. Nalanda Kantor. Takvi poslovi osiguravaju zalihe za kasniji rok u trgovini robom. On se može obavljati i izvan burze pod uvjetima koji su određeni Zakonom. Vrijedi pravilo da se na Burzi može trgovati samo onim stvarima za koje je dozvolu izdala Burzovna komora i koje su upisane u trgovačkom registru. također prženi • škrob (štirak). oec.. kojemu su izloženi. smrznuto • ovčje ili kozje meso. 4. Poslovanje se odnosi na sljedeću robu:27 a. Takve mjere imaju špekulativnu narav. 5. vinski mošt kao broj 2009 • vermut i ostala vina od svježega grožđa spravljena pomoću aromatičnog bilja ili drugih aromatičnih tvari • škrobni i slični ostaci • kruti i drugi čvrsti otpad d. kupac veće količine roba jedan određeni dio prodaje na rok dobave. kavin nadomjestak s bilo kojim sadržajem kave • čaj. rujan i prosinac. također aromatiziran • pšenica i surogat • raž • ječam • kukuruz (osim 100510111. svježe ili rashlađeno • goveđe meso smrznuto • svinjsko meso svježe. godini. Ovaj zahtjevan posao Burza obavlja uspješno bez zamijećenih primjedaba. 182 183 . Aktivni mjesec je od burze određeni rok dospijeća ugovora – kod prehrambene pšenice to je ožujak.Futures sekcije – terminski poslovi gdje je bitna ugovorna obveza između ugovaratelja s naznakom prodati ili kupiti robu u određeno vrijeme u budućnosti za danas dogovorenu cijenu. Na burzovnom parketu (posebno odijeljeno mjesto) mogu poslovati samo brokeri30 članovi robne burze. rashlađeno. Obračunski centar ove robne burze predstavlja institut koji osigurava obračun i garanciju ispunjenja burzovnih poslova financijskim namirenjem ili fizičkom dobavom roba. posoljena ili u slanom umaku. To znači prodati nešto za višu cijenu nego što su kupili. tečaj deviza (devizni tečaj). Prihvaćanjem burzovnih poslova modernih burza roba iz razvijenih zemalja Europske unije.terminske. No. Viktor Palić. također razmrvljene • kikiriki. 6. Viktor Palić. Burzovni dan je svaki radni dan. dimljena riba. svježa i rashlađena • riba svježa ili rashlađena • riba smrznuta s iznimkom ribljeg filea • riblji file i drugo riblje meso • riba sušena. Nalanda Kantor. Profil burze robna burza Bratislava svojim klijentima pruža široku lepezu burzovnih produkata. također kuhana prije ili za vrijeme dimljenja. Na burzovnom parketu cijena nastaje reakcijom brokera na protuponudu riječima „kupujem“ ili „prodajem“.tovarne sekcije – spot i forward poslove gdje je trgovanje organizirano na članskom principu. jogurt. svježi ili sušeni grožđe svježe dinje (podrazumijevajući lubenice) jabuke kruške i dunje marelica trešnje. proizvodi lake industrije h. Tako ograničava rizik na iznos svote koja je pokrivena visinom premije. Izvan parketa trgovci ugovaraju poslove među sobom.28 Pod efektivnim poslovima podrazumijevaju se poslovi s robom koji se izvršavaju isti dan kada je uslijedio i kupovni zaključak. također očišćen ili razmrvljen • zrna kakaa. kao pod 9. • • • • • • • • • • • banane. 6 ostalih članova i 6 pridržanih članova u 2004. koja u tom cilju i jamči. dr. i to 12 mjeseci unaprijed. Robna burza Bratislava organizator je javnog tržišta sa standardiziranim terminskim poslovima (futures) i izabranom robom. Koriste se kod poslova za prehrambenu pšenicu. Član burze – ovlaštena pravna ili fizička osoba zaključivati poslove na burzi. Obvezni odnosi koji nastaju u burzovnom prometu i njegovu posredovanju uređeni su odredbama Trgovačkog zakonika. kiselo mlijeko i vrhnje. Radi njihova ostvarenja kupac je dužan položiti ustanovljenu kauciju. sirova ili pržena • kakaove ljuske.: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici Burzovni posao čini kupnja i prodaja robe. Članovi i 28 5 st. koju prema potrebama i potražnji nastoji proširiti. Sklopljeni je posao između članova burze potvrđen pisanim ugovorom (zaključni list). svježe. 4. a provode ga osobe ovlaštene za burzovni posao koji se dogovara na Burzi u prostoriji i u vrijeme određeno za burzovne skupove. kefir i ostalo s kiselo kvasnim ili acidofilnim mlijekom i vrhnjem. To i ukoliko je cijena označena od strane nadležnog tijela Burze. dipl. ubrojivo plantažne. a naziv za ovo poslovanje jest poslovanje iza kulisa. uključujući opcijske. rashlađeno ili smrznuto (osim kozjeg mesa) • perad neodvojena.: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici Nada Petričević. brašno i sastojci pogodni za ljudsku prehranu • mlijeko i vrhnje. Terminski su poslovi poslovi sa stalnim rokovima.

As foundation of commodities exchange is expected in Croatia. dipl. I zvazok. Time se nastojalo sagledati značajnu ulogu ove burze kao organizatora javnog tržišta u svojoj zemlji.sc. str.. Nada Petričević. Ideja nam je bila prikazati pojavni oblik burze roba koja radi svoje napredne organizacije može poslužiti kao primjer i za osnivanje takve burze u Republici Hrvatskoj. Key words: commodities exchange. o Obchodnom vestniku ZAKON. Viktor Palić. Viktor Palić Nalanda Kantor. Zagreb 2000. S druge strane pokušalo se odgovoriti je li ona kao posebna institucionalizirana tvorevina unaprijedila tržišno poslovanje na području svog djelokruga rada. 513/1991 Zb. regulations defining the foundation and functioning of the commodities market will also be presented as well as the profile.. It includes trading in exchangeable goods by standard label. futures section. č. exchange market court. Posebna pozornost dana je njezinu članstvu i radu njezinih posrednika. str..: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici 6. dr. Bratislava 1977. dipl. Stoga smo zainteresirani za osnivanje burze roba i kod nas. securities and exchange commissioner. I. izdanje. ukazujući na pozitivne predispozicije njena daljnjega uspješnog poslovanja. 285.Nada Petričević. Občianski sudny poriadok 184 185 . to provide better understanding of its functioning. 99/93 Zb. dipl. vrsti burzovnog prometa i njezina profila kroz uvođenje u najčešće standardizirane terminske poslove s prehrambenim artiklima.oec. 212. ZAKON. stock brokers. dr. Being an organized commodities and capital market.: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici Nada Petričević.iur. dr. oec. i Goldstein. The paper will focus on the legal status and organizational structure of consumer goods market in Bratislava. 63/1992 Zb. LEGAL STATUS AnD ORGAnIZATIOnAL STRUCTURE OF COMMODITIES EXCHAnGE In SLOVAKIA Summary Commodities exchange is an important element of market economy of a country. iur. ZAKON.: Rječnik stranih riječi. o Komoditnych burzach v zneni zmeny zakona č. the paper will explicate its status and operation in Slovakia. iur. it is important to note that it actually goes back to the pre-Second World War Czechoslovakia. Viktor Palić. exchange chamber. dipl. Nalanda Kantor. djelatnosti. Encyklopedia Slovenska. Obchodny zakonnik č. Also. Nastojalo se sagledati i propise temeljem kojih je osnovana za što funkcionalnije djelovanje – Zakonu o robnim burzama i Statutu. Novi liber. sc. Although it has existed for just over 15 years. speculators Literatura: Anić. Pristupilo se prikazu njezina ustroja. together with its positive effects. method and types of operations. it goes beyond the trade in a trade fair and particular trade in real commodities.2. Zaključak imajući u vidu vrijednost burza roba za tržište svake zemlje željeli smo napisati rad o burzi roba Bratislava u Slovačkoj Republici. dipl. dipl. an EU member state that is similar to our country. oec. V. i č. 70/1992 Zb. č. č.. sc. Nalanda Kantor. 249/1994. sa željom da to bude na optimalnoj lokaciji upravo u Osijeku. 229/92 Zb.

1997. The second part will analyze the advantages that companies can achieve if they opt for innovation or for imitation. The aim of this paper is that. Dynamic and turbulent changes in the environment and constantly increasing competition. Amra Kožo. Both extreme positions (innovator vs. 101). 2002. which becomes longer and the lifetime of a product..Sc. Whether the innovation will be focused on “cheaper” products or “different” products depends on which key competencies will be the backbone of its competitive advantage.Sc. the uncertainty is two-fold: as first the technical insecurity appears and then the economic insecurity. Technical insecurity is likely to question whether the research and development project set goal has been achieved or not. Innovative companies are considered to be those that react to sudden changes in the environment but also cause the changes. The third part of the paper aims to present a representation of innovations. and its replacement with a new generation).D. Analyzing the results of some research. p. For a company.Zijada Rahimić. 1999. The growing complexity of products has a significant impact of the extension of time for development. 1995.895(497. Starting from the model creation value. as a basic fundament for building competitive advantages of B&H companies. among other things. in certain industries such as electronics. In order to get a complete picture of the innovative strength of the observed B&H enterprises. A company must constantly bear in mind the risk that the market will not accept a new product and innovation.6) Pregledni članak ThE COmmiTmENT Of B&h COmpANiES TO iNNOVATiON OR imiTATiON Abstract Innovations have become an increasingly important factor in the struggle to preserve and improve the competitive position of enterprises in domestic and international markets. Key words: Innovations. that is if the company appears first in the market with the idea (first mover).D. where speed of response is far more important than the correctness of the response to the market situation. a company strives to meet the growing demands and desires of customers.ba ** School of Economics and Business University of Sarajevo e-mail: amra.an adaptation of a dominant model in the industry... Innovative Strategies se. top management must be able to understand and manage changes. New generations of products are constantly suppressing products whose physical lifetime had not expired. among other factors. the competitive race has been reduced to the race for the continuous introduction of new products into the market. With 1. have affected the shortening product life cycle and the duration of innovative solutions. or the production of completely new products” (Šehić. 1991. Also.unsa. managers prefer to seek new product categories aiming to expand an existing business rather then to seek new ideas which would lead them into entirely new areas (Kanter. Precisely because of that. In these branches.ba term innovation is often linked with technological changes. determines whether the B&H companies are inventors or followers. and product design have to be taken years before its introduction into the market.rahimic@efsa. Ph.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Zijada Rahimić. From Figure 1.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Zijada Rahimić. Currently. which was confirmed in the results of research by Arthur D. 2007. 110). Competitive Advantages. al. In this case. which is getting shorter. we will. Product life cycle and the time required for product development Dynamic and turbulent changes in the environment and constantly increasing competition. All innovative changes for result have an improvement of efficiency and effectiveness. the innovation can be based on a broad set of core competences (Krueger & Homp. most profit was realized by companies with products less then five years old. Amra Kožo. reduce time of depreciation or in some other way differentiate in relation to competitors. This phenomenon (the duration of one innovation. the product life cycle and the so-called Time Scissors dilemma will be represented in the first part of this paper. Otherwi- 186 . in addition. B. The importance of key competence becomes more emphasized due to the growing differences between the time of product development. Rosabeth Moss Kanter points out that the current wave of innovations includes mostly new products that offer customers new capabilities and functions. A higher volume of production at the beginning of the very production process and rapid global market penetration allows the first mover companies to set market prices so low that they can barely be followed by other companies. The greatest insecurity is in the industries and companies with longer periods of preparation for production. 103). we mark with the term “time of the innovation substitution”. Introduction Innovations have become an increasingly important factor in the struggle to preserve and improve the competitive position of companies in domestic and international markets. p. then they are threatened by the risk of high losses or even by the risk to be pulled out of the market.a new or innovated way of work or the production of the existing products. That must direct the efforts of the companies towards seeking and finding new solutions. although it is far more noticeable in technologically intensive industries.. Thereto. All changes and all improvements within one company and in other spheres of life as well. can be grasped by the concept of innovations. p. it is particularly difficult for the companies to predict what the buyers will buy and what new products the competitors will bring to the market. as well as top management’s view of the importance of innovation in achieving competitive advantages for their companies. If the company’s followers fail to reduce costs. B.. Ph. the time of development is far longer from the time of the product life cycle.unsa. which include “. The * School of Economics and Business University of Sarajevo e-mail: zijada. according to which technical success has been se187 2. and to analyze the areas where companies see special innovation opportunities and dynamics of investment in research and development. Amra Kožo. a situation is described in which company-inventors are shortening the life cycle of their products so much. 44-63). 10-11). Innovative companies are those that react to sudden changes in the environment but are also the very cause of change. more complexes products. p. On the contrary. p. Economic success depends on the conditions prevailing on the side of demand. Market acceptance is determined by the behavior of customers and not that of companies. p.Sc. 275).. follower) require exceptional organizational skills. Little in 1995 (Koruna. Through creating new. UDK 001. have led to the shortening of a product’s life cycle and the shortening of the duration of innovative solutions.D. the life cycle of products and companies’ reactions to changes. analyze the dynamics of investment in research and development. a change has the character of innovation only if the company uses an idea first. it can be seen that the trend of shortening a product’s life cycle is not followed by shortening the time required for the development of new products and processes (Bulinger et. B. a company may decide to create a new model for value creation or create an imitation . The main reason for shortening the product life cycle lies in the effort of the company-innovator to bring the competition in the so-called Time Trap (Kirschbaum & Koruna.kozo@efsa. These changes have resulted in an increased importance of new products. In order for the company to survive and develop in the modern global economy. Ph. It should be noted that the trend of shortening the duration of the innovations is present in all branches. the term Time Trap. that the slow followers have no possibility of return on investment in areas of research and development. according to which. since the decision on features (specifics).

then the research results would show that the top firms give priority to the optimization of existing products and the development of new ones (Bailom et al. as well as from Figure 2. it is obvious that the sales and profit potential of the innovator companies is significantly higher in relation to the company that has opted for the role of an imitator. Technical and economic insecurity is becoming greater in the uncertain and turbulent environment. Ph. Computerwoche. a change of an innovative character is associated with risk. Innovative search for new rules of the game has creativity. Ph. there are studies that indicate that the key to the success of the company is not innovations. First. but its adjustment to market changes. B. Imitators have to understand the “real” meaning of imitation and they should be capable to intelligently adopt good ideas to market requirements (Schenkar. These companies react with a touch of distance and reserve towards changes. Top companies are active in all three dimensions. p.Sc. 22) also claims that imitation may have a greater impact on companies’ growth than innovation. The Innovator Company usually has a monopoly position that allows it to set standards in its industry.Sc. 23). then innovation can be the fundamental building block for building competitive advantages. or with the least possible cost. Schenkar (2010. a conquered market can be best defended with continuous innovation. flexibility and willingness to risk in the foreground (Zimmer. p. It is obvious that the roots for building competitive advantages of enterprises based on innovative activities are in its specific capabilities. 14-17)... then the company will hardly be able to set standards and with such move can jeopardize its image. better chances for success. Die Schrauben Anziehen – Der Wettbewerbsfaktor Zeit Muss Konsequenz Genutz Werde. Zuerich if the company enters the market with a „green (not-ready)” product. Amra Kožo. p..D. Numerous scientific studies show that every other innovation is being withdrawn from the market within the frame of a few months. without any. but that idea has not yet been widely accepted. 10-12). Both extreme positions require exceptional organizational skills. that is. 28-40). a company will be able to quickly conquer new markets or increase its existing market share.. 1999. innovations may be at the level of product. many decisions get abandoned in the testing phase and Source: Koruna S. 188 189 . Based on the above. Commitment of enterprises for innovation or imitation Thanks to innovation. In fact. 2000. companies should react proactively to create change by themselves and to be capable of reacting quickly to the desires and demands of customers and to all other relevant changes in the business environment. high ability of fast response and monitoring. p. market success in 30 to 31% and economic success in terms of return on invested assets in only 10 to12%. that is an adaptation to the changes in the environment. The first provider can build a proven network with suppliers and distributors.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Zijada Rahimić. the key competences. Even under the pressure of the crisis. and imitation capacity is important for the imitator. second at the level of business models. 2007. 278. Amra Kožo. If the company chooses the role of being a follower. top managers of some companies still continue to reduce spending on innovations. An imitator tries. 170-171). H. rarely take the initiative. at the level of marketing and sales. 42-55).: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Figure 1: The Time Scissors Dilemma Figure 2: Time of entry into the market. The capability for the election of the right change. (1991). p. p. which also can be a bit of a trap (Stock-Homburg & Zacharias.Zijada Rahimić. the results of research conducted with 285 top managers of companies indicate that the far more successful companies are those that adapt faster to market developments such as new technology or the altered preferences of customers (Schaeffer & Stoll. 3. Risks of this model are a shorter period of depreciation as well as barriers to market entry and the protection of patents or trademarks (Rivete & Kline. that is. In both creating models. p. 2009. If the factors were sorted by their importance. 8-9). and leave experimentation to other companies.D. G. 2002. In addition. Kernkompetenzen Dynamik Ueberleben im Hyperwerwettbewerb mit strategischen Allianzen. Due to the dynamics and complexity of the market environment. 2001.. If companies have the afore-mentioned capabilities. The very quest for new ideas often ends up in a „dead-end street“. and market share Source: Adjusted According to Bullinger. since in such an environment is extremely difficult to predict changes for a longer period of time. Therefore. the chances for success depend on the ability to elect the “real time”. That is. J. p. Verlag Industriele Organisation. B. 2010. & Wasserloos. and third. If changes to the requirements of customers occur there is a risk that the company develops inconsistently with the market. In addition to the fact that it represents a sort of challenge. to minimize the risk and avoid the cost of typical pioneer expenses. pp. adequate organization and capabilities of building the entry barriers. to set “the rules of the game”. through the accepting of certain tested and confirmed solutions. it means that it has taken on imitation. This. for establishment and long-term preservation of competitive advantages will have companies that create changes (innovators) and companies that quickly respond to changes (fast follower). However. 2006. Šehić. 10-11 cured in 58 to 60% of initiated projects. relatively high rate of failure leads to the fact that such not well thought out investments in new products are being more and more critically viewed. it can be noticed that the assessment of the probability of technical success is twice the size of the probability of economic success (Rahimić. it seeks to benefit from the experiences of innovators. p. 2006.

since 66% of companies considered that the impact of innovations in achieving competitive position is high. but they try to use advantages realized on the basis of existing products as much as possible. either by strengthening the direct contact (packaging.89%. since top management is more focused on improving existing processes and products. properly filled out. Ph. It transpired during the research that only 50% of the companies have a regular setting aside of funds for research and development. which is confirmed by the strength of influence expressed by simple correlation coefficient of 0. The reasoning that even 17% of the surveyed companies do not consider innovative activity as important in achieving success can be found in the type of business of that company (for example wood-processing-logs). In order to obtain a complete picture of the innovative strength of the observed B&H companies it is necessary to examine the dynamics of investment in research and development as well as the attitude of top management about the importance of innovations in achieving compe- titive advantages for their respective companies.. based on a prepared questionnaire. To the question of whether in the next period there will be an increase in spending on research and development. and also when selling 190 the product (marketing and services). B. The focus of companies to achieve a greater degree of customer satisfaction is obvious. Figure 3. another reason for the low importance of innovation is limited financial resources. The study was conducted through the survey method.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Zijada Rahimić. The response rate is 53%.e. as observed by top managers of the companies. that is. greater accuracy and simplified processes. either they do not have funds for research and development or do not consider it as necessary. Amra Kožo. The severity of the impact of innovative activities of B&H companies on the quality increase expressed by coefficient of simple correlation is 0. Analysis of survey results Through the analysis of the responses from the managers of 48 companies it has been established that in 33% of the companies. These activities in the future are further evidence that companies have changes in the environment in mind and seek to respond to these changes. lumber industry and the production of medicinal herbs and products on the basis of medicinal herbs. B&H companies have a chance to build a better competitive position if they better support research and development activities. lie particularly in new types of packaging. new concepts of service delivery or service. 191 .62% change of the quality evolved under the influence of changes in the intensity of innovations.2162 and indicates that the 21. There are slight deviations between the individual ratings of surveyed managers. and also in its limited (inadequate) financial assets. These companies are considered to be representative and relevant for this research. which directly affects the increase in customers’ satisfaction (effectiveness) and cost reduction (efficiency). while in 67% of companies the technological life is the same as the physical duration of product. textile industry.2.67% of top managers do not believe that innovation affects the success of their companies. Planned increase of investments in research and development activity is justified. 7 medium-sized companies (from 50 to 250 employees) and 9 large companies (above 250 employees). seen in average. the top managers responded affirmatively. are not innovators (first mover). This data indicates that the analyzed companies. service) or by reducing costs (in the process of production).33% of managers give mediocre importance to innovation.Zijada Rahimić. and they are geographically dispersed. on average. In addition to the type of business. as confirmed by the standard deviation of 0.Sc. 4.D. even in the wood industry 41. Unlike managers of the wood industry. a continuous development of specific capabilities of companies is required.. Amra Kožo. shorter production time. Generally speaking. A statistical analysis of data led to the same indicators of the impact of innovations on cost reduction observed in domestic companies. It means that the 31.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation 4. The chosen companies have various ownerships.D.67%). The aim of the research is to establish an innovative power of the analyzed companies. A total of 90 questionnaires were distributed and 48 questionnaires from different companies were returned.37% change of companies’ success is related to innovation changes. Empirical research on determination of B&H companies Given the fact that the business environment is quite dynamic and uncertain. and in new forms of production (Figure 5). the subject of this part of the paper is the presentation and analysis of how B&H companies respond to the changes in the environment. Therefore. Chances to increase innovation activity. The statistical sample covered 16 micro companies (from 2 to 10 employees). and 17% of surveyed managers consider that impact as moderate (Figure 4). B. while innovative strategic thinking is suppressed (ignored).3137. i. Structure of companies by industry Figure 4: Structure of the companies according to their responses to the question: How big is the influence of the innovation in achievement of the competitors’ position? 4.28 and coefficient of variation of 9. Figure 3 illustrates structure of companies by industry. it can be said that innovative activity positively affects the business success of B&H companies. Ph. Areas in which improvements have been made confirm a double contribution of innovation to the results of the business operations of the companies. the higher intensity of innovations will positively influence the quality changes. It is obvious that the operative innovations are present in the analyzed B&H companies. managers of companies in the food industry and industries engaged in the processing of medicinal herbs have recognized the impact of innovation in achieving long-term success. They operate in four typical B&H branches (business sectors-(industries)): the food industry.Sc. 16 small companies (from 10 to 50 employees). while in 50% of the companies. Within this goal. The explanation can be found in the fact that the structures of the analyzed companies dominate the micro and small enterprises (66.92% were from these two industries. and 33.1 Characteristics of the statistical sample The selection of a statistical sample was conducted by an “intended sampling” method. namely: an increase of quality. Connection is moderately expressed and direct. Among 66% of companies that give innovation a high level of importance. it is necessary to constantly dynamize the key competence. the companies achieve a better usage of capacity. 47. the new generation of products are suppressing products whose physical lifetime has not expired. the competition tougher and customers more demanding. More precisely. and bearing in mind the increasing technological developments. In this way. the continuous improvements are present both in the production process and in the product.

10-12.Sc.. (2010). Sarajevo Schaeffer. only 50% of top managers were reported to have a regular budget for research and development. are usually related to finding. Das richtige Mass fuer Innovationen. Juli 2009. Die Schrauben Anziehen – Der Wettbewerbsfaktor Zeit Muss Konsequenz Genutz Werde. (2006). Innovations. with the aim of making quality products and cost savings in the process of its production. Šehić. 8-9. Kernkompetenzen Dynamik Ueberleben im Hyperwerwettbewerb mit strategischen Allianzen. Februar 2007. medium-sized and large companies) from typical B&H industries were included in empirical research of enterprises’ capabilities for innovation and imitation: the food industry.D. pp. Maerz 2006.Zijada Rahimić. pp. R. Imitieren statt innovieren. In essence. O.Sc. J. Bullinger. Harvard Business Manager. Imitationen sind wertvoller als Innovationen. (2007). pp. Literature Bailom. 193 . flexible and willing to risk or able to choose “the right change“ and react quickly. Koruna S. as well as enhancements to existing products. Einsatz fuer Innovationen. Ph. lumber industry and production of medicinal herbs and 192 products on the basis of medicinal herbs. Conclusion Based on the fact that companies operate in conditions characterized by dynamics and uncertain change.. (2002). because it is the only way to retain existing. new concepts of service delivery and new types of products. in both cases before the decision to create a new product or imitation.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Zijada Rahimić. Verlag Industriele Organisation. both efficiency and effectiveness. U. textile industry. conclude that the B&H companies are not innovators. Harvard Business Manager Juli/2010. increase the overall image in the eyes of customers and thus create additional sources of financing for research and development activities. developing and introducing a new product or new process to the market. Dž. B. as ideas that create the future. et al. company size and financial strength significantly affect the company’s commitment to improve current activities and processes. 42-55. Zimmer. R. & Zacharias. A more detailed analysis of innovative activities. Amra Kožo. (1999). D. Harvard Business Manager. Strateški menadžment. small. Izgradnja konkurentskih prednosti preduzeća kroz njegova strateška opredjeljenja.. 44-63. Stock-Homburg. pp. Harvard Business Manager Januar/2001. which focus on new types of packaging. Ph. They are “followers” in the industry. The characteristics of industries. pp. M.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Figure 5: Structural classification of the areas in which the companies see special innovation opportunities It means that it is possible to achieve. G. F. the wishes of costumers and their readiness to pay should be taken into account. Depending on its ability. even in times of turbulent change and economic crisis. Research of B&H companies shows that 66% of managers were aware of the importance and positive impact of innovation on the development and preservation of competitive advantages. we must not forget that a true commitment to innovative strategic determination includes continuous work on its realization. (2007). a company may decide to make a revolutionary new model of value creation or to imitate and adjust the dominant model in the branch. Companies of various sizes (micro. B. the adjustment of its own activity to the new conditions in the market for business operating and the creation of additional value to the product even during its very production. & Wasserloos.D. increasingly tougher competition as well as demanding customers. but also to the continuous improvement of the existing one. Der sichere Pfad zu Innovationen. who recognize the trends in the environment and try to imitate them. Wenn Kreativitaet zu Innovationen fuehren soll. Harvard Business Manager. (1991).. & Stoll. (2001). M. Z. Based on the presented research results it can be concluded that innovative activity can and should be one of the fundamental building blocks for competitive advantages of B&H companies. 22-23. 10-11 Kanter. Mai 2007. Mostar Schenkar. Zuerich Rahimić. Ekonomski fakultet u Sarajevu. It is obvious that innovation cannot be the dominant base of the observed companies and is necessary to direct innovation in such way as to support the achievement of high internal and external quality. Computerwoche. Ekonomski fakultet u Sarajevu. pp. The basic prerequisite for this is the continuous investment in research and development activities. (2009). we can conclude that innovations are (and should be) a key factor in building and preserving the long-term competitive advantages of companies. Harvard Business Manager. and attract new customers. Regardless of whether a company is creative. In this way. H. 14-17. B&H companies can achieve a better position of their products on the market. N. However. pp. Amra Kožo. (2006). through research and development activities.

Obje krajnje pozicije (inovator. Počevši od modela stvaranja vrijednosti. sc.D. mag.. sc. mr.rahimic@efsa. bioch.Sc. odnosno sljedbenik) zahtijevaju iznimne organizacijske vještine. School of Economics and Business University of Sarajevo e-mail: zijada.ba Professional articles Stručni radovi Tvrtke u bosni i hercegovini – inovatori ili imitatori? Sažetak Inovacije postaju sve važniji čimbenik u naporima poduzeća da sačuvaju i unaprijede svoj konkurentni položaj na domaćem i stranom tržištu.unsa. Amra Kožo.. Mladen Petrovečki: Analitika poslovanja specijalističkog medicinsko-biokemijskog laboratorija računom dobiti i gubitka Business Analytics of a Specialized Medical Biochemistry Laboratory Based on the Profit and Loss Account 194 .ba Amra Kožo. također će se analizirati dinamika investicija u istraživanje i razvoj. med. dipl. Ph. Inovativne tvrtke su one koje reagiraju na iznenadne promjene u okruženju. Cilj je ovoga rada utvrditi jesu li tvrtke u Bosni i Hercegovini inovatori ili sljedbenici. School of Economics and Business University of Sarajevo e-mail: amra. med. dinamične i turbulentne promjene u okruženju.D.Sc. Ključne riječi: inovacije. Hrvoje Patajac. i to na temelju životnog ciklusa proizvoda te načina kako poduzeća reagiraju na promjene. tvrtka se može odlučiti stvoriti novi model. sc.Zijada Rahimić. Darko Kirinčić mag. B. B. oec. ili oponašati i prilagoditi neki dominantan model u svojoj djelatnosti. dr. ali su i same pokretači promjena.unsa. kao i stalno rastuća konkurencija utjecale su na skraćivanje životnog ciklusa proizvoda i trajanje inovativnih rješenja. inovacijske strategije Anita Kulaš. Ph. Kako bi se dobila cjelokupna slika inovacijske snage promatranih tvrtki u Bosni i Hercegovini. Zvonimir Jurković: Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Application of the Taguchi Method in Change Management Vikica Buljanović. Između ostaloga. kao i stavovi top menadžmenta o važnosti inovacija u postizanju konkurentnih prednosti za vlastite tvrtke.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Zijada Rahimić. Kata Ivić. konkurentna prednost. bioch. Rozalija Marinković.kozo@efsa..: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Opportunities Arising from Change Management in Business Organizations Dr.

U poslovnim organizacijama za to su zaduženi menadžeri i o njima ovisi hoće li zaposlenici s lakoćom prihvatiti promjenu ili ne. mnogi zaposlenici nemaju hrabrosti ili uopće želju priznati da su sposobni raditi i nešto drugo. promjenjivim socijalnim trendovima.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš. oni se uplaše za svoju sigurnost na privatnom i poslovnom planu. dipl. Na taj način svi uočavaju što je najbolje za njih te lakše prihvaćaju novonastale promjene. anketa 1. kulturološkim promjenama…). Uvod Kada se ljudima kaže da će doći do određenih promjena ili da će se uvesti određene promjene. Stoga je vrlo bitno da osobe koje su zadužene za donošenje promjena na pravilan način objasne što te promjene nose. U početku će biti govora općenito o tome što sve utječe na menadžment promjena (promjena strukture radne snage. Većinu je tih pitanja obuhvatila i provedena anketa. Ključne riječi menadžment promjena. Cilj je uspješna realizacija željenoga poslovnog rješenja organizirano i metodično. Svjedoci smo da su promjene svakodnevne u životu svakog pojedinca. oec. stručni studij Menadžment UDK 658. U svim tim procesima bitno je da postoji svijest i odgovornost zaposlenika.3 Stručni rad mOGućNOSTi mENADŽmENTA pROmJENA u pOSlOVNim ORGANizACiJAmA Sažetak Menadžment promjena sustavni je proces primjene različitih znanja. Menadžment i Proizvodno strojarstvo. To se najlakše ostvaruje uvođenjem timskog rada i treninga cjelokupne poslovne organizacije. njihovi menadžeri ih se to boje pitati ili ih ne žele pitati jer bi time možda ugrozili svoj položaj u samoj organizaciji. Promjene u poslovnim organizacijama neminovne su ako poslovni sustav želi preživjeti u svom okružju i općenito na tržištu. a s druge strane. već u samom početku stvore otpor prema promjeni. dok Menadžment i Proizvodno strojarstvo 197 . s jedne strane. Stoga za vrijeme uvođenja promjena veliku ulogu igraju menadžeri jer je njihov zadatak da zaposlenicima interpretiraju ono što se događa i objasne im što te promjene konkretno znače za njih. postupaka i sredstava potrebnih da se promjena odrazi na ljude koji će biti pod njezinim utjecajem. U radu će biti iznijeti i rezultati ankete provedene na Veleučilištu u Slavonskom Brodu. Ljudi često ne žele ni znati što će određena promjena donijeti. Veleučilište u Slavonskom Brodu ima tri studijska programa Hortikulturu. oec. odnos zaposlenika i menadžera. ali i poslovne organizacije. timski rad. Veleučilište u Slavonskom Brodu Društveni odjel. trening organizacije.Anita Kulaš. promjene u tehnološkom razvitku. ali i pozitivan utjecaj menadžera na motivaciju zaposlenika. Bit će riječ o potrebi uvođenja timskog rada i potrebi za long-life learning-om (LLL). budući da se smatra da su oni usko povezani te predstavljaju budućnost svake organizacije. dipl. To je bitno jer. Potom o odnosu zaposlenika i menadžera. Sva tri studijska programa imaju redovni studij.

Vjerojatno se čini kako je razdoblje od nekoliko godina predugo. čime organizacije postaju manje birokratske i ujedno sposobnije brže odgovoriti na promjene u okružju. J. bit će pasivni u pogledu uvođenja promjena.Anita Kulaš. Te timove treba okupiti i dati im odluke o provođenju promjena te opis poslova u kojem je jasno naznačena njihova uloga na samom početku projekta promjene tako da mogu učinkovito djelovati i uspješno provesti promjenu. bit će im normalno da se njihov radni učinak procjenjuje svakih godinu dana. tako i u poslovnim organizacijama. Anketa je provedena među izvanrednim studentima smjera Menadžment. čijim poslom koordinira jedan pretpostavljeni menadžer.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš. Ukoliko zaposlenici ne vjeruju u svoju sposobnost utjecaja na okružje. Sponzor je osoba koja se brine o tome da se promijeni njegovo djelovanje. str. Menadžment promjena „Menadžment je proces u kojem se koordiniraju aktivnosti drugih ljudi i pomoću kojih se ostvaruju ciljevi organizacije uz efikasnu i efektivnu uporabu svih raspoloživih resursa organizacije. svejedno je potrebno preuzeti one odgovornosti koje bi pri većim promjenama preuzeli timovi. Školska knjiga.C. E. Svjedoci smo da su promjene svakodnevne.: Uspješno poslovanje – Upravljanje promjenom do uspjeha. Također mnoge uvode decentralizaciju vlasti. 16 Potts. Takve su poslovne organizacije dužne usklađivati dvostruke ciljeve prilagodbe strukture svojih poslovnih jedinica jedinstvenim obilježjima svake države u kojoj rade.“4 Ako će promjena koja se provodi utjecati na ljude iz više odjela iste organizacije. F. Školska knjiga.“1 Postoje dvije osnovne skupine u koje su svrstane najznačajnije vrste organizacijskih struktura. orijentirane prema potrošaču.. Jedne se nazivaju tradicionalnim odnosno klasičnim (mehanicističkim ili birokratskim). Promjene u poslovnim organizacijama neminovne su ako poslovni sustav želi preživjeti u svom okružju i općenito na tržištu.: Izazovi menadžmenta u XXI. 1 2 3 Sikavica. G. i to onih koje obećavaju brze rezultate. dipl.. Bitno je znati kada treba uvesti promjene i na koji način. Cilj je uspješna provedba željenoga poslovnog rješenja organizirano i metodično. P.. nastojanju da postizanje promjene bude stalni proces te uvođenje radnih timova kao ključnih jedinica za učenje učinkovitijih načina organizacijskog ponašanja. 2005.. P.. 7. zbog čega su u tom obliku organizacije potrebni kvalitetna izobrazba zaposlenih i odgovarajuće radno iskustvo. Bahtijarević-Šiber.“3 U ovakvoj poslovnoj organizaciji raspon kontrole je uzak.“6 Takve strukture donose mnoge gospodarske koristi. Bahtijarević-Šiber. 2001.“5 Ako su promjene male. Mnoge se nacionalne kulture razlikuju i po tome usredotočuju li se na pojedinca ili skupinu prilikom procjene odgovornosti i radnog učinka zaposlenika. Zagreb. Zagreb. Organska je struktura plitka organizacija. 2005. veliku ulogu igraju menadžeri jer su oni ti o kojima ovisi hoće li zaposlenici lakše ili teže prihvatiti promjenu. Pološki Vokić. N. i organsku strukturu organizacije. A. Menadžment promjena odnosno upravljanje promjenom „definiramo kao sustavni proces primjene znanja. kojom guraju vlast prema dolje. M. S druge se strane nalazi organska struktura koja „je antipod birokratskoj organizaciji pa nju karakterizira vrlo mala ili niska složenost kao i slaba formalizacija organizacije te dominantno decentralizirani oblik organizacije. „Organizacije koje su nekad bile hijerarhijske i projektirane prema načelima vojske i kontrole. 2002. Zagreb. ali istodobno moraju razvijati 199 198 . Pokretač je promjene osoba koja je zadužena za planiranje i provođenje promjene. P.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama imaju i izvanredni studij. naglasku na participaciji i menadžmentu suradnje... N. oec..: Uspješno poslovanje – Upravljanje promjenom do uspjeha. Školska knjiga. sa strogim pravilima i procedurama koje se moraju poštivati. str. J. Pološki Vokić. širi raspon kontrole koji rezultira time da zaposlenici imaju veću samostalnost te bolju komunikaciju na svim 4 5 6 Potts. „Birokratske organizacije u velikoj su mjeri složene i formalizirane. 2001.. Nacionalna kultura ima jači utjecaj na zaposlenike nego organizacijska te je baš to problem i mnogih multinacionalnih poslovnih organizacija. Promjene nije moguće uvesti u roku od tjedan dana. Bahtijarević-Šiber. O njoj ovise mnoge stvari pa tako i vjerovanje zaposlenika u njegovu sposobnost utjecaja na okružje. Zagreb. LaMarsh. tj. 2. odozgo prema dolje i isključivo u pisanoj formi. potrebno je pažljivo razmotriti komu će se dati uloga sponzora a komu uloga pokretača promjene. Pološki Vokić. 383 upravljajući utjecajem promjene na ključne ljude. a ponekad i godine. ali je bolje da uvođenje promjene traje dulje nego da se promjena uvede u roku kraćem od onoga koje je menadžerima i zaposlenicima potrebno da joj se prilagode. „Velika promjena zahtijeva timove pokretača promjene i sponzore. Zadatak im je da interpretiraju ono što se događa i objasne svojim zaposlenicima što te promjene konkretno znače za njih. 2001. Devanna. usmjerenima glavnom direktoru. xiii organizacijskim razinama.. Pored promjena organizacijske strukture. Ako zaposlenici smatraju da imaju takvu sposobnost. Mate. kao što su i naglašeno centralizirane.: Temelji menadžmenta. Zagreb. str. F.: Temelji menadžmenta. stoljeću. Školska knjiga. pozitivno će gledati na uvođenje promjena. str. Zagreb. 31 Collins.. ali i zaposleni na koje se te promjene odnose.. potrebne su promjene u kulturi poslovnih organizacija. među ostalim smanjen broj menadžera.. Školska knjiga. već su za to potrebni mjeseci i mjeseci rada. a komunikacija je horizontalna. U takvim poslovnim organizacijama komunikacija je vertikalna. dipl. imat će više strpljenja u čekanju na rezultate koje će proizvesti promjena te će im biti normalno da se njihov radni učinak procjenjuje svakih pet do deset godina. 9 Sikavica. N. a druge suvremenim organizacijskim strukturama (adaptivnim ili organskim)... oec. R. R. s blagom podjelom rada i širokim djelokrugom poslova koje obavlja pojedinac. postupaka i sredstava potrebnih da se promjena odrazi na ljude koji će biti pod njezinim utjecajem.: Temelji menadžmenta. Za vrijeme uvođenja promjene. LaMarsh. 383 Sikavica. Bitan čimbenik kod uvođenja promjena jest nacionalna kultura. str. sve se više reduciraju i postaju sve spljoštenijim strukturama koje same uče. a ne samo pojedince. F. str. a ne zahtijeva se ni neko posebno radno iskustvo“2 Takvu organizaciju karakterizira širok raspon kontrole i veći broj suradnika. Birokratsku organizaciju karakterizira duboka i detaljna podjela rada te visoka specijalizacija radnika pa je za rad na pojedinim radnim mjestima potrebno malo izobrazbe. kako u privatnom životu pojedinca.

predanost raste. humanističkim. dinamiku posla i odnos između ljudi i stvari. 3. Zagreb. Treningom je moguće probuditi zaposlenikovu svijest te mu omogućiti da se oslanja na svoje vlastite snage i na svoju vlastitu vjeru. poljoprivrede. 285 200 201 . Krivo je tumačenje da se većina zaposlenika boji odgovornosti. a kod muškaraca 25. Kada to postigne. U privatnom životu stres je moguć svakodnevno. Zaposlenici prije svega trebaju imati volju za osobnim usavršavanjem. 127 U nastavku slijedi Grafikon 1. dipl. Sve to dovodi do porasta poslovne konkurencije. promjenjivim socijalnim trendovima jer je sve više mladih koji odgađaju brak zbog karijere. poslovanja i administracije. „Menadžeri su ljudi koji rade stvari na pravi način. 3. Godine 2007. a ordinata prikazuje prosječne godine starosti muškaraca i žena pri sklapanju prvog braka.Anita Kulaš. Stres je na poslu moguć u situacijama kada postoje određene prijetnje vezane za samo radno mjesto jer se zaposlenik ponajprije brine o njemu. Nešto o tome govori i Grafikon 1. to sam ja!“. usluge prijevoza. a lideri su ljudi koji rade prave stvari. dipl. a kod muškaraca 29. PrenticeHall. šumarstva i ribarstva. Te će im vizije omogućiti da se pogledaju u ogledalo i kažu: „Da. do 2007. zaštita okoliša i usluge zaštite. „Stres je dinamički uvjet u kojem je pojedinac suočen s prilikom. odnosno koji je omjer muške i ženske populacije kod studenata koji su diplomirali na visokim učilištima u 2007.. odnosno vremenu u kojem funkcionira. Kao što se može vidjeti. oni moraju biti samouvjereni i vjerovati da te potencijale i posjeduju. Taj se omjer vjerojatno još dugo godina neće mijenjati. Zaposlenik je osoba koja pruža uslugu poslovnom sustavu na regularnoj osnovi u zamjenu za određenu naknadu i kojoj je to nesamostalni rad. Da bi ljudi mogli otkriti svoje potencijale. arhitekture i građevinarstva. g. matematike i statistike. C.“9 Uzroci stresa mogu biti povezani s organizacijom ili privatnim životom zaposlenika.2 po godini od 2004.3 godina.7 godina. str. Odgovornost je često presudna za izvedbu visoke razine jer kada se jednom preuzme odgovornost za nešto.A. 7 Fox. a argumentirano je praćenjem trenda od 2004. prava. S. moraju imati i povjerenje drugih ljudi koji će ih ohrabrivati. i dalje su ostala prvenstveno područja muškaraca (također s više od 75% udjela). veterine i osobnih usluga jer u njima nije prisutna velika razlika pri odabiru studija ovisno o spolu. a ta demotiviranost ne može dovesti do rasta same organizacije.: Poslovna komunikacija. 171 9 Robbins. R. u području obrazovanja odgajatelja i učitelja. koji je uvijek prisutan. No. a time i organizacijske jer i sama organizacija ovisi o društvu svog doba. znanosti o obrazovanju. New York. kod žena bila 25. Apscisa prikazuje godine u kojima su provedena istraživanja. kulturološkim promjenama (sve više organizacija postaje multinacionalno i iz tog se razloga pojavljuje potreba upoznavanja nacionalne kulture (bontona) države u kojoj imaju organizaciju kako ne bi došlo do nesporazuma). prosječna starost pri sklapanju prvog braka kod žena bila 21. Mate.7 godina. pružati im podršku i vjerovati u njihove sposobnosti.1 Svijest i odgovornost zaposlenika Važno je da zaposlenik postane svjestan svojih sposobnosti i svoga potencijala jer će samo tada menadžer moći doprijeti do njega. g. Gore prikazani grafikon pak pokazuje da je sve veći postotak žena u sve više polja obrazovanja. Prema ovom grafikonu zaključuje se da se iz godine u godinu povećava prosječna starost pri sklapanju prvog braka – čak za 0. a time i kvaliteta izvedbe.. g. Odgovornost je još jedan od načina da zaposlenik postane još bolji. Ostala područja. novinarstva i informacija. zaposlenici će postati svjesni svojih prednosti i/ili nedostataka. Odnos zaposlenika i menadžera i standarde postupaka kako bi olakšale koordinaciju među svim svojim poslovnim jedinicama u različitim državama svijeta. oec. 1990. Oni često nemaju mogućnost da se za nešto osjećaju odgovornima jer su upravo njihovi nadređeni ti koji ih koče u tome. dok je 2000. a to pokazuje i Grafikon 2. prerađivačkoj industriji i obradi.: Managing change in organizations.5 godina. svakodnevnom tehnološkom razvitku. „Iskustvo pokazuje da je poznavanje kulture poslovnog partnera u procesu međunarodnog poslovanja ključan čimbenik uspjeha. oec. 1995. Sam je stres moguće smanjiti prije svega poboljšanjem komunikacije u poslovnom sustavu. odnosno računarstvo. ali i osobnu viziju koja je preduvjet za stvaranje zajedničke vizije organizacije u kojoj rade. ograničenjem ili zahtjevom koji su povezani s onim što on želi te čiji se rezultat može smatrati neizvjesnim 8 Carnall. društvenim i biološkim znanostima. Hrvatska sveučilišna naklada.6 godina. uvođenje tehnologije koja je zaposleniku nepoznata/nova. neovisno o spolu. zdravstvu i uslugama socijalne skrbi prevladavaju žene s više od 75% udjela. odnosno do tima..: Bitni elementi organizacijskog ponašanja. To je prikazano Grafikonom 2. str. g. a kod muškaraca 28. Zagreb. koji prikazuje kolika je zastupljenost muške i ženske studentske populacije u pojedinim područjima studija. i važnim.“7 Naznake odnosno snage organizacijskih promjena prisutne su.. fizikalnih znanosti.6 godina. te je važno da organizacija odnosno nadređeni zahtijeva od zaposlenika dodatni angažman i upotrebu vlastitog mozga. ona je kod žena bila 26.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Kao argument sve veće prisutnosti promjenjivih socijalnih trendova odabrana je prosječna starost muškaraca i žena pri sklapanju prvog braka. str. Na temelju analize prikazanih grafikona argumentira se da su društvene promjene stalne. Grafikon ne prikazuje polja umjetnosti. P. promjena načina vrednovanja radnog učinka i mnogi drugi. Naznake su prisutne i kod promjena koje naglašavaju ljudske odnose jer poslovne organizacije postaju organskije te time dolazi do većeg povjerenja u podređene. 2001. zaposlenik će lakše postići i svijest o tome kako je zajednički cilj tima važniji od njegova individualnog. inženjerstvo i inženjerski obrti. Mnogi ljudi nisu svjesni svojih sposobnosti. Oni često nisu dovoljno motivirani za izazove.“8 Mnogi ljudi smatraju da nemaju nikakav potencijal ili nemaju hrabrosti priznati njegovo postojanje jer smatraju da će time odmah dobiti veću odgovornost.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš. a ponajprije se očituju u promjenjivoj prirodi radne snage jer ženska populacija polako počinje zauzimati područja koja su u prošlosti bila predodređena samo za muškarce. Grafikon pokazuje da je 1970. Tek nakon shvaćanja potrebe za osobnom i zajedničkom vizijom. Važno je naglasiti da svijest ne uključuje samo gledanje i slušanje na radnome mjestu već i razumijevanje sustava. Također je bitno da prepoznaju važnost osobnog usavršavanja te da bolje upravljaju vremenom kojim raspolažu jer će samo na taj način uspjeti smanjiti svakodnevni stres. a to su na primjer promjena načina rada.

: Izazovi menadžmenta u XXI.. oec. Timski rad je zapravo osobni rad sa sinergijom.“18 Ovo će novo doba dovesti do toga da će se ljudi iz dana u dan morati prilagođavati novim načinima rada. „Timsko je učenje presudno jer su timovi. javno se izjašnjavati o društveno relevantnim temama te otvoreno i javno djelovati u skladu s budućim potrebama društva. J. stisnuti si šaku i zaželjeti dobrodošlicu. Njihovi će poslovni izazovi biti složeniji. No. To je. 42 13 Collins. Mozaik knjiga. S. Uvođenje timskog rada jedna je od mogućih promjena. čiji glavni cilj nije prihvaćanje odgovornosti već samo stjecanje ekonomske dobiti. E. skoro neupravljivim.“10 „Stvarna učinkovitost je postizanje više od očekivanog. str. Vjeruje se da su nužne velike promjene u poslu i da se one već uvelike događaju. Timski rad U 21. imaju zajedničke ciljeve. 2002.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja. xiii dovodi do toga da se možda nikada neće osobno upoznati.C.: Poslovna komunikacija. odnosno ono omogućuje zaposlenicima da nadvladaju mnoge poteškoće koje im se u vrijeme promjena nameću. gradnja tima pokušava koristiti visok stupanj interakcije među pripadnicima skupine kako bi povećala povjerenje i otvorenost. utječe na čitav tim i da njegov problem indirektno utječe na svakog. a ne pojedinci. Oni bi ga tada vidjeli kao trenera ili bolje rečeno prijatelja. E. str. specijalizaciji. Sve više ljudi pokazuje da neće tolerirati poslovne organizacije koje ne služe ljudima. „Nesposobnost poduzeća da predvidi potrebu za promjenom i da svoje poslovanje ili svoju organizaciju efektivno prilagodi promjenama uzrokuje probleme. J. a ne kao nekoga tko od njih zahtijeva samo rad i disciplinu. učinkovitosti i svrhe. To je moguće postići svakodnevnim korištenjem treninga na poslu. u kojem se članovi tima međusobno podupiru.1 Osobine tima Primjećuje se da se novi naraštaji zaposlenika već na razgovorima za posao interesiraju o tome kakvu dodatnu obuku i mogućnost razvoja nudi tvrtka za koju će raditi te kakav im je način poslovanja. 42 202 203 . Mate.“11 Prema ovoj definiciji.: Peta disciplina – principi i praksa učeće organizacije. Već je dokazano da zajednički napor skupine ljudi.: Poslovna komunikacija. poslovne organizacije trebaju više uvoditi novije načine poslova10 Whitmore. R.Anita Kulaš. a ne samo na njega. 1995. oec. Najvažnije odluke donesene u organizacijama imaju posljedice u cijelom sistemu. … . odnosno tima donosi veći radni učinak nego zbroj njihovih pojedinačnih radnih učinaka. niti podređenih već svatko ima svoj zadatak za čiju je provedbu odgovoran. u većini slučajeva menadžer. je poslovnoj organizaciji nužno predvidjeti moguće organizacijske promjene i načine prilagođavanja uvedenim promjenama kako bi zaposlenike mogla pravovremeno pripremiti za nadolazeće promjene.: Trening za postizanje učinkovitosti: rast ljudskih potencijala. Devanna. 1995. Naravno. već će se samostalno oblikovati. P. a posebno: integriranje razuma i intuicije. koji se razlikuju po dobi. međusobno se nadopunjavaju. temeljne jedinice učenja u modernoj organizaciji.“12 Posjedovanje takve sposobnosti u skoroj će budućnosti biti nužno jer nove generacije ljudi očekuju upravo takav pristup poslu. stoljeću. 2006. već će njihova komunikacija prelaziti velike zemljopisne granice. M..: Peta disciplina – principi i praksa učeće organizacije. stoljeću više se govori o potrebi uvođenja timova u poslovne organizacije. stoljeća žele nešto više jer ih čine ili će ih činiti ljudi koji neće raditi u ustaljenim organizacijama. Oni će željeti biti dio tima koji obavlja kompleksne i izazovne zadatke. Zagreb. str. Oni su željni osobnog usavršavanja.. ali i odnose prema zaposlenicima.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama „Svijest i odgovornost su bez sumnje dvije kvalitete presudne za izvođenje bilo kakve aktivnosti. P. postojanih standarda koji nadmašuju ono što drugi zahtijevaju ili očekuju. 168 3. G. pro18 Fox. već je on postao nužnost jer se samo na taj način mogu uspješno rješavati određeni složeni problemi. Zagreb : MATE : Zagrebačka škola ekonomije i managementa. Mnoge od njih su suptilne i često prođu neopaženo. Promjene će se događati ubrzano i zato je bolje da organizacije već sada počnu pripremati zaposlenike za nadolazeće promjene. S. 16 20 Robbins. P. 2006. a možda ni s istoga kontinenta. 2001.“17 Zapravo je sama bit osobnog usavršavanja naučiti kako stvoriti i održati kreativnu napetost u životu pojedinca. Međutim takvi problemi uvijek utječu na rezultate poduzeća – ciljevi se ne postižu i/ili sredstva se rasipaju. vremensko razdoblje za zadovoljenje nekog izazova kraće. „Dok pojedinci razvijaju disciplinu osobnog usavršavanja. Kako je uspješna komunikacija bitan uvjet motivacije. Zagreb.. Devanna. još uvijek postoje poslovne organizacije koje se vode birokratski.. Hrvatska sveučilišna naklada. R..2 Utjecaj menadžera na motivaciju zaposlenika Jedan od prevladavajućih problema jest i to što su mnogi menadžeri naučili voditi poslovnu organizaciju po principu „mrkve i batine“ ili su spremni izražavati nepovjerenje u sposobnost zaposlenika da se prilagodi novim uvjetima rada. Ti novi naraštaji zaposlenika pokazuju potrebu za samoaktualizacijom. Zagreb : MATE : Zagrebačka škola ekonomije i managementa. Timski rad više nije samo nekakav modni trend. izraz nečijeg potencijala.. nja kako bi se povećala zaposlenikova učinkovitost. iskustvu. 2001. za takav način poslovanja treba postojati osoba. u njima se odvija nekoliko promjena. a na taj način i učinkovitost same organizacije.. Ti problemi ponekad poprimaju oblik loše suradnje i koordinacije..“16 4. analizu uloga kako bi se razjasnila uloga svakog pripadnika tima i njegove odgovornosti te procesnu analizu tima. M. ni organizacija ne može učiti. „Aktivnosti na gradnji tima obično uključuju postavljanje cilja. suosjećanje i posvećenost cjelini. Zagreb. učinkovitosti i svrhe. A. emocionalna napetost i strukturalni sukob). Tu dolazimo do uzročnoposljedične veze. Zagreb. a to mogu postići samo inoviranjem u načinu rada. Stoga će uspješne poslovne organizacije morati mijenjati način poslovanja.. A. „Radna snaga koja danas ulazi u poduzeća istodobno je tako netolerantna prema hijerarhijskim stegama i tako široka u svojim znanjima i sposobnostima da skoro posve odbija pokušaje strukturiranja poduzeća. razvitak interpersonalnih odnosa među pripadnicima tima.“19 Stoga. Članovi timova neće nužno biti iz iste države. korištenje vlastitoga potencijala zahtijeva preuzimanje potpune odgovornosti. Žele raditi u poslovnoj organizaciji koja se zalaže za kreativnost i nezavisnost u razmišljanju.“13 Upravo zbog takvih razmišljanja. 4.“20 Poslovne organizacije koje će na vrijeme shvatiti ili su već shvatile što budućnost donosi pokušat će svim silama zadržati ključne zaposlenike jer će znati ili već znaju da će neke od njih teško zamijeniti. Zagreb. „Poruka menadžerima mora biti jasna: moraju obratiti punu pozornost na to kako zaposleni percipiraju svoj posao i menadžerske postupke. str. 35 17 Senge. 2002.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš..: Bitni elementi organizacijskog ponašanja.. M. Cilj gradnje timova jest poboljšati koordinirane napore članova tima kako bi se povećao radni učinak cijele skupine.“14 Da bi se stvorio kvalitetan tim. ako timovi ne mogu učiti. u timovima koji nemaju strogo nadređenih. koja je prema Abrahamu Maslowu u njegovoj teoriji hijerarhije potreba zadnja potreba u životu svakog pojedinca.. Mate. Mate. P. Mozaik knjiga. 95 12 Fox. ostavljajući ga. 122 19 Collins. Tim čine dvije ili više osoba koje zajednički rade na zadacima organizacije. Svjesni su svojih vrijednosti i ne žele tradicionalni pristup upravljanja koji se svodi na princip „naređuj i kontroliraj“. koji je napustio poduzeće iz nevaljanog razloga. Oni ne traže i ne žele raditi za jednu poslovnu organizaciju do mirovine te će se budući poslodavci morati dodatno truditi kako bi ih zadržali. postojano bolje viđenje naše povezanosti sa svijetom. naravno. Možda će tada zaista biti teško zadržati motiviranost i timski duh. C. koje se osjećaju godinama ili desetljećima.: Peta disciplina – principi i praksa učeće organizacije. koja je spremna i sposobna svakodnevno se potpuno predati u ruke svojih zaposlenika. Zagreb. „U tome je srž dileme učenja s kojom se suočavaju organizacije: najbolje učimo iz iskustva ali nikad izravno ne osjećamo posljedice svojih važnih 14 Robbins. str. Oni jednostavno žele da se njihov rad cijeni te da ima smisao i svrhu. M. Zagreb.“15 Svaki je čovjek cijeli život dio nekog tima jer je čovjek društveno biće. str. i koji na kraju dovode do izvrsnih rezultata. str. Bitno je uvidjeti da ono što radi pojedinac. oni mogu imati za posljedicu veliki prevrat ili niski moral. svi članovi moraju biti sposobni potisnuti svoje osobne pretpostavke i pristupiti zajedničkom razmišljanju. ideja i naredbi. i ne samo rada nego i novom načinu života.. to se važnom kvalitetom menadžera smatra sposobnost učinkovite komunikacije znanja. str. 39 11 Whitmore. Zapamtite da je sposoban radnik.: Trening za postizanje učinkovitosti: rast ljudskih potencijala. 2001. L. „Mnogi menadžeri složit će se kako zadržavanje izvrsnih radnika doprinosi zadovoljstvu kupaca. itd. 2001. str. „Društvena odgovornost danas znači pokretati društveno korisne akcije. Zagreb. dipl. stoljeću. jednako tako „izgubljen“ kao i onaj koji je dao otkaz iz valjanog razloga. (Schlesinger. Mozaik knjiga. 294 15 Senge. dipl. Hrvatska sveučilišna naklada. svoju specijalizaciju. Osim objašnjavanja „struktura“ koje karakterizira osobno usavršavanje kao disciplinu (kao što su kreativna napetost. sistemska perspektiva osvjetljava i suptilnije aspekte osobnog usavršavanja. to je postavljanje vlastitih najviših standarda. Mate. G. Zagreb. „Jedan od ključnih zadataka menadžera je motiviranje djelatnika u organizaciji. Timovi 21. više od osobnih ciljeva. što 16 Senge.): Izazovi menadžmenta u XXI. M. str. A. str. 2001. P. 23 odluka. Članovi su tima osobe koje zajedno funkcioniraju i vjeruju jedni drugima. prema dojučerašnjim mjerilima.

5.Anita Kulaš. a ne i nematerijalne. Na taj se način zaposlenik može više osloniti na svoga nadređenog i počinje ga zaista gledati kao prijatelja. a ne kroz obavljeni posao.2. omogućiti im iznošenje njihovih osobnih stavova i mišljenja pa čak i prijedloga. organizacije će im se morati više posvetiti. najvažnije je da otpočetka stvore trenerski odnos s članovima tima kako bi mu se oni bez problema mogli otvoreno i iskreno povjeravati te im omogućiti da nakon provedenog treninga požele biti kao njihovi nadređeni. Iako su koristi od treninga mnoge. Zaposlenici se boje promjena jer smatraju da će se time izvući iz svoje udobnosti te će ih se tjerati da se zapitaju kakav su tip zaposlenika. Trening nije samo tehnika kojom se upravlja i koja se kruto primjenjuje u određenim propisanim okolnostima. Iako se prema gore navedenim preprekama i koristima čini da ima više prepreka. jer trening zahtijeva napuštanje starih navika i stare sigurnosti te usvajanje i učenje novih stvari. odnosno prijateljske odnose sa zaposlenicima. Takav proces zahtijeva više uloženog vremena nego što je uobičajeno. onaj koji radi samo ono što mu se kaže.67 16. 5 – „najmanje važan“) Razlozi nespremnosti suradnika za delegiranje Radije pitaju menadžera nego da sami riješe problem Strah od pogreške Pomanjkanje informacija Misle da inače imaju previše posla Nisu stimulirani za preuzimanje dodatne odgovornosti Izvor: vlastita anketa 1+2 (u %) 33.14 48. 2006.77 29.33 4+5 (u %) 14. To je način upravljanja. na odlazak ili uključivanje u trening programe jer ni one nisu bile odmah spremne za promjene koje su im nametnute. način postupanja s ljudima. Zaposlenici ne žele odgovornost. podržati ili upozoriti na moguće probleme u njihovu radu..33 75 33.46 40.69 34. da otkrivaju nove ideje.86 20. 3 (u %) 33.33 41. 2006. str. php?wikiName=PoslovniTrener34 (preuzeto 17. nove mogućnosti. str.92 37.net/jseeker_wiki. To znači: izgrađivati organizaciju u kojoj ljudi mogu bez straha stvarati vizije. da jednostavno postanu bolji na svim životnim razinama.46 44.: Peta disciplina – principi i praksa učeće organizacije. Cilj treninga je da zaposlenici i njihovi menadžeri otkriju svoje potencijale i time povećaju svoju učinkovitost kako na poslu.2. J.2 Trening poslovne organizacije U 21. delegiranja.67 25 41.04 34. i pojedinačno i skupno.“21 Kako bi zadržale zaposlenike. smjera Menadžment. rješavanja određenih problema i zadataka. Cilj svake poslovne organizacije trebao bi biti da se što više ljudi uključi u treninge na poslu i da se obuče vlastiti ljudi. novih načina poslovanja.67 4+5 (u %) 25 8. to će bolje funkcionirati.g. Svatko od njih ima svoje razloge za neprihvaćanje novina. Zaposlenicima trebaju nadređeni koji će ih znati savjetovati.03 26. koji će znati prepoznati potrebe same organizacije. već žele da im se naređuje i da znaju što trebaju raditi. M. 149 radnog mjesta. zadovoljstvu i koheziji unutar timova.92 30. On bi trebao imati stil participativnog vođe te nastojati formirati neformalne. a ponajprije menadžeri nisu spremni za promjene i uvođenje treninga na poslu. pokazat će koji su razlozi nesklonosti menadžera delegiranju. poboljšanje kvalitete života pojedinca.77 25. Neće biti dovoljno reći kako su zadovoljne pojedinim zaposlenicima već će im češće trebati reći hvala. oec. delegiranjem posla na drugoga. način razmišljanja. a ne kao prijetnju. „Trening je djelovanje čiji je osnovni i uvijek prisutan cilj građenje vjere u same sebe bez obzira na sadržaj zadatka ili problema…. ali i njezinih zaposlenika. ugled. No.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš. pa tako i prema novom pristupu poslovanja. razgovarati s njima u četiri oka. efikasnosti planiranja sukcesije i općoj kulturi tvrtke.15 50 31. Delegiranje u menadžmentu je prenošenje posla sa jedne osobe koja se nalazi na višoj razini u poslovnoj organizaciji na osobu 205 204 . odnosno treniranoj osobi.93 1. Trener bi trebao biti osoba koja svoja znanja prenosi nekom drugom. učinkovitosti i svrhe. Problem je i to što su mnogi zaposlenici sumnjičavi ako se pojavi menadžer koji se ponaša kao trener jer smatraju da im nadređeni ne može biti prijatelj. 2001. Anketom su bili obuhvaćeni studenti svih triju godina izvanrednog studija. ili onaj koji od posla traži i treba više.63 1+2 (u %) 41.“23 „Trening za obavljanje zadataka u timovima je temeljen na istim načelima kao i trening pojedinaca. učinkovitosti i svrhe.81 17. ali rješavanje zadatka na takav način neusporedivo je bolje jer se ujedinjuju sva znanja.74 30. Trening je potreban svakoj poslovnoj organizaciji. on smatra da ljude motivira samo novac. mnogi zaposlenici ne vjeruju da ih njihov nadređeni može željeti razumjeti te ih potaknuti da i oni požele razumjeti njega. davanje uputa kako obaviti zadatak. a to su razvoj osoblja kroz svakodnevni trening te povećanje učinkovitosti i produktivnosti. ali i o njegovim sposobnostima. Zajednička je prepreka obiju strana strah od novoga. Mozaik knjiga. onaj kojemu je sve teško ili mu se ne da. P.04 32. 172 24 Whitmore. Tablica 1. menadžeru ostaje više vremena za nove stvari itd. Trening traži od ljudi da se dodatno aktiviraju. dipl. Što je tim osvješteniji.) 22 Whitmore. kojima je zadaća da budu treneri. Uvjet da se postigne takvo nešto jest promjena kulture poslovanja.33 4.44 1+2 (u %) 48.04 2.62 29. Svaki bi istinski menadžer trebao „raditi na njegovanju klime u kojoj se principi osobnog usavršavanja provode u svakodnevnom životu.62 25.… 4. tako i u svakodnevnom životu.moj-posao. te svi članovi tima postaju osvješteniji i odgovorniji.07.“24 Za menadžere.: Trening za postizanje učinkovitosti: rast ljudskih potencijala. navest će se samo neke. Razlozi nesklonosti menadžera delegiranju (1 – „najvažniji“.46 33. Zagreb. dipl. 3 (u %) 37. gdje su istraživanje i posvećenost istini norma. Koristi treninga na poslu Jedna od koristi treninga na poslu jest ta da on potiče ljude da počnu samostalno razmišljati.2. stoljeću poslovne su organizacije češće prisiljene na uvođenje promjena nego što bi to one same htjele. Kada se organizacija 21 http://www. prestiž. 18 odluči za promjene. ako se netko nađe u neprilici. Organizacija treba imati menadžera koji se ponaša drugačije spram drugih menadžera. stvaranja timova i rada u njima te procjenjivanja sposobnosti zaposlenika.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama daji proizvoda. ona treba istodobno obratiti pozornost i na zaposlenike i na organizaciju.33 16. 3 (u %) 37.74 38. stoljeću sve se više govori o uvođenju treninga na poslu.. to je zasad nemoguće potvrditi jer je poznato da ljudi teško prihvaćaju promjene te da je potrebno određeno vrijeme kako bi one bile usvojene.“22 Trening se koristi s ciljem motiviranja zaposlenika. Upravo iz tog razloga organizacije ne bi trebale prisiljavati svoje zaposlenike na osobno usavršavanje. odnosno koristi materijalne prirode. gdje se podrazumijeva suprotstavljanje stanju status quo – osobito kad status quo uključuje skrivene aspekte trenutne stvarnosti koje ljudi žele izbjeći. U 21. Zagreb : MATE : Zagrebačka škola ekonomije i managementa.: Trening za postizanje učinkovitosti: rast ljudskih potencijala.28 38. način života. U nastavku će biti objašnjeno nekoliko prepreka i koristi treninga na poslu. a ne da koriste svoj vlastiti mozak.g. Kakav je tko zaposlenik ovisi o njegovom dosadašnjem radnom mjestu i zahtjevima samoga 23 Senge.33 26.67 83.63 38.92 40. J.g. 4. On treba ljude promatrati kroz njihove potencijale. Tablica 1. oec. Menadžer se boji da će na taj način izgubiti autoritet te da neće ništa postići. Evaluacija ankete U veljači je 2010.2009. Zagreb : MATE : Zagrebačka škola ekonomije i managementa. moguća je brža i učinkovitija pomoć u nuždi jer su ljudi često spremni podmetnuti svoja leđa. odnosno svakom zaposleniku jer će zahvaljujući njemu biti poboljšana komunikacija svih segmenata organizacije.63 4+5(u %) 29. Boje se da nešto neće dobro ili uspješno napraviti te da će snositi posljedice.. novog načina vođenja života. objasniti im što se zapravo očekuje od njih. str. da on samo želi saznati što više o njima te to iskoristiti protiv njih. Ljudi su i inače sumnjičavi prema svakom novom pristupu. godine za potrebe Poslijediplomskoga doktorskog studija „Management“ provedena anketa na Veleučilištu u Slavonskom Brodu.67 33.33 25 3.1 Prepreke treninga na poslu Zaposlenici.

a „manje važnim“ i „najmanje važnim“ ocijenili su to da misle da inače imaju previše posla (41. dipl. kao „najvažnijim“ i „jako važnim“ razlogom nespremnosti suradnika za delegiranje ocijenili su pomanjkanje informacija (sa čak 40.28%). Isto misle i studenti 3. g. a obuhvaćeni su studenti svih triju godina. Iz gore prikazane tablice uočava se da je muška studentska populacija spremnija na timski rad od ženske studentske populacije.Anita Kulaš. Studenti 1.62%).93% ocijenili to da menadžer misli da posao može bolje obavljati sam. Ženski (u %) 50 50 Ukupno (u %) 76. oec. ocijenilo je strah od pogreške. to su pak ocijenili „srednje važnim“ (3) sa čak 46.g. ali istovremeno i o samim zaposlenicima te njihovim preferencijama i sposobnostima.14 Muški (u %) 100 - 3. Studenti 3. „Srednje važnim“ ocijenili su činjenicu da suradnici nisu stimulirani za preuzimanje dodatne odgovornosti (41.33 26. Sljedeća tablica prikazuje koliko su zaposlenici spremni na timski rad. Studenti 1. g.74%).15%.33%). u ovom slučaju suradnika.22 11. „Srednje važ- nim“ smatraju pomanjkanje informacija (48.86%. godine „manje važnim“ (4) i „najmanje važnim“ (5) ocijenili su menadžerov nedostatak povjerenja u suradnike. „najvažnijim“ i „jako važnim“ ocijenili su strah od pogreške (njih čak 83.67%).62).92 23. g. dipl. sa čak 53. te su to potvrdili sa 75%.85%. odnosno zaposlenika. u nastavku će biti prikazani grafikoni koji to i potvrđuju.11 Ukupno (u %) 82.67 33. godine „srednje važnim“ (3) ocijenili su menadžerovu averziju prema riziku (sa 48.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš.67%). Studenti 3. Kako bi se što lakše predočila nespremnost menadžera i suradnika na promjene. godine najvišom su ocjenom („najvažniji“ (1) i „jako važni“ (2)) sa čak 37. Studenti 1. pokazuje da muška studentska populacija prosječno smatra da je jedan od najvažnijih razloga menadžerove nesklonosti delegiranju činjenica da menadžer misli da posao može bolje obavljati sam (2. dok najmanje važnim smatra menadžerovu averziju prema riziku (3. Ženski (u %) 72.67 1. „Manje važnim“ i „najmanje važnim“ smatraju činjenicu da suradnici misle da inače imaju previše posla (34.33 Ukupno (u %) 70 30 Muški (u %) 100 - 2. 206 Može se zaključiti na osnovi gore prikazanih i argumentiranih podataka da uspjeh tima ovisi prvenstveno o sposobnosti menadžera koji rukovodi tim timom. Ženski (u %) 66.67 100 10.7).44%). g.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Tablica 3.08 100 100 100 100 16.72 100 100 100 100 Izvor: vlastita anketa koja se nalazi na nižoj razini. dok su studenti 2.g. Sklonost radu Sklonost radu Timski rad Pojedinačni rad Neopredijeljeni ∑ Muški (u %) 73. „manje važnim“ i „najmanje važnim“ ocijenili su nespremnost suradnika za delegiranje iz razloga što nisu stimulirani za preuzimanje dodatne odgovornosti (čak 44. Vrijednosti su dobivene izračunom prosječne vrijednosti. Studenti 1. g. Studenti 3. oec. Slijedeća tablica pokazuje koliko su zaposlenici nespremni na delegiranje. „Najvažnijim“ i „jako važnim“ 50% studenata 2.15%). Ženska 207 . godine to ocijenili sa 42.g. Grafikon 3. g.14 7.

