Uvod u biznis

1.Okviri za definisanje menadzmenta
Definiceje upravljanja: 1) Upravljati znaci Predvidjati, Planirati, Komandovati, Koordinirati I Kontrolisati(Anri fajol). 2) Proces kroz koji odabrana grupa ljudi usmerava sve zaposlene u kompaniji, prema zajednickom zadatom cilju(Masi I Daglas) 3) Koordiniranje razlicitih resursa u procesu planiranja, organizovanja, usmeravanja I kontrole usmereno prema zajednickim ciljevima(Kunc I O’Donel). -Upravljanje(menadzment), je proces Planiranja, Organizovanja, Motivisanja i Kontrole u pravcu postizanja određenih kompanijskih ciljeva. -Rukovodjenje(leadership) je alokacija ponašanja pojedinaca i grupa usmerena ka definisanim ciljevima kompanije(ovo je proces koji je uzi od upravljanja) -Usmeravanje(directing) je deo rukovodjenja,a oznacava upućivanje radnika na konkretan zadatak,koji ne mora da bude definisan ugovorom o zaposlenju.

2.Industrijski odnosi
Su socio-ekonomski odnosi u poslovno-radnom okruženju, čiji su osnovni činioci vlasnici kapitala, menadžeri, sindikati i radnici. Do kraja 19 veka industrijskih odnosa nije bilo jer nisu postojali njihovi osnovni cinioci. Nije bilo sindikata, a male fabrike stvorene industrijskom revolucijom imale su za direktora, vlasnika I poslodavca istovremeno. 1907. godi dolazi do razdvajanja privatnog vlasništva nad kompanijama od upravljaških funkcija. Najvazniji cinioci modernih inustrijskih odnosa su sindikati, ali i niz drugih elemenata određuje suštinu ind.odnosa: INSTITUCIJE: sindikati, sindikalni savezi, udruženja poslodavaca, pravne inst., obrazovne inst., arbitražne sl., vladina ministarstva,... LIČNOSTI: sindikalni predstavnici, službenici i funkcioneri sindikata, poslodavci, direktori, sudije, državni ministri,.. PROCEDURE: Ugovaranja, pregovori, posredovanja, disciplinski postupci, stečajevi, štrajkovi, sudski postupci,... KATEGORIJE: plate, radno vreme, uslovi rada, sadržaj rada, radni ugovori, vreme zapošljavanja, disciplina, ...

3.Razvoj organizacije
Jedan od prvobitnih oblika organizacije bio je sistem subkontraktora (podugovaranja):sastojao se od poslodavaca(koordinatora) I radnika, koji su radili u kucama ili svojim radionicama,vlasnik je sam nalazio kupce, I potreban material, I distribuirao gotov proizvod.Sustina ovog sistema je sto aktivnosti nisu obavljane u zajednickom prostoru,vec u kucama radnika,I sto su sredstva za rad bila vlasnistvo radnika,koji su kao podugovaraci radili za poslodavca.Poslovodja koji je koordinirao ovakvu aktivnost bio je “pra menadzer”. Pocetkom 20. veka razvili su se moderniji oblici organizacije:privatne kompanije, drzavne kompanije, jedinstvena trgovina, partnerstvo,multinacionalne kompanije, nacionalizovana industrija, kooperative, radnicke kooperative, odeljenje državne uprave, lokalna vlast.Najuniverzalniji oblik organizacije je kompanija.Moze biti drzavna ili privatna. Kasnije je donet Zakon o kompanijama 1948,a dopunjen 1989,koji daje menadzmentu vlast I legitimnu moc rukovodjenja.

4.Klasicne teorije

Anri Fajol ,francuski teoreticar,svoju teoriju zasnovao je na ogromnom iskustvu stecenom u jednoj kompaniji,za koju je radio citav zivot.Svoje radno iskustvo pretocio je u knjizi:”Generalni industrijski menadzment” 1916 godine. Fajol je menadzment definisao kao predvidjanje, planiranje, komandovanje, koordiniranje I kontrolu u procesu dostizanja kompanijskih ciljeva. U tom smislu on je utvrdio (6) kljucnih preduzetnickih aktivnosti: 1)tehnicke aktivnosti(proizvodnja), 2)komercijalne aktivnosti (kupoprodaja),3)finasijske aktivnosti (kapital),4) obezbedjenje (cuvanje imovine), 5)racunovodstvene aktivnosti (finansijske informacije), 6)menadzerske aktivnosti (planiranje I organizovanje). Fajol smatra da je prvih pet aktivnosti medjuzavisno I da su egzekutivnog karaktera.

1

pri cemu je izbegavao nedostatke klasicne I neoklasicne teorije. 12)vreme uhodovanja zaposlenih(dovoljno dugo da bi u potpunosti shvatili posao koji ce obavljati I da bi se uspesno integrisali u organizaciju).Godine 1927.Mekgregor smatra da su ovako definisani principi teorije X pogresni(principi tejlorizma) I da ova terija mesa uzroke I posledice. 2. 2.)Treba Detaljno proučiti osnovne pokrete i operacije koje svaki radnik treba da obavi u toku rada.Hotorn efekat-elementi radne sredine nisu imali dejstvo na proizvodnost jer su međusobni odnosi u grupi bili veoma dobri i visok stepen usklađenosti interesa radnika i menadžmenta.Na osnovu svojih eksperimentisanja.Majo je insistirao na zadovoljenju socijalnih potreba zaposlenih. Pri tome se upravljanje svodi na kontrolu. Tejlor je objavio I metodologiju realizacije naučnog upravljanja u praksi:1. 6.neodvojivo je od odgovornosti onoga koji naredjuje). Skola humanih odnosa javlja se posle otkrica uticaja drustvenih faktora na ponasanje radnika u procesu rada.pre svega na uspostavljanju dobrih medjusobnih odnosa I na osecanju da su zaposleni vazan subjekt svake organizacije.ali u okvirima predvidjene discipline I pod kontrolom menadzera). Teorija X predstavlja u osnovi klasican pristup problemu radne motivacije. koja bi svoju efikasnost zasnivala na naučnoj organizaciji rada i razvijenom sistemu informisanja slicno kao Tejlor. odsek industrijskih istrazivanja Hardvarskog univerziteta na kome je Elton Majo.Medjutim sve ovo nije imalo uticaja na produktivnost radnika pa je nazvano “Hotorn efektom”. Pretpostavke ove teorije su da je:Covek je po prirodi indolentan(egocentrican).je tvorac ovih teorija. a da ne naruši svoje zdravlje. 10)poredak(pravi covek na pravom mestu). zahvaljujuci cuvenoj”Hotorn studiji”. 3)disciplina(koja se utvrdjuje ugovorom izmedju poslodavaca I radnika).Pojava ovog pravca ujedno oznacava stvaranje industrijske sociologije kao posebne nauke. 2)autoritet(pravo izdavanja naredbi.tu efikasnost je moglo da dostigne veoma mali broj najizdrzljivijih radnika medju kojima je bio Holandjanin Smit.8)centralizacija(neophodna zbog efikasnosti odlucivanja). 14)esprit de corps(korporativni duh) podrazumeva harmoniju organizacije I razvijanje podsticanja timskog rada.ravnodusan je u odnosu na ciljeve organizacije u kojoj radi. bez ambicija je I ne voli odgovornost.Tejlor je postavio sledece principe naučnog upravljanja: 1. 6)podredjenost individualnih interesa opstim interesima kompanije(Fajol smatra najtezim podrucjem upravljanja). kažnjavanje i prinudu. 9)piramidalna struktura upravljanja(od vrha ka podnozju organizacije).)Treba Eleminisati sve spore i nepotrebne pokrete. 3.Planiranje I organizovanje treba da bude potpuno nezavisno od prethodnih pet aktivnosti. Fajolovi opsti principi menadzmenta su (14): 1)podela rada(usmeravanje grupe ili pojedinca na odredjene specijalizovane aktivnosti). 4)jedinstvo komandovanja(jedan naredbodavac-jedan izvrsilac).Teorija X i teorija Y Daglas Mekgregor.)Treba Odabrati radnike sa najvišim stepenom kvalifikacije za utvrđeni zadatak. 13)inicijativa(svih zaposlenih je veoma pozeljna. Inzenjeri su u Cikagu proucavali dejstvo osvetljenja radnog mesta na produktivnost I utvrdili da ona ne zavisi od osvetljenja.Teorije humanih odnosa (neoklasicne teorije) Dvadesetih godina proslog veka u Americi nastaje novi pravac pod nazivom humani odnosi. Frederik Tejlor je tvorac naučnog menadžmenta. 5)jedinstvo planiranja(jedinstveni plan za grupe aktivnosti koje imaju zajednicki cilj).7)novcana naknada za rad(trebala bi da bude prihvatljiva I za radnika I za kompaniju).) Treci princip je Kontrola rada i izvršenja radnih zadataka. Suština je u onome što on naziva “pošten dnevni učinak”-sav rad koji radnik obavi dnevno.) Proučiti vreme potrebno za obavljanje svakog pokreta.) Drugi princip je sadrzan u jednom od prvih velikih radova “Upravljanje pogonom” da sav umni rad treba ukloniti iz pogona i obavljati ga u planskom odeljenju 3.radi samo koliko mora. 2 .njegovog intenziteta I boje. 5.bio profesor poceo je sa istrazivanjima u odeljenju za testiranje releja-uvodjenjem novih elemenata u radnu sredinu sa ciljem povecanja motivisanosti za rad.) Prvi princip se zasniva na proceni dnevnog učinka radnika.) Odrediti serije najbržih i najefikasnijih pokreta.Posto je postavio granicu veoma visoko .Elton Majo je bio zagovornik stvaranja menadžerske elite. 11)pravicnost(ljubazan I pravedan odnos menadzera prema zaposlenima).Ovi principi dozivljavaju I odredjene kritike od 60-tih godina pa do sada.ali za razliku od Tejlora. maksimalnom brzinom. 5.Svoju teoriju zasnovao je na bazi iskustva stecenog visegodisnjim radom u celicanam “Midvejl”. 4.

koje se medjusobno razlikuju. vazduh. U te faktore spadaju: posao. Vrum: “Teorija iščekivanja”.Ovim teorijama se zamera to sto svoje osnovne kategorije valencu I instrumentalnost. Jedna od poznatijih je je Festingerova teorija kognitivne disonance.Jednu od najznacajnijih I najprihvacenijih teorija postavio je A. samosvest i samoodgovornost. ljubav prema porodici. 3. Maslou(1943).Suprotnost zadovoljstvu nije nezadovoljstvo. kao faktor motivacije. hrana. sprečavaju nezadovoljstvo).gde je sustina da se svi faktori radne motivacije I zadovoljstva poslom mogu da svrstaju u dve grupe.2)obogacivanje I oplemenjivanje rutinskog posla. Najpotpuniju I najuverljiviju instrumentalnu teoriju dao je V. Po njemu Valenca je privlacnost odnosno afektivna orijentacija pojedinca određenom cilju-ishodu (pozitivna.! T.3)ucestvovanje zaposlenih u procesu odlucivanja I konsultativni menadzment.) fizioloske potrebe (prirodne potrebe-san. bezbednosta na poslu. I sposobni su da preuzmu odgovornost I usmere svoje ponasanje prema ciljevima organizacije.dok se teorija X oslanja na eksternu kontrolu ljudskog ponasanja i primeni prinude. U cilju primene torije Y Mekgregor se zalaze za:1)decentralizacija sistema odlucivanja. Osnovna primedba je subjektivnost dobijenih rezultata. za statusom I prestizom (zadovoljenje ega.pa je nazvana Kontekstualnim faktorima ili higijenskim(preventivni. 10. 5. poslovna politika. nezavisnosti. 4. želja za moći. Tu spadaju: fizicki uslovi radne sredine. Prva grupa faktora zadovoljavaju potrebe pojedinaca za sopstvenim dokazivanjem.) potrebe za sigurnoscu (na poslu. Navedene grupe nalaze se u hijerarhiskom odnosu. Razlika je u tome sto teorija Y tezi da se to postigne na sto humaniji nacin.Prema teoriji Y ljudi su motivisani. u porodici.) potreba za samopotvrdjivanjem (afirmacija određene ličnosti sa svim njenim kvalitetima i sposobnostima). Vrumov model je najcesce koristen za objasnjenje zadovoljstva poslom. Alderfer.)potrebe razvoja. 9. mogucnost napredovanja. uzivanjem.Motivaciona teorija dva faktora F.Ostale teorije motivacije Postoji jos citav niz raznih teorija motivacije. 2.razlicito definisu I mere.…). 8. iscekivanje I ishod.sa sledecom strukturom potreba.Teorija hijerarhije motiva i potreba Postoje shvatanja da su potrebe osnovni faktor motivacije. 7.vec nepostojanje zadovoljstva. 2.drustveni uslovi radne sredine.Votson je kritikovao ovu teoriju tvrdeci da je Hercberg potpuno zanemario participaciju zaposlenih u upravljanju.Druga grupa faktora su faktori radne sredine. kroz samokontrolu. Suština ovih teorija je: Da motivaciju za rad I motivacione procese generalno posmatraju kao izabrano ponašanje.) potrebe za postovanjem.Motivatorni faktori ili faktori sadrzaja rada. usavrsavanje I sl.je predlozio svoju teoriju motivacije koja polazi od teorije Masloua: 1. Vrednost jednog zavisi od valence drugih ciljeva.Instrumentalne teorije motivacije Do danas je formulisano 14 razlicitih modela ovih teorija. poseduju mogucnost razvoja.Druga grupa obuhvata skup faktora koji izazivaju nezadovoljstvo pa sve do onih koji ne izazivaju nezadovoljstvo.…) . Iscekivanje Vrum definise kao uverenje pojedinca da je odredjeni cilj nuzan I dovoljan za postizanje drugog cilja (za njega važnijeg). komuniciranje.) drustvene potrebe (pripadanje grupi.)potrebe za socijalnim kontaktom i odnosima.vezana je za sam rad. K.okruzenja-konteksta.Teorija Y ima isti cilj kao I X -motivisanje ljudi ka postizanju ciljeva organizacije.)egzistencijalne potrebe.Hercberg je zakljucio da se radi o dve potpuno razlicite grupe faktora od kojih jedna izaziva zadovoljstvo. voda. u društvu). 3. uspeh). priznanje. Osnovne varijable njegove teorije su:valenca.a druga grupa nezadovoljstvo.je postavio ovu teoriju.istovremeno utvrdivsi njihovu hijerarhiju znacaja: 1. druženje. Hercberg.Prva grupa cine svi oni faktori koji izazivaju nepostojanje nezadovoljstva I obuhvataju sve faktore do onih(I njih) koji izazivaju zadovoljstvo. distribucija plata.Ovu teoriju empirijska istrazivanja nikad nisu potvrdila.Korman: Koncepcija po kojoj se ljudi ponašaju na poslu u zavisnosti od 3 . nulta i negativna valenca).

Imamo I angazovanje radne snage preko specijalizovanih agencija na vrlo kratak rok(2-3dana). 2)kolektivno odlucivanje.5)direktni mehanizmi kontrole.Iako je Z-tip organizacije hibrid Americke I Japanske prakse.novac je najznacajniji motivator).7)selektivna briga o zaposlenima. Kompanijski sindikati. ciji su glavni cinioci: 1)Dozivotno zaposlenje (odmah po završetku škole pa do kraja radnog veka).blagovremeno snabdevanje proizvodnih traka (just in time)su neki od elemenata onoga sto se naziva “umetnost japanskog menadzmenta”.ipak varijanta japanskog menadzmenta. Moj dom je moja tvrđava).7)briga za sve zaposlene u kompaniji ukljucujuci I njihove porodice.Evropski I Americki menadzment Zapadno-evropski odnosno americki menadzment (protestantska radna etika) karakteristike su(7): 1)individualizam (ne želi pomoc.4) sistem postupnog napredovanja zaposlenih.3)kolektivna odgovornost.sposobnost I ucinak postaju prioritetni faktori. Karakteristike Japanske prakse su:1)dozivotno zaposlenje.2)Princip senioriteta se sve manje uvazava kada se odredjuje visina plata zaposlenih I njihovo napredovanje u sluzbi.čijim odlukama se bezrezervno veruje).6)nespecijalizovana profesionalna karijera.niti pruža pomoć kolegama pri izvrsenju radnih zadataka). Mekleland potvrdjuje postavke K. 11.3)individualna odgovornost. 13.3)specijalizacija (dokazivanje u jednoj oblasti poslovanja po cemu postaju slavni I trazeni). 5)umereno specijalizovana profesionalna karijera.3.pretpostavke koju imaju o sebi i o svojim sposobnostima.6)Nepostojanje identifikacije sa kompanijom(ne dolaze ni minut ranije. Svi konflikti rešavaju se 4 . nastoje da postignu rezultate za koje smatraju da odgovaraju njihovom položaju i renomeu. 6)mehanizam indirektne kontrole.tvorac teorije Z.zaposleni u pratecim sektorima rade na osnovu ugovora o skracenom random vremenu(do 4h).Kormana kroz istrazivanje na populaciji direktora.4)brzo napredovanje u sluzbi.7)postovanje hijerarhije u procesu odlucivanja(oštra selekcija bira najbolje.Kruzoci kvaliteta(quality circles). Ukoliko pojedniac ima predstavu o sebi kao veoma produktivnoj osobi on ce nastojati da se u praksi tako I ponasa. 3)individualna odgovornost.Predlazu inovacije u radnom procesu(tehnicko tehnoloskom) kao I u sistemu menadzmenta I organizacije rada sa ciljem poboljsanja I unapredjenja kompanije.Teorija Z Pripada 80-tim godinama 20.material.5)indirektna kontrola.po svojim pretpostavkama suprotna teoriji X I Y.Zaposljavanje ove takozvane marginalne radne snage je pozajmljivanje radnika na krace vreme od drugih kompanija.moze se reci da je to.4)postupno napredovanje na poslu.veka I primenjena je u japanskim kompanijama. proizvodnja bez gresaka-otpada(zero defect movement). Spajajuci ove dve prakse Ouci je dao karakteristike kompanije.1)Garantovano je za samo 30% svih zaposlenih(samo za vrhunske strucnjake). Vilijem Ouči.2)teznja ka brzoj karijeri (još od studentskih dana odabirom fakulteta pojedinac se sprema da zauzme visoku poziciju).nepostojanje sindikalizma(broj uclanjenih je veoma mali).3)organizacija sindikata na nivou kompanije (koliko kompanija-toliko sindikata).Japanski menadzment Vecina autora se slaze da je Sustina japanskog menadzmenta u industrijskim odnosima.Glavne karakteristike prakticnog delovanja Americkog menadzmenta su:1)kratkorocno zadrzavanje zaposlenih u jednoj kompaniji. niti odlaze minut kasnije.kaze da je sustina teorije Z u tome sto pokusava da integrise Japansku I Americku menadzersku praksu. moralni-kolektivni.I uputstva I oni rade u svojim kucama.2)sistem napredovanja I plata zasnovan na principu senioriteta (na osnovu dužine zaposlenosti u kompaniji).2)kolektivno odlucivanje. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 12. Međutim u praksi i nije baš sve tako. koja se naziva Z tipom organizacije(7):1) dugorocno zaposlenje.4)Izrazeni licni interesi (koji su iznad interesa kompanije u meri u kojoj ne stete kompaniji).U japanskim kompanijama vise malih inovativnih grupa(kruzoka kvaliteta) uspesno se povezuju I sinhronizovano deluju.To je vise teorija upravljanja a manje teorija motivacije.2)individualizam u odlucivanju.6)specijalizovana profesionalna karijera. 7)briga o svim ljudima kompanije u kontekstu njihove licnosti.5)materijalna motivacija iznad moralne (materijalni motivi–lični.Cetvrti nacin je da se radnicima daje alat.

) Do kog stepena treba standardizovati ponasanje pojedinaca I grupa u procesu obavljanja razlicitih radnih funkcija? 3. Osnovne karakteristike menadzmenta u ovim zemljama su:1)Proizvodnja je organizovana po principu subkontraktora(podugovaranja) 2)jedini segmenti menadzmenta su:marketing. geo pozicija. granama. 15.Milioni proizvoda preplavljuju trziste.)U kojoj meri odlucivanje u organizaciji treba da bude centralizovano.Ove zemlje su vodece ili ce to postati u svetu: Koreja-automobili i elektronska ind.) da se preseli tehnologija i znanje uz lokalnu radnu snagu.. moderna tehnologija). Suoceni sa mogucnoscu stvaranja konflikta. Filipini. Konflikt Japan-Amerika (Transplant fabrike-gde minimalni lokalni sadržaj mora biti 50% da bi zemlja porekla bila ona u kojoj je transplant). Ugovori o slobodnoj trgovini(FTA).) Do koje mere treba dopustiti specijalizaciju razlicitih uloga zaposlenih u kompaniji? 2.Zapadna evropa I Sjedinjene drzave su se opredelile za kompletno ekonomsko osvajanje ovih drzava.gde su sindikati veoma slabi.Prednost specijalizacije je bolja 5 . Malezija. Tri su načina za to:1.Japan. vredni ljudi.Ovaj metod se naziva funkcionalnom specijalizacijom.Međutim Rusija I zemlje nekadasnjeg SEV-a bi trebalo da se okrenu istočnoj i jugoistočnoj Aziji iz dva razloga:da ne budu potpuno ekonomski i politički kolonijalizovane i da se okrenu kooperaciji i brzom razvoju koji im nudi istok. Dve grupe faktora su kljucne:Primarne prednosti (niska cena rada.Geoekonomika I menadzerska strategija ka rastu I razvoju Pod globalnom ekonomijom podrazumeva se ekonomija vodecih visoko razvijenih zemalja sveta kao sto su:Evropskih “velikih dvanaest”. Singapur i Indonezija) polako postaju vodeće zemlje u mnogim ekonomskim oblastima i ind. japanci eksportuju citave fabrike u zemlje jeftinog rada.cini se prvi nacin.. 2.4)menadzerske pozicije nisu jasno definisane( razuđeni tip menadžmenta). odnosno decentralizovano? 1)Specijalizacija uloga se obavlja grupisanjem radnih zadataka koji su vezani za istu funkciju u organizaciji. Hong-Kong. I to da se uradi kao ruske transplant kompanije u ovim zemljama-da budu van domašaja gramzivih ruku Zapada.severnoamericki ugovor o slobodnoj trgovini(NAFTA). izražena radna kultura) i Komparativne prednosti (prirodni resursi. Najjednostavniji je.Kina. Druga geoekonomska veza nastaje izmedju Rusije I bivsih socijalistickih zemalja istocne evrope I ostalog seta. Drugi konflikt američki sindikat-japanski menadžment resen je selidbom u južne krajeve. Tajland. Hong-Kong I Singapurbankarstvo I finansije. Koreni japanskog menadžmenat se nalaze u Konfucijanizmu(mlađi treba da bude odan starijem) i Šintoizmu (potpuna odanost državi) 14. Sredinom 60-tih godina japanske kompanije trazile su geografske prostore na kojima zive vredni ljudi a cena njihovog rada nije visoka.Azisko – Pacificki menadzment Zemlje A-P regiona koje se nalaze u brzom razvoju su:Koreja. Pojam geoekonomika je mnogo siri I podrazumeva sve postojece ekonomije u svetu.) Koliko nivoa autoriteta treba uspostaviti? 4.)da se pomešaju radne snage. Tajvan. Propadanjem CCCP.) uz tehnologiju I znanje i ruska radna snaga. One koriste ekonomski rat izmedju ove dve ekonomske sile. Tajland-poljoprivredna proizvodnja.stvara osećaj važnosti i odgovornosti). prodaja I ponekad menadzment proizvodnje 3)menadzment nije organizovan(divlji menadzment).Da bi komapnija uspešno funkcionisala potrebno je razrešiti nekoliko problema: 1. 3.Kanada. zemlje rešavaju problem nezaposlenosti).neformalnim razgovorima (participativni sistem odlučivanja.cime su japanci resili problem optuzbi amerikanaca da plasiraju svoje proizvode na njihovo trziste.. 16.kulturna kolonizacija). Tajvan I mnoge druge zemlje postale plodno tlo za rasad japanskih kompanija (Japanci dobijaju jeftin rad. Malezija I Indonezija – proizvodnja plemenitog drveta.doslo je do narusavanja ravnoteze izmedju istoka I zapada.Indonezija-tekstilna ind. Tako su Koreja.sto bi se moglo nazvati Makroakvizicijom.Problemi organizacije I menadzmenta Sustina ovog razvoja ogleda se u cinjenici da je moderna organizacija u stanju permanentne tenzije izazvane potrebom za neprekidnom diferencijacijom uloga u njoj I potrebom za sto vecim stepenom integracije razlicitih funkcija.SAD. U svom nastupu na svetskom trzistu ove zemlje se nalaze izmedju SAD I evropske zajednice.generalni ugovor o trgovini(GATT). Tajvan-elektronska(kompjuterska) Ind.da ponekad osvoje veci deo trzista.

Mane decentralizacije su:1. Glavna prednost ove organizacione strukture je sto se ljudi organizuju po timovima prema svom obrazovanju.Menadzeri ovih timova imaju vise koordinirajucu.)zahteva dodatan broj menadžera koji su spremni za veliku odgovornost.Te aktivnosti su:finansiranje. Ovakvu strukturu najcesce poseduju velike multinacionalne kompanije u čijem sastavu posluje više regionalnih kompanija koje kontroliše Geografska divizija.velike organizacije decentralizovane. 17.Tipicna funkcionalna struktura organizacije grupise sve aktivnosti u 4 osnovne funkcije: proizvodnja.) ubrzava donošenje taktičkih odluka.Funkcionalna organizaciona struktura Vezana je za specijalizaciju uloga u kompaniji. Dinamike rada(spoljnotrgovinska organizacija imace veci broj nivoa autoriteta od naucnoistrazivackog instituta). 4)Stepen centralizacije(decentralizacije)odlucivanja. 19. marketing.) zahteva dodatnu kontrolu i razgranat sistem komunikacija kako bi se izbegle greške na nivou operativnog menadzmenta.isto zavisi od vrste aktivnosti i veličine kompanije. Ova organizaciona struktura omogućava decentralizaciju.Matricna organizaciona struktura Ovo je relativno novi oblik organizacione strukture.Divizionalna organizaciona struktura Ukoliko komapanija ima visoko diverzifikovanu aktivnost koja je vezana za vise segmenata trzista ili je aktivna u vise zemalja ili regiona sveta onda je divizionalna struktura optimalan oblik organizacije.4)povecava radnu motivaciju mladih menadzera.organizacije sa specijalnom proizvodnjom vezanom za kosmicka istrazivanja. Na taj nacin lakse se koordinira I harmonizuje njihov rad I postizu bolji efekti poslovanja cele kompanije.Matrična org.)dodatna koordinacija viših menadzerskih struktura kako bi se izbeglo da poslovne jedinice stave svoje interese iznad interesa kompanije. finansije I ljudski resursi.Glavna karakteristika matricne organizacione strukture je u tome sto ona kombinuje vertikalne linije komunikacije I autoriteta sa horizontalnim linijama. Male organizacije visokocentralizovane. Nastao je kao rezultat koordiniranja donosenja odluka u visokoslozenim kompanijama u kojima istrazivacko razvojni rad dominantna aktivnost. To je ujedno I najvaznija prednost ovakve organizacije jer kombinuje relativnu stabilnost I efikasnost hijerarhijske strukture sa fleksibilnoscu I neformalnoscu organske kompanijske strukture. 3. Prednosti decentralizacije su:1.struktura je veoma decentralizovana. 2.avio industrija. kvalifikacijama odnosno prema slicnosti posla koji obavljaju.) osposobljava menadžere lokalnih jedinica da samostalno odlučuju o problemima koje najbolje poznaju. tj. ali se na tržište pojavljuju sa proizvodom razvijenim od strane matične kompanije koja kontroliše standarde proizvodnje i nastup na tržištu svoji “cerki kompanija” preko svoje Funkcionalne divizije. kao i mogućnost njihovog preteranog osamostaljenja. Ove kompanije posluju samostalno. ostalo je kreativnost zaposlenih. 3.)omogućava top menadžmentu da se bavi ključnim pitanjima.To su pre svega naucne institucije.I neke oblasti vojne industrije.mogućnost napredovanja na poslu i razvoj profesionalne karijere.regrutovanje potrebnih kadrova.proizvodnja. Funkcionalni menadžeri obavljaju samo one aktivnosti koje podržavaju rad projektnih timova. 6 . 18.Ovaj osnovni model moze imati vise varijacija sto zavisi od vrste kompanije I njene velicine.pa je zbog toga potrebno pojacati uticaj”top menadzmenta”(tipicna za Proizvodne kompanije).a manje upravljacku ulogu.Ona deli jedinstvenu misiju kompanije u vise grupa subordiniranih ciljeva kompanije I tako snizava stepen njene integracije.Mane su: mogućnost dominacije grupisanih interesa zaposlenih po funkcijama nad interesima kompanije. Najveća mana je što sektori koji se stvaraju grupisanjem funkcija pre ili kasnije počinju da teže osamostaljenju.2)Standardizacija ponasanja je potrebna samo u onoj meri u kojoj se definišu okviri izvan kojih ne sme da ide.nabavka potrebnog materijala. 2. Slabosti ove strukture se ogledaju u mogućim konfliktima za alokaciju ljudskih resursa između istraživačkih timova. Finansije i ljudski resursi kontrolišu se od strane Štabnih funkcija matične kompanije. 3)Broj nivoa autoriteta zavisi od veličine i područja delovanja kompanije.

Piramidalni tip menadzmenta Ovo je najautoritativniji tip menadzmenta sa strogom subordinacijom.do sefova administrativnih odeljenja I poslovodja u proizvodnji. naredbodavne funkcije I informacije su jednosmerne I krecu se od vrha piramide(generalni director).Piter Draker je rekao da se delovanje menadzmenta sastoji u “sistematskom organizovanju ekonomskih resursa”.akcije). menadzera srednje linije(egzekutivne funkcije). 21.2)Organizovanje je faza procesa u kojoj se vrši alokacija zadataka i odgovornosti za izvršenje plana. Karakteristike menadžera koje usmeravaju ka akciji ili rezultatu: Efikasnost je odnos rezultata(autputa) prema kolicini ulaznih resursa(inputa).Odlucivanje.Efikasnost od 100% moze biti postignuta visokim rezultatom u odnosu na visok resursni ulaz(planirani output uz minimalni input). Centar mreze predstavlja vrh kompanije koji ima uglavnom koordinirajucu funkciju.a ne na rezultate.Menadzment tipa “paukova mreza”(web) Ovo je gotovo potpuno decentralizovani tip menadzmenta. Vrh upravljacke strukture gubi kljucnu upravljacku ulogu I dobija manje vise simbolicnu funkciju predstavljanja kompanije prema okruzenju.Glavni nedostatak ovog pristupa je sto teziste stavlja na aktivnosti menadzmenta. 23. Ovaj tip menadzmenta je izrazito fleksibilan I adaptivan. Efektivnost 7 . Postavljen je u horizontalnu ravan. Primena u matričnoj org. za kompanije sa centralizovanim sistemom odlučivanja.organizovanje. Pogodan je za male I srednje kompanije koje zele brzo da reaguju u promenjivom turbulentnom okruzenju.Razudjeni tip menadzmenta(cluster) Ovo je skoro potpuno decentralizovan tip menadzmenta. Protok informacija je slobodan u svim pravcima I smerovima a odluke se donose zajednicki.20.4)Kontrola je osmatranje i ocena aktivnosti pojedinaca i grupa u kompaniji. Razudjeni tip menadzmenta odgovara matricnoj organizacionoj strukturi I zahteva kreativne I multikvalifikovane ljude. materijalnih i psiholoških potreba zaposlenih sa ostvarenjem ciljeva organizacije. strukturu.ali se obicno svodi na cetiri:planiranje. Glavni nosioci vlasti u kompaniji su članovi poslovodnog odbora.Prednost ovog tipa je u tome sto nema dupliranih naredbodavnih linija tako da se tacno zna ko za koje odluke snosi odgovornost.Prakticne menadzerske aktivnosti mogu se definisati u cetiri faze:1)Planiranje je faza u kojoj se definišu ciljevi organizacije i u kojoj se vrše pripreme da bi se ti ciljevi dostigli. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 24. On se kao I sve menadzerske funkcije nalazi u istoj horizontalnoj ravni. Primeren divizionalnoj org.preko prve linije menadzmenta(clanovi poslovodnog odbora).U tom smislu. strukturi ali može i u divizionalnoj. tj.Mrezni tip menadzmenta(net) Menadzment ovog tipa organizovan je na principu teniske mreze. motivisanje I kontrolu(POMK pristup). konverzija. Sva 3 elementa nalaze se svakoj fazi procesa upravljanja.upravljanje se moze smatrati procesom konverzije ulaznih faktora organizacije u rezultate.resursi.Ovaj tip menadzmenta je postavljen u horizontalnu ravan. Osnovna karakteristika je decentralizacija procesa odlucivanja I delegiranje ovlascenja na clanove poslovnog odbora kao I na ostale nivoe organizacije.3)Motivisanje je faza povezivanja socijalnih. ali može i funkcionalnoj org. Informacije se umesto jednosmerno odozgo na dole krecu u svim pravcima I smerovima. Osnovni elementi funkcionisanja organizacije su: inputi(ulazi.Protok informacijam je u svim pravcima i smerovima. Vezuje se za funkcionalnu org. 22.Hijerarhije nema u smislu subordinacije.struktri. autputi(rezulatat. Karakteristika mu je I izrazena egalitarnost. Način donošenja odluka je konsultativni.Proces menadzmenta Proces upravaljanja(menadzmenta) odvija se u vise faza. Odgovornost je zajednička. Moć odlučivanja ravnomerno je raspoređena na sve nivoe menadžmenta. strukturi koja teži decentralizaciji. direktori određenih sektora. oni svoju moć mogu da prenesu na niže upravljačke nivoe.proizvod). a upravljacke funkcije strogo su odvojene od izvrsilackih.

odnosno. 4. Planiranje je po definiciji sistematski razvoj programa aktivnosti sa ciljem postizanja utvrdjenih poslovnih ciljeva.)razvoj odabrane alternative sa ciljem da se odabrana alternativa usmeri ka postizanju cilja organizacije. 6.)Aktiviranje planova kroz kratkorocne I dugorocne. Planiranje je temelj svih ostalih faza menadzmenta. dobro je imati takve tehnike koje ce pomoci u predvidjanju poslovne buducnosti.veca je mogucnost da je izabrana solucija prava. Strateske odluke su dugorocne odluke kojima se utvrdjuje misija kompanije na trzistu.5.Odlucivanje Odlučivanje u kompaniji je uglavnom kompetencija menadžera. 25. služi samo kao pomoć u odabiru 8 . 28.je iskoriscenje koje rezultira profitom.6)pregovaracke sposobnosti.2) konstrukcija matematickog modela sistema.) razvoj mogucih alternativnih resenja (na osnovu dobro definisanog problema i prikupljenih podataka). 27. ukoliko se vezuju za dugorocne planove kompanije.Mogu biti u vezi sa definisanjem organizacione strukture kompanije ili sa uspostavljanjem linija autoriteta I informacija. Takticke I strateske aktivnosti. pa do onih koje se donose rutinski I imaju relativno mali znacaj u poslovanju kompanije. Odluke mogu biti strateske.4.)definisanje problema-problem zaista postoji I sadrzaj problema treba precizno odrediti. analiza rizika I statisticka teorijia odlucivanja. Osnovni model odlučivanja sastoji se iz 7 faza: 1.Tipovi odluka Odluke mogu varirati od onih koje su od vitalnog znacaja za kompaniju. Osnovni koraci u primeni OI su (6): 1)formulisanje problema vezanog za ceo poslovni sistem.Potrebna je detaljna analiza svih raspolozivih varijabli.2.a kroz proces analize. Osnovni model planiranja ima 5 faza: 1. evaluacije I selekcije anticipiranih mogucnosti.) implementacija solucije (provera u praksi).Planiranje Je prva ali I najvaznija faza procesa menadzmenta.Ovo odluke se ne donose rutinski.Ono je sastavni deo njihove odgovornosti za funkcionisanje kompanije. Adminastritativne odluke su obicno pratece odluke prilikom izvrsenja strateskih. 7.2)smisao za alokaciju resursa. 26. ovim odlukama se cesto definisu aktivnosti u pojedinim fazama ostvarivanja strateske odluke.razmestenih u vremenu.(razvoj plana-podsistemi planiranja).) faza opredeljenja za optimalnu soluciju (kritična tačka).3)sposobnost rukovodjenja.7)moc brzog smirivanja konflikta I poremecaja.efektivnost je I efikasnost plus(maximalni output u okviru datih inputa).sto je veci broj mogucnosti.dovesce do ostvarenja strateskog cilja kompanije.3.)Utvrdjivanje svih mogucih puteva postizanja definisanih ciljeva. Mnostvo operativnih odluka . 5. 3.4)da uspesno povezuje razlicite funkcije.Sredstva alati odlucivanja Posto se vecina odluka donosi u uslovima relativnog rizika I neizvesnosti. Operativne (taktičke) odluke su kratkorocne I zasnivaju se na malom broju varijabli. Ovim modelom se ne odlučuje.) definisanje ciljeva organizacije koji moraju biti jasni I za organizaciju dostizni.5)da poseduje moc zapazanja promena.) utvrdjivanje rezultata primene optimalne solucije (ukoliko su odstupanja veća kreće sve iz početka).5) postavljanje “feed-back” mehanizma.) spoznavanje mogucih posledica donosenja odluke (kritička tačka procesa odlucivanja).kako bi odluka imala visok stepen sigurnosti u pogledu ispravnosti I ostvarenja strategijskog cilja kompanije.) Izbor najbolje alternative za postizanje cilja se postize pazljivom analizom mogucnosti I putem postupne eliminacije.)prikupljanje relevantnih podataka-treba da pomogne da se odrede okviri resavanja problema. 2. U OI spadaju: mrezna analiza. operativnih odluka.6) primena solucije.Moze se reci da su to odluke koje “servisiraju” proces strateskog I operativnog odlucivanja. takticke -ukoliko se vezuju za kratkorocne planove kompanije.3) razvoj solucije iz modela. Njima se definiše osnovni cilj kompanije. Operacionalna istrazivanja (OI) sastoje se iz mnostva tehnika za primenu naucnih metoda u resavanju slozenih problema u organizaciji.Sustina OI je u koriscenju naucnih modela za predstavljanje realne situacije.4) testiranje modela.odn. Karakteristike efikasnog I efektivnog menadzera treba da budu:1)preduzimljivost.

tražnju proizvoda ili usluga).izvoz na nestabilono politicko trziste je slabost kompanije). u slobodnom prevodu borba misljenja ili borba ideja(mozdana oluja).ali I na otklanjanje opasnosti koje mogu da se pojave iz tog okruzenja(OT).) svako može da da samo jednu ideju.kao I kroz osmatranje aktivnosti konkurencije.Swot analiza Korporativno planiranje je stratesko planiranje kojim se utvrdjuje dugorocna poslovna politika celokupne organizacije.potrebno je jasno pozicionirati kompaniju na trzistu na kome ona deluje. Kada se ovi parametri utvrde onda se na BCG matrici moze sa prilicnom sigurnoscu utvrditi pozicija kompanije na trzistu a u odnosu na konkurenciju.Prema ovoj matrici cetri alternativne strategije su moguce:WT strategija. Da bi se breinstorming razlikovao od debate potrebni su sledeci uslovi: 1.Upravljanje prema ciljevima(MBO) 9 .Tows matrica Pocetkom osamdesetih godina Hajnc Vajrih je razvio TOWS matricu koja analizira iste faktore kao SWOT analiza samo poredane obrnutim redosledom. (prednosti ove tehnike su kod donosenja strateških odluka-naziru se slabosti vrlo rano).Treba utvrditi pozicije kompanije u odnosu na iskustvo (ukupni volumen poslovanja od osnivanja pa do dana pozicioniranja). 29.) analiza primljenih ideja koju obavlja poslovodni odbor ili koordinatorski tim.kojom se snagom kompanije maksimalno iskoriscavaju sve mogucnosti na trzistu (ova je i najpoželjnija. kada se tezi maksimalnom smanjenju slabosti I opasnosti. “Drvo odlučivanja” je često primenjivano sredstvo u procesu odlučivanja-to je u stvari mapa mogućih rešenja u različitim fazama odlučivanja.Sa ciljem odredjivanja potrebne strategije planeri organizacije moraju razmatrati dva kljucna pitanja:1)Koji je trenutni ucinak kompanije na trzistu?Dobice se procenjivanjem snage I slabosti(SW) kompanije(povecanje obima proizvodnje je snaga kompanije.Proizvod planiranja je strateski plan na 5-10 godina. 2. 3.gornji levi kvadrant-poslovanje je u zizi traznje I iskustvo je veliko.Prvo slovo T stoji za opasnost. Breinstorming je veoma moderna tehnika odlucivanja u kojoj ucestvuje veci broj ljudi. 2)Koji faktori okruzenja kompanije mogu bitno uticati na njenu buducnost?Svodi se na sagledavanje svih mogucnosti uspesnog delovanja kompanije u okruzenju. WO strategija-kada se tezi smanjenju slabosti I maksimalnom povecanju mogucnosti kompanije. 2.Pozicioniranje kompanije prema modifikovanoj BCG matrici Pre nego sto se krene u stratesko planiranje.Mogucnosti I opasnosti okruzenja (trzista) sagledavaju se kroz analizu tehnoloskih.donji levi kvadrant-veliko iskustvo ali potraznja za proizvodima se smanjila. Slabosti (Weaknesses)-izvoz na tržište sa nestabilnom političkom situacijom.ekonomskih. Raspored po kvadrantima!Donji desni kvadrant-najnepovoljnija pozicija.koja suprostavlja snagu kompanije opasnostima koje dolaze sa trzista.)niko ne sme da nameće svoju ideju. Delfi je tehnika za podršku odlučivanju i sastoji se iz više faza: 1. ST strategija.)nisu dozvoljena pitanja ni rasprave vezane za ideje. 31.Odgovori na pitanja dobijaju se analizom cetiri kljucna faktora: Snage (Strengths)povećanje obima proizvodnje.ali njeno iskustvo je malo.) treba jasno formulisati zahteve na koje eksperti pismeno odgovaraju.politickih I socijalnih trendova .kao I u odnosu na stopu rasta poslovanja (tj.gornji desni kvadrant-traznja proizvoda kompanije je velika.Oriiginalna BCG matrica pozicionira kompaniju u odnosu na rast trzista I deo trzista koje kompanija zahvata.jer smatra da se stratesko planiranje prvo preduzima upravo u kriznim situacijama. U novije vreme koristi se Elektronska Delfi tehnika.) treba odabrati eksperte za određenu oblast. 5. 30.) nijedna ideja nije besmislena. 4. 32.)niko ne rukovodi sastankom. Prva slova naziva ovih faktora cine I naziv ove analize SWOT.koja je znatno brza. 3.ukoliko menadzment uspe I da je razvije).najbolje odluke. Mogucnosti (Opportunities) kompanije I Opasnosti (Threats) okruženja koje joj prete.kada je kompanija izlozena opasnostima. Pogodna je kada se odluke donose u nizu u kome svaka odluka bitno utiče na sledeću.SO strategija.ali ima mnogo manje ucesnika I ideja u “jednom krugu”.

rast).organizaciju posmatra oslobodjena raznih uticaja sa strane kao I iz organizacije).5) stvaranje mogucnosti razvoja menadžmenta u kontekstu rešavanja stvarnih org. Menadžeri svoje individualne ciljeve postižu kroz realizaciju ciljeva poslovnih jedinica.Meri se ucinak ne samo menadzera u proizvodnji. Najvaznije karakteristike(3): 1) usmeren je na rezultate(proizvod sistema) a ne na aktivnosti (proces sistema).) utvrdjivanje pravila I sistema rada (kako će se raditi). Vrši se analiza odstupanja učinka od operativnih planova.Upravljanje prema ciljevima (Management by Objectives – MBO).3) oslobađanje latentne energije i kreativnosti kompanije.Prvo se ne moze objasniti van konteksta drugog.taktickog planiranja. Ukoliko se utvrdi da su neophodne. 4. Ukoliko je potrebno obavlja se dodatna obuka menadžera.) faza analize I dijagnoze (Inicijativu preuzima agens promena koji predlaze metode za prikupljanje potrebnih informacija I strategiju razvoja-metode su intervju i ankete na osnovu kojih menadzment uz pomoc agensa promena postavlja dijagnozu).) Finalna fazaRevizija ciljeva i planova.4) poboljšanje razumevanja org. 33. S druge strane promena je stanje u kome ljudi eksperimentisu novim ponasanjem.Ovo je jedan od kljucnih principa strateskog menadzmenta.a na scenu stupa menadzerski tim sa zadatkom da uspesnije upravlja novim poslovima. napredovanje) sa ciljevima organizacije(profit.) definisanja.ili potpuno uklanjanje tog dela aktivnosti iz plana.)Aktiviranje plana RO (kontrolu vrši top menadžment zajedno sa ekspertom koji deluje kao agens promena.Odredjuje se angažovanje tzv. 2. Poslovne jedinice predstavljaju sponu izmedju kompanijskih I individualnih ciljeva menadzera.)podele I alokacije uloga a na osnovu grupisanja I struktuiranja aktivnosti(Ko će šta da radi).sociologije rada). Javlja se tehnika koja pomaže delovanje MBOtehnika lične i zajedničke procene učinka.obicno se promena vrsi dodavanjem nove sekvence na vec postojeci plan.Prestaje potreba za “trecom stranom”. tj. Efekti RO (7): 1)osposobljavanje organizacije da se prilagodi promenama u okruženju. kao i odstupanja od očekivanih ciljeva poslovnih jedinica i individualnih ciljeva menadžera. Razlika izmedju organizovanja I organizacije? Prvo je proces a drugo socijalno grupisanje. grupisanja I struktuiranja aktivnosti(šta se radi) 2.Glavnu ulogu akcionog plana opet ima agens promena. Njegova uloga je usaglasavanje (integracija) individualnih ciljeva menadzera (zarada. osvajanje veceg dela trzista. top menadžment utvrdjuje ciljeve promena I razvojni program koji do njih dovodi. Ovaj princip je uspostavio I dao mu ime Piter Draker u svom poznatom delu”Praksa menadzmenta”. 3.Agens promena treba da napravi ekspertizu svih konkretnih sadrzaja rada I da u smislu njihovog efikasnog izvrsenja.sociologije.primeni svoja znanja u oblasti bihevioristickih nauka(psihologije. 6. strukture koja podstiče kooperaciju.3) tezi povecanju ucinka menadzera. problema.Tamo gde je nemoguce izmeriti ucinak. Ciljevi mogu biti povecanje profita.pa se na taj nacin cilj moze potpuno izostaviti.RO se obavlja u vise faza: 1.Organizovanje (put!) Organizovanje se pre svega vezuje za aktivnosti.) Cetvrta (akcioni plan) faza je trenutak planiranja sadržaja svake pojedinačne aktivnosti. Ukoliko se pojave poteškoće u realizaciji RO plana potrebne su korekcije plana.) utvrdjivanje mera rezultata grupa I pojedinaca (koliko će se proizvoditi) 4. agens promena (ličnost koja je neutralna.RO pociva na ljudskim resursima I pokrece se u trenutku kada se narusi harmonija delovanja pojedinaca I grupa u organizaciji.6) stimulisanje kreativnosti na svim 10 .Organizacija je proces koji se sastoji od(4):1.Posle toga treba utvrditi dokle se stiglo na putu prema utvrdjenim ciljevima.)preliminarna faza sastoji se u utvrdjivanju potreba promena u organizaciji. 3.kako bi se postigli zadati ciljevi RO. 2)stvaranje org. ciljeva od strane zaposlenih.Razvoj organizacije To je proces prilagođavanja organizacije permanentnim promenama koje se dešavaju u njenom okruženju.poboljsanje radne motivacije I slicno. U ovoj fazi menadzment kompanije u tesnoj saradnji sa “trecom stranom” postize saglasnost u pogledu ciljeva RO. (može se desiti da je potrebno ozbiljno redefinisati ciljeve). 34.utvrdjuju se standardi merenja napora koje menadzer ulaze prilikom obavljanja posla.2) razvija se kroz proces korporativnog planiranja prevodeci zajednicke ciljeve u individualne ciljeve menadzera.Organizovanje je jedan od procesa konverzije. indirektno usaglašavaju svoje sa ciljevima strateškog plana cele kompanije (slika).Akcioni plan ima obelezja operativnog. 5.vec I u drugim sektorima.a ne strateskog.) faza je dogovor o ciljevima RO programa.

Ako pojedinac radi u novoj kompaniji-imace niz nepredviđenih situacija uticaće na njegovo iskorišćavanje vremena. razvoj odredjenih vestina koje pomazu boljem iskoristenju vremena(brzo citanje na primer). Podela se moze izvrsiti I na osnovu prostora sa kojeg informacije dolaze.menadzeri salju informacije u vezi poslovne politike.a ne samo za fizicki rad. vise pojedinaca obavljace pojedine delove tog posla. ili u grupi-vreme podređeno potrebama učinka. strukture – dvosmerno se obavlja. Selekcija informacija je neophodna (odvojiti inf.Ovo je sustina MBO. koja je jedan od najznacajnijih cinilaca dobre organizacije.Postoji nekoliko tipova komunikacionih mreza: oblik tocka (najcentralizovaniji-funkcionalna org. kruzni tip (decentralizovan).koje se vezuju za konkretne radne zadatke. ili ako radi u kompaniji sa iskustvom-upravljanje vremenom nije teško jer su zadaci I poslovi davno utvrđeni i provereni.Komunikacije u organizaciji Jedan od kljucnih problema koje treba resiti u procesu organizovanja je komunikacija u organizaciji.To su informacije tehnicko tehnoloskog karaktera. Menadzeri mogu na nekoliko nacina poboljsati stepen iskoristenja svog vremena.7) povećanje stepena integracije menadžera u radne timove.Ovo je sub-proces koji treba da prati organizovanje.4) praćenje potreba saradnika na poslu. struktura sa klaster tipom upravljanja).To su najcesce informacije izmedju raznih odeljenja odnosno sektora organizacije.Upravljanje vremenom Upravljanje vremenom je sastavni deo faze organizovanja u procesu upravljanja kompanijom. ali se vremenom pretvara u neefikasnost prouzrokovanu fizičkim i mentalnim zamorom. 36.dosadom. Osnova ucinka svakog rada je u upravljanju vremenom.Iskoriscenje vremena je podjednako vazno I za menadzerske strukture. transmisije I interpretacije ideja.vestina komuniciranja.sugestije.zalbe odozdo-nagore. salju odozgonadole.Organizovanje ljudskih resursa Pravilna alokacija ljudskih resursa znaci I efikasnu podelu rada. 6)uticaj kolega.I visekanalni tip (najdecentralizovaniji matrična org.a Lancani I Y (centralizovani tipovi koji se srecu u divizionalnim i funkcionalnim organizacionim strukturama sa piramidalnim ili net (teniska mreza) tipom menadzmenta. cinjenica.struktura sa piramidalnim tipom upravljanja.Formalna komunikacija u okviru organizacije. Faktori iskorišćenja vremena (6):1) Priroda posla (da li radi sam-vreme raspoređuje po sopstvenoj proceni potreba. Informacije se mogu podeliti u formalne (sluzbene)-visok stepen pouzdanosti(kada se radi o odlucivanju) I neformalne (glasine)-nizak stepen pouzdanosti.organizacija komuniciranja. delegiranje zadataka na nize administrativne strukture I sluzbenike (kooperativnost menadzera). Podela rada je rastavljanje konkretnog radnog zadatka na manje operacije i njihova raspodela između članova organizacije.pojedinac mora da prati propisano iskoriscavanje vremena.3) ličnost i kvalifikacija radnika. Neke od mogucnosti su: planiranje koristenja vremena (prioriteti i eliminacija beskorisnih aktivnosti kojima se troši vreme). koje treba da budu dostupne samo top menadžmentu od inf. 37.nivoima organizacije u rešavanju problema. 11 .molbe. 2) organizaciona kultura.a zaposleni svoje ideje.planova. Podela rada u pocetku povećava efikasnost jer uska specijalizacija povećava veštinu rada. Umesto da pojedinac obavlja kompletan posao. koje se distribuiraju na sve nivoe organizacije. Smatra se da je efektivnost rada svakog pojedinačnog učesnika u procesu rada direktno uslovljena njegovim upravljanjem sopstvenim vremenom.moze se posmatrati sa tri aspekta:Mediji komunikacije.instrukcija. 35.I na taj nacin eliminisu dosadu iz radnog prostora. U tom smislu mogu biti interne ako dolaze iz same organizacije I eksterne ukoliko dolaze iz organizaciskog okruzenja. Lateralna komunikacija podrazumeva protok informacija preko cele organizacije. tj.informacije idu ka I od koordinatora koji se nalazi u centru mreze). postavljanje kratkorocnih ciljeva I odredjivanje prioriteta. Vertikalna komunikacija –karakteristicna za centralizovane org.5) stil upravljanja nadređenih. Podelu rada je bolje vezati za radnu grupu(tim) nego za pojedince. njihova međusobna razmena između dve ili više ličnosti. Komuniciranje je proces kreiranja. misljenja I osecanja. jer grupe pomiruju potrebe specijalizacije sa potrebama za multikvalifikovanim radnicima.

4.dok će dominantna biti ona koja je najprimerenija trenutnoj organizacionoj situaciji. prema kvalifikacijama. 39. Raspon menadzmenta se cesto naziva I rasponom kontrole.pa prema tome motivaciju mozemo podeliti na materijalnu I moralnu. pojedniaca veliki-menadžer ne moze efikasno da ih sve usmerava i kontroliše. Formula za izračunavanje mogućih odnosa između menadžera i subordiniranih pojedinaca: C=n x (2*n/2 + n -1). Motivacija je proces pokretanja ljudske aktivnosti koja se usmerava prema postizanju određenih ciljeva. Nagradjivanje za rad moze biti materijalno I moralno. a da eliminiše ono koje se kažnjava-negativno pojačanje. širina područja uticaja pojedinog menadžera -odnosno broj pojedinaca koje kontrolise svaki menadzer pojedinacno. Iako je veliki. 4. 40.) Koordinacija (sinhronizacija aktivnosti svojih radnika-što više vremena menadzer provede u koordinaciji aktivnosti svojih subordiniranih to je raspon menadzmenta manji).)Sličnost funkcija (sto je stepen sličnosti funkcije veći-raspon širi). n-broj subordiniranih pojedinaca.) uvek nagrađivati dobar rad i kažnjavati nerad kako bi se radnici uverili da je menadžment ozbiljan za pozitivne promene. prema medjuzavisnosti poslova. Dobra komunikacija izmedju menadzera I njemu subordiniranih struktura obezbedjuje zadovoljenje elementarnih ljudskih potreba (sigurnost.jedan od nacina je Rotacija sa posla na posao). Kako bi odredili optimalan broj ljudi kojima uspesno moze upravljati jedan menadzer. r. ukoliko je br. u smislu da su radnici vredni. prema tezini posla I prema odgovornosti. održavanja i podsticanja takvog ponašanja koje je usmereno ka postizanju odredjenih radnih ciljeva. 3. Kazna je manifestacija posledice nepoželjnog ponašanja.) kažnjavati radnika diskretno.Motivisanje Ljude treba motivisati nudeci im da rade ono sto se nagradjuje. 2. 3.delovaće motivirajuće na radnike). 5. Treca strategija je osmisljavanje I obogacivanje posla (cilj –smanjenje dosade na radnom mestu. nadzora I r. pojedinaca mali-menadžer neefektivno troši svoje vreme na njihovo usmeravanje. pripadnost i samopotvrđivanje). a u zavisnosti od posledica koje takvo ponašanje proizvodi.odnosno placa. prema radnom iskustvu. Radna motivacija podrazumeva ukupnost različitih metoda i procesa izazivanja. Kritika: zapostavljaju se odnosi van organizacije.) utvrditi različite nivoe nagrađivanja za različit kvalitet učinka.Najveci problem menadzmenta je spajanje potrebnog sa ponasanjem koje se nagradjuje. kao i to što se izračunavaju potencijalni a ne stvarni odnosi.to ce sa manje pojedinaca uspesno rukovoditi.odnosno placa. ovaj problem se cesto ne resava.Druga strategija je stav menadzera prema zaposlenima (pozitivan stav menadžera. autoriteta. Tako pojedinac teži da ponavlja ono ponašanje koje se nagrađuje-pozitivno pojačanje.) Planiranje (Sto vise vremena menadzer provede u planiranju . 1. 4. Prva strategija motivisanja je komunikacija.) jasno upozoriti radnika šta čini pogrešno.Ponasanje ljudi se moze podeliti na potrebno ponasanje da bi se ostvarili ciljevi kompanije. Moralni motivi se mogu nazvati i kolektivnim. tj. 3.pod obogacivanjem posla se podrazumeva uvodjenje motivatora u radni proces.38. modifikacije ponašanja – ovaj koncept zasniva se na podsticanju određenog ponašanja. 2. požrtvovani. 2. 12 .Ukoliko je br. Raspon menadzmenta je domen moći svakog menadžera. a materijalni – ličnim. Svaka strategija ima za cilj da zadovollji potrebe clanova organizacije a kroz odgovarajuce organizaciono ponasanje.Cetvrta strategija zasniva se na konceptu tzv. r.) Geografska udaljenost (manja udaljenost-raspon širi I obrnuto). pre svega treba ljude grupisati prema slicnosti posla koje obavljaju. Faktori koji utiču na raspon menadžmenta(5): 1.Raspon je obrnuto srazmeran vremenu planiranja).Strategije radne motivacije Menadzeri koriste razlicitu strategiju da bi motivisali ljude na rad. Centralni problem je pitanje broja pojedinca koje jedan menadzer moze uspesno kontrolisati.) složenost funkcija (što su aktivnosti složenije to je teže i efikasno upravljati većim brojem ljudi). Najbolje je koristiti kombinaciju više strategija . koji postaju primarni.I ponasanje koje se nagradjuje. da se identifikuju sa kompanijom.Raspon menadzmenta Poslednji od kljucnih cinilaca uspesnog organizovanja u procesu organizovanja je raspon menadzmenta. odgovornosti. Svaki program promene ponašanja koji pretenduje da bude uspesan mora imati sledeće elemente: 1.

obuke I edukacije ljudi koji su potrebni kompaniji da bi uspesno poslovala). 2. Standardi ucinka mogu se postavljati u raznim oblastima I na razne nacine. tj. 43.) uporedjivanje izmerenog ucinka sa utvrdjenim standardom (predstavlja kljucnu fazu u procesu kontrole.ankete). Procena se vrši posmatranjem ili nekom matematičkom metodom(multivarijantna analiza) po sakupljenim informacijama putem intervjua.5)standardi razvoja ljudskih resursa(utvrdjuju se programi selekcije.Normiranje rada je veoma osetljivo podrucje delovanja menadzmenta.Zato je potrebno uraditi mapu kretanja I dosledno se drzati zacrtane putanje ka cilju. Potrebno je utvrditi jedinicu za merenje učinka.I tu se javlja prvi problem. Prilikom odredjivanja dokle treba ići sa negativnom motivacijom radnika vazno je utvrditi koji nivo napora radnik moze da izdrzi.) anketiranje radnika odnosno trazenje njihovog misljenja o tome sta ih motivise za rad (najlakše primeniti-upitnik.koji pored uobicajenih podataka ima I sedmostepenu skalu. U poslednjoj fazi ponekad dolazi do nezadovoljstva. Greška ako su norme postavljene vrlo nisko. Sta sve podrazumeva pod naporom? Zbir svakojakog fizickog I mentalnog naprezanja.na osnovu ovog poređenja menadzment utvrđuje rezultate poslovanja.Motivacioni ciklus Motivacioni ciklus se sastoji iz tri faze.3)standardi produktivnosti(utvrdjuje se koliko svaki segment organizacije treba da proizvede u datom vremenskom periodu). vrlo visoko.Da bi se moguca “skretanja sa puta” jasno uocila.potrebno je razviti metode kontrole. će drugačije ispunjavati u različitim uslovima. Menadzer mora da sagleda sve neprijatne aspekte.koji u svojoj finalnoj fazi zavrsava nezadovoljstvom radnika.posto je nemoguce ustanoviti univerzalnu jedinicu za merenje ucinka.) merenje ucinka na svakoj radnoj poziciji (predstavlja ukupan učinak organizacije. što opet proizvodi motiv i tako se zatvara krug-ciklus ponovo počinje.kako bi se na vreme preduzele korektivne akcije. monotonije I zamora.). kao I svih ostalih neprijatnih faktora u procesu rada.Ukoliko se jasno ne definise pravac akcije da bi se dostigli planirani ciljevi.regrutovanja. 2.Kontrola Planiranje I kontrola.prva I poslednja faza menadzmenta – neraskidivo su povezani(sijamski blizanci procesa menadzmenta).41.od broja 1”potpuno sam nemotivisan”. na istim mašinama.pa tek onda da odluci do koje ce mere ici sa motivacionim ciklusom.u Drugoj fazi aktivnosti proizvodi se odredjeni učinak.4) standardi vodeće pozicije(odredjuju sta treba uraditi da bi kompanija stekla vodecu poziciju na trzistu u smislu lansiranja novih proizvoda).Utvrdjivanje I merenje odstupanja.do broja 7 ”veoma sam motivisan”).a u Trecoj fazi javlja se zadovoljstvo radnika učinkom pošto je posledica učinka određena nagrada-novac.) Procenjivanje ponasanja radnika u izmenjenim radnim situacijama (isti rad .zbog permanentne napetosti u kojoj se nalaze radnici.a u odnosu na konkurenciju).6)standardi motivacije(menadzment se opredeljuje za programe 13 .) Merenje ucinka odnosno onih elemenata ucinka koji su pod njegovom direktnom kontrolom (najegzaktnija ali ne i najpouzdanija). 42. Stepen poteškoća utvrđivanja jedinice merenja učinka zavisi direktno od samog zadatka pojedinca. 44.Ovaj proces odvija se u 3 faze: 1.Prva faza je nastajanje motiva odnosno pokreću se aktivnosti zaposlenih ka ostvarenju određenog cilja.2) tržišne pozicije(utvrdjuju mesto kompanije u segmentu trzista u kojem kompanija deluje.jer se u oba slucaja gubi efikasnost rada.znacaj planiranja se gubi.Kontrolni proces Predstavlja utvrdjivanje I merenje odstupanja kao I preduzimanje korektivnih akcija. Kontrola je aktivnost omogucavanja da se stvari dogode kao sto je planirano. Jedan od setova standarda(General Electric) (8): 1)standardi profitabilnosti(utvrdjuje se koliki profit treba kompanija da ostvari u odredjenom vremenskom periodu). 3. kao I preduzimanja korektivnih akcija naziva se kontrolnim procesom. isti radnici. Merenje motivacije U jednoj raspravi na London School of economics(1984) definisana je metoda sa tri osnovne tehnike merenja motivacije: 1.Zbor toga svaki radni zadatak ima svoju jedinicu merenja ucinka.

Kontrolu mogu vršiti i određene eksterne institucije. a ne samo kontrolisanje ljudi.) Da bi kontrola bila uspesna treba utvrditi standarde I mere za utvrdjivanje sta je ispravno a sta ide mimo predvidjenih okvira aktivnosti (različiti standardi za različite poslove).kao sto su u Srbiji “Sluzba za platni promet”.utvrdjuje se kodeks organizacionog ponasanja). tehnologije I finansija (unaprediti kvalitet proizvoda. 45. 7)standardi javne odgovornosti(menadzment utvrdjuje stepen ucesca kompanije u ukupnom drustvenom razvoju. 2. može i radni prostor. Razviti svest da kontrola nije nešto represivno i negativno) 48.zabrana razgovora tokom rada). 3. 2. zasto se kontrolise I na koji nacin se kontrola vrsi.imati svest o tome da menadzer ima vlast). 2)stvaranje licnog imidza eksperta u oblasti u kojoj deluje.)kontrola u toku rada(podrazumeva stalnu kontrolu ne samo ljudi koji rade.Kontrola I proizvodnja Po def. 47.Uspesna kontrola Kako kontrolu uciniti uspesnom? 1. Menadzer moze povecati svoju totalnu moc jedino kroz razvoj svoje licne moci. Vlast se definise kao pravo na komandovanje odnosno naredjivanje.Tipovi kontrole Postoje tri tipa kontrole:1.) preduzimanje korektivnih akcija (ovo je aktivnost menadžera I znaci dovođenje organizacionog učinka u sklad sa utvrđenim standardima. 3. Koliko ce kontrola rada ljudi(ne I tehnologije) biti uspesna zavisi od moci onoga koji tu kontrolu obavlja.kontrola u sistemu just in time). (Svaki clan organizacije mora znati sta se kontrolise. Transformaciju cini vise faza neophodnih da bi se resursi pretvorili u proizvode. Stepen lične moći utiče i na razvoj pozicione moći.) predkontrola (predstavlja preventivno delovanje sa ciljem sprecavanja nepovoljnih rezultata. Moc se moze definisati kao sposobnost da se utice na druge.razvoja pozitivnih stavova zaposlenih prema organizaciji. Proizvodnja je transformacija organizacijskih resursa u proizvode.Moc I kontrola Moc predstavlja humanu stranu kontrole.8)standardi balansa između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva(njima se utvrduje vreme trajanja niza kratkorocnih ciljeva. 3.) Treba shvatiti da sa procesom kontrole mogu postici razni ciljevi kompanije. koja se odnosi na njegovu sposobnost razvoja odnosa sa ljudima. formirati organizaciono ponašanje koje je usmereno na zaštitu ljudi. a mogu se praviti analize uspeha ili neuspeha za prethodni period od nekoliko meseci ili godina.) kontrola posle rada(usmerava se na analizu blize ili dalje istorije kompanije. tehnologije i sredine). Povecanje licne moci menadzer mora da ostvaruje kroz sledece aktivnosti (4):1)stvaranje osecaja obaveze drugih clanova organizacije(osecaj da mu kolege “nesto duguju”).kako bi se uspesno postigao strateski cilj kompanije). 4. Proizvode cine robe ili usluge namenjene zadovoljenju ljudskih potreba.) Menadzeri moraju uspostaviti takav proces kontrole koji je razumljiv svakom pojedincu u organizaciji. Totalna moć menadžera predstavlja zbir pozicione moći(stečenu pozicijom u kompaniji) i lične moći (moć koja je prirodno data). istorija moze da ima trajanje od samo nekoliko minuta ukoliko se kontrolise proizvod koji tek treba da napusti proizvodnu traku I ode na trziste.) U procesu kontrole treba sakupiti sto vise informacija I blagovremeno ih iskoristiti(mora se reagovati u pravom trenutku jer informacija vremenom gubi na kvalitetu). Drugi najvazniji aspekt menadzmenta je vlast. 3)razvijanje osecaja identifikacije ostalih članova organizacije sa menadžerom(mora da promeni ponasanje I priblizi ga stavovima I vrednostima ostalih clanova). 4)Isticanje zavisnosti ostalih clanova organizacije od menadžera (clanovi organizacije moraju u svakom trenutku.Problem nesklada izmedju postavljenih standarda I ucinka treba tražiti u drugim fazama menadžmenta. 46. vec I masina na kojima se radi.ovi standardi su svojstveni samo velikim kompanijama). Pod organizacijskim resursima podrazumeva se celokupni kapital koji je na raspolaganju menadzmentu iz koga se generisu proizvodi. 14 .

U tom trenutku kompanija niti ostvaruje profit niti ima gubitke.) Planiranje i kontrola potrebnih sirovina i materijala (stvaranje preciznih spiskova potrebnih komponenti i materijala za proizvodnju svakog pojedinačnog proizvoda. motivisanje I kontrola odredjenih aktivnosti sa ciljem ostvarivanja zadatog kompanijskog cilja.4)Ukupan prihod sastoji se od novca prispelog od prodaje proizvoda.Tada su menadzeri shvatili da moraju da vole svoje ljude u kompaniji.3)planiranje I kontrola potrebnih sirovina I materijala.)Usmeravanje menadzmenta na resavanje samo izuzetnih problema.) Breik’ivn analiza pokazuje kako troskovi I profit variraju u odnosu na volumen proizvodnje. Postoje dva tipa analize rentabiliteta: a)Algebarska ( FT = RT / (C-VT) TR-tačka na kojoj proizvodnja dostize rentabilitet. 2)Varijabilni troškovi fluktuiraju u zavisnosti od proizvodnje.Alati koji se koriste u ovom postupku se nazivaju”statističkom kontrolom kvaliteta”. C-cena svakog pojedinacnog proizvoda koji je prodat.odnosno kada organizacija ostvaruje prihod koji tek pokriva troskove.Medjutim fordovi automobile su bili za kratko vreme konkurencija Japanskim automobilima.Iako su tehnologija . 1)Menadzment izuzetnih problema podrazumeva delovanje menadzera samo kada nastanu krupni problemi u proizvodnji. FT-ukupni fiksni troškovi.ukoliko troskovi premasuju prihod. Osnovni elementi ove analize (7): 1)Fiksni troškovi javljaju se u organizaciji bez obzira na velicinu proizvodnje. odnosno kada se utvrde znacajne devijacije u odnosu na plan(ne rasipa se dragoceno vreme na ono sto mogu resiti drugi). Važan je način utvrđivanja kvaliteta. organizacija. 51. Najpoznatija sredstva kontrole procesa proizvodnje su: 1.) Kontrola kvaliteta (sistem proizvodnih metoda kojim se ekonomično proizvode kvalitetne robe i usluge sa ciljem zadovoljenja potreba potrošača. 52.Osnovi I okviri organizaciong menadzmenta Organizaciono ponasanje predstavlja posebno podrucje menadzmenta I kao takvo smatra se posebnom naucnom disciplinom.2)”Break’ivn” analiza.Produktivnost je drasticno pala.I stvari su krenule nabolje.japanci su povecavali produktivnost I uvodjenjem visoke tehnologije. Rukovodjenje je alokacija I usmeravanje ponasanja svih zaposlenih ka 15 . ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 50.ukoliko prihod premasuje troskove.4)kontrola kvaliteta.nesto nije bilo u redu sa ljudskim resursima.7) Breik’ivn tačka-tačka rentabiliteta je trenutak kada se ukupan prihod izjednaci sa ukupnim troskovima.5% 1980.tako je “Ford ” uspeo da podigne produktivnost sa 3.6)Gubitak se definise kao razlika izmedju ukupnih troskova proizvodnje I ukupnog prihoda dospelog od prodaje proizvoda. a treba odrediti I koliki broj proizvedenih robnih jedinica treba kontrolisati da bi se pouzdano utvrdio nivo kvaliteta.5) Profit se definise kao razlika izmedju ukupnog prihoda dospelog od prodaje proizvoda I ukupnih troskova koji su nastali tokom njihove proizvodnje. Upravljanje I rukovodjenje Upravljanje je planiranje.ali I uspesnim rukovodjenjem ljudskim resursima. 2. 3. Upravljanjem se obuhvataju I ljudi u radnom procesu I svi njegovi sastavni delovi.uvodjenjem nove tehnologije u vidu CIM I FMS sistema I eliminacijom velikog broja zaposlenih. kao i vreme kada svaka od njih treba da stigne na proizvodnu liniju.a direktori su ove probleme resavali njihovom eliminacijom. VTvarijabilni troškovi po proizvodu) i b)Grafička koja prikazuje sve kriticne tacke breik’ivn analize.finansijski I mnogi drugi resursi-alocirani na optimalan racun.Sredstva kontrole u proizvodnji Sredstva kontrole sastoje se od posebnih procedura I tehnika koje pomazu menadzerima da razviju odgovarajucu strategiju kontrolisanja svih faza proizvodnje.Potreba izucavanja organizacionog ponasanja Mnoge kompanije dozivele su tezak period u svom poslovanju pocetkom osamdesetih godina. 3)ukupni troškovi su prost zbir fiksnih I varijabilnih troskova. 4.just in time).49.

Pristupi organizacionom ponasanju Kognitivni pristup– objasnjava ponasnje kao afektivno.to su iscekivani dogadjaji. Cconsequence(Posledice). Kultura je vezana za internacionalni kontekst I ima izuzetan znacaj za uspesno medjunarodno poslovanje. 53. razlika psihologija na nivou psiholoških objašnjenja. C-odgovor sredine(okruženja).dostizanju definisanih ciljeva.posebno ako se ono veze za industrijske odnose u organizaciji. Larija Kamingsa OP je nacin razmisljanja . Elemnti se objasnjavaju: S-vidljivi i prikriveni stimulansi u fizičkom.posto je najslozeniji I najsveobuhvatniji.… Konceptualna saznanja.organizacione mogućnosti.Sta je organizaciono ponasanje Koreni izucavanja OP sezu u daleku 1924. 3. a bihevioristički-mehanicistički pristup. 2. 2) predvidjanje ponasanja (Bihev). moze se reci da ovakav pristup opravdava mnoge postupke ljudi u procesu njihove radne aktivnosti. O-spoznajni subjekti(čovek). S-R(stimulus –respond) modelu ponasanja. Svaki rukovodilac mora da ima 3 cilja kada je u pitanju organizaciono ponasanje: 1) razumevanje ljudskog ponasanja (kognitivni).Ovo je danas jedan od najprihvacenijih pristupa. On predstavlja kombinaciju reciprocne interakcije izmedju kognitivnih. Može se reći da je Kognitivnimentalistički. predviđanje i kontrola ljudskih ponašanja u organizaciji.kultura). sociokulturnom okruženju(org. informatike. (na srpskom SOPP). Najvazniji elementi ovog pristupa su:1)isticanje intuitivnog reagovanja u okruzenju. marketinga. S-O-B-C model je jedan od najpoznatijih I koristi se za identifikaciju glavnih varijabli organizacionog ponasanja. bihevioristickih I determinatni okruzenja. 16 . B-behaviour(Ponasanje).odnosno postoji spoznaja da ce se odredjenio dogadjaji dovesti do odredjene posledice. i ako se uzme radna sredina kao mikro društvena sredina onda je jasan značaj sociologije u OP. 3) kontrola ponasanja ljudi (bihev).Naucni osnovi organizacionog ponasanja Antropologija(nauka o čoveku) je kljucna disciplina u izucavanju organizacionog ponasanja posebno onog dela koji govori o organizacionoj kulturi.naprotiv kako kaze jedan od najznacajnijih predstavnika ovog pristupa. finansija. konceptualnu i humanu. S-stimulus. Menadžment ima tri glavne dimenzije: tehničku. 55. Humana dimenzija postaje stvarnost tek sa pojavom rukovođenja. Postoji 5 bitnih karakteristika OP: 1.siroko prihvacen koncept u oblasti rukovodjenja. Takvo ponašanje nije prouzrokovano neočekivanim događajima. internacionalnom. I vezuju se za “Hotorn eksperiment”.Po def. 54.Razlike izmedju organizacionog ponasanja I srodnih naucnih disciplina Tri naucne discipline srodne su organizacionom ponasanju: OP I organizacijska psihologija (obe izučavaju ljudsko ponašanje u organizaciji. sprovodjenja istrazivanja I pronalazenja odgovarajucih resenja. 4. Kognitivni I bihevioristicki okviri organizacionog ponasanja objasnjavaju ono sto se jednim imenom naziva ljudsko ponasanje. podsvesno.2)modeliranje(uticanje) na ponasanje drugih.Bihevioristicki pristup –insistira na vidljivim uzrocima ljudskog ponasanja a ne na podsvesnim. Def: Organizaciono ponasanje je razumevanje. Organizaciono ponasanje je danas pre svega. Bskriveno ili vidljivo ponašanje. OP I organizaciona teorija (OP istražuje individualno I grupno ponašanje u okviru organizacije.) OP mora da koristi naucne metode osmatranja interne situacije kompanije kao I dejstva okruzenja na nju. Sociologija je nauka o društvu.) Problemi se formulisu u zoni jasno definisanih zavisno promenjivih velicina. Moderna definicija kulture je: kultura je steceno znanje I iskustvo koje ljudi koriste u razvoju svog drustvenog ponasanja. OP je multidisciplinarno). O-organism.) Polje istrazivanja ima izrazito humanisticku dimenziju koja je omedjena razvojem licnosti.) polje istrazivanja se usmerava na promene koje su pozitivne I za kompaniju I za pojedinca u njoj. 5.) Organizaciono ponasanje se usmerava na povecanje licnog ucinka pojedinca. Socijalno-saznajni pristup – ima elemente bihevioristickog u sebi. rastom kompanije I samoaktualizacijom zaposlenih(potrebno je menjati ponašanje pojedinaca i gupa).odnosno da organizam odgovara na odredjene nadrazaje.Edvard Tolman. OP I kadrologija (kadrologija je nauka o ljudksim resursima organizacije usmerena na tehniku i tehnologiju upravljanja ljudskim resursima. OT istražuje strukture i procese u samoj organizaciji). nacin shvatanja problema. Tehnička saznanja podrazumevaju tehničku ekspertizu u oblasti priozvodnje. 56.3)samokontrola u ponasanju. mogućnosti predviđanja i struktuiranja. On I njegova susKlasicni bihevioristicki pristup dali si Ivan Pavlov I Dzon Votson I njegova u sustina je u tzv. OP fundamentalna konceptualna disciplina) .

Organizaciona socijalizacija 17 . kao faktor radne motivacije). 58. Pod spoljasnjim simbolima koji uticu na okolinu da bi vrednovala licnost su: visina. 1)Stavovi(njihovo formiranje i promene). Pod unutrasnjim podrazumevaju se elementi ponasanja(prijateljsko.odnosno pregovaranje u medjunarodnim okvirima. Atmosfera koju kreiraju roditelji veoma je vazna za razvoj licnosti. 4)kulmunacija srednje zrelosti (5560). Organizaciona kultura je veoma znacajna u medjunarodnom poslovnim aktivnostima. pa do zrelosti. kao I ostali fizicki aspekti. presudan uticaj ima porodica.Znacenje licnosti Rec “Licnost” razvijena je od latinske reci “per sona”.zavisnija u odnosu na drugorođenu decu).2) Komunikacije(efekti na efikasnost i radnu motivaciju). Takozvani “poredak rodjenja” dece igra znacajnu ulogu u formiranju njihove licnosti (prvorođena su nesigurnija. a socijalna psihologija nauka o ponasanju pojedinaca u grupi.boja koze.umesto u drustvu I njegovim institucijama u celini – u mikrosocijalnom okruzenju tj.ljubazno…) 60. 2)prelazni period srednjeg doba (40-45).5) Stil rukovodjenja(identifikacija zaposlenih sa rukovodiocem. U četvrtoj fazi pad sposobnosti i kraj karijere-težnja ka ličnom integritetu. U dugoj fazi se stabilizuje i stvara karijeru.Organizaciona kultura I njene karakteristike Organizaciona kultura je steceno znajne I iskustvo koje pojedinac koristi u razvoju svog organizovanog ponasanja. Karakteristike OK su (5):1) stice se(nema biolosko poreklo).Osnovi ponasanja pojedinca Ako je Psihologija je nauka o ljudskom ponasanju.2) deljiva je(deli se I mesa izmedju clanova organizacije).crte lica.4) simbolijska je(prezentovanje jedne stvari uz pomoc druge). Levison je odredio u medjufaze: 1)prelazni period tridesetih (28-33). Za izučavanja OP posebno je važna socijalna psihologijaizučava ponašanje pojedinaca u društvenom okruženju.Psihologija je nauka o ljudskom ponasanju. vulgarno. 57. 61. U tom smislu postoje unutrasnji I spoljasnji simboli kojima moze da se meri licnost.4) prelazni period kasne zrelosti (60-65). Levison je dao sledece faze u razvoju odraslih: 1)ulazak u svet odraslih (22-28).3) ulazak u srednju zrelost (45-50).jasno je da ova druga disciplina ima presudan znacaj u izucavanju OP.Uspesni menadzeri moraju biti izuzetni socijalni psiholozi. 59. posebno u pregovaranju I marketingu. 2)stvaranje porodice (33-40).ona bitno utice na uspesno poslovanje . U razvoju licnosti u ranoj fazi.tezina. sto bi znacilo govoriti kroz nesto.5) adaptivna je(sposobnost ljudi da se prilagodjavaju sredini I dogadjajima). ili iza necega.3) transgeneracijska je(prenosi se sa generacije na generaciju). 3)prelazni period pedesetih (50-55). odnosno moraju vrlo dobro poznavati elemente socijalne psihologije koji su znacajni za ocenu organizacionog ponasanja pojedinca. U trećoj fazi dostiže vrhunac svoje karijere-briga za pokoljenja. Pod licnoscu se podrazumeva cela situacija u smislu – kako ljudi deluju na druge I kako – s druge strane – shvataju I vide sami sebe.4) Drustveni uticaji(uticaj vanradnog vremena na pojedinca). Preduzecu.3) Resavanje problema(saradnja umesto konkurencije). U prvoj fazi početnik traga za identitetom. Organizaciona kultura je uzi pojam od kulture I manifestuje se .Razvoj odraslih I karijera Za organizaciono ponasanje veoma je bitan razvoj licnosti od najranijeg zivotnog doba.traže zaštitu.

4) izbor dobrog supervizora koji ce se starati o organizacionoj socijalizaciji pripravnika.Radna motivacija Je ugaoni kamen organizacionog ponasanja.5) kreiranje interesatnog. Kod Japanaca mladim i neiskusnim ljudima se dodeljuju mentori-stariji iskusan radnik koji se brine da se mladi kolega potpuno uključi u život kompanije. fleksibilnog I relaksirajuceg programa obuke. Minc duhovito kaze: Volim da budem voljen. 2)proces koji traje. Socijalizacija je najbolji nacin usmeravanja organizacionog ponasanja. 62. Crvena boja-je ono sto se najcesce pada na ispitu: 18 . 5)kriticki stavovi u ranoj fazi socijalizacije.4) medjusobni uticaj novodoslih radnika I menadzera.2) obezbedjenje odgovarajuce obuke.3) prilagodjavanje novom poslu grupi I celokupnoj organizaciji. 3)stalno pracenje uspeha koji na poslu postize novi radnik. Strategija organizacione socijalizacije se oslanja na sledećim principima (6): 1)obezbedjenje izazovnog prvog posla. Vazan zadatak rukovodioca je da shvate socijalizaciju zaposlenih kao jedan od kljucnih zadataka poslovodno-rukovodeceg kadra I da velika odgovornost lezi na njima. bitno ce zavisiti I njihovo organizaciono ponasanje. Od nacina I stepena motivisanja zaposlenih. Zelena boja-oznacava ono sto jee vazno da se nauci. naročito kada se radi o pripravnicima. Tako sto bolje radno okruzenje stvorite svojim zaposlenim to ce oni vise misliti o vama kao sjajnom momku. Socijalizacija ne moze u potpunosti da promeni karakteristike licnosti koje su formirane u porodici. Karakteristike organizacione socijalizacije su (5): 1)promena stavova vrednosti I ponasanja.6) ukljucenje pripravnika u radnu grupu sa visokim radnim moralom. ona daje objasnjenje zasto se zaposleni ponasaju na odredjeni nacin u organizaciji.Proces socijalizacije je nadgradnja uticaja porodice na licnost.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful