Uvod u biznis

1.Okviri za definisanje menadzmenta

Definiceje upravljanja: 1) Upravljati znaci Predvidjati, Planirati, Komandovati, Koordinirati I Kontrolisati(Anri fajol). 2) Proces kroz koji odabrana grupa ljudi usmerava sve zaposlene u kompaniji, prema zajednickom zadatom cilju(Masi I Daglas) 3) Koordiniranje razlicitih resursa u procesu planiranja, organizovanja, usmeravanja I kontrole usmereno prema zajednickim ciljevima(Kunc I ODonel). -Upravljanje(menadzment), je proces Planiranja, Organizovanja, Motivisanja i Kontrole u pravcu postizanja odreenih kompanijskih ciljeva. -Rukovodjenje(leadership) je alokacija ponaanja pojedinaca i grupa usmerena ka definisanim ciljevima kompanije(ovo je proces koji je uzi od upravljanja) -Usmeravanje(directing) je deo rukovodjenja,a oznacava upuivanje radnika na konkretan zadatak,koji ne mora da bude definisan ugovorom o zaposlenju.

2.Industrijski odnosi
Su socio-ekonomski odnosi u poslovno-radnom okruenju, iji su osnovni inioci vlasnici kapitala, menaderi, sindikati i radnici. Do kraja 19 veka industrijskih odnosa nije bilo jer nisu postojali njihovi osnovni cinioci. Nije bilo sindikata, a male fabrike stvorene industrijskom revolucijom imale su za direktora, vlasnika I poslodavca istovremeno. 1907. godi dolazi do razdvajanja privatnog vlasnitva nad kompanijama od upravljakih funkcija. Najvazniji cinioci modernih inustrijskih odnosa su sindikati, ali i niz drugih elemenata odreuje sutinu ind.odnosa: INSTITUCIJE: sindikati, sindikalni savezi, udruenja poslodavaca, pravne inst., obrazovne inst., arbitrane sl., vladina ministarstva,... LINOSTI: sindikalni predstavnici, slubenici i funkcioneri sindikata, poslodavci, direktori, sudije, dravni ministri,.. PROCEDURE: Ugovaranja, pregovori, posredovanja, disciplinski postupci, steajevi, trajkovi, sudski postupci,... KATEGORIJE: plate, radno vreme, uslovi rada, sadraj rada, radni ugovori, vreme zapoljavanja, disciplina, ...

3.Razvoj organizacije
Jedan od prvobitnih oblika organizacije bio je sistem subkontraktora (podugovaranja):sastojao se od poslodavaca(koordinatora) I radnika, koji su radili u kucama ili svojim radionicama,vlasnik je sam nalazio kupce, I potreban material, I distribuirao gotov proizvod.Sustina ovog sistema je sto aktivnosti nisu obavljane u zajednickom prostoru,vec u kucama radnika,I sto su sredstva za rad bila vlasnistvo radnika,koji su kao podugovaraci radili za poslodavca.Poslovodja koji je koordinirao ovakvu aktivnost bio je pra menadzer. Pocetkom 20. veka razvili su se moderniji oblici organizacije:privatne kompanije, drzavne kompanije, jedinstvena trgovina, partnerstvo,multinacionalne kompanije, nacionalizovana industrija, kooperative, radnicke kooperative, odeljenje dravne uprave, lokalna vlast.Najuniverzalniji oblik organizacije je kompanija.Moze biti drzavna ili privatna. Kasnije je donet Zakon o kompanijama 1948,a dopunjen 1989,koji daje menadzmentu vlast I legitimnu moc rukovodjenja.

4.Klasicne teorije

Anri Fajol ,francuski teoreticar,svoju teoriju zasnovao je na ogromnom iskustvu stecenom u jednoj kompaniji,za koju je radio citav zivot.Svoje radno iskustvo pretocio je u knjizi:Generalni industrijski menadzment 1916 godine. Fajol je menadzment definisao kao predvidjanje, planiranje, komandovanje, koordiniranje I kontrolu u procesu dostizanja kompanijskih ciljeva. U tom smislu on je utvrdio (6) kljucnih preduzetnickih aktivnosti: 1)tehnicke aktivnosti(proizvodnja), 2)komercijalne aktivnosti (kupoprodaja),3)finasijske aktivnosti (kapital),4) obezbedjenje (cuvanje imovine), 5)racunovodstvene aktivnosti (finansijske informacije), 6)menadzerske aktivnosti (planiranje I organizovanje). Fajol smatra da je prvih pet aktivnosti medjuzavisno I da su egzekutivnog karaktera.

Planiranje I organizovanje treba da bude potpuno nezavisno od prethodnih pet aktivnosti. Fajolovi opsti principi menadzmenta su (14): 1)podela rada(usmeravanje grupe ili pojedinca na odredjene specijalizovane aktivnosti), 2)autoritet(pravo izdavanja naredbi,neodvojivo je od odgovornosti onoga koji naredjuje), 3)disciplina(koja se utvrdjuje ugovorom izmedju poslodavaca I radnika), 4)jedinstvo komandovanja(jedan naredbodavac-jedan izvrsilac), 5)jedinstvo planiranja(jedinstveni plan za grupe aktivnosti koje imaju zajednicki cilj), 6)podredjenost individualnih interesa opstim interesima kompanije(Fajol smatra najtezim podrucjem upravljanja),7)novcana naknada za rad(trebala bi da bude prihvatljiva I za radnika I za kompaniju),8)centralizacija(neophodna zbog efikasnosti odlucivanja), 9)piramidalna struktura upravljanja(od vrha ka podnozju organizacije), 10)poredak(pravi covek na pravom mestu), 11)pravicnost(ljubazan I pravedan odnos menadzera prema zaposlenima), 12)vreme uhodovanja zaposlenih(dovoljno dugo da bi u potpunosti shvatili posao koji ce obavljati I da bi se uspesno integrisali u organizaciju), 13)inicijativa(svih zaposlenih je veoma pozeljna,ali u okvirima predvidjene discipline I pod kontrolom menadzera), 14)esprit de corps(korporativni duh) podrazumeva harmoniju organizacije I razvijanje podsticanja timskog rada.Ovi principi dozivljavaju I odredjene kritike od 60-tih godina pa do sada. Frederik Tejlor je tvorac naunog menadmenta.Svoju teoriju zasnovao je na bazi iskustva stecenog visegodisnjim radom u celicanam Midvejl. Sutina je u onome to on naziva poten dnevni uinak-sav rad koji radnik obavi dnevno, maksimalnom brzinom, a da ne narui svoje zdravlje.Posto je postavio granicu veoma visoko ,tu efikasnost je moglo da dostigne veoma mali broj najizdrzljivijih radnika medju kojima je bio Holandjanin Smit.Na osnovu svojih eksperimentisanja,Tejlor je postavio sledece principe naunog upravljanja: 1.) Prvi princip se zasniva na proceni dnevnog uinka radnika, 2.) Drugi princip je sadrzan u jednom od prvih velikih radova Upravljanje pogonom da sav umni rad treba ukloniti iz pogona i obavljati ga u planskom odeljenju 3.) Treci princip je Kontrola rada i izvrenja radnih zadataka. Tejlor je objavio I metodologiju realizacije naunog upravljanja u praksi:1.)Treba Odabrati radnike sa najviim stepenom kvalifikacije za utvreni zadatak, 2.)Treba Detaljno prouiti osnovne pokrete i operacije koje svaki radnik treba da obavi u toku rada, 3.) Prouiti vreme potrebno za obavljanje svakog pokreta, 4.)Treba Eleminisati sve spore i nepotrebne pokrete, 5.) Odrediti serije najbrih i najefikasnijih pokreta.

5.Teorije humanih odnosa (neoklasicne teorije)

Dvadesetih godina proslog veka u Americi nastaje novi pravac pod nazivom humani odnosi.Pojava ovog pravca ujedno oznacava stvaranje industrijske sociologije kao posebne nauke. Skola humanih odnosa javlja se posle otkrica uticaja drustvenih faktora na ponasanje radnika u procesu rada, zahvaljujuci cuvenojHotorn studiji. Inzenjeri su u Cikagu proucavali dejstvo osvetljenja radnog mesta na produktivnost I utvrdili da ona ne zavisi od osvetljenja,njegovog intenziteta I boje.Hotorn efekat-elementi radne sredine nisu imali dejstvo na proizvodnost jer su meusobni odnosi u grupi bili veoma dobri i visok stepen usklaenosti interesa radnika i menadmenta.Godine 1927. odsek industrijskih istrazivanja Hardvarskog univerziteta na kome je Elton Majo,bio profesor poceo je sa istrazivanjima u odeljenju za testiranje releja-uvodjenjem novih elemenata u radnu sredinu sa ciljem povecanja motivisanosti za rad.Medjutim sve ovo nije imalo uticaja na produktivnost radnika pa je nazvano Hotorn efektom.Elton Majo je bio zagovornik stvaranja menaderske elite, koja bi svoju efikasnost zasnivala na naunoj organizaciji rada i razvijenom sistemu informisanja slicno kao Tejlor,ali za razliku od Tejlora,Majo je insistirao na zadovoljenju socijalnih potreba zaposlenih,pre svega na uspostavljanju dobrih medjusobnih odnosa I na osecanju da su zaposleni vazan subjekt svake organizacije.

6.Teorija X i teorija Y

Daglas Mekgregor,je tvorac ovih teorija,pri cemu je izbegavao nedostatke klasicne I neoklasicne teorije. Teorija X predstavlja u osnovi klasican pristup problemu radne motivacije. Pretpostavke ove teorije su da je:Covek je po prirodi indolentan(egocentrican),radi samo koliko mora, bez ambicija je I ne voli odgovornost,ravnodusan je u odnosu na ciljeve organizacije u kojoj radi. Pri tome se upravljanje svodi na kontrolu, kanjavanje i prinudu.Mekgregor smatra da su ovako definisani principi teorije X pogresni(principi tejlorizma) I da ova terija mesa uzroke I posledice.

Prema teoriji Y ljudi su motivisani, poseduju mogucnost razvoja, I sposobni su da preuzmu odgovornost I usmere svoje ponasanje prema ciljevima organizacije.Teorija Y ima isti cilj kao I X -motivisanje ljudi ka postizanju ciljeva organizacije. Razlika je u tome sto teorija Y tezi da se to postigne na sto humaniji nacin, kroz samokontrolu, samosvest i samoodgovornost,dok se teorija X oslanja na eksternu kontrolu ljudskog ponasanja i primeni prinude. U cilju primene torije Y Mekgregor se zalaze za:1)decentralizacija sistema odlucivanja,2)obogacivanje I oplemenjivanje rutinskog posla,3)ucestvovanje zaposlenih u procesu odlucivanja I konsultativni menadzment.

7.Teorija hijerarhije motiva i potreba

Postoje shvatanja da su potrebe osnovni faktor motivacije.Jednu od najznacajnijih I najprihvacenijih teorija postavio je A. Maslou(1943),sa sledecom strukturom potreba,istovremeno utvrdivsi njihovu hijerarhiju znacaja: 1.) fizioloske potrebe (prirodne potrebe-san, hrana, vazduh, voda,), 2.) potrebe za sigurnoscu (na poslu, u porodici, u drutvu), 3.) drustvene potrebe (pripadanje grupi, komuniciranje, druenje, ljubav prema porodici,) , 4.) potrebe za postovanjem, uzivanjem, za statusom I prestizom (zadovoljenje ega, elja za moi, nezavisnosti, uspeh), 5.) potreba za samopotvrdjivanjem (afirmacija odreene linosti sa svim njenim kvalitetima i sposobnostima). Navedene grupe nalaze se u hijerarhiskom odnosu.Ovu teoriju empirijska istrazivanja nikad nisu potvrdila. Alderfer,je predlozio svoju teoriju motivacije koja polazi od teorije Masloua: 1.)egzistencijalne potrebe, 2.)potrebe za socijalnim kontaktom i odnosima, 3.)potrebe razvoja.

8.Motivaciona teorija dva faktora

F. Hercberg,je postavio ovu teoriju,gde je sustina da se svi faktori radne motivacije I zadovoljstva poslom mogu da svrstaju u dve grupe.Prva grupa cine svi oni faktori koji izazivaju nepostojanje nezadovoljstva I obuhvataju sve faktore do onih(I njih) koji izazivaju zadovoljstvo. U te faktore spadaju: posao, priznanje, mogucnost napredovanja, usavrsavanje I sl.Druga grupa obuhvata skup faktora koji izazivaju nezadovoljstvo pa sve do onih koji ne izazivaju nezadovoljstvo. Tu spadaju: fizicki uslovi radne sredine,drustveni uslovi radne sredine, bezbednosta na poslu, distribucija plata, poslovna politika. Prva grupa faktora zadovoljavaju potrebe pojedinaca za sopstvenim dokazivanjem,vezana je za sam rad,Motivatorni faktori ili faktori sadrzaja rada.Druga grupa faktora su faktori radne sredine,okruzenja-konteksta,pa je nazvana Kontekstualnim faktorima ili higijenskim(preventivni, spreavaju nezadovoljstvo).Hercberg je zakljucio da se radi o dve potpuno razlicite grupe faktora od kojih jedna izaziva zadovoljstvo,a druga grupa nezadovoljstvo.Suprotnost zadovoljstvu nije nezadovoljstvo,vec nepostojanje zadovoljstva.! T.Votson je kritikovao ovu teoriju tvrdeci da je Hercberg potpuno zanemario participaciju zaposlenih u upravljanju, kao faktor motivacije. Osnovna primedba je subjektivnost dobijenih rezultata.

9.Instrumentalne teorije motivacije

Do danas je formulisano 14 razlicitih modela ovih teorija, koje se medjusobno razlikuju. Sutina ovih teorija je: Da motivaciju za rad I motivacione procese generalno posmatraju kao izabrano ponaanje. Najpotpuniju I najuverljiviju instrumentalnu teoriju dao je V. Vrum: Teorija iekivanja. Osnovne varijable njegove teorije su:valenca, iscekivanje I ishod. Po njemu Valenca je privlacnost odnosno afektivna orijentacija pojedinca odreenom cilju-ishodu (pozitivna, nulta i negativna valenca). Iscekivanje Vrum definise kao uverenje pojedinca da je odredjeni cilj nuzan I dovoljan za postizanje drugog cilja (za njega vanijeg). Vrednost jednog zavisi od valence drugih ciljeva. Vrumov model je najcesce koristen za objasnjenje zadovoljstva poslom.Ovim teorijama se zamera to sto svoje osnovne kategorije valencu I instrumentalnost,razlicito definisu I mere.

10.Ostale teorije motivacije

Postoji jos citav niz raznih teorija motivacije. Jedna od poznatijih je je Festingerova teorija kognitivne disonance. K.Korman: Koncepcija po kojoj se ljudi ponaaju na poslu u zavisnosti od

pretpostavke koju imaju o sebi i o svojim sposobnostima, nastoje da postignu rezultate za koje smatraju da odgovaraju njihovom poloaju i renomeu. Ukoliko pojedniac ima predstavu o sebi kao veoma produktivnoj osobi on ce nastojati da se u praksi tako I ponasa. Mekleland potvrdjuje postavke K.Kormana kroz istrazivanje na populaciji direktora.

11.Teorija Z Pripada 80-tim godinama 20.veka I primenjena je u japanskim kompanijama.To je vise

teorija upravljanja a manje teorija motivacije.Kruzoci kvaliteta(quality circles), proizvodnja bez gresaka-otpada(zero defect movement),blagovremeno snabdevanje proizvodnih traka (just in time)su neki od elemenata onoga sto se naziva umetnost japanskog menadzmenta.U japanskim kompanijama vise malih inovativnih grupa(kruzoka kvaliteta) uspesno se povezuju I sinhronizovano deluju.Predlazu inovacije u radnom procesu(tehnicko tehnoloskom) kao I u sistemu menadzmenta I organizacije rada sa ciljem poboljsanja I unapredjenja kompanije. Vilijem Oui,tvorac teorije Z,kaze da je sustina teorije Z u tome sto pokusava da integrise Japansku I Americku menadzersku praksu,po svojim pretpostavkama suprotna teoriji X I Y.Glavne karakteristike prakticnog delovanja Americkog menadzmenta su:1)kratkorocno zadrzavanje zaposlenih u jednoj kompaniji,2)individualizam u odlucivanju,3)individualna odgovornost,4)brzo napredovanje u sluzbi,5)direktni mehanizmi kontrole,6)specijalizovana profesionalna karijera,7)selektivna briga o zaposlenima. Karakteristike Japanske prakse su:1)dozivotno zaposlenje,2)kolektivno odlucivanje,3)kolektivna odgovornost,4)postupno napredovanje na poslu;5)indirektna kontrola;6)nespecijalizovana profesionalna karijera; 7)briga o svim ljudima kompanije u kontekstu njihove licnosti. Spajajuci ove dve prakse Ouci je dao karakteristike kompanije, koja se naziva Z tipom organizacije(7):1) dugorocno zaposlenje, 2)kolektivno odlucivanje, 3)individualna odgovornost,4) sistem postupnog napredovanja zaposlenih, 5)umereno specijalizovana profesionalna karijera, 6)mehanizam indirektne kontrole,7)briga za sve zaposlene u kompaniji ukljucujuci I njihove porodice.Iako je Z-tip organizacije hibrid Americke I Japanske prakse,moze se reci da je to,ipak varijanta japanskog menadzmenta. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

12.Evropski I Americki menadzment

Zapadno-evropski odnosno americki menadzment (protestantska radna etika) karakteristike su(7): 1)individualizam (ne eli pomoc,niti prua pomo kolegama pri izvrsenju radnih zadataka),2)teznja ka brzoj karijeri (jo od studentskih dana odabirom fakulteta pojedinac se sprema da zauzme visoku poziciju),3)specijalizacija (dokazivanje u jednoj oblasti poslovanja po cemu postaju slavni I trazeni),4)Izrazeni licni interesi (koji su iznad interesa kompanije u meri u kojoj ne stete kompaniji),5)materijalna motivacija iznad moralne (materijalni motivilini, moralni-kolektivni,novac je najznacajniji motivator),6)Nepostojanje identifikacije sa kompanijom(ne dolaze ni minut ranije, niti odlaze minut kasnije. Moj dom je moja tvrava),7)postovanje hijerarhije u procesu odlucivanja(otra selekcija bira najbolje,ijim odlukama se bezrezervno veruje).

13.Japanski menadzment

Vecina autora se slaze da je Sustina japanskog menadzmenta u industrijskim odnosima, ciji su glavni cinioci: 1)Dozivotno zaposlenje (odmah po zavretku kole pa do kraja radnog veka),2)sistem napredovanja I plata zasnovan na principu senioriteta (na osnovu duine zaposlenosti u kompaniji),3)organizacija sindikata na nivou kompanije (koliko kompanija-toliko sindikata). Meutim u praksi i nije ba sve tako.1)Garantovano je za samo 30% svih zaposlenih(samo za vrhunske strucnjake),zaposleni u pratecim sektorima rade na osnovu ugovora o skracenom random vremenu(do 4h).Zaposljavanje ove takozvane marginalne radne snage je pozajmljivanje radnika na krace vreme od drugih kompanija.Imamo I angazovanje radne snage preko specijalizovanih agencija na vrlo kratak rok(2-3dana).Cetvrti nacin je da se radnicima daje alat,material,I uputstva I oni rade u svojim kucama.2)Princip senioriteta se sve manje uvazava kada se odredjuje visina plata zaposlenih I njihovo napredovanje u sluzbi,sposobnost I ucinak postaju prioritetni faktori.3. Kompanijski sindikati- nepostojanje sindikalizma(broj uclanjenih je veoma mali). Svi konflikti reavaju se

neformalnim razgovorima (participativni sistem odluivanja- stvara oseaj vanosti i odgovornosti). Koreni japanskog menadmenat se nalaze u Konfucijanizmu(mlai treba da bude odan starijem) i intoizmu (potpuna odanost dravi)

14.Azisko Pacificki menadzment

Zemlje A-P regiona koje se nalaze u brzom razvoju su:Koreja, Tajvan, Hong-Kong, Tajland, Filipini, Malezija, Singapur i Indonezija) polako postaju vodee zemlje u mnogim ekonomskim oblastima i ind. granama. Dve grupe faktora su kljucne:Primarne prednosti (niska cena rada, vredni ljudi, izraena radna kultura) i Komparativne prednosti (prirodni resursi, geo pozicija, moderna tehnologija).Ove zemlje su vodece ili ce to postati u svetu: Koreja-automobili i elektronska ind.,Indonezija-tekstilna ind., Tajvan-elektronska(kompjuterska) Ind., Tajland-poljoprivredna proizvodnja, Malezija I Indonezija proizvodnja plemenitog drveta, Hong-Kong I Singapurbankarstvo I finansije. U svom nastupu na svetskom trzistu ove zemlje se nalaze izmedju SAD I evropske zajednice. One koriste ekonomski rat izmedju ove dve ekonomske sile,da ponekad osvoje veci deo trzista.Milioni proizvoda preplavljuju trziste. Osnovne karakteristike menadzmenta u ovim zemljama su:1)Proizvodnja je organizovana po principu subkontraktora(podugovaranja) 2)jedini segmenti menadzmenta su:marketing, prodaja I ponekad menadzment proizvodnje 3)menadzment nije organizovan(divlji menadzment);4)menadzerske pozicije nisu jasno definisane( razueni tip menadmenta).

15.Geoekonomika I menadzerska strategija ka rastu I razvoju

Pod globalnom ekonomijom podrazumeva se ekonomija vodecih visoko razvijenih zemalja sveta kao sto su:Evropskih velikih dvanaest,SAD,Japan,Kina,Kanada. Pojam geoekonomika je mnogo siri I podrazumeva sve postojece ekonomije u svetu. Sredinom 60-tih godina japanske kompanije trazile su geografske prostore na kojima zive vredni ljudi a cena njihovog rada nije visoka. Suoceni sa mogucnoscu stvaranja konflikta, japanci eksportuju citave fabrike u zemlje jeftinog rada. Tako su Koreja, Tajvan I mnoge druge zemlje postale plodno tlo za rasad japanskih kompanija (Japanci dobijaju jeftin rad, zemlje reavaju problem nezaposlenosti). Konflikt Japan-Amerika (Transplant fabrike-gde minimalni lokalni sadraj mora biti 50% da bi zemlja porekla bila ona u kojoj je transplant),cime su japanci resili problem optuzbi amerikanaca da plasiraju svoje proizvode na njihovo trziste. Drugi konflikt ameriki sindikat-japanski menadment resen je selidbom u june krajeve,gde su sindikati veoma slabi,kulturna kolonizacija). Druga geoekonomska veza nastaje izmedju Rusije I bivsih socijalistickih zemalja istocne evrope I ostalog seta. Propadanjem CCCP,doslo je do narusavanja ravnoteze izmedju istoka I zapada.Zapadna evropa I Sjedinjene drzave su se opredelile za kompletno ekonomsko osvajanje ovih drzava,sto bi se moglo nazvati Makroakvizicijom.Meutim Rusija I zemlje nekadasnjeg SEV-a bi trebalo da se okrenu istonoj i jugoistonoj Aziji iz dva razloga:da ne budu potpuno ekonomski i politiki kolonijalizovane i da se okrenu kooperaciji i brzom razvoju koji im nudi istok. I to da se uradi kao ruske transplant kompanije u ovim zemljama-da budu van domaaja gramzivih ruku Zapada. Tri su naina za to:1.) da se preseli tehnologija i znanje uz lokalnu radnu snagu, 2.) uz tehnologiju I znanje i ruska radna snaga, 3.)da se pomeaju radne snage. Najjednostavniji je,cini se prvi nacin. Ugovori o slobodnoj trgovini(FTA),generalni ugovor o trgovini(GATT),severnoamericki ugovor o slobodnoj trgovini(NAFTA).

16.Problemi organizacije I menadzmenta

Sustina ovog razvoja ogleda se u cinjenici da je moderna organizacija u stanju permanentne tenzije izazvane potrebom za neprekidnom diferencijacijom uloga u njoj I potrebom za sto vecim stepenom integracije razlicitih funkcija.Da bi komapnija uspeno funkcionisala potrebno je razreiti nekoliko problema: 1.) Do koje mere treba dopustiti specijalizaciju razlicitih uloga zaposlenih u kompaniji? 2.) Do kog stepena treba standardizovati ponasanje pojedinaca I grupa u procesu obavljanja razlicitih radnih funkcija? 3.) Koliko nivoa autoriteta treba uspostaviti? 4.)U kojoj meri odlucivanje u organizaciji treba da bude centralizovano, odnosno decentralizovano? 1)Specijalizacija uloga se obavlja grupisanjem radnih zadataka koji su vezani za istu funkciju u organizaciji.Ovaj metod se naziva funkcionalnom specijalizacijom.Prednost specijalizacije je bolja

mogunost napredovanja na poslu i razvoj profesionalne karijere.Mane su: mogunost dominacije grupisanih interesa zaposlenih po funkcijama nad interesima kompanije.2)Standardizacija ponasanja je potrebna samo u onoj meri u kojoj se definiu okviri izvan kojih ne sme da ide, ostalo je kreativnost zaposlenih. 3)Broj nivoa autoriteta zavisi od veliine i podruja delovanja kompanije, tj. Dinamike rada(spoljnotrgovinska organizacija imace veci broj nivoa autoriteta od naucnoistrazivackog instituta). 4)Stepen centralizacije(decentralizacije)odlucivanja,isto zavisi od vrste aktivnosti i veliine kompanije. Male organizacije visokocentralizovane,velike organizacije decentralizovane. Prednosti decentralizacije su:1.)omoguava top menadmentu da se bavi kljunim pitanjima, 2.) ubrzava donoenje taktikih odluka, 3.) osposobljava menadere lokalnih jedinica da samostalno odluuju o problemima koje najbolje poznaju,4)povecava radnu motivaciju mladih menadzera.Mane decentralizacije su:1.) zahteva dodatnu kontrolu i razgranat sistem komunikacija kako bi se izbegle greke na nivou operativnog menadzmenta. 2.)dodatna koordinacija viih menadzerskih struktura kako bi se izbeglo da poslovne jedinice stave svoje interese iznad interesa kompanije, 3.)zahteva dodatan broj menadera koji su spremni za veliku odgovornost.

17.Funkcionalna organizaciona struktura

Vezana je za specijalizaciju uloga u kompaniji.Ona deli jedinstvenu misiju kompanije u vise grupa subordiniranih ciljeva kompanije I tako snizava stepen njene integracije.Tipicna funkcionalna struktura organizacije grupise sve aktivnosti u 4 osnovne funkcije: proizvodnja, marketing, finansije I ljudski resursi.Ovaj osnovni model moze imati vise varijacija sto zavisi od vrste kompanije I njene velicine. Glavna prednost ove organizacione strukture je sto se ljudi organizuju po timovima prema svom obrazovanju, kvalifikacijama odnosno prema slicnosti posla koji obavljaju. Na taj nacin lakse se koordinira I harmonizuje njihov rad I postizu bolji efekti poslovanja cele kompanije. Najvea mana je to sektori koji se stvaraju grupisanjem funkcija pre ili kasnije poinju da tee osamostaljenju,pa je zbog toga potrebno pojacati uticajtop menadzmenta(tipicna za Proizvodne kompanije).

18.Divizionalna organizaciona struktura

Ukoliko komapanija ima visoko diverzifikovanu aktivnost koja je vezana za vise segmenata trzista ili je aktivna u vise zemalja ili regiona sveta onda je divizionalna struktura optimalan oblik organizacije. Ovakvu strukturu najcesce poseduju velike multinacionalne kompanije u ijem sastavu posluje vie regionalnih kompanija koje kontrolie Geografska divizija. Ove kompanije posluju samostalno, ali se na trite pojavljuju sa proizvodom razvijenim od strane matine kompanije koja kontrolie standarde proizvodnje i nastup na tritu svoji cerki kompanija preko svoje Funkcionalne divizije. Finansije i ljudski resursi kontroliu se od strane tabnih funkcija matine kompanije. Ova organizaciona struktura omoguava decentralizaciju.

19.Matricna organizaciona struktura

Ovo je relativno novi oblik organizacione strukture. Nastao je kao rezultat koordiniranja donosenja odluka u visokoslozenim kompanijama u kojima istrazivacko razvojni rad dominantna aktivnost.To su pre svega naucne institucije,organizacije sa specijalnom proizvodnjom vezanom za kosmicka istrazivanja,avio industrija,I neke oblasti vojne industrije.Matrina org.struktura je veoma decentralizovana. Funkcionalni menaderi obavljaju samo one aktivnosti koje podravaju rad projektnih timova.Te aktivnosti su:finansiranje,proizvodnja,nabavka potrebnog materijala,regrutovanje potrebnih kadrova.Menadzeri ovih timova imaju vise koordinirajucu,a manje upravljacku ulogu.Glavna karakteristika matricne organizacione strukture je u tome sto ona kombinuje vertikalne linije komunikacije I autoriteta sa horizontalnim linijama. To je ujedno I najvaznija prednost ovakve organizacije jer kombinuje relativnu stabilnost I efikasnost hijerarhijske strukture sa fleksibilnoscu I neformalnoscu organske kompanijske strukture. Slabosti ove strukture se ogledaju u moguim konfliktima za alokaciju ljudskih resursa izmeu istraivakih timova, kao i mogunost njihovog preteranog osamostaljenja.

20.Piramidalni tip menadzmenta

Ovo je najautoritativniji tip menadzmenta sa strogom subordinacijom.Odlucivanje, naredbodavne funkcije I informacije su jednosmerne I krecu se od vrha piramide(generalni director),preko prve linije menadzmenta(clanovi poslovodnog odbora), menadzera srednje linije(egzekutivne funkcije),do sefova administrativnih odeljenja I poslovodja u proizvodnji.Prednost ovog tipa je u tome sto nema dupliranih naredbodavnih linija tako da se tacno zna ko za koje odluke snosi odgovornost, a upravljacke funkcije strogo su odvojene od izvrsilackih. Vezuje se za funkcionalnu org. strukturu, tj. za kompanije sa centralizovanim sistemom odluivanja.

21.Mrezni tip menadzmenta(net)

Menadzment ovog tipa organizovan je na principu teniske mreze. Osnovna karakteristika je decentralizacija procesa odlucivanja I delegiranje ovlascenja na clanove poslovnog odbora kao I na ostale nivoe organizacije. Vrh upravljacke strukture gubi kljucnu upravljacku ulogu I dobija manje vise simbolicnu funkciju predstavljanja kompanije prema okruzenju. Glavni nosioci vlasti u kompaniji su lanovi poslovodnog odbora, direktori odreenih sektora, oni svoju mo mogu da prenesu na nie upravljake nivoe. Informacije se umesto jednosmerno odozgo na dole krecu u svim pravcima I smerovima. Primeren divizionalnoj org.struktri, ali moe i funkcionalnoj org. strukturi koja tei decentralizaciji.

22.Menadzment tipa paukova mreza(web)

Ovo je gotovo potpuno decentralizovani tip menadzmenta. Postavljen je u horizontalnu ravan.Hijerarhije nema u smislu subordinacije. Centar mreze predstavlja vrh kompanije koji ima uglavnom koordinirajucu funkciju. On se kao I sve menadzerske funkcije nalazi u istoj horizontalnoj ravni. Protok informacija je slobodan u svim pravcima I smerovima a odluke se donose zajednicki. Karakteristika mu je I izrazena egalitarnost. Primena u matrinoj org. strukturi ali moe i u divizionalnoj.

23.Razudjeni tip menadzmenta(cluster)

Ovo je skoro potpuno decentralizovan tip menadzmenta. Mo odluivanja ravnomerno je rasporeena na sve nivoe menadmenta.Ovaj tip menadzmenta je postavljen u horizontalnu ravan.Protok informacijam je u svim pravcima i smerovima. Nain donoenja odluka je konsultativni. Odgovornost je zajednika. Ovaj tip menadzmenta je izrazito fleksibilan I adaptivan. Pogodan je za male I srednje kompanije koje zele brzo da reaguju u promenjivom turbulentnom okruzenju. Razudjeni tip menadzmenta odgovara matricnoj organizacionoj strukturi I zahteva kreativne I multikvalifikovane ljude. -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

24.Proces menadzmenta
Proces upravaljanja(menadzmenta) odvija se u vise faza,ali se obicno svodi na cetiri:planiranje,organizovanje, motivisanje I kontrolu(POMK pristup).Glavni nedostatak ovog pristupa je sto teziste stavlja na aktivnosti menadzmenta,a ne na rezultate. Osnovni elementi funkcionisanja organizacije su: inputi(ulazi,resursi,akcije), konverzija, autputi(rezulatat,proizvod). Sva 3 elementa nalaze se svakoj fazi procesa upravljanja.Piter Draker je rekao da se delovanje menadzmenta sastoji u sistematskom organizovanju ekonomskih resursa.U tom smislu,upravljanje se moze smatrati procesom konverzije ulaznih faktora organizacije u rezultate.Prakticne menadzerske aktivnosti mogu se definisati u cetiri faze:1)Planiranje je faza u kojoj se definiu ciljevi organizacije i u kojoj se vre pripreme da bi se ti ciljevi dostigli.2)Organizovanje je faza procesa u kojoj se vri alokacija zadataka i odgovornosti za izvrenje plana.3)Motivisanje je faza povezivanja socijalnih, materijalnih i psiholokih potreba zaposlenih sa ostvarenjem ciljeva organizacije.4)Kontrola je osmatranje i ocena aktivnosti pojedinaca i grupa u kompaniji. Karakteristike menadera koje usmeravaju ka akciji ili rezultatu: Efikasnost je odnos rezultata(autputa) prema kolicini ulaznih resursa(inputa).Efikasnost od 100% moze biti postignuta visokim rezultatom u odnosu na visok resursni ulaz(planirani output uz minimalni input). Efektivnost

je iskoriscenje koje rezultira profitom,efektivnost je I efikasnost plus(maximalni output u okviru datih inputa). Karakteristike efikasnog I efektivnog menadzera treba da budu:1)preduzimljivost,2)smisao za alokaciju resursa,3)sposobnost rukovodjenja,4)da uspesno povezuje razlicite funkcije,5)da poseduje moc zapazanja promena,6)pregovaracke sposobnosti,7)moc brzog smirivanja konflikta I poremecaja;

25.Planiranje

Je prva ali I najvaznija faza procesa menadzmenta. Planiranje je temelj svih ostalih faza menadzmenta. Planiranje je po definiciji sistematski razvoj programa aktivnosti sa ciljem postizanja utvrdjenih poslovnih ciljeva,a kroz proces analize, evaluacije I selekcije anticipiranih mogucnosti. Osnovni model planiranja ima 5 faza: 1.) definisanje ciljeva organizacije koji moraju biti jasni I za organizaciju dostizni. 2.)Utvrdjivanje svih mogucih puteva postizanja definisanih ciljeva,3.) Izbor najbolje alternative za postizanje cilja se postize pazljivom analizom mogucnosti I putem postupne eliminacije,4.)razvoj odabrane alternative sa ciljem da se odabrana alternativa usmeri ka postizanju cilja organizacije.(razvoj plana-podsistemi planiranja),5.)Aktiviranje planova kroz kratkorocne I dugorocne,odn. Takticke I strateske aktivnosti.

26.Odlucivanje
Odluivanje u kompaniji je uglavnom kompetencija menadera.Ono je sastavni deo njihove odgovornosti za funkcionisanje kompanije. Odluke mogu biti strateske, ukoliko se vezuju za dugorocne planove kompanije, takticke -ukoliko se vezuju za kratkorocne planove kompanije. Osnovni model odluivanja sastoji se iz 7 faza: 1.)definisanje problema-problem zaista postoji I sadrzaj problema treba precizno odrediti,2.)prikupljanje relevantnih podataka-treba da pomogne da se odrede okviri resavanja problema, 3.) razvoj mogucih alternativnih resenja (na osnovu dobro definisanog problema i prikupljenih podataka),sto je veci broj mogucnosti,veca je mogucnost da je izabrana solucija prava, 4.) spoznavanje mogucih posledica donosenja odluke (kritika taka procesa odlucivanja), 5.) faza opredeljenja za optimalnu soluciju (kritina taka), 6.) implementacija solucije (provera u praksi), 7.) utvrdjivanje rezultata primene optimalne solucije (ukoliko su odstupanja vea kree sve iz poetka).

27.Tipovi odluka

Odluke mogu varirati od onih koje su od vitalnog znacaja za kompaniju, pa do onih koje se donose rutinski I imaju relativno mali znacaj u poslovanju kompanije. Strateske odluke su dugorocne odluke kojima se utvrdjuje misija kompanije na trzistu. Njima se definie osnovni cilj kompanije.Ovo odluke se ne donose rutinski.Potrebna je detaljna analiza svih raspolozivih varijabli,kako bi odluka imala visok stepen sigurnosti u pogledu ispravnosti I ostvarenja strategijskog cilja kompanije. Operativne (taktike) odluke su kratkorocne I zasnivaju se na malom broju varijabli, ovim odlukama se cesto definisu aktivnosti u pojedinim fazama ostvarivanja strateske odluke. Mnostvo operativnih odluka ,razmestenih u vremenu,dovesce do ostvarenja strateskog cilja kompanije. Adminastritativne odluke su obicno pratece odluke prilikom izvrsenja strateskih, odnosno, operativnih odluka.Moze se reci da su to odluke koje servisiraju proces strateskog I operativnog odlucivanja.Mogu biti u vezi sa definisanjem organizacione strukture kompanije ili sa uspostavljanjem linija autoriteta I informacija.

28.Sredstva alati odlucivanja

Posto se vecina odluka donosi u uslovima relativnog rizika I neizvesnosti, dobro je imati takve tehnike koje ce pomoci u predvidjanju poslovne buducnosti. Operacionalna istrazivanja (OI) sastoje se iz mnostva tehnika za primenu naucnih metoda u resavanju slozenih problema u organizaciji.Sustina OI je u koriscenju naucnih modela za predstavljanje realne situacije. U OI spadaju: mrezna analiza, analiza rizika I statisticka teorijia odlucivanja. Osnovni koraci u primeni OI su (6): 1)formulisanje problema vezanog za ceo poslovni sistem,2) konstrukcija matematickog modela sistema,3) razvoj solucije iz modela,4) testiranje modela,5) postavljanje feed-back mehanizma,6) primena solucije. Ovim modelom se ne odluuje, slui samo kao pomo u odabiru

najbolje odluke. Drvo odluivanja je esto primenjivano sredstvo u procesu odluivanja-to je u stvari mapa moguih reenja u razliitim fazama odluivanja. Pogodna je kada se odluke donose u nizu u kome svaka odluka bitno utie na sledeu. (prednosti ove tehnike su kod donosenja stratekih odluka-naziru se slabosti vrlo rano). Breinstorming je veoma moderna tehnika odlucivanja u kojoj ucestvuje veci broj ljudi, u slobodnom prevodu borba misljenja ili borba ideja(mozdana oluja). Da bi se breinstorming razlikovao od debate potrebni su sledeci uslovi: 1.)niko ne rukovodi sastankom, 2.)niko ne sme da namee svoju ideju, 3.) nijedna ideja nije besmislena, 4.)nisu dozvoljena pitanja ni rasprave vezane za ideje, 5.) svako moe da da samo jednu ideju. Delfi je tehnika za podrku odluivanju i sastoji se iz vie faza: 1.) treba odabrati eksperte za odreenu oblast, 2.) treba jasno formulisati zahteve na koje eksperti pismeno odgovaraju, 3.) analiza primljenih ideja koju obavlja poslovodni odbor ili koordinatorski tim. U novije vreme koristi se Elektronska Delfi tehnika,koja je znatno brza,ali ima mnogo manje ucesnika I ideja u jednom krugu.

29.Swot analiza
Korporativno planiranje je stratesko planiranje kojim se utvrdjuje dugorocna poslovna politika celokupne organizacije.Proizvod planiranja je strateski plan na 5-10 godina.Sa ciljem odredjivanja potrebne strategije planeri organizacije moraju razmatrati dva kljucna pitanja:1)Koji je trenutni ucinak kompanije na trzistu?Dobice se procenjivanjem snage I slabosti(SW) kompanije(povecanje obima proizvodnje je snaga kompanije,izvoz na nestabilono politicko trziste je slabost kompanije). 2)Koji faktori okruzenja kompanije mogu bitno uticati na njenu buducnost?Svodi se na sagledavanje svih mogucnosti uspesnog delovanja kompanije u okruzenju,ali I na otklanjanje opasnosti koje mogu da se pojave iz tog okruzenja(OT).Mogucnosti I opasnosti okruzenja (trzista) sagledavaju se kroz analizu tehnoloskih,ekonomskih,politickih I socijalnih trendova ,kao I kroz osmatranje aktivnosti konkurencije.Odgovori na pitanja dobijaju se analizom cetiri kljucna faktora: Snage (Strengths)poveanje obima proizvodnje, Slabosti (Weaknesses)-izvoz na trite sa nestabilnom politikom situacijom, Mogucnosti (Opportunities) kompanije I Opasnosti (Threats) okruenja koje joj prete. Prva slova naziva ovih faktora cine I naziv ove analize SWOT.

30.Tows matrica
Pocetkom osamdesetih godina Hajnc Vajrih je razvio TOWS matricu koja analizira iste faktore kao SWOT analiza samo poredane obrnutim redosledom.Prvo slovo T stoji za opasnost,jer smatra da se stratesko planiranje prvo preduzima upravo u kriznim situacijama,kada je kompanija izlozena opasnostima.Prema ovoj matrici cetri alternativne strategije su moguce:WT strategija, kada se tezi maksimalnom smanjenju slabosti I opasnosti; WO strategija-kada se tezi smanjenju slabosti I maksimalnom povecanju mogucnosti kompanije, ST strategija,koja suprostavlja snagu kompanije opasnostima koje dolaze sa trzista,SO strategija,kojom se snagom kompanije maksimalno iskoriscavaju sve mogucnosti na trzistu (ova je i najpoeljnija,ukoliko menadzment uspe I da je razvije).

31.Pozicioniranje kompanije prema modifikovanoj BCG matrici

Pre nego sto se krene u stratesko planiranje,potrebno je jasno pozicionirati kompaniju na trzistu na kome ona deluje.Treba utvrditi pozicije kompanije u odnosu na iskustvo (ukupni volumen poslovanja od osnivanja pa do dana pozicioniranja),kao I u odnosu na stopu rasta poslovanja (tj. tranju proizvoda ili usluga). Kada se ovi parametri utvrde onda se na BCG matrici moze sa prilicnom sigurnoscu utvrditi pozicija kompanije na trzistu a u odnosu na konkurenciju.Oriiginalna BCG matrica pozicionira kompaniju u odnosu na rast trzista I deo trzista koje kompanija zahvata. Raspored po kvadrantima!Donji desni kvadrant-najnepovoljnija pozicija,gornji desni kvadrant-traznja proizvoda kompanije je velika,ali njeno iskustvo je malo,gornji levi kvadrant-poslovanje je u zizi traznje I iskustvo je veliko,donji levi kvadrant-veliko iskustvo ali potraznja za proizvodima se smanjila.

32.Upravljanje prema ciljevima(MBO) 9

Ovo je jedan od kljucnih principa strateskog menadzmenta. Njegova uloga je usaglasavanje (integracija) individualnih ciljeva menadzera (zarada, napredovanje) sa ciljevima organizacije(profit, rast). Ovaj princip je uspostavio I dao mu ime Piter Draker u svom poznatom deluPraksa menadzmenta.Upravljanje prema ciljevima (Management by Objectives MBO). Najvaznije karakteristike(3): 1) usmeren je na rezultate(proizvod sistema) a ne na aktivnosti (proces sistema),2) razvija se kroz proces korporativnog planiranja prevodeci zajednicke ciljeve u individualne ciljeve menadzera,3) tezi povecanju ucinka menadzera. Menaderi svoje individualne ciljeve postiu kroz realizaciju ciljeva poslovnih jedinica, tj. indirektno usaglaavaju svoje sa ciljevima stratekog plana cele kompanije (slika). Poslovne jedinice predstavljaju sponu izmedju kompanijskih I individualnih ciljeva menadzera.Meri se ucinak ne samo menadzera u proizvodnji,vec I u drugim sektorima.Tamo gde je nemoguce izmeriti ucinak,utvrdjuju se standardi merenja napora koje menadzer ulaze prilikom obavljanja posla. Javlja se tehnika koja pomae delovanje MBOtehnika line i zajednike procene uinka. Vri se analiza odstupanja uinka od operativnih planova, kao i odstupanja od oekivanih ciljeva poslovnih jedinica i individualnih ciljeva menadera. Ukoliko je potrebno obavlja se dodatna obuka menadera.

33.Organizovanje (put!)

Organizovanje se pre svega vezuje za aktivnosti.Organizacija je proces koji se sastoji od(4):1.) definisanja, grupisanja I struktuiranja aktivnosti(ta se radi) 2.)podele I alokacije uloga a na osnovu grupisanja I struktuiranja aktivnosti(Ko e ta da radi), 3.) utvrdjivanje mera rezultata grupa I pojedinaca (koliko e se proizvoditi) 4.) utvrdjivanje pravila I sistema rada (kako e se raditi). Razlika izmedju organizovanja I organizacije? Prvo je proces a drugo socijalno grupisanje.Prvo se ne moze objasniti van konteksta drugog.Organizovanje je jedan od procesa konverzije.

34.Razvoj organizacije
To je proces prilagoavanja organizacije permanentnim promenama koje se deavaju u njenom okruenju. S druge strane promena je stanje u kome ljudi eksperimentisu novim ponasanjem.RO pociva na ljudskim resursima I pokrece se u trenutku kada se narusi harmonija delovanja pojedinaca I grupa u organizaciji.RO se obavlja u vise faza: 1.)preliminarna faza sastoji se u utvrdjivanju potreba promena u organizaciji. Ukoliko se utvrdi da su neophodne, top menadment utvrdjuje ciljeve promena I razvojni program koji do njih dovodi.Odredjuje se angaovanje tzv. agens promena (linost koja je neutralna,organizaciju posmatra oslobodjena raznih uticaja sa strane kao I iz organizacije), 2.) faza analize I dijagnoze (Inicijativu preuzima agens promena koji predlaze metode za prikupljanje potrebnih informacija I strategiju razvoja-metode su intervju i ankete na osnovu kojih menadzment uz pomoc agensa promena postavlja dijagnozu), 3.) faza je dogovor o ciljevima RO programa. U ovoj fazi menadzment kompanije u tesnoj saradnji sa trecom stranom postize saglasnost u pogledu ciljeva RO. Ciljevi mogu biti povecanje profita, osvajanje veceg dela trzista,poboljsanje radne motivacije I slicno, 4.) Cetvrta (akcioni plan) faza je trenutak planiranja sadraja svake pojedinane aktivnosti,kako bi se postigli zadati ciljevi RO.Glavnu ulogu akcionog plana opet ima agens promena.Akcioni plan ima obelezja operativnog,taktickog planiranja,a ne strateskog.Agens promena treba da napravi ekspertizu svih konkretnih sadrzaja rada I da u smislu njihovog efikasnog izvrsenja,primeni svoja znanja u oblasti bihevioristickih nauka(psihologije,sociologije,sociologije rada), 5.)Aktiviranje plana RO (kontrolu vri top menadment zajedno sa ekspertom koji deluje kao agens promena. Ukoliko se pojave potekoe u realizaciji RO plana potrebne su korekcije plana,ili potpuno uklanjanje tog dela aktivnosti iz plana.Posle toga treba utvrditi dokle se stiglo na putu prema utvrdjenim ciljevima. 6.) Finalna fazaRevizija ciljeva i planova,obicno se promena vrsi dodavanjem nove sekvence na vec postojeci plan,pa se na taj nacin cilj moze potpuno izostaviti. (moe se desiti da je potrebno ozbiljno redefinisati ciljeve).Prestaje potreba za trecom stranom,a na scenu stupa menadzerski tim sa zadatkom da uspesnije upravlja novim poslovima. Efekti RO (7): 1)osposobljavanje organizacije da se prilagodi promenama u okruenju, 2)stvaranje org. strukture koja podstie kooperaciju,3) oslobaanje latentne energije i kreativnosti kompanije,4) poboljanje razumevanja org. ciljeva od strane zaposlenih,5) stvaranje mogucnosti razvoja menadmenta u kontekstu reavanja stvarnih org. problema,6) stimulisanje kreativnosti na svim

10

nivoima organizacije u reavanju problema,7) poveanje stepena integracije menadera u radne timove.

35.Komunikacije u organizaciji
Jedan od kljucnih problema koje treba resiti u procesu organizovanja je komunikacija u organizaciji.Ovo je sub-proces koji treba da prati organizovanje. Komuniciranje je proces kreiranja, transmisije I interpretacije ideja, cinjenica, misljenja I osecanja, tj. njihova meusobna razmena izmeu dve ili vie linosti.Formalna komunikacija u okviru organizacije,moze se posmatrati sa tri aspekta:Mediji komunikacije,vestina komuniciranja,organizacija komuniciranja. Informacije se mogu podeliti u formalne (sluzbene)-visok stepen pouzdanosti(kada se radi o odlucivanju) I neformalne (glasine)-nizak stepen pouzdanosti. Podela se moze izvrsiti I na osnovu prostora sa kojeg informacije dolaze. U tom smislu mogu biti interne ako dolaze iz same organizacije I eksterne ukoliko dolaze iz organizaciskog okruzenja. Selekcija informacija je neophodna (odvojiti inf. koje treba da budu dostupne samo top menadmentu od inf. koje se distribuiraju na sve nivoe organizacije. Vertikalna komunikacija karakteristicna za centralizovane org. strukture dvosmerno se obavlja,menadzeri salju informacije u vezi poslovne politike,planova,instrukcija, salju odozgonadole,a zaposleni svoje ideje,sugestije,molbe,zalbe odozdo-nagore. Lateralna komunikacija podrazumeva protok informacija preko cele organizacije.To su najcesce informacije izmedju raznih odeljenja odnosno sektora organizacije.To su informacije tehnicko tehnoloskog karaktera,koje se vezuju za konkretne radne zadatke.Postoji nekoliko tipova komunikacionih mreza: oblik tocka (najcentralizovaniji-funkcionalna org.struktura sa piramidalnim tipom upravljanja,informacije idu ka I od koordinatora koji se nalazi u centru mreze), kruzni tip (decentralizovan),a Lancani I Y (centralizovani tipovi koji se srecu u divizionalnim i funkcionalnim organizacionim strukturama sa piramidalnim ili net (teniska mreza) tipom menadzmenta,I visekanalni tip (najdecentralizovaniji matrina org. struktura sa klaster tipom upravljanja).

36.Upravljanje vremenom
Upravljanje vremenom je sastavni deo faze organizovanja u procesu upravljanja kompanijom. Osnova ucinka svakog rada je u upravljanju vremenom.Iskoriscenje vremena je podjednako vazno I za menadzerske strukture,a ne samo za fizicki rad. Smatra se da je efektivnost rada svakog pojedinanog uesnika u procesu rada direktno uslovljena njegovim upravljanjem sopstvenim vremenom. Faktori iskorienja vremena (6):1) Priroda posla (da li radi sam-vreme rasporeuje po sopstvenoj proceni potreba, ili u grupi-vreme podreeno potrebama uinka,pojedinac mora da prati propisano iskoriscavanje vremena.Ovo je sustina MBO. Ako pojedinac radi u novoj kompaniji-imace niz nepredvienih situacija uticae na njegovo iskoriavanje vremena, ili ako radi u kompaniji sa iskustvom-upravljanje vremenom nije teko jer su zadaci I poslovi davno utvreni i provereni. 2) organizaciona kultura,3) linost i kvalifikacija radnika,4) praenje potreba saradnika na poslu,5) stil upravljanja nadreenih, 6)uticaj kolega. Menadzeri mogu na nekoliko nacina poboljsati stepen iskoristenja svog vremena. Neke od mogucnosti su: planiranje koristenja vremena (prioriteti i eliminacija beskorisnih aktivnosti kojima se troi vreme), postavljanje kratkorocnih ciljeva I odredjivanje prioriteta, delegiranje zadataka na nize administrativne strukture I sluzbenike (kooperativnost menadzera), razvoj odredjenih vestina koje pomazu boljem iskoristenju vremena(brzo citanje na primer).

37.Organizovanje ljudskih resursa

Pravilna alokacija ljudskih resursa znaci I efikasnu podelu rada, koja je jedan od najznacajnijih cinilaca dobre organizacije. Podela rada je rastavljanje konkretnog radnog zadatka na manje operacije i njihova raspodela izmeu lanova organizacije. Umesto da pojedinac obavlja kompletan posao, vise pojedinaca obavljace pojedine delove tog posla. Podela rada u pocetku poveava efikasnost jer uska specijalizacija poveava vetinu rada, ali se vremenom pretvara u neefikasnost prouzrokovanu fizikim i mentalnim zamorom- dosadom. Podelu rada je bolje vezati za radnu grupu(tim) nego za pojedince, jer grupe pomiruju potrebe specijalizacije sa potrebama za multikvalifikovanim radnicima,I na taj nacin eliminisu dosadu iz radnog prostora.

11

38.Raspon menadzmenta

Poslednji od kljucnih cinilaca uspesnog organizovanja u procesu organizovanja je raspon menadzmenta. Raspon menadzmenta je domen moi svakog menadera, tj. irina podruja uticaja pojedinog menadera -odnosno broj pojedinaca koje kontrolise svaki menadzer pojedinacno. Raspon menadzmenta se cesto naziva I rasponom kontrole, r. autoriteta, r. nadzora I r. odgovornosti. Centralni problem je pitanje broja pojedinca koje jedan menadzer moze uspesno kontrolisati.Ukoliko je br. pojedinaca mali-menader neefektivno troi svoje vreme na njihovo usmeravanje, ukoliko je br. pojedniaca veliki-menader ne moze efikasno da ih sve usmerava i kontrolie. Kako bi odredili optimalan broj ljudi kojima uspesno moze upravljati jedan menadzer, pre svega treba ljude grupisati prema slicnosti posla koje obavljaju, prema medjuzavisnosti poslova, prema radnom iskustvu, prema kvalifikacijama, prema tezini posla I prema odgovornosti. Faktori koji utiu na raspon menadmenta(5): 1.)Slinost funkcija (sto je stepen slinosti funkcije vei-raspon iri), 2.) Geografska udaljenost (manja udaljenost-raspon iri I obrnuto), 3.) sloenost funkcija (to su aktivnosti sloenije to je tee i efikasno upravljati veim brojem ljudi), 4.) Koordinacija (sinhronizacija aktivnosti svojih radnika-to vie vremena menadzer provede u koordinaciji aktivnosti svojih subordiniranih to je raspon menadzmenta manji), 5.) Planiranje (Sto vise vremena menadzer provede u planiranju ,to ce sa manje pojedinaca uspesno rukovoditi.Raspon je obrnuto srazmeran vremenu planiranja). Formula za izraunavanje moguih odnosa izmeu menadera i subordiniranih pojedinaca: C=n x (2*n/2 + n -1), n-broj subordiniranih pojedinaca. Kritika: zapostavljaju se odnosi van organizacije, kao i to to se izraunavaju potencijalni a ne stvarni odnosi.

39.Motivisanje

Ljude treba motivisati nudeci im da rade ono sto se nagradjuje,odnosno placa.Ponasanje ljudi se moze podeliti na potrebno ponasanje da bi se ostvarili ciljevi kompanije,I ponasanje koje se nagradjuje,odnosno placa.Najveci problem menadzmenta je spajanje potrebnog sa ponasanjem koje se nagradjuje. Iako je veliki, ovaj problem se cesto ne resava. Nagradjivanje za rad moze biti materijalno I moralno,pa prema tome motivaciju mozemo podeliti na materijalnu I moralnu. Moralni motivi se mogu nazvati i kolektivnim, a materijalni linim, koji postaju primarni. Motivacija je proces pokretanja ljudske aktivnosti koja se usmerava prema postizanju odreenih ciljeva. Radna motivacija podrazumeva ukupnost razliitih metoda i procesa izazivanja, odravanja i podsticanja takvog ponaanja koje je usmereno ka postizanju odredjenih radnih ciljeva.

40.Strategije radne motivacije

Menadzeri koriste razlicitu strategiju da bi motivisali ljude na rad. Svaka strategija ima za cilj da zadovollji potrebe clanova organizacije a kroz odgovarajuce organizaciono ponasanje. Najbolje je koristiti kombinaciju vie strategija ,dok e dominantna biti ona koja je najprimerenija trenutnoj organizacionoj situaciji. 1. Prva strategija motivisanja je komunikacija. Dobra komunikacija izmedju menadzera I njemu subordiniranih struktura obezbedjuje zadovoljenje elementarnih ljudskih potreba (sigurnost, pripadnost i samopotvrivanje). 2.Druga strategija je stav menadzera prema zaposlenima (pozitivan stav menadera, u smislu da su radnici vredni, portvovani, da se identifikuju sa kompanijom- delovae motivirajue na radnike), 3. Treca strategija je osmisljavanje I obogacivanje posla (cilj smanjenje dosade na radnom mestu,jedan od nacina je Rotacija sa posla na posao),pod obogacivanjem posla se podrazumeva uvodjenje motivatora u radni proces. 4.Cetvrta strategija zasniva se na konceptu tzv. modifikacije ponaanja ovaj koncept zasniva se na podsticanju odreenog ponaanja, a u zavisnosti od posledica koje takvo ponaanje proizvodi. Tako pojedinac tei da ponavlja ono ponaanje koje se nagrauje-pozitivno pojaanje, a da eliminie ono koje se kanjava-negativno pojaanje. Kazna je manifestacija posledice nepoeljnog ponaanja. Svaki program promene ponaanja koji pretenduje da bude uspesan mora imati sledee elemente: 1.) utvrditi razliite nivoe nagraivanja za razliit kvalitet uinka, 2.) jasno upozoriti radnika ta ini pogreno, 3.) kanjavati radnika diskretno, 4.) uvek nagraivati dobar rad i kanjavati nerad kako bi se radnici uverili da je menadment ozbiljan za pozitivne promene.

12

41. Merenje motivacije

U jednoj raspravi na London School of economics(1984) definisana je metoda sa tri osnovne tehnike merenja motivacije: 1.) anketiranje radnika odnosno trazenje njihovog misljenja o tome sta ih motivise za rad (najlake primeniti-upitnik,koji pored uobicajenih podataka ima I sedmostepenu skalu,od broja 1potpuno sam nemotivisan,do broja 7 veoma sam motivisan), 2.) Procenjivanje ponasanja radnika u izmenjenim radnim situacijama (isti rad , na istim mainama, isti radnici, e drugaije ispunjavati u razliitim uslovima. Procena se vri posmatranjem ili nekom matematikom metodom(multivarijantna analiza) po sakupljenim informacijama putem intervjua,ankete), 3.) Merenje ucinka odnosno onih elemenata ucinka koji su pod njegovom direktnom kontrolom (najegzaktnija ali ne i najpouzdanija).Normiranje rada je veoma osetljivo podrucje delovanja menadzmenta. Greka ako su norme postavljene vrlo nisko, tj. vrlo visoko,jer se u oba slucaja gubi efikasnost rada.

42.Motivacioni ciklus
Motivacioni ciklus se sastoji iz tri faze.Prva faza je nastajanje motiva odnosno pokreu se aktivnosti zaposlenih ka ostvarenju odreenog cilja,u Drugoj fazi aktivnosti proizvodi se odredjeni uinak,a u Trecoj fazi javlja se zadovoljstvo radnika uinkom poto je posledica uinka odreena nagrada-novac, to opet proizvodi motiv i tako se zatvara krug-ciklus ponovo poinje. U poslednjoj fazi ponekad dolazi do nezadovoljstva,zbog permanentne napetosti u kojoj se nalaze radnici. Prilikom odredjivanja dokle treba ii sa negativnom motivacijom radnika vazno je utvrditi koji nivo napora radnik moze da izdrzi. Sta sve podrazumeva pod naporom? Zbir svakojakog fizickog I mentalnog naprezanja, monotonije I zamora, kao I svih ostalih neprijatnih faktora u procesu rada. Menadzer mora da sagleda sve neprijatne aspekte,pa tek onda da odluci do koje ce mere ici sa motivacionim ciklusom,koji u svojoj finalnoj fazi zavrsava nezadovoljstvom radnika.

43.Kontrola
Planiranje I kontrola- prva I poslednja faza menadzmenta neraskidivo su povezani(sijamski blizanci procesa menadzmenta). Kontrola je aktivnost omogucavanja da se stvari dogode kao sto je planirano.Ukoliko se jasno ne definise pravac akcije da bi se dostigli planirani ciljevi,znacaj planiranja se gubi.Zato je potrebno uraditi mapu kretanja I dosledno se drzati zacrtane putanje ka cilju.Da bi se moguca skretanja sa puta jasno uocila,potrebno je razviti metode kontrole,kako bi se na vreme preduzele korektivne akcije.Utvrdjivanje I merenje odstupanja, kao I preduzimanja korektivnih akcija naziva se kontrolnim procesom.

44.Kontrolni proces
Predstavlja utvrdjivanje I merenje odstupanja kao I preduzimanje korektivnih akcija.Ovaj proces odvija se u 3 faze: 1.) merenje ucinka na svakoj radnoj poziciji (predstavlja ukupan uinak organizacije. Potrebno je utvrditi jedinicu za merenje uinka.I tu se javlja prvi problem,posto je nemoguce ustanoviti univerzalnu jedinicu za merenje ucinka. Stepen potekoa utvrivanja jedinice merenja uinka zavisi direktno od samog zadatka pojedinca.Zbor toga svaki radni zadatak ima svoju jedinicu merenja ucinka.), 2.) uporedjivanje izmerenog ucinka sa utvrdjenim standardom (predstavlja kljucnu fazu u procesu kontrole- na osnovu ovog poreenja menadzment utvruje rezultate poslovanja. Standardi ucinka mogu se postavljati u raznim oblastima I na razne nacine. Jedan od setova standarda(General Electric) (8): 1)standardi profitabilnosti(utvrdjuje se koliki profit treba kompanija da ostvari u odredjenom vremenskom periodu),2) trine pozicije(utvrdjuju mesto kompanije u segmentu trzista u kojem kompanija deluje,a u odnosu na konkurenciju),3)standardi produktivnosti(utvrdjuje se koliko svaki segment organizacije treba da proizvede u datom vremenskom periodu),4) standardi vodee pozicije(odredjuju sta treba uraditi da bi kompanija stekla vodecu poziciju na trzistu u smislu lansiranja novih proizvoda),5)standardi razvoja ljudskih resursa(utvrdjuju se programi selekcije,regrutovanja,obuke I edukacije ljudi koji su potrebni kompaniji da bi uspesno poslovala),6)standardi motivacije(menadzment se opredeljuje za programe

13

razvoja pozitivnih stavova zaposlenih prema organizaciji,utvrdjuje se kodeks organizacionog ponasanja), 7)standardi javne odgovornosti(menadzment utvrdjuje stepen ucesca kompanije u ukupnom drustvenom razvoju.ovi standardi su svojstveni samo velikim kompanijama),8)standardi balansa izmeu kratkoronih i dugoronih ciljeva(njima se utvrduje vreme trajanja niza kratkorocnih ciljeva,kako bi se uspesno postigao strateski cilj kompanije), 3.) preduzimanje korektivnih akcija (ovo je aktivnost menadera I znaci dovoenje organizacionog uinka u sklad sa utvrenim standardima.Problem nesklada izmedju postavljenih standarda I ucinka treba traiti u drugim fazama menadmenta.

45.Tipovi kontrole

Postoje tri tipa kontrole:1.) predkontrola (predstavlja preventivno delovanje sa ciljem sprecavanja nepovoljnih rezultata- zabrana razgovora tokom rada), 2.)kontrola u toku rada(podrazumeva stalnu kontrolu ne samo ljudi koji rade, vec I masina na kojima se radi, moe i radni prostor- kontrola u sistemu just in time), 3.) kontrola posle rada(usmerava se na analizu blize ili dalje istorije kompanije, istorija moze da ima trajanje od samo nekoliko minuta ukoliko se kontrolise proizvod koji tek treba da napusti proizvodnu traku I ode na trziste, a mogu se praviti analize uspeha ili neuspeha za prethodni period od nekoliko meseci ili godina. Kontrolu mogu vriti i odreene eksterne institucije,kao sto su u Srbiji Sluzba za platni promet.

46.Moc I kontrola

Moc predstavlja humanu stranu kontrole. Koliko ce kontrola rada ljudi(ne I tehnologije) biti uspesna zavisi od moci onoga koji tu kontrolu obavlja. Moc se moze definisati kao sposobnost da se utice na druge. Drugi najvazniji aspekt menadzmenta je vlast. Vlast se definise kao pravo na komandovanje odnosno naredjivanje. Totalna mo menadera predstavlja zbir pozicione moi(steenu pozicijom u kompaniji) i line moi (mo koja je prirodno data), koja se odnosi na njegovu sposobnost razvoja odnosa sa ljudima. Menadzer moze povecati svoju totalnu moc jedino kroz razvoj svoje licne moci. Stepen line moi utie i na razvoj pozicione moi. Povecanje licne moci menadzer mora da ostvaruje kroz sledece aktivnosti (4):1)stvaranje osecaja obaveze drugih clanova organizacije(osecaj da mu kolege nesto duguju), 2)stvaranje licnog imidza eksperta u oblasti u kojoj deluje, 3)razvijanje osecaja identifikacije ostalih lanova organizacije sa menaderom(mora da promeni ponasanje I priblizi ga stavovima I vrednostima ostalih clanova), 4)Isticanje zavisnosti ostalih clanova organizacije od menadera (clanovi organizacije moraju u svakom trenutku,imati svest o tome da menadzer ima vlast).

47.Uspesna kontrola
Kako kontrolu uciniti uspesnom? 1.) Da bi kontrola bila uspesna treba utvrditi standarde I mere za utvrdjivanje sta je ispravno a sta ide mimo predvidjenih okvira aktivnosti (razliiti standardi za razliite poslove). 2.) Treba shvatiti da sa procesom kontrole mogu postici razni ciljevi kompanije, a ne samo kontrolisanje ljudi, tehnologije I finansija (unaprediti kvalitet proizvoda, formirati organizaciono ponaanje koje je usmereno na zatitu ljudi, tehnologije i sredine), 3.) U procesu kontrole treba sakupiti sto vise informacija I blagovremeno ih iskoristiti(mora se reagovati u pravom trenutku jer informacija vremenom gubi na kvalitetu), 4.) Menadzeri moraju uspostaviti takav proces kontrole koji je razumljiv svakom pojedincu u organizaciji. (Svaki clan organizacije mora znati sta se kontrolise, zasto se kontrolise I na koji nacin se kontrola vrsi. Razviti svest da kontrola nije neto represivno i negativno)

48.Kontrola I proizvodnja

Po def. Proizvodnja je transformacija organizacijskih resursa u proizvode. Pod organizacijskim resursima podrazumeva se celokupni kapital koji je na raspolaganju menadzmentu iz koga se generisu proizvodi. Transformaciju cini vise faza neophodnih da bi se resursi pretvorili u proizvode. Proizvode cine robe ili usluge namenjene zadovoljenju ljudskih potreba.

14

49.Sredstva kontrole u proizvodnji

Sredstva kontrole sastoje se od posebnih procedura I tehnika koje pomazu menadzerima da razviju odgovarajucu strategiju kontrolisanja svih faza proizvodnje. Najpoznatija sredstva kontrole procesa proizvodnje su: 1.)Usmeravanje menadzmenta na resavanje samo izuzetnih problema,2)Breakivn analiza,3)planiranje I kontrola potrebnih sirovina I materijala,4)kontrola kvaliteta; 1)Menadzment izuzetnih problema podrazumeva delovanje menadzera samo kada nastanu krupni problemi u proizvodnji, odnosno kada se utvrde znacajne devijacije u odnosu na plan(ne rasipa se dragoceno vreme na ono sto mogu resiti drugi), 2.) Breikivn analiza pokazuje kako troskovi I profit variraju u odnosu na volumen proizvodnje. Osnovni elementi ove analize (7): 1)Fiksni trokovi javljaju se u organizaciji bez obzira na velicinu proizvodnje, 2)Varijabilni trokovi fluktuiraju u zavisnosti od proizvodnje, 3)ukupni trokovi su prost zbir fiksnih I varijabilnih troskova,4)Ukupan prihod sastoji se od novca prispelog od prodaje proizvoda,5) Profit se definise kao razlika izmedju ukupnog prihoda dospelog od prodaje proizvoda I ukupnih troskova koji su nastali tokom njihove proizvodnje,ukoliko prihod premasuje troskove,6)Gubitak se definise kao razlika izmedju ukupnih troskova proizvodnje I ukupnog prihoda dospelog od prodaje proizvoda,ukoliko troskovi premasuju prihod,7) Breikivn taka-taka rentabiliteta je trenutak kada se ukupan prihod izjednaci sa ukupnim troskovima,odnosno kada organizacija ostvaruje prihod koji tek pokriva troskove.U tom trenutku kompanija niti ostvaruje profit niti ima gubitke. Postoje dva tipa analize rentabiliteta: a)Algebarska ( FT = RT / (C-VT) TR-taka na kojoj proizvodnja dostize rentabilitet, FT-ukupni fiksni trokovi, C-cena svakog pojedinacnog proizvoda koji je prodat, VTvarijabilni trokovi po proizvodu) i b)Grafika koja prikazuje sve kriticne tacke breikivn analize. 3.) Planiranje i kontrola potrebnih sirovina i materijala (stvaranje preciznih spiskova potrebnih komponenti i materijala za proizvodnju svakog pojedinanog proizvoda, kao i vreme kada svaka od njih treba da stigne na proizvodnu liniju- just in time), 4.) Kontrola kvaliteta (sistem proizvodnih metoda kojim se ekonomino proizvode kvalitetne robe i usluge sa ciljem zadovoljenja potreba potroaa. Vaan je nain utvrivanja kvaliteta, a treba odrediti I koliki broj proizvedenih robnih jedinica treba kontrolisati da bi se pouzdano utvrdio nivo kvaliteta.Alati koji se koriste u ovom postupku se nazivajustatistikom kontrolom kvaliteta.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

50.Osnovi I okviri organizaciong menadzmenta

Organizaciono ponasanje predstavlja posebno podrucje menadzmenta I kao takvo smatra se posebnom naucnom disciplinom.

51.Potreba izucavanja organizacionog ponasanja

Mnoge kompanije dozivele su tezak period u svom poslovanju pocetkom osamdesetih godina.Produktivnost je drasticno pala,a direktori su ove probleme resavali njihovom eliminacijom.tako je Ford uspeo da podigne produktivnost sa 3,5% 1980,uvodjenjem nove tehnologije u vidu CIM I FMS sistema I eliminacijom velikog broja zaposlenih.Medjutim fordovi automobile su bili za kratko vreme konkurencija Japanskim automobilima.japanci su povecavali produktivnost I uvodjenjem visoke tehnologije,ali I uspesnim rukovodjenjem ljudskim resursima.Iako su tehnologija ,finansijski I mnogi drugi resursi-alocirani na optimalan racun,nesto nije bilo u redu sa ljudskim resursima.Tada su menadzeri shvatili da moraju da vole svoje ljude u kompaniji,I stvari su krenule nabolje.

52. Upravljanje I rukovodjenje

Upravljanje je planiranje, organizacija, motivisanje I kontrola odredjenih aktivnosti sa ciljem ostvarivanja zadatog kompanijskog cilja. Upravljanjem se obuhvataju I ljudi u radnom procesu I svi njegovi sastavni delovi. Rukovodjenje je alokacija I usmeravanje ponasanja svih zaposlenih ka

15

dostizanju definisanih ciljeva. Menadment ima tri glavne dimenzije: tehniku, konceptualnu i humanu. Tehnika saznanja podrazumevaju tehniku ekspertizu u oblasti priozvodnje, informatike, marketinga, finansija, Konceptualna saznanja- organizacione mogunosti, mogunosti predvianja i struktuiranja. Humana dimenzija postaje stvarnost tek sa pojavom rukovoenja.

53.Sta je organizaciono ponasanje

Koreni izucavanja OP sezu u daleku 1924. I vezuju se za Hotorn eksperiment. Organizaciono ponasanje je danas pre svega,siroko prihvacen koncept u oblasti rukovodjenja.Po def. Larija Kamingsa OP je nacin razmisljanja , nacin shvatanja problema, sprovodjenja istrazivanja I pronalazenja odgovarajucih resenja. Postoji 5 bitnih karakteristika OP: 1.) Problemi se formulisu u zoni jasno definisanih zavisno promenjivih velicina, 2.) polje istrazivanja se usmerava na promene koje su pozitivne I za kompaniju I za pojedinca u njoj, 3.) Polje istrazivanja ima izrazito humanisticku dimenziju koja je omedjena razvojem licnosti, rastom kompanije I samoaktualizacijom zaposlenih(potrebno je menjati ponaanje pojedinaca i gupa), 4.) Organizaciono ponasanje se usmerava na povecanje licnog ucinka pojedinca, 5.) OP mora da koristi naucne metode osmatranja interne situacije kompanije kao I dejstva okruzenja na nju. Def: Organizaciono ponasanje je razumevanje, predvianje i kontrola ljudskih ponaanja u organizaciji.

54.Razlike izmedju organizacionog ponasanja I srodnih naucnih disciplina

Tri naucne discipline srodne su organizacionom ponasanju: OP I organizacijska psihologija (obe izuavaju ljudsko ponaanje u organizaciji. razlika psihologija na nivou psiholokih objanjenja, OP je multidisciplinarno), OP I organizaciona teorija (OP istrauje individualno I grupno ponaanje u okviru organizacije, OT istrauje strukture i procese u samoj organizaciji), OP I kadrologija (kadrologija je nauka o ljudksim resursima organizacije usmerena na tehniku i tehnologiju upravljanja ljudskim resursima, OP fundamentalna konceptualna disciplina) .

55.Pristupi organizacionom ponasanju

Kognitivni pristup objasnjava ponasnje kao afektivno, podsvesno, moze se reci da ovakav pristup opravdava mnoge postupke ljudi u procesu njihove radne aktivnosti. Takvo ponaanje nije prouzrokovano neoekivanim dogaajima,naprotiv kako kaze jedan od najznacajnijih predstavnika ovog pristupa,Edvard Tolman,to su iscekivani dogadjaji,odnosno postoji spoznaja da ce se odredjenio dogadjaji dovesti do odredjene posledice.Bihevioristicki pristup insistira na vidljivim uzrocima ljudskog ponasanja a ne na podsvesnim. On I njegova susKlasicni bihevioristicki pristup dali si Ivan Pavlov I Dzon Votson I njegova u sustina je u tzv. S-R(stimulus respond) modelu ponasanja,odnosno da organizam odgovara na odredjene nadrazaje. Moe se rei da je Kognitivnimentalistiki, a bihevioristiki-mehanicistiki pristup. Socijalno-saznajni pristup ima elemente bihevioristickog u sebi. On predstavlja kombinaciju reciprocne interakcije izmedju kognitivnih, bihevioristickih I determinatni okruzenja. Najvazniji elementi ovog pristupa su:1)isticanje intuitivnog reagovanja u okruzenju,2)modeliranje(uticanje) na ponasanje drugih,3)samokontrola u ponasanju;Ovo je danas jedan od najprihvacenijih pristupa,posto je najslozeniji I najsveobuhvatniji. Kognitivni I bihevioristicki okviri organizacionog ponasanja objasnjavaju ono sto se jednim imenom naziva ljudsko ponasanje. Svaki rukovodilac mora da ima 3 cilja kada je u pitanju organizaciono ponasanje: 1) razumevanje ljudskog ponasanja (kognitivni), 2) predvidjanje ponasanja (Bihev), 3) kontrola ponasanja ljudi (bihev). S-O-B-C model je jedan od najpoznatijih I koristi se za identifikaciju glavnih varijabli organizacionog ponasanja. S-stimulus, O-organism, B-behaviour(Ponasanje), Cconsequence(Posledice), (na srpskom SOPP). Elemnti se objasnjavaju: S-vidljivi i prikriveni stimulansi u fizikom, internacionalnom, sociokulturnom okruenju(org.kultura), O-spoznajni subjekti(ovek), Bskriveno ili vidljivo ponaanje, C-odgovor sredine(okruenja).

56.Naucni osnovi organizacionog ponasanja

Antropologija(nauka o oveku) je kljucna disciplina u izucavanju organizacionog ponasanja posebno onog dela koji govori o organizacionoj kulturi. Kultura je vezana za internacionalni kontekst I ima izuzetan znacaj za uspesno medjunarodno poslovanje. Moderna definicija kulture je: kultura je steceno znanje I iskustvo koje ljudi koriste u razvoju svog drustvenog ponasanja. Sociologija je nauka o drutvu, i ako se uzme radna sredina kao mikro drutvena sredina onda je jasan znaaj sociologije u OP,posebno ako se ono veze za industrijske odnose u organizaciji.

16

Psihologija je nauka o ljudskom ponasanju. Za izuavanja OP posebno je vana socijalna psihologijaizuava ponaanje pojedinaca u drutvenom okruenju.

57.Organizaciona kultura I njene karakteristike

Organizaciona kultura je steceno znajne I iskustvo koje pojedinac koristi u razvoju svog organizovanog ponasanja. Organizaciona kultura je uzi pojam od kulture I manifestuje se - umesto u drustvu I njegovim institucijama u celini u mikrosocijalnom okruzenju tj. Preduzecu. Karakteristike OK su (5):1) stice se(nema biolosko poreklo),2) deljiva je(deli se I mesa izmedju clanova organizacije),3) transgeneracijska je(prenosi se sa generacije na generaciju),4) simbolijska je(prezentovanje jedne stvari uz pomoc druge),5) adaptivna je(sposobnost ljudi da se prilagodjavaju sredini I dogadjajima). Organizaciona kultura je veoma znacajna u medjunarodnom poslovnim aktivnostima, posebno u pregovaranju I marketingu,ona bitno utice na uspesno poslovanje ,odnosno pregovaranje u medjunarodnim okvirima.

58.Osnovi ponasanja pojedinca

Ako je Psihologija je nauka o ljudskom ponasanju, a socijalna psihologija nauka o ponasanju pojedinaca u grupi,jasno je da ova druga disciplina ima presudan znacaj u izucavanju OP.Uspesni menadzeri moraju biti izuzetni socijalni psiholozi, odnosno moraju vrlo dobro poznavati elemente socijalne psihologije koji su znacajni za ocenu organizacionog ponasanja pojedinca. 1)Stavovi(njihovo formiranje i promene),2) Komunikacije(efekti na efikasnost i radnu motivaciju),3) Resavanje problema(saradnja umesto konkurencije),4) Drustveni uticaji(uticaj vanradnog vremena na pojedinca),5) Stil rukovodjenja(identifikacija zaposlenih sa rukovodiocem, kao faktor radne motivacije).

59.Znacenje licnosti

Rec Licnost razvijena je od latinske reci per sona, sto bi znacilo govoriti kroz nesto, ili iza necega. Pod licnoscu se podrazumeva cela situacija u smislu kako ljudi deluju na druge I kako s druge strane shvataju I vide sami sebe. U tom smislu postoje unutrasnji I spoljasnji simboli kojima moze da se meri licnost. Pod spoljasnjim simbolima koji uticu na okolinu da bi vrednovala licnost su: visina,tezina,crte lica,boja koze, kao I ostali fizicki aspekti. Pod unutrasnjim podrazumevaju se elementi ponasanja(prijateljsko, vulgarno,ljubazno)

60.Razvoj odraslih I karijera

Za organizaciono ponasanje veoma je bitan razvoj licnosti od najranijeg zivotnog doba, pa do zrelosti. U razvoju licnosti u ranoj fazi, presudan uticaj ima porodica. Atmosfera koju kreiraju roditelji veoma je vazna za razvoj licnosti. Takozvani poredak rodjenja dece igra znacajnu ulogu u formiranju njihove licnosti (prvoroena su nesigurnija,trae zatitu,zavisnija u odnosu na drugoroenu decu). Levison je dao sledece faze u razvoju odraslih: 1)ulazak u svet odraslih (22-28), 2)stvaranje porodice (33-40),3) ulazak u srednju zrelost (45-50), 4)kulmunacija srednje zrelosti (5560). Levison je odredio u medjufaze: 1)prelazni period tridesetih (28-33), 2)prelazni period srednjeg doba (40-45), 3)prelazni period pedesetih (50-55),4) prelazni period kasne zrelosti (60-65). U prvoj fazi poetnik traga za identitetom, U dugoj fazi se stabilizuje i stvara karijeru, U treoj fazi dostie vrhunac svoje karijere-briga za pokoljenja. U etvrtoj fazi pad sposobnosti i kraj karijere-tenja ka linom integritetu.

61.Organizaciona socijalizacija 17

Proces socijalizacije je nadgradnja uticaja porodice na licnost. Socijalizacija ne moze u potpunosti da promeni karakteristike licnosti koje su formirane u porodici. Socijalizacija je najbolji nacin usmeravanja organizacionog ponasanja, ona daje objasnjenje zasto se zaposleni ponasaju na odredjeni nacin u organizaciji. Vazan zadatak rukovodioca je da shvate socijalizaciju zaposlenih kao jedan od kljucnih zadataka poslovodno-rukovodeceg kadra I da velika odgovornost lezi na njima, naroito kada se radi o pripravnicima. Karakteristike organizacione socijalizacije su (5): 1)promena stavova vrednosti I ponasanja, 2)proces koji traje,3) prilagodjavanje novom poslu grupi I celokupnoj organizaciji,4) medjusobni uticaj novodoslih radnika I menadzera, 5)kriticki stavovi u ranoj fazi socijalizacije. Kod Japanaca mladim i neiskusnim ljudima se dodeljuju mentori-stariji iskusan radnik koji se brine da se mladi kolega potpuno ukljui u ivot kompanije. Strategija organizacione socijalizacije se oslanja na sledeim principima (6): 1)obezbedjenje izazovnog prvog posla,2) obezbedjenje odgovarajuce obuke, 3)stalno pracenje uspeha koji na poslu postize novi radnik,4) izbor dobrog supervizora koji ce se starati o organizacionoj socijalizaciji pripravnika,5) kreiranje interesatnog, fleksibilnog I relaksirajuceg programa obuke,6) ukljucenje pripravnika u radnu grupu sa visokim radnim moralom.

62.Radna motivacija
Je ugaoni kamen organizacionog ponasanja. Od nacina I stepena motivisanja zaposlenih, bitno ce zavisiti I njihovo organizaciono ponasanje. Minc duhovito kaze: Volim da budem voljen. Tako sto bolje radno okruzenje stvorite svojim zaposlenim to ce oni vise misliti o vama kao sjajnom momku.

Zelena boja-oznacava ono sto jee vazno da se nauci; Crvena boja-je ono sto se najcesce pada na ispitu:

18