Uvod u biznis

1.Okviri za definisanje menadzmenta
Definiceje upravljanja: 1) Upravljati znaci Predvidjati, Planirati, Komandovati, Koordinirati I Kontrolisati(Anri fajol). 2) Proces kroz koji odabrana grupa ljudi usmerava sve zaposlene u kompaniji, prema zajednickom zadatom cilju(Masi I Daglas) 3) Koordiniranje razlicitih resursa u procesu planiranja, organizovanja, usmeravanja I kontrole usmereno prema zajednickim ciljevima(Kunc I O’Donel). -Upravljanje(menadzment), je proces Planiranja, Organizovanja, Motivisanja i Kontrole u pravcu postizanja određenih kompanijskih ciljeva. -Rukovodjenje(leadership) je alokacija ponašanja pojedinaca i grupa usmerena ka definisanim ciljevima kompanije(ovo je proces koji je uzi od upravljanja) -Usmeravanje(directing) je deo rukovodjenja,a oznacava upućivanje radnika na konkretan zadatak,koji ne mora da bude definisan ugovorom o zaposlenju.

2.Industrijski odnosi
Su socio-ekonomski odnosi u poslovno-radnom okruženju, čiji su osnovni činioci vlasnici kapitala, menadžeri, sindikati i radnici. Do kraja 19 veka industrijskih odnosa nije bilo jer nisu postojali njihovi osnovni cinioci. Nije bilo sindikata, a male fabrike stvorene industrijskom revolucijom imale su za direktora, vlasnika I poslodavca istovremeno. 1907. godi dolazi do razdvajanja privatnog vlasništva nad kompanijama od upravljaških funkcija. Najvazniji cinioci modernih inustrijskih odnosa su sindikati, ali i niz drugih elemenata određuje suštinu ind.odnosa: INSTITUCIJE: sindikati, sindikalni savezi, udruženja poslodavaca, pravne inst., obrazovne inst., arbitražne sl., vladina ministarstva,... LIČNOSTI: sindikalni predstavnici, službenici i funkcioneri sindikata, poslodavci, direktori, sudije, državni ministri,.. PROCEDURE: Ugovaranja, pregovori, posredovanja, disciplinski postupci, stečajevi, štrajkovi, sudski postupci,... KATEGORIJE: plate, radno vreme, uslovi rada, sadržaj rada, radni ugovori, vreme zapošljavanja, disciplina, ...

3.Razvoj organizacije
Jedan od prvobitnih oblika organizacije bio je sistem subkontraktora (podugovaranja):sastojao se od poslodavaca(koordinatora) I radnika, koji su radili u kucama ili svojim radionicama,vlasnik je sam nalazio kupce, I potreban material, I distribuirao gotov proizvod.Sustina ovog sistema je sto aktivnosti nisu obavljane u zajednickom prostoru,vec u kucama radnika,I sto su sredstva za rad bila vlasnistvo radnika,koji su kao podugovaraci radili za poslodavca.Poslovodja koji je koordinirao ovakvu aktivnost bio je “pra menadzer”. Pocetkom 20. veka razvili su se moderniji oblici organizacije:privatne kompanije, drzavne kompanije, jedinstvena trgovina, partnerstvo,multinacionalne kompanije, nacionalizovana industrija, kooperative, radnicke kooperative, odeljenje državne uprave, lokalna vlast.Najuniverzalniji oblik organizacije je kompanija.Moze biti drzavna ili privatna. Kasnije je donet Zakon o kompanijama 1948,a dopunjen 1989,koji daje menadzmentu vlast I legitimnu moc rukovodjenja.

4.Klasicne teorije

Anri Fajol ,francuski teoreticar,svoju teoriju zasnovao je na ogromnom iskustvu stecenom u jednoj kompaniji,za koju je radio citav zivot.Svoje radno iskustvo pretocio je u knjizi:”Generalni industrijski menadzment” 1916 godine. Fajol je menadzment definisao kao predvidjanje, planiranje, komandovanje, koordiniranje I kontrolu u procesu dostizanja kompanijskih ciljeva. U tom smislu on je utvrdio (6) kljucnih preduzetnickih aktivnosti: 1)tehnicke aktivnosti(proizvodnja), 2)komercijalne aktivnosti (kupoprodaja),3)finasijske aktivnosti (kapital),4) obezbedjenje (cuvanje imovine), 5)racunovodstvene aktivnosti (finansijske informacije), 6)menadzerske aktivnosti (planiranje I organizovanje). Fajol smatra da je prvih pet aktivnosti medjuzavisno I da su egzekutivnog karaktera.

1

tu efikasnost je moglo da dostigne veoma mali broj najizdrzljivijih radnika medju kojima je bio Holandjanin Smit. zahvaljujuci cuvenoj”Hotorn studiji”. 3.Godine 1927. bez ambicija je I ne voli odgovornost. 5.Planiranje I organizovanje treba da bude potpuno nezavisno od prethodnih pet aktivnosti. 6)podredjenost individualnih interesa opstim interesima kompanije(Fajol smatra najtezim podrucjem upravljanja). Pretpostavke ove teorije su da je:Covek je po prirodi indolentan(egocentrican).8)centralizacija(neophodna zbog efikasnosti odlucivanja). Tejlor je objavio I metodologiju realizacije naučnog upravljanja u praksi:1.Ovi principi dozivljavaju I odredjene kritike od 60-tih godina pa do sada.pri cemu je izbegavao nedostatke klasicne I neoklasicne teorije. odsek industrijskih istrazivanja Hardvarskog univerziteta na kome je Elton Majo. Pri tome se upravljanje svodi na kontrolu. maksimalnom brzinom. Skola humanih odnosa javlja se posle otkrica uticaja drustvenih faktora na ponasanje radnika u procesu rada.)Treba Detaljno proučiti osnovne pokrete i operacije koje svaki radnik treba da obavi u toku rada.Medjutim sve ovo nije imalo uticaja na produktivnost radnika pa je nazvano “Hotorn efektom”. Inzenjeri su u Cikagu proucavali dejstvo osvetljenja radnog mesta na produktivnost I utvrdili da ona ne zavisi od osvetljenja.Pojava ovog pravca ujedno oznacava stvaranje industrijske sociologije kao posebne nauke. 13)inicijativa(svih zaposlenih je veoma pozeljna. 4)jedinstvo komandovanja(jedan naredbodavac-jedan izvrsilac). 9)piramidalna struktura upravljanja(od vrha ka podnozju organizacije).Teorija X i teorija Y Daglas Mekgregor. 11)pravicnost(ljubazan I pravedan odnos menadzera prema zaposlenima). 5)jedinstvo planiranja(jedinstveni plan za grupe aktivnosti koje imaju zajednicki cilj). a da ne naruši svoje zdravlje. 10)poredak(pravi covek na pravom mestu). 3)disciplina(koja se utvrdjuje ugovorom izmedju poslodavaca I radnika).Teorije humanih odnosa (neoklasicne teorije) Dvadesetih godina proslog veka u Americi nastaje novi pravac pod nazivom humani odnosi. Suština je u onome što on naziva “pošten dnevni učinak”-sav rad koji radnik obavi dnevno.Posto je postavio granicu veoma visoko . Frederik Tejlor je tvorac naučnog menadžmenta. 5.Elton Majo je bio zagovornik stvaranja menadžerske elite. koja bi svoju efikasnost zasnivala na naučnoj organizaciji rada i razvijenom sistemu informisanja slicno kao Tejlor.Hotorn efekat-elementi radne sredine nisu imali dejstvo na proizvodnost jer su međusobni odnosi u grupi bili veoma dobri i visok stepen usklađenosti interesa radnika i menadžmenta.ali za razliku od Tejlora.njegovog intenziteta I boje.) Proučiti vreme potrebno za obavljanje svakog pokreta. kažnjavanje i prinudu. 12)vreme uhodovanja zaposlenih(dovoljno dugo da bi u potpunosti shvatili posao koji ce obavljati I da bi se uspesno integrisali u organizaciju).) Prvi princip se zasniva na proceni dnevnog učinka radnika.neodvojivo je od odgovornosti onoga koji naredjuje).7)novcana naknada za rad(trebala bi da bude prihvatljiva I za radnika I za kompaniju).radi samo koliko mora.Majo je insistirao na zadovoljenju socijalnih potreba zaposlenih. 4. 6. 2)autoritet(pravo izdavanja naredbi.) Drugi princip je sadrzan u jednom od prvih velikih radova “Upravljanje pogonom” da sav umni rad treba ukloniti iz pogona i obavljati ga u planskom odeljenju 3.) Treci princip je Kontrola rada i izvršenja radnih zadataka.Svoju teoriju zasnovao je na bazi iskustva stecenog visegodisnjim radom u celicanam “Midvejl”. 2. Teorija X predstavlja u osnovi klasican pristup problemu radne motivacije. 2.ravnodusan je u odnosu na ciljeve organizacije u kojoj radi.pre svega na uspostavljanju dobrih medjusobnih odnosa I na osecanju da su zaposleni vazan subjekt svake organizacije. Fajolovi opsti principi menadzmenta su (14): 1)podela rada(usmeravanje grupe ili pojedinca na odredjene specijalizovane aktivnosti).) Odrediti serije najbržih i najefikasnijih pokreta.ali u okvirima predvidjene discipline I pod kontrolom menadzera). 2 .Mekgregor smatra da su ovako definisani principi teorije X pogresni(principi tejlorizma) I da ova terija mesa uzroke I posledice.bio profesor poceo je sa istrazivanjima u odeljenju za testiranje releja-uvodjenjem novih elemenata u radnu sredinu sa ciljem povecanja motivisanosti za rad.Na osnovu svojih eksperimentisanja. 14)esprit de corps(korporativni duh) podrazumeva harmoniju organizacije I razvijanje podsticanja timskog rada.)Treba Odabrati radnike sa najvišim stepenom kvalifikacije za utvrđeni zadatak.Tejlor je postavio sledece principe naučnog upravljanja: 1.je tvorac ovih teorija.)Treba Eleminisati sve spore i nepotrebne pokrete.

) drustvene potrebe (pripadanje grupi.)egzistencijalne potrebe. Vrum: “Teorija iščekivanja”.je postavio ovu teoriju.! T.Prema teoriji Y ljudi su motivisani. usavrsavanje I sl. Po njemu Valenca je privlacnost odnosno afektivna orijentacija pojedinca određenom cilju-ishodu (pozitivna.istovremeno utvrdivsi njihovu hijerarhiju znacaja: 1.)potrebe za socijalnim kontaktom i odnosima. hrana.…). nezavisnosti. Navedene grupe nalaze se u hijerarhiskom odnosu.sa sledecom strukturom potreba. Tu spadaju: fizicki uslovi radne sredine.Motivaciona teorija dva faktora F.drustveni uslovi radne sredine.razlicito definisu I mere. samosvest i samoodgovornost. Iscekivanje Vrum definise kao uverenje pojedinca da je odredjeni cilj nuzan I dovoljan za postizanje drugog cilja (za njega važnijeg). Razlika je u tome sto teorija Y tezi da se to postigne na sto humaniji nacin. Alderfer.Hercberg je zakljucio da se radi o dve potpuno razlicite grupe faktora od kojih jedna izaziva zadovoljstvo.) potrebe za sigurnoscu (na poslu. Hercberg. 7.Motivatorni faktori ili faktori sadrzaja rada.Korman: Koncepcija po kojoj se ljudi ponašaju na poslu u zavisnosti od 3 . Osnovna primedba je subjektivnost dobijenih rezultata. za statusom I prestizom (zadovoljenje ega.) potreba za samopotvrdjivanjem (afirmacija određene ličnosti sa svim njenim kvalitetima i sposobnostima). 10.3)ucestvovanje zaposlenih u procesu odlucivanja I konsultativni menadzment. Osnovne varijable njegove teorije su:valenca. želja za moći. 4.a druga grupa nezadovoljstvo. koje se medjusobno razlikuju. druženje. komuniciranje. ljubav prema porodici.) fizioloske potrebe (prirodne potrebe-san.) potrebe za postovanjem. 8. K. U te faktore spadaju: posao. Maslou(1943).2)obogacivanje I oplemenjivanje rutinskog posla.vezana je za sam rad.Instrumentalne teorije motivacije Do danas je formulisano 14 razlicitih modela ovih teorija. Vrumov model je najcesce koristen za objasnjenje zadovoljstva poslom. poslovna politika.Ostale teorije motivacije Postoji jos citav niz raznih teorija motivacije.Teorija Y ima isti cilj kao I X -motivisanje ljudi ka postizanju ciljeva organizacije. 3.…) . Jedna od poznatijih je je Festingerova teorija kognitivne disonance. priznanje. sprečavaju nezadovoljstvo). uzivanjem. distribucija plata.Druga grupa obuhvata skup faktora koji izazivaju nezadovoljstvo pa sve do onih koji ne izazivaju nezadovoljstvo. 5.Teorija hijerarhije motiva i potreba Postoje shvatanja da su potrebe osnovni faktor motivacije. Prva grupa faktora zadovoljavaju potrebe pojedinaca za sopstvenim dokazivanjem.Votson je kritikovao ovu teoriju tvrdeci da je Hercberg potpuno zanemario participaciju zaposlenih u upravljanju. voda. kao faktor motivacije. iscekivanje I ishod.Jednu od najznacajnijih I najprihvacenijih teorija postavio je A.)potrebe razvoja. uspeh). 2.Suprotnost zadovoljstvu nije nezadovoljstvo.Prva grupa cine svi oni faktori koji izazivaju nepostojanje nezadovoljstva I obuhvataju sve faktore do onih(I njih) koji izazivaju zadovoljstvo. Vrednost jednog zavisi od valence drugih ciljeva. I sposobni su da preuzmu odgovornost I usmere svoje ponasanje prema ciljevima organizacije. u društvu).gde je sustina da se svi faktori radne motivacije I zadovoljstva poslom mogu da svrstaju u dve grupe.dok se teorija X oslanja na eksternu kontrolu ljudskog ponasanja i primeni prinude. kroz samokontrolu.Ovu teoriju empirijska istrazivanja nikad nisu potvrdila.Druga grupa faktora su faktori radne sredine. mogucnost napredovanja. Suština ovih teorija je: Da motivaciju za rad I motivacione procese generalno posmatraju kao izabrano ponašanje.okruzenja-konteksta. 2. 9. u porodici.je predlozio svoju teoriju motivacije koja polazi od teorije Masloua: 1. Najpotpuniju I najuverljiviju instrumentalnu teoriju dao je V. nulta i negativna valenca).pa je nazvana Kontekstualnim faktorima ili higijenskim(preventivni. 3. vazduh. U cilju primene torije Y Mekgregor se zalaze za:1)decentralizacija sistema odlucivanja.Ovim teorijama se zamera to sto svoje osnovne kategorije valencu I instrumentalnost. poseduju mogucnost razvoja.vec nepostojanje zadovoljstva. bezbednosta na poslu.

proizvodnja bez gresaka-otpada(zero defect movement).blagovremeno snabdevanje proizvodnih traka (just in time)su neki od elemenata onoga sto se naziva “umetnost japanskog menadzmenta”.4)Izrazeni licni interesi (koji su iznad interesa kompanije u meri u kojoj ne stete kompaniji).5)indirektna kontrola.U japanskim kompanijama vise malih inovativnih grupa(kruzoka kvaliteta) uspesno se povezuju I sinhronizovano deluju.2)teznja ka brzoj karijeri (još od studentskih dana odabirom fakulteta pojedinac se sprema da zauzme visoku poziciju). Kompanijski sindikati.sposobnost I ucinak postaju prioritetni faktori.2)sistem napredovanja I plata zasnovan na principu senioriteta (na osnovu dužine zaposlenosti u kompaniji).4)postupno napredovanje na poslu. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 12.po svojim pretpostavkama suprotna teoriji X I Y.2)Princip senioriteta se sve manje uvazava kada se odredjuje visina plata zaposlenih I njihovo napredovanje u sluzbi.1)Garantovano je za samo 30% svih zaposlenih(samo za vrhunske strucnjake). Međutim u praksi i nije baš sve tako.veka I primenjena je u japanskim kompanijama.3)specijalizacija (dokazivanje u jednoj oblasti poslovanja po cemu postaju slavni I trazeni).novac je najznacajniji motivator).Kormana kroz istrazivanje na populaciji direktora.tvorac teorije Z.Imamo I angazovanje radne snage preko specijalizovanih agencija na vrlo kratak rok(2-3dana).Teorija Z Pripada 80-tim godinama 20.7)postovanje hijerarhije u procesu odlucivanja(oštra selekcija bira najbolje. 2)kolektivno odlucivanje. 5)umereno specijalizovana profesionalna karijera.zaposleni u pratecim sektorima rade na osnovu ugovora o skracenom random vremenu(do 4h). 6)mehanizam indirektne kontrole.4)brzo napredovanje u sluzbi.Iako je Z-tip organizacije hibrid Americke I Japanske prakse.3)organizacija sindikata na nivou kompanije (koliko kompanija-toliko sindikata).Evropski I Americki menadzment Zapadno-evropski odnosno americki menadzment (protestantska radna etika) karakteristike su(7): 1)individualizam (ne želi pomoc.7)briga za sve zaposlene u kompaniji ukljucujuci I njihove porodice.Japanski menadzment Vecina autora se slaze da je Sustina japanskog menadzmenta u industrijskim odnosima. 13.3)individualna odgovornost. Moj dom je moja tvrđava).5)materijalna motivacija iznad moralne (materijalni motivi–lični. Mekleland potvrdjuje postavke K. Svi konflikti rešavaju se 4 .To je vise teorija upravljanja a manje teorija motivacije. ciji su glavni cinioci: 1)Dozivotno zaposlenje (odmah po završetku škole pa do kraja radnog veka).4) sistem postupnog napredovanja zaposlenih. Spajajuci ove dve prakse Ouci je dao karakteristike kompanije.moze se reci da je to.I uputstva I oni rade u svojim kucama.čijim odlukama se bezrezervno veruje).6)Nepostojanje identifikacije sa kompanijom(ne dolaze ni minut ranije.Cetvrti nacin je da se radnicima daje alat.ipak varijanta japanskog menadzmenta.kaze da je sustina teorije Z u tome sto pokusava da integrise Japansku I Americku menadzersku praksu.Predlazu inovacije u radnom procesu(tehnicko tehnoloskom) kao I u sistemu menadzmenta I organizacije rada sa ciljem poboljsanja I unapredjenja kompanije. 7)briga o svim ljudima kompanije u kontekstu njihove licnosti. moralni-kolektivni.2)individualizam u odlucivanju. Ukoliko pojedniac ima predstavu o sebi kao veoma produktivnoj osobi on ce nastojati da se u praksi tako I ponasa.7)selektivna briga o zaposlenima.6)specijalizovana profesionalna karijera. 11. Karakteristike Japanske prakse su:1)dozivotno zaposlenje. koja se naziva Z tipom organizacije(7):1) dugorocno zaposlenje.5)direktni mehanizmi kontrole. 3)individualna odgovornost.3.Glavne karakteristike prakticnog delovanja Americkog menadzmenta su:1)kratkorocno zadrzavanje zaposlenih u jednoj kompaniji. Vilijem Ouči.material.pretpostavke koju imaju o sebi i o svojim sposobnostima.Zaposljavanje ove takozvane marginalne radne snage je pozajmljivanje radnika na krace vreme od drugih kompanija.3)kolektivna odgovornost.niti pruža pomoć kolegama pri izvrsenju radnih zadataka).Kruzoci kvaliteta(quality circles).nepostojanje sindikalizma(broj uclanjenih je veoma mali).2)kolektivno odlucivanje. niti odlaze minut kasnije.6)nespecijalizovana profesionalna karijera. nastoje da postignu rezultate za koje smatraju da odgovaraju njihovom položaju i renomeu.

)U kojoj meri odlucivanje u organizaciji treba da bude centralizovano. Tako su Koreja.severnoamericki ugovor o slobodnoj trgovini(NAFTA).)da se pomešaju radne snage. Najjednostavniji je. Tajvan. Druga geoekonomska veza nastaje izmedju Rusije I bivsih socijalistickih zemalja istocne evrope I ostalog seta.Kina..) Do kog stepena treba standardizovati ponasanje pojedinaca I grupa u procesu obavljanja razlicitih radnih funkcija? 3. japanci eksportuju citave fabrike u zemlje jeftinog rada.Zapadna evropa I Sjedinjene drzave su se opredelile za kompletno ekonomsko osvajanje ovih drzava.) uz tehnologiju I znanje i ruska radna snaga.Ove zemlje su vodece ili ce to postati u svetu: Koreja-automobili i elektronska ind. Hong-Kong.SAD. Filipini. Tajland-poljoprivredna proizvodnja. One koriste ekonomski rat izmedju ove dve ekonomske sile. Konflikt Japan-Amerika (Transplant fabrike-gde minimalni lokalni sadržaj mora biti 50% da bi zemlja porekla bila ona u kojoj je transplant).Geoekonomika I menadzerska strategija ka rastu I razvoju Pod globalnom ekonomijom podrazumeva se ekonomija vodecih visoko razvijenih zemalja sveta kao sto su:Evropskih “velikih dvanaest”. vredni ljudi.Azisko – Pacificki menadzment Zemlje A-P regiona koje se nalaze u brzom razvoju su:Koreja. geo pozicija. Pojam geoekonomika je mnogo siri I podrazumeva sve postojece ekonomije u svetu. Propadanjem CCCP.4)menadzerske pozicije nisu jasno definisane( razuđeni tip menadžmenta).Da bi komapnija uspešno funkcionisala potrebno je razrešiti nekoliko problema: 1.Indonezija-tekstilna ind. Koreni japanskog menadžmenat se nalaze u Konfucijanizmu(mlađi treba da bude odan starijem) i Šintoizmu (potpuna odanost državi) 14.. 2. 3. Singapur i Indonezija) polako postaju vodeće zemlje u mnogim ekonomskim oblastima i ind.Ovaj metod se naziva funkcionalnom specijalizacijom.neformalnim razgovorima (participativni sistem odlučivanja. U svom nastupu na svetskom trzistu ove zemlje se nalaze izmedju SAD I evropske zajednice. Tajvan-elektronska(kompjuterska) Ind. Dve grupe faktora su kljucne:Primarne prednosti (niska cena rada.doslo je do narusavanja ravnoteze izmedju istoka I zapada.kulturna kolonizacija). Tajland.Japan.da ponekad osvoje veci deo trzista. 16. prodaja I ponekad menadzment proizvodnje 3)menadzment nije organizovan(divlji menadzment).) Koliko nivoa autoriteta treba uspostaviti? 4.cime su japanci resili problem optuzbi amerikanaca da plasiraju svoje proizvode na njihovo trziste. 15. I to da se uradi kao ruske transplant kompanije u ovim zemljama-da budu van domašaja gramzivih ruku Zapada. Tri su načina za to:1. Ugovori o slobodnoj trgovini(FTA).. Tajvan I mnoge druge zemlje postale plodno tlo za rasad japanskih kompanija (Japanci dobijaju jeftin rad.Prednost specijalizacije je bolja 5 . granama.) da se preseli tehnologija i znanje uz lokalnu radnu snagu. Suoceni sa mogucnoscu stvaranja konflikta. izražena radna kultura) i Komparativne prednosti (prirodni resursi. moderna tehnologija).stvara osećaj važnosti i odgovornosti). Malezija I Indonezija – proizvodnja plemenitog drveta.sto bi se moglo nazvati Makroakvizicijom. zemlje rešavaju problem nezaposlenosti). Sredinom 60-tih godina japanske kompanije trazile su geografske prostore na kojima zive vredni ljudi a cena njihovog rada nije visoka.gde su sindikati veoma slabi.Milioni proizvoda preplavljuju trziste.cini se prvi nacin.Kanada.generalni ugovor o trgovini(GATT). Osnovne karakteristike menadzmenta u ovim zemljama su:1)Proizvodnja je organizovana po principu subkontraktora(podugovaranja) 2)jedini segmenti menadzmenta su:marketing.) Do koje mere treba dopustiti specijalizaciju razlicitih uloga zaposlenih u kompaniji? 2.Međutim Rusija I zemlje nekadasnjeg SEV-a bi trebalo da se okrenu istočnoj i jugoistočnoj Aziji iz dva razloga:da ne budu potpuno ekonomski i politički kolonijalizovane i da se okrenu kooperaciji i brzom razvoju koji im nudi istok. Drugi konflikt američki sindikat-japanski menadžment resen je selidbom u južne krajeve.Problemi organizacije I menadzmenta Sustina ovog razvoja ogleda se u cinjenici da je moderna organizacija u stanju permanentne tenzije izazvane potrebom za neprekidnom diferencijacijom uloga u njoj I potrebom za sto vecim stepenom integracije razlicitih funkcija. Malezija. odnosno decentralizovano? 1)Specijalizacija uloga se obavlja grupisanjem radnih zadataka koji su vezani za istu funkciju u organizaciji. Hong-Kong I Singapurbankarstvo I finansije.

kvalifikacijama odnosno prema slicnosti posla koji obavljaju. finansije I ljudski resursi.)dodatna koordinacija viših menadzerskih struktura kako bi se izbeglo da poslovne jedinice stave svoje interese iznad interesa kompanije.)zahteva dodatan broj menadžera koji su spremni za veliku odgovornost. 4)Stepen centralizacije(decentralizacije)odlucivanja. 2.Mane decentralizacije su:1.Ona deli jedinstvenu misiju kompanije u vise grupa subordiniranih ciljeva kompanije I tako snizava stepen njene integracije. 3. 2. Prednosti decentralizacije su:1. Ovakvu strukturu najcesce poseduju velike multinacionalne kompanije u čijem sastavu posluje više regionalnih kompanija koje kontroliše Geografska divizija. Glavna prednost ove organizacione strukture je sto se ljudi organizuju po timovima prema svom obrazovanju. tj.Ovaj osnovni model moze imati vise varijacija sto zavisi od vrste kompanije I njene velicine. To je ujedno I najvaznija prednost ovakve organizacije jer kombinuje relativnu stabilnost I efikasnost hijerarhijske strukture sa fleksibilnoscu I neformalnoscu organske kompanijske strukture. Na taj nacin lakse se koordinira I harmonizuje njihov rad I postizu bolji efekti poslovanja cele kompanije. 3)Broj nivoa autoriteta zavisi od veličine i područja delovanja kompanije.Matricna organizaciona struktura Ovo je relativno novi oblik organizacione strukture.Tipicna funkcionalna struktura organizacije grupise sve aktivnosti u 4 osnovne funkcije: proizvodnja. Finansije i ljudski resursi kontrolišu se od strane Štabnih funkcija matične kompanije.a manje upravljacku ulogu. Slabosti ove strukture se ogledaju u mogućim konfliktima za alokaciju ljudskih resursa između istraživačkih timova. 6 .Te aktivnosti su:finansiranje. Dinamike rada(spoljnotrgovinska organizacija imace veci broj nivoa autoriteta od naucnoistrazivackog instituta).pa je zbog toga potrebno pojacati uticaj”top menadzmenta”(tipicna za Proizvodne kompanije).velike organizacije decentralizovane.Glavna karakteristika matricne organizacione strukture je u tome sto ona kombinuje vertikalne linije komunikacije I autoriteta sa horizontalnim linijama. Funkcionalni menadžeri obavljaju samo one aktivnosti koje podržavaju rad projektnih timova.proizvodnja.2)Standardizacija ponasanja je potrebna samo u onoj meri u kojoj se definišu okviri izvan kojih ne sme da ide. Nastao je kao rezultat koordiniranja donosenja odluka u visokoslozenim kompanijama u kojima istrazivacko razvojni rad dominantna aktivnost.) osposobljava menadžere lokalnih jedinica da samostalno odlučuju o problemima koje najbolje poznaju. 3.) zahteva dodatnu kontrolu i razgranat sistem komunikacija kako bi se izbegle greške na nivou operativnog menadzmenta. kao i mogućnost njihovog preteranog osamostaljenja.Divizionalna organizaciona struktura Ukoliko komapanija ima visoko diverzifikovanu aktivnost koja je vezana za vise segmenata trzista ili je aktivna u vise zemalja ili regiona sveta onda je divizionalna struktura optimalan oblik organizacije.Matrična org.Mane su: mogućnost dominacije grupisanih interesa zaposlenih po funkcijama nad interesima kompanije.)omogućava top menadžmentu da se bavi ključnim pitanjima.Funkcionalna organizaciona struktura Vezana je za specijalizaciju uloga u kompaniji. Male organizacije visokocentralizovane.mogućnost napredovanja na poslu i razvoj profesionalne karijere. Najveća mana je što sektori koji se stvaraju grupisanjem funkcija pre ili kasnije počinju da teže osamostaljenju.isto zavisi od vrste aktivnosti i veličine kompanije.4)povecava radnu motivaciju mladih menadzera.Menadzeri ovih timova imaju vise koordinirajucu. ostalo je kreativnost zaposlenih. 18. 17.nabavka potrebnog materijala.) ubrzava donošenje taktičkih odluka.organizacije sa specijalnom proizvodnjom vezanom za kosmicka istrazivanja.avio industrija.I neke oblasti vojne industrije. 19. marketing.struktura je veoma decentralizovana. ali se na tržište pojavljuju sa proizvodom razvijenim od strane matične kompanije koja kontroliše standarde proizvodnje i nastup na tržištu svoji “cerki kompanija” preko svoje Funkcionalne divizije.regrutovanje potrebnih kadrova. Ove kompanije posluju samostalno.To su pre svega naucne institucije. Ova organizaciona struktura omogućava decentralizaciju.

Karakteristika mu je I izrazena egalitarnost. ali može i funkcionalnoj org. Vezuje se za funkcionalnu org. tj. 23. Vrh upravljacke strukture gubi kljucnu upravljacku ulogu I dobija manje vise simbolicnu funkciju predstavljanja kompanije prema okruzenju. Primena u matričnoj org.ali se obicno svodi na cetiri:planiranje. Primeren divizionalnoj org. Centar mreze predstavlja vrh kompanije koji ima uglavnom koordinirajucu funkciju. Razudjeni tip menadzmenta odgovara matricnoj organizacionoj strukturi I zahteva kreativne I multikvalifikovane ljude.20. Postavljen je u horizontalnu ravan.Menadzment tipa “paukova mreza”(web) Ovo je gotovo potpuno decentralizovani tip menadzmenta.Proces menadzmenta Proces upravaljanja(menadzmenta) odvija se u vise faza.Piramidalni tip menadzmenta Ovo je najautoritativniji tip menadzmenta sa strogom subordinacijom.preko prve linije menadzmenta(clanovi poslovodnog odbora).Efikasnost od 100% moze biti postignuta visokim rezultatom u odnosu na visok resursni ulaz(planirani output uz minimalni input). Glavni nosioci vlasti u kompaniji su članovi poslovodnog odbora.Protok informacijam je u svim pravcima i smerovima. Osnovna karakteristika je decentralizacija procesa odlucivanja I delegiranje ovlascenja na clanove poslovnog odbora kao I na ostale nivoe organizacije. Protok informacija je slobodan u svim pravcima I smerovima a odluke se donose zajednicki.3)Motivisanje je faza povezivanja socijalnih. materijalnih i psiholoških potreba zaposlenih sa ostvarenjem ciljeva organizacije. 21.Odlucivanje.U tom smislu. oni svoju moć mogu da prenesu na niže upravljačke nivoe. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 24. a upravljacke funkcije strogo su odvojene od izvrsilackih.do sefova administrativnih odeljenja I poslovodja u proizvodnji. za kompanije sa centralizovanim sistemom odlučivanja. Osnovni elementi funkcionisanja organizacije su: inputi(ulazi. Efektivnost 7 . On se kao I sve menadzerske funkcije nalazi u istoj horizontalnoj ravni. konverzija.4)Kontrola je osmatranje i ocena aktivnosti pojedinaca i grupa u kompaniji. Pogodan je za male I srednje kompanije koje zele brzo da reaguju u promenjivom turbulentnom okruzenju. strukturi koja teži decentralizaciji.Hijerarhije nema u smislu subordinacije.upravljanje se moze smatrati procesom konverzije ulaznih faktora organizacije u rezultate. Karakteristike menadžera koje usmeravaju ka akciji ili rezultatu: Efikasnost je odnos rezultata(autputa) prema kolicini ulaznih resursa(inputa). 22. menadzera srednje linije(egzekutivne funkcije). Informacije se umesto jednosmerno odozgo na dole krecu u svim pravcima I smerovima.Piter Draker je rekao da se delovanje menadzmenta sastoji u “sistematskom organizovanju ekonomskih resursa”. strukturu.a ne na rezultate. direktori određenih sektora.proizvod).resursi. Odgovornost je zajednička.akcije).Razudjeni tip menadzmenta(cluster) Ovo je skoro potpuno decentralizovan tip menadzmenta.2)Organizovanje je faza procesa u kojoj se vrši alokacija zadataka i odgovornosti za izvršenje plana.Glavni nedostatak ovog pristupa je sto teziste stavlja na aktivnosti menadzmenta.Ovaj tip menadzmenta je postavljen u horizontalnu ravan. Ovaj tip menadzmenta je izrazito fleksibilan I adaptivan. Sva 3 elementa nalaze se svakoj fazi procesa upravljanja. autputi(rezulatat.Prednost ovog tipa je u tome sto nema dupliranih naredbodavnih linija tako da se tacno zna ko za koje odluke snosi odgovornost.organizovanje. Način donošenja odluka je konsultativni. naredbodavne funkcije I informacije su jednosmerne I krecu se od vrha piramide(generalni director). Moć odlučivanja ravnomerno je raspoređena na sve nivoe menadžmenta. motivisanje I kontrolu(POMK pristup). strukturi ali može i u divizionalnoj.Prakticne menadzerske aktivnosti mogu se definisati u cetiri faze:1)Planiranje je faza u kojoj se definišu ciljevi organizacije i u kojoj se vrše pripreme da bi se ti ciljevi dostigli.Mrezni tip menadzmenta(net) Menadzment ovog tipa organizovan je na principu teniske mreze.struktri.

) definisanje ciljeva organizacije koji moraju biti jasni I za organizaciju dostizni. dobro je imati takve tehnike koje ce pomoci u predvidjanju poslovne buducnosti.kako bi odluka imala visok stepen sigurnosti u pogledu ispravnosti I ostvarenja strategijskog cilja kompanije.veca je mogucnost da je izabrana solucija prava.5.) Izbor najbolje alternative za postizanje cilja se postize pazljivom analizom mogucnosti I putem postupne eliminacije.)prikupljanje relevantnih podataka-treba da pomogne da se odrede okviri resavanja problema. Osnovni model planiranja ima 5 faza: 1. Operativne (taktičke) odluke su kratkorocne I zasnivaju se na malom broju varijabli.) utvrdjivanje rezultata primene optimalne solucije (ukoliko su odstupanja veća kreće sve iz početka).3)sposobnost rukovodjenja.Planiranje Je prva ali I najvaznija faza procesa menadzmenta. Planiranje je po definiciji sistematski razvoj programa aktivnosti sa ciljem postizanja utvrdjenih poslovnih ciljeva. Mnostvo operativnih odluka . služi samo kao pomoć u odabiru 8 . 27.4)da uspesno povezuje razlicite funkcije.7)moc brzog smirivanja konflikta I poremecaja. Ovim modelom se ne odlučuje. Strateske odluke su dugorocne odluke kojima se utvrdjuje misija kompanije na trzistu.) implementacija solucije (provera u praksi). 7.)Aktiviranje planova kroz kratkorocne I dugorocne.Sredstva alati odlucivanja Posto se vecina odluka donosi u uslovima relativnog rizika I neizvesnosti.Odlucivanje Odlučivanje u kompaniji je uglavnom kompetencija menadžera.a kroz proces analize. takticke -ukoliko se vezuju za kratkorocne planove kompanije. Planiranje je temelj svih ostalih faza menadzmenta. 2.2)smisao za alokaciju resursa. U OI spadaju: mrezna analiza.sto je veci broj mogucnosti. 5. pa do onih koje se donose rutinski I imaju relativno mali znacaj u poslovanju kompanije. Takticke I strateske aktivnosti. Odluke mogu biti strateske.)Utvrdjivanje svih mogucih puteva postizanja definisanih ciljeva.(razvoj plana-podsistemi planiranja).4) testiranje modela. Osnovni model odlučivanja sastoji se iz 7 faza: 1.3.2) konstrukcija matematickog modela sistema.2.Mogu biti u vezi sa definisanjem organizacione strukture kompanije ili sa uspostavljanjem linija autoriteta I informacija. 6.)razvoj odabrane alternative sa ciljem da se odabrana alternativa usmeri ka postizanju cilja organizacije. ukoliko se vezuju za dugorocne planove kompanije.) spoznavanje mogucih posledica donosenja odluke (kritička tačka procesa odlucivanja). 25.Tipovi odluka Odluke mogu varirati od onih koje su od vitalnog znacaja za kompaniju. analiza rizika I statisticka teorijia odlucivanja.Potrebna je detaljna analiza svih raspolozivih varijabli. 3. 4.Moze se reci da su to odluke koje “servisiraju” proces strateskog I operativnog odlucivanja. ovim odlukama se cesto definisu aktivnosti u pojedinim fazama ostvarivanja strateske odluke.) faza opredeljenja za optimalnu soluciju (kritična tačka).dovesce do ostvarenja strateskog cilja kompanije. odnosno. 26. operativnih odluka.6) primena solucije. Njima se definiše osnovni cilj kompanije.3) razvoj solucije iz modela.)definisanje problema-problem zaista postoji I sadrzaj problema treba precizno odrediti.Sustina OI je u koriscenju naucnih modela za predstavljanje realne situacije. Operacionalna istrazivanja (OI) sastoje se iz mnostva tehnika za primenu naucnih metoda u resavanju slozenih problema u organizaciji.6)pregovaracke sposobnosti.odn.razmestenih u vremenu.Ovo odluke se ne donose rutinski. Karakteristike efikasnog I efektivnog menadzera treba da budu:1)preduzimljivost.efektivnost je I efikasnost plus(maximalni output u okviru datih inputa).5)da poseduje moc zapazanja promena.je iskoriscenje koje rezultira profitom. Osnovni koraci u primeni OI su (6): 1)formulisanje problema vezanog za ceo poslovni sistem.5) postavljanje “feed-back” mehanizma. 28. evaluacije I selekcije anticipiranih mogucnosti. Adminastritativne odluke su obicno pratece odluke prilikom izvrsenja strateskih.Ono je sastavni deo njihove odgovornosti za funkcionisanje kompanije.4.) razvoj mogucih alternativnih resenja (na osnovu dobro definisanog problema i prikupljenih podataka).

SO strategija.)niko ne rukovodi sastankom.Pozicioniranje kompanije prema modifikovanoj BCG matrici Pre nego sto se krene u stratesko planiranje.potrebno je jasno pozicionirati kompaniju na trzistu na kome ona deluje.ali njeno iskustvo je malo. ST strategija. Slabosti (Weaknesses)-izvoz na tržište sa nestabilnom političkom situacijom. Pogodna je kada se odluke donose u nizu u kome svaka odluka bitno utiče na sledeću.donji levi kvadrant-veliko iskustvo ali potraznja za proizvodima se smanjila. Mogucnosti (Opportunities) kompanije I Opasnosti (Threats) okruženja koje joj prete.Tows matrica Pocetkom osamdesetih godina Hajnc Vajrih je razvio TOWS matricu koja analizira iste faktore kao SWOT analiza samo poredane obrnutim redosledom.kao I kroz osmatranje aktivnosti konkurencije.ali I na otklanjanje opasnosti koje mogu da se pojave iz tog okruzenja(OT).gornji desni kvadrant-traznja proizvoda kompanije je velika. Breinstorming je veoma moderna tehnika odlucivanja u kojoj ucestvuje veci broj ljudi.)niko ne sme da nameće svoju ideju. 2)Koji faktori okruzenja kompanije mogu bitno uticati na njenu buducnost?Svodi se na sagledavanje svih mogucnosti uspesnog delovanja kompanije u okruzenju. kada se tezi maksimalnom smanjenju slabosti I opasnosti.) treba odabrati eksperte za određenu oblast.Sa ciljem odredjivanja potrebne strategije planeri organizacije moraju razmatrati dva kljucna pitanja:1)Koji je trenutni ucinak kompanije na trzistu?Dobice se procenjivanjem snage I slabosti(SW) kompanije(povecanje obima proizvodnje je snaga kompanije.) analiza primljenih ideja koju obavlja poslovodni odbor ili koordinatorski tim.izvoz na nestabilono politicko trziste je slabost kompanije). 5. 4. Prva slova naziva ovih faktora cine I naziv ove analize SWOT. U novije vreme koristi se Elektronska Delfi tehnika. Delfi je tehnika za podršku odlučivanju i sastoji se iz više faza: 1. Raspored po kvadrantima!Donji desni kvadrant-najnepovoljnija pozicija. u slobodnom prevodu borba misljenja ili borba ideja(mozdana oluja). 30.kada je kompanija izlozena opasnostima.ekonomskih.Mogucnosti I opasnosti okruzenja (trzista) sagledavaju se kroz analizu tehnoloskih.Swot analiza Korporativno planiranje je stratesko planiranje kojim se utvrdjuje dugorocna poslovna politika celokupne organizacije.) treba jasno formulisati zahteve na koje eksperti pismeno odgovaraju.ali ima mnogo manje ucesnika I ideja u “jednom krugu”.politickih I socijalnih trendova .Odgovori na pitanja dobijaju se analizom cetiri kljucna faktora: Snage (Strengths)povećanje obima proizvodnje.Proizvod planiranja je strateski plan na 5-10 godina. 3.Upravljanje prema ciljevima(MBO) 9 . Da bi se breinstorming razlikovao od debate potrebni su sledeci uslovi: 1.jer smatra da se stratesko planiranje prvo preduzima upravo u kriznim situacijama. 2. 31. 2. 3.) svako može da da samo jednu ideju.koja suprostavlja snagu kompanije opasnostima koje dolaze sa trzista. WO strategija-kada se tezi smanjenju slabosti I maksimalnom povecanju mogucnosti kompanije. 29.kao I u odnosu na stopu rasta poslovanja (tj.) nijedna ideja nije besmislena.)nisu dozvoljena pitanja ni rasprave vezane za ideje. 32. “Drvo odlučivanja” je često primenjivano sredstvo u procesu odlučivanja-to je u stvari mapa mogućih rešenja u različitim fazama odlučivanja.Oriiginalna BCG matrica pozicionira kompaniju u odnosu na rast trzista I deo trzista koje kompanija zahvata.Prema ovoj matrici cetri alternativne strategije su moguce:WT strategija.gornji levi kvadrant-poslovanje je u zizi traznje I iskustvo je veliko.Treba utvrditi pozicije kompanije u odnosu na iskustvo (ukupni volumen poslovanja od osnivanja pa do dana pozicioniranja).koja je znatno brza. (prednosti ove tehnike su kod donosenja strateških odluka-naziru se slabosti vrlo rano).Prvo slovo T stoji za opasnost. tražnju proizvoda ili usluga).ukoliko menadzment uspe I da je razvije).kojom se snagom kompanije maksimalno iskoriscavaju sve mogucnosti na trzistu (ova je i najpoželjnija. Kada se ovi parametri utvrde onda se na BCG matrici moze sa prilicnom sigurnoscu utvrditi pozicija kompanije na trzistu a u odnosu na konkurenciju.najbolje odluke.

S druge strane promena je stanje u kome ljudi eksperimentisu novim ponasanjem.vec I u drugim sektorima. U ovoj fazi menadzment kompanije u tesnoj saradnji sa “trecom stranom” postize saglasnost u pogledu ciljeva RO. rast). Ciljevi mogu biti povecanje profita.) faza je dogovor o ciljevima RO programa.pa se na taj nacin cilj moze potpuno izostaviti. 4. problema. Efekti RO (7): 1)osposobljavanje organizacije da se prilagodi promenama u okruženju.Prestaje potreba za “trecom stranom”.poboljsanje radne motivacije I slicno. 33. 6.6) stimulisanje kreativnosti na svim 10 .sociologije.organizaciju posmatra oslobodjena raznih uticaja sa strane kao I iz organizacije). napredovanje) sa ciljevima organizacije(profit. Javlja se tehnika koja pomaže delovanje MBOtehnika lične i zajedničke procene učinka.Organizovanje (put!) Organizovanje se pre svega vezuje za aktivnosti.Ovo je jedan od kljucnih principa strateskog menadzmenta. ciljeva od strane zaposlenih. 2)stvaranje org.utvrdjuju se standardi merenja napora koje menadzer ulaze prilikom obavljanja posla. top menadžment utvrdjuje ciljeve promena I razvojni program koji do njih dovodi. 3.) Cetvrta (akcioni plan) faza je trenutak planiranja sadržaja svake pojedinačne aktivnosti. tj. Menadžeri svoje individualne ciljeve postižu kroz realizaciju ciljeva poslovnih jedinica.kako bi se postigli zadati ciljevi RO. 34.Glavnu ulogu akcionog plana opet ima agens promena.) Finalna fazaRevizija ciljeva i planova.taktickog planiranja.Agens promena treba da napravi ekspertizu svih konkretnih sadrzaja rada I da u smislu njihovog efikasnog izvrsenja.)Aktiviranje plana RO (kontrolu vrši top menadžment zajedno sa ekspertom koji deluje kao agens promena. Poslovne jedinice predstavljaju sponu izmedju kompanijskih I individualnih ciljeva menadzera.Organizacija je proces koji se sastoji od(4):1.Upravljanje prema ciljevima (Management by Objectives – MBO).sociologije rada).3) oslobađanje latentne energije i kreativnosti kompanije. Najvaznije karakteristike(3): 1) usmeren je na rezultate(proizvod sistema) a ne na aktivnosti (proces sistema).) definisanja.Razvoj organizacije To je proces prilagođavanja organizacije permanentnim promenama koje se dešavaju u njenom okruženju.obicno se promena vrsi dodavanjem nove sekvence na vec postojeci plan. 5. grupisanja I struktuiranja aktivnosti(šta se radi) 2.) utvrdjivanje mera rezultata grupa I pojedinaca (koliko će se proizvoditi) 4. (može se desiti da je potrebno ozbiljno redefinisati ciljeve).RO se obavlja u vise faza: 1.5) stvaranje mogucnosti razvoja menadžmenta u kontekstu rešavanja stvarnih org. Ukoliko je potrebno obavlja se dodatna obuka menadžera. Vrši se analiza odstupanja učinka od operativnih planova.Tamo gde je nemoguce izmeriti ucinak.)podele I alokacije uloga a na osnovu grupisanja I struktuiranja aktivnosti(Ko će šta da radi). Njegova uloga je usaglasavanje (integracija) individualnih ciljeva menadzera (zarada.) faza analize I dijagnoze (Inicijativu preuzima agens promena koji predlaze metode za prikupljanje potrebnih informacija I strategiju razvoja-metode su intervju i ankete na osnovu kojih menadzment uz pomoc agensa promena postavlja dijagnozu). 2.Prvo se ne moze objasniti van konteksta drugog. Ukoliko se utvrdi da su neophodne.Organizovanje je jedan od procesa konverzije. Razlika izmedju organizovanja I organizacije? Prvo je proces a drugo socijalno grupisanje.RO pociva na ljudskim resursima I pokrece se u trenutku kada se narusi harmonija delovanja pojedinaca I grupa u organizaciji.a ne strateskog.a na scenu stupa menadzerski tim sa zadatkom da uspesnije upravlja novim poslovima.3) tezi povecanju ucinka menadzera. kao i odstupanja od očekivanih ciljeva poslovnih jedinica i individualnih ciljeva menadžera. strukture koja podstiče kooperaciju.2) razvija se kroz proces korporativnog planiranja prevodeci zajednicke ciljeve u individualne ciljeve menadzera.Akcioni plan ima obelezja operativnog.ili potpuno uklanjanje tog dela aktivnosti iz plana.4) poboljšanje razumevanja org. Ovaj princip je uspostavio I dao mu ime Piter Draker u svom poznatom delu”Praksa menadzmenta”.Posle toga treba utvrditi dokle se stiglo na putu prema utvrdjenim ciljevima.Odredjuje se angažovanje tzv.) utvrdjivanje pravila I sistema rada (kako će se raditi). 3.)preliminarna faza sastoji se u utvrdjivanju potreba promena u organizaciji. agens promena (ličnost koja je neutralna. osvajanje veceg dela trzista.primeni svoja znanja u oblasti bihevioristickih nauka(psihologije. Ukoliko se pojave poteškoće u realizaciji RO plana potrebne su korekcije plana. indirektno usaglašavaju svoje sa ciljevima strateškog plana cele kompanije (slika).Meri se ucinak ne samo menadzera u proizvodnji.

35.informacije idu ka I od koordinatora koji se nalazi u centru mreze). strukture – dvosmerno se obavlja. Vertikalna komunikacija –karakteristicna za centralizovane org.5) stil upravljanja nadređenih. cinjenica.a Lancani I Y (centralizovani tipovi koji se srecu u divizionalnim i funkcionalnim organizacionim strukturama sa piramidalnim ili net (teniska mreza) tipom menadzmenta.vestina komuniciranja.Ovo je sustina MBO. Podela rada je rastavljanje konkretnog radnog zadatka na manje operacije i njihova raspodela između članova organizacije. tj.Komunikacije u organizaciji Jedan od kljucnih problema koje treba resiti u procesu organizovanja je komunikacija u organizaciji.Postoji nekoliko tipova komunikacionih mreza: oblik tocka (najcentralizovaniji-funkcionalna org.organizacija komuniciranja. Lateralna komunikacija podrazumeva protok informacija preko cele organizacije. Smatra se da je efektivnost rada svakog pojedinačnog učesnika u procesu rada direktno uslovljena njegovim upravljanjem sopstvenim vremenom.I na taj nacin eliminisu dosadu iz radnog prostora.moze se posmatrati sa tri aspekta:Mediji komunikacije. Podelu rada je bolje vezati za radnu grupu(tim) nego za pojedince. Neke od mogucnosti su: planiranje koristenja vremena (prioriteti i eliminacija beskorisnih aktivnosti kojima se troši vreme). Ako pojedinac radi u novoj kompaniji-imace niz nepredviđenih situacija uticaće na njegovo iskorišćavanje vremena. Informacije se mogu podeliti u formalne (sluzbene)-visok stepen pouzdanosti(kada se radi o odlucivanju) I neformalne (glasine)-nizak stepen pouzdanosti.dosadom. 2) organizaciona kultura. ili ako radi u kompaniji sa iskustvom-upravljanje vremenom nije teško jer su zadaci I poslovi davno utvrđeni i provereni. transmisije I interpretacije ideja. ili u grupi-vreme podređeno potrebama učinka.zalbe odozdo-nagore.planova. 11 . Faktori iskorišćenja vremena (6):1) Priroda posla (da li radi sam-vreme raspoređuje po sopstvenoj proceni potreba. koje treba da budu dostupne samo top menadžmentu od inf. Selekcija informacija je neophodna (odvojiti inf.Upravljanje vremenom Upravljanje vremenom je sastavni deo faze organizovanja u procesu upravljanja kompanijom.koje se vezuju za konkretne radne zadatke. razvoj odredjenih vestina koje pomazu boljem iskoristenju vremena(brzo citanje na primer).Ovo je sub-proces koji treba da prati organizovanje. koje se distribuiraju na sve nivoe organizacije. postavljanje kratkorocnih ciljeva I odredjivanje prioriteta. njihova međusobna razmena između dve ili više ličnosti.struktura sa piramidalnim tipom upravljanja. vise pojedinaca obavljace pojedine delove tog posla.pojedinac mora da prati propisano iskoriscavanje vremena. Komuniciranje je proces kreiranja.menadzeri salju informacije u vezi poslovne politike.4) praćenje potreba saradnika na poslu.To su informacije tehnicko tehnoloskog karaktera.nivoima organizacije u rešavanju problema. struktura sa klaster tipom upravljanja). delegiranje zadataka na nize administrativne strukture I sluzbenike (kooperativnost menadzera).Organizovanje ljudskih resursa Pravilna alokacija ljudskih resursa znaci I efikasnu podelu rada. Umesto da pojedinac obavlja kompletan posao. 6)uticaj kolega. ali se vremenom pretvara u neefikasnost prouzrokovanu fizičkim i mentalnim zamorom.a zaposleni svoje ideje.7) povećanje stepena integracije menadžera u radne timove. 37. misljenja I osecanja.molbe. salju odozgonadole. U tom smislu mogu biti interne ako dolaze iz same organizacije I eksterne ukoliko dolaze iz organizaciskog okruzenja.a ne samo za fizicki rad. Osnova ucinka svakog rada je u upravljanju vremenom.I visekanalni tip (najdecentralizovaniji matrična org.instrukcija.Formalna komunikacija u okviru organizacije. 36.To su najcesce informacije izmedju raznih odeljenja odnosno sektora organizacije.Iskoriscenje vremena je podjednako vazno I za menadzerske strukture. jer grupe pomiruju potrebe specijalizacije sa potrebama za multikvalifikovanim radnicima. Podela se moze izvrsiti I na osnovu prostora sa kojeg informacije dolaze.3) ličnost i kvalifikacija radnika.sugestije. Podela rada u pocetku povećava efikasnost jer uska specijalizacija povećava veštinu rada. Menadzeri mogu na nekoliko nacina poboljsati stepen iskoristenja svog vremena. kruzni tip (decentralizovan). koja je jedan od najznacajnijih cinilaca dobre organizacije.

a u zavisnosti od posledica koje takvo ponašanje proizvodi. Centralni problem je pitanje broja pojedinca koje jedan menadzer moze uspesno kontrolisati. održavanja i podsticanja takvog ponašanja koje je usmereno ka postizanju odredjenih radnih ciljeva.I ponasanje koje se nagradjuje. Najbolje je koristiti kombinaciju više strategija . 39.Ukoliko je br. Prva strategija motivisanja je komunikacija. n-broj subordiniranih pojedinaca.38. 12 . 3. koji postaju primarni. Dobra komunikacija izmedju menadzera I njemu subordiniranih struktura obezbedjuje zadovoljenje elementarnih ljudskih potreba (sigurnost.) utvrditi različite nivoe nagrađivanja za različit kvalitet učinka. modifikacije ponašanja – ovaj koncept zasniva se na podsticanju određenog ponašanja.odnosno placa.Strategije radne motivacije Menadzeri koriste razlicitu strategiju da bi motivisali ljude na rad. prema kvalifikacijama.pa prema tome motivaciju mozemo podeliti na materijalnu I moralnu. kao i to što se izračunavaju potencijalni a ne stvarni odnosi. Svaki program promene ponašanja koji pretenduje da bude uspesan mora imati sledeće elemente: 1.) Planiranje (Sto vise vremena menadzer provede u planiranju . prema medjuzavisnosti poslova. 40. 4.Druga strategija je stav menadzera prema zaposlenima (pozitivan stav menadžera. da se identifikuju sa kompanijom.Raspon je obrnuto srazmeran vremenu planiranja). r. 4.) Koordinacija (sinhronizacija aktivnosti svojih radnika-što više vremena menadzer provede u koordinaciji aktivnosti svojih subordiniranih to je raspon menadzmenta manji). 1. širina područja uticaja pojedinog menadžera -odnosno broj pojedinaca koje kontrolise svaki menadzer pojedinacno.) jasno upozoriti radnika šta čini pogrešno. Raspon menadzmenta se cesto naziva I rasponom kontrole. 5. pojedinaca mali-menadžer neefektivno troši svoje vreme na njihovo usmeravanje. ukoliko je br. Treca strategija je osmisljavanje I obogacivanje posla (cilj –smanjenje dosade na radnom mestu. Tako pojedinac teži da ponavlja ono ponašanje koje se nagrađuje-pozitivno pojačanje. Motivacija je proces pokretanja ljudske aktivnosti koja se usmerava prema postizanju određenih ciljeva. u smislu da su radnici vredni.dok će dominantna biti ona koja je najprimerenija trenutnoj organizacionoj situaciji.) složenost funkcija (što su aktivnosti složenije to je teže i efikasno upravljati većim brojem ljudi). pripadnost i samopotvrđivanje). prema radnom iskustvu. pre svega treba ljude grupisati prema slicnosti posla koje obavljaju. tj.Raspon menadzmenta Poslednji od kljucnih cinilaca uspesnog organizovanja u procesu organizovanja je raspon menadzmenta.) Geografska udaljenost (manja udaljenost-raspon širi I obrnuto). Formula za izračunavanje mogućih odnosa između menadžera i subordiniranih pojedinaca: C=n x (2*n/2 + n -1). Kako bi odredili optimalan broj ljudi kojima uspesno moze upravljati jedan menadzer. Kazna je manifestacija posledice nepoželjnog ponašanja. 3. 2. Iako je veliki. Raspon menadzmenta je domen moći svakog menadžera.delovaće motivirajuće na radnike). Faktori koji utiču na raspon menadžmenta(5): 1.) kažnjavati radnika diskretno. Svaka strategija ima za cilj da zadovollji potrebe clanova organizacije a kroz odgovarajuce organizaciono ponasanje. a materijalni – ličnim.Motivisanje Ljude treba motivisati nudeci im da rade ono sto se nagradjuje. odgovornosti.pod obogacivanjem posla se podrazumeva uvodjenje motivatora u radni proces.Najveci problem menadzmenta je spajanje potrebnog sa ponasanjem koje se nagradjuje. Radna motivacija podrazumeva ukupnost različitih metoda i procesa izazivanja.) uvek nagrađivati dobar rad i kažnjavati nerad kako bi se radnici uverili da je menadžment ozbiljan za pozitivne promene.jedan od nacina je Rotacija sa posla na posao). nadzora I r. prema tezini posla I prema odgovornosti. pojedniaca veliki-menadžer ne moze efikasno da ih sve usmerava i kontroliše. r. požrtvovani. a da eliminiše ono koje se kažnjava-negativno pojačanje.to ce sa manje pojedinaca uspesno rukovoditi. Kritika: zapostavljaju se odnosi van organizacije. 4.Ponasanje ljudi se moze podeliti na potrebno ponasanje da bi se ostvarili ciljevi kompanije. 2.)Sličnost funkcija (sto je stepen sličnosti funkcije veći-raspon širi). ovaj problem se cesto ne resava. autoriteta. Nagradjivanje za rad moze biti materijalno I moralno. 3. 2.odnosno placa. Moralni motivi se mogu nazvati i kolektivnim.Cetvrta strategija zasniva se na konceptu tzv.

4) standardi vodeće pozicije(odredjuju sta treba uraditi da bi kompanija stekla vodecu poziciju na trzistu u smislu lansiranja novih proizvoda). Stepen poteškoća utvrđivanja jedinice merenja učinka zavisi direktno od samog zadatka pojedinca.na osnovu ovog poređenja menadzment utvrđuje rezultate poslovanja.koji pored uobicajenih podataka ima I sedmostepenu skalu. će drugačije ispunjavati u različitim uslovima.od broja 1”potpuno sam nemotivisan”.41. 2.3)standardi produktivnosti(utvrdjuje se koliko svaki segment organizacije treba da proizvede u datom vremenskom periodu). Potrebno je utvrditi jedinicu za merenje učinka. 42. 43.) merenje ucinka na svakoj radnoj poziciji (predstavlja ukupan učinak organizacije.regrutovanja. Merenje motivacije U jednoj raspravi na London School of economics(1984) definisana je metoda sa tri osnovne tehnike merenja motivacije: 1. kao I preduzimanja korektivnih akcija naziva se kontrolnim procesom. Greška ako su norme postavljene vrlo nisko.u Drugoj fazi aktivnosti proizvodi se odredjeni učinak. kao I svih ostalih neprijatnih faktora u procesu rada.a u Trecoj fazi javlja se zadovoljstvo radnika učinkom pošto je posledica učinka određena nagrada-novac.pa tek onda da odluci do koje ce mere ici sa motivacionim ciklusom.2) tržišne pozicije(utvrdjuju mesto kompanije u segmentu trzista u kojem kompanija deluje.posto je nemoguce ustanoviti univerzalnu jedinicu za merenje ucinka. što opet proizvodi motiv i tako se zatvara krug-ciklus ponovo počinje.Ovaj proces odvija se u 3 faze: 1.Zato je potrebno uraditi mapu kretanja I dosledno se drzati zacrtane putanje ka cilju.prva I poslednja faza menadzmenta – neraskidivo su povezani(sijamski blizanci procesa menadzmenta).Zbor toga svaki radni zadatak ima svoju jedinicu merenja ucinka. Standardi ucinka mogu se postavljati u raznim oblastima I na razne nacine.Motivacioni ciklus Motivacioni ciklus se sastoji iz tri faze. 44.obuke I edukacije ljudi koji su potrebni kompaniji da bi uspesno poslovala).koji u svojoj finalnoj fazi zavrsava nezadovoljstvom radnika.zbog permanentne napetosti u kojoj se nalaze radnici.6)standardi motivacije(menadzment se opredeljuje za programe 13 .Ukoliko se jasno ne definise pravac akcije da bi se dostigli planirani ciljevi.Da bi se moguca “skretanja sa puta” jasno uocila.ankete).kako bi se na vreme preduzele korektivne akcije.Prva faza je nastajanje motiva odnosno pokreću se aktivnosti zaposlenih ka ostvarenju određenog cilja. vrlo visoko. Kontrola je aktivnost omogucavanja da se stvari dogode kao sto je planirano. Menadzer mora da sagleda sve neprijatne aspekte.do broja 7 ”veoma sam motivisan”). 3.potrebno je razviti metode kontrole.jer se u oba slucaja gubi efikasnost rada.).5)standardi razvoja ljudskih resursa(utvrdjuju se programi selekcije. tj.) uporedjivanje izmerenog ucinka sa utvrdjenim standardom (predstavlja kljucnu fazu u procesu kontrole.) Merenje ucinka odnosno onih elemenata ucinka koji su pod njegovom direktnom kontrolom (najegzaktnija ali ne i najpouzdanija). Procena se vrši posmatranjem ili nekom matematičkom metodom(multivarijantna analiza) po sakupljenim informacijama putem intervjua. Prilikom odredjivanja dokle treba ići sa negativnom motivacijom radnika vazno je utvrditi koji nivo napora radnik moze da izdrzi.znacaj planiranja se gubi. Jedan od setova standarda(General Electric) (8): 1)standardi profitabilnosti(utvrdjuje se koliki profit treba kompanija da ostvari u odredjenom vremenskom periodu).I tu se javlja prvi problem.Kontrolni proces Predstavlja utvrdjivanje I merenje odstupanja kao I preduzimanje korektivnih akcija.) Procenjivanje ponasanja radnika u izmenjenim radnim situacijama (isti rad .a u odnosu na konkurenciju). isti radnici. monotonije I zamora.Utvrdjivanje I merenje odstupanja.Kontrola Planiranje I kontrola.) anketiranje radnika odnosno trazenje njihovog misljenja o tome sta ih motivise za rad (najlakše primeniti-upitnik.Normiranje rada je veoma osetljivo podrucje delovanja menadzmenta. U poslednjoj fazi ponekad dolazi do nezadovoljstva. 2. na istim mašinama. Sta sve podrazumeva pod naporom? Zbir svakojakog fizickog I mentalnog naprezanja.

Vlast se definise kao pravo na komandovanje odnosno naredjivanje. Povecanje licne moci menadzer mora da ostvaruje kroz sledece aktivnosti (4):1)stvaranje osecaja obaveze drugih clanova organizacije(osecaj da mu kolege “nesto duguju”). Drugi najvazniji aspekt menadzmenta je vlast. tehnologije I finansija (unaprediti kvalitet proizvoda.) Treba shvatiti da sa procesom kontrole mogu postici razni ciljevi kompanije. a ne samo kontrolisanje ljudi. vec I masina na kojima se radi.) Menadzeri moraju uspostaviti takav proces kontrole koji je razumljiv svakom pojedincu u organizaciji. istorija moze da ima trajanje od samo nekoliko minuta ukoliko se kontrolise proizvod koji tek treba da napusti proizvodnu traku I ode na trziste. Menadzer moze povecati svoju totalnu moc jedino kroz razvoj svoje licne moci.Moc I kontrola Moc predstavlja humanu stranu kontrole. formirati organizaciono ponašanje koje je usmereno na zaštitu ljudi. Proizvodnja je transformacija organizacijskih resursa u proizvode.kao sto su u Srbiji “Sluzba za platni promet”. Totalna moć menadžera predstavlja zbir pozicione moći(stečenu pozicijom u kompaniji) i lične moći (moć koja je prirodno data). Pod organizacijskim resursima podrazumeva se celokupni kapital koji je na raspolaganju menadzmentu iz koga se generisu proizvodi. 45.) U procesu kontrole treba sakupiti sto vise informacija I blagovremeno ih iskoristiti(mora se reagovati u pravom trenutku jer informacija vremenom gubi na kvalitetu).)kontrola u toku rada(podrazumeva stalnu kontrolu ne samo ljudi koji rade. Razviti svest da kontrola nije nešto represivno i negativno) 48.Tipovi kontrole Postoje tri tipa kontrole:1. 3. zasto se kontrolise I na koji nacin se kontrola vrsi.Uspesna kontrola Kako kontrolu uciniti uspesnom? 1. 2)stvaranje licnog imidza eksperta u oblasti u kojoj deluje.) Da bi kontrola bila uspesna treba utvrditi standarde I mere za utvrdjivanje sta je ispravno a sta ide mimo predvidjenih okvira aktivnosti (različiti standardi za različite poslove).imati svest o tome da menadzer ima vlast). koja se odnosi na njegovu sposobnost razvoja odnosa sa ljudima. Transformaciju cini vise faza neophodnih da bi se resursi pretvorili u proizvode. 46. može i radni prostor.) predkontrola (predstavlja preventivno delovanje sa ciljem sprecavanja nepovoljnih rezultata.utvrdjuje se kodeks organizacionog ponasanja).8)standardi balansa između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva(njima se utvrduje vreme trajanja niza kratkorocnih ciljeva. Koliko ce kontrola rada ljudi(ne I tehnologije) biti uspesna zavisi od moci onoga koji tu kontrolu obavlja.) preduzimanje korektivnih akcija (ovo je aktivnost menadžera I znaci dovođenje organizacionog učinka u sklad sa utvrđenim standardima. 14 . 3)razvijanje osecaja identifikacije ostalih članova organizacije sa menadžerom(mora da promeni ponasanje I priblizi ga stavovima I vrednostima ostalih clanova). 4.) kontrola posle rada(usmerava se na analizu blize ili dalje istorije kompanije. 3. 2. 7)standardi javne odgovornosti(menadzment utvrdjuje stepen ucesca kompanije u ukupnom drustvenom razvoju. 3. Proizvode cine robe ili usluge namenjene zadovoljenju ljudskih potreba. Kontrolu mogu vršiti i određene eksterne institucije. Moc se moze definisati kao sposobnost da se utice na druge. (Svaki clan organizacije mora znati sta se kontrolise. 4)Isticanje zavisnosti ostalih clanova organizacije od menadžera (clanovi organizacije moraju u svakom trenutku. 47.razvoja pozitivnih stavova zaposlenih prema organizaciji.Problem nesklada izmedju postavljenih standarda I ucinka treba tražiti u drugim fazama menadžmenta.zabrana razgovora tokom rada). a mogu se praviti analize uspeha ili neuspeha za prethodni period od nekoliko meseci ili godina.kako bi se uspesno postigao strateski cilj kompanije). 2. tehnologije i sredine).kontrola u sistemu just in time).ovi standardi su svojstveni samo velikim kompanijama).Kontrola I proizvodnja Po def. Stepen lične moći utiče i na razvoj pozicione moći.

Najpoznatija sredstva kontrole procesa proizvodnje su: 1.odnosno kada organizacija ostvaruje prihod koji tek pokriva troskove.5% 1980. a treba odrediti I koliki broj proizvedenih robnih jedinica treba kontrolisati da bi se pouzdano utvrdio nivo kvaliteta. Važan je način utvrđivanja kvaliteta.Medjutim fordovi automobile su bili za kratko vreme konkurencija Japanskim automobilima. Postoje dva tipa analize rentabiliteta: a)Algebarska ( FT = RT / (C-VT) TR-tačka na kojoj proizvodnja dostize rentabilitet. motivisanje I kontrola odredjenih aktivnosti sa ciljem ostvarivanja zadatog kompanijskog cilja. 52. 2)Varijabilni troškovi fluktuiraju u zavisnosti od proizvodnje.7) Breik’ivn tačka-tačka rentabiliteta je trenutak kada se ukupan prihod izjednaci sa ukupnim troskovima. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 50. FT-ukupni fiksni troškovi. 2.just in time).uvodjenjem nove tehnologije u vidu CIM I FMS sistema I eliminacijom velikog broja zaposlenih.Alati koji se koriste u ovom postupku se nazivaju”statističkom kontrolom kvaliteta”.ukoliko troskovi premasuju prihod.nesto nije bilo u redu sa ljudskim resursima. C-cena svakog pojedinacnog proizvoda koji je prodat.4)kontrola kvaliteta. 1)Menadzment izuzetnih problema podrazumeva delovanje menadzera samo kada nastanu krupni problemi u proizvodnji.japanci su povecavali produktivnost I uvodjenjem visoke tehnologije.) Kontrola kvaliteta (sistem proizvodnih metoda kojim se ekonomično proizvode kvalitetne robe i usluge sa ciljem zadovoljenja potreba potrošača. 51.I stvari su krenule nabolje.5) Profit se definise kao razlika izmedju ukupnog prihoda dospelog od prodaje proizvoda I ukupnih troskova koji su nastali tokom njihove proizvodnje. Upravljanjem se obuhvataju I ljudi u radnom procesu I svi njegovi sastavni delovi.Osnovi I okviri organizaciong menadzmenta Organizaciono ponasanje predstavlja posebno podrucje menadzmenta I kao takvo smatra se posebnom naucnom disciplinom.4)Ukupan prihod sastoji se od novca prispelog od prodaje proizvoda. Osnovni elementi ove analize (7): 1)Fiksni troškovi javljaju se u organizaciji bez obzira na velicinu proizvodnje.a direktori su ove probleme resavali njihovom eliminacijom.Sredstva kontrole u proizvodnji Sredstva kontrole sastoje se od posebnih procedura I tehnika koje pomazu menadzerima da razviju odgovarajucu strategiju kontrolisanja svih faza proizvodnje. kao i vreme kada svaka od njih treba da stigne na proizvodnu liniju. Rukovodjenje je alokacija I usmeravanje ponasanja svih zaposlenih ka 15 .3)planiranje I kontrola potrebnih sirovina I materijala. odnosno kada se utvrde znacajne devijacije u odnosu na plan(ne rasipa se dragoceno vreme na ono sto mogu resiti drugi).) Breik’ivn analiza pokazuje kako troskovi I profit variraju u odnosu na volumen proizvodnje.ali I uspesnim rukovodjenjem ljudskim resursima.)Usmeravanje menadzmenta na resavanje samo izuzetnih problema. 3)ukupni troškovi su prost zbir fiksnih I varijabilnih troskova. organizacija.U tom trenutku kompanija niti ostvaruje profit niti ima gubitke.6)Gubitak se definise kao razlika izmedju ukupnih troskova proizvodnje I ukupnog prihoda dospelog od prodaje proizvoda.) Planiranje i kontrola potrebnih sirovina i materijala (stvaranje preciznih spiskova potrebnih komponenti i materijala za proizvodnju svakog pojedinačnog proizvoda.tako je “Ford ” uspeo da podigne produktivnost sa 3.finansijski I mnogi drugi resursi-alocirani na optimalan racun.ukoliko prihod premasuje troskove.Iako su tehnologija .49.2)”Break’ivn” analiza.Produktivnost je drasticno pala. Upravljanje I rukovodjenje Upravljanje je planiranje.Potreba izucavanja organizacionog ponasanja Mnoge kompanije dozivele su tezak period u svom poslovanju pocetkom osamdesetih godina.Tada su menadzeri shvatili da moraju da vole svoje ljude u kompaniji. VTvarijabilni troškovi po proizvodu) i b)Grafička koja prikazuje sve kriticne tacke breik’ivn analize. 4. 3.

S-R(stimulus –respond) modelu ponasanja. rastom kompanije I samoaktualizacijom zaposlenih(potrebno je menjati ponašanje pojedinaca i gupa). finansija.to su iscekivani dogadjaji. Bskriveno ili vidljivo ponašanje.) Polje istrazivanja ima izrazito humanisticku dimenziju koja je omedjena razvojem licnosti. 54. On predstavlja kombinaciju reciprocne interakcije izmedju kognitivnih. informatike.Razlike izmedju organizacionog ponasanja I srodnih naucnih disciplina Tri naucne discipline srodne su organizacionom ponasanju: OP I organizacijska psihologija (obe izučavaju ljudsko ponašanje u organizaciji. I vezuju se za “Hotorn eksperiment”.siroko prihvacen koncept u oblasti rukovodjenja.) OP mora da koristi naucne metode osmatranja interne situacije kompanije kao I dejstva okruzenja na nju. Najvazniji elementi ovog pristupa su:1)isticanje intuitivnog reagovanja u okruzenju. 3. 2. Sociologija je nauka o društvu. i ako se uzme radna sredina kao mikro društvena sredina onda je jasan značaj sociologije u OP. Tehnička saznanja podrazumevaju tehničku ekspertizu u oblasti priozvodnje.Po def. 5. OP I organizaciona teorija (OP istražuje individualno I grupno ponašanje u okviru organizacije. 3) kontrola ponasanja ljudi (bihev). razlika psihologija na nivou psiholoških objašnjenja. podsvesno.Ovo je danas jedan od najprihvacenijih pristupa. predviđanje i kontrola ljudskih ponašanja u organizaciji. Menadžment ima tri glavne dimenzije: tehničku. Organizaciono ponasanje je danas pre svega. sprovodjenja istrazivanja I pronalazenja odgovarajucih resenja. C-odgovor sredine(okruženja).odnosno da organizam odgovara na odredjene nadrazaje.Pristupi organizacionom ponasanju Kognitivni pristup– objasnjava ponasnje kao afektivno. B-behaviour(Ponasanje). Moderna definicija kulture je: kultura je steceno znanje I iskustvo koje ljudi koriste u razvoju svog drustvenog ponasanja.Sta je organizaciono ponasanje Koreni izucavanja OP sezu u daleku 1924. bihevioristickih I determinatni okruzenja. Larija Kamingsa OP je nacin razmisljanja . sociokulturnom okruženju(org. Može se reći da je Kognitivnimentalistički. Def: Organizaciono ponasanje je razumevanje. konceptualnu i humanu.Edvard Tolman. O-organism.kultura).odnosno postoji spoznaja da ce se odredjenio dogadjaji dovesti do odredjene posledice. On I njegova susKlasicni bihevioristicki pristup dali si Ivan Pavlov I Dzon Votson I njegova u sustina je u tzv. OP fundamentalna konceptualna disciplina) .2)modeliranje(uticanje) na ponasanje drugih. Kultura je vezana za internacionalni kontekst I ima izuzetan znacaj za uspesno medjunarodno poslovanje. Kognitivni I bihevioristicki okviri organizacionog ponasanja objasnjavaju ono sto se jednim imenom naziva ljudsko ponasanje.Bihevioristicki pristup –insistira na vidljivim uzrocima ljudskog ponasanja a ne na podsvesnim.3)samokontrola u ponasanju. Elemnti se objasnjavaju: S-vidljivi i prikriveni stimulansi u fizičkom. Takvo ponašanje nije prouzrokovano neočekivanim događajima. Cconsequence(Posledice). 4. a bihevioristički-mehanicistički pristup.) Problemi se formulisu u zoni jasno definisanih zavisno promenjivih velicina.posebno ako se ono veze za industrijske odnose u organizaciji. OT istražuje strukture i procese u samoj organizaciji). Socijalno-saznajni pristup – ima elemente bihevioristickog u sebi. S-stimulus. 16 .) polje istrazivanja se usmerava na promene koje su pozitivne I za kompaniju I za pojedinca u njoj.… Konceptualna saznanja. 55. 2) predvidjanje ponasanja (Bihev).naprotiv kako kaze jedan od najznacajnijih predstavnika ovog pristupa.Naucni osnovi organizacionog ponasanja Antropologija(nauka o čoveku) je kljucna disciplina u izucavanju organizacionog ponasanja posebno onog dela koji govori o organizacionoj kulturi. marketinga. 53. nacin shvatanja problema. S-O-B-C model je jedan od najpoznatijih I koristi se za identifikaciju glavnih varijabli organizacionog ponasanja. OP I kadrologija (kadrologija je nauka o ljudksim resursima organizacije usmerena na tehniku i tehnologiju upravljanja ljudskim resursima.organizacione mogućnosti.) Organizaciono ponasanje se usmerava na povecanje licnog ucinka pojedinca. internacionalnom.posto je najslozeniji I najsveobuhvatniji. Postoji 5 bitnih karakteristika OP: 1. moze se reci da ovakav pristup opravdava mnoge postupke ljudi u procesu njihove radne aktivnosti. O-spoznajni subjekti(čovek). Humana dimenzija postaje stvarnost tek sa pojavom rukovođenja. OP je multidisciplinarno). Svaki rukovodilac mora da ima 3 cilja kada je u pitanju organizaciono ponasanje: 1) razumevanje ljudskog ponasanja (kognitivni). (na srpskom SOPP). 56. mogućnosti predviđanja i struktuiranja.dostizanju definisanih ciljeva.

5) Stil rukovodjenja(identifikacija zaposlenih sa rukovodiocem. presudan uticaj ima porodica. Pod unutrasnjim podrazumevaju se elementi ponasanja(prijateljsko. 57.4) Drustveni uticaji(uticaj vanradnog vremena na pojedinca).2) deljiva je(deli se I mesa izmedju clanova organizacije).Uspesni menadzeri moraju biti izuzetni socijalni psiholozi. Pod spoljasnjim simbolima koji uticu na okolinu da bi vrednovala licnost su: visina. Za izučavanja OP posebno je važna socijalna psihologijaizučava ponašanje pojedinaca u društvenom okruženju. U prvoj fazi početnik traga za identitetom. pa do zrelosti.3) transgeneracijska je(prenosi se sa generacije na generaciju). odnosno moraju vrlo dobro poznavati elemente socijalne psihologije koji su znacajni za ocenu organizacionog ponasanja pojedinca. U trećoj fazi dostiže vrhunac svoje karijere-briga za pokoljenja. Levison je dao sledece faze u razvoju odraslih: 1)ulazak u svet odraslih (22-28).traže zaštitu. Organizaciona kultura je veoma znacajna u medjunarodnom poslovnim aktivnostima.Organizaciona socijalizacija 17 . Pod licnoscu se podrazumeva cela situacija u smislu – kako ljudi deluju na druge I kako – s druge strane – shvataju I vide sami sebe.Organizaciona kultura I njene karakteristike Organizaciona kultura je steceno znajne I iskustvo koje pojedinac koristi u razvoju svog organizovanog ponasanja.crte lica. 4)kulmunacija srednje zrelosti (5560). Preduzecu. 59. ili iza necega. vulgarno.2) Komunikacije(efekti na efikasnost i radnu motivaciju). kao faktor radne motivacije). 61. Levison je odredio u medjufaze: 1)prelazni period tridesetih (28-33).5) adaptivna je(sposobnost ljudi da se prilagodjavaju sredini I dogadjajima). Takozvani “poredak rodjenja” dece igra znacajnu ulogu u formiranju njihove licnosti (prvorođena su nesigurnija. posebno u pregovaranju I marketingu.4) simbolijska je(prezentovanje jedne stvari uz pomoc druge).Psihologija je nauka o ljudskom ponasanju.ona bitno utice na uspesno poslovanje . a socijalna psihologija nauka o ponasanju pojedinaca u grupi.Razvoj odraslih I karijera Za organizaciono ponasanje veoma je bitan razvoj licnosti od najranijeg zivotnog doba. Organizaciona kultura je uzi pojam od kulture I manifestuje se . kao I ostali fizicki aspekti. U četvrtoj fazi pad sposobnosti i kraj karijere-težnja ka ličnom integritetu.zavisnija u odnosu na drugorođenu decu).boja koze.tezina.4) prelazni period kasne zrelosti (60-65). 1)Stavovi(njihovo formiranje i promene). U razvoju licnosti u ranoj fazi. U dugoj fazi se stabilizuje i stvara karijeru.3) ulazak u srednju zrelost (45-50). Atmosfera koju kreiraju roditelji veoma je vazna za razvoj licnosti.Znacenje licnosti Rec “Licnost” razvijena je od latinske reci “per sona”. 3)prelazni period pedesetih (50-55).jasno je da ova druga disciplina ima presudan znacaj u izucavanju OP.umesto u drustvu I njegovim institucijama u celini – u mikrosocijalnom okruzenju tj. sto bi znacilo govoriti kroz nesto.ljubazno…) 60. U tom smislu postoje unutrasnji I spoljasnji simboli kojima moze da se meri licnost.odnosno pregovaranje u medjunarodnim okvirima.Osnovi ponasanja pojedinca Ako je Psihologija je nauka o ljudskom ponasanju. 58.3) Resavanje problema(saradnja umesto konkurencije). 2)prelazni period srednjeg doba (40-45). 2)stvaranje porodice (33-40). Karakteristike OK su (5):1) stice se(nema biolosko poreklo).

4) medjusobni uticaj novodoslih radnika I menadzera. 62.6) ukljucenje pripravnika u radnu grupu sa visokim radnim moralom. Crvena boja-je ono sto se najcesce pada na ispitu: 18 . Minc duhovito kaze: Volim da budem voljen.4) izbor dobrog supervizora koji ce se starati o organizacionoj socijalizaciji pripravnika. Vazan zadatak rukovodioca je da shvate socijalizaciju zaposlenih kao jedan od kljucnih zadataka poslovodno-rukovodeceg kadra I da velika odgovornost lezi na njima. naročito kada se radi o pripravnicima. 3)stalno pracenje uspeha koji na poslu postize novi radnik. 5)kriticki stavovi u ranoj fazi socijalizacije.Proces socijalizacije je nadgradnja uticaja porodice na licnost.3) prilagodjavanje novom poslu grupi I celokupnoj organizaciji.5) kreiranje interesatnog.2) obezbedjenje odgovarajuce obuke. Karakteristike organizacione socijalizacije su (5): 1)promena stavova vrednosti I ponasanja. 2)proces koji traje. Tako sto bolje radno okruzenje stvorite svojim zaposlenim to ce oni vise misliti o vama kao sjajnom momku. ona daje objasnjenje zasto se zaposleni ponasaju na odredjeni nacin u organizaciji. bitno ce zavisiti I njihovo organizaciono ponasanje. Od nacina I stepena motivisanja zaposlenih. Kod Japanaca mladim i neiskusnim ljudima se dodeljuju mentori-stariji iskusan radnik koji se brine da se mladi kolega potpuno uključi u život kompanije. Zelena boja-oznacava ono sto jee vazno da se nauci. Socijalizacija je najbolji nacin usmeravanja organizacionog ponasanja. fleksibilnog I relaksirajuceg programa obuke. Socijalizacija ne moze u potpunosti da promeni karakteristike licnosti koje su formirane u porodici.Radna motivacija Je ugaoni kamen organizacionog ponasanja. Strategija organizacione socijalizacije se oslanja na sledećim principima (6): 1)obezbedjenje izazovnog prvog posla.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful