You are on page 1of 39

Ljudski kapital ? Zaposleni nisu samo jedan od najznacajnijih resursa firme.Oni su takodje najskuplji i najproblematicniji resursi.

Obzirom da je znacaj ljudskih resursa sve veci,upravljanje ovim resursima se posmatra kao strateski interes organizacije kojim se bave visi nivoi menadmenta.Ljudski capital predstavlja ukupnu vrednost ljudskih resursa organizacije. Ljudski capital je direktno vezan sa performansama organizacije i njenom konkurenskom prednoscu.upravljanje ljudskim resursima moze biti efektivno i neefektivno.Ljudski resursi obuhvataju svo iskustvo, vestine i procene sposobnosti kontakte,preduzete rizike, i mudrosti pojedinaca sa jednom organizacijom.E#ksperti za ljudski capital su predvideli u buducnosti deficit vestina kod ljudskih resursa koji bi doneo stetu konkurentskoj poziciji organizacija ukoliko se ne bude investiralo vise u ljudski capital.

Kako i zasto su ljudi postali ljudski resursi?

Pojam ljudski resursi je novijeg datuma jer je uz mnogo osporavanja i kritika u novije vreme usao u upotrebu.Kriticari takvog nacina polaze od pretpostavke da je on ponizavajuci za coveka,jer ga izjednacava sa objektom upravljanja.Posto su ljudi najvece bogatsvo organizacije nedopustivo je da ih bilo ko dovodi u istu raven sa novcem masinom i informacijom.Prisatlice poistovecivanja ljudi sa resursima isticu da se time konacno sprecava praksa prema kojoj su svi drugi resursi znacajniji od ljudi.Pojam ljudski resursi poprima i novo znacenje.Njime se ne oznacavaju samo zaposleni nego i njihovi sveukupni potencijali.Drugim recima ljudsi resursi se posmatr4aju kroz prizmu ukupnih ljudskih vrednosti i potencijala.

Specificnost ljudskih resursa

Bez ljudi i njihovih potencijala nema ni organizacije i njenih uspeha.I ako su svi resursi organizacije vazni, ljudski resursi su najvazniji. -specificnost ljudskih resursa i njihov znacaj ogledaju se u sledecem: -ljudski resursi mogu da stave u funkciju sve umne ,fizicke i sve druge potencijale sa kojima raspolazu -ukupne rezultate rada cine vecim od pojedinacnih ostvarenih rezultata -rezultati rada zavise i od motivisanosti zaposlenih i menadera -jedino covek moze oblikovati viziju -ljudski resursi imaju dugorocan uticaj na poslovanje organizacije -odnos organizacije prema ljudskim resursima ima visestruko dejstvo -ljudski res. Imaju sposobnost razvoja

-ljudsi resursi su povezani sa svim poslovnim funkcijama -ulaganja u ljudske resurse je isplativije od ulaganja u bilo koje druge resurse.

Nastanak pojma menadment ljudskih resursa

pojam mendzmenta ljudskih resursa pojavljuje se 80g proslog veka.Do njegovog pojavljivanja uglavnom se govorilo o personalnom menadmentu. Koji kasnije izrasta u menadment ljudskih resursa i ne oznacava samo promenu ranijeg naziva nego i nov pristup usaledavanju zaposlenih i njihovih potencijala.preobrazajem personalne funkcije u jednu od kljucnih menadment funkcija poslovi i aktivnosti koji se odnose na ljude naizad su postali deo menadment aktivnosti.I najtvrdokorniji zagovornici tradicionalnog nacina rada i upravljanja pocinju da shvataju da su ljudi najdragocenijji potencijal organzacije.Upravljanje ljudskim resursima veoma je odgovoran i dinamican process,koji organizaciji pomaze da dodje do ljudi zeljenih sposobnosti a njenom menadmentu da uticanjem na ponasanje pojedinaca i grupa obezbedi ostvarivanje zeljenih rezultata.Proces upravljanja ljudskim resursima podrazumeva mere i aktivnosti kojima ucestvuju dve strane.Na jednoj strani su jedni koji upravljaju, a na drugoj onima sa kojima se upravlja.

Definisanje menadmenta ljudskih resursa

Upravljanje ljudskim resursima moze se definisati kao strategiski i koherentan pristup upravljanju najvrednijim sredstvima organizacije:ljudima koji radee u njoj, i doprinosi ostvarenju njenih ciljeva.Funkciju upravljanja ljudskim resursima opredeljuje niz medjusobno povezanih aktivnosti od kojih su najznacajnije:planiranje ponude i traznje za ljudskim resursima ,analiza poslova ,regrutovanje potencijalnih kandidata za popunu upraznjenih radnih mesta selekcija prijavljenih kandidata,socijalizacija novo zaposlenih, obuka i razvoj zaposlenih ,motivisanje ,zastita zdravlja zaposlenih ,postovanje zakonskih propisa.Jedan od sonovnih principa upravljanja ljudskim resursima treba da bude:da pravi covek u pravo vreme bude na pravom mestu. -osnovne karakteristike pristupa upravljanja lj.r. su: -zadovoljava potrebu za strateskim pristupom upravljanja lj.r. -naglasena je vaznost obavezivanja na misiju -zaposleni se posmatraju kao sredstva u koje treba investirati -lj.r. se posmatraju kao izvor konkurentske prednosti

Ciljevi upravljanja lj.r.

opsti cilj jeste ostvarivanje uspeha kroz ljude.Menadment lj.r. bavi se ostvarivanjem sledecih ciljeva: -nabavljanje i razvoj potrebnih lj.r. -vrednovanje zaposlenih u skladu s pokazanim rezultatima -postavljanje dobrih odnosa Top mendzment je orijentisan ka tome da ima produktivne zaposlene koji doprinose konkurenskim prednostima organizacije.Najznacajnije brige menadera na operativnom nivou se odnose na produktivnost, kvalitet i uslugu.

Tvro i meko upravljanje lj.r.

Tvrdo upravljanje lj.r. Ono prihvata poslovno orijentisanu filozofiju koja se fokusira na potrebu da se upravlja ljudima na nacine koji ce organizaciji obezbediti dodatnu vrednoist i konkurentsku prednost.Radnici predstavljaju jos jedan kljucni resurs koji menaderi koriste kako bikostvarili konkurentsku prednost svojih kompanija. Meko upravljanje lj. R. Ono naglasava komunikaciju, motivaciju i vodjstvo.Ono ukljucuje tretiranje ljudi kao vrednog sredstva , izvora konkurentske prednosti kroz njihovo obavezivanje i visok kvalitet.Ono stoga posmatra zaposlene pre kao sredstva nego kao objekte.

Osnovne uloge menadmenta lj.r.

To su strateska i operativna uloga. Strateska uloga: Naglasava da su ljudi u jednoj organizaciji vredni resursi koji zahtevaju znacajno ulaganje.Strateski ljudski resursi se moraju posmatrati u istom kontekstu kao i finansiski,tehnoloski, i drugi resursi kojima se upravlja u organizaciji. Operativna uloga:

Operativne aktivnosti su takticke i administrativne po svojoj prirodi.Kandidati se moraju intervjuisati ,novi zaposleni moraju biti orijentisani ka organizaciji,supervizori se moraju obucavati,problemi sa sigurnoscu se moraju resiti i zarade i plate moraju biti utvrdjene.

Menadment lj.r. i upravljanje kadrovima(slicnosti i razlike)

Medju prvim autorima je bio Armstrong. Slicnosti: Neki od osnovnih slicnosti izmedju upravljanja lj.r. i upravljanje kadrovikma su: -strategije kadrovskog menadmenta kao i strategije lj.r. proisticu iz poslovne strategije -upravljanje kadrovima kao i upravljanje lj.r. istice da su liniski menaderi odgovorni za upravljanje. -kadrovski menadment kao i menadment lj.r. balansira individualne potrebe kako bi ljudi dostigli maksimalni nivo i ostvarili sopstvenu satisfakciju i organizacione ciljeve. -upravljanje kadrovima kao i menadment lj.r. poseduje iste tehnike za selektovanje ,obuku ,razvoj menadmenta i tehnika za upravljanje nagradama

Razlike: -u ciljevima koji se ostvarivanjem upravljacke i kadrovske funkcije zele postici -u nacinu vrsenja poslova i zadataka -u pogledu odgovornosti za obavljanje poslova i zadataka -u nacinu tretiranja zaposlenih -u pogledu menaderske funkcije i kadrovske Tri karakteristike koje razlikuju upravljanje lj.r. od upravljanja kadrovima su: *upravljanje kadrovima je usmereno ka onima koji nisu menaderi dok je upravljanje ljudskim resursima vise odnosi na upravljacko osoblje * upravljanje lj.r. je daleko vise od aktivnosti liniskih dzera, dok upravljanje kadrovima istice ulogu liniskih menadmenta * upravljanje lj.r. naglasava znacaj ukljucivanja visih nivoa menadmenta u upravljanju kulturom,dok to nije bio slucaj sa upravljanje kadrovima.

Trendovi u okruzenju i njihov uticaj na menadment lj.r.

Kada je istok krenuo sa ubrzanom kapitalizacijom drustvenih odnossa ,na zapadu se zahuktao process njihove nuzne socijalizacije.Stvaraju se uslovi za dalju demokratizaciju i humanizaciju industriskih i proizvodnih odnosa.Povecava se ucesce zaposlenih u upravljanu preduzecem a uslovi rada i zaposlenja postaju sve povoljniji.Tehnicko tehnoloski progresi izmenili su concept ,strukturu i izgled tradicionalne organizacije.Prostor za rad vise nema znacaj koji je nekada imao.Poslovni ljudi mogu komunicirati i zakljucivati vazne poslove iz aviona, automobila,broda, hotela , ili iz svog stana.Moze se zakljuciti da je savremneo okruzenje zahvaceno velikim promenama a to su: -ubrzan naucno tehnoloski razvoj -zaostravanje trzisne konkurencije -povecani zahtevi potrosaca -promena nacina zivota -potreba stalnog preispitivanja,menjanja i prilagodjavanja organizacije.

Kako doci do prvog posla

Do pravog posla nije lako doci.U nalazenju pravog posla neophodno je: -indetnifikovati i proceniti licne interese -utvrditi koliko su vestine povezane sa ciljevima karijere -indentifikovati institucije za planiranje karijere i trazenje posla -upotrebiti informacije o slobodnim mestima za posao -uspostaviti mrezu za trazenje posla -obezbediti znanja i vestine u pripremi prijava -razviti vestine potrebne za uspesno intervjuisanje za posao

Faktori koji uticu na izbor posla

na odluke o izboru posla presudan uticaj imaju sledece karakterisitke:visina plate, izazov i odgovornost,sigurnost posla,mogucnost napredovanja ,geografska lokacija,benificija zaposlenih.Novija istrazivanja ukazuju da se uticaj pojedinih faktora o izboru posla menja u odnosu na ranije.Uocava se da maldi vise vrednuju fleksibilne programe,za nimljiv posao i kvalitetan menadment.Faktori koji uticu na izbor posla su: -ponasanje i karakteristike regrutovanja -karakteristike posla -karakteristike kandidata -politika ljudskih resursa -izvor regrutovanja

Selektovanje ljudskih resursa

Regrutovanjem se obezbedjuje grupa kandidata iz koje se biraju najpotencijalniji buduci zaposleni.Odabiranje onih koji ce biti zaposleni jeste selekcija.Selekcija je proces u kojem se primenom utvrdjenih metoda ,pravila i tehnika vrsi izbor izmedju vise kvalifikovanih kandidata a sa ciljem da se onima koji najvise odgovaraju zahtevima uspostavi radni odnos.Selekcija je nesto vise od odabira najboljih.Selektovanje prave grupe znanja ,vestina i sposobnosti koje nosi jedan covek predstavlja uskladjivanje onoga sta kandidat moze da uradi i onoga sta treba organizaciji.Uvid u selekciju dolazi iz dve tradicionalne istine -dobar trening nece popraviti losu selekciju -ako vi ne zaposlite one prave vasi konkurenti ce to uciniti.

Priroda selekcije

Proces selektovanja pocinje menader ili supervizor trebaju da zaposle pojedince kako bi popunili odredjenu prazninu.Opis posla baziri na analizi posla identifikuje prazninu.Specijalisti za ljudske resurse koriste opis posla i specifikacije kako bi otpoceli proces regrutovanja.U procesu selekcije cesto ne ucestvuju samo strucnjaci za selekciju i zaposleni u sektoru za lj.r.,nego i menaderi koji rukovode poslovima za koje se traze novi ljudi.Potreba za selekcijom i njena vaznost za upravljanje ljudskim potencijalima proizilazi iz cinjenice da se ljudi razlikuju.Zbog toga psiholozi su postali nezaobilazni strucnjaci u tom procesu.

Individualne razlike koje uticu na proces selekcije

Poslovi su razliciti ali i ljudi takodje.Neko je sposoban i kavalifikovan za jedne poslove a neko za druge.U procesu slekecije utvrdjuje se koje je izmedju vise kandidata najkompetentniji za obavljanje odredjenog posla.Za selekciju su najznacajnije razlike u sposobnostima i karakteristikama licnosti jer se one najcesce povezuju sa razlicitim radnim ponasanjem i uspesnosti u radu.

Pojam i vrste sposobnosti

Sposobnosti su psihicke osobine ljudi koje cine opste licne preduslove za postizanje uspesnih rezultata u odredjenoj oblasti.Razvijaju se na nasledjenim potencijalima,pod uticajem okoline i licnih aktivnosti.Ljudske sposobnosti se dele na -intelektualne -perceptivne -psihomotorne sposobnosti

Intelektualne sposobnosti

Odnosno mentalne sposobnosti odnose se na potencjal ljudi da procesuiraju verbalne,numericke i ostale informacije,kao i da shvataju i resavaju probleme razlicite vrste.Intelektuakne sposobnosti su: -perceptivna sposobnost(odnosi se na brze i tacne indentifikacije oblika i uocavanje malih razlika u vizuelno zahvacenim strukturama) -prostorna sposobnost(tice se sposobnosti kojom se odredjuue uspeh u zadacima koji zahtevaju razumevanje odnosa u prostoru) -numericka sposobnost(sposobnost brzog i lakog obavljanja racunskih zadataka) -verbalna sposobnost (sposobnost lakog i brzog razumevanja govornih simbola) -recitost (sposobnost lakoce i brzine upotrebe adekvatnih reci ) -sposobnost rezonovanja(sposobnost resavanja razlicitih problema pomocu misaonog procesa rezonovanja)

Pojam i vrste inteligencije

Postoji vise vrsta inteligencije -tehnicka inteligencija(sposobnost uocavanja mehanickih odnosa ) -prakticna inteligencija(sposobnost resavanja svakodnevnih problema) -apstraktna int.(sposobnost resavanja apstraktnih problema) -socijalna(emocionalana intel.) (razumevanje i kontrolisanje sopstvenih emocija,razumevanje ponasanja drugih ljudi,sposobnost pravilnog reagovanja u odredjenoj situaciji)

Pojam i faktori individualne kreativnosti

kreativnost se moze definisati kao sposobnost uocavanja problema i nalazenja novih resenja.Indiv. kreativnost zavisi od 4 faktora: -znanja -intelektualnih sposobnosti -temperamenta -motivacije.

Osobine licnosti

U sirem smislu taj pojam obuhvata psiholoske osobine pojedinca i sve sto jednu osobu cini razlicitom od drugih.Istrazivanja pokazuju da je pouzdanost jedina dimenzija licnosti povezana sa uspesnoscu.uticaj nasledja na karakteristike licnosti: ekstraverznost,komformnost,zabrinutost,kreativnost,alijenacija,optimizam,opreznost,agresivnost,ambicija,k ontrola,prisnost.

Kompetencije

I pojedini autori nisu sigurni u to da li se kod kompetencije radi o ponasanju ,predispozicijama za ponasanje ,vestinama ,znanjima, ili neceg drugog.Kompetencija bi se mogla odrediti kao sposobnost uspesnog obavljanja odredjenog posla ili zadatka .

Kriterijumi za selekciju i reference kandidata

Kriterijumi za selekciju su oni standardi koji su toliko znacajni da pojedinac kako bi se zaposlio mora da ih poseduje.Reference nude informacije o verovatnoci da ce kandidat biti u stanju da izvrsi posao.Medjutim ni jedna referenca ne nudi tacnost 100%.Reference se mogu dobiti iz nekoliko izvora .Neke od referenca koje kandidat prijavljuje su: -akademske reference -prethodne radne reference -finansiske reference -potvrda da kandidat nije osudjivan -licne reference(preporuke)

Proces selekcije

Prvi korak u procesu selekcije vezan je za prijavu kandidata.Kandidati koji ispunjavaju minimum trazenih uslova pozivaju se dqlje na intervju ili testiranje ,mada je cesto prisutna kombinacija testa i intervjua.Zatim se vrse naknadna istrazivanja(provera referenci).Ako se pokaze da kandidat ima odgovarajuce kvalifikacije vrse se dodatni intervjui.Ako se odgovori kandidata tokom tog intervjua pokazu kao povoljni kandidatu se moze uslovno ponuditi posao.Zatim kandidati koji ne udovolje fizickim i zdravstvenim zahtevima ne mogu biti primljeni u radni odnos.Ako kandidati uspesno predju lekarski pregled vrsi se njihovo rasporedjivanje na posao.

Metodi i instrumenti profesionalne selekcije

Znacajan segment profesionalne selekcije je odabir odgovarajucih metoda za ispitivanje individualnih osobina i uskaldjivanje zahteva posla i individualnih mogucnosti.Metodi selekcije se dele u dve grupe: -standardne (konvecinalne) -alternativne (nekonvecinalne)

Konvencionalni metodi su:prijava na oglas,biografija kandidata,diplome, intervjui,psiholoski testovi Nekonvencionalni su:poligrafska ispitivanja ,grafoloska ispitivanja ,testiranje na drogu i astrologija.

Standardni izvori informacija o kandidatima

Su: -prijava za posao -radna biografija -preporuke

Testiranje kandidata

Postoje razlicite vrste testova.Vecina njih se fokusira na specificne sposobnosti i vestine povezane sa poslom.Neki poslodavci kupuju spremljene testove dok drugi razvijaju sopstvene.Dve osnovne grupe testova koje rade kandidati su psiholoski testovi i testovi vezani za posao.

Psiholoski testovi

Svrha psiholoskih testova je procenjivanje razvijenosti inteligencije, numericke sposobnosti,kreativnih sposobnosti i drugih znacajnih karakteristika ljudi,odnosno kandidata za posao.Primenom testova u procesu selekcije zadovoljavaju se dva cilja. -dobija se dijagnoza razvijenosti odredjene individualne osobe -prave se bolje procene buduce radne uspesnosti kandidata. Testovi se mogu deliti na osnovu visih kriterujuma. -polazeci od sadrzaja zadatka -polazeci od nacina postavljanja i resavanja zadataka -povodom nacina primene dele se na individualne i grupne

Testovi sposobnosti

Testovi sposobnosti se koriste radi procenjivanja mogucnosti coveka da obavlja odredjene poslove.Najpoznatije vrste testova sposobnosti su: -testovi inteligencije -testovi specificnih sposobnosti -testovi kreativnosti -testov mehanickih sposobnosti -testovi senzornih sposobnosti Testovi inteligencije su najpoznatiji i najvise se upotreblojavaju.Njina se ispitiju dve stvari:opsta sposobnost,snalazenja u razlicitim situacijama;razlike koje se u tom snalazenju javljaju kod kandidata.

Testovi specificnih sposobnosti

Postoji citav niz testova kojima se utvrdjiju spec sposobnosti.U mnostvu takvih testova posebnu paznju zasluzuju: -testovi perceptivnih sposobnosti(oni otkrivaju brzinu kojom testirano lice tacno indentifikuje oblik ) -testovi specijalnih sposobnosti (su sposobnosti za misljanja i predocavanja objekta u prostoru i odredjivanja njihovih odnosa) -testovi numerickih sposobnosti(potrebni su knjigovodjama,blagajnicama itd) -testovi verbalnih sposobnosti(usmereni su na sposobnosti brzog i lakog razumevanja govornih simbola) -testovi verbalne fluentnosti (odnosno recitosti)

Testovi licnosti

Licnost je jedinstvena mesavina individualnih karakteristika koje uticu na interakcije sa okruzenjem u deefinisanju licnosti.Za razliku od testova sposobnosti testovima licnosti utvrdjuje se stil ponasanja i nacin reagovanja ljudi u odredjenim situacijama.Testovi licnosti pruzaju relevantne informacije za predvidjanje buduceg radnog ponasanja testirane osobe.Problemi testova licnosti su:njima se ispituju kvalitativne a ne

kvantitativne osobine licnosti,dobijeni rezultati se temelje na iskazima ,nema pravih i pogresnih odgovora.Razlikuju se dve vrste testova licnosti: -objektivni testovi licnosti ili testovi prisilnog izbora -projektivni testovi ,kojima se testirana osoba podstice da daje samostalne odgovore.

Testovi interesovanja

Iako pojedini testovi licnosti sadrze delove koji se odnose na licne interese za te potrebe se koriste upitnici.Njima se utvrdjuje koliko su profisionalni interesi kandidata uskladjeni sa interesima uspesnosti u obavljanju odredjenih poslova.Upotreba testova inetresovanja se zasniva na cinjenici da su ljudi uspesniji u poslu ukoliko rade ono sto vole.Njima se meri individualna motivacija testirane osobe za odredjeni posao ili za odredjeno podrucje delovanja.Zadaci se sastoje u nekoliko aktivnosti izmedju kojih se ispitanik treba da odabere onu kojom bi se najradije bavio.

Testovi znanja

Usmereni su u pravcu utvrdjivanja odredjenih znanja testiranih kandidata.Kod njihove knstrukcije vrlo je vazno slaganje sadrzaja zadatka u testu sa sadrzajem podrucja ispitivanja.Testovi znanja se upotrebljuju u postupku provere rezultata treninga.Specificnu vrstu testova znanja cine testovi vestina,koji se izdvajaju u zasebnu kategoriju.

Testovi vezani za posao

U pitanju su: -testovi uzoraka posla -testovi sposobnosti sticanja vestina -probni rad Testovi uzoraka posla se koriste za procenu podobnosti kandidata za obavljanje odredjenog posla.Provera se obavlja na reprezentativnom uzorku radnih zadataka ili delova zadataka koje kandidat obavlja na pravim ili simuliranim masinama ili uredjajima. Testovi sposobnosti sticanja vestina :njima se proveravaju sposobnosti kandidata za sticanje odredjenih vestina i znanja.Dakle rec je o testovima kojima se utvrdjuje sposobnost kandidata da stekne vestine.

Probni rad: je dobar izvor informacija o stepenu uskladjensti kandidata i njegovih potencijala sa poslom i zahtevima.Tokom probnog rada prate se i ocenjuju rezultati rada i potencijali kandidata.

Validnost i koriscenje testa

Validnost je stepen u kome test zaista meri ono sto tvrdi da meri.Koeficijenti validnosti mere snagu veza izmedju testa i performansi.Upotreba psiholoskih testova stvara odredjene dileme i probleme: -zbog slozenosti varijabli koje mere testovi ne mogu biti pouzdani pokazatelji buduce uspesnosti -postupci vrednovanja su vremenski zahtevni -kriterijumi radne uspesnosti cesto su neadekvatni i subjektivni -testovi se najcesce prilagodjavaju odredjenim kulturama

Intervju

Intervju se koristi kako bi se ocenilo znanje ,vestine i sposobnosti povezane sa poslom.Intervju se moze definisati kao osmisljen razgovor dveju ili vise osoba radi boljeg upoznavanja kandidata.Koriscenjem intervjua zadovoljavaju se trti cilja: -prikupljaju se informacije o kandidatu -kandidat se informise o poslu i organizaciji -utvrdjuju se sposobnosti kandidata za uspesno obavljanje odredjenog posla Uopsteno intervjuisti tragaju za dokazima da je kandidat kompetentan i uspesan.

Vrste intervjua

Intervjui se mogu razvrstati prema -obliku -broju ucesnika

-osnovnom pristupu -strategiji intervjuisanja

Vrste intervjua po obliku

Po obliku su -nestruktuirani -struktuirani -polustruktuirani Nestruktuirani nemaju unapred odredjen sadrzaj ni strukturu.Intervjuista je slobodan u postavljanju pitanja. Struktuirani koristi grupu standardizovanih pitanja koji se postavljaju kandidatima. Polustruktuirani podrazumevaju delimicno planiranje podrucja o kojima cese govoriti i delimicno omogucavaju intervjuisti da po svom nahodjenju postave pitanje.

Vrste intervjua prema broju ucesnika

-individualni intervjui(sastoje se iz neposrednog razgovora dva ucesnika, intervjuiste i intervjuisanog) -sekvencijalni intervjui (cine seriju dva ili vise individualna intervjua koji se odvijaju jedan za drugim) -panel intervjui ( su intervjui u kome nekoliko osoba intervjuise kandidata u isto vreme ) -grupni intervjui (su razgovori jednog ili vise intervjuista sa grupom kandidata istovremeno)

Vrste intervjua prema ulozi u procesu selekcije

-preliminarni intervju ,obavlja se na pocetku procesa sa ciljem da se kratkim razgovorom eliminisu kandidati koji po proceni intervjuiste ne dolaze u obzir za posao. -dijagnosticki ,karaktrise detaljan razgovor sa kandidatom usmeren u pravcu utvrdjivanja njegove strucnosti sa zahtevima posla

-prijemni intervju ,karakterise ga razgovor sa kandidatima koji su prosli sve faze i odgovaraju zahtevima posla

Specificne vrste intervjua

-situacioni intervju ,je intervju sastavljen od pitanja o tome kako bi se kandidat ponasao u specificnim situacijama na poslu -intervju opisa ponasanja ,predstavlja zahtevanje od kandidata da daju specifican primer nacina na koji je upravljao problemima u proslosti -ne direktni intervju , koristi opsta pitanja iz kojih se razvijaju ostala pitanja -stresni intervju ,projektovan da kreira nemir i ostvari pritisak na kandidata da bi se videlo kako reaguje

Osnovi intervjuisanja

Vestine intervjuisanja se razvijaju kroz trening -planiranje intervjua (pocinje utvrdjivanjem vremena i mesta za intervjuisanje ,takodje je vazno obezbediti mir prilikom intervjuisanja) -kontrola intervjua (kontrola znaci poznavanje unapred informacija koje se moraju prikupiti ,onaj ko intervjuise ne bi trebalo da govori vise od 25 % ukupnog vremena trajanja intervjua)

Strategija intervjuisanja

Najpoznatije srategije su -strategijas iskrenosti i prijateljstva( intervjuista se trudi da ostvari prijateljski odnos sa intervjuisanim) -strategija prijatno i neprijatno (polazi od dve pretpostavke da ce opustenija osoba biti otvorenija za saradnju ,a druga je da ce opustanje biti vece nakon perioda pritiska ) -strategija resavanja problema (problemi i pitanja koja se kandidatima postavljaju proizilazi iz opisa posla -strategija ponasanja (vezuje se za ispitivanje nacina kandidatovog ponasanja u realnim situacijama iz njegove proslosti )

-strategija stresa (usmerena je u pravcu proveravanja kandidata u stresnoj situaciji)

Tehnike ispitivanja

neki od sugestija bi bile sledece -dobra pitanja (ova tehnika intervjuisanja zavisi od koriscenja otvorenih pitanja ,usmerenih ka posebnom cilju.Na otvoreno pitanje se moze odgovoriti sa da ili ne ) -losa pitanja (odredjena pitanja bi trebalo izbegavati kao sto su ,pitanja koja ce retko dati istinit odgovor, pitanja koje usmeravaju odgovor, neprimerna pitanja ,pitanja sa ociglednim odgovorima.) -NEVERBALNA KOMUNIKACIJA (dobar intervjuista izbegava da daje neverbalne signale .Ovi signali su esencijalni deo konverzacije ali oni mogu ne namerno da obezbede povratnu informaciju kandidatu .)

PROBLEMI KOJI SE JAVLJAJU PRI INTERVJUISANJU

Su:-brza procena(intervjuista treba da prikupi sve moguce informacije o kandidatu pre nego sto donese procenu) -isticanje negativnog (cesto jedna negativna karakteristika moze iskljuciti pojedinca pri cemu ni jedna pozitivna ne garantuje prihvatanje kandidata) -efekat zaslepljenosti (ovaj efekat je kad intervjuista dozvoli da neka dostignuca kandidata zasene ostale njegove karakteristike) -sklonosti (intervjuisti moraju biti u stanju da prepoznaju svoje licne sklonosti ) -kulturoloska buka( odgovori za koje kandidat veruje da su drustveno prihvatljivi pre nego cinjenicni odgovori ) -nesaglasnost intervjuiste

FAKTORI KOJI UTICU NA REZULTATE INTERVJUA

Su:-faktori koji se ticu kandidata - faktori koji se vezuju za intervjuistu

-faktori koji proizilaze iz situacije Faktori koji se ticu kandidata Istrazivanja pokazuju da su za ocenu kandidata znacajni i drugi faktori:(starost,pol,etnicka pripadnost,demografski faktori,drzanje,fizicki izgled) Faktori koji se vezuju za intervjuistu .Prenaglasavanje znacaja negativnih informacija o kandidatu, predrasude intervjuiste ,neujednacenost kriterijuma za procenu potencijala kandidata, nepripremljenost intervjuiste ,preveliko pricanje intervjuiste Situacioni faktori su:siktuacija na trzistu rada, unutrasnji organizacioni faktori ,situacija u kojjoj se intervju odvija, vrste i struktura intervjua

PRETPOSTAVKE ZA POBOSLJANJE INTERVJUA

Intervju treba stalno unapredjivati.Nacini za to su: -struktuiranje intervjua -obucavanje intervjuista -povecaje broja intervjua i inervjuista -standardizovano ocenjivanje kandidata -ocenjivanje uspesnosti intervjuista

NEKONVECIJALNI METODI SELEKCIJE KANDIDATA

Primenom ovih metoda neiskljucuje se mogucnost primene tradicionalnih i drugih metoda.Nekonvecijalni metodi su:-poligrafsko ispitivanje(obavlja se uz pomoci poligrafa) -testovi postenja (zbog osporavanja detektora lazi organizacije prelaze na testove postenja tipa papir crtica olovka.Osnovna namena im je da indentifikuju kandidate koji su skloni oblicima nepostenog ponasanja) -testovi na upotrebu droge -grafologija (je postupak analize rukopisa )

-astrologija

ZAVRSNE AKTIVNOSTI U PROCESU SELEKCIJE

* ponuda posla Donosenje odluke o prijemu kandidata nije isto sto i zasnivanje radnog odnosa.Radni odnos se ne zasniva sa svim kandidatima koji su primljeni u radni odnos,zbog toga sto se kandidat moze opredeliti da ne prihvati odredjeni posao. -provera zdravstvenog stanja kandidata Teski odgovorni poslovi se mogu poveriti samo zdravoj osobi.Bolesno stanje utvrdjuje se lekarskim pregledom u stanju sa pravilima.Zdravstveno stanje kandidata mora se proveravati u slucaju popunjavanja narocito teskih poslova,odgovornih,poslova koji zahtevaju visok nivo higijene. -evaluacija Verifikuje se pracenjem ukljucivanja novozaposlenih radnika u novu sredinu kao i analiziraNJE njihovih rezultata rada i njihovog napredovanja u poslu.

ODGOVORNOST ZA REZULTATE SELEKCIJE

Odgovornost zavisi od toga ko donosi konacnuj odluku o izboru kandidata. specijalisti za ljudske resurse ili menaderi?

Mnogi menaderi insistiraju na tome da sami izvrse selekciju zato sto su sigurni da niko ne moze da izabere bolje zaposlene od njih samih.Neke organizacije imaju tradicionalnu praksu posedovanja jedinice za lj.r. koja obavlja prikupljanje kandidata. centralizovana kancelarija za zaposljavanje

Zadaci oko selekcije mogu biti centarlizovani unutar organizacione jedinice koja je deo odeljenja za lj. r. Postoji nekoliko razloga zbog kojih je bolje da se funkcija zaposljavanja nalazi unutar jedne jedinice.Prvo bolje je da kandidati imaju samo jedno mesto na koje ce se prijaviti za posao.Drugo kontakt sa spoljnim izvorima kandidata je jednostavniji.Trece dozvoljava menaderima da se koncetrisu na radne sposobnosti pre nego na intervjue. clanovi tima koji treba da rade sa novim radnikom

PROCES SELEKCIJE i IMIDZ POSLODAVCA

Proces selekcije ima znacajnu dimenziju u vezi sa odnosima s javnoscu.Diskriminatorna praksa zaposljavanja, nedolicni intervjui ,namerna duga cekanja ,neodgovarajuce testiranje mogu stvoriti nepovoljne utiske o poslodavcu.Poslodavci ne mogu da diskriminisu i na drugi nacin odbiju zaposlene kandidate iz bilo kojih drugih razloga koji su protiv zakona.

SOCIJALIZACIJA i ORIJENTACIJA ZAPOSLENIH

Socijalizacija je proces u kojem se novozaposleno lice uvodi u posao i upoznaje sa organizacijom,uslovima rada pravila ponasanja ,ljudima sa kojima ce raditi,organizacionom kulturom,odgovornostima iz radnog odnosa.Rec je o procesu u kojima ucestvuju dve strane i to :organizacija i zaposleni.Ako organizaciona stvarnost nije onakva kakvom su je zamisljali novozaposleni mogu nastati ozbiljni problemi.Ko se prvih dana razocara u posao tesko se navikava na novu sredinu i uslove rada u njoj.Socijalizacijom i orijentacijom se novozaposleni uvodi u posao kako bi se pravovremeno definisali uslovi ,ciljevi njegove eventualne greske. SVRHA SOCIJALIZACIJE i ORIJENTACIJE

Proces socijalizacije i orijentacije ima nekoliko specificnih ciljeva: da kreira povoljan utisak (impresiju) da poveca interpersonalno prihvatanje da smanji obrt zaposlenih

Kreiranje pocetne povoljne impresije ovaj utisak se javlja cak i pre nego sto se novi radnik prijavi na posao.Kreiranje pozeljnog utiska doprinose informacije o tome kada i gde zaposleni treba da se javi prvog dana. Pojacanje interpersonalnog prihvatanja :cilj je da se olaksa ulazak zaposlenog u radnu grupu Redukovanje fluktuacije :redukovanje odlazaka zaoslenih iz jedne firme u drugu

UOBICAJENE FAZE SOCIJALIZACIJE i ORIJENTACIJE

Su: pripremna faza faza suocavanja

faza integracije

Pripremna faza zapocinje u periodu razmisljanja o poslu i prikupljanju informacija.Na osnovu tih informacija zainteresovani kandidati procenjuju da li ce se oni i dalje interesovati ili ce se opredeliti za trazenje drugogo posla. Faza suocavanja pocinje faktickim odstupanjem na rad novoizabranog lica.Suocavanje sa novom sredinom ljudima ,pravilima rada i ponasanja odgovoran je cin i veliki izazov za svakog coveka.Faza suocavanja obicno traje oko 2 nedelje. Faza integracije :karakterise je ovladavanje pravilima za i nacinom rada,prihvatanje dominantnih pravila ponasanja ,prilagodjavnje svojih vrednosnih i drugih stavova.Za prilagodjavanje pravilima ponasanja potrebno je osposobljavanje za uspesno obaljanje posla,uklapanje u novu sredinu i stalno informisanje o nacinu ostvarivanja organizacionih ciljeva i ocekivanja.

POSTAVLJANJE EFIKASNOG SISTEMA SOCIJALIZACIJE i ORIJENTACIJE

priprema za novozaposlene

Novi zaposleni moraju osecati da pripadaju organizaciji i da su joj vazni.Ovakvu percepciju treba da obezbede rukovodioci jedinicama za ljudske resurse. obezbedjenje potrebnih informacija novozaposlenima

Sta je potrebno da novozaposleni zna.ovo se moze resiti pravljenjem liste informacija koje treba reci zaposlenima. efektivno prenosenje informacija kod orijentacije

Menaderi bi trebalo da nadju najbolje nacine za prezentovanje informacija u procesu socijalizacije.Novi radnici mogu ignorisati vazne detalje u koliko im se predstavi previse informacija. evaluacija i prateci intervjui

Menaderi mogu da ocene efektivnost orijentacije sprovodjenjem intervjua sa novozaposlenima nekoliko nedelja nakon orijentacije.

OBLICI ORIJENTACIJE

Mogu biti : grupni i individualni formalni i neformalni

Grupni: postaju aktuelni u slucaju prijema veceg broja novih radnika. Individualni :usredsredjeni su na orijentaciju i osposobljavanje pojedinca .Da bi se novozaposlenoj osobi pomoglo da se sto pre privikne na rad obezbedjuje joj se mentor. Formalni podrazumevaju unapred definisane programe i aktivnosti uvodjenja novozaposlenog lica u posao i njegovog osposobljavanja za uspesan rad za razliku od neformalnih koji se oslanjaju na rutinske ,neformalizovane i pomalo stihiske forme orijentacije.

ODGOVORNOST ZA SOCIJALIZACIJU i ORIJENTACIJU ZAPOSLENIH

Socijalizacija i orijentacija zahtevaju saradnju izmedju jedinice za lj.r. i drugih menadera.Zajedno oni moraju da razviju proces socijalizacije i orijentacije koji ce preneti zaposlenima ono sto oni treba da nauce.

TRENING i OBRAZOVANJE ZAPOSLENIH

Savremeni uslovi privredjivanja ne predstavljaju samo potrebu prilagodjavanja organizacije nego i potrebu prilagodjavanja zaposlenih. Organizacija se prilagodjava stalnim promenama u okruzenju ,a zaposleni cestim promenama zahteva za radno mesto.Upotrebno vreme znanja se skracuje zbog cega se fakultetsko obrazovanje shvata kao jedan od uslova za zasnivanje radnog odnosa . U teoriji i praksi obrzovanja zapolenih upotrebljavaju se :trening ,obuka ,ucenje ,obrazovanje, razvoj.

OSNOVNE FAZE SISTEMA TRENINGA

Su: faza procene faza implementacije faza evaluacije (ocene)

Faza procene: planeri utvrdjuju potrebu za treningom i specificiraju ciljeve obuke i vrsi se razvoj kriterijuma.Zatim imamo implementaciju koja se sastoji iz selektovanja metodi treninga,priprema za trening i sprovodjenje samog treninga.Na kraju imamo fazu evaluacije (ocenjivanja) koja se sprovodi pracenjem rezultata treninga spram kriterijuma koju postavljeni za trening.

PROCENE POTREBA ZA TRENINGOM

Trening se projektuje kako bi pomogao organizacijji da ostvari svoje ciljeve.Menaderi mogu da indentifikuju potrebe za treningom kroz tri tipa analize: analizu organizacije analizu zadatka(posla) analizu pojedinca

Analiza organizacije:je prvi nacin da se odrede potrebe za obukom.Obrazovne potrebe u najvecoj meri zavise od strategije organizacije.Nakon sto se problemi analiziraju moraju se razviti ciljevi treninga.Izvori informacija mogu biti:zalbe zaposlenih, zalbe kupaca, nesrecni slucajevi, primedbe, podaci o gubicima. Analiza zadatka: da bi se ona uradila potrebno je znati zahteve posla.Poredjenjem zahteva posla saznanjem i sposobnostima zaposlenih moguce je indetnifikovati potrebe za treningom. Analiza pojedinca: njom se daje odgovor na pitanje kome je i u kojoj meri trening potreban.Utvrdjivanje individualnih potreba i analiza znanja i vestina potrebnih za uspesno obavljanje odredjenih poslova koji zaposleni ima..Kako bi se procenile potrebe za treningom kroz ocenu performansi mora se prvo utvrditi neadekvatnost performansi.

POSTAVLJANJE CILJEVA TRENINGA

Uspeh treninga bi trebalo meriti u odnosu na postavljene ciljeve.Ciljevi treninga mogu se postaviti u bilo kojoj oblasti: kvantitet rada kvalitet rada ustede u vremenu smanjenje troskova

VRSTE TRENINGA ZAPOSLENIH SU:

trening na poslu trening izvan posla

TRENING NA POSLU

Su: trening na poslu : obicno ga obaljaju menaderi, i drugi zaposleni.Menader koji trenir zaposlenig mora da objasni ali i da pokaze zaposlenom sta treba da uradi.Neki od najpoznatijih metoda i obucavanja na poslu su : individualne instrukcije (instruktor obucava zaposlenog pokazujuci mu nacin na koji treba da obavlja zadatke rotacija posla (omogucava zaposlenima sticanje i iskustva za razlicitu vrstu poslova) pripravnicki staz (je period u kome se novo pridosli kadrovi upoznaju sa specificnostima posla) mentorstvo (koristi se za obucavanje maldih strucnjaka dodeljujuci im mentore) kooperativni trening (studenstka praksa i strucna praksa) studentska praksa (je trening na poslu uz kombinovanje sa instrukcijama datim unucionici, visim skolama i fakultetima) strucna praksa (je obucavanje zaposlenih sa tradicionalnim zanatskim obrazovanjem.NPR masin bravar,automehanicar ,vodoinstalater itd.)

TRENING IZVAN POSLA

Najkoriscenijji metodi su: predavanja audivizuelne tehnike (filmovi, televizija) programirano ucenje (podrazumeva ukazivanje na odredjena pitanja ,omogucavanje ucenicima da na njih odgovore i informisanje o tacnosti odgovora) ucenje uz pomoc kompjutera (polaznicima se obezbedjuju obrazovni programi koji se realizuju individualnim aktivnostima uz pomoc kompjutera)

konferencije i rasprave (njihova prednost je sto omogucavaju dvosmeran nacin komunikacije) obucavanje u simuliranim radnim uslovima (odnosi se na obucavanje izvan posla u simuliranoj radnoj situaciji i sa simuliranom radnom opremom) metod slucajeva, njegove karaketristike su :vezivanje za aktuelne probleme organizacije,mala zavisnost predavaca ,predlaganje svojih resenja za resavanje problema i atraktivnost za polaznike.

FAKTORI OD KOJIH ZAVISI IZBOR METODA TRENINGA

Izabrani metod se moze smatrati primerenim ako : motivise polaznike da poboljsaju svoju uspesnost omogucava poboljsanje zeljenih vestina obezbedjuje obucavanim licima aktivnu poziciju u treningu obezbedjuje mogucnost vezbanja pruza informaciju o uspesnosti tokom ucenja pruza mogucnost za prilagodjavanje konkretnim problemima

TRENING UCENJA i PRAKSA

Ljudi uce razlicitom brzinom u razlicitoj meri su sposobni da primene ono sto su naucili.Ljudi se razlikuju i prema tome koliko veruju da su sposobni da uce odredjene stvari putem treninga.Polaznicima je bolje dati pregled onoga sto ce raditi na treningu nego krenuti odmah sa treningom.Dva osnovna nacina na koji ljudi uce na poslu i van njega su: modifikovanje ponasanja modeliranje ponasanja

Modifikovanje ponasanja ;njegova sustina je bazirana na zakonu koji kaze da ljudi imaju tendenciju ponavljanja ponasanja koja su im omogucila neku vrstu nagrade. Modeliranje ponasanja je kopiranje tudjeg ponasanja i jedan od najboljih nacina na koji ljudi uce.

VREDNOVANJE USPESNOSTI TRENINGA

Ocenom treninga porede se rezultati nakon treninga sa ocekivanim ciljevima.Vrednovanje uspesnosti obuke moze se sprovoditi u razlicitim vremenskim periodima.Jedan nacin ocene treninga je utvrdjivanje troskova povezanih sa treningom i koristi. nivoi evolucije : reakcija (organizacije ocenjuju reakcije nakon treninga ) ucenje (organizacije ocenjuju nivoe ucenja merenjem stepena u kom su polaznici savladdali informacije, ideje ,koncepte, teorije, stavove) ponasanje (obuhvata merenje efekta treninga na izvrsavanje posla) rezultati ( poslodavci ocenjuju rezultate merenjem efekta treninga)

OCENJIVANJE USPESNOSTI TRENINGA

merenje rezultata nakon treninga (najocigledniji nacin za ocenu efikasnosti treninga jer on utvrdjuje da li pojedinci nakon treninga izvrsavaju zadatke na koji nacin to zele menaderi) merenje rezultata pre i nakon treninga (ljudi obicno bolje izvrsavaju zadatke kada znaju da ce biti testirani.)primer: uzeli smo da proucavamo 20 daktilografa ,podelei smo ih u dve grupe, testirane i netestirane.Testirani su pokazali bolje rezultate jer su zanli da ih neko testira.

OBRAZOVANJE ZAPOSLENIH NIVOI OBRAZOVANIH POTREBA

Mogu se razlikovati 4 kategorije obarzovanih potreba.Svakoj kategoriji odgovaraju razliciti metodi i nivoi obrazovanja. prvi nivo (usmeren je na osposobljavanje zaposlenih za uspesno obavljanje tekucih poslova i otklanjanje nesklada izmedju ocekivane i stvarne uspesnosti) drugi nivo (vezuje se za prosirikvanje individualnih znanja i stalno osposobljavaje za obavljanje odgovornijih zadataka unutar odredjenog posla)

treci nivo (vezan je za razvoj individualne karijere i pripremu zaposlenih za obavljanje odgovarajucih poslova) cetvrti nivo (podrazumeva programe obarazovanja i usavrsavanja koji se zasnivaju na pretpostavkama o znanjima i vestinama u buducnosti)

VRSTE OBRAZOVNIH POTREBA

Postoje cetiri tipa. osnovna znanja i vestine (potrebni su svakom clanu organizacije zato sto savremeni poslovi zahtevaju sve visi nivo odredjenih znanja i vestina) tehnicke ,odnosno strucne vestine (ukljuciju potrebna znanja,tehnike ,metode,postupke za uspesno obavljanje specificnih poslova) interpersonalne vestine (podrazumevaju neophodna znanja i vestine za uspesno komuniciranje i uspesno delovanje u gotovi svim oblastima posebno u obavljanju menaderskih oslova) strategiske vestine (one se najcescejavljaju kao deo obrazovnih potreba menadera srednjeg i najvikseg nivoa iako su sve vise neophodne i ostalim menaderima kao i zaposlenima u celini).

PRETPOSTVKE USPESNOSTI OBRAZOVANJA i UCENJA

Faktori koji uticu na uspesnost obrazovanja i obucavanja su: motivacija za ucenjje i usavrsavanje primena osnovnih nacela ucenja podrska menadmenta organizacije u obrazovanju zaposlenih adekvatnost utvrdjivanja obrazovnih potreba

MOTIVACIJA ZA UCENJE

Je zelja polaznika da nauci sadrzaj obrazovnog programa.Njome se obezbedjuje entuzijazam za obrazovanje i ucenje kao i resenost da se ono sto je nauceno ne zaboravi nego da se primenjuje uprkos mogucim preprekama.Najvecu odgovornost za obezbedjivanje motivacije za ucenje snosi menadment organizacije. a) uloge i zadaci menadera u podizanju motivacije:njihov zadatak je da potrebu za ucenjem ucine stalno aktielnom i neodloznom. Razvijanje organizacione kultire ucenja :odgovornost i zadatak menadmenta organizacije je da oblikuje,neguje i razvija kulturu usmerenu na ucenje ,znanje kao i da obezbedi klimu u kojoj se stalno uci i saznaje nesto novo.

b)

PRIMENA NACELA UCENJA

U osnomvi sistema obrazovanja zaposlenih je proces ucenja ,koji se temelji na posebnim nacelima. a) opsta nacela ucenja - zaposleni koji se obrazuju moraju biti sposobni i motivisani za ucenje - obrazovni programi se lakse realizuju, a obrazovni sadrzaj se duze pamte ako imaju smisao za onoga ko uci - treba znati da postoje znacajne individualne razlike u krivuljama ucenja(neki polaznici uce brze a neki sporije) - najbolje se uci i najduze pamti nauceno pomocu aktivnog vezbanja i ponavljanja - polaznike treba stalno informisati o rezultatima koje tokom obuke i usavrsavanja ostvaruju - treba obezbediti pozitivan transfer naucenog Jedan od znacajnih faktora ucenja i transfera naucenog je sistem nagradjivanja. b) Postvljanje jasnih ciljeva ucenja i usavrsavanja

Dosadasnja iskustva ukazuju da zaposleni najbolje uce ako su dobro upoznati sa ciljevima obuke i usavrsavanja. Za polaznike je jako znacajno da znaju sta se od njih ocekuje,cemu se mogu nadati nakon obuke. c) dobra organizacija i koordinacija Koordinacija obrazovnog programa podrazumeva aktivnosti koje se odvijaju pre,tokom i posle njegove realizacije.Ona omogucava da se poalznici programa posvete ucenju bez nepotrebnih zastoja vecih poteskoca i ozbiljnih prepreka.

OSNOVNE PRETPOSTAVKE KVALITETNOG OBRAZOVANJA ZAPOSLENIH

Potreba za prenosenjem znanja na druge postaje sve veca.Medjutim to znaci da se svakom obukom i svakim treningom ostvaruju max. rezultati.Osnovne pretpostavke su; uspesno ulazno obrazovanje usmereno na vestine u kojima organizacija zeli da bude razlicita i jedinstvena sve zaposlene treba tretirati kao ljude sa karijerom osnovno pravilo je stalno ucenje doobrazovanje i usavrsavaje obrazovanje na poslu postaje sve aktuelnije obrazovanje je vazan segment realizacije projektovane strategije potrebu za obrazovanjem treba posebno potencirati u vreme krize sistem obrazovanja zaposlenih podrazumeva i veoma aktivnu ulogu liniskog menadera obrazovanje se koristi za prenosenje vizije i vrednosti (kontrola i menadment buducnosti odvijace se kroz jacanje vizije zajednickih vrednosti)

POTREBE ZA PERMANENTNOM EDUKACIJOM MENADERA

Uspesni biznismeni odnosno dobri menaderi moraju imati veoma dobro formalno obtrazovanje ,a to znaci da su uspesno zavrsili odgovarajuce fakultete ,specijalizacije pa i doktorate.Ovako steceno znanje vremenom gubi svoju moc,posto se praksa menadmenta odvija u uzburkanom okruzenju pa je stoga potrebno permanentno inovirati znanja menadera.Ocigledno je da su se do 50 god.nove tehnologoje uvodile u relativno duzim vremenskim periodima ,pa je bilo dovoljno vremena da se menaderi u proizvodnji polako privikavaju na njih i otkrivaju njihove mogucnosti ,dok sada moraju neprekidno da uce.Prve skole za direktore imale su dosta jednoobrazan univerzalni program.

NOVI TRENDOVI U OBRAZOVANJU(UCESCA ORGANIZACIJA)

Savremene organizacije su prinudjene da sve vise ulazu u proces obrazovanja i obucavanja zaposlenih.Najznacajnija obelezja ucesca organizacija su: stalno ucenje i podizanje nivoa prenosenje naucnog i stecenog znanja na druge

odanost ucenju kreiranje novih modela misljenja oslanjanje na znanja,vestine ,sposobnosti jacanje konkurentske sposobnosti i strategiske prednosti putem uvecanja znanja

OCENJIVANJE PERFORMANSI ZAPOSLENIH

Ocenjivanje performasi je proces organizovanog i kontinuiranog pracenja,vrednovanja njihovih rezultata i njihovog radnog ponasanja radi ostvarivanja organizacionh ciljeva.Rec je o formalizovanom procesu vezanom za odredjeni vremenski period.Performansa moze biti definisana kao merljivi rezultat.Pracanjem,vrednovanjem i usmeravanjem performansi zaposlenih ostvaruju se dva vazna cilja i to: povecava se motivacija za rad utvrdjuje se plan buduceg razvoja zaposlenih

Pracenjem i vrednovanjem radne uspesnsti, zaposlenom postaje jasno sta se od njega ocekuje i kakvi su mu ostvareni rezultati.

CILJEVI PRACENJA i OCENJIVANJA RADNE USPESNOSTI

Osnovni cilj je podizanje opste organizacione sposobnosti i ostvarivanje strategiskih ciljeva .Procena uspesnosti sluzi za donosenje kvalitetnih odluka u vezi sa nagradjivanjem.Na osnovu nje utvrdjuje se varijabilni deo plate.Bez valjane procene performansi gotovo je nemoguce planrati razvoj individulane karijere.Proces pracenja procenjivanja i usmeravanja performansi ima brojne dimenzije i daje mnostvo relevantih informacija za kvalitetno odlucivanje.Zaposleni zele da dobiju informaciju o svom radu da bi znali koliko su uspesni i sta treba da preuzmu na planu povecanja svojih znanja u buducnosti.Menaderi posebno izdvajaju sledece: povezivanje pojedinaca u timove objektivno vrednovanje uspesnosti posticanje razvoja karijere povezivanja sistema nagradjivanja

A na drugoj srani zaposleni smatraju da su najznacajnije prednosti procenjivanja cine: - dobro razumevanje posla

- povratna informacija o postignutim uspesnostima

PREDMET OCENJIVANJA RADNE USPESNOSTI

Mogu biti razliciti aspekti radnog ucinka,odnosno radne uspesnosti.To su: kvalitet posla kvantitet posla poznavanje posla odnos prema radu pouzdanost odgovornost sposobnost

PROCES OCENJIVANJA RADNE USPESNOSTI

Periodicno analizira kako bi se planirale i preduzimale aktivnosti za njegovo poboljsanje.Taj postupak se vodi jednom a najvise dva puta godisnje.Karaktersu ga sledece aktivnosti: odredjivanje posla i kriterijuma uspesnosti ocenjivanje uspesnosti pruzanje povratne informacije

ODREDJIVAJE POSLA i KRITERIJUMA USPESNOSTI

Je prv korak procesa ocenjivanja.Najcesce se obavlja u okviru analize posla.Kljuce odrednice su: tvrdjivanje globalnih zadataka i kljucnih aktivnosti odredjivanje standarda radne uspesnosti definisanje ciljeva

Utvrdjivanje globalnih zadataka i kljucnih aktivnosti Podrazumeva definisanje svrhe i cilja posla.Zahvaljujuci njima zaposleni zna da li treba da menja svoj odnos prema radu i radnim obavezama. Odredjivanje standarda raden uspesnosti Su znacajni jer pomazu zaposlenima da bolje shvate sta se od njih ocekuje da urade.Standardi mogu biti razliciti; deskriptivni i kvalitativni kvantitativni i objektivno merljivi

Definisaje ciljeva Ciljevi se definisu pojedinacno uj dogovoru sa onima na koje se odnosi .Mora se voditi racuna o ciljevima i interesima zaposlenih

OCENJIVANJE USPESNOSTI

Opredeljuju ga dve faze : utvrdjivanje nivoa informacija postupka ocenjivanja

Ocena o uspesnosti se donosi na osnovu prikupljanja informacija o ponasanju i radu konkretne osobe.Podaci se mogu prikupljati na razne nacine:neposrednim opazanjem,utvrdjianjem znacajnih rezultata i kritickih slucajeva.Podaci ocenjivanja uspesnosti mogu biti subjektivne i objektivne prirode.Objektivi pokazatelji se odnose na merljiva svojstva individualnog rada.Individualni radni ucinak meren kroz kvalitet i kolicinu uradjenog nije dovoljan pokazatelj radne uspesnosti.Tu se naprimer misli na inicijative,kreativnost,prenosenje znanja na druge.Preelko oslajanje na individualni ucinak moze dovesti i do negativnih efekata.Kod zaposlenog moze pojacati potrebu da se brine samo o svom radu neobaziruci se ni nasta drugo sto se u organizaciji desava.

RAZGOVOR O USPESNOSTI

Je sastavni i neobilazni deo celog procesa ocenjivanja uspesnosti odnosno njegov zavrsni cin.U njemu kljucnu ulogu ima menader.Najznacajnije aktivnosti su: utvrdjivanje zahteva rada uspesnoti

izbor odgovarajuceg metoda za procenu edukacija i obucavanje menadera izbor metoda u saradnji sa zaposlenima odredjivanje buducih radnih ciljeva

Po okoncanju rasprave o uspesnosti zaposleni zna kaKo je vrednovano njegovo ranije ponasanje.

METODE ZA OCENJIVANJE PERFORMANSI

Mogu stati u cetiri grupe: metode za ocenjivanje po kategorijama komparativne metode narativne metode specijalne metode

METODE OCENJIVANJA RADNE USPESNOSTI PO KATEGORIJAMA

Ovo su najjednostavnije metode ocenjivanja performansi.Skala procene je jedan od najprimenjivanijih i najpopularnijih metoda.Ona se pojavljuje u grafickom i verbalnom obliku.Graficke skale procene mogu biti visestepene i za oznake korisitti brojeve ,znakove ,prideveVerbalan deskriptivna skala procene sadrzi stepene procene sa opisom odredjene dimenzije radne uspesnosti.Prednosti se vezuju za jednostavnost i mogucnost njenog prilagodjavanja organizacionoj stvarnosti.Nedostaci proisticu iz moguce subjektivnosti i sklonosti da se postupa linijom ne zameranja. Cek liste se vezuje za konkretne oblike ponasanja na oderedjenom radom mestu.Cek liste se dele na liste slobodnog izbora i liste prisilnog izbora.Liste slobodnog izbora se sastoje od desetak tvrdnji kojima se opisuje radno ponasanje znacajno za obavljanje odredjenom posla.Liste prisilnog izbora sastoje se od niza serija tvrdnji kojima se opisuje radno ponasanje odredjene osobe.

OCENJIVANJE RADNE USPESNOSTI POMOCU KOMPARATIVNIH METODA

Vrednost pojednica se ne izrazava na nacin na koji se to cini kod skale procene ,ne go se poredi sa ostalim clanovima u timu.Primenjuju se sledeci sistemi.:

obicno rangiranje(se najcesce primenjuje za grupe od 15 do 20 ljudi .Rangiranju podlezu svi clanovi grupe od najboljeg do najgoreg.) metod poredjenja u parovima(se zasniva na oredjenjuradne uspesnosti unutar svakog moguceg para i timu.Cilj je da se u svakom paru odredi ko je bolji) grupno rangiranje (podrazumeva ocenjivanje radne uspesnosti clanova vecih grupa.Osobe cija uspesnost treba oceniti svrstavaju se u nekoiko grupa a zatim se te grupe rangiraju od najbolje do najslabije)

OCENA RADNE USPESNOSTI POMOCU NARATIVNIH METODA

Od nekih menadera se moze zahtevati da se informacije u vezi sa ocenjivanjem iznesu u pisanoj formi.Ovi zapisi opisuju aktivnosti zaposlenog pre nego sto ukazuju na stvarni rejting. kritican dogadjaj (kod ove metode menader cuva pisane zapise o pozeljnim i nepozeljnim akcijama zaposlenog.Kada se pojavi neki kritican dogadjaj povezan sa nekim od zaposlenih menader ga zapisuje) opis esej (metoda eseja zahteva od menadera da da kraci opis performansi svakog zaposlenog.) pregled podrucja (kod ove metode jedinica za lj.r. postaje aktivan partner u procesu ocenjivanja .Clan ove jedinice intervjuise menadera u vezi sa performansama svakog zaposlenog)

OCENJIVANJE RADA USPESNOSTI POMOCU SPECIJALNIH METODA

U specijalne metode spadaju: * ocenjivanje ponasanja * upravljanje putem ciljeva(MBO) Ocenjivaje ponasanja : pristupi ocenjivaje ponasanja imaju nameru da ocene ponasanje zaposlenog umesto nekih drugih karakteristika .Neki od pristupa su : Behaviorally anchored koja poredi moguca ponasanja sa onim koje zaposleni najcesce ispoljava (BARS) rating scales Behavioral observation scales (BOS) se koristi za racunanje koliko puta je odredjeno ponasanje zaposleni ispoljio Behavioral expectation scales(BES) redja ponasanja neprekidno kako bi definisao vidne ,prosecne i neprihvatljive performase

Upravljanje putem ciljeva MBO, specifira ciljne performanse koje se pojedinac nada da ce dostici tokom odgovarajucih vremena prvo,ako je zaposleni ukljucen u planiranje i postavljanje ciljeva drugo,ako su ciljevi indentifikovani jasno i precizno,zaposleni ce pokazati bolje rezultate u njihovom dostizanju trece,ciljne performanse bi trebalo da budu merljive i trebalo bi definisati rezultate

FAKTORI OD KOJIH ZAVISI IZBOR METODA PROCENE RADNE USPESNOSTI

Procenjivac mora dobro poznavati posao koja obalja osoba koja se procenjuje kako bi bio odmerniji u procenjivanju. _ svrha ocene (ako se ocenjivanjem zeli utvrditi da li je zaposlenom neophodna dopunska obuka.Za ocenjivanje malog broja ljudi obico se koristi metod oredjenja u parovima,a za ocenjivanje velikog broja ljudi metod grupnog rangiranja) broj ocenjivaca (za manji broj ocenjivaca najprimerniji instrument je cek lista) raspolozivo vreme za ocenjivanje (ako raspolozivo vreme dovoljno za uspesno davanje ocene,metoda za ocenjivanje se bira u skladu sa stanjem i zahtevima drugih faktora) broj radnih mesta na kojima rade zaposleni koji se ocenjuju(za procenjivanje uspesnosti veceg broja zaposlenih koji rade na razlicitim radnim mestima ) obrazovni nivo ocenjivaca

KO PROCENJUJE RADNU USPESNOST?

neposredni rukovodioci

Odnosno menaderi su najcesci procenitelji radne uspesnosti.Njima su poznati standardi i ocekivanja u vezi radne uspesnosti.Menaderi vode zavrsni razgovor za ocenjivanim i zajedno sa njim izradjuju plan za poboljsanje uspesnosti i razvoja. saradnici i kolege

Osobe koja se ocenjuje ne pojavljuju se tako cesto u ulozi ocenjivaca.U takvoj ulozi se obicno pojavljuju clanovi radne grupe ili radnog tima koji su najbolji poznavaoci rada osobe koju treba oceniti.Ukljucivanjem veeg broja ljudi u proces ocenjivanja povecava se i objetivnost date ocene.Pojedine organizacije se opredeljuju i za model tzv.panel procenjivaca koji se obicno sastoji od 5 clanova najcesce kolega na poslu.

samoocenjivanje

Na predvidjenom instrumentu osoba sama ocenjuje svoju radnu uspesnost u odredjenom periodu. podredjeni

Postupak u kome podredjeni ocenjuju svog rukovodioca ili sefa naziva se obrnuta ocena ili vrednovanje prema gore .Organizacije u kojima takav sisitem funkcionise isticu da su njime zelele: zaposlenima obezbediti vecu ulogu povecati upravljacke vestine menadera povecati svoju konkurentsku poziciju u oblasti kojom se bave potrosaci i klijenti

Zadovoljavanje novih klijenata,korisnika usluga postaje znacajan preduslov procene uspesnosti .Ocene se najcesce daju putem specijalnih upitnika, interneta i sl.

PROBLEMI i GRESKE U OCENJIVANJU PERFORMANSI ZAPOSLENIH

Su: nejsni standardi radne uspesnosti (zbog nejsnih i nedorecenih standarda, mnogi metodi procene ostavljaju veliki prostor za davanje subjektivnih ocena.Razliciti ocenjivaci mogu prepisivata razlicita znacenja) tendecija davanja povoljnih ocena (tendencija davanja vece ocene od zasluzene dovodi do suzavanja raspona datih ocena.Takve ocene ne pruzaju objektivnu i dovoljno izdiferenciranu sliku o radnoj uspesnosti) greske u ocenjivanju

GRESKE U OCENJIVANJU

halo efekat ili efekat(greska) zaslepljenosti

Javlja se kada menadzer ocenjije zaposlenog visoko ili nisko po svim stavkama,zbog jedne njegove karakteristike.Mnifestje se u vidu nesposobnosti ocejivaca da prave razliku izmedju pojedinih dimenzija koje su predmet ocenjivanja. greske blagog i strogog ocenjivanja

sastoje se u davanju vise ili nize ocene zaposlenom od one koja odgovara njegovoj stvarnoj uspesnosti.Takve greske se utvrdjuju poredjenjem prosecne vrednosti konacnih ocena sa srednjom vrednoscu skale za ocenu. greska slicnosti

se zasniva na orijentaciji ocenjivaca da druge ljude procenjuje na osnovu slicnosti sa sobom. greska kontrasta

se ogleda u sklonosti ocenjivaca da neke osobine drugih ocenjuje ornuta u poredjenju sa nekim svojim znacajnim osobinama greska konteksta

pokazalo se da pojednici mogu biti razlicito vrednovani u zavisnosti od toga da li se procenjuju u kontekstu grupe ili individualno. greska centralne tendecije

se vezuje za slucajeve kojima ocenjivac zaposlene ocenjuje tako da su im ocene bliske srednjoj vrednosti na skali za ocenu. vremenska greska

u tome se posebno istice greska svezine odnosno cinjenica da ocenjivac bolje pamti novije dogadjaje i novije ponasanje. * ostale greske ocenjivaca mogu biti : - vezane za predrasude - vezane za fizicku privlacnost ocenjivane osobe - pridavanjem veceg znacaja negativnim nego pozitivnim informacijama

MERE ZA POBOLJSANJE PROCENE PERFORMANSI

Najznacajnije mere za poboljsanja procene radne uspesnosti su: trening ocenjivaca (upozanvanje sa uobicajenim greskama ocenjivaca,delovanjem haloefekta i slicno moze pozitivno delovati na ocenjivace i njihov donos prema procesu ocenjivanja) pruzanje povratne informacije o kvalitetu ocene (povratna informacija doprinosu prevazilazenju odredjenih gresaka jer ocenjivacima pomaze da postanu svesni svojih gresaka .)

koriscenje vise ocenjivaca ( svaki ocenjivac moze da pogresi ali zajednickim ocenjivajem vise ocenjivaca te greske se svode na minimum.) horizontalno ocenjivanje (ocenjivac najpre ocenjuje jednu dimenziju radne uspesnosti svih osoba koje treba oceniti ,zatim drugu i tako redom) poboljsanje metoda ocenjivanja (podrazumeva utvrdjivanje preciznih standarda i davanje precizni opisa ponasanja koje oznacavaju razlicite nivoe skale uspesnosti radi poboljsanja procene radne uspesnosti)

RAZGOVOR O RADNOJ USPESNOSTI

Jedna od najznacajnijih funkcija pracenja i ocenjivanja uspesnosti je poboljsanje i razvoj zaposlenih.Razgovor o radnoj uspesnosti mora biti proces saradnje menadera i njihovih saradnika usmeren na postizanje zajednickih ciljeva i interesa.U njemu znacajnu ulogu imaju obe strane.Zavrsni deo procesa je davanje poratne informcije o uspesnosti u prethodnom periodu i definisanje plana razvoja za buduci period putem uobicajenog razgovora o uspesnosti.Da bi se ostvarila svraha razgovora treba se dobro pripremiti.Neophodno je utvrditi da li su ciljevi ostvareni i indentifikovati podrucja u kojima isu ostvareni kako bi se sacinio plan za njihovo poboljsanje.U tu svrhu mnoge organizacije zahtevaju da menaderi i osobe o cijoj uspesnosti se raspravlja sacine dvojne procene uspesnosti u problema za naredni period.Ocigledno je das postupak ocenjivanja treba da bude javan i vidljiv.Ocena se saopstava direktno tokom razgovora o njoj ,jer zaposleni ima pravo da zna svoju ocenu.

NAGRADJIVANJE i MOTIVISANJE ZAPOSLENIH

Nagradjivanje zaposlenih smatra se najosetljivijom funkcijom upravljanja lj.r.Njome treba mtivisati zaposlene da se ponasaju na nacin kojim se obezbedjuje puno ostvarivanje organizacionih ciljeva.Rec je o funkciji koja se ostvaruje kreiranjem sistema nagradjivanja.Sistem nagradjivanja cine: materijalne kompenzacije i stimulacije nematerijalne kompenzacije i stimulacije

MATERIJALNE NAGRADE KOMPENZACIJE i STIMULACIJE direktne materijalne nagrade Pod materijalnim nagradama poderazumevaju se plate ,naknade i drugi oblici materijalnih naknada za ulozeni rad. direktne materijlane odnosno finansiske narade( dobijaju se u novcu i na ruke) indirektne materijalne nagrade (odnosno dobitke kojima se doprinosi povecanju individualnog materijalnog standarda iako ih zaposleni ne primaju u obliku plate)

prvoj kategoriji nagrada (pripada sistem plata ,odnosno stimulacija povezanih sa individualnim ili grupnim radom zbog cega se tretiraju kao direktne nagrade) drugoj kategoriji nagrada (pripada citav niz materijalnih beneficija koje se sticu samim zaposljavanjem a koje su sa individualne tacke gledista ne novcane prirode,zbog cega se ne vezuju za radni ucinak i radnu uspesnost.Tu spadaju penzisko i invalidsko osignuranje ,zdravstveno osiguranje ,prehrana ,slobodni dani i sl.)

NACIN UTVRDJIVANJA IKNDIVIDUALNIH ZARADA

Utvrdjivanje individualnih zarada znacajna je aktinost u sistemu materijalnog nagradjivanja zaposlenih i vazan segment podsticanja dobrog i uspesnog rada.NIJIhovo delovanje cesto zavisi od toga kako je koncipiran taj prvi oblik nagradjivanja odnosno koliko dobro su postavljeni temelji dalje stimulativne nadogradnje finansiskog nacina nagradjivanja.Naosnovu toga obliku je se celu struktura zarada odnosno nagrada.Tako se dolazi do pitanja koliko individualni posao donosi novca.Nacin davanja odgovora na to pitanje je procena poslova.

METODI PROCENE POSLA

Procena u organizaciji se istrazuju najcesce na bazi sledecih karakteristika: realivni znacaj posla vestine potrebe za njegovo obavljanje u poredjenju sa drugim poslovima tezina obavljanja posla u poredjenju sa drugim poslovima

Vazno je da se zaposleni uvere da je visina naknade koju primaju za posao uskladjena sa naknadama koji ostali primaju za poslove koje rade.Procena posla moze posluziti i za pojasnjavanje nacina na koji se odredjuje osnovna zarada zaposlenih.Savremene organizacije koriste brojne metode za utvrdjivanje vrednosti poslova i osnovnih zarada zaposlenih. bodovni metod ( rec je o posebnom pristupu u kojem se za svaki posao odredjuju bodovi na osnovu procene stepena sadrzaja kljucnih parametara utvrdjenih za procenu svih poslova).Procene poslova bodovnim metodom podrazumevaju: odabir kategorija poslova koji ce se procenjivati na osnovu niza zajednickih faktora povezanih za poslovima. Odabir niza faktora zajednickih svim poslovima koje treba proceniti Druge relevantne aktivnosti HAY metod

Zasniva se na tri faktora know how (znati kako), ukljucuje sve ove vestine znanja i sposobnosti koje posao zahteva resavanje problema ,oznacava stepen neophodnog analiziranja i kreiranja posla odgovornost , oznacava stepen odgovornosti posla i znacaj koji posao ima za organizaciju

USPOSTAVLJANJE STRUKTURA ZARADA

Neophodno je odrediti strgujktujru zarada kojom se oznacava zarada za svaki posao.Pri razmatranju struktura zarada poseban znacaj ima pitanje jednakosti i pravicnosti.Obicno se govori o tri tipa jednakosti pod kojom se podrazumevaju: spoljasnja jednakost (visina zarade u organizaciji odgovara visini zarade za iste poslove na spoljnom trzistu rada) unutrasnja jednakost (visina zarade za razlicite poslove unutar organizacije odgovara njihovoj relativnoj vrednosti) individualna jednakost ( visina individualne zarade u organizacuji jednaka je individualnom doprinosu i individualnoj uspesnosti)

U procesu oblikovanja osnovne strukture zarada mora se znati: - kakov nivo zarada treba uspostaviti u poredjenju sa drugim organizacijama - da li poslove treba posmatrati pojedinacno ili ih treba kalsifikovati u kategoriji - da li za svaku grupu poslova treba utvrditi istu zaradu ili u okviru svake grupe odrediti raspon zarada. - koliko bi grupe poslova trebale da se preklapaju - koliko iznosi srednji iznos zarade za svaku grupu poslova

You might also like