... Razlozi nespremnosti suradnika na delegiranje . koji pokazuje koliko su zapravo muška i ženska studentska populacija spremne za promjene u načinu rada..... Žene i muškarci u Hrvatskoj 2008..... Studenti diplomirali na visokim učilištima prema području studija u 2007..... društvenih. Mate.. a time i prilagodbe........ 8 Tablica 2..... Senge.... Razlozi nesklonosti menadžera delegiranju . 21 Grafikon 5.. 22 Popis tablica Tablica 1. Državni zavod za statistiku.. U nastavku slijedi Grafikon 5.............5%........ 2001... F.... kulturnih.... Zagreb.. Zagreb.... 2008. 2006..... Potrebno je proširiti vlastite obzore kako bi se što lakše prihvatile nadolazeće promjene te time doprinijelo napretku timskog učenja... Whitmore. Popis grafikona Grafikon 1. 1994... oec.09)... Žene i muškarci u Hrvatskoj 2009...... dipl. Državni zavod za statistiku. R...........: Peta disciplina – principi i praksa učeće organizacije. 2001. E...: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš.. Žene i muškarci u Hrvatskoj 2007...... jedan od najvažnijih razloga to da menadžer misli da može bolje posao obaviti sam............ 2002..... postavljali si više standarde te postizali višu kvalitetu izvedbe........ 11 25 Whitmore...............: Trening za postizanje učinkovitosti: rast ljudskih potencijala....... N.............78)...... Jurina. što je i argumentirano visokom postotnom vrijednošću od čak 87.......67%)................. dipl........................ New York.. Školska knjiga.. Hrvatska sveučilišna naklada. „Svijest i odgovornost su bez sumnje dvije kvalitete presudne za izvođenje bilo kakve aktivnosti.......... S.............. odnosno napretku samog tima...... Zagreb... Zagreb : MATE : Zagrebačka škola ekonomije i managementa.. dok najmanje važnim smatraju to što nisu stimulirani za preuzimanje dodatne odgovornosti (3..... M.. Zaključak Menadžer je taj koji treba imati povjerenje u svoje zaposlenike... pokazuje da je muška studentska populacija spremnija za uvođenje timskog rada......... Razlozi nespremnosti suradnika za delegiranje........Anita Kulaš.. Timsko je učenje velik iskorak za svaku organizaciju jer nam ono omogućuje da stvari i događaje što nas svakodnevno okružuju gledamo drugim očima.......... kad je riječ o menadžerovoj nesklonosti delegiranju.... A. P...“25 Iz provedene se ankete zaključuje da mnogi menadžeri i njihovi suradnici nisu spremni za promjene te da će se organizacije morati jako truditi kako bi to promijenile...... Zagreb. str........... J... A.. Zaposlenici su ti koji moraju ponajprije imati svoju osobnu viziju.. 2001....... koji pokazuje kolika je prosječna nespremnost suradnika za delegiranje..: Poslovna komunikacija. Pri obradi podataka u radu korišten Microsoft Excel i SPSS Statistics Release 17...... učinkovitosti i svrhe........ 4 Grafikon 2..: Rukovođenje i organizacijsko ponašanje. nacionalnih do međunarodnih........ Republika Hrvatska. C....... Crostat.............. Ministarstvo unutarnjih poslova Republike Hrvatske. učinkovitosti i svrhe...... Iz Grafikona 4. Zagreb. Pološki Vokić....... 1995..... P...: Izazovi menadžmenta u XXI. stoljeću........... Ženska studentska populacija prosječno najvažnijim smatra strah od pogreške i pomanjkanje informacija (2...... Mate. odnosno preuzimanje delegiranih ovlasti i odgovornosti ...... Žene i muškarci u Hrvatskoj 2006.... a kad je riječ o suradnikovoj......... Fox. Devanna...... 2006. Collins. Republika Hrvatska..... dok najmanje važnim smatraju to što suradnici misle da inače imaju previše posla (3.... 39 208 209 .... Zagreb.. oec... krenuvši od socijalnih.: Trening za postizanje učinkovitosti: rast ljudskih potencijala.... 2009. a ne pojedinca.......25).... Svi članovi tima moraju imati takvu vrstu vizije jer samo tako mogu postati kvalitetan tim i pristupiti zajedničkom razmišljanju... Ovaj Grafikon 5.. Sikavica... 2007.............. kako bi ju mogli pretvoriti u zajedničku i time postigli bolju koordiniranost u timskom radu. te se ona kreće od 2... Prentice-Hall........................g . Crostat......... Sklonost radu prema spolu ..72.......: Temelji menadžmenta.... to što suradnici radije pitaju menadžera da riješi problem nego da se on sam pozabavi time te strah od pogreške....... Republika Hrvatska.. Zagreb : MATE : Zagrebačka škola ekonomije i managementa.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja.... Prosječna starost pri sklapanju prvog braka ......... odnosno očima tima...... Sklonost radu ........... Državni zavod za statistiku... Dok je kod ženske studentske populacije vidljivo da je gotovo svaka treća žena nespremna za timski rad (samo 66...... 9 Tablica 3........... G..........67 do 2.... 5 Grafikon 3.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama studentska populacija pak prosječno istim smatra sve razloge....C......0......... postale nužne u svim aspektima života... P...... Crostat.........: Managing change in organizations... Robbins.. 2006. Zaključuje se da su različite promjene...... Zagreb.. Crostat........ Razlozi nesklonosti menadžera delegiranju .. Zagreb... odnosno zaposlenikovoj (u ovom slučaju studentovoj) nespremnosti delegiranju.... 21 Grafikon 4.. Zagreb.. U nastavku slijedi Grafikon 4..... Također je argumentirano i to da su muškarci spremniji za timski rad od žena........... Literatura Carnall. Republika Hrvatska.... 1990... To je argumentirano i rezultatima provedene ankete koji pokazuju da je.... odnosno koliko zapravo žele da se uvede timski rad.5).......... M..... Dolazi se do zaključka da su posao i druge ljudske djelatnosti povezani nevidljivim nitima povezanih aktivnosti. Bahtijarević-Šiber.. J.......0.. Zagreb. Mozaik knjiga.... vidi se da muška studentska populacija prosječno jednim od najvažnijih razloga suradnikove nesklonosti delegiranju smatra činjenicu da suradnici radije pitaju menadžera nego da sami riješe problem (2.. kojima katkada trebaju godine da utječu jedni na druge.. Državni zavod za statistiku... M... delegirati im određene zadatke kako bi oni stekli određenu odgovornost i time se više trudili............

kvaliteta proizvoda. procedures and means required for the change to reflect on people that will be influenced by it. poznavanje i sposobnost vođenja posla. We can witness that changes occur on a daily basis in life of every individual. sc. Rozalija Marinković. primjena propisanih normi. Dr. poslovne promjene 1. razvoja i isporuke.oec. Inženjering nalazi upravo svoje mjesto u rješavanju problema koji mogu nastati zbog različitih interesa (npr.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Dr. manager-employee relationship. Spomenuta značajka zahtijeva od osoblja inženjeringa visoku razinu stručnog znanja. bacc. Ključne riječi: Taguchi metoda. Changes in business organizations are inevitable if a business system is to survive in its environment and on the market in general.Anita Kulaš. oec. oec. sc. and so is the positive influence of managers on motivation of employees. bacc. čime se znatno smanjuje vrijeme istraživanja.5 Stručni rad OPPORTUnITIES ARISInG FROM CHAnGE MAnAGEMEnT In BUSInESS ORGAnIZATIOnS Summary Change management is a systematic process of applying different knowledge. te pravila struke. Kata Ivić. 210 211 . Key words: change management.** Zvonimir Jurković. : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Anita Kulaš.2009. bacc. kvalitete i cijena.05. managers play an important role during the period in which changes are introduced. Veoma brz razvoj tehnike i tehnologije i ubrzani protok informacija utjecao je na primjenu novih znanja i novih tehnika i tehnologija u razvoju i primjeni „just in time“ sustava. umijeće pravodobnog uključivanja odgovarajućih stručnjaka – specijalista. kao i između inženjeringa i sudionika (komitenata) u poslu. oec. The goal is to achieve the desired business solution in an organized and methodical way.. D. This is best achieved by introducing team work and training for the entire business organization. na http://www. 1 Matika. ** UDK 658. Employee awareness and responsibility in all these processes is important. te uspostavljanje “timova” zaduženih za praćenje kvalitete i troškova. Uvod Interes korisnika usluga inženjeringa profesionalno je i racionalno združivanje znanja. između investitora i inženjeringa. univ. razvoj fleksibilnih tehnologija za dizajniranje čitave skupine visoko kvalitetnih srodnih proizvoda.. dipl. organization training. survey upRAVlJANJE pROmJENAmA pRimJENOm TAGuChi mETODE Sažetak Primjena Taguchi metoda omogućuje učinkovito optimiziranje izvedbi. roba i usluga. investitor – korisnik). univ. oec. svaki proizvođač nastoji pronaći odgovarajući pristup koji će mu osigurati opstanak i zaradu. In this way everyone will have the opportunity to see what is best for them and they will accept the newly made changes more easily. Pružanjem intelektualnih usluga inženjering plasira na tržište najskuplju robu – pamet. oec. različitih shvaćanja ili stajališta. dipl. Most of these issues were included in the survey that was conducted. brzo i točno pribavljanje tehničkih informacija. Kata Ivić* Rozalija Marinković. because their task is to interpret the process for their employees and to explain what these changes mean specifically for them. Taguchi metode predstavljaju određeni sustav inženjeringa kvalitete koji teži smanjivanju troškova proizvodnje i daje prednost učinkovitoj primjeni inženjerskih strategija više nego što koristi napredne statističke metode. Zvonimir Jurković. proces proizvodnje. inženjering. bacc.hr od 28.1 U želji da proizvodni sustavi budu što učinkovitiji ali i kvalitetniji. Taguchi metoda najčešće se koristi za poboljšavanje postojećih proizvoda i proizvodnih procesa te za smanjivanje potrebe za eksperimentima. but also of a business organization. dizajniranje i proizvodnju visoko pouzdanih proizvoda i procesa po niskim cijenama. univ. ali isto tako se javljaju i problemi *Ekonomski fakultet u Osijeku ** studenti diplomskog studija „Management“ unutar samog inženjeringa.politehnika-pula. vještina i poslovne umješnosti kako bi se dobio kvalitetan i troškovno prihvatljiv (konkurentan) proizvod na tržištu dobara. team work. Therefore. Proizvodno inženjerstvo. univ. Pravi put rješavanja problema (pogotovo tehničkih) jest profesionalan pristup kvaliteti.

Iz prethodno navedenoga proizlazi definicija – Taguchi metode su sustav inženjeringa kvalitete okrenut ka smanjivanju troškova. A..posebni (specifični) su ciljevi oni koji se odnose na pronalaženje čimbenika koji imaju više. Taguchi bavi konzaltingom u Japanu.be/ESTaguchi. što je do tada uspjelo njegovim sunarodnjacima Eijii Toyodi i Soichiroi Hondi – utemeljiteljima japanskih automobilskih kompanija. Njihove osobine i značaj u primjeni zaslužuju dodatna objašnjenja. te dizajniranju i proizvodnji visoko pouzdanih proizvoda i proizvodnih procesa po niskim cijenama .Dr. da će takvi gubici svojevremeno i neizbježno pronaći put natrag u kompaniju gdje su nastali (efekt sličan tragediji sličnosti). Mnogi tradicionalni statističari zapada smatraju ovu metodu kontroverznom.u učinkovitom optimiziranju izvedbi kvalitete i cijena .qsconsult. Kata Ivić.off-line kontrolu kvalitete . te primjenjivosti određene metode na određeni proizvodni sustav. General Motors. Na primjer u automobilskoj industriji inženjeri testiraju razinu tolerancije pro3 Žugaj. Kata Ivić.: Arhitektura suvremenih organizacija. Ford. str. Varaždinske Toplice.) uzrokuju različite devijacije na sustavu umanjujući njegov optimalan rad. Kako se udaljava od nominalne vrijednosti. oec. Robusni dizajn nije izravno usmjeren na rješavanje problema već kreiranje sustava. razvoja i isporuke . gnojiva. 62.Taguchi metoda smanjuje potrebu za eksperimentima. elastičniji na promjene. koliko je upoznat s raspoloživim mogućnostima.: Arhitektura suvremenih organizacija. izvoda putem tehnike pouzdanosti zvane testiranje ubrzanog života. bacc... te se G. Tonimir. Fisher. Taguchijev rad i metode Taguchi metoda je statistička metoda koju je razvio dr. oec. te je kreirao vlastitu filozofiju „idealne kvalitete“. sc. M. Odnos između gubitka i tehničkih osobina proizvoda izražava se funkcijom gubitka.Taguchi metoda najčešće se koristi za poboljšavanje postojećih proizvoda i proizvodnih procesa . Funkcija gubitka kvalitete: G. Taguchiju kvaliteta proizvoda trebala bi imati određenu ciljnu vrijednost koja pobliže označuje kritičnu karakteristiku proizvoda. čimbenika koji su tolerantniji. već trajni kvalitetni proizvod koji realizira svoju funkciju kroz cijeli svoj životni vijek. Taguchi želi naći učinkovit način njihova statističkog predstavljanja 4 Žugaj. Varaždinske Toplice. 213 .filozofiju robusnog dizajna. izražene novcem. teorija kaosa predviđa da oni štite tržište od operativne učinkovitosti.. : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Dr. tj..2009. tolerantne varijacije. te u proizvodnom procesu treba posvetiti više pažnje „off-line“ kontroli. Jedan je od mogućih pristupa i korištenje Taguchi metode. M. Hughes Aircraft itd. odnosno njihova učinka na konačni rezultat. osvojiti tržište i ostvariti profit. univ. Ova metoda daje naglasak na učinkovitu primjenu inženjerskih strategija radije nego na primjenu naprednih statističkih metoda. Primjena Taguchi metode pomaže u ostvarivanju dviju vrsta ciljeva: . a jedna od njegovih najvažnijih ideja temelji se na tome da je: . M. svaki proizvod proizveden izvan nominalnog rezultirat će nekim gubitkom za kupca ili šire društvo kroz brzu istrošenost. godine Rockefellerovu medalju.). Hideki Aoyama je nadaleko poznat stručnjak u objašnjavanju i razumijevanju Taguchi metode.opći su ciljevi oni koji se odnose na optimizaciju proizvoda i proizvodnih procesa. Prema G. Rozalija Marinković. Schatten. čime se znatno smanjuje vrijeme istraživanja. marketingu i u oglašavanju. 62. no Taguchi je radio na njezinu pojednostavljenju kako bi bila primjenjiva u proizvodnji. a sadrže sljedeće odrednice: . Taguchijeva standardizirana DOE metoda 1980-ih godina predstavljena je u SAD-u i tako je postala jedna od najučinkovitijih metoda koja se koristi u različitim industrijama (npr. bacc. Willard primio je za doprinose na području inženjeringa kvalitete 1986. ali drugi prihvaćaju koncepciju te metode kao korisne dodatke temeljnim znanjima. Schatten. Schatten. Uz pomoć objektivno dobivenih rezultata moguće je dati informacije o tome gdje je potrebno rasporediti resurse za poboljšanje kvalitete. 2005. godine Blue Ribbon nagradu koju mu je dodijelio japanski car za doprinose u industriji i unapređenje kvalitete. Na ovaj način nastoji se proizvesti proizvode koji neće imati pogrešaka. Rozalija Marinković. koji funkcionira približno idealnoj funkciji u svim uvjetima. Zvonimir Jurković. Kvaliteta mora biti ugrađena u proizvod i procese proizvodnje. F. Taguchi sugerira da proizvođači prošire svoje horizonte uzimajući u obzir troškove društva izazvane odstupanjima proizvoda od željenih karakteristika. kako bi se uklonili problemi koji se javljaju u proizvodnji. Design Of Experiments) koju je 1920-ih godina utemeljio R. Ovaj dizajn ima visoku toleranciju na faktore koje nije moguće kontrolirati. G. Uvijek postoji određena granica..u brzom i točnom pribavljanju tehničkih informacija. M. te da će proizvođači radeći na njihovom smanjivanju povećati svoju reputaciju.kvalitetan proizvod onaj koji izaziva najmanje troškove. ali će jamčiti funkcioniranje i nakon planiranog vremena. Kako bi se izbjegao porast takvih promjena. univ. potrebno je razviti robusne proizvode – funkcioniraju optimalno i u različitim promjenjivim uvjetima. Taguchi govori. G. Taguchi je razvio cjelokupnu filozofiju i udru212 žene metode za inženjering kvalitete. u odnosu na ostale teoretičare. koja ima najrašireniju uporabu diljem Amerike i Azije. str. 2 Primjena Taguchi metoda moguća je u različitim okolnostima: .htm od 28. G.u razvoju fleksibilnih tehnologija za dizajniranje čitave skupine visoko kvalitetnih srodnih proizvoda. Ti su gubici evidentni. Iz ove filozofije. sunca i slično. 2005. Iako kratkoročni troškovi mogu jednostavno biti neprilagođeni... 4 Slika 1. Chrysler. Danas se dr.funkciju gubitka kvalitete .idealnu kvalitetu . i proučavanje više različitih faktora problema. Takvi su troškovi naravno mali kada je proizvod blizu nominalne vrijednosti. M. Pronalaženje dizajnerskih parametara koji povećavaju robusnost temelj je Taguchi metode. Xerox. str. sc. te 1990.. bacc. Ove su odrednice glavna obilježja Taguchijevih metoda koje zbog svojih specifičnosti izazivaju polemike među svjetskim statističarima i znanstvenicima. Iste je godine uz pomoć partnera Demminga i kompanije Ford osnovan Američki institut za dobavljače.određivanje varijacija . Različiti tipovi uvjeta odnosno promjena (npr. Na ovaj se način može upravljati kvalitetom dobavljača. M. Taguchi je razvio koncepciju robusnog dizajna. Robusni dizajn: Ova se nova koncepcija odnosi na proizvodnju proizvoda i usluga visoke kvalitete koji nemaju pogrešaka.dizajniranje parametara . Genichi Taguchi kako bi poboljšao kvalitetu proizvedenih dobara te se sve češće primjenjuje u biotehnologiji. G. Taguchi se nije slagao s tradicionalnim specifikacijama dizajna. vode. U ekonomiji. Fisher je pokušao pronaći metodu za promatranje varijabli poput kiše.omjer „signala i šumova“ . 2005. 2. kako se često nazivaju njegove metode. Kada je riječ o idealnoj kvaliteti proizvoda.05. L. Tonimir. te skraćivanja potrebnog razdoblja za eksperimentiranje i faze testiranja . odnosno manje utjecaja. Ova koncepcija dizajna treba proizvod učiniti pouzdanijim i visoko tolerantnim. 3 Taguchijeve su metode poznate i kao inženjering kvalitete. ali proizvođači ih uobičajeno ignoriraju jer su više zainteresirani za vlastite troškove nego troškove društva. gubici rastu do one točke gdje postaju previsoki. Taguchi založio. 63 – 64.. Zvonimir Jurković. G. Tonimir. Smatrao je da cilj proizvodnje ne treba biti samo kvalitetan proizvod. bacc. Također tijekom 1940-ih godina Taguchi je radio na unapređenju starije statističke metode DOE (eng. prema društvu tijekom cijeloga svojeg „životnog vijeka“. oec. Taguchi je u SAD-u poznat kao vođa pokreta industrijske kvalitete te mu se pripisuje započinjanje pokreta robusnog dizajna u Japanu prije više od trideset godina. ispitivanje 2 Žugaj. uzeti u obzir faktore buke (vanjske) i faktore dizajna (unutrašnji). pomoću unutrašnjeg i vanjskog dizajna. Varaždinske Toplice. G. univ. vanjski uvjeti. godine Taguchi je ušao u američku auto-moto dvoranu slave. „rasipanje“ susjednih sustava itd. oec.. a da bi se zanijekali. univ.: Arhitektura suvremenih organizacija. Zahvaljujući razvoju nove metode ali i usavršavanju postojećih 1997.. : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode U današnjim gospodarskim sustavima diljem svijeta koriste se različite proizvodne metode i pristupi kvaliteti – ovisno o tome što proizvođač želi postići. Koncepcija robusnog dizajna Izvor : http://www.

: Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Dr. M. gdje na modelima.dozvoljavanje nekih varijacija – smanjivanje varijacija te prilagodba prosjeka cilju. sc. resursi se mogu usmjeriti na smanjivanje i kontroliranje varijacija u nekoliko kritičnih dijelova (Paretovo pravilo). Metoda pokušaja i pogreške (smanjivanje i povećanje dimenzija remena. oec.određivanje specifikacija – prvo i najvažnije je odrediti prijetnje . M.gembapantarei. bacc. 65. Kvadratni model gubitka zbog greške je također koristio John von Neumann i Oskar Morgenstern u 1930–im godinama. razni oblici montaže i sl. te zahtijeva tehnička znanja iz znanosti i inženjeringa. str. Taguchi metoda bavi se takozvanim off-line fazama planiranja. Varaždinske Toplice. već se i životni vijek remenu udvostručio. 2005. Važno je odrediti parametre koji se mogu kontrolirati. Kroz ove faze možemo uočiti razlike između tradicionalnog načina planiranja i Taguchi metode. Schatten. Schatten. Važno je znati planirati sustav koji funkcionira unutar određenih nominalnih uvjeta. Tonimir. tj. uključujući kreativnost i inovativnost. Kod određivanja sustava Taguchi metodom bitno je odgovoriti na pitanje „kako će sustav najbolje zadovoljavati potrebe kupaca“. str. te definira tri situacije: . Primjer primjene Taguchi metode nalazimo u talijanskoj kompaniji Pirelli koja proizvodi automobilske gume.. Proces ima tri faze: .com/Taguchi%20Loss%20Function od 30. Rozalija Marinković. M. problem je bio u materijalu remena. M. Izrada se organizira na konceptualnoj razini. okoliš i ukupnu štetu odnosno robustifikaciju.određivanje parametara . 5 Žugaj. Taguchijeva radikalna domišljatost uočljiva je u tome što se zahtijeva točan izbor vrijednosti i to ispod određenih vrijednosti izvedbenih zahtjeva sustava. Tada su pozvani tehničari iz Taguchijevog instituta te su u vrlo kratkom vremenu otkrili izvor zvuka.. poljoprivredni prinos) . Tonimir. Kata Ivić. Kada je postavljena koncepcija. M. Faktori koji se mogu postaviti i održavati zovu se kontrolni faktori..manje/bolje (npr.: Arhitektura suvremenih organizacija. treba odrediti nominalne vrijednosti različitih dimenzija i dizajnerskih parametara te detaljno odrediti fazu dizajniranja konvencionalnog inženjerstva. str. 65. bacc. oec.. univ. Prva se dva slučaja prikazuju jednostavnom monotonom funkcijom gubitka a u trećem slučaju je Taguchi razvio funkciju kvadratnog modela gubitka. Izvor: Žugaj. M. susreti na skupovima). Dosljedno tome razvio je strategiju kvalitetnog inženjerstva koje se može koristiti u oba konteksta.određivanje cilja s minimalnim odstupanjima – određivanje prikladnih ciljnih vrijednosti za pojedine proizvode .Dr. Varaždinske Toplice. Slika 4: Taguchi metoda Izvor: Žugaj. Tehničari u Pirelliju pokušavali su se riješiti neugodnog zvuka koji je proizvodio jedan od remena za usklađivanje.: Arhitektura suvremenih organizacija. 65. Tonimir. Troškovi zamjenskog materijala bili su isti kao i kod originalnog. bacc. Rozalija Marinković.: Arhitektura suvremenih organizacija.. Zvonimir Jurković. Važno je odrediti uže rangove tolerancije za one faktore čije promjene mogu negativno utjecati na promjenu proizvoda ili procesa.) bila je mukotrpna i nije urodila plodom.određivanje tolerancije odstupanja. univ.6 6 Žugaj. Varaždinske Toplice. M. oec.. Schatten.veće/bolje (npr. Slika 3: Tradicionalna metoda planiranja Tradicionalna metoda planiranja polazi od izbora. 2005.. Taguchijeva funkcija gubitka kvalitete definira tri osnovna pravila: . M. izrade prototipa. univ. 214 215 . bacc. 64. oec. univ. sc. Schatten. U mnogim okolnostima.: Arhitektura suvremenih organizacija.05.. str.. Kada se promijenio materijal ne samo da je nestao neugodan zvuk. procesa koji su manje osjetljivi na različite promjene i smetnje u samoj proizvodnji i tijekom uporabe. 5 Taguchi je shvatio da je najbolja prilika za otklanjanje varijacija za vrijeme dizajniranja proizvoda u samom proizvodnom procesu. emisija ugljičnog dioksida) . ovo omogućava da parametri budu izabrani kako bi minimizirali efekte izvedbenih varijacija na proizvodnju. Kada je uspješno dovršeno određivanje parametara i razumijevanje efekata različitih parametara na izvedbu. 2005.„na metu“.2009. prototipu i simulacijama traži kombinacije parametara i različitih učinaka. Tonimir. odnosno sprječavanje problema. Kod tradicionalnog planiranja u prvom planu je rješavanje problema dok je kod Taguchi metode važno izbjegavanje. To dovodi do robusnih proizvoda.. Kata Ivić.. 2005. Zvonimir Jurković. minimalne varijacije (npr.određivanje sustava . : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Slika 2: Grafički prikaz funkcije gubitka kvalitete Izvor: http://www. preko mjerenja i određivanja stope tolerancije do konačnog rezultata proizvodnje uz bitno smanjene troškove proizvodnje. Varaždinske Toplice..

oec. sc.be/ESTaguchi. Zvonimir Jurković.: Proizvodno inženjerstvo na http://www. Zaokružena filozofija kvalitete u proizvodnji Genichija Taguchija (publicirana 1996. univ.. T. univ. Kroz Six Stigmu stvaraju se proizvodi koji zadovoljavaju specifikacije dok Taguchi metoda proizvodi dijelove proizvoda izbjegavajući pogreške. oec. Genichi Taguchi u sustavu inženjeringa kvalitete vidi proces koji se sastoji od tri stupnja: dizajna sustava. On stavlja naglasak na gubitke u društvu. bacc. L. All this significantly reduces the duration of research. za razliku od Six Sigme koja ima veći globalni karakter. univ.. godine) prezentirana je u tzv. H.05. Dr.) 216 217 .sc.com/wp-content/uploads/2008/03/genichi_taguchi. prema Shewhart-Deming tradiciji.) http://www. parametri i tolerancije na dizajn jako su utjecali na poboljšanje proizvodne kvalitete širom svijeta.nb. Kata Ivić. univ.2009. Njegova cjelokupna strategija sustava. S.: Metodologija praćenja i unapređenja performansi procesa nabavke na http://scindeks. Mnogo tehničkih detalja Taguchijeve metode i njihova korist u eksperimentiranju i istraživanju se tek sada proučavaju na Zapadu. univ. design and production of highly reliable products and processes at low prices. M.05..oec.05. C. Tonimir.politehnika-pula. The most frequent use of the Taguchi methods is to improve existing products and production processes and to reduce the need for experiments. oec.com/Taguchi%20Loss%20Function (30. sc.) http://lssacademy. production process. Impresum..jpg (30.wikipedia. development and delivery. univ.05.pdf (30.htm (29.) http://www.qsconsult. Application of the taguchi method in change management Summary Application of the Taguchi methods results in efficient optimization of performance.) http://en. Kata Ivić. bacc. Zvonimir Jurković.05.bacc. Varaždinske Toplice. business changes Literatura Žugaj.Dr. fast and accurate gathering of technical information.2009. product quality.2009.2009.2009. : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Zaključak Taguchi metoda je primjenjiva na pojedinačne projekte.) http://www.2009.05. Ž. Key words: Taguchi method. razmatra načine izvođenja odstupanja u pokusima. dizajna parametara i dizajna tolerancije. oec. Jovetić. Internet stranice: http://www. bacc. Može se zaključiti da je osnovna značajka radova Genichija Taguchija to što je njegov znanstveni i praktični rad izvanredan primjer povezivanja vrhunskih teorijskih dostignuća s praksom u području ostavarivanja kvalitete. Rozalija Marinković.org/wiki/Taguchi_methods (28. Zbog toga je inženjering kvalitete pomoću Taguchi metode učinkovitiji. Su. brži i inteligentniji. devet zapovijedi i odnosi se prije svega na upravljanje procesima u proizvodnji. Zvonimir Jurković. quality and price. : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Dr. I. 2004.itl. Tong.2009..05.hr od 28. Matika. development of flexible technologies for designing of a whole group of high quality associated products.: Arhitektura suvremenih organizacija. C.bacc. Rozalija Marinković.emeraldinsight.05.2009. Kondić.gov/div898/handbook/pri/section5/pri56.gembapantarei.nist. D. M.edu/~buyske/591/lect10. engineering. oec. Genichi Taguchi je dao plodonosne i vrijedne metodične inovacije u statistici i inženjerstvu. Schatten. The Taguchi methods is a system of quality engineering which puts more emphasis on reduction of production costs and giving advantage to efficient use of engineering strategies than on the use of advanced statistical methods. Kata Ivić Faculty of Economics in Osijek Rozalija Marinković.rutgers.2009.: Kvaliteta i metode poboljšanja. 2005.: The optimization of multi-response problems in the Taguchi method na http://www. Varaždin.rs/ article od 28. bacc.com od 29.htm (28.stat.05. Wang.

profitabilnost. proizvodi se ne kupuju ili se usluge ne koriste. Katsuyama T.1314. ovakva analiza poslovanja daje jasnu informaciju o cijeni koju društvo u cjelini mora snositi radi nadoknađivanja negativnog poslovanja promatranog laboratorija koji je u okviru postojećeg sustava zdravstvene zaštite. Upravljanje kvalitetom rada vezano je uz učinkovitost poslovanja jer dovodi do smanjenog broja ponavljanja istovrsnih analiza. Mjerenjem trenutačne učinkovitosti tržišnog poslovanja specijalističkoga medicinsko-biokemijskog laboratorija iskazuje se računovodstvena mjera profitabilnosti laboratorija. uvodi ovakav pristup upravljanja kvalitetom1819. čime se dokazalo da Laboratorij posluje pozitivno te da mu nakon oduzimanja svih operativnih troškova poslovanja na 100 jedinica prihoda ostaje 11.125:1153-1161. Seublinvog T. Application of Six Sigma concept in clinical laboratories: a review. Rovinj Darko Kirinčić. Cost analysis of laboratory tests: a study of the Central Laboratory of King Chulalongkorn Memorial Hospital. 31500 Našice E-pošta: vikica. 12 13 Setoyama T. 18 Gras JM.26(6):460-4.45(6): 789-96. mag. Cilj izračunavanja dobiti ili gubitka jest određivanje mogućih aktivnosti unutar laboratorija kojima se može djelovati na učinkovitost poslovanja.6.3:577. Burnett R.21(8):582-8. 21 22 Gras JM. Šimundić A-M.. Journal of Medical Biochemistry 2007. Mjerenje učinkovitosti poslovanja omogućava unapređenje poslovanja i sprečavanje pojave kriznih situacija u poduzeću. Ako se rad laboratorija iskaže negativnim poslovanjem. analitika poslovanja. mjerenje financijske učinkovitosti zdravstvenih ustanova kao samostalnih poslovnih cjelina na tržištu. 10 11 Charuruks N. Hrvoje Patajac Adris grupa d. Rezultati. Experience of a Break-Even point Analysis for make-orBuy decision.45(6):789-96. Organizacija i poslovanje medicinskobiokemijskih laboratorija u kontekstu reforme zdravstvenog sustava. Izračun je pokazao operativnu dobit Laboratorija od 719.52(3):266-9. 2 3 4 5 6 7 8 9 uštede u radu.Quality indicators. tj.2007. U novije se vrijeme u svijetu u zdravstvenim sustavima. Rinso Byori 2004 Mar. 16 Brezmes MF.W. Zagreb Medicinska naklada 2009. sc.926 kn odnosno operativnu maržu od 11. bioch. Zagreb Prof. Clin Chem Lab Med. modeliranje. Profitabilnost Specijalističkoga medicinsko-biokemijskog laboratorija Opće županijske bolnice Našice iskazana je izračunom dobiti i gubitka za 2007.18(3):311-19. Topić E.7 jedinica dobiti iz njegove osnovne djelatnosti. koja bi se iskazala povećanjem postojeće profitabilnosti. Specijalistički medicinsko-biokemijski laboratorij Opće županijske bolnice Našice ostvario je svojim radom dobit. med. Najčešći je cilj poslovne cjeline profitabilno poslovanje.d.Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Vikica Buljanović. CAP quality management system in clinical laboratory and its issue. 1. Pliva. U sustavima poduzeća (poslovnih cjelina) koja postoje na tržištu cilj je dati zadovoljavajući proizvod ili uslugu. Modeliranjem laboratorija kao ekonomske cjeline namjera je pokazati jesu li iznos i struktura isporučenih usluga SMBL ekonomski opravdani te 17 Valenstein Paul N. pri čemu profitabilan laboratorij troškove pružanja usluga pokriva prihodom od prodanih usluga. tj povećanja profita17. Posluje li poslovna cjelina profitabilno i u kojoj mjeri. Precision Requirements for Cost-Effective operation of Analytical Processes. dr. Application of Six Sigma concept in clinical laboratories: a review. Metode. tj. Application of Six Sigma in control of health laboratories. bruto dobitka i operativne dobiti.hr Telefon: +385 31 613 620.1112. sc.7%.22. a ne učini se nikakva promjena kojom bi se poslovanje učinilo pozitivnim. Opća županijska bolnica Našice. račun dobiti i gubitka. a ako to nije tako. +385 91 566 6893 Fax: +385 31 613 826 Stavljenić-Rukavina A. ocjena produktivnosti7 i izračun cijene laboratorijskih analiza uzoraka laboratorija8. što se naziva “modelom laboratorija kao ekonomske cjeline”.45. Ochoa C. bioch.buljanovic@os.Six-year trends in productivity and utilization of 73 clinical laboratories: A college of American Pathologists laboratory management indeks program study. a uspješnost poslovanja iskazana računovodstvenim mjerama marginalne kontribucije. Six-sigma je propis upravljanja kvalitetom koji je u primjeni u industriji s ciljem razvijanja proizvodnog procesa koji ne bi uključivao dobivanje proizvoda s greškom. Bana Josipa Jelačića 6.1 Stručni rad ANAliTikA pOSlOVANJA SpECiJAliSTičkOGA mEDiCiNSkO-BiOkEmiJSkOG lABORATORiJA RAčuNOm DOBiTi i GuBiTkA Sažetak Uvod.2021. Coat analysis in a clinical microbiology laboratory. pa dolazi do opadanja razine prodaje usluga ili proizvoda te poduzeću pada prihod i ono vrlo brzo postaje podobno za stečaj. Ključne riječi: analitika poslovanja. Praestgaard Amy H. Taylor LA. Specijalistički medicinsko-biokemijski laboratorij (SMBL) je zdravstvena cjelina unutar zdravstvenog sustava. 218 219 . Poslovna cjelina ima jedan ili više ciljeva. Mladen Petrovečki Medicinski fakultet Sveučilišta u Rijeci i Klinička bolnica Dubrava. med. Zagreb. Eur J Clin Microbiol Infect Dis 2002 Aug. Philippe M. Račun dobiti i gubitka temeljni je financijski izvještaj poslovanja koji pokazuje ostvaruje li neki poslovni subjekt dobit u promatranome poslovnom razdoblju. Philippe M. Medicinska naklada 2007. Paschke P. Zagreb UDK 657. Clin Chem 1990. Chamnanpai S. What’s the point of cost management in clinical laboratories? Rinsho Byori 2006 Nov. J Med Assoc Thai 2004 Aug.15 i mikrobiološkim16 laboratorijima u svijetu izrađene analize cijena pojedinih laboratorijskih usluga. kojima se jasno može iskazati posluje li laboratorij sa zaradom (pozitivan predznak mjera) ili ne. Korean J Lab Med 2006 Dec. J Med Syst. pa tako i kliničkim laboratorijima.O.26:196-200. prikazuje račun dobiti i gubitka. mag. zaradu. ali se jednako može promatrati i kao ekonomska skupnost. Uvod Točnost i pouzdanosti laboratorijskih analiza uzoraka najvažnije su kategorije vrednovanja rada medicinsko-biokemijskog laboratorija23.54(11):1127-35. 1984 Aug. no danas sve važnijima postaju i mjere financijskog poslovanja. Organizacija i upravljanje u medicinsko-biokemijskom laboratoriju. što znači da ostvareni uspjeh poslovne cjeline ovisi o ostvarenju ciljeva. jedno od triju temeljnih financijskih izvješća. Našice Mr. Yamauchi K. med. godinu. Clin Chem Lab Med 2007.36/9:1629-1632 Tazawa H. no u obradbi su upotrebljavani samo direktni troškovi materijala. Primjena navedenog postupka omogućuje jednostavno uočavanje pokazatelja koji uzrokuju uspješno ili neuspješno poslovanje laboratorija. tj. 19 20 Ignjatović S.t-com. što ne daje potpuni uvid u stvarnu cijenu usluge. Stavljenić-Rukavina A. Arch Pathol Lab Med 2001. Biochemia Medica 2008. U nekim su kliničkim910. Thor CG. 14 15 Kim Y. Lepoff Ronald B.87(8):955-63. model specijalističkoga medicinsko-biokemijskog laboratorija kao ekonomske cjeline. Zaključak. bioch Spec. Majkić-Singh N. Eiros JM. Measuring the productivity of a hospital’s clinical laboratory. time do smanjenoga nepotrebnog korištenja materijala i posljedično do 1 Adresa za dopisivanje: Vikica Buljanović Opća županijska bolnica. Na zdravstvo koje ne posluje tržišno jer se nalazi u sustavu državnog proračuna može se primijeniti isti način razmišljanja. Westgard J.8(4):26577. Postavljanje takva modela osnovni je preduvjet određivanja trenutačne razine efikasnosti SMBL kao poslovne cjeline.

Odabrani je SMBL tipičan predstavnik specijalističke laboratorijske djelatnosti koji obavlja pretrage za sve bolničke pacijente.682. Mamić Sačer I. polikliničko-konzilijarnoj ordinaciji i 30 Toth M. 2008: 52-80. autorova obrada i izračun kojeg je pacijent upućen u tri kategorije. Zagreb: Masmedija. Menadžersko računovodstvo.1) Marginalna kontribucija. Troškovima se određuje struktura.2) (5) Operativna dobit: (4)-(2. izvješćem o novčanom toku i bilancom2415. Izvor: Opća županijska bolnica Našice. prihodi i troškovi razvrstani su u kategorije. Da bi se ovom metodom analiziralo poslovanje laboratorija..482 90. te je sastavljen popis svih troškova koji su nastali tijekom poslovne godine.3 mil. Unutar računa dobiti i gubitka iskazuje se stupnjevana dobit s pomoću marginalne kontribucije. količine i jedinične cijene laboratorijskih usluga.4) (1. Upravljačko računovodstvo: planiranje i kontrola.282 3.005 2. Bruto dobitak je razlika prihoda od prodaje (proizvoda ili usluga) i ukupnih troškova proizvodnje. Modeliranje podrazumijeva određivanje prihoda i troškova. Analiza poslovanja svakog sustava. Analiza financijskih izvještaja. tj. vrijednost boda se periodično mijenja.225 4. Za jasan uvid u poslovanje poslovne cjeline treba jasno definirati i kategorizirati prihode i troškove.2. 249-266. Troškovi su razvrstani u kategorije izravnih troškova materijala. vrsta i razina. kao krajnji rezultat od 11. Tablica 1: Račun dobiti i gubitka za 2007. Sever S. Ustanova Ustanova određena za mjerenje analitike poslovanja ovim istraživanjem jest SMBL Opće županijske bolnice u Našicama (OŽB). Marginalna kontribucija je razlika prihoda od prodaje (proizvoda ili usluga) i direktnih troškova proizvodnje. godinu za SMBL je prikazan u Tablici 1.535. ambulantne pacijente koji dolaze iz specijalističko-konzilijarnih ordinacija Opće županijske bolnice i ordinacija primarne zdravstvene zaštite pripadajuće regije. Za potrebe cjelovitog istraživanja prikupljeni su podatci o poslovanju SMBL za cijelu poslovnu 2007.2) Polikliničko-konzilijarna zaštita (1.3. Financijsko računovodstvo kao temelj za oblikovanje informacija menadžerskog računovodstva.1999. Zatim su prikupljeni svi troškove koji uključuju: materijal (reagensi.1+2.) i indirektne troškove. SMBL. bruto dobitak 1.3) Primarna zdravstvena zaštita (1. godinu (poslovna godina jednaka je kalendarskoj godini i u ovom istraživanju obuhvaća razdoblje od 1. 129-166.2+1.006 845. Rezultati Račun dobiti i gubitka za 2007. kn. i sl.111 1. 3.7mil. može se vidjeti koje su kategorije troškova najveće te iznaći načine njihova smanjenja.1) Izravni rad (2. godini.3.o. siječnja do 31.2.1+1. Metodologija Profitabilnost SMBL iskazana ja metodom izračuna dobiti i gubitka23 za 2007.863 963. Zagreb: Školska knjiga. Laboratorij nije samostalni poslovni subjekt već je samostalna cjelina unutar bolnice i financiran je iz zajedničkih sredstava koja su dodijeljena bolnici po kriterijima HZZO-a.7 2. pa tako i SMBL. ostalih proizvodnih troškova (izravni rad i proizvodna režija) i općih troškova (Tablica 3). određivanjem jedinične cijene svake laboratorijske pretrage na način određen u „Popisu dijagnostičkih i terapijskih postupaka u zdravstvenim djelatnostima“30 u kojoj je svakoj pretrazi dodijeljen određeni broj bodova.184 5. pretrage koje su tražene specijalističkom uputnicom u cijenu se još dodaje cijena materijala za svaku pojedinu pretragu i zbirno po uputnici rad na pojedinom aparatu. Osnovni računovodstveni koncepti: račun dobiti i gubitka (RDG).539 1. Prihodi se određuju izračunom strukture. B. Šabijan D. kontrole. određen je njihov ukupan broj i cijena u 2007. Reece JS.309. Računovodstvo-temelj poslovnog odlučivanja. 1077-1112.153. Menadžersko računovodstvo. Podatci o poslovanju SMBL prikupljeni su popisivanjem vrste i količine svih pretraga koje su obavljene u laboratoriju u 2007. Računovodstvo .o.277 70 1. Analitika poslovanja SMBL izrađena je računom dobiti i gubitka čiji su osnovni elementi iskaz prihoda25. 27 Meigs W.190.781 117. 2004: 41-64. Za analizu poslovanja sastavljen je popis svih laboratorijskih pretraga koje SMBL obavlja. bruto dobitka i operativne dobiti2728.2. U: Meigs F. Za pretrage za pacijente u bolnici.2) Ostali (3) Marginalna kontribucija: (1)-(2.Financijsko i upravljačko računovodstvo. 28 29 Osmanagić-Bedenik N.1. marketing.) u potpunosti mogli prikupiti svi potrebni podatci. ostale troškove (oprema za čišćenje. distribucija. Reece JS.626. Jednako tako sav prihod koji ostvari laboratorij ulazi u zajednički prihod bolnice. Operativna dobit je razlika prihoda od prodaje (proizvoda ili usluga) i ukupnih operativnih troškova (proizvodnja.2+1. Temeljna znanja o računovodstvu i financijskim izvještajima. kalibratori. 1998. Prihodi su razvrstani prema mjestu s 23 Anthony RN.Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji je li laboratorij profitabilan. Računovodstvena mjera profitabilnosti laboratorija iskazuje se kao dobit iz redovnog poslovanja ili operativna dobit. troškova26 i njihova razlika kojom se iskazuje dobit ili gubitak u poslovanju. te četvrtu kategoriju ostalih prihoda (financijske donacije laboratoriju. godini. Zagreb: PRIF. Meigs W. U: Anthony RN. (Tablica 2).1) Bolnica (1. 220 221 .1995: 25-28.234. Ako troškovi nadmašuju prihode. prosinca 2007. Tvoriva i postupci 2. 2.926 11. sistemi za uzorkovanje).. Broj bodova je stalan i množi se s vrijednosti boda u kn koji određuje HZZO. % Vrijednost (kn) 6.1) Indirektni (2. Financijsko izvješće za poslovnu godinu podnosi se temeljem triju dokumenata: računom dobiti i gubitka. Žager K. OŽB u Našicama je državna Ustanova i financirana je iz državnog proračuna putem Hrvatskog zavoda za zdravstveno osiguranje (HZZO).2. Oduzimanjem troškova po kategorijama od ukupnih prihoda dobivena je marginalna kontribucija od 70% ili 4.+2. godine).29. autorica rada. a troškovi su svi troškovi potrebni za ostvarenje prihoda. godinu.3) Operativna dobit. Zagreb: Mate d. U: Žager K. Kontroling-abeceda poslovnog uspjeha.4) Ostali Troškovi (2) Ukupan: (2.345 2. Prihodi predstavljaju ostvarenu naknadu za obavljene laboratorijske pretrage za 2007. Zagreb: PRIF. osoblje (bruto plaće). 1992. Žeger L. uvijek polazi od prikaza trenutačnog poslovanja. 72-190. U: Belak V. godinu za SMBL Opće županijske bolnice našice Prihodi (1) Ukupan: (1. pokrivaju li prihodi troškove. sanitetski i uredski materijal.932 719.3) Opći troškovi (2.448 50. donošenje poslovnih odluka na temelju menadžerskog računovodstva. kn. rukovoditeljica je toga Laboratorija). izravna novčana naknada za obavljene analize).678. Usporedbom prihoda i troškova u poslovanju tijekom jedne godine dobiva se slika trenutačnog poslovanja laboratorija i osnovica za određivanje mjera poboljšanja poslovanja. (V.844.2) Ostali proizvodni troškovi (2. administracija) i iskazuje se apsolutnom vrijednošću u kunama (kn) i udjelom – operativna marža (Tablica 1).7% ili 0.433. Popis dijagnostičkih i terapijskih postupaka u zdravstvenim djelatnostima. godinu kao primjer poslovne godine za koju su se do trenutka oblikovanja ovog izvješća (rujan 2009. republička kontrola.356 1. kn i operativna dobit. 24 25 26 Belak V.3) (2. Zagreb: Medicinska naklada.2) Proizvodne režije (2. % (4) Bruto dobitak: (3)-(2.1) Direktni troškovi materijala (2.7 mil.

95 1.101 – – – (3) 21.391 … 46 117.530 25.50 2.624 – – – (7) Broj bodova x vrijednost boda 8.402 … 28.870 … 902 1.69 … 19.644.090 – – – (4) Broj pretraga 4.678.657 134.721 … 117.190.184 II Izvadak izračuna prihoda iz polikliničko-konzilijarne zaštite III Izvadak izračuna prihoda iz primarne zdravstvene zaštite Izvor: Opća županijska bolnica Našice.77 24.111 (11) 53.017 129.16 … 36.00 0.60 12.52 … 0.76 17.574 … 14.21 – – – (9) 17.14 0.114.75 176.40 10.896.61 – – – (7) 8.69 … 6.436 3.539 (11) 2.00 … 0 – – – – (10) Bod + materijal kn/pretrazi.190.76 17.448 0 1.522 3.971 39.055 – – (6) 7.970 4.76 17. autorova obrada i izračun 222 223 .945.Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Tablica 2.44 28.52 … 4.68 10.68 – – – (7) 7.ukupni trigliceridi … Paratireoidni hormon Ukupno Rad na aparatu Sveukupno (2) glukoza kolesterol. Izvadak izračuna prihoda I Izvadak izračuna prihoda iz bolnice (1) Redni broj 1 2 3 … 96 – – – (1) 1 2 3 … 99 – – – (1) 1 2 3 … 46 – – – IV Ostali prihodi – Sveukupno – – – (2) Pretraga glukoza kolesterol.40 10.292 – – (4) 98 8 8 … 38 24.097 1.105.10 5.390 1.879 … 3.190.76 17.72 7.68 – – – (10) 7.402 … 28.972 39.593. (4)x(7) 39.078 1.832 – – (6) 111.24 … 32.421 21.320.75 – – – (6) Broj pretragaxbroj bodova.421 21.461.060 – – (8) 785 53 86 … 254 633.721 … 117.14 0. SMBL.00 0.587 33.033 85.80 3.68 10.95 1.44 28.01 6.10 90.858 – – (4) 6.01 6.058 3.971 39.79 – – – (5) 1.08 … 17.310 21. (4)x(10) 127.68 6.32 … 128.02 – – – – (8) Ukupan iznos kn/bodu.525 196 228 … 254 1. kn 17.530 25.14 0.ukupni trigliceridi … sedimentacija Ukupno Rad na aparatu Sveukupno (2) glukoza kolesterol.658 9. bod + materijal.951 1.516 – – (5) Broj bodova 1.45 … 6.95 1.285 14.00 – – – (9) 0.310 21.52 … 2.77 24.34 207.76 … 0.084 – – (8) 53.02 – – – – (11) Ukupan iznos kn.ukupni trigliceridi … kompletna krvna slika Ukupno Rad na aparatu Sveukupno (3) Šifra 21.421 21.855. (7) + (9) 25.95 – – – (5) 1.310 21.82 – – – (10) 25.370.76 … 294.45 … 313.402 … 35.526 – – – (3) 21.097 1. (4) x(5) 5.448 50.448 – – – (9) Materijal/ pretrazi.234.68 6.24 … 32.14 1.

4. odnosno bruto plaća.02 … 0.446 845. u slučaju da je naplaćena u cijelosti.580 2.konzilijarne zaštite. laboratorija. unutar Ustanove. trošak izravnog rada koji je iznosio za 2007.668 … 758 90.225 Primjerice. smanjenje ove dvije najveće kategorije troškova najviše doprinosi povećanju zarade Laboratorija.5 mil.657 194.Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Tablica 3: Izvadak izračuna troškova I Direktni troškovi materijala (1) Redni broj 1 2 3 … 198 – II 1.557 … 2. kn 67. Tržišnim razmišljanjem. kn 33. s navođenjem tri početna i završnim testom na listi za 2007. godinu 2. Troškovi koji su razvrstani u kategorije jednako daju dobar uvid u kategoriju najveće potrošnje.85 – – – (3) Iznos. kn (Tablica 3). što nismo znali prije financijske analize laboratorija.111 … 74. Zagreb. Od bruto dobitka oduzeti su opći troškovi i dobivena je operativna dobit od približno 720. godini. poslovao pozitivno. kn. Izravni rad (1) redni broj 1 2 3 … 20 – – – (1) Redni broj 1 2 … 5 – III Opći troškovi III 1. kn 33. tj. Ostali 1 2 … 13 – sanitetski materijal republička kontrola … intelektualne usluge Ukupno 12. Razvrstavanjem prihoda u kategorije (Tablica 2) uočava se da je najveći prihod ostvaren kroz bolnicu.040 1. kn 36. 2006: 309-329. Kn.668 … 758 90.225 – – – – – specijalizanti sitni inventar … računalne usluge Ukupno 741. što znači da je Laboratorij u 2007.446 845. oduzeti su od marginalne kontribucije i dobiven je bruto dobitak..20 2. što je gotovo polovica ukupnih troškova koji iznose 5. stupac 10) ovisno o vrsti uputnice. Izvor: Opća županijska bolnica Našice. kn 115.327 … 120 1. ne pripada laboratoriju već Općoj županijskoj bolnici Našice. npr.000 kn).686 29. Gledajući povećanje dobiti (zarade) kroz smanjenje ukupnih troškova. … administrator Ukupno Dodatak na plaće Sveukupno (2) Vrsta struja plin … deratizacija Ukupno (3) Bodovi 1. Marginalna kontribucija je izraz koji nam govori koliko je ostalo sredstava kada se od ukupnih prihoda odbiju direktni troškovi materijala. Dobit je izražena kao operativna dobit i iskazana je postotkom (operativna marža od11.557 … 2. tj. Lutilsky Dražić I.340 (5) Bruto.262 … 31.05 1.657 194. Prva su tri laboratorijska testa u izvatku namjerno određena jednakima u sve tri kategorije kako bi se istaknula njihova različitost cijene (Tablica 2. godinu.566 (6) Ukupan iznos. U tablici je pokazan izvadak. a to je kategorija bruto plaća. Indirektni 1 2 … 29 – III 2.835 166. cijena glukoze za primarnu zdravstvenu zaštitu iznosila je 7. u iznosu od 1. Izračun ukupnih troškova prikazan je u Tablici 3 u kojoj je pokazan način izračuna ukupnih troškova za SMBL za svaku pojedinu kategoriju. te ih usporedimo.535.844. Dakle dobili smo odgovor na pitanje o trenutnom poslovanju laboratorija.368. da je ostvario dobit. više i od bolnice i od polikliničko . (Tablica 3) Sljedeći troškovi po veličini su direktni troškovi materijala.000 kn.130 3.000 kn (Tablica 1). dok je kategorija ostalih prihoda zanemariva.442 … 15 – (6) Ukupan iznos.863 – – – – – – – – – – – – – – – – (4) Neto. dobivamo broj s pozitivnim predznakom.781 – – – – – (2) Naziv reagens 1 reagens 2 kontrola … četka za epruvete Ukupno (3) Mjera kom kom kom … kom – (4) Količina 35 23 3 … 8 – (5) Jedinična cijena 1.580 2. Rasprava Funkcionalnom metodom računa dobiti i gubitka pokazali smo da je specijalistički medicinsko-biokemijski laboratorij u 2007. odnosno troškovi reagensa potrebnih za izradu pretraga.828 72. Ako zbrojimo sve troškove i sve prihode. Nakon oduzimanja troškova reagensa i potrošnog materijala vezanog za analize ostaje 70% ukupnih prihoda (Tablica 1). pretraga paratireoidni hormon ima cijenu 313. Najveći su prihodi ostvareni kroz specijalističke pretrage koje su rađene za polikliničko-konzilijarne i bolničke pacijente.262 … 31. povećanje dobiti (zarade) povećanjem ukupnih prihoda u sljedećem razdoblju nabolje se ostvaruje analizom specijalističkih pretraga koje imaju najveću profitabilnost. autorova obrada i izračun 225 . dio izračuna prihoda. Daljnjim stupnjevanjem dobiti unutar računa dobiti i gubitka ostali proizvodni troškovi31. najveća stavka u troškovima. (Tablica 1). Odnosno.781 12. Proizvodne režije – – – – – – – – – – 741. U ostale proizvodne troškove pripadaju: proizvodne režije i osobni dohoci.005 II Ostali proizvodni troškovi (2) Stručna sprema srednja viša visoka. SMBL.82 kn (Tablica 2). koja govori da se laboratorij nalazi u zoni pozitivnog poslovanja. Dobit od približno 720.111 … 74. Najveći je trošak u kategoriji izravnoga rada.165 117.130 3. tj.77 kn i dodaje se rad na aparatu (Tablica 2). tj. polikliničko-konzilijarne zaštite i primarne zdravstvene zaštite. godini ostvario dobit i nije stvarao gubitak. kn 115.556 131.038 1.516 pretraga.346 23. U: Zbornik Ekonomskog fakulteta. spec.482 (6) Ukupan iznos. Accounting models of avaluating product profitability. posebno za prihode od bolnice.647 2. ali smo ovim istraživanjem pokazali koliki je doprinos zdravstvene jedinice. Ostvarena zarada SMBL.263 … 42. koja je ostvarena u SMBL u 2007.7%) i apsolutnom vrijednošću (oko 720.68 kn i ne dodaje se rad na aparatu dok je za polikliničko-konzilijarnu zaštitu i bolnicu cijena 25. Razvrstavanjem svih prihoda po kategorijama i vrstama pretraga može se vidjeti odnos vrste pretraga i visine prihoda. operativna je zarada koja bi ostala vlasniku poslovne cjeline na tržištu. Najveći je prihod ostvaren u kategoriji prihoda od bolnice. II 2.165 117. a ostvaren je prihod manji od obje navedene kategorije (Tablica 2).928 4.556 131.4 mil.566 2.8 mil. Osobni dohoci su najveći troškovi.863 Izračun ukupnih prihoda prikazan je u Tablici 2 u kojoj je pokazan način izračuna prihoda po kategorijama.686 29. prihod je vezan ne samo na količinu nego i na vrstu pretrage jer pretrage imaju različitu cijenu ovisno o vrsti i pretrage i uputnice. 31 Petričević H.312 104. Tako je u primarnoj zdravstvenoj zaštiti napravljeno 134.

1995: 25-28. Majkić-Singh N. Zbornik radova 9. Medicinska naklada. U: Belak V.Financijsko računovodstvo kao temelj za oblikovanje informacija menadžerskog računovodstva. 21(8):582-8. Praestgaard Amy H. Osijek. 10. Zbornik radova 9.U: Anthony RN. Toth M. 4. Menadžersko računovodstvo. Žager K. Yamauchi K. Simpozija Hrvatskog društva za medicinsku informatiku. U: Petrovečki M. Gras JM. Anthony RN. 21. Mamić Sačer I. Precision Requirements for Cost-Effective operation of Analytical Processes. Pupovac V.Six-year trends in productivity and utilization of 73 clinical laboratories: A college of American Pathologists laboratory management indeks program study. J Med Syst. Philippe M.52(3):266-9. 87(8):955-63.W. 72190.000 kn može biti povećan u sljedećem poslovnom razdoblju povećanjem ukupnih prihoda ili smanjenjem troškova ako se promatra svaka kategorija posebno. Možemo donositi odluke vezane za poboljšanje poslovanje laboratorija uz jednaku kvalitetu rada32. Žeger L. Tako je cilj u sljedećim istraživanjima pokazati povećanja dobiti SMBL i analitiku promjena koje su dovele do takvog povećanja. Cost analysis of laboratory tests: a study of the Central Laboratory of King Chulalongkorn Memorial Hospital. Sve odluke vezane za poslovanje polaze od slike trenutnog poslovanja prikazane ovakvim istraživanjem. Pupovac V.Belak V. donošenje poslovnih odluka na temelju menadžerskog računovodstva. Lepoff Ronald B. Reece JS. Paschke P. Application of Six Sigma in control of health laboratories. Baždarić K. Stavljenić-Rukavina A. Kim Y. Rinso Byori 2004 Mar. 11. Organizacija i upravljanje u medicinsko-biokemijskom laboratoriju. Journal of Medical Biochemistry 2007. Zagreb: Masmedija. Organizacija i poslovanje medicinsko-biokemijskih laboratorija u kontekstu reforme zdravstvenog sustava. 14. U: Zbornik Ekonomskog fakulteta. Application of Six Sigma concept in clinical laboratories: a review. Šimundić A-M. i to simulacijom promjene nekog ulaznog parametra. Time je ujedno potaknut i pokazan novi način razmišljanja i upravljanja zdravstvenim cjelinama koji bi koristio i čitavom zdravstvenom sustavu zbog mogućnosti praćenja i poboljšanja produktivnosti. Zagreb. ur. 2009: 75-77. Osmanagić-Bedenik N. 5. Seublinvog T. Valenstein Paul N. Eur J Clin Microbiol Infect Dis 2002 Aug. Meigs W. Lutilsky Dražić I.U: Meigs F. Zagreb: PRIF. Upravljačko računovodstvo: planiranje i kontrola. Philippe M. Brezmes MF. Zagreb. Clin Chem Lab Med 2007. Thor CG. Accounting models of avaluating product profitability. Meigs W. što i jest jedan od ciljeva dobrog rukovođenja Laboratorijem. Westgard J.18(3):311-19. Tazawa H. 19. Application of Six Sigma concept in clinical laboratories: a review. 23. Setoyama T. 8. Menadžersko računovodstvo. Arch Pathol Lab Med 2001. 26:196-200.125:1153-1161. Reece JS. Topić E. Popis dijagnostičkih i terapijskih postupaka u zdravstvenim djelatnostima. U: Petrovečki M. Stavljenić-Rukavina A. Zagreb: Mate d. Patajac H.54(11):1127-35. 8(4):265-77. Patajac H. Experience of a Break-Even point Analysis for make-or-Buy decision. Petrovečki M. Petričević H. Simpozija Hrvatskog društva za medicinsku informatiku. Taylor LA. Petrovečki M. Ochoa C. 17. Ovako jednostavnim strukturiranjem podataka možemo zorno prikazati poslovanje kliničkog laboratorija. 20.: 52-80. 2009: 75-77. Šabijan D. 7.Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji 6. Ignjatović S. Zagreb: Medicinska naklada. Biochemia Medica 2008. Zagreb: Školska knjiga.Temeljna znanja o računovodstvu i financijskim izvještajima. ur. Možemo analizirati svaku vrstu prihoda i svaku vrstu troška i vidjeti koja kategorija prihoda ostvaruje najveću dobit i koja kategorija stvara najveći trošak. godinu za SMBL Opće županijske bolnice Našice Tablica 2. Zagreb Medicinska naklada 2009. Katsuyama T.Financijsko i upravljačko računovodstvo. bilo na troškovnoj ili na prihodovnoj strani. Charuruks N. 226 . Buljanović V. Analiza financijskih izvještaja.o. 9. What’s the point of cost management in clinical laboratories? Rinsho Byori 2006 Nov. 1998. 129-166. Eiros JM. 1077-1112. Kontroling-abeceda poslovnog uspjeha. 1984 Aug. Gras JM. Možemo vidjeti i posljedice takvih djelovanja. Profitability simulation in medical biochemistry laboratory setting. 249-266.o. Korean J Lab Med 2006 Dec. Tako možemo djelovati u sljedećem razdoblju rada i posljedično povećati dobit. 12. Osnovni računovodstveni koncepti: račun dobiti i gubitka (RDG). Računovodstvo. 2007. 45(6):789-96. Measuring the productivity of a hospital’s clinical laboratory. ali iznos od 720. Burnett R.2007. 2008. Profitability simulation in medical biochemistry laboratory setting. J Med Assoc Thai 2004 Aug. Coat analysis in a clinical microbiology laboratory. 2004: 41-64. Računovodstvotemelj poslovnog odlučivanja. U: Žager K. Osijek.26(6):460-4. Literatura 2. 3. Quality indicators.45(6):789-96. 13. Clin Chem Lab Med. 1992. Popis tablica: Tablica 1: Račun dobiti i gubitka za 2007. Sever S. 2006: 309-329. Zaključak Dobivenim rezultatom možemo biti zadovoljni. 6. Clin Chem 1990. Navedenom analizom pokazano je da je laboratorij osim velikog potrošača i izvor zarade. Zagreb: PRIF. Baždarić K.O. 16. 18. Chamnanpai S. Izvadak izračuna prihoda Tablica 3: Izvadak izračuna troškova 227 32 Buljanović V. 22. 1999. a jednako se može pokazati slika poslovanja svakog sličnog laboratorija ili zdravstvene cjeline unutar zdravstvenog sustava.36/9:1629-1632. CAP quality management system in clinical laboratory and its issue. 15.

Rijeka. Zagreb Prof. 228 . bioch Spec. bioch. sc. ograničenja. Limitations. According to the profit and loss account. mag. profitability. sc..e. Croatia. The purpose of profit and loss account was to determine the Laboratory operations that had impact on its business effectiveness and could increase the actual profitability. dr.. the operating margin was 11. dr. Rovinj Darko Kirinčić. which shows whether or not a business entity. Pliva. If the laboratory operates at a loss. was determined using the profit and loss account for 2007. modeling. 11. Našice Mr. Business success was expressed using the accounting measures of marginal contribution. med. By measuring the actual effectiveness of a medical biochemistry laboratory’s business operations. Results.926 HRK. med. which could show whether or not the laboratory was operating profitably. the analysis may provide information on the cost for the society as a whole of the studied laboratory within the existing healthcare system. Dina Lončarić: Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. Jasmina Dlačić: Book review: dr. Zagreb Prikazi knjiga Book reviews Mr.e. Conclusion. Book title: Consumer Behaviour on Consumer and Corporate Markets: Features.Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Vikica Buljanović. i. Opća županijska bolnica Našice. A laboratory’s financial report can be based on a profit and loss account. Key words: business analytics. mag. Ekonomski fakultet. Faculty of Economics. sc. and operating income. model of specialized medical biochemistry laboratories as an economic entities. and no activities are undertaken that would reverse the business toward positive.e. i. i. 2010 Analitika poslovanja specijalističkoga medicinsko-biokemijskog laboratorija računom dobiti i gubitka Abstract Introduction. it operated at a profit. Challenges. the laboratory. Profitability of the Specialized Medical Biochemical Laboratory (Laboratory) of the General County Hospital in Našice. the operating profit was 719. sc. gross income.d. Mladen Petrovečki Medicinski fakultet Sveučilišta u Rijeci i Klinička bolnica Dubrava. bioch. izazovi.. we can determine the accounting measure of laboratory’s profitability. Rijeka. profit and loss account. Hrvoje Patajac Adris grupa d. 2010. sc. Methods.7%. is making a profit during a particular business period. Bruno Grbac. med. where operating expenses of the laboratory are covered by the income generated from the services.7 units profit remained from the Laboratory’s core business. This procedure allowed us to identify indicators of successful or unsuccessful business operations of the Laboratory. After subtracting all operating expenses per 100 income units.. The Specialized Medical Biochemical Laboratory of the General County Hospital in Našice generated income. indicating that the Laboratory was operating positively.

reakcije. Jasmina Dlačić asistentica.dlacic@ri. sc. REAkCiJE. Ekonomski fakultet Veleučilište u Rijeci Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. izAzOVi. Jasmina Dlačić: Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. tel: +385 51 355 169. sc. OGRANičENJA Autori: prof. Sveučilište u Rijeci. izazovi. Rijeka 393 znanstvena knjiga: monografija i sveučilišni udžbenik hrvatski 978-953-6148-90-5 bgrbac@efri. ograničenja 2010 Sveučilište u Rijeci. E-mail: jasmina.sc. izazovi. 51000 Rijeka. sc.t-com.Mr.hr pONAŠANJE pOTROŠAčA NA TRŽiŠTu kRAJNJE i pOSlOVNE pOTROŠNJE: OSOBiTOSTi. Ivana Filipovića 4. ograničenja Mr. Dina Lončarić Sveučilište u Rijeci.dr. Bruno Grbac dr. reakcije.hr Visoko učilište: Naslov: Godina izdanja: Izdavači: Broj stranica: Vrsta djela: Jezik: ISBN: e-mail za kontakt: 231 . Ekonomski fakultet Promarket. Ekonomski fakultet. Katedra za marketing. Hrvatska.

Mirela Mihić. i to obradom osobitosti tržišta poslovne potrošnje. Na početku svake od točaka definiraju se ciljevi koji će se obraditi. Prof. ograničenja. gospodarskog i društvenog okruženja. kako bi se pojasnila priroda i bit. Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. Krajnji potrošači i poslovni kupci bili su. sc. a vezani su uz zaštitu prava potrošača. izazovi. izazovi. reakcije. Na kraju knjige nalazi se popis literature. Na kraju. reakcije. redovna profesorica Ekonomskog fakulteta na Sveučilištu u Splitu. tako i poslovne potrošnje. koje su namijenjene čitateljima posebno studentima. Strossmayer u Osijeku te dr. Bruno Grbac.sc. tj. Dine Lončarić analizira se ponašanje potrošača krajnje potrošnje. sc. potrebno je istaknuti da se u knjizi cjelovito obrađuju odrednice kako ponašanja krajnjih potrošača. Na dinamiku okružja utječu mnogi čimbenici. Ponašanje potrošača krajnje potrošnje naziv je prve cjeline u kojoj se u prvom poglavlju nakon kraćeg uvoda u znanstvenu disciplinu ponašanja potrošača raspravlja o osobitostima tržišta krajnje potrošnje obradom sudionika na strani ponude i potražnje. Autori su ove znanstvene knjige i sveučilišnog udžbenika dr. procjene alternativa do donošenja odluka o kupnji i poslijekupovnog ponašanja. Analiza ponašanja poslovnih kupaca naziv je četvrtog poglavlja u kojem se izučavaju vrste kupnje. ograničenja Mr. izazovi. Rijeka. Ponašanje poslovnih kupaca naziv je druge cjeline autora prof. Rezultate istraživanja autori su prezentirali u dvije cjeline. sc. U njemu se daje prikaz izazova iz okruženja pred kojima se nalaze poslovni subjekti koji djeluju na tržištu krajnje potrošnje. S tim u svezi obrađuju se pojmovi konzumerizam. Jasmina Dlačić: Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. kao i čitavim nizom navoda. reakcije. proces kupnje te raspravlja o multidimenzionalnosti i interaktivnosti u analizi ponašanja poslovnih kupaca. format B-5. osobito inozemnih autora. Utjecaj psiholoških procesa i individualnih čimbenika naslov je trećeg poglavlja u kojem se izučavaju utjecaji motivacije. Društveno odgovorno poslovanje i kvaliteta života potrošača naslov je petog poglavlja. dr. tablica i grafikona te popis slika. znanstvena suradnica i profesorica visoke škole na Veleučilištu Rijeci. U tu svrhu djelo obiluje praktičnim primjerima. percepcije. autor ili u koautorstvu objavio 21 knjigu iz područja upravljanja marketingom i međunarodnog marketinga. U nastavku se u četvrtom poglavlju pod naslovom Proces donošenja odluka o kupnji na tržištu krajnje potrošnje analiziraju pojedine faze tog procesa od spoznaje problema. te utjecaj ostalih vanjskih čimbenika. izazovi. 232 sc. redoviti profesor u trajnom zvanju i znanstveni savjetnik na Ekonomskom fakultetu Sveučilišta u Rijeci i dr. veljača 2011. sc. strukture poslovnog tržišta. reakcije. popis shema. Autori u predmetnom djelu uspoređuju teoriju i praksu vezanu za problematiku ponašanja potrošača te na taj način problematiku ponašanja potrošača krajnje i poslovne potrošnje maksimalno približavaju čitatelju. Svaka cjelina strukturirana je u pet poglavlja s više točaka. ograničenja Ekonomski fakultet Sveučilišta u Rijeci i Promarket.Mr. Dr. izdavači su znanstvene knjige i sveučilišnog udžbenika s naslovom Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. a osobito i nužnost. Autori pristupaju problematici na potrebnoj znanstvenoj razini te pored navedenoga djelo karakterizira i vrlo visoka praktična razina jer je u tekstu predstavljen i čitav niz praktičnih primjera koji čitateljima praktičarima mogu poslužiti kao misao vodilja prilikom analize potrošača u svakodnevnoj gospodarskoj praksi. krajnjih potrošača ili poslovnih kupaca. i unapređenje kvalitete života potrošača. Brune Grbca u kojoj se u prvom poglavlju analizira priroda poslovnog tržišta. izazovi. jesu i bit će u žarištu zanimanja poslovnih subjekata koji stvaraju proizvode ili usluge koji postaju vrijednost samo onda kada su prihvaćeni od onoga kome su namijenjeni. opseg 393 stranice. tvrdi uvez. Dina Lončarić je do sada samostalno i u koautorstvu objavila dva udžbenika te je autorica više znanstvenih i stručnih radova iz područja marketinga koji su objavljeni u domaćim i stranim znanstvenim časopisima i zbornicima radova s međunarodnih znanstvenih skupova. segmentacije tržišta i modela ponašanja potrošača krajnje potrošnje. traženje informacija. što djelu daje posebnu vrijednost. 2010. environmentalizam te društveno odgovorno poslovanje i kvaliteta života. procesa i metoda istraživanja tržišta. U drugom poglavlju s naslovom Utjecaj okruženja na ponašanje potrošača analiziraju se utjecaji iz kulturnoga. upravljanja odnosima s dobavljačima (SCM) i upravljanje poslovnim kupcima (CRM). 233 . J. reakcije. U trećem poglavlju pod nazivom Čimbenici od utjecaja na ponašanje poslovnih kupaca elaboriraju se snage iz okruženja. Bruno Grbac autor je druge cjeline u kojoj se razmatra ponašanje poslovnih kupaca. Rijeka. dr. dr. te se opisuje utjecaj individualnih razlika na ponašanje potrošača. Napravljeno je i kazalo pojmova. zaštitu okoliša. izvorišta potražnje na poslovnom tržištu te izbora ciljnog tržišta poslovne potrošnje. ograničenja recenzirali su i dali pozitivne ocjene kompetentni znanstvenici: dr. popis web-adresa. tako i poslovnih kupaca. sc. Poslovni subjekti izloženi su novim izazovima i samo oni koji su spremni i sposobni prilagoditi se novim uvjetima poslovanja ostvaruju uspjeh. proces istraživanja poslovnog tržišta i predviđanje prodaje na poslovnom tržištu. Bruno Grbac je kao urednik. a radove vezane uz svoja istraživanja objavljuje u više domaćih i stranih znanstvenih časopisa te u zbornicima radova s međunarodnih znanstvenih skupova. Dina Lončarić. učenja i pamćenja. U prvoj cjelini autorice dr. sc. U razmatranju problematike ponašanja krajnjih potrošača i poslovnih kupaca polazi se od stava autora da se implementacijom marketinške koncepcije dolazi do stvaranja i razmjene vrijednosti između sudionika na tržištu. dok se na kraju svake od točaka nalaze i teze za raspravu. Istraživanje poslovnog tržišta i predviđanje prodaje naziv je drugog poglavlja u kojem se izučava informacijski sustav za istraživanje poslovnog tržišta. područja istraživanja poslovnog tržišta. redoviti profesor i znanstveni savjetnik na Ekonomskom fakultetu Sveučilišta J. Razvoj novih odnosa na poslovnom tržištu i ponašanje poslovnih kupaca raspravlja se u posljednjem poglavlju. Prof. Jasmina Dlačić: Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. Knjigu s naslovom Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. sc. U Rijeci. snage skupine za kupnju i karakteristike osoba uključenih u proces kupnje. odnosa i suradnje na poslovnom tržištu. Marcel Meler. ponašanja potrošača. sc. brze i stalne promjene dinamiziraju poslovno okružje. i to istraživanjem utjecaja dinamike okruženja na ponašanje poslovnih kupaca. Naime. ali ključni utjecaj dolazi od subjekata koji kupuju proizvode i usluge. kako na tržištu krajnje. sc. organizacijske snage. ograničenja znanstvena je knjiga i sveučilišni udžbenik koji je namijenjen studentima preddiplomskih i diplomskih studija koji izučavaju problematiku marketinga ali i svim drugim zainteresiranima za spoznavanje mjesta i uloge potrošača u tržišno organiziranom gospodarstvu. stavova i ličnosti na ponašanje krajnjih potrošača.

naslov djela. ∙ Članci obuhvaćeni kategorizacijom moraju imati sažetak koji na skraćen način (najviše 250 riječi) predstavlja suštinu rada. ∙ Autor dobiva besplatan primjerak časopisa u kojem je objavljen njegov rad. Izdavač osigurava prevođenje sažetka na engleski jezik. osvrti. Pisan u trećem licu i vidljivo odvojen sažetak dolazi između zaglavlja i početka teksta. Autor rada treba navesti: ime i prezime. Gajev trg 7. ∙ Svi prilozi za časopis dostavljaju se u dva tiskana primjerka i na CD-u. mjesto i godina izdanja. izvješća o rezultatima znanstvenih istraživanja. kao i za ekonomiju relevantnih priloga iz srodnih znanstvenih područja. ∙ Citirana literatura navodi se u napomeni ispod teksta na pripadajućoj stranici uobičajenim metodološkim postupkom (autor. informativan i primjeren sadržaju. prikazi. ∙ Ako je rad rezultat znanstvenih istraživanja (projekti financirani od Ministarstva znanosti. Rukopisi se dostavljaju na adresu: Ekonomski fakultet u Osijeku. Konačnu odluku o kategorizaciji donosi Uredništvo. 235 . pregledni članak. Rukopisi se ne vraćaju. U časopisu se objavljuju recenzirani radovi (članci). broj korištene stranice). Uredništvo „Ekonomskog vjesnika“. prethodno priopćenje. biti veličine do jednoga autorskog arka. te u pravilu ne smije biti duži od osam riječi. Radovi predloženi za objavljivanje moraju ispunjavati sljedeće uvjete: ∙ Rukopis ne može biti već objavljen ili u tu svrhu upućen drugom izdavaču. Pojedini brojevi „Ekonomskog vjesnika“ mogu se i uže tematski urediti. i sl). legenda. izvor podataka. obrazovanja i športa Republike Hrvatske) to treba biti naznačeno u napomeni (fussnoti) na prvoj stranici teksta. recenzije. Rukopis rada može. naziv i mjesto institucije u kojoj je zaposlen. aktualne gospodarske prakse. ∙ Naslov mora biti koncizan. ∙ Tablice. izdavač.Upute autorima Časopis „Ekonomski vjesnik“ programski je i sadržajno orijentiran na objavljivanje radova iz ekonomske teorije. grafikoni i druge ilustracije koje su sastavni dio rada moraju biti jasno uređene i opisane (broj. 31000 Osijek. izlganje na znanstvenom skupu i stručni rad. naslov. slike. naznaka pripadajućeg mjesta u tekstu. rasprave. uključujući priloge. mjerne jedinice. prigodni napisi. Radovi objavljeni u časopisu kategoriziraju se (recenziraju) u jednu od sljedećih skupina: izvorni znanstveni članak. ∙ Rad treba bit napisan standardnim proredom i dostavljen na CD-u (MS Word 2003 ili MS Word 2007) i u tiskanom obliku.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful