P. 1
Uvod u biznis

Uvod u biznis

|Views: 154|Likes:
Published by Miloš Milisav

More info:

Published by: Miloš Milisav on Jan 27, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/13/2012

pdf

text

original

Uvod u biznis

1.Okviri za definisanje menadzmenta
Definiceje upravljanja: 1) Upravljati znaci Predvidjati, Planirati, Komandovati, Koordinirati I Kontrolisati(Anri fajol). 2) Proces kroz koji odabrana grupa ljudi usmerava sve zaposlene u kompaniji, prema zajednickom zadatom cilju(Masi I Daglas) 3) Koordiniranje razlicitih resursa u procesu planiranja, organizovanja, usmeravanja I kontrole usmereno prema zajednickim ciljevima(Kunc I O’Donel). -Upravljanje(menadzment), je proces Planiranja, Organizovanja, Motivisanja i Kontrole u pravcu postizanja određenih kompanijskih ciljeva. -Rukovodjenje(leadership) je alokacija ponašanja pojedinaca i grupa usmerena ka definisanim ciljevima kompanije(ovo je proces koji je uzi od upravljanja) -Usmeravanje(directing) je deo rukovodjenja,a oznacava upućivanje radnika na konkretan zadatak,koji ne mora da bude definisan ugovorom o zaposlenju.

2.Industrijski odnosi
Su socio-ekonomski odnosi u poslovno-radnom okruženju, čiji su osnovni činioci vlasnici kapitala, menadžeri, sindikati i radnici. Do kraja 19 veka industrijskih odnosa nije bilo jer nisu postojali njihovi osnovni cinioci. Nije bilo sindikata, a male fabrike stvorene industrijskom revolucijom imale su za direktora, vlasnika I poslodavca istovremeno. 1907. godi dolazi do razdvajanja privatnog vlasništva nad kompanijama od upravljaških funkcija. Najvazniji cinioci modernih inustrijskih odnosa su sindikati, ali i niz drugih elemenata određuje suštinu ind.odnosa: INSTITUCIJE: sindikati, sindikalni savezi, udruženja poslodavaca, pravne inst., obrazovne inst., arbitražne sl., vladina ministarstva,... LIČNOSTI: sindikalni predstavnici, službenici i funkcioneri sindikata, poslodavci, direktori, sudije, državni ministri,.. PROCEDURE: Ugovaranja, pregovori, posredovanja, disciplinski postupci, stečajevi, štrajkovi, sudski postupci,... KATEGORIJE: plate, radno vreme, uslovi rada, sadržaj rada, radni ugovori, vreme zapošljavanja, disciplina, ...

3.Razvoj organizacije
Jedan od prvobitnih oblika organizacije bio je sistem subkontraktora (podugovaranja):sastojao se od poslodavaca(koordinatora) I radnika, koji su radili u kucama ili svojim radionicama,vlasnik je sam nalazio kupce, I potreban material, I distribuirao gotov proizvod.Sustina ovog sistema je sto aktivnosti nisu obavljane u zajednickom prostoru,vec u kucama radnika,I sto su sredstva za rad bila vlasnistvo radnika,koji su kao podugovaraci radili za poslodavca.Poslovodja koji je koordinirao ovakvu aktivnost bio je “pra menadzer”. Pocetkom 20. veka razvili su se moderniji oblici organizacije:privatne kompanije, drzavne kompanije, jedinstvena trgovina, partnerstvo,multinacionalne kompanije, nacionalizovana industrija, kooperative, radnicke kooperative, odeljenje državne uprave, lokalna vlast.Najuniverzalniji oblik organizacije je kompanija.Moze biti drzavna ili privatna. Kasnije je donet Zakon o kompanijama 1948,a dopunjen 1989,koji daje menadzmentu vlast I legitimnu moc rukovodjenja.

4.Klasicne teorije

Anri Fajol ,francuski teoreticar,svoju teoriju zasnovao je na ogromnom iskustvu stecenom u jednoj kompaniji,za koju je radio citav zivot.Svoje radno iskustvo pretocio je u knjizi:”Generalni industrijski menadzment” 1916 godine. Fajol je menadzment definisao kao predvidjanje, planiranje, komandovanje, koordiniranje I kontrolu u procesu dostizanja kompanijskih ciljeva. U tom smislu on je utvrdio (6) kljucnih preduzetnickih aktivnosti: 1)tehnicke aktivnosti(proizvodnja), 2)komercijalne aktivnosti (kupoprodaja),3)finasijske aktivnosti (kapital),4) obezbedjenje (cuvanje imovine), 5)racunovodstvene aktivnosti (finansijske informacije), 6)menadzerske aktivnosti (planiranje I organizovanje). Fajol smatra da je prvih pet aktivnosti medjuzavisno I da su egzekutivnog karaktera.

1

Inzenjeri su u Cikagu proucavali dejstvo osvetljenja radnog mesta na produktivnost I utvrdili da ona ne zavisi od osvetljenja.neodvojivo je od odgovornosti onoga koji naredjuje).je tvorac ovih teorija. 9)piramidalna struktura upravljanja(od vrha ka podnozju organizacije).Ovi principi dozivljavaju I odredjene kritike od 60-tih godina pa do sada. 5)jedinstvo planiranja(jedinstveni plan za grupe aktivnosti koje imaju zajednicki cilj). Pretpostavke ove teorije su da je:Covek je po prirodi indolentan(egocentrican).) Odrediti serije najbržih i najefikasnijih pokreta. kažnjavanje i prinudu.Svoju teoriju zasnovao je na bazi iskustva stecenog visegodisnjim radom u celicanam “Midvejl”.) Treci princip je Kontrola rada i izvršenja radnih zadataka. Skola humanih odnosa javlja se posle otkrica uticaja drustvenih faktora na ponasanje radnika u procesu rada.Posto je postavio granicu veoma visoko .ali u okvirima predvidjene discipline I pod kontrolom menadzera).Tejlor je postavio sledece principe naučnog upravljanja: 1. 10)poredak(pravi covek na pravom mestu). Teorija X predstavlja u osnovi klasican pristup problemu radne motivacije. 13)inicijativa(svih zaposlenih je veoma pozeljna. Tejlor je objavio I metodologiju realizacije naučnog upravljanja u praksi:1.Na osnovu svojih eksperimentisanja. Pri tome se upravljanje svodi na kontrolu.ravnodusan je u odnosu na ciljeve organizacije u kojoj radi.Godine 1927.Elton Majo je bio zagovornik stvaranja menadžerske elite.Teorije humanih odnosa (neoklasicne teorije) Dvadesetih godina proslog veka u Americi nastaje novi pravac pod nazivom humani odnosi. zahvaljujuci cuvenoj”Hotorn studiji”.pre svega na uspostavljanju dobrih medjusobnih odnosa I na osecanju da su zaposleni vazan subjekt svake organizacije.Planiranje I organizovanje treba da bude potpuno nezavisno od prethodnih pet aktivnosti. koja bi svoju efikasnost zasnivala na naučnoj organizaciji rada i razvijenom sistemu informisanja slicno kao Tejlor.Hotorn efekat-elementi radne sredine nisu imali dejstvo na proizvodnost jer su međusobni odnosi u grupi bili veoma dobri i visok stepen usklađenosti interesa radnika i menadžmenta. 14)esprit de corps(korporativni duh) podrazumeva harmoniju organizacije I razvijanje podsticanja timskog rada.njegovog intenziteta I boje.Teorija X i teorija Y Daglas Mekgregor.tu efikasnost je moglo da dostigne veoma mali broj najizdrzljivijih radnika medju kojima je bio Holandjanin Smit.Mekgregor smatra da su ovako definisani principi teorije X pogresni(principi tejlorizma) I da ova terija mesa uzroke I posledice. 2. Fajolovi opsti principi menadzmenta su (14): 1)podela rada(usmeravanje grupe ili pojedinca na odredjene specijalizovane aktivnosti).)Treba Detaljno proučiti osnovne pokrete i operacije koje svaki radnik treba da obavi u toku rada. 3)disciplina(koja se utvrdjuje ugovorom izmedju poslodavaca I radnika).) Drugi princip je sadrzan u jednom od prvih velikih radova “Upravljanje pogonom” da sav umni rad treba ukloniti iz pogona i obavljati ga u planskom odeljenju 3.) Prvi princip se zasniva na proceni dnevnog učinka radnika. 5.)Treba Odabrati radnike sa najvišim stepenom kvalifikacije za utvrđeni zadatak. a da ne naruši svoje zdravlje.radi samo koliko mora. Suština je u onome što on naziva “pošten dnevni učinak”-sav rad koji radnik obavi dnevno.Majo je insistirao na zadovoljenju socijalnih potreba zaposlenih. odsek industrijskih istrazivanja Hardvarskog univerziteta na kome je Elton Majo. 6.) Proučiti vreme potrebno za obavljanje svakog pokreta. 5. Frederik Tejlor je tvorac naučnog menadžmenta.Medjutim sve ovo nije imalo uticaja na produktivnost radnika pa je nazvano “Hotorn efektom”.ali za razliku od Tejlora. maksimalnom brzinom. 3. 4. 2 . 6)podredjenost individualnih interesa opstim interesima kompanije(Fajol smatra najtezim podrucjem upravljanja).Pojava ovog pravca ujedno oznacava stvaranje industrijske sociologije kao posebne nauke. bez ambicija je I ne voli odgovornost. 4)jedinstvo komandovanja(jedan naredbodavac-jedan izvrsilac). 2.pri cemu je izbegavao nedostatke klasicne I neoklasicne teorije.7)novcana naknada za rad(trebala bi da bude prihvatljiva I za radnika I za kompaniju).bio profesor poceo je sa istrazivanjima u odeljenju za testiranje releja-uvodjenjem novih elemenata u radnu sredinu sa ciljem povecanja motivisanosti za rad.8)centralizacija(neophodna zbog efikasnosti odlucivanja). 11)pravicnost(ljubazan I pravedan odnos menadzera prema zaposlenima). 12)vreme uhodovanja zaposlenih(dovoljno dugo da bi u potpunosti shvatili posao koji ce obavljati I da bi se uspesno integrisali u organizaciju).)Treba Eleminisati sve spore i nepotrebne pokrete. 2)autoritet(pravo izdavanja naredbi.

Teorija hijerarhije motiva i potreba Postoje shvatanja da su potrebe osnovni faktor motivacije. kao faktor motivacije. u društvu). mogucnost napredovanja. nulta i negativna valenca).Ovu teoriju empirijska istrazivanja nikad nisu potvrdila. komuniciranje. K. druženje.)potrebe razvoja. nezavisnosti.Hercberg je zakljucio da se radi o dve potpuno razlicite grupe faktora od kojih jedna izaziva zadovoljstvo. 10.Ostale teorije motivacije Postoji jos citav niz raznih teorija motivacije. kroz samokontrolu. Vrumov model je najcesce koristen za objasnjenje zadovoljstva poslom. voda.Motivatorni faktori ili faktori sadrzaja rada.)potrebe za socijalnim kontaktom i odnosima. vazduh. 4.Instrumentalne teorije motivacije Do danas je formulisano 14 razlicitih modela ovih teorija. 3.) drustvene potrebe (pripadanje grupi. Osnovne varijable njegove teorije su:valenca. samosvest i samoodgovornost. 5. uzivanjem.Druga grupa obuhvata skup faktora koji izazivaju nezadovoljstvo pa sve do onih koji ne izazivaju nezadovoljstvo. Suština ovih teorija je: Da motivaciju za rad I motivacione procese generalno posmatraju kao izabrano ponašanje. Vrednost jednog zavisi od valence drugih ciljeva. distribucija plata. U cilju primene torije Y Mekgregor se zalaze za:1)decentralizacija sistema odlucivanja. Tu spadaju: fizicki uslovi radne sredine.je predlozio svoju teoriju motivacije koja polazi od teorije Masloua: 1.Motivaciona teorija dva faktora F.2)obogacivanje I oplemenjivanje rutinskog posla.Prema teoriji Y ljudi su motivisani. 3. ljubav prema porodici. Maslou(1943).Jednu od najznacajnijih I najprihvacenijih teorija postavio je A. Jedna od poznatijih je je Festingerova teorija kognitivne disonance.) potrebe za sigurnoscu (na poslu. U te faktore spadaju: posao. 7. za statusom I prestizom (zadovoljenje ega. poslovna politika.je postavio ovu teoriju.istovremeno utvrdivsi njihovu hijerarhiju znacaja: 1. Razlika je u tome sto teorija Y tezi da se to postigne na sto humaniji nacin.a druga grupa nezadovoljstvo.) potreba za samopotvrdjivanjem (afirmacija određene ličnosti sa svim njenim kvalitetima i sposobnostima).vezana je za sam rad. Hercberg.! T. Alderfer.) fizioloske potrebe (prirodne potrebe-san.Votson je kritikovao ovu teoriju tvrdeci da je Hercberg potpuno zanemario participaciju zaposlenih u upravljanju.okruzenja-konteksta. 2. 8.Prva grupa cine svi oni faktori koji izazivaju nepostojanje nezadovoljstva I obuhvataju sve faktore do onih(I njih) koji izazivaju zadovoljstvo. 9. Vrum: “Teorija iščekivanja”.pa je nazvana Kontekstualnim faktorima ili higijenskim(preventivni.gde je sustina da se svi faktori radne motivacije I zadovoljstva poslom mogu da svrstaju u dve grupe.Ovim teorijama se zamera to sto svoje osnovne kategorije valencu I instrumentalnost. poseduju mogucnost razvoja.sa sledecom strukturom potreba. u porodici. Osnovna primedba je subjektivnost dobijenih rezultata. koje se medjusobno razlikuju. uspeh).Druga grupa faktora su faktori radne sredine.…).vec nepostojanje zadovoljstva. iscekivanje I ishod. želja za moći.Suprotnost zadovoljstvu nije nezadovoljstvo. sprečavaju nezadovoljstvo).razlicito definisu I mere.dok se teorija X oslanja na eksternu kontrolu ljudskog ponasanja i primeni prinude. hrana. priznanje. 2. Najpotpuniju I najuverljiviju instrumentalnu teoriju dao je V. I sposobni su da preuzmu odgovornost I usmere svoje ponasanje prema ciljevima organizacije.3)ucestvovanje zaposlenih u procesu odlucivanja I konsultativni menadzment. Iscekivanje Vrum definise kao uverenje pojedinca da je odredjeni cilj nuzan I dovoljan za postizanje drugog cilja (za njega važnijeg). Navedene grupe nalaze se u hijerarhiskom odnosu.Teorija Y ima isti cilj kao I X -motivisanje ljudi ka postizanju ciljeva organizacije. Prva grupa faktora zadovoljavaju potrebe pojedinaca za sopstvenim dokazivanjem. bezbednosta na poslu.drustveni uslovi radne sredine.) potrebe za postovanjem.…) . Po njemu Valenca je privlacnost odnosno afektivna orijentacija pojedinca određenom cilju-ishodu (pozitivna. usavrsavanje I sl.Korman: Koncepcija po kojoj se ljudi ponašaju na poslu u zavisnosti od 3 .)egzistencijalne potrebe.

6)mehanizam indirektne kontrole.5)materijalna motivacija iznad moralne (materijalni motivi–lični.nepostojanje sindikalizma(broj uclanjenih je veoma mali).Japanski menadzment Vecina autora se slaze da je Sustina japanskog menadzmenta u industrijskim odnosima. koja se naziva Z tipom organizacije(7):1) dugorocno zaposlenje.3)individualna odgovornost.3)kolektivna odgovornost.Kruzoci kvaliteta(quality circles). 11. moralni-kolektivni.tvorac teorije Z.sposobnost I ucinak postaju prioritetni faktori.2)teznja ka brzoj karijeri (još od studentskih dana odabirom fakulteta pojedinac se sprema da zauzme visoku poziciju).moze se reci da je to.čijim odlukama se bezrezervno veruje). Karakteristike Japanske prakse su:1)dozivotno zaposlenje.Iako je Z-tip organizacije hibrid Americke I Japanske prakse. Mekleland potvrdjuje postavke K.Teorija Z Pripada 80-tim godinama 20.material.2)kolektivno odlucivanje.Zaposljavanje ove takozvane marginalne radne snage je pozajmljivanje radnika na krace vreme od drugih kompanija.5)indirektna kontrola.ipak varijanta japanskog menadzmenta.U japanskim kompanijama vise malih inovativnih grupa(kruzoka kvaliteta) uspesno se povezuju I sinhronizovano deluju.Cetvrti nacin je da se radnicima daje alat. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 12. Svi konflikti rešavaju se 4 .kaze da je sustina teorije Z u tome sto pokusava da integrise Japansku I Americku menadzersku praksu.blagovremeno snabdevanje proizvodnih traka (just in time)su neki od elemenata onoga sto se naziva “umetnost japanskog menadzmenta”.3)organizacija sindikata na nivou kompanije (koliko kompanija-toliko sindikata). niti odlaze minut kasnije. proizvodnja bez gresaka-otpada(zero defect movement).6)nespecijalizovana profesionalna karijera.Evropski I Americki menadzment Zapadno-evropski odnosno americki menadzment (protestantska radna etika) karakteristike su(7): 1)individualizam (ne želi pomoc.I uputstva I oni rade u svojim kucama.6)specijalizovana profesionalna karijera. 5)umereno specijalizovana profesionalna karijera.4) sistem postupnog napredovanja zaposlenih.3)specijalizacija (dokazivanje u jednoj oblasti poslovanja po cemu postaju slavni I trazeni).Glavne karakteristike prakticnog delovanja Americkog menadzmenta su:1)kratkorocno zadrzavanje zaposlenih u jednoj kompaniji.zaposleni u pratecim sektorima rade na osnovu ugovora o skracenom random vremenu(do 4h).2)individualizam u odlucivanju.7)selektivna briga o zaposlenima. Vilijem Ouči.4)brzo napredovanje u sluzbi.Imamo I angazovanje radne snage preko specijalizovanih agencija na vrlo kratak rok(2-3dana).pretpostavke koju imaju o sebi i o svojim sposobnostima. 7)briga o svim ljudima kompanije u kontekstu njihove licnosti.1)Garantovano je za samo 30% svih zaposlenih(samo za vrhunske strucnjake).4)Izrazeni licni interesi (koji su iznad interesa kompanije u meri u kojoj ne stete kompaniji). 2)kolektivno odlucivanje.Predlazu inovacije u radnom procesu(tehnicko tehnoloskom) kao I u sistemu menadzmenta I organizacije rada sa ciljem poboljsanja I unapredjenja kompanije.veka I primenjena je u japanskim kompanijama.To je vise teorija upravljanja a manje teorija motivacije.po svojim pretpostavkama suprotna teoriji X I Y.6)Nepostojanje identifikacije sa kompanijom(ne dolaze ni minut ranije.4)postupno napredovanje na poslu. ciji su glavni cinioci: 1)Dozivotno zaposlenje (odmah po završetku škole pa do kraja radnog veka).Kormana kroz istrazivanje na populaciji direktora.2)sistem napredovanja I plata zasnovan na principu senioriteta (na osnovu dužine zaposlenosti u kompaniji). 13. Spajajuci ove dve prakse Ouci je dao karakteristike kompanije. 3)individualna odgovornost. Međutim u praksi i nije baš sve tako. Kompanijski sindikati.7)postovanje hijerarhije u procesu odlucivanja(oštra selekcija bira najbolje.novac je najznacajniji motivator).niti pruža pomoć kolegama pri izvrsenju radnih zadataka). nastoje da postignu rezultate za koje smatraju da odgovaraju njihovom položaju i renomeu.7)briga za sve zaposlene u kompaniji ukljucujuci I njihove porodice. Ukoliko pojedniac ima predstavu o sebi kao veoma produktivnoj osobi on ce nastojati da se u praksi tako I ponasa.3.2)Princip senioriteta se sve manje uvazava kada se odredjuje visina plata zaposlenih I njihovo napredovanje u sluzbi.5)direktni mehanizmi kontrole. Moj dom je moja tvrđava).

odnosno decentralizovano? 1)Specijalizacija uloga se obavlja grupisanjem radnih zadataka koji su vezani za istu funkciju u organizaciji.Kina.Ovaj metod se naziva funkcionalnom specijalizacijom. Sredinom 60-tih godina japanske kompanije trazile su geografske prostore na kojima zive vredni ljudi a cena njihovog rada nije visoka.) Do koje mere treba dopustiti specijalizaciju razlicitih uloga zaposlenih u kompaniji? 2. U svom nastupu na svetskom trzistu ove zemlje se nalaze izmedju SAD I evropske zajednice. Tajland-poljoprivredna proizvodnja.)da se pomešaju radne snage. moderna tehnologija). Tri su načina za to:1.cini se prvi nacin. Druga geoekonomska veza nastaje izmedju Rusije I bivsih socijalistickih zemalja istocne evrope I ostalog seta.Prednost specijalizacije je bolja 5 .cime su japanci resili problem optuzbi amerikanaca da plasiraju svoje proizvode na njihovo trziste.. 3.SAD. izražena radna kultura) i Komparativne prednosti (prirodni resursi..gde su sindikati veoma slabi. Hong-Kong. japanci eksportuju citave fabrike u zemlje jeftinog rada. prodaja I ponekad menadzment proizvodnje 3)menadzment nije organizovan(divlji menadzment).Indonezija-tekstilna ind. Malezija.generalni ugovor o trgovini(GATT).) Koliko nivoa autoriteta treba uspostaviti? 4.)U kojoj meri odlucivanje u organizaciji treba da bude centralizovano. geo pozicija. Propadanjem CCCP.Milioni proizvoda preplavljuju trziste.) da se preseli tehnologija i znanje uz lokalnu radnu snagu. Pojam geoekonomika je mnogo siri I podrazumeva sve postojece ekonomije u svetu.Zapadna evropa I Sjedinjene drzave su se opredelile za kompletno ekonomsko osvajanje ovih drzava.severnoamericki ugovor o slobodnoj trgovini(NAFTA). 2. Konflikt Japan-Amerika (Transplant fabrike-gde minimalni lokalni sadržaj mora biti 50% da bi zemlja porekla bila ona u kojoj je transplant). Osnovne karakteristike menadzmenta u ovim zemljama su:1)Proizvodnja je organizovana po principu subkontraktora(podugovaranja) 2)jedini segmenti menadzmenta su:marketing.. Filipini. Dve grupe faktora su kljucne:Primarne prednosti (niska cena rada. Tajvan. Drugi konflikt američki sindikat-japanski menadžment resen je selidbom u južne krajeve. 15.doslo je do narusavanja ravnoteze izmedju istoka I zapada. Malezija I Indonezija – proizvodnja plemenitog drveta.kulturna kolonizacija).Ove zemlje su vodece ili ce to postati u svetu: Koreja-automobili i elektronska ind.stvara osećaj važnosti i odgovornosti). Ugovori o slobodnoj trgovini(FTA). Singapur i Indonezija) polako postaju vodeće zemlje u mnogim ekonomskim oblastima i ind. Koreni japanskog menadžmenat se nalaze u Konfucijanizmu(mlađi treba da bude odan starijem) i Šintoizmu (potpuna odanost državi) 14.sto bi se moglo nazvati Makroakvizicijom.4)menadzerske pozicije nisu jasno definisane( razuđeni tip menadžmenta).Azisko – Pacificki menadzment Zemlje A-P regiona koje se nalaze u brzom razvoju su:Koreja. One koriste ekonomski rat izmedju ove dve ekonomske sile.Međutim Rusija I zemlje nekadasnjeg SEV-a bi trebalo da se okrenu istočnoj i jugoistočnoj Aziji iz dva razloga:da ne budu potpuno ekonomski i politički kolonijalizovane i da se okrenu kooperaciji i brzom razvoju koji im nudi istok.) Do kog stepena treba standardizovati ponasanje pojedinaca I grupa u procesu obavljanja razlicitih radnih funkcija? 3. Najjednostavniji je.Da bi komapnija uspešno funkcionisala potrebno je razrešiti nekoliko problema: 1. vredni ljudi. granama.neformalnim razgovorima (participativni sistem odlučivanja. Tako su Koreja. Tajland.Problemi organizacije I menadzmenta Sustina ovog razvoja ogleda se u cinjenici da je moderna organizacija u stanju permanentne tenzije izazvane potrebom za neprekidnom diferencijacijom uloga u njoj I potrebom za sto vecim stepenom integracije razlicitih funkcija.Japan.Geoekonomika I menadzerska strategija ka rastu I razvoju Pod globalnom ekonomijom podrazumeva se ekonomija vodecih visoko razvijenih zemalja sveta kao sto su:Evropskih “velikih dvanaest”. zemlje rešavaju problem nezaposlenosti). I to da se uradi kao ruske transplant kompanije u ovim zemljama-da budu van domašaja gramzivih ruku Zapada.Kanada. 16. Hong-Kong I Singapurbankarstvo I finansije.) uz tehnologiju I znanje i ruska radna snaga. Suoceni sa mogucnoscu stvaranja konflikta. Tajvan-elektronska(kompjuterska) Ind. Tajvan I mnoge druge zemlje postale plodno tlo za rasad japanskih kompanija (Japanci dobijaju jeftin rad.da ponekad osvoje veci deo trzista.

Mane decentralizacije su:1.) ubrzava donošenje taktičkih odluka.) osposobljava menadžere lokalnih jedinica da samostalno odlučuju o problemima koje najbolje poznaju. Finansije i ljudski resursi kontrolišu se od strane Štabnih funkcija matične kompanije.Funkcionalna organizaciona struktura Vezana je za specijalizaciju uloga u kompaniji.Ovaj osnovni model moze imati vise varijacija sto zavisi od vrste kompanije I njene velicine.a manje upravljacku ulogu.Divizionalna organizaciona struktura Ukoliko komapanija ima visoko diverzifikovanu aktivnost koja je vezana za vise segmenata trzista ili je aktivna u vise zemalja ili regiona sveta onda je divizionalna struktura optimalan oblik organizacije.nabavka potrebnog materijala.)dodatna koordinacija viših menadzerskih struktura kako bi se izbeglo da poslovne jedinice stave svoje interese iznad interesa kompanije.regrutovanje potrebnih kadrova.pa je zbog toga potrebno pojacati uticaj”top menadzmenta”(tipicna za Proizvodne kompanije). kvalifikacijama odnosno prema slicnosti posla koji obavljaju.Matricna organizaciona struktura Ovo je relativno novi oblik organizacione strukture.)zahteva dodatan broj menadžera koji su spremni za veliku odgovornost. Ova organizaciona struktura omogućava decentralizaciju. Male organizacije visokocentralizovane.)omogućava top menadžmentu da se bavi ključnim pitanjima.velike organizacije decentralizovane. 2. Na taj nacin lakse se koordinira I harmonizuje njihov rad I postizu bolji efekti poslovanja cele kompanije.Matrična org. 3. 6 . To je ujedno I najvaznija prednost ovakve organizacije jer kombinuje relativnu stabilnost I efikasnost hijerarhijske strukture sa fleksibilnoscu I neformalnoscu organske kompanijske strukture.I neke oblasti vojne industrije.) zahteva dodatnu kontrolu i razgranat sistem komunikacija kako bi se izbegle greške na nivou operativnog menadzmenta.2)Standardizacija ponasanja je potrebna samo u onoj meri u kojoj se definišu okviri izvan kojih ne sme da ide. Prednosti decentralizacije su:1.Menadzeri ovih timova imaju vise koordinirajucu. Najveća mana je što sektori koji se stvaraju grupisanjem funkcija pre ili kasnije počinju da teže osamostaljenju. marketing. 3.4)povecava radnu motivaciju mladih menadzera.Ona deli jedinstvenu misiju kompanije u vise grupa subordiniranih ciljeva kompanije I tako snizava stepen njene integracije.isto zavisi od vrste aktivnosti i veličine kompanije. 19. ostalo je kreativnost zaposlenih.Mane su: mogućnost dominacije grupisanih interesa zaposlenih po funkcijama nad interesima kompanije.proizvodnja.organizacije sa specijalnom proizvodnjom vezanom za kosmicka istrazivanja.struktura je veoma decentralizovana. 4)Stepen centralizacije(decentralizacije)odlucivanja. finansije I ljudski resursi. Glavna prednost ove organizacione strukture je sto se ljudi organizuju po timovima prema svom obrazovanju.mogućnost napredovanja na poslu i razvoj profesionalne karijere. Dinamike rada(spoljnotrgovinska organizacija imace veci broj nivoa autoriteta od naucnoistrazivackog instituta). 3)Broj nivoa autoriteta zavisi od veličine i područja delovanja kompanije. 18. Slabosti ove strukture se ogledaju u mogućim konfliktima za alokaciju ljudskih resursa između istraživačkih timova.Glavna karakteristika matricne organizacione strukture je u tome sto ona kombinuje vertikalne linije komunikacije I autoriteta sa horizontalnim linijama. tj.Tipicna funkcionalna struktura organizacije grupise sve aktivnosti u 4 osnovne funkcije: proizvodnja.Te aktivnosti su:finansiranje.avio industrija. Ove kompanije posluju samostalno. Ovakvu strukturu najcesce poseduju velike multinacionalne kompanije u čijem sastavu posluje više regionalnih kompanija koje kontroliše Geografska divizija. Funkcionalni menadžeri obavljaju samo one aktivnosti koje podržavaju rad projektnih timova. kao i mogućnost njihovog preteranog osamostaljenja. ali se na tržište pojavljuju sa proizvodom razvijenim od strane matične kompanije koja kontroliše standarde proizvodnje i nastup na tržištu svoji “cerki kompanija” preko svoje Funkcionalne divizije. 17.To su pre svega naucne institucije. Nastao je kao rezultat koordiniranja donosenja odluka u visokoslozenim kompanijama u kojima istrazivacko razvojni rad dominantna aktivnost. 2.

Razudjeni tip menadzmenta(cluster) Ovo je skoro potpuno decentralizovan tip menadzmenta.Prednost ovog tipa je u tome sto nema dupliranih naredbodavnih linija tako da se tacno zna ko za koje odluke snosi odgovornost. On se kao I sve menadzerske funkcije nalazi u istoj horizontalnoj ravni.Prakticne menadzerske aktivnosti mogu se definisati u cetiri faze:1)Planiranje je faza u kojoj se definišu ciljevi organizacije i u kojoj se vrše pripreme da bi se ti ciljevi dostigli.Ovaj tip menadzmenta je postavljen u horizontalnu ravan.akcije). Sva 3 elementa nalaze se svakoj fazi procesa upravljanja. Osnovna karakteristika je decentralizacija procesa odlucivanja I delegiranje ovlascenja na clanove poslovnog odbora kao I na ostale nivoe organizacije. konverzija. za kompanije sa centralizovanim sistemom odlučivanja.Hijerarhije nema u smislu subordinacije. strukturu.Menadzment tipa “paukova mreza”(web) Ovo je gotovo potpuno decentralizovani tip menadzmenta. direktori određenih sektora. tj. a upravljacke funkcije strogo su odvojene od izvrsilackih.Mrezni tip menadzmenta(net) Menadzment ovog tipa organizovan je na principu teniske mreze. Ovaj tip menadzmenta je izrazito fleksibilan I adaptivan. Odgovornost je zajednička.ali se obicno svodi na cetiri:planiranje.organizovanje.Efikasnost od 100% moze biti postignuta visokim rezultatom u odnosu na visok resursni ulaz(planirani output uz minimalni input).Odlucivanje. motivisanje I kontrolu(POMK pristup).Protok informacijam je u svim pravcima i smerovima. oni svoju moć mogu da prenesu na niže upravljačke nivoe.preko prve linije menadzmenta(clanovi poslovodnog odbora). Protok informacija je slobodan u svim pravcima I smerovima a odluke se donose zajednicki. Postavljen je u horizontalnu ravan.a ne na rezultate.Piramidalni tip menadzmenta Ovo je najautoritativniji tip menadzmenta sa strogom subordinacijom. 21.3)Motivisanje je faza povezivanja socijalnih. naredbodavne funkcije I informacije su jednosmerne I krecu se od vrha piramide(generalni director). strukturi koja teži decentralizaciji. Vezuje se za funkcionalnu org. Primena u matričnoj org. Način donošenja odluka je konsultativni. Osnovni elementi funkcionisanja organizacije su: inputi(ulazi.proizvod).do sefova administrativnih odeljenja I poslovodja u proizvodnji. Centar mreze predstavlja vrh kompanije koji ima uglavnom koordinirajucu funkciju.2)Organizovanje je faza procesa u kojoj se vrši alokacija zadataka i odgovornosti za izvršenje plana. strukturi ali može i u divizionalnoj.Proces menadzmenta Proces upravaljanja(menadzmenta) odvija se u vise faza. Karakteristika mu je I izrazena egalitarnost. Informacije se umesto jednosmerno odozgo na dole krecu u svim pravcima I smerovima. Razudjeni tip menadzmenta odgovara matricnoj organizacionoj strukturi I zahteva kreativne I multikvalifikovane ljude. Vrh upravljacke strukture gubi kljucnu upravljacku ulogu I dobija manje vise simbolicnu funkciju predstavljanja kompanije prema okruzenju. materijalnih i psiholoških potreba zaposlenih sa ostvarenjem ciljeva organizacije. Efektivnost 7 .U tom smislu. Moć odlučivanja ravnomerno je raspoređena na sve nivoe menadžmenta.resursi. menadzera srednje linije(egzekutivne funkcije).Piter Draker je rekao da se delovanje menadzmenta sastoji u “sistematskom organizovanju ekonomskih resursa”. autputi(rezulatat. ali može i funkcionalnoj org.20. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 24. Karakteristike menadžera koje usmeravaju ka akciji ili rezultatu: Efikasnost je odnos rezultata(autputa) prema kolicini ulaznih resursa(inputa). Glavni nosioci vlasti u kompaniji su članovi poslovodnog odbora. 23.struktri.Glavni nedostatak ovog pristupa je sto teziste stavlja na aktivnosti menadzmenta. Primeren divizionalnoj org. 22.4)Kontrola je osmatranje i ocena aktivnosti pojedinaca i grupa u kompaniji. Pogodan je za male I srednje kompanije koje zele brzo da reaguju u promenjivom turbulentnom okruzenju.upravljanje se moze smatrati procesom konverzije ulaznih faktora organizacije u rezultate.

)definisanje problema-problem zaista postoji I sadrzaj problema treba precizno odrediti.5) postavljanje “feed-back” mehanizma.a kroz proces analize.2) konstrukcija matematickog modela sistema. 3.3. Osnovni model odlučivanja sastoji se iz 7 faza: 1.Planiranje Je prva ali I najvaznija faza procesa menadzmenta. takticke -ukoliko se vezuju za kratkorocne planove kompanije.Tipovi odluka Odluke mogu varirati od onih koje su od vitalnog znacaja za kompaniju. Operacionalna istrazivanja (OI) sastoje se iz mnostva tehnika za primenu naucnih metoda u resavanju slozenih problema u organizaciji.6) primena solucije. Njima se definiše osnovni cilj kompanije.(razvoj plana-podsistemi planiranja).sto je veci broj mogucnosti. 25.veca je mogucnost da je izabrana solucija prava. 2. Karakteristike efikasnog I efektivnog menadzera treba da budu:1)preduzimljivost. 26. dobro je imati takve tehnike koje ce pomoci u predvidjanju poslovne buducnosti.Sredstva alati odlucivanja Posto se vecina odluka donosi u uslovima relativnog rizika I neizvesnosti. ukoliko se vezuju za dugorocne planove kompanije. 27. Ovim modelom se ne odlučuje.dovesce do ostvarenja strateskog cilja kompanije. evaluacije I selekcije anticipiranih mogucnosti.6)pregovaracke sposobnosti.odn.4)da uspesno povezuje razlicite funkcije.2)smisao za alokaciju resursa.je iskoriscenje koje rezultira profitom.Mogu biti u vezi sa definisanjem organizacione strukture kompanije ili sa uspostavljanjem linija autoriteta I informacija. operativnih odluka. služi samo kao pomoć u odabiru 8 .) spoznavanje mogucih posledica donosenja odluke (kritička tačka procesa odlucivanja).) razvoj mogucih alternativnih resenja (na osnovu dobro definisanog problema i prikupljenih podataka). 6. Osnovni model planiranja ima 5 faza: 1.Sustina OI je u koriscenju naucnih modela za predstavljanje realne situacije. 4.efektivnost je I efikasnost plus(maximalni output u okviru datih inputa).2. Osnovni koraci u primeni OI su (6): 1)formulisanje problema vezanog za ceo poslovni sistem. Planiranje je po definiciji sistematski razvoj programa aktivnosti sa ciljem postizanja utvrdjenih poslovnih ciljeva.razmestenih u vremenu. Operativne (taktičke) odluke su kratkorocne I zasnivaju se na malom broju varijabli. Adminastritativne odluke su obicno pratece odluke prilikom izvrsenja strateskih. 7.kako bi odluka imala visok stepen sigurnosti u pogledu ispravnosti I ostvarenja strategijskog cilja kompanije.5.Ono je sastavni deo njihove odgovornosti za funkcionisanje kompanije.4.3) razvoj solucije iz modela. Odluke mogu biti strateske.) Izbor najbolje alternative za postizanje cilja se postize pazljivom analizom mogucnosti I putem postupne eliminacije.Moze se reci da su to odluke koje “servisiraju” proces strateskog I operativnog odlucivanja.Odlucivanje Odlučivanje u kompaniji je uglavnom kompetencija menadžera.5)da poseduje moc zapazanja promena.3)sposobnost rukovodjenja.)prikupljanje relevantnih podataka-treba da pomogne da se odrede okviri resavanja problema. Planiranje je temelj svih ostalih faza menadzmenta. Takticke I strateske aktivnosti. 5. Mnostvo operativnih odluka . ovim odlukama se cesto definisu aktivnosti u pojedinim fazama ostvarivanja strateske odluke. 28.)Aktiviranje planova kroz kratkorocne I dugorocne.Potrebna je detaljna analiza svih raspolozivih varijabli. Strateske odluke su dugorocne odluke kojima se utvrdjuje misija kompanije na trzistu.Ovo odluke se ne donose rutinski.) implementacija solucije (provera u praksi). analiza rizika I statisticka teorijia odlucivanja.)razvoj odabrane alternative sa ciljem da se odabrana alternativa usmeri ka postizanju cilja organizacije.) faza opredeljenja za optimalnu soluciju (kritična tačka). odnosno.4) testiranje modela. pa do onih koje se donose rutinski I imaju relativno mali znacaj u poslovanju kompanije.7)moc brzog smirivanja konflikta I poremecaja. U OI spadaju: mrezna analiza.) definisanje ciljeva organizacije koji moraju biti jasni I za organizaciju dostizni.)Utvrdjivanje svih mogucih puteva postizanja definisanih ciljeva.) utvrdjivanje rezultata primene optimalne solucije (ukoliko su odstupanja veća kreće sve iz početka).

kada je kompanija izlozena opasnostima.kojom se snagom kompanije maksimalno iskoriscavaju sve mogucnosti na trzistu (ova je i najpoželjnija.Upravljanje prema ciljevima(MBO) 9 . (prednosti ove tehnike su kod donosenja strateških odluka-naziru se slabosti vrlo rano). WO strategija-kada se tezi smanjenju slabosti I maksimalnom povecanju mogucnosti kompanije.Treba utvrditi pozicije kompanije u odnosu na iskustvo (ukupni volumen poslovanja od osnivanja pa do dana pozicioniranja).koja suprostavlja snagu kompanije opasnostima koje dolaze sa trzista. Da bi se breinstorming razlikovao od debate potrebni su sledeci uslovi: 1. U novije vreme koristi se Elektronska Delfi tehnika.koja je znatno brza.politickih I socijalnih trendova . ST strategija.ekonomskih. 4. Delfi je tehnika za podršku odlučivanju i sastoji se iz više faza: 1.) treba odabrati eksperte za određenu oblast.)nisu dozvoljena pitanja ni rasprave vezane za ideje.Odgovori na pitanja dobijaju se analizom cetiri kljucna faktora: Snage (Strengths)povećanje obima proizvodnje. kada se tezi maksimalnom smanjenju slabosti I opasnosti.najbolje odluke. 2. 3.) analiza primljenih ideja koju obavlja poslovodni odbor ili koordinatorski tim. Mogucnosti (Opportunities) kompanije I Opasnosti (Threats) okruženja koje joj prete.izvoz na nestabilono politicko trziste je slabost kompanije). Pogodna je kada se odluke donose u nizu u kome svaka odluka bitno utiče na sledeću.Prvo slovo T stoji za opasnost.Swot analiza Korporativno planiranje je stratesko planiranje kojim se utvrdjuje dugorocna poslovna politika celokupne organizacije.gornji desni kvadrant-traznja proizvoda kompanije je velika.donji levi kvadrant-veliko iskustvo ali potraznja za proizvodima se smanjila.)niko ne rukovodi sastankom. 29.potrebno je jasno pozicionirati kompaniju na trzistu na kome ona deluje.Prema ovoj matrici cetri alternativne strategije su moguce:WT strategija.Oriiginalna BCG matrica pozicionira kompaniju u odnosu na rast trzista I deo trzista koje kompanija zahvata.kao I kroz osmatranje aktivnosti konkurencije.) nijedna ideja nije besmislena.ali ima mnogo manje ucesnika I ideja u “jednom krugu”.gornji levi kvadrant-poslovanje je u zizi traznje I iskustvo je veliko.jer smatra da se stratesko planiranje prvo preduzima upravo u kriznim situacijama.ali I na otklanjanje opasnosti koje mogu da se pojave iz tog okruzenja(OT). 32.Mogucnosti I opasnosti okruzenja (trzista) sagledavaju se kroz analizu tehnoloskih. 5.Proizvod planiranja je strateski plan na 5-10 godina. Prva slova naziva ovih faktora cine I naziv ove analize SWOT. Kada se ovi parametri utvrde onda se na BCG matrici moze sa prilicnom sigurnoscu utvrditi pozicija kompanije na trzistu a u odnosu na konkurenciju. 30. 3. Breinstorming je veoma moderna tehnika odlucivanja u kojoj ucestvuje veci broj ljudi. Raspored po kvadrantima!Donji desni kvadrant-najnepovoljnija pozicija. 2)Koji faktori okruzenja kompanije mogu bitno uticati na njenu buducnost?Svodi se na sagledavanje svih mogucnosti uspesnog delovanja kompanije u okruzenju. 2.) svako može da da samo jednu ideju.)niko ne sme da nameće svoju ideju.Sa ciljem odredjivanja potrebne strategije planeri organizacije moraju razmatrati dva kljucna pitanja:1)Koji je trenutni ucinak kompanije na trzistu?Dobice se procenjivanjem snage I slabosti(SW) kompanije(povecanje obima proizvodnje je snaga kompanije.kao I u odnosu na stopu rasta poslovanja (tj.Pozicioniranje kompanije prema modifikovanoj BCG matrici Pre nego sto se krene u stratesko planiranje.SO strategija. “Drvo odlučivanja” je često primenjivano sredstvo u procesu odlučivanja-to je u stvari mapa mogućih rešenja u različitim fazama odlučivanja. Slabosti (Weaknesses)-izvoz na tržište sa nestabilnom političkom situacijom.ali njeno iskustvo je malo. u slobodnom prevodu borba misljenja ili borba ideja(mozdana oluja).) treba jasno formulisati zahteve na koje eksperti pismeno odgovaraju.Tows matrica Pocetkom osamdesetih godina Hajnc Vajrih je razvio TOWS matricu koja analizira iste faktore kao SWOT analiza samo poredane obrnutim redosledom. 31.ukoliko menadzment uspe I da je razvije). tražnju proizvoda ili usluga).

obicno se promena vrsi dodavanjem nove sekvence na vec postojeci plan.Prestaje potreba za “trecom stranom”. (može se desiti da je potrebno ozbiljno redefinisati ciljeve).Tamo gde je nemoguce izmeriti ucinak.) Finalna fazaRevizija ciljeva i planova.Glavnu ulogu akcionog plana opet ima agens promena. 5. Ukoliko je potrebno obavlja se dodatna obuka menadžera. 3.Razvoj organizacije To je proces prilagođavanja organizacije permanentnim promenama koje se dešavaju u njenom okruženju. Ukoliko se pojave poteškoće u realizaciji RO plana potrebne su korekcije plana.primeni svoja znanja u oblasti bihevioristickih nauka(psihologije. agens promena (ličnost koja je neutralna. kao i odstupanja od očekivanih ciljeva poslovnih jedinica i individualnih ciljeva menadžera.3) tezi povecanju ucinka menadzera. 3. U ovoj fazi menadzment kompanije u tesnoj saradnji sa “trecom stranom” postize saglasnost u pogledu ciljeva RO.6) stimulisanje kreativnosti na svim 10 .) utvrdjivanje pravila I sistema rada (kako će se raditi).)Aktiviranje plana RO (kontrolu vrši top menadžment zajedno sa ekspertom koji deluje kao agens promena.sociologije rada).5) stvaranje mogucnosti razvoja menadžmenta u kontekstu rešavanja stvarnih org.3) oslobađanje latentne energije i kreativnosti kompanije.ili potpuno uklanjanje tog dela aktivnosti iz plana.taktickog planiranja.) faza analize I dijagnoze (Inicijativu preuzima agens promena koji predlaze metode za prikupljanje potrebnih informacija I strategiju razvoja-metode su intervju i ankete na osnovu kojih menadzment uz pomoc agensa promena postavlja dijagnozu). Menadžeri svoje individualne ciljeve postižu kroz realizaciju ciljeva poslovnih jedinica.RO se obavlja u vise faza: 1.Ovo je jedan od kljucnih principa strateskog menadzmenta.organizaciju posmatra oslobodjena raznih uticaja sa strane kao I iz organizacije). Javlja se tehnika koja pomaže delovanje MBOtehnika lične i zajedničke procene učinka.) Cetvrta (akcioni plan) faza je trenutak planiranja sadržaja svake pojedinačne aktivnosti. 2.a na scenu stupa menadzerski tim sa zadatkom da uspesnije upravlja novim poslovima.)podele I alokacije uloga a na osnovu grupisanja I struktuiranja aktivnosti(Ko će šta da radi). indirektno usaglašavaju svoje sa ciljevima strateškog plana cele kompanije (slika).a ne strateskog. Ovaj princip je uspostavio I dao mu ime Piter Draker u svom poznatom delu”Praksa menadzmenta”. strukture koja podstiče kooperaciju. top menadžment utvrdjuje ciljeve promena I razvojni program koji do njih dovodi. osvajanje veceg dela trzista.vec I u drugim sektorima. 34. Ukoliko se utvrdi da su neophodne. Poslovne jedinice predstavljaju sponu izmedju kompanijskih I individualnih ciljeva menadzera. ciljeva od strane zaposlenih. 6.Posle toga treba utvrditi dokle se stiglo na putu prema utvrdjenim ciljevima.utvrdjuju se standardi merenja napora koje menadzer ulaze prilikom obavljanja posla.Organizovanje (put!) Organizovanje se pre svega vezuje za aktivnosti.Upravljanje prema ciljevima (Management by Objectives – MBO). Efekti RO (7): 1)osposobljavanje organizacije da se prilagodi promenama u okruženju. tj.Meri se ucinak ne samo menadzera u proizvodnji. Najvaznije karakteristike(3): 1) usmeren je na rezultate(proizvod sistema) a ne na aktivnosti (proces sistema).4) poboljšanje razumevanja org.Organizovanje je jedan od procesa konverzije. 2)stvaranje org. Ciljevi mogu biti povecanje profita. Razlika izmedju organizovanja I organizacije? Prvo je proces a drugo socijalno grupisanje.)preliminarna faza sastoji se u utvrdjivanju potreba promena u organizaciji. napredovanje) sa ciljevima organizacije(profit.Agens promena treba da napravi ekspertizu svih konkretnih sadrzaja rada I da u smislu njihovog efikasnog izvrsenja.Akcioni plan ima obelezja operativnog. Njegova uloga je usaglasavanje (integracija) individualnih ciljeva menadzera (zarada.poboljsanje radne motivacije I slicno. 4.Organizacija je proces koji se sastoji od(4):1.Prvo se ne moze objasniti van konteksta drugog.pa se na taj nacin cilj moze potpuno izostaviti. 33.) utvrdjivanje mera rezultata grupa I pojedinaca (koliko će se proizvoditi) 4. grupisanja I struktuiranja aktivnosti(šta se radi) 2.) faza je dogovor o ciljevima RO programa.) definisanja.Odredjuje se angažovanje tzv.sociologije. rast). S druge strane promena je stanje u kome ljudi eksperimentisu novim ponasanjem.2) razvija se kroz proces korporativnog planiranja prevodeci zajednicke ciljeve u individualne ciljeve menadzera. problema.kako bi se postigli zadati ciljevi RO.RO pociva na ljudskim resursima I pokrece se u trenutku kada se narusi harmonija delovanja pojedinaca I grupa u organizaciji. Vrši se analiza odstupanja učinka od operativnih planova.

struktura sa klaster tipom upravljanja). ili u grupi-vreme podređeno potrebama učinka. Informacije se mogu podeliti u formalne (sluzbene)-visok stepen pouzdanosti(kada se radi o odlucivanju) I neformalne (glasine)-nizak stepen pouzdanosti.To su informacije tehnicko tehnoloskog karaktera.instrukcija. Komuniciranje je proces kreiranja. 36. 37.Iskoriscenje vremena je podjednako vazno I za menadzerske strukture. 6)uticaj kolega. kruzni tip (decentralizovan).informacije idu ka I od koordinatora koji se nalazi u centru mreze).5) stil upravljanja nadređenih. Podela se moze izvrsiti I na osnovu prostora sa kojeg informacije dolaze. Neke od mogucnosti su: planiranje koristenja vremena (prioriteti i eliminacija beskorisnih aktivnosti kojima se troši vreme). Vertikalna komunikacija –karakteristicna za centralizovane org. Ako pojedinac radi u novoj kompaniji-imace niz nepredviđenih situacija uticaće na njegovo iskorišćavanje vremena.dosadom.a zaposleni svoje ideje.molbe.sugestije.vestina komuniciranja.Organizovanje ljudskih resursa Pravilna alokacija ljudskih resursa znaci I efikasnu podelu rada. Podela rada u pocetku povećava efikasnost jer uska specijalizacija povećava veštinu rada.struktura sa piramidalnim tipom upravljanja. Osnova ucinka svakog rada je u upravljanju vremenom. 11 .nivoima organizacije u rešavanju problema. postavljanje kratkorocnih ciljeva I odredjivanje prioriteta.Komunikacije u organizaciji Jedan od kljucnih problema koje treba resiti u procesu organizovanja je komunikacija u organizaciji.moze se posmatrati sa tri aspekta:Mediji komunikacije.I na taj nacin eliminisu dosadu iz radnog prostora. tj.menadzeri salju informacije u vezi poslovne politike. Lateralna komunikacija podrazumeva protok informacija preko cele organizacije.Ovo je sustina MBO.3) ličnost i kvalifikacija radnika. misljenja I osecanja. cinjenica.Formalna komunikacija u okviru organizacije. 35.To su najcesce informacije izmedju raznih odeljenja odnosno sektora organizacije. strukture – dvosmerno se obavlja. jer grupe pomiruju potrebe specijalizacije sa potrebama za multikvalifikovanim radnicima. Menadzeri mogu na nekoliko nacina poboljsati stepen iskoristenja svog vremena.a ne samo za fizicki rad. Podela rada je rastavljanje konkretnog radnog zadatka na manje operacije i njihova raspodela između članova organizacije. salju odozgonadole. koja je jedan od najznacajnijih cinilaca dobre organizacije. Podelu rada je bolje vezati za radnu grupu(tim) nego za pojedince. Selekcija informacija je neophodna (odvojiti inf. transmisije I interpretacije ideja.pojedinac mora da prati propisano iskoriscavanje vremena. koje se distribuiraju na sve nivoe organizacije. ali se vremenom pretvara u neefikasnost prouzrokovanu fizičkim i mentalnim zamorom. koje treba da budu dostupne samo top menadžmentu od inf.a Lancani I Y (centralizovani tipovi koji se srecu u divizionalnim i funkcionalnim organizacionim strukturama sa piramidalnim ili net (teniska mreza) tipom menadzmenta. Faktori iskorišćenja vremena (6):1) Priroda posla (da li radi sam-vreme raspoređuje po sopstvenoj proceni potreba. U tom smislu mogu biti interne ako dolaze iz same organizacije I eksterne ukoliko dolaze iz organizaciskog okruzenja.Ovo je sub-proces koji treba da prati organizovanje.zalbe odozdo-nagore.Postoji nekoliko tipova komunikacionih mreza: oblik tocka (najcentralizovaniji-funkcionalna org.organizacija komuniciranja.Upravljanje vremenom Upravljanje vremenom je sastavni deo faze organizovanja u procesu upravljanja kompanijom. delegiranje zadataka na nize administrativne strukture I sluzbenike (kooperativnost menadzera).planova. vise pojedinaca obavljace pojedine delove tog posla.7) povećanje stepena integracije menadžera u radne timove.4) praćenje potreba saradnika na poslu. Smatra se da je efektivnost rada svakog pojedinačnog učesnika u procesu rada direktno uslovljena njegovim upravljanjem sopstvenim vremenom.I visekanalni tip (najdecentralizovaniji matrična org. razvoj odredjenih vestina koje pomazu boljem iskoristenju vremena(brzo citanje na primer).koje se vezuju za konkretne radne zadatke. ili ako radi u kompaniji sa iskustvom-upravljanje vremenom nije teško jer su zadaci I poslovi davno utvrđeni i provereni. Umesto da pojedinac obavlja kompletan posao. 2) organizaciona kultura. njihova međusobna razmena između dve ili više ličnosti.

autoriteta. a u zavisnosti od posledica koje takvo ponašanje proizvodi. širina područja uticaja pojedinog menadžera -odnosno broj pojedinaca koje kontrolise svaki menadzer pojedinacno. 2. Nagradjivanje za rad moze biti materijalno I moralno.pa prema tome motivaciju mozemo podeliti na materijalnu I moralnu. Motivacija je proces pokretanja ljudske aktivnosti koja se usmerava prema postizanju određenih ciljeva. Treca strategija je osmisljavanje I obogacivanje posla (cilj –smanjenje dosade na radnom mestu.Motivisanje Ljude treba motivisati nudeci im da rade ono sto se nagradjuje. nadzora I r. odgovornosti. Moralni motivi se mogu nazvati i kolektivnim.) složenost funkcija (što su aktivnosti složenije to je teže i efikasno upravljati većim brojem ljudi).pod obogacivanjem posla se podrazumeva uvodjenje motivatora u radni proces. a da eliminiše ono koje se kažnjava-negativno pojačanje.I ponasanje koje se nagradjuje. Radna motivacija podrazumeva ukupnost različitih metoda i procesa izazivanja. prema medjuzavisnosti poslova.) utvrditi različite nivoe nagrađivanja za različit kvalitet učinka.) jasno upozoriti radnika šta čini pogrešno.)Sličnost funkcija (sto je stepen sličnosti funkcije veći-raspon širi).delovaće motivirajuće na radnike).Cetvrta strategija zasniva se na konceptu tzv. Kritika: zapostavljaju se odnosi van organizacije.dok će dominantna biti ona koja je najprimerenija trenutnoj organizacionoj situaciji. pripadnost i samopotvrđivanje). kao i to što se izračunavaju potencijalni a ne stvarni odnosi.) kažnjavati radnika diskretno. ovaj problem se cesto ne resava. požrtvovani. n-broj subordiniranih pojedinaca. Raspon menadzmenta je domen moći svakog menadžera.Raspon je obrnuto srazmeran vremenu planiranja).odnosno placa. ukoliko je br. r. održavanja i podsticanja takvog ponašanja koje je usmereno ka postizanju odredjenih radnih ciljeva. Tako pojedinac teži da ponavlja ono ponašanje koje se nagrađuje-pozitivno pojačanje. prema tezini posla I prema odgovornosti. Svaka strategija ima za cilj da zadovollji potrebe clanova organizacije a kroz odgovarajuce organizaciono ponasanje. Kako bi odredili optimalan broj ljudi kojima uspesno moze upravljati jedan menadzer. Faktori koji utiču na raspon menadžmenta(5): 1. 3. koji postaju primarni. Svaki program promene ponašanja koji pretenduje da bude uspesan mora imati sledeće elemente: 1. modifikacije ponašanja – ovaj koncept zasniva se na podsticanju određenog ponašanja.Druga strategija je stav menadzera prema zaposlenima (pozitivan stav menadžera.jedan od nacina je Rotacija sa posla na posao).) uvek nagrađivati dobar rad i kažnjavati nerad kako bi se radnici uverili da je menadžment ozbiljan za pozitivne promene.Strategije radne motivacije Menadzeri koriste razlicitu strategiju da bi motivisali ljude na rad. tj.to ce sa manje pojedinaca uspesno rukovoditi. Iako je veliki.odnosno placa. 40. pre svega treba ljude grupisati prema slicnosti posla koje obavljaju. a materijalni – ličnim.Ukoliko je br. Centralni problem je pitanje broja pojedinca koje jedan menadzer moze uspesno kontrolisati. 39. Najbolje je koristiti kombinaciju više strategija .38. 3.) Planiranje (Sto vise vremena menadzer provede u planiranju . 4. Prva strategija motivisanja je komunikacija. Raspon menadzmenta se cesto naziva I rasponom kontrole. 2. prema kvalifikacijama. 2.Raspon menadzmenta Poslednji od kljucnih cinilaca uspesnog organizovanja u procesu organizovanja je raspon menadzmenta. da se identifikuju sa kompanijom. u smislu da su radnici vredni. pojedniaca veliki-menadžer ne moze efikasno da ih sve usmerava i kontroliše. Kazna je manifestacija posledice nepoželjnog ponašanja. 5. Formula za izračunavanje mogućih odnosa između menadžera i subordiniranih pojedinaca: C=n x (2*n/2 + n -1). 3.Najveci problem menadzmenta je spajanje potrebnog sa ponasanjem koje se nagradjuje.Ponasanje ljudi se moze podeliti na potrebno ponasanje da bi se ostvarili ciljevi kompanije. 1. 4. r. prema radnom iskustvu.) Koordinacija (sinhronizacija aktivnosti svojih radnika-što više vremena menadzer provede u koordinaciji aktivnosti svojih subordiniranih to je raspon menadzmenta manji). pojedinaca mali-menadžer neefektivno troši svoje vreme na njihovo usmeravanje. 4. Dobra komunikacija izmedju menadzera I njemu subordiniranih struktura obezbedjuje zadovoljenje elementarnih ljudskih potreba (sigurnost. 12 .) Geografska udaljenost (manja udaljenost-raspon širi I obrnuto).

Prilikom odredjivanja dokle treba ići sa negativnom motivacijom radnika vazno je utvrditi koji nivo napora radnik moze da izdrzi.Da bi se moguca “skretanja sa puta” jasno uocila.koji pored uobicajenih podataka ima I sedmostepenu skalu.) Procenjivanje ponasanja radnika u izmenjenim radnim situacijama (isti rad . vrlo visoko.Zato je potrebno uraditi mapu kretanja I dosledno se drzati zacrtane putanje ka cilju.Kontrola Planiranje I kontrola.a u odnosu na konkurenciju). U poslednjoj fazi ponekad dolazi do nezadovoljstva.Ukoliko se jasno ne definise pravac akcije da bi se dostigli planirani ciljevi.I tu se javlja prvi problem. 43.3)standardi produktivnosti(utvrdjuje se koliko svaki segment organizacije treba da proizvede u datom vremenskom periodu).obuke I edukacije ljudi koji su potrebni kompaniji da bi uspesno poslovala).koji u svojoj finalnoj fazi zavrsava nezadovoljstvom radnika. Kontrola je aktivnost omogucavanja da se stvari dogode kao sto je planirano.4) standardi vodeće pozicije(odredjuju sta treba uraditi da bi kompanija stekla vodecu poziciju na trzistu u smislu lansiranja novih proizvoda). 42.od broja 1”potpuno sam nemotivisan”. Sta sve podrazumeva pod naporom? Zbir svakojakog fizickog I mentalnog naprezanja.) merenje ucinka na svakoj radnoj poziciji (predstavlja ukupan učinak organizacije.posto je nemoguce ustanoviti univerzalnu jedinicu za merenje ucinka.) Merenje ucinka odnosno onih elemenata ucinka koji su pod njegovom direktnom kontrolom (najegzaktnija ali ne i najpouzdanija).Kontrolni proces Predstavlja utvrdjivanje I merenje odstupanja kao I preduzimanje korektivnih akcija.ankete).do broja 7 ”veoma sam motivisan”). Jedan od setova standarda(General Electric) (8): 1)standardi profitabilnosti(utvrdjuje se koliki profit treba kompanija da ostvari u odredjenom vremenskom periodu). Menadzer mora da sagleda sve neprijatne aspekte. Greška ako su norme postavljene vrlo nisko.znacaj planiranja se gubi.41. kao I svih ostalih neprijatnih faktora u procesu rada. 3.potrebno je razviti metode kontrole.2) tržišne pozicije(utvrdjuju mesto kompanije u segmentu trzista u kojem kompanija deluje.6)standardi motivacije(menadzment se opredeljuje za programe 13 . monotonije I zamora.Zbor toga svaki radni zadatak ima svoju jedinicu merenja ucinka. tj.Prva faza je nastajanje motiva odnosno pokreću se aktivnosti zaposlenih ka ostvarenju određenog cilja. Standardi ucinka mogu se postavljati u raznim oblastima I na razne nacine. Potrebno je utvrditi jedinicu za merenje učinka.) uporedjivanje izmerenog ucinka sa utvrdjenim standardom (predstavlja kljucnu fazu u procesu kontrole.Normiranje rada je veoma osetljivo podrucje delovanja menadzmenta.Ovaj proces odvija se u 3 faze: 1. što opet proizvodi motiv i tako se zatvara krug-ciklus ponovo počinje.) anketiranje radnika odnosno trazenje njihovog misljenja o tome sta ih motivise za rad (najlakše primeniti-upitnik.zbog permanentne napetosti u kojoj se nalaze radnici.pa tek onda da odluci do koje ce mere ici sa motivacionim ciklusom. Procena se vrši posmatranjem ili nekom matematičkom metodom(multivarijantna analiza) po sakupljenim informacijama putem intervjua.). 44. isti radnici.na osnovu ovog poređenja menadzment utvrđuje rezultate poslovanja.u Drugoj fazi aktivnosti proizvodi se odredjeni učinak. Stepen poteškoća utvrđivanja jedinice merenja učinka zavisi direktno od samog zadatka pojedinca.Motivacioni ciklus Motivacioni ciklus se sastoji iz tri faze. kao I preduzimanja korektivnih akcija naziva se kontrolnim procesom. 2.jer se u oba slucaja gubi efikasnost rada.5)standardi razvoja ljudskih resursa(utvrdjuju se programi selekcije. 2. na istim mašinama. Merenje motivacije U jednoj raspravi na London School of economics(1984) definisana je metoda sa tri osnovne tehnike merenja motivacije: 1.prva I poslednja faza menadzmenta – neraskidivo su povezani(sijamski blizanci procesa menadzmenta).kako bi se na vreme preduzele korektivne akcije.regrutovanja. će drugačije ispunjavati u različitim uslovima.Utvrdjivanje I merenje odstupanja.a u Trecoj fazi javlja se zadovoljstvo radnika učinkom pošto je posledica učinka određena nagrada-novac.

koja se odnosi na njegovu sposobnost razvoja odnosa sa ljudima. istorija moze da ima trajanje od samo nekoliko minuta ukoliko se kontrolise proizvod koji tek treba da napusti proizvodnu traku I ode na trziste. 2.kao sto su u Srbiji “Sluzba za platni promet”. 3)razvijanje osecaja identifikacije ostalih članova organizacije sa menadžerom(mora da promeni ponasanje I priblizi ga stavovima I vrednostima ostalih clanova). Totalna moć menadžera predstavlja zbir pozicione moći(stečenu pozicijom u kompaniji) i lične moći (moć koja je prirodno data).Problem nesklada izmedju postavljenih standarda I ucinka treba tražiti u drugim fazama menadžmenta. a ne samo kontrolisanje ljudi.Uspesna kontrola Kako kontrolu uciniti uspesnom? 1. zasto se kontrolise I na koji nacin se kontrola vrsi. Menadzer moze povecati svoju totalnu moc jedino kroz razvoj svoje licne moci.imati svest o tome da menadzer ima vlast). može i radni prostor.kako bi se uspesno postigao strateski cilj kompanije). tehnologije i sredine). 45.)kontrola u toku rada(podrazumeva stalnu kontrolu ne samo ljudi koji rade.utvrdjuje se kodeks organizacionog ponasanja).) predkontrola (predstavlja preventivno delovanje sa ciljem sprecavanja nepovoljnih rezultata. Drugi najvazniji aspekt menadzmenta je vlast.Tipovi kontrole Postoje tri tipa kontrole:1.Moc I kontrola Moc predstavlja humanu stranu kontrole. Proizvodnja je transformacija organizacijskih resursa u proizvode. 7)standardi javne odgovornosti(menadzment utvrdjuje stepen ucesca kompanije u ukupnom drustvenom razvoju. 47.razvoja pozitivnih stavova zaposlenih prema organizaciji.kontrola u sistemu just in time). 4)Isticanje zavisnosti ostalih clanova organizacije od menadžera (clanovi organizacije moraju u svakom trenutku. a mogu se praviti analize uspeha ili neuspeha za prethodni period od nekoliko meseci ili godina.) kontrola posle rada(usmerava se na analizu blize ili dalje istorije kompanije.ovi standardi su svojstveni samo velikim kompanijama). Pod organizacijskim resursima podrazumeva se celokupni kapital koji je na raspolaganju menadzmentu iz koga se generisu proizvodi. vec I masina na kojima se radi. 14 . Razviti svest da kontrola nije nešto represivno i negativno) 48. Proizvode cine robe ili usluge namenjene zadovoljenju ljudskih potreba.) Menadzeri moraju uspostaviti takav proces kontrole koji je razumljiv svakom pojedincu u organizaciji.) preduzimanje korektivnih akcija (ovo je aktivnost menadžera I znaci dovođenje organizacionog učinka u sklad sa utvrđenim standardima. 3. Vlast se definise kao pravo na komandovanje odnosno naredjivanje.) U procesu kontrole treba sakupiti sto vise informacija I blagovremeno ih iskoristiti(mora se reagovati u pravom trenutku jer informacija vremenom gubi na kvalitetu).) Da bi kontrola bila uspesna treba utvrditi standarde I mere za utvrdjivanje sta je ispravno a sta ide mimo predvidjenih okvira aktivnosti (različiti standardi za različite poslove). Transformaciju cini vise faza neophodnih da bi se resursi pretvorili u proizvode.Kontrola I proizvodnja Po def. Moc se moze definisati kao sposobnost da se utice na druge.) Treba shvatiti da sa procesom kontrole mogu postici razni ciljevi kompanije. tehnologije I finansija (unaprediti kvalitet proizvoda. 2. 46. 4. Povecanje licne moci menadzer mora da ostvaruje kroz sledece aktivnosti (4):1)stvaranje osecaja obaveze drugih clanova organizacije(osecaj da mu kolege “nesto duguju”). 3.zabrana razgovora tokom rada). formirati organizaciono ponašanje koje je usmereno na zaštitu ljudi. Koliko ce kontrola rada ljudi(ne I tehnologije) biti uspesna zavisi od moci onoga koji tu kontrolu obavlja. 3.8)standardi balansa između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva(njima se utvrduje vreme trajanja niza kratkorocnih ciljeva. (Svaki clan organizacije mora znati sta se kontrolise. 2)stvaranje licnog imidza eksperta u oblasti u kojoj deluje. Kontrolu mogu vršiti i određene eksterne institucije. Stepen lične moći utiče i na razvoj pozicione moći.

Medjutim fordovi automobile su bili za kratko vreme konkurencija Japanskim automobilima. Upravljanjem se obuhvataju I ljudi u radnom procesu I svi njegovi sastavni delovi.49. odnosno kada se utvrde znacajne devijacije u odnosu na plan(ne rasipa se dragoceno vreme na ono sto mogu resiti drugi).Osnovi I okviri organizaciong menadzmenta Organizaciono ponasanje predstavlja posebno podrucje menadzmenta I kao takvo smatra se posebnom naucnom disciplinom.uvodjenjem nove tehnologije u vidu CIM I FMS sistema I eliminacijom velikog broja zaposlenih.ukoliko troskovi premasuju prihod.)Usmeravanje menadzmenta na resavanje samo izuzetnih problema.Produktivnost je drasticno pala. motivisanje I kontrola odredjenih aktivnosti sa ciljem ostvarivanja zadatog kompanijskog cilja.6)Gubitak se definise kao razlika izmedju ukupnih troskova proizvodnje I ukupnog prihoda dospelog od prodaje proizvoda.nesto nije bilo u redu sa ljudskim resursima. VTvarijabilni troškovi po proizvodu) i b)Grafička koja prikazuje sve kriticne tacke breik’ivn analize.4)Ukupan prihod sastoji se od novca prispelog od prodaje proizvoda. Važan je način utvrđivanja kvaliteta. FT-ukupni fiksni troškovi. 2)Varijabilni troškovi fluktuiraju u zavisnosti od proizvodnje.Potreba izucavanja organizacionog ponasanja Mnoge kompanije dozivele su tezak period u svom poslovanju pocetkom osamdesetih godina.just in time).2)”Break’ivn” analiza. Rukovodjenje je alokacija I usmeravanje ponasanja svih zaposlenih ka 15 . 2.finansijski I mnogi drugi resursi-alocirani na optimalan racun.japanci su povecavali produktivnost I uvodjenjem visoke tehnologije. 52. Postoje dva tipa analize rentabiliteta: a)Algebarska ( FT = RT / (C-VT) TR-tačka na kojoj proizvodnja dostize rentabilitet. organizacija.5) Profit se definise kao razlika izmedju ukupnog prihoda dospelog od prodaje proizvoda I ukupnih troskova koji su nastali tokom njihove proizvodnje.) Kontrola kvaliteta (sistem proizvodnih metoda kojim se ekonomično proizvode kvalitetne robe i usluge sa ciljem zadovoljenja potreba potrošača.ali I uspesnim rukovodjenjem ljudskim resursima. 3)ukupni troškovi su prost zbir fiksnih I varijabilnih troskova.odnosno kada organizacija ostvaruje prihod koji tek pokriva troskove.Tada su menadzeri shvatili da moraju da vole svoje ljude u kompaniji. 1)Menadzment izuzetnih problema podrazumeva delovanje menadzera samo kada nastanu krupni problemi u proizvodnji. 3. 4.ukoliko prihod premasuje troskove.U tom trenutku kompanija niti ostvaruje profit niti ima gubitke.5% 1980.Iako su tehnologija . ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 50.Alati koji se koriste u ovom postupku se nazivaju”statističkom kontrolom kvaliteta”.3)planiranje I kontrola potrebnih sirovina I materijala. C-cena svakog pojedinacnog proizvoda koji je prodat.) Breik’ivn analiza pokazuje kako troskovi I profit variraju u odnosu na volumen proizvodnje. a treba odrediti I koliki broj proizvedenih robnih jedinica treba kontrolisati da bi se pouzdano utvrdio nivo kvaliteta. kao i vreme kada svaka od njih treba da stigne na proizvodnu liniju.a direktori su ove probleme resavali njihovom eliminacijom.) Planiranje i kontrola potrebnih sirovina i materijala (stvaranje preciznih spiskova potrebnih komponenti i materijala za proizvodnju svakog pojedinačnog proizvoda. Najpoznatija sredstva kontrole procesa proizvodnje su: 1.I stvari su krenule nabolje. Osnovni elementi ove analize (7): 1)Fiksni troškovi javljaju se u organizaciji bez obzira na velicinu proizvodnje.tako je “Ford ” uspeo da podigne produktivnost sa 3.4)kontrola kvaliteta. Upravljanje I rukovodjenje Upravljanje je planiranje.Sredstva kontrole u proizvodnji Sredstva kontrole sastoje se od posebnih procedura I tehnika koje pomazu menadzerima da razviju odgovarajucu strategiju kontrolisanja svih faza proizvodnje. 51.7) Breik’ivn tačka-tačka rentabiliteta je trenutak kada se ukupan prihod izjednaci sa ukupnim troskovima.

Sta je organizaciono ponasanje Koreni izucavanja OP sezu u daleku 1924. (na srpskom SOPP). razlika psihologija na nivou psiholoških objašnjenja. 5.Edvard Tolman.… Konceptualna saznanja.Bihevioristicki pristup –insistira na vidljivim uzrocima ljudskog ponasanja a ne na podsvesnim.kultura).Pristupi organizacionom ponasanju Kognitivni pristup– objasnjava ponasnje kao afektivno. internacionalnom. On I njegova susKlasicni bihevioristicki pristup dali si Ivan Pavlov I Dzon Votson I njegova u sustina je u tzv. C-odgovor sredine(okruženja). OP fundamentalna konceptualna disciplina) . predviđanje i kontrola ljudskih ponašanja u organizaciji. podsvesno. 3. O-organism. Menadžment ima tri glavne dimenzije: tehničku. Organizaciono ponasanje je danas pre svega. 2. 54. a bihevioristički-mehanicistički pristup.Ovo je danas jedan od najprihvacenijih pristupa. marketinga.posebno ako se ono veze za industrijske odnose u organizaciji.siroko prihvacen koncept u oblasti rukovodjenja. finansija. On predstavlja kombinaciju reciprocne interakcije izmedju kognitivnih. sprovodjenja istrazivanja I pronalazenja odgovarajucih resenja. OP I kadrologija (kadrologija je nauka o ljudksim resursima organizacije usmerena na tehniku i tehnologiju upravljanja ljudskim resursima. Sociologija je nauka o društvu. 55.) polje istrazivanja se usmerava na promene koje su pozitivne I za kompaniju I za pojedinca u njoj. S-O-B-C model je jedan od najpoznatijih I koristi se za identifikaciju glavnih varijabli organizacionog ponasanja. Može se reći da je Kognitivnimentalistički. Socijalno-saznajni pristup – ima elemente bihevioristickog u sebi. 53. 2) predvidjanje ponasanja (Bihev).Naucni osnovi organizacionog ponasanja Antropologija(nauka o čoveku) je kljucna disciplina u izucavanju organizacionog ponasanja posebno onog dela koji govori o organizacionoj kulturi. Takvo ponašanje nije prouzrokovano neočekivanim događajima. 3) kontrola ponasanja ljudi (bihev). O-spoznajni subjekti(čovek).organizacione mogućnosti.3)samokontrola u ponasanju.Po def.) Problemi se formulisu u zoni jasno definisanih zavisno promenjivih velicina. I vezuju se za “Hotorn eksperiment”. i ako se uzme radna sredina kao mikro društvena sredina onda je jasan značaj sociologije u OP.dostizanju definisanih ciljeva. OT istražuje strukture i procese u samoj organizaciji). Moderna definicija kulture je: kultura je steceno znanje I iskustvo koje ljudi koriste u razvoju svog drustvenog ponasanja.odnosno da organizam odgovara na odredjene nadrazaje. Postoji 5 bitnih karakteristika OP: 1. Svaki rukovodilac mora da ima 3 cilja kada je u pitanju organizaciono ponasanje: 1) razumevanje ljudskog ponasanja (kognitivni). S-stimulus. Def: Organizaciono ponasanje je razumevanje.) Organizaciono ponasanje se usmerava na povecanje licnog ucinka pojedinca. 16 .to su iscekivani dogadjaji. Bskriveno ili vidljivo ponašanje.odnosno postoji spoznaja da ce se odredjenio dogadjaji dovesti do odredjene posledice. konceptualnu i humanu.) OP mora da koristi naucne metode osmatranja interne situacije kompanije kao I dejstva okruzenja na nju. Cconsequence(Posledice). sociokulturnom okruženju(org. moze se reci da ovakav pristup opravdava mnoge postupke ljudi u procesu njihove radne aktivnosti. rastom kompanije I samoaktualizacijom zaposlenih(potrebno je menjati ponašanje pojedinaca i gupa). Larija Kamingsa OP je nacin razmisljanja . 56.Razlike izmedju organizacionog ponasanja I srodnih naucnih disciplina Tri naucne discipline srodne su organizacionom ponasanju: OP I organizacijska psihologija (obe izučavaju ljudsko ponašanje u organizaciji. bihevioristickih I determinatni okruzenja. mogućnosti predviđanja i struktuiranja. Tehnička saznanja podrazumevaju tehničku ekspertizu u oblasti priozvodnje. Elemnti se objasnjavaju: S-vidljivi i prikriveni stimulansi u fizičkom.2)modeliranje(uticanje) na ponasanje drugih. Kultura je vezana za internacionalni kontekst I ima izuzetan znacaj za uspesno medjunarodno poslovanje.posto je najslozeniji I najsveobuhvatniji. S-R(stimulus –respond) modelu ponasanja. 4.) Polje istrazivanja ima izrazito humanisticku dimenziju koja je omedjena razvojem licnosti. Kognitivni I bihevioristicki okviri organizacionog ponasanja objasnjavaju ono sto se jednim imenom naziva ljudsko ponasanje. OP je multidisciplinarno). OP I organizaciona teorija (OP istražuje individualno I grupno ponašanje u okviru organizacije. Najvazniji elementi ovog pristupa su:1)isticanje intuitivnog reagovanja u okruzenju. nacin shvatanja problema.naprotiv kako kaze jedan od najznacajnijih predstavnika ovog pristupa. Humana dimenzija postaje stvarnost tek sa pojavom rukovođenja. informatike. B-behaviour(Ponasanje).

Pod spoljasnjim simbolima koji uticu na okolinu da bi vrednovala licnost su: visina.traže zaštitu. Organizaciona kultura je veoma znacajna u medjunarodnom poslovnim aktivnostima. Karakteristike OK su (5):1) stice se(nema biolosko poreklo).crte lica.zavisnija u odnosu na drugorođenu decu). Levison je odredio u medjufaze: 1)prelazni period tridesetih (28-33). kao faktor radne motivacije). U dugoj fazi se stabilizuje i stvara karijeru. sto bi znacilo govoriti kroz nesto. Levison je dao sledece faze u razvoju odraslih: 1)ulazak u svet odraslih (22-28). U tom smislu postoje unutrasnji I spoljasnji simboli kojima moze da se meri licnost. 59. Pod unutrasnjim podrazumevaju se elementi ponasanja(prijateljsko.3) transgeneracijska je(prenosi se sa generacije na generaciju).boja koze.4) simbolijska je(prezentovanje jedne stvari uz pomoc druge). 3)prelazni period pedesetih (50-55).5) Stil rukovodjenja(identifikacija zaposlenih sa rukovodiocem. kao I ostali fizicki aspekti. U četvrtoj fazi pad sposobnosti i kraj karijere-težnja ka ličnom integritetu. 1)Stavovi(njihovo formiranje i promene).Uspesni menadzeri moraju biti izuzetni socijalni psiholozi.umesto u drustvu I njegovim institucijama u celini – u mikrosocijalnom okruzenju tj.ljubazno…) 60.Organizaciona kultura I njene karakteristike Organizaciona kultura je steceno znajne I iskustvo koje pojedinac koristi u razvoju svog organizovanog ponasanja. presudan uticaj ima porodica.Razvoj odraslih I karijera Za organizaciono ponasanje veoma je bitan razvoj licnosti od najranijeg zivotnog doba.4) prelazni period kasne zrelosti (60-65).Psihologija je nauka o ljudskom ponasanju. Za izučavanja OP posebno je važna socijalna psihologijaizučava ponašanje pojedinaca u društvenom okruženju. Organizaciona kultura je uzi pojam od kulture I manifestuje se . 57.ona bitno utice na uspesno poslovanje . ili iza necega. U trećoj fazi dostiže vrhunac svoje karijere-briga za pokoljenja. pa do zrelosti. Atmosfera koju kreiraju roditelji veoma je vazna za razvoj licnosti. 2)stvaranje porodice (33-40). posebno u pregovaranju I marketingu.Znacenje licnosti Rec “Licnost” razvijena je od latinske reci “per sona”. 4)kulmunacija srednje zrelosti (5560).tezina.jasno je da ova druga disciplina ima presudan znacaj u izucavanju OP. U razvoju licnosti u ranoj fazi.Osnovi ponasanja pojedinca Ako je Psihologija je nauka o ljudskom ponasanju.5) adaptivna je(sposobnost ljudi da se prilagodjavaju sredini I dogadjajima). a socijalna psihologija nauka o ponasanju pojedinaca u grupi.3) ulazak u srednju zrelost (45-50). Preduzecu. 2)prelazni period srednjeg doba (40-45). odnosno moraju vrlo dobro poznavati elemente socijalne psihologije koji su znacajni za ocenu organizacionog ponasanja pojedinca. 61.2) Komunikacije(efekti na efikasnost i radnu motivaciju). 58.odnosno pregovaranje u medjunarodnim okvirima.3) Resavanje problema(saradnja umesto konkurencije). U prvoj fazi početnik traga za identitetom. Takozvani “poredak rodjenja” dece igra znacajnu ulogu u formiranju njihove licnosti (prvorođena su nesigurnija.Organizaciona socijalizacija 17 .2) deljiva je(deli se I mesa izmedju clanova organizacije). Pod licnoscu se podrazumeva cela situacija u smislu – kako ljudi deluju na druge I kako – s druge strane – shvataju I vide sami sebe.4) Drustveni uticaji(uticaj vanradnog vremena na pojedinca). vulgarno.

4) izbor dobrog supervizora koji ce se starati o organizacionoj socijalizaciji pripravnika. Strategija organizacione socijalizacije se oslanja na sledećim principima (6): 1)obezbedjenje izazovnog prvog posla.6) ukljucenje pripravnika u radnu grupu sa visokim radnim moralom. Socijalizacija ne moze u potpunosti da promeni karakteristike licnosti koje su formirane u porodici.3) prilagodjavanje novom poslu grupi I celokupnoj organizaciji. Zelena boja-oznacava ono sto jee vazno da se nauci. Minc duhovito kaze: Volim da budem voljen. Socijalizacija je najbolji nacin usmeravanja organizacionog ponasanja.5) kreiranje interesatnog. 3)stalno pracenje uspeha koji na poslu postize novi radnik. Karakteristike organizacione socijalizacije su (5): 1)promena stavova vrednosti I ponasanja. 62. Kod Japanaca mladim i neiskusnim ljudima se dodeljuju mentori-stariji iskusan radnik koji se brine da se mladi kolega potpuno uključi u život kompanije. fleksibilnog I relaksirajuceg programa obuke. bitno ce zavisiti I njihovo organizaciono ponasanje. Od nacina I stepena motivisanja zaposlenih. ona daje objasnjenje zasto se zaposleni ponasaju na odredjeni nacin u organizaciji.2) obezbedjenje odgovarajuce obuke.4) medjusobni uticaj novodoslih radnika I menadzera.Radna motivacija Je ugaoni kamen organizacionog ponasanja. 5)kriticki stavovi u ranoj fazi socijalizacije.Proces socijalizacije je nadgradnja uticaja porodice na licnost. Crvena boja-je ono sto se najcesce pada na ispitu: 18 . naročito kada se radi o pripravnicima. Tako sto bolje radno okruzenje stvorite svojim zaposlenim to ce oni vise misliti o vama kao sjajnom momku. Vazan zadatak rukovodioca je da shvate socijalizaciju zaposlenih kao jedan od kljucnih zadataka poslovodno-rukovodeceg kadra I da velika odgovornost lezi na njima. 2)proces koji traje.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->