ISSN 0353 - 359x: CODEN EKVJEE UDK - 33 e-ISSN 1847-2206

izdavački savjet

Dr. Urban Bacher, Pforzheim, Njemačka Dr. Dražen Barković, Osijek, predsjednik Dr. Đuro Benić, Dubrovnik Dr. Petar Dobay, Pécs, Mađarska Dr. Petar Filipić, Split Dr. Nino Grau, Giessen - Friedberg, Njemačka Dr. Rainer Gildeggen, Pforzheim, Njemačka Dr. Anton Hauc, Maribor, Slovenija Dr. Ruperth Huth, Pforzheim, Njemačka Dr. Ivan Mandić, Osijek Dr. Ivan Mencer, Rijeka Dr. Ivan Lovrinović, Zagreb Dr. Ralph Schieschke, Pforzheim, Njemačka Dr. Soumitra Sharma, Pula Dr. Miroslav Žugaj, Varaždin

glavni i odgovorni urednik
Dr. Željko Turkalj

urednik

Dr. Vjekoslava Singer

prevoditelj

Ljerka Radoš, prof.

lektor

Dr. sc. Ivan Jurčević

uredništvo

dizajn

Dr. Željko Turkalj (glavni i odgovorni urednik), dr. Vjekoslava Singer (urednik), dr. Ivan Ferenčak, dr. Kata Ivić, dr. Marcel Meler, dr. Anka Mašek Radovi objavljeni u časopisu referiraju se u: Sociological Abstracts, San Diego, usa, u CAB International, Wallingford, United Kingdom, u EBSCOhost, Ipswich, USA, te u portalu Hrčak.

mit, dizajn studio

tisak

ibl, Osijek

pretplata

Za pravne osobe iznosi 200,00 kn, za pojednice 60,00 kn godišnje, a uplaćuje se na žiroračun broj 2393000-1102013376, Ekonomski fakultet u Osijeku, Gajev trg 7. Cijena pojedinačnog primjerka je 35,00 kn. Časopis izlazi dva puta godišnje.

adresa uredništva

Ekonomski fakultet u Osijeku, 31000 Osijek, Gajev trg 7, tel. 031 224 400. www.efos.hr Rukopisi se ne vraćaju.

SADRŽAJ
Izvorni znanstveni članci 1. Dr. sc. Božo Matić, dr. sc. Vlatka Bilas, Vedran Bači, univ. spec. oec.:............................................ 13 Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji 2. Dr. sc. Dragoljub Stojanov, dr. sc. Heri Bezić, Tomislav Galović, univ. spec.................................... 35 Izvozna konkurentnost Primorsko goranske županije Prethodna priopćenja 1. Ivan Malbašić, univ. spec. oec.: dr. sc. Ruža Brčić:............................................................................... 51 Organizacijske vrijednosti gospodarskih organizacija u Hrvatskoj 2. Dr. sc. Duško Pavlović, Draženka Ćosić, dipl. oec., Sanja Stojsavljević, bacc. oec.:........................ 63 Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja 3. Mr. sc. Marina Proklin, Jasna Zima, dipl. ing. građ........................................................................... 74 Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika 4. Damir Ivković, dr. sc. Marijana Zekić Sušac:....................................................................................... 92 Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji 5. Zoran Pandža, univ. spec. oec., Ljubo Đula, Srđan Petrić, univ. spec. oec.: .................................. 106 Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje sezonskih radnika Pregledni članci 1. Dr. sc. Vladimir Cini, Nataša Drvenikar, univ. spec. oec., Jelena Marić, mag. oec.: ................... 123 Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva Republike Hrvatske 2. Dr. sc. Tomislav Radoš: .......................................................................................................................... 139 Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima 3. Katarina Marošević, univ. spec. oec., Josip Romić, univ. spec. oec.: ............................................... 157 Strana ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije 4. Toni Podmanicki, dipl. inž., mr. sc. Davorin Turkalj: ...................................................................... 172 Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi 5. Nada Petričević, dipl. iur., dr. sc. Viktor Palić, Nalanda Kantor, dipl. oec.: ................................. 181 Pravni status i ustrojstvo burze roba u Slovačkoj Republici 6. Dr. sc. Zijada Rahimić, Bsc. Amra Kožo: ............................................................................................ 188 Tvrtke u Bosni i Hercegovini – inovatori ili imitatori? Stručni radovi 1. Anita Kulaš, dipl. oec.: .......................................................................................................................... 199 Mogućnosti promjena menadžmenta u poslovnim organizacijama 2. Dr. sc. Kata Ivić, Rozalija Marinković, Zvonimir Jurković: ............................................................. 213 Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode 3. Vikica Buljanović, mag. med. bioch. mr. sc. Hrvoje Patajac, Darko Kirinčić mag. med. bioch., dr. sc. Mladen Petrovečki: .......................................................... 220 Analitika poslovanja specijalističkog medicinsko-biokemijskog laboratorija računom dobiti i gubitka Prikazi knjiga 1. Mr. sc. Jasmina Dlačić: Prikaz knjige: dr. sc. Bruno Grbac, dr. sc. Dina Lončarić: ...................... 233 Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti, izazovi, ograničenja, Ekonomski fakultet, Rijeka, 2010.

... Dr.... 213 Application of the Taguchi Method in Change Management 3................ 74 Impact of Liquidity and Solvency on Business Operations of Companies 4... Dr... dipl..... 13 Analysis of International Mergers and Acquisitions in the Pharmaceutical Industry 2..... Viktor Palić.. Mr. Jelena Marić............. Draženka Ćosić... Srđan Petrić...... oec...... Kata Ivić.. dipl.... Duško Pavlović..................... 188 Commitment of B&H Companies for Innovation or Imitation Professional articles 1.. Zvonimir Jurković: .. Dr.......................... Bruno Grbac...... univ............ dr.............: .. spec. Rijeka. Dragoljub Stojanov............ spec...... oec......: ....: ................. Sanja Stojsavljević.. 139 Problems in the Strategy Implementation Process in Croatian Companies 3....... sc.... Hrvoje Patajac........... ograničenja.. izazovi......... 181 Legal Status and Organizational Structure of Commodities Exchange in Slovakia 6........... Nada Petričević...... univ... Dr..... dr.. 157 Foreign Direct Investment in the Development of Vukovar-Srijem County 4......CONTENTS Original scientific articles 1.. bioch...................................................... Dr..... Heri Bezić. dr. Amra Kožo.... sc.. spec................ oec.. ing... sc........... oec.......... univ.....: ..... dipl...................... sc...................... Marina Proklin....... Ekonomski fakultet.. Ivan Malbašić. Jasna Zima..... sc. oec.. 199 Opportunities Arising from Change Management in Business Organizations 2... Ljubo Đula......... Nalanda Kantor. Božo Matić.............. Vikica Buljanović.................... sc.spec...... sc.: . oec.......... Davorin Turkalj.Sc.... građ................ oec.: ........ Darko Kirinčić mag............. Tomislav Galović. Challenges..... Zijada Rahimić.. bioch..........: . 123 Income Distribution and Analysis of Poverty in the Republic of Croatia 2..................... Anita Kulaš... oec.. 233 Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti..... iur...... Marijana Zekić Sušac: ...... dr.. univ. Faculty of Economics....... sc.............. Vlatka Bilas............. med..... 51 Organizational Values of Economic Entities in Croatia 2..................... spec.... 106 Impact of Job Classification on Employment of Seasonal Workers Review articles 1.. 172 The Usage of 2D Codes in Marketing Practices 5.................. med.... sc.... sc.... Mladen Petrovečki: . bacc........: ........... Rijeka............. M............ dr.. sc.. Rozalija Marinković............. univ........... sc........... univ. dipl.. Vladimir Cini........... Vedran Bači.............................. dipl. sc... dr.. oec.... Toni Podmanicki. 63 Differences in Valuing Foreign Location for Direct Investments 3........... mag.....: ... Sc........ spec.. spec..... oec. Jasmina Dlačić: Book review: dr..... sc... Dr....... 35 Export Competitiveness of Primorje-Gorski kotar County Preliminary communications 1. Dr. 2010... 92 Knowledge-Based Systems n Sales Decision Making 5......................... 220 Business Analytics of a Specialized Medical Biochemistry Laboratory Based on the Profit and Loss Account Book reviews 1.... oec.........: .... sc.... Limitations.. Josip Romić.......... univ... Zoran Pandža........ spec...... Katarina Marošević....... sc... Tomislav Radoš: . (Book title: Consumer Behaviour on Consumer and Corporate Markets: Features. mr. Damir Ivković.. sc.. Mr.... Dina Lončarić: . sc............ Nataša Drvenikar.......: dr.. mag. spec................. 2010) .... Graduate Engineer.............. univ..............oec... Ruža Brčić: ......... oec....... univ...: ... B........

dr. Dragoljub Stojanov. univ. spec. Heri Bezić.: Izvozna konkurentnost Primorsko goranske županije Export Competitiveness of Primorje-Gorski kotar County .Izvorni znanstveni članci Original scientific articles Dr. sc. Božo Matić. Vedran Bači. sc. univ. Tomislav Galović. sc.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Analysis of International Mergers and Acquisitions in the Pharmaceutical Industry Dr. oec. dr. Vlatka Bilas. spec. sc.

Prof. univ. 48 000 Koprivnica. farmaceutska industrija 1 2 3 Zaposlen kao redoviti profesor na Katedri za međunarodnu ekonomiju. Božo Matić. Doc. pa neiskustvo u spajanju i preuzimanju dodatno povećava rizik prilikom provedbe posla.hr Zaposlen u Belupo lijekovi i kozmetika d.9 Izvorni znanstveni članak ANAlizA mEđuNARODNih SpAJANJA i pREuzimANJA u fARmACEuTSkOJ iNDuSTRiJi Prof. sc. Božo Matić Doc. dr.hr 11 .d. dr. dr. uspješnost međunarodnih spajanja i preuzimanja. sc. sc. Ekonomski fakultet Sveučilišta u Zagrebu. Takvo povećavanje rizika u prosjeku rezultira lošijim povratima za dioničare farmaceutskih poduzeća. Danica 5.hr Zaposlena kao docent na Katedri za međunarodnu ekonomiju. spec. Ključne riječi: spajanja i preuzimanja. dr. Božo Matić1 Doc. Kennedijev trg 6. e-mail: bmatic@efzg. oec. Veća spajanja i preuzimanja te međunarodna spajanja i preuzimanja sama po sebi sadrže veći rizik za preuzimatelja.. već uzorak obuhvaća poduzeća iz različitih industrija. univ. UDK 661. univ. Ekonomski fakultet Sveučilišta u Zagrebu. 10 000 Zagreb. spec. Vlatka Bilas2 Vedran Bači. spec. e-mail: vedran. no većina ih se ne fokusira na neku određenu industriju. Ovaj se rad fokusira na spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji. sc. 10 000 Zagreb. dr. sc. sc. domaćim spajanjima i preuzimanjima.baci@belupo. Pretpostavke su da farmaceutska poduzeća neiskusna u spajanju i preuzimanju postižu bolje rezultate u relativno malim. oec. oec. Kennedijev trg 6. Vedran Bači. e-mail: vbilas@efzg.3 Sažetak Brojna su istraživanja koja analiziraju spajanja i preuzimanja.1+339. Vlatka Bilas Vedran Bači. Vlatka Bilas.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. dr. dok su farmaceutska poduzeća s većim iskustvom u spajanjima i preuzimanjima uspješna i u većim i u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima.

Neto sadašnja vrijednost projekta je projekcija sadašnje vrijednosti ekonomske dodane vrijednosti projekta za cijelo razdoblje projekta. no većina ih se ne fokusira na neku određenu industriju. dr. takav pristup ignorira trošak kapitala. a kc je trošak kapitala. Dostupno na: http://pages. Pretpostavke su da farmaceutska poduzeća neiskusna u spajanju i preuzimanju postižu bolje rezultate u relativno malim. investitori dugoročno ulažu u dionice. vlastitoga kapitala koji iza toga stoji.html [7. investicija ima vremenski horizont n godina. Računovodstvena neto dobit je precijenjena jer ne oduzima trošak kapitala prilikom izračuna neto dobiti. koja ima sličnosti s metodom mjerenja neto sadašnje vrijednosti.pdf [7. dok su farmaceutska poduzeća s većim iskustvom u spajanjima i preuzimanjima uspješna i u većim i u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof.t . Kako vrijednost poduzeća ovisi o tome koliko budući novčani tokovi premašuju trošak kapitala. Quarterly Journal of Business and Economics [online]. a drugi multiplikator pokazuje koliko novčanih jedinica generira jedna novčana jedinica prodaje. Veća spajanja i preuzimanja te međunarodna spajanja i preuzimanja sama po sebi sadrže veći rizik za preuzimatelja. Dostupno na: http://goliath. 2.ecnext. ECGI Working Paper Series in Finance. amortizacije. L. Rad se sastoji od četiriju dijelova. čiji interes i nije obuhvaćen ovim istraživanjem. univ. Uvod Brojna su istraživanja koja analiziraju spajanja i preuzimanja. K. K. te se obično znatno razlikuje od računovodstvene dobiti. Treći dio rada opisuje uzorak podataka i fokusira se na analizu uspješnosti spajanja i preuzimanja farmaceutskih poduzeća pomoću dostupnih podataka.isplata dobitka u razdoblju t. sc. uvećane za isplaćene dividende po dionici u tom razdoblju. te volatilnost dionica ne utječe previše na njihovu percepciju uspješnosti poduzeća. Božo Matić. oec. Uobičajena metoda uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju računovodstvenih i financijskih podataka jest računanje operativnoga novčanog toka prije poreza. gdje je NPV neto sadašnja vrijednost investicije.Prof. Vedran Bači.t = Pa . Osim špekulanata. da li su financijska tržišta učinkovita ili nisu. (2006) The longterm operating performance of European mergers and acquisitions [online]. Prvoj grupi pripadaju metode koje uspješnost spajanja i preuzimanja mjere prinosom dioničara na temelju kretanja cijena dionica. t =n NPV = 2.] 12 13 . u obliku multiplikatora. Osim toga računovodstvenim podacima može se manipulirati. rendita) dioničara koja se odnosi na tržišnu vrijednost poduzeća i može se izračunati iz prinosa neke investicije na uloženi kapital. i Renneboog. već uzorak obuhvaća poduzeća iz različitih industrija.nyu.t − n U praksi se koriste tri grupe metoda za mjerenje uspješnosti spajanja i preuzimanja. edu/~adamodar/pdfiles/papers/valuesurvey.t Pa . te je jednak operativnoj dobiti prije kamata i poreza uvećanoj za deprecijaciju i amortizaciju (EBITDA).t . Nakon uvodnog dijela.com/ coms2/gi_0199-3890462/The-measurement-of-post-acquisition. te su usredotočene na rezultate poduzeća. Naime. A. Mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju kretanja cijene dionica Jednostavna i raširena metoda mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja jest prinos (povrat. veljače 2010. (2008) Kontroling. economic value added . Zagreb: RRiF-plus.) EBITDA / BV (Book value – knjigovodstvena vrijednost) • Multiplikator 2.t . sc. Opća formula je: ra . tj. Iako poduzeće može imati solidne rezultate na temelju računovodstvenih podataka. veljače 2010. u posljednje je vrijeme privukla pažnju i praktičara i teoretičara.cfm?abstract_id=944407 [7. sc. (2004) The measurement of post-acquisition performance using EVA. pogotovo ako imaju značajniji udio u vlasništvu. veljače 2010. domaćim spajanjima i preuzimanjima.] Yook. tj.] lažu mjerenje uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju ekonomske dodane vrijednosti (engl. Pa. Drugoj grupi pripadaju metode koje uspješnost spajanja i preuzimanja mjere na temelju računovodstvenih i financijskih podataka. S.stern. Vlatka Bilas. Zadnji dio rada odnosi se na zaključni dio u kojem se iznose rezultati provedenog istraživanja.prinos dionice u razdoblju t. Ovaj se rad fokusira na spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji. dr. koji se sastoji od promjene cijene dionica za određeno razdoblje. ne uključuje oportunitetni trošak. Zato neki autori kao alternativnu metodu6 pred5 Martynova. pa neiskustvo u spajanju i preuzimanju dodatno povećava rizik prilikom provedbe posla. te im se ne može vjerovati sa 100 postotnom sigurnošću.com/sol3/papers. tj.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji 1. zbog čeka pojedinac ne može ostvariti prednost pred drugima. Oosting.) EBITDA / S (Sales – prodaja) Prvi multiplikator pokazuje koliko efikasno poduzeće koristi svoj kapital da bi generiralo novčana sredstva. Vedran Bači. i bihevioristička znanstvena financijska teorija čiji predstavnici polaze od toga da iracionalnosti na financijskim tržištima često vode do usporavanja razvoja tržišta. 2.5 Operativni novčani tok prije poreza jest zbroj operativne dobiti. jednako rizične investicije. Operativni rezultati poduzeća trebali bi biti točan pokazatelj uspješnosti poduzeća bez obzira na kretanje cijene dionica. kako bi se neutralizirao utjecaj razlika u veličini između kompanija: • Multiplikator 1.t − Pa . Vlatka Bilas. (2006) Valuation Approaches and Metrics: A Survey of the Theory and Evidence [online]. Ta metoda. Prema Ziegenbeinu4. oec. univ. M. Ekonomska dodana vrijednost uzima u obzir rizik investicije koji se uračunava u trošak kapitala: Ekonomska dodana vrijednost7 = (Povrat na uloženi kapital – trošak kapitala) x (Uloženi kapital) = Operativna dobit poslije poreza – (Trošak kapitala) x (Uloženi kapital) Ekonomska dodana vrijednost nije ništa drugo nego proširenje neto sadašnje vrijednosti (net present value – NPV).t − n + Da . dr.1. dr. teoretski je ekonomska dodana vrijednost direktno povezana sa stvaranjem dobiti za dioničare. tj. C.3 Mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju ekonomske dodane vrijednosti Mjerenje uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju računovodstvenih podataka također se može kritizirati jer takav pristup ne opisuje realnu maksimizaciju dobiti dioničara. Doc. Ekonomska dodana vrijednost je u biti procijenjena realna dobit za promatranu godinu. to ne znači da investitor ne bi mogao bolje proći ulažući u neke druge.2 Mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju računovodstvenih i financijskih podataka Prednost je ovih metoda u tome što one mjere stvarnu ekonomsku korist spajanja i preuzimanja. Ekonomska dodana vrijednost ispravlja taj nedostatak. 6 7 Damodaran. uključujući i oportunitetni trošak uloženoga kapitala.ssrn.. EVAt ekonomska dodana vrijednost investicije u godini t. psihologije tržišta. Prednost korištenja operativnoga novčanog toka prije poreza u odnosu na druge računovodstvene i financijske podatke (na primjer neto dobit) u tome je što na njega ne utječe računovodstveni tretman amortizacije ili neoperativne aktivnosti (kamate i porezi).cijena dionice u trenutku t-n i Da. isplativost spajanja i preuzimanja te uloga veličine poduzeća i akvizicijskog iskustva za uspješnost međunarodnih spajanja i preuzimanja. Dostupno na: http://papers. 2. u drugom se dijelu analiziraju metode mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja farmaceutskih poduzeća. sc.EVA). Obično se u praksi ne koristi EBITDA u apsolutnom iznosu. spec. Takvo povećavanje rizika u prosjeku rezultira lošijim povratima za dioničare farmaceutskih poduzeća. kamata i poreza. Božo Matić. Metode mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja gdje je ra. Pa. spec. postoje dvije teorije učinkovitosti financijskih tržišta: uobičajena financijska teorija čiji predstavnici smatraju da su financijska tržišta učinkovito obradila sve informacije koje su u određenom trenutku bile javno dostupne.cijena dionice u trenutku .t – n . Doc. već se koristi u omjeru prema knjigovodstvenoj vrijednosti ili prodaji. Točnost ove metode ovisi o tome da li cijene dionica održavaju stvarnu vrijednost poduzeća. ∑ t =1 (1 + kc ) EVAt t . Ona predstavlja dobit koja pripada dioničarima. 4 Ziegenbein. tj. Stern School of Business. Trećoj grupi pripadaju metode koje uspješnost spajanja i preuzimanja mjere izračunom ekonomske dodane vrijednosti. nakon što su uračunati svi postojeći troškovi.

veljače 2010. da li je spajanje i preuzimanje prijateljsko ili neprijateljsko. spajanja i preuzimanja u prosjeku uspijevaju stvoriti vrijednost za dioničare. Doc. do 2002. Kyurilo19 je.. Prema istraživanju Andradea. proučavajući 2097 preuzimanja od strane menadžmenta na području Europske Unije od 1999. što dokazuje da tržište ispravno procjenjuje uspjeh preuzimanja. došao do zaključka da preuzimanje od strane menadžmenta rezultatima znatno nadmašuje ostala preuzimanja. sc. Vol 31. nber. veljače 2010. između ostalog navodi da tržište već uključuje premiju za preuzimanje u cijenu dionica preuzimanog poduzeća. P. D. veličina poduzeća je samostalni faktor koji utječe na uspješnost spajanja i preuzimanja. sc. veljače 2010] 18 Agarwal. dok su preuzeta poduzeća povećala vrijednost u prosjeku 16 posto. što dovodi do poboljšanog upravljanja. S. M.1 Apsolutna veličina preuzimatelja i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja Prema Moeller. Osim ukupnih rezultata njihovo istraživanje daje podatke o ovisnosti uspjeha spajanja i preuzimanja o brojnim faktorima.veljače 2010. Doc.fma. Journal of Economic Perspectives [online]. proučavajući na velikom uzorku uspješnost preuzimanja kanadskih poduzeća. S druge strane. vrijednost preuzimanog poduzeća raste. pdf [7. i Ruback. Palepu i Ruback15 proučavali su 50 najvećih spajanja i preuzimanja u Sjedinjenim Američkim Državama te zaključili da su ta poduzeća nakon spajanja i preuzimanja znatno popravila svoje operativne rezultate. dr.] 15 Healy. Journal of Business [online]. Proučavajući 12. G.pdf [7. prema studiji Henrya i Jespersena10 61% preuzimanja je smanjilo bogatstvo vlasnika dionica kupaca. K. (2004) The Effect of Cross Border Acquisitions on Shareholder Wealth – Evidence from Switzerland [online].org/Orlando/Papers/Effect_of_Alliance_on_Acquisition. 73. Proučavajući 3688 spajanja i preuzimanja od 1973. prema hubris hipotezi.fmpm. veljače 2010. Dostupno na: http://www. Dostupno na: http://research. I brojni drugi autori dolaze do sličnog zaključka. dolaze do zaključka da spajanja i preuzimanja ne uništavaju vrijednost za dioničare. (2001) New Evidence and Perspectives on Merger. F. zatim ona preuzimanja gdje je kupac više od 4 puta veći od prodavatelja. M. i Stafford. Journal of Financial and Quantitative Analyses [online].] 10 Henry D. Bruner. Dostupno na: http://web.uiuc.it/bortolotti/aste/materiale_didattico/roll. načinu na koji se provode ili faktorima koji utječu na spajanje i preuzimanje. Tako.] 13 Narayanan.ifm. menadžment je više motiviran za uspjeh posla.pdf [7.ch/ docs/7th/Papers_SGF_2004/SGF734b. vlasničkoj strukturi.asb. dr. do 2003. J. (2002) Mergers: why most big deals don’t pay off. godine. Osim toga menadžment ima povlaštene informacije pa je upoznat s pravom vrijednošću poduzeća te neće ulaziti u preuzimanje ako nije uvjeren da poduzeće može popraviti rezultate poslovanja. Uspješnost preuzimanja i spajanja moguće je analizirati prema različitim oblicima spajanja i preuzimanja.5. dolaze do zaključka da mali akviziteri ostvaruju više iznadprosječne povrate nego veliki akviziteri.. Administrative Science Quarterly [online].pdf [7. i Chang S. načinu prikupljanja podataka o meti preuzimanja (da li je spajanju i preuzimanju prethodio strateški savez. S. spajanja i preuzimanja ne donose apsolutno nikakve koristi.pdf [7. menadžment ili zaposleni).] 14 15 . i to za 2 posto. Mitchella i Stafforda14. W. E.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof.] Dutta i Jog16 proučavajući 1300 spajanja i preuzimanja u Kanadi od 1993. Ako je i sam uključen u preuzimanje. econ. M.tum.7 posto na vrijednosti. (2004) Firm size and the gains from acquisitions. Dostupno na: http://mba. Journal of Financial Economics [online].] 17 Higgins. precjenjivanje rasta preuzimanjem. Dostupno na: http://starlightenergy. Dostupno na: http://jfe.pdf [7. a kombinirana vrijednost ova dva poduzeća je nešto niža nego prije preuzimanja. Božo Matić.unito. S. Lowinski. dolaze do zaključka da su poduzeća uključena u spajanja i preuzimanja nadmašila ostala u prosjeku za 1. oec. Dostupno na: http://www. R. npr. Mitchell. edu/agarwalr/Agarwal%20Anand%20Croson%20March_05. (2004) Do Pre-Acquisition Alliances Help in Post-Acquisition Coordination: An Experimental Approach [online]. (1992) Does Corporate Performance Improve after Mergers? Journal of Financial Economics [online]. (2007) Financije za strateško odlučivanje. R.dartmouth. Eckbo i Thornburn21. sc. K. prema načinima financiranja spajanja ili preuzimanja. Schiereck i Thomas20 proučavali su razliku u rezultatima između međunarodnih i domaćih spajanja i preuzimanja na uzorku 114 akvizicija švicarskih poduzeća.edu/files/gt_tiger_outsourcing. i Jespersen F. R. podcjenjivanje poteškoća objedinjavanja nakon preuzimanja te previše plaćena investicija. i Thorburn. (2). Schiereck.rochester.edu/pages/faculty/karin. Spajanja i preuzimanja mogu se proučavati. godine. Narayanan i Nanda13 navode da nakon objave preuzimanja cijena dionica poduzeća kupca pada u gotovo polovini slučaja. 35 (1). 2. 15 (2). FMA Annual Meeting Program. veličini poduzeća kupca. Healy. (1999) The influence of organizational acquisition experience on acquisition performance: A behavioral learning perspective. na primjer. podcjenjivanje poteškoća i troškova stvaranja vrijednosti. D. Business Week [online].. prema tome da li se radi o domaćem ili međunarodnom preuzimanju.] 9 Tsai. postižu bolje rezultate od poduzeća koja nisu ulazila u strateški savez prije spajanja ili preuzimanja. D.gatech.5 Veličina poduzeća i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja Istraživanja koja proučavaju ovisnost uspješnosti spajanja i preuzimanja o veličini poduzeća idu u dva smjera. te relativnom odnosu veličina kupca i preuzimanog poduzeća. pdf [7. Dostupno na: http://www. R. Vlatka Bilas. Na primjer. University of Virginia. te zaključili da nema razlike u povratima međunarodnih i domaćih transakcija. S. veličini preuzimanog poduzeća. na primjer. Dostupno na: http://www. veljače 2010. F. i Thomas. (2000) Gains to Bidder Firms Revisited: Domestic and Foreign Acquisitions in Canada. thorburn/publications/EckboThorburnJFQA00. veljače 2010. P. i Croson. jedinstvenog odgovora nema. Prema toj hipotezi tijekom preuzimanja vrijednost poduzeća koje je kupac pada. spec. R. dok se druga grupa bavi relativnim odnosom veličina akvizitera i preuzimanog poduzeća.business. koji poslovi stvaraju vrijednosti za dioničare.] 8 Postoje i vrlo radikalne teorije.] 19 Kurylo. E. Neki su autori još pesimističniji. i Rodriguez. dr. dr. J. Schlingenmann F. (2007) The Effect of Prior Bidder-Target Alliance Experiences on Post-acquisition Performance of Bidders [online]. univ. G. M. 59. (2007) The Long Term Performance of Acquiring Firms: A Re-examination of an Anomaly [online]. (2001) Does M&A Pay? A Survey of Evidence for the Decision-Maker [online].com/p/ articles/mi_m4035/is_1_44/ai_54482492/ [7. 14 Andrade. da li je preuzimano poduzeće u javnom ili privatnom vlasništvu itd. i Jog. veličini preuzimanog poduzeća. da li je i kako provedeno dubinsko snimanje). Njihovo istraživanje također pokazuje da su poduzeća koja su bila kupci u prosjeku izgubila 0. 2.dk/ws/fbspretrieve/2410/KURYLO_1.4 Isplativost spajanja i preuzimanja Iako postoje mnoge studije o tome da li su spajanja ili preuzimanja isplativa. univ.Prof. oec. dok kupci iz Sjedinjenih Američkih Država (međunarodna spajanja i preuzimanja) postižu slabije rezultate prilikom preuzimanja kanadskih poduzeća. fma. motivima za spajanje i preuzimanje. Prema istraživanju Higginsa i Rodrigueza17. Dostupno na: http://tiger. Palepu. Bruner8 navodi da prema istraživanju provedenom među menadžerima koji su provodili spajanje ili preuzimanje. The outsourcing of R&D through acquisitions in the pharmaceutical industry [online]. Anandu i Crosonu18 poduzeća koja su prije spajanja ili preuzimanja ulazila u strateški savez s poduzećem koje je meta preuzimanja. do 1998.. M. i da su zbog toga preuzimanja često preplaćena. veljače 2010. i Nanda V. Vedran Bači. aktivnosti povezane s prikupljanjem podataka prije spajanja i preuzimanja pozitivno su povezane s uspjehom akvizicijskoga posla. tj.] 22 Moeller. javnom ili privatnom vlasništvu poduzeća koje se prodaje itd.8 posto.. i Stulz. dolaze do zaključka da mnogo bolje rezultate ostvaruju domaći kupci.] 11 Haleblian.tuck. sc. (2005). Schlingemann i Stulz22. veljače 2010. J. prema tome tko provodi spajanje ili preuzimanje (poduzeća. Prema Agarwalu. (2007) European Management Buyouts 1999-2003: Performance and Value Effects [online]. veljače 2010. 12 Roll. (1986) The Hubris Hypotesis of Corporate Takeovers. Dostupno na: http://www.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji 2. veljače 2010.org/Brunner_at_Darden_on_M_A_ Success.023 spajanja i preuzimanja u Sjedinjenim Američkim Državama između 1980. veljače 2010. metodi plaćanja. Dostupno na: http://www. Vlatka Bilas. pdf [7. te da bolje prolaze kupci u kojima je menadžment vlasnik više od 25% dionica. Tsai i Chang9 smatraju da u spajanju i preuzimanju ima više gubitnika nego pobjednika. Prva grupa istraživanja usredotočuje se na apsolutnu veličinu akvizitera. i 2001.org/papers/w3348.de/files/ courses/ss04/empirical_corporate_finance/emprical_cf_andrade_et_al. Dostupno na: http://www. 44.wi. 16 Dutta.pdf?new_window=1 [7. To su preuzimanja koja se ne uklapaju u korporativne mogućnosti tvrtke. edu/03289. R. spajanju ili preuzimanju.pdf [7. spec. Roll12 podržava hubrisovu hipotezu te pokušavajući objasniti razloge njezine ispravnosti. Vedran Bači. a koji ne stvaraju ili uništavaju vrijednosti. Božo Matić.com/Research/Accounting/Mergers%20Why%20Most%20Big%20Deals%20Don%27t%20 Pay%20Off.] 20 Lowinski. Također navode da se neuspjeh povećanja vrijednosti dioničara događa zbog jednog od šest glavnih razloga. F. veljače 2010. Anand.pdf 21 Eckbo. Dostupno na: http://findarticles. B.pdf [7.pdf [7. akvizicijskom iskustvu. između ostalog dolaze do zaključaka da bolje rezultate postižu preuzimanja koja se financiraju gotovinom nego dionicama. K. latrobefinancialmanagement. i Finkelstein S. precjenjivanje vrijednosti od smanjenja troškova. dok prema studiji Hellebliana i Finkelsteina11 dvije trećine spajanja i preuzimanja rezultiraju padom cijena dionica akvizitera. godine. M.org/Texas/Papers/MnA_LTperformance_FMA2008. V. R. Zagreb: MATE. Aarhus School of Business. njih samo 58% smatra da su uspjeli ostvariti strateške ciljeve. P.

K. S druge strane kad akviziter preuzima relativno veliko poduzeće. Dostupno na: http://papers. veljače 2010.com/sol3/papers.edu/pages/faculty/karin. ostvarila su povećanje profitabilnosti za 3.] 34 Haleblian. iako ne uvijek pozitivno.cfm?abstract_id=929009 [7. i Topper.interscience.Prof. Dobivene rezultate objašnjavaju dužim vremenom koje je potrebno da bi se relativno veliko poduzeće integriralo u novi sustav te se ostvarili zacrtani ciljevi. do 2001. S. dok najmanja spajanja i preuzimanja postižu najslabije rezultate. acquirer size. Relativna razlika u veličini poduzeća i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja Odnos veličine akvizitera i preuzimanog poduzeća također je jedan od faktora koji može utjecati na uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja. Martynova.] 33 Martynova. dr. ECGI Working Paper Series in Finance. Dostupno na: http://leeds-faculty. Kusewitt28 je. Ipak. dok su manja preuzimanja ostvarila pad profitabilnosti za 1.repec. mogući su i veći problemi s integracijom preuzetog poduzeća. M. Mantravadi i Reddy32 su. te 8 puta veći od preuzetih poduzeća (preuzeta poduzeća su sva iz Kanade). Autori koji proučavaju serije spajanja i preuzimanja uglavnom se slažu da su nova preuzimanja manje profitabilna od prethodnih. wiley. između 70 i 100 posto ostvaruju se jednaki povrati kao i prije spajanja i preuzimanja.562 spajanja i preuzimanja u Sjedinjenim Američkim Državama u razdoblju od 1980. sc.pdf [7. (2001) Are cash acquisitions associated with better postcombination operating performance than stock acquisitions? Journal of Banking and Finance [online]. J.dartmouth. sc.edu/huichen/Papers/Carol_Dee. Vedran Bači.Firm Size and the Gains from Acquisitions on the Dutch Market [online]. godine. i to tako da relativno velika preuzimanja imaju veći zajednički potencijal. International Research Journal of Finance and Economics [online]. Njihovo istraživanje.. te su zaključili da nema znatnijeg utjecaja relativne razlike u veličinama akvizitera i preuzimanog poduzeća. C.pdf [7. i Waegelein. M. Dolaze do zaključka da akvizicijsko iskustvo ima pozitivan ali i negativan utjecaj na uspješnost spajanja i preuzimanja. veljače 2010. ali uglavnom se slažu da vrlo iskusni i uspješni akviziteri dobro prolaze u spajanju i preuzimanju.] 32 Mantravadi. univ. L. te zaključuje da su isplativija ona spajanja i preuzimanja u kojima su akviziteri male kompanije. J.org/pss/2331109 [7. Clark i Ofek30 smatraju da su problemi s upravljanjem nakon velikih spajanja i preuzimanja veći nego su koristi od sinergija. Dostupno na: http://papers. ali jedinstvenog zaključka nema – rezultati i zaključci često su suprotni i kontradiktorni jedni drugima. (2009) Acquirers’ abnormal returns.2 posto više povrate od prosjeka tržišta.com/p/articles/ mi_m4035/is_1_44/ai_54482492/ [7. proučavajući na uzorku od 138 aktivnih akviziterskih firmi koje su 1967. Lulseged. thorburn/publications/EckboThorburnJFQA00. i Nelson. J. (1999) The influence of organizational acquisition experience on acquisition performance: A behavioral learning perspective.298 akviziterskih poduzeća u razdoblju od 1966. Dostupno na: http://findarticles.] 16 17 . veljače 2010. sc. a kod spajanja i preuzimanja gdje je razlika u relativnoj veličini preko 100 posto ostvaruju se vrlo negativni povrati. i Renneboog. and the auditor clientele effect [online]. C. godine proučavali utjecaj akvizicijskog iskustva na uspješnost spajanja i preuzimanja.ssrn. 2. S. i Thorburn.] 25 Eckbo. i Ofek. C. 44. Kada se preuzima relativno malo poduzeće. Te rezultate objašnjavaju tako da kod većih spajanja i preuzimanja postoje i veće mogućnosti za ostvarivanje sinergija koje dovode do povećanja profitabilnosti. zaključili da je razlika u veličini između akvizitera i preuzimanog poduzeća bitan faktor uspješnosti spajanja i preuzimanja. koje između ostaloga proučava i utjecaj odnosa u veličini kupca i prodavatelja na uspjeh spajanja i preuzimanja. K. 2. u periodu od 1997. i Switzer.27 razlika u veličini akvizitera i preuzimanog poduzeća utječe na povrat spajanja i preuzimanja. veljače 2010. Oosting. 28 Kusewitt. dr. 23 Kraussl. dok uspjeh manje i srednje iskusnih akvizitera ovisi o okolnostima (npr.com/journal/113454982/abstract [7 veljače 2010.com/p/articles/mi_m4130/ is_n3_v21/ai_13884406/ [7. (2003) Firm Financial Performance Following Mergers. Vol 45. (2006) Size Does Matter . (2006) The long-term operating performance of European mergers and acquisitions [online]. kojim su obuhvatili 269 spajanja i preuzimanja u razdoblju od 1980. te da takva spajanja i preuzimanja u prosjeku rezultiraju smanjenjem operativne učinkovitosti. Vlatka Bilas. F.(1994) Mergers as a means of restructuring distressed firms: an empirical investigation. do 1976. J. godine u kojima je kupac nizozemsko poduzeće. Vol 20. Vol 6.] 27 Kitching. 29. Oosting i Renneboog33 proveli su istraživanje koje obuhvaća uzorak od 155 spajanja i preuzimanja u Europi. Božo Matić. Financial Management [online]. godine te zaključili da su povrati kod relativno velikih spajanja i preuzimanja znatno veći nego kod relativno manjih spajanja i preuzimanja.cfm?abstract_id=1082787 [8. akviziter obično previđa probleme prilagodbe zaposlenih. te kada su kupac i prodavatelj otprilike jednake veličine. Različiti autori ponovno dolaze do različitih i ponekad kontradiktornih rezultata. što interpretiraju na različite načine. i Reddy. i 1992. P. sc. Strategic Management Journal [online]. (1967) Why Do Mergers Miscarry. poduzeća kupci iz Kanade su u prosjeku manja poduzeća. Božo Matić. dok su poduzeća kupci iz Sjedinjenih Američkih Država u prosjeku mnogo veća poduzeća. do 2003. dok veliki akviziteri ostvaruju samo beznačajnih 0. B.5. Dostupno na: http://ideas.com/sol3/papers. spec. Spajanja i preuzimanja kod kojih je prihod od prodaje preuzimanog poduzeća činio barem 20 posto prihoda od prodaje akvizitera. proučavajući 192 domaća spajanja i preuzimanja u Indiji u razdoblju od 1991. (1992) Post-Acquisition Performance of Acquiring Firms. Dostupno na: http://mba. V. 21 (3). Journal of Financial and Quantitative Analyses [online]. Vrije Universiteit Amsterdam.2. E. U literaturi se mogu naći različite analize. i Martin. J. Harvard Business Review. A.6 Akvizicijsko iskustvo i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja Akvizicijsko iskustvo ima utjecaja na uspješnost spajanja i preuzimanja. Doc. cfm?abstract_id=944407 [7. osim što najmanja i najveća spajanja i preuzimanja daju nešto bolje rezultate od ostalih. veljače 2010. i takve akvizicije ne dobivaju dovoljnu pažnju menadžmenta te ne ostvaruju planirane sinergije. C. akviziteri s većim iskustvom češće će se upuštati u nova spajanja i preuzimanja. da li je novo spajanje i preuzimanje slično prethodnome ili nije). (2008) Relative Size in Mergers and Operating Performance – Indian Experience. J. (1985) An Exploratory Study of Strategic Acquisition Factors Relating to Performance.jstor. zaključio da relativne razlike u veličini poduzeća daju znatno različite rezultate. većina se uglavnom slaže da su preuzimanja u kojima je akviziter manji od preuzimanog poduzeća vrlo rizična.36 posto. te da u prosjeku dovode do uništavanja vrijednosti za dioničare. Prema tom istraživanju.24 Istraživanje je provedeno na uzorku 5. K. No u tom istraživanju postoji razlika u uzorku prikupljenih podataka. i prema ovom istraživanju. Vedran Bači. ili iz različitoga geografskog područja preuzimatelja (domaće ili strano preuzimanje). godine.] 24 Dee.org/a/eee/jbfina/ v25y2001i6p1113-1138. pokušavajući dokazati da i za Nizozemska poduzeća također vrijedi kako su iznadprosječni povrati malih akvizitera viši od velikih akvizitera.. što može dovesti do smanjene efikasnosti. Dostupno na: http://www3. Ipak. do 2003. S. P. veljače 2010. veljače 2010.65 posto više povrata od prosjeka tržišta. Ako je razlika između akvizitera i preuzimanog poduzeća mala.com/content/g57520k157183566/ [7. R. Haleblian i Finkelstein34 su na uzorku 449 velikih spajanja i preuzimanja između 1980. 35 (1).: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. Dostupno na: http://www. Prema Kitchingu.] 29 Loderer.] 26 Linn. Zato nije točno određeno da li razlika u uspješnosti spajanja i preuzimanja proizlazi iz razlike odnosa u veličini poduzeća. veljače 2010. Već je prije spomenuto istraživanje Eckba i Thornburna25. Administrative Science Quarterly [online]. A.ssrn. i Finkelstein S. spec. veljače 2010.] 31 Ramaswamy. K. Doc. godine. oec. veljače 2010. pokazuje da mali akviziteri ostvaruju 2. Vlatka Bilas.com/sol3/papers. Journal of Financial and Quantitative Analysis [online]. do 2006. te je predložio da se izrazito mala i izrazito velika spajanja i preuzimanja izbjegavaju. veći su potencijali ostvarivanja različitih sinergija.500 spajanja i preuzimanja. dr.] 30 Clark. Loderer i Martin29 su proučavali povrate dionica nakon akvizicija na uzorku od 1. Također. E. dr.tuck. Dostupno na: http://findarticles.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Kraussl i Topper23 proveli su slično istraživanje.html [7. spajanja i preuzimanja razlike u relativnoj veličini (akviziter/preuzimano poduzeće) između 11 i 70 posto imaju negativne povrate nakon spajanja i preuzimanja. Review of Quantitative Finance and Accounting [online]. približno jednako velika kao i preuzeta poduzeća. Dostupno na: http://papers. 6.colorado. Dostupno na: http://www. godine završile 3. springerlink. ssrn. (2000) Gains to Bidder Firms Revisited: Domestic and Foreign Acquisitions in Canada. Najnovije istraživanje o utjecaju veličine akvizitera na povrate nakon spajanja i preuzimanja proveli su Dee. ekstremno velika spajanja i preuzimanja daju slabije rezultate od onih srednjih. Istraživanje Linna i Switzera26 pokazuje da bolje prolaze akviziteri koji spajaju i preuzimaju relativno velika poduzeća. Lulseged i Nelson. do 1986. American Accounting Association Annual meeting. oec. Ramaswamy i Waegelein31 proučavajući uzorak od 162 poduzeća aktivna u spajanju i preuzimanju dolaze do zaključka da akviziteri koji spajaju i preuzimaju relativno veća poduzeća ostvaruju lošije povrate od onih koji spajaju i preuzimaju manja poduzeća. Rezultati ovog istraživanja također pokazuju da mali akviziteri povratima nadmašuju velike akvizitere.35 posto. univ.

ili ako nije rezultiralo manjim gubicima.942 spajanja i preuzimanja (4. dividendi te tržišne kapitalizacije poduzeća iz uzorka dobiveni su iz Bloombergove baze podataka51. D. Osim toga zaključuju da su frekventni akviziteri uspješni kada nanižu male poslove ali i kada se pojačavaju za veće poslove. E.pdf [8. iako u manjem intenzitetu nego prethodno međunarodno spajanje i preuzimanje. 23.] 40 Croci. Doc.com/ ranking/m_a_2006. Dostupno na: http://papers. veljače 2010.html [4. veljače 2010. Osim tog zaključka navode da akviziteri iz uzorka ostvaruju veće povrate kako postaju iskusniji u spajanju i preuzimanju.bloomberg. 41 Aktas.] 36 Collins. univ.unlv. E. Ahern42 proučava poduzeća koja su više puta ulazila u spajanja i preuzimanja. Rovit. No napredno znanje kombinirano s iskustvom u spajanju i preuzimanju doprinosi iznadprosječnim rezultatima u spajanju i preuzimanju. veljače 2010.] 37 Phelan.bus. oec. oec. Zaključuje da su rezultati novih spajanja i preuzimanja pozitivni ako prethodno spajanje ili preuzimanje nije bilo nedavno ili pak jako davno. Prema tom istraživanju frekventni su kupci donijeli superiornije rezultate u petnaestogodišnjem razdoblju od onih manje frekventnih kupaca i tvrtki koje su se suzdržavale od transakcija.000 spajanja i preuzimanja između 1991. Autori također zaključuju da su rezultati pozitivni u slučaju kada je spajanje ili preuzimanje slično prethodnome. Journal of Corporate Finance [online]. R. (2009) The returns to repeat acquirers [online]. 49 (2).edu/kenahern/Ahern.] 35 Phelan. dr. Croci i Petmezas40 proučavali su serijske akvizicije na uzorku od 591 poduzeća iz Sjedinjenih Američkih Država. veljače 2010.. U kontekstu ovoga rada posebno je zanimljivo istraživanje koje je proveo Bain. Phelan i Mantecon37 su na uzorku većem od 10. kao ni vrlo iskusni akviziteri. Uspješni akviziteri dakle ostvaruju manje povrate u spajanju i preuzimanju. koje su funkcionirale kao javna tijela od 1986. godine. Istraživanje pokazuje da povrati serijskih akvizicija nisu različiti od prosjeka. html [4. de Bodt. godine. veljače 2010. univ. (2004) Preuzimanje i spajanje poduzeća. N. 2004. S. 2006.com/sol3/papers. 2007.] 45 Pharma Marketletter (2005) Highlights of pharmaceutical/biotech mergers and acquisitions during 2004 [online]. Božo Matić. Dostupno na: http://www. Hitt.waldenmed.pdf [8. i to ponajprije u zemlji gdje je već provelo spajanja i preuzimanje. i to na uzorku 12.072 spajanja i preuzimanja da li prijašnja domaća i međunarodna preuzimanja utječu na nove odluke o međunarodnim spajanjima i preuzimanjima. A. Dostupno na: http://www.] 43 Harding. prethodno domaće akvizicijsko iskustvo također pozitivno utječe na odluku o međunarodnom spajanju i preuzimanju. 44 Pharma Marketletter (2004) Highlights of pharmaceutical mergers and acquisitions during 2003 [online]. dio vrijednosti prepuštaju dioničarima preuzimanoga poduzeća. Certo. Nadalje. ali uz smanjenu profitabilnost. Hayward38 je na uzorku od 214 spajanja i preuzimanja (120 akvizitera iz 6 industrija) od 1990.47. a istražio je akvizicije ovih tvrtki koje su se dogodile u petnaestogodišnjem razdoblju između 1986. E. Integracijom ova dva otkrića. i 2002. Autori takve rezultate objašnjavaju činjenicom da neiskusni akviziteri nisu napravili pogrešno generaliziranje. te zaključuje da su najveće povrate uživala društva koja su sistematično kupovala društva koja su bila vrlo mala u odnosu na njih. veljače 2010. što također utječe na pad profitabilnosti. Academy of Management Journal [online]. i Rajagopalan. Ipak. a kako akviziteri rastu. T. Kim. veljače 2010. G. Dostupno na: http://faculty. RRA. godine. (2005) Acquisition performance: experience or competence? Journal of Academy of Business and Economics [online]. Dostupno na: http://papers.] 49 Pharma Marketletter (2009) M&A continues in pharma/biotech. 5 puta u prosjeku uspijevaju biti uspješni (samo 11 akvizitera od 29 koji su 4 puta zaredom bili neuspješni. godinu dobiveni su iz baze ‘’Dynamic Healthcare M&A Database’’50. a rezultate interpretirali Hardinga i Rovita43. do 1995. pogotovo ako se uzme u obzir da bi veće iskustvo trebalo unaprijediti rezultate.ssrn.ssrn. te pokušavaju objasniti zašto je to tako. Marketletter (Publications) Ltd. De Bod i Roll41 smatraju da povrati akvizitera koji često preuzimaju s vremenom postaju sve niži. S.] 47 Pharma Marketletter (2007) Pharma M&A activity continues a pace through 2006. akviziteri koji su bili neuspješni 4 puta zaredom.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Kod akvizicija koje su bile bitno različite od prijašnjih akvizicija. J.285 spajanja i preuzimanja. Dostupno na: http://papers. i Lester36 proučavali su na uzorku od 19. but no mega deals [online]. Dostupno na: http://findarticles. racionalni menadžeri koji imaju iskustva u spajanju i preuzimanju mnogo češće i agresivnije ulaze u poslove. (2006) The effects of personality and experience on resource acquisition performance: an experimental study. E. i to za 2003. J. Journal of Entrepreneurship Education [online].ssrn. com/sol3/papers. transakcijska frekventnost i veličina posla dolaze do zaključka da je najgora strategija koju društvo može primijeniti da napravi jednu ili više velikih transakcija. J. te zaključili da su povrati veći u slučaju spajanja i preuzimanja privatnih ili poluprivatnih poduzeća. S. (2009) Why do managers make serial acquisitions? An investigation of performance predictability in serial acquisitions [online]. Dostupno na: http://www. S.htm [7.pdf [7. Masmedia. Glavni su izvor podataka godišnja izvješća o spajanjima i preuzimanjima u farmaceutskoj industriji iz Pharma Marketletter-a. 2005. u razdoblju od 1988.fuqua. Journal of Business Research [online].] 50 Dynamic Healthcare M&A Database . veljače 2010. što dovodi apsolutno do većih zarada. Marketletter (Publications) Ltd.pdf [4. koja su u razdoblju od 1990. spec.edu/phelan/Research/JABE%20Paper. Također.Deals by Quarter [online]. te uzorak sadrži 4. godine poduzela barem 5 spajanja i preuzimanja. godine. Na taj način. jstor. nisu 5 puta uspjeli). ali zato preuzimaju često. Vlatka Bilas. do 2004. Marketletter (Publications) Ltd.] 46 Pharma Marketletter (2006) Pharmaceutical Mergers 2005 [online]. Dostupno na: http://webuser.. Dostupno na: http://www. Podaci o kretanju cijena dionica. Također zaključuju da uspješnost spajanja i preuzimanja nije povezana s brojem prethodnih akvizicija. N. cfm?abstract_id=721882 [8. (2006) The Influence of Acquisition Experience and Performance on Acquisition Behavior: Evidence from the U. Dostupno na: http://www. godini. (2008) Learning by doing: Cross-border mergers and acquisitions. do 2002. Marketletter (Publications) Ltd. Zagreb: Poslovni dnevnik.com/quarterly/ma_db_ quarters.Prof. Dostupno na: http://www. dok u slučaju spajanja i preuzimanja javnih poduzeća povrati nakon prijašnje uspješne akvizicije nisu povećani. rezultati su bili negativni. i Roll. Analiza uspješnosti spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Podaci o spajanjima i preuzimanjima u farmaceutskoj industriji prikupljeni su za razdoblje od 2003. but are mega acqusitions thing of the past? [online]. Vlatka Bilas. i Mantecon.p-d-r. Također zaključuje da je preuzimanje javnih poduzeća manje profitabilno nego preuzimanje privatnih poduzeća. Božo Matić.p-d-r. Phelan i Alder35 smatraju da veliko teoretsko znanje samo po sebi ne doprinosi uspjehu u spajanju i preuzimanju. sc.49.S. K. Dolaze do zaključka da će akviziteri češće ulaziti u spajanja i preuzimanja kako postaju iskusniji u spajanju i preuzimanju. D. to istraživanje i utjecaj veličine poduzeća na spajanje i preuzimanje.com/ranking/MKL-M&A2004.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. (2009) Learning. veljače 2010. (2002) When do Firms Learn from their Acquisition Experience: Evidence from 1990 – 1995. čak i kod učestalo neuspješnih poduzeća.48 i 2008. Marketletter (Publications) Ltd. sc. Doc. M.cfm?abstract_id=727503 [8. Holcomb. L. Najbolje rezultate pokazali su akviziteri bez iskustva te oni s visokim akvizicijskim iskustvom (krivulja U oblika). Zaključili su da prethodno spajanje i preuzimanje u stranoj zemlji povećavaju vjerojatnost da će poduzeće ponovno ući u međunarodno spajanje i preuzimanje. godine. Vedran Bači. veljače 2010.com/ ranking/M&A2008. dr.44.] 18 19 . sc. Collins. veljače 2010. Prema njihovu mišljenju. Dostupno na: http://faculty. R.p-d-r.pdf [8.com/ranking/ jan_MuS2003.org/pss/3094272 [8.879 akvizitera) u razdoblju od 1981.] 42 Ahern.umich.] Aktas. Dostupno na: http://www. i to za akvizitere s manjim ili srednjim akvizicijskim iskustvom.pdf [4. ako nije izrazito slično ili izrazito različito. veljače 2010. koje plate i više kako bi što prije uspjeli završiti posao i otkloniti konkurenciju. Comercial Banking Industry. dr. ali da su prvi put uspješni akviziteri u prosjeku ostali uspješni. veljače 2010. cfm?abstract_id=1321082 [8. te s internet stranica promatranih poduzeća. Istraživanje proučava tvrtke s prihodima iznad 500 milijuna američkih dolara u 2000.edu/~willm/Classes/PhD/ PhD_2008_2009_LongStrat/Readings/Class07_Learning/ haleblian&rajagopalan_acqexper_amj06. com/ranking/M_AS_2007.523 spajanja i preuzimanja banaka (579 akvizitera) u Sjedinjenim Američkim Državama. i Alder.] 51 Market Data [online]. Haleblian i Rajagopalan39 proučavali su 2. te također zaključuje kako povrati akvizitera koji često ulaze u spajanja i preuzimanja padaju.46. godine proučavao utjecaj akvizicijskog iskustva na donošenje kvalitetnih odluka o daljnjem spajanju i preuzimanju.pdf [7.pdf [7.duke. spec..com/file/929b62e8e8abb235d9a9c48054 59f5c8/pharmabiotech-mergers-and-acquisitions-during-2005.p-d-r. i s manje rizika (smanjeni rizik dovodi i do manjih zarada). Strategic Management Journal [online]. D. te to pokazuje da iskustvo i upornost pozitivno utječu na uspješnost spajanja i preuzimanja. Podaci za 2009.com/sol3/papers.] 48 Pharma Marketletter (2008) Newcomers on the pharma M&A scene in 2007 include several Japanese buys in USA [online]. veljače 2010.45. dr.thepharmaletter. i Petmezas.p-d-r. com/markets/stocks/movers_index_spx. Marketletter (Publications) Ltd. veljače 2010. hubris and corporate serial acquisitions. et al. do 2009. do 2001. kao što niti akvizicijsko iskustvo ne znači samo po sebi da će iduće spajanje i preuzimanje biti uspješno. Dostupno na: http:// www.com/p/articles/mi_6945/ is_9/ai_n28443309/ [8. Dostupno na: http://www.] 39 Haleblian. češće preuzimaju javna poduzeća. Vedran Bači. dok su prvi put neuspješni akviziteri u prosjeku ostali neuspješni. godine proučavali ovisnost rezultata spajanja i preuzimanja o prijašnjoj uspješnoj akviziciji. To objašnjava tako što akviziteri ulaze u veća spajanja i preuzimanja. i 2001. sc. veljače 2010. 38 Hayward. 3.

Specifičnosti prema državama moguće je analizirati za SAD. compound annual growth rate). Istraživanje proučava poslovanje 233 farmaceutska poduzeća u razdoblju od 1. gdje je Pa. univ. NASDAQ te Dow Jones Industrial. dr. slijede kupci iz Europe sa 6.2009. godine iznosila je 1.).03 posto. a najviše su preuzimana bila poduzeća iz SAD-a. dr. iz Velike Britanije ih je 19. V. 197 poduzeća. dok su kupci iz Azije i Australije proveli 27 spajanja i preuzimanja. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. 21 20 .12. Francuske 7. oec. Ekonomski fakultet Zagreb Zbog korištenja mjerenja uspješnosti poslovanja poduzeća putem metode prinosa dioničara sva spajanja i preuzimanja poduzeća koje su obavila privatna poduzeća (čijim se dionicama ne trguje na javnim burzama) nisu bila uzeta u konačni uzorak u ovom istraživanju. a jedan od razloga može biti nesnalaženje na manje razvijenim tržištima. U razdoblju od 2003. koja su ostvarila najbolje povrate za dioničare među zemljama sa više od 10 transakcija poduzeća preuzimatelja u promatranom razdoblju. 64. Kada su poduzeća iz drugih zemalja bila aktivna u spajanju i preuzimanju poduzeća iz Sjedinjenih Američkih Država.broj godina u promatranom razdoblju. Kako su lijekovi iznadprosječno profitabilni proizvodi. koja su ostvarila prosječnu godišnju stopu rasta prinosa dioničara od 10. Drugi je razlog teža dostupnost računovodstvenih podataka u odnosu na cijene dionica i dividende.Prof.71% Izvor: Bači. Uzorak ne sadrži kupce iz Južne Amerike i Afrike. ostvarivala su iznadprosječne povrate za dioničare (CAGR = 6.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. američka poduzeća slabije se snalaze u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima.isplata dividende u promatranom razdoblju i N . Uspješnost preuzimatelja prema zemljama Zemlja Belgija Francuska Indija Irska Izrael Japan Kanada Njemačka SAD Švicarska Velika Britanija Prosjek CAGR-a 4. njih 157 odnosi se na domaća preuzimanja. dok su u domaćim preuzimanjima uspješna u okvirima prosjeka (CAGR = 3. Uspješnost domaćih i međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Konkurencija je u farmaceutskoj industriji vrlo intenzivna. dok su kupci iz Sjeverne Amerike ostvarili najslabije rezultate. do 2009. a niže od poduzeća iz NASDAQ indeksa.94 posto. Ako se u obzir uzmu samo poduzeća koja su u promatranom razdoblju obavila barem jedno spajanje ili preuzimanje. Provedeno je istraživanje pokazalo kako su međunarodna spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji isplativija od domaćih preuzimanja. Domaća su tržišta zasićena. a u farmaceutskoj industriji još i skuplje zbog malog udjela materijalne. spec. rezultirat će poboljšanjem rezultata poslovanja. te nešto više povrate od farmaceutskih poduzeća obuhvaćenih DRG indeksom.t . Razlog iznadprosječne isplativosti proboja na američko tržište treba tražiti u činjenici da je američko far- maceutsko tržište najveće na svijetu te tako pruža i najbolje prilike za zaradu. Ekonomski fakultet Zagreb 4. Velika poduzeća imaju mogućnost privlačenja stručnih zaposlenika te plaćanja konzultanata koji će omogućiti manji broj pogrešaka u spajanju i preuzimanju. kupci iz Europe proveli su 90 spajanja i preuzimanja. Praćenje uspješnosti poslovanja poduzeća putem kretanja cijene dionica i dividendi ima svoje nedostatke (pad i rast cijena zbog pogrešne procjene tržišta). koja može biti potpuno različita za različita poduzeća.55 posto. Od promatranih 306 spajanja i preuzimanja iz uzorka.1.03% 0. NASDAQ indeksom 8.68 posto. sc. opipljive imovine u ukupnoj vrijednosti transakcije.53 posto naprema 3. Doc.84 posto povrata cijelog uzorka).44% 9.2003. Da. oec. Italije 6. Zanimljivo je da poduzeća iz SAD-a koja su bila aktivna u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima ostvaruju pad povrata za dioničare (CAGR = -1.t – n . Najuspješniji kupci iz uzorka su farmaceutska poduzeća iz Azije i Australije. Vedran Bači.2 Veličina poduzeća i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Poslovanje farmaceutskoga poduzeća vrlo je kompleksno. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. sc. dok je preostalih 162 poduzeća obavilo 306 spajanja ili preuzimanja. 71 poduzeće iz uzorka nije bilo aktivno u spajanju i preuzimanju. Kupci u spajanjima i preuzimanjima iz uzorka su iz 18 zemalja. 52 Vidi: Bači. Iz tablice se vidi da su preuzimatelji iz Sjedinjenih Država prema povratima za dioničare ispod prosjeka (2.40% tj. Postoji znatan broj poduzeća iz Sjedinjenih Američkih Država koja su doslovce propala u razdoblju nakon preuzimanja. Vedran Bači. Pa.17 posto). dok iz Njemačke i Kanade po 11 poduzeća.t − n      (1N ) − 1. a vrijednost farmaceutskoga poduzeća teško mjerljiva zbog visokog udjela nematerijalne imovine u ukupnoj vrijednosti. Kao metoda mjerenja uspješnosti promatranih farmaceutskih poduzeća korištena je metoda prinosa dioničara. Međunarodna spajanja i preuzimanja farmaceutskih poduzeća iz uzorka ostvaruju 0. nego se trebaju uzimati s rezervom.5 milijardi $ US. 177 spajanja ili preuzimanja. spec. Prosječna godišnja stopa rasta prinosa dioničara za farmaceutska poduzeća iz uzorka u razdoblju od 2003. dok se 149 odnosi na međunarodna spajanja i preuzimanja. opipljivu dobit za investitora.81 posto). 57. Kine i Švicarske po 5 te 40 iz ostalih zemalja. uz zadržavanje visokih bruto marži.83 posto.cijena dionice u trenutku t – n. dok je uzorak za ostale zemlje premali.47 posto. V. obavila su poduzeća iz SAD-a. ali velika je prednost što kretanje cijene dionica i dividendi predstavlja realnu. dok je to rijedak slučaj za poduzeća preuzimatelje iz Švicarske.9 milijardi $ US. Za usporedbu.84% tj. Međunarodno preuzimanje zbog kasnijega mogućeg rasta dovodi u prosjeku do viših prihoda nego slično domaće preuzimanje.16% 8.84 posto. S&P 500. Najviše spajanja i preuzimanja iz uzorka proveli su kupci iz Sjeverne Amerike. Spajanje i preuzimanje poduzeća jedna je od često korištenih metoda izlaska na strano tržište. Doc.54 posto. njih 189. S druge strane.48% -13. mala poduzeća izložena su manjem riziku ako se fokusiraju na domaća preuzimanja. Preuzimana poduzeća iz uzorka su iz 32 zemlje. prosječna godišnja stopa rasta prinosa dioničara za poduzeća obuhvaćena S&P 500 indeksom u istom razdoblju iznosila je 3. Pozitivni efekti koje donose međunarodna spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji veći su od negativnih (problemi zbog kulturnih razlika. Tablica 1. Specijalistički poslijediplomski rad. Metode mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju računovodstvenih i financijskih podataka te mjerenje uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju ekonomske dodane vrijednosti nisu korištene zbog dva razloga. pravne barijere itd. Kako su pogreške u spajanju i preuzimanju obično skupe. Prvi razlog je činjenica da računovodstveni podaci o poslovanju poduzeća znatno ovise o računovodstvenoj politici. do 2009. Prosječna vrijednost spajanja i preuzimanja iznosi 1. Tablica 1 prikazuje uspješnost farmaceutskih poduzeća aktivnih u spajanju i preuzimanju prema zemljama. godine. sc. iz čega proizlazi da takvi podaci nisu potpuno objektivni. Dow Jones Industrial indeksom 3.79 posto).59% 9. te je jedna od mogućih strategija pokušaj izlaska na strano tržište.29 posto a DRG indeksom (u čijem sastavu se nalazi 20 najveći farmaceutskih poduzeća) iznosila je 1.t  P a . Izraela. sc.53% 12. dr.78% 2. i to prema prosječnoj godišnjoj stopi rasta – CAGR (engl.47% -4. prosječna godišnja stopa rasta prinosa dioničara iznosila je 3. godine farmaceutska poduzeća iz uzorka ostvarila su u prosjeku niže povrate za dioničare od poduzeća obuhvaćenih najvažnijim svjetskim dioničkim indeksima.cijena dionice u trenutku t. pogotovo u posljednjih 20 godina.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Dio istraživanja je proveden u sklopu izrade specijalističkoga poslijediplomskog rada52. Kako je kompleksnost spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji posebno izražena u međunarodnim transakcijama. Specijalistički poslijediplomski rad. Božo Matić. Vlatka Bilas. univ.t . Prosječna tržišna kapitalizacija kupca iz uzorka prije spajanja i preuzimanja iznosi 33. godišnja stopa rasta prinosa dioničara iznosila je 1. Vlatka Bilas. što obično dovodi i do povećanih prinosa za dioničare.84 postotna boda viši prosječni godišnji rast povrata za dioničare od domaćih spajanja i preuzimanja. Farmaceutska poduzeća iz uzorka koja su bila aktivna u spajanju i preuzimanju ostvarila su više povrate za dioničare od poduzeća iz S&P 500 indeksa.t CAGR =  a . a najveći dio. dobro poznavanje problematike spajanja i preuzimanja jedan je od ključnih faktora uspjeha u ovoj industriji. Božo Matić. dr. Dow Jones Industrial indeksa te DRG indeksa. Prosječna godišnja stopa rasta prinosa dioničara (CAGR) mjerena je prema formuli:  P + Da . povećanje prodaje.57% 20. do 31.39% 2.

Ekonomski fakultet Zagreb 22 23 . znatno povećava i mogućnost neuspjeha.000-20.98% -10. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. Ekonomski fakultet Zagreb Izvor: Bači. Kada je kupac znatno veći od mete.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje H) 10. Božo Matić. Vedran Bači.17% -5.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje J) 50. bolji rezultati postižu se u domaćim spajanjima i preuzimanjima. Posebno su neuspješna bila ona farmaceutska poduzeća koja su spajala i preuzimala poduzeća veća od sebe.18% 3. mala farmaceutska poduzeća ostvaruju bolje rezultate u domaćim spajanjima i preuzimanjima. tj. oec.84% S druge strane znanja i sposobnosti koja velika poduzeća imaju omogućuju im da uspješno provode međunarodna spajanja i preuzimanja. međunarodna spajanja i preuzimanja pokazuju bolje rezultate.15% 1. bolji rezultati postižu se u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima. Također.000-100.28% 14.85% 0. u slučaju male relativne razlike u veličini farmaceutskih poduzeća.17% 8.36% 0. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. dr.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje K) >100.83% 7. Kada je razlika u relativnoj veličini poduzeća vrlo mala ili kupac manje poduzeće od mete.99% 16. preuzimanje je manje zahtjevno.65% -44. Specijalistički poslijediplomski rad.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje E) 1.54% 12. kada je vrlo velika relativna razlika u veličini između kupca i mete. oec. međunarodna spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji dodatno povećavaju rizik te mogućnost neuspjeha. Tablica 3.36% 22.94% 10.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. Farmaceutska poduzeća koja su ulazila u transakcije u vrijednosti većoj od 20 posto vlastite tržišne kapitalizacije u prosjeku su postizala negativan povrat za dioničare.79% -13. Utjecaj relativne razlike u veličini poduzeća na uspješnost spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Udio vrijednosti transakcije u tržišnoj kapitalizaciji kupca A) <2% B) 2-5% C) 5-10% D) 10-20% E) 20-50% F) 50-100% G) >100% Ukupno Broj spajanja i preuzimanja 118 42 33 39 41 26 7 306 Prosjek CAGR-a 8.38% -40. Doc.14% -0. moguće je analizirati i relativnu veličinu poduzeća. nego ona koja spajaju i preuzimaju relativno veća poduzeća. međunarodna spajanja i preuzimanja znatno su neuspješnija od domaćih. dodatno povećanje kompleksnosti kupnjom poduzeća koje je približno jednako veliko. Osim apsolutne veličine poduzeća te utjecaja na spajanje i preuzimanje. razliku u veličini između kupca i preuzimanog poduzeća.55% -2. sc. dr.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Tablica 2. sc. Vlatka Bilas. U slučaju velikih relativnih razlika u veličini poduzeća.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje Ukupno Broj spajanja i preuzimanja 8 4 12 8 19 9 11 4 15 15 21 37 5 10 11 7 19 16 18 18 16 23 306 Prosjek CAGR-a -20. sc.84% Izvor: Bači. Vedran Bači.39% 3. Specijalistički poslijediplomski rad.64% 2. univ. dok velika i vrlo velika poduzeća aktivna u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima ostvaruju znatno više povrate od sličnih poduzeća fokusiranih na domaća spajanja i preuzimanja.Prof. Božo Matić. spec.000-50. Kada se radi o maloj relativnoj razlici u veličini poduzeća.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje I) 20.04% 12. Vlatka Bilas. dr. a u slučaju velike relativne razlike u veličini farmaceutskih poduzeća. u slučaju manje drastičnih primjera. rizik sam po sebi nije toliko velik pa povećanje rizika ali i koristi kroz međunarodno spajanje i preuzimanje može biti bolja strategija.000-2.000-5.95% 7. Prema tablici 2. u farmaceutskoj industriji uspješnija su ona poduzeća koja se fokusiraju na relativno manja spajanja i preuzimanja. $ US) A) 0-100 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje B) 100-200 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje C) 200-500 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje D) 500-1. Mala poduzeća posebno su neuspješna u međunarodnim preuzimanjima.94% -5. Prema tablici 3. dr.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje G) 5. a velika farmaceutska poduzeća ostvaruju bolje rezultate u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima. kao što je vidljivo iz tablice 5. Kako je spajanje i preuzimanje u farmaceutskoj industriji samo po sebi vrlo zahtjevan posao. sc. S druge strane.52% -21. Doc.000 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje F) 2. rezultati su mješoviti.40% 13. Utjecaj veličine poduzeća na uspješnost u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima u farmaceutskoj industriji Veličina poduzeća (mil.60% 0.15% 12. univ.81% 7.000-10. spec. Ipak. V. koristi od preuzimanja u obliku sinergija obično su veće kada nema velike razlike u veličini kupca i mete. Prema tablici 4. V.59% 3.

pa su spajanja i preuzimanja gotovo nužna za postizanje određenih prednosti nad konkurentima. a farmacetska poduzeća s većim iskustvom u spajanju i preuzimanju postižu više povrate u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima. Farmaceutska poduzeća sa značajnijom aktivnošću u spajanju i preuzimanju postižu veće povrate za dioničare od poduzeća koja nisu spajala i preuzimala druga poduzeća.3 Akvizicijsko iskustvo i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Poduzeća se međusobno razlikuju prema znanju i sposobnostima u spajanju i preuzimanju koje posjeduju. Vedran Bači. Njihovo iskustvo neutralizira moguće probleme koji proizlaze iz međunarodnih transakcija. koja su u razdoblju od 2003.29% -9.40% 6. sc. S druge strane. Božo Matić. godine bila aktivna u 3 ili manje spajanja i preuzimanja bolje rezultate postižu u domaćim preuzimanjima. dok poduzeća s više od 3 transakcije u istome vremenskom razdoblju postižu bolje rezultate u međunarodnim preuzimanjima.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. koji nose i veće koristi ako se pravilno provedu.90% 2. Vedran Bači. iskustvo u spajanju i preuzimanju može dovesti do pogrešnog generaliziranja jer je svako spajanje i preuzimanje posebno pa mu treba tako i pristupiti. Iz tablice 15 vidljivo je da farmaceutska poduzeća (uzorak od 18 poduzeća) koja su provela samo jednu transakciju. Poduzeća koja su vrlo često preuzimala druga poduzeća (više od 10 puta u razdoblju od 2003. Uobičajeni način mjerenja iskustva u spajanju i preuzimanju je putem broja spajanja i preuzimanja u kojima je neko poduzeće bilo aktivno. Neaktivnost u spajanju i preuzimanju u farmaceutskoj industriji pokazuje se kao inferiorna strategija. Doc. a kasnije u kompliciranije. dr. Specijalistički poslijediplomski rad. Doc. Ako se uspoređuje odnos međunarodnog i domaćeg spajanja i preuzimanja te akvizicijskog iskustva.31% 10. pa je učinak pozitivnih sinergija kojima rezultiraju međunarodna spajanja i preuzimanja više izražen. 24 Prema slici 1 bolje rezultate u spajanju i preuzimanju postižu farmaceutska poduzeća koja imaju veće prethodno iskustvo u spajanju i preuzimanju.Prof. Ekonomski fakultet Zagreb time manji.84% -2. oec. sc. stabilnost veća. Poduzeća koja su iskusna u spajanju i preuzimanju imat će manje problema u složenim međunarodnim poslovima. a kasnije. oec.74% 3. V. Organski rast na farmaceutskom tržištu nije lako postići. do 2009. u određenom vremenskom periodu.52% 4.80% -7. a dobici samim . Božo Matić. V. dr. spec.31% 5. Ekonomski fakultet Zagreb 4. u prosjeku ostvaruju negativan prosječni godišnji rast povrata za dioničare (CAGR = -2. Prema tablici 5 farmaceutska poduzeća s manjim iskustvom u spajanju i preuzimanju postižu više povrate u domaćim spajanjima i preuzimanjima. do 2009. do 2009. 25 Izvor: Bači.02 posto). ali su spajala i preuzimala mnogo manja poduzeća od sebe. strategija koja smanjuje rizik je postizanje stabilnog rasta. sc.30% 9. Poduzeća s iskustvom imaju znatnu prednost u odnosu na poduzeća bez iskustva jer mogu ranije stečena znanja i spoznaje upotrijebiti u novim poslovima. što je posljedica toga da zbog velikog iskustva pristupaju poslovima u kojima je rizik manji. dr.36% -55. S druge strane. Farmaceutska poduzeća koja su u razdoblju od 2003.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Tablica 4. ili su rijetko spajala i preuzimala druga poduzeća.84% Izvor: Bači. U teoriji je prihvaćeno da jedno veliko spajanje i preuzimanje bez prethodnog iskustva može biti vrlo riskantno. Vlatka Bilas. sc. Specijalistički poslijediplomski rad. logično je da poduzeća neiskusna u spajanju i preuzimanju najprije ulaze u jednostavnije poslove. Utjecaj akvizicijskog iskustva na uspješnost spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Udio vrijednosti transakcije u tržišnoj kapitalizaciji kupca A) <2% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje B) 2-5% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje C) 5-10% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje D) 10-20% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje E) 20-50% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje F) 50-100% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje G) >100% Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje Ukupno Broj spajanja i preuzimanja 56 62 23 19 16 17 20 19 20 21 15 11 5 2 306 Prosjek CAGR-a 8. dodatna analiza pokazuje da nisu sva poduzeća ostvarila negativan rezultat. godine) postižu nešto slabije povrate za dioničare. postižu rezultate daleko iznad prosjeka (CAGR = 14. jer je konkurencija izrazito jaka. spec. Iako farmaceutska poduzeća. Vlatka Bilas. Utjecaj razlike u relativnoj veličini poduzeća na uspješnost u domaćim i međunarodnim spajanjima i preuzimanjima u farmaceutskoj industriji Slika 1.52% -1.52% -15. univ. dr. moguće je poduzeti i koje veće spajanje i preuzimanje.55% 9. godine bila aktivna u samo jednom spajanju i preuzimanju.26 posto). (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. U farmaceutskoj industriji ovakva strategija također bi se trebala pokazati ispravnom. Prema tablici 6 farmaceutska poduzeća koja imaju manje iskustvo u spajanju i preuzimanju postižu više povrate u spajanjima i akvizicijama kada je velika relativna razlika u veličini poduzeća dok su farmaceutska poduzeća koja imaju veće iskustvo u spajanjima i preuzimanjima uspješna i u relativno malim i relativno velikim spajanjima i preuzimanjima. najprije kroz manje akvizicije. univ. kada poduzeće prikupi dovoljno akvizicijskog iskustva. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji.

sc.66% 12. Vedran Bači. dr. Božo Matić. spec.60% 9.94% Izvor: Bači.24% 14. uzorak od 3 poduzeća).39% 5. univ.83% 7.77% -8. Doc.36% 12.30% 6.89% 1.25% 7. poduzeća iskusna u spajanju i preuzimanju sposobna su i za relativno velika preuzimanja.16 posto. S druge strane. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji.56% 1.33% 4.37% 11.02% 3.85% -42.Prof.27% 9. oec.47% 7.13% 5.88% -7. Specijalistički poslijediplomski rad. Ekonomski fakultet Zagreb 26 27 .45% 10.60% 5.10% 15. Vlatka Bilas. V. Božo Matić. njihovi su rezultati mnogo lošiji.72% 3.81% 10.98% 20.18% 1. univ. sc.22% -2.34% 24.63% 2. spec.96% 11. Specijalistički poslijediplomski rad.19% 5. Vedran Bači.24% -2.94% Izvor: Bači. koja mogu donijeti i veće koristi u obliku različitih sinergija. dr.61% 14.52% -1. oec.16% 9.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof.60% 3. dr. Ekonomski fakultet Zagreb S druge strane. što je posebno izraženo kod poduzeća koja su preuzimala poduzeća veća od sebe (CAGR = -42. dr.18% 2. sc.40% -1. Vlatka Bilas.61% 20. Broj spajanja i preuzimanja po poduzeću/ udio vrijednosti transakcije u tržišnoj kapitalizaciji kupca 0 (blank) 1 A <2% B 2-5% C) 5-10% D) 10-20% E) 20-50% F) 50-100% G) >100% 2-3 A <2% B 2-5% C) 5-10% D) 10-20% E) 20-50% F) 50-100% G) >100% 4-6 A <2% B 2-5% C) 5-10% D) 10-20% E) 20-50% F) 50-100% 7-10 A <2% B 2-5% C) 5-10% D) 10-20% E) 20-50% F) 50-100% G) >100% >10 A <2% B 2-5% C) 5-10% D) 10-20% F) 50-100% Ukupno Broj spajanja i preuzimanja 71 18 16 13 21 20 15 3 23 12 11 11 17 8 3 23 6 3 5 2 1 25 6 3 1 2 1 1 29 2 3 1 1 377 Prosjek CAGR-a -6. Utjecaj akvizicijskog iskustva na uspješnost domaćeg i međunarodnog spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Tablica 6. sc.72% -3.37% -2.45% -15.33% -3.43% 4. Doc. Utjecaj akvizicijskog iskustva i relativne razlike u veličini poduzeća na uspješnost spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industrij Broj spajanja i preuzimanja po poduzeću 0 1 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje 2-3 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje 4-6 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje 7-10 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje >10 Domaće preuzimanje Međunarodno preuzimanje Ukupno Broj spajanja i preuzimanja 71 poduzeće 56 50 40 45 23 17 20 19 16 20 Prosjek CAGR-a -6. kada takva farmaceutska poduzeća ulaze u veće poslove.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Tablica 5. V. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji.

veljače 2010. E. i Thorburn. R.pdf [7. R. Anand. Rezultati provedenog istraživanja pokazuju da je spajanje i preuzimanje poduzeća u prosjeku isplativa strategija u farmaceutskoj industriji. dok 71 poduzeće nije bilo aktivno u spajanjima i preuzimanjima. Dostupno na: http://starlightenergy. ali i u relativno velikim preuzimanjima. Vlatka Bilas.] 28 29 .com/sol3/papers. Dostupno na: http://faculty. (2006) The Influence of Acquisition Experience and Performance on Acquisition Behavior: Evidence from the U. (2001) Does M&A Pay? A Survey of Evidence for the Decision-Maker [online]. bolje rezultate postižu ona farmaceutska poduzeća koja spajaju i preuzimaju farmaceutska poduzeća znatno manja od njih. Dostupno na: http://papers.2009. Dostupno na: http://www. spec. J.] Clark.org/ pss/2331109 [7. F.tum. E. godine.com/sol3/papers. Božo Matić. Božo Matić.edu/pages/faculty/karin. Kako je provedba dubinskog snimanja te procjena vrijednosti farmaceutskog poduzeća posebno zahtjevna zbog visokog udjela nematerijalne imovine u ukupnoj imovini. American Accounting Association Annual meeting. cfm?abstract_id=727503 [8. te kakav je utjecaj veličine poduzeća te iskustva na uspješnost u spajanju i preuzimanju u farmaceutskoj industriji.edu/~adamodar/pdfiles/papers/valuesurvey. veljače 2010.pdf [7. Doc. dr. D. pogotovo krajem dvadesetog te u dvadesetprvom stoljeću pokazuje da su spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji način ostvarivanja komparativne prednosti nad konkurencijom. C. oec. A. i Rajagopalan. R. veljače 2010..wi. E. and the auditor clientele effect [online].1. Međunarodno spajanje i preuzimanje u prosjeku je isplativije (CAGR = 4.umich. (2009) Learning..12. dr.] Ahern.(1994) Mergers as a means of restructuring distressed firms: an empirical investigation. veljače 2010. Mitchell.] Bači. N.] Collins. spec. sc.stern. veljače 2010. D.] Haleblian.pdf [7. i Finkelstein S.Deals by Quarter [online]. 15 (2). Journal of Financial and Quantitative Analyses [online]. (2004) Do Pre-Acquisition Alliances Help in Post-Acquisition Coordination: An Experimental Approach [online]. 44. farmaceutska poduzeća s malim iskustvom također vrlo uspješna. te visokih i teško mjerljivih rizika povezanih uz istraživanje i razvoj novih lijekova. (2008) Learning by doing: Cross-border mergers and acquisitions. (2009) Why do managers make serial acquisitions? An investigation of performance predictability in serial acquisitions [online]. veljače 2010. univ.colorado.] Dee. J. znanje i sposobnost u spajanju i preuzimanju posebno je važno u farmaceutskoj industriji.ssrn.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Zaključak Povijesni razvoj farmaceutske industrije.ifm.tuck. Ako promatramo relativnu razliku u veličini poduzeća.pdf [7. Prosječna godišnja stopa rasta povrata za dioničare za farmaceutska poduzeća iz uzorka koja su bila aktivna u spajanju i preuzimanju iznosi 3.cfm?abstract_id=1321082 [8. E. 29. Osnovni cilj provedenog istraživanja bio je uočiti vidljive razlike između uspješnih i neuspješnih akvizitera u farmaceutskoj industriji..27 posto) od domaćeg spajanja i preuzimanja (CAGR = 3. Dostupno na: http://pages. Stern School of Business. com/quarterly/ma_db_quarters. Dostupno na: http://webuser. S.business. i Jog.] Haleblian. Dostupno na: http://www. Literatura Agarwal. J. J.thorburn/publications/EckboThorburnJFQA00.edu/~willm/Classes/PhD/PhD_2008_2009_ LongStrat/Readings/Class07_Learning/haleblian&rajagopalan_acqexper_amj06. University of Virginia. Vlatka Bilas. veljače 2010. (2007) The Long Term Performance of Acquiring Firms: A Re-examination of an Anomaly [online]. oec. Journal of Business Research [online].] Andrade. (2006) Valuation Approaches and Metrics: A Survey of the Theory and Evidence [online]. J. V. i Ofek. Farmaceutska poduzeća koja često ulaze u spajanja i preuzimanja postižu bolje rezultate od onih koja rijetko ulaze u spajanja i preuzimanja. Istraživanje je provedeno na uzorku od 233 farmaceutska poduzeća od kojih je njih 162 bilo aktivno u spajanju i preuzimanju te provelo 306 transakcija u razdoblju od 1. sc.pdf [8. Kim.24 posto. V. dok veća farmaceutska poduzeća te farmaceutska poduzeća koja su iskusnija u spajanjima i preuzimanjima postižu bolje rezultate u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima. Lulseged. i Nelson. Dostupno na: http://papers. do 31.duke.RRA. Vedran Bači. Dostupno na: http://leeds-faculty. (1999) The influence of organizational acquisition experience on acquisition performance: A behavioral learning perspective.pdf [7. sc.fuqua. veljače 2010. veljače 2010. Dostupno na: http://papers. Dostupno na: http://www.org/Texas/Papers/MnA_LTperformance_FMA2008. Mala farmaceutska poduzeća te farmaceutska poduzeća manje iskusna u spajanjima i preuzimanjima postižu bolje rezultate u domaćim spajanjima i preuzimanjima. univ. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. Ako promatramo samo rezultate vezane uz veličinu poduzeća.jstor.pdf [7.com/sol3/papers. veća farmaceutska poduzeća postižu bolje rezultate u spajanjima i preuzimanjima od malih. veljače 2010. J. pdf [7. K. Journal of Economic Perspectives [online]. 35 (1).47 posto) u farmaceutskoj industriji.] Damodaran. i Petmezas. acquirer size. R. veljače 2010.fma. K. veljače 2010.] Aktas.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. dr.bus. K. sc.edu/agarwalr/ Agarwal%20Anand%20Croson%20March_05.com/p/articles/mi_m4035/is_1_44/ai_54482492/ [7.waldenmed. Dostupno na: http://www. i Roll. Ekonomski fakultet Zagreb Bruner. dr. N.. hubris and corporate serial acquisitions. A. i Croson. R. et al.84 posto.uiuc.] Eckbo. Dostupno na: http://findarticles. dok su prema tablici 14 farmaceutska poduzeća neaktivna u spajanju i preuzimanju bila mnogo manje uspješna te ostvarila negativan rezultat od -6. M. Journal of Financial and Quantitative Analysis [online].2003. Zanimljivo je da su u slučaju velike relativne razlike u veličini poduzeća.edu/ kenahern/Ahern. Academy of Management Journal [online]. dartmouth. veljače 2010.nyu.ssrn. (2009) Acquirers’ abnormal returns. Vedran Bači.edu/huichen/Papers/Carol_Dee. Specijalistički poslijediplomski rad. (2009) The returns to repeat acquirers [online]. Doc. C. 49 (2). veljače 2010..org/Brunner_at_Darden_on_M_A_Success.Prof. de Bodt.S. i Stafford. Dostupno na: http://mba. E.de/files/courses/ss04/empirical_corporate_finance/emprical_cf_andrade_et_al. Farmaceutska poduzeća iskusna u spajanjima i preuzimanjima u prosjeku postižu dobre rezultate i relativno malim. G.cfm?abstract_id=721882 [8. (2001) New Evidence and Perspectives on Merger. Dostupno na: http://www.] Dutta. veljače 2010. S. Journal of Corporate Finance [online]. ovisno o tome da li se radi o međunarodnom spajanju i preuzimanju.ssrn. Comercial Banking Industry. (2000) Gains to Bidder Firms Revisited: Domestic and Foreign Acquisitions in Canada.pdf [8.htm [7.] Croci.] Dynamic Healthcare M&A Database . Administrative Science Quarterly [online].

] Ramaswamy. A.org/Orlando/ Papers/Effect_of_Alliance_on_Acquisition. (1986) The Hubris Hypotesis of Corporate Takeovers. R. R. cfm?abstract_id=929009 [7. veljače 2010. Dostupno na: http://www. L. Aarhus School of Business.] Yook. R. Dostupno na: http://research.gatech.. veljače 2010. FMA Annual Meeting Program. M. W. C.asb. i Jespersen F. Dostupno na: http://www. i Chang S.com/ranking/jan_MuS2003. K. S.. Oosting.com/Research/Accounting/Mergers%20Why%20 Most%20Big%20Deals%20Don%27t%20Pay%20Off.latrobefinancialmanagement.edu/phelan/Research/JABE%20 Paper. dr.] Ziegenbein.] Higgins. veljače 2010. i Martin. M. Marketletter (Publications) Ltd.com/sol3/papers. F. i Switzer. Dostupno na: http://papers.] Loderer. Vol 6. (2005). Vrije Universiteit Amsterdam.edu/03289. i Alder. Marketletter (Publications) Ltd.com/p/articles/mi_m4130/is_n3_v21/ai_13884406/ [7.] Phelan.] Phelan. Hayward. P. veljače 2010. (2003) Firm Financial Performance Following Mergers. Dostupno na: http://findarticles. (2004) Preuzimanje i spajanje poduzeća. spec. M. K. (2005) Acquisition performance: experience or competence? Journal of Academy of Business and Economics [online]. Marketletter (Publications) Ltd. Pharma Marketletter (2004) Highlights of pharmaceutical mergers and acquisitions during 2003 [online]. Vlatka Bilas. (2004) The Effect of Cross Border Acquisitions on Shareholder Wealth – Evidence from Switzerland [online].org/pss/3094272 [8. Dostupno na: http://web.ch/docs/7th/Papers_ SGF_2004/SGF734b. The outsourcing of R&D through acquisitions in the pharmaceutical industry [online]. (2006) Size Does Matter . veljače 2010.] Tsai. Vedran Bači. Božo Matić. L. Dostupno na: http://papers. veljače 2010.. K. Dostupno na: http://www. S. 73. S.unito. K. F. K. (2006) The long-term operating performance of European mergers and acquisitions [online]. (1967) Why Do Mergers Miscarry. dr. Dostupno na: http://tiger. Dostupno na: http://www. i Renneboog. J. Zagreb: RRiF-plus 31 .it/bortolotti/aste/materiale_didattico/roll. Business Week [online]. C. P.ssrn.p-d-r.com/ranking/m_a_2006. D. R.thepharmaletter. veljače 2010. (1992) Does Corporate Performance Improve after Mergers? Journal of Financial Economics [online].com/content/ g57520k157183566/ [7. A. veljače 2010. 30 pdf [4.] Pharma Marketletter (2005) Highlights of pharmaceutical/biotech mergers and acquisitions during 2004 [online].dk/ws/fbspretrieve/2410/KURYLO_1. veljače 2010. veljače 2010. (2006) The effects of personality and experience on resource acquisition performance: an experimental study.] Moeller. i Topper. E. com/sol3/papers. Review of Quantitative Finance and Accounting [online]. Rovit. 23. G. Dostupno na: http://www.] Kurylo.org/papers/w3348. i Ruback. P. S. Marketletter (Publications) Ltd. M.] Pharma Marketletter (2008) Newcomers on the pharma M&A scene in 2007 include several Japanese buys in USA [online]. i Waegelein. sc.cfm?abstract_id=944407 [7. Dostupno na: http://goliath. Dostupno na: http://www. Doc.fmpm. J. (2007) The Effect of Prior Bidder-Target Alliance Experiences on Post-acquisition Performance of Bidders [online]. (2008) Relative Size in Mergers and Operating Performance – Indian Experience.] Pharma Marketletter (2007) Pharma M&A activity continues a pace through 2006. G.html [4.fma. Dostupno na: http://www. Dostupno na: http://www. veljače 2010.pdf [7. J. (2007) Financije za strateško odlučivanje. veljače 2010. Financial Management [online].com/p/articles/mi_6945/is_9/ai_n28443309/ [8. i Nanda V. univ. K.nber.p-d-r.pdf [4. D.veljače 2010. (2004) Firm size and the gains from acquisitions.pdf [7. Zagreb: Poslovni dnevnik. Vol 20.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Harding. veljače 2010.p-d-r. veljače 2010. sc.p-d-r. J. Marketletter (Publications) Ltd. i Stulz.interscience.] Kusewitt. veljače 2010. V. (2).pdf Mantravadi.com/file/929b62e8e8abb235d9a9c4805459f5c8/pharmabiotech-mergers-and-acquisitions-during-2005. i Reddy. veljače 2010. oec. T. veljače 2010] Kitching. Dostupno na: http://www.pdf [7. sc.. (1992) Post-Acquisition Performance of Acquiring Firms.Firm Size and the Gains from Acquisitions on the Dutch Market [online]. Dostupno na: http://faculty. Dostupno na: http://www. S. pdf?new_window=1 [7. P.com/coms2/gi_0199-3890462/Themeasurement-of-post-acquisition.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof.] Pharma Marketletter (2009) M&A continues in pharma/biotech.jstor. but are mega acqusitions thing of the past? [online]. Dostupno na: http://papers. 6.] Henry D. 21 (3). E. dr.com/markets/stocks/movers_index_spx.] Linn. Doc.html [7. Vol 31. Marketletter (Publications) Ltd.wiley.html [4. Vol 45.ssrn.pdf [7. univ. Harvard Business Review.pdf [7. (2001) Are cash acquisitions associated with better postcombination operating performance than stock acquisitions? Journal of Banking and Finance [online]. ECGI Working Paper Series in Finance.com/ranking/M_ AS_2007. Dostupno na: http://jfe. D. Masmedia. Dostupno na: http://ideas.pdf [7. C.] Lowinski. M.] Pharma Marketletter (2006) Pharmaceutical Mergers 2005 [online].econ. Journal of Entrepreneurship Education [online].bloomberg. M. Quarterly Journal of Business and Economics [online].] Roll. (2008) Kontroling. Schlingenmann F. but no mega deals [online]. veljače 2010. Kraussl.springerlink. spec. i Rodriguez. M. J. Božo Matić. Dostupno na: http://www.Prof. veljače 2010.com/journal/113454982/abstract [7 veljače 2010. oec. veljače 2010.] Martynova. Zagreb: MATE. D. Journal of Business [online].unlv. i Thomas. Dostupno na: http://findarticles.ssrn.html [7.] Narayanan. F. M.org/a/eee/jbfina/v25y2001i6p1113-1138.com/ranking/M&A2008. com/sol3/papers. S.repec.pdf [8. (2007) European Management Buyouts 1999-2003: Performance and Value Effects [online]. Dostupno na: http://www3. Strategic Management Journal [online]. Dostupno na: http://www. veljače 2010.com/ranking/MKL-M&A2004. P.] Market Data [online].p-d-r. veljače 2010.. veljače 2010.pdf [7. S.rochester.edu/files/gt_tiger_outsourcing. (2002) Mergers: why most big deals don’t pay off. Schiereck. (2004) The measurement of post-acquisition performance using EVA.pdf [7.] Healy. R. B. 59.cfm?abstract_id=1082787 [8. (1985) An Exploratory Study of Strategic Acquisition Factors Relating to Performance. (2002) When do Firms Learn from their Acquisition Experience: Evidence from 1990 – 1995. Vedran Bači. Dostupno na: http://www. S. Vlatka Bilas. dr.ecnext. Strategic Management Journal [online]. i Mantecon. Journal of Financial Economics [online]. International Research Journal of Finance and Economics [online]. Palepu. sc.pdf [7. B.

raste produktivnost. oec. redoviti profesor Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Rijeci 3 *** Univ. Područje proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava. Prof. Pravilnim iskorištavanjem prednosti te minimiziranjem rizika kreira se povoljna klima za povećanje investicijskih aktivnosti i zaposlenosti. R11 1. It is assumed that pharmaceutical companies with no experience in mergers and acquisitions achieve better results in relatively small and domestic mergers and acquisitions while pharmaceutical companies with greater experience in mergers and acquisitions are successful even in bigger and international mergers and acquisitions. Key words: mergers and acquisitions. Vlatka Bilas Vedran Bači. but most of them do not focus on a certain industry. izvozna konkurentnost je ključ održivoga rasta i vitalnosti gospodarske aktivnosti.dr. Prof. spec. Heri Bezić2** Univ. redoviti profesor Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Rijeci 2 ** Prof.sc. Vedran Bači. dr. but their sample considers companies from different industries. dr. Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Rijeci 4 Rad je nastao u okviru znanstvenog projekta «Inovativnost. Heri Bezić. Primorsko-goranska županija je zabilježila strelovit rast u djelatnostima poput trgovine i prerađivačke industrije zahvaljujući povoljnom poslovnom okruženju i poslovnom sektoru u proteklih nekoliko godina. transfer tehnologije i konkurentnost hrvatskog izvoza”. oec. univ. Heri Bezić. Tomislav Galović3*** UDK 339. Doc. Dragoljub Stojanov.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. sc. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof. U tom je razdoblju bio evidentan pomak Hrvatske na ljestvici konkurentnosti Svjetskoga gospodarskog foruma. na čelu s brodogradnjom.spec. neophodno je identificirati prednosti te prepreke s kojima se suočavaju uvoz i izvoz Primorsko-goranske županije. Ključne riječi: izvozna konkurentnost.137(497. 081-0811403-1414 koji se provodi uz potporu Ministarstva znanosti. počevši od produktivnosti i smanjenja deficita javnog sektora do rasta bruto 33 32 .oec. Bigger mergers and acquisitions and international mergers and acquisitions are more risky for the companies so lack of experience in mergers and acquisitions additionally increases risks during the process of mergers and acquisitions. sc. gospodarska aktivnost Primorsko-goranske županije. Za male ekonomije poput Hrvatske. neto izvoz RCA. F18.5-37) Izvorni znanstveni članak AnALySIS OF InTERnATIOnAL MERGERS AnD ACqUISITIOnS In THE PHARMACEUTICAL InDUSTRy Abstract There are numerous researches which analyze mergers and acquisitions. oec. Većina pokazatelja konkurentnosti hrvatskoga gospodarstva. spec.Prof.sc. sc. Izvoz također omogućuje domaćoj proizvodnji da dosegne učinke ekonomije obujma. dr. This paper focuses on mergers and acquisitions in the pharmaceutical industry. oec. dr. Univ. sc. Dragoljub Stojanov1* Prof. Tomislav Galović. dr. Božo Matić. obrazovanja i športa Republike Hrvatske. Prethodno navedene posljedice nedvojbeno rezultiraju gospodarskim razvojem. pharmaceutical industry izVOzNA kONkuRENTNOS pRimORSkO -GORANSkE ŽupANiJE4 SAŽETAK: S ciljem postizanja višeg nivoa izvozne konkurentnosti. sc. bilježi suficit u vanjskotrgovinskoj razmjeni Primorsko-goranske županije upravo zbog njezinih komparativnih prednosti. stoljeća konkurentnost Hrvatske karakteriziralo je stabilno makroekonomsko okruženje. 1 Početkom 21. a o čemu ovisi također kvaliteta poslovnog sektora.dr. spec. such increase of the risk results in lower returns for stock owners of pharmaceutical companies. Međutim egzistiraju strukturalni problemi koji slabe izvoznu konkurentnost najpropulzivnije izvozne grane. UVOD * Prof. Dragoljub Stojanov. porast investicija namijenjenih razvoju infrastrukture i obrazovanja. Međutim ne smije se isključiti stvoreni deficit pojedinih djelatnosti Primorsko-goranske županije niti negativni financijski rezultati poduzeća proizašli iz nedovoljne konkurentnosti poduzeća. O12. Božo Matić Doc. sc. sc. spec. dr. asistent na Katedri za Međunarodnu ekonomiju. dr. no. minimiziraju se troškovi. successfulness of the international mergers and acquisitions. univ. te su inicirani procesi institucionalnih promjena čija je realizacija pretpostavka pomaka u kvaliteti poslovnog okruženja. dr. RCA indeks. međunarodna razmjena JEL classification: O18. Vlatka Bilas. On average. sc.

sc. Pomoću vanjskotrgovinskih indikatora izračunata je konkurentnost gospodarstva Primorsko-goranske županije. spec. Sukladno rezultatima perceptivnog ranga Primorsko-goranska županija zauzima osmo mjesto. znanju i obrazovanoj radnoj snazi. Heri Bezić. već je stavljena orijentacija na faktore koji stoje iza jakosti i slabosti okruženja Primorsko-goranske županije. Zagreb. zdravlju i kulturi.“. dr. evidentna je dominacija Primorsko-goranske županije s izuzetkom poslovne infrastrukture gdje županijejadranske Hrvatske ostvaruju ipak veću vrijednost i viši rang. smanjenje osobne potrošnje kao i javne potrošnje. indicirala je ekspanziju gospodarstva Republike Hrvatske ali uz prisutnost nedovoljne dinamike. dr. potrebno je utvrditi kakav je zaista gospodarski profil i gospodarska aktivnost Primorsko-goranske županije. izvozne propulzivnosti te uvozne ovisnosti koji mjere konkurentnost vanjskotrgovinskog sektora Primorsko-goranske županije. Putem Regionalnog indeksa konkurentnosti ne uspoređuju se samo rangovi regija i županija. Da bi se ocijenilo sadašnje stanje i dostigao viši stupanj razvoja. osnovnoj infrastrukturi i javnom sektoru. Posljedice su vidljive: usporavanje bruto domaćeg proizvoda. Konkurentnost Primorsko-goranske županije podrazumijeva potencijale ali i ograničenja konkurentnih sposobnosti. Heri Bezić. konkurentnost hrvatskoga gospodarstva ne bazira se na inovacijama. javne uprave. Dragoljub Stojanov. Ako se uzme u obzir rang kvalitete poslovnog sektora i rang kvalitete poslovnog okruženja. sc. Valja istaknuti da Primorsko-goranska županija zauzima vodeću poziciju u pogledu kvalitete poslovnog sektora. oec. Konkurentnost je mjerena pomoću Regionalnog indeksa konkurentnosti uzimajući u obzir poslovno okruženje i poslovni sektor. Prema tome postavlja se pitanje ako su pokleknule visoko razvijene zemlje. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije društvenog proizvoda te rasta inozemnih ulaganja. S obzirom na to da su rang BDP-a po stanovniku i rang konkurentnosti poprilično blizu. nego na razmjerno slabijoj konkurentnosti rada zbog relativno niske produktivnosti i ograničenoga tehnološkog sadržaja proizvoda i komponenti. Premda su ulaganja u istraživanja i razvoj bila iznad prosjeka novih zemalja članica Europske unije. 2. U nastavku slijedi Grafikon 1. što u prvi plan stavlja važnost ujednačenoga regionalnog i lokalnog razvoja u zemlji. Usporedbom ključnih elemenata konkurentnosti s ostalim regijama ili županijama pridonosi se lakšem razumijevanju razloga povoljne ili slabije pozicije Primorsko-goranske županije. Prema tome lako je pretpostaviti da je istovremeno s nacionalnom konkurentnošću Republike Hrvatske pogođena regionalna i konkurentnost Primorsko-goranske županije. sc. Ako se uzme u razmatranje konkurentnost 21 županije Republike Hrvatske. godini bilježi nešto slabiju konkurentnost od ranga BDP-a po stanovniku (četvrto mjesto). Prof.Prof. i to prvenstveno na područjima pravosuđa. može se zaključiti da postoji tendencija uravnotežene regionalne konkurentnosti Primorsko-goranske županije. treba istaknuti da se Primorsko-goranska županija ubraja između sedam najbolje rangiranih županija s konkurentskim prednostima u demografiji. tada prema rezultatima statističkog ranga zauzima ukupno treće mjesto na ljestvici konkurentnosti. godini Izvor: Nacionalno Vijeće za konkurentnost: „Regionalni indeks konkurentnosti Hrvatske 2007. bitno je izdvojiti da faktori poput investicija i poduzetničke dinamike. S ciljem postizanja točne ocjene konkurentnosti Primorsko-goranske županije koristi se Regionalni indeks konkurentnosti. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof. u kakvom je stanju konkurentnost siromašnih zemalja odnosno zemalja u razvoju poput Republike Hrvatske? Kakva je nacionalna a kakva je regionalna konkurentnost tih zemalja? Što će se dogoditi sa županijama poput Primorsko-goranske županije? Što se događa s vanjskotrgovinskom razmjenom i kakvi se učinci bilježe? Kakva je uloga izvoza u sklopu konkurentnosti Primorsko-goranske županije? Atraktivnost Hrvatske kao odredišta za investicije i zapošljavanje još uvijek je razmjerno slaba. sposobnosti usvajanja novih znanja. dr. koja se strelovitom brzinom širila na ostale zemlje osjetno je utjecala na sva gospodarstva uključujući Hrvatsku. vanjskotrgovinski protekcionizam. Grafikon 1. Kada se uzme u obzir kvaliteta poslovnog sektora Primorsko-goranske županije. U nastavku se iznose prednosti i nedostaci vezani uz konkurentnost Primorsko-goranske županije. korupcije. zakona. obrazovanju. DOSADAŠNJA ISTRAŽIVANJA U okviru istraživanja Nacionalnoga Vijeća za konkurentnost (2008) iznesene su činjenice o stupnju konkurentnosti Primorsko-goranske županije. Univ. U istraživanju je poseban naglasak stavljen na vanjskotrgovinsku razmjenu Primorsko-goranske županije. tehnologija i inovacija. Detaljnijom analizom dolazi se do zaključka iz kojeg proizlazi da Primorsko-goranska županija ima osjetno više vrijednosti faktora u odnosu na ostale županije jadranske Hrvatske. 35 34 . Ako se govori o rangu kvalitete poslovnog okruženja. Takvi čimbenici uvelike determiniraju vođenje dugoročno održive regionalne politike i njezinog razvoja. oec. Dragoljub Stojanov. Konkurentnost hrvatskoga gospodarstva na nacionalnoj razini predstavlja refleksiju konkurentskih sposobnosti odnosno potencijala i ograničenja na regionalnoj i lokalnoj razini. Globalna recesija izazvala je udar na konkurentnost najotpornijih. Konkurentnost Primorsko-goranske županije u 2007. Univ. Uzimaju se također u obzir indikatori poput doprinosa uvoza i izvoza BDP-u. usporavanje direktnih inozemnih investicija. dr. Iz grafikona je jasno vidljivo osam ključnih faktora poslovnog okruženja i poslovnog sektora koji determiniraju konkurentnost Primorsko-goranske županije i regije. Primorsko-goranska županija zauzima šesto mjesto prema kvaliteti poslovnog okruženja te peto mjesto u kvaliteti poslovnog sektora na ljestvici konkurentnosti županija u Republici Hrvatskoj. kompetentnosti menadžmenta. Takva nepodudarnost ukazuje na manju konkurentnost Primorsko-goranske županije prema percepciji ispitanika nego što o tome govori statistička vrijednost indikatora koji mjere kvalitetu poslovnog okruženja. Time bi potencijalni investitori i nositelji političkih odluka mogli s većom sigurnošću predvidjeti potencijalne rizike i prepreke njihovih poslovnih poduhvata. u kojem je prikazana konkurentnost Primorsko-goranske županije u odnosu na šest županija jadranske Hrvatske. spec. Istraživanje o konkurentnosti Primorsko-goranske županije naglašava razlike u konkurentnosti koje proizlaze iz razlika u kvaliteti faktora poslovnog okruženja i poslovnog sektora. što upućuje na upitnost dugoročnoga gospodarskog rasta. Problemi konkurentnosti Hrvatske uvelike su slični problemima Europske unije. 2008. Treba napomenuti da još uvijek egzistiraju ograničenja koja usporavaju ubrzanije razvijanje konkurentskih sposobnosti i napredovanje. ali su različitog intenziteta. Prof. Treba istaknuti da Primorsko-goranska županija u 2007. sc. svjetske ekonomske divove koji su se morali okrenuti ograničenom protekcionizmu kako bi zaštitili svoje gospodarstvo. Međutim nastanak svjetske krize u SAD-u. Nadalje primjenom Regionalnog indeksa konkurentnosti olakšava se praćenje i analiza utjecaja novih propisa. mjera kao i poslovnih odluka.

Oduzimanje vrijednosti proizašlih iz doprinosa uvoza s vrijednostima proizašlim iz doprinosa izvoza rezultira doprinosom vanjskotrgovinskog sektora BDP-u. Prema tome doprinos vanjskotrgovinskog sektora izračunan je kao: Dvt = Di .. S druge strane indeks uvozne ovisnosti prikazuje koliki je zapravo udio uvoza u BDP-u određene ekonomije. situacija je potpuno drugačija. godini ostvarenja najviše stope rasta još od 2002.robni izvoz u prethodnom razdoblju Yt-1 – BDP u prethodnom razdoblju Doprinos uvoza: gdje je: Mt – robni uvoz u određenom razdoblju Mt-1– robni uvoz u prethodnom razdoblju Yt-1– BDP u prethodnom razdoblju Doprinos izvoza prikazuje koliko je robni izvoz utjecao na rast BDP-a. prijevoza i skladištenja (sa 9. uzimaju se u obzir sljedeći elementi: Xp = Xt/ BDP gdje je: Xt . 100.. a smanjen je udio prerađivačke 5 Hrvatska gospodarska komora. Du = [ (Mt – Mt-1) / Yt-1 ]* 100 36 . U 2007. (40. Primjera radi. 1989.44% na 7. godinu.6% u odnosu na 2006. Prema tome razvidno je da je trgovina djelatnost koja uvelike pridonosi rastu gospodarske aktivnosti. predznak predstavlja smanjivanje BDP-a. Sam po sebi logičan primjer. U prethodnom dijelu istraživanja moguće je uočiti važnost trgovinske djelatnosti u odnosu na ostale djelatnosti gospodarstva Primorsko-goranske županije. Zagreb. Heri Bezić. godina uspješno zaključena govori o zadovoljavajućoj poslovnoj klimi i uspješnom iskorištavanju vlastitih prednosti. Evidentan je porast prosječne neto plaće od 4. Kod doprinosa uvoza situacija je obrnuta. dr. godine. Jedna od glavnih komponenata koja je utjecala na rast BDP-a jest osobna potrošnja uzrokovana porastom plasmana kredita stanovništvu te realan rast plaća.). godini. 3-4.7% u odnosu na 2006. br. te poslovanja nekretninama (sa 7.80%) te hotela i restorana ( sa 4. God. sc. Rast osobne potrošnje potaknuo je ekspanziju trgovinske djelatnosti (kao i ostale djelatnosti).6 Doprinos vanjskotrgovinskog sektora obuhvaća doprinos robnog uvoza i izvoza koji se izračunavaju prema sljedećim formulama: Doprinos izvoza: Di = [ (Xt – Xt-1) / Yt-1 ]* 100. Prerađivačka industrija je pokretač izvozne aktivnosti Županije.65%).Du gdje je: Di = Doprinos izvoza Du = Doprinos uvoza Doprinos vanjskotrgovinskog sektora prikazuje koliko je razlika između doprinosa izvoza i uvoza utjecala na rast BDP-a. uvozne ovisnosti te stupnja otvorenosti jasno predočavaju stabilnost i uključenost vanjskotrgovinskog sektora u vanjskotrgovinske tokove.Prof. Doprinos vanjskotrgovinskog sektora u stvaranju BDP-a iznimno je značajan i predstavlja jedan od važnijih pokazatelja izvozne konkurentnosti Primorsko-goranske županije.robni uvoz u određenom razdoblju BDP – bruto domaći proizvod u određenom razdoblju 37 Izvor: Hrvatska gospodarska komora: „Gospodarski profil Primorsko-goranske županije u 2007. razvijenosti poduzetništva te ekonomskih rezultata-razine i dinamike zauzimaju visoke pozicije te se očituju kao konkurentske prednosti Primorskogoranske županije. pa pozitivan predznak znači negativan doprinos uvoza na povećanje BDP-a. 3. M. Podaci o poslovanju za 2007. Županijska komora Rijeka: Gospodarski profil Primorsko-goranske županije u 2007. dr. Povećan je također broj zaposlenih što dokazuje porast od 2.GORANSKE ŽUPANIJE U ovom dijelu istraživanja naglasak je stavljen na izvoznu konkurentnost gospodarstva Primorsko – goranske županije. s obzirom na činjenicu da rast gospodarstva uvjetuje rast cijena nafte i naftnih derivata.54% na 4. u proteklih nekoliko godina trgovačka poduzeća znatno povećavaju svoju aktivu za razliku od ostalih djelatnosti. str. Ako se uzme u obzir međunarodna razmjena Županije i udio djelatnosti u izvoznoj aktivnosti.37% na 9.87% na 42. Gospodarski pokazatelji ukazuju da je u 2007.43%). Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Grafikon 2.22%). Dragoljub Stojanov.05% na 9. godini 3. Univ. najznačajnije djelatnosti gospodarstva PGŽ po ukupnom prihodu u 2007. Sukladno tomu. godini. dr. str.99% na 21.5 Navedeno zadovoljavajuće stanje u promatranom razdoblju može se pripisati konkurentnosti glavnih djelatnosti koje predstavljaju jedne od pokretača gospodarstva Primorsko-goranske županije. Rijeka. Univ. sc. koji pokazuje najznačajnije djelatnosti gospodarstva Primorsko-goranske županije po ukupnom prihodu u 2007. Činjenica da je poslovna 2007. Pozitivan predznak predstavlja pozitivan utjecaj na rast BDP-a. spec. Ekonomski pregled. Prethodno spomenuti indikatori intenzivno sukorišteni u modernim ekonomskim istraživanjima gdje se evaluira i ističe važnost trgovinskih režima i specijalizacije zemalja koje imaju komparativnu prednost u određenim robama koje su predmet vanjskotrgovinske razmjene. Slijedi Grafikon 2. gdje je evidentan porast udjela trgovine (sa 40. IZVOZNA KONKURENTNOST GOSPODARSTVA PRIMORSKO . spec. Dragoljub Stojanov. godini. Heri Bezić. Prof.: Značaj vanjske trgovine za privredni rast i granice za financiranje deficita platne bilance. Indikatori koji mjere izvozne propulzivnosti. Doprinos vanjskotrgovinskog sektora pokazuje realnu sposobnost gospodarstva da u odnosima s inozemstvom ostvari određeno povećanje ili smanjenje nacionalnog dohotka. građevinarstva (sa 8. Ne treba zaboraviti da je najveći poticaj rastu trgovine također dan od strane motornih goriva i maziva. godini broj poduzetnika u županiji uvećan za 7. sc.01%). 2008.72%). godinu pokazuju da Primorsko-goranska županija ima šest glavnih djelatnosti.robni izvoz u određenom razdoblju BDP – bruto domaći proizvod u određenom razdoblju Rast udjela robnog izvoza u okviru bruto domaćeg proizvoda u određenom razdoblju ukazuje na veću propulzivnost izvoza ekonomije. Pozitivan predznak predstavlja pozitivan utjecaj na rast BDP.135. dr. Prof. može se jednostavno zaključiti da važnost stabilnosti makroekonomskog okruženja ima važnu ulogu u ekspanziji trgovine. Model Analitički pristup temelji se na znanstvenim rezultatima ključnih indikatora koji mjere razinu konkurentnosti gospodarstva Primorsko-goranske županije. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof. Valja napomenuti da poslovna infrastruktura predstavlja jedino područje u kojem Primorsko-goranska županija nije izrazito konkurentna te se nalazi na sredini ljestvice konkurentnosti. Suprotno tome smanjenje udjela robnog izvoza u BDP-u ekonomije naglašava manju izvoznu propulzivnost. 2008.1%. a negativan 6 Grgić. a negativan predznak indicira smanjivanje BDP-a. sc. oec. godinu. Prodaja prehrambenih proizvoda zauzima mjesto jednog od značajnih generatora prihoda u okviru trgovinskih djelatnosti. Mo = Mt/ BDP gdje je: Mt . Kada se mjeri izvozna propulzivnost.1. Rijeka. oec. industrije (sa 23. gdje je: Xt – robni izvoz u određenom razdoblju Xt-1 .

Jedan od često korištenih indeksa jest Indeks izražene komparativne prednosti (RCA Indeks).10 Pokazatelj se može sagledati u sljedećoj formuli: Neto izvoz RCA = (X – M )/(X + M ) ij ij ij ij ij pri čemu je: X . sc. Ako je vrijednost veća od 1. spec. Balassa. Indeks izvozne konkurentnosti izračunan je po sljedećoj formuli: (XC 0) = (Xij / Xit) / (Xij / Xit) pri čemu je: t t-1 određenih kategorija proizvoda. 3. 38 39 . dr. B. str. Dragoljub Stojanov. str. Xnj . sc. onda analizirana zemlja ima izražene 7 8 Balassa. indeks predstavlja stupanj specijalizacije zemlje u izvozu određenog proizvoda. oec. Izmjeriti uvoznu ovisnost. doprinosa izvoza. Indeks izražene komparativne prednosti igra značajnu ulogu u mjerenju komparativnih prednosti testiranog područja. t-1 Izvozna konkurentnost proizvoda «i» zemlje «j» može se objasniti kao odnos udjela na svjetskom tržištu zemlje «j» s proizvodom «i» u promatranom razdoblju (t) s odnosom udjela u prethodnom razdoblju. Vol. 2000. 1965. dr.. Nadalje Amir koristi Indeks izvozne konkurentnosti ( Export Competitivness Index . 203. 1. Indeks je služio kao neizostavni segment drugih indikatora u sklopu istraživanja komparativnih prednosti od strane Amira i Mlagenia. . Rast dobivenih vrijednosti iz indeksa tijekom promatranog razdoblja pokazuje izvoznu uspješnost proizvoda u konkurentski rastućim svjetskim tržištima. M.robni izvoz u određenom razdoblju BDP – bruto domaći proizvod u određenom razdoblju Povećanjem zbroja robnog izvoza i uvoza u okviru bruto domaćeg proizvoda promatranog razdoblja rezultira većim stupnjem otvorenosti ekonomije te implicira veću uključenost u međunarodne vanjskotrgovinske tokove.9 Indeks izvozne konkurentnosti ukazuje na mjeru izvozne učinkovitosti proizvoda ili skupine proizvoda. Mlageni koristi odnos izvoza i ukupne trgovine s ciljem mjerenja trgovinskih učinaka zemlje koji podrazumijevaju mogućnost izvoza i uvoza unutar 9 Amir. T. str. ako je vrijednost manja od 1. Nadalje može se dobiti uvid o perspektivi i potencijalu vanjskotrgovinske razmjene. spec. u okviru primijenjenog istraživanja sveden je na odnos između nacionalnog (Republika Hrvatska) i regionalnog nivoa (Primorsko-goranska županija). sc. Zemlje sa sličnim RCA profilom imaju visoko intenzivnu bilateralnu trgovinu izuzev uključenosti intragranske trgovine.123. dr. nesumnjivo čine sastavnu komponentu vanjskotrgovinskih indikatora korištenih u sklopu ovog istraživanja. prisutna je rastuća izvozna konkurentnost. The Manchester School of Economic and Social Studies. Trade and Industrial Policy Secretariat (TIPS). Balassa predlaže da rezultati vrijednosti izvoznih rezultata mogu biti korištene kako bi se otkrile komparativne prednosti određene ekonomije uz uvjet izuzetka troškova čimbenika proizvodnje. 93-123. Ako indeks izvozne konkurentnosti iznosi više od 1. Xit . O = [Mt + Xt] / BDP Mt . izvozne propulzivnosti i uvozne ovisnosti predstavljaju elementarnu osnovu u otkrivanju i prezentiranju vanjskotrgovinske gospodarske aktivnosti Primorsko-goranske županije. Problems and Policy Implication. Obrnuto. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prema tome veći udjel ostvarenoga robnog uvoza u BDP-u u određenom razdoblju čini ekonomiju uvozno ovisnom i zapravo osjetljivijom na vanjskotrgovinske šokove.prethodno razdoblje. evidentna je komparativna prednost. Heri Bezić. Spojiti dobivene rezultate korištenih RCA indeksa u svrhu projekcije realnog stanja izvozne konkurentnosti promatranog područja djelatnosti Primorsko-goranske županije 1. t .ukupan izvoz zemlje “j”. RCA indeks mjeri komparativnu prednost u izvozu robe «i» zemlje «y». Stupanj otvorenosti mjeri otvorenost ekonomije. Heri Bezić.: Trade Liberalization and Malaysian Export Competitiveness: Prospects. Prof.uvoz proizvoda “i” zemlje “j” ij Prethodno spomenuti omjer prikazuje rezultate u intervalima od -1 do +1. 1978. dr. oec.robni uvoz u određenom razdoblju Xt . Koristiti indeksom i pratiti kretanja indeksa izražene komparativne prednosti djelatnosti proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava kako bi se utvrdili ključni strukturalni problemi te djelatnosti. Preuzeti statistički podaci prezentirani su kao ključni element u sklopu izračunavanja izvozne konkurentnosti putem egzaktnog identificiranja komparativnih prednosti. Amirova i Mlagenieva indeksa jest zajedničko korištenje parametara izvozne konkurentnosti poput izvoza proizvoda na nacionalnoj i globalnoj razini. Rezultati dobiveni RCA mjerenjem osobito su korisni kada se koriste s ostalim indikatorima (poput Neto izvoza RCA ) kako bi se prevladala ij ograničenja dobivena indeksom izražene komparativne prednosti. No. komparativne prednosti u izvozu konkretne robe. Metodologija Primijenjeni model ovog istraživanja temelji se na kombinaciji indikatora koji mjere izvoznu konkurentnost specifičnih područja gospodarske aktivnosti Primorsko-goranske županije. Manji udio ostvarenoga robnog uvoza zapravo govori o slabijoj izvoznoj orijentaciji ekonomije. B. 1. kao sastavni 10 Mlangeni. South African Update. Vol. Nadalje ne smije se izostaviti važnost elementarnih vanjskotrgovinskih indikatora koji se ogledavaju kao mjera vanjskotrgovinske gospodarske aktivnosti i uključenosti u međunarodne tokove. dio korištenih indikatora. Istražiti okvirnu gospodarsku i vanjskotrgovinsku aktivnost Primorsko-goranske županije koje su temeljene na agregatnim vrijednostima izvoza.izvoz proizvoda “i” zemlje “j”..promatrano razdoblje.svjetski izvoz proizvoda “i”.XC) s ciljem identifikacije uspješnosti ili neuspješnosti proizvodnje u fazi suočavanja s konkurentski rastućim tržištima. Balassin indeks izražene komparativne prednosti predstavlja polaznu točku u mjerenju izvozne konkurentnosti proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava u Primorsko-goranskoj županiji. Općeprihvaćeni i međusobno neodvojivi parametri u mjerenju konkurentnosti poput izvoza proizvoda.: Trade Liberalization and Revealed Comparative Advantage. Univ. Suprotno tome ostvarena vrijednost koja je manja od 1 implicira na negativni trend izvozne konkurentnosti.: Revealed Comparative Advantage in SADC Economies. uvoza i BDP-a kako bi se dobio objektivan uvid u ukupno gospodarsko stanje Primorskogoranske županije s ciljem utvrđivanja i analize odgovarajućih razloga i ekonomskih čimbenika postojeće gospodarske aktivnosti Primorsko-goranske županije. Vrijednosti ukazuju na nedostatak komparativne prednosti ako se vrijednost nalazi između 0 i -1. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof. Prof. 2000. Univ. Izvoz proizvoda (u ovom slučaju proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava). North-Holland Publishing Company. 1965. U ovom istraživanju će se: 1. XC indeks se također može interpretirati kao omjer stope rasta izvoza proizvoda «i» zemlje «j» i stope raste proizvoda «i» na svjetskim tržištima. Predložiti mjere koje će povećati izvoznu konkurentnost proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava Primorsko-goranske županije.svjetski izvoz proizvoda “i”.7 Indeks izražene komparativne prednosti (RCA Revealed Comparative Advantage) izračunan je po sljedećoj formuli:8 RCA 0 = [ (Xij/ Xnj) / (Xit/Xnt) ] pri čemu je: Xij .Prof. doprinosa vanjskotrgovinskog sektora. uvoza proizvoda i BDP-a Republike Hrvatske i Primorsko-goranske županije.ukupan svjetski izvoz. 119. sc. Prema tome. Xnt . Indikatori poput doprinosa uvoza. 5. Relevantna poveznica između Balassina. Izračunava se kao zbroj vrijednosti ostvarenoga robnog izvoza i uvoza u odnosu na ostvareni bruto domaći proizvod u određenom razdoblju.izvoz proizvoda “i” zemlje “j”. Xit . Journal of Development Economics. onda je evidentan nedostatak komparativne prednosti u izvozu konkretne robe. 5. Kada je vrijednost rangirana između 0 i +1.2.izvoz proizvoda “i” zemlje “j” Mij .. Dragoljub Stojanov. Međutim vrijednost jednaka 0 implicira na jednakost uvoza i izvoza proizvoda.: Export and economic growth. 1. izvoznu propulzivnost te izračunati stupanj otvorenosti s ciljem otkrivanja područja djelatnosti koje značajno pridonosi rastu izvozne aktivnosti i suficitu platne bilance gospodarstva Primorsko-goranske županije. 93-123. RCA indeksom prikazuje se stanje ekonomije zajedno s ekspanzijom pojedinih proizvoda u kojima postoji tržišni potencijal. Xij .

2785 396 739 26. Uvozna ovisnost.22 2005. Indeks uvozne ovisnosti za Primorsko-goransku županiju bilježi negativno kretanje gdje se udio uvoza u BDP-u postupno smanjuje kroz promatrano razdoblje. godini gdje je ostvaren pozitivan utjecaj izvoza nadjačava negativan utjecaj uvoza. Dragoljub Stojanov.75 37. Heri Bezić. str. Izuzetak su 2003. sc.07 12. lako je zaključiti da je Primorsko-goranska županija uvozno orijentirana županija zbog intenzivnije uvozne aktivnosti u odnosu na njezinu izvoznu aktivnost. također ilustrira kretanje ključnih indikatora dobivenih iz Tablice 3. oec.52 9.504 10.7 3.82 12. Univ. 2002.508 114. Grafikon 3.79 111.54 14. Izuzetak je 2004. do 2005. kada jača uvozna ovisnost Primorsko-goranske županije. izvozna propulzivnost i stupanj otvorenosti Primorsko-goranske županije u periodu od 2001.410 4. dr. Prema navedenim izračunima. do 2005. Izvozna konkurentnost često se spominje kao neophodna stavka rješavanju ekonomskih problema. godini dok je pozitivan utjecaj izvoza ostvaren u 2004. Tome svjedoči donedavno stihijsko kretanje ekonomske krize koja je strelovitom brzinom doprinijela negativnom gospodarskom trendu svjetskih ekonomija. Dobiveni rezultati o utjecaju vanjskotrgovinskog sektora na kretanje BDP-a pokazuju da izvoz insuficijentno pozitivno utječe na rast BDP-a dok uvozni sektor karakterizira izuzetno visok negativni utjecaj. 3179 404 789 24. 1783 227 447 25. sc. 2402 218 637 26. bitno je istaknuti kakva je njezina izvozna konkurentnost. oec. obilježavao negativni trend osim 2004. dr.0 -11.160 134. Prof. godina čiji pokazatelji pokazuju pozitivan pomak udjela robnog uvoza i izvoza u bruto domaćem proizvodu. Prema tome evidentna je korelacija između vanjskotrgovinske razmjene i BDP-a. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof. Podaci pokazuju da je BDP Primorsko-goranske županije bilježio rast sve do 2004. Dokaz tome jest brža dinamika pada izvozne aktivnosti u odnosu na uvoznu aktivnost u okviru bruto domaćeg proizvoda. Ako se spominje izvozna propulzivnost koju je Tablica 3. Ostale godine promatranog razdoblja ne isključuju bržu dinamiku rasta robnog uvoza u odnosu na robni izvoz te ukazuje na jači intenzitet uvoza u odnosu na izvoz.53 Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statističkog ljetopisa županije 2008. godina gdje je robni izvoz zabilježio brži rast u odnosu na robni uvoz te ostvario pozitivan doprinos.9 -1. Međutim hrvatski izvoz budi asocijacije mukotrpnog probijanja na inozemna tržišta bez evidentnih učinaka. S ciljem detaljnijeg istraživanja izvozne konkurentnosti Primorsko-goranske županije stavljen je naglasak na područje prerađivačke industrije u dijelu «Proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava». BDP(y)* 1607 1783 2402 2785 3179 DOPRInOS DOPRInOS IZVOZ(X)* UVOZ(M)* IZVOZA UVOZA(Du) (Di) 388 531 227 447 -10.137. izvozna propulzivnost i stupanj otvorenosti Primorsko-goranske županije u periodu od 2001. Grafikon 3. godini. Uvozna ovisnost. Doprinos vanjskotrgovinskog sektora povećanju BDP-a Primorsko-goranske županije u periodu od 2001.795 DOPRIVERIŽnI nOS VT InDEKS SEKTORA PROMJE(Dvt) nE BDP-a -4.Prof.19 37.246 404 789 0. 137. Univ. S druge strane robni je uvoz pozitivno utjecao na gospodarski rast u samo 2002.3. godine Tablica 2.227 218 637 -0.73 2003. 41 *Vrijednosti izražene u tisućama američkih dolara. godina. godine što indicira na ukupno snažniju uvoznu orijentaciju kroz promatrano razdoblje.164 115. dr. Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statističkog ljetopisa Primorsko-goranske županije 2008. izvoznu propulzivnost te stupanj otvorenosti Primorsko-goranske županije. i 2005. Rezultati Nakon analize gospodarskog stanja i aktivnosti Primorsko-goranske županije. Međutim instrumenti tih ekonomskih politika nisu dovoljno efikasni u uvjetima izvozne ovisnosti zemlje a istovremeno adekvatno vođenje ekonomske politike može ublažiti prelijevanje negativnih multiplikativnih učinaka. spec. Dragoljub Stojanov. Rezultat se očituje kao negativan doprinos ukupnoga vanjskotrgovinskog sektora povećanju BDP-a osim u 2004. 2004. 40 . sc. i 2004. Iznimka je jedino 2004. 2003.018 -5. kroz promatrano razdoblje. Općepoznato je da adekvatno vođena monetarna.. U nastavku se prikazuje kakav je doprinos vanjskotrgovinskog sektora u povećanju BDP-a Primorsko-goranske županije. Prof. sc. 1607 388 531 33. vanjskotrgovinska te fiskalna politika rezultira zadovoljavajućom gospodarskom aktivnošću.71 *Vrijednosti izražene u tisućama američkih dolara. dr.14 2002.60 40. 2005. mjeri uvoznu ovisnost.1 Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statističkog ljetopisa županije 2008.08 2004. godini. godine GODInA 2001. U nastavku Tablica 3.656 396 739 7. Nadalje valja dodati da izvoz nije dovoljno utjecao na ekonomski rast u 2002. i 2003.04 24. BDP* IZVOZ* (X) UVOZ* (M) STUPAnJ OTVOREnOSTI (O) 57.. str. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije 3. godine GODInA UVOZnA IZVOZnA PROOVISnOST PULZIVnOST (Mo) (Xp) 2001. Prema izrađenim kalkulacijama evidentna je dominacija negativnog impulsa uvoza nad pozitivnim utjecajem izvoza kroz promatrano razdoblje.287 1. U analizi stupnja otvorenosti razvidno je da se otvorenost Primorsko-goranske županije prema inozemstvu postupno smanjuje. do 2005. spec. Dokaz tome je postupni pad sume uvoza i izvoza u BDP-u. godine gdje je evidentan blagi pad ukupne proizvodnje. Donedavni pokazatelji gospodarske ekspanzije ukazuju na to da se razvoj gospodarstva nije razvijao na povećanju izvoza već na povećanju domaće potrošnje. Heri Bezić.80 35.

S druge strane.89 3. i 2007. Prema tome s velikom se sigurnošću može pretpostaviti da su brodogradnja i popravak plovila svih namjena glavni pokretači kako prerađivačke industrije tako i cjelokupnog izvoza Primorsko-goranske županije. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof. može se zaključiti da Primorsko-goranska županija ima izražene komparativne prednosti u izvozu brodova za različite namjene. Druga temeljna zadaća je uspostaviti konkurentnost brodogradnje na tržišnim osnovama. Dragoljub Stojanov. što upućuje na višegodišnju oslabljenu izvoznu konkurentnost. str. treba napomenuti da se varijable izračunate formule modela odnose na izvoz konkretnog proizvoda Primorsko-goranske županije (Xij) te na ukupni izvoz konkretnog proizvoda iz Republike Hrvatske (Xit). Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Tablica 4. Analizom podataka kroz promatrano razdoblje može se s velikom sigurnošću konstatirati da je ovo područje izvozno najjače.94 0. 2004. do 2007. godine gdje je zabilježen rast). Uzete su u obzir vrijednosti uvoza i izvoza ostalih prijevoznih sredstava Primorsko-goranske županije u razdoblju od 2003. ali ne u tolikom omjeru kao što je slučaj kod Primorsko-goranske županije. godini prisutan je blagi porast RCA indeksa.. može se pronaći u Tablici 6. analizirane su komparativne prednosti proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava. vrijednost neto izvoza RCA postaje sve manja upravo zbog slabijeg izvoza i jačeg pada u odnosu na uvoz prijevoznih sredstava u 2005. neto izvoz RCA proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava Primorsko-goranske županije GODInA 2003. 2005. Varijable formule RCA 0 izmijenjene su u odnosu na prvotno postavljeni model s ciljem preciznijeg izračunavanja konkurentnosti Primorsko-goranske županije. Univ. U 2004. Pri tome ni državni poticaji ne trebaju prelaziti uobičajenu razinu koja je prisutna kod konkurenata. dr. Prof. str. do 2007. Heri Bezić. 2007.goranske županije. *Vrijednosti izražene u tisućama američkih dolara. Ukupni svjetski izvoz predstavlja ukupni Tablica 5. Preuzimanjem vlasništva od strane novih investitora injektiranjem svježega kapitala i uvođenjem suvremene tehnologije moguće je smanjiti ovisnost hrvatskih brodogradilišta o državnim poticajima.546 +1. analizira opće stanje izvozne konkurentnosti područja proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava od 2003. Trebaju se determinirati nedostaci koji otežavaju upravljačku aktivnost i potiču rast nepotrebnih troškova.677 169304 32839 0. godine Tablica 6. godini proizvodnja ostalih prijevoznih sredstava Primorsko goranske županije zabilježila je dvostruko veći rast u odnosu na prošlu godinu. do 2007. Odgovor na pitanje o zadovoljavajućoj razini neto izvoza RCA prijevoznih sredstava Primorskogoranske županije. .. 2003. 42 izvoz Republike Hrvatske dok ukupan izvoz zemlje «j» obuhvaća ukupan izvoz Primorsko . spec. 2005. sc. Dokaz tome jest kretanje rezultata neto izvoza RCA u granicama vrijednosti 0 i vrijednosti GODInA 2003. Rješavanje ključnih strukturalnih problema. Prof. IZVOZ i (PGŽ)* 80776 208227 169304 215728 237640 IZVOZ i (RH)* 784858 1103236 946098 1224352 1462062 Σ IZVOZ (PGŽ)* 238718 396481 403982 531987 579388 Σ IZVOZ (RH)* 6186630 8024157 8772553 10376964 12363930 RCA 0 2. dr. ukupni izvoz ostalih prijevoznih sredstava Republike Hrvatske zabilježio je relativni rast. do 2007. Korištenje adekvatne fiskalne politike kao esencijalnog kreatora preduvjeta za rast djelatnosti. dr. 2006. Iako bi se na temelju rezultata moglo pogrešno zaključiti da je komparativna prednost rezultat profitabilnosti brodogradnje realnost je drugačija. oec. vidljiva je rastuća komparativna prednost proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava sve do 2005. Univ. Ako se razmatra izvozna konkurentnost analiziranog područja (XC0) Primorsko-goranske županije.Prof. 2007. oec. U 2007. dr.83 0. Međutim prerađivačka industrija bilježi stalne gubitke. Nije zanemariv utjecaj kamatnih i tečajnih razlika koje odlijevaju sredstva smanjujući likvidnost brodograditelja. Izvozna konkurentnost područja proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava u razdoblju od 2003. sc. 43 Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statističkog ljetopisa županije 2008. U okviru usporedbe promatranih razdoblja s prethodnim razdobljima analizira se izvoz ostalih prijevoznih sredstava (među kojima je brodogradnja) Primorsko-goranske županije u odnosu na ukupni izvoz ostalih prijevoznih sredstava Republike Hrvatske. Pozitivne vrijednosti pokazatelja ukazuju na veću dinamiku rasta izvoza u odnosu na dinamiku uvoza prijevoznih sredstava Primorsko-goranske županije u promatranom razdoblju.98 0. godine IZVOZ IZVOZ nETO i (RH) i (PGŽ) IZVOZ UVOZ(PGŽ) IZVOZ(PGŽ)i RCAij i 80776 25233 0. IZVOZ i (PGŽ) 80776 208227 169304 215728 237640 IZVOZ i (RH) 784858 1103236 946098 1224352 1462062 XC0 1. Od 2005. U cilju smanjivanja važnosti trgovine u vanjskotrgovinskoj razmjeni fokus treba staviti na pokretanje domaće proizvodnje koja bi trebala nadomjestiti potražnju iz uvoza. Dobiveni rezultati jasno ukazuju na komparativnu prednost proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava. 4. S obzirom na to da dobiveni rezultati prelaze vrijednost jednaku 1. godine indeks izražene komparativne prednosti bilježi postupni pad. Valja također izdvojiti trgovinu kao jednu od najdinamičnijih djelatnosti Primorsko-goranske županije. do 2006. sc. Prema rezultatima u razdoblju od 2005.82 3. 2004. Dragoljub Stojanov. Potrebno je odabrati kompetentne investitore koji će svojom poslovnom politikom izbjeći nepopularne i socijalnoosjetljive poslovne poteze. Iz Tablice 4. 137. Prema tome pojedine županije Republike Hrvatske imaju izraženiju izvoznu konkurentnost prijevoznih sredstava u odnosu na Primorsko-goransku županiju. U nastavku Tablica 5. Valja dodati da indeks izvozne konkurentnosti iznosi više od 1 jedino u 2004. Indeks izražene komparativne prednosti (RCA) proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava Primorskogoranske županije u razdoblju od 2003. 2006.137. U Tablici 4. Upravo zbog takvih razloga u nastavku rada identificiraju se komparativne prednosti i izvozna konkurentnost proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava. godine indeks izvozne konkurentnosti prati konstantni pad (izuzev 2006.748 237640 69602 0.. Stvaranje povoljnih uvjeta omogućava učinkovitiju adaptaciju i revitalizaciju hrvatskih brodogradilišta. Zabilježen je većinom negativni trend. Neophodna je privatizacija brodogradilišta u svrhu podizanja učinkovitosti i brže prilagodbe tržišnim uvjetima. do 2007. U metodološkom pristupu spomenute su potkategorije (brodogradnja i popravak gospodarstvenih plovila te plovila za razonodu) koje zauzimaju najveći ponder u konkurentnosti. Razlog leži u nerazmjernoj dinamici između izvoza ostalih prijevoznih sredstava Primorsko-goranske županije i Republike Hrvatske. godine.523 208227 39978 0. godine. Heri Bezić. Taj rast je potaknut rastom izvoza brodogradnje u kojem nije bilo zabilježenih zastoja u proizvodnji te je isporučeno 6 brodova. str. godini.44 3. 2004. 2006. državnim poticajima i državnim jamstvima jer proizvodni proces po fazama i tehnološku osnovu financiraju bankarskim kratkoročnim i dugoročnim kreditima.47 GOD. sc. Trgovina je u okviru Županije najveći uvoznik.92 Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statističkog ljetopisa županije 2008. 2005. = proizvodnja ostalih prijevoznih sredstava i Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statističkog ljetopisa županije 2008. Ključni problem brodogradnje jest ovisnost o bankarskim izvorima financiranja.137.675 215728 30982 0. Međutim. spec. godini. Kapitalnom i tehnološkom obnovom brodogradnje moguće je postići svjetsku razinu konkurentnosti. RASPRAVA Analizom djelatnosti na kojima Primorsko-goranska županija gradi svoju konkurentnost može se izdvojiti prerađivačka industrija koja predstavlja glavni pokretač izvozne aktivnosti i kao takva ima posebnu važnost za cjelokupno gospodarstvo Županije. Na temelju dobivenih rezultata istraživanja predlažu se sljedeće mjere za postizanje veće razine konkurentnosti.67 3. 2007. Potrebno je sustavno smanjivanje državnih poticaja do razine poticaja koji se daju brodogradnji u zemljama Europske unije.

2000.: Revealed Comparative Advantage in SADC Economies. Analiza izvozne konkurentnosti i specijalizacije u izvozu ukazala je na zadovoljavajuću konkurentnost Primorsko-goranske županije. br.: Export and economic growth. London. Zagreb. dr.net http://www. Financijska agencija (FINA): Analiza financijskih rezultata poslovanja po županijama u 2006. 2008. Ekonomski pregled. God. godini..konkurentnost. 2007. državu ili županiju. 5. 119. (40. IMD: World Competitivness Yearbook 2008.: Značaj vanjske trgovine za privredni rast i granice za financiranje deficita platne bilance. U okviru analiziranog područja pod nazivom „Proizvodnja ostalih prijevoznih sredstava“ od izuzetnog značenja su brodogradnja i popravak plovila svih namjena. Islam. World Economic Forum: The Global Competitivness Report 2006-2007.: Analiza vanjskotrgovinske razmjene Republike Hrvatske po županijama .Prof. Grgić. 2008.poslovniforum. Prof.weforum. No. 30. 2008. 5. 3-4. Nacionalno Vijeće za konkurentnost: Regionalni indeks konkurentnosti Hrvatske 2007. Investicije potiču rast zaposlenosti. sc.org http://www.hr http://www. Zagreb. Heri Bezić. Balassa.hr http://www. Journal of Development Economics.hr/nkd/nkd4. sc. 2007. Međutim izvozna aktivnost Primorskogoranske županije trebala bi biti na višoj razini. Vol. i 2007.: Trade Liberalization and Malaysian Export Competitiveness: Prospects. Proizvodnja ostalih prijevoznih sredstava zauzima mjesto najvećeg izvoznika prerađivačke industrije a ujedno i mjesto najvećeg izvoznika cjelokupne gospodarske djelatnosti Primorsko-goranske županije. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof. 3. Jednako tako smanjuje se otvorenost Primorsko-goranske županije prema inozemstvu što upućuje na smanjenje udjela uvoza i izvoza u BDP-u. Ne smije se zaboraviti na demografiju. spec.Ladavac J.hr/ http://www. B. Kako se radi o djelatnosti koja je od presudne važnosti za gospodarstvo Primorsko-goranske županije.. Dragoljub Stojanov. 2008. Problems and Policy Implication. Trade and Industrial Policy Secretariat (TIPS). Preduvjeti stvoreni za poslovni sektor i poslovno okruženje imaju presudnu ulogu u razvoju gospodarstva. 1965. Rijeka. 1998. obrazovanje. 2001. Heri Bezić.: Export expansion and economic growth: testing for cointegration and causality. 2008.. N. M. Rijeka. godini. Program Ujedinjenih naroda za razvoj: Kvaliteta života u Hrvatskoj: Regionalne nejednakosti. 93-123.. ZAKLJUČAK Konkurentnost u dinamičnom okruženju predstavlja imperativ bilo za poduzeće. Primjenom rezultata analize indeksa RCA. Zagreb. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije 5. Orijentacija prema tehnologiji. dr. Vol. Balassa. Vol. razvoju i istraživanju vidljivo podiže razinu konkurentnosti.. 1978. potrebno je pristupiti privatizaciji i tehnološkoj obnovi brodogradnje koja bi trebala poslovati na tržišnim osnovama uz korištenje samo onog oblika poticaja koji koristi konkurencija na svjetskom tržištu. The Manchester School of Economic and Social Studies. M. sc. 1965. dr. Dragoljub Stojanov. Iako se izvozna i uvozna aktivnost gospodarstva Primorsko-goranske županije smanjuje. Applied Economics. Univ. Ekonomski pregled.. Zagreb. izvozna aktivnost opada brže od uvozne. 1989.wbc-inco. No. spec. 2000. koji su ujedno glavni pokretači kako prerađivačke industrije tako i cjelokupnog izvoza Primorsko-goranske županije. Routledge.asp 44 45 . Geneva. Prema tome prilagodljivost poslovnog okruženja i poslovnog sektora potrebama potencijalnih ulagača dovodi do rasta investicija.hgk.. 52 (7-8) 925-950.imd. Ured državne uprave u Primorskoj županiji: Statistički ljetopis Primorsko-goranske županije 2008. Međutim ova je djelatnost održiva zbog državnih potpora. Mlangeni.hr http://www. Hrvatska gospodarska komora. Prof.ch/wcc http://www. Univ. North-Holland Publishing Company. oec. oec.dzs. http://www. South African Update. Županijska komora Rijeka: Gospodarski profil Primorsko-goranske županije u 2007. neto izvoza RCA te izvozne konkurentnosti može se zaključiti da izvoz ostalih prijevoznih sredstava ima komparativne prednosti u odnosu na ostale proizvode..). Geneva. uvjete stvorene od strane javnog sektora te na stabilnost makroekonomskog okruženja. LITERATURA Amir. sc. dr. T. inovacijama. Zagreb. Međutim nisu samo inovativnost i tehnološka dostignuća poticaj konkurentnosti. M. Škufić L.: Trade Liberalization and Revealed Comparative Advantage. B.pgz. ali unapređuju proizvodnju ulaganjem u razvoj i istraživanje.

Jasna Zima.sc. bacc. Univ. dr. oec. sc. spec.: dr. RCA index. sc.oec. spec. oec.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Impact of Liquidity and Solvency on Business Operations of Companies Damir Ivković. Marina Proklin. export makes it possible for domestic production to reach the effects of economy of scales. Duško Pavlović. Draženka Ćosić. sc. For economies as small as the Croatian economy.oec. RCA net export. univ. A surplus in foreign exchange of Primorje-Gorski kotar County has been recorded in the field of production of other means of transport. dr. costs are reduced and productivity improved. Srđan Petrić. Tomislav Galović Faculty of Economics. oec. Ljubo Đula..spec. dipl. economic activity of Primorje-Gorski Kotar County. sc. Sanja Stojsavljević.. neither the real deficit generated by some activities of Primorje-Gorski kotar County nor negative company performance resulting from insufficient competitiveness should be disregarded.sc. sc.. spec. Ruža Brčić: Organizacijske vrijednosti gospodarskih organizacija u Hrvatskoj Organizational Values of Economic Entities in Croatia Dr. export competitiveness is the key to the sustainable growth and vitality of economic activity. Heri Bezić Univ. University of Rijeka EXPORT COMPETITIVEnESS OF PRIMORJE-GORSKI KOTAR COUnTy Summary To achieve a higher level of export competitiveness. univ. oec. foreign exchange Prethodna priopćenja Preliminary communications Ivan Malbašić. oec. owing to favourable business environment and business sector in the past few years. spec. which is due to the County’s competitive advantages. univ. Also. dr. dr.Prof. Key words: export competitiveness. sc. it is necessary to identify advantages and obstacles encountered in export and import of Primorje-Gorski kotar County. Dragoljub Stojanov. However. građ. However. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije Prof. oec.spec. Heri Bezić. ing. dipl.Dragoljub Stojanov Prof. The above consequences undoubtedly have economic development as a result. Prof. with ship building at the very top of the list.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje sezonskih radnika Impact of Job Classification on Employment of Seasonal Workers 46 . dr. univ. Proper utilization of advantages and reduction of risks result in favourable environment for increasing investment activities and employment.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Differences in Valuing Foreign Location for Direct Investments Mr. Marijana Zekić Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Knowledge-Based Systems n Sales Decision Making Zoran Pandža. there are structural problems that weaken export competitiveness of the most propulsive export sector. PrimorjeGorski kotar County has recorded a steep growth in activities like trade and processing industry.

Certain studies have been noted whose goal was to recognize organizational values of business organizations on the global (or possibly regional) level. dr.hr Tel: 042/390-893 Fax: 042/213-413 ** Pavlinska 2. oec.malbasic@foi. sc. this paper presents the results of researching organizational values of the largest companies in Croatia and comparing them to organizational values present in other companies worldwide. Key words: organizational values. companies in Croatia. Faculty of Organization and Informatics Varaždin Prof. 42000 Varaždin E-mail: ivan.012(497. However. spec. univ.5) Prethodno priopćenje ORGANizATiONAl VAluES Of COmpANiES iN CROATiA Abstract The concept of organizational values has been engrossing to organizational theoreticians and practitioners alike for a long time. since those works can be of great benefit in actual business practices. spec. Ruža Brčić University of Zagreb. Education and Sports of the Republic of Croatia through contract No. * Pavlinska 2. To that end. funded by the Ministry of Science. sc. but it was felt the analysis of organizational values of Croatian companies would be of interest and of use to them in view of the specific business environment within which they operate. dr.hr 48 49 . 42000 Varaždin E-mail: rbrcic@foi. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Ivan Malbašić. through the analysis of their own organizational values and comparing them with values of other organizations in the business environment. 016-0000000-3341.Ivan Malbašić. univ. Namely. Prof. University of Zagreb. especially interesting and useful in the field are the works focused on the identification or recognition of organizational values in actual business organizations.. oec. companies can access new ideas and bring about initiatives and actual practical projects. Faculty of Organization and Informatics Varaždin UDK 336. comparison of organizational values Acknowledgements This paper is the result of research within the research project “Impact of organizational values on the effectiveness of public administration”.

Anderson (1997. unions. Only after Rokeach’s book did the field of organizational values attract more significant interest of researchers and from that day forth the field has been studied systematically.3 • Shareholders: Organizational values need to meet the needs of the new breed of shareholders that are only investing in companies that: (a) meet socially responsible investment criteria. that they offer norms for determining and evaluating what is acceptable and what is unacceptable. or other quality awards. 380) “organizational values are deeply rooted assumptions and principles connecting a group into a unit. Such a daring parallel is surely not without merit. 2000. desirable and undesirable. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Ivan Malbašić. Järvensivu.e. Organization which gained consumer trust may also count on their loyalty. dr. Although scientific research of organizational values within the field of organizational culture began during the 1970’s. regardless of whether it was defined in the organization booklet or any other official document. i. At the other end of the spectrum. External stakeholders are consumers. Sometimes the term governing principles is also used. local associations and the public. but regardless of the wording. 2000. 2006). suppliers. 1992 according to Seevers. 2002. Organizational values are the strongest weapon with which the organization can influen1 Good overview of initial research of organizational values was shown by Wallace et al. 2000). 56). From that fact stems the importance of organizational values and the need to fulfill the needs of various parties. when transformed into relatively durable business practices. as well as reaching organizational goals which it influences through its behavior and decisions. Huang et al. instructions etc.. oec. 2007. Kelly et al. the organization stands by its values. 2007. because the consumer will most often regard any product from that company as good and valuable. organizational processes. all these terms designate the same: a group of values which the organization places at the forefront of its understanding of the world (Musek Lešnik. unfair. spec. despite crises or recession or high turnover. Barrett (2006) states that organizational values encompass an entire organization and says they are the DNA of any organizational culture. Behavior and actions by individuals in organizations are usually regulated through written acts or exact procedures. in 1997 76% of American consumers would have purchased a product from another manufacturer (snubbing the current one) if the new manufacturer would have better organizational values (assuming the same price and quality of product). competition. Today organizational values are more important than ever because the social context within which organizations function is changing ever more rapidly. regulations. these values are often also mentioned as corporate values. 2005. (Atkinson. and thereby in defining organizational values. Indeed. • Existing employees: To retain the best people. Just as personal values determine what will be acceptable for the individual. and are as such visible in individual behavior patterns of both managers and employees. the organizational values need to meet the needs of potential new employees who are choosing to work in organizational cultures that align with 2 Interested and influential parties (stakeholders) are all individuals and groups within and outside the organization who have certain demands from the organization or certain interests in it. 2003. such as clarifying the main purpose of the existence of the organization. 1998). making the performance of tasks easier. the understanding of the importance of this phenomenon dates to much earlier times. 327) wrote about this in even more detail. while the information on who is standing behind that product and using which values seems to be increasingly important (Barrett. Hassan. it is virtually impossible to at least partially satisfy interests of employees if the shareholder value must go up at any cost. sc. no date). executive managers. the importance of dignity of the individual and promotion based on success. the main principles which will guide them day to day and based on which they will be able to react in any situation. Prof..they reach a lot deeper into the consciousness of its employees (Musek Lešnik. Speculand and Chuadhary (2008. The importance of organizational values is reflected in various purposes they serve. 4). or those who have the power to influence actions and decisions the organization makes. the organizational values also need to meet the needs of existing employees and support them in finding personal fulfillment at work. which jointly define the foundations of every organization. often demanding compromises when reaching decisions. 1). Organizational values represent the final seal on the entire business of an organization.. According to research by Barrett (2000). dr. Hultman and Gellerman. 333). 178). stating the following important roles of organizational values: • values define the areas in which the organization will not compromise – e. organizational values also play an important role in managing and guiding the way organizations function (Dobni at al. organizations which in the mind of the consumer seem untrustworthy. (1999. defining its relationship with its environment. The product being manufactured and sold matters less. and (b) compete to be the best companies to work for. Prof. ce their employees. since organizational values are the basis of reaching decisions on all levels within the organization. which speaks volumes of their importance. in 431 BC. Jones and Safrit. well behaved or purely behaved (BahtijarevićŠiber et al. 1) thus lists examples showing expectancies of some stakeholders: • Society: Organizational values need to meet society’s expectations with regard to environmental stewardship and social responsibility.1 Since ‘organizational values’ is a relatively recent term. Although the existence of such documents is sensible.. Barrett (2000. and as such guide his/her behavior. sc. not one significant written work existed which would systematically research organizational values (Järvensivu. The multitude of definitions of organizational values shows that these are beliefs that portray preferences and suggest the choice between what is suitable and unsuitable. 2007). 32) states that such exclusive fulfillment of only certain interests inevitably leads to conflict and disagreements among the stakeholders. For example. • values are positively chosen and will be firmly adhered to – people only subscribe to those values they personally believe in.. 2000. organization basing itself on its values actually ensures to employees key principles rather than a great number of procedures and expected activities. 3 their personal values. it needs to be said that the official and rigid manner such instructions are given in cannot cover all situations which appear in everyday functioning of an organization. the “internal force” managing members of an organization. univ. Taking in consideration the fulfillment of all stakeholders. ORGANIZATIONAL VALUES IN GENERAL Every organization is guided by certain base beliefs in their business conduct which they use to reach their defined goals. Diop. members of any organization need certain regulations to function above others. Pericles understood that these values may mean the difference between victory and defeat (Weihrich and Koontz. may have the best and cheapest products. On the other hand. 1998. Attitudes and Values. the state.Ivan Malbašić. 2008. However. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia 1. univ. persons most responsible for constant consideration of organizational values have a difficult task ahead of them. • Potential employees: To attract the best people.” The parallel with weapons is especially suitable when one takes in consideration the fact that organizational values help shape organizational philosophy. circular letters. According to the Management Lexicon (Bahtijarević-Šiber and Sikavica. They can be exceptionally powerful because they can substitute a large number of regulations with only a few principles. 29). therefore. can be regarded as organizational values (Padaki. etc. achieving planned goals. These beliefs. and thereby the loss of the organization’s identity. this is only a rough interpretation of the term organizational values since a more serious research of this concept will run into problems due to a large number of variances in comprehension and interpretation. as noted by Jaffe and Scott (2009. 2001. etc. For that reason. spec. but due to their reputations they cannot count on a significant portion of the market. Pericles in ancient Greece kept convincing Athenians in their war against Sparta to hold fast to values such as those inherent to democracy: informal communication. while internal stakeholders are the management. the company’s approach to its operations and above all – organizational goals (Conklin. Failure to support society’s values can have a very significant impact on financial performance. 552-553). This could further lead to a completely vague organizational culture. 2007. More than two thousand years ago. core values or common values. 2005)..g.. Organizations without clearly defined organizational values are exposed to the risk of employees following their personal values due to the non-existence of procedures and rules for handling various situations (Mattila and Aaltio. However. 2001. various interested and influential parties (stakeholders) are faced with them and their products2. This gives us a key advantage of organizational values versus regulations and procedures – organizational values do not function at the surface level . until 1968. despite their varied and often contracting interests. organizational values are these principles. when Rokeach published the book called Beliefs. The concept of organizational values is important in business because organizational values can be recognized in all that an organization/company does – from public announcement of information and work programs to realizing everyday tasks (Adams. which is why 51 50 . 91). owners and employees (Bahtijarević-Šiber and Sikavica. Bansal. 2007. 2003. oec. 34).

spec. univ. All too often there are pressing problems which must be solved quickly and at any cost. where they are explicitly listed. Blanchard and O’Connor (2003. Equality and diversity – the company strives for balance. This is recognized by some authors as . not just hired hands.1. excellence 33. respect 26. 2). Then. Researching organizational values of Croatian companies The research used official web pages of 100 largest Croatian companies according to their total income in 2009 (Lider – Poslovni tjednik. along with no significant reserves of capital may result in liquidation of the company almost overnight. In that context Woodcock and Francis (1989. products 6. and concluded these are. needs 25. diversity. achieve 22. oec. • values can be clearly communicated – everyone in the organization must understand the values and therefore they must be capable of being communicated. However. Diop. and suppliers. Globalization – the company pursues international trade and production based on respect for the rights of workers and citizens of trade partner nations. Haugh and McKee (2004) determined that typical organizational values tend to differ significantly in Table 1: Dominant organizational values of Fortune 100 companies 1. health 15. 1. Black (2002) talks about that in his work. and beyond a transaction. opportunities 28. business 7. Transparency and integrity – the company’s business operations are transparent to shareholders. the correct recognition of which will influence the success of the 52 entire organization.. customer 2. but a greater number of companies grouped using certain criteria. 77). will require much more complex methods. Respect for the environment – the environment is treated as a silent stakeholder. were not a part of the company’s business practices. This may mean good results in the shortterm. APPROACH AND RESEARCH METHODOLOGY Recognizing organizational values is not exact science due to its immaterial nature and varied interpretations by numerous persons (de Chernatony et al. Since there are a great number of various businesses out there. community 9. in fact. up to. etc.. Leadership and Governance – the directors and executives of the company align their personal interests with the fate of stakeholders and act in a responsible way to ensure the viability of the enterprise. 2009. 1. using a special computer program for text analysis he isolated 40 most often used words. customers. who analyzed web pages from the Fortune 100 companies. associates 30. isolating all parts of the text which dealt with organizational values of these companies.Ivan Malbašić. innovation and consumer-oriented functioning). This is logical. growth 31. 1. 2005. service 8. dr. according to Ebener. 1. Indentified organizational values were analyzed according to eight base groups of organizational values essential for successful business (Batstone. quality (Source: Tian. These companies belong to various industries: trade (27). Interesting research was conducted by Tian (2005). 1. strive 36. remain intact for a long period by being incorporated and reflected in organizational systems. and • values come alive for staff members when they compare intentions against performance – they are verified through everyday actions of their peers and leaders. innovative smaller organizations versus those that dominate in larger. since small companies often depend on low quantity of working assets. success 29. financial 34. For that reason top management must be aware of the importance of organizational values in business.or those that the organizations wish were the ones that. results. dr. oec. type of economic activity/industry.4 Groups of organizational values identified by various researchers using different methods vary significantly from company to company. 2010). ments such as the mission statement. Research and analysis of all these statements allowed the recognition of those organizational values for which those same companies state are the guiding light for their business. sc. spec. Community – the company thinks of itself as part of a community as well as a market. a large portion of managers who are to be working on strategic management actually spend a lot of time solving problems at lower levels (tactical or even operative). • values are demonstrated through the behaviors they encourage – the behavior must be displayed by the leadership team. 1. if organizations wish to recognize their true organizational values. 391) as dominant in small companies is the ability to survive. serve 39. every day. performance 32. and the public. employees. up to that point. care 20.. although invisible to the eye. Those parts of web pages usually containing organizational values were scanned: the statement on organizational values. univ. vision 27. 2000. and equality in its relationship with workers. world 17. 2003 according to Johnson. another two problems creep up. and while that fire is still burning. a party to which the company is wholly accountable. 2004. 2. integrity 18.e. which. committed 37. us 12. mission 14. the words forming the basis of organizational values with respect to their enormous importance for the company (stemming from their frequent use in official documents). work 10. and to develop new values which. 1998): • Which are the values and purposes of existence which define us as an organization/company? • Which of those values are the most important for our future? • Do we support (and how) the continuity and duration of these values? • Which principles must we never forget while performing our work? Recognition of organizational values does not end with drafting of a document containing pretty phrases which will be published on the company’s web page. provide 16. responsibility 35. people 4. • values are institutionalized i. shown in Table 1. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia top-performing organizations hire people whose values match their own. VII) compare organizational values to house foundations which. believe 19. they form a rocksolid foundation. 4) believe that organizational values are so important that they could occupy any managing director all day. Customer care – the company represents its products honestly to customers and honors their dignity. For that reason one must have some reservations when reading official memos in which organizations list their values. 2009): 1. any quality musing on organizational values is being left on the sidelines until the problem at hand is handled. help 24. it is certain that this piece of information would be drastically different if a more serious approach was taken to the recognition of organizational values. and its executives will stand by the integrity of their decisions. In such circumstances. energy (12). financial mediation (14). a region. doubtlessly exist and their condition influences the stability of the entire house. to leave others behind. It must be much more than that – an initiative to strengthen and develop some values. size of company. 53 . many organizations (often unconsciously and with no real intent) toil to make a better looking image of itself than is realistic. environment 21. Instead of recognizing their actual values. diversity 38. but does not lead in the right direction in the long-term. Valuing the worker – workers are treated as valuable team members. food production (8) and construction/civil engineering (7). stating that more than 90% of recognized organizational values stems from only 12 phrases (including teamwork. value 3. best 23. but their recognition. Similar is true for organizational values. The above questions will encourage some to think about organizational values. shareholders 40. 2005. one of the values described by Haugh and McKee (2004.misdirection (Bennis and Goleman. 1. a continent). 10-11) 11. because they are often the same values popular globally . especially in large organizations. sc. they should first ask themselves the following questions (Bellman. Prof. 2. since top managers are the ones influencing the management of organizational values within companies the most. more formal business organizations. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Ivan Malbašić. Some of the criteria used may be location-based (a state. Prof. With the help of methods for recognition of organizational values it is possible to inspect them not only within a single company. but also some other organizational docu4 For example. the vision statement and similar unnamed statements. employees 13. Therefore. company 5.

and the company shows that it stands by its principles and decisions. The second part of the research analyzed all explicitly stated organizational values and concluded that 42 different organizational values were noted on official web pages of the 100 largest companies in Croatia. 2. equality and diversity and transparency and integrity. reputation. uniqueness. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Evaluation was made of each analyzed company to which extent the values of each of the above eight value groups characterize the pertinent company. this value group also speaks more of declarative that actual values. 4 = characteristic. knowledge ambition. supplier benefits. spec. competence. Values pertaining to management and human potentials (creativity. Prof. 2 = not characteristic. Prof. Therefore. oec. professional conduct. Analysis and evaluation of organizational values in accordance with the Batstone model and the Likert scale have shown that in the largest Croatian companies dominate those organizational values which are customer related. spec. One of the important goals of this research was to determine Table 2: Representation of organizational value information in the largest 100 companies in Croatia which organizational values the leading companies in Croatia note as being characteristic for their business. only 81 companies were used to research organizational values. mission and vision statements. 3. All organizational values which were stated as characteristic for certain organizations were also noted.e. teamwork work quality excellence.. integrity. commitment to employees. initiative. tradition. 51 vision statements and 64 other similar statements that contained organizational values. On the other hand. univ. reliability. are present in more than 50% of cases. disconcerting that the largest Croatian companies do not even declaratively accentuate the importance of this value group in their business. entrepreneurial spirit. Furthermore. owner benefits.. A little more than two thirds of analyzed companies keep other statements on their web pages from which one can extrapolate organizational values. transparency sustainable development. univ. professional conduct. safety. 4. 19 companies were not used for further analysis. responsibility. knowledge. Such an approach breeds trust in stakeholders. diversity. 5 = very characteristic). As is shown in Figure 1. Therefore. As it happens. It is. 3 = neither characteristic nor non-characteristic. Table 3: Organizational values according to their representation in the largest 100 companies in Croatia Organizational value commitment to customers creativity innovativeness. from which we can conclude that the actual representation of such values in present business practice in Croatia is even less frequent. safety.e. environment protection commitment to employees. where each of the value groups was marked by one of the values from Likert’s scale. i. loyalty. Table 2 below shows the frequency of representation of statements containing information on organizational values on official web pages of analyzed largest companies in Croatia. sc. honesty. learning. 58 mission sta- num. flexibility. and the employees’ work is undervalued. working conditions. trust. since in Croatian companies an ever growing number of employees is not paid regular salaries. credibility). integrity. winning spirit). dr. ambition. and it was not necessary for these values to belong to one of the eight Batstone value groups. innovativeness. i. community benefits. excellence. diversity. learning. loyalty. the organizational value group least represented in the largest Croatian companies is transparency and integrity. teamwork. competence ethics suppliers benefits. This does not correspond to the actual state of matters. winning spirit. sc. personal development. honesty community benefits.Ivan Malbašić. The second and third place from the top respectively belongs to valuing the worker and to community. complaisance. Values pertaining to the company environment (commitment to customers. Type of information Values statement Mission statement Vision statement Other similar statements Frequency of information 26 58 51 64 Figure 1: Dominant organizational value groups in the 100 largest companies in Croatia tements. complaisance. reliability. sustainable development. uniqueness. personal development. it is these exact organizational values which are increasingly important in modern business. therefore. followed by those aimed at employee value and those concerning the community. the analyzed organizations have only 26 value statements. ethics. credibility 54 number of companies 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 55 . responsibility. freedom of expression. cost-effectiveness. b. only slightly more than 25% have a formal statement on organizational values. as Figure 1 shows. On the other hand. As is shown in Table 2. as statements which have been standard organizational statements for a number of years. 3. transparency. while 13 of them offer no information on their organizational values on their web pages. it was determined that of those companies analyzed. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Ivan Malbašić. These were arranged in three groups: a. dr. respect. since all stakeholders (interested and influential groups) need to be allowed access/insight into the company business. environment protection. trust initiative. 1. equality. oec. RESEARCH RESULTS Our research has shown that of the 100 largest companies in Croatia six do not have their own official web pages. reputation. equality. freedom of expression. organizational value groups least present/characteristic for the largest companies in Croatia are leadership and governance. companies fail to pay taxes and contributions. pertaining to the degree that each of the value groups is characteristic of the pertinent company (1 = not characteristic at all. respect.

This confirms that organizational values of Croatian companies shown on web pages are truly just declarative. The above grouping of organizational values is aimed at analytical overview only. 2. 4..e. while commitment to employees is only eighth. as proven by situations in which employees may work for months but not receive their salary. employees. not only in order to find a good organizational value model. 8. as was performed in the previous step in the research (results shown in Figure 1). 10. 9. 5. according to their representation in the total number of companies. These results also support the results of part one and point to insufficient orientation of leading domestic companies to business transparency . ethical behavior is the number one organizational value for those companies researched. oec. The results of research shown in Tables 2. The second most represented value is creativity. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Ivan Malbašić. 8.. CONCLUSIONS. As can be discerned from Table 3. 7. 5. cost-effectiveness. Such research would be significantly more complex. Organizational values commitment to customers creativity innovativeness teamwork work quality excellence environment protection commitment to employees responsibility honesty The next limitation pertains to the subjective system of evaluation of measures in which each analyzed company was regarded in accordance with Batstone’s organizational value groups. In comparison. since the idea was to determine the use of individual words to describe organizational values. Values pertaining to company efficiency and effectiveness (work quality. Table 5 shows the ranking of organizational values in Croatian companies. the Croatian list does contain honesty.. 9. since the recognition of true organizational values would ask for more than just the study of official web pages of a company. spec. Croatian practice shows that owner interest is number one. Prof. and teamwork while owner benefits are only in the fifth place. LIMITATIONS AND RECOMMENDATIONS FOR FUTURE RESEARCH Research performed for this paper poses the question of recognition of organizational values in Croatian companies. (Source: Kelly et al. For example. after which descriptive statistics would be used to merge the results of individual assessments. It would. dr. It should be noticed that only three companies listed transparency as their core value. sc. which is an imperative for foreign companies. since it would be useful to continue research initiated in this paper. Additional explanation should also be given to research results shown in Table 3. The reason due to which organizational values were shown individually in this case is of semantic nature. 10. working conditions. 3. 3. It would be interesting to perform the analysis of actual/true organizational values in the Croatian companies by industry sector. enterprising spirit. Future research could decrease the influence of this limitation by having more researchers assess the same organization.Ivan Malbašić. but also to confirm the purpose of organizational values in company business and development. ethical behavior is most promoted in foreign companies while not even being present in the Croatian top ten. (Source: results of own research) 57 . it would require a more detailed analysis of organizational values of each analyzed company. univ. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia c. the leading value is commitment to customers. similar to the methodology used by Tian (2005). those in foreign companies. where these are largely 56 Rank 1. 2005). according to declared values in Croatian companies. Similar situation is with commitment to employees. but at the same time it represents a recommendation for future research in which the researchers could compare the ‘usual’ (widely acceptable) and actual organizational values for companies being analyzed. However. Organizational values ethical behavior commitment to customers commitment to employees teamwork commitment to shareholders honesty accountability social responsibility innovativeness drive to succeed organizational values which are often present in Croatian companies vs. therefore. which corresponds to the first part of our research . spec. univ. buyers. commitment to employees is eighth and honesty tenth. as shown in Table 4. owner benefits. as we have already declared. dr. Said table presents individual organizational values. while being a lot less important in Croatian companies. If we consider Tables 4 and 5 we can see the differences in the structure and in the rank of Table 5: Leader board of organizational values in Croatian companies 4. we believe that the concept of organizational values is very relevant for the effectiveness of any organization. It is unclear how creativity and innovation can be developed as values without care for employees. As shown in Table 4. 6. 4 and 5 present a lot of questions about the value of business performed by the companies in Croatia. those for which the companies themselves state are characteristic of their business. 5. since the values are basically scattered and some of them show up only once. These are only some of recommendations for further research. Said limitation is indeed the largest one in this research. flexibility. 2. employees. The focus then switches to customers. Table 4: Leader board of organizational values in foreign companies Rank 1. 2005) declarative values. or that the salary is not appropriate for the effort and work efficiency of the employees. although it would (also) be suitable to group them.which may be a syndrome of social and political surroundings these companies function in. it would be interesting to observe actual organizational values. i. followed by innovativeness and teamwork.. 7. sc. while credibility was chosen by only one company. tradition).e. As Table 5 shows. The overview of all explicitly noted organizational values is shown in Table 3. but even that value is tenth. 6. COMPARISON OF ORGANIZATIONAL VALUES IN CROATIAN AND FOREIGN COMPANIES In this part of the paper we compare the results of our research with those of global organizational values research conducted in 2004 (Kelly et al. oec. which resulted in a leader board of most represented organizational values in world-level companies. 3. be useful to identify organizational values of the most successful companies in Croatia. Prof. i.in which customer care was recognized as the dominant value group in the largest Croatian companies. even members of other stakeholder groups which could give their contribution to the recognition of actual/true organizational values of each company. That analysis would include interviews with chosen managers. Several inconsistencies should be noticed on the leader board structure and rank: creativity and innovativeness are ranked second and third respectively. In conclusion. The goal of that research was to recognize organizational values in 30 countries of the world. organizational value explicitly stated as the base value of the greatest number of analyzed companies is commitment to customers. or to analyze organizational values of the most successful Croatian companies. those values which are actually characteristic of analyzed companies. since only accepted organizational values were analyzed. 4.

dr.. Wallace.: 16-17.pdf (04. (2003). and Pološki Vokić. 31. W. H. Building a Vision–Guided. Academy of Management Executive. (no date). IL. net/slike/src/2009/08/31/125173108309091clanakbennisgoleman. (2009). Barrett. R. D. 26. (2004). 9 (6): 324-329. 42 (4): 377-394. and Segal-Horn. (2006). P. Zagreb: Masmedia.. K. Järvensivu. (1989). 54 (5): 67-73. The International Journal of Public Sector Management. Jaffe. Bansal. Kocourek. (1999). From Issues to Actions: The Importance of Individual Concerns and Organizational Values in Responding to Natural Environmental Issues. Barrett. F. Chicago.).03. T. 10 (3-4): 420435. Training & Development. (1998). Haugh. univ. G. (2000).03. Huang. ed. Prof. Dobni. (2009) Kultura transparentnosti. O. (2005). Development in Practice. Business Strategy Series. A.pdf (15. M. (2000). (1997). (2008). J. sc. Padaki. Living Organisational Values: The Bridges Value Inculcation Model. Y. The Cultural Paradigm of the Smaller Firm. sustavi i izazovi. S. 12 (7): 548-564. and Richards. K. The Relationship between Organisational Culture..02. Lider press d. W.. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer.03. M. (2006). univ. I. Mattila. F. R. and Samuelson. Organization Science. Johnson. L. S. The Values-Driven Organization: A Model for Not-for-profit Strategic Management. (2007). Kelly.gov/resources/lessons/ADAMS. P..). Suvremeni menadžment: vještine. Bellman.net.arts. B. Shaping a Vision – Living the Values. (2005). D. Ljubljana: IPSOS. and Sikavica. Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies. Burlington.2005.. Aldershot: Gower Publishing.05. Chicago: Midwest Academy of Management. Diop. 41 (3): 70-79. B. Journal of European Industrial Training.. Values-Driven Management in Strategic Networks: A Case Study of the Influence of Organizational Values on Cooperation. M. Bahtijarević-Šiber. spec. The Beauty of the Organizational Beast. Values-based Management. Sarajevo: ADF . NY.2010. D. (2007). (2005). http:// www. oec.. and Zerbe.: 30-33. and Koontz. Being Responsible to the Society: A Computer-Assisted Text Analysis of the Mission Statements on the Fortune 100 Companies’ Web Sites. D. C. Sheraton. C. N. PhD Thesis. J. Weihrich. Vision. 58 Lider – Poslovni tjednik (2010). 47: 91-107. Coming to Grips with Organisational Values. and Kruse.. Brent R. J. Management Services.2010. Vrednote: Temelj organizacijske kulture. 10. Sikavica. Hultman. 47 (2): 8-11.d. H. L . (2001). Drury. F. Tian.quantum21. D. S. Organizational Values: The Inside View of Service Productivity.2010. and Chou.net/slike/src/2009/08/31/125173244609092clanakjaffescott. (2002). Clarifying Organizational Values. Zagreb: Školska knjiga. (2000). Zagreb: MATE. (2004). (2008). Strateško planiranje za nevladine organizacije. Identifying and Clarifying Organizational Values.04. sc. R.02. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia REFEREnCES Adams... and Francis. Values–Driven Organization. P. Annual meeting of the International Communication Association.).net. http://www. and McKee. T. Quantum21. Organizacijske vrednote: kako do jasnih organizacijskih vrednot v podjetju. (2002). Hassan. The Aspen Institute and Booz Allen Hamilton Inc.). H. Bennis. (2003). R. Journal of Small Business Management. (2007). Deriving Value from Corporate Values. McGaw. Journal of Agricultural Education. R. H. Balancing Individual and Organizational Values: Walking the Tightrope to Success. Bahtijarević-Šiber. spec.Ivan Malbašić. http://www. 26 (1): 35-49. C. D.06. oec. The Influence of Organizational Values on Profitability. Organisational Climate and Managerial Values. Identifying and sustaining services brands’ values. (2005). 11 (4): 25-46. R. and Goleman. Musek Lešnik. Power Projects Inc. M.04. New York City. Hunt. (2009). Values.. Helsinki School of Economics. Journal of Marketing Communications. and Aaltio. MA: Butterworth-Heinemann. and Gellerman. S... Human Resource Development and Organizational Values. K. Ebener. P. From Tools to Social Construction of Organizational Reality: Studying Value Dissemination in three Case Companies. D. de Chernatony.2010. L. PhD Thesis.. K. M. Speculand. 25.America’s Development Foundation / Američka fondacija za razvoj. Prof. C. P.quantum21. 59 .). Seevers. and Chuadhary. J. D. Poseban prilog: 1000 najvećih hrvatskih tvrtki prema ukupnom prihodu u 2009.. N. 11 (2): 15-23. Black.com/BuildingValuesDrivenOrganization.. (2000). Journal of Business Research. Auburn University.pdf (11. Anderson. Woodcock. Proceedings of 2005 Annual Conference “Collaborative Improvisation: The Playful Intersection of Jazz and Work”. K. Menadžment. K. (1998). 10 (2): 73-93. Cheng. ed. 14 (5): 510-527. http:// www. (ed.power-projects. Corporate Values No Longer Enough. Leksikon menadžmenta. Building a Values-Driven Organization: A Whole System Approach to Cultural Transformation. 31 (6): 435-448. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Ivan Malbašić. In: Moorman. National Endowment for the Arts. The Pillars of Planning: Mission. dr. P. Quantum21. (2000).HTML (12. V. B. Atkinson. Fitting in Organizational Values: The Mediating Role of Person-Organization Fit between CEO Charismatic Leadership and Employee Outcomes. International Journal of Manpower. and Scott. Personnel Today.

kapital. a osobito manjih država. oec. Iako postoje određena istraživanja usmjerena na prepoznavanje organizacijskih vrijednosti poslovnih organizacija na globalnoj (i ponekad regionalnoj) razini. Postavlja se pitanje koje su mjere najučinkovitije u privlačenju 61 . kako razvijenih. Ruža Brčić Dr. sc. Prof. dr. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia Dr. sc. smatra se da bi analiza organizacijskih vrijednosti u hrvatskim tvrtkama bila zanimljiva i korisna za te tvrtke s obzirom na specifično poslovno okruženje u kojem djeluju. oec. Naime. 60 Uspješno uključivanje u međunarodnu razmjenu osnovni je uvjet gospodarskog razvoja svih. VPŠ Libertas. Na ovom su području osobito zanimljivi i korisni radovi koji se bave identifikacijom ili prepoznavanjem organizacijskih vrijednosti u stvarnim poslovnim organizacijama. uključio se u tokove inozemnih izravnih ulaganja. Postoji korelacija između priljeva inozemnih izravnih ulaganja i stupnja uključenosti nacionalnoga gospodarstva u međunarodnu razmjenu. oec. univ. tako i usluga. I dok su još do nedavno investicije išle gotovo isključivo od razvijenih prema manje razvijenim zemljama. univ. Hrvatska se.Ivan Malbašić. uz domaću akumulaciju. dipl. U radu se prezentiraju rezultati inozemnih istraživanja s tim u vezi i uspoređuju s rezultatima dva empirijska istraživanja koja su autori proveli u Hrvatskoj. KLJUČnE RIJEČI: inozemna izravna ulaganja. usprkos svim teškoćama kroz koje je prolazila. Draženka Ćosić. osobito inozemnih izravnih ulaganja. mnoge zemlje izmijenile su zakonske odredbe omogućujući ulagačima lakše investiranje i garantirajući sigurnost uloženih sredstava. Jedan broj zemalja imao je više uspjeha u privlačenju inozemnoga poduzetničkog kapitala od drugih. uvjeti bez kojih nema ravnopravnog uključivanja u ekonomske odnose s drugim. Kao mala država. budući da takvi radovi mogu biti od velike koristi u stvarnoj poslovnoj praksi. Sanja Stojsavljević. transfere profita te nesmetano iznošenje uloženoga kapitala nakon okončanja investicijskog poduhvata. lokacije za ulaganje.. Zagreb Draženka Ćosić. spec. oec. 1. od kraja 20. oec. dr. Prof. Postavlja se pitanje zbog čega i koji su najznačajniji čimbenici koje ulagači uzimaju u obzir prilikom izbora inozemne lokacije u koju će investirati. državama. Gotovo sve države različitim mjerama i instrumentima ekonomske politike potiču priljev inozemnih izravnih ulaganja. Kennedijev trg 6B. bacc.. S tim se ciljem u ovome radu predstavljaju rezultati istraživanja organizacijskih vrijednosti u većim tvtkama u Hrvatskoj te ih se uspoređuje s organizacijskim vrijednostima koje postoje u drugim tvrtkama širom svijeta. sc. spec. Jedan od ključnih čimbenika koji je za to bio nužan jesu investicije. stoljeća zemlje u razvoju postaju sve značajniji ulagači u inozemstvo. UDK 332. Zbog niske domaće akumulacije i zastarjele kapitalne opreme bilo je nužno privući što više inozemnoga kapitala. Reprodukcija kapitala sve se više odvija na globalnom planu utječući na konkurentsku sposobnost pojedinih poduzeća. Za uspješno uključivanje u međunarodnu ekonomsku razmjenu nužno je stvoriti uvjete za veći izvoz roba s više dodane vrijednosti. UVOD Interes je svih država da u razvoj svoga gospodarstva.22 Prethodno priopćenje Organizacijske vrijednosti gospodarskih organizacija u Hrvatskoj Sažetak Koncept organizacijskih vrijednosti već duže vrijeme zaokuplja kako teoretičare organizacije tako i praktičare. analiza vlastitih organizacijskih vrijednosti i usporedba s vrijednostima drugih organizacija u poslovnome okruženju može pomoći tvrtkama da dođu do novih ideja i ostvare neke inicijative i praktične projekte. Sanja Stojsavljević. Duško Pavlović. Usto veliki broj država daje i razne vrste financijskih potpora i olakšica kako bi se dodatno motivirali inozemni ulagači da investiraju upravo u njihovoj zemlji. kako roba. U cilju privlačenja inozemnoga kapitala. tako i onih u razvoju.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Ivan Malbašić. sc. usporedba organizacijskih vrijednosti RAzlikE u VREDNOVANJu iNOzEmNE lOkACiJE zA izRAVNA ulAGANJA SAŽETAK Posljednjih nekoliko desetljeća veliki broj zemalja. Ključne riječi: organizacijske vrijednosti. investiranje. tvrtke u hrvatskoj. ali i nacionalnih gospodarstava. oec. Duško Pavlović. privuku i što više inozemnoga kapitala jer su kapitalna opremljenost poduzeća te ovladavanje suvremenim tehnološkim i upravljačkim znanjima. osobito razvijenim. bacc. dipl. nastojala od osamostaljenja što više uključiti na međunarodno tržište.

Multilateral Investment Guarantee Agency). 3. može postići i dodatni učinak kod još nekog od nabrojanih ciljeva. sc. patenata i brandova.. najznačajniji čimbenici pri izboru lokacije za inozemna izravna ulaganja 3. (Market – seeking) – investiranje radi širenja tržišta. kao način širenja svoje poslovne aktivnosti.12 % 77 64 54 50 39 38 36 33 33 32 29 28 26 24 24 24 24 23 23 23 63 . uz ostvarenje osnovnog cilja. Hrvatsko zakonodavstvo definira inozemna ulaganja na sličan način. No. unutarkompanijski krediti. i drugi investitori. (Resource – seeking) – investiranje zbog jeftinijih faktora proizvodnje ili. oec. Draženka Ćosić. Kada se govori o inozemnim izravnim ulaganjima. (Asset – seeking) – investiranje radi uvećanja imovine.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Dr. Mogućnost zapošljavanja tehničkih stručnjaka 6. Kod investiranja u zemlje u razvoju veću ulogu igra materijalna imovina. daleko najznačajniji svjetski investitori ekonomski su najsnažnija poduzeća razvijenih država – multinacionalne kompanije. str. siječanj 2002. bacc. Zračni promet Izvor: MIGA. Usto postoji i strateški cilj investiranja. obično definiran od strane vlada pojedinih država. može se uočiti da se tih 20 čimbenika može razvrstati u 4 podskupine: Tablica 1. transakcijama izravnih ulaganja po Zakonu o deviznom poslovanju smatraju se i: 1. 3. Lokalni porezi 18. kad se već neko poduzeće opredijelilo za investiranje u inozemstvu. Draženka Ćosić. uglavnom se radi o investicijskoj i poduzetničkoj aktivnosti multinacionalnih kompanija u državama izvan njihove rezidentne. u slučaju prirodnih bogatstava. Kvaliteta visokog općeg i tehničkog obrazovanja 16.. (Efficiency – seeking) – investiranje radi povećanja efikasnosti. Duško Pavlović. dionički kapital – ulaganje u kupovinu dionica postojećeg poduzeća ili u osnivanje novoga. prilikom donošenja odluke o investiranju u inozemstvu. Cijena rada 9. Kriminal i sigurnost 10. vrlo značajno pribavljanje nematerijalne imovine poput licenci. međusobno isprepliću. Svako poduzeće. pri čemu se tu radi i o materijalnoj i nematerijalnoj imovini. bacc. Visina poreza 12. odnosno 10% ili više glasačkih prava nakon ispunjenja uvjeta iz prethodnog stavka. Promatrajući čimbenike koji su navedeni u gornjem istraživanju. Pristup dobavljačima 19. Sanja Stojsavljević. 2. fond. Ne postoji stroga razdioba među nabrojenim ciljevima. Kvaliteta prometnica 14. sc. 3. foreign direct investment . Foreign Direct Investment Survey. kredita na rok od 5 godina ili duže radi uspostavljanja trajnih ekonomskih odnosa. odnosno udio izravnog ulagača u dobiti trgovačkog društva koja se ne raspodjeljuje u obliku dividendi ili drugih oblika raspodjele dobiti. što znači da imaju ista prava i obveze kao i društva u potpunom hrvatskom vlasništvu. Pristup sirovinama 15. cilj ili ciljeve koji će biti zajednički za sve ulagače. osobito od strane multinacionalnih kompanija iz zemalja u razvoju. Jedno od najopsežnijih istraživanja o čimbenicima koji opredjeljuju multinacionalne kompanije u specifičnu lokaciju provela je Agencija za garancije investicija koja djeluje u okviru Svjetske banke ( MIGA . Sanja Stojsavljević. Zakon o deviznom poslovanju3 definira izravna 62 ulaganja kao sva ulaganja rezidenata u inozemstvu i nerezidenata u Hrvatskoj koja ulagač obavi s namjerom uspostavljanja trajnih ekonomskih odnosa i ostvarivanja znatnog utjecaja na upravljanje pravnom osobom. Mogućnost zapošljavanja stručnih i izvježbanih radnika 11. već se oni. i prilikom oplođivanja investiranih sredstava. Izravnim ulaganjem ne smatra se ulaganje financijskih institucija dužničkim transakcijama vezanim za tekuće poslovanje. plina i nalazišta ruda. Stabilno socijalno i političko okruženje 3. Zbog toga je teško odrediti Rang Čimbenik 1. oec. dok je kod FDI u razvijene zemlje. Iako investitor može biti pojedinac.Dr.FDI) ako investitor kupuje najmanje 10% dionica poduzeća u državi koja nije njegova rezidentna s namjerom da osigura trajni interes u to poduzeće i ostvari značajan utjecaj na upravljanje njime. Pristup kupcima 2. Hrvatskim je Ustavom2 propisano da se prava inozemnih ulagača neće umanjivati zakonima ili drugim pravnim aktima te je zajamčeno slobodno iznošenje kapitala iz Hrvatske po prestanku ulaganja. ona ostaje u inozemnom poduzeću – afilijaciji. Ulaganje se može odvijati kroz tri različita oblika: 1. već se izravnim ulaganjem smatraju samo one transakcije motivirane trajnim interesom vezanim uz vlasnički odnos. Pouzdanost i kvaliteta infrastrukture 5. Optimalni uvjeti za investiranje postoje u slučajevima u kojima se. Odnos s radnicima i sindikalna organiziranost 20.. želi ostvariti specifične ciljeve koji proizlaze iz njegove razvojne strategije. osnivanja podružnice ili stjecanja već postojećega trgovačkog društva u potpuno vlasništvo ulagača ili ulaganja radi obavljanja djelatnosti poduzetnika pojedinca. reinvestirana dobit. oec. oec. 2. Ulaganja mogu biti u postojeća poduzeća („brownfield“) ili u osnivanje novog poduzeća („greenfield“). Cijena komunalnih usluga 13. Novčano ulaganje smatra se inozemnim izravnim ulaganjem (engl. osnivanja ili povećanja temeljnoga kapitala trgovačkog društva u potpunom vlasništvu ulagača. komercijalne kredite. RAZLOZI ZA INOZEMNA IZRAVNA ULAGANJA Postoje brojne teorije5 o razlozima koji motiviraju najveća svjetska poduzeća da se opredijele za najriskantniji način širenja poslovnih aktivnosti u inozemstvu – inozemna izravna ulaganja. zbog lakšeg pristupa njima. Lakoća poslovanja 4. Razina korupcije 8. Ovo uključuje dužničke vrijednosne papire. postavlja se pitanje koji su glavni čimbenici koji ga motiviraju da investira u neku specifičnu lokaciju – zemlju. POJAM INOZEMNIH IZRAVNIH ULAGANJA Prema klasifikaciji MMF i OECD1 inozemna se ulaganja dijele na inozemna izravna ulaganja.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja inozemnih investitora i u kojem pravcu države trebaju usmjeriti svoje aktivnosti kako bi ulagačima postale atraktivna lokacija za ulaganje. financijske kredite i ostale dužničko-vjerovničke odnose. dužničke transakcije između izravnog ulagača i trgovačkog društva u koje je već izvršeno izravno ulaganje. 4. Najveći značaj za nacionalna gospodarstva imaju inozemna izravna ulaganja jer ona predstavljaju direktnu poduzetničku aktivnost inozemnih ulagača u državi izvan njihove matične. Duško Pavlović. ako krediti imaju obilježja podređenog ili hibridnog potraživanja. 2. dipl. Prema UNCTAD6-u postoje četiri osnovna cilja koje poduzeće želi ostvariti prilikom investiranja u inozemstvo: 1. država i drugi. zaklada. Namjera uspostavljanja trajnih ekonomskih odnosa i ostvarivanja znatnog utjecaja na upravljanje po Zakonu4 iskazana je u sljedećim slučajevima: 1. i prilikom donošenja odluke o investiranju. (Tablica 1). koje potiču multinacionalne kompanije na inozemne investicije u vitalne inpute poput nafte. portfolio inozemna ulaganja i ostala inozemna ulaganja. U ovom se radu pokazuju inozemna istraživanja o privlačnosti pojedinih lokacija za inozemne ulagače i uspoređuju s rezultatima empirijskih istraživanja koja su autori s tim u vezi proveli u Hrvatskoj. Mogućnost zapošljavanja rukovodećih radnika 7. Raspoloživa zemlja sa svom infrastruturom 17. reinvestirana dobit – umjesto raspodjele dobiti kroz dividendu i njezinog transfera u centralu. dipl. Nakon uspostavljanja opisanoga vlasničkog odnosa. 2. ulaganja u novo ili već postojeće trgovačko društvo ako ulagač time stječe ukupno 10% ili više udjela u temeljnom kapitalu trgovačkog društva. 2. Društva u djelomičnom ili potpunom inozemnom vlasništvu uživaju nacionalni tretman.

tr. (USD mlrd.).). oec. (EUR) 4. Kao što pokazuje Grafikon 2.. O ovim pokazateljima strani investitori također vode računa pri razmatranju zemlje u kojoj će uložiti svoja sredstva. (u milijunima EUR) Izvor: UNCTAD. ali i Rusije i Ukrajine. kao rezultat ekonomske krize u svijetu. -2.2010. HNB. investicije ponovno rastu i u 2008. mogućnost zapošljavanja tehničkih i rukovodećih radnika.. u ukupnim inozemnim izravnim ulaganjima u Hrvatsku. Do 2000. VELIČINA INOZEMNIH IZRAVNIH ULAGANJA Grafikon 1.2. po godini) Grafikon 2. Hrvatska je. kriminal i sigurnost.. tr. 2005. 2010. ali i razvijenu trgovinsku suradnju koju Republika Hrvatska ima s tim zemljama. osnovni su čimbenici koji su doveli do toga da te zemlje imaju glavninu inozemnih izravnih ulaganja u Hrvatskoj. Slična je situacija i u drugim europskim tranzicijskim zemljama. u ukupnim ulaganjima u Hrvatsku. tako da je značajnija investicijska aktivnost započela tek 1996.2010.996 milijarda dolara u 2007. iznosio je 24. privatizacija velikog broja najznačajnijih hrvatskih poduzeća i mjere poticanja inozemnih investitora.7 Izvor: Standardni prezentacijski format 4.-2009.-1995. bila uspješnija od svih tranzicijskih zemalja osim Estonije. Pokazatelji stupnja razvijenosti zemlje: kvaliteta infrastrukture i komunalnih usluga. Budući da nisu imale rata. pokazuje kretanje FDI u svijetu u razdoblju 1990. U ratnim godinama iznos uloženih sredstava bio je neznatan. i pored toga.hnb. i 2009. New York and Geneva. HNB. u kojoj je zabilježen najveći iznos FDI u povijesti. najveći ikad zabilježeni iznos. dolazi do prvog pada i oscilacija u narednih nekoliko godina. Češke. dipl.096 milijuna eura.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja 1. Rusiju i međunarodne financijske institucije. Pokazatelji opće klime za poslovanje: pristup kupcima. tri zemlje. oec.2009. 2010.192 milijuna eura. na 1. Vidi se da je. pod utjecajem ekonomske krize.World Investment Report 2005. dipl. Nizozemska i Njemačka.. cijena komunalnih usluga. Grafikon 4.). No.Dr.2010. Zamjetno je i vrlo mali udio europskih zemalja u razvoju. godini. 2010. 4.11. Njemačka). Ovim se pokazateljima prvenstveno rukovode strani investitori pri izboru zemlje u kojoj će dugoročno uložiti svoja sredstva.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Dr. velikih europskih zemalja. mjesto od ukupno deset uključenih u prikazani redoslijed vrednovanja. i pored stanovitih oscilacija.. gotovo 10 puta. U toj godini.. Pokazatelji rizika: razina korupcije.. tromjesečja 2010.). Vidljivo je da strani ulagači vrlo nisko vrednuju ove pokazatelje dajući im malo značenja pri izboru lokacije za svoja inozemna ulaganja. Kao i Hrvatska. dakle. u razdoblju od 1993.) Tradicionalna ekonomska povezanost s nekoliko zemalja Europske unije (Austrija. sudjelovale su s više od 90% tako da su te zemlje. Italija.. godine. HNB. imala su prekogranična spajanja i preuzimanja (M&A). Draženka Ćosić. stabilno socijalno i političko okruženje.1. 2006. Draženka Ćosić.. i druge tranzicijske zemlje nastojale su privući inozemne investitore i s tim u vezi poduzimale su brojne mjere i u zakonskom reguliranju i u aktivnostima na privlačenju inozemnoga kapitala. kvaliteta prometnica. uzevši zajedno. oec. http://www.-2.hr (25. Sanja Stojsavljević. tromjesečja 2010. sc. u promatranom periodu godišnji iznos inozemnih izravnih ulaganja porastao sa oko 200 milijarda dolara u 1990. ali je i ta smanjena ulagačka aktivnost još uvijek po veličini investiranih sredstava višestruko iznad razine ostvarene 1990. dolazi do velikog pada ulaganja. mjereno iznosom FDI po stanovniku (Grafikon 3. iznos inozemnih izravnih ulaganja u Hrvatsku pada na 2.hnb. U 2009. godine iznosi uloženih sredstava stalno su rasli. Sva tri navedena pokazatelja glavni su čimbenici pri izboru lokacije za ulaganja. Tako su ulaganja u zemlje u razvoju u 2007. Rast je zabilježen u svim dijelovima svijeta. kvaliteta obrazovanja. Duško Pavlović. Najveći utjecaj na rast ulaganja u 2007. .4 milijuna eura. Inozemna izravna ulaganja po stanovniku u odabranim tranzicijskim zemljama. U 2008. godini dostižu najveći ikad zabilježeni iznos od 4. 65 64 . čija je vrijednost u toj godini iznosila l. i 7.. geografska blizina i proces priključenja Hrvatske ovoj grupaciji. Te godine uloženo je više sredstava nego u razdoblju 1993. uz Švicarsku. raspoloživa zemlja sa svom infrastrukturom. Ovim pokazateljima strani investitori pridaju osrednji značaj pri svom opredjeljenju za lokaciju svojih investicija. godinu. HNB.. ukupni iznos FDI u Republiku Hrvatsku u razdoblju 1993.. 2008. Priljev inozemnih izravnih ulaganja u Hrvatsku u razdoblju 1993. lakoća poslovanja. praktički uložile sva dosad primljena sredstva u Hrvatsku. bacc. i Mađarske.hr (29. ali to je zapravo dodatni kriterij koji u procjenjivanju zauzima 6. sudjelovale su sa više od 50% (Grafikon 4. Statistika inozemnih izravnih ulaganja vodi se u Hrvatskoj od 1993.2.-2.hr (29. Veličina inozemnih izravnih ulaganja u Republiku Hrvatsku Pozitivna investicijska klima u svijetu. a najveći iznos od 13 milijarda dolara zabilježen je i u grupi najmanje razvijenih zemalja (LDC-least developed countries) koja je dugo bila izvan procesa međunarodnoga kretanja kapitala. Izvor: Statistika inozemnih izravnih ulaganja. http://www. donijele su Hrvatskoj značajne iznose inozemnoga kapitala. tromjesečje 2010. 2.11. 2010. 2010.. bacc. Inozemna izravna ulaganja u Republiku Hrvatsku (po zemljama porijekla). Vjerojatno da ovim pokazateljima raste značenje u situacijama kada opada povjerenje u opću klimu poslovanja. visina poreza.. kao rezultat svjetskih kretanja8. http://www. prije svega onih iz neposrednog okruženja. oec. 2010. rast od 21% u odnosu na 2006. posebno imajući u vidu njihov veliki udio u inozemnim izravnim ulaganjima iz Hrvatske.704. tr. 1993. tromjesečje 2010. 2010. Austrija. u razdoblju 1993. sc. godine. godine. United Nations. Grafikon 3. tromjesečja 2010.hnb. Sanja Stojsavljević. Od 2006. Mjerljivi ekonomski pokazatelji: cijena rada. bile su u boljem političkom okruženju od Hrvatske. iznosile 500 milijarda dolara.-2.11. Duško Pavlović. Izvori inozemnih izravnih ulaganja Od ukupno uloženih sredstava u Hrvatsku u razdoblju 1993. Izvor: prema Standardom prezentacijskom formatu. u razdoblju od 1993. do polovice 2010. Zemlje Europske unije.637 milijarda dolara. 4. (u milijunima EUR) 4. Grafikon 1.-2. 4. 3. Trendovi u kretanju FDI u svijetu 1990.

naftnih derivata i nuklearnoga goriva (12%). a kojim se motivima rukovode inozemni menadžeri kada izravno ulažu u Hrvatskoj.. Ovaj se postupak zasniva na razlikama između uspoređivanih rangova. Duško Pavlović. od mogućih deset koja smatraju bitnim za donošenje odluke o izravnom ulaganju u neku inozemnu lokaciju.3.18 9.285. U razdoblju 1993. stoljeća bilo nemoguće.18 67 . poput telekomunikacija. U Tablici 2.45 9. Slijede susjedne Bosna i Hercegovina te 66 Srbija u kojoj posluje preko 200 hrvatskih poduzeća. međunarodna orijentacija te visok stupanj razvijenosti i učinkovitosti njezinih tržišnih institucija. Draženka Ćosić. koji s 35% sredstava dominira u inozemnim ulaganjima u Hrvatsku). Dobiveni rezultati omogućili su uvid u sličnosti i razlike koje postoje između svjetskih. svaka sa 7%. Zanimljivo je da je u bankarski sektor (financijsko posredovanje. bacc. komparativno su prikazani redoslijedi čimbenika koji su dobiveni ovisno o postotnoj zastupljenosti svrstavanja među tri najvažnija za donošenje odluke o izravnim ulaganjima u neku inozemnu lokaciju. koje su više poznate po nekim drugim aktivnostima. do sada u Hrvatskoj nije izvršeno istraživanje o čimbenicima koji motiviraju hrvatska poduzeća za investiranje u inozemstvo. osobito u susjedne. Priljev ulaganja po djelatnostima Posljednjih nekoliko desetljeća glavnina inozemnih izravnih ulaganja bila je usmjerena u sektor usluga9. inozemni u Hrvatskoj i hrvatski menadžeri te na osnovi čestoće izbora utvrđene rangove za svaki čimbenik. nisu privlačile hrvatske ulagače.5 0 7.5 30. Duško Pavlović. godine. sc. Koliko nam je poznato.18 54. ili stvore uvjete za takvu vrstu ulaganja u inozemstvo. sc. a sve veći udio čine i ulaganja u poslovanje nekretninama. u koje je Hrvatska investirala najviše sredstava. usmjereno svega 3% hrvatskih ulaganja u inozemstvo. Povod za ovo istraživanje bili su podaci MIGA-e (Tablica 1.4 milijuna eura. u financijsko posredovanje uloženo je 35% svih sredstava.982. oec. INOZEMNA IZRAVNA ULAGANJA HRVATSKIH PODUZEĆA Uz to što je Hrvatska.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Dr. manje razvijene zemlje. tromjesečje 2010. Nešto manje ulagalo se u vađenje nafte i zemnog plina (4%) te proizvodnju ostalih nemetalnih mineralnih proizvoda (3%).-2. Zanimljivo je da su među 15 zemalja. od ukupnih inozemnih izravnih ulaganja.10 Dominiraju ulaganja u financijske usluge i telekomunikacije.23 38. to nije bio dovoljan razlog da hrvatski ulagači ili prepoznaju potencijal ulaganja u tu djelatnost. tromjesečja 2010. kao i proizvodnja koksa.Dr. i zemlje poput Liberije.09 18. 5. oec. Zbog malih veličina uzoraka nije dopustivo primjenjivati složenije statističke postupke i zato smo se opredijelili na rangiranje od 1 do 10 . te koliki je stupanj podudarnosti u redoslijedu po važnosti čimbenika koje daje svaka menadžerska skupina zasebno?“ Poseban istraživački interes usmjeren je na sagledavanje važnosti razine korupcije i općeg kriminala koju pridaju tim čimbenicima svjetski i inozemni menadžeri u Hrvatskoj. bacc. hrvatskih i inozemnih menadžera čija poduzeća imaju ulaganje u Hrvatsku. i sve značajniji investitor u inozemstvo. pogotovo kad su u pitanju inozemna izravna ulaganja u financijske usluge zabilježen je i u Republici Hrvatskoj. nego kao poduzetnička područja.8 0 61.8 23. anketirano je i jedanaest vodećih inozemnih poduzeća u Hrvatskoj. To je rezultat privatizacijskih procesa u tom sektoru. Naredna tablica prikazuje postotke zastupljenosti pojedinih čimbenika među tri izabrana koje su dali svjetski. što je do druge polovice 20. među tranzicijskim zemljama bila značajan primatelj inozemnih izravnih ulaganja. hrvatska izravna ulaganja u inozemstvo iznosila su 4.55 36. Daljnjim istraživanjem. Time je bio definiran predmet istraživanja. to će razlike u njihovim rangovima biti veće. Sanja Stojsavljević. U te tri djelatnosti usmjereno je više od dvije trećine ukupnih hrvatskih ulaganja u inozemstvo. u proizvodnju kemikalija i kemijskih proizvoda (18%) te u proizvodnju koksa. razlog je svakako i velika otvorenost gospodarstva Nizozemske. Pribavljanje podataka i obrada rezultata treba pokazati u kojim se čimbenicima podudaraju mišljenja ove tri grupe menadžera. Ukoliko se rangovi koje jedna skupina pridaje pojedinim čimbenicima više razlikuju od rangova koje druga skupina pridaje istim čimbenicima.) koji ukazuju kojim se razlozima rukovode svjetski menadžeri pri izboru lokacije investiranja. Osim toga.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja 4.09 18.1 30. U poštu i telekomunikacije.09 18. To se objašnjava odlaskom Plivina kapitala u nizozemsku Barrovu afilijaciju. nasuprot procjeni važnosti sagledavanja ovih negativnih pojava koju iskazuju hrvatski menadžeri kada razmatraju pogodnosti ulaganja u neku stranu zemlju. Slijede trgovina na veliko i posredovanje u trgovini s 11% te proizvodnja kemikalija i kemijskih proizvoda. Dok su strani ulagači preuzeli vodeću ulogu u hrvatskim bankama. a analiza treba odgovoriti na osnovni problem istraživanja koji je formuliran sljedećim pitanjem: „ U kojim se čimbenicima značajno razlikuju mišljenja hrvatskih menadžera i menadžera inozemnih tvrtki koje izravno ulažu u Hrvatskoj od mišljenja svjetskih menadžera kako ih je prezentirala MIGA. Visoku 4.7 InOZEMnI MEnADŽERI U HRVATSKOJ RAnG % 1 81.12 Osim financijskog posredovanja. Na taj način dobili smo tri redoslijeda rangova i mogli smo primijeniti izračunavanje Spearmanovog koeficijenta RO korelacije rangova. Rang 1 dobio je čimbenik koji je najviše puta svrstan među prva tri što je iskazano u njegovoj postotnoj zastupljenosti.-2. Sličan trend. oec. poslovanje nekretninama i trgovinu na malo uloženo je pojedinačno po 5% svih sredstava. odnosno što smatraju najvažnijim čimbenicima za donošenje odluke o izravnom ulaganju u neku inozemnu lokaciju. Maršalovih Otoka te Sveti Vincent i Grenadini.36 9. kao što su ih privlačile trgovinska djelatnost i proizvodnja kemikalija. Sanja Stojsavljević. dipl. povoljni porezni i carinski uvjeti. Hrvatska je u posljednjih 17 godina najviše investirala u trgovinu na veliko i posredovanje u trgovini (38%).11 U tom razdoblju najveći iznos investicija iz Hrvatske bio je usmjeren prema Nizozemskoj. U sektoru usluga bilo je od početka 90-ih godina prošlog stoljeća usmjereno više od 50% svih inozemnih izravnih ulaganja.. predvođenih Agrokorom. S popisa koji je dala MIGA odabrano je deset ponuđenih čimbenika i provedeno anketiranje u trinaest velikih hrvatskih poduzeća tražeći od njihovih menadžera da izaberu tri najvažnija čimbenika. naftnih derivata i nuklearnoga goriva. hrvatskih i inozemnih menadžera ČIMBEnIK PRISTUP KUPCIMA STABILNO SOCIJALNO I POLITIČKO OKRUŽENJE LAKOĆA POSLOVANJA POUZDANOST I KVALITETA INFRASTRUKTURE I KOMUNALNIH USLUGA MOGUĆNOST ZAPOŠLJAVANJA RUKOVODEĆIH RADNIKA NISKA RAZINA KORUPCIJE CIJENA RADA VISINA POREZA NIZAK OPĆI KRIMINAL I DOBRA OSOBNA SIGURNOST CIJENA KOMUNALNIH USLUGA Obrada: Autori MIGA RAnG 1 2 3 4 5 6 7 9 8 10 % 77 64 54 50 38 36 33 29 33 28 HRVATSKI MEnADŽERI RAnG 1 3 5 7 6 2 4 8 % 69. Komparativni prikaz vrednovanja pojedinih čimbenika od strane svjetskih. godine Ina osniva sirijsko-hrvatsku kompaniju Hayan Petroleum Company. osobito nakon 2000. ali i brzoga tehnološkog napretka koji je omogućio međunarodnu razmjenjivost čitavog niza usluga. čak 1. poziciju zauzima daleka Sirija u kojoj 2006.. ona je. a cilj mu je bio utvrditi koje čimbenike najznačaj- nije ističu hrvatski menadžeri kada se odlučuju na izravna ulaganja u inozemstvu. oec.5 38. Rang 10 dobio je čimbenik koji je najmanje puta naznačen kao važan ili nije nijednom svrstan ni od jednog anketiranog menadžera među tri značajna. a koeficijent korela- Tablica 2. i ostale visokoprofitabilne djelatnosti. te da li se to podudara s izborom najvažnijih čimbenika koje naglašavaju svjetski poznati menadžeri obuhvaćeni MIGA-inim istraživanjem.8 milijuna eura.82 3 8 5 9 6 2 4 10 7 45. Draženka Ćosić. U razdoblju 1993. Posljednjih godina većina inozemnih izravnih ulaganja u svijetu usmjerena je u tercijarni sektor. posebno promatrano po stanovniku. dipl.

To bi kreatore ekonomske politike u pojedinim zemljama trebalo upućivati na najznačajnije mjere koje treba poduzimati želi li se privući inozemni kapital. bacc. oec.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Dr. upravo su putem inozemnih izravnih ulaganja proširile poslovanje i u zemlje izvan njihove matične. kako zbog stvaranja boljih uvjeta za privlačenje stranoga kapitala u Hrvatsku. Draženka Ćosić. dok o tom čimbeniku hrvatski menadžeri uopće ne vode računa pri odlučivanju o inozemnim ulaganjima (nijednom ga ne svrstavaju među tri najvažnija čimbenika). Dakle tim postupkom provjerit će se koliko se slažu u pridavanju redoslijeda važnosti pojedinim čimbenicima svjetski i inozemni menadžeri u Hrvatskoj.357 nije statistički značajan (kao ni RO hrvatskih i svjetskih menadžera). oec. oec. Izneseni podaci pokazuju na bitno drugačiji pristup prosuđivanju važnosti koja se u svjetskim poslovnim krugovima pridaje pojedinim čimbenicima nego što se to događa u Hrvatskoj. Apsolutno slaganje sve tri skupine menadžera ostvaruju u prosudbi najvažnijeg čimbenika pristup kupcima (sa rangom 1 u sve tri skupine). jeftinijoj radnoj snazi. pri donošenju odluka uopće ne uzimaju u obzir razinu kriminala i korupcije u zemlji u koju namjeravaju investirati prilično je zabrinjavajući podatak koji.. sc.439 nije statistički značajan. Činjenica da hrvatski menadžeri. Najveće razlike u rangovima uočavaju se u prosudbi važnosti cijene rada i visine poreza koje čimbenike znatno rjeđe svjetski menadžeri svrstavaju među tri najvažnija (dajući im rang 7 za cijenu rada i predzadnji rang 9 za visinu poreza). odnosno. ZAKLJUČAK Inozemna izravna ulaganja mogu biti značajan čimbenik ekonomskog razvoja nacionalnih gospodarstava. 6. odnosno. S druge strane.bilo da se radi o hrvatskim menadžerima. stabilno socijalno i političko okruženje te cijena rada među najznačajnijim čimbenicima kod odluka o izboru inozemne lokacije. bacc. najvažnije svoje prosudbe zasnivati na ekonomskim pokazateljima cijene rada i visine poreza o kojima svjetski menadžeri izrazito manje i rjeđe vode računa pri donošenju odluka o ulaganjima u neku inozemnu lokaciju. mnoge zemlje donijele su brojne zakone i druge mjere kojima pokušavaju potaknuti inozemne ulagače da investiraju u poslovne aktivnosti upravo kod njih. sirovinama i drugim inputima. u želji za pristupom novim tržištima. a donekle i inozemnim menadžerima koji posluju u Hrvatskoj. bilo da se radi o inozemnim menadžerima koji su izravno ulagali u Hrvatskoj. Sanja Stojsavljević. Ona ne predstavljaju samo kapital već sa sobom. Draženka Ćosić. Sanja Stojsavljević. Svjetski menadžeri sveobuhvatnije i nijansiranije vrednuju socijalne čimbenike. Izračunom su dobiveni sljedeći RO koeficijenti: RO između svjetskih i hrvatskih menadžera= 0. Usto inozemni ulagači mogu omogućiti i brzo otvaranje novih tržišta za proizvode i usluge iz zemlje primateljice. ukazuje da je stanje koje već dugo vlada u Hrvatskoj našlo odraza i u svijesti ključnih ljudi u gospodarskim subjektima. dipl. Duško Pavlović. Rezultati analiza koji su u radu prikazani upućuju na glavne čimbenike za odluke najvećih svjetskih i hrvatskih poduzeća o lokaciji i zemlji u koju će investirati. Takvu svijest trebalo bi mijenjati sveobuhvatnom društvenom aktivnošću. govori da inozemni menadžeri slično vrednuju čimbenike kao i hrvatski.Dr. a koliko se posebno ove dvije skupine menadžera slažu s redoslijedom važnosti koje hrvatski menadžeri pridaju pojedinim čimbenicima pri svom odlučivanju da investiraju u inozemnim lokacijama. dok tim čimbenicima hrvatski menadžeri i inozemni menadžeri u Hrvatskoj daju znatno više rang pozicije (2 za cijenu rada i 4 za visinu poreza).. Shvaćajući potencijal inozemnih izravnih ulaganja za svoj razvoj. RO između svjetskih menadžera i inozemnih menadžera koji izravno investiraju u Hrvatskoj =0. u zemlju primateljicu. dipl. Rezultati pokazuju da su pristup kupcima. Imajući u vidu dobivene podatke i iznesene rezultate opravdano je zaključiti da svjetski menadžeri i hrvatski menadžeri polaze od različitih prosudbi važnosti pojedinih čimbenika te da su prosudbe inozemnih menadžera u Hrvatskoj sličnije hrvatskim nego svjetskim pristupima u prosuđivanju važnosti pojedinih čimbenika za donošenje odluka o inozemnim ulaganjima. potencijalno unose i nove tehnologije te upravljačka i marketinška znanja i vještine. sc.) Posebno je zanimljiva usporedba rangova čimbenika niske razine korupcije kojoj i svjetski i inozemni menadžeri pridaju 6 rang važnost. a djelomično i u prosudbi važnosti stabilnog socijalnog i političkog okruženja (sa rangom 2 kod svjetskih i rangom 3 kod hrvatskih i inozemnih menadžera. čini se. RO između hrvatskih i inozemnih menadžera koji ulažu u Hrvatskoj = 0. potvrđuje da nema značajnog slaganja rangova na razini značajnosti 0. brojna poduzeća.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja cije biti niži i neznačajniji. dok je hrvatskim. 68 69 .785 statistički je značajan i ukazuje na osrednje slaganje. oec.05 (tablica L Guillford 1996). Duško Pavlović. tako i radi prihvaćanja sustava vrijednosti demokratski razvijenih država pri poslovanju hrvatskih poduzeća u inozemstvu.

2005. bacc. Vol. Hesselborn & P M. Zagreb Draženka Ćosić.. J. R.: Economic Reform and the Process of Global Integration. United Nations.D.Dr. Sanja Stojsavljević. 2006. 1981). Warner.. 5 Horstman. location of economic activity and the MNE: A search for an eclectic approach. str. Hirsch. 1993.str. United Nations. 6 UNCTAD: World Investment Report 2006 . Washington . dipl. Markusen. Macmillan.. 9 Vidi UNCTAD: World Investment Report 2008. United Nations. I. editors. Dunning. oec.Transnational Corporations and the Infrastructure Challenge. 1977.FDI from Developing and Transition Economies: Implications for Development. 1984. 2003. Markusen. Journal of Political Economy. 2 Ustav Republike Hrvatske NN br. Ohlin.. London. developed as well as developing ones. Overview. UNCTAD: World Investment Report 2010 – Investing in a Low-Carbon Economy. In B.. New York and Geneva.: 145/2010 BILJEŠKE (Endnotes) 1 International Monetary Fund: Balance of Payments Manuel. (1977. E. 9 4 Isto. United Nations. 7 UNCTAD: World Investment Report 2008 . Dunning.: Analizying Quantitative Date. oec. Markusen. 12 Isto 70 71 . DIFFEREnCES In VALUInG FOREIGn LOCATIOn FOR DIRECT InVESTMEnTS ABSTRACT For the last few decades a large number of countries. New York and Geneva. Hirsch (1976). oec. 28. OECD Benchmark definiton of foreign direct investment.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Dr. Wijkman. I. Duško Pavlović. 1995. have become included in flows of foreign direct investments. Helpman.: Trade. Third edition. New York. United Nations. Horstman. sc. 1987 International Monetary Fund: Balance of Payments Manual. 1993. Ustav Republike Hrvatske NN br. Dr. New York and Geneva. Washington. New York and Geneva. The international allocation of economic activity: Proceedings of a Nobel symposium. J.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja LITERATURA Blaikie. UNCTAD: World Investment Report 2006 – FDI from Developing and Transition Economies: Implications for Development. 2008. Routledge & Kegan Paul. Kennedijev trg 6B. Overview. (1987). dipl. H. čl.. 2008. OECD Benchmark definition of foreign direct investment. 1996. Results of foreign research referring to this subject are presented in this paper as well as their comparison to results of similar researches conducted by the authors in Croatia.: 145/2010. No.J. Markusen.. 2010. MIT Press. New York and Geneva. 2006. United Nations. Third edition. London. Brookings Papers on Economic Activity. International Economic Review. Sachs. VPŠ Libertas. capital. The question is what are the reasons and which are the most important factors that investors consider while choosing a foreign location to invest to. N. New York. 395-418.. Sanja Stojsavljević. R. 11 Statistika inozemnih izravnih ulaganja. 1-2.: A Simple Theory of International Trade and Multinational Corporations. Duško Pavlović. Draženka Ćosić. A certain number of countries have been more successful in attracting foreign capital in comparison to others. NN br.: Strategic investments and the development of multinationals.: 85/2010. bacc.J. R. P. Cambrige. R. New York and Geneva. Washington: IMF... NN br. 2008. New York and Geneva. HNB. Washington: IMF. investment locations. Overview. Duško Pavlović. A. sc. bacc. United Nations. Until recently the investments were directed only from developed towards less developed countries but since the end of the 20th century the developing countries have become more significant foreign investors.J.. dipl. (1984). New York and Geneva. UNCTAD: World Investment Report 2005 – Transnational Corporations and the Internationalization of R&D.. čl. (2002). F.: 85/2010 Zakon o deviznom poslovanju. J. 49 3 Zakon o deviznom poslovanju. United Nations. Inc. SAGE-Publications.: The Social Limits to Growth. oec. Helpman.J. 1. 8 pad burzovnih indeksa i smanjenje globalne investicijske aktivnosti. oec. Sanja Stojsavljević. E. Draženka Ćosić.26. 2006. KEy WORDS: foreign direct investments. London. 2002. 2010. UNCTAD: World Investment Report 2008 – Transnational Corporations and the Infrastructure Challenge. 1976. 10 UNCTAD: World Investment Report 2006. sc. Multinational firms and the theory of international trade. 1996.J. investing. J. Overview. pp. oec.

2004. ne samo u našoj. građ. u Osijeku. novčana točka pokrića. Bjelodano. insolventnost. str. ing. u ozračju trgovačkog poslovanja. Nakon ove kratke refleksije pođimo redom.4 riječ «likvidnost» latinskog je podrijetla i znači: »…pokretnost. Jasna Zima. godine iznijetom nedvojbenom Gerstnerovu vidiku: „… likvidnost mora ići usporedno sa solventošću…“2 I još sažetije: solventnost = sposobnost plaćanja. poduzetnik… bude likvidan i solventan. da se mogu brzo i bez većih gubitaka pretvoriti u gotov novac…»8 . solventnost. Građevinski fakultet u Osijeku 1. i ovl. ing. na Uskrs 1933. kad naše razmatranje trebamo usmjeriti više likvidnosti? Odgovor na to nalazimo u davne 1933. i ovl. 72 73 . siguran bez plaćevnih teškoća (likvidna bilanca)»6. gospodarski subjekt.» (Gerstner. mjenica. RRiF Plus. UVOD UDK 657. poglavito. Marina Proklin. S tim u svezi promotrimo još i ovo motrište. dipl. da je «likvidnost» gotovo potisnula «solventnost». U istom djelu. u odnosu na iznesenu netočnost. 390. Izrijekom upozoravamo da to nije točno! Bez obzira na razlike koje vladaju među autorima. Davne 1937. 2. Financijska agencija Regionalni centar Osijek Jasna Zima. dipl. Nerijetko sredstva komunikacije – svi mediji – usmeni i pismeni zamjenjuju pojmove: «/ne/likvidnost» i «/in/ solventnost. Likvidnost poduzetnika je sposobnost njegove nenovčane imovine da se u relativno kratkom roku i bez gubitaka pretvori u gotov novac. građ.» I dalje. Hrvatski računovodstveni jezik – čežnja ili potreba. svjedoci smo. ing. Međutim on u sebi krije određene nedorečenosti koje se mogu spoznati samo pomnom analizom nekih pojmova. koeficijent obrtanja. nema kod poduzetnika odluke koja u isto vrijeme nije odluka koja u pozitivnom ili negativnom smislu ne dotiče pitanje likvidnosti poduzetnika. Hrvatski odbor za računovodstvo i računovodstvene standarde. 439. nelikvidnost. o solventnosti poduzetnika. likvidnost. Različita poimanja likvidnosti i nelikvidnosti U našoj gospodarskoj zbilji najčešće se pod pojmom likvidnosti (Liquidität) podrazumijeva 1 Gerstner. FINANCIJSKO IZVJEŠĆIVANJE. Kohn pod «likviditetom» podrazumijeva: «… svojstvo imovine odnosno njezinih pojedinih dijelova. govori se o likvidnosti poduzetnika mada se pritom misli na njegovu solventnost. kada govori o likvidnosti. likvidnost se upravlja prema stupnju dospjelosti dugova. ček). P. Tisak građanske tiskare k. Zagreb. poduzetnik.. Klaić. likvidan).1999. Rječnik stranih riječi.Mr. Jasna Zima.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr. nerijetko se poistovjećuju pojmovi «likvidnost» i «solventnost». godine. Anthony i Reece pod likvidnošću poduzetnika podrazumijevaju: »… sposobnost poduzeća da podmiruje svoje tekuće obveze»7. dugovi. Navest ćemo nekoliko takvih izraza i riječi! 2. Likvidnost i solventnost poduzetnika međusobno su uvjetovane i povezane. nasuprot njihovoj upotrebi u investicionoj imovini. U ovom razmišljanju treba svratiti pozornost na primjerenu Gerstnerovu precizaciju. Zapravo. sposobnost poduzetnika da u rokovima plaća svoje dugove. likvidnost znači sposobnost poduzetnika da u svako vrijeme slobodno raspolaže svim svojim posjedovnim dobrima (resursima) odnosno imovinom. Anthony R. RAČUNOVODSTVO.. dipl. 1978. str. sc. I dalje.3(497. Kohn F. dospio (npr. sc.. POREZI.)1 Iz navedenoga teksta slijedi da se smisao stavlja u pitanje kada je riječ o likvidnosti i solventnosti poduzetnika. str. rač. Naslov izlaganja posve je običan. Berlin. tekući (isp.. 294. a znači: «1. Zašto o pojmovima likvidnost i solventnost poduzetnika govorimo zajedno. str. građ. Prema Klaiću. dipl. oec. rač.. likvidnosti a zatim i solventnosti poduzetnika. B. nakon 74 godine – gotovo potpuno identičan – pod pojmom likvidnosti u Ekonomskom leksikonu nalazimo 4 5 6 7 8 Klaić. rač.5 Kada se navedene riječi upotrijebe u motrenju funkcioniranja poduzetnika. P. 105. 1937.. oec. 1999. sc. Bjelodano. «Gospodarski položaj poduzetnika utoliko je zdraviji. str.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr. 2 U istom djelu str. Za likvidnost ili nelikvidnost poduzetnika od posebne su važnosti poduzetničke odluke o uspostavljanju pravilnog odnosa između kratkotrajnih posjedovnih dobara odnosno imovine i njezinih izvora..1.. TRŽIŠTE KAPITALA PREMA NOVIM RJEŠENJIMA OD 1. GODINE. 2. i ovl. Zagreb. Reece J.»3 U svakodnevnoj komunikaciji. S tim u svezi nalazimo i ovakvo motrište. čist. P. dipl. Nema kod poduzetnika odluke koja u isto vrijeme nije odluka u pozitivnom ili negativnom smislu ne dotiče pitanje likvidnosti i solventnosti poduzetnika. RAČUNOVODSTVO Financijsko i upravljačko računovodstvo. Likvidnost se povećava s porastom upotrebe imovinskih vrijednosti u vidu obrtne imovine koju je lako imati pri ruci i na raspolaganju.. Trgovački i pravni leksikon. Isto tako i svaka odluka koja umanjuje ili povećava likvidnost ima za posljedicu određeni učinak na cjelokupno poslovanje poduzetnika.1. Solventnost poduzetnika je njegova sposobnost da raspoloživim novcem podmiri sve svoje dospjele dugove u rokovima njihova dospijeća.» On upućuje na riječ «likvidan». 417. Naslov izvornika ACCOUNTING PRINCIPLES. ima za posljedicu određeni učinak na cjelokupno poslovanje poduzetnika. Marina Proklin..5) Prethodno priopćenje uTJECAJ likViDNOSTi i SOlVENTNOSTi NA pOSlOVANJE pODuzETNikA Sažetak Za nesmetano funkcioniranje tržišnoga gospodarskog sustava od izuzetnog je značenja da svaki njegov podsustav: poslovni subjekt. nisu rijetki slučajevi u kojima se ne razlikuje pojam „likvidnost“ od pojma „solventnost“. oec. Nakladni zavod MH Zagreb. ukoliko su mu imovinske vrijednosti likvidnije. REVIZIJA.. ovdje je riječ. nalazimo još bolju precizaciju! S tim u svezi riječ «likvidan» latinskog je podrijetla. dipl. 3 Proklin. Uzmimo jedan analogan pojam. POJMOVNO ODREĐENJE LIKVIDNOSTI I SOLVENTNOSTI Općenito u gospodarskoj teoriji i praksi. novac. lakoća realizacije. Marina Proklin. «(liquidus)». Prema tome likvidnost poduzetnika treba shvatiti njegovom gospodarskom slobodom koju treba osigurati dugoročnim poduzetničkim odlukama. za riječ «likvidan» kaže da je to: «… jasan. mijenjanje u gotov novac. I ne samo to! Veoma je značajno da održavanje kontinuiteta likvidnosti i solventnosti poduzetnika omogućuje i ostvarenje ciljeva gospodarskog sustava u cjelini. Analiza bilance. U istom djelu. Isto tako i svaka odluka koja umanjuje ili povećava likvidnost i solventnost..d. Ključne riječi: imovina. 806.

Mr. sc. Marina Proklin, dipl. oec. i ovl. rač., Jasna Zima, dipl. ing. građ.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika

Mr. sc. Marina Proklin, dipl. oec. i ovl. rač., Jasna Zima, dipl. ing. građ.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika

da je to: »… svojstvo imovine, ili njezinih dijelova, da se mogu brzo i bez gubitaka pretvoriti u gotov novac…»9. Navest ćemo još jedan: »Likvidnost poduzeća znači sposobnost poduzeća da u svako vrijeme slobodno raspolaže svim svojim sredstvima.» I dalje: »Likvidnost treba shvatiti ekonomskom slobodom poduzeća, slobodom akcije i slobodom odabiranja najpovoljnijih rješenja.»10 Mi se ne bismo htjeli ovdje izravno više upuštati u daljnja poimanja likvidnosti, nego bismo htjeli naposljetku dati odgovor na krucijalno pitanje: Što je likvidnost poduzetnika? Iz svega pređašnjeg, mi stojimo, naposljetku uz sljedeću pojmovnu definiciju: Likvidnost poduzetnika je sposobnost njegove nenovčane imovine da se u relativno kratkome roku i bez gubitaka pretvori u gotov novac. I tu dolazimo do bitne spoznaje: ispravnije je govoriti o likvidnosti poduzetnika, a ne o likvidnosti njegove imovine. Suprotno od riječi «likvidan» Klaić bilježi riječ «nelikvidan» što znači:»… koji se ne podaje likvidaciji, prodaji, realizaciji na tržištu; koji ima poteškoća u pogledu plaćanja svojih obveza.» I dalje, «… nelikvidno potraživanje – potraživanje koje nije lako dokazati ili utjerati.» Temeljem rečenoga, Klaić11 samo spominje kao izvedenicu riječ «nelikvidnost». Izvan je teme ovog rada daljnja analiza navedenih pojmova. I na tome zamagljenom vidokrugu, naša pojmovna definicija glasi: nelikvidnost poduzetnika je nesposobnost njegove nenovčane imovine da se u relativno kratkome roku i bez gubitaka pretvori u gotov novac.

Za razliku od likvidnosti poduzetnika, koja je određena i uvjetovana odnosima stanja i kretanja nenovčane imovine, solventnost je određena tijekovima novca i novčanih ekvivalenata. Narečeni tijekovi postignuća su poduzetnikovih: poslovnih, ulagateljskih i financijskih aktivnosti odnosno poduzetničkih pothvata.
9 Ekonomski leksikon, Leksikografski zavod «Miroslav Krleža» i Masmedia, Zagreb, 1995., str. 458. 10 Braut R., Ekonomska analiza poslovanja poduzeća, II. dio, skripta, Visoka privredna škola u Zagrebu, Zagreb, 1967., str. 255. 11 Navedeno djelo pod 3, str. 935.

2.2. Različita poimanja solventnosti i insolventnosti

Međutim naša gospodarska zbilja nerijetko solventnost (Solvenz – Zahlungsfähigkeit) poistovjećuje s pojmom likvidnost, a to nije točno! Evo zašto. U tom kontekstu Klaić ne spominje posebno riječ solventnost, već polazi od riječi «solvencija», koja znači: (solvere – riješiti, razvezati) 1. plaćevna sposobnost, aktivnost bilance nekog poduzeća.» I dalje Klaić izvodi riječ «solventan» što znači: »… koji može platiti, platežno sposoban koji ima aktivnu bilancu», da bi završio riječju «solvirati», tj. «… isplatiti, odužiti se, namiriti, udovoljiti obvezama, izvršiti, ispuniti.»12 Treba ovdje ukazati na dva izričaja: • plaćevna sposobnost i • aktivna bilanca. Međutim, suprotno rečenomu: »… solventnost se odnosi na sposobnost poduzeća da podmiri trošak kamata i da podmiruje dospjele rate vezane za dugoročno zaduživanje.»13 Ili, za solventnost Braut14 kaže da je to: »… sposobnost poduzeća da u svako vrijeme udovolji svojim obvezama na vrijeme i bez gubitaka.» Prema rješenju toga pitanja usmjereni su još mnogi odgovori, od kojih naposljetku naš glasi: Solventnost poduzetnika je njegova sposobnost da raspoloživim novcem podmiri sve svoje dospjele dugove u rokovima njihova dospijeća. Sljedstveno tome nalazimo riječ «insolvencija» koja je, isto tako, latinskoga podrijetla: »(in – ne + solvere – riješiti se duga, platiti)» odnosno prema Klaiću: »… nesposobnost plaćanja; obustava udovoljavanju novčanim obvezama; insolventan, … nesposoban da plati; koji je obustavio plaćanje; insolventnost … isto što i insolvencija.»15 Prema tome naše je motrište, insolventnost poduzetnika je situacija u kojoj poduzetnik nije u mogućnosti da raspoloživim novcem podmiri sve svoje dospjele dugove u rokovima njihova dospijeća. Insolventnost, među inim, stečajni je razlog jer je riječ o: »… nesposobnosti za plaćanje i prezaduženosti.»16 Dakle poduzetnik je pred stečajem! Pojasnimo to ukratko.

2.3. Stečajni razlozi poduzetnika nisu nelikvidnost već insolvenstnost
Sada postaje shvatljivo da se stečaj nad poduzetnikom može otvoriti samo ako se utvrdi postojanje kojega od zakonom predviđenih stečajnih razloga, a to su: • nesposobnost za plaćanje i • prezaduženost. Bjelodano, nije riječ o nelikvidnosti poduzetnika, kao jednom od stečajnih razloga, već je riječ o nesposobnosti poduzentika za plaćanje dospjelih dugova u rokovima njihova dospijeća, tj. riječ je o insolvenstnosti poduzetnika.17 Što je nesposobnost za plaćanje? Iz citiranoga institucionalnog okvira razabiremo da je poduzetnik, odnosno dužnik, nesposoban za plaćanje ako ne može trajnije ispunjavati svoje dospjele novčane dugove, odnosno obveze. I dalje, okolnost da je poduzetnik, odnosno dužnik, podmirio ili da može podmiriti u cijelosti ili djelomično tražbine nekih vjerovnika sama po sebi ne znači da je on sposoban za plaćanje – on je insolventan. Izrijekom: „Smatrat će se da je dužnik nesposoban za plaćanje /M.P. on je insolvenatan/ ako ima evidentirane nepodmirene obveze kod banke koja za njega obavlja poslove platnog prometa u razdoblju duljem od 60 dana, a koje je trebalo, na temelju valjanih osnova za naplatu, bez daljnjeg pristanka dužnika naplatiti s bilo kojeg od njegovih računa. Okolnost da je dužnik u tom razdoblju imao sredstava (J.Z. novca) na drugim svojim računima kojima su se mogle namiriti sve te tražbine ne znači da je on sposoban za plaćanje.“18 Znači poduzetnik je insolventan. I dalje. Što je prezaduženost? Poduzetnik odnosno dužnik je prezadužen ako njegova imovina (prikazana u aktivi u bilanci) ne pokriva postojeće dugove odnosno obveze (prikazane u pasivi bilance kao tuđa glavnica).19 I što je za nas ovdje posebno zanimljivo? Ako je poduzetnik nesposoban za plaćanje ili prezadužen ravnateljstvo odnosno uprava (menadžment) poduzetnika mora bez odgode, a najkasnije dvadeset dana po nastanku nesposobnosti za plaćanje ili prezaduženosti, predložiti otvaranje
17 U istom djelu, t.(1.) do (10.), str. 2. i 3. 18 U istom djelu, t.(4). 19 U istom djelu, t. (8).

stečajnog postupka.20 Da li je u praksi baš tako?

3. PRETVORBENI TIJEKOVI POSJEDOVNIH DOBARA - IMOVINE
Posjedovna dobra odnosno imovina, pod utjecajem poduzetničkih pothvata koje čini poduzetnik, bilježe određene tijekove. Ukupnost poduzetničkih pothvata koje čini poduzetnik u cilju, među inim, ostvarenja poduzetničkih rezultata – dobitka (profita) mogu se motriti dvojako, i to kao: • materijalni tijekovi (tehničko motrište) i • vrijednosni tijekovi (gospodarsko motrište). U oba se slučaja javljaju, s jedne strane, rashodi, tj. trošenje imovine, promet ili izdavanje imovine i, s druge strane, prihodi, tj. primanje nove imovine, utrošci, učinci, prinosi odnosno postignuće poduzetništva. Materijalni tijek (tehničko motrište) kod proizvodnoga poduzetnika bilježi svoj početak u pribavljanju od drugih – od svoje okoline – dugotrajne i kratkotrajne imovine materijalnog oblika i radnike. Ti radnici svrsishodnim upotrebljavanjem navedenih posjedovnih materijalnih dobara stvaraju nove korisne učinke: gotove proizvode ili usluge. Ti gotovi proizvodi i usluge namijenjeni su drugima i proizvodni poduzetnik ih isporučuje svojoj okolini. Vrijednosni tijek poduzetnika započinje novcem. Drugim riječima, da bi uopće mogao započeti poduzetničke pothvate, poduzetnik mora raspolagati odgovarajućom svotom novca. Posebno naglašavamo: u pravilu, pretvorbeni materijalni tijekovi i vrijednosni tijekovi se ne poklapaju. Mi ćemo se zadržati na vrijednosnom tijeku i o tome će bit riječi u daljnjem izlaganju. Prema tome vrijednosno motreno, poduzetnički pothvati temelje se na neprekidnim kružnim tijekovima posjedovnih dobara odnosno imovine u okviru poslovnog odnosno poduzetničkog ciklusa.

12 13 14 15 16

U istom djelu str. 1250. Navedeno djelo pod 7, str. 294. Navedeno djelo pod 10, III. dio, str. 705. Navedeno djelo pod 4, str. 595. Vidović, A., Stečajni zakon, čl.4. t.2., RRiF Plus, Zagreb, kolovoz 2006., str. 2.

20 U istom djelu, t. (10).

74

75

Mr. sc. Marina Proklin, dipl. oec. i ovl. rač., Jasna Zima, dipl. ing. građ.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika

Mr. sc. Marina Proklin, dipl. oec. i ovl. rač., Jasna Zima, dipl. ing. građ.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika

3.1. Poslovni ciklus
Što je poduzetnički odnosno poslovni ciklus? „Poslovni ciklus subjekta /poduzetnika P.P./ jest vrijeme između nabave imovine za proces (preradu) i njihove realizacije u novac ili novčane ekvivalente. Kada redoviti poslovni ciklus subjekta nije jasno prepoznatljiv, njegovo pretpostavljeno trajanje je dvanaest mjeseci.“21 Prema tome poduzetnički odnosno poslovni ciklus poduzetnika (Der Geschäftszyklus eines Unternehmens) je prosječno vrijeme koje prođe između nabave posjedovnih dobara i njihovih pretvorbenih tijekova natrag u novac. Ili, to je prosječno vrijeme koje prođe između novca na početku i novca na kraju poduzetničkoga ciklusa. Isto tako, ako poslovnom ciklusu u poduzetniku nije određeno trajanje, njegovo je trajanje 365 dana. Tijek funkcioniranja tipičnog poduzetničkog odnosno poslovnog ciklusa22 (Operating cycle) može se prikazati shematski na način kako je to učinjeno na Slici 1.
Slika 1. Tipični poslovni ciklus

- 104 dana potrebnih za obrtanje zaliha, i + - 40 dana potrebnih za naplatu potraživanja. = 145 dana poslovnog ciklusa23 Za razliku od tipičnoga poslovnog ciklusa (Slika 1) pod poslovnim ciklusom poduzetnika koji se bavi trgovinom podrazumijeva se: »Serije transakcija kroz koje poduzeće generira svoj prihod i svoje novčane primitke od kupaca…»24 Poduzetnički odnosno poslovni ciklus trgovinskog poduzetnika sastoji se od sljedećih osnovnih poduzetničkih pothvata odnosno transakcija: 1. Nabava trgovinske robe 2. Prodaja trgovinske robe i 3. Potraživanja od kupaca. Navedeni slijed transakcija stalno se ponavlja. Isto tako i u ovom slučaju polazi se od novca i završava s novcem, na način kako je to shematski prikazano na slici 2.25
Slika 2. Poslovni ciklus trgovinskog poduzetnika

Trgovinski poduzetnici nabavljaju svoju zalihu robe od drugih poduzetnika. Nerijetko ovi poduzetnici imaju velike svote novca uložene u svoju zalihu robe. Ona je, misli se na zalihu robe, najskuplja imovina koja se javlja u bilanci trgovinskih poduzetnika. Međutim zaliha robe je relativno likvidna imovina. Za razliku od proizvodnog poduzetnika, poduzetnički ciklus je kraći. Poslovni ciklus društva, prikazan na slici 3., odnosi se na slijed većine aktivnosti odnosno poduzetničkih pothvata za tipično proizvođačko društvo.26 Svrha je ovakvog načina prikazivanja poslovnog ciklusa odrediti kada i u kojem računovodstvenom razdoblju treba priznati prihod. Poznato je, s računovodstvenog motrišta, da se prihod poduzetnika priznaje u jednoj točki ovoga poslovnog odnosno poduzetničkog ciklusa. Procjenjivanje koje se ovdje primjenjuje, uvažava kriterij objektivnosti.
Slika 3. Poslovni ciklus društva

S tim u svezi, što je to ciklus? Ciklus je kružni tijek posjedovnih dobara odnosno imovine od novca preko zaliha i potraživanja pa natrag do novca. Izrijekom, od novca do novca! Primjerice, poduzetnički odnosno poslovni ciklus Seacliffa Company je u 1994. godini iznosio 145 dana a temeljio se na sljedećim izračunima:
21 Međunarodni računovodstveni standard 1, Prezentiranje financijskih izvještaja t. 59., st. 10493. Međunarodni standardi financijskog izvještavanja, Narodne novine br. 140, Zagreb, 23. prosinca 2006. 22 Welsch G.A., Short D.G., Fundamentals of Financial Accounting, Fifth Edition, IRWIN, Illinois, 1987., str. 110.

Promotrimo nekoliko različitih motrišta glede poduzetničkog odnosno poslovnog ciklusa usporedbom proizvodnih i trgovinskih poduzetnika. Proizvodni poduzetnici preoblikovanjem posjedovnih dobara (resursa) stvaraju gotove proizvode čijom prodajom zarađuju prihod. Njihov poslovni odnosno poduzetnički ciklus je dulji i kompleksniji nego onaj kod trgovinskog poduzetnika. Zašto? Zato što je prvi poduzetnički pothvat – transakcija – a to je nabava trgovinske robe zamjenjiva s mnogo transakcija i ulaza (inputa) koji su uključeni u proizvodnju trgovinske robe.
23 Meigs & Meigs, RAČUNOVODSTVO: Temelj poslovnog odlučivanja, Deveto izdanje, Naslov Izvornika – Accounting: The Basis for Business Decisions, Mate d.o.o., Zagreb, 1999., str. 943. 24 U istom djelu, str. 222. 25 U istom djelu.

Zapravo, prihod se priznaje odnosno bilancira kada je povećanje budućih gospodarskih koristi povezano s povećanjem imovine ili smanjenjem dugova pod uvjetom da se ovo može pouzdano procijeniti.

3.2. Pretvorbeni tijekovi zaliha
Zalihe su nerijetko najveće bilančno počelo kratkotrajne imovine poduzetnika. Stoga je za ravna26 Više o tome vidjeti navedeno djelo pod 7, str. 9.

teljstvo (menadžment) poduzetnika, kojemu su na upravljanje povjerene zalihe, od posebne važnosti odgovor na krucijalno pitanje: Kolike bi zalihe poduzetnik trebao imati? Odgovor na ovo pitanje uvjetovan je mnogim čimbenicima, primjerice: priroda poduzetništva, organizacijsko ustrojstvo poduzetnika, fizičke i vrijednosne značajke zaliha, pouzdanost dobavljača zaliha i sl. U cilju minimiziranja stanja zaliha sirovina, materijala, proizvodnje u tijeku, poluproizvoda i gotovih proizvoda, mnogi proizvodni poduzetnici uvode Just-in-time (JIT) sustav zaliha. Sustav se temelji na pravovremenoj nabavi sirovina u procesu proizvodnje i završetku proizvodnje upravo na vrijeme u cilju izvršenja postojećih narudžbi gotovih proizvoda. Zalihe koje poduzetnik drži na skladištu u biti predstavljaju zamrznutu imovinu odnosno novac. Posebice ako su zalihe nabavljene od dobavljača i ujedno plaćene. Stoga od posebne važnosti za ravnateljstvo (menadžment) poduzetnika da ih što prije uključi u pretvorbene tijekove na način kako je to shematski prikazano na slici 4. 1. Iz prikazane sheme27 (Slika 4) može se zaključiti da je riječ o sljedećim tijekovima troškova zaliha (troškovima kupnje, troškovima konverzije i ostalim troškovima) – u ozračju povijesnog troška – odnosno pretvorbenim tijekovima zaliha: 2. odljev novca – poslovna aktivnost, plaćeni predujmovi dobavljačima za nabavu zaliha – ulaganje u proces nabave zaliha – proces nabave; 3. proces nabave zaliha je završen – nabavljene zalihe dovode se na sadašnju lokaciju – skladište i u sadašnje stanje – prihod procesa nabave. 4. Početak tijeka troška nabave – povijesnog troška (nabavne cijene). Ulaz (input) u pretvorbene tijekove zaliha – troškovi kupnje; 5. obračun plaćenih predujmova dobavljačima – poslije isporuke nabavljenih zaliha i u novčanim svotama tih zaliha; 6. odljev novca – poslovna aktivnost, plaćanje dobavljačima dospjelih dugova; 7. utrošak: sirovina, materijala, pričuvnih dijelova i inventarskih predmeta u proces proizvodnje; 8. proces proizvodnje je završen – proizvedeni gotovi proizvodi dovode se na sadašnju lokaciju – skladište i u sadašnje stanje. Završetak
27 Proklin, P., Zalihe sirovina, materijala, pričuvnih dijelova i sitnog inventara (razred 3), u knjizi (skupina autora), Poduzetničko računovodstvo, III. izmijenjeno izdanje, Teb-poslovno savjetovanje d.o.o. Zagreb, Zagreb, 1999., str. 190.

76

77

Mr. sc. Marina Proklin, dipl. oec. i ovl. rač., Jasna Zima, dipl. ing. građ.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika

Mr. sc. Marina Proklin, dipl. oec. i ovl. rač., Jasna Zima, dipl. ing. građ.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika

Slika 4. Pretvorbeni tijekovi zaliha

u bilanci nisu mogla biti iskazana.»28 Zbog toga se nameće potreba analize dinamičke likvidnosti poduzetnika. Dinamička likvidnost pretpostavlja gospodarsku slobodu poduzetnika – u upravljanju i raspolaganju posjedovnim dobrima (resursima) – odnosno njihovu trajnu likvidnost. Nju treba osigurati ne samo kratkoročnim već i dugoročnim poduzetničkim odlukama. U tom smislu: »Sposobnost raspolaganja sredstvima, tj. likvidnost je određena količinom raspoloživih sredstava izraženih u novcu, stupnjem unovčivosti i brzinom cirkuliranja sredstava s jedne strane, te visinom i rokovima dospijeća obveza poduzeća, s druge strane.»29 Zašto je tomu tako – pojasnit će se tijekom daljnjeg izlaganja.

• koeficijent obrtanja dugova prema dobavljačima • koeficijent obrtanja ostale imovine • koeficijent obrtanja ukupne imovine. najbolje mjerilo za analizu dinamike imovine odnosno analizu obrtanja imovine jest njezin promet koji stavljamo u odnos sa stanjem odnosno s vrijednosti te imovine, a postignuće tog odnosa je koeficijent obrtanja (Ko). U tom ozračju, općenito, izračun koeficijenta obrtanja glasi:

Ko =

Pr , St

4.1. Analiza obrtanja imovine
U analizi obrtanja imovine poduzetnika – od novčanog oblika, materijalnog oblika, pa putem prodaje ponovno u novčani oblik – kao mjerilo likvidnosti pa i procjene pojedinih dijelova imovine poduzetnika, može se izraziti na dva načina, i to: • koeficijent obrtanja (Ko) i • vrijeme prosječnoga trajanja obrtanja (Vpo) odnosno dani vezivanja. Pod pojmom obrtanja imovine podrazumijevamo odnos, u kojem jedna veličina predstavlja neko kretanje (izlaz, utrošak, promet), a druga neko stanje (imovine).30 Dovođenjem u odnos tih dviju veličina saznajemo iz rezultata (koeficijenta), koliko puta ili kako često su se posjedovna dobra odnosno imovina okrenula, ili koliko je obrta u određenom vremenskom razdoblju učinila.31 najčešći pokazatelji likvidnosti, odnosno učinkovitosti korištenja imovine poduzetnika su: • koeficijent obrtanja dugotrajne imovine • koeficijent obrtanja kratkotrajne imovine • koeficijent obrtanja zaliha • koeficijent obrtanja sirovina i materijala • koeficijent obrtanja proizvodnje u tijeku • koeficijent obrtanja poluproizvoda • koeficijent obrtanja gotovih proizvoda • koeficijent obrtanja trgovačke robe • koeficijent obrtanja potraživanja od kupaca
28 Navedeno djelo pod 14, str. 676. 29 U istom djelu, str. 641. 30 Krajčević, F., ANALIZA POSLOVANJA organizacije udruženog rada, Informator, Zagreb, 1975., str. 180. 31 U istom djelu, str. 180. i 181.

gdje je: Ko = koeficijent obrtanja Pr = promet St = stanje odnosno:

Ko =

Pr , Pr s

tijeka troška nabave – povijesnog troška (nabavne cijene) – uz povećanje za troškove konverzije i ostale troškove; 9. prodaja gotovih proizvoda, trgovačke robe i nekretnina; 10. priljev novca – poslovna aktivnost, naplaćena potraživanja od kupaca. Poduzetnički pothvati prezentirani u pretvorbenim tijekovima zaliha (točke 1, 3, 4 i 8) izravno utječu na solventnost poduzetnika dok, poduzetnički pothvati (točke 2,5,6 i 7) izravno utječu na likvidnost poduzetnika. Međutim postoji opća povezanost između likvidnosti i solventnosti i/ili nelikvidnosti i nesolventnosti. Poduzetnik koji je odredio poslovni ciklus jednogodišnjem razdoblju koje je jednako kalendarskoj godini, tj. 360 dana, a zalihe sirovina, primjerice, vežu se 30 dana, godišnji koeficijent obrtanja zaliha je 12 (360 : 30 = 12). Drugo je pitanje kako je s ostalim oblicima zaliha glede njihova vremenskoga vezivanja u pretvorbenim tijekovima. Poglavito, koeficijent obrtanja zaliha veoma je važan pri procjenjivanju likvidnosti i solventnosti odnosno nelikvidnosti i nesolventnosti poduzetnika.

4. ANALIZA LIKVIDNOSTI PODUZETNIKA
Kod analize likvidnosti poduzetnika postoje dva pristupa, i to: • statička likvidnost (bilančna likvidnost) i • dinamička likvidnost. Statička likvidnost prikazuje likvidnost poduzetnika određenog momenta i temelji se na najvažnijem računovodstvenom izvješću, tj. bilanci. Pod statičkim shvaćanjem likvidnosti poduzetnika podrazumijeva se bilančno stanje u kojem su dugovi prema kratkoročnim izvorima imovine u potpunosti prikriveni slobodnom kratkotrajnom imovinom. To znači da poduzetnik raspolaže s toliko slobodne kratkotrajne imovine kojom se mogu podmiriti kratkoročno (do jedne godine) dospjeli dugovi. Međutim, «Nedostatak ovog gledišta likvidnosti je u tome što poduzeće može po bilanci biti likvidno, a u stvari da bude nelikvidno, jer se je angažiralo u visoke obveze koje još nisu proknjižene. I obratno, bilanca može pokazivati nelikvidnost koja može već sljedećih dana nestati ulaskom nekih plaćanja koja

gdje je: Prs = prosječno stanje. Mi ćemo se poglavito zadržati na poimanju prometa i stanja odnosno prosječnoga stanja. Nešto više poteškoća zadaje pitanje: što je to promet i kako utvrditi promet. Općenito, širi pojam je kretanje, koji uključuje: izlaz, utrošak, promet. S knjigovodstveno-računovodstvenog motrišta, promet treba uzimati na – u pravilu – potražnoj strani knjigovodstvenog računa. Međutim treba uvažiti i neke izuzetke. To znači da podatke odnosno računovodstvene informacije o prometu pojedinih dijelova imovine, koji su predmet gospodarske analize obrtanja, možemo koristiti iz bruto bilance odnosno njezine prometne bilance. Što je za nas ovdje posebno zanimljivo? Koji promet treba uzeti kod izračuna koeficijenta obrtanja? Rješenje nalazimo u Tablici 1. Ne pretendiramo na iscrpnost. Međutim što je stanje? Općenito, stanje je ukupnost okolnosti, prilika, datosti, podataka ili informacija koje se uzimaju u obzir pri utvrđivanju nekog stanja, preciznije,

78

79

3. rač. ograničiti na analizu zaliha materijala.trgovačka roba .dugotrajna imovina (akumulirana amortizacija) . dipl. i ovl.potraživanja od kupaca . obavlja se analiza statike i dinamike kratkotrajne imovine – ispitivanje iskorištenosti ulaganja – zaliha materijala na temelju zabilježenog stanja početkom godine od kn 50. jednačak (saldo) imovine poduzetnika prikazane u Tablici 1. ako je stanje zaliha materijala na skladištu podjednako – u tijeku godine – izračun prosječnog stanja relativno je jednostavan. rač. Treba izračunati: a.00 i stanja krajem godine od kn 40.dugovi prema dobavljačima ..općenito Izračun koeficijenta obrtanja – općenito uvažava sljedeći zakonomjerni tijek: • izračun prosječnog stanja ako je stanje u tijeku godine podjednako • izračun prosječnog stanja ako se stanje u tijeku godine razlikuje 32 Hrvatski enciklopedijski rječnik. ing. oec. Zagreb. Izračun prosječnog stanja ako je stanje u tijeku godine podjednako Bd . pođimo redom. dipl. 2 Prs = prosječno stanje Ps= početno stanje Ks = konačno stanje 80 81 . u slučaju da se mjesečna stanja zaliha u tijeku godine vrlo razlikuju.kratkotrajna imovina .: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Tablica 1. 2 gdje je: Ps = početno stanje Ks = konačno stanje.sirovine i materijal . uz mjesečna stanja zaliha materijala koja su tijekom godine podjednaka i ukupni godišnji promet od 240. dipl. Pr s gdje je: Prs = prosječno stanje 4. Osijek. Pr StxBd .: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr. vrijeme prosječnog trajanja obrtanja (Vpo) Prema tome izračun glasi: 1. Pogledajmo sada narečene izračune.000. ing. pođimo redom! • izračun – vrijeme prosječnog trajanja obrtanja – općenito • izračun koeficijenta obrtanja – općenito. a je: gdje X Vpo = stanje je:»…oblik u kojem se što nalazi…»32 U tom ozračju. Pr Vpo = Izračun koeficijenta obrtanja .d. str. koeficijenta obrtanja (Ko) i vrijeme prosječnog trajanja obrtanja (Vpo) Na temelju podataka i računovodstvenih informacija iz financijsko-računovodstvenih izvješća poduzetnika Slavonija d. dipl. Marina Proklin. građ. i ovl.2. Analiza statike i dinamike imovine U našoj analizi statike i dinamike imovine mi ćemo se. Jasna Zima.zalihe . No.. sc. Marina Proklin.ukupna imovina 1 Duguje 2 Promet Potražuje 3 x x x x x x x x x x x Izračun prosječnog stanja ako se stanje u tijeku godine razlikuje odnosno: 1/ 2 ps + Zms + 1/ 2ks Pr s = . Izračun prosječnog stanja ako je stanje u tijeku godine podjednako (Prs). Primjerice.00 (godina nije prijestupna). Jasna Zima.000.gotovi proizvodi . prosječno stanje (Ps) a.000.općenito 4. koeficijent obrtanja (Ko) a. građ. Novi Liber. Međutim to izračunavanje prosjeka.poluproizvodi .Mr. St gdje je: Ko = koeficijent obrtanja Pr = promet St = stanje Pr s = Ps + Ks . Promet knjigovodstvenih računa koji se koristi kod izračuna koeficijenta obrtanja naimenovanje . neće biti točno.. Međutim izračun stanja odnosno prosječnog stanja neke imovine poduzetnika uvažava dva pristupa: ako je stanje u tijeku vremenskog razdoblja – primjerice godine – podjednako ako se stanje u tijeku vremenskog razdoblja – primjerice godine – razlikuje. sc. Pr Ko = . Ko gdje je: Vpo = vrijeme prosječnog trajanja obrtanja Bd = broj dana (za godinu od 365 dana odnosno 366 dana) ili Ps + Ks Pr s = . oec. Vpo = ili St xBd .proizvodnja u tijeku . Izračun koeficijenta obrtanja . No. Brmj gdje je: Prs = prosječno stanje s različitim mjesečnim stanjima ½ ps = ½ početnog stanja Zms = zbroj mjesečnih stanja između početnog stanja i konačnog stanja ½ ks = ½ konačnog stanja Brmj = broj mjeseci koji se obračunava Izračun – vrijeme prosječnog trajanja obrtanja – općenito Ko = Pr . među inim. 1232. 2002. s knjigovodstveno-računovodstvenog motrišta stanje je ostatak.ostala imovina .00.

00 + 40.000.000.000.000. i ovl. 00*365 240. 2.3 Ko = 5. 20… 31. ing.250 495.00 10. 00 41.00 240.000.XI.000.00 30.20… 30.00 60.20… 31. građ. vrijeme prosječnog trajanja obrtanja (Vpo).00 20. 20… 30.000. sc.00 50. 20… 30. Marina Proklin. 20… 31.00 10. 00 + 20. dipl.000. Ko Ko = Ko = Pr St 240..00 20. 00 gdje je: Vpo = vrijeme prosječnog trajanja obrtanja Bd = broj dana Vpo = 365 5. Treba izračunati: a.000.000. 20… 31. 00 12 Vpo = 62. 00 Vpo = 68. oec.00 40. oec. dipl.000. I.000.000.00 40.000.00 30. 00 16.00 Ko = 5. 20… 31.. Osijek. Izračun prosječnog stanja ako se stanje u tijeku godine razlikuje (Prs).Mr.000.000.000.IV. građ.000.000. koeficijent obrtanja (Ko) i vrijeme prosječnog trajanja obrtanja (Vpo) Poduzetnik Slavonija d.00 10.000.056. 00*365 240.250.00 50.V.000.000.250 ili Vpo = Vpo = Pr s * Bd Pr 41.00 40.d.1875*365 Vpo = 68. rač.000. 00 12 Bd Ko 365 5.00 20.3 b Koeficijent obrtanja: c Bd Vpo = .00 40.00 30. Jasna Zima. Izračun prosječnog stanja: ako se stanje u tijeku godine razlikuje a nadnevak 1.000.000. 00 Ko = 45. rač.000. Pr s gdje je: Ko = koeficijent obrtanja Pr = promet 240. obavlja se analiza statike i dinamike kratkotrajne imovine – ispitivanje iskorištenosti ulaganja – zaliha materijala (istih) samo na temelju zabilježenog stanja početkom godine i prometa na kraju svakog mjeseca (ulaz i izlaz). 00*356 240. 00 2 ili Tablica 2.VII. i ovl.8181 Ko = 5.00 10. 20… 31.000. 20… 31. 00 + 450.000.171875*365 Vpo =62. I. dipl.00 60.VI.000.250.000. IX.4 Vpo = 68 dana.000.000.7 odnosno Vpo = 63 dana Vpo =62. 00 240.00 40.000.00 20.000. sc.73 odnosno Vpo 63 dana 83 . prosječno stanje (Prs) b. Marina Proklin.8 Vpo = 0.00 60. 20… Ulaz 50.00 280.250.4 odnosno Vpo = 68 dana 82 Pr s = Prs = 41.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Pr s = Pr s = 50.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr.00 40.X.00 60. Promet zaliha materijala tijekom godine Pr s * Bd Vpo = Pr Vpo = Vpo = 45.000.00 20.73 odnosno Vpo = 63 dana ili Vpo = 68.8 odnosno Vpo = 68 dana ili Vpo = Vpo = Pr s * Bd Pr c Vpo = Vpo = 45. II.00 10.000.000. 20… 30.000.000.000.00 20. 20… 28.000.00 30.000. 00 b Pr Ko = .000. koeficijent obrtanja (Ko) c.000.000. 00 1/ 2 Ps + Zms + 1/ 2ks Pr s = Brmj 25.00 Stanje 50.000.000.425. 00 240.00 20.00 10. 00 Pr s = 45. ing.00 30. Godina nije prijestupna. 00 Pr s = Vpo = 0. 00 15.000. XII.000.000.000. 00 2 90. 00 *365 24.000. Jasna Zima.000.82 Vpo = Vpo = Vpo = Pr s * Bd Pr 41. dipl.00 40. III.00 Izlaz 20.000.000.000. prikazanog u godišnjem izvješću sljedećeg ustrojstva – Tablica 2.000.00 10. VIII.

poduzetnik je optimalno solventan. građ. Pojavni oblici likvidnosti Osnovni pojavni oblici likvidnosti poduzetnika svota kratkotrajne imovine koja nije pretvorena u novac ili prikazana u potraživanjima od kupaca ili u zalihama. pri čemu se u postupku analize koristi bilanca poduzetnika. neplativa potraživanja. Granična likvidnost predstavlja izjednačen odnos slobodne kratkotrajne imovine i kratkoročnih izvora imovine poduzetnika. U tom slučaju ravnateljstvo (management) poduzetnika – kojem su povjerena posjedovna dobra (resursi) da ih učinkovito koristi – treba razmišljati o prinudnom poravnanju odnosno stečaju. pod uvjetom da postoji potpuna ažurnost knjigovodstva.prezaduženost . Njega karakteriziraju povremene poteškoće u plaćanju kratkoročnih dugova. Poduzetnik koji se nalazi u fazi tehničke insolvencije u pravilu ne plaća na vrijeme svoje dospjele dugove. 642. dio. Optimalna likvidnost je takva financijska situacija odnosno stanje poduzetništva kod kojeg slobodna kratkotrajna imovina iznosi upravo toliko koliko je potrebno da se najbolje iskoristi narečena imovina.34 Naglasak je na statičkoj likvidnosti poduzetnika. sa statičkoga motrišta.zastoji u plaćanju . Rješenje pod 1 45. Stoga za ravnateljstvo (management) poduzetnika i za njegovo učinkovito korištenje pojedinih resursa pretjerana likvidnost nije poželjna. 84 85 .rješenja S motrišta pouzdanosti informacijske podloge za donošenje poduzetničkih odluka od strane ravnateljstva (menadžmenta) poduzetnika.pretjerana . Pretjerana likvidnost je stanje poduzetništva u kojemu slobodna kratkotrajna imovina iznosi više nego što je potrebno za održavanje optimalne (normalne) likvidnosti. kala i sl.. za razliku od poduzetnika s nedovoljnom likvidnošću još više će zapadati u nemogućnost pravovremenog plaćanja dospjelih dugova. Slika 5. rač. 35 Više o tome vidjeti navedeno djelo pod 23. novca i dospjelih dugova za plaćanje. Poduzetnik ima više dugova nego što iznosi imovina. koji u našem slučaju iznosi 365 dana. 28. Dolazi do zastoja u nabavi.. Što više. prema istom autoru. pouzdano je: Rješenje pod 2.00 5. prezaduženosti odnosno stvarne insolvenicije. oec. U tom smislu možda bi svako ravnateljstvo (management) poduzetnika priželjkivalo ovakvo stanje pretjerane likvidnosti. dipl. To praktično znači da naplata slobodne kratkotrajne imovine u aktivi bilance nije potpuno usklađena s dospijećem kratkoročnih dugova u pasivi bilance. Marina Proklin. temeljna matematička paradigma za solventnost poduzetnika glasi: Psn + Np − Dd ≥ 0. Povjerenje dobavljača u poduzetnika slabi. poduzetnik biva tužen. kako smo već iznijeli. 5. dipl. Jasna Zima. . Usporavanje obrtanja odnosno pretvorbenih tijekova imovine utječe i na smanjenje rentabilnosti poduzetništva.prosječno stanje (Prs) . Kada je riječ o ocjeni kratkoročne solventnosti poduzetnika. prikazane na slici 6. sc. Posljedica takvog stanja uvjetuje određene poteškoće u plaćanju dospjelih dugova.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr. Ili. a prema poznatoj matematičkoj paradigmi: . Na ravnateljstvu (managementu) je da određenim gospodarskim mjerama odnosno poduzetničkim pothvatima spasi poduzetnika od posljednje faze nelikvidnosti. Zašto? Neka slobodna kratkotrajna imovina neće biti unovčena. procjenjivanje zaliha na fer vrijednost. Međutim poduzetnik još uvijek funkcionira.Mr. str. dobavljača i kupaca prikazani su na slici 6. ako je novčana razlika veća od nule (0). Tehnička insolvencija je teži oblik nelikvidnosti poduzetnika. nedovoljna likvidnost je takvo stanje poduzetništva gdje je koeficijent likvidnosti. računovodstva i financijske funkcije poduzetnika. Optimalna likvidnost je stanje kojemu u poduzetništvu treba težiti. S motrišta njegove bilance. 33 Navedeno djelo pod 10. s motrišta bilance. Jasna Zima. a on gubi i kreditnu sposobnost. Optimalno likvidan poduzetnik ostvaruje i optimalnu rentabilnost. str. Npr. što ima za posljedicu smanjenje učinkovitosti poduzetništva.koeficijent obrtanja (Ko) . To se posebice odnosi na imovinu na kojoj se treba obaviti vrijednosno usklađenje.00 5. 5. dipl.Zašto? Odgovor: Zbog pravilnog izračuna prosječnog stanja jer su stanja u tijeku godine različita. rač.8 63 dana 4. Marina Proklin. ali nisu isključeni utjecaji rizika koji se pojavljuju u poduzetništvu. Zbog neredovitosti plaćanja dospjelih dugova. plaća zatezne kamate i visoke parnične troškove. ukupna imovina u aktivi je veća od izvora imovine u pasivi (imovina > dugovi).tehnička insolvencija . poduzetnik pasivan (imovina < dugovi). tj. III.33 U cilju bolje preglednosti.250. Međutim poduzetnička zbilja pod pretjeranom likvidnošću podrazumijeva držanje velikih LIKVIDNOST GRAnIČnA LIKVIDnOST NELIKVIDNOST .4. ANALIZA SOLVENTNOSTI PODUZENTIKA Već smo definirali da pod solventnosti poduzetnika podrazumijevamo njegovu sposobnost da raspoloživim novcem podmiri sve svoje dospjele dugove u rokovima njihova dospijeća. ing.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika naimenovanje .optimalna .1. sc.vrijeme prosječnog trajanja obrtanja (Vpo) Usporedimo izračunska postignuća . što će reći da raspoloživim novcem može platiti dospjele dugove. 34 U istom djelu. Ko Tako izračunani dani vezivanja: zaliha. Jedan od važnih poučaka za poboljšanje solventnosti poduzetnika jest u primjeni novčane točke pokrića. i ovl. to je prosječno vrijeme koje prođe između novca na početku i novca na kraju poduzetničkog ciklusa. ova se podjela može prikazati shematski na način kako je to učinjeno na slici 5. Ona je (misli se na novčanu točku pokrića) od posebne važnosti za ravnateljstvo (management) poduzetnika u donošenju poduzetničkih odluka glede novca i novčanih ekvivalenata odnosno poduzetnikove odluke. ključni pokazatelj (indikator) kratkoročne solventnosti je odnos između poduzetnikova Vpo = Bd . Zastoj u plaćanju najblaži je oblik nelikvidnosti. Novčana točka pokrića Poduzetnički odnosno poslovni ciklus. 642-644.000. nelikvidnost je stanje u kojem je slobodna kratkotrajna imovina manja od dugova prema kratkoročnim iznosima narečene imovine. U tom slučaju koeficijent likvidnosti je 1. oec. Riječ je o tome da se izračuna vrijeme prosječnoga trajanja obrtanja (Vpo) odnosno dani vezivanja posjedovnih dobara koja su predmet analize novčane točke pokrića. Poduzetnik s graničnom likvidnošću.35 U tom ozračju. Pojavni oblici likvidnosti su: • likvidnost • granična likvidnost i • nelikvidnost. Prezaduženost je takav oblik nelikvidnosti u kojem je.nedovoljna Međutim poduzetnik koji se nalazi u graničnoj likvidnosti neće moći svoje dugove podmirivati na vrijeme. i ovl. dipl. gubitak na zalihama robe zbog kvara. novčana točka pokrića može biti dnevno izvješće. građ.3 68 dana Rješenje pod 2 41. ing. pri čemu znači: Psn = početno stanje novca Np = novčani priljevi Dd = dospjeli dugovi Prema tome kada je novčana razlika – uvjetno rečeno – jednaka nuli (0) poduzetnik je solventan. veći od 1. prosječno je vrijeme koje prođe između nabave posjedovnih dobara i njihovih pretvorbenih tijekova natrag u novac. str. Takvo stanje utječe na usporavanje obrtanja posjedovnih dobara odnosno imovine.

Hrvati najveći neplatiše. ZAKLJUČAK Likvidnost i solventnost poduzetnika međusobno su uvjetovane i povezane. Međutim kod nas nitko ne želi pokrenuti stečaj. najviše u posljednih 10 godina.37 Slika 7. 20. oec. Krajem studenoga 2009. Slika 6. 38 U istom djelu. 19. 5. starije od godinu dana. novčana točka pokrića urednost plaćanja u zemljama Europske nije (EU).2. Jasna Zima. pokazuju istraživanja. i ovl.3. rač. Zašto? Zato što prosječan broj dana za naplatu potraživanja poduzetnika u Hrvatskoj iznosi 200 dana. u njima taj problem nije toliko izražen kao u nas. Gospodarska kriza. Samo ovlaš. Insolventnost u Hrvatskoj Nije moguće uključiti Hrvatsku u prosječan broj dana za naplatu potraživanja poduzetnika u EU koji iznosi od 120 do 28 dana. I ovdje je riječ o terminološkoj zabludi koja glasi: „Nelikvidnost u EU“. Izračun novčane točke pokrića. Usporedbe radi.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr. S tim u svezi postavlja se krucijalno pitanje: da li se Hrvatska – po prosječnom broju dana za naplatu potraživanja poduzetnika u EU – može uključiti u okvir od 120 do 28 dana? Odgovor slijedi. Jasna Zima. Insolventnost u Europskoj uniji Problem insolvenstnosti – prezentiran prosječnim brojem dana za naplatu potraživanja poduzetnika – nije samo u Hrvatskoj.. Gdje je izlaz? Izlaz bi trebalo tražiti u stečajevima. Nastala razlika. insolventnost – o čemu smo već prije pisali.7 milijarda kuna. Čemu valja pribrojiti i pet milijarda kuna dugova fizičkih osoba. i 5. pri čemu znači: Ntp = Novčana točka pokrića Vpoz = Dani vezivanja zaliha Vpok = Dani vezivanja kupaca Vpod = Dani vezivanja dobavljača Prema tome u našem slučaju: Ntp = 60 + 180 – 30 Ntp = 230 dana. Marina Proklin. Stanje optimalne likvidnosti i optimalne solventnosti poduzetnika rezultira najpovoljnijim utjecajem na poslovni odnosno poduzetnički rezultat. i 21. dipl. Jutarnji list br. istraživanja pokazuju da je u 2009. U svom poduzetništvu poduzetnik treba održavati optimalnu likvidnost i optimalnu solventnost. a treba: „Insolventnost u EU“. ing.Mr.BIH 120 dana . prosječan broj dana za naplatu potraživanja poduzetnika iznosi u: . ravnateljstvo poduzetnika mora bez odgode. godini u EU manje od 50% potraživanja naplaćeno unutar roka od 30 dana. Temeljni zahtjev je na ravnateljstvu da novčanu točku pokrića od 230 dana skrati. I dalje. dipl..Srbiji 120 dana. tj. Solventnost poduzetnika je njegova sposobnost da raspoloživim novcem podmiri sve svoje dospjele dugove u rokovima njihova dospijeća. Marina Proklin. tj. mora biti novčano podupirana (financirana). koja u novčanoj točki pokrića iznosi 230 dana. što je vidljivo na slici 7. Posebno zabrinjava podatak da je čak tri četvrtine nenaplaćenih potraživanja.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Novčana točka pokrića temelji se na izračunu broja dana potrebnih da novac prođe tijek poslovnoga ciklusa u različitim pojavnim oblicima temeljnih računovodstvenih kategorija. dipl. građ. Optimalna solventnost je takva financijska situacija odnosno stanje poduzetništva u kojem poduzetnik ima dovoljno novca da u rokovima dospijeća plaća sve svoje dugove i povrh toga raspolaže viškom novca u visini sigurnosne pričuve. oec. i on se odgađa što je moguće dulje. Insolventnost u EU . U cilju optimalizacije likvidnosti i solventnosti poduzetnika potrebno potpuno funkcioniranje poduzetnika na sustavno-holističkoj paradigmi.Crnoj Gori 120 dana. odnosno blizu 16 milijarda kuna. poremetila je i 36 Milovan A.2010.. sc. dipl. neplaćeni dugovi poduzetnika dosegnuli su 20.01. 37 U istom djelu. industriju i građevinarstvo. Uostalom na to upućuje Stečajni zakon i stečajni razlog. rač.36 Doduše. građ. ing. sc. i ovl.Sloveniji 150 dana . u našem slučaju.38 Tri četvrtine neplaćenih dugova u Hrvatskoj odnose se na trgovinu. ali i tamo je došlo do probijanja rokova plaćanja. 4150. Riječ je o najvećoj razini insolventnosti. Likvidnost poduzetnika je sposobnost njegove nenovčane imovine da se u relativno kratkom roku i bez gubitaka pretvori u gotov novac. a najkasnije 21 dan po nastanku nesposobnosti za plaćanje ili prezaduženosti predložiti otvaranje stečajnog postupka. Optimalna likvidnost je takva financijska situacija odnosno stanje poduzetništva kod kojeg slobodna kratkotrajna imovina iznosi upravo toliko koliko je potrebno da se najbolje iskoristi narečena imovina. temelji se na sljedećoj formuli: Ntp = Vpoz + Vpok − Vpod . od novca do novca. str. 86 87 .

REVIZIJA. Braut R. Prezentiranje financijskih izvještaja. Regional branch in Osijek Jasna Zima. ANALIZA POSLOVANJA organizacije udruženog rada. Proklin P. rač. solvency. Meigs & Meigs. RRiF Plus. Zalihe sirovina. Any decision taken in a company will have positive or negative effects. Gegenstand und Problematik der angewandten Betriebsanalyse. Company liquidity is the ability of turning its non-monetary assets into cash in a relatively short period of time and without any losses. Milovan A. br. 17.. Zagreb. dipl.A. Düsserdorf. P. izmijenjeno izdanje.. oec. Proklin P. i ovl. Proklin. Zagreb. Jutarnji list br. RAČUNOVODSTVO. dipl. Nakladni zavod MH Zagreb. B. Reece J. Informator Zagreb. International Financial Reporting Standards. 4150..o.d. 5.. Informator Zagreb. pričuvnih dijelova i sitnog inventara (razred 3). veljače 1977.Sc. 1975. lack of liquidity. Zagreb. dipl... Berlin.. Informator. Švaljek S. Privreda – časopis za privredna pitanja Slavonije i Baranje. Zeitschrift für Betriebswirtschaft. 1999. 140. Leksikografski zavod «Miroslav Krleža» i Masmedia. Hrvatski računovodstveni jezik – čežnja ili potreba.. Fundamentals of Financial Accounting. Narodne novine br. Jasna Zima... Informator.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika LITERATURA Gerstner. Zagreb. Osijek. sc. debts. M. insolvency. company. Analiza amortizacije i revalorizacije osnovnih sredstava. 2397... Tisak građanske tiskare k. CPA Financial Agency. 7/71. 26. Ekonomski fakultet u Osijeku. Faber & Zgombić Plus. Deveto izdanje. Teb-poslovno savjetovanje d.. 23. 19. 2002. B. ožujka 1979.G. Stečajni zakon.. 2005.. II. u knjizi (skupina autora). is liquid and solvent. P.. Analiza bilance. Zagreb. it is essential to maintain the continuity of liquidity and solvency. F. Zagreb. dio. Liquidity and solvency of companies are mutually dependent and related. and will be related to liquidity and solvency in one way or another. Zagreb. Faber Ž. 1999. turnover ratio. Trgovački i pravni leksikon.Sc. etc. Zagreb. RAČUNOVODSTVO: Temelj poslovnog odlučivanja. Furthermore. Osijek 1971. Jasna Zima. 1967. Visoka privredna škola u Zagrebu..1999. Wiesbaden. skripta. 1987. Welsch G. RRiF Plus. Short D. Company solvency is its ability to settle all due debts on their due dates with money available. Ekonomska analiza poslovanja poduzeća. kolovoz 2006. Novi Liber. građ. 1937. Analiza iskorištenja kapaciteta strojeva kao faktora proizvodnosti rada. br. Wirtschaftswörterbuch Deutsch-Kroatisch. Fifth Edition. Zagreb. it is of extreme importance that each of its subsystems: business entity. IFRS Englisch-Deutsch.. u Osijeku. Poduzetničko računovodstvo.o. liquidity. Key words: assets. rač. Međunarodni računovodstveni standard 1. Decisions with an effect of reducing or increasing liquidity and solvency will reflect on the overall business performance. Hrvati najveći neplatiše. A. 2000. Zagreb.Mr. as it promotes the realization of goals of the economic system as a whole.. Zagreb. financial break-even point 88 89 . Rječnik stranih riječi.. dipl. GODINE. oec.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika Mr. Hrvatski enciklopedijski rječnik.. FINANCIJSKO IZVJEŠĆIVANJE.. Kohn F. Marina Proklin. RAČUNOVODSTVO Financijsko i upravljačko računovodstvo. Mai 1961... Analiza kapaciteta cestovnog putničkog prometa. Hrvatski odbor za računovodstvo i računovodstvene standarde. IDW. sc. Proklin P. i III. Ekonomski leksikon. Informator. III.o.o. ing.01. 2004. economic operator. Proklin P. 2006. ing. Vidović. Faculty of Civil Engineering in Osijek IMPACT OF LIqUIDITy AnD SOLVEnCy On BUSInESS OPERATIOnS OF COMPAnIES Summary To provide undisturbed functioning of the market economy system. Naslov izvornika ACCOUNTING PRINCIPLES.1. P. Anthony R. 1978. Međunarodni standardi financijskog izvještavanja. I. br. Illinois. građ. Marina Proklin. IRWIN. Računovodstvo i gospodarska analiza u teoriji i praksi. Proklin. Mate d. Marina Proklin.2010. Naslov Izvornika – Accounting: The Basis for Business Decisions. 2611.. i ovl.. money. materijala. POREZI. Klaić. Zagreb. Nr. TRŽIŠTE KAPITALA PREMA NOVIM RJEŠENJIMA OD 1.. Njemačko-hrvatski ekonomski rječnik. prosinca 2006. 1999.. company. Krajčević. Lončarević B.. na Uskrs 1933. 1995. Krajčević F.

Takvi su sustavi visoko integrirani. spec. racionalizirati i proširiti svoje poslovanje. Sustavi zasnovani na znanju Umjetna inteligencija (eng. prikazati način izgradnje i primjenu ekspertnih sustava koji pridonose ubrzanju procesa odlučivanja u prodaji. te reagirati na promjene u okolini (Russell. tj. Dr.. univ. znanosti i tehnologiji.) tvrde kako su sustavi zasnovani na znanju izraz koji je korišten za prvu generaciju sustava koji su imali dvije glavne komponente: bazu znanja i stroj za zaključivanje. 2004). kao i mogućnosti njihove prilagodbe potrebama i preferencama korisnika. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković.o. Uvod Informacijski sustavi općenito kao i sustavi temeljeni na znanju. pri čemu korisnik (u ovom slučaju osoba ili tim koji izgrađuje ekspertni sustav) dodaje sustavu vlastitu razvijenu bazu znanja za rješavanje konkretnog problema i modificira korisničko sučelje prema vlastitim potrebama. Osimpex d. univ. sc. Sumiranjem svih pronađenih definicija može se uvidjeti kako je svima zajedničko navođenje riječi „pohranjeno znanje“.Damir Ivković. oec. oec.776 Prethodno priopćenje SuSTAVi zASNOVANi NA zNANJu u pROCESu ODlučiVANJA u pRODAJi Sažetak: Rad se bavi modeliranjem sustava zasnovanih na znanju s ciljem povećanja kvalitete odlučivanja u segmentu veleprodaje. Današnje tvrtke mogu uporabom sustava zasnovanih na znanju kao potporu donositeljima odluka ostvariti prednost pred konkurentima koji se takvim sustavima ne koriste.. prikazuje odnos sustava zasnovanih na znanju i ekspertnih sustava). komunikacija pomoću jezika i rješavanje problema (Čerić. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković. 2004. ekspertni sustavi.o. ona je dio računalne znanosti i bavi se problemom stvaranja inteligentnog stroja. 2006) 1. 3. Cilj je predložiti ekspertni sustav koji će osloboditi komercijalnog referenta inicijalnog kontakta s kupcem. 2. Ekspertni sustavi posebna su vrsta sustava temeljenih na znanju iz nekoga specijalističkog područja (Čerić. artificial intelligence . Pomykalski i dr. kao tehnika sustava zasnovanih na znanju. Negnevitsky. Sustavi skraćuju vrijeme za pružanje detaljnog uvida u sve aktivnosti tvrtke i osiguravaju da sve relevantne informacije budu uključene u menadžerske odluke i usklađene sa zakonskom regulativom. uključivši i metode umjetne inteligencije. posebice u radu komercijalnih referenata. te se sada u novije vrijeme koristi neutralniji izraz „sustavi znanja“ (Slika 1. univ. Što je tvrtka veća. imaju sve veću ulogu u poslovanju. koja se bavi razvojem programa što oponašaju ljudske umne sposobnosti kao što su percepcija. 2008. a da pritom zadrže punu kontrolu nad ključnim faktorima poslovnog procesa. grane računalnih znanosti. prikazanih u Tablici 2. te time približiti umjetnu inteligenciju široj populaciji menadžera. Norwig. Schreiber i dr. i pokazati kako uporaba ekspertnog sustava može pomoći pri donošenju svakodnevnih odluka u prodaji i time učiniti uspješnijim poslovanje komercijalnih referenata. Schreiber i dr. Slika 1. Sustavi zasnovani na znanju namijenjeni su onim menadžerima koji žele iskoristiti sve pogodnosti informatičke tehnologije i tako unaprijediti. Uobičajeno se umjetna inteligencija povezuje s računalnim sustavima. tj. Marijana Zekić-Sušac. U radu su analizirane neke prednosti i nedostatci uporabe takvih sustava. U cilju provjere tih mogućnosti dizajniran je eskpertni sustav za donošenje odluke o odobrenju prodaje robe određenom kupcu u veleprodaji. Ekonomski fakultet u Osijeku UDK 339. Takvi se sustavi koriste različitim metodama i tehnikama iz više područja. Ključne riječi: sustavi zasnovani na znanju. te ona zbog svoje veličine zahtijeva i velik zapovjedni lanac. osiguranja plaćanja. Temeljna je svrha ovog rada približiti ekspertne sustave zainteresiranim skupinama poslovnih ljudi. S pomoću ljuske programa Exsys Corvid izgrađen je ekspertni sustav koji je u testnoj fazi pokazao da je njegovom uporabom moguće ubrzati proces prodaje unutar tvrtke i povećati učinkovitost prodajnog poslovanja. Odnos sustava zasnovanih na znanju i ekspertnih sustava (prilagođeno prema Dasović. 2004). Sustavi zasnovani na znanju. Osijek Dr. oec. baza znanja. Za izgradnju ekspertnog sustava opisanog u radu korišten je alat Exsys Corvid koji pripada u ljuske ekspertnog sustava što korisniku Krishnamoorthy (1996) sustave zasnovane na znanju označava kao računalne programe koji su dizajnirani kako bi predstavljali eksperta prilikom rješavanja nekog problema iz određenog područja. prodaja. U Tablici 1. identificirati one odluke za koje se mogu koristiti sustavi zasnovani na znanju. 2002). Reffat (1994) napominje kako je sustav zasnovan na znanju računalni sustav koji savjetuje ili pomaže riješiti stvarni problem koji bi inače zahtijevao interpretaciju ljudskog eksperta. oruđe su koje menadžerima omogućuje kvalitetnije odlučivanje. Dr. Kao rezultat nastaje sustav zasnovan na znanju eksperta koji se može koristiti kao potpora odlučivanju. spec. (1999) uočili su deset glavnih vrsta problema kod kojih postoje uspješne primjene ove metode. Ekspertni sustavi. drugim riječima. Također se ovim radom želi ukazati na probleme i odluke koje se pojavljuju u svakodnevnom poslovanju tvrtke. mehanizam zaključivanja omogućuju uporabu ugrađenog korisničkog sučelja i mehanizma zaključivanja. (2002. Predložena baza znanja ekspertnog sustava koristi se produkcijskim pravilima.. Iako se ekspertni sustavi mogu koristiti za rješavanje mnogobrojnih problema. genetički algoritmi i dr. zahvaćaju i povezuju sve poslovne funkcije te obično osiguravaju uspješnost i visoku stopu rasta i porast prihoda. spec. Sustavi temeljeni na znanju softverski su alati koji se koriste metodama umjetne inteligencije kako bi riješili određeni problem. kao što su neuronske mreže.187:316. U radu je dan pregled prethodnih istraživanja upotrebe sustava zasnovanih na znanju u prodaji.AI) dio je računalnih znanosti koji se bavi izučavanjem i definiranjem računalnih sustava koji pokazuju određeni oblik inteligencije. teže je njome upravljati. predložiti model baze znanja za rješavanje problema u prodaji. 2004). sintetizirati potrebno znanje o izgradnji i primjeni ekspertnih sustava u segmentu prodaje. sc. što znači da su sposobni učiti na prošlim slučajevima. Teorijska osnova i metodologija ekspertnog sustava Ekspertni sustavi pripadaju području umjetne inteligencije.. prikazana je usporedba ljudskog eksperta i ekspertnog sustava prema više kriterija. te s pomoću niza pitanja koja bi inače postavio sam komercijalni referent eliminirati „loše“ kupce i do komercijalnog referenta propustiti samo one kupce za koje postoji veća vjerojatnost obavljanja uspješnog posla. te sadrže baze znanja u cilju pružanja odgovora na specifičan upit ili prijenosa znanja iz jednog područja u drugo (Sanchez i dr. 91 .. ekspertni sustavi. sc. U tom području oni postižu kvalitetu 90 i učinkovitost eksperta te pomažu u rješavanju problema. umjetna inteligencija. računalni su programi koji se služe znanjem eksperta iz nekoga specijaliziranog područja u svrhu potpore odlučivanju.

49/03) definirano je tko sve u Republici Hrvatskoj može biti trgovac. koji se još naziva mehanizam zaključivanja. spec. jest mehanizam za rad s bazom znanja pri rješavanju problema. korisničko sučelje. U užem smislu riječi. U ovom istraživanju korištena je ljuska ekspertnog sustava ExSys Corvid u okviru koje je izgrađena vlastita baza znanja za donošenje odluke o prodaji robe. Mehanizam funkcionira na način da povezuje činjenice Ekspertni sustavi tijekom vremena su evoluirali. najčešće autori navode četiri glavne komponente (Panian. odnosno. univ. Baza činjenica mijenja svoj sadržaj tijekom vremena kako se mijenja stanje varijabli. procjena. Stroj za zaključivanje može zaključivati od činjenice prema zaključku ili od zaključka prema činjenicama. odnosno o njihovim narudžbama. 2001/2002) 92 . Dijagnoza. Donošenje vidljivih grešaka u sustavu. forward chaining . te je definiran pojam tržišta posrednika u prodaji kojeg čini svaki pojedinac ili bilo koji gospodarski subjekt koji nabavi robu radi daljnje preprodaje ili iznajmljivanja. maloprodaju c. oec. (2002. Dizajniranje akcija. ili „AKOTADA“ (eng. Slika 3. u bazi činjenica sa znanjem koje se nalazi u bazi znanja. S obzirom na to kako ekspertni sustav dolazi do zaključaka Dalbelo Bašić (2007) dijeli ulančavanje na tri vrste: 1. a sadržaj je baze netaknut tijekom nekog vremena. Dr. str. veleprodaju b. obostrano ulančavanje ili bidirekcionalno. 4... ulančavanje prema naprijed (eng. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Tablica 1. Koja će se vrsta zaključivanja koristiti ovisi o problemu koji se pokušava riješiti i o načinu na koji ekspert donosi svoje zaključke. Prodaja u širem je smislu cjelokupna prodajna aktivnost tvrtke. Dva su osnovna načina na kojima se može kreirati ekspertni sustav: od temelja izgraditi svoj vlastiti ekspertni sustav ili ekspertni sustav temeljiti Slika 3. baza podataka ili baza činjenica 1. Također pod pojmom veletrgovine smatra se trgovina na veliko. Zakonom o trgovini (Narodne novine. umjesto da stvore korisnost od oblika i funkcije. Dr. odnosno prodaji za treće osobe. backward chaining . sc.backchaining) 1. a kao mehanizam zaključivanja upotrijebljeno je ulančavanje prema unatrag. Baza znanja (eng. Identificiranje najboljeg odabira iz liste mogućih. U literaturi se mogu pronaći različite definicije pojma veletrgovina. Usporedba eksperta i ekspertnog sustava (Lujić i dr. S obzirom na to da prodaja ovisi o kupcima. Pravila su često donesena na temelju znanja. 2006). Vrste zaključivanja ekspertnih sustava (Ribarić i dr. Struktura ekspertnog sustava Iako u literaturi postoji više pristupa strukturiranju ekspertnog sustava. ulančavanje prema unatrag (eng. sc. prikazuje dva glavna oblika ulančavanja – prema naprijed i prema unatrag. Donošenje opisa situacija iz podataka. 2001) Kriterij raspoloživost zemljopisno određenje sigurnost pouzdanost nestalnost performanse trajnost brzina rad u opasnim okolinama cijena Ljudski ekspert radnim danom lokalno nezamjenjiv djelomična da promjenjive ograničena promjenjiva ograničen visoka Ekspertni sustav uvijek bilo gdje zamjenjiv vrlo visoka ne konzistentne neograničena konzistentna i obično veća neograničen prihvatljiva na nekoj od gotovih ljuski.. Struktura ekspertnog sustava (Panian. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković.. a s ciljem stjecanja dobiti. knowledge base) predstavlja izvor specifičnog znanja o području primjene. „IF-THEN“) pravila koja čine osnovni građevni element baze znanja. Konfiguriranje objekata koji su pod ograničenjima. u kojem se znanje može predstaviti na različite načine. 213) navode: a. industrijskim i drugim korisnicima i ustanovama. intuicije i iskustva eksperta u određenom području. poponašanja. odnosno kupovina robe koja bi se dalje prodavala trgovini na malo. kao i posredovanje u kupnji. univ. Problematika prodaje u poslovanju Iako se ovaj rad ne bavi detaljnom razradom prodaje u poslovanju. stroj za zaključivanje (izvođački program ili mehanizam zaključivanja) 1. otklanjanje grešaka i popravljanje korisničkog ponašanja. trgovačkim.. U radu će biti korišteni ekspertni sustavi temeljeni na produkcijskim pravilima. Donošenje vjerojatnih posljedica u zadanim situacijama. spec. a koje je potrebno bazi znanja. pojam će prodaje biti ukratko opisan zbog kontekstualnog okvira primjene ekspertnog sustava. Uspoređivanje očekivanja s promatranom situacijom. oec. Drugi je dio ekspertnog sustava baza činjenica potrebnih za opis trenutnog stanja nekih varijabli iz okoline. (2002. Stroj za zaključivanje ili izvođački mehanizam (eng. 2001) koje su i grafički prikazane na Slici 2: 1. Kao posrednike u prodaji Ružić i dr. Preporuka za rješavanje kvara u sustavu. 3. baza znanja 1. najčešće kao skup produkcijskih. prodaja je osnovni i najvažniji segment poslovanja tvrtke (Segetlija. 2007) Slika 2.1. Prema Ružiću i dr. 2006).. a jedna od njih bi bila kako veletrgovinu čine sve transakcije u kojima kupac namjerava upotrijebiti proizvod za preprodaju. odnosno središnji dio tržišne strategije tvrtke. Cilj je tih posrednika stvoriti korisnost time što posjeduju neki proizvod na određenom mjestu u određenome vrijeme. ali i drugim trgovinama na veliko. tržišne pomagače..Damir Ivković. Proces stvaranja lanaca međuzaključaka koji povezuju problem sa zaključkom zove se ulančavanje. 225) funkcija prodaje može se podijeliti na: • pripremu prodaje • pregovaranje – kontaktiranje kupaca • zaključivanje prodaje 93 Tablica 2. inference engine). Vrste problema koji se rješavaju ekspertnim sustavom (Pomykalski i dr. prodaja mora svoje aktivnosti prilagoditi upravo njima. za izradu drugih proizvoda ili za opće poslovne operacije (Segetlija. prodaja predstavlja posljednju fazu trgovinskoga poslovnog procesa. učenju i hibridne sustave.forchaining) 1. str. 1999) Vrsta problema kontrola dizajn predviđanje nadgledanje dijagnoza interpretacija planiranje uputstvo propis odabir Opis Upravljanje sustavom kako bi se zadovoljile specifikacije. a prema Deželiću (1997) dijele se na ekspertne sustave temeljene na: pravilima.

tj. Business to business) modelima poslovanja. Na početku kreiranja sustava provedena je analiza svakodnevnog poslovanja.) primjećuju da su s pomoću neuronskih mreža i drugih inteligentnih metoda u prijašnjim istraživanjima bili rješavani problemi iz područja proizvodnje. Kao metodologiju autor koristi umjetne neuronske mreže. (2004. informacijskih sustava i pravnih propisa. Članak je dao i preporuke kako tvrtka nadgledanjem razvoja proizvoda. uvjeti niskog rizika. Wui i Wang. 2002) provodi daljnja istraživanja u kojima neuronsku mrežu integrira s neizrazitim IF-THEN pravilima o utjecaju promocije dobivenim od marketinških stručnjaka. Za uporabu sustava u praksi bilo bi potrebno proširiti bazu znanja drugim atributima. Uvjeti su u obliku atributa uključeni u bazu znanja ekspertnog sustava te su detaljno i opisani u odjeljku 6. neuronske mreže u kombinaciji s neizrazitom (fuzzy) logikom. kreirana baza znanja obuhvaća samo 6 osnovnih atributa na temelju kojih se donosi odluka o prodaji. autori su konstruirali ljusku prototipa uzročnog ekspertnog sustava temeljenog na znanju koji je nazvan CAKES-NEGO (CAusal Knowledgedriven Expert System) te su pomoću ilustriranih slikovnih primjera pokazali koliko robusna može biti baza uzročnog znanja i kako može biti korištena za inteligentnije zaključke. Kuo u sljedećem radu s koautorima (Kuo. U ovom je radu korišten i vodopadni pristup izgradnje ekspertnog sustava. potreba za minimalnim brojem podataka za transformaciju. Program omogućuje izgradnju ekspertnog sustava upisom pravila i činjenica u bazu znanja. genetic fuzzy neural network). a s pomoću statističkih testova dokazano je kako predloženi pregovarački mehanizam može znatno unaprijediti donošenje odluka u B2B pregovorima. a zbog postojanja nelinearnosti i neizvjesnosti tržišta te povratnih informacija s tržišta standardne statističke metode često nisu upotrebljive. univ. razlozi njihova uvrštavanja u bazu i moguće vrijednosti koje utječu 95 . To se postiglo ispravnim prepoznavanjem odgovarajućih liječnika i njihovih efekata prelijevanja. 6. gdje su analizirane radne rutine svakoga komercijalnog referenta i provedeni intervjui kako bi se došlo do potrebnih informacija na temelju kojih se donosi odluka o prodaji robe kupcu. Korisnost ovog ekspertnog sustava pokazala se prilikom primjene sa stvarnim situacijama. sc. Lee i dr. odnosno poboljšala učinkovitost farmaceutskih prodajnih snaga. računala i ljudskih resursa. dok u području ponude i potražnje. teškoće u prikupljanju podataka i duljine ciklusa razlog su slabe primjene. Iako su se fuzzy kognitivne mape koristile u literaturi kako bi predstavile zaključke i prikaz uzročnog znanja. oec. tvrde da su i dalje ostala neka ograničenja kao što su potreban poboljšan model uzročnog znanja. Naime. oec.GFNN (eng. Mesarić i dr. Izgradnja ekspertnog sustava za donošenje odluke u prodaji Program koji je korišten pri kreiranju ekspertnog sustava jest ljuska ekspertnog sustava ExSys Corvid. 3) modeliranje i razvoj. učili o go- stu. koristeći mehanizme zaključivanja i korisničko sučelje ugrađeno u ljusku. učinkovitost i itd. pravnih pitanja vezanih za razvoj i uspostavom normativnih mjera može spriječiti pravne probleme. sc. Predložili su ekspertne sustave koji bi osiguravali informacije i davali savjete. koji se prema Čerić i dr.) predložili su nove sustave za potporu pregovaranju koji trebaju uključiti zavisne veze pregovaračkih uvjeta u procesu B2B pregovaranja.. nizak rizik. sklonosti riziku i drugim uvjetima. dok su izdaci za prodajne snage pali za 8. Mnogi zagovarači ekspertnih sustava ne vide pravne posljedice u razvoju i korištenju tih sustava. kratko vrijeme implementacije. Provedenom analizom uvidjelo se kako se dosta vremena gubi na neke rutinske postupke koji se višestruko ponavljaju svaki dan i koji su uz neke manje modifikacije zajednički za sve kupce s kojima komercijalni referenti komuniciraju. odgovornost) koja se mogu pojaviti u pitanju ekspertnih sustava. za što predlažu spajanje s drugim tehnikama umjetne inteligencije kao što su neuronske mreže i fuzzy logika koje su potrebne za rješavanje složenih problema. tehniku umjetne inteligencije koja je pokazala uspješne rezultate u području kontrole i raspoznavanja uzoraka. Autori su radom pokušali privući pozornost na neka pravna pitanja (npr. auto-regressive moving average).Damir Ivković. ekonomskim uvjetima u zemlji. ove metode nisu dovoljno istraživane. Kako bi potvrdili svoju ideju. Prihvaćajući dobivene prijašnje rezultate. te neuronsku mrežu za predviđanje prodaje na stvarnim podacima iz jedne hrvatske tvrtke. Kuo (2001) ističe da unatoč tome što je prognoziranje prodaje vrlo kompleksno zbog utjecaja unutarnje i vanjske okoline. (2006) objasnili su kako se razvijanjem i implementiranjem ekspertnih sustava u hotele može poboljšati pravovremeno i potpuno informiranje gostiju od strane hotela. spec.) uočili su da razvoj ekspertnih sustava temeljenih na umjetnoj inteligenciji kroz godine doživljava značajne tehnološke promjene. ulaganja i marketinga. Rezultati su pokazali da se takvi sustavi mogu uspješno koristiti kao potpora odlučivanju u poslovanju.). Autori su razvili dva inteligentna sustava: ekspertni sustav za donošenje odluke o izboru lokacije tvrtke. Zekić-Sušac i dr. te dolazi do zaključka da takva integracija umjetne neuronske mreže i neizra94 zite logike dovodi do boljih prognoza od uporabe umjetne neuronske mreže i autoregresivnih pomičnih prosjeka . Ovaj rad nastoji smjernice spomenutih prethodnih autora iskoristiti u cilju izgradnje učinkovitoga ekspertnog sustava za donošenje odluka u prodaji. Na temelju tih informacija dizajnirana je baza znanja ekspertnog sustava. Doprinosi su ovoga rada višestruki: sustav CAKES-NEGO omogućuje konstruiranje robusne baze uzročnog znanja koja može pomoći u rješavanju B2B pregovaračkih pro- blema. Dr.ARMA (eng. U cilju predviđanja prodaje pod utjecajem promocije predlaže sustav genetičke neizrazite neuronske mreže .4%. pomagali u kreiranju marketinških aktivnosti te tako osiguravali prednost pred konkurencijom. Pregledom literature iz svijeta poslovanja. 5. iako konstruiranje takvog sustava zahtijeva određene financijske izdatke. s obzirom na to da su takvi sustavi bili zahtjevni po pitanju podataka.. Autor za rješavanje toga problema predlaže ekspertni sustav koji koristi neuronske mreže u kombinaciji s nelinearnim programiranjem kako bi se točno izračunao efekt prelijevanja na razini kupca. (2002. Istraživanjem se pokušalo doći do arhitekture inteligentnog sustava koji bi se mogao primijeniti u manjim tvrtkama. a prednost je ekspertnih sustava pred neuronskim mrežama u tome što mogu ponuditi rezultate objašnjene na korisniku razumljiv način. kada su rezultati pokazali kako je ekspertni sustav (koji je lak za implementaciju i prilagodljiv promjenama) pomogao tvrtki da poveća svoju prodaju za 3. Pregled prethodnih istraživanja Pregledom literature može se primijetiti kako su do sada konstruirani i primjenjivani različiti sustavi temeljeni na znanju u različitim problemskim područjima. Ekspertni sustavi upotrebljavaju se i u B2B (eng. skalabilnost i visoka prilagodljivost. iskustvu u radu s kupcem (da li je bilo problema s plaćanjem prethodnih narudžbi). Smatraju da. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji • izvršenje prodaje. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković. uključivši sve čimbenike koji utječu na donošenje odluke. financija. Uvjeti pod kojima se odlučuje da li prodati ili ne prodati robu određenom naručitelju ovise često o financijskoj situaciji prodavatelja (može li ili ne može izdati robu bez osiguranja plaćanja). Galičić i dr. modularnost. pojavilo se više pitanja nego što ih se uspjelo riješiti. spec. U radu su uzeti u obzir oni uvjeti koji u velikoj mjeri osiguravaju mogućnost naplate. 2) analiza. Budući da je cilj rada ilustrirati mogućnosti ovakvih sustava u prodaji. (2004) navode da su se prijašnja istraživanja o sustavima za potporu u odlučivanju većinom orijentirala na podatke iz velikih tvrtki. 4) implementacija ili uvođenje u rad i 5) održavanje. međutim. a rezultati su pokazali da predloženi sustav u procjeni točnosti nadmašuje uobičajene statističke metode i umjetnu neuronsku mrežu. njegova je prednost što je uvijek na isti način dostupan gostima i omogućava personalizirani pristup udovoljavanja njihovim potrebama. te se smatralo da će donošenje odluka u B2B elektronskom poslovanju biti izazov za organizacije u doglednoj budućnosti. U svom istraživanju prodaje u farmaceutskim tvrtkama Yi (2008) primjećuje da tvrtke koje se oslanjaju na svoje prodajne snage ne mogu u potpunosti razumjeti koje činjenice učinjene u prethodnom kvartalu imaju utjecaj na trenutni kvartal. Dr. uzimajući u obzir specifične zahtjeve koje bi manje tvrtke imale prema takvom sustavu (nizak trošak implementacije i održavanja. Mykytyn i dr. (2008. što bi u velikoj mjeri poboljšalo dosadašnji odnos gost-djelatnik. Sustavi koji su razvijeni za primjenu u prodaji većinom ne rješavaju cjelokupnu problematiku kojom se bavi ovaj rad ili ne obuhvaćaju sustavno analiziranje potencijalnih kupaca. jednostavnost korištenja.) sastoji od sljedećih faza: 1) planiranje.9% u usporedbi s kontrolnom skupinom. a posebice prodaje. univ. pri čemu su procesi pregovaranja na internetu privukli istraživače i stručnjake. ono zasigurno može poboljšati kvalitetu i provedbu strategije poslovanja. te da se od metodologije najviše koriste ekspertni sustavi. Navedeni opis prethodnih istraživanja pokazuje da postoje malobrojni radovi koji istražuju upotrebu sustava zasnovanih na znanju u području prodaje. Atributi korišteni u bazi znanja. a koji se temelje na kognitivnoj mapi. a postavlja se i pitanje odgovornosti za odluke i preporuke koje je donio ekspertni sustav. (1990. potreba da se razviju naprednije teorije fuzzy kognitivnih mapa dovela je do konstruiranja poboljšanog modela uzročnoga znanja. Provedena su istraživanja na simuliranim i stvarnim podacima. što se naziva efekt prelijevanja. Autori.

Dr. „potreba ne prelazi rejting“ 96 97 . Stablo odlučivanja u okviru logičkog bloka kreirano u programu Exsys Corvid zadužnica Ima li kupac zadužnicu? „kupac nema zadužnicu“. Nakon unosa atributa u bazu znanja kreirana su „ako-tada“ pravila za donošenje odluke. spec. univ. „kupac ima zadužnicu“ „kupac plaća neredovito“. oec. sustav treba zabraniti izdavanje robe postoji zabrana izdavanja robe u vrijednosti većoj od rejtinga. univ.. znači veću sigurnost za naplatu potraživanja pokazuje sigurnost naplate i može li se računati na pravovremeni priljev sredstava ukoliko postoji nepodmireni dug. Slika 4. „kupac plaća redovito“ „obveze nisu podmirene“ „obveze su podmirene“ redovitost plaćanja Kupac redovito plaća? obveza Ima li kupac podmirene obveze? rejting Potreba za robom ne prelazi rejting? „potreba prelazi rejting“.. spec. vrijednosti ostalih atributa ne provjeravaju. čime se osigurava potraživanje tvrtke i izbjegava pretjerano zaduživanje kupca Moguće vrijednosti suradnja „prvi put surađujemo“. backward chaining) koje je vođeno ciljem (konačnom odlukom). sc. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković. Shematski prikaz konstruiranog stabla odlučivanja Tablica 3. sc.Damir Ivković. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji na odluku o prodaji prikazani su u Tablici 3. „ranije smo surađivali“ odgoda Može li kupac dobiti robu na odgodu? „kupac ne može dobiti robu“. Popis atributa i njihovih opisa u bazi znanja naziv atributa Pitanje koje se postavlja korisniku sustava Jesmo li ranije surađivali? Razlozi uvrštavanja u bazu znanja postoji povjerenje i iskustvo koje olakšava odluku ako se ranije surađivalo s kupcem u promatranoj tvrtki postavljeno pravilo da kupac može dobiti robu s odgodom plaćanja jedino ukoliko je potpisan ugovor o odgodi plaćanja između kupca i tvrtke postojanje osiguranja plaćanja. čime je konstruirano stablo odlučivanja. To znači da u slučaju kada se odluka donese na temelju vrijednosti se nekog atributa. oec. čiji je shematski prikaz dan na Slici 4. Dr. „kupac može dobiti robu“ Slika 5. U pretraživanju baze znanja korišteno je zaključivanje prema unatrag (eng.

1. oec. pri čemu je sustav uveden testno kao dopuna postojećem procesu odlučivanja u prodaji kroz razdoblje od dva mjeseca. a očituje se u tome što ekspertni sustavi još uvijek ne mogu u potpunosti zamijeniti ljudskog eksperta. a njihovim usavršavanjem i nadogradnjom drugim metodama umjetne inteligencije. Kako je sustav bio u fazi testiranja. sc. o unaprijed dogovorenom poslu sa sigurnom naplatom koji nije u skladu s već postojećim komercijalnim uvjetima. 6. Analiza rezultata ekspertnog sustava Kao što je već ranije spomenuto. 2.Damir Ivković. Ekspertni sustav je za njega odrađivao standardna pitanja i na taj način ubrzao poslovanje i povećao obujam prodaje. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković. a koju komercijalni referent. čime se tvrtka zaštitila od mogućega rizičnog potraživanja. : a. nego je imao više vremena fokusirati se na kupce za koje postoji velika vjerojatnost da im treba prodati robu. već ga koristiti kao potporu odlučivanju za povećanje učinkovitosti. Sustavi za upravljanje znanjem temelje se na sinergiji informacijske tehnologije i kreativnih i inovativnih mogućnosti ljudskih potencijala. Komercijalni referent više nije gubio vrijeme na standardne probleme i pitanja. a s obzirom na vrlo „prijateljsko“ (eng.. Naime. Iako je ekspertni sustav napravljen u skraćenom (prototip) obliku. ekspertni će sustav gotovo uvijek morati biti nadgledan od strane komercijalnog referenta po pitanju odobrenja prodajnih cijena i uvjeta prodaje (npr. Sustav svaki ugrađeni atribut uzima s jednakom relevantnošću. univ. sprečavanje njihovog pretjeranog zaduživanja. Možda je najveći nedostatak sustava u tome što on nikad neće moći imati onu ljudsku notu koja je u komercijalnom poslovanju ponekad nužna. komercijalisti se ponekad posluže šarmom. kao što je to u slučaju kada se dugovanja s nekim kupcem dogovorno zatvaraju na određeni datum. namjera kreiranja ovoga ekspertnog sustava nije u potpunosti zamijeniti komercijalnog referenta u prodaji. ne omogućava fleksibilnost u situacijama u kojima atribut o redovitom podmirivanju obveza nije relevantan. 4) uporabu ekspertnog sustava u svakodnevnom odlučivanju u prodaji. poput neuronskih mreža. razgovorom s kupcem kako bi pregovarali i postigli određene uvjete prodaje. Blokiranje isporuke kupcima koji su neredoviti u plaćanju još je jedan vid zaštite tvrtke od rizičnog potraživanja. Navedeni nedostatci mogu se riješiti uvođenjem većeg broja atributa u bazu znanja. user-friendly“) korisničko sučelje faza prilagodbe komercijalista protekla je brzo. ponekad je važnije uzeti u obzir kupca koji redovito plaća. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Izgled stabla odlučivanja nakon unosa gore navedenih atributa i pravila u okviru logičkog bloka alata ExSys Corvid prikazan je na Slici 5. Druga vrsta nedostataka leži u samoj metodologiji ekspertnih sustava. 3. npr. prilikom sklapanja poslova evidentirano je koju odluku je za pojedinog kupca donosio sustav. što se u praksi pokazalo neučinkovito. Osim toga sve sugestije od strane komercijalnog referenta zabilježene su kako bi se omogućilo poboljšanje i nadogradnja sustava. čime je povećan priljev novca u tvrtku.. a. U prvu vrstu nedostataka pripadaju sljedeći problemi: 1. Sustav je omogućio kontroliranje kupaca. uvijek postoje situacije kada će kupci dobiti robu unatoč tome što po pravilima nisu trebali. i (2) nedostatci u samoj metodologiji ekspertnih sustava. što metodologija ekspertnog sustava omogućava. b. te se smanjila mogućnost pojave problema oko dugotrajne i mukotrpne naplate. a sve s ciljem povećanja efikasnosti i kvalitete poslovanja. Dr. Sustav je potpuno objektivan u donošenju odluke i ne prilagođava se specifičnostima pojedinoga kupca. pokazao je kako i takav može ubrzati poslovanje. Slika 6. Iz tog razloga će u nastavku više pažnje biti posvećeno upravo uočavanju tih prednosti i nedostataka. univ. Iako su dugo ekspertni sustavi bili samostalni alati. Sama stopa poklapanja odluke ovisi o više čimbenika i nije za uporabu sustava toliko relevantna kao uočavanje prednosti i nedostataka sustava koje imaju utjecaj na poslovanje. prilagoditi zahtjevima tržišta i učiniti konkurentnom u uvjetima stalnih 99 98 . onemogućava bilo kakvo izlaženje kupcima u susret ukoliko je riječ o nekom specifičnom poslu. sc. 2) testiranje ekspertnog sustava u svakodnevnom odlučivanju u prodaji kroz razdoblje od dva mjeseca. a takve se kupce potaknulo na dostavljanje zadužnica i podmirivanje nedospjelih obveza. Primjer korisničkog sučelja za uporabu ekspertnog sustava Uočene prednosti sustava su: 1. npr. a kupcima omogućilo uzimanje robe u skladu s mogućnostima podmirivanja obveza na vrijeme. tako da bi blokiranje takvih kupaca moglo dovesti do pogoršanja odnosa. te ugrađivanjem pondera (težina) za svaki atribut. Implementacija je uključivala: 1) obučavanje komercijalnog referenta za rad s ekspertnim sustavom izgrađenim u alatu Exsys Corvid. u koji je ugrađen mali broj relevantnih atributa. a koji je moguće proširiti za daljnja istraživanja i primjenu. spec. inteligentnih agenata i drugih. Konstruirani ekspertni sustav postavljen je samo na jedno osobno računalo i njime se služio samo jedan komercijalni referent. Kao što je već ranije napomenuto. npr. oec. Implementacija ovog prototipa sustava provedena je u prodajnom odjelu jedne osječke veleprodajne tvrtke. Dr. Njihovom integracijom u sustav za upravljanje znanjem tvrtke veća je vjerojatnost da će menadžment tvrtku održati. te tijekom dana komunicirati s većim brojem takvih kupaca. koji će uključiti specifične osobine kupaca koje omogućuju odstupanje od pravila i uzimanje u obzir više komercijalnih uvjeta. Testiranjem sustava uočeni su nedostatci koje možemo podijeliti u dvije vrste: (1) nedostatci uzrokovani činjenicom da je za potrebe ovog rada razvijen samo jednostavni prototip sustava. Izgled jednog od prozora korisničkog sučelja prikazan je na Slici 6. Prilikom testiranja nisu se pojavili softverski problemi. mogu u inteligentnom sustavu za potporu odlučivanju imati važnu ulogu u vođenju moderne tvrtke. 3) ocjenu ekspertnog sustava od strane korisnika. Nadalje. Također je zaključeno kako sustavi zasnovani na znanju mogu biti od koristi u odlučivanju u prodaji. tj. a manje je važno ima li zadužnicu. kroz koji će ekspertna znanja o rješavanju pojedinih poslovnih problema biti dostupna svim djelatnicima koji se s njima suočavaju. Rezultati su pokazali da se u fazi testiranja uporabe odluke ekspertnog sustava i komercijalnog referenta poklapaju u 87% slučajeva. neminovna je njihva integracija u sustave za upravljanje znanjem tvrtke. 1. ponekad se kupcima s kojima je višegodišnje iskustvo u poslovanju pokazalo da su redoviti platiše dopušta u pojedinim slučajevima izdati robu i bez avansnog plaćanja). s obzirom na to da može osloboditi komercijalnog referenta nekih provjera koje se ponavljaju kod svakog kupca. spec. onemogućava novim kupcima uzimanje robe na odgodu iako je komercijalni referent procijenio na temelju dobivenih novih informacija da je riječ o sigurnom poslu ili o nekom kupcu s kojim je za tvrtku korisno započeti suradnju. jer se u stvarnosti mogu pojaviti nove informacije o mogućoj suradnji koje nisu ugrađene u sustav.

M. C. oblici plaćanja. Reffat. P. Zagreb. Zekić-Sušac. CAKES-NEGO: Causal knowledge-based expert system for B2B negotiation. J. Knowledge engineering and management: The CommonKADS Methodology. Zagreb. daljnje usavršavanje. Koristeći svoju bazu znanja i stroj za zaključivanje ti su sustavi vrlo učinkoviti u rješavanju problema. J. Tomčić. University of Newcastle upon Tyne. 2002. A sales forecasting system based on fuzzy neural network with initial weights generated by genetic algorithm. Strossmayera. urednik. 7. Upravo ekspertni sustavi imaju potencijal činiti metodološku okosnicu takvih sustava. univ. Osijek.. Dr. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković. R.. Kao primjer područja primjene izabran je segment prodaje. B. Poslovna informatika (II. Vol. 14. Ivanović. A... Primjena ekspertnog sustava u poslovanju.. V. Expert Systems. CRC Press LLC. S. A Modern Approach. oec. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji promjena.. 1. 2006. Rajeev... lipnja 2002. što umnogome povećava kvalitetu odlučivanja menadžera na svim razinama upravljanja. University of Zagreb. Expert Systems: A Question of Liability?. 343-354 Mykytyn. Kwon. Addison Wesley. sc.J. S. Institut za poljoprivredu i turizam Poreč.. Osijek.) 909-925 Lee. P. 1990. Veletrgovina sa svim svojim specifičnostima (razni oblici veletrgovine. R. 2002. Neuronske mreže u predviđanju ponude i potražnje prehrambenih proizvoda.) 496-517 Kuo.. 1996. A. Artificial Intelligence. Moisan. Literatura Čerić. Imajući u vidu i prednosti i nedostatke takvih sustava. M. T... Trgovinsko poslovanje. 275-294. i 8. Radom se nastojalo ukazati na način kako se sustavi zasnovani na znanju mogu upotrijebiti u svakodnevnom poslovanju u prodaji. Pekić.) predstavlja prilično specifičan segment jer je često dinamična i promjenjiva. MIS Quarterly. Šarić.Aurer.. M.. spec. 39.. 2004. B. Neural Networks 15 (2002. G. Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku. Osijek. Schreiber. K-C. Dynamic First-Class Relations for Knowledge-based Systems. J. S. European Journal of Operational Research 129 (2001. Pažljivom izgradnjom sustava temeljenog na produkcijskim pravilima ili na nekom drugom modelu baze znanja. 2004. Kuo. oec.. Z. 1999.. što bi omogućilo integriranje informacija u tvrtki i povećanje učinkovitosti poslovnih odluka općenito.. Turkalj. god. Rad je pokazao da sustavi zasnovani na znanju mogu doprinijeti povećanju uspješnosti prodajne funkcije tvrtke i radu komercijalnih referenata. J-P. Artificial Intelligence and Expert Systems for Engineers. Sustavi zasnovani na znanju koji su temeljeni na umjetnoj inteligenciji stvoreni su kako bi pomogli rješavati probleme pomoću ugrađenog znanja. Th. J. FER. Dr. M. An expert system to derive carryover effect for pharmaceutical sales detailing optimization. odnosno približiti način funkcioniranja sustava svima koji smatraju da bi njihovim uvođenjem olakšali određene postupke ili specifične probleme (sustavi se ne moraju primijeniti na cijelo poslovanje nego na samo jedan njegov segment). 100 101 . An intelligent sales forecasting system through integration of artificial neural networks and fuzzy neural networks with fuzzy weight elimination. Panian. ErasmUs University Rotterdam. Sveučilište J. J. Ž. P. England.. Place and Development. Narodne novine 49/03. S. 2001. International Symposium on People.. Wang. 2007. Sustavi temeljeni na pravilima. Prentice Hall. Segetlija. Zbornik radova znanstvenog skupa „Kontinentalni gospodarski resursi u funkciji razvitka turizma Republike Hrvatske“...). J. Faculty of Organization and Informatics Varaždin. Rigault.. C. i dr. 1991. E. Tehnički vjesnik. Expert Systems with Applications 34 (2008) 1742–1753 Zakon o trgovini (pročišćeni tekst).. Inteligentni sustavi.. Sanchez... S. Norwig.. Lujić. B. s obzirom na to da omogućuju ne samo donošenje odluka nego i objašnjavanje načina na koji je došlo do odluke. Towards an interactive intelligent knowledge based system for building design. Zaključak U radu je dan prototip modela ekspertnog sustava za donošenje odluke o prodaji koji se uz.. W... Krishnamoorthy. Galičić. Mesarić. Musser. C.. Ribarić. Ž. P. Wiley Encyclopedia for Electrical and Electronics Engineering.. univ. Ekonomski fakultet. Zekić-Šušac. D.. Ružić. V. N. ekspertni sustav bit će učinkovito pomagalo u odlučivanju.. New York. Kermek (eds. Russell. str. Dalbelo Bašić. može koristiti za povećanje brzine i kvalitete prodajnog poslovanja. S.. 2001/2002. Petecon. Proceesings of the 15th International Conference on Information and Intelligent Systems IIS 2004.. 1994.. R. ali i dodatnim odlukama koje bi bile podržane. Informatologia. Jr. 2004.) 459–471. Pomykalski. Dalbelo Bašić. 2006. Artificial Intelligence: A Guide to Intelligent Systems (2nd Edition). K. D. Intelligent decision support for small business using expert systems and neural networks. Predloženi i opisani sustav mogao bi se dalje razviti povećanjem baze znanja dodatnim atributima (kriterijima) koji se mogu uzeti u obzir prilikom izgradnje baze znanja. C.. Ekonomski fakultet Osijek.. i dr. dokumenti osiguranja i sl. No. Ekonomski fakultet Osijek. Varga. 2004. Mykytyn.. Yi. spec..... Šimunović. izmijenjeno i dopunjeno izdanje). R. S. R. te povezivanjem prodajne funkcije s funkcijom nabave i financija. može se zaključiti da njihova uporaba donosi i uštede i dodatne nove vrijednosti koje mogu povećati konkurentnost tvrtke i omogućiti razvoj sustava upravljanja znanjem. prezentacijski materijal. M. Razmjenski odnosi u marketingu – organizacija i provedba. 2007. Marcel. str. Expert Systems with Applications 35 (2008. MIT press. 27-42 Negnevitsky.. Wu.Damir Ivković.. Primjena ekspertnog sustava pri određivanju klase prioriteta radnog naloga u pojedinačnoj proizvodnji. sc. Z. Informacijska tehnologija u poslovanju. Slinkman. bilješke za predavanja ak.

are computer programs that use the knowledge from an expert in a specialized area in purpose of decision support. an expert system aimed for decision support in the process of selling goods to a certain customer is designed. Some benefits and limitations of the suggested system are discussed in the paper. 2007/08. 102 103 . sc. The suggested knowledge base uses production rules to represent knowledge. Poslijediplomski studij Upravljanje ekonomskim razvojem.01.2008. spec. Dr. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Zekić-Sušac.. A review of previous research of knowledge based systems in sales is given in the paper. By using the expert system shell ExSys Corvid. as a techinque of knowledge based systems..o. oec. Ekonomski fakultet u Osijeku KnOWLEDGE BASED SySTEMS In SALES DECISIOn MAKInG Abstract The paper deals with modeling knowledg based systems with the aim of increasing the quality of decision making in the segment of wholesales. Expert systems.efos. oec. univ. M. Nastavni materijali za kolegij Sustavi za potporu odlučivanju. spec. 18. oec. Damir Ivković. sc.o. as well as the possibilities of their adjustment to the user needs and preferences..hr/nastavnici/mzekic/nast_materijali/dss_razvoj. spec.. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji Damir Ivković. univ. univ. In order to test those abilities. http://www.Damir Ivković. Osijek Dr. Osimpex d.. sc. Dr. Ekonomski fakultet u Osijeku. an expert system is built which showed in its testing phase that it is possible to make the sale process faster and more efficient. Marijana Zekić-Sušac.

Rad uključuje razmišljanja kako na najbolji mogući način rasporediti (reorganizirati) postojeće ljudske potencijale unutar tvrtke u skladu sa zahtjevima pojedinih poslovnih jedinica i postojećih radnih procesa. 2. podjela na poslovne jedinice i dr.). Solin Mob.o. Vinkovci bavi se proizvodnjom i distribucijom vode. oec.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža. univ. e-mail: srdjan. spec.o. Dragutina Žanića Karle 47a Mob. Vinkovci. Kod te ocjene polazi se od rasporeda proizvodno uslužne djelatnosti po organizacijskim jedinicama. Leopolda Bogdana Mandića 8. Pri određivanju nove organizacijske strukture potrebno je voditi računa o vrsti. oec. Organizacija rada mora biti racionalna. Razvitkom tvrtke uvjeti djelovanja i poslovanja na prvobitnoj lokaciji postali su ograničavajući. Ljubo Đula. poboljšanom sistematizacijom radnih mjesta i pravilnijom raspodjelom poslova. ali i uspješnost poslovnoga procesa ovise ponajprije o osposobljenosti zaposlenih kadrova i njihovoj organiziranosti. univ. Mogućnosti unaprjeđivanja na tom području vezane su uz određene organizacijske preinake. jedinstvo zapovijedi. uputama.hr Predložena tema „Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje sezonskih radnika“ obuhvaća prijedlog promjene organizacijske strukture s ciljem boljeg i efikasnijeg korištenja raspoloživih resursa unutar tvrtke. Pri sistematizaciji radnih mjesta posebna pozornost pridaje se svim pozitivnim tekovinama organizacijskog razvoja “Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije” d. oec. Promjene su nužne i u sklopu tvrtke „Vinkovački vodovod i kanalizacija“ d.djula@vip. Složenost i pozicija posla važni su elementi sistematizacije radnih mjesta koji se mogu urediti internim pravilnikom. Srđan Petrić. Rezultat bi trebao biti organizirana tvrtka prema standardima koji su prilagođeni vremenu u kojem živimo.: 098/476 008.o. Srđan Petrić. Tvrtka je pod sadašnjim nazivom osnovana 1971.: 385 91/218 10 10.. oec.o.o. brzine i učinkovitosti. Pri oblikovanju ustrojstva tvrtke po poslovnim jedinicama. polazi se je od sljedećih načela i metoda: • veličine organizacijske jedinice koja mora biti u najvećoj mjeri razmjerna veličini zadaće kao cjeline • ustrojstvo koje mora biti provedeno tako da osigurava optimalno izvršavanje osnovne zadaće u odgovarajućim vremenskim razdobljima • jasnoće razgraničenih poslova (razgraničenje funkcija i zadataka između pojedinih radnih mjesta) • veza i odnosa elemenata sustava. O “Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji” d. spec. načinu poslovanja. raspon kontrole. oec. oec. postoji potreba za novom sistematizacijom koja bi obuhvatila sve promjene koje su se dogodile tijekom godina. spec. Uvod Zoran Pandža..* Ljubo Đula** Srđan Petrić. univ.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika 1. Osnovicu za izradu nacrta projekta i njegovu kasniju razradu predstavlja ocjena postojećeg sustava i zasniva se na posebno vrijednoj podlozi koju predstavlja dugogodišnje iskustvo rukovodećih djelatnika „Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije“ d. Organizacija i vođenje tvrtke te reorganizacija i primjena nove sistematizacije potrebna je da bi tvrtka mogla redovito prilagođavati poslovne aktivnosti jer se uvjeti u djelatnostima u kojima djeluje ubrzano mijenjaju. koje se razlikuju od postojećih. Glagoljaška 27b. To će se postići na osnovi unaprijeđenih organizacijskih rješenja. vlast i odgovornost. Budući da postojeća organizacija i sistematizacija radnih mjesta ne udovoljava vremenu u kojem živimo. Daljnji razvoj tvrtke.o. opskrbom toplinskom energijom i dr. radna mjesta.o.o Vinkovci. organizacijskoj strukturi i veličini tvrtke. 105 104 . Vinkovci Trgovačko društvo “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d. i to na taj način da ih se zaštiti i oplemeni novim dostignućima u skladu s vrijedećim zakonima i pravilnicima.t-com.o Vinkovci te na rezultatima istraživanja i konkretnim spoznajama. Osnovicu za izradu nacrta projekta i njegovu kasniju razradu predstavlja ocjena postojećeg sustava i zasniva se na posebno vrijednoj podlozi koju predstavlja dugogodišnje iskustvo rukovodećih djelatnika tvrtke te na rezultatima istraživanja i konkretnim spoznajama. poboljšanju kvalitete rada.o Vinkovci. nego je potrebno postojeće kadrove pravilno rasporediti i time bi se izbjeglo zapošljavanje prevelikoga broja sezonskih radnika. tako da se poslovni program ostvaruje uz što manje troškova. kao uvjet za određivanje sistematiza- cije radnih mjesta. Ovakvim modelom organizacije korigirat će se i uskladiti sistematizacija radnih mjesta po organizacijskim cjelinama na osnovi koje će se izraditi kriteriji za novi pravilniji sustav raspodjele rada.. univ. a da obujam i kvaliteta učinaka bude primjerena ulaganjima. sistematizacija.o. pročišćavanjem i odvodnjom otpadnih voda. pa i promjene koje bi uslijedile radi daljnjeg razvoja tvrtke. Novom sistematizacijom ne bi se mijenjao broj poslovnih jedinica. ili drugim načinom koji najviše odgovara vrsti poslova. spec. Ljubo Đula.hr ** „Aldi” d.Zoran Pandža. te postoji inicijativa planirane promjene: • težnja za poboljšanjem sposobnosti organizacije na prilagodbu promjenama (ulaganje u tehnologiju i ljudske resurse) te promijeniti ponašanje radnika. strukturalnim varijablama (podjela rada. spec. Pridržavajući se navedenih metoda i ciljeva pri projektiranju organizacijskih jedinica omogućit će se ostvarivanje ukupne zadaće.o. Postojeće ustrojstvo nije ograničavajući činitelj uspješnog poslovanja. Vinkovci Telefon/faks : 385 032 363 059. e-mail: zpandza@net. Očekuje se doprinos organiziranju i sistematiziranju radnih mjesta.103 Prethodno priopćenje uTJECAJ SiSTEmATizACiJE RADNih mJESTA NA zApOŠlJAVANJE SEzONSkih RADNikA SAŽETAK Cilj je rada poboljšati postojeću organizaciju rada. nego je potrebno postojeće kadrove pravilno rasporediti i time bi se izbjeglo zapošljavanje prevelikoga broja sezonskih radnika. e-mail: ljubo.o. Novom sistematizacijom ne bi se mijenjao broj sektora. poslovne jedinice * “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d. KLJUČnE RIJEČI organizacijska struktura.petric@vu. što bi kao rezultat trebalo pridonijeti uspješnosti poslovnog procesa te u konačnici smanjiti troškove tvrtke. univ. sezonski radnici. U radu je predložena promjena organizacijske strukture s ciljem boljeg i efikasnijeg korištenja raspoloživih resursa unutar tvrtke.*** UDK 331. godine izdvajanjem skupine djelatnika iz jedinstvenoga komunalnog poduzeća ‘’Komunalac’’ zbog nezadovoljstva stanjem javne vodoopskrbe grada.hr *** MUP RH-PU Vukovarsko-srijemska. spec. univ. ljudski potencijali.o. Poslovni sustav je u skladu s programskim značajkama tvrtke i kao takav omogućava daljnji nesmetani razvoj postojećih i potencijalnih djelatnosti po njihovu sastavu i obujmu.

o. kao i daljnji razvoj Društva. 4. pravni i kadrovski poslovi. spec. to trebaju manje izravnog nadzora. J. te se ona može nazvati operativna odgovornost. opskrba toplinskom energijom. te svakako i o veličini poduzeća. građenja i zaštite. Primjerice. podjela na odjele). treba redovito prilagođavati poslovne aktivnosti i upotpunjavati novim radnim mjestima. tehničkoj pripremi građenja i vođenju procesa na lokaciji Distribucijskog centra “Kanovci” te na Uređaju za pročišćavanje otpadnih voda „Jošine“. što znači da svaki rukovoditelj upravlja s minimalno desetak zaposlenika.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja. 1995.o. Ljubo Đula. Raspon kontrole sve je više određen uzimanjem u obzir kontignecijskih varijabli.o. Vinkovci kontinuirano razvijala kroz proteklih 40 godina. Vinkovci bavi ubrzano mijenjaju.o.1 Najveću vlast u tvrtki ‘’Vinkovački vodovod i kanalizacija’’ d. ali i neizravno sa svih 299 radnika. usmjeravanja.3 Manageri su najvažniji kapital i resurs svake organizacije.B. ali svakako treba napomenuti kako se upravljanjem s dvadeset i više radnika i međusobnom suradnjom efikasnost radnoga kolektiva može povećati.o.S. Pritom se u dijelu poslovanja trajno primjenjuje računalna tehnika u naplati usluga.4 Jedan od ključnih strategijskih zadataka managera danas postaje uspješno upravljanje ljudskim potencijalima i u kontekstu toga izgradnja cjelovitog sustava motivacije. odgovornih za poslovanje tehničkih službi i poslovnih jedinica.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja. Upravu čini jedan član . Osijek. Motiviranje se može opisati kao pružanje izazova kroz primjere rada. Za jedne su dominantni motivacijski faktori materijalni dobici i privilegije. P. pa i više radnika. uvrštavaju se i među najoskudnije resurse. 2. odnosno sadašnju lokaciju. a danas zapošljava 299 radnika. Srđan Petrić. Vinkovci ima njegov direktor. Poticanje uspješnosti u radu Motivacija za rad dominantan je problem u području upravljanja ljudskim potencijalima. oec. računovodstvo i financije.. Manageri su ključni element svakoga proizvodnog sustava čiji je osnovni zadatak upravljanje svim njegovim komponentama kao i koordinacija s ostalim funkcijama poduzeća..o. oec. izdanje. Tvrtku su do sada vodila 4 direktora. . univ.. Zagreb. Planning and Control for Manufacturing and Services. jedinstvo zapovijedi.direktor.1992.. 2. Budući da je većina rukovoditelja poslovnih jedinica bila pred mirovinom umjesto njih postavljeni su mladi ljudi koji su donijeli neke nove ideje. umora i stresa. Odluke koje donose pokrivaju širok spektar aktivnosti. Raznovrsnost zadataka te timski rad na kojemu se inzistira. spec.Zoran Pandža. potrebno je naglasiti kako direktor također ima i apsolutno najveću odgovornost za poslovanje poduzeća. 1999. Strossmayera.o. Svaki se radnik usavršava i obučava tijekom radnog vijeka tako da bude u stanju izvršavati i poslove koji nisu u uskom opisu dužnosti njegovog radnog mjesta. MC Graw-Hill. 18. str. 3.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža. Opremljenost i mehaniziranost tvrtke na razini je interventnih potreba u održavanju sustava. Mate.. Dolaskom sadašnjeg direktora došlo je do promjena i u rukovodećim strukturama tvrtke. Sveučilište J. 2. pa nije dolazilo do poboljšanja kvalitete rada. zajednička komunalna potrošnja i građenje. Po veličini. str. svakako je i u izbjegavanju dosade. univ. o strukturalnim varijablama (podjela rada. Operations management-Design. Rezultat takvog procesa. motiviranja i kontroliranja unutarnjih resursa. U obnašanju djelatnosti tvrtka je organizirana prema skupinama djelatnih funkcija koje objedinjavaju potrebe upravljanja korištenja. Izuzetak je direktor koji izravno upravlja s deset rukovoditelja poslovnih jedinica.o. dok je krajnja odgovornost i dalje na direktoru. Ekonomski fakultet Osijek. str.način razvijanja. spec.1 Organizacijska struktura tvrtke Pri određivanju organizacijske strukture potrebno je voditi računa o vrsti poslovanja kojim se poduzeće bavi.o. Vinkovci trenutačno zapošljava 299 radnika.4 Raspon kontrole Raspon kontrole daje odgovor na pitanje kolikim brojem podređenih može menadžer (direktor) efikasno i učinkovito upravljati. ali nismo mijenjali strukturu zaposlenih. 195. 199.o.2 Podjela rada U tvrtki ‘’Vinkovački vodovod i kanalizacija’’ d. angažiranja. Prilikom osnivanja tvrtka je zapošljavala 12 radnika. specifične ciljeve i očekivanja. održavanje. Tijekom proteklih 40 godina mijenjali smo strategiju. brzine i učinkovitosti. Bitan razlog potrebe koncipiranja radne motivacije jest potreba razumijevanja mehanizama ponašanja kao osnove za izgradnju sustava motiviranja. Prednost nižeg stupnja podjele rada i raznovrsnosti poslovnih zadataka koji se postavljaju pred zaposlenike. Na taj se način cijeli kolektiv po potrebi prilagođava danoj poslovnoj situaciji i prebacuje svoju pažnju na one poslovne aktivnosti gdje je to u određenom trenutku najpotrebnije. motiviranje kroz sustav materijalnih naknada te putem obogaćivanja posla izazovima. te je došlo do bitnih pomaka prema naprijed u pogledu kvalitete rada. odjelima i službama. Budući da se uvjeti u djelatnostima kojima se ‘’Vinkovački vodovod i kanalizacija’’ d. U primjeru ‘’Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije’’ d. Na mjesta rukovoditelja poslovnih jedinica postavljeni su pojedinci koji i svojom stručnom spremom. održavanja. Strategija nagrađivanja treba biti integrirana s poslovnom strategijom i formulirana na način da omogući postizanje dugoročnih ciljeva poslovne politike i politike ljudskih potencijala. III. za druge plaće ili pak uvjeti rada. P. o načinu poslovanja. oec. Poslovna poduzeća imaju dvije vrste strategija koje moraju biti usko povezane i međusobno konkurentne: 1. 4 106 107 . izdanje. 18.. učinkovitijoj podjeli zadataka i sustavu nagrađivanja). univ. Razvoj funkcije upravljanja ljudskim potencijalima U poduzetničkom društvu briga za kadrove i njihovu motivaciju. U “Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji” d. 3 Barković. ovisi ponajprije o sposobnosti zaposlenih kadrova i o njihovoj organiziranosti. Vinkovci izvršena je podjela rada koja omogućuje da svaki zaposlenik točno zna koje su njegove dužnosti. Dilwort.o. Budući da su prava i obveze „dvije strane jednog novčića“. Zagreb. 1995. Mate.o. klima u organizaciji. Srđan Petrić.2 2. . vlast i odgovornost. poboljšanju komunikacije. D. što podređeni imaju višu naobrazbu i iskustvo. Potrebno je naglasiti kako se organizacijska struktura u ‘’Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji’’ d. poslovna i razvojna politika poduzeća. značajno podižu stupanj motivacije zaposlenika.. Vinkovci trenutačno je zaposleno 299 radnika. no istodobno zbog činjenice da su za izgradnju dobrog managerskog tima potrebna velika ulaganja kao i mnogo vremena. Godinama su isti ljudi radili isti posao. koji još uvijek traje. Eksterna . pri čemu se uvijek vrši kontrola koja će rezultirati ispravcima i poboljšanjima (pri razvoju odijela.J. koji upravlja i vodi poslovnu politiku tvrtke uz pomoć rukovoditelja poslovnih jedinica. Interna . Ljubo Đula. raspon kontrole. Najproduktivnija poduzeća nastala su postizavanjem premise da se zaposleni posve aktivno uključuju u njegov život jer im rad u tom poduzeću pričinjava radost. vodoopskrba. Odgovornost je na ostalim zaposlenicima još i manja. jest današnja organizacija poduzeća koja je prilagođena vremenu u kojem živimo. koji rad ostvaruju u poslovnim i radnim jedinicama. vlast se dalje širi prema dolje na tehničkog direktora i rukovoditelje poslovnih jedinica i u manjoj količini na same zaposlenike. ali je na rukovodećim mjestima uglavnom ostajala ista garnitura ljudi.o. ohrabrenja davanjem pohvala i priznanja. Vinkovci raspon kontrole po poslovnim jedinicama kreće se od deset do pedeset.o. oec. ali prvenstveno znanjem i sposobnošću mogu najviše pridonijeti da se poslovni planovi odvijaju prema predviđenom planu. univ. te je u građenju redovita pojava angažiranje postojećih kapaciteta s lokalnog i šireg područja. s upravom i deset poslovnih jedinica: opći. tehnička priprema i nadzor. Robbins. New York.: Uvod u operacijski management. str.3 Vlast i odgovornost Vlast je „pravo svojstveno menadžerskom položaju na izdavanje naredbi i na očekivanje da se one poštuju“. 1 2 Robbins. spec. bili su podvrgnuti istim nadređenima čija je stručnost bila upitna.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika pa je 1978 uslijedilo preseljenje na novu. III.S. Uži raspon kontrole (manji broj zaposlenika kojima se upravlja) obično znači uspješnije upravljanje a time i lakše poslovanje. specijalizaciju i promociju postaje dijelom programa uspostavljanja i razvoja integralne kvalitete poduzeća. od čega 57 žena.način natjecanja na tržištu (konkuriranja) i 2. “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d. Uspješnost poslovnog procesa.

6 Za mijenjanje organizacije pasivna podrška nije dovoljna. izuzetno prisutan u organizacijama poput “Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije” d. univ. Veliki rječnik hrvatskoga jezika.. te postoji inicijativa planirane promjene: težnja za poboljšanjem sposobnosti organizacije za prilagodbu promjenama (ulaganje u tehnologiju i ljudske resurse).nedostaje 37 radnika 5.. 2004. kako bi se postigao određeni cilj. kao što je senzibilizirati organizaciju za prisutni problem.S..: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža. univ. Međutim očekivana pojava na inicijativu promjene je otpor zaposlenika. U tome imaju važnu ulogu motivacija. spec. Godinama se povećava broj sezonskih radnika.o Vinkovci moguće je smanjiti broj sezonskih radnika. univ. Sama najava promjene već uzrokuje promjene. samog početka. Poslovna organizacija. zapošljava ljude s potrebnim znanjima i umijećima te ih trenira. proizvodnom i sl. Kada točka preokreta ima veze sa znanjem.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja. materijalnih i nematerijalnih kako bi se obuhvatile u potpunosti potrebe pojedinca. Srđan Petrić. obrazovnom. To su neki od temeljnih aspekata angažmana ljudskih resursa koji omogućuju uspješno djelovanje. Bitna je postala brza prilagodba nastaloj situaciji.o. jednim dijelom zbog porasta intenziteta poslova..o. management dizajnira radne zadatke te poslove u skladu s organizacijskim ciljevima.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Potrebna je kombinacija motivacijskih faktora. izdanje. vidljivo je da u pojedinim Poslovnim jedinicama nedostaje radnika (PJ Građenje-37 ). Takva potpora zahtijeva energiju.5 Poduzeće mora krenuti od ciljeva organizacije i tek nakon toga mora odgovoriti na pitanja kako operacionalizirati te ciljeve u grupne i individualne i kako mjeriti njihovo izvršenje. Sezonski radnici koje zapošljava “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d. planu neminovne su. Međutim. PJ Građenje zapošljava 80 stalnih radnika (78 muških i 2 žene). strukturom ili kulturom. stavovima ili vještinama ljudi.40 radnika. čijim bi premještanjem u PJ Građenje uvelike smanjili potrebu za sezonskim radnicima. Iz organizacijske sheme “Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije” d. str. Stoga je nužno razvijati takvu logiku u ponašanju svakog pojedinca. Organizacija je radna ili potporna cjelina većeg broja ili višeg broja ljudi uspostavljena radi koordiniranog ostvarivanja zacrtanih namjena.o. a u nekim Poslovnim jedinicama postoji višak radnika (PJ Održavanje+23. tj. zadataka. ali i zbog manjka organiziranosti i nedostatka sistematizacije radnih mjesta. Ono što nam treba jest aktivna i dinamička podrška.o. Brze promjene kojima smo svjedoci i koje će se i ubuduće događati u okolini bilo na tehnološkom.o. univ. Vinkovci. Tek tada promjena može početi. oec. Zagreb. oec. kreativnost i ocjenjivanje uspješnosti. RJ Izgradnja kanalizacijske mreže i RJ Mehanička radionica). spec. Zagreb. Promjenu ljudi moraju smatrati neophodnom i moraju osjećati potrebu da ju podrže. oec. oec.o. Kako u nekim poslovnim jedinicama (Održavanje i Vodoopskrba) postoji višak građevinskih radnika. Kreativnost koju nosi u sebi pojedinac dolazi do izražaja u određenoj klimi poduzeća i društevnom okruženju iz kojega dolaze poticaji.: Organizacijska shema tvrtke – postojeće stanje 5 Robbins. motivira i nagrađuje. pravilnom sistematizacijom i reorganizacijom tih poslovnih jedinica moglo bi ostati neraspoređeno 30 . a vrednovanje rada služi ponajprije praćenju realizacije organizacijskih ciljeva kako bi se pravodobno razvijala korporativna strategija. 5. Učinak pojedinca na poslu ili drugdje ne ovisi samo o njegovoj sposobnosti. 44. bitno je uvesti ostvarive i efektivne promjene. Shema 2.o Vinkovci . Ljubo Đula.Zoran Pandža. vrijednosti i vjerovanja koja postoje unutar organizacije. 5. te sustav odvodnje za grad Vinkovce s pripadajućim vodovodnim i kanalizacijskim priključcima. 1995. što ovisi o intenzitetu i veličini dobivenih poslova na natječajima za izgradnju vodovodne i kanalizacijske mreže. Ljubo Đula. spec.o Vinkovci uglavnom su niskokvalificirani građevinski radnici. Novi liber. Uvođenje promjena je proces koji traje već od 6 Anić V. nije dovoljno da se oni pomire s novom politikom.1 Poslovna jedinica Građenje PJ Građenje u svom sastavu ima tri radne jedinice (RJ Izgradnja vodovodne imreže. Restrukturiranje organizacije. Mijenjanje organizacijske kulture Organizacijska kultura odnosi se na ono što zovemo osobnošću jedne organizacije odnosno način na koji se ljudi odnose jedni prema drugima. Srđan Petrić.o. str. P. Stoga je zadatak managementa da prepozna kreativnog pojedinca u poduzeću i osigura uvjete rada u kojima će doći njegove sposobnosti do izražaja i u kojima će on moći kreativnost dalje razvijati. spec. 954. te promijeniti ponašanje djelatnika.2 Poslovna jedinica Održavanje Osnovna djelatnost PJ Održavanje jest održavanje vodovodne i kanalizacijske mreže i priključaka obuhvaća upravljanje i održavanje vodoopskrbnom mrežom za grad Vinkovce i 42 naselja u Vukovarsko – srijemskoj županiji. Dobrom organizacijom i sistematizacijom radnih mjesta u “Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji” d. Promjene su nužne i u sklopu tvrtke “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d. PJ Zajednička komunalna potrošnja+10 radnika).: Organizacijska shema PJ Građenje Shema 1. jer nije nužno svaka promjena organizacijske kulture opasna i nepoželjna.zaposleno 80 radnika . često ne uspije ili se zaglavi jer se osoba ne mijenja. a tijekom sezone građevinskih radova zapošljava još 40-ak sezonskih radnika. već također o motivaciji. III. jačati podršku za preporuke i činiti organizaciju pogodnim tlom za promjenu. Druge su teme također dio procesa. Uspješnost u radu trajna je briga subjekata organizacije i upravljanja ljudskim potencijalima te je stoga nužno poticanje svega što ima za posljedicu uspješnost u radu. Mate. 108 109 .. ciljeva. .

oec. Shema 5. RJ Groblje obavlja i usluge ukopa. otklanjanje kvarova i održavanje higijene. od čega je 5 žena.prelaze u PJ Odvodnja . Vinkovci dobro su ustrojene i njihovom reorganizacijom i sistematizacijom ne bi oslobodili radnike koji bi po svojoj stručnoj spremi odgovarali profilu radnika koji se zapošljavaju kao sezonski radnici. Radnici na Održavanju koji rade na otklanjanju kvarova na vodovodnoj i kanalizacijskoj mreži rade u dvije smjene po 18 radnika. groblje u Ulici bana Jelačića i groblje u Mirkovcima. Srđan Petrić. godine se nalazi i Uređaj za pročišćavanje otpadnih voda “Jošine” . U sastavu PJ Održavanje od 2005. Shema 4.05.: Organizacijska shema PJ Održavanje 110 111 .. . spec. odvodnje i grijanja.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža. UPOV Jošine izgrađen je u svega 17 mjeseci i jedan je od prvih uređaja u Hrvatskoj s visokom tehnologijom izgrađenosti i visokim stupnjem pročišćavanja. krajobrazu i estetskim vrijednostima. oec. Osim tehnoloških uređaja na Distributivnom centru Kanovci nalazi se i interni laboratorij u kojem inženjeri analitičari svakodnevno kontroliraju vodu u svim fazama pročišćavanja. preventivni obilasci i mjerenja.4 Poslovna jedinica Zajednička komunalna potrošnja PJ Zajednička komunalna potrošnja sastoji se od 2 radne jedinice. Miočića. uređenje. i to: RJ Groblje i RJ Tržnica. također.o. RJ Groblje zapošljava 26 radnika. .2005) nalazi se Uređaj za pročišćavanje otpadnih voda (UPOV Jošine) koji se nalazi na izvornoj lokaciji u istočnom dijelu grada. uzorkovanje i ispitivanje vode. spec. Najvažnije aktivnosti u djelatnosti zahvaćanja. a također nudi usluge klesarske radionice i trgovine pogrebnom opremom. Rade svaki drugi dan po 12 sati. Srđan Petrić.33 radnika . PJ Vodoopskrba trenutno zapošljava 30 radnika. U sklopu PJ Održavanje odnedavno (02.5 Ostale Poslovne jedinice Ostale Poslovne jedinice u sklopu „Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije“ d. oec. Radna jedinica Groblje upravlja i skrbi o 3 gradska groblja u Vinkovcima: groblje u ulici A.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika U sklopu održavanja vodovodnih priključaka vrši se očitanje vodomjera te podjela uplatnica za isporučene usluge pitke vode. Ljubo Đula. nedjeljom i praznikom. Dakle.zaposlen 31 radnik .prelaze u PJ Vodovod . spec. pročišćavanja i isporuke vode jesu: nadziranje i upravljanje procesom pročišćavanja vode.9 radnika . Radna jedinica Tržnica zapošljava 5 djelatnika.3 Poslovna jedinica Vodoopskrba U nadležnost PJ Vodoopskrba ulaze poslovi zahvaćanja vode pogodne za piće. Upravljanje grobljima podrazumijeva dodjelu grobnih mjesta.23 5. Sastoji se od niza različitih objekata koji čine jednu tehnološku cjelinu. spec. prerada zahvaćene vode te tlačenje u distributivne mreže naših vodoopskrbnih sustava.: Organizacijska shema PJ Vodoopskrba 5.Zoran Pandža. koji se nalazi na izvornoj lokaciji u istočnom dijelu grada Vinkovci.: Organizacijska shema PJ zajednička komunalna potrošnja Shema 3.o. održavanje i rekonstrukciju groblja pri čemu se vodi briga o zaštiti okoliša.potrebno 21 radnik . oni nisu predmet ovoga rada i o njima je dovoljno napisano na početku ovoga rada. od čega su 2 žene.. univ. Ljubo Đula. Najvažnije aktivnosti PJ Održavanje: kvarovi na vodoopskrbnoj mreži za grad Vinkovce i naselja. od čega su 3 žene. Uređaj ima i svoj vlastiti laboratorij u kojem se prate ulazni i izlazni parametri te učinkovitost rada uređaja. univ.prelaze u PJ Građenje . oec. U tržne dane (srijeda i subota) u ispomoć im dolaze još 3 radnika koji rade kao inkasatori ili naplatni organi. univ.K. univ.višak 10 radnika – prelaze u PJ Građenje 5. kvarovi na kanalizacijskoj mreži i prepumpnim stanicama te čišćenje i saniranje kanalizacijske mreže.

tada svi radnici ne mogu ući u proces dokvalifikacije ili prekvalifikacije. održavanja i zaštite s upravom i devet poslovnih jedinica. treba reorganizirati sljedeće poslovne jedinice: PJ Održavanje i PJ Vodoopskrba. Radna jedinica za održavanje mreže ne bi radila u dvije smjene nego svaki radni dan od 7 do 15 sati. Tako bi PJ Odvodnja imala ukupno 12 radnika koji bi se brinuli o procesu rada uređaja. nego je potrebno postojeće kadrove pravilno rasporediti i time bi se izbjeglo zapošljavanje prevelikoga broja sezonskih radnika. Novak.1 Reorganizacija PJ Održavanje – PJ Vodoopskrba Budući da u sklopu „Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije“ d.o. Promjena organizacijske kulture i reorganizacija poslovnih jedinica Reorganizacija se sastoji od postupne promjene organizacijske strukture i racionalizacije poslovnih procesa s ciljem boljeg i efikasnijeg korištenja svih raspoloživih resursa.. Postupno se neka radna mjesta na kojima zbog smanjenog rada nema posla za puno radno vrijeme objedinjuje više radnih mjesta u jedno. Srđan Petrić. Ljubo Đula.. Dakle jedna bi smjena prešla u PJ Vodopskrba zajedno s radnicima koji tamo rade na održavanju i otklanjanju kvarova tvorili bi Radnu jedinicu Održavanje vodovodne mreže. M. vodoinstalater. radnika. građenja. “Poslovna organizacija”.. P. 2 građevinska radnika. oec. univ. 2 vozača. Prijedlog sistematizacije i reorganizacije radnih mjesta 7. Kako u PJ Vodopskrba koja radi na otklanjanju kvarova na crpnim stanicama. Drugi dio radnika PJ Održavanja koji rade na održavanju kanalizacijske mreže prešao bi u RJ UPOV Jošine koja bi njihovim prelaskom postala PJ Odvodnja. a samim time Shema 7. U PJ Održavanje ostala su 2 radnika i specijalno vozilo s vozačem koji su radili na održavanju kanalizacijske mreže.3 Nastajanje PJ Odvodnja U sastavu PJ Održavanje nalazi se Radna jedinica Uređaj za pročišćavanje otpadnih voda Jošine koja se nalazi u istočnom dijelu grada Vinkovaca. 112 113 . oec. 2 vodoinstalatera. održavanju uređaja i opreme te održavanju kanalizacijske mreže. spec. Povećanje broja radnika u PJ Građenje omogućilo bi funkcioniranje PJ Građenje bez zapošljavanja sezonskih radnika.: Organizacijska shema PJ Vodovod 7.Zoran Pandža.o.. Sezona radova na izgradnji kanalizacijske i vodovodne mreže počinje krajem veljače i traje do kraja prosinca. a njihovo bi sjedište bilo na izdvojenoj lokaciji na Uređaju za pročišćavanje i distribuciju vode na DC Kanovci. korištenja. 1999. 1 bagerista. Da bi se izbjeglo zapošljavanje sezonskih radnika. a drugi dio radnika prešao bi na UPOV Jošine i stvorili bi Poslovnu jedinicu Odvodnja. univ. očitanju vodomjera i podjeli uplatnica stvorio višak građevinskih radnika. str. Kao rezultat reorganizacije navedenih Poslovnih jedinica dobili bi PJ Građenje s povećanim brojem 7 Sikavica. oec. otklanjanju kvarova. 7. oec.o.o.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika 6. Ljubo Đula. Dežurna bi ekipu tvorili sljedeći radnici: bagerist. dio radnika PJ Održavanje treba prebaciti u PJ Vodopskrba.: Organizacijska shema PJ Odvodnja moguće je uz 9 trenutno zaposlenih djelatnika zaposliti još nekoliko radnika za održavanje kanalizacijske mreže. spec. Shema 6. univ. Novom sistematizacijom ne bi se mijenjao broj poslovnih jedinica. univ. potrebno je navedene radnike iz PJ Održavanje prebaciti na UPOV Jošine i tako bi nastala Poslovna jedinica Odvodnja. Vinkovci organiziran je prema skupini djelatnih funkcija koje objedinjavaju potrebe upravljanja. koji bi postali Poslovna jedinica Vodovod. Zagreb. Dio poslova koje obavljaju PJ Vodopskrba i PJ Održavanje poklapaju se. spec. Srđan Petrić.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža. spec. kao i daljnji razvoj tvrtke ovisi ponajprije o sposobnosti zaposlenih kadrova i njihovoj organiziranosti. a od 15-07 imali bi dežurnu ekipu koja bi išla na intervenciju u slučaju kvarova. Isto tako. njima bi se priključio dio radnika koji rade na otklanjanju kvarova u Poslovnoj jedinici Održavanje. 1 poslovođa. Uspješnost poslovnog procesa. Za funkcijsku organizacijsku strukturu karakteristično je da se podjela rada unutar organizacije. Mogućnost rješavanja problema radnika koji rade na radnim mjestima koja imaju smanjeni opseg posla može se riješiti dokvalifikacijom ili prekvalifikacijom. grupiranje i povezivanje poslova te formiranje organizacijskih jedinica obavlja prema određenim poslovnim funkcijama u poduzeću. 172-174. tekućem i investicijskom održavanju. Svake godine “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d. U obavljanju djelatnosti “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d. pročišćavanje i distribuciju vode (DC Kanovci). Za održavanje vodovodne mreže i otklanjanje kvarova potrebno je maksimalno 19 radnika. 2 zidara i 10 građevinskih radnika.7 U skladu sa zahtjevima tehnoloških i organizacijskih promjena i poboljšanja radnog procesa sistematiziran je određen broj radnih mjesta.2 Nastajanje Poslovne jedinice Vodovod Poslovna jedinica Vodovod nastaje spajanjem PJ Vodopskrba i dijela PJ Održavanje koje rade na održavanju vode.o Vinkovci zapošljava 40-ak sezonskih radnika koji uglavnom rade u PJ Građenje. Na Uređaju se nalaze poslovni prostori koji omogućuju rad većem broju radnika. Informator.o Vinkovci djeluju dva uređaja. i to: 1 voditelj. 7. i to: Uređaj za pročišćavanje otpadnih voda ( UPOV Jošine ) i Uređaj za zahvaćanje. radnici koji rade na očitavanju vodomjera i podjeli uplatnica prešli bi u PJ Vodovod. pa bi se prelaskom radnika koji rade na održavanju vodovodne mreže. Da bi proces pročišćavanja i održavanja kanalizacijske mreže bio kompletan. tako da cijeli sustav proizvodnje pročišćavanja i distribucije vode bude u jednoj poslovnoj jedinici. Ako je riječ o radnim mjestima koja zahtijevaju posebnu stručnu i zdravstvenu sposobnost.

). iskustvu. Da bi se tvrtka mogla razvijati. oec. motivaciji. univ. Zaključak Osnovni cilj ovog rada bio je prikazati kako sistematizacija i reorganizacija radnih mjesta utječe na smanjenje potrebe za zapošljavanjem sezonskih radnika u „Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji“ d. tesari. univ. spec. znanju. Također je smanjena potreba za zapošljavanjem sezonskih radnika budući da su sistematizacijom radnih mjesta 33 radnika premještena u Poslovnu jedinicu Građenje. financijske. Većina tvrtki. univ. Srđan Petrić. materijalne. tesari). a od drugog dijela je nastala nova PJ Odvodnja. Ako pogledamo ustrojstvo „Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije“ d. jedan dio je pripojen novonastaloj PJ Vodovod.o. nego je potrebno postojeće kadrove pravilno rasporediti i time bi se izbjeglo zapošljavanje prevelikoga broja sezonskih radnika. Ovakvim modelom organizacije korigirat će se i uskladiti sistematizacija radnih mjesta po organizacijskim cjelinama na osnovi koje će se izraditi kriteriji za novi pravilniji sustav raspodjele rada. spec. pa tako i „Vinkovački vodovod i kanalizacija“ d. O sposobnostima. Vinkovci organizacijske i ljudske resurse počela je razvijati kao posljednje. Neke resurse tvrtka razvija zbog borbe s konkurencijom i opstanka na tržištu. Ljubo Đula. spec.: Organizacijska shema tvrtke – nakon sistematizacije đeni radnici po svojoj stručnoj spremi potpuno se uklapaju u PJ Građenje kojoj nedostaje upravo taj profil radnika (građevinski radnici.o. Vinkovci.o. Tako je Poslovna jedinica Održavanje podijeljena na dva dijela. Ljubo Đula. a druge ne.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Shema 8. nego je omogućeno spajanje pojedinih dijelova poslovnih jedinica koje spadaju u istu grupu (vrstu) poslova. Novom sistematizacijom ne bi se mijenjao broj poslovnih jedinica. Vinkovci pokazale su da je potrebno napraviti sistematizaciju radnih mjesta koja bi trebala pridonijeti boljem i racionalnijem korištenju radnika. oec.Zoran Pandža. Napomena: Crnom bojom označeno je koliko trenutačno ima zaposlenih U PJ. kreativnosti ovisi opstojnost i budućnost tvrtke. Postupno se neka radna mjesta na kojima zbog smanjenog rada nema posla za puno radno vrijeme objedinjuje više radnih mjesta u jedno. iskustvo i razvoj neiskorištenih potencijala radnika utječu na ostvarivanje rezultata tvrtke. Sve dosadašnje analize provedene u „Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji“ d. ljudske i dr. Sistematizacijom nije promijenjen broj poslovnih jedinica. Dio radnika koji je ostao neraspoređen premješten je u Poslovnu jedinicu Građenje.o. Svrha je organiziranja pridonijeti valjanosti ciljeva i učinkovitosti njihova ostvarivanja.. univ. biti konkurentna. 8. talentima. Reorganizacija se sastoji od postupne promjene organizacijske strukture i racionalizacije poslovnih procesa s ciljem boljeg i efikasnijeg korištenja svih raspoloživih resursa. Vinkovci prije i poslije sistematizacije radnih mjesta može se vidjeti da su gotovo u potpunosti popunjena radna mjesta koja su bila deficitarna (građevinski radnici. Nije jasno zašto neke tvrtke u znanju i iskustvu svojih radnika vide vrijednost. Znanje.o. koja je zapošljavala sezonske radnike. Neraspore115 114 . mora razviti određene potencijale ili resurse (organizacijske. oec.. oec. zidari.o. spec. Srđan Petrić. a crvenom bojom označen je potreban broj radnika u poslovnim jedinicama.o. kompetencijama. U skladu sa zahtjevima tehnoloških i organizacijskih promjena i poboljšanja sistematiziran je određen broj radnih mjesta.o. Organizacijska struktura je učinkovita ako omogućuje pojedincima doprinijeti ciljevima tvrtke i ako njegova organizacijska struktura doprinosi ostvarivanju planiranih ciljeva uz minimum neželjenih posljedica ili troškova.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža. zidari).

12. Kovačič. improved quality of work.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika Zoran Pandža.. Dilwort. Srđan Petrić. Zagreb.poslovni. Zagreb. 2. Europapress holding. D.B.1998. oec. span of control. MC Graw-Hill. 9. oec. Ž.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika 1. Novak. 2003. Mate. 14. division in business units. Srđan Petrić. Key words: organizational structure. Europapress holding. Ekonomski fakultet u Osijeku. 3. 1999.: Englesko-hrvatski informatički enciklopedijski rječnik @-L.LITERATURA 1. In the process of defining the new organizational structure. Barković. II. Zagreb.J.net 16. Rather. Panian.. Zagreb. 15. spec.hr Zoran Pandža. Ž.Zoran Pandža. P. I. oec. 4. existing personnel would be allocated in a better way. 2009. unity of command. Pravilnik o organizaciji i sistematizaciji poslova Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije d. there is a need for new classification which would address many changes that have taken place over the years. Sikavica. Vinkovci. izdanje. oec.moj-posao. Ljubo Đula. 2004. J. Zagreb. Osijek. Osijek. Turkalj.hr/forum/management/upravljanje-ljudskim-potencijalima. .. Panian.asp 17. Strossmayera u Osijeku. Ekonomski fakultet u Osijeku. univ. Informator. Robbins. spec. Bosilj Vukšić. 11. Godišnjak. spec. A change in organizational structure is proposed with the objective of achieving better and more efficient use of resources available within the company. classification. Since the existing organization and classification of jobs does not meet the requirements of the age we live in. authority and responsibility.: Počela ekonomike. univ. 13. oec. business units 116 117 . seasonal workers.: Uvod u operacijski management. New York.1971 – 2001 Vinkovački vodovod i kanalizacija d. Ekonomski fakultet u Osijeku.: Englesko-hrvatski informatički enciklopedijski rječnik M-Z. spec. including changes that are yet to be made for the purpose of further development of the company. Osijek.o..1998. Organization and management of the company as well as reorganization and implementation of a new classification is necessary to make it possible for the company to perform regular adjustment of business activities. M.: «Upravljanje poslovnim procesima».: Poslovna organizacija – praktikum.). “Poslovna organizacija”.o. univ. 2001. because the conditions in which the company operates are changing fast. 1999. one should consider the type. Veliki rječnik hrvatskoga jezika.o. Planning and Control for Manufacturing and Services.. 1995. It should result in a company organized according to standards that are adjusted to modern times. www. Ž. Ljubo Đula. Sinergija. thus improving success of business process and ultimately reducing company costs. Anić V. 1992.o. 10. 8. izdanje. etc. Zagreb. 2005. 2004. Mate. way of doing business. Vinkovci. 5. spec. 6.: Mikroekonomika. Karić.: Management. www.vvk. which would result in reduced needs for seasonal work force. IMPACT OF JOB CLASSIFICATIOn On EMPLOyMEnT OF SEASOnAL WORKERS Summary The paper aims to improve the existing work organization. univ. Operations Management-Design. P. A..: Bitni elementi organizacijskog ponašanja. 2005. Ferenčak. univ. human potential. X. M. Zagreb. Sveučilište J. H. Ljubo Đula Srđan Petrić. Weihrich. spec. oec.. univ. speed and efficiency.S. V. New classification would not actually change the number of sectors. izdanje. I. Strossmayera.J. www. Expected results include improved organization and classification of jobs. Ekonomski fakultet u Osijeku.. Osijek. 7.. jobs. structural variables (division of labour. Sveučilište J. Koontz. III. izmijenjeno izdanje.. 2006. H. Novi liber.

Graduate Engineer.: Strana ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Foreign Direct Investment in the Development of Vukovar-Srijem County Toni Podmanicki. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Problems in the Strategy Implementation Process in Croatian Companies Katarina Marošević.Pregledni članci Review articles Dr. iur.. Nataša Drvenikar.: Tvrtke u Bosni i Hercegovini – inovatori ili imitatori? Commitment of B&H Companies for Innovation or Imitation . spec. B. Davorin Turkalj. Nalanda Kantor. dr.. sc. spec. Sc. spec.: Pravni status i ustrojstvo burze roba u Slovačkoj Republici Legal Status and Organizational Structure of Commodities Exchange in Slovakia Dr. Viktor Palić. sc. Jelena Marić. univ. univ. Josip Romić. Amra Kožo. oec. oec.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva Republike Hrvatske Income Distribution and Analysis of Poverty in the Republic of Croatia Dr.. univ.Sc.: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi The Usage of 2D Codes in Marketing Practices Nada Petričević. oec. Vladimir Cini. dipl. sc. Zijada Rahimić. M. oec. dipl. sc. oec. mag.

Uvod BDP se ne može upotrijebiti sam po sebi kao mjera društvenog blagostanja. Također postoje i neke nove ideje borbe protiv siromaštva i nejednakosti. Bogatstvo većine pripadnika srednje klase vezano je za kuće i monetarnu štednju.) smatra da su kapitalni dobici glavni uzročnik rastuće koncetracije bogatstva u 80-tim i 90-tim godinama prošlog stoljeća.(Šućur. Wollf (u. Vladimir Cini Nataša Drvenkar. gospodarski razvoj 1. Nataša Drvenkar. Istodobno 121 . te ideja postizanja održivog razvoja unutar svake zemlje.). Danas se može govoriti o nejednakosti u raspodjeli dohotka i njezinoj povezanosti sa siromaštvom. vrijednosne papire.5) Pregledni članak pROBlEm RASpODJElE DOhOTkA i ANAlizA SiROmAŠTVA REpuBlikE hRVATSkE SAŽETAK U ovom je radu obrađena problematika nejednakosti u raspodjeli dohotka i bogatstva s posebnim osvrtom na izvore dohodovne nejednakosti. umjereno i ekstremno (apsolutno) siromaštvo koje obilježava oko 40% ukupnog čovječanstva. a koje se egzaktno ne mogu procijeniti i nisu uključene u izračunavanje dohotka. ušteđevine. oec. odnosno načini borbe protiv siromaštva. neslužbeno gospodarstvo. gdje se uspoređuju određeni pokazatelji siromaštva s onima u Europskoj uniji.. poduzeća i sl. oec. Nadalje se obrađuje pitanje siromaštva u Hrvatskoj. ili mjera za usporedbu outputa i standarda življenja u različitim privredama niti u danoj privredi tijekom vremena. a bogati također imaju puno više šansi da svoje bogatstvo pretvore u još veće bogatstvo putem „kapitalnih dobitaka”. spec. koji su pokrenuti upravo ove godine.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof. sc. Iz prethodnog se uočava da ima puno stvari koje se odvijaju u gospodarstvu jedne zemlje. a drugi vrlo male ili nikakve. Razlozi tome proizlaze jednim dijelom iz manjkavosti mjere. iz stavki koje nisu korigirane u BDP-u (netržišni proizvodi i usluge. 2001. Vladimir Cini. Postoje tri vrste siromaštva: relativno. univ. dionice. nejednakost. prilikom objašnjavanja uzroka siromaštva. Jelena Marić. Najveći broj sociologa. Ekonomski fakultet u Osijeku UDK 330. mag. sc. U Europi je ovaj problem također prepoznat. spec. dr. koje su obrađene na kraju rada. oec. tj.564. univ. dr. Kaže se da je bogatstvo i vlasništvo nejednako distribuirano. Šućur. 2001. kasna izvješća o BDP-u i ostali). Jedni izvlače velike koristi iz ekonomskog prosperiteta. a preciznije uključuje kuće i zemljišta.Prof. obveznice. siromaštvo. osiguranje od nejednakosti kojim se žele smanjiti nejednakosti preko reorganizacije poreznog sustava. mag. o čemu svjedoče nacionalni programi na razini cijele Europske unije. Jelena Marić. KLJUČnE RIJEČI raspodjela dohotka. oec. a to su: mikrokrediti koje izdaje Grameen banka. stoga se bruto domaći dohodak po stanovniku ne može uvijek uzeti kao stvarna mjera društvenog blagostanja. Pod bogatstvom se podrazumijevaju materijalna dobra te financijska imovina i prava što ih posjeduju pojedinci ili obitelji. posebno ističe značaj nejednakosti. kao i problem siromaštva.2(497.

Nove teorije ekonomista iznose tvrdnje da ponekad što više imate.. Velike Britanije. izvore energije. dr. a druga za siromašne i marginalizirane (za one s minimalnim prihodima. Landes (2003. Nataša Drvenkar. siromaštvo u njima raste. današnje goleme razlike pokazuju da su neki dijelovi svijeta postigli moderni gospodarski rast. Najbogatije zemlje imale su oko 200 godina modernoga gospodarskog razvoja. može smanjiti putem redistribucije i putem ekonomskog rasta (bez redistribucije dohodaka i promjena u nejednakosti). to je i veće relativno siromaštvo). često meta različitih napada (npr. proizvodnju hrane.).). Siromaštvo i raspodjela dohotka Promatrajući kartu svijeta koja prikazuje proizvod ili dohodak po glavi stanovnika. 2007. ističe Krugman (2002. to neće smanjiti siromaštvo. jedan se izvor izdvaja iznad svih ostalih: financije. Također ako koristi od ekonomskog rasta imaju samo skupine iz srednjeg i gornjeg dohodovnog razreda. nesposobnosti.). Tajvana i Južne Koreje. mag. Poistovjećivanje nejednakosti i siromaštva može oslabiti stajališta koja podržavaju strategiju redistribucije resursa siromašnima. 2001. koje ovise o tržišnosti njihova rada ili znanja. zahvaljujući (između ostalog) i slabo učinkovitom javnom sektoru.st. Jelena Marić. a drugi za bogate (wealthfare system). no nisu sinonimi. a s tim da dionice posjeduje uski krug najbogatijih. Apsolutno siromaštvo se npr. dok je siromaštvo „preskriptivni“ koncept koji sa sobom nosi određeni moralni imperativ da nešto treba učiniti (Becker u: Šućur. moguće je smanjiti nejednakosti kroz redistribuciju dohodaka od bogatih prema ostalim skupinama iznad crte siromaštva. to nužno ne govori da se pogoršava položaj siromašnih i obratno.). 2. Bile su suočene s vlastitim zemljopisnim zaprekama. univ. zdravljem ili dokolicom). odnosno da li se redistribuirani dohodak efikasno usmjerava prema 123 . Ako se može prihvatiti teza da siromaštvo rađa siromaštvo. spec. Primjerice. veličina javnog sektora ne mora uvijek biti negativno povezana s nejednakostima. znanstvenu i tehnološku revoluciju koja još uvijek jača. a siromašne zemlje imaju nedostatak svih tih resursa. Može se reći da je dohodovna nejednakost u Hrvatskoj prešla granicu koja se nalazi u uspješnim tržišnim i tranzicijskim ekonomijama (World Bank. Ali moderan gospodarski razvoj sa sobom je donio i velike razlike između najbogatijih i najsiromašnijih koje su bile nemoguće dok je cijeli svijet bio siromašan.). Vladimir Cini. spec. 2002. pitanje koliko je takvo stanje održivo. Općenito se smatra da je rana industrijalizacija Europe u 19. godine najveći jaz između bogatih i siromašnih. da od njega nema koristi društvo. „Najvažniji uzroci rasta najnižeg sloja društva. Postavlja se pitanje: Što je doba modernoga gospodarskog razvoja donijelo svijetu? Više životne standarde. Isto tako. koje nisu opterećivale rana gospodarstva Velike Britanije i SAD-a. Veza između raspodjele dohotka. Afrike – bio je omjer 4:1 u dohotku po glavi stanovnika.1. Stoga mnoge siromašne zemlje ne rastu brže od bogatih. dr. 2006. 2007.).). 2001.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof. socijalna pomoć itd. No. dok se za drugi sustav želi dokazati da od njega imaju koristi svi članovi društva (Coleman u: Šućur. tehnologiju je lakše izumiti ako već postoji nekoliko srodnih izuma.. Wollf (u: Šućur. Paradoks je u svemu tome što je industrijska revolucija zbližila svijet. ostali pripadnici suvremenih društava (koji su većina) prisiljeni su svoje ekonomsko „blagostanje” temeljiti na plaćama i nadnicama. Najsiromašnije zemlje su pak započele s gospodarskim rastom tek prije nekoliko desetljeća. Sachs (2007. siromaštvo nije naprosto aspekt nejednakosti. sc. i najsiromašnije regije. Neki tipovi relativnog siromaštva mogu se smanjiti samo redistribucijom dohodaka.). 2001. Primjer za to je Hrvatska koja doista ima velik javni sektor. Dohodak uključuje sve prihode od rada ili imovine (kamate. oec. godine (kad su svi bili vrlo siromašni prema današnjim standardima). čime ostvaruju niže dohotke po glavi stanovnika (Krugman. Na reduciranje siromaštva utječe ne samo veličina redistribuiranog dohotka nego i načini redistribucije. učinila ga manjim i homogenijim. Sve to ih je naravno lišilo posljednjih 200 godina brzoga gospodarskog razvoja: razvijale su se tek sporadično (Sachs. između tadašnjega vodećeg svjetskog gospodarstva. Međutim. oec. došlo je do stvaranja nejednakosti u globalnom bogatstvu i moći. zapravo rastu mnogo sporije ili. univ. Prema P. druge nisu i ostale su siromašne. no ne objašnjava zašto zemlje poput Kine. Za razliku od njih. o kojem se može opravdano uvijek raspravljati. 2002. infrastrukture i obrazovanja (Harford Tim. osobito u sjevernoj hemisferi. Ipak. povećao se na 20:1. Kako se gospodarski rast dogodio u tako različitim omjerima na različitim mjestima. to se brže razvijate: telefoni su korisni ako svatko ima automobil. SAD-a i najsiromašnije regije. bolesti.) ističe kako je industrijska revolucija neke zemlje učinila bogatijima. oec. 1980-e godine bile su zlatno doba za financijska snalaženja. Zanimljivo je također spomenuti stupanj sindikalne organiziranosti (snažni sindikati. Nataša Drvenkar. Strategije smanjivanja nejednakosti također ne moraju biti istovjetne strategijama smanjivanja siromaštva. nego i pitanje promjena. ili točnije rečeno. Afrike. Međutim ista je ta revolucija rascjepkala planetu otuđujući međusobno dobitnike i gubitnike: rodila je više svjetova. a manji dio iz vlastitog rada. oec. ali ne i ekonomskim rastom. a ipak je zemlja s relativno visokim dohodovnim nejednakostima. onda se isto tako može reći da bogatstvo rađa bogatstvo.). godine jaz između današnjega najbogatijega gospodarstva.Prof. 2001. a siromašne zemlje sve više zaostaju. Britanska dominacija nastala kao rezultat britanskog vodstva u industrijalizaciji. a neke (relativno) siromašnijima. lošim stanovanjem i nedovoljnom profesionalnom izobrazbom). nejednakost je „deskriptivni koncept“. neke su zemlje ostvarile industrijsku revoluciju i postale bogate. Abrahamsonu (u: Šućur. ali različito siromaštvo i očekivanja. 2001. Do 1998. više su u domeni sociologije nego ekonomije. 2001. Ali neće svaka redistribucija i svaki ekonomski rast smanjiti siromaštvo. Vladimir Cini. Jelena Marić. (Šućur. Iako postoji čvrsta povezanost između nejednakosti i relativnog siromaštva (što su veće nejednakosti u nekom društvu. 2002. vezanim uz klimu. Bogate zemlje obiluju obrazovanjem. Dakle.). razlikuju se dva sustava blagostanja: jedan je za siromašne (welfare system). posebice. Dva društva mogu imati isti stupanj nejednakosti u raspodjeli resursa. najsiromašnije zemlje dobivaju najviše od nove tehnologije. te je naglo i veliko povećanje profita u financijskim operacijama pridonijelo širenju redova onih koji su stvarno bogati – onih koji zarađuju stotine tisuća ili čak milijune godišnje. Indije ili Singapura sve više sustižu bogate. završila pokretanjem golemoga europskog carstva diljem Azije. jer prema nekim autorima zemlje s velikim javnim sektorom imaju manje nejednakosti zbog uloge javnih transfera i činjenice da su razlike u zaradama u javnom sektoru u pravilu manje nego u privatnom sektoru (Gustafsson i Johansson u: Krugman. dok drugi nisu (Sachs. a time i do smanjenja nejednakosti) te veličinu javnog sektora. kolektivno zaključivanje radnih ugovora vodi prema standardizaciji plaća. a i tada su nailazile na goleme zapreke. Oni koji nisu u mogućnosti raditi (zbog bolesti. nejednakosti i siromaštva Pojmovi siromaštvo i nejednakost jesu povezani i slični. Jaz između današnjih bogatih i siromašnih zemalja je fenomen koji je započeo tijekom razdoblja modernoga gospodarskog razvoja. sc. Povećani dohoci bogatih i vrlo dobro situiranih predstavljaju manju zagonetku 122 nego rast najnižeg sloja društva. Nekoliko su puta više porasle cijene dionica nego cijene kuća. Slično tome. nedostatka motivacije) onda ovise o „alternativnim izvorima dohotka”. mag. Širenje gospodarskog razvoja uvijek je bilo popraćeno sustavnim i stalnim sukobima između zemalja koje su se tek obogatile i onih koje su ostale siromašne. U nekim slučajevima također su bile žrtve brutalne eksploatacije dominantnih kolonijalnih sila. Od 1820. kao i izvori usporavanja rasta proizvodnosti. dok se siromašne zemlje nalaze u tropskim ili suptropskim područjima. Iako su visoki dohoci ostvarivani na mnoštvo načina. a u svijetu prihoda u stalnom opadanju. naravno. najamnine. što se i moglo očekivati jer su bivše socijalističke zemlje imale općenito male nejednakosti (zbog dominantnosti državnog i društvenog vlasništva). kao što su mirovine. Afrike i obiju Amerika. dala joj je i jedinstvenu vojnu dominaciju na način da je stvorila carstvo.). a niti siromašni jer ih čini lijenima). a da se time ne smanji siromaštvo.) ističe kako se rast dohodovnih nejednakosti odražava u povećanju razlika u bogatstvu. tvornicama. a rast nejednakosti u svim tranzicijskim zemljama može i objasniti odlaskom radnika iz državnog sektora u „bogati“ privatni sektor ili u „sirotinjsku“ nezaposlenost. infrastrukturom i tehničkom stručnošću.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske se smanjio utjecaj ušteđevina na rast bogatstva zbog pada kamatnih stopa. naknade za nezaposlenost. Prvi sustav je. kao i povećanom nejednakosti u distribuciji plaća (Šućur.). To je tako zbog činjenice da je tehnologija tako široko dostupna i sve jeftinija. sve veće širenje moderne tehnologije u većini svijeta. može se uočiti da su sve bogate zemlje smještene u umjerenim zonama. Ta bi priča definitivno trebala pokazati zašto bogate zemlje ostaju bogate. Pripadnici gornje ili vlasničke klase većinu svoga godišnjega dohotka izvlače iz vlasništva. 2. dualizaciji tržišta rada odgovara i dualizacija socijalne države: prva je socijalna država za bogate segmente društva (za one s visokim obrazovanjem. Posebice je u proteklom desetljeću rast dohodovnih nejednakosti evidentan u gotovo svim bivšim socijalističkim zemljama. Ako rastu nejednakosti. Budući da su svi dijelovi svijeta imali približno usporedivu početnu točku 1820.) ističe kako moderni gospodarski razvoj nije bilo samo pitanje proizvodnje. dividende) kao i socijalne transfere ostvarene u tijeku određenog razdoblja (obično jedne godine).

dok se svaka druga diferencijacija dohotka iznad toga prepušta tržišnim kriterijima. tko čuje ili vidi milijune koji se utapaju ili umiru od gladi? A ako ih se nije čulo i nije vidjelo. država itekako može smanjiti jaz između aktualne i savršeno jednake raspodjele. godine. Oporezujući visoke dohotke. 20% obitelji realizira 20% dohotka. život je u siromašnim područjima nesiguran. Veća izdašnost sustava naknada za nezaposlenost negativno utječe na zaposlenost i BDP. Ipak. tko bi se brinuo? Prema tome. oko 5. Slika 2: Lorenzova krivulja tržišne raspodjele i raspodjele nakon poreza i transfera ka. Druga kategorija prema Svjetskoj banci: prihod između 1$ i 2$ na dan. Vladimir Cini.) navodi 4 najčešće teze prema kojima transferi i nisu neka učinkovita dodjela pomoći siromašnima: 1. Te su mjere dosta popularne u krugovima javne politike: prema procjenama ekonomista Svjetske banke Chena i Ravalliona. što čini velik dio neproduktivnih socijalnih troškova. . Osijek. naknade za tjelesno oštećenje i tuđu njegu. Za ocjenu socijalne slike neke zajednice (države). Zbog te činjenice može se realistično zamisliti svijet bez ekstremnog siromaštva do 2025. potišten i surov (Landes. 2005..: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof. Analiza siromaštva u Republici Hrvatskoj Problem siromaštva u Hrvatskoj počeo se istraživati na metodološki korektan način krajem 90-ih godina prošloga stoljeća te za ranije razdoblje ne postoje relevantni pokazatelji o siromaštvu. Godine (Landes.: Počela ekonomije. selektivno oporezivanje potrošnje luksuznih proizvoda i usluga. veličinu kućanstva i distribuciju dohotka unutar populacije. odnosno prag i stopu rizika od siromaštva. Raspodjela po obavljenoj državnoj korekciji (država vrši preraspodjelu dohotka po- sredstvom poreza i transfernih plaćanja) naziva se raspodjela nakon poreza i transfera. definitivno bilo glavnim izvorom povećanja životnog standarda vodećih 10% Amerikanaca (Krugman. te socijalne transfere (Jurković. 239. godini je u ekstremnom siromaštvu živjelo oko 1. Količina ekstremnog siromaštva itekako se smanjuje. 2002. ali u prošloj je generaciji povećavanje nejednakosti u raspodjeli dohotka. južnoj Aziji i subsaharskoj Africi. Što je veće porezno opterećenje rada kako bi se financirale socijalne naknade to je manja neto plaća.1 milijarda ljudi. ako nisu. u vođenju socijalne politike pojedinih zemalja prihvaćen je mnogo pragmatičniji pristup. Pokazatelji siromaštva temelje se na konceptu relativnog siromaštva koji uzima u obzir raspoloživi dohodak kućanstva. Slika 1: Lorenzova krivulja Izvor: Ferenčak. porodni dopust. dr. Svakako treba istaknuti da tržište djeluje na raslojavanje stanovništva. Prag rizika od siromaštva utvrđuje se tako da se za sva kućanstva izračuna ekvivalentni dohodak 125 Izvor: Ferenčak. godine. Postoje različita teorijska razmišljanja koja pokušavaju riješiti pitanje opravdanosti preraspodjele dohotka 1 Ibidem. Postoji vrlo čvrsta povezanost između nejednakosti i relativnog siromaštva: što su veće nejednakosti u nekom društvu to je veće i relativno siromaštvo (Sachs. koji su primjenjivani u ratnim i drugim sličnim situacijama. mag. Lorenzova krivulja pokazuje otklon aktualne raspodjele dohotka (i bogatstva. socijalnu pomoć. str. 80 i na kojim bi se kriterijima ona trebala utemeljiti. izmijenjeno i dopunjeno izdanje. Pokazatelje siromaštva za Republiku Hrvatsku Državni zavod za statistiku računa na temelju podataka o ukupnom neto dohotku privatnih kućanstava. naknade za opremu novorođenčadi. I. dr. koja je dana na Slici 1. Što se tiče fiskalnih instrumenata preraspodjele. Da bi se uopće moglo uspoređivati pokazatelje o siromaštvu. oec. godine (Sachs. može se upotrijebiti za mjerenje umjerenog siromaštva. 2003. mjeren obračunskom vrijednošću kupovne moći. 237 „Crta koja iz ishodišta koordinatnog sustava polazi pod kutom 45o predstavlja savršeno jednaku raspodjelu.Prof. Inače. kako bi se pokazao utjecaj naturalnih primanja na dohodak. to je raspodjela dohotka i bogatstva ujednačenija. Dakle.). i kako se vrši njihova raspodjela. razlikuje se od države od države kako se uspostavljaju sustavi transfera. Ekonomski fakultet u Osijeku. što je manje od 1. Smanjuje se motivacija za aktivno traženje zaposlenja i motivacija za dodatnu zaradu. Ti su uvjeti u Hrvatskoj ispunjeni tek za razdoblje 2001. Pokazatelji su izračunati za dvije definicije neto dohotka ovisno o tome uključuje li dohodak novčana i naturalna primanja (u tablicama stupac “s dohotkom u naturi”) ili samo novčana primanja (u tablicama stupac “bez dohotka u naturi”). tj. 3. Osijek. 4.).) važni su i podaci o raspodjeli dohotka po kvintilima (petinama). u apsolutnim brojkama i u udjelu svjetske populacije.). str. posljedice su smrtonosne. oec. Zna se ponešto o njima ako su prisutne televizijske kamere. oko 4.). Pitanje je samo djelovanja i aktivnosti od strane odgovornih vlasti i sviju pojedinaca.). naknade za bolovanja duža od 42 dana. koji su prikupljeni statističkim istraživanjem Anketa o potrošnji kućanstava. 2002. 2. str.. kao npr. (Šućur. itd. U tom smislu država korigira tržišnu raspodjelu dohotka koja predstavlja raspodjelu bez ikakvoga državnog uplitanja i korekcija. oec. Veća udaljenost crte jednakosti i Lorenzove krivulje zorno ilustrira veće nejednakosti u raspodjeli dohotka“ (Ferenčak. 2007. a s druge strane do potrebe financiranja njihovih mirovina. i 2000.). Država ipak nastoji pomoći siromašnima i ujednačiti raspodjelu dohotka.. a obuhvaćaju primanja vezana za nezaposlenost.5 milijarda ljudi 1981.: Počela ekonomije.). 2002. univ. živi u zemljama u kojima se produljio životni vijek. te pomažući ugroženim skupinama stanovništva. Ekstremno siromaštvo je koncentrirano najviše u istočnoj Aziji. Nataša Drvenkar. univ. a ne rast proizvodnosti. dok se socijalni transferi u širem smislu ne odnose samo na novčane naknade koje se dodjeljuju pojedincima u obliku novca nego i usluge koje pojedinci i kućanstva dobivaju od države (npr. spec. potrebno je imati reprezentativan uzorak. 2007.).: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske siromašnima. Relativno labavi i izdašni javni mirovinski modeli koji su omogućili rano umirovljenje prilično velikom broju populacije od 55. čime opada ponuda rada. 2003. itd. Naravno. No. Vidi se da je gospodarski razvoj stvaran i u porastu. broj članova u kućanstvu. 2003.9 milijarda ljudi živi u zemljama u kojima se prosječan prihod (mjeren u dohotku po glavi stanovnika) povećao između 1980. sc. a u konačnici smanjuju se zaposlenost i BDP. Kreću se u vrlo širokom rasponu – od praktičnog prihvaćanja tržišne (faktorske) raspodjele dohotka pa do zagovaranja egalitarizma u raspodjeli.. iste linije siromaštva i ekvivalentne ljestvice te identične upitnike za prikupljanje podataka o materijalnom blagostanju. Kako je prikazano na Slici 2. Babić (2008. II. jer ono dohodak ne dijeli prema potrebama nego prema količini i proizvodnosti faktora proizvodnje (Jurković. besplatna zdravstvena zaštita ili obrazovanje) te davanja u vidu materijalnih dobara (Babić. ipak za marginalno siromašna stanovništva. Što je Lorenzova krivulja bliža crti savršene jednakosti. doveli su do gubitka potencijalnog BDP-a uzrokovana njihovim ranijim umirovljenjem. I. Učinci redistribucijske politike države mogu se prikazati Lorenzovom krivuljom tržišne raspodjele i raspodjele nakon poreza i transfera (Slika 2). socijalni transferi u užem smislu odnose se na naknade koje se dodjeljuju pojedincima u obliku novca. u 2001. sc. u ovom primjeru) od savršeno jednake raspodjele. 2003. Ekonomski fakultet u Osijeku. ističe Jurković (2002. Nataša Drvenkar. Unatoč svim teorijskim stajalištima. Jelena Marić. Jelena Marić. 3. II.2003. 2008.1 Na dugi rok raspodjela dohotka nije tako važna determinanta ekonomskog prosperiteta kao rast proizvodnosti. spec. Vladimir Cini. 2003.7 milijarda. izmijenjeno i dopunjeno izdanje. dječji doplatak. Svjetska banka dugo je koristila složeni statistički standard za određivanje broja siromašnih na svijetu – prihod od 1$ na dan po osobi. mag. 40% obitelji realizira 40% dohotka.). slučajeva egalitarizma u robi. do 64. Još veći broj ljudi. koji se svodi na to da se štiti socijalni minimum svakog pojedinca i obitelji. Ta se raspodjela obično predočava Lorenzovom krivuljom. oni uključuju: progresivno oporezivanja dohotka i imovine. država porezima i transferima može znatno smanjiti jaz između aktualne (stvarne) raspodjele i savršeno jednake raspodjele. koja žive na rubu opstan- 124 .). oec.

za samačko kućanstvo iznosi oko 24 300 kuna na godinu.htm (13.5 15.28 0. Jasno je da su ovo samo teorijske mogućnosti. Vladimir Cini. Stopa rizika od siromaštva prije socijalnih transfera izračunava se tako da se iz ukupnog dohotka izuzmu socijalni transferi.8 4.9 4.4%. Kvintilni omjer (S80/S20) je pokazatelj dohodovne nejednakosti koji mjeri promjene u gornjem i donjem kvintilu distribucije dohotka.1%.1 41. Što je vrijednost bliža 1. stopa rizika od siromaštva u Republici Hrvatskoj u 2008.hr/Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009. dok se stopa rizika od siromaštva iskazuje relativno kao postotak.29 0. tad bi koeficijent iznosio 0. kao i za Republiku Hrvatsku i susjednu Sloveniju. do 2008. mag.4%. Predstavlja odnos između ukupnoga ekvivalentnog dohotka 20% populacije s najvećim dohotkom i ukupnoga ekvivalentnog dohotka 20% populacije s najmanjim dohotkom te u 2008.2010. Prag rizika od siromaštva u RH u 2008.4 26. a ekvivalentni dohodak predstavlja ukupan dohodak kućanstva podijeljen s ekvivalentnom veličinom kućanstva izračunanoj prema modificiranoj OECD-ovoj ljestvici. Kad bi postojala savršena jednakost (tj. godine Izvor: http://www.6 50.1% u odnosu na 2006. mag.9 29.4 16. godini najveća je stopa rizika od siromaštva za nezaposlene osobe. oec.2 4.3 51.0 18.28 0. STOPA RIZIKA OD SIROMAŠTVA.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske po članu kućanstva. (Postupak se primjenjuje zbog određivanja ravnomjernijeg udjela svakog člana kućanstva u stjecanju zajedničkog prihoda. te pokazuje blagi porast za 1.2 23. oec. iznosi 0. a djeci mlađoj od 15 godina koeficijent 0. oec.0 11. sc. i hipotetske situacije kada ne bi bilo socijalnih transfera pokazuje da transferi imaju značajan redistributivni učinak koji pomaže da se smanji broj osoba u riziku od siromaštva. kao i ostale definicije pokazatelja siromaštva napisane u ovom poglavlju preuzete su sa službene web stranice Državnog zavoda za statistiku: http://www. Ginijev koeficijent je zapravo mjera nejednakosti koja opisuje koliko pada Lorenzova krivulja. Ginijev koeficijent. iznosi 4.) 126 . 2008.4 15.. sc. 13. odnosno 26.5 18. dok za umirovljenike i ostale ekonomski neaktivne osobe iznosi 23..2 14. Ovaj se pokazatelj koristi u kombinaciji sa standardnom stopom rizika od siromaštva radi mjerenja utjecaja socijalnih transfera. te uzima u obzir cijelu distribuciju dohotka i u 2008. U 2008.4 26. Nataša Drvenkar. do 2008.) 2 Ova definicija.2 13.7 18.0 12. distribucije dohotka te socijalne isključenosti i deprivacije za zemlje Europske unije. prema kojoj se nositelju kućanstva dodjeljuje koeficijent 1.29 0.1 43.5. 2007.1 27.7 16.htm (13. to je dohodovna nejednakost veća.2.2 33.3 20. Usporedba standardne stope rizika od siromaštva.2 14.) U tablici 2 može se uočiti da prema definiciji dohotka koja uključuje novčana i naturalna primanja. dr.hr/Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009.0 14.9 11.7 16.8 48. kao mjera nejednakosti dohotka također je prikazana u tablici 1. svakoj drugoj odrasloj osobi u kućanstvu od 15 godina i starijoj osobi koeficijent 0.6 25.7 17. u tisućama kn NEJEDNAKOST DISTRIBUCIJE DOHOTKA – KVINTILNI OMJER (S80/S20) GINIJEV KOEFICIJENT STOPA RIZIKA OD SIROMAŠTVA PRIJE SOCIJALNIH TRANSFERA.4 17. dr.2010. 2008. Ti su pokazatelji izračunati iz podataka statističkog istraživanja o dohotku i životnim uvjetima privatnih kućanstava (Statistics on Income and Living Conditions – EU-SILC). 2008.dzs.3 17. godinu.8 24. 32. a može se kretati od 0% (savršena jednakost) do 100% (koncentracija cijelog prihoda na jednu osobu). 17. Jelena Marić.6%. Nataša Drvenkar.3 33. Zatim se utvrđuje srednja vrijednost (medijan) distribucije dohotka i 60% od te izračunate srednje vrijednosti čini prag rizika od siromaštva.3 41. Ako se mirovine smatraju primarnim dohotkom.9 46.1%.29.9 0 – 15 godina 16 – 24 godine 25 – 49 godina 50 – 64 godine 65 i više godina Tablica 2.8 15. 17.30 Izvor: http://www.3. 2007.3 4.6 4.4 10. u tisućama kn Prag rizika od siromaštva za kućanstvo s 2 odrasle osobe i 2 djece. 2007. transferi nisu uključeni u dohodak 24. i ta stopa je veća u odnosu na prošle godine.3 17. 2008.1 14.dzs. dok je stopa rizika od siromaštva kod osoba starih od 25 do 49 godina najmanja. Prag rizika od siromaštva iskazuje se u novčanim jedinicama. godini.4 bez dohotka u naturi 2006. spec. godini najveća kod osoba starih 65 i više godina. U tablici 6 prikazano je nekoliko osnovnih pokazatelja u 2007. spec.2 44. godine (u %) Dohodak s dohotkom u naturi 2006. a iz tablice 3 može se uočiti da se i ona smanjila u odnosu na prethodnu godinu. Stopa rizika od siromaštva prema dobi za razdoblje od 2006.9 4.30 0.9 22.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof.9 0. univ.. 2007. 19. U tablici 4 prikazana je stopa rizika od siromaštva prema najčešćem statusu u aktivnosti koja je izračunata uzimajući u obzir pretežiti status u aktivnosti osoba starih 15 i više godina.hr/ Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009. Stopa rizika od siromaštva prema godinama pokazuje da je u 2008.) Tablica 3.2 bez dohotka u naturi 2006.4 11. iznosi 17.7 44.2010.6 odnosno nešto je viši nego u prethodnim godinama.2 16.5 31.3 19. iznosi 43. kao i u prethodnoj. % Socijalni transferi nisu uključeni u dohodak Mirovine i soc. a izračunati su prema definiciji dohotka koji uključuje samo novčana primanja.4%. Rizik od siromaštva je iznimno visok ako se isključe svi socijalni transferi i mirovine te u 2008. Jelena Marić.htm (13. % Prag rizika od siromaštva za samačko kućanstvo. oec. Osobe čiji je dohodak ispod toga praga u nepovoljnijem su položaju od ostalih. To je istraživanje osnovni izvor podataka za izračun pokazatelja siromaštva.9 22.7 29. kad bi svaka osoba primala jednaki dohodak).). Pokazatelji siromaštva u RH za razdoblje od 2006.9 24. Vladimir Cini.02. kakvih u stvarnosti nema” (Šućur.Prof.8 15.3 46.02. tada stopa rizika od siromaštva bez socijalnih transfera iznosi 25. a ne oblikom socijalnog transfera.dzs. 127 Dohodak s dohotkom u naturi 2006.7 11.0 32. 2007. 2001.2 Stopa rizika od siromaštva je postotak osoba koje imaju raspoloživi ekvivalentni dohodak ispod praga rizika od siromaštva. godini za zemlje EU-a. Ginijev koeficijent je samo područje između pravca i Lorenzove krivulje kao postotak ukupnog područja ispod pravca. ali ne žive nužno u oskudici.3 23. a za kućanstvo s dvije odrasle osobe i dvoje djece iznosi nešto više od 51 000 kuna na godinu.3 43. univ.5 43.5%.

treba im pomoći da steknu znanja. Poželjno bi bilo da ta službena linija bude utemeljena na nekoj objektivnoj liniji siromaštva (apsolutnoj ili relativnoj).1 3. sporno je to treba li ta linija služiti kao jedini ili primarni standard za koji bi se vezale naknade socijalne pomoći ili neke univerzalne naknade. To najbolje prikazuje SWOT analiza. Znatno su bolje usmjereni na siromašne oni programi na koje otpada manji dio ukupnih socijalnih izdataka. N. U ovom trenutku Hrvatska nema službene linije siromaštva.). godini Dohodak s dohotkom u naturi 2006. No. sc.2 22. godine.4 29. 2005. odnosno postavlja se pitanje je li Hrvatskoj potrebna apsolutna linija siromaštva kao standard za koji bi se vezale naknade socijalne pomoći (Šućur. nisu uključene mirovine i socijalni transferi (%) 43 43 40 Izvor: http://www. Ozbiljne prijetnje konceptu socijalne pravde su „socijalna isključenost“ siromašnih.30 0. a izdaci unutar njega nisu dobro usmjereni prema siromašnima.02.7 18. S obzirom na to da se njihova ranjivost teško može 3 Riječ je o empirijskom istraživanju koje je pripremio zajednički tim Svjetske banke i hrvatskoga Državnog zavoda za statistiku krajem 1999.1 24. odnosno pogoršati postojeću situaciju. spec. 2002. prema rezultatima tog istraživanja.2010. Izravni utjecaj porezne politike na siromaštvo ostvaruje se poreznim olakšicama za obitelji koje godišnje zarađuju manje od određene razine dohotka.).dzs. 2002. 2005. dok za usporedbu. ističe Karajić (2002. 2007. 276. Ona se najčešće koristi kao kriterij prilikom ostvarivanja prava pojedinaca na socijalnu pomoć (svi oni čiji su dohoci ispod te linije ili ispod određenog postotka linije imaju pravo zatražiti neki oblik socijalne pomoći). 10% i najmanji gini koeficijent od 0. izražene unutarnje slabosti te ograničeni izgledi koji prijete na tržištu radne snage sugeriraju pripadnost hendikepiranim socijalnim slojevima. 2. Primjer jedne takve analize je prikazan u tablici 6. sc.2010. Međutim relativno dobru efikasnost ukupnoga transfernog sustava zasjenjuje neučinkovit sustav starosnih i obiteljskih mirovina na koji otpada više od 40% socijalnih izdataka.25. .0 3. A iako nije prikazano u tablici. među kojima treba izdvojiti dinamiku zapošljavanja. oec. Također se prema toj liniji siromaštva mogu određivati visine odgovarajućih naknada u sustavu socijalne sigurnosti.Prof. ali on ne mora sam po sebi anulirati siromaštvo.6 23.. Pokazatelji siromaštva za RH. svakako treba uzeti u obzir i sve one prilike i prijetnje koje mogu poboljšati. pa se kretanje i rasprostranjenost siromaštva mjeri u odnosu prema toj liniji. odnosno neslužbenim gospodarstvom. No. Vladimir Cini. a to podrazumijeva pravilan odnos prema siromašnima kao ključnoj odrednici i partnerima.4 26. ipak porezna politika ima ograničen utjecaj na siromaštvo jer se obitelji s niskim primanjima često ne mogu koristiti poreznim povlasticama koje im stoje na raspolaganju (Šućur. među svim zemljama Europske unije najmanju stopa rizika od siromaštva. mag.).) ublažiti na tržištima tranzicijskih gospodarstava. dr. Također. oec. jasno se oslikava mreža nepovoljnih okolnosti i oskudnih resursa siromašnih osoba koja ih izlaže ozbiljnoj opasnosti dugoročnog siromaštva. jer nitko nema toliko koristi od izlaska iz siromaštva kao oni sami (Bejaković. odlučnost i motivaciju za izlazak iz siromaštva.2 22. Stoga se treba usmjeriti na neka nova rješenja.htm (13.28 imaju Češka i Nizozemska.2 4.1 33. Iako se iz poreza mogu izuzimati određeni socijalni transferi (dječji doplatci.dzs. Hrvatska ima relativno visoke socijalne izdatke te analize pokazuju kako naš ukupni transferni sustav nije manje učinkovit od transfernih sustava većine zemalja EU. visinu plaća i mehanizme redistribucije.).1 bez dohotka u naturi 2006.0 33. str.) Na temelju podataka iz tablice 5 može se zaključiti kako Hrvatska ima nešto više stope rizika od siromaštva u odnosu na prosjek EU te približno jednak kvintilni omjer i gini koeficijent. prije socijalnih transfera (%) 26 26 23 Stopa rizika od siromaštva.3 Hrvatska EU 27 Slovenija 19 17 12 4. godine) imaju najveću stopu rizika od siromaštva (22% i 25%) i najveći gini koeficijent (0. Politika prema siromaštvu zasigurno se ne može primarno voditi putem poreznog sustava (koji ima druge funkcije). jedina povoljna vanjska mogućnost jesu ciljani programi socijalne zaštite koje provodi država.). 1. siječnja 2007. sukladno tablici 6. koji ne funkcionira baš najbolje ako se uzme u obzir njihova usmjerenost najsiromašnijima. godine (u %) Tablica 5.9 17. jer su na izmaku. Vol. univ. ali je istina da tip poreznog sustava utječe na razinu siromaštva i nejednakosti. spec. 26. primijenjena i na kvalitativne i kvantitativne pokazatelje. 2008.1 25. univ. 2005.3 0. oec. Vladimir Cini.8 30. nove članice EU. Nedostatak obilježja koja bi bila snaga.3 32. Hrvatska ima i sustav socijalnih transfera. osim poreznog sustava. činjenica je da je utjecaj ekonomskog rasta na redukciju siromaštva rezultat skupine čimbenika. kao službena linija u Hrvatskoj na neki je način prihvaćena službena linija siromaštva EU (60% 128 Izvor: http://www.02.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof. Porezni i drugi redistributivni mehanizmi su također oni koji određuju koliko će pojedinci ili skupine imati koristi od ekonomskog rasta.hr/Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009.8 24. Stopa rizika od siromaštva prema ekonomskoj aktivnosti za razdoblje od 2006.hr/Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009.9 34. stručnosti i sposobnosti te poboljšati njihovu zapošljivost. primanja osoba s invaliditetom itd.23 Stopa rizika od siromaštva (%) Kvintilni omjer (s80/ s20) Ginijev koeficijent Zaposlenici Samozaposleni Nezaposleni Umirovljenici Ostali ekonomski neaktivni Stopa rizika od siromaštva.. i početkom 2000. Jelena Marić.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Tablica 4. A problem predstavlja i neadekvatna zaštita nezaposlenih (relativno je mali dio nezaposlenih obuhvaćen naknadom za nezaposlenost) te nepostojanje adekvatne zaštite dugotrajno nezaposlenih koji čine gotovo 50% 129 medijana dohotka). a oni se u Hrvatskoj ne preraspodjeljuju baš ravnomjerno (Karajić. Službena ili nacionalna linija siromaštva predstavlja liniju siromaštva za koju vlast neke zemlje smatra da odgovara socijalnim prilikama te zemlje.9 5. uz osiguravanje nužnih mjerila koja će se koristiti pri ocjenjivanju siromaštva u Hrvatskoj. mag. gdje se odmah može uočiti kako snaga nema. Financijska teorija i praksa. No. s naglaskom na to da progresivni porezni sustavi u načelu smanjuju nejednakosti i siromaštvo. strategije preživljavanja koje primjenjuju siromašni često dovode do još veće izolacije od društva budući da i za ograničene neformalne ekonomske prilike siromašni imaju manje izglede.: Siromaštvo i neslužbeno gospodarstvo u Hrvatskoj – kvalitativni aspekti.7 27. Međutim. kao i redistributivne nedosljednosti socijalnih transfera. Sigurno je da Hrvatska radi usporedivosti ili budućeg priključenja EU treba objavljivati pokazatelje siromaštva u skladu s tom linijom.5 22.). dr. budući da siromaštvo može biti rasprostranjeno čak i u zemljama koje imaju visoke stope rasta i zaposlenosti. Potrebno je prije svega osnažiti siromašne tako da oni imaju aktivnu ulogu u svom izlasku iz siromaštva.8 4.1 35.7 24.35 i 0. Polazeći od razvrstavanja obilježja prema kriterijima povoljno – nepovoljno i unutarnje – vanjsko. Nataša Drvenkar. što je praksa u velikom broju zemalja. prema Karajić. Zapravo. EU i Sloveniju u 2007.7 28. oec. odnosno 0.8 24.4 25.38).. susjedna Slovenija ima sve pokazatelje niže od prosjeka EU.2 4.htm (13. Nije sporno da je Hrvatskoj potrebna službena linija siromaštva jer je to korisno kako bi vlast i opća javnost mogle na jednostavan način pratiti i razumjeti pokazatelje siromaštva. Nataša Drvenkar. sučeljavajući velik dio siromašnih s jednom dostupnom mogućnošću za preživljavanje – sivom ekonomijom. 2007.8 28.31 0. 4. 2008. Jelena Marić. do 2008. Gospodarski rast je primjerice nužan u borbi protiv siromaštva. Odgovarajućom ekonomskom i socijalnom politikom treba osigurati da i siromašni imaju koristi od gospodarskog rasta i razvoja.5 31. No. budući da su to postale tek od 1. dok Bugarska i Rumunjska (tzv.

5%). – 2010. „Lokalne (županijske/gradske) strategije borbe protiv siromaštva i socijalne isključenosti. Nataša Drvenkar. Financijska teorija i praksa. U listopadu 1983. 2005.delhrv. svaka zemlja sudionica odgovorna je za svoj program aktivnosti.4 4 http://www. poznatog kao BRAC (Bangla5 6 Ibidem http://www. mogućnost (O) Treba napomenuti da su ključna načela programa decentralizacija i koordinacija. . loše stambene prilike i česta zaduženost prijetnja • isoko relativno i subjektivno v siromaštvo (do 80%) • ruštvena marginalizacija: d ograničene ekonomske prilike za siromašne. socijalnim partnerima. prostora za poboljšanje ima.) . 5 5. nezaposlenost. diskriminacijski zakoni • epovoljni socijalni transferi n (od ukupnih socijalnih davanja siromašnima pripada tek petina) • oše okruženje za samozapol šljavanje. a država je preko različitih programa unazad posljednjih osam godina poduzela određene mjere u borbi protiv siromaštva. Nove ideje protiv siromaštva i nejednakosti 5. konferencije i natjecanja . koji se s druge strane obvezuju poštivati 16 odluka na kojima počiva statut banke. spec. spec. mag. Iz prethodno navedenog može se uočiti da država vodi računa o pitanju siromaštva. Iako će se određeni niz aktivnosti odvijati na europskoj razini. nikakva ušteđevina.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof. budući da cijelo društvo ima koristi od iskorjenjivanja siromaštva. ali taj problem se uistinu može riješiti samo dobrom voljom i željom da se uistinu nešto napravi kako bi se ostvarili određeni pomaci. sc.-2008.). Grameen banka je transformirana u neovisnu banku od strane zakonodavne vlasti. 130 131 . 1. Jelena Marić. Poduzeti konkretne mjere za obnavljanje obećanja EU-a i njezinih država članica za borbu protiv siromaštva i socijalne isključenosti. Danas je banka u 90-postotnom vlasništvu ruralnih siromaha. sc. oec. regionalnim i lokalnim vlastima i tijelima koja predstavljaju interes ljudi koji prolaze kroz siromaštvo i socijalnu isključenost. N. ju je odobrilo Vijeće ministara na temelju prijedloga Europske komisije.grameen-info.. 4. čime se želi postići redovitost otplate.). inovativne inicijative. dr. Nataša Drvenkar. Rezultati provedenih analiza upućuju na zaključak: • da se najučinkovitijim i najbolje usmjerenim transferima mogu smatrati naknada za socijalnu pomoć. Karakteristično je da se kamate vraćaju svaki tjedan u iznosu od nekoliko centi.2010. • da sustav i razina izdvajanja za socijalne transfere smanjuju siromaštvo u Hrvatskoj. 2002.05. Njezin utemeljitelj je dr. dr.. 292 nezaposlenih. Vladimir Cini.Nacionalni provedbeni plan za socijalno uključivanje (2007. „U Hrvatskoj su na nacionalnoj razini tijekom godina poduzete određene mjere u borbi protiv siromaštva: . a ne vršiti lihvarstvo nad zajmoprimcima. • ruštveno-praktična dimend zija: državni i međunarodni programi za ublažavanje siromaštva. Vladimir Cini. Odabrat će se nacionalne aktivnosti koje će predložiti za EU financiranje te će tijesno surađivati s organizacijama civilnog društva.Zajednički memorandum o socijalnom uključivanju Republike Hrvatske .6 Mikrokredit se daje na male iznose u vrijednosti od nekoliko stotina dolara. Naime. Radi se o aktivnostima unutar programa usmjerenog na podizanje svijesti o siromaštvu i socijalnoj isključenosti među civilnim društvom. Godina ima četiri glavna cilja. a ostalih 10% drži vlada.Prof. Jelena Marić. a govore o borbi za očuvanje zdravlja. Analiza prednosti i slabosti (SWOT) siromašnih osoba – na temelju osobitosti uočenih u kvantitativnoj i kvalitativnoj dionici studije o siromaštvu u Hrvatskoj3 Povoljno snaga (S) nepovoljno • iže i/ili neadekvatno obrazon vanje (neusklađenost vještina i znanja s onim potrebnim za posao) • iska kvaliteta života: oskudn na i jednolična prehrana.php?option=com_conten t&task=view&id=19&Itemid=164 (05.Nacionalni provedbeni plan za socijalno uključivanje (2009. Grameen banka je organizirana na način da njezini zaposlenici idu od sela do sela.5% i 1. Borba protiv siromaštva u Europi U Europi je 2010. 4.eu/?lang=hr&content=2257 (12. godina proglašena kao Europska godina borbe protiv siromaštva i socijalne isključenosti. 26.2010.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Tablica 6. niže nadnice te slabije socijalne veze i kontakti • o ći uzroci: rat. godine. ognjišta.Nacionalni program borbe protiv siromaštva i isključenosti (2002. poduzetničke aktivnosti i poslove u službenom i neslužbenom gospodarstvu unutarnji Dakle. No. 3. a to su: 1.).) Također su doneseni i određeni prijedlozi za uspostavljanje i lokalnih strategija borbe protiv siromaštva i socijalne isključenosti.1Grameen banka Grameen banka je banka utemeljena 1976. Glavne aktivnosti su raznovrsne i uključuju informativne kampanje. mag. 2. str.) vanjski • iska stopa apsolutnog siron maštva (od 4 do 10%). u Dhaki.: Siromaštvo i neslužbeno gospodarstvo u Hrvatskoj – kvalitativni aspekti. korupcija u p privatizaciji. • da sustav socijalnih transfera bez starosnih mirovina doprinosi ublažavanju ekonomskih nejednakosti u Hrvatskoj (s tim da se radi o niskim postocima koji variraju između 0. 2008. oec. oec. profesor na sveučilištu Chittagong. Promicati zajedničku i pojedinačnu odgovornost u borbi protiv siromaštva i socijalne isključenosti. kao i poticanje odlučnosti svih javnih i privatnih sudionika.-2008. negativna ekonomska politika. glavnom gradu južnoazijske države Bangladeš.. u skladu s prioritetima definiranima na nacionalnoj razini a koje je odobrila Europska komisija. debate.europa. vladama i općom javnosti. univ. najnužnija potrošnja.) Izvor: Karajić.JIM (2006. Proglasio ju je Europski parlament. • da postoji značajan prostor za povećanje učinkovitosti cjelokupnog sustava socijalnih transfera i poboljšanje ukupne politike socijalnih transfera s obzirom na relativno skroman doprinos socijalnih transfera bez starosnih mirovina smanjivanju ekonomskih nejednakosti (Babić. Prepoznati temeljno pravo ljudi koji prolaze kroz siromaštvo i socijalnu isključenost kako bi živjeli u dostojanstvu te preuzeti aktivnu ulogu u društvu. Vol.org/index. svaka država članica imenovala je Nacionalno tijelo za provedbu (NTP) koje će organizirati svoje sudjelovanje u Godini te će osigurati koordinaciju na nacionalnoj razini. univ. Muhammad Yunus. Također naknade socijalne pomoći su niske i ne osiguravaju podmirenje osnovnih životnih potreba (Šućur.02. obiteljske mirovine te naknada za nezaposlenost.ec. a u listopadu 2008. okoliša i obiteljskoga kruha. Njezin prvi i osnovni cilj je davanje mikrokredita siromašnim građanima diljem gusto naseljenih i raštrkanih bangladeških sela. te u suradnji s nevladinim organizacijama Bangladeškog komiteta za unapređenje sela.koje će istaknuti postignuća i uspješne projekte vezane za temu Europske godine 2010. oec.) . Promicati socijalnu koheziju. koji posjeduju 90% dionica.

Profesor Yunus dobio i Nobelovu nagradu za mir 2006. čime će Ginijev koeficijent fiksirati na određenu razinu. no naročito se izdvaja faktor nejednakosti poreznih opterećenja. Globalni biznis je na ovaj izazov odgovorio poticanjem eko-učinkovitosti. Osiguranje od nejednakosti bi definitivno promijenilo psihološko i institucionalno oblikovanje i utvrđivanje poreznog sustava. univ. a siromašne zemlje imaju nedostatak svih tih resursa. Porezne bi promjene tako bile automatske jer bi porezni sustav bio osmišljen više kao instrument provođenja mjera protiv nejednakosti. prema kojima bogate zemlje ne žele potpomoći razvoj siromašnih zemalja. ako se zakasni u smanjivanju potrošnje (stvaranju održivosti).“ Danas je proizvodnja u velikoj mjeri ograničena količinom ribe. godine na Samitu o mikrokreditima u Washingtonu (Yunus.).).: Dostizanje održivosti: Jednostavna rješenja ne postoje. proljeće 2009.2 Osiguranje od nejednakosti: zaštita raspodjele dohotka Distributivna pravda bez velikih dodatnih učinaka nastoji se provoditi u nekim zemljama koje su postavile visoke standarde za javnu aktivnost protiv nejednakosti.) postavi zakonska razina nejednakosti. 23 Ako biznis kao institucija. S druge strane. tada ih politike vlade nedvojbeno potpuno miniraju. mag. do 4. U industrijskom sustavu nije problem zamijeniti strojeve za rad ljudi. oec. 5. Lovins i Hawken (2009. nego kao specifikator poreznih stopa. Prije svega. siromašnima ili pripadnicima donjih klasa. ideja je da se porezi. Dakle. Jelena Marić. jer im to u neku ruku odgovara.3 Održivi razvoj U 1987. Nataša Drvenkar.3 milijuna mikrokredita. jer je često pogrešno uvjerenje kako bogatiji pripadnici društva snose veći dio poreznih nameta. uz to se vežu razne teorije o stvarnom razlogu nastanka današnje situacije u svijetu. budući da oni koristeći različite rupe u zakonu smanjuju svoja porezna davanja. pa čak niti „primjereno određivanje“ cijene ne može zamijeniti nešto što ustvari nema cijene (Lovins. jer ako je propisana Lorenzova krivulja nakon oporezivanja blizu iznosa koji su građani plaćali prije osiguranja od nejednakosti. Ideja je da u okviru sustava osiguranja od nejednakosti porezne vlasti svake godine računaju poreze neophodne za izradu stvarne Lorenzove krivulje. Arheotip ovisnosti o potrošnji 6. što potvrđuje činjenica da je otplata mikrokredita veća od 95%. Bogate zemlje dakle obiluju obrazovanjem. tako da najveći postotak poreznih olakšica koriste upravo najbogatiji članovi društva. postaju progresivni.) ističe kako ljudi iz tih zemalja zaziru od nejednakosti.R. jer ako bi bilo tako. doista brine o održivosti. Shiller (2004. ZAKLJUČAK Moderan gospodarski razvoj sa sobom je donio velike razlike između najbogatijih i najsiromašnijih zemalja koje zasigurno nisu bile moguće dok je cijeli svijet bio siromašan. jednake onoj propisanoj. mag. sc. Tajvan. Da bi odali počast ideji mikrokredita. Skupina je zajedno odgovorna za isplatu dugova svake članice u redu. 2009. Njihovi porezni i socijalni sustavi nisu prihvatili osiguranje od nejednakosti. ističe Ehrenfeld (2009. U tome seoskom udruženju sastaju se žene po skupinama od njih 6 koje čine podskupinu lokalne „mikrofinancijske“ jedinice. Oslanjajući se na svu profesionalnu financijsku i pravnu pomoć oni profitabilno investiraju.grameen-info. Umjesto toga porezni sustav u tim zemljama i dalje odluku o poreznim stopama ostavlja političkim čelnicima. Vladimir Cini. Ako se pak promatra jaz između bogatih i siromašnih unutar pojedine države. što znači da bi najsiromašnije zemlje zapravo trebale dobiti najviše od nove tehnologije.org/index. npr. Također treba istaknuti. kako bi ga se u percepciji javnosti oblikovao kao sredstvo upravljanja rizikom. dr. Shiller kao iskreni socijalni reformator nudi novu ideju.) ističu „ako smo za korporativnu praksu ustvrdili da prikriva koristi koje proizlaze iz prirodnog kapitalizma. a uz to je počasni doktor znanosti na 26 sveučilišta u svijetu.Prof. sc. Nakon uvođenja sustava. oec. Q Life – znanost i umjetnost liderstva. A održavanju dohodovne nejednakosti također doprinosi niz ekonomskih i neekonomskih faktora koji imaju različit intenzitet utjecaja ovisno o stupnju ekonomske razvijenosti zemlje. univ. str. godini objavljen je tzv. onda zna133 Izvor: Ehrenfeld. infrastrukture i obrazovanja. jer biološki ograničeni faktori nisu zamjenjivi jedan s drugim.2. ukoliko se nejednakost u raspodjeli dohotka počne povećavati. veljače 1997.). 132 . a ne motornim pilama. što je u ukupnom iznosu u vrijednosti od 6 milijarda dolara. Indija ili Singapur daju dobar primjer kako sustići bogate.“ Ubrzo nakon toga započela je promocija ideje o trijadi ključnih elemenata – gospodarstvo. Kina. količinom industrijske proizvodnje . Vladimir Cini. 2007. Slika 3. tada mora izaći izvan svojih uskih okvira i započeti interakcije sa širom društvenom zajednicom budući da se upravo tamo moraju dogoditi te promjene na kulturološkoj razini. Ako se povodi tvrdnjom što više imate. godini ostvarena neto dobit iznosila gotovo preko milijardu i 300 milijuna dolara7.kapitala i rada. to se brže razvijate (telefoni su korisni ako svatko ima automobil. i to bez sumnje najmoćnija institucija na svijetu.2010.. tehnologiju je lakše izumiti ako već postoji nekoliko srodnih izuma) onda se dolazi do zaključka da mnoge siromašne zemlje ne rastu brže od bogatih. oec. siromaštvo u njima raste. stoljeća postale pobornicima ravnopravnosti. spec. tvornicama. spec.). a BRAC i Grameen smislili su kako na minimumu zadržati i ostale troškove transakcije (Sachs. pozajmljuju i prate otplatu kredita. 2009. čime se njihovo bogatstvo obnavlja i raste. 2004. 1. odnosno na rast siromaštva kod drugih zemalja. a ne s ciljem kao nešto što će otimati novac drugome (Shiller. govori podatak da je u 2006. koje će na kraju kvantificirati prihvatljivu razinu od nejednakosti i automatski ih ispraviti poveća li se nejednakost iznad prihvatljive razine. Kanada i Švedska koje su od sredine 20.). Jelena Marić. doći do povećanja nusposljedica. J. zapravo rastu mnogo sporije ili. infrastrukturom i tehničkom stručnošću. okoliš i pravičnost (društvena ravnopravnost) – kao ključnim čimbenicima prema kojima bi poslovni subjekti trebali mjeriti svoj doprinos održivom razvoju. Model Grameen banke danas se usvaja u zemljama diljem svijeta. Ideja o osiguranju od nejednakosti (kad se 7 http://www. svaki najviše do 150 dolara. Porezni sustav u gotovo svakoj zemlji na ovom planetu kažnjava ono „što želimo više“ – radna mjesta i prihode – dok istodobno subvencionira ono „što želimo manje“ – iscrpljivanje resursa i zagađivanje okoliša. koja se može tolerirati i za održanje osjećaja da je svaka nejednakost dokaz nepravde.). realno ostaje vrlo malo novca za profitabilno investiranje. odnosno pristupom koji potrošačima osigurava isporuku veće vrijednosti uz manje ekološke troškove (Ehrenfeld.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof. zemljopisne karakteristike su uvelike utjecale na povećanje bogatstva kod jednih.05.. Međutim. 3000 ljudi iz 137 zemalja svijeta okupilo se od 2. To bi se nazvalo osiguranjem od nejednakosti. odnosno do rasta socijalne nejednakosti i kontinuiranog propadanja okoliša. pa čak i u SAD-u. U više od 30 godina postojanja Grameen je dodijelio ukupno 5. dr. Da model Grameen banke funkcionira kao prava banka. No. No. može se zaključiti da se on povećavao prvenstveno zbog financijske moći bogatih da umnože svoje bogatstvo.. Kao što prikazuje Slika 3. većina ljudi isprva možda ne bi uočila razliku prigodom plaćanja poreza. Bruntland Report koji je u velikoj mjeri popularizirao koncept održivog razvoja definiravši ga kao „razvoj koji osigurava zadovoljavanje sadašnjih potreba bez ugrožavanja mogućnosti budućih generacija da također zadovolje svoje potrebe. siromaštvo nije naprosto aspekt nejednakosti. zasigurno neće odmah osjetiti veliku promjenu u poreznim stopama. Nataša Drvenkar. 5. Danas je tehnologija tako široko dostupna i sve jeftinija. koju određuju vlada i koja je u početku otprilike jednaka sadašnjoj) ima uporište u poreznom sustavu koji sprječava povećanje nejednakosti. ako rastu nejednakosti. Skupno pozajmljivanje promijenilo je dinamiku isplate: rate su iznimno niske. Žena na čelu reda zadužena je za zajmove cijele skupine iza nje. 2007. Naime. šumama. a ne čamcima ili mrežama. Međutim nikakva tehnologija ili količina novca na ovom svijetu ne može biti nadomjestak za stabilnu klimu i produktivnu biosferu.php?option=com_conten t&task=view&id=490&Itemid=570 (05. Vol. ukoliko se okrene prema pravim resursima. nakon podmirenja osnovnih i svakodnevnih potreba. ali unatoč tome nemaju standard za količinu nejednakosti. godine.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske deshi Rural Advancement Comitee). kao oblik ispravka. to nužno ne govori da se pogoršava položaj siromašnih i obratno. oec.

P. proljeće 2009.) 134 135 .2010.org/index. oec. dr. Z. Općenito. izmijenjeno i dopunjeno izdanje. Nataša Drvenkar.2. 2007.05.05.htm (06... I.org/external/np/exr/facts/prgf. No. No. sc.: Javne financije. Jeffrey D. Zagreb.un.2010. Financijska teorija i praksa. Vol. D.: Kraj siromaštva.php?option=com_content&task=view&id=490&Itemid=570 (05. Ekonomske mogućnosti našeg doba. Vladimir Cini. univ. Harford Tim..02. Landes.2010. Zagreb. P. Vol.imf. Jelena Marić.Prof.1.02. 1. postoje četiri temeljna stupa u politici spram siromaštva: ekonomski rast i povećanje mogućnosti zapošljavanja. koncepti i pokazatelji. O. investicije u razvoj ljudskoga kapitala. 2005..grameeninfo.1. Masmedia. L. Masmedia.grameeninfo. Hrvatska ima relativno visoke socijalne izdatke te analize pokazuju kako naš ukupni transferni sustav nije manje učinkovit od transfernih sustava većine zemalja EU.Program%20borbe%20protiv%20siroma%9Atva. A. str.) http://www. Raspodjela dohotka u Hrvatskoj: što nam govore podaci iz ankete o potrošnji kućanstava?.htm (13. 2005. Revija za socijalnu politiku. Z. Vol. u kojoj je stopa rizika siromaštva 19% (nešto više od one u EU .org/en/events/povertyday/ (06. Pravni fakultet u Zagrebu.ec. proljeće 2009. Također su od 2002.. 2002. Naklada Jesenski i Turk.R. R. II.) http://www.ceraneo. Zagreb. Algoritam. 2002. M. Z.ppt (13. No. Zašto su neki tako bogati.2. 29.: Počela ekonomije. Vol. Zagreb. Jelena Marić. ako se ne bi poboljšala pozicija siromašnih u tom procesu. 2007.) http://www. Đ. Vol. Ekonomist na tajnom zadatku. Masmedia. Jurković.hr/Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009. univ. kao i poticanju različitih programa koji će djelovati na toj razini. No. No. Zašto su siromašne države siromašne i zašto nije moguće kupiti dobar rabljeni auto.) http://www. god. 29.S. mag.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske čajna poboljšanja u području stanovanja.europa.: Siromaštvo i neslužbeno gospodarstvo u Hrvatskoj – kvalitativni aspekti. Zagreb.org/index. P. Hunter Lovins. 1. obrazovanja ili zdravlja ne bi imala nikakva učinka na siromaštvo.17%). dr. D. a neki tako siromašni. rizik u 21.: Prirodni kapitalizam – smjernice.delhrv. Karajić. mag. Financijska teorija i praksa. Q Life – znanost i umjetnost liderstva. Lovins. Osijek.: Dostizanje održivosti: Jednostavna rješenja ne postoje.: Uloga gospodarsko-političkih mjera u ublažavanju siromaštva u Hrvatskoj. Šućur. N. Nestić. No. oec. http://www. budući da na neučinkovit sustav starosnih i obiteljskih mirovina otpada više od 40% socijalnih izdataka. br. 2002. Također valja inzistirati i na pokretanju lokalnih aktera. Nataša Drvenkar.) http://www. Yunus. Sachs.05. Borozan. Shiller. Masmedia. Financijska teorija i praksa. izmijenjeno i dopunjeno izdanje. 2004.: Makroekonomija. Krugman. 1. 2008. oec. Ekonomski fakultet u Osijeku. 2006.B. 2005.: Bankar siromašnih.: Bogatstvo i siromaštvo naroda.2. Ferenčak. progresivna porezna politika (fiskalna dobrobit) te socijalni transferi (dohodovna potpora). 15. Siromaštvo i socijalni transferi u Hrvatskoj. Ekonomski fakultet u Osijeku. MATE. Q Life – znanost i umjetnost liderstva.02.php?option=com_content&task=view&id=19&Itemid=164 (05.. Osijek. Zagreb. izdanje. djeluje preko takvog sustava transfera koji nije dovoljan i kojeg treba dodatno potkrijepiti nekim novim potporama. Zagreb.2010. spec.) http://www. godine na nacionalnoj razini provedeni različiti nacionalni programi u borbi protiv siromaštva i socijalne isključenosti. Zagreb. oec. P. 2001. Blanchard.: Novi financijski poredak. Zagreb. Ehrenfeld. stoljeću. 2005. 2.05.2010.eu/?lang=hr&content=2257 (12. Vol. 3.2010. 2003. 2006. spec. Hrvatska. Financijska teorija i praksa. J. Vladimir Cini.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Prof.26. Literatura Babić..: Doba smanjenih očekivanja. 2003.: Siromaštvo: teorije.: Redistribucijski učinci socijalnih transfera u RH. Masmedia.: Makroekonomija.2010. Hawken. 170 Šućur. Bejaković. sc.dzs. 1. 29.hr/dokumenti/2/4. a izdaci unutar njega nisu dobro usmjereni prema siromašnima.

Kada se govori o problematici implementacije strategije. nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije. comparing the country’s poverty indicators with those in the EU. Uvod Kada se govori o implementaciji strategije najčešće se koriste pojmovi kao što su neuspjeh. the issues of poverty in Croatia are examined. 137 . Nataša Drvenkar.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske Dr. Jelena Marić. such as microcredits offered by the Grameen Bank.. Gundulićeva 45. Since Europe is not immune to this problem. problemi. spec. Kritična točka procesa strateškog menadžmenta upravo je implementacija strategije. Vladimir Cini Nataša Drvenkar. insurance against inequality that aims to reduce it by reorganizing the tax system. Rezultati istraživanja pokazuju da se problemi pri implementaciji strategije pojavljuju s jednakim intenzitetom bez obzira na karakteristike poduzeća (veličina. Šesti dio analizira rezultate istraživanja. sami problemi kao i pokazatelji lošeg procesa implementacije. dok se sedmi dio rada odnosi na zaključke provedenih istraživanja. Peti dio opisuje uzorak i determinante provedenog istraživanja. mag. (2) definirati ključne probleme. dr.hr UDK 334. 10 000 Zagreb Mail: tomislav. hrvatska poduzeća 1.7(497. looking especially into the origins of income inequality. i 2006. upravljanje promjenama i drugi koji upućuju na zaključak da je riječ o složenom i još uvijek nedovoljno istraženom području strateškog menadžmenta. sc. The last kind is endured by some 40% of the total world population. nedefinirani jasni operativni planovi i upute za provođenje implementacije strategije i nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja zaposlenika ključnih za implementaciju strategije. Tomislav Radoš Mreža znanja d.o. starost i životni ciklus industrije) te da su ključni problemi u procesu implementacije strategije: loša komunikacija (razmjena informacija) između zaposlenika i organizacijskih jedinica odgovornih za proces implementacije strategije. and the idea of achieving sustainable development within each country. moderate poverty and extreme (absolute) poverty. potrebno je obraditi tri ključna područja: (1) utvrditi uzroke ili ishodišne točke problema.rados@mrezaznanja. Loši rezultati u provođenju implementacije strategije usmjerili su istraživačke aktivnosti na utvrđivanje uzroka problema procesa implementacije strategije. Inequality in income distribution is definitely related to poverty.Prof. inequality. neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije strategije. Vladimir Cini. Ekonomski fakultet u Osijeku Dr. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Prof. neusklađivanje organizacijske strukture s definiranom strategijom. problemi procesa implementacije. Ako znamo ili smo djelomično upoznati s razlozima zbog kojih dolazi do problema prilikom implementacije te kako se navedeni problemi manifestiraju. imamo kritičnu masu potrebnih informacija za definiranje procesa implementacije koji će ostvariti očekivane strateške ciljeve. of which there are three kinds: relative poverty. Ključne riječi: implementacija strategije. mag.. sc. oec. the poverty problem and ways to fight poverty. Key words: income distribution.5) Pregledni članak InCOME DISTRIBUTIOn AnD AnALySIS OF POVERTy In THE REPUBLIC OF CROATIA Abstract This paper elaborates the issues of inequality in income and wealth distribution. sc. economic development pROBlEmi pROCESA implEmENTACiJE STRATEGiJE u hRVATSkim pODuzEćimA Sažetak U radu se analiziraju problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima na temelju provedenih istraživanja u hrvatskim poduzećima 2004. EU countries have recently launched national programmes in an attempt to eradicate poverty. oec.o. Jelena Marić. univ. oec. visoki troškovi. sc. univ. Od drugog do četvrtog dijela analiziraju se uzroci problema u procesu implementacije strategije. 2005. Furthermore. odnosno one koji mogu dovesti do neuspjeha procesa i (3) opisati ili prikazati pokazatelje lošeg procesa implementacije strategije. oec. poverty. Rad se sastoji od 7 dijelova. spec. 136 Utvrđivanje krucijalnih problema procesa implementacije kao i razumijevanje uzroka problema osnova je za definiranje modela ili preporuka efikasnog upravljanja procesom implementacije strategije. Some new ideas how to fight poverty and inequality are presented at the end of the paper. godine. dr.

Dr. sc. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima

Dr. sc. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima

2. Uzroci problema u procesu implementacije strategije
Proces implementacije strategije najbliže se može opisati ili prikazati kao proces promjena. Osnovni problem provođenja promjena u organizaciji jest postojanje različitih oblika prepreka koje je potrebno identificirati i pronaći način njihova efikasnog neutraliziranja tijekom procesa provođenja. Uzroke problema implementacije strategije možemo grupirati u četiri osnovne skupine1: (1) snaga i moć pojedinaca i određenih interesnih skupina u poduzeću, (2) nerazumijevanje i nedovoljno povjerenje u viziju i misiju organizacije, (3) urođeni otpor prema promjenama i (4) nemogućnost prilagodbe promjenama u okruženju kao posljedica nedostataka organizacijskog znanja. U literaturi najčešće istaknuti uzroci problema procesa implementacije strategije ogledaju se u: (1) loše definiranoj i nerazumljivoj strategiji, (2) različitim i konfliktnim prioritetima unutar menadžmenta, (3) neefikasnoj upravi poduzeća, (4) „odozgo prema dolje“ kao isključivom načinu upravljanja poduzećem, (5) lošoj i neadekvatnoj koordinaciji između poslovnih funkcija i strateških poslovnih jedinica, (6) nekvalitetnom upravljanju organizacije i razvoju srednje razine menadžmenta i (7) lošim vertikalnim komunikacijskim kanalima.

3. Problemi procesa implementacije strategije
Prva ozbiljnija istraživanja problematike implementacije strategije nalaze se u radovima Alexander-a2 tek 1985. godine, gdje se po prvi put prikazuju i analiziraju problemi koji imaju značajan utjecaj na uspjeh implementacije strategije. Prema rezultatima istraživanja koje je proveo Alexander, potencijalni problemi implementacije strategije su: (1) implementacija uzima puno više vremena nego što je definirano procesom planiranja, (2) većina problema s kojima se poduzeće susrelo prilikom implementacije pojavili su se po prvi puta, (3) koordinacija aktivnosti u procesu implementacije strategije je neefikasna, (4) operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka, (5) nedovoljna znanja i sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije,
1 Prilagođeno prema: Beer, M., Voelpel, S., Leibold, M., Tekie, E., (2005), Strategic Management as Organization Learning: Developing Fit and Alignment through a Disciplined Process, Long Range Planning 38, pp 445 - 465 Alexander, L. (1985), Successfully implementing strategic decisions, Long Range Planning, vol. 18, no. 3., pp. 91-97

(6) nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije, (7) negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije, (8) nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta (sektor, odjel, direkcija), (9) nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije, (10) neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije, (11) odlazak iz poduzeća osoba koje su u znatnoj mjeri podržavale i promovirale implementaciju određenih strateških odluka, (12) zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja, (13) nejasno definirane promjene u odgovornostima ključnih zaposlenika, (14) zaposlenici koji su vodili ključnu ulogu u procesu formulacije strategije nemaju aktivnu ulogu u implementaciji strategije, (15) zakašnjelo uključivanje uprave poduzeća u rješavanje problema nužnih za kvalitetnu implementaciju. Eisenstat3 navodi kako osnovni problemi implementacije strategije svoje izvorište imaju u nedovoljno razvijenim kompetencijama organizacije, slaboj koordinaciji aktivnosti i nepostojanju vjere i povjerenja u ciljeve koje poduzeće treba ostvariti. Probleme koji nastaju kao posljedica prikazane organizacijske neefikasnosti Eisenstat grupira u četiri osnovne kategorije: (1) neefikasna koordinacija aktivnosti u procesu implementacije strategije, (2) znanja i sposobnosti zaposlenika nedovoljne za podržavanje procesa implementacije, (3) nekvalitetna i neadekvatna edukacija i trening nižih razina menadžmenta i ključnih zaposlenika, (4) nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane srednje razine menadžmenta. Wessel4 smatra kako većina problema u implementaciji strategije proizlazi iz individualnih karakteristika menadžmenta i njihova odnosa prema organizaciji, odnosno u situacijama kada uprava poduzeća nije jedinstveno i homogeno tijelo, kada postoji puno različitih i konfliktnih prioriteta kako na razini menadžmenta, tako i na razini organizacijskih jedinica, kada su zatvoreni ili slabo prohodni vertikalni komunikacijski kanali. Stoga se može očekivati da će sljedeći problemi dominantno utjecati na proces implementacije strategije: (1) nedovoljno jasno definirane i prezentirane promjene
3 4 Eisenstat, R. (1993), Implementing strategy: developing a partnership for change, Planning Review, vol. 21, no. 5., pp. 33 – 36. Wessel, J. (1993), The strategic human resource management process in practice, Planning Review, vol. 21, no. 5, pp. 37 – 38.

u odgovornostima i ovlaštenjima ključnih zaposlenika, (2) zaposlenici ili odjeli koji su imali ključnu ulogu u formulaciji strategije nemaju skoro nikakav utjecaj na odvijanje procesa implementacije, (3) unutarnja borba između menadžmenta za moć i organizacijske resurse koja stavlja implementaciju strategije i realizaciju strateških ciljeva u drugi plan, (4) zakašnjelo uključivanje uprave poduzeća u rješavanje problema ključnih za provođenje procesa implementacije. Za razliku od gore spomenutih autora, Lingle i Schiemann5 došli su do zaključka da sljedeća područja imaju ključnu ulogu za uspjeh implementacije strategije: tržište, zaposlenici, financije, adaptabilnost, okruženje i operativne aktivnosti. U skladu s tako definiranim ključnim područjima, autori navode kako su (1) nekontrolirani i nepoznati događaji u eksternoj okolini poduzeća te (2) problemi koji se javljaju po prvi puta u poslovanju poduzeća, osnovni problemi procesa implementacije strategije. Prema mišljenju Sandelands-a6 većina problema koji se javljaju u procesu implementacije strategije nastaje kao posljedica podcjenjivanja energije, vremena i emocija koje je potrebno uložiti u pokretanje i podržavanje procesa pretvaranja planova u aktivnosti nužne za realizaciju ciljeva. U skladu s navedenim, autor zaključuje kako je osnovni i bitni problem procesa implementacije upravo puno veći utrošak vremena nego što je planirano.

4. Pokazatelji lošeg procesa implementacije strategije
Rezultat lošeg ili nekvalitetno upravljanog procesa implementacije strategije jest neostvarenje strateških ciljeva poduzeća. Osim činjenice da poduzeće nije ostvarilo, najčešće kvantitativno definirane ciljeve poslovanja, posljedice loše vođenog procesa implementacije strategije ostavljaju negativan dugoročni trag na ključnoj imovini poduzeća, zaposlenicima i ostalim elementima nematerijalne imovine. Upravo zato je važno dijagnosticirati i komunicirati u organizaciji pokazatelje nekvalitetnog upravljanja procesom implementacije strategije. Često su pokazatelji loše implementirane strategije dostupni svima u organizaciji, posebice menadžmentu, međutim u većini je poduzeća vrlo
5 6 Lingle, J., Schiemann, W. (1994), IS dana scatter subverting your strategy, Management Review, vol. 83, no. 5., pp. 53 – 56. Sandelands, E. (1994), All talk and no action? Perish the thought, Management Decisions, vol. 32, no. 5, pp. 10 - 11

malo onih koji znaju ili žele poduzeti aktivnosti kako bi se napravile potrebne korekcije. U poslovnoj je praksi moguće pronaći veliki broj poduzeća koja kontinuirano ne implementiraju strategiju, što je vidljivo čak iz jednostavne analize i usporedbe poruka koje kupcima šalje uprava poduzeća kroz različite marketinške slogane ili izjave koje prikazuju misiju i viziju, s konkretnim ponašanjem i obavljanjem radnih zadataka zaposlenika tog istog poduzeća. Osnovni pokazatelji neadekvatno vođenog procesa implementacije strategije jesu7: • Inertnost; nakon što je strategija formulirana i što ju je uprava poduzeća predstavila, interes za nastavak procesa strateškog menadžmenta, odnosno implementaciju strategije, naglo je splasnuo kod menadžmenta na vrhu organizacijske piramide, što u kombinaciji s urođenim otporom prema promjenama i nedostatkom jasnih prioriteta kod srednje razine menadžmenta dovodi do toga da organizacija nikako da započne s procesom implementacije strategije i samim time šalje poruku ostatku organizacije kako je implementacija drugorazredni i ne pretjerano važan zadatak. • Nedostatak povjerenja; strategija i ciljevi poslovanja ili vizija razvoja poduzeća nisu kvalitetno prezentirani i objašnjeni zaposlenicima, menadžmentu, dobavljačima, kupcima i drugim interesnim skupinama poduzeća koji bi svaki na svoj način trebali pomoći i doprinijeti implementaciji strategije, problematika neprihvaćanja ili nedovoljno snažnog „suživota“ s razvojem i ciljevima poslovanja posebno je opasna kod srednje razine menadžmenta kao ključnog nositelja procesa implementacije strategije. • Nedisciplina; najčešće se javlja kao posljedica ignoriranja ili zanemarivanja procesa implementacije strategije od strane uprave poduzeća, što dovodi do odmaka od definiranog pravca djelovanja i dezorijentacije organizacije. • „Razvodnjavanje“ strategije; u slučajevima kada uprava poduzeća pokaže i malo nepovjerenje u strateške ciljeve i nemogućnost realizacije, članovi tima zaduženi za implementaciju strategije multiplicirati će isto po povratku u svoje poslovne i funkcijske jedince, što neminovno dovodi do konfuzije i nepovjerenja u strategiju. • „Izolacija“ strategije; loši ili nepostojeći komuni7 Prilagođeno prema: Freedman, M. (2003), The genius is in the implementation, The Journal of Business Strategy, Mar/Apr, pp 26 – 28.

2

138

139

Dr. sc. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima

Dr. sc. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima

kacijski kanali između strategije i implementacije najčešće će dovesti do toga da će se raditi na procesu implementacije strategije nešto što neće biti dovoljno za realizaciju strateških ciljeva. Nepostojanje sustava mjerenja i kontrole; bez kontinuiranog mjerenja i praćenja ključnih pokazatelja realizacije strategije, odnosno kvantitativnih i kvalitativnih indikatora uspješnosti realizacije strateških ciljeva, konačni cilj poslovanja izgledati će kao nedostižna i neostvariva kategorija. „Zamor organizacije“; situacija u kojoj prevladava mišljenje u poduzeću da se puno toga započelo, ali nikada se ništa nije završilo postaje veliki teret implementacije strategije jer su zaposlenici skloni vjerovati da je riječ o još jednom projektu koji se tako i tako neće privesti kraju. Emocionalna neusklađenost; želja i nastojanje da se strateške promjene provedu u što kraćem roku unatoč činjenici da je za provođenje potrebno duže razdoblje vrlo često dovodi do sukoba na osobnoj razini između uprave i srednje razine menadžmenta što dovodi do blokade cijelog procesa. Nepostojanje sustava nagrađivanja; organizacija koja nije razvila organizacijsku kulturu prepoznavanja i nagrađivanja uspjeha izlaže se riziku neostvarenja ključnih strateških ciljeva što se javlja kao posljedica niske razine motiviranosti zaposlenih.

5. Determinante istraživanja i opis uzorka
Cjelokupno istraživanje trajalo je tri godine i provedeno je u vremenskim razmacima od jedne godine: 2004., 2005. i 2006. godine za potrebe izrade doktorske disertacije na Ekonomskom fakultetu Zagreb8. Istraživanje je provedeno na 209 poduzeća 2004. godine, 206 poduzeća 2005. godine i 113 poduzeća 2006. godine. Najveći broj poduzeća iz uzorka dolazi iz prerađivačke industrije (22%-2004. godine, 32%-2005. godine i 25%-2006. godine). Zatim slijedi trgovina na veliko (19%-2004 godine, 20%-2005 godine i 13%-2006 godine). Približno 10% poduzeća kroz sve tri godine bavi se građevinarstvom i trgovinom na malo. Distribucija poduzeća prema djelatnosti za sve tri godine je približno jednaka.
8 Radoš, T. (2009), Povezanost strategije i uspješnosti poslovanja hrvatskih poduzeća, Doktorska disertacija, Ekonomski fakultet Zagreb

Iznimka su zdravstvene usluge kojima se bavilo 13% poduzeća iz uzorka, ali radi se o malom broju poduzeća koji nema utjecaja na rezultate istraživanja u cjelini. Vlasništvo poduzeća iz uzorka također je podjednako distribuirano kroz sva tri navedena istraživanja. Udio poduzeća koja su podružnice multinacionalnih kompanija kreće se oko jedne petine (2004-22%, 2005-23%, 2006-20%). Hrvatska poduzeća čine približno tri četvrtine uzorka (200476%, 2005-74%, 2006-75%). Multinacionalnih kompanija je malo u uzorku, ali njihov udio povećava se od 1% 2004. godine na 4% 2006. godine. Poduzeća su analizirana s obzirom na veličinu, pri čemu je broj zaposlenih korišten kao mjera veličine poduzeća. Budući da je uzorak biran od većih prema manjim poduzećima, nije iznenađujuće da je u uzorku sva tri istraživanja približno tri petine poduzeća s više od 250 zaposlenih. Približno jedna trećina poduzeća ima od 51 do 250 zaposlenih, čime pripada u skupinu srednje velikih poduzeća. Najmanje poduzeća u uzorku ima do 50 zaposlenih. Distribucija poduzeća s obzirom na tradiciju (mjerenu godinama starosti) pokazuje nam da su u nešto većem broju zastupljena ona poduzeća koja posluju na tržištu 16 i više godina, a ima ih približno tri petine u sva tri istraživanja. Poduzeća koja posluju manje od 16 godina u uzorku čine približno dvije petine. Životni ciklus djelatnosti poduzeća iz uzorka stupnjevan je na sljedeći način. Mladu djelatnost karakteriziraju visoke stope rasta. Djelatnost u rastu ima veće stope rasta od rasta društvenog proizvoda. Zrela djelatnost ima stope rasta jednake stopi rasta društvenog proizvoda ili stagnaciju, a stara djelatnost ima višegodišnji pad industrijske prodaje. Distribucija poduzeća iz uzorka s obzirom na životni ciklus svoje djelatnosti donekle se razlikuju za provedena istraživanja. U istraživanjima provedenim 2004. i 2005. približno je jednaka raspodjela poduzeća prema zrelosti njihove djelatnosti. Najmanje je poduzeća iz mlade djelatnosti (6%), zatim slijede poduzeća iz starih djelatnosti (2004.-10%, 2005.-12%), te djelatnosti u rastu (2004.-38%, 2005.-34%), a najviše je poduzeća iz zrelih djelatnosti (2004.-40%, 2005.-45%). Distribucija poduzeća s obzirom na životni ciklus djelatnosti različita je u 2006. godini s obzirom na 2004. i 2005. Pri tome treba uzeti u obzir da je istraživanje u 2006. godini provedeno na poduzorku poduzeća koja su već sudjelovala u istraživanji-

ma 2004. i 2005. godine. Znatno se povećao udio poduzeća iz djelatnosti u rastu, s jedne trećine u 2004. i 2005. na dvije trećine u 2006. godini, a smanjio udio poduzeća iz zrelih djelatnosti, s dvije petine u 2004. i 2005. na jednu trećinu u 2006. Takav rezultat može uputiti na zaključak da su djelatnosti poduzeća iz uzorka istraživanja provedenog 2006. godine doživjela uzlet. Tržišni udio poduzeća, mjeren u njegovoj osnovnoj djelatnosti u posljednje tri godine približno je jednak. Oko dvije trećine poduzeća imaju kontinuirano povećanje tržišnog udjela (2004.-63%, 2005.67%, 2006.-62%). Stagnacija je prisutna u približno jednoj petini poduzeća (2004.-14%, 2005.-19% i 2006.-23%). Velik dio poduzeća u 2006. godini smatra da njihovo poduzeće stagnira (23%), što je neobično ako se prisjetimo da je udio ispitanika koji smatra da njihovo poduzeće posluje u staroj djelatnosti u 2006. godini samo 3%. Analizirana je distribucija poduzeća iz istraživanja 2006. godine s obzirom na promjenu tržišnog udjela poduzeća i zrelosti djelatnosti u kojoj posluju, te je vidljivo da u mladim djelatnostima postoji velik broj poduzeća kojima tržišni udio stagnira, dok je u djelatnostima u rastu najveći udio poduzeća kojima tržišni udio raste, a u zrelim djelatnostima su isključivo poduzeća kojima se također kontinuirano povećava tržišni udio. Može se pretpostaviti da su istraživanjem zahvaćena poduzeća koja su lideri upravo u zrelim djelatnostima.

6. Rezultati istraživanja Problemi pri implementaciji strategije
Prije ispitivanja samih problema vezanih za proces implementacije ispitanici su zamoljeni da, od unaprijed ponuđenih odgovora, odaberu koje je strateške odluke njihovo poduzeće donijelo u posljednjih nekoliko godina (Tablica 1). Najveći broj poduzeća donio je sljedeće strateške odluke: • Uvođenje novog proizvoda ili usluge na tržište • Proširenje poslovnih aktivnosti na nova tržišta • Promjene koje utječu na organizacijsku efikasnost. Manji dio ispitanika naveo je strateške odluke koje nisu bile ponuđene kao modaliteti odgovora na ovo pitanje, a neki od njih su: • Prekogranične integracije • Financijska konsolidacija i rješavanje dijela poduzeća koja nisu u funkciji • Investiranje u tehnologiju • Usklađenost poslovanja s međunarodnim standardom • Preoblikovanje javnog poduzeća u trgovačko društvo. Problemi koji se mogu pojaviti u procesu implementacije strateških odluka u poduzeću podijeljeni su u tri skupine: (1) proces implementacije, (2) utjecaj zaposlenika, (3) utjecaj menadžmenta i (4) ostali čimbenici. Tablica 2 sadrži odgovore ispitanika koji obuhvaćaju probleme vezane uz sâm proces implementacije. Velik utjecaj na implementaciju u više od jedne

Tablica 1. Strateške odluke koje je Vaše poduzeće donijelo u posljednjih nekoliko godina 2004. Broj ispitanika Uvođenje novog proizvoda ili usluge na tržište Proširenje poslovnih aktivnosti na nova tržišta Promjene koje utječu na organizacijsku efikasnost Otvaranje nove tvornice ili pogona Preuzimanje drugog poduzeća Spajanje poduzeća ili djela poduzeća s drugim poduzećem Povlačenje proizvoda ili usluge s tržišta Ostalo 149 71% 67% 59% 42% 27% 23% 22% 12% Godina istraživanja 2005. 133 77% 75% 73% 46% 26% 21% 22% 5%
141

140

Dr. sc. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima

Dr. sc. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima

Tablica 2. Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju strateških odluka u poduzeću ispitanika – PROCES IMPLEMEnTACIJE - (1-nema utjecaja, 5-uzrok neuspjeha) – 2004. i 2005. godine

Tablica 3. Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju strateških odluka u poduzeću ispitanika – UTJECAJ ZAPOSLEnIKA - (1-nema utjecaja, 5-uzrok neuspjeha) – 2004. i 2005. godine

Implementacija uzima puno više vremena nego što je definirano procesom planiranja Nejasno definiran sustav odgovornosti i ovlaštenja (upravljanja) procesa implementacije Većina problema s kojima se poduzeće susrelo prilikom implementacije pojavili su se po prvi put Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka

2004 2005 2004 2005 2004 2005 2004 2005

Nema utjecaja / nije se pojavio taj problem 15% 5% 17% 17% 15% 14% 11% 8%

Mali utjecaj 23% 20% 17% 22% 40% 32% 19% 17%

Srednji utjecaj 37% 47% 32% 22% 32% 39% 40% 43%

Veliki utjecaj 24% 28% 29% 35% 11% 14% 26% 30%

Uzrok neuspjeha

Ne zna 1%

Ukupno

100% 100%

Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije strategije Zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije Ključne osobe pri formulaciji poslovne strategije nemaju značajniju ulogu u procesu implementacije Nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja ključnih zaposlenika

2004 2005 2004 2005 2004 2005 2004

Nema utjecaja / nije se pojavio taj problem 13% 11% 15% 16% 17% 20% 30%

Mali utjecaj 24% 35% 36% 38% 31% 34% 28%

Srednji utjecaj 30% 23% 32% 31% 24% 24% 19%

Veliki utjecaj 27% 27% 13% 14% 25% 17% 18%

Uzrok neuspjeha 4% 4% 2% 2% 2% 5% 4%

Ne zna 1%

Ukupno

100% 100%

4% 5% 1% 1% 3% 2%

1%

100% 100%

1%

100% 100%

1%

100% 100%

1%

100% 100%

1%

100% 100%

1%

100%

2005

36%

24%

23%

14%

3%

100%

četvrtine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi: Implementacija uzima puno više vremena nego što je planirano Nejasno definiran sustav odgovornosti i ovlaštenja Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka. Srednji utjecaj na implementaciju u više od jedne trećine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi:

Implementacija uzima puno više vremena nego što je planirano Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka Novi problemi koji su se po prvi put pojavili. Tablica 3 sadrži odgovore ispitanika koji obuhvaćaju probleme vezane uz utjecaj zaposlenika na implementaciju strategije. Struktura odgovora ispitanika vezana uz utjecaj zaposlenika na implementaciju strategije približno je jednaka u 2004. i 2005. godini. Velik utjecaj na implementaciju u više od jedne četvrtine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi:

2004 2005

18% 22%

31% 37%

25% 19%

21% 19%

4% 3%

1% 1%

100% 100%

• Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije strategije • Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije. Srednji utjecaj na implementaciju u približno jednoj trećini poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi: •

• Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije strategije • Zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja. Tablica 4 sadrži odgovore ispitanika koji obuhvaćaju probleme vezane uz utjecaj menadžmenta na proces implementacije. Struktura odgovora ispitanika vezana uz utjecaj menadžmenta procesa implementacije približno je jednaka u 2004. i 2005. godini.

142

143

i 2005. i 2005. Velik utjecaj na implementaciju u više od jedne četvrtine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi: • Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije • Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije. Tablica 5 sadrži odgovore ispitanika koji obuhvaćaju probleme vezane uz utjecaj ostalih čimbenika na proces implementacije. Tri su problema uzrok neuspjeha u više od polovine poduzeća: • Nisu definirani jasni operativni planovi i upute za provođenje implementacije strategije • Loša komunikacija između zaposlenika i organizacijskih jedinica odgovornih za proces implementacije strategije • (Ne)usklađivanje organizacijske strukture s definiranom strategijom. odjel. Struktura odgovora ispitanika vezana uz probleme zbog utjecaja menadžmenta na proces implementacije približno je jednaka u 2004. direkcija) Zakašnjelo uključivanje top menadžmenta u rješavanje problema nužnih za kvalitetnu implementaciju 2004 12% Mali utjecaj Srednji utjecaj 28% Veliki utjecaj Uzrok neuspjeha 1% Ne zna Ukupno Nema utjecaja / nije se pojavio taj problem Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije Odlazak iz poduzeća osoba koje su u znatnoj mjeri podržavale i promovirale implementaciju određenih strateških odluka 2004 2005 2004 2005 2004 11% 7% 24% 25% 43% Mali utjecaj Srednji utjecaj 28% 45% 25% 22% 16% Veliki utjecaj Uzrok neuspjeha 5% 3% 3% 5% 2% Ne zna Ukupno 33% 24% 1% 100% 30% 26% 21% 29% 28% 26% 19% 25% 20% 9% 1% 100% 100% 2005 11% 31% 33% 21% 4% 100% 1% 100% 100% 2004 18% 29% 29% 22% 1% 1% 100% 2005 14% 36% 32% 17% 2% 100% 2% 100% 2004 31% 24% 17% 19% 7% 1% 100% 2005 43% 32% 8% 17% 100% 2005 35% 21% 20% 16% 8% 100% Velik utjecaj na implementaciju u više od jedne petine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi: • Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije • Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta.Dr. 5-uzrok neuspjeha) – 2004. godine Tablica 5. godine Nema utjecaja / nije se pojavio taj problem Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta (sektor. 5-uzrok neuspjeha) – 2004. pri 145 144 . i 2005. godini pokazala su da niti jedan od navedenih razloga nije imao velik utjecaj u značajnom broju poduzeća.(1-nema utjecaja. Zbog toga su metodom dubinskih intervjua s nekoliko menadžera i stručnjaka iz odjela za korporativno planiranje identificirani dodatni razlozi zbog kojih se javljaju problemi u procesu implementacije (Tablica 6). sc. Tablica 7 sadrži udjele ispitanika koji navode najčešće probleme s postojećom strategijom. i 2005. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Dr. Ispitanici su zamoljeni da na Likertovoj skali od 1 do 5 ocijene razinu utjecaja navedenih problema (1-nema utjecaja. Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju strateških odluka u poduzeću ispitanika – OSTALI ČIMBEnICI . Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju strateških odluka u poduzeću ispitanika – UTJECAJ MEnADŽMEnTA . Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Tablica 4. godini. 5-uzrok neuspjeha). Istraživanja provedena u 2004. Srednji utjecaj na implementaciju u više od jedne trećine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi: • Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije • Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije.(1-nema utjecaja. sc. Srednji utjecaj na implementaciju u više od približno jednoj trećini poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi: • Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije • Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta.

Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju strateških odluka u poduzeću ispitanika – DODATnI RAZLOZI – 2006.. 2005-23%). a unutarnji sustav im se neprekidno opire Neočekivane promjene na svjetskom tržištu Učestale izmjene u strategiji Poremećaji na tržištu vezani uz plaćanja i cijene Uvjeti okruženja Nerealna konkurencija koja prodaje ispod nabavne cijene Prilagođavanje (brzina prilagođavanja) promjenama u okruženju Problem dnevnoga operativnog posla . vrlo teško se može implementirati Smatram je besmislenim akademskim pojmom 149 36% 20% 21% 14% 17% 10% 8% 7% 1% 15% 3% 2005 133 42% 24% 20% 23% 12% 10% 8% 8% 2% 14% 1% 9% 7% 2% 67% 14% 1% 100% 3% 3% 15% 28% 51% 100% Nešto drugo Ne zna konstantne promjene. 9 Životni ciklus djelatnost mjeren je odgovorima ispitanika na to pitanje. ali zaposlenici uopće ne znaju kako ona glasi (2004-14%. Provedena je korelacijska analiza između stava ispitanika o problemima vezanim uz implementaciju strategije i broja zaposlenih (Tablica 8). 146 147 . zanemarivanje strateških odluka Implementacija često pada u drugi plan zbog operativnog poslovanja. Još dva razloga navodi barem jedna petina ispitanika. 5-uzrok neuspjeha) Tablica 7.Dr. godina (1-nema utjecaja. Ako ovaj odgovor povežemo s prvim odgovorom koji ističe da strategija ostaje „u glavama“ zaposlenika. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Tablica 6. a to su loša prilagodba strategiji i promjenama u okruženju poduzeća. Velik dio ispitanika navodi i druge razloge od kojih su neki: • Loša komunikacija sa zaposlenicima • Ishod privatizacije • Neprilagođenost organizacije • Prevelik sustav i potreba za dosta vremena da bi se strategija provela • Implementacija strategije tj. starost organizacije ili životni ciklus industrije u kojoj se nalazi poduzeće. Korelacijska analiza provedena je za sva tri istraživanja (u 2004. Zanimljivo je da također relativno velik dio ispitanika navodi da je strategija dobro oblikovana. dobivamo približno jednu polovinu ispitanika koji na posredan način ukazuju da je problem zapravo loša implementacija strategije. 2005. i 2006. godini). operativno provođenje strategije od razine srednjeg menadžmenta • Velika ovisnost strategije o zakonskim promjenama • Za provođenje strateških ciljeva potrebne su • Povezanost problema pri implementaciji strategije i karakteristika poduzeća Pretpostavlja se da se problemi pri implementaciji strategije pojavljuju jednakim intenzitetom bez obzira na veličinu poduzeća (mjerenu brojem zaposlenih).nema srednje razine. 15% 29% 27% 11% 19% 100% 4% 4% 20% 19% 52% 100% • • • • • • • čemu su na ovo pitanje ispitanici mogli dati više odgovora. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Dr. starosti poduzeća (Tablica 9) i životnog ciklusa industrije (Tablica 10) u kojoj se nalazi poduzeće9. sc. godini (Tablica 10). sc. najčešći problemi s postojećom strategijom prema mišljenju ispitanika (udio u ukupnom broju ispitanika) Nema utjecaja / nije se pojavio taj problem Nisu definirani jasni operativni planovi i upute za provođenje implementacije strategije Loše definirana strategija i ciljevi poslovanja poduzeća Loša komunikacija (razmjena informacija) između zaposlenika i organizacijskih jedinica odgovornih za proces implementacije strategije Nedostatak adekvatne podrške Uprave poduzeća u rješavanju problema nužnih za kvalitetnu implementaciju strategije Usklađivanje organizacijske strukture s definiranom strategijom 6% Godina istraživanja Mali utjecaj Srednji utjecaj Veliki utjecaj Uzrok neuspjeha Ne zna Ukupno 2004 Broj ispitanika Ostaje «u glavama» menadžera Ne mijenja se u skladu s promjenama u okruženju poduzeća Nije motivirajuća za zaposlenike 6% 9% 25% 54% 100% Strategija je dobro oblikovana. Pokazalo se da statistički značajna korelacija postoji samo između manjeg broja problema vezanih uz implementaciju strategije i starosti poduzeća u 2006. te slaba motivacija zaposlenika za njezino provođenje. Na temelju navedenih rezultata može se zaključiti da se problemi pri implementaciji strategije pojavljuju s jednakim intenzitetom bez obzira na karakteristike poduzeća (veličina. 2005-42%). Najčešći problemi s postojećom strategijom prema mišljenju ispitanika jesu što ona ostaje „u glavama“ menadžera (2004-36%. ali zaposlenici uopće ne znaju kako ona glasi Nema nikakvih problema Strategija je apstraktna i generalizirana Realizacija strategije ne može se kontrolirati Strategija je nerealna i preambiciozna. starost i životni ciklus industrije).

040 .088 .124 -.167 -.335** -.051 .048 -.055 . . direkcija) Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije Odlazak iz poduzeća osoba koje su u znatnoj mjeri podržavale i promovirale implementaciju određenih strateških odluka Zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja Nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja ključnih zaposlenika Ključne osobe pri formulaciji poslovne strategije nemaju značajniju ulogu u procesu implementacije Zakašnjelo uključivanje top menadžmenta u rješavanje problema nužnih za kvalitetnu implementaciju * Statistički značajno uz 5% vjerojatnosti.057 -.088 -.008 -.009 2005.054 -.037 . direkcija) Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije Odlazak iz poduzeća osoba koje su u znatnoj mjeri podržavale i promovirale implementaciju određenih strateških odluka Zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja Nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja ključnih zaposlenika Ključne osobe pri formulaciji poslovne strategije nemaju značajniju ulogu u procesu implementacije Zakašnjelo uključivanje top menadžmenta u rješavanje problema nužnih za kvalitetnu implementaciju * Statistički značajno uz 5% vjerojatnosti.083 -.127 .182 -.082 -.108 .Dr. -. odjel.026 -.080 .020 .010 . Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Tablica 8.127 .009 -.094 2005.337 .112 -.005 .249 -.098 .025 .018 -.143 .002 . ** Statistički značajno uz 1% vjerojatnostistrategije Koeficijenti korelacije 2004.046 .024 -.365 -.130 -.012 -.123 .089 .013 .103 .061 -.263 .096 .056 .039 .044 -.010 . -.091 -.165 -.307 -.052 .000 .075 -.051 .004 .006 -.074 148 149 . -.053 . Korelacija između starosti poduzeća i stava ispitanika o problemima vezanim uz implementaciju strategije Problemi vezani uz implementaciju strategije Implementacija uzima puno više vremena nego što je definirano procesom planiranja Nejasno definiran sustav odgovornosti i ovlaštenja (upravljanja) procesa implementacije Većina problema s kojima se poduzeće susrelo prilikom implementacije pojavila se po prvi put Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije strategije Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta (sektor. .052 .025 . Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Dr.039 .125 -.055 Problemi vezani uz implementaciju strategije Implementacija uzima puno više vremena nego što je definirano procesom planiranja Nejasno definiran sustav odgovornosti i ovlaštenja (upravljanja) procesa implementacije Većina problema s kojima se poduzeće susrelo prilikom implementacije pojavila se po prvi put Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije strategije Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta (sektor.118 -.121 2006.036 .187 .027 -.080 .102 .039 2006.125 -. sc.230* -.115 .042 .008 .166 .098 .051 .008 . -. odjel.076 -. sc.032 .060 -.034 . ** Statistički značajno uz 1% vjerojatnosti Koeficijenti korelacije 2004.085 -. Korelacija između broja zaposlenih i stava ispitanika o problemima vezanim uz implementaciju strategije Tablica 9.016 .

125 -. (3) nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije. starost i životni ciklus industrije). (5) lošoj i neadekvatnoj koordinaciji između poslovnih funkcija i strateških poslovnih jedinica. starosti organizacije i životnog ciklusa industrije. (5) nedefinirani jasni operativni planovi i upute za provođenje implementacije strategije i (6) nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja zaposlenika ključnih za implementaciju strategije. ispitanici su zamoljeni da ocijene razinu utjecaja mogućih problema u implementaciji strategije. (4) neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije strategije. sc.060 -.070 -.036 . godini može se zaključiti da se problemi pri implementaciji strategije pojavljuju s jednakim intenzitetom bez obzira na karakteristike poduzeća (veličina.121 .017 -.064 2006.071 -. (4) „odozgo prema dolje“ kao isključivom načinu upravljanja poduzećem. 2004.024 . starosti organizacije ili životnog ciklusa industrije na probleme pri implementaciji strategije.003 2005.068* -.104 -.027 . Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Tablica 10.033 . (2) različitim i konfliktnim prioritetima unutar menadžmenta. 150 151 . (6) nekvalitetnom upravljanju organizacije i razvoju srednje razine menadžmenta i (7) lošim vertikalnim komunikacijskim kanalima. odjel.093 -.048* -. sc. Implementacija uzima puno više vremena nego što je definirano procesom planiranja Nejasno definiran sustav odgovornosti i ovlaštenja (upravljanja) procesa implementacije Većina problema s kojima se poduzeće susrelo prilikom implementacije pojavila se po prvi puta Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije strategije Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta (sektor. Sintezom rezultata provedenih istraživanja zaključili smo da su ključni problemi u procesu implementacije strategije: (1) loša komunikacija (razmjena informacija) između zaposlenika i organizacijskih jedinica odgovornih za proces implementacije strategije. -.095 -.052 -.136 .061 .043 -.069 -. Korelacija između zrelosti djelatnosti poduzeća i stava ispitanika o problemima vezanim uz implementaciju strategije 7. te je provedena korelacijska analiza između ocjena važnosti navedenih problema od strane ispitanika i veličine poduzeća.049 .046 -.041 .010 . (2) neusklađivanje organizacijske strukture s definiranom strategijom.063 -.022 -.022 -.043 .113 .001 Kako bi se istražio utjecaj.013 -. Zaključak Osnovni uzroci problema procesa implementacije strategije nalaze u: (1) loše definiranoj i nerazumljivoj strategiji.030 -.041 .073 .022 .060 -.037 -.Dr. direkcija) Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije Odlazak iz poduzeća osoba koje su u znatnoj mjeri podržavale i promovirali implementaciju određenih strateških odluka Zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja Nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja ključnih zaposlenika Ključne osobe pri formulaciji poslovne strategije nemaju značajniju ulogu u procesu implementacije Zakašnjelo uključivanje top menadžmenta u rješavanje problema nužnih za kvalitetnu implementaciju * Statistički značajno uz 5% vjerojatnosti ** Statistički značajno uz 1% vjerojatnosti -. . veličine poduzeća. Budući da statistički značajna korelacija postoji samo između manjeg broja problema vezanih uz implementaciju strategije i starosti poduzeća u 2006.075 -.027 .096 -.050 . Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Dr.039 . (3) neefikasnoj upravi poduzeća.003 .

The 5P’s Model“. S. (1993). H.. sc.p. Strategy Implementation: Structure Systems and Process. no. pp.D. D.p. vol. and Whipp. „The Eight S’s of Successful Strategy Execution“. „Implementation research: state-of-the-art and future directions“. Leibold. R. (1995). 43 – 46. J. „Strategic Implementation as a Core Competency.465 Biglar. The Journal of Business Research. (2009). J.S. no. 5. The strategic human resource management process in practice. J.. 91-97 Alexander. Ekonomski fakultet Zagreb Reed. W. Pučko. no. M. T..p. Business Horizons.. Zagreb International Review of Economics and Business. (1999). 3-13 Hrebiniak. Planning Review. No 1. (1982). A. Galbraith. Strategic Management. J. pp 445 . P. Harvard Business School Press. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Dr. Sloan Management Review. 7. „Strategy in action: techniques for implementing strategy“.M. J. D.p.Dr. 152 Noble.. Implementing Strategy. June. Strategy & Leadership. 37 – 38. „Implementing strategic decisions: four key success factors“. L. New York. Managing Change for Competitive Success. Beer. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Literatura Aaltonen.p. 21. Peters. R. (1996). Making Strategy Happen. B. „The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action“. vol. sc. (1994). (2005). „Strategy Implementation: A Role for the Balanced Scorecard“. G. D.. T. (1980). and Phillips. European Management Journal. 87 (4). p. London. no..R.p. 10 – 11 Stonich. M. H. 5. „Implementing global strategies“. L. M. Successfully implementing strategic decisions. 5. Tehnovation.(2007). p. and Humphreys. McGraw-Hill/ Irwin.p. Journal of Change Management. G. 5. D. C. 18 (4). M. 3-17 Higgins. Basil Blackwell. S. 29 (3). 322-327 Alexander. Anderson. Yip. (1992). in Hussey. New York: John Wiley and Sons.p.. (1993). Strategic Management Concepts and Cases. „Implementing strategies successfully“. (1991). Ghoshal.. and Norton. (1985). p. „Effective Strategy Implementation: The Experience of Slowenian Companies“. Kaplan. p. (2003). 21. 8-60 Kaplan. New York. Waterman. Boston. p. (2005). „The Office of Strategy Management“. Prentice-Hall. (2002). J. W. 33 – 36. Miller. R. 153 . (2001).A. Linton. „Implementing Strategy: Making Strategy Hapen“ Cambridge: Ballinger Thompson. Doktorska disertacija. 53 – 56. J. Management Decision. Macmillan.p. „Structure is not organization“. Tekie. European Business Review. p. (2003). (1992) Total Global Strategy.p.p. 63-80 Radoš. 577 – 602. R. 67 – 74 Sandelands. 1441-1460 Bartlett. Planning Review. Ikavalko. R. p. and Strickland. M. Journal of Management Research. (1997).. International Review of Strategic Management. 73 – 96 Atkinson.S. Strategic Finance.p. March – April. p. 23 (3). IS dana scatter subverting your strategy. Povezanost strategije i uspješnosti poslovanja hrvatskih poduzeća. i Čater T. A. Implementing strategy: developing a partnership for change. H. (1984). and Dess. Business Horizons. R. 65 – 79.p. „The Eclectic Roots of Strategy Implementation Research“. 28 (2). All talk and no action? Perish the thought. L. (1994). C. p.p. 415 – 418 Al Ghamdi. M. Voelpel. March – April. E.P. 26 – 31. „Creating a strategy implementation“. „The genius is in the implementation“. Vol. 2 (1). S. „Strategy implementation: nature of the problem“. A. (1988). 14 – 26 Wessel. L. Sleek Wealth Creators“.p.A.H. (1991). Organization Studies. p. A. pp.J. 45 (2). S. A. p. 5(1). M. 29-34 Dobni. „Managing across borders: new strategic requirements“. Judson.p. 44(10). “Obstacles to Successful Implementation of Strategic Decisions: The British experience”.. 13 (6). Basil Blackwell. E. Long Range Planning 38. Boston.. Special Conference Issue. 46 (2). (1996). P. pp.p.D. Eisenstat. p. McGraw-Hill. p.S. P. Management Decisions. L. New York Golden Pryor. R.10 (4). Long Range Planning. 98(6). 21 (3).. Freedman.H. Toombs. p. Long Range Planning. Miller.p. 18. and Buckley. Oxford. (1998). Strategic Management as Organization Learning: Developing Fit and Alignment through a Disciplined Process. (1987). Journal of Business Strategy. vol. vol. p. 392 – 395 Hrebiniak. (2008). R. Oxford. pp. 32. Schiemann. (2006). and Joyce. 83. and Norton. (2002). 22 (1). p. 119-134 Pettigrew. West Publishing Company. Lingle. 3. 7 -17. vol. W. (1999). (1986). pp. S. p. Management Review. Integrated Manufacturing Systems. „The New Science of Strategy Execution: How Incumbents Become Fast. p. and Kazanjian. (2005). no.

Odnosno. te motiva i ponašanja nacionalnih poduzeća. otvaranje pristupa inozemnim tržištima te ubrzavanje gospodarskog rasta.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Dr. Ključne riječi FDI. Hrvatska se u tom pitanju nije bitno razlikovala od ostalih tranzicijskih zemalja. lack of clear definition of key tasks and activities of all participants in the implementation process. univ. 2005 and 2006. Poslijediplomski doktorski studij «Management» Ekonomski fakultet u Osijeku UDK 339. prema definiciji MMF-a. Korist koja proizlazi od FDI ističe se kroz transferiranje proizvodne tehnologije. spec. Osim što predstavljaju izvor financiranja.. iako nema većinski vlasnički udio u poduzeću 155 . inoviranje kapaciteta. univ. oec.5-3) Pregledni članak PROBLEMS In THE STRATEGy IMPLEMEnTATIOn PROCESS In CROATIAn COMPAnIES Summary This paper provides an analysis of the problems in the strategy implementation process in Croatian companies based on the research conducted in Croatian companies in the years 2004. poboljšanje i unaprjeđenje znanja. spec. Josip Romić. Key words: strategy implementation. 154 Teorija stranih izravnih ulaganja razvija se iz objašnjavanja motiva i ponašanja stranih ulagača s jedne strane. lack of clearly defined operational plans and directions for strategy implementation. Research results show that problems in the strategy implementation process occur with equal intensity.Dr. regardless of the company’s characteristics (size. oec. do stranih izravnih ulaganja dolazimo kada određeni ulagač nerezident dođe u posjed 10% ili više vlasničkog udjela gospodarskog subjekta rezidenta gdje strani ulagač ima većinsko pravo donošenja odluka vezanih za upravljanje poduzećima. Uvod Mnogi nositelji ekonomske politike baš kao i akademska zajednica pridaju veliki značaj stranim izravnim ulaganjima (eng. univ. and lack of clearly defined responsibilities and authorities of key employees. Vukovarsko-srijemska županija. Svrha je ovoga rada analizirati atraktivnosti Vukovarsko-srijemske županije u privlačenju inozemnih ulaganja te obrazložiti njezinu perspektivu i potencijal. spec. sc. strana izravna ulaganja definiraju se kao dugoročna ulaganja u gospodarski subjekt koji ima sjedište u drugoj državi u odnosu na sjedište ulagača. strana izravna ulaganja (u daljnjem tekstu: FDI) nude niz drugih pogodnosti za razvoj nacionalnoga gospodarstva pa zbog toga vlade mnogih zemalja privlačenje FDI smještaju u središte svojih razvojnih strategija. The key problems in the implementation process are: poor communication (information exchange) between employees and organizational units responsible for the strategy implementation process. Croatian companies STRANA izRAVNA ulAGANJA u fuNkCiJi RAzViTkA VukOVARSkO-SRiJEmSkE ŽupANiJE Sažetak Strana izravna ulaganja (FDI) predstavljaju značajan izvor financiranja i induciraju zajedničku korist za nacionalno gospodarstvo. U vrijeme tranzicije zemlje Srednje i Istočne Europe bile su posebno fokusirane na ovaj oblik ulaganja očekujući višestruke koristiti u izgradnji liberalizirane tržišne ekonomije. Tomislav Radoš Katarina Marošević. organizacijske i managerske prakse. oec. te niz egzogenih činitelja koji uzrokuju tokove dugoročnih ulaganja (Babić. Prema definiciji. oec. foreign direct investments) kao akceleratorima ekonomskog rasta i razvoja. Pravni fakultet Osijek. spec. poticajne politike 1. 2001: 2). odnosno vlada s druge strane. znanstvena novakinja-asistentica Josip Romić. problems in the implementation process. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima Katarina Marošević. Pufnik.727(497. inadequate information system of control over the process of strategy implementation. Stučka. univ. sc. age and life cycle of the industry). vještina. non-adjustment of organizational structure to suit the defined strategy. njihovih očekivanja i mjera kojima privlače strana izravna ulaganja. Privlačenje inozemnih investicija predstavlja jednu od odrednica hrvatske politike i lokalnih vlasti u narednom razdoblju. Pažnja se posvećuje poznavanju stanja i perspektive okruženja županije te identificiranje aktivnosti koje lokalne vlasti čine u cilju animiranja i poticanja izravnih ulaganja.

Zemlje bi trebale međusobno djelovati s direktnim investicijama kad su približno jednake po veličini (horizontalne investicije). a nositelji gospodarske politike trebali bi pokušati povećati potencijalne pozitivne učinke stranih izravnih ulaganja ciljajući na izvozno orijentirane investicije u novoosnovana poduzeća i uz mijenjanje mjera koje mogu povećati potencijalne učinke «prelijevanja» (Vukšić. npr. Primjere ovakvih slučajeva bilježimo u farmaceutskoj industriji. Postoji izražen potencijal za povećanje izvoza privlačenjem 1 Jedan od primjera galopirajućih gospodarstava je Kina. koji pokazuju važnost izvozne orijentacije. te stvaranju tržišnih i inih institucija (Moran. a koja je potkrijepljena regresijskom analizom i Grangerovim testom koji je pokazao kako je povrat najznačajniji za FDI od izvoza. Pufnik & Stučka. a putem njih tvrtke imaju snažan poticaj pri stvaranju stranih izravnih investicija. itd. Promatrajući utjecaj razine obrazovanja i radne snage. nudi nekoliko (izabranih) prijedloga kako privući strana izravna ulaganja u Vukovarsko-srijemskoj županiji kroz inicijative. Govoreći o uvjetima poslovanja utvrđen je pozitivan odnos između poreza na međunarodne poslove i priljeva od FDI. bilježi se važnost adekvatnoga ljudskog kapitala ili investicija u istraživanje i razvoj. 2001: 5). Poglavlje 4. pri čemu je potrebno razviti određene prednosti2. Točni se ipak mehanizmi i načini utjecaja na ekonomski rast. Politika zaštite intelektualnog vlasništva također je vrlo važna pri utjecaju na privlačenje određenog tipa industrije. poglavlje 3 nudi kraću stiliziranu statistiku o stranim izravnim ulaganjima u Republici Hrvatskoj. između ostaloga. Nunnenkamp i Spatz.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije (UNCTAD. odnosno.. kao jedan od strateških prioriteta ekonomske politike. univ. ali ne i na stopu nacionalne štednje. rast.. Posebno su interesantna za revitaliziranje županija koje zaostaju u razvoju (eng. gušenja razvoja domicilnih «mladih» industrija. Ovaj se rad fokusira se na Vukovarsko-srijemsku županiju. univ. spec. posebice u novoindustrijaliziranim gospodarstvima (eng. npr. Pri analizi učinaka investicija na domaće investicije i na nacionalnu štednju. a sama politika zaštite intelektualnog vlasništva utječe i na transfer tehnologija određujući hoće li se investirati putem licenci. kao zaključno poglavlje. 156 tj. a manje o udjelu investicija u BDP-u. te akceleriranje gospodarskog razvoja u vidu povećanja stope rasta BDP-a. Strana izravna ulaganja također imaju pozitivan utjecaj na vanjsku trgovinu. rezultati su doveli do zaključka postavljene početne hipoteze kako priljev inozemnoga kapitala u tranzicijskim zemljama pozitivno utječe na domaće investicije. Ukoliko želimo napraviti osvrt o kretanjima investicija na svjetsko gospodarstvo i blagostanje. pri čemu bilježimo slučaj horizontalne investicije. gubitak ekonomske neovisnosti i sl. 2002). poticaje poznate u međunarodnoj praksi. Uzimajući u obzir prednosti i nedostatke stranih izravnih ulaganja. nacionalne vlade širom svijeta i dalje se trude učiniti svoje zemlje što atraktivnijim lokacijama stranih izravnih ulaganja. dioničkih društava ili poduzeća u potpunom vlasništvu podružnica (Saggi. oec. pa bilježimo slučaj vertikalnih investicija (Markusen. zaposlenost i ulaganja u domaće gospodarstvo. Kao koristi navode se prije svega transferi znanja. spec. a znanjem premještaju granicu proizvodnosti budući da je FDI snažan pokretač ekonomskog rasta za novoindustrijalizirane ekonomije koje se trebaju uhvatiti u koštac sa svjetski najnaprednijim zemljama. Zemlje primatelji uglavnom su motivirane ekonomskim i društvenim koristima koje proizlaze od stranih izravnih ulaganja. te razinu investiranja u istraživanje i razvoj.1 Nekoliko je varijabli koje značajno objašnjavaju privlačenje FDI u zemlju primatelja. Također su na primjeru Hrvatske potvrđena iskustva prijašnjih istraživanja za druge zemlje u kojima je utvrđeno kako je efikasnost investicija najveća u sektoru privatnih usluga. znanja i upravljačkih vještina te njihovoga prelijevanja na ostatak gospodarstva. kredita ili nekih drugih načina. makroekonomsku performansu. 2. Leko. na primjer. 2005). 2007. Promatrajući utjecaj FDI na ekonomski rast iz perspektive novoindustrijaliziranih gospodarstava. stupanj političkog rizika. Baban. oec. kao i o njihovim pozitivnim učincima na domicilno gospodarstvo. primjerice vlasničku prednost (tvrtka mora posjedovati određeni proizvod kojim će uživati određene tržišne prednosti na stranim tržištima). oec. a putem stranih ulaganja. dok se rezultati testa komponente izvoza prikazuju kao značajna determinanta priljeva FDI za zemlje u kojima je zabilježena visoka stopa FDI. Dakle ograničavanje inozemnog zaduživanja utjecalo bi na smanjenje domaćih investicija. a zemlje su slične. 2003. univ. 157 . 1995). Nakon teorijskog osvrta u poglavlju 2 o utjecaju stranih izravnih ulaganja na nacionalno gospodarstvo. univ. spec. (Vasquez Galan. Carkovic i Levine. dodatnih stranih ulaganja u industriju. 2006. ali ne i na povećanje nacionalne štednje (Lovrinčević et al. Graham & Blomstrom. vještina. nepoželjnih učinaka mogućeg uvoza inputa koji terete tekući račun bilance plaćanja zemlje-primatelja. koja je prema makroekonomskim pokazateljima na samom začelju razvijenosti u Republici Hrvatskoj. a zemlja se razlikuje prema relativnoj darovitosti. te može mijenjati izvoz svojih usluga za izvoz nekoga drugog proizvoda. ulaganja promatramo s aspekta: (i) ulaganja koja supstituiraju vanjsku trgovinu. Josip Romić. Njezin položaj dodatno otežava činjenica o skromnom priljevu stranih izravnih ulaganja pa shodno tome i o izostanku značajnijih koristi koje ovaj tip ulaganja može ponuditi u poticanju gospodarskog rasta. newly industrialising economies) teško predočuju i razumijevaju. organizacijske i managerske prakse. kao i visinu zaštite intelektualnog vlasništva pri prijenosu tehnologije od FDI-ja i stjecanju određenih značajnih beneficija od FDI-ja za zemlje u razvoju. kroz primjenu raznih tehnologija. Vidi više u Yao i Wei (2006). Nadalje FDI se ugrađuju u sustav naprednih tehnologija. 1999). kao npr. izvor kapitala i posredni. 2000). spec. 1997). te unutarnje prednosti (tvrtka mora imati razlog da želi iskoristiti svoje unutarnje prednosti vlasništva radije nego licencirati ih ili prodati proizvode stranim tvrtkama). Zagovornici stranih izravnih ulaganja dijele stavove konvencionalne ekonomske teorije o stranim izravnim ulaganjima kao značajnom izvoru vanjskog financiranja. Ukoliko liberalizacija trgovine smanji investicije približno podjednakih zemalja. utjecaji mogu biti neposredni. (iii) ulaganja koja upotpunjuju vanjsku trgovinu. et al. Rezultati su ovog istraživanja. odnosno razvoj ljudskih resursa. (iv) strana ulaganja koja skreću vanjsku trgovinu u zemlju primatelja (Babić. značajna komponenta za politike kojima se trebaju voditi zemlje u razvoju. 2005. S druge strane protivnici stranih izravnih ulaganja pažnju usmjeravaju na (potencijalne) opasnosti u vidu. što dovodi do drugog slučaja investicije. ali bogatija radnim vještinama (vertikalne investicije). (ii) ulaganja koja potiču vanjsku trgovinu.. no može povećati opseg razmjene ukoliko su trgovinske barijere niske. Gorg i Greenwood. 2005). lokacijsku prednost (tvrtka mora imati razlog za premještanje proizvodnje u inozemstvo radije nego održati tvrtku u zemlji domaćinu). De Anne. Investicijska liberalizacija može smanjiti opseg izvoza određenog proizvoda ukoliko su trgovinske barijere relativno visoke. uz pomoć pozitivnih učinaka «prelijevanja» i uključivanjem u međunarodne proizvodne i inovativne mreže (Bačić. izvoz. Svrha je ovoga rada ukratko analizirati gospodarsko stanje Vukovarsko-srijemske županije s posebnim osvrtom na strana izravna ulaganja.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević. otvaranje pristupa stranim tržištima. neizbježno je proučiti i 2 Navedene je prednosti predstavio John Dunning. 1991). Ukoliko je riječ o zemlji čiji se politički rizik nalazi na nižoj razini. Ukoliko govorimo o stranim izravnim ulaganjima orijentiranim prema vanjskoj trgovini. povećavat će investicije za nejednake zemlje. 2004). odnosno ona mogu poboljšati kvalitetu radne snage i ljudskoga kapitala kroz osposobljavanje zaposlenih za novu tehnologiju i procese proizvodnje ( Moran. Graham & Blomstrom. a najniža u sektoru stanogradnje i u sektoru države i javnih poduzeća. Utjecaj stranih izravnih ulaganja na nacionalno gospodarstvo U današnje vrijeme globalizacije strana izravna ulaganja imaju značajnu ulogu u ostvarivanju nacionalne konkurentnosti. Odnos izvoza i ulaganja u Hrvatskoj proteklog je desetljeća funkcionirao na način snažnog priljeva stranih izravnih ulaganja u industriju. regions legging behind) za prosjekom Hrvatske. U tom kontekstu strana izravna ulaganja u Hrvatskoj ostaju u središtu ekonomsko-političkog interesa. inovativnih pristupa. kao jedna od ekonomija koja je proteklih desetljeća uspjela potkrijepiti navedenu hipotezu. Naime. Zanimljivo je upozoriti i da visina ostvarenih stopa rasta ovisi o efikasnosti investicija. uvjete poslovanja. FDI se uzima u obzir kao pokretača u proizvodnoj učinkovitosti budući da uspijeva smanjiti jaz između trenutne razine proizvodnje i prosječnoga stanja proizvodnje. Josip Romić. Investicijska liberalizacija može doduše i preokrenuti smjer trgovine ukoliko je jedna zemlja mala no bogata radnim vještinama. ili ukoliko je jedna zemlja nešto manja. One uključuju. 2005. tada politički rizik predstavlja komponentu koja može pozitivno utjecati na privlačenje FDI (Singh i Jun.. Pomoć u razvitku gospodarstva putem FDI može se ostvariti putem tvrtki koje imaju priliku postati multinacionalnim. vertikalnih. 2002). oec.Katarina Marošević. pa ih stoga nazivamo Dunningovim pretpostavkama. U okviru toga poglavlja posebna se pozornost posvećuje analizi gospodarstva Vukovarsko-srijemske županije te stranim izravnim ulaganjima koja su ispod razine očekivanog i potrebnog.

postoje i primjeri kako nemaju sva strana izravna ulaganja pozitivne učinke na domaće tvrtke. • Nedostatak domaćih i stranih investitora kao posljedica nepovjerenja zbog društvenih i ekonomski problema Navedeni problemi utječu na bruto domaći proizvod (BDP) županije. Njemačke (2. što je svrstava među prvih 11 rangiranih županija. 2000). Bitno je napomenuti i utjecaj bilateralnih investicijskih ugovora (eng.. opasnosti) koje sa sobom donosi FDI. spec.. 2002). Neizbježan proces privatizacije također je usko vezan uz FDI. šumarstvo i ribarstvo zastupljeni s 11. (vidi tablicu 1.vukovarskosrijemska-zupanija. godine njezin udio se smanjio na samo 1.5 mlrd. Osim utjecaja na strana izravna ulaganja. Županija je niske nadmorske visine koja seže od 78 m do 204 m i ima umjerenu kontinentalnu klimu. Uloga stranih izravnih ulaganja u razvoju Vukovarsko-srijemske županije Strane izravne investicije u Republici Hrvatskoj intenzivnije počinju pristizati nakon 1995.2013. zatim ulagači iz Nizozemske (3.03. a povećanje je stranih izravnih ulaganja bilo povezano i s boljim rezultatima same proizvodnje (Cernat i Vranceanu.. utjecaj je globalizacije vidljiv i na stvaranju industrija visoke razine konkurentnosti. 2007. istraživanja u okviru investicijskih testova pokazala su da se stopa investiranja u gospodarsku strukturu desetak godina kretala oko stope amortizacije tako da nije bilo mogućnosti niti zamjene postojećih postrojenja i opreme. oec. bilateral investment treaties) na FDI. a tek 1999.1. a obuhvaća 5 gradova (Vukovar. a osobito na stranom tržištu. do kraja prošle godine ukupno su iznosila 24.. hr/hgk/tekst.2013.php?a=b&page=tekst&id=538 • Kasniji gospodarski rast i razvoj u odnosu na druge županije RH pridonio je slaboj gospodarskoj razvijenosti: VSŽ je bila okupirana do 1991 do 1997.2011.2011. među kojim se u konačnici pronalazi slaba veza. Međutim pozicioniranost županije znatno je slabija kada se uzme županijski BDP/per capita.47 milijarde eura. univ. godinu iznosi 47. strana izravna ulaganja u Hrvatsku od 1993.7 milijardi 3 Prema Hrvatskoj gospodarskoj komori.4%4.3 milijarde eura). kuna i manji je za 11. eura. kao i sam način na koji je privatizacija provedena u određenim zemljama Središnje i Istočne Europe. Gospodarski profil Vukovarsko-srijemske županije Vukovarsko-srijemska županija (VSŽ) pokriva površinu od 2448 km2. niska razina efikasnosti intelektualnoga kapitala. godine. • Nedovoljna ulaganja u obnovu razrušenih gospodarskih kapaciteta. 2010).8% od ukupne površine Republike Hrvatske (87609 km2). nekonkurentna proizvodnja te izvozna inertnost županije.. Na sam priljev FDI najviše utječu makroekonomska stabilnost i veličina tržišta. što predstavlja 2. što znači da županija zaostaje i za prosjekom regije. dok na gospodarski rast određenih europskih tranzicijskih zemalja u razdoblju 1990. a što je prethodno navedeno. koji su nam postali vrlo poznati unutar krize koja se pojavila u gospodarstvu.6 milijardi eura) odnosio na ulaganja u banke.2% županije). Osim stranih izravnih ulaganja. Danas je jedna od najnerazvijenijih županija u Hrvatskoj bez obzira na gospodarski rast koji se pojavio krajem 2000. oec. Vidi više HGK: Investicije. do 2005. eura). što je vidljivo i putem povećane integracije i trgovine koja svakako doprinosi boljoj industrijskoj učinkovitosti (Zhang. dok je suprotan slučaj u manje razvijenim zemljama. 2007. Prije Domovinskog rata Vukovarsko-srijemska županija bila je vrlo razvijena s visoko produktivnom poljoprivredom i jakom prerađivačkom industrijom koja je bila glavni gospodarski pokretač ovoga kraja.Katarina Marošević. .682 eura. Ulazak stranih tvrtki na određeno tržište povezuje se s intenzivnijim kapitalom i nižim radnim intenzitetom domaćih tvrtki u relativno razvijenim zemljama. a samim tim i na Hrvatski prosjek. po čemu je županija zauzela pretposljednje mjesto u Hrvatskoj. Josip Romić. Prema podacima iz 2009.2%. . dok se prema djelatnostima najveći iznos (8. Jedna je od 21 regionalne samouprave u Hrvatskoj. smještena na samom istoku RH. što joj daje izvrstan geostrateški položaj u regiji. Centar za makroekonomske analize. Financijska kriza koja se u gospodarstvu pojavila koncem 2007.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević. povećavale svoju stopu participacije u svjetskom gospodarstvu prihvativši izazov trgovinske otvorenosti te na taj način privlačile strana izravna ulaganja.9 milijardi eura).hr (28. Iako je Hrvatska svjesna potencijalnih ograničenja (tj. spec. nalazištima plina. slijedi je prerađivačka industrija sa 22. te jesu li odnos bilateralnih investicijskih ugovora i FDI uvjetovani razinom političkog rizika u zemlji. • Gubitak domicilnih banaka prouzročio je stečajeve brojnih poduzeća koja su bila vezana uz banke. Uzrok gospodarske nerazvijenosti možemo tražiti u sljedećim čimbenicima 5: 4 5 Županijska razvojna strategija. Na istoku graniči sa Srbijom. godine s obzirom na makroekonomsku i političku nesigurnost uzrokovanu Domovinskim ratom (19911995). svakako je imao pozitivan doprinos poboljšanju učinkovitosti i korporacijskom upravljanju u okvirima ekonomske tranzicije.) ukupni BDP Hrvatske za 2008. Shodno tome Vukovarsko-srijemska županija nastoji povećati priljev stranih izravnih ulaganja i s time si povećati šansu restrukturiranja svoga gospodarstva kako bi što bolje odgovorila izazovima suvremenoga gospodarskog doba. Prije 1991. nafte. Proces pristupanje Hrvatske u EU i (skorašnje) članstvo bitan je element u privlačenju stranih izravnih ulaganja u Republiku Hrvatsku jer da punopravno članstvo u EU tradicionalno povećava atraktivnost zemlje u odnosu na FDI. nedostatak poduzetničkog duha. Ulaganja multinacionalnih tvrtki i utjecaj specifičnih faktora kao što su mogućnosti. a upravo je to bio glavni uzrok nedovoljnoj konkurentnosti hrvatskoga gospodarstva na domaćem. a time su otežavale poslovanje malim gospodarskim subjektima koji su teže dolazili do kredita i borile se s likvidnosću.biznet. • Tranzicija u sustav tržišnoga gospodarstva pridonijela je povećanju nezaposlenosti kao posljedica privatizacije društvenih poduzeća.370 mil. Prednosti koje globalizacija nosi široko su poznate. prikazujući ostvaruju li bilateralni investicijski ugovori priljeve putem FDI zemljama domaćinima. nedostatak domaćih i inozemnih izravnih investicija (greenfield investicija). oec.5 milijardi kn od iznosa amortizacije. dok su poljoprivreda. on ipak ostaje značajan izvor financiranja hrvatskoga gospodarstva. 2006). županija sudjeluje s 2. 2005). Ključno je nekoliko faktora za nizak BDP i nedostatak novostvorene vrijednosti: nedovoljno razvijena industrija. prije razdoblja financijske krize. Vinkovci. spec. Ukupno ostvareni prihod županije u 2009. Ilok i Otok) i 26 općina s 84 pripadajuća naselja. 3. no osim prednosti javljaju se i pojedini negativni učinci. Štoviše. a kamoli investiranja u njezino osuvremenjivanje. Iako postoje brojne prednosti. g. Prema posljednjim dostupnim podacima za 2008. Josip Romić. godine uzrokovala je pad izvoza i stranih izravnih ulaganja koja se pojavila uslijed pada potražnje kao i zabranjenog pristupa određenih tvrtki vanjskim financijama (Buch et al. vrijeme i odluka o načinu ulaska na tržišta određenoga gospodarstva imali su veliki utjecaj kada su u pitanju ulaganja američkih tvrtki u tranzicijska gospodarstva. Sjedište je županije u Vukovaru. a sami su rezultati kretanja u kojima se bilježe koristi ukoliko postoji veći iznos stranoga kapitala (Tytell i Yudaeva. spec.) 3. bije bio najvažniji oblik provedbe privatizacije.2 milijarde eura). pozitivni se učinci bilježe samo u slučajevima izvozno orijentiranih FDI. www. dok 158 su mali utjecaji na FDI i promjenu percepcije investitora zabilježeni u slaborazvijenim i srednjorazvijenim zemljama u pitanju prihoda (Rose-Ackerman i Tobin. dostupno na http://hgk. Visina potencijalnih investicijskih priljeva. oec. 2006). šljunka. Bogata je prirodnim resursima. Dakle priljevi bilateralnih investicijskih ugovora imali su na zemlje primatelja pozitivan utjecaj samo u već postojećem stabilnom okruženju. te objektivne i moguće posljedice bilateralnih investicijskih ugovora na poslovno okruženje. gdje je BDP/per capita niži za otprilike 40% od nacionalnog prosjeka koji iznosi 10. univ. Županja. te Mađarske (2.3 Prema podacima Hrvatske narodne banke (2011). njihovom su razvoju pridonijele i otvorenost kao i smanjenje uvoza. 2003). U proteklih su osamnaest godina najviše u Hrvatsku investirali ulagači iz Austrije (6.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije proces globalizacije kao dio sveukupnih kretanja na svjetskoj sceni (Reiljan i Reiljan.) Vukovarsko-srijemska županija najveći dio svojih prihoda ostvaruje iz trgovine na veliko 38. bilježi se da je iznos investicija bio veći za 1. Za usporedbu regija Panonske Hrvatske bilježi oko 30% niži BDP/per capita od prosjeka. gospodarstvo VSŽ je činilo oko 4% ukupnoga hrvatskog gospodarstva.5%.hr (28. 2009). godine (tablica 2. Iako FDI u zemljama Srednje i Istočne Europe. univ.7%.vukovarskosrijemska-zupanija. • Novonastale podružnice i banke poslovale su s poduzećima po kreditnoj sposobnosti. Tvrtke koncentriranih industrija češće ulaze na tržišta koja zahtijevaju veliki kapital kao i situacije u kojima tvrtke uključuju određeni stupanj napretka koji je u skladu s tržišno orijentiranim reformama pri odlučivanju o vremenu i načinu ulaska na tržište (Paul i Wooster.8%.) Županijska razvojna strategija. Srednja su i Istočna Europa. šumama (28.1% u odnosu 159 . 2010). ali do 2005. iznosi 9.4% županije). godine najveći utjecaj imaju makroekonomska stabilnost i otvorenost gospodarstva (Bogdan. između rijeka Dunava i Save. www. univ. temelje se na odnosu privatizacije i FDI (Kalotay i Hunya.03. i to poljoprivrednim obradivim površinama (61. a na jugu s Bosnom i Hercegovinom. lov. pijeska i gline.

oec.2 2.670 69. oec.096 702 18.645 0. energijom.5 2.1 83.836 9.235 42.7 75.2 100.. spec.7 0.2 79. godini Tablica 2. godine 160 161 .9 5. univ. Josip Romić. osiguranje Obrazovanje Djelatnost zdravstvene zaštite i socijalne skrbi Umjetnost.5 naziv djelatnosti Poljoprivreda.812 8. i ribarstvo Rudarstvo i vađenje Prerađivačka industrija Opskrba el.7 0.8 77.2 0. prostorne jedinice za statistiku 2.0 Republika Hrvatska Sjeverozapadna Hrvatska Grad Zagreb Zagrebačka županija Krapinsko-zagorska županija Varaždinska županija Koprivničko-križevačka županija Međimurska županija Središnja i Istočna (Panonska) Hrvatska Bjelovarsko-bilogorska županija Virovitičko-podravska županija Požeško-slavonska županija Brodsko-posavska županija Osječko-baranjska županija Vukovarsko-srijemska županija Karlovačka županija Sisačko-moslavačka županija Jadranska Hrvatska Primorsko-goranska županija Ličko-senjska županija Zadarska županija Šibensko-kninska županija Splitsko-dalmatinska županija Istarska županija Izvor: http://www.1 0. % (Hrvatska = 100) 100.348 16.116.932 67. oec.7 2.6 0. plinom i parom Opskrba vodom.6 6. Bruto domaći proizvod za Republiku Hrvatsku. spec.7 91.726.281 292.681 1.9 72.1 2.0 2.2 69. univ.3 4.9 96. Vukovar.7 0.3 118.. struktura iznos u% 1.6 0.0 84.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Tablica 1.444 69.2 1.6 2.2 0.1 4.0 8.7 76.0 46.590 467.0 124.9 83.0 Bruto domaći proizvod po stanovniku.Katarina Marošević. EUR 47 370 22 185 14 622 2 627 1 011 1 700 1 169 1 057 10 088 1 037 661 557 1 074 2 844 1 318 1 127 1 470 15 096 3 864 492 1 580 932 4 058 2 826 Struktura po županijama.9 0.2 38.6 1.1 100.2 57.375. šum.443 342.0 62.1 3.366 1.3 2.090 Izvor: VUKOVARSKO-SRIJEMSKA ŽUPANIJA Upravni odjel za gospodarstvo.652.125 135.960 204. razine i županije Bruto domaći proizvod.322 16.2 0. osiguranja Poslovanje nekretninama Stručne znanstvene i tehničke djelatnosti Administrativne i pomoćne uslužne djelatnosti Javna uprava i obrana i obavezno soc.228 222 10. Ostvareni ukupni prihod po djelatnostima Prostorne jedinice za statistiku 2.063. mil.dzs.2 0. spec.4 1.8 2.263.464.hr 2.8 39.5 1.522.031 9.135 52.4 3.2 0.3 6.3 173.7 0. razine i županije u 2008.5 2.1 78. A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S VUKOVARSKO-SRIJEMSKA ŽUPAnIJA 2008. iznos struktura u % 1. kolovoz 2010.1 63.671 8.030.8 30.4 22.245 21.9 11.4 0. EUR 10 682 13 278 18 554 8 036 7 377 9 404 9 730 8 960 7 780 8 255 7 485 6 750 6 183 8 871 6 647 8 451 8 432 10 291 12 680 9 725 9 051 8 156 8 422 13 195 Indeks Hrvatska = 100 100.408 270.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević. univ. Informacije o stanju gospodarstva Vukovarsko-srijemske županije. zabava i rekreacija Ostale uslužne djelatnosti UKUPnO Šif.1 88.257 struktura u% iznos 16.1 3. spec.624 72.9 8.815 1.1 22.3 2. oec.4 9.2 0.362 15. lov.3 70.5 2. pružanja smještaja te priprema hrane Informacije i komunikacije Financijske djelatnosti i dj.2 21.134.3 2.4 78.712 4.8 123.186 13.655 271 8. Josip Romić.805 120 2.2 1. uklanjanje otpadnih voda Građevinarstvo Trgovina na veliko i malo Prijevoz i skladištenje Djelat.0 3.753 147.844 251. univ. obnovu i razvoj.0 2009. dj.1 31.0 91.778 3.

Tablica 4. što znači da prosječna županijska plaća zaostaje za republičkim prosjekom za 26. spec. Iz tablice 4.7% više u odnosu na 2008.9 mlrd.012 Gimnazija Viša škola I.280 17. 12.5% zaposleno je u industriji.356 (96. obnovu i razvoj. spec.605 6.551 Srednja škola za zanimanja u trajanju od 4 i više godina 3. U 2009. preuzetih sa stranica Vukovarsko-srijemske županije.4 69. ostvaren je negativni konsolidirani financijski tijek. VSŽ zauzima posljednje mjesto. Velik je problem dostupnost kapitala.613 6. koja će kreirati dinamičan gospodarski rast nužan za dostizanje hrvatskoga prosjeka. Ukupni prihod gospodarstva županije za 2009. 208 230 -22 2008.2010.6 godinu. U 2009.2010. dok je gubitak ostvaren u iznosu od 772.9 45. 77.060 što je za 2. godine kuna i manja je za 0. 31. što je za 9. Lako je dostupna svim prijevoznim oblicima. godine prema podacima Hrvatskog zavoda za zapošljavanje evidentirano je 18. US dolara Red.260 18. 3.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević. a visoka je dinamika upisanih i diplomiranih studenata. vidimo da zbog utjecaja recesije i globalne gospodarske krize dolazi do prekida trenda smanjenja nezaposlenosti u razdoblju od 2001.3 45.5% ukupnih poduzetnika u RH što nas svrstava u okvire nacionalnog prosjeka.9% u odnosu na 2008. što je smanjenje od 10. Josip Romić.020 5.112 30.748 6. Uzrok pada prihoda možemo pronaći u proizvodnji dobara niže dodane vrijednosti. Strana izravna ulaganja u Vukovarskosrijemskoj županiji Strana se izravna ulaganja u Vukovarsko-srijemskoj županiji nalaze na vrlo niskoj razini što označava jedan od razloga gospodarske nerazvijenosti.403 poduzetnika. te spada u izrazito ravničarske krajeve.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Tablica 3.588 18. kolovoz 2010. saznajemo da na području VSŽ djeluju 1. magisterij. doktorat 277 276 267 269 276 363 451 Ukupno 2004.5%. Izvor: VUKOVARSKO-SRIJEMSKA ŽUPANIJA Upravni odjel za gospodarstvo. godine iznose oko 3. godine i škola za KV i VKV 9. ostvarena je dobit u iznosu od 307. Vukovar. iskoristiti komparativne prednosti. i to 1.729 Vukovarsko-srijemska županija 1990. nužno je izraditi konkretne investicijske programe.4 121. deficit iznosi 89 milijuna USD da bi se u 2009. a 31.783 3.985 501 477 490 461 435 479 466 20. univ. nedovoljnog ulaganja u tehnologiju kao i pojava konkurentnih dobara više dodane vrijednosti.189 17.673 4. Analizom bilance vanjskotrgovinske razmjene (tablica 3.227 4. iznosi 9.700 4. godinu iznosi 3. USD. akademije. 14. 3.125 2007.7 mlrd. Budući da je najveći dio ulaganja u infrastrukturu.5 48. i 2009. broj 1. 5. 151 269 -118 GODINA Bez škole i nezavršena osnovna škola 890 825 810 809 729 709 693 Osnovna škola Srednja škola za zanimanje do 3.189 nezaposlenih osoba u Vukovarsko-srijemskoj županiji. po regionalnom indeksu konkurentnosti Hrvatske 2007. U 2008. Na kraju 2009.502 -11.0%.000 EUR. Županija u ukupnoj zaposlenosti RH sudjeluje sa 2. udjel investicija u opremu je samo 27% u VSŽ.07. dok ukupni rashodi iznose 9. Vukovar.411 16. nisu adekvatno iskorištene. 2.03. kolovoz 2010. univ. kuna.207 5. mjesto. a na razini Hrvatske 41%. 2007. Prema podacima za 2009. Da bi se privukle inozemne izravne investicije.728 -16.673 nezaposlene osobe. oec.473 21. i poticati privatna i strana ulaganja. oec.021 5.) možemo zaključiti da je VSŽ do 2008. godini dolazi do pada izvoza što uzrokuje povećanje deficita vanjskotrgovinske bilance. na istoku s Republikom Srbijom. Udjel mladih relativno je velik.07.305 4. dok na VSŽ otpada oko 173. Informacije o stanju gospodarstva Vukovarsko-srijemske županije.162 19.206 6. Josip Romić. godini od ukupnog stanovništva 3. Godine www. kuna.132 4. Posljednje mjesto ostvareno je prema migracijskom saldu. 4. ukupna inozemna izravna ulaganja u RH per capita u razdoblju od 2005. godinu.839 -13. 163 134 +29 2006.819 3. što se oslikava i u najvišoj ocjeni zaštite vlasničkih prava. 2005. Prosječna neto plaća isplaćena u županiji za 2009. Budući da su ostvareni gubici veći od dobitaka. nezaposlene osobe prema kvalifikacijama Elementi Izvoz Uvoz Bilanca Pokrivenost uvoza izvozom Republika Hrvatska 1990. godine ulaganja per capita iznose samo 25% hrvatskog prosjeka. Naime.4 56.6 mlrd.9 49.9%..364 25.691 3. spec. bilježimo nezaposlenost od 17.2010.com (29.168 2006. godine i dolazi do povećanja nezaposlenosti u odnosu na 2008.875 5.352 7. Ocjena osnovne infrastrukture je loša. obnovu i razvoj. univ.vukovarsko-srijemska-zupanija. do 2008. Prema efikasnosti rada sudaca ova je županija najbolja.Katarina Marošević. a prema razini konkurentnosti poslovnoga sektora zauzima 18.6%).5% i iznosi 118 mil. Također zabrinjava podatak da razina ukupnih investicija nije zadovoljavajuća jer u razdoblju od 2006.2. kolovoz 2010. godini. U istom razdoblju RH smanjuje deficit sa 16.188 -1. a na jugu s Bosnom i Hercegovinom. Informacije o stanju gospodarstva Vukovarsko-srijemske županije. spec. godinu. Međutim osjeća se velik nedostatak visokoobrazovanih osoba. 2006. USD. utvrditi dodatne poticaje uz već postojeće. Vukovar. 202 291 -89 2009.8 % manje nego u 2008. Smještena je u međuriječju. godinu. oec.7% u odnosu na isto razdoblje prošle godine.389 6 Informacije o stanju gospodarstva Vukovarsko-srijemske županije. što je 20 puta manje od hrvatskog prosjeka.475 2008.065 8. što je čini značajnim transportnim središtem. godinu. godine imala znatno uspješniju bilancu u odnosu na RH. solidna je uporaba otpada. oec. što je smanjenje od 3. USD na 10. Nedostaje industrijska razvijenost koja bi podigla gospodarstvo ove županije i povećala broj zaposlenih.6%).782 3. 176 214 -38 2007. univ. koji je niži od 2%. Kuna.321 5. međutim u 2008. povećao za 32. Razloge povećanja deficita možemo vidjeti u smanjenu izvoza velikih izvoznika VSŽ kao što su drvna industrija.. koji čine udjel od 1. godine na 2008..1% u odnosu na 2008.377 21. 10.) Izvor: VUKOVARSKO-SRIJEMSKA ŽUPANIJA Upravni odjel za gospodarstvo. što je povećanje od 9. građevinska industrija i prehrambena industrija.9 mil.6 82.202 -10.207. Prema veličini poduzeća u županiji je najviše malih poduzetnika.8%) te velikih samo 9 (0.9 mil.616 2009. do 2008. 4. uz vrlo niske investicije i izdatke za zaštitu okoliša. 2009. Bilanca vanjsko trgovinske razmjene u mil. te činjenica da unatoč dovoljnom broju poslovnih zona. Stambena gradnja po stanovniku na razini je ispod polovice prosjeka Hrvatske. Uključenost u predškolsko obrazovanje dvostruko je niža od hrvatskoga prosjeka. srednjih 39 (2.2 90. između rijeke Save i Dunava. Izgradnjom autoceste 163 162 . Vukovarsko-srijemska županija ima važan geostrateški položaj za RH zbog svoje geografske pozicioniranosti jer graniči s dvjema susjednim državama. stupanj fakulteta i viši stručni studij 326 304 304 341 367 453 515 Fakulteti.1 2008.000 EUR. Ukupan broj zaposlenih u istom razdoblju iznosi 18.5 mlrd. do 2009. 10. Umjesto zaključka: izabrane preporuke Prema gospodarskim pokazateljima Vukovarsko-srijemska županija je među najnerazvijenijim dijelovima Hrvatske.

itd.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević.2009.000 t nafte i 3. Dunav je plovan cijelom duljinom kroz Hrvatsku te je prema Europskom ugovoru o glavnim unutarnjim plovnim putovima od međunarodnog značaja (AGN) klasificiran klasom plovnosti VIc. Postojeći promet ovisi o sezonskim uvjetima vodostaja te je uglavnom lokalnog i regionalnog karaktera./2006. spec. 2007. univ.4 80. godine. a koje su ključne za gospodarski rast. (ii) plaća 25% od propisane stope poreza u razdoblju 2011. (000 EUR) per capita Investicije u novu dugotrajnu imovinu MSP / ukupni prihodi MSP 2009. oec.73 455. stoga kako bi se privukli strani ulagači te povećali gospodarski rast i konkurentnost moraju se slijediti globalni trendovi u politikama poticanja FDI te ukloniti prepreke koje udaljavaju strane ulagače od naših granica.8 82.734 52.) Stambena gradnja per capita 2007.854 13. oec.369 34. Obveznici poreza na dobit koji obavljaju djelatnost na području posebne državne skrbi. identificirati potencijalne privatne partnere. Projektom uređenja vodnog puta Save i podizanjem klase plovnosti na kategoriju IV. i 2008. poticati visoko tehnološku industrijsku proizvodnju. univ.00 kn.252 27.). spec. Dunav i Sava. Aktivna poduzeća i zadruge -2009../2006. Bogatstvo raspoložive drvne mase je oko 20 mil. Sava je uvjetno plovna uz velika ograničenja povezana s neuređenim plovnim putom (nedovoljan gaz na pojedinim sektorima.000.7 6. ponovno bi se uspostavio međunarodni promet do Siska. Veliku važnost ima za Vukovar koji je smješten uz međunarodni plovni vodni put te ga čini najvećom hrvatskom riječnom lukom.).7 108.6 107.3 119. pokrenuti pripremu razvojnih projekata u sektoru prometa i obnovljivih izvora energije (izraditi potrebne studije. (2) na dobit ostvarenu od ulaganja u iznosu od najmanje 10.8 116. porez na dobit plaća se po stopi 10% deset godina od godine početka ulaganja uz uvjet da se u tom razdoblju osigura najmanje 10 zaposlenika. porez na dobit plaća se po stopi 7% deset godina od godine početka ulaganja uz uvjet da se u tom razdoblju osigura najmanje 30 zaposlenika. Fiskalni poticaji za ulagače očituju se kroz propisane zakone o poticajima: Zakon o područjima od posebne državne skrbi (NN 86/08). Broj lokalnih JVD .3 91.7 118. godine. u čemu smo jedni od slabijih među tranzicijskim zemljama.000.Katarina Marošević. kreirati obrazovne programe u srednjem i visokom školstvu. godine plaća u visini propisane porezne stope./2006.1 121. i zapošljavaju više od pet zaposlenika u radnom odnosu na neodređeno vrijeme. Dovršetkom 61. do ulaska Republike Hrvatske u Europsku uniju.23 11. ali i omogućuje veću regionalnu povezanost VSŽ sa središnjom Hrvatskom. Zakon o porezu na dohodak (NN 177/04. 73/08). (iv) od 2017.000. (ii) plaćaju 25% od propisane porezne stope na području druge skupine.2010.-2013.2 65. Nadalje. odnosno 28% teritorija VSŽ.1 48. Uz sva prirodna bogatstva koja se nalaze u VSŽ potrebno je razraditi strategije na području privlačenja stranih izravnih ulaganja. koja su od posebnog interesa za RH. veću uključenost gospodarstvenika te institucija (npr. Na području VSŽ nalaze se dva međunarodna plovna puta.206. Aktivne pravne osobe . m3 i godišnji sječivi etat iznosi oko 450.8 Panonska 3. godine. Vukovar će izravno biti uključen u međunarodni tranzit roba. Ilača).2 101.8 133..9 127. Hrvatske udruge poslodavaca.-2016.0 135./2006.5 118.5 km dugoga kanala Du164 nav-Sava VSŽ će biti izravno uključena u međunarodni intermodalni logistički lanac Jadran–Dunav koji se dalje Dunavom nastavlja prema središnjoj i jugoistočnoj Europi i Crnom moru.00 kn.07 47.55 259.4 110.1 117.5 milijuna m3 plina. U gospodarskom smislu spadaju u najvrjednije šumske zajednice šuma hrasta lužnjaka s popratnim vrstama.23 53. Poticaji investitorima su slijedeći: (1) na dobit ostvarenu od ulaganja u iznosu najmanje 4. (3) na dobit ostvarenu od ulaganja u iznosu najmanje 20. univ.. (4) na dobit ostvarenu od ulaganja u iznosu najmanje 60. Tlo u VSŽ je izrazito glineno i pjeskovito a nalazišta šljunka i pijeska uz rijeke Dunav i Savu predstavljaju okosnicu za razvoj građevinske industrije kao opekarstva.0 5. kritične točke. odrediti najbolje lokacije.2 121. potrebno je ciljanom propagandom iznositi komparativne prednosti VSŽ kao atraktivne županije za domaće i strane ulagače. i 2008.000 m3 bruto drvne mase. identificirati i ukloniti prepreke za privlačenje stranoga kapitala te ubrzati administrativnu proceduru. Josip Romić.7 173. poticati proizvodnju proizvoda više dodane vrijednosti te osigurati veću podršku javnog sektora razvoju izvozne prerađivačke industrije. oec. pri čemu više od 50% zaposlenika ima prebivalište i boravište na području posebne državne skrbi najmanje devet mjeseci. Hrvatskog zavoda za zapošljavanje. Vlastiti kapital i rezerve MSP / izvori sredstava MSP 2009. i 2008.5 -52.000 ha.000.273 14. 2007... 2009.8 VSŽ (RH=100) 49. osigurati jačanje financijskog sektora. plaćaju porez na dobit kako slijedi: Obveznik poreza na dobit koji obavlja djelatnost na području prve skupine područja posebne državne skrbi: (i) ne plaća porez na dobit u razdoblju 2008. VSŽ ima veliko bogatstvo u šumama koje zauzimaju površinu od 69.93 17. neoznačen plovni put itd. i 2008.) Udjel investicija u prerađivačku industriju u ukupnim investicijama prema lokaciji objekta (2006. spec. pri čemu više od 50% zaposlenika ima prebivalište i boravište na području posebne državne skrbi.12 9. univ. oec. porez na dobit plaća se po stopi 3% deset godina od godine početka ulaganja uz uvjet da se u tom razdoblju osigura najmanje 50 zaposlenika.4 109. 2007.9 do Lipovca uključena je u Paneuropski prometni koridor.3 3. Izvor: DZS.7 Hrvatska 3. koji povezuje zapadnu Europu s istočnom.9 124.) per capita Udjel investicija u opremu u ukupnim investicijama prema lokaciji objekta (2006. plaćaju porez na dobit kako slijedi: (i) ne plaćaju porez na dobit na području prve skupine.1 4.3 98. Cilj politika za privlačenje FDI jeste ponuditi investitorima okolinu u kojoj će moći profitabilno i bez nepotrebnog rizika voditi svoj posao. izgradnja i razvoj poduzetničke infrastrukture kroz osnivanje poduzetničkih centara te nekoliko poduzetničkih inkubatora na području VSŽ. Plovni pravci VSŽ imaju veliki potencijal u stalnom porastu teretnog i putničkog prometa. te kroz financijske i druge potpore sustavno podupirati jačanje klastera te drugih oblika udruživanja gospodarskih i drugih subjekata. porez na dobit plaća se po stopi 0% deset godina od godine početka ulaganja uz uvjet da se u tom razdoblju osigura najmanje 75 zaposlenika. Obveznici poreza na dobit koji obavljaju djelatnost poljoprivrede i ribarstva na području posebne državne skrbi i zapošljavaju više od pet zaposlenika u radnom odnosu na neodređeno vrijeme.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Tablica 5: Pokazatelji investicijskih aktivnosti i dinamike gospodarskih subjekata VSŽ Ukupne investicije prema sjedištu investitora per capita. (iii) plaćaju 75% od propisane porezne stope na području treće skupine. Obveznik poreza na dobit koji obavlja djelatnost na području druge skupine područja od posebne državne skrbi: (i) placaju 25% 165 .7 25.000.00 kn. Hrvatske gospodarske komore. osim djelatnosti poljoprivrede i ribarstva. Aktivna trgovačka društva 2008. zbroj 2007. FINA 1. U VSŽ perspektive za privlačenje stranoga kapitala ima u istočnim područjima bogatih naftom i zemnim plinom (Đeletovci.2008. Dovršetkom izgradnje željezničke pruge (58 km) na istom koridoru omogućit će Vinkovcima da postanu glavno željezničko čvorište Hrvatske i omogućuje transport roba bilo gdje u Europu. Josip Romić. Inozemna izravna ulaganja 2005. započeti izradu projektnih prijava za EU fondove).528 41.000.2008.0 131.00 kn. Ukupne investicije prema lokaciji objekata (2006.87 58.000.000. Godišnja proizvodnja nafte i plina u eksploatacijskim pojmovima na području VSŽ iznosi oko 70.3 5.2 98. Kako bi VSŽ krenula putem napretka.63 219.3 120. (iii) plaća 75% od propisane stope poreza u razdoblju 2014. Nema greenfield investicija i proizvodnih investicija. Privlaka. Zakon o poticanju ulaganja (NN 138/06)./2004. Broj MSP-a per capita . spec.

vol 18.314924 Cernat. G. (2010). (2005) Does Foreign Direct Investment Promote Development?. Available at SSRN: http://ssrn. D. Kiel Institute for World Economics Paul.com/ abstract=314924 or doi:10. Hunya. Group of Thirty. CEPR Discussion Paper No. M. S.group30. Račić. J. Josip Romić. 9.H.oecd. A. (iii) od 2014.pdf Gorg.2010. Vlada Republike Hrvatske refundirat će u 50% iznosu po podnesenom zahtjevu. Available at SSRN: http://ssrn.231202 Moran. CIES Working Paper No. E. NBER Working Paper Series.. Priljev inozemnog kapitala . Vol. osiguranje snažnijega gospodarskog rasta uveliko ovisi o ulaganjima – domaćim i stranim – koja bi modernizirala i osnažila realni sektor. pp. K. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=418561 or doi:10. godine placaju porez na dobit u visini propisane stope poreza na dobit.com/abstract=231202 or doi:10. Bogdan. – 2013. Lipponer. Ž.org/pubs/pub_0324. A.2139/ssrn.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije od propisane stope poreza na dobit u razdoblju 2008. How Does Foreign Direct Investment Promote Economic Growth? Exploring the Effects of Financial Markets on Linkages. godine. koja je doživjela dramatične društvene i ekonomske preokrete u zadnjih petnaestak godina. Ž. a predmete koristila minimalno 12 mjeseci. utvrđene po Županijskoj komisiji za popis i procjenu ratne štete. Kalemli-Ozcan. D. S.. Greenaway (2002). godine plaća u visini propisane porezne stope. no 3-4 Marić. Occasional Paper 33. (2003). – 2010.L. A. T. (2003). (2002). (2008). Institute for National Economics. DP7839. Iako se bilježi određeni gospodarski oporavak. po podnesenom zahtjevu. Pufnik. Ostali poticaji. OECD:Pariz http://www. R. Available at SSRN: http://ssrn. Exports Versus FDI Revisited: Does Finance Matter?. univ.. L. D. odnosno s prebivalištem na području Grada Vukovara. (2002). oec. Učinci izravnih stranih ulaganja na zemlje primatelje u Središnjoj i Istočnoj Europi. (2000).. spec. Stučka. godine. 38/09): (i) poslodavcima sa sjedištem. obveznicima plaćanja doprinosa za mirovinsko osiguranje. Blomstrom. dostupno na: http://www. A. Available at SSRN: http://ssrn.2002. J. M. Privredna kretanja i ekonomska politika. Od plaćanja carine oslobođena je svaka fizička osoba koja se preseljava u RH ukoliko je minimalno 3 godine živjela u inozemstvu.B.. (2006). i Schnitzer.... 100. Foreign Direct Investment and Economic Growth in Developing Countries: How Relevant Are Host-country and Industry Characteristics?. Izravna inozemna ulaganja i produktivnost hrvatskih poduzeća u djelatnosti industrije. (1997). kada obavljaju poslovnu djelatnost.C. T.S. K.(ii) 85% od propisane stope poreza u razdoblju 2011. Međunarodni marketing. Spatz. Porezne olakšice za porezne obveznike iz Vukovara uređuju porezni zakoni odnosno Zakon o porezu na dobit i Zakon o porezu na dohodak.serija članaka u nastajanju. Foreign Direct Investment: The Neglected Twin of Trade. L. ISBN paper 0-88132-381-0 Nunnenkamp. Washington. listopad 2001 OECD. Z.(2006). D. Literatura Alfaro. spec.org/dataoecd/45/21/2506900. M. T. Vukovarsko-srijemska županija jedna je od specifičnih županija Republike Hrvatske. Carinski poticaji Carinskim zakonom (NN 78/99) uređuju prava i obveze osoba te ovlasti carinske službe u vezi s kretanjem robe u putničkom i robnom prometu između Hrvatske i inozemstva. (iii) od 2014. Strategic Investments by U.V. spec. plaćene doprinose za zaposlenike. University of Minnesota Department of Finance Working Paper. Available at SSRN: http://ssrn. Teorija i stvarnost inozemnih izravnih ulaganja u svijetu i u tranzicijskim zemljama s posebnim osvrtom na Hrvatsku. Does Foreign Direct Investment Accelarate Economic Growth?. Checklist for Foreign Direct Investment Incentives. i Mikulić. C. univ. odnosno s prebivalištem na području Grada Vukovara kada obavljaju poslovnu djelatnost.. (ii) placaju 75% od propisane stope poreza na dobit u razdoblju 2011. Transnational Corporations. Teorija i stvarnost inozemnih izravnih ulaganja u svijetu i u tranzicijskim zemljama s posebnim osvrtom na Hrvatsku. (2003). (iii) Vlada Republike Hrvatske može propisati spomenute poticajne mjere radi poticanja obnove i razvoja i drugih područja Vukovarsko-srijemske županije koja su pretrpjela potvrđene ratne štete. M.. Pregledi P-9 Babić. otvorila radna mjesta. A. A. Kalotay. Kesternich. Obveznik poreza na dobit koji obavlja djelatnost na području treće skupine područja posebne državne skrbi: (i) 75% od propisane stope poreza u razdoblju 2008. (1991). Vol 56. R. godine. obveznicima plaćanja doprinosa za zdravstveno osiguranje. and Sayek. Privatization and FDI in Central and Eastern Europe. 80/08. U interesu je lokalnih vlasti povećati atraktivnost Vukovarsko-srijemske županije kao odredišta ulagačima s ciljem realiziranja prirodnih i ekonomskih potencijala koje Vukovarsko-srijemska županija posjeduje. Leko.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević.).. br. i Levine. Privredna kretanja i ekonomska politika. smanjila stopu nezaposlenosti. and Reiljan.418561 166 167 . Z. Graham. plaćene doprinose za zaposlenike.M. Available at SSRN: http://ssrn. Globalisation and Development: New Evidence from Central and Eastern Europe Comparative Economic Studies. Chanda. Firms in Transition Economies. Pufnik. A. J. J. Lj. 1176. Hrvatska narodna banka. Ekonomski pregled. “Much Ado About Nothing? Do Domestic Firms Really Benefit from Foreign Direct Investment?” Research Paper 2001/37.. No. EFZG. Josip Romić. 90/05. (2001). 44.2139/ssrn. w12522... (2000). i Vranceanu.. to se odnosi i na predmete gospodarskog inventara te predmete kućanstva koje uvozi fizička osoba s prebivalištem u inozemstvu koja privremeno boravi u RH radi obavljanja profesionalne djelatnosti a namijenjeni su opremanju stambenog prostora tijekom njezina boravka u HR. univ. Ekonomski fakultet u Osijeku Babić. Zakon o obnovi i razvoju grada Vukovara (NN 44/01. I. 39-66 Lovrinčević. oec. univ.1057/ces. Issue 4..utjecaj na nacionalnu štednju. Marić. R.com/abstract=931608 Baban. i Ahec-Šonje. i Stučka. Globalisation and Labour Markets Programme. M. No 116 Markusen. Foreign Direct Investment. Utjecaj FDI-ja na gospodarski rast europskih tranzicijskih zemalja. H. 119-136... oec. i Wooster. Nottingham. spec.22 De Anne. Ekonomski fakultet Zagreb Buch. at Leverhulme Centre for Research on Globalisation and Economic Policy.com/abstract=871223 Reiljan. 19. com/abstract=1674298 or doi:10. (2009). godine. Vol. 1. (ii) poslodavcima sa sjedištem.pdf Bačić. Washington DC. Vol. Vlada Republike Hrvatske refundirat će u 50% iznosu.2139/ssrn. domaće investicije i bilancu plaćanja tranzicijskih zemalja srednje i istočne Europe. R. Kiel Working Paper No. oec. (2005. pp.com/abstract=1640361 Carkovic. E. P. (2004).Katarina Marošević. K.-2013. The Nature and Problems of Economic Globalization.

Some New Evidence on Determinants of Foreign Direct Investment in Developing Countries. i Jun. K. Vol. Trade. 2007. 502-510. The aim of this paper is to carry out an analysis of attractiveness of Vukovar-Srijem County for foreign investment and to elaborate on the county’s prospects and potentials. (1995). Economic Growth in the Presence of FDI: The Perspective of Newly Industrialising Economies. Zakon o poticanju ulaganja. 2008.00153. Katarina Marošević.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Rose-Ackerman.. Available at SSRN: http://ssrn. Narodne novine br. oec. Wei.com/abstract=557121 or doi:10. 2349. Contemporary Economic Policy.hr Ministarstvo regionalnog razvoja. Financijska teorija i praksa 29(2). organizational and management practices. Zakoni. i Yudaeva. WIR 2001: Promoting Linkages. 28. (2006). pp. The benefits resulting from FDI include the transfer of production technology. univ.com/abstract=1677085 or doi:10. How Does Globalization Affect Industrial Competitiveness?. (1999).ar-hrast.Katarina Marošević. Vukovar. Uredba o indexu razvijenosti. Izvori podataka Agencija za razvoj Vukovarsko-srijemske županije Hrast d.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije Katarina Marošević.1465-7287. univ. Narodne novine br. spec. Zakon o obnovi i razvoju grada Vukovara.hr/default. šumarstva i vodnog gospodarstva. Available at SSRN: http://ssrn.. uredbe i drugi akti Carinski zakon.oec. 2006. 4.oec. and acceleration of economic growth. 90/2005. spec. Josip Romić. as well as identify the activities undertaken by local authorities to encourage and stimulate direct investment. skills. univ. improvement of knowledge. 73. K.hr/ Hrvatska narodna banka.com/abstract=630721 Singh. 80/2008 i 38/2009. Narodne novine br. Attracting foreign investment is one of the determinants of the Croatian policy and local authorities in the following period. H. Narodne novine br. i Tobin. com/abstract=623885 Tytell. World Bank Policy Research Working Paper No. W. K.o. Zakon o porezu na dohodak. univ. http://www. 2004. www. The paper will also discuss the situation and prospects in the county’s environment. 63. J. capacity innovation. FOREIGn DIRECT InVESTMEnT In THE DEVELOPMEnT OF VUKOVAR-SRIJEM COUnTy Summary Foreign direct investment (FDI) is a significant source of financing that brings common benefits for the national economy. Available at SSRN: http://ssrn.-175. and International Technology Transfer: A Survey. 86. 2008. Narodne novine br. The effect of trade liberalisation and foreign direct investment in Mexico. Josip Romić. 1531. United Nations. Available at SSRN: http://ssrn. I. 147. 177. 2010. The University of Birmingham Vukšić. rujan 2007.2009. Narodne novine br. H.557121 Saggi. better access to foreign markets.com/abstract=967340 Vasques Galan. Available at SSRN: http://ssrn. oec. No. B. Narodne novine br. Josip Romić. Foreign Direct Investment.. World Bank Policy Research Working Paper No.hnb. Zakon o porezu na dohodak. K. Županijska razvojna strategija. S. Utjecaj izravnih stranih ulaganja na izvoz Hrvatske prerađivačke industrije. (2006). S. I.2139/ssrn.spec. oec. Available at SSRN: http://ssrn. http://www.138. 78. (2006). The Role of FDI in Eastern Europe and New Independent States: New Channels for the Spillover Effect. G. (2005). Yao.o. . str.spec. incentive policies 168 169 .com/abstract=944787 Zhang. spec. 1999 Zakon o područjima posebne državne skrbi. 44/2001.. K. univ.(2005). univ. Vukovar-Srijem County. oec. 293. spec. (2010). Key words: FDI.aspx UNCTAD.2013.mrrsvg.111 1/j. Foreign Direct Investment and the Business Environment in Developing Countries: The Impact of Bilateral Investment Treaties. Yale Law & Economics Research Paper No.

dipl.Toni Podmanicki.05. što je zahtijevalo i paralelno razvijanje novih marketinških tehnika kako bi se te mogućnosti iskoristile… takve vrste marketinga su: situacijski marketing.. smartphone uređaji mogu pokretati nebrojene aplikacije. pristupljeno: 15. Prilikom povezivanja na bazu na osnovi toga ključa dolazi se do ostalih podataka vezanih uz njega. što pokazuje važnost smartphone uređaja za korisnike s obje strane Atlantika (Tablica 1. telefonski broj ili kontaktne podatke (vCard)5. Ključne riječi: marketing. Definition of Smartphone. Davorin Turkalj Poljoprivredni fakultet u Osijeku UDK 339. Mnoge su tvrtke prepoznale njihov potencijal još u fazi uvođenja i koriste ih u svom marketinškom djelovanju. 2D kodovi sadrže podatke kodirane u širinu i visinu samoga simbola. Code 39. teksta. Ovim se radom želi istaknuti važnost poznavanja ove tehnologije i prednosti koje ona donosi kroz primjere u marketinškoj praksi. služe za obilježavanje i identifikaciju različitih proizvoda. uobičajenog naziva 2D kodovi. Top 5 kupljenih mobilnih uređaja u SAD-u i EU53 Toni Podmanicki. s kojima se susrećemo svakodnevno. Jednodimenzionalni su zato što se prilikom učitavanja uzima u obzir samo širina crtica i razmak među 2 3 4 PC Magazine Encyclopedia.2011.2011.Mobilno oglašavanje u vidu teksta. bežični i infrared marketing . mobilni uređaji Izvor: comScore (2011. Praktičnost jednodimenzionalnih barkodova postala je prepoznatljiva i prihvaćeni su u širokoj uporabi. popusta ili rezervacije pa čak i kupnje.com/encyclopedia_term/0. Radi se o crtičnim kodovima koji se još nazivaju i linearni ili jednoredni kodovi. poruku (SMS. A. takozvani jednodimenzionalni i noviji. a ne visina.05.05. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Toni Podmanicki.comscore. 7 dana u tjednu. Oni imaju sposobnost zaprimanja veće količine podataka odnosno informacija na manjem prostoru. Ružić. Biloš. Kodirani podaci mogu biti niz numeričkih ili alfanumeričkih znakova i sadržavati tekst.2542. a u sebi sadrže kodirane podatke. Smartphone uređaji pružaju uslugu razgovora kao 1 D. 2D kodovi i njihova primjena 2D kodovi su novije vrste barkodova i dolaze u različitim oblicima. Najčešći su jednodimenzionalni kodovi EAN 8. D. 2D kodovi dijele se na izravne i neizravne. Oni uglavnom služe kao referenca ili ključ za informaciju koja se nalazi u nekakvoj bazi podataka. Mr. izmjenjeno i prošireno izdanje. dok su u Europi 3 od 5 prvih. dvodimenzionalnih barkodova.415. promijenili su način komunikacije u ljudskim životima.138+004. marketing s dozvolom korisnika i digitalni darovi. Turkalj. njima. pristupljeno15. pristupljeno: 15.) vCard. „Mobilni terminali otvorili su novi digitalni kanal izravno do korisnika. Za razliku od računala. web adresu. Osim svojih ugrađenih funkcionalnosti. uređaji za navigaciju te za vizualnu i glazbenu reprodukciju. email). dipl.2011. vlasnici svoje mobilne uređaje u većini slučajeva drže u blizini pa se može reći kako su dostupni 24 sata dnevno. str. trokutastih ili geometrijskih likova drugih oblika.asp.. Mogućnost povezivanja fizičkog i digitalnog svijeta pomoću 2D kodova stavila je pred marketinšku struku nove izazove za razvoj strategija u mobilnom marketingu. Njemačka. 2009. služe im kao rokovnici. dipl. zabave. a slično je i s drugim medijima. Jednodimenzionalni barkodovi. pretvarajući nekadašnji jednoznačni mobilni uređaj u mobilno računalo. 171 . Code 93. a kako sve više njih ima ugrađen GPS.pcmag.Barkodovi Barkodovi koji se koriste u mobilnom marketingu jesu postojeći. Italija i Španjolska) Razrađeno prema: Econsultancy (2011. 2D kodovi. U odnosu na jednodimenzionalne barkodove. Uvod Mobilni uređaji.2 U Sjedinjenim Državama 4 od prvih 5 kupljenih uređaja u 2010. su smartphone. tiskovina ili TV uređaja koji su dostupni samo kada je osoba uz njih. U njima čuvaju kontakte. EAN 13. Obično sadržavaju informacije poput web adresa.Multimedijalne poruke (MMS) .com/uk/reports/mobile-marketing-a-beginners-guide. e-Marketing II. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Tablica 1. kao neizostavni i sveprisutni dio svakodnevice. kalendari.org/wiki/VCard.wikipedia. Code 128.3 Pregledni članak pRimJENA 2D kODOVA u mARkETiNŠkOJ pRAkSi Sažetak Barkodovi kojima se označavaju i identificiraju proizvodi poslužili su kao temelj za razvoj novih simbola. http://econsultancy. moguće je odrediti korisnikovu lokaciju. Codabar.). Zavod za informatiku Osijek Mr. Mr.Mobilne aplikacije . inž. što znači da je pomoću njih moguće smjestiti puno više podataka u manji prostor. http://www. često se osjećaju nelagodno. foto i video kamere. sc. email. http:// www. UPC itd.00. MP3 svirača. Glavna im je odlikašto se u manji prostor može smjestiti više informacija a pristup informacijama koje su zapisane u njima moguć je njihovim učitavanjem putem kamere mobilnog telefona. inž. iza TV ili radio uređaja najčešće stoji čitavo kućanstvo. inž. The 2010 Mobile Year in Review. i mogućnost tekstualnih poruka. mogu se koristiti i u pokretu. sc. a u zadnje vrijeme sve više i kao fotoaparati. Za usporedbu. video preglednika a često i video poziva. kalkulatori. pregledavanja weba.Tekstualne poruke (SMS) . EU5 (Velika Britanija.).t=Smartphone&i =51537.Mobilni search marketing . odnosno modula raspoređenih prema definiranom standardu. http://en. Francuska. Mobile Marketing Beginner’s Guide.05. Izravni sadrže podatke koji se učitavaju u mobilnom 5 Wikipedia (2011. no tržištu su postali potrebni kodovi koji sadrže više informacija na manjem prostoru uz više alfanumeričkih ili numeričkih znakova. konzole za video igrice. 2D kodovi predstavljaju vizualne simbole različitih oblika koji se sastoje od mreže kvadratnih.“1 Popularizaciji mobilnog marketinga uvelike je doprinijela povećana prodaja smartphone uređaja i mogućnost spojivosti na internet putem njih. dvodimenzionalni kodovi. sc.). nego kao što sam naziv kaže. kružnih.com/Press_Events/Presentations_Whitepapers/2011/2010_Mobile_Year_in_Review.Bluetooth. Putem njih korisnici čitaju email i pretražuju internet. Osim toga mobilni uređaji nisu vezani uz određeno mjesto. korištenje interaktivnih sadržaja i društvenih mreža. Najčešće metode korištene pri provođenju mobilnih marketinških aktivnosti:4 . 69. To ih čini najpreciznijim komunikacijskim kanalom koji marketeri mogu koristiti za izravno komuniciranje na specifičan način prema određenoj osobi u određeno vrijeme. slike ili video sadržaja . MMS. kontakta i sličnih podataka koji navode korisnika na stupanje na interakciju kako bi došao do željene informacije. pristupljeno: 01.2011. Vlasnici se uz mo170 bilne uređaje emocionalno vežu i kada ih nemaju uza se. a podaci sadržani u njima mogu se iščitati i pomoću mobilnih uređaja. Za njih se kaže da su veza između fizičkog i digitalnog svijeta. Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku – Ekonomski fakultet u Osijeku. više nego bilo kojim tradicionalnim ili drugim digitalnim medijem.

Slika 4: Simbol Microsoft Tag koji sadržava tekst „Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi“ Izvor: Generirano od strane autora pomoću http:// tag. Razvoj mobilnih uređaja novijih generacija omogućava njihovu punu iskoristivost zbog mogućnosti spajanja na internet. Za njihov nastanak zaslužan je Microsoft Research. GS1DataMatrix.gs1. Simboli u obliku snopa nastali su od linearnih. PDF417 PDF417 je 2D kôd u obliku snopa. Slika 2: Simbol qR Code koji sadržava tekst „Primjena 2D kodova u marketinskoj praksi“ Vrste 2D kodova i princip rada 2D kodovi se prema izgledu dijele na nekoliko grupa i podgrupa. Izgledaju kao skup linearnih simbola složenih u više redova. bez potrebe spajanja na internet. Moguća je korekcija grešaka koja omogućava i čitanje djelomično oštećenih kodova. pristupljeno: 15. About QRcode.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail.. http://www. poželjno je da ona bude prilagođena mobilnim uređajima. Izvor: Generirano od strane autora pomoću http://barcode. . U simbol je moguće unijeti do 2000 alfanumeričkih znakova.org/docs/barcodes/ GS1_DataMatrix_Introduction_and_technical_overview. Preporučuje se uz 2D kôd staviti objašnjenje kako se on koristi i što se može očekivati njegovim učitavanjem kao i nagovještaj o svojevrsnoj nagradi za trud uložen upuštanjem u interakciju u formi dodane vrijednosti. Connecting Real Life and the Digital World. neke se novinske stranice ne tiskaju u boji. Uz to referentna internet stranica može sadržavati daleko više informacija. EZCode. http://www. sc. pristupljeno: 01. Tu pripadaju PDF417. http://www. Prednost je izravnog modela što se sadržaj učitava direktno na mobilnom uređaju.2011. Slika 1: Simbol PDF417 koji sadržava tekst „Primjena 2D kodova u marketinskoj praksi“ Data Matrix Data Matrix je simbol četvrtastog oblika koji se sastoji od crnih i bijelih modula kvadratnog oblika.aspx Pri odabiru 2D kodova važno je da imaju odgovarajući kapacitet za željenu vrstu i količinu podataka koje treba sadržavati.. povezivanje na URL. dopušta korisniku da sam odluči želi li se povezati ili ne. Standardiziran je pod ISO standardom (ISO/IEC 16022:2006)10 i slobodan je za uporabu bez posebnih dozvola i licenci. vCard. Da bi učitali 2D kôd putem mobilnog telefona. Hrvatska udruga banaka izdala je upute o upotrebi barkoda na papirnim nalozima za plaćanje u domaćem platnom prometu (HUB 1 i HUB 1-1)6 i hrvatskim putovnicama koje se skeniraju posebnim čitačima.com/barcode-generator.05. U širokoj uporabi nalazimo ih na općim uplatnicama (HUB obrasci). a za one koji ga nemaju potrebno ga je instalirati. 6 HUB (2007.com. 11. com/qrcode/index-e. Mr.denso-wave..05. spajanjem preko Microsoftovih servera. pristupljeno: 01. Prednost neizravnog modela jest jednostavnije praćenje statistike od strane marketera o broju učitavanja u zadanome vremenskom periodu i lokaciji. potrebno je stoga da on u sebi ima integriranu foto kameru i instaliran softver za dekodiranje. U Republici Hrvatskoj često susrećemo simbole PDF417. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Toni Podmanicki. Dimenzije njegove širine nisu striktne.aspx?art=1734&sec=530. Pojava 2D kodova seže u rane 90-te.tec-it. inž. Bez obzira na vrstu koda koji se koristi. ISO/IEC 16022:2006.htm?csnumber=44230. 10 ISO. http://www. kružića. MaxiCode. Ovaj kôd je slobodan za uporabu bez posebnih dozvola i licenci. odjel tvrtke Microsoft. Zaštita od grešaka moguća je do 30%. Slobodan je za uporabu bez posebnih dozvola i licenci.com/create-your-own-tag. a zatim i ostatkom svijeta. dekodiranje pomoću softvera ugrađenog u mobilni uređaj i prikaz sadržaja koda ili povezivanje na referencu koda.hub. Microsoft Tag može se besplatno koristiti za osnovne usluge koje uključuju njegovo kreiranje. ali ih mnogi ljudi nisu svjesni. pristupljeno: 01. otisaka prstiju ili potpisa). Početak šire uporabe ima svoje korijene u Japanu odakle su se proširili Azijom. Osnovna podjela je na oblik snopa i matrice. omogućujući tako dobro razvijenu statistiku korištenja kodova u zadanom vremenskom razdoblju. čak i biometričke podatke poput fotografija. http:// tag. Neki mobilni uređaji u sebi imaju predinstaliran softver. Data Matrix. Proces u dekodiranju 2D kodova putem mobilnih uređaja sastoji se od pokretanja softvera za njihovo čitanje. različite mogućnosti daljnje interakcije i vrste multimedija. pristupljeno: 01. dipl. po broju učitavanja i zemljopisnoj lokaciji (ROI). Jedan simbol može sadržavati 1850 alfanumeričkih znakova ili 2725 numeričkih znakova (1108 bytes. Code 16K. SuperCode.iso.05. Aztec. ne samo zbog estetike već i zbog problema koji se mogu pojaviti pri pokušaju učitavanja prevelikih ili premalih simbola. Mr.2011. dok neizravni u sebi sadrže referencu putem koje se pristupa sadržaju. QR Code je pod ISO (ISO/IEC 18004:2006)8 standardom. Također je potrebno osigurati dovoljan kontrast između njegovih elemenata i prazan prostor koji simbol odvaja od ostatka sadržaja u kojem su prikazani. http://www. hr/Default. 173 Izvor: Generirano od strane autora pomoću http:// barcode. ISO/IEC 18004:2006.tec-it. MicroPDF417 i mnogi drugi. a može sadržavati do 2335 alfanumeričkih ili 3116 numeričkih znakova9. Microsoft ostavlja otvorenu mogućnost naplate određenih dodatnih usluga vezanih uz korištenje simbola. 11 Microsoft.com/barcode-generator. trokutića i drugih geometrijskih likova te se mogu očitavati bez obzira na to kako su okrenuti.iso.Toni Podmanicki. Izvor: Generirano od strane autora pomoću http:// barcode.aspx qR Code QR Code (Quick Response Code) je vrsta 2D koda za koji je zaslužan Denso Corporation7.microsoft. Microsoft Tag (High Capacity Color Barcode). prilikom implementacije putem tiskanih medija ili elektroničkih zaslona. dipl. što u odnosu na crno-bijele ima prednost zbog mogućnosti pohrane većeg broja podataka. treba voditi računa o vrsti medija na koje se implementiraju.microsoft. Prepoznatljiv je po crnom rubu u obliku slova L koji služi za određivanje orijentacije. Ako su kodovi u boji.05.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail.htm?csnumber=43655. a da pritom njegova čitljivost zbog ograničenosti nekih mobilnih uređaja ne bude upitna. Standardna implementacija obično koristi četverobojne simbole.html.aspx Microsoft Tag High Capacity Color Barcode (HCCB) poznatiji kao Microsoft Tag11 vrsta je simbola sastavljenog od nizova elemenata u obliku trokuta koji može biti crno-bijeli ili u boji. Može sadržavati do 4296 alfanumeričkih znakova ili do 7089 numeričkih. primjerice.2011. treba voditi računa o veličini koda.2011. Slika 3: Simbol Data Matrix koji sadržava tekst „Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi“ Podaci kodirani u Microsoft Tag kodovima koriste se indirektno.tec-it.com/barcode-generator.2011. U sebi sadrži nekoliko razina zaštite od pogrešaka. ali njihovo šire usvajanje ostvarilo se ugradnjom foto kamera i softvera u mobilne uređaje kao preduvjet korisnicima da ih sami dekodiraju. Treba napomenuti da dvodimenzionalni kodovi nisu zamjena za jednodimenzionalne kodove. sc. BeeTagg i ShotCode.05. Oni mogu nesmetano koegzistirati jedni uz druge. što je podataka više. Elementi su poslagani u redove i odijeljeni po stupcima. broj ćelija će biti veći. Dimenzije simbola ovise o količini podataka. aspx 9 7 Denso Wave. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi uređaju bez potrebe za spajanjem na internet.05. Matrični simboli koriste kombinacije svijetlih i tamnih kvadratića. 8 172 GS1. poziv na telefonski broj ili čitanje teksta te njegovo generiranje u razne grafičke oblike. ISO. Code 49. str. jednodimenzionalnih barkodova. pristupljeno: 01. inž.2011.com/.pdf. a ukoliko je u kodu sadržana web adresa. usmjeravanja kamere ugrađene u mobilni uređaj prema kodu. Najčešće vrste simbola koje susrećemo su QR Code. Ako je u kodu sadržan link na web stranicu.) Hrvatska udruga banaka standardizirala je upotrebu barkod tehnologije na uplatnicama.

dok su neke kompanije razvile svoj oblik kodova koji su zaštićeni autorskim pravima.. ali i zahtijevati određeni sadržaj). Postoje brojni scenariji za B2C. Jednako tako. provjera originalnosti proizvoda i slično). dvosmjerna komunikacija (korisnik može primati. skupljanje nagradnih kupona. Pružatelji telekomunikacijskih usluga mogu profitirati ako marketinška kampanja zahtijeva interakciju kojom korisnik uspostavlja telefonski poziv. pružanje sadržaja za autorizirane korisnike (sadržaji koji su dostupni samo registriranim korisnicima. pa tako primjerice. Kao prva banka u Republici Hrvatskoj koja koristi QR kôd želi potvrditi svoju poziciju tehnološkog lidera na domaćem bankarskom tržištu.). . inž. inž. Sloboda uporabe korištenja određenih simbola dovela je do njihova sve većeg širenja i usvajanja. Privredna banka Zagreb Privredna banka Zagreb povodom lansiranja usluge mobilnog bankarstva prilagođenog iPhone uređaju odlučila je slijediti svjetske trendove te omogućiti potencijalnim korisnicima da učitavanjem QR koda dobiju link na mobilne web stranice koje sadrže dodatne informacije vezane za mPBZ uslugu. Prednosti uporabe 2D kodova nebrojene su za korisnike. ljude koji se bave marketingom. dipl. Prednost njihove uporabe ogleda se u smanjenju truda koji korisnik treba uložiti da bi upisao web adresu. briga o klijentima.gsmworld. Jedna je od najvećih poteškoća nesklad između različitih tržišta i sudionika u pristupu prema odabiru simbola.22. Ovaj primjer pokazuje inovativno korištenje nove tehnologije u svrhu oglašavanja i brige o kupcima jer je riječ o tvrtki kojoj zakon zabranjuje oglašavanje svojih proizvoda. pružanje multimedijalnih sadržaja za pregledavanje i preuzimanje (melodije zvona ili pozadinske slike za mobilne uređaje. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Slika5: Proces učitavanja izravnog 2D koda i Izvor: autori Softver se može besplatno skinuti s više mjesta na internetu. Standardi simbologije 2D kodova mogu biti slobodni za uporabu ili zaštićeni vlasničkim pravima. B2B i C2C tržišne odnose kao što su informiranje (kontaktni podaci.o. korisnici širom svijeta trebaju instalirati softver na svoje uređaje. količinu. U svjetskim okvirima postoji fragmentacija s obzirom na različit pristup pitanjima koje barkodove koristiti. 2D kôd je ova tvrtka stavila i na svoja transportna vozila. glazba.o. Osim toga. http://www. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Toni Podmanicki. istraživačke ankete i slično). Za korisnike oni su postali veza između fizičkog i digitalnog svijeta. m-commerce (naručivanje i kupnja proizvoda i usluga. 175 12 Razrađeno prema: GSMA (2008. a marketinška. Osim na kutijama cigareta. dipl. gdje većina mobilnih uređaja dolazi s instaliranim softverom za korištenje 2D kodova. jer ovakav oblik marketinga ne zahtijeva puno ulaganja. Postoje i izvjesni nedostaci u korištenju 2D kodova. preporuka prijateljima. Uz kontaktne podatke nalazi se QR kôd koji učitavanjem omogućava pohranu kontakt podataka u adresar mobilnog uređaja ili pozivanje osobe na telefonski broj. Ovo je prva implementacija korištenja QR koda na vinskim etiketama u Republici Hrvatskoj i izvrstan je primjer brige o korisnicima. odnosno mobilne web stranice koje korisniku nude mogućnost odabira u mnoštvu dodatnog sadržaja. pozivanje na akciju (učlanjenje u klub. jer mobilni su uređaji u pravilu malih dimenzija pa navigacija kroz njih i upisivanje teksta može biti zamorno za korisnike. Situaciju dodatno otežavaju brojni simboli ograničene slobode uporabe. tiskani oglasi postaju mjerljivi. što dovodi do fragmentacije. Podaci zapisani u 2D kodu se jednostavnim postupkom skeniranja mogu prenositi nebrojeno puta bez pogreške do koje može doći prilikom prepisivanja teksta. pristupljeno: 01. šalje SMS poruku ili se spaja na internet putem njihove mreže naplaćujući im uslugu. str. što povećava zadovoljstvo korisnika i njegov odaziv.12 Primjeri iz marketinške prakse Fakultet organizacije i informatike u Varaždinu Na web stranicama Fakulteta organizacije i informatike u Varaždinu postoji popis djelatnika s podacima za kontakt. video. pružanje novosti i detalja o proizvodima i uslugama.2011. Naposljetku treba istaknuti i cijenu. za kodiranje alfanumeričkih znakova u 2D kodove koriste se softverski algoritmi.pdf. Iz ovog je primjera vidljivo kako je efikasna primjena 2D kodova na različitim medijima pa tako i na web stranicama. Također korisnik ponekad ne vidi korist od uporabe ili se ne želi zamarati novotarijama. korisniku nudi web adresu na kojoj se nalazi Unlimited QR web portal. Na etiketama svjetski poznatih i cijenjenih kutjevačkih vina nalaze se 2D kodovi koji u sebi sadrže link na web stranice s dodatnim informacijama o vinu.0. kontaktni podaci ili bilo kakav oblik teksta u mobilni uređaj uz eliminiranje pogreške pri pisanju. sc. Mr. adresu. oglašavanje proizvoda i usluga. Tvornica duhana Rovinj Na poleđini kutije cigareta RonhillUnlimited nalazi se QR kôd koji kada se učita. Primjer: http://www. Zaštićeni kodovi pronašli su svoju nišu u određenim industrijskim granama i marketinškim kampanjama. sc. izdavačka i druge djelatnosti ne usvajaju marketinški alat bez poželjnog potencijala u konzumentima..05. Na samoj etiketi zbog ograničenosti prostora teško je smjestiti puno sadržaja. koji oblik podataka trebaju sadržavati i kako će se čitač ponašati nakon što učita kôd..hunjak Kutjevo d. Korisnici sami kontroliraju kada i kako žele koristiti marketinške poruke i zatražiti informacije o proizvodima 174 uslugama. datum isporuke. Za razliku od Japana. rezervacije i slično). 2DB01 2D Barcodes public whitepaper 1. na način da se iz njega direktno koriste učitani podaci bez potrebe za povezivanjem na internet. Na internetu postoje brojne web stranice koje omogućuju besplatno kreiranje 2D kodova. na ovaj način korisniku je omogućeno da bez puno lutanja može doći do dodatnih informacija o proizvodu i „u pokretu“. Postoji i mnogo nestandardiziranih kodova koji zbunjuju i odbijaju korisnike te dovode do fragmentacije tržišta. ne moraju čekati priliku da im pri ruci bude računalo. jer se može odrediti iz kojeg medija i na kojoj lokaciji je bolji odaziv. Korisnici mogu reagirati na ponuđeni oglas istog trenutka. Većina konzumenata teško usvaja korištenje softvera za čitanje kodova ako nije predinstaliran na njihovim uređajima.com/documents/2D_ barcodes_B01_0_2. personalizirani sadržaji (sadržaji primjereni određenoj demografskoj ili interesnoj skupini i slično). cjenik ili tečaj u realnom vremenu. Prednosti korištenja su jednostavnost učitavanja koda u odnosu na upisivanje podataka kao što su web adrese.foi. naziv proizvoda. video igre i slično). CRM). proizvođače i pružatelje usluga. Pošiljke mogu u kodu sadržavati podatke o narudžbi (primjerice. Mr. prijava na newsletter.hr/djelatnici/ tihomir.).. Proizvođači i pružatelji usluga imaju priliku korisnicima osigurati više informacija o svojoj ponudi i povezati se s njima. Marketinška kampanja može biti temeljena na korisnikovoj trenutnoj lokaciji i vremenu te na taj način subjekti imaju priliku prilagođavati kampanju dinamici tržišta u trenutku njezina odvijanja.Toni Podmanicki.

. pristupljeno: 01. izmijenjeno i prošireno izdanje.asp. pristupljeno: 01.html. 2DB01 2D Barcodes public whitepaper 1. ISO. http://en.2011. kojim se čitateljima dopušta uvid u sadržaj posebno je zanimljiv kada su u pitanju časopisi koji na police dolaze zapakirani u najlon kojim se sprječava njihovo listanje. htm?csnumber=44230.pdf. http://econsultancy. HUB (2007.2011.05.). Mr. 11. ISO/IEC 18004:2006.com/. pristupljeno: 01.05. 2009.2011. Načini njihove primjene u marketinškoj praksi nebrojeni su iako još uvijek postoje prepreke u njihovoj potpunoj primjeni. About QRcode.). pristupljeno: 15.05. Wikipedia (2011. Mr. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Toni Podmanicki.com/uk/reports/mobilemarketing-a-beginners-guide.gsmworld. pristupljeno: 15.2011. http://www. D.) vCard. Mogućnost da povezuju fizički i digitalni svijet poželjna je među korisnicima u svakodnevnom životu kao i ljudima koji se bave marketingom.com.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail. GSMA (2008. Definition of Smartphone.com/encyclopedia_term/0.com/documents/2D_ barcodes_B01_0_2.org/wiki/VCard. http://www.) Hrvatska udruga banaka standardizirala je upotrebu barkod tehnologije na uplatnicama.denso-wave. str. http://www. Mobile Marketing Beginner’s Guide. pristupljeno: 01. inž.Toni Podmanicki..05. manje hrabrima. sve više tvrtki uviđa potrebu za određenim oblikom mobilnog marketinga.com/qrcode/index-e. Connecting Real Life and the Digital World.05.05.pcmag.2011. http://www. http://www. e-Marketing II. Apsolutnu implementaciju sprječava izostanak standardiziranog 2D koda kao i izostanak suradnje s proizvođačima mobilnih uređaja koji bi trebali ponuditi predinstalirane aplikacije sposobne za čitanje više vrsta 2D kodova. http://www. http://tag.0. GS1. Zaključak Zbog velikog broja korisnika mobitela i naglog porasta korisnika smartphone uređaja u posljednjih nekoliko godina. u usvajanju novih i inovativnih načina korištenih u marketinškim kampanjama koji nude nebrojene mogućnosti uz zanemarivo ulaganje. sc.05. Biloš. Econsultancy (2011.aspx?art=1734&sec=530.org/docs/barcodes/GS1_DataMatrix_Introduction_and_technical_overview.2011. 176 177 . GS1DataMatrix. str.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail. Popis literature D. pristupljeno: 01.2011.pdf.2011. htm?csnumber=43655.hub.2011. A. Uspješni primjeri iz prakse kao i njihovi „pioniri“ otvorili su prostor i drugima. ISO/IEC 16022:2006.microsoft. pristupljeno: 01.05.gs1.iso. Ružić. sc. pristupljeno: 01. Jedna od metoda koja bilježi nagli porast paralelno s korištenjem smartphone uređaja jest upotreba 2D kodova.wikipedia. Microsoft.iso.254 2. inž. dipl.hr/Default. Turkalj.05. ISO. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Časopis Vidi Mjesečnik Vidi prvi je u Hrvatskoj uveo QR kôd kao proširenje svoje naslovnice kako bi korisnicima omogućio pristup mobilnoj web stranici na kojoj se nalazi sadržaj časopisa.05. dipl.2011. http://www. Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku – Ekonomski fakultet u Osijeku PC Magazine Encyclopedia. 22. Ovaj pristup. pristupljeno 15.t=Smartphone&i=51537. Denso Wave.00.

dipl. a na drugima produktima – robom (Prag. dipl.. Zagreb 2000. Viktor Palić Nalanda Kantor. S takvim oznakama predstavljala je kuću bogate obitelji van der Burse u Bruigeu. Osijek Nada Petričević. Burzom upravljaju njezina vlastita tijela: predsjednik. mjesto na kojemu se zaključuju burzovni poslovi. These codes are capable of receiving large amounts of data in a small area. Obično se dijeli na: tovarne na kojima je predmet trgovine roba u fizičkom smislu i zastupajuća (predstavljena). and data stored in them can be read by means of mobile devices. UVOD Smatra se da riječ burza u grčko-latinskoj podlozi izraza označava vrećicu. and they use it now in their activities. đenoveški i firentinski trgovci. entertainment. burzovni komesar. oec. a za ostalo službeni tečaj nije ustaljen... današnja Belgija. Na njoj se susreću ponuda i potražnja. Postupno burza prerasta u posebnu vrst kapitalističkoga tržišta. 2D codes. I: Rječnik stranih riječi. burzovni sud. a na koncu i samu organizaciju burze.6) Pregledni članak THE USAGE OF 2D CODES In MARKETInG PRACTICES Abstract Barcodes. Predmet razmatranja je pravni status i ustrojstvo burze roba široke potrošnje u gradu Bratislavi. 212. važan je njezin kontinuitet koji seže u buržoasku Čehoslovačku između dva svjetska rata. a potom kožnatu vreću za novac.172(437. dr. Faculty of Agriculture. V. Many companies recognized the potential of the above technology very early. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi Nada Petričević. Trguje se u okviru utvrđenih pravila i ustaljenih običaja. burzovna skupština. str. primjerice u Frankfurtu i Beču. Budimpešta). discount. burzovni sud. iur. mobile devices pRAVNi STATuS i uSTROJSTVO BuRzE ROBA u SlOVAčkOJ REpuBliCi Sažetak U ekonomiji tržišta jedne zemlje značajno mjesto zauzima i burza roba. have been used as the foundation for the development of new symbols. Na njoj se trguje zamjenjivom robom po standardnoj oznaci. Stoga je označavao zgradu. Očekujući osnivanje takve burze i kod nas u Hrvatskoj. dipl.1 Prvotno je značila oguljenu kožu. The possibility of connecting the physical and digital world by means of 2D codes has led marketing professionals to face new challenges in the development of strategies in mobile marketing. Graduate Engineer Zavod za informatiku Osijek (Institute of Information Sciences) Davorin Turkalj. sc. brokeri. Ukazat će se na njezin profil. Ona nadilazi sajamski oblik trgovine i partikularni promet stvarima predstavljajući organizirano robno tržište i tržište kapitala. This paper aims to emphasize the importance of knowing this technology and its advantages by providing examples in marketing practices. burzovni komesar. želimo prikazati njezin položaj i rad u nama bliskoj zemlji Europske unije – Republici Slovačkoj. and even do their shopping. Viktor Palić. način i vrst poslovanja i na pozitivne dosege njezina djelovanja. Nalanda Kantor. kao i uzansno povjerenstvo. They usually contain information such as web addresses. futures sekcija. M. devizama i sl. Ključne riječi: burza.: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici Toni Podmanicki. inž. Na nekima od burza posluje se samo vrijednosnim papirima razne vrsti. i Goldstein. Stoga su zamijenile stare sajmove. 1 Anić. valutom.Toni Podmanicki. dr. Raspon cijena (tečaj) robe ili vrijednosnih papira objavljuje se u službenoj tečajnoj listi. contacts and similar data that encourage users to interact in order to obtain the desired information. sc. U nju su dolazili venecijanski. iur. Drugo izdanje. dipl. Iako je u funkciji nešto više od petnaest godina. which are used for the labelling and identification of products. sc. Radi razumijevanja njezine djelatnosti predstavit će se i propisi putem kojih se osniva i funkcionira. reservation. UDK 339. Key words: marketing. oec. Novi liber. Mr. pri čemu se oblikuje cijena. U iznijetom smislu one su činile mjesta za promet robe i kreditnih papira. dipl. stoljeća predmetni izraz koristio se za takve ustanove.Sc. Od 16. burzovni posrednici. špekulant.. text. kao i novčane (efektivne) gdje se trguje vrijednosnim papirima. burzovna komora. Između njih se obavljala trgovina mjenibenim pismima. two-dimensional barcodes (usually called 2D codes). 178 179 . in its initial phase.

14 Ona može radi izvršenja pojedinih djelatnosti ustanoviti i burzovne odbore. Bratislava 1977. 3 ZAKONA. Burzovni poslovi su i pomoćni poslovi zaključeni na burzi koji su u svezi s robom dogovorenom na burzi. godine ima novo ime ROBNA BURZA BRATISLAVA (KOMODITNA BURZA BRATISLAVA – KBB). članovi burzovne komore imenovani od nadležnog tijela državne uprave (§ 11 st. ako je nazočna natpolovična većina članova burze. cit. Ovdje se primjenjuju odredbe vezane za č.opozivom . Za burzu nastupa predsjednik burzovne komore. Ova burza ima status pravne osobe i služi za organiziranje burzovnih poslova s robom koja nije predmet trgovine prema posebnom zakonu. 70/1992 Zb.: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici Nada Petričević. 2) i glavni tajnik burze (§ 16) d. Ovo tijelo o zahtjevu za odobrenje odlučuje u roku od 60 dana od dana njegove dostave.Nada Petričević. Opseg daljnjeg jamstva članova burze može jamčiti statut burze.4 Za neizvršenje svojih obveza odgovara svojom cjelokupnom imovinom. maklera. Djelatnost robne burze predmet djelatnosti burze su:26 .16 Glavni tajnik burze je zaposlenik burze. Članovi burze koji su dužni unijeti ulog ili platiti članarinu jamče za izvršenje obveza burze do visine svoga neisplaćenog udjela ili neisplaćene članarine.13 Svaki član burzovne komore ima jedan glas.: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici Na burzi se trguje ili izravno ili posredstvom senzala. OBCHODNY ZAKONNIK (Trgovački zakonik.smrću .reklamna i propagandna djelatnost . Imenuje ga i opoziva burzovna komora uz prethodnu suglasnost burzovnoga komesara. 16 st. dr. dipl. Občianski sudny poriadok – Građanski sudski postupak. Naredba Vlade ČSFR č.3 Poslije 1. podrobni postupak kod imenovanja i opozivanja osoba ovlaštenih za posredovanje u burzovnim poslovima (dalje samo „posrednici“). kao pod 6. kao pod 4. osnivači burze (§ 3) b.posudba tehničkih sredstava na otplatu . 25 17. 99/1993 Zb. Viktor Palić. sc. 2 3 4 5 6 Encyklopedia Slovenska. uključujući način diobe likvidacijskog ostatka.9 Tijela burze su:10 a. na kojoj su se 1939.gubitkom funkcije s kojeg je naslova osoba bila član . 1. Članovi burze imaju pravo pod uvjetima u granicama zakona i statuta: sudjelovati na glavnoj skupštini i glasovati na njoj. kao pod 4. Viktor Palić. 9 st. iur. 11 st. 7 8 9 10 4 st. 249/1994 1 st. s područja Slovačke kotirali su u Budimpešti i Beču. 11 st. Polaznu osnovu za njezin nastanak predstavlja zakonski okvir. način određenja i objave tečaja k. osobe primljene od burzovne komore za člana burze. Na području Slovačke Republike 1922. dipl. str. 11 12 13 14 15 16 17 18 19 10 st. dr. 180 181 . I zvazok. 1... kao pod 4. kao pod 4. dipl. koji se za vrijeme obavljanja svoje funkcije ne smije baviti poduzetničkom djelatnošću. Nalanda Kantor. kao pod 4. cit.na drugi način određen u Statutu.djelatnost organizacijskog i ekonomskog savjetnika . č.isključenjem člana burze . Član burzovne komore može biti samo fizička osoba starija od 21 godine. Osnivanje burze roba u slovačkoj prva moderna robna burza nastala je temeljem licence Ministarstva gospodarstva Slovačke Republike 8. op. Ustroj robne burze za ustroj robne burze važne su zakonske odredbe o statutu. koja svojim osobnim karakteristikama i stručnom sposobnošću jamči uredno izvršenje funkcije. Broj mjesta burzovnih posrednika određuje burzovna komora. ugovori o otpremi stvari i špediterski ugovori. 1 st. 4.5 Poslovi burze su kupnja i prodaja roba od strane osoba koje su ovlaštene za burzovne poslove.8 Za rad burze potrebna je i dozvola države. za donošenje odluke o ukidanju burze i postupak za njezinu likvidaciju. glavna skupština b. godine imala je naziv Bratislavska međunarodna robna burza (BRATISLAVSKA MEDZINARODNA KOMODITNA BURZA – BMKB). 1998.. konkretizaciju prava i dužnosti članova burze e. zaključenjem osnivačkog ugovora. način na koji se utvrđuju pravila za zaključenje ugovora. ugovori o uskladištenju. a. 20 21 22 23 19 st. 10. Za nju su karakteristični pad ili rast cijena. kao pod 4. op. 13 st. kao pod 4. 2. koji su burzovni poslovi. 14 st. 1. 1. kao pod 4. dipl. 26 st. ostvarivale i novčane transakcije.19 Članstvo u burzi prestaje:20 . Statut sadrži:7 a. određenje načina na koji članovi burze sudjeluju u osiguravanju troškova za rad burze kao i opseg njihova jamstva za obveze burze iznad opsega utvrđenog zakonom h.25 3. kao pod 4. burzovna komora. uvjete isključenja tih osoba iz burzovnih poslova uključujući konkretizaciju prava i dužnosti tih osoba f.6 Najviše tijelo burze je glavna skupština koja se sastoji od svih članova burze. kao pod 4. op.17 Članove burze čine:18 a.22 Pri burzi može djelovati burzovni izbrani sud kao stalno neovisno tijelo radi rješavanja prijepora putem neovisnih sudaca. bliža pravila za ispitivanje odluka burzovne komore od strane glavne skupštine. Burzu roba mogu osnovati samo osobe upisane u trgovački registar. 63/1992 Zb.24 Burzovni su posrednici dužni zadržati tajnost o pojedinostima dogovora. 12. 1998. 1. 1. kao pod 4. 1. 18 st. ZAKON. kao pod 4. O KOMODITNYCH BURZACH V ZNENI č.. Burzovna komora može zasjedati ako je nazočna natpolovična većina članova burzovne komore. burzovni posrednici (§ 29) c. njihova posredovanje i ispunjenje (dalje samo „burzovna pravila“) j. kao pod 4. biti u radnom ili nekom drugom sličnom odnosu. kao pod 4.. 27 st. Burzovna komora mora imati najmanje tri člana. Roba i vrijednosni papiri. iur. cit.cit.15 Pravila za njihov rad utvrđuje Statut. te č. oec. č.23 Burzovni je dogovarač posrednik u burzovnim poslovima. 17 st. 1. 7. 1. 28 st. ime i sjedište burze b. ukoliko je cijenu iz tog posla označilo nadležno tijelo burze. 1992. 1. kao pod 4. sc. nap. 1. kao pod 9. 1.nestankom pravne osobe bez pravnog sljednika . Burzovna komora je statutarno i upravno tijelo burze. bliže određuje osobe ovlaštene za burzovne poslove.. op. Predsjednik burzovne komore upravlja radom burzovne komore i saziva njezine sjednice. ugovorima i podacima o ugovornim stranama koji se odnose na burzovne poslove dok ih ugovorne strane ne oslobode tih dužnosti.12 Članovi burzovne komore biraju se ili imenuju na vrijeme utvrđeno u Statutu. a. kao pod 4. 26 4 Štatuta komoditnej burzy Bratislava.. pravila gospodarenja imovinom burze l. 285.2 2. kao pod 4.organiziranje tečajeva i savjetodavne službe . a niti biti član statutarnih i nadzornih tijela pravnih osoba koja se bave poduzetničkom djelatnošću. i to ugovori o osiguranju.). vođenju postupka.isključenjem iz burzovnih poslova . kao pod 4. način njihova nagrađivanja i uvjete pod kojima su ovlašteni zaključivati burzovne poslove u svoje ime g. 1. pa i mimo burze. 10. određenje predmeta i vrst burzovnih poslova c. oec.. 1. pobliže uređenje djelatnosti tijela burze i broj članova burzovne komore i. A u razdoblju predminhenske ČSR u Pragu i na nekoliko stranih burza.organiziranje burzovnih poslova s robom široke potrošnje . 2.organiziranje pomoćnih burzovnih poslova . 24 29 st. nastala je Bratislavska burza žitarica. bliže uvjete za nastanak članstva u burzi i za posjet burzovnih skupština d. op. 2.širenje pismenosti. odnosno nadležnog tijela državne uprave. brokera. 2. pravo birati i biti birani u tijela burze i posjećivati burzovne skupove. v Obchodnom vestniku. 229/92 Zb. a najduže na vrijeme od četiri godine.posredovanje u poslovnim kontaktima .11 Pravila za sazivanje i rad glavne skupštine određuje Statut. Može donositi odluke. kao pod 4. Burzovna komora objavljuje Statut i Pravilnik burzovnoga izbranog suda u Trgovačkom vjesniku. 513/1991 Zb.21 Cijena ostvarena poslovanjem posrednika unosi se u trgovačku knjigu. u vrijeme AustroUgarske. Na burzi se može trgovati samo onom robom koja je upisana u trgovački registar i za koju trgovinu je odobrenje dalo nadležno tijelo određeno Statutom burze. godine i do 1. Nalanda Kantor. 15 st.

ubrojivo plantažne. a naziv za ovo poslovanje jest poslovanje iza kulisa.brze (efektivne) i . također razlomljena. brašno i sastojci pogodni za ljudsku prehranu • mlijeko i vrhnje. rujan i prosinac. Član burze – ovlaštena pravna ili fizička osoba zaključivati poslove na burzi. Takvi poslovi osiguravaju zalihe za kasniji rok u trgovini robom. svježi ili sušeni grožđe svježe dinje (podrazumijevajući lubenice) jabuke kruške i dunje marelica trešnje. kovine i proizvodi od njih b. konzervirana ili kuhana • krumpir. 4. uključujući opcijske. svibanj. također zgusnuto ili s dodatkom šećera ili drugih zaslađivača ili obogaćeno okusom s dodatkom voća. Izvan parketa trgovci ugovaraju poslove među sobom. dipl. Hedgeri (osiguravatelji) se zauzimaju za smanjenje rizika iz razvoja cijene u budućnosti. također pržena ili bez kofeina. Vrijedi pravilo da se na Burzi može trgovati samo onim stvarima za koje je dozvolu izdala Burzovna komora i koje su upisane u trgovačkom registru. dipl.: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici Nada Petričević. koju prema potrebama i potražnji nastoji proširiti. Tako ograničava rizik na iznos svote koja je pokrivena visinom premije. sa sadržajem masti koja ne prelazi 27% mase • ovčje mlijeko. Takve mjere imaju špekulativnu narav. Iznijete stavke predmeta djelatnosti ukazuju na opsežan rad promatrane burze roba. Primjerice. kavin nadomjestak s bilo kojim sadržajem kave • čaj. a provode ga osobe ovlaštene za burzovni posao koji se dogovara na Burzi u prostoriji i u vrijeme određeno za burzovne skupove. sc. kupac veće količine roba jedan određeni dio prodaje na rok dobave. koje nije gusto i ne sadrži dodani šećer ili druge zaslađivače • mlijeko i vrhnje zgusnuto. Robna burza Bratislava organizator je javnog tržišta sa standardiziranim terminskim poslovima (futures) i izabranom robom. Viktor Palić. klijenti ove burze mogu odabrati u okviru: . nepržen. posoljena ili u slanom umaku. dipl. tečaj deviza (devizni tečaj). također kuhana prije ili za vrijeme dimljenja. proizvodi lake industrije h. oec. kojemu su izloženi. na koji brokeri mogu naručivati kupnju i prodaju ugovora futures. Kod ovog posla jedan od ugovaratelja pridržava pravo odustanka od posla isplatom premije. drvo i proizvodi drvne industrije e. višnje breskve šljive i trnjine kava. ali i bez topline. srpanj. burza roba u Slovačkoj Republici postala je vodeći faktor tržišta roba na svom području. kefir i ostalo s kiselo kvasnim ili acidofilnim mlijekom i vrhnjem. On sadrži evidenciju 6 članova s osnivačkim pravima. kora i ostali kakaov otpad • mineralna voda i soda • voda.29 Mogućnost njihova dogovaranja pruža Burzovna komora. Statutom i Burzovnim pravilima. sc. oraha ili kakaa • maslac i druge masti iz mlijeka • sir i svježi sir • ptičja jaja u ljusci. rashlađeno. Burzovni dan je svaki radni dan. sirova ili pržena • kakaove ljuske. Profil burze robna burza Bratislava svojim klijentima pruža široku lepezu burzovnih produkata. uz mineralnu vodu i sodu s dodatkom šećera ili drugih zaslađivača te aromatizacije • pivo od slada • vino od svježeg grožđa. dipl. riblje brašno. Obračunski centar ove robne burze predstavlja institut koji osigurava obračun i garanciju ispunjenja burzovnih poslova financijskim namirenjem ili fizičkom dobavom roba. Nazivaju se još i kasa poslovi. oec. svježe ili sušene citrusov plod. 6.28 Pod efektivnim poslovima podrazumijevaju se poslovi s robom koji se izvršavaju isti dan kada je uslijedio i kupovni zaključak. iur.: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici Burzovni posao čini kupnja i prodaja robe. Kod njih između zaključenja ugovora i ispunjenja protekne odgovarajuće vrijeme. Špekulanti donose na tržište likvidnost. 30 Broker je osoba ovlaštena od člana burze u njegovo ime kupovati i prodavati ugovore futures (prilog Statut). Obvezni odnosi koji nastaju u burzovnom prometu i njegovu posredovanju uređeni su odredbama Trgovačkog zakonika. proizvodi strojarske. također očišćen ili razmrvljen • zrna kakaa.Nada Petričević. koja u tom cilju i jamči. U biti oni pretpostavljaju zamjensku robu u velikoj količini. dr. inulin • šećer od repe ili trske i kemijski čista saharoza. kiselo mlijeko i vrhnje. dr. Koriste se kod poslova za prehrambenu pšenicu. 5. 29 5 st. U terminske poslove ubraja se i premijski posao. No. gorivo i mineralni proizvodi c. Time je doprinijela unapređenju tržišnog poslovanja u nama prijateljskoj zemlji. također aromatiziran • pšenica i surogat • raž • ječam • kukuruz (osim 100510111. svježa. vinski mošt kao broj 2009 • vermut i ostala vina od svježega grožđa spravljena pomoću aromatičnog bilja ili drugih aromatičnih tvari • škrobni i slični ostaci • kruti i drugi čvrsti otpad d. uz elektro–tehničku industriju g. 100510154. Aktivni mjesec je od burze određeni rok dospijeća ugovora – kod prehrambene pšenice to je ožujak. također prženi • škrob (štirak). Viktor Palić. Na burzovnom parketu (posebno odijeljeno mjesto) mogu poslovati samo brokeri30 članovi robne burze. Poslovanje se odnosi na sljedeću robu:27 a. također razmrvljene • kikiriki. kao pod 9. i to 12 mjeseci unaprijed. . proizvodi industrije građevinskog materijala i. posredstvom osobnih računala spojenih s baznim serverom u mreži interneta. 182 183 . Na burzovnom parketu cijena nastaje reakcijom brokera na protuponudu riječima „kupujem“ ili „prodajem“. iur. uz vino obogaćeno alkoholom. godini. 100510197 – carinske oznake) • ovas • riža • zrna sirka • slad. poljoprivredni proizvodi životinjski i biljni živežne namirnice i začini: • živa goveda (osim plemenite čistokrvne stoke) • žive krmače (osim plemenite čistokrvne stoke) • ovce.tovarne sekcije – spot i forward poslove gdje je trgovanje organizirano na članskom principu.Futures sekcije – terminski poslovi gdje je bitna ugovorna obveza između ugovaratelja s naznakom prodati ili kupiti robu u određeno vrijeme u budućnosti za danas dogovorenu cijenu. Ona predstavlja određeni dio u cijeni zaključenoga burzovnog posla. Drugi subjekti posluju posredstvom tih članova.. Ovaj zahtjevan posao Burza obavlja uspješno bez zamijećenih primjedaba. Članovi burze koriste se pravom kupovati i prodavati ugovore futures u internetskom burzovnom poslovnom sustavu – IBOS. kao pod 9. Nalanda Kantor. 6 ostalih članova i 6 pridržanih članova u 2004. Terminski su poslovi poslovi sa stalnim rokovima. Radi njihova ostvarenja kupac je dužan položiti ustanovljenu kauciju. To i ukoliko je cijena označena od strane nadležnog tijela Burze. Ugovorne strane proračunavaju u nastupajućim rokovima kakva će biti cijena nakon stanovita vremena i sukladno tome podešavaju i poduzimaju mjere. svježe ili rashlađeno • goveđe meso smrznuto • svinjsko meso svježe. 4. 100510138. 5. kao pod 9. Robna burza Bratislava ima i imenik članova.terminske. Time ujednačava utjecaj variranja cijena i nepovoljnog tečaja i pridonosi podjeli rizika. Prihvaćanjem burzovnih poslova modernih burza roba iz razvijenih zemalja Europske unije. svježa i rashlađena • riba svježa ili rashlađena • riba smrznuta s iznimkom ribljeg filea • riblji file i drugo riblje meso • riba sušena. smrznuto • ovčje ili kozje meso. jogurt. Članovi i 28 5 st. dimljena riba. kavena ljuska i kaša. • • • • • • • • • • • banane. kemijski proizvodi i proizvodi gumarske industrije f. koje ne sadrži dodatak šećera ili drugih zaslađivača. koze žive (osim 010410100 i 010420105 – carinske oznake) • goveđe meso. On se može obavljati i izvan burze pod uvjetima koji su određeni Zakonom. Vrst burzovnog prometa burzovni se poslovi dijele na: . To znači prodati nešto za višu cijenu nego što su kupili. Nalanda Kantor. oni mogu poslužiti u cilju pokrića i osiguranja. rashlađeno ili smrznuto (osim kozjeg mesa) • perad neodvojena. Sklopljeni je posao između članova burze potvrđen pisanim ugovorom (zaključni list). svježi ili rashlađeni osim sjemenskog • crveni luk i šarlota • češnjak • kupus bijeli i kupus crveni • mrkva ili okruglica 27 5 st. Njihov je cilj profitirati iz razlike između kupovne i prodajne cijene. u čvrstom stanju • šećerna repa • ostali šećer • sojine bobice. svježe..

ukazujući na pozitivne predispozicije njena daljnjega uspješnog poslovanja. str. č. stock brokers. č. Zaključak imajući u vidu vrijednost burza roba za tržište svake zemlje željeli smo napisati rad o burzi roba Bratislava u Slovačkoj Republici. Viktor Palić. ZAKON. vrsti burzovnog prometa i njezina profila kroz uvođenje u najčešće standardizirane terminske poslove s prehrambenim artiklima. Viktor Palić. sa željom da to bude na optimalnoj lokaciji upravo u Osijeku. i č. oec. Ideja nam je bila prikazati pojavni oblik burze roba koja radi svoje napredne organizacije može poslužiti kao primjer i za osnivanje takve burze u Republici Hrvatskoj. Encyklopedia Slovenska.. I zvazok. V. speculators Literatura: Anić. Pristupilo se prikazu njezina ustroja. Although it has existed for just over 15 years. djelatnosti. o Komoditnych burzach v zneni zmeny zakona č. The paper will focus on the legal status and organizational structure of consumer goods market in Bratislava. dipl.2. 212. the paper will explicate its status and operation in Slovakia. 63/1992 Zb. izdanje. sc. ZAKON. Novi liber. Key words: commodities exchange. Nastojalo se sagledati i propise temeljem kojih je osnovana za što funkcionalnije djelovanje – Zakonu o robnim burzama i Statutu. Also. an EU member state that is similar to our country.oec. Nada Petričević. sc. 513/1991 Zb. dr. together with its positive effects.. dipl. exchange market court. iur. o Obchodnom vestniku ZAKON. Bratislava 1977. regulations defining the foundation and functioning of the commodities market will also be presented as well as the profile. Obchodny zakonnik č. i Goldstein. Stoga smo zainteresirani za osnivanje burze roba i kod nas. Time se nastojalo sagledati značajnu ulogu ove burze kao organizatora javnog tržišta u svojoj zemlji. dr. dipl. method and types of operations. 99/93 Zb. 285. It includes trading in exchangeable goods by standard label. dr. oec. Nalanda Kantor. Nalanda Kantor. dipl. exchange chamber. č. LEGAL STATUS AnD ORGAnIZATIOnAL STRUCTURE OF COMMODITIES EXCHAnGE In SLOVAKIA Summary Commodities exchange is an important element of market economy of a country. iur. Being an organized commodities and capital market.: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici 6. Zagreb 2000.sc. 70/1992 Zb. Posebna pozornost dana je njezinu članstvu i radu njezinih posrednika. Viktor Palić Nalanda Kantor. 229/92 Zb. S druge strane pokušalo se odgovoriti je li ona kao posebna institucionalizirana tvorevina unaprijedila tržišno poslovanje na području svog djelokruga rada.Nada Petričević. I..: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici Nada Petričević. securities and exchange commissioner. it goes beyond the trade in a trade fair and particular trade in real commodities. 249/1994. Občianski sudny poriadok 184 185 . As foundation of commodities exchange is expected in Croatia. to provide better understanding of its functioning.: Rječnik stranih riječi. str.iur. dipl.. it is important to note that it actually goes back to the pre-Second World War Czechoslovakia. dipl. futures section.

The aim of this paper is that. according to which technical success has been se187 2.Zijada Rahimić. p.. the product life cycle and the so-called Time Scissors dilemma will be represented in the first part of this paper. Introduction Innovations have become an increasingly important factor in the struggle to preserve and improve the competitive position of companies in domestic and international markets.kozo@efsa. Both extreme positions (innovator vs. reduce time of depreciation or in some other way differentiate in relation to competitors. Economic success depends on the conditions prevailing on the side of demand.a new or innovated way of work or the production of the existing products. UDK 001. Through creating new. Key words: Innovations.D. That must direct the efforts of the companies towards seeking and finding new solutions. 1997. a company strives to meet the growing demands and desires of customers. determines whether the B&H companies are inventors or followers. and product design have to be taken years before its introduction into the market. Thereto. Market acceptance is determined by the behavior of customers and not that of companies. it can be seen that the trend of shortening a product’s life cycle is not followed by shortening the time required for the development of new products and processes (Bulinger et. we mark with the term “time of the innovation substitution”. that is if the company appears first in the market with the idea (first mover). p.. and its replacement with a new generation). most profit was realized by companies with products less then five years old. the life cycle of products and companies’ reactions to changes. that the slow followers have no possibility of return on investment in areas of research and development.Sc. in certain industries such as electronics.Sc. Analyzing the results of some research.. A higher volume of production at the beginning of the very production process and rapid global market penetration allows the first mover companies to set market prices so low that they can barely be followed by other companies. The third part of the paper aims to present a representation of innovations. Amra Kožo. Rosabeth Moss Kanter points out that the current wave of innovations includes mostly new products that offer customers new capabilities and functions. It should be noted that the trend of shortening the duration of the innovations is present in all branches. Competitive Advantages. Whether the innovation will be focused on “cheaper” products or “different” products depends on which key competencies will be the backbone of its competitive advantage. the term Time Trap. top management must be able to understand and manage changes. 44-63). Precisely because of that. If the company’s followers fail to reduce costs. The greatest insecurity is in the industries and companies with longer periods of preparation for production. Amra Kožo. which was confirmed in the results of research by Arthur D. Ph. as well as top management’s view of the importance of innovation in achieving competitive advantages for their companies. Product life cycle and the time required for product development Dynamic and turbulent changes in the environment and constantly increasing competition. Also. among other things. B. With 1. In order to get a complete picture of the innovative strength of the observed B&H enterprises. Amra Kožo. 1991. These changes have resulted in an increased importance of new products. a change has the character of innovation only if the company uses an idea first. Otherwi- 186 . managers prefer to seek new product categories aiming to expand an existing business rather then to seek new ideas which would lead them into entirely new areas (Kanter. In these branches. or the production of completely new products” (Šehić. a company may decide to create a new model for value creation or create an imitation . 103). For a company.ba term innovation is often linked with technological changes. then they are threatened by the risk of high losses or even by the risk to be pulled out of the market. Currently. which becomes longer and the lifetime of a product. the time of development is far longer from the time of the product life cycle. can be grasped by the concept of innovations. where speed of response is far more important than the correctness of the response to the market situation.an adaptation of a dominant model in the industry. New generations of products are constantly suppressing products whose physical lifetime had not expired.895(497. the innovation can be based on a broad set of core competences (Krueger & Homp. according to which. have affected the shortening product life cycle and the duration of innovative solutions. as a basic fundament for building competitive advantages of B&H companies.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Zijada Rahimić. 2007. we will. From Figure 1. A company must constantly bear in mind the risk that the market will not accept a new product and innovation. p. B. which is getting shorter. In order for the company to survive and develop in the modern global economy. p. All changes and all improvements within one company and in other spheres of life as well.. analyze the dynamics of investment in research and development. The * School of Economics and Business University of Sarajevo e-mail: zijada.unsa. it is particularly difficult for the companies to predict what the buyers will buy and what new products the competitors will bring to the market. a situation is described in which company-inventors are shortening the life cycle of their products so much. and to analyze the areas where companies see special innovation opportunities and dynamics of investment in research and development. more complexes products.. Innovative companies are considered to be those that react to sudden changes in the environment but also cause the changes. which include “. in addition. al. B.unsa. 1999. On the contrary.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Zijada Rahimić. since the decision on features (specifics). follower) require exceptional organizational skills.6) Pregledni članak ThE COmmiTmENT Of B&h COmpANiES TO iNNOVATiON OR imiTATiON Abstract Innovations have become an increasingly important factor in the struggle to preserve and improve the competitive position of enterprises in domestic and international markets.Sc. Little in 1995 (Koruna. p. 101). 10-11).D.rahimic@efsa. The main reason for shortening the product life cycle lies in the effort of the company-innovator to bring the competition in the so-called Time Trap (Kirschbaum & Koruna. Dynamic and turbulent changes in the environment and constantly increasing competition. Starting from the model creation value. All innovative changes for result have an improvement of efficiency and effectiveness. although it is far more noticeable in technologically intensive industries. have led to the shortening of a product’s life cycle and the shortening of the duration of innovative solutions.ba ** School of Economics and Business University of Sarajevo e-mail: amra. among other factors. The importance of key competence becomes more emphasized due to the growing differences between the time of product development. 275). Ph. 2002. the uncertainty is two-fold: as first the technical insecurity appears and then the economic insecurity. The second part will analyze the advantages that companies can achieve if they opt for innovation or for imitation. In this case. This phenomenon (the duration of one innovation. Innovative companies are those that react to sudden changes in the environment but are also the very cause of change. Ph.D. The growing complexity of products has a significant impact of the extension of time for development. Technical insecurity is likely to question whether the research and development project set goal has been achieved or not. 1995.. Innovative Strategies se. 110). the competitive race has been reduced to the race for the continuous introduction of new products into the market. p.

and imitation capacity is important for the imitator. H. 42-55).. p. as well as from Figure 2. 23).. Zuerich if the company enters the market with a „green (not-ready)” product. An imitator tries. at the level of marketing and sales. without any. a change of an innovative character is associated with risk. Šehić. 2000. market success in 30 to 31% and economic success in terms of return on invested assets in only 10 to12%. Even under the pressure of the crisis. high ability of fast response and monitoring. 188 189 . or with the least possible cost. 2002. Verlag Industriele Organisation. First. and third. and leave experimentation to other companies. then the research results would show that the top firms give priority to the optimization of existing products and the development of new ones (Bailom et al. which also can be a bit of a trap (Stock-Homburg & Zacharias. Innovative search for new rules of the game has creativity. These companies react with a touch of distance and reserve towards changes. 2009. but that idea has not yet been widely accepted.. Ph. it is obvious that the sales and profit potential of the innovator companies is significantly higher in relation to the company that has opted for the role of an imitator. Ph. p. In fact. that is. & Wasserloos. then innovation can be the fundamental building block for building competitive advantages. Risks of this model are a shorter period of depreciation as well as barriers to market entry and the protection of patents or trademarks (Rivete & Kline. a conquered market can be best defended with continuous innovation. Kernkompetenzen Dynamik Ueberleben im Hyperwerwettbewerb mit strategischen Allianzen. If the factors were sorted by their importance.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Figure 1: The Time Scissors Dilemma Figure 2: Time of entry into the market. p. The very quest for new ideas often ends up in a „dead-end street“. 2010. The capability for the election of the right change. J. 8-9). for establishment and long-term preservation of competitive advantages will have companies that create changes (innovators) and companies that quickly respond to changes (fast follower). p. 28-40).. it can be noticed that the assessment of the probability of technical success is twice the size of the probability of economic success (Rahimić. since in such an environment is extremely difficult to predict changes for a longer period of time. In both creating models. B. there are studies that indicate that the key to the success of the company is not innovations. Amra Kožo. Top companies are active in all three dimensions. Due to the dynamics and complexity of the market environment. companies should react proactively to create change by themselves and to be capable of reacting quickly to the desires and demands of customers and to all other relevant changes in the business environment. 22) also claims that imitation may have a greater impact on companies’ growth than innovation. p. the chances for success depend on the ability to elect the “real time”. second at the level of business models. Both extreme positions require exceptional organizational skills. many decisions get abandoned in the testing phase and Source: Koruna S. and market share Source: Adjusted According to Bullinger. This.Sc. 14-17). the key competences. Numerous scientific studies show that every other innovation is being withdrawn from the market within the frame of a few months. p. It is obvious that the roots for building competitive advantages of enterprises based on innovative activities are in its specific capabilities.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Zijada Rahimić. Schenkar (2010. If the company chooses the role of being a follower. Therefore. The first provider can build a proven network with suppliers and distributors. adequate organization and capabilities of building the entry barriers. The Innovator Company usually has a monopoly position that allows it to set standards in its industry. through the accepting of certain tested and confirmed solutions.. the results of research conducted with 285 top managers of companies indicate that the far more successful companies are those that adapt faster to market developments such as new technology or the altered preferences of customers (Schaeffer & Stoll. 170-171). to minimize the risk and avoid the cost of typical pioneer expenses. 2006. flexibility and willingness to risk in the foreground (Zimmer. 278. then the company will hardly be able to set standards and with such move can jeopardize its image. that is. In addition. p. better chances for success. Computerwoche. pp. Commitment of enterprises for innovation or imitation Thanks to innovation. a company will be able to quickly conquer new markets or increase its existing market share. 10-12). If changes to the requirements of customers occur there is a risk that the company develops inconsistently with the market. but its adjustment to market changes.Zijada Rahimić. 3. Imitators have to understand the “real” meaning of imitation and they should be capable to intelligently adopt good ideas to market requirements (Schenkar. Technical and economic insecurity is becoming greater in the uncertain and turbulent environment. Amra Kožo. p. that is an adaptation to the changes in the environment. G. it means that it has taken on imitation. If companies have the afore-mentioned capabilities.Sc. 2006. rarely take the initiative. B. (1991). 1999. Based on the above. That is. Die Schrauben Anziehen – Der Wettbewerbsfaktor Zeit Muss Konsequenz Genutz Werde. it seeks to benefit from the experiences of innovators. 10-11 cured in 58 to 60% of initiated projects. However.D. top managers of some companies still continue to reduce spending on innovations. relatively high rate of failure leads to the fact that such not well thought out investments in new products are being more and more critically viewed. In addition to the fact that it represents a sort of challenge. innovations may be at the level of product. 2007.D. to set “the rules of the game”. p. 2001.

the top managers responded affirmatively. as confirmed by the standard deviation of 0. 191 . while in 67% of companies the technological life is the same as the physical duration of product.2162 and indicates that the 21. More precisely. They operate in four typical B&H branches (business sectors-(industries)): the food industry. To the question of whether in the next period there will be an increase in spending on research and development. the companies achieve a better usage of capacity. Empirical research on determination of B&H companies Given the fact that the business environment is quite dynamic and uncertain. B&H companies have a chance to build a better competitive position if they better support research and development activities. Within this goal. while innovative strategic thinking is suppressed (ignored). a continuous development of specific capabilities of companies is required. and in new forms of production (Figure 5). are not innovators (first mover). the continuous improvements are present both in the production process and in the product. The severity of the impact of innovative activities of B&H companies on the quality increase expressed by coefficient of simple correlation is 0. based on a prepared questionnaire. either by strengthening the direct contact (packaging. The study was conducted through the survey method.2. The chosen companies have various ownerships. service) or by reducing costs (in the process of production). the competition tougher and customers more demanding. B. properly filled out.92% were from these two industries. lie particularly in new types of packaging. Amra Kožo. A total of 90 questionnaires were distributed and 48 questionnaires from different companies were returned. the subject of this part of the paper is the presentation and analysis of how B&H companies respond to the changes in the environment. Unlike managers of the wood industry.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation 4. In order to obtain a complete picture of the innovative strength of the observed B&H companies it is necessary to examine the dynamics of investment in research and development as well as the attitude of top management about the importance of innovations in achieving compe- titive advantages for their respective companies. This data indicates that the analyzed companies. The focus of companies to achieve a greater degree of customer satisfaction is obvious. textile industry.3137. These companies are considered to be representative and relevant for this research. Figure 3. it is necessary to constantly dynamize the key competence. and 33. In this way.D. Areas in which improvements have been made confirm a double contribution of innovation to the results of the business operations of the companies. Generally speaking. since 66% of companies considered that the impact of innovations in achieving competitive position is high. and they are geographically dispersed. i. It is obvious that the operative innovations are present in the analyzed B&H companies.D. and bearing in mind the increasing technological developments. 7 medium-sized companies (from 50 to 250 employees) and 9 large companies (above 250 employees).37% change of companies’ success is related to innovation changes. Connection is moderately expressed and direct.1 Characteristics of the statistical sample The selection of a statistical sample was conducted by an “intended sampling” method.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Zijada Rahimić. since top management is more focused on improving existing processes and products. which directly affects the increase in customers’ satisfaction (effectiveness) and cost reduction (efficiency). It means that the 31. as observed by top managers of the companies.67% of top managers do not believe that innovation affects the success of their companies. the new generation of products are suppressing products whose physical lifetime has not expired.Sc. the higher intensity of innovations will positively influence the quality changes. These activities in the future are further evidence that companies have changes in the environment in mind and seek to respond to these changes. on average. The explanation can be found in the fact that the structures of the analyzed companies dominate the micro and small enterprises (66. Among 66% of companies that give innovation a high level of importance. while in 50% of the companies. and 17% of surveyed managers consider that impact as moderate (Figure 4).Zijada Rahimić. either they do not have funds for research and development or do not consider it as necessary. managers of companies in the food industry and industries engaged in the processing of medicinal herbs have recognized the impact of innovation in achieving long-term success.67%). 47. The statistical sample covered 16 micro companies (from 2 to 10 employees). Amra Kožo. B. Planned increase of investments in research and development activity is justified.28 and coefficient of variation of 9. and also when selling 190 the product (marketing and services). Figure 3 illustrates structure of companies by industry. which is confirmed by the strength of influence expressed by simple correlation coefficient of 0. Structure of companies by industry Figure 4: Structure of the companies according to their responses to the question: How big is the influence of the innovation in achievement of the competitors’ position? 4. Therefore. The aim of the research is to establish an innovative power of the analyzed companies. Ph. There are slight deviations between the individual ratings of surveyed managers. namely: an increase of quality. but they try to use advantages realized on the basis of existing products as much as possible.Sc. Analysis of survey results Through the analysis of the responses from the managers of 48 companies it has been established that in 33% of the companies. shorter production time. and also in its limited (inadequate) financial assets.62% change of the quality evolved under the influence of changes in the intensity of innovations. A statistical analysis of data led to the same indicators of the impact of innovations on cost reduction observed in domestic companies.89%.33% of managers give mediocre importance to innovation. another reason for the low importance of innovation is limited financial resources. seen in average. 4. It transpired during the research that only 50% of the companies have a regular setting aside of funds for research and development.. lumber industry and the production of medicinal herbs and products on the basis of medicinal herbs. greater accuracy and simplified processes. The response rate is 53%. The reasoning that even 17% of the surveyed companies do not consider innovative activity as important in achieving success can be found in the type of business of that company (for example wood-processing-logs). new concepts of service delivery or service.e. that is. In addition to the type of business. even in the wood industry 41. it can be said that innovative activity positively affects the business success of B&H companies. Chances to increase innovation activity. 16 small companies (from 10 to 50 employees). Ph..

Maerz 2006. In this way. Z. & Stoll. are usually related to finding. pp.. Conclusion Based on the fact that companies operate in conditions characterized by dynamics and uncertain change.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Zijada Rahimić. 10-12. Innovations. medium-sized and large companies) from typical B&H industries were included in empirical research of enterprises’ capabilities for innovation and imitation: the food industry. small. Sarajevo Schaeffer. U. (2006).. O. pp. N. Der sichere Pfad zu Innovationen. pp. Koruna S. (2009). Computerwoche. Regardless of whether a company is creative. Stock-Homburg. H.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Figure 5: Structural classification of the areas in which the companies see special innovation opportunities It means that it is possible to achieve. Šehić. 44-63. and attract new customers. developing and introducing a new product or new process to the market. B. Verlag Industriele Organisation.Zijada Rahimić. as well as enhancements to existing products. (2002). Ph. A more detailed analysis of innovative activities. (1999). 193 . pp.D. M.Sc.Sc. G. Zuerich Rahimić. Amra Kožo. increasingly tougher competition as well as demanding customers. J. B. R. Izgradnja konkurentskih prednosti preduzeća kroz njegova strateška opredjeljenja. Harvard Business Manager. They are “followers” in the industry. Bullinger. R. Dž. The basic prerequisite for this is the continuous investment in research and development activities. 10-11 Kanter. B&H companies can achieve a better position of their products on the market. Februar 2007. Die Schrauben Anziehen – Der Wettbewerbsfaktor Zeit Muss Konsequenz Genutz Werde. Depending on its ability. with the aim of making quality products and cost savings in the process of its production. the wishes of costumers and their readiness to pay should be taken into account. textile industry. Companies of various sizes (micro. Ekonomski fakultet u Sarajevu. Mai 2007. & Zacharias. It is obvious that innovation cannot be the dominant base of the observed companies and is necessary to direct innovation in such way as to support the achievement of high internal and external quality. Einsatz fuer Innovationen. However. both efficiency and effectiveness. M. the adjustment of its own activity to the new conditions in the market for business operating and the creation of additional value to the product even during its very production. who recognize the trends in the environment and try to imitate them. increase the overall image in the eyes of customers and thus create additional sources of financing for research and development activities. Ph. (2010). a company may decide to make a revolutionary new model of value creation or to imitate and adjust the dominant model in the branch. as ideas that create the future. 22-23. pp.. Zimmer. Kernkompetenzen Dynamik Ueberleben im Hyperwerwettbewerb mit strategischen Allianzen. 42-55.D. Harvard Business Manager. but also to the continuous improvement of the existing one. (1991). company size and financial strength significantly affect the company’s commitment to improve current activities and processes. even in times of turbulent change and economic crisis. Imitationen sind wertvoller als Innovationen. D. which focus on new types of packaging. we can conclude that innovations are (and should be) a key factor in building and preserving the long-term competitive advantages of companies. (2007). pp. flexible and willing to risk or able to choose “the right change“ and react quickly. Harvard Business Manager Januar/2001. Harvard Business Manager. through research and development activities. 14-17. Wenn Kreativitaet zu Innovationen fuehren soll. (2001). Harvard Business Manager Juli/2010. (2007). Harvard Business Manager. new concepts of service delivery and new types of products. because it is the only way to retain existing. The characteristics of industries. lumber industry and production of medicinal herbs and 192 products on the basis of medicinal herbs. F. Based on the presented research results it can be concluded that innovative activity can and should be one of the fundamental building blocks for competitive advantages of B&H companies. we must not forget that a true commitment to innovative strategic determination includes continuous work on its realization. Mostar Schenkar. only 50% of top managers were reported to have a regular budget for research and development. conclude that the B&H companies are not innovators. Juli 2009. & Wasserloos. Strateški menadžment.. 8-9. et al. Literature Bailom. Ekonomski fakultet u Sarajevu. in both cases before the decision to create a new product or imitation. Das richtige Mass fuer Innovationen. Imitieren statt innovieren. In essence. (2006). pp. Research of B&H companies shows that 66% of managers were aware of the importance and positive impact of innovation on the development and preservation of competitive advantages. Amra Kožo.

Ph. ili oponašati i prilagoditi neki dominantan model u svojoj djelatnosti.rahimic@efsa.Sc. kao i stalno rastuća konkurencija utjecale su na skraćivanje životnog ciklusa proizvoda i trajanje inovativnih rješenja. sc. med. Cilj je ovoga rada utvrditi jesu li tvrtke u Bosni i Hercegovini inovatori ili sljedbenici. Zvonimir Jurković: Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Application of the Taguchi Method in Change Management Vikica Buljanović.. Između ostaloga. B. Počevši od modela stvaranja vrijednosti.kozo@efsa. Kako bi se dobila cjelokupna slika inovacijske snage promatranih tvrtki u Bosni i Hercegovini. School of Economics and Business University of Sarajevo e-mail: amra. odnosno sljedbenik) zahtijevaju iznimne organizacijske vještine. sc. Hrvoje Patajac. inovacijske strategije Anita Kulaš. mag. Rozalija Marinković. Ph. Ključne riječi: inovacije. oec. Darko Kirinčić mag.D. sc.Sc. konkurentna prednost.. bioch. također će se analizirati dinamika investicija u istraživanje i razvoj. dinamične i turbulentne promjene u okruženju. B. ali su i same pokretači promjena. Mladen Petrovečki: Analitika poslovanja specijalističkog medicinsko-biokemijskog laboratorija računom dobiti i gubitka Business Analytics of a Specialized Medical Biochemistry Laboratory Based on the Profit and Loss Account 194 . dipl.ba Professional articles Stručni radovi Tvrtke u bosni i hercegovini – inovatori ili imitatori? Sažetak Inovacije postaju sve važniji čimbenik u naporima poduzeća da sačuvaju i unaprijede svoj konkurentni položaj na domaćem i stranom tržištu. bioch. Amra Kožo. tvrtka se može odlučiti stvoriti novi model.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation Zijada Rahimić. Inovativne tvrtke su one koje reagiraju na iznenadne promjene u okruženju. med.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Opportunities Arising from Change Management in Business Organizations Dr. Obje krajnje pozicije (inovator..unsa.unsa. i to na temelju životnog ciklusa proizvoda te načina kako poduzeća reagiraju na promjene.D. School of Economics and Business University of Sarajevo e-mail: zijada. mr.Zijada Rahimić. dr.ba Amra Kožo. kao i stavovi top menadžmenta o važnosti inovacija u postizanju konkurentnih prednosti za vlastite tvrtke. Kata Ivić.

Promjene u poslovnim organizacijama neminovne su ako poslovni sustav želi preživjeti u svom okružju i općenito na tržištu. To je bitno jer.3 Stručni rad mOGućNOSTi mENADŽmENTA pROmJENA u pOSlOVNim ORGANizACiJAmA Sažetak Menadžment promjena sustavni je proces primjene različitih znanja.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš. Stoga je vrlo bitno da osobe koje su zadužene za donošenje promjena na pravilan način objasne što te promjene nose. kulturološkim promjenama…). ali i poslovne organizacije. Ključne riječi menadžment promjena. već u samom početku stvore otpor prema promjeni. Uvod Kada se ljudima kaže da će doći do određenih promjena ili da će se uvesti određene promjene. U svim tim procesima bitno je da postoji svijest i odgovornost zaposlenika. odnos zaposlenika i menadžera. Menadžment i Proizvodno strojarstvo. Veleučilište u Slavonskom Brodu Društveni odjel.Anita Kulaš. Ljudi često ne žele ni znati što će određena promjena donijeti. trening organizacije. oni se uplaše za svoju sigurnost na privatnom i poslovnom planu. Cilj je uspješna realizacija željenoga poslovnog rješenja organizirano i metodično. Sva tri studijska programa imaju redovni studij. Svjedoci smo da su promjene svakodnevne u životu svakog pojedinca. oec. Potom o odnosu zaposlenika i menadžera. anketa 1. oec. Većinu je tih pitanja obuhvatila i provedena anketa. s jedne strane. U radu će biti iznijeti i rezultati ankete provedene na Veleučilištu u Slavonskom Brodu. Veleučilište u Slavonskom Brodu ima tri studijska programa Hortikulturu. budući da se smatra da su oni usko povezani te predstavljaju budućnost svake organizacije. ali i pozitivan utjecaj menadžera na motivaciju zaposlenika. dok Menadžment i Proizvodno strojarstvo 197 . Bit će riječ o potrebi uvođenja timskog rada i potrebi za long-life learning-om (LLL). a s druge strane. dipl. stručni studij Menadžment UDK 658. Na taj način svi uočavaju što je najbolje za njih te lakše prihvaćaju novonastale promjene. promjene u tehnološkom razvitku. njihovi menadžeri ih se to boje pitati ili ih ne žele pitati jer bi time možda ugrozili svoj položaj u samoj organizaciji. dipl. promjenjivim socijalnim trendovima. mnogi zaposlenici nemaju hrabrosti ili uopće želju priznati da su sposobni raditi i nešto drugo. postupaka i sredstava potrebnih da se promjena odrazi na ljude koji će biti pod njezinim utjecajem. U početku će biti govora općenito o tome što sve utječe na menadžment promjena (promjena strukture radne snage. Stoga za vrijeme uvođenja promjena veliku ulogu igraju menadžeri jer je njihov zadatak da zaposlenicima interpretiraju ono što se događa i objasne im što te promjene konkretno znače za njih. To se najlakše ostvaruje uvođenjem timskog rada i treninga cjelokupne poslovne organizacije. timski rad. U poslovnim organizacijama za to su zaduženi menadžeri i o njima ovisi hoće li zaposlenici s lakoćom prihvatiti promjenu ili ne.

bit će im normalno da se njihov radni učinak procjenjuje svakih godinu dana. Bitno je znati kada treba uvesti promjene i na koji način. N. 2001.“5 Ako su promjene male.. 2005.. potrebno je pažljivo razmotriti komu će se dati uloga sponzora a komu uloga pokretača promjene. Školska knjiga. dipl....Anita Kulaš. 383 Sikavica. a druge suvremenim organizacijskim strukturama (adaptivnim ili organskim).“4 Ako će promjena koja se provodi utjecati na ljude iz više odjela iste organizacije. „Birokratske organizacije u velikoj su mjeri složene i formalizirane.“6 Takve strukture donose mnoge gospodarske koristi. imat će više strpljenja u čekanju na rezultate koje će proizvesti promjena te će im biti normalno da se njihov radni učinak procjenjuje svakih pet do deset godina. 2.. 9 Sikavica.. oec. Vjerojatno se čini kako je razdoblje od nekoliko godina predugo.“3 U ovakvoj poslovnoj organizaciji raspon kontrole je uzak. Pološki Vokić. G. i to onih koje obećavaju brze rezultate. Promjene nije moguće uvesti u roku od tjedan dana. već su za to potrebni mjeseci i mjeseci rada. a ponekad i godine. Birokratsku organizaciju karakterizira duboka i detaljna podjela rada te visoka specijalizacija radnika pa je za rad na pojedinim radnim mjestima potrebno malo izobrazbe. ali istodobno moraju razvijati 199 198 . Bitan čimbenik kod uvođenja promjena jest nacionalna kultura. Također mnoge uvode decentralizaciju vlasti. Bahtijarević-Šiber. Školska knjiga. Bahtijarević-Šiber.: Izazovi menadžmenta u XXI. kako u privatnom životu pojedinca. tj. zbog čega su u tom obliku organizacije potrebni kvalitetna izobrazba zaposlenih i odgovarajuće radno iskustvo. Promjene u poslovnim organizacijama neminovne su ako poslovni sustav želi preživjeti u svom okružju i općenito na tržištu. Zagreb.: Uspješno poslovanje – Upravljanje promjenom do uspjeha. Bahtijarević-Šiber... pozitivno će gledati na uvođenje promjena. Svjedoci smo da su promjene svakodnevne. LaMarsh. potrebne su promjene u kulturi poslovnih organizacija. a ne samo pojedince. M.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama imaju i izvanredni studij.. širi raspon kontrole koji rezultira time da zaposlenici imaju veću samostalnost te bolju komunikaciju na svim 4 5 6 Potts. 7. P. str. 16 Potts. Sponzor je osoba koja se brine o tome da se promijeni njegovo djelovanje. F.: Uspješno poslovanje – Upravljanje promjenom do uspjeha. sve se više reduciraju i postaju sve spljoštenijim strukturama koje same uče. Za vrijeme uvođenja promjene. str. dipl. Cilj je uspješna provedba željenoga poslovnog rješenja organizirano i metodično. Školska knjiga. orijentirane prema potrošaču. J. Zagreb. Pološki Vokić. Pokretač je promjene osoba koja je zadužena za planiranje i provođenje promjene. oec. usmjerenima glavnom direktoru. bit će pasivni u pogledu uvođenja promjena.. Pored promjena organizacijske strukture. postupaka i sredstava potrebnih da se promjena odrazi na ljude koji će biti pod njezinim utjecajem. među ostalim smanjen broj menadžera. 2002. odozgo prema dolje i isključivo u pisanoj formi. Jedne se nazivaju tradicionalnim odnosno klasičnim (mehanicističkim ili birokratskim). tako i u poslovnim organizacijama. Organska je struktura plitka organizacija. čijim poslom koordinira jedan pretpostavljeni menadžer. sa strogim pravilima i procedurama koje se moraju poštivati. A.C.. nastojanju da postizanje promjene bude stalni proces te uvođenje radnih timova kao ključnih jedinica za učenje učinkovitijih načina organizacijskog ponašanja. Nacionalna kultura ima jači utjecaj na zaposlenike nego organizacijska te je baš to problem i mnogih multinacionalnih poslovnih organizacija. F. Zagreb. Ako zaposlenici smatraju da imaju takvu sposobnost. P.. str.“1 Postoje dvije osnovne skupine u koje su svrstane najznačajnije vrste organizacijskih struktura. Zagreb. xiii organizacijskim razinama. str.. kojom guraju vlast prema dolje. 2001. „Velika promjena zahtijeva timove pokretača promjene i sponzore. E. Devanna. U takvim poslovnim organizacijama komunikacija je vertikalna. 1 2 3 Sikavica. Zagreb. stoljeću. Anketa je provedena među izvanrednim studentima smjera Menadžment. Školska knjiga. „Organizacije koje su nekad bile hijerarhijske i projektirane prema načelima vojske i kontrole. S druge se strane nalazi organska struktura koja „je antipod birokratskoj organizaciji pa nju karakterizira vrlo mala ili niska složenost kao i slaba formalizacija organizacije te dominantno decentralizirani oblik organizacije. str. J. svejedno je potrebno preuzeti one odgovornosti koje bi pri većim promjenama preuzeli timovi. ali je bolje da uvođenje promjene traje dulje nego da se promjena uvede u roku kraćem od onoga koje je menadžerima i zaposlenicima potrebno da joj se prilagode. a komunikacija je horizontalna.: Temelji menadžmenta. R. Takve su poslovne organizacije dužne usklađivati dvostruke ciljeve prilagodbe strukture svojih poslovnih jedinica jedinstvenim obilježjima svake države u kojoj rade. LaMarsh. P. 2005. 31 Collins. R. O njoj ovise mnoge stvari pa tako i vjerovanje zaposlenika u njegovu sposobnost utjecaja na okružje. ali i zaposleni na koje se te promjene odnose. Mnoge se nacionalne kulture razlikuju i po tome usredotočuju li se na pojedinca ili skupinu prilikom procjene odgovornosti i radnog učinka zaposlenika.. N. naglasku na participaciji i menadžmentu suradnje. Te timove treba okupiti i dati im odluke o provođenju promjena te opis poslova u kojem je jasno naznačena njihova uloga na samom početku projekta promjene tako da mogu učinkovito djelovati i uspješno provesti promjenu. N. Zadatak im je da interpretiraju ono što se događa i objasne svojim zaposlenicima što te promjene konkretno znače za njih. čime organizacije postaju manje birokratske i ujedno sposobnije brže odgovoriti na promjene u okružju. veliku ulogu igraju menadžeri jer su oni ti o kojima ovisi hoće li zaposlenici lakše ili teže prihvatiti promjenu. Mate. i organsku strukturu organizacije. a ne zahtijeva se ni neko posebno radno iskustvo“2 Takvu organizaciju karakterizira širok raspon kontrole i veći broj suradnika. Školska knjiga. 383 upravljajući utjecajem promjene na ključne ljude. Zagreb. s blagom podjelom rada i širokim djelokrugom poslova koje obavlja pojedinac. kao što su i naglašeno centralizirane.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš. 2001. Menadžment promjena odnosno upravljanje promjenom „definiramo kao sustavni proces primjene znanja. Pološki Vokić. Ukoliko zaposlenici ne vjeruju u svoju sposobnost utjecaja na okružje.: Temelji menadžmenta. str.: Temelji menadžmenta. Menadžment promjena „Menadžment je proces u kojem se koordiniraju aktivnosti drugih ljudi i pomoću kojih se ostvaruju ciljevi organizacije uz efikasnu i efektivnu uporabu svih raspoloživih resursa organizacije. F.

: Managing change in organizations. Naznake su prisutne i kod promjena koje naglašavaju ljudske odnose jer poslovne organizacije postaju organskije te time dolazi do većeg povjerenja u podređene.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš. Na temelju analize prikazanih grafikona argumentira se da su društvene promjene stalne. dipl.. a time i organizacijske jer i sama organizacija ovisi o društvu svog doba. a ta demotiviranost ne može dovesti do rasta same organizacije. zaštita okoliša i usluge zaštite. Godine 2007. 285 200 201 . Ostala područja. dinamiku posla i odnos između ljudi i stvari. Nešto o tome govori i Grafikon 1. Oni često nemaju mogućnost da se za nešto osjećaju odgovornima jer su upravo njihovi nadređeni ti koji ih koče u tome. Hrvatska sveučilišna naklada. Te će im vizije omogućiti da se pogledaju u ogledalo i kažu: „Da. oec. U privatnom životu stres je moguć svakodnevno. a time i kvaliteta izvedbe. u području obrazovanja odgajatelja i učitelja. a argumentirano je praćenjem trenda od 2004. dipl. neovisno o spolu. ali i osobnu viziju koja je preduvjet za stvaranje zajedničke vizije organizacije u kojoj rade. do 2007. moraju imati i povjerenje drugih ljudi koji će ih ohrabrivati.. Kada to postigne.: Poslovna komunikacija. a ponajprije se očituju u promjenjivoj prirodi radne snage jer ženska populacija polako počinje zauzimati područja koja su u prošlosti bila predodređena samo za muškarce. P. Važno je naglasiti da svijest ne uključuje samo gledanje i slušanje na radnome mjestu već i razumijevanje sustava. zaposlenik će lakše postići i svijest o tome kako je zajednički cilj tima važniji od njegova individualnog. Oni često nisu dovoljno motivirani za izazove. prava. 127 U nastavku slijedi Grafikon 1.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja. prosječna starost pri sklapanju prvog braka kod žena bila 21. humanističkim. Grafikon ne prikazuje polja umjetnosti. koji je uvijek prisutan. fizikalnih znanosti. Kao što se može vidjeti. te je važno da organizacija odnosno nadređeni zahtijeva od zaposlenika dodatni angažman i upotrebu vlastitog mozga.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Kao argument sve veće prisutnosti promjenjivih socijalnih trendova odabrana je prosječna starost muškaraca i žena pri sklapanju prvog braka. 1995. No. 3. g. a to pokazuje i Grafikon 2. S. šumarstva i ribarstva. a lideri su ljudi koji rade prave stvari. „Stres je dinamički uvjet u kojem je pojedinac suočen s prilikom. matematike i statistike.6 godina. i važnim.“7 Naznake odnosno snage organizacijskih promjena prisutne su. New York. Zagreb. oec. Krivo je tumačenje da se većina zaposlenika boji odgovornosti.6 godina. str. Gore prikazani grafikon pak pokazuje da je sve veći postotak žena u sve više polja obrazovanja.“9 Uzroci stresa mogu biti povezani s organizacijom ili privatnim životom zaposlenika. to sam ja!“. PrenticeHall.. g. poljoprivrede.Anita Kulaš. Također je bitno da prepoznaju važnost osobnog usavršavanja te da bolje upravljaju vremenom kojim raspolažu jer će samo na taj način uspjeti smanjiti svakodnevni stres. 7 Fox.1 Svijest i odgovornost zaposlenika Važno je da zaposlenik postane svjestan svojih sposobnosti i svoga potencijala jer će samo tada menadžer moći doprijeti do njega. Taj se omjer vjerojatno još dugo godina neće mijenjati. Zagreb. Treningom je moguće probuditi zaposlenikovu svijest te mu omogućiti da se oslanja na svoje vlastite snage i na svoju vlastitu vjeru.. svakodnevnom tehnološkom razvitku. 2001. Apscisa prikazuje godine u kojima su provedena istraživanja. inženjerstvo i inženjerski obrti. „Iskustvo pokazuje da je poznavanje kulture poslovnog partnera u procesu međunarodnog poslovanja ključan čimbenik uspjeha. promjenjivim socijalnim trendovima jer je sve više mladih koji odgađaju brak zbog karijere. prerađivačkoj industriji i obradi. odnosno do tima. Mnogi ljudi nisu svjesni svojih sposobnosti. Da bi ljudi mogli otkriti svoje potencijale. str. a ordinata prikazuje prosječne godine starosti muškaraca i žena pri sklapanju prvog braka. a kod muškaraca 28. Grafikon pokazuje da je 1970. g. arhitekture i građevinarstva.7 godina. društvenim i biološkim znanostima. kulturološkim promjenama (sve više organizacija postaje multinacionalno i iz tog se razloga pojavljuje potreba upoznavanja nacionalne kulture (bontona) države u kojoj imaju organizaciju kako ne bi došlo do nesporazuma).2 po godini od 2004. zdravstvu i uslugama socijalne skrbi prevladavaju žene s više od 75% udjela. Sve to dovodi do porasta poslovne konkurencije. uvođenje tehnologije koja je zaposleniku nepoznata/nova. odnosno koji je omjer muške i ženske populacije kod studenata koji su diplomirali na visokim učilištima u 2007. Odgovornost je još jedan od načina da zaposlenik postane još bolji. „Menadžeri su ljudi koji rade stvari na pravi način. 171 9 Robbins.7 godina. str. dok je 2000.“8 Mnogi ljudi smatraju da nemaju nikakav potencijal ili nemaju hrabrosti priznati njegovo postojanje jer smatraju da će time odmah dobiti veću odgovornost. oni moraju biti samouvjereni i vjerovati da te potencijale i posjeduju. i dalje su ostala prvenstveno područja muškaraca (također s više od 75% udjela). poslovanja i administracije. Mate. Tek nakon shvaćanja potrebe za osobnom i zajedničkom vizijom. ona je kod žena bila 26. 1990.A. a kod muškaraca 29. usluge prijevoza. Zaposlenici prije svega trebaju imati volju za osobnim usavršavanjem. pružati im podršku i vjerovati u njihove sposobnosti.3 godina. Odnos zaposlenika i menadžera i standarde postupaka kako bi olakšale koordinaciju među svim svojim poslovnim jedinicama u različitim državama svijeta. a to su na primjer promjena načina rada. g. koji prikazuje kolika je zastupljenost muške i ženske studentske populacije u pojedinim područjima studija. predanost raste. Prema ovom grafikonu zaključuje se da se iz godine u godinu povećava prosječna starost pri sklapanju prvog braka – čak za 0. promjena načina vrednovanja radnog učinka i mnogi drugi. Odgovornost je često presudna za izvedbu visoke razine jer kada se jednom preuzme odgovornost za nešto. a kod muškaraca 25. veterine i osobnih usluga jer u njima nije prisutna velika razlika pri odabiru studija ovisno o spolu.5 godina. Zaposlenik je osoba koja pruža uslugu poslovnom sustavu na regularnoj osnovi u zamjenu za određenu naknadu i kojoj je to nesamostalni rad. To je prikazano Grafikonom 2. novinarstva i informacija. Stres je na poslu moguć u situacijama kada postoje određene prijetnje vezane za samo radno mjesto jer se zaposlenik ponajprije brine o njemu. ograničenjem ili zahtjevom koji su povezani s onim što on želi te čiji se rezultat može smatrati neizvjesnim 8 Carnall. Sam je stres moguće smanjiti prije svega poboljšanjem komunikacije u poslovnom sustavu. odnosno vremenu u kojem funkcionira. 3. kod žena bila 25. odnosno računarstvo. R. zaposlenici će postati svjesni svojih prednosti i/ili nedostataka. C. znanosti o obrazovanju.

Mate.“10 „Stvarna učinkovitost je postizanje više od očekivanog. Tu dolazimo do uzročnoposljedične veze. str. Već je dokazano da zajednički napor skupine ljudi. P.. Zagreb : MATE : Zagrebačka škola ekonomije i managementa. Ti problemi ponekad poprimaju oblik loše suradnje i koordinacije. Vjeruje se da su nužne velike promjene u poslu i da se one već uvelike događaju. imaju zajedničke ciljeve.. 35 17 Senge. Zagreb. Mozaik knjiga. a ne pojedinci. Svjesni su svojih vrijednosti i ne žele tradicionalni pristup upravljanja koji se svodi na princip „naređuj i kontroliraj“. „Dok pojedinci razvijaju disciplinu osobnog usavršavanja. Sve više ljudi pokazuje da neće tolerirati poslovne organizacije koje ne služe ljudima.“16 4. Mate. Mozaik knjiga. postojanih standarda koji nadmašuju ono što drugi zahtijevaju ili očekuju. J. 168 3..): Izazovi menadžmenta u XXI. Tim čine dvije ili više osoba koje zajednički rade na zadacima organizacije. Kako je uspješna komunikacija bitan uvjet motivacije. A. G.“15 Svaki je čovjek cijeli život dio nekog tima jer je čovjek društveno biće. svi članovi moraju biti sposobni potisnuti svoje osobne pretpostavke i pristupiti zajedničkom razmišljanju. Oni su željni osobnog usavršavanja. Osim objašnjavanja „struktura“ koje karakterizira osobno usavršavanje kao disciplinu (kao što su kreativna napetost.. Hrvatska sveučilišna naklada. vremensko razdoblje za zadovoljenje nekog izazova kraće.. M. Žele raditi u poslovnoj organizaciji koja se zalaže za kreativnost i nezavisnost u razmišljanju. Članovi su tima osobe koje zajedno funkcioniraju i vjeruju jedni drugima. (Schlesinger. razvitak interpersonalnih odnosa među pripadnicima tima. Ti novi naraštaji zaposlenika pokazuju potrebu za samoaktualizacijom..: Bitni elementi organizacijskog ponašanja. a to mogu postići samo inoviranjem u načinu rada.“20 Poslovne organizacije koje će na vrijeme shvatiti ili su već shvatile što budućnost donosi pokušat će svim silama zadržati ključne zaposlenike jer će znati ili već znaju da će neke od njih teško zamijeniti. 2001. xiii dovodi do toga da se možda nikada neće osobno upoznati. ali i odnose prema zaposlenicima. iskustvu. dipl.. P. suosjećanje i posvećenost cjelini.. već će njihova komunikacija prelaziti velike zemljopisne granice.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama „Svijest i odgovornost su bez sumnje dvije kvalitete presudne za izvođenje bilo kakve aktivnosti. to se važnom kvalitetom menadžera smatra sposobnost učinkovite komunikacije znanja. str. Timski rad više nije samo nekakav modni trend. Devanna. naravno. M. 16 20 Robbins. „Nesposobnost poduzeća da predvidi potrebu za promjenom i da svoje poslovanje ili svoju organizaciju efektivno prilagodi promjenama uzrokuje probleme. 23 odluka. E. M.: Izazovi menadžmenta u XXI.. „Jedan od ključnih zadataka menadžera je motiviranje djelatnika u organizaciji. stoljeća žele nešto više jer ih čine ili će ih činiti ljudi koji neće raditi u ustaljenim organizacijama. str. Naravno.: Trening za postizanje učinkovitosti: rast ljudskih potencijala. koja je spremna i sposobna svakodnevno se potpuno predati u ruke svojih zaposlenika. G. Zagreb. dipl. R. Oni ne traže i ne žele raditi za jednu poslovnu organizaciju do mirovine te će se budući poslodavci morati dodatno truditi kako bi ih zadržali. svoju specijalizaciju. a možda ni s istoga kontinenta. više od osobnih ciljeva. koji se razlikuju po dobi. u kojem se članovi tima međusobno podupiru. 2002. No. jednako tako „izgubljen“ kao i onaj koji je dao otkaz iz valjanog razloga. 2002.. ni organizacija ne može učiti. sistemska perspektiva osvjetljava i suptilnije aspekte osobnog usavršavanja. Mozaik knjiga. Mate. koji je napustio poduzeće iz nevaljanog razloga.2 Utjecaj menadžera na motivaciju zaposlenika Jedan od prevladavajućih problema jest i to što su mnogi menadžeri naučili voditi poslovnu organizaciju po principu „mrkve i batine“ ili su spremni izražavati nepovjerenje u sposobnost zaposlenika da se prilagodi novim uvjetima rada. Mate. 2006. Cilj gradnje timova jest poboljšati koordinirane napore članova tima kako bi se povećao radni učinak cijele skupine. str. Zagreb.. to je postavljanje vlastitih najviših standarda. A. Članovi timova neće nužno biti iz iste države. R. str. 42 202 203 . učinkovitosti i svrhe. niti podređenih već svatko ima svoj zadatak za čiju je provedbu odgovoran. Zagreb.. C. J. Stoga će uspješne poslovne organizacije morati mijenjati način poslovanja. str. To je. P. a posebno: integriranje razuma i intuicije. 1995. temeljne jedinice učenja u modernoj organizaciji. Hrvatska sveučilišna naklada. 122 19 Collins. Njihovi će poslovni izazovi biti složeniji. Mnoge od njih su suptilne i često prođu neopaženo. Oni jednostavno žele da se njihov rad cijeni te da ima smisao i svrhu. što 16 Senge. javno se izjašnjavati o društveno relevantnim temama te otvoreno i javno djelovati u skladu s budućim potrebama društva.: Peta disciplina – principi i praksa učeće organizacije. odnosno ono omogućuje zaposlenicima da nadvladaju mnoge poteškoće koje im se u vrijeme promjena nameću. E. utječe na čitav tim i da njegov problem indirektno utječe na svakog. str. postojano bolje viđenje naše povezanosti sa svijetom. Zagreb. 42 13 Collins. 4. koje se osjećaju godinama ili desetljećima. stoljeću više se govori o potrebi uvođenja timova u poslovne organizacije. Zagreb. Zagreb. i koji na kraju dovode do izvrsnih rezultata. stisnuti si šaku i zaželjeti dobrodošlicu. poslovne organizacije trebaju više uvoditi novije načine poslova10 Whitmore. ideja i naredbi. stoljeću. a na taj način i učinkovitost same organizacije. Zagreb. specijalizaciji.“11 Prema ovoj definiciji. Zapamtite da je sposoban radnik. 294 15 Senge. prema dojučerašnjim mjerilima. skoro neupravljivim. Zagreb. 1995. stoljeću. Možda će tada zaista biti teško zadržati motiviranost i timski duh. 2001. 2001.: Trening za postizanje učinkovitosti: rast ljudskih potencijala. Međutim takvi problemi uvijek utječu na rezultate poduzeća – ciljevi se ne postižu i/ili sredstva se rasipaju.. P. 2001. 95 12 Fox.: Peta disciplina – principi i praksa učeće organizacije. „Aktivnosti na gradnji tima obično uključuju postavljanje cilja.: Peta disciplina – principi i praksa učeće organizacije. str. 2001.“13 Upravo zbog takvih razmišljanja. str.. oec.: Poslovna komunikacija. a ne kao nekoga tko od njih zahtijeva samo rad i disciplinu.Anita Kulaš. „Mnogi menadžeri složit će se kako zadržavanje izvrsnih radnika doprinosi zadovoljstvu kupaca. analizu uloga kako bi se razjasnila uloga svakog pripadnika tima i njegove odgovornosti te procesnu analizu tima. već je on postao nužnost jer se samo na taj način mogu uspješno rješavati određeni složeni problemi.: Poslovna komunikacija. „Radna snaga koja danas ulazi u poduzeća istodobno je tako netolerantna prema hijerarhijskim stegama i tako široka u svojim znanjima i sposobnostima da skoro posve odbija pokušaje strukturiranja poduzeća. je poslovnoj organizaciji nužno predvidjeti moguće organizacijske promjene i načine prilagođavanja uvedenim promjenama kako bi zaposlenike mogla pravovremeno pripremiti za nadolazeće promjene. 2006. Bitno je uvidjeti da ono što radi pojedinac. … . Promjene će se događati ubrzano i zato je bolje da organizacije već sada počnu pripremati zaposlenike za nadolazeće promjene. pro18 Fox.“17 Zapravo je sama bit osobnog usavršavanja naučiti kako stvoriti i održati kreativnu napetost u životu pojedinca. str. A. i ne samo rada nego i novom načinu života.“12 Posjedovanje takve sposobnosti u skoroj će budućnosti biti nužno jer nove generacije ljudi očekuju upravo takav pristup poslu. P. u timovima koji nemaju strogo nadređenih. izraz nečijeg potencijala. ostavljajući ga. Devanna. str.C. učinkovitosti i svrhe. korištenje vlastitoga potencijala zahtijeva preuzimanje potpune odgovornosti.1 Osobine tima Primjećuje se da se novi naraštaji zaposlenika već na razgovorima za posao interesiraju o tome kakvu dodatnu obuku i mogućnost razvoja nudi tvrtka za koju će raditi te kakav im je način poslovanja. L.“19 Stoga.“18 Ovo će novo doba dovesti do toga da će se ljudi iz dana u dan morati prilagođavati novim načinima rada. M. Timski rad je zapravo osobni rad sa sinergijom. još uvijek postoje poslovne organizacije koje se vode birokratski. Oni bi ga tada vidjeli kao trenera ili bolje rečeno prijatelja. već će se samostalno oblikovati. za takav način poslovanja treba postojati osoba. Uvođenje timskog rada jedna je od mogućih promjena. nja kako bi se povećala zaposlenikova učinkovitost. „U tome je srž dileme učenja s kojom se suočavaju organizacije: najbolje učimo iz iskustva ali nikad izravno ne osjećamo posljedice svojih važnih 14 Robbins. u većini slučajeva menadžer. Oni će željeti biti dio tima koji obavlja kompleksne i izazovne zadatke.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja. 39 11 Whitmore. Timski rad U 21. oni mogu imati za posljedicu veliki prevrat ili niski moral. Zagreb : MATE : Zagrebačka škola ekonomije i managementa. međusobno se nadopunjavaju. gradnja tima pokušava koristiti visok stupanj interakcije među pripadnicima skupine kako bi povećala povjerenje i otvorenost. Najvažnije odluke donesene u organizacijama imaju posljedice u cijelom sistemu. „Poruka menadžerima mora biti jasna: moraju obratiti punu pozornost na to kako zaposleni percipiraju svoj posao i menadžerske postupke. a ne samo na njega. M. ako timovi ne mogu učiti. emocionalna napetost i strukturalni sukob). koja je prema Abrahamu Maslowu u njegovoj teoriji hijerarhije potreba zadnja potreba u životu svakog pojedinca. itd. S. čiji glavni cilj nije prihvaćanje odgovornosti već samo stjecanje ekonomske dobiti. To je moguće postići svakodnevnim korištenjem treninga na poslu. odnosno tima donosi veći radni učinak nego zbroj njihovih pojedinačnih radnih učinaka. u njima se odvija nekoliko promjena. „Društvena odgovornost danas znači pokretati društveno korisne akcije. S. „Timsko je učenje presudno jer su timovi.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš.“14 Da bi se stvorio kvalitetan tim. oec. Timovi 21.

ili onaj koji od posla traži i treba više.g. podržati ili upozoriti na moguće probleme u njihovu radu. ali rješavanje zadatka na takav način neusporedivo je bolje jer se ujedinjuju sva znanja. ona treba istodobno obratiti pozornost i na zaposlenike i na organizaciju. kojima je zadaća da budu treneri. odnosno svakom zaposleniku jer će zahvaljujući njemu biti poboljšana komunikacija svih segmenata organizacije.67 33. godine za potrebe Poslijediplomskoga doktorskog studija „Management“ provedena anketa na Veleučilištu u Slavonskom Brodu.2009.28 38. Iako se prema gore navedenim preprekama i koristima čini da ima više prepreka. pokazat će koji su razlozi nesklonosti menadžera delegiranju.moj-posao.44 1+2 (u %) 48. oec.14 48. 5 – „najmanje važan“) Razlozi nespremnosti suradnika za delegiranje Radije pitaju menadžera nego da sami riješe problem Strah od pogreške Pomanjkanje informacija Misle da inače imaju previše posla Nisu stimulirani za preuzimanje dodatne odgovornosti Izvor: vlastita anketa 1+2 (u %) 33.33 4+5 (u %) 14. To je način upravljanja. nove mogućnosti.63 4+5(u %) 29.: Peta disciplina – principi i praksa učeće organizacije. stoljeću poslovne su organizacije češće prisiljene na uvođenje promjena nego što bi to one same htjele.92 37. Uvjet da se postigne takvo nešto jest promjena kulture poslovanja. ako se netko nađe u neprilici. 2001.33 25 3. 3 (u %) 37.07. omogućiti im iznošenje njihovih osobnih stavova i mišljenja pa čak i prijedloga. Zagreb.1 Prepreke treninga na poslu Zaposlenici.74 30. Organizacija treba imati menadžera koji se ponaša drugačije spram drugih menadžera. a ne kao prijetnju. 5. Takav proces zahtijeva više uloženog vremena nego što je uobičajeno.67 16.33 4.: Trening za postizanje učinkovitosti: rast ljudskih potencijala. oec. da on samo želi saznati što više o njima te to iskoristiti protiv njih. Na taj se način zaposlenik može više osloniti na svoga nadređenog i počinje ga zaista gledati kao prijatelja. a ne kroz obavljeni posao.15 50 31.69 34. Svatko od njih ima svoje razloge za neprihvaćanje novina. davanje uputa kako obaviti zadatak. str.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš. Tablica 1. način postupanja s ljudima. poboljšanje kvalitete života pojedinca. onaj koji radi samo ono što mu se kaže. jer trening zahtijeva napuštanje starih navika i stare sigurnosti te usvajanje i učenje novih stvari. već žele da im se naređuje i da znaju što trebaju raditi. efikasnosti planiranja sukcesije i općoj kulturi tvrtke.81 17. Svaki bi istinski menadžer trebao „raditi na njegovanju klime u kojoj se principi osobnog usavršavanja provode u svakodnevnom životu. prestiž. Upravo iz tog razloga organizacije ne bi trebale prisiljavati svoje zaposlenike na osobno usavršavanje. U nastavku će biti objašnjeno nekoliko prepreka i koristi treninga na poslu.62 25. dipl. a ne da koriste svoj vlastiti mozak. Kakav je tko zaposlenik ovisi o njegovom dosadašnjem radnom mjestu i zahtjevima samoga 23 Senge. da jednostavno postanu bolji na svim životnim razinama.“21 Kako bi zadržale zaposlenike. odnosno koristi materijalne prirode.93 1.… 4.46 44.. Trening nije samo tehnika kojom se upravlja i koja se kruto primjenjuje u određenim propisanim okolnostima.33 16.) 22 Whitmore.62 29. na odlazak ili uključivanje u trening programe jer ni one nisu bile odmah spremne za promjene koje su im nametnute. 18 odluči za promjene.92 30. Trening je potreban svakoj poslovnoj organizaciji. Neće biti dovoljno reći kako su zadovoljne pojedinim zaposlenicima već će im češće trebati reći hvala. Delegiranje u menadžmentu je prenošenje posla sa jedne osobe koja se nalazi na višoj razini u poslovnoj organizaciji na osobu 205 204 .“23 „Trening za obavljanje zadataka u timovima je temeljen na istim načelima kao i trening pojedinaca.04 32.2. M.“24 Za menadžere. gdje su istraživanje i posvećenost istini norma.77 25.67 83. Evaluacija ankete U veljači je 2010. onaj kojemu je sve teško ili mu se ne da.63 1+2 (u %) 41. mnogi zaposlenici ne vjeruju da ih njihov nadređeni može željeti razumjeti te ih potaknuti da i oni požele razumjeti njega. Menadžer se boji da će na taj način izgubiti autoritet te da neće ništa postići. 3 (u %) 37.g.2.. To znači: izgrađivati organizaciju u kojoj ljudi mogu bez straha stvarati vizije. 149 radnog mjesta. Razlozi nesklonosti menadžera delegiranju (1 – „najvažniji“. novog načina vođenja života. Kada se organizacija 21 http://www. 2006. delegiranja.67 25 41. Koristi treninga na poslu Jedna od koristi treninga na poslu jest ta da on potiče ljude da počnu samostalno razmišljati. Boje se da nešto neće dobro ili uspješno napraviti te da će snositi posljedice.46 40. Iako su koristi od treninga mnoge. a to su razvoj osoblja kroz svakodnevni trening te povećanje učinkovitosti i produktivnosti. Cilj treninga je da zaposlenici i njihovi menadžeri otkriju svoje potencijale i time povećaju svoju učinkovitost kako na poslu.63 38. navest će se samo neke.04 34.46 33. da otkrivaju nove ideje. organizacije će im se morati više posvetiti. Tablica 1. ugled. a ne i nematerijalne. Trener bi trebao biti osoba koja svoja znanja prenosi nekom drugom.. delegiranjem posla na drugoga. pa tako i prema novom pristupu poslovanja. Zajednička je prepreka obiju strana strah od novoga. dipl.g. odnosno treniranoj osobi. novih načina poslovanja. menadžeru ostaje više vremena za nove stvari itd.“22 Trening se koristi s ciljem motiviranja zaposlenika. zadovoljstvu i koheziji unutar timova. Zagreb : MATE : Zagrebačka škola ekonomije i managementa. 3 (u %) 33. rješavanja određenih problema i zadataka. tako i u svakodnevnom životu. 172 24 Whitmore. to će bolje funkcionirati.net/jseeker_wiki. on smatra da ljude motivira samo novac. Što je tim osvješteniji. i pojedinačno i skupno. gdje se podrazumijeva suprotstavljanje stanju status quo – osobito kad status quo uključuje skrivene aspekte trenutne stvarnosti koje ljudi žele izbjeći. ali i o njegovim sposobnostima.74 38. Anketom su bili obuhvaćeni studenti svih triju godina izvanrednog studija. Zagreb : MATE : Zagrebačka škola ekonomije i managementa. najvažnije je da otpočetka stvore trenerski odnos s članovima tima kako bi mu se oni bez problema mogli otvoreno i iskreno povjeravati te im omogućiti da nakon provedenog treninga požele biti kao njihovi nadređeni. objasniti im što se zapravo očekuje od njih. Ljudi su i inače sumnjičavi prema svakom novom pristupu. učinkovitosti i svrhe. stoljeću sve se više govori o uvođenju treninga na poslu. moguća je brža i učinkovitija pomoć u nuždi jer su ljudi često spremni podmetnuti svoja leđa. U 21. J. to je zasad nemoguće potvrditi jer je poznato da ljudi teško prihvaćaju promjene te da je potrebno određeno vrijeme kako bi one bile usvojene.77 29.33 41. On treba ljude promatrati kroz njihove potencijale. J.92 40. On bi trebao imati stil participativnog vođe te nastojati formirati neformalne. a ponajprije menadžeri nisu spremni za promjene i uvođenje treninga na poslu. ali i njezinih zaposlenika. Trening traži od ljudi da se dodatno aktiviraju. 4. Zaposlenici ne žele odgovornost. te svi članovi tima postaju osvješteniji i odgovorniji.: Trening za postizanje učinkovitosti: rast ljudskih potencijala. učinkovitosti i svrhe. Problem je i to što su mnogi zaposlenici sumnjičavi ako se pojavi menadžer koji se ponaša kao trener jer smatraju da im nadređeni ne može biti prijatelj. smjera Menadžment. 2006. str.2 Trening poslovne organizacije U 21. odnosno prijateljske odnose sa zaposlenicima.33 75 33. P.67 4+5 (u %) 25 8. način života. str.33 26.04 2.86 20.2. razgovarati s njima u četiri oka. Cilj svake poslovne organizacije trebao bi biti da se što više ljudi uključi u treninge na poslu i da se obuče vlastiti ljudi. php?wikiName=PoslovniTrener34 (preuzeto 17.03 26.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama daji proizvoda. No. Zaposlenicima trebaju nadređeni koji će ih znati savjetovati. Mozaik knjiga. Zaposlenici se boje promjena jer smatraju da će se time izvući iz svoje udobnosti te će ih se tjerati da se zapitaju kakav su tip zaposlenika. „Trening je djelovanje čiji je osnovni i uvijek prisutan cilj građenje vjere u same sebe bez obzira na sadržaj zadatka ili problema….Anita Kulaš. stvaranja timova i rada u njima te procjenjivanja sposobnosti zaposlenika. način razmišljanja. koji će znati prepoznati potrebe same organizacije.

te su to potvrdili sa 75%. g. Sljedeća tablica prikazuje koliko su zaposlenici spremni na timski rad. ocijenilo je strah od pogreške.67%).08 100 100 100 100 16. dok su studenti 2. dok najmanje važnim smatra menadžerovu averziju prema riziku (3. Vrijednosti su dobivene izračunom prosječne vrijednosti.g.74%).22 11.67 1. Slijedeća tablica pokazuje koliko su zaposlenici nespremni na delegiranje. pokazuje da muška studentska populacija prosječno smatra da je jedan od najvažnijih razloga menadžerove nesklonosti delegiranju činjenica da menadžer misli da posao može bolje obavljati sam (2.67 33. Ženski (u %) 66. godine najvišom su ocjenom („najvažniji“ (1) i „jako važni“ (2)) sa čak 37. to su pak ocijenili „srednje važnim“ (3) sa čak 46.11 Ukupno (u %) 82.86%. sa čak 53. oec. Isto misle i studenti 3.Anita Kulaš. g.g.15%). Ženski (u %) 72. „Srednje važ- nim“ smatraju pomanjkanje informacija (48. godine „srednje važnim“ (3) ocijenili su menadžerovu averziju prema riziku (sa 48. Studenti 1.33%). g.93% ocijenili to da menadžer misli da posao može bolje obavljati sam.14 Muški (u %) 100 - 3. Studenti 1. ali istovremeno i o samim zaposlenicima te njihovim preferencijama i sposobnostima. u nastavku će biti prikazani grafikoni koji to i potvrđuju.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš. g. Studenti 3. oec.g. a „manje važnim“ i „najmanje važnim“ ocijenili su to da misle da inače imaju previše posla (41. 206 Može se zaključiti na osnovi gore prikazanih i argumentiranih podataka da uspjeh tima ovisi prvenstveno o sposobnosti menadžera koji rukovodi tim timom. Kako bi se što lakše predočila nespremnost menadžera i suradnika na promjene. Studenti 1. Ženska 207 .15%.67%).62%).33 Ukupno (u %) 70 30 Muški (u %) 100 - 2. dipl.14 7. godine to ocijenili sa 42. „najvažnijim“ i „jako važnim“ ocijenili su strah od pogreške (njih čak 83. Studenti 3. g. a obuhvaćeni su studenti svih triju godina.62).7). „manje važnim“ i „najmanje važnim“ ocijenili su nespremnost suradnika za delegiranje iz razloga što nisu stimulirani za preuzimanje dodatne odgovornosti (čak 44.85%. Ženski (u %) 50 50 Ukupno (u %) 76. Studenti 1. odnosno zaposlenika.28%). dipl. kao „najvažnijim“ i „jako važnim“ razlogom nespremnosti suradnika za delegiranje ocijenili su pomanjkanje informacija (sa čak 40. Iz gore prikazane tablice uočava se da je muška studentska populacija spremnija na timski rad od ženske studentske populacije.33 26. Grafikon 3. „Srednje važnim“ ocijenili su činjenicu da suradnici nisu stimulirani za preuzimanje dodatne odgovornosti (41. g.72 100 100 100 100 Izvor: vlastita anketa koja se nalazi na nižoj razini. godine „manje važnim“ (4) i „najmanje važnim“ (5) ocijenili su menadžerov nedostatak povjerenja u suradnike.67 100 10.44%). u ovom slučaju suradnika.92 23.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Tablica 3. Studenti 3. Sklonost radu Sklonost radu Timski rad Pojedinačni rad Neopredijeljeni ∑ Muški (u %) 73. „Manje važnim“ i „najmanje važnim“ smatraju činjenicu da suradnici misle da inače imaju previše posla (34. „Najvažnijim“ i „jako važnim“ 50% studenata 2.

...... Državni zavod za statistiku..... postale nužne u svim aspektima života. Razlozi nesklonosti menadžera delegiranju .. Iz Grafikona 4........... 2008.0. P...g .. Zagreb......... Devanna... Zagreb..... Državni zavod za statistiku... odnosno preuzimanje delegiranih ovlasti i odgovornosti .. P...... Državni zavod za statistiku. Zagreb : MATE : Zagrebačka škola ekonomije i managementa...... Robbins. a time i prilagodbe...... to što suradnici radije pitaju menadžera da riješi problem nego da se on sam pozabavi time te strah od pogreške....... New York.......... 2006......: Poslovna komunikacija. Literatura Carnall. To je argumentirano i rezultatima provedene ankete koji pokazuju da je...... Prosječna starost pri sklapanju prvog braka .72........... društvenih.... 39 208 209 ............... Hrvatska sveučilišna naklada..... Dok je kod ženske studentske populacije vidljivo da je gotovo svaka treća žena nespremna za timski rad (samo 66. koji pokazuje koliko su zapravo muška i ženska studentska populacija spremne za promjene u načinu rada......... J.. Zagreb....................5)........... stoljeću............ Žene i muškarci u Hrvatskoj 2006..... Školska knjiga.......... J... a kad je riječ o suradnikovoj... kad je riječ o menadžerovoj nesklonosti delegiranju. P...... Žene i muškarci u Hrvatskoj 2009. Sklonost radu prema spolu ........... R.... 2006... 1990....... Zagreb................ A.. Republika Hrvatska.. „Svijest i odgovornost su bez sumnje dvije kvalitete presudne za izvođenje bilo kakve aktivnosti.... Fox......: Bitni elementi organizacijskog ponašanja.... U nastavku slijedi Grafikon 4.... Prentice-Hall...C. Crostat.... Ministarstvo unutarnjih poslova Republike Hrvatske... postavljali si više standarde te postizali višu kvalitetu izvedbe.... koji pokazuje kolika je prosječna nespremnost suradnika za delegiranje..... Mate...... a ne pojedinca..... 21 Grafikon 4.. krenuvši od socijalnih.......... Sikavica.. Zagreb... A..... odnosno zaposlenikovoj (u ovom slučaju studentovoj) nespremnosti delegiranju..... oec....... 9 Tablica 3.. kojima katkada trebaju godine da utječu jedni na druge...... G.....67%). Senge.......: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama studentska populacija pak prosječno istim smatra sve razloge... Jurina..... 2001. kako bi ju mogli pretvoriti u zajedničku i time postigli bolju koordiniranost u timskom radu... Ženska studentska populacija prosječno najvažnijim smatra strah od pogreške i pomanjkanje informacija (2... 4 Grafikon 2... Pri obradi podataka u radu korišten Microsoft Excel i SPSS Statistics Release 17.78).. Razlozi nesklonosti menadžera delegiranju . E........ pokazuje da je muška studentska populacija spremnija za uvođenje timskog rada..5%. M... Zagreb.. te se ona kreće od 2..... 1994.......... Republika Hrvatska.. F..... Dolazi se do zaključka da su posao i druge ljudske djelatnosti povezani nevidljivim nitima povezanih aktivnosti...... Zaposlenici su ti koji moraju ponajprije imati svoju osobnu viziju................ kulturnih....... Collins....... odnosno očima tima. odnosno koliko zapravo žele da se uvede timski rad........ 8 Tablica 2.... oec. Ovaj Grafikon 5. Potrebno je proširiti vlastite obzore kako bi se što lakše prihvatile nadolazeće promjene te time doprinijelo napretku timskog učenja... Žene i muškarci u Hrvatskoj 2007...........: Peta disciplina – principi i praksa učeće organizacije.....67 do 2.... Studenti diplomirali na visokim učilištima prema području studija u 2007.......... što je i argumentirano visokom postotnom vrijednošću od čak 87.... Žene i muškarci u Hrvatskoj 2008... 2007.... Whitmore...... M........ jedan od najvažnijih razloga to da menadžer misli da može bolje posao obaviti sam.... Državni zavod za statistiku.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Anita Kulaš........... Crostat.... Crostat.09).........Anita Kulaš. Zagreb : MATE : Zagrebačka škola ekonomije i managementa....... Popis grafikona Grafikon 1. Bahtijarević-Šiber. Zagreb.: Managing change in organizations.......... Crostat...... U nastavku slijedi Grafikon 5.... 1995.. Svi članovi tima moraju imati takvu vrstu vizije jer samo tako mogu postati kvalitetan tim i pristupiti zajedničkom razmišljanju.. Sklonost radu ..... nacionalnih do međunarodnih.. Mate.... dipl.......: Rukovođenje i organizacijsko ponašanje..... 21 Grafikon 5......... učinkovitosti i svrhe. M. 2009.... Također je argumentirano i to da su muškarci spremniji za timski rad od žena. Timsko je učenje velik iskorak za svaku organizaciju jer nam ono omogućuje da stvari i događaje što nas svakodnevno okružuju gledamo drugim očima...... Zagreb........25).....: Trening za postizanje učinkovitosti: rast ljudskih potencijala.. 2006...... 5 Grafikon 3..... C.. str.... 22 Popis tablica Tablica 1...“25 Iz provedene se ankete zaključuje da mnogi menadžeri i njihovi suradnici nisu spremni za promjene te da će se organizacije morati jako truditi kako bi to promijenile... 2001..... 2002. Zaključuje se da su različite promjene....... Republika Hrvatska. odnosno napretku samog tima...... Pološki Vokić...: Temelji menadžmenta.. dok najmanje važnim smatraju to što suradnici misle da inače imaju previše posla (3.... Republika Hrvatska.... 2001........................0..... Razlozi nespremnosti suradnika na delegiranje ... delegirati im određene zadatke kako bi oni stekli određenu odgovornost i time se više trudili..... Zagreb. 11 25 Whitmore.. Zaključak Menadžer je taj koji treba imati povjerenje u svoje zaposlenike.... dok najmanje važnim smatraju to što nisu stimulirani za preuzimanje dodatne odgovornosti (3.... vidi se da muška studentska populacija prosječno jednim od najvažnijih razloga suradnikove nesklonosti delegiranju smatra činjenicu da suradnici radije pitaju menadžera nego da sami riješe problem (2....: Trening za postizanje učinkovitosti: rast ljudskih potencijala. Mozaik knjiga........... Razlozi nespremnosti suradnika za delegiranje...: Izazovi menadžmenta u XXI.... dipl...... N... S...... učinkovitosti i svrhe.......... Zagreb......

Ključne riječi: Taguchi metoda. ali isto tako se javljaju i problemi *Ekonomski fakultet u Osijeku ** studenti diplomskog studija „Management“ unutar samog inženjeringa. This is best achieved by introducing team work and training for the entire business organization. kvalitete i cijena. svaki proizvođač nastoji pronaći odgovarajući pristup koji će mu osigurati opstanak i zaradu. organization training.** Zvonimir Jurković. univ. sc.5 Stručni rad OPPORTUnITIES ARISInG FROM CHAnGE MAnAGEMEnT In BUSInESS ORGAnIZATIOnS Summary Change management is a systematic process of applying different knowledge. poznavanje i sposobnost vođenja posla.05. univ. dipl. In this way everyone will have the opportunity to see what is best for them and they will accept the newly made changes more easily. oec. čime se znatno smanjuje vrijeme istraživanja. te pravila struke. univ.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama Dr. umijeće pravodobnog uključivanja odgovarajućih stručnjaka – specijalista. bacc. 1 Matika. roba i usluga. Zvonimir Jurković.hr od 28. We can witness that changes occur on a daily basis in life of every individual. Rozalija Marinković. investitor – korisnik). na http://www. bacc. kvaliteta proizvoda. oec. Key words: change management. razvoj fleksibilnih tehnologija za dizajniranje čitave skupine visoko kvalitetnih srodnih proizvoda. 210 211 . : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Anita Kulaš. oec. because their task is to interpret the process for their employees and to explain what these changes mean specifically for them. Uvod Interes korisnika usluga inženjeringa profesionalno je i racionalno združivanje znanja. različitih shvaćanja ili stajališta. primjena propisanih normi. proces proizvodnje. Veoma brz razvoj tehnike i tehnologije i ubrzani protok informacija utjecao je na primjenu novih znanja i novih tehnika i tehnologija u razvoju i primjeni „just in time“ sustava. poslovne promjene 1.politehnika-pula. Kata Ivić.. Spomenuta značajka zahtijeva od osoblja inženjeringa visoku razinu stručnog znanja.oec. između investitora i inženjeringa. oec. Pravi put rješavanja problema (pogotovo tehničkih) jest profesionalan pristup kvaliteti. Employee awareness and responsibility in all these processes is important. vještina i poslovne umješnosti kako bi se dobio kvalitetan i troškovno prihvatljiv (konkurentan) proizvod na tržištu dobara. Kata Ivić* Rozalija Marinković. The goal is to achieve the desired business solution in an organized and methodical way. Taguchi metoda najčešće se koristi za poboljšavanje postojećih proizvoda i proizvodnih procesa te za smanjivanje potrebe za eksperimentima. dipl. Inženjering nalazi upravo svoje mjesto u rješavanju problema koji mogu nastati zbog različitih interesa (npr. bacc. Proizvodno inženjerstvo. Most of these issues were included in the survey that was conducted. team work. inženjering. D. but also of a business organization. Dr. brzo i točno pribavljanje tehničkih informacija. Taguchi metode predstavljaju određeni sustav inženjeringa kvalitete koji teži smanjivanju troškova proizvodnje i daje prednost učinkovitoj primjeni inženjerskih strategija više nego što koristi napredne statističke metode. sc. oec.Anita Kulaš. bacc.1 U želji da proizvodni sustavi budu što učinkovitiji ali i kvalitetniji.. univ. manager-employee relationship. te uspostavljanje “timova” zaduženih za praćenje kvalitete i troškova. kao i između inženjeringa i sudionika (komitenata) u poslu. and so is the positive influence of managers on motivation of employees. Therefore. survey upRAVlJANJE pROmJENAmA pRimJENOm TAGuChi mETODE Sažetak Primjena Taguchi metoda omogućuje učinkovito optimiziranje izvedbi. dizajniranje i proizvodnju visoko pouzdanih proizvoda i procesa po niskim cijenama. managers play an important role during the period in which changes are introduced. Changes in business organizations are inevitable if a business system is to survive in its environment and on the market in general. razvoja i isporuke. procedures and means required for the change to reflect on people that will be influenced by it. Pružanjem intelektualnih usluga inženjering plasira na tržište najskuplju robu – pamet. ** UDK 658.2009.

Iz prethodno navedenoga proizlazi definicija – Taguchi metode su sustav inženjeringa kvalitete okrenut ka smanjivanju troškova. G. godine Taguchi je ušao u američku auto-moto dvoranu slave. Zvonimir Jurković. Taguchi je u SAD-u poznat kao vođa pokreta industrijske kvalitete te mu se pripisuje započinjanje pokreta robusnog dizajna u Japanu prije više od trideset godina. da će takvi gubici svojevremeno i neizbježno pronaći put natrag u kompaniju gdje su nastali (efekt sličan tragediji sličnosti).05. Ova koncepcija dizajna treba proizvod učiniti pouzdanijim i visoko tolerantnim. Također tijekom 1940-ih godina Taguchi je radio na unapređenju starije statističke metode DOE (eng. Fisher je pokušao pronaći metodu za promatranje varijabli poput kiše. u odnosu na ostale teoretičare. 4 Slika 1..funkciju gubitka kvalitete . što je do tada uspjelo njegovim sunarodnjacima Eijii Toyodi i Soichiroi Hondi – utemeljiteljima japanskih automobilskih kompanija. M. Iz ove filozofije.Taguchi metoda najčešće se koristi za poboljšavanje postojećih proizvoda i proizvodnih procesa . M.. Taguchi se nije slagao s tradicionalnim specifikacijama dizajna.posebni (specifični) su ciljevi oni koji se odnose na pronalaženje čimbenika koji imaju više. Tonimir. Prema G. Schatten. Na ovaj se način može upravljati kvalitetom dobavljača. Mnogi tradicionalni statističari zapada smatraju ovu metodu kontroverznom. F. Fisher. uzeti u obzir faktore buke (vanjske) i faktore dizajna (unutrašnji). G. 2 Primjena Taguchi metoda moguća je u različitim okolnostima: . osvojiti tržište i ostvariti profit. teorija kaosa predviđa da oni štite tržište od operativne učinkovitosti. vanjski uvjeti. sunca i slično. Ovaj dizajn ima visoku toleranciju na faktore koje nije moguće kontrolirati. tolerantne varijacije. 62. izvoda putem tehnike pouzdanosti zvane testiranje ubrzanog života. čimbenika koji su tolerantniji. oec. bacc. Uvijek postoji određena granica.... Zahvaljujući razvoju nove metode ali i usavršavanju postojećih 1997. Takvi su troškovi naravno mali kada je proizvod blizu nominalne vrijednosti. a jedna od njegovih najvažnijih ideja temelji se na tome da je: .: Arhitektura suvremenih organizacija. U ekonomiji. Hideki Aoyama je nadaleko poznat stručnjak u objašnjavanju i razumijevanju Taguchi metode. 2.u brzom i točnom pribavljanju tehničkih informacija. Taguchi založio. kako bi se uklonili problemi koji se javljaju u proizvodnji. Ova metoda daje naglasak na učinkovitu primjenu inženjerskih strategija radije nego na primjenu naprednih statističkih metoda. oec..omjer „signala i šumova“ . prema društvu tijekom cijeloga svojeg „životnog vijeka“. svaki proizvod proizveden izvan nominalnog rezultirat će nekim gubitkom za kupca ili šire društvo kroz brzu istrošenost. odnosno manje utjecaja. Taguchi je razvio cjelokupnu filozofiju i udru212 žene metode za inženjering kvalitete. G. Taguchi je razvio koncepciju robusnog dizajna. : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Dr..u učinkovitom optimiziranju izvedbi kvalitete i cijena . Xerox. Kada je riječ o idealnoj kvaliteti proizvoda. Kata Ivić. 2005. univ. vode. Robusni dizajn: Ova se nova koncepcija odnosi na proizvodnju proizvoda i usluga visoke kvalitete koji nemaju pogrešaka. Njihove osobine i značaj u primjeni zaslužuju dodatna objašnjenja. univ. Iste je godine uz pomoć partnera Demminga i kompanije Ford osnovan Američki institut za dobavljače. : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode U današnjim gospodarskim sustavima diljem svijeta koriste se različite proizvodne metode i pristupi kvaliteti – ovisno o tome što proizvođač želi postići. 3 Taguchijeve su metode poznate i kao inženjering kvalitete. Smatrao je da cilj proizvodnje ne treba biti samo kvalitetan proizvod.. Kvaliteta mora biti ugrađena u proizvod i procese proizvodnje. Rozalija Marinković. Ove su odrednice glavna obilježja Taguchijevih metoda koje zbog svojih specifičnosti izazivaju polemike među svjetskim statističarima i znanstvenicima. i proučavanje više različitih faktora problema.opći su ciljevi oni koji se odnose na optimizaciju proizvoda i proizvodnih procesa. kako se često nazivaju njegove metode. te da će proizvođači radeći na njihovom smanjivanju povećati svoju reputaciju. Hughes Aircraft itd.. bacc. str.off-line kontrolu kvalitete . oec. koja ima najrašireniju uporabu diljem Amerike i Azije. 213 . G. a da bi se zanijekali. G. Tonimir. Taguchiju kvaliteta proizvoda trebala bi imati određenu ciljnu vrijednost koja pobliže označuje kritičnu karakteristiku proizvoda.) uzrokuju različite devijacije na sustavu umanjujući njegov optimalan rad.. ispitivanje 2 Žugaj.. univ.). Tonimir.: Arhitektura suvremenih organizacija. 2005. Taguchijeva standardizirana DOE metoda 1980-ih godina predstavljena je u SAD-u i tako je postala jedna od najučinkovitijih metoda koja se koristi u različitim industrijama (npr. bacc. Iako kratkoročni troškovi mogu jednostavno biti neprilagođeni. ali će jamčiti funkcioniranje i nakon planiranog vremena. Na primjer u automobilskoj industriji inženjeri testiraju razinu tolerancije pro3 Žugaj. Taguchi bavi konzaltingom u Japanu. razvoja i isporuke . Chrysler.Dr. oec. sc. Funkcija gubitka kvalitete: G. univ. Varaždinske Toplice. te u proizvodnom procesu treba posvetiti više pažnje „off-line“ kontroli. sc. te primjenjivosti određene metode na određeni proizvodni sustav. Pronalaženje dizajnerskih parametara koji povećavaju robusnost temelj je Taguchi metode. Kako se udaljava od nominalne vrijednosti. Design Of Experiments) koju je 1920-ih godina utemeljio R.idealnu kvalitetu . Ford. 62. no Taguchi je radio na njezinu pojednostavljenju kako bi bila primjenjiva u proizvodnji. Odnos između gubitka i tehničkih osobina proizvoda izražava se funkcijom gubitka. Varaždinske Toplice. „rasipanje“ susjednih sustava itd. ali proizvođači ih uobičajeno ignoriraju jer su više zainteresirani za vlastite troškove nego troškove društva. elastičniji na promjene. L. čime se znatno smanjuje vrijeme istraživanja. A.: Arhitektura suvremenih organizacija.be/ESTaguchi. Taguchi govori. pomoću unutrašnjeg i vanjskog dizajna. M. Schatten. ali drugi prihvaćaju koncepciju te metode kao korisne dodatke temeljnim znanjima. te se G.kvalitetan proizvod onaj koji izaziva najmanje troškove.filozofiju robusnog dizajna. već trajni kvalitetni proizvod koji realizira svoju funkciju kroz cijeli svoj životni vijek. te je kreirao vlastitu filozofiju „idealne kvalitete“. potrebno je razviti robusne proizvode – funkcioniraju optimalno i u različitim promjenjivim uvjetima. Rozalija Marinković. Willard primio je za doprinose na području inženjeringa kvalitete 1986.. odnosno njihova učinka na konačni rezultat. Zvonimir Jurković.htm od 28. Robusni dizajn nije izravno usmjeren na rješavanje problema već kreiranje sustava. marketingu i u oglašavanju. gubici rastu do one točke gdje postaju previsoki. Jedan je od mogućih pristupa i korištenje Taguchi metode. Schatten. Uz pomoć objektivno dobivenih rezultata moguće je dati informacije o tome gdje je potrebno rasporediti resurse za poboljšanje kvalitete.2009. Na ovaj način nastoji se proizvesti proizvode koji neće imati pogrešaka. M. gnojiva. te 1990.određivanje varijacija . tj. Genichi Taguchi kako bi poboljšao kvalitetu proizvedenih dobara te se sve češće primjenjuje u biotehnologiji. Ti su gubici evidentni. Taguchi želi naći učinkovit način njihova statističkog predstavljanja 4 Žugaj. M.Taguchi metoda smanjuje potrebu za eksperimentima. M. godine Blue Ribbon nagradu koju mu je dodijelio japanski car za doprinose u industriji i unapređenje kvalitete. Koncepcija robusnog dizajna Izvor : http://www. koji funkcionira približno idealnoj funkciji u svim uvjetima. str. Varaždinske Toplice.qsconsult. Primjena Taguchi metode pomaže u ostvarivanju dviju vrsta ciljeva: . 63 – 64.u razvoju fleksibilnih tehnologija za dizajniranje čitave skupine visoko kvalitetnih srodnih proizvoda. Danas se dr. G. General Motors. 2005. Kata Ivić.dizajniranje parametara . te dizajniranju i proizvodnji visoko pouzdanih proizvoda i proizvodnih procesa po niskim cijenama . izražene novcem. Različiti tipovi uvjeta odnosno promjena (npr. te skraćivanja potrebnog razdoblja za eksperimentiranje i faze testiranja . Kako bi se izbjegao porast takvih promjena. a sadrže sljedeće odrednice: . godine Rockefellerovu medalju. bacc. Taguchijev rad i metode Taguchi metoda je statistička metoda koju je razvio dr. Taguchi sugerira da proizvođači prošire svoje horizonte uzimajući u obzir troškove društva izazvane odstupanjima proizvoda od željenih karakteristika. str. koliko je upoznat s raspoloživim mogućnostima.

Metoda pokušaja i pogreške (smanjivanje i povećanje dimenzija remena. ovo omogućava da parametri budu izabrani kako bi minimizirali efekte izvedbenih varijacija na proizvodnju.: Arhitektura suvremenih organizacija. Kata Ivić. Važno je znati planirati sustav koji funkcionira unutar određenih nominalnih uvjeta. str. Tehničari u Pirelliju pokušavali su se riješiti neugodnog zvuka koji je proizvodio jedan od remena za usklađivanje.com/Taguchi%20Loss%20Function od 30. oec.: Arhitektura suvremenih organizacija. 2005. Tonimir. str. Faktori koji se mogu postaviti i održavati zovu se kontrolni faktori. Varaždinske Toplice. Kod tradicionalnog planiranja u prvom planu je rješavanje problema dok je kod Taguchi metode važno izbjegavanje. M. Važno je odrediti parametre koji se mogu kontrolirati. Dosljedno tome razvio je strategiju kvalitetnog inženjerstva koje se može koristiti u oba konteksta. Kroz ove faze možemo uočiti razlike između tradicionalnog načina planiranja i Taguchi metode. M.05. oec.. oec. Izvor: Žugaj. sc. minimalne varijacije (npr. susreti na skupovima). U mnogim okolnostima. Proces ima tri faze: .određivanje tolerancije odstupanja. Varaždinske Toplice. Kada je postavljena koncepcija. str. Kod određivanja sustava Taguchi metodom bitno je odgovoriti na pitanje „kako će sustav najbolje zadovoljavati potrebe kupaca“. 65.dozvoljavanje nekih varijacija – smanjivanje varijacija te prilagodba prosjeka cilju. bacc. bacc. Taguchi metoda bavi se takozvanim off-line fazama planiranja. izrade prototipa.. To dovodi do robusnih proizvoda.Dr. Schatten. uključujući kreativnost i inovativnost. Primjer primjene Taguchi metode nalazimo u talijanskoj kompaniji Pirelli koja proizvodi automobilske gume. Kata Ivić.. Taguchijeva funkcija gubitka kvalitete definira tri osnovna pravila: . odnosno sprječavanje problema. Slika 3: Tradicionalna metoda planiranja Tradicionalna metoda planiranja polazi od izbora. tj. Tonimir.„na metu“. Taguchijeva radikalna domišljatost uočljiva je u tome što se zahtijeva točan izbor vrijednosti i to ispod određenih vrijednosti izvedbenih zahtjeva sustava. Schatten..određivanje parametara .. već se i životni vijek remenu udvostručio. procesa koji su manje osjetljivi na različite promjene i smetnje u samoj proizvodnji i tijekom uporabe. M. bacc.određivanje cilja s minimalnim odstupanjima – određivanje prikladnih ciljnih vrijednosti za pojedine proizvode . gdje na modelima. univ. Tada su pozvani tehničari iz Taguchijevog instituta te su u vrlo kratkom vremenu otkrili izvor zvuka. Izrada se organizira na konceptualnoj razini. univ. Troškovi zamjenskog materijala bili su isti kao i kod originalnog. oec..manje/bolje (npr. Važno je odrediti uže rangove tolerancije za one faktore čije promjene mogu negativno utjecati na promjenu proizvoda ili procesa. poljoprivredni prinos) ..: Arhitektura suvremenih organizacija. M. prototipu i simulacijama traži kombinacije parametara i različitih učinaka. okoliš i ukupnu štetu odnosno robustifikaciju. te zahtijeva tehnička znanja iz znanosti i inženjeringa.gembapantarei. M.. Rozalija Marinković. 2005. Zvonimir Jurković.određivanje sustava .. 65. 2005. univ. 64.određivanje specifikacija – prvo i najvažnije je odrediti prijetnje . Kvadratni model gubitka zbog greške je također koristio John von Neumann i Oskar Morgenstern u 1930–im godinama. Tonimir. Varaždinske Toplice. emisija ugljičnog dioksida) . Slika 4: Taguchi metoda Izvor: Žugaj. 214 215 .2009. M. 5 Taguchi je shvatio da je najbolja prilika za otklanjanje varijacija za vrijeme dizajniranja proizvoda u samom proizvodnom procesu... resursi se mogu usmjeriti na smanjivanje i kontroliranje varijacija u nekoliko kritičnih dijelova (Paretovo pravilo). Kada je uspješno dovršeno određivanje parametara i razumijevanje efekata različitih parametara na izvedbu. 2005. Varaždinske Toplice. univ.. M. treba odrediti nominalne vrijednosti različitih dimenzija i dizajnerskih parametara te detaljno odrediti fazu dizajniranja konvencionalnog inženjerstva. 5 Žugaj. : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Dr. bacc. preko mjerenja i određivanja stope tolerancije do konačnog rezultata proizvodnje uz bitno smanjene troškove proizvodnje. 65. problem je bio u materijalu remena. Tonimir. Rozalija Marinković.veće/bolje (npr. Prva se dva slučaja prikazuju jednostavnom monotonom funkcijom gubitka a u trećem slučaju je Taguchi razvio funkciju kvadratnog modela gubitka. Zvonimir Jurković. M.6 6 Žugaj. Kada se promijenio materijal ne samo da je nestao neugodan zvuk. str. Schatten. : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Slika 2: Grafički prikaz funkcije gubitka kvalitete Izvor: http://www. razni oblici montaže i sl. te definira tri situacije: . Schatten. sc.: Arhitektura suvremenih organizacija.) bila je mukotrpna i nije urodila plodom.

.be/ESTaguchi. Jovetić. development and delivery. Varaždin.rs/ article od 28. fast and accurate gathering of technical information.wikipedia. brži i inteligentniji. : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Zaključak Taguchi metoda je primjenjiva na pojedinačne projekte. Kroz Six Stigmu stvaraju se proizvodi koji zadovoljavaju specifikacije dok Taguchi metoda proizvodi dijelove proizvoda izbjegavajući pogreške.jpg (30.htm (29. T. Ž. Wang. oec. production process. Tonimir.2009. sc. M. oec.05.05. Internet stranice: http://www.05. Dr. Zaokružena filozofija kvalitete u proizvodnji Genichija Taguchija (publicirana 1996.2009.Dr.05. C. dizajna parametara i dizajna tolerancije. Application of the taguchi method in change management Summary Application of the Taguchi methods results in efficient optimization of performance.com od 29. univ. bacc. Mnogo tehničkih detalja Taguchijeve metode i njihova korist u eksperimentiranju i istraživanju se tek sada proučavaju na Zapadu. M. bacc.) http://www.2009. Zvonimir Jurković.) 216 217 . univ.) http://en. Rozalija Marinković. Kondić. Su.: The optimization of multi-response problems in the Taguchi method na http://www.htm (28. Rozalija Marinković.: Kvaliteta i metode poboljšanja. bacc. Key words: Taguchi method. L.rutgers. univ. prema Shewhart-Deming tradiciji. engineering. Genichi Taguchi u sustavu inženjeringa kvalitete vidi proces koji se sastoji od tri stupnja: dizajna sustava. Varaždinske Toplice.05.hr od 28.2009. On stavlja naglasak na gubitke u društvu. Zvonimir Jurković. business changes Literatura Žugaj.oec..politehnika-pula..com/wp-content/uploads/2008/03/genichi_taguchi. 2004. The Taguchi methods is a system of quality engineering which puts more emphasis on reduction of production costs and giving advantage to efficient use of engineering strategies than on the use of advanced statistical methods. sc. I.qsconsult. All this significantly reduces the duration of research. quality and price.org/wiki/Taguchi_methods (28.pdf (30.stat. Schatten.05. Impresum.edu/~buyske/591/lect10.oec.: Proizvodno inženjerstvo na http://www.nb.bacc.com/Taguchi%20Loss%20Function (30.emeraldinsight. design and production of highly reliable products and processes at low prices.2009.: Arhitektura suvremenih organizacija. Tong. univ. S.) http://lssacademy.gov/div898/handbook/pri/section5/pri56. : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode Dr.) http://www. H. oec.sc.nist. oec. D. univ. Zbog toga je inženjering kvalitete pomoću Taguchi metode učinkovitiji. za razliku od Six Sigme koja ima veći globalni karakter. Kata Ivić. Njegova cjelokupna strategija sustava. 2005.05.. The most frequent use of the Taguchi methods is to improve existing products and production processes and to reduce the need for experiments. product quality.: Metodologija praćenja i unapređenja performansi procesa nabavke na http://scindeks.2009.2009. univ. Kata Ivić. Zvonimir Jurković. godine) prezentirana je u tzv. Matika.bacc.itl. razmatra načine izvođenja odstupanja u pokusima. C.05.2009.gembapantarei. Genichi Taguchi je dao plodonosne i vrijedne metodične inovacije u statistici i inženjerstvu.2009. Može se zaključiti da je osnovna značajka radova Genichija Taguchija to što je njegov znanstveni i praktični rad izvanredan primjer povezivanja vrhunskih teorijskih dostignuća s praksom u području ostavarivanja kvalitete. bacc.) http://www.. development of flexible technologies for designing of a whole group of high quality associated products.05. Kata Ivić Faculty of Economics in Osijek Rozalija Marinković. devet zapovijedi i odnosi se prije svega na upravljanje procesima u proizvodnji. parametri i tolerancije na dizajn jako su utjecali na poboljšanje proizvodne kvalitete širom svijeta.

Opća županijska bolnica Našice. tj povećanja profita17. Mladen Petrovečki Medicinski fakultet Sveučilišta u Rijeci i Klinička bolnica Dubrava. što se naziva “modelom laboratorija kao ekonomske cjeline”.7 jedinica dobiti iz njegove osnovne djelatnosti. Eur J Clin Microbiol Infect Dis 2002 Aug.1 Stručni rad ANAliTikA pOSlOVANJA SpECiJAliSTičkOGA mEDiCiNSkO-BiOkEmiJSkOG lABORATORiJA RAčuNOm DOBiTi i GuBiTkA Sažetak Uvod. Majkić-Singh N. tj. Eiros JM. J Med Assoc Thai 2004 Aug. Najčešći je cilj poslovne cjeline profitabilno poslovanje.21(8):582-8.18(3):311-19.buljanovic@os. Rezultati. Specijalistički medicinsko-biokemijski laboratorij Opće županijske bolnice Našice ostvario je svojim radom dobit. Lepoff Ronald B. 31500 Našice E-pošta: vikica.7%. Biochemia Medica 2008. 21 22 Gras JM. Stavljenić-Rukavina A.45.Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Vikica Buljanović. time do smanjenoga nepotrebnog korištenja materijala i posljedično do 1 Adresa za dopisivanje: Vikica Buljanović Opća županijska bolnica. Ako se rad laboratorija iskaže negativnim poslovanjem. Modeliranjem laboratorija kao ekonomske cjeline namjera je pokazati jesu li iznos i struktura isporučenih usluga SMBL ekonomski opravdani te 17 Valenstein Paul N.2021. Experience of a Break-Even point Analysis for make-orBuy decision. Philippe M. Rinso Byori 2004 Mar.1314. uvodi ovakav pristup upravljanja kvalitetom1819. kojima se jasno može iskazati posluje li laboratorij sa zaradom (pozitivan predznak mjera) ili ne. Thor CG.26(6):460-4..3:577. Application of Six Sigma concept in clinical laboratories: a review. Profitabilnost Specijalističkoga medicinsko-biokemijskog laboratorija Opće županijske bolnice Našice iskazana je izračunom dobiti i gubitka za 2007. Chamnanpai S. J Med Syst. bruto dobitka i operativne dobiti.87(8):955-63.45(6): 789-96. Zagreb Medicinska naklada 2009.2007. 12 13 Setoyama T. Specijalistički medicinsko-biokemijski laboratorij (SMBL) je zdravstvena cjelina unutar zdravstvenog sustava. 10 11 Charuruks N. Journal of Medical Biochemistry 2007. pri čemu profitabilan laboratorij troškove pružanja usluga pokriva prihodom od prodanih usluga. a ne učini se nikakva promjena kojom bi se poslovanje učinilo pozitivnim. Mjerenjem trenutačne učinkovitosti tržišnog poslovanja specijalističkoga medicinsko-biokemijskog laboratorija iskazuje se računovodstvena mjera profitabilnosti laboratorija. 218 219 . Six-sigma je propis upravljanja kvalitetom koji je u primjeni u industriji s ciljem razvijanja proizvodnog procesa koji ne bi uključivao dobivanje proizvoda s greškom. Račun dobiti i gubitka temeljni je financijski izvještaj poslovanja koji pokazuje ostvaruje li neki poslovni subjekt dobit u promatranome poslovnom razdoblju. koja bi se iskazala povećanjem postojeće profitabilnosti. Katsuyama T. mag. Hrvoje Patajac Adris grupa d.8(4):26577.t-com. Philippe M. tj. Application of Six Sigma in control of health laboratories. Metode. CAP quality management system in clinical laboratory and its issue. račun dobiti i gubitka. Precision Requirements for Cost-Effective operation of Analytical Processes. Praestgaard Amy H. no danas sve važnijima postaju i mjere financijskog poslovanja. ovakva analiza poslovanja daje jasnu informaciju o cijeni koju društvo u cjelini mora snositi radi nadoknađivanja negativnog poslovanja promatranog laboratorija koji je u okviru postojećeg sustava zdravstvene zaštite. model specijalističkoga medicinsko-biokemijskog laboratorija kao ekonomske cjeline. Rovinj Darko Kirinčić. bioch. Šimundić A-M. Cost analysis of laboratory tests: a study of the Central Laboratory of King Chulalongkorn Memorial Hospital.54(11):1127-35. 1. Zagreb Prof. Paschke P. Medicinska naklada 2007. 18 Gras JM. sc. dr. mjerenje financijske učinkovitosti zdravstvenih ustanova kao samostalnih poslovnih cjelina na tržištu. što ne daje potpuni uvid u stvarnu cijenu usluge. med.Six-year trends in productivity and utilization of 73 clinical laboratories: A college of American Pathologists laboratory management indeks program study.22. med. bioch. modeliranje. ocjena produktivnosti7 i izračun cijene laboratorijskih analiza uzoraka laboratorija8.Quality indicators. Zagreb UDK 657. jedno od triju temeljnih financijskih izvješća. Posluje li poslovna cjelina profitabilno i u kojoj mjeri. Ključne riječi: analitika poslovanja. Coat analysis in a clinical microbiology laboratory.926 kn odnosno operativnu maržu od 11. Zaključak. Taylor LA. 2 3 4 5 6 7 8 9 uštede u radu.W. Cilj izračunavanja dobiti ili gubitka jest određivanje mogućih aktivnosti unutar laboratorija kojima se može djelovati na učinkovitost poslovanja. Na zdravstvo koje ne posluje tržišno jer se nalazi u sustavu državnog proračuna može se primijeniti isti način razmišljanja. Measuring the productivity of a hospital’s clinical laboratory. pa tako i kliničkim laboratorijima.6. 16 Brezmes MF. godinu. Clin Chem 1990. Poslovna cjelina ima jedan ili više ciljeva.26:196-200.O. čime se dokazalo da Laboratorij posluje pozitivno te da mu nakon oduzimanja svih operativnih troškova poslovanja na 100 jedinica prihoda ostaje 11. Arch Pathol Lab Med 2001. Korean J Lab Med 2006 Dec. Uvod Točnost i pouzdanosti laboratorijskih analiza uzoraka najvažnije su kategorije vrednovanja rada medicinsko-biokemijskog laboratorija23. What’s the point of cost management in clinical laboratories? Rinsho Byori 2006 Nov. Primjena navedenog postupka omogućuje jednostavno uočavanje pokazatelja koji uzrokuju uspješno ili neuspješno poslovanje laboratorija. Clin Chem Lab Med 2007. U sustavima poduzeća (poslovnih cjelina) koja postoje na tržištu cilj je dati zadovoljavajući proizvod ili uslugu.125:1153-1161. profitabilnost. a ako to nije tako. proizvodi se ne kupuju ili se usluge ne koriste. no u obradbi su upotrebljavani samo direktni troškovi materijala. Clin Chem Lab Med. Yamauchi K. Burnett R. +385 91 566 6893 Fax: +385 31 613 826 Stavljenić-Rukavina A. mag. tj. 1984 Aug. Organizacija i upravljanje u medicinsko-biokemijskom laboratoriju. pa dolazi do opadanja razine prodaje usluga ili proizvoda te poduzeću pada prihod i ono vrlo brzo postaje podobno za stečaj. U novije se vrijeme u svijetu u zdravstvenim sustavima. med. Upravljanje kvalitetom rada vezano je uz učinkovitost poslovanja jer dovodi do smanjenog broja ponavljanja istovrsnih analiza. Mjerenje učinkovitosti poslovanja omogućava unapređenje poslovanja i sprečavanje pojave kriznih situacija u poduzeću. Westgard J. U nekim su kliničkim910. Seublinvog T.hr Telefon: +385 31 613 620. Topić E. Izračun je pokazao operativnu dobit Laboratorija od 719. Application of Six Sigma concept in clinical laboratories: a review. Organizacija i poslovanje medicinskobiokemijskih laboratorija u kontekstu reforme zdravstvenog sustava. 19 20 Ignjatović S. bioch Spec. a uspješnost poslovanja iskazana računovodstvenim mjerama marginalne kontribucije. prikazuje račun dobiti i gubitka. što znači da ostvareni uspjeh poslovne cjeline ovisi o ostvarenju ciljeva. zaradu. Bana Josipa Jelačića 6. sc.d.45(6):789-96. 14 15 Kim Y. ali se jednako može promatrati i kao ekonomska skupnost.36/9:1629-1632 Tazawa H.1112. analitika poslovanja. Postavljanje takva modela osnovni je preduvjet određivanja trenutačne razine efikasnosti SMBL kao poslovne cjeline.52(3):266-9.15 i mikrobiološkim16 laboratorijima u svijetu izrađene analize cijena pojedinih laboratorijskih usluga. Zagreb. Pliva. Ochoa C. Našice Mr.

3.2) (5) Operativna dobit: (4)-(2. ostalih proizvodnih troškova (izravni rad i proizvodna režija) i općih troškova (Tablica 3). Analiza financijskih izvještaja. U: Belak V. Računovodstvena mjera profitabilnosti laboratorija iskazuje se kao dobit iz redovnog poslovanja ili operativna dobit. 28 29 Osmanagić-Bedenik N. 1998.184 5. troškova26 i njihova razlika kojom se iskazuje dobit ili gubitak u poslovanju. godinu (poslovna godina jednaka je kalendarskoj godini i u ovom istraživanju obuhvaća razdoblje od 1. Osnovni računovodstveni koncepti: račun dobiti i gubitka (RDG). bruto dobitka i operativne dobiti2728. Ako troškovi nadmašuju prihode. pa tako i SMBL. određen je njihov ukupan broj i cijena u 2007. Zagreb: Školska knjiga.3. izvješćem o novčanom toku i bilancom2415.2+1. Računovodstvo-temelj poslovnog odlučivanja. Temeljna znanja o računovodstvu i financijskim izvještajima.7 2.7% ili 0.2) Proizvodne režije (2.678. sanitetski i uredski materijal. osoblje (bruto plaće). Šabijan D. Za pretrage za pacijente u bolnici.926 11.4) Ostali Troškovi (2) Ukupan: (2. bruto dobitak 1. U: Žager K. Izvor: Opća županijska bolnica Našice.3) Primarna zdravstvena zaštita (1. ambulantne pacijente koji dolaze iz specijalističko-konzilijarnih ordinacija Opće županijske bolnice i ordinacija primarne zdravstvene zaštite pripadajuće regije. Tvoriva i postupci 2. godinu za SMBL je prikazan u Tablici 1. Analitika poslovanja SMBL izrađena je računom dobiti i gubitka čiji su osnovni elementi iskaz prihoda25.1+2. Zagreb: Masmedija. Sever S. administracija) i iskazuje se apsolutnom vrijednošću u kunama (kn) i udjelom – operativna marža (Tablica 1).3.+2. Metodologija Profitabilnost SMBL iskazana ja metodom izračuna dobiti i gubitka23 za 2007. siječnja do 31. sistemi za uzorkovanje). Usporedbom prihoda i troškova u poslovanju tijekom jedne godine dobiva se slika trenutačnog poslovanja laboratorija i osnovica za određivanje mjera poboljšanja poslovanja.1) Bolnica (1. 129-166. kn i operativna dobit.29. (Tablica 2). Prihodi su razvrstani prema mjestu s 23 Anthony RN. distribucija. Troškovi su razvrstani u kategorije izravnih troškova materijala.005 2. Računovodstvo ..844. % (4) Bruto dobitak: (3)-(2. količine i jedinične cijene laboratorijskih usluga. 249-266.2) Ostali (3) Marginalna kontribucija: (1)-(2. autorica rada.3) Opći troškovi (2. Reece JS. a troškovi su svi troškovi potrebni za ostvarenje prihoda. Laboratorij nije samostalni poslovni subjekt već je samostalna cjelina unutar bolnice i financiran je iz zajedničkih sredstava koja su dodijeljena bolnici po kriterijima HZZO-a.2) Polikliničko-konzilijarna zaštita (1. Da bi se ovom metodom analiziralo poslovanje laboratorija. 2. Financijsko izvješće za poslovnu godinu podnosi se temeljem triju dokumenata: računom dobiti i gubitka. 24 25 26 Belak V.2. i sl. kn. Za analizu poslovanja sastavljen je popis svih laboratorijskih pretraga koje SMBL obavlja. kontrole. ostale troškove (oprema za čišćenje.1) Izravni rad (2. Odabrani je SMBL tipičan predstavnik specijalističke laboratorijske djelatnosti koji obavlja pretrage za sve bolničke pacijente.2. Operativna dobit je razlika prihoda od prodaje (proizvoda ili usluga) i ukupnih operativnih troškova (proizvodnja. Zagreb: PRIF. 2004: 41-64.1999.433.345 2. godinu kao primjer poslovne godine za koju su se do trenutka oblikovanja ovog izvješća (rujan 2009. Za potrebe cjelovitog istraživanja prikupljeni su podatci o poslovanju SMBL za cijelu poslovnu 2007. Zatim su prikupljeni svi troškove koji uključuju: materijal (reagensi. Zagreb: Mate d.277 70 1.7mil.356 1. autorova obrada i izračun kojeg je pacijent upućen u tri kategorije. SMBL. prihodi i troškovi razvrstani su u kategorije. Prihodi se određuju izračunom strukture. kalibratori.2+1. % Vrijednost (kn) 6.3) (2. 72-190.2) Ostali proizvodni troškovi (2. 1992. određivanjem jedinične cijene svake laboratorijske pretrage na način određen u „Popisu dijagnostičkih i terapijskih postupaka u zdravstvenim djelatnostima“30 u kojoj je svakoj pretrazi dodijeljen određeni broj bodova.o.006 845.781 117.) i indirektne troškove. Za jasan uvid u poslovanje poslovne cjeline treba jasno definirati i kategorizirati prihode i troškove.3) Operativna dobit. pokrivaju li prihodi troškove.282 3. 2008: 52-80.7 mil. OŽB u Našicama je državna Ustanova i financirana je iz državnog proračuna putem Hrvatskog zavoda za zdravstveno osiguranje (HZZO). Modeliranje podrazumijeva određivanje prihoda i troškova. može se vidjeti koje su kategorije troškova najveće te iznaći načine njihova smanjenja. Žager K.1) Marginalna kontribucija. Popis dijagnostičkih i terapijskih postupaka u zdravstvenim djelatnostima.190. Financijsko računovodstvo kao temelj za oblikovanje informacija menadžerskog računovodstva. vrsta i razina.482 90. Bruto dobitak je razlika prihoda od prodaje (proizvoda ili usluga) i ukupnih troškova proizvodnje. godinu.Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji je li laboratorij profitabilan.932 719. polikliničko-konzilijarnoj ordinaciji i 30 Toth M. te četvrtu kategoriju ostalih prihoda (financijske donacije laboratoriju. Upravljačko računovodstvo: planiranje i kontrola. Jednako tako sav prihod koji ostvari laboratorij ulazi u zajednički prihod bolnice. rukovoditeljica je toga Laboratorija). Marginalna kontribucija je razlika prihoda od prodaje (proizvoda ili usluga) i direktnih troškova proizvodnje. Ustanova Ustanova određena za mjerenje analitike poslovanja ovim istraživanjem jest SMBL Opće županijske bolnice u Našicama (OŽB). 1077-1112.2. Prihodi predstavljaju ostvarenu naknadu za obavljene laboratorijske pretrage za 2007.1995: 25-28. pretrage koje su tražene specijalističkom uputnicom u cijenu se još dodaje cijena materijala za svaku pojedinu pretragu i zbirno po uputnici rad na pojedinom aparatu. Troškovima se određuje struktura.309.1) Direktni troškovi materijala (2.682.1) Indirektni (2.626. U: Anthony RN. Podatci o poslovanju SMBL prikupljeni su popisivanjem vrste i količine svih pretraga koje su obavljene u laboratoriju u 2007.225 4.153.2. 220 221 . Zagreb: Medicinska naklada. prosinca 2007. Mamić Sačer I. godini. Menadžersko računovodstvo. izravna novčana naknada za obavljene analize). marketing.535. donošenje poslovnih odluka na temelju menadžerskog računovodstva.448 50. Meigs W. Broj bodova je stalan i množi se s vrijednosti boda u kn koji određuje HZZO.) u potpunosti mogli prikupiti svi potrebni podatci. Tablica 1: Račun dobiti i gubitka za 2007. Zagreb: PRIF.4) (1.1. te je sastavljen popis svih troškova koji su nastali tijekom poslovne godine. U: Meigs F. godine).3 mil. vrijednost boda se periodično mijenja. Oduzimanjem troškova po kategorijama od ukupnih prihoda dobivena je marginalna kontribucija od 70% ili 4.863 963. godinu za SMBL Opće županijske bolnice našice Prihodi (1) Ukupan: (1. godini. Žeger L. tj. Kontroling-abeceda poslovnog uspjeha. kao krajnji rezultat od 11. Reece JS.111 1.. Analiza poslovanja svakog sustava. republička kontrola. uvijek polazi od prikaza trenutačnog poslovanja.539 1. B. Rezultati Račun dobiti i gubitka za 2007. Unutar računa dobiti i gubitka iskazuje se stupnjevana dobit s pomoću marginalne kontribucije. (V.Financijsko i upravljačko računovodstvo.o. kn.1+1. Menadžersko računovodstvo. 27 Meigs W.234.

24 … 32.111 (11) 53.184 II Izvadak izračuna prihoda iz polikliničko-konzilijarne zaštite III Izvadak izračuna prihoda iz primarne zdravstvene zaštite Izvor: Opća županijska bolnica Našice.370.448 50.190.16 … 36.101 – – – (3) 21.44 28. bod + materijal.80 3.32 … 128.855.084 – – (8) 53.24 … 32.14 1.34 207.Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Tablica 2.ukupni trigliceridi … Paratireoidni hormon Ukupno Rad na aparatu Sveukupno (2) glukoza kolesterol.292 – – (4) 98 8 8 … 38 24.624 – – – (7) Broj bodova x vrijednost boda 8.234.21 – – – (9) 17.896.832 – – (6) 111.95 1.587 33.390 1.971 39.95 – – – (5) 1.72 7.310 21.448 – – – (9) Materijal/ pretrazi.14 0.461.285 14.658 9.01 6.593.76 … 294.69 … 6.879 … 3.972 39.00 – – – (9) 0.114.ukupni trigliceridi … sedimentacija Ukupno Rad na aparatu Sveukupno (2) glukoza kolesterol.44 28.402 … 35.60 12.097 1.45 … 313.436 3.060 – – (8) 785 53 86 … 254 633.526 – – – (3) 21.ukupni trigliceridi … kompletna krvna slika Ukupno Rad na aparatu Sveukupno (3) Šifra 21.76 … 0.52 … 2.090 – – – (4) Broj pretraga 4.10 5.657 134.61 – – – (7) 8.69 … 19.310 21. autorova obrada i izračun 222 223 .971 39.190.017 129.68 6.79 – – – (5) 1.76 17.391 … 46 117.678.82 – – – (10) 25.448 0 1.421 21.08 … 17.970 4.516 – – (5) Broj bodova 1.105.45 … 6. kn 17. Izvadak izračuna prihoda I Izvadak izračuna prihoda iz bolnice (1) Redni broj 1 2 3 … 96 – – – (1) 1 2 3 … 99 – – – (1) 1 2 3 … 46 – – – IV Ostali prihodi – Sveukupno – – – (2) Pretraga glukoza kolesterol.02 – – – – (8) Ukupan iznos kn/bodu. SMBL.951 1.190.76 17.52 … 0.76 17.870 … 902 1. (4)x(10) 127. (4) x(5) 5.033 85.75 176.310 21.530 25.858 – – (4) 6.40 10.14 0.058 3.68 10.52 … 4.530 25.95 1.078 1. (4)x(7) 39.644.522 3.402 … 28.40 10.421 21.68 10.00 0.945.95 1.68 6.421 21.721 … 117.097 1.721 … 117.01 6.055 – – (6) 7.320.10 90.68 – – – (10) 7.77 24.68 – – – (7) 7.77 24.574 … 14.14 0.76 17.539 (11) 2.02 – – – – (11) Ukupan iznos kn. (7) + (9) 25.75 – – – (6) Broj pretragaxbroj bodova.00 … 0 – – – – (10) Bod + materijal kn/pretrazi.50 2.00 0.402 … 28.525 196 228 … 254 1.

262 … 31.130 3.556 131. Daljnjim stupnjevanjem dobiti unutar računa dobiti i gubitka ostali proizvodni troškovi31. odnosno bruto plaća. Ostali 1 2 … 13 – sanitetski materijal republička kontrola … intelektualne usluge Ukupno 12. Ostvarena zarada SMBL.482 (6) Ukupan iznos.225 – – – – – specijalizanti sitni inventar … računalne usluge Ukupno 741. Gledajući povećanje dobiti (zarade) kroz smanjenje ukupnih troškova.516 pretraga. stupac 10) ovisno o vrsti uputnice.02 … 0.040 1.556 131.165 117.77 kn i dodaje se rad na aparatu (Tablica 2). što je gotovo polovica ukupnih troškova koji iznose 5.346 23. autorova obrada i izračun 225 . U ostale proizvodne troškove pripadaju: proizvodne režije i osobni dohoci.566 (6) Ukupan iznos.844. Nakon oduzimanja troškova reagensa i potrošnog materijala vezanog za analize ostaje 70% ukupnih prihoda (Tablica 1).580 2. Kn. tj. Proizvodne režije – – – – – – – – – – 741. Razvrstavanjem svih prihoda po kategorijama i vrstama pretraga može se vidjeti odnos vrste pretraga i visine prihoda.928 4.165 117. poslovao pozitivno.368.781 – – – – – (2) Naziv reagens 1 reagens 2 kontrola … četka za epruvete Ukupno (3) Mjera kom kom kom … kom – (4) Količina 35 23 3 … 8 – (5) Jedinična cijena 1.686 29. Dobit od približno 720. Najveći je trošak u kategoriji izravnoga rada. Ako zbrojimo sve troškove i sve prihode. posebno za prihode od bolnice. Razvrstavanjem prihoda u kategorije (Tablica 2) uočava se da je najveći prihod ostvaren kroz bolnicu.863 Izračun ukupnih prihoda prikazan je u Tablici 2 u kojoj je pokazan način izračuna prihoda po kategorijama. dok je kategorija ostalih prihoda zanemariva.005 II Ostali proizvodni troškovi (2) Stručna sprema srednja viša visoka.20 2. Izvor: Opća županijska bolnica Našice. kn 115. … administrator Ukupno Dodatak na plaće Sveukupno (2) Vrsta struja plin … deratizacija Ukupno (3) Bodovi 1. odnosno troškovi reagensa potrebnih za izradu pretraga. smanjenje ove dvije najveće kategorije troškova najviše doprinosi povećanju zarade Laboratorija. Prva su tri laboratorijska testa u izvatku namjerno određena jednakima u sve tri kategorije kako bi se istaknula njihova različitost cijene (Tablica 2. koja govori da se laboratorij nalazi u zoni pozitivnog poslovanja. pretraga paratireoidni hormon ima cijenu 313. prihod je vezan ne samo na količinu nego i na vrstu pretrage jer pretrage imaju različitu cijenu ovisno o vrsti i pretrage i uputnice. Troškovi koji su razvrstani u kategorije jednako daju dobar uvid u kategoriju najveće potrošnje. Najveći su prihodi ostvareni kroz specijalističke pretrage koje su rađene za polikliničko-konzilijarne i bolničke pacijente. spec. Tržišnim razmišljanjem.446 845.828 72. tj. (Tablica 1). godinu. operativna je zarada koja bi ostala vlasniku poslovne cjeline na tržištu.668 … 758 90. (Tablica 3) Sljedeći troškovi po veličini su direktni troškovi materijala.111 … 74.327 … 120 1. Accounting models of avaluating product profitability. kn (Tablica 3).781 12.05 1.5 mil. a to je kategorija bruto plaća.686 29. Rasprava Funkcionalnom metodom računa dobiti i gubitka pokazali smo da je specijalistički medicinsko-biokemijski laboratorij u 2007.000 kn (Tablica 1). II 2. godinu 2. kn 115. da je ostvario dobit.7%) i apsolutnom vrijednošću (oko 720.647 2.835 166.535. 31 Petričević H.85 – – – (3) Iznos.668 … 758 90.340 (5) Bruto. polikliničko-konzilijarne zaštite i primarne zdravstvene zaštite. više i od bolnice i od polikliničko ..68 kn i ne dodaje se rad na aparatu dok je za polikliničko-konzilijarnu zaštitu i bolnicu cijena 25. 2006: 309-329. Od bruto dobitka oduzeti su opći troškovi i dobivena je operativna dobit od približno 720.312 104. te ih usporedimo.82 kn (Tablica 2). Dakle dobili smo odgovor na pitanje o trenutnom poslovanju laboratorija. godini ostvario dobit i nije stvarao gubitak. a ostvaren je prihod manji od obje navedene kategorije (Tablica 2).038 1. cijena glukoze za primarnu zdravstvenu zaštitu iznosila je 7. Lutilsky Dražić I. Marginalna kontribucija je izraz koji nam govori koliko je ostalo sredstava kada se od ukupnih prihoda odbiju direktni troškovi materijala. Osobni dohoci su najveći troškovi. godini.111 … 74. kn 36.557 … 2. najveća stavka u troškovima. u slučaju da je naplaćena u cijelosti. Zagreb. SMBL.657 194. U: Zbornik Ekonomskog fakulteta. s navođenjem tri početna i završnim testom na listi za 2007.580 2.263 … 42.130 3.657 194. kn. kn 33.442 … 15 – (6) Ukupan iznos.225 Primjerice. kn 67. Izračun ukupnih troškova prikazan je u Tablici 3 u kojoj je pokazan način izračuna ukupnih troškova za SMBL za svaku pojedinu kategoriju. u iznosu od 1. dobivamo broj s pozitivnim predznakom.863 – – – – – – – – – – – – – – – – (4) Neto. tj. oduzeti su od marginalne kontribucije i dobiven je bruto dobitak.8 mil. kn 33. npr. Indirektni 1 2 … 29 – III 2. laboratorija. Tako je u primarnoj zdravstvenoj zaštiti napravljeno 134.Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Tablica 3: Izvadak izračuna troškova I Direktni troškovi materijala (1) Redni broj 1 2 3 … 198 – II 1.konzilijarne zaštite. U tablici je pokazan izvadak.000 kn).557 … 2. što znači da je Laboratorij u 2007. ali smo ovim istraživanjem pokazali koliki je doprinos zdravstvene jedinice. tj. povećanje dobiti (zarade) povećanjem ukupnih prihoda u sljedećem razdoblju nabolje se ostvaruje analizom specijalističkih pretraga koje imaju najveću profitabilnost. Najveći je prihod ostvaren u kategoriji prihoda od bolnice. Izravni rad (1) redni broj 1 2 3 … 20 – – – (1) Redni broj 1 2 … 5 – III Opći troškovi III 1. trošak izravnog rada koji je iznosio za 2007. koja je ostvarena u SMBL u 2007. Dobit je izražena kao operativna dobit i iskazana je postotkom (operativna marža od11. unutar Ustanove. 4. dio izračuna prihoda.566 2. Odnosno.446 845. ne pripada laboratoriju već Općoj županijskoj bolnici Našice.4 mil.000 kn. što nismo znali prije financijske analize laboratorija.262 … 31.

Application of Six Sigma concept in clinical laboratories: a review. Reece JS. Tako je cilj u sljedećim istraživanjima pokazati povećanja dobiti SMBL i analitiku promjena koje su dovele do takvog povećanja. i to simulacijom promjene nekog ulaznog parametra. Baždarić K. U: Zbornik Ekonomskog fakulteta. Topić E. Popis dijagnostičkih i terapijskih postupaka u zdravstvenim djelatnostima. Analiza financijskih izvještaja. Gras JM. 1984 Aug. Zagreb: PRIF. Thor CG. What’s the point of cost management in clinical laboratories? Rinsho Byori 2006 Nov. Organizacija i poslovanje medicinsko-biokemijskih laboratorija u kontekstu reforme zdravstvenog sustava. Cost analysis of laboratory tests: a study of the Central Laboratory of King Chulalongkorn Memorial Hospital. Patajac H. 14. 23. 129-166. Računovodstvo. Philippe M. Gras JM. godinu za SMBL Opće županijske bolnice Našice Tablica 2.o.: 52-80. Tako možemo djelovati u sljedećem razdoblju rada i posljedično povećati dobit. U: Belak V.U: Anthony RN. Osijek. Menadžersko računovodstvo. Measuring the productivity of a hospital’s clinical laboratory. 18. 2009: 75-77. J Med Assoc Thai 2004 Aug. 20. a jednako se može pokazati slika poslovanja svakog sličnog laboratorija ili zdravstvene cjeline unutar zdravstvenog sustava.1995: 25-28. Brezmes MF. Eur J Clin Microbiol Infect Dis 2002 Aug. Pupovac V. Petričević H. Coat analysis in a clinical microbiology laboratory. U: Petrovečki M. 2008. 2009: 75-77. Precision Requirements for Cost-Effective operation of Analytical Processes. 22. Možemo vidjeti i posljedice takvih djelovanja. Clin Chem 1990. Zagreb: Školska knjiga. 1999. Clin Chem Lab Med 2007. Ochoa C. 13. 19.125:1153-1161. Clin Chem Lab Med. 10. Taylor LA.26(6):460-4. Ignjatović S. Lutilsky Dražić I. ur. što i jest jedan od ciljeva dobrog rukovođenja Laboratorijem. 8(4):265-77. Zagreb: Mate d. 2007. Profitability simulation in medical biochemistry laboratory setting. Možemo donositi odluke vezane za poboljšanje poslovanje laboratorija uz jednaku kvalitetu rada32. Journal of Medical Biochemistry 2007. Buljanović V. Simpozija Hrvatskog društva za medicinsku informatiku.52(3):266-9.Belak V. bilo na troškovnoj ili na prihodovnoj strani. Meigs W. Simpozija Hrvatskog društva za medicinsku informatiku. U: Žager K.54(11):1127-35. CAP quality management system in clinical laboratory and its issue. Accounting models of avaluating product profitability. Zaključak Dobivenim rezultatom možemo biti zadovoljni. Stavljenić-Rukavina A. Šabijan D. J Med Syst. 2006: 309-329. Osijek. Praestgaard Amy H. Navedenom analizom pokazano je da je laboratorij osim velikog potrošača i izvor zarade. 11. Quality indicators. Zbornik radova 9. Sever S. Popis tablica: Tablica 1: Račun dobiti i gubitka za 2007. 15. Mamić Sačer I. Stavljenić-Rukavina A. 1992. Menadžersko računovodstvo.Six-year trends in productivity and utilization of 73 clinical laboratories: A college of American Pathologists laboratory management indeks program study. 249-266. Application of Six Sigma concept in clinical laboratories: a review. Toth M.Financijsko i upravljačko računovodstvo. Anthony RN. Osnovni računovodstveni koncepti: račun dobiti i gubitka (RDG). Majkić-Singh N. Valenstein Paul N.Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji 6. Paschke P. Tazawa H. 72190. Zagreb: Medicinska naklada. Philippe M. 26:196-200. 8. Seublinvog T. Burnett R. 6. 7. 3. 4. Westgard J. Žager K. Lepoff Ronald B. Zagreb: Masmedija. Patajac H. 17. 87(8):955-63. Baždarić K. Korean J Lab Med 2006 Dec. Experience of a Break-Even point Analysis for make-or-Buy decision. 1077-1112. 21(8):582-8. Zagreb.Temeljna znanja o računovodstvu i financijskim izvještajima. Time je ujedno potaknut i pokazan novi način razmišljanja i upravljanja zdravstvenim cjelinama koji bi koristio i čitavom zdravstvenom sustavu zbog mogućnosti praćenja i poboljšanja produktivnosti. Osmanagić-Bedenik N. Medicinska naklada. Arch Pathol Lab Med 2001. Reece JS. Zbornik radova 9.18(3):311-19. Kim Y. Šimundić A-M. Zagreb Medicinska naklada 2009. Application of Six Sigma in control of health laboratories. Meigs W. Eiros JM. Literatura 2.O. Ovako jednostavnim strukturiranjem podataka možemo zorno prikazati poslovanje kliničkog laboratorija. Izvadak izračuna prihoda Tablica 3: Izvadak izračuna troškova 227 32 Buljanović V. Zagreb: PRIF.36/9:1629-1632. Yamauchi K. ur. Charuruks N. Petrovečki M. 12. Chamnanpai S. 2004: 41-64. Možemo analizirati svaku vrstu prihoda i svaku vrstu troška i vidjeti koja kategorija prihoda ostvaruje najveću dobit i koja kategorija stvara najveći trošak. Organizacija i upravljanje u medicinsko-biokemijskom laboratoriju. Pupovac V. Računovodstvotemelj poslovnog odlučivanja. Sve odluke vezane za poslovanje polaze od slike trenutnog poslovanja prikazane ovakvim istraživanjem.45(6):789-96.W. ali iznos od 720. donošenje poslovnih odluka na temelju menadžerskog računovodstva. 9. Petrovečki M. 16. U: Petrovečki M.Financijsko računovodstvo kao temelj za oblikovanje informacija menadžerskog računovodstva. Profitability simulation in medical biochemistry laboratory setting. 226 . 21.2007. Kontroling-abeceda poslovnog uspjeha. Žeger L.U: Meigs F. Rinso Byori 2004 Mar. Setoyama T. 1998. Upravljačko računovodstvo: planiranje i kontrola. Biochemia Medica 2008. Katsuyama T. Zagreb.000 kn može biti povećan u sljedećem poslovnom razdoblju povećanjem ukupnih prihoda ili smanjenjem troškova ako se promatra svaka kategorija posebno. 5.o. 45(6):789-96.

Rijeka.e. the operating profit was 719. Faculty of Economics. is making a profit during a particular business period. Rovinj Darko Kirinčić. Key words: business analytics. According to the profit and loss account. sc. med. Zagreb Prof.e.7 units profit remained from the Laboratory’s core business.926 HRK.. 228 . Croatia. mag. Conclusion. Book title: Consumer Behaviour on Consumer and Corporate Markets: Features. izazovi. A laboratory’s financial report can be based on a profit and loss account. By measuring the actual effectiveness of a medical biochemistry laboratory’s business operations.. Našice Mr.. 2010 Analitika poslovanja specijalističkoga medicinsko-biokemijskog laboratorija računom dobiti i gubitka Abstract Introduction. bioch. Rijeka. med. ograničenja. was determined using the profit and loss account for 2007.7%. sc. Profitability of the Specialized Medical Biochemical Laboratory (Laboratory) of the General County Hospital in Našice. indicating that the Laboratory was operating positively. i. mag. sc. If the laboratory operates at a loss. gross income. The purpose of profit and loss account was to determine the Laboratory operations that had impact on its business effectiveness and could increase the actual profitability. med. dr.e. Challenges. Hrvoje Patajac Adris grupa d. and operating income. dr. profit and loss account. Mladen Petrovečki Medicinski fakultet Sveučilišta u Rijeci i Klinička bolnica Dubrava. Opća županijska bolnica Našice.. profitability. modeling. Ekonomski fakultet.Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Vikica Buljanović. which could show whether or not the laboratory was operating profitably. it operated at a profit. i. Bruno Grbac. Methods. i. Limitations. where operating expenses of the laboratory are covered by the income generated from the services. sc. bioch Spec. 2010. The Specialized Medical Biochemical Laboratory of the General County Hospital in Našice generated income. sc. and no activities are undertaken that would reverse the business toward positive. which shows whether or not a business entity. Dina Lončarić: Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. Results. model of specialized medical biochemistry laboratories as an economic entities. Zagreb Prikazi knjiga Book reviews Mr. the operating margin was 11. This procedure allowed us to identify indicators of successful or unsuccessful business operations of the Laboratory. After subtracting all operating expenses per 100 income units. 11. the laboratory. we can determine the accounting measure of laboratory’s profitability.d. Pliva. Business success was expressed using the accounting measures of marginal contribution. the analysis may provide information on the cost for the society as a whole of the studied laboratory within the existing healthcare system. bioch. Jasmina Dlačić: Book review: dr.

Ivana Filipovića 4.t-com.dr. Rijeka 393 znanstvena knjiga: monografija i sveučilišni udžbenik hrvatski 978-953-6148-90-5 bgrbac@efri. Ekonomski fakultet. izazovi. 51000 Rijeka.dlacic@ri. Ekonomski fakultet Veleučilište u Rijeci Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. REAkCiJE. reakcije. sc. OGRANičENJA Autori: prof. Jasmina Dlačić asistentica. sc. izazovi.hr pONAŠANJE pOTROŠAčA NA TRŽiŠTu kRAJNJE i pOSlOVNE pOTROŠNJE: OSOBiTOSTi. Ekonomski fakultet Promarket. Jasmina Dlačić: Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti.sc.Mr. Dina Lončarić Sveučilište u Rijeci. ograničenja 2010 Sveučilište u Rijeci. E-mail: jasmina. reakcije. Hrvatska. izAzOVi. sc. ograničenja Mr. Bruno Grbac dr.hr Visoko učilište: Naslov: Godina izdanja: Izdavači: Broj stranica: Vrsta djela: Jezik: ISBN: e-mail za kontakt: 231 . Katedra za marketing. Sveučilište u Rijeci. tel: +385 51 355 169.

Jasmina Dlačić: Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. veljača 2011. sc. Ponašanje potrošača krajnje potrošnje naziv je prve cjeline u kojoj se u prvom poglavlju nakon kraćeg uvoda u znanstvenu disciplinu ponašanja potrošača raspravlja o osobitostima tržišta krajnje potrošnje obradom sudionika na strani ponude i potražnje. a radove vezane uz svoja istraživanja objavljuje u više domaćih i stranih znanstvenih časopisa te u zbornicima radova s međunarodnih znanstvenih skupova. proces istraživanja poslovnog tržišta i predviđanje prodaje na poslovnom tržištu. Autori u predmetnom djelu uspoređuju teoriju i praksu vezanu za problematiku ponašanja potrošača te na taj način problematiku ponašanja potrošača krajnje i poslovne potrošnje maksimalno približavaju čitatelju. Na kraju knjige nalazi se popis literature. Strossmayer u Osijeku te dr. izvorišta potražnje na poslovnom tržištu te izbora ciljnog tržišta poslovne potrošnje. izazovi. 233 . U Rijeci. gospodarskog i društvenog okruženja. Bruno Grbac je kao urednik. Marcel Meler. Krajnji potrošači i poslovni kupci bili su. reakcije. organizacijske snage. Mirela Mihić. kao i čitavim nizom navoda. tako i poslovnih kupaca. Brune Grbca u kojoj se u prvom poglavlju analizira priroda poslovnog tržišta. Istraživanje poslovnog tržišta i predviđanje prodaje naziv je drugog poglavlja u kojem se izučava informacijski sustav za istraživanje poslovnog tržišta. procjene alternativa do donošenja odluka o kupnji i poslijekupovnog ponašanja. U prvoj cjelini autorice dr. percepcije. Dina Lončarić. potrebno je istaknuti da se u knjizi cjelovito obrađuju odrednice kako ponašanja krajnjih potrošača. popis shema. ograničenja Ekonomski fakultet Sveučilišta u Rijeci i Promarket. učenja i pamćenja. kako na tržištu krajnje. sc. Utjecaj psiholoških procesa i individualnih čimbenika naslov je trećeg poglavlja u kojem se izučavaju utjecaji motivacije. izazovi. tako i poslovne potrošnje. Analiza ponašanja poslovnih kupaca naziv je četvrtog poglavlja u kojem se izučavaju vrste kupnje. dr. odnosa i suradnje na poslovnom tržištu. reakcije. izdavači su znanstvene knjige i sveučilišnog udžbenika s naslovom Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. upravljanja odnosima s dobavljačima (SCM) i upravljanje poslovnim kupcima (CRM). Bruno Grbac autor je druge cjeline u kojoj se razmatra ponašanje poslovnih kupaca. J. krajnjih potrošača ili poslovnih kupaca. U nastavku se u četvrtom poglavlju pod naslovom Proces donošenja odluka o kupnji na tržištu krajnje potrošnje analiziraju pojedine faze tog procesa od spoznaje problema. tj. Prof. i to obradom osobitosti tržišta poslovne potrošnje. Dina Lončarić je do sada samostalno i u koautorstvu objavila dva udžbenika te je autorica više znanstvenih i stručnih radova iz područja marketinga koji su objavljeni u domaćim i stranim znanstvenim časopisima i zbornicima radova s međunarodnih znanstvenih skupova. kako bi se pojasnila priroda i bit. izazovi. Društveno odgovorno poslovanje i kvaliteta života potrošača naslov je petog poglavlja. sc. popis web-adresa. ograničenja znanstvena je knjiga i sveučilišni udžbenik koji je namijenjen studentima preddiplomskih i diplomskih studija koji izučavaju problematiku marketinga ali i svim drugim zainteresiranima za spoznavanje mjesta i uloge potrošača u tržišno organiziranom gospodarstvu. Rijeka. environmentalizam te društveno odgovorno poslovanje i kvaliteta života. U drugom poglavlju s naslovom Utjecaj okruženja na ponašanje potrošača analiziraju se utjecaji iz kulturnoga. tablica i grafikona te popis slika. dr. Prof. strukture poslovnog tržišta. ograničenja Mr. te se opisuje utjecaj individualnih razlika na ponašanje potrošača. 232 sc. Na kraju. dr. reakcije. Bruno Grbac. Poslovni subjekti izloženi su novim izazovima i samo oni koji su spremni i sposobni prilagoditi se novim uvjetima poslovanja ostvaruju uspjeh. Rijeka. te utjecaj ostalih vanjskih čimbenika. opseg 393 stranice.Mr. sc. Autori su ove znanstvene knjige i sveučilišnog udžbenika dr. izazovi. sc. Naime. Dr. redoviti profesor i znanstveni savjetnik na Ekonomskom fakultetu Sveučilišta J. reakcije. osobito inozemnih autora. zaštitu okoliša. Jasmina Dlačić: Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. tvrdi uvez. Napravljeno je i kazalo pojmova. Rezultate istraživanja autori su prezentirali u dvije cjeline. a osobito i nužnost. ograničenja recenzirali su i dali pozitivne ocjene kompetentni znanstvenici: dr. Razvoj novih odnosa na poslovnom tržištu i ponašanje poslovnih kupaca raspravlja se u posljednjem poglavlju. brze i stalne promjene dinamiziraju poslovno okružje.sc. proces kupnje te raspravlja o multidimenzionalnosti i interaktivnosti u analizi ponašanja poslovnih kupaca. jesu i bit će u žarištu zanimanja poslovnih subjekata koji stvaraju proizvode ili usluge koji postaju vrijednost samo onda kada su prihvaćeni od onoga kome su namijenjeni. i to istraživanjem utjecaja dinamike okruženja na ponašanje poslovnih kupaca. ponašanja potrošača. područja istraživanja poslovnog tržišta. Dine Lončarić analizira se ponašanje potrošača krajnje potrošnje. Na početku svake od točaka definiraju se ciljevi koji će se obraditi. sc. stavova i ličnosti na ponašanje krajnjih potrošača. izazovi. 2010. segmentacije tržišta i modela ponašanja potrošača krajnje potrošnje. Knjigu s naslovom Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti. a vezani su uz zaštitu prava potrošača. Autori pristupaju problematici na potrebnoj znanstvenoj razini te pored navedenoga djelo karakterizira i vrlo visoka praktična razina jer je u tekstu predstavljen i čitav niz praktičnih primjera koji čitateljima praktičarima mogu poslužiti kao misao vodilja prilikom analize potrošača u svakodnevnoj gospodarskoj praksi. U trećem poglavlju pod nazivom Čimbenici od utjecaja na ponašanje poslovnih kupaca elaboriraju se snage iz okruženja. redovna profesorica Ekonomskog fakulteta na Sveučilištu u Splitu. Na dinamiku okružja utječu mnogi čimbenici. procesa i metoda istraživanja tržišta. U tu svrhu djelo obiluje praktičnim primjerima. koje su namijenjene čitateljima posebno studentima. snage skupine za kupnju i karakteristike osoba uključenih u proces kupnje. Ponašanje poslovnih kupaca naziv je druge cjeline autora prof. ali ključni utjecaj dolazi od subjekata koji kupuju proizvode i usluge. U njemu se daje prikaz izazova iz okruženja pred kojima se nalaze poslovni subjekti koji djeluju na tržištu krajnje potrošnje. U razmatranju problematike ponašanja krajnjih potrošača i poslovnih kupaca polazi se od stava autora da se implementacijom marketinške koncepcije dolazi do stvaranja i razmjene vrijednosti između sudionika na tržištu. traženje informacija. format B-5. autor ili u koautorstvu objavio 21 knjigu iz područja upravljanja marketingom i međunarodnog marketinga. Svaka cjelina strukturirana je u pet poglavlja s više točaka. S tim u svezi obrađuju se pojmovi konzumerizam. sc. sc. što djelu daje posebnu vrijednost. dok se na kraju svake od točaka nalaze i teze za raspravu. redoviti profesor u trajnom zvanju i znanstveni savjetnik na Ekonomskom fakultetu Sveučilišta u Rijeci i dr. ograničenja. sc. reakcije. znanstvena suradnica i profesorica visoke škole na Veleučilištu Rijeci. i unapređenje kvalitete života potrošača.

Autor rada treba navesti: ime i prezime. mjesto i godina izdanja. Konačnu odluku o kategorizaciji donosi Uredništvo. ∙ Članci obuhvaćeni kategorizacijom moraju imati sažetak koji na skraćen način (najviše 250 riječi) predstavlja suštinu rada. ∙ Citirana literatura navodi se u napomeni ispod teksta na pripadajućoj stranici uobičajenim metodološkim postupkom (autor. ∙ Tablice. 31000 Osijek. prikazi. Radovi predloženi za objavljivanje moraju ispunjavati sljedeće uvjete: ∙ Rukopis ne može biti već objavljen ili u tu svrhu upućen drugom izdavaču. ∙ Naslov mora biti koncizan. izlganje na znanstvenom skupu i stručni rad. mjerne jedinice. te u pravilu ne smije biti duži od osam riječi. ∙ Ako je rad rezultat znanstvenih istraživanja (projekti financirani od Ministarstva znanosti. naznaka pripadajućeg mjesta u tekstu. obrazovanja i športa Republike Hrvatske) to treba biti naznačeno u napomeni (fussnoti) na prvoj stranici teksta. Rukopisi se dostavljaju na adresu: Ekonomski fakultet u Osijeku. prigodni napisi. naziv i mjesto institucije u kojoj je zaposlen. Izdavač osigurava prevođenje sažetka na engleski jezik. U časopisu se objavljuju recenzirani radovi (članci). aktualne gospodarske prakse. Gajev trg 7. Radovi objavljeni u časopisu kategoriziraju se (recenziraju) u jednu od sljedećih skupina: izvorni znanstveni članak. ∙ Svi prilozi za časopis dostavljaju se u dva tiskana primjerka i na CD-u. naslov djela. legenda. izvješća o rezultatima znanstvenih istraživanja. ∙ Autor dobiva besplatan primjerak časopisa u kojem je objavljen njegov rad. broj korištene stranice). Pisan u trećem licu i vidljivo odvojen sažetak dolazi između zaglavlja i početka teksta. naslov. prethodno priopćenje. osvrti. izvor podataka. grafikoni i druge ilustracije koje su sastavni dio rada moraju biti jasno uređene i opisane (broj. slike. Pojedini brojevi „Ekonomskog vjesnika“ mogu se i uže tematski urediti. izdavač. ∙ Rad treba bit napisan standardnim proredom i dostavljen na CD-u (MS Word 2003 ili MS Word 2007) i u tiskanom obliku. recenzije. kao i za ekonomiju relevantnih priloga iz srodnih znanstvenih područja. uključujući priloge. informativan i primjeren sadržaju. i sl). Uredništvo „Ekonomskog vjesnika“.Upute autorima Časopis „Ekonomski vjesnik“ programski je i sadržajno orijentiran na objavljivanje radova iz ekonomske teorije. 235 . biti veličine do jednoga autorskog arka. Rukopisi se ne vraćaju. Rukopis rada može. rasprave. pregledni članak.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful