Uvod u biznis

1.Okviri za definisanje menadzmenta
Definiceje upravljanja: 1) Upravljati znaci Predvidjati, Planirati, Komandovati, Koordinirati I Kontrolisati(Anri fajol). 2) Proces kroz koji odabrana grupa ljudi usmerava sve zaposlene u kompaniji, prema zajednickom zadatom cilju(Masi I Daglas) 3) Koordiniranje razlicitih resursa u procesu planiranja, organizovanja, usmeravanja I kontrole usmereno prema zajednickim ciljevima(Kunc I O’Donel). -Upravljanje(menadzment), je proces Planiranja, Organizovanja, Motivisanja i Kontrole u pravcu postizanja određenih kompanijskih ciljeva. -Rukovodjenje(leadership) je alokacija ponašanja pojedinaca i grupa usmerena ka definisanim ciljevima kompanije(ovo je proces koji je uzi od upravljanja) -Usmeravanje(directing) je deo rukovodjenja,a oznacava upućivanje radnika na konkretan zadatak,koji ne mora da bude definisan ugovorom o zaposlenju.

2.Industrijski odnosi
Su socio-ekonomski odnosi u poslovno-radnom okruženju, čiji su osnovni činioci vlasnici kapitala, menadžeri, sindikati i radnici. Do kraja 19 veka industrijskih odnosa nije bilo jer nisu postojali njihovi osnovni cinioci. Nije bilo sindikata, a male fabrike stvorene industrijskom revolucijom imale su za direktora, vlasnika I poslodavca istovremeno. 1907. godi dolazi do razdvajanja privatnog vlasništva nad kompanijama od upravljaških funkcija. Najvazniji cinioci modernih inustrijskih odnosa su sindikati, ali i niz drugih elemenata određuje suštinu ind.odnosa: INSTITUCIJE: sindikati, sindikalni savezi, udruženja poslodavaca, pravne inst., obrazovne inst., arbitražne sl., vladina ministarstva,... LIČNOSTI: sindikalni predstavnici, službenici i funkcioneri sindikata, poslodavci, direktori, sudije, državni ministri,.. PROCEDURE: Ugovaranja, pregovori, posredovanja, disciplinski postupci, stečajevi, štrajkovi, sudski postupci,... KATEGORIJE: plate, radno vreme, uslovi rada, sadržaj rada, radni ugovori, vreme zapošljavanja, disciplina, ...

3.Razvoj organizacije
Jedan od prvobitnih oblika organizacije bio je sistem subkontraktora (podugovaranja):sastojao se od poslodavaca(koordinatora) I radnika, koji su radili u kucama ili svojim radionicama,vlasnik je sam nalazio kupce, I potreban material, I distribuirao gotov proizvod.Sustina ovog sistema je sto aktivnosti nisu obavljane u zajednickom prostoru,vec u kucama radnika,I sto su sredstva za rad bila vlasnistvo radnika,koji su kao podugovaraci radili za poslodavca.Poslovodja koji je koordinirao ovakvu aktivnost bio je “pra menadzer”. Pocetkom 20. veka razvili su se moderniji oblici organizacije:privatne kompanije, drzavne kompanije, jedinstvena trgovina, partnerstvo,multinacionalne kompanije, nacionalizovana industrija, kooperative, radnicke kooperative, odeljenje državne uprave, lokalna vlast.Najuniverzalniji oblik organizacije je kompanija.Moze biti drzavna ili privatna. Kasnije je donet Zakon o kompanijama 1948,a dopunjen 1989,koji daje menadzmentu vlast I legitimnu moc rukovodjenja.

4.Klasicne teorije

Anri Fajol ,francuski teoreticar,svoju teoriju zasnovao je na ogromnom iskustvu stecenom u jednoj kompaniji,za koju je radio citav zivot.Svoje radno iskustvo pretocio je u knjizi:”Generalni industrijski menadzment” 1916 godine. Fajol je menadzment definisao kao predvidjanje, planiranje, komandovanje, koordiniranje I kontrolu u procesu dostizanja kompanijskih ciljeva. U tom smislu on je utvrdio (6) kljucnih preduzetnickih aktivnosti: 1)tehnicke aktivnosti(proizvodnja), 2)komercijalne aktivnosti (kupoprodaja),3)finasijske aktivnosti (kapital),4) obezbedjenje (cuvanje imovine), 5)racunovodstvene aktivnosti (finansijske informacije), 6)menadzerske aktivnosti (planiranje I organizovanje). Fajol smatra da je prvih pet aktivnosti medjuzavisno I da su egzekutivnog karaktera.

1

Tejlor je objavio I metodologiju realizacije naučnog upravljanja u praksi:1. 5. a da ne naruši svoje zdravlje. 5)jedinstvo planiranja(jedinstveni plan za grupe aktivnosti koje imaju zajednicki cilj).8)centralizacija(neophodna zbog efikasnosti odlucivanja).) Treci princip je Kontrola rada i izvršenja radnih zadataka.) Odrediti serije najbržih i najefikasnijih pokreta. bez ambicija je I ne voli odgovornost. 2.) Drugi princip je sadrzan u jednom od prvih velikih radova “Upravljanje pogonom” da sav umni rad treba ukloniti iz pogona i obavljati ga u planskom odeljenju 3. 3.)Treba Detaljno proučiti osnovne pokrete i operacije koje svaki radnik treba da obavi u toku rada. Teorija X predstavlja u osnovi klasican pristup problemu radne motivacije.ravnodusan je u odnosu na ciljeve organizacije u kojoj radi.Svoju teoriju zasnovao je na bazi iskustva stecenog visegodisnjim radom u celicanam “Midvejl”.ali u okvirima predvidjene discipline I pod kontrolom menadzera).ali za razliku od Tejlora. kažnjavanje i prinudu. 9)piramidalna struktura upravljanja(od vrha ka podnozju organizacije).Mekgregor smatra da su ovako definisani principi teorije X pogresni(principi tejlorizma) I da ova terija mesa uzroke I posledice. 11)pravicnost(ljubazan I pravedan odnos menadzera prema zaposlenima).neodvojivo je od odgovornosti onoga koji naredjuje). Inzenjeri su u Cikagu proucavali dejstvo osvetljenja radnog mesta na produktivnost I utvrdili da ona ne zavisi od osvetljenja.Elton Majo je bio zagovornik stvaranja menadžerske elite. odsek industrijskih istrazivanja Hardvarskog univerziteta na kome je Elton Majo.Teorija X i teorija Y Daglas Mekgregor.7)novcana naknada za rad(trebala bi da bude prihvatljiva I za radnika I za kompaniju). 4)jedinstvo komandovanja(jedan naredbodavac-jedan izvrsilac). Fajolovi opsti principi menadzmenta su (14): 1)podela rada(usmeravanje grupe ili pojedinca na odredjene specijalizovane aktivnosti). Pri tome se upravljanje svodi na kontrolu. 3)disciplina(koja se utvrdjuje ugovorom izmedju poslodavaca I radnika). 14)esprit de corps(korporativni duh) podrazumeva harmoniju organizacije I razvijanje podsticanja timskog rada. 5. 13)inicijativa(svih zaposlenih je veoma pozeljna.Godine 1927.pri cemu je izbegavao nedostatke klasicne I neoklasicne teorije. 6)podredjenost individualnih interesa opstim interesima kompanije(Fajol smatra najtezim podrucjem upravljanja). zahvaljujuci cuvenoj”Hotorn studiji”.Na osnovu svojih eksperimentisanja.Ovi principi dozivljavaju I odredjene kritike od 60-tih godina pa do sada. 10)poredak(pravi covek na pravom mestu).pre svega na uspostavljanju dobrih medjusobnih odnosa I na osecanju da su zaposleni vazan subjekt svake organizacije.njegovog intenziteta I boje.Teorije humanih odnosa (neoklasicne teorije) Dvadesetih godina proslog veka u Americi nastaje novi pravac pod nazivom humani odnosi. 4.Medjutim sve ovo nije imalo uticaja na produktivnost radnika pa je nazvano “Hotorn efektom”.Majo je insistirao na zadovoljenju socijalnih potreba zaposlenih. Frederik Tejlor je tvorac naučnog menadžmenta.tu efikasnost je moglo da dostigne veoma mali broj najizdrzljivijih radnika medju kojima je bio Holandjanin Smit.) Proučiti vreme potrebno za obavljanje svakog pokreta.)Treba Odabrati radnike sa najvišim stepenom kvalifikacije za utvrđeni zadatak. maksimalnom brzinom.Planiranje I organizovanje treba da bude potpuno nezavisno od prethodnih pet aktivnosti.)Treba Eleminisati sve spore i nepotrebne pokrete. 2 .radi samo koliko mora. Skola humanih odnosa javlja se posle otkrica uticaja drustvenih faktora na ponasanje radnika u procesu rada.Tejlor je postavio sledece principe naučnog upravljanja: 1. 12)vreme uhodovanja zaposlenih(dovoljno dugo da bi u potpunosti shvatili posao koji ce obavljati I da bi se uspesno integrisali u organizaciju). koja bi svoju efikasnost zasnivala na naučnoj organizaciji rada i razvijenom sistemu informisanja slicno kao Tejlor.Posto je postavio granicu veoma visoko .je tvorac ovih teorija.bio profesor poceo je sa istrazivanjima u odeljenju za testiranje releja-uvodjenjem novih elemenata u radnu sredinu sa ciljem povecanja motivisanosti za rad. 6. 2)autoritet(pravo izdavanja naredbi. 2.) Prvi princip se zasniva na proceni dnevnog učinka radnika. Suština je u onome što on naziva “pošten dnevni učinak”-sav rad koji radnik obavi dnevno. Pretpostavke ove teorije su da je:Covek je po prirodi indolentan(egocentrican).Pojava ovog pravca ujedno oznacava stvaranje industrijske sociologije kao posebne nauke.Hotorn efekat-elementi radne sredine nisu imali dejstvo na proizvodnost jer su međusobni odnosi u grupi bili veoma dobri i visok stepen usklađenosti interesa radnika i menadžmenta.

7. 10. za statusom I prestizom (zadovoljenje ega.vezana je za sam rad. 5.…) . sprečavaju nezadovoljstvo). 4. Suština ovih teorija je: Da motivaciju za rad I motivacione procese generalno posmatraju kao izabrano ponašanje. Iscekivanje Vrum definise kao uverenje pojedinca da je odredjeni cilj nuzan I dovoljan za postizanje drugog cilja (za njega važnijeg).Prema teoriji Y ljudi su motivisani.)potrebe za socijalnim kontaktom i odnosima.…).okruzenja-konteksta.pa je nazvana Kontekstualnim faktorima ili higijenskim(preventivni.Korman: Koncepcija po kojoj se ljudi ponašaju na poslu u zavisnosti od 3 . Jedna od poznatijih je je Festingerova teorija kognitivne disonance. Maslou(1943).Teorija hijerarhije motiva i potreba Postoje shvatanja da su potrebe osnovni faktor motivacije. želja za moći. distribucija plata. kao faktor motivacije.Jednu od najznacajnijih I najprihvacenijih teorija postavio je A. iscekivanje I ishod. Alderfer.Motivaciona teorija dva faktora F.Suprotnost zadovoljstvu nije nezadovoljstvo. Vrumov model je najcesce koristen za objasnjenje zadovoljstva poslom. komuniciranje. Razlika je u tome sto teorija Y tezi da se to postigne na sto humaniji nacin.gde je sustina da se svi faktori radne motivacije I zadovoljstva poslom mogu da svrstaju u dve grupe.Prva grupa cine svi oni faktori koji izazivaju nepostojanje nezadovoljstva I obuhvataju sve faktore do onih(I njih) koji izazivaju zadovoljstvo.) drustvene potrebe (pripadanje grupi. bezbednosta na poslu. K.drustveni uslovi radne sredine. Osnovne varijable njegove teorije su:valenca. Najpotpuniju I najuverljiviju instrumentalnu teoriju dao je V.Ovu teoriju empirijska istrazivanja nikad nisu potvrdila. u porodici. 3. uspeh).) potrebe za postovanjem. 9.Ovim teorijama se zamera to sto svoje osnovne kategorije valencu I instrumentalnost.dok se teorija X oslanja na eksternu kontrolu ljudskog ponasanja i primeni prinude. poseduju mogucnost razvoja.sa sledecom strukturom potreba.Druga grupa obuhvata skup faktora koji izazivaju nezadovoljstvo pa sve do onih koji ne izazivaju nezadovoljstvo. 2. voda.)egzistencijalne potrebe. koje se medjusobno razlikuju. uzivanjem. U te faktore spadaju: posao. druženje. Tu spadaju: fizicki uslovi radne sredine. poslovna politika.a druga grupa nezadovoljstvo. 2. Navedene grupe nalaze se u hijerarhiskom odnosu. Hercberg. ljubav prema porodici. mogucnost napredovanja. 3.)potrebe razvoja.Motivatorni faktori ili faktori sadrzaja rada.je predlozio svoju teoriju motivacije koja polazi od teorije Masloua: 1. priznanje. usavrsavanje I sl.) potreba za samopotvrdjivanjem (afirmacija određene ličnosti sa svim njenim kvalitetima i sposobnostima). I sposobni su da preuzmu odgovornost I usmere svoje ponasanje prema ciljevima organizacije. samosvest i samoodgovornost. Prva grupa faktora zadovoljavaju potrebe pojedinaca za sopstvenim dokazivanjem.razlicito definisu I mere.) fizioloske potrebe (prirodne potrebe-san.Hercberg je zakljucio da se radi o dve potpuno razlicite grupe faktora od kojih jedna izaziva zadovoljstvo. kroz samokontrolu.Teorija Y ima isti cilj kao I X -motivisanje ljudi ka postizanju ciljeva organizacije.istovremeno utvrdivsi njihovu hijerarhiju znacaja: 1. vazduh.Votson je kritikovao ovu teoriju tvrdeci da je Hercberg potpuno zanemario participaciju zaposlenih u upravljanju.je postavio ovu teoriju.3)ucestvovanje zaposlenih u procesu odlucivanja I konsultativni menadzment.) potrebe za sigurnoscu (na poslu. Vrum: “Teorija iščekivanja”. 8. hrana. Vrednost jednog zavisi od valence drugih ciljeva.vec nepostojanje zadovoljstva.Druga grupa faktora su faktori radne sredine. U cilju primene torije Y Mekgregor se zalaze za:1)decentralizacija sistema odlucivanja. Po njemu Valenca je privlacnost odnosno afektivna orijentacija pojedinca određenom cilju-ishodu (pozitivna. nulta i negativna valenca). Osnovna primedba je subjektivnost dobijenih rezultata. nezavisnosti. u društvu).2)obogacivanje I oplemenjivanje rutinskog posla.! T.Ostale teorije motivacije Postoji jos citav niz raznih teorija motivacije.Instrumentalne teorije motivacije Do danas je formulisano 14 razlicitih modela ovih teorija.

4) sistem postupnog napredovanja zaposlenih.kaze da je sustina teorije Z u tome sto pokusava da integrise Japansku I Americku menadzersku praksu.Cetvrti nacin je da se radnicima daje alat.5)materijalna motivacija iznad moralne (materijalni motivi–lični.2)Princip senioriteta se sve manje uvazava kada se odredjuje visina plata zaposlenih I njihovo napredovanje u sluzbi.Zaposljavanje ove takozvane marginalne radne snage je pozajmljivanje radnika na krace vreme od drugih kompanija. proizvodnja bez gresaka-otpada(zero defect movement). 2)kolektivno odlucivanje. Moj dom je moja tvrđava). Karakteristike Japanske prakse su:1)dozivotno zaposlenje.moze se reci da je to.To je vise teorija upravljanja a manje teorija motivacije.3.Kruzoci kvaliteta(quality circles).zaposleni u pratecim sektorima rade na osnovu ugovora o skracenom random vremenu(do 4h).pretpostavke koju imaju o sebi i o svojim sposobnostima.Japanski menadzment Vecina autora se slaze da je Sustina japanskog menadzmenta u industrijskim odnosima.niti pruža pomoć kolegama pri izvrsenju radnih zadataka).7)briga za sve zaposlene u kompaniji ukljucujuci I njihove porodice. 6)mehanizam indirektne kontrole.po svojim pretpostavkama suprotna teoriji X I Y.Teorija Z Pripada 80-tim godinama 20.5)indirektna kontrola. 3)individualna odgovornost.2)kolektivno odlucivanje.6)Nepostojanje identifikacije sa kompanijom(ne dolaze ni minut ranije.3)individualna odgovornost. 7)briga o svim ljudima kompanije u kontekstu njihove licnosti. Ukoliko pojedniac ima predstavu o sebi kao veoma produktivnoj osobi on ce nastojati da se u praksi tako I ponasa. Svi konflikti rešavaju se 4 .Imamo I angazovanje radne snage preko specijalizovanih agencija na vrlo kratak rok(2-3dana).6)specijalizovana profesionalna karijera.7)postovanje hijerarhije u procesu odlucivanja(oštra selekcija bira najbolje. Međutim u praksi i nije baš sve tako. Kompanijski sindikati.veka I primenjena je u japanskim kompanijama. niti odlaze minut kasnije.sposobnost I ucinak postaju prioritetni faktori.2)individualizam u odlucivanju.3)specijalizacija (dokazivanje u jednoj oblasti poslovanja po cemu postaju slavni I trazeni).ipak varijanta japanskog menadzmenta.3)kolektivna odgovornost.Glavne karakteristike prakticnog delovanja Americkog menadzmenta su:1)kratkorocno zadrzavanje zaposlenih u jednoj kompaniji.Evropski I Americki menadzment Zapadno-evropski odnosno americki menadzment (protestantska radna etika) karakteristike su(7): 1)individualizam (ne želi pomoc. Mekleland potvrdjuje postavke K.Predlazu inovacije u radnom procesu(tehnicko tehnoloskom) kao I u sistemu menadzmenta I organizacije rada sa ciljem poboljsanja I unapredjenja kompanije.novac je najznacajniji motivator). ciji su glavni cinioci: 1)Dozivotno zaposlenje (odmah po završetku škole pa do kraja radnog veka).U japanskim kompanijama vise malih inovativnih grupa(kruzoka kvaliteta) uspesno se povezuju I sinhronizovano deluju.I uputstva I oni rade u svojim kucama. moralni-kolektivni.5)direktni mehanizmi kontrole.nepostojanje sindikalizma(broj uclanjenih je veoma mali).material.Iako je Z-tip organizacije hibrid Americke I Japanske prakse.7)selektivna briga o zaposlenima. Spajajuci ove dve prakse Ouci je dao karakteristike kompanije.čijim odlukama se bezrezervno veruje).4)Izrazeni licni interesi (koji su iznad interesa kompanije u meri u kojoj ne stete kompaniji).2)teznja ka brzoj karijeri (još od studentskih dana odabirom fakulteta pojedinac se sprema da zauzme visoku poziciju).6)nespecijalizovana profesionalna karijera.tvorac teorije Z. Vilijem Ouči.blagovremeno snabdevanje proizvodnih traka (just in time)su neki od elemenata onoga sto se naziva “umetnost japanskog menadzmenta”. 5)umereno specijalizovana profesionalna karijera. 11.4)brzo napredovanje u sluzbi. koja se naziva Z tipom organizacije(7):1) dugorocno zaposlenje.2)sistem napredovanja I plata zasnovan na principu senioriteta (na osnovu dužine zaposlenosti u kompaniji). ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 12. 13.1)Garantovano je za samo 30% svih zaposlenih(samo za vrhunske strucnjake).Kormana kroz istrazivanje na populaciji direktora.4)postupno napredovanje na poslu. nastoje da postignu rezultate za koje smatraju da odgovaraju njihovom položaju i renomeu.3)organizacija sindikata na nivou kompanije (koliko kompanija-toliko sindikata).

Dve grupe faktora su kljucne:Primarne prednosti (niska cena rada. Tajland.doslo je do narusavanja ravnoteze izmedju istoka I zapada.SAD. 15. izražena radna kultura) i Komparativne prednosti (prirodni resursi. japanci eksportuju citave fabrike u zemlje jeftinog rada. Malezija I Indonezija – proizvodnja plemenitog drveta. Druga geoekonomska veza nastaje izmedju Rusije I bivsih socijalistickih zemalja istocne evrope I ostalog seta. 2. Sredinom 60-tih godina japanske kompanije trazile su geografske prostore na kojima zive vredni ljudi a cena njihovog rada nije visoka. 3. Tajvan-elektronska(kompjuterska) Ind. Propadanjem CCCP. Pojam geoekonomika je mnogo siri I podrazumeva sve postojece ekonomije u svetu. Konflikt Japan-Amerika (Transplant fabrike-gde minimalni lokalni sadržaj mora biti 50% da bi zemlja porekla bila ona u kojoj je transplant).)U kojoj meri odlucivanje u organizaciji treba da bude centralizovano. Koreni japanskog menadžmenat se nalaze u Konfucijanizmu(mlađi treba da bude odan starijem) i Šintoizmu (potpuna odanost državi) 14.) Koliko nivoa autoriteta treba uspostaviti? 4. U svom nastupu na svetskom trzistu ove zemlje se nalaze izmedju SAD I evropske zajednice. Drugi konflikt američki sindikat-japanski menadžment resen je selidbom u južne krajeve.cime su japanci resili problem optuzbi amerikanaca da plasiraju svoje proizvode na njihovo trziste. moderna tehnologija).) Do koje mere treba dopustiti specijalizaciju razlicitih uloga zaposlenih u kompaniji? 2. geo pozicija.)da se pomešaju radne snage. Tajvan I mnoge druge zemlje postale plodno tlo za rasad japanskih kompanija (Japanci dobijaju jeftin rad. Hong-Kong.. Malezija..cini se prvi nacin.) Do kog stepena treba standardizovati ponasanje pojedinaca I grupa u procesu obavljanja razlicitih radnih funkcija? 3.Geoekonomika I menadzerska strategija ka rastu I razvoju Pod globalnom ekonomijom podrazumeva se ekonomija vodecih visoko razvijenih zemalja sveta kao sto su:Evropskih “velikih dvanaest”. vredni ljudi.Japan. Tajland-poljoprivredna proizvodnja. Tri su načina za to:1.gde su sindikati veoma slabi..Međutim Rusija I zemlje nekadasnjeg SEV-a bi trebalo da se okrenu istočnoj i jugoistočnoj Aziji iz dva razloga:da ne budu potpuno ekonomski i politički kolonijalizovane i da se okrenu kooperaciji i brzom razvoju koji im nudi istok.) uz tehnologiju I znanje i ruska radna snaga.severnoamericki ugovor o slobodnoj trgovini(NAFTA). Ugovori o slobodnoj trgovini(FTA).kulturna kolonizacija). One koriste ekonomski rat izmedju ove dve ekonomske sile.da ponekad osvoje veci deo trzista.Problemi organizacije I menadzmenta Sustina ovog razvoja ogleda se u cinjenici da je moderna organizacija u stanju permanentne tenzije izazvane potrebom za neprekidnom diferencijacijom uloga u njoj I potrebom za sto vecim stepenom integracije razlicitih funkcija. Tajvan.Indonezija-tekstilna ind.Da bi komapnija uspešno funkcionisala potrebno je razrešiti nekoliko problema: 1. 16.Ovaj metod se naziva funkcionalnom specijalizacijom.stvara osećaj važnosti i odgovornosti). odnosno decentralizovano? 1)Specijalizacija uloga se obavlja grupisanjem radnih zadataka koji su vezani za istu funkciju u organizaciji.Ove zemlje su vodece ili ce to postati u svetu: Koreja-automobili i elektronska ind. Singapur i Indonezija) polako postaju vodeće zemlje u mnogim ekonomskim oblastima i ind.Kina.Zapadna evropa I Sjedinjene drzave su se opredelile za kompletno ekonomsko osvajanje ovih drzava. granama. Tako su Koreja. Najjednostavniji je. Hong-Kong I Singapurbankarstvo I finansije.) da se preseli tehnologija i znanje uz lokalnu radnu snagu.sto bi se moglo nazvati Makroakvizicijom.4)menadzerske pozicije nisu jasno definisane( razuđeni tip menadžmenta). Suoceni sa mogucnoscu stvaranja konflikta. prodaja I ponekad menadzment proizvodnje 3)menadzment nije organizovan(divlji menadzment). I to da se uradi kao ruske transplant kompanije u ovim zemljama-da budu van domašaja gramzivih ruku Zapada. Filipini.generalni ugovor o trgovini(GATT). Osnovne karakteristike menadzmenta u ovim zemljama su:1)Proizvodnja je organizovana po principu subkontraktora(podugovaranja) 2)jedini segmenti menadzmenta su:marketing.Azisko – Pacificki menadzment Zemlje A-P regiona koje se nalaze u brzom razvoju su:Koreja.Milioni proizvoda preplavljuju trziste. zemlje rešavaju problem nezaposlenosti).neformalnim razgovorima (participativni sistem odlučivanja.Prednost specijalizacije je bolja 5 .Kanada.

Na taj nacin lakse se koordinira I harmonizuje njihov rad I postizu bolji efekti poslovanja cele kompanije.velike organizacije decentralizovane.Mane su: mogućnost dominacije grupisanih interesa zaposlenih po funkcijama nad interesima kompanije.) ubrzava donošenje taktičkih odluka. marketing.Matrična org.Glavna karakteristika matricne organizacione strukture je u tome sto ona kombinuje vertikalne linije komunikacije I autoriteta sa horizontalnim linijama.pa je zbog toga potrebno pojacati uticaj”top menadzmenta”(tipicna za Proizvodne kompanije). Ova organizaciona struktura omogućava decentralizaciju.Divizionalna organizaciona struktura Ukoliko komapanija ima visoko diverzifikovanu aktivnost koja je vezana za vise segmenata trzista ili je aktivna u vise zemalja ili regiona sveta onda je divizionalna struktura optimalan oblik organizacije.Funkcionalna organizaciona struktura Vezana je za specijalizaciju uloga u kompaniji.)dodatna koordinacija viših menadzerskih struktura kako bi se izbeglo da poslovne jedinice stave svoje interese iznad interesa kompanije. finansije I ljudski resursi.Ovaj osnovni model moze imati vise varijacija sto zavisi od vrste kompanije I njene velicine.avio industrija. 19. Slabosti ove strukture se ogledaju u mogućim konfliktima za alokaciju ljudskih resursa između istraživačkih timova.a manje upravljacku ulogu.) zahteva dodatnu kontrolu i razgranat sistem komunikacija kako bi se izbegle greške na nivou operativnog menadzmenta. Glavna prednost ove organizacione strukture je sto se ljudi organizuju po timovima prema svom obrazovanju. tj. ostalo je kreativnost zaposlenih.Mane decentralizacije su:1. 2. Ovakvu strukturu najcesce poseduju velike multinacionalne kompanije u čijem sastavu posluje više regionalnih kompanija koje kontroliše Geografska divizija. Male organizacije visokocentralizovane.2)Standardizacija ponasanja je potrebna samo u onoj meri u kojoj se definišu okviri izvan kojih ne sme da ide.)omogućava top menadžmentu da se bavi ključnim pitanjima.proizvodnja. kvalifikacijama odnosno prema slicnosti posla koji obavljaju. 4)Stepen centralizacije(decentralizacije)odlucivanja. 3.organizacije sa specijalnom proizvodnjom vezanom za kosmicka istrazivanja. Ove kompanije posluju samostalno.Matricna organizaciona struktura Ovo je relativno novi oblik organizacione strukture.Te aktivnosti su:finansiranje. 18.)zahteva dodatan broj menadžera koji su spremni za veliku odgovornost.struktura je veoma decentralizovana. 6 . Funkcionalni menadžeri obavljaju samo one aktivnosti koje podržavaju rad projektnih timova.mogućnost napredovanja na poslu i razvoj profesionalne karijere.I neke oblasti vojne industrije. Najveća mana je što sektori koji se stvaraju grupisanjem funkcija pre ili kasnije počinju da teže osamostaljenju. 3.4)povecava radnu motivaciju mladih menadzera.Tipicna funkcionalna struktura organizacije grupise sve aktivnosti u 4 osnovne funkcije: proizvodnja.isto zavisi od vrste aktivnosti i veličine kompanije. ali se na tržište pojavljuju sa proizvodom razvijenim od strane matične kompanije koja kontroliše standarde proizvodnje i nastup na tržištu svoji “cerki kompanija” preko svoje Funkcionalne divizije. 2. To je ujedno I najvaznija prednost ovakve organizacije jer kombinuje relativnu stabilnost I efikasnost hijerarhijske strukture sa fleksibilnoscu I neformalnoscu organske kompanijske strukture. Dinamike rada(spoljnotrgovinska organizacija imace veci broj nivoa autoriteta od naucnoistrazivackog instituta).) osposobljava menadžere lokalnih jedinica da samostalno odlučuju o problemima koje najbolje poznaju.To su pre svega naucne institucije. Prednosti decentralizacije su:1.Menadzeri ovih timova imaju vise koordinirajucu. kao i mogućnost njihovog preteranog osamostaljenja.nabavka potrebnog materijala. Nastao je kao rezultat koordiniranja donosenja odluka u visokoslozenim kompanijama u kojima istrazivacko razvojni rad dominantna aktivnost. Finansije i ljudski resursi kontrolišu se od strane Štabnih funkcija matične kompanije. 3)Broj nivoa autoriteta zavisi od veličine i područja delovanja kompanije. 17.regrutovanje potrebnih kadrova.Ona deli jedinstvenu misiju kompanije u vise grupa subordiniranih ciljeva kompanije I tako snizava stepen njene integracije.

Prednost ovog tipa je u tome sto nema dupliranih naredbodavnih linija tako da se tacno zna ko za koje odluke snosi odgovornost.Glavni nedostatak ovog pristupa je sto teziste stavlja na aktivnosti menadzmenta. Vezuje se za funkcionalnu org. naredbodavne funkcije I informacije su jednosmerne I krecu se od vrha piramide(generalni director).Protok informacijam je u svim pravcima i smerovima. menadzera srednje linije(egzekutivne funkcije). Moć odlučivanja ravnomerno je raspoređena na sve nivoe menadžmenta. Pogodan je za male I srednje kompanije koje zele brzo da reaguju u promenjivom turbulentnom okruzenju.akcije). Karakteristike menadžera koje usmeravaju ka akciji ili rezultatu: Efikasnost je odnos rezultata(autputa) prema kolicini ulaznih resursa(inputa).Mrezni tip menadzmenta(net) Menadzment ovog tipa organizovan je na principu teniske mreze.Efikasnost od 100% moze biti postignuta visokim rezultatom u odnosu na visok resursni ulaz(planirani output uz minimalni input).a ne na rezultate.resursi. Informacije se umesto jednosmerno odozgo na dole krecu u svim pravcima I smerovima. Sva 3 elementa nalaze se svakoj fazi procesa upravljanja. Ovaj tip menadzmenta je izrazito fleksibilan I adaptivan. Odgovornost je zajednička.ali se obicno svodi na cetiri:planiranje.organizovanje. strukturu. za kompanije sa centralizovanim sistemom odlučivanja. Efektivnost 7 . 22. Osnovna karakteristika je decentralizacija procesa odlucivanja I delegiranje ovlascenja na clanove poslovnog odbora kao I na ostale nivoe organizacije. Protok informacija je slobodan u svim pravcima I smerovima a odluke se donose zajednicki. tj. motivisanje I kontrolu(POMK pristup). autputi(rezulatat. ali može i funkcionalnoj org.struktri.U tom smislu. 23. Postavljen je u horizontalnu ravan.20.Menadzment tipa “paukova mreza”(web) Ovo je gotovo potpuno decentralizovani tip menadzmenta. Karakteristika mu je I izrazena egalitarnost.upravljanje se moze smatrati procesom konverzije ulaznih faktora organizacije u rezultate. Glavni nosioci vlasti u kompaniji su članovi poslovodnog odbora. Centar mreze predstavlja vrh kompanije koji ima uglavnom koordinirajucu funkciju. On se kao I sve menadzerske funkcije nalazi u istoj horizontalnoj ravni.Proces menadzmenta Proces upravaljanja(menadzmenta) odvija se u vise faza. Primena u matričnoj org.2)Organizovanje je faza procesa u kojoj se vrši alokacija zadataka i odgovornosti za izvršenje plana.do sefova administrativnih odeljenja I poslovodja u proizvodnji.Odlucivanje.Razudjeni tip menadzmenta(cluster) Ovo je skoro potpuno decentralizovan tip menadzmenta. strukturi koja teži decentralizaciji.preko prve linije menadzmenta(clanovi poslovodnog odbora). konverzija.Hijerarhije nema u smislu subordinacije. Osnovni elementi funkcionisanja organizacije su: inputi(ulazi. strukturi ali može i u divizionalnoj. Primeren divizionalnoj org. Razudjeni tip menadzmenta odgovara matricnoj organizacionoj strukturi I zahteva kreativne I multikvalifikovane ljude. direktori određenih sektora.3)Motivisanje je faza povezivanja socijalnih.Ovaj tip menadzmenta je postavljen u horizontalnu ravan.proizvod). a upravljacke funkcije strogo su odvojene od izvrsilackih.Piter Draker je rekao da se delovanje menadzmenta sastoji u “sistematskom organizovanju ekonomskih resursa”.4)Kontrola je osmatranje i ocena aktivnosti pojedinaca i grupa u kompaniji. Način donošenja odluka je konsultativni.Piramidalni tip menadzmenta Ovo je najautoritativniji tip menadzmenta sa strogom subordinacijom. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 24. materijalnih i psiholoških potreba zaposlenih sa ostvarenjem ciljeva organizacije. oni svoju moć mogu da prenesu na niže upravljačke nivoe.Prakticne menadzerske aktivnosti mogu se definisati u cetiri faze:1)Planiranje je faza u kojoj se definišu ciljevi organizacije i u kojoj se vrše pripreme da bi se ti ciljevi dostigli. Vrh upravljacke strukture gubi kljucnu upravljacku ulogu I dobija manje vise simbolicnu funkciju predstavljanja kompanije prema okruzenju. 21.

Moze se reci da su to odluke koje “servisiraju” proces strateskog I operativnog odlucivanja. Takticke I strateske aktivnosti.5)da poseduje moc zapazanja promena.)Aktiviranje planova kroz kratkorocne I dugorocne.razmestenih u vremenu.) implementacija solucije (provera u praksi).Sustina OI je u koriscenju naucnih modela za predstavljanje realne situacije.2)smisao za alokaciju resursa.) definisanje ciljeva organizacije koji moraju biti jasni I za organizaciju dostizni.6) primena solucije. 28. 4. U OI spadaju: mrezna analiza.5) postavljanje “feed-back” mehanizma. Karakteristike efikasnog I efektivnog menadzera treba da budu:1)preduzimljivost. pa do onih koje se donose rutinski I imaju relativno mali znacaj u poslovanju kompanije. Osnovni koraci u primeni OI su (6): 1)formulisanje problema vezanog za ceo poslovni sistem.7)moc brzog smirivanja konflikta I poremecaja. 7.Odlucivanje Odlučivanje u kompaniji je uglavnom kompetencija menadžera.(razvoj plana-podsistemi planiranja). Strateske odluke su dugorocne odluke kojima se utvrdjuje misija kompanije na trzistu.dovesce do ostvarenja strateskog cilja kompanije. 25. Planiranje je po definiciji sistematski razvoj programa aktivnosti sa ciljem postizanja utvrdjenih poslovnih ciljeva.2) konstrukcija matematickog modela sistema.Potrebna je detaljna analiza svih raspolozivih varijabli.Tipovi odluka Odluke mogu varirati od onih koje su od vitalnog znacaja za kompaniju.odn.Sredstva alati odlucivanja Posto se vecina odluka donosi u uslovima relativnog rizika I neizvesnosti. 27. Njima se definiše osnovni cilj kompanije. Osnovni model odlučivanja sastoji se iz 7 faza: 1.efektivnost je I efikasnost plus(maximalni output u okviru datih inputa).4. Osnovni model planiranja ima 5 faza: 1. dobro je imati takve tehnike koje ce pomoci u predvidjanju poslovne buducnosti. 3.5. 6.)Utvrdjivanje svih mogucih puteva postizanja definisanih ciljeva.3)sposobnost rukovodjenja. Adminastritativne odluke su obicno pratece odluke prilikom izvrsenja strateskih. Operacionalna istrazivanja (OI) sastoje se iz mnostva tehnika za primenu naucnih metoda u resavanju slozenih problema u organizaciji.a kroz proces analize. Odluke mogu biti strateske. odnosno. takticke -ukoliko se vezuju za kratkorocne planove kompanije.3.) Izbor najbolje alternative za postizanje cilja se postize pazljivom analizom mogucnosti I putem postupne eliminacije. 2.Mogu biti u vezi sa definisanjem organizacione strukture kompanije ili sa uspostavljanjem linija autoriteta I informacija.) razvoj mogucih alternativnih resenja (na osnovu dobro definisanog problema i prikupljenih podataka). Mnostvo operativnih odluka .6)pregovaracke sposobnosti. Planiranje je temelj svih ostalih faza menadzmenta. evaluacije I selekcije anticipiranih mogucnosti. ukoliko se vezuju za dugorocne planove kompanije.Ovo odluke se ne donose rutinski.sto je veci broj mogucnosti.)prikupljanje relevantnih podataka-treba da pomogne da se odrede okviri resavanja problema.Ono je sastavni deo njihove odgovornosti za funkcionisanje kompanije. 5. analiza rizika I statisticka teorijia odlucivanja. služi samo kao pomoć u odabiru 8 .kako bi odluka imala visok stepen sigurnosti u pogledu ispravnosti I ostvarenja strategijskog cilja kompanije.je iskoriscenje koje rezultira profitom. 26.3) razvoj solucije iz modela.veca je mogucnost da je izabrana solucija prava.2.4)da uspesno povezuje razlicite funkcije.)razvoj odabrane alternative sa ciljem da se odabrana alternativa usmeri ka postizanju cilja organizacije.)definisanje problema-problem zaista postoji I sadrzaj problema treba precizno odrediti.) faza opredeljenja za optimalnu soluciju (kritična tačka).4) testiranje modela. ovim odlukama se cesto definisu aktivnosti u pojedinim fazama ostvarivanja strateske odluke. Operativne (taktičke) odluke su kratkorocne I zasnivaju se na malom broju varijabli. Ovim modelom se ne odlučuje.Planiranje Je prva ali I najvaznija faza procesa menadzmenta. operativnih odluka.) spoznavanje mogucih posledica donosenja odluke (kritička tačka procesa odlucivanja).) utvrdjivanje rezultata primene optimalne solucije (ukoliko su odstupanja veća kreće sve iz početka).

Upravljanje prema ciljevima(MBO) 9 . ST strategija.gornji levi kvadrant-poslovanje je u zizi traznje I iskustvo je veliko. 2.) treba odabrati eksperte za određenu oblast.kojom se snagom kompanije maksimalno iskoriscavaju sve mogucnosti na trzistu (ova je i najpoželjnija.ali I na otklanjanje opasnosti koje mogu da se pojave iz tog okruzenja(OT). 4.) nijedna ideja nije besmislena.Swot analiza Korporativno planiranje je stratesko planiranje kojim se utvrdjuje dugorocna poslovna politika celokupne organizacije.izvoz na nestabilono politicko trziste je slabost kompanije). (prednosti ove tehnike su kod donosenja strateških odluka-naziru se slabosti vrlo rano).Treba utvrditi pozicije kompanije u odnosu na iskustvo (ukupni volumen poslovanja od osnivanja pa do dana pozicioniranja).kao I kroz osmatranje aktivnosti konkurencije. tražnju proizvoda ili usluga). 5.) analiza primljenih ideja koju obavlja poslovodni odbor ili koordinatorski tim.najbolje odluke. “Drvo odlučivanja” je često primenjivano sredstvo u procesu odlučivanja-to je u stvari mapa mogućih rešenja u različitim fazama odlučivanja. 32.koja je znatno brza.) treba jasno formulisati zahteve na koje eksperti pismeno odgovaraju.politickih I socijalnih trendova .Sa ciljem odredjivanja potrebne strategije planeri organizacije moraju razmatrati dva kljucna pitanja:1)Koji je trenutni ucinak kompanije na trzistu?Dobice se procenjivanjem snage I slabosti(SW) kompanije(povecanje obima proizvodnje je snaga kompanije. 2)Koji faktori okruzenja kompanije mogu bitno uticati na njenu buducnost?Svodi se na sagledavanje svih mogucnosti uspesnog delovanja kompanije u okruzenju.Prema ovoj matrici cetri alternativne strategije su moguce:WT strategija.kao I u odnosu na stopu rasta poslovanja (tj. Mogucnosti (Opportunities) kompanije I Opasnosti (Threats) okruženja koje joj prete.) svako može da da samo jednu ideju.Mogucnosti I opasnosti okruzenja (trzista) sagledavaju se kroz analizu tehnoloskih. Da bi se breinstorming razlikovao od debate potrebni su sledeci uslovi: 1.gornji desni kvadrant-traznja proizvoda kompanije je velika. Slabosti (Weaknesses)-izvoz na tržište sa nestabilnom političkom situacijom. 3.)nisu dozvoljena pitanja ni rasprave vezane za ideje.potrebno je jasno pozicionirati kompaniju na trzistu na kome ona deluje.Prvo slovo T stoji za opasnost. Delfi je tehnika za podršku odlučivanju i sastoji se iz više faza: 1. Raspored po kvadrantima!Donji desni kvadrant-najnepovoljnija pozicija.)niko ne rukovodi sastankom.ukoliko menadzment uspe I da je razvije). Kada se ovi parametri utvrde onda se na BCG matrici moze sa prilicnom sigurnoscu utvrditi pozicija kompanije na trzistu a u odnosu na konkurenciju. WO strategija-kada se tezi smanjenju slabosti I maksimalnom povecanju mogucnosti kompanije. kada se tezi maksimalnom smanjenju slabosti I opasnosti. 2. 31.Proizvod planiranja je strateski plan na 5-10 godina.ekonomskih.koja suprostavlja snagu kompanije opasnostima koje dolaze sa trzista.Oriiginalna BCG matrica pozicionira kompaniju u odnosu na rast trzista I deo trzista koje kompanija zahvata.ali njeno iskustvo je malo. 30. u slobodnom prevodu borba misljenja ili borba ideja(mozdana oluja). 3.Tows matrica Pocetkom osamdesetih godina Hajnc Vajrih je razvio TOWS matricu koja analizira iste faktore kao SWOT analiza samo poredane obrnutim redosledom.donji levi kvadrant-veliko iskustvo ali potraznja za proizvodima se smanjila.)niko ne sme da nameće svoju ideju.ali ima mnogo manje ucesnika I ideja u “jednom krugu”. Prva slova naziva ovih faktora cine I naziv ove analize SWOT.Pozicioniranje kompanije prema modifikovanoj BCG matrici Pre nego sto se krene u stratesko planiranje. U novije vreme koristi se Elektronska Delfi tehnika.jer smatra da se stratesko planiranje prvo preduzima upravo u kriznim situacijama.SO strategija. Breinstorming je veoma moderna tehnika odlucivanja u kojoj ucestvuje veci broj ljudi.Odgovori na pitanja dobijaju se analizom cetiri kljucna faktora: Snage (Strengths)povećanje obima proizvodnje.kada je kompanija izlozena opasnostima. Pogodna je kada se odluke donose u nizu u kome svaka odluka bitno utiče na sledeću. 29.

Tamo gde je nemoguce izmeriti ucinak.sociologije rada). S druge strane promena je stanje u kome ljudi eksperimentisu novim ponasanjem.)podele I alokacije uloga a na osnovu grupisanja I struktuiranja aktivnosti(Ko će šta da radi). Menadžeri svoje individualne ciljeve postižu kroz realizaciju ciljeva poslovnih jedinica.Akcioni plan ima obelezja operativnog.kako bi se postigli zadati ciljevi RO.utvrdjuju se standardi merenja napora koje menadzer ulaze prilikom obavljanja posla. top menadžment utvrdjuje ciljeve promena I razvojni program koji do njih dovodi.primeni svoja znanja u oblasti bihevioristickih nauka(psihologije. Ukoliko se pojave poteškoće u realizaciji RO plana potrebne su korekcije plana.)preliminarna faza sastoji se u utvrdjivanju potreba promena u organizaciji. napredovanje) sa ciljevima organizacije(profit. grupisanja I struktuiranja aktivnosti(šta se radi) 2.organizaciju posmatra oslobodjena raznih uticaja sa strane kao I iz organizacije). ciljeva od strane zaposlenih.3) tezi povecanju ucinka menadzera.) Cetvrta (akcioni plan) faza je trenutak planiranja sadržaja svake pojedinačne aktivnosti.)Aktiviranje plana RO (kontrolu vrši top menadžment zajedno sa ekspertom koji deluje kao agens promena. kao i odstupanja od očekivanih ciljeva poslovnih jedinica i individualnih ciljeva menadžera.) faza je dogovor o ciljevima RO programa.2) razvija se kroz proces korporativnog planiranja prevodeci zajednicke ciljeve u individualne ciljeve menadzera. Najvaznije karakteristike(3): 1) usmeren je na rezultate(proizvod sistema) a ne na aktivnosti (proces sistema).Posle toga treba utvrditi dokle se stiglo na putu prema utvrdjenim ciljevima.5) stvaranje mogucnosti razvoja menadžmenta u kontekstu rešavanja stvarnih org. Razlika izmedju organizovanja I organizacije? Prvo je proces a drugo socijalno grupisanje.Upravljanje prema ciljevima (Management by Objectives – MBO).a na scenu stupa menadzerski tim sa zadatkom da uspesnije upravlja novim poslovima. 5. rast).Organizacija je proces koji se sastoji od(4):1. (može se desiti da je potrebno ozbiljno redefinisati ciljeve). tj. Ukoliko se utvrdi da su neophodne. 33.Prestaje potreba za “trecom stranom”.) faza analize I dijagnoze (Inicijativu preuzima agens promena koji predlaze metode za prikupljanje potrebnih informacija I strategiju razvoja-metode su intervju i ankete na osnovu kojih menadzment uz pomoc agensa promena postavlja dijagnozu). indirektno usaglašavaju svoje sa ciljevima strateškog plana cele kompanije (slika). U ovoj fazi menadzment kompanije u tesnoj saradnji sa “trecom stranom” postize saglasnost u pogledu ciljeva RO. strukture koja podstiče kooperaciju. Vrši se analiza odstupanja učinka od operativnih planova.obicno se promena vrsi dodavanjem nove sekvence na vec postojeci plan.Razvoj organizacije To je proces prilagođavanja organizacije permanentnim promenama koje se dešavaju u njenom okruženju. 4.Prvo se ne moze objasniti van konteksta drugog.RO pociva na ljudskim resursima I pokrece se u trenutku kada se narusi harmonija delovanja pojedinaca I grupa u organizaciji.Glavnu ulogu akcionog plana opet ima agens promena.sociologije.ili potpuno uklanjanje tog dela aktivnosti iz plana.RO se obavlja u vise faza: 1.Meri se ucinak ne samo menadzera u proizvodnji. 3.) definisanja.6) stimulisanje kreativnosti na svim 10 . osvajanje veceg dela trzista. 34. Javlja se tehnika koja pomaže delovanje MBOtehnika lične i zajedničke procene učinka.) utvrdjivanje mera rezultata grupa I pojedinaca (koliko će se proizvoditi) 4.) Finalna fazaRevizija ciljeva i planova. 2.Organizovanje je jedan od procesa konverzije.) utvrdjivanje pravila I sistema rada (kako će se raditi).3) oslobađanje latentne energije i kreativnosti kompanije.vec I u drugim sektorima. Ciljevi mogu biti povecanje profita.taktickog planiranja. 2)stvaranje org. Poslovne jedinice predstavljaju sponu izmedju kompanijskih I individualnih ciljeva menadzera.Organizovanje (put!) Organizovanje se pre svega vezuje za aktivnosti.Odredjuje se angažovanje tzv.poboljsanje radne motivacije I slicno.a ne strateskog.pa se na taj nacin cilj moze potpuno izostaviti. problema.Agens promena treba da napravi ekspertizu svih konkretnih sadrzaja rada I da u smislu njihovog efikasnog izvrsenja. Njegova uloga je usaglasavanje (integracija) individualnih ciljeva menadzera (zarada. agens promena (ličnost koja je neutralna. Efekti RO (7): 1)osposobljavanje organizacije da se prilagodi promenama u okruženju. 3. Ovaj princip je uspostavio I dao mu ime Piter Draker u svom poznatom delu”Praksa menadzmenta”.4) poboljšanje razumevanja org. Ukoliko je potrebno obavlja se dodatna obuka menadžera.Ovo je jedan od kljucnih principa strateskog menadzmenta. 6.

struktura sa piramidalnim tipom upravljanja.To su informacije tehnicko tehnoloskog karaktera.menadzeri salju informacije u vezi poslovne politike. 11 .planova. vise pojedinaca obavljace pojedine delove tog posla. Faktori iskorišćenja vremena (6):1) Priroda posla (da li radi sam-vreme raspoređuje po sopstvenoj proceni potreba. Ako pojedinac radi u novoj kompaniji-imace niz nepredviđenih situacija uticaće na njegovo iskorišćavanje vremena.vestina komuniciranja.3) ličnost i kvalifikacija radnika. 6)uticaj kolega.Iskoriscenje vremena je podjednako vazno I za menadzerske strukture. tj. delegiranje zadataka na nize administrativne strukture I sluzbenike (kooperativnost menadzera). Osnova ucinka svakog rada je u upravljanju vremenom. Podela rada u pocetku povećava efikasnost jer uska specijalizacija povećava veštinu rada.I na taj nacin eliminisu dosadu iz radnog prostora. postavljanje kratkorocnih ciljeva I odredjivanje prioriteta. ili ako radi u kompaniji sa iskustvom-upravljanje vremenom nije teško jer su zadaci I poslovi davno utvrđeni i provereni.sugestije. strukture – dvosmerno se obavlja. jer grupe pomiruju potrebe specijalizacije sa potrebama za multikvalifikovanim radnicima.Ovo je sustina MBO. 36.a zaposleni svoje ideje. Menadzeri mogu na nekoliko nacina poboljsati stepen iskoristenja svog vremena. misljenja I osecanja.pojedinac mora da prati propisano iskoriscavanje vremena. Komuniciranje je proces kreiranja. ali se vremenom pretvara u neefikasnost prouzrokovanu fizičkim i mentalnim zamorom.informacije idu ka I od koordinatora koji se nalazi u centru mreze).7) povećanje stepena integracije menadžera u radne timove.Organizovanje ljudskih resursa Pravilna alokacija ljudskih resursa znaci I efikasnu podelu rada.dosadom. njihova međusobna razmena između dve ili više ličnosti. Lateralna komunikacija podrazumeva protok informacija preko cele organizacije.Komunikacije u organizaciji Jedan od kljucnih problema koje treba resiti u procesu organizovanja je komunikacija u organizaciji.4) praćenje potreba saradnika na poslu. kruzni tip (decentralizovan).5) stil upravljanja nadređenih. Informacije se mogu podeliti u formalne (sluzbene)-visok stepen pouzdanosti(kada se radi o odlucivanju) I neformalne (glasine)-nizak stepen pouzdanosti.Postoji nekoliko tipova komunikacionih mreza: oblik tocka (najcentralizovaniji-funkcionalna org. Smatra se da je efektivnost rada svakog pojedinačnog učesnika u procesu rada direktno uslovljena njegovim upravljanjem sopstvenim vremenom. Podelu rada je bolje vezati za radnu grupu(tim) nego za pojedince.nivoima organizacije u rešavanju problema. ili u grupi-vreme podređeno potrebama učinka. struktura sa klaster tipom upravljanja). U tom smislu mogu biti interne ako dolaze iz same organizacije I eksterne ukoliko dolaze iz organizaciskog okruzenja. Vertikalna komunikacija –karakteristicna za centralizovane org. koja je jedan od najznacajnijih cinilaca dobre organizacije.zalbe odozdo-nagore. Neke od mogucnosti su: planiranje koristenja vremena (prioriteti i eliminacija beskorisnih aktivnosti kojima se troši vreme).organizacija komuniciranja.a ne samo za fizicki rad.molbe. 2) organizaciona kultura.I visekanalni tip (najdecentralizovaniji matrična org. Podela rada je rastavljanje konkretnog radnog zadatka na manje operacije i njihova raspodela između članova organizacije. Umesto da pojedinac obavlja kompletan posao.moze se posmatrati sa tri aspekta:Mediji komunikacije. Selekcija informacija je neophodna (odvojiti inf.a Lancani I Y (centralizovani tipovi koji se srecu u divizionalnim i funkcionalnim organizacionim strukturama sa piramidalnim ili net (teniska mreza) tipom menadzmenta.instrukcija. cinjenica. Podela se moze izvrsiti I na osnovu prostora sa kojeg informacije dolaze. 37.Ovo je sub-proces koji treba da prati organizovanje. koje se distribuiraju na sve nivoe organizacije. transmisije I interpretacije ideja. salju odozgonadole. koje treba da budu dostupne samo top menadžmentu od inf.koje se vezuju za konkretne radne zadatke. 35.Upravljanje vremenom Upravljanje vremenom je sastavni deo faze organizovanja u procesu upravljanja kompanijom.Formalna komunikacija u okviru organizacije. razvoj odredjenih vestina koje pomazu boljem iskoristenju vremena(brzo citanje na primer).To su najcesce informacije izmedju raznih odeljenja odnosno sektora organizacije.

) Geografska udaljenost (manja udaljenost-raspon širi I obrnuto). Kazna je manifestacija posledice nepoželjnog ponašanja.odnosno placa. Kritika: zapostavljaju se odnosi van organizacije. 2. 39. 5.dok će dominantna biti ona koja je najprimerenija trenutnoj organizacionoj situaciji.Strategije radne motivacije Menadzeri koriste razlicitu strategiju da bi motivisali ljude na rad. 1. autoriteta. tj.Ponasanje ljudi se moze podeliti na potrebno ponasanje da bi se ostvarili ciljevi kompanije. održavanja i podsticanja takvog ponašanja koje je usmereno ka postizanju odredjenih radnih ciljeva. Radna motivacija podrazumeva ukupnost različitih metoda i procesa izazivanja. a da eliminiše ono koje se kažnjava-negativno pojačanje. pojedniaca veliki-menadžer ne moze efikasno da ih sve usmerava i kontroliše. 12 . pre svega treba ljude grupisati prema slicnosti posla koje obavljaju. ukoliko je br. 3. Svaka strategija ima za cilj da zadovollji potrebe clanova organizacije a kroz odgovarajuce organizaciono ponasanje. modifikacije ponašanja – ovaj koncept zasniva se na podsticanju određenog ponašanja.jedan od nacina je Rotacija sa posla na posao). Raspon menadzmenta je domen moći svakog menadžera. Faktori koji utiču na raspon menadžmenta(5): 1.) Planiranje (Sto vise vremena menadzer provede u planiranju .) kažnjavati radnika diskretno. Tako pojedinac teži da ponavlja ono ponašanje koje se nagrađuje-pozitivno pojačanje. ovaj problem se cesto ne resava.I ponasanje koje se nagradjuje.pod obogacivanjem posla se podrazumeva uvodjenje motivatora u radni proces. Centralni problem je pitanje broja pojedinca koje jedan menadzer moze uspesno kontrolisati.delovaće motivirajuće na radnike). 3.) složenost funkcija (što su aktivnosti složenije to je teže i efikasno upravljati većim brojem ljudi). u smislu da su radnici vredni.to ce sa manje pojedinaca uspesno rukovoditi. Nagradjivanje za rad moze biti materijalno I moralno. pripadnost i samopotvrđivanje).odnosno placa. Treca strategija je osmisljavanje I obogacivanje posla (cilj –smanjenje dosade na radnom mestu. 2. Moralni motivi se mogu nazvati i kolektivnim. n-broj subordiniranih pojedinaca. a u zavisnosti od posledica koje takvo ponašanje proizvodi.) utvrditi različite nivoe nagrađivanja za različit kvalitet učinka.Druga strategija je stav menadzera prema zaposlenima (pozitivan stav menadžera. 40. Kako bi odredili optimalan broj ljudi kojima uspesno moze upravljati jedan menadzer. 4. Raspon menadzmenta se cesto naziva I rasponom kontrole.) uvek nagrađivati dobar rad i kažnjavati nerad kako bi se radnici uverili da je menadžment ozbiljan za pozitivne promene. Prva strategija motivisanja je komunikacija. kao i to što se izračunavaju potencijalni a ne stvarni odnosi. Dobra komunikacija izmedju menadzera I njemu subordiniranih struktura obezbedjuje zadovoljenje elementarnih ljudskih potreba (sigurnost.) Koordinacija (sinhronizacija aktivnosti svojih radnika-što više vremena menadzer provede u koordinaciji aktivnosti svojih subordiniranih to je raspon menadzmenta manji).pa prema tome motivaciju mozemo podeliti na materijalnu I moralnu. Formula za izračunavanje mogućih odnosa između menadžera i subordiniranih pojedinaca: C=n x (2*n/2 + n -1). da se identifikuju sa kompanijom. r. odgovornosti. prema kvalifikacijama. pojedinaca mali-menadžer neefektivno troši svoje vreme na njihovo usmeravanje.Cetvrta strategija zasniva se na konceptu tzv. požrtvovani. 2. 3.Raspon je obrnuto srazmeran vremenu planiranja). Motivacija je proces pokretanja ljudske aktivnosti koja se usmerava prema postizanju određenih ciljeva. prema radnom iskustvu. a materijalni – ličnim.Ukoliko je br. 4.)Sličnost funkcija (sto je stepen sličnosti funkcije veći-raspon širi). Svaki program promene ponašanja koji pretenduje da bude uspesan mora imati sledeće elemente: 1.Najveci problem menadzmenta je spajanje potrebnog sa ponasanjem koje se nagradjuje.) jasno upozoriti radnika šta čini pogrešno. širina područja uticaja pojedinog menadžera -odnosno broj pojedinaca koje kontrolise svaki menadzer pojedinacno. prema tezini posla I prema odgovornosti.Motivisanje Ljude treba motivisati nudeci im da rade ono sto se nagradjuje. Najbolje je koristiti kombinaciju više strategija . nadzora I r.Raspon menadzmenta Poslednji od kljucnih cinilaca uspesnog organizovanja u procesu organizovanja je raspon menadzmenta. prema medjuzavisnosti poslova. koji postaju primarni. r. Iako je veliki. 4.38.

kao I svih ostalih neprijatnih faktora u procesu rada.obuke I edukacije ljudi koji su potrebni kompaniji da bi uspesno poslovala).Kontrolni proces Predstavlja utvrdjivanje I merenje odstupanja kao I preduzimanje korektivnih akcija. Jedan od setova standarda(General Electric) (8): 1)standardi profitabilnosti(utvrdjuje se koliki profit treba kompanija da ostvari u odredjenom vremenskom periodu).Zato je potrebno uraditi mapu kretanja I dosledno se drzati zacrtane putanje ka cilju.Da bi se moguca “skretanja sa puta” jasno uocila.ankete).Prva faza je nastajanje motiva odnosno pokreću se aktivnosti zaposlenih ka ostvarenju određenog cilja. Kontrola je aktivnost omogucavanja da se stvari dogode kao sto je planirano. Sta sve podrazumeva pod naporom? Zbir svakojakog fizickog I mentalnog naprezanja. će drugačije ispunjavati u različitim uslovima. Prilikom odredjivanja dokle treba ići sa negativnom motivacijom radnika vazno je utvrditi koji nivo napora radnik moze da izdrzi.) Procenjivanje ponasanja radnika u izmenjenim radnim situacijama (isti rad .jer se u oba slucaja gubi efikasnost rada. što opet proizvodi motiv i tako se zatvara krug-ciklus ponovo počinje.pa tek onda da odluci do koje ce mere ici sa motivacionim ciklusom. Stepen poteškoća utvrđivanja jedinice merenja učinka zavisi direktno od samog zadatka pojedinca.prva I poslednja faza menadzmenta – neraskidivo su povezani(sijamski blizanci procesa menadzmenta). 43.) uporedjivanje izmerenog ucinka sa utvrdjenim standardom (predstavlja kljucnu fazu u procesu kontrole.Utvrdjivanje I merenje odstupanja.a u odnosu na konkurenciju).2) tržišne pozicije(utvrdjuju mesto kompanije u segmentu trzista u kojem kompanija deluje. 2. na istim mašinama. Potrebno je utvrditi jedinicu za merenje učinka.Motivacioni ciklus Motivacioni ciklus se sastoji iz tri faze. 2.koji u svojoj finalnoj fazi zavrsava nezadovoljstvom radnika. Merenje motivacije U jednoj raspravi na London School of economics(1984) definisana je metoda sa tri osnovne tehnike merenja motivacije: 1.regrutovanja. U poslednjoj fazi ponekad dolazi do nezadovoljstva.a u Trecoj fazi javlja se zadovoljstvo radnika učinkom pošto je posledica učinka određena nagrada-novac.koji pored uobicajenih podataka ima I sedmostepenu skalu.4) standardi vodeće pozicije(odredjuju sta treba uraditi da bi kompanija stekla vodecu poziciju na trzistu u smislu lansiranja novih proizvoda).).kako bi se na vreme preduzele korektivne akcije.6)standardi motivacije(menadzment se opredeljuje za programe 13 . vrlo visoko.do broja 7 ”veoma sam motivisan”).zbog permanentne napetosti u kojoj se nalaze radnici. 42.41. Greška ako su norme postavljene vrlo nisko.u Drugoj fazi aktivnosti proizvodi se odredjeni učinak.znacaj planiranja se gubi.posto je nemoguce ustanoviti univerzalnu jedinicu za merenje ucinka. 3. kao I preduzimanja korektivnih akcija naziva se kontrolnim procesom. monotonije I zamora.na osnovu ovog poređenja menadzment utvrđuje rezultate poslovanja.od broja 1”potpuno sam nemotivisan”. Procena se vrši posmatranjem ili nekom matematičkom metodom(multivarijantna analiza) po sakupljenim informacijama putem intervjua.5)standardi razvoja ljudskih resursa(utvrdjuju se programi selekcije. tj.Normiranje rada je veoma osetljivo podrucje delovanja menadzmenta.Zbor toga svaki radni zadatak ima svoju jedinicu merenja ucinka.Kontrola Planiranje I kontrola. 44.) merenje ucinka na svakoj radnoj poziciji (predstavlja ukupan učinak organizacije. Menadzer mora da sagleda sve neprijatne aspekte. Standardi ucinka mogu se postavljati u raznim oblastima I na razne nacine.I tu se javlja prvi problem.) Merenje ucinka odnosno onih elemenata ucinka koji su pod njegovom direktnom kontrolom (najegzaktnija ali ne i najpouzdanija).Ukoliko se jasno ne definise pravac akcije da bi se dostigli planirani ciljevi.Ovaj proces odvija se u 3 faze: 1.) anketiranje radnika odnosno trazenje njihovog misljenja o tome sta ih motivise za rad (najlakše primeniti-upitnik. isti radnici.potrebno je razviti metode kontrole.3)standardi produktivnosti(utvrdjuje se koliko svaki segment organizacije treba da proizvede u datom vremenskom periodu).

Kontrola I proizvodnja Po def. 7)standardi javne odgovornosti(menadzment utvrdjuje stepen ucesca kompanije u ukupnom drustvenom razvoju. 3)razvijanje osecaja identifikacije ostalih članova organizacije sa menadžerom(mora da promeni ponasanje I priblizi ga stavovima I vrednostima ostalih clanova).)kontrola u toku rada(podrazumeva stalnu kontrolu ne samo ljudi koji rade. zasto se kontrolise I na koji nacin se kontrola vrsi. (Svaki clan organizacije mora znati sta se kontrolise. Povecanje licne moci menadzer mora da ostvaruje kroz sledece aktivnosti (4):1)stvaranje osecaja obaveze drugih clanova organizacije(osecaj da mu kolege “nesto duguju”). Proizvodnja je transformacija organizacijskih resursa u proizvode.) kontrola posle rada(usmerava se na analizu blize ili dalje istorije kompanije. Koliko ce kontrola rada ljudi(ne I tehnologije) biti uspesna zavisi od moci onoga koji tu kontrolu obavlja.) preduzimanje korektivnih akcija (ovo je aktivnost menadžera I znaci dovođenje organizacionog učinka u sklad sa utvrđenim standardima.Moc I kontrola Moc predstavlja humanu stranu kontrole.utvrdjuje se kodeks organizacionog ponasanja). Menadzer moze povecati svoju totalnu moc jedino kroz razvoj svoje licne moci.) predkontrola (predstavlja preventivno delovanje sa ciljem sprecavanja nepovoljnih rezultata. može i radni prostor. 3.Uspesna kontrola Kako kontrolu uciniti uspesnom? 1.kako bi se uspesno postigao strateski cilj kompanije).) Menadzeri moraju uspostaviti takav proces kontrole koji je razumljiv svakom pojedincu u organizaciji.Tipovi kontrole Postoje tri tipa kontrole:1.imati svest o tome da menadzer ima vlast). Moc se moze definisati kao sposobnost da se utice na druge. 2. 4)Isticanje zavisnosti ostalih clanova organizacije od menadžera (clanovi organizacije moraju u svakom trenutku. 2)stvaranje licnog imidza eksperta u oblasti u kojoj deluje. formirati organizaciono ponašanje koje je usmereno na zaštitu ljudi.razvoja pozitivnih stavova zaposlenih prema organizaciji. Vlast se definise kao pravo na komandovanje odnosno naredjivanje. 14 .ovi standardi su svojstveni samo velikim kompanijama). 47. tehnologije i sredine).8)standardi balansa između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva(njima se utvrduje vreme trajanja niza kratkorocnih ciljeva.zabrana razgovora tokom rada). tehnologije I finansija (unaprediti kvalitet proizvoda. koja se odnosi na njegovu sposobnost razvoja odnosa sa ljudima. a ne samo kontrolisanje ljudi. Transformaciju cini vise faza neophodnih da bi se resursi pretvorili u proizvode. Pod organizacijskim resursima podrazumeva se celokupni kapital koji je na raspolaganju menadzmentu iz koga se generisu proizvodi. Kontrolu mogu vršiti i određene eksterne institucije. Totalna moć menadžera predstavlja zbir pozicione moći(stečenu pozicijom u kompaniji) i lične moći (moć koja je prirodno data).kao sto su u Srbiji “Sluzba za platni promet”. 3. a mogu se praviti analize uspeha ili neuspeha za prethodni period od nekoliko meseci ili godina. Drugi najvazniji aspekt menadzmenta je vlast. istorija moze da ima trajanje od samo nekoliko minuta ukoliko se kontrolise proizvod koji tek treba da napusti proizvodnu traku I ode na trziste.) U procesu kontrole treba sakupiti sto vise informacija I blagovremeno ih iskoristiti(mora se reagovati u pravom trenutku jer informacija vremenom gubi na kvalitetu). 45.) Da bi kontrola bila uspesna treba utvrditi standarde I mere za utvrdjivanje sta je ispravno a sta ide mimo predvidjenih okvira aktivnosti (različiti standardi za različite poslove).Problem nesklada izmedju postavljenih standarda I ucinka treba tražiti u drugim fazama menadžmenta.) Treba shvatiti da sa procesom kontrole mogu postici razni ciljevi kompanije.kontrola u sistemu just in time). 4. Razviti svest da kontrola nije nešto represivno i negativno) 48. vec I masina na kojima se radi. 3. 2. 46. Stepen lične moći utiče i na razvoj pozicione moći. Proizvode cine robe ili usluge namenjene zadovoljenju ljudskih potreba.

finansijski I mnogi drugi resursi-alocirani na optimalan racun.3)planiranje I kontrola potrebnih sirovina I materijala.5) Profit se definise kao razlika izmedju ukupnog prihoda dospelog od prodaje proizvoda I ukupnih troskova koji su nastali tokom njihove proizvodnje.a direktori su ove probleme resavali njihovom eliminacijom. Osnovni elementi ove analize (7): 1)Fiksni troškovi javljaju se u organizaciji bez obzira na velicinu proizvodnje. Rukovodjenje je alokacija I usmeravanje ponasanja svih zaposlenih ka 15 . VTvarijabilni troškovi po proizvodu) i b)Grafička koja prikazuje sve kriticne tacke breik’ivn analize.5% 1980. Postoje dva tipa analize rentabiliteta: a)Algebarska ( FT = RT / (C-VT) TR-tačka na kojoj proizvodnja dostize rentabilitet.ukoliko troskovi premasuju prihod. motivisanje I kontrola odredjenih aktivnosti sa ciljem ostvarivanja zadatog kompanijskog cilja. 2)Varijabilni troškovi fluktuiraju u zavisnosti od proizvodnje. kao i vreme kada svaka od njih treba da stigne na proizvodnu liniju.odnosno kada organizacija ostvaruje prihod koji tek pokriva troskove. a treba odrediti I koliki broj proizvedenih robnih jedinica treba kontrolisati da bi se pouzdano utvrdio nivo kvaliteta. organizacija.2)”Break’ivn” analiza.uvodjenjem nove tehnologije u vidu CIM I FMS sistema I eliminacijom velikog broja zaposlenih. 2. Upravljanjem se obuhvataju I ljudi u radnom procesu I svi njegovi sastavni delovi. 1)Menadzment izuzetnih problema podrazumeva delovanje menadzera samo kada nastanu krupni problemi u proizvodnji. Upravljanje I rukovodjenje Upravljanje je planiranje.Medjutim fordovi automobile su bili za kratko vreme konkurencija Japanskim automobilima.4)Ukupan prihod sastoji se od novca prispelog od prodaje proizvoda.ukoliko prihod premasuje troskove.I stvari su krenule nabolje.japanci su povecavali produktivnost I uvodjenjem visoke tehnologije. FT-ukupni fiksni troškovi. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 50.) Planiranje i kontrola potrebnih sirovina i materijala (stvaranje preciznih spiskova potrebnih komponenti i materijala za proizvodnju svakog pojedinačnog proizvoda.) Kontrola kvaliteta (sistem proizvodnih metoda kojim se ekonomično proizvode kvalitetne robe i usluge sa ciljem zadovoljenja potreba potrošača.7) Breik’ivn tačka-tačka rentabiliteta je trenutak kada se ukupan prihod izjednaci sa ukupnim troskovima.tako je “Ford ” uspeo da podigne produktivnost sa 3.) Breik’ivn analiza pokazuje kako troskovi I profit variraju u odnosu na volumen proizvodnje.49. 52.Iako su tehnologija . 4.Alati koji se koriste u ovom postupku se nazivaju”statističkom kontrolom kvaliteta”.6)Gubitak se definise kao razlika izmedju ukupnih troskova proizvodnje I ukupnog prihoda dospelog od prodaje proizvoda. odnosno kada se utvrde znacajne devijacije u odnosu na plan(ne rasipa se dragoceno vreme na ono sto mogu resiti drugi). Važan je način utvrđivanja kvaliteta.Osnovi I okviri organizaciong menadzmenta Organizaciono ponasanje predstavlja posebno podrucje menadzmenta I kao takvo smatra se posebnom naucnom disciplinom. 51.4)kontrola kvaliteta.Tada su menadzeri shvatili da moraju da vole svoje ljude u kompaniji.nesto nije bilo u redu sa ljudskim resursima. C-cena svakog pojedinacnog proizvoda koji je prodat.Sredstva kontrole u proizvodnji Sredstva kontrole sastoje se od posebnih procedura I tehnika koje pomazu menadzerima da razviju odgovarajucu strategiju kontrolisanja svih faza proizvodnje. Najpoznatija sredstva kontrole procesa proizvodnje su: 1. 3)ukupni troškovi su prost zbir fiksnih I varijabilnih troskova.ali I uspesnim rukovodjenjem ljudskim resursima.just in time).Potreba izucavanja organizacionog ponasanja Mnoge kompanije dozivele su tezak period u svom poslovanju pocetkom osamdesetih godina.)Usmeravanje menadzmenta na resavanje samo izuzetnih problema. 3.U tom trenutku kompanija niti ostvaruje profit niti ima gubitke.Produktivnost je drasticno pala.

rastom kompanije I samoaktualizacijom zaposlenih(potrebno je menjati ponašanje pojedinaca i gupa). Def: Organizaciono ponasanje je razumevanje.) OP mora da koristi naucne metode osmatranja interne situacije kompanije kao I dejstva okruzenja na nju.Ovo je danas jedan od najprihvacenijih pristupa.) Problemi se formulisu u zoni jasno definisanih zavisno promenjivih velicina.Pristupi organizacionom ponasanju Kognitivni pristup– objasnjava ponasnje kao afektivno. I vezuju se za “Hotorn eksperiment”. podsvesno. Moderna definicija kulture je: kultura je steceno znanje I iskustvo koje ljudi koriste u razvoju svog drustvenog ponasanja. On predstavlja kombinaciju reciprocne interakcije izmedju kognitivnih. 5. Organizaciono ponasanje je danas pre svega. OP je multidisciplinarno). predviđanje i kontrola ljudskih ponašanja u organizaciji. 4.odnosno da organizam odgovara na odredjene nadrazaje. S-O-B-C model je jedan od najpoznatijih I koristi se za identifikaciju glavnih varijabli organizacionog ponasanja.Po def. Postoji 5 bitnih karakteristika OP: 1.Bihevioristicki pristup –insistira na vidljivim uzrocima ljudskog ponasanja a ne na podsvesnim. 54. 3) kontrola ponasanja ljudi (bihev). O-spoznajni subjekti(čovek). 2) predvidjanje ponasanja (Bihev).to su iscekivani dogadjaji.) Organizaciono ponasanje se usmerava na povecanje licnog ucinka pojedinca. Elemnti se objasnjavaju: S-vidljivi i prikriveni stimulansi u fizičkom. 2. mogućnosti predviđanja i struktuiranja.odnosno postoji spoznaja da ce se odredjenio dogadjaji dovesti do odredjene posledice. Takvo ponašanje nije prouzrokovano neočekivanim događajima. moze se reci da ovakav pristup opravdava mnoge postupke ljudi u procesu njihove radne aktivnosti. Humana dimenzija postaje stvarnost tek sa pojavom rukovođenja.naprotiv kako kaze jedan od najznacajnijih predstavnika ovog pristupa. S-stimulus. Larija Kamingsa OP je nacin razmisljanja .2)modeliranje(uticanje) na ponasanje drugih. 56. razlika psihologija na nivou psiholoških objašnjenja.) Polje istrazivanja ima izrazito humanisticku dimenziju koja je omedjena razvojem licnosti. Menadžment ima tri glavne dimenzije: tehničku. bihevioristickih I determinatni okruzenja. 3. sprovodjenja istrazivanja I pronalazenja odgovarajucih resenja.Edvard Tolman. O-organism. sociokulturnom okruženju(org. i ako se uzme radna sredina kao mikro društvena sredina onda je jasan značaj sociologije u OP.kultura). nacin shvatanja problema. Bskriveno ili vidljivo ponašanje.posto je najslozeniji I najsveobuhvatniji. Cconsequence(Posledice). (na srpskom SOPP). Kognitivni I bihevioristicki okviri organizacionog ponasanja objasnjavaju ono sto se jednim imenom naziva ljudsko ponasanje. informatike.dostizanju definisanih ciljeva.posebno ako se ono veze za industrijske odnose u organizaciji. Svaki rukovodilac mora da ima 3 cilja kada je u pitanju organizaciono ponasanje: 1) razumevanje ljudskog ponasanja (kognitivni). Socijalno-saznajni pristup – ima elemente bihevioristickog u sebi. finansija. S-R(stimulus –respond) modelu ponasanja.) polje istrazivanja se usmerava na promene koje su pozitivne I za kompaniju I za pojedinca u njoj. B-behaviour(Ponasanje). 55. Sociologija je nauka o društvu. OP fundamentalna konceptualna disciplina) . OT istražuje strukture i procese u samoj organizaciji). Najvazniji elementi ovog pristupa su:1)isticanje intuitivnog reagovanja u okruzenju. On I njegova susKlasicni bihevioristicki pristup dali si Ivan Pavlov I Dzon Votson I njegova u sustina je u tzv.organizacione mogućnosti.Razlike izmedju organizacionog ponasanja I srodnih naucnih disciplina Tri naucne discipline srodne su organizacionom ponasanju: OP I organizacijska psihologija (obe izučavaju ljudsko ponašanje u organizaciji. OP I kadrologija (kadrologija je nauka o ljudksim resursima organizacije usmerena na tehniku i tehnologiju upravljanja ljudskim resursima. a bihevioristički-mehanicistički pristup.Naucni osnovi organizacionog ponasanja Antropologija(nauka o čoveku) je kljucna disciplina u izucavanju organizacionog ponasanja posebno onog dela koji govori o organizacionoj kulturi.3)samokontrola u ponasanju. internacionalnom. 53. marketinga.siroko prihvacen koncept u oblasti rukovodjenja. Kultura je vezana za internacionalni kontekst I ima izuzetan znacaj za uspesno medjunarodno poslovanje. 16 . konceptualnu i humanu. Može se reći da je Kognitivnimentalistički.Sta je organizaciono ponasanje Koreni izucavanja OP sezu u daleku 1924. C-odgovor sredine(okruženja). OP I organizaciona teorija (OP istražuje individualno I grupno ponašanje u okviru organizacije.… Konceptualna saznanja. Tehnička saznanja podrazumevaju tehničku ekspertizu u oblasti priozvodnje.

traže zaštitu.zavisnija u odnosu na drugorođenu decu).odnosno pregovaranje u medjunarodnim okvirima.2) Komunikacije(efekti na efikasnost i radnu motivaciju). ili iza necega. Za izučavanja OP posebno je važna socijalna psihologijaizučava ponašanje pojedinaca u društvenom okruženju. kao faktor radne motivacije). Organizaciona kultura je uzi pojam od kulture I manifestuje se . Atmosfera koju kreiraju roditelji veoma je vazna za razvoj licnosti. Takozvani “poredak rodjenja” dece igra znacajnu ulogu u formiranju njihove licnosti (prvorođena su nesigurnija.5) adaptivna je(sposobnost ljudi da se prilagodjavaju sredini I dogadjajima). Organizaciona kultura je veoma znacajna u medjunarodnom poslovnim aktivnostima. kao I ostali fizicki aspekti.jasno je da ova druga disciplina ima presudan znacaj u izucavanju OP.Organizaciona kultura I njene karakteristike Organizaciona kultura je steceno znajne I iskustvo koje pojedinac koristi u razvoju svog organizovanog ponasanja. odnosno moraju vrlo dobro poznavati elemente socijalne psihologije koji su znacajni za ocenu organizacionog ponasanja pojedinca. Pod licnoscu se podrazumeva cela situacija u smislu – kako ljudi deluju na druge I kako – s druge strane – shvataju I vide sami sebe.Znacenje licnosti Rec “Licnost” razvijena je od latinske reci “per sona”. 59.Uspesni menadzeri moraju biti izuzetni socijalni psiholozi.5) Stil rukovodjenja(identifikacija zaposlenih sa rukovodiocem. Levison je odredio u medjufaze: 1)prelazni period tridesetih (28-33). 57. sto bi znacilo govoriti kroz nesto. 4)kulmunacija srednje zrelosti (5560).Psihologija je nauka o ljudskom ponasanju. 1)Stavovi(njihovo formiranje i promene).4) simbolijska je(prezentovanje jedne stvari uz pomoc druge). pa do zrelosti. U tom smislu postoje unutrasnji I spoljasnji simboli kojima moze da se meri licnost. presudan uticaj ima porodica. U trećoj fazi dostiže vrhunac svoje karijere-briga za pokoljenja.4) Drustveni uticaji(uticaj vanradnog vremena na pojedinca).4) prelazni period kasne zrelosti (60-65). Preduzecu. U četvrtoj fazi pad sposobnosti i kraj karijere-težnja ka ličnom integritetu. 61. U dugoj fazi se stabilizuje i stvara karijeru. vulgarno.crte lica.boja koze.ona bitno utice na uspesno poslovanje . 3)prelazni period pedesetih (50-55).2) deljiva je(deli se I mesa izmedju clanova organizacije). posebno u pregovaranju I marketingu.ljubazno…) 60.Organizaciona socijalizacija 17 .3) Resavanje problema(saradnja umesto konkurencije). 58. 2)stvaranje porodice (33-40). Pod spoljasnjim simbolima koji uticu na okolinu da bi vrednovala licnost su: visina. 2)prelazni period srednjeg doba (40-45). Karakteristike OK su (5):1) stice se(nema biolosko poreklo).3) ulazak u srednju zrelost (45-50).3) transgeneracijska je(prenosi se sa generacije na generaciju). U razvoju licnosti u ranoj fazi.tezina. Pod unutrasnjim podrazumevaju se elementi ponasanja(prijateljsko. a socijalna psihologija nauka o ponasanju pojedinaca u grupi.Osnovi ponasanja pojedinca Ako je Psihologija je nauka o ljudskom ponasanju.umesto u drustvu I njegovim institucijama u celini – u mikrosocijalnom okruzenju tj.Razvoj odraslih I karijera Za organizaciono ponasanje veoma je bitan razvoj licnosti od najranijeg zivotnog doba. Levison je dao sledece faze u razvoju odraslih: 1)ulazak u svet odraslih (22-28). U prvoj fazi početnik traga za identitetom.

Crvena boja-je ono sto se najcesce pada na ispitu: 18 . Zelena boja-oznacava ono sto jee vazno da se nauci. Vazan zadatak rukovodioca je da shvate socijalizaciju zaposlenih kao jedan od kljucnih zadataka poslovodno-rukovodeceg kadra I da velika odgovornost lezi na njima.4) medjusobni uticaj novodoslih radnika I menadzera. Socijalizacija ne moze u potpunosti da promeni karakteristike licnosti koje su formirane u porodici. fleksibilnog I relaksirajuceg programa obuke.Proces socijalizacije je nadgradnja uticaja porodice na licnost. Strategija organizacione socijalizacije se oslanja na sledećim principima (6): 1)obezbedjenje izazovnog prvog posla. 62. ona daje objasnjenje zasto se zaposleni ponasaju na odredjeni nacin u organizaciji.6) ukljucenje pripravnika u radnu grupu sa visokim radnim moralom. 5)kriticki stavovi u ranoj fazi socijalizacije. Socijalizacija je najbolji nacin usmeravanja organizacionog ponasanja.5) kreiranje interesatnog.3) prilagodjavanje novom poslu grupi I celokupnoj organizaciji. bitno ce zavisiti I njihovo organizaciono ponasanje.2) obezbedjenje odgovarajuce obuke.Radna motivacija Je ugaoni kamen organizacionog ponasanja. Kod Japanaca mladim i neiskusnim ljudima se dodeljuju mentori-stariji iskusan radnik koji se brine da se mladi kolega potpuno uključi u život kompanije. Karakteristike organizacione socijalizacije su (5): 1)promena stavova vrednosti I ponasanja. naročito kada se radi o pripravnicima.4) izbor dobrog supervizora koji ce se starati o organizacionoj socijalizaciji pripravnika. 2)proces koji traje. Minc duhovito kaze: Volim da budem voljen. 3)stalno pracenje uspeha koji na poslu postize novi radnik. Od nacina I stepena motivisanja zaposlenih. Tako sto bolje radno okruzenje stvorite svojim zaposlenim to ce oni vise misliti o vama kao sjajnom momku.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful