Uvod u biznis

1.Okviri za definisanje menadzmenta
Definiceje upravljanja: 1) Upravljati znaci Predvidjati, Planirati, Komandovati, Koordinirati I Kontrolisati(Anri fajol). 2) Proces kroz koji odabrana grupa ljudi usmerava sve zaposlene u kompaniji, prema zajednickom zadatom cilju(Masi I Daglas) 3) Koordiniranje razlicitih resursa u procesu planiranja, organizovanja, usmeravanja I kontrole usmereno prema zajednickim ciljevima(Kunc I O’Donel). -Upravljanje(menadzment), je proces Planiranja, Organizovanja, Motivisanja i Kontrole u pravcu postizanja određenih kompanijskih ciljeva. -Rukovodjenje(leadership) je alokacija ponašanja pojedinaca i grupa usmerena ka definisanim ciljevima kompanije(ovo je proces koji je uzi od upravljanja) -Usmeravanje(directing) je deo rukovodjenja,a oznacava upućivanje radnika na konkretan zadatak,koji ne mora da bude definisan ugovorom o zaposlenju.

2.Industrijski odnosi
Su socio-ekonomski odnosi u poslovno-radnom okruženju, čiji su osnovni činioci vlasnici kapitala, menadžeri, sindikati i radnici. Do kraja 19 veka industrijskih odnosa nije bilo jer nisu postojali njihovi osnovni cinioci. Nije bilo sindikata, a male fabrike stvorene industrijskom revolucijom imale su za direktora, vlasnika I poslodavca istovremeno. 1907. godi dolazi do razdvajanja privatnog vlasništva nad kompanijama od upravljaških funkcija. Najvazniji cinioci modernih inustrijskih odnosa su sindikati, ali i niz drugih elemenata određuje suštinu ind.odnosa: INSTITUCIJE: sindikati, sindikalni savezi, udruženja poslodavaca, pravne inst., obrazovne inst., arbitražne sl., vladina ministarstva,... LIČNOSTI: sindikalni predstavnici, službenici i funkcioneri sindikata, poslodavci, direktori, sudije, državni ministri,.. PROCEDURE: Ugovaranja, pregovori, posredovanja, disciplinski postupci, stečajevi, štrajkovi, sudski postupci,... KATEGORIJE: plate, radno vreme, uslovi rada, sadržaj rada, radni ugovori, vreme zapošljavanja, disciplina, ...

3.Razvoj organizacije
Jedan od prvobitnih oblika organizacije bio je sistem subkontraktora (podugovaranja):sastojao se od poslodavaca(koordinatora) I radnika, koji su radili u kucama ili svojim radionicama,vlasnik je sam nalazio kupce, I potreban material, I distribuirao gotov proizvod.Sustina ovog sistema je sto aktivnosti nisu obavljane u zajednickom prostoru,vec u kucama radnika,I sto su sredstva za rad bila vlasnistvo radnika,koji su kao podugovaraci radili za poslodavca.Poslovodja koji je koordinirao ovakvu aktivnost bio je “pra menadzer”. Pocetkom 20. veka razvili su se moderniji oblici organizacije:privatne kompanije, drzavne kompanije, jedinstvena trgovina, partnerstvo,multinacionalne kompanije, nacionalizovana industrija, kooperative, radnicke kooperative, odeljenje državne uprave, lokalna vlast.Najuniverzalniji oblik organizacije je kompanija.Moze biti drzavna ili privatna. Kasnije je donet Zakon o kompanijama 1948,a dopunjen 1989,koji daje menadzmentu vlast I legitimnu moc rukovodjenja.

4.Klasicne teorije

Anri Fajol ,francuski teoreticar,svoju teoriju zasnovao je na ogromnom iskustvu stecenom u jednoj kompaniji,za koju je radio citav zivot.Svoje radno iskustvo pretocio je u knjizi:”Generalni industrijski menadzment” 1916 godine. Fajol je menadzment definisao kao predvidjanje, planiranje, komandovanje, koordiniranje I kontrolu u procesu dostizanja kompanijskih ciljeva. U tom smislu on je utvrdio (6) kljucnih preduzetnickih aktivnosti: 1)tehnicke aktivnosti(proizvodnja), 2)komercijalne aktivnosti (kupoprodaja),3)finasijske aktivnosti (kapital),4) obezbedjenje (cuvanje imovine), 5)racunovodstvene aktivnosti (finansijske informacije), 6)menadzerske aktivnosti (planiranje I organizovanje). Fajol smatra da je prvih pet aktivnosti medjuzavisno I da su egzekutivnog karaktera.

1

4)jedinstvo komandovanja(jedan naredbodavac-jedan izvrsilac). Skola humanih odnosa javlja se posle otkrica uticaja drustvenih faktora na ponasanje radnika u procesu rada.)Treba Eleminisati sve spore i nepotrebne pokrete. 14)esprit de corps(korporativni duh) podrazumeva harmoniju organizacije I razvijanje podsticanja timskog rada. 5)jedinstvo planiranja(jedinstveni plan za grupe aktivnosti koje imaju zajednicki cilj). Teorija X predstavlja u osnovi klasican pristup problemu radne motivacije. 6.radi samo koliko mora.Teorija X i teorija Y Daglas Mekgregor.Godine 1927.Pojava ovog pravca ujedno oznacava stvaranje industrijske sociologije kao posebne nauke.) Drugi princip je sadrzan u jednom od prvih velikih radova “Upravljanje pogonom” da sav umni rad treba ukloniti iz pogona i obavljati ga u planskom odeljenju 3. 3. 11)pravicnost(ljubazan I pravedan odnos menadzera prema zaposlenima).Na osnovu svojih eksperimentisanja. Fajolovi opsti principi menadzmenta su (14): 1)podela rada(usmeravanje grupe ili pojedinca na odredjene specijalizovane aktivnosti). kažnjavanje i prinudu.pre svega na uspostavljanju dobrih medjusobnih odnosa I na osecanju da su zaposleni vazan subjekt svake organizacije. a da ne naruši svoje zdravlje.Majo je insistirao na zadovoljenju socijalnih potreba zaposlenih. 9)piramidalna struktura upravljanja(od vrha ka podnozju organizacije).Svoju teoriju zasnovao je na bazi iskustva stecenog visegodisnjim radom u celicanam “Midvejl”. maksimalnom brzinom. 2)autoritet(pravo izdavanja naredbi.ali u okvirima predvidjene discipline I pod kontrolom menadzera). Frederik Tejlor je tvorac naučnog menadžmenta.Teorije humanih odnosa (neoklasicne teorije) Dvadesetih godina proslog veka u Americi nastaje novi pravac pod nazivom humani odnosi.tu efikasnost je moglo da dostigne veoma mali broj najizdrzljivijih radnika medju kojima je bio Holandjanin Smit.je tvorac ovih teorija.Ovi principi dozivljavaju I odredjene kritike od 60-tih godina pa do sada.ali za razliku od Tejlora. 6)podredjenost individualnih interesa opstim interesima kompanije(Fajol smatra najtezim podrucjem upravljanja). 10)poredak(pravi covek na pravom mestu). 12)vreme uhodovanja zaposlenih(dovoljno dugo da bi u potpunosti shvatili posao koji ce obavljati I da bi se uspesno integrisali u organizaciju).) Odrediti serije najbržih i najefikasnijih pokreta.)Treba Detaljno proučiti osnovne pokrete i operacije koje svaki radnik treba da obavi u toku rada. Suština je u onome što on naziva “pošten dnevni učinak”-sav rad koji radnik obavi dnevno.Medjutim sve ovo nije imalo uticaja na produktivnost radnika pa je nazvano “Hotorn efektom”.Mekgregor smatra da su ovako definisani principi teorije X pogresni(principi tejlorizma) I da ova terija mesa uzroke I posledice. Tejlor je objavio I metodologiju realizacije naučnog upravljanja u praksi:1. bez ambicija je I ne voli odgovornost. 3)disciplina(koja se utvrdjuje ugovorom izmedju poslodavaca I radnika). 13)inicijativa(svih zaposlenih je veoma pozeljna.neodvojivo je od odgovornosti onoga koji naredjuje).Planiranje I organizovanje treba da bude potpuno nezavisno od prethodnih pet aktivnosti. zahvaljujuci cuvenoj”Hotorn studiji”. koja bi svoju efikasnost zasnivala na naučnoj organizaciji rada i razvijenom sistemu informisanja slicno kao Tejlor. Pretpostavke ove teorije su da je:Covek je po prirodi indolentan(egocentrican). 2. odsek industrijskih istrazivanja Hardvarskog univerziteta na kome je Elton Majo. 2 . 4.) Treci princip je Kontrola rada i izvršenja radnih zadataka.Elton Majo je bio zagovornik stvaranja menadžerske elite.pri cemu je izbegavao nedostatke klasicne I neoklasicne teorije.Tejlor je postavio sledece principe naučnog upravljanja: 1. 5.bio profesor poceo je sa istrazivanjima u odeljenju za testiranje releja-uvodjenjem novih elemenata u radnu sredinu sa ciljem povecanja motivisanosti za rad.ravnodusan je u odnosu na ciljeve organizacije u kojoj radi. Pri tome se upravljanje svodi na kontrolu.7)novcana naknada za rad(trebala bi da bude prihvatljiva I za radnika I za kompaniju).) Proučiti vreme potrebno za obavljanje svakog pokreta. 5. Inzenjeri su u Cikagu proucavali dejstvo osvetljenja radnog mesta na produktivnost I utvrdili da ona ne zavisi od osvetljenja. 2.Hotorn efekat-elementi radne sredine nisu imali dejstvo na proizvodnost jer su međusobni odnosi u grupi bili veoma dobri i visok stepen usklađenosti interesa radnika i menadžmenta.) Prvi princip se zasniva na proceni dnevnog učinka radnika.Posto je postavio granicu veoma visoko .njegovog intenziteta I boje.)Treba Odabrati radnike sa najvišim stepenom kvalifikacije za utvrđeni zadatak.8)centralizacija(neophodna zbog efikasnosti odlucivanja).

Prva grupa cine svi oni faktori koji izazivaju nepostojanje nezadovoljstva I obuhvataju sve faktore do onih(I njih) koji izazivaju zadovoljstvo.Ovu teoriju empirijska istrazivanja nikad nisu potvrdila. vazduh. 4.)egzistencijalne potrebe.3)ucestvovanje zaposlenih u procesu odlucivanja I konsultativni menadzment.dok se teorija X oslanja na eksternu kontrolu ljudskog ponasanja i primeni prinude. Osnovna primedba je subjektivnost dobijenih rezultata.! T. 9. Jedna od poznatijih je je Festingerova teorija kognitivne disonance. Iscekivanje Vrum definise kao uverenje pojedinca da je odredjeni cilj nuzan I dovoljan za postizanje drugog cilja (za njega važnijeg).) fizioloske potrebe (prirodne potrebe-san. Najpotpuniju I najuverljiviju instrumentalnu teoriju dao je V.drustveni uslovi radne sredine.razlicito definisu I mere. želja za moći. Alderfer. Hercberg. 3. uspeh). komuniciranje.…) .a druga grupa nezadovoljstvo. 2. poslovna politika. ljubav prema porodici. voda.) drustvene potrebe (pripadanje grupi. Maslou(1943). kroz samokontrolu. mogucnost napredovanja. Vrumov model je najcesce koristen za objasnjenje zadovoljstva poslom. usavrsavanje I sl.vezana je za sam rad.je predlozio svoju teoriju motivacije koja polazi od teorije Masloua: 1.…).Korman: Koncepcija po kojoj se ljudi ponašaju na poslu u zavisnosti od 3 . Prva grupa faktora zadovoljavaju potrebe pojedinaca za sopstvenim dokazivanjem. nulta i negativna valenca).Suprotnost zadovoljstvu nije nezadovoljstvo.) potreba za samopotvrdjivanjem (afirmacija određene ličnosti sa svim njenim kvalitetima i sposobnostima).vec nepostojanje zadovoljstva.)potrebe za socijalnim kontaktom i odnosima.Jednu od najznacajnijih I najprihvacenijih teorija postavio je A. samosvest i samoodgovornost. u društvu).Motivatorni faktori ili faktori sadrzaja rada.gde je sustina da se svi faktori radne motivacije I zadovoljstva poslom mogu da svrstaju u dve grupe. Po njemu Valenca je privlacnost odnosno afektivna orijentacija pojedinca određenom cilju-ishodu (pozitivna.sa sledecom strukturom potreba. Navedene grupe nalaze se u hijerarhiskom odnosu. U te faktore spadaju: posao. nezavisnosti. sprečavaju nezadovoljstvo).okruzenja-konteksta. hrana. K. 10. 5. uzivanjem. Osnovne varijable njegove teorije su:valenca. Tu spadaju: fizicki uslovi radne sredine.Instrumentalne teorije motivacije Do danas je formulisano 14 razlicitih modela ovih teorija.Teorija hijerarhije motiva i potreba Postoje shvatanja da su potrebe osnovni faktor motivacije.Prema teoriji Y ljudi su motivisani. kao faktor motivacije.) potrebe za postovanjem. 3. Vrum: “Teorija iščekivanja”. Suština ovih teorija je: Da motivaciju za rad I motivacione procese generalno posmatraju kao izabrano ponašanje. U cilju primene torije Y Mekgregor se zalaze za:1)decentralizacija sistema odlucivanja.istovremeno utvrdivsi njihovu hijerarhiju znacaja: 1.Hercberg je zakljucio da se radi o dve potpuno razlicite grupe faktora od kojih jedna izaziva zadovoljstvo. poseduju mogucnost razvoja. 2. 7.Votson je kritikovao ovu teoriju tvrdeci da je Hercberg potpuno zanemario participaciju zaposlenih u upravljanju. Razlika je u tome sto teorija Y tezi da se to postigne na sto humaniji nacin.Druga grupa faktora su faktori radne sredine. za statusom I prestizom (zadovoljenje ega. Vrednost jednog zavisi od valence drugih ciljeva.Ovim teorijama se zamera to sto svoje osnovne kategorije valencu I instrumentalnost.2)obogacivanje I oplemenjivanje rutinskog posla. 8.je postavio ovu teoriju. druženje.) potrebe za sigurnoscu (na poslu. priznanje.Motivaciona teorija dva faktora F. bezbednosta na poslu.Teorija Y ima isti cilj kao I X -motivisanje ljudi ka postizanju ciljeva organizacije. u porodici.)potrebe razvoja. koje se medjusobno razlikuju. iscekivanje I ishod. distribucija plata.pa je nazvana Kontekstualnim faktorima ili higijenskim(preventivni. I sposobni su da preuzmu odgovornost I usmere svoje ponasanje prema ciljevima organizacije.Ostale teorije motivacije Postoji jos citav niz raznih teorija motivacije.Druga grupa obuhvata skup faktora koji izazivaju nezadovoljstvo pa sve do onih koji ne izazivaju nezadovoljstvo.

1)Garantovano je za samo 30% svih zaposlenih(samo za vrhunske strucnjake). ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 12.pretpostavke koju imaju o sebi i o svojim sposobnostima.Kormana kroz istrazivanje na populaciji direktora.6)nespecijalizovana profesionalna karijera. Vilijem Ouči. 5)umereno specijalizovana profesionalna karijera.2)sistem napredovanja I plata zasnovan na principu senioriteta (na osnovu dužine zaposlenosti u kompaniji).Kruzoci kvaliteta(quality circles). Spajajuci ove dve prakse Ouci je dao karakteristike kompanije. 6)mehanizam indirektne kontrole. Svi konflikti rešavaju se 4 .I uputstva I oni rade u svojim kucama.3)individualna odgovornost.čijim odlukama se bezrezervno veruje).veka I primenjena je u japanskim kompanijama.material.4)postupno napredovanje na poslu.nepostojanje sindikalizma(broj uclanjenih je veoma mali).moze se reci da je to.4)brzo napredovanje u sluzbi. moralni-kolektivni.Teorija Z Pripada 80-tim godinama 20.po svojim pretpostavkama suprotna teoriji X I Y.2)individualizam u odlucivanju.5)materijalna motivacija iznad moralne (materijalni motivi–lični.To je vise teorija upravljanja a manje teorija motivacije. Moj dom je moja tvrđava). ciji su glavni cinioci: 1)Dozivotno zaposlenje (odmah po završetku škole pa do kraja radnog veka).3. 3)individualna odgovornost.2)Princip senioriteta se sve manje uvazava kada se odredjuje visina plata zaposlenih I njihovo napredovanje u sluzbi.6)Nepostojanje identifikacije sa kompanijom(ne dolaze ni minut ranije.6)specijalizovana profesionalna karijera. proizvodnja bez gresaka-otpada(zero defect movement).Evropski I Americki menadzment Zapadno-evropski odnosno americki menadzment (protestantska radna etika) karakteristike su(7): 1)individualizam (ne želi pomoc.U japanskim kompanijama vise malih inovativnih grupa(kruzoka kvaliteta) uspesno se povezuju I sinhronizovano deluju.3)specijalizacija (dokazivanje u jednoj oblasti poslovanja po cemu postaju slavni I trazeni). 11.Glavne karakteristike prakticnog delovanja Americkog menadzmenta su:1)kratkorocno zadrzavanje zaposlenih u jednoj kompaniji. nastoje da postignu rezultate za koje smatraju da odgovaraju njihovom položaju i renomeu. Karakteristike Japanske prakse su:1)dozivotno zaposlenje.ipak varijanta japanskog menadzmenta.sposobnost I ucinak postaju prioritetni faktori.Iako je Z-tip organizacije hibrid Americke I Japanske prakse. 7)briga o svim ljudima kompanije u kontekstu njihove licnosti.4)Izrazeni licni interesi (koji su iznad interesa kompanije u meri u kojoj ne stete kompaniji). 13. Mekleland potvrdjuje postavke K.3)kolektivna odgovornost.5)indirektna kontrola.5)direktni mehanizmi kontrole. Međutim u praksi i nije baš sve tako. 2)kolektivno odlucivanje.zaposleni u pratecim sektorima rade na osnovu ugovora o skracenom random vremenu(do 4h).Cetvrti nacin je da se radnicima daje alat.3)organizacija sindikata na nivou kompanije (koliko kompanija-toliko sindikata).2)teznja ka brzoj karijeri (još od studentskih dana odabirom fakulteta pojedinac se sprema da zauzme visoku poziciju).kaze da je sustina teorije Z u tome sto pokusava da integrise Japansku I Americku menadzersku praksu.Japanski menadzment Vecina autora se slaze da je Sustina japanskog menadzmenta u industrijskim odnosima.7)briga za sve zaposlene u kompaniji ukljucujuci I njihove porodice.novac je najznacajniji motivator). Kompanijski sindikati.Imamo I angazovanje radne snage preko specijalizovanih agencija na vrlo kratak rok(2-3dana).Predlazu inovacije u radnom procesu(tehnicko tehnoloskom) kao I u sistemu menadzmenta I organizacije rada sa ciljem poboljsanja I unapredjenja kompanije.7)selektivna briga o zaposlenima.4) sistem postupnog napredovanja zaposlenih.7)postovanje hijerarhije u procesu odlucivanja(oštra selekcija bira najbolje.niti pruža pomoć kolegama pri izvrsenju radnih zadataka). Ukoliko pojedniac ima predstavu o sebi kao veoma produktivnoj osobi on ce nastojati da se u praksi tako I ponasa.2)kolektivno odlucivanje.Zaposljavanje ove takozvane marginalne radne snage je pozajmljivanje radnika na krace vreme od drugih kompanija. koja se naziva Z tipom organizacije(7):1) dugorocno zaposlenje. niti odlaze minut kasnije.tvorac teorije Z.blagovremeno snabdevanje proizvodnih traka (just in time)su neki od elemenata onoga sto se naziva “umetnost japanskog menadzmenta”.

Međutim Rusija I zemlje nekadasnjeg SEV-a bi trebalo da se okrenu istočnoj i jugoistočnoj Aziji iz dva razloga:da ne budu potpuno ekonomski i politički kolonijalizovane i da se okrenu kooperaciji i brzom razvoju koji im nudi istok. Hong-Kong.severnoamericki ugovor o slobodnoj trgovini(NAFTA).) Do kog stepena treba standardizovati ponasanje pojedinaca I grupa u procesu obavljanja razlicitih radnih funkcija? 3.) uz tehnologiju I znanje i ruska radna snaga.) Koliko nivoa autoriteta treba uspostaviti? 4. Malezija.) Do koje mere treba dopustiti specijalizaciju razlicitih uloga zaposlenih u kompaniji? 2.. Tajland.stvara osećaj važnosti i odgovornosti).Ovaj metod se naziva funkcionalnom specijalizacijom.Prednost specijalizacije je bolja 5 . Malezija I Indonezija – proizvodnja plemenitog drveta. prodaja I ponekad menadzment proizvodnje 3)menadzment nije organizovan(divlji menadzment). Singapur i Indonezija) polako postaju vodeće zemlje u mnogim ekonomskim oblastima i ind. Tajvan I mnoge druge zemlje postale plodno tlo za rasad japanskih kompanija (Japanci dobijaju jeftin rad. I to da se uradi kao ruske transplant kompanije u ovim zemljama-da budu van domašaja gramzivih ruku Zapada.)da se pomešaju radne snage. Ugovori o slobodnoj trgovini(FTA).)U kojoj meri odlucivanje u organizaciji treba da bude centralizovano.neformalnim razgovorima (participativni sistem odlučivanja.generalni ugovor o trgovini(GATT).SAD.Da bi komapnija uspešno funkcionisala potrebno je razrešiti nekoliko problema: 1. Sredinom 60-tih godina japanske kompanije trazile su geografske prostore na kojima zive vredni ljudi a cena njihovog rada nije visoka. 2.cime su japanci resili problem optuzbi amerikanaca da plasiraju svoje proizvode na njihovo trziste. Druga geoekonomska veza nastaje izmedju Rusije I bivsih socijalistickih zemalja istocne evrope I ostalog seta. Tajland-poljoprivredna proizvodnja.da ponekad osvoje veci deo trzista. Dve grupe faktora su kljucne:Primarne prednosti (niska cena rada. Koreni japanskog menadžmenat se nalaze u Konfucijanizmu(mlađi treba da bude odan starijem) i Šintoizmu (potpuna odanost državi) 14. Tajvan-elektronska(kompjuterska) Ind. Drugi konflikt američki sindikat-japanski menadžment resen je selidbom u južne krajeve. granama.. moderna tehnologija).4)menadzerske pozicije nisu jasno definisane( razuđeni tip menadžmenta). U svom nastupu na svetskom trzistu ove zemlje se nalaze izmedju SAD I evropske zajednice.. 16.Kina. Tako su Koreja.sto bi se moglo nazvati Makroakvizicijom.Geoekonomika I menadzerska strategija ka rastu I razvoju Pod globalnom ekonomijom podrazumeva se ekonomija vodecih visoko razvijenih zemalja sveta kao sto su:Evropskih “velikih dvanaest”. Konflikt Japan-Amerika (Transplant fabrike-gde minimalni lokalni sadržaj mora biti 50% da bi zemlja porekla bila ona u kojoj je transplant). Tajvan. odnosno decentralizovano? 1)Specijalizacija uloga se obavlja grupisanjem radnih zadataka koji su vezani za istu funkciju u organizaciji. Najjednostavniji je. geo pozicija. 3. Propadanjem CCCP.Azisko – Pacificki menadzment Zemlje A-P regiona koje se nalaze u brzom razvoju su:Koreja. Suoceni sa mogucnoscu stvaranja konflikta. Tri su načina za to:1.cini se prvi nacin. Filipini.Ove zemlje su vodece ili ce to postati u svetu: Koreja-automobili i elektronska ind. Pojam geoekonomika je mnogo siri I podrazumeva sve postojece ekonomije u svetu.Zapadna evropa I Sjedinjene drzave su se opredelile za kompletno ekonomsko osvajanje ovih drzava.Kanada. Hong-Kong I Singapurbankarstvo I finansije. Osnovne karakteristike menadzmenta u ovim zemljama su:1)Proizvodnja je organizovana po principu subkontraktora(podugovaranja) 2)jedini segmenti menadzmenta su:marketing.Problemi organizacije I menadzmenta Sustina ovog razvoja ogleda se u cinjenici da je moderna organizacija u stanju permanentne tenzije izazvane potrebom za neprekidnom diferencijacijom uloga u njoj I potrebom za sto vecim stepenom integracije razlicitih funkcija.Japan. 15. vredni ljudi. japanci eksportuju citave fabrike u zemlje jeftinog rada.doslo je do narusavanja ravnoteze izmedju istoka I zapada.gde su sindikati veoma slabi. One koriste ekonomski rat izmedju ove dve ekonomske sile.kulturna kolonizacija).Milioni proizvoda preplavljuju trziste.Indonezija-tekstilna ind. zemlje rešavaju problem nezaposlenosti). izražena radna kultura) i Komparativne prednosti (prirodni resursi.) da se preseli tehnologija i znanje uz lokalnu radnu snagu.

isto zavisi od vrste aktivnosti i veličine kompanije. 17.pa je zbog toga potrebno pojacati uticaj”top menadzmenta”(tipicna za Proizvodne kompanije).I neke oblasti vojne industrije. 2. Slabosti ove strukture se ogledaju u mogućim konfliktima za alokaciju ljudskih resursa između istraživačkih timova. 4)Stepen centralizacije(decentralizacije)odlucivanja.Glavna karakteristika matricne organizacione strukture je u tome sto ona kombinuje vertikalne linije komunikacije I autoriteta sa horizontalnim linijama. Ova organizaciona struktura omogućava decentralizaciju. Nastao je kao rezultat koordiniranja donosenja odluka u visokoslozenim kompanijama u kojima istrazivacko razvojni rad dominantna aktivnost.Ovaj osnovni model moze imati vise varijacija sto zavisi od vrste kompanije I njene velicine. To je ujedno I najvaznija prednost ovakve organizacije jer kombinuje relativnu stabilnost I efikasnost hijerarhijske strukture sa fleksibilnoscu I neformalnoscu organske kompanijske strukture.To su pre svega naucne institucije. 2.) osposobljava menadžere lokalnih jedinica da samostalno odlučuju o problemima koje najbolje poznaju. Funkcionalni menadžeri obavljaju samo one aktivnosti koje podržavaju rad projektnih timova. 3. Finansije i ljudski resursi kontrolišu se od strane Štabnih funkcija matične kompanije.proizvodnja.Te aktivnosti su:finansiranje. Najveća mana je što sektori koji se stvaraju grupisanjem funkcija pre ili kasnije počinju da teže osamostaljenju. Male organizacije visokocentralizovane.)dodatna koordinacija viših menadzerskih struktura kako bi se izbeglo da poslovne jedinice stave svoje interese iznad interesa kompanije.)omogućava top menadžmentu da se bavi ključnim pitanjima.Matrična org.Menadzeri ovih timova imaju vise koordinirajucu.nabavka potrebnog materijala. Dinamike rada(spoljnotrgovinska organizacija imace veci broj nivoa autoriteta od naucnoistrazivackog instituta).2)Standardizacija ponasanja je potrebna samo u onoj meri u kojoj se definišu okviri izvan kojih ne sme da ide. Glavna prednost ove organizacione strukture je sto se ljudi organizuju po timovima prema svom obrazovanju. 18. 19.regrutovanje potrebnih kadrova. finansije I ljudski resursi.velike organizacije decentralizovane. ostalo je kreativnost zaposlenih. marketing.struktura je veoma decentralizovana.Ona deli jedinstvenu misiju kompanije u vise grupa subordiniranih ciljeva kompanije I tako snizava stepen njene integracije.avio industrija. kvalifikacijama odnosno prema slicnosti posla koji obavljaju. kao i mogućnost njihovog preteranog osamostaljenja. 6 .Mane su: mogućnost dominacije grupisanih interesa zaposlenih po funkcijama nad interesima kompanije.Mane decentralizacije su:1.organizacije sa specijalnom proizvodnjom vezanom za kosmicka istrazivanja. Ovakvu strukturu najcesce poseduju velike multinacionalne kompanije u čijem sastavu posluje više regionalnih kompanija koje kontroliše Geografska divizija.Matricna organizaciona struktura Ovo je relativno novi oblik organizacione strukture. 3. Na taj nacin lakse se koordinira I harmonizuje njihov rad I postizu bolji efekti poslovanja cele kompanije.Tipicna funkcionalna struktura organizacije grupise sve aktivnosti u 4 osnovne funkcije: proizvodnja.4)povecava radnu motivaciju mladih menadzera. 3)Broj nivoa autoriteta zavisi od veličine i područja delovanja kompanije. ali se na tržište pojavljuju sa proizvodom razvijenim od strane matične kompanije koja kontroliše standarde proizvodnje i nastup na tržištu svoji “cerki kompanija” preko svoje Funkcionalne divizije.a manje upravljacku ulogu.Funkcionalna organizaciona struktura Vezana je za specijalizaciju uloga u kompaniji.) zahteva dodatnu kontrolu i razgranat sistem komunikacija kako bi se izbegle greške na nivou operativnog menadzmenta. tj. Prednosti decentralizacije su:1.Divizionalna organizaciona struktura Ukoliko komapanija ima visoko diverzifikovanu aktivnost koja je vezana za vise segmenata trzista ili je aktivna u vise zemalja ili regiona sveta onda je divizionalna struktura optimalan oblik organizacije.) ubrzava donošenje taktičkih odluka.mogućnost napredovanja na poslu i razvoj profesionalne karijere.)zahteva dodatan broj menadžera koji su spremni za veliku odgovornost. Ove kompanije posluju samostalno.

Karakteristika mu je I izrazena egalitarnost.akcije).Razudjeni tip menadzmenta(cluster) Ovo je skoro potpuno decentralizovan tip menadzmenta. 23.Prednost ovog tipa je u tome sto nema dupliranih naredbodavnih linija tako da se tacno zna ko za koje odluke snosi odgovornost. Ovaj tip menadzmenta je izrazito fleksibilan I adaptivan. 22. Postavljen je u horizontalnu ravan.Mrezni tip menadzmenta(net) Menadzment ovog tipa organizovan je na principu teniske mreze. strukturi koja teži decentralizaciji. Centar mreze predstavlja vrh kompanije koji ima uglavnom koordinirajucu funkciju.Ovaj tip menadzmenta je postavljen u horizontalnu ravan. Sva 3 elementa nalaze se svakoj fazi procesa upravljanja. a upravljacke funkcije strogo su odvojene od izvrsilackih. Pogodan je za male I srednje kompanije koje zele brzo da reaguju u promenjivom turbulentnom okruzenju.Glavni nedostatak ovog pristupa je sto teziste stavlja na aktivnosti menadzmenta.struktri.resursi. Primeren divizionalnoj org.Prakticne menadzerske aktivnosti mogu se definisati u cetiri faze:1)Planiranje je faza u kojoj se definišu ciljevi organizacije i u kojoj se vrše pripreme da bi se ti ciljevi dostigli. Moć odlučivanja ravnomerno je raspoređena na sve nivoe menadžmenta. Efektivnost 7 . oni svoju moć mogu da prenesu na niže upravljačke nivoe. Informacije se umesto jednosmerno odozgo na dole krecu u svim pravcima I smerovima. Vezuje se za funkcionalnu org. autputi(rezulatat. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 24. Protok informacija je slobodan u svim pravcima I smerovima a odluke se donose zajednicki. strukturi ali može i u divizionalnoj.Efikasnost od 100% moze biti postignuta visokim rezultatom u odnosu na visok resursni ulaz(planirani output uz minimalni input). Vrh upravljacke strukture gubi kljucnu upravljacku ulogu I dobija manje vise simbolicnu funkciju predstavljanja kompanije prema okruzenju.do sefova administrativnih odeljenja I poslovodja u proizvodnji.organizovanje. za kompanije sa centralizovanim sistemom odlučivanja.Piramidalni tip menadzmenta Ovo je najautoritativniji tip menadzmenta sa strogom subordinacijom.Proces menadzmenta Proces upravaljanja(menadzmenta) odvija se u vise faza.20.Hijerarhije nema u smislu subordinacije. Razudjeni tip menadzmenta odgovara matricnoj organizacionoj strukturi I zahteva kreativne I multikvalifikovane ljude.preko prve linije menadzmenta(clanovi poslovodnog odbora). On se kao I sve menadzerske funkcije nalazi u istoj horizontalnoj ravni.Menadzment tipa “paukova mreza”(web) Ovo je gotovo potpuno decentralizovani tip menadzmenta.4)Kontrola je osmatranje i ocena aktivnosti pojedinaca i grupa u kompaniji. naredbodavne funkcije I informacije su jednosmerne I krecu se od vrha piramide(generalni director). ali može i funkcionalnoj org. strukturu.2)Organizovanje je faza procesa u kojoj se vrši alokacija zadataka i odgovornosti za izvršenje plana. tj. Karakteristike menadžera koje usmeravaju ka akciji ili rezultatu: Efikasnost je odnos rezultata(autputa) prema kolicini ulaznih resursa(inputa). 21.3)Motivisanje je faza povezivanja socijalnih. Način donošenja odluka je konsultativni. konverzija.a ne na rezultate.ali se obicno svodi na cetiri:planiranje. direktori određenih sektora. Osnovni elementi funkcionisanja organizacije su: inputi(ulazi. motivisanje I kontrolu(POMK pristup).U tom smislu. materijalnih i psiholoških potreba zaposlenih sa ostvarenjem ciljeva organizacije.Piter Draker je rekao da se delovanje menadzmenta sastoji u “sistematskom organizovanju ekonomskih resursa”. menadzera srednje linije(egzekutivne funkcije).Odlucivanje. Odgovornost je zajednička. Osnovna karakteristika je decentralizacija procesa odlucivanja I delegiranje ovlascenja na clanove poslovnog odbora kao I na ostale nivoe organizacije.proizvod).upravljanje se moze smatrati procesom konverzije ulaznih faktora organizacije u rezultate. Glavni nosioci vlasti u kompaniji su članovi poslovodnog odbora. Primena u matričnoj org.Protok informacijam je u svim pravcima i smerovima.

4) testiranje modela. Strateske odluke su dugorocne odluke kojima se utvrdjuje misija kompanije na trzistu. U OI spadaju: mrezna analiza. pa do onih koje se donose rutinski I imaju relativno mali znacaj u poslovanju kompanije. Mnostvo operativnih odluka .5)da poseduje moc zapazanja promena. 5. Ovim modelom se ne odlučuje. Njima se definiše osnovni cilj kompanije. Karakteristike efikasnog I efektivnog menadzera treba da budu:1)preduzimljivost. služi samo kao pomoć u odabiru 8 . evaluacije I selekcije anticipiranih mogucnosti. 2. 25. ovim odlukama se cesto definisu aktivnosti u pojedinim fazama ostvarivanja strateske odluke.4)da uspesno povezuje razlicite funkcije. 6. Adminastritativne odluke su obicno pratece odluke prilikom izvrsenja strateskih.efektivnost je I efikasnost plus(maximalni output u okviru datih inputa).)Utvrdjivanje svih mogucih puteva postizanja definisanih ciljeva. 26. Osnovni model planiranja ima 5 faza: 1.6)pregovaracke sposobnosti.Ovo odluke se ne donose rutinski.veca je mogucnost da je izabrana solucija prava.Sustina OI je u koriscenju naucnih modela za predstavljanje realne situacije.2.(razvoj plana-podsistemi planiranja). Planiranje je po definiciji sistematski razvoj programa aktivnosti sa ciljem postizanja utvrdjenih poslovnih ciljeva.kako bi odluka imala visok stepen sigurnosti u pogledu ispravnosti I ostvarenja strategijskog cilja kompanije.)razvoj odabrane alternative sa ciljem da se odabrana alternativa usmeri ka postizanju cilja organizacije.) definisanje ciljeva organizacije koji moraju biti jasni I za organizaciju dostizni.) spoznavanje mogucih posledica donosenja odluke (kritička tačka procesa odlucivanja). odnosno.Tipovi odluka Odluke mogu varirati od onih koje su od vitalnog znacaja za kompaniju. 27.4. 3.a kroz proces analize.) Izbor najbolje alternative za postizanje cilja se postize pazljivom analizom mogucnosti I putem postupne eliminacije. Osnovni koraci u primeni OI su (6): 1)formulisanje problema vezanog za ceo poslovni sistem.2) konstrukcija matematickog modela sistema.Planiranje Je prva ali I najvaznija faza procesa menadzmenta.Moze se reci da su to odluke koje “servisiraju” proces strateskog I operativnog odlucivanja. 7.)definisanje problema-problem zaista postoji I sadrzaj problema treba precizno odrediti. Operativne (taktičke) odluke su kratkorocne I zasnivaju se na malom broju varijabli. dobro je imati takve tehnike koje ce pomoci u predvidjanju poslovne buducnosti.) utvrdjivanje rezultata primene optimalne solucije (ukoliko su odstupanja veća kreće sve iz početka).Mogu biti u vezi sa definisanjem organizacione strukture kompanije ili sa uspostavljanjem linija autoriteta I informacija.3)sposobnost rukovodjenja. operativnih odluka. 28.5. Planiranje je temelj svih ostalih faza menadzmenta.Potrebna je detaljna analiza svih raspolozivih varijabli. Osnovni model odlučivanja sastoji se iz 7 faza: 1.5) postavljanje “feed-back” mehanizma.)prikupljanje relevantnih podataka-treba da pomogne da se odrede okviri resavanja problema.je iskoriscenje koje rezultira profitom. Odluke mogu biti strateske. ukoliko se vezuju za dugorocne planove kompanije.3.dovesce do ostvarenja strateskog cilja kompanije. takticke -ukoliko se vezuju za kratkorocne planove kompanije.Ono je sastavni deo njihove odgovornosti za funkcionisanje kompanije.) faza opredeljenja za optimalnu soluciju (kritična tačka). Takticke I strateske aktivnosti.) razvoj mogucih alternativnih resenja (na osnovu dobro definisanog problema i prikupljenih podataka). analiza rizika I statisticka teorijia odlucivanja.)Aktiviranje planova kroz kratkorocne I dugorocne.6) primena solucije.odn.sto je veci broj mogucnosti.2)smisao za alokaciju resursa.Odlucivanje Odlučivanje u kompaniji je uglavnom kompetencija menadžera. Operacionalna istrazivanja (OI) sastoje se iz mnostva tehnika za primenu naucnih metoda u resavanju slozenih problema u organizaciji.) implementacija solucije (provera u praksi).razmestenih u vremenu.7)moc brzog smirivanja konflikta I poremecaja.Sredstva alati odlucivanja Posto se vecina odluka donosi u uslovima relativnog rizika I neizvesnosti.3) razvoj solucije iz modela. 4.

WO strategija-kada se tezi smanjenju slabosti I maksimalnom povecanju mogucnosti kompanije.kada je kompanija izlozena opasnostima.Prvo slovo T stoji za opasnost.)nisu dozvoljena pitanja ni rasprave vezane za ideje. 5. 3.Proizvod planiranja je strateski plan na 5-10 godina. Raspored po kvadrantima!Donji desni kvadrant-najnepovoljnija pozicija.ali ima mnogo manje ucesnika I ideja u “jednom krugu”.donji levi kvadrant-veliko iskustvo ali potraznja za proizvodima se smanjila. Slabosti (Weaknesses)-izvoz na tržište sa nestabilnom političkom situacijom. 29. Kada se ovi parametri utvrde onda se na BCG matrici moze sa prilicnom sigurnoscu utvrditi pozicija kompanije na trzistu a u odnosu na konkurenciju.gornji levi kvadrant-poslovanje je u zizi traznje I iskustvo je veliko.gornji desni kvadrant-traznja proizvoda kompanije je velika.)niko ne sme da nameće svoju ideju. U novije vreme koristi se Elektronska Delfi tehnika. Mogucnosti (Opportunities) kompanije I Opasnosti (Threats) okruženja koje joj prete. 32.) svako može da da samo jednu ideju. ST strategija. u slobodnom prevodu borba misljenja ili borba ideja(mozdana oluja). 2.Mogucnosti I opasnosti okruzenja (trzista) sagledavaju se kroz analizu tehnoloskih. “Drvo odlučivanja” je često primenjivano sredstvo u procesu odlučivanja-to je u stvari mapa mogućih rešenja u različitim fazama odlučivanja. 2.Pozicioniranje kompanije prema modifikovanoj BCG matrici Pre nego sto se krene u stratesko planiranje.Oriiginalna BCG matrica pozicionira kompaniju u odnosu na rast trzista I deo trzista koje kompanija zahvata.potrebno je jasno pozicionirati kompaniju na trzistu na kome ona deluje.ali I na otklanjanje opasnosti koje mogu da se pojave iz tog okruzenja(OT).izvoz na nestabilono politicko trziste je slabost kompanije).Prema ovoj matrici cetri alternativne strategije su moguce:WT strategija. (prednosti ove tehnike su kod donosenja strateških odluka-naziru se slabosti vrlo rano).najbolje odluke.Treba utvrditi pozicije kompanije u odnosu na iskustvo (ukupni volumen poslovanja od osnivanja pa do dana pozicioniranja). Da bi se breinstorming razlikovao od debate potrebni su sledeci uslovi: 1. 3.) treba odabrati eksperte za određenu oblast. Pogodna je kada se odluke donose u nizu u kome svaka odluka bitno utiče na sledeću.koja je znatno brza.Swot analiza Korporativno planiranje je stratesko planiranje kojim se utvrdjuje dugorocna poslovna politika celokupne organizacije. Delfi je tehnika za podršku odlučivanju i sastoji se iz više faza: 1.kao I kroz osmatranje aktivnosti konkurencije.koja suprostavlja snagu kompanije opasnostima koje dolaze sa trzista. 4.Upravljanje prema ciljevima(MBO) 9 .kao I u odnosu na stopu rasta poslovanja (tj. Breinstorming je veoma moderna tehnika odlucivanja u kojoj ucestvuje veci broj ljudi.SO strategija.) nijedna ideja nije besmislena.) analiza primljenih ideja koju obavlja poslovodni odbor ili koordinatorski tim. Prva slova naziva ovih faktora cine I naziv ove analize SWOT.politickih I socijalnih trendova . 30. kada se tezi maksimalnom smanjenju slabosti I opasnosti.kojom se snagom kompanije maksimalno iskoriscavaju sve mogucnosti na trzistu (ova je i najpoželjnija.ali njeno iskustvo je malo. tražnju proizvoda ili usluga).Sa ciljem odredjivanja potrebne strategije planeri organizacije moraju razmatrati dva kljucna pitanja:1)Koji je trenutni ucinak kompanije na trzistu?Dobice se procenjivanjem snage I slabosti(SW) kompanije(povecanje obima proizvodnje je snaga kompanije. 2)Koji faktori okruzenja kompanije mogu bitno uticati na njenu buducnost?Svodi se na sagledavanje svih mogucnosti uspesnog delovanja kompanije u okruzenju.) treba jasno formulisati zahteve na koje eksperti pismeno odgovaraju.ekonomskih.)niko ne rukovodi sastankom.Odgovori na pitanja dobijaju se analizom cetiri kljucna faktora: Snage (Strengths)povećanje obima proizvodnje.Tows matrica Pocetkom osamdesetih godina Hajnc Vajrih je razvio TOWS matricu koja analizira iste faktore kao SWOT analiza samo poredane obrnutim redosledom.jer smatra da se stratesko planiranje prvo preduzima upravo u kriznim situacijama.ukoliko menadzment uspe I da je razvije). 31.

5) stvaranje mogucnosti razvoja menadžmenta u kontekstu rešavanja stvarnih org. agens promena (ličnost koja je neutralna. problema.kako bi se postigli zadati ciljevi RO.sociologije.Organizacija je proces koji se sastoji od(4):1. 6.Posle toga treba utvrditi dokle se stiglo na putu prema utvrdjenim ciljevima.) faza analize I dijagnoze (Inicijativu preuzima agens promena koji predlaze metode za prikupljanje potrebnih informacija I strategiju razvoja-metode su intervju i ankete na osnovu kojih menadzment uz pomoc agensa promena postavlja dijagnozu). tj. Javlja se tehnika koja pomaže delovanje MBOtehnika lične i zajedničke procene učinka.poboljsanje radne motivacije I slicno. grupisanja I struktuiranja aktivnosti(šta se radi) 2.Prvo se ne moze objasniti van konteksta drugog. 3. Ciljevi mogu biti povecanje profita. Njegova uloga je usaglasavanje (integracija) individualnih ciljeva menadzera (zarada.RO se obavlja u vise faza: 1. Najvaznije karakteristike(3): 1) usmeren je na rezultate(proizvod sistema) a ne na aktivnosti (proces sistema).2) razvija se kroz proces korporativnog planiranja prevodeci zajednicke ciljeve u individualne ciljeve menadzera.utvrdjuju se standardi merenja napora koje menadzer ulaze prilikom obavljanja posla.ili potpuno uklanjanje tog dela aktivnosti iz plana. Ukoliko je potrebno obavlja se dodatna obuka menadžera. Ukoliko se pojave poteškoće u realizaciji RO plana potrebne su korekcije plana. indirektno usaglašavaju svoje sa ciljevima strateškog plana cele kompanije (slika). Vrši se analiza odstupanja učinka od operativnih planova. Ovaj princip je uspostavio I dao mu ime Piter Draker u svom poznatom delu”Praksa menadzmenta”. S druge strane promena je stanje u kome ljudi eksperimentisu novim ponasanjem.a na scenu stupa menadzerski tim sa zadatkom da uspesnije upravlja novim poslovima.) faza je dogovor o ciljevima RO programa.obicno se promena vrsi dodavanjem nove sekvence na vec postojeci plan. rast).Upravljanje prema ciljevima (Management by Objectives – MBO).3) tezi povecanju ucinka menadzera.) Finalna fazaRevizija ciljeva i planova.vec I u drugim sektorima.organizaciju posmatra oslobodjena raznih uticaja sa strane kao I iz organizacije). Ukoliko se utvrdi da su neophodne.Razvoj organizacije To je proces prilagođavanja organizacije permanentnim promenama koje se dešavaju u njenom okruženju. kao i odstupanja od očekivanih ciljeva poslovnih jedinica i individualnih ciljeva menadžera.Agens promena treba da napravi ekspertizu svih konkretnih sadrzaja rada I da u smislu njihovog efikasnog izvrsenja.) Cetvrta (akcioni plan) faza je trenutak planiranja sadržaja svake pojedinačne aktivnosti.Organizovanje je jedan od procesa konverzije. Poslovne jedinice predstavljaju sponu izmedju kompanijskih I individualnih ciljeva menadzera.primeni svoja znanja u oblasti bihevioristickih nauka(psihologije.) definisanja.)preliminarna faza sastoji se u utvrdjivanju potreba promena u organizaciji.Tamo gde je nemoguce izmeriti ucinak.Organizovanje (put!) Organizovanje se pre svega vezuje za aktivnosti.pa se na taj nacin cilj moze potpuno izostaviti. Menadžeri svoje individualne ciljeve postižu kroz realizaciju ciljeva poslovnih jedinica.Odredjuje se angažovanje tzv.) utvrdjivanje pravila I sistema rada (kako će se raditi). U ovoj fazi menadzment kompanije u tesnoj saradnji sa “trecom stranom” postize saglasnost u pogledu ciljeva RO.)Aktiviranje plana RO (kontrolu vrši top menadžment zajedno sa ekspertom koji deluje kao agens promena. top menadžment utvrdjuje ciljeve promena I razvojni program koji do njih dovodi. ciljeva od strane zaposlenih. 3. 5.)podele I alokacije uloga a na osnovu grupisanja I struktuiranja aktivnosti(Ko će šta da radi). 2)stvaranje org.Ovo je jedan od kljucnih principa strateskog menadzmenta.6) stimulisanje kreativnosti na svim 10 . Efekti RO (7): 1)osposobljavanje organizacije da se prilagodi promenama u okruženju. (može se desiti da je potrebno ozbiljno redefinisati ciljeve). 33. osvajanje veceg dela trzista. 2.Akcioni plan ima obelezja operativnog. Razlika izmedju organizovanja I organizacije? Prvo je proces a drugo socijalno grupisanje.) utvrdjivanje mera rezultata grupa I pojedinaca (koliko će se proizvoditi) 4. strukture koja podstiče kooperaciju. 34.RO pociva na ljudskim resursima I pokrece se u trenutku kada se narusi harmonija delovanja pojedinaca I grupa u organizaciji. napredovanje) sa ciljevima organizacije(profit.a ne strateskog.4) poboljšanje razumevanja org.Prestaje potreba za “trecom stranom”.Meri se ucinak ne samo menadzera u proizvodnji.3) oslobađanje latentne energije i kreativnosti kompanije.Glavnu ulogu akcionog plana opet ima agens promena.sociologije rada). 4.taktickog planiranja.

Smatra se da je efektivnost rada svakog pojedinačnog učesnika u procesu rada direktno uslovljena njegovim upravljanjem sopstvenim vremenom.instrukcija. Podelu rada je bolje vezati za radnu grupu(tim) nego za pojedince. Osnova ucinka svakog rada je u upravljanju vremenom.zalbe odozdo-nagore.koje se vezuju za konkretne radne zadatke.Upravljanje vremenom Upravljanje vremenom je sastavni deo faze organizovanja u procesu upravljanja kompanijom. vise pojedinaca obavljace pojedine delove tog posla. delegiranje zadataka na nize administrativne strukture I sluzbenike (kooperativnost menadzera). koja je jedan od najznacajnijih cinilaca dobre organizacije. Lateralna komunikacija podrazumeva protok informacija preko cele organizacije.I visekanalni tip (najdecentralizovaniji matrična org. 37.menadzeri salju informacije u vezi poslovne politike. U tom smislu mogu biti interne ako dolaze iz same organizacije I eksterne ukoliko dolaze iz organizaciskog okruzenja.To su najcesce informacije izmedju raznih odeljenja odnosno sektora organizacije. tj.Formalna komunikacija u okviru organizacije. koje se distribuiraju na sve nivoe organizacije. ili u grupi-vreme podređeno potrebama učinka. postavljanje kratkorocnih ciljeva I odredjivanje prioriteta. jer grupe pomiruju potrebe specijalizacije sa potrebama za multikvalifikovanim radnicima. Selekcija informacija je neophodna (odvojiti inf.4) praćenje potreba saradnika na poslu. ili ako radi u kompaniji sa iskustvom-upravljanje vremenom nije teško jer su zadaci I poslovi davno utvrđeni i provereni.Ovo je sustina MBO. Podela rada je rastavljanje konkretnog radnog zadatka na manje operacije i njihova raspodela između članova organizacije.To su informacije tehnicko tehnoloskog karaktera.3) ličnost i kvalifikacija radnika.Ovo je sub-proces koji treba da prati organizovanje.I na taj nacin eliminisu dosadu iz radnog prostora. njihova međusobna razmena između dve ili više ličnosti. struktura sa klaster tipom upravljanja). 35.Postoji nekoliko tipova komunikacionih mreza: oblik tocka (najcentralizovaniji-funkcionalna org.a zaposleni svoje ideje.a ne samo za fizicki rad.informacije idu ka I od koordinatora koji se nalazi u centru mreze). ali se vremenom pretvara u neefikasnost prouzrokovanu fizičkim i mentalnim zamorom. Menadzeri mogu na nekoliko nacina poboljsati stepen iskoristenja svog vremena.Organizovanje ljudskih resursa Pravilna alokacija ljudskih resursa znaci I efikasnu podelu rada. 36.pojedinac mora da prati propisano iskoriscavanje vremena. Umesto da pojedinac obavlja kompletan posao.7) povećanje stepena integracije menadžera u radne timove. salju odozgonadole.Komunikacije u organizaciji Jedan od kljucnih problema koje treba resiti u procesu organizovanja je komunikacija u organizaciji.struktura sa piramidalnim tipom upravljanja. Faktori iskorišćenja vremena (6):1) Priroda posla (da li radi sam-vreme raspoređuje po sopstvenoj proceni potreba.a Lancani I Y (centralizovani tipovi koji se srecu u divizionalnim i funkcionalnim organizacionim strukturama sa piramidalnim ili net (teniska mreza) tipom menadzmenta. 6)uticaj kolega.dosadom. koje treba da budu dostupne samo top menadžmentu od inf. strukture – dvosmerno se obavlja. Ako pojedinac radi u novoj kompaniji-imace niz nepredviđenih situacija uticaće na njegovo iskorišćavanje vremena. Komuniciranje je proces kreiranja.molbe.sugestije. transmisije I interpretacije ideja. Neke od mogucnosti su: planiranje koristenja vremena (prioriteti i eliminacija beskorisnih aktivnosti kojima se troši vreme).5) stil upravljanja nadređenih. razvoj odredjenih vestina koje pomazu boljem iskoristenju vremena(brzo citanje na primer).Iskoriscenje vremena je podjednako vazno I za menadzerske strukture. cinjenica.planova.nivoima organizacije u rešavanju problema.moze se posmatrati sa tri aspekta:Mediji komunikacije. 11 .organizacija komuniciranja. kruzni tip (decentralizovan). Vertikalna komunikacija –karakteristicna za centralizovane org. misljenja I osecanja. Informacije se mogu podeliti u formalne (sluzbene)-visok stepen pouzdanosti(kada se radi o odlucivanju) I neformalne (glasine)-nizak stepen pouzdanosti. Podela se moze izvrsiti I na osnovu prostora sa kojeg informacije dolaze.vestina komuniciranja. 2) organizaciona kultura. Podela rada u pocetku povećava efikasnost jer uska specijalizacija povećava veštinu rada.

n-broj subordiniranih pojedinaca. 3. Faktori koji utiču na raspon menadžmenta(5): 1. 5. 12 . Svaki program promene ponašanja koji pretenduje da bude uspesan mora imati sledeće elemente: 1.pa prema tome motivaciju mozemo podeliti na materijalnu I moralnu. a da eliminiše ono koje se kažnjava-negativno pojačanje. održavanja i podsticanja takvog ponašanja koje je usmereno ka postizanju odredjenih radnih ciljeva. Kazna je manifestacija posledice nepoželjnog ponašanja. pojedinaca mali-menadžer neefektivno troši svoje vreme na njihovo usmeravanje.delovaće motivirajuće na radnike). prema medjuzavisnosti poslova. nadzora I r. odgovornosti. a materijalni – ličnim.) složenost funkcija (što su aktivnosti složenije to je teže i efikasno upravljati većim brojem ljudi).) jasno upozoriti radnika šta čini pogrešno.dok će dominantna biti ona koja je najprimerenija trenutnoj organizacionoj situaciji.Ukoliko je br. 1.odnosno placa. pre svega treba ljude grupisati prema slicnosti posla koje obavljaju. Formula za izračunavanje mogućih odnosa između menadžera i subordiniranih pojedinaca: C=n x (2*n/2 + n -1).) Geografska udaljenost (manja udaljenost-raspon širi I obrnuto).) kažnjavati radnika diskretno. ovaj problem se cesto ne resava. Dobra komunikacija izmedju menadzera I njemu subordiniranih struktura obezbedjuje zadovoljenje elementarnih ljudskih potreba (sigurnost. Nagradjivanje za rad moze biti materijalno I moralno. 2.Strategije radne motivacije Menadzeri koriste razlicitu strategiju da bi motivisali ljude na rad.38.I ponasanje koje se nagradjuje. Iako je veliki.)Sličnost funkcija (sto je stepen sličnosti funkcije veći-raspon širi).) utvrditi različite nivoe nagrađivanja za različit kvalitet učinka.Cetvrta strategija zasniva se na konceptu tzv. 3. Prva strategija motivisanja je komunikacija.to ce sa manje pojedinaca uspesno rukovoditi. Raspon menadzmenta se cesto naziva I rasponom kontrole. Najbolje je koristiti kombinaciju više strategija . Kako bi odredili optimalan broj ljudi kojima uspesno moze upravljati jedan menadzer. Moralni motivi se mogu nazvati i kolektivnim. a u zavisnosti od posledica koje takvo ponašanje proizvodi.Druga strategija je stav menadzera prema zaposlenima (pozitivan stav menadžera. prema radnom iskustvu. požrtvovani. Tako pojedinac teži da ponavlja ono ponašanje koje se nagrađuje-pozitivno pojačanje.odnosno placa. 3. 2. prema tezini posla I prema odgovornosti. modifikacije ponašanja – ovaj koncept zasniva se na podsticanju određenog ponašanja.) uvek nagrađivati dobar rad i kažnjavati nerad kako bi se radnici uverili da je menadžment ozbiljan za pozitivne promene.Raspon je obrnuto srazmeran vremenu planiranja). Radna motivacija podrazumeva ukupnost različitih metoda i procesa izazivanja. 2. u smislu da su radnici vredni.pod obogacivanjem posla se podrazumeva uvodjenje motivatora u radni proces. širina područja uticaja pojedinog menadžera -odnosno broj pojedinaca koje kontrolise svaki menadzer pojedinacno. Treca strategija je osmisljavanje I obogacivanje posla (cilj –smanjenje dosade na radnom mestu. autoriteta.Raspon menadzmenta Poslednji od kljucnih cinilaca uspesnog organizovanja u procesu organizovanja je raspon menadzmenta. pojedniaca veliki-menadžer ne moze efikasno da ih sve usmerava i kontroliše. Svaka strategija ima za cilj da zadovollji potrebe clanova organizacije a kroz odgovarajuce organizaciono ponasanje. Centralni problem je pitanje broja pojedinca koje jedan menadzer moze uspesno kontrolisati.Ponasanje ljudi se moze podeliti na potrebno ponasanje da bi se ostvarili ciljevi kompanije.jedan od nacina je Rotacija sa posla na posao).Najveci problem menadzmenta je spajanje potrebnog sa ponasanjem koje se nagradjuje. ukoliko je br. Motivacija je proces pokretanja ljudske aktivnosti koja se usmerava prema postizanju određenih ciljeva.) Koordinacija (sinhronizacija aktivnosti svojih radnika-što više vremena menadzer provede u koordinaciji aktivnosti svojih subordiniranih to je raspon menadzmenta manji). 39.) Planiranje (Sto vise vremena menadzer provede u planiranju . 4. r. da se identifikuju sa kompanijom. kao i to što se izračunavaju potencijalni a ne stvarni odnosi. tj. koji postaju primarni. pripadnost i samopotvrđivanje). 40. Kritika: zapostavljaju se odnosi van organizacije.Motivisanje Ljude treba motivisati nudeci im da rade ono sto se nagradjuje. Raspon menadzmenta je domen moći svakog menadžera. 4. 4. r. prema kvalifikacijama.

isti radnici.Zbor toga svaki radni zadatak ima svoju jedinicu merenja ucinka. 42.) anketiranje radnika odnosno trazenje njihovog misljenja o tome sta ih motivise za rad (najlakše primeniti-upitnik.Kontrola Planiranje I kontrola.I tu se javlja prvi problem.znacaj planiranja se gubi. na istim mašinama.Kontrolni proces Predstavlja utvrdjivanje I merenje odstupanja kao I preduzimanje korektivnih akcija.3)standardi produktivnosti(utvrdjuje se koliko svaki segment organizacije treba da proizvede u datom vremenskom periodu). Jedan od setova standarda(General Electric) (8): 1)standardi profitabilnosti(utvrdjuje se koliki profit treba kompanija da ostvari u odredjenom vremenskom periodu).prva I poslednja faza menadzmenta – neraskidivo su povezani(sijamski blizanci procesa menadzmenta).) Merenje ucinka odnosno onih elemenata ucinka koji su pod njegovom direktnom kontrolom (najegzaktnija ali ne i najpouzdanija). 2. kao I preduzimanja korektivnih akcija naziva se kontrolnim procesom.Prva faza je nastajanje motiva odnosno pokreću se aktivnosti zaposlenih ka ostvarenju određenog cilja. Prilikom odredjivanja dokle treba ići sa negativnom motivacijom radnika vazno je utvrditi koji nivo napora radnik moze da izdrzi.Ukoliko se jasno ne definise pravac akcije da bi se dostigli planirani ciljevi. 2. tj.obuke I edukacije ljudi koji su potrebni kompaniji da bi uspesno poslovala).6)standardi motivacije(menadzment se opredeljuje za programe 13 . monotonije I zamora.koji u svojoj finalnoj fazi zavrsava nezadovoljstvom radnika.) Procenjivanje ponasanja radnika u izmenjenim radnim situacijama (isti rad . 3. Stepen poteškoća utvrđivanja jedinice merenja učinka zavisi direktno od samog zadatka pojedinca.pa tek onda da odluci do koje ce mere ici sa motivacionim ciklusom.Da bi se moguca “skretanja sa puta” jasno uocila.41. 43. Menadzer mora da sagleda sve neprijatne aspekte.5)standardi razvoja ljudskih resursa(utvrdjuju se programi selekcije.Motivacioni ciklus Motivacioni ciklus se sastoji iz tri faze. U poslednjoj fazi ponekad dolazi do nezadovoljstva.posto je nemoguce ustanoviti univerzalnu jedinicu za merenje ucinka.) uporedjivanje izmerenog ucinka sa utvrdjenim standardom (predstavlja kljucnu fazu u procesu kontrole. Procena se vrši posmatranjem ili nekom matematičkom metodom(multivarijantna analiza) po sakupljenim informacijama putem intervjua.Utvrdjivanje I merenje odstupanja.na osnovu ovog poređenja menadzment utvrđuje rezultate poslovanja.) merenje ucinka na svakoj radnoj poziciji (predstavlja ukupan učinak organizacije. što opet proizvodi motiv i tako se zatvara krug-ciklus ponovo počinje.kako bi se na vreme preduzele korektivne akcije. 44.Ovaj proces odvija se u 3 faze: 1. Merenje motivacije U jednoj raspravi na London School of economics(1984) definisana je metoda sa tri osnovne tehnike merenja motivacije: 1. Kontrola je aktivnost omogucavanja da se stvari dogode kao sto je planirano.zbog permanentne napetosti u kojoj se nalaze radnici. Potrebno je utvrditi jedinicu za merenje učinka. Greška ako su norme postavljene vrlo nisko. kao I svih ostalih neprijatnih faktora u procesu rada.).2) tržišne pozicije(utvrdjuju mesto kompanije u segmentu trzista u kojem kompanija deluje.a u Trecoj fazi javlja se zadovoljstvo radnika učinkom pošto je posledica učinka određena nagrada-novac.potrebno je razviti metode kontrole.koji pored uobicajenih podataka ima I sedmostepenu skalu.a u odnosu na konkurenciju).u Drugoj fazi aktivnosti proizvodi se odredjeni učinak.Normiranje rada je veoma osetljivo podrucje delovanja menadzmenta.regrutovanja.Zato je potrebno uraditi mapu kretanja I dosledno se drzati zacrtane putanje ka cilju. Standardi ucinka mogu se postavljati u raznim oblastima I na razne nacine.ankete).jer se u oba slucaja gubi efikasnost rada.4) standardi vodeće pozicije(odredjuju sta treba uraditi da bi kompanija stekla vodecu poziciju na trzistu u smislu lansiranja novih proizvoda). će drugačije ispunjavati u različitim uslovima.do broja 7 ”veoma sam motivisan”). vrlo visoko. Sta sve podrazumeva pod naporom? Zbir svakojakog fizickog I mentalnog naprezanja.od broja 1”potpuno sam nemotivisan”.

Stepen lične moći utiče i na razvoj pozicione moći. vec I masina na kojima se radi. Menadzer moze povecati svoju totalnu moc jedino kroz razvoj svoje licne moci. 47. 2. a mogu se praviti analize uspeha ili neuspeha za prethodni period od nekoliko meseci ili godina. Vlast se definise kao pravo na komandovanje odnosno naredjivanje. 3. tehnologije i sredine). 4)Isticanje zavisnosti ostalih clanova organizacije od menadžera (clanovi organizacije moraju u svakom trenutku. Drugi najvazniji aspekt menadzmenta je vlast. 45. 3)razvijanje osecaja identifikacije ostalih članova organizacije sa menadžerom(mora da promeni ponasanje I priblizi ga stavovima I vrednostima ostalih clanova). 46.imati svest o tome da menadzer ima vlast). 2. Pod organizacijskim resursima podrazumeva se celokupni kapital koji je na raspolaganju menadzmentu iz koga se generisu proizvodi.kako bi se uspesno postigao strateski cilj kompanije). 7)standardi javne odgovornosti(menadzment utvrdjuje stepen ucesca kompanije u ukupnom drustvenom razvoju. Proizvode cine robe ili usluge namenjene zadovoljenju ljudskih potreba. Kontrolu mogu vršiti i određene eksterne institucije.) Menadzeri moraju uspostaviti takav proces kontrole koji je razumljiv svakom pojedincu u organizaciji. istorija moze da ima trajanje od samo nekoliko minuta ukoliko se kontrolise proizvod koji tek treba da napusti proizvodnu traku I ode na trziste. koja se odnosi na njegovu sposobnost razvoja odnosa sa ljudima. Proizvodnja je transformacija organizacijskih resursa u proizvode. 2)stvaranje licnog imidza eksperta u oblasti u kojoj deluje.) predkontrola (predstavlja preventivno delovanje sa ciljem sprecavanja nepovoljnih rezultata.kontrola u sistemu just in time). Povecanje licne moci menadzer mora da ostvaruje kroz sledece aktivnosti (4):1)stvaranje osecaja obaveze drugih clanova organizacije(osecaj da mu kolege “nesto duguju”). 4.) Treba shvatiti da sa procesom kontrole mogu postici razni ciljevi kompanije.) preduzimanje korektivnih akcija (ovo je aktivnost menadžera I znaci dovođenje organizacionog učinka u sklad sa utvrđenim standardima.Problem nesklada izmedju postavljenih standarda I ucinka treba tražiti u drugim fazama menadžmenta.Moc I kontrola Moc predstavlja humanu stranu kontrole.) U procesu kontrole treba sakupiti sto vise informacija I blagovremeno ih iskoristiti(mora se reagovati u pravom trenutku jer informacija vremenom gubi na kvalitetu).utvrdjuje se kodeks organizacionog ponasanja).Tipovi kontrole Postoje tri tipa kontrole:1.Uspesna kontrola Kako kontrolu uciniti uspesnom? 1. 14 . Transformaciju cini vise faza neophodnih da bi se resursi pretvorili u proizvode.8)standardi balansa između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva(njima se utvrduje vreme trajanja niza kratkorocnih ciljeva.razvoja pozitivnih stavova zaposlenih prema organizaciji.ovi standardi su svojstveni samo velikim kompanijama). tehnologije I finansija (unaprediti kvalitet proizvoda. Moc se moze definisati kao sposobnost da se utice na druge.kao sto su u Srbiji “Sluzba za platni promet”. 3. Totalna moć menadžera predstavlja zbir pozicione moći(stečenu pozicijom u kompaniji) i lične moći (moć koja je prirodno data). zasto se kontrolise I na koji nacin se kontrola vrsi.Kontrola I proizvodnja Po def. formirati organizaciono ponašanje koje je usmereno na zaštitu ljudi.)kontrola u toku rada(podrazumeva stalnu kontrolu ne samo ljudi koji rade. a ne samo kontrolisanje ljudi. Koliko ce kontrola rada ljudi(ne I tehnologije) biti uspesna zavisi od moci onoga koji tu kontrolu obavlja. Razviti svest da kontrola nije nešto represivno i negativno) 48. 3.) Da bi kontrola bila uspesna treba utvrditi standarde I mere za utvrdjivanje sta je ispravno a sta ide mimo predvidjenih okvira aktivnosti (različiti standardi za različite poslove).zabrana razgovora tokom rada). može i radni prostor.) kontrola posle rada(usmerava se na analizu blize ili dalje istorije kompanije. (Svaki clan organizacije mora znati sta se kontrolise.

Tada su menadzeri shvatili da moraju da vole svoje ljude u kompaniji.ali I uspesnim rukovodjenjem ljudskim resursima. 52. Rukovodjenje je alokacija I usmeravanje ponasanja svih zaposlenih ka 15 .japanci su povecavali produktivnost I uvodjenjem visoke tehnologije.I stvari su krenule nabolje.Medjutim fordovi automobile su bili za kratko vreme konkurencija Japanskim automobilima.5% 1980.)Usmeravanje menadzmenta na resavanje samo izuzetnih problema. kao i vreme kada svaka od njih treba da stigne na proizvodnu liniju. 2. Upravljanje I rukovodjenje Upravljanje je planiranje. 3)ukupni troškovi su prost zbir fiksnih I varijabilnih troskova.5) Profit se definise kao razlika izmedju ukupnog prihoda dospelog od prodaje proizvoda I ukupnih troskova koji su nastali tokom njihove proizvodnje. C-cena svakog pojedinacnog proizvoda koji je prodat.Produktivnost je drasticno pala. 3. FT-ukupni fiksni troškovi.just in time). odnosno kada se utvrde znacajne devijacije u odnosu na plan(ne rasipa se dragoceno vreme na ono sto mogu resiti drugi).Potreba izucavanja organizacionog ponasanja Mnoge kompanije dozivele su tezak period u svom poslovanju pocetkom osamdesetih godina.finansijski I mnogi drugi resursi-alocirani na optimalan racun.3)planiranje I kontrola potrebnih sirovina I materijala.odnosno kada organizacija ostvaruje prihod koji tek pokriva troskove.U tom trenutku kompanija niti ostvaruje profit niti ima gubitke.2)”Break’ivn” analiza.Sredstva kontrole u proizvodnji Sredstva kontrole sastoje se od posebnih procedura I tehnika koje pomazu menadzerima da razviju odgovarajucu strategiju kontrolisanja svih faza proizvodnje.a direktori su ove probleme resavali njihovom eliminacijom.6)Gubitak se definise kao razlika izmedju ukupnih troskova proizvodnje I ukupnog prihoda dospelog od prodaje proizvoda.Iako su tehnologija . 1)Menadzment izuzetnih problema podrazumeva delovanje menadzera samo kada nastanu krupni problemi u proizvodnji.ukoliko prihod premasuje troskove.) Planiranje i kontrola potrebnih sirovina i materijala (stvaranje preciznih spiskova potrebnih komponenti i materijala za proizvodnju svakog pojedinačnog proizvoda.4)kontrola kvaliteta. a treba odrediti I koliki broj proizvedenih robnih jedinica treba kontrolisati da bi se pouzdano utvrdio nivo kvaliteta.Osnovi I okviri organizaciong menadzmenta Organizaciono ponasanje predstavlja posebno podrucje menadzmenta I kao takvo smatra se posebnom naucnom disciplinom.) Kontrola kvaliteta (sistem proizvodnih metoda kojim se ekonomično proizvode kvalitetne robe i usluge sa ciljem zadovoljenja potreba potrošača.nesto nije bilo u redu sa ljudskim resursima. 51. 4. organizacija. Upravljanjem se obuhvataju I ljudi u radnom procesu I svi njegovi sastavni delovi. Osnovni elementi ove analize (7): 1)Fiksni troškovi javljaju se u organizaciji bez obzira na velicinu proizvodnje.4)Ukupan prihod sastoji se od novca prispelog od prodaje proizvoda. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 50. Važan je način utvrđivanja kvaliteta.) Breik’ivn analiza pokazuje kako troskovi I profit variraju u odnosu na volumen proizvodnje. Postoje dva tipa analize rentabiliteta: a)Algebarska ( FT = RT / (C-VT) TR-tačka na kojoj proizvodnja dostize rentabilitet. motivisanje I kontrola odredjenih aktivnosti sa ciljem ostvarivanja zadatog kompanijskog cilja.7) Breik’ivn tačka-tačka rentabiliteta je trenutak kada se ukupan prihod izjednaci sa ukupnim troskovima. VTvarijabilni troškovi po proizvodu) i b)Grafička koja prikazuje sve kriticne tacke breik’ivn analize. 2)Varijabilni troškovi fluktuiraju u zavisnosti od proizvodnje. Najpoznatija sredstva kontrole procesa proizvodnje su: 1.tako je “Ford ” uspeo da podigne produktivnost sa 3.ukoliko troskovi premasuju prihod.49.uvodjenjem nove tehnologije u vidu CIM I FMS sistema I eliminacijom velikog broja zaposlenih.Alati koji se koriste u ovom postupku se nazivaju”statističkom kontrolom kvaliteta”.

S-O-B-C model je jedan od najpoznatijih I koristi se za identifikaciju glavnih varijabli organizacionog ponasanja. 2) predvidjanje ponasanja (Bihev).organizacione mogućnosti.Bihevioristicki pristup –insistira na vidljivim uzrocima ljudskog ponasanja a ne na podsvesnim.… Konceptualna saznanja.) polje istrazivanja se usmerava na promene koje su pozitivne I za kompaniju I za pojedinca u njoj. Može se reći da je Kognitivnimentalistički. mogućnosti predviđanja i struktuiranja. 56. podsvesno. informatike. a bihevioristički-mehanicistički pristup.Pristupi organizacionom ponasanju Kognitivni pristup– objasnjava ponasnje kao afektivno.naprotiv kako kaze jedan od najznacajnijih predstavnika ovog pristupa. OP I kadrologija (kadrologija je nauka o ljudksim resursima organizacije usmerena na tehniku i tehnologiju upravljanja ljudskim resursima. On I njegova susKlasicni bihevioristicki pristup dali si Ivan Pavlov I Dzon Votson I njegova u sustina je u tzv. 5. S-stimulus.) OP mora da koristi naucne metode osmatranja interne situacije kompanije kao I dejstva okruzenja na nju. On predstavlja kombinaciju reciprocne interakcije izmedju kognitivnih. O-organism.to su iscekivani dogadjaji. konceptualnu i humanu.Razlike izmedju organizacionog ponasanja I srodnih naucnih disciplina Tri naucne discipline srodne su organizacionom ponasanju: OP I organizacijska psihologija (obe izučavaju ljudsko ponašanje u organizaciji.Naucni osnovi organizacionog ponasanja Antropologija(nauka o čoveku) je kljucna disciplina u izucavanju organizacionog ponasanja posebno onog dela koji govori o organizacionoj kulturi. sociokulturnom okruženju(org. OP fundamentalna konceptualna disciplina) . Tehnička saznanja podrazumevaju tehničku ekspertizu u oblasti priozvodnje. internacionalnom. nacin shvatanja problema.Edvard Tolman. 3) kontrola ponasanja ljudi (bihev). Humana dimenzija postaje stvarnost tek sa pojavom rukovođenja.) Organizaciono ponasanje se usmerava na povecanje licnog ucinka pojedinca. I vezuju se za “Hotorn eksperiment”. moze se reci da ovakav pristup opravdava mnoge postupke ljudi u procesu njihove radne aktivnosti. Def: Organizaciono ponasanje je razumevanje. Moderna definicija kulture je: kultura je steceno znanje I iskustvo koje ljudi koriste u razvoju svog drustvenog ponasanja. 4.odnosno postoji spoznaja da ce se odredjenio dogadjaji dovesti do odredjene posledice. rastom kompanije I samoaktualizacijom zaposlenih(potrebno je menjati ponašanje pojedinaca i gupa). Svaki rukovodilac mora da ima 3 cilja kada je u pitanju organizaciono ponasanje: 1) razumevanje ljudskog ponasanja (kognitivni). OT istražuje strukture i procese u samoj organizaciji).) Problemi se formulisu u zoni jasno definisanih zavisno promenjivih velicina.kultura). 2. i ako se uzme radna sredina kao mikro društvena sredina onda je jasan značaj sociologije u OP.) Polje istrazivanja ima izrazito humanisticku dimenziju koja je omedjena razvojem licnosti.posebno ako se ono veze za industrijske odnose u organizaciji. Elemnti se objasnjavaju: S-vidljivi i prikriveni stimulansi u fizičkom. 54.odnosno da organizam odgovara na odredjene nadrazaje. razlika psihologija na nivou psiholoških objašnjenja. 53.2)modeliranje(uticanje) na ponasanje drugih. bihevioristickih I determinatni okruzenja.Ovo je danas jedan od najprihvacenijih pristupa.Po def. 55. Cconsequence(Posledice). 16 . Menadžment ima tri glavne dimenzije: tehničku.siroko prihvacen koncept u oblasti rukovodjenja. S-R(stimulus –respond) modelu ponasanja. predviđanje i kontrola ljudskih ponašanja u organizaciji. B-behaviour(Ponasanje). finansija. Larija Kamingsa OP je nacin razmisljanja . 3. Organizaciono ponasanje je danas pre svega. Postoji 5 bitnih karakteristika OP: 1. Takvo ponašanje nije prouzrokovano neočekivanim događajima. C-odgovor sredine(okruženja). marketinga.posto je najslozeniji I najsveobuhvatniji. Kultura je vezana za internacionalni kontekst I ima izuzetan znacaj za uspesno medjunarodno poslovanje. Socijalno-saznajni pristup – ima elemente bihevioristickog u sebi. OP I organizaciona teorija (OP istražuje individualno I grupno ponašanje u okviru organizacije.dostizanju definisanih ciljeva.Sta je organizaciono ponasanje Koreni izucavanja OP sezu u daleku 1924. (na srpskom SOPP). OP je multidisciplinarno). O-spoznajni subjekti(čovek). Kognitivni I bihevioristicki okviri organizacionog ponasanja objasnjavaju ono sto se jednim imenom naziva ljudsko ponasanje. Najvazniji elementi ovog pristupa su:1)isticanje intuitivnog reagovanja u okruzenju.3)samokontrola u ponasanju. Bskriveno ili vidljivo ponašanje. Sociologija je nauka o društvu. sprovodjenja istrazivanja I pronalazenja odgovarajucih resenja.

odnosno moraju vrlo dobro poznavati elemente socijalne psihologije koji su znacajni za ocenu organizacionog ponasanja pojedinca.Organizaciona socijalizacija 17 . 2)prelazni period srednjeg doba (40-45).4) Drustveni uticaji(uticaj vanradnog vremena na pojedinca). kao I ostali fizicki aspekti.Organizaciona kultura I njene karakteristike Organizaciona kultura je steceno znajne I iskustvo koje pojedinac koristi u razvoju svog organizovanog ponasanja. 4)kulmunacija srednje zrelosti (5560). presudan uticaj ima porodica.3) Resavanje problema(saradnja umesto konkurencije). Levison je odredio u medjufaze: 1)prelazni period tridesetih (28-33). kao faktor radne motivacije). U razvoju licnosti u ranoj fazi. Karakteristike OK su (5):1) stice se(nema biolosko poreklo).5) Stil rukovodjenja(identifikacija zaposlenih sa rukovodiocem. U trećoj fazi dostiže vrhunac svoje karijere-briga za pokoljenja. Pod licnoscu se podrazumeva cela situacija u smislu – kako ljudi deluju na druge I kako – s druge strane – shvataju I vide sami sebe. 58.ljubazno…) 60.ona bitno utice na uspesno poslovanje .2) Komunikacije(efekti na efikasnost i radnu motivaciju).4) prelazni period kasne zrelosti (60-65). Pod spoljasnjim simbolima koji uticu na okolinu da bi vrednovala licnost su: visina. vulgarno. Organizaciona kultura je veoma znacajna u medjunarodnom poslovnim aktivnostima. U tom smislu postoje unutrasnji I spoljasnji simboli kojima moze da se meri licnost.tezina.crte lica.Psihologija je nauka o ljudskom ponasanju. 1)Stavovi(njihovo formiranje i promene). U dugoj fazi se stabilizuje i stvara karijeru.Osnovi ponasanja pojedinca Ako je Psihologija je nauka o ljudskom ponasanju. Pod unutrasnjim podrazumevaju se elementi ponasanja(prijateljsko.Uspesni menadzeri moraju biti izuzetni socijalni psiholozi. U četvrtoj fazi pad sposobnosti i kraj karijere-težnja ka ličnom integritetu. pa do zrelosti. Levison je dao sledece faze u razvoju odraslih: 1)ulazak u svet odraslih (22-28). ili iza necega.5) adaptivna je(sposobnost ljudi da se prilagodjavaju sredini I dogadjajima). Za izučavanja OP posebno je važna socijalna psihologijaizučava ponašanje pojedinaca u društvenom okruženju. 57. sto bi znacilo govoriti kroz nesto. Takozvani “poredak rodjenja” dece igra znacajnu ulogu u formiranju njihove licnosti (prvorođena su nesigurnija.3) transgeneracijska je(prenosi se sa generacije na generaciju).boja koze.2) deljiva je(deli se I mesa izmedju clanova organizacije).Znacenje licnosti Rec “Licnost” razvijena je od latinske reci “per sona”.Razvoj odraslih I karijera Za organizaciono ponasanje veoma je bitan razvoj licnosti od najranijeg zivotnog doba. Preduzecu.umesto u drustvu I njegovim institucijama u celini – u mikrosocijalnom okruzenju tj. 59. Organizaciona kultura je uzi pojam od kulture I manifestuje se .3) ulazak u srednju zrelost (45-50).zavisnija u odnosu na drugorođenu decu). Atmosfera koju kreiraju roditelji veoma je vazna za razvoj licnosti.traže zaštitu.jasno je da ova druga disciplina ima presudan znacaj u izucavanju OP. a socijalna psihologija nauka o ponasanju pojedinaca u grupi.4) simbolijska je(prezentovanje jedne stvari uz pomoc druge). 3)prelazni period pedesetih (50-55). 61. U prvoj fazi početnik traga za identitetom.odnosno pregovaranje u medjunarodnim okvirima. posebno u pregovaranju I marketingu. 2)stvaranje porodice (33-40).

2)proces koji traje. Tako sto bolje radno okruzenje stvorite svojim zaposlenim to ce oni vise misliti o vama kao sjajnom momku. fleksibilnog I relaksirajuceg programa obuke. Karakteristike organizacione socijalizacije su (5): 1)promena stavova vrednosti I ponasanja. Strategija organizacione socijalizacije se oslanja na sledećim principima (6): 1)obezbedjenje izazovnog prvog posla. Kod Japanaca mladim i neiskusnim ljudima se dodeljuju mentori-stariji iskusan radnik koji se brine da se mladi kolega potpuno uključi u život kompanije. bitno ce zavisiti I njihovo organizaciono ponasanje. naročito kada se radi o pripravnicima.Proces socijalizacije je nadgradnja uticaja porodice na licnost. Crvena boja-je ono sto se najcesce pada na ispitu: 18 . Od nacina I stepena motivisanja zaposlenih. ona daje objasnjenje zasto se zaposleni ponasaju na odredjeni nacin u organizaciji.5) kreiranje interesatnog.4) izbor dobrog supervizora koji ce se starati o organizacionoj socijalizaciji pripravnika.4) medjusobni uticaj novodoslih radnika I menadzera. Vazan zadatak rukovodioca je da shvate socijalizaciju zaposlenih kao jedan od kljucnih zadataka poslovodno-rukovodeceg kadra I da velika odgovornost lezi na njima.6) ukljucenje pripravnika u radnu grupu sa visokim radnim moralom.2) obezbedjenje odgovarajuce obuke.3) prilagodjavanje novom poslu grupi I celokupnoj organizaciji.Radna motivacija Je ugaoni kamen organizacionog ponasanja. Socijalizacija ne moze u potpunosti da promeni karakteristike licnosti koje su formirane u porodici. Zelena boja-oznacava ono sto jee vazno da se nauci. Socijalizacija je najbolji nacin usmeravanja organizacionog ponasanja. 5)kriticki stavovi u ranoj fazi socijalizacije. Minc duhovito kaze: Volim da budem voljen. 3)stalno pracenje uspeha koji na poslu postize novi radnik. 62.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful