P. 1
Planiranje

Planiranje

|Views: 689|Likes:
Published by Igraonica Cataclysm

More info:

Published by: Igraonica Cataclysm on Dec 17, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

03/18/2014

pdf

text

original

Sadržaj

:
1. Uvod.......................................................................................................................2 2. Pojam planiranja....................................................................................................2 3. Ključni aspekti planiranja......................................................................................3 4. Nužnost i značaj planiranja....................................................................................3 5. Proces planiranja....................................................................................................4 6. Vrste planiranja......................................................................................................5 6.1 Podjela planiranja prema prirodi odluka..................................................6 6.1.1 Strategijsko planiranja..............................................................6 6.1.2 Operativno planiranje................................................................7 6.2 Podjela planiranja prema vremenu...........................................................8 6.3 Funkcionalna podjela planiranja..............................................................8 6.4 Podjela sa aspekta pristupa planiranja.....................................................9 7. Planiranje i odlučivanje..........................................................................................9 7.1 Proces donošenja odluka..........................................................................9 7.2 Programirane i neprogramirane odluke...................................................10 7.3 Faze procesa odlučivanja.........................................................................10 7.4 Upravljačke odluke..................................................................................11 8. Ključni element planiranja.....................................................................................11 8.1 Misija.......................................................................................................12 8.2 Ciljevi.......................................................................................................12 8.2.1 Postojanje mnoštva ciljeva........................................................12 8.2.2 Podjela, odosno klasifikacija ciljeva.........................................13 8.2.3 Hijerarhija ciljeva......................................................................13 8.2.4 Načela utvrđivanja ciljeva.........................................................13 8.2.5 Proces uvrđivanja ciljeva..........................................................14 8.3 Strategija..................................................................................................14 8.3.1 Nastanak i pojam strategije.......................................................15 8.3.2 Značaj strategije........................................................................15 8.3.3 Vrste strategije..........................................................................16 8.3.4 Strategijske opcije.....................................................................16 8.3.5 Formulisanje strategije..............................................................17 9. Zaključak................................................................................................................18 10. Primjer plana........................................................................................................19 11. Literatura..............................................................................................................20

Planiranje

1. Uvod
Planiranje je polazna tačka ili, preciznije, primarna funkcija menadžera. Menadžer svoju aktivnost započinje planiranjem i nastavlja organizovanjem, zapošljavanjem, uticanjem (motivisanjem i liderstvom) I kontrolisanjem. Dakle, planiranje stvara osnovu za obavljanje ostalih menadžerskih funkcija. Planiranje je prva među jednakim funkcijama menadžera. Kao takva ima veliki značaj za poslovni uspjeh u preduzeću. Taj značaj su ukazivali pioniri «Naučnog upravljanja» - Tejlor i Fajol. Tejlor je polazeći od njegove izuzetne važnosti u preduzeću isticao nužnost njegovih obavljanja od strane specijalista. Slično je o planiranju govorio i Fajol. On je tvrdio da planiranje predstavlja manifestaciju različitih prilika i različitih načina kako ostvariti željenu budućnost. Po ovom autoru ključnu ulogu u procesu planiranja ima plan akcija koji sadrži zacrtanu liniju akcija, faze kroz koje prolazi i metoda koje se koriste. Plan akcija koji, po Fajolu, predstavlja sliku budućnosti i događaja koje se u budućnosti mogu desiti, mora da Henri Fajol počiva na sljedeća tri bitna elementa: Frederik V.
Tejlor

1. Resursima organizacije – kao što su zgrade, oprema, mašine, materijal, ljudi itd.
2. 3. Prirodi i značaju radnog procesa, i Budućim trendovima.

2. Pojam planiranja
Najopštije rečeno, planiranje predstavlja predviđanje budućnosti ili, preciznije, svojevrsno razmišljanje, i to unaprijed o budućnosti. J. Mossie posmatra planiranje kao proces u kome mendžeri posmatraju budućnost i biraju alternativne kurseve akcija i smatra da je planiranje najvažnija aktivnost menadžera u kojoj menadžeri definišu ciljeve i načine za njihovo ostvarivanje. Za razliku od pomenutog autora, R. Akoff definiše planiranje kao određivanje željene budućnosti i traganje za efektivnim načinom kako da se ona ostvari. Po ovom autoru, prirodu planiranja čine tri bitna momenta: 1. Planiranje je proces anticipativnog odlučivanja odnosno donošenja odluka koje će se akcije organizacije preduzeti u budućnosti.

2

Četvrta ključna karakteristika planiranja čini to da se svo menadžersko planiranje u osnovi svodi na utvrđivanje i omogućavanje ostvarivanja organizacionih ciljeva. 4. jer ono ne bi bilo efikasno. Fleksibilnost je. Sledeća karakteristika je da planiranje pokriva vremenski period od nekoliko nedelja ili čak manje od toga do niza godina. Planiranje je proces koji je usmjeren ka preduzimanju jednog ili više koraka ka ostvarivanju budućeg stanja. Milisavljevića i J. Kod definisanja planiranja postoje dva bitna momenta – planiranje zahtjeva određeni stepen formalizacije i podrazumeva donošenje skupa (seta. kao što su vizija. Još jedna bitna karakteristika planiranja je formalno i neformalno planiranje. programima i planovima kojima se usmjerava cjelokupna aktivnost preduzeća. formalno planiranje nastoji da koristi eksplicitan set koraka planiranja i redovno uključuje input više od jednog lica. Za naša dva autora. koju organizacija želi. Ostvarivanje ciljeva ne bi bilo moguće bez planiranja koordiniranja i usmjeravanja rada u organizaciji. 3. Ovo planiranje za rezultat obično ima formalni pisani dokument. sistema). Nužnost i značaj planiranja 3 . Postoji jako veliki broj odluka koje menadžer donosi. misija ili zadaci. M. politikama. Kontrola treba da bude tjesno vezana za ciljeve organizacije utvrđene putem planiranja iz razloga što je po definiciji zadatak kontrole da osigura izvršenje planova i postavljenih ciljeva u njemu. Bit planiranja je predvidjeti budućnost. Ključni aspekti planiranja Planiranje je usko vezano za kontrolu.Planiranje 2. Planiranje je sistem odluka – ono je neophodno kad budućnost. Fleksibilnost znači postojanje mogućnosti izmjena planova kada se jave nepredviđene okolnosti. takođe. U okviru ciljeva postoje uže i šire odluke. Neformalno planiranje je rezultat spoznajnog procesa jedne ili više osoba i nema za rezultat pisani plan. U važnu karakteristiku spada i njegovo često brkanje sa predviđanjem. Svi menadžeri ne planiraju na isti način. važna karakteristika planiranja. zahtijeva skup raznih odluka. strategijama. Planiranje je takođe značajan interni instrument za koordinaciju rada u organizaciji. Todorovića planiranje predstavlja fazu procesa upravljanja u kojoj se donose planske odluke o ciljevima. Nasuprot neformalnom. To su pre svih ciljevi. oni svi planiraju zato što je to zahtjev njihovog posla. 3. većeg broja odluka. Menadžersko planiranje ima široku primjenu. jer bez obzira na nivo menadžera u organizaciji.

što uključuje traženje najefikasnijih načina za implementaciju formulisane strategije. Planiranje pomaže u borbi sa konkurencijom formulisajući strategiju u toj borbi. Nemoguće je sve isplanirati. Proces planiranja se sastoji iz četiri faze: 1. One su danas česta pojava i dešavaju se u skoro svim oblastima organizacionog okruženja. i . Proces planiranja Odnos između preduzeća i njegovog konkurentskog okruženja može se regulisati glavnim planom koji se sastoji iz tri sastavne komponente: . Najvažniji je okolnost jer se putem njega definišu ciljevi organizacije i obezbeđuje usmjeravanje aktivnosti članova organizacije u pravcu ostvarivanja njenih ciljeva. Formulisanje konkurentske strategije u smislu traženja načina za ostvarivanje postavljenih ciljeva kroz pravilnu kombinaciju proizvoda i tržišta. postoji opasnost od zanemarivanja poslova u sadašnjosti zbog orjentacije prema budućnosti i nedovoljno uključivanje top-menadžmenta jer on delegira ovu aktivnost na niže stručnjake. Posebno je neophodno. materijalom. Na svim nivoima preduzeća povećava se odgovorost a time i upješnost rada menadžera zahvaljujući planiranju. finansijskim sredstvima. a neizvjesnost do povećanja rizika poslovanja. itd.konkurentske strategije. Nužno je i u kriznim situacijama. Prema tome. planiranje ima izuzetan značaj za efikasno funkcionisanje svake organizacije i za efikasno obavljanje menadžerskih poslova. regionalne i međunarodne konkurencije.programa akcije. Pri obavljanju procesa planiranja javljaju se i određeni problemi. 5. kadrovima i dr. Da bi organizacija definisala smjer svog djelovanja u vidu svojih budućih ciljeva poslovanja i da bi predvidjela budućnost nužno je planiranje. . Pomaže i adekvatno snadbevajući organizaciju racionalno sa sirovinama. Menadžeri mogu predvidjeti okruženje i svoje napore bolje fokusirati pomoću planiranja. sve predvidjeti. Promjene dovode do neizvjesnosti u poslovanju. do rasta lokalne. Njegove koristi su višestruke: manje novca. 4 . Specificiranje programa akcija. bolja kontrola nad poslovanjem u organizaciji. Formulisanje ekonomske misije u smislu analize eksternog i internog okruženja i formulisanje odgovarajućeg seta ciljeva. ali i značajno kod velikih složenih oragnizovanja sa širokim programom i brojnim ljudskim i materijalnim resursima.ekonomske misije.Planiranje Postoji više značaja zašto je planiranje značajno i neizbježno u organizaciji. gubitaka i troškova u upravljanju resursima. u svakoj od njih. 3. energijom. 2. Planiranje je značajno i neizbježno i zbog stalnih promjena u okruženju organizacije.

Organizovanjem se uspostavlja organizovana struktura zaposlenih unutar koje se izvršavaju planovi i definišu pojedinačni radni zadaci i odgovornosti u radu. Tipične vanjske planske premise uključuju pretpostavke o tržišnom rastu. koje dostignuće treba da se ostvari u posmatranom vremenu i ukazuje na pravac akcije. 5) Ocjenivanje alternativa. Na ovom stepenu planiranja sveukupni i podržavajući planovi mogu da se prevedu u budžete. One mogu da se odnose na vanjsko i unutrašnje okruženje organizacije. najpovoljnijih alternativa. Vrste planiranja 5 . uticanje i kontrolu. 6. Uspostavlja se derivatni ili podržavajući planovi koji se moraju uklopiti u sveukupni plan. Iniciranje se može učiniti na dva različita načina. Planske premise su pretpostavke o očekivanoj budućnosti u okviru kojih će se planovi ostvariti. Prosec planiranja se sastoji iz osam koraka: 1) Iniciranje procesa. 4) Utvrđivanje upotrebljivih alternativa. Ciljevi ukazuju šta treba da se uradi. To je utvrđivanje alternativnih veličina za ostvarivanje postavljenih ciljeva.Planiranje 4. Tipične unutrašnje planske premise uključuju politiku kompanije i druge planove koji određuju što se može uraditi. 2) Utvrđivanje ciljeva. započinje planiranje. opštim ekonomskim uslovima. Planiranje ne nastaje samo od sebe. 7) Formulisanje podržavajućih planova. Uticanje (motivisanje) zaposlenih se sprovodi jer osigurava da menadžeri i zaposleni izvrše planove. Ono mora da se inicira. a ne top menadžer. 8) Implementacija planova. promjenama tehnologije i sl. Kontrolna funkcija upostavlja povratnu spregu za utvrđivanje da li se planovi izvršavaju kao što je predviđeno ili ne izvršavaju. da se pokrene. Drugi način predstavlja onaj kad top menadžer započinje proces planiranja. Prvi predstavlja onaj kad neko drugi u organizaciji. Utvrđuju se jake i slabe strane svake alternative sa stajališta ciljeva i planskih procesa organizacije. Ovo je faza odlučivanja u kojoj se određuje jasan i specifičan kurs akcije. 3) Utvrđivanje planskih premisa. Faza ocjene i kontrole. Planovi su bez vrednosti dok se ne primene i zato se oni implementuju kroz ostale menadžerske funkcije: organizovanje. Kvalitet ove odluke će zavisiti od toga koliko je dobro obavljen prethodni korak. 6) Određivanje najboljih.

6.Daje osnovu za strategijsko razmišljanje i djelovanje. itd.1 Podjela planiranja prema prirodi odluka Sa ovog stanovišta planiranje se djeli na strategijsko i operativno. Strategijsko planiranje je sastavni dio strategijskog menadžmenta organizacije. Definicija koja se najčešće upotrebljava kaže da je strateško planiranje proces određivanja najvažnijih ciljeva organizacije i politika i strategija kojim se upravlja akvinizacijom. mada uvažava i kraće vremenske intervale. Vezuje se za top-menadžere u organizaciji . Ono čini aktivnost top menadžmenta organizacije kao cjeline i pronalaženju načina za njihovo efikasno ostvarivanje. Dugoročno je usmjereno na utvrđivanje ciljeva organizacije i iznalaženje načina za njihovo ostvarivanje.Planiranje Osnovni kriterijumi podjele planiranja su: Prema prirodi odluka Prema vremenskom horizontu Prema funkcionalnom području Prema pristupima.1 Strategijsko planiranje Pod ovim planiranjem podrazumjevamo rješavanje strategijsih problema i donošenje strategijskih odluka. Za razliku od operativnih koje su više orjentisane ka organizaciji. praktični problemi operativnog funkcionisanja organizacije. strateške odluke predstavljaju kombinaciju interne i eksterne orjentacije.Odražava najširu društveno – ekonomsku misiju organizacije Bavi se strategijskim pitanjima poslovanja organizacije u smislu kojim biznisom organizacija treba da se bavi na kom tržištu. korišćenjem i alokacijom resursa kako bi se ostvarili ti ciljevi.1. Karakteristike strategijskog planiranja su: . operativno planiranje je sastavni dio operativnog menadžmenta organizacije kojim se rešavaju konkretni. Za razliku od strategijskog. Ne postoji opšta definicija strateškog planiranja. U osnovi je dugoročno orjentisano. Strategijsko planiranje predstavlja okvir za svakodnevno operativno planiranje. Od operativnog planiranja se razlikuje u pogledu: 6 . 6.

Vremenskih rokova. Strateško planiranje je uvjek dugoročno. Obimu obuhvata detalja. 3. Za to posebnu ulogu ima Alfred Čandler (Alfred Chandler) koji je 1962. Nastavlja se na strategijsko planiranje. Do ovog saznanja i pristupa razvoju strategije organizacije je došlo evolutivnim putem. U procesu operativnog planiranja uobičajeno je da se definiše politika planiranja. U operativnim planovima su navedeni detaljni podaci o poslu.1. i to u pismenoj formi. Neodvojivo je od strateškog planiranja i često je vezano za pojedina funkcionalna područja. a operativno je konkretno i vrlo precizno. Strateško planiranje i implementacija strateških planova je zaseban proces u menadžmentu kojeg nazivamo strateškim menadžmentom. po svom karakteru specifičnih operativnih planova i budžeta. njihovog sprovođenja u praksi. U strateškom planiranju strateški ciljevi se najčešće definišu i iskazuju u što jednostavnijim terminima. a operativno se vrši za period od godinu dana. sa kojom se upoznaju svi menadžeri subjekti ovog planiranja. Operativno planiranje je veoma opsežno. Rukovodi se nizom trajnih planova koji obuhvataju politiku. Strateško planiranje je mnogo obimnije. Osnovna razlika se ogleda u tome na šta se sve plan primjenjuje. godine predložio da se strategija definiše kao utvrđivanje osnovnih dugoročnih ciljeva i aktivnosti organizacije i primjena smjera i resursa neophodne za njihovu realizaciju. šire od operativnog planiranja. Ono uključuje sve planske odluke koje donose operativni menadžeri. 2. Strateško planiranje mora da obuhvati sledeće korake da bi doško do ciljeva i strategije organizacije: 1) Analizu eksternog društva 2) Analizu internog okruženja 3) Definisanje ciljeva 4) Definisanje strategijskih alternativa 5) Ocjenu i izbor. procedure i pravila potrebna za stvaranje raznih. Predstvalja vezu između apstraktnog strategijskog planiranja i djelovanja organizacije. 7 . Obimu planiranja. Ono ima za cilj da obezbjedi sačinjavanje niza specifičnih planova neophodnih da se organizacija pripremi za očekivane buduće događaje uočene u procesu predviđanja. Alfred Čandler 6. Operativno planiranje doprinosi ostvarivanju strategijskih odluka.2 Operativno planiranje Operativno planiranje je sastavni dio operativnog menadžmenta.Planiranje 1.

Kratkoročno planiranje je uglavnom planiranje do godinu dana. Obuhvata širok horizont sagledavanja mogućih faktora i trendova koji će pogađati poslovanja organizacije. već budućnošću sadašnjih odluka. već pomaže u sagledavanju rizika.3 Funkcionalna podjela planiranja Posmatrano sa apekta poslovnih funkcija organizacije.Planiranje 6. Dugoročno planiranje nije pokušaj da se eliminiše rizik.2 Podjela planiranja prema vremenu U zavisnosti na period na koji se odnosi planiranje ili vremenu u budućnosti koji se uzima u obzir prilikom njegovog obavljanja. menadžeri donose planske odluke za različite periode vremena pa tako razlikujemo tri tipa planiranja: 1. Ovo planiranje zbog toga nije precizno. 6.Dugoročno planiranje se ne bavi budućim odlukama. Ono je mnogo preciznije i konkretnije. Za sve 8 . kratkoročno. itd. Ovo planiranje spada u kategoriju operativnog planiranja. Srednjoročno planiranje vezuje se za period od 3-7 godina. onog kojim se određuju poslovi i konkretni zadaci koje treba obaviti da bi se ostvarili ciljevi organizacije. . 2. Dugoročno planiranje ima sledeća tri bitna momenta: . Dugoročno planiranje se odnosi na period od deset i više godina. dugoročno. i 3. Te planske aktivnosti čine: planiranje nabavke. planiranje proizvodnje. srednjoročno. razlikujemo više vrsta planiranja. U ovom periodu se mogu doneti određene odluke. tačnije onoliko koliko ima bazičnih funkcija u organizaciji. Najčešće se za srednji rok uzima 5 godina.Dugoročno planiranje nije predviđanje. planiranje prodaje. preduzeti akcija i sagledati njeni efekti.

Adaptivni pristup vezuje se za veliki stepen promjena i potrebu prilagođavanja torganizacije tim promjenama. Dejan Erić 7. Zadovoljavajuće je umijeće mogućeg. odnosno jakim stranama organizacije. D. Da bi uticali na druge. potrebne su im odluke i to planske odluke. Planiranje. kod onih kod kojih postoji želja za traženjem maksimalnih ili optimalnih rešenja. Suština menadžerske aktivnosti se sastoji u obavljanju posla posredstvom drugih. 2. Akofu postoje tri alternativna pristupa planiranju: 1. a to su: «inside-out» pristup i «outside-in» pristup. značajnih promjena u okruženju. On je izuzetno koristan u uslovima relativno stabilnog okruženja. Erić je definisao dva pristupa planiranju. Često se rade detaljno zbog njihovog operativnog karaktera. da bi uspješno obavili posao.Planiranje ove funkcije se rade posebni planovi. moraju stalno da rešavaju. Planiranje i odlučivanje 7. Optimizirajući pristup postoji kod određene skupine. i 3. Menadžeri se na svom poslu stalno suočavaju sa problemima koje. zadovoljavajući. optimizirajući.1 Proces donošenja odluka Donošenje odluka je sastavni. Ovaj pristup planiranju je nužan u uslovima čestih. dakle. Sama odluka 9 . 6. On je usmjeren ka eksternim mogućnostima tj. «Outside-in» je suprotan pristup «inside-out» pristupu. adaptivni (inovativni).4 Podjela sa aspekta pristupa planiranja Po R. traženju u eksternom okruženju razvojnih mogućnosti koje organizacija treba da iskoristi za svoj razvoj. i to po svi ključnim aktivnostima u njemu. najčešće ambiciozne skupine menadžera. neodvojivi dio rada menadžera koji predstavlja srž posla svih menadžera. Menadžer kod ovog pristupa postavlja ciljeve koji nisu teško ostvarljivi pa nisi ni ambiciozni. predstavlja odlučivanje. «Inside-out» je takav pristup gdje je fokus na internim mogućnostima.

2. i 4. Treba naglasiti da odluke ne donose samo menadžeri već i zaposleni u organizaciji. faza iznalaženja alternativa.Planiranje predstavlja akt izbora alternativnog rešenja određenog problema ili izbor kursa akcije za rješavanje specifičnih problema. Mossie. faza procjene alternative. neuniformisane odluke. faza ispitivanja situacije. 7. procedurama i pravilima organizacije.2 Programirane i neprogramirane poruke Programirane odluke su one koje se donose u skladu sa propisanim politikama. 7. imaju i svoje slabosti. koje u prvom redu čine oni koji rade na poslovima kontrole proizvoda i usluga. Menadžeri se obučavaju kada da uoče i sistemski analiziraju specifične probleme i u vezi sa njima donose nespecifične. Faza ispitivanja situacije. Donošenje programiranih odluka je ograničeno na one probleme koji se ponavljaju i čija se rješenja mogu unaprijed predvidjeti i uniformisati. faza implementacije i nadgledanja odluke. odluke i odlučivanja podrazumjevaju tri bitna momenta o kojim menadžeri moraju da vode računa: 1) Odlučivanje uvjek podrazumjeva izbor 2) Rječ je o svjesnom procesu 3) Odluke su usmjerene ka ostvarivanju cilja. One u znatnoj mjeri ograničavaju slobodu pojedinaca u organizaciji samim tim što mu daju mali prostor za odlučivanje. nestandardne i nepredvidive probleme. Ova faza obuhvata tri aspekta: Definisanje problema – Vrši se nužno da bi se izbjegla konfuzija o njemu do koje dolazi delimično zbog toga što događaji ili pitanja koja su privukla menadžerovu pažnju mogu da budu simptomi neke važnije ili veće poteškoće. Programirane odluke. Neprogramirane odluke su one koje se donose za pojedinačne. 10 . iako ubrzavaju rješavanje problema. Potreba donošenja ovakvih odluka raste kako se ide na više nivoe organizacije.3 Faze procesa odlučivanja Sistematičan pristup prosesu odlučivanja se sastoji od 4 faze: 1. 3. Prema J.

Faza procjene i izbora alternative. Prema načinu donošenja odluka a. Procjena se vrši posebno za svaku alternativu. a. 8.Planiranje Dijagnoza uzorka – Vrši se tako što menadžer postavlja veći broj pitanja u vezi sa definisanim problemom. Faza implementacije. - Faza iznalaženja (definisanja) alternativa. Programirane – donose se za rutinske probleme. Odluke se mogu djeliti prema više kriterijuma: 1. U tom procesu treba ići do kraja. Organizacione – donose menadžeri u procesu vršenja svoje funkcije u preduzeću i mogu se delegirati b. To je faza u kojoj se pristupa rješenju datog problema primjenom prethodno izabrane najbolje alternative za to.4 Upravljačke odluke Planiranje je proces donošenja planskih ili upravljačkih odluka. tada se pristupa odlučivanju šta bi bilo efikasno rješenje za njega. Operativne – kratkoročnog karaktera 2. Lične – donose ih i menadžeri i zaposleni i ne mogu se delegirati. da li organizacija posleduje finansijska sredstva i sredstva druge prirode da primeni alternativu? Da li je alternativa odgovarajuće rešenje? Šta su moguće posljedice za opstanak organizacije?. Strategijske – dugoročnog karaktera b. Ona znači indentifikovanje mogućih pravaca akcije za rješavanje određenog problema. 7. a služe za rješavanje važnih problema sa dugoročnim posljedicama 3. traženjem odgovora na sledeća pitanja: Da li je ova alternativa izvodljiva. Uzorci problema su često skriveni i teško uočljivi tako da se menadžer u mnogim slučajevima mora da posluži svojom intuicijom da bi ih otkrio. a za neprogranirane je komplikovana. Za donošenje programiranih odluka ona je jednostavna. Utvrđivanje željenog cilja – Pošto se problem definiše i utvrde mu se uzorci. Po kriterijumu prirode problema a. Tada se pristupa izboru najbolje. Ključni elementi planiranja 11 . Neprogramirane – donose se s vremena na vreme. probleme koji se ponavljaju i koji imaju manji uticaj na organizaciju b.

1 Postojanje mnoštva ciljeva 12 . 8. Onog momenta kad nestaje ta potreba nestaje i organizacija.Budžete. Oni za razliku od misije imaju prostorno i vremensko ograničenje. Misiju treba formulisati na vrhu organizacije za čitavu organizaciju. željeno stanje ili željeni učinak koji organizacija namjerava ostvariti u nekom dužem ili kraćem vremenskom periodu. 8. Misija se može definisati i u užem i u širem smislu.1 Misija Koncept misije formulisao je prvi Piter Dreker. Postoje prednosti i slabosti i jednog i drugog načina definisanja orhanizacije. odnosno djelokrug rada.Planiranje Planiranje obuhvata sledeće planske elemente: Misiju Ciljeve Strategiju Politiku Proceduru Pravila Planove Programe .2. Ciljevi su značajni za svaku organizaciju. Definisanje misije je značajno stoga što ono pruža kritične premise za sve druge planove u organizaciji.2 Ciljevi Ciljevi predtavljaju određeno. a užem. U širem se definiše kao: «Bolje stvari za bolji život pomoću hemije». 8. npr: «biti u biznisu pojedinačno livenih proizvoda i prodavati ih kupcima». Oni su usko vezani sa misijom organizacije i često se brkaju sa njom. Dreker je preporučio preduzećima da definišu svoju proizvodnu tržišnu svrhu. Ciljevi su razlog postojanja organizacije. Po svom karakteru ciljevi su uži od misije.

mjesečne). odnosno klasifikacija ciljeva Pošto su brojni i raznovrsni ciljevi se mogu podjeliti prema više kriterijuma. svi ciljevi se mogu podjeliti na: ekonomske. Visina zarade na uloženi kapital može biti cilj organizacije. a ne ostvarivanje profita. takođe. Postoji sedam načela: 1. socijalne. Ciljevi se mogu podjeliti i sa apekta vremena na: dugoročne (sa rokom ostvarivanja 10 i više godina).ciljeve treba. 8.3 Hijerarhija ciljeva Između ciljeva organizacije postoji određena hijerarhija. mjerljivim jedinicama (količina. olakšava koordinaciju napora time što omogućava da pojedinac bolje razume svoj posao i ukupnu djelatnost firme. Pored njih imamo još jednu vrstu ciljeva koju nazivamo neopipljivim ciljevima.Planiranje Sve organizacije nastoje da stvore neku vrijednost za svoje potrošače.4 Načela utvrđivanja ciljeva Da bi ciljevi bili uspješni potrebno je.2. pri njihovom definisanju. nedeljne. mjerljivost . političke. kad god je to moguće. iznos u novcu. Stopa profitabilnosti. temeljne i parcijalne. Sa stanovišta prirode područja. Prema važnosti se djele na: osnovne. srednjoročne (sa rokom prosječno 5 godina). Svaki organizacioni nivo ima svoj cilj i on je usmjeren na ostvarivanje višeg cilja. Ekonomski su usmjereni ka osvarivanju optimalne ekonomske efikasnosti u organizacijama. vodi i integriše ka ostvarivanju globalnih ciljeva organizacije. Uspostavljanje hijerarhije ciljeva višestruko koristi menadžmentu tako što: sprečava nesporazume i preklapanje brojnih ciljeva. To je prirodni cilj svake organizacije jer sve se one bore da se održe na neograničeno vrjeme. pridržavati se određenih načela.2. kvantitativno izražavati i treba ih formulisati u određenim. Važan cilj svake organizacije je njen opstanak. U svakoj organizaciji treba uspostaviti mrežu hijerarhijskih ciljeva između viših i nižih ciljeva. može da bude cilj organizacije. određena rangiranost u smislu nižih i viših ciljeva.2 Podjela. Navedeni ciljevi se nazivaju opipljivim ciljevima. etičke itd. 8. Vrlo značajan cilj je rast.) 13 . U tom svom poduhvatu organizacije razvijaju mnoštvo ciljeva. zadovoljstvo radnika. Hijerarhija ciljeva obezbeđuje njihovo skladno obavljanje. a tu ubrajamo: razvoj sposobnosti menadžera jedne firme. Osnovni cilj svake organizacije je uspješno stvaranje vrijednosti. radni moral zaposlenih itd. kratkoročne (koji se trebaju ostvariti u roku od godine) i operativne (dnevne.2. Udio na tržištu ili položaj na tržištu takođe mogu biti ciljevi organizacije. 8. procenti i sl.

7. 3. Specificiranje krajnih rokova za svaki cilj. odnosno izazovnost ciljeva . .ciljeve treba postaviti tako da su ostvarljivi. a pogotovo u preduzećima čije je okruženje 14 . uključivanje zaposlenih u formulisanje ciljeva . značajnije i teže ciljeve. Ta aktivnost je vrlo složena. povezanost ciljeva sa nagradama za njihovo izvršenje . Dozvoliti zaposlenima da aktivno učestvuju. Izgradnja mehanizma za kontrolu napretka u ostvarivanju ciljeva. Odrediti prioritete. Rokovi u kojim se ciljevi određuju.vezivanjem ciljeva sa nagradama za njihovo ostvarivanje snažno podstiču menadžere na rad.za ciljeve se mora odrediti vremenski period.2. ali da njihovo ostvarivanje zahtijeva značajne napore u radu zaposlenih. praćenje ostvarivanja ciljeva .Rangiranje ciljeva prema značaju i težini i motiviranje zaposlenih da ostvaruju što 8. kao i kranji rok do kad se oni moraju ostvariti. nebitnih aspekata poslovanja organizacije.3 Strategija Skupa sa ciljevima. definisanje strategije predstavalja jednu od najvažnijih upravljačkih odluka menadžera preduzeća. 4. Povezivanje nagrada sa stepenom ostvarivanja ciljeva. 6.ciljeve koje podređeni utvrdi skupa sa svojim nadređenim. podređeni će smatrati svojim sopstvenim ciljevima.sprečavanje rasipanja energije menadžera na rješavanje sporednih. vremenska određenost ciljeva . ambicioznost. 5. Utvrđivanje specifičnih i podstičućih ciljeva za svaki zadatak. Pri obavljanju ovih ciljeva treba se pridržavati sledećih koraka: Određivanje ključnih zadataka i poslova zaposlenih.Planiranje 2. pokrivanje glavnih područja poslovanja organizacije .5 Proces utvrđivanja ciljeva Utvrđivanje ciljeva organizacije je najvažnija aktivnost menadžera. moraju biti razumni i realni. 8.potrebno je osigurati sistematsko praćenje ostvarivanja ciljeva.

». 8. vjeka.). Za ovakva preduzeća strategija predstavlja osnovni uslov opstanka. Druga novija grupa je vladala 70-ih godina prošlog vjeka kao i prethodna. Zastupnicima ovog pristupa je to da se «posmatra kao specifičan način za ostvarivanja ciljeva. Svaki cilj može da se ostvari na više mogućih načina. H. 15 . turbulentno. a naročito od 70-tih godina na ovamo. već i Henri Mintcberg traženje načina za dolazak u novu. nepredvidivo preduzećima je bila potrebna strategija.1 Nastanak i pojam strategije Pojavljuje se sredinom prošlog vjeka. − Strategija kao pozicija – Mintcberg pod ovim podrazumijeva mjesto gdje organizacija sebe locira u okruženju i u odnosu na njega. 8.2 Značaj strategije Strategija je postala vrlo značajna za uspješno poslovanje preduzeća u tržišnoj privredi u drugoj polovini 20. Prva je dominirala 60-tih godina prošlog vjeka i njen predstavnik Alfred Čendler govori da strategija predstavlja «određivanje osnovnih dugoročnih ciljeva i zadataka preduzeća i definisanje kursa alokacije resursa za ostvarivanje tih cilljeva». razvoja i rasta.3. misije. − Strategija kao perspektiva – po ovom shvatanju strategija ne obuhvata samo postojeću poziciju. a u menadžmentu i šire počinje da se veoma intezivno koristi zadnjih nekoliko decenija. Postoje u stvari dvije grupe pristupa definisanju. Ne postoji jedinstveno prihvaćena definicija strategije. turbulentno i nepredvidivo.Planiranje nestabilno.3. politika. 70-tih godina kad je okruženje postalo nestabilno. planova itd. Vodeći autor iz skupine autora. koji prave distinkciju između strategije i drugih upravljačkih odluka (ciljeva. Nastala je od grčkih rječi «stratos»-vojska i «ago»-voditi. Upravo u tome leži njena suština. Mintcberg promatra strategiju na više načina: − Strategija kao uzorak (šablon) – u ovom kontekstu strategija obuhvata ne samo plan već i akciju za njegovo ostvarivanje.

8. Funkcionalna strategija – treći nivo ili vid strategije. Strategijske poslovne jedinice se organizuju kao zasebni. 8. natjerao je mnoga preduzeća da intenzivno rade na formulisanju svoje strategije razvoja. tržišta i tehnologije. Predstavlja kontrolisanu. 2.3 Vrste strategije Postoje više vrsta strategija koje se u stručnoj literaturi najčešće svrstavaju u tri sledeće skupine: 1. finansija itd. 2) Vertikalna integracija . obuhvata sve djelatnosti i sve resurse preduzeća i kao takva doprinosi ostvarivanju misije i ciljeva organizacije.preduzeća se u svom razvoju mogu usmjeriti na jednu liniju proizvodnje.4 Strategijske opcije Potoji veliki broj strategijskih opcija. Na pojačan značaj starategije uticala je još jedna značajna pojava u svjetskoj privredi poznata kao «neprijateljsko preuzimanje» preduzeća.strategija preduzeća koja integrišu prethodne ili naredne faze procesa proizvodnje. razvoja. Čini je strategija: proizvodnje. Do tada im strategija nije trebala. Funkcionalne strategije se formiraju radi efikasnog ostvarivanja funkcionalnih ciljeva u preduzeću. 16 . distribucionih kanala i sl. marketinga. neprekidnih promjena u okruženju preduzeća.Planiranje Potraga za strategijom se pojavila tek po pojavi velikih. Ona može da se odvija u vidu širenja tehnologije. Neke od njih su: 1) Koncentracija na jedan posao . Strah od nasrtaja tzv. ona koja se onosi na aktivnosti unutar njegovih djelova. a ne neograničenu diverzifikaciju. Korporativna strategija – generalna strategija na vrhu preduzeća. odnosno djelovi preduzeća. Pojava oštre konkurencije na tržištu u drugoj polovini prošlog vjeka predstavljala je jedan od glavnih razloga zašto je strategija postala neophodna savremenim preduzećima. 3) Koncenrična diverzifikacija . nezavisni proizvodno-tržišni segmenti. Strategija strateških poslovnih jednica – predstavlja drugi nivo poslovne strategije preduzeća.3. istraživanja. Na pojavu i masovno korišćenje starategije u navedenom periodu imala je veliki uticaj i globalizacija svjetskog tržišta i liberalizacija međunarodne trgovine. ona koja se odnosi na njega kao na cjelinu. povezane linije biznisa.3. Neprijateljskih preduzeća.podrazumjeva širanje poslovanja preduzeća u nove. brojna je. ima je u preduzeću koliko ima poslovnih funkcija. 3.

Planiranje 4) Konglometarske diverzifikacija .ova strategija dolazi u obzir ako preduzeće ne može na drugi način povećati svoje performanse. finansijski i upravljacki resursi firmi.ponekad se javlja potreba za više strategijskih opcija. 6) Strategija «ograničenja» . Prilikom formulisanja strategije. 8. Poslije toga se pristupa sagledavanju ličnih vrijednosti i želja menadžera.ova strategija uključuje prodaju djelova preduzeća ili podjelu preduzeća na više zasebnih samostalnih firmi.ova strategija se svodi na prodaju aktive preduzeća i izlazak iz postojećeg biznisa.ova strategija znači neograničenu diverzifikaciju. Endrjuz. Onda se određuju materijalni. Slično stanovište zastupaju i autori drugog pristupa kad je u pitanju konceptualni okvir formulisanja strategije preduzeća.3.5 Formulisanje strategije Postoje dva pristupa formulisanju strategije preduzeća. Zatim je potrebno definisati standarde i sistema za 17 . a drugi je razvijen 80-tih godina istog vjeka. Stariji je razvijen 60-tig godina prošlog vjeka. strategija rezultat planskog napora preduzeća. 8) Likvidacija .ovo je strategija suprotna strategijama rasta i razvoja preduzeća. 9) Reorganizacija . shodno tome. Ove aktivnosti predstavljaju osnovu za definisanje strategijskih alternativa. Na kraju se pristupa sagledavanju osnovnih neekonomskih vrijednosti.suština je u osnivanju zajedničkog preduzeća od strane dvije ili više kompanija od kojih svaka učestvuje u profitu tog preduzeća srazmjerno visini uloženog kapitala u njega. Zastupnik starijeg pristupa. Prvo je potrebno kreirati odgovarajuću organizacionu strukturu sa informacionim sistemom. 5) Zajednička ulaganja . ističe da svaka strategija ima dva aspekta: − formulisanje strategije i − implementacija strategije. prvo se identifikuju tržišne mogućnosti u smislu šansi i opasnosti u okruženju koje stvaraju određeni nivo rizika. 7) Strategija «lišavanja» . Autori prvog stoje na stanovištu da se formulisanje strategije konceptualno vrši u okviru procesa strategijskog planiranja i strategijskog upravljanja preduzećima i da je. Po njima anliza se previše zasniva na pozicionističkom nego planskom pristupu. Strategijska implementacija obuhvata veći broj aktivnosti koje su uglavnom administrativne prirode. tehnički. s tim što oni predlažu drugačiji sistem analize. širenje poslovanja u svim pravcima i u svim djelatnostima. 10) Kombinacija navedenih strategija .

koja doprinosi uspješnosti realizacije zacrtanih ciljeva i strategije. Vrlo bitan element uspješne primjene strategije je liderstvo. nagrađivanje i kažnjavanje. kao i kod svakog upravljanja nezaobilazna aktivnost je kontrola. Na kraju. 18 .Planiranje motivisanje.

Planiranje 9. Svako perspektivno preduzeće treba imati plan. organizacije kako bi djelovanje pojedinaca koji rade zajednički u skupinama bilo učinkovito. znanju i ispravnim procjenama. Ono predstavlja osnovu za obavljanje drugih menadžerskih aktivnosti: organizovanja. Planiranje je najbitniji zadatak managera (menadžera) u oblikovanju okruženja. Planiranjem se premošćuje jaz između onoga gdje smo sada i onoga gdje želimo ići. menadžersku funkciju kojom se određuju ciljevi tekućeg poslovanja i razvoja organizacije. 19 . kao proces. Zaključak Planiranje je osnova svakog dugoročnog razmišljanja menadžera i temelj za uspješno poslovanje preduzeća. vođenja i kontrole. kao i uslova u kojima ti zadaci treba da se izvršavaju a ciljevi ostvaruju. Planiranje predstavlja. tj. zatim predviđanje i definisanje budućih zadataka. Planiranje je intelektualno zahtjevan proces koji traži svjesno određivanje smjerova djelovanja i temeljenje odluka na svrsi.

inž. na tržištu postoji nelojalna konkurencija.000. Ovakva projekcija je bila realna za očekivati.00 KM. U međuvremenu izvršena u značajna finansijska ulaganja u opremu i postojeću mehanizaciju kako bi se stvorili uslovi za konkurentnije nastupanja na tržištu. s obzirom da je preduzeće prvi ozbiljniji posao ugovorilo tek u oktobru minule godinem što je bilo nedovonjno da se ukupno stanje popravi. prijemom novih radnika tehničke i pravne struke. − Po dobijanju posla izvršiti kadrovsko jačanje.00 KM. godine zablježeni gubitak iznosi 70. otvoren je veliki broj malih građevinskih preduzeća koja na tržištu nude radove po veoma niskim cijenama za mnoge ozbiljnije firme neprihvatljivim.Planiranje 10. i da je u prvih 6 mjeseci tekuće godine zabilježilo negativni rezultat od 170.000. dobija se jasna slika o finansijskoj situaciji preduzeća.000. pogotovo imajući u vidu da je prošla zima bila nepovonjna za građevinare. godinu završilo sa negativnim finansijskim rezultatom od 40. − Stvarati uslove za investiciono ulaganje u objekte za tržište.00 KM odnosno kraj poslovne 2006. − Maksimalno se angažovati na naplati dosadašnjih potraživanja. DIREKTOR Marko Marković. Primjer plana PLAN I PROGRAM MJERA NA OSNOVU PRESJEKA STANJA Polazeći od činjenice da je GP „X“ Banja Luka poslovnu 2005. Da bi se izašlo iz postojećeg stanja i stvorila pretpostavka za uspješnije poslavanje neophodno je uraditi i sledeće: − Maksimalno angažovati sve raspoložive kapacitete na obezbeđenju posla. kao i priprema i izvođenje objekata za tržište na čemu je ovo preduzeće i počelo izvjesne aktivnosti.građ. Međutim. − Stvarati uslove za investiciono održavanje osnovnih sredstava i kupovinu novih sredstava rada kako bi se oživila proizvodnja i − Obezbjediti uslove za poslove na inostranom tržištu. Mišljenja smo da je jedini izlaz iz ovakvog stanja provođenje kompletne privatizacije i postavljanje svih subjekata pod iste uslove privređivanja. dip. 20 .

Literatura 1. Beograd 2006.wikipedia.Planiranje 11. 2. Menadžment. Institut za tržišna istraživanja. Jovan Todorović.org/sr-el/Планирање 21 . Banja Luka 2008. Ekonomski fakultet. Beograd 2000. Web linkovi: http://hr.org/wiki/Planiranje_(ekonomija) http://sr.Teorije. Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment. strukture i funkcije. Strategijski menadžment. Menadžment . 3. Manojlo Babić i Zoran Lukić.wikipedia. Ranko Lončarević.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->