Sadraj:

1. Uvod.......................................................................................................................2 2. Pojam planiranja....................................................................................................2 3. Kljuni aspekti planiranja......................................................................................3 4. Nunost i znaaj planiranja....................................................................................3 5. Proces planiranja....................................................................................................4 6. Vrste planiranja......................................................................................................5 6.1 Podjela planiranja prema prirodi odluka..................................................6 6.1.1 Strategijsko planiranja..............................................................6 6.1.2 Operativno planiranje................................................................7 6.2 Podjela planiranja prema vremenu...........................................................8 6.3 Funkcionalna podjela planiranja..............................................................8 6.4 Podjela sa aspekta pristupa planiranja.....................................................9 7. Planiranje i odluivanje..........................................................................................9 7.1 Proces donoenja odluka..........................................................................9 7.2 Programirane i neprogramirane odluke...................................................10 7.3 Faze procesa odluivanja.........................................................................10 7.4 Upravljake odluke..................................................................................11 8. Kljuni element planiranja.....................................................................................11 8.1 Misija.......................................................................................................12 8.2 Ciljevi.......................................................................................................12 8.2.1 Postojanje mnotva ciljeva........................................................12 8.2.2 Podjela, odosno klasifikacija ciljeva.........................................13 8.2.3 Hijerarhija ciljeva......................................................................13 8.2.4 Naela utvrivanja ciljeva.........................................................13 8.2.5 Proces uvrivanja ciljeva..........................................................14 8.3 Strategija..................................................................................................14 8.3.1 Nastanak i pojam strategije.......................................................15 8.3.2 Znaaj strategije........................................................................15 8.3.3 Vrste strategije..........................................................................16 8.3.4 Strategijske opcije.....................................................................16 8.3.5 Formulisanje strategije..............................................................17 9. Zakljuak................................................................................................................18 10. Primjer plana........................................................................................................19 11. Literatura..............................................................................................................20

Planiranje

1. Uvod
Planiranje je polazna taka ili, preciznije, primarna funkcija menadera. Menader svoju aktivnost zapoinje planiranjem i nastavlja organizovanjem, zapoljavanjem, uticanjem (motivisanjem i liderstvom) I kontrolisanjem. Dakle, planiranje stvara osnovu za obavljanje ostalih menaderskih funkcija. Planiranje je prva meu jednakim funkcijama menadera. Kao takva ima veliki znaaj za poslovni uspjeh u preduzeu. Taj znaaj su ukazivali pioniri Naunog upravljanja - Tejlor i Fajol. Tejlor je polazei od njegove izuzetne vanosti u preduzeu isticao nunost njegovih obavljanja od strane specijalista. Slino je o planiranju govorio i Fajol. On je tvrdio da planiranje predstavlja manifestaciju razliitih prilika i razliitih naina kako ostvariti eljenu budunost. Po ovom autoru kljunu ulogu u procesu planiranja ima plan akcija koji sadri zacrtanu liniju akcija, faze kroz koje prolazi i metoda koje se koriste. Plan akcija koji, po Fajolu, predstavlja sliku budunosti i dogaaja koje se u budunosti mogu desiti, mora da Henri Fajol poiva na sljedea tri bitna elementa: Frederik V.
Tejlor

1. Resursima organizacije kao to su zgrade, oprema, maine, materijal, ljudi itd.

2. 3. Prirodi i znaaju radnog procesa, i Buduim trendovima.

2. Pojam planiranja
Najoptije reeno, planiranje predstavlja predvianje budunosti ili, preciznije, svojevrsno razmiljanje, i to unaprijed o budunosti. J. Mossie posmatra planiranje kao proces u kome menderi posmatraju budunost i biraju alternativne kurseve akcija i smatra da je planiranje najvanija aktivnost menadera u kojoj menaderi definiu ciljeve i naine za njihovo ostvarivanje. Za razliku od pomenutog autora, R. Akoff definie planiranje kao odreivanje eljene budunosti i traganje za efektivnim nainom kako da se ona ostvari. Po ovom autoru, prirodu planiranja ine tri bitna momenta: 1. Planiranje je proces anticipativnog odluivanja odnosno donoenja odluka koje e se akcije organizacije preduzeti u budunosti.

Planiranje 2. Planiranje je sistem odluka ono je neophodno kad budunost, koju organizacija eli, zahtijeva skup raznih odluka. 3. Planiranje je proces koji je usmjeren ka preduzimanju jednog ili vie koraka ka ostvarivanju budueg stanja. Za naa dva autora, M. Milisavljevia i J. Todorovia planiranje predstavlja fazu procesa upravljanja u kojoj se donose planske odluke o ciljevima, politikama, strategijama, programima i planovima kojima se usmjerava cjelokupna aktivnost preduzea. Kod definisanja planiranja postoje dva bitna momenta planiranje zahtjeva odreeni stepen formalizacije i podrazumeva donoenje skupa (seta, sistema), veeg broja odluka. Postoji jako veliki broj odluka koje menader donosi. To su pre svih ciljevi. U okviru ciljeva postoje ue i ire odluke, kao to su vizija, misija ili zadaci.

3. Kljuni aspekti planiranja

Planiranje je usko vezano za kontrolu, jer ono ne bi bilo efikasno. Kontrola treba da bude tjesno vezana za ciljeve organizacije utvrene putem planiranja iz razloga to je po definiciji zadatak kontrole da osigura izvrenje planova i postavljenih ciljeva u njemu. Menadersko planiranje ima iroku primjenu, jer bez obzira na nivo menadera u organizaciji, oni svi planiraju zato to je to zahtjev njihovog posla. Jo jedna bitna karakteristika planiranja je formalno i neformalno planiranje. Svi menaderi ne planiraju na isti nain. Neformalno planiranje je rezultat spoznajnog procesa jedne ili vie osoba i nema za rezultat pisani plan. Nasuprot neformalnom, formalno planiranje nastoji da koristi eksplicitan set koraka planiranja i redovno ukljuuje input vie od jednog lica. Ovo planiranje za rezultat obino ima formalni pisani dokument. etvrta kljuna karakteristika planiranja ini to da se svo menadersko planiranje u osnovi svodi na utvrivanje i omoguavanje ostvarivanja organizacionih ciljeva. Planiranje je takoe znaajan interni instrument za koordinaciju rada u organizaciji. Ostvarivanje ciljeva ne bi bilo mogue bez planiranja koordiniranja i usmjeravanja rada u organizaciji. Sledea karakteristika je da planiranje pokriva vremenski period od nekoliko nedelja ili ak manje od toga do niza godina. U vanu karakteristiku spada i njegovo esto brkanje sa predvianjem. Bit planiranja je predvidjeti budunost. Fleksibilnost je, takoe, vana karakteristika planiranja. Fleksibilnost znai postojanje mogunosti izmjena planova kada se jave nepredviene okolnosti.

4. Nunost i znaaj planiranja

Planiranje Postoji vie znaaja zato je planiranje znaajno i neizbjeno u organizaciji. Najvaniji je okolnost jer se putem njega definiu ciljevi organizacije i obezbeuje usmjeravanje aktivnosti lanova organizacije u pravcu ostvarivanja njenih ciljeva. Planiranje je znaajno i neizbjeno i zbog stalnih promjena u okruenju organizacije. One su danas esta pojava i deavaju se u skoro svim oblastima organizacionog okruenja. Promjene dovode do neizvjesnosti u poslovanju, a neizvjesnost do poveanja rizika poslovanja, do rasta lokalne, regionalne i meunarodne konkurencije. Menaderi mogu predvidjeti okruenje i svoje napore bolje fokusirati pomou planiranja. Da bi organizacija definisala smjer svog djelovanja u vidu svojih buduih ciljeva poslovanja i da bi predvidjela budunost nuno je planiranje. Nuno je i u kriznim situacijama. Njegove koristi su viestruke: manje novca, gubitaka i trokova u upravljanju resursima, bolja kontrola nad poslovanjem u organizaciji, itd. Posebno je neophodno, ali i znaajno kod velikih sloenih oragnizovanja sa irokim programom i brojnim ljudskim i materijalnim resursima. Planiranje pomae u borbi sa konkurencijom formulisajui strategiju u toj borbi. Pomae i adekvatno snadbevajui organizaciju racionalno sa sirovinama, materijalom, energijom, finansijskim sredstvima, kadrovima i dr. Na svim nivoima preduzea poveava se odgovorost a time i upjenost rada menadera zahvaljujui planiranju. Prema tome, planiranje ima izuzetan znaaj za efikasno funkcionisanje svake organizacije i za efikasno obavljanje menaderskih poslova, u svakoj od njih. Pri obavljanju procesa planiranja javljaju se i odreeni problemi. Nemogue je sve isplanirati, sve predvidjeti, postoji opasnost od zanemarivanja poslova u sadanjosti zbog orjentacije prema budunosti i nedovoljno ukljuivanje top-menadmenta jer on delegira ovu aktivnost na nie strunjake.

5. Proces planiranja
Odnos izmeu preduzea i njegovog konkurentskog okruenja moe se regulisati glavnim planom koji se sastoji iz tri sastavne komponente:

- ekonomske misije, - konkurentske strategije, i - programa akcije.

Proces planiranja se sastoji iz etiri faze: 1. Formulisanje ekonomske misije u smislu analize eksternog i internog okruenja i formulisanje odgovarajueg seta ciljeva. 2. Formulisanje konkurentske strategije u smislu traenja naina za ostvarivanje postavljenih ciljeva kroz pravilnu kombinaciju proizvoda i trita. 3. Specificiranje programa akcija, to ukljuuje traenje najefikasnijih naina za implementaciju formulisane strategije.

Planiranje 4. Faza ocjene i kontrole. Prosec planiranja se sastoji iz osam koraka:

1) Iniciranje procesa. Planiranje ne nastaje samo od sebe. Ono mora da se

inicira, da se pokrene. Iniciranje se moe uiniti na dva razliita naina. Prvi predstavlja onaj kad neko drugi u organizaciji, a ne top menader, zapoinje planiranje. Drugi nain predstavlja onaj kad top menader zapoinje proces planiranja.

2) Utvrivanje ciljeva. Ciljevi ukazuju ta treba da se uradi, koje dostignue

treba da se ostvari u posmatranom vremenu i ukazuje na pravac akcije.

3) Utvrivanje planskih premisa. Planske premise su pretpostavke o

oekivanoj budunosti u okviru kojih e se planovi ostvariti. One mogu da se odnose na vanjsko i unutranje okruenje organizacije. Tipine vanjske planske premise ukljuuju pretpostavke o trinom rastu, optim ekonomskim uslovima, promjenama tehnologije i sl. Tipine unutranje planske premise ukljuuju politiku kompanije i druge planove koji odreuju to se moe uraditi.

4) Utvrivanje upotrebljivih alternativa. To je utvrivanje alternativnih

veliina za ostvarivanje postavljenih ciljeva.

5) Ocjenivanje alternativa. Utvruju se jake i slabe strane svake alternative

sa stajalita ciljeva i planskih procesa organizacije.

6) Odreivanje najboljih, najpovoljnijih alternativa. Ovo je faza

odluivanja u kojoj se odreuje jasan i specifian kurs akcije. Kvalitet ove odluke e zavisiti od toga koliko je dobro obavljen prethodni korak.

7) Formulisanje podravajuih planova. Uspostavlja se derivatni ili

podravajui planovi koji se moraju uklopiti u sveukupni plan. Na ovom stepenu planiranja sveukupni i podravajui planovi mogu da se prevedu u budete.

8) Implementacija planova. Planovi su bez vrednosti dok se ne primene i

zato se oni implementuju kroz ostale menaderske funkcije: organizovanje, uticanje i kontrolu. Organizovanjem se uspostavlja organizovana struktura zaposlenih unutar koje se izvravaju planovi i definiu pojedinani radni zadaci i odgovornosti u radu. Kontrolna funkcija upostavlja povratnu spregu za utvrivanje da li se planovi izvravaju kao to je predvieno ili ne izvravaju. Uticanje (motivisanje) zaposlenih se sprovodi jer osigurava da menaderi i zaposleni izvre planove.

6. Vrste planiranja

Planiranje

Osnovni kriterijumi podjele planiranja su: Prema prirodi odluka Prema vremenskom horizontu Prema funkcionalnom podruju Prema pristupima.

6.1 Podjela planiranja prema prirodi odluka

Sa ovog stanovita planiranje se djeli na strategijsko i operativno. Strategijsko planiranje je sastavni dio strategijskog menadmenta organizacije. Ono ini aktivnost top menadmenta organizacije kao cjeline i pronalaenju naina za njihovo efikasno ostvarivanje. Za razliku od strategijskog, operativno planiranje je sastavni dio operativnog menadmenta organizacije kojim se reavaju konkretni, praktini problemi operativnog funkcionisanja organizacije.

6.1.1 Strategijsko planiranje

Pod ovim planiranjem podrazumjevamo rjeavanje strategijsih problema i donoenje strategijskih odluka. Za razliku od operativnih koje su vie orjentisane ka organizaciji, strateke odluke predstavljaju kombinaciju interne i eksterne orjentacije. Dugorono je usmjereno na utvrivanje ciljeva organizacije i iznalaenje naina za njihovo ostvarivanje. Ne postoji opta definicija stratekog planiranja. Definicija koja se najee upotrebljava kae da je strateko planiranje proces odreivanja najvanijih ciljeva organizacije i politika i strategija kojim se upravlja akvinizacijom, korienjem i alokacijom resursa kako bi se ostvarili ti ciljevi. Karakteristike strategijskog planiranja su:

- Odraava najiru drutveno ekonomsku misiju organizacije

Bavi se strategijskim pitanjima poslovanja organizacije u smislu kojim biznisom organizacija treba da se bavi na kom tritu, itd. Strategijsko planiranje predstavlja okvir za svakodnevno operativno planiranje, U osnovi je dugorono orjentisano, mada uvaava i krae vremenske intervale, Vezuje se za top-menadere u organizaciji

- Daje osnovu za strategijsko razmiljanje i djelovanje.

Od operativnog planiranja se razlikuje u pogledu:

Planiranje

1. Vremenskih rokova. Strateko planiranje je uvjek dugorono, a operativno se

vri za period od godinu dana.

2. Obimu planiranja. Strateko planiranje je mnogo obimnije, ire od operativnog

planiranja. Osnovna razlika se ogleda u tome na ta se sve plan primjenjuje.

3. Obimu obuhvata detalja. U stratekom planiranju strateki ciljevi se najee

definiu i iskazuju u to jednostavnijim terminima, a operativno je konkretno i vrlo precizno. U operativnim planovima su navedeni detaljni podaci o poslu. Strateko planiranje mora da obuhvati sledee korake da bi doko do ciljeva i strategije organizacije: 1) Analizu eksternog drutva 2) Analizu internog okruenja 3) Definisanje ciljeva

4) Definisanje strategijskih alternativa

5) Ocjenu i izbor. Strateko planiranje i implementacija stratekih planova je zaseban proces u menadmentu kojeg nazivamo stratekim menadmentom. Do ovog saznanja i pristupa razvoju strategije organizacije je dolo evolutivnim putem. Za to posebnu ulogu ima Alfred andler (Alfred Chandler) koji je 1962. godine predloio da se strategija definie kao utvrivanje osnovnih dugoronih ciljeva i aktivnosti organizacije i primjena smjera i resursa neophodne za njihovu realizaciju.

Alfred andler

6.1.2 Operativno planiranje

Operativno planiranje je sastavni dio operativnog menadmenta. Nastavlja se na strategijsko planiranje. Ono ukljuuje sve planske odluke koje donose operativni menaderi. Predstvalja vezu izmeu apstraktnog strategijskog planiranja i djelovanja organizacije. Operativno planiranje doprinosi ostvarivanju strategijskih odluka, njihovog sprovoenja u praksi. Neodvojivo je od stratekog planiranja i esto je vezano za pojedina funkcionalna podruja. Ono ima za cilj da obezbjedi sainjavanje niza specifinih planova neophodnih da se organizacija pripremi za oekivane budue dogaaje uoene u procesu predvianja. Operativno planiranje je veoma opseno. Rukovodi se nizom trajnih planova koji obuhvataju politiku, procedure i pravila potrebna za stvaranje raznih, po svom karakteru specifinih operativnih planova i budeta. U procesu operativnog planiranja uobiajeno je da se definie politika planiranja, i to u pismenoj formi, sa kojom se upoznaju svi menaderi subjekti ovog planiranja. 7

Planiranje

6.2 Podjela planiranja prema vremenu

U zavisnosti na period na koji se odnosi planiranje ili vremenu u budunosti koji se uzima u obzir prilikom njegovog obavljanja, menaderi donose planske odluke za razliite periode vremena pa tako razlikujemo tri tipa planiranja: 1. dugorono, 2. srednjorono, i 3. kratkorono. Dugorono planiranje se odnosi na period od deset i vie godina. Obuhvata irok horizont sagledavanja moguih faktora i trendova koji e pogaati poslovanja organizacije. Ovo planiranje zbog toga nije precizno. Dugorono planiranje ima sledea tri bitna momenta:

- Dugorono planiranje nije predvianje, - Dugorono planiranje se ne bavi buduim odlukama, ve budunou sadanjih
odluka, Dugorono planiranje nije pokuaj da se eliminie rizik, ve pomae u sagledavanju rizika.

Srednjorono planiranje vezuje se za period od 3-7 godina. U ovom periodu se mogu doneti odreene odluke, preduzeti akcija i sagledati njeni efekti. Najee se za srednji rok uzima 5 godina. Kratkorono planiranje je uglavnom planiranje do godinu dana. Ovo planiranje spada u kategoriju operativnog planiranja, onog kojim se odreuju poslovi i konkretni zadaci koje treba obaviti da bi se ostvarili ciljevi organizacije. Ono je mnogo preciznije i konkretnije.

6.3 Funkcionalna podjela planiranja

Posmatrano sa apekta poslovnih funkcija organizacije, razlikujemo vie vrsta planiranja, tanije onoliko koliko ima bazinih funkcija u organizaciji. Te planske aktivnosti ine: planiranje nabavke, planiranje prodaje, planiranje proizvodnje, itd. Za sve

Planiranje ove funkcije se rade posebni planovi, i to po svi kljunim aktivnostima u njemu. esto se rade detaljno zbog njihovog operativnog karaktera.

6.4 Podjela sa aspekta pristupa planiranja

Po R. Akofu postoje tri alternativna pristupa planiranju: 1. zadovoljavajui,

2. optimizirajui, i
3. adaptivni (inovativni). Zadovoljavajue je umijee mogueg. Menader kod ovog pristupa postavlja ciljeve koji nisu teko ostvarljivi pa nisi ni ambiciozni. Optimizirajui pristup postoji kod odreene skupine, najee ambiciozne skupine menadera, kod onih kod kojih postoji elja za traenjem maksimalnih ili optimalnih reenja. Adaptivni pristup vezuje se za veliki stepen promjena i potrebu prilagoavanja torganizacije tim promjenama. D. Eri je definisao dva pristupa planiranju, a to su: inside-out pristup i outside-in pristup. Inside-out je takav pristup gdje je fokus na internim mogunostima, odnosno jakim stranama organizacije. On je izuzetno koristan u uslovima relativno stabilnog okruenja. Outside-in je suprotan pristup inside-out pristupu. On je usmjeren ka eksternim mogunostima tj. traenju u eksternom okruenju razvojnih mogunosti koje organizacija treba da iskoristi za svoj razvoj. Ovaj pristup planiranju je nuan u uslovima estih, znaajnih promjena u okruenju.
Dejan Eri

7. Planiranje i odluivanje
7.1 Proces donoenja odluka
Donoenje odluka je sastavni, neodvojivi dio rada menadera koji predstavlja sr posla svih menadera. Menaderi se na svom poslu stalno suoavaju sa problemima koje, da bi uspjeno obavili posao, moraju stalno da reavaju. Sutina menaderske aktivnosti se sastoji u obavljanju posla posredstvom drugih. Da bi uticali na druge, potrebne su im odluke i to planske odluke. Planiranje, dakle, predstavlja odluivanje. Sama odluka

Planiranje predstavlja akt izbora alternativnog reenja odreenog problema ili izbor kursa akcije za rjeavanje specifinih problema. Prema J. Mossie, odluke i odluivanja podrazumjevaju tri bitna momenta o kojim menaderi moraju da vode rauna: 1) Odluivanje uvjek podrazumjeva izbor 2) Rje je o svjesnom procesu

3) Odluke su usmjerene ka ostvarivanju cilja.

Treba naglasiti da odluke ne donose samo menaderi ve i zaposleni u organizaciji, koje u prvom redu ine oni koji rade na poslovima kontrole proizvoda i usluga.

7.2 Programirane i neprogramirane poruke

Programirane odluke su one koje se donose u skladu sa propisanim politikama, procedurama i pravilima organizacije. Donoenje programiranih odluka je ogranieno na one probleme koji se ponavljaju i ija se rjeenja mogu unaprijed predvidjeti i uniformisati. Programirane odluke, iako ubrzavaju rjeavanje problema, imaju i svoje slabosti. One u znatnoj mjeri ograniavaju slobodu pojedinaca u organizaciji samim tim to mu daju mali prostor za odluivanje. Neprogramirane odluke su one koje se donose za pojedinane, nestandardne i nepredvidive probleme. Potreba donoenja ovakvih odluka raste kako se ide na vie nivoe organizacije. Menaderi se obuavaju kada da uoe i sistemski analiziraju specifine probleme i u vezi sa njima donose nespecifine, neuniformisane odluke.

7.3 Faze procesa odluivanja

Sistematian pristup prosesu odluivanja se sastoji od 4 faze: 1. faza ispitivanja situacije, 2. faza iznalaenja alternativa, 3. faza procjene alternative, i 4. faza implementacije i nadgledanja odluke. Faza ispitivanja situacije. Ova faza obuhvata tri aspekta: Definisanje problema Vri se nuno da bi se izbjegla konfuzija o njemu do koje dolazi delimino zbog toga to dogaaji ili pitanja koja su privukla menaderovu panju mogu da budu simptomi neke vanije ili vee potekoe.

10

Planiranje Dijagnoza uzorka Vri se tako to menader postavlja vei broj pitanja u vezi sa definisanim problemom. Uzorci problema su esto skriveni i teko uoljivi tako da se menader u mnogim sluajevima mora da poslui svojom intuicijom da bi ih otkrio. Utvrivanje eljenog cilja Poto se problem definie i utvrde mu se uzorci, tada se pristupa odluivanju ta bi bilo efikasno rjeenje za njega.

Faza iznalaenja (definisanja) alternativa. Za donoenje programiranih odluka ona je jednostavna, a za neprogranirane je komplikovana. Ona znai indentifikovanje moguih pravaca akcije za rjeavanje odreenog problema. U tom procesu treba ii do kraja. Faza procjene i izbora alternative. Procjena se vri posebno za svaku alternativu, traenjem odgovora na sledea pitanja: Da li je ova alternativa izvodljiva, da li organizacija posleduje finansijska sredstva i sredstva druge prirode da primeni alternativu? Da li je alternativa odgovarajue reenje? ta su mogue posljedice za opstanak organizacije?. Tada se pristupa izboru najbolje. Faza implementacije. To je faza u kojoj se pristupa rjeenju datog problema primjenom prethodno izabrane najbolje alternative za to.

7.4 Upravljake odluke

Planiranje je proces donoenja planskih ili upravljakih odluka. Odluke se mogu djeliti prema vie kriterijuma: 1. Po kriterijumu prirode problema a. Strategijske dugoronog karaktera b. Operativne kratkoronog karaktera 2. Prema nainu donoenja odluka a. Programirane donose se za rutinske probleme, probleme koji se ponavljaju i koji imaju manji uticaj na organizaciju b. Neprogramirane donose se s vremena na vreme, a slue za rjeavanje vanih problema sa dugoronim posljedicama 3. a. Organizacione donose menaderi u procesu vrenja svoje funkcije u preduzeu i mogu se delegirati b. Line donose ih i menaderi i zaposleni i ne mogu se delegirati.

8. Kljuni elementi planiranja

11

Planiranje

Planiranje obuhvata sledee planske elemente: Misiju Ciljeve Strategiju Politiku Proceduru Pravila Planove Programe

- Budete. 8.1 Misija

Koncept misije formulisao je prvi Piter Dreker. Dreker je preporuio preduzeima da definiu svoju proizvodnu trinu svrhu, odnosno djelokrug rada. Definisanje misije je znaajno stoga to ono prua kritine premise za sve druge planove u organizaciji. Misija se moe definisati i u uem i u irem smislu. U irem se definie kao: Bolje stvari za bolji ivot pomou hemije, a uem, npr: biti u biznisu pojedinano livenih proizvoda i prodavati ih kupcima. Postoje prednosti i slabosti i jednog i drugog naina definisanja orhanizacije. Misiju treba formulisati na vrhu organizacije za itavu organizaciju.

8.2 Ciljevi
Ciljevi predtavljaju odreeno, eljeno stanje ili eljeni uinak koji organizacija namjerava ostvariti u nekom duem ili kraem vremenskom periodu. Oni su usko vezani sa misijom organizacije i esto se brkaju sa njom. Po svom karakteru ciljevi su ui od misije. Oni za razliku od misije imaju prostorno i vremensko ogranienje. Ciljevi su razlog postojanja organizacije. Onog momenta kad nestaje ta potreba nestaje i organizacija. Ciljevi su znaajni za svaku organizaciju.

8.2.1 Postojanje mnotva ciljeva

12

Planiranje Sve organizacije nastoje da stvore neku vrijednost za svoje potroae. U tom svom poduhvatu organizacije razvijaju mnotvo ciljeva. Osnovni cilj svake organizacije je uspjeno stvaranje vrijednosti, a ne ostvarivanje profita. Vaan cilj svake organizacije je njen opstanak. To je prirodni cilj svake organizacije jer sve se one bore da se odre na neogranieno vrjeme. Vrlo znaajan cilj je rast. Udio na tritu ili poloaj na tritu takoe mogu biti ciljevi organizacije. Visina zarade na uloeni kapital moe biti cilj organizacije. Stopa profitabilnosti, takoe, moe da bude cilj organizacije. Navedeni ciljevi se nazivaju opipljivim ciljevima. Pored njih imamo jo jednu vrstu ciljeva koju nazivamo neopipljivim ciljevima, a tu ubrajamo: razvoj sposobnosti menadera jedne firme, zadovoljstvo radnika, radni moral zaposlenih itd.

8.2.2 Podjela, odnosno klasifikacija ciljeva

Poto su brojni i raznovrsni ciljevi se mogu podjeliti prema vie kriterijuma. Sa stanovita prirode podruja, svi ciljevi se mogu podjeliti na: ekonomske, socijalne, politike, etike itd. Ekonomski su usmjereni ka osvarivanju optimalne ekonomske efikasnosti u organizacijama. Ciljevi se mogu podjeliti i sa apekta vremena na: dugorone (sa rokom ostvarivanja 10 i vie godina), srednjorone (sa rokom prosjeno 5 godina), kratkorone (koji se trebaju ostvariti u roku od godine) i operativne (dnevne, nedeljne, mjesene). Prema vanosti se djele na: osnovne, temeljne i parcijalne.

8.2.3 Hijerarhija ciljeva

Izmeu ciljeva organizacije postoji odreena hijerarhija, odreena rangiranost u smislu niih i viih ciljeva. U svakoj organizaciji treba uspostaviti mreu hijerarhijskih ciljeva izmeu viih i niih ciljeva. Hijerarhija ciljeva obezbeuje njihovo skladno obavljanje. Svaki organizacioni nivo ima svoj cilj i on je usmjeren na ostvarivanje vieg cilja. Uspostavljanje hijerarhije ciljeva viestruko koristi menadmentu tako to: spreava nesporazume i preklapanje brojnih ciljeva, vodi i integrie ka ostvarivanju globalnih ciljeva organizacije, olakava koordinaciju napora time to omoguava da pojedinac bolje razume svoj posao i ukupnu djelatnost firme.

8.2.4 Naela utvrivanja ciljeva

Da bi ciljevi bili uspjeni potrebno je, pri njihovom definisanju, pridravati se odreenih naela. Postoji sedam naela:

1. mjerljivost - ciljeve treba, kad god je to mogue, kvantitativno izraavati i treba

ih formulisati u odreenim, mjerljivim jedinicama (koliina, iznos u novcu, procenti i sl.) 13

Planiranje

2. pokrivanje glavnih podruja poslovanja organizacije - spreavanje rasipanja

energije menadera na rjeavanje sporednih, nebitnih aspekata poslovanja organizacije.

3. ambicioznost, odnosno izazovnost ciljeva - ciljeve treba postaviti tako da su

ostvarljivi, ali da njihovo ostvarivanje zahtijeva znaajne napore u radu zaposlenih.

4. vremenska odreenost ciljeva - za ciljeve se mora odrediti vremenski period,

kao i kranji rok do kad se oni moraju ostvariti. Rokovi u kojim se ciljevi odreuju, moraju biti razumni i realni.

5. povezanost ciljeva sa nagradama za njihovo izvrenje - vezivanjem ciljeva sa

nagradama za njihovo ostvarivanje snano podstiu menadere na rad.

6. ukljuivanje zaposlenih u formulisanje ciljeva - ciljeve koje podreeni utvrdi

skupa sa svojim nadreenim, podreeni e smatrati svojim sopstvenim ciljevima.

7. praenje ostvarivanja ciljeva - potrebno je osigurati sistematsko praenje

ostvarivanja ciljeva.

8.2.5 Proces utvrivanja ciljeva

Utvrivanje ciljeva organizacije je najvanija aktivnost menadera. Ta aktivnost je vrlo sloena. Pri obavljanju ovih ciljeva treba se pridravati sledeih koraka: Odreivanje kljunih zadataka i poslova zaposlenih, Utvrivanje specifinih i podstiuih ciljeva za svaki zadatak, Specificiranje krajnih rokova za svaki cilj, Dozvoliti zaposlenima da aktivno uestvuju, Odrediti prioritete, znaajnije i tee ciljeve, Izgradnja mehanizma za kontrolu napretka u ostvarivanju ciljeva, Povezivanje nagrada sa stepenom ostvarivanja ciljeva.

- Rangiranje ciljeva prema znaaju i teini i motiviranje zaposlenih da ostvaruju to

8.3 Strategija
Skupa sa ciljevima, definisanje strategije predstavalja jednu od najvanijih upravljakih odluka menadera preduzea, a pogotovo u preduzeima ije je okruenje 14

Planiranje nestabilno, turbulentno i nepredvidivo. Za ovakva preduzea strategija predstavlja osnovni uslov opstanka, razvoja i rasta.

8.3.1 Nastanak i pojam strategije

Pojavljuje se sredinom prolog vjeka, a u menadmentu i ire poinje da se veoma intezivno koristi zadnjih nekoliko decenija. Nastala je od grkih rjei stratos-vojska i ago-voditi. Ne postoji jedinstveno prihvaena definicija strategije. Postoje u stvari dvije grupe pristupa definisanju. Prva je dominirala 60-tih godina prolog vjeka i njen predstavnik Alfred endler govori da strategija predstavlja odreivanje osnovnih dugoronih ciljeva i zadataka preduzea i definisanje kursa alokacije resursa za ostvarivanje tih cilljeva. Druga novija grupa je vladala 70-ih godina prolog vjeka kao i prethodna. Zastupnicima ovog pristupa je to da se posmatra kao specifian nain za ostvarivanja ciljeva. Upravo u tome lei njena sutina. Svaki cilj moe da se ostvari na vie moguih naina.. Vodei autor iz skupine autora, koji prave distinkciju izmeu strategije i drugih upravljakih odluka (ciljeva, misije, politika, planova itd.), H. Mintcberg promatra strategiju na vie naina: Strategija kao uzorak (ablon) u ovom kontekstu strategija obuhvata ne samo plan ve i akciju za njegovo ostvarivanje.

Strategija kao pozicija Mintcberg pod ovim

podrazumijeva mjesto gdje organizacija sebe locira u okruenju i u odnosu na njega.

Strategija kao perspektiva po ovom shvatanju strategija ne obuhvata samo postojeu poziciju, ve i Henri Mintcberg traenje naina za dolazak u novu.

8.3.2 Znaaj strategije

Strategija je postala vrlo znaajna za uspjeno poslovanje preduzea u trinoj privredi u drugoj polovini 20. vjeka, a naroito od 70-tih godina na ovamo. 70-tih godina kad je okruenje postalo nestabilno, turbulentno, nepredvidivo preduzeima je bila potrebna strategija.

15

Planiranje Potraga za strategijom se pojavila tek po pojavi velikih, neprekidnih promjena u okruenju preduzea. Do tada im strategija nije trebala. Pojava otre konkurencije na tritu u drugoj polovini prolog vjeka predstavljala je jedan od glavnih razloga zato je strategija postala neophodna savremenim preduzeima. Na pojavu i masovno korienje starategije u navedenom periodu imala je veliki uticaj i globalizacija svjetskog trita i liberalizacija meunarodne trgovine. Na pojaan znaaj starategije uticala je jo jedna znaajna pojava u svjetskoj privredi poznata kao neprijateljsko preuzimanje preduzea. Strah od nasrtaja tzv. Neprijateljskih preduzea, natjerao je mnoga preduzea da intenzivno rade na formulisanju svoje strategije razvoja.

8.3.3 Vrste strategije

Postoje vie vrsta strategija koje se u strunoj literaturi najee svrstavaju u tri sledee skupine:

1. Korporativna strategija generalna strategija na vrhu preduzea, ona koja se

odnosi na njega kao na cjelinu, obuhvata sve djelatnosti i sve resurse preduzea i kao takva doprinosi ostvarivanju misije i ciljeva organizacije.

2. Strategija stratekih poslovnih jednica predstavlja drugi nivo poslovne strategije

preduzea, ona koja se onosi na aktivnosti unutar njegovih djelova. Strategijske poslovne jedinice se organizuju kao zasebni, nezavisni proizvodno-trini segmenti, odnosno djelovi preduzea.

3. Funkcionalna strategija trei nivo ili vid strategije, brojna je, ima je u preduzeu
koliko ima poslovnih funkcija. ini je strategija: proizvodnje, marketinga, istraivanja, razvoja, finansija itd. Funkcionalne strategije se formiraju radi efikasnog ostvarivanja funkcionalnih ciljeva u preduzeu.

8.3.4 Strategijske opcije

Potoji veliki broj strategijskih opcija. Neke od njih su: 1) Koncentracija na jedan posao - preduzea se u svom razvoju mogu usmjeriti na jednu liniju proizvodnje, trita i tehnologije. 2) Vertikalna integracija - strategija preduzea koja integriu prethodne ili naredne faze procesa proizvodnje. 3) Koncenrina diverzifikacija - podrazumjeva iranje poslovanja preduzea u nove, povezane linije biznisa. Predstavlja kontrolisanu, a ne neogranienu diverzifikaciju. Ona moe da se odvija u vidu irenja tehnologije, distribucionih kanala i sl. 16

Planiranje 4) Konglometarske diverzifikacija - ova strategija znai neogranienu diverzifikaciju, irenje poslovanja u svim pravcima i u svim djelatnostima.

5) Zajednika ulaganja - sutina je u osnivanju zajednikog preduzea od

strane dvije ili vie kompanija od kojih svaka uestvuje u profitu tog preduzea srazmjerno visini uloenog kapitala u njega. 6) Strategija ogranienja - ovo je strategija suprotna strategijama rasta i razvoja preduzea. 7) Strategija liavanja - ova strategija ukljuuje prodaju djelova preduzea ili podjelu preduzea na vie zasebnih samostalnih firmi. 8) Likvidacija - ova strategija se svodi na prodaju aktive preduzea i izlazak iz postojeeg biznisa. 9) Reorganizacija - ova strategija dolazi u obzir ako preduzee ne moe na drugi nain poveati svoje performanse.

10)

Kombinacija navedenih strategija - ponekad se javlja potreba za vie strategijskih opcija.

8.3.5 Formulisanje strategije

Postoje dva pristupa formulisanju strategije preduzea. Stariji je razvijen 60-tig godina prolog vjeka, a drugi je razvijen 80-tih godina istog vjeka. Autori prvog stoje na stanovitu da se formulisanje strategije konceptualno vri u okviru procesa strategijskog planiranja i strategijskog upravljanja preduzeima i da je, shodno tome, strategija rezultat planskog napora preduzea. Slino stanovite zastupaju i autori drugog pristupa kad je u pitanju konceptualni okvir formulisanja strategije preduzea, s tim to oni predlau drugaiji sistem analize. Po njima anliza se previe zasniva na pozicionistikom nego planskom pristupu. Zastupnik starijeg pristupa, Endrjuz, istie da svaka strategija ima dva aspekta: formulisanje strategije i implementacija strategije. Prilikom formulisanja strategije, prvo se identifikuju trine mogunosti u smislu ansi i opasnosti u okruenju koje stvaraju odreeni nivo rizika. Onda se odreuju materijalni, tehniki, finansijski i upravljacki resursi firmi. Poslije toga se pristupa sagledavanju linih vrijednosti i elja menadera. Na kraju se pristupa sagledavanju osnovnih neekonomskih vrijednosti. Ove aktivnosti predstavljaju osnovu za definisanje strategijskih alternativa. Strategijska implementacija obuhvata vei broj aktivnosti koje su uglavnom administrativne prirode. Prvo je potrebno kreirati odgovarajuu organizacionu strukturu sa informacionim sistemom. Zatim je potrebno definisati standarde i sistema za 17

Planiranje motivisanje, nagraivanje i kanjavanje. Vrlo bitan element uspjene primjene strategije je liderstvo. Na kraju, kao i kod svakog upravljanja nezaobilazna aktivnost je kontrola, koja doprinosi uspjenosti realizacije zacrtanih ciljeva i strategije.

18

Planiranje

9. Zakljuak
Planiranje je osnova svakog dugoronog razmiljanja menadera i temelj za uspjeno poslovanje preduzea. Svako perspektivno preduzee treba imati plan. Planiranje je najbitniji zadatak managera (menadera) u oblikovanju okruenja, tj. organizacije kako bi djelovanje pojedinaca koji rade zajedniki u skupinama bilo uinkovito. Planiranjem se premouje jaz izmeu onoga gdje smo sada i onoga gdje elimo ii. Planiranje je intelektualno zahtjevan proces koji trai svjesno odreivanje smjerova djelovanja i temeljenje odluka na svrsi, znanju i ispravnim procjenama. Planiranje predstavlja, kao proces, menadersku funkciju kojom se odreuju ciljevi tekueg poslovanja i razvoja organizacije, zatim predvianje i definisanje buduih zadataka, kao i uslova u kojima ti zadaci treba da se izvravaju a ciljevi ostvaruju. Ono predstavlja osnovu za obavljanje drugih menaderskih aktivnosti: organizovanja, voenja i kontrole.

19

Planiranje

10. Primjer plana

PLAN I PROGRAM MJERA NA OSNOVU PRESJEKA STANJA

Polazei od injenice da je GP X Banja Luka poslovnu 2005. godinu zavrilo sa negativnim finansijskim rezultatom od 40.000,00 KM, i da je u prvih 6 mjeseci tekue godine zabiljeilo negativni rezultat od 170.000,00 KM odnosno kraj poslovne 2006. godine zabljeeni gubitak iznosi 70.000,00 KM, dobija se jasna slika o finansijskoj situaciji preduzea. Ovakva projekcija je bila realna za oekivati, s obzirom da je preduzee prvi ozbiljniji posao ugovorilo tek u oktobru minule godinem to je bilo nedovonjno da se ukupno stanje popravi, pogotovo imajui u vidu da je prola zima bila nepovonjna za graevinare. U meuvremenu izvrena u znaajna finansijska ulaganja u opremu i postojeu mehanizaciju kako bi se stvorili uslovi za konkurentnije nastupanja na tritu. Meutim, na tritu postoji nelojalna konkurencija, otvoren je veliki broj malih graevinskih preduzea koja na tritu nude radove po veoma niskim cijenama za mnoge ozbiljnije firme neprihvatljivim. Miljenja smo da je jedini izlaz iz ovakvog stanja provoenje kompletne privatizacije i postavljanje svih subjekata pod iste uslove privreivanja, kao i priprema i izvoenje objekata za trite na emu je ovo preduzee i poelo izvjesne aktivnosti. Da bi se izalo iz postojeeg stanja i stvorila pretpostavka za uspjenije poslavanje neophodno je uraditi i sledee: Maksimalno angaovati sve raspoloive kapacitete na obezbeenju posla, Po dobijanju posla izvriti kadrovsko jaanje, prijemom novih radnika tehnike i pravne struke, Maksimalno se angaovati na naplati dosadanjih potraivanja, Stvarati uslove za investiciono ulaganje u objekte za trite, Stvarati uslove za investiciono odravanje osnovnih sredstava i kupovinu novih sredstava rada kako bi se oivila proizvodnja i Obezbjediti uslove za poslove na inostranom tritu.

DIREKTOR Marko Markovi, dip.in.gra.

20

Planiranje

11. Literatura

1. Manojlo Babi i Zoran Luki; Menadment - Teorije, strukture i funkcije;

Ekonomski fakultet; Banja Luka 2008.

2. Ranko Lonarevi; Menadment; Fakultet za turistiki i hotelijerski menadment;

Beograd 2006.

3. Jovan Todorovi; Strategijski menadment; Institut za trina istraivanja;

Beograd 2000. Web linkovi: http://hr.wikipedia.org/wiki/Planiranje_(ekonomija) http://sr.wikipedia.org/sr-el/

21