P. 1
ek.vjesnik _11-1

ek.vjesnik _11-1

|Views: 197|Likes:
Published by mirzasmj

More info:

Published by: mirzasmj on Apr 23, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/05/2012

pdf

text

original

ISSN 0353 - 359x: CODEN EKVJEE UDK - 33 e-ISSN 1847-2206

izdavački savjet

Dr. Urban Bacher, Pforzheim, Njemačka Dr. Dražen Barković, Osijek, predsjednik Dr. Đuro Benić, Dubrovnik Dr. Petar Dobay, Pécs, Mađarska Dr. Petar Filipić, Split Dr. Nino Grau, Giessen - Friedberg, Njemačka Dr. Rainer Gildeggen, Pforzheim, Njemačka Dr. Anton Hauc, Maribor, Slovenija Dr. Ruperth Huth, Pforzheim, Njemačka Dr. Ivan Mandić, Osijek Dr. Ivan Mencer, Rijeka Dr. Ivan Lovrinović, Zagreb Dr. Ralph Schieschke, Pforzheim, Njemačka Dr. Soumitra Sharma, Pula Dr. Miroslav Žugaj, Varaždin

glavni i odgovorni urednik
Dr. Željko Turkalj

urednik

Dr. Vjekoslava Singer

prevoditelj

Ljerka Radoš, prof.

lektor

Dr. sc. Ivan Jurčević

uredništvo

dizajn

Dr. Željko Turkalj (glavni i odgovorni urednik), dr. Vjekoslava Singer (urednik), dr. Ivan Ferenčak, dr. Kata Ivić, dr. Marcel Meler, dr. Anka Mašek Radovi objavljeni u časopisu referiraju se u: Sociological Abstracts, San Diego, usa, u CAB International, Wallingford, United Kingdom, u EBSCOhost, Ipswich, USA, te u portalu Hrčak.

mit, dizajn studio

tisak

ibl, Osijek

pretplata

Za pravne osobe iznosi 200,00 kn, za pojednice 60,00 kn godišnje, a uplaćuje se na žiroračun broj 2393000-1102013376, Ekonomski fakultet u Osijeku, Gajev trg 7. Cijena pojedinačnog primjerka je 35,00 kn. Časopis izlazi dva puta godišnje.

adresa uredništva

Ekonomski fakultet u Osijeku, 31000 Osijek, Gajev trg 7, tel. 031 224 400. www.efos.hr Rukopisi se ne vraćaju.

SADRŽAJ
Izvorni znanstveni članci 1. Dr. sc. Božo Matić, dr. sc. Vlatka Bilas, Vedran Bači, univ. spec. oec.:............................................ 13 Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji 2. Dr. sc. Dragoljub Stojanov, dr. sc. Heri Bezić, Tomislav Galović, univ. spec.................................... 35 Izvozna konkurentnost Primorsko goranske županije Prethodna priopćenja 1. Ivan Malbašić, univ. spec. oec.: dr. sc. Ruža Brčić:............................................................................... 51 Organizacijske vrijednosti gospodarskih organizacija u Hrvatskoj 2. Dr. sc. Duško Pavlović, Draženka Ćosić, dipl. oec., Sanja Stojsavljević, bacc. oec.:........................ 63 Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja 3. Mr. sc. Marina Proklin, Jasna Zima, dipl. ing. građ........................................................................... 74 Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika 4. Damir Ivković, dr. sc. Marijana Zekić Sušac:....................................................................................... 92 Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji 5. Zoran Pandža, univ. spec. oec., Ljubo Đula, Srđan Petrić, univ. spec. oec.: .................................. 106 Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje sezonskih radnika Pregledni članci 1. Dr. sc. Vladimir Cini, Nataša Drvenikar, univ. spec. oec., Jelena Marić, mag. oec.: ................... 123 Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva Republike Hrvatske 2. Dr. sc. Tomislav Radoš: .......................................................................................................................... 139 Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima 3. Katarina Marošević, univ. spec. oec., Josip Romić, univ. spec. oec.: ............................................... 157 Strana ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije 4. Toni Podmanicki, dipl. inž., mr. sc. Davorin Turkalj: ...................................................................... 172 Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi 5. Nada Petričević, dipl. iur., dr. sc. Viktor Palić, Nalanda Kantor, dipl. oec.: ................................. 181 Pravni status i ustrojstvo burze roba u Slovačkoj Republici 6. Dr. sc. Zijada Rahimić, Bsc. Amra Kožo: ............................................................................................ 188 Tvrtke u Bosni i Hercegovini – inovatori ili imitatori? Stručni radovi 1. Anita Kulaš, dipl. oec.: .......................................................................................................................... 199 Mogućnosti promjena menadžmenta u poslovnim organizacijama 2. Dr. sc. Kata Ivić, Rozalija Marinković, Zvonimir Jurković: ............................................................. 213 Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode 3. Vikica Buljanović, mag. med. bioch. mr. sc. Hrvoje Patajac, Darko Kirinčić mag. med. bioch., dr. sc. Mladen Petrovečki: .......................................................... 220 Analitika poslovanja specijalističkog medicinsko-biokemijskog laboratorija računom dobiti i gubitka Prikazi knjiga 1. Mr. sc. Jasmina Dlačić: Prikaz knjige: dr. sc. Bruno Grbac, dr. sc. Dina Lončarić: ...................... 233 Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti, izazovi, ograničenja, Ekonomski fakultet, Rijeka, 2010.

..........: ... Tomislav Galović.. građ. Nada Petričević.....: ................ Sanja Stojsavljević...... Nataša Drvenikar............ Davorin Turkalj.... Faculty of Economics.......... sc....spec... sc.............. spec.... Dr....... Rijeka.... sc...... Ljubo Đula.. 13 Analysis of International Mergers and Acquisitions in the Pharmaceutical Industry 2........... dr.......... spec.................. 139 Problems in the Strategy Implementation Process in Croatian Companies 3.....: .......... Dina Lončarić: ...... 51 Organizational Values of Economic Entities in Croatia 2.... Katarina Marošević........................ Darko Kirinčić mag. oec.....: dr..... Kata Ivić. Zvonimir Jurković: ........ 157 Foreign Direct Investment in the Development of Vukovar-Srijem County 4.. 213 Application of the Taguchi Method in Change Management 3........... Rijeka...... oec... Rozalija Marinković.. 74 Impact of Liquidity and Solvency on Business Operations of Companies 4..... spec. sc..Sc............ dr.. Vikica Buljanović.. Dr..... mag... Damir Ivković............. Zoran Pandža.. sc..... Zijada Rahimić...... sc...... 92 Knowledge-Based Systems n Sales Decision Making 5.......: .... Draženka Ćosić. med...... dr............... bioch...... univ... Dr... univ.: ....... sc...... Limitations. Hrvoje Patajac.: .. oec............. Marijana Zekić Sušac: ................... med. Toni Podmanicki.... Ekonomski fakultet..... Challenges. 123 Income Distribution and Analysis of Poverty in the Republic of Croatia 2........ oec................... sc. Josip Romić... oec. Mr..... Viktor Palić..... 188 Commitment of B&H Companies for Innovation or Imitation Professional articles 1. oec......... univ.................. Tomislav Radoš: . Sc........ 233 Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti... 172 The Usage of 2D Codes in Marketing Practices 5........ Heri Bezić......... izazovi.: ..... 2010.... ing.... univ...................... oec... mag............. univ.... sc....... dr.. dipl. Dr...CONTENTS Original scientific articles 1........................ spec..... Božo Matić....... Vladimir Cini................. Nalanda Kantor..... bioch................... dipl. 63 Differences in Valuing Foreign Location for Direct Investments 3.... spec.............. 106 Impact of Job Classification on Employment of Seasonal Workers Review articles 1...... Mladen Petrovečki: .... Ruža Brčić: ..... dipl. 199 Opportunities Arising from Change Management in Business Organizations 2....... sc.. Vedran Bači....... sc................... dr..: ...... dipl............. Jasna Zima. Graduate Engineer....... Duško Pavlović........ sc.. dr.................. mr..... sc...... Jelena Marić.... Jasmina Dlačić: Book review: dr..... spec..... Dr.............. B... Amra Kožo.. 220 Business Analytics of a Specialized Medical Biochemistry Laboratory Based on the Profit and Loss Account Book reviews 1.. sc........ oec........... Dr.... iur............. bacc.... Anita Kulaš.............. Srđan Petrić..... Mr.........: . sc.... Marina Proklin. oec.... sc... Bruno Grbac... univ........ oec.... dipl. univ.... Dragoljub Stojanov.......................... M...........: ....... univ............ sc...... oec........... spec... univ. 2010) ........ 35 Export Competitiveness of Primorje-Gorski kotar County Preliminary communications 1........ sc............. oec. Dr...........oec................................. ograničenja..: ......... Ivan Malbašić......... Vlatka Bilas.. 181 Legal Status and Organizational Structure of Commodities Exchange in Slovakia 6......... (Book title: Consumer Behaviour on Consumer and Corporate Markets: Features.... spec...

dr. Božo Matić. sc.: Izvozna konkurentnost Primorsko goranske županije Export Competitiveness of Primorje-Gorski kotar County . sc. Vedran Bači. Tomislav Galović. univ. sc. Heri Bezić. dr. spec. Dragoljub Stojanov. oec. univ.Izvorni znanstveni članci Original scientific articles Dr. spec. Vlatka Bilas.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Analysis of International Mergers and Acquisitions in the Pharmaceutical Industry Dr. sc.

. Pretpostavke su da farmaceutska poduzeća neiskusna u spajanju i preuzimanju postižu bolje rezultate u relativno malim. dr. Ekonomski fakultet Sveučilišta u Zagrebu. univ. univ.hr Zaposlena kao docent na Katedri za međunarodnu ekonomiju. Doc. UDK 661.9 Izvorni znanstveni članak ANAlizA mEđuNARODNih SpAJANJA i pREuzimANJA u fARmACEuTSkOJ iNDuSTRiJi Prof. dr. dr. Danica 5. oec.baci@belupo. Božo Matić.hr Zaposlen u Belupo lijekovi i kozmetika d. uspješnost međunarodnih spajanja i preuzimanja. oec. farmaceutska industrija 1 2 3 Zaposlen kao redoviti profesor na Katedri za međunarodnu ekonomiju. Ekonomski fakultet Sveučilišta u Zagrebu. 10 000 Zagreb. spec. spec. Vlatka Bilas Vedran Bači. sc. univ. domaćim spajanjima i preuzimanjima. Vlatka Bilas2 Vedran Bači. Vedran Bači.hr 11 . već uzorak obuhvaća poduzeća iz različitih industrija. dok su farmaceutska poduzeća s većim iskustvom u spajanjima i preuzimanjima uspješna i u većim i u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima. pa neiskustvo u spajanju i preuzimanju dodatno povećava rizik prilikom provedbe posla. dr. Kennedijev trg 6. e-mail: vedran. dr. sc.Prof. oec. e-mail: vbilas@efzg. Veća spajanja i preuzimanja te međunarodna spajanja i preuzimanja sama po sebi sadrže veći rizik za preuzimatelja. Vlatka Bilas. 10 000 Zagreb. Kennedijev trg 6.d. dr. spec. sc.1+339.3 Sažetak Brojna su istraživanja koja analiziraju spajanja i preuzimanja.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. sc. sc. Takvo povećavanje rizika u prosjeku rezultira lošijim povratima za dioničare farmaceutskih poduzeća. e-mail: bmatic@efzg. Božo Matić1 Doc. no većina ih se ne fokusira na neku određenu industriju. Ključne riječi: spajanja i preuzimanja. Ovaj se rad fokusira na spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji. sc. 48 000 Koprivnica. Božo Matić Doc.

EVAt ekonomska dodana vrijednost investicije u godini t. (2008) Kontroling.t − n U praksi se koriste tri grupe metoda za mjerenje uspješnosti spajanja i preuzimanja.ecnext. Neto sadašnja vrijednost projekta je projekcija sadašnje vrijednosti ekonomske dodane vrijednosti projekta za cijelo razdoblje projekta. Iako poduzeće može imati solidne rezultate na temelju računovodstvenih podataka. takav pristup ignorira trošak kapitala.. (2006) The longterm operating performance of European mergers and acquisitions [online]. te je jednak operativnoj dobiti prije kamata i poreza uvećanoj za deprecijaciju i amortizaciju (EBITDA). uvećane za isplaćene dividende po dionici u tom razdoblju. dr. a kc je trošak kapitala.com/ coms2/gi_0199-3890462/The-measurement-of-post-acquisition. K. Doc. Ovaj se rad fokusira na spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji. teoretski je ekonomska dodana vrijednost direktno povezana sa stvaranjem dobiti za dioničare.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji 1. edu/~adamodar/pdfiles/papers/valuesurvey. M. ne uključuje oportunitetni trošak. (2006) Valuation Approaches and Metrics: A Survey of the Theory and Evidence [online]. dr.) EBITDA / BV (Book value – knjigovodstvena vrijednost) • Multiplikator 2. jednako rizične investicije.stern. Točnost ove metode ovisi o tome da li cijene dionica održavaju stvarnu vrijednost poduzeća. Prednost korištenja operativnoga novčanog toka prije poreza u odnosu na druge računovodstvene i financijske podatke (na primjer neto dobit) u tome je što na njega ne utječe računovodstveni tretman amortizacije ili neoperativne aktivnosti (kamate i porezi). nakon što su uračunati svi postojeći troškovi. L.EVA).3 Mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju ekonomske dodane vrijednosti Mjerenje uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju računovodstvenih podataka također se može kritizirati jer takav pristup ne opisuje realnu maksimizaciju dobiti dioničara.2 Mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju računovodstvenih i financijskih podataka Prednost je ovih metoda u tome što one mjere stvarnu ekonomsku korist spajanja i preuzimanja. oec. 2.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof.) EBITDA / S (Sales – prodaja) Prvi multiplikator pokazuje koliko efikasno poduzeće koristi svoj kapital da bi generiralo novčana sredstva. tj.cijena dionice u trenutku t-n i Da.t . ∑ t =1 (1 + kc ) EVAt t . tj.t . Rad se sastoji od četiriju dijelova.] 12 13 . sc. gdje je NPV neto sadašnja vrijednost investicije. Kako vrijednost poduzeća ovisi o tome koliko budući novčani tokovi premašuju trošak kapitala. dr. Vlatka Bilas. Zagreb: RRiF-plus. (2004) The measurement of post-acquisition performance using EVA.isplata dobitka u razdoblju t. 2.5 Operativni novčani tok prije poreza jest zbroj operativne dobiti.1. Dostupno na: http://papers. univ. isplativost spajanja i preuzimanja te uloga veličine poduzeća i akvizicijskog iskustva za uspješnost međunarodnih spajanja i preuzimanja. kako bi se neutralizirao utjecaj razlika u veličini između kompanija: • Multiplikator 1. 6 7 Damodaran. već uzorak obuhvaća poduzeća iz različitih industrija. pa neiskustvo u spajanju i preuzimanju dodatno povećava rizik prilikom provedbe posla.html [7. Dostupno na: http://goliath.Prof. Božo Matić. oec. sc. amortizacije. veljače 2010. Naime. univ. Metode mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja gdje je ra. C. u obliku multiplikatora. da li su financijska tržišta učinkovita ili nisu. Ona predstavlja dobit koja pripada dioničarima. uključujući i oportunitetni trošak uloženoga kapitala. Božo Matić.] lažu mjerenje uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju ekonomske dodane vrijednosti (engl. Ekonomska dodana vrijednost je u biti procijenjena realna dobit za promatranu godinu. veljače 2010. Veća spajanja i preuzimanja te međunarodna spajanja i preuzimanja sama po sebi sadrže veći rizik za preuzimatelja.cfm?abstract_id=944407 [7. već se koristi u omjeru prema knjigovodstvenoj vrijednosti ili prodaji. Uobičajena metoda uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju računovodstvenih i financijskih podataka jest računanje operativnoga novčanog toka prije poreza. kamata i poreza. u posljednje je vrijeme privukla pažnju i praktičara i teoretičara. koja ima sličnosti s metodom mjerenja neto sadašnje vrijednosti.t – n . vlastitoga kapitala koji iza toga stoji. dr. Drugoj grupi pripadaju metode koje uspješnost spajanja i preuzimanja mjere na temelju računovodstvenih i financijskih podataka. Uvod Brojna su istraživanja koja analiziraju spajanja i preuzimanja.t . tj. Zato neki autori kao alternativnu metodu6 pred5 Martynova. te su usredotočene na rezultate poduzeća. t =n NPV = 2. Ta metoda. psihologije tržišta. investicija ima vremenski horizont n godina. te volatilnost dionica ne utječe previše na njihovu percepciju uspješnosti poduzeća. investitori dugoročno ulažu u dionice.com/sol3/papers. Ekonomska dodana vrijednost ispravlja taj nedostatak. Vedran Bači. i Renneboog. pogotovo ako imaju značajniji udio u vlasništvu.nyu.cijena dionice u trenutku .t = Pa . Operativni rezultati poduzeća trebali bi biti točan pokazatelj uspješnosti poduzeća bez obzira na kretanje cijene dionica. ECGI Working Paper Series in Finance. Ekonomska dodana vrijednost uzima u obzir rizik investicije koji se uračunava u trošak kapitala: Ekonomska dodana vrijednost7 = (Povrat na uloženi kapital – trošak kapitala) x (Uloženi kapital) = Operativna dobit poslije poreza – (Trošak kapitala) x (Uloženi kapital) Ekonomska dodana vrijednost nije ništa drugo nego proširenje neto sadašnje vrijednosti (net present value – NPV). Pa. te se obično znatno razlikuje od računovodstvene dobiti. a drugi multiplikator pokazuje koliko novčanih jedinica generira jedna novčana jedinica prodaje. tj. sc. te im se ne može vjerovati sa 100 postotnom sigurnošću. Oosting. Vedran Bači. Osim špekulanata. spec. Zadnji dio rada odnosi se na zaključni dio u kojem se iznose rezultati provedenog istraživanja. S. spec. Takvo povećavanje rizika u prosjeku rezultira lošijim povratima za dioničare farmaceutskih poduzeća. veljače 2010. i bihevioristička znanstvena financijska teorija čiji predstavnici polaze od toga da iracionalnosti na financijskim tržištima često vode do usporavanja razvoja tržišta. economic value added . Obično se u praksi ne koristi EBITDA u apsolutnom iznosu. Mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju kretanja cijene dionica Jednostavna i raširena metoda mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja jest prinos (povrat. domaćim spajanjima i preuzimanjima.t − n + Da .t Pa . postoje dvije teorije učinkovitosti financijskih tržišta: uobičajena financijska teorija čiji predstavnici smatraju da su financijska tržišta učinkovito obradila sve informacije koje su u određenom trenutku bile javno dostupne. A. Vlatka Bilas. Trećoj grupi pripadaju metode koje uspješnost spajanja i preuzimanja mjere izračunom ekonomske dodane vrijednosti. tj. Osim toga računovodstvenim podacima može se manipulirati. K. Stern School of Business. Doc. Treći dio rada opisuje uzorak podataka i fokusira se na analizu uspješnosti spajanja i preuzimanja farmaceutskih poduzeća pomoću dostupnih podataka. zbog čeka pojedinac ne može ostvariti prednost pred drugima.prinos dionice u razdoblju t. koji se sastoji od promjene cijene dionica za određeno razdoblje.ssrn.pdf [7. Pa. Pretpostavke su da farmaceutska poduzeća neiskusna u spajanju i preuzimanju postižu bolje rezultate u relativno malim. u drugom se dijelu analiziraju metode mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja farmaceutskih poduzeća. to ne znači da investitor ne bi mogao bolje proći ulažući u neke druge. 2.t − Pa . dok su farmaceutska poduzeća s većim iskustvom u spajanjima i preuzimanjima uspješna i u većim i u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima. Quarterly Journal of Business and Economics [online]. Dostupno na: http://pages. Prema Ziegenbeinu4. 4 Ziegenbein. rendita) dioničara koja se odnosi na tržišnu vrijednost poduzeća i može se izračunati iz prinosa neke investicije na uloženi kapital. čiji interes i nije obuhvaćen ovim istraživanjem. Računovodstvena neto dobit je precijenjena jer ne oduzima trošak kapitala prilikom izračuna neto dobiti. Opća formula je: ra .] Yook. sc. Nakon uvodnog dijela. no većina ih se ne fokusira na neku određenu industriju. Prvoj grupi pripadaju metode koje uspješnost spajanja i preuzimanja mjere prinosom dioničara na temelju kretanja cijena dionica.

menadžment je više motiviran za uspjeh posla. P. thorburn/publications/EckboThorburnJFQA00. (2007) Financije za strateško odlučivanje. 2. (2007) The Effect of Prior Bidder-Target Alliance Experiences on Post-acquisition Performance of Bidders [online]. da li je preuzimano poduzeće u javnom ili privatnom vlasništvu itd. Vol 31. Prema toj hipotezi tijekom preuzimanja vrijednost poduzeća koje je kupac pada. V. Mitchella i Stafforda14. Spajanja i preuzimanja mogu se proučavati. i Jespersen F.pdf [7.unito. precjenjivanje rasta preuzimanjem. D. menadžment ili zaposleni). sc. Dostupno na: http://www.5 Veličina poduzeća i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja Istraživanja koja proučavaju ovisnost uspješnosti spajanja i preuzimanja o veličini poduzeća idu u dva smjera. veljače 2010] 18 Agarwal. sc. Dostupno na: http://www. B. spajanja i preuzimanja u prosjeku uspijevaju stvoriti vrijednost za dioničare. da li je i kako provedeno dubinsko snimanje). 16 Dutta.. pdf [7. The outsourcing of R&D through acquisitions in the pharmaceutical industry [online].org/Texas/Papers/MnA_LTperformance_FMA2008. sc. Također navode da se neuspjeh povećanja vrijednosti dioničara događa zbog jednog od šest glavnih razloga. dok prema studiji Hellebliana i Finkelsteina11 dvije trećine spajanja i preuzimanja rezultiraju padom cijena dionica akvizitera. Aarhus School of Business. M. Prema istraživanju Higginsa i Rodrigueza17. Vedran Bači. S. Prva grupa istraživanja usredotočuje se na apsolutnu veličinu akvizitera. M. R. (2007) European Management Buyouts 1999-2003: Performance and Value Effects [online]. FMA Annual Meeting Program. Osim toga menadžment ima povlaštene informacije pa je upoznat s pravom vrijednošću poduzeća te neće ulaziti u preuzimanje ako nije uvjeren da poduzeće može popraviti rezultate poslovanja. Dostupno na: http://research. nber. dok se druga grupa bavi relativnim odnosom veličina akvizitera i preuzimanog poduzeća.] 10 Henry D. Journal of Business [online]. Doc. veljače 2010.dartmouth. univ. 14 Andrade. i Stulz. i Jog. (1992) Does Corporate Performance Improve after Mergers? Journal of Financial Economics [online]. P.023 spajanja i preuzimanja u Sjedinjenim Američkim Državama između 1980. 12 Roll. sc. veljače 2010. i Finkelstein S. proučavajući 2097 preuzimanja od strane menadžmenta na području Europske Unije od 1999. i Chang S. edu/03289. Vlatka Bilas. i to za 2 posto.] 8 Postoje i vrlo radikalne teorije. J. Journal of Economic Perspectives [online]. prema tome da li se radi o domaćem ili međunarodnom preuzimanju.org/Orlando/Papers/Effect_of_Alliance_on_Acquisition.] 14 15 . dok kupci iz Sjedinjenih Američkih Država (međunarodna spajanja i preuzimanja) postižu slabije rezultate prilikom preuzimanja kanadskih poduzeća.ifm. a kombinirana vrijednost ova dva poduzeća je nešto niža nego prije preuzimanja. veličina poduzeća je samostalni faktor koji utječe na uspješnost spajanja i preuzimanja. što dokazuje da tržište ispravno procjenjuje uspjeh preuzimanja. R.pdf [7. F.veljače 2010. Eckbo i Thornburn21. metodi plaćanja. (2001) Does M&A Pay? A Survey of Evidence for the Decision-Maker [online]. (2007) The Long Term Performance of Acquiring Firms: A Re-examination of an Anomaly [online]. veljače 2010. Administrative Science Quarterly [online].] 9 Tsai. Narayanan i Nanda13 navode da nakon objave preuzimanja cijena dionica poduzeća kupca pada u gotovo polovini slučaja. G. oec. oec. te relativnom odnosu veličina kupca i preuzimanog poduzeća. (2005). E. 2.4 Isplativost spajanja i preuzimanja Iako postoje mnoge studije o tome da li su spajanja ili preuzimanja isplativa. (2004) Do Pre-Acquisition Alliances Help in Post-Acquisition Coordination: An Experimental Approach [online]. dolaze do zaključka da mali akviziteri ostvaruju više iznadprosječne povrate nego veliki akviziteri. Dostupno na: http://mba. Prema Agarwalu. P. veljače 2010. Mitchell. i Croson. edu/agarwalr/Agarwal%20Anand%20Croson%20March_05. aktivnosti povezane s prikupljanjem podataka prije spajanja i preuzimanja pozitivno su povezane s uspjehom akvizicijskoga posla. Doc. između ostalog dolaze do zaključaka da bolje rezultate postižu preuzimanja koja se financiraju gotovinom nego dionicama.1 Apsolutna veličina preuzimatelja i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja Prema Moeller. spec. i Rodriguez. Proučavajući 3688 spajanja i preuzimanja od 1973. dok su preuzeta poduzeća povećala vrijednost u prosjeku 16 posto.pdf [7. Dostupno na: http://www. 59. dolaze do zaključka da spajanja i preuzimanja ne uništavaju vrijednost za dioničare. i Thorburn. Schlingemann i Stulz22. do 1998. Kyurilo19 je. (2004) Firm size and the gains from acquisitions. veljače 2010. Tsai i Chang9 smatraju da u spajanju i preuzimanju ima više gubitnika nego pobjednika. te da bolje prolaze kupci u kojima je menadžment vlasnik više od 25% dionica.] 11 Haleblian. jedinstvenog odgovora nema. načinu prikupljanja podataka o meti preuzimanja (da li je spajanju i preuzimanju prethodio strateški savez. Božo Matić. Schiereck. i Thomas. latrobefinancialmanagement. veličini preuzimanog poduzeća. Proučavajući 12. Palepu. S. E. (2002) Mergers: why most big deals don’t pay off. postižu bolje rezultate od poduzeća koja nisu ulazila u strateški savez prije spajanja ili preuzimanja. pdf [7. University of Virginia. (1999) The influence of organizational acquisition experience on acquisition performance: A behavioral learning perspective. Schlingenmann F. spajanju ili preuzimanju. dolaze do zaključka da mnogo bolje rezultate ostvaruju domaći kupci. do 2003. K. veljače 2010. npr. R. Anand. Uspješnost preuzimanja i spajanja moguće je analizirati prema različitim oblicima spajanja i preuzimanja. K. i Ruback.] 20 Lowinski. Dostupno na: http://findarticles. S. G. tj.pdf?new_window=1 [7. koji poslovi stvaraju vrijednosti za dioničare.uiuc. J.] 19 Kurylo. podcjenjivanje poteškoća objedinjavanja nakon preuzimanja te previše plaćena investicija. Healy.it/bortolotti/aste/materiale_didattico/roll. godine. motivima za spajanje i preuzimanje. R. dr. spec.edu/files/gt_tiger_outsourcing. prema tome tko provodi spajanje ili preuzimanje (poduzeća. Palepu i Ruback15 proučavali su 50 najvećih spajanja i preuzimanja u Sjedinjenim Američkim Državama te zaključili da su ta poduzeća nakon spajanja i preuzimanja znatno popravila svoje operativne rezultate. između ostalog navodi da tržište već uključuje premiju za preuzimanje u cijenu dionica preuzimanog poduzeća.] 17 Higgins. Dostupno na: http://www. D. Business Week [online]. Dostupno na: http://www.tum.tuck.pdf [7.] 22 Moeller. M. vlasničkoj strukturi. veličini preuzimanog poduzeća.fma. Journal of Financial Economics [online].pdf 21 Eckbo. veljače 2010. Lowinski.fmpm. 44. Bruner8 navodi da prema istraživanju provedenom među menadžerima koji su provodili spajanje ili preuzimanje. Dostupno na: http://web. W.] Dutta i Jog16 proučavajući 1300 spajanja i preuzimanja u Kanadi od 1993. i Stafford.pdf [7. (2).: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji 2. a koji ne stvaraju ili uništavaju vrijednosti. vrijednost preuzimanog poduzeća raste. Dostupno na: http://www. akvizicijskom iskustvu. Osim ukupnih rezultata njihovo istraživanje daje podatke o ovisnosti uspjeha spajanja i preuzimanja o brojnim faktorima. javnom ili privatnom vlasništvu poduzeća koje se prodaje itd. (1986) The Hubris Hypotesis of Corporate Takeovers.de/files/ courses/ss04/empirical_corporate_finance/emprical_cf_andrade_et_al. veljače 2010. Na primjer.rochester. došao do zaključka da preuzimanje od strane menadžmenta rezultatima znatno nadmašuje ostala preuzimanja.asb. 73. R.7 posto na vrijednosti. pdf [7. F. Schiereck i Thomas20 proučavali su razliku u rezultatima između međunarodnih i domaćih spajanja i preuzimanja na uzorku 114 akvizicija švicarskih poduzeća. Journal of Financial and Quantitative Analyses [online].gatech. 35 (1). R. veljače 2010.] 15 Healy. Tako.org/Brunner_at_Darden_on_M_A_ Success.com/p/ articles/mi_m4035/is_1_44/ai_54482492/ [7.dk/ws/fbspretrieve/2410/KURYLO_1.5. i 2001. Vlatka Bilas.. te zaključili da nema razlike u povratima međunarodnih i domaćih transakcija. Roll12 podržava hubrisovu hipotezu te pokušavajući objasniti razloge njezine ispravnosti. econ.8 posto. godine.Prof. veljače 2010. podcjenjivanje poteškoća i troškova stvaranja vrijednosti.. D. godine. proučavajući na velikom uzorku uspješnost preuzimanja kanadskih poduzeća. M.com/Research/Accounting/Mergers%20Why%20Most%20Big%20Deals%20Don%27t%20 Pay%20Off.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. da li je spajanje i preuzimanje prijateljsko ili neprijateljsko. 15 (2). dr.pdf [7. spajanja i preuzimanja ne donose apsolutno nikakve koristi. načinu na koji se provode ili faktorima koji utječu na spajanje i preuzimanje. njih samo 58% smatra da su uspjeli ostvariti strateške ciljeve. do 2002. I brojni drugi autori dolaze do sličnog zaključka. Zagreb: MATE. Prema istraživanju Andradea. Dostupno na: http://tiger. Bruner. i Nanda V.ch/ docs/7th/Papers_SGF_2004/SGF734b. S druge strane. Dostupno na: http://jfe. Dostupno na: http://www. prema studiji Henrya i Jespersena10 61% preuzimanja je smanjilo bogatstvo vlasnika dionica kupaca. dolaze do zaključka da su poduzeća uključena u spajanja i preuzimanja nadmašila ostala u prosjeku za 1. J. prema hubris hipotezi.pdf [7. zatim ona preuzimanja gdje je kupac više od 4 puta veći od prodavatelja.wi. prema načinima financiranja spajanja ili preuzimanja. (2001) New Evidence and Perspectives on Merger. veljače 2010. fma. Anandu i Crosonu18 poduzeća koja su prije spajanja ili preuzimanja ulazila u strateški savez s poduzećem koje je meta preuzimanja.pdf [7. (2000) Gains to Bidder Firms Revisited: Domestic and Foreign Acquisitions in Canada.edu/pages/faculty/karin.org/papers/w3348. F. što dovodi do poboljšanog upravljanja. na primjer. M. univ. (2004) The Effect of Cross Border Acquisitions on Shareholder Wealth – Evidence from Switzerland [online].] 13 Narayanan. To su preuzimanja koja se ne uklapaju u korporativne mogućnosti tvrtke. Neki su autori još pesimističniji. Ako je i sam uključen u preuzimanje. veličini poduzeća kupca. dr. precjenjivanje vrijednosti od smanjenja troškova.. K. i da su zbog toga preuzimanja često preplaćena. Njihovo istraživanje također pokazuje da su poduzeća koja su bila kupci u prosjeku izgubila 0. Dostupno na: http://starlightenergy. Božo Matić.business. S.. na primjer. dr. M. R. Vedran Bači.

] 34 Haleblian. J. No u tom istraživanju postoji razlika u uzorku prikupljenih podataka. godine te zaključili da su povrati kod relativno velikih spajanja i preuzimanja znatno veći nego kod relativno manjih spajanja i preuzimanja. akviziteri s većim iskustvom češće će se upuštati u nova spajanja i preuzimanja. i Topper. godine. i Switzer.com/content/g57520k157183566/ [7. sc.ssrn.cfm?abstract_id=929009 [7. oec. cfm?abstract_id=944407 [7. dok su poduzeća kupci iz Sjedinjenih Američkih Država u prosjeku mnogo veća poduzeća. godine završile 3. Clark i Ofek30 smatraju da su problemi s upravljanjem nakon velikih spajanja i preuzimanja veći nego su koristi od sinergija.html [7. godine proučavali utjecaj akvizicijskog iskustva na uspješnost spajanja i preuzimanja. 2. Vedran Bači. P.Firm Size and the Gains from Acquisitions on the Dutch Market [online].] 24 Dee. i Reddy. C. U literaturi se mogu naći različite analize. A. Također. acquirer size. Rezultati ovog istraživanja također pokazuju da mali akviziteri povratima nadmašuju velike akvizitere.edu/pages/faculty/karin.Prof. godine u kojima je kupac nizozemsko poduzeće. Dostupno na: http://findarticles. J. Spajanja i preuzimanja kod kojih je prihod od prodaje preuzimanog poduzeća činio barem 20 posto prihoda od prodaje akvizitera. Doc. 35 (1). i to tako da relativno velika preuzimanja imaju veći zajednički potencijal. veljače 2010. M. C. dr. Dobivene rezultate objašnjavaju dužim vremenom koje je potrebno da bi se relativno veliko poduzeće integriralo u novi sustav te se ostvarili zacrtani ciljevi. (2006) Size Does Matter . veljače 2010. M. dok uspjeh manje i srednje iskusnih akvizitera ovisi o okolnostima (npr. i Finkelstein S. Dostupno na: http://www.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. and the auditor clientele effect [online]. Dolaze do zaključka da akvizicijsko iskustvo ima pozitivan ali i negativan utjecaj na uspješnost spajanja i preuzimanja. veljače 2010. (1967) Why Do Mergers Miscarry. do 2006. 44. veći su potencijali ostvarivanja različitih sinergija. Vlatka Bilas. Dostupno na: http://ideas.] 30 Clark. te da takva spajanja i preuzimanja u prosjeku rezultiraju smanjenjem operativne učinkovitosti. (2009) Acquirers’ abnormal returns. do 2003. Vol 20.2 posto više povrate od prosjeka tržišta. Financial Management [online]. Vol 6.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Kraussl i Topper23 proveli su slično istraživanje. godine. Prema Kitchingu. ekstremno velika spajanja i preuzimanja daju slabije rezultate od onih srednjih.] 32 Mantravadi.] 31 Ramaswamy. F. ECGI Working Paper Series in Finance. te zaključuje da su isplativija ona spajanja i preuzimanja u kojima su akviziteri male kompanije. Božo Matić. Kusewitt28 je.pdf [7. C. veljače 2010. (2003) Firm Financial Performance Following Mergers.org/a/eee/jbfina/ v25y2001i6p1113-1138.65 posto više povrata od prosjeka tržišta. Autori koji proučavaju serije spajanja i preuzimanja uglavnom se slažu da su nova preuzimanja manje profitabilna od prethodnih.pdf [7. P. i Ofek. Martynova. i Martin. Dostupno na: http://papers. S druge strane kad akviziter preuzima relativno veliko poduzeće. Journal of Financial and Quantitative Analyses [online].] 26 Linn. ostvarila su povećanje profitabilnosti za 3. spec. A. Journal of Financial and Quantitative Analysis [online].cfm?abstract_id=1082787 [8.5. (1999) The influence of organizational acquisition experience on acquisition performance: A behavioral learning perspective. univ. dok najmanja spajanja i preuzimanja postižu najslabije rezultate.2. Vrije Universiteit Amsterdam. oec.24 Istraživanje je provedeno na uzorku 5.com/p/articles/ mi_m4035/is_1_44/ai_54482492/ [7. J.] 25 Eckbo. ssrn. K. dr. osim što najmanja i najveća spajanja i preuzimanja daju nešto bolje rezultate od ostalih. u periodu od 1997. i takve akvizicije ne dobivaju dovoljnu pažnju menadžmenta te ne ostvaruju planirane sinergije. te kada su kupac i prodavatelj otprilike jednake veličine. Oosting i Renneboog33 proveli su istraživanje koje obuhvaća uzorak od 155 spajanja i preuzimanja u Europi. do 1986. Lulseged. Lulseged i Nelson. Različiti autori ponovno dolaze do različitih i ponekad kontradiktornih rezultata. Dostupno na: http://www. E.com/sol3/papers. wiley. veljače 2010. i Waegelein. zaključili da je razlika u veličini između akvizitera i preuzimanog poduzeća bitan faktor uspješnosti spajanja i preuzimanja. i 1992. ili iz različitoga geografskog područja preuzimatelja (domaće ili strano preuzimanje).6 Akvizicijsko iskustvo i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja Akvizicijsko iskustvo ima utjecaja na uspješnost spajanja i preuzimanja. veljače 2010. sc. dok su manja preuzimanja ostvarila pad profitabilnosti za 1. springerlink. R. American Accounting Association Annual meeting. veljače 2010. Ramaswamy i Waegelein31 proučavajući uzorak od 162 poduzeća aktivna u spajanju i preuzimanju dolaze do zaključka da akviziteri koji spajaju i preuzimaju relativno veća poduzeća ostvaruju lošije povrate od onih koji spajaju i preuzimaju manja poduzeća. (1992) Post-Acquisition Performance of Acquiring Firms. proučavajući 192 domaća spajanja i preuzimanja u Indiji u razdoblju od 1991. i Thorburn. pokazuje da mali akviziteri ostvaruju 2. Relativna razlika u veličini poduzeća i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja Odnos veličine akvizitera i preuzimanog poduzeća također je jedan od faktora koji može utjecati na uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja.(1994) Mergers as a means of restructuring distressed firms: an empirical investigation. sc. godine. Mantravadi i Reddy32 su.ssrn.com/sol3/papers.36 posto. Dostupno na: http://leeds-faculty..org/pss/2331109 [7. Loderer i Martin29 su proučavali povrate dionica nakon akvizicija na uzorku od 1. Najnovije istraživanje o utjecaju veličine akvizitera na povrate nakon spajanja i preuzimanja proveli su Dee. E. S.repec. Vlatka Bilas. 21 (3). Dostupno na: http://papers.colorado.27 razlika u veličini akvizitera i preuzimanog poduzeća utječe na povrat spajanja i preuzimanja. L. Već je prije spomenuto istraživanje Eckba i Thornburna25. kojim su obuhvatili 269 spajanja i preuzimanja u razdoblju od 1980.] 29 Loderer. Dostupno na: http://mba. proučavajući na uzorku od 138 aktivnih akviziterskih firmi koje su 1967. 6. (1985) An Exploratory Study of Strategic Acquisition Factors Relating to Performance. J. V. dr. približno jednako velika kao i preuzeta poduzeća. te su zaključili da nema znatnijeg utjecaja relativne razlike u veličinama akvizitera i preuzimanog poduzeća. veljače 2010.edu/huichen/Papers/Carol_Dee. što interpretiraju na različite načine. mogući su i veći problemi s integracijom preuzetog poduzeća. Ako je razlika između akvizitera i preuzimanog poduzeća mala. Haleblian i Finkelstein34 su na uzorku 449 velikih spajanja i preuzimanja između 1980. C.500 spajanja i preuzimanja. Istraživanje Linna i Switzera26 pokazuje da bolje prolaze akviziteri koji spajaju i preuzimaju relativno velika poduzeća.562 spajanja i preuzimanja u Sjedinjenim Američkim Državama u razdoblju od 1980. Dostupno na: http://www3. te je predložio da se izrazito mala i izrazito velika spajanja i preuzimanja izbjegavaju. (2001) Are cash acquisitions associated with better postcombination operating performance than stock acquisitions? Journal of Banking and Finance [online]. koje između ostaloga proučava i utjecaj odnosa u veličini kupca i prodavatelja na uspjeh spajanja i preuzimanja. 28 Kusewitt. Te rezultate objašnjavaju tako da kod većih spajanja i preuzimanja postoje i veće mogućnosti za ostvarivanje sinergija koje dovode do povećanja profitabilnosti. (2000) Gains to Bidder Firms Revisited: Domestic and Foreign Acquisitions in Canada. Božo Matić.] 33 Martynova. iako ne uvijek pozitivno. Harvard Business Review. pokušavajući dokazati da i za Nizozemska poduzeća također vrijedi kako su iznadprosječni povrati malih akvizitera viši od velikih akvizitera..com/journal/113454982/abstract [7 veljače 2010.] 16 17 . J.jstor. spec.35 posto. S. Oosting. zaključio da relativne razlike u veličini poduzeća daju znatno različite rezultate. i prema ovom istraživanju. thorburn/publications/EckboThorburnJFQA00. dr. Dostupno na: http://findarticles.com/p/articles/mi_m4130/ is_n3_v21/ai_13884406/ [7. B.dartmouth. Doc. što može dovesti do smanjene efikasnosti.] 27 Kitching. 2. Prema tom istraživanju. između 70 i 100 posto ostvaruju se jednaki povrati kao i prije spajanja i preuzimanja. 29. poduzeća kupci iz Kanade su u prosjeku manja poduzeća. Zato nije točno određeno da li razlika u uspješnosti spajanja i preuzimanja proizlazi iz razlike odnosa u veličini poduzeća. J. 23 Kraussl. sc. (2006) The long-term operating performance of European mergers and acquisitions [online].com/sol3/papers. većina se uglavnom slaže da su preuzimanja u kojima je akviziter manji od preuzimanog poduzeća vrlo rizična. do 2001. K. veljače 2010. univ. K. Vedran Bači. S. ali jedinstvenog zaključka nema – rezultati i zaključci često su suprotni i kontradiktorni jedni drugima. a kod spajanja i preuzimanja gdje je razlika u relativnoj veličini preko 100 posto ostvaruju se vrlo negativni povrati. International Research Journal of Finance and Economics [online]. da li je novo spajanje i preuzimanje slično prethodnome ili nije). Strategic Management Journal [online]. Kada se preuzima relativno malo poduzeće. K. i Renneboog. Review of Quantitative Finance and Accounting [online]. Vol 45. veljače 2010. ali uglavnom se slažu da vrlo iskusni i uspješni akviziteri dobro prolaze u spajanju i preuzimanju.298 akviziterskih poduzeća u razdoblju od 1966. do 1976. i Nelson. spajanja i preuzimanja razlike u relativnoj veličini (akviziter/preuzimano poduzeće) između 11 i 70 posto imaju negativne povrate nakon spajanja i preuzimanja. te 8 puta veći od preuzetih poduzeća (preuzeta poduzeća su sva iz Kanade). Ipak. Dostupno na: http://papers. dok veliki akviziteri ostvaruju samo beznačajnih 0. Ipak. (2008) Relative Size in Mergers and Operating Performance – Indian Experience.tuck. Njihovo istraživanje. Administrative Science Quarterly [online]. akviziter obično previđa probleme prilagodbe zaposlenih. te da u prosjeku dovode do uništavanja vrijednosti za dioničare. do 2003.interscience.

bloomberg. Dolaze do zaključka da će akviziteri češće ulaziti u spajanja i preuzimanja kako postaju iskusniji u spajanju i preuzimanju.] 51 Market Data [online].] 36 Collins. oec.p-d-r. i Roll. veljače 2010. (2009) The returns to repeat acquirers [online]. 2006. (2008) Learning by doing: Cross-border mergers and acquisitions. Analiza uspješnosti spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Podaci o spajanjima i preuzimanjima u farmaceutskoj industriji prikupljeni su za razdoblje od 2003.S. i Petmezas. Strategic Management Journal [online].] 39 Haleblian. rezultati su bili negativni.] 45 Pharma Marketletter (2005) Highlights of pharmaceutical/biotech mergers and acquisitions during 2004 [online]. J. godine proučavali ovisnost rezultata spajanja i preuzimanja o prijašnjoj uspješnoj akviziciji. N.pdf [8. N. Doc. te pokušavaju objasniti zašto je to tako.com/ ranking/m_a_2006. transakcijska frekventnost i veličina posla dolaze do zaključka da je najgora strategija koju društvo može primijeniti da napravi jednu ili više velikih transakcija. Certo.waldenmed. i Lester36 proučavali su na uzorku od 19. Croci i Petmezas40 proučavali su serijske akvizicije na uzorku od 591 poduzeća iz Sjedinjenih Američkih Država. Holcomb. Podaci za 2009.ssrn. Marketletter (Publications) Ltd. i 2002. to istraživanje i utjecaj veličine poduzeća na spajanje i preuzimanje. veljače 2010. te s internet stranica promatranih poduzeća. Vlatka Bilas.edu/phelan/Research/JABE%20Paper.com/quarterly/ma_db_ quarters. prethodno domaće akvizicijsko iskustvo također pozitivno utječe na odluku o međunarodnom spajanju i preuzimanju. com/ranking/M_AS_2007.p-d-r. te zaključuje da su najveće povrate uživala društva koja su sistematično kupovala društva koja su bila vrlo mala u odnosu na njih. Phelan i Alder35 smatraju da veliko teoretsko znanje samo po sebi ne doprinosi uspjehu u spajanju i preuzimanju. (2006) The effects of personality and experience on resource acquisition performance: an experimental study. Vedran Bači. S. L.com/sol3/papers. Dostupno na: http://webuser.879 akvizitera) u razdoblju od 1981.com/sol3/papers. 2007. (2009) Why do managers make serial acquisitions? An investigation of performance predictability in serial acquisitions [online]. dividendi te tržišne kapitalizacije poduzeća iz uzorka dobiveni su iz Bloombergove baze podataka51. To objašnjava tako što akviziteri ulaze u veća spajanja i preuzimanja. a kako akviziteri rastu. (2005) Acquisition performance: experience or competence? Journal of Academy of Business and Economics [online]. A. Vedran Bači.com/p/articles/mi_6945/ is_9/ai_n28443309/ [8. Autori također zaključuju da su rezultati pozitivni u slučaju kada je spajanje ili preuzimanje slično prethodnome. E.] Aktas. Najbolje rezultate pokazali su akviziteri bez iskustva te oni s visokim akvizicijskim iskustvom (krivulja U oblika). a rezultate interpretirali Hardinga i Rovita43. Dostupno na: http://www. Rovit. Zaključili su da prethodno spajanje i preuzimanje u stranoj zemlji povećavaju vjerojatnost da će poduzeće ponovno ući u međunarodno spajanje i preuzimanje. godinu dobiveni su iz baze ‘’Dynamic Healthcare M&A Database’’50.. veljače 2010. godine. ako nije izrazito slično ili izrazito različito. 3. E. (2002) When do Firms Learn from their Acquisition Experience: Evidence from 1990 – 1995. i 2001. 44 Pharma Marketletter (2004) Highlights of pharmaceutical mergers and acquisitions during 2003 [online].] 18 19 .com/ ranking/M&A2008. sc. Integracijom ova dva otkrića. R. hubris and corporate serial acquisitions. cfm?abstract_id=721882 [8.] 35 Phelan. S.html [4. čak i kod učestalo neuspješnih poduzeća. spec. dok su prvi put neuspješni akviziteri u prosjeku ostali neuspješni. te zaključili da su povrati veći u slučaju spajanja i preuzimanja privatnih ili poluprivatnih poduzeća. Prema tom istraživanju frekventni su kupci donijeli superiornije rezultate u petnaestogodišnjem razdoblju od onih manje frekventnih kupaca i tvrtki koje su se suzdržavale od transakcija. G. veljače 2010. racionalni menadžeri koji imaju iskustva u spajanju i preuzimanju mnogo češće i agresivnije ulaze u poslove. koja su u razdoblju od 1990.] 42 Ahern.cfm?abstract_id=727503 [8. Osim toga zaključuju da su frekventni akviziteri uspješni kada nanižu male poslove ali i kada se pojačavaju za veće poslove. dr. Dostupno na: http://www. Journal of Entrepreneurship Education [online]. Također zaključuje da je preuzimanje javnih poduzeća manje profitabilno nego preuzimanje privatnih poduzeća. jstor. Kim. 2005. i to ponajprije u zemlji gdje je već provelo spajanja i preuzimanje. Uspješni akviziteri dakle ostvaruju manje povrate u spajanju i preuzimanju. (2004) Preuzimanje i spajanje poduzeća. sc.pdf [4.umich.edu/~willm/Classes/PhD/ PhD_2008_2009_LongStrat/Readings/Class07_Learning/ haleblian&rajagopalan_acqexper_amj06.com/ranking/MKL-M&A2004. S. Dostupno na: http://papers. Doc. dio vrijednosti prepuštaju dioničarima preuzimanoga poduzeća.org/pss/3094272 [8. godine proučavao utjecaj akvizicijskog iskustva na donošenje kvalitetnih odluka o daljnjem spajanju i preuzimanju. Osim tog zaključka navode da akviziteri iz uzorka ostvaruju veće povrate kako postaju iskusniji u spajanju i preuzimanju.edu/kenahern/Ahern.ssrn.] 48 Pharma Marketletter (2008) Newcomers on the pharma M&A scene in 2007 include several Japanese buys in USA [online]. ali uz smanjenu profitabilnost. Hayward38 je na uzorku od 214 spajanja i preuzimanja (120 akvizitera iz 6 industrija) od 1990.unlv. kao ni vrlo iskusni akviziteri. 5 puta u prosjeku uspijevaju biti uspješni (samo 11 akvizitera od 29 koji su 4 puta zaredom bili neuspješni.Deals by Quarter [online]. te uzorak sadrži 4. Dostupno na: http://www. Na taj način. De Bod i Roll41 smatraju da povrati akvizitera koji često preuzimaju s vremenom postaju sve niži. iako u manjem intenzitetu nego prethodno međunarodno spajanje i preuzimanje. M.285 spajanja i preuzimanja. Glavni su izvor podataka godišnja izvješća o spajanjima i preuzimanjima u farmaceutskoj industriji iz Pharma Marketletter-a. te također zaključuje kako povrati akvizitera koji često ulaze u spajanja i preuzimanja padaju. univ. Dostupno na: http:// www..thepharmaletter.44. godine. com/sol3/papers. Dostupno na: http://www. Haleblian i Rajagopalan39 proučavali su 2. Collins. do 2001. Istraživanje proučava tvrtke s prihodima iznad 500 milijuna američkih dolara u 2000. Vlatka Bilas. do 2002.523 spajanja i preuzimanja banaka (579 akvizitera) u Sjedinjenim Američkim Državama. godine. 2004.pdf [8. Marketletter (Publications) Ltd.45.pdf [7. veljače 2010. K. Božo Matić. veljače 2010. ali zato preuzimaju često. godine poduzela barem 5 spajanja i preuzimanja.000 spajanja i preuzimanja između 1991.pdf [8. Dostupno na: http://faculty.p-d-r. No napredno znanje kombinirano s iskustvom u spajanju i preuzimanju doprinosi iznadprosječnim rezultatima u spajanju i preuzimanju.072 spajanja i preuzimanja da li prijašnja domaća i međunarodna preuzimanja utječu na nove odluke o međunarodnim spajanjima i preuzimanjima. RRA. i Rajagopalan. D.] 43 Harding. Ahern42 proučava poduzeća koja su više puta ulazila u spajanja i preuzimanja.] 46 Pharma Marketletter (2006) Pharmaceutical Mergers 2005 [online]. cfm?abstract_id=1321082 [8.p-d-r. veljače 2010. J. Masmedia.fuqua. (2006) The Influence of Acquisition Experience and Performance on Acquisition Behavior: Evidence from the U. a istražio je akvizicije ovih tvrtki koje su se dogodile u petnaestogodišnjem razdoblju između 1986. html [4. de Bodt.bus. Dostupno na: http://findarticles. T. D. dr..: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. do 1995. Journal of Business Research [online]. veljače 2010. Autori takve rezultate objašnjavaju činjenicom da neiskusni akviziteri nisu napravili pogrešno generaliziranje. but no mega deals [online]. u razdoblju od 1988. i to na uzorku 12.46. godine. E. R. i to za 2003. veljače 2010. but are mega acqusitions thing of the past? [online]. veljače 2010. dok u slučaju spajanja i preuzimanja javnih poduzeća povrati nakon prijašnje uspješne akvizicije nisu povećani. nisu 5 puta uspjeli). koje plate i više kako bi što prije uspjeli završiti posao i otkloniti konkurenciju. Dostupno na: http://www. Prema njihovu mišljenju. veljače 2010. kao što niti akvizicijsko iskustvo ne znači samo po sebi da će iduće spajanje i preuzimanje biti uspješno. (2009) Learning. Marketletter (Publications) Ltd. Zaključuje da su rezultati novih spajanja i preuzimanja pozitivni ako prethodno spajanje ili preuzimanje nije bilo nedavno ili pak jako davno.htm [7. dr. i Mantecon. što dovodi apsolutno do većih zarada. što također utječe na pad profitabilnosti. veljače 2010.pdf [7. Marketletter (Publications) Ltd. do 2009. sc.] 50 Dynamic Healthcare M&A Database . koje su funkcionirale kao javna tijela od 1986. Nadalje. do 2004. Podaci o kretanju cijena dionica. veljače 2010.p-d-r. Academy of Management Journal [online].duke. 23. Zagreb: Poslovni dnevnik. com/markets/stocks/movers_index_spx.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Kod akvizicija koje su bile bitno različite od prijašnjih akvizicija. Hitt. i to za akvizitere s manjim ili srednjim akvizicijskim iskustvom. D. oec. J. pogotovo ako se uzme u obzir da bi veće iskustvo trebalo unaprijediti rezultate.ssrn. 38 Hayward. godini. ili ako nije rezultiralo manjim gubicima. ali da su prvi put uspješni akviziteri u prosjeku ostali uspješni. Marketletter (Publications) Ltd. Dostupno na: http://faculty. godine.] 49 Pharma Marketletter (2009) M&A continues in pharma/biotech. Dostupno na: http://www. dr. Dostupno na: http://papers. 49 (2).com/file/929b62e8e8abb235d9a9c48054 59f5c8/pharmabiotech-mergers-and-acquisitions-during-2005. veljače 2010. Dostupno na: http://www.] 37 Phelan. Dostupno na: http://www. Ipak. te to pokazuje da iskustvo i upornost pozitivno utječu na uspješnost spajanja i preuzimanja. i Alder. akviziteri koji su bili neuspješni 4 puta zaredom. 41 Aktas. sc. veljače 2010. i s manje rizika (smanjeni rizik dovodi i do manjih zarada).Prof. Božo Matić. veljače 2010.pdf [4.942 spajanja i preuzimanja (4.] 47 Pharma Marketletter (2007) Pharma M&A activity continues a pace through 2006. Dostupno na: http://papers. češće preuzimaju javna poduzeća.48 i 2008. Marketletter (Publications) Ltd.47.pdf [7. Comercial Banking Industry. U kontekstu ovoga rada posebno je zanimljivo istraživanje koje je proveo Bain. E. Istraživanje pokazuje da povrati serijskih akvizicija nisu različiti od prosjeka. univ. Phelan i Mantecon37 su na uzorku većem od 10. S.49. Također.com/ranking/ jan_MuS2003. Journal of Corporate Finance [online].] 40 Croci. et al. Također zaključuju da uspješnost spajanja i preuzimanja nije povezana s brojem prethodnih akvizicija. spec.

12. ali velika je prednost što kretanje cijene dionica i dividendi predstavlja realnu. Domaća su tržišta zasićena. prosječna godišnja stopa rasta prinosa dioničara za poduzeća obuhvaćena S&P 500 indeksom u istom razdoblju iznosila je 3. dok su kupci iz Azije i Australije proveli 27 spajanja i preuzimanja. Uspješnost preuzimatelja prema zemljama Zemlja Belgija Francuska Indija Irska Izrael Japan Kanada Njemačka SAD Švicarska Velika Britanija Prosjek CAGR-a 4. Vlatka Bilas.03% 0.29 posto a DRG indeksom (u čijem sastavu se nalazi 20 najveći farmaceutskih poduzeća) iznosila je 1. S&P 500.t CAGR =  a .2003.16% 8. sc. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. oec. dr. 177 spajanja ili preuzimanja. iz čega proizlazi da takvi podaci nisu potpuno objektivni. Vedran Bači. slijede kupci iz Europe sa 6. Spajanje i preuzimanje poduzeća jedna je od često korištenih metoda izlaska na strano tržište. uz zadržavanje visokih bruto marži. opipljive imovine u ukupnoj vrijednosti transakcije. Italije 6. Provedeno je istraživanje pokazalo kako su međunarodna spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji isplativija od domaćih preuzimanja. ostvarivala su iznadprosječne povrate za dioničare (CAGR = 6. Specijalistički poslijediplomski rad. Uzorak ne sadrži kupce iz Južne Amerike i Afrike. spec. do 2009. V. sc.78% 2. Doc. Drugi je razlog teža dostupnost računovodstvenih podataka u odnosu na cijene dionica i dividende.57% 20.cijena dionice u trenutku t – n. Velika poduzeća imaju mogućnost privlačenja stručnih zaposlenika te plaćanja konzultanata koji će omogućiti manji broj pogrešaka u spajanju i preuzimanju. Božo Matić. Istraživanje proučava poslovanje 233 farmaceutska poduzeća u razdoblju od 1.84% tj. Specifičnosti prema državama moguće je analizirati za SAD. godine farmaceutska poduzeća iz uzorka ostvarila su u prosjeku niže povrate za dioničare od poduzeća obuhvaćenih najvažnijim svjetskim dioničkim indeksima.03 posto.).t – n .2009.cijena dionice u trenutku t. godine iznosila je 1.47 posto. Uspješnost domaćih i međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Konkurencija je u farmaceutskoj industriji vrlo intenzivna.1. Dow Jones Industrial indeksa te DRG indeksa. 57. te nešto više povrate od farmaceutskih poduzeća obuhvaćenih DRG indeksom. dok se 149 odnosi na međunarodna spajanja i preuzimanja.79 posto). rezultirat će poboljšanjem rezultata poslovanja.94 posto. dr. što obično dovodi i do povećanih prinosa za dioničare. prosječna godišnja stopa rasta prinosa dioničara iznosila je 3.isplata dividende u promatranom razdoblju i N . Ekonomski fakultet Zagreb 4. opipljivu dobit za investitora.54 posto. dobro poznavanje problematike spajanja i preuzimanja jedan je od ključnih faktora uspjeha u ovoj industriji. do 2009. njih 189. Tablica 1.55 posto. oec. iz Velike Britanije ih je 19. mala poduzeća izložena su manjem riziku ako se fokusiraju na domaća preuzimanja. Međunarodno preuzimanje zbog kasnijega mogućeg rasta dovodi u prosjeku do viših prihoda nego slično domaće preuzimanje. 71 poduzeće iz uzorka nije bilo aktivno u spajanju i preuzimanju. kupci iz Europe proveli su 90 spajanja i preuzimanja. Kine i Švicarske po 5 te 40 iz ostalih zemalja.39% 2.84 posto povrata cijelog uzorka). Prosječna tržišna kapitalizacija kupca iz uzorka prije spajanja i preuzimanja iznosi 33. Dow Jones Industrial indeksom 3. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. dok je uzorak za ostale zemlje premali.84 posto. univ. dr. sc. Doc. koja su ostvarila najbolje povrate za dioničare među zemljama sa više od 10 transakcija poduzeća preuzimatelja u promatranom razdoblju. Metode mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju računovodstvenih i financijskih podataka te mjerenje uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju ekonomske dodane vrijednosti nisu korištene zbog dva razloga. Prosječna godišnja stopa rasta prinosa dioničara za farmaceutska poduzeća iz uzorka u razdoblju od 2003.broj godina u promatranom razdoblju. Vlatka Bilas. dok je to rijedak slučaj za poduzeća preuzimatelje iz Švicarske.Prof. koja može biti potpuno različita za različita poduzeća. Od promatranih 306 spajanja i preuzimanja iz uzorka. Kada su poduzeća iz drugih zemalja bila aktivna u spajanju i preuzimanju poduzeća iz Sjedinjenih Američkih Država. dok su u domaćim preuzimanjima uspješna u okvirima prosjeka (CAGR = 3. i to prema prosječnoj godišnjoj stopi rasta – CAGR (engl. 64.53% 12. pravne barijere itd. NASDAQ te Dow Jones Industrial. američka poduzeća slabije se snalaze u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima. Preuzimana poduzeća iz uzorka su iz 32 zemlje. a niže od poduzeća iz NASDAQ indeksa.5 milijardi $ US. Kako su lijekovi iznadprosječno profitabilni proizvodi. U razdoblju od 2003. 21 20 . godišnja stopa rasta prinosa dioničara iznosila je 1. obavila su poduzeća iz SAD-a.17 posto).t . Specijalistički poslijediplomski rad. dok je preostalih 162 poduzeća obavilo 306 spajanja ili preuzimanja. Praćenje uspješnosti poslovanja poduzeća putem kretanja cijene dionica i dividendi ima svoje nedostatke (pad i rast cijena zbog pogrešne procjene tržišta).: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. Francuske 7. Pozitivni efekti koje donose međunarodna spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji veći su od negativnih (problemi zbog kulturnih razlika.59% 9. a vrijednost farmaceutskoga poduzeća teško mjerljiva zbog visokog udjela nematerijalne imovine u ukupnoj vrijednosti. V.t − n      (1N ) − 1. a najviše su preuzimana bila poduzeća iz SAD-a. Ekonomski fakultet Zagreb Zbog korištenja mjerenja uspješnosti poslovanja poduzeća putem metode prinosa dioničara sva spajanja i preuzimanja poduzeća koje su obavila privatna poduzeća (čijim se dionicama ne trguje na javnim burzama) nisu bila uzeta u konačni uzorak u ovom istraživanju. a jedan od razloga može biti nesnalaženje na manje razvijenim tržištima. do 31. Izraela. gdje je Pa.48% -13. S druge strane. sc. NASDAQ indeksom 8.40% tj. Iz tablice se vidi da su preuzimatelji iz Sjedinjenih Država prema povratima za dioničare ispod prosjeka (2. Farmaceutska poduzeća iz uzorka koja su bila aktivna u spajanju i preuzimanju ostvarila su više povrate za dioničare od poduzeća iz S&P 500 indeksa.83 posto. dok su kupci iz Sjeverne Amerike ostvarili najslabije rezultate. Razlog iznadprosječne isplativosti proboja na američko tržište treba tražiti u činjenici da je američko far- maceutsko tržište najveće na svijetu te tako pruža i najbolje prilike za zaradu. 197 poduzeća.t . 52 Vidi: Bači. Najviše spajanja i preuzimanja iz uzorka proveli su kupci iz Sjeverne Amerike. Pa.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Dio istraživanja je proveden u sklopu izrade specijalističkoga poslijediplomskog rada52.53 posto naprema 3.9 milijardi $ US. Božo Matić.71% Izvor: Bači. Kao metoda mjerenja uspješnosti promatranih farmaceutskih poduzeća korištena je metoda prinosa dioničara. Postoji znatan broj poduzeća iz Sjedinjenih Američkih Država koja su doslovce propala u razdoblju nakon preuzimanja. te je jedna od mogućih strategija pokušaj izlaska na strano tržište. nego se trebaju uzimati s rezervom. Kako je kompleksnost spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji posebno izražena u međunarodnim transakcijama.44% 9. a u farmaceutskoj industriji još i skuplje zbog malog udjela materijalne. njih 157 odnosi se na domaća preuzimanja. Tablica 1 prikazuje uspješnost farmaceutskih poduzeća aktivnih u spajanju i preuzimanju prema zemljama.68 posto. Vedran Bači. univ. koja su ostvarila prosječnu godišnju stopu rasta prinosa dioničara od 10. Prosječna godišnja stopa rasta prinosa dioničara (CAGR) mjerena je prema formuli:  P + Da . Ako se u obzir uzmu samo poduzeća koja su u promatranom razdoblju obavila barem jedno spajanje ili preuzimanje.47% -4. Prosječna vrijednost spajanja i preuzimanja iznosi 1. Međunarodna spajanja i preuzimanja farmaceutskih poduzeća iz uzorka ostvaruju 0. Kupci u spajanjima i preuzimanjima iz uzorka su iz 18 zemalja.t  P a .84 postotna boda viši prosječni godišnji rast povrata za dioničare od domaćih spajanja i preuzimanja. Da. Najuspješniji kupci iz uzorka su farmaceutska poduzeća iz Azije i Australije. dok iz Njemačke i Kanade po 11 poduzeća. povećanje prodaje. dr. Kako su pogreške u spajanju i preuzimanju obično skupe. Za usporedbu. a najveći dio. Zanimljivo je da poduzeća iz SAD-a koja su bila aktivna u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima ostvaruju pad povrata za dioničare (CAGR = -1. compound annual growth rate).81 posto). godine. Prvi razlog je činjenica da računovodstveni podaci o poslovanju poduzeća znatno ovise o računovodstvenoj politici.2 Veličina poduzeća i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Poslovanje farmaceutskoga poduzeća vrlo je kompleksno. pogotovo u posljednjih 20 godina. spec.

sc. Osim apsolutne veličine poduzeća te utjecaja na spajanje i preuzimanje. Božo Matić. Ekonomski fakultet Zagreb Izvor: Bači.15% 1.18% 3. dok velika i vrlo velika poduzeća aktivna u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima ostvaruju znatno više povrate od sličnih poduzeća fokusiranih na domaća spajanja i preuzimanja. sc.55% -2. bolji rezultati postižu se u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji.59% 3. moguće je analizirati i relativnu veličinu poduzeća. Specijalistički poslijediplomski rad. preuzimanje je manje zahtjevno. a u slučaju velike relativne razlike u veličini farmaceutskih poduzeća.84% Izvor: Bači. a velika farmaceutska poduzeća ostvaruju bolje rezultate u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima. u farmaceutskoj industriji uspješnija su ona poduzeća koja se fokusiraju na relativno manja spajanja i preuzimanja. spec.38% -40. Vedran Bači. oec.36% 22. spec.98% -10. Ipak. dodatno povećanje kompleksnosti kupnjom poduzeća koje je približno jednako veliko.000-2.84% S druge strane znanja i sposobnosti koja velika poduzeća imaju omogućuju im da uspješno provode međunarodna spajanja i preuzimanja. Farmaceutska poduzeća koja su ulazila u transakcije u vrijednosti većoj od 20 posto vlastite tržišne kapitalizacije u prosjeku su postizala negativan povrat za dioničare. rizik sam po sebi nije toliko velik pa povećanje rizika ali i koristi kroz međunarodno spajanje i preuzimanje može biti bolja strategija. dr. mala farmaceutska poduzeća ostvaruju bolje rezultate u domaćim spajanjima i preuzimanjima.28% 14. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. u slučaju manje drastičnih primjera. Doc.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje G) 5.04% 12. sc. razliku u veličini između kupca i preuzimanog poduzeća. Kada je kupac znatno veći od mete.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje H) 10. Utjecaj veličine poduzeća na uspješnost u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima u farmaceutskoj industriji Veličina poduzeća (mil. U slučaju velikih relativnih razlika u veličini poduzeća. Također.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje K) >100.000-20.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje Ukupno Broj spajanja i preuzimanja 8 4 12 8 19 9 11 4 15 15 21 37 5 10 11 7 19 16 18 18 16 23 306 Prosjek CAGR-a -20.000-10. rezultati su mješoviti.85% 0.17% 8. Kako je spajanje i preuzimanje u farmaceutskoj industriji samo po sebi vrlo zahtjevan posao.40% 13. bolji rezultati postižu se u domaćim spajanjima i preuzimanjima. Ekonomski fakultet Zagreb 22 23 . međunarodna spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji dodatno povećavaju rizik te mogućnost neuspjeha.000-50.14% -0. Kada se radi o maloj relativnoj razlici u veličini poduzeća.99% 16. dr.54% 12. univ. Kada je razlika u relativnoj veličini poduzeća vrlo mala ili kupac manje poduzeće od mete. V.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje E) 1.000-5. dr. S druge strane. znatno povećava i mogućnost neuspjeha.79% -13. nego ona koja spajaju i preuzimaju relativno veća poduzeća.39% 3. koristi od preuzimanja u obliku sinergija obično su veće kada nema velike razlike u veličini kupca i mete.94% -5. dr. tj. V.95% 7. Vlatka Bilas.65% -44. sc. Vedran Bači.94% 10. Specijalistički poslijediplomski rad. Utjecaj relativne razlike u veličini poduzeća na uspješnost spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Udio vrijednosti transakcije u tržišnoj kapitalizaciji kupca A) <2% B) 2-5% C) 5-10% D) 10-20% E) 20-50% F) 50-100% G) >100% Ukupno Broj spajanja i preuzimanja 118 42 33 39 41 26 7 306 Prosjek CAGR-a 8.52% -21. univ. Tablica 3.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje I) 20. oec. Vlatka Bilas. u slučaju male relativne razlike u veličini farmaceutskih poduzeća.36% 0.17% -5.81% 7.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. međunarodna spajanja i preuzimanja pokazuju bolje rezultate. kada je vrlo velika relativna razlika u veličini između kupca i mete.Prof. Prema tablici 4.83% 7. međunarodna spajanja i preuzimanja znatno su neuspješnija od domaćih.64% 2. Posebno su neuspješna bila ona farmaceutska poduzeća koja su spajala i preuzimala poduzeća veća od sebe. Mala poduzeća posebno su neuspješna u međunarodnim preuzimanjima.60% 0. Prema tablici 3.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Tablica 2.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje F) 2.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje J) 50. kao što je vidljivo iz tablice 5. Božo Matić.15% 12.000-100. $ US) A) 0-100 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje B) 100-200 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje C) 200-500 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje D) 500-1. Prema tablici 2. Doc.

moguće je poduzeti i koje veće spajanje i preuzimanje. Doc. dr. Farmaceutska poduzeća koja su u razdoblju od 2003. Prema tablici 6 farmaceutska poduzeća koja imaju manje iskustvo u spajanju i preuzimanju postižu više povrate u spajanjima i akvizicijama kada je velika relativna razlika u veličini poduzeća dok su farmaceutska poduzeća koja imaju veće iskustvo u spajanjima i preuzimanjima uspješna i u relativno malim i relativno velikim spajanjima i preuzimanjima. Poduzeća s iskustvom imaju znatnu prednost u odnosu na poduzeća bez iskustva jer mogu ranije stečena znanja i spoznaje upotrijebiti u novim poslovima. Utjecaj razlike u relativnoj veličini poduzeća na uspješnost u domaćim i međunarodnim spajanjima i preuzimanjima u farmaceutskoj industriji Slika 1.74% 3. sc. sc.29% -9. univ.80% -7. Specijalistički poslijediplomski rad. dr.31% 10. dodatna analiza pokazuje da nisu sva poduzeća ostvarila negativan rezultat. Utjecaj akvizicijskog iskustva na uspješnost spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Udio vrijednosti transakcije u tržišnoj kapitalizaciji kupca A) <2% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje B) 2-5% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje C) 5-10% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje D) 10-20% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje E) 20-50% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje F) 50-100% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje G) >100% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje Ukupno Broj spajanja i preuzimanja 56 62 23 19 16 17 20 19 20 21 15 11 5 2 306 Prosjek CAGR-a 8.30% 9. iskustvo u spajanju i preuzimanju može dovesti do pogrešnog generaliziranja jer je svako spajanje i preuzimanje posebno pa mu treba tako i pristupiti. ili su rijetko spajala i preuzimala druga poduzeća. Iz tablice 15 vidljivo je da farmaceutska poduzeća (uzorak od 18 poduzeća) koja su provela samo jednu transakciju. oec. 25 Izvor: Bači. Organski rast na farmaceutskom tržištu nije lako postići. logično je da poduzeća neiskusna u spajanju i preuzimanju najprije ulaze u jednostavnije poslove. U farmaceutskoj industriji ovakva strategija također bi se trebala pokazati ispravnom. stabilnost veća.52% 4. do 2009. dr.52% -1. a farmacetska poduzeća s većim iskustvom u spajanju i preuzimanju postižu više povrate u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima. Božo Matić.Prof. postižu rezultate daleko iznad prosjeka (CAGR = 14. dok poduzeća s više od 3 transakcije u istome vremenskom razdoblju postižu bolje rezultate u međunarodnim preuzimanjima. Vlatka Bilas. dr. Vedran Bači. što je posljedica toga da zbog velikog iskustva pristupaju poslovima u kojima je rizik manji. V. u prosjeku ostvaruju negativan prosječni godišnji rast povrata za dioničare (CAGR = -2. kada poduzeće prikupi dovoljno akvizicijskog iskustva. Farmaceutska poduzeća sa značajnijom aktivnošću u spajanju i preuzimanju postižu veće povrate za dioničare od poduzeća koja nisu spajala i preuzimala druga poduzeća. U teoriji je prihvaćeno da jedno veliko spajanje i preuzimanje bez prethodnog iskustva može biti vrlo riskantno. najprije kroz manje akvizicije. Njihovo iskustvo neutralizira moguće probleme koji proizlaze iz međunarodnih transakcija. 24 Prema slici 1 bolje rezultate u spajanju i preuzimanju postižu farmaceutska poduzeća koja imaju veće prethodno iskustvo u spajanju i preuzimanju. S druge strane. a dobici samim .90% 2. godine) postižu nešto slabije povrate za dioničare. sc.40% 6. spec. Poduzeća koja su iskusna u spajanju i preuzimanju imat će manje problema u složenim međunarodnim poslovima. godine bila aktivna u 3 ili manje spajanja i preuzimanja bolje rezultate postižu u domaćim preuzimanjima. Doc. koja su u razdoblju od 2003.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. godine bila aktivna u samo jednom spajanju i preuzimanju.31% 5.36% -55. pa su spajanja i preuzimanja gotovo nužna za postizanje određenih prednosti nad konkurentima. do 2009. a kasnije u kompliciranije. Iako farmaceutska poduzeća. Neaktivnost u spajanju i preuzimanju u farmaceutskoj industriji pokazuje se kao inferiorna strategija. S druge strane. Ekonomski fakultet Zagreb 4.02 posto). jer je konkurencija izrazito jaka.84% Izvor: Bači. spec.52% -15. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. Božo Matić. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. Uobičajeni način mjerenja iskustva u spajanju i preuzimanju je putem broja spajanja i preuzimanja u kojima je neko poduzeće bilo aktivno. ali su spajala i preuzimala mnogo manja poduzeća od sebe. oec. pa je učinak pozitivnih sinergija kojima rezultiraju međunarodna spajanja i preuzimanja više izražen. Vlatka Bilas.84% -2. Prema tablici 5 farmaceutska poduzeća s manjim iskustvom u spajanju i preuzimanju postižu više povrate u domaćim spajanjima i preuzimanjima. do 2009. a kasnije. u određenom vremenskom periodu. strategija koja smanjuje rizik je postizanje stabilnog rasta. Specijalistički poslijediplomski rad.26 posto).: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Tablica 4. Ako se uspoređuje odnos međunarodnog i domaćeg spajanja i preuzimanja te akvizicijskog iskustva. Ekonomski fakultet Zagreb time manji. Poduzeća koja su vrlo često preuzimala druga poduzeća (više od 10 puta u razdoblju od 2003. univ. V. sc. Vedran Bači. koji nose i veće koristi ako se pravilno provedu.55% 9.3 Akvizicijsko iskustvo i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Poduzeća se međusobno razlikuju prema znanju i sposobnostima u spajanju i preuzimanju koje posjeduju.

66% 12.61% 14.52% -1. S druge strane. Vlatka Bilas.83% 7. Ekonomski fakultet Zagreb S druge strane.02% 3. sc. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. spec.16 posto. univ.81% 10.98% 20. V.60% 5. kada takva farmaceutska poduzeća ulaze u veće poslove.37% -2. sc. poduzeća iskusna u spajanju i preuzimanju sposobna su i za relativno velika preuzimanja.22% -2. spec.72% 3.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Tablica 5. dr.96% 11. dr.77% -8.37% 11.18% 1.94% Izvor: Bači. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji.33% -3. dr. Božo Matić. Vedran Bači.24% -2. njihovi su rezultati mnogo lošiji. Doc. Ekonomski fakultet Zagreb 26 27 . Doc.89% 1. Utjecaj akvizicijskog iskustva i relativne razlike u veličini poduzeća na uspješnost spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industrij Broj spajanja i preuzimanja po poduzeću 0 1 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje 2-3 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje 4-6 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje 7-10 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje >10 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje Ukupno Broj spajanja i preuzimanja 71 poduzeće 56 50 40 45 23 17 20 19 16 20 Prosjek CAGR-a -6. sc.60% 3.19% 5. koja mogu donijeti i veće koristi u obliku različitih sinergija.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. Božo Matić.43% 4.30% 6.18% 2.16% 9. Vlatka Bilas. Specijalistički poslijediplomski rad. uzorak od 3 poduzeća).24% 14.10% 15. dr.94% Izvor: Bači. sc. Specijalistički poslijediplomski rad.61% 20.Prof.34% 24. oec.36% 12.13% 5.88% -7.60% 9. Utjecaj akvizicijskog iskustva na uspješnost domaćeg i međunarodnog spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Tablica 6.27% 9.39% 5. što je posebno izraženo kod poduzeća koja su preuzimala poduzeća veća od sebe (CAGR = -42.25% 7.45% -15.85% -42.40% -1. oec. V. univ.63% 2.33% 4.45% 10.72% -3.47% 7. Vedran Bači. Broj spajanja i preuzimanja po poduzeću/ udio vrijednosti transakcije u tržišnoj kapitalizaciji kupca 0 (blank) 1 A <2% B 2-5% C) 5-10% D) 10-20% E) 20-50% F) 50-100% G) >100% 2-3 A <2% B 2-5% C) 5-10% D) 10-20% E) 20-50% F) 50-100% G) >100% 4-6 A <2% B 2-5% C) 5-10% D) 10-20% E) 20-50% F) 50-100% 7-10 A <2% B 2-5% C) 5-10% D) 10-20% E) 20-50% F) 50-100% G) >100% >10 A <2% B 2-5% C) 5-10% D) 10-20% F) 50-100% Ukupno Broj spajanja i preuzimanja 71 18 16 13 21 20 15 3 23 12 11 11 17 8 3 23 6 3 5 2 1 25 6 3 1 2 1 1 29 2 3 1 1 377 Prosjek CAGR-a -6.56% 1.

veljače 2010. i Petmezas. J. dr. Istraživanje je provedeno na uzorku od 233 farmaceutska poduzeća od kojih je njih 162 bilo aktivno u spajanju i preuzimanju te provelo 306 transakcija u razdoblju od 1.pdf [8. (2004) Do Pre-Acquisition Alliances Help in Post-Acquisition Coordination: An Experimental Approach [online]. (2000) Gains to Bidder Firms Revisited: Domestic and Foreign Acquisitions in Canada. Dostupno na: http://papers.. (2001) New Evidence and Perspectives on Merger. i Stafford. Božo Matić. K. Dostupno na: http://www. Dostupno na: http://pages.. 44.uiuc. Journal of Economic Perspectives [online]. dok veća farmaceutska poduzeća te farmaceutska poduzeća koja su iskusnija u spajanjima i preuzimanjima postižu bolje rezultate u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima.RRA.tuck. (2008) Learning by doing: Cross-border mergers and acquisitions. sc. i Jog. University of Virginia. dr. de Bodt. V. oec. Kako je provedba dubinskog snimanja te procjena vrijednosti farmaceutskog poduzeća posebno zahtjevna zbog visokog udjela nematerijalne imovine u ukupnoj imovini. (2006) Valuation Approaches and Metrics: A Survey of the Theory and Evidence [online].27 posto) od domaćeg spajanja i preuzimanja (CAGR = 3. te visokih i teško mjerljivih rizika povezanih uz istraživanje i razvoj novih lijekova. i Croson. (2009) Acquirers’ abnormal returns. Dostupno na: http://starlightenergy. (2009) Why do managers make serial acquisitions? An investigation of performance predictability in serial acquisitions [online]. dr. Academy of Management Journal [online]. Administrative Science Quarterly [online]. et al. com/quarterly/ma_db_quarters. dok 71 poduzeće nije bilo aktivno u spajanjima i preuzimanjima. N..stern. dr. Dostupno na: http://findarticles. J.47 posto) u farmaceutskoj industriji. spec. Comercial Banking Industry. Božo Matić. do 31. Journal of Financial and Quantitative Analysis [online].bus.] Collins. and the auditor clientele effect [online]. (2007) The Long Term Performance of Acquiring Firms: A Re-examination of an Anomaly [online]. dartmouth. Anand.(1994) Mergers as a means of restructuring distressed firms: an empirical investigation. Zanimljivo je da su u slučaju velike relativne razlike u veličini poduzeća. Dostupno na: http://www. veljače 2010. R.pdf [7. Journal of Financial and Quantitative Analyses [online]. veća farmaceutska poduzeća postižu bolje rezultate u spajanjima i preuzimanjima od malih. Dostupno na: http://www.jstor.] Aktas. veljače 2010. Dostupno na: http://mba.pdf [8. Journal of Corporate Finance [online]. R. acquirer size. (2006) The Influence of Acquisition Experience and Performance on Acquisition Behavior: Evidence from the U. J. F. veljače 2010. J.] Dee. R. farmaceutska poduzeća s malim iskustvom također vrlo uspješna.org/ pss/2331109 [7. G. E. Dostupno na: http://leeds-faculty. J. Mala farmaceutska poduzeća te farmaceutska poduzeća manje iskusna u spajanjima i preuzimanjima postižu bolje rezultate u domaćim spajanjima i preuzimanjima. Dostupno na: http://papers. E. Farmaceutska poduzeća koja često ulaze u spajanja i preuzimanja postižu bolje rezultate od onih koja rijetko ulaze u spajanja i preuzimanja. Vedran Bači.] Eckbo. Dostupno na: http://webuser. Međunarodno spajanje i preuzimanje u prosjeku je isplativije (CAGR = 4. Vlatka Bilas.1. sc. sc. veljače 2010. K.edu/ kenahern/Ahern.edu/pages/faculty/karin. Vlatka Bilas.pdf [7.fuqua. Stern School of Business. V.84 posto. 35 (1).24 posto.Prof. veljače 2010. Prosječna godišnja stopa rasta povrata za dioničare za farmaceutska poduzeća iz uzorka koja su bila aktivna u spajanju i preuzimanju iznosi 3.org/Brunner_at_Darden_on_M_A_Success. S. (2009) The returns to repeat acquirers [online]. univ.com/p/articles/mi_m4035/is_1_44/ai_54482492/ [7.2003.Deals by Quarter [online]. E. Mitchell. M.ssrn. znanje i sposobnost u spajanju i preuzimanju posebno je važno u farmaceutskoj industriji. A. pogotovo krajem dvadesetog te u dvadesetprvom stoljeću pokazuje da su spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji način ostvarivanja komparativne prednosti nad konkurencijom.edu/~willm/Classes/PhD/PhD_2008_2009_ LongStrat/Readings/Class07_Learning/haleblian&rajagopalan_acqexper_amj06. Specijalistički poslijediplomski rad.ssrn. i Rajagopalan. 15 (2).edu/~adamodar/pdfiles/papers/valuesurvey.cfm?abstract_id=721882 [8. American Accounting Association Annual meeting. (1999) The influence of organizational acquisition experience on acquisition performance: A behavioral learning perspective..wi. i Thorburn.thorburn/publications/EckboThorburnJFQA00. univ.org/Texas/Papers/MnA_LTperformance_FMA2008. te kakav je utjecaj veličine poduzeća te iskustva na uspješnost u spajanju i preuzimanju u farmaceutskoj industriji.cfm?abstract_id=1321082 [8. Osnovni cilj provedenog istraživanja bio je uočiti vidljive razlike između uspješnih i neuspješnih akvizitera u farmaceutskoj industriji.2009.] 28 29 . Farmaceutska poduzeća iskusna u spajanjima i preuzimanjima u prosjeku postižu dobre rezultate i relativno malim. ovisno o tome da li se radi o međunarodnom spajanju i preuzimanju.business.nyu.pdf [7. Doc. (2001) Does M&A Pay? A Survey of Evidence for the Decision-Maker [online]. Ako promatramo samo rezultate vezane uz veličinu poduzeća. veljače 2010.S. J..] Damodaran. hubris and corporate serial acquisitions. R. veljače 2010. pdf [7.waldenmed. 29. Vedran Bači. 49 (2). E. A. i Roll. Dostupno na: http://www. ali i u relativno velikim preuzimanjima. K. C. Dostupno na: http://papers.edu/huichen/Papers/Carol_Dee. veljače 2010. E. godine.] Croci.] Haleblian.ssrn.] Clark.ifm.tum.colorado.12. Lulseged.fma. Dostupno na: http://www.] Bači. veljače 2010.] Andrade. cfm?abstract_id=727503 [8. i Ofek. Ako promatramo relativnu razliku u veličini poduzeća. spec.pdf [7.] Dutta.com/sol3/papers. Journal of Business Research [online]. Dostupno na: http://faculty. N. veljače 2010. veljače 2010. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. D. sc. R. oec.] Ahern. Kim. D. Literatura Agarwal. dok su prema tablici 14 farmaceutska poduzeća neaktivna u spajanju i preuzimanju bila mnogo manje uspješna te ostvarila negativan rezultat od -6.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Zaključak Povijesni razvoj farmaceutske industrije. S.com/sol3/papers.com/sol3/papers. bolje rezultate postižu ona farmaceutska poduzeća koja spajaju i preuzimaju farmaceutska poduzeća znatno manja od njih. C.htm [7. i Nelson. Ekonomski fakultet Zagreb Bruner. (2009) Learning. Doc.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof.pdf [7. Rezultati provedenog istraživanja pokazuju da je spajanje i preuzimanje poduzeća u prosjeku isplativa strategija u farmaceutskoj industriji. veljače 2010. i Finkelstein S. veljače 2010.pdf [7.duke.de/files/courses/ss04/empirical_corporate_finance/emprical_cf_andrade_et_al.] Haleblian.umich.edu/agarwalr/ Agarwal%20Anand%20Croson%20March_05.] Dynamic Healthcare M&A Database . veljače 2010.

S. 30 pdf [4.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Harding. Zagreb: MATE.unito. K. Dostupno na: http://findarticles. G. Dostupno na: http://jfe.fma.p-d-r.wiley. i Reddy.] Pharma Marketletter (2007) Pharma M&A activity continues a pace through 2006. (2004) The measurement of post-acquisition performance using EVA.p-d-r. but are mega acqusitions thing of the past? [online]. Marketletter (Publications) Ltd. oec.] Pharma Marketletter (2005) Highlights of pharmaceutical/biotech mergers and acquisitions during 2004 [online]. Dostupno na: http://www. M. M. R. veljače 2010.com/Research/Accounting/Mergers%20Why%20 Most%20Big%20Deals%20Don%27t%20Pay%20Off. Masmedia. 6. com/sol3/papers. dr. (1967) Why Do Mergers Miscarry. Kraussl. F. S.html [7.org/papers/w3348.cfm?abstract_id=944407 [7.. Vedran Bači.] Roll. Business Week [online]. (2007) Financije za strateško odlučivanje.unlv. Dostupno na: http://research. Dostupno na: http://faculty. F. K. (1985) An Exploratory Study of Strategic Acquisition Factors Relating to Performance.] Healy. Marketletter (Publications) Ltd. Marketletter (Publications) Ltd. Vlatka Bilas. veljače 2010. veljače 2010.com/content/ g57520k157183566/ [7.com/ranking/MKL-M&A2004. S.springerlink. i Nanda V. Dostupno na: http://www. G. sc. The outsourcing of R&D through acquisitions in the pharmaceutical industry [online]. i Chang S.cfm?abstract_id=1082787 [8. spec. Doc. cfm?abstract_id=929009 [7. S.p-d-r. veljače 2010. i Renneboog.] Ziegenbein. (2007) The Effect of Prior Bidder-Target Alliance Experiences on Post-acquisition Performance of Bidders [online]. (2005) Acquisition performance: experience or competence? Journal of Academy of Business and Economics [online].pdf [7.dk/ws/fbspretrieve/2410/KURYLO_1. L.edu/03289. 23. Dostupno na: http://www. D. S. P. 59.latrobefinancialmanagement. J. Pharma Marketletter (2004) Highlights of pharmaceutical mergers and acquisitions during 2003 [online]. L. Dostupno na: http://papers. Dostupno na: http://www. Vol 20. i Switzer. Dostupno na: http://web. i Martin. M. veljače 2010. Dostupno na: http://www.] Pharma Marketletter (2009) M&A continues in pharma/biotech. R. Financial Management [online]. Dostupno na: http://findarticles. Marketletter (Publications) Ltd. Vedran Bači. (2004) Firm size and the gains from acquisitions.] Tsai. veljače 2010. i Waegelein. veljače 2010.com/ranking/M&A2008. Dostupno na: http://papers. Rovit. pdf?new_window=1 [7. i Topper. Dostupno na: http://www. Harvard Business Review.] Kurylo.] Linn. S.] Kusewitt.] Ramaswamy. 21 (3). F.com/p/articles/mi_m4130/is_n3_v21/ai_13884406/ [7. i Rodriguez. C. Palepu. B.com/journal/113454982/abstract [7 veljače 2010. D.] Lowinski. P. M. com/sol3/papers. Schiereck. i Ruback.asb. veljače 2010. A.interscience.] Martynova. Dostupno na: http://www3. but no mega deals [online]. Dostupno na: http://www. veljače 2010. Marketletter (Publications) Ltd. (2).nber. (2006) The long-term operating performance of European mergers and acquisitions [online].org/Orlando/ Papers/Effect_of_Alliance_on_Acquisition.pdf [7. M.com/file/929b62e8e8abb235d9a9c4805459f5c8/pharmabiotech-mergers-and-acquisitions-during-2005. W.html [4. K. (2004) Preuzimanje i spajanje poduzeća. Zagreb: RRiF-plus 31 . Journal of Business [online]. veljače 2010.] Pharma Marketletter (2006) Pharmaceutical Mergers 2005 [online].jstor. Hayward. sc. Vol 6. D.pdf [7. K. veljače 2010. (2008) Relative Size in Mergers and Operating Performance – Indian Experience. P.ssrn. 73. veljače 2010. veljače 2010.] Loderer.pdf [7. J. univ. Vrije Universiteit Amsterdam. T. Dostupno na: http://papers.pdf [7.econ.p-d-r. Journal of Financial Economics [online]. (2002) When do Firms Learn from their Acquisition Experience: Evidence from 1990 – 1995. i Alder.pdf [4. veljače 2010. E. Doc. univ.p-d-r. dr.] Higgins. veljače 2010.] Pharma Marketletter (2008) Newcomers on the pharma M&A scene in 2007 include several Japanese buys in USA [online].] Phelan.repec. R.Prof. (2002) Mergers: why most big deals don’t pay off. K.edu/phelan/Research/JABE%20 Paper. P.com/coms2/gi_0199-3890462/Themeasurement-of-post-acquisition. (2008) Kontroling. J. S. J. i Jespersen F. S.pdf [8.. Aarhus School of Business. Oosting. i Mantecon. veljače 2010] Kitching. International Research Journal of Finance and Economics [online]. (2001) Are cash acquisitions associated with better postcombination operating performance than stock acquisitions? Journal of Banking and Finance [online].bloomberg. Božo Matić.ssrn. (2006) The effects of personality and experience on resource acquisition performance: an experimental study. Dostupno na: http://goliath. B.] Yook. Journal of Entrepreneurship Education [online].pdf [7. sc. Strategic Management Journal [online].pdf [7.] Narayanan.] Henry D. J. R. Dostupno na: http://www. Marketletter (Publications) Ltd. veljače 2010.] Market Data [online]. R.veljače 2010. veljače 2010.html [4. Dostupno na: http://www.ssrn. (1992) Post-Acquisition Performance of Acquiring Firms. Dostupno na: http://www. C.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. Review of Quantitative Finance and Accounting [online]. sc. P.] Phelan. M.com/sol3/papers. oec. i Stulz. D..html [7. Dostupno na: http://www. dr.com/markets/stocks/movers_index_spx.com/ranking/m_a_2006. V..com/ranking/jan_MuS2003. veljače 2010. (1992) Does Corporate Performance Improve after Mergers? Journal of Financial Economics [online]. M.com/p/articles/mi_6945/is_9/ai_n28443309/ [8. Schlingenmann F. E. Božo Matić.org/a/eee/jbfina/v25y2001i6p1113-1138. Vol 31. (2006) Size Does Matter .pdf [7. (2007) European Management Buyouts 1999-2003: Performance and Value Effects [online].it/bortolotti/aste/materiale_didattico/roll. Dostupno na: http://www.. (2003) Firm Financial Performance Following Mergers. i Thomas. M.ch/docs/7th/Papers_ SGF_2004/SGF734b.Firm Size and the Gains from Acquisitions on the Dutch Market [online]. (1986) The Hubris Hypotesis of Corporate Takeovers.] Moeller. Vol 45. Dostupno na: http://www. Dostupno na: http://ideas.pdf Mantravadi. spec. veljače 2010. Zagreb: Poslovni dnevnik. veljače 2010. Vlatka Bilas.gatech.thepharmaletter. veljače 2010. Dostupno na: http://tiger.edu/files/gt_tiger_outsourcing.ecnext. Strategic Management Journal [online]. (2005). K.rochester. (2004) The Effect of Cross Border Acquisitions on Shareholder Wealth – Evidence from Switzerland [online]. veljače 2010.com/ranking/M_ AS_2007. Quarterly Journal of Business and Economics [online]. FMA Annual Meeting Program.org/pss/3094272 [8.pdf [7. C.fmpm. A. dr. ECGI Working Paper Series in Finance.

porast investicija namijenjenih razvoju infrastrukture i obrazovanja. but most of them do not focus on a certain industry.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. Primorsko-goranska županija je zabilježila strelovit rast u djelatnostima poput trgovine i prerađivačke industrije zahvaljujući povoljnom poslovnom okruženju i poslovnom sektoru u proteklih nekoliko godina.137(497. dr. sc. Heri Bezić2** Univ. gospodarska aktivnost Primorsko-goranske županije. asistent na Katedri za Međunarodnu ekonomiju. Za male ekonomije poput Hrvatske. Vlatka Bilas. univ. oec. dr. RCA indeks. Međutim egzistiraju strukturalni problemi koji slabe izvoznu konkurentnost najpropulzivnije izvozne grane. pharmaceutical industry izVOzNA kONkuRENTNOS pRimORSkO -GORANSkE ŽupANiJE4 SAŽETAK: S ciljem postizanja višeg nivoa izvozne konkurentnosti. sc. obrazovanja i športa Republike Hrvatske. spec. sc. minimiziraju se troškovi. Ključne riječi: izvozna konkurentnost. Dragoljub Stojanov1* Prof. Key words: mergers and acquisitions. Tomislav Galović3*** UDK 339. but their sample considers companies from different industries. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof. Dragoljub Stojanov. neophodno je identificirati prednosti te prepreke s kojima se suočavaju uvoz i izvoz Primorsko-goranske županije. počevši od produktivnosti i smanjenja deficita javnog sektora do rasta bruto 33 32 . a o čemu ovisi također kvaliteta poslovnog sektora. Pravilnim iskorištavanjem prednosti te minimiziranjem rizika kreira se povoljna klima za povećanje investicijskih aktivnosti i zaposlenosti. Vedran Bači. sc. univ. Univ.oec.dr. Područje proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava.Prof. UVOD * Prof. redoviti profesor Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Rijeci 2 ** Prof. spec. successfulness of the international mergers and acquisitions. R11 1. F18. Izvoz također omogućuje domaćoj proizvodnji da dosegne učinke ekonomije obujma. spec. oec. dr. It is assumed that pharmaceutical companies with no experience in mergers and acquisitions achieve better results in relatively small and domestic mergers and acquisitions while pharmaceutical companies with greater experience in mergers and acquisitions are successful even in bigger and international mergers and acquisitions. oec. Božo Matić Doc. dr. dr. Heri Bezić. sc. sc. Božo Matić. Dragoljub Stojanov. izvozna konkurentnost je ključ održivoga rasta i vitalnosti gospodarske aktivnosti. 081-0811403-1414 koji se provodi uz potporu Ministarstva znanosti. sc. transfer tehnologije i konkurentnost hrvatskog izvoza”.dr. oec. sc. međunarodna razmjena JEL classification: O18. Tomislav Galović. dr. Vlatka Bilas Vedran Bači. na čelu s brodogradnjom. Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Rijeci 4 Rad je nastao u okviru znanstvenog projekta «Inovativnost. 1 Početkom 21. Prethodno navedene posljedice nedvojbeno rezultiraju gospodarskim razvojem. redoviti profesor Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Rijeci 3 *** Univ. Prof. dr. bilježi suficit u vanjskotrgovinskoj razmjeni Primorsko-goranske županije upravo zbog njezinih komparativnih prednosti. spec. such increase of the risk results in lower returns for stock owners of pharmaceutical companies. stoljeća konkurentnost Hrvatske karakteriziralo je stabilno makroekonomsko okruženje. te su inicirani procesi institucionalnih promjena čija je realizacija pretpostavka pomaka u kvaliteti poslovnog okruženja. Prof. Doc. U tom je razdoblju bio evidentan pomak Hrvatske na ljestvici konkurentnosti Svjetskoga gospodarskog foruma. This paper focuses on mergers and acquisitions in the pharmaceutical industry. neto izvoz RCA. O12. raste produktivnost. Heri Bezić. dr.sc. Međutim ne smije se isključiti stvoreni deficit pojedinih djelatnosti Primorsko-goranske županije niti negativni financijski rezultati poduzeća proizašli iz nedovoljne konkurentnosti poduzeća. Većina pokazatelja konkurentnosti hrvatskoga gospodarstva. no. Bigger mergers and acquisitions and international mergers and acquisitions are more risky for the companies so lack of experience in mergers and acquisitions additionally increases risks during the process of mergers and acquisitions.5-37) Izvorni znanstveni članak AnALySIS OF InTERnATIOnAL MERGERS AnD ACqUISITIOnS In THE PHARMACEUTICAL InDUSTRy Abstract There are numerous researches which analyze mergers and acquisitions. On average.spec.sc.

Prema tome lako je pretpostaviti da je istovremeno s nacionalnom konkurentnošću Republike Hrvatske pogođena regionalna i konkurentnost Primorsko-goranske županije. dr. Takva nepodudarnost ukazuje na manju konkurentnost Primorsko-goranske županije prema percepciji ispitanika nego što o tome govori statistička vrijednost indikatora koji mjere kvalitetu poslovnog okruženja. spec. Pomoću vanjskotrgovinskih indikatora izračunata je konkurentnost gospodarstva Primorsko-goranske županije. Treba napomenuti da još uvijek egzistiraju ograničenja koja usporavaju ubrzanije razvijanje konkurentskih sposobnosti i napredovanje. evidentna je dominacija Primorsko-goranske županije s izuzetkom poslovne infrastrukture gdje županijejadranske Hrvatske ostvaruju ipak veću vrijednost i viši rang. oec. Iz grafikona je jasno vidljivo osam ključnih faktora poslovnog okruženja i poslovnog sektora koji determiniraju konkurentnost Primorsko-goranske županije i regije. U nastavku slijedi Grafikon 1. sc. ali su različitog intenziteta. Detaljnijom analizom dolazi se do zaključka iz kojeg proizlazi da Primorsko-goranska županija ima osjetno više vrijednosti faktora u odnosu na ostale županije jadranske Hrvatske. indicirala je ekspanziju gospodarstva Republike Hrvatske ali uz prisutnost nedovoljne dinamike. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof. Univ. 35 34 . zdravlju i kulturi. izvozne propulzivnosti te uvozne ovisnosti koji mjere konkurentnost vanjskotrgovinskog sektora Primorsko-goranske županije. može se zaključiti da postoji tendencija uravnotežene regionalne konkurentnosti Primorsko-goranske županije. svjetske ekonomske divove koji su se morali okrenuti ograničenom protekcionizmu kako bi zaštitili svoje gospodarstvo. što upućuje na upitnost dugoročnoga gospodarskog rasta. Zagreb. Valja istaknuti da Primorsko-goranska županija zauzima vodeću poziciju u pogledu kvalitete poslovnog sektora. S ciljem postizanja točne ocjene konkurentnosti Primorsko-goranske županije koristi se Regionalni indeks konkurentnosti. Prema tome postavlja se pitanje ako su pokleknule visoko razvijene zemlje. i to prvenstveno na područjima pravosuđa. mjera kao i poslovnih odluka. Konkurentnost je mjerena pomoću Regionalnog indeksa konkurentnosti uzimajući u obzir poslovno okruženje i poslovni sektor. konkurentnost hrvatskoga gospodarstva ne bazira se na inovacijama. Ako se govori o rangu kvalitete poslovnog okruženja. S obzirom na to da su rang BDP-a po stanovniku i rang konkurentnosti poprilično blizu. treba istaknuti da se Primorsko-goranska županija ubraja između sedam najbolje rangiranih županija s konkurentskim prednostima u demografiji. Heri Bezić. Univ. Primorsko-goranska županija zauzima šesto mjesto prema kvaliteti poslovnog okruženja te peto mjesto u kvaliteti poslovnog sektora na ljestvici konkurentnosti županija u Republici Hrvatskoj. 2. Da bi se ocijenilo sadašnje stanje i dostigao viši stupanj razvoja. Ako se uzme u razmatranje konkurentnost 21 županije Republike Hrvatske. 2008. Premda su ulaganja u istraživanja i razvoj bila iznad prosjeka novih zemalja članica Europske unije. dr. što u prvi plan stavlja važnost ujednačenoga regionalnog i lokalnog razvoja u zemlji. sc. znanju i obrazovanoj radnoj snazi. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije društvenog proizvoda te rasta inozemnih ulaganja. kompetentnosti menadžmenta. Putem Regionalnog indeksa konkurentnosti ne uspoređuju se samo rangovi regija i županija. Kada se uzme u obzir kvaliteta poslovnog sektora Primorsko-goranske županije. u kojem je prikazana konkurentnost Primorsko-goranske županije u odnosu na šest županija jadranske Hrvatske. već je stavljena orijentacija na faktore koji stoje iza jakosti i slabosti okruženja Primorsko-goranske županije. Prof. obrazovanju. zakona. nego na razmjerno slabijoj konkurentnosti rada zbog relativno niske produktivnosti i ograničenoga tehnološkog sadržaja proizvoda i komponenti. tada prema rezultatima statističkog ranga zauzima ukupno treće mjesto na ljestvici konkurentnosti. osnovnoj infrastrukturi i javnom sektoru. Grafikon 1. Treba istaknuti da Primorsko-goranska županija u 2007.Prof. Heri Bezić. sc. vanjskotrgovinski protekcionizam. U nastavku se iznose prednosti i nedostaci vezani uz konkurentnost Primorsko-goranske županije. Prof. sposobnosti usvajanja novih znanja. Nadalje primjenom Regionalnog indeksa konkurentnosti olakšava se praćenje i analiza utjecaja novih propisa. smanjenje osobne potrošnje kao i javne potrošnje. u kakvom je stanju konkurentnost siromašnih zemalja odnosno zemalja u razvoju poput Republike Hrvatske? Kakva je nacionalna a kakva je regionalna konkurentnost tih zemalja? Što će se dogoditi sa županijama poput Primorsko-goranske županije? Što se događa s vanjskotrgovinskom razmjenom i kakvi se učinci bilježe? Kakva je uloga izvoza u sklopu konkurentnosti Primorsko-goranske županije? Atraktivnost Hrvatske kao odredišta za investicije i zapošljavanje još uvijek je razmjerno slaba. Takvi čimbenici uvelike determiniraju vođenje dugoročno održive regionalne politike i njezinog razvoja. Globalna recesija izazvala je udar na konkurentnost najotpornijih. bitno je izdvojiti da faktori poput investicija i poduzetničke dinamike. javne uprave. Posljedice su vidljive: usporavanje bruto domaćeg proizvoda. dr. Konkurentnost Primorsko-goranske županije u 2007. koja se strelovitom brzinom širila na ostale zemlje osjetno je utjecala na sva gospodarstva uključujući Hrvatsku. Ako se uzme u obzir rang kvalitete poslovnog sektora i rang kvalitete poslovnog okruženja. potrebno je utvrditi kakav je zaista gospodarski profil i gospodarska aktivnost Primorsko-goranske županije. Konkurentnost Primorsko-goranske županije podrazumijeva potencijale ali i ograničenja konkurentnih sposobnosti. Istraživanje o konkurentnosti Primorsko-goranske županije naglašava razlike u konkurentnosti koje proizlaze iz razlika u kvaliteti faktora poslovnog okruženja i poslovnog sektora. Konkurentnost hrvatskoga gospodarstva na nacionalnoj razini predstavlja refleksiju konkurentskih sposobnosti odnosno potencijala i ograničenja na regionalnoj i lokalnoj razini. korupcije. sc. Dragoljub Stojanov. oec. godini Izvor: Nacionalno Vijeće za konkurentnost: „Regionalni indeks konkurentnosti Hrvatske 2007. DOSADAŠNJA ISTRAŽIVANJA U okviru istraživanja Nacionalnoga Vijeća za konkurentnost (2008) iznesene su činjenice o stupnju konkurentnosti Primorsko-goranske županije. godini bilježi nešto slabiju konkurentnost od ranga BDP-a po stanovniku (četvrto mjesto). tehnologija i inovacija. dr. Problemi konkurentnosti Hrvatske uvelike su slični problemima Europske unije. Usporedbom ključnih elemenata konkurentnosti s ostalim regijama ili županijama pridonosi se lakšem razumijevanju razloga povoljne ili slabije pozicije Primorsko-goranske županije. Time bi potencijalni investitori i nositelji političkih odluka mogli s većom sigurnošću predvidjeti potencijalne rizike i prepreke njihovih poslovnih poduhvata. Dragoljub Stojanov. Uzimaju se također u obzir indikatori poput doprinosa uvoza i izvoza BDP-u. usporavanje direktnih inozemnih investicija. spec. Međutim nastanak svjetske krize u SAD-u.“. U istraživanju je poseban naglasak stavljen na vanjskotrgovinsku razmjenu Primorsko-goranske županije. Sukladno rezultatima perceptivnog ranga Primorsko-goranska županija zauzima osmo mjesto.

Činjenica da je poslovna 2007. građevinarstva (sa 8.1%. industrije (sa 23. S druge strane indeks uvozne ovisnosti prikazuje koliki je zapravo udio uvoza u BDP-u određene ekonomije. a smanjen je udio prerađivačke 5 Hrvatska gospodarska komora. a negativan predznak indicira smanjivanje BDP-a. gdje je: Xt – robni izvoz u određenom razdoblju Xt-1 . prijevoza i skladištenja (sa 9.44% na 7. Univ.72%). Suprotno tome smanjenje udjela robnog izvoza u BDP-u ekonomije naglašava manju izvoznu propulzivnost. Ako se uzme u obzir međunarodna razmjena Županije i udio djelatnosti u izvoznoj aktivnosti. Prerađivačka industrija je pokretač izvozne aktivnosti Županije. 3-4. 3. Model Analitički pristup temelji se na znanstvenim rezultatima ključnih indikatora koji mjere razinu konkurentnosti gospodarstva Primorsko-goranske županije. Mo = Mt/ BDP gdje je: Mt . spec. Kod doprinosa uvoza situacija je obrnuta. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Grafikon 2. Zagreb.01%). Prema tome doprinos vanjskotrgovinskog sektora izračunan je kao: Dvt = Di . razvijenosti poduzetništva te ekonomskih rezultata-razine i dinamike zauzimaju visoke pozicije te se očituju kao konkurentske prednosti Primorskogoranske županije. godine. Prema tome razvidno je da je trgovina djelatnost koja uvelike pridonosi rastu gospodarske aktivnosti. Ne treba zaboraviti da je najveći poticaj rastu trgovine također dan od strane motornih goriva i maziva. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof. Slijedi Grafikon 2. godinu pokazuju da Primorsko-goranska županija ima šest glavnih djelatnosti. može se jednostavno zaključiti da važnost stabilnosti makroekonomskog okruženja ima važnu ulogu u ekspanziji trgovine. Heri Bezić.37% na 9. sc. oec.99% na 21. 100. M. Podaci o poslovanju za 2007. Dragoljub Stojanov. godini. oec. Kada se mjeri izvozna propulzivnost.43%).05% na 9. Prof. godini.7% u odnosu na 2006. dr. godinu. U prethodnom dijelu istraživanja moguće je uočiti važnost trgovinske djelatnosti u odnosu na ostale djelatnosti gospodarstva Primorsko-goranske županije. koji pokazuje najznačajnije djelatnosti gospodarstva Primorsko-goranske županije po ukupnom prihodu u 2007. IZVOZNA KONKURENTNOST GOSPODARSTVA PRIMORSKO . Povećan je također broj zaposlenih što dokazuje porast od 2. (40.87% na 42. predznak predstavlja smanjivanje BDP-a. godini ostvarenja najviše stope rasta još od 2002. Rijeka. Pozitivan predznak predstavlja pozitivan utjecaj na rast BDP. Prof.Du gdje je: Di = Doprinos izvoza Du = Doprinos uvoza Doprinos vanjskotrgovinskog sektora prikazuje koliko je razlika između doprinosa izvoza i uvoza utjecala na rast BDP-a. str. Doprinos vanjskotrgovinskog sektora u stvaranju BDP-a iznimno je značajan i predstavlja jedan od važnijih pokazatelja izvozne konkurentnosti Primorsko-goranske županije. sc. godini. sc. te poslovanja nekretninama (sa 7. godini 3. 1989. Gospodarski pokazatelji ukazuju da je u 2007..135. Rast osobne potrošnje potaknuo je ekspanziju trgovinske djelatnosti (kao i ostale djelatnosti). dr. Županijska komora Rijeka: Gospodarski profil Primorsko-goranske županije u 2007.robni izvoz u određenom razdoblju BDP – bruto domaći proizvod u određenom razdoblju Rast udjela robnog izvoza u okviru bruto domaćeg proizvoda u određenom razdoblju ukazuje na veću propulzivnost izvoza ekonomije.robni uvoz u određenom razdoblju BDP – bruto domaći proizvod u određenom razdoblju 37 Izvor: Hrvatska gospodarska komora: „Gospodarski profil Primorsko-goranske županije u 2007.1. Rijeka. Oduzimanje vrijednosti proizašlih iz doprinosa uvoza s vrijednostima proizašlim iz doprinosa izvoza rezultira doprinosom vanjskotrgovinskog sektora BDP-u.5 Navedeno zadovoljavajuće stanje u promatranom razdoblju može se pripisati konkurentnosti glavnih djelatnosti koje predstavljaju jedne od pokretača gospodarstva Primorsko-goranske županije. Primjera radi. God. najznačajnije djelatnosti gospodarstva PGŽ po ukupnom prihodu u 2007. situacija je potpuno drugačija. dr. godini broj poduzetnika u županiji uvećan za 7. U 2007. Evidentan je porast prosječne neto plaće od 4. br. s obzirom na činjenicu da rast gospodarstva uvjetuje rast cijena nafte i naftnih derivata.80%) te hotela i restorana ( sa 4. Pozitivan predznak predstavlja pozitivan utjecaj na rast BDP-a.22%). gdje je evidentan porast udjela trgovine (sa 40. Ekonomski pregled.Prof. Sukladno tomu. Univ. Dragoljub Stojanov. godina uspješno zaključena govori o zadovoljavajućoj poslovnoj klimi i uspješnom iskorištavanju vlastitih prednosti. uvozne ovisnosti te stupnja otvorenosti jasno predočavaju stabilnost i uključenost vanjskotrgovinskog sektora u vanjskotrgovinske tokove. Sam po sebi logičan primjer. Doprinos vanjskotrgovinskog sektora pokazuje realnu sposobnost gospodarstva da u odnosima s inozemstvom ostvari određeno povećanje ili smanjenje nacionalnog dohotka. sc.6% u odnosu na 2006.54% na 4. Jedna od glavnih komponenata koja je utjecala na rast BDP-a jest osobna potrošnja uzrokovana porastom plasmana kredita stanovništvu te realan rast plaća. Prethodno spomenuti indikatori intenzivno sukorišteni u modernim ekonomskim istraživanjima gdje se evaluira i ističe važnost trgovinskih režima i specijalizacije zemalja koje imaju komparativnu prednost u određenim robama koje su predmet vanjskotrgovinske razmjene.65%).GORANSKE ŽUPANIJE U ovom dijelu istraživanja naglasak je stavljen na izvoznu konkurentnost gospodarstva Primorsko – goranske županije. Prodaja prehrambenih proizvoda zauzima mjesto jednog od značajnih generatora prihoda u okviru trgovinskih djelatnosti. godinu. spec.: Značaj vanjske trgovine za privredni rast i granice za financiranje deficita platne bilance. dr. 2008. Valja napomenuti da poslovna infrastruktura predstavlja jedino područje u kojem Primorsko-goranska županija nije izrazito konkurentna te se nalazi na sredini ljestvice konkurentnosti. Heri Bezić.robni izvoz u prethodnom razdoblju Yt-1 – BDP u prethodnom razdoblju Doprinos uvoza: gdje je: Mt – robni uvoz u određenom razdoblju Mt-1– robni uvoz u prethodnom razdoblju Yt-1– BDP u prethodnom razdoblju Doprinos izvoza prikazuje koliko je robni izvoz utjecao na rast BDP-a. str. pa pozitivan predznak znači negativan doprinos uvoza na povećanje BDP-a. Indikatori koji mjere izvozne propulzivnosti. a negativan 6 Grgić. uzimaju se u obzir sljedeći elementi: Xp = Xt/ BDP gdje je: Xt .6 Doprinos vanjskotrgovinskog sektora obuhvaća doprinos robnog uvoza i izvoza koji se izračunavaju prema sljedećim formulama: Doprinos izvoza: Di = [ (Xt – Xt-1) / Yt-1 ]* 100.. 2008. u proteklih nekoliko godina trgovačka poduzeća znatno povećavaju svoju aktivu za razliku od ostalih djelatnosti.). Du = [ (Mt – Mt-1) / Yt-1 ]* 100 36 .

Izmjeriti uvoznu ovisnost. M. komparativne prednosti u izvozu konkretne robe. Balassa predlaže da rezultati vrijednosti izvoznih rezultata mogu biti korištene kako bi se otkrile komparativne prednosti određene ekonomije uz uvjet izuzetka troškova čimbenika proizvodnje. Heri Bezić. Nadalje ne smije se izostaviti važnost elementarnih vanjskotrgovinskih indikatora koji se ogledavaju kao mjera vanjskotrgovinske gospodarske aktivnosti i uključenosti u međunarodne tokove.10 Pokazatelj se može sagledati u sljedećoj formuli: Neto izvoz RCA = (X – M )/(X + M ) ij ij ij ij ij pri čemu je: X .2. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prema tome veći udjel ostvarenoga robnog uvoza u BDP-u u određenom razdoblju čini ekonomiju uvozno ovisnom i zapravo osjetljivijom na vanjskotrgovinske šokove. 2000. Indeks izvozne konkurentnosti izračunan je po sljedećoj formuli: (XC 0) = (Xij / Xit) / (Xij / Xit) pri čemu je: t t-1 određenih kategorija proizvoda. XC indeks se također može interpretirati kao omjer stope rasta izvoza proizvoda «i» zemlje «j» i stope raste proizvoda «i» na svjetskim tržištima. sc. Mlageni koristi odnos izvoza i ukupne trgovine s ciljem mjerenja trgovinskih učinaka zemlje koji podrazumijevaju mogućnost izvoza i uvoza unutar 9 Amir. str. izvoznu propulzivnost te izračunati stupanj otvorenosti s ciljem otkrivanja područja djelatnosti koje značajno pridonosi rastu izvozne aktivnosti i suficitu platne bilance gospodarstva Primorsko-goranske županije. Jedan od često korištenih indeksa jest Indeks izražene komparativne prednosti (RCA Indeks). Journal of Development Economics. Preuzeti statistički podaci prezentirani su kao ključni element u sklopu izračunavanja izvozne konkurentnosti putem egzaktnog identificiranja komparativnih prednosti. Relevantna poveznica između Balassina. Indeks je služio kao neizostavni segment drugih indikatora u sklopu istraživanja komparativnih prednosti od strane Amira i Mlagenia. uvoza proizvoda i BDP-a Republike Hrvatske i Primorsko-goranske županije. kao sastavni 10 Mlangeni.svjetski izvoz proizvoda “i”. Kada je vrijednost rangirana između 0 i +1. u okviru primijenjenog istraživanja sveden je na odnos između nacionalnog (Republika Hrvatska) i regionalnog nivoa (Primorsko-goranska županija). B. 203. indeks predstavlja stupanj specijalizacije zemlje u izvozu određenog proizvoda.promatrano razdoblje. Općeprihvaćeni i međusobno neodvojivi parametri u mjerenju konkurentnosti poput izvoza proizvoda. T.XC) s ciljem identifikacije uspješnosti ili neuspješnosti proizvodnje u fazi suočavanja s konkurentski rastućim tržištima. Stupanj otvorenosti mjeri otvorenost ekonomije. O = [Mt + Xt] / BDP Mt . Metodologija Primijenjeni model ovog istraživanja temelji se na kombinaciji indikatora koji mjere izvoznu konkurentnost specifičnih područja gospodarske aktivnosti Primorsko-goranske županije. Dragoljub Stojanov.ukupan svjetski izvoz. sc. Amirova i Mlagenieva indeksa jest zajedničko korištenje parametara izvozne konkurentnosti poput izvoza proizvoda na nacionalnoj i globalnoj razini. 1965. Univ. Manji udio ostvarenoga robnog uvoza zapravo govori o slabijoj izvoznoj orijentaciji ekonomije.izvoz proizvoda “i” zemlje “j” Mij .. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof. No. t-1 Izvozna konkurentnost proizvoda «i» zemlje «j» može se objasniti kao odnos udjela na svjetskom tržištu zemlje «j» s proizvodom «i» u promatranom razdoblju (t) s odnosom udjela u prethodnom razdoblju. dio korištenih indikatora. Nadalje može se dobiti uvid o perspektivi i potencijalu vanjskotrgovinske razmjene. doprinosa vanjskotrgovinskog sektora. prisutna je rastuća izvozna konkurentnost.ukupan izvoz zemlje “j”. oec.9 Indeks izvozne konkurentnosti ukazuje na mjeru izvozne učinkovitosti proizvoda ili skupine proizvoda. Izračunava se kao zbroj vrijednosti ostvarenoga robnog izvoza i uvoza u odnosu na ostvareni bruto domaći proizvod u određenom razdoblju. Prof. str. Vol.uvoz proizvoda “i” zemlje “j” ij Prethodno spomenuti omjer prikazuje rezultate u intervalima od -1 do +1.prethodno razdoblje. South African Update. dr. Heri Bezić. Indeks izražene komparativne prednosti igra značajnu ulogu u mjerenju komparativnih prednosti testiranog područja. Indikatori poput doprinosa uvoza. evidentna je komparativna prednost. 1. Vol. Balassa. Koristiti indeksom i pratiti kretanja indeksa izražene komparativne prednosti djelatnosti proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava kako bi se utvrdili ključni strukturalni problemi te djelatnosti. RCA indeks mjeri komparativnu prednost u izvozu robe «i» zemlje «y». Spojiti dobivene rezultate korištenih RCA indeksa u svrhu projekcije realnog stanja izvozne konkurentnosti promatranog područja djelatnosti Primorsko-goranske županije 1.izvoz proizvoda “i” zemlje “j”. 1978. izvozne propulzivnosti i uvozne ovisnosti predstavljaju elementarnu osnovu u otkrivanju i prezentiranju vanjskotrgovinske gospodarske aktivnosti Primorsko-goranske županije. sc. sc. Xit . 119. Ako indeks izvozne konkurentnosti iznosi više od 1. Izvoz proizvoda (u ovom slučaju proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava).svjetski izvoz proizvoda “i”. ako je vrijednost manja od 1.: Export and economic growth. uvoza i BDP-a kako bi se dobio objektivan uvid u ukupno gospodarsko stanje Primorskogoranske županije s ciljem utvrđivanja i analize odgovarajućih razloga i ekonomskih čimbenika postojeće gospodarske aktivnosti Primorsko-goranske županije.: Trade Liberalization and Revealed Comparative Advantage. t .izvoz proizvoda “i” zemlje “j”. Suprotno tome ostvarena vrijednost koja je manja od 1 implicira na negativni trend izvozne konkurentnosti. Univ. Rezultati dobiveni RCA mjerenjem osobito su korisni kada se koriste s ostalim indikatorima (poput Neto izvoza RCA ) kako bi se prevladala ij ograničenja dobivena indeksom izražene komparativne prednosti.Prof. Problems and Policy Implication.: Trade Liberalization and Malaysian Export Competitiveness: Prospects. 38 39 . Zemlje sa sličnim RCA profilom imaju visoko intenzivnu bilateralnu trgovinu izuzev uključenosti intragranske trgovine.7 Indeks izražene komparativne prednosti (RCA Revealed Comparative Advantage) izračunan je po sljedećoj formuli:8 RCA 0 = [ (Xij/ Xnj) / (Xit/Xnt) ] pri čemu je: Xij . Prof. 93-123. dr. 1965. Rast dobivenih vrijednosti iz indeksa tijekom promatranog razdoblja pokazuje izvoznu uspješnost proizvoda u konkurentski rastućim svjetskim tržištima. Istražiti okvirnu gospodarsku i vanjskotrgovinsku aktivnost Primorsko-goranske županije koje su temeljene na agregatnim vrijednostima izvoza. Xit . 5. 1. 5. Balassin indeks izražene komparativne prednosti predstavlja polaznu točku u mjerenju izvozne konkurentnosti proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava u Primorsko-goranskoj županiji. Trade and Industrial Policy Secretariat (TIPS). 93-123. spec. B. oec. Obrnuto. dr.robni uvoz u određenom razdoblju Xt .123. Xnt . 1. str. doprinosa izvoza. Vrijednosti ukazuju na nedostatak komparativne prednosti ako se vrijednost nalazi između 0 i -1.. 2000.: Revealed Comparative Advantage in SADC Economies. onda analizirana zemlja ima izražene 7 8 Balassa.robni izvoz u određenom razdoblju BDP – bruto domaći proizvod u određenom razdoblju Povećanjem zbroja robnog izvoza i uvoza u okviru bruto domaćeg proizvoda promatranog razdoblja rezultira većim stupnjem otvorenosti ekonomije te implicira veću uključenost u međunarodne vanjskotrgovinske tokove. dr. North-Holland Publishing Company. . U ovom istraživanju će se: 1. spec. Predložiti mjere koje će povećati izvoznu konkurentnost proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava Primorsko-goranske županije. onda je evidentan nedostatak komparativne prednosti u izvozu konkretne robe. The Manchester School of Economic and Social Studies. Xij . Ako je vrijednost veća od 1. Dragoljub Stojanov. RCA indeksom prikazuje se stanje ekonomije zajedno s ekspanzijom pojedinih proizvoda u kojima postoji tržišni potencijal. 3. nesumnjivo čine sastavnu komponentu vanjskotrgovinskih indikatora korištenih u sklopu ovog istraživanja. Prema tome. Nadalje Amir koristi Indeks izvozne konkurentnosti ( Export Competitivness Index . Xnj .. Međutim vrijednost jednaka 0 implicira na jednakost uvoza i izvoza proizvoda.

izvozna propulzivnost i stupanj otvorenosti Primorsko-goranske županije u periodu od 2001. Grafikon 3.52 9. oec.227 218 637 -0. godini.82 12. spec. kada jača uvozna ovisnost Primorsko-goranske županije.. godine GODInA 2001. godine Tablica 2. Uvozna ovisnost. Indeks uvozne ovisnosti za Primorsko-goransku županiju bilježi negativno kretanje gdje se udio uvoza u BDP-u postupno smanjuje kroz promatrano razdoblje.04 24.73 2003. Heri Bezić.508 114.08 2004. Prema navedenim izračunima. Dragoljub Stojanov. sc. 2004. U analizi stupnja otvorenosti razvidno je da se otvorenost Primorsko-goranske županije prema inozemstvu postupno smanjuje. BDP(y)* 1607 1783 2402 2785 3179 DOPRInOS DOPRInOS IZVOZ(X)* UVOZ(M)* IZVOZA UVOZA(Du) (Di) 388 531 227 447 -10. Univ. godini dok je pozitivan utjecaj izvoza ostvaren u 2004.018 -5. Doprinos vanjskotrgovinskog sektora povećanju BDP-a Primorsko-goranske županije u periodu od 2001. Ostale godine promatranog razdoblja ne isključuju bržu dinamiku rasta robnog uvoza u odnosu na robni izvoz te ukazuje na jači intenzitet uvoza u odnosu na izvoz. 2002. izvozna propulzivnost i stupanj otvorenosti Primorsko-goranske županije u periodu od 2001. Izuzetak su 2003. Podaci pokazuju da je BDP Primorsko-goranske županije bilježio rast sve do 2004.79 111. S druge strane robni je uvoz pozitivno utjecao na gospodarski rast u samo 2002. 2005. Dobiveni rezultati o utjecaju vanjskotrgovinskog sektora na kretanje BDP-a pokazuju da izvoz insuficijentno pozitivno utječe na rast BDP-a dok uvozni sektor karakterizira izuzetno visok negativni utjecaj.14 2002. Rezultati Nakon analize gospodarskog stanja i aktivnosti Primorsko-goranske županije. Dokaz tome je postupni pad sume uvoza i izvoza u BDP-u. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije 3.54 14. Grafikon 3. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof. bitno je istaknuti kakva je njezina izvozna konkurentnost.. sc. lako je zaključiti da je Primorsko-goranska županija uvozno orijentirana županija zbog intenzivnije uvozne aktivnosti u odnosu na njezinu izvoznu aktivnost. 3179 404 789 24. godine GODInA UVOZnA IZVOZnA PROOVISnOST PULZIVnOST (Mo) (Xp) 2001.7 3. Prof. Dokaz tome jest brža dinamika pada izvozne aktivnosti u odnosu na uvoznu aktivnost u okviru bruto domaćeg proizvoda. Tome svjedoči donedavno stihijsko kretanje ekonomske krize koja je strelovitom brzinom doprinijela negativnom gospodarskom trendu svjetskih ekonomija.07 12. također ilustrira kretanje ključnih indikatora dobivenih iz Tablice 3. i 2005.60 40. Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statističkog ljetopisa Primorsko-goranske županije 2008. dr. Ako se spominje izvozna propulzivnost koju je Tablica 3. obilježavao negativni trend osim 2004. 1783 227 447 25. 2785 396 739 26. Univ. i 2004. do 2005. Nadalje valja dodati da izvoz nije dovoljno utjecao na ekonomski rast u 2002.75 37. str. sc.0 -11. godini gdje je ostvaren pozitivan utjecaj izvoza nadjačava negativan utjecaj uvoza.160 134. Dragoljub Stojanov.71 *Vrijednosti izražene u tisućama američkih dolara.504 10. mjeri uvoznu ovisnost. Izuzetak je 2004. S ciljem detaljnijeg istraživanja izvozne konkurentnosti Primorsko-goranske županije stavljen je naglasak na područje prerađivačke industrije u dijelu «Proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava». 137. Prema izrađenim kalkulacijama evidentna je dominacija negativnog impulsa uvoza nad pozitivnim utjecajem izvoza kroz promatrano razdoblje.19 37.9 -1.410 4. Izvozna konkurentnost često se spominje kao neophodna stavka rješavanju ekonomskih problema. Prof. do 2005. Uvozna ovisnost. Međutim instrumenti tih ekonomskih politika nisu dovoljno efikasni u uvjetima izvozne ovisnosti zemlje a istovremeno adekvatno vođenje ekonomske politike može ublažiti prelijevanje negativnih multiplikativnih učinaka. godine što indicira na ukupno snažniju uvoznu orijentaciju kroz promatrano razdoblje. dr. Heri Bezić. Rezultat se očituje kao negativan doprinos ukupnoga vanjskotrgovinskog sektora povećanju BDP-a osim u 2004. kroz promatrano razdoblje. Općepoznato je da adekvatno vođena monetarna. U nastavku Tablica 3. godina.137. godina gdje je robni izvoz zabilježio brži rast u odnosu na robni uvoz te ostvario pozitivan doprinos.22 2005.1 Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statističkog ljetopisa županije 2008. U nastavku se prikazuje kakav je doprinos vanjskotrgovinskog sektora u povećanju BDP-a Primorsko-goranske županije.656 396 739 7.Prof.795 DOPRIVERIŽnI nOS VT InDEKS SEKTORA PROMJE(Dvt) nE BDP-a -4. oec. 2003. str. 40 . godine gdje je evidentan blagi pad ukupne proizvodnje.164 115. vanjskotrgovinska te fiskalna politika rezultira zadovoljavajućom gospodarskom aktivnošću. godini. BDP* IZVOZ* (X) UVOZ* (M) STUPAnJ OTVOREnOSTI (O) 57. 41 *Vrijednosti izražene u tisućama američkih dolara. izvoznu propulzivnost te stupanj otvorenosti Primorsko-goranske županije.80 35. do 2005. godina čiji pokazatelji pokazuju pozitivan pomak udjela robnog uvoza i izvoza u bruto domaćem proizvodu. Prema tome evidentna je korelacija između vanjskotrgovinske razmjene i BDP-a. dr.53 Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statističkog ljetopisa županije 2008. 2402 218 637 26. sc. i 2003. spec. dr.3. Iznimka je jedino 2004. Donedavni pokazatelji gospodarske ekspanzije ukazuju na to da se razvoj gospodarstva nije razvijao na povećanju izvoza već na povećanju domaće potrošnje. 1607 388 531 33. Međutim hrvatski izvoz budi asocijacije mukotrpnog probijanja na inozemna tržišta bez evidentnih učinaka.287 1.246 404 789 0.

do 2007. godine Tablica 6. Međutim. što upućuje na višegodišnju oslabljenu izvoznu konkurentnost. godine IZVOZ IZVOZ nETO i (RH) i (PGŽ) IZVOZ UVOZ(PGŽ) IZVOZ(PGŽ)i RCAij i 80776 25233 0. ali ne u tolikom omjeru kao što je slučaj kod Primorsko-goranske županije. dr. Potrebno je odabrati kompetentne investitore koji će svojom poslovnom politikom izbjeći nepopularne i socijalnoosjetljive poslovne poteze. Ukupni svjetski izvoz predstavlja ukupni Tablica 5. Iz Tablice 4. Korištenje adekvatne fiskalne politike kao esencijalnog kreatora preduvjeta za rast djelatnosti. Ključni problem brodogradnje jest ovisnost o bankarskim izvorima financiranja. S druge strane. Međutim prerađivačka industrija bilježi stalne gubitke. S obzirom na to da dobiveni rezultati prelaze vrijednost jednaku 1. U okviru usporedbe promatranih razdoblja s prethodnim razdobljima analizira se izvoz ostalih prijevoznih sredstava (među kojima je brodogradnja) Primorsko-goranske županije u odnosu na ukupni izvoz ostalih prijevoznih sredstava Republike Hrvatske. Rješavanje ključnih strukturalnih problema. godine indeks izražene komparativne prednosti bilježi postupni pad. sc. Razlog leži u nerazmjernoj dinamici između izvoza ostalih prijevoznih sredstava Primorsko-goranske županije i Republike Hrvatske. Preuzimanjem vlasništva od strane novih investitora injektiranjem svježega kapitala i uvođenjem suvremene tehnologije moguće je smanjiti ovisnost hrvatskih brodogradilišta o državnim poticajima. godini.677 169304 32839 0. 2005.92 Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statističkog ljetopisa županije 2008. 2007. Prema tome s velikom se sigurnošću može pretpostaviti da su brodogradnja i popravak plovila svih namjena glavni pokretači kako prerađivačke industrije tako i cjelokupnog izvoza Primorsko-goranske županije. do 2007. spec. Prof.. godini prisutan je blagi porast RCA indeksa. 42 izvoz Republike Hrvatske dok ukupan izvoz zemlje «j» obuhvaća ukupan izvoz Primorsko . *Vrijednosti izražene u tisućama američkih dolara. dr. oec. 2006.98 0. 2004. Trebaju se determinirati nedostaci koji otežavaju upravljačku aktivnost i potiču rast nepotrebnih troškova. Prema tome pojedine županije Republike Hrvatske imaju izraženiju izvoznu konkurentnost prijevoznih sredstava u odnosu na Primorsko-goransku županiju. Dragoljub Stojanov.83 0.523 208227 39978 0. 2006. Valja dodati da indeks izvozne konkurentnosti iznosi više od 1 jedino u 2004. U nastavku Tablica 5. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof. vrijednost neto izvoza RCA postaje sve manja upravo zbog slabijeg izvoza i jačeg pada u odnosu na uvoz prijevoznih sredstava u 2005. Od 2005. 2005. do 2006. Ako se razmatra izvozna konkurentnost analiziranog područja (XC0) Primorsko-goranske županije. Pozitivne vrijednosti pokazatelja ukazuju na veću dinamiku rasta izvoza u odnosu na dinamiku uvoza prijevoznih sredstava Primorsko-goranske županije u promatranom razdoblju. Iako bi se na temelju rezultata moglo pogrešno zaključiti da je komparativna prednost rezultat profitabilnosti brodogradnje realnost je drugačija. godine. str. Heri Bezić. Druga temeljna zadaća je uspostaviti konkurentnost brodogradnje na tržišnim osnovama. U Tablici 4.. RASPRAVA Analizom djelatnosti na kojima Primorsko-goranska županija gradi svoju konkurentnost može se izdvojiti prerađivačka industrija koja predstavlja glavni pokretač izvozne aktivnosti i kao takva ima posebnu važnost za cjelokupno gospodarstvo Županije. U 2007.546 +1.137. spec. 2004. Zabilježen je većinom negativni trend. Prema rezultatima u razdoblju od 2005. Valja također izdvojiti trgovinu kao jednu od najdinamičnijih djelatnosti Primorsko-goranske županije. 43 Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statističkog ljetopisa županije 2008. godini.748 237640 69602 0.675 215728 30982 0. Odgovor na pitanje o zadovoljavajućoj razini neto izvoza RCA prijevoznih sredstava Primorskogoranske županije. sc. sc. ukupni izvoz ostalih prijevoznih sredstava Republike Hrvatske zabilježio je relativni rast. Varijable formule RCA 0 izmijenjene su u odnosu na prvotno postavljeni model s ciljem preciznijeg izračunavanja konkurentnosti Primorsko-goranske županije. Neophodna je privatizacija brodogradilišta u svrhu podizanja učinkovitosti i brže prilagodbe tržišnim uvjetima.44 3. 2007. 137. . Nije zanemariv utjecaj kamatnih i tečajnih razlika koje odlijevaju sredstva smanjujući likvidnost brodograditelja. državnim poticajima i državnim jamstvima jer proizvodni proces po fazama i tehnološku osnovu financiraju bankarskim kratkoročnim i dugoročnim kreditima. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Tablica 4. analizira opće stanje izvozne konkurentnosti područja proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava od 2003. Heri Bezić. 4. Univ. IZVOZ i (PGŽ)* 80776 208227 169304 215728 237640 IZVOZ i (RH)* 784858 1103236 946098 1224352 1462062 Σ IZVOZ (PGŽ)* 238718 396481 403982 531987 579388 Σ IZVOZ (RH)* 6186630 8024157 8772553 10376964 12363930 RCA 0 2. godine indeks izvozne konkurentnosti prati konstantni pad (izuzev 2006.67 3. Dokaz tome jest kretanje rezultata neto izvoza RCA u granicama vrijednosti 0 i vrijednosti GODInA 2003. Indeks izražene komparativne prednosti (RCA) proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava Primorskogoranske županije u razdoblju od 2003.47 GOD.137.89 3. može se zaključiti da Primorsko-goranska županija ima izražene komparativne prednosti u izvozu brodova za različite namjene. godine. Izvozna konkurentnost područja proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava u razdoblju od 2003. 2007. treba napomenuti da se varijable izračunate formule modela odnose na izvoz konkretnog proizvoda Primorsko-goranske županije (Xij) te na ukupni izvoz konkretnog proizvoda iz Republike Hrvatske (Xit). 2005. do 2007. str. Potrebno je sustavno smanjivanje državnih poticaja do razine poticaja koji se daju brodogradnji u zemljama Europske unije. U cilju smanjivanja važnosti trgovine u vanjskotrgovinskoj razmjeni fokus treba staviti na pokretanje domaće proizvodnje koja bi trebala nadomjestiti potražnju iz uvoza. 2006. dr. neto izvoz RCA proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava Primorsko-goranske županije GODInA 2003. = proizvodnja ostalih prijevoznih sredstava i Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statističkog ljetopisa županije 2008. Pri tome ni državni poticaji ne trebaju prelaziti uobičajenu razinu koja je prisutna kod konkurenata.82 3. Taj rast je potaknut rastom izvoza brodogradnje u kojem nije bilo zabilježenih zastoja u proizvodnji te je isporučeno 6 brodova. godine gdje je zabilježen rast). Analizom podataka kroz promatrano razdoblje može se s velikom sigurnošću konstatirati da je ovo područje izvozno najjače. U 2004. Dobiveni rezultati jasno ukazuju na komparativnu prednost proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava. godini proizvodnja ostalih prijevoznih sredstava Primorsko goranske županije zabilježila je dvostruko veći rast u odnosu na prošlu godinu. 2003. Uzete su u obzir vrijednosti uvoza i izvoza ostalih prijevoznih sredstava Primorsko-goranske županije u razdoblju od 2003. analizirane su komparativne prednosti proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava.Prof. do 2007. IZVOZ i (PGŽ) 80776 208227 169304 215728 237640 IZVOZ i (RH) 784858 1103236 946098 1224352 1462062 XC0 1. i 2007. vidljiva je rastuća komparativna prednost proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava sve do 2005.94 0. 2004. Upravo zbog takvih razloga u nastavku rada identificiraju se komparativne prednosti i izvozna konkurentnost proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava. str. oec.. Trgovina je u okviru Županije najveći uvoznik. Univ. dr. Prof. sc. Stvaranje povoljnih uvjeta omogućava učinkovitiju adaptaciju i revitalizaciju hrvatskih brodogradilišta. do 2007.goranske županije. U metodološkom pristupu spomenute su potkategorije (brodogradnja i popravak gospodarstvenih plovila te plovila za razonodu) koje zauzimaju najveći ponder u konkurentnosti. Na temelju dobivenih rezultata istraživanja predlažu se sljedeće mjere za postizanje veće razine konkurentnosti. Kapitalnom i tehnološkom obnovom brodogradnje moguće je postići svjetsku razinu konkurentnosti. može se pronaći u Tablici 6. Dragoljub Stojanov.

.asp 44 45 . 1978. Vol. 2008. potrebno je pristupiti privatizaciji i tehnološkoj obnovi brodogradnje koja bi trebala poslovati na tržišnim osnovama uz korištenje samo onog oblika poticaja koji koristi konkurencija na svjetskom tržištu.: Trade Liberalization and Malaysian Export Competitiveness: Prospects. dr.ch/wcc http://www. Međutim ova je djelatnost održiva zbog državnih potpora. M. M. Kako se radi o djelatnosti koja je od presudne važnosti za gospodarstvo Primorsko-goranske županije. Međutim nisu samo inovativnost i tehnološka dostignuća poticaj konkurentnosti. Heri Bezić. 93-123. 2000. IMD: World Competitivness Yearbook 2008.imd. Vol. Vol. 2008. http://www. B. Financijska agencija (FINA): Analiza financijskih rezultata poslovanja po županijama u 2006. Orijentacija prema tehnologiji.: Export expansion and economic growth: testing for cointegration and causality.: Export and economic growth. T. i 2007.dzs. obrazovanje. No. 2008. spec..hgk. N. Investicije potiču rast zaposlenosti.hr/ http://www. 1998. ZAKLJUČAK Konkurentnost u dinamičnom okruženju predstavlja imperativ bilo za poduzeće. 2008. Program Ujedinjenih naroda za razvoj: Kvaliteta života u Hrvatskoj: Regionalne nejednakosti. Jednako tako smanjuje se otvorenost Primorsko-goranske županije prema inozemstvu što upućuje na smanjenje udjela uvoza i izvoza u BDP-u. Županijska komora Rijeka: Gospodarski profil Primorsko-goranske županije u 2007.hr http://www.Prof. Mlangeni.. Analiza izvozne konkurentnosti i specijalizacije u izvozu ukazala je na zadovoljavajuću konkurentnost Primorsko-goranske županije. 3.poslovniforum. državu ili županiju. Zagreb. neto izvoza RCA te izvozne konkurentnosti može se zaključiti da izvoz ostalih prijevoznih sredstava ima komparativne prednosti u odnosu na ostale proizvode. dr..konkurentnost. Prema tome prilagodljivost poslovnog okruženja i poslovnog sektora potrebama potencijalnih ulagača dovodi do rasta investicija. oec. South African Update. Univ. Prof. Problems and Policy Implication. 2007. Preduvjeti stvoreni za poslovni sektor i poslovno okruženje imaju presudnu ulogu u razvoju gospodarstva. sc. Dragoljub Stojanov. ali unapređuju proizvodnju ulaganjem u razvoj i istraživanje. 2000. 2007. Balassa.hr/nkd/nkd4. Primjenom rezultata analize indeksa RCA. godini. Geneva. Islam.: Značaj vanjske trgovine za privredni rast i granice za financiranje deficita platne bilance. B. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije 5. Routledge. 5. dr. The Manchester School of Economic and Social Studies. Ekonomski pregled.). Ekonomski pregled. sc. Škufić L. oec. Dragoljub Stojanov. razvoju i istraživanju vidljivo podiže razinu konkurentnosti. Zagreb. Zagreb.: Revealed Comparative Advantage in SADC Economies. dr.. Grgić. 3-4. Nacionalno Vijeće za konkurentnost: Regionalni indeks konkurentnosti Hrvatske 2007. Rijeka. Prof. 52 (7-8) 925-950. sc. Trade and Industrial Policy Secretariat (TIPS). koji su ujedno glavni pokretači kako prerađivačke industrije tako i cjelokupnog izvoza Primorsko-goranske županije. 1989. No. Rijeka. inovacijama. God.net http://www. Univ.wbc-inco.pgz.: Trade Liberalization and Revealed Comparative Advantage.org http://www. Hrvatska gospodarska komora. 1965. spec. 2001.Ladavac J. Balassa. Ne smije se zaboraviti na demografiju. Heri Bezić.: Analiza vanjskotrgovinske razmjene Republike Hrvatske po županijama . sc. M. uvjete stvorene od strane javnog sektora te na stabilnost makroekonomskog okruženja. World Economic Forum: The Global Competitivness Report 2006-2007. godini. Applied Economics.weforum. London.hr http://www. U okviru analiziranog područja pod nazivom „Proizvodnja ostalih prijevoznih sredstava“ od izuzetnog značenja su brodogradnja i popravak plovila svih namjena. Zagreb. Iako se izvozna i uvozna aktivnost gospodarstva Primorsko-goranske županije smanjuje.. 119. 2008.. 30. (40. Ured državne uprave u Primorskoj županiji: Statistički ljetopis Primorsko-goranske županije 2008.. North-Holland Publishing Company. Proizvodnja ostalih prijevoznih sredstava zauzima mjesto najvećeg izvoznika prerađivačke industrije a ujedno i mjesto najvećeg izvoznika cjelokupne gospodarske djelatnosti Primorsko-goranske županije.hr http://www. LITERATURA Amir. Međutim izvozna aktivnost Primorskogoranske županije trebala bi biti na višoj razini. 1965. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof. Journal of Development Economics. 5. izvozna aktivnost opada brže od uvozne. br. Zagreb. Geneva.

univ. ing. Duško Pavlović. RCA net export. dr.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje sezonskih radnika Impact of Job Classification on Employment of Seasonal Workers 46 . spec.. RCA index. costs are reduced and productivity improved. Jasna Zima. Ruža Brčić: Organizacijske vrijednosti gospodarskih organizacija u Hrvatskoj Organizational Values of Economic Entities in Croatia Dr. oec. univ. neither the real deficit generated by some activities of Primorje-Gorski kotar County nor negative company performance resulting from insufficient competitiveness should be disregarded. dipl. Key words: export competitiveness. dr. dr. Proper utilization of advantages and reduction of risks result in favourable environment for increasing investment activities and employment. For economies as small as the Croatian economy.sc. bacc. Heri Bezić Univ. spec. građ. dr. Sanja Stojsavljević. Also.Dragoljub Stojanov Prof. oec. Srđan Petrić... dipl. oec. Marina Proklin. Dragoljub Stojanov.oec. Univ. export competitiveness is the key to the sustainable growth and vitality of economic activity.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Impact of Liquidity and Solvency on Business Operations of Companies Damir Ivković. foreign exchange Prethodna priopćenja Preliminary communications Ivan Malbašić. Tomislav Galović Faculty of Economics. Heri Bezić. A surplus in foreign exchange of Primorje-Gorski kotar County has been recorded in the field of production of other means of transport. However. oec. there are structural problems that weaken export competitiveness of the most propulsive export sector. oec.oec. Ljubo Đula. However. Marijana Zekić Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Knowledge-Based Systems n Sales Decision Making Zoran Pandža. univ. sc.sc.: dr. owing to favourable business environment and business sector in the past few years. University of Rijeka EXPORT COMPETITIVEnESS OF PRIMORJE-GORSKI KOTAR COUnTy Summary To achieve a higher level of export competitiveness. univ. oec. export makes it possible for domestic production to reach the effects of economy of scales. sc. spec. it is necessary to identify advantages and obstacles encountered in export and import of Primorje-Gorski kotar County.Prof. which is due to the County’s competitive advantages. spec. sc. Prof. PrimorjeGorski kotar County has recorded a steep growth in activities like trade and processing industry. Draženka Ćosić.spec. sc. economic activity of Primorje-Gorski Kotar County. dr.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Differences in Valuing Foreign Location for Direct Investments Mr. The above consequences undoubtedly have economic development as a result. sc.spec. sc. with ship building at the very top of the list. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof.

University of Zagreb.hr Tel: 042/390-893 Fax: 042/213-413 ** Pavlinska 2. 016-0000000-3341. companies in Croatia. dr.hr 48 49 . spec. companies can access new ideas and bring about initiatives and actual practical projects. univ. Certain studies have been noted whose goal was to recognize organizational values of business organizations on the global (or possibly regional) level.012(497. To that end. dr. sc. Faculty of Organization and Informatics Varaždin UDK 336. However. Faculty of Organization and Informatics Varaždin Prof. spec. * Pavlinska 2. oec. 42000 Varaždin E-mail: ivan. Ruža Brčić University of Zagreb. 42000 Varaždin E-mail: rbrcic@foi. since those works can be of great benefit in actual business practices. but it was felt the analysis of organizational values of Croatian companies would be of interest and of use to them in view of the specific business environment within which they operate. this paper presents the results of researching organizational values of the largest companies in Croatia and comparing them to organizational values present in other companies worldwide. sc. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Ivan Malbašić. through the analysis of their own organizational values and comparing them with values of other organizations in the business environment. comparison of organizational values Acknowledgements This paper is the result of research within the research project “Impact of organizational values on the effectiveness of public administration”.5) Prethodno priopćenje ORGANizATiONAl VAluES Of COmpANiES iN CROATiA Abstract The concept of organizational values has been engrossing to organizational theoreticians and practitioners alike for a long time. Namely.. univ. oec. Prof. Education and Sports of the Republic of Croatia through contract No. Key words: organizational values.Ivan Malbašić. especially interesting and useful in the field are the works focused on the identification or recognition of organizational values in actual business organizations. funded by the Ministry of Science.malbasic@foi.

and are as such visible in individual behavior patterns of both managers and employees. The concept of organizational values is important in business because organizational values can be recognized in all that an organization/company does – from public announcement of information and work programs to realizing everyday tasks (Adams. or other quality awards. regulations. sc. Just as personal values determine what will be acceptable for the individual. However.1 Since ‘organizational values’ is a relatively recent term. 91). persons most responsible for constant consideration of organizational values have a difficult task ahead of them. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia 1. 1998). since organizational values are the basis of reaching decisions on all levels within the organization. the main principles which will guide them day to day and based on which they will be able to react in any situation. 2007. Barrett (2006) states that organizational values encompass an entire organization and says they are the DNA of any organizational culture. unions. Anderson (1997. Attitudes and Values. organizational values are these principles. Behavior and actions by individuals in organizations are usually regulated through written acts or exact procedures. owners and employees (Bahtijarević-Šiber and Sikavica. unfair. 1). 56). 2000. which jointly define the foundations of every organization. 2007). • values are positively chosen and will be firmly adhered to – people only subscribe to those values they personally believe in. Prof. competition. 3 their personal values.e. not one significant written work existed which would systematically research organizational values (Järvensivu. Today organizational values are more important than ever because the social context within which organizations function is changing ever more rapidly. Failure to support society’s values can have a very significant impact on financial performance.. More than two thousand years ago. organizational values also play an important role in managing and guiding the way organizations function (Dobni at al. core values or common values. it needs to be said that the official and rigid manner such instructions are given in cannot cover all situations which appear in everyday functioning of an organization. From that fact stems the importance of organizational values and the need to fulfill the needs of various parties. Taking in consideration the fulfillment of all stakeholders. (1999. all these terms designate the same: a group of values which the organization places at the forefront of its understanding of the world (Musek Lešnik. For that reason. 2000. spec. which is why 51 50 .Ivan Malbašić. (Atkinson. in 431 BC. the company’s approach to its operations and above all – organizational goals (Conklin. • Potential employees: To attract the best people. organizations which in the mind of the consumer seem untrustworthy. 380) “organizational values are deeply rooted assumptions and principles connecting a group into a unit. For example. or those who have the power to influence actions and decisions the organization makes. 2002. the organization stands by its values.” The parallel with weapons is especially suitable when one takes in consideration the fact that organizational values help shape organizational philosophy. the organizational values need to meet the needs of potential new employees who are choosing to work in organizational cultures that align with 2 Interested and influential parties (stakeholders) are all individuals and groups within and outside the organization who have certain demands from the organization or certain interests in it.3 • Shareholders: Organizational values need to meet the needs of the new breed of shareholders that are only investing in companies that: (a) meet socially responsible investment criteria. Pericles in ancient Greece kept convincing Athenians in their war against Sparta to hold fast to values such as those inherent to democracy: informal communication. no date). univ. making the performance of tasks easier. Huang et al. 2000. despite their varied and often contracting interests. dr. instructions etc. i. that they offer norms for determining and evaluating what is acceptable and what is unacceptable. 32) states that such exclusive fulfillment of only certain interests inevitably leads to conflict and disagreements among the stakeholders. until 1968. it is virtually impossible to at least partially satisfy interests of employees if the shareholder value must go up at any cost.g. such as clarifying the main purpose of the existence of the organization. stating the following important roles of organizational values: • values define the areas in which the organization will not compromise – e. 2003. 333). which speaks volumes of their importance. the state. The product being manufactured and sold matters less. Järvensivu. ORGANIZATIONAL VALUES IN GENERAL Every organization is guided by certain base beliefs in their business conduct which they use to reach their defined goals. 34). • Existing employees: To retain the best people. organizational processes. Hassan. Speculand and Chuadhary (2008. Organizational values are the strongest weapon with which the organization can influen1 Good overview of initial research of organizational values was shown by Wallace et al. local associations and the public. when Rokeach published the book called Beliefs. 1992 according to Seevers. According to the Management Lexicon (Bahtijarević-Šiber and Sikavica. 327) wrote about this in even more detail. Kelly et al. but due to their reputations they cannot count on a significant portion of the market. 1) thus lists examples showing expectancies of some stakeholders: • Society: Organizational values need to meet society’s expectations with regard to environmental stewardship and social responsibility. 2001. The importance of organizational values is reflected in various purposes they serve. Such a daring parallel is surely not without merit. this is only a rough interpretation of the term organizational values since a more serious research of this concept will run into problems due to a large number of variances in comprehension and interpretation. 1998. Sometimes the term governing principles is also used. oec. therefore. Only after Rokeach’s book did the field of organizational values attract more significant interest of researchers and from that day forth the field has been studied systematically. spec. etc.. regardless of whether it was defined in the organization booklet or any other official document. and (b) compete to be the best companies to work for. Pericles understood that these values may mean the difference between victory and defeat (Weihrich and Koontz. 178). Organizational values represent the final seal on the entire business of an organization. However. the understanding of the importance of this phenomenon dates to much earlier times.. the importance of dignity of the individual and promotion based on success. Barrett (2000. 2007.. while internal stakeholders are the management. 2005. Prof. Although scientific research of organizational values within the field of organizational culture began during the 1970’s. various interested and influential parties (stakeholders) are faced with them and their products2. Indeed. On the other hand. They can be exceptionally powerful because they can substitute a large number of regulations with only a few principles. According to research by Barrett (2000).. organization basing itself on its values actually ensures to employees key principles rather than a great number of procedures and expected activities. may have the best and cheapest products. in 1997 76% of American consumers would have purchased a product from another manufacturer (snubbing the current one) if the new manufacturer would have better organizational values (assuming the same price and quality of product).. Organizations without clearly defined organizational values are exposed to the risk of employees following their personal values due to the non-existence of procedures and rules for handling various situations (Mattila and Aaltio. Organization which gained consumer trust may also count on their loyalty. sc. and thereby the loss of the organization’s identity. ce their employees. 2000). circular letters. Hultman and Gellerman. dr. achieving planned goals. the organizational values also need to meet the needs of existing employees and support them in finding personal fulfillment at work. when transformed into relatively durable business practices. executive managers. often demanding compromises when reaching decisions. members of any organization need certain regulations to function above others. as noted by Jaffe and Scott (2009. 2003. can be regarded as organizational values (Padaki. because the consumer will most often regard any product from that company as good and valuable. etc. desirable and undesirable. 29). This gives us a key advantage of organizational values versus regulations and procedures – organizational values do not function at the surface level . External stakeholders are consumers. univ. while the information on who is standing behind that product and using which values seems to be increasingly important (Barrett. 2007. At the other end of the spectrum. despite crises or recession or high turnover. the “internal force” managing members of an organization. 552-553). and as such guide his/her behavior. 2008. Bansal. and thereby in defining organizational values. 2005). well behaved or purely behaved (BahtijarevićŠiber et al. 4). These beliefs. Diop.. 2006). oec.they reach a lot deeper into the consciousness of its employees (Musek Lešnik. 2001. The multitude of definitions of organizational values shows that these are beliefs that portray preferences and suggest the choice between what is suitable and unsuitable. these values are often also mentioned as corporate values. 2007. Although the existence of such documents is sensible. This could further lead to a completely vague organizational culture. but regardless of the wording. Jones and Safrit. as well as reaching organizational goals which it influences through its behavior and decisions. suppliers. defining its relationship with its environment. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Ivan Malbašić.

shown in Table 1. Similar is true for organizational values. 2. the words forming the basis of organizational values with respect to their enormous importance for the company (stemming from their frequent use in official documents). For that reason top management must be aware of the importance of organizational values in business. the vision statement and similar unnamed statements. 2009): 1. business 7. univ. Since there are a great number of various businesses out there. achieve 22. 2). The above questions will encourage some to think about organizational values.1. 2003 according to Johnson. spec. and equality in its relationship with workers. were not a part of the company’s business practices. etc. committed 37. and suppliers. Prof. 2005. they should first ask themselves the following questions (Bellman. This is recognized by some authors as . dr.. care 20. best 23. 1. Research and analysis of all these statements allowed the recognition of those organizational values for which those same companies state are the guiding light for their business. Leadership and Governance – the directors and executives of the company align their personal interests with the fate of stakeholders and act in a responsible way to ensure the viability of the enterprise. 77). any quality musing on organizational values is being left on the sidelines until the problem at hand is handled. 2009. 1998): • Which are the values and purposes of existence which define us as an organization/company? • Which of those values are the most important for our future? • Do we support (and how) the continuity and duration of these values? • Which principles must we never forget while performing our work? Recognition of organizational values does not end with drafting of a document containing pretty phrases which will be published on the company’s web page. who analyzed web pages from the Fortune 100 companies.misdirection (Bennis and Goleman. 1. company 5. success 29. the correct recognition of which will influence the success of the 52 entire organization. using a special computer program for text analysis he isolated 40 most often used words.. 2004. shareholders 40. vision 27. VII) compare organizational values to house foundations which. world 17. performance 32. With the help of methods for recognition of organizational values it is possible to inspect them not only within a single company. people 4. Transparency and integrity – the company’s business operations are transparent to shareholders. dr. help 24. Respect for the environment – the environment is treated as a silent stakeholder. not just hired hands. 1. although invisible to the eye. needs 25. diversity 38. It must be much more than that – an initiative to strengthen and develop some values. financial mediation (14). according to Ebener. and its executives will stand by the integrity of their decisions. ments such as the mission statement. sc. health 15. but does not lead in the right direction in the long-term. growth 31. Equality and diversity – the company strives for balance. up to. sc. energy (12). Researching organizational values of Croatian companies The research used official web pages of 100 largest Croatian companies according to their total income in 2009 (Lider – Poslovni tjednik. believe 19. doubtlessly exist and their condition influences the stability of the entire house. provide 16. they form a rocksolid foundation. associates 30. This may mean good results in the shortterm. where they are explicitly listed. and while that fire is still burning. food production (8) and construction/civil engineering (7). a large portion of managers who are to be working on strategic management actually spend a lot of time solving problems at lower levels (tactical or even operative). Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Ivan Malbašić. Interesting research was conducted by Tian (2005). opportunities 28. which. service 8. but a greater number of companies grouped using certain criteria. remain intact for a long period by being incorporated and reflected in organizational systems. but their recognition. a continent). more formal business organizations.e. integrity 18.. a region. • values are institutionalized i. oec. 10-11) 11. us 12. a party to which the company is wholly accountable. All too often there are pressing problems which must be solved quickly and at any cost. spec. quality (Source: Tian. diversity. another two problems creep up. many organizations (often unconsciously and with no real intent) toil to make a better looking image of itself than is realistic. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia top-performing organizations hire people whose values match their own. customers. Some of the criteria used may be location-based (a state. to leave others behind. These companies belong to various industries: trade (27). and beyond a transaction. employees.4 Groups of organizational values identified by various researchers using different methods vary significantly from company to company. but also some other organizational docu4 For example. Those parts of web pages usually containing organizational values were scanned: the statement on organizational values. oec. value 3. For that reason one must have some reservations when reading official memos in which organizations list their values. 1. Then. along with no significant reserves of capital may result in liquidation of the company almost overnight.Ivan Malbašić. Customer care – the company represents its products honestly to customers and honors their dignity. strive 36. 1. Black (2002) talks about that in his work. However. especially in large organizations. Diop. every day. 2. customer 2. mission 14. Valuing the worker – workers are treated as valuable team members. 391) as dominant in small companies is the ability to survive. if organizations wish to recognize their true organizational values. 53 . in fact. Haugh and McKee (2004) determined that typical organizational values tend to differ significantly in Table 1: Dominant organizational values of Fortune 100 companies 1. results. Blanchard and O’Connor (2003. it is certain that this piece of information would be drastically different if a more serious approach was taken to the recognition of organizational values. one of the values described by Haugh and McKee (2004. 2000. and • values come alive for staff members when they compare intentions against performance – they are verified through everyday actions of their peers and leaders. innovation and consumer-oriented functioning). In that context Woodcock and Francis (1989. isolating all parts of the text which dealt with organizational values of these companies. since top managers are the ones influencing the management of organizational values within companies the most. Instead of recognizing their actual values. In such circumstances. stating that more than 90% of recognized organizational values stems from only 12 phrases (including teamwork. This is logical. environment 21. community 9. up to that point. and the public. Therefore. because they are often the same values popular globally . • values are demonstrated through the behaviors they encourage – the behavior must be displayed by the leadership team. 2010). and to develop new values which. type of economic activity/industry. univ.or those that the organizations wish were the ones that. responsibility 35. employees 13. size of company. 4) believe that organizational values are so important that they could occupy any managing director all day. financial 34. APPROACH AND RESEARCH METHODOLOGY Recognizing organizational values is not exact science due to its immaterial nature and varied interpretations by numerous persons (de Chernatony et al. • values can be clearly communicated – everyone in the organization must understand the values and therefore they must be capable of being communicated. will require much more complex methods. since small companies often depend on low quantity of working assets. Community – the company thinks of itself as part of a community as well as a market. excellence 33. Indentified organizational values were analyzed according to eight base groups of organizational values essential for successful business (Batstone. Prof. 1. respect 26. Globalization – the company pursues international trade and production based on respect for the rights of workers and citizens of trade partner nations. and concluded these are. serve 39. 1. 2005. innovative smaller organizations versus those that dominate in larger. products 6. work 10.

trust initiative. and the company shows that it stands by its principles and decisions. uniqueness. Therefore. 51 vision statements and 64 other similar statements that contained organizational values. oec. personal development. univ. while 13 of them offer no information on their organizational values on their web pages. dr. uniqueness. safety. competence ethics suppliers benefits. A little more than two thirds of analyzed companies keep other statements on their web pages from which one can extrapolate organizational values. reliability. learning. loyalty. it was determined that of those companies analyzed. trust. Values pertaining to management and human potentials (creativity. complaisance. 4 = characteristic. knowledge. winning spirit. 4. sc. complaisance. spec. 3. followed by those aimed at employee value and those concerning the community. loyalty. diversity. the analyzed organizations have only 26 value statements. environment protection commitment to employees. 5 = very characteristic). honesty community benefits. companies fail to pay taxes and contributions. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Ivan Malbašić. reliability. As is shown in Table 2. equality. organizational value groups least present/characteristic for the largest companies in Croatia are leadership and governance. spec. The second part of the research analyzed all explicitly stated organizational values and concluded that 42 different organizational values were noted on official web pages of the 100 largest companies in Croatia. commitment to employees. As it happens. i. These were arranged in three groups: a. from which we can conclude that the actual representation of such values in present business practice in Croatia is even less frequent. where each of the value groups was marked by one of the values from Likert’s scale. univ. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Evaluation was made of each analyzed company to which extent the values of each of the above eight value groups characterize the pertinent company. This does not correspond to the actual state of matters. Prof. supplier benefits. Table 3: Organizational values according to their representation in the largest 100 companies in Croatia Organizational value commitment to customers creativity innovativeness. Type of information Values statement Mission statement Vision statement Other similar statements Frequency of information 26 58 51 64 Figure 1: Dominant organizational value groups in the 100 largest companies in Croatia tements. equality and diversity and transparency and integrity. Such an approach breeds trust in stakeholders. As is shown in Figure 1. Prof. respect. i.e.. entrepreneurial spirit. community benefits. initiative. 1. learning. teamwork. cost-effectiveness.. ethics. All organizational values which were stated as characteristic for certain organizations were also noted. On the other hand. freedom of expression. sustainable development. The second and third place from the top respectively belongs to valuing the worker and to community. pertaining to the degree that each of the value groups is characteristic of the pertinent company (1 = not characteristic at all. as Figure 1 shows. this value group also speaks more of declarative that actual values. excellence. the organizational value group least represented in the largest Croatian companies is transparency and integrity. b. Table 2 below shows the frequency of representation of statements containing information on organizational values on official web pages of analyzed largest companies in Croatia. integrity. knowledge ambition. therefore. reputation.e. credibility). Analysis and evaluation of organizational values in accordance with the Batstone model and the Likert scale have shown that in the largest Croatian companies dominate those organizational values which are customer related. personal development. professional conduct. Values pertaining to the company environment (commitment to customers. Furthermore. One of the important goals of this research was to determine Table 2: Representation of organizational value information in the largest 100 companies in Croatia which organizational values the leading companies in Croatia note as being characteristic for their business. and it was not necessary for these values to belong to one of the eight Batstone value groups. On the other hand. transparency sustainable development. freedom of expression. it is these exact organizational values which are increasingly important in modern business. as statements which have been standard organizational statements for a number of years. reputation. ambition. 58 mission sta- num. since in Croatian companies an ever growing number of employees is not paid regular salaries. since all stakeholders (interested and influential groups) need to be allowed access/insight into the company business. and the employees’ work is undervalued. responsibility. diversity. respect. It is. winning spirit). 3 = neither characteristic nor non-characteristic.Ivan Malbašić. tradition. equality. 3. honesty. working conditions. flexibility. environment protection. Therefore. professional conduct. 2 = not characteristic. RESEARCH RESULTS Our research has shown that of the 100 largest companies in Croatia six do not have their own official web pages. safety. only 81 companies were used to research organizational values. 19 companies were not used for further analysis. dr. responsibility. transparency. competence. teamwork work quality excellence. integrity. innovativeness. mission and vision statements. 2. credibility 54 number of companies 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 55 . only slightly more than 25% have a formal statement on organizational values. disconcerting that the largest Croatian companies do not even declaratively accentuate the importance of this value group in their business. owner benefits. oec. are present in more than 50% of cases. sc.

As can be discerned from Table 3. 7. after which descriptive statistics would be used to merge the results of individual assessments. These results also support the results of part one and point to insufficient orientation of leading domestic companies to business transparency . according to their representation in the total number of companies. but also to confirm the purpose of organizational values in company business and development. The results of research shown in Tables 2.in which customer care was recognized as the dominant value group in the largest Croatian companies. Prof. In comparison. flexibility. it would require a more detailed analysis of organizational values of each analyzed company. but at the same time it represents a recommendation for future research in which the researchers could compare the ‘usual’ (widely acceptable) and actual organizational values for companies being analyzed. which corresponds to the first part of our research . LIMITATIONS AND RECOMMENDATIONS FOR FUTURE RESEARCH Research performed for this paper poses the question of recognition of organizational values in Croatian companies. Said table presents individual organizational values. enterprising spirit. COMPARISON OF ORGANIZATIONAL VALUES IN CROATIAN AND FOREIGN COMPANIES In this part of the paper we compare the results of our research with those of global organizational values research conducted in 2004 (Kelly et al. sc. Organizational values commitment to customers creativity innovativeness teamwork work quality excellence environment protection commitment to employees responsibility honesty The next limitation pertains to the subjective system of evaluation of measures in which each analyzed company was regarded in accordance with Batstone’s organizational value groups. where these are largely 56 Rank 1. If we consider Tables 4 and 5 we can see the differences in the structure and in the rank of Table 5: Leader board of organizational values in Croatian companies 4. oec. even members of other stakeholder groups which could give their contribution to the recognition of actual/true organizational values of each company. spec. 7. 2. 5. This confirms that organizational values of Croatian companies shown on web pages are truly just declarative. as we have already declared. therefore. 3. 10. univ. 3. commitment to employees is eighth and honesty tenth. since the recognition of true organizational values would ask for more than just the study of official web pages of a company. Said limitation is indeed the largest one in this research. 2005) declarative values. Organizational values ethical behavior commitment to customers commitment to employees teamwork commitment to shareholders honesty accountability social responsibility innovativeness drive to succeed organizational values which are often present in Croatian companies vs. Similar situation is with commitment to employees. 2. since only accepted organizational values were analyzed. As Table 5 shows. 5. according to declared values in Croatian companies. (Source: Kelly et al. 9. These are only some of recommendations for further research. since the idea was to determine the use of individual words to describe organizational values. The second most represented value is creativity.e. 4 and 5 present a lot of questions about the value of business performed by the companies in Croatia. That analysis would include interviews with chosen managers. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Ivan Malbašić. 8. or that the salary is not appropriate for the effort and work efficiency of the employees.e. those for which the companies themselves state are characteristic of their business. but even that value is tenth. which resulted in a leader board of most represented organizational values in world-level companies. cost-effectiveness. 2005). The focus then switches to customers. followed by innovativeness and teamwork. those in foreign companies. although it would (also) be suitable to group them. Table 4: Leader board of organizational values in foreign companies Rank 1. In conclusion. The above grouping of organizational values is aimed at analytical overview only. as was performed in the previous step in the research (results shown in Figure 1). The overview of all explicitly noted organizational values is shown in Table 3. dr. employees. i. 10. It is unclear how creativity and innovation can be developed as values without care for employees.Ivan Malbašić. while commitment to employees is only eighth. working conditions. employees. It would be interesting to perform the analysis of actual/true organizational values in the Croatian companies by industry sector. (Source: results of own research) 57 . The goal of that research was to recognize organizational values in 30 countries of the world. and teamwork while owner benefits are only in the fifth place. the leading value is commitment to customers. Table 5 shows the ranking of organizational values in Croatian companies. Prof. or to analyze organizational values of the most successful Croatian companies. 5. Additional explanation should also be given to research results shown in Table 3. For example. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia c. organizational value explicitly stated as the base value of the greatest number of analyzed companies is commitment to customers. buyers. CONCLUSIONS. it would be interesting to observe actual organizational values.which may be a syndrome of social and political surroundings these companies function in. which is an imperative for foreign companies. be useful to identify organizational values of the most successful companies in Croatia. Croatian practice shows that owner interest is number one. since it would be useful to continue research initiated in this paper. The reason due to which organizational values were shown individually in this case is of semantic nature. since the values are basically scattered and some of them show up only once. spec. oec. It would. sc. 6. Future research could decrease the influence of this limitation by having more researchers assess the same organization. we believe that the concept of organizational values is very relevant for the effectiveness of any organization. 8. tradition). similar to the methodology used by Tian (2005). 6.. 3. However. while being a lot less important in Croatian companies. Several inconsistencies should be noticed on the leader board structure and rank: creativity and innovativeness are ranked second and third respectively.. as proven by situations in which employees may work for months but not receive their salary. while credibility was chosen by only one company. i.. Such research would be significantly more complex. 4. ethical behavior is most promoted in foreign companies while not even being present in the Croatian top ten. owner benefits. 9. the Croatian list does contain honesty. ethical behavior is the number one organizational value for those companies researched. As shown in Table 4. 4. It should be noticed that only three companies listed transparency as their core value. as shown in Table 4. not only in order to find a good organizational value model. dr. Values pertaining to company efficiency and effectiveness (work quality. univ.. those values which are actually characteristic of analyzed companies.

(2008). Seevers. 58 Lider – Poslovni tjednik (2010). Living Organisational Values: The Bridges Value Inculcation Model. univ. I. D. F. NY. D. J. Organisational Climate and Managerial Values. The Aspen Institute and Booz Allen Hamilton Inc. Anderson. L. and Chuadhary. Sikavica. and Sikavica. (2000). Building a Vision–Guided.. Vrednote: Temelj organizacijske kulture. Helsinki School of Economics. and McKee. 26. Kocourek. Hultman. and Koontz. N.05. Suvremeni menadžment: vještine.06. and Goleman. http:// www.power-projects. Training & Development. Johnson.: 30-33. D. F. sustavi i izazovi. R. B. Quantum21. Bahtijarević-Šiber. The Influence of Organizational Values on Profitability.).. K. Tian. Chicago: Midwest Academy of Management.04. S.. Aldershot: Gower Publishing. Atkinson. (2006). Corporate Values No Longer Enough. M. Vision. P.). ed. dr.. S. Leksikon menadžmenta. Identifying and Clarifying Organizational Values. Values-based Management. R. 10 (2): 73-93.arts. 54 (5): 67-73. Speculand.. D.d. The Beauty of the Organizational Beast. 26 (1): 35-49. D. 12 (7): 548-564. Organizacijske vrednote: kako do jasnih organizacijskih vrednot v podjetju. R.net. (2009). K. and Gellerman. The International Journal of Public Sector Management. F. Musek Lešnik. M. (2001). MA: Butterworth-Heinemann.: 16-17. J. Barrett. Drury. and Chou. K. S. Power Projects Inc. 47: 91-107. (2005). Sheraton.2005. Zagreb: Školska knjiga. L . Journal of Agricultural Education. 11 (2): 15-23. Identifying and sustaining services brands’ values.quantum21. New York City.quantum21. 25.net. Annual meeting of the International Communication Association. sc. C. V. Academy of Management Executive. Burlington. D.. Ebener. Human Resource Development and Organizational Values.. Prof. Journal of Small Business Management. ed. R.. T. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia REFEREnCES Adams. K. Bansal. Zagreb: Masmedia. and Pološki Vokić. (2003). R. Zagreb: MATE. (2007). (2002). Personnel Today. Sarajevo: ADF . Development in Practice. C.. Fitting in Organizational Values: The Mediating Role of Person-Organization Fit between CEO Charismatic Leadership and Employee Outcomes. D. M.03. and Aaltio. S. (2007). http:// www. Balancing Individual and Organizational Values: Walking the Tightrope to Success.Ivan Malbašić.. Auburn University. Values-Driven Management in Strategic Networks: A Case Study of the Influence of Organizational Values on Cooperation. Organizational Values: The Inside View of Service Productivity.. Menadžment. (2005). Y.). 41 (3): 70-79.pdf (04. Weihrich. Shaping a Vision – Living the Values. (1999). B. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer.03. 10.. (no date).pdf (11. Bellman. Management Services. R. Strateško planiranje za nevladine organizacije.com/BuildingValuesDrivenOrganization. H. From Issues to Actions: The Importance of Individual Concerns and Organizational Values in Responding to Natural Environmental Issues. Brent R..03.02. (2002). Wallace. Being Responsible to the Society: A Computer-Assisted Text Analysis of the Mission Statements on the Fortune 100 Companies’ Web Sites. Chicago. O. Jaffe. (1998). and Richards. 47 (2): 8-11. (2009) Kultura transparentnosti. Barrett. Diop. Values–Driven Organization. K. de Chernatony. In: Moorman. Deriving Value from Corporate Values. 42 (4): 377-394.pdf (15. Quantum21. Journal of European Industrial Training.. oec. (2005). (ed.04. B. 59 .2010. (1998). Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Ivan Malbašić. Proceedings of 2005 Annual Conference “Collaborative Improvisation: The Playful Intersection of Jazz and Work”. W. Mattila. http://www. P. H.2010. (2004).HTML (12. Journal of Business Research. Organization Science. J. (2008). Bennis. Cheng.. Clarifying Organizational Values. K. and Kruse. N. and Zerbe. and Scott. spec. T.America’s Development Foundation / Američka fondacija za razvoj.2010. (2004). Journal of Marketing Communications. M. 31.. spec.net/slike/src/2009/08/31/125173244609092clanakjaffescott. National Endowment for the Arts. M. J. 9 (6): 324-329. and Francis. dr. P. G. (2000). H. D. P. http://www. P. oec. The Relationship between Organisational Culture. Padaki. (2000). PhD Thesis. Poseban prilog: 1000 najvećih hrvatskih tvrtki prema ukupnom prihodu u 2009. Hunt.). sc. (2003). Järvensivu.2010. Values. P. (2009).).gov/resources/lessons/ADAMS. 14 (5): 510-527. (2000). PhD Thesis. Ljubljana: IPSOS. Haugh. Building a Values-Driven Organization: A Whole System Approach to Cultural Transformation. (2007). (2005). C. The Pillars of Planning: Mission. Bahtijarević-Šiber. IL. and Segal-Horn. Business Strategy Series. Lider press d. From Tools to Social Construction of Organizational Reality: Studying Value Dissemination in three Case Companies. Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies. and Samuelson. Huang. Dobni. International Journal of Manpower.. (1997). C. A. McGaw. Black. univ. H. (2000).02. The Values-Driven Organization: A Model for Not-for-profit Strategic Management. L. (1989). Hassan. net/slike/src/2009/08/31/125173108309091clanakbennisgoleman. 11 (4): 25-46. Prof. Woodcock. 31 (6): 435-448. Coming to Grips with Organisational Values. The Cultural Paradigm of the Smaller Firm. W. (2006). 10 (3-4): 420435. Kelly.

stoljeća zemlje u razvoju postaju sve značajniji ulagači u inozemstvo. oec. bacc. kako roba. Postavlja se pitanje zbog čega i koji su najznačajniji čimbenici koje ulagači uzimaju u obzir prilikom izbora inozemne lokacije u koju će investirati. kapital. S tim se ciljem u ovome radu predstavljaju rezultati istraživanja organizacijskih vrijednosti u većim tvtkama u Hrvatskoj te ih se uspoređuje s organizacijskim vrijednostima koje postoje u drugim tvrtkama širom svijeta. Kao mala država. Ključne riječi: organizacijske vrijednosti. Prof. transfere profita te nesmetano iznošenje uloženoga kapitala nakon okončanja investicijskog poduhvata. sc. privuku i što više inozemnoga kapitala jer su kapitalna opremljenost poduzeća te ovladavanje suvremenim tehnološkim i upravljačkim znanjima. Kennedijev trg 6B. tvrtke u hrvatskoj. Draženka Ćosić. a osobito manjih država. oec. Usto veliki broj država daje i razne vrste financijskih potpora i olakšica kako bi se dodatno motivirali inozemni ulagači da investiraju upravo u njihovoj zemlji. kako razvijenih.. Sanja Stojsavljević. oec. oec. sc. dipl. Duško Pavlović. Na ovom su području osobito zanimljivi i korisni radovi koji se bave identifikacijom ili prepoznavanjem organizacijskih vrijednosti u stvarnim poslovnim organizacijama. dr. Prof. UDK 332. Sanja Stojsavljević. spec. Naime. državama. Iako postoje određena istraživanja usmjerena na prepoznavanje organizacijskih vrijednosti poslovnih organizacija na globalnoj (i ponekad regionalnoj) razini. U cilju privlačenja inozemnoga kapitala. 60 Uspješno uključivanje u međunarodnu razmjenu osnovni je uvjet gospodarskog razvoja svih. investiranje. tako i usluga. Zagreb Draženka Ćosić. bacc. 1. spec. Reprodukcija kapitala sve se više odvija na globalnom planu utječući na konkurentsku sposobnost pojedinih poduzeća. Postavlja se pitanje koje su mjere najučinkovitije u privlačenju 61 . budući da takvi radovi mogu biti od velike koristi u stvarnoj poslovnoj praksi. sc. od kraja 20. Jedan broj zemalja imao je više uspjeha u privlačenju inozemnoga poduzetničkog kapitala od drugih. Hrvatska se. uvjeti bez kojih nema ravnopravnog uključivanja u ekonomske odnose s drugim. Za uspješno uključivanje u međunarodnu ekonomsku razmjenu nužno je stvoriti uvjete za veći izvoz roba s više dodane vrijednosti. analiza vlastitih organizacijskih vrijednosti i usporedba s vrijednostima drugih organizacija u poslovnome okruženju može pomoći tvrtkama da dođu do novih ideja i ostvare neke inicijative i praktične projekte. uključio se u tokove inozemnih izravnih ulaganja. Jedan od ključnih čimbenika koji je za to bio nužan jesu investicije. uz domaću akumulaciju.22 Prethodno priopćenje Organizacijske vrijednosti gospodarskih organizacija u Hrvatskoj Sažetak Koncept organizacijskih vrijednosti već duže vrijeme zaokuplja kako teoretičare organizacije tako i praktičare. I dok su još do nedavno investicije išle gotovo isključivo od razvijenih prema manje razvijenim zemljama. Zbog niske domaće akumulacije i zastarjele kapitalne opreme bilo je nužno privući što više inozemnoga kapitala.Ivan Malbašić. univ.. oec. Duško Pavlović. ali i nacionalnih gospodarstava. nastojala od osamostaljenja što više uključiti na međunarodno tržište. smatra se da bi analiza organizacijskih vrijednosti u hrvatskim tvrtkama bila zanimljiva i korisna za te tvrtke s obzirom na specifično poslovno okruženje u kojem djeluju. dipl.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Ivan Malbašić. usprkos svim teškoćama kroz koje je prolazila. lokacije za ulaganje. mnoge zemlje izmijenile su zakonske odredbe omogućujući ulagačima lakše investiranje i garantirajući sigurnost uloženih sredstava. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Dr. univ. oec. U radu se prezentiraju rezultati inozemnih istraživanja s tim u vezi i uspoređuju s rezultatima dva empirijska istraživanja koja su autori proveli u Hrvatskoj. UVOD Interes je svih država da u razvoj svoga gospodarstva. sc. Ruža Brčić Dr. Gotovo sve države različitim mjerama i instrumentima ekonomske politike potiču priljev inozemnih izravnih ulaganja. dr. Postoji korelacija između priljeva inozemnih izravnih ulaganja i stupnja uključenosti nacionalnoga gospodarstva u međunarodnu razmjenu. usporedba organizacijskih vrijednosti RAzlikE u VREDNOVANJu iNOzEmNE lOkACiJE zA izRAVNA ulAGANJA SAŽETAK Posljednjih nekoliko desetljeća veliki broj zemalja. tako i onih u razvoju. VPŠ Libertas. osobito inozemnih izravnih ulaganja. osobito razvijenim. KLJUČnE RIJEČI: inozemna izravna ulaganja.

Namjera uspostavljanja trajnih ekonomskih odnosa i ostvarivanja znatnog utjecaja na upravljanje po Zakonu4 iskazana je u sljedećim slučajevima: 1. kao način širenja svoje poslovne aktivnosti. (Asset – seeking) – investiranje radi uvećanja imovine. kredita na rok od 5 godina ili duže radi uspostavljanja trajnih ekonomskih odnosa. odnosno udio izravnog ulagača u dobiti trgovačkog društva koja se ne raspodjeljuje u obliku dividendi ili drugih oblika raspodjele dobiti. U ovom se radu pokazuju inozemna istraživanja o privlačnosti pojedinih lokacija za inozemne ulagače i uspoređuju s rezultatima empirijskih istraživanja koja su autori s tim u vezi proveli u Hrvatskoj. kad se već neko poduzeće opredijelilo za investiranje u inozemstvu. daleko najznačajniji svjetski investitori ekonomski su najsnažnija poduzeća razvijenih država – multinacionalne kompanije. osnivanja ili povećanja temeljnoga kapitala trgovačkog društva u potpunom vlasništvu ulagača.Dr. Kriminal i sigurnost 10. može postići i dodatni učinak kod još nekog od nabrojanih ciljeva. 3. (Resource – seeking) – investiranje zbog jeftinijih faktora proizvodnje ili. foreign direct investment . Pristup kupcima 2. Izravnim ulaganjem ne smatra se ulaganje financijskih institucija dužničkim transakcijama vezanim za tekuće poslovanje. Zbog toga je teško odrediti Rang Čimbenik 1. Draženka Ćosić. Lakoća poslovanja 4. plina i nalazišta ruda. sc. Novčano ulaganje smatra se inozemnim izravnim ulaganjem (engl. ulaganja u novo ili već postojeće trgovačko društvo ako ulagač time stječe ukupno 10% ili više udjela u temeljnom kapitalu trgovačkog društva. Stabilno socijalno i političko okruženje 3. komercijalne kredite. Optimalni uvjeti za investiranje postoje u slučajevima u kojima se. 3. Raspoloživa zemlja sa svom infrastruturom 17. oec. Cijena komunalnih usluga 13. Mogućnost zapošljavanja rukovodećih radnika 7. Ne postoji stroga razdioba među nabrojenim ciljevima. reinvestirana dobit – umjesto raspodjele dobiti kroz dividendu i njezinog transfera u centralu.12 % 77 64 54 50 39 38 36 33 33 32 29 28 26 24 24 24 24 23 23 23 63 . 2.Multilateral Investment Guarantee Agency). obično definiran od strane vlada pojedinih država. RAZLOZI ZA INOZEMNA IZRAVNA ULAGANJA Postoje brojne teorije5 o razlozima koji motiviraju najveća svjetska poduzeća da se opredijele za najriskantniji način širenja poslovnih aktivnosti u inozemstvu – inozemna izravna ulaganja. uz ostvarenje osnovnog cilja. dipl. već se oni. oec. osnivanja podružnice ili stjecanja već postojećega trgovačkog društva u potpuno vlasništvo ulagača ili ulaganja radi obavljanja djelatnosti poduzetnika pojedinca.FDI) ako investitor kupuje najmanje 10% dionica poduzeća u državi koja nije njegova rezidentna s namjerom da osigura trajni interes u to poduzeće i ostvari značajan utjecaj na upravljanje njime. Zračni promet Izvor: MIGA. Društva u djelomičnom ili potpunom inozemnom vlasništvu uživaju nacionalni tretman. koje potiču multinacionalne kompanije na inozemne investicije u vitalne inpute poput nafte. Kod investiranja u zemlje u razvoju veću ulogu igra materijalna imovina. međusobno isprepliću. Jedno od najopsežnijih istraživanja o čimbenicima koji opredjeljuju multinacionalne kompanije u specifičnu lokaciju provela je Agencija za garancije investicija koja djeluje u okviru Svjetske banke ( MIGA . uglavnom se radi o investicijskoj i poduzetničkoj aktivnosti multinacionalnih kompanija u državama izvan njihove rezidentne. unutarkompanijski krediti. fond. Pristup sirovinama 15. država i drugi. Razina korupcije 8. POJAM INOZEMNIH IZRAVNIH ULAGANJA Prema klasifikaciji MMF i OECD1 inozemna se ulaganja dijele na inozemna izravna ulaganja. vrlo značajno pribavljanje nematerijalne imovine poput licenci. ako krediti imaju obilježja podređenog ili hibridnog potraživanja. Cijena rada 9. Duško Pavlović. 4. (Market – seeking) – investiranje radi širenja tržišta. Pouzdanost i kvaliteta infrastrukture 5.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja inozemnih investitora i u kojem pravcu države trebaju usmjeriti svoje aktivnosti kako bi ulagačima postale atraktivna lokacija za ulaganje. Ulaganje se može odvijati kroz tri različita oblika: 1. u slučaju prirodnih bogatstava. zaklada. cilj ili ciljeve koji će biti zajednički za sve ulagače. Ulaganja mogu biti u postojeća poduzeća („brownfield“) ili u osnivanje novog poduzeća („greenfield“). str. postavlja se pitanje koji su glavni čimbenici koji ga motiviraju da investira u neku specifičnu lokaciju – zemlju. i prilikom oplođivanja investiranih sredstava. 2. što znači da imaju ista prava i obveze kao i društva u potpunom hrvatskom vlasništvu. odnosno 10% ili više glasačkih prava nakon ispunjenja uvjeta iz prethodnog stavka. Pristup dobavljačima 19. bacc. dužničke transakcije između izravnog ulagača i trgovačkog društva u koje je već izvršeno izravno ulaganje. želi ostvariti specifične ciljeve koji proizlaze iz njegove razvojne strategije. prilikom donošenja odluke o investiranju u inozemstvu. Sanja Stojsavljević. 2. Usto postoji i strateški cilj investiranja. 3. Visina poreza 12. Kada se govori o inozemnim izravnim ulaganjima. već se izravnim ulaganjem smatraju samo one transakcije motivirane trajnim interesom vezanim uz vlasnički odnos. Kvaliteta visokog općeg i tehničkog obrazovanja 16. 2. pri čemu se tu radi i o materijalnoj i nematerijalnoj imovini. Odnos s radnicima i sindikalna organiziranost 20. i prilikom donošenja odluke o investiranju. oec. financijske kredite i ostale dužničko-vjerovničke odnose. i drugi investitori. oec. reinvestirana dobit.. Ovo uključuje dužničke vrijednosne papire.. Hrvatskim je Ustavom2 propisano da se prava inozemnih ulagača neće umanjivati zakonima ili drugim pravnim aktima te je zajamčeno slobodno iznošenje kapitala iz Hrvatske po prestanku ulaganja. Iako investitor može biti pojedinac. Hrvatsko zakonodavstvo definira inozemna ulaganja na sličan način. patenata i brandova. može se uočiti da se tih 20 čimbenika može razvrstati u 4 podskupine: Tablica 1. Sanja Stojsavljević. dipl. transakcijama izravnih ulaganja po Zakonu o deviznom poslovanju smatraju se i: 1. ona ostaje u inozemnom poduzeću – afilijaciji. No.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Dr. dok je kod FDI u razvijene zemlje. (Efficiency – seeking) – investiranje radi povećanja efikasnosti. bacc. Lokalni porezi 18. dionički kapital – ulaganje u kupovinu dionica postojećeg poduzeća ili u osnivanje novoga. Duško Pavlović. sc. Najveći značaj za nacionalna gospodarstva imaju inozemna izravna ulaganja jer ona predstavljaju direktnu poduzetničku aktivnost inozemnih ulagača u državi izvan njihove matične. Kvaliteta prometnica 14. Mogućnost zapošljavanja tehničkih stručnjaka 6. zbog lakšeg pristupa njima. najznačajniji čimbenici pri izboru lokacije za inozemna izravna ulaganja 3. Promatrajući čimbenike koji su navedeni u gornjem istraživanju. Zakon o deviznom poslovanju3 definira izravna 62 ulaganja kao sva ulaganja rezidenata u inozemstvu i nerezidenata u Hrvatskoj koja ulagač obavi s namjerom uspostavljanja trajnih ekonomskih odnosa i ostvarivanja znatnog utjecaja na upravljanje pravnom osobom.. siječanj 2002. osobito od strane multinacionalnih kompanija iz zemalja u razvoju. Prema UNCTAD6-u postoje četiri osnovna cilja koje poduzeće želi ostvariti prilikom investiranja u inozemstvo: 1. Draženka Ćosić. portfolio inozemna ulaganja i ostala inozemna ulaganja. Foreign Direct Investment Survey. Mogućnost zapošljavanja stručnih i izvježbanih radnika 11. Nakon uspostavljanja opisanoga vlasničkog odnosa. 2. Svako poduzeće. (Tablica 1).

No.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Dr. dipl. Ovim pokazateljima strani investitori pridaju osrednji značaj pri svom opredjeljenju za lokaciju svojih investicija. Kao što pokazuje Grafikon 2..hnb. (u milijunima EUR) Izvor: UNCTAD. mjesto od ukupno deset uključenih u prikazani redoslijed vrednovanja.096 milijuna eura. Češke. mogućnost zapošljavanja tehničkih i rukovodećih radnika. čija je vrijednost u toj godini iznosila l. 2010. Duško Pavlović.). 2010. donijele su Hrvatskoj značajne iznose inozemnoga kapitala... HNB. Njemačka). HNB.11. http://www.hr (29. godini. i pored stanovitih oscilacija. Inozemna izravna ulaganja po stanovniku u odabranim tranzicijskim zemljama. praktički uložile sva dosad primljena sredstva u Hrvatsku.192 milijuna eura. i 7. (EUR) 4. Zemlje Europske unije. Do 2000. Vjerojatno da ovim pokazateljima raste značenje u situacijama kada opada povjerenje u opću klimu poslovanja. 2010. Sanja Stojsavljević. dakle.-1995. imala su prekogranična spajanja i preuzimanja (M&A). velikih europskih zemalja. 2008. do polovice 2010. Najveći utjecaj na rast ulaganja u 2007. visina poreza.2010. 65 64 . investicije ponovno rastu i u 2008.2009.996 milijarda dolara u 2007.. osnovni su čimbenici koji su doveli do toga da te zemlje imaju glavninu inozemnih izravnih ulaganja u Hrvatskoj. tako da je značajnija investicijska aktivnost započela tek 1996. U 2009. Grafikon 3.-2. sc. 2010. Sanja Stojsavljević. . sudjelovale su s više od 90% tako da su te zemlje.2010. United Nations. Statistika inozemnih izravnih ulaganja vodi se u Hrvatskoj od 1993. uz Švicarsku. U 2008. Od 2006. najveći ikad zabilježeni iznos. u razdoblju od 1993.704.11. posebno imajući u vidu njihov veliki udio u inozemnim izravnim ulaganjima iz Hrvatske. ali to je zapravo dodatni kriterij koji u procjenjivanju zauzima 6. i pored toga. kao rezultat svjetskih kretanja8. tromjesečje 2010.1. 4. lakoća poslovanja. 2005. U toj godini.) Tradicionalna ekonomska povezanost s nekoliko zemalja Europske unije (Austrija. iznos inozemnih izravnih ulaganja u Hrvatsku pada na 2. pod utjecajem ekonomske krize. Hrvatska je. u ukupnim ulaganjima u Hrvatsku.4 milijuna eura. tr. kao rezultat ekonomske krize u svijetu. godine. 2010. godine. Italija. http://www. i 2009.).2.hr (25.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja 1. u kojoj je zabilježen najveći iznos FDI u povijesti. tromjesečja 2010. O ovim pokazateljima strani investitori također vode računa pri razmatranju zemlje u kojoj će uložiti svoja sredstva. Grafikon 1. tromjesečje 2010. Grafikon 4. rast od 21% u odnosu na 2006. dolazi do prvog pada i oscilacija u narednih nekoliko godina. godini dostižu najveći ikad zabilježeni iznos od 4. i druge tranzicijske zemlje nastojale su privući inozemne investitore i s tim u vezi poduzimale su brojne mjere i u zakonskom reguliranju i u aktivnostima na privlačenju inozemnoga kapitala.. bila uspješnija od svih tranzicijskih zemalja osim Estonije. Vidljivo je da strani ulagači vrlo nisko vrednuju ove pokazatelje dajući im malo značenja pri izboru lokacije za svoja inozemna ulaganja. sc. uzevši zajedno. sudjelovale su sa više od 50% (Grafikon 4. u ukupnim inozemnim izravnim ulaganjima u Hrvatsku. oec. New York and Geneva. i Mađarske. kriminal i sigurnost. U ratnim godinama iznos uloženih sredstava bio je neznatan. oec. u razdoblju od 1993. pokazuje kretanje FDI u svijetu u razdoblju 1990.. Inozemna izravna ulaganja u Republiku Hrvatsku (po zemljama porijekla). Tako su ulaganja u zemlje u razvoju u 2007. privatizacija velikog broja najznačajnijih hrvatskih poduzeća i mjere poticanja inozemnih investitora. iznosile 500 milijarda dolara. ali i Rusije i Ukrajine. Izvor: Statistika inozemnih izravnih ulaganja. cijena komunalnih usluga. Duško Pavlović. godine. 1993.. na 1.World Investment Report 2005. ali je i ta smanjena ulagačka aktivnost još uvijek po veličini investiranih sredstava višestruko iznad razine ostvarene 1990. bile su u boljem političkom okruženju od Hrvatske. Rast je zabilježen u svim dijelovima svijeta. tr. VELIČINA INOZEMNIH IZRAVNIH ULAGANJA Grafikon 1. Izvori inozemnih izravnih ulaganja Od ukupno uloženih sredstava u Hrvatsku u razdoblju 1993. Draženka Ćosić. gotovo 10 puta. u razdoblju 1993. Ovim se pokazateljima prvenstveno rukovode strani investitori pri izboru zemlje u kojoj će dugoročno uložiti svoja sredstva. tr. Zamjetno je i vrlo mali udio europskih zemalja u razvoju.7 Izvor: Standardni prezentacijski format 4..-2009. dipl. u promatranom periodu godišnji iznos inozemnih izravnih ulaganja porastao sa oko 200 milijarda dolara u 1990. Veličina inozemnih izravnih ulaganja u Republiku Hrvatsku Pozitivna investicijska klima u svijetu. bacc. geografska blizina i proces priključenja Hrvatske ovoj grupaciji. Izvor: prema Standardom prezentacijskom formatu.. ukupni iznos FDI u Republiku Hrvatsku u razdoblju 1993. 2010. tromjesečja 2010.637 milijarda dolara. Trendovi u kretanju FDI u svijetu 1990. 3. 2006. stabilno socijalno i političko okruženje. godine iznosi uloženih sredstava stalno su rasli.Dr.2010.. (USD mlrd. tri zemlje. Draženka Ćosić.). 4.hr (29. http://www. HNB.hnb. oec.. po godini) Grafikon 2.2. Sva tri navedena pokazatelja glavni su čimbenici pri izboru lokacije za ulaganja. prije svega onih iz neposrednog okruženja. Pokazatelji opće klime za poslovanje: pristup kupcima. iznosio je 24. bacc. Pokazatelji stupnja razvijenosti zemlje: kvaliteta infrastrukture i komunalnih usluga. ali i razvijenu trgovinsku suradnju koju Republika Hrvatska ima s tim zemljama.hnb.. Pokazatelji rizika: razina korupcije.). godinu. Budući da nisu imale rata. dolazi do velikog pada ulaganja. mjereno iznosom FDI po stanovniku (Grafikon 3.11. oec. 2010. raspoloživa zemlja sa svom infrastrukturom. Mjerljivi ekonomski pokazatelji: cijena rada. (u milijunima EUR) 4.-2. a najveći iznos od 13 milijarda dolara zabilježen je i u grupi najmanje razvijenih zemalja (LDC-least developed countries) koja je dugo bila izvan procesa međunarodnoga kretanja kapitala.. kvaliteta obrazovanja..-2. Te godine uloženo je više sredstava nego u razdoblju 1993. HNB.-2. tromjesečja 2010. Nizozemska i Njemačka. Slična je situacija i u drugim europskim tranzicijskim zemljama. 4. 2. Vidi se da je. Priljev inozemnih izravnih ulaganja u Hrvatsku u razdoblju 1993. Rusiju i međunarodne financijske institucije. -2. Kao i Hrvatska. kvaliteta prometnica. Austrija.

i sve značajniji investitor u inozemstvo. naftnih derivata i nuklearnoga goriva (12%). svaka sa 7%.12 Osim financijskog posredovanja. Daljnjim istraživanjem. U Tablici 2. odnosno što smatraju najvažnijim čimbenicima za donošenje odluke o izravnom ulaganju u neku inozemnu lokaciju. među tranzicijskim zemljama bila značajan primatelj inozemnih izravnih ulaganja.09 18. poslovanje nekretninama i trgovinu na malo uloženo je pojedinačno po 5% svih sredstava. a koeficijent korela- Tablica 2. osobito u susjedne. čak 1. ona je. inozemni u Hrvatskoj i hrvatski menadžeri te na osnovi čestoće izbora utvrđene rangove za svaki čimbenik.Dr.18 54. ali i brzoga tehnološkog napretka koji je omogućio međunarodnu razmjenjivost čitavog niza usluga. komparativno su prikazani redoslijedi čimbenika koji su dobiveni ovisno o postotnoj zastupljenosti svrstavanja među tri najvažnija za donošenje odluke o izravnim ulaganjima u neku inozemnu lokaciju. osobito nakon 2000.7 InOZEMnI MEnADŽERI U HRVATSKOJ RAnG % 1 81.982. tromjesečja 2010. Povod za ovo istraživanje bili su podaci MIGA-e (Tablica 1. međunarodna orijentacija te visok stupanj razvijenosti i učinkovitosti njezinih tržišnih institucija. oec. posebno promatrano po stanovniku. U sektoru usluga bilo je od početka 90-ih godina prošlog stoljeća usmjereno više od 50% svih inozemnih izravnih ulaganja. bacc. i zemlje poput Liberije. Duško Pavlović. U razdoblju 1993.11 U tom razdoblju najveći iznos investicija iz Hrvatske bio je usmjeren prema Nizozemskoj. Ukoliko se rangovi koje jedna skupina pridaje pojedinim čimbenicima više razlikuju od rangova koje druga skupina pridaje istim čimbenicima. nisu privlačile hrvatske ulagače..-2.8 23.) koji ukazuju kojim se razlozima rukovode svjetski menadžeri pri izboru lokacije investiranja. stoljeća bilo nemoguće.09 18. hrvatskih i inozemnih menadžera ČIMBEnIK PRISTUP KUPCIMA STABILNO SOCIJALNO I POLITIČKO OKRUŽENJE LAKOĆA POSLOVANJA POUZDANOST I KVALITETA INFRASTRUKTURE I KOMUNALNIH USLUGA MOGUĆNOST ZAPOŠLJAVANJA RUKOVODEĆIH RADNIKA NISKA RAZINA KORUPCIJE CIJENA RADA VISINA POREZA NIZAK OPĆI KRIMINAL I DOBRA OSOBNA SIGURNOST CIJENA KOMUNALNIH USLUGA Obrada: Autori MIGA RAnG 1 2 3 4 5 6 7 9 8 10 % 77 64 54 50 38 36 33 29 33 28 HRVATSKI MEnADŽERI RAnG 1 3 5 7 6 2 4 8 % 69. i ostale visokoprofitabilne djelatnosti. Slijede trgovina na veliko i posredovanje u trgovini s 11% te proizvodnja kemikalija i kemijskih proizvoda.55 36. INOZEMNA IZRAVNA ULAGANJA HRVATSKIH PODUZEĆA Uz to što je Hrvatska. do sada u Hrvatskoj nije izvršeno istraživanje o čimbenicima koji motiviraju hrvatska poduzeća za investiranje u inozemstvo. Hrvatska je u posljednjih 17 godina najviše investirala u trgovinu na veliko i posredovanje u trgovini (38%). Zanimljivo je da su među 15 zemalja.18 67 . od mogućih deset koja smatraju bitnim za donošenje odluke o izravnom ulaganju u neku inozemnu lokaciju. U poštu i telekomunikacije.5 30. koje su više poznate po nekim drugim aktivnostima.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Dr. hrvatska izravna ulaganja u inozemstvo iznosila su 4. te da li se to podudara s izborom najvažnijih čimbenika koje naglašavaju svjetski poznati menadžeri obuhvaćeni MIGA-inim istraživanjem.4 milijuna eura.82 3 8 5 9 6 2 4 10 7 45. Sanja Stojsavljević. godine Ina osniva sirijsko-hrvatsku kompaniju Hayan Petroleum Company. Sličan trend. što je do druge polovice 20. dipl.285. S popisa koji je dala MIGA odabrano je deset ponuđenih čimbenika i provedeno anketiranje u trinaest velikih hrvatskih poduzeća tražeći od njihovih menadžera da izaberu tri najvažnija čimbenika.36 9.5 0 7. Rang 10 dobio je čimbenik koji je najmanje puta naznačen kao važan ili nije nijednom svrstan ni od jednog anketiranog menadžera među tri značajna. Time je bio definiran predmet istraživanja. Pribavljanje podataka i obrada rezultata treba pokazati u kojim se čimbenicima podudaraju mišljenja ove tri grupe menadžera.. tromjesečje 2010. Zbog malih veličina uzoraka nije dopustivo primjenjivati složenije statističke postupke i zato smo se opredijelili na rangiranje od 1 do 10 . od ukupnih inozemnih izravnih ulaganja.3.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja 4.23 38. Nešto manje ulagalo se u vađenje nafte i zemnog plina (4%) te proizvodnju ostalih nemetalnih mineralnih proizvoda (3%). a kojim se motivima rukovode inozemni menadžeri kada izravno ulažu u Hrvatskoj. Ovaj se postupak zasniva na razlikama između uspoređivanih rangova. dipl.-2. to će razlike u njihovim rangovima biti veće. Na taj način dobili smo tri redoslijeda rangova i mogli smo primijeniti izračunavanje Spearmanovog koeficijenta RO korelacije rangova. bacc. usmjereno svega 3% hrvatskih ulaganja u inozemstvo. To se objašnjava odlaskom Plivina kapitala u nizozemsku Barrovu afilijaciju. te koliki je stupanj podudarnosti u redoslijedu po važnosti čimbenika koje daje svaka menadžerska skupina zasebno?“ Poseban istraživački interes usmjeren je na sagledavanje važnosti razine korupcije i općeg kriminala koju pridaju tim čimbenicima svjetski i inozemni menadžeri u Hrvatskoj. Osim toga. manje razvijene zemlje. nasuprot procjeni važnosti sagledavanja ovih negativnih pojava koju iskazuju hrvatski menadžeri kada razmatraju pogodnosti ulaganja u neku stranu zemlju. oec. sc. Komparativni prikaz vrednovanja pojedinih čimbenika od strane svjetskih. a sve veći udio čine i ulaganja u poslovanje nekretninama. hrvatskih i inozemnih menadžera čija poduzeća imaju ulaganje u Hrvatsku. To je rezultat privatizacijskih procesa u tom sektoru. to nije bio dovoljan razlog da hrvatski ulagači ili prepoznaju potencijal ulaganja u tu djelatnost. godine.09 18. Dobiveni rezultati omogućili su uvid u sličnosti i razlike koje postoje između svjetskih. poput telekomunikacija. Maršalovih Otoka te Sveti Vincent i Grenadini. Duško Pavlović. kao i proizvodnja koksa.8 milijuna eura. Draženka Ćosić. Sanja Stojsavljević.1 30. predvođenih Agrokorom.18 9. Visoku 4. a cilj mu je bio utvrditi koje čimbenike najznačaj- nije ističu hrvatski menadžeri kada se odlučuju na izravna ulaganja u inozemstvu. Posljednjih godina većina inozemnih izravnih ulaganja u svijetu usmjerena je u tercijarni sektor. razlog je svakako i velika otvorenost gospodarstva Nizozemske. poziciju zauzima daleka Sirija u kojoj 2006. oec. Zanimljivo je da je u bankarski sektor (financijsko posredovanje. anketirano je i jedanaest vodećih inozemnih poduzeća u Hrvatskoj. oec. Slijede susjedne Bosna i Hercegovina te 66 Srbija u kojoj posluje preko 200 hrvatskih poduzeća.5 38. kao što su ih privlačile trgovinska djelatnost i proizvodnja kemikalija. u proizvodnju kemikalija i kemijskih proizvoda (18%) te u proizvodnju koksa. povoljni porezni i carinski uvjeti. koji s 35% sredstava dominira u inozemnim ulaganjima u Hrvatsku). pogotovo kad su u pitanju inozemna izravna ulaganja u financijske usluge zabilježen je i u Republici Hrvatskoj. sc. ili stvore uvjete za takvu vrstu ulaganja u inozemstvo. u financijsko posredovanje uloženo je 35% svih sredstava. U te tri djelatnosti usmjereno je više od dvije trećine ukupnih hrvatskih ulaganja u inozemstvo. a analiza treba odgovoriti na osnovni problem istraživanja koji je formuliran sljedećim pitanjem: „ U kojim se čimbenicima značajno razlikuju mišljenja hrvatskih menadžera i menadžera inozemnih tvrtki koje izravno ulažu u Hrvatskoj od mišljenja svjetskih menadžera kako ih je prezentirala MIGA.45 9.8 0 61.10 Dominiraju ulaganja u financijske usluge i telekomunikacije. Rang 1 dobio je čimbenik koji je najviše puta svrstan među prva tri što je iskazano u njegovoj postotnoj zastupljenosti. Dok su strani ulagači preuzeli vodeću ulogu u hrvatskim bankama. 5. U razdoblju 1993. u koje je Hrvatska investirala najviše sredstava. Priljev ulaganja po djelatnostima Posljednjih nekoliko desetljeća glavnina inozemnih izravnih ulaganja bila je usmjerena u sektor usluga9.. Naredna tablica prikazuje postotke zastupljenosti pojedinih čimbenika među tri izabrana koje su dali svjetski. Draženka Ćosić. nego kao poduzetnička područja. Koliko nam je poznato. naftnih derivata i nuklearnoga goriva.

oec. Apsolutno slaganje sve tri skupine menadžera ostvaruju u prosudbi najvažnijeg čimbenika pristup kupcima (sa rangom 1 u sve tri skupine). dok je hrvatskim.) Posebno je zanimljiva usporedba rangova čimbenika niske razine korupcije kojoj i svjetski i inozemni menadžeri pridaju 6 rang važnost. dok tim čimbenicima hrvatski menadžeri i inozemni menadžeri u Hrvatskoj daju znatno više rang pozicije (2 za cijenu rada i 4 za visinu poreza). Ona ne predstavljaju samo kapital već sa sobom. Shvaćajući potencijal inozemnih izravnih ulaganja za svoj razvoj. bacc.bilo da se radi o hrvatskim menadžerima. odnosno. S druge strane. odnosno. dipl. sc.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja cije biti niži i neznačajniji. u želji za pristupom novim tržištima.785 statistički je značajan i ukazuje na osrednje slaganje. govori da inozemni menadžeri slično vrednuju čimbenike kao i hrvatski. Draženka Ćosić. Duško Pavlović. stabilno socijalno i političko okruženje te cijena rada među najznačajnijim čimbenicima kod odluka o izboru inozemne lokacije. 6. dipl.Dr.357 nije statistički značajan (kao ni RO hrvatskih i svjetskih menadžera). Sanja Stojsavljević. tako i radi prihvaćanja sustava vrijednosti demokratski razvijenih država pri poslovanju hrvatskih poduzeća u inozemstvu. Rezultati pokazuju da su pristup kupcima. jeftinijoj radnoj snazi. Takvu svijest trebalo bi mijenjati sveobuhvatnom društvenom aktivnošću.. ZAKLJUČAK Inozemna izravna ulaganja mogu biti značajan čimbenik ekonomskog razvoja nacionalnih gospodarstava. a donekle i inozemnim menadžerima koji posluju u Hrvatskoj. Dakle tim postupkom provjerit će se koliko se slažu u pridavanju redoslijeda važnosti pojedinim čimbenicima svjetski i inozemni menadžeri u Hrvatskoj.05 (tablica L Guillford 1996). Duško Pavlović. sc. 68 69 . upravo su putem inozemnih izravnih ulaganja proširile poslovanje i u zemlje izvan njihove matične. Izračunom su dobiveni sljedeći RO koeficijenti: RO između svjetskih i hrvatskih menadžera= 0. Svjetski menadžeri sveobuhvatnije i nijansiranije vrednuju socijalne čimbenike. Najveće razlike u rangovima uočavaju se u prosudbi važnosti cijene rada i visine poreza koje čimbenike znatno rjeđe svjetski menadžeri svrstavaju među tri najvažnija (dajući im rang 7 za cijenu rada i predzadnji rang 9 za visinu poreza). Rezultati analiza koji su u radu prikazani upućuju na glavne čimbenike za odluke najvećih svjetskih i hrvatskih poduzeća o lokaciji i zemlji u koju će investirati. čini se. a koliko se posebno ove dvije skupine menadžera slažu s redoslijedom važnosti koje hrvatski menadžeri pridaju pojedinim čimbenicima pri svom odlučivanju da investiraju u inozemnim lokacijama. dok o tom čimbeniku hrvatski menadžeri uopće ne vode računa pri odlučivanju o inozemnim ulaganjima (nijednom ga ne svrstavaju među tri najvažnija čimbenika). ukazuje da je stanje koje već dugo vlada u Hrvatskoj našlo odraza i u svijesti ključnih ljudi u gospodarskim subjektima. u zemlju primateljicu. potvrđuje da nema značajnog slaganja rangova na razini značajnosti 0. oec. To bi kreatore ekonomske politike u pojedinim zemljama trebalo upućivati na najznačajnije mjere koje treba poduzimati želi li se privući inozemni kapital. Izneseni podaci pokazuju na bitno drugačiji pristup prosuđivanju važnosti koja se u svjetskim poslovnim krugovima pridaje pojedinim čimbenicima nego što se to događa u Hrvatskoj. a djelomično i u prosudbi važnosti stabilnog socijalnog i političkog okruženja (sa rangom 2 kod svjetskih i rangom 3 kod hrvatskih i inozemnih menadžera. sirovinama i drugim inputima. Sanja Stojsavljević. brojna poduzeća. RO između svjetskih menadžera i inozemnih menadžera koji izravno investiraju u Hrvatskoj =0. pri donošenju odluka uopće ne uzimaju u obzir razinu kriminala i korupcije u zemlji u koju namjeravaju investirati prilično je zabrinjavajući podatak koji. Draženka Ćosić. Činjenica da hrvatski menadžeri. potencijalno unose i nove tehnologije te upravljačka i marketinška znanja i vještine. oec. najvažnije svoje prosudbe zasnivati na ekonomskim pokazateljima cijene rada i visine poreza o kojima svjetski menadžeri izrazito manje i rjeđe vode računa pri donošenju odluka o ulaganjima u neku inozemnu lokaciju. Imajući u vidu dobivene podatke i iznesene rezultate opravdano je zaključiti da svjetski menadžeri i hrvatski menadžeri polaze od različitih prosudbi važnosti pojedinih čimbenika te da su prosudbe inozemnih menadžera u Hrvatskoj sličnije hrvatskim nego svjetskim pristupima u prosuđivanju važnosti pojedinih čimbenika za donošenje odluka o inozemnim ulaganjima. kako zbog stvaranja boljih uvjeta za privlačenje stranoga kapitala u Hrvatsku.439 nije statistički značajan. RO između hrvatskih i inozemnih menadžera koji ulažu u Hrvatskoj = 0.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Dr. oec.. Usto inozemni ulagači mogu omogućiti i brzo otvaranje novih tržišta za proizvode i usluge iz zemlje primateljice. bilo da se radi o inozemnim menadžerima koji su izravno ulagali u Hrvatskoj. bacc. mnoge zemlje donijele su brojne zakone i druge mjere kojima pokušavaju potaknuti inozemne ulagače da investiraju u poslovne aktivnosti upravo kod njih.

2006.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Dr. 5 Horstman. London. Markusen. bacc.Dr. Sanja Stojsavljević. 2006. London. (1987). Sanja Stojsavljević. Draženka Ćosić. E.: 85/2010 Zakon o deviznom poslovanju.D. Inc. VPŠ Libertas. 2005. sc. Zagreb Draženka Ćosić. NN br. 1995. bacc. investing.J. United Nations. Dunning. E. 8 pad burzovnih indeksa i smanjenje globalne investicijske aktivnosti. N. Wijkman. Dr. United Nations. sc. New York and Geneva. J. 2 Ustav Republike Hrvatske NN br. Journal of Political Economy. R.J.. (2002). 1993. 2010. SAGE-Publications.. 1996. Macmillan. 1-2. Duško Pavlović. Results of foreign research referring to this subject are presented in this paper as well as their comparison to results of similar researches conducted by the authors in Croatia. MIT Press. Third edition. 1981). pp. United Nations. Sanja Stojsavljević.FDI from Developing and Transition Economies: Implications for Development. have become included in flows of foreign direct investments. Helpman.. Overview. dipl. Cambrige. oec. capital. UNCTAD: World Investment Report 2006 – FDI from Developing and Transition Economies: Implications for Development. 2008. I. 2002. Markusen. 1977. 9 4 Isto. Vol. Duško Pavlović. Warner. 1976. Markusen. UNCTAD: World Investment Report 2010 – Investing in a Low-Carbon Economy. čl. United Nations. 11 Statistika inozemnih izravnih ulaganja.: 145/2010 BILJEŠKE (Endnotes) 1 International Monetary Fund: Balance of Payments Manuel.: Analizying Quantitative Date. Washington: IMF. 1987 International Monetary Fund: Balance of Payments Manual. 2003.str. The international allocation of economic activity: Proceedings of a Nobel symposium. Ohlin. Markusen. Kennedijev trg 6B. DIFFEREnCES In VALUInG FOREIGn LOCATIOn FOR DIRECT InVESTMEnTS ABSTRACT For the last few decades a large number of countries. editors.: Strategic investments and the development of multinationals. Brookings Papers on Economic Activity. New York. dipl. oec. R. New York and Geneva. In B. London. New York. Sachs. UNCTAD: World Investment Report 2005 – Transnational Corporations and the Internationalization of R&D. United Nations. oec. J. New York and Geneva. Washington . 6 UNCTAD: World Investment Report 2006 . P..J.26. (1984). 7 UNCTAD: World Investment Report 2008 .. 395-418... H.: A Simple Theory of International Trade and Multinational Corporations. investment locations. Duško Pavlović. sc. Until recently the investments were directed only from developed towards less developed countries but since the end of the 20th century the developing countries have become more significant foreign investors. oec. UNCTAD: World Investment Report 2008 – Transnational Corporations and the Infrastructure Challenge. Hirsch. 2008. OECD Benchmark definition of foreign direct investment. location of economic activity and the MNE: A search for an eclectic approach.: Trade. Hirsch (1976). dipl.. NN br. Washington: IMF. Routledge & Kegan Paul.: 145/2010. United Nations. 1993. Hesselborn & P M. 12 Isto 70 71 . 1984. A. Third edition. International Economic Review. oec. Horstman. Overview.. New York and Geneva. 2006. 2010. 2008. United Nations. Multinational firms and the theory of international trade. 1996. No. Draženka Ćosić. HNB. New York and Geneva. 49 3 Zakon o deviznom poslovanju. F.. J. str. 28. developed as well as developing ones. New York and Geneva.J. Helpman.: Economic Reform and the Process of Global Integration. Washington. United Nations. čl. R. bacc. 9 Vidi UNCTAD: World Investment Report 2008. Overview.J. OECD Benchmark definiton of foreign direct investment. oec. 10 UNCTAD: World Investment Report 2006. The question is what are the reasons and which are the most important factors that investors consider while choosing a foreign location to invest to. New York and Geneva.. I. Ustav Republike Hrvatske NN br.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja LITERATURA Blaikie.: 85/2010.: The Social Limits to Growth.Transnational Corporations and the Infrastructure Challenge.. J. Dunning. (1977. A certain number of countries have been more successful in attracting foreign capital in comparison to others. New York and Geneva. Overview. 1. KEy WORDS: foreign direct investments. R.

Međutim on u sebi krije određene nedorečenosti koje se mogu spoznati samo pomnom analizom nekih pojmova. Ključne riječi: imovina. RRiF Plus. Hrvatski odbor za računovodstvo i računovodstvene standarde. S tim u svezi promotrimo još i ovo motrište.»3 U svakodnevnoj komunikaciji.5 Kada se navedene riječi upotrijebe u motrenju funkcioniranja poduzetnika. Berlin. nerijetko se poistovjećuju pojmovi «likvidnost» i «solventnost». B. «(liquidus)». 1978. koeficijent obrtanja. likvidnost se upravlja prema stupnju dospjelosti dugova. U istom djelu. kada govori o likvidnosti. RAČUNOVODSTVO Financijsko i upravljačko računovodstvo. 3 Proklin. novac.. mjenica. građ. likvidnosti a zatim i solventnosti poduzetnika. Za likvidnost ili nelikvidnost poduzetnika od posebne su važnosti poduzetničke odluke o uspostavljanju pravilnog odnosa između kratkotrajnih posjedovnih dobara odnosno imovine i njezinih izvora. Zagreb. poglavito. za riječ «likvidan» kaže da je to: «… jasan. Marina Proklin. likvidnost. str. Trgovački i pravni leksikon.4 riječ «likvidnost» latinskog je podrijetla i znači: »…pokretnost.. insolventnost. 1937. Prema tome likvidnost poduzetnika treba shvatiti njegovom gospodarskom slobodom koju treba osigurati dugoročnim poduzetničkim odlukama. P. da je «likvidnost» gotovo potisnula «solventnost». nakon 74 godine – gotovo potpuno identičan – pod pojmom likvidnosti u Ekonomskom leksikonu nalazimo 4 5 6 7 8 Klaić. UVOD UDK 657. 2. 1999. svjedoci smo.d. Zapravo. godine iznijetom nedvojbenom Gerstnerovu vidiku: „… likvidnost mora ići usporedno sa solventošću…“2 I još sažetije: solventnost = sposobnost plaćanja. na Uskrs 1933.. siguran bez plaćevnih teškoća (likvidna bilanca)»6. S tim u svezi nalazimo i ovakvo motrište. i ovl. str... Anthony i Reece pod likvidnošću poduzetnika podrazumijevaju: »… sposobnost poduzeća da podmiruje svoje tekuće obveze»7.. 417. poduzetnik… bude likvidan i solventan. Marina Proklin.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr. ing. I ne samo to! Veoma je značajno da održavanje kontinuiteta likvidnosti i solventnosti poduzetnika omogućuje i ostvarenje ciljeva gospodarskog sustava u cjelini. dospio (npr.. Nema kod poduzetnika odluke koja u isto vrijeme nije odluka u pozitivnom ili negativnom smislu ne dotiče pitanje likvidnosti i solventnosti poduzetnika. 105. Naslov izvornika ACCOUNTING PRINCIPLES. nasuprot njihovoj upotrebi u investicionoj imovini. solventnost.. Navest ćemo nekoliko takvih izraza i riječi! 2. u odnosu na iznesenu netočnost. sc. likvidnost znači sposobnost poduzetnika da u svako vrijeme slobodno raspolaže svim svojim posjedovnim dobrima (resursima) odnosno imovinom. 2. str. dipl. građ. 390.3(497.1. čist. 2 U istom djelu str.5) Prethodno priopćenje uTJECAJ likViDNOSTi i SOlVENTNOSTi NA pOSlOVANJE pODuzETNikA Sažetak Za nesmetano funkcioniranje tržišnoga gospodarskog sustava od izuzetnog je značenja da svaki njegov podsustav: poslovni subjekt. novčana točka pokrića. REVIZIJA. ček). dipl. Financijska agencija Regionalni centar Osijek Jasna Zima. oec.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr. dugovi. Građevinski fakultet u Osijeku 1.» (Gerstner. dipl. godine. ing. Marina Proklin.» On upućuje na riječ «likvidan». rač. Rječnik stranih riječi. «Gospodarski položaj poduzetnika utoliko je zdraviji.. TRŽIŠTE KAPITALA PREMA NOVIM RJEŠENJIMA OD 1. lakoća realizacije. i ovl.)1 Iz navedenoga teksta slijedi da se smisao stavlja u pitanje kada je riječ o likvidnosti i solventnosti poduzetnika. rač. Bjelodano. str. kad naše razmatranje trebamo usmjeriti više likvidnosti? Odgovor na to nalazimo u davne 1933. Reece J. sc. ovdje je riječ. oec. POJMOVNO ODREĐENJE LIKVIDNOSTI I SOLVENTNOSTI Općenito u gospodarskoj teoriji i praksi. Različita poimanja likvidnosti i nelikvidnosti U našoj gospodarskoj zbilji najčešće se pod pojmom likvidnosti (Liquidität) podrazumijeva 1 Gerstner. dipl.1. Prema Klaiću. Jasna Zima. 439. I dalje. nisu rijetki slučajevi u kojima se ne razlikuje pojam „likvidnost“ od pojma „solventnost“. Kohn pod «likviditetom» podrazumijeva: «… svojstvo imovine odnosno njezinih pojedinih dijelova. Likvidnost poduzetnika je sposobnost njegove nenovčane imovine da se u relativno kratkom roku i bez gubitaka pretvori u gotov novac. Izrijekom upozoravamo da to nije točno! Bez obzira na razlike koje vladaju među autorima. ing. govori se o likvidnosti poduzetnika mada se pritom misli na njegovu solventnost. Likvidnost se povećava s porastom upotrebe imovinskih vrijednosti u vidu obrtne imovine koju je lako imati pri ruci i na raspolaganju. građ. Zašto o pojmovima likvidnost i solventnost poduzetnika govorimo zajedno. Naslov izlaganja posve je običan. FINANCIJSKO IZVJEŠĆIVANJE. u ozračju trgovačkog poslovanja. sc. gospodarski subjekt.Mr. POREZI. U istom djelu. a znači: «1. Jasna Zima. ima za posljedicu određeni učinak na cjelokupno poslovanje poduzetnika. Nerijetko sredstva komunikacije – svi mediji – usmeni i pismeni zamjenjuju pojmove: «/ne/likvidnost» i «/in/ solventnost. dipl. 294. Solventnost poduzetnika je njegova sposobnost da raspoloživim novcem podmiri sve svoje dospjele dugove u rokovima njihova dospijeća. o solventnosti poduzetnika. Analiza bilance. poduzetnik. ukoliko su mu imovinske vrijednosti likvidnije.1999. Kohn F. mijenjanje u gotov novac. Tisak građanske tiskare k. rač. Bjelodano. GODINE. P. 72 73 . nelikvidnost. Anthony R. tekući (isp. Hrvatski računovodstveni jezik – čežnja ili potreba.» I dalje.. Klaić. nalazimo još bolju precizaciju! S tim u svezi riječ «likvidan» latinskog je podrijetla. Isto tako i svaka odluka koja umanjuje ili povećava likvidnost ima za posljedicu određeni učinak na cjelokupno poslovanje poduzetnika. Nakon ove kratke refleksije pođimo redom.. nema kod poduzetnika odluke koja u isto vrijeme nije odluka koja u pozitivnom ili negativnom smislu ne dotiče pitanje likvidnosti poduzetnika. P. Davne 1937. oec. dipl. Isto tako i svaka odluka koja umanjuje ili povećava likvidnost i solventnost. Nakladni zavod MH Zagreb. da se mogu brzo i bez većih gubitaka pretvoriti u gotov novac…»8 .. 2004. Uzmimo jedan analogan pojam. sposobnost poduzetnika da u rokovima plaća svoje dugove. 806. i ovl. Zagreb. likvidan). str. u Osijeku. RAČUNOVODSTVO. U ovom razmišljanju treba svratiti pozornost na primjerenu Gerstnerovu precizaciju. ne samo u našoj. Likvidnost i solventnost poduzetnika međusobno su uvjetovane i povezane.

Mr. sc. Marina Proklin, dipl. oec. i ovl. rač., Jasna Zima, dipl. ing. građ.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika

Mr. sc. Marina Proklin, dipl. oec. i ovl. rač., Jasna Zima, dipl. ing. građ.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika

da je to: »… svojstvo imovine, ili njezinih dijelova, da se mogu brzo i bez gubitaka pretvoriti u gotov novac…»9. Navest ćemo još jedan: »Likvidnost poduzeća znači sposobnost poduzeća da u svako vrijeme slobodno raspolaže svim svojim sredstvima.» I dalje: »Likvidnost treba shvatiti ekonomskom slobodom poduzeća, slobodom akcije i slobodom odabiranja najpovoljnijih rješenja.»10 Mi se ne bismo htjeli ovdje izravno više upuštati u daljnja poimanja likvidnosti, nego bismo htjeli naposljetku dati odgovor na krucijalno pitanje: Što je likvidnost poduzetnika? Iz svega pređašnjeg, mi stojimo, naposljetku uz sljedeću pojmovnu definiciju: Likvidnost poduzetnika je sposobnost njegove nenovčane imovine da se u relativno kratkome roku i bez gubitaka pretvori u gotov novac. I tu dolazimo do bitne spoznaje: ispravnije je govoriti o likvidnosti poduzetnika, a ne o likvidnosti njegove imovine. Suprotno od riječi «likvidan» Klaić bilježi riječ «nelikvidan» što znači:»… koji se ne podaje likvidaciji, prodaji, realizaciji na tržištu; koji ima poteškoća u pogledu plaćanja svojih obveza.» I dalje, «… nelikvidno potraživanje – potraživanje koje nije lako dokazati ili utjerati.» Temeljem rečenoga, Klaić11 samo spominje kao izvedenicu riječ «nelikvidnost». Izvan je teme ovog rada daljnja analiza navedenih pojmova. I na tome zamagljenom vidokrugu, naša pojmovna definicija glasi: nelikvidnost poduzetnika je nesposobnost njegove nenovčane imovine da se u relativno kratkome roku i bez gubitaka pretvori u gotov novac.

Za razliku od likvidnosti poduzetnika, koja je određena i uvjetovana odnosima stanja i kretanja nenovčane imovine, solventnost je određena tijekovima novca i novčanih ekvivalenata. Narečeni tijekovi postignuća su poduzetnikovih: poslovnih, ulagateljskih i financijskih aktivnosti odnosno poduzetničkih pothvata.
9 Ekonomski leksikon, Leksikografski zavod «Miroslav Krleža» i Masmedia, Zagreb, 1995., str. 458. 10 Braut R., Ekonomska analiza poslovanja poduzeća, II. dio, skripta, Visoka privredna škola u Zagrebu, Zagreb, 1967., str. 255. 11 Navedeno djelo pod 3, str. 935.

2.2. Različita poimanja solventnosti i insolventnosti

Međutim naša gospodarska zbilja nerijetko solventnost (Solvenz – Zahlungsfähigkeit) poistovjećuje s pojmom likvidnost, a to nije točno! Evo zašto. U tom kontekstu Klaić ne spominje posebno riječ solventnost, već polazi od riječi «solvencija», koja znači: (solvere – riješiti, razvezati) 1. plaćevna sposobnost, aktivnost bilance nekog poduzeća.» I dalje Klaić izvodi riječ «solventan» što znači: »… koji može platiti, platežno sposoban koji ima aktivnu bilancu», da bi završio riječju «solvirati», tj. «… isplatiti, odužiti se, namiriti, udovoljiti obvezama, izvršiti, ispuniti.»12 Treba ovdje ukazati na dva izričaja: • plaćevna sposobnost i • aktivna bilanca. Međutim, suprotno rečenomu: »… solventnost se odnosi na sposobnost poduzeća da podmiri trošak kamata i da podmiruje dospjele rate vezane za dugoročno zaduživanje.»13 Ili, za solventnost Braut14 kaže da je to: »… sposobnost poduzeća da u svako vrijeme udovolji svojim obvezama na vrijeme i bez gubitaka.» Prema rješenju toga pitanja usmjereni su još mnogi odgovori, od kojih naposljetku naš glasi: Solventnost poduzetnika je njegova sposobnost da raspoloživim novcem podmiri sve svoje dospjele dugove u rokovima njihova dospijeća. Sljedstveno tome nalazimo riječ «insolvencija» koja je, isto tako, latinskoga podrijetla: »(in – ne + solvere – riješiti se duga, platiti)» odnosno prema Klaiću: »… nesposobnost plaćanja; obustava udovoljavanju novčanim obvezama; insolventan, … nesposoban da plati; koji je obustavio plaćanje; insolventnost … isto što i insolvencija.»15 Prema tome naše je motrište, insolventnost poduzetnika je situacija u kojoj poduzetnik nije u mogućnosti da raspoloživim novcem podmiri sve svoje dospjele dugove u rokovima njihova dospijeća. Insolventnost, među inim, stečajni je razlog jer je riječ o: »… nesposobnosti za plaćanje i prezaduženosti.»16 Dakle poduzetnik je pred stečajem! Pojasnimo to ukratko.

2.3. Stečajni razlozi poduzetnika nisu nelikvidnost već insolvenstnost
Sada postaje shvatljivo da se stečaj nad poduzetnikom može otvoriti samo ako se utvrdi postojanje kojega od zakonom predviđenih stečajnih razloga, a to su: • nesposobnost za plaćanje i • prezaduženost. Bjelodano, nije riječ o nelikvidnosti poduzetnika, kao jednom od stečajnih razloga, već je riječ o nesposobnosti poduzentika za plaćanje dospjelih dugova u rokovima njihova dospijeća, tj. riječ je o insolvenstnosti poduzetnika.17 Što je nesposobnost za plaćanje? Iz citiranoga institucionalnog okvira razabiremo da je poduzetnik, odnosno dužnik, nesposoban za plaćanje ako ne može trajnije ispunjavati svoje dospjele novčane dugove, odnosno obveze. I dalje, okolnost da je poduzetnik, odnosno dužnik, podmirio ili da može podmiriti u cijelosti ili djelomično tražbine nekih vjerovnika sama po sebi ne znači da je on sposoban za plaćanje – on je insolventan. Izrijekom: „Smatrat će se da je dužnik nesposoban za plaćanje /M.P. on je insolvenatan/ ako ima evidentirane nepodmirene obveze kod banke koja za njega obavlja poslove platnog prometa u razdoblju duljem od 60 dana, a koje je trebalo, na temelju valjanih osnova za naplatu, bez daljnjeg pristanka dužnika naplatiti s bilo kojeg od njegovih računa. Okolnost da je dužnik u tom razdoblju imao sredstava (J.Z. novca) na drugim svojim računima kojima su se mogle namiriti sve te tražbine ne znači da je on sposoban za plaćanje.“18 Znači poduzetnik je insolventan. I dalje. Što je prezaduženost? Poduzetnik odnosno dužnik je prezadužen ako njegova imovina (prikazana u aktivi u bilanci) ne pokriva postojeće dugove odnosno obveze (prikazane u pasivi bilance kao tuđa glavnica).19 I što je za nas ovdje posebno zanimljivo? Ako je poduzetnik nesposoban za plaćanje ili prezadužen ravnateljstvo odnosno uprava (menadžment) poduzetnika mora bez odgode, a najkasnije dvadeset dana po nastanku nesposobnosti za plaćanje ili prezaduženosti, predložiti otvaranje
17 U istom djelu, t.(1.) do (10.), str. 2. i 3. 18 U istom djelu, t.(4). 19 U istom djelu, t. (8).

stečajnog postupka.20 Da li je u praksi baš tako?

3. PRETVORBENI TIJEKOVI POSJEDOVNIH DOBARA - IMOVINE
Posjedovna dobra odnosno imovina, pod utjecajem poduzetničkih pothvata koje čini poduzetnik, bilježe određene tijekove. Ukupnost poduzetničkih pothvata koje čini poduzetnik u cilju, među inim, ostvarenja poduzetničkih rezultata – dobitka (profita) mogu se motriti dvojako, i to kao: • materijalni tijekovi (tehničko motrište) i • vrijednosni tijekovi (gospodarsko motrište). U oba se slučaja javljaju, s jedne strane, rashodi, tj. trošenje imovine, promet ili izdavanje imovine i, s druge strane, prihodi, tj. primanje nove imovine, utrošci, učinci, prinosi odnosno postignuće poduzetništva. Materijalni tijek (tehničko motrište) kod proizvodnoga poduzetnika bilježi svoj početak u pribavljanju od drugih – od svoje okoline – dugotrajne i kratkotrajne imovine materijalnog oblika i radnike. Ti radnici svrsishodnim upotrebljavanjem navedenih posjedovnih materijalnih dobara stvaraju nove korisne učinke: gotove proizvode ili usluge. Ti gotovi proizvodi i usluge namijenjeni su drugima i proizvodni poduzetnik ih isporučuje svojoj okolini. Vrijednosni tijek poduzetnika započinje novcem. Drugim riječima, da bi uopće mogao započeti poduzetničke pothvate, poduzetnik mora raspolagati odgovarajućom svotom novca. Posebno naglašavamo: u pravilu, pretvorbeni materijalni tijekovi i vrijednosni tijekovi se ne poklapaju. Mi ćemo se zadržati na vrijednosnom tijeku i o tome će bit riječi u daljnjem izlaganju. Prema tome vrijednosno motreno, poduzetnički pothvati temelje se na neprekidnim kružnim tijekovima posjedovnih dobara odnosno imovine u okviru poslovnog odnosno poduzetničkog ciklusa.

12 13 14 15 16

U istom djelu str. 1250. Navedeno djelo pod 7, str. 294. Navedeno djelo pod 10, III. dio, str. 705. Navedeno djelo pod 4, str. 595. Vidović, A., Stečajni zakon, čl.4. t.2., RRiF Plus, Zagreb, kolovoz 2006., str. 2.

20 U istom djelu, t. (10).

74

75

Mr. sc. Marina Proklin, dipl. oec. i ovl. rač., Jasna Zima, dipl. ing. građ.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika

Mr. sc. Marina Proklin, dipl. oec. i ovl. rač., Jasna Zima, dipl. ing. građ.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika

3.1. Poslovni ciklus
Što je poduzetnički odnosno poslovni ciklus? „Poslovni ciklus subjekta /poduzetnika P.P./ jest vrijeme između nabave imovine za proces (preradu) i njihove realizacije u novac ili novčane ekvivalente. Kada redoviti poslovni ciklus subjekta nije jasno prepoznatljiv, njegovo pretpostavljeno trajanje je dvanaest mjeseci.“21 Prema tome poduzetnički odnosno poslovni ciklus poduzetnika (Der Geschäftszyklus eines Unternehmens) je prosječno vrijeme koje prođe između nabave posjedovnih dobara i njihovih pretvorbenih tijekova natrag u novac. Ili, to je prosječno vrijeme koje prođe između novca na početku i novca na kraju poduzetničkoga ciklusa. Isto tako, ako poslovnom ciklusu u poduzetniku nije određeno trajanje, njegovo je trajanje 365 dana. Tijek funkcioniranja tipičnog poduzetničkog odnosno poslovnog ciklusa22 (Operating cycle) može se prikazati shematski na način kako je to učinjeno na Slici 1.
Slika 1. Tipični poslovni ciklus

- 104 dana potrebnih za obrtanje zaliha, i + - 40 dana potrebnih za naplatu potraživanja. = 145 dana poslovnog ciklusa23 Za razliku od tipičnoga poslovnog ciklusa (Slika 1) pod poslovnim ciklusom poduzetnika koji se bavi trgovinom podrazumijeva se: »Serije transakcija kroz koje poduzeće generira svoj prihod i svoje novčane primitke od kupaca…»24 Poduzetnički odnosno poslovni ciklus trgovinskog poduzetnika sastoji se od sljedećih osnovnih poduzetničkih pothvata odnosno transakcija: 1. Nabava trgovinske robe 2. Prodaja trgovinske robe i 3. Potraživanja od kupaca. Navedeni slijed transakcija stalno se ponavlja. Isto tako i u ovom slučaju polazi se od novca i završava s novcem, na način kako je to shematski prikazano na slici 2.25
Slika 2. Poslovni ciklus trgovinskog poduzetnika

Trgovinski poduzetnici nabavljaju svoju zalihu robe od drugih poduzetnika. Nerijetko ovi poduzetnici imaju velike svote novca uložene u svoju zalihu robe. Ona je, misli se na zalihu robe, najskuplja imovina koja se javlja u bilanci trgovinskih poduzetnika. Međutim zaliha robe je relativno likvidna imovina. Za razliku od proizvodnog poduzetnika, poduzetnički ciklus je kraći. Poslovni ciklus društva, prikazan na slici 3., odnosi se na slijed većine aktivnosti odnosno poduzetničkih pothvata za tipično proizvođačko društvo.26 Svrha je ovakvog načina prikazivanja poslovnog ciklusa odrediti kada i u kojem računovodstvenom razdoblju treba priznati prihod. Poznato je, s računovodstvenog motrišta, da se prihod poduzetnika priznaje u jednoj točki ovoga poslovnog odnosno poduzetničkog ciklusa. Procjenjivanje koje se ovdje primjenjuje, uvažava kriterij objektivnosti.
Slika 3. Poslovni ciklus društva

S tim u svezi, što je to ciklus? Ciklus je kružni tijek posjedovnih dobara odnosno imovine od novca preko zaliha i potraživanja pa natrag do novca. Izrijekom, od novca do novca! Primjerice, poduzetnički odnosno poslovni ciklus Seacliffa Company je u 1994. godini iznosio 145 dana a temeljio se na sljedećim izračunima:
21 Međunarodni računovodstveni standard 1, Prezentiranje financijskih izvještaja t. 59., st. 10493. Međunarodni standardi financijskog izvještavanja, Narodne novine br. 140, Zagreb, 23. prosinca 2006. 22 Welsch G.A., Short D.G., Fundamentals of Financial Accounting, Fifth Edition, IRWIN, Illinois, 1987., str. 110.

Promotrimo nekoliko različitih motrišta glede poduzetničkog odnosno poslovnog ciklusa usporedbom proizvodnih i trgovinskih poduzetnika. Proizvodni poduzetnici preoblikovanjem posjedovnih dobara (resursa) stvaraju gotove proizvode čijom prodajom zarađuju prihod. Njihov poslovni odnosno poduzetnički ciklus je dulji i kompleksniji nego onaj kod trgovinskog poduzetnika. Zašto? Zato što je prvi poduzetnički pothvat – transakcija – a to je nabava trgovinske robe zamjenjiva s mnogo transakcija i ulaza (inputa) koji su uključeni u proizvodnju trgovinske robe.
23 Meigs & Meigs, RAČUNOVODSTVO: Temelj poslovnog odlučivanja, Deveto izdanje, Naslov Izvornika – Accounting: The Basis for Business Decisions, Mate d.o.o., Zagreb, 1999., str. 943. 24 U istom djelu, str. 222. 25 U istom djelu.

Zapravo, prihod se priznaje odnosno bilancira kada je povećanje budućih gospodarskih koristi povezano s povećanjem imovine ili smanjenjem dugova pod uvjetom da se ovo može pouzdano procijeniti.

3.2. Pretvorbeni tijekovi zaliha
Zalihe su nerijetko najveće bilančno počelo kratkotrajne imovine poduzetnika. Stoga je za ravna26 Više o tome vidjeti navedeno djelo pod 7, str. 9.

teljstvo (menadžment) poduzetnika, kojemu su na upravljanje povjerene zalihe, od posebne važnosti odgovor na krucijalno pitanje: Kolike bi zalihe poduzetnik trebao imati? Odgovor na ovo pitanje uvjetovan je mnogim čimbenicima, primjerice: priroda poduzetništva, organizacijsko ustrojstvo poduzetnika, fizičke i vrijednosne značajke zaliha, pouzdanost dobavljača zaliha i sl. U cilju minimiziranja stanja zaliha sirovina, materijala, proizvodnje u tijeku, poluproizvoda i gotovih proizvoda, mnogi proizvodni poduzetnici uvode Just-in-time (JIT) sustav zaliha. Sustav se temelji na pravovremenoj nabavi sirovina u procesu proizvodnje i završetku proizvodnje upravo na vrijeme u cilju izvršenja postojećih narudžbi gotovih proizvoda. Zalihe koje poduzetnik drži na skladištu u biti predstavljaju zamrznutu imovinu odnosno novac. Posebice ako su zalihe nabavljene od dobavljača i ujedno plaćene. Stoga od posebne važnosti za ravnateljstvo (menadžment) poduzetnika da ih što prije uključi u pretvorbene tijekove na način kako je to shematski prikazano na slici 4. 1. Iz prikazane sheme27 (Slika 4) može se zaključiti da je riječ o sljedećim tijekovima troškova zaliha (troškovima kupnje, troškovima konverzije i ostalim troškovima) – u ozračju povijesnog troška – odnosno pretvorbenim tijekovima zaliha: 2. odljev novca – poslovna aktivnost, plaćeni predujmovi dobavljačima za nabavu zaliha – ulaganje u proces nabave zaliha – proces nabave; 3. proces nabave zaliha je završen – nabavljene zalihe dovode se na sadašnju lokaciju – skladište i u sadašnje stanje – prihod procesa nabave. 4. Početak tijeka troška nabave – povijesnog troška (nabavne cijene). Ulaz (input) u pretvorbene tijekove zaliha – troškovi kupnje; 5. obračun plaćenih predujmova dobavljačima – poslije isporuke nabavljenih zaliha i u novčanim svotama tih zaliha; 6. odljev novca – poslovna aktivnost, plaćanje dobavljačima dospjelih dugova; 7. utrošak: sirovina, materijala, pričuvnih dijelova i inventarskih predmeta u proces proizvodnje; 8. proces proizvodnje je završen – proizvedeni gotovi proizvodi dovode se na sadašnju lokaciju – skladište i u sadašnje stanje. Završetak
27 Proklin, P., Zalihe sirovina, materijala, pričuvnih dijelova i sitnog inventara (razred 3), u knjizi (skupina autora), Poduzetničko računovodstvo, III. izmijenjeno izdanje, Teb-poslovno savjetovanje d.o.o. Zagreb, Zagreb, 1999., str. 190.

76

77

Mr. sc. Marina Proklin, dipl. oec. i ovl. rač., Jasna Zima, dipl. ing. građ.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika

Mr. sc. Marina Proklin, dipl. oec. i ovl. rač., Jasna Zima, dipl. ing. građ.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika

Slika 4. Pretvorbeni tijekovi zaliha

u bilanci nisu mogla biti iskazana.»28 Zbog toga se nameće potreba analize dinamičke likvidnosti poduzetnika. Dinamička likvidnost pretpostavlja gospodarsku slobodu poduzetnika – u upravljanju i raspolaganju posjedovnim dobrima (resursima) – odnosno njihovu trajnu likvidnost. Nju treba osigurati ne samo kratkoročnim već i dugoročnim poduzetničkim odlukama. U tom smislu: »Sposobnost raspolaganja sredstvima, tj. likvidnost je određena količinom raspoloživih sredstava izraženih u novcu, stupnjem unovčivosti i brzinom cirkuliranja sredstava s jedne strane, te visinom i rokovima dospijeća obveza poduzeća, s druge strane.»29 Zašto je tomu tako – pojasnit će se tijekom daljnjeg izlaganja.

• koeficijent obrtanja dugova prema dobavljačima • koeficijent obrtanja ostale imovine • koeficijent obrtanja ukupne imovine. najbolje mjerilo za analizu dinamike imovine odnosno analizu obrtanja imovine jest njezin promet koji stavljamo u odnos sa stanjem odnosno s vrijednosti te imovine, a postignuće tog odnosa je koeficijent obrtanja (Ko). U tom ozračju, općenito, izračun koeficijenta obrtanja glasi:

Ko =

Pr , St

4.1. Analiza obrtanja imovine
U analizi obrtanja imovine poduzetnika – od novčanog oblika, materijalnog oblika, pa putem prodaje ponovno u novčani oblik – kao mjerilo likvidnosti pa i procjene pojedinih dijelova imovine poduzetnika, može se izraziti na dva načina, i to: • koeficijent obrtanja (Ko) i • vrijeme prosječnoga trajanja obrtanja (Vpo) odnosno dani vezivanja. Pod pojmom obrtanja imovine podrazumijevamo odnos, u kojem jedna veličina predstavlja neko kretanje (izlaz, utrošak, promet), a druga neko stanje (imovine).30 Dovođenjem u odnos tih dviju veličina saznajemo iz rezultata (koeficijenta), koliko puta ili kako često su se posjedovna dobra odnosno imovina okrenula, ili koliko je obrta u određenom vremenskom razdoblju učinila.31 najčešći pokazatelji likvidnosti, odnosno učinkovitosti korištenja imovine poduzetnika su: • koeficijent obrtanja dugotrajne imovine • koeficijent obrtanja kratkotrajne imovine • koeficijent obrtanja zaliha • koeficijent obrtanja sirovina i materijala • koeficijent obrtanja proizvodnje u tijeku • koeficijent obrtanja poluproizvoda • koeficijent obrtanja gotovih proizvoda • koeficijent obrtanja trgovačke robe • koeficijent obrtanja potraživanja od kupaca
28 Navedeno djelo pod 14, str. 676. 29 U istom djelu, str. 641. 30 Krajčević, F., ANALIZA POSLOVANJA organizacije udruženog rada, Informator, Zagreb, 1975., str. 180. 31 U istom djelu, str. 180. i 181.

gdje je: Ko = koeficijent obrtanja Pr = promet St = stanje odnosno:

Ko =

Pr , Pr s

tijeka troška nabave – povijesnog troška (nabavne cijene) – uz povećanje za troškove konverzije i ostale troškove; 9. prodaja gotovih proizvoda, trgovačke robe i nekretnina; 10. priljev novca – poslovna aktivnost, naplaćena potraživanja od kupaca. Poduzetnički pothvati prezentirani u pretvorbenim tijekovima zaliha (točke 1, 3, 4 i 8) izravno utječu na solventnost poduzetnika dok, poduzetnički pothvati (točke 2,5,6 i 7) izravno utječu na likvidnost poduzetnika. Međutim postoji opća povezanost između likvidnosti i solventnosti i/ili nelikvidnosti i nesolventnosti. Poduzetnik koji je odredio poslovni ciklus jednogodišnjem razdoblju koje je jednako kalendarskoj godini, tj. 360 dana, a zalihe sirovina, primjerice, vežu se 30 dana, godišnji koeficijent obrtanja zaliha je 12 (360 : 30 = 12). Drugo je pitanje kako je s ostalim oblicima zaliha glede njihova vremenskoga vezivanja u pretvorbenim tijekovima. Poglavito, koeficijent obrtanja zaliha veoma je važan pri procjenjivanju likvidnosti i solventnosti odnosno nelikvidnosti i nesolventnosti poduzetnika.

4. ANALIZA LIKVIDNOSTI PODUZETNIKA
Kod analize likvidnosti poduzetnika postoje dva pristupa, i to: • statička likvidnost (bilančna likvidnost) i • dinamička likvidnost. Statička likvidnost prikazuje likvidnost poduzetnika određenog momenta i temelji se na najvažnijem računovodstvenom izvješću, tj. bilanci. Pod statičkim shvaćanjem likvidnosti poduzetnika podrazumijeva se bilančno stanje u kojem su dugovi prema kratkoročnim izvorima imovine u potpunosti prikriveni slobodnom kratkotrajnom imovinom. To znači da poduzetnik raspolaže s toliko slobodne kratkotrajne imovine kojom se mogu podmiriti kratkoročno (do jedne godine) dospjeli dugovi. Međutim, «Nedostatak ovog gledišta likvidnosti je u tome što poduzeće može po bilanci biti likvidno, a u stvari da bude nelikvidno, jer se je angažiralo u visoke obveze koje još nisu proknjižene. I obratno, bilanca može pokazivati nelikvidnost koja može već sljedećih dana nestati ulaskom nekih plaćanja koja

gdje je: Prs = prosječno stanje. Mi ćemo se poglavito zadržati na poimanju prometa i stanja odnosno prosječnoga stanja. Nešto više poteškoća zadaje pitanje: što je to promet i kako utvrditi promet. Općenito, širi pojam je kretanje, koji uključuje: izlaz, utrošak, promet. S knjigovodstveno-računovodstvenog motrišta, promet treba uzimati na – u pravilu – potražnoj strani knjigovodstvenog računa. Međutim treba uvažiti i neke izuzetke. To znači da podatke odnosno računovodstvene informacije o prometu pojedinih dijelova imovine, koji su predmet gospodarske analize obrtanja, možemo koristiti iz bruto bilance odnosno njezine prometne bilance. Što je za nas ovdje posebno zanimljivo? Koji promet treba uzeti kod izračuna koeficijenta obrtanja? Rješenje nalazimo u Tablici 1. Ne pretendiramo na iscrpnost. Međutim što je stanje? Općenito, stanje je ukupnost okolnosti, prilika, datosti, podataka ili informacija koje se uzimaju u obzir pri utvrđivanju nekog stanja, preciznije,

78

79

trgovačka roba . ing. Izračun prosječnog stanja ako je stanje u tijeku godine podjednako (Prs).gotovi proizvodi .000. 2002.dugotrajna imovina (akumulirana amortizacija) . obavlja se analiza statike i dinamike kratkotrajne imovine – ispitivanje iskorištenosti ulaganja – zaliha materijala na temelju zabilježenog stanja početkom godine od kn 50. Primjerice. Pr Vpo = Izračun koeficijenta obrtanja .općenito 4.zalihe .: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Tablica 1. Treba izračunati: a. koeficijenta obrtanja (Ko) i vrijeme prosječnog trajanja obrtanja (Vpo) Na temelju podataka i računovodstvenih informacija iz financijsko-računovodstvenih izvješća poduzetnika Slavonija d. prosječno stanje (Ps) a. pođimo redom. Međutim izračun stanja odnosno prosječnog stanja neke imovine poduzetnika uvažava dva pristupa: ako je stanje u tijeku vremenskog razdoblja – primjerice godine – podjednako ako se stanje u tijeku vremenskog razdoblja – primjerice godine – razlikuje. Ko gdje je: Vpo = vrijeme prosječnog trajanja obrtanja Bd = broj dana (za godinu od 365 dana odnosno 366 dana) ili Ps + Ks Pr s = . oec.ukupna imovina 1 Duguje 2 Promet Potražuje 3 x x x x x x x x x x x Izračun prosječnog stanja ako se stanje u tijeku godine razlikuje odnosno: 1/ 2 ps + Zms + 1/ 2ks Pr s = . pođimo redom! • izračun – vrijeme prosječnog trajanja obrtanja – općenito • izračun koeficijenta obrtanja – općenito.3..općenito Izračun koeficijenta obrtanja – općenito uvažava sljedeći zakonomjerni tijek: • izračun prosječnog stanja ako je stanje u tijeku godine podjednako • izračun prosječnog stanja ako se stanje u tijeku godine razlikuje 32 Hrvatski enciklopedijski rječnik.. ako je stanje zaliha materijala na skladištu podjednako – u tijeku godine – izračun prosječnog stanja relativno je jednostavan. str. među inim. No. Pr Ko = . Marina Proklin.d. Promet knjigovodstvenih računa koji se koristi kod izračuna koeficijenta obrtanja naimenovanje . sc. rač. Novi Liber. s knjigovodstveno-računovodstvenog motrišta stanje je ostatak.dugovi prema dobavljačima . uz mjesečna stanja zaliha materijala koja su tijekom godine podjednaka i ukupni godišnji promet od 240. Pr s gdje je: Prs = prosječno stanje 4. rač. građ. Izračun prosječnog stanja ako je stanje u tijeku godine podjednako Bd . Brmj gdje je: Prs = prosječno stanje s različitim mjesečnim stanjima ½ ps = ½ početnog stanja Zms = zbroj mjesečnih stanja između početnog stanja i konačnog stanja ½ ks = ½ konačnog stanja Brmj = broj mjeseci koji se obračunava Izračun – vrijeme prosječnog trajanja obrtanja – općenito Ko = Pr .potraživanja od kupaca . vrijeme prosječnog trajanja obrtanja (Vpo) Prema tome izračun glasi: 1. Pr StxBd . oec.2.Mr.sirovine i materijal .proizvodnja u tijeku . i ovl.00 (godina nije prijestupna). 1232. jednačak (saldo) imovine poduzetnika prikazane u Tablici 1. dipl. koeficijent obrtanja (Ko) a. Analiza statike i dinamike imovine U našoj analizi statike i dinamike imovine mi ćemo se.000. No. i ovl. Zagreb.00 i stanja krajem godine od kn 40. 2 gdje je: Ps = početno stanje Ks = konačno stanje. sc. a je: gdje X Vpo = stanje je:»…oblik u kojem se što nalazi…»32 U tom ozračju. Vpo = ili St xBd . Međutim to izračunavanje prosjeka. Izračun koeficijenta obrtanja . dipl. 2 Prs = prosječno stanje Ps= početno stanje Ks = konačno stanje 80 81 . građ.000. neće biti točno. u slučaju da se mjesečna stanja zaliha u tijeku godine vrlo razlikuju.00. ograničiti na analizu zaliha materijala. Marina Proklin. Pogledajmo sada narečene izračune. ing. Osijek. Jasna Zima.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr.poluproizvodi . Jasna Zima.kratkotrajna imovina .ostala imovina . dipl. dipl.. St gdje je: Ko = koeficijent obrtanja Pr = promet St = stanje Pr s = Ps + Ks .

Mr.73 odnosno Vpo 63 dana 83 . i ovl.000.00 Stanje 50.000. oec. 2. rač. Ko Ko = Ko = Pr St 240.00 20.000.00 40.425.000. 20… 31. VIII. 00 b Pr Ko = . sc. 20… 31. 20… 30. sc. Osijek. dipl.00 30.000. 00 gdje je: Vpo = vrijeme prosječnog trajanja obrtanja Bd = broj dana Vpo = 365 5.000.000.VII. ing. koeficijent obrtanja (Ko) i vrijeme prosječnog trajanja obrtanja (Vpo) Poduzetnik Slavonija d.000. 00 240.00 60. 00 Ko = 45. XII.000.000.000. 00 + 450.00 20.4 odnosno Vpo = 68 dana 82 Pr s = Prs = 41.000. prosječno stanje (Prs) b.00 40..3 b Koeficijent obrtanja: c Bd Vpo = .000. obavlja se analiza statike i dinamike kratkotrajne imovine – ispitivanje iskorištenosti ulaganja – zaliha materijala (istih) samo na temelju zabilježenog stanja početkom godine i prometa na kraju svakog mjeseca (ulaz i izlaz). koeficijent obrtanja (Ko) c.000. 20… 31.00 10.000.V. 00 2 ili Tablica 2.000.20… 31.3 Ko = 5.000.8181 Ko = 5.00 30. 00 + 40.000. IX.000.000..000. Izračun prosječnog stanja ako se stanje u tijeku godine razlikuje (Prs).000.000.000.000. Promet zaliha materijala tijekom godine Pr s * Bd Vpo = Pr Vpo = Vpo = 45. I.8 odnosno Vpo = 68 dana ili Vpo = Vpo = Pr s * Bd Pr c Vpo = Vpo = 45.00 60. oec.00 20.000.00 10. 20… 31. 20… Ulaz 50.000.00 10.8 Vpo = 0.00 240.000.d.00 40.00 20.20… 30.00 40.000.000.00 10.250 495.250.000.000.000.000.000.73 odnosno Vpo = 63 dana ili Vpo = 68. Treba izračunati: a. 00 15.000.000. građ.000. 00 Pr s = Vpo = 0.00 30. 00 Pr s = 45. dipl. 00*365 240.00 10.00 30. 20… 31. vrijeme prosječnog trajanja obrtanja (Vpo).000. i ovl. 20… 28. 20… 30.00 20. 00 1/ 2 Ps + Zms + 1/ 2ks Pr s = Brmj 25.000.000. Marina Proklin. Pr s gdje je: Ko = koeficijent obrtanja Pr = promet 240.000.000.000.1875*365 Vpo = 68.000.056. I. 00 + 20. 00 *365 24.000. 00*356 240.00 20.000.000.00 60.00 40.XI.00 40. rač.00 30.000. ing.000.250 ili Vpo = Vpo = Pr s * Bd Pr 41. 00 240.171875*365 Vpo =62. Jasna Zima. dipl.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Pr s = Pr s = 50.000. Jasna Zima.00 60.00 20.000.000.4 Vpo = 68 dana. 00 12 Vpo = 62.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr. dipl. 20… 30. Godina nije prijestupna. 20… 31. 00 12 Bd Ko 365 5.000.00 Izlaz 20.82 Vpo = Vpo = Vpo = Pr s * Bd Pr 41. 00 2 90.000.IV. 00*365 240.000.250. II.VI. 00 Vpo = 68.00 Ko = 5.X.00 50.250.00 10. 00 41.00 10. građ.00 40.00 50. 00 16.00 280. Marina Proklin. III. Izračun prosječnog stanja: ako se stanje u tijeku godine razlikuje a nadnevak 1.7 odnosno Vpo = 63 dana Vpo =62.000. prikazanog u godišnjem izvješću sljedećeg ustrojstva – Tablica 2.

rač.34 Naglasak je na statičkoj likvidnosti poduzetnika. Poduzetnik s graničnom likvidnošću. prikazane na slici 6. Stoga za ravnateljstvo (management) poduzetnika i za njegovo učinkovito korištenje pojedinih resursa pretjerana likvidnost nije poželjna. a prema poznatoj matematičkoj paradigmi: . dipl. poduzetnik je optimalno solventan. građ.koeficijent obrtanja (Ko) . str. . plaća zatezne kamate i visoke parnične troškove. temeljna matematička paradigma za solventnost poduzetnika glasi: Psn + Np − Dd ≥ 0. prezaduženosti odnosno stvarne insolvenicije. novca i dospjelih dugova za plaćanje. Međutim poduzetnik još uvijek funkcionira. nedovoljna likvidnost je takvo stanje poduzetništva gdje je koeficijent likvidnosti. sc. Npr. ing.00 5.vrijeme prosječnog trajanja obrtanja (Vpo) Usporedimo izračunska postignuća . U tom slučaju koeficijent likvidnosti je 1. ANALIZA SOLVENTNOSTI PODUZENTIKA Već smo definirali da pod solventnosti poduzetnika podrazumijevamo njegovu sposobnost da raspoloživim novcem podmiri sve svoje dospjele dugove u rokovima njihova dospijeća. pod uvjetom da postoji potpuna ažurnost knjigovodstva. kako smo već iznijeli. Međutim poduzetnička zbilja pod pretjeranom likvidnošću podrazumijeva držanje velikih LIKVIDNOST GRAnIČnA LIKVIDnOST NELIKVIDNOST . s motrišta bilance. Rješenje pod 1 45. prema istom autoru. dobavljača i kupaca prikazani su na slici 6. Optimalna likvidnost je stanje kojemu u poduzetništvu treba težiti.prosječno stanje (Prs) . Jasna Zima. Što više. nelikvidnost je stanje u kojem je slobodna kratkotrajna imovina manja od dugova prema kratkoročnim iznosima narečene imovine. Zašto? Neka slobodna kratkotrajna imovina neće biti unovčena. Optimalno likvidan poduzetnik ostvaruje i optimalnu rentabilnost. tj. Prezaduženost je takav oblik nelikvidnosti u kojem je.optimalna . 35 Više o tome vidjeti navedeno djelo pod 23. Granična likvidnost predstavlja izjednačen odnos slobodne kratkotrajne imovine i kratkoročnih izvora imovine poduzetnika. Slika 5. dipl. Optimalna likvidnost je takva financijska situacija odnosno stanje poduzetništva kod kojeg slobodna kratkotrajna imovina iznosi upravo toliko koliko je potrebno da se najbolje iskoristi narečena imovina. Poduzetnik ima više dugova nego što iznosi imovina.rješenja S motrišta pouzdanosti informacijske podloge za donošenje poduzetničkih odluka od strane ravnateljstva (menadžmenta) poduzetnika. Dolazi do zastoja u nabavi. Ona je (misli se na novčanu točku pokrića) od posebne važnosti za ravnateljstvo (management) poduzetnika u donošenju poduzetničkih odluka glede novca i novčanih ekvivalenata odnosno poduzetnikove odluke.zastoji u plaćanju . novčana točka pokrića može biti dnevno izvješće. Poduzetnik koji se nalazi u fazi tehničke insolvencije u pravilu ne plaća na vrijeme svoje dospjele dugove.. koji u našem slučaju iznosi 365 dana. III. To se posebice odnosi na imovinu na kojoj se treba obaviti vrijednosno usklađenje. 5. poduzetnik biva tužen.Zašto? Odgovor: Zbog pravilnog izračuna prosječnog stanja jer su stanja u tijeku godine različita. Pretjerana likvidnost je stanje poduzetništva u kojemu slobodna kratkotrajna imovina iznosi više nego što je potrebno za održavanje optimalne (normalne) likvidnosti. Riječ je o tome da se izračuna vrijeme prosječnoga trajanja obrtanja (Vpo) odnosno dani vezivanja posjedovnih dobara koja su predmet analize novčane točke pokrića. Marina Proklin. 34 U istom djelu. dipl. To praktično znači da naplata slobodne kratkotrajne imovine u aktivi bilance nije potpuno usklađena s dospijećem kratkoročnih dugova u pasivi bilance. Jasna Zima. 28. građ. str.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr. Zbog neredovitosti plaćanja dospjelih dugova.35 U tom ozračju. U tom smislu možda bi svako ravnateljstvo (management) poduzetnika priželjkivalo ovakvo stanje pretjerane likvidnosti. Zastoj u plaćanju najblaži je oblik nelikvidnosti. ukupna imovina u aktivi je veća od izvora imovine u pasivi (imovina > dugovi). pri čemu se u postupku analize koristi bilanca poduzetnika. prosječno je vrijeme koje prođe između nabave posjedovnih dobara i njihovih pretvorbenih tijekova natrag u novac. Ili.3 68 dana Rješenje pod 2 41. procjenjivanje zaliha na fer vrijednost. Takvo stanje utječe na usporavanje obrtanja posjedovnih dobara odnosno imovine. što će reći da raspoloživim novcem može platiti dospjele dugove. i ovl. ing. ako je novčana razlika veća od nule (0). računovodstva i financijske funkcije poduzetnika. Na ravnateljstvu (managementu) je da određenim gospodarskim mjerama odnosno poduzetničkim pothvatima spasi poduzetnika od posljednje faze nelikvidnosti. sa statičkoga motrišta. dio. kala i sl. gubitak na zalihama robe zbog kvara. oec. veći od 1. Tehnička insolvencija je teži oblik nelikvidnosti poduzetnika.250.1.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika naimenovanje . U tom slučaju ravnateljstvo (management) poduzetnika – kojem su povjerena posjedovna dobra (resursi) da ih učinkovito koristi – treba razmišljati o prinudnom poravnanju odnosno stečaju. Njega karakteriziraju povremene poteškoće u plaćanju kratkoročnih dugova. poduzetnik pasivan (imovina < dugovi). 33 Navedeno djelo pod 10. ali nisu isključeni utjecaji rizika koji se pojavljuju u poduzetništvu. 642. Posljedica takvog stanja uvjetuje određene poteškoće u plaćanju dospjelih dugova. i ovl. ključni pokazatelj (indikator) kratkoročne solventnosti je odnos između poduzetnikova Vpo = Bd . rač. 642-644. sc. dipl. 5. ova se podjela može prikazati shematski na način kako je to učinjeno na slici 5.33 U cilju bolje preglednosti. za razliku od poduzetnika s nedovoljnom likvidnošću još više će zapadati u nemogućnost pravovremenog plaćanja dospjelih dugova.000. Jedan od važnih poučaka za poboljšanje solventnosti poduzetnika jest u primjeni novčane točke pokrića. Usporavanje obrtanja odnosno pretvorbenih tijekova imovine utječe i na smanjenje rentabilnosti poduzetništva. Povjerenje dobavljača u poduzetnika slabi.Mr.pretjerana . što ima za posljedicu smanjenje učinkovitosti poduzetništva. a on gubi i kreditnu sposobnost.prezaduženost . Pojavni oblici likvidnosti su: • likvidnost • granična likvidnost i • nelikvidnost. Novčana točka pokrića Poduzetnički odnosno poslovni ciklus. oec.tehnička insolvencija .4. str.8 63 dana 4.. S motrišta njegove bilance.00 5. Ko Tako izračunani dani vezivanja: zaliha. to je prosječno vrijeme koje prođe između novca na početku i novca na kraju poduzetničkog ciklusa.nedovoljna Međutim poduzetnik koji se nalazi u graničnoj likvidnosti neće moći svoje dugove podmirivati na vrijeme. Marina Proklin. pouzdano je: Rješenje pod 2. neplativa potraživanja. Pojavni oblici likvidnosti Osnovni pojavni oblici likvidnosti poduzetnika svota kratkotrajne imovine koja nije pretvorena u novac ili prikazana u potraživanjima od kupaca ili u zalihama. pri čemu znači: Psn = početno stanje novca Np = novčani priljevi Dd = dospjeli dugovi Prema tome kada je novčana razlika – uvjetno rečeno – jednaka nuli (0) poduzetnik je solventan. 84 85 . Kada je riječ o ocjeni kratkoročne solventnosti poduzetnika.

Insolventnost u EU . koja u novčanoj točki pokrića iznosi 230 dana. mora biti novčano podupirana (financirana). Likvidnost poduzetnika je sposobnost njegove nenovčane imovine da se u relativno kratkom roku i bez gubitaka pretvori u gotov novac. najviše u posljednih 10 godina. S tim u svezi postavlja se krucijalno pitanje: da li se Hrvatska – po prosječnom broju dana za naplatu potraživanja poduzetnika u EU – može uključiti u okvir od 120 do 28 dana? Odgovor slijedi. Čemu valja pribrojiti i pet milijarda kuna dugova fizičkih osoba.Crnoj Gori 120 dana. što je vidljivo na slici 7.Sloveniji 150 dana . dipl.Srbiji 120 dana.2010. Nastala razlika. Optimalna solventnost je takva financijska situacija odnosno stanje poduzetništva u kojem poduzetnik ima dovoljno novca da u rokovima dospijeća plaća sve svoje dugove i povrh toga raspolaže viškom novca u visini sigurnosne pričuve. Gospodarska kriza. industriju i građevinarstvo. str. poremetila je i 36 Milovan A.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Novčana točka pokrića temelji se na izračunu broja dana potrebnih da novac prođe tijek poslovnoga ciklusa u različitim pojavnim oblicima temeljnih računovodstvenih kategorija. Zašto? Zato što prosječan broj dana za naplatu potraživanja poduzetnika u Hrvatskoj iznosi 200 dana. Riječ je o najvećoj razini insolventnosti. prosječan broj dana za naplatu potraživanja poduzetnika iznosi u: . 38 U istom djelu.Mr. od novca do novca. sc. Krajem studenoga 2009. i ovl. Slika 6. u njima taj problem nije toliko izražen kao u nas. istraživanja pokazuju da je u 2009. tj. Uostalom na to upućuje Stečajni zakon i stečajni razlog. Insolventnost u Hrvatskoj Nije moguće uključiti Hrvatsku u prosječan broj dana za naplatu potraživanja poduzetnika u EU koji iznosi od 120 do 28 dana.. Jutarnji list br. insolventnost – o čemu smo već prije pisali. i 21. Usporedbe radi. 20. Jasna Zima.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr. godini u EU manje od 50% potraživanja naplaćeno unutar roka od 30 dana. pri čemu znači: Ntp = Novčana točka pokrića Vpoz = Dani vezivanja zaliha Vpok = Dani vezivanja kupaca Vpod = Dani vezivanja dobavljača Prema tome u našem slučaju: Ntp = 60 + 180 – 30 Ntp = 230 dana. a najkasnije 21 dan po nastanku nesposobnosti za plaćanje ili prezaduženosti predložiti otvaranje stečajnog postupka. građ. 5. rač. Solventnost poduzetnika je njegova sposobnost da raspoloživim novcem podmiri sve svoje dospjele dugove u rokovima njihova dospijeća. pokazuju istraživanja.7 milijarda kuna. dipl. Izračun novčane točke pokrića. oec. temelji se na sljedećoj formuli: Ntp = Vpoz + Vpok − Vpod . I ovdje je riječ o terminološkoj zabludi koja glasi: „Nelikvidnost u EU“.. Marina Proklin. Temeljni zahtjev je na ravnateljstvu da novčanu točku pokrića od 230 dana skrati. Međutim kod nas nitko ne želi pokrenuti stečaj. građ. Marina Proklin. odnosno blizu 16 milijarda kuna. sc.37 Slika 7. Samo ovlaš. I dalje. 19. i on se odgađa što je moguće dulje. 37 U istom djelu. 4150. i ovl. dipl. Insolventnost u Europskoj uniji Problem insolvenstnosti – prezentiran prosječnim brojem dana za naplatu potraživanja poduzetnika – nije samo u Hrvatskoj..BIH 120 dana . Jasna Zima. u našem slučaju.2. U cilju optimalizacije likvidnosti i solventnosti poduzetnika potrebno potpuno funkcioniranje poduzetnika na sustavno-holističkoj paradigmi. oec. dipl. 86 87 . a treba: „Insolventnost u EU“. starije od godinu dana. ravnateljstvo poduzetnika mora bez odgode. i 5. ZAKLJUČAK Likvidnost i solventnost poduzetnika međusobno su uvjetovane i povezane. ing.38 Tri četvrtine neplaćenih dugova u Hrvatskoj odnose se na trgovinu. rač.3. U svom poduzetništvu poduzetnik treba održavati optimalnu likvidnost i optimalnu solventnost.01. novčana točka pokrića urednost plaćanja u zemljama Europske nije (EU). Optimalna likvidnost je takva financijska situacija odnosno stanje poduzetništva kod kojeg slobodna kratkotrajna imovina iznosi upravo toliko koliko je potrebno da se najbolje iskoristi narečena imovina. Stanje optimalne likvidnosti i optimalne solventnosti poduzetnika rezultira najpovoljnijim utjecajem na poslovni odnosno poduzetnički rezultat. Hrvati najveći neplatiše. ing. Posebno zabrinjava podatak da je čak tri četvrtine nenaplaćenih potraživanja.36 Doduše. Gdje je izlaz? Izlaz bi trebalo tražiti u stečajevima. tj. ali i tamo je došlo do probijanja rokova plaćanja. neplaćeni dugovi poduzetnika dosegnuli su 20.

Regional branch in Osijek Jasna Zima. Informator.. dipl.. građ.. 26. FINANCIJSKO IZVJEŠĆIVANJE. 1937. it is of extreme importance that each of its subsystems: business entity. br. P. TRŽIŠTE KAPITALA PREMA NOVIM RJEŠENJIMA OD 1. ing. Ekonomski fakultet u Osijeku.. Lončarević B. Proklin P.G. u Osijeku. is liquid and solvent. Rječnik stranih riječi. 2000.2010. Njemačko-hrvatski ekonomski rječnik.Sc. ožujka 1979. skripta.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr. Zagreb. Ekonomska analiza poslovanja poduzeća. 17.. financial break-even point 88 89 .. Narodne novine br.A. Decisions with an effect of reducing or increasing liquidity and solvency will reflect on the overall business performance. Proklin. Informator Zagreb. Illinois.. 23. Zagreb.. Međunarodni računovodstveni standard 1. 1978. sc.. Švaljek S. sc. Furthermore. 1967. 2002. RAČUNOVODSTVO Financijsko i upravljačko računovodstvo. 4150... Osijek 1971. Informator. Naslov Izvornika – Accounting: The Basis for Business Decisions. Vidović.o. as it promotes the realization of goals of the economic system as a whole. ANALIZA POSLOVANJA organizacije udruženog rada. dipl. Prezentiranje financijskih izvještaja. RRiF Plus.o. br. 19. br. oec. Marina Proklin. IRWIN. Proklin P. 2611. Braut R. RAČUNOVODSTVO. na Uskrs 1933.. Ekonomski leksikon. REVIZIJA. IDW. Zagreb.. Krajčević F. International Financial Reporting Standards. Zagreb. debts. Welsch G.1. prosinca 2006. GODINE. 7/71. dipl. Fundamentals of Financial Accounting. 1999. 1999. and will be related to liquidity and solvency in one way or another.. Tisak građanske tiskare k.o. Zagreb. Mate d.. company.. Analiza bilance. Hrvatski računovodstveni jezik – čežnja ili potreba.o. Zagreb. II. F. RRiF Plus. Analiza kapaciteta cestovnog putničkog prometa. M. B. Poduzetničko računovodstvo. izmijenjeno izdanje. insolvency. Zagreb. Wirtschaftswörterbuch Deutsch-Kroatisch. Marina Proklin. Wiesbaden. Liquidity and solvency of companies are mutually dependent and related. Privreda – časopis za privredna pitanja Slavonije i Baranje. Jasna Zima. kolovoz 2006. P. Leksikografski zavod «Miroslav Krleža» i Masmedia. Visoka privredna škola u Zagrebu. i ovl. 1975. 2005. etc. Company solvency is its ability to settle all due debts on their due dates with money available. RAČUNOVODSTVO: Temelj poslovnog odlučivanja. Mai 1961. Milovan A. turnover ratio.1999. Berlin. Faber Ž. Düsserdorf. money. dipl. 1987. solvency. Hrvatski enciklopedijski rječnik. CPA Financial Agency. Anthony R. A. pričuvnih dijelova i sitnog inventara (razred 3). Proklin. Nakladni zavod MH Zagreb. Računovodstvo i gospodarska analiza u teoriji i praksi. Deveto izdanje. Klaić. Short D.. oec. Naslov izvornika ACCOUNTING PRINCIPLES. Gegenstand und Problematik der angewandten Betriebsanalyse. Proklin P. Analiza amortizacije i revalorizacije osnovnih sredstava. Zagreb. 2004.. veljače 1977. Zagreb. u knjizi (skupina autora). POREZI. Marina Proklin. rač.. i ovl. i III. lack of liquidity...d. Meigs & Meigs. IFRS Englisch-Deutsch. liquidity. Hrvati najveći neplatiše. rač... Zagreb. materijala. dio. Fifth Edition. Jutarnji list br.Sc. Stečajni zakon. Trgovački i pravni leksikon. Informator Zagreb. P. company. 140... Novi Liber. I. Zagreb. ing. Analiza iskorištenja kapaciteta strojeva kao faktora proizvodnosti rada. Međunarodni standardi financijskog izvještavanja.. Company liquidity is the ability of turning its non-monetary assets into cash in a relatively short period of time and without any losses. Zeitschrift für Betriebswirtschaft.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika LITERATURA Gerstner. Teb-poslovno savjetovanje d. Hrvatski odbor za računovodstvo i računovodstvene standarde. Reece J. Zalihe sirovina. B.. Krajčević. Nr. 2397. it is essential to maintain the continuity of liquidity and solvency. 1999. Faber & Zgombić Plus. 2006.. economic operator. Proklin P. Informator. Faculty of Civil Engineering in Osijek IMPACT OF LIqUIDITy AnD SOLVEnCy On BUSInESS OPERATIOnS OF COMPAnIES Summary To provide undisturbed functioning of the market economy system. Kohn F.01. 5. građ. Osijek. Any decision taken in a company will have positive or negative effects.. Zagreb. Key words: assets.Mr. 1995. Jasna Zima. III.

genetički algoritmi i dr. Također se ovim radom želi ukazati na probleme i odluke koje se pojavljuju u svakodnevnom poslovanju tvrtke. teže je njome upravljati. ona je dio računalne znanosti i bavi se problemom stvaranja inteligentnog stroja. univ. sc. Pomykalski i dr. pri čemu korisnik (u ovom slučaju osoba ili tim koji izgrađuje ekspertni sustav) dodaje sustavu vlastitu razvijenu bazu znanja za rješavanje konkretnog problema i modificira korisničko sučelje prema vlastitim potrebama. te se sada u novije vrijeme koristi neutralniji izraz „sustavi znanja“ (Slika 1. uključivši i metode umjetne inteligencije. umjetna inteligencija. prikazanih u Tablici 2. Dr. 3. imaju sve veću ulogu u poslovanju. Cilj je predložiti ekspertni sustav koji će osloboditi komercijalnog referenta inicijalnog kontakta s kupcem. 2002). 2008.776 Prethodno priopćenje SuSTAVi zASNOVANi NA zNANJu u pROCESu ODlučiVANJA u pRODAJi Sažetak: Rad se bavi modeliranjem sustava zasnovanih na znanju s ciljem povećanja kvalitete odlučivanja u segmentu veleprodaje. univ. te s pomoću niza pitanja koja bi inače postavio sam komercijalni referent eliminirati „loše“ kupce i do komercijalnog referenta propustiti samo one kupce za koje postoji veća vjerojatnost obavljanja uspješnog posla. oec.) tvrde kako su sustavi zasnovani na znanju izraz koji je korišten za prvu generaciju sustava koji su imali dvije glavne komponente: bazu znanja i stroj za zaključivanje. Reffat (1994) napominje kako je sustav zasnovan na znanju računalni sustav koji savjetuje ili pomaže riješiti stvarni problem koji bi inače zahtijevao interpretaciju ljudskog eksperta. te time približiti umjetnu inteligenciju široj populaciji menadžera. 2004. artificial intelligence . prikazuje odnos sustava zasnovanih na znanju i ekspertnih sustava).. U radu je dan pregled prethodnih istraživanja upotrebe sustava zasnovanih na znanju u prodaji. Osimpex d. Sustavi zasnovani na znanju Umjetna inteligencija (eng.Damir Ivković. Marijana Zekić-Sušac. identificirati one odluke za koje se mogu koristiti sustavi zasnovani na znanju. baza znanja. te sadrže baze znanja u cilju pružanja odgovora na specifičan upit ili prijenosa znanja iz jednog područja u drugo (Sanchez i dr. Teorijska osnova i metodologija ekspertnog sustava Ekspertni sustavi pripadaju području umjetne inteligencije. koja se bavi razvojem programa što oponašaju ljudske umne sposobnosti kao što su percepcija. tj. mehanizam zaključivanja omogućuju uporabu ugrađenog korisničkog sučelja i mehanizma zaključivanja.. Norwig. 2. Predložena baza znanja ekspertnog sustava koristi se produkcijskim pravilima. Ekspertni sustavi posebna su vrsta sustava temeljenih na znanju iz nekoga specijalističkog područja (Čerić.187:316. Odnos sustava zasnovanih na znanju i ekspertnih sustava (prilagođeno prema Dasović. posebice u radu komercijalnih referenata. ekspertni sustavi. spec. S pomoću ljuske programa Exsys Corvid izgrađen je ekspertni sustav koji je u testnoj fazi pokazao da je njegovom uporabom moguće ubrzati proces prodaje unutar tvrtke i povećati učinkovitost prodajnog poslovanja. te ona zbog svoje veličine zahtijeva i velik zapovjedni lanac. Ekonomski fakultet u Osijeku UDK 339. (2002. Ekspertni sustavi. a da pritom zadrže punu kontrolu nad ključnim faktorima poslovnog procesa. Sumiranjem svih pronađenih definicija može se uvidjeti kako je svima zajedničko navođenje riječi „pohranjeno znanje“. Ključne riječi: sustavi zasnovani na znanju. Schreiber i dr. racionalizirati i proširiti svoje poslovanje. te reagirati na promjene u okolini (Russell. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković.o. 2004). tj. Iako se ekspertni sustavi mogu koristiti za rješavanje mnogobrojnih problema. spec. kao što su neuronske mreže. što znači da su sposobni učiti na prošlim slučajevima.. Za izgradnju ekspertnog sustava opisanog u radu korišten je alat Exsys Corvid koji pripada u ljuske ekspertnog sustava što korisniku Krishnamoorthy (1996) sustave zasnovane na znanju označava kao računalne programe koji su dizajnirani kako bi predstavljali eksperta prilikom rješavanja nekog problema iz određenog područja. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković. (1999) uočili su deset glavnih vrsta problema kod kojih postoje uspješne primjene ove metode. 91 .o. U cilju provjere tih mogućnosti dizajniran je eskpertni sustav za donošenje odluke o odobrenju prodaje robe određenom kupcu u veleprodaji. računalni su programi koji se služe znanjem eksperta iz nekoga specijaliziranog područja u svrhu potpore odlučivanju. univ. Sustavi temeljeni na znanju softverski su alati koji se koriste metodama umjetne inteligencije kako bi riješili određeni problem. sintetizirati potrebno znanje o izgradnji i primjeni ekspertnih sustava u segmentu prodaje. U tom području oni postižu kvalitetu 90 i učinkovitost eksperta te pomažu u rješavanju problema. Što je tvrtka veća. Takvi su sustavi visoko integrirani. 2004). Sustavi zasnovani na znanju. komunikacija pomoću jezika i rješavanje problema (Čerić. Današnje tvrtke mogu uporabom sustava zasnovanih na znanju kao potporu donositeljima odluka ostvariti prednost pred konkurentima koji se takvim sustavima ne koriste. grane računalnih znanosti. Schreiber i dr. i pokazati kako uporaba ekspertnog sustava može pomoći pri donošenju svakodnevnih odluka u prodaji i time učiniti uspješnijim poslovanje komercijalnih referenata. osiguranja plaćanja. predložiti model baze znanja za rješavanje problema u prodaji. oruđe su koje menadžerima omogućuje kvalitetnije odlučivanje.AI) dio je računalnih znanosti koji se bavi izučavanjem i definiranjem računalnih sustava koji pokazuju određeni oblik inteligencije. znanosti i tehnologiji. kao i mogućnosti njihove prilagodbe potrebama i preferencama korisnika.. oec. Uvod Informacijski sustavi općenito kao i sustavi temeljeni na znanju. U radu su analizirane neke prednosti i nedostatci uporabe takvih sustava. Kao rezultat nastaje sustav zasnovan na znanju eksperta koji se može koristiti kao potpora odlučivanju. Negnevitsky. kao tehnika sustava zasnovanih na znanju. Takvi se sustavi koriste različitim metodama i tehnikama iz više područja. Osijek Dr. 2006) 1. prikazati način izgradnje i primjenu ekspertnih sustava koji pridonose ubrzanju procesa odlučivanja u prodaji. zahvaćaju i povezuju sve poslovne funkcije te obično osiguravaju uspješnost i visoku stopu rasta i porast prihoda. Sustavi zasnovani na znanju namijenjeni su onim menadžerima koji žele iskoristiti sve pogodnosti informatičke tehnologije i tako unaprijediti. oec. prikazana je usporedba ljudskog eksperta i ekspertnog sustava prema više kriterija. U Tablici 1. prodaja. ekspertni sustavi. sc. drugim riječima. Sustavi skraćuju vrijeme za pružanje detaljnog uvida u sve aktivnosti tvrtke i osiguravaju da sve relevantne informacije budu uključene u menadžerske odluke i usklađene sa zakonskom regulativom. sc. Uobičajeno se umjetna inteligencija povezuje s računalnim sustavima. Slika 1. Dr. spec. 2004).. Temeljna je svrha ovog rada približiti ekspertne sustave zainteresiranim skupinama poslovnih ljudi.

Stroj za zaključivanje može zaključivati od činjenice prema zaključku ili od zaključka prema činjenicama. otklanjanje grešaka i popravljanje korisničkog ponašanja. Donošenje opisa situacija iz podataka. industrijskim i drugim korisnicima i ustanovama.. 4. oec. jest mehanizam za rad s bazom znanja pri rješavanju problema. Identificiranje najboljeg odabira iz liste mogućih.backchaining) 1. baza podataka ili baza činjenica 1. Problematika prodaje u poslovanju Iako se ovaj rad ne bavi detaljnom razradom prodaje u poslovanju. procjena. pojam će prodaje biti ukratko opisan zbog kontekstualnog okvira primjene ekspertnog sustava. ulančavanje prema naprijed (eng. Donošenje vidljivih grešaka u sustavu.Damir Ivković. backward chaining . odnosno prodaji za treće osobe. Zakonom o trgovini (Narodne novine. U ovom istraživanju korištena je ljuska ekspertnog sustava ExSys Corvid u okviru koje je izgrađena vlastita baza znanja za donošenje odluke o prodaji robe. najčešće kao skup produkcijskih. obostrano ulančavanje ili bidirekcionalno. ali i drugim trgovinama na veliko. Dizajniranje akcija. a s ciljem stjecanja dobiti. 2001/2002) 92 . za izradu drugih proizvoda ili za opće poslovne operacije (Segetlija. veleprodaju b. Preporuka za rješavanje kvara u sustavu. a jedna od njih bi bila kako veletrgovinu čine sve transakcije u kojima kupac namjerava upotrijebiti proizvod za preprodaju. Usporedba eksperta i ekspertnog sustava (Lujić i dr. prikazuje dva glavna oblika ulančavanja – prema naprijed i prema unatrag. (2002. prodaja predstavlja posljednju fazu trgovinskoga poslovnog procesa. str. te je definiran pojam tržišta posrednika u prodaji kojeg čini svaki pojedinac ili bilo koji gospodarski subjekt koji nabavi robu radi daljnje preprodaje ili iznajmljivanja. Pravila su često donesena na temelju znanja. inference engine). Dva su osnovna načina na kojima se može kreirati ekspertni sustav: od temelja izgraditi svoj vlastiti ekspertni sustav ili ekspertni sustav temeljiti Slika 3.. Slika 3. Kao posrednike u prodaji Ružić i dr. intuicije i iskustva eksperta u određenom području. Prema Ružiću i dr. u bazi činjenica sa znanjem koje se nalazi u bazi znanja. tržišne pomagače. Dr. 2007) Slika 2. 49/03) definirano je tko sve u Republici Hrvatskoj može biti trgovac. spec. Proces stvaranja lanaca međuzaključaka koji povezuju problem sa zaključkom zove se ulančavanje. ulančavanje prema unatrag (eng. Mehanizam funkcionira na način da povezuje činjenice Ekspertni sustavi tijekom vremena su evoluirali. maloprodaju c. odnosno o njihovim narudžbama. oec. str. (2002. Vrste problema koji se rješavaju ekspertnim sustavom (Pomykalski i dr.. ili „AKOTADA“ (eng. Uspoređivanje očekivanja s promatranom situacijom. prodaja mora svoje aktivnosti prilagoditi upravo njima. U užem smislu riječi.forchaining) 1. Cilj je tih posrednika stvoriti korisnost time što posjeduju neki proizvod na određenom mjestu u određenome vrijeme. 2006). učenju i hibridne sustave. U literaturi se mogu pronaći različite definicije pojma veletrgovina. odnosno.. a kao mehanizam zaključivanja upotrijebljeno je ulančavanje prema unatrag. sc. 2006). Prodaja u širem je smislu cjelokupna prodajna aktivnost tvrtke. U radu će biti korišteni ekspertni sustavi temeljeni na produkcijskim pravilima. Konfiguriranje objekata koji su pod ograničenjima. Baza činjenica mijenja svoj sadržaj tijekom vremena kako se mijenja stanje varijabli. 3. poponašanja. Struktura ekspertnog sustava Iako u literaturi postoji više pristupa strukturiranju ekspertnog sustava. forward chaining . u kojem se znanje može predstaviti na različite načine. 213) navode: a. 1999) Vrsta problema kontrola dizajn predviđanje nadgledanje dijagnoza interpretacija planiranje uputstvo propis odabir Opis Upravljanje sustavom kako bi se zadovoljile specifikacije.1. a prema Deželiću (1997) dijele se na ekspertne sustave temeljene na: pravilima. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Tablica 1. spec. 2001) Kriterij raspoloživost zemljopisno određenje sigurnost pouzdanost nestalnost performanse trajnost brzina rad u opasnim okolinama cijena Ljudski ekspert radnim danom lokalno nezamjenjiv djelomična da promjenjive ograničena promjenjiva ograničen visoka Ekspertni sustav uvijek bilo gdje zamjenjiv vrlo visoka ne konzistentne neograničena konzistentna i obično veća neograničen prihvatljiva na nekoj od gotovih ljuski. S obzirom na to da prodaja ovisi o kupcima. kao i posredovanje u kupnji. „IF-THEN“) pravila koja čine osnovni građevni element baze znanja. Donošenje vjerojatnih posljedica u zadanim situacijama. Struktura ekspertnog sustava (Panian.. korisničko sučelje. S obzirom na to kako ekspertni sustav dolazi do zaključaka Dalbelo Bašić (2007) dijeli ulančavanje na tri vrste: 1. Također pod pojmom veletrgovine smatra se trgovina na veliko. univ. prodaja je osnovni i najvažniji segment poslovanja tvrtke (Segetlija. Dijagnoza. 2001) koje su i grafički prikazane na Slici 2: 1. Stroj za zaključivanje ili izvođački mehanizam (eng. univ. Vrste zaključivanja ekspertnih sustava (Ribarić i dr. odnosno središnji dio tržišne strategije tvrtke. a koje je potrebno bazi znanja. sc. baza znanja 1. koji se još naziva mehanizam zaključivanja. 225) funkcija prodaje može se podijeliti na: • pripremu prodaje • pregovaranje – kontaktiranje kupaca • zaključivanje prodaje 93 Tablica 2. Dr. trgovačkim. Drugi je dio ekspertnog sustava baza činjenica potrebnih za opis trenutnog stanja nekih varijabli iz okoline. odnosno kupovina robe koja bi se dalje prodavala trgovini na malo. Koja će se vrsta zaključivanja koristiti ovisi o problemu koji se pokušava riješiti i o načinu na koji ekspert donosi svoje zaključke. najčešće autori navode četiri glavne komponente (Panian. Baza znanja (eng. umjesto da stvore korisnost od oblika i funkcije. stroj za zaključivanje (izvođački program ili mehanizam zaključivanja) 1.. a sadržaj je baze netaknut tijekom nekog vremena.. knowledge base) predstavlja izvor specifičnog znanja o području primjene. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković.

Mesarić i dr. koji se prema Čerić i dr. pomagali u kreiranju marketinških aktivnosti te tako osiguravali prednost pred konkurencijom. oec. Rezultati su pokazali da se takvi sustavi mogu uspješno koristiti kao potpora odlučivanju u poslovanju. ulaganja i marketinga. razlozi njihova uvrštavanja u bazu i moguće vrijednosti koje utječu 95 . Provedena su istraživanja na simuliranim i stvarnim podacima. s obzirom na to da su takvi sustavi bili zahtjevni po pitanju podataka. Doprinosi su ovoga rada višestruki: sustav CAKES-NEGO omogućuje konstruiranje robusne baze uzročnog znanja koja može pomoći u rješavanju B2B pregovaračkih pro- blema. Pregledom literature iz svijeta poslovanja. sc. Galičić i dr. financija. 2002) provodi daljnja istraživanja u kojima neuronsku mrežu integrira s neizrazitim IF-THEN pravilima o utjecaju promocije dobivenim od marketinških stručnjaka. univ. tehniku umjetne inteligencije koja je pokazala uspješne rezultate u području kontrole i raspoznavanja uzoraka. Naime. Autor za rješavanje toga problema predlaže ekspertni sustav koji koristi neuronske mreže u kombinaciji s nelinearnim programiranjem kako bi se točno izračunao efekt prelijevanja na razini kupca. Uvjeti pod kojima se odlučuje da li prodati ili ne prodati robu određenom naručitelju ovise često o financijskoj situaciji prodavatelja (može li ili ne može izdati robu bez osiguranja plaćanja). (2008. Korisnost ovog ekspertnog sustava pokazala se prilikom primjene sa stvarnim situacijama. ove metode nisu dovoljno istraživane. Uvjeti su u obliku atributa uključeni u bazu znanja ekspertnog sustava te su detaljno i opisani u odjeljku 6. te dolazi do zaključka da takva integracija umjetne neuronske mreže i neizra94 zite logike dovodi do boljih prognoza od uporabe umjetne neuronske mreže i autoregresivnih pomičnih prosjeka .. učinkovitost i itd. Lee i dr. sc. spec. njegova je prednost što je uvijek na isti način dostupan gostima i omogućava personalizirani pristup udovoljavanja njihovim potrebama. uzimajući u obzir specifične zahtjeve koje bi manje tvrtke imale prema takvom sustavu (nizak trošak implementacije i održavanja. Sustavi koji su razvijeni za primjenu u prodaji većinom ne rješavaju cjelokupnu problematiku kojom se bavi ovaj rad ili ne obuhvaćaju sustavno analiziranje potencijalnih kupaca. Wui i Wang. Članak je dao i preporuke kako tvrtka nadgledanjem razvoja proizvoda. auto-regressive moving average). Prihvaćajući dobivene prijašnje rezultate. Iako su se fuzzy kognitivne mape koristile u literaturi kako bi predstavile zaključke i prikaz uzročnog znanja. (2002. potreba da se razviju naprednije teorije fuzzy kognitivnih mapa dovela je do konstruiranja poboljšanog modela uzročnoga znanja.ARMA (eng. Ovaj rad nastoji smjernice spomenutih prethodnih autora iskoristiti u cilju izgradnje učinkovitoga ekspertnog sustava za donošenje odluka u prodaji. 5. odnosno poboljšala učinkovitost farmaceutskih prodajnih snaga.) predložili su nove sustave za potporu pregovaranju koji trebaju uključiti zavisne veze pregovaračkih uvjeta u procesu B2B pregovaranja. teškoće u prikupljanju podataka i duljine ciklusa razlog su slabe primjene. iako konstruiranje takvog sustava zahtijeva određene financijske izdatke. tj. informacijskih sustava i pravnih propisa. 2) analiza. Ekspertni sustavi upotrebljavaju se i u B2B (eng. odgovornost) koja se mogu pojaviti u pitanju ekspertnih sustava. Mnogi zagovarači ekspertnih sustava ne vide pravne posljedice u razvoju i korištenju tih sustava. gdje su analizirane radne rutine svakoga komercijalnog referenta i provedeni intervjui kako bi se došlo do potrebnih informacija na temelju kojih se donosi odluka o prodaji robe kupcu. a postavlja se i pitanje odgovornosti za odluke i preporuke koje je donio ekspertni sustav. Izgradnja ekspertnog sustava za donošenje odluke u prodaji Program koji je korišten pri kreiranju ekspertnog sustava jest ljuska ekspertnog sustava ExSys Corvid. Kao metodologiju autor koristi umjetne neuronske mreže. koristeći mehanizme zaključivanja i korisničko sučelje ugrađeno u ljusku. Predložili su ekspertne sustave koji bi osiguravali informacije i davali savjete. Istraživanjem se pokušalo doći do arhitekture inteligentnog sustava koji bi se mogao primijeniti u manjim tvrtkama. kreirana baza znanja obuhvaća samo 6 osnovnih atributa na temelju kojih se donosi odluka o prodaji. (2004. U svom istraživanju prodaje u farmaceutskim tvrtkama Yi (2008) primjećuje da tvrtke koje se oslanjaju na svoje prodajne snage ne mogu u potpunosti razumjeti koje činjenice učinjene u prethodnom kvartalu imaju utjecaj na trenutni kvartal. pravnih pitanja vezanih za razvoj i uspostavom normativnih mjera može spriječiti pravne probleme.Damir Ivković. Atributi korišteni u bazi znanja. pri čemu su procesi pregovaranja na internetu privukli istraživače i stručnjake. skalabilnost i visoka prilagodljivost. (2004) navode da su se prijašnja istraživanja o sustavima za potporu u odlučivanju većinom orijentirala na podatke iz velikih tvrtki. Kuo u sljedećem radu s koautorima (Kuo. Dr. a koji se temelje na kognitivnoj mapi. te neuronsku mrežu za predviđanje prodaje na stvarnim podacima iz jedne hrvatske tvrtke. neuronske mreže u kombinaciji s neizrazitom (fuzzy) logikom. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji • izvršenje prodaje. modularnost. računala i ljudskih resursa. oec. Business to business) modelima poslovanja. Autori. jednostavnost korištenja. a prednost je ekspertnih sustava pred neuronskim mrežama u tome što mogu ponuditi rezultate objašnjene na korisniku razumljiv način.) uočili su da razvoj ekspertnih sustava temeljenih na umjetnoj inteligenciji kroz godine doživljava značajne tehnološke promjene. uključivši sve čimbenike koji utječu na donošenje odluke. To se postiglo ispravnim prepoznavanjem odgovarajućih liječnika i njihovih efekata prelijevanja. potreba za minimalnim brojem podataka za transformaciju.4%. spec. Provedenom analizom uvidjelo se kako se dosta vremena gubi na neke rutinske postupke koji se višestruko ponavljaju svaki dan i koji su uz neke manje modifikacije zajednički za sve kupce s kojima komercijalni referenti komuniciraju. a rezultati su pokazali da predloženi sustav u procjeni točnosti nadmašuje uobičajene statističke metode i umjetnu neuronsku mrežu. Na temelju tih informacija dizajnirana je baza znanja ekspertnog sustava. U radu su uzeti u obzir oni uvjeti koji u velikoj mjeri osiguravaju mogućnost naplate. Zekić-Sušac i dr. uvjeti niskog rizika. a zbog postojanja nelinearnosti i neizvjesnosti tržišta te povratnih informacija s tržišta standardne statističke metode često nisu upotrebljive.9% u usporedbi s kontrolnom skupinom. nizak rizik. ekonomskim uvjetima u zemlji. Kako bi potvrdili svoju ideju. Mykytyn i dr. učili o go- stu. te se smatralo da će donošenje odluka u B2B elektronskom poslovanju biti izazov za organizacije u doglednoj budućnosti. dok su izdaci za prodajne snage pali za 8.). pojavilo se više pitanja nego što ih se uspjelo riješiti. Navedeni opis prethodnih istraživanja pokazuje da postoje malobrojni radovi koji istražuju upotrebu sustava zasnovanih na znanju u području prodaje. iskustvu u radu s kupcem (da li je bilo problema s plaćanjem prethodnih narudžbi). što bi u velikoj mjeri poboljšalo dosadašnji odnos gost-djelatnik. Dr. 6. kada su rezultati pokazali kako je ekspertni sustav (koji je lak za implementaciju i prilagodljiv promjenama) pomogao tvrtki da poveća svoju prodaju za 3. sklonosti riziku i drugim uvjetima. U ovom je radu korišten i vodopadni pristup izgradnje ekspertnog sustava. 3) modeliranje i razvoj. a posebice prodaje. što se naziva efekt prelijevanja.GFNN (eng. genetic fuzzy neural network). međutim. (2006) objasnili su kako se razvijanjem i implementiranjem ekspertnih sustava u hotele može poboljšati pravovremeno i potpuno informiranje gostiju od strane hotela. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković.) primjećuju da su s pomoću neuronskih mreža i drugih inteligentnih metoda u prijašnjim istraživanjima bili rješavani problemi iz područja proizvodnje. Autori su radom pokušali privući pozornost na neka pravna pitanja (npr. tvrde da su i dalje ostala neka ograničenja kao što su potreban poboljšan model uzročnog znanja. Pregled prethodnih istraživanja Pregledom literature može se primijetiti kako su do sada konstruirani i primjenjivani različiti sustavi temeljeni na znanju u različitim problemskim područjima. Program omogućuje izgradnju ekspertnog sustava upisom pravila i činjenica u bazu znanja. a s pomoću statističkih testova dokazano je kako predloženi pregovarački mehanizam može znatno unaprijediti donošenje odluka u B2B pregovorima. Na početku kreiranja sustava provedena je analiza svakodnevnog poslovanja. Budući da je cilj rada ilustrirati mogućnosti ovakvih sustava u prodaji. autori su konstruirali ljusku prototipa uzročnog ekspertnog sustava temeljenog na znanju koji je nazvan CAKES-NEGO (CAusal Knowledgedriven Expert System) te su pomoću ilustriranih slikovnih primjera pokazali koliko robusna može biti baza uzročnog znanja i kako može biti korištena za inteligentnije zaključke. (1990.) sastoji od sljedećih faza: 1) planiranje.. 4) implementacija ili uvođenje u rad i 5) održavanje. Kuo (2001) ističe da unatoč tome što je prognoziranje prodaje vrlo kompleksno zbog utjecaja unutarnje i vanjske okoline. kratko vrijeme implementacije. U cilju predviđanja prodaje pod utjecajem promocije predlaže sustav genetičke neizrazite neuronske mreže . Smatraju da. te da se od metodologije najviše koriste ekspertni sustavi. univ. Autori su razvili dva inteligentna sustava: ekspertni sustav za donošenje odluke o izboru lokacije tvrtke. ono zasigurno može poboljšati kvalitetu i provedbu strategije poslovanja. dok u području ponude i potražnje. za što predlažu spajanje s drugim tehnikama umjetne inteligencije kao što su neuronske mreže i fuzzy logika koje su potrebne za rješavanje složenih problema. Za uporabu sustava u praksi bilo bi potrebno proširiti bazu znanja drugim atributima.

Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji na odluku o prodaji prikazani su u Tablici 3. „ranije smo surađivali“ odgoda Može li kupac dobiti robu na odgodu? „kupac ne može dobiti robu“. spec.. „kupac ima zadužnicu“ „kupac plaća neredovito“.. Shematski prikaz konstruiranog stabla odlučivanja Tablica 3. oec. sc. spec. čime je konstruirano stablo odlučivanja. U pretraživanju baze znanja korišteno je zaključivanje prema unatrag (eng. To znači da u slučaju kada se odluka donese na temelju vrijednosti se nekog atributa. „kupac plaća redovito“ „obveze nisu podmirene“ „obveze su podmirene“ redovitost plaćanja Kupac redovito plaća? obveza Ima li kupac podmirene obveze? rejting Potreba za robom ne prelazi rejting? „potreba prelazi rejting“. Dr. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković. Dr. univ. znači veću sigurnost za naplatu potraživanja pokazuje sigurnost naplate i može li se računati na pravovremeni priljev sredstava ukoliko postoji nepodmireni dug.Damir Ivković. „kupac može dobiti robu“ Slika 5. sustav treba zabraniti izdavanje robe postoji zabrana izdavanja robe u vrijednosti većoj od rejtinga. Nakon unosa atributa u bazu znanja kreirana su „ako-tada“ pravila za donošenje odluke. backward chaining) koje je vođeno ciljem (konačnom odlukom). čime se osigurava potraživanje tvrtke i izbjegava pretjerano zaduživanje kupca Moguće vrijednosti suradnja „prvi put surađujemo“. univ. „potreba ne prelazi rejting“ 96 97 . vrijednosti ostalih atributa ne provjeravaju. oec. Popis atributa i njihovih opisa u bazi znanja naziv atributa Pitanje koje se postavlja korisniku sustava Jesmo li ranije surađivali? Razlozi uvrštavanja u bazu znanja postoji povjerenje i iskustvo koje olakšava odluku ako se ranije surađivalo s kupcem u promatranoj tvrtki postavljeno pravilo da kupac može dobiti robu s odgodom plaćanja jedino ukoliko je potpisan ugovor o odgodi plaćanja između kupca i tvrtke postojanje osiguranja plaćanja. čiji je shematski prikaz dan na Slici 4. sc. Slika 4. Stablo odlučivanja u okviru logičkog bloka kreirano u programu Exsys Corvid zadužnica Ima li kupac zadužnicu? „kupac nema zadužnicu“.

Naime. spec. što se u praksi pokazalo neučinkovito. razgovorom s kupcem kako bi pregovarali i postigli određene uvjete prodaje. a manje je važno ima li zadužnicu. Navedeni nedostatci mogu se riješiti uvođenjem većeg broja atributa u bazu znanja. komercijalisti se ponekad posluže šarmom. Iako su dugo ekspertni sustavi bili samostalni alati. a kupcima omogućilo uzimanje robe u skladu s mogućnostima podmirivanja obveza na vrijeme. pokazao je kako i takav može ubrzati poslovanje. Primjer korisničkog sučelja za uporabu ekspertnog sustava Uočene prednosti sustava su: 1. sc. 2..1. te se smanjila mogućnost pojave problema oko dugotrajne i mukotrpne naplate. univ. Također je zaključeno kako sustavi zasnovani na znanju mogu biti od koristi u odlučivanju u prodaji. Nadalje. npr. namjera kreiranja ovoga ekspertnog sustava nije u potpunosti zamijeniti komercijalnog referenta u prodaji. Sama stopa poklapanja odluke ovisi o više čimbenika i nije za uporabu sustava toliko relevantna kao uočavanje prednosti i nedostataka sustava koje imaju utjecaj na poslovanje. jer se u stvarnosti mogu pojaviti nove informacije o mogućoj suradnji koje nisu ugrađene u sustav. a takve se kupce potaknulo na dostavljanje zadužnica i podmirivanje nedospjelih obveza. ekspertni će sustav gotovo uvijek morati biti nadgledan od strane komercijalnog referenta po pitanju odobrenja prodajnih cijena i uvjeta prodaje (npr. Komercijalni referent više nije gubio vrijeme na standardne probleme i pitanja. Dr. tako da bi blokiranje takvih kupaca moglo dovesti do pogoršanja odnosa. Blokiranje isporuke kupcima koji su neredoviti u plaćanju još je jedan vid zaštite tvrtke od rizičnog potraživanja. onemogućava bilo kakvo izlaženje kupcima u susret ukoliko je riječ o nekom specifičnom poslu. uvijek postoje situacije kada će kupci dobiti robu unatoč tome što po pravilima nisu trebali. univ. pri čemu je sustav uveden testno kao dopuna postojećem procesu odlučivanja u prodaji kroz razdoblje od dva mjeseca. 4) uporabu ekspertnog sustava u svakodnevnom odlučivanju u prodaji. Iako je ekspertni sustav napravljen u skraćenom (prototip) obliku. oec. Konstruirani ekspertni sustav postavljen je samo na jedno osobno računalo i njime se služio samo jedan komercijalni referent. sc. Implementacija je uključivala: 1) obučavanje komercijalnog referenta za rad s ekspertnim sustavom izgrađenim u alatu Exsys Corvid. što metodologija ekspertnog sustava omogućava. u koji je ugrađen mali broj relevantnih atributa. a njihovim usavršavanjem i nadogradnjom drugim metodama umjetne inteligencije. Kao što je već ranije napomenuto. oec. već ga koristiti kao potporu odlučivanju za povećanje učinkovitosti. Analiza rezultata ekspertnog sustava Kao što je već ranije spomenuto. Osim toga sve sugestije od strane komercijalnog referenta zabilježene su kako bi se omogućilo poboljšanje i nadogradnja sustava. user-friendly“) korisničko sučelje faza prilagodbe komercijalista protekla je brzo. npr. tj. npr. a sve s ciljem povećanja efikasnosti i kvalitete poslovanja. b. 2) testiranje ekspertnog sustava u svakodnevnom odlučivanju u prodaji kroz razdoblje od dva mjeseca. : a. 1. U prvu vrstu nedostataka pripadaju sljedeći problemi: 1. onemogućava novim kupcima uzimanje robe na odgodu iako je komercijalni referent procijenio na temelju dobivenih novih informacija da je riječ o sigurnom poslu ili o nekom kupcu s kojim je za tvrtku korisno započeti suradnju. a koji je moguće proširiti za daljnja istraživanja i primjenu. 6. Kako je sustav bio u fazi testiranja. a s obzirom na vrlo „prijateljsko“ (eng. spec. Sustav je potpuno objektivan u donošenju odluke i ne prilagođava se specifičnostima pojedinoga kupca. čime je povećan priljev novca u tvrtku. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Izgled stabla odlučivanja nakon unosa gore navedenih atributa i pravila u okviru logičkog bloka alata ExSys Corvid prikazan je na Slici 5. Dr. te tijekom dana komunicirati s većim brojem takvih kupaca. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković. ponekad je važnije uzeti u obzir kupca koji redovito plaća. prilikom sklapanja poslova evidentirano je koju odluku je za pojedinog kupca donosio sustav. o unaprijed dogovorenom poslu sa sigurnom naplatom koji nije u skladu s već postojećim komercijalnim uvjetima. s obzirom na to da može osloboditi komercijalnog referenta nekih provjera koje se ponavljaju kod svakog kupca.. kroz koji će ekspertna znanja o rješavanju pojedinih poslovnih problema biti dostupna svim djelatnicima koji se s njima suočavaju. Implementacija ovog prototipa sustava provedena je u prodajnom odjelu jedne osječke veleprodajne tvrtke. mogu u inteligentnom sustavu za potporu odlučivanju imati važnu ulogu u vođenju moderne tvrtke. a. nego je imao više vremena fokusirati se na kupce za koje postoji velika vjerojatnost da im treba prodati robu. i (2) nedostatci u samoj metodologiji ekspertnih sustava. ponekad se kupcima s kojima je višegodišnje iskustvo u poslovanju pokazalo da su redoviti platiše dopušta u pojedinim slučajevima izdati robu i bez avansnog plaćanja). Izgled jednog od prozora korisničkog sučelja prikazan je na Slici 6. Sustav je omogućio kontroliranje kupaca. Testiranjem sustava uočeni su nedostatci koje možemo podijeliti u dvije vrste: (1) nedostatci uzrokovani činjenicom da je za potrebe ovog rada razvijen samo jednostavni prototip sustava. inteligentnih agenata i drugih. 3) ocjenu ekspertnog sustava od strane korisnika. Sustavi za upravljanje znanjem temelje se na sinergiji informacijske tehnologije i kreativnih i inovativnih mogućnosti ljudskih potencijala. Njihovom integracijom u sustav za upravljanje znanjem tvrtke veća je vjerojatnost da će menadžment tvrtku održati. Rezultati su pokazali da se u fazi testiranja uporabe odluke ekspertnog sustava i komercijalnog referenta poklapaju u 87% slučajeva. Ekspertni sustav je za njega odrađivao standardna pitanja i na taj način ubrzao poslovanje i povećao obujam prodaje. Sustav svaki ugrađeni atribut uzima s jednakom relevantnošću. Druga vrsta nedostataka leži u samoj metodologiji ekspertnih sustava. ne omogućava fleksibilnost u situacijama u kojima atribut o redovitom podmirivanju obveza nije relevantan. Možda je najveći nedostatak sustava u tome što on nikad neće moći imati onu ljudsku notu koja je u komercijalnom poslovanju ponekad nužna. čime se tvrtka zaštitila od mogućega rizičnog potraživanja. poput neuronskih mreža. kao što je to u slučaju kada se dugovanja s nekim kupcem dogovorno zatvaraju na određeni datum. neminovna je njihva integracija u sustave za upravljanje znanjem tvrtke. sprečavanje njihovog pretjeranog zaduživanja. Slika 6. Iz tog razloga će u nastavku više pažnje biti posvećeno upravo uočavanju tih prednosti i nedostataka. Prilikom testiranja nisu se pojavili softverski problemi. prilagoditi zahtjevima tržišta i učiniti konkurentnom u uvjetima stalnih 99 98 .Damir Ivković. koji će uključiti specifične osobine kupaca koje omogućuju odstupanje od pravila i uzimanje u obzir više komercijalnih uvjeta. a očituje se u tome što ekspertni sustavi još uvijek ne mogu u potpunosti zamijeniti ljudskog eksperta. te ugrađivanjem pondera (težina) za svaki atribut. a koju komercijalni referent. 3.

Proceesings of the 15th International Conference on Information and Intelligent Systems IIS 2004. Strossmayera..Aurer. Informatologia. Zagreb. Russell.. S... 275-294. Kwon... Ekonomski fakultet Osijek. oec. univ. Inteligentni sustavi. Varga.) predstavlja prilično specifičan segment jer je često dinamična i promjenjiva.. Z. Artificial Intelligence and Expert Systems for Engineers. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković. 2004. D. Artificial Intelligence: A Guide to Intelligent Systems (2nd Edition). Imajući u vidu i prednosti i nedostatke takvih sustava.. 2004. Dalbelo Bašić. Trgovinsko poslovanje. god. prezentacijski materijal. Krishnamoorthy. Turkalj. R. 14. što umnogome povećava kvalitetu odlučivanja menadžera na svim razinama upravljanja. International Symposium on People.. Dynamic First-Class Relations for Knowledge-based Systems. V. Predloženi i opisani sustav mogao bi se dalje razviti povećanjem baze znanja dodatnim atributima (kriterijima) koji se mogu uzeti u obzir prilikom izgradnje baze znanja... Prentice Hall. K-C.. Šimunović. 100 101 . University of Newcastle upon Tyne. 39. univ. CAKES-NEGO: Causal knowledge-based expert system for B2B negotiation. 1999. S. ErasmUs University Rotterdam. Zaključak U radu je dan prototip modela ekspertnog sustava za donošenje odluke o prodaji koji se uz.) 496-517 Kuo. Expert Systems with Applications 35 (2008. te povezivanjem prodajne funkcije s funkcijom nabave i financija. C. J-P. Dr.. Z.Damir Ivković. Ekonomski fakultet Osijek. 1996. s obzirom na to da omogućuju ne samo donošenje odluka nego i objašnjavanje načina na koji je došlo do odluke.. A.. R.. An expert system to derive carryover effect for pharmaceutical sales detailing optimization. Institut za poljoprivredu i turizam Poreč.. No. 2006. S. Ž. Kao primjer područja primjene izabran je segment prodaje. 27-42 Negnevitsky... P.. Upravo ekspertni sustavi imaju potencijal činiti metodološku okosnicu takvih sustava. J. Rad je pokazao da sustavi zasnovani na znanju mogu doprinijeti povećanju uspješnosti prodajne funkcije tvrtke i radu komercijalnih referenata. oblici plaćanja. B. 1994.. Segetlija.). E. New York. Mykytyn. 1991. odnosno približiti način funkcioniranja sustava svima koji smatraju da bi njihovim uvođenjem olakšali određene postupke ili specifične probleme (sustavi se ne moraju primijeniti na cijelo poslovanje nego na samo jedan njegov segment). Neuronske mreže u predviđanju ponude i potražnje prehrambenih proizvoda. ali i dodatnim odlukama koje bi bile podržane.. J. Moisan. Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku. C. J. može koristiti za povećanje brzine i kvalitete prodajnog poslovanja. Informacijska tehnologija u poslovanju. izmijenjeno i dopunjeno izdanje).) 459–471. MIS Quarterly.. 2004. str. England. Ružić. oec.. A Modern Approach. Schreiber. C. 2007. K. Neural Networks 15 (2002. Slinkman.J. R. Expert Systems: A Question of Liability?. Razmjenski odnosi u marketingu – organizacija i provedba. Reffat. Zagreb.. 2001.. 1990.. Towards an interactive intelligent knowledge based system for building design. Poslovna informatika (II. Ekonomski fakultet.) 909-925 Lee. Wang. Ivanović. Faculty of Organization and Informatics Varaždin. Sanchez. Primjena ekspertnog sustava u poslovanju. S.. A sales forecasting system based on fuzzy neural network with initial weights generated by genetic algorithm. Dalbelo Bašić.. C. M. Pomykalski. Artificial Intelligence. Osijek. B. str. Tehnički vjesnik.. Osijek. i 8. Norwig. bilješke za predavanja ak. Mesarić. Dr. Zbornik radova znanstvenog skupa „Kontinentalni gospodarski resursi u funkciji razvitka turizma Republike Hrvatske“. Intelligent decision support for small business using expert systems and neural networks. Addison Wesley. S. i dr. spec. University of Zagreb. Sveučilište J.. Petecon. Place and Development. Osijek. W. može se zaključiti da njihova uporaba donosi i uštede i dodatne nove vrijednosti koje mogu povećati konkurentnost tvrtke i omogućiti razvoj sustava upravljanja znanjem. V. Lujić. urednik. Literatura Čerić.. 2006. Kermek (eds.. Sustavi zasnovani na znanju koji su temeljeni na umjetnoj inteligenciji stvoreni su kako bi pomogli rješavati probleme pomoću ugrađenog znanja. Th. Musser. sc. A.. i dr.. 2007. 2001/2002. Marcel.. M. sc.. Wu. R. Panian. B. Expert Systems with Applications 34 (2008) 1742–1753 Zakon o trgovini (pročišćeni tekst). M. Jr. T. 2004. G. P. Rigault. Sustavi temeljeni na pravilima. P. Veletrgovina sa svim svojim specifičnostima (razni oblici veletrgovine. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji promjena. Pekić.. European Journal of Operational Research 129 (2001. spec. S. Tomčić. J. J. Vol. Ribarić. 2002. J. Yi. Pažljivom izgradnjom sustava temeljenog na produkcijskim pravilima ili na nekom drugom modelu baze znanja. Expert Systems. M. Šarić. M. P. dokumenti osiguranja i sl.. što bi omogućilo integriranje informacija u tvrtki i povećanje učinkovitosti poslovnih odluka općenito. 2002.. 7. 343-354 Mykytyn. R. Koristeći svoju bazu znanja i stroj za zaključivanje ti su sustavi vrlo učinkoviti u rješavanju problema. An intelligent sales forecasting system through integration of artificial neural networks and fuzzy neural networks with fuzzy weight elimination. D. daljnje usavršavanje. Narodne novine 49/03. Zekić-Sušac... Radom se nastojalo ukazati na način kako se sustavi zasnovani na znanju mogu upotrijebiti u svakodnevnom poslovanju u prodaji.. Ž.. MIT press. 1.. CRC Press LLC. S.. ekspertni sustav bit će učinkovito pomagalo u odlučivanju. Zekić-Šušac. Galičić. Wiley Encyclopedia for Electrical and Electronics Engineering. Kuo. lipnja 2002. Rajeev. FER. Primjena ekspertnog sustava pri određivanju klase prioriteta radnog naloga u pojedinačnoj proizvodnji. N.. Knowledge engineering and management: The CommonKADS Methodology.

sc.. Some benefits and limitations of the suggested system are discussed in the paper.01. spec.hr/nastavnici/mzekic/nast_materijali/dss_razvoj. http://www. univ.. A review of previous research of knowledge based systems in sales is given in the paper. By using the expert system shell ExSys Corvid. spec.o. univ. oec. oec. In order to test those abilities.2008. 2007/08. Nastavni materijali za kolegij Sustavi za potporu odlučivanju. an expert system is built which showed in its testing phase that it is possible to make the sale process faster and more efficient.efos. The suggested knowledge base uses production rules to represent knowledge.Damir Ivković. Ekonomski fakultet u Osijeku. Marijana Zekić-Sušac.o. 18. an expert system aimed for decision support in the process of selling goods to a certain customer is designed. as well as the possibilities of their adjustment to the user needs and preferences. are computer programs that use the knowledge from an expert in a specialized area in purpose of decision support.. Expert systems. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Zekić-Sušac. univ. as a techinque of knowledge based systems. oec. sc.. spec. sc. Dr. Ekonomski fakultet u Osijeku KnOWLEDGE BASED SySTEMS In SALES DECISIOn MAKInG Abstract The paper deals with modeling knowledg based systems with the aim of increasing the quality of decision making in the segment of wholesales. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković. Osijek Dr. Osimpex d. Damir Ivković. M. 102 103 .. Dr. Poslijediplomski studij Upravljanje ekonomskim razvojem.

o. Daljnji razvoj tvrtke. Organizacija rada mora biti racionalna.o. Glagoljaška 27b. Vinkovci Telefon/faks : 385 032 363 059.o.. Uvod Zoran Pandža. Pri oblikovanju ustrojstva tvrtke po poslovnim jedinicama.o Vinkovci te na rezultatima istraživanja i konkretnim spoznajama. Tvrtka je pod sadašnjim nazivom osnovana 1971.). raspon kontrole. sezonski radnici.o Vinkovci. oec. Solin Mob. 105 104 .o. postoji potreba za novom sistematizacijom koja bi obuhvatila sve promjene koje su se dogodile tijekom godina.o Vinkovci. opskrbom toplinskom energijom i dr. Vinkovci Trgovačko društvo “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d. Razvitkom tvrtke uvjeti djelovanja i poslovanja na prvobitnoj lokaciji postali su ograničavajući. oec. 2.o. univ. oec. tako da se poslovni program ostvaruje uz što manje troškova. univ. Budući da postojeća organizacija i sistematizacija radnih mjesta ne udovoljava vremenu u kojem živimo. Postojeće ustrojstvo nije ograničavajući činitelj uspješnog poslovanja. Ljubo Đula. jedinstvo zapovijedi. vlast i odgovornost. Vinkovci bavi se proizvodnjom i distribucijom vode. univ.Zoran Pandža. spec.o. spec.hr ** „Aldi” d. poboljšanom sistematizacijom radnih mjesta i pravilnijom raspodjelom poslova. e-mail: srdjan. Očekuje se doprinos organiziranju i sistematiziranju radnih mjesta. sistematizacija. brzine i učinkovitosti. Vinkovci. O “Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji” d.o.. koje se razlikuju od postojećih. što bi kao rezultat trebalo pridonijeti uspješnosti poslovnog procesa te u konačnici smanjiti troškove tvrtke. spec. Osnovicu za izradu nacrta projekta i njegovu kasniju razradu predstavlja ocjena postojećeg sustava i zasniva se na posebno vrijednoj podlozi koju predstavlja dugogodišnje iskustvo rukovodećih djelatnika tvrtke te na rezultatima istraživanja i konkretnim spoznajama. univ. Novom sistematizacijom ne bi se mijenjao broj sektora. U radu je predložena promjena organizacijske strukture s ciljem boljeg i efikasnijeg korištenja raspoloživih resursa unutar tvrtke. Organizacija i vođenje tvrtke te reorganizacija i primjena nove sistematizacije potrebna je da bi tvrtka mogla redovito prilagođavati poslovne aktivnosti jer se uvjeti u djelatnostima u kojima djeluje ubrzano mijenjaju. Ljubo Đula. Osnovicu za izradu nacrta projekta i njegovu kasniju razradu predstavlja ocjena postojećeg sustava i zasniva se na posebno vrijednoj podlozi koju predstavlja dugogodišnje iskustvo rukovodećih djelatnika „Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije“ d. a da obujam i kvaliteta učinaka bude primjerena ulaganjima. spec. poboljšanju kvalitete rada.hr Predložena tema „Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje sezonskih radnika“ obuhvaća prijedlog promjene organizacijske strukture s ciljem boljeg i efikasnijeg korištenja raspoloživih resursa unutar tvrtke. Mogućnosti unaprjeđivanja na tom području vezane su uz određene organizacijske preinake. i to na taj način da ih se zaštiti i oplemeni novim dostignućima u skladu s vrijedećim zakonima i pravilnicima. Pri sistematizaciji radnih mjesta posebna pozornost pridaje se svim pozitivnim tekovinama organizacijskog razvoja “Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije” d. Srđan Petrić.*** UDK 331. e-mail: zpandza@net.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža.o. pa i promjene koje bi uslijedile radi daljnjeg razvoja tvrtke. Pri određivanju nove organizacijske strukture potrebno je voditi računa o vrsti. načinu poslovanja.o. Promjene su nužne i u sklopu tvrtke „Vinkovački vodovod i kanalizacija“ d. polazi se je od sljedećih načela i metoda: • veličine organizacijske jedinice koja mora biti u najvećoj mjeri razmjerna veličini zadaće kao cjeline • ustrojstvo koje mora biti provedeno tako da osigurava optimalno izvršavanje osnovne zadaće u odgovarajućim vremenskim razdobljima • jasnoće razgraničenih poslova (razgraničenje funkcija i zadataka između pojedinih radnih mjesta) • veza i odnosa elemenata sustava. podjela na poslovne jedinice i dr. Poslovni sustav je u skladu s programskim značajkama tvrtke i kao takav omogućava daljnji nesmetani razvoj postojećih i potencijalnih djelatnosti po njihovu sastavu i obujmu. ljudski potencijali. pročišćavanjem i odvodnjom otpadnih voda. univ. Kod te ocjene polazi se od rasporeda proizvodno uslužne djelatnosti po organizacijskim jedinicama. oec.o. nego je potrebno postojeće kadrove pravilno rasporediti i time bi se izbjeglo zapošljavanje prevelikoga broja sezonskih radnika.: 385 91/218 10 10. univ. e-mail: ljubo. spec.* Ljubo Đula** Srđan Petrić. Složenost i pozicija posla važni su elementi sistematizacije radnih mjesta koji se mogu urediti internim pravilnikom. To će se postići na osnovi unaprijeđenih organizacijskih rješenja. oec. oec.djula@vip.t-com. godine izdvajanjem skupine djelatnika iz jedinstvenoga komunalnog poduzeća ‘’Komunalac’’ zbog nezadovoljstva stanjem javne vodoopskrbe grada. kao uvjet za određivanje sistematiza- cije radnih mjesta.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika 1.hr *** MUP RH-PU Vukovarsko-srijemska. Dragutina Žanića Karle 47a Mob. spec. Srđan Petrić. Novom sistematizacijom ne bi se mijenjao broj poslovnih jedinica.. te postoji inicijativa planirane promjene: • težnja za poboljšanjem sposobnosti organizacije na prilagodbu promjenama (ulaganje u tehnologiju i ljudske resurse) te promijeniti ponašanje radnika. nego je potrebno postojeće kadrove pravilno rasporediti i time bi se izbjeglo zapošljavanje prevelikoga broja sezonskih radnika. Leopolda Bogdana Mandića 8. radna mjesta.o. ali i uspješnost poslovnoga procesa ovise ponajprije o osposobljenosti zaposlenih kadrova i njihovoj organiziranosti. poslovne jedinice * “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d. organizacijskoj strukturi i veličini tvrtke. uputama. Rezultat bi trebao biti organizirana tvrtka prema standardima koji su prilagođeni vremenu u kojem živimo.petric@vu. KLJUČnE RIJEČI organizacijska struktura. strukturalnim varijablama (podjela rada. ili drugim načinom koji najviše odgovara vrsti poslova.103 Prethodno priopćenje uTJECAJ SiSTEmATizACiJE RADNih mJESTA NA zApOŠlJAVANJE SEzONSkih RADNikA SAŽETAK Cilj je rada poboljšati postojeću organizaciju rada.: 098/476 008. Ovakvim modelom organizacije korigirat će se i uskladiti sistematizacija radnih mjesta po organizacijskim cjelinama na osnovi koje će se izraditi kriteriji za novi pravilniji sustav raspodjele rada. Rad uključuje razmišljanja kako na najbolji mogući način rasporediti (reorganizirati) postojeće ljudske potencijale unutar tvrtke u skladu sa zahtjevima pojedinih poslovnih jedinica i postojećih radnih procesa. Pridržavajući se navedenih metoda i ciljeva pri projektiranju organizacijskih jedinica omogućit će se ostvarivanje ukupne zadaće.

Raspon kontrole sve je više određen uzimanjem u obzir kontignecijskih varijabli. 3 Barković. 1 2 Robbins.2 2. ali i neizravno sa svih 299 radnika. Zagreb. Opremljenost i mehaniziranost tvrtke na razini je interventnih potreba u održavanju sustava. Za jedne su dominantni motivacijski faktori materijalni dobici i privilegije. Vinkovci kontinuirano razvijala kroz proteklih 40 godina. svakako je i u izbjegavanju dosade. univ. ovisi ponajprije o sposobnosti zaposlenih kadrova i o njihovoj organiziranosti. za druge plaće ili pak uvjeti rada. Vinkovci trenutačno je zaposleno 299 radnika. što znači da svaki rukovoditelj upravlja s minimalno desetak zaposlenika. te se ona može nazvati operativna odgovornost. . 2. jest današnja organizacija poduzeća koja je prilagođena vremenu u kojem živimo.o. 18. raspon kontrole. str.. 3.. Odgovornost je na ostalim zaposlenicima još i manja. ali nismo mijenjali strukturu zaposlenih. Odluke koje donose pokrivaju širok spektar aktivnosti. P. Razvoj funkcije upravljanja ljudskim potencijalima U poduzetničkom društvu briga za kadrove i njihovu motivaciju. Izuzetak je direktor koji izravno upravlja s deset rukovoditelja poslovnih jedinica. specifične ciljeve i očekivanja. ali svakako treba napomenuti kako se upravljanjem s dvadeset i više radnika i međusobnom suradnjom efikasnost radnoga kolektiva može povećati.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža. koji rad ostvaruju u poslovnim i radnim jedinicama. Strategija nagrađivanja treba biti integrirana s poslovnom strategijom i formulirana na način da omogući postizanje dugoročnih ciljeva poslovne politike i politike ljudskih potencijala.4 Jedan od ključnih strategijskih zadataka managera danas postaje uspješno upravljanje ljudskim potencijalima i u kontekstu toga izgradnja cjelovitog sustava motivacije. U obnašanju djelatnosti tvrtka je organizirana prema skupinama djelatnih funkcija koje objedinjavaju potrebe upravljanja korištenja.o. oec. kao i daljnji razvoj Društva. univ..o. odgovornih za poslovanje tehničkih službi i poslovnih jedinica. 195. Poslovna poduzeća imaju dvije vrste strategija koje moraju biti usko povezane i međusobno konkurentne: 1.o. s upravom i deset poslovnih jedinica: opći. univ. poslovna i razvojna politika poduzeća. što podređeni imaju višu naobrazbu i iskustvo. III. podjela na odjele).Zoran Pandža. Rezultat takvog procesa. Strossmayera. Dolaskom sadašnjeg direktora došlo je do promjena i u rukovodećim strukturama tvrtke. Budući da je većina rukovoditelja poslovnih jedinica bila pred mirovinom umjesto njih postavljeni su mladi ljudi koji su donijeli neke nove ideje. zajednička komunalna potrošnja i građenje. Najproduktivnija poduzeća nastala su postizavanjem premise da se zaposleni posve aktivno uključuju u njegov život jer im rad u tom poduzeću pričinjava radost. brzine i učinkovitosti.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja.način natjecanja na tržištu (konkuriranja) i 2. Sveučilište J. bili su podvrgnuti istim nadređenima čija je stručnost bila upitna. Bitan razlog potrebe koncipiranja radne motivacije jest potreba razumijevanja mehanizama ponašanja kao osnove za izgradnju sustava motiviranja. oec. koji upravlja i vodi poslovnu politiku tvrtke uz pomoć rukovoditelja poslovnih jedinica.S. angažiranja. vodoopskrba. održavanja. Mate. Primjerice. vlast i odgovornost. te svakako i o veličini poduzeća. odnosno sadašnju lokaciju. Srđan Petrić. umora i stresa. o strukturalnim varijablama (podjela rada. te je u građenju redovita pojava angažiranje postojećih kapaciteta s lokalnog i šireg područja. str.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja. Interna . 18. koji još uvijek traje. Prilikom osnivanja tvrtka je zapošljavala 12 radnika.o. P. od čega 57 žena. III. Svaki se radnik usavršava i obučava tijekom radnog vijeka tako da bude u stanju izvršavati i poslove koji nisu u uskom opisu dužnosti njegovog radnog mjesta.. 1995.1 Organizacijska struktura tvrtke Pri određivanju organizacijske strukture potrebno je voditi računa o vrsti poslovanja kojim se poduzeće bavi. 2.J. građenja i zaštite. spec. Operations management-Design.o.3 Manageri su najvažniji kapital i resurs svake organizacije. izdanje.4 Raspon kontrole Raspon kontrole daje odgovor na pitanje kolikim brojem podređenih može menadžer (direktor) efikasno i učinkovito upravljati. pri čemu se uvijek vrši kontrola koja će rezultirati ispravcima i poboljšanjima (pri razvoju odijela. Vinkovci trenutačno zapošljava 299 radnika. spec. D. Planning and Control for Manufacturing and Services.o.: Uvod u operacijski management.. Dilwort. pravni i kadrovski poslovi. Motiviranje se može opisati kao pružanje izazova kroz primjere rada. Ekonomski fakultet Osijek. Ljubo Đula.1 Najveću vlast u tvrtki ‘’Vinkovački vodovod i kanalizacija’’ d.o. Na mjesta rukovoditelja poslovnih jedinica postavljeni su pojedinci koji i svojom stručnom spremom. Godinama su isti ljudi radili isti posao.o. 4 106 107 . Na taj se način cijeli kolektiv po potrebi prilagođava danoj poslovnoj situaciji i prebacuje svoju pažnju na one poslovne aktivnosti gdje je to u određenom trenutku najpotrebnije. pa nije dolazilo do poboljšanja kvalitete rada. J. jedinstvo zapovijedi. računovodstvo i financije. Raznovrsnost zadataka te timski rad na kojemu se inzistira.direktor. značajno podižu stupanj motivacije zaposlenika.3 Vlast i odgovornost Vlast je „pravo svojstveno menadžerskom položaju na izdavanje naredbi i na očekivanje da se one poštuju“. univ. Srđan Petrić. Tijekom proteklih 40 godina mijenjali smo strategiju. tehničkoj pripremi građenja i vođenju procesa na lokaciji Distribucijskog centra “Kanovci” te na Uređaju za pročišćavanje otpadnih voda „Jošine“. Potrebno je naglasiti kako se organizacijska struktura u ‘’Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji’’ d.S. odjelima i službama. Upravu čini jedan član . poboljšanju komunikacije. treba redovito prilagođavati poslovne aktivnosti i upotpunjavati novim radnim mjestima. usmjeravanja. oec. spec. ali je na rukovodećim mjestima uglavnom ostajala ista garnitura ljudi. Budući da se uvjeti u djelatnostima kojima se ‘’Vinkovački vodovod i kanalizacija’’ d. Tvrtku su do sada vodila 4 direktora.o. Mate. izdanje.. Budući da su prava i obveze „dvije strane jednog novčića“. 2. motiviranja i kontroliranja unutarnjih resursa. to trebaju manje izravnog nadzora. “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d. 1995. ali prvenstveno znanjem i sposobnošću mogu najviše pridonijeti da se poslovni planovi odvijaju prema predviđenom planu. Vinkovci izvršena je podjela rada koja omogućuje da svaki zaposlenik točno zna koje su njegove dužnosti. Zagreb. o načinu poslovanja.B. 4. U primjeru ‘’Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije’’ d.1992. pa i više radnika. MC Graw-Hill. opskrba toplinskom energijom. Robbins.. specijalizaciju i promociju postaje dijelom programa uspostavljanja i razvoja integralne kvalitete poduzeća. vlast se dalje širi prema dolje na tehničkog direktora i rukovoditelje poslovnih jedinica i u manjoj količini na same zaposlenike.2 Podjela rada U tvrtki ‘’Vinkovački vodovod i kanalizacija’’ d. Uži raspon kontrole (manji broj zaposlenika kojima se upravlja) obično znači uspješnije upravljanje a time i lakše poslovanje. Osijek. ohrabrenja davanjem pohvala i priznanja. spec. Po veličini. str. motiviranje kroz sustav materijalnih naknada te putem obogaćivanja posla izazovima. potrebno je naglasiti kako direktor također ima i apsolutno najveću odgovornost za poslovanje poduzeća. Manageri su ključni element svakoga proizvodnog sustava čiji je osnovni zadatak upravljanje svim njegovim komponentama kao i koordinacija s ostalim funkcijama poduzeća. Poticanje uspješnosti u radu Motivacija za rad dominantan je problem u području upravljanja ljudskim potencijalima. klima u organizaciji. tehnička priprema i nadzor. dok je krajnja odgovornost i dalje na direktoru. Vinkovci ima njegov direktor. 1999.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika pa je 1978 uslijedilo preseljenje na novu.o.o.način razvijanja. Ljubo Đula. New York. a danas zapošljava 299 radnika. Vinkovci raspon kontrole po poslovnim jedinicama kreće se od deset do pedeset. te je došlo do bitnih pomaka prema naprijed u pogledu kvalitete rada. održavanje. 199. učinkovitijoj podjeli zadataka i sustavu nagrađivanja). str.o. Eksterna . . U “Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji” d. Vinkovci bavi ubrzano mijenjaju. uvrštavaju se i među najoskudnije resurse. Uspješnost poslovnog procesa. no istodobno zbog činjenice da su za izgradnju dobrog managerskog tima potrebna velika ulaganja kao i mnogo vremena. oec. Prednost nižeg stupnja podjele rada i raznovrsnosti poslovnih zadataka koji se postavljaju pred zaposlenike. Pritom se u dijelu poslovanja trajno primjenjuje računalna tehnika u naplati usluga.o.

kreativnost i ocjenjivanje uspješnosti. univ. izdanje. strukturom ili kulturom. stavovima ili vještinama ljudi. Promjene su nužne i u sklopu tvrtke “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d.: Organizacijska shema tvrtke – postojeće stanje 5 Robbins. Uspješnost u radu trajna je briga subjekata organizacije i upravljanja ljudskim potencijalima te je stoga nužno poticanje svega što ima za posljedicu uspješnost u radu. Ono što nam treba jest aktivna i dinamička podrška. što ovisi o intenzitetu i veličini dobivenih poslova na natječajima za izgradnju vodovodne i kanalizacijske mreže. Učinak pojedinca na poslu ili drugdje ne ovisi samo o njegovoj sposobnosti. oec. a u nekim Poslovnim jedinicama postoji višak radnika (PJ Održavanje+23. RJ Izgradnja kanalizacijske mreže i RJ Mehanička radionica). zapošljava ljude s potrebnim znanjima i umijećima te ih trenira.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža. jednim dijelom zbog porasta intenziteta poslova. Veliki rječnik hrvatskoga jezika.o. 954. obrazovnom. kako bi se postigao određeni cilj. jačati podršku za preporuke i činiti organizaciju pogodnim tlom za promjenu. Druge su teme također dio procesa. spec. oec. 108 109 .2 Poslovna jedinica Održavanje Osnovna djelatnost PJ Održavanje jest održavanje vodovodne i kanalizacijske mreže i priključaka obuhvaća upravljanje i održavanje vodoopskrbnom mrežom za grad Vinkovce i 42 naselja u Vukovarsko – srijemskoj županiji. Takva potpora zahtijeva energiju. 44. PJ Građenje zapošljava 80 stalnih radnika (78 muških i 2 žene). oec.o. te postoji inicijativa planirane promjene: težnja za poboljšanjem sposobnosti organizacije za prilagodbu promjenama (ulaganje u tehnologiju i ljudske resurse).o Vinkovci .Zoran Pandža. te promijeniti ponašanje djelatnika. materijalnih i nematerijalnih kako bi se obuhvatile u potpunosti potrebe pojedinca. Brze promjene kojima smo svjedoci i koje će se i ubuduće događati u okolini bilo na tehnološkom. Ljubo Đula.nedostaje 37 radnika 5. spec. Dobrom organizacijom i sistematizacijom radnih mjesta u “Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji” d. PJ Zajednička komunalna potrošnja+10 radnika). Vinkovci. Mijenjanje organizacijske kulture Organizacijska kultura odnosi se na ono što zovemo osobnošću jedne organizacije odnosno način na koji se ljudi odnose jedni prema drugima. tj. često ne uspije ili se zaglavi jer se osoba ne mijenja. Bitna je postala brza prilagodba nastaloj situaciji.5 Poduzeće mora krenuti od ciljeva organizacije i tek nakon toga mora odgovoriti na pitanja kako operacionalizirati te ciljeve u grupne i individualne i kako mjeriti njihovo izvršenje.. str. kao što je senzibilizirati organizaciju za prisutni problem.. To su neki od temeljnih aspekata angažmana ljudskih resursa koji omogućuju uspješno djelovanje. proizvodnom i sl. univ. a tijekom sezone građevinskih radova zapošljava još 40-ak sezonskih radnika. Ljubo Đula.1 Poslovna jedinica Građenje PJ Građenje u svom sastavu ima tri radne jedinice (RJ Izgradnja vodovodne imreže.o.. Kada točka preokreta ima veze sa znanjem.S. motivira i nagrađuje. III.6 Za mijenjanje organizacije pasivna podrška nije dovoljna.o. zadataka. jer nije nužno svaka promjena organizacijske kulture opasna i nepoželjna. 5. management dizajnira radne zadatke te poslove u skladu s organizacijskim ciljevima. planu neminovne su. nije dovoljno da se oni pomire s novom politikom. Poslovna organizacija. te sustav odvodnje za grad Vinkovce s pripadajućim vodovodnim i kanalizacijskim priključcima. već također o motivaciji. Sama najava promjene već uzrokuje promjene. Promjenu ljudi moraju smatrati neophodnom i moraju osjećati potrebu da ju podrže.o. Organizacija je radna ili potporna cjelina većeg broja ili višeg broja ljudi uspostavljena radi koordiniranog ostvarivanja zacrtanih namjena. Srđan Petrić. Mate. Srđan Petrić. 1995. Zagreb. U tome imaju važnu ulogu motivacija. Zagreb. Kako u nekim poslovnim jedinicama (Održavanje i Vodoopskrba) postoji višak građevinskih radnika.o.o Vinkovci uglavnom su niskokvalificirani građevinski radnici. Međutim očekivana pojava na inicijativu promjene je otpor zaposlenika. univ. čijim bi premještanjem u PJ Građenje uvelike smanjili potrebu za sezonskim radnicima. Godinama se povećava broj sezonskih radnika. P. a vrednovanje rada služi ponajprije praćenju realizacije organizacijskih ciljeva kako bi se pravodobno razvijala korporativna strategija.. univ. Shema 2. samog početka. pravilnom sistematizacijom i reorganizacijom tih poslovnih jedinica moglo bi ostati neraspoređeno 30 .: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Potrebna je kombinacija motivacijskih faktora. Međutim. str.40 radnika. Sezonski radnici koje zapošljava “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d. Novi liber. Stoga je zadatak managementa da prepozna kreativnog pojedinca u poduzeću i osigura uvjete rada u kojima će doći njegove sposobnosti do izražaja i u kojima će on moći kreativnost dalje razvijati. izuzetno prisutan u organizacijama poput “Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije” d.: Organizacijska shema PJ Građenje Shema 1. ciljeva. vrijednosti i vjerovanja koja postoje unutar organizacije. Kreativnost koju nosi u sebi pojedinac dolazi do izražaja u određenoj klimi poduzeća i društevnom okruženju iz kojega dolaze poticaji. Uvođenje promjena je proces koji traje već od 6 Anić V.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja. oec. 2004. ali i zbog manjka organiziranosti i nedostatka sistematizacije radnih mjesta. bitno je uvesti ostvarive i efektivne promjene. Tek tada promjena može početi. Restrukturiranje organizacije. Iz organizacijske sheme “Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije” d.. Stoga je nužno razvijati takvu logiku u ponašanju svakog pojedinca. spec. . 5. vidljivo je da u pojedinim Poslovnim jedinicama nedostaje radnika (PJ Građenje-37 ).o.o Vinkovci moguće je smanjiti broj sezonskih radnika.zaposleno 80 radnika . spec.

5 Ostale Poslovne jedinice Ostale Poslovne jedinice u sklopu „Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije“ d. oec.: Organizacijska shema PJ Održavanje 110 111 . U sastavu PJ Održavanje od 2005.o. Shema 4.: Organizacijska shema PJ Vodoopskrba 5. U sklopu PJ Održavanje odnedavno (02. oec. Uređaj ima i svoj vlastiti laboratorij u kojem se prate ulazni i izlazni parametri te učinkovitost rada uređaja. Dakle. spec. .: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža.o. univ. održavanje i rekonstrukciju groblja pri čemu se vodi briga o zaštiti okoliša.: Organizacijska shema PJ zajednička komunalna potrošnja Shema 3. spec. spec. Radna jedinica Tržnica zapošljava 5 djelatnika. Vinkovci dobro su ustrojene i njihovom reorganizacijom i sistematizacijom ne bi oslobodili radnike koji bi po svojoj stručnoj spremi odgovarali profilu radnika koji se zapošljavaju kao sezonski radnici. Miočića. Ljubo Đula. RJ Groblje obavlja i usluge ukopa.zaposlen 31 radnik . oec. krajobrazu i estetskim vrijednostima. nedjeljom i praznikom. i to: RJ Groblje i RJ Tržnica.33 radnika . uzorkovanje i ispitivanje vode. Srđan Petrić.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika U sklopu održavanja vodovodnih priključaka vrši se očitanje vodomjera te podjela uplatnica za isporučene usluge pitke vode.K.potrebno 21 radnik .. spec. od čega je 5 žena. PJ Vodoopskrba trenutno zapošljava 30 radnika. Rade svaki drugi dan po 12 sati.4 Poslovna jedinica Zajednička komunalna potrošnja PJ Zajednička komunalna potrošnja sastoji se od 2 radne jedinice. Sastoji se od niza različitih objekata koji čine jednu tehnološku cjelinu.. univ. . kvarovi na kanalizacijskoj mreži i prepumpnim stanicama te čišćenje i saniranje kanalizacijske mreže. Osim tehnoloških uređaja na Distributivnom centru Kanovci nalazi se i interni laboratorij u kojem inženjeri analitičari svakodnevno kontroliraju vodu u svim fazama pročišćavanja. UPOV Jošine izgrađen je u svega 17 mjeseci i jedan je od prvih uređaja u Hrvatskoj s visokom tehnologijom izgrađenosti i visokim stupnjem pročišćavanja.prelaze u PJ Građenje . a također nudi usluge klesarske radionice i trgovine pogrebnom opremom.9 radnika .2005) nalazi se Uređaj za pročišćavanje otpadnih voda (UPOV Jošine) koji se nalazi na izvornoj lokaciji u istočnom dijelu grada. univ.05. univ. također.Zoran Pandža. godine se nalazi i Uređaj za pročišćavanje otpadnih voda “Jošine” . koji se nalazi na izvornoj lokaciji u istočnom dijelu grada Vinkovci. Upravljanje grobljima podrazumijeva dodjelu grobnih mjesta. prerada zahvaćene vode te tlačenje u distributivne mreže naših vodoopskrbnih sustava. RJ Groblje zapošljava 26 radnika. U tržne dane (srijeda i subota) u ispomoć im dolaze još 3 radnika koji rade kao inkasatori ili naplatni organi. Ljubo Đula. Radna jedinica Groblje upravlja i skrbi o 3 gradska groblja u Vinkovcima: groblje u ulici A.višak 10 radnika – prelaze u PJ Građenje 5. Najvažnije aktivnosti u djelatnosti zahvaćanja. od čega su 2 žene. odvodnje i grijanja. Shema 5.prelaze u PJ Vodovod .23 5.prelaze u PJ Odvodnja . Najvažnije aktivnosti PJ Održavanje: kvarovi na vodoopskrbnoj mreži za grad Vinkovce i naselja. otklanjanje kvarova i održavanje higijene. preventivni obilasci i mjerenja. oni nisu predmet ovoga rada i o njima je dovoljno napisano na početku ovoga rada. Radnici na Održavanju koji rade na otklanjanju kvarova na vodovodnoj i kanalizacijskoj mreži rade u dvije smjene po 18 radnika. od čega su 3 žene. oec. uređenje. groblje u Ulici bana Jelačića i groblje u Mirkovcima. Srđan Petrić.3 Poslovna jedinica Vodoopskrba U nadležnost PJ Vodoopskrba ulaze poslovi zahvaćanja vode pogodne za piće. pročišćavanja i isporuke vode jesu: nadziranje i upravljanje procesom pročišćavanja vode.

a njihovo bi sjedište bilo na izdvojenoj lokaciji na Uređaju za pročišćavanje i distribuciju vode na DC Kanovci. univ. Povećanje broja radnika u PJ Građenje omogućilo bi funkcioniranje PJ Građenje bez zapošljavanja sezonskih radnika. Dežurna bi ekipu tvorili sljedeći radnici: bagerist. Novak. vodoinstalater. Shema 6.o Vinkovci zapošljava 40-ak sezonskih radnika koji uglavnom rade u PJ Građenje.. univ. univ. P. tako da cijeli sustav proizvodnje pročišćavanja i distribucije vode bude u jednoj poslovnoj jedinici. Vinkovci organiziran je prema skupini djelatnih funkcija koje objedinjavaju potrebe upravljanja. građenja. 2 zidara i 10 građevinskih radnika. Tako bi PJ Odvodnja imala ukupno 12 radnika koji bi se brinuli o procesu rada uređaja. Ljubo Đula. Na Uređaju se nalaze poslovni prostori koji omogućuju rad većem broju radnika. spec.o. U PJ Održavanje ostala su 2 radnika i specijalno vozilo s vozačem koji su radili na održavanju kanalizacijske mreže. Promjena organizacijske kulture i reorganizacija poslovnih jedinica Reorganizacija se sastoji od postupne promjene organizacijske strukture i racionalizacije poslovnih procesa s ciljem boljeg i efikasnijeg korištenja svih raspoloživih resursa. spec. Drugi dio radnika PJ Održavanja koji rade na održavanju kanalizacijske mreže prešao bi u RJ UPOV Jošine koja bi njihovim prelaskom postala PJ Odvodnja. Za funkcijsku organizacijsku strukturu karakteristično je da se podjela rada unutar organizacije. 112 113 . Da bi proces pročišćavanja i održavanja kanalizacijske mreže bio kompletan. Dakle jedna bi smjena prešla u PJ Vodopskrba zajedno s radnicima koji tamo rade na održavanju i otklanjanju kvarova tvorili bi Radnu jedinicu Održavanje vodovodne mreže. Kako u PJ Vodopskrba koja radi na otklanjanju kvarova na crpnim stanicama. grupiranje i povezivanje poslova te formiranje organizacijskih jedinica obavlja prema određenim poslovnim funkcijama u poduzeću. njima bi se priključio dio radnika koji rade na otklanjanju kvarova u Poslovnoj jedinici Održavanje. 7. oec. Srđan Petrić.: Organizacijska shema PJ Vodovod 7.1 Reorganizacija PJ Održavanje – PJ Vodoopskrba Budući da u sklopu „Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije“ d.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža. oec. 1 poslovođa. a samim time Shema 7.o. Novom sistematizacijom ne bi se mijenjao broj poslovnih jedinica. oec. treba reorganizirati sljedeće poslovne jedinice: PJ Održavanje i PJ Vodoopskrba. Srđan Petrić. otklanjanju kvarova. očitanju vodomjera i podjeli uplatnica stvorio višak građevinskih radnika. 2 građevinska radnika. dio radnika PJ Održavanje treba prebaciti u PJ Vodopskrba. Mogućnost rješavanja problema radnika koji rade na radnim mjestima koja imaju smanjeni opseg posla može se riješiti dokvalifikacijom ili prekvalifikacijom. potrebno je navedene radnike iz PJ Održavanje prebaciti na UPOV Jošine i tako bi nastala Poslovna jedinica Odvodnja. U obavljanju djelatnosti “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d.: Organizacijska shema PJ Odvodnja moguće je uz 9 trenutno zaposlenih djelatnika zaposliti još nekoliko radnika za održavanje kanalizacijske mreže. univ. Sezona radova na izgradnji kanalizacijske i vodovodne mreže počinje krajem veljače i traje do kraja prosinca. nego je potrebno postojeće kadrove pravilno rasporediti i time bi se izbjeglo zapošljavanje prevelikoga broja sezonskih radnika. pročišćavanje i distribuciju vode (DC Kanovci). radnici koji rade na očitavanju vodomjera i podjeli uplatnica prešli bi u PJ Vodovod. koji bi postali Poslovna jedinica Vodovod. 172-174. Prijedlog sistematizacije i reorganizacije radnih mjesta 7.o Vinkovci djeluju dva uređaja. 7. korištenja. “Poslovna organizacija”. Da bi se izbjeglo zapošljavanje sezonskih radnika. Za održavanje vodovodne mreže i otklanjanje kvarova potrebno je maksimalno 19 radnika. i to: 1 voditelj. spec. oec. Zagreb. Isto tako.3 Nastajanje PJ Odvodnja U sastavu PJ Održavanje nalazi se Radna jedinica Uređaj za pročišćavanje otpadnih voda Jošine koja se nalazi u istočnom dijelu grada Vinkovaca. Uspješnost poslovnog procesa. tada svi radnici ne mogu ući u proces dokvalifikacije ili prekvalifikacije. Informator. Svake godine “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d.. Dio poslova koje obavljaju PJ Vodopskrba i PJ Održavanje poklapaju se. 1 bagerista. Postupno se neka radna mjesta na kojima zbog smanjenog rada nema posla za puno radno vrijeme objedinjuje više radnih mjesta u jedno. 1999. održavanja i zaštite s upravom i devet poslovnih jedinica. i to: Uređaj za pročišćavanje otpadnih voda ( UPOV Jošine ) i Uređaj za zahvaćanje. Radna jedinica za održavanje mreže ne bi radila u dvije smjene nego svaki radni dan od 7 do 15 sati. spec.Zoran Pandža. radnika.o..7 U skladu sa zahtjevima tehnoloških i organizacijskih promjena i poboljšanja radnog procesa sistematiziran je određen broj radnih mjesta. a od 15-07 imali bi dežurnu ekipu koja bi išla na intervenciju u slučaju kvarova. str. pa bi se prelaskom radnika koji rade na održavanju vodovodne mreže. a drugi dio radnika prešao bi na UPOV Jošine i stvorili bi Poslovnu jedinicu Odvodnja. Ljubo Đula.. održavanju uređaja i opreme te održavanju kanalizacijske mreže. tekućem i investicijskom održavanju. 2 vodoinstalatera.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika 6. kao i daljnji razvoj tvrtke ovisi ponajprije o sposobnosti zaposlenih kadrova i njihovoj organiziranosti.2 Nastajanje Poslovne jedinice Vodovod Poslovna jedinica Vodovod nastaje spajanjem PJ Vodopskrba i dijela PJ Održavanje koje rade na održavanju vode.o. M. Ako je riječ o radnim mjestima koja zahtijevaju posebnu stručnu i zdravstvenu sposobnost. Kao rezultat reorganizacije navedenih Poslovnih jedinica dobili bi PJ Građenje s povećanim brojem 7 Sikavica. 2 vozača.

. koja je zapošljavala sezonske radnike. univ.o.o. Dio radnika koji je ostao neraspoređen premješten je u Poslovnu jedinicu Građenje. a od drugog dijela je nastala nova PJ Odvodnja. motivaciji. pa tako i „Vinkovački vodovod i kanalizacija“ d.. biti konkurentna. univ.o.o. 8. Ljubo Đula. Sistematizacijom nije promijenjen broj poslovnih jedinica.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža. Vinkovci pokazale su da je potrebno napraviti sistematizaciju radnih mjesta koja bi trebala pridonijeti boljem i racionalnijem korištenju radnika. univ. Ovakvim modelom organizacije korigirat će se i uskladiti sistematizacija radnih mjesta po organizacijskim cjelinama na osnovi koje će se izraditi kriteriji za novi pravilniji sustav raspodjele rada. tesari). spec. U skladu sa zahtjevima tehnoloških i organizacijskih promjena i poboljšanja sistematiziran je određen broj radnih mjesta. spec. Postupno se neka radna mjesta na kojima zbog smanjenog rada nema posla za puno radno vrijeme objedinjuje više radnih mjesta u jedno.). oec. Većina tvrtki. kreativnosti ovisi opstojnost i budućnost tvrtke. oec.o.o. iskustvu. spec. financijske. zidari). Svrha je organiziranja pridonijeti valjanosti ciljeva i učinkovitosti njihova ostvarivanja. ljudske i dr. Također je smanjena potreba za zapošljavanjem sezonskih radnika budući da su sistematizacijom radnih mjesta 33 radnika premještena u Poslovnu jedinicu Građenje. univ. a druge ne. jedan dio je pripojen novonastaloj PJ Vodovod.Zoran Pandža. kompetencijama. nego je omogućeno spajanje pojedinih dijelova poslovnih jedinica koje spadaju u istu grupu (vrstu) poslova. Ako pogledamo ustrojstvo „Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije“ d. talentima. Znanje. nego je potrebno postojeće kadrove pravilno rasporediti i time bi se izbjeglo zapošljavanje prevelikoga broja sezonskih radnika. Organizacijska struktura je učinkovita ako omogućuje pojedincima doprinijeti ciljevima tvrtke i ako njegova organizacijska struktura doprinosi ostvarivanju planiranih ciljeva uz minimum neželjenih posljedica ili troškova.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Shema 8. mora razviti određene potencijale ili resurse (organizacijske. Tako je Poslovna jedinica Održavanje podijeljena na dva dijela. znanju. Neraspore115 114 . oec. Neke resurse tvrtka razvija zbog borbe s konkurencijom i opstanka na tržištu.o. tesari. Da bi se tvrtka mogla razvijati. oec. Nije jasno zašto neke tvrtke u znanju i iskustvu svojih radnika vide vrijednost. zidari.o. Sve dosadašnje analize provedene u „Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji“ d. Srđan Petrić. Vinkovci prije i poslije sistematizacije radnih mjesta može se vidjeti da su gotovo u potpunosti popunjena radna mjesta koja su bila deficitarna (građevinski radnici. Reorganizacija se sastoji od postupne promjene organizacijske strukture i racionalizacije poslovnih procesa s ciljem boljeg i efikasnijeg korištenja svih raspoloživih resursa. iskustvo i razvoj neiskorištenih potencijala radnika utječu na ostvarivanje rezultata tvrtke. Srđan Petrić. Ljubo Đula. Vinkovci. a crvenom bojom označen je potreban broj radnika u poslovnim jedinicama.: Organizacijska shema tvrtke – nakon sistematizacije đeni radnici po svojoj stručnoj spremi potpuno se uklapaju u PJ Građenje kojoj nedostaje upravo taj profil radnika (građevinski radnici. Zaključak Osnovni cilj ovog rada bio je prikazati kako sistematizacija i reorganizacija radnih mjesta utječe na smanjenje potrebe za zapošljavanjem sezonskih radnika u „Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji“ d. Vinkovci organizacijske i ljudske resurse počela je razvijati kao posljednje. spec. materijalne. Novom sistematizacijom ne bi se mijenjao broj poslovnih jedinica. Napomena: Crnom bojom označeno je koliko trenutačno ima zaposlenih U PJ. O sposobnostima.

1999. Turkalj. oec. Zagreb.o. 2. existing personnel would be allocated in a better way. Zagreb. Rather. Srđan Petrić. III. Ekonomski fakultet u Osijeku. structural variables (division of labour. oec. 9. Ferenčak.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja. Ž. Key words: organizational structure. M.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža. Pravilnik o organizaciji i sistematizaciji poslova Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije d. I. izdanje. Organization and management of the company as well as reorganization and implementation of a new classification is necessary to make it possible for the company to perform regular adjustment of business activities. Planning and Control for Manufacturing and Services. 2001.S. II. Ekonomski fakultet u Osijeku.. Since the existing organization and classification of jobs does not meet the requirements of the age we live in. seasonal workers.Zoran Pandža. 3. spec. Osijek. 12. 10. 1992. V. spec. Zagreb. 14. way of doing business.. In the process of defining the new organizational structure. M. univ. 2006. D.hr/forum/management/upravljanje-ljudskim-potencijalima. Strossmayera.poslovni. . Ž. Ljubo Đula. Anić V. 15. Ž. there is a need for new classification which would address many changes that have taken place over the years. Sinergija. Sveučilište J. 6.: «Upravljanje poslovnim procesima». P. Europapress holding. Kovačič.). which would result in reduced needs for seasonal work force. P. MC Graw-Hill. classification. Robbins. Veliki rječnik hrvatskoga jezika.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika 1. division in business units. spec. Europapress holding. Ljubo Đula Srđan Petrić. H.: Poslovna organizacija – praktikum.: Englesko-hrvatski informatički enciklopedijski rječnik @-L. Weihrich. Ekonomski fakultet u Osijeku. univ. Panian.J. Zagreb..o. oec. Zagreb. Strossmayera u Osijeku. Sveučilište J. univ.J. oec. 8. Sikavica. Informator.. Ljubo Đula.. I.o. Mate. etc. Ekonomski fakultet u Osijeku. 1995. 2004.1998. spec. Panian.asp 17. IMPACT OF JOB CLASSIFICATIOn On EMPLOyMEnT OF SEASOnAL WORKERS Summary The paper aims to improve the existing work organization. 7.: Uvod u operacijski management. speed and efficiency. izdanje. oec. New classification would not actually change the number of sectors.hr Zoran Pandža. A. H. Vinkovci.moj-posao.. Novi liber. spec.1971 – 2001 Vinkovački vodovod i kanalizacija d. Koontz. 2005. “Poslovna organizacija”. authority and responsibility. one should consider the type. Vinkovci. human potential. Srđan Petrić. Godišnjak.: Management.1998. 2005. Osijek.net 16.LITERATURA 1. thus improving success of business process and ultimately reducing company costs. jobs. Osijek. Mate. izmijenjeno izdanje. univ. Operations Management-Design.: Englesko-hrvatski informatički enciklopedijski rječnik M-Z. unity of command. 2004. J. 13. oec. because the conditions in which the company operates are changing fast. 2003. univ.o.: Mikroekonomika. 2009... business units 116 117 . A change in organizational structure is proposed with the objective of achieving better and more efficient use of resources available within the company. www. X. spec. Barković. 1999. Zagreb. www. improved quality of work. Dilwort.. New York. span of control. Osijek.vvk. Novak. It should result in a company organized according to standards that are adjusted to modern times.. 4. 11. Zagreb.: Počela ekonomike. www. Karić. including changes that are yet to be made for the purpose of further development of the company.B. univ. Bosilj Vukšić. izdanje. Expected results include improved organization and classification of jobs. 5.

spec. dr. spec. Davorin Turkalj. dipl. Vladimir Cini. univ.. Nalanda Kantor. univ. spec. Jelena Marić.: Pravni status i ustrojstvo burze roba u Slovačkoj Republici Legal Status and Organizational Structure of Commodities Exchange in Slovakia Dr.. sc. Viktor Palić.Pregledni članci Review articles Dr. Amra Kožo. oec.. oec. oec. oec. univ. sc. Zijada Rahimić.: Tvrtke u Bosni i Hercegovini – inovatori ili imitatori? Commitment of B&H Companies for Innovation or Imitation . Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Problems in the Strategy Implementation Process in Croatian Companies Katarina Marošević. mag. B.: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi The Usage of 2D Codes in Marketing Practices Nada Petričević. iur. Sc. sc. dipl.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva Republike Hrvatske Income Distribution and Analysis of Poverty in the Republic of Croatia Dr. Nataša Drvenikar. oec.: Strana ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Foreign Direct Investment in the Development of Vukovar-Srijem County Toni Podmanicki.Sc. Graduate Engineer. Josip Romić. M. sc.

KLJUČnE RIJEČI raspodjela dohotka. posebno ističe značaj nejednakosti. mag. univ. Iz prethodnog se uočava da ima puno stvari koje se odvijaju u gospodarstvu jedne zemlje. Ekonomski fakultet u Osijeku UDK 330. sc. Vladimir Cini Nataša Drvenkar.) smatra da su kapitalni dobici glavni uzročnik rastuće koncetracije bogatstva u 80-tim i 90-tim godinama prošlog stoljeća. Najveći broj sociologa. ili mjera za usporedbu outputa i standarda življenja u različitim privredama niti u danoj privredi tijekom vremena.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof. ušteđevine. siromaštvo. Pod bogatstvom se podrazumijevaju materijalna dobra te financijska imovina i prava što ih posjeduju pojedinci ili obitelji. Istodobno 121 . Bogatstvo većine pripadnika srednje klase vezano je za kuće i monetarnu štednju. oec. tj. Nataša Drvenkar. gospodarski razvoj 1. spec. Jelena Marić. neslužbeno gospodarstvo. osiguranje od nejednakosti kojim se žele smanjiti nejednakosti preko reorganizacije poreznog sustava. o čemu svjedoče nacionalni programi na razini cijele Europske unije. oec. Jedni izvlače velike koristi iz ekonomskog prosperiteta. gdje se uspoređuju određeni pokazatelji siromaštva s onima u Europskoj uniji. a bogati također imaju puno više šansi da svoje bogatstvo pretvore u još veće bogatstvo putem „kapitalnih dobitaka”. koje su obrađene na kraju rada.2(497. Također postoje i neke nove ideje borbe protiv siromaštva i nejednakosti. Postoje tri vrste siromaštva: relativno. vrijednosne papire.5) Pregledni članak pROBlEm RASpODJElE DOhOTkA i ANAlizA SiROmAŠTVA REpuBlikE hRVATSkE SAŽETAK U ovom je radu obrađena problematika nejednakosti u raspodjeli dohotka i bogatstva s posebnim osvrtom na izvore dohodovne nejednakosti. U Europi je ovaj problem također prepoznat. Jelena Marić. nejednakost. Danas se može govoriti o nejednakosti u raspodjeli dohotka i njezinoj povezanosti sa siromaštvom. te ideja postizanja održivog razvoja unutar svake zemlje.(Šućur. obveznice. a to su: mikrokrediti koje izdaje Grameen banka. univ.). Wollf (u. umjereno i ekstremno (apsolutno) siromaštvo koje obilježava oko 40% ukupnog čovječanstva. a koje se egzaktno ne mogu procijeniti i nisu uključene u izračunavanje dohotka.564. Uvod BDP se ne može upotrijebiti sam po sebi kao mjera društvenog blagostanja. a drugi vrlo male ili nikakve. Vladimir Cini. poduzeća i sl.Prof. dionice. spec. Kaže se da je bogatstvo i vlasništvo nejednako distribuirano. Razlozi tome proizlaze jednim dijelom iz manjkavosti mjere. 2001. 2001. Šućur.. a preciznije uključuje kuće i zemljišta. oec. koji su pokrenuti upravo ove godine. oec. stoga se bruto domaći dohodak po stanovniku ne može uvijek uzeti kao stvarna mjera društvenog blagostanja. iz stavki koje nisu korigirane u BDP-u (netržišni proizvodi i usluge. kasna izvješća o BDP-u i ostali). odnosno načini borbe protiv siromaštva. kao i problem siromaštva. mag. dr. dr. Nadalje se obrađuje pitanje siromaštva u Hrvatskoj. sc. prilikom objašnjavanja uzroka siromaštva.

često meta različitih napada (npr.). godine (kad su svi bili vrlo siromašni prema današnjim standardima). to se brže razvijate: telefoni su korisni ako svatko ima automobil. Nataša Drvenkar. Ipak. 2001. Prvi sustav je. više su u domeni sociologije nego ekonomije. Nekoliko su puta više porasle cijene dionica nego cijene kuća. „Najvažniji uzroci rasta najnižeg sloja društva. dividende) kao i socijalne transfere ostvarene u tijeku određenog razdoblja (obično jedne godine). ali ne i ekonomskim rastom. Ako se može prihvatiti teza da siromaštvo rađa siromaštvo. 2002. kao i povećanom nejednakosti u distribuciji plaća (Šućur. onda se isto tako može reći da bogatstvo rađa bogatstvo. a niti siromašni jer ih čini lijenima). Tajvana i Južne Koreje. što se i moglo očekivati jer su bivše socijalističke zemlje imale općenito male nejednakosti (zbog dominantnosti državnog i društvenog vlasništva). ali različito siromaštvo i očekivanja. 2001. Wollf (u: Šućur. to je i veće relativno siromaštvo). a rast nejednakosti u svim tranzicijskim zemljama može i objasniti odlaskom radnika iz državnog sektora u „bogati“ privatni sektor ili u „sirotinjsku“ nezaposlenost. Landes (2003. Afrike i obiju Amerika.Prof. 2. današnje goleme razlike pokazuju da su neki dijelovi svijeta postigli moderni gospodarski rast. sc. kao i izvori usporavanja rasta proizvodnosti. 2007. bolesti. druge nisu i ostale su siromašne. najsiromašnije zemlje dobivaju najviše od nove tehnologije. a ipak je zemlja s relativno visokim dohodovnim nejednakostima. Siromaštvo i raspodjela dohotka Promatrajući kartu svijeta koja prikazuje proizvod ili dohodak po glavi stanovnika. Prema P. Vladimir Cini. i najsiromašnije regije. infrastrukturom i tehničkom stručnošću. dok drugi nisu (Sachs.). a time i do smanjenja nejednakosti) te veličinu javnog sektora.) ističe kako moderni gospodarski razvoj nije bilo samo pitanje proizvodnje. a druga za siromašne i marginalizirane (za one s minimalnim prihodima. a i tada su nailazile na goleme zapreke. 2002. Međutim. te je naglo i veliko povećanje profita u financijskim operacijama pridonijelo širenju redova onih koji su stvarno bogati – onih koji zarađuju stotine tisuća ili čak milijune godišnje. došlo je do stvaranja nejednakosti u globalnom bogatstvu i moći. Isto tako. Primjer za to je Hrvatska koja doista ima velik javni sektor. oec. to neće smanjiti siromaštvo. posebice. 2007. Iako postoji čvrsta povezanost između nejednakosti i relativnog siromaštva (što su veće nejednakosti u nekom društvu. no ne objašnjava zašto zemlje poput Kine.). univ. Može se reći da je dohodovna nejednakost u Hrvatskoj prešla granicu koja se nalazi u uspješnim tržišnim i tranzicijskim ekonomijama (World Bank. a u svijetu prihoda u stalnom opadanju. Ali moderan gospodarski razvoj sa sobom je donio i velike razlike između najbogatijih i najsiromašnijih koje su bile nemoguće dok je cijeli svijet bio siromašan. dala joj je i jedinstvenu vojnu dominaciju na način da je stvorila carstvo. Slično tome. 2006. Jelena Marić. pitanje koliko je takvo stanje održivo. dr. infrastrukture i obrazovanja (Harford Tim. Iako su visoki dohoci ostvarivani na mnoštvo načina. Na reduciranje siromaštva utječe ne samo veličina redistribuiranog dohotka nego i načini redistribucije. nesposobnosti. Nove teorije ekonomista iznose tvrdnje da ponekad što više imate. o kojem se može opravdano uvijek raspravljati. osobito u sjevernoj hemisferi. a siromašne zemlje sve više zaostaju. Općenito se smatra da je rana industrijalizacija Europe u 19. godine jaz između današnjega najbogatijega gospodarstva. Pripadnici gornje ili vlasničke klase većinu svoga godišnjega dohotka izvlače iz vlasništva. može se uočiti da su sve bogate zemlje smještene u umjerenim zonama. Sve to ih je naravno lišilo posljednjih 200 godina brzoga gospodarskog razvoja: razvijale su se tek sporadično (Sachs. dualizaciji tržišta rada odgovara i dualizacija socijalne države: prva je socijalna država za bogate segmente društva (za one s visokim obrazovanjem. jer prema nekim autorima zemlje s velikim javnim sektorom imaju manje nejednakosti zbog uloge javnih transfera i činjenice da su razlike u zaradama u javnom sektoru u pravilu manje nego u privatnom sektoru (Gustafsson i Johansson u: Krugman. a manji dio iz vlastitog rada. Za razliku od njih. koje ovise o tržišnosti njihova rada ili znanja. Širenje gospodarskog razvoja uvijek je bilo popraćeno sustavnim i stalnim sukobima između zemalja koje su se tek obogatile i onih koje su ostale siromašne. oec. između tadašnjega vodećeg svjetskog gospodarstva. da od njega nema koristi društvo. godine najveći jaz između bogatih i siromašnih. Poistovjećivanje nejednakosti i siromaštva može oslabiti stajališta koja podržavaju strategiju redistribucije resursa siromašnima. Primjerice. Velike Britanije. moguće je smanjiti nejednakosti kroz redistribuciju dohodaka od bogatih prema ostalim skupinama iznad crte siromaštva. zahvaljujući (između ostalog) i slabo učinkovitom javnom sektoru. Povećani dohoci bogatih i vrlo dobro situiranih predstavljaju manju zagonetku 122 nego rast najnižeg sloja društva. Oni koji nisu u mogućnosti raditi (zbog bolesti. spec. a s tim da dionice posjeduje uski krug najbogatijih. 2002. Stoga mnoge siromašne zemlje ne rastu brže od bogatih.). oec. Paradoks je u svemu tome što je industrijska revolucija zbližila svijet. Afrike. 2. dok se za drugi sustav želi dokazati da od njega imaju koristi svi članovi društva (Coleman u: Šućur. ostali pripadnici suvremenih društava (koji su većina) prisiljeni su svoje ekonomsko „blagostanje” temeljiti na plaćama i nadnicama. 2001.) ističe kako se rast dohodovnih nejednakosti odražava u povećanju razlika u bogatstvu.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof. Abrahamsonu (u: Šućur. 1980-e godine bile su zlatno doba za financijska snalaženja. U nekim slučajevima također su bile žrtve brutalne eksploatacije dominantnih kolonijalnih sila.). oec. koje nisu opterećivale rana gospodarstva Velike Britanije i SAD-a. veličina javnog sektora ne mora uvijek biti negativno povezana s nejednakostima. naknade za nezaposlenost. proizvodnju hrane. dok je siromaštvo „preskriptivni“ koncept koji sa sobom nosi određeni moralni imperativ da nešto treba učiniti (Becker u: Šućur. znanstvenu i tehnološku revoluciju koja još uvijek jača. (Šućur. Neki tipovi relativnog siromaštva mogu se smanjiti samo redistribucijom dohodaka. socijalna pomoć itd. završila pokretanjem golemoga europskog carstva diljem Azije. Do 1998. sc. a da se time ne smanji siromaštvo. dok se siromašne zemlje nalaze u tropskim ili suptropskim područjima. Posebice je u proteklom desetljeću rast dohodovnih nejednakosti evidentan u gotovo svim bivšim socijalističkim zemljama. jedan se izvor izdvaja iznad svih ostalih: financije. nego i pitanje promjena. ističe Krugman (2002. spec. Također ako koristi od ekonomskog rasta imaju samo skupine iz srednjeg i gornjeg dohodovnog razreda. 2001. Najbogatije zemlje imale su oko 200 godina modernoga gospodarskog razvoja. kolektivno zaključivanje radnih ugovora vodi prema standardizaciji plaća. Najsiromašnije zemlje su pak započele s gospodarskim rastom tek prije nekoliko desetljeća. No. Ali neće svaka redistribucija i svaki ekonomski rast smanjiti siromaštvo. dr. Jaz između današnjih bogatih i siromašnih zemalja je fenomen koji je započeo tijekom razdoblja modernoga gospodarskog razvoja. Vladimir Cini. naravno. izvore energije. Dva društva mogu imati isti stupanj nejednakosti u raspodjeli resursa. nejednakosti i siromaštva Pojmovi siromaštvo i nejednakost jesu povezani i slični. neke su zemlje ostvarile industrijsku revoluciju i postale bogate. odnosno da li se redistribuirani dohodak efikasno usmjerava prema 123 .st. sve veće širenje moderne tehnologije u većini svijeta. a drugi za bogate (wealthfare system). Međutim ista je ta revolucija rascjepkala planetu otuđujući međusobno dobitnike i gubitnike: rodila je više svjetova.). Od 1820. SAD-a i najsiromašnije regije. Postavlja se pitanje: Što je doba modernoga gospodarskog razvoja donijelo svijetu? Više životne standarde. najamnine. Indije ili Singapura sve više sustižu bogate. nejednakost je „deskriptivni koncept“. može smanjiti putem redistribucije i putem ekonomskog rasta (bez redistribucije dohodaka i promjena u nejednakosti). Afrike – bio je omjer 4:1 u dohotku po glavi stanovnika. učinila ga manjim i homogenijim. kao što su mirovine. to nužno ne govori da se pogoršava položaj siromašnih i obratno. vezanim uz klimu. Jelena Marić. čime ostvaruju niže dohotke po glavi stanovnika (Krugman. 2001.). mag. To je tako zbog činjenice da je tehnologija tako široko dostupna i sve jeftinija.). zdravljem ili dokolicom).). Ako rastu nejednakosti. Ta bi priča definitivno trebala pokazati zašto bogate zemlje ostaju bogate. a siromašne zemlje imaju nedostatak svih tih resursa..1. a neke (relativno) siromašnijima. Budući da su svi dijelovi svijeta imali približno usporedivu početnu točku 1820. 2001. povećao se na 20:1.. Strategije smanjivanja nejednakosti također ne moraju biti istovjetne strategijama smanjivanja siromaštva. tvornicama. nedostatka motivacije) onda ovise o „alternativnim izvorima dohotka”. siromaštvo u njima raste. Dakle.). ili točnije rečeno. Sachs (2007.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske se smanjio utjecaj ušteđevina na rast bogatstva zbog pada kamatnih stopa. siromaštvo nije naprosto aspekt nejednakosti. Veza između raspodjele dohotka. zapravo rastu mnogo sporije ili. mag. Dohodak uključuje sve prihode od rada ili imovine (kamate.). Kako se gospodarski rast dogodio u tako različitim omjerima na različitim mjestima.). Zanimljivo je također spomenuti stupanj sindikalne organiziranosti (snažni sindikati. Britanska dominacija nastala kao rezultat britanskog vodstva u industrijalizaciji. Nataša Drvenkar. Bile su suočene s vlastitim zemljopisnim zaprekama. lošim stanovanjem i nedovoljnom profesionalnom izobrazbom).) ističe kako je industrijska revolucija neke zemlje učinila bogatijima. no nisu sinonimi. razlikuju se dva sustava blagostanja: jedan je za siromašne (welfare system). Bogate zemlje obiluju obrazovanjem. univ. Apsolutno siromaštvo se npr. tehnologiju je lakše izumiti ako već postoji nekoliko srodnih izuma.

(Šućur. jer ono dohodak ne dijeli prema potrebama nego prema količini i proizvodnosti faktora proizvodnje (Jurković. Jelena Marić. oec. socijalnu pomoć.. Što se tiče fiskalnih instrumenata preraspodjele. Druga kategorija prema Svjetskoj banci: prihod između 1$ i 2$ na dan. 40% obitelji realizira 40% dohotka.9 milijarda ljudi živi u zemljama u kojima se prosječan prihod (mjeren u dohotku po glavi stanovnika) povećao između 1980.. kako bi se pokazao utjecaj naturalnih primanja na dohodak. tko čuje ili vidi milijune koji se utapaju ili umiru od gladi? A ako ih se nije čulo i nije vidjelo.1 Na dugi rok raspodjela dohotka nije tako važna determinanta ekonomskog prosperiteta kao rast proizvodnosti. porodni dopust. oec. Pokazatelje siromaštva za Republiku Hrvatsku Državni zavod za statistiku računa na temelju podataka o ukupnom neto dohotku privatnih kućanstava. 2002. ističe Jurković (2002. 2002. dr. Zbog te činjenice može se realistično zamisliti svijet bez ekstremnog siromaštva do 2025. Jelena Marić. naknade za opremu novorođenčadi. oec. II. koji su primjenjivani u ratnim i drugim sličnim situacijama. Svjetska banka dugo je koristila složeni statistički standard za određivanje broja siromašnih na svijetu – prihod od 1$ na dan po osobi. oko 4. Pokazatelji siromaštva temelje se na konceptu relativnog siromaštva koji uzima u obzir raspoloživi dohodak kućanstva. Naravno. južnoj Aziji i subsaharskoj Africi. Unatoč svim teorijskim stajalištima. naknade za bolovanja duža od 42 dana. sc. u ovom primjeru) od savršeno jednake raspodjele. Ekonomski fakultet u Osijeku.. Slika 2: Lorenzova krivulja tržišne raspodjele i raspodjele nakon poreza i transfera ka. Još veći broj ljudi. Ipak. 4. Nataša Drvenkar. Vidi se da je gospodarski razvoj stvaran i u porastu. spec. Kreću se u vrlo širokom rasponu – od praktičnog prihvaćanja tržišne (faktorske) raspodjele dohotka pa do zagovaranja egalitarizma u raspodjeli. str. tko bi se brinuo? Prema tome. . Ti su uvjeti u Hrvatskoj ispunjeni tek za razdoblje 2001. oni uključuju: progresivno oporezivanja dohotka i imovine. 2002. godine..: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof. Postoji vrlo čvrsta povezanost između nejednakosti i relativnog siromaštva: što su veće nejednakosti u nekom društvu to je veće i relativno siromaštvo (Sachs. Svakako treba istaknuti da tržište djeluje na raslojavanje stanovništva.). mjeren obračunskom vrijednošću kupovne moći. broj članova u kućanstvu. što je manje od 1. može se upotrijebiti za mjerenje umjerenog siromaštva. 2005. itd. izmijenjeno i dopunjeno izdanje. Učinci redistribucijske politike države mogu se prikazati Lorenzovom krivuljom tržišne raspodjele i raspodjele nakon poreza i transfera (Slika 2). država itekako može smanjiti jaz između aktualne i savršeno jednake raspodjele. selektivno oporezivanje potrošnje luksuznih proizvoda i usluga. Oporezujući visoke dohotke. te pomažući ugroženim skupinama stanovništva. Količina ekstremnog siromaštva itekako se smanjuje.7 milijarda. država porezima i transferima može znatno smanjiti jaz između aktualne (stvarne) raspodjele i savršeno jednake raspodjele. do 64. razlikuje se od države od države kako se uspostavljaju sustavi transfera. 3. sc. ako nisu. 2003. Raspodjela po obavljenoj državnoj korekciji (država vrši preraspodjelu dohotka po- sredstvom poreza i transfernih plaćanja) naziva se raspodjela nakon poreza i transfera. te socijalne transfere (Jurković. Postoje različita teorijska razmišljanja koja pokušavaju riješiti pitanje opravdanosti preraspodjele dohotka 1 Ibidem. Prag rizika od siromaštva utvrđuje se tako da se za sva kućanstva izračuna ekvivalentni dohodak 125 Izvor: Ferenčak. što čini velik dio neproduktivnih socijalnih troškova. Zna se ponešto o njima ako su prisutne televizijske kamere. I. 80 i na kojim bi se kriterijima ona trebala utemeljiti. i 2000. dr. koja žive na rubu opstan- 124 . dok se svaka druga diferencijacija dohotka iznad toga prepušta tržišnim kriterijima. slučajeva egalitarizma u robi. Pokazatelji su izračunati za dvije definicije neto dohotka ovisno o tome uključuje li dohodak novčana i naturalna primanja (u tablicama stupac “s dohotkom u naturi”) ili samo novčana primanja (u tablicama stupac “bez dohotka u naturi”). potišten i surov (Landes. Ekonomski fakultet u Osijeku. spec. živi u zemljama u kojima se produljio životni vijek. 3. Kako je prikazano na Slici 2.). 2007. Što je Lorenzova krivulja bliža crti savršene jednakosti.5 milijarda ljudi 1981. tj. Smanjuje se motivacija za aktivno traženje zaposlenja i motivacija za dodatnu zaradu. život je u siromašnim područjima nesiguran. dječji doplatak. ipak za marginalno siromašna stanovništva. 239. Osijek. iste linije siromaštva i ekvivalentne ljestvice te identične upitnike za prikupljanje podataka o materijalnom blagostanju. U tom smislu država korigira tržišnu raspodjelu dohotka koja predstavlja raspodjelu bez ikakvoga državnog uplitanja i korekcija. Država ipak nastoji pomoći siromašnima i ujednačiti raspodjelu dohotka.) važni su i podaci o raspodjeli dohotka po kvintilima (petinama). mag.). koja je dana na Slici 1.Prof.). a s druge strane do potrebe financiranja njihovih mirovina. oec. a u konačnici smanjuju se zaposlenost i BDP. Osijek. kao npr. No. 2003. Pitanje je samo djelovanja i aktivnosti od strane odgovornih vlasti i sviju pojedinaca. čime opada ponuda rada. to je raspodjela dohotka i bogatstva ujednačenija. Za ocjenu socijalne slike neke zajednice (države). Babić (2008. godine (Sachs.). str. str.2003.). odnosno prag i stopu rizika od siromaštva. naknade za tjelesno oštećenje i tuđu njegu. Te su mjere dosta popularne u krugovima javne politike: prema procjenama ekonomista Svjetske banke Chena i Ravalliona. Slika 1: Lorenzova krivulja Izvor: Ferenčak. Analiza siromaštva u Republici Hrvatskoj Problem siromaštva u Hrvatskoj počeo se istraživati na metodološki korektan način krajem 90-ih godina prošloga stoljeća te za ranije razdoblje ne postoje relevantni pokazatelji o siromaštvu. Što je veće porezno opterećenje rada kako bi se financirale socijalne naknade to je manja neto plaća. 2008. u vođenju socijalne politike pojedinih zemalja prihvaćen je mnogo pragmatičniji pristup. Relativno labavi i izdašni javni mirovinski modeli koji su omogućili rano umirovljenje prilično velikom broju populacije od 55. Veća izdašnost sustava naknada za nezaposlenost negativno utječe na zaposlenost i BDP.: Počela ekonomije. 2007. izmijenjeno i dopunjeno izdanje. 2. oko 5.) navodi 4 najčešće teze prema kojima transferi i nisu neka učinkovita dodjela pomoći siromašnima: 1. 2003. godine. dok se socijalni transferi u širem smislu ne odnose samo na novčane naknade koje se dodjeljuju pojedincima u obliku novca nego i usluge koje pojedinci i kućanstva dobivaju od države (npr.). Da bi se uopće moglo uspoređivati pokazatelje o siromaštvu. koji se svodi na to da se štiti socijalni minimum svakog pojedinca i obitelji. doveli su do gubitka potencijalnog BDP-a uzrokovana njihovim ranijim umirovljenjem. 20% obitelji realizira 20% dohotka. a obuhvaćaju primanja vezana za nezaposlenost.). u apsolutnim brojkama i u udjelu svjetske populacije. veličinu kućanstva i distribuciju dohotka unutar populacije. Dakle. I.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske siromašnima. a ne rast proizvodnosti. besplatna zdravstvena zaštita ili obrazovanje) te davanja u vidu materijalnih dobara (Babić. Vladimir Cini. socijalni transferi u užem smislu odnose se na naknade koje se dodjeljuju pojedincima u obliku novca. II. Godine (Landes. Lorenzova krivulja pokazuje otklon aktualne raspodjele dohotka (i bogatstva.: Počela ekonomije. definitivno bilo glavnim izvorom povećanja životnog standarda vodećih 10% Amerikanaca (Krugman. Veća udaljenost crte jednakosti i Lorenzove krivulje zorno ilustrira veće nejednakosti u raspodjeli dohotka“ (Ferenčak. itd.). 2003. ali u prošloj je generaciji povećavanje nejednakosti u raspodjeli dohotka. Nataša Drvenkar. godini je u ekstremnom siromaštvu živjelo oko 1. univ. mag. Inače.). Ekstremno siromaštvo je koncentrirano najviše u istočnoj Aziji. i kako se vrši njihova raspodjela. Vladimir Cini. 237 „Crta koja iz ishodišta koordinatnog sustava polazi pod kutom 45o predstavlja savršeno jednaku raspodjelu. posljedice su smrtonosne. Ta se raspodjela obično predočava Lorenzovom krivuljom. potrebno je imati reprezentativan uzorak. u 2001. univ. 2003. koji su prikupljeni statističkim istraživanjem Anketa o potrošnji kućanstava.1 milijarda ljudi.

dok za umirovljenike i ostale ekonomski neaktivne osobe iznosi 23.3 33.7 44.6 4. Jasno je da su ovo samo teorijske mogućnosti.0 32.dzs.6%. Kad bi postojala savršena jednakost (tj.2010. a ne oblikom socijalnog transfera.6 odnosno nešto je viši nego u prethodnim godinama. Prag rizika od siromaštva iskazuje se u novčanim jedinicama. U 2008. ali ne žive nužno u oskudici.3 17.3 20. 17. Ovaj se pokazatelj koristi u kombinaciji sa standardnom stopom rizika od siromaštva radi mjerenja utjecaja socijalnih transfera. Ako se mirovine smatraju primarnim dohotkom. Ti su pokazatelji izračunati iz podataka statističkog istraživanja o dohotku i životnim uvjetima privatnih kućanstava (Statistics on Income and Living Conditions – EU-SILC). za samačko kućanstvo iznosi oko 24 300 kuna na godinu. a iz tablice 3 može se uočiti da se i ona smanjila u odnosu na prethodnu godinu.6 50. godinu. 2007.02.3 4. dr.4%.9 0 – 15 godina 16 – 24 godine 25 – 49 godina 50 – 64 godine 65 i više godina Tablica 2. 127 Dohodak s dohotkom u naturi 2006.9 22.9 29. Predstavlja odnos između ukupnoga ekvivalentnog dohotka 20% populacije s najvećim dohotkom i ukupnoga ekvivalentnog dohotka 20% populacije s najmanjim dohotkom te u 2008.3 41. kao i za Republiku Hrvatsku i susjednu Sloveniju. 19. 2007. oec. tada stopa rizika od siromaštva bez socijalnih transfera iznosi 25. odnosno 26. univ.1 27.29 0.htm (13. a ekvivalentni dohodak predstavlja ukupan dohodak kućanstva podijeljen s ekvivalentnom veličinom kućanstva izračunanoj prema modificiranoj OECD-ovoj ljestvici. do 2008. spec. 2008. Prag rizika od siromaštva u RH u 2008. U tablici 6 prikazano je nekoliko osnovnih pokazatelja u 2007.4 11.02.0 18. Pokazatelji siromaštva u RH za razdoblje od 2006. oec. univ.30 0.htm (13. dok je stopa rizika od siromaštva kod osoba starih od 25 do 49 godina najmanja. 2007.4 15.9 22. STOPA RIZIKA OD SIROMAŠTVA.dzs. Što je vrijednost bliža 1.htm (13. stopa rizika od siromaštva u Republici Hrvatskoj u 2008.4%.hr/Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009. Vladimir Cini. 32. 2007.) U tablici 2 može se uočiti da prema definiciji dohotka koja uključuje novčana i naturalna primanja.3.7 11. 2008. transferi nisu uključeni u dohodak 24.8 4.9 4.4 17.5 15. u tisućama kn Prag rizika od siromaštva za kućanstvo s 2 odrasle osobe i 2 djece.28 0.0 11. (Postupak se primjenjuje zbog određivanja ravnomjernijeg udjela svakog člana kućanstva u stjecanju zajedničkog prihoda. 13.29. Kvintilni omjer (S80/S20) je pokazatelj dohodovne nejednakosti koji mjeri promjene u gornjem i donjem kvintilu distribucije dohotka. Stopa rizika od siromaštva prema dobi za razdoblje od 2006. Nataša Drvenkar.5 18.1% u odnosu na 2006. 2008. kao i u prethodnoj.2 13.28 0.9 24. Nataša Drvenkar. Osobe čiji je dohodak ispod toga praga u nepovoljnijem su položaju od ostalih.7 16.4 26..1 41. do 2008.). mag. godini. spec.9 0..2 33. 17. iznosi 43. kao mjera nejednakosti dohotka također je prikazana u tablici 1.6 25. kakvih u stvarnosti nema” (Šućur.5 43.1 43.2 bez dohotka u naturi 2006.Prof. sc.29 0. i hipotetske situacije kada ne bi bilo socijalnih transfera pokazuje da transferi imaju značajan redistributivni učinak koji pomaže da se smanji broj osoba u riziku od siromaštva.1%.2 14. Ginijev koeficijent je samo područje između pravca i Lorenzove krivulje kao postotak ukupnog područja ispod pravca.4 bez dohotka u naturi 2006.5.8 15. 2001.1%. godini najveća kod osoba starih 65 i više godina. Jelena Marić.4 10. % Prag rizika od siromaštva za samačko kućanstvo. a izračunati su prema definiciji dohotka koji uključuje samo novčana primanja. iznosi 0. Vladimir Cini.) Tablica 3.7 18.7 17.3 17.9 46.5%. Zatim se utvrđuje srednja vrijednost (medijan) distribucije dohotka i 60% od te izračunate srednje vrijednosti čini prag rizika od siromaštva. oec.2 23. mag.8 24.0 14.2010.0 12.1 14. Usporedba standardne stope rizika od siromaštva.2 44. 2007.4 26. godini najveća je stopa rizika od siromaštva za nezaposlene osobe.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof. oec. 2008. a za kućanstvo s dvije odrasle osobe i dvoje djece iznosi nešto više od 51 000 kuna na godinu. kad bi svaka osoba primala jednaki dohodak).4 16.dzs. Stopa rizika od siromaštva prije socijalnih transfera izračunava se tako da se iz ukupnog dohotka izuzmu socijalni transferi. tad bi koeficijent iznosio 0.9 4. te pokazuje blagi porast za 1. to je dohodovna nejednakost veća. iznosi 4.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske po članu kućanstva.8 15.2 Stopa rizika od siromaštva je postotak osoba koje imaju raspoloživi ekvivalentni dohodak ispod praga rizika od siromaštva. Ginijev koeficijent.3 46.3 43. distribucije dohotka te socijalne isključenosti i deprivacije za zemlje Europske unije. svakoj drugoj odrasloj osobi u kućanstvu od 15 godina i starijoj osobi koeficijent 0. te uzima u obzir cijelu distribuciju dohotka i u 2008.7 29.3 19. Rizik od siromaštva je iznimno visok ako se isključe svi socijalni transferi i mirovine te u 2008.2010. a djeci mlađoj od 15 godina koeficijent 0.3 23. To je istraživanje osnovni izvor podataka za izračun pokazatelja siromaštva.9 11.) 2 Ova definicija. Ginijev koeficijent je zapravo mjera nejednakosti koja opisuje koliko pada Lorenzova krivulja. a može se kretati od 0% (savršena jednakost) do 100% (koncentracija cijelog prihoda na jednu osobu). u tisućama kn NEJEDNAKOST DISTRIBUCIJE DOHOTKA – KVINTILNI OMJER (S80/S20) GINIJEV KOEFICIJENT STOPA RIZIKA OD SIROMAŠTVA PRIJE SOCIJALNIH TRANSFERA. sc.hr/ Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009. iznosi 17. % Socijalni transferi nisu uključeni u dohodak Mirovine i soc.30 Izvor: http://www. dr. dok se stopa rizika od siromaštva iskazuje relativno kao postotak.2 4.4%.2.. godini za zemlje EU-a. i ta stopa je veća u odnosu na prošle godine.) 126 .5 31. Stopa rizika od siromaštva prema godinama pokazuje da je u 2008.3 51.2 14.hr/Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009.2 16. prema kojoj se nositelju kućanstva dodjeljuje koeficijent 1. kao i ostale definicije pokazatelja siromaštva napisane u ovom poglavlju preuzete su sa službene web stranice Državnog zavoda za statistiku: http://www. godine Izvor: http://www.7 16.8 48. Jelena Marić. U tablici 4 prikazana je stopa rizika od siromaštva prema najčešćem statusu u aktivnosti koja je izračunata uzimajući u obzir pretežiti status u aktivnosti osoba starih 15 i više godina. godine (u %) Dohodak s dohotkom u naturi 2006.

godini Dohodak s dohotkom u naturi 2006. prema Karajić. nisu uključene mirovine i socijalni transferi (%) 43 43 40 Izvor: http://www. Međutim relativno dobru efikasnost ukupnoga transfernog sustava zasjenjuje neučinkovit sustav starosnih i obiteljskih mirovina na koji otpada više od 40% socijalnih izdataka.2 4. Nataša Drvenkar.dzs. sc. budući da siromaštvo može biti rasprostranjeno čak i u zemljama koje imaju visoke stope rasta i zaposlenosti. izražene unutarnje slabosti te ograničeni izgledi koji prijete na tržištu radne snage sugeriraju pripadnost hendikepiranim socijalnim slojevima.7 18.35 i 0.Prof. 2. odnosno postavlja se pitanje je li Hrvatskoj potrebna apsolutna linija siromaštva kao standard za koji bi se vezale naknade socijalne pomoći (Šućur. 10% i najmanji gini koeficijent od 0. među svim zemljama Europske unije najmanju stopa rizika od siromaštva.4 29. a izdaci unutar njega nisu dobro usmjereni prema siromašnima. godine) imaju najveću stopu rizika od siromaštva (22% i 25%) i najveći gini koeficijent (0.7 28. Službena ili nacionalna linija siromaštva predstavlja liniju siromaštva za koju vlast neke zemlje smatra da odgovara socijalnim prilikama te zemlje. i početkom 2000.hr/Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009. osim poreznog sustava. univ. A problem predstavlja i neadekvatna zaštita nezaposlenih (relativno je mali dio nezaposlenih obuhvaćen naknadom za nezaposlenost) te nepostojanje adekvatne zaštite dugotrajno nezaposlenih koji čine gotovo 50% 129 medijana dohotka).). dr.1 25. N. 276. oec. Nataša Drvenkar.0 33. Primjer jedne takve analize je prikazan u tablici 6.9 5.) ublažiti na tržištima tranzicijskih gospodarstava.5 22. To najbolje prikazuje SWOT analiza. mag.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Tablica 4. jer nitko nema toliko koristi od izlaska iz siromaštva kao oni sami (Bejaković. A iako nije prikazano u tablici. No. S obzirom na to da se njihova ranjivost teško može 3 Riječ je o empirijskom istraživanju koje je pripremio zajednički tim Svjetske banke i hrvatskoga Državnog zavoda za statistiku krajem 1999. ali je istina da tip poreznog sustava utječe na razinu siromaštva i nejednakosti. primijenjena i na kvalitativne i kvantitativne pokazatelje. do 2008. ipak porezna politika ima ograničen utjecaj na siromaštvo jer se obitelji s niskim primanjima često ne mogu koristiti poreznim povlasticama koje im stoje na raspolaganju (Šućur. odnosno pogoršati postojeću situaciju. odnosno neslužbenim gospodarstvom. oec. sporno je to treba li ta linija služiti kao jedini ili primarni standard za koji bi se vezale naknade socijalne pomoći ili neke univerzalne naknade.02.3 0. kao i redistributivne nedosljednosti socijalnih transfera. stručnosti i sposobnosti te poboljšati njihovu zapošljivost.). dr. 2002. koji ne funkcionira baš najbolje ako se uzme u obzir njihova usmjerenost najsiromašnijima. Vol.4 25.8 24..0 3.31 0.8 30. 2002. Nije sporno da je Hrvatskoj potrebna službena linija siromaštva jer je to korisno kako bi vlast i opća javnost mogle na jednostavan način pratiti i razumjeti pokazatelje siromaštva. Stoga se treba usmjeriti na neka nova rješenja. Pokazatelji siromaštva za RH. Poželjno bi bilo da ta službena linija bude utemeljena na nekoj objektivnoj liniji siromaštva (apsolutnoj ili relativnoj). treba im pomoći da steknu znanja. godine.8 4. mag.. str. Izravni utjecaj porezne politike na siromaštvo ostvaruje se poreznim olakšicama za obitelji koje godišnje zarađuju manje od određene razine dohotka.). siječnja 2007. sučeljavajući velik dio siromašnih s jednom dostupnom mogućnošću za preživljavanje – sivom ekonomijom. jedina povoljna vanjska mogućnost jesu ciljani programi socijalne zaštite koje provodi država.6 23. Politika prema siromaštvu zasigurno se ne može primarno voditi putem poreznog sustava (koji ima druge funkcije). uz osiguravanje nužnih mjerila koja će se koristiti pri ocjenjivanju siromaštva u Hrvatskoj. Odgovarajućom ekonomskom i socijalnom politikom treba osigurati da i siromašni imaju koristi od gospodarskog rasta i razvoja. Stopa rizika od siromaštva prema ekonomskoj aktivnosti za razdoblje od 2006.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof. Jelena Marić. Zapravo.). spec.8 28.hr/Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009. Međutim.3 32.). 2007. No. Gospodarski rast je primjerice nužan u borbi protiv siromaštva. univ. kao službena linija u Hrvatskoj na neki je način prihvaćena službena linija siromaštva EU (60% 128 Izvor: http://www. Također se prema toj liniji siromaštva mogu određivati visine odgovarajućih naknada u sustavu socijalne sigurnosti.2010.7 24.) Na temelju podataka iz tablice 5 može se zaključiti kako Hrvatska ima nešto više stope rizika od siromaštva u odnosu na prosjek EU te približno jednak kvintilni omjer i gini koeficijent. dok Bugarska i Rumunjska (tzv. Hrvatska ima i sustav socijalnih transfera. godine (u %) Tablica 5.2 4. 2008. No.htm (13. svakako treba uzeti u obzir i sve one prilike i prijetnje koje mogu poboljšati.38)..1 35. s naglaskom na to da progresivni porezni sustavi u načelu smanjuju nejednakosti i siromaštvo.28 imaju Češka i Nizozemska.30 0. Sigurno je da Hrvatska radi usporedivosti ili budućeg priključenja EU treba objavljivati pokazatelje siromaštva u skladu s tom linijom. susjedna Slovenija ima sve pokazatelje niže od prosjeka EU. EU i Sloveniju u 2007.2 22.1 3. . 1.1 33. Također. No. gdje se odmah može uočiti kako snaga nema.9 17. visinu plaća i mehanizme redistribucije. Polazeći od razvrstavanja obilježja prema kriterijima povoljno – nepovoljno i unutarnje – vanjsko.8 24.5 31. Ozbiljne prijetnje konceptu socijalne pravde su „socijalna isključenost“ siromašnih. 2008. 4. 2005. a oni se u Hrvatskoj ne preraspodjeljuju baš ravnomjerno (Karajić.25. pa se kretanje i rasprostranjenost siromaštva mjeri u odnosu prema toj liniji. 2005. jasno se oslikava mreža nepovoljnih okolnosti i oskudnih resursa siromašnih osoba koja ih izlaže ozbiljnoj opasnosti dugoročnog siromaštva. ali on ne mora sam po sebi anulirati siromaštvo. Potrebno je prije svega osnažiti siromašne tako da oni imaju aktivnu ulogu u svom izlasku iz siromaštva. 26. 2007. jer su na izmaku. prije socijalnih transfera (%) 26 26 23 Stopa rizika od siromaštva. Nedostatak obilježja koja bi bila snaga.).2010.4 26. Jelena Marić. činjenica je da je utjecaj ekonomskog rasta na redukciju siromaštva rezultat skupine čimbenika. Vladimir Cini. Znatno su bolje usmjereni na siromašne oni programi na koje otpada manji dio ukupnih socijalnih izdataka. prema rezultatima tog istraživanja. oec. budući da su to postale tek od 1. 2005. ističe Karajić (2002. odlučnost i motivaciju za izlazak iz siromaštva.9 34.7 27. Iako se iz poreza mogu izuzimati određeni socijalni transferi (dječji doplatci. sukladno tablici 6. među kojima treba izdvojiti dinamiku zapošljavanja. nove članice EU.23 Stopa rizika od siromaštva (%) Kvintilni omjer (s80/ s20) Ginijev koeficijent Zaposlenici Samozaposleni Nezaposleni Umirovljenici Ostali ekonomski neaktivni Stopa rizika od siromaštva. a to podrazumijeva pravilan odnos prema siromašnima kao ključnoj odrednici i partnerima.htm (13. oec. Ona se najčešće koristi kao kriterij prilikom ostvarivanja prava pojedinaca na socijalnu pomoć (svi oni čiji su dohoci ispod te linije ili ispod određenog postotka linije imaju pravo zatražiti neki oblik socijalne pomoći).02.3 Hrvatska EU 27 Slovenija 19 17 12 4. sc. spec.1 bez dohotka u naturi 2006. dok za usporedbu.1 24. Financijska teorija i praksa. što je praksa u velikom broju zemalja. odnosno 0. U ovom trenutku Hrvatska nema službene linije siromaštva. Porezni i drugi redistributivni mehanizmi su također oni koji određuju koliko će pojedinci ili skupine imati koristi od ekonomskog rasta. strategije preživljavanja koje primjenjuju siromašni često dovode do još veće izolacije od društva budući da i za ograničene neformalne ekonomske prilike siromašni imaju manje izglede. Hrvatska ima relativno visoke socijalne izdatke te analize pokazuju kako naš ukupni transferni sustav nije manje učinkovit od transfernih sustava većine zemalja EU. primanja osoba s invaliditetom itd. Vladimir Cini.dzs.2 22.: Siromaštvo i neslužbeno gospodarstvo u Hrvatskoj – kvalitativni aspekti.

svaka država članica imenovala je Nacionalno tijelo za provedbu (NTP) koje će organizirati svoje sudjelovanje u Godini te će osigurati koordinaciju na nacionalnoj razini.eu/?lang=hr&content=2257 (12.) Također su doneseni i određeni prijedlozi za uspostavljanje i lokalnih strategija borbe protiv siromaštva i socijalne isključenosti. a ne vršiti lihvarstvo nad zajmoprimcima. Borba protiv siromaštva u Europi U Europi je 2010. korupcija u p privatizaciji. Njezin utemeljitelj je dr. univ.1Grameen banka Grameen banka je banka utemeljena 1976. Rezultati provedenih analiza upućuju na zaključak: • da se najučinkovitijim i najbolje usmjerenim transferima mogu smatrati naknada za socijalnu pomoć.). oec. mag. sc. Proglasio ju je Europski parlament.org/index. konferencije i natjecanja . Financijska teorija i praksa. kao i poticanje odlučnosti svih javnih i privatnih sudionika. Danas je banka u 90-postotnom vlasništvu ruralnih siromaha. glavnom gradu južnoazijske države Bangladeš. a to su: 1. te u suradnji s nevladinim organizacijama Bangladeškog komiteta za unapređenje sela.Nacionalni provedbeni plan za socijalno uključivanje (2007. 2.). 4.. koji se s druge strane obvezuju poštivati 16 odluka na kojima počiva statut banke. svaka zemlja sudionica odgovorna je za svoj program aktivnosti. ognjišta. a govore o borbi za očuvanje zdravlja. profesor na sveučilištu Chittagong. Poduzeti konkretne mjere za obnavljanje obećanja EU-a i njezinih država članica za borbu protiv siromaštva i socijalne isključenosti. sc. vladama i općom javnosti. Grameen banka je transformirana u neovisnu banku od strane zakonodavne vlasti. mag. godina proglašena kao Europska godina borbe protiv siromaštva i socijalne isključenosti. socijalnim partnerima. 2002. 1. • da postoji značajan prostor za povećanje učinkovitosti cjelokupnog sustava socijalnih transfera i poboljšanje ukupne politike socijalnih transfera s obzirom na relativno skroman doprinos socijalnih transfera bez starosnih mirovina smanjivanju ekonomskih nejednakosti (Babić. • da sustav i razina izdvajanja za socijalne transfere smanjuju siromaštvo u Hrvatskoj. debate. 3.) . str.JIM (2006. Promicati socijalnu koheziju. poduzetničke aktivnosti i poslove u službenom i neslužbenom gospodarstvu unutarnji Dakle. Jelena Marić. okoliša i obiteljskoga kruha. Prepoznati temeljno pravo ljudi koji prolaze kroz siromaštvo i socijalnu isključenost kako bi živjeli u dostojanstvu te preuzeti aktivnu ulogu u društvu. Iz prethodno navedenog može se uočiti da država vodi računa o pitanju siromaštva.Zajednički memorandum o socijalnom uključivanju Republike Hrvatske .) vanjski • iska stopa apsolutnog siron maštva (od 4 do 10%). nikakva ušteđevina.-2008. diskriminacijski zakoni • epovoljni socijalni transferi n (od ukupnih socijalnih davanja siromašnima pripada tek petina) • oše okruženje za samozapol šljavanje.6 Mikrokredit se daje na male iznose u vrijednosti od nekoliko stotina dolara. • ruštveno-praktična dimend zija: državni i međunarodni programi za ublažavanje siromaštva. Vladimir Cini. . 2008.koje će istaknuti postignuća i uspješne projekte vezane za temu Europske godine 2010.).. Radi se o aktivnostima unutar programa usmjerenog na podizanje svijesti o siromaštvu i socijalnoj isključenosti među civilnim društvom.Nacionalni provedbeni plan za socijalno uključivanje (2009. u skladu s prioritetima definiranima na nacionalnoj razini a koje je odobrila Europska komisija. No.. a država je preko različitih programa unazad posljednjih osam godina poduzela određene mjere u borbi protiv siromaštva.delhrv. N. 292 nezaposlenih. – 2010. inovativne inicijative. spec. Nove ideje protiv siromaštva i nejednakosti 5.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Tablica 6. „U Hrvatskoj su na nacionalnoj razini tijekom godina poduzete određene mjere u borbi protiv siromaštva: . negativna ekonomska politika. prostora za poboljšanje ima. spec.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof. čime se želi postići redovitost otplate. oec. Glavne aktivnosti su raznovrsne i uključuju informativne kampanje. Muhammad Yunus. dr. Promicati zajedničku i pojedinačnu odgovornost u borbi protiv siromaštva i socijalne isključenosti. oec. • da sustav socijalnih transfera bez starosnih mirovina doprinosi ublažavanju ekonomskih nejednakosti u Hrvatskoj (s tim da se radi o niskim postocima koji variraju između 0.ec.) .05. dr. regionalnim i lokalnim vlastima i tijelima koja predstavljaju interes ljudi koji prolaze kroz siromaštvo i socijalnu isključenost. ju je odobrilo Vijeće ministara na temelju prijedloga Europske komisije. a ostalih 10% drži vlada. 130 131 . „Lokalne (županijske/gradske) strategije borbe protiv siromaštva i socijalne isključenosti. Jelena Marić.Prof.) Izvor: Karajić. nezaposlenost. ali taj problem se uistinu može riješiti samo dobrom voljom i željom da se uistinu nešto napravi kako bi se ostvarili određeni pomaci.Nacionalni program borbe protiv siromaštva i isključenosti (2002.php?option=com_conten t&task=view&id=19&Itemid=164 (05. poznatog kao BRAC (Bangla5 6 Ibidem http://www. Analiza prednosti i slabosti (SWOT) siromašnih osoba – na temelju osobitosti uočenih u kvantitativnoj i kvalitativnoj dionici studije o siromaštvu u Hrvatskoj3 Povoljno snaga (S) nepovoljno • iže i/ili neadekvatno obrazon vanje (neusklađenost vještina i znanja s onim potrebnim za posao) • iska kvaliteta života: oskudn na i jednolična prehrana. mogućnost (O) Treba napomenuti da su ključna načela programa decentralizacija i koordinacija.5%).: Siromaštvo i neslužbeno gospodarstvo u Hrvatskoj – kvalitativni aspekti. Vol. 26.02. loše stambene prilike i česta zaduženost prijetnja • isoko relativno i subjektivno v siromaštvo (do 80%) • ruštvena marginalizacija: d ograničene ekonomske prilike za siromašne. obiteljske mirovine te naknada za nezaposlenost. koji posjeduju 90% dionica. Nataša Drvenkar. oec. Vladimir Cini. a u listopadu 2008. budući da cijelo društvo ima koristi od iskorjenjivanja siromaštva. 2005.4 4 http://www. Odabrat će se nacionalne aktivnosti koje će predložiti za EU financiranje te će tijesno surađivati s organizacijama civilnog društva. Naime.grameen-info. Nataša Drvenkar. U listopadu 1983.europa. Također naknade socijalne pomoći su niske i ne osiguravaju podmirenje osnovnih životnih potreba (Šućur. univ. najnužnija potrošnja. Karakteristično je da se kamate vraćaju svaki tjedan u iznosu od nekoliko centi. u Dhaki. Grameen banka je organizirana na način da njezini zaposlenici idu od sela do sela.2010. Godina ima četiri glavna cilja.5% i 1.2010. Iako će se određeni niz aktivnosti odvijati na europskoj razini. 4. 5 5. niže nadnice te slabije socijalne veze i kontakti • o ći uzroci: rat.-2008. Njezin prvi i osnovni cilj je davanje mikrokredita siromašnim građanima diljem gusto naseljenih i raštrkanih bangladeških sela. godine.

Profesor Yunus dobio i Nobelovu nagradu za mir 2006. realno ostaje vrlo malo novca za profitabilno investiranje. čime se njihovo bogatstvo obnavlja i raste.kapitala i rada. 5. 2009.. zasigurno neće odmah osjetiti veliku promjenu u poreznim stopama. Skupina je zajedno odgovorna za isplatu dugova svake članice u redu.) ističe kako ljudi iz tih zemalja zaziru od nejednakosti. Ako se pak promatra jaz između bogatih i siromašnih unutar pojedine države. a BRAC i Grameen smislili su kako na minimumu zadržati i ostale troškove transakcije (Sachs.: Dostizanje održivosti: Jednostavna rješenja ne postoje. 3000 ljudi iz 137 zemalja svijeta okupilo se od 2. Međutim. zapravo rastu mnogo sporije ili. sc. čime će Ginijev koeficijent fiksirati na određenu razinu. Bogate zemlje dakle obiluju obrazovanjem.).05. 23 Ako biznis kao institucija. do 4.3 milijuna mikrokredita.org/index. univ. Međutim nikakva tehnologija ili količina novca na ovom svijetu ne može biti nadomjestak za stabilnu klimu i produktivnu biosferu. infrastrukturom i tehničkom stručnošću. koja se može tolerirati i za održanje osjećaja da je svaka nejednakost dokaz nepravde.“ Danas je proizvodnja u velikoj mjeri ograničena količinom ribe. no naročito se izdvaja faktor nejednakosti poreznih opterećenja. Oslanjajući se na svu profesionalnu financijsku i pravnu pomoć oni profitabilno investiraju. mag. ZAKLJUČAK Moderan gospodarski razvoj sa sobom je donio velike razlike između najbogatijih i najsiromašnijih zemalja koje zasigurno nisu bile moguće dok je cijeli svijet bio siromašan. 2004. Bruntland Report koji je u velikoj mjeri popularizirao koncept održivog razvoja definiravši ga kao „razvoj koji osigurava zadovoljavanje sadašnjih potreba bez ugrožavanja mogućnosti budućih generacija da također zadovolje svoje potrebe. a siromašne zemlje imaju nedostatak svih tih resursa. siromašnima ili pripadnicima donjih klasa. to nužno ne govori da se pogoršava položaj siromašnih i obratno. ako rastu nejednakosti. postaju progresivni. oec. Vladimir Cini. onda zna133 Izvor: Ehrenfeld.2. 132 . Nataša Drvenkar. Osiguranje od nejednakosti bi definitivno promijenilo psihološko i institucionalno oblikovanje i utvrđivanje poreznog sustava. godini objavljen je tzv. sc. Globalni biznis je na ovaj izazov odgovorio poticanjem eko-učinkovitosti. Također treba istaknuti. jednake onoj propisanoj. Ideja o osiguranju od nejednakosti (kad se 7 http://www. jer ako bi bilo tako. Ideja je da u okviru sustava osiguranja od nejednakosti porezne vlasti svake godine računaju poreze neophodne za izradu stvarne Lorenzove krivulje. U industrijskom sustavu nije problem zamijeniti strojeve za rad ljudi. Kao što prikazuje Slika 3. odnosno na rast siromaštva kod drugih zemalja.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske deshi Rural Advancement Comitee). stoljeća postale pobornicima ravnopravnosti. 1. Žena na čelu reda zadužena je za zajmove cijele skupine iza nje. Nakon uvođenja sustava.R. tada ih politike vlade nedvojbeno potpuno miniraju.). veljače 1997. nego kao specifikator poreznih stopa. Lovins i Hawken (2009. siromaštvo u njima raste. ističe Ehrenfeld (2009. govori podatak da je u 2006. godini ostvarena neto dobit iznosila gotovo preko milijardu i 300 milijuna dolara7.). Ako se povodi tvrdnjom što više imate. Shiller (2004. No. ideja je da se porezi.“ Ubrzo nakon toga započela je promocija ideje o trijadi ključnih elemenata – gospodarstvo. godine. A održavanju dohodovne nejednakosti također doprinosi niz ekonomskih i neekonomskih faktora koji imaju različit intenzitet utjecaja ovisno o stupnju ekonomske razvijenosti zemlje.). oec.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof. šumama. pa čak i u SAD-u. ukoliko se nejednakost u raspodjeli dohotka počne povećavati. Model Grameen banke danas se usvaja u zemljama diljem svijeta. spec. što je u ukupnom iznosu u vrijednosti od 6 milijarda dolara. Kina.grameen-info. Kanada i Švedska koje su od sredine 20. To bi se nazvalo osiguranjem od nejednakosti. No. odnosno pristupom koji potrošačima osigurava isporuku veće vrijednosti uz manje ekološke troškove (Ehrenfeld. spec. dr. većina ljudi isprva možda ne bi uočila razliku prigodom plaćanja poreza. 2007. univ. a uz to je počasni doktor znanosti na 26 sveučilišta u svijetu.php?option=com_conten t&task=view&id=490&Itemid=570 (05. 2007. kao oblik ispravka. što potvrđuje činjenica da je otplata mikrokredita veća od 95%. Prije svega. str. Danas je tehnologija tako široko dostupna i sve jeftinija. koje će na kraju kvantificirati prihvatljivu razinu od nejednakosti i automatski ih ispraviti poveća li se nejednakost iznad prihvatljive razine. kako bi ga se u percepciji javnosti oblikovao kao sredstvo upravljanja rizikom. dr. jer je često pogrešno uvjerenje kako bogatiji pripadnici društva snose veći dio poreznih nameta. koju određuju vlada i koja je u početku otprilike jednaka sadašnjoj) ima uporište u poreznom sustavu koji sprječava povećanje nejednakosti. tehnologiju je lakše izumiti ako već postoji nekoliko srodnih izuma) onda se dolazi do zaključka da mnoge siromašne zemlje ne rastu brže od bogatih. prema kojima bogate zemlje ne žele potpomoći razvoj siromašnih zemalja. npr.. J. Shiller kao iskreni socijalni reformator nudi novu ideju.) postavi zakonska razina nejednakosti. Skupno pozajmljivanje promijenilo je dinamiku isplate: rate su iznimno niske. Vol. zemljopisne karakteristike su uvelike utjecale na povećanje bogatstva kod jednih. S druge strane. a ne čamcima ili mrežama. Vladimir Cini. 5. i to bez sumnje najmoćnija institucija na svijetu. oec. doći do povećanja nusposljedica. Da bi odali počast ideji mikrokredita. U više od 30 godina postojanja Grameen je dodijelio ukupno 5. jer biološki ograničeni faktori nisu zamjenjivi jedan s drugim. pozajmljuju i prate otplatu kredita. Indija ili Singapur daju dobar primjer kako sustići bogate. Dakle. Nataša Drvenkar. što znači da bi najsiromašnije zemlje zapravo trebale dobiti najviše od nove tehnologije.2010.Prof. jer im to u neku ruku odgovara. jer ako je propisana Lorenzova krivulja nakon oporezivanja blizu iznosa koji su građani plaćali prije osiguranja od nejednakosti. Jelena Marić. količinom industrijske proizvodnje ..3 Održivi razvoj U 1987. tada mora izaći izvan svojih uskih okvira i započeti interakcije sa širom društvenom zajednicom budući da se upravo tamo moraju dogoditi te promjene na kulturološkoj razini. Porezni sustav u gotovo svakoj zemlji na ovom planetu kažnjava ono „što želimo više“ – radna mjesta i prihode – dok istodobno subvencionira ono „što želimo manje“ – iscrpljivanje resursa i zagađivanje okoliša. doista brine o održivosti. okoliš i pravičnost (društvena ravnopravnost) – kao ključnim čimbenicima prema kojima bi poslovni subjekti trebali mjeriti svoj doprinos održivom razvoju. a ne motornim pilama. ukoliko se okrene prema pravim resursima. godine na Samitu o mikrokreditima u Washingtonu (Yunus. ali unatoč tome nemaju standard za količinu nejednakosti. Slika 3. to se brže razvijate (telefoni su korisni ako svatko ima automobil. ako se zakasni u smanjivanju potrošnje (stvaranju održivosti).2 Osiguranje od nejednakosti: zaštita raspodjele dohotka Distributivna pravda bez velikih dodatnih učinaka nastoji se provoditi u nekim zemljama koje su postavile visoke standarde za javnu aktivnost protiv nejednakosti. Q Life – znanost i umjetnost liderstva. tvornicama. pa čak niti „primjereno određivanje“ cijene ne može zamijeniti nešto što ustvari nema cijene (Lovins. mag. može se zaključiti da se on povećavao prvenstveno zbog financijske moći bogatih da umnože svoje bogatstvo. uz to se vežu razne teorije o stvarnom razlogu nastanka današnje situacije u svijetu. U tome seoskom udruženju sastaju se žene po skupinama od njih 6 koje čine podskupinu lokalne „mikrofinancijske“ jedinice. a ne s ciljem kao nešto što će otimati novac drugome (Shiller. svaki najviše do 150 dolara. odnosno do rasta socijalne nejednakosti i kontinuiranog propadanja okoliša. budući da oni koristeći različite rupe u zakonu smanjuju svoja porezna davanja.) ističu „ako smo za korporativnu praksu ustvrdili da prikriva koristi koje proizlaze iz prirodnog kapitalizma. Naime. Da model Grameen banke funkcionira kao prava banka. Tajvan. oec. proljeće 2009. siromaštvo nije naprosto aspekt nejednakosti. Porezne bi promjene tako bile automatske jer bi porezni sustav bio osmišljen više kao instrument provođenja mjera protiv nejednakosti. Jelena Marić.). nakon podmirenja osnovnih i svakodnevnih potreba. 2009. Umjesto toga porezni sustav u tim zemljama i dalje odluku o poreznim stopama ostavlja političkim čelnicima. Njihovi porezni i socijalni sustavi nisu prihvatili osiguranje od nejednakosti. infrastrukture i obrazovanja.). Arheotip ovisnosti o potrošnji 6. tako da najveći postotak poreznih olakšica koriste upravo najbogatiji članovi društva.

Raspodjela dohotka u Hrvatskoj: što nam govore podaci iz ankete o potrošnji kućanstava?. A. 2005. u kojoj je stopa rizika siromaštva 19% (nešto više od one u EU . Osijek. spec. R.) 134 135 .05. Ekonomski fakultet u Osijeku. a izdaci unutar njega nisu dobro usmjereni prema siromašnima.2010.) http://www. 15. Yunus.org/en/events/povertyday/ (06. 29. Vladimir Cini.) http://www.05. Hawken. Bejaković.R. MATE. Naklada Jesenski i Turk. univ.ec. sc. P.2010. 29. 29.europa. Vol. Vladimir Cini. Vol.org/external/np/exr/facts/prgf. 1.hr/Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009. str. 2005. budući da na neučinkovit sustav starosnih i obiteljskih mirovina otpada više od 40% socijalnih izdataka. Zašto su neki tako bogati. Hrvatska.2010. Nestić. No. Zagreb.. stoljeću.05. P.B. Šućur. Đ. D.Program%20borbe%20protiv%20siroma%9Atva. No. 2005. izmijenjeno i dopunjeno izdanje. postoje četiri temeljna stupa u politici spram siromaštva: ekonomski rast i povećanje mogućnosti zapošljavanja. Vol. 1. spec. djeluje preko takvog sustava transfera koji nije dovoljan i kojeg treba dodatno potkrijepiti nekim novim potporama. Osijek. Ekonomske mogućnosti našeg doba.: Uloga gospodarsko-političkih mjera u ublažavanju siromaštva u Hrvatskoj.un. Hunter Lovins.2010. No. Financijska teorija i praksa. 2007.17%).: Javne financije. oec.: Bankar siromašnih.ceraneo.. 2003. Shiller. Siromaštvo i socijalni transferi u Hrvatskoj. Masmedia. Jelena Marić.26.2.) http://www. mag.grameeninfo. a neki tako siromašni. proljeće 2009. 2006. Masmedia. Revija za socijalnu politiku.htm (13.ppt (13.. Masmedia. Q Life – znanost i umjetnost liderstva.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof.hr/dokumenti/2/4. 3. Algoritam.. Ekonomist na tajnom zadatku. 2. No.: Makroekonomija.: Doba smanjenih očekivanja.02.htm (06.02. Zagreb. Financijska teorija i praksa. Zagreb.: Bogatstvo i siromaštvo naroda.: Makroekonomija. 2001. izdanje.2. Sachs. Zagreb. L. obrazovanja ili zdravlja ne bi imala nikakva učinka na siromaštvo. Pravni fakultet u Zagrebu. Financijska teorija i praksa. Masmedia.org/index.. 1. Nataša Drvenkar.: Kraj siromaštva. Vol. Borozan. J. Zagreb.delhrv. dr. oec. progresivna porezna politika (fiskalna dobrobit) te socijalni transferi (dohodovna potpora). Također valja inzistirati i na pokretanju lokalnih aktera. 2007.dzs. univ. Općenito.imf. 2005.1. mag. Vol. ako se ne bi poboljšala pozicija siromašnih u tom procesu.: Redistribucijski učinci socijalnih transfera u RH. http://www. Ehrenfeld.Prof. Zagreb. M. Literatura Babić. Jurković. Ferenčak. Z. Zagreb. 170 Šućur. Harford Tim.: Počela ekonomije.. O.. 2003. oec. br. god.: Dostizanje održivosti: Jednostavna rješenja ne postoje.eu/?lang=hr&content=2257 (12. godine na nacionalnoj razini provedeni različiti nacionalni programi u borbi protiv siromaštva i socijalne isključenosti. I. No. Landes. koncepti i pokazatelji. 2002. Z. Jelena Marić. Vol. Nataša Drvenkar. 2004. Q Life – znanost i umjetnost liderstva. 2002. dr. Lovins. investicije u razvoj ljudskoga kapitala.: Siromaštvo: teorije.) http://www.php?option=com_content&task=view&id=19&Itemid=164 (05.php?option=com_content&task=view&id=490&Itemid=570 (05.2.02. Zašto su siromašne države siromašne i zašto nije moguće kupiti dobar rabljeni auto. Blanchard. izmijenjeno i dopunjeno izdanje. II. Masmedia. Zagreb. Karajić. 2008.2010.2010. N.grameeninfo.: Siromaštvo i neslužbeno gospodarstvo u Hrvatskoj – kvalitativni aspekti. Krugman.: Novi financijski poredak. Također su od 2002.2010. P.: Prirodni kapitalizam – smjernice. sc. Jeffrey D.) http://www.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske čajna poboljšanja u području stanovanja. P.S. 1.1. kao i poticanju različitih programa koji će djelovati na toj razini. Ekonomski fakultet u Osijeku. No. oec. Hrvatska ima relativno visoke socijalne izdatke te analize pokazuju kako naš ukupni transferni sustav nije manje učinkovit od transfernih sustava većine zemalja EU. 2006.org/index. proljeće 2009.05.) http://www. Z. 2002. Financijska teorija i praksa. Zagreb. rizik u 21. D.

5) Pregledni članak InCOME DISTRIBUTIOn AnD AnALySIS OF POVERTy In THE REPUBLIC OF CROATIA Abstract This paper elaborates the issues of inequality in income and wealth distribution. sc. univ. spec.Prof. Inequality in income distribution is definitely related to poverty. such as microcredits offered by the Grameen Bank. visoki troškovi. inequality. Loši rezultati u provođenju implementacije strategije usmjerili su istraživačke aktivnosti na utvrđivanje uzroka problema procesa implementacije strategije. Key words: income distribution. Furthermore. godine. poverty. 136 Utvrđivanje krucijalnih problema procesa implementacije kao i razumijevanje uzroka problema osnova je za definiranje modela ili preporuka efikasnog upravljanja procesom implementacije strategije. Gundulićeva 45. 2005. Od drugog do četvrtog dijela analiziraju se uzroci problema u procesu implementacije strategije. Vladimir Cini Nataša Drvenkar. Jelena Marić. economic development pROBlEmi pROCESA implEmENTACiJE STRATEGiJE u hRVATSkim pODuzEćimA Sažetak U radu se analiziraju problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima na temelju provedenih istraživanja u hrvatskim poduzećima 2004. problemi procesa implementacije.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Dr. the poverty problem and ways to fight poverty. Some new ideas how to fight poverty and inequality are presented at the end of the paper. and the idea of achieving sustainable development within each country. EU countries have recently launched national programmes in an attempt to eradicate poverty. upravljanje promjenama i drugi koji upućuju na zaključak da je riječ o složenom i još uvijek nedovoljno istraženom području strateškog menadžmenta. sc.. problemi. looking especially into the origins of income inequality.. Since Europe is not immune to this problem. i 2006. dr. sami problemi kao i pokazatelji lošeg procesa implementacije. Kada se govori o problematici implementacije strategije. dok se sedmi dio rada odnosi na zaključke provedenih istraživanja. oec. of which there are three kinds: relative poverty. Vladimir Cini. the issues of poverty in Croatia are examined. Uvod Kada se govori o implementaciji strategije najčešće se koriste pojmovi kao što su neuspjeh. 137 . Ključne riječi: implementacija strategije. nedefinirani jasni operativni planovi i upute za provođenje implementacije strategije i nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja zaposlenika ključnih za implementaciju strategije. oec. sc. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Prof. Ekonomski fakultet u Osijeku Dr. oec.hr UDK 334. (2) definirati ključne probleme. odnosno one koji mogu dovesti do neuspjeha procesa i (3) opisati ili prikazati pokazatelje lošeg procesa implementacije strategije. hrvatska poduzeća 1. mag. univ. oec. Rezultati istraživanja pokazuju da se problemi pri implementaciji strategije pojavljuju s jednakim intenzitetom bez obzira na karakteristike poduzeća (veličina.o. potrebno je obraditi tri ključna područja: (1) utvrditi uzroke ili ishodišne točke problema.7(497. comparing the country’s poverty indicators with those in the EU. Tomislav Radoš Mreža znanja d. mag. moderate poverty and extreme (absolute) poverty. sc. neusklađivanje organizacijske strukture s definiranom strategijom. insurance against inequality that aims to reduce it by reorganizing the tax system.o. starost i životni ciklus industrije) te da su ključni problemi u procesu implementacije strategije: loša komunikacija (razmjena informacija) između zaposlenika i organizacijskih jedinica odgovornih za proces implementacije strategije. dr. Nataša Drvenkar. Kritična točka procesa strateškog menadžmenta upravo je implementacija strategije. Rad se sastoji od 7 dijelova. imamo kritičnu masu potrebnih informacija za definiranje procesa implementacije koji će ostvariti očekivane strateške ciljeve. Peti dio opisuje uzorak i determinante provedenog istraživanja. Jelena Marić. nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije. spec. Ako znamo ili smo djelomično upoznati s razlozima zbog kojih dolazi do problema prilikom implementacije te kako se navedeni problemi manifestiraju.rados@mrezaznanja. neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije strategije. The last kind is endured by some 40% of the total world population. 10 000 Zagreb Mail: tomislav. Šesti dio analizira rezultate istraživanja.

Dr. sc. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima

Dr. sc. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima

2. Uzroci problema u procesu implementacije strategije
Proces implementacije strategije najbliže se može opisati ili prikazati kao proces promjena. Osnovni problem provođenja promjena u organizaciji jest postojanje različitih oblika prepreka koje je potrebno identificirati i pronaći način njihova efikasnog neutraliziranja tijekom procesa provođenja. Uzroke problema implementacije strategije možemo grupirati u četiri osnovne skupine1: (1) snaga i moć pojedinaca i određenih interesnih skupina u poduzeću, (2) nerazumijevanje i nedovoljno povjerenje u viziju i misiju organizacije, (3) urođeni otpor prema promjenama i (4) nemogućnost prilagodbe promjenama u okruženju kao posljedica nedostataka organizacijskog znanja. U literaturi najčešće istaknuti uzroci problema procesa implementacije strategije ogledaju se u: (1) loše definiranoj i nerazumljivoj strategiji, (2) različitim i konfliktnim prioritetima unutar menadžmenta, (3) neefikasnoj upravi poduzeća, (4) „odozgo prema dolje“ kao isključivom načinu upravljanja poduzećem, (5) lošoj i neadekvatnoj koordinaciji između poslovnih funkcija i strateških poslovnih jedinica, (6) nekvalitetnom upravljanju organizacije i razvoju srednje razine menadžmenta i (7) lošim vertikalnim komunikacijskim kanalima.

3. Problemi procesa implementacije strategije
Prva ozbiljnija istraživanja problematike implementacije strategije nalaze se u radovima Alexander-a2 tek 1985. godine, gdje se po prvi put prikazuju i analiziraju problemi koji imaju značajan utjecaj na uspjeh implementacije strategije. Prema rezultatima istraživanja koje je proveo Alexander, potencijalni problemi implementacije strategije su: (1) implementacija uzima puno više vremena nego što je definirano procesom planiranja, (2) većina problema s kojima se poduzeće susrelo prilikom implementacije pojavili su se po prvi puta, (3) koordinacija aktivnosti u procesu implementacije strategije je neefikasna, (4) operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka, (5) nedovoljna znanja i sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije,
1 Prilagođeno prema: Beer, M., Voelpel, S., Leibold, M., Tekie, E., (2005), Strategic Management as Organization Learning: Developing Fit and Alignment through a Disciplined Process, Long Range Planning 38, pp 445 - 465 Alexander, L. (1985), Successfully implementing strategic decisions, Long Range Planning, vol. 18, no. 3., pp. 91-97

(6) nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije, (7) negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije, (8) nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta (sektor, odjel, direkcija), (9) nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije, (10) neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije, (11) odlazak iz poduzeća osoba koje su u znatnoj mjeri podržavale i promovirale implementaciju određenih strateških odluka, (12) zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja, (13) nejasno definirane promjene u odgovornostima ključnih zaposlenika, (14) zaposlenici koji su vodili ključnu ulogu u procesu formulacije strategije nemaju aktivnu ulogu u implementaciji strategije, (15) zakašnjelo uključivanje uprave poduzeća u rješavanje problema nužnih za kvalitetnu implementaciju. Eisenstat3 navodi kako osnovni problemi implementacije strategije svoje izvorište imaju u nedovoljno razvijenim kompetencijama organizacije, slaboj koordinaciji aktivnosti i nepostojanju vjere i povjerenja u ciljeve koje poduzeće treba ostvariti. Probleme koji nastaju kao posljedica prikazane organizacijske neefikasnosti Eisenstat grupira u četiri osnovne kategorije: (1) neefikasna koordinacija aktivnosti u procesu implementacije strategije, (2) znanja i sposobnosti zaposlenika nedovoljne za podržavanje procesa implementacije, (3) nekvalitetna i neadekvatna edukacija i trening nižih razina menadžmenta i ključnih zaposlenika, (4) nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane srednje razine menadžmenta. Wessel4 smatra kako većina problema u implementaciji strategije proizlazi iz individualnih karakteristika menadžmenta i njihova odnosa prema organizaciji, odnosno u situacijama kada uprava poduzeća nije jedinstveno i homogeno tijelo, kada postoji puno različitih i konfliktnih prioriteta kako na razini menadžmenta, tako i na razini organizacijskih jedinica, kada su zatvoreni ili slabo prohodni vertikalni komunikacijski kanali. Stoga se može očekivati da će sljedeći problemi dominantno utjecati na proces implementacije strategije: (1) nedovoljno jasno definirane i prezentirane promjene
3 4 Eisenstat, R. (1993), Implementing strategy: developing a partnership for change, Planning Review, vol. 21, no. 5., pp. 33 – 36. Wessel, J. (1993), The strategic human resource management process in practice, Planning Review, vol. 21, no. 5, pp. 37 – 38.

u odgovornostima i ovlaštenjima ključnih zaposlenika, (2) zaposlenici ili odjeli koji su imali ključnu ulogu u formulaciji strategije nemaju skoro nikakav utjecaj na odvijanje procesa implementacije, (3) unutarnja borba između menadžmenta za moć i organizacijske resurse koja stavlja implementaciju strategije i realizaciju strateških ciljeva u drugi plan, (4) zakašnjelo uključivanje uprave poduzeća u rješavanje problema ključnih za provođenje procesa implementacije. Za razliku od gore spomenutih autora, Lingle i Schiemann5 došli su do zaključka da sljedeća područja imaju ključnu ulogu za uspjeh implementacije strategije: tržište, zaposlenici, financije, adaptabilnost, okruženje i operativne aktivnosti. U skladu s tako definiranim ključnim područjima, autori navode kako su (1) nekontrolirani i nepoznati događaji u eksternoj okolini poduzeća te (2) problemi koji se javljaju po prvi puta u poslovanju poduzeća, osnovni problemi procesa implementacije strategije. Prema mišljenju Sandelands-a6 većina problema koji se javljaju u procesu implementacije strategije nastaje kao posljedica podcjenjivanja energije, vremena i emocija koje je potrebno uložiti u pokretanje i podržavanje procesa pretvaranja planova u aktivnosti nužne za realizaciju ciljeva. U skladu s navedenim, autor zaključuje kako je osnovni i bitni problem procesa implementacije upravo puno veći utrošak vremena nego što je planirano.

4. Pokazatelji lošeg procesa implementacije strategije
Rezultat lošeg ili nekvalitetno upravljanog procesa implementacije strategije jest neostvarenje strateških ciljeva poduzeća. Osim činjenice da poduzeće nije ostvarilo, najčešće kvantitativno definirane ciljeve poslovanja, posljedice loše vođenog procesa implementacije strategije ostavljaju negativan dugoročni trag na ključnoj imovini poduzeća, zaposlenicima i ostalim elementima nematerijalne imovine. Upravo zato je važno dijagnosticirati i komunicirati u organizaciji pokazatelje nekvalitetnog upravljanja procesom implementacije strategije. Često su pokazatelji loše implementirane strategije dostupni svima u organizaciji, posebice menadžmentu, međutim u većini je poduzeća vrlo
5 6 Lingle, J., Schiemann, W. (1994), IS dana scatter subverting your strategy, Management Review, vol. 83, no. 5., pp. 53 – 56. Sandelands, E. (1994), All talk and no action? Perish the thought, Management Decisions, vol. 32, no. 5, pp. 10 - 11

malo onih koji znaju ili žele poduzeti aktivnosti kako bi se napravile potrebne korekcije. U poslovnoj je praksi moguće pronaći veliki broj poduzeća koja kontinuirano ne implementiraju strategiju, što je vidljivo čak iz jednostavne analize i usporedbe poruka koje kupcima šalje uprava poduzeća kroz različite marketinške slogane ili izjave koje prikazuju misiju i viziju, s konkretnim ponašanjem i obavljanjem radnih zadataka zaposlenika tog istog poduzeća. Osnovni pokazatelji neadekvatno vođenog procesa implementacije strategije jesu7: • Inertnost; nakon što je strategija formulirana i što ju je uprava poduzeća predstavila, interes za nastavak procesa strateškog menadžmenta, odnosno implementaciju strategije, naglo je splasnuo kod menadžmenta na vrhu organizacijske piramide, što u kombinaciji s urođenim otporom prema promjenama i nedostatkom jasnih prioriteta kod srednje razine menadžmenta dovodi do toga da organizacija nikako da započne s procesom implementacije strategije i samim time šalje poruku ostatku organizacije kako je implementacija drugorazredni i ne pretjerano važan zadatak. • Nedostatak povjerenja; strategija i ciljevi poslovanja ili vizija razvoja poduzeća nisu kvalitetno prezentirani i objašnjeni zaposlenicima, menadžmentu, dobavljačima, kupcima i drugim interesnim skupinama poduzeća koji bi svaki na svoj način trebali pomoći i doprinijeti implementaciji strategije, problematika neprihvaćanja ili nedovoljno snažnog „suživota“ s razvojem i ciljevima poslovanja posebno je opasna kod srednje razine menadžmenta kao ključnog nositelja procesa implementacije strategije. • Nedisciplina; najčešće se javlja kao posljedica ignoriranja ili zanemarivanja procesa implementacije strategije od strane uprave poduzeća, što dovodi do odmaka od definiranog pravca djelovanja i dezorijentacije organizacije. • „Razvodnjavanje“ strategije; u slučajevima kada uprava poduzeća pokaže i malo nepovjerenje u strateške ciljeve i nemogućnost realizacije, članovi tima zaduženi za implementaciju strategije multiplicirati će isto po povratku u svoje poslovne i funkcijske jedince, što neminovno dovodi do konfuzije i nepovjerenja u strategiju. • „Izolacija“ strategije; loši ili nepostojeći komuni7 Prilagođeno prema: Freedman, M. (2003), The genius is in the implementation, The Journal of Business Strategy, Mar/Apr, pp 26 – 28.

2

138

139

Dr. sc. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima

Dr. sc. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima

kacijski kanali između strategije i implementacije najčešće će dovesti do toga da će se raditi na procesu implementacije strategije nešto što neće biti dovoljno za realizaciju strateških ciljeva. Nepostojanje sustava mjerenja i kontrole; bez kontinuiranog mjerenja i praćenja ključnih pokazatelja realizacije strategije, odnosno kvantitativnih i kvalitativnih indikatora uspješnosti realizacije strateških ciljeva, konačni cilj poslovanja izgledati će kao nedostižna i neostvariva kategorija. „Zamor organizacije“; situacija u kojoj prevladava mišljenje u poduzeću da se puno toga započelo, ali nikada se ništa nije završilo postaje veliki teret implementacije strategije jer su zaposlenici skloni vjerovati da je riječ o još jednom projektu koji se tako i tako neće privesti kraju. Emocionalna neusklađenost; želja i nastojanje da se strateške promjene provedu u što kraćem roku unatoč činjenici da je za provođenje potrebno duže razdoblje vrlo često dovodi do sukoba na osobnoj razini između uprave i srednje razine menadžmenta što dovodi do blokade cijelog procesa. Nepostojanje sustava nagrađivanja; organizacija koja nije razvila organizacijsku kulturu prepoznavanja i nagrađivanja uspjeha izlaže se riziku neostvarenja ključnih strateških ciljeva što se javlja kao posljedica niske razine motiviranosti zaposlenih.

5. Determinante istraživanja i opis uzorka
Cjelokupno istraživanje trajalo je tri godine i provedeno je u vremenskim razmacima od jedne godine: 2004., 2005. i 2006. godine za potrebe izrade doktorske disertacije na Ekonomskom fakultetu Zagreb8. Istraživanje je provedeno na 209 poduzeća 2004. godine, 206 poduzeća 2005. godine i 113 poduzeća 2006. godine. Najveći broj poduzeća iz uzorka dolazi iz prerađivačke industrije (22%-2004. godine, 32%-2005. godine i 25%-2006. godine). Zatim slijedi trgovina na veliko (19%-2004 godine, 20%-2005 godine i 13%-2006 godine). Približno 10% poduzeća kroz sve tri godine bavi se građevinarstvom i trgovinom na malo. Distribucija poduzeća prema djelatnosti za sve tri godine je približno jednaka.
8 Radoš, T. (2009), Povezanost strategije i uspješnosti poslovanja hrvatskih poduzeća, Doktorska disertacija, Ekonomski fakultet Zagreb

Iznimka su zdravstvene usluge kojima se bavilo 13% poduzeća iz uzorka, ali radi se o malom broju poduzeća koji nema utjecaja na rezultate istraživanja u cjelini. Vlasništvo poduzeća iz uzorka također je podjednako distribuirano kroz sva tri navedena istraživanja. Udio poduzeća koja su podružnice multinacionalnih kompanija kreće se oko jedne petine (2004-22%, 2005-23%, 2006-20%). Hrvatska poduzeća čine približno tri četvrtine uzorka (200476%, 2005-74%, 2006-75%). Multinacionalnih kompanija je malo u uzorku, ali njihov udio povećava se od 1% 2004. godine na 4% 2006. godine. Poduzeća su analizirana s obzirom na veličinu, pri čemu je broj zaposlenih korišten kao mjera veličine poduzeća. Budući da je uzorak biran od većih prema manjim poduzećima, nije iznenađujuće da je u uzorku sva tri istraživanja približno tri petine poduzeća s više od 250 zaposlenih. Približno jedna trećina poduzeća ima od 51 do 250 zaposlenih, čime pripada u skupinu srednje velikih poduzeća. Najmanje poduzeća u uzorku ima do 50 zaposlenih. Distribucija poduzeća s obzirom na tradiciju (mjerenu godinama starosti) pokazuje nam da su u nešto većem broju zastupljena ona poduzeća koja posluju na tržištu 16 i više godina, a ima ih približno tri petine u sva tri istraživanja. Poduzeća koja posluju manje od 16 godina u uzorku čine približno dvije petine. Životni ciklus djelatnosti poduzeća iz uzorka stupnjevan je na sljedeći način. Mladu djelatnost karakteriziraju visoke stope rasta. Djelatnost u rastu ima veće stope rasta od rasta društvenog proizvoda. Zrela djelatnost ima stope rasta jednake stopi rasta društvenog proizvoda ili stagnaciju, a stara djelatnost ima višegodišnji pad industrijske prodaje. Distribucija poduzeća iz uzorka s obzirom na životni ciklus svoje djelatnosti donekle se razlikuju za provedena istraživanja. U istraživanjima provedenim 2004. i 2005. približno je jednaka raspodjela poduzeća prema zrelosti njihove djelatnosti. Najmanje je poduzeća iz mlade djelatnosti (6%), zatim slijede poduzeća iz starih djelatnosti (2004.-10%, 2005.-12%), te djelatnosti u rastu (2004.-38%, 2005.-34%), a najviše je poduzeća iz zrelih djelatnosti (2004.-40%, 2005.-45%). Distribucija poduzeća s obzirom na životni ciklus djelatnosti različita je u 2006. godini s obzirom na 2004. i 2005. Pri tome treba uzeti u obzir da je istraživanje u 2006. godini provedeno na poduzorku poduzeća koja su već sudjelovala u istraživanji-

ma 2004. i 2005. godine. Znatno se povećao udio poduzeća iz djelatnosti u rastu, s jedne trećine u 2004. i 2005. na dvije trećine u 2006. godini, a smanjio udio poduzeća iz zrelih djelatnosti, s dvije petine u 2004. i 2005. na jednu trećinu u 2006. Takav rezultat može uputiti na zaključak da su djelatnosti poduzeća iz uzorka istraživanja provedenog 2006. godine doživjela uzlet. Tržišni udio poduzeća, mjeren u njegovoj osnovnoj djelatnosti u posljednje tri godine približno je jednak. Oko dvije trećine poduzeća imaju kontinuirano povećanje tržišnog udjela (2004.-63%, 2005.67%, 2006.-62%). Stagnacija je prisutna u približno jednoj petini poduzeća (2004.-14%, 2005.-19% i 2006.-23%). Velik dio poduzeća u 2006. godini smatra da njihovo poduzeće stagnira (23%), što je neobično ako se prisjetimo da je udio ispitanika koji smatra da njihovo poduzeće posluje u staroj djelatnosti u 2006. godini samo 3%. Analizirana je distribucija poduzeća iz istraživanja 2006. godine s obzirom na promjenu tržišnog udjela poduzeća i zrelosti djelatnosti u kojoj posluju, te je vidljivo da u mladim djelatnostima postoji velik broj poduzeća kojima tržišni udio stagnira, dok je u djelatnostima u rastu najveći udio poduzeća kojima tržišni udio raste, a u zrelim djelatnostima su isključivo poduzeća kojima se također kontinuirano povećava tržišni udio. Može se pretpostaviti da su istraživanjem zahvaćena poduzeća koja su lideri upravo u zrelim djelatnostima.

6. Rezultati istraživanja Problemi pri implementaciji strategije
Prije ispitivanja samih problema vezanih za proces implementacije ispitanici su zamoljeni da, od unaprijed ponuđenih odgovora, odaberu koje je strateške odluke njihovo poduzeće donijelo u posljednjih nekoliko godina (Tablica 1). Najveći broj poduzeća donio je sljedeće strateške odluke: • Uvođenje novog proizvoda ili usluge na tržište • Proširenje poslovnih aktivnosti na nova tržišta • Promjene koje utječu na organizacijsku efikasnost. Manji dio ispitanika naveo je strateške odluke koje nisu bile ponuđene kao modaliteti odgovora na ovo pitanje, a neki od njih su: • Prekogranične integracije • Financijska konsolidacija i rješavanje dijela poduzeća koja nisu u funkciji • Investiranje u tehnologiju • Usklađenost poslovanja s međunarodnim standardom • Preoblikovanje javnog poduzeća u trgovačko društvo. Problemi koji se mogu pojaviti u procesu implementacije strateških odluka u poduzeću podijeljeni su u tri skupine: (1) proces implementacije, (2) utjecaj zaposlenika, (3) utjecaj menadžmenta i (4) ostali čimbenici. Tablica 2 sadrži odgovore ispitanika koji obuhvaćaju probleme vezane uz sâm proces implementacije. Velik utjecaj na implementaciju u više od jedne

Tablica 1. Strateške odluke koje je Vaše poduzeće donijelo u posljednjih nekoliko godina 2004. Broj ispitanika Uvođenje novog proizvoda ili usluge na tržište Proširenje poslovnih aktivnosti na nova tržišta Promjene koje utječu na organizacijsku efikasnost Otvaranje nove tvornice ili pogona Preuzimanje drugog poduzeća Spajanje poduzeća ili djela poduzeća s drugim poduzećem Povlačenje proizvoda ili usluge s tržišta Ostalo 149 71% 67% 59% 42% 27% 23% 22% 12% Godina istraživanja 2005. 133 77% 75% 73% 46% 26% 21% 22% 5%
141

140

Dr. sc. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima

Dr. sc. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima

Tablica 2. Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju strateških odluka u poduzeću ispitanika – PROCES IMPLEMEnTACIJE - (1-nema utjecaja, 5-uzrok neuspjeha) – 2004. i 2005. godine

Tablica 3. Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju strateških odluka u poduzeću ispitanika – UTJECAJ ZAPOSLEnIKA - (1-nema utjecaja, 5-uzrok neuspjeha) – 2004. i 2005. godine

Implementacija uzima puno više vremena nego što je definirano procesom planiranja Nejasno definiran sustav odgovornosti i ovlaštenja (upravljanja) procesa implementacije Većina problema s kojima se poduzeće susrelo prilikom implementacije pojavili su se po prvi put Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka

2004 2005 2004 2005 2004 2005 2004 2005

Nema utjecaja / nije se pojavio taj problem 15% 5% 17% 17% 15% 14% 11% 8%

Mali utjecaj 23% 20% 17% 22% 40% 32% 19% 17%

Srednji utjecaj 37% 47% 32% 22% 32% 39% 40% 43%

Veliki utjecaj 24% 28% 29% 35% 11% 14% 26% 30%

Uzrok neuspjeha

Ne zna 1%

Ukupno

100% 100%

Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije strategije Zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije Ključne osobe pri formulaciji poslovne strategije nemaju značajniju ulogu u procesu implementacije Nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja ključnih zaposlenika

2004 2005 2004 2005 2004 2005 2004

Nema utjecaja / nije se pojavio taj problem 13% 11% 15% 16% 17% 20% 30%

Mali utjecaj 24% 35% 36% 38% 31% 34% 28%

Srednji utjecaj 30% 23% 32% 31% 24% 24% 19%

Veliki utjecaj 27% 27% 13% 14% 25% 17% 18%

Uzrok neuspjeha 4% 4% 2% 2% 2% 5% 4%

Ne zna 1%

Ukupno

100% 100%

4% 5% 1% 1% 3% 2%

1%

100% 100%

1%

100% 100%

1%

100% 100%

1%

100% 100%

1%

100% 100%

1%

100%

2005

36%

24%

23%

14%

3%

100%

četvrtine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi: Implementacija uzima puno više vremena nego što je planirano Nejasno definiran sustav odgovornosti i ovlaštenja Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka. Srednji utjecaj na implementaciju u više od jedne trećine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi:

Implementacija uzima puno više vremena nego što je planirano Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka Novi problemi koji su se po prvi put pojavili. Tablica 3 sadrži odgovore ispitanika koji obuhvaćaju probleme vezane uz utjecaj zaposlenika na implementaciju strategije. Struktura odgovora ispitanika vezana uz utjecaj zaposlenika na implementaciju strategije približno je jednaka u 2004. i 2005. godini. Velik utjecaj na implementaciju u više od jedne četvrtine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi:

2004 2005

18% 22%

31% 37%

25% 19%

21% 19%

4% 3%

1% 1%

100% 100%

• Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije strategije • Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije. Srednji utjecaj na implementaciju u približno jednoj trećini poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi: •

• Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije strategije • Zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja. Tablica 4 sadrži odgovore ispitanika koji obuhvaćaju probleme vezane uz utjecaj menadžmenta na proces implementacije. Struktura odgovora ispitanika vezana uz utjecaj menadžmenta procesa implementacije približno je jednaka u 2004. i 2005. godini.

142

143

odjel. Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju strateških odluka u poduzeću ispitanika – OSTALI ČIMBEnICI . direkcija) Zakašnjelo uključivanje top menadžmenta u rješavanje problema nužnih za kvalitetnu implementaciju 2004 12% Mali utjecaj Srednji utjecaj 28% Veliki utjecaj Uzrok neuspjeha 1% Ne zna Ukupno Nema utjecaja / nije se pojavio taj problem Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije Odlazak iz poduzeća osoba koje su u znatnoj mjeri podržavale i promovirale implementaciju određenih strateških odluka 2004 2005 2004 2005 2004 11% 7% 24% 25% 43% Mali utjecaj Srednji utjecaj 28% 45% 25% 22% 16% Veliki utjecaj Uzrok neuspjeha 5% 3% 3% 5% 2% Ne zna Ukupno 33% 24% 1% 100% 30% 26% 21% 29% 28% 26% 19% 25% 20% 9% 1% 100% 100% 2005 11% 31% 33% 21% 4% 100% 1% 100% 100% 2004 18% 29% 29% 22% 1% 1% 100% 2005 14% 36% 32% 17% 2% 100% 2% 100% 2004 31% 24% 17% 19% 7% 1% 100% 2005 43% 32% 8% 17% 100% 2005 35% 21% 20% 16% 8% 100% Velik utjecaj na implementaciju u više od jedne petine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi: • Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije • Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta.Dr.(1-nema utjecaja. Tablica 5 sadrži odgovore ispitanika koji obuhvaćaju probleme vezane uz utjecaj ostalih čimbenika na proces implementacije. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Dr. godini pokazala su da niti jedan od navedenih razloga nije imao velik utjecaj u značajnom broju poduzeća. Istraživanja provedena u 2004. godine Tablica 5. pri 145 144 . 5-uzrok neuspjeha). Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Tablica 4. 5-uzrok neuspjeha) – 2004. Zbog toga su metodom dubinskih intervjua s nekoliko menadžera i stručnjaka iz odjela za korporativno planiranje identificirani dodatni razlozi zbog kojih se javljaju problemi u procesu implementacije (Tablica 6). godine Nema utjecaja / nije se pojavio taj problem Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta (sektor. Tablica 7 sadrži udjele ispitanika koji navode najčešće probleme s postojećom strategijom. 5-uzrok neuspjeha) – 2004. Velik utjecaj na implementaciju u više od jedne četvrtine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi: • Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije • Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije. Ispitanici su zamoljeni da na Likertovoj skali od 1 do 5 ocijene razinu utjecaja navedenih problema (1-nema utjecaja. Tri su problema uzrok neuspjeha u više od polovine poduzeća: • Nisu definirani jasni operativni planovi i upute za provođenje implementacije strategije • Loša komunikacija između zaposlenika i organizacijskih jedinica odgovornih za proces implementacije strategije • (Ne)usklađivanje organizacijske strukture s definiranom strategijom. i 2005. Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju strateških odluka u poduzeću ispitanika – UTJECAJ MEnADŽMEnTA . sc. sc. Srednji utjecaj na implementaciju u više od jedne trećine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi: • Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije • Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije. i 2005. i 2005. Struktura odgovora ispitanika vezana uz probleme zbog utjecaja menadžmenta na proces implementacije približno je jednaka u 2004. i 2005.(1-nema utjecaja. godini. Srednji utjecaj na implementaciju u više od približno jednoj trećini poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi: • Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije • Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta.

vrlo teško se može implementirati Smatram je besmislenim akademskim pojmom 149 36% 20% 21% 14% 17% 10% 8% 7% 1% 15% 3% 2005 133 42% 24% 20% 23% 12% 10% 8% 8% 2% 14% 1% 9% 7% 2% 67% 14% 1% 100% 3% 3% 15% 28% 51% 100% Nešto drugo Ne zna konstantne promjene. Pokazalo se da statistički značajna korelacija postoji samo između manjeg broja problema vezanih uz implementaciju strategije i starosti poduzeća u 2006. Provedena je korelacijska analiza između stava ispitanika o problemima vezanim uz implementaciju strategije i broja zaposlenih (Tablica 8). starosti poduzeća (Tablica 9) i životnog ciklusa industrije (Tablica 10) u kojoj se nalazi poduzeće9. sc.. dobivamo približno jednu polovinu ispitanika koji na posredan način ukazuju da je problem zapravo loša implementacija strategije. najčešći problemi s postojećom strategijom prema mišljenju ispitanika (udio u ukupnom broju ispitanika) Nema utjecaja / nije se pojavio taj problem Nisu definirani jasni operativni planovi i upute za provođenje implementacije strategije Loše definirana strategija i ciljevi poslovanja poduzeća Loša komunikacija (razmjena informacija) između zaposlenika i organizacijskih jedinica odgovornih za proces implementacije strategije Nedostatak adekvatne podrške Uprave poduzeća u rješavanju problema nužnih za kvalitetnu implementaciju strategije Usklađivanje organizacijske strukture s definiranom strategijom 6% Godina istraživanja Mali utjecaj Srednji utjecaj Veliki utjecaj Uzrok neuspjeha Ne zna Ukupno 2004 Broj ispitanika Ostaje «u glavama» menadžera Ne mijenja se u skladu s promjenama u okruženju poduzeća Nije motivirajuća za zaposlenike 6% 9% 25% 54% 100% Strategija je dobro oblikovana. ali zaposlenici uopće ne znaju kako ona glasi Nema nikakvih problema Strategija je apstraktna i generalizirana Realizacija strategije ne može se kontrolirati Strategija je nerealna i preambiciozna. ali zaposlenici uopće ne znaju kako ona glasi (2004-14%.Dr. 2005. Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju strateških odluka u poduzeću ispitanika – DODATnI RAZLOZI – 2006. Ako ovaj odgovor povežemo s prvim odgovorom koji ističe da strategija ostaje „u glavama“ zaposlenika. starost organizacije ili životni ciklus industrije u kojoj se nalazi poduzeće. Još dva razloga navodi barem jedna petina ispitanika. Na temelju navedenih rezultata može se zaključiti da se problemi pri implementaciji strategije pojavljuju s jednakim intenzitetom bez obzira na karakteristike poduzeća (veličina. Zanimljivo je da također relativno velik dio ispitanika navodi da je strategija dobro oblikovana. 2005-42%). 5-uzrok neuspjeha) Tablica 7. godini (Tablica 10). 9 Životni ciklus djelatnost mjeren je odgovorima ispitanika na to pitanje. 146 147 . 2005-23%). zanemarivanje strateških odluka Implementacija često pada u drugi plan zbog operativnog poslovanja. a to su loša prilagodba strategiji i promjenama u okruženju poduzeća. a unutarnji sustav im se neprekidno opire Neočekivane promjene na svjetskom tržištu Učestale izmjene u strategiji Poremećaji na tržištu vezani uz plaćanja i cijene Uvjeti okruženja Nerealna konkurencija koja prodaje ispod nabavne cijene Prilagođavanje (brzina prilagođavanja) promjenama u okruženju Problem dnevnoga operativnog posla . te slaba motivacija zaposlenika za njezino provođenje. Velik dio ispitanika navodi i druge razloge od kojih su neki: • Loša komunikacija sa zaposlenicima • Ishod privatizacije • Neprilagođenost organizacije • Prevelik sustav i potreba za dosta vremena da bi se strategija provela • Implementacija strategije tj. operativno provođenje strategije od razine srednjeg menadžmenta • Velika ovisnost strategije o zakonskim promjenama • Za provođenje strateških ciljeva potrebne su • Povezanost problema pri implementaciji strategije i karakteristika poduzeća Pretpostavlja se da se problemi pri implementaciji strategije pojavljuju jednakim intenzitetom bez obzira na veličinu poduzeća (mjerenu brojem zaposlenih). starost i životni ciklus industrije). godini). Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Tablica 6. Najčešći problemi s postojećom strategijom prema mišljenju ispitanika jesu što ona ostaje „u glavama“ menadžera (2004-36%. 15% 29% 27% 11% 19% 100% 4% 4% 20% 19% 52% 100% • • • • • • • čemu su na ovo pitanje ispitanici mogli dati više odgovora. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Dr. Korelacijska analiza provedena je za sva tri istraživanja (u 2004. i 2006. godina (1-nema utjecaja.nema srednje razine. sc.

263 . ** Statistički značajno uz 1% vjerojatnosti Koeficijenti korelacije 2004.125 -. ** Statistički značajno uz 1% vjerojatnostistrategije Koeficijenti korelacije 2004. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Tablica 8.008 .121 2006.000 .123 .018 -.125 -.102 .039 2006.098 .027 -. odjel.005 .051 . .124 -. direkcija) Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije Odlazak iz poduzeća osoba koje su u znatnoj mjeri podržavale i promovirale implementaciju određenih strateških odluka Zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja Nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja ključnih zaposlenika Ključne osobe pri formulaciji poslovne strategije nemaju značajniju ulogu u procesu implementacije Zakašnjelo uključivanje top menadžmenta u rješavanje problema nužnih za kvalitetnu implementaciju * Statistički značajno uz 5% vjerojatnosti.054 -.088 -.143 .002 .112 -.044 -.048 -.055 .042 .083 -.337 .025 .037 . -.187 . direkcija) Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije Odlazak iz poduzeća osoba koje su u znatnoj mjeri podržavale i promovirale implementaciju određenih strateških odluka Zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja Nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja ključnih zaposlenika Ključne osobe pri formulaciji poslovne strategije nemaju značajniju ulogu u procesu implementacije Zakašnjelo uključivanje top menadžmenta u rješavanje problema nužnih za kvalitetnu implementaciju * Statistički značajno uz 5% vjerojatnosti.127 .040 .096 .008 .039 .074 148 149 .056 . -.080 .057 -.103 .085 -.130 -. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Dr.Dr.009 -.115 .052 .046 .053 .039 .009 2005.024 -. sc.098 .082 -.026 -.182 -.034 .167 -.052 .051 .166 .036 .032 .020 .010 .004 . odjel.075 -.118 -.088 . sc.076 -.335** -.061 -.094 2005.055 Problemi vezani uz implementaciju strategije Implementacija uzima puno više vremena nego što je definirano procesom planiranja Nejasno definiran sustav odgovornosti i ovlaštenja (upravljanja) procesa implementacije Većina problema s kojima se poduzeće susrelo prilikom implementacije pojavila se po prvi put Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije strategije Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta (sektor. .091 -. -.025 .010 .051 .060 -.249 -.006 -.008 -.089 .127 .013 .012 -. -. Korelacija između starosti poduzeća i stava ispitanika o problemima vezanim uz implementaciju strategije Problemi vezani uz implementaciju strategije Implementacija uzima puno više vremena nego što je definirano procesom planiranja Nejasno definiran sustav odgovornosti i ovlaštenja (upravljanja) procesa implementacije Većina problema s kojima se poduzeće susrelo prilikom implementacije pojavila se po prvi put Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije strategije Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta (sektor.165 -. Korelacija između broja zaposlenih i stava ispitanika o problemima vezanim uz implementaciju strategije Tablica 9.016 .108 .307 -.365 -.230* -.080 .

048* -. (3) neefikasnoj upravi poduzeća. te je provedena korelacijska analiza između ocjena važnosti navedenih problema od strane ispitanika i veličine poduzeća. veličine poduzeća. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Tablica 10. (3) nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije.Dr.096 -.069 -.095 -.036 .037 -.046 -.061 .041 . (6) nekvalitetnom upravljanju organizacije i razvoju srednje razine menadžmenta i (7) lošim vertikalnim komunikacijskim kanalima.010 .001 Kako bi se istražio utjecaj.041 .136 . starosti organizacije i životnog ciklusa industrije.070 -. sc.027 . (2) različitim i konfliktnim prioritetima unutar menadžmenta. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Dr. 150 151 .030 -.039 .027 .049 . ispitanici su zamoljeni da ocijene razinu utjecaja mogućih problema u implementaciji strategije. . starost i životni ciklus industrije).071 -. sc.022 -. direkcija) Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije Odlazak iz poduzeća osoba koje su u znatnoj mjeri podržavale i promovirali implementaciju određenih strateških odluka Zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja Nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja ključnih zaposlenika Ključne osobe pri formulaciji poslovne strategije nemaju značajniju ulogu u procesu implementacije Zakašnjelo uključivanje top menadžmenta u rješavanje problema nužnih za kvalitetnu implementaciju * Statistički značajno uz 5% vjerojatnosti ** Statistički značajno uz 1% vjerojatnosti -.022 -. godini može se zaključiti da se problemi pri implementaciji strategije pojavljuju s jednakim intenzitetom bez obzira na karakteristike poduzeća (veličina.125 -.073 .050 .017 -. Budući da statistički značajna korelacija postoji samo između manjeg broja problema vezanih uz implementaciju strategije i starosti poduzeća u 2006.003 2005.064 2006.043 -.052 -.068* -.022 .003 . (5) nedefinirani jasni operativni planovi i upute za provođenje implementacije strategije i (6) nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja zaposlenika ključnih za implementaciju strategije.033 .104 -. Implementacija uzima puno više vremena nego što je definirano procesom planiranja Nejasno definiran sustav odgovornosti i ovlaštenja (upravljanja) procesa implementacije Većina problema s kojima se poduzeće susrelo prilikom implementacije pojavila se po prvi puta Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije strategije Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta (sektor.043 . Sintezom rezultata provedenih istraživanja zaključili smo da su ključni problemi u procesu implementacije strategije: (1) loša komunikacija (razmjena informacija) između zaposlenika i organizacijskih jedinica odgovornih za proces implementacije strategije. -. Korelacija između zrelosti djelatnosti poduzeća i stava ispitanika o problemima vezanim uz implementaciju strategije 7.075 -.024 . starosti organizacije ili životnog ciklusa industrije na probleme pri implementaciji strategije.113 . (2) neusklađivanje organizacijske strukture s definiranom strategijom.060 -.121 . Zaključak Osnovni uzroci problema procesa implementacije strategije nalaze u: (1) loše definiranoj i nerazumljivoj strategiji.093 -.063 -.013 -. odjel. 2004. (4) „odozgo prema dolje“ kao isključivom načinu upravljanja poduzećem. (5) lošoj i neadekvatnoj koordinaciji između poslovnih funkcija i strateških poslovnih jedinica.060 -. (4) neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije strategije.

S. Miller. i Čater T. (2002).p. S. L. (1994). Toombs. M. 73 – 96 Atkinson. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Literatura Aaltonen. R. „Strategy in action: techniques for implementing strategy“.S. Business Horizons. 8-60 Kaplan. Basil Blackwell. The 5P’s Model“. W. Strategy & Leadership. 29-34 Dobni. Long Range Planning. 65 – 79. no. 10 – 11 Stonich.R. no. G. M. 32. „The genius is in the implementation“. and Joyce.. „Effective Strategy Implementation: The Experience of Slowenian Companies“. A. New York Golden Pryor. Tekie.p. Oxford. p. 26 – 31. and Phillips. no. 22 (1). T. Management Decisions. McGraw-Hill/ Irwin. Long Range Planning 38. 5. Strategy Implementation: Structure Systems and Process. no. 87 (4). M. The Journal of Business Research. Implementing Strategy. D. March – April. (2009). S. D. „Strategy implementation: nature of the problem“. J. „Creating a strategy implementation“. p. The strategic human resource management process in practice. p. and Kazanjian. 152 Noble.H. J. vol. S. „Implementing global strategies“. pp.. 45 (2). D. J. M. Miller. A. vol. (1996). „Structure is not organization“. P. (1993).J.465 Biglar. 33 – 36. 46 (2). W. European Business Review. p. R. H. (2005). “Obstacles to Successful Implementation of Strategic Decisions: The British experience”. No 1. J.p. Beer. p. vol. (1995). L.. P.Dr. Ikavalko. R. Zagreb International Review of Economics and Business. Voelpel. 322-327 Alexander. and Humphreys. European Management Journal. Boston. B. pp. (2001). Planning Review. (1998). p. Sleek Wealth Creators“.A. J. (2005). 5. „Implementation research: state-of-the-art and future directions“. vol. 392 – 395 Hrebiniak. pp 445 . Harvard Business School Press.. A.(2007). 3.. E. and Norton. Special Conference Issue. 3-13 Hrebiniak. Journal of Business Strategy.S. Pučko. p. C. Business Horizons. p. 37 – 38. International Review of Strategic Management. 577 – 602. McGraw-Hill. 5(1). 14 – 26 Wessel. 21. H.H. Macmillan. „The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action“. (1992) Total Global Strategy. New York: John Wiley and Sons. Integrated Manufacturing Systems. 21. L. (2003). (1986). D.D. (1984). Schiemann. p. „Implementing strategic decisions: four key success factors“. Ekonomski fakultet Zagreb Reed. „Implementing strategies successfully“. pp. (1999). Waterman. H. Lingle. (1994). Successfully implementing strategic decisions.10 (4). „The Eclectic Roots of Strategy Implementation Research“. p. (1992). 3-17 Higgins.p. p. Linton. J. (1991).p. sc. p. Strategic Management as Organization Learning: Developing Fit and Alignment through a Disciplined Process.p. pp. Kaplan. Management Decision. Prentice-Hall. no. March – April. 18. (2005). p. 2 (1). A. and Strickland. C. 18 (4). and Whipp. Strategic Management. P. „Strategic Implementation as a Core Competency.p. (1999). Long Range Planning.. T. Journal of Change Management. 29 (3).S. M. L. Strategic Finance. p.p.p.p. „The New Science of Strategy Execution: How Incumbents Become Fast. p. Vol. S. „Strategy Implementation: A Role for the Balanced Scorecard“. Judson. Peters.p. and Norton. 21 (3). in Hussey. 5. 53 – 56. New York. (1987). 415 – 418 Al Ghamdi. G.D. (1988). 28 (2). 43 – 46. Oxford. 44(10). Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Dr. 1441-1460 Bartlett. p. (1993). 5. „The Eight S’s of Successful Strategy Execution“.A. Galbraith. L. A. 23 (3). sc.. pp. (2002). p. R. and Buckley... Managing Change for Competitive Success. Sloan Management Review. vol.. Strategic Management Concepts and Cases. Eisenstat.p. Management Review. Planning Review. „The Office of Strategy Management“.P. 91-97 Alexander. 63-80 Radoš. W. (2008). 83. Making Strategy Happen.p. „Implementing Strategy: Making Strategy Hapen“ Cambridge: Ballinger Thompson.p. London. Basil Blackwell. R. West Publishing Company. E. 13 (6). Yip. p.p. Ghoshal.. Anderson. (1982). 7. R. R. June. New York. Organization Studies. and Dess.p. (1997). (1996).p. R. 98(6). Leibold. 7 -17. J. „Managing across borders: new strategic requirements“. 67 – 74 Sandelands. 153 .M. Doktorska disertacija. Tehnovation. IS dana scatter subverting your strategy. (1985).. M.p. Journal of Management Research. (2003). (1980). Implementing strategy: developing a partnership for change. All talk and no action? Perish the thought. Boston. Povezanost strategije i uspješnosti poslovanja hrvatskih poduzeća. Freedman. (1991).. 119-134 Pettigrew. (2006). M.

otvaranje pristupa inozemnim tržištima te ubrzavanje gospodarskog rasta. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Katarina Marošević. univ. spec. strana izravna ulaganja definiraju se kao dugoročna ulaganja u gospodarski subjekt koji ima sjedište u drugoj državi u odnosu na sjedište ulagača. inoviranje kapaciteta. problems in the implementation process. Svrha je ovoga rada analizirati atraktivnosti Vukovarsko-srijemske županije u privlačenju inozemnih ulaganja te obrazložiti njezinu perspektivu i potencijal. znanstvena novakinja-asistentica Josip Romić. Pažnja se posvećuje poznavanju stanja i perspektive okruženja županije te identificiranje aktivnosti koje lokalne vlasti čine u cilju animiranja i poticanja izravnih ulaganja. age and life cycle of the industry). poboljšanje i unaprjeđenje znanja. Osim što predstavljaju izvor financiranja. spec. njihovih očekivanja i mjera kojima privlače strana izravna ulaganja. Pufnik. do stranih izravnih ulaganja dolazimo kada određeni ulagač nerezident dođe u posjed 10% ili više vlasničkog udjela gospodarskog subjekta rezidenta gdje strani ulagač ima većinsko pravo donošenja odluka vezanih za upravljanje poduzećima. prema definiciji MMF-a.Dr. U vrijeme tranzicije zemlje Srednje i Istočne Europe bile su posebno fokusirane na ovaj oblik ulaganja očekujući višestruke koristiti u izgradnji liberalizirane tržišne ekonomije. univ. Poslijediplomski doktorski studij «Management» Ekonomski fakultet u Osijeku UDK 339. iako nema većinski vlasnički udio u poduzeću 155 . spec. te niz egzogenih činitelja koji uzrokuju tokove dugoročnih ulaganja (Babić. Korist koja proizlazi od FDI ističe se kroz transferiranje proizvodne tehnologije. Pravni fakultet Osijek. foreign direct investments) kao akceleratorima ekonomskog rasta i razvoja. odnosno vlada s druge strane.. inadequate information system of control over the process of strategy implementation. Key words: strategy implementation. te motiva i ponašanja nacionalnih poduzeća. oec.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Dr. regardless of the company’s characteristics (size. oec. strana izravna ulaganja (u daljnjem tekstu: FDI) nude niz drugih pogodnosti za razvoj nacionalnoga gospodarstva pa zbog toga vlade mnogih zemalja privlačenje FDI smještaju u središte svojih razvojnih strategija. Stučka.727(497. univ. lack of clearly defined operational plans and directions for strategy implementation. sc. Privlačenje inozemnih investicija predstavlja jednu od odrednica hrvatske politike i lokalnih vlasti u narednom razdoblju. poticajne politike 1.5-3) Pregledni članak PROBLEMS In THE STRATEGy IMPLEMEnTATIOn PROCESS In CROATIAn COMPAnIES Summary This paper provides an analysis of the problems in the strategy implementation process in Croatian companies based on the research conducted in Croatian companies in the years 2004. oec. 154 Teorija stranih izravnih ulaganja razvija se iz objašnjavanja motiva i ponašanja stranih ulagača s jedne strane. 2001: 2). organizacijske i managerske prakse. vještina. sc. Tomislav Radoš Katarina Marošević. 2005 and 2006. Ključne riječi FDI. non-adjustment of organizational structure to suit the defined strategy. Prema definiciji. lack of clear definition of key tasks and activities of all participants in the implementation process. univ. Croatian companies STRANA izRAVNA ulAGANJA u fuNkCiJi RAzViTkA VukOVARSkO-SRiJEmSkE ŽupANiJE Sažetak Strana izravna ulaganja (FDI) predstavljaju značajan izvor financiranja i induciraju zajedničku korist za nacionalno gospodarstvo. oec. Josip Romić. Uvod Mnogi nositelji ekonomske politike baš kao i akademska zajednica pridaju veliki značaj stranim izravnim ulaganjima (eng. spec. The key problems in the implementation process are: poor communication (information exchange) between employees and organizational units responsible for the strategy implementation process. and lack of clearly defined responsibilities and authorities of key employees. Research results show that problems in the strategy implementation process occur with equal intensity. Odnosno. Vukovarsko-srijemska županija. Hrvatska se u tom pitanju nije bitno razlikovala od ostalih tranzicijskih zemalja.

no može povećati opseg razmjene ukoliko su trgovinske barijere niske. znanja i upravljačkih vještina te njihovoga prelijevanja na ostatak gospodarstva. oec. U okviru toga poglavlja posebna se pozornost posvećuje analizi gospodarstva Vukovarsko-srijemske županije te stranim izravnim ulaganjima koja su ispod razine očekivanog i potrebnog. oec. Kao koristi navode se prije svega transferi znanja. Promatrajući utjecaj FDI na ekonomski rast iz perspektive novoindustrijaliziranih gospodarstava. itd. 2002). a koja je potkrijepljena regresijskom analizom i Grangerovim testom koji je pokazao kako je povrat najznačajniji za FDI od izvoza. One uključuju. univ.. pa ih stoga nazivamo Dunningovim pretpostavkama. spec. Zagovornici stranih izravnih ulaganja dijele stavove konvencionalne ekonomske teorije o stranim izravnim ulaganjima kao značajnom izvoru vanjskog financiranja. oec. a zemlja se razlikuje prema relativnoj darovitosti. organizacijske i managerske prakse. Politika zaštite intelektualnog vlasništva također je vrlo važna pri utjecaju na privlačenje određenog tipa industrije. uvjete poslovanja. 2000). De Anne. Nunnenkamp i Spatz. pri čemu bilježimo slučaj horizontalne investicije. Gorg i Greenwood. Primjere ovakvih slučajeva bilježimo u farmaceutskoj industriji. FDI se uzima u obzir kao pokretača u proizvodnoj učinkovitosti budući da uspijeva smanjiti jaz između trenutne razine proizvodnje i prosječnoga stanja proizvodnje. Nadalje FDI se ugrađuju u sustav naprednih tehnologija. Utjecaj stranih izravnih ulaganja na nacionalno gospodarstvo U današnje vrijeme globalizacije strana izravna ulaganja imaju značajnu ulogu u ostvarivanju nacionalne konkurentnosti. koji pokazuju važnost izvozne orijentacije. tada politički rizik predstavlja komponentu koja može pozitivno utjecati na privlačenje FDI (Singh i Jun. inovativnih pristupa. Graham & Blomstrom. kao jedna od ekonomija koja je proteklih desetljeća uspjela potkrijepiti navedenu hipotezu. (iii) ulaganja koja upotpunjuju vanjsku trgovinu. dodatnih stranih ulaganja u industriju. kroz primjenu raznih tehnologija. pri čemu je potrebno razviti određene prednosti2. a nositelji gospodarske politike trebali bi pokušati povećati potencijalne pozitivne učinke stranih izravnih ulaganja ciljajući na izvozno orijentirane investicije u novoosnovana poduzeća i uz mijenjanje mjera koje mogu povećati potencijalne učinke «prelijevanja» (Vukšić. Investicijska liberalizacija može smanjiti opseg izvoza određenog proizvoda ukoliko su trgovinske barijere relativno visoke. Zanimljivo je upozoriti i da visina ostvarenih stopa rasta ovisi o efikasnosti investicija. univ.. neizbježno je proučiti i 2 Navedene je prednosti predstavio John Dunning. Pufnik & Stučka. Naime. te unutarnje prednosti (tvrtka mora imati razlog da želi iskoristiti svoje unutarnje prednosti vlasništva radije nego licencirati ih ili prodati proizvode stranim tvrtkama). lokacijsku prednost (tvrtka mora imati razlog za premještanje proizvodnje u inozemstvo radije nego održati tvrtku u zemlji domaćinu). te može mijenjati izvoz svojih usluga za izvoz nekoga drugog proizvoda. Ukoliko želimo napraviti osvrt o kretanjima investicija na svjetsko gospodarstvo i blagostanje. 2. kao i o njihovim pozitivnim učincima na domicilno gospodarstvo. Uzimajući u obzir prednosti i nedostatke stranih izravnih ulaganja. ali bogatija radnim vještinama (vertikalne investicije). ulaganja promatramo s aspekta: (i) ulaganja koja supstituiraju vanjsku trgovinu. newly industrialising economies) teško predočuju i razumijevaju. (ii) ulaganja koja potiču vanjsku trgovinu. što dovodi do drugog slučaja investicije.Katarina Marošević. između ostaloga. 1991). U tom kontekstu strana izravna ulaganja u Hrvatskoj ostaju u središtu ekonomsko-političkog interesa. a zemlje su slične. zaposlenost i ulaganja u domaće gospodarstvo. Svrha je ovoga rada ukratko analizirati gospodarsko stanje Vukovarsko-srijemske županije s posebnim osvrtom na strana izravna ulaganja. ali ne i na povećanje nacionalne štednje (Lovrinčević et al. otvaranje pristupa stranim tržištima. poticaje poznate u međunarodnoj praksi. poglavlje 3 nudi kraću stiliziranu statistiku o stranim izravnim ulaganjima u Republici Hrvatskoj. 2005. Odnos izvoza i ulaganja u Hrvatskoj proteklog je desetljeća funkcionirao na način snažnog priljeva stranih izravnih ulaganja u industriju. Zemlje primatelji uglavnom su motivirane ekonomskim i društvenim koristima koje proizlaze od stranih izravnih ulaganja. 2003. nudi nekoliko (izabranih) prijedloga kako privući strana izravna ulaganja u Vukovarsko-srijemskoj županiji kroz inicijative. npr. Rezultati su ovog istraživanja. Vidi više u Yao i Wei (2006). Govoreći o uvjetima poslovanja utvrđen je pozitivan odnos između poreza na međunarodne poslove i priljeva od FDI. (iv) strana ulaganja koja skreću vanjsku trgovinu u zemlju primatelja (Babić. 156 tj. nepoželjnih učinaka mogućeg uvoza inputa koji terete tekući račun bilance plaćanja zemlje-primatelja. et al. bilježi se važnost adekvatnoga ljudskog kapitala ili investicija u istraživanje i razvoj. 2007. vještina. Ukoliko govorimo o stranim izravnim ulaganjima orijentiranim prema vanjskoj trgovini. Pri analizi učinaka investicija na domaće investicije i na nacionalnu štednju. a sama politika zaštite intelektualnog vlasništva utječe i na transfer tehnologija određujući hoće li se investirati putem licenci. 2005). oec. rezultati su doveli do zaključka postavljene početne hipoteze kako priljev inozemnoga kapitala u tranzicijskim zemljama pozitivno utječe na domaće investicije. ali ne i na stopu nacionalne štednje. dok se rezultati testa komponente izvoza prikazuju kao značajna determinanta priljeva FDI za zemlje u kojima je zabilježena visoka stopa FDI. 2006. Točni se ipak mehanizmi i načini utjecaja na ekonomski rast. Ovaj se rad fokusira se na Vukovarsko-srijemsku županiju. gušenja razvoja domicilnih «mladih» industrija. a znanjem premještaju granicu proizvodnosti budući da je FDI snažan pokretač ekonomskog rasta za novoindustrijalizirane ekonomije koje se trebaju uhvatiti u koštac sa svjetski najnaprednijim zemljama. 1995). Poglavlje 4. Josip Romić. a putem stranih ulaganja. izvoz. Pomoć u razvitku gospodarstva putem FDI može se ostvariti putem tvrtki koje imaju priliku postati multinacionalnim. nacionalne vlade širom svijeta i dalje se trude učiniti svoje zemlje što atraktivnijim lokacijama stranih izravnih ulaganja. te akceleriranje gospodarskog razvoja u vidu povećanja stope rasta BDP-a. (Vasquez Galan. ili ukoliko je jedna zemlja nešto manja.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije (UNCTAD. Zemlje bi trebale međusobno djelovati s direktnim investicijama kad su približno jednake po veličini (horizontalne investicije). spec.1 Nekoliko je varijabli koje značajno objašnjavaju privlačenje FDI u zemlju primatelja. Baban. 2001: 5). dioničkih društava ili poduzeća u potpunom vlasništvu podružnica (Saggi. Leko. odnosno. primjerice vlasničku prednost (tvrtka mora posjedovati određeni proizvod kojim će uživati određene tržišne prednosti na stranim tržištima). povećavat će investicije za nejednake zemlje. gubitak ekonomske neovisnosti i sl. Investicijska liberalizacija može doduše i preokrenuti smjer trgovine ukoliko je jedna zemlja mala no bogata radnim vještinama.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević. kao zaključno poglavlje. Josip Romić. Dakle ograničavanje inozemnog zaduživanja utjecalo bi na smanjenje domaćih investicija. Posebno su interesantna za revitaliziranje županija koje zaostaju u razvoju (eng. značajna komponenta za politike kojima se trebaju voditi zemlje u razvoju. 2005). kao npr. stupanj političkog rizika. spec. kredita ili nekih drugih načina. uz pomoć pozitivnih učinaka «prelijevanja» i uključivanjem u međunarodne proizvodne i inovativne mreže (Bačić. spec. 2002). 1999). univ. Njezin položaj dodatno otežava činjenica o skromnom priljevu stranih izravnih ulaganja pa shodno tome i o izostanku značajnijih koristi koje ovaj tip ulaganja može ponuditi u poticanju gospodarskog rasta. koja je prema makroekonomskim pokazateljima na samom začelju razvijenosti u Republici Hrvatskoj. posebice u novoindustrijaliziranim gospodarstvima (eng. Ukoliko liberalizacija trgovine smanji investicije približno podjednakih zemalja. 2004). npr. rast. univ. pa bilježimo slučaj vertikalnih investicija (Markusen.. te stvaranju tržišnih i inih institucija (Moran. a putem njih tvrtke imaju snažan poticaj pri stvaranju stranih izravnih investicija. Postoji izražen potencijal za povećanje izvoza privlačenjem 1 Jedan od primjera galopirajućih gospodarstava je Kina. kao jedan od strateških prioriteta ekonomske politike. regions legging behind) za prosjekom Hrvatske. odnosno ona mogu poboljšati kvalitetu radne snage i ljudskoga kapitala kroz osposobljavanje zaposlenih za novu tehnologiju i procese proizvodnje ( Moran.. Nakon teorijskog osvrta u poglavlju 2 o utjecaju stranih izravnih ulaganja na nacionalno gospodarstvo. vertikalnih. 1997). 157 . Također su na primjeru Hrvatske potvrđena iskustva prijašnjih istraživanja za druge zemlje u kojima je utvrđeno kako je efikasnost investicija najveća u sektoru privatnih usluga. S druge strane protivnici stranih izravnih ulaganja pažnju usmjeravaju na (potencijalne) opasnosti u vidu. Strana izravna ulaganja također imaju pozitivan utjecaj na vanjsku trgovinu. a najniža u sektoru stanogradnje i u sektoru države i javnih poduzeća. Ukoliko je riječ o zemlji čiji se politički rizik nalazi na nižoj razini. Promatrajući utjecaj razine obrazovanja i radne snage. izvor kapitala i posredni. utjecaji mogu biti neposredni. makroekonomsku performansu. a manje o udjelu investicija u BDP-u. kao i visinu zaštite intelektualnog vlasništva pri prijenosu tehnologije od FDI-ja i stjecanju određenih značajnih beneficija od FDI-ja za zemlje u razvoju. odnosno razvoj ljudskih resursa. 2005. te razinu investiranja u istraživanje i razvoj. Graham & Blomstrom. Carkovic i Levine. na primjer.

dok 158 su mali utjecaji na FDI i promjenu percepcije investitora zabilježeni u slaborazvijenim i srednjorazvijenim zemljama u pitanju prihoda (Rose-Ackerman i Tobin. prikazujući ostvaruju li bilateralni investicijski ugovori priljeve putem FDI zemljama domaćinima. a kamoli investiranja u njezino osuvremenjivanje. županija sudjeluje s 2. godine najveći utjecaj imaju makroekonomska stabilnost i otvorenost gospodarstva (Bogdan. te objektivne i moguće posljedice bilateralnih investicijskih ugovora na poslovno okruženje.682 eura.4%4. bilježi se da je iznos investicija bio veći za 1. Bitno je napomenuti i utjecaj bilateralnih investicijskih ugovora (eng. Prednosti koje globalizacija nosi široko su poznate. a time su otežavale poslovanje malim gospodarskim subjektima koji su teže dolazili do kredita i borile se s likvidnosću.2% županije).5%. Štoviše. Iako FDI u zemljama Srednje i Istočne Europe. slijedi je prerađivačka industrija sa 22.. oec. • Gubitak domicilnih banaka prouzročio je stečajeve brojnih poduzeća koja su bila vezana uz banke.8%. Josip Romić.2 milijarde eura). Ulazak stranih tvrtki na određeno tržište povezuje se s intenzivnijim kapitalom i nižim radnim intenzitetom domaćih tvrtki u relativno razvijenim zemljama.2%. što je svrstava među prvih 11 rangiranih županija. Iako postoje brojne prednosti. 2002). iznosi 9. Osim utjecaja na strana izravna ulaganja. kao i sam način na koji je privatizacija provedena u određenim zemljama Središnje i Istočne Europe.47 milijarde eura.1. a povećanje je stranih izravnih ulaganja bilo povezano i s boljim rezultatima same proizvodnje (Cernat i Vranceanu. www. kuna i manji je za 11. šljunka. spec.. 2000).370 mil. Dakle priljevi bilateralnih investicijskih ugovora imali su na zemlje primatelja pozitivan utjecaj samo u već postojećem stabilnom okruženju. po čemu je županija zauzela pretposljednje mjesto u Hrvatskoj. Na sam priljev FDI najviše utječu makroekonomska stabilnost i veličina tržišta. vrijeme i odluka o načinu ulaska na tržišta određenoga gospodarstva imali su veliki utjecaj kada su u pitanju ulaganja američkih tvrtki u tranzicijska gospodarstva. što znači da županija zaostaje i za prosjekom regije. godine s obzirom na makroekonomsku i političku nesigurnost uzrokovanu Domovinskim ratom (19911995). dok na gospodarski rast određenih europskih tranzicijskih zemalja u razdoblju 1990. između rijeka Dunava i Save. Na istoku graniči sa Srbijom.7 milijardi 3 Prema Hrvatskoj gospodarskoj komori.) ukupni BDP Hrvatske za 2008. dok se prema djelatnostima najveći iznos (8. utjecaj je globalizacije vidljiv i na stvaranju industrija visoke razine konkurentnosti. Gospodarski profil Vukovarsko-srijemske županije Vukovarsko-srijemska županija (VSŽ) pokriva površinu od 2448 km2. on ipak ostaje značajan izvor financiranja hrvatskoga gospodarstva.3 milijarde eura).9 milijardi eura). prije razdoblja financijske krize.7%. opasnosti) koje sa sobom donosi FDI. do kraja prošle godine ukupno su iznosila 24. • Nedostatak domaćih i stranih investitora kao posljedica nepovjerenja zbog društvenih i ekonomski problema Navedeni problemi utječu na bruto domaći proizvod (BDP) županije. Josip Romić.03. zatim ulagači iz Nizozemske (3. lov. a osobito na stranom tržištu. te Mađarske (2. Ključno je nekoliko faktora za nizak BDP i nedostatak novostvorene vrijednosti: nedovoljno razvijena industrija.php?a=b&page=tekst&id=538 • Kasniji gospodarski rast i razvoj u odnosu na druge županije RH pridonio je slaboj gospodarskoj razvijenosti: VSŽ je bila okupirana do 1991 do 1997. 2009). univ. strana izravna ulaganja u Hrvatsku od 1993. što predstavlja 2. . hr/hgk/tekst..5 mlrd. a sami su rezultati kretanja u kojima se bilježe koristi ukoliko postoji veći iznos stranoga kapitala (Tytell i Yudaeva. temelje se na odnosu privatizacije i FDI (Kalotay i Hunya.vukovarskosrijemska-zupanija.hr (28. Neizbježan proces privatizacije također je usko vezan uz FDI. Shodno tome Vukovarsko-srijemska županija nastoji povećati priljev stranih izravnih ulaganja i s time si povećati šansu restrukturiranja svoga gospodarstva kako bi što bolje odgovorila izazovima suvremenoga gospodarskog doba. a što je prethodno navedeno. www. pozitivni se učinci bilježe samo u slučajevima izvozno orijentiranih FDI. ali do 2005. a upravo je to bio glavni uzrok nedovoljnoj konkurentnosti hrvatskoga gospodarstva na domaćem. univ. godine njezin udio se smanjio na samo 1. i to poljoprivrednim obradivim površinama (61. a na jugu s Bosnom i Hercegovinom.03. među kojim se u konačnici pronalazi slaba veza. nekonkurentna proizvodnja te izvozna inertnost županije. a tek 1999. • Novonastale podružnice i banke poslovale su s poduzećima po kreditnoj sposobnosti.) 3. 2010). gospodarstvo VSŽ je činilo oko 4% ukupnoga hrvatskog gospodarstva. • Nedovoljna ulaganja u obnovu razrušenih gospodarskih kapaciteta. godinu iznosi 47.1% u odnosu 159 .2011. oec. 2006). univ. 2003). Županija je niske nadmorske visine koja seže od 78 m do 204 m i ima umjerenu kontinentalnu klimu. . dok su poljoprivreda. postoje i primjeri kako nemaju sva strana izravna ulaganja pozitivne učinke na domaće tvrtke. te jesu li odnos bilateralnih investicijskih ugovora i FDI uvjetovani razinom političkog rizika u zemlji.biznet.) Vukovarsko-srijemska županija najveći dio svojih prihoda ostvaruje iz trgovine na veliko 38. Prije Domovinskog rata Vukovarsko-srijemska županija bila je vrlo razvijena s visoko produktivnom poljoprivredom i jakom prerađivačkom industrijom koja je bila glavni gospodarski pokretač ovoga kraja. Prema podacima iz 2009. Srednja su i Istočna Europa. 2007.. spec.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević. U proteklih su osamnaest godina najviše u Hrvatsku investirali ulagači iz Austrije (6. Bogata je prirodnim resursima. šumarstvo i ribarstvo zastupljeni s 11. • Tranzicija u sustav tržišnoga gospodarstva pridonijela je povećanju nezaposlenosti kao posljedica privatizacije društvenih poduzeća. godine uzrokovala je pad izvoza i stranih izravnih ulaganja koja se pojavila uslijed pada potražnje kao i zabranjenog pristupa određenih tvrtki vanjskim financijama (Buch et al. eura).8% od ukupne površine Republike Hrvatske (87609 km2). godine. Iako je Hrvatska svjesna potencijalnih ograničenja (tj. dostupno na http://hgk. oec. 2006).2011. 2010). Financijska kriza koja se u gospodarstvu pojavila koncem 2007. što joj daje izvrstan geostrateški položaj u regiji. do 2005. njihovom su razvoju pridonijele i otvorenost kao i smanjenje uvoza. Prije 1991. nafte. Uloga stranih izravnih ulaganja u razvoju Vukovarsko-srijemske županije Strane izravne investicije u Republici Hrvatskoj intenzivnije počinju pristizati nakon 1995.) Županijska razvojna strategija. Proces pristupanje Hrvatske u EU i (skorašnje) članstvo bitan je element u privlačenju stranih izravnih ulaganja u Republiku Hrvatsku jer da punopravno članstvo u EU tradicionalno povećava atraktivnost zemlje u odnosu na FDI. bilateral investment treaties) na FDI.2013.5 milijardi kn od iznosa amortizacije. Jedna je od 21 regionalne samouprave u Hrvatskoj. a samim tim i na Hrvatski prosjek. (vidi tablicu 1. koji su nam postali vrlo poznati unutar krize koja se pojavila u gospodarstvu. nalazištima plina. svakako je imao pozitivan doprinos poboljšanju učinkovitosti i korporacijskom upravljanju u okvirima ekonomske tranzicije. povećavale svoju stopu participacije u svjetskom gospodarstvu prihvativši izazov trgovinske otvorenosti te na taj način privlačile strana izravna ulaganja. dok je suprotan slučaj u manje razvijenim zemljama. godine (tablica 2. spec. 3. niska razina efikasnosti intelektualnoga kapitala. gdje je BDP/per capita niži za otprilike 40% od nacionalnog prosjeka koji iznosi 10. 2005). g.hr (28.. Ulaganja multinacionalnih tvrtki i utjecaj specifičnih faktora kao što su mogućnosti. što je vidljivo i putem povećane integracije i trgovine koja svakako doprinosi boljoj industrijskoj učinkovitosti (Zhang. a obuhvaća 5 gradova (Vukovar.4% županije). nedostatak domaćih i inozemnih izravnih investicija (greenfield investicija). Vidi više HGK: Investicije. Prema posljednjim dostupnim podacima za 2008. Sjedište je županije u Vukovaru. 2007. Za usporedbu regija Panonske Hrvatske bilježi oko 30% niži BDP/per capita od prosjeka.3 Prema podacima Hrvatske narodne banke (2011). eura. spec. univ. Njemačke (2. Županja.Katarina Marošević. Visina potencijalnih investicijskih priljeva.vukovarskosrijemska-zupanija. Osim stranih izravnih ulaganja. Ukupno ostvareni prihod županije u 2009. istraživanja u okviru investicijskih testova pokazala su da se stopa investiranja u gospodarsku strukturu desetak godina kretala oko stope amortizacije tako da nije bilo mogućnosti niti zamjene postojećih postrojenja i opreme. Vinkovci. Danas je jedna od najnerazvijenijih županija u Hrvatskoj bez obzira na gospodarski rast koji se pojavio krajem 2000. Međutim pozicioniranost županije znatno je slabija kada se uzme županijski BDP/per capita. bije bio najvažniji oblik provedbe privatizacije. no osim prednosti javljaju se i pojedini negativni učinci. smještena na samom istoku RH.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije proces globalizacije kao dio sveukupnih kretanja na svjetskoj sceni (Reiljan i Reiljan. pijeska i gline.2013. Centar za makroekonomske analize. Uzrok gospodarske nerazvijenosti možemo tražiti u sljedećim čimbenicima 5: 4 5 Županijska razvojna strategija.6 milijardi eura) odnosio na ulaganja u banke. Ilok i Otok) i 26 općina s 84 pripadajuća naselja. Tvrtke koncentriranih industrija češće ulaze na tržišta koja zahtijevaju veliki kapital kao i situacije u kojima tvrtke uključuju određeni stupanj napretka koji je u skladu s tržišno orijentiranim reformama pri odlučivanju o vremenu i načinu ulaska na tržište (Paul i Wooster. oec. šumama (28. nedostatak poduzetničkog duha.

6 0.1 31.322 16.645 0. razine i županije u 2008.932 67.8 123.7 0. univ.1 2.134. kolovoz 2010.0 8.1 83.6 6.4 78.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Tablica 1. spec.257 struktura u% iznos 16. zabava i rekreacija Ostale uslužne djelatnosti UKUPnO Šif.0 Bruto domaći proizvod po stanovniku.2 0.362 15.7 2. spec.812 8. Josip Romić.0 2009. osiguranje Obrazovanje Djelatnost zdravstvene zaštite i socijalne skrbi Umjetnost.8 30.dzs.2 57.090 Izvor: VUKOVARSKO-SRIJEMSKA ŽUPANIJA Upravni odjel za gospodarstvo. spec. Informacije o stanju gospodarstva Vukovarsko-srijemske županije.1 3.0 91.655 271 8. i ribarstvo Rudarstvo i vađenje Prerađivačka industrija Opskrba el.3 173.1 100.3 2. oec.4 0.9 0. godini Tablica 2.408 270.2 2.228 222 10. plinom i parom Opskrba vodom.522. univ.1 63.263.5 2.096 702 18.281 292.Katarina Marošević.805 120 2.3 2.0 46.624 72.9 8.5 2. univ..464.2 79. Vukovar. struktura iznos u% 1. spec.778 3.116.1 88.9 83.670 69.2 1.1 78.5 naziv djelatnosti Poljoprivreda.1 0.1 4.4 9.3 4.. oec.2 100.6 2.3 6.3 118. mil.0 2.8 39.9 5.0 3.652.063.836 9.443 342.030.hr 2.844 251. univ.2 0.2 0.671 8.3 2.031 9. % (Hrvatska = 100) 100.6 0.0 124.4 1.753 147. razine i županije Bruto domaći proizvod.7 0.7 76. uklanjanje otpadnih voda Građevinarstvo Trgovina na veliko i malo Prijevoz i skladištenje Djelat. EUR 47 370 22 185 14 622 2 627 1 011 1 700 1 169 1 057 10 088 1 037 661 557 1 074 2 844 1 318 1 127 1 470 15 096 3 864 492 1 580 932 4 058 2 826 Struktura po županijama. oec.245 21. šum.4 22. osiguranja Poslovanje nekretninama Stručne znanstvene i tehničke djelatnosti Administrativne i pomoćne uslužne djelatnosti Javna uprava i obrana i obavezno soc.7 91. obnovu i razvoj.8 2.2 1.4 3.235 42. dj.9 72.815 1.7 0.3 70.0 84.186 13.8 77.7 0. energijom. EUR 10 682 13 278 18 554 8 036 7 377 9 404 9 730 8 960 7 780 8 255 7 485 6 750 6 183 8 871 6 647 8 451 8 432 10 291 12 680 9 725 9 051 8 156 8 422 13 195 Indeks Hrvatska = 100 100.0 62.2 0.7 75.2 69.960 204. prostorne jedinice za statistiku 2. oec.5 1.348 16.6 1. lov.1 3.0 Republika Hrvatska Sjeverozapadna Hrvatska Grad Zagreb Zagrebačka županija Krapinsko-zagorska županija Varaždinska županija Koprivničko-križevačka županija Međimurska županija Središnja i Istočna (Panonska) Hrvatska Bjelovarsko-bilogorska županija Virovitičko-podravska županija Požeško-slavonska županija Brodsko-posavska županija Osječko-baranjska županija Vukovarsko-srijemska županija Karlovačka županija Sisačko-moslavačka županija Jadranska Hrvatska Primorsko-goranska županija Ličko-senjska županija Zadarska županija Šibensko-kninska županija Splitsko-dalmatinska županija Istarska županija Izvor: http://www.2 0.681 1.590 467.1 22.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević.444 69.5 2. A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S VUKOVARSKO-SRIJEMSKA ŽUPAnIJA 2008.9 96.366 1. Bruto domaći proizvod za Republiku Hrvatsku. Josip Romić.2 38. pružanja smještaja te priprema hrane Informacije i komunikacije Financijske djelatnosti i dj.712 4.2 21.375. iznos struktura u % 1.9 11.2 0. godine 160 161 .125 135.135 52. Ostvareni ukupni prihod po djelatnostima Prostorne jedinice za statistiku 2.726.

a prema razini konkurentnosti poslovnoga sektora zauzima 18.5% i iznosi 118 mil. povećao za 32. a visoka je dinamika upisanih i diplomiranih studenata. a na razini Hrvatske 41%. što je za 9. 5..vukovarsko-srijemska-zupanija.6 godinu. godinu. Ocjena osnovne infrastrukture je loša. godini od ukupnog stanovništva 3.473 21.9 45. godine prema podacima Hrvatskog zavoda za zapošljavanje evidentirano je 18. deficit iznosi 89 milijuna USD da bi se u 2009. VSŽ zauzima posljednje mjesto. magisterij. ostvarena je dobit u iznosu od 307. Uzrok pada prihoda možemo pronaći u proizvodnji dobara niže dodane vrijednosti. 4. kuna.352 7. 77. Budući da je najveći dio ulaganja u infrastrukturu. 151 269 -118 GODINA Bez škole i nezavršena osnovna škola 890 825 810 809 729 709 693 Osnovna škola Srednja škola za zanimanje do 3. Analizom bilance vanjskotrgovinske razmjene (tablica 3. nezaposlene osobe prema kvalifikacijama Elementi Izvoz Uvoz Bilanca Pokrivenost uvoza izvozom Republika Hrvatska 1990.9% u odnosu na 2008. godine ulaganja per capita iznose samo 25% hrvatskog prosjeka.364 25. Međutim osjeća se velik nedostatak visokoobrazovanih osoba.. ostvaren je negativni konsolidirani financijski tijek.3 45.Katarina Marošević. na istoku s Republikom Srbijom. Županija u ukupnoj zaposlenosti RH sudjeluje sa 2.783 3. 2. Kuna. i poticati privatna i strana ulaganja.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Tablica 3. spec. Smještena je u međuriječju. godine imala znatno uspješniju bilancu u odnosu na RH. te spada u izrazito ravničarske krajeve. 4. godine iznose oko 3.403 poduzetnika. do 2008. U 2009.207 5. godine na 2008. univ. godine i dolazi do povećanja nezaposlenosti u odnosu na 2008. građevinska industrija i prehrambena industrija.021 5.356 (96.) Izvor: VUKOVARSKO-SRIJEMSKA ŽUPANIJA Upravni odjel za gospodarstvo.748 6. Ukupni prihod gospodarstva županije za 2009.189 17.) možemo zaključiti da je VSŽ do 2008. 163 134 +29 2006.9 mil.7% više u odnosu na 2008.605 6. što je povećanje od 9. Godine www.280 17. do 2009. godine i škola za KV i VKV 9.673 nezaposlene osobe. dok ukupni rashodi iznose 9.07. Ukupan broj zaposlenih u istom razdoblju iznosi 18. a 31.012 Gimnazija Viša škola I.6 82. Vukovar.2 90.4 69. oec. dok je gubitak ostvaren u iznosu od 772.206 6. Uključenost u predškolsko obrazovanje dvostruko je niža od hrvatskoga prosjeka. Vukovar. međutim u 2008. kolovoz 2010. godini dolazi do pada izvoza što uzrokuje povećanje deficita vanjskotrgovinske bilance. univ. Vukovarsko-srijemska županija ima važan geostrateški položaj za RH zbog svoje geografske pozicioniranosti jer graniči s dvjema susjednim državama.839 -13. kolovoz 2010. 3.060 što je za 2. Lako je dostupna svim prijevoznim oblicima. koja će kreirati dinamičan gospodarski rast nužan za dostizanje hrvatskoga prosjeka.065 8. 176 214 -38 2007.875 5. mjesto. Umjesto zaključka: izabrane preporuke Prema gospodarskim pokazateljima Vukovarsko-srijemska županija je među najnerazvijenijim dijelovima Hrvatske.189 nezaposlenih osoba u Vukovarsko-srijemskoj županiji. Naime.260 18.2. te činjenica da unatoč dovoljnom broju poslovnih zona. Vukovar. Na kraju 2009.7 mlrd. Nedostaje industrijska razvijenost koja bi podigla gospodarstvo ove županije i povećala broj zaposlenih. 208 230 -22 2008. Josip Romić. nisu adekvatno iskorištene. univ. do 2008. utvrditi dodatne poticaje uz već postojeće. 12. Također zabrinjava podatak da razina ukupnih investicija nije zadovoljavajuća jer u razdoblju od 2006.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević..202 -10.8 % manje nego u 2008.729 Vukovarsko-srijemska županija 1990.5%. Josip Romić.782 3.8%) te velikih samo 9 (0.com (29. godinu.227 4. obnovu i razvoj. oec.7% u odnosu na isto razdoblje prošle godine. Izgradnjom autoceste 163 162 . godinu iznosi 3.1% u odnosu na 2008. 202 291 -89 2009.475 2008. preuzetih sa stranica Vukovarsko-srijemske županije. koji je niži od 2%. 31. dok na VSŽ otpada oko 173. Prema veličini poduzeća u županiji je najviše malih poduzetnika. doktorat 277 276 267 269 276 363 451 Ukupno 2004.132 4. ukupna inozemna izravna ulaganja u RH per capita u razdoblju od 2005.6%).588 18.700 4. USD na 10.2010. USD. U 2008. i to 1.673 4. 2009.000 EUR. spec.4 56. iznosi 9. što je smanjenje od 10.2010. saznajemo da na području VSŽ djeluju 1. godini. nužno je izraditi konkretne investicijske programe. nedovoljnog ulaganja u tehnologiju kao i pojava konkurentnih dobara više dodane vrijednosti.2010.9 49.125 2007. Strana izravna ulaganja u Vukovarskosrijemskoj županiji Strana se izravna ulaganja u Vukovarsko-srijemskoj županiji nalaze na vrlo niskoj razini što označava jedan od razloga gospodarske nerazvijenosti. po regionalnom indeksu konkurentnosti Hrvatske 2007. obnovu i razvoj. oec.4 121.551 Srednja škola za zanimanja u trajanju od 4 i više godina 3.9 mlrd. U 2009. Da bi se privukle inozemne izravne investicije.1 2008.9%. Udjel mladih relativno je velik.691 3.5% zaposleno je u industriji. Prosječna neto plaća isplaćena u županiji za 2009.502 -11. Stambena gradnja po stanovniku na razini je ispod polovice prosjeka Hrvatske. 2005.321 5. Velik je problem dostupnost kapitala. bilježimo nezaposlenost od 17.207. kolovoz 2010. univ. Izvor: VUKOVARSKO-SRIJEMSKA ŽUPANIJA Upravni odjel za gospodarstvo. između rijeke Save i Dunava.819 3. iskoristiti komparativne prednosti.000 EUR. spec. Informacije o stanju gospodarstva Vukovarsko-srijemske županije.5% ukupnih poduzetnika u RH što nas svrstava u okvire nacionalnog prosjeka. 3. 2006.162 19. solidna je uporaba otpada.613 6. US dolara Red.5 48.0%.020 5. Tablica 4. Prema efikasnosti rada sudaca ova je županija najbolja.9 mil. Iz tablice 4. oec.616 2009. srednjih 39 (2. 14. USD. Bilanca vanjsko trgovinske razmjene u mil. a na jugu s Bosnom i Hercegovinom. Prema podacima za 2009.389 6 Informacije o stanju gospodarstva Vukovarsko-srijemske županije. godine kuna i manja je za 0. Posljednje mjesto ostvareno je prema migracijskom saldu.305 4. uz vrlo niske investicije i izdatke za zaštitu okoliša.188 -1. 10. što je čini značajnim transportnim središtem.03. Informacije o stanju gospodarstva Vukovarsko-srijemske županije.985 501 477 490 461 435 479 466 20.112 30. vidimo da zbog utjecaja recesije i globalne gospodarske krize dolazi do prekida trenda smanjenja nezaposlenosti u razdoblju od 2001. Budući da su ostvareni gubici veći od dobitaka.728 -16. spec. što znači da prosječna županijska plaća zaostaje za republičkim prosjekom za 26. što je smanjenje od 3. udjel investicija u opremu je samo 27% u VSŽ. koji čine udjel od 1.168 2006.6%).377 21. stupanj fakulteta i viši stručni studij 326 304 304 341 367 453 515 Fakulteti. Razloge povećanja deficita možemo vidjeti u smanjenu izvoza velikih izvoznika VSŽ kao što su drvna industrija. godinu. godinu.411 16. kuna. U istom razdoblju RH smanjuje deficit sa 16. što se oslikava i u najvišoj ocjeni zaštite vlasničkih prava.5 mlrd. akademije. i 2009. broj 1. 10.6 mlrd. što je 20 puta manje od hrvatskog prosjeka.07. 2007.

Vukovar će izravno biti uključen u međunarodni tranzit roba./2004.5 -52.4 109./2006.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Tablica 5: Pokazatelji investicijskih aktivnosti i dinamike gospodarskih subjekata VSŽ Ukupne investicije prema sjedištu investitora per capita.000 t nafte i 3.55 259. odnosno 28% teritorija VSŽ. Veliku važnost ima za Vukovar koji je smješten uz međunarodni plovni vodni put te ga čini najvećom hrvatskom riječnom lukom. ali i omogućuje veću regionalnu povezanost VSŽ sa središnjom Hrvatskom. porez na dobit plaća se po stopi 7% deset godina od godine početka ulaganja uz uvjet da se u tom razdoblju osigura najmanje 30 zaposlenika.)./2006. Nema greenfield investicija i proizvodnih investicija. Ilača). Broj lokalnih JVD .000 ha. godine plaća u visini propisane porezne stope.-2016.7 Hrvatska 3.1 121. godine. porez na dobit plaća se po stopi 3% deset godina od godine početka ulaganja uz uvjet da se u tom razdoblju osigura najmanje 50 zaposlenika.2 121.7 118.000. godine.. (ii) plaća 25% od propisane stope poreza u razdoblju 2011. Zakon o poticanju ulaganja (NN 138/06).3 5.7 173.2 98. pri čemu više od 50% zaposlenika ima prebivalište i boravište na području posebne državne skrbi najmanje devet mjeseci. Projektom uređenja vodnog puta Save i podizanjem klase plovnosti na kategoriju IV. Izvor: DZS. Inozemna izravna ulaganja 2005.00 kn.0 5.12 9.) Udjel investicija u prerađivačku industriju u ukupnim investicijama prema lokaciji objekta (2006. Poticaji investitorima su slijedeći: (1) na dobit ostvarenu od ulaganja u iznosu najmanje 4.9 127. Obveznici poreza na dobit koji obavljaju djelatnost na području posebne državne skrbi. Sava je uvjetno plovna uz velika ograničenja povezana s neuređenim plovnim putom (nedovoljan gaz na pojedinim sektorima.2008. i 2008.2 101.23 11. i zapošljavaju više od pet zaposlenika u radnom odnosu na neodređeno vrijeme. 2007. Cilj politika za privlačenje FDI jeste ponuditi investitorima okolinu u kojoj će moći profitabilno i bez nepotrebnog rizika voditi svoj posao. Obveznici poreza na dobit koji obavljaju djelatnost poljoprivrede i ribarstva na području posebne državne skrbi i zapošljavaju više od pet zaposlenika u radnom odnosu na neodređeno vrijeme.93 17. Vlastiti kapital i rezerve MSP / izvori sredstava MSP 2009.2010. Fiskalni poticaji za ulagače očituju se kroz propisane zakone o poticajima: Zakon o područjima od posebne državne skrbi (NN 86/08).07 47. a koje su ključne za gospodarski rast. oec. U VSŽ perspektive za privlačenje stranoga kapitala ima u istočnim područjima bogatih naftom i zemnim plinom (Đeletovci. i 2008. kritične točke. spec. kreirati obrazovne programe u srednjem i visokom školstvu.). spec.4 110.2009. i 2008. Bogatstvo raspoložive drvne mase je oko 20 mil. Josip Romić.-2013. identificirati potencijalne privatne partnere.369 34. Dunav i Sava. koji povezuje zapadnu Europu s istočnom.5 km dugoga kanala Du164 nav-Sava VSŽ će biti izravno uključena u međunarodni intermodalni logistički lanac Jadran–Dunav koji se dalje Dunavom nastavlja prema središnjoj i jugoistočnoj Europi i Crnom moru. (iv) od 2017. Privlaka.273 14. spec. te kroz financijske i druge potpore sustavno podupirati jačanje klastera te drugih oblika udruživanja gospodarskih i drugih subjekata. Aktivna trgovačka društva 2008.Katarina Marošević.1 117. godine.252 27. Na području VSŽ nalaze se dva međunarodna plovna puta. univ.000. (ii) plaćaju 25% od propisane porezne stope na području druge skupine. Hrvatske gospodarske komore. 2007.1 4.7 6. Hrvatske udruge poslodavaca.. Dunav je plovan cijelom duljinom kroz Hrvatsku te je prema Europskom ugovoru o glavnim unutarnjim plovnim putovima od međunarodnog značaja (AGN) klasificiran klasom plovnosti VIc.4 80.5 118.) Stambena gradnja per capita 2007. osigurati jačanje financijskog sektora.00 kn.2008.000.. započeti izradu projektnih prijava za EU fondove). ponovno bi se uspostavio međunarodni promet do Siska.00 kn.0 131.0 135.7 25. Dovršetkom 61.000. u čemu smo jedni od slabijih među tranzicijskim zemljama.3 119.5 milijuna m3 plina. i 2008. stoga kako bi se privukli strani ulagači te povećali gospodarski rast i konkurentnost moraju se slijediti globalni trendovi u politikama poticanja FDI te ukloniti prepreke koje udaljavaju strane ulagače od naših granica.7 108.8 133. VSŽ ima veliko bogatstvo u šumama koje zauzimaju površinu od 69. U gospodarskom smislu spadaju u najvrjednije šumske zajednice šuma hrasta lužnjaka s popratnim vrstama.8 Panonska 3.. Dovršetkom izgradnje željezničke pruge (58 km) na istom koridoru omogućit će Vinkovcima da postanu glavno željezničko čvorište Hrvatske i omogućuje transport roba bilo gdje u Europu.8 116.8 82.000. identificirati i ukloniti prepreke za privlačenje stranoga kapitala te ubrzati administrativnu proceduru.734 52.3 98. Aktivna poduzeća i zadruge -2009.206.9 124.854 13. oec.63 219. Obveznik poreza na dobit koji obavlja djelatnost na području druge skupine područja od posebne državne skrbi: (i) placaju 25% 165 .528 41.2 65.3 120. oec.000.) per capita Udjel investicija u opremu u ukupnim investicijama prema lokaciji objekta (2006. Hrvatskog zavoda za zapošljavanje. itd.9 do Lipovca uključena je u Paneuropski prometni koridor. univ. Zakon o porezu na dohodak (NN 177/04. plaćaju porez na dobit kako slijedi: Obveznik poreza na dobit koji obavlja djelatnost na području prve skupine područja posebne državne skrbi: (i) ne plaća porez na dobit u razdoblju 2008. Uz sva prirodna bogatstva koja se nalaze u VSŽ potrebno je razraditi strategije na području privlačenja stranih izravnih ulaganja. Aktivne pravne osobe . 2007. Postojeći promet ovisi o sezonskim uvjetima vodostaja te je uglavnom lokalnog i regionalnog karaktera. neoznačen plovni put itd. Kako bi VSŽ krenula putem napretka. (iii) plaća 75% od propisane stope poreza u razdoblju 2014. porez na dobit plaća se po stopi 10% deset godina od godine početka ulaganja uz uvjet da se u tom razdoblju osigura najmanje 10 zaposlenika. pri čemu više od 50% zaposlenika ima prebivalište i boravište na području posebne državne skrbi. (iii) plaćaju 75% od propisane porezne stope na području treće skupine. FINA 1. poticati proizvodnju proizvoda više dodane vrijednosti te osigurati veću podršku javnog sektora razvoju izvozne prerađivačke industrije. (4) na dobit ostvarenu od ulaganja u iznosu najmanje 60. 73/08).23 53. Josip Romić.8 VSŽ (RH=100) 49.000 m3 bruto drvne mase.3 3.73 455. Godišnja proizvodnja nafte i plina u eksploatacijskim pojmovima na području VSŽ iznosi oko 70.87 58. (2) na dobit ostvarenu od ulaganja u iznosu od najmanje 10. porez na dobit plaća se po stopi 0% deset godina od godine početka ulaganja uz uvjet da se u tom razdoblju osigura najmanje 75 zaposlenika. zbroj 2007. potrebno je ciljanom propagandom iznositi komparativne prednosti VSŽ kao atraktivne županije za domaće i strane ulagače. osim djelatnosti poljoprivrede i ribarstva.000.1 48./2006. koja su od posebnog interesa za RH. spec.00 kn. odrediti najbolje lokacije. do ulaska Republike Hrvatske u Europsku uniju. m3 i godišnji sječivi etat iznosi oko 450.3 91./2006. Nadalje.. Ukupne investicije prema lokaciji objekata (2006. univ. (000 EUR) per capita Investicije u novu dugotrajnu imovinu MSP / ukupni prihodi MSP 2009. Broj MSP-a per capita . izgradnja i razvoj poduzetničke infrastrukture kroz osnivanje poduzetničkih centara te nekoliko poduzetničkih inkubatora na području VSŽ. 2009.000. plaćaju porez na dobit kako slijedi: (i) ne plaćaju porez na dobit na području prve skupine. Plovni pravci VSŽ imaju veliki potencijal u stalnom porastu teretnog i putničkog prometa. pokrenuti pripremu razvojnih projekata u sektoru prometa i obnovljivih izvora energije (izraditi potrebne studije. veću uključenost gospodarstvenika te institucija (npr. oec. Tlo u VSŽ je izrazito glineno i pjeskovito a nalazišta šljunka i pijeska uz rijeke Dunav i Savu predstavljaju okosnicu za razvoj građevinske industrije kao opekarstva. univ. poticati visoko tehnološku industrijsku proizvodnju.6 107. (3) na dobit ostvarenu od ulaganja u iznosu najmanje 20.

Firms in Transition Economies. A. godine. CEPR Discussion Paper No. Chanda..V. – 2010. Foreign Direct Investment. (2008). Privredna kretanja i ekonomska politika. 9.. Teorija i stvarnost inozemnih izravnih ulaganja u svijetu i u tranzicijskim zemljama s posebnim osvrtom na Hrvatsku. Pregledi P-9 Babić. Available at SSRN: http://ssrn. Carinski poticaji Carinskim zakonom (NN 78/99) uređuju prava i obveze osoba te ovlasti carinske službe u vezi s kretanjem robe u putničkom i robnom prometu između Hrvatske i inozemstva. (2005) Does Foreign Direct Investment Promote Development?.com/abstract=871223 Reiljan. (2009).com/abstract=418561 or doi:10. Greenaway (2002). C. (1997). koja je doživjela dramatične društvene i ekonomske preokrete u zadnjih petnaestak godina.com/abstract=1640361 Carkovic.2139/ssrn. Does Foreign Direct Investment Accelarate Economic Growth?. Vol.oecd. K. (iii) Vlada Republike Hrvatske može propisati spomenute poticajne mjere radi poticanja obnove i razvoja i drugih područja Vukovarsko-srijemske županije koja su pretrpjela potvrđene ratne štete. D. i Stučka.L.serija članaka u nastajanju. domaće investicije i bilancu plaćanja tranzicijskih zemalja srednje i istočne Europe. Teorija i stvarnost inozemnih izravnih ulaganja u svijetu i u tranzicijskim zemljama s posebnim osvrtom na Hrvatsku. Transnational Corporations. w12522..C. Nottingham.. Globalisation and Labour Markets Programme.com/abstract=231202 or doi:10. U interesu je lokalnih vlasti povećati atraktivnost Vukovarsko-srijemske županije kao odredišta ulagačima s ciljem realiziranja prirodnih i ekonomskih potencijala koje Vukovarsko-srijemska županija posjeduje.. 19. Exports Versus FDI Revisited: Does Finance Matter?. M. M. odnosno s prebivalištem na području Grada Vukovara kada obavljaju poslovnu djelatnost.2139/ssrn. Available at SSRN: http://ssrn. odnosno s prebivalištem na području Grada Vukovara. Z.. i Vranceanu. Washington. R. Ekonomski fakultet Zagreb Buch. Priljev inozemnog kapitala . – 2013. (2010). Foreign Direct Investment: The Neglected Twin of Trade. univ. to se odnosi i na predmete gospodarskog inventara te predmete kućanstva koje uvozi fizička osoba s prebivalištem u inozemstvu koja privremeno boravi u RH radi obavljanja profesionalne djelatnosti a namijenjeni su opremanju stambenog prostora tijekom njezina boravka u HR. Kiel Institute for World Economics Paul. Vukovarsko-srijemska županija jedna je od specifičnih županija Republike Hrvatske. (2006). (iii) od 2014. ISBN paper 0-88132-381-0 Nunnenkamp. plaćene doprinose za zaposlenike. obveznicima plaćanja doprinosa za mirovinsko osiguranje. Ekonomski pregled. Ž. a predmete koristila minimalno 12 mjeseci.. T. 44. com/abstract=1674298 or doi:10. spec.(ii) 85% od propisane stope poreza u razdoblju 2011. 80/08. (ii) poslodavcima sa sjedištem. CIES Working Paper No. Vol.H..-2013. oec. Međunarodni marketing.2010. Available at SSRN: http://ssrn.S. Z.group30. vol 18. Washington DC. A.22 De Anne. (iii) od 2014. Occasional Paper 33.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije od propisane stope poreza na dobit u razdoblju 2008. Hrvatska narodna banka. Pufnik. Privatization and FDI in Central and Eastern Europe. (2000).231202 Moran. L. A. Lipponer. Vlada Republike Hrvatske refundirat će u 50% iznosu. (2001).314924 Cernat. i Mikulić. (2002). Spatz.Katarina Marošević. No. Bogdan. Foreign Direct Investment and Economic Growth in Developing Countries: How Relevant Are Host-country and Industry Characteristics?. Available at SSRN: http://ssrn. Porezne olakšice za porezne obveznike iz Vukovara uređuju porezni zakoni odnosno Zakon o porezu na dobit i Zakon o porezu na dohodak. 1. Literatura Alfaro. Pufnik. S. S.). Kalemli-Ozcan. Issue 4. K. (2002). i Wooster.org/dataoecd/45/21/2506900. J. Graham. Available at SSRN: http://ssrn. T.pdf Gorg.. J. University of Minnesota Department of Finance Working Paper. Josip Romić. Račić. L. I. godine plaća u visini propisane porezne stope. (2003). Institute for National Economics. (2003). T. Blomstrom. Obveznik poreza na dobit koji obavlja djelatnost na području treće skupine područja posebne državne skrbi: (i) 75% od propisane stope poreza u razdoblju 2008. dostupno na: http://www. godine. i Schnitzer. i Ahec-Šonje. R. Kesternich. (1991). Josip Romić. J. Od plaćanja carine oslobođena je svaka fizička osoba koja se preseljava u RH ukoliko je minimalno 3 godine živjela u inozemstvu. Kalotay. (ii) placaju 75% od propisane stope poreza na dobit u razdoblju 2011. Available at SSRN: http://ssrn. godine. Privredna kretanja i ekonomska politika. Utjecaj FDI-ja na gospodarski rast europskih tranzicijskih zemalja. oec. Lj.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević. at Leverhulme Centre for Research on Globalisation and Economic Policy. EFZG. M. no 3-4 Marić. Izravna inozemna ulaganja i produktivnost hrvatskih poduzeća u djelatnosti industrije.. univ.. plaćene doprinose za zaposlenike. 38/09): (i) poslodavcima sa sjedištem. K. Stučka. R. univ. and Reiljan.418561 166 167 .. Učinci izravnih stranih ulaganja na zemlje primatelje u Središnjoj i Istočnoj Europi. spec. Group of Thirty. J.org/pubs/pub_0324.1057/ces. Kiel Working Paper No. 1176. Available at SSRN: http://ssrn. 100.2002.. A. Zakon o obnovi i razvoju grada Vukovara (NN 44/01. No 116 Markusen. pp. DP7839. M. M. br.. E. Leko. (2000)..utjecaj na nacionalnu štednju. smanjila stopu nezaposlenosti.com/abstract=931608 Baban. i Levine. otvorila radna mjesta.pdf Bačić. D.2139/ssrn. 39-66 Lovrinčević. and Sayek. Ostali poticaji.M. spec.B. (2004). oec. OECD:Pariz http://www. Ž. Vlada Republike Hrvatske refundirat će u 50% iznosu po podnesenom zahtjevu. A. G. NBER Working Paper Series.. osiguranje snažnijega gospodarskog rasta uveliko ovisi o ulaganjima – domaćim i stranim – koja bi modernizirala i osnažila realni sektor. R. Iako se bilježi određeni gospodarski oporavak. H. godine. (2005. E. spec. D. godine placaju porez na dobit u visini propisane stope poreza na dobit. utvrđene po Županijskoj komisiji za popis i procjenu ratne štete. univ. A. Vol 56. Globalisation and Development: New Evidence from Central and Eastern Europe Comparative Economic Studies. D.com/ abstract=314924 or doi:10. Strategic Investments by U. The Nature and Problems of Economic Globalization. Checklist for Foreign Direct Investment Incentives. pp. Hunya. How Does Foreign Direct Investment Promote Economic Growth? Exploring the Effects of Financial Markets on Linkages.. kada obavljaju poslovnu djelatnost. P. listopad 2001 OECD. Marić. Ekonomski fakultet u Osijeku Babić. Vol. “Much Ado About Nothing? Do Domestic Firms Really Benefit from Foreign Direct Investment?” Research Paper 2001/37.(2006).. obveznicima plaćanja doprinosa za zdravstveno osiguranje. po podnesenom zahtjevu. 119-136. 90/05. (2003). oec. A.

90/2005.. K.Katarina Marošević. Josip Romić. Narodne novine br. Zakon o poticanju ulaganja.. Available at SSRN: http://ssrn.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Rose-Ackerman. as well as identify the activities undertaken by local authorities to encourage and stimulate direct investment. S. oec. Foreign Direct Investment. 1531. Available at SSRN: http://ssrn. capacity innovation. Contemporary Economic Policy. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=557121 or doi:10.-175.mrrsvg. 2004. Yao. spec. oec. and International Technology Transfer: A Survey. W. The Role of FDI in Eastern Europe and New Independent States: New Channels for the Spillover Effect. rujan 2007. i Jun.oec. (1995). univ. (2006). 177. Narodne novine br. 2008. Zakon o porezu na dohodak. H. Narodne novine br. Vol. 4. Izvori podataka Agencija za razvoj Vukovarsko-srijemske županije Hrast d. and acceleration of economic growth. Županijska razvojna strategija. improvement of knowledge. spec. Yale Law & Economics Research Paper No.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević. (1999).1465-7287. Katarina Marošević. Some New Evidence on Determinants of Foreign Direct Investment in Developing Countries.hr Ministarstvo regionalnog razvoja.aspx UNCTAD. Economic Growth in the Presence of FDI: The Perspective of Newly Industrialising Economies. 2008. com/abstract=623885 Tytell. FOREIGn DIRECT InVESTMEnT In THE DEVELOPMEnT OF VUKOVAR-SRIJEM COUnTy Summary Foreign direct investment (FDI) is a significant source of financing that brings common benefits for the national economy. univ. Available at SSRN: http://ssrn. World Bank Policy Research Working Paper No. The benefits resulting from FDI include the transfer of production technology. better access to foreign markets. Josip Romić. WIR 2001: Promoting Linkages. Key words: FDI. 2349. 78. 502-510. Vukovar-Srijem County. 80/2008 i 38/2009. http://www.00153. 28. Vukovar. (2010). univ.(2005). The effect of trade liberalisation and foreign direct investment in Mexico. World Bank Policy Research Working Paper No. Uredba o indexu razvijenosti. skills. 86. The paper will also discuss the situation and prospects in the county’s environment. Josip Romić. H.2013. 63. Attracting foreign investment is one of the determinants of the Croatian policy and local authorities in the following period. incentive policies 168 169 . 1999 Zakon o područjima posebne državne skrbi. Available at SSRN: http://ssrn. 2007.o. oec. Zakoni. pp. Utjecaj izravnih stranih ulaganja na izvoz Hrvatske prerađivačke industrije.o. oec. Trade.ar-hrast.2009. organizational and management practices.hr/ Hrvatska narodna banka.hnb. I. spec. S.spec.. Zakon o obnovi i razvoju grada Vukovara. i Tobin.oec. The aim of this paper is to carry out an analysis of attractiveness of Vukovar-Srijem County for foreign investment and to elaborate on the county’s prospects and potentials.com/abstract=1677085 or doi:10.557121 Saggi. How Does Globalization Affect Industrial Competitiveness?. K. www. 73.111 1/j. K. uredbe i drugi akti Carinski zakon. J. 2006. Foreign Direct Investment and the Business Environment in Developing Countries: The Impact of Bilateral Investment Treaties. 44/2001. Narodne novine br. B. šumarstva i vodnog gospodarstva.138.com/abstract=944787 Zhang.2139/ssrn. (2006). K..spec. Narodne novine br. No.hr/default. str.com/abstract=630721 Singh.com/abstract=967340 Vasques Galan. Narodne novine br. I. univ. 147. (2005). 293. Available at SSRN: http://ssrn. Zakon o porezu na dohodak. i Yudaeva. http://www. Financijska teorija i praksa 29(2). G. Narodne novine br. United Nations. univ. Wei. . (2006). The University of Birmingham Vukšić. 2010. K. spec. univ.

http://econsultancy. više nego bilo kojim tradicionalnim ili drugim digitalnim medijem. Francuska. inž. Vlasnici se uz mo170 bilne uređaje emocionalno vežu i kada ih nemaju uza se. sc. trokutastih ili geometrijskih likova drugih oblika. popusta ili rezervacije pa čak i kupnje. služe za obilježavanje i identifikaciju različitih proizvoda. su smartphone. a u zadnje vrijeme sve više i kao fotoaparati. bežični i infrared marketing . što znači da je pomoću njih moguće smjestiti puno više podataka u manji prostor.Mobilno oglašavanje u vidu teksta. a slično je i s drugim medijima. kalendari. Italija i Španjolska) Razrađeno prema: Econsultancy (2011. Top 5 kupljenih mobilnih uređaja u SAD-u i EU53 Toni Podmanicki.com/uk/reports/mobile-marketing-a-beginners-guide. slike ili video sadržaja . Ovim se radom želi istaknuti važnost poznavanja ove tehnologije i prednosti koje ona donosi kroz primjere u marketinškoj praksi.com/Press_Events/Presentations_Whitepapers/2011/2010_Mobile_Year_in_Review. Jednodimenzionalni su zato što se prilikom učitavanja uzima u obzir samo širina crtica i razmak među 2 3 4 PC Magazine Encyclopedia. dipl.00.3 Pregledni članak pRimJENA 2D kODOVA u mARkETiNŠkOJ pRAkSi Sažetak Barkodovi kojima se označavaju i identificiraju proizvodi poslužili su kao temelj za razvoj novih simbola. konzole za video igrice.05. dipl. Mr.05. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Tablica 1. 7 dana u tjednu. 2009.).“1 Popularizaciji mobilnog marketinga uvelike je doprinijela povećana prodaja smartphone uređaja i mogućnost spojivosti na internet putem njih. email. pristupljeno: 01. The 2010 Mobile Year in Review. a podaci sadržani u njima mogu se iščitati i pomoću mobilnih uređaja. Mogućnost povezivanja fizičkog i digitalnog svijeta pomoću 2D kodova stavila je pred marketinšku struku nove izazove za razvoj strategija u mobilnom marketingu. dvodimenzionalni kodovi. odnosno modula raspoređenih prema definiranom standardu.t=Smartphone&i =51537. Oni imaju sposobnost zaprimanja veće količine podataka odnosno informacija na manjem prostoru. 2D kodovi i njihova primjena 2D kodovi su novije vrste barkodova i dolaze u različitim oblicima. uređaji za navigaciju te za vizualnu i glazbenu reprodukciju. inž. Jednodimenzionalni barkodovi. 2D kodovi sadrže podatke kodirane u širinu i visinu samoga simbola. tiskovina ili TV uređaja koji su dostupni samo kada je osoba uz njih. mobilni uređaji Izvor: comScore (2011. a kako sve više njih ima ugrađen GPS. e-Marketing II. Code 93. zabave. poruku (SMS.) vCard. http://www. Code 128.Bluetooth. Za razliku od računala. Za njih se kaže da su veza između fizičkog i digitalnog svijeta. promijenili su način komunikacije u ljudskim životima. s kojima se susrećemo svakodnevno. 2D kodovi. uobičajenog naziva 2D kodovi. sc. Oni uglavnom služe kao referenca ili ključ za informaciju koja se nalazi u nekakvoj bazi podataka. 69. Biloš.). EAN 13.05.Toni Podmanicki.2542. Prilikom povezivanja na bazu na osnovi toga ključa dolazi se do ostalih podataka vezanih uz njega. 2D kodovi predstavljaju vizualne simbole različitih oblika koji se sastoje od mreže kvadratnih. dok su u Europi 3 od 5 prvih. služe im kao rokovnici. mogu se koristiti i u pokretu. http://en.Tekstualne poruke (SMS) . dvodimenzionalnih barkodova. Njemačka. inž. što je zahtijevalo i paralelno razvijanje novih marketinških tehnika kako bi se te mogućnosti iskoristile… takve vrste marketinga su: situacijski marketing. Mobile Marketing Beginner’s Guide. Davorin Turkalj Poljoprivredni fakultet u Osijeku UDK 339.wikipedia. EU5 (Velika Britanija. U njima čuvaju kontakte. Praktičnost jednodimenzionalnih barkodova postala je prepoznatljiva i prihvaćeni su u širokoj uporabi. pretvarajući nekadašnji jednoznačni mobilni uređaj u mobilno računalo. sc. Glavna im je odlikašto se u manji prostor može smjestiti više informacija a pristup informacijama koje su zapisane u njima moguć je njihovim učitavanjem putem kamere mobilnog telefona. takozvani jednodimenzionalni i noviji.Mobilni search marketing . Mnoge su tvrtke prepoznale njihov potencijal još u fazi uvođenja i koriste ih u svom marketinškom djelovanju. „Mobilni terminali otvorili su novi digitalni kanal izravno do korisnika. izmjenjeno i prošireno izdanje.2011. marketing s dozvolom korisnika i digitalni darovi.asp. kao neizostavni i sveprisutni dio svakodnevice. A. i mogućnost tekstualnih poruka.). email). vlasnici svoje mobilne uređaje u većini slučajeva drže u blizini pa se može reći kako su dostupni 24 sata dnevno. Obično sadržavaju informacije poput web adresa.org/wiki/VCard. http:// www. Radi se o crtičnim kodovima koji se još nazivaju i linearni ili jednoredni kodovi.2011. što pokazuje važnost smartphone uređaja za korisnike s obje strane Atlantika (Tablica 1. iza TV ili radio uređaja najčešće stoji čitavo kućanstvo.pcmag. 171 . dipl. teksta. 2D kodovi dijele se na izravne i neizravne. pristupljeno: 15. Smartphone uređaji pružaju uslugu razgovora kao 1 D. korištenje interaktivnih sadržaja i društvenih mreža. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Toni Podmanicki. Turkalj. foto i video kamere. kontakta i sličnih podataka koji navode korisnika na stupanje na interakciju kako bi došao do željene informacije. Kodirani podaci mogu biti niz numeričkih ili alfanumeričkih znakova i sadržavati tekst.. pregledavanja weba. Uvod Mobilni uređaji. često se osjećaju nelagodno.comscore.05. MMS.2011. kružnih. pristupljeno: 15. To ih čini najpreciznijim komunikacijskim kanalom koji marketeri mogu koristiti za izravno komuniciranje na specifičan način prema određenoj osobi u određeno vrijeme.138+004. str. UPC itd. Code 39. Definition of Smartphone.Barkodovi Barkodovi koji se koriste u mobilnom marketingu jesu postojeći.2 U Sjedinjenim Državama 4 od prvih 5 kupljenih uređaja u 2010. njima. Osim toga mobilni uređaji nisu vezani uz određeno mjesto. smartphone uređaji mogu pokretati nebrojene aplikacije. pristupljeno15. a ne visina. video preglednika a često i video poziva. Ključne riječi: marketing. Zavod za informatiku Osijek Mr.415.Mobilne aplikacije . Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku – Ekonomski fakultet u Osijeku. Putem njih korisnici čitaju email i pretražuju internet. a u sebi sadrže kodirane podatke. U odnosu na jednodimenzionalne barkodove. telefonski broj ili kontaktne podatke (vCard)5.com/encyclopedia_term/0. Mr.. kalkulatori.2011.Multimedijalne poruke (MMS) . Osim svojih ugrađenih funkcionalnosti. Ružić. Codabar. D. Izravni sadrže podatke koji se učitavaju u mobilnom 5 Wikipedia (2011. no tržištu su postali potrebni kodovi koji sadrže više informacija na manjem prostoru uz više alfanumeričkih ili numeričkih znakova. moguće je odrediti korisnikovu lokaciju. Najčešće metode korištene pri provođenju mobilnih marketinških aktivnosti:4 . nego kao što sam naziv kaže. Najčešći su jednodimenzionalni kodovi EAN 8. web adresu. MP3 svirača. Za usporedbu.

Code 16K. Code 49. PDF417 PDF417 je 2D kôd u obliku snopa.05.05. inž.org/docs/barcodes/ GS1_DataMatrix_Introduction_and_technical_overview.2011. usmjeravanja kamere ugrađene u mobilni uređaj prema kodu.com/. Ako je u kodu sadržan link na web stranicu.pdf.) Hrvatska udruga banaka standardizirala je upotrebu barkod tehnologije na uplatnicama. čak i biometričke podatke poput fotografija.iso. Simboli u obliku snopa nastali su od linearnih. trokutića i drugih geometrijskih likova te se mogu očitavati bez obzira na to kako su okrenuti. Da bi učitali 2D kôd putem mobilnog telefona.denso-wave.hub. 10 ISO. http://www. inž. U simbol je moguće unijeti do 2000 alfanumeričkih znakova. Ovaj kôd je slobodan za uporabu bez posebnih dozvola i licenci. što u odnosu na crno-bijele ima prednost zbog mogućnosti pohrane većeg broja podataka. Moguća je korekcija grešaka koja omogućava i čitanje djelomično oštećenih kodova. Microsoft ostavlja otvorenu mogućnost naplate određenih dodatnih usluga vezanih uz korištenje simbola. http://www.. hr/Default. pristupljeno: 01. Izvor: Generirano od strane autora pomoću http:// barcode.aspx Microsoft Tag High Capacity Color Barcode (HCCB) poznatiji kao Microsoft Tag11 vrsta je simbola sastavljenog od nizova elemenata u obliku trokuta koji može biti crno-bijeli ili u boji.2011. Pojava 2D kodova seže u rane 90-te. Oni mogu nesmetano koegzistirati jedni uz druge. a za one koji ga nemaju potrebno ga je instalirati. bez potrebe spajanja na internet. 6 HUB (2007. Prednost neizravnog modela jest jednostavnije praćenje statistike od strane marketera o broju učitavanja u zadanome vremenskom periodu i lokaciji. EZCode.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail. otisaka prstiju ili potpisa). Također je potrebno osigurati dovoljan kontrast između njegovih elemenata i prazan prostor koji simbol odvaja od ostatka sadržaja u kojem su prikazani. Jedan simbol može sadržavati 1850 alfanumeričkih znakova ili 2725 numeričkih znakova (1108 bytes. Mr. U Republici Hrvatskoj često susrećemo simbole PDF417. primjerice. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Toni Podmanicki.tec-it. str. Za njihov nastanak zaslužan je Microsoft Research. Treba napomenuti da dvodimenzionalni kodovi nisu zamjena za jednodimenzionalne kodove.microsoft. Početak šire uporabe ima svoje korijene u Japanu odakle su se proširili Azijom. pristupljeno: 01. MaxiCode. ISO. Aztec. Razvoj mobilnih uređaja novijih generacija omogućava njihovu punu iskoristivost zbog mogućnosti spajanja na internet. pristupljeno: 01. dipl. dekodiranje pomoću softvera ugrađenog u mobilni uređaj i prikaz sadržaja koda ili povezivanje na referencu koda.05. Osnovna podjela je na oblik snopa i matrice. QR Code je pod ISO (ISO/IEC 18004:2006)8 standardom.com/barcode-generator. treba voditi računa o vrsti medija na koje se implementiraju. SuperCode.gs1. Microsoft Tag može se besplatno koristiti za osnovne usluge koje uključuju njegovo kreiranje.com. a može sadržavati do 2335 alfanumeričkih ili 3116 numeričkih znakova9.aspx Pri odabiru 2D kodova važno je da imaju odgovarajući kapacitet za željenu vrstu i količinu podataka koje treba sadržavati.htm?csnumber=43655. http://www. po broju učitavanja i zemljopisnoj lokaciji (ROI).. About QRcode. Slobodan je za uporabu bez posebnih dozvola i licenci. Ako su kodovi u boji. Izgledaju kao skup linearnih simbola složenih u više redova. Preporučuje se uz 2D kôd staviti objašnjenje kako se on koristi i što se može očekivati njegovim učitavanjem kao i nagovještaj o svojevrsnoj nagradi za trud uložen upuštanjem u interakciju u formi dodane vrijednosti. različite mogućnosti daljnje interakcije i vrste multimedija. poželjno je da ona bude prilagođena mobilnim uređajima.htm?csnumber=44230. pristupljeno: 01. Dimenzije njegove širine nisu striktne.05. jednodimenzionalnih barkodova. a zatim i ostatkom svijeta. Elementi su poslagani u redove i odijeljeni po stupcima.2011.05. 173 Izvor: Generirano od strane autora pomoću http:// barcode.aspx?art=1734&sec=530.2011. spajanjem preko Microsoftovih servera. dipl.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail. Prednost je izravnog modela što se sadržaj učitava direktno na mobilnom uređaju. vCard. ISO/IEC 18004:2006.Toni Podmanicki. ali njihovo šire usvajanje ostvarilo se ugradnjom foto kamera i softvera u mobilne uređaje kao preduvjet korisnicima da ih sami dekodiraju. poziv na telefonski broj ili čitanje teksta te njegovo generiranje u razne grafičke oblike. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi uređaju bez potrebe za spajanjem na internet. prilikom implementacije putem tiskanih medija ili elektroničkih zaslona. Slika 3: Simbol Data Matrix koji sadržava tekst „Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi“ Podaci kodirani u Microsoft Tag kodovima koriste se indirektno. GS1DataMatrix. Dimenzije simbola ovise o količini podataka. treba voditi računa o veličini koda. povezivanje na URL.05. dok neizravni u sebi sadrže referencu putem koje se pristupa sadržaju.com/barcode-generator. Može sadržavati do 4296 alfanumeričkih znakova ili do 7089 numeričkih. http:// tag. Connecting Real Life and the Digital World.html.com/create-your-own-tag.iso. MicroPDF417 i mnogi drugi. Matrični simboli koriste kombinacije svijetlih i tamnih kvadratića. Bez obzira na vrstu koda koji se koristi.. Izvor: Generirano od strane autora pomoću http://barcode. Standardna implementacija obično koristi četverobojne simbole. ne samo zbog estetike već i zbog problema koji se mogu pojaviti pri pokušaju učitavanja prevelikih ili premalih simbola.tec-it. BeeTagg i ShotCode. . Data Matrix. što je podataka više. http://www. Slika 2: Simbol qR Code koji sadržava tekst „Primjena 2D kodova u marketinskoj praksi“ Vrste 2D kodova i princip rada 2D kodovi se prema izgledu dijele na nekoliko grupa i podgrupa.com/barcode-generator. U širokoj uporabi nalazimo ih na općim uplatnicama (HUB obrasci). pristupljeno: 15. Najčešće vrste simbola koje susrećemo su QR Code. http://www. Slika 1: Simbol PDF417 koji sadržava tekst „Primjena 2D kodova u marketinskoj praksi“ Data Matrix Data Matrix je simbol četvrtastog oblika koji se sastoji od crnih i bijelih modula kvadratnog oblika. sc. broj ćelija će biti veći. dopušta korisniku da sam odluči želi li se povezati ili ne. U sebi sadrži nekoliko razina zaštite od pogrešaka. com/qrcode/index-e. Slika 4: Simbol Microsoft Tag koji sadržava tekst „Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi“ Izvor: Generirano od strane autora pomoću http:// tag. a ukoliko je u kodu sadržana web adresa.aspx qR Code QR Code (Quick Response Code) je vrsta 2D koda za koji je zaslužan Denso Corporation7. Tu pripadaju PDF417. ISO/IEC 16022:2006. 8 172 GS1. Zaštita od grešaka moguća je do 30%. kružića. neke se novinske stranice ne tiskaju u boji. omogućujući tako dobro razvijenu statistiku korištenja kodova u zadanom vremenskom razdoblju. Mr. ali ih mnogi ljudi nisu svjesni.tec-it. aspx 9 7 Denso Wave. Neki mobilni uređaji u sebi imaju predinstaliran softver. a da pritom njegova čitljivost zbog ograničenosti nekih mobilnih uređaja ne bude upitna. Prepoznatljiv je po crnom rubu u obliku slova L koji služi za određivanje orijentacije. Standardiziran je pod ISO standardom (ISO/IEC 16022:2006)10 i slobodan je za uporabu bez posebnih dozvola i licenci. Proces u dekodiranju 2D kodova putem mobilnih uređaja sastoji se od pokretanja softvera za njihovo čitanje. Uz to referentna internet stranica može sadržavati daleko više informacija. Hrvatska udruga banaka izdala je upute o upotrebi barkoda na papirnim nalozima za plaćanje u domaćem platnom prometu (HUB 1 i HUB 1-1)6 i hrvatskim putovnicama koje se skeniraju posebnim čitačima.2011.2011. odjel tvrtke Microsoft. 11. 11 Microsoft. sc. pristupljeno: 01.microsoft. Microsoft Tag (High Capacity Color Barcode). potrebno je stoga da on u sebi ima integriranu foto kameru i instaliran softver za dekodiranje.

gdje većina mobilnih uređaja dolazi s instaliranim softverom za korištenje 2D kodova. dipl. pa tako primjerice. Postoji i mnogo nestandardiziranih kodova koji zbunjuju i odbijaju korisnike te dovode do fragmentacije tržišta. rezervacije i slično). prijava na newsletter. tiskani oglasi postaju mjerljivi.o.gsmworld. Većina konzumenata teško usvaja korištenje softvera za čitanje kodova ako nije predinstaliran na njihovim uređajima. Iz ovog je primjera vidljivo kako je efikasna primjena 2D kodova na različitim medijima pa tako i na web stranicama. Osim na kutijama cigareta. Primjer: http://www. preporuka prijateljima. U svjetskim okvirima postoji fragmentacija s obzirom na različit pristup pitanjima koje barkodove koristiti. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Toni Podmanicki. a marketinška. cjenik ili tečaj u realnom vremenu.foi. jer se može odrediti iz kojeg medija i na kojoj lokaciji je bolji odaziv.0. Jedna je od najvećih poteškoća nesklad između različitih tržišta i sudionika u pristupu prema odabiru simbola. Proizvođači i pružatelji usluga imaju priliku korisnicima osigurati više informacija o svojoj ponudi i povezati se s njima. pozivanje na akciju (učlanjenje u klub. personalizirani sadržaji (sadržaji primjereni određenoj demografskoj ili interesnoj skupini i slično). dok su neke kompanije razvile svoj oblik kodova koji su zaštićeni autorskim pravima. kontaktni podaci ili bilo kakav oblik teksta u mobilni uređaj uz eliminiranje pogreške pri pisanju. Mr. inž. na način da se iz njega direktno koriste učitani podaci bez potrebe za povezivanjem na internet. Sloboda uporabe korištenja određenih simbola dovela je do njihova sve većeg širenja i usvajanja. Za korisnike oni su postali veza između fizičkog i digitalnog svijeta. Na internetu postoje brojne web stranice koje omogućuju besplatno kreiranje 2D kodova. skupljanje nagradnih kupona. str. Zaštićeni kodovi pronašli su svoju nišu u određenim industrijskim granama i marketinškim kampanjama.o. Za razliku od Japana. Situaciju dodatno otežavaju brojni simboli ograničene slobode uporabe. CRM). istraživačke ankete i slično). Jednako tako. pružanje sadržaja za autorizirane korisnike (sadržaji koji su dostupni samo registriranim korisnicima. Na etiketama svjetski poznatih i cijenjenih kutjevačkih vina nalaze se 2D kodovi koji u sebi sadrže link na web stranice s dodatnim informacijama o vinu. provjera originalnosti proizvoda i slično).com/documents/2D_ barcodes_B01_0_2. pružanje novosti i detalja o proizvodima i uslugama. korisniku nudi web adresu na kojoj se nalazi Unlimited QR web portal. sc. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Slika5: Proces učitavanja izravnog 2D koda i Izvor: autori Softver se može besplatno skinuti s više mjesta na internetu. B2B i C2C tržišne odnose kao što su informiranje (kontaktni podaci. koji oblik podataka trebaju sadržavati i kako će se čitač ponašati nakon što učita kôd. 2D kôd je ova tvrtka stavila i na svoja transportna vozila.). Ovaj primjer pokazuje inovativno korištenje nove tehnologije u svrhu oglašavanja i brige o kupcima jer je riječ o tvrtki kojoj zakon zabranjuje oglašavanje svojih proizvoda.2011. oglašavanje proizvoda i usluga. ljude koji se bave marketingom. video igre i slično). Također korisnik ponekad ne vidi korist od uporabe ili se ne želi zamarati novotarijama. Korisnici mogu reagirati na ponuđeni oglas istog trenutka. šalje SMS poruku ili se spaja na internet putem njihove mreže naplaćujući im uslugu. za kodiranje alfanumeričkih znakova u 2D kodove koriste se softverski algoritmi. dvosmjerna komunikacija (korisnik može primati.05. izdavačka i druge djelatnosti ne usvajaju marketinški alat bez poželjnog potencijala u konzumentima. Pošiljke mogu u kodu sadržavati podatke o narudžbi (primjerice. Pružatelji telekomunikacijskih usluga mogu profitirati ako marketinška kampanja zahtijeva interakciju kojom korisnik uspostavlja telefonski poziv. na ovaj način korisniku je omogućeno da bez puno lutanja može doći do dodatnih informacija o proizvodu i „u pokretu“. Naposljetku treba istaknuti i cijenu. Standardi simbologije 2D kodova mogu biti slobodni za uporabu ili zaštićeni vlasničkim pravima. adresu. http://www. Prednost njihove uporabe ogleda se u smanjenju truda koji korisnik treba uložiti da bi upisao web adresu.hunjak Kutjevo d. dipl. Privredna banka Zagreb Privredna banka Zagreb povodom lansiranja usluge mobilnog bankarstva prilagođenog iPhone uređaju odlučila je slijediti svjetske trendove te omogućiti potencijalnim korisnicima da učitavanjem QR koda dobiju link na mobilne web stranice koje sadrže dodatne informacije vezane za mPBZ uslugu. što povećava zadovoljstvo korisnika i njegov odaziv. Kao prva banka u Republici Hrvatskoj koja koristi QR kôd želi potvrditi svoju poziciju tehnološkog lidera na domaćem bankarskom tržištu. korisnici širom svijeta trebaju instalirati softver na svoje uređaje. glazba. pružanje multimedijalnih sadržaja za pregledavanje i preuzimanje (melodije zvona ili pozadinske slike za mobilne uređaje. što dovodi do fragmentacije.22. Postoje brojni scenariji za B2C.. pristupljeno: 01. Uz kontaktne podatke nalazi se QR kôd koji učitavanjem omogućava pohranu kontakt podataka u adresar mobilnog uređaja ili pozivanje osobe na telefonski broj. 175 12 Razrađeno prema: GSMA (2008. Prednosti uporabe 2D kodova nebrojene su za korisnike. Podaci zapisani u 2D kodu se jednostavnim postupkom skeniranja mogu prenositi nebrojeno puta bez pogreške do koje može doći prilikom prepisivanja teksta.Toni Podmanicki.. Tvornica duhana Rovinj Na poleđini kutije cigareta RonhillUnlimited nalazi se QR kôd koji kada se učita. Na samoj etiketi zbog ograničenosti prostora teško je smjestiti puno sadržaja.. . m-commerce (naručivanje i kupnja proizvoda i usluga. Postoje i izvjesni nedostaci u korištenju 2D kodova. 2DB01 2D Barcodes public whitepaper 1.). jer mobilni su uređaji u pravilu malih dimenzija pa navigacija kroz njih i upisivanje teksta može biti zamorno za korisnike. Osim toga. naziv proizvoda. ne moraju čekati priliku da im pri ruci bude računalo.12 Primjeri iz marketinške prakse Fakultet organizacije i informatike u Varaždinu Na web stranicama Fakulteta organizacije i informatike u Varaždinu postoji popis djelatnika s podacima za kontakt. video. ali i zahtijevati određeni sadržaj).pdf. proizvođače i pružatelje usluga. Marketinška kampanja može biti temeljena na korisnikovoj trenutnoj lokaciji i vremenu te na taj način subjekti imaju priliku prilagođavati kampanju dinamici tržišta u trenutku njezina odvijanja. jer ovakav oblik marketinga ne zahtijeva puno ulaganja. briga o klijentima. sc. Korisnici sami kontroliraju kada i kako žele koristiti marketinške poruke i zatražiti informacije o proizvodima 174 uslugama. količinu. Ovo je prva implementacija korištenja QR koda na vinskim etiketama u Republici Hrvatskoj i izvrstan je primjer brige o korisnicima.. inž. Mr. datum isporuke. Prednosti korištenja su jednostavnost učitavanja koda u odnosu na upisivanje podataka kao što su web adrese. odnosno mobilne web stranice koje korisniku nude mogućnost odabira u mnoštvu dodatnog sadržaja.hr/djelatnici/ tihomir.

Jedna od metoda koja bilježi nagli porast paralelno s korištenjem smartphone uređaja jest upotreba 2D kodova.html.2011. htm?csnumber=43655.2011.hr/Default.) Hrvatska udruga banaka standardizirala je upotrebu barkod tehnologije na uplatnicama.2011. dipl. Mr.iso. Microsoft.pdf. A. ISO/IEC 18004:2006. HUB (2007. manje hrabrima. Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku – Ekonomski fakultet u Osijeku PC Magazine Encyclopedia. pristupljeno: 01.) vCard.. 11. izmijenjeno i prošireno izdanje. str.aspx?art=1734&sec=530.05. D. Mogućnost da povezuju fizički i digitalni svijet poželjna je među korisnicima u svakodnevnom životu kao i ljudima koji se bave marketingom.com/.2011.05. http://www. http://www. Načini njihove primjene u marketinškoj praksi nebrojeni su iako još uvijek postoje prepreke u njihovoj potpunoj primjeni. Apsolutnu implementaciju sprječava izostanak standardiziranog 2D koda kao i izostanak suradnje s proizvođačima mobilnih uređaja koji bi trebali ponuditi predinstalirane aplikacije sposobne za čitanje više vrsta 2D kodova. Definition of Smartphone. http://econsultancy. ISO. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Časopis Vidi Mjesečnik Vidi prvi je u Hrvatskoj uveo QR kôd kao proširenje svoje naslovnice kako bi korisnicima omogućio pristup mobilnoj web stranici na kojoj se nalazi sadržaj časopisa. GS1DataMatrix.asp. 176 177 . ISO/IEC 16022:2006. ISO. pristupljeno: 01. http://www. Mr. Connecting Real Life and the Digital World. sc.com/documents/2D_ barcodes_B01_0_2.2011.05. pristupljeno: 01. http://en.com/uk/reports/mobilemarketing-a-beginners-guide. pristupljeno: 01. 2009.05. GSMA (2008. Wikipedia (2011. htm?csnumber=44230. http://www. sve više tvrtki uviđa potrebu za određenim oblikom mobilnog marketinga.com/qrcode/index-e.00.05. pristupljeno: 15. str.denso-wave. Ovaj pristup. About QRcode. http://www.com/encyclopedia_term/0.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail. dipl.iso.com.org/docs/barcodes/GS1_DataMatrix_Introduction_and_technical_overview. Denso Wave. Ružić. Popis literature D. http://www.Toni Podmanicki.05. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Toni Podmanicki. http://www.gs1.).gsmworld. pristupljeno: 01.2011. Zaključak Zbog velikog broja korisnika mobitela i naglog porasta korisnika smartphone uređaja u posljednjih nekoliko godina.05.wikipedia. pristupljeno 15. e-Marketing II.2011.2011.org/wiki/VCard.0.t=Smartphone&i=51537. 2DB01 2D Barcodes public whitepaper 1. Uspješni primjeri iz prakse kao i njihovi „pioniri“ otvorili su prostor i drugima. Biloš.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail. inž. http://tag.pcmag. inž.pdf.). u usvajanju novih i inovativnih načina korištenih u marketinškim kampanjama koji nude nebrojene mogućnosti uz zanemarivo ulaganje. Econsultancy (2011. pristupljeno: 15. kojim se čitateljima dopušta uvid u sadržaj posebno je zanimljiv kada su u pitanju časopisi koji na police dolaze zapakirani u najlon kojim se sprječava njihovo listanje. Turkalj.microsoft.254 2.2011. GS1.05. Mobile Marketing Beginner’s Guide.2011. pristupljeno: 01. pristupljeno: 01.hub. 22.. sc.05.05.

đenoveški i firentinski trgovci.1 Prvotno je značila oguljenu kožu. Postupno burza prerasta u posebnu vrst kapitalističkoga tržišta. Ona nadilazi sajamski oblik trgovine i partikularni promet stvarima predstavljajući organizirano robno tržište i tržište kapitala. UVOD Smatra se da riječ burza u grčko-latinskoj podlozi izraza označava vrećicu. Ukazat će se na njezin profil. dipl. iur. They usually contain information such as web addresses. Stoga je označavao zgradu. and even do their shopping. I: Rječnik stranih riječi. kao i novčane (efektivne) gdje se trguje vrijednosnim papirima. U nju su dolazili venecijanski. Novi liber.172(437. valutom. burzovna komora. Na njoj se susreću ponuda i potražnja. Graduate Engineer Zavod za informatiku Osijek (Institute of Information Sciences) Davorin Turkalj. Zagreb 2000. dr. iur. dipl. have been used as the foundation for the development of new symbols. brokeri.6) Pregledni članak THE USAGE OF 2D CODES In MARKETInG PRACTICES Abstract Barcodes. špekulant. U iznijetom smislu one su činile mjesta za promet robe i kreditnih papira. Mr. Predmet razmatranja je pravni status i ustrojstvo burze roba široke potrošnje u gradu Bratislavi. 212. entertainment. futures sekcija. sc. dipl. Many companies recognized the potential of the above technology very early. današnja Belgija. a potom kožnatu vreću za novac. burzovni komesar. Obično se dijeli na: tovarne na kojima je predmet trgovine roba u fizičkom smislu i zastupajuća (predstavljena). sc. dr. burzovni sud. želimo prikazati njezin položaj i rad u nama bliskoj zemlji Europske unije – Republici Slovačkoj. contacts and similar data that encourage users to interact in order to obtain the desired information. Na nekima od burza posluje se samo vrijednosnim papirima razne vrsti. str.. dipl. discount. Radi razumijevanja njezine djelatnosti predstavit će se i propisi putem kojih se osniva i funkcionira. This paper aims to emphasize the importance of knowing this technology and its advantages by providing examples in marketing practices. reservation. oec. Iako je u funkciji nešto više od petnaest godina. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Nada Petričević. pri čemu se oblikuje cijena.. mjesto na kojemu se zaključuju burzovni poslovi. Key words: marketing. in its initial phase. mobile devices pRAVNi STATuS i uSTROJSTVO BuRzE ROBA u SlOVAčkOJ REpuBliCi Sažetak U ekonomiji tržišta jedne zemlje značajno mjesto zauzima i burza roba. Budimpešta). Stoga su zamijenile stare sajmove. The possibility of connecting the physical and digital world by means of 2D codes has led marketing professionals to face new challenges in the development of strategies in mobile marketing. two-dimensional barcodes (usually called 2D codes). Očekujući osnivanje takve burze i kod nas u Hrvatskoj. Viktor Palić Nalanda Kantor. inž. primjerice u Frankfurtu i Beču. and they use it now in their activities. Burzom upravljaju njezina vlastita tijela: predsjednik. a na koncu i samu organizaciju burze. Raspon cijena (tečaj) robe ili vrijednosnih papira objavljuje se u službenoj tečajnoj listi. stoljeća predmetni izraz koristio se za takve ustanove. These codes are capable of receiving large amounts of data in a small area. devizama i sl. text. Trguje se u okviru utvrđenih pravila i ustaljenih običaja. and data stored in them can be read by means of mobile devices.: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici Toni Podmanicki. M. Drugo izdanje. Između njih se obavljala trgovina mjenibenim pismima. i Goldstein. Ključne riječi: burza. način i vrst poslovanja i na pozitivne dosege njezina djelovanja.. burzovni posrednici. kao i uzansno povjerenstvo. Osijek Nada Petričević. burzovna skupština.. 1 Anić.Sc. Faculty of Agriculture. burzovni komesar. S takvim oznakama predstavljala je kuću bogate obitelji van der Burse u Bruigeu. burzovni sud. a za ostalo službeni tečaj nije ustaljen. 2D codes. dipl. V. važan je njezin kontinuitet koji seže u buržoasku Čehoslovačku između dva svjetska rata. UDK 339.Toni Podmanicki. Viktor Palić. Nalanda Kantor. 178 179 . Na njoj se trguje zamjenjivom robom po standardnoj oznaci. Od 16. a na drugima produktima – robom (Prag. which are used for the labelling and identification of products. sc. oec.

kao pod 4. kao pod 4. 1. 28 st.nestankom pravne osobe bez pravnog sljednika . ako je nazočna natpolovična većina članova burze. ukoliko je cijenu iz tog posla označilo nadležno tijelo burze. 4. Viktor Palić. Za burzu nastupa predsjednik burzovne komore. 26 st. 26 4 Štatuta komoditnej burzy Bratislava. 16 st. ugovorima i podacima o ugovornim stranama koji se odnose na burzovne poslove dok ih ugovorne strane ne oslobode tih dužnosti.12 Članovi burzovne komore biraju se ili imenuju na vrijeme utvrđeno u Statutu. Bratislava 1977. a najduže na vrijeme od četiri godine..). godine imala je naziv Bratislavska međunarodna robna burza (BRATISLAVSKA MEDZINARODNA KOMODITNA BURZA – BMKB). kao pod 4. kao pod 4. određenje načina na koji članovi burze sudjeluju u osiguravanju troškova za rad burze kao i opseg njihova jamstva za obveze burze iznad opsega utvrđenog zakonom h.isključenjem iz burzovnih poslova .16 Glavni tajnik burze je zaposlenik burze. 10. kao pod 4. 1. cit. bliže uvjete za nastanak članstva u burzi i za posjet burzovnih skupština d. kao pod 4. Članovi burze imaju pravo pod uvjetima u granicama zakona i statuta: sudjelovati na glavnoj skupštini i glasovati na njoj. Burzu roba mogu osnovati samo osobe upisane u trgovački registar. kao pod 4. način određenja i objave tečaja k. 2. iur. 249/1994 1 st. koji se za vrijeme obavljanja svoje funkcije ne smije baviti poduzetničkom djelatnošću. kao pod 4. 1. 11 12 13 14 15 16 17 18 19 10 st. 18 st. 1. op. brokera.22 Pri burzi može djelovati burzovni izbrani sud kao stalno neovisno tijelo radi rješavanja prijepora putem neovisnih sudaca. osobe primljene od burzovne komore za člana burze. oec. str. 180 181 . Članovi burze koji su dužni unijeti ulog ili platiti članarinu jamče za izvršenje obveza burze do visine svoga neisplaćenog udjela ili neisplaćene članarine. Predsjednik burzovne komore upravlja radom burzovne komore i saziva njezine sjednice. kao pod 4.organiziranje pomoćnih burzovnih poslova . nap.6 Najviše tijelo burze je glavna skupština koja se sastoji od svih članova burze. kao pod 6.reklamna i propagandna djelatnost . kao pod 4. dipl. 1 st.9 Tijela burze su:10 a. kao pod 4. na kojoj su se 1939.23 Burzovni je dogovarač posrednik u burzovnim poslovima. Nalanda Kantor. ostvarivale i novčane transakcije. ugovori o uskladištenju. 7 8 9 10 4 st.. dr. A u razdoblju predminhenske ČSR u Pragu i na nekoliko stranih burza. dipl. Osnivanje burze roba u slovačkoj prva moderna robna burza nastala je temeljem licence Ministarstva gospodarstva Slovačke Republike 8. 27 st. 24 29 st. 99/1993 Zb. pravo birati i biti birani u tijela burze i posjećivati burzovne skupove. Burzovna komora objavljuje Statut i Pravilnik burzovnoga izbranog suda u Trgovačkom vjesniku. 2. Na burzi se može trgovati samo onom robom koja je upisana u trgovački registar i za koju trgovinu je odobrenje dalo nadležno tijelo određeno Statutom burze. ugovori o otpremi stvari i špediterski ugovori. Naredba Vlade ČSFR č. podrobni postupak kod imenovanja i opozivanja osoba ovlaštenih za posredovanje u burzovnim poslovima (dalje samo „posrednici“).: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici Na burzi se trguje ili izravno ili posredstvom senzala. bliže određuje osobe ovlaštene za burzovne poslove. uvjete isključenja tih osoba iz burzovnih poslova uključujući konkretizaciju prava i dužnosti tih osoba f. Član burzovne komore može biti samo fizička osoba starija od 21 godine. 70/1992 Zb. 11 st. kao pod 4.širenje pismenosti.4 Za neizvršenje svojih obveza odgovara svojom cjelokupnom imovinom. sc. 1.smrću . 2. 20 21 22 23 19 st. godine i do 1. Imenuje ga i opoziva burzovna komora uz prethodnu suglasnost burzovnoga komesara. op. 3 ZAKONA. a niti biti član statutarnih i nadzornih tijela pravnih osoba koja se bave poduzetničkom djelatnošću. cit. 2) i glavni tajnik burze (§ 16) d.11 Pravila za sazivanje i rad glavne skupštine određuje Statut. Opseg daljnjeg jamstva članova burze može jamčiti statut burze. burzovna komora. 63/1992 Zb. kao pod 4. 12. Burzovna komora je statutarno i upravno tijelo burze. način njihova nagrađivanja i uvjete pod kojima su ovlašteni zaključivati burzovne poslove u svoje ime g. oec.3 Poslije 1. op.cit. 14 st..Nada Petričević. 1. 17 st. vođenju postupka. 285.8 Za rad burze potrebna je i dozvola države. i to ugovori o osiguranju.. O KOMODITNYCH BURZACH V ZNENI č. 1. Djelatnost robne burze predmet djelatnosti burze su:26 .gubitkom funkcije s kojeg je naslova osoba bila član . osnivači burze (§ 3) b. 1998. konkretizaciju prava i dužnosti članova burze e. I zvazok. Za nju su karakteristični pad ili rast cijena. Viktor Palić. 11 st.24 Burzovni su posrednici dužni zadržati tajnost o pojedinostima dogovora. članovi burzovne komore imenovani od nadležnog tijela državne uprave (§ 11 st. koji su burzovni poslovi. cit. njihova posredovanje i ispunjenje (dalje samo „burzovna pravila“) j. 1.: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici Nada Petričević. 25 17. Občianski sudny poriadok – Građanski sudski postupak.5 Poslovi burze su kupnja i prodaja roba od strane osoba koje su ovlaštene za burzovne poslove.17 Članove burze čine:18 a. Može donositi odluke. burzovni posrednici (§ 29) c. 229/92 Zb. za donošenje odluke o ukidanju burze i postupak za njezinu likvidaciju. kao pod 4. Burzovna komora može zasjedati ako je nazočna natpolovična većina članova burzovne komore.posredovanje u poslovnim kontaktima . 15 st. kao pod 4. ZAKON.2 2. Statut sadrži:7 a.. Nalanda Kantor. bliža pravila za ispitivanje odluka burzovne komore od strane glavne skupštine. dipl. 1.isključenjem člana burze .15 Pravila za njihov rad utvrđuje Statut. pravila gospodarenja imovinom burze l. 9 st. Ova burza ima status pravne osobe i služi za organiziranje burzovnih poslova s robom koja nije predmet trgovine prema posebnom zakonu. kao pod 4. Broj mjesta burzovnih posrednika određuje burzovna komora.19 Članstvo u burzi prestaje:20 . određenje predmeta i vrst burzovnih poslova c. zaključenjem osnivačkog ugovora. op. 1992. Roba i vrijednosni papiri. 1. kao pod 9. glavna skupština b. način na koji se utvrđuju pravila za zaključenje ugovora. č. Na području Slovačke Republike 1922.organiziranje burzovnih poslova s robom široke potrošnje .. dipl.djelatnost organizacijskog i ekonomskog savjetnika . č. te č. kao pod 4. uključujući način diobe likvidacijskog ostatka. godine ima novo ime ROBNA BURZA BRATISLAVA (KOMODITNA BURZA BRATISLAVA – KBB).opozivom . 13 st.14 Ona može radi izvršenja pojedinih djelatnosti ustanoviti i burzovne odbore.. pobliže uređenje djelatnosti tijela burze i broj članova burzovne komore i. kao pod 4. a. op. biti u radnom ili nekom drugom sličnom odnosu. sc. maklera. s područja Slovačke kotirali su u Budimpešti i Beču. dr. 1. OBCHODNY ZAKONNIK (Trgovački zakonik..25 3. koja svojim osobnim karakteristikama i stručnom sposobnošću jamči uredno izvršenje funkcije. a. kao pod 4. pa i mimo burze. Burzovni poslovi su i pomoćni poslovi zaključeni na burzi koji su u svezi s robom dogovorenom na burzi. 2 3 4 5 6 Encyklopedia Slovenska. 2.posudba tehničkih sredstava na otplatu . Ustroj robne burze za ustroj robne burze važne su zakonske odredbe o statutu.na drugi način određen u Statutu. Ovdje se primjenjuju odredbe vezane za č. Ovo tijelo o zahtjevu za odobrenje odlučuje u roku od 60 dana od dana njegove dostave. 513/1991 Zb. 10.13 Svaki član burzovne komore ima jedan glas. nastala je Bratislavska burza žitarica. 1.organiziranje tečajeva i savjetodavne službe . 1. Burzovna komora mora imati najmanje tri člana. iur. 7. 1998. Polaznu osnovu za njezin nastanak predstavlja zakonski okvir. 1.21 Cijena ostvarena poslovanjem posrednika unosi se u trgovačku knjigu. ime i sjedište burze b. odnosno nadležnog tijela državne uprave. u vrijeme AustroUgarske. v Obchodnom vestniku.

svježa. Njihov je cilj profitirati iz razlike između kupovne i prodajne cijene.tovarne sekcije – spot i forward poslove gdje je trgovanje organizirano na članskom principu. kao pod 9. jogurt. gorivo i mineralni proizvodi c. 6. 4. Na burzovnom parketu cijena nastaje reakcijom brokera na protuponudu riječima „kupujem“ ili „prodajem“. svježi ili rashlađeni osim sjemenskog • crveni luk i šarlota • češnjak • kupus bijeli i kupus crveni • mrkva ili okruglica 27 5 st. klijenti ove burze mogu odabrati u okviru: . posoljena ili u slanom umaku. uključujući opcijske. Kod njih između zaključenja ugovora i ispunjenja protekne odgovarajuće vrijeme. Aktivni mjesec je od burze određeni rok dospijeća ugovora – kod prehrambene pšenice to je ožujak. kemijski proizvodi i proizvodi gumarske industrije f. kiselo mlijeko i vrhnje. Član burze – ovlaštena pravna ili fizička osoba zaključivati poslove na burzi. Viktor Palić. koju prema potrebama i potražnji nastoji proširiti. Takvi poslovi osiguravaju zalihe za kasniji rok u trgovini robom. Radi njihova ostvarenja kupac je dužan položiti ustanovljenu kauciju. svježa i rashlađena • riba svježa ili rashlađena • riba smrznuta s iznimkom ribljeg filea • riblji file i drugo riblje meso • riba sušena.29 Mogućnost njihova dogovaranja pruža Burzovna komora. također razlomljena. burza roba u Slovačkoj Republici postala je vodeći faktor tržišta roba na svom području. vinski mošt kao broj 2009 • vermut i ostala vina od svježega grožđa spravljena pomoću aromatičnog bilja ili drugih aromatičnih tvari • škrobni i slični ostaci • kruti i drugi čvrsti otpad d. Tako ograničava rizik na iznos svote koja je pokrivena visinom premije. Kod ovog posla jedan od ugovaratelja pridržava pravo odustanka od posla isplatom premije. tečaj deviza (devizni tečaj).Futures sekcije – terminski poslovi gdje je bitna ugovorna obveza između ugovaratelja s naznakom prodati ili kupiti robu u određeno vrijeme u budućnosti za danas dogovorenu cijenu. dr. koja u tom cilju i jamči. kupac veće količine roba jedan određeni dio prodaje na rok dobave. U terminske poslove ubraja se i premijski posao. • • • • • • • • • • • banane. također prženi • škrob (štirak). sa sadržajem masti koja ne prelazi 27% mase • ovčje mlijeko. 100510197 – carinske oznake) • ovas • riža • zrna sirka • slad. proizvodi industrije građevinskog materijala i. On sadrži evidenciju 6 članova s osnivačkim pravima. uz mineralnu vodu i sodu s dodatkom šećera ili drugih zaslađivača te aromatizacije • pivo od slada • vino od svježeg grožđa. također pržena ili bez kofeina. sirova ili pržena • kakaove ljuske. dr. nepržen. dipl. inulin • šećer od repe ili trske i kemijski čista saharoza.: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici Nada Petričević. Viktor Palić. dipl. Ona predstavlja određeni dio u cijeni zaključenoga burzovnog posla. uz vino obogaćeno alkoholom. Robna burza Bratislava ima i imenik članova. riblje brašno. Vrst burzovnog prometa burzovni se poslovi dijele na: . oec. kojemu su izloženi. u čvrstom stanju • šećerna repa • ostali šećer • sojine bobice. i to 12 mjeseci unaprijed. posredstvom osobnih računala spojenih s baznim serverom u mreži interneta. Ugovorne strane proračunavaju u nastupajućim rokovima kakva će biti cijena nakon stanovita vremena i sukladno tome podešavaju i poduzimaju mjere. svibanj. rashlađeno. dipl. 5. Statutom i Burzovnim pravilima.: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici Burzovni posao čini kupnja i prodaja robe. drvo i proizvodi drvne industrije e. 5. sc. 100510154. kao pod 9. kora i ostali kakaov otpad • mineralna voda i soda • voda.28 Pod efektivnim poslovima podrazumijevaju se poslovi s robom koji se izvršavaju isti dan kada je uslijedio i kupovni zaključak. Time je doprinijela unapređenju tržišnog poslovanja u nama prijateljskoj zemlji. oni mogu poslužiti u cilju pokrića i osiguranja. godini. kovine i proizvodi od njih b. Drugi subjekti posluju posredstvom tih članova. Špekulanti donose na tržište likvidnost. U biti oni pretpostavljaju zamjensku robu u velikoj količini. Time ujednačava utjecaj variranja cijena i nepovoljnog tečaja i pridonosi podjeli rizika. kao pod 9. Profil burze robna burza Bratislava svojim klijentima pruža široku lepezu burzovnih produkata. također aromatiziran • pšenica i surogat • raž • ječam • kukuruz (osim 100510111. svježi ili sušeni grožđe svježe dinje (podrazumijevajući lubenice) jabuke kruške i dunje marelica trešnje. kavena ljuska i kaša. proizvodi lake industrije h. brašno i sastojci pogodni za ljudsku prehranu • mlijeko i vrhnje.. a provode ga osobe ovlaštene za burzovni posao koji se dogovara na Burzi u prostoriji i u vrijeme određeno za burzovne skupove. konzervirana ili kuhana • krumpir. dimljena riba.Nada Petričević. oec. smrznuto • ovčje ili kozje meso. koje ne sadrži dodatak šećera ili drugih zaslađivača. rujan i prosinac. To i ukoliko je cijena označena od strane nadležnog tijela Burze. Na burzovnom parketu (posebno odijeljeno mjesto) mogu poslovati samo brokeri30 članovi robne burze. To znači prodati nešto za višu cijenu nego što su kupili. svježe ili rashlađeno • goveđe meso smrznuto • svinjsko meso svježe. ali i bez topline. Takve mjere imaju špekulativnu narav. 100510138. Izvan parketa trgovci ugovaraju poslove među sobom. iur. Ovaj zahtjevan posao Burza obavlja uspješno bez zamijećenih primjedaba. Hedgeri (osiguravatelji) se zauzimaju za smanjenje rizika iz razvoja cijene u budućnosti. 6 ostalih članova i 6 pridržanih članova u 2004. Primjerice. Iznijete stavke predmeta djelatnosti ukazuju na opsežan rad promatrane burze roba. oraha ili kakaa • maslac i druge masti iz mlijeka • sir i svježi sir • ptičja jaja u ljusci. poljoprivredni proizvodi životinjski i biljni živežne namirnice i začini: • živa goveda (osim plemenite čistokrvne stoke) • žive krmače (osim plemenite čistokrvne stoke) • ovce. proizvodi strojarske. ubrojivo plantažne. No. Obvezni odnosi koji nastaju u burzovnom prometu i njegovu posredovanju uređeni su odredbama Trgovačkog zakonika. Nalanda Kantor. a naziv za ovo poslovanje jest poslovanje iza kulisa. kefir i ostalo s kiselo kvasnim ili acidofilnim mlijekom i vrhnjem. . koje nije gusto i ne sadrži dodani šećer ili druge zaslađivače • mlijeko i vrhnje zgusnuto. Robna burza Bratislava organizator je javnog tržišta sa standardiziranim terminskim poslovima (futures) i izabranom robom. također kuhana prije ili za vrijeme dimljenja. Poslovanje se odnosi na sljedeću robu:27 a. 29 5 st.brze (efektivne) i . višnje breskve šljive i trnjine kava. dipl. Burzovni dan je svaki radni dan. 182 183 . Terminski su poslovi poslovi sa stalnim rokovima. svježe ili sušene citrusov plod. sc.. Obračunski centar ove robne burze predstavlja institut koji osigurava obračun i garanciju ispunjenja burzovnih poslova financijskim namirenjem ili fizičkom dobavom roba. 4. također očišćen ili razmrvljen • zrna kakaa. Članovi burze koriste se pravom kupovati i prodavati ugovore futures u internetskom burzovnom poslovnom sustavu – IBOS. kavin nadomjestak s bilo kojim sadržajem kave • čaj. koze žive (osim 010410100 i 010420105 – carinske oznake) • goveđe meso. Sklopljeni je posao između članova burze potvrđen pisanim ugovorom (zaključni list). Vrijedi pravilo da se na Burzi može trgovati samo onim stvarima za koje je dozvolu izdala Burzovna komora i koje su upisane u trgovačkom registru. Nalanda Kantor. rashlađeno ili smrznuto (osim kozjeg mesa) • perad neodvojena.terminske. svježe. 30 Broker je osoba ovlaštena od člana burze u njegovo ime kupovati i prodavati ugovore futures (prilog Statut). Prihvaćanjem burzovnih poslova modernih burza roba iz razvijenih zemalja Europske unije. srpanj. Koriste se kod poslova za prehrambenu pšenicu. uz elektro–tehničku industriju g. Nazivaju se još i kasa poslovi. iur. On se može obavljati i izvan burze pod uvjetima koji su određeni Zakonom. na koji brokeri mogu naručivati kupnju i prodaju ugovora futures. također zgusnuto ili s dodatkom šećera ili drugih zaslađivača ili obogaćeno okusom s dodatkom voća. Članovi i 28 5 st. također razmrvljene • kikiriki.

Stoga smo zainteresirani za osnivanje burze roba i kod nas. iur. Nalanda Kantor. It includes trading in exchangeable goods by standard label. an EU member state that is similar to our country. I. Also. Time se nastojalo sagledati značajnu ulogu ove burze kao organizatora javnog tržišta u svojoj zemlji. speculators Literatura: Anić. futures section. sc. 249/1994. the paper will explicate its status and operation in Slovakia. dipl. ZAKON. exchange market court. oec. it is important to note that it actually goes back to the pre-Second World War Czechoslovakia. 229/92 Zb. Viktor Palić. to provide better understanding of its functioning. dr. str. dr. 285. together with its positive effects. 63/1992 Zb. djelatnosti.: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici Nada Petričević. str. č. dr. Pristupilo se prikazu njezina ustroja. Viktor Palić. ZAKON. I zvazok. dipl.. dipl. o Obchodnom vestniku ZAKON. method and types of operations. i č.sc.Nada Petričević. Bratislava 1977.iur. oec. izdanje.: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici 6. sa željom da to bude na optimalnoj lokaciji upravo u Osijeku.2. LEGAL STATUS AnD ORGAnIZATIOnAL STRUCTURE OF COMMODITIES EXCHAnGE In SLOVAKIA Summary Commodities exchange is an important element of market economy of a country.. i Goldstein. ukazujući na pozitivne predispozicije njena daljnjega uspješnog poslovanja. V. Obchodny zakonnik č. Ideja nam je bila prikazati pojavni oblik burze roba koja radi svoje napredne organizacije može poslužiti kao primjer i za osnivanje takve burze u Republici Hrvatskoj. regulations defining the foundation and functioning of the commodities market will also be presented as well as the profile. Being an organized commodities and capital market. Key words: commodities exchange. stock brokers. Zagreb 2000. 513/1991 Zb. sc. dipl.: Rječnik stranih riječi. Občianski sudny poriadok 184 185 . Encyklopedia Slovenska. S druge strane pokušalo se odgovoriti je li ona kao posebna institucionalizirana tvorevina unaprijedila tržišno poslovanje na području svog djelokruga rada. č. vrsti burzovnog prometa i njezina profila kroz uvođenje u najčešće standardizirane terminske poslove s prehrambenim artiklima. Viktor Palić Nalanda Kantor. 70/1992 Zb. 212. dipl.oec. it goes beyond the trade in a trade fair and particular trade in real commodities. iur. Nastojalo se sagledati i propise temeljem kojih je osnovana za što funkcionalnije djelovanje – Zakonu o robnim burzama i Statutu. o Komoditnych burzach v zneni zmeny zakona č. securities and exchange commissioner.. As foundation of commodities exchange is expected in Croatia. Zaključak imajući u vidu vrijednost burza roba za tržište svake zemlje željeli smo napisati rad o burzi roba Bratislava u Slovačkoj Republici. The paper will focus on the legal status and organizational structure of consumer goods market in Bratislava.. dipl. Nada Petričević. Nalanda Kantor. exchange chamber. Posebna pozornost dana je njezinu članstvu i radu njezinih posrednika. č. Although it has existed for just over 15 years. 99/93 Zb. Novi liber.

p. Through creating new. B. which include “. a company may decide to create a new model for value creation or create an imitation . Ph. The second part will analyze the advantages that companies can achieve if they opt for innovation or for imitation.rahimic@efsa. among other things. These changes have resulted in an increased importance of new products. 1997. That must direct the efforts of the companies towards seeking and finding new solutions.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Zijada Rahimić. Amra Kožo. Economic success depends on the conditions prevailing on the side of demand.. and its replacement with a new generation). which was confirmed in the results of research by Arthur D.895(497. in certain industries such as electronics.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Zijada Rahimić. Precisely because of that. al. It should be noted that the trend of shortening the duration of the innovations is present in all branches. 1995. A company must constantly bear in mind the risk that the market will not accept a new product and innovation.Sc. 1999. and product design have to be taken years before its introduction into the market. a company strives to meet the growing demands and desires of customers. 103). the competitive race has been reduced to the race for the continuous introduction of new products into the market. 275). the term Time Trap. Analyzing the results of some research. can be grasped by the concept of innovations. it can be seen that the trend of shortening a product’s life cycle is not followed by shortening the time required for the development of new products and processes (Bulinger et. which becomes longer and the lifetime of a product. most profit was realized by companies with products less then five years old. a situation is described in which company-inventors are shortening the life cycle of their products so much. In this case. the time of development is far longer from the time of the product life cycle.D. according to which. Currently. 10-11).6) Pregledni članak ThE COmmiTmENT Of B&h COmpANiES TO iNNOVATiON OR imiTATiON Abstract Innovations have become an increasingly important factor in the struggle to preserve and improve the competitive position of enterprises in domestic and international markets. Whether the innovation will be focused on “cheaper” products or “different” products depends on which key competencies will be the backbone of its competitive advantage. Little in 1995 (Koruna. B. Introduction Innovations have become an increasingly important factor in the struggle to preserve and improve the competitive position of companies in domestic and international markets. With 1. 2002. 2007.Sc. Competitive Advantages. Innovative companies are considered to be those that react to sudden changes in the environment but also cause the changes.Sc. and to analyze the areas where companies see special innovation opportunities and dynamics of investment in research and development. B. The importance of key competence becomes more emphasized due to the growing differences between the time of product development. From Figure 1. although it is far more noticeable in technologically intensive industries. On the contrary. 110). p. Also. as well as top management’s view of the importance of innovation in achieving competitive advantages for their companies.ba ** School of Economics and Business University of Sarajevo e-mail: amra. Otherwi- 186 . which is getting shorter. a change has the character of innovation only if the company uses an idea first. p. that is if the company appears first in the market with the idea (first mover). according to which technical success has been se187 2. Both extreme positions (innovator vs. as a basic fundament for building competitive advantages of B&H companies.D. Rosabeth Moss Kanter points out that the current wave of innovations includes mostly new products that offer customers new capabilities and functions. The main reason for shortening the product life cycle lies in the effort of the company-innovator to bring the competition in the so-called Time Trap (Kirschbaum & Koruna. follower) require exceptional organizational skills. managers prefer to seek new product categories aiming to expand an existing business rather then to seek new ideas which would lead them into entirely new areas (Kanter. Market acceptance is determined by the behavior of customers and not that of companies. p.unsa. For a company. the innovation can be based on a broad set of core competences (Krueger & Homp.D. among other factors. we will. Ph. All changes and all improvements within one company and in other spheres of life as well. have led to the shortening of a product’s life cycle and the shortening of the duration of innovative solutions. the product life cycle and the so-called Time Scissors dilemma will be represented in the first part of this paper.. 101). In order for the company to survive and develop in the modern global economy. Innovative Strategies se. Key words: Innovations. Amra Kožo. the life cycle of products and companies’ reactions to changes. Starting from the model creation value. have affected the shortening product life cycle and the duration of innovative solutions. we mark with the term “time of the innovation substitution”.. reduce time of depreciation or in some other way differentiate in relation to competitors. The third part of the paper aims to present a representation of innovations.kozo@efsa.a new or innovated way of work or the production of the existing products. All innovative changes for result have an improvement of efficiency and effectiveness. Technical insecurity is likely to question whether the research and development project set goal has been achieved or not. New generations of products are constantly suppressing products whose physical lifetime had not expired. Innovative companies are those that react to sudden changes in the environment but are also the very cause of change. The growing complexity of products has a significant impact of the extension of time for development. the uncertainty is two-fold: as first the technical insecurity appears and then the economic insecurity. In order to get a complete picture of the innovative strength of the observed B&H enterprises. Amra Kožo.. UDK 001. that the slow followers have no possibility of return on investment in areas of research and development. Dynamic and turbulent changes in the environment and constantly increasing competition. Ph.unsa. Thereto.ba term innovation is often linked with technological changes. If the company’s followers fail to reduce costs.Zijada Rahimić.an adaptation of a dominant model in the industry. This phenomenon (the duration of one innovation. it is particularly difficult for the companies to predict what the buyers will buy and what new products the competitors will bring to the market. In these branches. determines whether the B&H companies are inventors or followers. Product life cycle and the time required for product development Dynamic and turbulent changes in the environment and constantly increasing competition. 1991. The * School of Economics and Business University of Sarajevo e-mail: zijada. 44-63). then they are threatened by the risk of high losses or even by the risk to be pulled out of the market. p. The greatest insecurity is in the industries and companies with longer periods of preparation for production. The aim of this paper is that. more complexes products. in addition. analyze the dynamics of investment in research and development. since the decision on features (specifics). where speed of response is far more important than the correctness of the response to the market situation. A higher volume of production at the beginning of the very production process and rapid global market penetration allows the first mover companies to set market prices so low that they can barely be followed by other companies.. top management must be able to understand and manage changes. or the production of completely new products” (Šehić.. p.

adequate organization and capabilities of building the entry barriers. J. 278. Amra Kožo. the chances for success depend on the ability to elect the “real time”. p. p. However. Commitment of enterprises for innovation or imitation Thanks to innovation. 2006. without any.D. Amra Kožo. through the accepting of certain tested and confirmed solutions. Even under the pressure of the crisis. 1999. a change of an innovative character is associated with risk. then the company will hardly be able to set standards and with such move can jeopardize its image. top managers of some companies still continue to reduce spending on innovations.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Figure 1: The Time Scissors Dilemma Figure 2: Time of entry into the market. for establishment and long-term preservation of competitive advantages will have companies that create changes (innovators) and companies that quickly respond to changes (fast follower). and leave experimentation to other companies. 2000. In fact. it seeks to benefit from the experiences of innovators. or with the least possible cost. it can be noticed that the assessment of the probability of technical success is twice the size of the probability of economic success (Rahimić. Die Schrauben Anziehen – Der Wettbewerbsfaktor Zeit Muss Konsequenz Genutz Werde. and imitation capacity is important for the imitator. but its adjustment to market changes. 2001. This. pp. p. The first provider can build a proven network with suppliers and distributors. 2006. to minimize the risk and avoid the cost of typical pioneer expenses. p. the key competences.. G. Imitators have to understand the “real” meaning of imitation and they should be capable to intelligently adopt good ideas to market requirements (Schenkar. B.. 22) also claims that imitation may have a greater impact on companies’ growth than innovation. 3. 8-9). If companies have the afore-mentioned capabilities. that is an adaptation to the changes in the environment. 2002. many decisions get abandoned in the testing phase and Source: Koruna S. If the company chooses the role of being a follower. Schenkar (2010. These companies react with a touch of distance and reserve towards changes. Top companies are active in all three dimensions. Based on the above. then innovation can be the fundamental building block for building competitive advantages. 170-171). relatively high rate of failure leads to the fact that such not well thought out investments in new products are being more and more critically viewed. 188 189 .D.Zijada Rahimić.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Zijada Rahimić. Both extreme positions require exceptional organizational skills. 2010. B. Numerous scientific studies show that every other innovation is being withdrawn from the market within the frame of a few months. p. (1991). 28-40). Šehić. The very quest for new ideas often ends up in a „dead-end street“. In addition. then the research results would show that the top firms give priority to the optimization of existing products and the development of new ones (Bailom et al. 14-17). innovations may be at the level of product. which also can be a bit of a trap (Stock-Homburg & Zacharias. In addition to the fact that it represents a sort of challenge. it is obvious that the sales and profit potential of the innovator companies is significantly higher in relation to the company that has opted for the role of an imitator. H. Innovative search for new rules of the game has creativity. p. 42-55). Technical and economic insecurity is becoming greater in the uncertain and turbulent environment. that is. That is. Computerwoche. 2007. It is obvious that the roots for building competitive advantages of enterprises based on innovative activities are in its specific capabilities. a conquered market can be best defended with continuous innovation. there are studies that indicate that the key to the success of the company is not innovations. Ph. rarely take the initiative. Therefore. Verlag Industriele Organisation. First.Sc. it means that it has taken on imitation. p. companies should react proactively to create change by themselves and to be capable of reacting quickly to the desires and demands of customers and to all other relevant changes in the business environment. as well as from Figure 2. & Wasserloos.. at the level of marketing and sales. high ability of fast response and monitoring. p. The capability for the election of the right change. market success in 30 to 31% and economic success in terms of return on invested assets in only 10 to12%. Kernkompetenzen Dynamik Ueberleben im Hyperwerwettbewerb mit strategischen Allianzen. since in such an environment is extremely difficult to predict changes for a longer period of time. An imitator tries. p. flexibility and willingness to risk in the foreground (Zimmer. second at the level of business models.. to set “the rules of the game”. and market share Source: Adjusted According to Bullinger. In both creating models. but that idea has not yet been widely accepted. 10-11 cured in 58 to 60% of initiated projects.Sc. better chances for success. a company will be able to quickly conquer new markets or increase its existing market share. Ph. If changes to the requirements of customers occur there is a risk that the company develops inconsistently with the market. that is.. The Innovator Company usually has a monopoly position that allows it to set standards in its industry. If the factors were sorted by their importance. 23). and third. the results of research conducted with 285 top managers of companies indicate that the far more successful companies are those that adapt faster to market developments such as new technology or the altered preferences of customers (Schaeffer & Stoll. Zuerich if the company enters the market with a „green (not-ready)” product. 10-12). Risks of this model are a shorter period of depreciation as well as barriers to market entry and the protection of patents or trademarks (Rivete & Kline. 2009. Due to the dynamics and complexity of the market environment.

seen in average.Zijada Rahimić. the continuous improvements are present both in the production process and in the product. The reasoning that even 17% of the surveyed companies do not consider innovative activity as important in achieving success can be found in the type of business of that company (for example wood-processing-logs). It means that the 31. Ph. B. In this way. Among 66% of companies that give innovation a high level of importance. Therefore. These activities in the future are further evidence that companies have changes in the environment in mind and seek to respond to these changes. To the question of whether in the next period there will be an increase in spending on research and development. that is.. the top managers responded affirmatively. Ph. Unlike managers of the wood industry. The aim of the research is to establish an innovative power of the analyzed companies. 4. Amra Kožo. since 66% of companies considered that the impact of innovations in achieving competitive position is high. a continuous development of specific capabilities of companies is required.. Figure 3. The study was conducted through the survey method. More precisely. It is obvious that the operative innovations are present in the analyzed B&H companies. while in 50% of the companies.28 and coefficient of variation of 9.e.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Zijada Rahimić. Areas in which improvements have been made confirm a double contribution of innovation to the results of the business operations of the companies. B. and they are geographically dispersed. and 17% of surveyed managers consider that impact as moderate (Figure 4). 191 . and bearing in mind the increasing technological developments.2. it is necessary to constantly dynamize the key competence. A statistical analysis of data led to the same indicators of the impact of innovations on cost reduction observed in domestic companies. greater accuracy and simplified processes.67%). Generally speaking. either they do not have funds for research and development or do not consider it as necessary. The chosen companies have various ownerships. and also when selling 190 the product (marketing and services). They operate in four typical B&H branches (business sectors-(industries)): the food industry. It transpired during the research that only 50% of the companies have a regular setting aside of funds for research and development. service) or by reducing costs (in the process of production). i. Empirical research on determination of B&H companies Given the fact that the business environment is quite dynamic and uncertain. as observed by top managers of the companies. it can be said that innovative activity positively affects the business success of B&H companies.2162 and indicates that the 21.3137. and in new forms of production (Figure 5). either by strengthening the direct contact (packaging. There are slight deviations between the individual ratings of surveyed managers. 47. In addition to the type of business.62% change of the quality evolved under the influence of changes in the intensity of innovations. These companies are considered to be representative and relevant for this research. which directly affects the increase in customers’ satisfaction (effectiveness) and cost reduction (efficiency).D.92% were from these two industries. The statistical sample covered 16 micro companies (from 2 to 10 employees). Planned increase of investments in research and development activity is justified. another reason for the low importance of innovation is limited financial resources.33% of managers give mediocre importance to innovation. lie particularly in new types of packaging. but they try to use advantages realized on the basis of existing products as much as possible. namely: an increase of quality. as confirmed by the standard deviation of 0.D. Figure 3 illustrates structure of companies by industry. The explanation can be found in the fact that the structures of the analyzed companies dominate the micro and small enterprises (66. based on a prepared questionnaire.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation 4. on average. while innovative strategic thinking is suppressed (ignored).Sc. lumber industry and the production of medicinal herbs and products on the basis of medicinal herbs. shorter production time. which is confirmed by the strength of influence expressed by simple correlation coefficient of 0. the subject of this part of the paper is the presentation and analysis of how B&H companies respond to the changes in the environment. are not innovators (first mover). even in the wood industry 41. the competition tougher and customers more demanding. Amra Kožo. 7 medium-sized companies (from 50 to 250 employees) and 9 large companies (above 250 employees). A total of 90 questionnaires were distributed and 48 questionnaires from different companies were returned. and 33. Chances to increase innovation activity. new concepts of service delivery or service. Analysis of survey results Through the analysis of the responses from the managers of 48 companies it has been established that in 33% of the companies.67% of top managers do not believe that innovation affects the success of their companies. the new generation of products are suppressing products whose physical lifetime has not expired.37% change of companies’ success is related to innovation changes. the companies achieve a better usage of capacity. managers of companies in the food industry and industries engaged in the processing of medicinal herbs have recognized the impact of innovation in achieving long-term success. B&H companies have a chance to build a better competitive position if they better support research and development activities. textile industry.Sc. since top management is more focused on improving existing processes and products. This data indicates that the analyzed companies. and also in its limited (inadequate) financial assets. The response rate is 53%. Connection is moderately expressed and direct. the higher intensity of innovations will positively influence the quality changes. The focus of companies to achieve a greater degree of customer satisfaction is obvious. while in 67% of companies the technological life is the same as the physical duration of product. Structure of companies by industry Figure 4: Structure of the companies according to their responses to the question: How big is the influence of the innovation in achievement of the competitors’ position? 4.89%.1 Characteristics of the statistical sample The selection of a statistical sample was conducted by an “intended sampling” method. The severity of the impact of innovative activities of B&H companies on the quality increase expressed by coefficient of simple correlation is 0. properly filled out. 16 small companies (from 10 to 50 employees). In order to obtain a complete picture of the innovative strength of the observed B&H companies it is necessary to examine the dynamics of investment in research and development as well as the attitude of top management about the importance of innovations in achieving compe- titive advantages for their respective companies. Within this goal.

because it is the only way to retain existing. 44-63. Zuerich Rahimić.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Figure 5: Structural classification of the areas in which the companies see special innovation opportunities It means that it is possible to achieve. (2010).. Februar 2007. in both cases before the decision to create a new product or imitation. The characteristics of industries. B. They are “followers” in the industry. (2002). Einsatz fuer Innovationen. G. Die Schrauben Anziehen – Der Wettbewerbsfaktor Zeit Muss Konsequenz Genutz Werde. conclude that the B&H companies are not innovators. 42-55. as ideas that create the future. through research and development activities. pp. M. Amra Kožo. Harvard Business Manager. increase the overall image in the eyes of customers and thus create additional sources of financing for research and development activities. Der sichere Pfad zu Innovationen. D. Imitationen sind wertvoller als Innovationen. Izgradnja konkurentskih prednosti preduzeća kroz njegova strateška opredjeljenja. 14-17. 10-12. we must not forget that a true commitment to innovative strategic determination includes continuous work on its realization. & Wasserloos. O. (1999).: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Zijada Rahimić. with the aim of making quality products and cost savings in the process of its production. Ph. increasingly tougher competition as well as demanding customers. small. even in times of turbulent change and economic crisis. Harvard Business Manager. Amra Kožo.D. Bullinger. the wishes of costumers and their readiness to pay should be taken into account. Ekonomski fakultet u Sarajevu. B. Kernkompetenzen Dynamik Ueberleben im Hyperwerwettbewerb mit strategischen Allianzen. Maerz 2006. Conclusion Based on the fact that companies operate in conditions characterized by dynamics and uncertain change. M.D. pp. & Stoll. Computerwoche. Depending on its ability. R. 8-9. In this way. The basic prerequisite for this is the continuous investment in research and development activities. (2007). flexible and willing to risk or able to choose “the right change“ and react quickly. J. pp. H. Mostar Schenkar. both efficiency and effectiveness. Literature Bailom. Ph. R. Wenn Kreativitaet zu Innovationen fuehren soll. which focus on new types of packaging. 10-11 Kanter.Zijada Rahimić. developing and introducing a new product or new process to the market. Koruna S. pp. Imitieren statt innovieren. Harvard Business Manager Juli/2010. Zimmer. However. Z. Stock-Homburg. Research of B&H companies shows that 66% of managers were aware of the importance and positive impact of innovation on the development and preservation of competitive advantages. F. the adjustment of its own activity to the new conditions in the market for business operating and the creation of additional value to the product even during its very production. (2001). A more detailed analysis of innovative activities. (2007). a company may decide to make a revolutionary new model of value creation or to imitate and adjust the dominant model in the branch. Harvard Business Manager. Verlag Industriele Organisation. pp. Šehić. & Zacharias. we can conclude that innovations are (and should be) a key factor in building and preserving the long-term competitive advantages of companies. 22-23. are usually related to finding. who recognize the trends in the environment and try to imitate them... Companies of various sizes (micro. Innovations. new concepts of service delivery and new types of products. lumber industry and production of medicinal herbs and 192 products on the basis of medicinal herbs. only 50% of top managers were reported to have a regular budget for research and development. N. It is obvious that innovation cannot be the dominant base of the observed companies and is necessary to direct innovation in such way as to support the achievement of high internal and external quality. 193 . B&H companies can achieve a better position of their products on the market. et al. pp. Regardless of whether a company is creative. (2006). Harvard Business Manager. Juli 2009. Mai 2007. Das richtige Mass fuer Innovationen. as well as enhancements to existing products. (1991). Based on the presented research results it can be concluded that innovative activity can and should be one of the fundamental building blocks for competitive advantages of B&H companies. textile industry. pp. (2006). and attract new customers. (2009). Dž. medium-sized and large companies) from typical B&H industries were included in empirical research of enterprises’ capabilities for innovation and imitation: the food industry. In essence. U. Ekonomski fakultet u Sarajevu. Strateški menadžment. Harvard Business Manager Januar/2001. Sarajevo Schaeffer. but also to the continuous improvement of the existing one.Sc..Sc. company size and financial strength significantly affect the company’s commitment to improve current activities and processes.

D. inovacijske strategije Anita Kulaš. Obje krajnje pozicije (inovator. Mladen Petrovečki: Analitika poslovanja specijalističkog medicinsko-biokemijskog laboratorija računom dobiti i gubitka Business Analytics of a Specialized Medical Biochemistry Laboratory Based on the Profit and Loss Account 194 . Rozalija Marinković. sc. Počevši od modela stvaranja vrijednosti. Amra Kožo. School of Economics and Business University of Sarajevo e-mail: zijada.Sc. i to na temelju životnog ciklusa proizvoda te načina kako poduzeća reagiraju na promjene. med. također će se analizirati dinamika investicija u istraživanje i razvoj.unsa. dinamične i turbulentne promjene u okruženju. ili oponašati i prilagoditi neki dominantan model u svojoj djelatnosti.Zijada Rahimić. kao i stalno rastuća konkurencija utjecale su na skraćivanje životnog ciklusa proizvoda i trajanje inovativnih rješenja.ba Amra Kožo. School of Economics and Business University of Sarajevo e-mail: amra. Zvonimir Jurković: Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Application of the Taguchi Method in Change Management Vikica Buljanović.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Opportunities Arising from Change Management in Business Organizations Dr. oec. B. Cilj je ovoga rada utvrditi jesu li tvrtke u Bosni i Hercegovini inovatori ili sljedbenici.. bioch. Darko Kirinčić mag. dr. Između ostaloga.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Zijada Rahimić. odnosno sljedbenik) zahtijevaju iznimne organizacijske vještine.ba Professional articles Stručni radovi Tvrtke u bosni i hercegovini – inovatori ili imitatori? Sažetak Inovacije postaju sve važniji čimbenik u naporima poduzeća da sačuvaju i unaprijede svoj konkurentni položaj na domaćem i stranom tržištu.kozo@efsa. Kata Ivić. bioch. kao i stavovi top menadžmenta o važnosti inovacija u postizanju konkurentnih prednosti za vlastite tvrtke. Ključne riječi: inovacije. Ph. Kako bi se dobila cjelokupna slika inovacijske snage promatranih tvrtki u Bosni i Hercegovini.. ali su i same pokretači promjena. dipl..rahimic@efsa. tvrtka se može odlučiti stvoriti novi model.D. sc.unsa. sc. med. B. Hrvoje Patajac. mr.Sc. Inovativne tvrtke su one koje reagiraju na iznenadne promjene u okruženju. Ph. mag. konkurentna prednost.

Ljudi često ne žele ni znati što će određena promjena donijeti. anketa 1.Anita Kulaš. ali i pozitivan utjecaj menadžera na motivaciju zaposlenika. U početku će biti govora općenito o tome što sve utječe na menadžment promjena (promjena strukture radne snage. trening organizacije. Menadžment i Proizvodno strojarstvo. Potom o odnosu zaposlenika i menadžera. U radu će biti iznijeti i rezultati ankete provedene na Veleučilištu u Slavonskom Brodu. Veleučilište u Slavonskom Brodu ima tri studijska programa Hortikulturu. njihovi menadžeri ih se to boje pitati ili ih ne žele pitati jer bi time možda ugrozili svoj položaj u samoj organizaciji. Ključne riječi menadžment promjena. dok Menadžment i Proizvodno strojarstvo 197 . Stoga za vrijeme uvođenja promjena veliku ulogu igraju menadžeri jer je njihov zadatak da zaposlenicima interpretiraju ono što se događa i objasne im što te promjene konkretno znače za njih. Cilj je uspješna realizacija željenoga poslovnog rješenja organizirano i metodično. To je bitno jer. Na taj način svi uočavaju što je najbolje za njih te lakše prihvaćaju novonastale promjene. oni se uplaše za svoju sigurnost na privatnom i poslovnom planu. budući da se smatra da su oni usko povezani te predstavljaju budućnost svake organizacije. Uvod Kada se ljudima kaže da će doći do određenih promjena ili da će se uvesti određene promjene.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš. Većinu je tih pitanja obuhvatila i provedena anketa. To se najlakše ostvaruje uvođenjem timskog rada i treninga cjelokupne poslovne organizacije. oec. Promjene u poslovnim organizacijama neminovne su ako poslovni sustav želi preživjeti u svom okružju i općenito na tržištu. oec. postupaka i sredstava potrebnih da se promjena odrazi na ljude koji će biti pod njezinim utjecajem. kulturološkim promjenama…). odnos zaposlenika i menadžera. Stoga je vrlo bitno da osobe koje su zadužene za donošenje promjena na pravilan način objasne što te promjene nose. već u samom početku stvore otpor prema promjeni. dipl. s jedne strane. timski rad. stručni studij Menadžment UDK 658. promjene u tehnološkom razvitku. mnogi zaposlenici nemaju hrabrosti ili uopće želju priznati da su sposobni raditi i nešto drugo. dipl. Sva tri studijska programa imaju redovni studij. ali i poslovne organizacije. U poslovnim organizacijama za to su zaduženi menadžeri i o njima ovisi hoće li zaposlenici s lakoćom prihvatiti promjenu ili ne. U svim tim procesima bitno je da postoji svijest i odgovornost zaposlenika. Veleučilište u Slavonskom Brodu Društveni odjel. Svjedoci smo da su promjene svakodnevne u životu svakog pojedinca. promjenjivim socijalnim trendovima. a s druge strane.3 Stručni rad mOGućNOSTi mENADŽmENTA pROmJENA u pOSlOVNim ORGANizACiJAmA Sažetak Menadžment promjena sustavni je proces primjene različitih znanja. Bit će riječ o potrebi uvođenja timskog rada i potrebi za long-life learning-om (LLL).

„Birokratske organizacije u velikoj su mjeri složene i formalizirane. xiii organizacijskim razinama. postupaka i sredstava potrebnih da se promjena odrazi na ljude koji će biti pod njezinim utjecajem. P. Birokratsku organizaciju karakterizira duboka i detaljna podjela rada te visoka specijalizacija radnika pa je za rad na pojedinim radnim mjestima potrebno malo izobrazbe. 2005. N. Školska knjiga. dipl. naglasku na participaciji i menadžmentu suradnje. potrebne su promjene u kulturi poslovnih organizacija. Pored promjena organizacijske strukture. kao što su i naglašeno centralizirane. veliku ulogu igraju menadžeri jer su oni ti o kojima ovisi hoće li zaposlenici lakše ili teže prihvatiti promjenu. Sponzor je osoba koja se brine o tome da se promijeni njegovo djelovanje.. Zagreb. Školska knjiga. str. ali istodobno moraju razvijati 199 198 .. Školska knjiga. 383 Sikavica.. Bitno je znati kada treba uvesti promjene i na koji način. Zagreb.C. Za vrijeme uvođenja promjene. a ponekad i godine. a ne zahtijeva se ni neko posebno radno iskustvo“2 Takvu organizaciju karakterizira širok raspon kontrole i veći broj suradnika. već su za to potrebni mjeseci i mjeseci rada. nastojanju da postizanje promjene bude stalni proces te uvođenje radnih timova kao ključnih jedinica za učenje učinkovitijih načina organizacijskog ponašanja. ali je bolje da uvođenje promjene traje dulje nego da se promjena uvede u roku kraćem od onoga koje je menadžerima i zaposlenicima potrebno da joj se prilagode. 7. Devanna. kako u privatnom životu pojedinca. „Velika promjena zahtijeva timove pokretača promjene i sponzore.“4 Ako će promjena koja se provodi utjecati na ljude iz više odjela iste organizacije.: Uspješno poslovanje – Upravljanje promjenom do uspjeha. Vjerojatno se čini kako je razdoblje od nekoliko godina predugo... E. Promjene u poslovnim organizacijama neminovne su ako poslovni sustav želi preživjeti u svom okružju i općenito na tržištu.. str.“3 U ovakvoj poslovnoj organizaciji raspon kontrole je uzak.: Temelji menadžmenta. kojom guraju vlast prema dolje. Školska knjiga. str.. 31 Collins. F. J. 2005.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama imaju i izvanredni studij. M. G. 16 Potts. usmjerenima glavnom direktoru. J. bit će im normalno da se njihov radni učinak procjenjuje svakih godinu dana. 383 upravljajući utjecajem promjene na ključne ljude. Menadžment promjena „Menadžment je proces u kojem se koordiniraju aktivnosti drugih ljudi i pomoću kojih se ostvaruju ciljevi organizacije uz efikasnu i efektivnu uporabu svih raspoloživih resursa organizacije. Bahtijarević-Šiber. stoljeću. Anketa je provedena među izvanrednim studentima smjera Menadžment. N.: Izazovi menadžmenta u XXI. Pološki Vokić. 2001. 2001.: Temelji menadžmenta. a komunikacija je horizontalna. odozgo prema dolje i isključivo u pisanoj formi. sve se više reduciraju i postaju sve spljoštenijim strukturama koje same uče.: Temelji menadžmenta. 9 Sikavica. sa strogim pravilima i procedurama koje se moraju poštivati.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš.“1 Postoje dvije osnovne skupine u koje su svrstane najznačajnije vrste organizacijskih struktura. pozitivno će gledati na uvođenje promjena. N. P. a druge suvremenim organizacijskim strukturama (adaptivnim ili organskim). i to onih koje obećavaju brze rezultate.. Jedne se nazivaju tradicionalnim odnosno klasičnim (mehanicističkim ili birokratskim). Pokretač je promjene osoba koja je zadužena za planiranje i provođenje promjene.. Organska je struktura plitka organizacija. Svjedoci smo da su promjene svakodnevne. str. među ostalim smanjen broj menadžera. orijentirane prema potrošaču. čime organizacije postaju manje birokratske i ujedno sposobnije brže odgovoriti na promjene u okružju. Takve su poslovne organizacije dužne usklađivati dvostruke ciljeve prilagodbe strukture svojih poslovnih jedinica jedinstvenim obilježjima svake države u kojoj rade. 2001. Bahtijarević-Šiber. Zadatak im je da interpretiraju ono što se događa i objasne svojim zaposlenicima što te promjene konkretno znače za njih. str. R. a ne samo pojedince. čijim poslom koordinira jedan pretpostavljeni menadžer. Bahtijarević-Šiber. Mnoge se nacionalne kulture razlikuju i po tome usredotočuju li se na pojedinca ili skupinu prilikom procjene odgovornosti i radnog učinka zaposlenika. i organsku strukturu organizacije..“6 Takve strukture donose mnoge gospodarske koristi. Također mnoge uvode decentralizaciju vlasti.“5 Ako su promjene male. Promjene nije moguće uvesti u roku od tjedan dana. oec. zbog čega su u tom obliku organizacije potrebni kvalitetna izobrazba zaposlenih i odgovarajuće radno iskustvo.. Bitan čimbenik kod uvođenja promjena jest nacionalna kultura. Ako zaposlenici smatraju da imaju takvu sposobnost. 1 2 3 Sikavica.: Uspješno poslovanje – Upravljanje promjenom do uspjeha.. s blagom podjelom rada i širokim djelokrugom poslova koje obavlja pojedinac.Anita Kulaš. Zagreb. 2002. Te timove treba okupiti i dati im odluke o provođenju promjena te opis poslova u kojem je jasno naznačena njihova uloga na samom početku projekta promjene tako da mogu učinkovito djelovati i uspješno provesti promjenu. bit će pasivni u pogledu uvođenja promjena.. LaMarsh. Školska knjiga. oec. Ukoliko zaposlenici ne vjeruju u svoju sposobnost utjecaja na okružje. Cilj je uspješna provedba željenoga poslovnog rješenja organizirano i metodično. Pološki Vokić. širi raspon kontrole koji rezultira time da zaposlenici imaju veću samostalnost te bolju komunikaciju na svim 4 5 6 Potts. O njoj ovise mnoge stvari pa tako i vjerovanje zaposlenika u njegovu sposobnost utjecaja na okružje. Mate. Zagreb. R. tako i u poslovnim organizacijama. LaMarsh. svejedno je potrebno preuzeti one odgovornosti koje bi pri većim promjenama preuzeli timovi. F. U takvim poslovnim organizacijama komunikacija je vertikalna. S druge se strane nalazi organska struktura koja „je antipod birokratskoj organizaciji pa nju karakterizira vrlo mala ili niska složenost kao i slaba formalizacija organizacije te dominantno decentralizirani oblik organizacije. str. Zagreb... Pološki Vokić. tj. „Organizacije koje su nekad bile hijerarhijske i projektirane prema načelima vojske i kontrole. P. A. imat će više strpljenja u čekanju na rezultate koje će proizvesti promjena te će im biti normalno da se njihov radni učinak procjenjuje svakih pet do deset godina. potrebno je pažljivo razmotriti komu će se dati uloga sponzora a komu uloga pokretača promjene. ali i zaposleni na koje se te promjene odnose. Menadžment promjena odnosno upravljanje promjenom „definiramo kao sustavni proces primjene znanja. F. Zagreb. dipl. Nacionalna kultura ima jači utjecaj na zaposlenike nego organizacijska te je baš to problem i mnogih multinacionalnih poslovnih organizacija. 2.

a kod muškaraca 28. moraju imati i povjerenje drugih ljudi koji će ih ohrabrivati. ograničenjem ili zahtjevom koji su povezani s onim što on želi te čiji se rezultat može smatrati neizvjesnim 8 Carnall.A. u području obrazovanja odgajatelja i učitelja. Gore prikazani grafikon pak pokazuje da je sve veći postotak žena u sve više polja obrazovanja. zaštita okoliša i usluge zaštite. g. odnosno do tima. 285 200 201 . R. prerađivačkoj industriji i obradi. Nešto o tome govori i Grafikon 1. g. zaposlenik će lakše postići i svijest o tome kako je zajednički cilj tima važniji od njegova individualnog. Oni često nemaju mogućnost da se za nešto osjećaju odgovornima jer su upravo njihovi nadređeni ti koji ih koče u tome. ona je kod žena bila 26. a to pokazuje i Grafikon 2.6 godina. Stres je na poslu moguć u situacijama kada postoje određene prijetnje vezane za samo radno mjesto jer se zaposlenik ponajprije brine o njemu. ali i osobnu viziju koja je preduvjet za stvaranje zajedničke vizije organizacije u kojoj rade. fizikalnih znanosti. koji prikazuje kolika je zastupljenost muške i ženske studentske populacije u pojedinim područjima studija. 2001.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš. a kod muškaraca 29. prosječna starost pri sklapanju prvog braka kod žena bila 21.3 godina. „Stres je dinamički uvjet u kojem je pojedinac suočen s prilikom. Tek nakon shvaćanja potrebe za osobnom i zajedničkom vizijom. Grafikon pokazuje da je 1970. Mate. New York.“7 Naznake odnosno snage organizacijskih promjena prisutne su.1 Svijest i odgovornost zaposlenika Važno je da zaposlenik postane svjestan svojih sposobnosti i svoga potencijala jer će samo tada menadžer moći doprijeti do njega. Zaposlenici prije svega trebaju imati volju za osobnim usavršavanjem. To je prikazano Grafikonom 2.7 godina. to sam ja!“. Te će im vizije omogućiti da se pogledaju u ogledalo i kažu: „Da. pružati im podršku i vjerovati u njihove sposobnosti. Odgovornost je često presudna za izvedbu visoke razine jer kada se jednom preuzme odgovornost za nešto.: Poslovna komunikacija. Kao što se može vidjeti. a lideri su ljudi koji rade prave stvari. Da bi ljudi mogli otkriti svoje potencijale. svakodnevnom tehnološkom razvitku. C. društvenim i biološkim znanostima. uvođenje tehnologije koja je zaposleniku nepoznata/nova. 3. humanističkim. koji je uvijek prisutan.. Zagreb. zaposlenici će postati svjesni svojih prednosti i/ili nedostataka.. promjenjivim socijalnim trendovima jer je sve više mladih koji odgađaju brak zbog karijere. a ordinata prikazuje prosječne godine starosti muškaraca i žena pri sklapanju prvog braka.Anita Kulaš. kulturološkim promjenama (sve više organizacija postaje multinacionalno i iz tog se razloga pojavljuje potreba upoznavanja nacionalne kulture (bontona) države u kojoj imaju organizaciju kako ne bi došlo do nesporazuma). oec. str.: Managing change in organizations. Važno je naglasiti da svijest ne uključuje samo gledanje i slušanje na radnome mjestu već i razumijevanje sustava.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja.5 godina. Krivo je tumačenje da se većina zaposlenika boji odgovornosti. 7 Fox. novinarstva i informacija. Kada to postigne. Apscisa prikazuje godine u kojima su provedena istraživanja. 1990. zdravstvu i uslugama socijalne skrbi prevladavaju žene s više od 75% udjela. te je važno da organizacija odnosno nadređeni zahtijeva od zaposlenika dodatni angažman i upotrebu vlastitog mozga. i dalje su ostala prvenstveno područja muškaraca (također s više od 75% udjela). No. 127 U nastavku slijedi Grafikon 1. neovisno o spolu. Grafikon ne prikazuje polja umjetnosti. Zagreb. Naznake su prisutne i kod promjena koje naglašavaju ljudske odnose jer poslovne organizacije postaju organskije te time dolazi do većeg povjerenja u podređene. Sve to dovodi do porasta poslovne konkurencije. a time i organizacijske jer i sama organizacija ovisi o društvu svog doba. prava. veterine i osobnih usluga jer u njima nije prisutna velika razlika pri odabiru studija ovisno o spolu. odnosno koji je omjer muške i ženske populacije kod studenata koji su diplomirali na visokim učilištima u 2007. g. Hrvatska sveučilišna naklada. dipl. inženjerstvo i inženjerski obrti. Na temelju analize prikazanih grafikona argumentira se da su društvene promjene stalne. znanosti o obrazovanju. „Iskustvo pokazuje da je poznavanje kulture poslovnog partnera u procesu međunarodnog poslovanja ključan čimbenik uspjeha. Oni često nisu dovoljno motivirani za izazove. Odnos zaposlenika i menadžera i standarde postupaka kako bi olakšale koordinaciju među svim svojim poslovnim jedinicama u različitim državama svijeta. Zaposlenik je osoba koja pruža uslugu poslovnom sustavu na regularnoj osnovi u zamjenu za određenu naknadu i kojoj je to nesamostalni rad. a argumentirano je praćenjem trenda od 2004. matematike i statistike. arhitekture i građevinarstva. odnosno vremenu u kojem funkcionira. Mnogi ljudi nisu svjesni svojih sposobnosti. a time i kvaliteta izvedbe. S. odnosno računarstvo. str.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Kao argument sve veće prisutnosti promjenjivih socijalnih trendova odabrana je prosječna starost muškaraca i žena pri sklapanju prvog braka. 1995.2 po godini od 2004. poljoprivrede. usluge prijevoza. U privatnom životu stres je moguć svakodnevno. Godine 2007. do 2007. poslovanja i administracije. Taj se omjer vjerojatno još dugo godina neće mijenjati.“8 Mnogi ljudi smatraju da nemaju nikakav potencijal ili nemaju hrabrosti priznati njegovo postojanje jer smatraju da će time odmah dobiti veću odgovornost.6 godina. Sam je stres moguće smanjiti prije svega poboljšanjem komunikacije u poslovnom sustavu.. dipl. dok je 2000. Prema ovom grafikonu zaključuje se da se iz godine u godinu povećava prosječna starost pri sklapanju prvog braka – čak za 0. i važnim. kod žena bila 25.. šumarstva i ribarstva.“9 Uzroci stresa mogu biti povezani s organizacijom ili privatnim životom zaposlenika. a ta demotiviranost ne može dovesti do rasta same organizacije. promjena načina vrednovanja radnog učinka i mnogi drugi. Odgovornost je još jedan od načina da zaposlenik postane još bolji. oni moraju biti samouvjereni i vjerovati da te potencijale i posjeduju. a to su na primjer promjena načina rada. Treningom je moguće probuditi zaposlenikovu svijest te mu omogućiti da se oslanja na svoje vlastite snage i na svoju vlastitu vjeru. dinamiku posla i odnos između ljudi i stvari. g. 171 9 Robbins.7 godina. a ponajprije se očituju u promjenjivoj prirodi radne snage jer ženska populacija polako počinje zauzimati područja koja su u prošlosti bila predodređena samo za muškarce. Također je bitno da prepoznaju važnost osobnog usavršavanja te da bolje upravljaju vremenom kojim raspolažu jer će samo na taj način uspjeti smanjiti svakodnevni stres. a kod muškaraca 25. „Menadžeri su ljudi koji rade stvari na pravi način. 3. Ostala područja. oec. PrenticeHall. P. str. predanost raste.

2002. C. G. Najvažnije odluke donesene u organizacijama imaju posljedice u cijelom sistemu.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja. Već je dokazano da zajednički napor skupine ljudi. Tim čine dvije ili više osoba koje zajednički rade na zadacima organizacije.“14 Da bi se stvorio kvalitetan tim. Sve više ljudi pokazuje da neće tolerirati poslovne organizacije koje ne služe ljudima. Zagreb. Članovi su tima osobe koje zajedno funkcioniraju i vjeruju jedni drugima.“10 „Stvarna učinkovitost je postizanje više od očekivanog. E. 2001. Zapamtite da je sposoban radnik.. J. „Dok pojedinci razvijaju disciplinu osobnog usavršavanja. S.. To je moguće postići svakodnevnim korištenjem treninga na poslu. a ne samo na njega.. 23 odluka. J. Naravno.. ali i odnose prema zaposlenicima. str. a posebno: integriranje razuma i intuicije. skoro neupravljivim. Stoga će uspješne poslovne organizacije morati mijenjati način poslovanja. 39 11 Whitmore. Mate. odnosno ono omogućuje zaposlenicima da nadvladaju mnoge poteškoće koje im se u vrijeme promjena nameću.. oni mogu imati za posljedicu veliki prevrat ili niski moral. niti podređenih već svatko ima svoj zadatak za čiju je provedbu odgovoran. ideja i naredbi. Oni jednostavno žele da se njihov rad cijeni te da ima smisao i svrhu. 1995. u njima se odvija nekoliko promjena. više od osobnih ciljeva. već će se samostalno oblikovati. P. u timovima koji nemaju strogo nadređenih.“15 Svaki je čovjek cijeli život dio nekog tima jer je čovjek društveno biće.“12 Posjedovanje takve sposobnosti u skoroj će budućnosti biti nužno jer nove generacije ljudi očekuju upravo takav pristup poslu. ako timovi ne mogu učiti. sistemska perspektiva osvjetljava i suptilnije aspekte osobnog usavršavanja. Cilj gradnje timova jest poboljšati koordinirane napore članova tima kako bi se povećao radni učinak cijele skupine. specijalizaciji. G. razvitak interpersonalnih odnosa među pripadnicima tima. P. 95 12 Fox. P.“19 Stoga.“16 4. Svjesni su svojih vrijednosti i ne žele tradicionalni pristup upravljanja koji se svodi na princip „naređuj i kontroliraj“.. Oni su željni osobnog usavršavanja. izraz nečijeg potencijala. str. još uvijek postoje poslovne organizacije koje se vode birokratski. „Jedan od ključnih zadataka menadžera je motiviranje djelatnika u organizaciji. je poslovnoj organizaciji nužno predvidjeti moguće organizacijske promjene i načine prilagođavanja uvedenim promjenama kako bi zaposlenike mogla pravovremeno pripremiti za nadolazeće promjene. R. str. 2002. str. stisnuti si šaku i zaželjeti dobrodošlicu. Vjeruje se da su nužne velike promjene u poslu i da se one već uvelike događaju. No.): Izazovi menadžmenta u XXI. 42 13 Collins.: Poslovna komunikacija.. R. već je on postao nužnost jer se samo na taj način mogu uspješno rješavati određeni složeni problemi. str. „Poruka menadžerima mora biti jasna: moraju obratiti punu pozornost na to kako zaposleni percipiraju svoj posao i menadžerske postupke. Zagreb : MATE : Zagrebačka škola ekonomije i managementa.“11 Prema ovoj definiciji. 35 17 Senge.: Peta disciplina – principi i praksa učeće organizacije. vremensko razdoblje za zadovoljenje nekog izazova kraće. postojanih standarda koji nadmašuju ono što drugi zahtijevaju ili očekuju. naravno. xiii dovodi do toga da se možda nikada neće osobno upoznati. u većini slučajeva menadžer. odnosno tima donosi veći radni učinak nego zbroj njihovih pojedinačnih radnih učinaka. A. u kojem se članovi tima međusobno podupiru. gradnja tima pokušava koristiti visok stupanj interakcije među pripadnicima skupine kako bi povećala povjerenje i otvorenost. Međutim takvi problemi uvijek utječu na rezultate poduzeća – ciljevi se ne postižu i/ili sredstva se rasipaju.“20 Poslovne organizacije koje će na vrijeme shvatiti ili su već shvatile što budućnost donosi pokušat će svim silama zadržati ključne zaposlenike jer će znati ili već znaju da će neke od njih teško zamijeniti. koja je prema Abrahamu Maslowu u njegovoj teoriji hijerarhije potreba zadnja potreba u životu svakog pojedinca. svoju specijalizaciju. oec. nja kako bi se povećala zaposlenikova učinkovitost. str. a to mogu postići samo inoviranjem u načinu rada. 2001. stoljeću. Žele raditi u poslovnoj organizaciji koja se zalaže za kreativnost i nezavisnost u razmišljanju. Mate. 2001. imaju zajedničke ciljeve. to je postavljanje vlastitih najviših standarda.Anita Kulaš. „U tome je srž dileme učenja s kojom se suočavaju organizacije: najbolje učimo iz iskustva ali nikad izravno ne osjećamo posljedice svojih važnih 14 Robbins. Njihovi će poslovni izazovi biti složeniji.: Trening za postizanje učinkovitosti: rast ljudskih potencijala. Timski rad je zapravo osobni rad sa sinergijom. oec. L. Oni bi ga tada vidjeli kao trenera ili bolje rečeno prijatelja. 2006. A. pro18 Fox.C.. 2001. svi članovi moraju biti sposobni potisnuti svoje osobne pretpostavke i pristupiti zajedničkom razmišljanju. Tu dolazimo do uzročnoposljedične veze.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama „Svijest i odgovornost su bez sumnje dvije kvalitete presudne za izvođenje bilo kakve aktivnosti. 1995. P.“18 Ovo će novo doba dovesti do toga da će se ljudi iz dana u dan morati prilagođavati novim načinima rada.. Devanna. utječe na čitav tim i da njegov problem indirektno utječe na svakog. str. M.: Trening za postizanje učinkovitosti: rast ljudskih potencijala. str. Zagreb. S. Ti novi naraštaji zaposlenika pokazuju potrebu za samoaktualizacijom. čiji glavni cilj nije prihvaćanje odgovornosti već samo stjecanje ekonomske dobiti. 42 202 203 . učinkovitosti i svrhe. stoljeću. za takav način poslovanja treba postojati osoba. Promjene će se događati ubrzano i zato je bolje da organizacije već sada počnu pripremati zaposlenike za nadolazeće promjene. suosjećanje i posvećenost cjelini. „Društvena odgovornost danas znači pokretati društveno korisne akcije. itd. a možda ni s istoga kontinenta. E. i ne samo rada nego i novom načinu života. Članovi timova neće nužno biti iz iste države. a ne kao nekoga tko od njih zahtijeva samo rad i disciplinu. iskustvu.2 Utjecaj menadžera na motivaciju zaposlenika Jedan od prevladavajućih problema jest i to što su mnogi menadžeri naučili voditi poslovnu organizaciju po principu „mrkve i batine“ ili su spremni izražavati nepovjerenje u sposobnost zaposlenika da se prilagodi novim uvjetima rada. Zagreb. Zagreb. a na taj način i učinkovitost same organizacije. koje se osjećaju godinama ili desetljećima.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja. Mozaik knjiga.: Poslovna komunikacija. „Aktivnosti na gradnji tima obično uključuju postavljanje cilja. što 16 Senge. 2001. koji se razlikuju po dobi. „Mnogi menadžeri složit će se kako zadržavanje izvrsnih radnika doprinosi zadovoljstvu kupaca.“13 Upravo zbog takvih razmišljanja. Hrvatska sveučilišna naklada. Mate. Timovi 21. „Nesposobnost poduzeća da predvidi potrebu za promjenom i da svoje poslovanje ili svoju organizaciju efektivno prilagodi promjenama uzrokuje probleme. Timski rad više nije samo nekakav modni trend. stoljeća žele nešto više jer ih čine ili će ih činiti ljudi koji neće raditi u ustaljenim organizacijama. (Schlesinger. to se važnom kvalitetom menadžera smatra sposobnost učinkovite komunikacije znanja. analizu uloga kako bi se razjasnila uloga svakog pripadnika tima i njegove odgovornosti te procesnu analizu tima. stoljeću više se govori o potrebi uvođenja timova u poslovne organizacije. javno se izjašnjavati o društveno relevantnim temama te otvoreno i javno djelovati u skladu s budućim potrebama društva. prema dojučerašnjim mjerilima. Mate. postojano bolje viđenje naše povezanosti sa svijetom. 122 19 Collins. Devanna. Zagreb. međusobno se nadopunjavaju. „Timsko je učenje presudno jer su timovi. str. str. 16 20 Robbins. M. dipl. dipl. korištenje vlastitoga potencijala zahtijeva preuzimanje potpune odgovornosti. Zagreb. Oni ne traže i ne žele raditi za jednu poslovnu organizaciju do mirovine te će se budući poslodavci morati dodatno truditi kako bi ih zadržali. Zagreb. Timski rad U 21. Uvođenje timskog rada jedna je od mogućih promjena. To je. M. a ne pojedinci. A. Oni će željeti biti dio tima koji obavlja kompleksne i izazovne zadatke.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš.. „Radna snaga koja danas ulazi u poduzeća istodobno je tako netolerantna prema hijerarhijskim stegama i tako široka u svojim znanjima i sposobnostima da skoro posve odbija pokušaje strukturiranja poduzeća. Mozaik knjiga. Zagreb. M.: Izazovi menadžmenta u XXI.: Peta disciplina – principi i praksa učeće organizacije. 4. koji je napustio poduzeće iz nevaljanog razloga. 2006. … . i koji na kraju dovode do izvrsnih rezultata.“17 Zapravo je sama bit osobnog usavršavanja naučiti kako stvoriti i održati kreativnu napetost u životu pojedinca. jednako tako „izgubljen“ kao i onaj koji je dao otkaz iz valjanog razloga. Bitno je uvidjeti da ono što radi pojedinac. 168 3. učinkovitosti i svrhe. Možda će tada zaista biti teško zadržati motiviranost i timski duh. poslovne organizacije trebaju više uvoditi novije načine poslova10 Whitmore. M.. P. Mozaik knjiga. Zagreb. Mnoge od njih su suptilne i često prođu neopaženo. Ti problemi ponekad poprimaju oblik loše suradnje i koordinacije.. već će njihova komunikacija prelaziti velike zemljopisne granice. ostavljajući ga. Osim objašnjavanja „struktura“ koje karakterizira osobno usavršavanje kao disciplinu (kao što su kreativna napetost. Hrvatska sveučilišna naklada. Kako je uspješna komunikacija bitan uvjet motivacije. str.1 Osobine tima Primjećuje se da se novi naraštaji zaposlenika već na razgovorima za posao interesiraju o tome kakvu dodatnu obuku i mogućnost razvoja nudi tvrtka za koju će raditi te kakav im je način poslovanja. temeljne jedinice učenja u modernoj organizaciji.. 294 15 Senge. ni organizacija ne može učiti. koja je spremna i sposobna svakodnevno se potpuno predati u ruke svojih zaposlenika. Zagreb : MATE : Zagrebačka škola ekonomije i managementa..: Peta disciplina – principi i praksa učeće organizacije. emocionalna napetost i strukturalni sukob).

gdje su istraživanje i posvećenost istini norma. dipl. koji će znati prepoznati potrebe same organizacije. 2001.67 4+5 (u %) 25 8. Organizacija treba imati menadžera koji se ponaša drugačije spram drugih menadžera. to će bolje funkcionirati. organizacije će im se morati više posvetiti.33 75 33.Anita Kulaš.2. učinkovitosti i svrhe.07.) 22 Whitmore.86 20. Boje se da nešto neće dobro ili uspješno napraviti te da će snositi posljedice. a ne kao prijetnju. „Trening je djelovanje čiji je osnovni i uvijek prisutan cilj građenje vjere u same sebe bez obzira na sadržaj zadatka ili problema…. Uvjet da se postigne takvo nešto jest promjena kulture poslovanja. 18 odluči za promjene.1 Prepreke treninga na poslu Zaposlenici.92 37. Trening je potreban svakoj poslovnoj organizaciji.g. način razmišljanja.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama daji proizvoda.33 16. davanje uputa kako obaviti zadatak. ugled. str.04 34. moguća je brža i učinkovitija pomoć u nuždi jer su ljudi često spremni podmetnuti svoja leđa.. stoljeću sve se više govori o uvođenju treninga na poslu. odnosno prijateljske odnose sa zaposlenicima. 3 (u %) 37. 3 (u %) 37.33 4. Ljudi su i inače sumnjičavi prema svakom novom pristupu. Trening traži od ljudi da se dodatno aktiviraju.92 40. Zagreb. dipl. To je način upravljanja. to je zasad nemoguće potvrditi jer je poznato da ljudi teško prihvaćaju promjene te da je potrebno određeno vrijeme kako bi one bile usvojene. stoljeću poslovne su organizacije češće prisiljene na uvođenje promjena nego što bi to one same htjele.92 30. novih načina poslovanja. Trening nije samo tehnika kojom se upravlja i koja se kruto primjenjuje u određenim propisanim okolnostima.93 1. Problem je i to što su mnogi zaposlenici sumnjičavi ako se pojavi menadžer koji se ponaša kao trener jer smatraju da im nadređeni ne može biti prijatelj.28 38. Kakav je tko zaposlenik ovisi o njegovom dosadašnjem radnom mjestu i zahtjevima samoga 23 Senge.. Zajednička je prepreka obiju strana strah od novoga.62 25.g.: Trening za postizanje učinkovitosti: rast ljudskih potencijala. pokazat će koji su razlozi nesklonosti menadžera delegiranju. U nastavku će biti objašnjeno nekoliko prepreka i koristi treninga na poslu. Iako su koristi od treninga mnoge. ali rješavanje zadatka na takav način neusporedivo je bolje jer se ujedinjuju sva znanja. gdje se podrazumijeva suprotstavljanje stanju status quo – osobito kad status quo uključuje skrivene aspekte trenutne stvarnosti koje ljudi žele izbjeći. omogućiti im iznošenje njihovih osobnih stavova i mišljenja pa čak i prijedloga. Cilj treninga je da zaposlenici i njihovi menadžeri otkriju svoje potencijale i time povećaju svoju učinkovitost kako na poslu. tako i u svakodnevnom životu. 2006. ili onaj koji od posla traži i treba više. Cilj svake poslovne organizacije trebao bi biti da se što više ljudi uključi u treninge na poslu i da se obuče vlastiti ljudi.2009. 172 24 Whitmore. Razlozi nesklonosti menadžera delegiranju (1 – „najvažniji“.… 4. već žele da im se naređuje i da znaju što trebaju raditi. efikasnosti planiranja sukcesije i općoj kulturi tvrtke. pa tako i prema novom pristupu poslovanja. M.04 32. da otkrivaju nove ideje. da jednostavno postanu bolji na svim životnim razinama. stvaranja timova i rada u njima te procjenjivanja sposobnosti zaposlenika. delegiranja.44 1+2 (u %) 48. a to su razvoj osoblja kroz svakodnevni trening te povećanje učinkovitosti i produktivnosti. odnosno koristi materijalne prirode. Delegiranje u menadžmentu je prenošenje posla sa jedne osobe koja se nalazi na višoj razini u poslovnoj organizaciji na osobu 205 204 . prestiž.“21 Kako bi zadržale zaposlenike. oec. Anketom su bili obuhvaćeni studenti svih triju godina izvanrednog studija. Kada se organizacija 21 http://www.15 50 31. To znači: izgrađivati organizaciju u kojoj ljudi mogu bez straha stvarati vizije. Zaposlenici ne žele odgovornost.69 34. ali i njezinih zaposlenika. Zaposlenici se boje promjena jer smatraju da će se time izvući iz svoje udobnosti te će ih se tjerati da se zapitaju kakav su tip zaposlenika.77 25. Koristi treninga na poslu Jedna od koristi treninga na poslu jest ta da on potiče ljude da počnu samostalno razmišljati.67 25 41.63 38. način života. oec.“23 „Trening za obavljanje zadataka u timovima je temeljen na istim načelima kao i trening pojedinaca. i pojedinačno i skupno. da on samo želi saznati što više o njima te to iskoristiti protiv njih. a ne kroz obavljeni posao. a ponajprije menadžeri nisu spremni za promjene i uvođenje treninga na poslu. poboljšanje kvalitete života pojedinca. a ne da koriste svoj vlastiti mozak.63 1+2 (u %) 41.33 41.67 33.74 38.moj-posao.67 16. No.2. objasniti im što se zapravo očekuje od njih. Evaluacija ankete U veljači je 2010. navest će se samo neke.33 26. rješavanja određenih problema i zadataka. na odlazak ili uključivanje u trening programe jer ni one nisu bile odmah spremne za promjene koje su im nametnute. U 21. str. Mozaik knjiga. smjera Menadžment.. 149 radnog mjesta. 5. 2006. odnosno treniranoj osobi. delegiranjem posla na drugoga.46 44. Zaposlenicima trebaju nadređeni koji će ih znati savjetovati. 4. Menadžer se boji da će na taj način izgubiti autoritet te da neće ništa postići. menadžeru ostaje više vremena za nove stvari itd.81 17. Zagreb : MATE : Zagrebačka škola ekonomije i managementa. mnogi zaposlenici ne vjeruju da ih njihov nadređeni može željeti razumjeti te ih potaknuti da i oni požele razumjeti njega. php?wikiName=PoslovniTrener34 (preuzeto 17.net/jseeker_wiki.63 4+5(u %) 29.62 29. On bi trebao imati stil participativnog vođe te nastojati formirati neformalne. Svaki bi istinski menadžer trebao „raditi na njegovanju klime u kojoj se principi osobnog usavršavanja provode u svakodnevnom životu. godine za potrebe Poslijediplomskoga doktorskog studija „Management“ provedena anketa na Veleučilištu u Slavonskom Brodu. jer trening zahtijeva napuštanje starih navika i stare sigurnosti te usvajanje i učenje novih stvari. 3 (u %) 33. a ne i nematerijalne.“24 Za menadžere. Zagreb : MATE : Zagrebačka škola ekonomije i managementa. Neće biti dovoljno reći kako su zadovoljne pojedinim zaposlenicima već će im češće trebati reći hvala. Upravo iz tog razloga organizacije ne bi trebale prisiljavati svoje zaposlenike na osobno usavršavanje.14 48.: Trening za postizanje učinkovitosti: rast ljudskih potencijala. P. Svatko od njih ima svoje razloge za neprihvaćanje novina. str. odnosno svakom zaposleniku jer će zahvaljujući njemu biti poboljšana komunikacija svih segmenata organizacije.g. novog načina vođenja života. nove mogućnosti. on smatra da ljude motivira samo novac.46 40. najvažnije je da otpočetka stvore trenerski odnos s članovima tima kako bi mu se oni bez problema mogli otvoreno i iskreno povjeravati te im omogućiti da nakon provedenog treninga požele biti kao njihovi nadređeni.: Peta disciplina – principi i praksa učeće organizacije. učinkovitosti i svrhe. Na taj se način zaposlenik može više osloniti na svoga nadređenog i počinje ga zaista gledati kao prijatelja.67 83.74 30. Iako se prema gore navedenim preprekama i koristima čini da ima više prepreka. onaj kojemu je sve teško ili mu se ne da.2 Trening poslovne organizacije U 21. ako se netko nađe u neprilici.03 26. zadovoljstvu i koheziji unutar timova. On treba ljude promatrati kroz njihove potencijale. J.46 33. Tablica 1. Trener bi trebao biti osoba koja svoja znanja prenosi nekom drugom.33 25 3.“22 Trening se koristi s ciljem motiviranja zaposlenika.2. onaj koji radi samo ono što mu se kaže. način postupanja s ljudima. ona treba istodobno obratiti pozornost i na zaposlenike i na organizaciju.04 2.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš. ali i o njegovim sposobnostima. razgovarati s njima u četiri oka.33 4+5 (u %) 14. kojima je zadaća da budu treneri. podržati ili upozoriti na moguće probleme u njihovu radu. te svi članovi tima postaju osvješteniji i odgovorniji.77 29. Takav proces zahtijeva više uloženog vremena nego što je uobičajeno. 5 – „najmanje važan“) Razlozi nespremnosti suradnika za delegiranje Radije pitaju menadžera nego da sami riješe problem Strah od pogreške Pomanjkanje informacija Misle da inače imaju previše posla Nisu stimulirani za preuzimanje dodatne odgovornosti Izvor: vlastita anketa 1+2 (u %) 33. J. Što je tim osvješteniji. Tablica 1.

g. „Manje važnim“ i „najmanje važnim“ smatraju činjenicu da suradnici misle da inače imaju previše posla (34. „manje važnim“ i „najmanje važnim“ ocijenili su nespremnost suradnika za delegiranje iz razloga što nisu stimulirani za preuzimanje dodatne odgovornosti (čak 44. dok najmanje važnim smatra menadžerovu averziju prema riziku (3. g. Slijedeća tablica pokazuje koliko su zaposlenici nespremni na delegiranje. g.08 100 100 100 100 16.67%).g. oec.33%). dipl. Studenti 1. Grafikon 3. Vrijednosti su dobivene izračunom prosječne vrijednosti. godine „srednje važnim“ (3) ocijenili su menadžerovu averziju prema riziku (sa 48.g. Studenti 1. g. g.92 23. 206 Može se zaključiti na osnovi gore prikazanih i argumentiranih podataka da uspjeh tima ovisi prvenstveno o sposobnosti menadžera koji rukovodi tim timom.28%).62). Ženski (u %) 66.67 100 10. te su to potvrdili sa 75%. Studenti 3.33 Ukupno (u %) 70 30 Muški (u %) 100 - 2. sa čak 53.11 Ukupno (u %) 82.67 1. Sljedeća tablica prikazuje koliko su zaposlenici spremni na timski rad.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Tablica 3. kao „najvažnijim“ i „jako važnim“ razlogom nespremnosti suradnika za delegiranje ocijenili su pomanjkanje informacija (sa čak 40.86%.85%.44%). godine najvišom su ocjenom („najvažniji“ (1) i „jako važni“ (2)) sa čak 37. odnosno zaposlenika.62%). dipl. oec.14 Muški (u %) 100 - 3.67 33.15%. u nastavku će biti prikazani grafikoni koji to i potvrđuju.15%). Sklonost radu Sklonost radu Timski rad Pojedinačni rad Neopredijeljeni ∑ Muški (u %) 73. a „manje važnim“ i „najmanje važnim“ ocijenili su to da misle da inače imaju previše posla (41. a obuhvaćeni su studenti svih triju godina. godine to ocijenili sa 42. godine „manje važnim“ (4) i „najmanje važnim“ (5) ocijenili su menadžerov nedostatak povjerenja u suradnike.14 7. ocijenilo je strah od pogreške. „Najvažnijim“ i „jako važnim“ 50% studenata 2.7). Ženski (u %) 72. to su pak ocijenili „srednje važnim“ (3) sa čak 46. „najvažnijim“ i „jako važnim“ ocijenili su strah od pogreške (njih čak 83.93% ocijenili to da menadžer misli da posao može bolje obavljati sam. Kako bi se što lakše predočila nespremnost menadžera i suradnika na promjene.74%).67%).g.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš. pokazuje da muška studentska populacija prosječno smatra da je jedan od najvažnijih razloga menadžerove nesklonosti delegiranju činjenica da menadžer misli da posao može bolje obavljati sam (2. „Srednje važ- nim“ smatraju pomanjkanje informacija (48.72 100 100 100 100 Izvor: vlastita anketa koja se nalazi na nižoj razini. ali istovremeno i o samim zaposlenicima te njihovim preferencijama i sposobnostima.33 26. Studenti 1.Anita Kulaš. Studenti 3. Ženski (u %) 50 50 Ukupno (u %) 76. Studenti 3. Ženska 207 . Isto misle i studenti 3. dok su studenti 2. Studenti 1. g.22 11. Iz gore prikazane tablice uočava se da je muška studentska populacija spremnija na timski rad od ženske studentske populacije. u ovom slučaju suradnika. „Srednje važnim“ ocijenili su činjenicu da suradnici nisu stimulirani za preuzimanje dodatne odgovornosti (41.

..5)................. oec. nacionalnih do međunarodnih..g ............09)... A... Robbins.....: Rukovođenje i organizacijsko ponašanje... dipl.. Whitmore..........: Bitni elementi organizacijskog ponašanja......... odnosno zaposlenikovoj (u ovom slučaju studentovoj) nespremnosti delegiranju......... 2008....... 2001................ te se ona kreće od 2. odnosno preuzimanje delegiranih ovlasti i odgovornosti ........... društvenih... Mate..... 39 208 209 .... Državni zavod za statistiku. Bahtijarević-Šiber....... Razlozi nesklonosti menadžera delegiranju ......... Svi članovi tima moraju imati takvu vrstu vizije jer samo tako mogu postati kvalitetan tim i pristupiti zajedničkom razmišljanju................ odnosno očima tima.: Trening za postizanje učinkovitosti: rast ljudskih potencijala... 2002..... 2001.......... Razlozi nespremnosti suradnika na delegiranje .0.... A....... Crostat....... Republika Hrvatska. Hrvatska sveučilišna naklada...C...: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama studentska populacija pak prosječno istim smatra sve razloge. a kad je riječ o suradnikovoj... E............ „Svijest i odgovornost su bez sumnje dvije kvalitete presudne za izvođenje bilo kakve aktivnosti...5%.. Literatura Carnall........... 22 Popis tablica Tablica 1........... a time i prilagodbe.... Zagreb.... 21 Grafikon 4... 2006.“25 Iz provedene se ankete zaključuje da mnogi menadžeri i njihovi suradnici nisu spremni za promjene te da će se organizacije morati jako truditi kako bi to promijenile... Crostat... Zaključak Menadžer je taj koji treba imati povjerenje u svoje zaposlenike.0..... 2001... Zagreb....... kojima katkada trebaju godine da utječu jedni na druge. 2006...... Collins...... Državni zavod za statistiku. Sklonost radu ....: Poslovna komunikacija... M... Dolazi se do zaključka da su posao i druge ljudske djelatnosti povezani nevidljivim nitima povezanih aktivnosti. Studenti diplomirali na visokim učilištima prema području studija u 2007............... Prosječna starost pri sklapanju prvog braka ........ Zagreb... Potrebno je proširiti vlastite obzore kako bi se što lakše prihvatile nadolazeće promjene te time doprinijelo napretku timskog učenja.....78). 9 Tablica 3...... 2007....... Republika Hrvatska..... Pri obradi podataka u radu korišten Microsoft Excel i SPSS Statistics Release 17. odnosno koliko zapravo žele da se uvede timski rad........ Senge.. a ne pojedinca.... Školska knjiga..... 2009.. C. J.............. P. postale nužne u svim aspektima života.. P...... Dok je kod ženske studentske populacije vidljivo da je gotovo svaka treća žena nespremna za timski rad (samo 66... jedan od najvažnijih razloga to da menadžer misli da može bolje posao obaviti sam. dok najmanje važnim smatraju to što nisu stimulirani za preuzimanje dodatne odgovornosti (3... 4 Grafikon 2.......... Fox. F.... oec. Zagreb............ Zaključuje se da su različite promjene... Također je argumentirano i to da su muškarci spremniji za timski rad od žena.... Zagreb..... G....... Zagreb... koji pokazuje kolika je prosječna nespremnost suradnika za delegiranje....... 11 25 Whitmore..... Popis grafikona Grafikon 1....... Državni zavod za statistiku.... učinkovitosti i svrhe. 1995......: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš... M.. postavljali si više standarde te postizali višu kvalitetu izvedbe.. Zagreb...... odnosno napretku samog tima... vidi se da muška studentska populacija prosječno jednim od najvažnijih razloga suradnikove nesklonosti delegiranju smatra činjenicu da suradnici radije pitaju menadžera nego da sami riješe problem (2................. Zagreb : MATE : Zagrebačka škola ekonomije i managementa... pokazuje da je muška studentska populacija spremnija za uvođenje timskog rada... 2006. dipl.. Ministarstvo unutarnjih poslova Republike Hrvatske. Žene i muškarci u Hrvatskoj 2008. Republika Hrvatska... 5 Grafikon 3.... delegirati im određene zadatke kako bi oni stekli određenu odgovornost i time se više trudili........ dok najmanje važnim smatraju to što suradnici misle da inače imaju previše posla (3....: Trening za postizanje učinkovitosti: rast ljudskih potencijala... Ovaj Grafikon 5....... Zagreb. Crostat. to što suradnici radije pitaju menadžera da riješi problem nego da se on sam pozabavi time te strah od pogreške. Žene i muškarci u Hrvatskoj 2006........72.. krenuvši od socijalnih.. Mozaik knjiga...... 8 Tablica 2...........: Peta disciplina – principi i praksa učeće organizacije.............. Sklonost radu prema spolu ........ 21 Grafikon 5.............. To je argumentirano i rezultatima provedene ankete koji pokazuju da je...... učinkovitosti i svrhe.. S.......... Državni zavod za statistiku... U nastavku slijedi Grafikon 4..: Managing change in organizations....... Zagreb..... 1990.. kulturnih....67 do 2. što je i argumentirano visokom postotnom vrijednošću od čak 87. koji pokazuje koliko su zapravo muška i ženska studentska populacija spremne za promjene u načinu rada... U nastavku slijedi Grafikon 5. Zagreb : MATE : Zagrebačka škola ekonomije i managementa... kako bi ju mogli pretvoriti u zajedničku i time postigli bolju koordiniranost u timskom radu......... Timsko je učenje velik iskorak za svaku organizaciju jer nam ono omogućuje da stvari i događaje što nas svakodnevno okružuju gledamo drugim očima.: Temelji menadžmenta.... Žene i muškarci u Hrvatskoj 2009. Razlozi nesklonosti menadžera delegiranju ....... Ženska studentska populacija prosječno najvažnijim smatra strah od pogreške i pomanjkanje informacija (2.. N.. Zaposlenici su ti koji moraju ponajprije imati svoju osobnu viziju.......Anita Kulaš.... Žene i muškarci u Hrvatskoj 2007....... Razlozi nespremnosti suradnika za delegiranje... R......... M. Republika Hrvatska... P......... kad je riječ o menadžerovoj nesklonosti delegiranju... Jurina... Zagreb...... J. Mate. str.... stoljeću................: Izazovi menadžmenta u XXI.. Sikavica...67%)..... Devanna....25)...... Prentice-Hall..... Crostat.... Pološki Vokić. Iz Grafikona 4..... 1994....... New York..

primjena propisanih normi. Key words: change management. umijeće pravodobnog uključivanja odgovarajućih stručnjaka – specijalista. te uspostavljanje “timova” zaduženih za praćenje kvalitete i troškova. vještina i poslovne umješnosti kako bi se dobio kvalitetan i troškovno prihvatljiv (konkurentan) proizvod na tržištu dobara. Ključne riječi: Taguchi metoda. razvoj fleksibilnih tehnologija za dizajniranje čitave skupine visoko kvalitetnih srodnih proizvoda.Anita Kulaš. dipl. 1 Matika.05. This is best achieved by introducing team work and training for the entire business organization. Dr.. ** UDK 658. because their task is to interpret the process for their employees and to explain what these changes mean specifically for them. but also of a business organization. Kata Ivić. Taguchi metoda najčešće se koristi za poboljšavanje postojećih proizvoda i proizvodnih procesa te za smanjivanje potrebe za eksperimentima. Most of these issues were included in the survey that was conducted.politehnika-pula. poslovne promjene 1. Zvonimir Jurković. We can witness that changes occur on a daily basis in life of every individual. bacc. ali isto tako se javljaju i problemi *Ekonomski fakultet u Osijeku ** studenti diplomskog studija „Management“ unutar samog inženjeringa. Spomenuta značajka zahtijeva od osoblja inženjeringa visoku razinu stručnog znanja. bacc. In this way everyone will have the opportunity to see what is best for them and they will accept the newly made changes more easily.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Dr. dipl. dizajniranje i proizvodnju visoko pouzdanih proizvoda i procesa po niskim cijenama. oec. na http://www. kao i između inženjeringa i sudionika (komitenata) u poslu. Taguchi metode predstavljaju određeni sustav inženjeringa kvalitete koji teži smanjivanju troškova proizvodnje i daje prednost učinkovitoj primjeni inženjerskih strategija više nego što koristi napredne statističke metode. team work. univ. inženjering. sc. The goal is to achieve the desired business solution in an organized and methodical way. kvalitete i cijena. : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Anita Kulaš. različitih shvaćanja ili stajališta. oec. proces proizvodnje. Veoma brz razvoj tehnike i tehnologije i ubrzani protok informacija utjecao je na primjenu novih znanja i novih tehnika i tehnologija u razvoju i primjeni „just in time“ sustava. organization training. između investitora i inženjeringa. managers play an important role during the period in which changes are introduced. manager-employee relationship. kvaliteta proizvoda. čime se znatno smanjuje vrijeme istraživanja. Changes in business organizations are inevitable if a business system is to survive in its environment and on the market in general. univ. investitor – korisnik). Inženjering nalazi upravo svoje mjesto u rješavanju problema koji mogu nastati zbog različitih interesa (npr. univ. univ. survey upRAVlJANJE pROmJENAmA pRimJENOm TAGuChi mETODE Sažetak Primjena Taguchi metoda omogućuje učinkovito optimiziranje izvedbi. sc. Pravi put rješavanja problema (pogotovo tehničkih) jest profesionalan pristup kvaliteti. 210 211 . Therefore. te pravila struke. Rozalija Marinković. procedures and means required for the change to reflect on people that will be influenced by it.5 Stručni rad OPPORTUnITIES ARISInG FROM CHAnGE MAnAGEMEnT In BUSInESS ORGAnIZATIOnS Summary Change management is a systematic process of applying different knowledge. and so is the positive influence of managers on motivation of employees.oec. bacc.. Kata Ivić* Rozalija Marinković. Employee awareness and responsibility in all these processes is important. bacc.1 U želji da proizvodni sustavi budu što učinkovitiji ali i kvalitetniji. roba i usluga. svaki proizvođač nastoji pronaći odgovarajući pristup koji će mu osigurati opstanak i zaradu.** Zvonimir Jurković.hr od 28. brzo i točno pribavljanje tehničkih informacija. D. Proizvodno inženjerstvo.2009. razvoja i isporuke. oec. oec. poznavanje i sposobnost vođenja posla. Uvod Interes korisnika usluga inženjeringa profesionalno je i racionalno združivanje znanja. Pružanjem intelektualnih usluga inženjering plasira na tržište najskuplju robu – pamet. oec.

Taguchi založio. teorija kaosa predviđa da oni štite tržište od operativne učinkovitosti. Iako kratkoročni troškovi mogu jednostavno biti neprilagođeni. Iste je godine uz pomoć partnera Demminga i kompanije Ford osnovan Američki institut za dobavljače. Fisher je pokušao pronaći metodu za promatranje varijabli poput kiše.omjer „signala i šumova“ . Kata Ivić. sunca i slično. Taguchi je razvio koncepciju robusnog dizajna. str. godine Taguchi je ušao u američku auto-moto dvoranu slave. M. Kata Ivić. izražene novcem.. Rozalija Marinković. Taguchi bavi konzaltingom u Japanu. Ford.u učinkovitom optimiziranju izvedbi kvalitete i cijena . bacc.Taguchi metoda smanjuje potrebu za eksperimentima. Mnogi tradicionalni statističari zapada smatraju ovu metodu kontroverznom. Ova metoda daje naglasak na učinkovitu primjenu inženjerskih strategija radije nego na primjenu naprednih statističkih metoda. 4 Slika 1. univ.2009. 62. Iz prethodno navedenoga proizlazi definicija – Taguchi metode su sustav inženjeringa kvalitete okrenut ka smanjivanju troškova. U ekonomiji. Zvonimir Jurković. ali drugi prihvaćaju koncepciju te metode kao korisne dodatke temeljnim znanjima.. te dizajniranju i proizvodnji visoko pouzdanih proizvoda i proizvodnih procesa po niskim cijenama . 2. M. Fisher. razvoja i isporuke .. Chrysler. Takvi su troškovi naravno mali kada je proizvod blizu nominalne vrijednosti. Rozalija Marinković. Primjena Taguchi metode pomaže u ostvarivanju dviju vrsta ciljeva: . Tonimir. i proučavanje više različitih faktora problema. G. Ovaj dizajn ima visoku toleranciju na faktore koje nije moguće kontrolirati. L.. A. pomoću unutrašnjeg i vanjskog dizajna. Kako bi se izbjegao porast takvih promjena. General Motors.. već trajni kvalitetni proizvod koji realizira svoju funkciju kroz cijeli svoj životni vijek. 2005. koji funkcionira približno idealnoj funkciji u svim uvjetima. univ. ali će jamčiti funkcioniranje i nakon planiranog vremena. marketingu i u oglašavanju. Hideki Aoyama je nadaleko poznat stručnjak u objašnjavanju i razumijevanju Taguchi metode. Kada je riječ o idealnoj kvaliteti proizvoda. 2 Primjena Taguchi metoda moguća je u različitim okolnostima: . Robusni dizajn: Ova se nova koncepcija odnosi na proizvodnju proizvoda i usluga visoke kvalitete koji nemaju pogrešaka. Schatten. Danas se dr. te primjenjivosti određene metode na određeni proizvodni sustav. da će takvi gubici svojevremeno i neizbježno pronaći put natrag u kompaniju gdje su nastali (efekt sličan tragediji sličnosti). Koncepcija robusnog dizajna Izvor : http://www.. Kvaliteta mora biti ugrađena u proizvod i procese proizvodnje. Na ovaj se način može upravljati kvalitetom dobavljača.: Arhitektura suvremenih organizacija. : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Dr. te 1990. Različiti tipovi uvjeta odnosno promjena (npr. bacc. godine Blue Ribbon nagradu koju mu je dodijelio japanski car za doprinose u industriji i unapređenje kvalitete. Ti su gubici evidentni. te je kreirao vlastitu filozofiju „idealne kvalitete“. „rasipanje“ susjednih sustava itd. G. Smatrao je da cilj proizvodnje ne treba biti samo kvalitetan proizvod.. Tonimir. gnojiva. : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode U današnjim gospodarskim sustavima diljem svijeta koriste se različite proizvodne metode i pristupi kvaliteti – ovisno o tome što proizvođač želi postići. gubici rastu do one točke gdje postaju previsoki. Varaždinske Toplice. G. Kako se udaljava od nominalne vrijednosti. te skraćivanja potrebnog razdoblja za eksperimentiranje i faze testiranja . 62. Design Of Experiments) koju je 1920-ih godina utemeljio R.be/ESTaguchi. Jedan je od mogućih pristupa i korištenje Taguchi metode. Robusni dizajn nije izravno usmjeren na rješavanje problema već kreiranje sustava. prema društvu tijekom cijeloga svojeg „životnog vijeka“.qsconsult. oec. sc.Taguchi metoda najčešće se koristi za poboljšavanje postojećih proizvoda i proizvodnih procesa .. Xerox. Tonimir. čimbenika koji su tolerantniji. Taguchijeva standardizirana DOE metoda 1980-ih godina predstavljena je u SAD-u i tako je postala jedna od najučinkovitijih metoda koja se koristi u različitim industrijama (npr.. ali proizvođači ih uobičajeno ignoriraju jer su više zainteresirani za vlastite troškove nego troškove društva. ispitivanje 2 Žugaj. vanjski uvjeti. te se G. G.Dr.05.) uzrokuju različite devijacije na sustavu umanjujući njegov optimalan rad. G. Na ovaj način nastoji se proizvesti proizvode koji neće imati pogrešaka. osvojiti tržište i ostvariti profit. Zvonimir Jurković.off-line kontrolu kvalitete . što je do tada uspjelo njegovim sunarodnjacima Eijii Toyodi i Soichiroi Hondi – utemeljiteljima japanskih automobilskih kompanija.htm od 28. 63 – 64.funkciju gubitka kvalitete . u odnosu na ostale teoretičare. G. Taguchi se nije slagao s tradicionalnim specifikacijama dizajna. koja ima najrašireniju uporabu diljem Amerike i Azije.opći su ciljevi oni koji se odnose na optimizaciju proizvoda i proizvodnih procesa. Ove su odrednice glavna obilježja Taguchijevih metoda koje zbog svojih specifičnosti izazivaju polemike među svjetskim statističarima i znanstvenicima.filozofiju robusnog dizajna.. a da bi se zanijekali. 3 Taguchijeve su metode poznate i kao inženjering kvalitete. Taguchi sugerira da proizvođači prošire svoje horizonte uzimajući u obzir troškove društva izazvane odstupanjima proizvoda od željenih karakteristika. Schatten. vode. M. te da će proizvođači radeći na njihovom smanjivanju povećati svoju reputaciju. Hughes Aircraft itd.. Varaždinske Toplice. sc. oec. str. kako se često nazivaju njegove metode. 2005. Uz pomoć objektivno dobivenih rezultata moguće je dati informacije o tome gdje je potrebno rasporediti resurse za poboljšanje kvalitete.). godine Rockefellerovu medalju. Schatten.posebni (specifični) su ciljevi oni koji se odnose na pronalaženje čimbenika koji imaju više.kvalitetan proizvod onaj koji izaziva najmanje troškove. Funkcija gubitka kvalitete: G. Njihove osobine i značaj u primjeni zaslužuju dodatna objašnjenja. M. Na primjer u automobilskoj industriji inženjeri testiraju razinu tolerancije pro3 Žugaj. 2005. potrebno je razviti robusne proizvode – funkcioniraju optimalno i u različitim promjenjivim uvjetima.. Odnos između gubitka i tehničkih osobina proizvoda izražava se funkcijom gubitka. te u proizvodnom procesu treba posvetiti više pažnje „off-line“ kontroli. a jedna od njegovih najvažnijih ideja temelji se na tome da je: . bacc. str.dizajniranje parametara .u brzom i točnom pribavljanju tehničkih informacija. F.idealnu kvalitetu .: Arhitektura suvremenih organizacija. M. čime se znatno smanjuje vrijeme istraživanja. Taguchi je razvio cjelokupnu filozofiju i udru212 žene metode za inženjering kvalitete. kako bi se uklonili problemi koji se javljaju u proizvodnji. koliko je upoznat s raspoloživim mogućnostima. Taguchi želi naći učinkovit način njihova statističkog predstavljanja 4 Žugaj. Taguchi je u SAD-u poznat kao vođa pokreta industrijske kvalitete te mu se pripisuje započinjanje pokreta robusnog dizajna u Japanu prije više od trideset godina. Ova koncepcija dizajna treba proizvod učiniti pouzdanijim i visoko tolerantnim. odnosno manje utjecaja. Varaždinske Toplice. Također tijekom 1940-ih godina Taguchi je radio na unapređenju starije statističke metode DOE (eng. Uvijek postoji određena granica.određivanje varijacija . Taguchiju kvaliteta proizvoda trebala bi imati određenu ciljnu vrijednost koja pobliže označuje kritičnu karakteristiku proizvoda. izvoda putem tehnike pouzdanosti zvane testiranje ubrzanog života. Iz ove filozofije. Pronalaženje dizajnerskih parametara koji povećavaju robusnost temelj je Taguchi metode. Willard primio je za doprinose na području inženjeringa kvalitete 1986. elastičniji na promjene.u razvoju fleksibilnih tehnologija za dizajniranje čitave skupine visoko kvalitetnih srodnih proizvoda. Zahvaljujući razvoju nove metode ali i usavršavanju postojećih 1997. tj.: Arhitektura suvremenih organizacija. univ. M. no Taguchi je radio na njezinu pojednostavljenju kako bi bila primjenjiva u proizvodnji. tolerantne varijacije. oec. oec. uzeti u obzir faktore buke (vanjske) i faktore dizajna (unutrašnji). Genichi Taguchi kako bi poboljšao kvalitetu proizvedenih dobara te se sve češće primjenjuje u biotehnologiji. Prema G. 213 . odnosno njihova učinka na konačni rezultat. bacc. univ. svaki proizvod proizveden izvan nominalnog rezultirat će nekim gubitkom za kupca ili šire društvo kroz brzu istrošenost. a sadrže sljedeće odrednice: . Taguchi govori. Taguchijev rad i metode Taguchi metoda je statistička metoda koju je razvio dr.

65. Taguchijeva radikalna domišljatost uočljiva je u tome što se zahtijeva točan izbor vrijednosti i to ispod određenih vrijednosti izvedbenih zahtjeva sustava. treba odrediti nominalne vrijednosti različitih dimenzija i dizajnerskih parametara te detaljno odrediti fazu dizajniranja konvencionalnog inženjerstva. sc. Izvor: Žugaj..određivanje sustava . Tonimir. ovo omogućava da parametri budu izabrani kako bi minimizirali efekte izvedbenih varijacija na proizvodnju. te definira tri situacije: .dozvoljavanje nekih varijacija – smanjivanje varijacija te prilagodba prosjeka cilju. prototipu i simulacijama traži kombinacije parametara i različitih učinaka. te zahtijeva tehnička znanja iz znanosti i inženjeringa. odnosno sprječavanje problema. bacc. 2005.) bila je mukotrpna i nije urodila plodom. 65... M. oec. Rozalija Marinković. 2005. susreti na skupovima). bacc.Dr. Tonimir. Kroz ove faze možemo uočiti razlike između tradicionalnog načina planiranja i Taguchi metode. tj. M. Troškovi zamjenskog materijala bili su isti kao i kod originalnog. Taguchi metoda bavi se takozvanim off-line fazama planiranja. 65. 5 Žugaj. Kada je postavljena koncepcija.veće/bolje (npr.. Primjer primjene Taguchi metode nalazimo u talijanskoj kompaniji Pirelli koja proizvodi automobilske gume. sc. Metoda pokušaja i pogreške (smanjivanje i povećanje dimenzija remena. bacc. Schatten. Varaždinske Toplice. procesa koji su manje osjetljivi na različite promjene i smetnje u samoj proizvodnji i tijekom uporabe. Proces ima tri faze: .05. Schatten. M. bacc. Kvadratni model gubitka zbog greške je također koristio John von Neumann i Oskar Morgenstern u 1930–im godinama. str.određivanje cilja s minimalnim odstupanjima – određivanje prikladnih ciljnih vrijednosti za pojedine proizvode . Dosljedno tome razvio je strategiju kvalitetnog inženjerstva koje se može koristiti u oba konteksta. Schatten. 2005. Slika 3: Tradicionalna metoda planiranja Tradicionalna metoda planiranja polazi od izbora. oec.određivanje parametara . resursi se mogu usmjeriti na smanjivanje i kontroliranje varijacija u nekoliko kritičnih dijelova (Paretovo pravilo). M. Zvonimir Jurković. Kata Ivić. poljoprivredni prinos) .: Arhitektura suvremenih organizacija. Tehničari u Pirelliju pokušavali su se riješiti neugodnog zvuka koji je proizvodio jedan od remena za usklađivanje.. Važno je odrediti parametre koji se mogu kontrolirati. Rozalija Marinković. Schatten.: Arhitektura suvremenih organizacija.: Arhitektura suvremenih organizacija. minimalne varijacije (npr. Zvonimir Jurković. univ. M... M.„na metu“. univ.određivanje tolerancije odstupanja. 214 215 . : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Slika 2: Grafički prikaz funkcije gubitka kvalitete Izvor: http://www.manje/bolje (npr. To dovodi do robusnih proizvoda. Kod tradicionalnog planiranja u prvom planu je rješavanje problema dok je kod Taguchi metode važno izbjegavanje. gdje na modelima. Važno je znati planirati sustav koji funkcionira unutar određenih nominalnih uvjeta..6 6 Žugaj. Kada se promijenio materijal ne samo da je nestao neugodan zvuk. Važno je odrediti uže rangove tolerancije za one faktore čije promjene mogu negativno utjecati na promjenu proizvoda ili procesa. razni oblici montaže i sl. univ. U mnogim okolnostima. Taguchijeva funkcija gubitka kvalitete definira tri osnovna pravila: . 2005. M.. Varaždinske Toplice. str.gembapantarei. Slika 4: Taguchi metoda Izvor: Žugaj. Tonimir.. Faktori koji se mogu postaviti i održavati zovu se kontrolni faktori. uključujući kreativnost i inovativnost. : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Dr. preko mjerenja i određivanja stope tolerancije do konačnog rezultata proizvodnje uz bitno smanjene troškove proizvodnje. Varaždinske Toplice. univ. Izrada se organizira na konceptualnoj razini. str. Kada je uspješno dovršeno određivanje parametara i razumijevanje efekata različitih parametara na izvedbu. Prva se dva slučaja prikazuju jednostavnom monotonom funkcijom gubitka a u trećem slučaju je Taguchi razvio funkciju kvadratnog modela gubitka.. Tonimir. emisija ugljičnog dioksida) .com/Taguchi%20Loss%20Function od 30.2009. problem je bio u materijalu remena. 5 Taguchi je shvatio da je najbolja prilika za otklanjanje varijacija za vrijeme dizajniranja proizvoda u samom proizvodnom procesu. izrade prototipa. okoliš i ukupnu štetu odnosno robustifikaciju. Kod određivanja sustava Taguchi metodom bitno je odgovoriti na pitanje „kako će sustav najbolje zadovoljavati potrebe kupaca“. str. Kata Ivić. Varaždinske Toplice.: Arhitektura suvremenih organizacija. oec. već se i životni vijek remenu udvostručio.. 64. oec. Tada su pozvani tehničari iz Taguchijevog instituta te su u vrlo kratkom vremenu otkrili izvor zvuka. M.određivanje specifikacija – prvo i najvažnije je odrediti prijetnje .

H. Zvonimir Jurković.emeraldinsight. C.: The optimization of multi-response problems in the Taguchi method na http://www. I. sc. Tonimir. 2004.rutgers.: Arhitektura suvremenih organizacija..org/wiki/Taguchi_methods (28.oec. Kroz Six Stigmu stvaraju se proizvodi koji zadovoljavaju specifikacije dok Taguchi metoda proizvodi dijelove proizvoda izbjegavajući pogreške. All this significantly reduces the duration of research.2009. Internet stranice: http://www. oec. T. 2005. univ.jpg (30. Ž. oec. Može se zaključiti da je osnovna značajka radova Genichija Taguchija to što je njegov znanstveni i praktični rad izvanredan primjer povezivanja vrhunskih teorijskih dostignuća s praksom u području ostavarivanja kvalitete.2009.2009. bacc..stat.05. business changes Literatura Žugaj.2009. Tong. Key words: Taguchi method.com/Taguchi%20Loss%20Function (30. C.politehnika-pula. Kata Ivić.bacc.htm (28.) http://en.pdf (30. Kata Ivić.) http://lssacademy. engineering.nb. univ.nist.com/wp-content/uploads/2008/03/genichi_taguchi.05. production process. On stavlja naglasak na gubitke u društvu.2009.gov/div898/handbook/pri/section5/pri56. Njegova cjelokupna strategija sustava. razmatra načine izvođenja odstupanja u pokusima.sc. Rozalija Marinković.2009.itl.bacc.05. development of flexible technologies for designing of a whole group of high quality associated products.wikipedia. Schatten. Rozalija Marinković. dizajna parametara i dizajna tolerancije.be/ESTaguchi. The most frequent use of the Taguchi methods is to improve existing products and production processes and to reduce the need for experiments. Jovetić. Matika. univ.rs/ article od 28.: Metodologija praćenja i unapređenja performansi procesa nabavke na http://scindeks. : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Zaključak Taguchi metoda je primjenjiva na pojedinačne projekte.05.. Application of the taguchi method in change management Summary Application of the Taguchi methods results in efficient optimization of performance.) http://www.. Dr. Kata Ivić Faculty of Economics in Osijek Rozalija Marinković.. fast and accurate gathering of technical information.05. univ.: Proizvodno inženjerstvo na http://www. quality and price.2009. parametri i tolerancije na dizajn jako su utjecali na poboljšanje proizvodne kvalitete širom svijeta. Wang. Varaždin. sc.qsconsult. Zvonimir Jurković. bacc. prema Shewhart-Deming tradiciji. D. : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Dr. Genichi Taguchi je dao plodonosne i vrijedne metodične inovacije u statistici i inženjerstvu.htm (29. godine) prezentirana je u tzv. Kondić.hr od 28.05.2009. bacc. Varaždinske Toplice. Su.05. Zbog toga je inženjering kvalitete pomoću Taguchi metode učinkovitiji. Impresum.edu/~buyske/591/lect10. The Taguchi methods is a system of quality engineering which puts more emphasis on reduction of production costs and giving advantage to efficient use of engineering strategies than on the use of advanced statistical methods. oec. product quality. Genichi Taguchi u sustavu inženjeringa kvalitete vidi proces koji se sastoji od tri stupnja: dizajna sustava. univ. Mnogo tehničkih detalja Taguchijeve metode i njihova korist u eksperimentiranju i istraživanju se tek sada proučavaju na Zapadu. bacc. Zaokružena filozofija kvalitete u proizvodnji Genichija Taguchija (publicirana 1996.: Kvaliteta i metode poboljšanja. univ. M. devet zapovijedi i odnosi se prije svega na upravljanje procesima u proizvodnji.) http://www. L.2009. Zvonimir Jurković.05. brži i inteligentniji.) 216 217 . design and production of highly reliable products and processes at low prices.com od 29.Dr. S.oec.) http://www.gembapantarei. oec. M. za razliku od Six Sigme koja ima veći globalni karakter.05. development and delivery.

6. mag. Medicinska naklada 2007. a uspješnost poslovanja iskazana računovodstvenim mjerama marginalne kontribucije. no danas sve važnijima postaju i mjere financijskog poslovanja. Philippe M. bioch.Quality indicators. profitabilnost. Na zdravstvo koje ne posluje tržišno jer se nalazi u sustavu državnog proračuna može se primijeniti isti način razmišljanja. Burnett R. Eiros JM. med.26:196-200. Profitabilnost Specijalističkoga medicinsko-biokemijskog laboratorija Opće županijske bolnice Našice iskazana je izračunom dobiti i gubitka za 2007.7%. što ne daje potpuni uvid u stvarnu cijenu usluge. uvodi ovakav pristup upravljanja kvalitetom1819. sc. Zagreb Prof. Postavljanje takva modela osnovni je preduvjet određivanja trenutačne razine efikasnosti SMBL kao poslovne cjeline. Thor CG. Zagreb UDK 657. Rinso Byori 2004 Mar.t-com. Topić E. Specijalistički medicinsko-biokemijski laboratorij Opće županijske bolnice Našice ostvario je svojim radom dobit. Application of Six Sigma concept in clinical laboratories: a review. Ključne riječi: analitika poslovanja. U nekim su kliničkim910. a ne učini se nikakva promjena kojom bi se poslovanje učinilo pozitivnim. čime se dokazalo da Laboratorij posluje pozitivno te da mu nakon oduzimanja svih operativnih troškova poslovanja na 100 jedinica prihoda ostaje 11.45(6):789-96.54(11):1127-35. bruto dobitka i operativne dobiti. Račun dobiti i gubitka temeljni je financijski izvještaj poslovanja koji pokazuje ostvaruje li neki poslovni subjekt dobit u promatranome poslovnom razdoblju. proizvodi se ne kupuju ili se usluge ne koriste. pri čemu profitabilan laboratorij troškove pružanja usluga pokriva prihodom od prodanih usluga. Lepoff Ronald B. Eur J Clin Microbiol Infect Dis 2002 Aug. Biochemia Medica 2008.8(4):26577. 2 3 4 5 6 7 8 9 uštede u radu. Ako se rad laboratorija iskaže negativnim poslovanjem.3:577. Application of Six Sigma concept in clinical laboratories: a review. godinu. Application of Six Sigma in control of health laboratories. Uvod Točnost i pouzdanosti laboratorijskih analiza uzoraka najvažnije su kategorije vrednovanja rada medicinsko-biokemijskog laboratorija23. Paschke P. Cilj izračunavanja dobiti ili gubitka jest određivanje mogućih aktivnosti unutar laboratorija kojima se može djelovati na učinkovitost poslovanja. Stavljenić-Rukavina A. Zagreb. Arch Pathol Lab Med 2001. Precision Requirements for Cost-Effective operation of Analytical Processes. Organizacija i upravljanje u medicinsko-biokemijskom laboratoriju.7 jedinica dobiti iz njegove osnovne djelatnosti.87(8):955-63. Zaključak. 14 15 Kim Y. bioch Spec. Pliva. no u obradbi su upotrebljavani samo direktni troškovi materijala. Modeliranjem laboratorija kao ekonomske cjeline namjera je pokazati jesu li iznos i struktura isporučenih usluga SMBL ekonomski opravdani te 17 Valenstein Paul N. Rovinj Darko Kirinčić. ocjena produktivnosti7 i izračun cijene laboratorijskih analiza uzoraka laboratorija8. Experience of a Break-Even point Analysis for make-orBuy decision. Poslovna cjelina ima jedan ili više ciljeva. mjerenje financijske učinkovitosti zdravstvenih ustanova kao samostalnih poslovnih cjelina na tržištu. Chamnanpai S. Measuring the productivity of a hospital’s clinical laboratory. bioch. Zagreb Medicinska naklada 2009. What’s the point of cost management in clinical laboratories? Rinsho Byori 2006 Nov. Posluje li poslovna cjelina profitabilno i u kojoj mjeri.45. 12 13 Setoyama T. analitika poslovanja. Six-sigma je propis upravljanja kvalitetom koji je u primjeni u industriji s ciljem razvijanja proizvodnog procesa koji ne bi uključivao dobivanje proizvoda s greškom. Coat analysis in a clinical microbiology laboratory. pa dolazi do opadanja razine prodaje usluga ili proizvoda te poduzeću pada prihod i ono vrlo brzo postaje podobno za stečaj. 1. Mladen Petrovečki Medicinski fakultet Sveučilišta u Rijeci i Klinička bolnica Dubrava. Opća županijska bolnica Našice. 19 20 Ignjatović S. pa tako i kliničkim laboratorijima. jedno od triju temeljnih financijskih izvješća.O.125:1153-1161. sc. Cost analysis of laboratory tests: a study of the Central Laboratory of King Chulalongkorn Memorial Hospital. med.Six-year trends in productivity and utilization of 73 clinical laboratories: A college of American Pathologists laboratory management indeks program study.2021.W. Mjerenjem trenutačne učinkovitosti tržišnog poslovanja specijalističkoga medicinsko-biokemijskog laboratorija iskazuje se računovodstvena mjera profitabilnosti laboratorija. Philippe M. što znači da ostvareni uspjeh poslovne cjeline ovisi o ostvarenju ciljeva. Upravljanje kvalitetom rada vezano je uz učinkovitost poslovanja jer dovodi do smanjenog broja ponavljanja istovrsnih analiza. kojima se jasno može iskazati posluje li laboratorij sa zaradom (pozitivan predznak mjera) ili ne. Seublinvog T. Metode. med. 10 11 Charuruks N. U novije se vrijeme u svijetu u zdravstvenim sustavima. J Med Assoc Thai 2004 Aug. zaradu.52(3):266-9. Journal of Medical Biochemistry 2007.buljanovic@os. dr. Ochoa C.d.18(3):311-19. Westgard J. račun dobiti i gubitka.2007. tj. 18 Gras JM.45(6): 789-96. Rezultati. U sustavima poduzeća (poslovnih cjelina) koja postoje na tržištu cilj je dati zadovoljavajući proizvod ili uslugu. što se naziva “modelom laboratorija kao ekonomske cjeline”. mag. Izračun je pokazao operativnu dobit Laboratorija od 719.15 i mikrobiološkim16 laboratorijima u svijetu izrađene analize cijena pojedinih laboratorijskih usluga. modeliranje. 31500 Našice E-pošta: vikica. Našice Mr.36/9:1629-1632 Tazawa H. Mjerenje učinkovitosti poslovanja omogućava unapređenje poslovanja i sprečavanje pojave kriznih situacija u poduzeću.hr Telefon: +385 31 613 620. 1984 Aug. a ako to nije tako. tj. 16 Brezmes MF.1112. Primjena navedenog postupka omogućuje jednostavno uočavanje pokazatelja koji uzrokuju uspješno ili neuspješno poslovanje laboratorija. 21 22 Gras JM. CAP quality management system in clinical laboratory and its issue. tj. time do smanjenoga nepotrebnog korištenja materijala i posljedično do 1 Adresa za dopisivanje: Vikica Buljanović Opća županijska bolnica. Yamauchi K. Taylor LA. Šimundić A-M.22. model specijalističkoga medicinsko-biokemijskog laboratorija kao ekonomske cjeline. Katsuyama T.1314. Hrvoje Patajac Adris grupa d. J Med Syst. tj povećanja profita17. Clin Chem Lab Med. Praestgaard Amy H.26(6):460-4.Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Vikica Buljanović. ovakva analiza poslovanja daje jasnu informaciju o cijeni koju društvo u cjelini mora snositi radi nadoknađivanja negativnog poslovanja promatranog laboratorija koji je u okviru postojećeg sustava zdravstvene zaštite. Korean J Lab Med 2006 Dec.21(8):582-8.1 Stručni rad ANAliTikA pOSlOVANJA SpECiJAliSTičkOGA mEDiCiNSkO-BiOkEmiJSkOG lABORATORiJA RAčuNOm DOBiTi i GuBiTkA Sažetak Uvod. Bana Josipa Jelačića 6. +385 91 566 6893 Fax: +385 31 613 826 Stavljenić-Rukavina A. Organizacija i poslovanje medicinskobiokemijskih laboratorija u kontekstu reforme zdravstvenog sustava. koja bi se iskazala povećanjem postojeće profitabilnosti.. 218 219 . prikazuje račun dobiti i gubitka.926 kn odnosno operativnu maržu od 11. Clin Chem 1990. Majkić-Singh N. Specijalistički medicinsko-biokemijski laboratorij (SMBL) je zdravstvena cjelina unutar zdravstvenog sustava. Najčešći je cilj poslovne cjeline profitabilno poslovanje. Clin Chem Lab Med 2007. ali se jednako može promatrati i kao ekonomska skupnost.

Šabijan D.225 4.926 11. U: Meigs F.863 963. polikliničko-konzilijarnoj ordinaciji i 30 Toth M.2. Broj bodova je stalan i množi se s vrijednosti boda u kn koji određuje HZZO. U: Belak V. godini.2. Žager K. te je sastavljen popis svih troškova koji su nastali tijekom poslovne godine. (Tablica 2).o.1) Indirektni (2. 2004: 41-64. Financijsko računovodstvo kao temelj za oblikovanje informacija menadžerskog računovodstva.3) (2. Metodologija Profitabilnost SMBL iskazana ja metodom izračuna dobiti i gubitka23 za 2007. donošenje poslovnih odluka na temelju menadžerskog računovodstva. Zagreb: PRIF. vrijednost boda se periodično mijenja.1995: 25-28.7% ili 0. Upravljačko računovodstvo: planiranje i kontrola.3. Zagreb: PRIF. izravna novčana naknada za obavljene analize). % Vrijednost (kn) 6. kn i operativna dobit. te četvrtu kategoriju ostalih prihoda (financijske donacije laboratoriju. Meigs W. količine i jedinične cijene laboratorijskih usluga. kao krajnji rezultat od 11.3) Primarna zdravstvena zaštita (1. određen je njihov ukupan broj i cijena u 2007. 249-266. godinu za SMBL je prikazan u Tablici 1.277 70 1. autorica rada. Za pretrage za pacijente u bolnici. Tvoriva i postupci 2.006 845. Računovodstvena mjera profitabilnosti laboratorija iskazuje se kao dobit iz redovnog poslovanja ili operativna dobit.345 2. Usporedbom prihoda i troškova u poslovanju tijekom jedne godine dobiva se slika trenutačnog poslovanja laboratorija i osnovica za određivanje mjera poboljšanja poslovanja.1) Marginalna kontribucija. Za potrebe cjelovitog istraživanja prikupljeni su podatci o poslovanju SMBL za cijelu poslovnu 2007.448 50. ostale troškove (oprema za čišćenje. Analitika poslovanja SMBL izrađena je računom dobiti i gubitka čiji su osnovni elementi iskaz prihoda25. troškova26 i njihova razlika kojom se iskazuje dobit ili gubitak u poslovanju. Zagreb: Masmedija. U: Anthony RN. osoblje (bruto plaće).1+2. 1998.7mil. Kontroling-abeceda poslovnog uspjeha. Žeger L. 1077-1112. Bruto dobitak je razlika prihoda od prodaje (proizvoda ili usluga) i ukupnih troškova proizvodnje. 1992. Računovodstvo .111 1.1) Bolnica (1.. Financijsko izvješće za poslovnu godinu podnosi se temeljem triju dokumenata: računom dobiti i gubitka. Laboratorij nije samostalni poslovni subjekt već je samostalna cjelina unutar bolnice i financiran je iz zajedničkih sredstava koja su dodijeljena bolnici po kriterijima HZZO-a. kalibratori. rukovoditeljica je toga Laboratorija).682. U: Žager K. Tablica 1: Račun dobiti i gubitka za 2007. Analiza poslovanja svakog sustava. Odabrani je SMBL tipičan predstavnik specijalističke laboratorijske djelatnosti koji obavlja pretrage za sve bolničke pacijente. Osnovni računovodstveni koncepti: račun dobiti i gubitka (RDG). Zagreb: Mate d. (V.4) Ostali Troškovi (2) Ukupan: (2.2) Ostali proizvodni troškovi (2.2+1. Reece JS. marketing.1.153. uvijek polazi od prikaza trenutačnog poslovanja. Popis dijagnostičkih i terapijskih postupaka u zdravstvenim djelatnostima. SMBL.1) Izravni rad (2. određivanjem jedinične cijene svake laboratorijske pretrage na način određen u „Popisu dijagnostičkih i terapijskih postupaka u zdravstvenim djelatnostima“30 u kojoj je svakoj pretrazi dodijeljen određeni broj bodova.2+1. Troškovima se određuje struktura. Marginalna kontribucija je razlika prihoda od prodaje (proizvoda ili usluga) i direktnih troškova proizvodnje. kn. kontrole.2. prihodi i troškovi razvrstani su u kategorije. tj. bruto dobitak 1.. Reece JS. a troškovi su svi troškovi potrebni za ostvarenje prihoda. 72-190.3 mil.) i indirektne troškove.932 719. godine). siječnja do 31. 3. 27 Meigs W.190. Prihodi predstavljaju ostvarenu naknadu za obavljene laboratorijske pretrage za 2007. republička kontrola. Računovodstvo-temelj poslovnog odlučivanja.356 1. pretrage koje su tražene specijalističkom uputnicom u cijenu se još dodaje cijena materijala za svaku pojedinu pretragu i zbirno po uputnici rad na pojedinom aparatu. 2. OŽB u Našicama je državna Ustanova i financirana je iz državnog proračuna putem Hrvatskog zavoda za zdravstveno osiguranje (HZZO). godinu kao primjer poslovne godine za koju su se do trenutka oblikovanja ovog izvješća (rujan 2009. 24 25 26 Belak V. Troškovi su razvrstani u kategorije izravnih troškova materijala.184 5. Rezultati Račun dobiti i gubitka za 2007. godini.+2.2) Polikliničko-konzilijarna zaštita (1. administracija) i iskazuje se apsolutnom vrijednošću u kunama (kn) i udjelom – operativna marža (Tablica 1).7 2. ostalih proizvodnih troškova (izravni rad i proizvodna režija) i općih troškova (Tablica 3).1) Direktni troškovi materijala (2. Podatci o poslovanju SMBL prikupljeni su popisivanjem vrste i količine svih pretraga koje su obavljene u laboratoriju u 2007.781 117.3. Da bi se ovom metodom analiziralo poslovanje laboratorija. Ustanova Ustanova određena za mjerenje analitike poslovanja ovim istraživanjem jest SMBL Opće županijske bolnice u Našicama (OŽB).) u potpunosti mogli prikupiti svi potrebni podatci. Prihodi se određuju izračunom strukture.3) Opći troškovi (2. godinu (poslovna godina jednaka je kalendarskoj godini i u ovom istraživanju obuhvaća razdoblje od 1. Oduzimanjem troškova po kategorijama od ukupnih prihoda dobivena je marginalna kontribucija od 70% ili 4.1999. 28 29 Osmanagić-Bedenik N. 220 221 .433. godinu za SMBL Opće županijske bolnice našice Prihodi (1) Ukupan: (1. bruto dobitka i operativne dobiti2728.7 mil. Za analizu poslovanja sastavljen je popis svih laboratorijskih pretraga koje SMBL obavlja.234. pa tako i SMBL. kn. pokrivaju li prihodi troškove. Mamić Sačer I. izvješćem o novčanom toku i bilancom2415.4) (1. Ako troškovi nadmašuju prihode. vrsta i razina.29. Operativna dobit je razlika prihoda od prodaje (proizvoda ili usluga) i ukupnih operativnih troškova (proizvodnja.1+1. Jednako tako sav prihod koji ostvari laboratorij ulazi u zajednički prihod bolnice. B. Modeliranje podrazumijeva određivanje prihoda i troškova.535.309. Sever S. autorova obrada i izračun kojeg je pacijent upućen u tri kategorije. 129-166. distribucija. Prihodi su razvrstani prema mjestu s 23 Anthony RN. Temeljna znanja o računovodstvu i financijskim izvještajima. Unutar računa dobiti i gubitka iskazuje se stupnjevana dobit s pomoću marginalne kontribucije. godinu.o. Zagreb: Školska knjiga. prosinca 2007. 2008: 52-80. Menadžersko računovodstvo. može se vidjeti koje su kategorije troškova najveće te iznaći načine njihova smanjenja. Analiza financijskih izvještaja.2) Proizvodne režije (2.678. sanitetski i uredski materijal.282 3.2. Izvor: Opća županijska bolnica Našice. Zagreb: Medicinska naklada.005 2. % (4) Bruto dobitak: (3)-(2. i sl. ambulantne pacijente koji dolaze iz specijalističko-konzilijarnih ordinacija Opće županijske bolnice i ordinacija primarne zdravstvene zaštite pripadajuće regije. Zatim su prikupljeni svi troškove koji uključuju: materijal (reagensi.844.Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji je li laboratorij profitabilan.539 1.Financijsko i upravljačko računovodstvo.626.2) Ostali (3) Marginalna kontribucija: (1)-(2.3) Operativna dobit. Menadžersko računovodstvo. sistemi za uzorkovanje). Za jasan uvid u poslovanje poslovne cjeline treba jasno definirati i kategorizirati prihode i troškove.482 90.2) (5) Operativna dobit: (4)-(2.

971 39.184 II Izvadak izračuna prihoda iz polikliničko-konzilijarne zaštite III Izvadak izračuna prihoda iz primarne zdravstvene zaštite Izvor: Opća županijska bolnica Našice.95 1.82 – – – (10) 25.45 … 6.68 6. bod + materijal. (4)x(10) 127.624 – – – (7) Broj bodova x vrijednost boda 8.402 … 28.76 17.084 – – (8) 53.02 – – – – (8) Ukupan iznos kn/bodu.80 3.421 21.055 – – (6) 7.970 4.858 – – (4) 6.75 176.ukupni trigliceridi … kompletna krvna slika Ukupno Rad na aparatu Sveukupno (3) Šifra 21.01 6.ukupni trigliceridi … sedimentacija Ukupno Rad na aparatu Sveukupno (2) glukoza kolesterol.190.01 6.52 … 4.21 – – – (9) 17.ukupni trigliceridi … Paratireoidni hormon Ukupno Rad na aparatu Sveukupno (2) glukoza kolesterol.24 … 32.76 … 0.448 50.95 1.95 1.448 – – – (9) Materijal/ pretrazi. (7) + (9) 25.76 17.310 21.721 … 117. SMBL.310 21.971 39.951 1.52 … 0.68 – – – (7) 7.945.292 – – (4) 98 8 8 … 38 24.40 10.14 0.097 1.448 0 1.14 0.644.657 134.44 28.114.00 – – – (9) 0.574 … 14.10 5.721 … 117.390 1.Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Tablica 2.111 (11) 53. Izvadak izračuna prihoda I Izvadak izračuna prihoda iz bolnice (1) Redni broj 1 2 3 … 96 – – – (1) 1 2 3 … 99 – – – (1) 1 2 3 … 46 – – – IV Ostali prihodi – Sveukupno – – – (2) Pretraga glukoza kolesterol.02 – – – – (11) Ukupan iznos kn.870 … 902 1.234.101 – – – (3) 21.391 … 46 117.10 90.95 – – – (5) 1.402 … 28.68 10.033 85.879 … 3.097 1.678.310 21.658 9.402 … 35.68 6.526 – – – (3) 21.76 17.522 3.461.76 17.40 10.08 … 17. (4)x(7) 39.34 207.105.68 – – – (10) 7.370.00 … 0 – – – – (10) Bod + materijal kn/pretrazi.017 129.16 … 36.75 – – – (6) Broj pretragaxbroj bodova.972 39.52 … 2.00 0.525 196 228 … 254 1.76 … 294.77 24.516 – – (5) Broj bodova 1.44 28.587 33.00 0.14 1.69 … 19.530 25.50 2.090 – – – (4) Broj pretraga 4.421 21.320.61 – – – (7) 8.421 21.896. (4) x(5) 5.530 25.45 … 313.078 1.832 – – (6) 111.855. kn 17.436 3.060 – – (8) 785 53 86 … 254 633.77 24.190.24 … 32.69 … 6.058 3.593.68 10.72 7.60 12.32 … 128.14 0. autorova obrada i izračun 222 223 .190.539 (11) 2.79 – – – (5) 1.285 14.

668 … 758 90. Tržišnim razmišljanjem. u iznosu od 1. Dobit od približno 720. Ako zbrojimo sve troškove i sve prihode. prihod je vezan ne samo na količinu nego i na vrstu pretrage jer pretrage imaju različitu cijenu ovisno o vrsti i pretrage i uputnice.368. što nismo znali prije financijske analize laboratorija.130 3.130 3. U tablici je pokazan izvadak. Zagreb. koja je ostvarena u SMBL u 2007. Indirektni 1 2 … 29 – III 2.225 – – – – – specijalizanti sitni inventar … računalne usluge Ukupno 741.5 mil.038 1. tj. II 2.446 845.566 2. Marginalna kontribucija je izraz koji nam govori koliko je ostalo sredstava kada se od ukupnih prihoda odbiju direktni troškovi materijala.835 166. ali smo ovim istraživanjem pokazali koliki je doprinos zdravstvene jedinice. da je ostvario dobit.828 72. tj.340 (5) Bruto.konzilijarne zaštite.327 … 120 1. cijena glukoze za primarnu zdravstvenu zaštitu iznosila je 7. npr. SMBL.657 194. godinu.686 29.863 – – – – – – – – – – – – – – – – (4) Neto.580 2. Odnosno. kn 36. ne pripada laboratoriju već Općoj županijskoj bolnici Našice. Tako je u primarnoj zdravstvenoj zaštiti napravljeno 134. 2006: 309-329.566 (6) Ukupan iznos.312 104.20 2.535.844.262 … 31.8 mil. autorova obrada i izračun 225 .02 … 0. U ostale proizvodne troškove pripadaju: proizvodne režije i osobni dohoci. Nakon oduzimanja troškova reagensa i potrošnog materijala vezanog za analize ostaje 70% ukupnih prihoda (Tablica 1). Dakle dobili smo odgovor na pitanje o trenutnom poslovanju laboratorija.657 194.68 kn i ne dodaje se rad na aparatu dok je za polikliničko-konzilijarnu zaštitu i bolnicu cijena 25.05 1. (Tablica 3) Sljedeći troškovi po veličini su direktni troškovi materijala.686 29. dio izračuna prihoda. a to je kategorija bruto plaća.668 … 758 90.781 12. 31 Petričević H. Daljnjim stupnjevanjem dobiti unutar računa dobiti i gubitka ostali proizvodni troškovi31. smanjenje ove dvije najveće kategorije troškova najviše doprinosi povećanju zarade Laboratorija. Lutilsky Dražić I. Dobit je izražena kao operativna dobit i iskazana je postotkom (operativna marža od11.005 II Ostali proizvodni troškovi (2) Stručna sprema srednja viša visoka.781 – – – – – (2) Naziv reagens 1 reagens 2 kontrola … četka za epruvete Ukupno (3) Mjera kom kom kom … kom – (4) Količina 35 23 3 … 8 – (5) Jedinična cijena 1. u slučaju da je naplaćena u cijelosti.442 … 15 – (6) Ukupan iznos. tj.863 Izračun ukupnih prihoda prikazan je u Tablici 2 u kojoj je pokazan način izračuna prihoda po kategorijama.556 131. koja govori da se laboratorij nalazi u zoni pozitivnog poslovanja. tj.346 23.556 131.263 … 42. što je gotovo polovica ukupnih troškova koji iznose 5.580 2. godini. Od bruto dobitka oduzeti su opći troškovi i dobivena je operativna dobit od približno 720. Proizvodne režije – – – – – – – – – – 741.446 845. poslovao pozitivno. 4.040 1. Izračun ukupnih troškova prikazan je u Tablici 3 u kojoj je pokazan način izračuna ukupnih troškova za SMBL za svaku pojedinu kategoriju.Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Tablica 3: Izvadak izračuna troškova I Direktni troškovi materijala (1) Redni broj 1 2 3 … 198 – II 1. kn (Tablica 3). kn. Troškovi koji su razvrstani u kategorije jednako daju dobar uvid u kategoriju najveće potrošnje. (Tablica 1).165 117. Gledajući povećanje dobiti (zarade) kroz smanjenje ukupnih troškova. laboratorija.000 kn. Najveći je prihod ostvaren u kategoriji prihoda od bolnice. … administrator Ukupno Dodatak na plaće Sveukupno (2) Vrsta struja plin … deratizacija Ukupno (3) Bodovi 1.111 … 74. Razvrstavanjem svih prihoda po kategorijama i vrstama pretraga može se vidjeti odnos vrste pretraga i visine prihoda. pretraga paratireoidni hormon ima cijenu 313.516 pretraga. Najveći je trošak u kategoriji izravnoga rada. stupac 10) ovisno o vrsti uputnice. više i od bolnice i od polikliničko . kn 67. operativna je zarada koja bi ostala vlasniku poslovne cjeline na tržištu. te ih usporedimo. s navođenjem tri početna i završnim testom na listi za 2007. U: Zbornik Ekonomskog fakulteta. Rasprava Funkcionalnom metodom računa dobiti i gubitka pokazali smo da je specijalistički medicinsko-biokemijski laboratorij u 2007.262 … 31. kn 33.7%) i apsolutnom vrijednošću (oko 720.85 – – – (3) Iznos.82 kn (Tablica 2). dobivamo broj s pozitivnim predznakom. Ostvarena zarada SMBL. unutar Ustanove. spec. Izravni rad (1) redni broj 1 2 3 … 20 – – – (1) Redni broj 1 2 … 5 – III Opći troškovi III 1.225 Primjerice. Accounting models of avaluating product profitability. oduzeti su od marginalne kontribucije i dobiven je bruto dobitak. trošak izravnog rada koji je iznosio za 2007.000 kn (Tablica 1). Izvor: Opća županijska bolnica Našice.111 … 74.4 mil.. Osobni dohoci su najveći troškovi. Najveći su prihodi ostvareni kroz specijalističke pretrage koje su rađene za polikliničko-konzilijarne i bolničke pacijente.647 2. kn 115. povećanje dobiti (zarade) povećanjem ukupnih prihoda u sljedećem razdoblju nabolje se ostvaruje analizom specijalističkih pretraga koje imaju najveću profitabilnost. odnosno troškovi reagensa potrebnih za izradu pretraga. najveća stavka u troškovima. odnosno bruto plaća. Razvrstavanjem prihoda u kategorije (Tablica 2) uočava se da je najveći prihod ostvaren kroz bolnicu. Prva su tri laboratorijska testa u izvatku namjerno određena jednakima u sve tri kategorije kako bi se istaknula njihova različitost cijene (Tablica 2. kn 115. posebno za prihode od bolnice.165 117. a ostvaren je prihod manji od obje navedene kategorije (Tablica 2).77 kn i dodaje se rad na aparatu (Tablica 2).557 … 2. što znači da je Laboratorij u 2007. kn 33.000 kn).557 … 2. polikliničko-konzilijarne zaštite i primarne zdravstvene zaštite. godinu 2.928 4. Kn. godini ostvario dobit i nije stvarao gubitak. Ostali 1 2 … 13 – sanitetski materijal republička kontrola … intelektualne usluge Ukupno 12. dok je kategorija ostalih prihoda zanemariva.482 (6) Ukupan iznos.

Temeljna znanja o računovodstvu i financijskim izvještajima. Zagreb.o. Sve odluke vezane za poslovanje polaze od slike trenutnog poslovanja prikazane ovakvim istraživanjem.: 52-80. Cost analysis of laboratory tests: a study of the Central Laboratory of King Chulalongkorn Memorial Hospital. 3. Time je ujedno potaknut i pokazan novi način razmišljanja i upravljanja zdravstvenim cjelinama koji bi koristio i čitavom zdravstvenom sustavu zbog mogućnosti praćenja i poboljšanja produktivnosti. Reece JS. 87(8):955-63. 249-266. 1077-1112. Arch Pathol Lab Med 2001. Šabijan D. 226 . Računovodstvo. 8. Osijek.2007. Sever S. 129-166. 12. Literatura 2. Pupovac V. Tako je cilj u sljedećim istraživanjima pokazati povećanja dobiti SMBL i analitiku promjena koje su dovele do takvog povećanja.36/9:1629-1632. Toth M. 4. Profitability simulation in medical biochemistry laboratory setting. Chamnanpai S. 26:196-200. U: Petrovečki M. Petričević H. Baždarić K. J Med Assoc Thai 2004 Aug.Six-year trends in productivity and utilization of 73 clinical laboratories: A college of American Pathologists laboratory management indeks program study. 8(4):265-77. Petrovečki M. 9. 72190. Simpozija Hrvatskog društva za medicinsku informatiku. 14. Experience of a Break-Even point Analysis for make-or-Buy decision. Pupovac V.Belak V. Zagreb: PRIF.26(6):460-4. Menadžersko računovodstvo. Zagreb Medicinska naklada 2009. Tako možemo djelovati u sljedećem razdoblju rada i posljedično povećati dobit. Quality indicators. 15. Gras JM. 21. Osnovni računovodstveni koncepti: račun dobiti i gubitka (RDG). Zagreb: Mate d. Osmanagić-Bedenik N. Ignjatović S. Zagreb: PRIF.000 kn može biti povećan u sljedećem poslovnom razdoblju povećanjem ukupnih prihoda ili smanjenjem troškova ako se promatra svaka kategorija posebno. Zaključak Dobivenim rezultatom možemo biti zadovoljni. Burnett R. Coat analysis in a clinical microbiology laboratory. Popis dijagnostičkih i terapijskih postupaka u zdravstvenim djelatnostima. Profitability simulation in medical biochemistry laboratory setting. Philippe M. 16. Biochemia Medica 2008. Buljanović V. Setoyama T. 6. Clin Chem Lab Med. U: Belak V.o. 17. Navedenom analizom pokazano je da je laboratorij osim velikog potrošača i izvor zarade. Stavljenić-Rukavina A. Clin Chem Lab Med 2007. Reece JS. Zbornik radova 9. Analiza financijskih izvještaja. Kim Y.Financijsko i upravljačko računovodstvo. Measuring the productivity of a hospital’s clinical laboratory. Precision Requirements for Cost-Effective operation of Analytical Processes. 18.U: Anthony RN. Westgard J. U: Zbornik Ekonomskog fakulteta. Accounting models of avaluating product profitability. Možemo donositi odluke vezane za poboljšanje poslovanje laboratorija uz jednaku kvalitetu rada32. Seublinvog T. Journal of Medical Biochemistry 2007. 1992. Zagreb: Medicinska naklada. 7. Zbornik radova 9. 1999. a jednako se može pokazati slika poslovanja svakog sličnog laboratorija ili zdravstvene cjeline unutar zdravstvenog sustava. Možemo analizirati svaku vrstu prihoda i svaku vrstu troška i vidjeti koja kategorija prihoda ostvaruje najveću dobit i koja kategorija stvara najveći trošak. Yamauchi K. Ovako jednostavnim strukturiranjem podataka možemo zorno prikazati poslovanje kliničkog laboratorija. Mamić Sačer I. Računovodstvotemelj poslovnog odlučivanja. 22.1995: 25-28. Valenstein Paul N.W. ur. 1984 Aug. Eiros JM.45(6):789-96. Kontroling-abeceda poslovnog uspjeha. 19. Medicinska naklada. Brezmes MF. Simpozija Hrvatskog društva za medicinsku informatiku.Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji 6. ali iznos od 720.52(3):266-9. Osijek. 2006: 309-329. Žager K.Financijsko računovodstvo kao temelj za oblikovanje informacija menadžerskog računovodstva. Paschke P. 2009: 75-77. Katsuyama T. U: Žager K. Application of Six Sigma in control of health laboratories. Korean J Lab Med 2006 Dec. ur. Topić E. Baždarić K. Thor CG. i to simulacijom promjene nekog ulaznog parametra. Menadžersko računovodstvo. Lutilsky Dražić I. Tazawa H. Izvadak izračuna prihoda Tablica 3: Izvadak izračuna troškova 227 32 Buljanović V. 1998. Application of Six Sigma concept in clinical laboratories: a review. Šimundić A-M. što i jest jedan od ciljeva dobrog rukovođenja Laboratorijem. 21(8):582-8. Philippe M. What’s the point of cost management in clinical laboratories? Rinsho Byori 2006 Nov. Žeger L. Patajac H. J Med Syst. Application of Six Sigma concept in clinical laboratories: a review.125:1153-1161. Možemo vidjeti i posljedice takvih djelovanja. donošenje poslovnih odluka na temelju menadžerskog računovodstva. Petrovečki M. Clin Chem 1990. Lepoff Ronald B. 5. Rinso Byori 2004 Mar. Stavljenić-Rukavina A. Organizacija i poslovanje medicinsko-biokemijskih laboratorija u kontekstu reforme zdravstvenog sustava. Popis tablica: Tablica 1: Račun dobiti i gubitka za 2007. Eur J Clin Microbiol Infect Dis 2002 Aug. 2007. Organizacija i upravljanje u medicinsko-biokemijskom laboratoriju. CAP quality management system in clinical laboratory and its issue. 45(6):789-96. 20. Praestgaard Amy H. Charuruks N. 2009: 75-77.U: Meigs F. Meigs W. Anthony RN. 2004: 41-64. 23. U: Petrovečki M. Zagreb: Masmedija. Zagreb: Školska knjiga. 10. Meigs W.18(3):311-19. Majkić-Singh N. 2008. godinu za SMBL Opće županijske bolnice Našice Tablica 2. 11. bilo na troškovnoj ili na prihodovnoj strani.54(11):1127-35. 13.O. Patajac H. Gras JM. Upravljačko računovodstvo: planiranje i kontrola. Ochoa C. Zagreb. Taylor LA.

the analysis may provide information on the cost for the society as a whole of the studied laboratory within the existing healthcare system.7 units profit remained from the Laboratory’s core business. it operated at a profit. Dina Lončarić: Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. This procedure allowed us to identify indicators of successful or unsuccessful business operations of the Laboratory. is making a profit during a particular business period. sc. Limitations. where operating expenses of the laboratory are covered by the income generated from the services. Zagreb Prof. ograničenja. the operating profit was 719. 228 . sc. med. Rijeka. Results. bioch. Zagreb Prikazi knjiga Book reviews Mr. med. i. model of specialized medical biochemistry laboratories as an economic entities. dr. bioch Spec. If the laboratory operates at a loss. The Specialized Medical Biochemical Laboratory of the General County Hospital in Našice generated income. we can determine the accounting measure of laboratory’s profitability. The purpose of profit and loss account was to determine the Laboratory operations that had impact on its business effectiveness and could increase the actual profitability. profit and loss account.d. According to the profit and loss account. indicating that the Laboratory was operating positively. Hrvoje Patajac Adris grupa d. and operating income. i.e. Rijeka. sc.e. Faculty of Economics. Jasmina Dlačić: Book review: dr. After subtracting all operating expenses per 100 income units. 11. Business success was expressed using the accounting measures of marginal contribution.Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Vikica Buljanović. Methods.. bioch. which shows whether or not a business entity.e. Challenges. Mladen Petrovečki Medicinski fakultet Sveučilišta u Rijeci i Klinička bolnica Dubrava. i. the laboratory.. Croatia. the operating margin was 11. Book title: Consumer Behaviour on Consumer and Corporate Markets: Features. 2010. Pliva. profitability. modeling. sc. A laboratory’s financial report can be based on a profit and loss account. was determined using the profit and loss account for 2007.. Bruno Grbac. sc. By measuring the actual effectiveness of a medical biochemistry laboratory’s business operations. Našice Mr. med. izazovi. Rovinj Darko Kirinčić.. Profitability of the Specialized Medical Biochemical Laboratory (Laboratory) of the General County Hospital in Našice. Key words: business analytics. 2010 Analitika poslovanja specijalističkoga medicinsko-biokemijskog laboratorija računom dobiti i gubitka Abstract Introduction. and no activities are undertaken that would reverse the business toward positive. which could show whether or not the laboratory was operating profitably. gross income. mag.7%. Ekonomski fakultet. Opća županijska bolnica Našice. dr. Conclusion. mag.926 HRK.

Ekonomski fakultet.dr.sc.Mr. E-mail: jasmina. REAkCiJE. Hrvatska. Sveučilište u Rijeci. sc. sc. izazovi. ograničenja 2010 Sveučilište u Rijeci. Katedra za marketing. Dina Lončarić Sveučilište u Rijeci. Ivana Filipovića 4. Jasmina Dlačić asistentica. izAzOVi.hr Visoko učilište: Naslov: Godina izdanja: Izdavači: Broj stranica: Vrsta djela: Jezik: ISBN: e-mail za kontakt: 231 .hr pONAŠANJE pOTROŠAčA NA TRŽiŠTu kRAJNJE i pOSlOVNE pOTROŠNJE: OSOBiTOSTi. tel: +385 51 355 169. sc. reakcije. reakcije.dlacic@ri. Jasmina Dlačić: Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. OGRANičENJA Autori: prof. Rijeka 393 znanstvena knjiga: monografija i sveučilišni udžbenik hrvatski 978-953-6148-90-5 bgrbac@efri. Ekonomski fakultet Veleučilište u Rijeci Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. 51000 Rijeka. Ekonomski fakultet Promarket. Bruno Grbac dr. ograničenja Mr.t-com. izazovi.

a vezani su uz zaštitu prava potrošača. izazovi. tvrdi uvez. kao i čitavim nizom navoda. i to istraživanjem utjecaja dinamike okruženja na ponašanje poslovnih kupaca. popis shema. sc. i unapređenje kvalitete života potrošača. stavova i ličnosti na ponašanje krajnjih potrošača. i to obradom osobitosti tržišta poslovne potrošnje. tablica i grafikona te popis slika. izazovi. ograničenja recenzirali su i dali pozitivne ocjene kompetentni znanstvenici: dr. redovna profesorica Ekonomskog fakulteta na Sveučilištu u Splitu. reakcije. sc. odnosa i suradnje na poslovnom tržištu. što djelu daje posebnu vrijednost. reakcije. proces kupnje te raspravlja o multidimenzionalnosti i interaktivnosti u analizi ponašanja poslovnih kupaca. izdavači su znanstvene knjige i sveučilišnog udžbenika s naslovom Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. ograničenja Mr. gospodarskog i društvenog okruženja. izazovi. redoviti profesor i znanstveni savjetnik na Ekonomskom fakultetu Sveučilišta J. učenja i pamćenja. Autori pristupaju problematici na potrebnoj znanstvenoj razini te pored navedenoga djelo karakterizira i vrlo visoka praktična razina jer je u tekstu predstavljen i čitav niz praktičnih primjera koji čitateljima praktičarima mogu poslužiti kao misao vodilja prilikom analize potrošača u svakodnevnoj gospodarskoj praksi. traženje informacija. osobito inozemnih autora. koje su namijenjene čitateljima posebno studentima. organizacijske snage. segmentacije tržišta i modela ponašanja potrošača krajnje potrošnje. percepcije. Na kraju. Na početku svake od točaka definiraju se ciljevi koji će se obraditi. potrebno je istaknuti da se u knjizi cjelovito obrađuju odrednice kako ponašanja krajnjih potrošača. sc. Poslovni subjekti izloženi su novim izazovima i samo oni koji su spremni i sposobni prilagoditi se novim uvjetima poslovanja ostvaruju uspjeh. Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. U drugom poglavlju s naslovom Utjecaj okruženja na ponašanje potrošača analiziraju se utjecaji iz kulturnoga. U razmatranju problematike ponašanja krajnjih potrošača i poslovnih kupaca polazi se od stava autora da se implementacijom marketinške koncepcije dolazi do stvaranja i razmjene vrijednosti između sudionika na tržištu. reakcije. izazovi. ali ključni utjecaj dolazi od subjekata koji kupuju proizvode i usluge. izazovi. Bruno Grbac. te utjecaj ostalih vanjskih čimbenika. Marcel Meler. Krajnji potrošači i poslovni kupci bili su. a osobito i nužnost. U njemu se daje prikaz izazova iz okruženja pred kojima se nalaze poslovni subjekti koji djeluju na tržištu krajnje potrošnje. Bruno Grbac autor je druge cjeline u kojoj se razmatra ponašanje poslovnih kupaca. Analiza ponašanja poslovnih kupaca naziv je četvrtog poglavlja u kojem se izučavaju vrste kupnje. Svaka cjelina strukturirana je u pet poglavlja s više točaka. ograničenja Ekonomski fakultet Sveučilišta u Rijeci i Promarket. Knjigu s naslovom Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. kako na tržištu krajnje. tako i poslovne potrošnje. 2010. U nastavku se u četvrtom poglavlju pod naslovom Proces donošenja odluka o kupnji na tržištu krajnje potrošnje analiziraju pojedine faze tog procesa od spoznaje problema. sc. redoviti profesor u trajnom zvanju i znanstveni savjetnik na Ekonomskom fakultetu Sveučilišta u Rijeci i dr. sc. Društveno odgovorno poslovanje i kvaliteta života potrošača naslov je petog poglavlja. Ponašanje poslovnih kupaca naziv je druge cjeline autora prof. ograničenja. Prof. Dina Lončarić je do sada samostalno i u koautorstvu objavila dva udžbenika te je autorica više znanstvenih i stručnih radova iz područja marketinga koji su objavljeni u domaćim i stranim znanstvenim časopisima i zbornicima radova s međunarodnih znanstvenih skupova. jesu i bit će u žarištu zanimanja poslovnih subjekata koji stvaraju proizvode ili usluge koji postaju vrijednost samo onda kada su prihvaćeni od onoga kome su namijenjeni. Bruno Grbac je kao urednik. brze i stalne promjene dinamiziraju poslovno okružje. S tim u svezi obrađuju se pojmovi konzumerizam.sc. Mirela Mihić. kako bi se pojasnila priroda i bit. environmentalizam te društveno odgovorno poslovanje i kvaliteta života. tako i poslovnih kupaca. proces istraživanja poslovnog tržišta i predviđanje prodaje na poslovnom tržištu. Brune Grbca u kojoj se u prvom poglavlju analizira priroda poslovnog tržišta. zaštitu okoliša. U Rijeci. veljača 2011. znanstvena suradnica i profesorica visoke škole na Veleučilištu Rijeci. format B-5. Autori su ove znanstvene knjige i sveučilišnog udžbenika dr. Dine Lončarić analizira se ponašanje potrošača krajnje potrošnje. strukture poslovnog tržišta.Mr. Jasmina Dlačić: Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. a radove vezane uz svoja istraživanja objavljuje u više domaćih i stranih znanstvenih časopisa te u zbornicima radova s međunarodnih znanstvenih skupova. upravljanja odnosima s dobavljačima (SCM) i upravljanje poslovnim kupcima (CRM). procjene alternativa do donošenja odluka o kupnji i poslijekupovnog ponašanja. Rijeka. izvorišta potražnje na poslovnom tržištu te izbora ciljnog tržišta poslovne potrošnje. 232 sc. Dr. Ponašanje potrošača krajnje potrošnje naziv je prve cjeline u kojoj se u prvom poglavlju nakon kraćeg uvoda u znanstvenu disciplinu ponašanja potrošača raspravlja o osobitostima tržišta krajnje potrošnje obradom sudionika na strani ponude i potražnje. opseg 393 stranice. dr. sc. U tu svrhu djelo obiluje praktičnim primjerima. snage skupine za kupnju i karakteristike osoba uključenih u proces kupnje. ograničenja znanstvena je knjiga i sveučilišni udžbenik koji je namijenjen studentima preddiplomskih i diplomskih studija koji izučavaju problematiku marketinga ali i svim drugim zainteresiranima za spoznavanje mjesta i uloge potrošača u tržišno organiziranom gospodarstvu. Prof. područja istraživanja poslovnog tržišta. sc. Napravljeno je i kazalo pojmova. ponašanja potrošača. Strossmayer u Osijeku te dr. te se opisuje utjecaj individualnih razlika na ponašanje potrošača. autor ili u koautorstvu objavio 21 knjigu iz područja upravljanja marketingom i međunarodnog marketinga. U trećem poglavlju pod nazivom Čimbenici od utjecaja na ponašanje poslovnih kupaca elaboriraju se snage iz okruženja. U prvoj cjelini autorice dr. Utjecaj psiholoških procesa i individualnih čimbenika naslov je trećeg poglavlja u kojem se izučavaju utjecaji motivacije. reakcije. J. Naime. Jasmina Dlačić: Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. tj. 233 . Autori u predmetnom djelu uspoređuju teoriju i praksu vezanu za problematiku ponašanja potrošača te na taj način problematiku ponašanja potrošača krajnje i poslovne potrošnje maksimalno približavaju čitatelju. dok se na kraju svake od točaka nalaze i teze za raspravu. Dina Lončarić. krajnjih potrošača ili poslovnih kupaca. Razvoj novih odnosa na poslovnom tržištu i ponašanje poslovnih kupaca raspravlja se u posljednjem poglavlju. Istraživanje poslovnog tržišta i predviđanje prodaje naziv je drugog poglavlja u kojem se izučava informacijski sustav za istraživanje poslovnog tržišta. reakcije. procesa i metoda istraživanja tržišta. Rezultate istraživanja autori su prezentirali u dvije cjeline. dr. Rijeka. popis web-adresa. dr. Na dinamiku okružja utječu mnogi čimbenici. sc. sc. Na kraju knjige nalazi se popis literature.

Gajev trg 7. ∙ Članci obuhvaćeni kategorizacijom moraju imati sažetak koji na skraćen način (najviše 250 riječi) predstavlja suštinu rada. legenda. Uredništvo „Ekonomskog vjesnika“. prigodni napisi. Rukopis rada može. kao i za ekonomiju relevantnih priloga iz srodnih znanstvenih područja.Upute autorima Časopis „Ekonomski vjesnik“ programski je i sadržajno orijentiran na objavljivanje radova iz ekonomske teorije. grafikoni i druge ilustracije koje su sastavni dio rada moraju biti jasno uređene i opisane (broj. slike. Rukopisi se dostavljaju na adresu: Ekonomski fakultet u Osijeku. izdavač. 31000 Osijek. Izdavač osigurava prevođenje sažetka na engleski jezik. aktualne gospodarske prakse. izlganje na znanstvenom skupu i stručni rad. prethodno priopćenje. naziv i mjesto institucije u kojoj je zaposlen. Autor rada treba navesti: ime i prezime. obrazovanja i športa Republike Hrvatske) to treba biti naznačeno u napomeni (fussnoti) na prvoj stranici teksta. ∙ Ako je rad rezultat znanstvenih istraživanja (projekti financirani od Ministarstva znanosti. naslov. Radovi objavljeni u časopisu kategoriziraju se (recenziraju) u jednu od sljedećih skupina: izvorni znanstveni članak. Rukopisi se ne vraćaju. ∙ Rad treba bit napisan standardnim proredom i dostavljen na CD-u (MS Word 2003 ili MS Word 2007) i u tiskanom obliku. U časopisu se objavljuju recenzirani radovi (članci). Pojedini brojevi „Ekonomskog vjesnika“ mogu se i uže tematski urediti. pregledni članak. izvor podataka. izvješća o rezultatima znanstvenih istraživanja. i sl). Konačnu odluku o kategorizaciji donosi Uredništvo. rasprave. recenzije. 235 . osvrti. ∙ Naslov mora biti koncizan. uključujući priloge. te u pravilu ne smije biti duži od osam riječi. ∙ Autor dobiva besplatan primjerak časopisa u kojem je objavljen njegov rad. Radovi predloženi za objavljivanje moraju ispunjavati sljedeće uvjete: ∙ Rukopis ne može biti već objavljen ili u tu svrhu upućen drugom izdavaču. naslov djela. ∙ Citirana literatura navodi se u napomeni ispod teksta na pripadajućoj stranici uobičajenim metodološkim postupkom (autor. naznaka pripadajućeg mjesta u tekstu. Pisan u trećem licu i vidljivo odvojen sažetak dolazi između zaglavlja i početka teksta. ∙ Tablice. prikazi. mjesto i godina izdanja. broj korištene stranice). biti veličine do jednoga autorskog arka. informativan i primjeren sadržaju. ∙ Svi prilozi za časopis dostavljaju se u dva tiskana primjerka i na CD-u. mjerne jedinice.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->