P. 1
skripta hrm

skripta hrm

|Views: 237|Likes:
Published by Nina Preljevic

More info:

Published by: Nina Preljevic on Dec 24, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

08/24/2015

pdf

text

original

Osnovna o menadžmentu

polazna

razmatranja

F.Taylor: Utemeljivač menadžmenta kao naučne discipline / u drugoj polovini 19 vijeka/. Šta je menadžment? “Umjeće oblikovanja poslova pomoću ljudi” Mary P. Follet

Šta je menadžment? “ Menadžment predstavlja poslovne aktivnosti /menadžerske funkcije/, koje obavljaju /menadžeri/, u okviru odgovarajućeg poslovno organizacionog oblika /organizacije/, angažujući potrebne resurse /resursi/, uz težnju da se osigura odgovarajući balans /efektivnosti / i /efikasnosti/ u /kratkom/ i /dugom/ roku” A. Šunje. Menadžerske funkcije:. Srodne poslovne aktivnosti grupisane su u menadžerske funcije. Menadžerske funkcije su međusobno uslovljene i isprepletene. Generalne menadžerske funkcije su: • strategijski menadžment, • strategijsko planiranje, • organizovanje, • menadžment ljudskih resursa, • vođenje, • kontrola Menadžerske funkcije prema Henry Fayolu:. • .Administrativna funkcija je najvažnija u preduzeću. Ona ima ulogu mozga i krvotoka a sastoji se od pet slijedećih, međusobno isprepletenih dijelova: /H.. Fayol 1916 godine/ • planiranja, • organizovanja, • komandovanja, • koordiniranja, i • kontrole Menadžment ljudskih resursa prema S. Ćamiloviću: • Menadžment ljudskih resursa obuhvata izbor ciljeva, utvrđivanje politike, planiranja, organizovanja, koordinacije i kontrole djelatnosti, u okviru područja ljudskih resursa, preduzimanjem upravljačkih akcija, radi postizanja izabranih ciljeva i ostvarivanja same svrhe postojanja upravljačke funkcije, kao podsistema funkcionisanja organizacije. Zadaci menadžmenta ljudskih resursa: • Planiranje /definisanje vizije, misije, ciljeva, strategije i uslova u kojima će se ti ciljevi ostvariti/,

Organizovanje /pripremanje resursa, definisanje zadataka i koordiniranja individualnih i timskih napora/, • Upravljanje (ljudskim kapitalom) znanjem / izgradnja odnosa i motivacije ljudi za ostvarenje sopstvenih ciljeva i poslovnog uspjeha/, Zadaci menadžmenta ljudskih resursa: • Poboljšanje procesa i kvaliteta rada /upravljanje sredstvima i aktivnostima kako bi se ulazni resursi pretvorili u željene poslovne rezultate/, • Kontrola i vrednovanje dostignuća /definisanje kriterija za vrednovanje ostvarenih rezultata, zadovoljstva korisnika i poboljšanje procesa rada/. Planiranje: • Definisanje vizije, misije, postavljanje ciljeva, definisanje strategije za dostizanje postavljenih ciljeva.. • Planovi određuju organizacionu strukturu privrednog i neprivrednog subjekta.

Vizija je dalekosežan pogled u budućnost. Pokazuje šta želimo biti u budućnosti. Zadatak planiranja: • Centralna menadžerska funkcija. • Zadatak:osmisliti viziju organizacije, definisati misiju, oblikovati poslovnu strategiju koja će rezultirati ostvarenjem vizije i misije. Primjer definisane vizije! Primjer definisane vizije opštine: • Vizija opštine XXXXXX, do 2015 godine, glasi: • «OPŠTINA XXXXXX JE SKLADNA PODUZETNIČKA ZAJEDNICA SA OKO HILJADU FIRMI (JEDNA FIRMA NA DESET STANOVNIKA) U MODERNIM POSLOVNIM ZONAMA, UZ GLAVNE KOMUNIKACIJE I RIJEČNE TOKOVE, SA POTPUNO RIJEŠENOM INFRASTRUKTUROM I KOMUNIKACIJAMA SA OKRUŽENJEM, SA NAJVIŠIM STEPENOM OBRAZOVANOSTI I ZAPOSLENOSTI NA REGIJI, SA EVROPSKIM STANDARDOM I KVALITETOM ŽIVOTA, POSEBNO ZA DJECU I MLADE I POTPUNO ZBRINUTIM STARIJIM STANOVNIŠTVOM.» Primjer definisane vizije:

Firma XY će do 2020. godine postati najveći proizvođač zdrave hrane u regionu jugoistočne Evrope. Misija: • Misija je “svrha organizacije ili fundamentalni rezon egzistencije” odnosno misija u uprošćenoj formi opisuje prirodu i koncept budućeg poslovanja organizacije. Misija treba odgovoriti šta je posao preduzeća /javne uprave? Zašto preduzeće /javna uprava postoji? • Primjer definisane misije! Primjer definisane misije:

Motorola, : “Biti svjetski snabdjevač proizvoda, sistema i usluga za komuniciranje, izračunavanje i kontrolu, za ljude i sredstva u pokretu», pojedinca. “ Primjer definisane misije: • “SONY”: “Sony” je pionir, uvijek u potrazi za nepoznatim. “Sony” nikada ne želi da slijedi ostale, nego trasira put u nova područja koja još nisu istražena. “Sony” se nada da će naći svoj put ka napredovanju. Zahvaljujući napredovanju “Sony” želi da služi čovječanstvu ... “Sony” ima princip da poštuje i podstiče svačije mogućnosti - pravi čovjek na pravom mjestu - i uvijek se trudi da iskoristi najbolje od svakog pojedinca. “Sony” vjeruje u svakog pojedinca i neprestano dozvoljava svakome da razvije svoje mogućnosti. To je ono što čini osnovnu snagu “Sony”-ja... Primjer definisane misije: • Stručan i profesionalan servis građana, rješavanja njihovih problema i prihvatanje njihovih inicijativa, uz zavidnu ekspeditivnost i efikasnost u pružanju administrativnih i javnih usluga,maksimalnu transparentnost u odlučivanju,radu, i javnoj potrošnji, • Postizanjem pune javnosti rada, odgovornosti i kontrole od strane građana i njihovo maksimalno uključivanje u odlučivanju o svim bitnim pitanjima iz nadležnosti općinske uprave i razvoja Doboj Juga, • Brz i kvalitetan servis investitora i poduzetnika uz kompletnu uslugu i podršku pri investiranju, te stvaranje ambijenta za podsticajno poslovno okruženje, uz maksimalno uključivanje poduzetnika, u planiranje i ostvarivanje razvoja općine, • Razvojno partnerstvo javnog, privatnog i nevladinog sektora, • Stalno usavršavanje i visoku motiviranost uposlenih, • Važan činilac izgradnje civilnog društva, stvaranjem ambijenta i uslova za razvoj građanskih inicijativa i rad NVO, rješavanjem problema mladih i njihovim uključivanjem u sve aspekte društvenog života. Ciljevi: • Ciljevi su krajnje tačke prema kojima je usmjerena djelatnost organizacije. Ciljevima se konkretizuje misija preduzeća. • Ciljevi mogu biti: -dugoročni, srednjoročni i kratkoročni, -strateški, taktički i operativni... Ciljevi moraju biti horizontalno i vertikalno konzistentni. Niži cilj je uvjek u funkciji nadređenog cilja. Primjer ciljeva sa aspekta kvaliteta, za jedan organ uprave: • 100% zadovoljnih anketiranih kupaca,

• •

95% rješenih predmeta u zakonskom roku,

200 dana edukacije zanavljanja znanja iz oblasti kancelarijsko poslovanja, arhivskog poslovanja i vođenja upravnog postupka, • Povećati stepen naplate spornih potraživanja za 15 posto u 2007. godini u odnosu na 2006. godinu...

Strategija: Strategija treba pružiti odgovor na pitanje kako stići do postavljenog cilja. Zapravo, strategija predstavlja «plan aktivnosti» odnosno «plan borbe» kojim se žele ostvariti zacrtani ciljevi. Sa aspekta upravljanja ljudskim resursima, u organima javne uprave, strategija treba da definiše način izbora, postavljenja, edukacije, nagrađivanja, planiranja karijere i napredovanja ljudskih resursa, sa kojima će organ javne uprave i lokalne samouprave ispuniti zacrtane ciljeve, na najoptimalniji način. Organizovanje: • Utvrditi potrebne resurse za obavljanje poslovnog procesa, • Utvrditi i stalno poboljšavati organizacionu strukturu koja će dati najbolje rezultate, • Definisati međusobne odnose odnosno, dizajnirati najbolje veze između pojedinih organizacionih funkcija.... Upravljanje ljudskim kapitalom znanjem • Osigurati potrebne ljudske resurse, izvršiti raspored istih na mjesta gdje će dati najbolje rezultate, planirati edukaciju, napredovanje, nagrađivanje... Upravljanje ljudskim kapitalom znanjem • Upravljanje znanjem pojmovno obuhvata slijedeće tri aktivnosti: - aktivnost usmjerenu na postizanje određenih ciljeva, angažovanjem ljudskih resursa, - organizvanje i vođenje procesa iz oblasti menadžmenta ljudskih resursa, - usklađivanje i unapređivanje odnosa zaposlenih i poslovnog sistema. Poboljšanje procesa i kvaliteta rada: • Odnosi se u prvom redu na kvalitet proizvoda i usluga a zatim i na kompletnu organizaciju poslovanja uključujući sve procese. U posljednjih dvadesetak godina sve više se govori o potpunom/totalnom upravljanju kvalitetom. /Total Quality Management/. • Kvalitet je prema standardu EN ISO 9000:2000. “stepen do koga skup postojećih karakteristika udovoljava zahtjevima” odnosno prema Filipu Crosbiju “udovoljavanje zahtjevima” Poboljšanje procesa i kvaliteta rada: • TQM predstavlja način vođenja organizacije sa namjerom učestovanja svih saradnika i saradnje među svim grupama, u poboljšanju kvaliteta koji postiže organizacija kod: • roba i usluga, • aktivnosti i ciljeva, • zadovoljstva kupaca, • dugoročne rentabilnosti, • prednosti za uposlene i usaglašenosti sa zahtjevima šire društvene zajednice” Poboljšanje procesa i kvaliteta rada: • To znači da:

treba izbjeći greške,

da treba raditi samo one stvari koje daju dodatnu vrijednost a ne i dodatne troškve i • da svi u organizaciji djeluju u istom pravcu” Principi TQM: • usaglasiti se sa kupcem/korisnikom usluga, o njegovim potrebama, • razumjeti i poboljšati lanac: dobavljač-organizacija-kupac. • raditi “prave“ stvari, • raditi stvari “tačno od pravog puta”, • mjeriti poboljšanja, • kontinuirano poboljšavati, • rukovoditi, • educirati, • poboljšavati komunikaciju i • dati priznanja za napredovanje. Kontrola izvršenja i vrednovanja dostignuća: • Mjerenje postignutih rezultata sa aspekta zadovoljstva kupaca/korisnika usluga, vlasnika, uposlenih, menadžera, uže i šire društvene zajednice. • Moraju se definisati kriteriji za mjerenje i praćenje uspostavljenih procesa .... Kontrola izvršenja i vrednovanja dostignuća: • Kontrola je dio upravljanja organizacijom usmjeren na vrednovanje uspjeha organizacije koji se najčešće izražava u profitu. • Vrednovanje rezultata predstavlja osnovu za nagrađivanje uposlenih prema individualno ostvarenim rezultatima i ukupnim rezultatima organizacije. Kontrola izvršenja i vrednovanja dostignuća: • Zajednička dimenzija upravljanja ciljevima treba biti: Utvrđivanje ciljeva, Učestovanje zaposlenih u utvrđivanju ciljeva, Vrednovanje i kontrola ostvarenog, Preduzimanje korektivnih i preventivnih mjera, Nagrađivanje prema postignutim rezultatima. Ciljevi upravljanja ljudskim resursima: • Osnovni ciljevi se odnose :

• • • •
Ciljevi

na zaposlene, na rad, na menadžment promjena, na administrativne ciljeve upravljanja ljudskim resursima koji se odnose na zaposlene:

Osigurati da je organizacija sačinjena od zaposlenih, koji mogu realizirati postavljene ciljeve. To podrazumjeva : utvrđivanje organizacionih struktura, tipova ugovora za zapošljavanje, odabir i”razvoj” uposlenih na način da ispune svoje uloge, kada to organizaciji bude potrebno. • Treba sa osigurati najbolju “radnu snagu” koja je dostupna i koja se može priuštiti.Razviti “radne pakete” ponude za zapošljavanje dovoljno primamljive da se dobiju najbolje kandidati. Ciljevi upravljanja ljudskim resursima koji se odnose na rad: • Menadžment mora osigurati motivisanost zaposlenih za postizanje najboljih rezultata i ostvarenje ciljeva. • Treba definisati načine edukacije, razvoja i nagrađivanja zaposlenih, na način da budu stimulativni za zaposlene koji su nam potrebni a destimulativni za zaposlene koje želimo otpustiti. • Imati korektan i jasan odnos sa sindikatima, • Osoba zadužena za ljudske resurse treba preduzimati i predlagati potrebne aktivnosti za poboljšanje radnih standarda, kada su isti narušeni. Ciljevi upravljanja ljudskim resursima koji se odnose na rad: • Socijalni radnik odnosno, osoba zaduže za ljudske resurse, treba osigurati održavanje visokih radnih standarda, na način što će obezbjediti adekvatnu pomoć zaposlenim čija je produktivnost opala zbog bolesti ili teških okolnosti lične prirode. • Motivisati zaposlene da predlažu poboljšanja za podizanje radnih standarda i poslovnih rezultata. Ciljevi upravljanja ljudskim resursima koji se odnose na menadžment promjena: • Promjene kroz koje prolazi organizacija su konstanta. One nisu izraz samo vanjskih već i unutrašnjih potreba. Zbog toga organizacija mora osigurati i upravljati ljudskim resursima na način da isti mogu voditi i pokrećati promjene. • Promjene se mogu javljati u različitim oblicima. Nekad su to strukturne organizacijske promjene, izmjena organizacije, potreba za novim ljudskim resursima . Promjena načina nagrađivanja .... Administrativni ciljevi: • Četvrti tip ciljeva, u savremenom okruženju, ne odnosi se direktno na poboljšanje konkurentnosti ali pomaže vođenju organizacije. • Administrativni ciljevi se odnose na evidentiranje svih podataka o uposlenim: kvalifikacija, edukacija, sposobnosti, starost, zdravstveno stanjepregledi, plate,.. • Zakonitost poslovanja, sa aspekta ljudskih resursa: plaćanje doprinosa, poreza, osiguranja, redovnih mjesečnih plata, visina zagarantovane plate, ... Ostvarivanje ciljeva menadžmenta ljudskih resursa: • Broj ljudi koji se u jednoj organizaciji bave ljudskim resursima zavisi od veličine organizacije. Njihova uloga je različita: zaključivanje ugovora o radu, vođenje evidencija i dokumentacije o uposlenim, edukacija i organiziranje edukacije uposlenih,

pregovori sa sindikatima, vladinim organizacijama, davanje savjeta, angažovanje specijalista za ljudske resurse.. Ostvarivanje ciljeva menadžmenta ljudskih resursa: • Dio poslova obučavanja i razvoja ljudskih resursa može se povjeriti spoljnim saradnicima. Ponekad se i za poslove regrutovanja i planiranja ljudskih resursa angažuju spoljni saradnici “konsultanti”. Ostvarivanje ciljeva menadžmenta ljudskih resursa: • Pored specijalista, iz oblasti upravljanja ljudskim resursima, postoje i ljudi koji se zapošljavaju kao “generalisti”. U manjim organizacijama rade samostalno i obavljaju sve poslove vezane za ljudske resurse. • U većim organizacijama bave se pesonalnim pitanjima, u određenom odjelenju . • Pored njih se ponekad, zapošljavavju i administratori ljudskih resursa, radi obavljanja neizbježnih administrativnih poslova. Prikaz uloge i ciljeva ljudskih resursa /HRM-a. Promjene kadrovskog/personalnog menadžmenta u menadžment ljudskih resursa: • Kadrovski menadžment pojavio se, formalno, krajem 19 vijeka. Prije toga zapošljavanje, plaćanje, otpuštanje zavisilo isključivo od vlasnika. Rezultati rada slabi. • Frederik Taylor 1885. godine osmislio kadrovsku funkciju. Cilj je bio poboljšanje rezultata rada a ne briga o zaposlenim. Razlike između kadrovskog/personalnog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa: • Personalni menadžment je jedna od funkcija menadžmenta ljudskim resursima. Personalni menadžeri uvjek pokušavaju uskladiti želje i zahtjeve zaposlenih sa interesima vlasnika i menadžera. • Upravljanje ljudskim resursima /HRM/ usmjereno je prema potrebama i angažovanja odgovarajućih ljudskih resursa, koji ne moraju uvjek, biti zaposleni u organizaciji. Naglasak HRM je više na planiranju, nadgledanju i kontroli nego na posredovanju. Razlike između kadrovskog/personalnog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa Razvoj personalnog/HRM-a • Faza 1. Društveni reformist Kraj devetnaestog vijeka. Učenja Roberta Ovena i drugih socijal utopista. Njihova kritika sistema slobodnog preduzetništva i teških uslova života radnika usljed eksploatacije, od strane vlasnika fabrika- potakla stvaranje prvih kadrovskih/personalnih menadžera i postavila okvir djelovanja. Razvoj personalnog/HRM-a Faza 2. Dobrotvor Početkom dvadesetog vijeka, poslodavci koji su imali zaštitnički stav prema radnicima počeli su sa imenovanjem socijalnih radnika sa ciljem da sprovode inicijative koje će radnicima olakšati život.

Uvodi se plaćeno bolovanje, doprinos za nezaposlene, plaćanje smještaja.. Očekivanje da će se posvećenost poslu od strane radnika povećati. Razvoj personalnog/HRM-a • Faza 3. Humani birokrata. • Pomjeranje sa cilja koji se odnosio na dobrobit zaposlenih ka dostizanju ciljeva koje se odnose na organizaciju. Pod uticajem F.Taylora i H. Fayola personalni stručnjaci su počeli posmatrati menadžment i administrativne procese analitički, sa ciljem iznalaženja načina postavljanja organizacionog oblika pogodnog za povećanje efikasnosti. Razvoj personalnog/HRM-a • Faza 4. Konsenzusni pregovarač • Nakon drugog svjetskog rata u jeku pune zaposlenosti pojavio se nedostatak radne snage. Jačanje sindikalnog organizovanja. • U nacionalizovanim industrijama poslodavcima je nametnuta obaveza da pregovaraju sa sindikatima. • Personalni stručnjaci postaju eksperti za pregovore. Uvode se prvi specijalistički kursevi za personalne menadžere. Razvoj personalnog/HRM-a • Faza 5. Organizacioni čovjek • Šesdesetih godina personalni stručnjaci se umjesto da se , u ime menadžmenta bave zaposlenim, počinju se baviti menadžmentom i integrisanjem upravljačkih aktivnosti. • Razvoj karijera i mogućnost individualnog razvoja u okviru same organizacije. I danas je to jedan od zadataka stučnjaka koji se bave menadžmentom ljudskih resursa. Razvoj personalnog/HRM-a • Faza 6. Analitičar radne snage Faza koja je prethodila pojavi menadžmenta ljudskih resursa pojavila se osamdesetih godina dvadesetog vijeka. Personalni stručnjaci razvijali kapacitete za preuzimanje tehnika planiranja uposlenih. Veće korištenje informacione tehnologije omogućilo predviđanje mogućih potreba za radnicima različitih sposobnosti. Obuhvatila tri slijedeća procesa: Razvoj personalnog/HRM-a 1.Procjenu kakvi će uposleni, sa kakvim kvalifikacijama, ocjenama i sposobnostima biti potrebni kratkoročno i dugoročno. 2.Odlučivanje kakvi su uposleni potrebni organizaciji s obzirom na savremene trendove i predviđanje spoljnih okolnosti, to jest obezbjeđenje uposlenih, 3.Usklađivanje postojećih ljudskih resursa sa stvarnim potrebama. Filozofija menadžmenta ljudskih resursa Evaluacija filozofije menadžmenta ljudskih resursa. • Personalni menadžment se najrealnije sagledava kao niz aktivnosti koje zaposlenom i organizaciji, koja koristi njihove sposobnosti, pružaju mogućnost da postignu dogovor o ciljevima i prirodi radnog odnosa i da poslije taj dogovor provedu u djelo. /Torrington i Champan 1979 godine/.

• Menadžment ljudskih resursa podrazumjeva niz aktivnosti koje najprije, radnim ljudima i organizaciji, koja koristi njihove sposobnosti pružaju mogućnost da postignu dogovor o ciljevima i prirodi radnog odnosa a da potom taj dogovor provedu u djelo. /Torrington i Hall 1995./ Filozofija menadžmenta ljudskih resursa • Personalni menadžment: posmatranje uposlenih od strane poslodavca kao sredstava sredstva pproizvodnje. Rezultat: Međusobno nepovjerenje, neizvršenje ciljeva, traženje rješenja za sebe, kao pojedinca.. • Menadžment ljudskih resursa: uzajamna recipročna zavisnost između menadžmenta i uposlenih. Rezultat. Međusobno povjerenje, realizacija postavljenih ciljeva, obostrana korist... Faze menadžmenta ljudskih resursa: Rezime prve lekcije: • Menadžment ljudskih resursa sve intenzivnije se mjenja. Umjesto posmatranja organizacije kao “entiteta” sve se više posmatra kao proces, • Dva načina pojma menadžmenta ljudskih resursa:Prvi opisuje osnov aktivnosti a drugi označava poseban pristup izvršavanju tih aktivnosti, • Menadžeri ljudskih resursa su zaduženi da izvršavaju četiri različite grupe organizacionih ciljeva koji se odnose: na zaposlene, na rad, menadžment promjena i administraciju. Rezime prve lekcije: • U organizacijama se menadžment ljudskih resursa obavlja na različite načine i kroz različite forme organizovanja. Naprimjer, u većim organizacijama generalisti za ljudske resurse, rade sa specijalistima za pojedine oblasti menadžmenta ljudskih resursa, • Menadžment ljudskih resursa možemo posmatrati kao posljednju fazu do koje su personalni radnici došli, od pojave same profesije od prije cca sto godina, • Filozofija menadžmenta ljudskih resursa podrazumjeva čitav niz aktivnosti koje omogućavaju usklađivanje interesa i sposobnosti ljudskih resursa sa interesima organizacija, koje te resurse koriste, u pogledu ciljeva njihovog odnosa i provođenja dogovorenog u djelo. Vježba broj 1. • Iako je svaki od navedena četiri cilja važan za organizaciju ipak se dešava da je ponekad jedan važniji od drugog. • Možete li navesti situacije u kojima je jedan od njih najbitniji ili ga treba najprije ostvariti! Navedite redoslijed ostala tri cilja! • Raditi u grupama po 5 studenata

• •

Vrijeme za vježbu 30 minuta Prezentacija rezultata: pet minuta po grupi

Vježba broj 2.

• • • •

Za koju bi ste od navedenih uloga bili najviše zainteresovani: ulogu generaliste, specijaliste, konsultanta ili spoljnog saradnika? • Raditi u grupama po pet studenata! Navedite glavne razloge vašeg izbora! Vrijeme za vježbu 30 minuta.

Prezentacija: pet minuta po grupi. Savremeni trendovi u menadžmentu ljudskih resursa: • Upravljanje internacionalnim poslovima. Globalizacija nameće potrebu pokretljivosti ljudskih resursa u internacionalnim okvirima. To zahtjeva usaglašavanje i ujednačavanje obrazovnih programa, načina izvođenja nastave, specijalizacija... Savremeni trendovi u menadžmentu ljudskih resursa: • Novi talas tehnoloških inovacija Napredak na polju informacionih tehnologija, telekomunikacija, biotehnologije, laserskih aplikacija itd često primjenjivih zajedno, dovode do potrebe novog načina obavljanja poslova: Korištenje elektronske pošte i intraneta, Internet kao novi način za “regrutovanje” ljudskih resursa, Razvoj internet pristupa za obrazovanje i učenje.., Korištenje kompjuterskih baza podataka za pohranjivanje podataka o zaposlenim i pisanje raznih izvještaja, Primjena kompjuterske tehnologije na ustaljene zadatke kao što su planiranje ljudskih resursa, obračun plata, komuniciranje sa potencijalnim kandidatima.. Savremeni trendovi u menadžmentu ljudskih resursa: • Porast broja i značaja zakona koji se odnose na oblast upravljanja ljudskim resursima:
-

- Zakon o zabrani diskriminacije po osnovu invaliditeta , Regulative radnog vremena, odmora, .. Minimalne plate /Platni razredi u organima uprave../ Porodiljsko odsustvo i pravo na odsustvo u slučaju bolesti ili nekih drugih vanrednih događaja u porodici, Pravo na sindikalno organizovanje i zastupanje zaposlenih, od strane sindikata, Razne vrste Agencija za državne službenike, definisane procedure prijema i otpuštanja zaposlenih.. / Savremeni trendovi u menadžmentu ljudskih resursa:


• • •

Etička pitanja Otpuštanje pojedinca zbog iznešenog mišljenja, Različiti platni razredi za muškarce i žene, Otpuštanje žene koja je na trudničkom bolovanju...

• Pružanje mogućnosti obuke jednima a ne i drugima, • Diskriminacija na osnovu starosne dobi, • Otpuštanje bolesnog radnika, • Izbjegavanje davanja nadoknada radnicima sa invaliditetom, • Izbjegavanje socijalnog ili penzijskog osiguranja za uposlene sa određenom bolesti... Savremeni trendovi u menadžmentu ljudskih resursa: • Odgovor na rastuću konkurenciju: Proizvodi i usluge moraju biti sve kvalitetniji i jeftiniji. To za sobom povlači smanjenje zaposlenih u pojedinim organizacijama. Pojedina zanimanja nestaju ili se stapaju sa drugim zanimanjima. Kontinuirana edukacija i fleksibilnost uposlenih. Ukidanje srednjeg nivoa menadžmenta u organizacijama, Ugovori na određeno vrijeme... Konsultantske usluge.... Savremeni trendovi u menadžmentu ljudskih resursa: • Najbolja praksa nasuprot najboljem uklapanju Postoje li najbolje prakse koje mogu da se primjene svuda i uvjek? Obezbjeđenje i poboljšanje kompetentnosti ljudskih resursa, uticaj na motivaciju i posvećenost uposlenih, planiranje posla kako bi zaposleni dali svoj maksimum, .. Cilj menadžmenta ljudskih resursa jeste ostvariti prednost nad konkurencijom. 1.Strateški menadžment ljudskih resursa

Faze menadžmenta ljudskih resursa: Mogući odnosi između organizacione i strategije ljudskih resursa A/ Model odvajanja /Strategija ljudskih resursa nije dio strategije organizacije/, B/Model uklapanja /strategija organizacije uključuje strategiju ljudskih resursa/, C/Model dijaloga / kontinuirano usaglašavanje strategije ljudskih resursa sa strategijom organizacije/, D)Model zasnovan na ljudskim resursima /Strategija ljudskih resursa primarni dio strategije organizacije. Ljudski resursi ključ uspjeha organizacije. Pošto potencijal ljudskih resursa utiče na realizaciju bilo koje strategije organizacije treba ga uvjek imati u vidu, prilikom razvoja strateških pravaca organizacije. Teoretski pristupi strateškom HRM • Univerzalni pristup- zasnovan na koncepciji menadžmenta ljudskih resursa kao najboljih praksi.Visoka posvećenost ljudskih resursa usklađena zajedno sa visokim stepenom organizacije. Ovaj HRM model je zasnovan na četiri cilja politike ljudskih resursa: • strateškoj integraciji, • posvećenosti, • fleksibilnosti i • kvalitetu Teoretski pristupi strateškom HRM

Strateška integracija: HRM je u potpunosti integrisan u strateško planiranje, politika HRM je koherentna a HRM prakse dio svakodnevnog posla linijskih menadžera. • Posvećenost: Uposleni se osjećaju kao dio organizacije. Poslovni učinak visok. Odnos prema radu dobar. • Fleksibilnost:Postoji prilagodljiva struktura organizacije zasnovana na višestrukim sposobnostima zaposlenih. • Kvalitet: sigurnost da će visoko kvalitetni radnici osigurati visok kvalitet proizvoda i usluga. Teoretski pristupi strateškom HRM • Pristup uklapanja i mogućnosti: Zasnovan na usklađivanju sa zahtjevima poslovne strategije u odnosu prema zahtjevima iz okruženja i usklađivanju prema unutrašnjim ploitikama i aktivnostima ljudskih resursa. Prednost ovog modela je što isti predstavlja jednostavan okvir u kome se vrši selekcija, evaluacija, razvoj i nagrađivanje na uzajamno dopunjujući način. Harvardov prikaz menadžmenta ljudskih resursa Poslovne strategije i uloga zaposlenih i HRM politike: • 1.Inovacija: Očekuje se od zaposlenih:visok stepen kreativnosti, dugoročno usredsređivanje, visok nivo kooperativnog odnosa, zainteresiranost za: kvalitet, procese, spremnost za rješavanje novog i nepoznatog, zadovoljavajući nivo interesovanja za kvantitet i rezultate, viši nivo preuzimanja rizika. Da bi se to postiglo potrebno je osigurati koordinaciju i interakciju grupa i pojedinaca, evaluacija učinaka koji pokazuju dugoročna grupna dostignuća, više slobode pri odlučivanju, sistemi nagrađivanja koji naglašavaju jednakost zasnovanu na tržišnoj situaciji, nižu cijenu rada ali i mogućnost da uposleni budu akcionari, dobre prilike za razvoj karijere.. Poslovne strategije i uloga zaposlenih i HRM politike:

Poboljšanje kvaliteta: zaposleni trebaju biti dugoročno usredsređeni, imati visok nivo kooperativnosti u međusobnim odnosima, visok nivo zainteresiranosti za kvalitet, interesovanje za kvantitet, manje rizičnih aktivnosti, posvećenost ciljevima organizacije. Da bi se to postiglo potrebno je da poslovi budu detaljno opisani, da zaposleni imaju visok nivo učešća u donošenju odluka relevantnim za rad i uslove rada, spoj individualnih i grupnih kriterija za evaluaciju učinka orjentisan na rezultate, jednak tretman zaposlenih,, stalno obučavanje i razvoj.. Poslovne strategije i uloga zaposlenih i HRM politike: • Smanjenje troškova: Zaposleni trebaju imati relativno stalan i prepoznatljiv odnos prema obavljanj poslova i zadataka, kratkoročnu usredsređenost, nezavisne i individualne aktivnosti, određen nivo interesovanja za kvalitet, visok nivo zainteresiranosti za kvantitet proizvodnje, primarno interesovanje za rezultate, manje rizičnih aktivnosti, relativno visok stepenstabilnosti.. Da bi se to postiglo potrebno je iimati relativno jasne i uspostavljene opise poslova, definisan posao i definisana putanja karijere koja zahtjeva specijalizaciju, kratkoročne

evaluacije učinka zasnovane na rezultatima, stalno praćenje nivoa plata na tržištu prilikom donošenja odluka o platama, minimalan nivo obučavanja i razvoja zaposlenih.. Poslovne strategije i uloga zaposlenih i HRM politike: Pristup zasnovan na resursima: Zasnovan na stvaranju veza između unutrašnjih resursa /ljudski resursi su jedan od njih/, strategije organizacije i učinaka. Fokusiran je na promovisanje stalne konkurentske prednosti kroz kontinuiran razvoj ljudskihnresursa. Ljudski resursi mogu obezbjediti konkurentsku prednost dok su jedinstveni, i dok ih ne preuzmu konkurentske organizacije. Model ljudskih resursa kao izvora konkurentske prednosti: Rezime poglavlja: • Strategiju ljudskih resursa možemo posmatrati kao cjelokupan pristup organizacije upravljanju ljudskim resursima, 2. Strateški pristup HRM navodi na strateško razmišljanje i stratešku orjentaciju u praksi a ne na papiru, 3. Postoje tri teoretske perspektive strateškog menadžmenta ljudskih resursa: univerzalna/najbolja praksa, mogućnosti/uklapanje, zasnivanje na resursima. 4. Obim u kome su stručnjaci za ljudske resurse uključeni u u izradu i provođenje strategije ljudskih resursa zavisi od poslovnog okruženja, kulture jedne kompanije, članstva menadžera za ljudske resurse u upravnom odboru, kvalitweta i radnog odnosa ljudi koji se bave ljudskim resursima. 2.Organizacija kao dio upravljanja HRM

2.Organizacija: -Strateški aspekti organizacije, ljudi dizajn informaciije kojima se

-Planiranje-poslovi i -Organizacioni -Komunikacije i -Interaktivne sposobnosti-sastanci na predsjedava Strateški aspekti organizacije, Personalni menadžeri su uvjek bili uključeni u razvoj i kreiranje organizacionog oblika privrednih i neprivrednih subjekata. Strateški aspekti organizacije se zasnivaju na stavu Alfreda Chandlera “Struktra prati organizaciju”. Kakva god je strategija poslovne organizacije struktura te poslovne organizacije je prati i odražava njene zahtjeve. Tri faze poslovnog razvoja po Chandleru: • Jedinična / uključuje procese vertikalne organizacije sa postavljenjem specijalista i uspostavljanja hijerarhije/

Funkcionalna/ specijalizacija po odelenjima kao što su: marketing, personalno odelenje, razvoj, finansije,../ • Multidiviziona/ grananjem posla na različite djelatnosti ili firme prelazi se u ovu fazu poslovnog razvoja/ Cilj je da se organizaciona struktura podudara sa strategijom. Organizaciona struktura treba biti poovezana sa procesima menadžmenta. Organizacione oblici u organima uprave: • Najčešće kombinacija jedinične i funkcionalne organizacije sa strogo uspostavljenom hijerarhijom. Naprimjer: Državni organi /Vlada-premijer,ministarstva-ministar, sektori,službe, odjelenja, izvršioci.../ Federalni organi: Vlada-premijer, ministarstva-ministar ,službe, odjelenja, odsjeci, izvršioci.../ Kantonalni organi: Vlada-premijer, Ministarstva-ministri, sektori,službe, odelenja, izvršioci,.. Opštinski organi:Načelnik, pomoćnici načelnika,šefovi službi, šefovi odelenja, izvršioci.. Izgled organizacione strukture Opštinske uprave: Primjer iz prakse: • Jedan od najznačajnijih preduzetnika osamdesetih godina dvadesetog vijeka bio je Klive Sinclair.Izuzetan uspjeh prvog džepnog kalkulatora praćen je digitalnim satom i kućnim računarima ZX81 i spectrum. Premijer je ovom inovatoru dodijelio titulu viteza. Međutim, zbog nepostojanja odgovarajuće organizacione strukture koja bi održala strategiju došlo je do nazadovanja. Klive Sinclair je reorganizovao kompaniju u smjeru istraživanja i inventivnosti. Sve ostalo je dato spoljnim saradnicima. Sinclair se orjentisao na slijedeće tehnološko dostignuće -električno auto. Iako tehnički izuzetno dobro riješen, proizvod je propao jer nije bila uspostavljena potrebna organizaciona struktura i proces menadžmenta. Planiranje Planiranje organizacionog oblika, ljudskih resursa, informacija i komunikacija su neophodni za uspjeh poslovne organizacije mada se često planovi ne ostvaruju na željeni način. Postoje i drugačija mišljena:“Strateški plan j dalekog dometa i ogromne dužine manje je koristan nego ranije. Treba se fokusirati na stvaranje znanja i sposobnosti podizanjem vrijednosti radnika putem obučavanja kako bi oni fleksibilnije odgovarali na promjene. /Peters/ Planiranje: • Planiranje /definisanje vizije, misije, ciljeva, strategije i uslova u kojima će se ti ciljevi ostvariti/, • Uposleni u službama HRM moraju imati fleksibilniji i maštovitiji pristup planiranju. Informacija i komunikacija

Informacija je osnov za svako odlučivanje. Uposleni koji upravljaju ljudskim resursima trebaju prikupljati podatke o broju, godinama, sposobnostima, satima, visini plata, kao i informacije o pojedincima. U procesu komunikacije navedene informacije se kombinuju sa drugim tipovima podataka i služe za kreiranje procesa koji funkcioniše. Potrebno obratiti pažnju na organizacioni oblik, organizacionu kulturu, procedure, edukaciju, postojeće i potrebne kompetencije zaposlenih im menadžera.. Usmjeravanje ljudskih resursa: • Usmjeravanje ljudskih resursa je uvjek problematično kada su konkurentski interesi u pitanju. Ovo je posebno teško u internacionalnim okvirima je kompanije šire dezinformacije o konkurentima. • Ponekad se pojavljuju i iskrivljene slike o drugim. Nacionalne granice dovode do pogrešne “predstave o drugim ljudima”. Njihova se dostignuća potcjenjuju i manje vrednuju od dostignuća sopstvene grupe čija dostignuća ponekad budu procjenjena. Rezime poglavlja: • Organizaciona strategija je neodvojivo povezana sa strukturom poslovne organizacije. Ni jedna od njih se ne može promjeniti bez zahtjeva za promjene u drugoj. • Uobičajena strateška inicijatva jest decentralizacija, korištenje strateških jedinica poslovne organizacije kao centra poslovnih aktivnosti, • Internacionalni ili globalni biznis traži uključivanje standarda, normi i planiranja, • Adekvatna interna komunikacija u svakoj poslovnoj organizaciji doprinosi poslovnom uspjehu. Planiranje poslova i ljudi: • Strateško planiranje vizije ljudskih resursa prema Mintzbergu: Uloga i izvodljivost planiranja ljudskih resursa: • Planiranje kao strateško programiranje: /planiranje ljudskih rsursa ne može proizvesti strategije organizacije ali može učiniti strategije provodljivim na način da će ih razjasniti, ukazati na posljedice ne provođenja istih i razmotriti šta je potrebno uraditi da bi se strategija realizirala/. • Planiranje kao sredstvo komunikacije i kontrole:/može obezbjediti koordinaciju i osigurati da svi rade u istom pravcu i istim ciljevima.../ • Planeri kao analitičari: /trebaju analizirati unutrašnje i vanjske podatke koje menadžeri mogu upotrijebiti u procesu izrade strategije./ • Planeri kao katalizatori: /postavljaju pitanja i stavljaju na probu konvencionalne ideje i pristupe kako bi stimulisali menadžere da razmišljaju na kreativniji način/ Primjer iz prakse: • Šef odelenja upravljanja ljudskim resursima je povikao na izvršnog direktora. • Kako to misliš nije dogovoreno?

Ja prvi put čujem da treba 30000,00 KM za novu šemu obučavanja. Pa to je bilo u planu. Kome planu? Pa u planu o razvoju ljudskih resursa za ovu godinu. Ali nisi me pitao za novac. Pa bilo je predviđeno u planu a ti nisi rekao da nema novca. Nisam rekao ni da ima ali dobro, reci mi šta će se desiti ako taj novac ne potrošimo? Razgovor se nastavio o pravim pitanjima i novac je odobren ali Izvršni direktor nije rekao šefu odelenja za upravljanje ljudskim resursima da plan nije ni pročitao jer je bio napisan na 85 strana. Predložio mu da plan za iduću godinu bude najviše na pet strana i to najvećim dijelom u brojkama. Modeli planiranja ljudskih resursa: Tipičan model planiranja ljudskih resursa:
• • • • • •

Integrisani model planiranja ljudskih resursa: • Gdje smo mi sada?

• • •

Sadašnja vizija-Gdje želimo biti? Uticaj okruženja na ostvarenje vizije.

Dizajn i razvoj nove strateške vizije . Analiza okruženja: Jedan od zadataka strategije jest da odgovori na izazove iz okruženja. Šta kupci/korisnici usluga traže? Šta im nudi konkurencija? Kako možemo biti bolji? Možemo li i kako osigurati potrebne ljudske resurse? Gdje se takv resursi nalaze u okruženju?.. Analiza okruženja: • Mogući izvori informacija o trendovima okruženja: • Socijalni /mediji, statistički podaci, državni organi../ • Demografski: /statistički podaci/ • Politički i pravni:/mediji, komore, instituti, internet../ • Industrijski i tehnološki:/ stručne publikacije, udruženja poslodavaca, komoree, internet../ • Konkurentski:/godišnnji izvještaji, razgovori sa njima, komore, internet, instituti../ Analiza okruženja: • Kada se prikupe potrebni podaci o okruženju potrebno je stvoriti mapu okruženja. Najčešće u obliku točka koji sadrži pojedine elemente iz okruženja ali i glavni cilj organizacije ili organizacione cjeline. • Nakon toga napraviti analizu: Definisanje budućnosti kada su u pitanju ljudski resursi: • Organizacija, odnos, kultura /Uskladiti ciljeve organizacije sa ciljevima ljudskih rsursa../ Koristiti brainstorming metode..

Broj zaposlenih i njihove sposobnosti:/ Objektivne metode: iskustva iz prošlosti, poređenje sa konkurencijom, radne studije zasnovane na detaljnoj analizi rada koji treba obaviti i potrebnog vremena.. Subjektivne metode: Menadžerska procjena na osnovu iskustva i potreba organizacije, Delphi tehnika: grupa menadžera nezavisno i anonimno odgovara na pitanja o potrebi za ljudstvom. Odgovori se vraćaju svakom menadžeru i proces ponavlja dok se odgovori ne podudare. Analiza postojeće situacije: • Organizacija, odnos i kultura: Primjenjuju es intervjui, upitnici, menadžerska procjena, razgovor sa zaposlenim o prednostima i slabostima organizacije. Ovakvi pristupi se mogu koristiti za dobivanje informacija o: • -motivaciji zaposlenih, • poslovnoj satisfakciji, • organizacionoj kulturi, • načinu na koji se rukovodi ljudima, • posvećenosti organizaciji, • jasnoći poslovnih ciljeva, • Šta može dovesti do napretka... Trenutni i predviđeni broj zaposlenih: • Analiza različitih faktora kao što su: /broj zaposlenih po funkciji/radnom mjestu, odelenju, zanimanju, zvanju, sposobnostima, kvalifikacijama, obučenosti, godinama, radnom stažu, rezultatima rada.../ • Analiza osoblja koje napušta organizaciju: /broj, kvalifikacija, starost, razlozi napuštanja../ • Za prikazivanje stanja potrebno koristiti razne vrste tabela, indeksa, dijagrama.. Usklađivanje, odluke i planovi: • Uzeti u obzir: - planove o ponudi ljudskih resursa, - planove i strukturu organizacije, - podatke o iskorištenju zaposlenih, - planove o obučavanju i razvoju menadžmenta, planove o nagrađivanju, planove o odnosu prema zaposlenim, komunikacioni planovi.. Izvršiti usaglašavanje i donijeti odluke. Rezime poglavlja: • Sve aktivnosti planiranja ljudskih resursa međusobno su zavisne, • Pri planiranju ljudskih resursa koriste se različite tehnike počevši od jednostavnih pa do sofisticiranih, • Pošto se planiranje ljudskih resursa odnosi na ljude, treba planirati ono što je prihvatljivo i provodljivo, • Planiranje ljudskih resursa je stalan proces ,

• Planovi o ljudskim resursima obuhvataju oblasti kao što su ponuda ljudskih resursa, komunikacioje, obučavanje, planiranje karijere, platu, organizacioni oblik, evaluaciju učinaka .. Poglavlje Poglavle Organizacioni dizajn Organizacije imaju: • Strukturu organizacije i • Kulturu organizacije 2:Komunikacija 1:Organizacioni dizajn i informacija

• •

Struktura je okvir koji se može opisati, grafički prikazati i po želji ili potrebi mjenjati Kultura organizacije se ne može dizajnirati. Ona se može i treba razumjeti. Izrada strukture organizacije Organizovanje /izrada strukture organizacije/ zahtjeva dvije aktivnosti: - i razdvajane i - integraciju. Proces razdvajanja podrazumjeva dogovore o pojedinim poslovima i zadacima koje treba obaviti i obavljati efikasno i efektivno. Proces integracije obuhvata koordinaciju rada pojedinaca sa ciljem da se zadaci obavljaju na zadovoljavajući način. Izrada strukture organizacije • Ne postoji jedna struktura koja je najbolja za sve situacije i djelatnosti. Brzina i učestalost izmjene organizacione strukture zavise od vrste djelatnosti i stepena predviđanja šta treba uraditi. Neki poslovi “traže” stavljanje naglaska na “rutine” obavljanja posla sa jasno definisanim zadacima /serijska proizvodnja, vođenje upravnog postupka.../ • Druga vrsta poslova zahtjeva česta redefinisanja poslovnih okvira, bez precizno opisanih rutina /naprimjer poslovi marketinga, socijalnog rada, .../ Izrada strukture organizacije • Određivanje zadataka i definisanje radnih mjesta. Potrebno je aktivnosti organizacije “razdvojiti” na glavne procese, Nakon toga svaki proces treba rasčlaniti na podprocese, Podprocese treba rasčlaniti na operacije koje treba obaviti, Operacije treba jasno definisati opisima, tehničko-tehnološkom dokumentacijom, šemama ... Izrada strukture organizacije -Operacije i aktivnosti treba grupisati u vidu radnih mjesta. -Zatim definisati međusobnu interakciju između pojedinih poslova odnosno pojedinih radnih mjesta i svih podprocesa kao dijelova jednog procesa.

-Definisati redosled pojedinih operacija u okviru podprocesa i procesa kao cjeline. -Definisati opis svakog radnog mjesta. -Definisati ovlaštenja i odgovornost. -Definisati liniju rukovođenja i izvještavanja. -Razjasniti način međusobnog komuniciranja po horizontalnoj liniji.. Izrada strukture organizacije Grupisanje utvrđenih zadataka može se izvršiti na osnovu jednog od četiri navedena principa: -funkciji /prodaja, nabava, tehnička priprema, proizvodnja, kontrola../ -teritoriji / razni terenski uredi ili pogoni koji su odvojeni od centralnog ureda../ -po osnovu proizvoda koji se izrađuje /osigurati sadejstvo sposobnosti da se dobije proizvod/usluga/ -po osnovu vremenskog perioda /noćna ili dnevna smjena/, Forme organizacione strukture: -Preduzetnička forma /Većina malih organizacija i organizacija u fazi razvoja ima ovaj oblik organizovanja. Liči na paukovu mrežu gdje se iz centra rukovodi sa svim. Odluke uglavnom donose pojedinci-menadžeri ili eksperti. Razvojem posla sve je teže kontrolisati i rukovoditi organizacijom. Neke faze se pomalo decentralizuju.. Forme organizacione strukture: • Birokratska forma- konvencionalni način organizovanja. Kod velikih organizacija a često i kod organa uprave. Forme organizacione strukture: • Matrična forma. Stavlja se akcenat na kordinaciju i grupni rad. Obično kod projektnih organizacija. Razvijena je da bi se prevazišli određeni nedostaci preduzetničke i birokratske organizacine forme. Cilj podijeliti odgovornost i poboljšati odnos prema kupcu. Forme organizacione strukture: • Nezavisna forma organizacije: Jednostavna organizaciona forma kao podrška nezavisnim aktivnostima specijalista. Mali stepen koordinacije.

Kombinacija naprijed navedenih formi organizacine strukture Forme organizacione strukture: • Pri dizajniranju organizacione strukture polazi se od pretpostavke da će se posao širiti na osnovu proširenja poslovanja, preuzimanja-kupovine drugih organizacija, udruživanja sa drugim organizacijama, zajedničkih ulaganja itd. • U velikim organizacijama postoji trend decentralizacije ovlaštenja i odgovornosti a samim tim i odlučivanja. • Kod redizajniranja organizacione strukture potrebno analizirati, poboljšavati i redizajnirati poslovne procese.Svaki proces treba imati svog “vlasnika”. Forme organizacione strukture:

• -

Kod analize efektivnosti procesa potrebno je postaviti slijedeća četiri pitanja: Da li je proces identificiran? Da li su dodjeljene odgovornosti za pojedine operacije i proces kao cjelinu? Da li se primjenjuju planirane procedure i rutine obavljanja poslova?

Da li proces daje planirane rezultate? Odnos između organizacine strukture i organizacione kulture prema D. Torinngtonu. -struktura je čvrsta-kultura je mehka, -struktura je jasna- kultura neuhvatljiva, -struktura se odnosi na sisteme koje ljudi moraju prihvatiti-kultura na ljude koji imaju zajedničke norme i vrijednosti, -struktura se odnosi na distribuciju autoriteta-kultura na način na koji ljudi rade zajedno Rezime poglavlja 1: • Organizacioni dizajn je proces ponovnog kreiranja cijele organizacije iako znatan broj cjelina ostaje nepromjenjen, • Osnovi organizacionog dizajna zasnovani su na određivanju i definisanju zadataka, radnih mjesta i strukture, • Nove trendove organizacionog dizajna karakteriše smanjenje broja radnika, proširenje posla, kupovina i preuzimanje organizacija,, decentralizacija ovlaštenja i odgovornosti, jačanje uloge pojedinaca i timova, prpoznavanje važnosti poslovnih procesa i procesnog pristupa i redefinisanje organizacionih okvira. Rezime poglavlja 1: • Kultura jedne organizacije je karakterističan duh i vjerovanje njenih članova a ogleda se u zajedničkim normama ponašanja i vrijednostima, • Sve organizacije nemaju jednu organizacionu kulturu,

Pokušaji kopiranja organizacione kulture su uvjek dugoročni a česti i neuspješni. Komunikacija i informacija • Komunikacija podrazumjeva prenošenje poruka od strane jedne osobe drugoj ili drugim osobama, na način da iste razumiju poruku. • Metode komunikacije uključuju: -govor, -neverbalnu komuunikaciju, -pisanje, -audio vizuelnu komunikaciju,.. Komunikacija i informacija

• • •

Individualne poruke, Timske ili grupne poruke,

Poruke koje se odnose na sve zaposlene, Ciljevi komunikacije u organizacijama

Komunikacija vertikalno prema gore važna je prema Torinngtonu iz slijedećih razloga: -Pomaže menadžerima da razumiju pitanja zaposlenih, -Pomažu menadžerima da imaju više dodira sa stavovima i vrijednostima zaposlenih, -Upozoravaju menadžere na potencijalne probleme, -Daju ideje ili rješenja za prevazilaženje određenih problema, -Kod zaposlenih stvara osjećaj da učestvuju i doprinose donošenju menadžerskih odluka /Ovo može biti motivacioni faktor za zaposlene/ -Daje šansu za poboljšanje načina komunikacija.. Proces komunikacije • Postoji više faza u procesu komunikacije /Ideja šta treba prenijeti drugoj osobi, na koji način, prenošenje poruke, prijem poruke , razumjevanje poruke.. U svakoj od ovih faza moguća je greška./ • Bitan dio procesa komunikacije je povratna informacija od primaoca poruke /feedback/ Proces komunikacije • Najbolji način komunikacije je “licem u lice” -započinjanje razgovora, -prenošenje poruke, -primanje poruke i čekanje odgovora, -razumjevanje odgovora i eventualna pojašnjenja, -završetak razgora, Primjer iz prakse: • Firma “ZZ” je analizirala vježbu komunikacije u okviru preduzeća srednje veličine iz privatnog sektora. Kompanija je uvodila podjelu profita i implementirala program komunikacija sa ciljem da uposleni podrže reorganizaciju organizacione šeme. Interviju je pokazao da su ciljevi menadžmenta povećanje posvećenosti, poboljšanje timskog rada, poboljšanje komunikacije a što će rezultirati povećanjem profita. • 93% uposlenih je smatrao da je cilj povećanje proizvodnje i povećanje profita. Skoro 100% uposlenih je smatralo da su postojeći procesi neefektivni, da se stavovi zaposlenih ne uzimaju u obzir... Informacije o ljudskim resursima • Kompjuteri su omogućili sistematsko i detaljno praćenje svih podataka relevantnih za upravljanje ljudskim resursima. • Individualne informacije,

• • •

Informacije o svim zaposlenima, Informacije o potencijalnim zaposlenim.

Informacije o doprinosu personalne funkcije,. Informacije o ljudskim resursima • Individualne informacije o zaposlenim: /osnovni lični i ugovorni podaci, podaci o edukacijama i trenizima, podaci o napredovanju, podaci o odsustovanjima i bolovanjima, podaci o disciplinskim prekršajima, podaci o nagradama, podfaci o zdravlju../

Informacije o ljudskim resursima • Informacije o svim zaposlenim: / starosni profil, profil sposobnosti, profil radnog staža, profil pola, etnički profil, interna organizaciona kretanja, razni statistički prosjeci o visini plata, troškova edukacije, broj prijavljenih kandidata na konkurs, broj kandidata koji su prošli interviju, broj popunjenih radnih mjesta./ Rezime poglavlja: • Postoji formalna i neformalna komunikacija i obje su značajne za organizaciju, • Komunikacija može stvoriti povjerenje i poboljšati poslovanje ali isto tako, neodgovarajući način komunikacije može imati potpuno suprotne posljedice, • Previše informacija može biti štetno kao i premalo informacija, • Postoje četiri tipa informacija o ljudskim resursima: Individualne, Informacije o svim zaposlenima, Informacije o potencijalnim zaposlenim. Informacije o doprinosu personalne funkcije,. Obezbjeđenje ljudskih resursa Obezbjeđenje ljudskih resursa Faze u obezbjeđenju ljudskih resursa prema Torinngtonu: • • • • • • • Strateški aspekti obezbjeđenja resursa, Ugovori, ugovorne strane i konsultanti, Regrutovanje, Metode selekcije i odluke, Zadržavanje uposlenih, Raskid ugovora, Interaktivna sposobnosti:intervjuisanje prilikom selekcije

Strateški aspekti obezbjeđenja ljudskih resursa: Primjer iz prakse:/negativan/ -Selma odlazi-požuri, moramo sutra dati oglas u jedan od dnevnih listova. -Nema svrhe- ionako svi odlaze čim ih obučimo. Šta je zapravo svrha? -To nije moja krivica- jednostavno ne možemo da dobijemo dobre radnike. Nije ni čudo što nam je kvalitet proizvoda tako slab. -To je to. Finansijski rezultati su toliko slabi da ćemo morati neke otpustiti. Reci direktorima sektora neka naprave liste potencijalnih za otpuštanje, a nas dvojica ćemo da pogledamo liste i donesemo odluku kada za to budemo imali vremena.... -Stani malo. Bili na Selmino mjesto mogli rasporediti Eminu. Čini mi se da ionako nema dovoljno posla.

-Ne znam. Ipak ti pošalji oglas.... Strateški aspekti obezbjeđenja ljudskih resursa: Glavni zadatak menadžera za ljudske resurse je pronaći i dovesti ljude neophodne za uspješno funkcionisanje preduzeća ili organa javne uprave i to činiti planski. Moraju li svi uposleni biti u stalnom radnom odnosu? Ne! Mogu biti spoljni saradnici ili konsultanti. Mogu biti angažovani na puno ili nepuno radno vrijeme ili poslove obavljati povremeno. Kakav će se modalitet odnosa izabrati zavisi od strategije organizacije. Strateški aspekti obezbjeđenja ljudskih resursa: • Mnoge organizacije nemaju definisanu strategiju obezbjeđenja ljudskih resursa pa se zato djeluje reaktivno, kao u navedenom primjeru iz prakse, umjesto proaktivno kako bi trebalo. Strateški aspekti obezbjeđenja ljudskih resursa: Pregled aspekata koji mogu činiti okvir za izradu strategije obezbjeđenja ljudskih resursa: • Odgovor na trendove na tržištu.

• • •

Analiza tržišta rada. Fleksibilni izbori obezbjeđenja ljudskih resursa,

Preuzimanje “tuđih” ljudskih rsursa ili “razvoj” sopstvenih. Odgovor na trendove na tržištu • Osnovno je razumjeti “okruženje” u kome organizacija egzistira i identificirati ključne faktore i njihovu važnost. Pod okruženjem se podrazumjeva tržište rada odnosno, broj dostupnih talenata za koje se borimo mi i naša konkurencija. Cilj je dobiti talente i naći način da se dugoročno zadrže. Odgovor na trendove na tržištu • Demografski razvoj: Primjer Velike Britanije iz 2000 godine /Prema Torinngtonu/ Od 59 miliona stanovnika 28,5 miliona je bilo zaposleno ili je aktivno tražilo posao. Pretpostavlja se da će oba broja neznatno rasti i u narednih 50 godina uprkos padu nataliteta, jer broj ukupne populacije raste usljed produženja životnog vijeka. Također, se povećava broj ekonomsko aktivnih ljudi jer žene sada provode veći dio života na plaćenim poslovima. Međutim, u perspektivi će broj radno sposobne populacije opasti u odnosu na ukupan broj stanovnika ,jer se životni vijek penzionera produžava. Odgovor na trendove na tržištu Na svakih 100 stanovnika ima 21% stanovnika starijih od 65 godina. Očekuje se da će poslije 2010 ovaj procenat biti 25%. Naredne godine će dovesti do znatne promjene demografske strukture radne snage na način da će cijela populacija postati starija a veći broj mladih će ostajati duže na školovanju.

To znači da će brojtalentovanih mladih ljudi opasti i da će ih biti teže angažovati i zadržati. Šta je rješenje? Bolji uslovi rada, veće plate, razvoj karijere,dobra penziona rješenja.. Slični su trendovi u Njemačkoj i Japanu. Odgovor na trendove na tržištu Raznolikost radne snage po sastavu. • Opada broj organizacija i poslova koje su do sada obavljali muškarci u odnosu na žene. • Rast broja zaposlenih sa nepunim radnim vremenom. Povećanje uloge konsultanata. • U cilju privlačenja kvalitetnih radnika morat će se uzeti u obzir potebe porodica /trudničko bolovanje, vrtići za djecu, školovanje djece... Odgovor na trendove na tržištu Promjena strukture zanimanja: Porast poslova za koje se traži visoko obrazovanje. Porast poteba za menadžerskim zanimanjima, uslužnim zanimanjima, stručnjacima za programiranje itd a stalno opadanje potreba za proizvodnim zanimanjima i za poslove u poljoprivredi. Kako osigurati da mladi i školovani ljudi mogu odmah dobiti posao i kvalitetno obavljati poslove? Analiza tržišta rada - Geografske razlike /za većinu uposlenih u većini organizacija još uvjek je bitna blizina posla i sigurnost radnih mjesta. Ovo se posebno odnosi na zaposlene preko 40 godina starosti./ Kod određivanja plata i drugih beneficija korisna uporedba sa konkurencijom. Za mlade od 20 35 godina manje je bitna blizina posla. Bitnija plata i razvoj karijere.. Analiza tržišta rada • Struktura profesije utiče na odnos uposlenih prema organizaciji u kojoj rade /zanatske profesije su čvršće vezane za organizaciju ali su često više posvećeniji svojoij profesiji nego organizaciji u kojoj rade. Nastoje ići od poslodavca do poslodavc i sticati znanja za razvoj karijere. Druga grupa nastoji da karijeru izgradi u jednoj organizaciji penjući se polako sa ljestvice na ljestvicu.. Analiza tržišta rada • Generacijske razlike: • Veterani /rođeni prije i za vrijeme drugog svjetskog rata/-stabilnost organizacije, iskustvo,. • Rođeni u periodu visokog nataliteta / pedestih do šesdesetih godina prošlog vijeka/-efektivno učešće zaposlenih.. • Generacija rođena sedamdesetih i osamdesetih godina prošlog vijeka,-ne smetaju im nejasnoće ni nesigurnost organizacij.. • “Sljedbenici” generacija rođena poslije 1980 godine /netolerantni na bilo kakve vrste diskriminacija...

Fleksibilni izvori obezbjeđenja ljudskih resursa • Numerička fleksibilnost / angažovanje osoblja sa kratkoročnim ugovorima o radu koji se stalno produžavaju, ugovori na kratko vrijeme.. Ove organizacije mogu brzo i jeftino redukovati ili povećati broj uposlenih../ • Temporalna fleksibilnost / odnosi se varijeacije radnog vremena u skladu sa potrebama zaposlenih i kupaca, klizno radno vrijeme.../, • Funkcionalna fleksibilnost /zaposleni su osposobljeni za obavljanje više različitih poslova-horizontalna fleksibilnost karakteristična za proizvodne linije..Vertikalna fleksibilnost osigurava preuzimanje poslova koje su obavljale kolege na većim nivoima.. Preuzimanje tuđih ili razvoj vlastitih ljudskih resursa? • Strategija istraživanja tržišta i angažovanja ljudskih resursa koji su iskustvo stekli kod drugih-konkurencije, • Ulaganje u razvoj i razvoj vlastitih ljudskih resursa. Prednosti i nedostaci. Rezime poglavlja: • Strateški pristup obezbjeđenju ljudskih resursa zahtjeva proaktivan pristup i uzimanje u obzir promjena na tržištu rada. • Pojedina tržišta rada znatno se razlikuju-što svakako treba uzeti u obzir. • Modeli izrade strategije koji uključuju numeričku, temporalnu i funkcionalnu fleksibilnost postali su važne determinante upravljanja ljudskim resursima. • Iskorištavanje unutrašnjeg ili spoljašnjeg tržišta rada predstavlja strateški izbor za organizaciju. UGOVORI I UGOVORNE STRANE I KONSULTANTI ZAKON O RADU Obezbjeđenje ljudskih resursa Faze u obezbjeđenju ljudskih resursa prema Torinngtonu: • • • • • • • Strateški aspekti obezbjeđenja resursa, Ugovori, ugovorne strane i konsultanti, Regrutovanje, Metode selekcije i odluke, Zadržavanje uposlenih, Raskid ugovora, Interaktivna sposobnosti:intervjuisanje prilikom selekcije

Ugovori i ugovorne strane Pravni odnos između poslodavca i zaposlenog zasnovan je na ugovoru u radu. Ugovorne strane su: poslodavac i zaposleni. Ugovor o radu /zaposlenju/ daje određena prava i obaveze i poslodavcu i zaposlenom. Ugovori i ugovorne strane U zemljama EU više od 90% zaposlenih imaju ugovor o radu /zaposlenju/.

Kao poslodavac može se pojaviti pojedinac, što je najčešće slučaj kod malih preduzeća ili velika kompanija, kod velikih preduzeća. Većina zemalja propisuje osnovna pravila koja mora sadržavati ugovor o radu /zaposlenju/ Ugovori i ugovorne strane • Ugovori o radu mogu se zaključiti na neodređeno ili na određeno vrijeme.

Poslodavac i zaposleni mogu zaključiti i ugovor o obavljanju povremenih ili privremenih poslova. • Poslodavac također, može zaključiti ugovor sa konsultantima za obavljanje određenih konsultantskih poslova. Ugovori i ugovorne strane Prava koja se odnose na zaposlene u većini zemalja EU /prema Torringtonu/ za sve radnike: • Ista naknada za isti posao, • Sprečavanje diskriminacije na osnovu pola, rase i sposobnosti, • Pravo da e neovlašteno ne smanji ili odbije od plate, • Osnovna prava koja se odnose na zdravlje i sigurnost, • Pravo na minimalnu nadoknadu, Ugovori i ugovorne strane • Prava prema regulativi o radnom vremenu, • Pravo o aktu o nepovredivosti podataka, • Slobodni dani za brigu o bližnjima, • Prava prema regulativama o radu sa nepunim radnim vremenom. Dodatna prava samo za zaposlene: • Pravo na izjavu o uslovima zaposlenja, • Pravo na izjavom utvrđenu nadoknadu, • Statutom predviđeno bolovanje, • Produženo porodiljsko odsustvo ( nakon godinu dana staža) Ugovori i ugovorne strane Obaveze poslodavca: • Opšta obaveza brige,

• • • •

Obaveza plaćanja ugovorene nadoknade za rad, Obaveza obezbjeđenja posla, Obaveza da se zaposleni ne tretiraju proizvoljno i na štetu njih samih,

Obaveza obezbjeđenja sigurnih sistema rada,.. Ugovori i ugovorne strane • Ugovor o radu ne mora da bude sačinjen u pisanoj formi ali je bolje za obje ugovorne strane pisani ugovor. Lakše je dokazati sve elemente koje su obje strane dogovorile.

Ugovor o zaposlenju stupa na snagu u momentu kada se pruži nedvosmislena ponuda zaposlenja i kada se ona bezuslovno prihvati. Izmjena bilo koje odredbe zaključenog ugovora moguća je samo uz saglasnost obje ugovorne strane. Ugovori i ugovorne strane Ugovor treba obuhvatiti slijedeći sadržaj: • ime /naziv/ poslodavca i ime i prezime zaposlenog, • Datum početka radnog odnosa, • Radno mjesto, • Visinu nadoknade, vremenski period obračuna i isplate nadoknade, • Normalne radne sate i uslove u skladu sa tim, • Sporazum o godišnjem odmoru i načinu plaćanj a godišnjeg odmora, • Uslovi koji se odnose na bolovanje, povrede na radu i plaćanje bolovanja, Ugovori i ugovorne strane • Otkazni rok u oba smjera,

• • • •

Disciplinska pravila i procedure vođenja disciplinskih postupaka, Sporazum o žalbama zaposlenog i proceduru koja to definiše, Uslovi zaposlenja u odnosu na članstvo u sindikatu..,

Uslovi koji se odnose na penzione sporazume.. Ugovori i ugovorne strane Vrste ugovora sa aspekta dužine trajanja: • Stalni /permanentni/ ugovori zaključuju se na neodređeno vrijeme. • Ugovori na određeno vrijeme imaju precizno zaključen datum početka i završetka angažovanja zaposlenog. Mogu se okončati i prije ugovorenog roka. • Privremeni ugovori se odnose na zaposlene koji su angažovani na određeno vrijeme bez precizno definisanog roka isticanja ugovora. Ugovori i ugovorne strane • Odnos ukupnog broja zaposlenih koji rade nepuno radno vrijeme u zemljama EU /Podatak iz 1997.-Evropska komisija-Torrington/ • Grčka 6%, Italija 7,3%, Španija 8,1%, Luksemburg 8,8%, Portugal 11,1%, Finska 11,7%, Irska 12,3%, Belgija 15,7%, Austrija 15,8%, Francuska 17,3%, Njemačka 18,3%, Danska 22,3 %, Švedska 23,4 %, Velika Britanija 24,9 %, Holandija 38, 8 %. Prosjek EU: 17,4 %. Ugovori i ugovorne strane • ¾ uposlenih sa nepunim radnim vremenom čine žene. Prednosti za menadžment: Fleksibilnost kod obezbjeđenja uposlenih, Prednost za radnike: mogućnost da rade nepuno radno vrijeme onima koji ne traže posao sa punim radnim vremenom. Previše zaposlenih na nepuno radno vrijeme može povećati administrativne troškove i troškove treniga i edukacije. Ugovori i ugovorne strane Radno vrijeme:

Fiksno od-do. Unaprijed definisano. Fleksibilno radno vrijeme. Svi uposleni ne počinju i ne završavaju radni dan u isto vrijeme. Rad u smjenama: Dvije dnevene ili tri smjene Rad na daljinu: /rad iz druge države, rad kod kuće, rad na terenu.../ Ugovori i ugovorne strane • Zapošljavanje i izbor konsultanata. -obezbjeđuju razne vrste specijalističkih ekspertiza, -šire znanje koje ne postoji u organizaciji, -pružaju nezavisan stav, -dodatni resursi za obavljanje povremenih poslova, -opravdanje neprijatnih odluka,.. Obezbjeđivanje ljudskih

resursa Regrutovanje i

Selekcija Obezbjeđenje ljudskih resursa Faze u obezbjeđenju ljudskih resursa prema Torinngtonu: • • • • • • • Strateški aspekti obezbjeđenja resursa, Ugovori, ugovorne strane i konsultanti, Regrutovanje, Metode selekcije i odluke, Zadržavanje uposlenih, Raskid ugovora, Interaktivna sposobnosti:intervjuisanje prilikom selekcije

Regrutovanje Primjer iz prakse: /Torrington/ Kada je diplomirao, Howard se zaposlio u velikoj banci kao početnik u menadžmentu i vrlo brzo dobio zadatak da učestvuje u intervjuima diplomaca koji bi se mogli regrutovati. Taj zadatak je bio interesantan i “hranio” mu je ego. Nakon dvije godine došlo je do reorganizacije u banci pa je Howard ostao bez posla. Ponovo se zaposlio tek nakon sedam mjeseci, a doživio je i mnoga razočarenja. Njegov novi posao također, je bio u vezi sa regrutovanjem a u podsjetniku koji je držao na stolu zabilježio je kratak savjet. “Kada nekog odbiješ, zapamti: -prvo,šta takvo iskustvo može učiniti odbijenoj osobi, -drugo, da odbijena osoba može biti kupac, -treće, da ćeš kasnije možda poželjeti da regrutuješ tu osobu.”” Regrutovanje Regrutovanje je proces kojim se obezbjeđuje veći broj kandidata od broja kandidata koje organizacija namjerava zaposliti. Cilj je da menadžment odabere kandidate koji najviše odgovaraju potrebama organizacije.

Svrha regrutovanja za svako mjesto obezbjediti veći broj kompetentnih i kvalikovanih kandidata kao bi se mogao napraviti izbor. Kandidati koji uđu u uži izbor trebaju ispunjavati tražene uslove / stručna sprema, radno iskustvo, posebna specijalistička znanja,.../ Regrutovanje Regrutovanje za pojedinca predstavlja važno životno iskustvo. Ovo je poosebno važno ako se radi o neuspjehu prilikom regrutovanja. Pokretanjem procesa regrutovanja poslodavac želi da što bolje “proda” određena radna mjesta potencijalnim zaintersovan radnicima. Regrutovanje • Proces regrutovanja ne završava pribavljanjem dovoljnog broja potncijalnihkandidata za određeno mjesto. On se nastavlja i tokom izbora kroz faze intervjuisanja a završava tek kada potencijalni zaposleni priohvate ponudu. • Do tog momenta , a i kasnije, važno je kod potencijalnih uposlenih zadržati mjesto o organizaciji kao potencijalnom poslodavcu. Regrutovanje Različiti aspekti strategije regrutovanja koji se obično primjenjuju u praksi: 1.određivanje slobodnog radnog mjesta. 2.izbor metode oglašavanja, 3.priprema potrebne dokumentacije, uključujući i dokumentaciju o zaposlenim i sadržaj liste užeg izbora. Regrutovanje Određivanje slobodnog radnog mjesta i načina na koji će se izvršiti popunjavanje. Organizacija može na više načina “popuniti” upražnjeno radno mjesto. • reorganizacija posla /poslovi se mogu organizovati tako da ih urade preostali zaposleni ili primiti novi uposleni. Potrebno je izvršiti analizu zašto je osoba napustila posao. Regrutovanje • korištenje prekovremenog rada /kada je to moguće/ Malo je menadžera koji dugoročno koriste ovaj način za rješavanje problema odsustva radnika. Obično u slučaju kraćeg odsustva i za određene vrste poslova/ • Mehanizacija posla /automatizacija, robotizacija, samo jednog radnog mjesta rijetko je izvodljiva. Obično se vrši automatizacija poslova za više radnih mjesta istovremeno/ Regrutovanje • Podešavanje radnih sati / uvođenje smjena ili fleksibilnih radnih sati. Također, nije podesno za samo jedno radno mjesto/ • Uvođenje poslova sa nepunim radnim vremenom /zamjena poslova sa punim radnim vremenom poslovima sa nepunim radnim vremenom sve više opostaje praksa u razvijenim zemljama. Omogućava veću fleksibilnost jer se sada jedan posao sa punim radnim vremenom može podijeliti na dva sa nepunim radnim vremenom i po potrebi locirati na dva radna mjesta.

Regrutovanje • “Prebacivanje” dijela posla /Prebacivanje dijela zaposlenih i njihovih troškova drugom poslodavcu. Ovaj način postaje posebno interesantan u automobilskoj industriji gdje nosilac posla traži od kooperanata da izvrše i montažu svojih djelova. • Korištenje odgovarajućih agencija koje će obezbjediti potrebne zaposlene. Slična je uloga Agencije za državnu službu FBiH. Regrutovanje Pitanje: Možete li se sjetiti i drugih načina za izbjegavanje regrutovanja? Koje su prdnosti a koje slabosti takvih metoda. Za koju vrstu poslova se mogu primjeniti? Regrutovanje • Ako se odlučimo na regrutovanje potrebno je postaviti slijedeće pitanja: • U čemu se sastoji posao / o kakvom se poslu radi/? • U čemu će se način obavljanja posla razlikovati od načina na koji je isti posao obavljao prethodni zaposleni? • Koji aspekti posla određuju tip kandidata? • Koji su ključni aspekti posla koje “idealan” kandidat treba znati prije nego se odluči da se prijavi,.. Regrutovanje • Metodi regrutovanja: Kada smo se definitivno odlučili za regrutovanje potrebno je izabrati odgovarajuću metodu regrutovanja: • Oglasi u lokalnoj štampi, • Oglasi u stručnoj štampi, • Agencije za zapošljavanje, • Obavještenja u okviru firme, • Poslovni centri, • Obrazovne asocijacije, • Prijave bez prethodnog konkursa/oglasa Regrutovanje • Poslovna savjetovališta,

• • • • •

Menadžeri za ljudske resurse, Poslovni kontakti i komunikacije, Oglasi za slobodna radna mjesta, Lokalni radio,

Internet /Web stranice/,... Regrutovanje Prema Zakonu, koji vrijedi za državne službenike u FBiH, oglas se mora objaviti u tri dnevna lista koja se distribuiraju na području čitave BiH, WEB stranici Agencije za zapošljavanje FBiH, oglasnoj tabli konkretnog organa uprave. Regrutovanje

Rezultati jednog istraživanja, provedenog na uzorku od milion ljudi u EU, kako su dobili posao koji trenutno rade ? / izvor-Labour Force Survey-1999/ • Čuli od nekoga ko radi u toj organizaciji /33% muškarci, 28% žene/ • Odgovorili na oglas /21% muškarci, 30% žene/, • Direktna prijava /16% muškarci, 16% žene/, • Privatna agencija za zapošljavanje /10% muškarci, 10% žene/, • Poslovni centri / 8% muškarci, 7% žene/, • Drugi načini /12% muškarci, 9% žene/. Regrutovanje Poređenje metoda regrutovanja: • Posjeta univerzitetima: prednosti:glavni izvor tek završenih studenata, najpopularniji metod po mišljenju studenata nedostaci: prezentacija se mora razlikovati od prezentacije ostalih poslodavaca, vrijeme utrošeno na veliki broj posjeta univerzitetima.. • Eksterno oglašavanje: prednosti:ekonoimičan način davanja oglasa, pogotovo ako se organizacija nalazi blizu većeg centra, nedostaci: u većini slučajeva daju se samo osnovne informacije o radnom mjestu, mogućnost da oglas pročita samo mali broj ljudi,.. Regrutovanje • Objavljivanje oglasa u lokalnoj štampi: prednosti: oglas će pročitati oni koji posao traže na lokalnom tržištu, manja cijena koštanja objavljivanja.. nedostaci:oni koji traže profesionalne i tehničke poslove uglavnom ne čitaju lokalnu štampu. • Objavljivanje oglasa u tehničkoj štampi: prednosti: sa minimumom troškova ostvaruje se usmjerenost na ciljanu populaciju, nedostaci: relativno neredovno objavljivanje stručnih publikacija mogu zahtjevati oglas više nedelja pa i mjeseci ranije, neodgovarajući način kada se ne trže samo stručnjaci ili kada stručnjaci prave izbor u profesionalnim publikacijama Regrutovanje • Internet prednosti:informacija o slobodnom radnom mjestu dopire do velikog broja ljudi, nije skupo kada se jednom napravi web sajt, brzina kojom prijave stižu, omogućeno online pravljenje liste izbora.. nedostaci: može rezultirati sa hiljadama neadekvatnih prijava, • Interno oglašavanje: prednosti:maksimalan broj informacija za sve zaposlene koji se mogu prijaviti,mogućnost prijavljivanja za već zaposlene,kraći period privikavanja novoprimljenog radnika, brzina, niži troškovi,.. nedostaci:limitiran broj onih koji se prijavljuju, interni kandidati se porede sa eksternim, može biti nezakonit ili diskriminirajući..

Regrutovanje • Sadržaj oglasa: treba nastojati dati sve važne podatke za potencijalne kandidate, sa što manje riječi/zbog cijene oglasnog prostora/ Oglas treba sadržavati: • Naziv organizacije, • Radno mjesto koje se oglašava, • Poslovi koje će raditi kanditat, • Lokacija na kojoj će se posao obavljati, • Najvažnije profesionalne kompetencije i radno iskustvo, • Plata ili naznaka o plati, • Druge eventualne beneficije, • Kontakt osoba /telefon, fax, e mail../ Regrutovanje • Kontrolu i evaluaciju procesa regrutovanja trebaju pratiti menadžeriza ljudske resurse sa aspekta efektivnosti i efikasnosti korištenih metoda, veličine i dizajna oglasa, broja prijavljenih kandidata, kvalifikacijama kandidata, ukupnim troškovima, cijeni po jednom prijavljenom kandidatu,... Regrutovanje • Korespodencija sa kandidatima: potrebno pratiti proces regrutovanja kako bi se kandidatima mogla dati brza i tačna informacija u kojoj se fazi nalazi njihova prijava. Važno je obavjestiti sve kandidater o rezultatima regrutovanja.. Regrutovanje • Uži izbor: potebno imati jasne kriterije kako bi se lista o užem izboru kandidata mogla brzo i tačno napraviti. Izbor napraviti objektivno i pravedno. Obično se formira komisija za pregled prijava i uži izbor kandidata. Posao ko komisije odvija se u nekoliko faza: • Definisanje kriterija po kojima će seizvršiti uži izbor, • Koristeći kriterije svi članovi komisije, pojedinačno, prave liste od određenog broja kandidata /3, 5, 10/ • Članovi komisije usaglašavaju pojedinačne liste i prave, konsenzusom, zajedničku listu, • Diskusija o kandidatima koje neki članovi komisije favorizuju, /jake i slabe strane kandidata/, • Izrada konačne liste užeg izbora kandidata. Regrutovanje • Drugi način: uvođenje sistema ocjenjivanja i bodovanja svakog kandidata od svakog pojedinačnog člana komisije a nakon toga se bodovi zbrajaju i pravi knačna uža lista. • Treći način: koristeći raspoložive softverske sisteme unesu se podaci u kompjuter i isti odredi užu listu.. • Mogu se koristiti i drugi načini izrade liste užeg izbora kandidata Regrutovanje

Rezime poglavlja: • Nestandardni načini popunjavanja radnih mjesta podrazumjevaju: reorganizaciju posla, korištenje prekovremenog rada, mehanizacij i automatizaciju poslova, drukčiji raspored radnih sati, podjelu posla sa punim radnim vremenom na poslove sa nepunim radnim vremenom, “prebacivanje” posla drugim organizacijama.. • Savremeni trendovi ukazuju da poslodavci sve češće koriste razne vrste agencija i konsultanata za regrutovanje. Regrutovanje • Najznačajnije novije dostignuće predstavlja e-regrutovanje. Iako pruža velike prednosti nije se pokazalo izuzetno efikasnim. • Povećanje broja informacija koje se daju potencijalnim kandidatima smanjuje broj neadekvatnih prijava, • Način pravljenja uže liste smanjuje mogućnost poziva pogrešnih kandidata na intervjue.. Metodi selekcije i odluke • uloga menadžera za ljudske resurse u selekciji je veoma značajna i može biti:

Neposredna / direktno uključeni u izradu listi užeg izbora, intervjuisanje i kontrolu administrativnih procedura selekcije / • Posredna /angažuju se na obezbjeđenju specijalista i specijalističkih savjeta za selekciju i rukovođenje procesom selekcije/ Metodi selekcije i odluke • Selekciju, u principu, treba shvatiti kao dvosmjerni proces u kome “ravnopravno” učestvuju menadžeri za ljudske resurse i potencijalni kandidati. • Stanovište prema kojem se donošenje odluka o “izboru”smatralo kao prioritet menadžmenta još uvjek postoji u pojedinim zemljama, mada se smatra prevaziđenim. • Razlozi za ovo stanovište su: /odlučujuća uloga strane koja daje posao, neophodnost najboljeg izbora, “bespomoćnost” kandidata koji često smatraju da proces selekcije kontroliše organizacija koja ih regrutuje/ • Šta Vi mislite, da li je u sadašnjoj situaciji, u BiH, selekcija dvosmjerni ili jednosmjerni proces? Možete li prokomentarisati? Kriteriji selekcije • Organizacioni kretiriji / podobnost potencijalnog kandidata više se procjenjuje sa aspekta o kakvoj se ličnosti radi, njenim stavovima, fleksibilnosti, posvećenosti i ciljevima nego na samoj sposobnosti da obavi posao za koji se regrutuje. Obično sed primjenuju u organizacijama koje planiraju ili provode brze promjene na način da će se poslovi koje će kandidat raditi brzo i često mjenjati/ Kriteriji selekcije • Funkcionalni / odelenjski kriteriji.

Nakon što je kandidat “prošao” organizacione kriterije i kriterije posla koji treba obavljati uzimaju se u obzir odelenjski kkriteriji kao što su naprimjer, interpersonalne osobine kandidata.. Najčešća dva sistema za klasifikaciju ljudskih osobina su: Kriteriji selekcije • Rodgerov plan od sedam tačaka: • fizičke karakteristike, • dostignuća, • opšta inteligencija, • posebne sposobnosti, • interesovanja, • karakter, • okolnosti. Kriteriji selekcije • Fraserovo ocjenjivanje na osnovu pet stavki:

• • • • •

uticaj na druge, kvalifikacije ili stečeno znanje, urođene sposobnosti, motivacija,

prilagodljivost i emocionalna uravnoteženost. Kriteriji selekcije • Kriteriji za pojedine poslove: • Sadržani su u opisu poslova, opisu osobe i izvedeni su na osnovu analize posla. • Primjer specifikacije osobe za posao višeg pomoćnika u prodaji po Rodgerovom planu: • Fizičke karakteristike: Osnovno: uredan i poslovno odjeven. • Dostignuća: Po mogućnosti: ocjena A iz matematike i B iz engleskog Kriteriji selekcije Osnovno: ocjena D-E iz matematike i D-E iz engleskog, • Po mogućnosti: prethodno pohađanje kursa programiranja, u školi ili van škole ili demonstracija samostalno stečenog znanja programiranja, • Osnovno: dobre daktilografske sposobnosti., do 40 riječi u minuti. Može i do 20 riječi u minuti sa željom da se unaprijedi do 40 riječi u minuti. Kriteriji selekcije • Opšta inteligencija: osnovno: natprosječna brzina shvatanja problema. • Posebne sposobnosti:

Osnovno: sposobnost uspostavljanja odnosa sa ljudima- otvorena osoba koja brzo uspostavlja kontakte. • Interesovanja: • Osnovno: zainteresiranost za kompjuterski hardver i softver. Kriteriji selekcije • Karakter: osnovno: strpljenje • Okolnosti: Osnovno: okolnosti koje omogućavaju prisustvo na poslu svake druge subote. Odabir metoda selekcije • Obično se koriste dvije ili više metoda a izbor zavisi od više faktora kao što su: • 1.Kriteriji selekcije za radno mjesto koje treba popuniti /metode grupne selekcije mogu biti korisne za menadžerske poslove, poslove supervizora i članove samostalnih timova/. • 2.Prihvatljivost i adekvatnost metoda sa aspekta kandidata koji će biti uključeni u selekciju. • 3.Sposobnost osoblja uklučenog u proces selekcije. / samo osoblje koje je pohađalo i ima odgovarajuće certifikate od ovlaštenih institucija treba biti uključeno u psihološke testove./ Kriteriji selekcije • 4.Administrativne olakšice / naprimjer, jednostavnije je ponekad organizovati dva ili tri individualna intervjua već osigurati da sva tri člana prisustvuju interviju../ • 5.Faktori vremena:/ponekad se može uštedjeti vrijeme organizovanjem individualnih intervjua umjesto korištenja metode grupne selekcije koja podrazumjeva čekanje na dan kada svi kandidati mogu biti prisutni/. Kriteriji selekcije • 6. Preciznost:/ se povećava korištenjem više različitih metoda selekcije/

7.Troškovi: /Izrada testova može dosta koštati ali njihova primjena postaje jeftina sa povećanjem broja korištenja. Intevjui iziskuju relativno male troškove./ Metode selekcije • Formulari za prijavu:Sve se češće koriste. Prilikom izrade formulara potrebno je voditi računa o slijedećem: /rukopis zahtjeva više prostora od štampanog teksta, ponekad se formulari popunjavaju rutinski pa neke rubrike ne budu uopššte popunjene, postavljati samo pitanja koja su neophodna za donošenje odluke, formular po mogućnosti raditi i u elektronskoj verziji i na način koji će kandidatima dati mogućnost da izvrše što bolju prezentaciju. Metode selekcije • Samostalna procjena: Prvi način:Dati kandidatu što više podataka o poslu koji kandidat treba obavljati kako bi isti mogao izvršiti samoprocjenu. Drugi način: pozvati kandidate da probno rade određeno vrijeme.

Metode selekcije • Odabir putem telefonskog razgovora: Može se koristiti umjesto Formulara za prijavu. Kandidatima se zakaže termin telefonskog razgovora u trajanju od 20-30 minuta uz naznaku šta će biti tema razgovora. Kandidati se obavještavaju da će, ako budu uspješni, biti pozvani na jednodnevni boravak u firmi.Potrebno je unaprijed pripremiti listu pitanja i “slijediti” istu. Problem je što se odgovori na pitanja kandidata moraju dati odmah. Poslije telefonskog razgovora potrebno je pismeno obavijestiti kandidate o rezultatima. Metode selekcije • Testiranje: Pristalice ove metode ističu slijedeće prednosti testiranja :/ validnost, pouzdanost, primjena i tumačenje od strane kvalifikovanih osoba../ Problemi pri korištenju testova: /testovi nisu garancija izbora najboljih kandidata, procedure validacije odnose mnogo vremena ali su bitne za za efikasnu upotrebu testova, pitanja u testovima i kriteriji vrednovanja nisu svaki put usaglašeni niti adekvatni, testovi mogu biti i nepravedni jer pitanja i sistem ocjenjivanja mogu sadržavati društvene, rasne ili polne predrasude/ Metode selekcije • Tipovi testova: • Testovi sposobnosti /dvije grupe: koji mjere opšte mentalne sposobnosti ili opštu inteligenciju i testovi koji mjere posebne sposobnosti i potencijale/ • Opšti testovi inteligencije:/sadrže mnoštvo pitanja uključujući riječnik, analogije, sličnosti, razlike, aritmetiku, produžavanje datog niza brojeva, opšte informacije.. Pri vrednovanju se polazi od činjenice da sposbnost, da se na ovakvom testu osvoji veliki broj bodova ukazuje na sposobnost za usvajanje novih znanja, uspjeha na poslu../ Metode selekcije • Testovi posebnih sposobnosti: /sposobnosti zapažanja, prostorna sposobnost, verbalna sposobnost, motoričke sposobnosti... • Testovi sposobnosti za obuku: /Koriste se da bi se izmjerila sposobnost za obuku. Uglavnom kod zanatskih poslova. Suština testa je da kandidat radi zadatak koji nije ranije radio, nakon što mu se objasnimkakko to treba uraditi./ • Testovi dostignuća:Provjeravaju se ještine koje je kandidat već usvojio.Kandidati rado rade ovakve testove. • Testovi ličnosti: Ljudi ih nerado rade a nije ni dokazan stepen povezanosti između postignutih rezultata na ovim testovima i rezultata koje kandidat može postići na poslu. Metode selekcije • Metode grupne selekcije: Aktuelne nakon drugog svjetskog rata. Prema Plumbley-u cilj ovih metoda je da pruže dokaze o sposobnosti kandidata: • da se uklapa u rad sa drugoima, • da utiče na na druge i nači na koji to radi, • da se verbalno izrazi,

• • •

da razmišlja “jasno” i logično, da koristi prethodna iskustva i posveti se novim problemima, da ustanovi tip svoje uloge u grupi.. Metode selekcije • Tri glavne grupe zadataka koji mogu biti korišteni kod ove vrste selekcije /prema Plumbey-u/ • 1. grupe bez vođe /grupi od pet do sedam pojedinaca daje se zajednička tema za diskusiju/ • 2.komandne ili izvršne vježbe /članovima grupe se, nakon detaljnog objašnjenja, podjele uloge zasnovane na situacijama iz života, a svaki član daje svoje rješenje na osnovu uloge koja mu je dodjeljena i brani ga pred članovima grupe/ • 3.grupno rješavanje problema /grupa nema vođu i mora se organizovati da bi u zadatom vremenu riješila problem značajan za obavljanje konkretnog posla. Ponekad se koriste studije slučaja. Konačna odluka u procesu selekcije • Donosi se na način da se svaki kandidat “procjeni na osnovu kriterija za selekciju a ne da se kandidati porede jedan sa drugim. • Matrica za donošenje odluke pri selekciji: Kriteriji Kandidat A Kandidat B Kandidat C Metodi selekcije i odluke • Rezime: • Selekcija je dvosmjerni proces u kome odluke donose i potencijalni poslodavac i potencijalni zaposleni, • Kod selekcije se obično koristi više metoda istovremeno, u skladu sa prikladnošću istih, vremenom koje se ima na raspolaganju, troškovima.. • Testiranje je precizan metod ali ne mora biti proporcionalan rezultatima rada. Sve češće se koristi. • Metode selekcije se moraju procjenjivati sa aspekta efikasnosti. Bolje je koristiti i jednostavan sistem već nikakav. • U ovom poglavlju svjesno je izostavljena metoda intervjua jer će ista biti zbog svoje važnosti posebno obrađena. Intervjuisanje kao metoda selekcije ljudskih resursa Obezbjeđenje ljudskih resursa Faze u obezbjeđenju ljudskih resursa prema Torinngtonu: • • • • • • • Strateški aspekti obezbjeđenja resursa, Ugovori, ugovorne strane i konsultanti, Regrutovanje, Metode selekcije i odluke, Zadržavanje uposlenih, Raskid ugovora, Interaktivna sposobnosti:intervjuisanje prilikom selekcije

Intervjuisanje potencijalnih kandidata • Šta je interviju?

kao

metoda

selekcije

To je kontrolisani način konverzacije usmjeren za postizanje određenog cilja. Prilikom intervjua učesnici u razgovoru, u relativno kretkom vremenskom periodu razmjene mnogo više konkretnih informacija nego u običnom razgovoru. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Ciljevi intervjua prema Torringtonu: • Prikupljanje informacija u cilju predviđanja stepena u kome će kandidat ostvariti rezultate na poslu /radnom mjestu/ na koji se prijavio i to ocjenjivanjem kandidata prema unaprijed definisanim kriterijima, • Pružanje kandidatu potpunih podataka o poslu i organizaciji, da bi mu se pomoglo u donošenju odluke, • Vođenje intervjua na način da kandidat stekne utisak da je pažljivo “saslušan”, Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata • Kritike intervijua kao metoda selekcije prema Websteru: • Osoblje koje obavlja interviju donese odluku o prihvatanju ili odbijanju kandidata u prva tri ili četiri minuta intervijua, a ostatak vremena potroše za dokazima koji mogu opravdati njihovu odluku, • Intervijui rijetko utiče na promjenu utiska koji je osoba koja vrši interviju stekla prilikom pregleda dokumentacije koju je dostavio kandidat i same pojave kandidata, Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata • Osobe koje obavljaju interviju više naglašavaju momente koji ukazuju na na nedostatke nego na momente koji ukazuju na prednosti kandidata, • Kada osobe koje obavljaju interviju formiraju mišljenje već na početku samog intervijua /donesu odluku/, njihovo ponašanje odaje kandidatu njihovu odluku. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Bez obzira na iznesene kritike, koje u osnovi mogu biti tačne, interviju se smatra jednim od najboljih načina i sticanje uvida u ljudske i formalne aspekte procesa zapošljavanja. Strane u interviju mogu u kratkom vremenu dobiti dovoljno podataka o organizaciji i mjestu na koje se konkuriše i kandidatu i njegovim sposobnostima i željama. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata • Prilikom intervijua veoma je bitno da osoba koja obavlja interviju stvori utisak o ravnopravnim odnosima obje strane i pažljivom slušanju onoga što kandidat kaže. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Strategije intervjua:

Iskrena i prijateljska strategija./Cilj je održati iskrenu i prijateljsku atmosferu kako bi se kandidat što prijatnije osjećao i bio predusretljiv u davanju informacija/ • Strategija rješavanja problema: /također, spada u prijateljske strategije kod kojih se kandidatu postavi hipotetički problem vezan za radno mjesto na koje konkuriše i na osnovu odgovora kandidata i razgovora sa kandidatom donosi odgovarajuća odluka/ Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata • Strategija biografije: / Usmjerena je na ponašanje i rezultate kandidata na prethodnim poslovima kao osnovi za procjenu budućih rezultata. Od kandidata se traži da navede određene probleme sa kojima se susretao na prethodnim poslovima i opiše način njihovog rješavanja. Uspješnost intervjua zavisi od kvaliteta pitanja nastalih kao rezultat analize posla koji je kandidat obavljao i koji treba obavljati i kompetentnosti kandidata./ Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata • Stres strategija: /Osoba koja obavlja interviju ponaša se agresivno, kritikuje kandidata, stavlja ga u poziciju da se brani ili svojim ponašanjem stvara osjećaj nelagodnosti kod kandidata. Koristi se kod selekcije menadžera kao što su izvršni direktori. Omogućava da da se dobiju podaci koji se ne mogu dobiti drugim strategijama./ Ova metoda se ne primjenjuje često jer svi odbijeni kandidati nose loš utisak o organizaciji u koju nisu primljeni, i to pričaju često velikom broju prijatelja i poznanika. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata • Broj osoba koje vrše interviju: • Postoje dva stava: Prvi: Individualni interviju kao mišljenje da samo jedna osoba može uspostaviti iskrenu i efektivnu diskusiju a ako ih u grupi ima više potrebno je da svaka osoba obavi individualan interviju. Drugi: samo zajednički interviju od strane više osoba, istovremeno, može spriječiti neopravdano favorizovanje pojedinih kandidata i osogurati transparentnost. U praksi se ponekad sreć e i kombinacija ova dva stava, istovremeno. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata • Individualni intervju: /pruža najveću mogućnost razvijanja povjerenja kod intervjuisane osobe. Kandidat lakše postavlja pitanja..Nedostatak ovakvog intervjua je što izbor kanidata zavisi od mišljenja samo jedne osobe./ • Kvalitet individualnih intervjua može se poboljšati nizom individualnih intervjua sa istim kandidatom. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata • Panel intervju: • Zasnovan je na zajedničkoj procjeni kandidata od više članova tima za intervjuisanje. Lako se može donijeti odluka o izboru kandidata.

Nedostatak ovakve vrste intervjua je što se kandidati ne osjećaju opušteno pa mogu dati nepotpune informacije. Ne vodi se diskusija sa kandidatom već se kandidat ispituje na način koji potsjeća na sud ili policiju. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata • Priprema za interviju: • Osobe koje trebaju obaviti interviju trebaju se upoznati sa: osnovnim podacima o svakom kandidatu koga će intervjuisati, sa opisom poslova na koje se prijavio kandidat. Ukoliko se obavlja više intervjua za jedan dan potrebno je dobro isplanirati vrijeme i o planiranim terminima blagovremeno obavjestiti kandidate. Treba nastojati isplanirati vrijeme na način da kandidati što manje čekaju na početak intervjua kao nebi bili nervozni. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata • Primjer iz prakse: • Azra je pozvana na interviju u bolnicu, u 13.00. Kada se javila na recepciju uputili su je u prostoriju broj šest, na prvom spratu. Prostorija je bila mala, sa samo jednim malim prozorom i dvije stolice. U momentu kad je ušla u prostoriju u istoj su bile još tri osobe koje su također, čekale na interviju. U 13:45 prozvali su prvu osobu, u 14:15 prozvali su drugu osobu a u 14:50 prozvali su i treću osobu. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Azru su prozvali u 15:40. Za stolom su sjedile četiri osobe, dva muškarca i dvije žene. Jedna od žena je ponudila Azru da sjedne a zatim rekla da, nažalost ne može učestovati u interviju jer su je upravo, prije Azrina ulaska pozvali sa jednog odelenja. Interviju je počeo. Nakon pet minuta zazvonio je mobitel kod jednog od članova komisije. Portir ga je zvao da hitno izađe jer mora preparkirati auto, kao bi mogla ući cisterna, koja je upravo sada dovezla mazut za bolnicu. Preostala dva člana su se zgledala i bezvoljno nastavila interviju. Svakih pet, šest minuta gledali su na sat. Interviju je završen u 16:20. Na pitanje da li je prošla na interviju Azri je odgovoreno da oni ne mogu donijeti odluku prije nego se konsltuju sa druga dva ćlana komisije, koji zapravo nisu ni učesvovala u interviju. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Prijem kandidata: • Prostorija u kojoj se vodi interviju mora biti pogodna za vođenje “privatnoig” razgovora, • Treba isključiti mobitel i izbjeći sve eventualne posjetioce do završetka intervjua, • Kandidatu treba reći gdje da sjedne, • Treba procjeniti koje je rastojanje, između kandidata i osobe koja provodi interviju, najpovoljnije sa aspekta stvaranje atmosfere neposrednosti i povjerenja. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata

Struktura intervjua: • Kandidat očekuje da proceduru intervjua voidi osoba koja provodi interviju, • Strukturu samog toka treba pripremiti osoba koja vodi interviju, • Unaproijed definisana strukrura intervjua pomaže efikasnosti vođenja istog i stvara utisak profesionalnosti kod kandidata, • Osoba koja provodi interviju treba napraviti “ček listu” sa pitanjima i očekivanim odgovorima kao se ne bi važni podaci zaboravili. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata • Mogući onblik strukture intervjua: • Uvodni dio: Pozdraviti kandidata po imenu, predstaviti se, objasniti cilj intervjua, istaći kako će se taj cilj ostvariti, zatražiti saglasnost kandidata. /Cilj uvodnog dijela stvoriti atmosferu povjerenja i opuštenosti: • Centralni dio: /Postavljkati pitanja koja se odnose na biografiju, prijavu, kompetencije, pažljivo slušanje odgovora i odgovaranje na pitanja kandidata/ Cilj ovog dijela intervjua je prikupiti i dati informacije. Intervjuisanje potencijalnih kandidata • Završni dio: kao metoda selekcije

Sumirati rezultate intervjua. Provjeriti da li kandidat ima još nekih pitanja. Naglasiti šta je slijedeći korak, ko će to i kada uraditi,/ Cilj završnog dijela intervjua je rezimiranje rezultata intervjua i upoznavanje kandidata o slijedećim koracima.. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Osoba koja obavlja interviju mora obratiti pažnju na slijedeće: • Neki podaci o kandidatu mogu se prikupiti jednostavnim posmatranjem kandidata /odjevanje, izgled, boja glasa, težina, govor tjela../, • Pažljivo slušati na način da prati i promjene visine tona, brzine govora, promjene u mišljenju. Voditi računa da i kandidat i osoba koja intervjuiše imaju približno isto vremena za svoje izlaganje,. Paziti i na naše držanje tijela: naginjanje prema kandidatu, prekrštene ruke i slično mogu biti negativno shvaćene od strane kandidata. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Izbjeći igranje olovkom ,ključevima od kola, popravljanje noktiiju, otresanje prašine sa rukava, igranje prstima, zijevanje jer su to tipični primjeri koji pokazuju nepažnju osobe koja izvodi interviju. • Postavljanje pitanja može biti direktno / kada se želi precizan odgovor/ ili otvorena pitanja omogućavaju razgovor i daju šansu kandidatu da iznese svoje mišljenje. Ovakvim pitanjima polako se usmjeravamo u srž problema.

Pojedina pitanja- predstavljaju pitanja kojima se kandidat navodi da pruži informacije o koju zapravo pokušava da sakrije. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Naprimjer: Odgvor:”Ne polaže se dovoljno pažnje na prednost po osnovu vremena provedenog u kompaniji u kojoj radim”. Vaš osvrt: “Vi mislite da se nedovoljno vrednuju lojalnost i godine staža” Ili “Zvuči kao neko koga su zaobišli prilikom unapređenja”.. Nećemo dobiti isti odgovor na ova naša dva osvrta zbog načina na koji smo ih napravili. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Kod postavljanja pitanja potrebno je izbjeći više pitanja istovremeno jer se može desiti da kandidat zaboravi odgoivoriti na neko od postavljenih pitanja. Zabilješke je najbolje praviti na formularu za prijavu ili na unaprijed izrađenoj ček listi. Na taj način zabilješke daju preglednu dopunu ranije dostavljenih podataka. Zabilješke obavezno treba praviti u toku intervijua iz voiše razloga. Nećemo zaboraviti bitne stvari, pokazujemo ozbiljnost, imamo podatke za odlučivanje.. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata • Neformalna razmjena informacija također, može biti veom a bitna. Osoba koja obavlja interviju mora imati pod kontrolom i smjer i brzinu razmjene informacija.

Zaključak intervjua traži vještinu kao i početak. Potrebno kratko rezimirati i definisati slijedeće korake. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata • Rezime poglavlja: • Uprkos kritikama i mogućim greškama interviju i dalje ostaje centralni dio procesa selekcije potencijalnih kandidata, • Tipične strategije intervjua su: otvoena i iskrena strategija, rješavanje problema, stratgija biografije i stres strtegija, • Za interviju se treba pripremiti / prikupljanje podataka o kanbdidatu i radnom mjestu, prijem kandidata, odgovarajući rspored sjedenja.. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata • Karakteristike samog intervjua su: početak intervjua, prikupljanje i davanje informacija, logičkim redosljedom, posebna pažnja na najvažnije informacije i zaključivanje intervjua. • Najvažniji aspekti metoda intervjua su: posmatranje, pažljivo slušanje, usmjeravanje pogleda i postavljanje pitanja, • Pitanja mogu biti: direktna, otvorena, inicijative kojim navodimo kandidata da odgovori šta nas zanima. Izbjegavati sugestivna pitanja, verbalno crtanje odgovora..

Zadržavanje Raskid ugovora, Obezbjeđenje ljudskih resursa Faze u obezbjeđenju ljudskih resursa prema Torinngtonu: • • • • • • • Strateški aspekti obezbjeđenja resursa, Ugovori, ugovorne strane i konsultanti, Regrutovanje, Metode selekcije i odluke, Zadržavanje uposlenih, Raskid ugovora, Interaktivna sposobnosti:intervjuisanje prilikom selekcije

uposlenih,

Zadržavanje osoblja Pod zadržavanjem osoblja podrazumjevaju se sve aktivnosti koje preduzima menadžment, kako bi osigurao što manju fluktuaciju zaposlenih. Osnovni razlog: fluktuacija uposlenih košta. /rezultati istraživanja provedenog u zemljama zapadne Evrope ukazuju da troškovi: regrutovanja, prijema i obučavanja novoprimljenih uposlenika koštaju organizaciju, u prosjeku, od šest do 18 prosječnih mjesečnih plata, “radnog mjesta” na koje se prima uposleni. Zadržavanje osoblja Situacija na tržištu radne snage, u određenom trenutku, utiču na visinu ovih troškova i vrstu i obim aktivnosti koje preduzimaju menadžeri za ljudske resurse na smanjenju fluktuacije zaposlenih. Veća ponuda-manji troškovi, Manja ponuda- veći troškovi, Zadržavanje osoblja Koje osoblje treba zadržati? Dva pristupa. Prvi pristup: zahtjeva da se organizacija posmatra kao cjelina na način da se uspostave određeni standardi “stope” obrta uposlenih i usklade sa prosjekom u grani, državi, regiji.. Drugi pristup: zahtjeva da se organizacija koncentriše na zadržavanje “visokoproduktivnih” uposlenih. /rat za talente/. Zadržavanje osoblja Tendencije: sve manje poslova za čitav radni vijek u istoj organizaciji. Sve više poslova na kraći vremenski period. U nekim evropskim zemljama, kao što je naprimjer, Velika Britanija, prosječno vrijeme zadržavanja posla za muškarce iznosi cca. Pet do šest godina a za žene cca četiri do pet godina. Zadržavanje osoblja Koja je optimalna stopa obrta uposlenih? Ne postoji jedinstvena stopa obrta uposlenih koju bi mogli smatrati optimalnom za sve djelatnosti. Također, su i različite stope obrta uposlenih sa kojima mogu uspješno poslovati pojedine organizacije.

Za organizacije koje pružaju profesionalne usluge kao što su razne vrste instituta, konsultantskih organizacija i slično u kojima je velika međuzavisnost između klijenata i konkretnih zaposlenih, stopa od 10% smatra se kritičnom. Zadržavanje osoblja • Pojedine organizacije kao što su lanci restorana brze hrane mogu uspješno poslovati i sa stopom obrta od 300%. To zapravo znači da je prosječno zadržavanje radnog mjesta zapravo samo četiri mjeseca. • Šta mislite koji bi bio kritičan procenat obrta državnih službenika za jedan organ uprave u BiH? Zadržavanje osoblja Svaka organizacija miora imati određen stepen obrta osoblja./ penzionisanje uposlenih, proširenje ili smanjenje poslovanja, nove ideje koje dolaze sa novim uposlenim.../ Kada postoji visoka stopa nezaposlenih i kada se novi zaposleni mogu brzo osposobiti za obavljanje potrebnih poslova, moguće je uspješno poslovati i sa većom stopom obrta osoblja. Ako su troškovi regrutovanja, prijema i obučavanja novouposlenih manji od troškova zadržavanja postojećih uposlenih, određeno vrijeme kada nemaju posla, može se smatrati opravdanom veća stopa obrta uposlenih i obrnuto. Zadržavanje osoblja Faktori koje treba uzeti u obzir prilikom izračunavanja troškova obrta osoblja: /broj zaposlenih, prosječna mjesečna plata zaposlenih, trenutnu stopu obrta, prosječan broj dana zamjene, cijenu prekovremenog rada, oglašavanje, vrijeme potrebno za slekciju i broj osoba koji će u tome učestovati, pripreme za intervjue i vrijeme provedeno na intervjuima, dužinu trajanja uvođenjea u posao, manju produktivnost novo-zaposlenih u odnosu na iskusne radnike,../ Sve ove podatke treba pretvoriti u novčane iznose i izvršiti analizu opravdanosti određene stope obrta uposlenih. Zadržavanje osoblja Razlozi napuštanja posla: Odlazak u penziju, premještaj bračnog druga na drugo radno mjesto ili drugu smjenu, čuvanje djece, bolest ili bolest u porodici,želja za promjenom posla, bolja ponuda konkurencije, želja za napredovanjem ili usavršavanjem, nezadovoljstvo platom ili atmosferom u postojećoj organizaciji, nemogućnost saradnje sa menadžmentom ili kolegama... Zadržavanje osoblja • Faktori privlačenja-zadržavanja uposlenih: /veća plata, povećanje postojeće plate, plaćanje usavršavanja, zapošljavanje bračnog druga, stipendiranje djece, razvoj karijere, plaćanje stanarine.../ Zadržavanje osoblja Osnovna strategija zadržavanja osoblja je: pružiti bolje uslove već što pruža konkurencija. Blagovremeno uskladiti očekivanja uposlenih sa očekivanjima menadžmenta. • Skraćenjem perida uvođenja u posao može se smanjiti vrijeme obrta zaposlenih. Zadržavanje osoblja • Rezime:

Obrt osoblja je neminovan. Potrebno je upravljati isti na način koji najbolje odgovara organizaciji. Fluktuacija osoblja opada u doba recesije privrede i raste u doba ubrzanog rasta. • Uticaj stope obrta na uspješnost poslovanja zavisi od djelatnosti kojom se organizacija bavi, • Visoka stopa obrta, uglavnomm nanaosi štetu organizaciji, • Ako želim zadržati osoblje potrebno je analizirati razloge napuštanja organizacije.. Raskid ugovora • Sporazumni raskid ugovora o radu,

Jednostrani raskid ugovora o radu od strane poslodavca ili zaposlenog. /otpuštanje radnika od strane poslodavca ili davanje otkaza od strane radnika/ Po Zakonu o radu U FBiH, postoji obaveza otkaznog roka za obje ugovorne strane. Otkazni rok nemože biti kraći od petnaest dana niti duži od šest mjeseci. Raskid ugovora • Opravdan jednostrani raskid ugovora od strane poslodavca:/teža povreda radnih obaveza od strane uposlenog, nakon provedenog disciplinskog postupka, otsluženje zatvorske kazne u trajanju dužem od šest mjeseci,. • Neopravdan jednostran raskid ugovora od strane poslodavca /zahtjev radnika da se ispoštuju uslovi iz međusobno potpisanog ugovora o radu,trudničko bolovanje, bolovanje, invaliditet stečen na radu kod istog poslodavca,.. Raskid ugovora • Uslovno prihvatljivi razlozi za otpuštanje radnika: ukidanje radnog mjesta, otpuštanje uz naknadu određenog broja plata../ Dizajniranje radnih mjesta Dizajniranje radnih mjesta “Radno mjesto predstavlja najmanju organizacionu jedinicu, na najnižem nivou organizacione strukture pojedinih funkcija u organizaciji.” /S.Ćamilović/ Radno mjesto predstavlja prostorno ograničeni dio organizacije /firme, organa uprave../ na kome jedan ili više izvršilaca obavlja pojedinačne zadatke , koristeći određena materijalna sredstva, potrebna za obavljanje tih zadataka.

Dizajniranje radnih mjesta U principu, radno mjesto sačinjavaju: • čovjek-osoba koja obavlja posao, • sredstva sa kojima se taj posao obavlja, • prostor na kome se posao obavlja i • radni uslovi pod kojima se posao obavlja. Dizajniranje radnih mjesta Dizajniranje radnog mjesta predstavlja proces u kome se utvrđuju:

• • • •

osnovni poslovi koje na tom radnom mjestu treba obaviti, kompetentnost osoblja koje može te poslove realizirati, broj osoba koje trebaju obaviti posao, sredstva sa kojima će se poslovi obavljati, Dizajniranje radnih mjesta • uslovi i vrijeme kada će se poslovi obavljati,

hijerarhijski položaj radnog mjesta u strukturi organoizacione cjeline u kojoj se radno mjesto nalazi, • ovlaštenja i odgovornosti osoba koje obavljaju poslove na konkretnom radnom mjestu.... Dizajniranje radnih mjesta Kao rezultat dizajniranja pojedinih radnih mjesta u organizaciji, obično, nastaje “Pravilnik o organizaciji i sistematizaciji” kao jedan od normativnih akata kojim se precizno opisuje organizaciona struktura i definiše hijerarhijska odgovornost uposlenih u konkretnoj organizaciji. Dizajniranje radnih mjesta Ciljevi izrade “Pravilnika o organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta su: • detaljna razrada globalne organizacione strukture, na pojedine sastavne elemente, • Utvrđivanje optimalne mikrostrukture za svaki organizacioni segment, u momentu izrade Pravilnika o organizaciji i sistematizaciji, Dizajniranje radnih mjesta • stvaranje optimalnih organizacionih preduslova za obavljanje pojedinačnih, operativnih poslova i optimalno funkcionisanje kompletne organizacije u sadašnjosti i budućnosti, • lakša edukacija zaposlenih, • povećanje produktivnosti rada, Dizajniranje radnih mjesta • stvaranje preduslova za kontinuiranu analizu unutrašnje organizacije u cilju usklađivanja sa promjenama i zahtjevima iz okruženja, • osiguranje kriterija za lakše regrutovanje, selčekciju, izbor i raspoređivanje zaposlenih, • mogućnost hijerarhijskog napredovanja usklađenog sa sposobnostima uposlenih i potrebama organizacije, • lakše i efikasnije rukovođenje,..

Dizajniranje radnih mjesta

Osnovni preduslov za izradu dobrog “pravilnika o organizaciji i sistematizaciji” predstavljaju slijedeći koraci:

• • •

identifikacija postojećih procesa, opis svakog procesa kao cjeline, rasčlanjivanje svakog procesa na podprocese, poslove i operacije,

Dizajniranje radnih mjesta • sinteza pojedinih poslova u konkretno radno mjesto, • definisanje ovlaštenja i odgovornosti za efektivno i efikasno funkcionisanje svih pojedinačnih procesa, podprocesa i “radnih mjesta”, • definisanje kriterija za nadzor i mjerenje efektivnosti svakog procesa kao cjeline i pojedinačnih “poslova”, Dizajniranje radnih mjesta Moguća metodologija izrade sistematizacije radnih mjesta /Pravilnika o organizaciji i sistematizaciji/ • napraviti spisak svih radnih mjesta po organizacionim cjelinama,

napraviti spisak poslova, odnosno radnih aktivnosti koji se obavljaju u okviru svakog, konkretnog radnog mjesta, Dizajniranje radnih mjesta • opisati način obavljanja svakog konkretnog posla,

• • • • • •

kratko navesti položaje radnika pri obavljanju konkretnih aktivnosti, izraditi spisak sredstava i opreme koja se koristi u obavljanju određenih poslova,

opisati radne uslove u kojima se posao obavlja, Dizajniranje radnih mjesta • definisati potrebnu kompetentnost za obavljanje određenog posla, navesti fiziološke zahtjeve za obavljanje konkretnog posla, navesti mentalne zahtjeve za obavljanje konkretnog posla, definisati broj izvršilaca za obavljanje određenog posla,

Dizajniranje radnih mjesta • definisati radno vrijeme i način popune radnog mjesta,

predvidjeti učestalost i način preispitivanja priagođenosti postojeće sistematizacije zahjevima iz okruženja i potrebama same organizacije, • definisati način usvajanja izmjena,.. Dizajniranje radnih mjesta

Osnovni pojmovi vezani za dizajniranje radnih mjesta /prema Ćamiloviću/: • posao-podrazumjeva ukupnost radnih operacija kojim se realizuje određeni zadatak organizacije, • posao je sredstvo za postizanje određenog cilja,

posao je najmanji dio organizacije,

Dizajniranje radnih mjesta • posao je najmanja cjelina, do koje se dolazi diobom jedinstvenog zadatka, na manje dijelove, na način da svaki dio ima jasnu vezu sa izvornim ciljem, da je uočljiv kao dio tog širg zadatka. • posao a ne radno mjesto javlja se kao krajnji rezultat diobe zadatka,

u okviru pojedinog radnog mjesta mogu biti obuhvaćeni poslovi koji su dio raznih zadataka.. Dizajniranje radnih mjesta Osnove za raščlanjivanje zadataka mogu biti: • svrha,/poslovi primarnog i se sekundarnog karaktera/ • faze rada / kojoj fazi rada pripada poosao-planiranje, izvršenje ili kontrola/ • rang /menadžerski ili izvršni poslovi/, • sadržaj i mjesto izvršenja /kojoj grupi poslova pripada određeni posao/, • objekti / prdmet rada, sredstva za rad, proizvod../ Dizajniranje radnih mjesta • Osnovu za utvrđivanje strukture procesa rada čine poslovi, koji se dalje rasčlanjuju na radne operacije. • Skoro uvjek je, u početnoj fazi izrade sistematizacije, neophodno izraditi katalog procesa a u okviru svakog procesa i katalog poslova, koji se u tome procesu obavljaju. Ostvarivanje ciljeva menadžmenta ljudskih resursa: Radna operacija- je određena aktivnost u procesu rada, koju je neophodno izvršiti da bi se realizovao određeni posao. Svaki se posao sastoji od određenog broja radnih operacija koje treba obaviti, prema tačno utvrđenom redosljedu i na tačno utvrđen način. Dizajniranje radnih mjesta • Prilikom definisanja koji poslovi pripadaju konkretnom radnom mjestu potrebno je voditi račna o tehnološkoj srodnosti poslova sa aspekta načina i redosljeda na koj se izvode, kao i o organizacionoj srodnosti sa aspekta najracionalnijeg ekonomskog i psiho socijalnog grupisanja tehnološki srodnih poslova. Dizajniranje radnih mjesta Sinteza-povezivanje rasčlanjenih poslova u radnih mjesta. Pri povezivanju srodnih poslova, treba nastojati ostvariti slijedeće ciljeve: • obezbjeđenje najboljeg korištenja ljudskih i materijalnih rsursa organizacije, sa aspekta efikasnosti i efektivnosti poslovanja, Dizajniranje radnih mjesta

• •

skraćivanja linija komuniciranja između rukovodilaca i izvršilaca,

racionalizacije izvršenja svih pojedinačnih operacija, eliminisanjem nepotrebnih operacija i pokreta, • što racionalnije korištenje radnih potencijala svih a posebno visoko stručnih odnosno “visokoproduktivnih” zaposlenih,.. Dizajniranje radnih mjesta • Radni zadatak predstavlja konkretizacijumodređenog pola koji treba obaviti izvršenjem određenih radnih aktivnosti. • Opis radnog mjesta predstavlja opis svih poslova i radnih zadataka koje treba obaviti u okviru određenog radnog mjesta. Opis radnog mjesta treba uključiti linije rukovođenja i izvještavanja, potrebnu stručnu spremu, dodatne radne vještine, broj izvršilaca, mjesto i način obavljanja poslova... Dizajniranje radnih mjesta • PRIMJER IZ PRAKSE: •
• • • • •

GENERALNI DIREKTOR: Potrebna stručna sprema:VSS /građevinski/mašinski/ekonomski/ Dodatni uslovi: Poznavanje engleskog jezika i rada na računaru Radno iskustvo:5 godina

organizuje i rukovodi procesom rada “XXXXXXXX» doo Sarajevo, predstavlja i zastupa «XXXX» doo , u pravnom prometu pred trećim licima, bez ograničenja, • stara se za zakonitost rada organizacije, Dizajniranje radnih mjesta • usvaja organizaciju i sistematizaciju radnih mjesta, • usvaja sva opšta akta, • imenuje i razrješava uposlenike sa posebnim ovlaštenjima i odgovornostima, • u skladu sa godišnjim planom i programom rada odlučuje o zapošljavanju uposlenika i zaključuje ugovor o radu sa uposlenicima, • donosi odluke i predlaže mjere koje imaju snagu izvršnog naslova, u cilju efikasnijeg rada “XXXX» doo Sarajevo, Dizajniranje radnih mjesta • predlaže kratkoročne i dugoročne planove razvoja i odobrava operativne planove rada za njihovo izvršenje. • predlaže biznis plan na godišnjem nivou,

• • •

nadzire rad uposlenika učestvuje u realizaciji biznis plana. Generalni direktor za svoj rad odgovara vlasniku

Dizajniranje radnih mjesta • Primjer iz prakse: KOMERCIJALISTA-TEHNIČKI SEKRETAR
• • • • •

1. Naziv radnog mjesta: 2. Stepen stručne spreme 3. Drugi posebni uslovi 4. Radno iskustvo 5. Trajanje probnog rada

komercijalista-tehnički sekretar SSS /ekonomskog smjera/ poznavanje engleskog jezika i rada na računaru 2 godine 3 mjeseca

-prima stranke i telefonske pozive i usmjerava ih traženim zaposlenicima, -preuzima naloge za nabavku materijala, od strane Pprojektanta voditelja projekta, i realizuje iste, -priprema ugovore o radu zaposlenika i osigurava potpis ugovora od strane uposlenika i direktora, -formira i vodi personalne dosije za sve uposlenike, Dizajniranje radnih mjesta -vrši prijavu i odjavu zaposlenika na Zavod PIO, u dogovoru sa generalnim direktorom , -prima, rasporedjuje i otprema prispjelu poštu, nakon zavodjenja /razvodjenja/ u djelovodni protokol, -prilikom otpreme kontroliše da li su dokumenti potpisani i da li isti imaju navedene priloge, -arhivira kopije otpremljenih dopisa, ponuda, ugovora, računa, i svih ostalih dokumenata, Dizajniranje radnih mjesta • prema redosljedu otpreme, u odgovarajuće registratore, • -po nalogu direktora izdaje putne naloge uposlenicima i vodi evidenciju o istim, do predaje na • knjiženje, • -vodi knjigu putnih naloga za uposlenike i vozila, • -po nalogu generalnog direktora raspisuje oglase za prijem uposlenih, Dizajniranje radnih mjesta • -brine se o arhiviranju i čuvanju arhivske građe i registratorskog materijala “XXXX” doo Sarajevo, • -u odsustvu blagajnika obavlja poslove istog, • -na osnovu naloga projektanata-voditelja projekata i tehničkog direktora vrši nabavku potrebnih materijala, • -po nalogu generalnog direktora obavlja poslove uvoza materijala i opreme,

Dizajniranje radnih mjesta • -obavlja i ostale poslove po nalogu nadređenog rukovodioca. • Odgovarnost: • -za savjesno, tačno i blagovremeno obavljanje poslova iz svog djelokruga rada, • -za žurno vodjenje i čuvanje protokola, dosijea uposlenih, putnih naloga, arhivske građe i • regustratorskog materijala,. • -za svoj rad odgovara generalnom direktoru. Dizajniranje radnih mjesta Podaci neophodni za izradu Pravilnika o organizaciji i sistematizaciji: • poslovi koji se sada obavljaju, • poslovi koji se sada ne obavljaju a trebali bi se obavljati, • poslovi koji se sada obavljaju, na konkretnom radnom mjestu, a nisu u opisu poslova toga mjesta, • Poslovi koji su navedeni u opisu određenog radnog mjesta a sada se ne obavljaju, Dizajniranje radnih mjesta • Podatke oradnim operacijama i njihovim izvršiocima,

• • • • • • •

Vremenu potrebnom za obavljanje pojedinih radnih operacija, Postojećim ljudskim resursima i njihovom stepenu zauzetosti,

Zanimanjima, vještinama i sposobnostima potrebnim za određena radna mjesta, Dizajniranje radnih mjesta

Izvori podataka: uposleni u vlastitoj organizaciji, uposleni u sličnim organizacijama, zakoni i propisi, instituti,...

Dizajniranje radnih mjesta • Tim za izradu sistematizacije treba da se sastoji iz predstavnika svake organizacione jedinice, kada je to moguće. Ponekad je korisno uključiti i konsultante. Članovi Tima trebaju biti: • dobri poznavaoci procesa rada koji se odvijaju u organizaciji i eventualnih budućih procesa, Dizajniranje radnih mjesta • objektivni,

motivisani za rad u Timu,

• • •

oslobođeni drugih poslova, osposobljeni za timski rad i analitički i sintetički pristup rješavanju problema, imju smisla za poboljšanje procesa rada,

Dizajniranje radnih mjesta Analiza radnih mjesta: • analiza poslova, • analiza operacija, • analiza radnih mjesta. Sinteza “radnih mjesta” • sinteza operacija, • sinteza poslova, • sinteza poslova za knkretno radno mjesto, • opis poslova radnog mjesta, Dizajniranje radnih mjesta • Potrebna: objektivnost, potpunost, blagovremenost podataka da odgovoriti na slijedeća pitanja: • 1.Šta se radi? • 2.Kako se radi? • 3.Ko to radi? • 4. Gdje se radi? • 5. Kada se radi? • 6.Čime se radi? Dizajniranje radnih mjesta Primjer metodologije koja se koriti u jednoj opštini u BiH: 1.Podaci o radnom mjestu, 2.Pozicija radnog mjesta u organizacionoj strukturi, 3.Opis poslova, počevši od najvažnijih prema manje važnim, 4.Približan procenat radnog vremena za konkretan posao, 5.Odgovornost

bi se moglo

Dizajniranje radnih mjesta 5.Odgovornost: -po hijerarhiji-rukovodna odgovornost, -materijalna i finansijska odgovornost, -odgovornost za zdravlje i živote uposlenih, 6.Način donošenja odluka: - samostalno, -uz konsultacije i saglasnost predpostavljenog, -nema mogućnosti samostalnog odlučivanja,

Dizajniranje radnih mjesta 7.Kontakti/komunikacija: - sa saradnicima i rukovodiocima-unutar organa uprave, -sa građanima-unutar opštine, -sa predstavnicima međunarodnih organizacija, -ostali kontakti-izvan opštine, 8. Fizički zahtjevi pri radu i uslovi rada radnog mjesta: Dizajniranje radnih mjesta 9. Kontrola rada drugih, 10.Stručno usavršavanje i obrazovanje, 11.Neophodne kvalifikacije, 12.Napomene, 13.Potpisi o upoznavanju sa opisima poslova, Dizajniranje radnih mjesta • Metode i tehnike u postupku procjene radnih mjesta i karakteristika ličnosti: 1.Upitnici : -struktuirani /redovno ih izrađuje tim stručnjaka a popunjavaju uposleni. Analizu vrši nezavisan analitičar ili konsultant/ -studija performansi/ proučavanjem svakog pojedinačnog posla stiče se utisak o mogućnosti proširenja ili sužavanja posla. Zahtjeva se velika stručnost i objektivnost kod donošenja odluke/ Dizajniranje radnih mjesta • Posmatranje / neposredan uvid u posao određenog uposlenog i njegovo radno angažovanje. Rezultati su realniji od studije performansi/, • Intervjui:/Koriste se obično kod definisanja profila osobe koja treba obaviti određeni posao. Mogu rezultirati veoma korisnim podacima koji se ne mogu dobiti na drugi način/, • Testovi: /Koriste se kao potvrda znanja određene osobe. Ponekad se kombinuju sa intervjuima/ Dizajniranje radnih mjesta • Generalni opisi poslova za uposlene u organima uprave definisani su Zakonom. /Zakon o državnoj službi FBiH sl. N. 29/03 i Zakoni koji važe u RS./ Dizajniranje radnih mjesta Radna mjesta za državne službenike prema Zakonu o državnoj službi u FBiH/: Rukovodeći državni službenici: -Rukovodilac samostalne uprave i samostalne ustanove,, -Sekretar organa državne službe, -Rukovodilac uprave i ustanove koje se nalaze u sastavu ministarstva, -Pomoćnik rukovodioca organa državne službe,

-Glavni federalni inspektori, Dizajniranje radnih mjesta Ostali državni službenici: 1.Šef unutrašnje organizacione jedinice, 2.Inspektori, 3.Stručni savjetnik, 4. Viši stručni saradnik, 5.Stručni saradnik. Dizajniranje radnih mjesta Opis posla Šefa unutrašnje organizacione jedinice /Prema Zakonu o državnoj službi/ 1.Šef unutrašnje organizacione jedinice rukovodi jedinicom i obavlja složenije poslove i odgovoran je za korištenje finansijskih, materijalnih i ljudskih potencijala, dodjeljenih unutrašnjoj organizacionoj jedinici. 2.Šef unutrašnje organicione jedinice za svoj rad i upravljanje odgovara pomoćniku, odnosno sekretaru organa državne službe ukoliko u datom organu državne službe nema pomoćnika rukovodioca organa državne službe. Dizajniranje radnih mjesta • Opis posla Višeg stručnog saradnika/Prema Zakonu o državnoj službi/

1.Viši stručni saradnik obavlja odgovorne poslove u određenoj organizacionoj jedinici. 2.Viši stručni saradnik podnosi izvještaj o svom radu rukovodiocu organizacione jedinice. Motivacija zaposlenih Motivacija zaposlenih Motiv: Unutrašni faktor koji podstiče, usmjerava i integrira ponašanje pojedinca. Motivacija je proces svjesnog pokretanja i usmjeravanja čovjekovih aktivnosti, prema postizanju određenih ciljeva. Proces koji se ostvaruje između potrebe i cilja. Proces motivacije počinje spoznajom određene potrebe i shvatanjem njene svrsishodnosti i neophodnosti i traje do zadovoljenja potrebe. Neki ovaj ciklus nazivaju motivacionim ciklusom. Motivacija zaposlenih Potrebe mogu da budu realne i ostvarive a ciljevi nerealni i neostvarivi. Treba nastojati izbjeći probleme koji mogu nastati zbog velikog raskoraka između potreba i postavljenih ciljeva. Motivacija ima veliki uticaj na ponašanje zaposlenih. Na njihov učinak i zalaganje na poslu. Motivisan čovjek je spreman na velike napore i odricanja radi postizanja određenog cilja i zadovoljavanja određene potrebe. Motivacija zaposlenih • Uloga radne motivacije: radna motivacija je osnova ponašanja pojedinca ili grupe zaposlenih. Direktno utiče na kvalitet rada i produktivnost zapolenih. Radna motivacija obuhvata određene metode, postupke i radnje kojima se podstiče, usmjerava i pojačava određeno ponašanje zaposlenih usmjereno na postizanje boljih rezultata.

Bitno je usaglasiti metode radne motivacije sa potreba ma pojedinca i potrebama organizacije kao cjeline. Motivacija zaposlenih • Radni motivi i zalaganje uposlenih uslovljeni su biološkim ili socijalnim potrebama potrebama pojedinca ili grupe. • Najvažniji biološki motivi, koji postoje kod svakog pojedinca, proizilaze iz potreba za hranom, vodom, toplotom, vazduhom, odmorom ,snom, odjećom, obućom.. • Socijalni motivi pojedinca proizilaze iz psiholoških potreba. U ovom slučaju uvjek se radi o stečenim motivima povezanim sa socijalizacijom u određenu grupu ljudi ili društvenuu zajednicu kao cjelinu. Motivacija zaposlenih • U najvažnije socijalne potrebe spadaju potrebe za druženjem, dokazivanjem, uključivanje u razne političke i sportske aktivnosti, kulturno uzdizanje, napredovanje,.. • Ukoliko čovjek ne zadovoljava biološke potrebe može ugroziti vlastiti život. Neudovoljavanje socijalnim potrebama stvara osjećaj neraspoloženja, nezadovoljstva, napetosti .. • I jedan i drugi slučaj negativno utiču na rad i radne rezultate pojedinca a samim tim i organizacije. Motivacija zaposlenih • U pravilu ljudi su spremni na preduzimanje aktivnosti i dodatno zalaganje samo ako očekuju da će time zadovoljiti određene biološke ili socijalne potrebe. Ukoliko je potreba izraženija ljudi su sve više spremni na dodatno zalaganje. Radna motivacija ponekad zavisi i od radnog ambijenta. Motivacija zaposlenih • Teorije motivacije se u pravilu dijele na: • Stare –teorije potreba i sadržaja i • Nove-teorije procesa. • Najpoznatije stare teorije motivacije nastale su prvoj polovini dvadesetog stoljeća. Suština učenja većine teoretičara motivacije iz ovog perioda mogla bi se svesti na toda ljudi rade da bi zadovoljili osnovne i druge potrebe. Ljudske aktivnosti su rezultat nezadovoljenih potreba. Motivacija zaposlenih • Najvažnije stare teorije motivacije su: -Klasična teorija organizacije i motivacije, -Neoklasična teorija organizacije i motivacije, -Teorija hijerarhije potreba i motiva, -Teorija X i teorija Y, -Motivaciono-higijenska teorija, -Alfredova teorija motivacije, -Mek Lelandova teorija potreba, Motivacija zaposlenih • Klasična teorija organizacije i motivacije:

Osnivač ove teorije je Frederik Taylor. Cilj njegovih istraživanja bio je utvrditi uzroke nedovoljnog privrednog rasta i naći mehanizme za povećanje produktivnosti rada. • Principi na kojima se zasnivala ova teorija “Naučnog upravljanja” su: • -procjena dnevnog učinka / rezltata rada pojedinca/ • sav umni rad ukloniti iz proizvodnih pogona i obavljati u planskom odelenju, Motivacija zaposlenih

• • • • •

uspostaviti i vršiti redovnu kontrolu izvršavanja radnih zadataka, stalno unapređivati metodologiju naučnog rada u praksi, uvjek birati radnike sa največim stepenom radne kvalifikacije, proučiti osnovne pokrete i operacije koje svaki radnik treba obaviti u toku rada, uz pomoć štoperice utvrditi vrijeme potrebno za obavljanje svake pojedinačne operacije Motivacija zaposlenih • eliminisati spore i nepotrebne pokrete, • poslije odstranjivanja suvišnih kretnji odrediti serije nabržih i najefikasnijih pokreta, • radnik koji više radi treba više i zarađivati kako nebi izgubio motiv za rad, • svaki princip rada može biti predmet kritike, • “danas se vraća u modifikovanim oblicima” • Taylor se zalaže za stvaranje menadžerske elite koja bi radila na naučnim principama! Motivacija zaposlenih • Neoklasična teorija organizacije i motivacije: Predstavnik ove teorije je Elton Mayo. Provedena istraživanja u jednoj fabrici kod Čikaga, sa različitim načinima i jačinom osvjetljenja ukazala su na uticaj produktivnost rada. Bolji radni uslovi dovode do veće produktivnosti rada. Mayo se također, zalagao za stvaranje menadžerske elite koja bi radila na naučnim principima ali za razliku od Taylora, Mayo je na taj način želio postići zadovoljenje socijalnih potreba zaposlenih i uspostavljanje dobrih proizvodnih odnosa. Motivacija zaposlenih • Teorija hijerarhije potreba i motiva Prema ovoj teorije, koju je postavio A.Maslou potrebe su osnovni faktor motivacije. Poznata Maslouova Piramida potreba sastojni se iz pet nivoa/ grupa potreba: Prva grupa potreba: fiziološke potrebe Druga grupa potreba:potreba za sigurnošću /na poslu, u porodici i društvu kao cjelini/ Motivacija zaposlenih • Treća grupa potreba: društvene ptrebe / pripadanje grupi, komuniciranje , druženje/

• •

Četvrta grupa potreba je izraz čovjekovog ega: / poštovanje, uvažavanje status/,

Peta grupa potreba se javlja tek kada se zadovolji četvrta grupa potreba i ogleda se u osjećanju: samopouzdanja, moći, ličnoj vrijednosti i potrebu samopotvrđivanja. Motivacija zaposlenih • Potrebe prvog i drugog reda imaju veće motivaciono dejstvo od potreba trećeg, četvrtog i petog reda. Potrebe bilo koje grupe se nikad u potpunosti ne zadovolje i zato uvjek predstavljaju određeni motivacioni faktor. • U principu jedna grupa poteba dolazi do izražaja tek kada se zadovolji prethodna. Motivacija zaposlenih Teorija X i teorija Y. Teorija X polazi od pretpostavke da je čovjek lijen i da je menadžer tu da ga pokrene / kao kod Taylora/. Mek Gregor smatra da su ovi principi pogrešni i da ova teorija brka uzroke i posljedice jer lijenost nije dio ljudske prirode već posljedica okruženja, u kome čovjek živi i radi. On pravi teoriju Y koja stavlja poentu na pozitivne strane ljudske prirode. Ljudi su sposobni. Loše ponašanje ljudi je posljedica loše organizacije. Menadžement ne treba da kažnjava ljude, jer kazne i prinuda ne daju dobre rezultate, već da razviju sposobnosti ljudi. Mek Gregor se zalaže za: Motivacija zaposlenih Menadžement ne treba da kažnjava ljude, jer kazne i prinuda ne daju dobre rezultate, već da razviju sposobnosti ljudi. Mek Gregor se zalaže za: • Decentralizaciju sistema odlučivanja,

• • •

Obogaćivanje rutinskog posla, Učestovanje zaposlenih u procesu odlučivanja

Konsultativni menadžment. Motivacija zaposlenih • Motivaciono-higijenska teorija zasnovana je na dva faktora nastala kao rezultat istraživanja provedenog na više hiljada zaposlenih sa namjerom da navedu situacije u kojima se osjećaju dobro i u kojima se osjećaju loše, dok obavljaju posao. • Dvije grupe faktora: radna motivacija i zadovoljstvo. Uzimaju u obzir faktore koji izazivaju zadovoljstvo /radni motivatori/ i faktore koji sprečavaju pojavu nezadovoljstva /faktori radne sredine/. Motivacija zaposlenih • Alderferova teorija motivacije polazi od toga da se sve potrebe mogu svrstati u tri umjesto pet grupa kako je to definisao A.Maslou. • Ove tri grupe su: -egzistencijalne potrebe, -potreba za socijalnim kontaktima, -potrebe razvoja.

Alderfer tvrdi da zadovoljenje potreba višeg nivoa nije preduslov za zadovoljenje potreba nižeg nivoa. Motivacija zaposlenih • Mek Lelandova teorija potreba, zasniva se na tri vrste potreba: -potreba za uspjehom i ličnim dokazivanjem, -potreba za sticanjem i demonstracijom moći, -potreba za druženjem. Istraživanja koje je proveo pokazala su da različiti ljudi imaju različit pogled na navedene potrebe. Motivacija zaposlenih Naprimjer, ljudi koji dobro obavljau posao imaju izraženu potrebu da dobiju povratnu infoirmaciju o kvalitetu obavljenog posla. Najviše su motivisani kada rade poslove na kojima mogu postići vrhunske rezultate. Ova grupa ljudi ne voli rutinske poslove. Druga grupa voli isključivo rutinske poslove, nema specijalne želje za dokazivanjem i isticanjem i slična. Treća grupa ljudi ima potrebu za sticanje moći radi uspostavljanja kontrole nad drugima.. Motivacija zaposlenih • Savremene teorije motivacije nastale su u zadnjih četerdeset godina dvadesetog vijeka. • Značajne su po tome što pokušavaju da argumentuju da čovjek na posao ne ide isključivo radi plate. Pokušavaju da odgovore na pitanje kako se na najbolji način ljudi pokreću na akciju. Motivacija zaposlenih • Najvažnije savremene teorije mtivacije su: -Teorija postavljanja ciljeva, -Teorija jednakosti, -Teorija očekivanja, -Teorija učenja i prilagođavanja. Motivacija zaposlenih • Teorija postavljanja ciljeva počiva na zaključcima do kojih je došao Edwin Locke a koje su kasnije dopunjavali drugi teoretičari. Prema ovoj teorijei radnu motivaciju opredjeljuju slijedeći faktori: -specifičan i jasno definisan cilj / aktiviraju potencijale zaposlenih i pružaju šansu za uspjeh, što je cilj teže ostvariv interesovanje za dostizanje cilja je veće jer omogućava veće šanse za samopotvrđivanje, teški zadaci imaju veću motivacionu snagu od lahko ostvarlčjivih ciljeva/, Motivacija zaposlenih • Povratna informacija o ostvarenju cilja, / polazi od prtpostavke da je čovjeku veoma stalo do toga šta ljudi misle o njegovom radu, U slučajevima kada su povratne informacije negativne slabi motivacija za rad, kod osoba sa nedovoljno velikim samopouzdanjem a jača kod osoba sa velikim samopuzdanjem,.../

Motivacija zaposlenih • Učestvovanje zaposlenih u postavljenu ciljeva / zaposleni su spremni da se posvete ostvarenju veoma složenih i teško dostižnih ciljeva, ako su učestvovali u postavljanju istih,... Ova teorija se smatra vrlo korisnom zbog svoje jednostavnosti i razumljivosti. Osnovni nedostatak teorije jest da ne vodi dovoljno računa o psihološkom profilu zaposlenih../ Motivacija zaposlenih • Teorija jednakosti: polazi od pretpostavke da za jednak rad treba dobiti i jednaku platu, jer čovjek očekuje da bude plaćen kao i njegove kolege koje rade u istom ili drugim preduzećima, na istim poslovima. • Pristalice ove teorije smatraju da se velika pažnja treba posvetiti izradi sistema adekvatnog nagrađivanja. Neadekvatno nagrađivanje dovodi do pada motivacije. • Pored plate, prema ovoj teoriji potreno je uzeti u obzir i slijedeće motivatore: Motivacija zaposlenih -fizičke uslove rada, -pložaj zaposlenog u procesu rada i preduzeću, -tehnička opremljenost radnog mjesta, -učešće zaposlenih u odlučivanju. U zadnje vrijeme sve se više pravi razlika između: -distribtivne pravičnosti /plata i primanja proporcionalna uloženom radu/ i -Proceduralne pravičnosti /da zaposleni budu uključeni u proces utvrđivanja plata../ Ukoliko je oboje zadovoljeno uposleni postaju motiviraniji za posao i lojalniji preduzeću u kome rade. Motivacija zaposlenih • Teorija očekivanja: pokušava dati odgovor na pitanje zašto se čovjek u različitim situacijama različito ponaša? • Ova teorija u prvi plan stavlja tri vrste odnosa i tri vrste očekivanja, na kojima se temelji motivacija zaposlenih: -Odnos između uloženih napora i i ostvarenih očekivanja zaposlenih da će uloženi napor dovesti do odgovarajućih rezultata /čovjek je spreman na dodatne napore ako očekuje da će mu se to ispolatiti/ Motivacija zaposlenih -Odnos između ostvarenih rezultata i nagrađivanja i očekivanja zaposlenih da će ostvareni rezultati dovesti do željene nagrade /ako zaposleni vjeruju da će mu ostvareni rezultat osigurati zasluženu nagradu bit će spremni na dodatno angažovanja/ -Odnos između nagrade i ličnih ciljeva i očekivanja zaposlenih da će dobijenom nagradom (platom) zadovoljiti lične ciljeve. Motivacija zaposlenih • Objašnjavajući ponašanje uposlenih u procesu rada, predstavnici ove teorije polaze od slijedećih pretpostavki: -ponašanje zaposlenih predodređeno je karakteristikama pojedinca i okruženja, -pojedinci su svjesni svog ponašanja u preduzeću oblikujući ga na željeni način, -pojedinci imaju različite potrebe, očekivanja, različite želje i ciljeve, -pojedinci se opredjeljuju za ponašanje koje odgovara njihovim očekivanjima i koje vodi ka ostvarenju željenih ciljeva.

Motivacija zaposlenih • Ostvareni rezultat, prema ovoj teoriji zavisi od: -motivisanosti za rad, -individualnih sposobnosti, -podrške okruženja u kome se obavlja posao. Motivacija zaposlenih • Teorija učenja i prilagođavanja: Suština teorije je da ljudi preispituju posljedice ranijeg ponašanja kako bi izbjegli njihovo ponavljanje u budućnosti. Čovjek uči da bi se prilagođavao. Predstavnici ove teorije polaze od pretpostavke da je ponašanje zaposlenih predodređeno njihovim okruženjem. • Promjena ponašanja podrazumjeva 4 povezana metoda: • -metod pozitivne podrške / za poželjno ponašanje dobivaju uvećene plate, posebne nagrade, unapređenja../ Motivacija zaposlenih - Metod učenja izbjegavanjem: podrazumjeva situaciju u kojoj zaposleni mjenjaju svoje ponašanje jer je isto ocjenjeno kao nepoželjno.. -Metod gašenja i izostajanja podrške: podrazumjeva promjenu okruženja koje je doprinjelo nepoželjnom ponašanju, Metod kažnjavanja:podrazumjeva pravo i obavezu da se prema zaposlenom koji se nepoželjno ponaša preduzmu mjere kaznene politike /smanjenje plate, raspord na niže rangirano radno mjesto,../ Motivacija zaposlenih • Vrste motivatora: Razlika između motiva i motivatora je u tome što su motivi potrebe a motivatori sredstva za zadovoljenje potreba. • materijalni i

nematerijalni motivatori Motivacija zaposlenih • Materijalni omtivtori: plata, rješavanje stambenih problema, plaćanje školovanja, stipendiranje djece,plaćanje putovanja... • Nematerijalni motivatori: -Međusobno uvažavanje -Jednak tretman svih članova u timu Motivacija zaposlenih -Prepoznatljivost, -Odlučivanje u radu, -Sigurnost u radu, -Zajednička večera, -Povremeno lijepa riječ za obavljen zadatak, -Zajednički vikend – odmor (za tim), -Unaprjeđenje u profesionalnom smislu, -Zajedničko putovanje (ljetovanje – zimovanje), -Razumijevanje i pohvala za korektno odrađen zadatak,

-Isticanje pozitivnih stvari, a ne samo negativnih kritika Motivacija zaposlenih -Organizovanje druženja u sklopu radnog vremena gdje će tim i pojedinci biti pohvaljeni, -Organizovanje češćih studijskih putovanja, -Izleti za određene datume, -Stručno obučavanje, -Uvažavanje i kolegijalnost, -Povjerenje nadređenog i kolega, -Uslovi radaTehnička opremljenost, -Rad određenih poslova, Motivacija zaposlenih -Napredovanje u struci, -Valorizacija rada, -Jednak pristup u ocjeni rada bez preferiranja, -Poštivanje kodeksa ponašanja, -Isticanje pred kolektivom osobe koja je svojim radom postigla vanredan uspjeh, Motivacija zaposlenih -Prijateljsko raspoloženje prilikom rada, -Rad u opuštenoj atmosferi, -Unaprjeđenje u više stručno zvanje -Dekoracija radnog prostora (unošenje cvijeća, farbanje zidova, skladni namještaj itd), -Organizovanje edukacija iz oblasti intresantnih za pojedinog uposlenika, Pravilnik o ocjenjivanju rada državnih državne službenika službe u u organima FBiH

Ocjenjivanje rada državnih službenika u organima državne službe u FBiH • Pravilnik o ocjenjivanju rada državnih službenika u organima državne službe donijela je Agerncija za državnu službu FBiH, 02.02.2005. godine, Službene novine FBiH 9/05. • Pravilnikom su definisani : -način i -kriteriji za ocjenjivanje državnih službenika u organima državne službe FBiH. /Federacije BiH, kantona, gradova i opština / • Cilj ocjenjivanja rada državnih službenika je kvalitetnije i profesionalnije obavljanje poslova i radnih zadataka, radi povećanja stepena efikasnosti rada u odnosu na postavljene standarde. Ocjenjivanje rada državnih službenika u organima državne službe u FBiH • Rad državnih službenika ocjenjuje se najmanje svakih 12 mjeseci.

Ocjena rada donosi najkasnije do kraja februara tekuće godine za prethodnu godinu. Ocjenjivanje rada državnih službenika u organima državne službe u FBiH

Ukoliko se ocjenjivanje rada državnih službenika vrši periodično, potrebno je prilikom donošenja godišnje ocjene voditi računa o periodičnim ocjenama. • Službenici koji su u kalendarskoj godini radili kraći period od šest mjeseci, ne ocjenjuju se. Ocjenjivanje rada državnih službenika u organima državne službe u FBiH • Rad rukovodećih državnih službenika koje postavlja rukovodilac organa državne službe ocjenjuje rukovodilac tog organa. • Rad rukovodilaca samostalne uprave i samostalne ustanove kao i drugih rukovodećih državnih službenika koje postavlja Vlada Federacije BiH ili Vlada Kantona, ocjenjuje Vlada Federacije odnosno Kantona, na prijedlog Komisije za predlaganje ocjene rada. Ocjenjivanje rada državnih službenika u organima državne službe u FBiH • Komisiju za ocjenjivanje imenuje Vlada Federacije,odnosno Kantona. Komisija se sastoji od tri člana.Svaki član Komisije mora biti na radnom mjestu istog ili većeg nivoa od rukovodioca koga ocjenjuje. • Rad ostalih državnih službenika u FBiH, ocjenjuje Rukovodilac državne službe, na prijedlog neposredno nadređenog rukovodioca. Ocjenjivanje rada državnih službenika u organima državne službe u FBiH • Ocjenjivanje rada državnog službenika vrši se na obrascu za ocjenjivanje, koji čini sastavni dio ovog Pravilnika. • Ocjena se zasniva na rezultatima postignutim u realizaciji poslova, predviđenih opisom poslova radnog mjesta i ciljevima koje za dati vremenski period utvrdi neposredno nadređen državni službenik. Ovakva vrsta ciljeva naziva se Ciljevima izvedbe. Ocjenjivanje rada državnih službenika u organima državne službe u FBiH • Ciljevi izvedbe su mjere i aktivnosti koje se definišu neposredno na osnovu dužnosti i odgovornosti radnog mjesta državnog službenika a prema planu i programu rada koji se utvrđuje za dati vremenski period i to na takav način da se rezultat/izvedba može realno ocjeniti. • Za svaku konkretnu dužnost ili odgovornost u okviru radnog mjesta utvrđuje se jedan ili više konkreetnih ciljeva izvedbe. Ocjenjivanje rada državnih službenika u organima državne službe u FBiH • Na kraju perioda ocjenjivanja, za svaku konkretnu dužnost i odgovornost, utvrđuje se da li je cilj izvedbe ispunjen ili nije ispunjen, vodeći pri tome računa o kvalitetu urađenog posla, samostalnosti i odgovornosti i rokovima u kojima je planirano ispunjenje ciljeva. Ocjenjivanje rada državnih službenika u organima državne službe u FBiH • Ocjena rada državnog službenika mogu biti:

• • • •

1.”ne zadovoljava” 2.”zadovoljava”, 3.”uspješan” i 4.”izuzetno uspješan”.

Ocjenjivanje rada državnih službenika u organima državne službe u FBiH • Ocjena rada državnog službenika predstavlja matematičko vrednovanje rada državnog službenika, izraženo u procentima na način da se izrazi koliko je ciljeva u procentima u potpunosti postignuto u odnosu na ukupan broj ciljeva. Ocjenjivanje rada državnih službenika u organima državne službe u FBiH • Ocjene rada državnog službenika izražavaju se u procentima, na slijedeći način: • 1.za ocjenu “ ne zadovoljava”, ispunjeno do 65% ciljeva, • 2. za ocjenu “zadovoljava” , ispounjeno od 66% do 77% ciljeva, • 3. za ocjenu “uspješan”, ispunjeno 78% do 89% ciljeva i • 4. za ocjenu “ naročito uspješan”, ispunjeno više od 90% ciljeva. Ocjenjivanje rada državnih službenika u organima državne službe u FBiH • Ukoliko je ocjena rada državnog službenika negativna, državni službenik, u cilju poboljšanja stručnog znanja prolazi kroz program stručnog osposobljavanja, koji u dogovoru sa njim, odredi neposredni rukovodilac. Ocjenjivanje rada državnih službenika u organima državne službe u FBiH • Prije ocjenjivanja neposredno nadređeni državni službenik obavlja razgovor sa državnim službenikom koga ocjenjuje i saopštava mu prijedlog ocjene i ukazuje na uočene nedostatke u radu i načinu na koji se nedostaci mogu otkloniti a sve sa ciljem poboljšanja kvaliteta rada. Ocjenjivanje rada državnih službenika u organima državne službe u FBiH • Za utvrđene nedostatke u radu svakog, pojedinačnog, državnog službenika potrebno je odrediti korektivne mjere, sa ciljem otklanjanja uzroka otklanjanja nedostataka. Korektivne mjere provesti će se kroz: obuku, seminare ili druge načine stručnog obrazovanja i usavršavanja. Ocjenjivanje rada državnih službenika u organima državne službe u FBiH • O konačnoj ocjeni rada državnog službenika rješenje donosi rukovodilac organa konkretne državne službe. • Ukoliko je ne zadovoljan rješenjem, državni službenik može podnijeti žalbu Odboru državne službe za žalbe Federacije BiH, u roku od 15 dana od prijema rješenja. Ocjenjivanje rada državnih službenika u organima državne službe u FBiH • Ocjena rada državnih službenika nalazi se u dosijeima svakog konkretnog službenika. Državni službenik mora imati nesmetan pristup ocjeni rada. • Ukoliko državni službenik dobije, uzastopno, dva puta ocjenu “ne zadovoljava” rukovodilac organa državne službe, razrješava ga dužnosti, nakon pribavljanja mišljena Agencije za državnu službu. Ocjenjivanje rada državnih službenika u organima državne službe u FBiH • Državni službenik koji u posljednje dvije godine, uzastopno, bude ocjenjen kao “izuzetno uspješan”, ima pravo na povećanje plaće u iznosu do najviše 20% od visine plaće utvrđene za to radno mjesto, s tim da takvim povećanjem ne prelazi u slijedeći platni razred.

Ocjenjivanje rada državnih službenika u organima državne službe u FBiH • Državni službenik koji u posljednje dvije godine, uzastopno, bude ocjenjen kao “uspješan”, ima pravo na povećanje plaće u iznosu do najviše 10% od visine plaće utvrđene za to radno mjesto, s tim da takvim povećanjem ne prelazi u slijedeći platni razred. Ocjenjivanje rada državnih službenika u organima državne službe u FBiH • Državni službenik, koji u posljednje dvije godine, uzastopno, bude ocjenjen kao “zadovoljava”, ima pravo na povećanje plaće u iznosu do najviše 5 % od visine plaće utvrđene za to radno mjesto. • Unapređenje državnog službenika u veću kategoriju zasniva se isključivo na pozitivnoj ocjeni rada i o njemu odlučuje rukovodilac organa državne službe.

Razvoj

karijere

Razvoj karijere Karijera se može definisati kao “ niz radnih uloga pojedinca” Torrington ili “Individalno percepirani slijed stavova i ponašanja povezanih sa iskustvom i aktivnostima vezanim uz rad tokom života određenbog lica.” Ćamilović. Razvoj karijere Tradicionalno se riječ karijera odnosila samo na osobe koje su obavljale menadžerske poslove. Danas se koristi u širem smislu da bi se opisale radne uloge zaposlenih. Riječ karijera je u principu korištena da označi napredovanje u radnim ulogama. Razvoj karijere • Danas se karijera,u svom tradicionalnom smislu, u većini organizacija nudi samo manjem broju odabranih. Danas se karijera, za većinu zaposlenih može definisati kao “ razvoj pojedinca u učenju i i radu tokom života” /Collin i Wats/. • Neki teoretičari govore da danas, dobru biografiju /curiculum vitae” ne predstavlja lista titula koje govore o napredovanju već biografija koja sadrži mnotvo poslovnih aktivnosti, kao i onih koje nisu u vezi sa poslom. Adamsson. Razvoj karijere Torington karijeru posmatra kao iskustvo pojedinca koje ne mora biti vezano za jednu organizaciju. To zapravo, znači da je svaki pojedinac odgovoran za razvoj vlastite karijere a da se od organizacije očekuje da pruži podršku u tom pravcu. Primarni cilj razvoja karijere je ostvarenje sadašnjih i budućih potreba organizacije i pojedinca, na poslu. U novije vrijeme to sve više znači razvoj mogućnosti zaposlenja i sposobnosti za zapošljavanje. Sve je teže razdvojiti razvoj karijere od opšte obuke i razvoja. Razvoj karijere

Uspjeh u karijeri se posmatra očima pojedinca i može definisati kao zadovoljstvo karijerom kroz ostvarenje ličnih ciljeva u vezi sa poslom a u okviru doprinosa organizaciji. Kod posmatranja opšte koristi koju razvoj karijere pruža organizaciji treba napomenuti: • Organizacija postaje atraktoivnija za potencijalne zaposlene, • Jača imidž organizacije na način da ista “zna” prepoznati potrebe zaposlenih, • Podstiče posvećenost zaposlenih i smanjuje obrt osoblja, • Izvlači sav potencijal osoblja... Razvoj karijere Faze razvoja karijere: • Faza 1. izbor zanimanja-priprema za posao,

• • • •

Faza 2: ulazak u organizaciju, Faza 3:rana karijera-početak i ostvarenja, Faza 4: srednja karijere i Faza 5:pozna karijera

Razvoj karijere • Faza 1: izbor zanimanja. U ovou fazu razvoja karijere potrebno je uključiti vaspitanje, obavezno školovanje, izbor zanimanja. Problem u ovoj fazi je što ljudi često ne znaju šta žele raditi u budućnosti i kojim se poslom baviti? Pogrešan izbor zanimanja može uticati na nezadovoljstvo kasnijim poslom i karijerom. Ova faza se obično završava sa 20-25 godina života. Razvoj karijere • Faza 2: ulazak u organizaciju. • Faza jedan i dva se obično preklapaju u periodu između 18 i 25 godina. Pojedinac nalazi posao i organizaciju i počinje raditi. Problem koji može imati pojedinac u ovoj fazi, sa aspekta razvoja karijere jest da nije imao dovoljno podataka o organizaciji u kojoj je počeo raditi i poslu koji obavlja. Očekivanja pojedinca i stvarnost se znatno razlikuju. • Jedan od razloga zašto je to tako je taj da osobe koje vrše regrutovanje žele što bolje “prodati” organizaciju potencijalnim kandidatima. • Kandidati često zaborave da provjere svoje pretpostavke tako što će postaviti pitanja koja su bitna za sticanje prave slike o budućoj organizaciji i poslu. Razvoj karijere • Faza 3: rana karijera-početak i ostvarenja. Ovaj period obično, traje između 25 i 40 godine. Početak podrazumjeva da se novouposleni uklopi u organizaciju na način da razumije kako se “ stvari u organizaciji odvijaju”. U ovoj fazi su neobično važni programi uvođenja

u posao i “davanje” zaposlenom “pravog posla” odnosno posla na kome će moći postići najbolje rezultate za sebe i organizaciju. Ostvarenja u ovoj fazi podrazumjevaju pokazaivanje dovoljne kompetentnosti za obavljanje poslova i sticanje veće odgovornosti i autoriteta. Razvoj karijere Radnik treba da dobije posao na način koji će pred njega staviti izazove a ne provoditi vrijeme između različitih odelenja i pogona, bez jasno definisanog cilja. Povratne informacije o kvalitetu rada i postignutim ciljevima kao i podrška nadređenog rukovodioca veoma su bitne za dalji napredak i razvoj karijere. Organizacije obično, najvišu podršku daju osobama koje imaju “ visoke ciljeve” i koje se posmatraju kao budući viši ili visoki menadžeri. Takve osobe se ponekad uključuju u programe brzog obrazovanja. Razvoj karijere • Faza 4: srednja karijera. Ova faza obično traje između 40 i 55 godine života. Može podrazumjevati dalji razvoj i napredovanje ili zadržavanje postojećeg statusa. Mali broj odsoba doživljava “pad” u ovoj fazi. Podrška organizacije za dalje napredovanje je veoma bitna. I u ovoj fazi koriste se programi obrazovanja za napredovanje. Razvoj karijere • Faza 5: pozna karijera. Organizacija u ovoj fazi ima zadatak da podstiče uposlenog da nastavi sa postizanjem dobrih rezultata. Ovo je posebno važno u slučaju kada se radi o “deficitarnim “ kadrovima. Ponekad se pojedincima dozvoli da rade i nakon penzionisanja. U nekim skandinavskim zemljama čovjek može da odluči da poslije 63 godine radi samo po četiri sata, do 67 godine. Razvoj karijere • Uobičajeni ciljevi razvoja karijere, prema Schein-u: • Tehnička/funkcionalna kompetentnost: / osobe sa ovim ciljem prvenstveno su zainteresirane za tehničku stranu obavljanja posla. Njih obično ne zanima menadžment, jer više vole da primjenjuju stečena znanja. Samo pojedini iz ove grupe prihvataju da budu menadžeri, iz svoje oblasti. Razvoj karijere • 2. Menadžerska kompetentnost: / osobe koje sebi postave ovakav cilj karijere nastoje što više usavršiti primjenu menadžmenta. Tehnički i funkcionalni poslovi predstavljaju im samo sredstvo za ostvarenje postavljenog cilja. Ovakve osobe obično, završavaju na određenim menadžerskim poslovima/funkcijama. Ovakve osobe imaju tri ključne kompetentnosti: analitičku-za rješavanje problema koje karakterišu nepotpune informacije, interpersonalne-uticaj na druge i kontrolu rada drugih i emocionalnu stabilnost koja može rezultirati tim da ih krizne situcije motivišu. Razvoj karijere 3. Sigurnost i stabilnost: O=vakve osobe su spremne da rade ono što od njih organizacija traži, kako bi osigurali trenutne i buduće koristi koje im posao donosi. Ako im se pruži prilika spremni su u jednoj organizaciji ostati čitav radni vijek iako imaju i druge mogućnosti.

Zbog toga što ne “trče” za karijerom i ne trude se da hijerarhijski napreduju, ovakve osobe često misle da nisu uspješne. Ovakva grupa je sklonija integrisanju karijere sa porodičnim životom. Razvoj karijere 4. Kreativnost. /Osobe kojima je kreativnost cilj karijere žele da izgrade nešto novo. Pokreće ih želja da se uključe u nove poduhvate i projekte. Ponekad ih svrstavaju u “preduzetničku” grupu. Čak i kada se njihov novi poduhvat pretvori u dobro plaćen posao njima će dosaditi da rade isti. Radije će ga prepustiti drugoma a sami tražiti nove “izazove” Razvoj karijere 5. Autonomija i nezavisnost: /Ovakve osobe žele da se oslobode organizacionih stega pri primjeni tehničkih/funkcionalnih kompetentnosti. Obično smatraju da je posao u organizaciji restriktivan i da negativno utiče na njihov život. Vole da njeguju sopstveni stil rada. Obično rade sami ili u malim firmama. Razvoj karijere Schein je naknadno dodao još 4 slijedeća cilja karijere: -osnovni identitet /osobe kojima je ovo cilj žele da zadrže identitet u poslu koji obavljaju/ -pružanje usluga drugima/ pokretračka snaga ovakvih osoba je da žele da pomažu drugima. Tipični primjeri su učitelji i ljekari./ -moć, uticaj i kontrola: /ovakav cilj karijere se može odvojiti od menadžerskog ili posmatrati kao jedan njegov dio. Ljudi koje pokreće ovakav cilj mogu se baviti politikom, predavanjima, medicinom ili religijom, jer su to oblasti u kojima mogu da ostvare uticaj i kontrolu nad drugim. Razvoj karijere 4. raznolikost: /Ljudi tragaju za raznolikostima. Ovakav cilj karijere može biti karakterističan za osobe koje su višestuko talentovane, koje daju prioritet fleksibilnosti ili im sve veoma brzo dosadi./ Razvoj karijere • Ostali modeli- ciljevi karijere:

• •

-Ravnoteža u karijeri / ostvarivanje životne ravnoteže-posao-porodica../

-Roditeljstvo i staranje /veliki uticaj na karijere žena. Ponekad je to razlog potiskivanja želje za napredovanjem dok su djeca mlađa... Briga o roditeljima ili bližim rođacima također, može uticati na potiskivanje želje za napredovanjem. Razvoj karijere • -Karijera partnera: /vlastita karijera se sve više razmatra s zajedno sa razvojem karijere partnera../ • -promjena životnih vrijednosti / promjena životnog stila ili “usporavanje” opisuje se ponekad, kao zamjena života koji je u potpunosti podređen poslu za neki mirniji i manj e plaćen posao. Razvoj karijere Individualno upravljanje karijerom: Cilj karijere je specifičan za svakog pojedinca a lista strategija za postizanje cilja /prema Gould i Penley-u/ može biti slijedeća: • Stvaranje mogućnosti ,

• • • • •

Veće zalaganje pri radu, Samoisticanje/samoprezentacija, Zahtjev za smjernicama u karijeri, Stvaranje mreže Interpersonalne veze.. Razvoj karijere Podrška organizacije razvoju karijere: Organizacija može pomoći pojedincu u : -razmatranju karijere, -postavljanju ciljeva karijere, -strategiji karijere i planiranja akcija, -pružanje povratnih akcija u vezi sa karijerom.. Razvoj karijere Tradicionalna putanja karijere. Glavni menadžer, menadžeri sektora, menadžeri odelenja, tim lideri, viši službenik , službenik, pripravnik,.. Napredovanje u organima državne službe definisano je zakonom o državnoj službi i radnim mjestima za pojedine nivoe rada i rukovođenja.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->