Osnovna o menadmentu

polazna

razmatranja

F.Taylor: Utemeljiva menadmenta kao naune discipline / u drugoj polovini 19 vijeka/. ta je menadment? Umjee oblikovanja poslova pomou ljudi Mary P. Follet

ta je menadment? Menadment predstavlja poslovne aktivnosti /menaderske funkcije/, koje obavljaju /menaderi/, u okviru odgovarajueg poslovno organizacionog oblika /organizacije/, angaujui potrebne resurse /resursi/, uz tenju da se osigura odgovarajui balans /efektivnosti / i /efikasnosti/ u /kratkom/ i /dugom/ roku A. unje. Menaderske funkcije:. Srodne poslovne aktivnosti grupisane su u menaderske funcije. Menaderske funkcije su meusobno uslovljene i isprepletene. Generalne menaderske funkcije su: strategijski menadment, strategijsko planiranje, organizovanje, menadment ljudskih resursa, voenje, kontrola Menaderske funkcije prema Henry Fayolu:. .Administrativna funkcija je najvanija u preduzeu. Ona ima ulogu mozga i krvotoka a sastoji se od pet slijedeih, meusobno isprepletenih dijelova: /H.. Fayol 1916 godine/ planiranja, organizovanja, komandovanja, koordiniranja, i kontrole Menadment ljudskih resursa prema S. amiloviu: Menadment ljudskih resursa obuhvata izbor ciljeva, utvrivanje politike, planiranja, organizovanja, koordinacije i kontrole djelatnosti, u okviru podruja ljudskih resursa, preduzimanjem upravljakih akcija, radi postizanja izabranih ciljeva i ostvarivanja same svrhe postojanja upravljake funkcije, kao podsistema funkcionisanja organizacije. Zadaci menadmenta ljudskih resursa: Planiranje /definisanje vizije, misije, ciljeva, strategije i uslova u kojima e se ti ciljevi ostvariti/,

Organizovanje /pripremanje resursa, definisanje zadataka i koordiniranja individualnih i timskih napora/, Upravljanje (ljudskim kapitalom) znanjem / izgradnja odnosa i motivacije ljudi za ostvarenje sopstvenih ciljeva i poslovnog uspjeha/, Zadaci menadmenta ljudskih resursa: Poboljanje procesa i kvaliteta rada /upravljanje sredstvima i aktivnostima kako bi se ulazni resursi pretvorili u eljene poslovne rezultate/, Kontrola i vrednovanje dostignua /definisanje kriterija za vrednovanje ostvarenih rezultata, zadovoljstva korisnika i poboljanje procesa rada/. Planiranje: Definisanje vizije, misije, postavljanje ciljeva, definisanje strategije za dostizanje postavljenih ciljeva.. Planovi odreuju organizacionu strukturu privrednog i neprivrednog subjekta.

Vizija je dalekosean pogled u budunost. Pokazuje ta elimo biti u budunosti. Zadatak planiranja: Centralna menaderska funkcija. Zadatak:osmisliti viziju organizacije, definisati misiju, oblikovati poslovnu strategiju koja e rezultirati ostvarenjem vizije i misije. Primjer definisane vizije! Primjer definisane vizije optine: Vizija optine XXXXXX, do 2015 godine, glasi: OPTINA XXXXXX JE SKLADNA PODUZETNIKA ZAJEDNICA SA OKO HILJADU FIRMI (JEDNA FIRMA NA DESET STANOVNIKA) U MODERNIM POSLOVNIM ZONAMA, UZ GLAVNE KOMUNIKACIJE I RIJENE TOKOVE, SA POTPUNO RIJEENOM INFRASTRUKTUROM I KOMUNIKACIJAMA SA OKRUENJEM, SA NAJVIIM STEPENOM OBRAZOVANOSTI I ZAPOSLENOSTI NA REGIJI, SA EVROPSKIM STANDARDOM I KVALITETOM IVOTA, POSEBNO ZA DJECU I MLADE I POTPUNO ZBRINUTIM STARIJIM STANOVNITVOM. Primjer definisane vizije:

Firma XY e do 2020. godine postati najvei proizvoa zdrave hrane u regionu jugoistone Evrope. Misija: Misija je svrha organizacije ili fundamentalni rezon egzistencije odnosno misija u uproenoj formi opisuje prirodu i koncept budueg poslovanja organizacije. Misija treba odgovoriti ta je posao preduzea /javne uprave? Zato preduzee /javna uprava postoji? Primjer definisane misije! Primjer definisane misije:

Motorola, : Biti svjetski snabdjeva proizvoda, sistema i usluga za komuniciranje, izraunavanje i kontrolu, za ljude i sredstva u pokretu, pojedinca. Primjer definisane misije: SONY: Sony je pionir, uvijek u potrazi za nepoznatim. Sony nikada ne eli da slijedi ostale, nego trasira put u nova podruja koja jo nisu istraena. Sony se nada da e nai svoj put ka napredovanju. Zahvaljujui napredovanju Sony eli da slui ovjeanstvu ... Sony ima princip da potuje i podstie svaije mogunosti - pravi ovjek na pravom mjestu - i uvijek se trudi da iskoristi najbolje od svakog pojedinca. Sony vjeruje u svakog pojedinca i neprestano dozvoljava svakome da razvije svoje mogunosti. To je ono to ini osnovnu snagu Sony-ja... Primjer definisane misije: Struan i profesionalan servis graana, rjeavanja njihovih problema i prihvatanje njihovih inicijativa, uz zavidnu ekspeditivnost i efikasnost u pruanju administrativnih i javnih usluga,maksimalnu transparentnost u odluivanju,radu, i javnoj potronji, Postizanjem pune javnosti rada, odgovornosti i kontrole od strane graana i njihovo maksimalno ukljuivanje u odluivanju o svim bitnim pitanjima iz nadlenosti opinske uprave i razvoja Doboj Juga, Brz i kvalitetan servis investitora i poduzetnika uz kompletnu uslugu i podrku pri investiranju, te stvaranje ambijenta za podsticajno poslovno okruenje, uz maksimalno ukljuivanje poduzetnika, u planiranje i ostvarivanje razvoja opine, Razvojno partnerstvo javnog, privatnog i nevladinog sektora, Stalno usavravanje i visoku motiviranost uposlenih, Vaan inilac izgradnje civilnog drutva, stvaranjem ambijenta i uslova za razvoj graanskih inicijativa i rad NVO, rjeavanjem problema mladih i njihovim ukljuivanjem u sve aspekte drutvenog ivota. Ciljevi: Ciljevi su krajnje take prema kojima je usmjerena djelatnost organizacije. Ciljevima se konkretizuje misija preduzea. Ciljevi mogu biti: -dugoroni, srednjoroni i kratkoroni, -strateki, taktiki i operativni... Ciljevi moraju biti horizontalno i vertikalno konzistentni. Nii cilj je uvjek u funkciji nadreenog cilja. Primjer ciljeva sa aspekta kvaliteta, za jedan organ uprave: 100% zadovoljnih anketiranih kupaca,

95% rjeenih predmeta u zakonskom roku,

200 dana edukacije zanavljanja znanja iz oblasti kancelarijsko poslovanja, arhivskog poslovanja i voenja upravnog postupka, Poveati stepen naplate spornih potraivanja za 15 posto u 2007. godini u odnosu na 2006. godinu...

Strategija: Strategija treba pruiti odgovor na pitanje kako stii do postavljenog cilja. Zapravo, strategija predstavlja plan aktivnosti odnosno plan borbe kojim se ele ostvariti zacrtani ciljevi. Sa aspekta upravljanja ljudskim resursima, u organima javne uprave, strategija treba da definie nain izbora, postavljenja, edukacije, nagraivanja, planiranja karijere i napredovanja ljudskih resursa, sa kojima e organ javne uprave i lokalne samouprave ispuniti zacrtane ciljeve, na najoptimalniji nain. Organizovanje: Utvrditi potrebne resurse za obavljanje poslovnog procesa, Utvrditi i stalno poboljavati organizacionu strukturu koja e dati najbolje rezultate, Definisati meusobne odnose odnosno, dizajnirati najbolje veze izmeu pojedinih organizacionih funkcija.... Upravljanje ljudskim kapitalom znanjem Osigurati potrebne ljudske resurse, izvriti raspored istih na mjesta gdje e dati najbolje rezultate, planirati edukaciju, napredovanje, nagraivanje... Upravljanje ljudskim kapitalom znanjem Upravljanje znanjem pojmovno obuhvata slijedee tri aktivnosti: - aktivnost usmjerenu na postizanje odreenih ciljeva, angaovanjem ljudskih resursa, - organizvanje i voenje procesa iz oblasti menadmenta ljudskih resursa, - usklaivanje i unapreivanje odnosa zaposlenih i poslovnog sistema. Poboljanje procesa i kvaliteta rada: Odnosi se u prvom redu na kvalitet proizvoda i usluga a zatim i na kompletnu organizaciju poslovanja ukljuujui sve procese. U posljednjih dvadesetak godina sve vie se govori o potpunom/totalnom upravljanju kvalitetom. /Total Quality Management/. Kvalitet je prema standardu EN ISO 9000:2000. stepen do koga skup postojeih karakteristika udovoljava zahtjevima odnosno prema Filipu Crosbiju udovoljavanje zahtjevima Poboljanje procesa i kvaliteta rada: TQM predstavlja nain voenja organizacije sa namjerom uestovanja svih saradnika i saradnje meu svim grupama, u poboljanju kvaliteta koji postie organizacija kod: roba i usluga, aktivnosti i ciljeva, zadovoljstva kupaca, dugorone rentabilnosti, prednosti za uposlene i usaglaenosti sa zahtjevima ire drutvene zajednice Poboljanje procesa i kvaliteta rada: To znai da:

treba izbjei greke,

da treba raditi samo one stvari koje daju dodatnu vrijednost a ne i dodatne trokve i da svi u organizaciji djeluju u istom pravcu Principi TQM: usaglasiti se sa kupcem/korisnikom usluga, o njegovim potrebama, razumjeti i poboljati lanac: dobavlja-organizacija-kupac. raditi prave stvari, raditi stvari tano od pravog puta, mjeriti poboljanja, kontinuirano poboljavati, rukovoditi, educirati, poboljavati komunikaciju i dati priznanja za napredovanje. Kontrola izvrenja i vrednovanja dostignua: Mjerenje postignutih rezultata sa aspekta zadovoljstva kupaca/korisnika usluga, vlasnika, uposlenih, menadera, ue i ire drutvene zajednice. Moraju se definisati kriteriji za mjerenje i praenje uspostavljenih procesa .... Kontrola izvrenja i vrednovanja dostignua: Kontrola je dio upravljanja organizacijom usmjeren na vrednovanje uspjeha organizacije koji se najee izraava u profitu. Vrednovanje rezultata predstavlja osnovu za nagraivanje uposlenih prema individualno ostvarenim rezultatima i ukupnim rezultatima organizacije. Kontrola izvrenja i vrednovanja dostignua: Zajednika dimenzija upravljanja ciljevima treba biti: Utvrivanje ciljeva, Uestovanje zaposlenih u utvrivanju ciljeva, Vrednovanje i kontrola ostvarenog, Preduzimanje korektivnih i preventivnih mjera, Nagraivanje prema postignutim rezultatima. Ciljevi upravljanja ljudskim resursima: Osnovni ciljevi se odnose :

Ciljevi

na zaposlene, na rad, na menadment promjena, na administrativne ciljeve upravljanja ljudskim resursima koji se odnose na zaposlene:

Osigurati da je organizacija sainjena od zaposlenih, koji mogu realizirati postavljene ciljeve. To podrazumjeva : utvrivanje organizacionih struktura, tipova ugovora za zapoljavanje, odabir irazvoj uposlenih na nain da ispune svoje uloge, kada to organizaciji bude potrebno. Treba sa osigurati najbolju radnu snagu koja je dostupna i koja se moe priutiti.Razviti radne pakete ponude za zapoljavanje dovoljno primamljive da se dobiju najbolje kandidati. Ciljevi upravljanja ljudskim resursima koji se odnose na rad: Menadment mora osigurati motivisanost zaposlenih za postizanje najboljih rezultata i ostvarenje ciljeva. Treba definisati naine edukacije, razvoja i nagraivanja zaposlenih, na nain da budu stimulativni za zaposlene koji su nam potrebni a destimulativni za zaposlene koje elimo otpustiti. Imati korektan i jasan odnos sa sindikatima, Osoba zaduena za ljudske resurse treba preduzimati i predlagati potrebne aktivnosti za poboljanje radnih standarda, kada su isti narueni. Ciljevi upravljanja ljudskim resursima koji se odnose na rad: Socijalni radnik odnosno, osoba zadue za ljudske resurse, treba osigurati odravanje visokih radnih standarda, na nain to e obezbjediti adekvatnu pomo zaposlenim ija je produktivnost opala zbog bolesti ili tekih okolnosti line prirode. Motivisati zaposlene da predlau poboljanja za podizanje radnih standarda i poslovnih rezultata. Ciljevi upravljanja ljudskim resursima koji se odnose na menadment promjena: Promjene kroz koje prolazi organizacija su konstanta. One nisu izraz samo vanjskih ve i unutranjih potreba. Zbog toga organizacija mora osigurati i upravljati ljudskim resursima na nain da isti mogu voditi i pokreati promjene. Promjene se mogu javljati u razliitim oblicima. Nekad su to strukturne organizacijske promjene, izmjena organizacije, potreba za novim ljudskim resursima . Promjena naina nagraivanja .... Administrativni ciljevi: etvrti tip ciljeva, u savremenom okruenju, ne odnosi se direktno na poboljanje konkurentnosti ali pomae voenju organizacije. Administrativni ciljevi se odnose na evidentiranje svih podataka o uposlenim: kvalifikacija, edukacija, sposobnosti, starost, zdravstveno stanjepregledi, plate,.. Zakonitost poslovanja, sa aspekta ljudskih resursa: plaanje doprinosa, poreza, osiguranja, redovnih mjesenih plata, visina zagarantovane plate, ... Ostvarivanje ciljeva menadmenta ljudskih resursa: Broj ljudi koji se u jednoj organizaciji bave ljudskim resursima zavisi od veliine organizacije. Njihova uloga je razliita: zakljuivanje ugovora o radu, voenje evidencija i dokumentacije o uposlenim, edukacija i organiziranje edukacije uposlenih,

pregovori sa sindikatima, vladinim organizacijama, davanje savjeta, angaovanje specijalista za ljudske resurse.. Ostvarivanje ciljeva menadmenta ljudskih resursa: Dio poslova obuavanja i razvoja ljudskih resursa moe se povjeriti spoljnim saradnicima. Ponekad se i za poslove regrutovanja i planiranja ljudskih resursa angauju spoljni saradnici konsultanti. Ostvarivanje ciljeva menadmenta ljudskih resursa: Pored specijalista, iz oblasti upravljanja ljudskim resursima, postoje i ljudi koji se zapoljavaju kao generalisti. U manjim organizacijama rade samostalno i obavljaju sve poslove vezane za ljudske resurse. U veim organizacijama bave se pesonalnim pitanjima, u odreenom odjelenju . Pored njih se ponekad, zapoljavavju i administratori ljudskih resursa, radi obavljanja neizbjenih administrativnih poslova. Prikaz uloge i ciljeva ljudskih resursa /HRM-a. Promjene kadrovskog/personalnog menadmenta u menadment ljudskih resursa: Kadrovski menadment pojavio se, formalno, krajem 19 vijeka. Prije toga zapoljavanje, plaanje, otputanje zavisilo iskljuivo od vlasnika. Rezultati rada slabi. Frederik Taylor 1885. godine osmislio kadrovsku funkciju. Cilj je bio poboljanje rezultata rada a ne briga o zaposlenim. Razlike izmeu kadrovskog/personalnog menadmenta i menadmenta ljudskih resursa: Personalni menadment je jedna od funkcija menadmenta ljudskim resursima. Personalni menaderi uvjek pokuavaju uskladiti elje i zahtjeve zaposlenih sa interesima vlasnika i menadera. Upravljanje ljudskim resursima /HRM/ usmjereno je prema potrebama i angaovanja odgovarajuih ljudskih resursa, koji ne moraju uvjek, biti zaposleni u organizaciji. Naglasak HRM je vie na planiranju, nadgledanju i kontroli nego na posredovanju. Razlike izmeu kadrovskog/personalnog menadmenta i menadmenta ljudskih resursa Razvoj personalnog/HRM-a Faza 1. Drutveni reformist Kraj devetnaestog vijeka. Uenja Roberta Ovena i drugih socijal utopista. Njihova kritika sistema slobodnog preduzetnitva i tekih uslova ivota radnika usljed eksploatacije, od strane vlasnika fabrika- potakla stvaranje prvih kadrovskih/personalnih menadera i postavila okvir djelovanja. Razvoj personalnog/HRM-a Faza 2. Dobrotvor Poetkom dvadesetog vijeka, poslodavci koji su imali zatitniki stav prema radnicima poeli su sa imenovanjem socijalnih radnika sa ciljem da sprovode inicijative koje e radnicima olakati ivot.

Uvodi se plaeno bolovanje, doprinos za nezaposlene, plaanje smjetaja.. Oekivanje da e se posveenost poslu od strane radnika poveati. Razvoj personalnog/HRM-a Faza 3. Humani birokrata. Pomjeranje sa cilja koji se odnosio na dobrobit zaposlenih ka dostizanju ciljeva koje se odnose na organizaciju. Pod uticajem F.Taylora i H. Fayola personalni strunjaci su poeli posmatrati menadment i administrativne procese analitiki, sa ciljem iznalaenja naina postavljanja organizacionog oblika pogodnog za poveanje efikasnosti. Razvoj personalnog/HRM-a Faza 4. Konsenzusni pregovara Nakon drugog svjetskog rata u jeku pune zaposlenosti pojavio se nedostatak radne snage. Jaanje sindikalnog organizovanja. U nacionalizovanim industrijama poslodavcima je nametnuta obaveza da pregovaraju sa sindikatima. Personalni strunjaci postaju eksperti za pregovore. Uvode se prvi specijalistiki kursevi za personalne menadere. Razvoj personalnog/HRM-a Faza 5. Organizacioni ovjek esdesetih godina personalni strunjaci se umjesto da se , u ime menadmenta bave zaposlenim, poinju se baviti menadmentom i integrisanjem upravljakih aktivnosti. Razvoj karijera i mogunost individualnog razvoja u okviru same organizacije. I danas je to jedan od zadataka stunjaka koji se bave menadmentom ljudskih resursa. Razvoj personalnog/HRM-a Faza 6. Analitiar radne snage Faza koja je prethodila pojavi menadmenta ljudskih resursa pojavila se osamdesetih godina dvadesetog vijeka. Personalni strunjaci razvijali kapacitete za preuzimanje tehnika planiranja uposlenih. Vee koritenje informacione tehnologije omoguilo predvianje moguih potreba za radnicima razliitih sposobnosti. Obuhvatila tri slijedea procesa: Razvoj personalnog/HRM-a 1.Procjenu kakvi e uposleni, sa kakvim kvalifikacijama, ocjenama i sposobnostima biti potrebni kratkorono i dugorono. 2.Odluivanje kakvi su uposleni potrebni organizaciji s obzirom na savremene trendove i predvianje spoljnih okolnosti, to jest obezbjeenje uposlenih, 3.Usklaivanje postojeih ljudskih resursa sa stvarnim potrebama. Filozofija menadmenta ljudskih resursa Evaluacija filozofije menadmenta ljudskih resursa. Personalni menadment se najrealnije sagledava kao niz aktivnosti koje zaposlenom i organizaciji, koja koristi njihove sposobnosti, pruaju mogunost da postignu dogovor o ciljevima i prirodi radnog odnosa i da poslije taj dogovor provedu u djelo. /Torrington i Champan 1979 godine/.

 Menadment ljudskih resursa podrazumjeva niz aktivnosti koje najprije, radnim ljudima i organizaciji, koja koristi njihove sposobnosti pruaju mogunost da postignu dogovor o ciljevima i prirodi radnog odnosa a da potom taj dogovor provedu u djelo. /Torrington i Hall 1995./ Filozofija menadmenta ljudskih resursa Personalni menadment: posmatranje uposlenih od strane poslodavca kao sredstava sredstva pproizvodnje. Rezultat: Meusobno nepovjerenje, neizvrenje ciljeva, traenje rjeenja za sebe, kao pojedinca.. Menadment ljudskih resursa: uzajamna reciprona zavisnost izmeu menadmenta i uposlenih. Rezultat. Meusobno povjerenje, realizacija postavljenih ciljeva, obostrana korist... Faze menadmenta ljudskih resursa: Rezime prve lekcije: Menadment ljudskih resursa sve intenzivnije se mjenja. Umjesto posmatranja organizacije kao entiteta sve se vie posmatra kao proces, Dva naina pojma menadmenta ljudskih resursa:Prvi opisuje osnov aktivnosti a drugi oznaava poseban pristup izvravanju tih aktivnosti, Menaderi ljudskih resursa su zadueni da izvravaju etiri razliite grupe organizacionih ciljeva koji se odnose: na zaposlene, na rad, menadment promjena i administraciju. Rezime prve lekcije: U organizacijama se menadment ljudskih resursa obavlja na razliite naine i kroz razliite forme organizovanja. Naprimjer, u veim organizacijama generalisti za ljudske resurse, rade sa specijalistima za pojedine oblasti menadmenta ljudskih resursa, Menadment ljudskih resursa moemo posmatrati kao posljednju fazu do koje su personalni radnici doli, od pojave same profesije od prije cca sto godina, Filozofija menadmenta ljudskih resursa podrazumjeva itav niz aktivnosti koje omoguavaju usklaivanje interesa i sposobnosti ljudskih resursa sa interesima organizacija, koje te resurse koriste, u pogledu ciljeva njihovog odnosa i provoenja dogovorenog u djelo. Vjeba broj 1. Iako je svaki od navedena etiri cilja vaan za organizaciju ipak se deava da je ponekad jedan vaniji od drugog. Moete li navesti situacije u kojima je jedan od njih najbitniji ili ga treba najprije ostvariti! Navedite redoslijed ostala tri cilja! Raditi u grupama po 5 studenata

Vrijeme za vjebu 30 minuta Prezentacija rezultata: pet minuta po grupi

Vjeba broj 2.

Za koju bi ste od navedenih uloga bili najvie zainteresovani: ulogu generaliste, specijaliste, konsultanta ili spoljnog saradnika? Raditi u grupama po pet studenata! Navedite glavne razloge vaeg izbora! Vrijeme za vjebu 30 minuta.

Prezentacija: pet minuta po grupi. Savremeni trendovi u menadmentu ljudskih resursa: Upravljanje internacionalnim poslovima. Globalizacija namee potrebu pokretljivosti ljudskih resursa u internacionalnim okvirima. To zahtjeva usaglaavanje i ujednaavanje obrazovnih programa, naina izvoenja nastave, specijalizacija... Savremeni trendovi u menadmentu ljudskih resursa: Novi talas tehnolokih inovacija Napredak na polju informacionih tehnologija, telekomunikacija, biotehnologije, laserskih aplikacija itd esto primjenjivih zajedno, dovode do potrebe novog naina obavljanja poslova: Koritenje elektronske pote i intraneta, Internet kao novi nain za regrutovanje ljudskih resursa, Razvoj internet pristupa za obrazovanje i uenje.., Koritenje kompjuterskih baza podataka za pohranjivanje podataka o zaposlenim i pisanje raznih izvjetaja, Primjena kompjuterske tehnologije na ustaljene zadatke kao to su planiranje ljudskih resursa, obraun plata, komuniciranje sa potencijalnim kandidatima.. Savremeni trendovi u menadmentu ljudskih resursa: Porast broja i znaaja zakona koji se odnose na oblast upravljanja ljudskim resursima:
-

- Zakon o zabrani diskriminacije po osnovu invaliditeta , Regulative radnog vremena, odmora, .. Minimalne plate /Platni razredi u organima uprave../ Porodiljsko odsustvo i pravo na odsustvo u sluaju bolesti ili nekih drugih vanrednih dogaaja u porodici, Pravo na sindikalno organizovanje i zastupanje zaposlenih, od strane sindikata, Razne vrste Agencija za dravne slubenike, definisane procedure prijema i otputanja zaposlenih.. / Savremeni trendovi u menadmentu ljudskih resursa:

Etika pitanja Otputanje pojedinca zbog izneenog miljenja, Razliiti platni razredi za mukarce i ene, Otputanje ene koja je na trudnikom bolovanju...

 Pruanje mogunosti obuke jednima a ne i drugima, Diskriminacija na osnovu starosne dobi, Otputanje bolesnog radnika, Izbjegavanje davanja nadoknada radnicima sa invaliditetom, Izbjegavanje socijalnog ili penzijskog osiguranja za uposlene sa odreenom bolesti... Savremeni trendovi u menadmentu ljudskih resursa: Odgovor na rastuu konkurenciju: Proizvodi i usluge moraju biti sve kvalitetniji i jeftiniji. To za sobom povlai smanjenje zaposlenih u pojedinim organizacijama. Pojedina zanimanja nestaju ili se stapaju sa drugim zanimanjima. Kontinuirana edukacija i fleksibilnost uposlenih. Ukidanje srednjeg nivoa menadmenta u organizacijama, Ugovori na odreeno vrijeme... Konsultantske usluge.... Savremeni trendovi u menadmentu ljudskih resursa: Najbolja praksa nasuprot najboljem uklapanju Postoje li najbolje prakse koje mogu da se primjene svuda i uvjek? Obezbjeenje i poboljanje kompetentnosti ljudskih resursa, uticaj na motivaciju i posveenost uposlenih, planiranje posla kako bi zaposleni dali svoj maksimum, .. Cilj menadmenta ljudskih resursa jeste ostvariti prednost nad konkurencijom. 1.Strateki menadment ljudskih resursa

Faze menadmenta ljudskih resursa: Mogui odnosi izmeu organizacione i strategije ljudskih resursa A/ Model odvajanja /Strategija ljudskih resursa nije dio strategije organizacije/, B/Model uklapanja /strategija organizacije ukljuuje strategiju ljudskih resursa/, C/Model dijaloga / kontinuirano usaglaavanje strategije ljudskih resursa sa strategijom organizacije/, D)Model zasnovan na ljudskim resursima /Strategija ljudskih resursa primarni dio strategije organizacije. Ljudski resursi klju uspjeha organizacije. Poto potencijal ljudskih resursa utie na realizaciju bilo koje strategije organizacije treba ga uvjek imati u vidu, prilikom razvoja stratekih pravaca organizacije. Teoretski pristupi stratekom HRM Univerzalni pristup- zasnovan na koncepciji menadmenta ljudskih resursa kao najboljih praksi.Visoka posveenost ljudskih resursa usklaena zajedno sa visokim stepenom organizacije. Ovaj HRM model je zasnovan na etiri cilja politike ljudskih resursa: stratekoj integraciji, posveenosti, fleksibilnosti i kvalitetu Teoretski pristupi stratekom HRM

Strateka integracija: HRM je u potpunosti integrisan u strateko planiranje, politika HRM je koherentna a HRM prakse dio svakodnevnog posla linijskih menadera. Posveenost: Uposleni se osjeaju kao dio organizacije. Poslovni uinak visok. Odnos prema radu dobar. Fleksibilnost:Postoji prilagodljiva struktura organizacije zasnovana na viestrukim sposobnostima zaposlenih. Kvalitet: sigurnost da e visoko kvalitetni radnici osigurati visok kvalitet proizvoda i usluga. Teoretski pristupi stratekom HRM Pristup uklapanja i mogunosti: Zasnovan na usklaivanju sa zahtjevima poslovne strategije u odnosu prema zahtjevima iz okruenja i usklaivanju prema unutranjim ploitikama i aktivnostima ljudskih resursa. Prednost ovog modela je to isti predstavlja jednostavan okvir u kome se vri selekcija, evaluacija, razvoj i nagraivanje na uzajamno dopunjujui nain. Harvardov prikaz menadmenta ljudskih resursa Poslovne strategije i uloga zaposlenih i HRM politike: 1.Inovacija: Oekuje se od zaposlenih:visok stepen kreativnosti, dugorono usredsreivanje, visok nivo kooperativnog odnosa, zainteresiranost za: kvalitet, procese, spremnost za rjeavanje novog i nepoznatog, zadovoljavajui nivo interesovanja za kvantitet i rezultate, vii nivo preuzimanja rizika. Da bi se to postiglo potrebno je osigurati koordinaciju i interakciju grupa i pojedinaca, evaluacija uinaka koji pokazuju dugorona grupna dostignua, vie slobode pri odluivanju, sistemi nagraivanja koji naglaavaju jednakost zasnovanu na trinoj situaciji, niu cijenu rada ali i mogunost da uposleni budu akcionari, dobre prilike za razvoj karijere.. Poslovne strategije i uloga zaposlenih i HRM politike:

Poboljanje kvaliteta: zaposleni trebaju biti dugorono usredsreeni, imati visok nivo kooperativnosti u meusobnim odnosima, visok nivo zainteresiranosti za kvalitet, interesovanje za kvantitet, manje rizinih aktivnosti, posveenost ciljevima organizacije. Da bi se to postiglo potrebno je da poslovi budu detaljno opisani, da zaposleni imaju visok nivo uea u donoenju odluka relevantnim za rad i uslove rada, spoj individualnih i grupnih kriterija za evaluaciju uinka orjentisan na rezultate, jednak tretman zaposlenih,, stalno obuavanje i razvoj.. Poslovne strategije i uloga zaposlenih i HRM politike: Smanjenje trokova: Zaposleni trebaju imati relativno stalan i prepoznatljiv odnos prema obavljanj poslova i zadataka, kratkoronu usredsreenost, nezavisne i individualne aktivnosti, odreen nivo interesovanja za kvalitet, visok nivo zainteresiranosti za kvantitet proizvodnje, primarno interesovanje za rezultate, manje rizinih aktivnosti, relativno visok stepenstabilnosti.. Da bi se to postiglo potrebno je iimati relativno jasne i uspostavljene opise poslova, definisan posao i definisana putanja karijere koja zahtjeva specijalizaciju, kratkorone

evaluacije uinka zasnovane na rezultatima, stalno praenje nivoa plata na tritu prilikom donoenja odluka o platama, minimalan nivo obuavanja i razvoja zaposlenih.. Poslovne strategije i uloga zaposlenih i HRM politike: Pristup zasnovan na resursima: Zasnovan na stvaranju veza izmeu unutranjih resursa /ljudski resursi su jedan od njih/, strategije organizacije i uinaka. Fokusiran je na promovisanje stalne konkurentske prednosti kroz kontinuiran razvoj ljudskihnresursa. Ljudski resursi mogu obezbjediti konkurentsku prednost dok su jedinstveni, i dok ih ne preuzmu konkurentske organizacije. Model ljudskih resursa kao izvora konkurentske prednosti: Rezime poglavlja: Strategiju ljudskih resursa moemo posmatrati kao cjelokupan pristup organizacije upravljanju ljudskim resursima, 2. Strateki pristup HRM navodi na strateko razmiljanje i strateku orjentaciju u praksi a ne na papiru, 3. Postoje tri teoretske perspektive stratekog menadmenta ljudskih resursa: univerzalna/najbolja praksa, mogunosti/uklapanje, zasnivanje na resursima. 4. Obim u kome su strunjaci za ljudske resurse ukljueni u u izradu i provoenje strategije ljudskih resursa zavisi od poslovnog okruenja, kulture jedne kompanije, lanstva menadera za ljudske resurse u upravnom odboru, kvalitweta i radnog odnosa ljudi koji se bave ljudskim resursima. 2.Organizacija kao dio upravljanja HRM

2.Organizacija: -Strateki aspekti organizacije, ljudi dizajn informaciije kojima se

-Planiranje-poslovi i -Organizacioni -Komunikacije i -Interaktivne sposobnosti-sastanci na predsjedava Strateki aspekti organizacije, Personalni menaderi su uvjek bili ukljueni u razvoj i kreiranje organizacionog oblika privrednih i neprivrednih subjekata. Strateki aspekti organizacije se zasnivaju na stavu Alfreda Chandlera Struktra prati organizaciju. Kakva god je strategija poslovne organizacije struktura te poslovne organizacije je prati i odraava njene zahtjeve. Tri faze poslovnog razvoja po Chandleru: Jedinina / ukljuuje procese vertikalne organizacije sa postavljenjem specijalista i uspostavljanja hijerarhije/

Funkcionalna/ specijalizacija po odelenjima kao to su: marketing, personalno odelenje, razvoj, finansije,../ Multidiviziona/ grananjem posla na razliite djelatnosti ili firme prelazi se u ovu fazu poslovnog razvoja/ Cilj je da se organizaciona struktura podudara sa strategijom. Organizaciona struktura treba biti poovezana sa procesima menadmenta. Organizacione oblici u organima uprave: Najee kombinacija jedinine i funkcionalne organizacije sa strogo uspostavljenom hijerarhijom. Naprimjer: Dravni organi /Vlada-premijer,ministarstva-ministar, sektori,slube, odjelenja, izvrioci.../ Federalni organi: Vlada-premijer, ministarstva-ministar ,slube, odjelenja, odsjeci, izvrioci.../ Kantonalni organi: Vlada-premijer, Ministarstva-ministri, sektori,slube, odelenja, izvrioci,.. Optinski organi:Naelnik, pomonici naelnika,efovi slubi, efovi odelenja, izvrioci.. Izgled organizacione strukture Optinske uprave: Primjer iz prakse: Jedan od najznaajnijih preduzetnika osamdesetih godina dvadesetog vijeka bio je Klive Sinclair.Izuzetan uspjeh prvog depnog kalkulatora praen je digitalnim satom i kunim raunarima ZX81 i spectrum. Premijer je ovom inovatoru dodijelio titulu viteza. Meutim, zbog nepostojanja odgovarajue organizacione strukture koja bi odrala strategiju dolo je do nazadovanja. Klive Sinclair je reorganizovao kompaniju u smjeru istraivanja i inventivnosti. Sve ostalo je dato spoljnim saradnicima. Sinclair se orjentisao na slijedee tehnoloko dostignue -elektrino auto. Iako tehniki izuzetno dobro rijeen, proizvod je propao jer nije bila uspostavljena potrebna organizaciona struktura i proces menadmenta. Planiranje Planiranje organizacionog oblika, ljudskih resursa, informacija i komunikacija su neophodni za uspjeh poslovne organizacije mada se esto planovi ne ostvaruju na eljeni nain. Postoje i drugaija miljena:Strateki plan j dalekog dometa i ogromne duine manje je koristan nego ranije. Treba se fokusirati na stvaranje znanja i sposobnosti podizanjem vrijednosti radnika putem obuavanja kako bi oni fleksibilnije odgovarali na promjene. /Peters/ Planiranje: Planiranje /definisanje vizije, misije, ciljeva, strategije i uslova u kojima e se ti ciljevi ostvariti/, Uposleni u slubama HRM moraju imati fleksibilniji i matovitiji pristup planiranju. Informacija i komunikacija

Informacija je osnov za svako odluivanje. Uposleni koji upravljaju ljudskim resursima trebaju prikupljati podatke o broju, godinama, sposobnostima, satima, visini plata, kao i informacije o pojedincima. U procesu komunikacije navedene informacije se kombinuju sa drugim tipovima podataka i slue za kreiranje procesa koji funkcionie. Potrebno obratiti panju na organizacioni oblik, organizacionu kulturu, procedure, edukaciju, postojee i potrebne kompetencije zaposlenih im menadera.. Usmjeravanje ljudskih resursa: Usmjeravanje ljudskih resursa je uvjek problematino kada su konkurentski interesi u pitanju. Ovo je posebno teko u internacionalnim okvirima je kompanije ire dezinformacije o konkurentima. Ponekad se pojavljuju i iskrivljene slike o drugim. Nacionalne granice dovode do pogrene predstave o drugim ljudima. Njihova se dostignua potcjenjuju i manje vrednuju od dostignua sopstvene grupe ija dostignua ponekad budu procjenjena. Rezime poglavlja: Organizaciona strategija je neodvojivo povezana sa strukturom poslovne organizacije. Ni jedna od njih se ne moe promjeniti bez zahtjeva za promjene u drugoj. Uobiajena strateka inicijatva jest decentralizacija, koritenje stratekih jedinica poslovne organizacije kao centra poslovnih aktivnosti, Internacionalni ili globalni biznis trai ukljuivanje standarda, normi i planiranja, Adekvatna interna komunikacija u svakoj poslovnoj organizaciji doprinosi poslovnom uspjehu. Planiranje poslova i ljudi: Strateko planiranje vizije ljudskih resursa prema Mintzbergu: Uloga i izvodljivost planiranja ljudskih resursa: Planiranje kao strateko programiranje: /planiranje ljudskih rsursa ne moe proizvesti strategije organizacije ali moe uiniti strategije provodljivim na nain da e ih razjasniti, ukazati na posljedice ne provoenja istih i razmotriti ta je potrebno uraditi da bi se strategija realizirala/. Planiranje kao sredstvo komunikacije i kontrole:/moe obezbjediti koordinaciju i osigurati da svi rade u istom pravcu i istim ciljevima.../ Planeri kao analitiari: /trebaju analizirati unutranje i vanjske podatke koje menaderi mogu upotrijebiti u procesu izrade strategije./ Planeri kao katalizatori: /postavljaju pitanja i stavljaju na probu konvencionalne ideje i pristupe kako bi stimulisali menadere da razmiljaju na kreativniji nain/ Primjer iz prakse: ef odelenja upravljanja ljudskim resursima je povikao na izvrnog direktora. Kako to misli nije dogovoreno?

Ja prvi put ujem da treba 30000,00 KM za novu emu obuavanja. Pa to je bilo u planu. Kome planu? Pa u planu o razvoju ljudskih resursa za ovu godinu. Ali nisi me pitao za novac. Pa bilo je predvieno u planu a ti nisi rekao da nema novca. Nisam rekao ni da ima ali dobro, reci mi ta e se desiti ako taj novac ne potroimo? Razgovor se nastavio o pravim pitanjima i novac je odobren ali Izvrni direktor nije rekao efu odelenja za upravljanje ljudskim resursima da plan nije ni proitao jer je bio napisan na 85 strana. Predloio mu da plan za iduu godinu bude najvie na pet strana i to najveim dijelom u brojkama. Modeli planiranja ljudskih resursa: Tipian model planiranja ljudskih resursa:

Integrisani model planiranja ljudskih resursa: Gdje smo mi sada?

Sadanja vizija-Gdje elimo biti? Uticaj okruenja na ostvarenje vizije.

Dizajn i razvoj nove strateke vizije . Analiza okruenja: Jedan od zadataka strategije jest da odgovori na izazove iz okruenja. ta kupci/korisnici usluga trae? ta im nudi konkurencija? Kako moemo biti bolji? Moemo li i kako osigurati potrebne ljudske resurse? Gdje se takv resursi nalaze u okruenju?.. Analiza okruenja: Mogui izvori informacija o trendovima okruenja: Socijalni /mediji, statistiki podaci, dravni organi../ Demografski: /statistiki podaci/ Politiki i pravni:/mediji, komore, instituti, internet../ Industrijski i tehnoloki:/ strune publikacije, udruenja poslodavaca, komoree, internet../ Konkurentski:/godinnji izvjetaji, razgovori sa njima, komore, internet, instituti../ Analiza okruenja: Kada se prikupe potrebni podaci o okruenju potrebno je stvoriti mapu okruenja. Najee u obliku toka koji sadri pojedine elemente iz okruenja ali i glavni cilj organizacije ili organizacione cjeline. Nakon toga napraviti analizu: Definisanje budunosti kada su u pitanju ljudski resursi: Organizacija, odnos, kultura /Uskladiti ciljeve organizacije sa ciljevima ljudskih rsursa../ Koristiti brainstorming metode..

Broj zaposlenih i njihove sposobnosti:/ Objektivne metode: iskustva iz prolosti, poreenje sa konkurencijom, radne studije zasnovane na detaljnoj analizi rada koji treba obaviti i potrebnog vremena.. Subjektivne metode: Menaderska procjena na osnovu iskustva i potreba organizacije, Delphi tehnika: grupa menadera nezavisno i anonimno odgovara na pitanja o potrebi za ljudstvom. Odgovori se vraaju svakom menaderu i proces ponavlja dok se odgovori ne podudare. Analiza postojee situacije: Organizacija, odnos i kultura: Primjenjuju es intervjui, upitnici, menaderska procjena, razgovor sa zaposlenim o prednostima i slabostima organizacije. Ovakvi pristupi se mogu koristiti za dobivanje informacija o: -motivaciji zaposlenih, poslovnoj satisfakciji, organizacionoj kulturi, nainu na koji se rukovodi ljudima, posveenosti organizaciji, jasnoi poslovnih ciljeva, ta moe dovesti do napretka... Trenutni i predvieni broj zaposlenih: Analiza razliitih faktora kao to su: /broj zaposlenih po funkciji/radnom mjestu, odelenju, zanimanju, zvanju, sposobnostima, kvalifikacijama, obuenosti, godinama, radnom stau, rezultatima rada.../ Analiza osoblja koje naputa organizaciju: /broj, kvalifikacija, starost, razlozi naputanja../ Za prikazivanje stanja potrebno koristiti razne vrste tabela, indeksa, dijagrama.. Usklaivanje, odluke i planovi: Uzeti u obzir: - planove o ponudi ljudskih resursa, - planove i strukturu organizacije, - podatke o iskoritenju zaposlenih, - planove o obuavanju i razvoju menadmenta, planove o nagraivanju, planove o odnosu prema zaposlenim, komunikacioni planovi.. Izvriti usaglaavanje i donijeti odluke. Rezime poglavlja: Sve aktivnosti planiranja ljudskih resursa meusobno su zavisne, Pri planiranju ljudskih resursa koriste se razliite tehnike poevi od jednostavnih pa do sofisticiranih, Poto se planiranje ljudskih resursa odnosi na ljude, treba planirati ono to je prihvatljivo i provodljivo, Planiranje ljudskih resursa je stalan proces ,

 Planovi o ljudskim resursima obuhvataju oblasti kao to su ponuda ljudskih resursa, komunikacioje, obuavanje, planiranje karijere, platu, organizacioni oblik, evaluaciju uinaka .. Poglavlje Poglavle Organizacioni dizajn Organizacije imaju: Strukturu organizacije i Kulturu organizacije 2:Komunikacija 1:Organizacioni dizajn i informacija

Struktura je okvir koji se moe opisati, grafiki prikazati i po elji ili potrebi mjenjati Kultura organizacije se ne moe dizajnirati. Ona se moe i treba razumjeti. Izrada strukture organizacije Organizovanje /izrada strukture organizacije/ zahtjeva dvije aktivnosti: - i razdvajane i - integraciju. Proces razdvajanja podrazumjeva dogovore o pojedinim poslovima i zadacima koje treba obaviti i obavljati efikasno i efektivno. Proces integracije obuhvata koordinaciju rada pojedinaca sa ciljem da se zadaci obavljaju na zadovoljavajui nain. Izrada strukture organizacije Ne postoji jedna struktura koja je najbolja za sve situacije i djelatnosti. Brzina i uestalost izmjene organizacione strukture zavise od vrste djelatnosti i stepena predvianja ta treba uraditi. Neki poslovi trae stavljanje naglaska na rutine obavljanja posla sa jasno definisanim zadacima /serijska proizvodnja, voenje upravnog postupka.../ Druga vrsta poslova zahtjeva esta redefinisanja poslovnih okvira, bez precizno opisanih rutina /naprimjer poslovi marketinga, socijalnog rada, .../ Izrada strukture organizacije Odreivanje zadataka i definisanje radnih mjesta. Potrebno je aktivnosti organizacije razdvojiti na glavne procese, Nakon toga svaki proces treba raslaniti na podprocese, Podprocese treba raslaniti na operacije koje treba obaviti, Operacije treba jasno definisati opisima, tehniko-tehnolokom dokumentacijom, emama ... Izrada strukture organizacije -Operacije i aktivnosti treba grupisati u vidu radnih mjesta. -Zatim definisati meusobnu interakciju izmeu pojedinih poslova odnosno pojedinih radnih mjesta i svih podprocesa kao dijelova jednog procesa.

-Definisati redosled pojedinih operacija u okviru podprocesa i procesa kao cjeline. -Definisati opis svakog radnog mjesta. -Definisati ovlatenja i odgovornost. -Definisati liniju rukovoenja i izvjetavanja. -Razjasniti nain meusobnog komuniciranja po horizontalnoj liniji.. Izrada strukture organizacije Grupisanje utvrenih zadataka moe se izvriti na osnovu jednog od etiri navedena principa: -funkciji /prodaja, nabava, tehnika priprema, proizvodnja, kontrola../ -teritoriji / razni terenski uredi ili pogoni koji su odvojeni od centralnog ureda../ -po osnovu proizvoda koji se izrauje /osigurati sadejstvo sposobnosti da se dobije proizvod/usluga/ -po osnovu vremenskog perioda /nona ili dnevna smjena/, Forme organizacione strukture: -Preduzetnika forma /Veina malih organizacija i organizacija u fazi razvoja ima ovaj oblik organizovanja. Lii na paukovu mreu gdje se iz centra rukovodi sa svim. Odluke uglavnom donose pojedinci-menaderi ili eksperti. Razvojem posla sve je tee kontrolisati i rukovoditi organizacijom. Neke faze se pomalo decentralizuju.. Forme organizacione strukture: Birokratska forma- konvencionalni nain organizovanja. Kod velikih organizacija a esto i kod organa uprave. Forme organizacione strukture: Matrina forma. Stavlja se akcenat na kordinaciju i grupni rad. Obino kod projektnih organizacija. Razvijena je da bi se prevazili odreeni nedostaci preduzetnike i birokratske organizacine forme. Cilj podijeliti odgovornost i poboljati odnos prema kupcu. Forme organizacione strukture: Nezavisna forma organizacije: Jednostavna organizaciona forma kao podrka nezavisnim aktivnostima specijalista. Mali stepen koordinacije.

Kombinacija naprijed navedenih formi organizacine strukture Forme organizacione strukture: Pri dizajniranju organizacione strukture polazi se od pretpostavke da e se posao iriti na osnovu proirenja poslovanja, preuzimanja-kupovine drugih organizacija, udruivanja sa drugim organizacijama, zajednikih ulaganja itd. U velikim organizacijama postoji trend decentralizacije ovlatenja i odgovornosti a samim tim i odluivanja. Kod redizajniranja organizacione strukture potrebno analizirati, poboljavati i redizajnirati poslovne procese.Svaki proces treba imati svog vlasnika. Forme organizacione strukture:

Kod analize efektivnosti procesa potrebno je postaviti slijedea etiri pitanja: Da li je proces identificiran? Da li su dodjeljene odgovornosti za pojedine operacije i proces kao cjelinu? Da li se primjenjuju planirane procedure i rutine obavljanja poslova?

Da li proces daje planirane rezultate? Odnos izmeu organizacine strukture i organizacione kulture prema D. Torinngtonu. -struktura je vrsta-kultura je mehka, -struktura je jasna- kultura neuhvatljiva, -struktura se odnosi na sisteme koje ljudi moraju prihvatiti-kultura na ljude koji imaju zajednike norme i vrijednosti, -struktura se odnosi na distribuciju autoriteta-kultura na nain na koji ljudi rade zajedno Rezime poglavlja 1: Organizacioni dizajn je proces ponovnog kreiranja cijele organizacije iako znatan broj cjelina ostaje nepromjenjen, Osnovi organizacionog dizajna zasnovani su na odreivanju i definisanju zadataka, radnih mjesta i strukture, Nove trendove organizacionog dizajna karakterie smanjenje broja radnika, proirenje posla, kupovina i preuzimanje organizacija,, decentralizacija ovlatenja i odgovornosti, jaanje uloge pojedinaca i timova, prpoznavanje vanosti poslovnih procesa i procesnog pristupa i redefinisanje organizacionih okvira. Rezime poglavlja 1: Kultura jedne organizacije je karakteristian duh i vjerovanje njenih lanova a ogleda se u zajednikim normama ponaanja i vrijednostima, Sve organizacije nemaju jednu organizacionu kulturu,

Pokuaji kopiranja organizacione kulture su uvjek dugoroni a esti i neuspjeni. Komunikacija i informacija Komunikacija podrazumjeva prenoenje poruka od strane jedne osobe drugoj ili drugim osobama, na nain da iste razumiju poruku. Metode komunikacije ukljuuju: -govor, -neverbalnu komuunikaciju, -pisanje, -audio vizuelnu komunikaciju,.. Komunikacija i informacija

Individualne poruke, Timske ili grupne poruke,

Poruke koje se odnose na sve zaposlene, Ciljevi komunikacije u organizacijama

Komunikacija vertikalno prema gore vana je prema Torinngtonu iz slijedeih razloga: -Pomae menaderima da razumiju pitanja zaposlenih, -Pomau menaderima da imaju vie dodira sa stavovima i vrijednostima zaposlenih, -Upozoravaju menadere na potencijalne probleme, -Daju ideje ili rjeenja za prevazilaenje odreenih problema, -Kod zaposlenih stvara osjeaj da uestvuju i doprinose donoenju menaderskih odluka /Ovo moe biti motivacioni faktor za zaposlene/ -Daje ansu za poboljanje naina komunikacija.. Proces komunikacije Postoji vie faza u procesu komunikacije /Ideja ta treba prenijeti drugoj osobi, na koji nain, prenoenje poruke, prijem poruke , razumjevanje poruke.. U svakoj od ovih faza mogua je greka./ Bitan dio procesa komunikacije je povratna informacija od primaoca poruke /feedback/ Proces komunikacije Najbolji nain komunikacije je licem u lice -zapoinjanje razgovora, -prenoenje poruke, -primanje poruke i ekanje odgovora, -razumjevanje odgovora i eventualna pojanjenja, -zavretak razgora, Primjer iz prakse: Firma ZZ je analizirala vjebu komunikacije u okviru preduzea srednje veliine iz privatnog sektora. Kompanija je uvodila podjelu profita i implementirala program komunikacija sa ciljem da uposleni podre reorganizaciju organizacione eme. Interviju je pokazao da su ciljevi menadmenta poveanje posveenosti, poboljanje timskog rada, poboljanje komunikacije a to e rezultirati poveanjem profita. 93% uposlenih je smatrao da je cilj poveanje proizvodnje i poveanje profita. Skoro 100% uposlenih je smatralo da su postojei procesi neefektivni, da se stavovi zaposlenih ne uzimaju u obzir... Informacije o ljudskim resursima Kompjuteri su omoguili sistematsko i detaljno praenje svih podataka relevantnih za upravljanje ljudskim resursima. Individualne informacije,

Informacije o svim zaposlenima, Informacije o potencijalnim zaposlenim.

Informacije o doprinosu personalne funkcije,. Informacije o ljudskim resursima Individualne informacije o zaposlenim: /osnovni lini i ugovorni podaci, podaci o edukacijama i trenizima, podaci o napredovanju, podaci o odsustovanjima i bolovanjima, podaci o disciplinskim prekrajima, podaci o nagradama, podfaci o zdravlju../

Informacije o ljudskim resursima Informacije o svim zaposlenim: / starosni profil, profil sposobnosti, profil radnog staa, profil pola, etniki profil, interna organizaciona kretanja, razni statistiki prosjeci o visini plata, trokova edukacije, broj prijavljenih kandidata na konkurs, broj kandidata koji su proli interviju, broj popunjenih radnih mjesta./ Rezime poglavlja: Postoji formalna i neformalna komunikacija i obje su znaajne za organizaciju, Komunikacija moe stvoriti povjerenje i poboljati poslovanje ali isto tako, neodgovarajui nain komunikacije moe imati potpuno suprotne posljedice, Previe informacija moe biti tetno kao i premalo informacija, Postoje etiri tipa informacija o ljudskim resursima: Individualne, Informacije o svim zaposlenima, Informacije o potencijalnim zaposlenim. Informacije o doprinosu personalne funkcije,. Obezbjeenje ljudskih resursa Obezbjeenje ljudskih resursa Faze u obezbjeenju ljudskih resursa prema Torinngtonu: Strateki aspekti obezbjeenja resursa, Ugovori, ugovorne strane i konsultanti, Regrutovanje, Metode selekcije i odluke, Zadravanje uposlenih, Raskid ugovora, Interaktivna sposobnosti:intervjuisanje prilikom selekcije

Strateki aspekti obezbjeenja ljudskih resursa: Primjer iz prakse:/negativan/ -Selma odlazi-pouri, moramo sutra dati oglas u jedan od dnevnih listova. -Nema svrhe- ionako svi odlaze im ih obuimo. ta je zapravo svrha? -To nije moja krivica- jednostavno ne moemo da dobijemo dobre radnike. Nije ni udo to nam je kvalitet proizvoda tako slab. -To je to. Finansijski rezultati su toliko slabi da emo morati neke otpustiti. Reci direktorima sektora neka naprave liste potencijalnih za otputanje, a nas dvojica emo da pogledamo liste i donesemo odluku kada za to budemo imali vremena.... -Stani malo. Bili na Selmino mjesto mogli rasporediti Eminu. ini mi se da ionako nema dovoljno posla.

-Ne znam. Ipak ti poalji oglas.... Strateki aspekti obezbjeenja ljudskih resursa: Glavni zadatak menadera za ljudske resurse je pronai i dovesti ljude neophodne za uspjeno funkcionisanje preduzea ili organa javne uprave i to initi planski. Moraju li svi uposleni biti u stalnom radnom odnosu? Ne! Mogu biti spoljni saradnici ili konsultanti. Mogu biti angaovani na puno ili nepuno radno vrijeme ili poslove obavljati povremeno. Kakav e se modalitet odnosa izabrati zavisi od strategije organizacije. Strateki aspekti obezbjeenja ljudskih resursa: Mnoge organizacije nemaju definisanu strategiju obezbjeenja ljudskih resursa pa se zato djeluje reaktivno, kao u navedenom primjeru iz prakse, umjesto proaktivno kako bi trebalo. Strateki aspekti obezbjeenja ljudskih resursa: Pregled aspekata koji mogu initi okvir za izradu strategije obezbjeenja ljudskih resursa: Odgovor na trendove na tritu.

Analiza trita rada. Fleksibilni izbori obezbjeenja ljudskih resursa,

Preuzimanje tuih ljudskih rsursa ili razvoj sopstvenih. Odgovor na trendove na tritu Osnovno je razumjeti okruenje u kome organizacija egzistira i identificirati kljune faktore i njihovu vanost. Pod okruenjem se podrazumjeva trite rada odnosno, broj dostupnih talenata za koje se borimo mi i naa konkurencija. Cilj je dobiti talente i nai nain da se dugorono zadre. Odgovor na trendove na tritu Demografski razvoj: Primjer Velike Britanije iz 2000 godine /Prema Torinngtonu/ Od 59 miliona stanovnika 28,5 miliona je bilo zaposleno ili je aktivno trailo posao. Pretpostavlja se da e oba broja neznatno rasti i u narednih 50 godina uprkos padu nataliteta, jer broj ukupne populacije raste usljed produenja ivotnog vijeka. Takoer, se poveava broj ekonomsko aktivnih ljudi jer ene sada provode vei dio ivota na plaenim poslovima. Meutim, u perspektivi e broj radno sposobne populacije opasti u odnosu na ukupan broj stanovnika ,jer se ivotni vijek penzionera produava. Odgovor na trendove na tritu Na svakih 100 stanovnika ima 21% stanovnika starijih od 65 godina. Oekuje se da e poslije 2010 ovaj procenat biti 25%. Naredne godine e dovesti do znatne promjene demografske strukture radne snage na nain da e cijela populacija postati starija a vei broj mladih e ostajati due na kolovanju.

To znai da e brojtalentovanih mladih ljudi opasti i da e ih biti tee angaovati i zadrati. ta je rjeenje? Bolji uslovi rada, vee plate, razvoj karijere,dobra penziona rjeenja.. Slini su trendovi u Njemakoj i Japanu. Odgovor na trendove na tritu Raznolikost radne snage po sastavu. Opada broj organizacija i poslova koje su do sada obavljali mukarci u odnosu na ene. Rast broja zaposlenih sa nepunim radnim vremenom. Poveanje uloge konsultanata. U cilju privlaenja kvalitetnih radnika morat e se uzeti u obzir potebe porodica /trudniko bolovanje, vrtii za djecu, kolovanje djece... Odgovor na trendove na tritu Promjena strukture zanimanja: Porast poslova za koje se trai visoko obrazovanje. Porast poteba za menaderskim zanimanjima, uslunim zanimanjima, strunjacima za programiranje itd a stalno opadanje potreba za proizvodnim zanimanjima i za poslove u poljoprivredi. Kako osigurati da mladi i kolovani ljudi mogu odmah dobiti posao i kvalitetno obavljati poslove? Analiza trita rada - Geografske razlike /za veinu uposlenih u veini organizacija jo uvjek je bitna blizina posla i sigurnost radnih mjesta. Ovo se posebno odnosi na zaposlene preko 40 godina starosti./ Kod odreivanja plata i drugih beneficija korisna uporedba sa konkurencijom. Za mlade od 20 35 godina manje je bitna blizina posla. Bitnija plata i razvoj karijere.. Analiza trita rada Struktura profesije utie na odnos uposlenih prema organizaciji u kojoj rade /zanatske profesije su vre vezane za organizaciju ali su esto vie posveeniji svojoij profesiji nego organizaciji u kojoj rade. Nastoje ii od poslodavca do poslodavc i sticati znanja za razvoj karijere. Druga grupa nastoji da karijeru izgradi u jednoj organizaciji penjui se polako sa ljestvice na ljestvicu.. Analiza trita rada Generacijske razlike: Veterani /roeni prije i za vrijeme drugog svjetskog rata/-stabilnost organizacije, iskustvo,. Roeni u periodu visokog nataliteta / pedestih do esdesetih godina prolog vijeka/-efektivno uee zaposlenih.. Generacija roena sedamdesetih i osamdesetih godina prolog vijeka,-ne smetaju im nejasnoe ni nesigurnost organizacij.. Sljedbenici generacija roena poslije 1980 godine /netolerantni na bilo kakve vrste diskriminacija...

Fleksibilni izvori obezbjeenja ljudskih resursa Numerika fleksibilnost / angaovanje osoblja sa kratkoronim ugovorima o radu koji se stalno produavaju, ugovori na kratko vrijeme.. Ove organizacije mogu brzo i jeftino redukovati ili poveati broj uposlenih../ Temporalna fleksibilnost / odnosi se varijeacije radnog vremena u skladu sa potrebama zaposlenih i kupaca, klizno radno vrijeme.../, Funkcionalna fleksibilnost /zaposleni su osposobljeni za obavljanje vie razliitih poslova-horizontalna fleksibilnost karakteristina za proizvodne linije..Vertikalna fleksibilnost osigurava preuzimanje poslova koje su obavljale kolege na veim nivoima.. Preuzimanje tuih ili razvoj vlastitih ljudskih resursa? Strategija istraivanja trita i angaovanja ljudskih resursa koji su iskustvo stekli kod drugih-konkurencije, Ulaganje u razvoj i razvoj vlastitih ljudskih resursa. Prednosti i nedostaci. Rezime poglavlja: Strateki pristup obezbjeenju ljudskih resursa zahtjeva proaktivan pristup i uzimanje u obzir promjena na tritu rada. Pojedina trita rada znatno se razlikuju-to svakako treba uzeti u obzir. Modeli izrade strategije koji ukljuuju numeriku, temporalnu i funkcionalnu fleksibilnost postali su vane determinante upravljanja ljudskim resursima. Iskoritavanje unutranjeg ili spoljanjeg trita rada predstavlja strateki izbor za organizaciju. UGOVORI I UGOVORNE STRANE I KONSULTANTI ZAKON O RADU Obezbjeenje ljudskih resursa Faze u obezbjeenju ljudskih resursa prema Torinngtonu: Strateki aspekti obezbjeenja resursa, Ugovori, ugovorne strane i konsultanti, Regrutovanje, Metode selekcije i odluke, Zadravanje uposlenih, Raskid ugovora, Interaktivna sposobnosti:intervjuisanje prilikom selekcije

Ugovori i ugovorne strane Pravni odnos izmeu poslodavca i zaposlenog zasnovan je na ugovoru u radu. Ugovorne strane su: poslodavac i zaposleni. Ugovor o radu /zaposlenju/ daje odreena prava i obaveze i poslodavcu i zaposlenom. Ugovori i ugovorne strane U zemljama EU vie od 90% zaposlenih imaju ugovor o radu /zaposlenju/.

Kao poslodavac moe se pojaviti pojedinac, to je najee sluaj kod malih preduzea ili velika kompanija, kod velikih preduzea. Veina zemalja propisuje osnovna pravila koja mora sadravati ugovor o radu /zaposlenju/ Ugovori i ugovorne strane Ugovori o radu mogu se zakljuiti na neodreeno ili na odreeno vrijeme.

Poslodavac i zaposleni mogu zakljuiti i ugovor o obavljanju povremenih ili privremenih poslova. Poslodavac takoer, moe zakljuiti ugovor sa konsultantima za obavljanje odreenih konsultantskih poslova. Ugovori i ugovorne strane Prava koja se odnose na zaposlene u veini zemalja EU /prema Torringtonu/ za sve radnike: Ista naknada za isti posao, Spreavanje diskriminacije na osnovu pola, rase i sposobnosti, Pravo da e neovlateno ne smanji ili odbije od plate, Osnovna prava koja se odnose na zdravlje i sigurnost, Pravo na minimalnu nadoknadu, Ugovori i ugovorne strane Prava prema regulativi o radnom vremenu, Pravo o aktu o nepovredivosti podataka, Slobodni dani za brigu o blinjima, Prava prema regulativama o radu sa nepunim radnim vremenom. Dodatna prava samo za zaposlene: Pravo na izjavu o uslovima zaposlenja, Pravo na izjavom utvrenu nadoknadu, Statutom predvieno bolovanje, Produeno porodiljsko odsustvo ( nakon godinu dana staa) Ugovori i ugovorne strane Obaveze poslodavca: Opta obaveza brige,

Obaveza plaanja ugovorene nadoknade za rad, Obaveza obezbjeenja posla, Obaveza da se zaposleni ne tretiraju proizvoljno i na tetu njih samih,

Obaveza obezbjeenja sigurnih sistema rada,.. Ugovori i ugovorne strane Ugovor o radu ne mora da bude sainjen u pisanoj formi ali je bolje za obje ugovorne strane pisani ugovor. Lake je dokazati sve elemente koje su obje strane dogovorile.

Ugovor o zaposlenju stupa na snagu u momentu kada se prui nedvosmislena ponuda zaposlenja i kada se ona bezuslovno prihvati. Izmjena bilo koje odredbe zakljuenog ugovora mogua je samo uz saglasnost obje ugovorne strane. Ugovori i ugovorne strane Ugovor treba obuhvatiti slijedei sadraj: ime /naziv/ poslodavca i ime i prezime zaposlenog, Datum poetka radnog odnosa, Radno mjesto, Visinu nadoknade, vremenski period obrauna i isplate nadoknade, Normalne radne sate i uslove u skladu sa tim, Sporazum o godinjem odmoru i nainu plaanj a godinjeg odmora, Uslovi koji se odnose na bolovanje, povrede na radu i plaanje bolovanja, Ugovori i ugovorne strane Otkazni rok u oba smjera,

Disciplinska pravila i procedure voenja disciplinskih postupaka, Sporazum o albama zaposlenog i proceduru koja to definie, Uslovi zaposlenja u odnosu na lanstvo u sindikatu..,

Uslovi koji se odnose na penzione sporazume.. Ugovori i ugovorne strane Vrste ugovora sa aspekta duine trajanja: Stalni /permanentni/ ugovori zakljuuju se na neodreeno vrijeme. Ugovori na odreeno vrijeme imaju precizno zakljuen datum poetka i zavretka angaovanja zaposlenog. Mogu se okonati i prije ugovorenog roka. Privremeni ugovori se odnose na zaposlene koji su angaovani na odreeno vrijeme bez precizno definisanog roka isticanja ugovora. Ugovori i ugovorne strane Odnos ukupnog broja zaposlenih koji rade nepuno radno vrijeme u zemljama EU /Podatak iz 1997.-Evropska komisija-Torrington/ Grka 6%, Italija 7,3%, panija 8,1%, Luksemburg 8,8%, Portugal 11,1%, Finska 11,7%, Irska 12,3%, Belgija 15,7%, Austrija 15,8%, Francuska 17,3%, Njemaka 18,3%, Danska 22,3 %, vedska 23,4 %, Velika Britanija 24,9 %, Holandija 38, 8 %. Prosjek EU: 17,4 %. Ugovori i ugovorne strane uposlenih sa nepunim radnim vremenom ine ene. Prednosti za menadment: Fleksibilnost kod obezbjeenja uposlenih, Prednost za radnike: mogunost da rade nepuno radno vrijeme onima koji ne trae posao sa punim radnim vremenom. Previe zaposlenih na nepuno radno vrijeme moe poveati administrativne trokove i trokove treniga i edukacije. Ugovori i ugovorne strane Radno vrijeme:

Fiksno od-do. Unaprijed definisano. Fleksibilno radno vrijeme. Svi uposleni ne poinju i ne zavravaju radni dan u isto vrijeme. Rad u smjenama: Dvije dnevene ili tri smjene Rad na daljinu: /rad iz druge drave, rad kod kue, rad na terenu.../ Ugovori i ugovorne strane Zapoljavanje i izbor konsultanata. -obezbjeuju razne vrste specijalistikih ekspertiza, -ire znanje koje ne postoji u organizaciji, -pruaju nezavisan stav, -dodatni resursi za obavljanje povremenih poslova, -opravdanje neprijatnih odluka,.. Obezbjeivanje ljudskih

resursa Regrutovanje i

Selekcija Obezbjeenje ljudskih resursa Faze u obezbjeenju ljudskih resursa prema Torinngtonu: Strateki aspekti obezbjeenja resursa, Ugovori, ugovorne strane i konsultanti, Regrutovanje, Metode selekcije i odluke, Zadravanje uposlenih, Raskid ugovora, Interaktivna sposobnosti:intervjuisanje prilikom selekcije

Regrutovanje Primjer iz prakse: /Torrington/ Kada je diplomirao, Howard se zaposlio u velikoj banci kao poetnik u menadmentu i vrlo brzo dobio zadatak da uestvuje u intervjuima diplomaca koji bi se mogli regrutovati. Taj zadatak je bio interesantan i hranio mu je ego. Nakon dvije godine dolo je do reorganizacije u banci pa je Howard ostao bez posla. Ponovo se zaposlio tek nakon sedam mjeseci, a doivio je i mnoga razoarenja. Njegov novi posao takoer, je bio u vezi sa regrutovanjem a u podsjetniku koji je drao na stolu zabiljeio je kratak savjet. Kada nekog odbije, zapamti: -prvo,ta takvo iskustvo moe uiniti odbijenoj osobi, -drugo, da odbijena osoba moe biti kupac, -tree, da e kasnije moda poeljeti da regrutuje tu osobu. Regrutovanje Regrutovanje je proces kojim se obezbjeuje vei broj kandidata od broja kandidata koje organizacija namjerava zaposliti. Cilj je da menadment odabere kandidate koji najvie odgovaraju potrebama organizacije.

Svrha regrutovanja za svako mjesto obezbjediti vei broj kompetentnih i kvalikovanih kandidata kao bi se mogao napraviti izbor. Kandidati koji uu u ui izbor trebaju ispunjavati traene uslove / struna sprema, radno iskustvo, posebna specijalistika znanja,.../ Regrutovanje Regrutovanje za pojedinca predstavlja vano ivotno iskustvo. Ovo je poosebno vano ako se radi o neuspjehu prilikom regrutovanja. Pokretanjem procesa regrutovanja poslodavac eli da to bolje proda odreena radna mjesta potencijalnim zaintersovan radnicima. Regrutovanje Proces regrutovanja ne zavrava pribavljanjem dovoljnog broja potncijalnihkandidata za odreeno mjesto. On se nastavlja i tokom izbora kroz faze intervjuisanja a zavrava tek kada potencijalni zaposleni priohvate ponudu. Do tog momenta , a i kasnije, vano je kod potencijalnih uposlenih zadrati mjesto o organizaciji kao potencijalnom poslodavcu. Regrutovanje Razliiti aspekti strategije regrutovanja koji se obino primjenjuju u praksi: 1.odreivanje slobodnog radnog mjesta. 2.izbor metode oglaavanja, 3.priprema potrebne dokumentacije, ukljuujui i dokumentaciju o zaposlenim i sadraj liste ueg izbora. Regrutovanje Odreivanje slobodnog radnog mjesta i naina na koji e se izvriti popunjavanje. Organizacija moe na vie naina popuniti upranjeno radno mjesto. reorganizacija posla /poslovi se mogu organizovati tako da ih urade preostali zaposleni ili primiti novi uposleni. Potrebno je izvriti analizu zato je osoba napustila posao. Regrutovanje koritenje prekovremenog rada /kada je to mogue/ Malo je menadera koji dugorono koriste ovaj nain za rjeavanje problema odsustva radnika. Obino u sluaju kraeg odsustva i za odreene vrste poslova/ Mehanizacija posla /automatizacija, robotizacija, samo jednog radnog mjesta rijetko je izvodljiva. Obino se vri automatizacija poslova za vie radnih mjesta istovremeno/ Regrutovanje Podeavanje radnih sati / uvoenje smjena ili fleksibilnih radnih sati. Takoer, nije podesno za samo jedno radno mjesto/ Uvoenje poslova sa nepunim radnim vremenom /zamjena poslova sa punim radnim vremenom poslovima sa nepunim radnim vremenom sve vie opostaje praksa u razvijenim zemljama. Omoguava veu fleksibilnost jer se sada jedan posao sa punim radnim vremenom moe podijeliti na dva sa nepunim radnim vremenom i po potrebi locirati na dva radna mjesta.

Regrutovanje Prebacivanje dijela posla /Prebacivanje dijela zaposlenih i njihovih trokova drugom poslodavcu. Ovaj nain postaje posebno interesantan u automobilskoj industriji gdje nosilac posla trai od kooperanata da izvre i montau svojih djelova. Koritenje odgovarajuih agencija koje e obezbjediti potrebne zaposlene. Slina je uloga Agencije za dravnu slubu FBiH. Regrutovanje Pitanje: Moete li se sjetiti i drugih naina za izbjegavanje regrutovanja? Koje su prdnosti a koje slabosti takvih metoda. Za koju vrstu poslova se mogu primjeniti? Regrutovanje Ako se odluimo na regrutovanje potrebno je postaviti slijedee pitanja: U emu se sastoji posao / o kakvom se poslu radi/? U emu e se nain obavljanja posla razlikovati od naina na koji je isti posao obavljao prethodni zaposleni? Koji aspekti posla odreuju tip kandidata? Koji su kljuni aspekti posla koje idealan kandidat treba znati prije nego se odlui da se prijavi,.. Regrutovanje Metodi regrutovanja: Kada smo se definitivno odluili za regrutovanje potrebno je izabrati odgovarajuu metodu regrutovanja: Oglasi u lokalnoj tampi, Oglasi u strunoj tampi, Agencije za zapoljavanje, Obavjetenja u okviru firme, Poslovni centri, Obrazovne asocijacije, Prijave bez prethodnog konkursa/oglasa Regrutovanje Poslovna savjetovalita,

Menaderi za ljudske resurse, Poslovni kontakti i komunikacije, Oglasi za slobodna radna mjesta, Lokalni radio,

Internet /Web stranice/,... Regrutovanje Prema Zakonu, koji vrijedi za dravne slubenike u FBiH, oglas se mora objaviti u tri dnevna lista koja se distribuiraju na podruju itave BiH, WEB stranici Agencije za zapoljavanje FBiH, oglasnoj tabli konkretnog organa uprave. Regrutovanje

Rezultati jednog istraivanja, provedenog na uzorku od milion ljudi u EU, kako su dobili posao koji trenutno rade ? / izvor-Labour Force Survey-1999/ uli od nekoga ko radi u toj organizaciji /33% mukarci, 28% ene/ Odgovorili na oglas /21% mukarci, 30% ene/, Direktna prijava /16% mukarci, 16% ene/, Privatna agencija za zapoljavanje /10% mukarci, 10% ene/, Poslovni centri / 8% mukarci, 7% ene/, Drugi naini /12% mukarci, 9% ene/. Regrutovanje Poreenje metoda regrutovanja: Posjeta univerzitetima: prednosti:glavni izvor tek zavrenih studenata, najpopularniji metod po miljenju studenata nedostaci: prezentacija se mora razlikovati od prezentacije ostalih poslodavaca, vrijeme utroeno na veliki broj posjeta univerzitetima.. Eksterno oglaavanje: prednosti:ekonoimian nain davanja oglasa, pogotovo ako se organizacija nalazi blizu veeg centra, nedostaci: u veini sluajeva daju se samo osnovne informacije o radnom mjestu, mogunost da oglas proita samo mali broj ljudi,.. Regrutovanje Objavljivanje oglasa u lokalnoj tampi: prednosti: oglas e proitati oni koji posao trae na lokalnom tritu, manja cijena kotanja objavljivanja.. nedostaci:oni koji trae profesionalne i tehnike poslove uglavnom ne itaju lokalnu tampu. Objavljivanje oglasa u tehnikoj tampi: prednosti: sa minimumom trokova ostvaruje se usmjerenost na ciljanu populaciju, nedostaci: relativno neredovno objavljivanje strunih publikacija mogu zahtjevati oglas vie nedelja pa i mjeseci ranije, neodgovarajui nain kada se ne tre samo strunjaci ili kada strunjaci prave izbor u profesionalnim publikacijama Regrutovanje Internet prednosti:informacija o slobodnom radnom mjestu dopire do velikog broja ljudi, nije skupo kada se jednom napravi web sajt, brzina kojom prijave stiu, omogueno online pravljenje liste izbora.. nedostaci: moe rezultirati sa hiljadama neadekvatnih prijava, Interno oglaavanje: prednosti:maksimalan broj informacija za sve zaposlene koji se mogu prijaviti,mogunost prijavljivanja za ve zaposlene,krai period privikavanja novoprimljenog radnika, brzina, nii trokovi,.. nedostaci:limitiran broj onih koji se prijavljuju, interni kandidati se porede sa eksternim, moe biti nezakonit ili diskriminirajui..

Regrutovanje Sadraj oglasa: treba nastojati dati sve vane podatke za potencijalne kandidate, sa to manje rijei/zbog cijene oglasnog prostora/ Oglas treba sadravati: Naziv organizacije, Radno mjesto koje se oglaava, Poslovi koje e raditi kanditat, Lokacija na kojoj e se posao obavljati, Najvanije profesionalne kompetencije i radno iskustvo, Plata ili naznaka o plati, Druge eventualne beneficije, Kontakt osoba /telefon, fax, e mail../ Regrutovanje Kontrolu i evaluaciju procesa regrutovanja trebaju pratiti menaderiza ljudske resurse sa aspekta efektivnosti i efikasnosti koritenih metoda, veliine i dizajna oglasa, broja prijavljenih kandidata, kvalifikacijama kandidata, ukupnim trokovima, cijeni po jednom prijavljenom kandidatu,... Regrutovanje Korespodencija sa kandidatima: potrebno pratiti proces regrutovanja kako bi se kandidatima mogla dati brza i tana informacija u kojoj se fazi nalazi njihova prijava. Vano je obavjestiti sve kandidater o rezultatima regrutovanja.. Regrutovanje Ui izbor: potebno imati jasne kriterije kako bi se lista o uem izboru kandidata mogla brzo i tano napraviti. Izbor napraviti objektivno i pravedno. Obino se formira komisija za pregled prijava i ui izbor kandidata. Posao ko komisije odvija se u nekoliko faza: Definisanje kriterija po kojima e seizvriti ui izbor, Koristei kriterije svi lanovi komisije, pojedinano, prave liste od odreenog broja kandidata /3, 5, 10/ lanovi komisije usaglaavaju pojedinane liste i prave, konsenzusom, zajedniku listu, Diskusija o kandidatima koje neki lanovi komisije favorizuju, /jake i slabe strane kandidata/, Izrada konane liste ueg izbora kandidata. Regrutovanje Drugi nain: uvoenje sistema ocjenjivanja i bodovanja svakog kandidata od svakog pojedinanog lana komisije a nakon toga se bodovi zbrajaju i pravi knana ua lista. Trei nain: koristei raspoloive softverske sisteme unesu se podaci u kompjuter i isti odredi uu listu.. Mogu se koristiti i drugi naini izrade liste ueg izbora kandidata Regrutovanje

Rezime poglavlja: Nestandardni naini popunjavanja radnih mjesta podrazumjevaju: reorganizaciju posla, koritenje prekovremenog rada, mehanizacij i automatizaciju poslova, drukiji raspored radnih sati, podjelu posla sa punim radnim vremenom na poslove sa nepunim radnim vremenom, prebacivanje posla drugim organizacijama.. Savremeni trendovi ukazuju da poslodavci sve ee koriste razne vrste agencija i konsultanata za regrutovanje. Regrutovanje Najznaajnije novije dostignue predstavlja e-regrutovanje. Iako prua velike prednosti nije se pokazalo izuzetno efikasnim. Poveanje broja informacija koje se daju potencijalnim kandidatima smanjuje broj neadekvatnih prijava, Nain pravljenja ue liste smanjuje mogunost poziva pogrenih kandidata na intervjue.. Metodi selekcije i odluke uloga menadera za ljudske resurse u selekciji je veoma znaajna i moe biti:

Neposredna / direktno ukljueni u izradu listi ueg izbora, intervjuisanje i kontrolu administrativnih procedura selekcije / Posredna /angauju se na obezbjeenju specijalista i specijalistikih savjeta za selekciju i rukovoenje procesom selekcije/ Metodi selekcije i odluke Selekciju, u principu, treba shvatiti kao dvosmjerni proces u kome ravnopravno uestvuju menaderi za ljudske resurse i potencijalni kandidati. Stanovite prema kojem se donoenje odluka o izborusmatralo kao prioritet menadmenta jo uvjek postoji u pojedinim zemljama, mada se smatra prevazienim. Razlozi za ovo stanovite su: /odluujua uloga strane koja daje posao, neophodnost najboljeg izbora, bespomonost kandidata koji esto smatraju da proces selekcije kontrolie organizacija koja ih regrutuje/ ta Vi mislite, da li je u sadanjoj situaciji, u BiH, selekcija dvosmjerni ili jednosmjerni proces? Moete li prokomentarisati? Kriteriji selekcije Organizacioni kretiriji / podobnost potencijalnog kandidata vie se procjenjuje sa aspekta o kakvoj se linosti radi, njenim stavovima, fleksibilnosti, posveenosti i ciljevima nego na samoj sposobnosti da obavi posao za koji se regrutuje. Obino sed primjenuju u organizacijama koje planiraju ili provode brze promjene na nain da e se poslovi koje e kandidat raditi brzo i esto mjenjati/ Kriteriji selekcije Funkcionalni / odelenjski kriteriji.

Nakon to je kandidat proao organizacione kriterije i kriterije posla koji treba obavljati uzimaju se u obzir odelenjski kkriteriji kao to su naprimjer, interpersonalne osobine kandidata.. Najea dva sistema za klasifikaciju ljudskih osobina su: Kriteriji selekcije Rodgerov plan od sedam taaka: fizike karakteristike, dostignua, opta inteligencija, posebne sposobnosti, interesovanja, karakter, okolnosti. Kriteriji selekcije Fraserovo ocjenjivanje na osnovu pet stavki:

uticaj na druge, kvalifikacije ili steeno znanje, uroene sposobnosti, motivacija,

prilagodljivost i emocionalna uravnoteenost. Kriteriji selekcije Kriteriji za pojedine poslove: Sadrani su u opisu poslova, opisu osobe i izvedeni su na osnovu analize posla. Primjer specifikacije osobe za posao vieg pomonika u prodaji po Rodgerovom planu: Fizike karakteristike: Osnovno: uredan i poslovno odjeven. Dostignua: Po mogunosti: ocjena A iz matematike i B iz engleskog Kriteriji selekcije Osnovno: ocjena D-E iz matematike i D-E iz engleskog, Po mogunosti: prethodno pohaanje kursa programiranja, u koli ili van kole ili demonstracija samostalno steenog znanja programiranja, Osnovno: dobre daktilografske sposobnosti., do 40 rijei u minuti. Moe i do 20 rijei u minuti sa eljom da se unaprijedi do 40 rijei u minuti. Kriteriji selekcije Opta inteligencija: osnovno: natprosjena brzina shvatanja problema. Posebne sposobnosti:

Osnovno: sposobnost uspostavljanja odnosa sa ljudima- otvorena osoba koja brzo uspostavlja kontakte. Interesovanja: Osnovno: zainteresiranost za kompjuterski hardver i softver. Kriteriji selekcije Karakter: osnovno: strpljenje Okolnosti: Osnovno: okolnosti koje omoguavaju prisustvo na poslu svake druge subote. Odabir metoda selekcije Obino se koriste dvije ili vie metoda a izbor zavisi od vie faktora kao to su: 1.Kriteriji selekcije za radno mjesto koje treba popuniti /metode grupne selekcije mogu biti korisne za menaderske poslove, poslove supervizora i lanove samostalnih timova/. 2.Prihvatljivost i adekvatnost metoda sa aspekta kandidata koji e biti ukljueni u selekciju. 3.Sposobnost osoblja ukluenog u proces selekcije. / samo osoblje koje je pohaalo i ima odgovarajue certifikate od ovlatenih institucija treba biti ukljueno u psiholoke testove./ Kriteriji selekcije 4.Administrativne olakice / naprimjer, jednostavnije je ponekad organizovati dva ili tri individualna intervjua ve osigurati da sva tri lana prisustvuju interviju../ 5.Faktori vremena:/ponekad se moe utedjeti vrijeme organizovanjem individualnih intervjua umjesto koritenja metode grupne selekcije koja podrazumjeva ekanje na dan kada svi kandidati mogu biti prisutni/. Kriteriji selekcije 6. Preciznost:/ se poveava koritenjem vie razliitih metoda selekcije/

7.Trokovi: /Izrada testova moe dosta kotati ali njihova primjena postaje jeftina sa poveanjem broja koritenja. Intevjui iziskuju relativno male trokove./ Metode selekcije Formulari za prijavu:Sve se ee koriste. Prilikom izrade formulara potrebno je voditi rauna o slijedeem: /rukopis zahtjeva vie prostora od tampanog teksta, ponekad se formulari popunjavaju rutinski pa neke rubrike ne budu uopte popunjene, postavljati samo pitanja koja su neophodna za donoenje odluke, formular po mogunosti raditi i u elektronskoj verziji i na nain koji e kandidatima dati mogunost da izvre to bolju prezentaciju. Metode selekcije Samostalna procjena: Prvi nain:Dati kandidatu to vie podataka o poslu koji kandidat treba obavljati kako bi isti mogao izvriti samoprocjenu. Drugi nain: pozvati kandidate da probno rade odreeno vrijeme.

Metode selekcije Odabir putem telefonskog razgovora: Moe se koristiti umjesto Formulara za prijavu. Kandidatima se zakae termin telefonskog razgovora u trajanju od 20-30 minuta uz naznaku ta e biti tema razgovora. Kandidati se obavjetavaju da e, ako budu uspjeni, biti pozvani na jednodnevni boravak u firmi.Potrebno je unaprijed pripremiti listu pitanja i slijediti istu. Problem je to se odgovori na pitanja kandidata moraju dati odmah. Poslije telefonskog razgovora potrebno je pismeno obavijestiti kandidate o rezultatima. Metode selekcije Testiranje: Pristalice ove metode istiu slijedee prednosti testiranja :/ validnost, pouzdanost, primjena i tumaenje od strane kvalifikovanih osoba../ Problemi pri koritenju testova: /testovi nisu garancija izbora najboljih kandidata, procedure validacije odnose mnogo vremena ali su bitne za za efikasnu upotrebu testova, pitanja u testovima i kriteriji vrednovanja nisu svaki put usaglaeni niti adekvatni, testovi mogu biti i nepravedni jer pitanja i sistem ocjenjivanja mogu sadravati drutvene, rasne ili polne predrasude/ Metode selekcije Tipovi testova: Testovi sposobnosti /dvije grupe: koji mjere opte mentalne sposobnosti ili optu inteligenciju i testovi koji mjere posebne sposobnosti i potencijale/ Opti testovi inteligencije:/sadre mnotvo pitanja ukljuujui rijenik, analogije, slinosti, razlike, aritmetiku, produavanje datog niza brojeva, opte informacije.. Pri vrednovanju se polazi od injenice da sposbnost, da se na ovakvom testu osvoji veliki broj bodova ukazuje na sposobnost za usvajanje novih znanja, uspjeha na poslu../ Metode selekcije Testovi posebnih sposobnosti: /sposobnosti zapaanja, prostorna sposobnost, verbalna sposobnost, motorike sposobnosti... Testovi sposobnosti za obuku: /Koriste se da bi se izmjerila sposobnost za obuku. Uglavnom kod zanatskih poslova. Sutina testa je da kandidat radi zadatak koji nije ranije radio, nakon to mu se objasnimkakko to treba uraditi./ Testovi dostignua:Provjeravaju se jetine koje je kandidat ve usvojio.Kandidati rado rade ovakve testove. Testovi linosti: Ljudi ih nerado rade a nije ni dokazan stepen povezanosti izmeu postignutih rezultata na ovim testovima i rezultata koje kandidat moe postii na poslu. Metode selekcije Metode grupne selekcije: Aktuelne nakon drugog svjetskog rata. Prema Plumbley-u cilj ovih metoda je da prue dokaze o sposobnosti kandidata: da se uklapa u rad sa drugoima, da utie na na druge i nai na koji to radi, da se verbalno izrazi,

da razmilja jasno i logino, da koristi prethodna iskustva i posveti se novim problemima, da ustanovi tip svoje uloge u grupi.. Metode selekcije Tri glavne grupe zadataka koji mogu biti koriteni kod ove vrste selekcije /prema Plumbey-u/ 1. grupe bez voe /grupi od pet do sedam pojedinaca daje se zajednika tema za diskusiju/ 2.komandne ili izvrne vjebe /lanovima grupe se, nakon detaljnog objanjenja, podjele uloge zasnovane na situacijama iz ivota, a svaki lan daje svoje rjeenje na osnovu uloge koja mu je dodjeljena i brani ga pred lanovima grupe/ 3.grupno rjeavanje problema /grupa nema vou i mora se organizovati da bi u zadatom vremenu rijeila problem znaajan za obavljanje konkretnog posla. Ponekad se koriste studije sluaja. Konana odluka u procesu selekcije Donosi se na nain da se svaki kandidat procjeni na osnovu kriterija za selekciju a ne da se kandidati porede jedan sa drugim. Matrica za donoenje odluke pri selekciji: Kriteriji Kandidat A Kandidat B Kandidat C Metodi selekcije i odluke Rezime: Selekcija je dvosmjerni proces u kome odluke donose i potencijalni poslodavac i potencijalni zaposleni, Kod selekcije se obino koristi vie metoda istovremeno, u skladu sa prikladnou istih, vremenom koje se ima na raspolaganju, trokovima.. Testiranje je precizan metod ali ne mora biti proporcionalan rezultatima rada. Sve ee se koristi. Metode selekcije se moraju procjenjivati sa aspekta efikasnosti. Bolje je koristiti i jednostavan sistem ve nikakav. U ovom poglavlju svjesno je izostavljena metoda intervjua jer e ista biti zbog svoje vanosti posebno obraena. Intervjuisanje kao metoda selekcije ljudskih resursa Obezbjeenje ljudskih resursa Faze u obezbjeenju ljudskih resursa prema Torinngtonu: Strateki aspekti obezbjeenja resursa, Ugovori, ugovorne strane i konsultanti, Regrutovanje, Metode selekcije i odluke, Zadravanje uposlenih, Raskid ugovora, Interaktivna sposobnosti:intervjuisanje prilikom selekcije

Intervjuisanje potencijalnih kandidata ta je interviju?

kao

metoda

selekcije

To je kontrolisani nain konverzacije usmjeren za postizanje odreenog cilja. Prilikom intervjua uesnici u razgovoru, u relativno kretkom vremenskom periodu razmjene mnogo vie konkretnih informacija nego u obinom razgovoru. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Ciljevi intervjua prema Torringtonu: Prikupljanje informacija u cilju predvianja stepena u kome e kandidat ostvariti rezultate na poslu /radnom mjestu/ na koji se prijavio i to ocjenjivanjem kandidata prema unaprijed definisanim kriterijima, Pruanje kandidatu potpunih podataka o poslu i organizaciji, da bi mu se pomoglo u donoenju odluke, Voenje intervjua na nain da kandidat stekne utisak da je paljivo sasluan, Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Kritike intervijua kao metoda selekcije prema Websteru: Osoblje koje obavlja interviju donese odluku o prihvatanju ili odbijanju kandidata u prva tri ili etiri minuta intervijua, a ostatak vremena potroe za dokazima koji mogu opravdati njihovu odluku, Intervijui rijetko utie na promjenu utiska koji je osoba koja vri interviju stekla prilikom pregleda dokumentacije koju je dostavio kandidat i same pojave kandidata, Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Osobe koje obavljaju interviju vie naglaavaju momente koji ukazuju na na nedostatke nego na momente koji ukazuju na prednosti kandidata, Kada osobe koje obavljaju interviju formiraju miljenje ve na poetku samog intervijua /donesu odluku/, njihovo ponaanje odaje kandidatu njihovu odluku. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Bez obzira na iznesene kritike, koje u osnovi mogu biti tane, interviju se smatra jednim od najboljih naina i sticanje uvida u ljudske i formalne aspekte procesa zapoljavanja. Strane u interviju mogu u kratkom vremenu dobiti dovoljno podataka o organizaciji i mjestu na koje se konkurie i kandidatu i njegovim sposobnostima i eljama. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Prilikom intervijua veoma je bitno da osoba koja obavlja interviju stvori utisak o ravnopravnim odnosima obje strane i paljivom sluanju onoga to kandidat kae. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Strategije intervjua:

Iskrena i prijateljska strategija./Cilj je odrati iskrenu i prijateljsku atmosferu kako bi se kandidat to prijatnije osjeao i bio predusretljiv u davanju informacija/ Strategija rjeavanja problema: /takoer, spada u prijateljske strategije kod kojih se kandidatu postavi hipotetiki problem vezan za radno mjesto na koje konkurie i na osnovu odgovora kandidata i razgovora sa kandidatom donosi odgovarajua odluka/ Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Strategija biografije: / Usmjerena je na ponaanje i rezultate kandidata na prethodnim poslovima kao osnovi za procjenu buduih rezultata. Od kandidata se trai da navede odreene probleme sa kojima se susretao na prethodnim poslovima i opie nain njihovog rjeavanja. Uspjenost intervjua zavisi od kvaliteta pitanja nastalih kao rezultat analize posla koji je kandidat obavljao i koji treba obavljati i kompetentnosti kandidata./ Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Stres strategija: /Osoba koja obavlja interviju ponaa se agresivno, kritikuje kandidata, stavlja ga u poziciju da se brani ili svojim ponaanjem stvara osjeaj nelagodnosti kod kandidata. Koristi se kod selekcije menadera kao to su izvrni direktori. Omoguava da da se dobiju podaci koji se ne mogu dobiti drugim strategijama./ Ova metoda se ne primjenjuje esto jer svi odbijeni kandidati nose lo utisak o organizaciji u koju nisu primljeni, i to priaju esto velikom broju prijatelja i poznanika. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Broj osoba koje vre interviju: Postoje dva stava: Prvi: Individualni interviju kao miljenje da samo jedna osoba moe uspostaviti iskrenu i efektivnu diskusiju a ako ih u grupi ima vie potrebno je da svaka osoba obavi individualan interviju. Drugi: samo zajedniki interviju od strane vie osoba, istovremeno, moe sprijeiti neopravdano favorizovanje pojedinih kandidata i osogurati transparentnost. U praksi se ponekad sre e i kombinacija ova dva stava, istovremeno. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Individualni intervju: /prua najveu mogunost razvijanja povjerenja kod intervjuisane osobe. Kandidat lake postavlja pitanja..Nedostatak ovakvog intervjua je to izbor kanidata zavisi od miljenja samo jedne osobe./ Kvalitet individualnih intervjua moe se poboljati nizom individualnih intervjua sa istim kandidatom. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Panel intervju: Zasnovan je na zajednikoj procjeni kandidata od vie lanova tima za intervjuisanje. Lako se moe donijeti odluka o izboru kandidata.

Nedostatak ovakve vrste intervjua je to se kandidati ne osjeaju oputeno pa mogu dati nepotpune informacije. Ne vodi se diskusija sa kandidatom ve se kandidat ispituje na nain koji potsjea na sud ili policiju. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Priprema za interviju: Osobe koje trebaju obaviti interviju trebaju se upoznati sa: osnovnim podacima o svakom kandidatu koga e intervjuisati, sa opisom poslova na koje se prijavio kandidat. Ukoliko se obavlja vie intervjua za jedan dan potrebno je dobro isplanirati vrijeme i o planiranim terminima blagovremeno obavjestiti kandidate. Treba nastojati isplanirati vrijeme na nain da kandidati to manje ekaju na poetak intervjua kao nebi bili nervozni. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Primjer iz prakse: Azra je pozvana na interviju u bolnicu, u 13.00. Kada se javila na recepciju uputili su je u prostoriju broj est, na prvom spratu. Prostorija je bila mala, sa samo jednim malim prozorom i dvije stolice. U momentu kad je ula u prostoriju u istoj su bile jo tri osobe koje su takoer, ekale na interviju. U 13:45 prozvali su prvu osobu, u 14:15 prozvali su drugu osobu a u 14:50 prozvali su i treu osobu. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Azru su prozvali u 15:40. Za stolom su sjedile etiri osobe, dva mukarca i dvije ene. Jedna od ena je ponudila Azru da sjedne a zatim rekla da, naalost ne moe uestovati u interviju jer su je upravo, prije Azrina ulaska pozvali sa jednog odelenja. Interviju je poeo. Nakon pet minuta zazvonio je mobitel kod jednog od lanova komisije. Portir ga je zvao da hitno izae jer mora preparkirati auto, kao bi mogla ui cisterna, koja je upravo sada dovezla mazut za bolnicu. Preostala dva lana su se zgledala i bezvoljno nastavila interviju. Svakih pet, est minuta gledali su na sat. Interviju je zavren u 16:20. Na pitanje da li je prola na interviju Azri je odgovoreno da oni ne mogu donijeti odluku prije nego se konsltuju sa druga dva lana komisije, koji zapravo nisu ni uesvovala u interviju. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Prijem kandidata: Prostorija u kojoj se vodi interviju mora biti pogodna za voenje privatnoig razgovora, Treba iskljuiti mobitel i izbjei sve eventualne posjetioce do zavretka intervjua, Kandidatu treba rei gdje da sjedne, Treba procjeniti koje je rastojanje, izmeu kandidata i osobe koja provodi interviju, najpovoljnije sa aspekta stvaranje atmosfere neposrednosti i povjerenja. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata

Struktura intervjua: Kandidat oekuje da proceduru intervjua voidi osoba koja provodi interviju, Strukturu samog toka treba pripremiti osoba koja vodi interviju, Unaproijed definisana strukrura intervjua pomae efikasnosti voenja istog i stvara utisak profesionalnosti kod kandidata, Osoba koja provodi interviju treba napraviti ek listu sa pitanjima i oekivanim odgovorima kao se ne bi vani podaci zaboravili. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Mogui onblik strukture intervjua: Uvodni dio: Pozdraviti kandidata po imenu, predstaviti se, objasniti cilj intervjua, istai kako e se taj cilj ostvariti, zatraiti saglasnost kandidata. /Cilj uvodnog dijela stvoriti atmosferu povjerenja i oputenosti: Centralni dio: /Postavljkati pitanja koja se odnose na biografiju, prijavu, kompetencije, paljivo sluanje odgovora i odgovaranje na pitanja kandidata/ Cilj ovog dijela intervjua je prikupiti i dati informacije. Intervjuisanje potencijalnih kandidata Zavrni dio: kao metoda selekcije

Sumirati rezultate intervjua. Provjeriti da li kandidat ima jo nekih pitanja. Naglasiti ta je slijedei korak, ko e to i kada uraditi,/ Cilj zavrnog dijela intervjua je rezimiranje rezultata intervjua i upoznavanje kandidata o slijedeim koracima.. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Osoba koja obavlja interviju mora obratiti panju na slijedee: Neki podaci o kandidatu mogu se prikupiti jednostavnim posmatranjem kandidata /odjevanje, izgled, boja glasa, teina, govor tjela../, Paljivo sluati na nain da prati i promjene visine tona, brzine govora, promjene u miljenju. Voditi rauna da i kandidat i osoba koja intervjuie imaju priblino isto vremena za svoje izlaganje,. Paziti i na nae dranje tijela: naginjanje prema kandidatu, prekrtene ruke i slino mogu biti negativno shvaene od strane kandidata. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Izbjei igranje olovkom ,kljuevima od kola, popravljanje noktiiju, otresanje praine sa rukava, igranje prstima, zijevanje jer su to tipini primjeri koji pokazuju nepanju osobe koja izvodi interviju. Postavljanje pitanja moe biti direktno / kada se eli precizan odgovor/ ili otvorena pitanja omoguavaju razgovor i daju ansu kandidatu da iznese svoje miljenje. Ovakvim pitanjima polako se usmjeravamo u sr problema.

Pojedina pitanja- predstavljaju pitanja kojima se kandidat navodi da prui informacije o koju zapravo pokuava da sakrije. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Naprimjer: Odgvor:Ne polae se dovoljno panje na prednost po osnovu vremena provedenog u kompaniji u kojoj radim. Va osvrt: Vi mislite da se nedovoljno vrednuju lojalnost i godine staa Ili Zvui kao neko koga su zaobili prilikom unapreenja.. Neemo dobiti isti odgovor na ova naa dva osvrta zbog naina na koji smo ih napravili. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Kod postavljanja pitanja potrebno je izbjei vie pitanja istovremeno jer se moe desiti da kandidat zaboravi odgoivoriti na neko od postavljenih pitanja. Zabiljeke je najbolje praviti na formularu za prijavu ili na unaprijed izraenoj ek listi. Na taj nain zabiljeke daju preglednu dopunu ranije dostavljenih podataka. Zabiljeke obavezno treba praviti u toku intervijua iz voie razloga. Neemo zaboraviti bitne stvari, pokazujemo ozbiljnost, imamo podatke za odluivanje.. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Neformalna razmjena informacija takoer, moe biti veom a bitna. Osoba koja obavlja interviju mora imati pod kontrolom i smjer i brzinu razmjene informacija.

Zakljuak intervjua trai vjetinu kao i poetak. Potrebno kratko rezimirati i definisati slijedee korake. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Rezime poglavlja: Uprkos kritikama i moguim grekama interviju i dalje ostaje centralni dio procesa selekcije potencijalnih kandidata, Tipine strategije intervjua su: otvoena i iskrena strategija, rjeavanje problema, stratgija biografije i stres strtegija, Za interviju se treba pripremiti / prikupljanje podataka o kanbdidatu i radnom mjestu, prijem kandidata, odgovarajui rspored sjedenja.. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Karakteristike samog intervjua su: poetak intervjua, prikupljanje i davanje informacija, logikim redosljedom, posebna panja na najvanije informacije i zakljuivanje intervjua. Najvaniji aspekti metoda intervjua su: posmatranje, paljivo sluanje, usmjeravanje pogleda i postavljanje pitanja, Pitanja mogu biti: direktna, otvorena, inicijative kojim navodimo kandidata da odgovori ta nas zanima. Izbjegavati sugestivna pitanja, verbalno crtanje odgovora..

Zadravanje Raskid ugovora, Obezbjeenje ljudskih resursa Faze u obezbjeenju ljudskih resursa prema Torinngtonu: Strateki aspekti obezbjeenja resursa, Ugovori, ugovorne strane i konsultanti, Regrutovanje, Metode selekcije i odluke, Zadravanje uposlenih, Raskid ugovora, Interaktivna sposobnosti:intervjuisanje prilikom selekcije

uposlenih,

Zadravanje osoblja Pod zadravanjem osoblja podrazumjevaju se sve aktivnosti koje preduzima menadment, kako bi osigurao to manju fluktuaciju zaposlenih. Osnovni razlog: fluktuacija uposlenih kota. /rezultati istraivanja provedenog u zemljama zapadne Evrope ukazuju da trokovi: regrutovanja, prijema i obuavanja novoprimljenih uposlenika kotaju organizaciju, u prosjeku, od est do 18 prosjenih mjesenih plata, radnog mjesta na koje se prima uposleni. Zadravanje osoblja Situacija na tritu radne snage, u odreenom trenutku, utiu na visinu ovih trokova i vrstu i obim aktivnosti koje preduzimaju menaderi za ljudske resurse na smanjenju fluktuacije zaposlenih. Vea ponuda-manji trokovi, Manja ponuda- vei trokovi, Zadravanje osoblja Koje osoblje treba zadrati? Dva pristupa. Prvi pristup: zahtjeva da se organizacija posmatra kao cjelina na nain da se uspostave odreeni standardi stope obrta uposlenih i usklade sa prosjekom u grani, dravi, regiji.. Drugi pristup: zahtjeva da se organizacija koncentrie na zadravanje visokoproduktivnih uposlenih. /rat za talente/. Zadravanje osoblja Tendencije: sve manje poslova za itav radni vijek u istoj organizaciji. Sve vie poslova na krai vremenski period. U nekim evropskim zemljama, kao to je naprimjer, Velika Britanija, prosjeno vrijeme zadravanja posla za mukarce iznosi cca. Pet do est godina a za ene cca etiri do pet godina. Zadravanje osoblja Koja je optimalna stopa obrta uposlenih? Ne postoji jedinstvena stopa obrta uposlenih koju bi mogli smatrati optimalnom za sve djelatnosti. Takoer, su i razliite stope obrta uposlenih sa kojima mogu uspjeno poslovati pojedine organizacije.

Za organizacije koje pruaju profesionalne usluge kao to su razne vrste instituta, konsultantskih organizacija i slino u kojima je velika meuzavisnost izmeu klijenata i konkretnih zaposlenih, stopa od 10% smatra se kritinom. Zadravanje osoblja Pojedine organizacije kao to su lanci restorana brze hrane mogu uspjeno poslovati i sa stopom obrta od 300%. To zapravo znai da je prosjeno zadravanje radnog mjesta zapravo samo etiri mjeseca. ta mislite koji bi bio kritian procenat obrta dravnih slubenika za jedan organ uprave u BiH? Zadravanje osoblja Svaka organizacija miora imati odreen stepen obrta osoblja./ penzionisanje uposlenih, proirenje ili smanjenje poslovanja, nove ideje koje dolaze sa novim uposlenim.../ Kada postoji visoka stopa nezaposlenih i kada se novi zaposleni mogu brzo osposobiti za obavljanje potrebnih poslova, mogue je uspjeno poslovati i sa veom stopom obrta osoblja. Ako su trokovi regrutovanja, prijema i obuavanja novouposlenih manji od trokova zadravanja postojeih uposlenih, odreeno vrijeme kada nemaju posla, moe se smatrati opravdanom vea stopa obrta uposlenih i obrnuto. Zadravanje osoblja Faktori koje treba uzeti u obzir prilikom izraunavanja trokova obrta osoblja: /broj zaposlenih, prosjena mjesena plata zaposlenih, trenutnu stopu obrta, prosjean broj dana zamjene, cijenu prekovremenog rada, oglaavanje, vrijeme potrebno za slekciju i broj osoba koji e u tome uestovati, pripreme za intervjue i vrijeme provedeno na intervjuima, duinu trajanja uvoenjea u posao, manju produktivnost novo-zaposlenih u odnosu na iskusne radnike,../ Sve ove podatke treba pretvoriti u novane iznose i izvriti analizu opravdanosti odreene stope obrta uposlenih. Zadravanje osoblja Razlozi naputanja posla: Odlazak u penziju, premjetaj branog druga na drugo radno mjesto ili drugu smjenu, uvanje djece, bolest ili bolest u porodici,elja za promjenom posla, bolja ponuda konkurencije, elja za napredovanjem ili usavravanjem, nezadovoljstvo platom ili atmosferom u postojeoj organizaciji, nemogunost saradnje sa menadmentom ili kolegama... Zadravanje osoblja Faktori privlaenja-zadravanja uposlenih: /vea plata, poveanje postojee plate, plaanje usavravanja, zapoljavanje branog druga, stipendiranje djece, razvoj karijere, plaanje stanarine.../ Zadravanje osoblja Osnovna strategija zadravanja osoblja je: pruiti bolje uslove ve to prua konkurencija. Blagovremeno uskladiti oekivanja uposlenih sa oekivanjima menadmenta. Skraenjem perida uvoenja u posao moe se smanjiti vrijeme obrta zaposlenih. Zadravanje osoblja Rezime:

Obrt osoblja je neminovan. Potrebno je upravljati isti na nain koji najbolje odgovara organizaciji. Fluktuacija osoblja opada u doba recesije privrede i raste u doba ubrzanog rasta. Uticaj stope obrta na uspjenost poslovanja zavisi od djelatnosti kojom se organizacija bavi, Visoka stopa obrta, uglavnomm nanaosi tetu organizaciji, Ako elim zadrati osoblje potrebno je analizirati razloge naputanja organizacije.. Raskid ugovora Sporazumni raskid ugovora o radu,

Jednostrani raskid ugovora o radu od strane poslodavca ili zaposlenog. /otputanje radnika od strane poslodavca ili davanje otkaza od strane radnika/ Po Zakonu o radu U FBiH, postoji obaveza otkaznog roka za obje ugovorne strane. Otkazni rok nemoe biti krai od petnaest dana niti dui od est mjeseci. Raskid ugovora Opravdan jednostrani raskid ugovora od strane poslodavca:/tea povreda radnih obaveza od strane uposlenog, nakon provedenog disciplinskog postupka, otsluenje zatvorske kazne u trajanju duem od est mjeseci,. Neopravdan jednostran raskid ugovora od strane poslodavca /zahtjev radnika da se ispotuju uslovi iz meusobno potpisanog ugovora o radu,trudniko bolovanje, bolovanje, invaliditet steen na radu kod istog poslodavca,.. Raskid ugovora Uslovno prihvatljivi razlozi za otputanje radnika: ukidanje radnog mjesta, otputanje uz naknadu odreenog broja plata../ Dizajniranje radnih mjesta Dizajniranje radnih mjesta Radno mjesto predstavlja najmanju organizacionu jedinicu, na najniem nivou organizacione strukture pojedinih funkcija u organizaciji. /S.amilovi/ Radno mjesto predstavlja prostorno ogranieni dio organizacije /firme, organa uprave../ na kome jedan ili vie izvrilaca obavlja pojedinane zadatke , koristei odreena materijalna sredstva, potrebna za obavljanje tih zadataka.

Dizajniranje radnih mjesta U principu, radno mjesto sainjavaju: ovjek-osoba koja obavlja posao, sredstva sa kojima se taj posao obavlja, prostor na kome se posao obavlja i radni uslovi pod kojima se posao obavlja. Dizajniranje radnih mjesta Dizajniranje radnog mjesta predstavlja proces u kome se utvruju:

osnovni poslovi koje na tom radnom mjestu treba obaviti, kompetentnost osoblja koje moe te poslove realizirati, broj osoba koje trebaju obaviti posao, sredstva sa kojima e se poslovi obavljati, Dizajniranje radnih mjesta uslovi i vrijeme kada e se poslovi obavljati,

hijerarhijski poloaj radnog mjesta u strukturi organoizacione cjeline u kojoj se radno mjesto nalazi, ovlatenja i odgovornosti osoba koje obavljaju poslove na konkretnom radnom mjestu.... Dizajniranje radnih mjesta Kao rezultat dizajniranja pojedinih radnih mjesta u organizaciji, obino, nastaje Pravilnik o organizaciji i sistematizaciji kao jedan od normativnih akata kojim se precizno opisuje organizaciona struktura i definie hijerarhijska odgovornost uposlenih u konkretnoj organizaciji. Dizajniranje radnih mjesta Ciljevi izrade Pravilnika o organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta su: detaljna razrada globalne organizacione strukture, na pojedine sastavne elemente, Utvrivanje optimalne mikrostrukture za svaki organizacioni segment, u momentu izrade Pravilnika o organizaciji i sistematizaciji, Dizajniranje radnih mjesta stvaranje optimalnih organizacionih preduslova za obavljanje pojedinanih, operativnih poslova i optimalno funkcionisanje kompletne organizacije u sadanjosti i budunosti, laka edukacija zaposlenih, poveanje produktivnosti rada, Dizajniranje radnih mjesta stvaranje preduslova za kontinuiranu analizu unutranje organizacije u cilju usklaivanja sa promjenama i zahtjevima iz okruenja, osiguranje kriterija za lake regrutovanje, selekciju, izbor i rasporeivanje zaposlenih, mogunost hijerarhijskog napredovanja usklaenog sa sposobnostima uposlenih i potrebama organizacije, lake i efikasnije rukovoenje,..

Dizajniranje radnih mjesta

Osnovni preduslov za izradu dobrog pravilnika o organizaciji i sistematizaciji predstavljaju slijedei koraci:

identifikacija postojeih procesa, opis svakog procesa kao cjeline, raslanjivanje svakog procesa na podprocese, poslove i operacije,

Dizajniranje radnih mjesta sinteza pojedinih poslova u konkretno radno mjesto, definisanje ovlatenja i odgovornosti za efektivno i efikasno funkcionisanje svih pojedinanih procesa, podprocesa i radnih mjesta, definisanje kriterija za nadzor i mjerenje efektivnosti svakog procesa kao cjeline i pojedinanih poslova, Dizajniranje radnih mjesta Mogua metodologija izrade sistematizacije radnih mjesta /Pravilnika o organizaciji i sistematizaciji/ napraviti spisak svih radnih mjesta po organizacionim cjelinama,

napraviti spisak poslova, odnosno radnih aktivnosti koji se obavljaju u okviru svakog, konkretnog radnog mjesta, Dizajniranje radnih mjesta opisati nain obavljanja svakog konkretnog posla,

kratko navesti poloaje radnika pri obavljanju konkretnih aktivnosti, izraditi spisak sredstava i opreme koja se koristi u obavljanju odreenih poslova,

opisati radne uslove u kojima se posao obavlja, Dizajniranje radnih mjesta definisati potrebnu kompetentnost za obavljanje odreenog posla, navesti fizioloke zahtjeve za obavljanje konkretnog posla, navesti mentalne zahtjeve za obavljanje konkretnog posla, definisati broj izvrilaca za obavljanje odreenog posla,

Dizajniranje radnih mjesta definisati radno vrijeme i nain popune radnog mjesta,

predvidjeti uestalost i nain preispitivanja priagoenosti postojee sistematizacije zahjevima iz okruenja i potrebama same organizacije, definisati nain usvajanja izmjena,.. Dizajniranje radnih mjesta

Osnovni pojmovi vezani za dizajniranje radnih mjesta /prema amiloviu/: posao-podrazumjeva ukupnost radnih operacija kojim se realizuje odreeni zadatak organizacije, posao je sredstvo za postizanje odreenog cilja,

posao je najmanji dio organizacije,

Dizajniranje radnih mjesta posao je najmanja cjelina, do koje se dolazi diobom jedinstvenog zadatka, na manje dijelove, na nain da svaki dio ima jasnu vezu sa izvornim ciljem, da je uoljiv kao dio tog irg zadatka. posao a ne radno mjesto javlja se kao krajnji rezultat diobe zadatka,

u okviru pojedinog radnog mjesta mogu biti obuhvaeni poslovi koji su dio raznih zadataka.. Dizajniranje radnih mjesta Osnove za ralanjivanje zadataka mogu biti: svrha,/poslovi primarnog i se sekundarnog karaktera/ faze rada / kojoj fazi rada pripada poosao-planiranje, izvrenje ili kontrola/ rang /menaderski ili izvrni poslovi/, sadraj i mjesto izvrenja /kojoj grupi poslova pripada odreeni posao/, objekti / prdmet rada, sredstva za rad, proizvod../ Dizajniranje radnih mjesta Osnovu za utvrivanje strukture procesa rada ine poslovi, koji se dalje raslanjuju na radne operacije. Skoro uvjek je, u poetnoj fazi izrade sistematizacije, neophodno izraditi katalog procesa a u okviru svakog procesa i katalog poslova, koji se u tome procesu obavljaju. Ostvarivanje ciljeva menadmenta ljudskih resursa: Radna operacija- je odreena aktivnost u procesu rada, koju je neophodno izvriti da bi se realizovao odreeni posao. Svaki se posao sastoji od odreenog broja radnih operacija koje treba obaviti, prema tano utvrenom redosljedu i na tano utvren nain. Dizajniranje radnih mjesta Prilikom definisanja koji poslovi pripadaju konkretnom radnom mjestu potrebno je voditi rana o tehnolokoj srodnosti poslova sa aspekta naina i redosljeda na koj se izvode, kao i o organizacionoj srodnosti sa aspekta najracionalnijeg ekonomskog i psiho socijalnog grupisanja tehnoloki srodnih poslova. Dizajniranje radnih mjesta Sinteza-povezivanje raslanjenih poslova u radnih mjesta. Pri povezivanju srodnih poslova, treba nastojati ostvariti slijedee ciljeve: obezbjeenje najboljeg koritenja ljudskih i materijalnih rsursa organizacije, sa aspekta efikasnosti i efektivnosti poslovanja, Dizajniranje radnih mjesta

skraivanja linija komuniciranja izmeu rukovodilaca i izvrilaca,

racionalizacije izvrenja svih pojedinanih operacija, eliminisanjem nepotrebnih operacija i pokreta, to racionalnije koritenje radnih potencijala svih a posebno visoko strunih odnosno visokoproduktivnih zaposlenih,.. Dizajniranje radnih mjesta Radni zadatak predstavlja konkretizacijumodreenog pola koji treba obaviti izvrenjem odreenih radnih aktivnosti. Opis radnog mjesta predstavlja opis svih poslova i radnih zadataka koje treba obaviti u okviru odreenog radnog mjesta. Opis radnog mjesta treba ukljuiti linije rukovoenja i izvjetavanja, potrebnu strunu spremu, dodatne radne vjetine, broj izvrilaca, mjesto i nain obavljanja poslova... Dizajniranje radnih mjesta PRIMJER IZ PRAKSE:

GENERALNI DIREKTOR: Potrebna struna sprema:VSS /graevinski/mainski/ekonomski/ Dodatni uslovi: Poznavanje engleskog jezika i rada na raunaru Radno iskustvo:5 godina

organizuje i rukovodi procesom rada XXXXXXXX doo Sarajevo, predstavlja i zastupa XXXX doo , u pravnom prometu pred treim licima, bez ogranienja, stara se za zakonitost rada organizacije, Dizajniranje radnih mjesta usvaja organizaciju i sistematizaciju radnih mjesta, usvaja sva opta akta, imenuje i razrjeava uposlenike sa posebnim ovlatenjima i odgovornostima, u skladu sa godinjim planom i programom rada odluuje o zapoljavanju uposlenika i zakljuuje ugovor o radu sa uposlenicima, donosi odluke i predlae mjere koje imaju snagu izvrnog naslova, u cilju efikasnijeg rada XXXX doo Sarajevo, Dizajniranje radnih mjesta predlae kratkorone i dugorone planove razvoja i odobrava operativne planove rada za njihovo izvrenje. predlae biznis plan na godinjem nivou,

nadzire rad uposlenika uestvuje u realizaciji biznis plana. Generalni direktor za svoj rad odgovara vlasniku

Dizajniranje radnih mjesta Primjer iz prakse: KOMERCIJALISTA-TEHNIKI SEKRETAR

1. Naziv radnog mjesta: 2. Stepen strune spreme 3. Drugi posebni uslovi 4. Radno iskustvo 5. Trajanje probnog rada

komercijalista-tehniki sekretar SSS /ekonomskog smjera/ poznavanje engleskog jezika i rada na raunaru 2 godine 3 mjeseca

-prima stranke i telefonske pozive i usmjerava ih traenim zaposlenicima, -preuzima naloge za nabavku materijala, od strane Pprojektanta voditelja projekta, i realizuje iste, -priprema ugovore o radu zaposlenika i osigurava potpis ugovora od strane uposlenika i direktora, -formira i vodi personalne dosije za sve uposlenike, Dizajniranje radnih mjesta -vri prijavu i odjavu zaposlenika na Zavod PIO, u dogovoru sa generalnim direktorom , -prima, rasporedjuje i otprema prispjelu potu, nakon zavodjenja /razvodjenja/ u djelovodni protokol, -prilikom otpreme kontrolie da li su dokumenti potpisani i da li isti imaju navedene priloge, -arhivira kopije otpremljenih dopisa, ponuda, ugovora, rauna, i svih ostalih dokumenata, Dizajniranje radnih mjesta prema redosljedu otpreme, u odgovarajue registratore, -po nalogu direktora izdaje putne naloge uposlenicima i vodi evidenciju o istim, do predaje na knjienje, -vodi knjigu putnih naloga za uposlenike i vozila, -po nalogu generalnog direktora raspisuje oglase za prijem uposlenih, Dizajniranje radnih mjesta -brine se o arhiviranju i uvanju arhivske grae i registratorskog materijala XXXX doo Sarajevo, -u odsustvu blagajnika obavlja poslove istog, -na osnovu naloga projektanata-voditelja projekata i tehnikog direktora vri nabavku potrebnih materijala, -po nalogu generalnog direktora obavlja poslove uvoza materijala i opreme,

Dizajniranje radnih mjesta -obavlja i ostale poslove po nalogu nadreenog rukovodioca. Odgovarnost: -za savjesno, tano i blagovremeno obavljanje poslova iz svog djelokruga rada, -za urno vodjenje i uvanje protokola, dosijea uposlenih, putnih naloga, arhivske grae i regustratorskog materijala,. -za svoj rad odgovara generalnom direktoru. Dizajniranje radnih mjesta Podaci neophodni za izradu Pravilnika o organizaciji i sistematizaciji: poslovi koji se sada obavljaju, poslovi koji se sada ne obavljaju a trebali bi se obavljati, poslovi koji se sada obavljaju, na konkretnom radnom mjestu, a nisu u opisu poslova toga mjesta, Poslovi koji su navedeni u opisu odreenog radnog mjesta a sada se ne obavljaju, Dizajniranje radnih mjesta Podatke oradnim operacijama i njihovim izvriocima,

Vremenu potrebnom za obavljanje pojedinih radnih operacija, Postojeim ljudskim resursima i njihovom stepenu zauzetosti,

Zanimanjima, vjetinama i sposobnostima potrebnim za odreena radna mjesta, Dizajniranje radnih mjesta

Izvori podataka: uposleni u vlastitoj organizaciji, uposleni u slinim organizacijama, zakoni i propisi, instituti,...

Dizajniranje radnih mjesta Tim za izradu sistematizacije treba da se sastoji iz predstavnika svake organizacione jedinice, kada je to mogue. Ponekad je korisno ukljuiti i konsultante. lanovi Tima trebaju biti: dobri poznavaoci procesa rada koji se odvijaju u organizaciji i eventualnih buduih procesa, Dizajniranje radnih mjesta objektivni,

motivisani za rad u Timu,

osloboeni drugih poslova, osposobljeni za timski rad i analitiki i sintetiki pristup rjeavanju problema, imju smisla za poboljanje procesa rada,

Dizajniranje radnih mjesta Analiza radnih mjesta: analiza poslova, analiza operacija, analiza radnih mjesta. Sinteza radnih mjesta sinteza operacija, sinteza poslova, sinteza poslova za knkretno radno mjesto, opis poslova radnog mjesta, Dizajniranje radnih mjesta Potrebna: objektivnost, potpunost, blagovremenost podataka da odgovoriti na slijedea pitanja: 1.ta se radi? 2.Kako se radi? 3.Ko to radi? 4. Gdje se radi? 5. Kada se radi? 6.ime se radi? Dizajniranje radnih mjesta Primjer metodologije koja se koriti u jednoj optini u BiH: 1.Podaci o radnom mjestu, 2.Pozicija radnog mjesta u organizacionoj strukturi, 3.Opis poslova, poevi od najvanijih prema manje vanim, 4.Priblian procenat radnog vremena za konkretan posao, 5.Odgovornost

bi se moglo

Dizajniranje radnih mjesta 5.Odgovornost: -po hijerarhiji-rukovodna odgovornost, -materijalna i finansijska odgovornost, -odgovornost za zdravlje i ivote uposlenih, 6.Nain donoenja odluka: - samostalno, -uz konsultacije i saglasnost predpostavljenog, -nema mogunosti samostalnog odluivanja,

Dizajniranje radnih mjesta 7.Kontakti/komunikacija: - sa saradnicima i rukovodiocima-unutar organa uprave, -sa graanima-unutar optine, -sa predstavnicima meunarodnih organizacija, -ostali kontakti-izvan optine, 8. Fiziki zahtjevi pri radu i uslovi rada radnog mjesta: Dizajniranje radnih mjesta 9. Kontrola rada drugih, 10.Struno usavravanje i obrazovanje, 11.Neophodne kvalifikacije, 12.Napomene, 13.Potpisi o upoznavanju sa opisima poslova, Dizajniranje radnih mjesta Metode i tehnike u postupku procjene radnih mjesta i karakteristika linosti: 1.Upitnici : -struktuirani /redovno ih izrauje tim strunjaka a popunjavaju uposleni. Analizu vri nezavisan analitiar ili konsultant/ -studija performansi/ prouavanjem svakog pojedinanog posla stie se utisak o mogunosti proirenja ili suavanja posla. Zahtjeva se velika strunost i objektivnost kod donoenja odluke/ Dizajniranje radnih mjesta Posmatranje / neposredan uvid u posao odreenog uposlenog i njegovo radno angaovanje. Rezultati su realniji od studije performansi/, Intervjui:/Koriste se obino kod definisanja profila osobe koja treba obaviti odreeni posao. Mogu rezultirati veoma korisnim podacima koji se ne mogu dobiti na drugi nain/, Testovi: /Koriste se kao potvrda znanja odreene osobe. Ponekad se kombinuju sa intervjuima/ Dizajniranje radnih mjesta Generalni opisi poslova za uposlene u organima uprave definisani su Zakonom. /Zakon o dravnoj slubi FBiH sl. N. 29/03 i Zakoni koji vae u RS./ Dizajniranje radnih mjesta Radna mjesta za dravne slubenike prema Zakonu o dravnoj slubi u FBiH/: Rukovodei dravni slubenici: -Rukovodilac samostalne uprave i samostalne ustanove,, -Sekretar organa dravne slube, -Rukovodilac uprave i ustanove koje se nalaze u sastavu ministarstva, -Pomonik rukovodioca organa dravne slube,

-Glavni federalni inspektori, Dizajniranje radnih mjesta Ostali dravni slubenici: 1.ef unutranje organizacione jedinice, 2.Inspektori, 3.Struni savjetnik, 4. Vii struni saradnik, 5.Struni saradnik. Dizajniranje radnih mjesta Opis posla efa unutranje organizacione jedinice /Prema Zakonu o dravnoj slubi/ 1.ef unutranje organizacione jedinice rukovodi jedinicom i obavlja sloenije poslove i odgovoran je za koritenje finansijskih, materijalnih i ljudskih potencijala, dodjeljenih unutranjoj organizacionoj jedinici. 2.ef unutranje organicione jedinice za svoj rad i upravljanje odgovara pomoniku, odnosno sekretaru organa dravne slube ukoliko u datom organu dravne slube nema pomonika rukovodioca organa dravne slube. Dizajniranje radnih mjesta Opis posla Vieg strunog saradnika/Prema Zakonu o dravnoj slubi/

1.Vii struni saradnik obavlja odgovorne poslove u odreenoj organizacionoj jedinici. 2.Vii struni saradnik podnosi izvjetaj o svom radu rukovodiocu organizacione jedinice. Motivacija zaposlenih Motivacija zaposlenih Motiv: Unutrani faktor koji podstie, usmjerava i integrira ponaanje pojedinca. Motivacija je proces svjesnog pokretanja i usmjeravanja ovjekovih aktivnosti, prema postizanju odreenih ciljeva. Proces koji se ostvaruje izmeu potrebe i cilja. Proces motivacije poinje spoznajom odreene potrebe i shvatanjem njene svrsishodnosti i neophodnosti i traje do zadovoljenja potrebe. Neki ovaj ciklus nazivaju motivacionim ciklusom. Motivacija zaposlenih Potrebe mogu da budu realne i ostvarive a ciljevi nerealni i neostvarivi. Treba nastojati izbjei probleme koji mogu nastati zbog velikog raskoraka izmeu potreba i postavljenih ciljeva. Motivacija ima veliki uticaj na ponaanje zaposlenih. Na njihov uinak i zalaganje na poslu. Motivisan ovjek je spreman na velike napore i odricanja radi postizanja odreenog cilja i zadovoljavanja odreene potrebe. Motivacija zaposlenih Uloga radne motivacije: radna motivacija je osnova ponaanja pojedinca ili grupe zaposlenih. Direktno utie na kvalitet rada i produktivnost zapolenih. Radna motivacija obuhvata odreene metode, postupke i radnje kojima se podstie, usmjerava i pojaava odreeno ponaanje zaposlenih usmjereno na postizanje boljih rezultata.

Bitno je usaglasiti metode radne motivacije sa potreba ma pojedinca i potrebama organizacije kao cjeline. Motivacija zaposlenih Radni motivi i zalaganje uposlenih uslovljeni su biolokim ili socijalnim potrebama potrebama pojedinca ili grupe. Najvaniji bioloki motivi, koji postoje kod svakog pojedinca, proizilaze iz potreba za hranom, vodom, toplotom, vazduhom, odmorom ,snom, odjeom, obuom.. Socijalni motivi pojedinca proizilaze iz psiholokih potreba. U ovom sluaju uvjek se radi o steenim motivima povezanim sa socijalizacijom u odreenu grupu ljudi ili drutvenuu zajednicu kao cjelinu. Motivacija zaposlenih U najvanije socijalne potrebe spadaju potrebe za druenjem, dokazivanjem, ukljuivanje u razne politike i sportske aktivnosti, kulturno uzdizanje, napredovanje,.. Ukoliko ovjek ne zadovoljava bioloke potrebe moe ugroziti vlastiti ivot. Neudovoljavanje socijalnim potrebama stvara osjeaj neraspoloenja, nezadovoljstva, napetosti .. I jedan i drugi sluaj negativno utiu na rad i radne rezultate pojedinca a samim tim i organizacije. Motivacija zaposlenih U pravilu ljudi su spremni na preduzimanje aktivnosti i dodatno zalaganje samo ako oekuju da e time zadovoljiti odreene bioloke ili socijalne potrebe. Ukoliko je potreba izraenija ljudi su sve vie spremni na dodatno zalaganje. Radna motivacija ponekad zavisi i od radnog ambijenta. Motivacija zaposlenih Teorije motivacije se u pravilu dijele na: Stare teorije potreba i sadraja i Nove-teorije procesa. Najpoznatije stare teorije motivacije nastale su prvoj polovini dvadesetog stoljea. Sutina uenja veine teoretiara motivacije iz ovog perioda mogla bi se svesti na toda ljudi rade da bi zadovoljili osnovne i druge potrebe. Ljudske aktivnosti su rezultat nezadovoljenih potreba. Motivacija zaposlenih Najvanije stare teorije motivacije su: -Klasina teorija organizacije i motivacije, -Neoklasina teorija organizacije i motivacije, -Teorija hijerarhije potreba i motiva, -Teorija X i teorija Y, -Motivaciono-higijenska teorija, -Alfredova teorija motivacije, -Mek Lelandova teorija potreba, Motivacija zaposlenih Klasina teorija organizacije i motivacije:

Osniva ove teorije je Frederik Taylor. Cilj njegovih istraivanja bio je utvrditi uzroke nedovoljnog privrednog rasta i nai mehanizme za poveanje produktivnosti rada. Principi na kojima se zasnivala ova teorija Naunog upravljanja su: -procjena dnevnog uinka / rezltata rada pojedinca/ sav umni rad ukloniti iz proizvodnih pogona i obavljati u planskom odelenju, Motivacija zaposlenih

uspostaviti i vriti redovnu kontrolu izvravanja radnih zadataka, stalno unapreivati metodologiju naunog rada u praksi, uvjek birati radnike sa najveim stepenom radne kvalifikacije, prouiti osnovne pokrete i operacije koje svaki radnik treba obaviti u toku rada, uz pomo toperice utvrditi vrijeme potrebno za obavljanje svake pojedinane operacije Motivacija zaposlenih eliminisati spore i nepotrebne pokrete, poslije odstranjivanja suvinih kretnji odrediti serije nabrih i najefikasnijih pokreta, radnik koji vie radi treba vie i zaraivati kako nebi izgubio motiv za rad, svaki princip rada moe biti predmet kritike, danas se vraa u modifikovanim oblicima Taylor se zalae za stvaranje menaderske elite koja bi radila na naunim principama! Motivacija zaposlenih Neoklasina teorija organizacije i motivacije: Predstavnik ove teorije je Elton Mayo. Provedena istraivanja u jednoj fabrici kod ikaga, sa razliitim nainima i jainom osvjetljenja ukazala su na uticaj produktivnost rada. Bolji radni uslovi dovode do vee produktivnosti rada. Mayo se takoer, zalagao za stvaranje menaderske elite koja bi radila na naunim principima ali za razliku od Taylora, Mayo je na taj nain elio postii zadovoljenje socijalnih potreba zaposlenih i uspostavljanje dobrih proizvodnih odnosa. Motivacija zaposlenih Teorija hijerarhije potreba i motiva Prema ovoj teorije, koju je postavio A.Maslou potrebe su osnovni faktor motivacije. Poznata Maslouova Piramida potreba sastojni se iz pet nivoa/ grupa potreba: Prva grupa potreba: fizioloke potrebe Druga grupa potreba:potreba za sigurnou /na poslu, u porodici i drutvu kao cjelini/ Motivacija zaposlenih Trea grupa potreba: drutvene ptrebe / pripadanje grupi, komuniciranje , druenje/

etvrta grupa potreba je izraz ovjekovog ega: / potovanje, uvaavanje status/,

Peta grupa potreba se javlja tek kada se zadovolji etvrta grupa potreba i ogleda se u osjeanju: samopouzdanja, moi, linoj vrijednosti i potrebu samopotvrivanja. Motivacija zaposlenih Potrebe prvog i drugog reda imaju vee motivaciono dejstvo od potreba treeg, etvrtog i petog reda. Potrebe bilo koje grupe se nikad u potpunosti ne zadovolje i zato uvjek predstavljaju odreeni motivacioni faktor. U principu jedna grupa poteba dolazi do izraaja tek kada se zadovolji prethodna. Motivacija zaposlenih Teorija X i teorija Y. Teorija X polazi od pretpostavke da je ovjek lijen i da je menader tu da ga pokrene / kao kod Taylora/. Mek Gregor smatra da su ovi principi pogreni i da ova teorija brka uzroke i posljedice jer lijenost nije dio ljudske prirode ve posljedica okruenja, u kome ovjek ivi i radi. On pravi teoriju Y koja stavlja poentu na pozitivne strane ljudske prirode. Ljudi su sposobni. Loe ponaanje ljudi je posljedica loe organizacije. Menadement ne treba da kanjava ljude, jer kazne i prinuda ne daju dobre rezultate, ve da razviju sposobnosti ljudi. Mek Gregor se zalae za: Motivacija zaposlenih Menadement ne treba da kanjava ljude, jer kazne i prinuda ne daju dobre rezultate, ve da razviju sposobnosti ljudi. Mek Gregor se zalae za: Decentralizaciju sistema odluivanja,

Obogaivanje rutinskog posla, Uestovanje zaposlenih u procesu odluivanja

Konsultativni menadment. Motivacija zaposlenih Motivaciono-higijenska teorija zasnovana je na dva faktora nastala kao rezultat istraivanja provedenog na vie hiljada zaposlenih sa namjerom da navedu situacije u kojima se osjeaju dobro i u kojima se osjeaju loe, dok obavljaju posao. Dvije grupe faktora: radna motivacija i zadovoljstvo. Uzimaju u obzir faktore koji izazivaju zadovoljstvo /radni motivatori/ i faktore koji spreavaju pojavu nezadovoljstva /faktori radne sredine/. Motivacija zaposlenih Alderferova teorija motivacije polazi od toga da se sve potrebe mogu svrstati u tri umjesto pet grupa kako je to definisao A.Maslou. Ove tri grupe su: -egzistencijalne potrebe, -potreba za socijalnim kontaktima, -potrebe razvoja.

Alderfer tvrdi da zadovoljenje potreba vieg nivoa nije preduslov za zadovoljenje potreba nieg nivoa. Motivacija zaposlenih Mek Lelandova teorija potreba, zasniva se na tri vrste potreba: -potreba za uspjehom i linim dokazivanjem, -potreba za sticanjem i demonstracijom moi, -potreba za druenjem. Istraivanja koje je proveo pokazala su da razliiti ljudi imaju razliit pogled na navedene potrebe. Motivacija zaposlenih Naprimjer, ljudi koji dobro obavljau posao imaju izraenu potrebu da dobiju povratnu infoirmaciju o kvalitetu obavljenog posla. Najvie su motivisani kada rade poslove na kojima mogu postii vrhunske rezultate. Ova grupa ljudi ne voli rutinske poslove. Druga grupa voli iskljuivo rutinske poslove, nema specijalne elje za dokazivanjem i isticanjem i slina. Trea grupa ljudi ima potrebu za sticanje moi radi uspostavljanja kontrole nad drugima.. Motivacija zaposlenih Savremene teorije motivacije nastale su u zadnjih eterdeset godina dvadesetog vijeka. Znaajne su po tome to pokuavaju da argumentuju da ovjek na posao ne ide iskljuivo radi plate. Pokuavaju da odgovore na pitanje kako se na najbolji nain ljudi pokreu na akciju. Motivacija zaposlenih Najvanije savremene teorije mtivacije su: -Teorija postavljanja ciljeva, -Teorija jednakosti, -Teorija oekivanja, -Teorija uenja i prilagoavanja. Motivacija zaposlenih Teorija postavljanja ciljeva poiva na zakljucima do kojih je doao Edwin Locke a koje su kasnije dopunjavali drugi teoretiari. Prema ovoj teorijei radnu motivaciju opredjeljuju slijedei faktori: -specifian i jasno definisan cilj / aktiviraju potencijale zaposlenih i pruaju ansu za uspjeh, to je cilj tee ostvariv interesovanje za dostizanje cilja je vee jer omoguava vee anse za samopotvrivanje, teki zadaci imaju veu motivacionu snagu od lahko ostvarljivih ciljeva/, Motivacija zaposlenih Povratna informacija o ostvarenju cilja, / polazi od prtpostavke da je ovjeku veoma stalo do toga ta ljudi misle o njegovom radu, U sluajevima kada su povratne informacije negativne slabi motivacija za rad, kod osoba sa nedovoljno velikim samopouzdanjem a jaa kod osoba sa velikim samopuzdanjem,.../

Motivacija zaposlenih Uestvovanje zaposlenih u postavljenu ciljeva / zaposleni su spremni da se posvete ostvarenju veoma sloenih i teko dostinih ciljeva, ako su uestvovali u postavljanju istih,... Ova teorija se smatra vrlo korisnom zbog svoje jednostavnosti i razumljivosti. Osnovni nedostatak teorije jest da ne vodi dovoljno rauna o psiholokom profilu zaposlenih../ Motivacija zaposlenih Teorija jednakosti: polazi od pretpostavke da za jednak rad treba dobiti i jednaku platu, jer ovjek oekuje da bude plaen kao i njegove kolege koje rade u istom ili drugim preduzeima, na istim poslovima. Pristalice ove teorije smatraju da se velika panja treba posvetiti izradi sistema adekvatnog nagraivanja. Neadekvatno nagraivanje dovodi do pada motivacije. Pored plate, prema ovoj teoriji potreno je uzeti u obzir i slijedee motivatore: Motivacija zaposlenih -fizike uslove rada, -ploaj zaposlenog u procesu rada i preduzeu, -tehnika opremljenost radnog mjesta, -uee zaposlenih u odluivanju. U zadnje vrijeme sve se vie pravi razlika izmeu: -distribtivne pravinosti /plata i primanja proporcionalna uloenom radu/ i -Proceduralne pravinosti /da zaposleni budu ukljueni u proces utvrivanja plata../ Ukoliko je oboje zadovoljeno uposleni postaju motiviraniji za posao i lojalniji preduzeu u kome rade. Motivacija zaposlenih Teorija oekivanja: pokuava dati odgovor na pitanje zato se ovjek u razliitim situacijama razliito ponaa? Ova teorija u prvi plan stavlja tri vrste odnosa i tri vrste oekivanja, na kojima se temelji motivacija zaposlenih: -Odnos izmeu uloenih napora i i ostvarenih oekivanja zaposlenih da e uloeni napor dovesti do odgovarajuih rezultata /ovjek je spreman na dodatne napore ako oekuje da e mu se to ispolatiti/ Motivacija zaposlenih -Odnos izmeu ostvarenih rezultata i nagraivanja i oekivanja zaposlenih da e ostvareni rezultati dovesti do eljene nagrade /ako zaposleni vjeruju da e mu ostvareni rezultat osigurati zasluenu nagradu bit e spremni na dodatno angaovanja/ -Odnos izmeu nagrade i linih ciljeva i oekivanja zaposlenih da e dobijenom nagradom (platom) zadovoljiti line ciljeve. Motivacija zaposlenih Objanjavajui ponaanje uposlenih u procesu rada, predstavnici ove teorije polaze od slijedeih pretpostavki: -ponaanje zaposlenih predodreeno je karakteristikama pojedinca i okruenja, -pojedinci su svjesni svog ponaanja u preduzeu oblikujui ga na eljeni nain, -pojedinci imaju razliite potrebe, oekivanja, razliite elje i ciljeve, -pojedinci se opredjeljuju za ponaanje koje odgovara njihovim oekivanjima i koje vodi ka ostvarenju eljenih ciljeva.

Motivacija zaposlenih Ostvareni rezultat, prema ovoj teoriji zavisi od: -motivisanosti za rad, -individualnih sposobnosti, -podrke okruenja u kome se obavlja posao. Motivacija zaposlenih Teorija uenja i prilagoavanja: Sutina teorije je da ljudi preispituju posljedice ranijeg ponaanja kako bi izbjegli njihovo ponavljanje u budunosti. ovjek ui da bi se prilagoavao. Predstavnici ove teorije polaze od pretpostavke da je ponaanje zaposlenih predodreeno njihovim okruenjem. Promjena ponaanja podrazumjeva 4 povezana metoda: -metod pozitivne podrke / za poeljno ponaanje dobivaju uveene plate, posebne nagrade, unapreenja../ Motivacija zaposlenih - Metod uenja izbjegavanjem: podrazumjeva situaciju u kojoj zaposleni mjenjaju svoje ponaanje jer je isto ocjenjeno kao nepoeljno.. -Metod gaenja i izostajanja podrke: podrazumjeva promjenu okruenja koje je doprinjelo nepoeljnom ponaanju, Metod kanjavanja:podrazumjeva pravo i obavezu da se prema zaposlenom koji se nepoeljno ponaa preduzmu mjere kaznene politike /smanjenje plate, raspord na nie rangirano radno mjesto,../ Motivacija zaposlenih Vrste motivatora: Razlika izmeu motiva i motivatora je u tome to su motivi potrebe a motivatori sredstva za zadovoljenje potreba. materijalni i

nematerijalni motivatori Motivacija zaposlenih Materijalni omtivtori: plata, rjeavanje stambenih problema, plaanje kolovanja, stipendiranje djece,plaanje putovanja... Nematerijalni motivatori: -Meusobno uvaavanje -Jednak tretman svih lanova u timu Motivacija zaposlenih -Prepoznatljivost, -Odluivanje u radu, -Sigurnost u radu, -Zajednika veera, -Povremeno lijepa rije za obavljen zadatak, -Zajedniki vikend odmor (za tim), -Unaprjeenje u profesionalnom smislu, -Zajedniko putovanje (ljetovanje zimovanje), -Razumijevanje i pohvala za korektno odraen zadatak,

-Isticanje pozitivnih stvari, a ne samo negativnih kritika Motivacija zaposlenih -Organizovanje druenja u sklopu radnog vremena gdje e tim i pojedinci biti pohvaljeni, -Organizovanje eih studijskih putovanja, -Izleti za odreene datume, -Struno obuavanje, -Uvaavanje i kolegijalnost, -Povjerenje nadreenog i kolega, -Uslovi radaTehnika opremljenost, -Rad odreenih poslova, Motivacija zaposlenih -Napredovanje u struci, -Valorizacija rada, -Jednak pristup u ocjeni rada bez preferiranja, -Potivanje kodeksa ponaanja, -Isticanje pred kolektivom osobe koja je svojim radom postigla vanredan uspjeh, Motivacija zaposlenih -Prijateljsko raspoloenje prilikom rada, -Rad u oputenoj atmosferi, -Unaprjeenje u vie struno zvanje -Dekoracija radnog prostora (unoenje cvijea, farbanje zidova, skladni namjetaj itd), -Organizovanje edukacija iz oblasti intresantnih za pojedinog uposlenika, Pravilnik o ocjenjivanju rada dravnih dravne slubenika slube u u organima FBiH

Ocjenjivanje rada dravnih slubenika u organima dravne slube u FBiH Pravilnik o ocjenjivanju rada dravnih slubenika u organima dravne slube donijela je Agerncija za dravnu slubu FBiH, 02.02.2005. godine, Slubene novine FBiH 9/05. Pravilnikom su definisani : -nain i -kriteriji za ocjenjivanje dravnih slubenika u organima dravne slube FBiH. /Federacije BiH, kantona, gradova i optina / Cilj ocjenjivanja rada dravnih slubenika je kvalitetnije i profesionalnije obavljanje poslova i radnih zadataka, radi poveanja stepena efikasnosti rada u odnosu na postavljene standarde. Ocjenjivanje rada dravnih slubenika u organima dravne slube u FBiH Rad dravnih slubenika ocjenjuje se najmanje svakih 12 mjeseci.

Ocjena rada donosi najkasnije do kraja februara tekue godine za prethodnu godinu. Ocjenjivanje rada dravnih slubenika u organima dravne slube u FBiH

Ukoliko se ocjenjivanje rada dravnih slubenika vri periodino, potrebno je prilikom donoenja godinje ocjene voditi rauna o periodinim ocjenama. Slubenici koji su u kalendarskoj godini radili krai period od est mjeseci, ne ocjenjuju se. Ocjenjivanje rada dravnih slubenika u organima dravne slube u FBiH Rad rukovodeih dravnih slubenika koje postavlja rukovodilac organa dravne slube ocjenjuje rukovodilac tog organa. Rad rukovodilaca samostalne uprave i samostalne ustanove kao i drugih rukovodeih dravnih slubenika koje postavlja Vlada Federacije BiH ili Vlada Kantona, ocjenjuje Vlada Federacije odnosno Kantona, na prijedlog Komisije za predlaganje ocjene rada. Ocjenjivanje rada dravnih slubenika u organima dravne slube u FBiH Komisiju za ocjenjivanje imenuje Vlada Federacije,odnosno Kantona. Komisija se sastoji od tri lana.Svaki lan Komisije mora biti na radnom mjestu istog ili veeg nivoa od rukovodioca koga ocjenjuje. Rad ostalih dravnih slubenika u FBiH, ocjenjuje Rukovodilac dravne slube, na prijedlog neposredno nadreenog rukovodioca. Ocjenjivanje rada dravnih slubenika u organima dravne slube u FBiH Ocjenjivanje rada dravnog slubenika vri se na obrascu za ocjenjivanje, koji ini sastavni dio ovog Pravilnika. Ocjena se zasniva na rezultatima postignutim u realizaciji poslova, predvienih opisom poslova radnog mjesta i ciljevima koje za dati vremenski period utvrdi neposredno nadreen dravni slubenik. Ovakva vrsta ciljeva naziva se Ciljevima izvedbe. Ocjenjivanje rada dravnih slubenika u organima dravne slube u FBiH Ciljevi izvedbe su mjere i aktivnosti koje se definiu neposredno na osnovu dunosti i odgovornosti radnog mjesta dravnog slubenika a prema planu i programu rada koji se utvruje za dati vremenski period i to na takav nain da se rezultat/izvedba moe realno ocjeniti. Za svaku konkretnu dunost ili odgovornost u okviru radnog mjesta utvruje se jedan ili vie konkreetnih ciljeva izvedbe. Ocjenjivanje rada dravnih slubenika u organima dravne slube u FBiH Na kraju perioda ocjenjivanja, za svaku konkretnu dunost i odgovornost, utvruje se da li je cilj izvedbe ispunjen ili nije ispunjen, vodei pri tome rauna o kvalitetu uraenog posla, samostalnosti i odgovornosti i rokovima u kojima je planirano ispunjenje ciljeva. Ocjenjivanje rada dravnih slubenika u organima dravne slube u FBiH Ocjena rada dravnog slubenika mogu biti:

1.ne zadovoljava 2.zadovoljava, 3.uspjean i 4.izuzetno uspjean.

Ocjenjivanje rada dravnih slubenika u organima dravne slube u FBiH Ocjena rada dravnog slubenika predstavlja matematiko vrednovanje rada dravnog slubenika, izraeno u procentima na nain da se izrazi koliko je ciljeva u procentima u potpunosti postignuto u odnosu na ukupan broj ciljeva. Ocjenjivanje rada dravnih slubenika u organima dravne slube u FBiH Ocjene rada dravnog slubenika izraavaju se u procentima, na slijedei nain: 1.za ocjenu ne zadovoljava, ispunjeno do 65% ciljeva, 2. za ocjenu zadovoljava , ispounjeno od 66% do 77% ciljeva, 3. za ocjenu uspjean, ispunjeno 78% do 89% ciljeva i 4. za ocjenu naroito uspjean, ispunjeno vie od 90% ciljeva. Ocjenjivanje rada dravnih slubenika u organima dravne slube u FBiH Ukoliko je ocjena rada dravnog slubenika negativna, dravni slubenik, u cilju poboljanja strunog znanja prolazi kroz program strunog osposobljavanja, koji u dogovoru sa njim, odredi neposredni rukovodilac. Ocjenjivanje rada dravnih slubenika u organima dravne slube u FBiH Prije ocjenjivanja neposredno nadreeni dravni slubenik obavlja razgovor sa dravnim slubenikom koga ocjenjuje i saoptava mu prijedlog ocjene i ukazuje na uoene nedostatke u radu i nainu na koji se nedostaci mogu otkloniti a sve sa ciljem poboljanja kvaliteta rada. Ocjenjivanje rada dravnih slubenika u organima dravne slube u FBiH Za utvrene nedostatke u radu svakog, pojedinanog, dravnog slubenika potrebno je odrediti korektivne mjere, sa ciljem otklanjanja uzroka otklanjanja nedostataka. Korektivne mjere provesti e se kroz: obuku, seminare ili druge naine strunog obrazovanja i usavravanja. Ocjenjivanje rada dravnih slubenika u organima dravne slube u FBiH O konanoj ocjeni rada dravnog slubenika rjeenje donosi rukovodilac organa konkretne dravne slube. Ukoliko je ne zadovoljan rjeenjem, dravni slubenik moe podnijeti albu Odboru dravne slube za albe Federacije BiH, u roku od 15 dana od prijema rjeenja. Ocjenjivanje rada dravnih slubenika u organima dravne slube u FBiH Ocjena rada dravnih slubenika nalazi se u dosijeima svakog konkretnog slubenika. Dravni slubenik mora imati nesmetan pristup ocjeni rada. Ukoliko dravni slubenik dobije, uzastopno, dva puta ocjenu ne zadovoljava rukovodilac organa dravne slube, razrjeava ga dunosti, nakon pribavljanja miljena Agencije za dravnu slubu. Ocjenjivanje rada dravnih slubenika u organima dravne slube u FBiH Dravni slubenik koji u posljednje dvije godine, uzastopno, bude ocjenjen kao izuzetno uspjean, ima pravo na poveanje plae u iznosu do najvie 20% od visine plae utvrene za to radno mjesto, s tim da takvim poveanjem ne prelazi u slijedei platni razred.

Ocjenjivanje rada dravnih slubenika u organima dravne slube u FBiH Dravni slubenik koji u posljednje dvije godine, uzastopno, bude ocjenjen kao uspjean, ima pravo na poveanje plae u iznosu do najvie 10% od visine plae utvrene za to radno mjesto, s tim da takvim poveanjem ne prelazi u slijedei platni razred. Ocjenjivanje rada dravnih slubenika u organima dravne slube u FBiH Dravni slubenik, koji u posljednje dvije godine, uzastopno, bude ocjenjen kao zadovoljava, ima pravo na poveanje plae u iznosu do najvie 5 % od visine plae utvrene za to radno mjesto. Unapreenje dravnog slubenika u veu kategoriju zasniva se iskljuivo na pozitivnoj ocjeni rada i o njemu odluuje rukovodilac organa dravne slube.

Razvoj

karijere

Razvoj karijere Karijera se moe definisati kao niz radnih uloga pojedinca Torrington ili Individalno percepirani slijed stavova i ponaanja povezanih sa iskustvom i aktivnostima vezanim uz rad tokom ivota odreenbog lica. amilovi. Razvoj karijere Tradicionalno se rije karijera odnosila samo na osobe koje su obavljale menaderske poslove. Danas se koristi u irem smislu da bi se opisale radne uloge zaposlenih. Rije karijera je u principu koritena da oznai napredovanje u radnim ulogama. Razvoj karijere Danas se karijera,u svom tradicionalnom smislu, u veini organizacija nudi samo manjem broju odabranih. Danas se karijera, za veinu zaposlenih moe definisati kao razvoj pojedinca u uenju i i radu tokom ivota /Collin i Wats/. Neki teoretiari govore da danas, dobru biografiju /curiculum vitae ne predstavlja lista titula koje govore o napredovanju ve biografija koja sadri mnotvo poslovnih aktivnosti, kao i onih koje nisu u vezi sa poslom. Adamsson. Razvoj karijere Torington karijeru posmatra kao iskustvo pojedinca koje ne mora biti vezano za jednu organizaciju. To zapravo, znai da je svaki pojedinac odgovoran za razvoj vlastite karijere a da se od organizacije oekuje da prui podrku u tom pravcu. Primarni cilj razvoja karijere je ostvarenje sadanjih i buduih potreba organizacije i pojedinca, na poslu. U novije vrijeme to sve vie znai razvoj mogunosti zaposlenja i sposobnosti za zapoljavanje. Sve je tee razdvojiti razvoj karijere od opte obuke i razvoja. Razvoj karijere

Uspjeh u karijeri se posmatra oima pojedinca i moe definisati kao zadovoljstvo karijerom kroz ostvarenje linih ciljeva u vezi sa poslom a u okviru doprinosa organizaciji. Kod posmatranja opte koristi koju razvoj karijere prua organizaciji treba napomenuti: Organizacija postaje atraktoivnija za potencijalne zaposlene, Jaa imid organizacije na nain da ista zna prepoznati potrebe zaposlenih, Podstie posveenost zaposlenih i smanjuje obrt osoblja, Izvlai sav potencijal osoblja... Razvoj karijere Faze razvoja karijere: Faza 1. izbor zanimanja-priprema za posao,

Faza 2: ulazak u organizaciju, Faza 3:rana karijera-poetak i ostvarenja, Faza 4: srednja karijere i Faza 5:pozna karijera

Razvoj karijere Faza 1: izbor zanimanja. U ovou fazu razvoja karijere potrebno je ukljuiti vaspitanje, obavezno kolovanje, izbor zanimanja. Problem u ovoj fazi je to ljudi esto ne znaju ta ele raditi u budunosti i kojim se poslom baviti? Pogrean izbor zanimanja moe uticati na nezadovoljstvo kasnijim poslom i karijerom. Ova faza se obino zavrava sa 20-25 godina ivota. Razvoj karijere Faza 2: ulazak u organizaciju. Faza jedan i dva se obino preklapaju u periodu izmeu 18 i 25 godina. Pojedinac nalazi posao i organizaciju i poinje raditi. Problem koji moe imati pojedinac u ovoj fazi, sa aspekta razvoja karijere jest da nije imao dovoljno podataka o organizaciji u kojoj je poeo raditi i poslu koji obavlja. Oekivanja pojedinca i stvarnost se znatno razlikuju. Jedan od razloga zato je to tako je taj da osobe koje vre regrutovanje ele to bolje prodati organizaciju potencijalnim kandidatima. Kandidati esto zaborave da provjere svoje pretpostavke tako to e postaviti pitanja koja su bitna za sticanje prave slike o buduoj organizaciji i poslu. Razvoj karijere Faza 3: rana karijera-poetak i ostvarenja. Ovaj period obino, traje izmeu 25 i 40 godine. Poetak podrazumjeva da se novouposleni uklopi u organizaciju na nain da razumije kako se stvari u organizaciji odvijaju. U ovoj fazi su neobino vani programi uvoenja

u posao i davanje zaposlenom pravog posla odnosno posla na kome e moi postii najbolje rezultate za sebe i organizaciju. Ostvarenja u ovoj fazi podrazumjevaju pokazaivanje dovoljne kompetentnosti za obavljanje poslova i sticanje vee odgovornosti i autoriteta. Razvoj karijere Radnik treba da dobije posao na nain koji e pred njega staviti izazove a ne provoditi vrijeme izmeu razliitih odelenja i pogona, bez jasno definisanog cilja. Povratne informacije o kvalitetu rada i postignutim ciljevima kao i podrka nadreenog rukovodioca veoma su bitne za dalji napredak i razvoj karijere. Organizacije obino, najviu podrku daju osobama koje imaju visoke ciljeve i koje se posmatraju kao budui vii ili visoki menaderi. Takve osobe se ponekad ukljuuju u programe brzog obrazovanja. Razvoj karijere Faza 4: srednja karijera. Ova faza obino traje izmeu 40 i 55 godine ivota. Moe podrazumjevati dalji razvoj i napredovanje ili zadravanje postojeeg statusa. Mali broj odsoba doivljava pad u ovoj fazi. Podrka organizacije za dalje napredovanje je veoma bitna. I u ovoj fazi koriste se programi obrazovanja za napredovanje. Razvoj karijere Faza 5: pozna karijera. Organizacija u ovoj fazi ima zadatak da podstie uposlenog da nastavi sa postizanjem dobrih rezultata. Ovo je posebno vano u sluaju kada se radi o deficitarnim kadrovima. Ponekad se pojedincima dozvoli da rade i nakon penzionisanja. U nekim skandinavskim zemljama ovjek moe da odlui da poslije 63 godine radi samo po etiri sata, do 67 godine. Razvoj karijere Uobiajeni ciljevi razvoja karijere, prema Schein-u: Tehnika/funkcionalna kompetentnost: / osobe sa ovim ciljem prvenstveno su zainteresirane za tehniku stranu obavljanja posla. Njih obino ne zanima menadment, jer vie vole da primjenjuju steena znanja. Samo pojedini iz ove grupe prihvataju da budu menaderi, iz svoje oblasti. Razvoj karijere 2. Menaderska kompetentnost: / osobe koje sebi postave ovakav cilj karijere nastoje to vie usavriti primjenu menadmenta. Tehniki i funkcionalni poslovi predstavljaju im samo sredstvo za ostvarenje postavljenog cilja. Ovakve osobe obino, zavravaju na odreenim menaderskim poslovima/funkcijama. Ovakve osobe imaju tri kljune kompetentnosti: analitiku-za rjeavanje problema koje karakteriu nepotpune informacije, interpersonalne-uticaj na druge i kontrolu rada drugih i emocionalnu stabilnost koja moe rezultirati tim da ih krizne situcije motiviu. Razvoj karijere 3. Sigurnost i stabilnost: O=vakve osobe su spremne da rade ono to od njih organizacija trai, kako bi osigurali trenutne i budue koristi koje im posao donosi. Ako im se prui prilika spremni su u jednoj organizaciji ostati itav radni vijek iako imaju i druge mogunosti.

Zbog toga to ne tre za karijerom i ne trude se da hijerarhijski napreduju, ovakve osobe esto misle da nisu uspjene. Ovakva grupa je sklonija integrisanju karijere sa porodinim ivotom. Razvoj karijere 4. Kreativnost. /Osobe kojima je kreativnost cilj karijere ele da izgrade neto novo. Pokree ih elja da se ukljue u nove poduhvate i projekte. Ponekad ih svrstavaju u preduzetniku grupu. ak i kada se njihov novi poduhvat pretvori u dobro plaen posao njima e dosaditi da rade isti. Radije e ga prepustiti drugoma a sami traiti nove izazove Razvoj karijere 5. Autonomija i nezavisnost: /Ovakve osobe ele da se oslobode organizacionih stega pri primjeni tehnikih/funkcionalnih kompetentnosti. Obino smatraju da je posao u organizaciji restriktivan i da negativno utie na njihov ivot. Vole da njeguju sopstveni stil rada. Obino rade sami ili u malim firmama. Razvoj karijere Schein je naknadno dodao jo 4 slijedea cilja karijere: -osnovni identitet /osobe kojima je ovo cilj ele da zadre identitet u poslu koji obavljaju/ -pruanje usluga drugima/ pokretraka snaga ovakvih osoba je da ele da pomau drugima. Tipini primjeri su uitelji i ljekari./ -mo, uticaj i kontrola: /ovakav cilj karijere se moe odvojiti od menaderskog ili posmatrati kao jedan njegov dio. Ljudi koje pokree ovakav cilj mogu se baviti politikom, predavanjima, medicinom ili religijom, jer su to oblasti u kojima mogu da ostvare uticaj i kontrolu nad drugim. Razvoj karijere 4. raznolikost: /Ljudi tragaju za raznolikostima. Ovakav cilj karijere moe biti karakteristian za osobe koje su viestuko talentovane, koje daju prioritet fleksibilnosti ili im sve veoma brzo dosadi./ Razvoj karijere Ostali modeli- ciljevi karijere:

-Ravnotea u karijeri / ostvarivanje ivotne ravnotee-posao-porodica../

-Roditeljstvo i staranje /veliki uticaj na karijere ena. Ponekad je to razlog potiskivanja elje za napredovanjem dok su djeca mlaa... Briga o roditeljima ili bliim roacima takoer, moe uticati na potiskivanje elje za napredovanjem. Razvoj karijere -Karijera partnera: /vlastita karijera se sve vie razmatra s zajedno sa razvojem karijere partnera../ -promjena ivotnih vrijednosti / promjena ivotnog stila ili usporavanje opisuje se ponekad, kao zamjena ivota koji je u potpunosti podreen poslu za neki mirniji i manj e plaen posao. Razvoj karijere Individualno upravljanje karijerom: Cilj karijere je specifian za svakog pojedinca a lista strategija za postizanje cilja /prema Gould i Penley-u/ moe biti slijedea: Stvaranje mogunosti ,

Vee zalaganje pri radu, Samoisticanje/samoprezentacija, Zahtjev za smjernicama u karijeri, Stvaranje mree Interpersonalne veze.. Razvoj karijere Podrka organizacije razvoju karijere: Organizacija moe pomoi pojedincu u : -razmatranju karijere, -postavljanju ciljeva karijere, -strategiji karijere i planiranja akcija, -pruanje povratnih akcija u vezi sa karijerom.. Razvoj karijere Tradicionalna putanja karijere. Glavni menader, menaderi sektora, menaderi odelenja, tim lideri, vii slubenik , slubenik, pripravnik,.. Napredovanje u organima dravne slube definisano je zakonom o dravnoj slubi i radnim mjestima za pojedine nivoe rada i rukovoenja.