Uvod u biznis

1.Okviri za definisanje menadzmenta
Definiceje upravljanja: 1) Upravljati znaci Predvidjati, Planirati, Komandovati, Koordinirati I Kontrolisati(Anri fajol). 2) Proces kroz koji odabrana grupa ljudi usmerava sve zaposlene u kompaniji, prema zajednickom zadatom cilju(Masi I Daglas) 3) Koordiniranje razlicitih resursa u procesu planiranja, organizovanja, usmeravanja I kontrole usmereno prema zajednickim ciljevima(Kunc I O’Donel). -Upravljanje(menadzment), je proces Planiranja, Organizovanja, Motivisanja i Kontrole u pravcu postizanja određenih kompanijskih ciljeva. -Rukovodjenje(leadership) je alokacija ponašanja pojedinaca i grupa usmerena ka definisanim ciljevima kompanije(ovo je proces koji je uzi od upravljanja) -Usmeravanje(directing) je deo rukovodjenja,a oznacava upućivanje radnika na konkretan zadatak,koji ne mora da bude definisan ugovorom o zaposlenju.

2.Industrijski odnosi
Su socio-ekonomski odnosi u poslovno-radnom okruženju, čiji su osnovni činioci vlasnici kapitala, menadžeri, sindikati i radnici. Do kraja 19 veka industrijskih odnosa nije bilo jer nisu postojali njihovi osnovni cinioci. Nije bilo sindikata, a male fabrike stvorene industrijskom revolucijom imale su za direktora, vlasnika I poslodavca istovremeno. 1907. godi dolazi do razdvajanja privatnog vlasništva nad kompanijama od upravljaških funkcija. Najvazniji cinioci modernih inustrijskih odnosa su sindikati, ali i niz drugih elemenata određuje suštinu ind.odnosa: INSTITUCIJE: sindikati, sindikalni savezi, udruženja poslodavaca, pravne inst., obrazovne inst., arbitražne sl., vladina ministarstva,... LIČNOSTI: sindikalni predstavnici, službenici i funkcioneri sindikata, poslodavci, direktori, sudije, državni ministri,.. PROCEDURE: Ugovaranja, pregovori, posredovanja, disciplinski postupci, stečajevi, štrajkovi, sudski postupci,... KATEGORIJE: plate, radno vreme, uslovi rada, sadržaj rada, radni ugovori, vreme zapošljavanja, disciplina, ...

3.Razvoj organizacije
Jedan od prvobitnih oblika organizacije bio je sistem subkontraktora (podugovaranja):sastojao se od poslodavaca(koordinatora) I radnika, koji su radili u kucama ili svojim radionicama,vlasnik je sam nalazio kupce, I potreban material, I distribuirao gotov proizvod.Sustina ovog sistema je sto aktivnosti nisu obavljane u zajednickom prostoru,vec u kucama radnika,I sto su sredstva za rad bila vlasnistvo radnika,koji su kao podugovaraci radili za poslodavca.Poslovodja koji je koordinirao ovakvu aktivnost bio je “pra menadzer”. Pocetkom 20. veka razvili su se moderniji oblici organizacije:privatne kompanije, drzavne kompanije, jedinstvena trgovina, partnerstvo,multinacionalne kompanije, nacionalizovana industrija, kooperative, radnicke kooperative, odeljenje državne uprave, lokalna vlast.Najuniverzalniji oblik organizacije je kompanija.Moze biti drzavna ili privatna. Kasnije je donet Zakon o kompanijama 1948,a dopunjen 1989,koji daje menadzmentu vlast I legitimnu moc rukovodjenja.

4.Klasicne teorije

Anri Fajol ,francuski teoreticar,svoju teoriju zasnovao je na ogromnom iskustvu stecenom u jednoj kompaniji,za koju je radio citav zivot.Svoje radno iskustvo pretocio je u knjizi:”Generalni industrijski menadzment” 1916 godine. Fajol je menadzment definisao kao predvidjanje, planiranje, komandovanje, koordiniranje I kontrolu u procesu dostizanja kompanijskih ciljeva. U tom smislu on je utvrdio (6) kljucnih preduzetnickih aktivnosti: 1)tehnicke aktivnosti(proizvodnja), 2)komercijalne aktivnosti (kupoprodaja),3)finasijske aktivnosti (kapital),4) obezbedjenje (cuvanje imovine), 5)racunovodstvene aktivnosti (finansijske informacije), 6)menadzerske aktivnosti (planiranje I organizovanje). Fajol smatra da je prvih pet aktivnosti medjuzavisno I da su egzekutivnog karaktera.

1

tu efikasnost je moglo da dostigne veoma mali broj najizdrzljivijih radnika medju kojima je bio Holandjanin Smit. 12)vreme uhodovanja zaposlenih(dovoljno dugo da bi u potpunosti shvatili posao koji ce obavljati I da bi se uspesno integrisali u organizaciju).)Treba Odabrati radnike sa najvišim stepenom kvalifikacije za utvrđeni zadatak. 9)piramidalna struktura upravljanja(od vrha ka podnozju organizacije). koja bi svoju efikasnost zasnivala na naučnoj organizaciji rada i razvijenom sistemu informisanja slicno kao Tejlor.bio profesor poceo je sa istrazivanjima u odeljenju za testiranje releja-uvodjenjem novih elemenata u radnu sredinu sa ciljem povecanja motivisanosti za rad. Frederik Tejlor je tvorac naučnog menadžmenta.Medjutim sve ovo nije imalo uticaja na produktivnost radnika pa je nazvano “Hotorn efektom”. 4)jedinstvo komandovanja(jedan naredbodavac-jedan izvrsilac). 11)pravicnost(ljubazan I pravedan odnos menadzera prema zaposlenima). 2.) Drugi princip je sadrzan u jednom od prvih velikih radova “Upravljanje pogonom” da sav umni rad treba ukloniti iz pogona i obavljati ga u planskom odeljenju 3.Na osnovu svojih eksperimentisanja. Pretpostavke ove teorije su da je:Covek je po prirodi indolentan(egocentrican).) Treci princip je Kontrola rada i izvršenja radnih zadataka. 5. 5)jedinstvo planiranja(jedinstveni plan za grupe aktivnosti koje imaju zajednicki cilj).neodvojivo je od odgovornosti onoga koji naredjuje).pre svega na uspostavljanju dobrih medjusobnih odnosa I na osecanju da su zaposleni vazan subjekt svake organizacije.8)centralizacija(neophodna zbog efikasnosti odlucivanja).pri cemu je izbegavao nedostatke klasicne I neoklasicne teorije.njegovog intenziteta I boje. odsek industrijskih istrazivanja Hardvarskog univerziteta na kome je Elton Majo. Inzenjeri su u Cikagu proucavali dejstvo osvetljenja radnog mesta na produktivnost I utvrdili da ona ne zavisi od osvetljenja.ravnodusan je u odnosu na ciljeve organizacije u kojoj radi. Fajolovi opsti principi menadzmenta su (14): 1)podela rada(usmeravanje grupe ili pojedinca na odredjene specijalizovane aktivnosti).) Prvi princip se zasniva na proceni dnevnog učinka radnika. 5. 2 . 4.Pojava ovog pravca ujedno oznacava stvaranje industrijske sociologije kao posebne nauke.Majo je insistirao na zadovoljenju socijalnih potreba zaposlenih. maksimalnom brzinom.Godine 1927. 13)inicijativa(svih zaposlenih je veoma pozeljna. kažnjavanje i prinudu. 3)disciplina(koja se utvrdjuje ugovorom izmedju poslodavaca I radnika).Svoju teoriju zasnovao je na bazi iskustva stecenog visegodisnjim radom u celicanam “Midvejl”. 3.Mekgregor smatra da su ovako definisani principi teorije X pogresni(principi tejlorizma) I da ova terija mesa uzroke I posledice. 2.) Odrediti serije najbržih i najefikasnijih pokreta.) Proučiti vreme potrebno za obavljanje svakog pokreta. Tejlor je objavio I metodologiju realizacije naučnog upravljanja u praksi:1. 6.Ovi principi dozivljavaju I odredjene kritike od 60-tih godina pa do sada. 14)esprit de corps(korporativni duh) podrazumeva harmoniju organizacije I razvijanje podsticanja timskog rada.Posto je postavio granicu veoma visoko .ali u okvirima predvidjene discipline I pod kontrolom menadzera). 2)autoritet(pravo izdavanja naredbi. Pri tome se upravljanje svodi na kontrolu. Suština je u onome što on naziva “pošten dnevni učinak”-sav rad koji radnik obavi dnevno.7)novcana naknada za rad(trebala bi da bude prihvatljiva I za radnika I za kompaniju).)Treba Eleminisati sve spore i nepotrebne pokrete. zahvaljujuci cuvenoj”Hotorn studiji”. 6)podredjenost individualnih interesa opstim interesima kompanije(Fajol smatra najtezim podrucjem upravljanja).Hotorn efekat-elementi radne sredine nisu imali dejstvo na proizvodnost jer su međusobni odnosi u grupi bili veoma dobri i visok stepen usklađenosti interesa radnika i menadžmenta. 10)poredak(pravi covek na pravom mestu).Teorije humanih odnosa (neoklasicne teorije) Dvadesetih godina proslog veka u Americi nastaje novi pravac pod nazivom humani odnosi.Planiranje I organizovanje treba da bude potpuno nezavisno od prethodnih pet aktivnosti.Teorija X i teorija Y Daglas Mekgregor.ali za razliku od Tejlora. a da ne naruši svoje zdravlje.Elton Majo je bio zagovornik stvaranja menadžerske elite. Skola humanih odnosa javlja se posle otkrica uticaja drustvenih faktora na ponasanje radnika u procesu rada. bez ambicija je I ne voli odgovornost. Teorija X predstavlja u osnovi klasican pristup problemu radne motivacije.je tvorac ovih teorija.radi samo koliko mora.)Treba Detaljno proučiti osnovne pokrete i operacije koje svaki radnik treba da obavi u toku rada.Tejlor je postavio sledece principe naučnog upravljanja: 1.

mogucnost napredovanja. nezavisnosti. Jedna od poznatijih je je Festingerova teorija kognitivne disonance.) potreba za samopotvrdjivanjem (afirmacija određene ličnosti sa svim njenim kvalitetima i sposobnostima). I sposobni su da preuzmu odgovornost I usmere svoje ponasanje prema ciljevima organizacije.Ovim teorijama se zamera to sto svoje osnovne kategorije valencu I instrumentalnost. Prva grupa faktora zadovoljavaju potrebe pojedinaca za sopstvenim dokazivanjem.istovremeno utvrdivsi njihovu hijerarhiju znacaja: 1.pa je nazvana Kontekstualnim faktorima ili higijenskim(preventivni. vazduh. kroz samokontrolu. uspeh). poslovna politika. Suština ovih teorija je: Da motivaciju za rad I motivacione procese generalno posmatraju kao izabrano ponašanje.Votson je kritikovao ovu teoriju tvrdeci da je Hercberg potpuno zanemario participaciju zaposlenih u upravljanju. voda.…).Hercberg je zakljucio da se radi o dve potpuno razlicite grupe faktora od kojih jedna izaziva zadovoljstvo.Jednu od najznacajnijih I najprihvacenijih teorija postavio je A. Alderfer. K. usavrsavanje I sl. uzivanjem. nulta i negativna valenca). Razlika je u tome sto teorija Y tezi da se to postigne na sto humaniji nacin. poseduju mogucnost razvoja. Po njemu Valenca je privlacnost odnosno afektivna orijentacija pojedinca određenom cilju-ishodu (pozitivna.…) . 3. za statusom I prestizom (zadovoljenje ega.je postavio ovu teoriju. 8. ljubav prema porodici. U te faktore spadaju: posao. Osnovne varijable njegove teorije su:valenca. U cilju primene torije Y Mekgregor se zalaze za:1)decentralizacija sistema odlucivanja. Navedene grupe nalaze se u hijerarhiskom odnosu.) potrebe za sigurnoscu (na poslu. distribucija plata. hrana.)potrebe za socijalnim kontaktom i odnosima. komuniciranje.3)ucestvovanje zaposlenih u procesu odlucivanja I konsultativni menadzment.a druga grupa nezadovoljstvo. Najpotpuniju I najuverljiviju instrumentalnu teoriju dao je V. Hercberg. 4.Prva grupa cine svi oni faktori koji izazivaju nepostojanje nezadovoljstva I obuhvataju sve faktore do onih(I njih) koji izazivaju zadovoljstvo.gde je sustina da se svi faktori radne motivacije I zadovoljstva poslom mogu da svrstaju u dve grupe.Ostale teorije motivacije Postoji jos citav niz raznih teorija motivacije. 5. samosvest i samoodgovornost.)potrebe razvoja. Tu spadaju: fizicki uslovi radne sredine.) fizioloske potrebe (prirodne potrebe-san.)egzistencijalne potrebe. kao faktor motivacije.Korman: Koncepcija po kojoj se ljudi ponašaju na poslu u zavisnosti od 3 .Prema teoriji Y ljudi su motivisani. Vrum: “Teorija iščekivanja”. 10. 2.drustveni uslovi radne sredine.razlicito definisu I mere.vezana je za sam rad. 3.Suprotnost zadovoljstvu nije nezadovoljstvo.) potrebe za postovanjem.) drustvene potrebe (pripadanje grupi. Maslou(1943). 7.Druga grupa obuhvata skup faktora koji izazivaju nezadovoljstvo pa sve do onih koji ne izazivaju nezadovoljstvo.Teorija hijerarhije motiva i potreba Postoje shvatanja da su potrebe osnovni faktor motivacije.Motivatorni faktori ili faktori sadrzaja rada.Teorija Y ima isti cilj kao I X -motivisanje ljudi ka postizanju ciljeva organizacije.vec nepostojanje zadovoljstva.okruzenja-konteksta. 2. bezbednosta na poslu. Vrednost jednog zavisi od valence drugih ciljeva. Vrumov model je najcesce koristen za objasnjenje zadovoljstva poslom.sa sledecom strukturom potreba.! T.Motivaciona teorija dva faktora F. želja za moći. iscekivanje I ishod. priznanje. druženje.dok se teorija X oslanja na eksternu kontrolu ljudskog ponasanja i primeni prinude.Instrumentalne teorije motivacije Do danas je formulisano 14 razlicitih modela ovih teorija.Druga grupa faktora su faktori radne sredine.Ovu teoriju empirijska istrazivanja nikad nisu potvrdila. sprečavaju nezadovoljstvo). koje se medjusobno razlikuju. 9. u porodici. u društvu). Iscekivanje Vrum definise kao uverenje pojedinca da je odredjeni cilj nuzan I dovoljan za postizanje drugog cilja (za njega važnijeg).je predlozio svoju teoriju motivacije koja polazi od teorije Masloua: 1.2)obogacivanje I oplemenjivanje rutinskog posla. Osnovna primedba je subjektivnost dobijenih rezultata.

3)individualna odgovornost. 2)kolektivno odlucivanje.7)selektivna briga o zaposlenima.Zaposljavanje ove takozvane marginalne radne snage je pozajmljivanje radnika na krace vreme od drugih kompanija.Predlazu inovacije u radnom procesu(tehnicko tehnoloskom) kao I u sistemu menadzmenta I organizacije rada sa ciljem poboljsanja I unapredjenja kompanije.2)sistem napredovanja I plata zasnovan na principu senioriteta (na osnovu dužine zaposlenosti u kompaniji).1)Garantovano je za samo 30% svih zaposlenih(samo za vrhunske strucnjake).zaposleni u pratecim sektorima rade na osnovu ugovora o skracenom random vremenu(do 4h). 7)briga o svim ljudima kompanije u kontekstu njihove licnosti.4)postupno napredovanje na poslu.veka I primenjena je u japanskim kompanijama.Teorija Z Pripada 80-tim godinama 20. Ukoliko pojedniac ima predstavu o sebi kao veoma produktivnoj osobi on ce nastojati da se u praksi tako I ponasa.niti pruža pomoć kolegama pri izvrsenju radnih zadataka). Vilijem Ouči.Kormana kroz istrazivanje na populaciji direktora.6)nespecijalizovana profesionalna karijera. niti odlaze minut kasnije.novac je najznacajniji motivator).kaze da je sustina teorije Z u tome sto pokusava da integrise Japansku I Americku menadzersku praksu.7)postovanje hijerarhije u procesu odlucivanja(oštra selekcija bira najbolje. Moj dom je moja tvrđava).4)Izrazeni licni interesi (koji su iznad interesa kompanije u meri u kojoj ne stete kompaniji).3.6)specijalizovana profesionalna karijera.2)Princip senioriteta se sve manje uvazava kada se odredjuje visina plata zaposlenih I njihovo napredovanje u sluzbi.3)organizacija sindikata na nivou kompanije (koliko kompanija-toliko sindikata).5)indirektna kontrola.2)individualizam u odlucivanju.moze se reci da je to.pretpostavke koju imaju o sebi i o svojim sposobnostima. Međutim u praksi i nije baš sve tako.To je vise teorija upravljanja a manje teorija motivacije. proizvodnja bez gresaka-otpada(zero defect movement).sposobnost I ucinak postaju prioritetni faktori.tvorac teorije Z.5)direktni mehanizmi kontrole.Evropski I Americki menadzment Zapadno-evropski odnosno americki menadzment (protestantska radna etika) karakteristike su(7): 1)individualizam (ne želi pomoc.material. 6)mehanizam indirektne kontrole.3)specijalizacija (dokazivanje u jednoj oblasti poslovanja po cemu postaju slavni I trazeni).4)brzo napredovanje u sluzbi.6)Nepostojanje identifikacije sa kompanijom(ne dolaze ni minut ranije. Karakteristike Japanske prakse su:1)dozivotno zaposlenje. 13.U japanskim kompanijama vise malih inovativnih grupa(kruzoka kvaliteta) uspesno se povezuju I sinhronizovano deluju.2)teznja ka brzoj karijeri (još od studentskih dana odabirom fakulteta pojedinac se sprema da zauzme visoku poziciju).blagovremeno snabdevanje proizvodnih traka (just in time)su neki od elemenata onoga sto se naziva “umetnost japanskog menadzmenta”. 11.ipak varijanta japanskog menadzmenta.Glavne karakteristike prakticnog delovanja Americkog menadzmenta su:1)kratkorocno zadrzavanje zaposlenih u jednoj kompaniji. 3)individualna odgovornost.po svojim pretpostavkama suprotna teoriji X I Y. Kompanijski sindikati. nastoje da postignu rezultate za koje smatraju da odgovaraju njihovom položaju i renomeu.4) sistem postupnog napredovanja zaposlenih. Svi konflikti rešavaju se 4 .5)materijalna motivacija iznad moralne (materijalni motivi–lični. moralni-kolektivni.2)kolektivno odlucivanje.nepostojanje sindikalizma(broj uclanjenih je veoma mali).Japanski menadzment Vecina autora se slaze da je Sustina japanskog menadzmenta u industrijskim odnosima.Cetvrti nacin je da se radnicima daje alat. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 12.I uputstva I oni rade u svojim kucama.Kruzoci kvaliteta(quality circles). koja se naziva Z tipom organizacije(7):1) dugorocno zaposlenje.Iako je Z-tip organizacije hibrid Americke I Japanske prakse.Imamo I angazovanje radne snage preko specijalizovanih agencija na vrlo kratak rok(2-3dana).3)kolektivna odgovornost.čijim odlukama se bezrezervno veruje). Mekleland potvrdjuje postavke K.7)briga za sve zaposlene u kompaniji ukljucujuci I njihove porodice. ciji su glavni cinioci: 1)Dozivotno zaposlenje (odmah po završetku škole pa do kraja radnog veka). Spajajuci ove dve prakse Ouci je dao karakteristike kompanije. 5)umereno specijalizovana profesionalna karijera.

japanci eksportuju citave fabrike u zemlje jeftinog rada. Sredinom 60-tih godina japanske kompanije trazile su geografske prostore na kojima zive vredni ljudi a cena njihovog rada nije visoka..neformalnim razgovorima (participativni sistem odlučivanja.generalni ugovor o trgovini(GATT). vredni ljudi.Indonezija-tekstilna ind. geo pozicija. Suoceni sa mogucnoscu stvaranja konflikta.Kina. Tajland. Koreni japanskog menadžmenat se nalaze u Konfucijanizmu(mlađi treba da bude odan starijem) i Šintoizmu (potpuna odanost državi) 14. Singapur i Indonezija) polako postaju vodeće zemlje u mnogim ekonomskim oblastima i ind.cime su japanci resili problem optuzbi amerikanaca da plasiraju svoje proizvode na njihovo trziste. 16. zemlje rešavaju problem nezaposlenosti).) da se preseli tehnologija i znanje uz lokalnu radnu snagu.4)menadzerske pozicije nisu jasno definisane( razuđeni tip menadžmenta).Ove zemlje su vodece ili ce to postati u svetu: Koreja-automobili i elektronska ind. Osnovne karakteristike menadzmenta u ovim zemljama su:1)Proizvodnja je organizovana po principu subkontraktora(podugovaranja) 2)jedini segmenti menadzmenta su:marketing. Najjednostavniji je. Ugovori o slobodnoj trgovini(FTA). One koriste ekonomski rat izmedju ove dve ekonomske sile.) Koliko nivoa autoriteta treba uspostaviti? 4.severnoamericki ugovor o slobodnoj trgovini(NAFTA).Geoekonomika I menadzerska strategija ka rastu I razvoju Pod globalnom ekonomijom podrazumeva se ekonomija vodecih visoko razvijenih zemalja sveta kao sto su:Evropskih “velikih dvanaest”.cini se prvi nacin. izražena radna kultura) i Komparativne prednosti (prirodni resursi.Ovaj metod se naziva funkcionalnom specijalizacijom.Međutim Rusija I zemlje nekadasnjeg SEV-a bi trebalo da se okrenu istočnoj i jugoistočnoj Aziji iz dva razloga:da ne budu potpuno ekonomski i politički kolonijalizovane i da se okrenu kooperaciji i brzom razvoju koji im nudi istok. moderna tehnologija). prodaja I ponekad menadzment proizvodnje 3)menadzment nije organizovan(divlji menadzment). Tako su Koreja. 15. Tajvan-elektronska(kompjuterska) Ind. Konflikt Japan-Amerika (Transplant fabrike-gde minimalni lokalni sadržaj mora biti 50% da bi zemlja porekla bila ona u kojoj je transplant).da ponekad osvoje veci deo trzista. 2. Hong-Kong I Singapurbankarstvo I finansije.Zapadna evropa I Sjedinjene drzave su se opredelile za kompletno ekonomsko osvajanje ovih drzava. Tajvan I mnoge druge zemlje postale plodno tlo za rasad japanskih kompanija (Japanci dobijaju jeftin rad. Tajvan.) Do koje mere treba dopustiti specijalizaciju razlicitih uloga zaposlenih u kompaniji? 2.) Do kog stepena treba standardizovati ponasanje pojedinaca I grupa u procesu obavljanja razlicitih radnih funkcija? 3.Azisko – Pacificki menadzment Zemlje A-P regiona koje se nalaze u brzom razvoju su:Koreja.)U kojoj meri odlucivanje u organizaciji treba da bude centralizovano. Hong-Kong.gde su sindikati veoma slabi. Propadanjem CCCP.Prednost specijalizacije je bolja 5 . Tajland-poljoprivredna proizvodnja. Druga geoekonomska veza nastaje izmedju Rusije I bivsih socijalistickih zemalja istocne evrope I ostalog seta.doslo je do narusavanja ravnoteze izmedju istoka I zapada.stvara osećaj važnosti i odgovornosti). Malezija I Indonezija – proizvodnja plemenitog drveta.)da se pomešaju radne snage. Drugi konflikt američki sindikat-japanski menadžment resen je selidbom u južne krajeve. I to da se uradi kao ruske transplant kompanije u ovim zemljama-da budu van domašaja gramzivih ruku Zapada. 3.kulturna kolonizacija).sto bi se moglo nazvati Makroakvizicijom. Malezija.Da bi komapnija uspešno funkcionisala potrebno je razrešiti nekoliko problema: 1.) uz tehnologiju I znanje i ruska radna snaga.SAD.Problemi organizacije I menadzmenta Sustina ovog razvoja ogleda se u cinjenici da je moderna organizacija u stanju permanentne tenzije izazvane potrebom za neprekidnom diferencijacijom uloga u njoj I potrebom za sto vecim stepenom integracije razlicitih funkcija.Japan. Pojam geoekonomika je mnogo siri I podrazumeva sve postojece ekonomije u svetu. Dve grupe faktora su kljucne:Primarne prednosti (niska cena rada.Kanada.. U svom nastupu na svetskom trzistu ove zemlje se nalaze izmedju SAD I evropske zajednice.. Filipini. Tri su načina za to:1. granama. odnosno decentralizovano? 1)Specijalizacija uloga se obavlja grupisanjem radnih zadataka koji su vezani za istu funkciju u organizaciji.Milioni proizvoda preplavljuju trziste.

regrutovanje potrebnih kadrova.pa je zbog toga potrebno pojacati uticaj”top menadzmenta”(tipicna za Proizvodne kompanije).organizacije sa specijalnom proizvodnjom vezanom za kosmicka istrazivanja. Prednosti decentralizacije su:1.To su pre svega naucne institucije. Slabosti ove strukture se ogledaju u mogućim konfliktima za alokaciju ljudskih resursa između istraživačkih timova. Glavna prednost ove organizacione strukture je sto se ljudi organizuju po timovima prema svom obrazovanju.isto zavisi od vrste aktivnosti i veličine kompanije. kvalifikacijama odnosno prema slicnosti posla koji obavljaju.Funkcionalna organizaciona struktura Vezana je za specijalizaciju uloga u kompaniji. 2. 3.proizvodnja.Te aktivnosti su:finansiranje.Menadzeri ovih timova imaju vise koordinirajucu. finansije I ljudski resursi. Ove kompanije posluju samostalno. ali se na tržište pojavljuju sa proizvodom razvijenim od strane matične kompanije koja kontroliše standarde proizvodnje i nastup na tržištu svoji “cerki kompanija” preko svoje Funkcionalne divizije. Male organizacije visokocentralizovane. tj. 17. 3)Broj nivoa autoriteta zavisi od veličine i područja delovanja kompanije.Ona deli jedinstvenu misiju kompanije u vise grupa subordiniranih ciljeva kompanije I tako snizava stepen njene integracije.Divizionalna organizaciona struktura Ukoliko komapanija ima visoko diverzifikovanu aktivnost koja je vezana za vise segmenata trzista ili je aktivna u vise zemalja ili regiona sveta onda je divizionalna struktura optimalan oblik organizacije.Matrična org.)dodatna koordinacija viših menadzerskih struktura kako bi se izbeglo da poslovne jedinice stave svoje interese iznad interesa kompanije.Tipicna funkcionalna struktura organizacije grupise sve aktivnosti u 4 osnovne funkcije: proizvodnja. 3. ostalo je kreativnost zaposlenih. To je ujedno I najvaznija prednost ovakve organizacije jer kombinuje relativnu stabilnost I efikasnost hijerarhijske strukture sa fleksibilnoscu I neformalnoscu organske kompanijske strukture.Matricna organizaciona struktura Ovo je relativno novi oblik organizacione strukture. Ova organizaciona struktura omogućava decentralizaciju. 2.) ubrzava donošenje taktičkih odluka.Glavna karakteristika matricne organizacione strukture je u tome sto ona kombinuje vertikalne linije komunikacije I autoriteta sa horizontalnim linijama.a manje upravljacku ulogu.)zahteva dodatan broj menadžera koji su spremni za veliku odgovornost. marketing. 18.) osposobljava menadžere lokalnih jedinica da samostalno odlučuju o problemima koje najbolje poznaju.struktura je veoma decentralizovana.I neke oblasti vojne industrije. Ovakvu strukturu najcesce poseduju velike multinacionalne kompanije u čijem sastavu posluje više regionalnih kompanija koje kontroliše Geografska divizija. Finansije i ljudski resursi kontrolišu se od strane Štabnih funkcija matične kompanije. Dinamike rada(spoljnotrgovinska organizacija imace veci broj nivoa autoriteta od naucnoistrazivackog instituta). Funkcionalni menadžeri obavljaju samo one aktivnosti koje podržavaju rad projektnih timova.)omogućava top menadžmentu da se bavi ključnim pitanjima. 19. kao i mogućnost njihovog preteranog osamostaljenja.) zahteva dodatnu kontrolu i razgranat sistem komunikacija kako bi se izbegle greške na nivou operativnog menadzmenta.4)povecava radnu motivaciju mladih menadzera. Na taj nacin lakse se koordinira I harmonizuje njihov rad I postizu bolji efekti poslovanja cele kompanije.Mane su: mogućnost dominacije grupisanih interesa zaposlenih po funkcijama nad interesima kompanije. Najveća mana je što sektori koji se stvaraju grupisanjem funkcija pre ili kasnije počinju da teže osamostaljenju.nabavka potrebnog materijala.avio industrija.mogućnost napredovanja na poslu i razvoj profesionalne karijere. Nastao je kao rezultat koordiniranja donosenja odluka u visokoslozenim kompanijama u kojima istrazivacko razvojni rad dominantna aktivnost. 6 .Ovaj osnovni model moze imati vise varijacija sto zavisi od vrste kompanije I njene velicine.2)Standardizacija ponasanja je potrebna samo u onoj meri u kojoj se definišu okviri izvan kojih ne sme da ide. 4)Stepen centralizacije(decentralizacije)odlucivanja.velike organizacije decentralizovane.Mane decentralizacije su:1.

tj.Odlucivanje.akcije).4)Kontrola je osmatranje i ocena aktivnosti pojedinaca i grupa u kompaniji. 23.Prakticne menadzerske aktivnosti mogu se definisati u cetiri faze:1)Planiranje je faza u kojoj se definišu ciljevi organizacije i u kojoj se vrše pripreme da bi se ti ciljevi dostigli.do sefova administrativnih odeljenja I poslovodja u proizvodnji. Karakteristike menadžera koje usmeravaju ka akciji ili rezultatu: Efikasnost je odnos rezultata(autputa) prema kolicini ulaznih resursa(inputa).proizvod).Prednost ovog tipa je u tome sto nema dupliranih naredbodavnih linija tako da se tacno zna ko za koje odluke snosi odgovornost.Menadzment tipa “paukova mreza”(web) Ovo je gotovo potpuno decentralizovani tip menadzmenta.2)Organizovanje je faza procesa u kojoj se vrši alokacija zadataka i odgovornosti za izvršenje plana. Osnovna karakteristika je decentralizacija procesa odlucivanja I delegiranje ovlascenja na clanove poslovnog odbora kao I na ostale nivoe organizacije. Moć odlučivanja ravnomerno je raspoređena na sve nivoe menadžmenta. Vrh upravljacke strukture gubi kljucnu upravljacku ulogu I dobija manje vise simbolicnu funkciju predstavljanja kompanije prema okruzenju. naredbodavne funkcije I informacije su jednosmerne I krecu se od vrha piramide(generalni director).ali se obicno svodi na cetiri:planiranje. Postavljen je u horizontalnu ravan.resursi.struktri. Ovaj tip menadzmenta je izrazito fleksibilan I adaptivan. konverzija. materijalnih i psiholoških potreba zaposlenih sa ostvarenjem ciljeva organizacije. 21. Odgovornost je zajednička.Razudjeni tip menadzmenta(cluster) Ovo je skoro potpuno decentralizovan tip menadzmenta. strukturi ali može i u divizionalnoj. Način donošenja odluka je konsultativni.U tom smislu.Mrezni tip menadzmenta(net) Menadzment ovog tipa organizovan je na principu teniske mreze.3)Motivisanje je faza povezivanja socijalnih. motivisanje I kontrolu(POMK pristup).Ovaj tip menadzmenta je postavljen u horizontalnu ravan.Protok informacijam je u svim pravcima i smerovima. autputi(rezulatat. Informacije se umesto jednosmerno odozgo na dole krecu u svim pravcima I smerovima. ali može i funkcionalnoj org. Sva 3 elementa nalaze se svakoj fazi procesa upravljanja. strukturi koja teži decentralizaciji. Vezuje se za funkcionalnu org.organizovanje. a upravljacke funkcije strogo su odvojene od izvrsilackih. Glavni nosioci vlasti u kompaniji su članovi poslovodnog odbora.Proces menadzmenta Proces upravaljanja(menadzmenta) odvija se u vise faza. Osnovni elementi funkcionisanja organizacije su: inputi(ulazi. Efektivnost 7 . menadzera srednje linije(egzekutivne funkcije). direktori određenih sektora. Primeren divizionalnoj org. strukturu. oni svoju moć mogu da prenesu na niže upravljačke nivoe. Protok informacija je slobodan u svim pravcima I smerovima a odluke se donose zajednicki.Glavni nedostatak ovog pristupa je sto teziste stavlja na aktivnosti menadzmenta.preko prve linije menadzmenta(clanovi poslovodnog odbora).Piter Draker je rekao da se delovanje menadzmenta sastoji u “sistematskom organizovanju ekonomskih resursa”.upravljanje se moze smatrati procesom konverzije ulaznih faktora organizacije u rezultate. Karakteristika mu je I izrazena egalitarnost. Centar mreze predstavlja vrh kompanije koji ima uglavnom koordinirajucu funkciju.Efikasnost od 100% moze biti postignuta visokim rezultatom u odnosu na visok resursni ulaz(planirani output uz minimalni input).Piramidalni tip menadzmenta Ovo je najautoritativniji tip menadzmenta sa strogom subordinacijom. Razudjeni tip menadzmenta odgovara matricnoj organizacionoj strukturi I zahteva kreativne I multikvalifikovane ljude.Hijerarhije nema u smislu subordinacije.20. On se kao I sve menadzerske funkcije nalazi u istoj horizontalnoj ravni. 22.a ne na rezultate. za kompanije sa centralizovanim sistemom odlučivanja. Pogodan je za male I srednje kompanije koje zele brzo da reaguju u promenjivom turbulentnom okruzenju. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 24. Primena u matričnoj org.

) Izbor najbolje alternative za postizanje cilja se postize pazljivom analizom mogucnosti I putem postupne eliminacije.odn. Osnovni koraci u primeni OI su (6): 1)formulisanje problema vezanog za ceo poslovni sistem.a kroz proces analize. Karakteristike efikasnog I efektivnog menadzera treba da budu:1)preduzimljivost.Moze se reci da su to odluke koje “servisiraju” proces strateskog I operativnog odlucivanja. Njima se definiše osnovni cilj kompanije. služi samo kao pomoć u odabiru 8 .Potrebna je detaljna analiza svih raspolozivih varijabli. 28.4)da uspesno povezuje razlicite funkcije. 7.)Utvrdjivanje svih mogucih puteva postizanja definisanih ciljeva. U OI spadaju: mrezna analiza. Operativne (taktičke) odluke su kratkorocne I zasnivaju se na malom broju varijabli. odnosno.2)smisao za alokaciju resursa.5)da poseduje moc zapazanja promena.Sustina OI je u koriscenju naucnih modela za predstavljanje realne situacije.2.Ovo odluke se ne donose rutinski.dovesce do ostvarenja strateskog cilja kompanije. dobro je imati takve tehnike koje ce pomoci u predvidjanju poslovne buducnosti.sto je veci broj mogucnosti. 25.4) testiranje modela.7)moc brzog smirivanja konflikta I poremecaja.6)pregovaracke sposobnosti. Takticke I strateske aktivnosti.) spoznavanje mogucih posledica donosenja odluke (kritička tačka procesa odlucivanja). Osnovni model planiranja ima 5 faza: 1.efektivnost je I efikasnost plus(maximalni output u okviru datih inputa). Strateske odluke su dugorocne odluke kojima se utvrdjuje misija kompanije na trzistu.Planiranje Je prva ali I najvaznija faza procesa menadzmenta.Ono je sastavni deo njihove odgovornosti za funkcionisanje kompanije. 5.) implementacija solucije (provera u praksi). 4. Odluke mogu biti strateske. 26.3) razvoj solucije iz modela.4.razmestenih u vremenu.) utvrdjivanje rezultata primene optimalne solucije (ukoliko su odstupanja veća kreće sve iz početka). pa do onih koje se donose rutinski I imaju relativno mali znacaj u poslovanju kompanije. Planiranje je po definiciji sistematski razvoj programa aktivnosti sa ciljem postizanja utvrdjenih poslovnih ciljeva.veca je mogucnost da je izabrana solucija prava.) razvoj mogucih alternativnih resenja (na osnovu dobro definisanog problema i prikupljenih podataka).) faza opredeljenja za optimalnu soluciju (kritična tačka). 3. ovim odlukama se cesto definisu aktivnosti u pojedinim fazama ostvarivanja strateske odluke.(razvoj plana-podsistemi planiranja). operativnih odluka. 2.je iskoriscenje koje rezultira profitom.5) postavljanje “feed-back” mehanizma. evaluacije I selekcije anticipiranih mogucnosti.)razvoj odabrane alternative sa ciljem da se odabrana alternativa usmeri ka postizanju cilja organizacije. 27. Operacionalna istrazivanja (OI) sastoje se iz mnostva tehnika za primenu naucnih metoda u resavanju slozenih problema u organizaciji.)definisanje problema-problem zaista postoji I sadrzaj problema treba precizno odrediti.)prikupljanje relevantnih podataka-treba da pomogne da se odrede okviri resavanja problema.2) konstrukcija matematickog modela sistema.) definisanje ciljeva organizacije koji moraju biti jasni I za organizaciju dostizni. Mnostvo operativnih odluka . analiza rizika I statisticka teorijia odlucivanja.3)sposobnost rukovodjenja. takticke -ukoliko se vezuju za kratkorocne planove kompanije. Ovim modelom se ne odlučuje.Tipovi odluka Odluke mogu varirati od onih koje su od vitalnog znacaja za kompaniju.Sredstva alati odlucivanja Posto se vecina odluka donosi u uslovima relativnog rizika I neizvesnosti.6) primena solucije. Adminastritativne odluke su obicno pratece odluke prilikom izvrsenja strateskih. Osnovni model odlučivanja sastoji se iz 7 faza: 1.Odlucivanje Odlučivanje u kompaniji je uglavnom kompetencija menadžera.Mogu biti u vezi sa definisanjem organizacione strukture kompanije ili sa uspostavljanjem linija autoriteta I informacija. 6. Planiranje je temelj svih ostalih faza menadzmenta.5.)Aktiviranje planova kroz kratkorocne I dugorocne.3.kako bi odluka imala visok stepen sigurnosti u pogledu ispravnosti I ostvarenja strategijskog cilja kompanije. ukoliko se vezuju za dugorocne planove kompanije.

2.Upravljanje prema ciljevima(MBO) 9 .)nisu dozvoljena pitanja ni rasprave vezane za ideje. Pogodna je kada se odluke donose u nizu u kome svaka odluka bitno utiče na sledeću. ST strategija.Prvo slovo T stoji za opasnost. U novije vreme koristi se Elektronska Delfi tehnika. Raspored po kvadrantima!Donji desni kvadrant-najnepovoljnija pozicija.jer smatra da se stratesko planiranje prvo preduzima upravo u kriznim situacijama. kada se tezi maksimalnom smanjenju slabosti I opasnosti.ekonomskih.)niko ne sme da nameće svoju ideju.kao I kroz osmatranje aktivnosti konkurencije. (prednosti ove tehnike su kod donosenja strateških odluka-naziru se slabosti vrlo rano). Kada se ovi parametri utvrde onda se na BCG matrici moze sa prilicnom sigurnoscu utvrditi pozicija kompanije na trzistu a u odnosu na konkurenciju. Da bi se breinstorming razlikovao od debate potrebni su sledeci uslovi: 1. 3. Prva slova naziva ovih faktora cine I naziv ove analize SWOT.Sa ciljem odredjivanja potrebne strategije planeri organizacije moraju razmatrati dva kljucna pitanja:1)Koji je trenutni ucinak kompanije na trzistu?Dobice se procenjivanjem snage I slabosti(SW) kompanije(povecanje obima proizvodnje je snaga kompanije.ali njeno iskustvo je malo.potrebno je jasno pozicionirati kompaniju na trzistu na kome ona deluje.ali I na otklanjanje opasnosti koje mogu da se pojave iz tog okruzenja(OT). 3. u slobodnom prevodu borba misljenja ili borba ideja(mozdana oluja).) treba jasno formulisati zahteve na koje eksperti pismeno odgovaraju.Swot analiza Korporativno planiranje je stratesko planiranje kojim se utvrdjuje dugorocna poslovna politika celokupne organizacije.) treba odabrati eksperte za određenu oblast.koja suprostavlja snagu kompanije opasnostima koje dolaze sa trzista.) analiza primljenih ideja koju obavlja poslovodni odbor ili koordinatorski tim.Odgovori na pitanja dobijaju se analizom cetiri kljucna faktora: Snage (Strengths)povećanje obima proizvodnje.Tows matrica Pocetkom osamdesetih godina Hajnc Vajrih je razvio TOWS matricu koja analizira iste faktore kao SWOT analiza samo poredane obrnutim redosledom. 29.Prema ovoj matrici cetri alternativne strategije su moguce:WT strategija.Mogucnosti I opasnosti okruzenja (trzista) sagledavaju se kroz analizu tehnoloskih.gornji desni kvadrant-traznja proizvoda kompanije je velika.izvoz na nestabilono politicko trziste je slabost kompanije). Breinstorming je veoma moderna tehnika odlucivanja u kojoj ucestvuje veci broj ljudi.Proizvod planiranja je strateski plan na 5-10 godina.SO strategija.kojom se snagom kompanije maksimalno iskoriscavaju sve mogucnosti na trzistu (ova je i najpoželjnija.kada je kompanija izlozena opasnostima. 31.gornji levi kvadrant-poslovanje je u zizi traznje I iskustvo je veliko.ali ima mnogo manje ucesnika I ideja u “jednom krugu”. 30. “Drvo odlučivanja” je često primenjivano sredstvo u procesu odlučivanja-to je u stvari mapa mogućih rešenja u različitim fazama odlučivanja.Treba utvrditi pozicije kompanije u odnosu na iskustvo (ukupni volumen poslovanja od osnivanja pa do dana pozicioniranja). Slabosti (Weaknesses)-izvoz na tržište sa nestabilnom političkom situacijom. 2)Koji faktori okruzenja kompanije mogu bitno uticati na njenu buducnost?Svodi se na sagledavanje svih mogucnosti uspesnog delovanja kompanije u okruzenju.najbolje odluke. 5.ukoliko menadzment uspe I da je razvije). WO strategija-kada se tezi smanjenju slabosti I maksimalnom povecanju mogucnosti kompanije.donji levi kvadrant-veliko iskustvo ali potraznja za proizvodima se smanjila. 4. 2.koja je znatno brza.) nijedna ideja nije besmislena. tražnju proizvoda ili usluga).Pozicioniranje kompanije prema modifikovanoj BCG matrici Pre nego sto se krene u stratesko planiranje.politickih I socijalnih trendova . 32.) svako može da da samo jednu ideju.Oriiginalna BCG matrica pozicionira kompaniju u odnosu na rast trzista I deo trzista koje kompanija zahvata.)niko ne rukovodi sastankom.kao I u odnosu na stopu rasta poslovanja (tj. Delfi je tehnika za podršku odlučivanju i sastoji se iz više faza: 1. Mogucnosti (Opportunities) kompanije I Opasnosti (Threats) okruženja koje joj prete.

kako bi se postigli zadati ciljevi RO. 4.poboljsanje radne motivacije I slicno. 2)stvaranje org.RO se obavlja u vise faza: 1.)podele I alokacije uloga a na osnovu grupisanja I struktuiranja aktivnosti(Ko će šta da radi).Organizacija je proces koji se sastoji od(4):1.Glavnu ulogu akcionog plana opet ima agens promena. Razlika izmedju organizovanja I organizacije? Prvo je proces a drugo socijalno grupisanje.Razvoj organizacije To je proces prilagođavanja organizacije permanentnim promenama koje se dešavaju u njenom okruženju. tj. napredovanje) sa ciljevima organizacije(profit.) definisanja. Javlja se tehnika koja pomaže delovanje MBOtehnika lične i zajedničke procene učinka. ciljeva od strane zaposlenih. 6.5) stvaranje mogucnosti razvoja menadžmenta u kontekstu rešavanja stvarnih org. strukture koja podstiče kooperaciju. top menadžment utvrdjuje ciljeve promena I razvojni program koji do njih dovodi.Posle toga treba utvrditi dokle se stiglo na putu prema utvrdjenim ciljevima. Menadžeri svoje individualne ciljeve postižu kroz realizaciju ciljeva poslovnih jedinica.) utvrdjivanje mera rezultata grupa I pojedinaca (koliko će se proizvoditi) 4.Prestaje potreba za “trecom stranom”.utvrdjuju se standardi merenja napora koje menadzer ulaze prilikom obavljanja posla.3) oslobađanje latentne energije i kreativnosti kompanije.Organizovanje je jedan od procesa konverzije. 3. grupisanja I struktuiranja aktivnosti(šta se radi) 2.ili potpuno uklanjanje tog dela aktivnosti iz plana.a ne strateskog. Ukoliko se utvrdi da su neophodne.a na scenu stupa menadzerski tim sa zadatkom da uspesnije upravlja novim poslovima.) utvrdjivanje pravila I sistema rada (kako će se raditi).) faza analize I dijagnoze (Inicijativu preuzima agens promena koji predlaze metode za prikupljanje potrebnih informacija I strategiju razvoja-metode su intervju i ankete na osnovu kojih menadzment uz pomoc agensa promena postavlja dijagnozu).organizaciju posmatra oslobodjena raznih uticaja sa strane kao I iz organizacije). Ovaj princip je uspostavio I dao mu ime Piter Draker u svom poznatom delu”Praksa menadzmenta”. Ukoliko je potrebno obavlja se dodatna obuka menadžera. 3.2) razvija se kroz proces korporativnog planiranja prevodeci zajednicke ciljeve u individualne ciljeve menadzera.RO pociva na ljudskim resursima I pokrece se u trenutku kada se narusi harmonija delovanja pojedinaca I grupa u organizaciji. Najvaznije karakteristike(3): 1) usmeren je na rezultate(proizvod sistema) a ne na aktivnosti (proces sistema).6) stimulisanje kreativnosti na svim 10 . kao i odstupanja od očekivanih ciljeva poslovnih jedinica i individualnih ciljeva menadžera.Organizovanje (put!) Organizovanje se pre svega vezuje za aktivnosti.taktickog planiranja.4) poboljšanje razumevanja org.Ovo je jedan od kljucnih principa strateskog menadzmenta.primeni svoja znanja u oblasti bihevioristickih nauka(psihologije.Prvo se ne moze objasniti van konteksta drugog. S druge strane promena je stanje u kome ljudi eksperimentisu novim ponasanjem. problema.Upravljanje prema ciljevima (Management by Objectives – MBO). indirektno usaglašavaju svoje sa ciljevima strateškog plana cele kompanije (slika). 2. osvajanje veceg dela trzista. Njegova uloga je usaglasavanje (integracija) individualnih ciljeva menadzera (zarada.pa se na taj nacin cilj moze potpuno izostaviti.) faza je dogovor o ciljevima RO programa. 5. Ukoliko se pojave poteškoće u realizaciji RO plana potrebne su korekcije plana.3) tezi povecanju ucinka menadzera.obicno se promena vrsi dodavanjem nove sekvence na vec postojeci plan. Poslovne jedinice predstavljaju sponu izmedju kompanijskih I individualnih ciljeva menadzera.Akcioni plan ima obelezja operativnog. 33.Tamo gde je nemoguce izmeriti ucinak.Meri se ucinak ne samo menadzera u proizvodnji.Odredjuje se angažovanje tzv.) Finalna fazaRevizija ciljeva i planova.)preliminarna faza sastoji se u utvrdjivanju potreba promena u organizaciji. Efekti RO (7): 1)osposobljavanje organizacije da se prilagodi promenama u okruženju.vec I u drugim sektorima.sociologije.)Aktiviranje plana RO (kontrolu vrši top menadžment zajedno sa ekspertom koji deluje kao agens promena. rast). Ciljevi mogu biti povecanje profita. Vrši se analiza odstupanja učinka od operativnih planova. (može se desiti da je potrebno ozbiljno redefinisati ciljeve). agens promena (ličnost koja je neutralna. 34. U ovoj fazi menadzment kompanije u tesnoj saradnji sa “trecom stranom” postize saglasnost u pogledu ciljeva RO.sociologije rada).) Cetvrta (akcioni plan) faza je trenutak planiranja sadržaja svake pojedinačne aktivnosti.Agens promena treba da napravi ekspertizu svih konkretnih sadrzaja rada I da u smislu njihovog efikasnog izvrsenja.

jer grupe pomiruju potrebe specijalizacije sa potrebama za multikvalifikovanim radnicima.struktura sa piramidalnim tipom upravljanja.molbe.Iskoriscenje vremena je podjednako vazno I za menadzerske strukture. razvoj odredjenih vestina koje pomazu boljem iskoristenju vremena(brzo citanje na primer). Neke od mogucnosti su: planiranje koristenja vremena (prioriteti i eliminacija beskorisnih aktivnosti kojima se troši vreme).Organizovanje ljudskih resursa Pravilna alokacija ljudskih resursa znaci I efikasnu podelu rada. Podela rada u pocetku povećava efikasnost jer uska specijalizacija povećava veštinu rada. Menadzeri mogu na nekoliko nacina poboljsati stepen iskoristenja svog vremena. transmisije I interpretacije ideja. Selekcija informacija je neophodna (odvojiti inf.nivoima organizacije u rešavanju problema. 2) organizaciona kultura.Postoji nekoliko tipova komunikacionih mreza: oblik tocka (najcentralizovaniji-funkcionalna org.To su najcesce informacije izmedju raznih odeljenja odnosno sektora organizacije.I na taj nacin eliminisu dosadu iz radnog prostora. 6)uticaj kolega. 36. ili ako radi u kompaniji sa iskustvom-upravljanje vremenom nije teško jer su zadaci I poslovi davno utvrđeni i provereni. Informacije se mogu podeliti u formalne (sluzbene)-visok stepen pouzdanosti(kada se radi o odlucivanju) I neformalne (glasine)-nizak stepen pouzdanosti.4) praćenje potreba saradnika na poslu. vise pojedinaca obavljace pojedine delove tog posla. Faktori iskorišćenja vremena (6):1) Priroda posla (da li radi sam-vreme raspoređuje po sopstvenoj proceni potreba. misljenja I osecanja.I visekanalni tip (najdecentralizovaniji matrična org. strukture – dvosmerno se obavlja. njihova međusobna razmena između dve ili više ličnosti. 35. Podelu rada je bolje vezati za radnu grupu(tim) nego za pojedince. Komuniciranje je proces kreiranja.planova.informacije idu ka I od koordinatora koji se nalazi u centru mreze). Lateralna komunikacija podrazumeva protok informacija preko cele organizacije.instrukcija. ali se vremenom pretvara u neefikasnost prouzrokovanu fizičkim i mentalnim zamorom.zalbe odozdo-nagore.To su informacije tehnicko tehnoloskog karaktera.moze se posmatrati sa tri aspekta:Mediji komunikacije.vestina komuniciranja. Vertikalna komunikacija –karakteristicna za centralizovane org. tj. Smatra se da je efektivnost rada svakog pojedinačnog učesnika u procesu rada direktno uslovljena njegovim upravljanjem sopstvenim vremenom.Upravljanje vremenom Upravljanje vremenom je sastavni deo faze organizovanja u procesu upravljanja kompanijom.Ovo je sub-proces koji treba da prati organizovanje.a zaposleni svoje ideje. koje treba da budu dostupne samo top menadžmentu od inf. kruzni tip (decentralizovan). Umesto da pojedinac obavlja kompletan posao. 37.a ne samo za fizicki rad. U tom smislu mogu biti interne ako dolaze iz same organizacije I eksterne ukoliko dolaze iz organizaciskog okruzenja.a Lancani I Y (centralizovani tipovi koji se srecu u divizionalnim i funkcionalnim organizacionim strukturama sa piramidalnim ili net (teniska mreza) tipom menadzmenta. Podela se moze izvrsiti I na osnovu prostora sa kojeg informacije dolaze. Osnova ucinka svakog rada je u upravljanju vremenom.dosadom. 11 . cinjenica.sugestije.pojedinac mora da prati propisano iskoriscavanje vremena. koja je jedan od najznacajnijih cinilaca dobre organizacije.5) stil upravljanja nadređenih.organizacija komuniciranja.3) ličnost i kvalifikacija radnika. Ako pojedinac radi u novoj kompaniji-imace niz nepredviđenih situacija uticaće na njegovo iskorišćavanje vremena. koje se distribuiraju na sve nivoe organizacije.koje se vezuju za konkretne radne zadatke.Formalna komunikacija u okviru organizacije. delegiranje zadataka na nize administrativne strukture I sluzbenike (kooperativnost menadzera). struktura sa klaster tipom upravljanja). Podela rada je rastavljanje konkretnog radnog zadatka na manje operacije i njihova raspodela između članova organizacije. salju odozgonadole. ili u grupi-vreme podređeno potrebama učinka. postavljanje kratkorocnih ciljeva I odredjivanje prioriteta.Komunikacije u organizaciji Jedan od kljucnih problema koje treba resiti u procesu organizovanja je komunikacija u organizaciji.7) povećanje stepena integracije menadžera u radne timove.menadzeri salju informacije u vezi poslovne politike.Ovo je sustina MBO.

) Geografska udaljenost (manja udaljenost-raspon širi I obrnuto). Kako bi odredili optimalan broj ljudi kojima uspesno moze upravljati jedan menadzer. prema medjuzavisnosti poslova. pojedinaca mali-menadžer neefektivno troši svoje vreme na njihovo usmeravanje. n-broj subordiniranih pojedinaca.to ce sa manje pojedinaca uspesno rukovoditi. kao i to što se izračunavaju potencijalni a ne stvarni odnosi. 4.) Koordinacija (sinhronizacija aktivnosti svojih radnika-što više vremena menadzer provede u koordinaciji aktivnosti svojih subordiniranih to je raspon menadzmenta manji). Prva strategija motivisanja je komunikacija.38.)Sličnost funkcija (sto je stepen sličnosti funkcije veći-raspon širi). Tako pojedinac teži da ponavlja ono ponašanje koje se nagrađuje-pozitivno pojačanje. 5. Svaka strategija ima za cilj da zadovollji potrebe clanova organizacije a kroz odgovarajuce organizaciono ponasanje. Kazna je manifestacija posledice nepoželjnog ponašanja. Radna motivacija podrazumeva ukupnost različitih metoda i procesa izazivanja. prema radnom iskustvu.Ponasanje ljudi se moze podeliti na potrebno ponasanje da bi se ostvarili ciljevi kompanije.odnosno placa.Raspon je obrnuto srazmeran vremenu planiranja). 4. 12 . a materijalni – ličnim. požrtvovani. pojedniaca veliki-menadžer ne moze efikasno da ih sve usmerava i kontroliše.Druga strategija je stav menadzera prema zaposlenima (pozitivan stav menadžera. održavanja i podsticanja takvog ponašanja koje je usmereno ka postizanju odredjenih radnih ciljeva.) uvek nagrađivati dobar rad i kažnjavati nerad kako bi se radnici uverili da je menadžment ozbiljan za pozitivne promene. r. Faktori koji utiču na raspon menadžmenta(5): 1.jedan od nacina je Rotacija sa posla na posao). pripadnost i samopotvrđivanje). 3.) jasno upozoriti radnika šta čini pogrešno. 2.) utvrditi različite nivoe nagrađivanja za različit kvalitet učinka. da se identifikuju sa kompanijom. Formula za izračunavanje mogućih odnosa između menadžera i subordiniranih pojedinaca: C=n x (2*n/2 + n -1). 39. Iako je veliki.Motivisanje Ljude treba motivisati nudeci im da rade ono sto se nagradjuje. nadzora I r.delovaće motivirajuće na radnike). tj.Strategije radne motivacije Menadzeri koriste razlicitu strategiju da bi motivisali ljude na rad.) složenost funkcija (što su aktivnosti složenije to je teže i efikasno upravljati većim brojem ljudi). 3. Raspon menadzmenta je domen moći svakog menadžera.I ponasanje koje se nagradjuje.dok će dominantna biti ona koja je najprimerenija trenutnoj organizacionoj situaciji. 2.) kažnjavati radnika diskretno. modifikacije ponašanja – ovaj koncept zasniva se na podsticanju određenog ponašanja. pre svega treba ljude grupisati prema slicnosti posla koje obavljaju. Najbolje je koristiti kombinaciju više strategija . r. 40. prema tezini posla I prema odgovornosti. Svaki program promene ponašanja koji pretenduje da bude uspesan mora imati sledeće elemente: 1. Nagradjivanje za rad moze biti materijalno I moralno.odnosno placa. u smislu da su radnici vredni. odgovornosti. širina područja uticaja pojedinog menadžera -odnosno broj pojedinaca koje kontrolise svaki menadzer pojedinacno. Kritika: zapostavljaju se odnosi van organizacije. 1. Moralni motivi se mogu nazvati i kolektivnim. Raspon menadzmenta se cesto naziva I rasponom kontrole. a u zavisnosti od posledica koje takvo ponašanje proizvodi. 4.Najveci problem menadzmenta je spajanje potrebnog sa ponasanjem koje se nagradjuje.pod obogacivanjem posla se podrazumeva uvodjenje motivatora u radni proces. 2. Centralni problem je pitanje broja pojedinca koje jedan menadzer moze uspesno kontrolisati.Cetvrta strategija zasniva se na konceptu tzv. ovaj problem se cesto ne resava. koji postaju primarni. Dobra komunikacija izmedju menadzera I njemu subordiniranih struktura obezbedjuje zadovoljenje elementarnih ljudskih potreba (sigurnost.) Planiranje (Sto vise vremena menadzer provede u planiranju . Treca strategija je osmisljavanje I obogacivanje posla (cilj –smanjenje dosade na radnom mestu. Motivacija je proces pokretanja ljudske aktivnosti koja se usmerava prema postizanju određenih ciljeva. 3.Raspon menadzmenta Poslednji od kljucnih cinilaca uspesnog organizovanja u procesu organizovanja je raspon menadzmenta. a da eliminiše ono koje se kažnjava-negativno pojačanje. autoriteta.pa prema tome motivaciju mozemo podeliti na materijalnu I moralnu.Ukoliko je br. prema kvalifikacijama. ukoliko je br.

Kontrolni proces Predstavlja utvrdjivanje I merenje odstupanja kao I preduzimanje korektivnih akcija. U poslednjoj fazi ponekad dolazi do nezadovoljstva.obuke I edukacije ljudi koji su potrebni kompaniji da bi uspesno poslovala).) merenje ucinka na svakoj radnoj poziciji (predstavlja ukupan učinak organizacije.potrebno je razviti metode kontrole. 2.a u Trecoj fazi javlja se zadovoljstvo radnika učinkom pošto je posledica učinka određena nagrada-novac.a u odnosu na konkurenciju). 3. Prilikom odredjivanja dokle treba ići sa negativnom motivacijom radnika vazno je utvrditi koji nivo napora radnik moze da izdrzi.zbog permanentne napetosti u kojoj se nalaze radnici.41.od broja 1”potpuno sam nemotivisan”.Da bi se moguca “skretanja sa puta” jasno uocila. tj.4) standardi vodeće pozicije(odredjuju sta treba uraditi da bi kompanija stekla vodecu poziciju na trzistu u smislu lansiranja novih proizvoda).).) uporedjivanje izmerenog ucinka sa utvrdjenim standardom (predstavlja kljucnu fazu u procesu kontrole. na istim mašinama.koji u svojoj finalnoj fazi zavrsava nezadovoljstvom radnika.Prva faza je nastajanje motiva odnosno pokreću se aktivnosti zaposlenih ka ostvarenju određenog cilja. 2.Ovaj proces odvija se u 3 faze: 1. Jedan od setova standarda(General Electric) (8): 1)standardi profitabilnosti(utvrdjuje se koliki profit treba kompanija da ostvari u odredjenom vremenskom periodu).u Drugoj fazi aktivnosti proizvodi se odredjeni učinak.Zato je potrebno uraditi mapu kretanja I dosledno se drzati zacrtane putanje ka cilju. Standardi ucinka mogu se postavljati u raznim oblastima I na razne nacine.2) tržišne pozicije(utvrdjuju mesto kompanije u segmentu trzista u kojem kompanija deluje.5)standardi razvoja ljudskih resursa(utvrdjuju se programi selekcije.jer se u oba slucaja gubi efikasnost rada. Stepen poteškoća utvrđivanja jedinice merenja učinka zavisi direktno od samog zadatka pojedinca. će drugačije ispunjavati u različitim uslovima. kao I svih ostalih neprijatnih faktora u procesu rada.) anketiranje radnika odnosno trazenje njihovog misljenja o tome sta ih motivise za rad (najlakše primeniti-upitnik.Motivacioni ciklus Motivacioni ciklus se sastoji iz tri faze. Greška ako su norme postavljene vrlo nisko. Menadzer mora da sagleda sve neprijatne aspekte.Zbor toga svaki radni zadatak ima svoju jedinicu merenja ucinka.kako bi se na vreme preduzele korektivne akcije.Normiranje rada je veoma osetljivo podrucje delovanja menadzmenta. Kontrola je aktivnost omogucavanja da se stvari dogode kao sto je planirano.Kontrola Planiranje I kontrola.do broja 7 ”veoma sam motivisan”). monotonije I zamora. Sta sve podrazumeva pod naporom? Zbir svakojakog fizickog I mentalnog naprezanja. 43. što opet proizvodi motiv i tako se zatvara krug-ciklus ponovo počinje.prva I poslednja faza menadzmenta – neraskidivo su povezani(sijamski blizanci procesa menadzmenta).znacaj planiranja se gubi. Procena se vrši posmatranjem ili nekom matematičkom metodom(multivarijantna analiza) po sakupljenim informacijama putem intervjua.Ukoliko se jasno ne definise pravac akcije da bi se dostigli planirani ciljevi.ankete). Merenje motivacije U jednoj raspravi na London School of economics(1984) definisana je metoda sa tri osnovne tehnike merenja motivacije: 1.koji pored uobicajenih podataka ima I sedmostepenu skalu.) Procenjivanje ponasanja radnika u izmenjenim radnim situacijama (isti rad .Utvrdjivanje I merenje odstupanja. 44.regrutovanja.na osnovu ovog poređenja menadzment utvrđuje rezultate poslovanja. vrlo visoko.) Merenje ucinka odnosno onih elemenata ucinka koji su pod njegovom direktnom kontrolom (najegzaktnija ali ne i najpouzdanija).pa tek onda da odluci do koje ce mere ici sa motivacionim ciklusom. Potrebno je utvrditi jedinicu za merenje učinka.3)standardi produktivnosti(utvrdjuje se koliko svaki segment organizacije treba da proizvede u datom vremenskom periodu). kao I preduzimanja korektivnih akcija naziva se kontrolnim procesom.6)standardi motivacije(menadzment se opredeljuje za programe 13 . isti radnici.I tu se javlja prvi problem.posto je nemoguce ustanoviti univerzalnu jedinicu za merenje ucinka. 42.

) U procesu kontrole treba sakupiti sto vise informacija I blagovremeno ih iskoristiti(mora se reagovati u pravom trenutku jer informacija vremenom gubi na kvalitetu).) predkontrola (predstavlja preventivno delovanje sa ciljem sprecavanja nepovoljnih rezultata.kao sto su u Srbiji “Sluzba za platni promet”. Razviti svest da kontrola nije nešto represivno i negativno) 48.Moc I kontrola Moc predstavlja humanu stranu kontrole. tehnologije I finansija (unaprediti kvalitet proizvoda. 4.Tipovi kontrole Postoje tri tipa kontrole:1. Koliko ce kontrola rada ljudi(ne I tehnologije) biti uspesna zavisi od moci onoga koji tu kontrolu obavlja. Transformaciju cini vise faza neophodnih da bi se resursi pretvorili u proizvode. tehnologije i sredine).8)standardi balansa između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva(njima se utvrduje vreme trajanja niza kratkorocnih ciljeva. Proizvode cine robe ili usluge namenjene zadovoljenju ljudskih potreba. može i radni prostor.ovi standardi su svojstveni samo velikim kompanijama). 3.kontrola u sistemu just in time). 47. 2.) kontrola posle rada(usmerava se na analizu blize ili dalje istorije kompanije.) Menadzeri moraju uspostaviti takav proces kontrole koji je razumljiv svakom pojedincu u organizaciji. Pod organizacijskim resursima podrazumeva se celokupni kapital koji je na raspolaganju menadzmentu iz koga se generisu proizvodi. 3. 7)standardi javne odgovornosti(menadzment utvrdjuje stepen ucesca kompanije u ukupnom drustvenom razvoju.kako bi se uspesno postigao strateski cilj kompanije).Problem nesklada izmedju postavljenih standarda I ucinka treba tražiti u drugim fazama menadžmenta.imati svest o tome da menadzer ima vlast).) Treba shvatiti da sa procesom kontrole mogu postici razni ciljevi kompanije.zabrana razgovora tokom rada). Moc se moze definisati kao sposobnost da se utice na druge.Kontrola I proizvodnja Po def. Stepen lične moći utiče i na razvoj pozicione moći. 46.utvrdjuje se kodeks organizacionog ponasanja). Vlast se definise kao pravo na komandovanje odnosno naredjivanje. a ne samo kontrolisanje ljudi. istorija moze da ima trajanje od samo nekoliko minuta ukoliko se kontrolise proizvod koji tek treba da napusti proizvodnu traku I ode na trziste.Uspesna kontrola Kako kontrolu uciniti uspesnom? 1. vec I masina na kojima se radi. a mogu se praviti analize uspeha ili neuspeha za prethodni period od nekoliko meseci ili godina. 3.) Da bi kontrola bila uspesna treba utvrditi standarde I mere za utvrdjivanje sta je ispravno a sta ide mimo predvidjenih okvira aktivnosti (različiti standardi za različite poslove). Totalna moć menadžera predstavlja zbir pozicione moći(stečenu pozicijom u kompaniji) i lične moći (moć koja je prirodno data). (Svaki clan organizacije mora znati sta se kontrolise. 2. Kontrolu mogu vršiti i određene eksterne institucije. 4)Isticanje zavisnosti ostalih clanova organizacije od menadžera (clanovi organizacije moraju u svakom trenutku. 14 . zasto se kontrolise I na koji nacin se kontrola vrsi. Proizvodnja je transformacija organizacijskih resursa u proizvode.razvoja pozitivnih stavova zaposlenih prema organizaciji. Drugi najvazniji aspekt menadzmenta je vlast. 2)stvaranje licnog imidza eksperta u oblasti u kojoj deluje. Menadzer moze povecati svoju totalnu moc jedino kroz razvoj svoje licne moci.) preduzimanje korektivnih akcija (ovo je aktivnost menadžera I znaci dovođenje organizacionog učinka u sklad sa utvrđenim standardima. koja se odnosi na njegovu sposobnost razvoja odnosa sa ljudima. 3)razvijanje osecaja identifikacije ostalih članova organizacije sa menadžerom(mora da promeni ponasanje I priblizi ga stavovima I vrednostima ostalih clanova).)kontrola u toku rada(podrazumeva stalnu kontrolu ne samo ljudi koji rade. 45. formirati organizaciono ponašanje koje je usmereno na zaštitu ljudi. Povecanje licne moci menadzer mora da ostvaruje kroz sledece aktivnosti (4):1)stvaranje osecaja obaveze drugih clanova organizacije(osecaj da mu kolege “nesto duguju”).

Produktivnost je drasticno pala. 52. 3. 1)Menadzment izuzetnih problema podrazumeva delovanje menadzera samo kada nastanu krupni problemi u proizvodnji.Medjutim fordovi automobile su bili za kratko vreme konkurencija Japanskim automobilima.5% 1980. VTvarijabilni troškovi po proizvodu) i b)Grafička koja prikazuje sve kriticne tacke breik’ivn analize.5) Profit se definise kao razlika izmedju ukupnog prihoda dospelog od prodaje proizvoda I ukupnih troskova koji su nastali tokom njihove proizvodnje.a direktori su ove probleme resavali njihovom eliminacijom.just in time). 2. odnosno kada se utvrde znacajne devijacije u odnosu na plan(ne rasipa se dragoceno vreme na ono sto mogu resiti drugi). organizacija.odnosno kada organizacija ostvaruje prihod koji tek pokriva troskove. Rukovodjenje je alokacija I usmeravanje ponasanja svih zaposlenih ka 15 .) Breik’ivn analiza pokazuje kako troskovi I profit variraju u odnosu na volumen proizvodnje.finansijski I mnogi drugi resursi-alocirani na optimalan racun. 3)ukupni troškovi su prost zbir fiksnih I varijabilnih troskova.U tom trenutku kompanija niti ostvaruje profit niti ima gubitke. Važan je način utvrđivanja kvaliteta.7) Breik’ivn tačka-tačka rentabiliteta je trenutak kada se ukupan prihod izjednaci sa ukupnim troskovima. C-cena svakog pojedinacnog proizvoda koji je prodat.6)Gubitak se definise kao razlika izmedju ukupnih troskova proizvodnje I ukupnog prihoda dospelog od prodaje proizvoda. Osnovni elementi ove analize (7): 1)Fiksni troškovi javljaju se u organizaciji bez obzira na velicinu proizvodnje. Najpoznatija sredstva kontrole procesa proizvodnje su: 1.3)planiranje I kontrola potrebnih sirovina I materijala. kao i vreme kada svaka od njih treba da stigne na proizvodnu liniju.Iako su tehnologija .Sredstva kontrole u proizvodnji Sredstva kontrole sastoje se od posebnih procedura I tehnika koje pomazu menadzerima da razviju odgovarajucu strategiju kontrolisanja svih faza proizvodnje.)Usmeravanje menadzmenta na resavanje samo izuzetnih problema.Alati koji se koriste u ovom postupku se nazivaju”statističkom kontrolom kvaliteta”.4)Ukupan prihod sastoji se od novca prispelog od prodaje proizvoda.Potreba izucavanja organizacionog ponasanja Mnoge kompanije dozivele su tezak period u svom poslovanju pocetkom osamdesetih godina.Tada su menadzeri shvatili da moraju da vole svoje ljude u kompaniji. FT-ukupni fiksni troškovi. motivisanje I kontrola odredjenih aktivnosti sa ciljem ostvarivanja zadatog kompanijskog cilja. 2)Varijabilni troškovi fluktuiraju u zavisnosti od proizvodnje.ukoliko troskovi premasuju prihod.uvodjenjem nove tehnologije u vidu CIM I FMS sistema I eliminacijom velikog broja zaposlenih. Upravljanje I rukovodjenje Upravljanje je planiranje.tako je “Ford ” uspeo da podigne produktivnost sa 3. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 50.japanci su povecavali produktivnost I uvodjenjem visoke tehnologije.49.ali I uspesnim rukovodjenjem ljudskim resursima. a treba odrediti I koliki broj proizvedenih robnih jedinica treba kontrolisati da bi se pouzdano utvrdio nivo kvaliteta. Postoje dva tipa analize rentabiliteta: a)Algebarska ( FT = RT / (C-VT) TR-tačka na kojoj proizvodnja dostize rentabilitet.ukoliko prihod premasuje troskove. 51.nesto nije bilo u redu sa ljudskim resursima.Osnovi I okviri organizaciong menadzmenta Organizaciono ponasanje predstavlja posebno podrucje menadzmenta I kao takvo smatra se posebnom naucnom disciplinom. 4.I stvari su krenule nabolje. Upravljanjem se obuhvataju I ljudi u radnom procesu I svi njegovi sastavni delovi.4)kontrola kvaliteta.) Kontrola kvaliteta (sistem proizvodnih metoda kojim se ekonomično proizvode kvalitetne robe i usluge sa ciljem zadovoljenja potreba potrošača.2)”Break’ivn” analiza.) Planiranje i kontrola potrebnih sirovina i materijala (stvaranje preciznih spiskova potrebnih komponenti i materijala za proizvodnju svakog pojedinačnog proizvoda.

Bihevioristicki pristup –insistira na vidljivim uzrocima ljudskog ponasanja a ne na podsvesnim. Može se reći da je Kognitivnimentalistički. rastom kompanije I samoaktualizacijom zaposlenih(potrebno je menjati ponašanje pojedinaca i gupa). OP je multidisciplinarno). OT istražuje strukture i procese u samoj organizaciji). OP fundamentalna konceptualna disciplina) .3)samokontrola u ponasanju. 3) kontrola ponasanja ljudi (bihev). Najvazniji elementi ovog pristupa su:1)isticanje intuitivnog reagovanja u okruzenju.) Problemi se formulisu u zoni jasno definisanih zavisno promenjivih velicina.Edvard Tolman.) polje istrazivanja se usmerava na promene koje su pozitivne I za kompaniju I za pojedinca u njoj. i ako se uzme radna sredina kao mikro društvena sredina onda je jasan značaj sociologije u OP. OP I organizaciona teorija (OP istražuje individualno I grupno ponašanje u okviru organizacije.posebno ako se ono veze za industrijske odnose u organizaciji. 4. On I njegova susKlasicni bihevioristicki pristup dali si Ivan Pavlov I Dzon Votson I njegova u sustina je u tzv. Kognitivni I bihevioristicki okviri organizacionog ponasanja objasnjavaju ono sto se jednim imenom naziva ljudsko ponasanje. S-stimulus. 2) predvidjanje ponasanja (Bihev). O-spoznajni subjekti(čovek).Razlike izmedju organizacionog ponasanja I srodnih naucnih disciplina Tri naucne discipline srodne su organizacionom ponasanju: OP I organizacijska psihologija (obe izučavaju ljudsko ponašanje u organizaciji. Sociologija je nauka o društvu. bihevioristickih I determinatni okruzenja. OP I kadrologija (kadrologija je nauka o ljudksim resursima organizacije usmerena na tehniku i tehnologiju upravljanja ljudskim resursima. (na srpskom SOPP).organizacione mogućnosti. Larija Kamingsa OP je nacin razmisljanja . 56. informatike. Def: Organizaciono ponasanje je razumevanje.odnosno postoji spoznaja da ce se odredjenio dogadjaji dovesti do odredjene posledice. 5. internacionalnom. Postoji 5 bitnih karakteristika OP: 1.) Polje istrazivanja ima izrazito humanisticku dimenziju koja je omedjena razvojem licnosti. Organizaciono ponasanje je danas pre svega.odnosno da organizam odgovara na odredjene nadrazaje. O-organism. I vezuju se za “Hotorn eksperiment”. finansija. sprovodjenja istrazivanja I pronalazenja odgovarajucih resenja. marketinga. 3.posto je najslozeniji I najsveobuhvatniji.naprotiv kako kaze jedan od najznacajnijih predstavnika ovog pristupa. 53. Cconsequence(Posledice). razlika psihologija na nivou psiholoških objašnjenja. 2. Kultura je vezana za internacionalni kontekst I ima izuzetan znacaj za uspesno medjunarodno poslovanje.2)modeliranje(uticanje) na ponasanje drugih. Menadžment ima tri glavne dimenzije: tehničku.to su iscekivani dogadjaji.… Konceptualna saznanja. On predstavlja kombinaciju reciprocne interakcije izmedju kognitivnih. nacin shvatanja problema. Tehnička saznanja podrazumevaju tehničku ekspertizu u oblasti priozvodnje. 55. B-behaviour(Ponasanje). S-O-B-C model je jedan od najpoznatijih I koristi se za identifikaciju glavnih varijabli organizacionog ponasanja. Bskriveno ili vidljivo ponašanje.Ovo je danas jedan od najprihvacenijih pristupa. predviđanje i kontrola ljudskih ponašanja u organizaciji. moze se reci da ovakav pristup opravdava mnoge postupke ljudi u procesu njihove radne aktivnosti.Pristupi organizacionom ponasanju Kognitivni pristup– objasnjava ponasnje kao afektivno. 16 . podsvesno. Svaki rukovodilac mora da ima 3 cilja kada je u pitanju organizaciono ponasanje: 1) razumevanje ljudskog ponasanja (kognitivni). 54.Sta je organizaciono ponasanje Koreni izucavanja OP sezu u daleku 1924. Takvo ponašanje nije prouzrokovano neočekivanim događajima.) OP mora da koristi naucne metode osmatranja interne situacije kompanije kao I dejstva okruzenja na nju. Socijalno-saznajni pristup – ima elemente bihevioristickog u sebi.Po def. mogućnosti predviđanja i struktuiranja. Moderna definicija kulture je: kultura je steceno znanje I iskustvo koje ljudi koriste u razvoju svog drustvenog ponasanja.siroko prihvacen koncept u oblasti rukovodjenja. Humana dimenzija postaje stvarnost tek sa pojavom rukovođenja. S-R(stimulus –respond) modelu ponasanja. a bihevioristički-mehanicistički pristup. konceptualnu i humanu.kultura). C-odgovor sredine(okruženja).Naucni osnovi organizacionog ponasanja Antropologija(nauka o čoveku) je kljucna disciplina u izucavanju organizacionog ponasanja posebno onog dela koji govori o organizacionoj kulturi. Elemnti se objasnjavaju: S-vidljivi i prikriveni stimulansi u fizičkom. sociokulturnom okruženju(org.) Organizaciono ponasanje se usmerava na povecanje licnog ucinka pojedinca.dostizanju definisanih ciljeva.

tezina. 4)kulmunacija srednje zrelosti (5560). U prvoj fazi početnik traga za identitetom. U tom smislu postoje unutrasnji I spoljasnji simboli kojima moze da se meri licnost. Pod licnoscu se podrazumeva cela situacija u smislu – kako ljudi deluju na druge I kako – s druge strane – shvataju I vide sami sebe.crte lica. 1)Stavovi(njihovo formiranje i promene).4) prelazni period kasne zrelosti (60-65). U četvrtoj fazi pad sposobnosti i kraj karijere-težnja ka ličnom integritetu. odnosno moraju vrlo dobro poznavati elemente socijalne psihologije koji su znacajni za ocenu organizacionog ponasanja pojedinca. U dugoj fazi se stabilizuje i stvara karijeru.Organizaciona kultura I njene karakteristike Organizaciona kultura je steceno znajne I iskustvo koje pojedinac koristi u razvoju svog organizovanog ponasanja. Levison je dao sledece faze u razvoju odraslih: 1)ulazak u svet odraslih (22-28).Znacenje licnosti Rec “Licnost” razvijena je od latinske reci “per sona”.Razvoj odraslih I karijera Za organizaciono ponasanje veoma je bitan razvoj licnosti od najranijeg zivotnog doba.Uspesni menadzeri moraju biti izuzetni socijalni psiholozi.5) adaptivna je(sposobnost ljudi da se prilagodjavaju sredini I dogadjajima). Organizaciona kultura je veoma znacajna u medjunarodnom poslovnim aktivnostima.boja koze. sto bi znacilo govoriti kroz nesto. Takozvani “poredak rodjenja” dece igra znacajnu ulogu u formiranju njihove licnosti (prvorođena su nesigurnija. kao I ostali fizicki aspekti.3) Resavanje problema(saradnja umesto konkurencije). Organizaciona kultura je uzi pojam od kulture I manifestuje se . U razvoju licnosti u ranoj fazi. Atmosfera koju kreiraju roditelji veoma je vazna za razvoj licnosti.zavisnija u odnosu na drugorođenu decu).jasno je da ova druga disciplina ima presudan znacaj u izucavanju OP.odnosno pregovaranje u medjunarodnim okvirima.5) Stil rukovodjenja(identifikacija zaposlenih sa rukovodiocem. pa do zrelosti. ili iza necega. 59. posebno u pregovaranju I marketingu. 3)prelazni period pedesetih (50-55). 2)stvaranje porodice (33-40).Organizaciona socijalizacija 17 .ona bitno utice na uspesno poslovanje . Karakteristike OK su (5):1) stice se(nema biolosko poreklo). Pod unutrasnjim podrazumevaju se elementi ponasanja(prijateljsko. U trećoj fazi dostiže vrhunac svoje karijere-briga za pokoljenja.ljubazno…) 60.2) deljiva je(deli se I mesa izmedju clanova organizacije). Preduzecu. 57.4) simbolijska je(prezentovanje jedne stvari uz pomoc druge). Za izučavanja OP posebno je važna socijalna psihologijaizučava ponašanje pojedinaca u društvenom okruženju. vulgarno.3) ulazak u srednju zrelost (45-50). 58.2) Komunikacije(efekti na efikasnost i radnu motivaciju).Psihologija je nauka o ljudskom ponasanju. 61.umesto u drustvu I njegovim institucijama u celini – u mikrosocijalnom okruzenju tj. kao faktor radne motivacije). Levison je odredio u medjufaze: 1)prelazni period tridesetih (28-33).4) Drustveni uticaji(uticaj vanradnog vremena na pojedinca). a socijalna psihologija nauka o ponasanju pojedinaca u grupi.3) transgeneracijska je(prenosi se sa generacije na generaciju).traže zaštitu. 2)prelazni period srednjeg doba (40-45). Pod spoljasnjim simbolima koji uticu na okolinu da bi vrednovala licnost su: visina.Osnovi ponasanja pojedinca Ako je Psihologija je nauka o ljudskom ponasanju. presudan uticaj ima porodica.

Socijalizacija ne moze u potpunosti da promeni karakteristike licnosti koje su formirane u porodici.6) ukljucenje pripravnika u radnu grupu sa visokim radnim moralom.2) obezbedjenje odgovarajuce obuke. Minc duhovito kaze: Volim da budem voljen. naročito kada se radi o pripravnicima. Socijalizacija je najbolji nacin usmeravanja organizacionog ponasanja. ona daje objasnjenje zasto se zaposleni ponasaju na odredjeni nacin u organizaciji.3) prilagodjavanje novom poslu grupi I celokupnoj organizaciji. Vazan zadatak rukovodioca je da shvate socijalizaciju zaposlenih kao jedan od kljucnih zadataka poslovodno-rukovodeceg kadra I da velika odgovornost lezi na njima. 2)proces koji traje.4) izbor dobrog supervizora koji ce se starati o organizacionoj socijalizaciji pripravnika.4) medjusobni uticaj novodoslih radnika I menadzera. Zelena boja-oznacava ono sto jee vazno da se nauci. Od nacina I stepena motivisanja zaposlenih. fleksibilnog I relaksirajuceg programa obuke. 3)stalno pracenje uspeha koji na poslu postize novi radnik. 5)kriticki stavovi u ranoj fazi socijalizacije. Karakteristike organizacione socijalizacije su (5): 1)promena stavova vrednosti I ponasanja. Strategija organizacione socijalizacije se oslanja na sledećim principima (6): 1)obezbedjenje izazovnog prvog posla.Proces socijalizacije je nadgradnja uticaja porodice na licnost. 62. Kod Japanaca mladim i neiskusnim ljudima se dodeljuju mentori-stariji iskusan radnik koji se brine da se mladi kolega potpuno uključi u život kompanije. Crvena boja-je ono sto se najcesce pada na ispitu: 18 . Tako sto bolje radno okruzenje stvorite svojim zaposlenim to ce oni vise misliti o vama kao sjajnom momku.5) kreiranje interesatnog. bitno ce zavisiti I njihovo organizaciono ponasanje.Radna motivacija Je ugaoni kamen organizacionog ponasanja.