Nakladnik MASMEDIA Zagreb, Ulica baruna Trenka 13 www.masmedia.hr e-mail: mm@masmedia.

hr

prof. dr. sc. Pere Sikavica prof. dr. sc. Fikreta Bahtijarevic-Siber

Za nakladnika
Stjepan Andrasic

Urednik Slaven Ravlic

MENADZMENT
Teorija menadzmenta
1

v

Proizvodnja
Vjeran Andrasic

Dizajn ornata
Adverta d.o.o. - Andrija Previsic

veliko empirijsko istrazivanje u Hrvatskoj

Lektura Antonija JurCic

Kazalo pojmova i imena Marija Geiger

Racunalna priprema teksta IdeaLab, Danko Gnjidic

Marketing u zemlji i inozemstvu
Global media marketing, Zagreb

Tisak
Graficki zavod Hrvatske, Zagreb

MASMEDIA
Zagreb, 2004.

PREDGOVOR

\.

CIP - Katalogizacija u publikaciji Nacionalna i sveucusna knjiznica - Zagreb UDK 65.012.4(497,5) SIKAVICA, Pere Menadzment / Pere Sikavica, Fikreta Bahtijarevic-Siber. - Zagreb: Masmedia, 2004. Bibliografija, ISBN 953-157-455-3 1, Bahtijarevic-Scer, Fikreta I. Menadzment _- Hrvatska __IstraZivanja 440512091

Fenomen menadzrnenta, ne sarno kao teorije, vee isto tako, i jos vise, i kao uspjesne prakse, zaokuplja paznju kako znanstvene tako i strucne javnosti, U globaJiziranom svijetu, diferencijacija uspjesnih od neuspjesnih kompanija temelji se, pored ostalog, ina sposobnosti rnenadzmenta koji te kompanije vodi. , Menadzrnent je znanost, a uspjesan rnenadzrnent je umjetnost. Upravo je to razlog zasto se menadzmentne mO,re nikada do kraja nauciti, a jos manje kopirati, Uspjeh kornpanija, vise nego ikada do sada, rezultat je djelotvornog menadzrnenta. A uspjesnog menadzmenta nema bez sposobnih i talentiranih Ijudi, bez menadzera, Pred Hrvatskom su jos veci izazovi, kako zbog tranzicije izjednog sustava odnosa u drugi, tako isto i zbog potrebe da ima sposobne Ijude koji ce biti genera tori promjena i priblizavanja Hrvatske svjetskim gospodarskim tokovima, Nosioci tih procesa trebaju biti hrvatski menadzeri, koji ce biti tragaoci za problemima, ali i rjesavaci problema, s holistickirn pristupom i "velikom slikorn", bez koje Hrvatskoj nema mjesta na gospcdarskoj karti svijeta. Promisljanje buducnosti Hrvatske, u kontekstu prethodno navedenog, potaklo nas je na istrazivanje funkcioniranja menadzmenta u Hrvatskoj, U tu svrhu prijavili smo znanstveni projekt "Komparativno istrazivanje funkcioniranja menadzrnenta'', koji nam je Ministarstvo znanosti i tehnologije odobrilo i financiralo do konca 2002, godine. Cilj nam je bio utvrditi da Ii se, i u kolikoj mjeri, podudaraju teorija i praksa menadzmenta u Hrvatskoj. Otuda i koncepcija ove knjige koja, u svakom svom poglavlju, ima dva temeljna dijela. Prvi, u kojem se teorijski elaborira neki od fenomena menadzmenta' i drugi, u kojem se iznose i interpretiraju rezultati istrazivanja fenomena menadzrnenta u praksi hrvatskih poduzeca, Takav pristup pisanju ove knjige daje joj trajniju vrijednost, obzirom da se elaborira teorija menadzrnenta i spoznaje znanosti 0 menadzmentu. Medutim, i sami rezultati istrazivanja, po nasem ce misljenju, odolijevati vremenu, bas zato sto se izlazu u relaciji s teorijom menadzrnenta, ali isto tako i zato sto interpretacija dobivenih rezuitata istrazivanja ima univerzalnu vrijednost.
I Taj dio sc, It najveCoj mjeri, oslanja na poglavlje "Management" lovna orgmrizacija; 1n!0n1IGIOr, Zagreb, 1999,

II

knjisi: P. Sikavica, M. Novak: Pos-

5

Menadiment --_._- ~-----~-.

------_

-----

. __ --_--

._----~----

._- ..--------

----

----

_ .. _---

._-_--_._-

Predgovor

Namjera nam je bila istraziti postojece stanje menadzmenta u Hrvatskoj te uociti probleme, kao i ponuditi odgovore za rjesavanje tih problema. Kao instrument istrazivanja posluzio nam je anketni upitnik sastavljen od 82 pitanja, strukturirana u 11 tematskih cjelina. Pored osnovnih podataka 0 poduzecima, kao i menadzerirna obuhvacenih istrazivanjem, anketni upitnik je sadrzavao sljedece tematske cjeline: osnovne funkcije menadzrnenta; razine rnenadzmenta; delegiranje ovlasti i odgovornosti; sustave menadzmenta; znanja i vjestine menadzera; osobine menadzera; odlucivanje menadzera; stilove vodenja i upravljanje vrernenom menadzera. Ukupno je distribuirano 949 upitnika, a dobili srno valjane odgovore od 386 anketiranih menadzera iz 50 pcduzeca u Hrvatskoj. Odredeni broj odgovora smo prikupili 2000. go dine, a zbog nedovoljnog odaziva istrazivanje smo nastavili sve do 2003. godine, kako bismo dobili relevantan broj odgovora koji omogucuju valjane zakljucke, U izboru uzorka poduzeca, za provodenje istrazivanja, posluzio nam je Hrvatski gospodarski adresar. Izabrani uzorak dobar je reprezentant osnovnog skupa tako da su nam dobiveni rezultati istrazivanja ornoguciIi donosenje valjanih zakljucaka. U obradi rezultata istrazivanja koristili srno se statistickim softwareskim paketom SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) koji je namijenjen statistickoj obradi kvantitativnih i kvalitativnih podataka iz podrucja drustvenih istrazivanja. Knjiga je strukturirana u cetrnaest poglavlja. U prva tri poglavlja se objasnjavaju pojmovi kao sto su menadzment i vodenje te njihov medusobni odnos. U cervrtom poglavlju analizira se profil poduzeca obuhvacenih istrazivanjern, a u petom poglavlju daje se profil analiziranih menadzera hrvatskih poduzeca, Sva preostala poglavlja odnose se na po jednu tematsku cjelinu obuhvacenu anketnim upitnikom. Knjiga je prvenstveno namijenjena hrvatskirn rnenadzerima, kako onima iz poduzeca obuhvacenih istrazivanjern, tako i svima ostalim, jer rnoze korisno posluziti za prosudbu gdje se hrvatski rnenadzeri nalaze u odnosu na kolege u svijetu. Interpretacija rezultata istrazivanja, i komentari koji prate pojedine odgovore 0 percepcijama hrvatskih menadzera, 0 nekim aspektima menadzmenta, mogu pornoci menadzerirna da prepoznaju, odnosno da razlikuju _dobru od lose prakse te da se mijenjaju u skladu s dobrom praksom. Cini nam se da knjiga rnoze doprinijeti razvoju svijesti 0 stanju hrvatskog rnenadzmenta i potrebi za njegovim stalnim poboljsanjirna. Obzirom na teoriju menadzmenta, koja u svakom poglavJju knjige prethodi interpretaciji rezultata istrazivanja, knjiga moze biti od koristi studentima, posebno onima na poslijediplomskim studijima, jer ih maze uvesti u instrumentarij i metodologiju znanstvenog istrazivanja.
6

Knjiga moze biti ad koristi svakome zainteresiranome za stanje menadzmenta u Hrvatskoj. Predajuci knjigu u tisak, zeljeli bisrno izraziti veliku zahvalnost recenzentima na cijelom nizu korisnih primjedbi i sugestija, koje su poboljsaIe ovaj rukopis. Posebnu zahvalnost dugujemo upravama poduzeca, kao i rnenadzerima u tim poduzecima koji su nam ornogucili provodenje istrazivan]a, Zahvalni sma i kolegama studentima poslijediplomskog studija "Organizacija i menadzment", koji su nam pomogli da ovaj nas upitnik popuni sto veci broj menadzera. Nasa zahvalnost pripada i kolegama koji su takoder bili suradnici na ovom projektu, a posebno dr. sc. Nini Poloski Vokic koja je obavila statisticku obradu podataka, kao i Maji Vidovic na izradi jednog dijela crteza u knjizi. lzuzetno smo zahvalni gospodi Branki Ridicki za najveci broj tehnickih poslova, prijepisa i uredivanja teksta. Uz duznu zahvalnost svirna, odgovornost za napisano medu koricarna ave knjige je sarno nasa.

U Zagrebu, 31. 04. 2004. prof. dr. sc. Pere Sikavica prof. dr. sc. Fikreta Bahtijarevic-Siber

7

SAD RZAJ

1. MENADZMENT

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

17 i rnenadzera
17 21

1.1. Pojam i definiranje rnenadzmenta 1.2. Karakteristike modernog menadzmenta

2.

VODENJE •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

25
25 26

2.1. Pojam i definiranje vodenja 2.2. Suvrerneni pogled na vodenje

3. 4.

ODNOS MENADZMENTA I VODENJA ••••••••••••••••••••••• PROFIL PODUZECA OBUHVACENIH ISTRAZIVANJEM ••••••••••

29 33
33 34 36 37

4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

Ojelatnost Velicina Pravni oblik Starost

5.

PROFIL ANALIZIRANIH MENADZERA HRVATSKIH PODUZECA ••••

39
39 41 43 47 49 54 55 56 57 58 64 .. 65 .. 66 66

Razina rnenadzmenta Raspon rukovodenja Skolska sprema Strucni (obrazovni) profil Radni staz u sadasnjem poduzecu Oobna struktura 5.6.1. Oobna struktura i razine menadzrnenta 5.6.2. Oob menadzera i raspon rukovodenja 5.6.3. Oobna struktura i broj poduzeca zaposlenja 5.7. Spolna struktura 5.8. Putovi razvoja menadzerske karijere 5.8.1. Putovi dolaska na sadasnju poziciju ispol menadzera 5.8.2. Putovi dolaska na sadasnju poziciju i dob menadzera 5.9. Tipican menadzer (analiziranih) hrvatskih poduzeca

5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6.

6.

FUNKCUE MENADZMENTA ••••••••••••••••••••••••••••••

69
69 74 75 76 9

6.1. Osnovne funkcije menadzrnenta 6.1.1. Planiranje 6.1.2. Organiziranje 6.1.3. Upravljanje Ijudskim potencijalima

3. Vrhovno rukovodstvo (Top Management) 111 7.1.2.2.2.3.2.2.3.2.2. Linijski sustav rnenadzmenta 9.2. Cimbenici menadzerske uspjesnosti i razine rnenadzmenta 6.------------~- ----------------------- -------------.2.1.3. Kontrola 6.2.1.2. Vaznost delegiranja 8.2. SUSTAVI MENADiMENTA •••••••••••••••••••••••••••••• 191 191 191 194 196 198 201 202 203 II 9. Misljenja rnenadzera 0 rasponima kontrole 119 7.1.1.7. 8.3.1. Poslovodno osoblje (First Level Supervisors) 114 7.2.3.2.2.2. Raspon kontrole (rukovodenja) 117 7.1.1. Karakteristike menadzera i voda i druge nezavisne varijable 6.2.1. Ovlasti 8. Misljenja hrvatskih menadzera 0 tome sto je to menadzrnent 6. Adekvatnost osoba 8. Stozerno-linijski sustav menadzmenta 9.5. Funkcijski sustav menadzrnenta 9. Matricni sustav menadzmenta 9.1.1. Delegiranje ovlasti i odgovornosti .3.2.3.6. 8.1.2.6.1. Povezanost vaznosti menadzerskih aktivnosti i razine menadzrnenta 6..-~--~~--- Sadriaj -~-- 6.4. Srednje rukovodstvo (Middle Management) 112 7.5.2. Rezultati istrazivanja obavljanja menadzerskih funkcija 6.2.2.osnova uspjesnog vodenja 8.4..4. Preklapajuca odgovornost i jaz odgovornosti .1.5.2.5.4.1.Menadiment .2.2. Vrste odluka i vrijeme koje menadzeri trose na njihovu pripremu i donosenje 125 7.2. Odnos ovlasti i odgovornosti i spol menadzera 8. Kljucne razine menadzmenta 107 7.6. Ostali sustavi menadzmenta 9.4. DELEGlRANJE OVLASTI I ODGOVORNOSTI ••••••••••••••••• 137 137 139 142 144 147 147 151 155 155 160 163 164 166 167 168 168 6.4.2. RAZrNE MENADiMENTA ••••••••••••••••••••••••••••••• 104 107 7. Odnos oviasti i odgovornosti i skolska sprerna 8. "Podijeljena" iii "rascjepkana" ovlast 8.5. 8.1.1..2.2.1.3. Projektni sustav menadzmenta 9.2. Povezanost vaznosti menadzerskih aktivnosti i spola menadzera 6.2.1.2..2.2. Vrsta odluka i druge nezavisne varijable .7.3.2. Vodenje 6. 8. Broj razina menadzrnenta 115 7. Odnos oviasti i odgovornost i razine rnenadzmenta 8.6. Cimbenici menadzerske uspjesnosti i dob 8. Razlozi nespremnosti suradnika za delegiranje 8..1.1. Koristenje ideja suradnika i druge nezavisne varijable 171 172 172 175 180 184 184 186 187 menadzera 7.2. Cimbenici rnenadzerske uspjesnosti 6. Odnos oviasti i odgovornosti 8.2. Dominantne karakteristike analiziranih rnenadzera: rnenadzer vs. Ucestalost delegiranja 8. Vaznost razlicitih rnenadzerskih aktivnosti 6.6.1.2.2. Upravljanje pomocu ciJjeva .0dgovornost 8.2.7. Raziozi nesklonosti menadzera delegiranju .1. Rezultati istrazivanja razina menadzrnenta 115 7. Menadzerske funkcije i spol rnenadzera 6.2. Cimbenici rnenadzerske uspjesnosti i spol menadzera 6.2. Razlozi poteskoca u delegiranju 8.2. Delegiranje ovlasti i odgovornosti 8. Razine menadzrnenta i vrste odluka 127 7.1.2.1. 129 7.1.2.2.5.2. 120 7.1.5. Problemi i poteskoce II delegiranju 8.2.6.2.2. Razlicitost osoba 8.6.3.6..1.7.2.2.1 Koristenje ideja suradnika i razine rnenadzmenta 8.2.6. Koristenje ideja suradnika i spol menadzera . Pozeljni raspon plata razlicitih razina menadzmenta 132 !O 9.5.4.2.3.1.. Rezultati istrazivanja delegiranja ovlasti i odgovornosti 8. 8.2. Osobe kojima menadzeri delegiraju 8. Problemi vezani za raspodjelu ovlasti i odgovornosti .1.3. voda 77 77 78 81 85 87 88 89 90 93 95 96 100 102 103 8..2.2.6.1.3. Menadzerske funkcije i razine menadzrnenta 6.2. Koristenje ideja suradnika u rjesavanju problema . Cimbenici koji utjecu na raspon kontrole . L Karakteristika menadzera i voda na pojedinim razinama menadzrnenta 6.1.2.2.3.1.2. Karakteristike pojedinih sustava menadzrnenta 9.3.2.4.

1. Rezultati istrazivanja 0 osobinama menadzera 266 11. OOWClVANJE MENADZERA ••••••••••••••••••••••••••• 285 287 289 293 294 297 299 299 299 301 302 304 305 307 309 13 12.2.2.2. Nepozeljne osobine menadzera 271 11.3.2.2.3.1.2.3.1. Pozeljne osobine rnenadzera i razine menadzmenta 268 11.2. Programirane i neprogramirane odluke 12. Okolnosti u kojima se odlucuje 12.1.1.1.2.2.1.2.2.2.3.5.3.6.2.2. Osobine koje karakteriziraju analizirane menadzere i spol rnenadzera 279 11. odlucivanje na temelju prosudivanja i racionalno odlucivanje 12.2. Modeli i tehnike odlucivanja 12.2. Usavrsavanje menadzera ' 10.2.1. Vrste znanja i razine menadzmenta 10. Specificna znanja i sposobnosti 10.3.1.1.1.2. Rezultati istrazivanja znanja i vjestina menadzera 10. Nepozeljne osobine rnenadzera i razine menadzrnenta 273 11.1. Odlucivanje 12. Usavrsavanje menadzera i razine menadzmenta 10.2.1.3.2.2. Iskoristenost osobnih znanja i sposobnosti 10.4. Upravljanje pomocu jzuzetaka 9.3.2.2.2. 276 11.2.3.2.2. Struktura vremena utrosenog na odluCivanje i spol rnenadzera 12. Iskoristenost znanja i sposobnosti i spol menadzera 10.1.. Specificna znanja i sposobnosti i razine menadzrnenta 10.1.1.2. Individualne osobine uspjesnih rnenadzera 11.1. Individualne sposobnosti i znanja i razine menadzrnenta 10.4.1.4.2.2.3.2.2.6. U pravljanje pornocu rezultata 9.2. Nepozeljne osobine menadzera i spol menadzera 274 11.Menadiment Sadriaj 9.3. Rezultati istrazivanja sustava menadzmenta 9.2. Pozeljne osobine koje rnenadzer mora posjedovati '" 266 11.2. Vrste znanja i spol 10. Pozeljne osobine rnenadzera i spol menadzera 270 11. Menadzerska znanja i vjestine 10.1.2. Rezultati istrazivanja cdlucivanja 12. ZNANJA I VJESTINE MENADZERA ••••••••••••••••••••••• 223 223 226 226 228 231 234 235 236 238 239 241 243 245 247 248 250 251 252 254 256 258 10.1.2.2.4.2. Znanje i vjestine koje moraju posjedovati rnenadzeri 10. Upravljanje pomocu izuzetka 208 208 210 11.5.1.1.2.1.2.2. Iskoristenost znanja i sposobnosti i druge nezavisne varijable 10.2. Struktura vremena utrosenog na odlucivanje i razine menadzrnenta 12.2.2..1.3. Individualne osobine u identifikaciji i selekciji 260 262 menadzera 264 10.1.3.2.2.6.2. Osobine licnosti menadzera 11. Cimbenici koji utjecu na odlucivanje 12.4.1. Suvremeni sustavi menadzrnenta 9.6.2.1.5..1.5. Modeli odlucivanja 12.3.2.6. Individualne sposobnosti i znanja i spol menadzera 10. Modeli odlucivanja i razine menadzrnenta .2.1. Osobine koje karakteriziraju analizirane rnenadzere .5.2.. Menadzerska znanja i razine menadzrnenta 10.1. Modeli odlucivanja i spol rnenadzera .2.2. Vrijerne utroseno na razlicite vrste odluka 12..2. Studijski boravci i serninari u inozemstvu 12 11. Sto utjece na uspjeh rnenadzera 281 12. Specificna znanja i sposobnosti i spol menadzera 10.1.3.2. Intuitivno odlucivanje. Menadzerska znanja i ostale nezavisne varijable 10. Projektni i matricni sustav rnenadzmenta 9.2.1.2. Negativno djelovanje nekih osobina licnosti 11. Iskoristenost znanja i sposobnosti i razine rnenadzmenta 10. Upravljanje pomocu ciIjeva 9. Osobine koje karakteriziraju analizirane menadzere i razine rnenadzmenta 277 11.2.2.3.2. .2.1.2. Individualne sposobnosti i znanja 10.1. Vrste (podrucja) znanja 10.1. Prograrnirano i neprogramirano odlucivanje 12.2. 12. OSOBINE MENADZERA •••••••••••••••••••••••••••••• 259 259 210 212 215 215 217 219 11.2.3.1.2. Upravljanje pornocu rezultata 9.1.2.2. Klasicni sustavi menadzmenta 9.3.2..

2. Kontinuum vodenja 13.2.2.2. Znanstvene metode kojima se menadzeri sIuze u odlucivanju 12.----. Kako menadzeri trebaju upravljati svojim vremenom 14.Mcnadimcn: --------_-..2.5.2.2.10.2.2.1.1.2.2.3.2.2.2. Okolnosti donosenja pojedinih vrsta odluka 12. Autokratski stil 13.12.11. Pozicija rnoci menadzera 13.1. 12.--- .1.1..13.10. Vrsta (nacin) odlucivanja 12. Upotreba tehnika grupnog odlucivanja i nezavisne varijable 13. Rezultati istrazivanja upravljanja vremenom menadzera 14.1.8. Kradljivci vrernena i spoI menadzera 14.2.1. Teorija "X" i teorija "Y" 13.3.2. Sklonost riziku i druge nezavisne varijable .2.2. Brzina uocavanja problema i razine rnenadzmenta 12. 12.1. Sklonost riziku u odlucivanju 12. Odnos menadzera i suradnika 13. Fiedlerova situacijska teorija vodenja 13.8. Osobni utjecaj menadzera na donosenje odluka i razine menadzrnenta 12.2.5.1.2.. Vroom.4.2. ~ . Cimbenici koji utjecu na odlucivanje 12. Cimbenici koji utjecu na odlucivanje i nezavisne varijable 12.15.1.2. Koristenje tehnika grupnog odlucivanja 12.6.3.2. Odnosi i strukture 13.2.2.4.1.2.--------~~_-~.2.2.1.Yettonov model odlucivanja 13.2.1.104.2. Stil odlucivanja i spol menadzera 13. Nacini odlucivanja i nezavisne varijable 12. Cimbenici koji utjecu na stil odlucivanja i razine menadzrnenta 12.2. Utjecaj na izbor suradnika 13.2.--.2.2.2. Sklonost riziku i razine rnenadzmenta 12. Trajanje prosjecnog radnog dana i razine menadzmenta 14.2. Stil odlucivanja 13.2.7. Osnovni stilovi vodenja 13.4.Brzina uocavanja problema i spol rnenadzera .6..2.1.2.12. Teorija zivotnog ciklusa vodenja 13.2.1. Cirnbenici koji utjecu na brzinu uocavanja problema i ostale nezavisne varijable 12.5.7.5.1. Mogucnost nagradivanja suradnika 14.2.1.6.3.2.4.3.2. Osobni utjecaj analiziranih menadzera na donosenje odluka 12. Osobine vode i razine rnenadzmenta 13.14.9.15.1.2.2.1.2.2.2.2. Dernokratski stil 14 • • • • • • • • • • • • • • • • • •• 310 312 313 314 317 318 320 322 323 325 327 328 330 332 333 334 336 338 339 340 342 343 344 345 346 347 351 351 351 352 13.2. Osobni utjecaj menadzera i ostale nezavisne varijable 12.1. ____!{/_driaj 12.. Osobine vode i spol menadzera 13.2.1.2. Vaznost razllcitih aktivnosti u upravIjanju vremenom 14.2. STILOVI VODENJA • • • • • • • • • • • • • • • 13.7. Cimbenici koji utjecu na stil odlucivanja rnenadzera 12. Brzina uocavanja problema 12.2. "Kradljivci vremena" 14.1.10.2. Trajanje radnog dana 14.4.6.2.9. Koristenje znanstvenih metoda i nezavisne varijable 12. Teorija "Put do cilja" 13. Uvjeti odlucivanja 12. UPRAVLJANJE VREMENOM MENADZERA ••••••••••••••••• 14. Odnos menadzera i suradnika i nezavisne varijable 13.2.5.1.2.2. Kradljivci vremena i razine menadzrnenta 14. Stil vodenja i nezavisne varijable 13.. Cimbenici koji utjecu na stil odlucivanja i druge nezavisne varijable 12. Menadzerska mreza 13.2. Stil odlucivanja i razine menadzrnenta 13.2.6.2.14.1. Tipovi vodstva i druge nezavisne varijable 13.1.-. Stil vodenja 13.1. 12..1.2. Tip vodstva 13.2. 12. Najvaznije osobine voda 13.4.10. Cirnbenici koji olaksavaju uocavanje problema .2.2..1. Trajanje prosjecnog radnog dana i spol menadzera 354 354 355 356 357 357 359 359 361 361 363 365 367 368 369 370 373 375 377 378 380 381 383 385 385 390 395 400 400 402 403 406 407 408 410 410 15 .8.11. Sklonost timskom radu 13.1.7.5. _ . Dostatnost informacija potrebnih za odlucivanje .1 Tipovi vodstva i razine menadzrnenta 13.2.14.7.2.1.~ ~- . Rezultati istrazivanja stilova vodenja 13.1.3.2.1.2. Cimbenici koji utjecu na brzinu uocavanja problema i razine menadzrnenta 12.

4. Kontaktiranje rnenadzera sa suradnicima i razine rnenadzmenta 14.:' . Skup metoda sto su razvijene u prvorn razdoblju proucavanja organizacije u SAD·u. EKOlUM "'K} FA1~i" otT . 17 . Kontaktiranje menadzera sa suradnicima i dob rnenadzera 14. Medutim. Organizacija i vodenje sastanaka 14..' npr. . I S. Kontaktiranje menadzera sa suradnicima i spot menadzera '" 14.. Ivanko: Dijagnos/iciranje i projekliranje organiiacijskog modela lndustrijskog poduzeca. L. kao organizacija.-" . upravljanje i rukovodenje.6.1. opet. sustav vlasti i klasu iii neku polozajnu grupu.2.:~.4. . eiji je zadatak da svoj napor usmjeri prema zajednickim ciljevima. upotrebljava u razlicitim znacenjima.. MENADZMENT 1. sir. kao sto se vidi iz sadriaja rada. ad slucaja do slucaja. Englewood Cliffs. menadzrnent je faktor proizvodnje isto kao zemlja.-& . drugi put kao rukovodenje (sto je znatno cesce). Struktura komuniciranja rnenadzera 14. koji nasi naslov "Management Theory". Medutim. New Iersey.. a ne teoriju upravljanja.. Chicago. rad i kapital). tamo gdje se autor poziva na Harbisona i Myersa. Sir. Massie: Management Theory.5. tad a je situacija s razumijevanjem izraza rnenadzment jos slozenija.' To znaci da autor... Inc.Menadiment 14.6.3. Organizacija i vodenje sastanaka i razine menadzrnenta 14. 387·422.4. SIr.1. Massie: Essentiales of Manageml!n~ Second Edition. rijee menadzment upotrebljava u znacenju "organizacija".6..2.. znanstveno rukovodenje. r :. March.. obzirom na to da se razlicitim pojmovima pripisuje isti sadrzaj. + . definira menadzment kao specijalnu grupu Ijudi. Trajanje prosjecnog radnog dana i dob menadzera 14.. 418 419 420 menadzera LITERATURA ProLOG: ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• ••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 423 429 447 449 UPITNIK KAzALO IMENA ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• KAzALO POJMOVA ••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 16 .1 _' . " .1. dokiorska disenacija. U daljnjem tekstu. . znanstvena organizacija rada). "rukovodenje" iii "organizacija". Dadamo Ii tome i prve prijevode Taylorovih djela "Shop Management" i "The Principles of Scientific Management". aktivnoscu drugih Ijudi.ZArREB I nnICUMFNTAr-IJ. oznacava se u organizacijskoj literaturi kao Scientific Management (znanstveno upravljanje.. 1972.2.' Arnericki teoreticar organizacije Joseph L. Neki ad tih problema semanticke su prirode. u Iiteraturi na Zapadu izraz "menadzrnent" javlja u tri razlicita znacenja i to kao: organizacija. POJAM I DEFINlRANJE MENADZMENTA U poimanju i definiranju menadzmenta suocavarno se s puno problema.. ] I.2. u ovom slucaju.. Kamnik. 12-13.4.2. Kontaktiranje menadzera sa suradnicima u rjesavanju problema 14. Organizacija i vodenje sastanaka i dab 410 412 . moguce je zakljuciti da se taj izraz odnosi na aktivnost menadzmenta.2.3.2. ali i obrnuto..'.2. Ovi slucajevi. tj. kazuju da se izraz menadzment. kao "Upravljanje pogonom" odnosno "Naucno upravljanje". Prentice-Hall.. Rand Me Nally and Company. 1971.2. " knjizi: lames G. pod istim se pojmom razumijevaju razliciti sadrzaji. 1965.\ ~. specijalista u administraciji iii sociologa) gJedaju kao na: ekonomski izvor (dakle. a treci put.3.2. 413 414 415 1. Massie.a. 4·7. Tako se. l I. ta definicija menadzmenta jos uvijek ne ornogucava da se utvrdi podrazumijeva Ii se pod tim pojmom "upravljanje". isti autor (Joseph L. jednom kao upravljanje. Massie) zapravo obraduje razvoj teorije organizacije. L.. kao i mnogi drugi. na primjer.2. koje ovdje nismo navodili. u drugom radu. Handbook of Organizations. koji na menadzment (u zavisnosti da li se taj izraz promatra sa stajalista ekonomista.

njihova znanja i sposobnosti te stilovi vodenja. socijalnog sustava. Brawerman: Rad i monopolistiiki kapital. br. tamo gdje su vlasnici jednog malog ili rastuceg poduzeca delegiraJi na suradnike zadatke. Global Management and Systems. kao i irnajuci u vidu osnovne funkcije menadzmenta. Menadzrnent? je proces usmjeravanja ponasanja drugih prema izvrsenju odredenog zadatka.. interpersonalnog ponasanja. Slicno je i u njernackorn jeziku. Na mogucu podudarnost odnosno slicnost izmedu izraza menadzment i rukovodenje upucuje i cinjenica da se oba izraza koriste u opcem. iako se ovaj posljednji pojam u vecoj mjeri koristi za oznacavanje jedne od funkcija menadzmenta . A men adzment nije nista drugo nego dio stare price 0 Ijudskoj organizaciji. upravljanje Ijudskim potencijalima. Drucker prema Ronnie Lessem: 1989. Menadzment bi se mogao definirati kao aktivnost usmjerena na postizanje odredenih. Korijen je menadfrnenta. 351. prema samoj etimologiji. Fourth Edition. Principles.. str. New York. 1989. cit. 61. vlasnici su se postupno oslobadali izvrsne. str.' Takoder. Fayol upravljanje je oznacio izrazom government. Tako je poznata institucija Vilicusa u antickorn Rimu. gledajuci na sam korijen te rijeci. grupnog ponasanja. str." Zapravo menadzment se bavi ljudima i njihovim odnosima u organ izaciji. pa je u tom smislu uzi pojam od pojma rnenadzment. a koji upravo trebaju menadzrnent za njihovo savladavanje. kako istice P. neodredenom znacenju." znacajna inovacija. Prentice hall. Pa se tako govori 0 Top managementu iii vrhovnom rukovodstvu. to znaci da se teorija organizacije i teorija menadzmenta toliko medusobno ispreplicu da ih je nemoguce odvojeno promatrati. koje se krecu u rasponu od empirijskog pristupa. 7. Gotovo je nemoguce naci adekvatan izraz u hrvatskom. odnosno poslovanja.j\!enodfmel1l ---~~----~. rnnostvo razlicitih Ijudi. ali aktivnostima drugih ljudi:" Osnovne funkcije menadzrnenta su: planiranje. Prell lice Hall. odvojeno od vlasnicke funkcije. • J. gdje se izraz Leitung upotrebljava u smislu upravljanja. eim je akumulacija sredstava omogucila vlasniku da prenese neke funkcije na posebne kategorije [judi.. struktura.. u svrhu postizanja odrederiih ciljeva. 4·7. Ally" and 8 D. Robovlasnicko drustvo je5 socijalna kolijevka menadzrnenta (rukovodenja) u relativno samostalnoj egzistenciji. H. On je djelotvorno revolucionirao prirodu poslovanja posljednjih sto godina. Tako se. kao sto su strategija. za bilo koju razinu u organizaciji. organiziranje. Ishodiste svih tih rnenadzerskih teorija.3. Zagreb. predstavlja H_ Fayol. L. jedna je od najcescih definicija menadzmenta. tehnologija. Za razliku od tog doba. obzirom na sadrzaj koji se podrazumijeva pod pojmom menadzrnent. odnosno 0 dzungli rnenadzerskih teorija. 5 M. kojeg mozerno smatrati pravim oeem mod erne teorije menadzrnenta. str. 1989. Fayol isto tako jedan od pion ira i teorije organizacije. rani kapitalizam ne poznaje funkciju menadzmenta (rukovodenja) kao posebnu funkciju. "mekih varijabli". sociotehnickog sustava. Menadzerska revolucijaje na isti nacin kao i autornobil iIi telekomunikacije. Zagreb. a potom i funkcije menadzmenta (rukovodenja). Drucker. koje oni sami nisu mogli obaviti. koji je bio upravitelj poljoprivrednog imanja i nadzornik robova u ime robovlasnika. Ovim problemima sernanticke prirode trebalo bi dodati i probleme adekvatnog prevodenja izraza rnenadzment na hrvatski jezik. Mesic: Rukovodenje i orgallizacija rada. matematickog pristupa pa sve do situacijskog ili kontingencijskog pristupa. s pravom. teorije odlucivanja. Ona je proizvela. Upravo moderni menadzrnent naglasava vaznost tzv. "tvrde varijable". • P. vise odgovarao pojmu rukovodenja. vodenje i kontrola. New York etc. dok se Fuhrung odnosi sarno na vodenje. cini se da bi izraz rnenadzment (koji je zapravo tesko prevesti na hrvatski jezik).~---- . J Weillgiltmall.. To je i razumljivo jer su vlasnici sredstava kao upravljaci. govori 0 "teorijskoj dzungli menadzmenta". Kada je rijec 0 prevodenju rijeci menadzment na hrvatski jezik. S. unaprijed zacrtanih ciljeva. Suvremeno poduzece tesko da bi moglo egzistirati bez menadzrnenta.. 18 19 . . government i leading. . ----- . pod 2. C. Boston etc. promijenila nacin zivota u eijelom svijetu. kako istice P. Drucker. 73. 1983. sisternskog pristupa. ali i vodenja. egzistira jos i administration. pa proizlazi da su pojmovi menadzment i rukovodenje sinonimi. Certo: Principles oj Modem Mal/llgemclII: Functions Bacon. vidljivo je da se one u najvecoj mjeri podudaraju s funkcijama rukovodenja. pored izraza menadzment.za vodenje. za razliku od ranijih faza u razvoju rnenadzmenta. sto bi bila izdvojena od vlasnika materijalnih cimbenika proizvodnje. sir. 1977. koje su se fokusirale na tzv. kontrola itd.. planiranje. jer glagol "manage" potjece od latinske rijeCi "manus" (ruka).. Menadzment je sam po sebi. kao sto su ljudi u organizaciji. zatirn 0 Middle managementu iii srednjem rukovodstvu i 0 First level managementu ili prvoj (najnizoj) razini rukovodenja. I jed an od najpoznatijih predstavnika klasicne teorije organizacije H. K Johns: Effective Managemen: People and Organaation. Definiranje menadzrnenta kao proeesa koordiniranja cimbenika proizvodnje. Massie: op... 25. ideja i okolnosti... kao svaka revolucija. ujedno i organizatori procesa proizvodnje i proizvodaci. koji bi odrazavao puni sadrzaj rnenadzrnenta. a prvotno je oznacavao "obucavanje konja u hodu". Angloarnerickom pojmu menadzrnent odgovara u njernackcm i izraz Fuhrungsgruppe.. jer je danas i suvise puno izazova kojima je izlozeno covjecanstvo. ----- Menadunent U engleskom jeziku za upravljanje. sir. U tom razdoblju istaknuto mjesto pripada menadzerskoj revoluciji. velicina. kao u ostalom i u bilo kojem drugom jeziku. Obzirom da je H. "Kultumi radnik ". Tornngton.

. Weiflriclr: Essentials of Management. sir. u novije vrijeme. H. str: 29. pa se odnosi na praces i djelatnost kao i na nosioce i realizatore menadzerskih funkcija u organizaciji.. P. nema jedinstvene prakse menadzrnenta koja bi bila univerzalno primjenjiva. Allyn and BacOl~ Boston etc. I dok primarni menadzment naglasava osobno i zajednicko. 103·104. 1. njegove diverzifikacije i divizionalizacije. R Gordon.a· vior. odnosno nacela rnenadzmenta poznati jos od davnina. a irna gotovo dvostruka vise skola i pravaca nega sto ih je imala prije dvadeset godina. da bi mu pornogao u kreiranju organizacije izlaska svog naroda iz Egipta. za razliku od razvojnog menadzmenta koji se fokusira na individualno i neovisno. odnosno koja iskustva i kako primjenjivati u Hrvatskoj? 10 H. tt R Lessem: Global Management Principles. najbliza je tom cilju teorija kontingencije. 1991. racionalni menadzrnent stavlja teziste na funkcijsko i organizacijsko. kada je rijec 0 hrvatskim poduzecima. koji je trebao sve vise sustava i struktura. ipak je kroz povijest moguce prepoznati cetiri osnovne domene. Zagreb. 74·88. Nairne. Prentice hall. Vol. 1991." savladavanjem slozenosti. ali i menadzrnenta u pojedinim europskim zemljama. Appelbaum: Tire Strategic Management Model: A Prescription (lU) for rhe CEO." Jer. McGraw-Hili Publishing Company. Sa slozenoscu organizacije. us" tupa mjesto centralizaciji upravljanja j vodenja poduzeca. 222-223. IO ne sarno da cvjeta. demokratski stilovi vodenja ustupaju mjesto autokratskim. Stoga se i do danas proces inoviranja u rnenadzmentu. razvojni i rnetafizicki menadzment. I dok Japan. str. 1990. zapravo." Dakle. IJ J. Koontz. menadzment se i bavi. U rjesavanju tih problema. i to:" primarni. 20 21 . kada je Mojsije. za razliku od Velike Britanije. prijeti opasnost da se u tom procesu ide ispod civilizacijske razine vee dostignutog. za razliku od SAD-a. bavi sarno "skupljanjem tih dijelova". a kao posljedica rasta i razvoja poduzeca. Premeaux: MmragelllclIl and Organisationa! Bel. vratit ce se dignitet srednjem menadzrnentu. str. uz istovremenu marginalizaciju svih ostalih zaposlenih. Isto tako. optimalna kombinacija resursa i njihova najboJja upotreba. Ono na 8tO jos treba upozoriti. Tek s uspostavom centara odgovornosti po dijelovima pcduzeca i uvodenjem interne ekonomije. Fiftlr Edition. mazda se najbolje vidi u biblijskom primjeru egzodusa Izraelaca iz Egipta oko 1200-te godine prije Krista. a implementirati ona iskustva i praksu menadzmenta..• No. New York etc. R. moderni je menadzrnent fenomen 20. S Kapustic. kroz koje je prosao menadsrnent u svom razvoju. I. Unatoc postojanju brojnih skola i pravaca u okviru teorije menadzmenta. 41. 1989. kako najbolje upotrijebiti resurse organizacije u promjenjivoj okolini iIi cak u turbulentnoj okolini. gdje je u prvom planu sigurnost. I danas. zbog cega se je i mijenjala i sarna organizacija poduzeca. stoljeca. a ujedno predstavlja i specificnu disciplinu.. te metafizicki menadzment. Balrlijarevic'-Sibcr. nego postaje i sve gllsca. U hrvatskim poduzecima javlja se i kriza srednjeg menadzrnenta. S. jedan od najvecih problema menadzmenta je u tome. 514. 4. ali i na participaciji zaposlenih u odlucivanju. Drugo vazno pravilo je da nije rnoguce preslikavati i mehanicki prenositi iskustva rnenadzerske prakse iz pojedinih zemalja. kao i uvijek..Menadiment Menadiment I danas. 1990. jos uvijek ne postoji jedna konzistentna teorija koja bi se mogla implementirati u praksi. 1990. na primjer.June. ukupno znanje i praksu na tom podrueju. U sve vecern broju poduzeca u nas. Iz svega prethodno navedenogje vidljivo daje menadzrnent.. A. kao posljedica naglasenih ovIasti top rnenadzmenta i marginalizacije srednjeg menadzrnenta u pracesu odlucivanja. Svaka nova faza u razvoju menadzrnenta. koja istice vaznost realne 15 F. A.. Veza izmedu organizacije i menadzmenta. koji u prvi plan stavlja duhovno i kulturno. Trebalo bi izbjegavati izrazito retrogradne procese. Gotovo da se u ponekim sredinarna zaboravlja dostignuti stupanj razvoja menadzmenta. unatoc dzungli menadzerskih teorija.2. u ktrjizi: Organizacijska teonja. Kotter. "S. R W. KARAKTERISTIKE MENADZERA MODERNOG MENADZMENTA I lako su osnove. Kotter: Whal Leaders Really Do?. brfonl1aror. pa se u nekim slucajevirna vracarno na pionirsko doba menadzrnenta. jedan je od najtezih problema s kojima se suocava moderan menadzrnent. teorijska dzungla menadzrnenta. Mondy. kako istice John P. HBR. II J. No. u Njemackoj." kao pojam kompleksan i interdisciplinaran te da je viseznacan. To ne bi trey balo biti pravilo ponasanja u upravljanju nasirn poduzecima. Decentralizacija kao prirodni proces. pratila je i sam razvoj poduzeca. je. str. naglasak na ovlastima menadzmenta.. Prvo i najvaznije.. racionalni.. teZiste stavlja na dozivotnu zaposlenost i sporazurnno donosenje odluka. Sharpiin. Sto od toga. tj. u kojoj nasa poduzeca djeluju. kada je rijec 0 menadzrnentu u praksi. str. Teoriju i praksu menadzmenta u hrvatskim poduzecirna ne bi trebalo primjenjivati nekriticki. koja najbolje odgovaraju okolini. New York etc. je sve prisutnija tendencija centralizacije upravljanja i vodenja poduzeca. vjerojatno prvi u povijesti zaposlio prvog konzultanta rnenadzmenta (svog tasta).. koji ce na taj nacin uspostaviti ravnotezu izmedu ovlasti i odgovornosti na menadzerskoj razini na kojoj se nalazi. jer zadrzi li se ta tendencija duze vrijeme. May . ti problemi postaju jos i tezi. Tako postoje znacajne razlike u praksi americkog i japanskog menadzmenta. red. International Journal of Public Sector Mcnadimen. treba naglasiti da Hrvatska treba uciti od svih.

II pravilu. a jos vise. Premeanx: op. Druga je. Mondy. a to cesto puta ovisi 0 njegovoj karizmi i njegovim osobnim karakteristikama. radi dok to zahtjeva posao. pod 20. On.Felmuiry 1990. tako su isto i teorija i praksa menadzmenta. diferencira se moderni menadzment od klasicnog menadzrnenta. Moderni rnenadzeri. a treca. McGraw-Hili Publishing CompaIJY. Vaznost menadzmenta i kvalitetnih menadzera je neosporna za uspjeh svake organizacije. cit. Tomngton. bistra i s naglasenim smislorn za organizaciju i koordinaciju poslova. Gordon. vee u jos vecoj mjeri u buducnosti. Modemi menadzment je istovremeno izuzetno zah tjevan. bit ce uspjesan menadzer. sarno zenama znanim.. To je osnovni razlog zbog kojeg se menadzment ne moze nikada do kraja nauciti. tr T. kada to ne bi bilo tako. vrlo fleksibilna.. 1990. nalazi se u sarnom covjeku. WeiiJrich: Essentials oj Managenrcll/. Neighunan. koordinirati i povezati te razlicite individue. K Iohns: op.August. Sarno oni menadzeri koji imaju izrazenu individualnost i inovatorske sposobnosti rnogu zadovoljiti izazove okoline koji ih cekaju. na bilo kojem drugom podrucju djelovanja. kao uostalom i od svakog drugog profesionalca. samouvjerena. R. Polovina svih novih biznisa propadne tijekom prve dvije godine poslovanja. ts H. rezultat je djelotvornog rnenadzmenta.. koji kao menadzer ima nacina i zna postupati sa svojim suradnicima. 3. vee se fokusira na upravljanje u skladu s promjenjivorn okolinorn i zahtjevima kon- kurencije. Tri su kljucne tocke koje diferenciraju uspjesnog od neuspjesnih menadzera. R. Kao sto nema menadzrnenta bez menadzera. R W. A. A. Ghoshal: Mll1rix Management: NOI a Structure a Frame of Milld. odnosno da inspirira druge. Menadzer buducnosti" ce biti mladi od svojih dosadasnjih kolega. On ce biti sposoban za donosenje pravilnih odluka u razlicitim situacijama. bilo da se nalaze u proizvodnji ili u sluzbama.L Weighlmall. 12 W B. 80. ocekuje da bude potpuno predan svorn poslu. January . 145. na odredeni nacin. sir. Moderni menadzer se od klasicnog razlikuje i po tome sto ne stavlja teziste na trazenje idealne organizacijske strukture. pod 12. S. osim svoje znanstvene dimenzije. kako istice W. Ono jednostavno. u vise od 90% slucajeva. /989. HBR. FiJlh Edition. Borieu.. manja organizacijska zavisnost i puno veca vlastita autonomija su karakteristike menadzera buducnosti. a jos manje kopirati. Koontz. da je u stanju razurnjeti svoje Ijude." moraju prvenstveno znati kako motivirati. sa svojevrsnim vlastitirn. pod 12.. koje posluju u uvjeti/. odnosno svoje suradnike. 504. A. II C. " l. W. odnosno ljudsku komponentu organizacije. 6. S. l. B. lilly . sposobnih i talentiranih menadzera. Ono sto je izuzetno zahtjevno je pronalazenje najboljeg nacina vodenja poduzeca. 1. Prva je. I kao sto su temelji uspjeha svake kompanije jedinstveni.. L6 Upravo zbog toga menadzrnent kao pojam. cit. unikatni i neprepisni jer. 1990.Menadintent ~------ -~~~~~- Menadiment -~-~- situacije u kojoj se rnenadzer nalazi.. bez obzira je li rijec 0 SAD-u iii nekoj drugoj zemlji. '" w: 22 23 . ne sarno danas. biti zena. danas vise nego ikada prije. 393. Uspjeh organizacije ce biti tim veci ako men adzment uvazava "ljudsku perspektivu". u svakom poduzecu. Buduci menadzer ce. a u tijeku pet godina propadne oko 70% novih poslova. L7 menadzrnent je znanost a uspjesan rnenadzment je umjet- nost.. osmosatno radno vrijeme. a poglavito cimbenika okoline. 80. l. Upravo u odnosu prema ljudima u organizaciji. razlog neuspjeha i propadanja tih pcduzeca lezi u nedjelotvornorn rnenadfmentu. U tom smislu rnoderan menadzer nema niti klasicno. nakon sto je dobio bitku u okolini is konkurencijorn. tako nema ni uspjesnog rnenadzmenta bez kreativnih." Idealna organizacijska struktura se cini skoro nedostizna. Preciznije receno. To znaci da se moderan menadzer. HBR. cesto puta u turbulentnoj i neizvjesnoj okolini. Jedan od najvaznijih zadataka modernog rnenadzera je da motivira svoje suradnike. New York CIC. Onaj menadzer.. SIr. kako istice W. sadrzi i elemente umjetnosti i vjestine. Sharplin. a jos manje. R Gordon. Visoki stupanj samopuzdanja. sir. New York ere. u puno vecem broju slucajeva nego sto je to danas. Sharp/ill. Wrislolr: op. Mondy. J9 Upravo iz tih razloga isti ljudi su. Od modernog menadzera se." u pronalazenju najboljih suradnika. R. Derek. jednostavan. pod 8. mora "vratiti" u pcduzece i posvetiti se uskladivanju odnosa rnedu ljudima. 2/ D. koja se dogada uslijed djelovanja brojnih cimbenika organizacije. Za svakog rnenadzera je najvaznije da savrseno razumije svoj posao. cit. S. instinktom i osobnoscu. koji ce za svoj posao biti i izuzetno dobra placen. a opet. Wriston. voljni slijediti jednog vodu. U najvecem broju. R. ali ne i nekog drugog. Prentice Hall. Bas kao sto ne postoji recept iii neka opca strategija kojom bi se jamcio uspjeh poduzeca. SIr. 392. u pronalazenju nacina za motiviranje svojih suradnika. bitna odrednica uspjesnih menadzera ogled a se u davanju dovoljno slobode suradnicima da rade na svoj vlastiti nacin. na primjer. SIr. posebno u propulzivnirn granama firmi visokih tehnologija. kako bismo mogli objasniti razIicite poslovne rezultate kompanija koje pripadaju istoj gospodarskoj grani i posluju u istim triisnim uvjetima? Uspjeh kornpanija. PrclllcalLr: op. sir. tako isto ne postoji ni recept za djelotvoran menadzrnent. SIr. LS Stoga proiziazi i izuzetna vaznost koja se danas pridaje rnenadzmentu u svakoj zemlji. B. u kojoj se menadzment nalazi u procesu stalne evolucije. ell. H. Wriston. sir.. koji uspjesno savlada tu prepreku u svojoj karijeri. B Wrisloll: The S/(JICof American MarwgelllclIl. Kirsty: Effeclive Management: People and argallizalioll.

sir.t vodenje ukljucuje meduzavisan odnos sljedbenika koji imaju za cilj ostvarivanje kooperativnih grupnih dostignuca. 24 25 . Vodenje i sJijedenje su uzajamno uvjetovani. Ni od jedne druge menadzerske funkcije uspjesnost rnenadzmenta ne ovisi toliko kao od funkcije vodenja. Sir. Welhrich 15 R M Kanter: Championing Change: An Iterview with Bell Atlantlc's CEO Raymond Smith. sir. Smith.. za vodenje je potrebno puno vise od formalnog organizacijskog polozaja. Dawson: op. J Hollander... Boren. To znaci da treba prihvacati kompromise i prestati razrnisljati iskljucivo 0 vlastitom podrucju i interesu sarno svoje organizacijske jedinice. iidanje. Vodenje i sljedbenistvo se. III. 216. Jer. u pravilu.February 1991." na stolu jednog menadzera lezi plocica na kojoj pise "budi sada ovdje". pod 3. Harvard Business Review. gledajuCi teorijski. 2. kako kale James H. a ne pozicija.' Slijedenje je druga strana vodenja. menadzment kao znanost.. Third Edition. P. kako isticu Katzenback i Smith (1993V na neki nacin. New York etc. podjednako vazne. Nitko ne postaje vodom automatski svojim polozajem kojeg zauzima U organizaciji. Dok se menadzment definira kao proces usmjeravanja drugih prema izvrsenju odredenog zadatka.. sir. tj. MATE. I dok se menadzerom postaje automatski. 1994. prernda na vode nailazirno i izvan hijerarhijske strukture i uopce izvan formalnih organizacija. tako da oni spremno i poletno teze ostvarivanju ciljeva organizacije. a posebno kada je rijec 0 uspjesnom menadzrnentu. to su dvije strane jedne te iste medalje.1. Dawson: Ana6'sing Organizations.. X izdmlje. J Katzcnback.Menadiment rna. jer "menadzeri su Ijudi koji rade stvari na pravi nacin. 171. dakle. Prentice Hall. January . 216. SIr.. Vodenje uopce. Za vode'S. cini se opravdanim rnisljenje da je vodenje ipak najvaznija funkcija menadzmenra. a narocito oni na najvisoj razini rnenadzmenta. 5 J. Zbog toga se i kaze da je bit vodenja u slijedenju. Za vodenje nije bitan hijerarhijski polozaj u organizaciji. New York etc. Takvim poimanjem i gledanjem na menadzment. On je zapisan u genetskom kodu svakog pojedinog covjeka. 490. Bas kao sto nema velikih umjetnika bez izrazitog talenta odnosno umjetnicke erte. 1990. 2. prema S. To znaci da je vazno slusati i biti potpuno ukljucen u diskusiju koja se vodi.. i daljc 2 H." Za uspjesan menadzrnent. umjetnost utjecanja na ljude. K Preiss: Agile Competitor: and Virlllal Or· ganizations. cit. u spremnosti i volji Ijudi da slijede vcdu. 1995. H. Zagreb. Zagreb.. 135. uvijek moraju uzeti u obzir zajedno u odnosu jedan prema drugome. menadzeri moraju nauciti slusati i biti spremni na kompromise. Macmillan Business. J995. a !ideri su ljudi koji rade prave stvari". Najvaznije sto se u takvim uvjetima zahtjeva od rnenadzmenta je azurno odgovaranje na izazove oko!ine. nikada se ne moze u potpunosti i do kraja nauciti. Bez vodenja nema ni slijedenja. a rnozda bi se moglo reci da je vodenje najvaznija funkcija rnenadzrnenta. predsjednik "Bell Atlantic". tako isto nema ni velikih menadzera bez svojevrsnog talenta. a djelotvomo vodenje posebno. postaje umjetnost. budu i vode (Iideri). VO£>ENJE POJAM I DEFINIRANJE VODENJA Vodenje (Leading) je jedna od funkcija menadzmenta. a bez sJijedenja nema ni pravog vodenja. Premda su sve menadzerske funkcije.' Vodenje je. H. sir. nije moguce pronaci u knjigama. prema knjizi: S. MATE. I za Hollandera (199S. 185. ne sarno slozene. u "Bell Atlanticu" obicno otvaraju sjednice rijecirna "danas moramo razbiti coskove". " Colin A. Van Nostrand Reinhold. prema: S. To je zato sto je vodenje. ako je to za dobrobit kompanije. Menadzeri. Boren. R N. Svi se rnenadzeri moraju necega odreci. Koontz: Menediment. kod vodenja se vise naglasava sposobnost utjecaja na druge koji izvrsavaju neki zadatak. jer je vodenje jedina "prava" funkcija menadzrnenta. Cornall: Managillg Change in Organizatioins. kako istice Raymond Smith. Zbog toga se i razlikuju rnenadzeri od lidera. odnosno smisla za vodenje koje. Robbins: Bitni dementi organizacijskog ponaianja.' akcija. L. ITM. zauzimanjem odredenog polozaja u organizacijskoj hijerarhiji. Pozeljno je da rnenadzeri. sir. Nagel. Goldman. 112. vee i izuzetno promjenjive okoline. 1996.

242. S druge. cije. na primjer. pak. cit. Zbog toga je fenomen vodenja i uspjesnih voda uvijek zaokupljao paznju ne sarno znanstvene javnosti vee i sire. H. sir.. u protivnom. 26 27 . tehnoloski uvjetovana organizaeija. nerna u sebi niti malo elemenata karakteristika licnosti. pod 1. J. Po ovoj teoriji. inspirirati i prosirivati zajednicku viziju.. • C._-- Vodenje . 227. sir. s istim formalnim obrazovanjem. kada je takav nacin komuniciranja koristilo sarno 30% tih kompanija. Tako elektronicka posta u sve vecoj rnjeri zarnjenjuje tzv. teorije a ponasanju voda i situaeijske teorije vodenja. Po ovoj teoriji vodenje se rnoze nauciti. kada ne bi bilo tako. Camall: MmJagillg Chang» ill Organizations. da situacija bitno odreduje vodenje. a uspjesno vodenje posebno. a drugi kao prozor II svijet bez granica. sir. Po ovoj teoriji vode se "radaju". cit. preko vojskovoda.. R. sir. Posner. cit. gdje se zaposleni mogu zaustaviti. Upravo se vodenje. _-------_. kada se 0 vodenju nista ne bi moglo nauciti. koji su bili u stanju suoditi se s izazovima. Bahlijarevic-Sibcr: Od monagementa ka vodenju. tzv. SUVREMENI POGLED NA VODENJE Danas. Mnoge su promjene bezbolno provedene i brojne su krize uspjesno savladane upravo zahvaljujuci ucinkovitom vodenju ad strane sposobnih voda. pod 3. Od 2_000 najvecih arnerickih kompanija 1994. pod 3.. ali i vodenja. Ova teorija pretpostavlja da je svojstvo vodenja urodeno covjeku ida se neki Ijudi radaju s posebnim osobinama koje ih predodreduju za vode.• 1995. Svaka od ovih orijentacija trazi i promjene u vodenju. Uspjeh kompanija ce sve vise ovisiti 0 stvarnom upravljanju putern elektronickog sustava. tako isto i zbog razlicitih sljedbenika. DmvsolJ: op. jer se uspjesni vade javljaju na razlicitim podrucjirna. vee s njima komunicira kao s ravnopravnim partnerima. Umrezavanje ornogucuje lakse povezivanje ljudi izmedu odjela. Zagreb. COlier: The 20% Solution. J er. 208-21 Z '0 Burns.' a) orijentaeija na potrosace. bez vlastitog radnog prostora. rnrezna i virtualna organizacija. Prell lice-Hall. Treca. Sve se teorije 0 vodenju mogu svesti na nekoliko osnovnih teorija. u tim novim uvjetima. Medutim. bihevioristicka teorija vodenja temelji se na ponasanju uspjesnih voda i istrazuje da Ii postoji nesto zajednicko u ponasanju uspjesnih voda. 227. I konacno. slaviti uspjeh i prepoznati doprinose." transformaeijski veda je onaj koji inovira. opreme iii tajniceo Tako. prcma klljigi: S. Transformacijsko vodenje je takvo vodenje. "pristajalista". za razliku ad 1991. DawsoI': op. Carnall. Sve veci i veci broj radnih mjesta. 493. a u bliskoj buducnosti racunaju s najmanje 10%. koji se ne narnece suradnicima s pozieije vlasti i moci. a posebno se to odnosi na stalne inovacije i promjene. sir. Infonnotor-Potecou. " KOltzCS. pod 3.2. To je dovelo i do pojave razlicitih teorija 0 vodenju i vodama. 1990. Transformacijski veda ce prema Kouzesu i Posneru (1987. 217-228._-- - . u novim poslovnim uvjetima i vodenje se mora mijenjati. ruseci tako unutarnje i vanjske barijere. vee covjek iz sjene. strane.. sve vise poprima obiljezja transformacijskog vodenja za razliku od transakcijskog vcdenja koje se zasniva na primjeni nagrada ili kazni. 2. dati primjer drugima. cit. stoljeca i koja ce u jos vecoj mjeri obiljefiti 21. Dawson: op. b) orijentacija na zaposlene i e) stalne inovacije i promjene. cit. stoljece. Novi organizacijski obliei. New York etc. godine njih je 55% koristilo neku verziju elektronickog komuniciranja. H. bilo bi tesko objasniti zasto se dvoje voda. od drzavnika. Voda nije vise onaj klasicni voda. a ne "stvaraju". 220. pod 3.10 gdje se jedna iii vise osoba povezuje tako da veda i sljedbenici poticu jedni druge. politicara pa sve do voda u biznisu. Nova inforrnacijska tehnologija.. ohrabriti sree.. Jedna od najstarijih teorija polazi od karakteristika vade. sir. '1 Bennis. Moderno vodenje karakteriziraju tri temeljne orijenta• VISe 0 tome vidjeri 11 radovima: S.? Vodenje. privremeno stacionirati i povezati elektronickim putem. bitno razlikuju po uspjesnosti vodenja. kako navodi Burns (1978_).). bilo bi jako tesko objasniti potrebu za tolikim poslovnim skolama po svijetu. kako istice Colin A. 10/111 Wiley alld SOliS JIIC. New York ere. TEB.. S. koji su u razlicitim situacijama i razlicito postupali.. • 1. sve prisutnija teorija vodenja je kontingeneijska iii situacijska teorija vodenja. 170. u potpuno istim poslovnim uvjetima. 135-151. 1MB ima vee sada 5% takvih radnih rnjesta." javlja kao kljuc za upravljanje organizaeijama u razdoblju promjena i kriza. Robbins: op. Urede u buducnosti ce zamijeniti tzv.. prema knjizl: S.. isto tako bi bilo tesko argumentirano braniti tezu da vodenje. pod 2. u brojnim kompanijama. A. za .. koja je snazno obiljefila posljednje dekade XX. izaziva velike promjene i u vodenju. sir. Neki ljudi takav nacin rada i kornunieiranja osjecaju kao izolaciju.1l preuzimati rizike i uciti na greskarna. zbog cega ni nema jedinstvenog stila vodenja koji bi odgovarao svim situacijama. Druga teorija 0 vodenju.? Bilo bi tesko zauzeti decidiran stay u pogledu opredjeljenja za neku od teorija vodenja.. kroz povijest. sir. koja polazi ad situacije u kojoj se voda nalazi./0 Ienadintent --- -_ . ponasanje voda ovisi 0 okolnostima u kojima se ani nalaze. Weihricll. sir._-----_.. ukupne drustvene javnosti. Bennett: MmwgcmCIII. 1415/1994. br.. postaju mobilna radna mjesta. cit. Dawson: op.- nje treba i jos nesto vise. mijenjaju strukturu menadzrnenta. kako zbog razlicitih okolnosti u kojima su se nalazili. Siobodno poduzetniitvo. Zagreb. 1994. 205. u posljednje vrijeme. F... ornoguciti drugima da djeluju. premu IUljizi: S. Sir. Za Bennisa. Koontz: op. _---- --- ----. Brojni primjeri nam potvrduju da je djelotvorno vodenje amalgam svih teorija vodenja. Sigurno je da ni jedno iskljucivo g\edanje na vodenje nije znanstveno utemeljeno. najbolje pokazuju primjeri brojnih voda. P. "puzevu postu".

Certo: op. Boston etc.Menadiment razliku od transakcijskog vode. vodenje. kada i kako treba poduzeti. Fourth Edition. sir. 351. 5 Samuel C. usmjeravanje i potieanje) i kontrola. organiziranje. Otuda i razlikovanje kod ovog autora voda ad menadzera. kako kaze Samuel S. Vodenje (leading) je3 proces usmjeravanja ponasanja drugih prema izvrsenju odredenog zadatka. Graficki bismo taj odnos rnenadzmenta i vodenja mogli prikazati kao na sliei 3. 343-344. prema knjui: W Jack Duncan: Great Ideas in Marragenrenl Iossey-Bass Publishers. Certo: op. moglo bi se reci. 351. Camall: op. Vodenje je fundamentalno i vazno za uspjeh svih tipova organizacija. • Samuel C.. Vodenje i rnenadzment nisu jedna te ista stvar. I Ordway Tead.. 1989. 3 Samuel C. I3 V ovoj. vodenje definira kao aktivnost utjecajnih Ijudi Cija suradnja dovodi do nekog cilja sto ga smatraju pozeljnim. pod 8. poduzeca odnosno kompanija. Unatoc tome sto su neki menadzeri i vode. Bit vodenja je u slijedenju. Dok su osnovne funkeije menadzmenta:" planiranje. San Francisco-London. kako istice W. sustinska razlika izmedu menadzera i voda. Obzirom da je vodenje jedna od funkcija menadzrnenta. Jack Duncan. FififJ Edition. A. sir. igri rijeci primjetna je bitna. potpuno je razumljivo da je menadzment siri. 1 W Jack Duncan: op.. oni se ne mogu izjednaciti. 171. prema H. objavljenoj 1935. Odnos vodenja prema menadzmentu mogao bi se prikazati kao odnos podskupa prema skupu.' umjetnost koja se mora razvijati i usavrsavati.. cit. str. god. 28 29 . Functions and Systems. 181. Vodenje je. Harold Koontz..4najvazniji je aspekt upravljanja (managing). 1989. Ordway Tead' u svojoj knjizi "Umjetnost vodenja". cit.. pod 3. dotle je vodenje sarno jedna od podfunkeija menadzmenta. Vodenje. odnosno lideri "rade prave stvari". Vodenje je definirano kao utjeeaj na ljude i to tako da oni nastoje sa zadovoljstvom i s entuzijazmom izvrsiti zadatke koje pred njih postavlja veda. McGraw·HiIl Publishing Company. 3. Koliko se god rnenadzment i vodenje izjednacavali. sir. a da bi mogli raditi prave stvari moraju imati viziju i znanja 0 tome sto. koji je sarno rnenadzer koji upravlja. vade. Koontzu i H.. pod lZ. 199-200. Lidere. Certo. odnosno vode karakterizira to sto oni rade "prave stvari". cit. str.. vodenje i menadzrnent nisu identicne aktivnosti. ODNOS l\tfENADZl\tfENTAI VODENJA V prethodnim poglavljima smo ukazali na razliku izrnedu menadzrnenta i vodenja (Leading). a vodenje uzi pojam. Allyn and Becon. sto znaci da je U ovom slucaju vodenje podskup menadzmenta kao skupa. /3 C.' jer vodenje nije isto sto i "managing". u volji ljudi da slijede i pridrzavaju se onoga sto je voda rekao iii naredio. sir. str: 351. a neki vode i menadzeri.1. cit. Jasna vizija i sposobnosti konceptualizacije su individualne vrijednosti koje karakteriziraju uspjesne vode. Pogresno bi bilo izjednacavati menadzment i vodenje kao sinonime. a ovdje bismo se sarno kratko zadrzali na njihovorn medusobnorn odnosu. New York 1990. utjeeanje (koje se sastoji od podfunkcija kao sto su: motiviranje. Heinz Weihnch: Essentials of Mallagemenr. Certo: Principles of Modem Management. WeihrichU. tj. . pod I. Dok su menadzeri ljudi "koji rade stvari na pravi nacin".

II Dakle. obzirom da suvremene uvjete poslovanja. a ni misteriozno.1. Vodenje nije obvezno bolje od menadzmenta. nego i uopceo Na vaznost vodenja. ali isto tako i jako vodenje. nasuprot ovima. ali ne iz razloga na koje vecina ljudi misli. te da uspjesno vodenje u sebi sadrzi kombinaciju samih voda. " Sam/Ie/ CiCeno: op. Volume 68. str.8 7 John P." Vodenje i vode su veoma znacajni. pod 1.103·104. cit. moderni pristup vodenju temelji se na pretpostavci da je vodenje puno kompleksnije pitanje. Oba su neophodna za uspjeh u sve slozenijoj i promijenjenoj okoIini.. ukazuje i sljedeci stay: "ZahvaljujuCi upravo vidovitosti i sposobnosti vodenja nekolicine Ijudi. ne sarno za poduzeca. 1990.June. Stoga bi se uspjesno vodenje mog10 izraziti i sljedecom funkcijom: SL= f (L. prema W. Dok se menadzrnent bavi "svladavanjem slozenosti".' koji istice da se vodenje razlikuje ad menadzmenta. Harvard Business Review. May . mada vecina aktivnih i uspjesnih rnenadzera to postanu tijekom vremena. 168. Odnos menadiera . poslovode itd. ali iz cijelog niza razloga ne mogu postati dobri menadzeri. ali ne i dobri vode.. sljedbenika i situacije.. str. na primjer. Ono nije podrucje malog broja izabranih. SII: 185.? definirarno kao osobu koja je zaduzena za funkcioniranje organizacije iii nekog njenog dijela.P. Ako menadzera. Ono nema nikakve veze s posjedovanjern "karizrne". Neki ljudi.. sve slozenijirn uvjetima poslovanja. 353. dva posebna i nadopunjujuca sustava. Odnos menadimenta i vodenja Na razlikovanje vodenja i rnenadzmenta ukazuje se i u najnovijim radovima. S). uspjesno vodenje je funkcija voda. F. Ceria: op. Zapravo. No. premijeri. To je osnovni razlog zasto vodenje posljednjih godina dobiva tako puna na vaznosti. u radu Johna P. osnovane su nacije. kao. jer se to ne da nauciti.2. $lr. Samuel C. cis. Vodenje nije niti rnisticno.rll·April. J edan od prvih pionira koji je osporavao tradicionalni nacin gledan ja na vodenje bio je Ralph M.> Job: Folklore and Fuct.. izvojevane su naizgled nemoguce vojnicke pobjede. stvorene su mocne kompanije. kako istice Samuel C. Certo. istice u nastavku l. HBR. Q 10 = 30 31 . Stogdill taj aspekt 1974. karakterizira velika brzina promjena. onda se menadzerima smatraju ne sarno predsjednik ili potpredsjednik kompanije.Menadiment Odnos menadimenta i vodenja MenadMlent Menadieri koii su takoder vade Slika 3. vodenje i rnenadzrnent su. imaju sposobnost da postanu odlicni rnenadzeri. izgradeni su snazni radHenry Milllzbefg: Tile Mrll/uger.. vodenje se bavi "svladavanjem promjena".2.. Stogdill. Mintzberg. pod 3. u kojima kompanije djeluju. vode Stika 3. Naravno da svatko ne moze biti dobar i u vodenju i u menadzrnentu. 1990. cit. sir. Dok prijasnja istrazivanja vodenja. pOll 3. II SL = Succcssfnl Leadership (USpjC5110 vodenje} f = funkcij« F = Fllower (sljedbenik) L = Leader (voda} S Situation {situucija} (2 Ralph M. kao sto navodi H. Stogdill. Nije neophodno da su svi menadzeri istovremeno i vode. Mrl. Sve do pedesetih godina ovog stoljeca aspekt "osobina Iicnosti'' bio je dominantan u vezi s vodenjem. u novim. Sve ove menadzere karakterizira forrnalna ovlast nad organizacijom kojom rukovode. njihovih sljedbenika i specificnih situacija vezanih za vodenje. vee i biskupi. 352. Jack Duncan: op. Kottera. Svako bi poduzece trebalo teziti da ima jaki menadzment. Kolter: Wleal Leaders Really Do. na primjer. god.2.. vode sportskih timova. Drugi. Odnos rnenadzera i veda mogao bi se prikazati kao na slici 3. imaju velike potencijale za vodenje. Kotter. a niti je 000 zamjena za menadzment. niti bilo kojih drugih egzoticnih osobnih karakteristika." polaze od toga da dobar voda moze biti sarno onaj tko je roden s talentom za vodenje. Svaki ima svoju funkciju i karakteristicne aktivnosti. rnijenja i argumentira da je "vodenje najbolje ako se pod tim terminom razumijeva interakcija varijabli koje neprestano struje i mijenjaju se".

sto uvazavaju i zemlje koje su odigrale pionirsku ulogu u razvoju teorije organizacije i menadzmenta. pa tako i korejski menadzeri." Medutim. 14% poduzeca pripada djelatnostima "prijevoza. U djelatnosti "preradivacke industrije" najveci je broj poduzeca.. As 4% u istrazivanju su obuhvacena i poduzeca iz djelatnosti: "rudarstva i vadenja". 6. obzirom da je vodenje. vidljivo.l. dok preostala 24 poduzeca iii 48% imaju sjedista u 11 gradova diljern Hrvatske. "Jazz nije jedini izvorni arnericki doprinos svijetu kulture. skladistenja i veza" i "financijskorn posredovanju".Meuadiment nicki sindikati. Danas je nernoguce zamisliti uspjesnog menadzera koji nije relativno dobar voda". koja pripadaju sljedecirn odjeljcima: proizvodnja hrane i pica. Jack Duncan: op. prema Stogdilu. a u arnerickoj posebno. prerada drva i proizvodnja proizvoda od drva. to ne smeta Japanu da svoje mlade strucnjake. odnosno zaposlenih". Heirrz Weihrid): op. vjestina i praksa. cit. razlikuje od one u SAD-u i Europi.." kao predmet teorije i istrazivanja izricito americka tvorevina. Struktura analiziranih poduzeca obzirom djelatnosti W. br. 7. prema W Jack Duncan: op. su poduzeca iz djelatnosti "trgovine na veliko i malo" (12%). pod 1. Japan je na nekim pcdruejima primjene menadzmentske teorije znatno ispred. Tabfica 4. kako kaze Stogdil. 5. japanska praksa menadzmenta. proizvodnja kemikalija i kemijskih proizvoda. 33 32 . kako za kompanije. Sljedeca po zastupljenosti. RudarslvD i vadenje (G) Djelalnost Poslotak 4% 40% 4% 4% 12% 14% 14% B% 100% Preradivatka induslrija (D) Opskrba eleklricnom energijom. 180. /J I' Kao sto je iz tablice 4. kao specificoost. u znacajnoj mjeri. 4. Otuda i najveca vaznost koja se pridaje vodenju u literaturi uopce. socijalne i osobne uslu2ne djelalnosli (0) Ukupno uosooderske i dnroe dielalnosti 20 2 2 4. Slogdil. Sir. Europi i Japanu.1. farrnaceutska industrija i brodogradnja. inace kolijevku menadzmenta. proizvodnja odjece. 180. to je epee prihvacena znanost. ne govori 0 vaznosti vodenja i voda. proizvodnja namjestaja. Na "ostale djelatnosti" otpada 8% poduzeca obuhvaccnih istrazivanjern. kao sto smo vidjeli. a menadzere posebno. proizvodnja metaIa. I dok.cit. 180.cit. u uzorku istrazivanja. str: 492-493. 507. Ii Stogdil. Red. 4. Danas su teorija i praksa menadzmenta u svijetu veoma razvijene. pod J. brojne skole i pravci. proizvodnja tekstila. na jedan sublimiran nacin.1.. str. pod 1. 1. U posljednje se vrijeme javljaju i neke azijske zemlje kao predvodnice u praksi menadzment. npr. sldadiSlenje i veze (I) Financijsko posredovanje (J) Oslale druStvene. posebno posljednjih desetljeca u Japanu. na nekim podrucjima. tako isto i za sve druge oblasti rada i zivota. Zato se danas i arnericki menadzeri. Tako se. 3. No. "opskrbe elektricnom energijom. 17 Harold Kantz. obuhvacen ovim istrazivanjern. str. cit. PROFIL PODUZECA ~ v OBUHV ACENIH ISTRAZIVANJEM Komparativnim istrazivanjem funkcioniranja rnenadzmenta u hrvatskim poduzecima obuhvaceno je 50 poduzeca iz svih dijelova Hrvatske. pod 4. DJELATNOST razlicitim djelatnostima.l.13 Mozda nista snaznije. Medu poduzeCima iz djelatnosti "rudarstva i vadenja" nalaze se poduzeca koja se bave vadenjem nafte i plina. 15 danas. Broj pcduzeea 2 Poduzeca obuhvacena istrazivanjern pripadaju kao sto to pokazuje tablica 4. najveci broj poduzeca (40%) pripada "preradivackoj industriji". karakterizira "dozivotna zaposlenost" i "princip senioriteta" kao i "sporazumno donosenje odluka izmedu menadzera i suradnika. ugledaju na japanski menadzment. 9. ali i u svim visokorazvijenim zernljama. 6 7 7 4 50 110 a. 16 Harold Konu. 2. pod 4. prema W Jack Duncan: op.cit.. vee je to i vodenje". Japanski rnenadzment. sto je univerzalno primjenjiva. salje na studij menadzmenta u SAD.. Postoje. i pored toga sto je SAD koIijevka meoadzmenta. plinom i vodom" te "gradevinarstva". od onoga sto je izlozeno u prethodnom stavu. posebno u SAD-u. 26 poduzeca iii 52% ima sjediste u Zagrebu. sir. Stoga se ne treba ni cuditi da medu njima postoje i odredene razlike koje se manifestiraju u praksi menadzmenta pojedinih zemalja." dolaze do vlastitog stila vodenja. Heirrz Weihrich: op. nakon snaznog razvoja teorije i prakse menadzmenta i vodenja. plinom i vodom (EJ GraOevinarslvo (F) Trgovina na veliko i malo (6) Prijevoz.

Obzirom na prirodu djelatnosti "javne uprave i obrane". obzirom na broj zaposlenih. Isto tako. U velikim kompanijama. 196/. "trgovine" istrazivanjem su obuhvacena poduzeca koja se bave trgovinom na veliko i malo i to poduzeca iz razlicitih oblasti trgovine./lIeJJadimelJl --. odnosno timskorn rukovodenju i projektnoj i rnaticnoj organizaciji rukovodenja._------ ------ .. u velikim poduzecima. za potrebe ovog istrazivanja. braj organizacijskih razina i organizacijskih jedinica. Sto je poduzece vece. rnedu kojima je i jedna od najvecih banaka u Hrvatskoj. to je broj zaposlenih itekako relevantan za istrazivanje te teme. dok se u vrlo velikim kompanijarna obje te funkcije organiziraju na bazi tima. namjera je istrazivanja bila da se kroz ovakav izbor uzoraka. njihovi vlasnici. Iz toga se zakljucuje da ce se razlikovati koncepcija menadzmenta u veJikim i malim poduzecirna. Znacajno mjesto u uzorku imaju i poduzeca iz djelatnosti "financijskog posredovanja"._--- . P. lako se zapaza. vcdeni prijevoz i to pomorski. Buduci se istrazivanje odnosi na funkcioniranje menadzmenta u hrvatskim poduzecima. jedini siguran kriterij velicine poduzeca pa. iz ove djelatnosti. uzorak I Obzirom na velicinu poduzeca obuhvacenih istrazivanjern daje se pregled poduzeca. uzeo se broj zaposlenih. Zagreb. a ornogucuje i laksu usporedbu s drugim poduzecima._------------ _-----_. nista manje nije vazna i cinjenica da je relativno lako doci do podataka 0 broju zaposlenih bilo kojeg poduzeca. dode do relevantne slike stanja meriadzmenta u hrvatskom gospodarstvu. kao relevantan pokazatelj velicine pcduzeca.2. istrazivanjem je obuhvacena centralna iIi ernisiona banka Hrvatske. koncepcija menadzmenta se pornice od individualnog prema kolektivnom.2. Prernda se velicinapoduzeca moze mjeriti na razlicite nacine i pomocu razlicitih kriterija. misli da je struktura menadzmenta. kao i poduzeca. s odredenirn elementirna namjernog uzroka. nije obuhvacena ovim istra- U djelatnosti 5 4 7 50 S obzirom na broj zaposlenih zivanjern. U uzorku poduzeca. U malom poduzecu direktor poduzeca obavlja i jos neku poslovnu funkciju. 35 . polazeci od jasno definiranih ciljeva istrazivanja da se istrazi funkcioniranje menadzmenta i menadzera. u pravilu. postoji 4-5 stupnjeva velicine poduzeca. u okviru tih djelatnosti. plinorn i vodorn" nalaze se poduzeca koja se bave proizvodnjom i opskrbom elektricnorn energijom. prvenstveno zbog nacina regrutiranja menadzmenta u organizacijama iz tih djelatnosti._---- Profil poduzeca Bro] zaposlenih do 100 101-200 201 . 34 P. Struktnra analiziranih poduzeca 8ro] poduzeca 10 6 11 7 obuhvacenih istraiivanjem U okviru djelatnosti "opskrba elektricnorn euergijom.. 261·263. Dok ce u malim poduzecima funkciju rnenadzmenta ostvariti. odnosno procesu globalizacije i buducnosti koja je vee pocela. VELICINA u tabIici 4. jer sarno to gospodarstvo sa sposobnim rnenadzmentom rnoze pokrenuti razvoj Hrvatske i pribliziti je euroatlantskim integracijarna.2. mjerenu brojem zaposlenih. ova djelatnost. veci iIi manji stupanj specijaJizacije kao i broj i nacin organizacije radnih mjesta. Iz djelatnosti "ostalih djelatnosti" u uzorku istrazivanja nalaze se poduzeca iz podrucja ostaJih usluznih djelatnosti. U djelatnosti "gradevinarstva" istrazivanjem su obuhvacena dva gra- Poslulak 20% 12% 22% 14% 10% 8% 14% 100% devinska poduzeca. a imajuCi u vidu ciljeve istrazivanja. operativna i planska funkcija rnenadzmenta organizira se na bazi tima. obzirom na strukturu menadzrnenta. Ovakvim sirokirn obuhvatom gospodarskih djelatnosti. kao i nekoIiko komercijalnih banaka. koji je drukciji nego u gospodarskim djelatnostima. U prvom redu zato jer je broj zaposlenih transparentan._--. Na ovaj nacin. zracni prijevoz te posta i telekomunikacije. sir.500 501 1000 1001 2000 2001 5000 5001 i vise Ukupno Tablica 4._---_. U pcduzecu srednje velicine. skladistenja i veza" istrazivanjem su obuhvacena sva relevantna javna poduzeca iz pojedinih grana prijevoza kao sto su: kopneni prijevoz i to zeljeznicki. obzirom da 0 broju zaposlenih u nekom poduzecu ovisi dubina podjele rada. 4. a posebno rukovodeceg vrha. bit ce potreban jedan menadzerski tim za uspjesno vodenje poduzeca. Drucker.. odnosno plinom. Drucker: Praksa rukovodcnja. Polazeci od ovih teorijskih postavki vezanih za velicinu poduzeca. 1z slicnih razloga su iz istrazivanja izostavIjene djelatnosti "obrazovanja" kao i "zdravstvene zastite i socijalne skrbi". U djelatnosti "prijevoza. i to iz vise razloga. pozeljan je jedan menadzerski tim. tj.' na primjer. obzirorn na definirane ciljeve istrazivanja. U okviru ave djelatnosti istrazivanjern je obuhvacena i jedna velika osiguravajuca tvrtka. prvenstveno u gospodarstvu Hrvatske.

"umiru". u svom rastu i razvoju. Medutim. PRAVNI OBLIK Na odredeni nacin. za razliku od dionickih drustava. 6. Iz toga se zakljucuje da je itekako vazan dobar rnenadzment. do 100 zaposlenih. u kojem nema inokosnih. br.4. Ovakva distribucija poduzeca. br. buduci je dotadasnji menadzment dao najvise sto je mogao. 163-168.3. u pravilu. je vidljivo da se u uzorku nalaze poduzeca razlicitih velicina. prikazuje se u tabliei 4. odnosno vodenja poduzeca. 37 . ali i promjenom top menadzmenta. ne sarno za velika.1 do 50 godina vise od 50 godina U!<upno 3. 3. sto se primarno zeljelo istraziti. a sarno 10% poduzeca je staro do 5 godina. jer s velicinom poduzeca. Distribueija poduzeca obuhvacenih istrazivanjem. da veliki broj novoosnovanih malih poduzeca brzo propada. odnosno dobna struktura analiziranih poduzeca prikazuje se u tabliei 4. tako isto. kako u pogledu oblikovanja organizacijske strukture poduzeca. one se "radaju". omogucuje donosenje relevantnih zakljucaka za istrazivanje svih aspekata funkcioniranja rnenadzmenta u hrvatskim poduzecima. U preko 90% slucajeva ta poduzeca propadaju zbog Iakseg menadzrnenta. bilo da uspjesni poduzetnici ne moraju biti i sposobni menadzeri iIi da novozaposleni menadzeri nisu spremni delegirati poslove na suradnike. Saini Poul etc. to uvijek ne mora biti tako. po definiciji.4. Staresna slru1ctura pcduzeca od 1 do 5 godina od 5. 50 analiziranih Tablica 4.Meuadiment ------- Profil poduzeca obultvacenih istraiivaujem poduzeca obuhvacenih istrazivanjem. odnosno individualna pcduzeca (poduzeca u vlasnistvu jedne osobe).' ticu se rnenadzrnenta i vodenja. obzirom na velicinu mjerenu brojem zaposlenih. au SAD-u posebno. kojih je 20%.3. Daff Organization Theory and Design. 2. Broi poduzeea 5 Postolak 10% 12% 4% 22% 52% 100% poduzeca 5.1 do 10 godina od 10. STAROST 4. vee isto tako i za mala poduzeca. namjernog uzorka. utjece i starost organizacije. je dobra odabran. dominiraju dionicka drustva (70%) i drustva 5 ogranicenorn odgovornoscu (24%). 1992. cak 80% nakon deset godina od osnivanja. manja poduzeca. "zive" i. s preko 5. implicira da su brojna poduzeca u fazi zrelosti.. 2. vecirn i najvetim poduzecima. problem menadzrnenta postaju sve slozeniji i tezi. 50 6 2 11 26 Tablica 4. vidljivo. najveci broj poduzeca (52%) je osnovan prije vise od 50 godina. je razlog njihovog propadanja. za tako ve36 5. 1. elaboracije iii usavrsavanja. obzirom da su najveci problemi rnenadzmenta upravo u srednjim. obzirom na pravni oblik. Svega je 22% poduzeca mlade od 10 godina. To nikako ne znaci da se i mala pcduzeca ne suocavaju s teskocarna u menadzrnentu i vodenju. velika pcduzeca. Fourth Edition. Iz tabliee 4. kako ona najmanja. je vidljivo da medu pravnim oblicima poduzeca. Poznato je. Pravni ohlik poduzeca Dionitko dru~tvo D[u~tvo 5 ogranitenom Komandilno dru~tvo Javno lrgovacko dru~tvo Ukupno Bro] poduzeta Poslolak 70% 24% 2% 4% 100% 1. sir. bas kao i Ijudi. obzirom na njihovu starost. odnosno da se gusi inicijativa menadzera srednje razine rnenadzrnenta. Rast i razvoj poduzeca ne odvija se linearno. Prema koncepciji zivotnog ciklusa organizacije. lik broj poduzeca koja propadaju. pa do potrebe za revitaIizacijom kompanije. i u pogledu koncepcije menadzrnenta. Premda bi bilo za ocekivati da su inokosna. Storosna struktura Kao sto je iz tablice 4.000 zaposlenih. Struktnra poduzeca obzirom na pravni oblik Iz podataka u tablici 4.1 do 20 godina od 20. pralaze razlicite faze koje Cine zivotni cikIus organizacije (Organizational Life Cycle). Wesl Publishing CompallY.4. obzirom da se starost poduzeca 1 Vise 0 tome II /arjizi: R. odnosno u fazi konsolidacije. Svaka od tih faza koja razvija poduzece ima neke svoje specificnosti.4. a cak 74% poduzeca je starije od 20 godina. 35 odgovomo~cu 12 1 2 Na uspjesnost rnenadzrnenta. prema rezultatima istrazivanja u svijetu. Red. Poduzeca. 4. Starosna. kojihje 14%. eventualno. na odredeni nacin. 4. na odredeni nacin.3. Sve krize. u vezi s velicinom poduzeca je i pravni oblik poduzeca obuhvacenih istrazivanjem. koja bi trebala biti u vlasnistvu veceg broja dionicara pa. tako isto i on a. obuhvacenih istrazivanjem. Strukturu poduzeca.2. Red. i jos vise. obuhvacenih istrazivanjern. i veca poduzeca.. za hrvatske prilike. kada je rijec 0 velicini pcduzeca. odnosno individualnih poduzeca. To je posljedica.3. s kojima se poduzece suocava u pojedinim fazama zivotnog ciklusa poduzeca. Ono sto je zabrinjavajuce. 4.

38 39 . cimbenici uspjesnosti. 1990.. str.. sociodemografske i organizacijske karakteristike menadzera..lillie 1. 146-158. Et al. nacin na koji upravljaju svojim vremenorrr'.1. dob. 1989. B..While. 1982. R. pod 2. 1973. 1992. U ovom djelu dat ce se neke opce.. Kvalitetni menadzeri su izvor konkurentske prednosti jedne kornpanije pred drugom. krece u rasponu od 1 do preko SO godina starosti.G. New York. It klljizi: TIJCNature of Manageria! Work. New York. London. 1. Oni nastoje odgovoriti na brojna pitanja vezana za menadzerski posao. predmet vrlo intenzivnog interesa znanstvenika j istrazivaca. 1996 i dr. osnovni pokretaci razvoja... Pau! Chapman. koje funkcije i zadatke preferiraju i drze prioritetnim. Fortune... sto moze biti glavni uzrok ne samo ogranicenja koncentracije i efektivnosti korporacijske moci. vide potencijalni nedostatak buducih rnenadzerskih talenata. spol i nacin razvoja karijere. Welcome 10 tlse Revolution.. MA. A. cit. J R. 0 tome de/aljllije: P. nego i razlog postupnog odumiranja velikih korporacija.51 (6). Mallllgcmelll Challellges for the 21st Century Harper Collins. RAzINA MENADZMENTA Bitan aspekt analize rnenadzmenta i polozaja rnenadzera su razine menadzmenta. koje se krecu u rasponu od individualistickog iii poduzetnickog tipa menadzrnenta preko karizmatskog i deJegatskog pa sve do tirnskog. J Ptvu cjelol'itll studi]« temcljenu /Ul cmpirijskOIll istraiivanju dao je MillziJerg. FOr/CIIle. najvazniji i najkvalitetniji resurs suvremenih poduzeca. koje su im uloge. lako posao menadzera svih menadzerskih razina cini niz povezaI Vidjeu: QUill. H. B.. Harvard Business Scllool. Ethos. 1999.A Compere/Ice Framework. London. The real crunch ill managerio! utanpower.. Study Skills for MmJ(lgers. ali i na razIicite znacajke aktualnih rnenadzera kao sto su: vjestine i znanja. J. 60 (6}. Wilat effective ge/leral mallgers really do.B. 156·167. 1990. Daft: op. Call1loll. Sludel1ls Expeaatiou of Corporate Life: lnrplication jor Mal/agcl/WIiI Rec· ruiting: Boston. 157-159. How the Next CEO WiIIBc Ddiffcrel1l. s Miner. 135·146. 1972 . 147. Pi/mall.' Sve to cini vaznim i razlicite informacije 0 aktualnim rnenadzerirna. kao glavno ogranicenje rastu korporacija. L. L. Poseban interes u novije vrijeme izazivaju prornjene i nacin upravljanja promjenama koje stoje pred rnenadzmentom novog doba. Wanl. Harvard Business Review.. kako odlucuju. a posebice u novije vrijeme. moze se pretpostaviti da se neka od tih poduzeca nalaze u razlicitim fazama svoga zivotnog ciklusa te da svaku od tih faza odreduju i razlicite karakteristike menadzmenta. 167. P..' 5. A. 1 Deutschman. Vrdjcri i :Kotter. kao i razvoju kompanija koje vode. odnosno kornpetencije'.... Becamillg a Master Mallager . L. Wiley.' Razlog tome je cinjenica da su menadzrnent i rnenadzerii nesumnjivo kljucni cirnbenik gospodarskog razvoja j najvazniji ekonomski resurs svake organizacije.... May 22.. L. Tile CEO'g Secret of Mmwgillg Time. 1973. Mayon. 81. B. Drucker. Harvard BI/si/ICSS Review. To je razlog da neki istrazivaci. ukra tko. . Menadzment i menadzeri desetljecima su. Kom.MelladimeJII obuhvacenih istrazivanjem. PROFIL v ANALIZIRANIH :rvIENADZERAHRVATSKIH PODUZECA . Harper & Row. 5. obuhvacenih istrazivanjern koji daju uvid u "opci profil" analiziranih rnenadzera. jer se na temelju njih moze zakljucivati 0 buducim menadzerima i njihovom razvoju. itd'. i (II. T.

velicini i prirodi organizacije kao i drugim cimbenicima. 40 41 . jer je svaka organizacija unikatna i neponovljiva. 1991. Mercury. Sirina raspona kontrole ovisi 0 prirodi zadataka koje menadzer obavlja. tj. 25% Takoder. financije i dr. To je razumljivo i logicno. na kojoj se menadzeri nalaze. srednje i najMedutim. odnosno raspon rukovodenja analiziranih menadzera i koliko neposredno odgovornih suradnika imaju pokazuje slika 5. bitna odrednica njihovog posla i pozicije je i raspon rukovodenja. 0 slozenosti poslova. utjecuci bitno na ukupnu organizacijsku strategiju i uspjesnost poduzeca. dok kod sireg raspona kontrole rnenadzer koordinira rad veceg broja suradnika. Menadierska o Srednja menadzeri razina na kojoj se nalaze analizirani Uobicajena je podjela menadzera na rnenadzere najvise. 5. uocava se da se 25% analiziranih menadzera nalazi na najvisoj razini (predsjednici i clanovi uprave i direktori poduzeca). njihovih konkurentskih sposobnosti i pozicije na triistu. sto je teorija organizacije spoznala je to da ce na visirn razinama menadzmenta biti pozeljni "uii". koje se ticu ne samo sadasnjosti. oni koji su blize vrhu organizacije. Raspon rukovodenja moze biti "uzi" i "siri". nife razine menadzrnenta. u konkretnoj situaciji. Mnogi teoreticari i prakticari organizacije i menadzmenta. planova i strategija u konkretne rezultate. odreduje sposobnost menadzera. Jednu polovinu anketiranih menadzera Cine menadzeri vise srednje razine rnenadzmenta. koja se vrlo cesto smatra kljucnom jer spaja najvisu i najnizu razinu menadzrnenta i pretvara dugorocne ciljeve i strategije organizacije u konkretne operativne ciljeve i zadatke te strategije organizacijskih jedinica. kako se klasicno naziva odnos izmedu broja suradnika koje koordinira jedan rnenadzer. a na nizim razinama rnenadzmenta "siri" rasponi kontrole. poslovnu orijentaciju i djelovanje tih funkcija. Neki au tori srnatraju da umjesto 0 rasponu rukovodenja iii rasponu kontrole. organiziranje. karakteristikama suradnika (podredenih). J edino. London. to je u uzorku istrazivanja bio obuhvacen zanemarivo mali broj menadzera najnize razine menadzrnenta.1. sposobnostima menadzera. Analizirajuci podatke iz prethodne slike. bas kao i pojedinac. na kojima je potreban veliki broj medusobnih interakcija menadzera i gdje dominiraju verbalne kombinacije. jednu cetvrtinu Cine i menadzeri srednje razine rnenadzmenta. u svakoj pojedinacnoj situaciji. Te. divizija i poslovnih jedinica. Raspon rukovodenja iii raspon kontrole je broj neposredno odgovornih osoba jednom menadzeru. nacina konkuriranja i drugih vitalnih problema poslovanja i razvoja." Kakav je raspon kontrole. To je i logicno.. Uz razinu rnenadzmenta. ani irnaju bitnu funkciju koordiniranja i povezivanja te pretvaranja ciljeva. sro znaci da su odgovorni za razvoj i uspjesnost cijelog poduzeca. ani definiraju strategiju. zbog cega je i raspon kontrole.. A upravo sirinu raspone kontrole. pa je moguce koordinirati veci broj suradnika. ali zbog mnostva cimbenika koji na njega utjecu. Menadzeri najvise razine menadzmenta odreduju ukupno poslovanje poduzeca i odgovorni su za to gdje je njihovo poduzece sada i gdje ce biti u buducnosti.2. za razliku od visih razina menadzmenta. u osnovi sustinske. upravljanje Ijudskim potencijalima.) velike divizije i poslovne jedinice i blisko suraduju s menadzerima najvise razine menadimenta. a uzem rasponu kontrole govorimo onda kad menadzer koordinira rad manjeg broja suradnika. kako se u ovom istrazivanju teiiste stavilo na rnenadzere najvise razine menadzrnenta. RASPON RUKOVODENJA 50 % o Najvisa o ViSa srednja Stika 5. koji bi bio univerzalno primjenjiv. jer je na niiim razinama menadzrnenta dublja i detaljnija podjela rada i specijalizacija. uzi. Distribuciju analiziranih rnenadzera po razinama menadzrnenta pokazuje slika 5.2. razini menadzmenta. J 54. treba govoriti 0 rasponu kornunikacija. bavili su se Izucavanjern tog problema i pokusavali utvrditi optimalan raspon kontrole. za donosenje kljucnih strategijskih odluka. a koji vode glavne poslovne funkcije (proizvodnju. uvjetuje cinjenica da uspjesan menadzer nize razine menadzrnenta moze biti neuspjesan i los mcnadzer vise razine. nego i buducnosti kompanija. on je. potpuno razlicit i postavlja drukcije zahtjeve i kriterije uspjesnosti. kao i one blize najvisoj razini rnenadzmenta te menadzere srednje razine menadzmenta. sposobnost suradnika i situacija II kojoj se oni nalaze. sir. pocevsi jos od predstavnika klasicne teorije organizacije.1. bez obzira bio on menadzer ili suradnik. na tim razinama menadimenta.Menadinient Profi} analiziranih menadiera hrvatskih poduzeca nih zadataka i funkcija (planiranje. vodenje i kontrola). jednostavno nisu mogli utvrditi optimalni raspon kontrole. u osnovi. razlike izmedu rnenadzera razlicitih razina. odnosno podredenih. • Sadler P. Designing Olgllnisalion. odnosno podredenih.

Na slici 5. cak 18% menadzera vise srednje razine menadzmenta irna 3-5 suradnika. obzirom na broj suradnika ciji posao koordiniraju. srednja visa srednja najviSa 71% razira • menadzmenta o 3-5 sur. Bilo bi za ocekivati da podizanjem razine menadzmenta raste postotak menadzera koji koordiniraju 3-5 suradnika. Kad se radi 0 rasponu rukovodenja od sest do deset suradnika. a na nizim razinama menadzmenta "siri" rasponi kontrole. (1/ %) 0 o VSS o Mr. skolska sprema se ipak rnoze uzeti kao valjan indikator opceg obrazovanja menadzera.3. dobiveni rezultati ovim istrazivanjem. Bilo kakvu meritornu ocjenu 0 sirini raspona kontrole medu hrvatskim rnenadzerima. odstupaju od teorijskog modela.3._-- Profil analiziranih menadiera hrvatskih poduzeca 4% 51 % o 3-5 suradnsa o Do 2 suradnika o 6-10 suradnika I!iJ vise od 10 suradnika (/I %) menadzera Slika 5. 0 6-10sur. pokazujuci da se povisenjem razine menadzmenta znacajno smanjuje braj menadzera "sirim" rasponom rukovodenja. nije moguce dati bez povezanosti "sirine raspona kontrole" i razina menadzrnenta. broj menadzera s tim rasponom rukovodenja povecava se povecanjem razine menadzrnenta. Ako se raspon rukovodenja preko 10 suradnika uzme kao "sirok". a sarno 51 % rnenadzera vise srednje razine te 44% rnenadzera najvise razine menadzmenta koordinira vise od 10 suradnika. ipak se predmnijeva da se odredena razina skolske spreme pretpostavlja kao obvezatna za obnasanje rnenadzerske funkcije. koje koordinira jedan rnenadzer. a najmanje menadzera (sarno 4 %) ima do 2 neposredno odgovorna suradnika ciji rad koordiniraju i kontroliraju. Obzirom na spoznaje teorije organizacije i menadzmenta da su na visim razinama menadzmenta pozeljni "uzi". Skolska sprema analiziranih 42 43 . prezentirani su podaci 0 najvisern zavrsenom stupnju obrazovanja analiziranih menadzera. i svega 4% rnenadzera najvise razine menadzmenta. • vs III SSS menadiera (1/ %) Slika 5. dok isti broj suradnika ima 13% rnenadzera srednje i najvise razine menadzrnenta.Menadzmen( ------_. bit ce zanirnljivo spoznati da Ii rasponi kontrole. gdje prema rezultatima istrazivanja. preko 10 sur. cak 8% menadzera najniie razine menadzmenta koordinira do 2 suradnika. onda i nasi podaci patvrduju prethodno navedeno pravilo. o Dr. Te rezultate prikazuje slika 5. Kada se radi 0 rasponu kontrole izmedu 3-5 suradnika. potvrduju to pravilo. To je jos naglasenije prisutno. SKOLSKA SPREMA Iako nije moguce staviti znak jednakosti izmedu skolske spreme i razine obrazovanja menadzera. do2sur. taka da je najveca zastupljenost takvih menadzera (39 %) na najvisoj razini rnenadzrnenta. ima vise od 10 suradnika.2. Raspon rukovodenja Najvise analiziranih rnenadzera.4.3. njih 51 %. Raspon rukovodenja i razina menadimenta Slika 5. menadzera razlicitih razina rnenadzmenta. a snizavanjem razine rnenadzmenta povecava. tako da najvise menadzera srednje razine (59 %) koordinira rad vise od 10 suradnika. obuhvacenih ovirn istrazivanjern. Nairne. Nairne.4. na kojima se pojedini rnenadzeri nalaze. 5. obzirom da se menadzeri obrazuju i izvan uobicajenog sustava obrazovanja. kod najuzeg raspona kontrale.

u tabliei 5. posebiee kroz razlicite programe MBA i drugih program a obrazovanja. generaciju studenata. 75% menadzera najvise razine menadimenta. na koje ukazuje pojedina diploma. je dosta visoka i moglo bi se reci vise nego zadovoljavajuca. Sadrzaji obrazovnih programa nasih fakulteta. U zagradi je postotak lOp menadiera s fakllilerskom spremom. U tijeku je nastava za XI. navode se usporedni podaci obrazovanja menadiera najvise razine menadzrnenta u nekoliko zemalja svijeta. G. poimanje menadzera kao vrhunskog strucnjaka i "maistera" u podrucju kojim rukovodi (funkeijski pristup). problem hrvatskog menadzmenta nije formalno obrazovanje.. svih profila obrazovanja.1. Kad se radi 0 SAD'II prema nekim novijim istraiivanjitna 92% managera ima visoku strucnu spremu. 1987. od ukupnog broja anketiranih. pa tako i menadzera. na kojem se. koje je visoko. Radi prosudbe ovih podataka. Kolika je "glad" za tim rnenadzerskim znanjirna najbolje potvrduje iskustvo Ekonomskog fakulteta u Zagrebu. obicno se vezuju uz kulturu drustva i za nju vezano poimanje i praksu menadzmenta. studenti elektrotehnike i racunarstva. koji se izvodi pod istim nazivom. kao i one razine koja je najbliza vrhu. srednja razina menadzmenta rasclanjena na dvije i to "visu srednju" i "srednju razinu" menadzrnenta). London. Najblize je s tim povezano shvacanje menadzrnenta kao profesije. tj. koje je dominantno u SAD-u (pristup opceg menadzera). koja cesto zaostaju za formalnim obrazovanjem. 3. U usporedbi s drugim zemljama to je. g. Vrijedno je istaknuti. sto je vjerojatno vezano za sam uzorak istrazivanja. nego posjedovanje stvarnih poslovnih i menadzerskih znanja. karakteristican za Njemacku. pa se na ovaj poslijediplomski studij upisuje cak 2/3 studenata koji nisu zavrsili ekonomske fakultete. iskustvo i osobne kvalitete.} * Podaei nisu sasvim usporedivi jer se ovdje radi 0 uzorku menadiera ( sto zJ1aci i razlibti/r razina.' Zemlja Velika Brilanija PostQtak vrhovnih (top) menadiera s fakultetskom naobrnzbom 24% 85% 62% 65% 85% 90' (98)% vrhovnih (top) menadiera nekih zemalja pak. da ce tada i znanje hrvatskih menadzera biti bitno na visoj razini. 1994/5.. 7 Izvor podataka je: Handy CIL. koji je opcu pismenost postigao vee 1872. potrebnih svim razinarna menadzmenta. za koju se ljudi mogu i trebaju obrazovati. a ne somo menadiera najviie raziue menadimenta} koji su sudjelovali u lstraiivanju. u prvom redu. G. studij za koji postoji najveci interes u cijeloj Hrvatskoj. pa jacaju i trendovi povecanja obrazovne razine rnenadzera te prenosenje arnerickih spoznaja i prakse rnenadzmenta. u prvorn redu. Za Japan. Gordon C & Randlesome C . dobra slika strukture hrvatskih menadzera. posebno ako znamo da je u uzorku bilo i 16% rnenadzera srednje razine menadzmenta. shvatili potrebu za ovim vidom i ovom vrstom znanja. Itlusrmrive Issue. Naravno. iz go dine u godinu. potpuno je Iogicno da cak 90% menadzera imaju visoku strucnu spremu. ta znanja jos uvijek ne prati i cdgovarajuca menadzerska praksa. Usporedni podaci obrazovanja Te razlike u obrazovnoj strukturi rnenadzera na razini top men adzmenta u razlicitim drustvirna.Menadimeut Profit analiziranih nienadiera hrvatskili poduzeca Obrazovna razina hrvatskih rnenadzera. formalno promatrano. kao sto je to karakte- risticno za Veliku Britaniju. i ne sarno iz naseg uzorka. Alkander. sve veci broj redovnih studenata upisuje na smjer "Organizacija i menadzment". vee je deset godina.1. 45 SAD Njema~ka Francuska Japan Hrvatska (uzorak) Tablica 5. Cak 90% analiziranih menadzera je fakultetski obrazovano. Medu njima dominiraju studenti tehnicke struke. a ne formalno obrazovanje. po broju prijavljenih studenata. Pitman. Buduci je istrazivanjern obuhvaceno. OdllOSIIO fakultetski je obrazovano. Kako su u ovaj uzorak istrazivanja ukljuceni menadzeri tri razine meriadzmenta (pri cemu je uobicajena druga. a njih 19% ima magisterij (16% ) iii doktorat (3%).5. Te podatke prikazuje slika 5. 44 . koji nude i zavidnu razinu menadzerskih znanja. Uvjereni smo da kada ovi strucnjaci za desetak godina (kao i oni koji se obrazuju po slicnim programima drugdje u zernlji ili svijetu) preuzmu kljucne pozieije u hrvatskom drustvu. promatrana kroz formalni stupanj obrazovanja. rnisljenje da uspjesan rnenadzment zahtijeva. Iako se globalizaeijom poslovanja dogadaju brojne promjene. potrebnih za suvremeno poslovanje. To korespondira i sa strukturom hrvatskih menadzera obuhvacenih istrazivanjern. Career Managemenr. s aspekta razina menadzrnenta. 12-18. Making Managess. komparabilni su s istim ili slicnim programima na najpoznatijirn zapadnoeuropskim i sjevernoarnerickirn sveucilistirna. u koju je upisano 70 od 110 prijavljenih kandidata. da su mladi obrazovani strucnjaci. Kad se radi 0 rnenadzerima nasih poduzeca. Poslijediplomski studij is tog Fakulteta. iii. u odnosu na druge zemlje. neke kulturalne razlike i dalje ostaju. karakteristicno je visoko obrazovanje zaposlenih. potrebno je i zanimljivo analizirati skolsku spremu menadzera razlicitih razina menadzmenta. Career Paths to Corpora te Leadership ill America. a posebno ekonomskih.

i kako postoje razliciti nacini i znanja za rjesavanje menadzerskih problema i uspjesno obavljanje menadzerskog posla.iDr.Menadzment Profit analiziranih menadiera hrvatskih poduzeca S. u hrvatskim poduzecima. /' 1/ 80 % 60% t> . Kad se radi 0 visoj strucnoj spremi. ima ekonomsko obrazovanje (49%). posebno kada je rijec 0 elernentima umjetnosti 1 vjestine. povecanjern razine rnenadzmenta povecava se i prosjecna obrazovna razina i broj menadzera s magisterijem i doktoratom na najvisoj razini menadzmenta. imajuci u vidu sve poslovne subjekte u Hr47 .. Kako je iz slike 5. ali i vjestine.. moze se pretpostaviti da je slicna struktura. bez detaIjne analize. veliki dio analiziranih menadzera. te kategorije srednjeg (koja se po zastupljenosti rnoze gotovo zanemariti) i viseg obrazovanja.5. to rnoguce naci na jednom mjestu? Sigurno je da ne. To je utoliko teze sto rnenadzment u sebi sadrzi elemente znanosti. i mr. o ekonomski o lehniCki o pravni III oslalo meuadiera (u %) Stika 5. dakle zanemariv broj. dok znatan dio (37%) irna tehnicko obrazovanje. vidljivo. a na najvisoj razini cak 26%. Programi poslovne ekonomije na ekonomskim fakultetima. Dapace.6. kategorije dr. karakteristicna za cjelokupni menadzment. Strucni (obrazovni) profit analiziranih Kad se radi 0 strucnom. kako je vidijivo. za analizirane menadzere. daju potrebna znanja za uspjesno obnavljanje menadzerske funkcije. na visoj srednjoj razini menadzmenta takvih je menadzera 18%. njegovog razvoja i uspjesnosti. odnosno obrazovnom profilu ili zanimanju. Podatke 0 strucnorn profilu menadzera. a na najvisoj razini menadzmenta same 2% rnenadzera ima taj stupanj obrazovanja. na srednjoj razini menadzmenta 17% menadzera irna zavrsenu srednju iii visu skolu. Skolska sprellla i razina menadimenta (II %) U podaeima koji se daju na sliei 5. a svega je 2% takvih menadzera. a posebice za vrhovne rnenadzere. 46 Bitno pitanje menadzmenta. koji stupanj obrazovanja. 100% . i nalaze se na nizim razinama). Stika 5.Y /' STRUCNI (OBRAZOVNI) PROFIL 17 / . 11 L 70 71 72 40 % srsdnja viSa srednja razina menadfrnenla najviSa o SSSiVS o VSS o Mr. umjetnosti. kadaje rijec 0 menadzmentu kao znanosti.4. a vjerojatno niti moguce dati.5. jednostavan i jedinstven odgovor na to pitanje nije lako. o. u najvecoj mjeri. zbog vece preglednosti. spojene su. i da Ii uopce neke obrazovne institucije daju potrebna znanja i vjestine za menadzerski posao i njegovo uspjesno obavljanje? Kako je menadzerski posao isuvise slozen. s dominacijom ekonornskog profila. Nasuprot tome. obzirom na razinu menadzrnenta. Najvise doktora znanosti i magistara kao i magis tara specijalista je na najvisoj razini menadzmenta. tad a je potpuno jasno da menadzeri najvise razine menadzmenta. donositi decidirane zakljucke. sto je potpuno ocekivano. i gdje. na najvisoj razini rnenadzmenta. sto se stjece genetskim predispozicijama i iskustvom. u cijelorn uzorku. dok uopce nema menadzera najvise razine rnenadzmenta sa srednjom strucnom spremom (u eijelom uzorku je takvih sarno 2%. irna sarno 8% menadzera.6. je pitanje koji profit obrazovanja iii koje zanimanje je potrebno za ulazak u menadzersku karijeru kao i za razvoj menadzerske karijere i koje. Da Ii je uopce. I dok je na srednjoj razini menadzmenta 13% menadzera s magisterijem iii doktoratom znanosti. daje slika 5. kao i studiji poslovnog upravljanja (MBA). lako je tesko. imaju odgovarajuci stupanj strucne spreme. dokje sasvim drukcije.5.

pokazuje da menadzerski posao postaje sve slozeniji i zahtjevniji. Analizirani rnenadzeri u ovom istrazivanju pokazuju da se promjene dogadaju i u nasirn uvjetima i da 16% menadzera ima magisterij. velikih tehnickih sustava u kojima je. vjerojatno je zastupljen i u vecem postotku od ovoga iz uzorka. kojemu se kod nas ponekad pridaje pejorativno znacenje. 54% direktora u upravnim odborima u 100 najvecih njernackih poduzeca ima doktorat znanosti u podrucju tehnickih i prirodnih znanosti.• Gordon C. tada je rijec 0 vrlo impozantnom broju koji ukazuje na bitne promjene u toj sferi. mozda i naglasenije.Menadzment Profit analizirauih menadiera hrvatskih poduzeca vatskoj.7. kroz koji je. U kontekstu obrazovnog istrucnog profila (vrste strucne spreme) menadzera. istrazivanja pokazuju da kultura drustva i epee poirnanje menadzmenta i njegova uloga u uspjesnorn vodenju kompanija utjeeu i na strucni profil i terneljno zanimanje vrhovnih menadzera. kojim. Prema jed nom izvoru. Tako. napredovanje kroz razlicite radne i menadzerske pozicije. 5. Ako se dodaju MBA-e studiji. RADNI STAZ U SADASNJEM PODUZECU Handy Clr. kako s aspekta stupnja obrazovanja tako isto. Strucni profit menadiera Kako je vidljivo. premda su ocekivane.5. u pravilu. op. postavlja se pitanje njegove povezanosti s razinom menadzmenta. 2. pa bi zavrsavanje MBA studija (Master of Business Administration) trebao postati uvjet za zauzimanje visih menadzerskih pozicija. menadzerskim razinama javlja kao pravilo odredeni strucni profil ili se na svim razinama javlja ista iii slicna struktura obrazovnih profila.. ali te razlike nisu statisticki znacajne. Razvoj menadzerske karijere u osnovi je dugotrajan proces stjecanja i sirenja razlicitih vjestina i znanja. za razliku od Njernacke. a 3% doktorat znanosti. tih strucnjaka ima nesto vise na srednjoj razini rnenadzmenta nego na visim i najvisim razinama. broj vrhovnih menadzera ekonomskog profila obrazovanja. zadnjih desetak godina proslo preko 500 kandidata. 8 srednja vi~ srednja razina menadtrnenta najvisa o ostao o pravni o !ehnicki II! ekonomski razina menadzmenta j Stika 5. odnosno pitanje (statisticki znacajne) povezanosti izmedu strucnog profila menadzera i razine menadzmenta. u razlicitim generacijama. cit. a posebice menadzerske karijere koja zahtijeva vrijeme i . GoJV I. na svim razinama menadzmenta. uz logicne razlike. & Randlesonu: C. s aspekta vrste obrazovanja sa sve vise magistara i doktora znanosti razlicitih struka. ali i uopce pokazuje. radni staz. ali i na drugim ekonomskim i ostalim fakultetima u Hrvatskoj. Inace. Zapravo. razvoj i potvrdivanje osobnih menadzerskih potencijala i kompetencija te stjecanje poslovnog iskustva i vjestina potrebnih za vodenje pojedinih dijelova ili cijelih kompanija.7. Provedena analiza pokazuje da ta povezanost ne postoji. vrlo cesto vezan znatnim dijelom uz poduzece u kojem se dolazi na menadzersku 48 49 . primjerice u SAD-u. veliki broj vrhovnih menadzera ima diplome i specijalizacije iz poslovnog upravljanja (Business Admistration i MBA). U ovom uzorku je bio veci broj poduzeca je iz tzv. po logici stvari. kao sto smo to vee naveli. Kad se radi 0 tehnickom profilu. Pitanje radnog staza. u kojoj dominira tehnicko obrazovanje i dominantan profil menadzera koji su zavrsili tehnicke fakultete. kao i unutarnjeg razvoja karijere opcenito. Za to je potrebno vrijeme ili." Sve to. drukcije receno. je zapravo pitanje vezanosti uz poduzece i odanosti poduzecu u kojem osoba radi. i jos vise. to je pitanje da Ii se na nekim. najbrojniji su strucnjaci ekonomskog profila i tu prakticki ne postoje razlike izmedu pojedinih razina menadzrnenta. tehnicki kadar na najvisim menadzerskirn pozicijama. a ilustraciju daje slika 5. izrazito veliki interes za upis na poslijediplornski studij iz organizacije i menadzmenta na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu. kao i ostali poslijediplomski studiji na istom. U SAD-u se vee dugo razmislja u kontekstu konstituiranja menadzmenta kao profesije. Na bitne promjene u shvacanjima 0 vaznosti obrazovanja u razvoju menadzerske karijere. i ako da.

. 60% preko 20 godina.. Radni slat u sadasnjem poduzecu Ako se detaljnije analiziraju prezentirani podaci.. sto potvrduje naprijed navedenu tezu. a sarno 19. M.. _--70% 60% 50% 48 Pl'ofil anallziranih ntenadzera hl'valskih podllzef:a poziciju. Sposobnost institucije da praizvodi rnenadzere vaznija je nego njena sposobnost da praizvodi efikasno i jeftino" .5% je onih "kupljenih" izvana. iako se na prvi pogled doima pozitivnom i naprednom. Ovdje se prikazuju sarno dvije (sazete) kategorije radnog staza. a ne pregled svih kategorija.. 41 % menadzera najvise razine rnenadzmenta. 5 48 40 % 30 % 16% 41 40 32 20 % 10% 0% +----------.. staza. kao i 31 % rnenadzera vise srednje razine te 22% menadzera srednje razine ima preko 20 godina radnog staza u poduzecu. pokazuje se da u menadzerskoj strukturi veci segment Cine oni koji imaju preko 10 godina staza u poduzecu (56%). Slika 5. ". posebice najvisa iii top razina rnenadzrnenta. Dame. M. Radi se 0 ljudima koji su se razvijali dugi niz godina u poduzecu. "uvezene" menadzere s kratkorocnim osobnim interesima i problemima nepoznavanja i adaptiranja nasoj kulturi i poslovnoj okolini.. tu pretpostavku... BJ III 15.. Menadzeri na najvisim pozicijama imaju u prosjeku najdulji radni staz u sadasnjern poduzecu.10 Medutim.. LiC. PIt'" SI r1\1 T .. a 10.? Napredovanje iz poduzeca i "proizvodenje" vlastitih menadzera takoder je bitna karakteristika suvremenih poduzeca.. Uz prosjecne. Radni stat I( o preko 15 g.1-15 g.9. __ __ . Uz cesto precijenjene kvalitete i previsoka. posljedica je i intenzivni odlazak najsposobnijih i najtalentiranijih Ijudi iz pcduzeca. 209. 21-5 g. Corporate Leadership in America. pokazuje se da u novije vrijeme velika i uspjesna hrvatska poduzeca uvode u rnenadzment novu praksu koja. .... s naglaskom na one koji su u njemu proveli preko 15 godina (45%). _---.. lllustrati- (0 HOUSIOII. 18._--- .9.. Kakva je situacija u tom pogledu kod hrvatskih menadzera kazuje slika 5. J. U spomenutom istrazivanju 76% je onih koji su napredovali unutar kompanija. izuzev samog vrha).. kako to pokazuje slika 5. Franklin. prema: Mcgginson. TX.. Drucker-ovo upozorenje da ce institucije koje "ne mogu proizvesti svoje vlastite menadzere umrijeti. .. Analiza rnenadzera u ovorn uzorku potvrduje. preko 20 9 o do 109.. a cak 37% preko 30 godina. 1994{5.---------~ srednja vj~a srednja najvj~a razina rnenadxnenta 13% 11% D D D do 2 g. • . • Alkander. Radi se. 1995. 12 . rezulDrucker. dok razliku cine zakonski nasljednici. Human Resource Managrment. odnosno radnog staza menadzera u odredenom poduzecu. Career Paths ve Issue. jer im je onernogucen ocekivani napredak i razvoj karijere. _-_ po- . vidljivo.1-10 g.. pa cesto i ispodprosjecne. 50 _____ ~ '"' •• • .1-20 g. logicno je pretpostaviti da vise menadzerske pozicije.. Na temelju toga bi se moglo zakljuciti da hrvatska poduzeca i njihov menadzrnent irnaju na umu P. G. naime 0 praksi da se "uvoze" inozemni menadzeri i postavljaju na sve relevantne vise menadzerske pozicije u poduzecu (naravno. G:. 5. dugorocno moze imati dalekosezne posljedice.. 10 Kako je na slici 5. Career Management.. U analizi trajnosti zaposJenja i duzine iskustva. na najvisoj (top) razini menadzrnenta najveci broj rnenadzera ima preko 15 godina radnog staza. Byrd. P. G.9. staza (tt %) sadasnjem poduzecu i razina menadimenta Sliko 5.. .---------. Istrazivanja usmjerena na razvoj menadzerske karijere u americkim kompanijama pokazuju da je 72% onih koji su dosli na mjesto direktora poduzeca prethodno provelo 16 i vise godina rada u tom u poduzecu. obicno neispunjena ocekivanja.8.Menadiment ------ ----- - . zahtijevaju i vise iskustva i vise "staza".8. .

preko 20 g 0 16 30 50 70 64 14 36 27 25 20 25 29 23 20 20 8 7 38 16 13 0 0 2 i broj poduzeca 19 10 10 5 2 2 zaposlenja (1/ 100 100 100 100 100 100 %) Tablica 5. 100 90 90 75 57 36 23 14 5 do 2g. Novija istrazivanja radnih vrijednosti i preferencija zaposlenih upozoravaju na promjenu u sustavu vrijednosti i pomicanje naglaska s odanosti poduzecu. u istom poduzecu. Broj poduzeta zaposlenla u % plVa druga Irete celvrlo peto i vi~e ukupno 2-5g. u kojoj se navode podaci sarno za one menadzere s jednirn iii dva zaposlena.. 10. Zorniju ilustraciju toga daje slika 5. Dok u tradicionalnoj radnoj etici. Siai u sadasnem poduzecu do 2 g. a manifestira se kao ostanak bez najkvalitetni- jih mladih Jjudi. oni s duzirn radnim stazem.2. Nadamo se da je to privremena fascinacija inozemnim menadzerirna ito. 15-20 g. vise poduzeca. posebice u relativno kratkom roku.10. Iz toga se. tj. odnosno poduzeca u kojima su prethodno radili. Redoslijed sadasnjeg poduzeca II o prvog zauoslenia 80 • fetvrlog zaposlenia pelag i viseg zaposlenja 70 60 50 40 30 20 10 0 2-5g 5-10 g. u eiji su razvoj i osposobljavanje ta poduzeca ulozila stotine tisuca eura. te veca i brza meduorganizacijska mobilnost. s kracirn radnim stazern. i sustavu radnih vrijednosti. Stat " sadasnjem poduzecu Podaci u tablici 5. 25% o drugog zaposJenja o treteg zaposlenia Slika 5. odnosno poduzeca. 57 III ukupnom radu i zaposlenosti menadzera (u %) Za vecinu menadzera (68%) sadasnje poduzece je poduzece prvog (43%) iii drugog zaposlenja (25%).000). u prvorn redu. Koliko ta pretpostavka stoji pokazuju podaci u tablici 5. Dobru ilustraciju tog problema daju podaci prikazani na slici 5.555. o 1 iii 2 zaposienje Slika 5. novije prornjene govore 0 vaznosti razvoja osobne karijere i odanosti mladih tom cilju u kojem poduzece postaje instrument u njegovom ostvarivanju. 4 preko 20 g. Stai 1/ slai u sadasnlem poduze~u D 4 i vise zaposlenie (II %) sadasnjem poduzecu i broj zaposlenja 53 . Nju potvrduje i visoka. statisticki znacajna. indirektno ukazujuci na odanost poduzecu kao glavnu prepreku mijenjanju zaposlenja. nego optirnalno kornbinira vlastite i "uvezene" menadzerske potencijale i menadzere. Obzirom na taj trend U organizacijarna jos uvijek postoji znatna skepticnost i zazor od onih koji su promijeniIi.2. planiranje razvoja i sukcesije menadzrnenta. karakteristicnu za starije generacije.'alskih poduzeca tat je vise nego porazan. potvrduju iznesenu hipotezu. a opcenito nove generacije. odanost poduzecu zauzima visoko i vazno mjesto. njihovog vrhovnog menadzmenta i da ce ta strategija brzo splasnuti.11. na odanost vlastitom 52 2 15·20 g. p= 0. Posljedica toga je relativno velika spremnost na mijenjanje poduzeca. 10-15 g. To znaci da poduzeca postaju instrument u razvoju karijere pojedinca pa se i lakse ispremnije i mijenjaju.11. kao i one s cetiri ili vise razlicitih zaposienja. a za 10% menadzera to je mjesto cetvrtog zaposlenja. 10% 6% prafesionalnom razvoju i karijeri. rnoze izvuci spoznaja da su stariji zaposlenici. pramijenili manje poduzeca nego oni mladi. 10-15 g. dok je za mali dio (16%) to rnjesto treceg zaposJenja. sto karakterizira mlade. U kontekstu staza iii trajanja zaposlenja menadzera. relevantan podatak moze biti i individualna spremnost na mijenjanje poduzeca. negativna korelacija izmedu duljine staza u sadasnjern poduzecu i broja poduzeca zaposlenja (r= -0. vezano za ovo istrazivanje. 0 broju poduzeca prethodnih zaposlenja rnenadzera iz uzorka istrazivanja. 5-10 g. a ti menadzeri shvatiti da je dugorocni put i interes nasih kornpanija unutarnji razvoj rnenadzera. Ona govori da sto je radni staz u poduzecu duzi.Meuadzment Profil allaliziranih lIIelladiel'a h. a za 6% menadzera mjesto petog iviseg zaposlenja.2. manji je braj promijenjenih poduzeca. ali ih ne cini pravilom. koja ne iskljucuje vanjske izvore i inozernne menadzere.

sadasnje poduzece ujedno i poduzece prvog (70% i 64%) iii drugog zaposlenja (20% i 25%). odnosno na odredeno radno vrijeme). Koliko opcenito godina trebaju imati menadzeri? Koja dob i koliko radno iskustvo su optimalni za preuzimanje menadzerske pozicije i ulazak u menadzersku karijeru? Jesu Ii visoke iii niske godine. P = 0. tako da je za 90% analiziranih menadzera. s preko 15 i 20 godina staza. znatnije epee pomladivanje menadzerske strukture je dugotrajan proces pa je 33% rnenadzera II dobi do 40 godina dobar indikator promjena. a na nizoj (u nasoj analizi je to standardna srednja razina). sto je i logicno. kao i kroz razlicite oblike usavrsavanja.575.000). Pokazuje se da je presudan cimbenik u tome identifikacija s poduzecern ili odanost poduzecu. reprezentativno za opcu rnenadzersku situaciju u nasim poduzecirna. Koliko je iii nije ta pretpostavka uterneljena pokazuju podaci prezentirani na slici 5. kljucnih ljudi i talenata. III III 51-60g 61 g. Moze se konstatirati da jako mladi menadzeri. nego su ta poduzeca poimali kao instrument razvoja vlastite karijere i odlazili su tarno gdje im se "nudi vi- se" (iako pri tome treba irnati u vidu i specificnost situacije zaposljavanja u drustvu u kojoj se Ijudi nerijetko zaposljavaju privremeno. a njenirn snizavanjem.000). visoka i statisticki znacajna povezanost (r 0. ocito nisu bili vezani ni za jedno prethodno poduzece.. kako se mogio pretpostaviti. odnosno starost menadzera.027.575. Q 31-40 g. Opcenito je dobna distribucija menadzera.1. odnosno dob prepreka iii prednost u obavljanju rnenadzerskog posla? Koje iskustvo i dob su i jesu li potrebni za obnasanje najvisih rnenadzerskih pozicija? Pitanja su cesto vezana uz analizu rnenadzrnenta. nisu ni u svijetu pravilo i da je plauzibilno pretpostaviti dominaciju iste dobne skupine (41-50 godina). u prvorn redu. Izmedu te dvije varijable postoji Iogicna. ali i opcenito sposobnih zaposJenika. dobra primanja. DOBNA STRUKTURA I RAZINE MENADZMENTA Interesantan podatak predstavlja dobna struktura menadzera razlicitih razina rnenadzmenta. 54 .13. o 41-50g. starost menadzera opada. Irnajuci u vidu naznacene treridove. odnosno starost menadzera.Menodiment ---. statisticki znacajna. tako da se na visokirn menadzerskirn pozicijarna javljaju ljudi tridesetih i ranih cetrdesetih godina. menadzerskog posla i uspjesnosti obavljanja menadzerske funkcije. kroz sirenje mogucnosti profesionalnog razvoja i napredovanja u karijeri. a vee su promijenili cetiri iii vise poduzeca (57%). /2. = Kako je vidljivo na slici 5. u promjeni sustava radnih vrijednosti i opcenito radne etike. To potvrduje cinjenica da unatoc tome sto postoji visoka. u analiziranom uzorku menadzera najbrojnija je skupina menadzera od 41 do 50 godina zivota (41%).6. Kako jednoznacnih i gotovih odgovora za tako slozen posao i pozicije nema. P = 0.-------.6. Podaci na prethodnoj slid potvrduju postavljenu hipotezu i pokazuju da se s podizanjem menadzerske razine povecava dob. obavljanje izazovnih poslova. P = 0. S tim u vezi postavljaju se neka pitanja. najstariji menadzeri. kao i dobne skupine iznad 50 godina. Mo- ze se reci da su na najvisoj razini. i vj~e Stika 5. povezanost izmedu dobi menadzera i duzine radnog staza u sadasnjern poduzecu (r = 0. 5. a ne dob. Iako je zadnjih godina prisutan trend pornJadivanja menadzera.12. u prosjeku.0. vise kao pravilo.12. ne postoji korelacija izmedu dobi menadzera i broja poduzeca prethodnog zaposlenja (r = . Dobna struktura analiziranih menadzera (II %) 5. Jogican put do odgovora je analiza dobne strukture aktualnih rnenadzera koju u ovom slucaju pokazuje slika 5. nego izuzetak za menadzere vise i najvise razine men adzmenta. Za ocekivati je da se na visim menadzerskim razinama povecava i dob.----~------. ali i u svijetu. asimetricna i pornaknuta prerna visim dobnim razinama (26% cine Ijudi iznad 50 godina) sto je. dionicke opcije i razlicite druge beneficije i slicno. poduzeca ce trebati sve vise ulagati u "kupovinu" odanosti svojih najsposobnijih. u prosjeku 55 najmladi. cini se. DOBNA STRUKTURA S prethodnim problemom radnog staza logicno je povezana dob iii starost rnenadzera. posebice kad se radi 0 najvisirn razinama menadzmenta. o 00 30 g. --- Pr-ofil Gmlfizimllih menadzerG hrvatskih poduzeca Oni menadzeri koji imaju do dvije godine staza u sadasnjem poduze- cu. Identifikacija s poduzecern i odanost poduzecu raste s velicinom radnog staza.712).

dok 9% menadzera najvise razine ima preko 60 godina. 61 g. 16 18 22 17 31-40 g. 44 22 51-60 g. DOB MENADZERA I RASPON RUKOVODENJA U analizi dobne strukture menadzera postavlja se pitanje je Ii ana povezana s rasponorn rukovodenja i da Ii mladi iii stariji rnenadzeri imaju veCi broj suradnika eiji rad koordiniraju. sto je i in ace najbrojnija dobna skupina analiziranih menadzera (41 %).3. kojih je inace u cijelom uzorku malo i moze se pretpostaviti manje nego u svijetu. ~ 31·40 g. 31-40 g. 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 do 30 g.2. dobna skupina 51-60 g. na svim rnenadzerskim razinama. 44 26 61 g. Dobna skupina i broj poduzeca Kako slike uvijek bolje i jasnije pokazuju razlike i trendove i ovdje ce se rezultati slikovno prikazati sazimljuci i prezentirajuci sarno ekstremne kategorije. 61 i vj~e 1 8 0 19 12 15 22 6·10 15 29 30 31 33 preko 10 ukupno 46 48 57 46 45 (II %) 100 100 100 100 100 Tablica 5. 78 5. u prosjeku najuzi raspon rukovodenja imaju najmladi menadzeri. Dabna skupina u % do 30 g. do2 Profil analiziranih melladiera hrvatskilt poduzeca Broj suradnika u % 3-5 23 16 4 30-40 g. 56 . Broj zaposlenja PNO o 61 iviSe o 51-60 g. neke znakovite varijacije postoje i neke dobne skupine menadzera se u tome izdvajaju kako to pokazuju podaci u tabliei 5. Dobna skupina i raspoll rukovodenja 5. U menadzmentu najvise razine menadzmenta 44% cine Ijudi iznad 50 godina starosti. Dobna struktura menadiera razina menadimeuta (II %) drugo ueee ee1vrto pelo i vi~e ukupno I ovdje se vidi najveca zastupljenost dobne skupine izmedu 41 i 50 godina. vee raspravljao u prethodnom dijeJu. vezanom za radni staz i promjene u sustavu radnih vrijednosti. Na srednjoj menadzerskoj razini povecava se udio menadzera mJadih od 30 godina (13%) i onih izmedu 31 i 40 godine starosti (31 %).6.3. iviSe 56 22 17 12 5 100 20 5 5 100 zaposlenja a 0 22 100 Tablica 5. 41-50 g.Menadiment ~~~~~~~-_-~--~----~ --------------------Dobna skupina rnenadzera do 30 g. a opada broj iz starijih dobnih skupina. 46 23 15 8 8 100 Slika 5. dok potpuno nestaju oni preko 60 godina starosti. DOBNA STRUKTURA I BROJ PODUZECA ZAPOSLENJA najvi~a vj~a srednia razina menaoarema srednja lake se problem odnosa dobi i spremnosti za promjenu poduzeca.3.6. Kako je vidljivo iz tablice 5. a Ijudi do 30 god in a starosti su iznimke u top menadzrnentu (sarno 4%). 38 31 13 12 6 100 41-50g.13. i viSe o prva i drugo zaposlenje Slika 5. ovdje se navode podaei koji ilustriraju navedene teze. o 41·50g. promatranu kroz broj prethodnih zaposlenja.14.3. Broj poduzeca D eetrlo i viSe zaposlenje i dobna skupina (It %) zaposlenja 57 . razlicitih If1l do 30 g. dok najsiri imaju menadzeri izmedu 41 i 50 godina starosti.4. usrnjeravaju i kontroliraju? lako statisticka analiza ne potvrduje takvu povezanost. 41·50 g_ 51-60 g.

"zenskog stila" menadzmenta. Kod svih je to relativno manji dio. Isto tako. Slika 5.. orijentiranorn na maksimalni razvoj i koristenje Ijudskih poteneijala...16.000). na razini top menadzmenta.. F. SPOLNA STRUKTURA 20% U novije vrijeme posebno aktualan i interesantan problem postaju istrazivanja spolne strukture menadzrnenta iz tri razloga: 1. Menadierske o zeoe razine i spa/ menadiera . vrlo zorno pokazuje rnusku dominaeiju u menadzmentu. Povezemo Ii ta dva podatka uoeit cemo da je polozaj zena rnenadzera u hrvatskim poduzecirna 7. te analize i spoznaje razlicitih stilova menadzmenta rnuskaraca i zena rnenadzera. 26% .15.. Iz same slike je vidljivo da se zene menadzeri nalaze u dvostrukim skararna. Vidljivo je da se broj menadzera manjim brojem zaposlenja. to se tice njihove relativno slabije zastupIjenosti na najvisoj razini menadzmenta.. Schwanz. U prvom redu. u praviJJ a lome delaljnije: Helgeson.. upravljanje razlicitoscu i raznolikoscu (managing diversity). Kako je taj problem spolne diskriminacije i opcenito zastupljenosti i jednakopravnosti u menadzmentu vrlo aktualan. u koju spada i spolna razlicitost. S druge pak strane..309. najvecern broju analiziranih menadzera sadasnje poduzece je prvo iIi drugo zaposlenje. u odnosu na njihov udio u ukupnoj strukturi menadzmenta (6% : 26%). kao najvaznije imovine i izvora konkurentske sposobnosti i prednosti poduzeca i 3. pri cemu se cesto isticu pozitivne karakteristike tzv.. a koja govori da se zene. 1990. posebice u kontekstu izrazitog trenda upravljanja razlicitoscu i raznolikoscu Cpa i spolnom) modernog menadzmenta.. da bi se provjerilo kako se taj problem odrazava u ejelini menadzerskih razina. Iagano povecava s dobi menadzera.. 1995. postaje vrlo vazna orijentacija i preokupacija modernih menadzera i organizacija. njihov relativni udio u strukturi rnenadzera srednje razine rnenadzrnenta je neusporedivo veci od njihovog udjela u ukupnoj strukturi menadzmenta (44% : 26%). vidljivo...15. Spolnu strukturu anaIiziranih menadzera pokazuje slika 5.4. Harvard Business Review.. koji ide od 10% (5+5) u dobnoj skupini ad 51 do 60 godina do 22 % kad onih preko 60 godina. 7. p = 0. New Yark. " 74% D rnuskarci o iene analiziranih menadzera (%) Slika 5. 1992. kako to pokazuje slika 5.16.3 puta nepovoIjniji od njihovih muskih kolega { (26: 6) x (44: 26) .17. Ways women lead. Iz tablice 5. Cflmrrcy Doubdlay.14. kad se radi 0 onima s vecim brojem promijenjenih poduzeca.. i dr. 0. 70 (2)...7. Harvard Business Review. "zenskog stila menadzmenta?" primjerenijeg novim posIovnim uvjetima i ulozi menadzera u suvremenom poslovanju.e Female Advantage. rasclanilo se srednju razinu (na temelju poslova i radnih mjesta) na "srednju" i "nizu srednju" (blizu nizo] razini) i ukljucilo jedan (manji) broj menadzera najnize razine menadzrnenta. Women as business imperative. B. sve se vise istice razlicitost pa i superiornost tzv. Rezultate jedne takve analize prikazuje slika 5.31}.. S9 58 .. koja je gotovo apsolutna na najvisoj. 68 (6).16. 2..." srednja vi~a srednja najvisa razina menadzmenla o muskarci Slik« 5. nerna bitnih razlika izmedu dobnih skupina. Spolna struktura Kad se radi 0 menadzerskoj razini postoji statisticki znacajna povezanost izmedu spola menadzera i razine na kojoj se nalaze muskarci iii zene menadzeri (r . tj.. N. lu.. na kojoj zene cine sarno 6% rnenadzera najvise razine menadZmenta. J. ]19·/25. je vidljivo da najbrojniju kategoriju rnenadzera svih razina. 105-/13. 100% 80% 73 ~f 94 I 60 % 40 % I 5.MelJadzmelJl Profil analiziranih melladicl'(I hrvatskih poduzeca Kakoje iz slike 5. Cine oni kojima je sadasnje poduzece mjesto prvog zaposlenja s tim da ih je kod rnenadzera preko 60 godina starosti najvise (56%). TI. suvremena drustva i organizacije su sve osjetljivija na kulturalnu i druge obI ike diskriminacije u radu. 5. Rosener. nalaze mnogo rjede na visim i edce na nizirn i najnizim razinarna menadzmenta.

lVii/em Morrow. Kad se radi 0 zenama u menadzrnentu. jaku spolnu diskriminaeiju u menadzrnentu. povezano s tradicionalnim osobinama j oblicima ponasanja rnuskaraea i zena. B. uz barijere vezane uz spolne predrasude. povecava se relativni udjel zenskih menadzera. 1990.17. 1999. racionalna analiza. sto takoder predstavlja svojevrsnu spolnu predrasudu. J. odnosno informaticke ere.. 1995. poticanje.• op. koja nije karakteristiona sarno za nasa poduzeca. Magistarski rad. Iako se konkretni podaei mozda ne mogu generalizirati. 49. affirmative action programs). ali sarno 15% rnenadzera i svega 1% glavnih direktora u upravnirn odborima. Suvremcni management Resources. takmicenje i konkurencija. snizavanjem menadzerske razine od najvise prema najnizoj. iz cega proizlazi sve tesce razlikovanje "muskeg" i "zenskog" stila vodenja" iIi.. Polaski N. ne sarno na hrvatsku nego i na globalnu europsku i svjetsku situaciju. Zogreb.. r~Naisbiu. op. 1. koji je u osnovi autokratski.. vecina istraZivanja pokazuje da u prosjeku zene drukCije. moglo bi pornoci poduzecirna da nadu snagu i fleksibilnost potrebnu za opstanak i razvoj u izrazito konkurentskoj i turbulentnoj globalnoj okoIini. IJ Lublin. "muskeg" stila rnenadzmenta. Englewood Cliffs.." lako spol ne mora biti nuzno razdjelnica stila vodenja suradnika. J.. kao sto su agresivnost. To implicira. kako bi rekli neki autori. B . 171. Balkin & R. Managing Human Prentice Hall. i "ienski stil" vodenja. nego je "svjetska pojava". moglo bi se reci "mekse". Mcgllrrellds 2000· Tire New Directions for the 1990's. 11 nja pokazuju znacajne razlike izrnedu nacina na koji rukovode zene i muskarci. NJ. gotovo zanemarivog. 220. cit. New Yark. na 27% oa visoj srednjoj razini. koji se cesce vezuje uz zene. cesto se. asertivnost. i 7. R. one sto se maze generaIizirati. Ta svojstva su razlog da neki au tori smatraju zenu prototipom zaposlenika i rnenadzera novog doba. D.. nego stvarnom argumentu pokazuje slika 5.18.. na cijelu populaciju hrvatskih menadzera. J. IstrazivaCannon. razurnijevanje.." Unatoc mnogim programima usmjerenim na poboljsanje polozaja i ubrzavanje napredovanja zena na korporacijskoj ljestvici (tzv. 60 61 . L. preko 38% na srednjoj. 0 polozaju zena rnenadzera. 45% na nizoj srednjoj i cak 67% na najnizoj razini rnenadzmenta. 100 90 80 70 70 I 73 i 60 50 40 30 20 10 0 mu~karci spol menadrera I I I ! le~e o doktorat o magisterij 0 VSS Ie vS j ~ sss spol menadzera (1/ %) Slika 5. dok je "zenski" stil vezan uz svojstva kao sto su otvorenost. Brze i intenzivnije ukljuCivanje zena u menadzrnent i opcenito vrednovanje i sirenje raznolikosti stilova menadzrnenta i pristupa menadzrnentu.Menadzment 100 94 73 62 67 Profil analiziranih menadiera hrvatskih poduzeca 90 80 70 60 50 40 30 20 10 6 najvi~ vi~a srednia srednja niZa srednia najniia 27 33 0 menadierska ranna D zene razina o nuskarci Slika 5. Cardy. u arnerickim kompanijama zene cine manje od 5% korporacijskih direktora i sarno oko 2% glavnih direktora iii predsjednika kornpanija. cit. koje se vise ne mogu negirati ni prikrivati. stila proslosti i buducnosti. s druga pak strane. kao objektivan razlog navodi i nize obrazovanje zena u odnosu na muskaree. temeljen na zapovijedanju i kontroli te dobra uklopljen u hijerarhijsku organizaciju proslosti i paradigmu "industrijske ere". Spolna struktura svih menadierskih (II %) Kako je vidljivo iz slike 5. Ekonomski fakultet. jesu ti ostri trendovi vezani uz porast iIi snizavanje menadzerske razine.. rnenadzerskom razvoju i karijeri unutar poduzeca. s jedne strane. T. lB. "Muski" stil je vezan uz tradicionalno "rnuska" svojstva. udjela na najvisoj razini menadzmenta (6%). Aburdene. Najvisa skolska sprema " Rosener. Da se radi vise 0 izgovoru. i njihovom losern polozaju i nizu barijera u razvoju rnenadzerske karijere. Taka se smatra da su spolne predrasude (odnosno diskrirninaeija) glavni problem za europska poduzeca i poslovanje gdje zene cine 41 % zaposlenih.P Takvi pokazatelji. senzibilnost i gradnja konsenzusa. kojirna odgovara izrazito smanjivanje iIi povecanje udjela zena u menadzmentu. rukovode od njihovih muskih kolega. prema: Gomez-Mejia L. ad izrazito malog. P. ukazuju na dominaciju tradicionalnog.

kojoj je Schwartz. o 6-10 sur. i jednakog broja onih s visorn i srednjom strucnorn spremom u obje kategorije. trebala radati djecu? Medutim. Inace. Ipak. 105-113. iii 51-60 g.:.----------------/ mu~!l. zakljuciti.20. Kada se radi 0 napredovanju zena menadzera. nije razlog za tako drasticne razlike u sansama za najvise menadzerske pozicije koje imaju rnuskarci iii zene. u cjelini prornatrano.~---------_. prema razini top menadzrnenta. i u kategoriji od 41 do 50 godina (48% naspram 39% muskaraca). razvile su se i teorije kada bi zena. 0 I1!l 3-5 sur. Raspon rukovodenja (II %) 16 Iako nema statisticki znacajnih razlika. U aproksimativnoj procjeni prosjecna dob rnuskih menadzera je 45. ali te razlike su statisticki neznacajne. 1992" str. 51 % postdiplomskih i 35% MBA diploma. III 61 g_i vi~e O~--------------. Izuzev doktorata znanosti koji. uz svu proklamiranu pa i stvarnu ravnopravnost spolova. mnogo ih je manje. stavljajuci u prvi plan uzroka takvog njihova polozaja spolne predrasude i diskriminaciju. U tom smislu. koja ne zeli zapustiti svoju karijeru. u znatno vecern broju. postoje i bioloski razlozi koji zene." Tako nesrazmjer izrnedu njihovog obrazovanja i polozaja u menadzmentu postaje jos ocitiji i veci. zene menadzeri. Mnogi razloge tome vide u ulozi zene kao majke.. Wamen as a business imperative. Istrazivanja. po svom obrazovanju. uz uvazavanje bioloskih razlika i uloga muskaraca i zena. pokazuju da u SAD-u zene "drze" 52% svih dodiplomskih. javljaju na najvisirn razinama menadzmenta. zene dan as. Manje njih (46% u odnosu na 53% muskaraca) koordinira rad vise od 10 suradnika. o o 41·50g. F. u pogledu raspona rukovodenja. Dok ih ima nesto vise u dobi do 40 godina starosti (35% naspram 31 % muskaraca). Razlike izmedu rnenadzera rnuskaraca i zena. Kad se radi 0 dobnoj skupini rnenadzera razlicitog spola nju pokazuje sIika 5. a zenskih 42 godine starosti. u prosjeku. gradile one menadzersku ili neku drugu karijeru. primjerice. Moglo bi se. sasvim pariraju muskarcima. nego njenim rnuskim kolegama. iznad 50 godina (17% u odnosu na 30% rnuskaraca).19. nema ni jedna zena menadzer. nesto veci postotak zena ima rnagisterij (17% naspram 15% rnuskaraca) i fakultet (73% vs.19. i spol menadiera Slika 5.20. N. 70% muskaraca). Dobna skupina i spal menadiera (11%) o vi~e ad 10 sur.Menadiment :_:_:_==:. Harvard Business Review. sto je posljedica dosadasnje politike urnirovljenja._ -----_ . dok ill u kategoriji iznad 60 godina uopce nerna.18. kao da postoji neka nevidljiva barijera koja prijeci zenama da se.. do <' sur. sve to skupa. =: ~ .. sto je bilo za ocekivati. 70 (2). i vise ih je koje koordiniraju rad od 3-5 suradnika (21 % u odnosu na 14% rnuskaraca). za razliku od 4% rnuskaraca. deskriptivna analiza pokazuje da zene u osnovi imaju uzi raspon rukovodenja ad svojih muskih kolega. 63 62 .. pa se obrazovanje ne rnoze smatrati razlogorn njihovog mnogo losijeg polozaja u menadzmentu. iene Stika 5. pokazuje slika 5.------------ Kako je vidljivo iz slike 5.: 48 50 45 40 35 30 39 i I It I' ~ 25 20 objektivno tde uskladiti obiteljski zivot i karijeru. imaju jednaku razinu obrazovanja kao i njihove muske kolege.arci spol menaotera 31-40g. iako ne postoji statisticki znacajna povezanost izmedu spola rnenadzera i njihove dobi. da su zene rnenadzeri u prosjeku nesto mlade od svojih muskih kolega. 15 10 60 50 5 0 muskarci spol menadzera zene 40 30 20 10 o da30g. stavljaju objektivno u inferiorniji polozaj u odnosu na muskarce.

21. nize razine 0s III s rnenadterskog. sto se obicno ddi pravednom nagradom za uspjesnost u obavljanju posla na prethodnoj poziciji. mo nize razine.8. koliko i za napredovanje s izvrsne na menadzersku poziciju. 6% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 211% 10% O%~----------r------------i' rnuskarcl spol menadfera 56% zene o menadzelsko o meoaozelsko vi$e razine isle razine o ~ menadtersko nile razine izvr~no o s izvrsnog radnog rniesta D s menad~erskog. mogu se iscitati tri nacina dolaska na sadasnje menadzerske pozicije: a) prvi je promocija. vezanu uz razine menadzrnenta na kojima se. kao sto to pokazuje slika 5. najveci broj menadzera (56 %) je na sadasnju meriadzersku poziciju dosao takoder s menadzerske pozicije. odnosno horizontalno kretanje i prelazak s jed nih na druge menadzerske pozicije iste razine i c) treci je democija. ali ipak. Ovdje ce se analizirati sarno jedan njegov aspekt i to njihova prethodna radna mjesta.22.. kada je rijee 0 njihovom relativnom udjelu na najvisim razinama menadzmenta.8. isle razine menadzerskog. 65 . kada je rijec 0 zenama menadzerirna u hrvatskim poduzecirna. Pitanje kako se postaje menadzer i kako se napreduje u menadzerskom poslu bitan je dio analize menadzmenta. Prethodno radno mjesto i spot menadiera (u %) Slika 5. obzirom da su na visim razinama menadzmenta rasponi kontrole "uzi" sto.22. koja je zabiljezena kod 6% menadzera.22. Kad se radi 0 nacinu dolaska na visu rnenadzersku poziciju.3 puta u nepovoljnijern polozaju u odnosu na svoje rnuske kolege. To se pokazuje kao pravilo i u ovom istrazivanju. 15%) na sadasnju menadzersku poziciju doslo s izvrsnog radnog mjesta (sto je povezano s njihovom opcorn nizom pozicijorn u menadzmentu i nizorn menadzerskom razinom na kojoj se nalaze). s kojih su dosli na sadasnju rnenadzersku poziciju.21. PUTOVI RAZVOJA MENADZERSKE KARlJERE Bit ce zanimljivo vidjeti kako su na sadasnje rnenadzerske pozicije dosli analizirani menadzeri razlicitog spola. nalaze u poduzecu. nije tacna. one su 7. iako nisu statisticki znacajne. odnosno prelazak s visih na nize menadzerske pozicije.1. vrlo rijetka pojava. odnosno spustanje s vise na nizu menadzersku poziciju prisutna. na koje ukazuju podaci prezentirani na slici 5. ali sa64 Razlike koje se pojavljuju u putovima dolaska na rnenadzersku poziciju.Menadiment Iz toga bi se rnoglo pogresno zakljuciti da su zene menadzeri ria visirn razinama menadzrnenta ad svojih muskih kolega. a koje se mogu iscitati iz slike 5.21. dok je democija. sto je opet vezano uz njihovu opcu nizu poziciju u menadimentu. iako ima i treba biti i drukcijih putova karijere. a znatno manje (42% prema 61%) s mjesta nize razine. medutim. vise razine poziciju Stika 5. pokazuju da je dvostruko vise zena nego rnuskaraca (31 % vs. Bas naprotiv. Kako je vidljivo. Putovi (nacini) dolaska Ira sadasuju ntenadzersku Iz slike 5. da ih nesto vise dolazi s menadzerskih mjesta iste razine (21% prema 18%). odnosno vertikalno kretanje s izvrsnih radnih mjesta i menadzerskih pozicija nize razine na vise razine rnenadzmenta. b) drugi je rotacija. PurOVI DOLASKANA SADASNJU POZICUU I SPOL MENADZERA 5. dakle rotacijom. inace. 5. onda je najeesCiput napredovanje s menadzerskog mjesta nize razine na visu poziciju. Horizontalno kretanje je karakteristicno u 19% slucajeva.

a prema dostupnim usporedivim podacirna. da rotaeija kao horizontalni put razvoja rnenadzerske karijere postaje znacajnija poslije 40 godina starosti. Treba naglasiti da su uzroci demoeije u tim dobnim skupinama. u zapadnoeuropskim i sjevernoamerickirn kornpanijarna. prema rezultatirna ovog istrazivanja.2. pod pretpostavkom da su rezultat dobre politike i prakse menadzmenta ljudskih potencijala. kvalifikaeiju. 20 70 10 vag iii nekog drugog (drugog. Profll/ipicllog meuadiero iz istraiivanja: Iz podataka u tabliei 5. I konacno. 15 61 g. cesca u dobnom skupinama 31-40 godina (13%) i preko 61 godine (11 %). pokazujuci da su ljudi postavljeni na pozicije iznad svojih mogucnosti. 32 46 41-50 g. nego za menadzere u svijetu. iako relativno mala. 2. Spol: Dab: KvalHikacija: Obrazovni prom (zanimanje): Menadzerska razina: PIVOzaposlenje: Radni slai u saasnlem poduzetu: Prelhadno radna mjeslo: Raspon rukovodenja: Muskarac 41-45 godina VSS Ekonomisl Visa srednja Sadasnje poduzece Preko 15 godina Menadzersko. Iz tabliee je rnoguce uociti nekoliko trendova: 1. nize razine Vise od 10 suradnika (74%) (41%) (90%) (49%) (50%) (43%) (45%) (56%) (51%) racne mleslo izvr~no rukovodno nize razine rukovoano isle razine rukovodno vi~e razine ukupno 3HOg. dominantna kategorija menadzera nesto mlada od njihovih hrvatskih kolega. s profilorn tipicnog menadzera u svijetu. obrazovni profil.Menadiment Profil a!wliziml1ih menadiera hrvatskih poduzeca S. posebno za one na visim razinama kao i na razini top menadzmenta. cetvrtog. cesto s pogresnorn pretpostavkom da ce netko tko je uspjesan menadzer nife razine biti jednako tako uspjesan i na visoj razini.033). rotacija iii demoeija) menadzeri razlicitih dobnih skupina pokazuje tabliea 5.5. na primjer. rasponi rukovodenja za tipicnog hrvatskog menadzera nesto su "siri". razinu rnenadzrnenta na kojoj se nalazi. dob. U prvoj skupini to je dokaz korigiranja prethodnih (pogresnih] odluka 0 napredovanju koja nisu dala ocekivane rezultate. 16 51·60 g. obzirom na spol. ona moze biti znak oslobadanja prostora za mlade rnenadzere koji ce poslovanje i poduzece voditi u buducnosti. se moze zakljuCiti da izmedu dobi rnenadzera i nacina dolaska na sadasnju poziciju. povezanost (r ::::: 0. kako zbog znatno vece mobilnosti radne snage. i vi~e 0 a 9 13 100 59 22 3 100 54 26 5 100 67 22 11 100 100 Tablica 5. Prethodno 1'0(/110 mjesto i dobna skupina Tablica 5. razliciti. odnose se na neke karakteristike.9. postoji statisticki znacajna..) zaposlenja. Prel~odno Dobna skupina menadzera u % do 30 g. PUTOVI DOLASKA NA SADASNJU POZICUU I DOB MENADZERA Razlikuju Ii se po prethodnim radnim mjestima i putovima dolaska na sadasnju poziciju (promocija. moglo bi se zakljuciti da se tipican hrvatski menadzer po brojnim svojim karakteristikama bitno ne razlikuje od svojih kolega u svijetu. da promocija kao nacin razvoja rnenadzerske karijere opada s porastom zivotne dobi. iako u analiziranim poduzecima rijetka pojava (6% ukupnih kretanja). kojih je bilo najvise i u uzorku hrvatskih poduzeca. Usporedujuci profil tipicnog hrvatskog rnenadzera. radni staZ u sadasnjem poduzecu. Tako je. Isto tako.5. maze se zakljuciti da profil tipicnog hrvatskog menadzera izgleda kao sto to pokazuju podaei u tabliei 5.6. Neznatne razlike. prethodno radno mjesto s kojeg je dosao na sadasnju menadzersku poziciju. ako i postoje. da je democija. odnosno prethodnog radnog rnjesta.5. u odnosu na rezultate naseg istrazivanja. TwICAN MENADZER ANALlZlRANIH HRVATSKIH PODUZECA Zavrsavajuci ovu analizu 0 profilu menadzera hrvatskih poduzeca. tako isto i zbog brzeg napredovanja u karijeri. i 3.6. 5. raspon rukovodenja (kontrole) kao i cinjenicu da Ii mu je sadasnje poduzece mjesto pr66 67 . petog . Kad se radi 0 demoeiji menadzera iznad 61 godine starosti.. radni staz u sadasnjem poduzecu je nesto kraci nego kod hrvatskih menadzera. p = 0.159. treceg.B.

str. str. kao sto su:" planiranje. organiziranja.1. str. Fmnklin: Principles of Management. zbog cega ga se srnatra pravim ocem teorije menadzmenta. 1961. Forth Worth. slaze u objasnjenju menadzerskog posla kroz medupovezaDrucker P:. r Fayol H. 1997. 33. 1982.' Opcenito. 1949.G. Homewood. koordiniranje i kontroliranje. pokretanja i kontroliranja organizacijskih aktivnosti da bi se postigla koordinacija ljudskih i materijalnih resursa." Teorija menadzrnenta bogata je brojnim klasifikacijama funkcija menadzrnenta. naredivanje. Dallas. S. religiji. Terry G. Allyn & Bacon. On smatra da su sve te funkcije potrebne. G. New York. koji obnasaju menadzerske funkcije u biznisu. Najbolju potvrdu ovoj Fayolovoj tezi 0 univerzalnoj prirnjenjivosti rnenadzerskih funkcija. 6..: General aJJ(1Industrial MallagemeJII. Tako se rnenadzment odreduje kao "postizanje organizacijskih ciljeva na efikasan i efektivan nacin kroz planiranje. Pitman J 1 69 . organiziranje. Fayol.riclJ: Mallagement. C: Principles of modem managemellt (41" ed. J T rewatha R L. 15. R.. FUNKCIJE MENADZMENTA OSNOVNE FUNKCUE MENADZMENTA Bitno pitanje u analizi rnenadzmenta je pitanje sto rnenadzeri fade i koje zadatke i procese obuhvaca rnenadzment? Na to pitanje. Newport: Management: Functions and Behavior. dale su poslije brojne poslovne skole po cijelom svijetu. Irwin. to je "proces planiranja. Prvu poznatu klasifikaciju menadzerskih funkcija dao je H. Business Pub. Weil.1989. M. Kootz. H. III.6.. a eiji su polaznici diplomirani studenti razlicitih fakulteta.. na kojima se studira teorija i praksa menadzrnenta. S Daft R. organiziranje..].. 8. Praksa rukovodenja. L. Iako se vecina teoreticara i istrazivaca menadzmenta. Zagreb. vojsci i drugdje. : Menadiment. koji pocetkom proslog stoljeca uspostavlja taj pristup rnenadzmentu'. esencijalnih u efektivnom i efikasnom postizanju ciljeva". ministarstvima. vladinim ustanovarna.' Preciznije. Management. Fayol je poredao elemente rnenadzrnenta logicnim redoslijedom po funkcijarna menadzmenta. sto znaci da su funkcije menadzmenta univerzalno primjenjive.). moze se prema P. 1979. ne sarno za uspjesno vodenje poslova. ona najcesCe objasnjavaju menadzment kroz njegove funkcije. pocevsi od Fayola. kad se promatraju odredenja rnenadzmenta. B05IOn. Panorama. vee i u politici. vodenje i kontroliranje organizacijskih resursa". Fayo/: prenta knjizi: H. kulturnim. Druckeru odgovoriti sarno analizom funkcija menadzrnenta. . kao i uopce na pitanje sto je to menadzment. London. H.. Me Grow-Hill.. 1988. (8t" ed. str: 31. brojnim drugim neprofitnim organizacijama i slicno. znanstvenim i urnjetnickim institucijama. Certo S.' Aktivnosti u tom procesu nazivaju se osnovnom funkcijama rnenadzrnenta koje cine jedinstven menadzerski proces koji je "esencijalna sri menadzmenta". The Dryden Press • H.' Menadzment se rnoze prornatrati kao "proces iii serija kontinuiranih i povezanih aktivnosti".4. str.. bolnicama.

R Gordon.. Prentice-Hall Tile. Engiewood Cliffs.. Zagreb. izgradnja kolektiva. Wagner u svojoj klasifikaciji menadzerskih funkcija mijesaju razlicite koncepte i ne diferenciraju ciljeve. H Koontz i C. vodenje i delegiranje te odlucivanje. NadaJje. upravljanje informacijama. organiziranje. Oni koordinaciju smatraju tzv. S. Massiea sljedecih sedam poslova Clni osnovne funkcije menadzmenta: 10 donosenje odluka. Morse & F.1. marketing.. str. Ilustracije radi. "Male". S. 350. organiziranje. kontroliranje. str.16 nije posebna funkcija rnenadzmenta vee sarna bit menadzmenta. str. racunovodsrvo itd. Druckera se radi. We/llridl. Proces menadimentn Neki autori. Za J.. J. E. kontroliranje. Eben: Business. organiziranje. upravljanje Ijudskim potencijalirna. nacine i sadrzaj.1. str: 6-7. motiviranje. a prerna prvim slovima na engleskom jeziku svake od funkcija menadzrnenta. organiziranja. prema: R.12 • L. Kod P. smatrajuci da menadzerski posao cine: postavljanje ciljeva (planiranje). 1971 . utjecanje i kontrola. primarne funkcije menadzmenta su:9 postavljanje ciljeva. R Gordon. pod 8. Griffin. Sir. • Managemen: Enzyklopadie. Koordinacija.. organiziranje. Cetiri funkcije planiranje..: MmragemclI( alld OrgalLizatiolLal Behavior. R. Second Edition. kako isticu H. Miinchen. " H. A. kako to pokazuju opaske u zagradama. 1989. organiziranje. izvjestavanje i budzetiranje. 1994. Oni navode kao rnenadzerske funkcije: strategijsko rjesavanje problema. vodenje i kontroliranje. u klasifikacijarna funkcija menadzrnenta. Prema jednom od rnisljenja. Vrene Band. so1. A. jr. komuniciranje i usrnjeravanje. sarno 0 razlicitirn nazivirna za uobicajene funkcije menadzmenta. BOSIOII etc. Mondy.L4 Plaoiranje Odredlli Stu se ~eli postifi i odlueili kako to oslvarili Controling (KontroJing) r--Mjerenje i1:VrMnja i i poduzimanje akcije kako bl se postigli ~eljeni rezultall MENADZMENT I I Organiziranje - PripremiH zada1ke. 1jude i oslale' resurse kako bi se obavio posao Vodenje Po1afi Ijude da mnogo race kako bi se pOSligli ~lo bolji reWI1ali Slika 6.O'Dollllcll. Nell' Jersey. Lessem: op.. upravIjanje konfliktirna. 103. 6. Prema Management Enzyklopadie.2. cit. 244.K. Prentice Hall. odnosno funkcije menadzmenta. proces rnenadzmenta se sastoji od cetiri funkcije:" planiranje. P.237. pa je zbog toga povezana sa svih pet menadzerskih funkcija.. sir. Englewood Cliffs... J. uskladivanje. menadimenta: (kontroling) vodeuje i controlling H.. organiziranje. cit. sredstva. sir. Allyn and Bacon. poznate pod zajednickim skracenirn nazivorn "POSDCORB". 70 71 . od funkcija menadzmenta. briga 0 zaposlenima. R. New Jersey. planiranje.2. II J. Koontz i C. i 251.. 1. Verlag Modeme Industtie. Vidi sliku 6. H Koontz: Management. Sharplin. R. kao sto su: planiranje.. financije. X izdanje. Laich menadzerske funkcije odreduju kao: planiranje. koje cine proces menadzrnenta u svim organizacijama i na svim rnenadzerskim razinarna. Sharp/ill. R W. planiranje. Iohn Willey alld SOliS. vodenja i kontrole. sir. R W Mondy. i angaziranje i razvoj osoblja (staffing) (UUP). Nell' York etc. Luther Gulick navodi sljedece menadzerske funkcije:" planiranje.Menadiment Fuukcije menadimenta ne funkcije. 12 J. tridesetih godina ovog stoljeca. naredivanje. tj. 1989. More & R. isti autori isticu da je sustina dobrog menadzmenta koordinacija. Polazeci od Fayolove klasifikacije funkcija rnenadzrnenta. organiziranje. organiziranje. motiviranje i komuniciranje (vodenje). E. R Schetmethom. organiziranje. Lessem: Global Managemen: principles. 5. Sir. Gulick. PRoeES MENADZMENTA Planiranje -~~~Organiziranje Konlrola -~~~~ I Utjecanje 1 Slika 6. Weihrich. mjerenje i ocjenjivanje postignutih rezultata (kontroliranje). rnotiviranje. u nastavku dajemo pregled razlicitih klasifikacija menadzerskih funkcija. A. vodenje i kontrola. odlucivanje. ipak se oni rnedusobno razlikuju u broju i odredenju (nazivu) sarnih funkcija menadzrnenta. Vidi slikll 6. r_. "metafunkcijom" koja vrsi krajnju kontrolu. Drucker funkcije menadzmenta odreduje drukcije. R Premeaux: op. L Massie: Essentialcs of Manogemenr. Premia Hall. R Premeaus: Management and Organizational Behavior. 4. pod 1I.O'DonnelI15 ukazuju na potrebu razlikovanja poslovnih funkcija kao sto su: proizvodnja. osiguranje rasta i razvoja. premo: R. 1996. Chiscester etc. koordiniranje i upravljanje organizacijskorn okolinorn. Koontz i H. 13 " 1. urnjesto "utjecanja" navode funkciju "vodenja" pa se za njih proces menadzrnenta sastoji Od:L3 planiranja. 1990. upravljanje resursima. 22. 1979.

8. Uspostavljanje veza i poznanstava). sir. pa tako svaki menadzer mora planirati. S. Da je to potpuno pogresno najbolje se maze vidjeti po formiranim organizacijskim jedinicama u poduzecu za obavljanje tih funkcija. A.. Mintzberg navodi deset menadzerskih uloga. Premeaux: op. W Mondy. ali je osnovna funkcija menadzrnenta. odnosno funkcije.3. odnosno funkeija. 1990. J. Sail Francisco-London. R. R." Odlucivanje nije [edina. 168-169. str. A. l. U H. 504. organiziranje. menadzrnent ostvaruje svoju ulogu upravo kroz donosenje odluka. l. HBR.. Odlucivanje je imanentno svakoj menadzerskoj funkciji. U okviru odgovarajucih organizacijskih jedinica. C. Weihrich. Koontz.cit. bez obzira na kojoj organizacijskoj razini se nalaze. 12 23 72 73 . voditi i kontrolirati.Menadiment Flll1kcije menadimenta S. Od svih podrucja menadzmenta znanstvene metode se najvise koriste u podrucju odlucivanja. clt. C. nejasni i magloviti. nacin integracije cjelokupnog rnenadzerskog znanja u jedinstvenu teoriju.. koja je doista izvorna menadzerska funkcija i kojom se nitko drugi u poduzecu ne bavi. Pored toga. komuniciranje i koordiniranje. 2. koje je grupirao u tri osnovne skupine: a) uloge s podrucja meduljudskih odnosa (1. Weihrich: Essentials of Management. R. Weiluich: op. u. Ceria: op. koliko vremena posvecuju pojedinoj od funkcija menadzmenta. r 1 S. upravljanja Ijudskim potencijalima i kontrale. str. 504. da nema potrebe za prafesionalnim obavljanjem tih funkcija u poduzecu od strane eksperata za planiranje. buduci menadzeri obavljaju funkcije planiranja. Prernda odluke donose i drugi subjekti u organizaciji. nikako ne znaci da poduzecu nije potrebno prafesionalno bavljenje planiranjem.. pod 21. Razlog tome lezi u cinjenici sto su menadzerski poslovi. Izgleda da je to danas dominantan nacin strukturiranja menadzerskih funkcija. a razlikuju se po tome. utjecanje. KonH. Fiftir Edition. Iz ovih menadzerskih funkcija izvode se i osnovni poslovi rnenadzera. pod II. Sharplin. Gordon. Prentice-Hall. Neightman. Prije nego sto se kratko osvrnemo na karakteristike svake rnenadzerske funkcije. Menadzeri se medusobno ne razlikuju po tome da Ii trebaju obavljati neke iii sve ove poslove. Iossey-Bass Publishers. cit. Koontz i H. Odnos funkcija menadzrnenta i odlucivanja. H.20 PROCES MENADZMENTA Stika 6. potrebno je ukazati na jedno izdvojeno gledanje na menadzerske funkcije.. cit. je funkcija vodenja. Mintzberg. Vodenje i 3. T Derek. etc. New York. Zapravo. sir. Premenaux: op . 27. mogli bismo prikazati kao na s!ici 6. 2. New York. Dakle. upravljati ljudskirn potencijalima. smatra da je primarna funkcija menadzmenta donosenje odluka." kritizira tradicionalni pristup menadzerskim funkcijama i smatra da je puno vaznije usredotociti se na menadzerske uloge. praees menadzmenta obuhvaca i mediativne pracese." kao otvoreni izazov. kako isticu H. R. pod 11. odnosno odlucivanje. Jedina funkcija rnenadzmenta. Sirarplin. utjecanje (koje se sastoji od podfunkcija kao sto su: motiviranje. f8 Akio Morita premo knjiz! W lack Duncan: Great Ideas in Menadiment. str. vodenje i kontrola. Certo u osnovne funkcije menadzrnenta ubraja:" planiranje. vee po tome u kojoj ce se mjeri posvetiti pojedinim od ovih poslova. ipak odluke od najvece vaznosti su u domeni upravljanja i menadzmenta. S. Odlucivanje i menadierske funkcije Rezirnirajuci sve naprijed navedene i nenavedene klasifikacije funkcija menadzmenta. ]J H. odnosno kroz proces odlucivanja. kao sto su: odlucivanje. 69. Akio Morita" predsjedavajuci Vijeca direktora i CEO u Sony Company. obavljaju sve rnenadzerske funkcije. na primjer.. Moritom da je odlucivanje izuzetno vazno za menadzment. organiziranje. organiziranje. upravljanje ljudskim potencijaIima. Tako. 1989. Koontz. 1989. Zastupanje in teresa poduzeca u javnosti.3.. pomalo neodredeni. sir. 173. Premda su osnovni menadzerski poslovi dobra poznati svakom menadzeru. R. 1990." Upravo to znaci izazov svakom rnenadzeru koji mu omogucuje slobodu djelovanja i kreativnost. r. jer je vodenje par exellence posao rnenadzera. upravljanje Ijudskim potencijalima i kontrolom. Mintzbcrg: The Managers lob: Folklore and Facl. str. b) uloge s podrucja informacija (4.. U klasifikacijama menadzerskih funkcija irna misljenja daje odlucivanje najvaznija funkcija rnenadzrnenta. mcnadzer bavi planiranjem ili nekom drugom funkcijom menadzrnenta. svi menadzeri. Me Graw-Hill Publishing Company. pod 2. March·April. organiziranjem. Tako H. Potreba za odlucivanjern je toliko rasirena da je odlucivanje postalo sinonim za upravljanje (managing). W Mondy. Cesto se pogresno misli. na primjer. moglo bi se reci da danas dominira sljedeca klasifikacija menadzerskih funkcija:" planiranje. str. vodenje i komuniciranje) i kontrola. jer ni u jed nom poduzecu nema posebne organizacijske jediniee koja bi se bavila funkcijom vodenja. sto znaci da se ne mogu u potpunosti i u detalje opisati i odrediti. organizirati. Kirsty: People and OrgallizaliOIl. upravljanjern Ijudskim potencijalima i kontrolorn. organiziranja. 252. za razliku od drugih poslova.. J. To sto se. ipak i dalje ostaje. R. Gordon. kao nacin ostvarivanja te funkcije. Mogli bismo se sloziti s A.

1.4. H. Alokator resursa i 10. Iako na prvi pogled izgleda da su ova dva pristupa (rnenadzerskim funkcija i menadzerskim ulogama) meclusobno suprotstavljena.25 I i I I I Osnovne {unkcije meradzera I vode do . OOLUCIVANJA·: • Pcduzelnik • Uklanja smem. Planiranje. sir. c) predvidanje buducih dogadaja.. kao funkcija menadzmenta. Ova dva pristupa se prozimaju ina odredeni nacin su komplementarna. b) odredivanje stvarnog polozaja poduzeca u odnosu na postavljene ciljeve. Sir. da razumiju sve dinarnicniju okolinu i da pronadu odgovarajuce odgovore za uspjesno poslovanje poduzeca u novim promijenjenim uvjetirna. S. kako za rnenadzere tako isto i za sve zaposlene u poduzecu. . cit. sir. kako navodi J. a ani su sastavni dio svake menadzerske funkcije.. PLANIRANJE Planiranje je najosnovnija od svih rnenadzerskih funkcija. str. cit.Menadiment Funkcije menadimenta trolna funkcija.29 neophodna i neizbjezna odgovornost svih rnenadzera. d) izrada planova za ostvarivanje ciljeva i d) implernentacija plana i ostvarivanje rezultata. Weihrich." Planovima se odreduje sto poduzece mora uraditi i kako da to najboJje napravi. Planiranje i kontroliranje su.. Funkcija organiziranja ima zadatak:" uspostaviti i klasificirati sve potrebne aktivnosti II poduzecu. pod 13. Sdiennerhorn: op. R W Mondy. KoaJCIz: op. H. 6. pod 14.. a narocito s funkcijom kontrole. R. top-down planiranje. cit.. 8. c) obzirom na ucestalost koristenja planova." To znaci da planiranjem organizaciju zapravo usmjeravamo prema buducnosti. planovi mogu biti: trajni i jednokratni i d) obzirom na nacin planiranja. Planiranjem se premoscuje jaz izmedu onoga sto je kornpanija sada i onoga sto ona zeli bi!l G. b) obzirom na opseg aktivnosti planovi rnogu biti: strateski. 9. 22. str. ipak narn se cini da to nije tako. I sam H. Pregovarac). Slika 6. Ona ukljucuje izbor misije i ciljeva te akcija za njihovo ostvarivanje. oni su sijamski blizanci menadzmenta.. Ebert: op. planovi mogu biti: inside-out planiranje. Medusobni odnos izmedu rnenadzerskih funkcija i menadzerskih uloga dajemo na slici 6. Zbog toga se planovi i javljaju kao putokaz.e • Alocira resurse • Pregovara~ ti u buducnosti. grupirati aktivnosti na jednom od principa izgradnje organizacijske strukture. 119.". Moorhead. Boston etc. JJ H. R Schennernom: op. u nastavku izlaganja cerno se zadrzati na osnovnim menadzerskim funkcijama.. Koontz.2. cit. 65. cit. pod 14. R W. pod 11. buduci nema menadzerskih uloga izvan zadataka rnenadzera. R.. Shurplin. 118. ORGANIZlRANJE Organiziranje je druga znacajna funkcija menadzmenta. a to je zadatak funkcije organiziranja. planiranje je. u svakoj rnenadzerskoj funkciji mogu se naci i odredene rnenadzerske uloge. 5. 1989. Weihrich.. sir. 5. pod 16. pod 14. R Premeaux: op.. E. '~~OGE . cit. R. a mi bismo tome dodaIi da se upravo kroz realizaciju menadzerskih zadataka ostvaruju i menadzerske uloge.F nerazdruzivi. Planovi se mogu klasificirati na razlicite nacine i po razlicitirn osnovarna:" a) obzirom na vremenski obuhvat.H. ULOGE· • Predslavlja • Vodi • Povezuje INFO~MA9IJS~ " ULOGE·· • Nadzire • Siri • Glasnogovornik . Bilo kakav pokusaj kontroliranja bez plana je besmislen. cit. cit. povezana je sa svim ostalim menadzerskirn funkcijarna. A. 64·67. Wei/rriclr. J1 H. 17 J. JJ 1. str: 103. kako navode H. Proces planiranja se sastoji od pet fazar" a) definiranje ciljeva poduzeca. srednjorocni i dugorocni. KOOiCCZ: op.1. Houghton Mifflin Company. 6. sir. 74 75 . . Funkcija predstavnika) i c) uloge s podrucja donosenja odJuka (7.. Griffirr. Mintzberg navodi da je klasifikacija menadzerskih funkcija korisna u odredivanju zadataka rnenadzera. Funkcija prijenosa inforrnacija i 6.. Da bi se planirani ciljevi ostvarili. menadzer obavlja odredenu funkciju i obratno. Koontz: op. Upravo se uspjesnost rnenadzera i ternelji na njihovoj sposobnosti da misle dalekovidno.1. pod 16. str. ." Premda se pJaniranjem profesionalno bave odgovarajuce sluzbe u poduzecu. Weihrich i H. takticki iIi operativni. R Schermerhorn: op. outside-in planiranje. 64. dodjeljivati aktivnosti pojedinim organi. Posao menadiera Dakle. planovi mogu biti: kratkorocni. POjavljivanja kllutnih menadzerskih uloga {NTERPERSPNALNE . . R. Griffin: OrgarJizarioJrai Behavior.. !9 1.. 4.. H. koja slijedi nakon planiranja. Schermerhorn Jr. Gordon.4. Second Edition. Kontrolor porernecaja. potrebno je odrediti uloge koje ce pojedini clanovi organizacije obavljati. bottom-up planiranje i situacijsko planiranje. Poduzetnik. Jq J. pod 16. R 1.. jer u svakoj od menadzerskih uloga..

4. 251. Zato je vazna. R W. zbog cega nema jednog jedinstvenog obrasea u radu s Ijudima. razvoj Ijudskih resursa. poticati i zadrzavati izvrsne radnike. pod /6. Eben: op.. pored toga sto su sastavni dio menadzerskog posIa. De CCIIZO. cit.1. A. Bit vodenja je u slijedenju. sir. sir.Siber: Managemeiu /judskill potcncijalu... 250. Funkcijom organiziranja. A.38 najvazniji aspekt menadzrnenta. Prentice Hall. Ba/rlijarey. J. VODENJE Vodenje je jedina prava funkcija menadzmenta. za razliku od drugih. str. Griffill. Sir. 6. kojoj se u posljednje vrijeme pridaje izuzetna paznja. usavrsavanje i razvoj zaposlenih. pod] l. Sharp/in. GOrdOIl.. cit. menadzerima i zaposlenirna. 1999. Upravo zbog toga je vodenje. 3. 246. slozene i centralizirane. Sve ostale funkcije menadzmenta. kako navode H. R 1. A. Jj 1.. Prentice Hall. odnosno integrira cjelokupni proees menadzmenta. 272.c. pod 13. sir. W Mondy. A u tome im pomaze funkcija organiziranja. Golden Marketi· Ilg." koje su sposobne privuci. S. Za uspjesno upravljanje ljudskim potencijalima jednako je vazno ostvarivanje svih zadataka u okviru funkcija HRM.. b) zadrzavanje i motiviranje kvalitetnih djelatnika i c) stalnu izobrazbu. slozenosti i centralizacije u organizaciji. pod 14. pod I I. pod 21. zapravo su ti koji odreduju da Ii ce nasa kompanija napredovati iIi popasti". a time i organizacije kao ejeline. vee isto tako i jos vise. "Ljudi koji rade za nas. Vodenje zapravo znaci pripremu drugih da ulaze ono sto voda ieli da oni doista i naprave. kako navode D. R. koji bi garantirao uspjeh. 1988. ne sarno ova funkcija kao funkeija rnenadzmenta. razvijati. Sir. 6. pa vodenje ukljucuje i motiviranje. "Razlika je upravo u ljudima". brigu 0 zdravlju i zivotu zaposlenih i odnose sa zaposlenima i sindikatom. S. cit. Weihriclr.• Sir. potreba uspostavljanja odgovarajuce organizaeijske jedinice koja ce se baviti svim pitanjima upravljanja Ijudskim potencijalima. De Cenzo is. i 356. H. Wei/rridr.I Menadimeut I Flllrkcije menadimenta zacijskim jedinicama. da bi ostvarili planirane ciljeve. 1989. " D. Sarno one organizacije. odrediti uloge Ijudima koji rade zajedno u poduzecirna i osigurati koordinaciju u organizacijskoj strukturi poduzeca. bit ce sposobne ostvarivati svoje eiljeve. pod 16. Glavni eilj upravljanja Ijudskim potencijalima je da u svakoj kompaniji prave Ijude razmjesti na prava radna mjesta. obavljaju se i profesionalno u okviru odgovarajucih organizacijskih jediniea. Vodenje je39 jedna od najvaznijih funkcija menadzrnenta.1. dragocjen resurs. Koontz i H. u zavisnosti od utjeeajnih cimbenika organizacije. A. R Premeaux: op. P. 18 H. u danasnjern konkurentskom okruzenju. Najvainiji zadatak funkcije organiziranjaje "odredivanje uloga ljudima koji rade zajedno". Premeaux: op. 16·24.1. Najvaznije kod vodenja je sposobnost vode da utjece na ljude kako bi oni svojim radom pridonijeli organizaciji i zajednickirn eiljevima. u volji Ijudi da slijede i pridrzavaju se onoga sto je voda naredio iii rekao. Bit vodenja je u tome da se one bavi meduIjudskim aspektom menadzrnenta. 6. kada se znanja udvostrucuju u sve kracem i kracern vremenu.. New York erc. u zavisnosti od velicine organizacije. P. Sir. Koontz: op. povezuje. R Godon.3. H. Sir. 17 J. Vise 0 tome 1/ radovima: J. cit. j R E. definiraju se kljucne dimenzije organizacije pa se u svakorn poduzecu poetize odredena razina formalizacije.. Koontz: op. Lessem: Global Marragemerrl Principles.. i ovom problemu posvetile su vodece kompanije u svojoj djelatnosti. ltd. 76 77 .. Zbog toga se poduzeca moraju ekipirati s kvalitetnim ljudima. R. 105. cit. najbolje potvrduju sljedece recenice:" "Ljudi su nase najvaznije bogatstvo". stilove vodenja i komuniciranje. u organizaeiji i ako se ne radi na stalnom usavrsavanju i izobrazbi zaposlenih. uspjeh i opstanak svakog pojedinca.. slozene i centralizirane. Sharplin. Ebglcwood Cliffs. Te kljucne dimenzije organizacije utjecu na lakse iii teze ostvarivanje svih menadzerskih funkcija. nih. 21. Ljudi ce najbolje raditi zajedno aka znaju koje uloge trebaju igrati. nagradivanje. cit.5. i 460. H. H. cit. Robbins. j R. KONTROLA Kontrola je posIjednja. zaposljavanje. Koliko su ljudi. I najbolja selekcija i odabir kadrova nece biti od velike koristi za poduzece.. jer je jedino covjek zivi element organizacije. koje ce u manjoj mjeri biti forrnalizirane. S. Temeljni zadatak funkcije upravljanja ljudskim potencijaIima svodi se na:" a) popunjavanje radnih mjesta u organizaciji. Schennerhom: op. H. 21. Vodenje podrazumijeva niz aktivnosti koje su usmjerene na interakciju izmedu menadzera i suradnika. Taka ce neke organizacije biti u vecoj mjeri formalizirane. One kompanije koje su to na vrijeme uocile. R. Koontz. U danasnje vrijeme. Robbins: Personnclliiuman Resource Management. sir. usporedbom ostvarenog s planiranim. R. svaki za sebe jedinstven. New Jersey. UPRAVWANJE WUDSKIM POTENCIJALIMA Upravljanje ljudskim poteneijalima jedna je ad najvaznijih funkcija menadzmenta. To je i razumljivo. Mondy. ali ne zato i manje vazna rnenadzerska funkcija koja. Sustav upravljanja Ijudskim potencijalima u sirem smislu obuhvaca:" istrazivanje Ijudskih resursa. unikatan i neponovljiv. Zagreb. ako ne postoji briga za zadrzavanje ljudi. Weihrich. Weihrich: op. Bez funkcije kontroIe posao men adzmenta bi bio neucinkovit. 6. uvjetovan je stalnim razvojem i usavrsavanjern svih zaposleu VISe 0 tome u radovima: F. posebno kvalitetnih ljudi.

New York etc. potencijalima Vo~enje Konlroliranje Medialivni procesi OdluCivanje Komuniciranje Uljecanje Vrijeme Srednje 21 8 14 20 1 21 53 49 52 53 Puna 38 46 27 39 58 58 35 54 28 22 64 26 3. Suvrerneni pristup ovoj rnenadzerskoj funkciji polazi ad sintagme TQM (Total quality menagement) ili potpunog upravljanja kvalitetorn sto. na kojoj su te funkcije ugradene u ukupni proces menadimenta.. sarno po sebi.. ir1IDfm.5.619 3. po pojedinim funkcijama i mediativnim procesima 78 79 .6. Lessem: Global Managemellt Principles. koje menadzeri trose na pojedine funkcije i mediative procese.. stt: 105.250 3. au odredenoj mjeri i na tekucu kontrolu. Komunicironje 15 % Da bi kontrola bila ucinkovita ana mora biti pravovremena. R. Razlicite faze menadzerske kontrole moierno pokazati kao na slici 6.826 3. Illinois. dok je u rnediativnirn procesima najzastupljenije "komuniciranje".284 3. 1989.022 4. ----Nemalno 9 5 ----. W. a najrnanje na "upravljanje Ijudskim potencijalima" i "kontroliranje". Gri/firr.156 3.1. REZULTATI ISTRAZIV ANJA ORA VUANJA MENADZERSKIH FUNKCUA Analizu menadimenta u hrvatskirn poduzecima zapocinjerno analizom funkcija menadzmenta i vremena koje hrvatski rnenadieri trose na njihova obavljanje kao i na mediativne procese. Procjena raspodjele ukupnog vrernena. N. Proces kontrole zapocinje usporedbom ostvarenog sa standardima i zadacirna koje kompanija zeli posticl. Anlholl).1." Proces kontrole ukljucuje tri koraka:" a) prvi korak predstavlja odredivanje standarda. Najmanje je ucinkovita naknadna kontrola ili post festum kontrola.lnle Ioc\~ Vanjsl<c inlDrmac'lje \ Slika 6. 1. 1988. cit pod /3. kao referentne velicine za usporedbu ostvarenog s planiranim..1Cije- Tablica 6. b) drugi korak je mjerenje ostvarenih rezultata u odnosu na plan. Prentice Hall.1. D. dana je u slid 6. a najrnanje vrernena menadzeri po svojirn procjenama posvecuju "donosenju odluka".J() Komunlciranje 1/ 'I R. Faze menadzerske kontrole Kako je vidljivo iz tablice 6. Young: Management Control ill Norrprofi' Orgalli1. Menadzeri se smatraju komunikacijskim centrima i komunikacijskim iivcima organizacija. Cinjenica da menadzeri najvise svog vremena trose na "kornuniciranje" je logicna i potvrduje staru spoznaju 0 prirodi rnenadzerskog posla koji je u osnovi komunikacijski. Ho- Slika 6. Te podatke prikazuje tablica 6.~~-. To se posebno odnosi na preventivnu kontrolu.2. unutar menadzerskih funkcija menadzeri najvise svoga vremena trose na funkcije "organiziranja" i "vodenja".42 Funkcije Planiranje Organiziranje Upravl janje Ijud. IRWIN. 18. Eben: op.6. Vrijeme koje menadieri trose na pojedine funkcije i mediativne __ 1 i [ Stralegjje ~ "f 3- Jn~Drmacjie Vanjsk' ~ ~«iY. na svakorn radnom mjestu i u poduzecu kao cjelini..Menadiment -~~-----. Njihov posao je verbalne prirode. 6.aliOIlS. Funkcije menadimenta m % ukupnog Kontrola kao funkcija menadimenta predstavlja nadzor nad djelovanjem poduzeca sa svrhom da ono ostane na pravom putu radi ostvarivanja ciljeva poduzeca. R. c) treci korak je otklanjanje odstupanja od standarda i plana.582 3. implicira postojanje kontrole kao preventivne kontrole.. str: 248. R.5. E.100 vremena 13 14 11 13 12 11 15 11 100 procese (/I %) I Vanjst. Postotak ukupnog vrenrerra koje menadieri (rose mewood. str.---~-.

odnosno na odlucivanje.2. . za funkcije upravljanja ljudskim potencijalima i kontrole trose sarno 27%. na planiranje 20%. utjecanja i odlucivanja ukljuceni u sve menadzerske funkcije. Vidi sliku 6. kao sto to pokazuje slika 6. unutarnja iii vanjska). odnosno 28% svog raspolozivog vrernena. mozerno aproksirnativno proeijeniti da menadzeri trose na organiziranje 22%. Kad se radi 0 mediativnim procesima. Hipotetski model odnosa izmedu menadzerskih razina j funkcija menadzmenta. koji obuhvacaju odlucivanje. a to je izvjesno zaostajanje funkcije kontroIe i funkcije upravljanja ljudskim potencijaIima. Prosjecno utroseno vrijeme po funkcijama menadimenta lako bi se moglo reci da menadzeri gotovo podjednako tretiraju sve rnenadzerske funkcije. 7. uvjeti odlucivanja.7. razlike su jos vece. na kontrolu 19% i na upravljanje Ijudskim potencijalima 18% svog vremena. Menadieri koji trose pWIO svog l'remellG na pojedine funkcije (u %) . njihov sadrzaj. I: --_!) 22% 10% 0% komuniciranje ~D : ' 26 . obzirom da je u uzorku istrazivanja najveci broj rnenadzera bio iz kategorije najvise razine menadzrnenta kao i one koje je prva do najvise razine menadzrnenta. kako to pokazuje slika 6. izvjesna iii nestabilna i neizvjesna. dat je na sliei 6. na vodenje 21 %.McnadtmCIJ! FlIIrkcijc menadZlltfrrra Ako podemo od cinjenice da su procesi komuniciranja. Graficki prikazi koji slijede to zorno ilustriraju. I. orijentacija (interna._l. a "zaostajanje" funkcije upravljanja ljudskim potencijalima i kontrole izrazenije. analizom onih funkcija kojirna posvecuju "puno vremena" razlike postaju jos ocitije. Menadieri koji trose puno Sl'og vremena Ita pojedine mediativne procese (u %) ~ konlrola o planiranje o organiliranje o ULJP Ei2I vodenje Slika 6. 6. ali su razliciti ciljevi kojima su usmjerene pojedine od tih razina menadzrnenta (strategijski. Logicno je da medu mediativnim procesima rnenadzeri najvise vremena trose na komuniciranje. lako bi se na temelju toga moglo zakljuciti da menadzeri hrvatskih poduzeca relativno jednaku paznju posvecuju svim rnenadzerskirn funkeijama. uliecanie odlu~ivanje 18% Slika 6. vremenska dimenzija (dugorocna. eksterna).8.c=: i I I: I' l. ~ I 22 . MENADZERSKE FUNKCUE I RAZINE MENADZMENTA Funkcije od kojih se sastoji menadzerski posao javljaju se na svim razinama menadzmenta.8. vrste odluka koje donose i drugi. pa bi bilo za ocekivati da ti menadzeri relativno vise vremena trose na donosenje odluka. kontekst iii okolina (stabilna. 70% 60% 50% 40% 30% 20% 64 r------(. srednjorocna iii kratkorocna). takticki iii operativni).. Pojedine razine menadzmenta razlikuju se i po vremenu koje posvecuju pojedinim funkcijama menadzmenta. Ook za organiziranje 46% hrvatskih rnenadzera trosi puno svog vremena. 81 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% O%~-----------.10.1. medutim. ne treba zanemariti upozorenje koje impliciraju i naprijed navedene proejene. nacin odlucivanja.9.-----------r--------~ o p!aniranje o organiziranje III ~ voaenje konlrola o ULJP 80 Stika 6. iznenaduje relativno mali postotak vremena koje oni trose na odlucivanje. koje se i u kojoj rnjeri obavljaju na pojedinim razinama menadzmenta. . komuniciranje i utjecanje.9.

"Organiziranje" kao funkcija gotovo podjednako. vrem..837 3.10. Na srednjoj razini menadzmenta najzaokupljeniji su organiziranjem..470 3. po vaznosti. Vodenje Konlroliranje Medialivni procesi OdlutiYilnje Komuniciranje Uljecanje Puno Najvi~ Vi~srednja m Puna 34 % ukup.478 3....364 3. moglo iscitati da menadzeri hrvatskih poduzeca. 60 50 40 30 51 0=('. ana drugom mjestu su.12..739 3. -_.235 2._-----_.. zaokuplja paznju svih razina menadzmenta.118 3. Menadzeri vise srednje razine rnenadzrnenta najvise vremena trose na organiziranje.558 4.. I provedeno istrazivanje pokazuje neke razlike u vremenu koje trose menadzeri razlicitih razina rnenadzmenta na pojedine funkcije menadzmenta..529 3..... --'-- . izdiferencirati.524 47 29 13 14 11 14 43 23 20 60 25 11 11 15 11 33 48 29 28 33 9 67 18 3.. Kontrola je najmanje zastupljena kod menadzera vise srednje razine menadzmenta. Nesto vece i statisticki znacajnije razlike se javljaju kod onih funkcija menadzmenta koje nazivamo mediativni procesi.. 33 ._.-_ .100 Slika 6.=rl'..---. iz prethodne slike...: c:: ... dok se "vodenjern" bave podjednako kao i rnenadzeri odmah ispod njih (vise srednje razine).. ali isto tako da to nije ni lako._-_- -------. posvecuju pojedinim funkcijama menadzmenta. najvise vremena trose na planiranje pa organiziranje i vodenje.2. vrem.2....!14_ 33 47 48 Slika 6.... i 6.~. Kvalitativna analiza.11.000 4. Srednja 1rl! planirania i II~I . a zatim na vodenje i planiranje. i to znacajno..605 3.. Cjelovite podatke prikazuje tablica 6._-_.. menadzeri najvise razine menadzmenta mnogo vise svog vremena trose na "planiranje".. a niti jednostavno.. kao sto to pokazuje stika 6.1 1i Iii I _j- 29 ~~ organizacija o najvi~ m o vi~ troie srednia o srednja na koje menadieri razlicitih razina % ukup.Menadzment ORGANIZACIJSKA HIJERARHIJA .156 3.II...... ~r.. posebice promatranih kroz prosjecno utroseno vrijerne u izvrsavanju pojedinih funkcija.'~ ij I "·I'iI. .. 83 . i statisticke analize podataka.' 1)1 'H . Razina menadZmenta FunkCije Planiranje Organiziranje Uprav.12.. po pojedinim razinama rnenadzrnenta... To moze biti znak da njihove uloge i zadaci nisu jasno izdiferencirani.. Funkci]e lIIellac!zmell({l .191 3.2. potenc. Ijud.294 3.294 4. 82 Kako je vidljivo.\ ~. statisticki znacajnih razlika u vremenu koje analizirani menadzeri razlicitih razina.052 3. . 1 •.I I )~J __ vodenje L I : Ii .. razlike medu pojedinim razinama menadzrnenta jos su vece.727 3. Vrijeme koje menadieri funkcije razlicitih razina trose na pojedine (u %) menadzmenta Na osnovi podataka u tablici 6. Nadalje bi se iz podataka u tablici 6..... nego rnenadzeri nizih razina. "komuniciranja" i "utjeca- nja". planiranje i kontrola.085 3. na najvisim razinama menadzrnenta. Te razlike ilustriraju slike 6.n! r--! .170 3. . Meuadierske razine ifimkeije menadimenta 20 10 - .-..2.086 Puno % ukup. moglo bi se reci da nema nekih velikih. Funkcije menadimenta "pUIIO vremena " (II %) Tablica 6..698 3. LU UJ UJ :z a G:> . samo sto je predmet njihove kontrole razlicit. m 3. vrem 13 13 12 13 13 9 17 10 51 43 25 42 33 40 68 36 13 13 10 13 12 12 15 12 3. medutim pokazuje bitne razlike u funkcijarna menadzmenta kojima menadzeri posvecuju "puno svog vremena". Menadzeri najvise i srednje razine rnenadzmenta podjednako se bave kontroliranjem.. .. II '1'1 . Kada se radi 0 procesima "odluCivanja".i I~~I:: I I. .851 3. :z .. MENADZERI NAJNIZE RAZINE (prva razina) :> ~ Z ~ =:._-- --- _.

komuniciranje ' odlucivanje ' uliecanie o- D najvi~a D "puna viSa srednja D srednia razlicitih razina Stika 6. . p = 0.193. r=r1 • 13? I 1 ~·'···I rnI !. _l_j) konlrola I! .-I I I ~. Dobar indikator za to je cinjenica da upola manje menadzera vise srednje razine. . . trose vise vremena na komuniciranje. 70 60 50 40 30 20 10 MENADZERSKE FUNKCUE I SPQL MENADZERA ad niza nezavisnih varijabli kao sto su dob. odnosno 18% svog ukupnog vremena na tu funkciju. Na planiranje 42% rnuskih menadzera trosi puno svog vrernena za razliku od zena menadzera koje na tu funkciju trose sarno 25% svog vremena.·>·11 I':: !III i II'· vO!1enje muSkarci .!I :-11 ! 1 !. za razliku od zena menadzera koje trose 11 %. drugo. Iako je ova druga konstatacija tocna. odluke koje se donose na vrhu organizacije su mnogo kompleksnije i vaznije pa zahtijevaju vise rnenadzerskog vremena. Muskarci i zene menadieri no pojedine koji trose "puno vremena" funkcije menadzerske Jedina funkcija menadzmenta na koju muski menadzeri trose puno vise vremena nego zene menadzeri je "planiranje".12. U strukturi ukupnog vremena rnenadzera. To znaci da oni menadzeri. _l__j) I' I~ D zene I ! . To maze indicirati dvije stvari: prvo. razlike ne postoje gJede menadzerskih razina.000) koja pokazuje da se porastorn menadzerske razine povecava vrijeme koje rnenadzeri trose na donosenje odluka. ali se pokazala mala.2. a u strukturi vremena potrosenog iskljucivo na osnovne funkcije menadzmenta 21 %. na nju rnenadzeri svih menadzerskih razina trose.13. skolska sprema i drugo.0. a ista je situacija i onih menadzera ispod njih u odnosu na njih. I .042)..i_jJ planiranje l I' L.014). ~ . . Ovdje ne treba zaboraviti da sve tri analizirane razine menadzmenta spadaju u viSi menadzrnent._/ I li~~-. u funkciji povecanja menadzerske razine. cini se plauzibilnijim zakljucak da se ipak radi 0 vjerojatnoj centralizaciji odlucivanja u hrvatskim poduzecima.Menadintent Funkcijc meuadimenta 6. u cjelini gledano. 84 30 20 10 0 '1 2 I I 42·: 8 I i . dotle se na drugim dimenzijama javljaju statisticki znacajne razlike. Zene statisticki znacajno vise vremena trose na funkciju "vodenja" (r = 0.202. uz razinu menadzmenta i donekle radni staz u istorn poduzecu. za razliku od 34% muskih 85 . 53% zena menadzera trosi puno svog vremena na tu funkciju (14% ukupnog vremena i 22% onog vezanog iskljucivo uz funkcije menadzrnenta). trosi puno svog vremena na donosenje odluka od onih neposredno iznad njih. i na upravljanje Ijudskim potencijalima (r = 0. I razlika na dimenziji utjecanja.268. Te razlike pokazuje slika 6. koje uz rnenadzerske funkcije ukljucuje i mediativne procese. p =. ali statisticki znacajna. visoku centralizaciju u kojoj se sve iii vecina odluka donosi na vrhu organizacije.---i -""7 . Mediativni procesi frose na koje menadieri l'I"emelJO " (II %) 60 50 40 Dok na dimenziji "komuniciranja" nema razlika izmedu rnenadzerskih razina. povecava se vrijerne koje menadzeri trose na donosenje odluka i utjecanje. P = 0. koja je blize vrhu organizacije. varijabla koja pokazuje znatan utjecaj gIede rnenadzerskih funkcija i vremena koje se na njih trosi je spol rnenadzera. I ! I i 26~ 4 ji 11 :. s duzim stazern u poduzecu. Ukratko. i kao sto je vidljivo.~~31 I·· I II 3B i il' I ·1 ..i iii . P = 0.183. povezanost s radnim stazem u istom poduzecu (r = 0.006). a isto tako. P = 0. lako postoje razlike i kad se promatra postotak ukupno utrosenog vremena za pojedine funkcije menadzmenta.13.. kako analiza pokazuje. Tako postoji statisticki znacajna povezanost izmedu donosenja odluka i menadzerske razine (r = 0.I ! iI oruanizaciia ULJP D Stika 6. te razlike su jos ocitije na dimenziji "puno vremena".150. najvise svoga vremena. muski menadzeri na planiranje trose 13% svog vremena.2.: : I .009). odnosno povezanost izmedu menadzerske razine i vremena koje se trosi na "motiviranje" i "utjecanje" je statisticki znacajna (r = 0. Kad se radi 0 komuniciranju i vremenu koje mu menadzeri posvecuju.

60% menadzera vise srednje razine i 67% menadzera srednje razine posvecuje komunieiraju puno svog vrernena.3. 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 77 f=?1 A 591 I I! I I I I komuniciranje I 25 26 -F{1 ~/ !i ·11 II r~. Iz niza predlozenih aktivnosti ponudenih u upitniku. Posljednja po vaznosti za njih je aktivnost "njegovanje organizacijske kulture". 6. nego spol rnenadzera. Na slici 6.047).15.. razvoj i osposobljavanje suradnika. Znatno vise zena menadzera puno vremena posvecuje "organiziranju" (58% naspram 42% rnuskaraca). upravljanju ljudskim potencijalima (38% U odnosu na 24%) pa i kontroli (33% vs. Pri tome ani mogu imati razlicite preferencije i pridavati razlicitu vaznost pojedinim aktivnostima.. redoslijed za njih najvaznijih aktivnosti je sljedeci: 1. Zapravo se pokazuje da u vrernenu koje se trosi na kornuniciranje nije vazna menadzerska razina. je prikazan postotak rnenadzera koji trose puno svog vrernena na pojedine mediativne procese. hrvatski menadzeri ni jednu aktivnost nisu izdvojili kao izrazito najvazniju. koja se temelji na postotku menadzera koji neku aktivnost smatraju izrazito vaznom tj.2.15.3. iako relativno mala (r = 0. nepostojanje suglasnosti hrvatskih menadzera oko nekih pet odredenih. postavljanje ciIjeva. rnuski i zenski rnenadzeri se razlikuju po vrernenu koje trose na "komuniciranje".14. aktivnosti u njihovom posIu. Dobivene rezultate pokazuje slika 6. Vainost koju menadieri pridaju razlicitim menadierskim aktivnostima Kako je vidljivo na slid 6. Neke. sto je vise utrosenog vremena od bilo koje druge funkcije menadzrnenta. organiziranje. za hrvatske menadzere. 2. Na svirn menadzerskim razinarna to je aktivnost kojoj se posvecuje najvise vremena: 68% menadzera najvise razine. Vrijeme koje menadieri razlicitog spola trose na pojedine mediativne procese o izbor pravih suradnika III lim definiranje Siralegije razvo] i ospesobliavsnle konlrola IroSkova suradnika I@ stvaranje poncaja za rad suradnika definiranje poslovne polilike organizacijske kulture 0 D njegovanje EI Slika 6. Iz podataka u tablici 6. razlike postoje i u mediativnim procesima i vremenu koje rnenadzeri. ali manje. Od devet ponudenih aktivnosti. a u strukturi ukupnog utroska njihovog vremena na komuniciranje otpada od 15%16%. Spol menadzera je cimbenik koji tu aktivnost Cini jos vaznijorn. uocava se vrlo velika disperzija odgovora. "najvaznijom". ali te razlike nisu statisticki znacajne. definiranje strategije i 5. za njih najvainijih. ~-- Funkcije menotlimenta rnenadzera koji na funkciju vodenja trose 13% ukupnog i 18% vremena posvecenog funkcijarna menadzrnenta..15. trose na njih. 26%). Za njih dvije najvaznije aktivnosti su "postavljanje ciljeva" (rang 87 . Povezanost izmedu te dvije varijable (spola i vremena koje rnenadzeri trose na komunieiranje) je statisticki znacajna. analizirani rnenadzeri su trebali izdvojiti pet aktivnosti za koje oni misle da su najvaznije. izbor pravih suradnika. potvrdujuci indirektno razlike koje postoje u stilu vodenja muskih i zen- skih rnenadzera. tada redoslijed vaznosti pojedinih aktivnosti izgleda kao sto to pokazuje tablica 6. 3. P = 0. tj. obzirom na spot.-----~---- .14.3.lf-l---7 22 20 t i ! utiacanle medialivni procesi odlutivanje o mu~karci 0 zene o organiziranje o poslavljanje ciljeva (u %) Stika 6. Obzirom da je u upitniku hrvatskim rnenadzerima bilo ponudeno da izdvoje pet za njih najvaznijih aktivnosti i da ih rangiraju po vaznosti brojevima od 1-5. 4. 86 Prema podacima na slid 6.Menadiment ----.147. VAZNOST RAZLICITIH MENADZERSKIH AKTIVNOSTl Menadzerske funkcije se sastoje ad niza razlicitih aktivnosti koje menadzeri trebaju obavljati. One vise ukazuju na tendenciju.14.

Razina menadzmenla Menad~erske aklivnQsli NajviSa Visa isrednja rang . Potpuna suglasnost u rangiranju razlicitih menadzerskih aktivnosti. ali i povezanosti u zavisnosti ad razine menadimenta.3. 4.5. Misljenja 56 % 56 rang 4 1 5/6 51 49 44 41 32 27 19 1 2 3 4 65 37 64 27 ~4 32 31 25 19 menadiera 5 6 7 B/9 B/9 razlicuib 1 3 2 8 5 B7 44 71 27 2 8 37 44 . Dok se za rnenadzera najvise razine rnenadzrnenta "definiranje poslovne politike" nalazi na 5.3 9 27 razlna menadimenta aktivnosti a vainosti pojedinih menadierskih Percepcija vaznosti razlicitih menadzerskih aktivnosti ukazuje na odredenu podudarnost. koji se za rnenadzere druge dvije razine nalazi tek na cetvrtom mjestu po svojoj vaznosti. postavljanje ciljeva i 5. kako je bilo i za ocekivati.74 3. govori 0 nedovoljnoj spremnosti i sposobnosti hrvatskih menadzera da u organizacijskoj kulturi prepoznaju jednu od bitnih prednosti njihovih kornpanija. . slijede aktivnosti: organiziranje (rang 2. kao sto to pokazuju podaci u tablici 6.15.4. 2.2. definiranje strategije. po vaznosti.36).70). stvaranje poticaja za rad suradnika i kontrola troskova). POVEZANOST MENADZERA vAiNOST] MENADZERSKlH AKTIVNOSTlI SPOLA % lzbor pravih suradnilia Organiziranje Definiranje strategije Poslavljanje ciljeva Oefiniranje poslovne politike Konlrola lroskova Stvarnnje poiicaja za surndnike Razvijanje i osposobljavanje suradnika Njegovanje organizacijske kullure Tablica 6. za menadiera srednje i vise srednje razine rnenadzmenta ta aktivnost je na pretposIjednjem mjestu po vaznosti. Posljednja aktivnost je "njegovanje organizacijske kulture" eiji je rang 4. postoji kod tri aktivnosti: organiziranja (1.05) i definiranje poslovne politike (rang 3. Za menadzere vise srednje razine menadzrnenta najvaznija aktivnost je "organiziranje". sarno s drukcijim redoslijedom vaznosti. organiziranje. To je logicno i za ocekivati. mjestu po vaznosti. Rang-lista vainosti pojedinih . Dalje.'64 6 7 9 7 5/6 . nego menadzerirna najvise i vise srednje razine. ali i razlike vezane za spol menadzera. "Definiranje strategije" je.15 menadierskih 2/3 3 3/4 3/4 3/4 3/4 4/5 aktivnosti 6. izbor pravih suradnika (rang 3.70 Rang fisla va!:nosli 1/2 2 3.95 2. koju top menadzeri stavljaju na drugo mjesto po vaznosti.% 36 rang 4 Srednja Menadzerirna najvise razine.3.95) i definiranje strategije (rang 2.) i najnizi (5. nego onima najvise razine men adzmenta. koja ce biti sve znacajnija u globalnoj konkurentskoj okolini. Definiranje strategije i kontrola troskova su rnuskareima vazniji nego ienama. Ono po cemu se zen89 88 .90 4. sve osim definiranja poslovne politike. Ono gdje se svi slazu je mala vaznost koju pridaju razvoju i njegovanju organizacijske kulture.4. Medu pet najvaznijih aktivnosti za menadzere najvise razine menadzmenta (1. vrhovnim iii top menadzerima.Menadiment Funkcije menadzmenta 1.) rang vee su sve ponudene aktivnosti rnenadzera smjestili izmedu 2.1. koji tu aktivnost po vaznosti stavljaju na trece mjesto. kojima je razvijanje i osposobljavanje zaposIenih mnogo vaznije nego muskim menadzerima.).) kao najvaznijih aktivnosti i njegovanja organizacijske kulture (9. definiranje poslovne politike). Koeficijenl va!:riosli 1. postavljanja ciljeva (2. izbor pravih suradnika. Menadzerske aktivnosti Poslavljanje ciljeva Oefiniranje strategije Organiziranje lzbor pravih suradnilia Oeliniranje poslovne politike Razvijanje i osposobtjavanje suradnika Sivaranje poticaja za rad suradnilia Kontrola lroskova Njegovanje organizacijske kulture Tablica 6. ranga. POVEZANOST VAiNOSTl MENADZERSKIH AKTIVNOSTI I RAZINE MENADi. pokazuje tablica 6. kao posljednje aktivnosti po vaznosti za hrvatske menadzere. IScitavajuCi podatke u tabliei 6. na odreden nacin. 3.4.90. "Postavljanje ciljeva" je mnogo vaznije menadzerima vise srednje i srednje razine menadzrnenta (2. a vaznosti pojedinih menadzerskih aktivnosti. spadaju i u najvaznije aktivnosti i menadzera "vise srednje" i "srednje" razine menadzmenta.07).73 3. Nakon toga slijede aktivnosti otprilike podjednakog ranga (razvijanje i osposobljavanje suradnika.05 3. mjesto).2. To. najvaznija aktivnost je "izbor pravih suradnika". mozemo zakljuciti da hrvatski menadzeri nijednoj aktivnosti nisu dali najvisi (1. Misljenja meriadzera razlicitih razina menadzrnenta.3.).07 2.2.36 3.3. Jedini koji kontrolu troskova stavljaju u pet najvaznijih aktivnosti su rnenadzeri vise srednje razine. 6. i 4. izmedu muskih i ienskih rnenadzera. pokazuju se neke znacajne razlike. cetiri ad tih aktivnosti. kao sto to pokazuje tablica 6. jer su njihovi zadaci drugaciji obzirom na polozaj i organizaeijsku razinu na kojoj se nalaze .MENTA Kad se radi a vaznosti razlicitih menadzerskih aktivnosti. eiji se rang vaznosti krece izmedu 3. aktivnost manje vazna menadzerima srednje.73 i 3.

503. desetljecima.2. kao bitno karakteristika menadzrnenta. a jos manje pozeljna. Dominantno misijenje 0 LJJ umjelnosl menadimentu vje~1ina 0 lome SID je 10 menadiment (1/ % odgovora "dominantno") 90 91 . 0 razlicitirn pozicijama i razinama menadzmenta na kojima se nalaze muski i zenski menadieri obuhvaceni ovim istrazivanjem.17. vjestina iii cak umjetnost. razumljivo je da rnenadzment treba sve vise komponenta znanosti. razlicit ponder daju nekim od tih karakteristika menadimenta. 44% 34% 58 53 40 2 3 4 5 6 7 95 85 65 1 2 3 38 34 48 36 32 47 4 5 6 7 B 22% 30 29 27 21 razlicitog 8 9 spola 65 30 0 9 o zoanost opredjeljenja o umjelnosl o vjeWna u strukturi ukupnih Slika 6. u pravilu.254 4. Oa je vjestina.4. Stoga nas je zanimalo sto menadzeri hrvatskih poduzeca misle 0 tome. nalaze na nizim razinama menadzrnenta. odnosno umijeca.16. a najrnanje umjetnoscu. odnosno iskustvo i praksa. je vidljivo da je za hrvatske menadzere menadiment vjestina (za njih 44%).16. Menadzmen! ie: lnanosl Umjelnosl (umijete) Vje~tina Tablica 6.503 22 44 10%0% znanost Slika 6. Ocito je da uspjesan menadzrnent mora sadrzavati i elemente znanosti. Postotak misljenja slo je /0 menadiment vainosti hrvatskili menadiera menadzera Potpuno suglasje i podudarnost glede vaznosti pojedinih rnenadzerskih aktivnosti izmedu muskih i zenskih menadzera niti je potrebna. vode rasp rave 0 tome je li menadzment znanost. jer menadzment kao vjestina. 6. To izrazava i visok postotak odgovora i opcenito mnogo manja rasprsenost odgovora. istrazivaci i prakticari menadzrnenta. Misljenja Siupanj opredjerjeoja menaezera (u %) neznalno srednje 54 40 dominanlno 35 80% 70% 60% 50% 40% 30% 35 11 m 3. Obzirom na slozenost poslovanja u novim uvjetima. MISWENJA HRVATSKIH MENADZERA 0 TOME STO JE TO Iz slike 6. odnosno umijece (za njih 22%). postoji od kada postoji covjecanstvo. umjetnosti i vjestine. ali iumjetnosti.Melladimelll Funkcije menadimenta ski rnenadzeri razlikuju ad muskih kolega je puno veca jasnoca i visoko suglasje 0 vaznosti pojedinih rnenadzerskih aktivnosti. pa onda i hrvatski menadzeri. a rnenadzment kao znanost je navrsio tek nesto vise od sto godina.254). kao sto se u ranijim dijelovima ovog istrazivanja elaboriralo. medu tim elementima menadzmenta.5. jer se radi. gdje se razlikuju i zadaei u odnosu na one na razini top menadzmenta. To je potpuno razumljivo. Misljenja pojedinih menadiera aktivnosti muskarci rang 1 % zene rang Analizirani rnenadzeri u najvecem braju smatraju menadzrnent vjestinom (m = 4.6. Postotak odabira odgovora sto je to menadzment. odnosno urnijecern (m = 2.6. da bi poduzece mogIo opstati u globalnom poslovnom okruzenju. nije ni malo slucajno. daje slika 6. spor menadiera Menadzerske aklivnosli % Organiziranje Poslavljanje cllieva lzbor pravih suraunika Deliniranje slralegije KonlroJa Iroskova De!iniranje puslcvne polilike Stvaranje poticaja za suradnike Razvijanje i osposobrjavanje suradnika Njegovanje organizacijske kullure Tablica 6. u strukturi ukupnih opredjeljenja hrvatskih menadzera. Sto je za njih menadzment? Podatke 0 tome prikazujemo u tabliei 6. 0 vaznosti prvih pet menadzerskih aktivnosti.480 ukupni % 34 20% 11 49 1 hrvatskih 23 menadiera 11 76 2. tako visoko vrednovana. odnosno specificno umijece. 76 MENADZMENT Znanstvenici. Obziram da se zene. pa ijos uvijek. zatim znanost (za njih 34%) i umjetnost.16. stoga bi se zene menadzeri trebale razlikovati od svojih rnuskih kolega i po rnenadzerskim aktivnostima kojima daju prioritet.

koji ta znanja u znacajnoj rnjeri posjeduju. poticanje ideja suradnika. a sto je relevantno i promjenom sustava obrazovanja. spol menadzera niti njihovu skolsku spremu.. kriju se elementi. a iznad 60 godina tek 44%. obzirom na razinu menadzmenta. jednostavnost. smatraju menadiment vjestinom nego stariji. ----- Funkcije menadimenta Razlike su jos ocitije ako se izdvoje same oni odgovori koji se opredjeIjuju za ocjenu da je menadzrnent "dominantno" znanost. Starijim generacijama. sposobnost upravljanja konfliktima te spremnost na motiviranje i nagradivanje suradnika. buduci slozeni problemi poslovanja traze i znanstveno relevantne odgovore za rjesavanje tih problema. nikada do kraja ne moze nauciti. predanost poslu. Da Ii se. Kada je rijee 0 tome.020). i po cemu. tj. Neke suptilnije analize posebno naglasavaju. iako u blazem obliku. koja dijeli analizirane menadzere u dvije kategorije: jedni su oni kod kojih prevladavaju karakteristike "menadzera".17. moglo bi se reci da razlicite dobne skupine menadzera. U ovom se istrazivanju zeljelo utvrditi. Da je menadzrnent dominantno znanost smatra 33% menadzera do 40 godina starosti. kako znalei cesto isticu. nedostaje menadzersko iskustvo. poznavanje samoga sebe. 35% hrvatskih menadzera koji odgovaraju da je za njih menadzment dominantno "znanost" potvrduju opcepoznatu spoznaju da se u danasnje vrijeme. Tako dobivene globalne rezultate. a starijima se cini da je menadzment viSe znanost. na tom podrucju.. 40% onih iznad 50 godina i 56% menadzera iznad 60 godina starosti.. na ukupne performanse poduzeca. ustrajnost... Vodu karakteriziraju sljedece osobine: jasna vizija sto i kako dalje. 0. od kojih neke odreduju vode. orijentacija na buducnost. prikazuje slika 6. a to potvrduje i 11 % hrvatskih menadzera. a neke menadzere.18. 92 Najblizi stvarnosti. p . Bitna i cesto isticana razlika. mora jako puno uciti. stalno ucenje. Ovi odgovori hrvatskih menadzera. najcesce isticana razlikaje da se menadzeri bave stvarima. Taka cak 83% rnenadzera do 40 godina starosti smatra da je menadzment dominantno vjestina. razlikuju menadzeri od veda? Kakve su im funkcije. Pojednostavljeno. koje su od tih karakteristika blize hrvatskim menadzerima i da li i koliko hrvatski menadzeri u sebi integriraju i neke bitne karakteristike koje se pripisuju vodama? Nudeci u upitniku razlicite karakteristike. menadzment uopce. 0 prirodi i ulozi rnenadzera i veda. ne sarno u svijetu. kad se radi 0 misljenju da je rnenadzrnent znanost. po kojima je rnenadzment za njih 76% dorninantno "ejestina" ni malo ne iznenaduje. koje oni nemaju dovoljno. iz kojih se regrutira veliki broj hrvatskih rnenadzera. stratesko razmisljanje. da se kod svakog ispitanika gleda10 kojih karakteristika ima vise. opcenito. odnosno oni su usmjereni na efektivnost. jer se una toe brojnim skolarna menadzmenta. uloge i zadaci? Kad se analiziraju razlike izrnedu menadzera i voda. nacela.. za koje je menadzment dominantno umjetnost ili umijece. da rnenadzeri "rade stvari na pravi nacin". umjetnost (urnijece) iii vjestina. godine. razlicite karakteristike rnenadzera i voda. dostupnost svojim Ijudima. Situacija je obrnuta. sposobnost procjene talenata svojih suradnika. odnosno "organizirano znanje". odnosno da se bave efikasnoscu.. postenje. Pokazuje se da mladi rnenadzeri. vjera u sarnoga sebe. nedostaju neka znanja koja su ugradena u nastavne planove i programe tih fakulteta.171. instrumenata koji olaksavaju rjesavanje menadzerskih problema i uspjesno obavljanje menadzerskog posla) i vjestina (odredeni skup medusobno povezanih vjestina koje se razvijaju u praksi menadzmenta). 93 . nema statisticki znacajnih razlika.. sprernnost na rizik. postoji statisticki znacajna povezanost s dobnom skupinom rnenadzera i to u vezi stajalista a menadzmentu kao vjestini (r . u kojem se menadzrnent ne da nikada do kraja nauciti. a drugi su oni kod kojih prevladavaju karakteristike "voda". dok rnladim menadzerima. Medutim. iskrenost u komunikaciji. nego i kod nas. posebno na drustvenim fakultetima. koje se stjece kroz specijalizirane. gdje bi inace te razlike bilo logicno ocekivati. Medutim. u vecoj mjeri. istini je odgovor da je menadzrnenr istodobno i znanost (odredena struktura organiziranih znanja. koja se inace stjece s praksom. koje su diplomirale prije 1990.. bar kad se promatraju ekstremi.5. dok vode "rade prave stvari". odnosno izmedu menadzera i voda. i prava umjetnost i vrhunsko urnijece. spremnost na prornjene. dok je uspjesan menadzment.2. kao i pomama za Iiteraturom iz menadzmenta. vjerojatno. Otuda i poplava. dok je takvih iznad 50 godina "sarno" 65%. je da su menadzeri usmjereni na osiguravanje funkcioniranja sustava a vode na uvodenje promjena.. metoda i dr.I Menadzment ~-. naglasavaju da je znacajno one sto njima nedostaje: mladima se vise cini da je menadzment vjestina. a vode ljudima. a uspjesan menadzment posebno. kao sto se vidi na sIici 6. DOMINANTNE KARAKTERISTIKE ANALIZlRANIH MENADZERA: MENADZER VS. Ne zaboravimo kod toga tranziciju u kojoj se Hrvatska nalazi i prijelaz iz jednog sustava odnosa u drugi. zakinuti. koje je dominantno misljenje hrvatskih menadzera 0 menadzrnentu. 0. 6. VODE Vrlo aktualno pitanje u suvrernenoj znanosti 0 menadzrnentu je pitanje odnosa izmedu rnenadzmenta i vodenja. sustavne programe obrazovanja u kojem su ani. Ijubaznost. visoko postavljeni ciljevi. modela.. U ovom djelu. trazili smo od nasih menadzera da oznace one karakteristike koje bolje opisuju njih i njihova ponasanje. stvaranje uvjeta za razvoj Ijudi. odnosno umijeca u menadzrnentu..--.

5.18.6% I I I o veeinorn karakieristike menadiera o vecinorn dominantno karakierislike vade menadieri iii vode Slika 6. s blagirn naglaskom na karakteristike voda. kako bismo dobili sto kvalitetnije i objektivnije odgovore.13. potrebnije. ali ipak upucuje na svijest hrvatskih menadzera koji dobro prepoznaju karakteristike vode. Karakteristike 92. proizvodnja rezultata (takoder bitna oznaka menadzera koju bira 63% analiziranih menadzera): odredivanje smjera prornjena (karakteristika voda koju istice 63% analiziranih menadzera) i drzanje ljudi na okupu i njihovo usmjeravanje prema cilju (oznaka voda koju bira 62% menadzera iz uzorka). 6. Detaljnije podatke 0 pojedinirn karakteristikama menadzera i voda daje tablica 6. vise nego ohrabruju. metodologija istrazivanja ne omogucuje valjano zakljucivanje 0 tome da li se radi sarno 0 pozeljnim karakteristikama hrvatskih menadzera iIi onim karakteristikama koje stvarno karakteriziraju njihova realno ponasanje u organizaciji. po njihoonda je redoslijed tih kazinarna. Unatoc tome. vainije i prisutnije na najvisim i visim menadzerskim raAko bi odabrali hrvatskim menadzerirna vim izjavama. _--_ .4% ___ . Najmanje bliske karakteristike hrvatskih menadzera takoder predstavljaju kombinaciju karakteristika vode i rnenadzera. Oni govore 0 tome da cak kod 55. Nazalost. obavljanje posla (znacajka menadzera koju bira 37% ispitanika) i optimalno kombiniranje cimbenika proizvodnje (karakteristika menadzera za koje se izjasnilo 38% ispitanika).Meuadiment - -_ .. pa i svakog od njih pojedinacno.6% hrvatskih menadzera prevJadavaju karakteristike vode. ali sada s naglaskom na osobine rnenadzera koje prevladavaju. da su to i njegove karakteristike.7.. na svim razinama rnenadzrnenta. To je cak iznad bilo kakvih ocekivanja.cije menadimenta 55. vodenje drugih (karakteristika vezana za vode koju je izabralo 8% ispitanika).1. To su: polozaj u organizaciji (karakteristika rnenadzera za koju se opredijelilo sarno 7% ispitanika). kao sto pokazuje 95 94 . ocekuju vodstvene karakteristike i sposobnost vode. provodenje promjena (vazna osobina voda za koju se izjasnilo 37% ispitanika).FIII1{. postizanje ciljeva (karakteristika menadzera koju bira 92% analiziranih menadzera). obzirom da su vode rijetke uopce. To potvrduju tablica 6. a priori. Karakieristike menadtera Postizanje cilia Oplimalno komtJiniranje eimtJenika proilVodnje PlOcedure i rerulta[i OtJavljanje poslova Savladavanje slozenosli Polozaj U organizaciji PrOilVodnja rezullala Karakieristike voda VQ([enje drugih Omnje Ijudi na okupu i njihovo usmjeravaoje prema ciljevima Inlerakcija menu Ijudima Odredivanje smjera promjena Savladavanje promjena Zadovoljs{vo suradnika Provodenje promjena Tablica 6. kao pozeljne karakteristike svakog menadzera.8. pa i u hrvatskim prilikama posebno. KARAKTERISTIKA MENADZERA I VODA NA POJEDINIM RAZINAMA 8 62 MENADZMENTA 51 63 58 93 37 menadiera i vode (u %) Suvremeni poslovni uvjeti i promjene koje su se dogodile u okolini i organizacijama. najpozeljnije iIi. njima najblize karakteristike. a narocito na razini top menadzrnenta. za ocekivati je da su karakteristike vode pozeljnije. 39 49 37 42 6 63 rakteristika sljedeci: zadovoJjstvo suradnika (sto je karakteristika voda koju bira 93% analiziranih menadzera). Premda je pitanje u upitniku bilo formulirano tako da se pitalo svakog rnenadzera "koje su mu menadzerske karakteristike blize".---- TI 44. Hrvatski menadieri Obzirom da SU u upitniku namjerno bile medusobno pomijesane karakteristike rnenadzera i voda. zahtijevaju od svakog rnenadzera da istodobno bude i uspjesan veda. ovi rezultati sa slike 6.. To znaci da se od menadzera. i rezultati ovog istrazivanja. Moglo bi se zakljuciti da se radi 0 optirnalnoj kombinaciji karakteristika vode i rnenadzera.7. kao i njihovom menadzmentu.2. sto ne implicira..

posebice one vezane uz orijenta96 Kao sto je vidljivo iz slike 6. Ilustraciju ovih tvrdnji potkrepIjuje slika 6. Karakteristike o karaktarislike voda i menadiera 20 10 0 srednia vi~ srednja rnenadtersta razina najviSa o karaklerislike Slika 6. Cine opravdanom i logicnom pretpostavku da su vodstvene karakteristike.. a najmanje onih s pretezitim karakteristikarna menadzera (31%). Dominanlne karakterislike Menadiera Razina menad~men!a najvi~ Vj~a ciju na ljude./ 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20%10% 0% . apsolutno gledano. Karakteristike II odnosu na razinu menadimeuta (1/ %) . posebno kada znamo da je rnuskih rnenadzera 7. analiza ukupnih razIika i povezanosti.20.' :'.19. srednja VMe 35 65 voda i menadiera 41 59 59 41 55 58 V 45 Tablica 6. 19./ . Sva dosadasnja istrazivanja. Stoga se rnoze zakljuciti da su kod hrvatskih menadzera (muskaraca) slabije zastupljene karakteristike vode (55%). kako to ilustrira slika 6. To zorno ilustrira slika 6. Nezavisna varijabla koja ima izraieniji utjecaj na to da Ii kod hrvatskih menadzera prevladavaju karakteristike menadzera iii vode je skolska sprema. karakteristike rnenadzera su najprisutnije kod menadzera srednje razine. kako se moglo ocekivati. U kategoriji menadzera najvise obrazovne razine (onih s magisterijem iii doktoratom). To sto razlike nisu. . opca povezanost te dvije varijable nije.KARAKTERISTIKE MENADZERA [VODA I DRUGE NEZAVISNE VARUABLE Kad se radi 0 drugim nezavisnim varijablama i pretpostavljenim razlikama.: menadzera spol ( %) obzirom 110 II 70 60 50 40 30 59 59 o karakleristika vona 65 Stika 6. posebno visoka. tj./ . . nalaze na nizim menadzerskim pozicijama i razinarna na kojima su manje pozeljne karakteristike vade. izrazenije kod zenskih menadzera. kao i onih vezanih uz pojedine karakteristike menadzera u ovom istrazivanju.. 97 . tu su obrnuta kretanja. nego kod njihovih kolegica (58%).2 . Kada je rijec 0 karakteristikarna menadzera. najvise je onih kod kojih dorniniraju karakteristike vode (69%).0. neke male razlike postoje i uocljiv je vrlo lagani trend povecanja broja zen a rnenadzera kod kojih prevladavaju karakteristike vode. pokazuje se da razlika nema tamo gdje ih je bilo lcgicno za ocekivati...21../ 42 Medutim.0.2.20. a najmanje na najnizoj razini menadzrnenta (59% : 41 % : 35%). nesto manje na visoj srednjoj razini rnenadzmenta.-:.Menadinient --------_.8.165.3 puta relativno vise nego zena menadzera na najvisim menadzerskirn pozicijama u Hrvatskoj... take da su karakteristike vade najprisutnije na najvisoj razini menadzrnenta.. P .036). suradnju i drugo. uglavnorn. a to su razlike vezane za spol. a najrnanje na srednjoj razini rnenadzmenta (65% : 59% : 41%). ne ukazuje na bila kakve znacajne razlike. izrazenije. Medutim. nesto manje kod menadzera vise srednje razine. ali je statisticki znacajna (c . vezana uz spol menadzera. vjerojatno je "kriva" cinjenica da se zene. ~----------- Frmkcije menadimenta Dobiveni rezuItati su u korespondenciji s ocekivanjirna... Karakteristike menadiera 0 karakterislike vode veda i menadiera i razina merradirrrerr/a (1/ %) 6.20.5..' srednia .:' . V mu~karcj :_ zene . __ . u odnosu na one kod kojih prevladavaju karakteristike menadzera (58% : 42%).

65· 5.::. Karakteristike vode 0 i vode karakterislike menaezera na temeljne dobne skupine menadiera II odnosu 42 58 Dollna skupina menadtera . odnosno karakteristikama menadzrnenta. za razliku od menadzera starijih od 50 65 35' 2-5 g.Menadiment --_-----_. 1 41-50 !l39 43 61 57 menadiera i karakteristike SI i vj~e 54 46 menadiera i voda Tab/ica 6. 35 65 IIpoduzecu plako 20 g. u kategoriji menadzera ad 31-40 godina najnaglasenije su karakteristike voda u odnosu na karakteristike menadzera (61 % : 39%). To potvrduje i statisticki znacajna. stariji menadzeri preferiraju "proizvodnju rezultata". Menadzeri s magisterijem iii doktoratom znanosti. iako te razlike nisu statisticki znacajne.. Razlike su jos ocitije ako kao kljucne dobne skupine uzmemo menadzere do 50 godina starosti i one preko 50 godina. rnoze se ocitati globalni trend povecanja orijentacije hrvatskih menadzera na menadzerske karakteristike s povecanjem starosne strukture.017) izmedu dobi menadzera i dirnenzije 7: "proizvodenje rezultata nasuprot provodenju promjena". ono sto karakterizira vode. javljaju se i obzirom na duzinu radnog staza rnenadzera u poduzecu.151. preko 50 g. Dominanlne karakieristike Menad!era Vode do 30 g. menadzeri najvise obrazovne razine. Te razlike ilustrira slika 6. Te podatke daje tablica 6. tj. P = 0. O%~----------.046) izmedu obrazovne razine i orijentacije na "drzanje ljudi na okupu i njihova usmjeravanje prema ciljevirna" (sto je karakteristika vode)._--_-- __ .9. kod kojih su najnaglasenije karakteristike menadzera u odnosu na karakteristike voda (54% : 46%). 51 49 (u %) Tablica 6.-----~ SSS i VS VSS vade DRiMR 50% 40% 30% 20% o karaklerislike o karakleris1ike rnenadtera menadiera i voda i skolska sprema (1/ %) Slika 6. 100% 90% 20% 10% 31 BO% 70% 60% 59 46 O%~-----_.9. tj. Funkcije menadimenta 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% - 55 52 69 godina. Male i indikativne razlike javljaju se i kod menadzera razlicitih dobnih skupina.22. Podatke 0 tome daje tabliea 6. onda se uocava mala. isticu vaznost ljudi. znatno vise od ostalih. 0 g._-----_. nego njihovi stariji kolege..1-15 21 g: 50 79 15.. To znaci da su stariji menadzeri vise menadzeri nego vade. povezanost (r = 0.1-10 50 g.. Dominantne karakteristike Manad!er Vode . je vidljivo da ne postoje neke znacajnije razlike u prevladavanju karakteristikama menadzera iii voda kod razlicitih dobnih skupina hrvatskih menadzera.------------( do 50 g. 35 .-----_. Karakteristike menadiera i vode i radni slat 98 99 . a posebice sa slike 6.O. ali statisticki znacajna. 183. negativna povezanost (r :. Karakteristike 10% Kada se analiziraju razlike po pojedinim dimenzijama. dobna skupina meradtera D karakleristike Slika 622. Dok su mladi rnenadzeri usmjereni na "provodenje promjena".9. sto je bitna oznaka voda. nasuprot "optimalnog kombiniranja Cimbenika proizvodnje". sto je karakteristika i preokupacija rnenadzera.1-20 g. Interesantne varijacije u pretezito menadzerskim iii vodstvenirn karakteristikama. 31-. ---_-- . P = 0. Ipak. sto kao karakteristika oznacava menadzersku orijentaciju.9.22.11.10. Dobna struktura Iz tablice 6. 10. indicirajuci vjerojatnost da su rnladi menadzeri skloniji karakteristikama vode. Godine staLa u poduzecu do 2 g: Iz podataka u tabliei 6.10.

Gimbenici koji utje~u na uSjljesnost menaozmenla osobne sposobnosli sposohnosli siluacija suradnlka Siupanj utjecaja nezna1an 1 srednji dominantan m 4. b) u drugu ukljucujerno sposobnosti. ima i sposobnost njegovih suradnika. u zavisnosti od toga kakve ima suradnike. znanja.2.24.11.23. 4. Uspjesan menadzer ce biti u stanju kontrolirati situaciju. prvenstveno zato jer je sposoban menadzer. pridaju "osobnirn sposobnostima". Za potrebe ovog istrazivanja te se cimbenike uspjesnosti jednostavno nazvalo: "osobne sposobnosti".mbenici menadierske 40 Kako je vidljivo iz tablice 6. za uspjeh menadzera. menadzeri najvecu vaznost. koja je vee pocela. lake na prvi pogled mozda iznenadujuce. Cimbenici s dominantnim utjecajem ITa menadiersku uspjesnost (u % ispitanika) Prosjecnu ocjenu vaznosti pojedinih cimbenika nosti maze se vidjeti na slici 6.c::68 5 27 31 49 41 68 46 32 uspjesnosti 39 34 70 60 50 46 3. za vlastitu uspjesnost. CIMBENICI MENADZERSKE USPJESNOSTI Kad je rijec 0 uspjesnosti rnenadzera treba reci da postoji mnostvo eimbenika koji na to utjecu. menadzerske uspjes101 . To je potpuno razumljivo jer.23.6. To potvrduje poznato stajaliste da su sposobni menadzeri puno vazniji za krajnji uspjeh organizacije nego sarna situacija.333 ukupni % 2 3 5 o siluacija Slika 6. uvijek biti uspjesan. znanja.11.33 6. 100 o siluacija o sposoanosti suradnika 30 20 10 o oscbne sposobnnsti a Slika 6.Menadiment ----- Funkcije mel1(1dZIJIr!III(I Najvise je menadzera s pretezito rnenadzerskim karakteristikarna (65%) u kategoriji menadzera koji imaju do dvije godine radnag staza u sadasnjem poduzecu. U osnovi se svi ti cimbenici uspjesnosti men adzera mogu podijeliti u tri skupine: a) u prvu spadaju sposobnosti. "sposobnosti suradnika" i "situacija" pa se trazilo od menadzera da procijene njihovu vaznost za vlastitu uspjesnost kao menadzera. jer se radi 0 menadzerirna koji su jos u fazi adaptiranja i potvrdivanja vlastitih kompetentnosti i sposobnosti (i specificne pravjere). u protivnom..098 (u %) 27 ! -. Pod situacijom razumijevamo sve eimbenike okoline. . vjestine i druge osobine suradnika eiji posao menadzeri koordiniraju i c) u trecu razliciti aspekti situacije u kojoj menadzeri rukovode. to je sasvim ocekivano i logicno. u pravilu. postavlja se pitanje zasto bi onda uspjesni menadzeri bili tako dobro placeni? Neovisno 0 tome u kojoj kompaniji. koja ce se u buducnosti. Dakje u kategorijama izmedu 5 i 10 godina i preko 20 godina staza podjednak broj onih kod kojih prevladavaju osobine menadzera iIi vcde. pa ce jednako uspjesan menadzer biti vise iIi manje uspjesan. a najmanju "situaciji" u kojoj se nalaze. To moze znaciti da hrvatski rnenadzeri jos uvijek posluju u relativno stabilnoj okolini. pa ce je trebati sve vise uvazavati. drasticno promijeniti. Ne manje znacenje. vjestine i druge osobine samih menadzera. grani ili djelatnosti uspjesan menadzer radi. C. on ce.815 3.11. Prosjecna o spusnbnost prosleena vamost (m) suraenika o osobne sposobnosu cimbenika uspjesnosti ocjena utjecaja pojedinih menadiera Situacija kao cimbenik uspjesnosti rnenadzera je na trecem mjestu po vaznosti. dotIe je najvise onih rnenadzera kod kojih dorniniraju vodstvene karakteristike u dobnoj skupini menadzera izmedu 10 i 15 godina staza. Tablica 6. pa su logicno okrenuti "tvrdim" dimenzijama menadzerskog posla i "proizvodnji rezultata". kad to ne bi bilo tako. Dobivene rezultate prikazuje tabIica 6.

u prosudbi vaznosti pojedinih Cimbenika menadzerske uspjesnosti. za razliku od 65% menadzera "najvise" i 61 % menadzera "srednje razine".13. kao sto to pokazuje slika 6.000 48 39 3. lako se radi 0 relativno malim razlikama.2. za njihovu uspjesnost. u odnosu na ostale cimbenike uspjesnosti. za razliku od "vise srednje" i "srednje" razine rnenadzmenta kod kojih je utjecaj situacije 31 %.25.13. u prvom redu. najvaznije njihove osobne sposobnosti. 6.12.870 1 35 3. To se.-------~ situacija sposohnnstl suradnika D mu~karcj o iene osobne sposobnosli Stika 6. Bilo bi za ocekivati da situacija.---------. Percepcija dominantnog uljecaja cimbenika uspjesnosti j spoi menadiera (II %) 103 . tj.792 S sposobnos\i surodnika 48 situacija 43 Napomena: N=neznalno.260 27 S 26 51 42 m N 0 73 4. D=dominantno. da Ii su menadzerima na nekim razinama menadzmenta vazniji jedni cimbenici uspjesnosti. Kod svih razina menadzmenta. a donekle i razinu rnenadzmenta. cimbenika menadierske uspjesnosti i menadierska razina (u %) 80 70 60 50 40 30 20 10 Menadzeri svih razina menadzmenta "osobne sposobnosti" percipiraju najvainijim cimbenikom uspjesnosti.274 2 46 3. u odnosu na po 48% menadzera "najvise" i "vise srednje razine").25.207 35 zene 0 m 21 77 4.24. odnosi na cinjenicu da su menadzerima svih 102 O~--------. od kojih 73% smatra da taj cimbenik irna dominantan utjecaj. treba istaknuti da medu njirna ne postoji neka veca i statisticki znacajna povezanost. "situacija" ima najmanji utjecaj.428 2 48 3.Menadiment Funkcije meuadimenta Ako u analizu uzmemo sarno one menadzere koji isticu "dominantan utjecaj pojedinih cimbenika uspjesnosti rnenadzmenta" razlike u ocjeni pojedinih cimbenika su izrazenije. u kojoj se analiziraju njihovi odgovori obzirom na dominantan utjecaj pojedinih cimbenika uspjesnosti menadzmenta.500 54 44 3. izmedu pojedinih razina rnenadzmenta. Percepcija vainosti N 0 4 22 S 35 0 m N 65 4. 5=dominantno) Tablica 6.065 30 utjecaj Tablica 6. Detaljnije podatke 0 tome pokazuje tablica 6.2.174 31 3. CIMBENICI MENADZERSKE USPJESNOSTI I RAZINE MENADZMENTA razina. Percepcija vaznosti Cimberrika menadierske uspjesnosti i spol menadzera (u %) 37 39 61 4. menadzrnenta u vrednovanju vaznosti pojedinih cimbenika koji utjecu na uspjesnost menadzera. ali kvalitativna analiza pokazuje interesantne i znakovite trendove vezane uz spol i dob.12. Menadzeri srednje razine rnenadzmenta znatno nize ocjenjuju vaznost "sposobnosti suradnika" (39% ih drii da taj cimbenik irna dominantan utjecaj.2. Kad se radi 0 misljenju menadzera 0 utjecaju pojedinih skupina cimbenika na njihovu uspjesnost. statisticki znacajne razlike u percepciji cimbenika koji utjecu na rnenadzersku uspjesnost obzirom na spol.1. timbenici menadierske uspje~nosli osobne sposobnosti sposobnosti suradnika siluacija Spot meradzera muskarci N 1 S 35 48 43 6 24 N 0 m 64 4. S=srednle. ali ipak situacija ima najveci utjecaj na menadzere najvise razine menadzmenta (35%). kao cimbenik uspjesnosti. treba ipak reel da dobiveni rezultati potvrduju teorijski koncept. CIMBENICI MENADZERSKE USPJESNOSTI I SPOL MENADZERA Postavija se pitanje da Ii postoje neke razlike izmedu menadzera razlicitih razina.935 13 31 3. bude jos naglasenija kod rnenadzera najvise razine menadzrnenta. kako smo vee istakli. Cjelovite podatke s tim u vezi pokazuje tablica 6.6. (1 =neznatno.833 42 25 3. 6. ali im najvecu tezinu pridaju menadzeri "vise srednje razine". za razliku od njihovih muskih kolega.809 2 34 3.522 "m"=prosjecni Razlike izmedu muskih i zenskih menadzera ilustrira slika 6. Cimbenici menadlerske uspjesnosti osobne sposabnosli Siupanl uljecaja najvi~ vi~srednia srednja S 0 m lako u ejelini promatrano nema.6. pokazuje se da zene menadzeri vise naglasavaju "osobne sposobnosti" kao cimbenik uspjesnosti. a isto tako nesto nizim ocjenjuju i utjecaj "situacije".304 1 48 3. a menadzerima nekih drugih razina menadzrnenta neki drugi cimbenici uspjesnosti? Kada je rijec 0 takvom istrazivanju treba reci da ne postoje neki pravilni trendovi koji bi govorili 0 promjeni percepcije vaznosti nekog cimbenika s povecanjern iii snizavanjern rnenadzerske razine.

kao cimbenikom okoline organizacije. Medutim. s povecanjern starosne dobi menadzera. Te podatke je moguce interpretirati na taj nacin da se radi 0 zrelirn menadzerima (izrnedu 41-50 godina). a u kategoriji ad 51-60 godine starosti sarno 39%. Kod menadzera dobne skupine preko 40 godina starosti te vrijednosti su: 43% : 26% : 69%. naglasavaju "vlastite sposobnosti". odnosno starosti rnenadzera i valoriziranja pojedinih cimbenika menadzerske uspjesnosti. a nesto nize ocjenjuju "osobne sposobnosti" (65%) koje. odnosno zene menadzeri. starosti m N 1 S 33 43 30 0 S 30 0 43 26 m 3. Medutim. _. ostaju dominantan cimbenik utjecaja na uspjesnost. vaznijim eimbenikom svoje uspjesnosti smatraju "sposobnosti svojih suradnika" (52%) i "situacije" (43%) u kojima se nalaze. Te podatke ilustrira tablica 6. Te razlike se cine ne sarno zanirnljivirn nego i znakovitim. kao i onirn starijim (izmedu 51-60 godina). U svrhu analize podijeljeni su analizirani menadieri u dvije dobne kategorije: do 40 i preko 40 godina starosti. za razliku od 66% rnenadzera u dobi od 31 do 40 godina starosti iIi "sarno" 51 % onih u dobi od 51 do 60 godina. koji su vise individualci pa im suradnici "ni ne trebaju".. Kad se radi a utjecaju situacije. neovisno 0 tome.6_3. vise od svojih rnuskih kolega.25.-_ . Postavlja se pitanje interpretacije ovih podataka prema kojima.984 (11%) 5 27 52 47 Tablica 6. kao najvainije za svoju rnenadzersku uspjesnost. koje su u vezi s razinarna menadimenta na kojima se nalaze muskarci. kako je vidljivo na slici 6. kojima treba puno vise dokazivanja i evidentnih sposobnosti da bi napredovale do menadzerske pozicije. kojima je "zbog zamora materijala" takoder ta pomoc potrebna.. Cimbenici menadzerske i dob menadiera od 41-50 godina starosti 43 %. 6. pada znacaj "sposobnosti suradnika". cini mnogo manje vazna nego muskim menadierima. Gimbenici menadferske uspjesnosti osobne sposobnosli sposobnosli suradnika siluacija do 40 g.933 43 3. moguca je i drukcija interpretacija po kojoj mladi rnenadzeri imaju manje iskustva pa se u vecoj mjeri oslanjaju na suradnike.. Takvih je u dobnoj kategoriji 104 105 . na najvisim razinama menadzrnenta. CIMBENICI MENADZERSKE USPJE~NOSTI I DOB MENADZERA lako se ni ovdje ne pokazuje velika i statisticki znacajna povezanost izmedu dobi.366 2. s 60% (kod menadzera izmedu 31 i 40 godina starosti) na 39% (kod menadzera izmedu 51 i 60 godina starosti)? Razlog tome maze biti u cinjenici da su mladi rnenadzeri skloniji timskom radu. 43% rnenadzera do 40 godina starosti i sarno 26% onih iznad 40 godina starosti smatraju utjecaj "situacije" dominantnim za vlastitu uspjesnost. Po naglasku vaznosti i utjecaja "sposobnosti suradnika" istice se kategorija menadzera od 31 do 40 godina starosti. sto je najnize u odnosu na sve druge kategorije i prosjek svih menadzera iz uzorka istrazivanja. za razliku ad zena koje. Menadzeri izmedu 41 i 50 godina starosti najvise od svih naglasavaju vaznost "osobnih sposobnosti". logicno je da je njihova uspjesnost u vecoj mjeri uvjetovana situacijom. kojima zbog nedovoljnog iskustva treba pornoc suradnika. rnoguce su i drukcije interpretacije dobivenih rezultata. starosli N 2 preko 40 g.14. u kojoj 60% rnenadzera drzi "sposobnosti suradnika" presudno vaznim (s dominantnim utjecajem) za vlastitu menadzersku uspjesnost. --- Muskarci. odnosno oni do 40 godina starosti. Iz prezentiranih podataka mogu se prepoznati neki interesantni trendovi. dok starijim menadzerima to u tolikoj mjeri nije potrebno.333 uspjesnosti 69 4. Najmanju vaznost utjecaju okoline pridaje kategorija menadzera izmedu 41 i 50 godina starosti koja je inace najbrojnija jer eini 42% ukupnog uzorka. po svom utjecaju na uspjesnost.2. pa uvidaju znacaj "vaznosti suradnika". Buduci muskarci zauzimaju dominantno kljucne rnenadzerske funkcije.Menadzment ----- Fuukcije meuadimenta --. mladi rnenadzeri percipiraju njenu ulogu vainijom od starijih menadzera. za razliku od onih mladih (izrnedu 31-40 godina).267 52 3.758 5 27 65 4. neke interesantne i indikativne razlike ipak postoje. Cini se da mladi menadzeri. Na temelju njih je plauzibilno pretpostaviti da zene. U toj kategoriji sarno 16% menadzera smatra utjecaj situacije dominantnim za vlastitu uspjesnost. pridaju nesto vise vaznosti u vlastitoj menadzerskoj uspjesnosti "situaciji" u kojoj se nalaze. za razliku od starijih menadzera.14. 78% tih menadzera istice dominantan utjecaj osobnih sposobnosti. logicno pridaju vece znacenje svojim sposobnostima za uspjesnost njih kao menadzera te im se i situacija. koji su u najboljoj iivotnoj dobi i koji su dovoljno "stari" da najvise vjeruju u svoje "osobne sposobnosti".

E. CampaIIY. Vierte Band. Rukovodstvo najvise razine (Top Management). str. New York. 0 stupnju centralizacije odnosno decentraIizacije u poduzecu. oznacavaju njihov polozaj u organizacijskoj hijerarhiji. Visi srednji rukovodioci (Upper Middle Management) i 4. McGraw-Hill. fl. I 2 107 . Tako se vrhovni menadzment iIi najvisa razina menadzrnenta ponekad oznacava i kao institucionalna iii strateska razina rnenadzmenta.' moguce je govoriti a tri osnovne razine menadzmenta ito: 1. odnosno 0 "dubini" iIi "visini" organizacije. Rukovodioci srednje razine (Middle level Managers) i 3. Poslovodni kadar. 1971.A System IIlId Contigency Approach. Fifth Edition.. H Weihrich: Essentials of Managemen). Rosenzweig: Oranization and mallagemellf . odnosno 0 cetiri razine menadzrnenta: Te su razine: 1. McGraw·Hill Publishing. koji se vezu uz pojedine menadzerske razine. Iako je pravilo u suvrernenoj organizaciji poduzeca da njegova organizacijska struktura bude u sto vecoj mjeri decentralizirana. Rukovodioci najvise razine (Top level Managers). Dok uobicajeni nazivi vrhovni. RAZINE MENADZMENTA KLJUCNE RAZINE MENADZMENTA Organizacijska struktura svakog pcduzeca je viserazinska. Prema Management Enzyklopadie. Broj razina rnenadzrnenta u nekorn poduzeeu ovisi 0 mnogobrojnim cimbenicima organizacije. Srednje rukovodstvo i 3. 2. s vecirn iii manjim brojem razina menadzmenta. Prva razina nadzornika (First level supervisors). 1z navedenog se moze zakljuciti. Vrhovno rukovodstvo. 110. 7. da bi organizacija bila "plica" i "prohodnija". da se sve razine rnenadzrnenta mogu grupirati u tri osnovne kategorije ito: 1. u svakom je pcduzecu rnoguce govoriti 0 nekoJiko razina menadzmenta.1. Prema drugom izvoru. 1990. Verlag Modeme lndustrie.' moguce je govoriti 0 cetiri stupnja u hijerarhiji poduzeca. 6. J.7.. J Kast F. kao operativna razina. Koontz. Starije rukovodstvo (Senior Management). a preciznije i izravnije odreduju sadrzaj i temeljne odrednice njihovog posla.' Managemellt Enzyklopiidie.E. 273. moguci su i drugi nazivi za te razine menadzrnenta. sir. Nizi srednji rukovodioci (Lower Middle Management). 2. srednji menadzment kao koordinacijska ili takticka razina menadzmenta i najniza razina menadzmenta. ipak. 3. srednji i nlzi menadzrnent. kao i da irna sto manje razina menadzrnenta. 0 vrsti organizacijske strukture poduzeca. 2. sir.. MiinciJCI1. New York.

Robey.. mogli MENADZERI SREDNJE RAZINE PRVA RAZINA MENADZMENT A NADZORNICI Slika 7. f.. menadierskih funkcija II odnosu raspoloiivo vrijenre menadiera JD H. Vrijeme utroseno za obavljanje na IIkllPIlO . Fourth Ediriorr.' c) donosenje odluka.2.sey. sir. koliko vremena za pojedinu od tih funkcija trose rnenadzeri na pojedinoj organizacijskoj razini rnenadzmenta. Razlikovanje pojedinih razina menadzrnenta nije znacajno same sa stajalista hijerarhije. odnosno kontrolu. 1990. 366. kontroliranje. organiziranje. Razlika medu njima je u tome.9 razinama menadzrnenta. str.10 ORGANIZACIJSKA HIJERARHIJA nadzmenta. 9. Premeaux: Management and Oq:mrizaliOIl(l1 Behawior. po svim organizacijskim razinama. S D. Inc. Sharplin. J. Iduci od vrha prema dnu piramide. str. menadzeri ce sve vise vremena "trositi" na organiziranje. Kliedoun F." Mogli bismo ovako nizati i druge klasifikacije uloga. pod 1. glavnog i izvrsnog direktora (Chief Executive Officer . Allyn and Bacon. svaki menadzer obavlja sve cetiri menadzerske funkcije. medutim. A. kao sto su: planiranje organiziranje i kontrola. glavnog operativnog direktora (Chief Opereting Officer COO) i potpredsjednika (Vicepresident). potpredsjednik. odnosno funkcijama. • Managemenl Ellzyklopiidie: op. Kolicinu vremena koju rnenadzeri trose za obavljanje pojedinih menadzerskih funkcija na pojedinim organizacijskim razinama menadzmenta. New York. ell. organiziranje. tj. predsjednika iii direktora kompanije (President). o~zirom na postotak od ukupnog vremena.. jer je ocito da se pojedine razine menadzmenta upravo moraju razlikovati po tome koje su im od tih funkcija kljucne.. organiziranja i kontrole). S.Menadiment Planiranje Organiziranje Konlrola Razine meJladtmenla U vrhovno rukovodstvo ili top management ubrajamo: predsjedavajureg upravnog odbora (Chairmen of the Board). svaka razina menadzmenta. ito: planiranje. menadzere tvornica (Plant Managers) i menadzere odjela (Department Managers). H. Albert M. U srednje rukovodstvo ubrajamo: direktore divizija (Division Director). Second Edition. 6. Te se uloge ne bi smjele pornijesati. 1985. Sa stajalista ovog dijela rada valjalo bi utvrditi koja je uloga pojedinih razina menadzmenta u obavljanju ovih funkcija (planiranja. pod J. 350. obzirom da se u svirn tim klasifikacijama isticu tri bitne uloge rnenadzera. izgradnja kolektiva. Harper and Row. komuniciranje i usmjeravanje. na njihovoj razini me- Vrhovno rukovodslvo Srednje rukevodslvo Nize rukovodslvo Stika 7. znacajne ili vazne. 171. pod 2. A. Prentice Hall. odnosno funkcija menadiera. 1971.2. • Mescon M. menadzeri distrikta (District Managers). Weihrich: op... koji ce posvetiti nekirn poslovima.. odnosno namijenjene pojedinim razinama menadimenta. Burr Ridge etc . menadzer zona (Zone Managers). 7 Managemenl Enzyk/opiidie: op. planiranje. vodenje i kontrola. 1994. str. U novije vrijeme. odnosno rnenadzeri na toj razini morali bi izvrsiti svoje uloge. organiziranje i kontrola. Massie: Essentiales of Management. str. New Yer.1. afirmacijom menadzmenta i menadzera iskristaliziraIe su se cetiri rnenadzerske funkcije. R. vodenje i kontrola." b) postavljanje ciljeva. vee prvenstveno zbog razlicitih uloga koje su svojstvene. • Joseph L. 6. Sales: Desiglling Oq:unizuliolls. cit. R W Mondy. Gordon. C. str.. sir. organiziranje. 292. Struktura radnog vretnena menadzera Struktura radnog vremena menadzera pojedinih razina menadzrnenta ~i~ce r~zlicita. u literaturi se najcesce navode sljedece funkcije rnenadzera: a) planiranje. odnosa nadredenosti i podredenosti. organiziranje i kontrola. a koje marginalne. Boston etc.CEO).. Aktivnosti menadzera na pojedinim bismo prikazati kao na slici 7.: MallagemclII. menadzere podrucja (Area Managers). Neovisno 0 tome 0 kojoj menadzerskoj razini je rijec. cit. Englewood Clrffs. U rukovodstvo najnize razine (nadzornike) ubrajamo: nadzornike (Supervisors) i rnenadzere ureda (Office Managers). dajemo na slici 7. IRWIN. Koontz. smatramo da to nije potrebno. tj. Medu mnogobrojnim ulogama rnenadzera. planiranje. a to su: planiranje. 108 109 ..." Hijerarhija naziva za pojedine razine rnenadzmenta u jednoj kompaniji rnoze izgledati i ovako:' predsjednik. menadzeri ogranka (Branch Managers) i nadzornici.

Sir: 138 . W.11 CILJEVI Vrhovni menadtmem Korporacijski ciljevi 7. malobrojne. nasuprot ostalim razinama menadzmenta. kao i menadzeri na tim razinama.. R. je uocljivo da menadzeri najvise organizaeijske razine.izvrsni potpredsjednik za strategiju i razvoj u "Olivettiju" navodi: "Benedetti je uvijek jedan korak ispred mene. utjecajima i prornjenama iz okoline. R. usmjerena na trazenje optimalnih i cjelovitih rjesenja u buducnosti i osiguravanje provodenja promjena koje odgovaraju na izazove i promjene u okolini.. 17 Andrall E.. cdnosno nadzornicki stupanj menadzmenta (poslovodni kadar) ima vrlo specificne obveze i odgovornosti. Najni2a razina menad1menla Slika 7. IJ J. Odlucivanje se zasniva najvecim dijelom na prosudbi i intuiciji. Bartlett. pored toga sto se razlikuju po vremenu koje trose za obavljanje pojedinih menadzerskih funkeija." Upravo zbog visokog stupnja odgovornosti.. sir. MOlldy. npr. IIg. najvise raspolozivog vremena trose na organiziranje..: Monagcment. Sumamra Ghoshai: Matrif Management: No: a Structure. Sliatplin.. prema pojedinim organizacijskim razinarna. Prcmeaux: op. str. nesto manje na planiranje. Harvard Business Rcl'. cit.Menadiment Razine meuadimenta Na sliei 7. R Gordon. Uskladenost ciljeva po pojedinim razilloma menadzmenta Razlicite razine menadzrnenta. U Graham Tumer: Inside Europes Giani Companies: Olivetti Goes Bear-huting. strategijska razina povezuje organizaciju s okolinom u kojoj predstavlja organizaciju i osigurava joj podrsku. a jos manje na kontrolu i vodenje.2. Sharplin. iii kako se jos naziva. u mnogim danasnjirn vodetim kompanijama. Elserino Piol. 1986. u odnosu na prethodnu sliku (7. GOrdOIl. R. Prije svih ostalih u poduzecu. J 10. A. 9. npr. cit.). govoreci 0 Karlu de Benedettiju kao spasitelju od propasti "Olivettija". 1990. To je razina na kojoj se formulira strategija. 510·511. VRHOVNO RUKOVODSTVO (Top MANAGEMENT) Najvisa razina menadzrnenta.clI'. vrhovno rukovodstvo mora irnati stratesku viziju za svaki posao. Pearsoll: Six Basics for General Managers. najniza razina menadzmenta najveci dio vremena trosi na poslove vodenja. a Frame of Mind. na ovoj razini menadzmenta tesko se mogu programirati. Harper and Row. Aktivnosti i procesi. a moj je da te njegove zamisli sprovodim u Menadlinent srednje razine djela". pianiranja i kontroie. 16 Da bi se takve situacije izbjegJe. /6 Christopher A. July -August. Pearson.3. sir. kako istice Andrall E. Harvard Business Review. R W Mondy. Sto se tice odnosa pojedinih rnenadzerskih funkeija i pojedinih organizaeijskih razina. u odnosu na druge razine menadzmenta.2. Strategijska razina rnenadzmenta izlozena je najvecoj neizvjesnosti. ima najvecu odgovornost. Ne1V York." Jedan je ad najvaznijih zadataka generalnog rnenadzera postavljanje ciljeva organizacije. Alben M. 110 HI . pritiscima. primjerenija menadzeru koji djeluje u suvremenim uvjetima. No. Long ROllge PlanniVol. Taka je. 2. odnosno direktor poduzeca. pod 4. razlikuju se i po ciljevima koje utvrduju na pojedinim razinama menadzmenta. 96.1. Ta razina menadzmenta mora vidjeti "veliku sliku". 1989. Najnizi. Premeaux: op. pod 4.. 1985" II •2 sir. Mescon M. 19. ." moraju irnati stratesku viziju za svaki posao. cini nam se daje struktura menadzerskih funkeija.1. S tim u vezi. generalni menadzeri.96. Oni su odgovorni za upravljanje nad cijeiom kompanijom. dok je najniza razina menadzmenta zaduzena za utvrdivanje ciljeva i zadataka pojedinih radnih grupa. zatirn organizacije. Khedouti F. Nasuprot njima. kao i sireg raspona odgovornosti rnenadzera najvise razine. ali veoma kompleksne. Pearsall: op.3.. Predsjednik kompanije. A medu kljucne zadatke svakog generalnog rnenadzera. S. Njegov posao je da razrnislja i planira buducnost. Na najvisirn razinama rnenadzmenta naiaze se vrhovni menadzeri koji Sll najvisi izvrsni rnenadzeri II poduzecu. a njena orijentacija mora biti dugorocna. Sir.1. 17.. July-Augusl. kao sto to pokazuje slika 7. S. J. gube kontrolu nad svojom kompanijom. pod J5.. vrhovni menadzment zaduzen za donosenje korporacijskih ciljeva. A. na slid 7. Vrhovno je rukovodstvo stalno ukljuceno u formuliranje strategije poduzeca. Osnovni razlog je u tome sto su njihove kompanije postale organizacijski nesposobne u pronalazenju slozenih strategija kao odgovora na stanje okoline u kojoj kompanija djeluje. ciljevi i politike za ostvarivanje tih ciljeva. imaju razlicite uloge. Menadzeri razlicitih razina menadzrnenta. cit. oni su i najbolje placeni menadzeri u kompaniji.. JJ Androll E. a menadzment srednje razine za utvrdivanje ciljeva pojedinih poslovnih funkcija. Odluke su vrhovnog rukovodstva. sir. 95. Tako." Vrhovni menadzeri (Top level Managers). dugorocni planovi." menadzeri koji su nize oa hijerarhijskoj Ijestvici mogu preciznije odrediti probleme nego vrhovni rukovodioci (Top Managers).

. 0 strategiji poduzeca.. Na taj nacin. pod 23. Drucker: Tire Comirrg of rile Nell' Organization. Khedouri F. razvijanje rnenadzera na nizirn razinama u organizaciji (obucavanje). September . odnosno slicno kao u sportu.'Jrl Review. !J Hugo Uytethoeven: op. izravna su posljedica. sir. a prema drugim menadierima na srednjoj razini menadzmenta obicno se odnose kao ravnopravne kolege. na sastanke i druge forme interpersonalnih odnosa. 0 organizaciji. ]J Peter F. Marrngeml. sir. str: 137·138.. odnosno osnovicu piramide." 7. Harvord Business Rcvie». Prema svojim radnim timovima odnose se kao nadredeni. cit. Ona osigurava input materijala. lanuary. kroz dugi niz godina. to ni teorija i praksa menadzmenta nije. Analizom je utvrdeno da vrhovni menadzeri (top executives) obicno trose dane.Drucker21u svojoj viziji dolazece organizacije. je razina interpretacije dugorocnih ciljeva i njihove pretvorbe u konkretne. J. To je kljucna menadzerska razina." Menadzeri srednje razine rnoraju biti u stanju uspjesno odigrati sve tri uloge i brzo se prebaciti s jedne na drugu. Polozaj i uloga menadzera na srednjoj razini menadzmenta su specificni. Menadzeri srednje razine menadzrnenta nisu tako homogeni kao ave dvije prethodne kategorije menadzera.6.. u vezi s tom kategorijom menadzera. Nairne. Beck and Elizabetlr A. lovodnog kadra. Uyterhoeven. svako poduzece ima i vrh i dno. 45." osnivaca "Sonya".October. pod 23. Medutim. str. koji je znao sa svojim rukovodiocima na nizoj razini. Jalluary . Diverzifikacijom proizvodnje i divizionalizacijom organizacijske strukture poduzeca.46. koji se nalazi izmedu vrhovnog rukovodstva i pos.). uglavnom mladim ljudima. nisu se mogla mehanicki primijeniti i na menadzere srednje razine rnenadzmenta. U odnosu na svoje sefove oni su podredeni. za potrebe ovog rada zadovoIjit cemo se. naglo je porasla potreba za rnenadzerima srednje razine menadzmenta. 24.Meuadiment Razine ~~ ---~--------- mClwdtmelira isti autor ubraja: IS oblikovanje radne okoline. A iskustva u sportu pokazuju da je najteze biti trener koji je ujedno i igrac. 269. postavljanje slrategije poduzeca. dok srednja razina menadzmenta ima vise potkategorija. Obzirom da je divizionalizacija organizacije zahvatila SAD i nesto poslije Europu. Znanja koja su bila poznata u vezi s funkcijom vrhovnog rnenadzrnenta. /11988 . 1987. Zurich. i ravnopravnih kolega i nadredenih menadzera." divizijskog oblika organizacijske strukture poduzeca. 1T HirgclJ H. najbolje ocrtava primjer Akio Morita. str. obavljajuci poslove rnenadzmenta.. a koju naziva "informacijski baHugo Uyterhoeven: General Managers ilJ the Middle. 511. cit. iniciranje i prijedloge rjesenja. pa je lako odrediti najvisu i najnizu razinu menadzmenta. Ova razina rnenadzmenta ima integracijsku funkciju. Pearson: op. pod 15.. kako istice H. cit.. 0 drugim ljudima i tome slicno. u najvecoj rnjeri. Zbog togaje danas. tako brzo. 137. 1986. 94. pod 15. znanja i informacija za operativnu razinu.." To se. Vrhovni rnenadzeri. odnosno rjesavanjem problema oskudnosti menadzera te razine pruza P. Ali kada imas dobre Ijude budi vraski siguran da slusas one sto govore".February.2. V 112 113 . 57 (1988. rasporedivanje sredstava (alokacija resursa). 136. usmjerena na oblikovanje unutarnjih podsistema i optimalno funkcioniranje organizacije. 2D Edward L..: op. Beck: The Mallagers Open Door ami rile ComnlllllicaliOIl Climate. sir. cit. odnosno rnenadzeri najvise razine menadzmenta bit ce to uspjesniji ukoliko su naucili da istinski slusaju sto njihovi suradnici mis1e 0 poslu. Orijentirana je na koordiniranje razlicitih organizacijskih jedinica i integriranje unutarnjih aktivnosti. Zbog toga je i uloga rnenadzera na srednjoj razini menadzrnenta posebno odgovorna i teska. zajednickirn nazivom rnenadzeri srednje razine menadzmenta. koji su odgovorni za odredenu poslovnu jedinicu. identifikaciju problema. oslobodi ih se i nadi nekoga tko ima. Harvard Business Review. 10. Koliko je vazan kontakt pretpostavljenih i njihovih podredenih. No. odnosno kornuniciranja. Menadzeri srednje hijerarhijske razine. SREDNJE RUKOVODSTVO (MIDDLE MANAGEMENT) Srednja razina menadzmenta. 6. potpredsjednik GE je izrazio sljedecim rljecima: "Ako tvoji suradnici nernaju dobre ideje. O. 1989. kako istice Rod Wilis.. Menadzeri na srednjoj razini menadzmenta imaju trostruku ulogU:2~i podredenih. 100·101. Business Horizons. Andrali E. oni su i treneri i igraci.. menadzer na srednjoj razini menadzrnenta. provoditi i s njima raspravljati i po nekoliko sati. Sir. n Andrall E. mora nositi "tri sesira". !O Rod l¥i/is: Wlrar 's hnppening 10 Americas middle Marragers?. mogla odgovoriti na sva pitanja vezana za menadzere srednje razine. Management Zeitsclrri{r. !J Hugo Uytej'lloe~crr: op. br. Odredeno ohrabrenje. Menadzeri srednje razine su istovremeno i stratezi i izvrsioci. pod 12. Na toj organizacijskoj i menadzerskoj razini transformira se neizvjesnost okoline u ekonomskotehnicku racionalnost. za sve te kategorije.. i 5/. 0 konkurenciji. nego mjesto generalnog direktora. i to gotovo svaku vecer. odnosi na komuniciranje sa sebi neposredno podredenim." Neka ispitivanja pokazuju da direktori visih razina trose i do 80% vremena na komuniciranje. str. iii kako se jos naziva takticka razina. Levine: prema: Charles E. osobito naglaseno posljednja tri desetljeca. Lawrence Bossidy. Albert M. Pearson: op. u prvom redu. . str.1. cit. Hofmann: Japans Mallagemelll richtet die Untemehmenskultur auf dCII Market. Mescon M. Tu potrebu za slusanjem drugih. izgradnja organizacije i nadgledanje poslovanja. sir.z6 puno teie popuniti mjesta rnenadzera srednje razine menadzrnenta. specificne ciljeve i zadatke organizacijskih jedinica. Poslove na ovoj razini menadzmenta obavlja srednje rukovodstvo iii Middle Management.

tako da se cesto javljaju tri "srednje razine": ana blize vrhu iii "visa srednja". New York. menadzeri najnize razine menadzmenta su u mogucnosti najpreciznije odrediti probleme s kojima se suocava poduzece. s tocno odredenim zadacima. sir: People and Organization. 1/1988. Prell tice- .D. Peter F. Ta razina menadzmenta ima. sir. Napredak u vodece kadrove bit ce izuzetak. vrernenskoj perspektivi. 5% 9% 31% 33% General Mallagers ill lire Middle. Obzirom da se nadzornici nalaze izmedu radnika i rukovodstva ("pravog menadzrnenta"). kolicini i vrsti autoriteta i ovlasti i drugim aspektima menadzrnenta. Hall. U pravilu se tri osnovne razine menadzrnenta u praksi rasclanjuju u vise podrazina.Octoop. ani to mogu najlakse postici zato sto izravno nadgledaju radnike.. Tomngion. 7. poslovnoj i rnenadzerskoj orijentaciji.4. pa vrlo lako uocavaju probleme. 1987. kao sta srno u teorijskom dijelu objasnili. operativna razina usmjerena je na realizaciju neposrednih zadataka i ciljeva. Sir.. pod 23. u ovorn dijelu istrazivanja. iz toga proizlazi da ce najveci broj menadzera u poduzecu obnasati upravo nadzornicku funkciju. I poput svih amortizera. cit. Drucker: Tire Comillg of tire New Organizalioll. Na najnizoj razini rnenadzmenta nalazi se poslovcdni kadar koji je u neposrednom kontaktu s izvrsiocima.46. 136. Za razliku od ostalih razina menadzrnenta. zina menadzrnenta. glavna im je uloga primati i ublazavati (P. pod 23. 1989. 2J Bitan aspekt analize menadzmenta su razine menadfrnenta. o dvije Dtri o celiri III pet 1M vise od pel Slika 7. bit ce vecinorn timski. One ukazuju na vertikalnu diferenciranost i dubinu organizacije. prema P.Druckeru. ~. 2J Hugo Uyterhoeven: 2> Hugo Uyterhoeven: '" Rod Wilis: Wlral's SIr.. Harvard Business Review. J. Obzirom da se organizacijska piramida siri. iako 27% anketiranih (22% + 5%) istice da u njihovim poduzecima ima 5 iii vise razina menadzmenta. POSLOVODNO OSOBWE (FIRST LEVEL SUPERVISORS) Najniza razina rnenadzmenta. a potrebe za Ijudima koji mogu samo savjetovati i koordinirati. ManagcmCIII Review. medu kojima dominiraju operativni zadaci. nacinu odlucivanja i vrstama odluka koje donose.1. koji obavljaju odredene operativne poslove. br. zapocinje utvrdivanjem broja razina menadzmenta u analiziranom uzorku poduzeca. usmjerenost na optirnalizaciju proizvodnje. Aktivnosti i procesi na toj razini menadzmenta mogu se programirati. Tu razinu karakterizira: mali utjecaj vanjske okoline.3. sastoji ad istih funkcija on je u osnovi potpuno razlicit i postavlja drukcije zahtjeve i kriterije uspjesnosti. 7. obveze i odgovornosti. happening roAmericas middle Mallagers?.. stupnju neizvjesnosti. sest pa i vise raHugo Ilyterhoeven: ber. Nju odreduju "dnevne" aktivnosti potrebne za kontinuiranu i efikasnu proizvodnju iIi pruzanje usluga. 24. 1989. tako da nisu rijetka poduzeca s pet. koje se razlikuju po svojoj poslovnoj filozofiji. kolicini i prirodi informacija. i 51. K Johns: Effeclive Management. sindikata i radnika. 137. 1997. Broj razina menadimenta u analiziranim poduzecima (Ii %) 21 45. "cisto" srednja i ana blize "dnu". lako se posao menadzera. January. Najcesce se diferencira srednja razina. BROJ RAZINA MENADZMENTA Ova analiza. Najcesci broj razina menadzrnenta u analiziranim poduzecima je 3 iii 4. Danas su nadzornici neka vrsta "amortizera" izmedu viseg rukovodstva. kao to smo vidjeli. Kad se radi 0 razinama menadzmenta obicno se. odnosu prema okolini.. Ovakvoj organizaciji nije potreban centralno voden rad.. op. cit. sir. Rad u toj organizaciji.. oni se ne mogu svrstati iskIjuCivo ni na jednu stranu. specificne poslove. rasponu kontrole (iIi rasponu rukovodenja). 137· /38. September . odnosno nizern menadzrnentu ili "niza srednja".1. iIi kako se jos naziva. njenu "visinu". diferenciraju tri terneljne razine. Weiglrtman.2. sir. 36. 115 114 .2. kratkorocna perspektiva.). Harvard Business Review. Drucker. drasticno ce se smanjiti." Identificiranje i elaboriranje triju temeljnih razina rnenadzmenta ne iskljucuje postojanje vise rnenadzerskih razina u konkretnim poduzecirna.Menadiment Razille menadimenta zirana organizacija".4. razlicitih menadzerskih razina. sto se sve vise spustarno prema nizim razinama u organizaciji. vrstu i broj rnenadzera i druge relevantne aspekte organizacije i menadzmenta. jer ce postojati puno manje pozicija srednje razine menadzmen ta. REZULTATI ISTRAZIVANJA RAZINA MENADZMENTA 7. Situaciju u pogledu braja razina rnenadzmenta pokazuje slika 7. veca zatvorenost. zadacima.

ima i vise razina mcnadzmenta. Takvi su rezultati. To potvrduje i relativno visoka i izrazito statisticki znacajna korelacija izrnedu starosti i velicine poduzeca (r = 0. Raspon kontrole. na odredeni nacin. odnosno na horizontalnu diferencijaciju poslova u poduzecu. sto ih cesto cini rigidnijim i inertnijim u odnosu na mala poduzeca. tj. Situacija u pogledu raspona kontrole. pokazuje slika 7.Ono sto je bilo logicno za ocekivati je to da ce u vecim poduzecirna organizacijska struktura biti "dublja". pa i onda kada se u organizacijsku strukturu poduzeca "ugraduju" organizacijski elementi kao sto je procesna. Znacajna povezanost izrnedu starosti poduzeca i broja menadzerskih razina (r = 0.263 P = 0. a 53% preko 50 godina) u pravilu. Obzirom da se raspon kontrole definira kao braj neposredno odgovornih suradriika (podredenih) jednom menadzeru. odnosno raspon rukovodenja jedno je od bitnih pitanja u izgradnji organizacijske strukture poduzeca kao i strukture menadzmenta. . fraktalna iIi cluster organizacija. statisticki je znacajno povezan s velicinom poduzeca. a na nizim razinama menadzmenta "siri" rasponi kontrole to ce. potpuno je razumljivo da ako je broj tih suradnika manji. u pravilu. Medutim. odnosno "dubinu" organizacije.201 P = 0. P = 0. iii drukcije receno. njenu horizontalnu slozenost. Trendovi u suvremenim poduzecima pokazuju da su velika poduzeca svjesna te opasnosti i potrebe vece fleksibilnosti i brzeg reagiranja na izazove okoline pa U opcem trendu "downsizinga" radikalno srnanjuju broj menadzerskih razina. pa ce organizacija s sirirn rasponom kontrole biti horizontalno slozenija od one s UZiill rasponom kontrole. p = 0.5. imaju 5 i vise razina menadzmenta. na bilo kojoj razini menadzmenta. ako je raspon kontrole siri. Ipak se cini plauzibilnim zakljuciti da je velicina poduzeca glavni razlog veceg broja rnenadzerskih razina. kao i 92% pcduzeca s preko 5000 zaposlenih. s manje menadzerskih razina. Sto je poduzece vece. RASPON KONTROLE (RUKOVODENJA) Raspon kontrole. odnosno s vecirn brojem razina menadzrnenta. a time i menadzera. Razine menadimenta Kao sto je logicno ocekivati. yeti broj zaposlenih odgovara za svoj rad jednom rnenadzeru. sto bi se moglo objasniti na dva nacina. i veca poduzeca. 116 7_2. Buduci je jos klasicna teorija organizacije spoznala da su na visim fazinarna menadzmenta pozeljni "uzi''. obzirom da je broj razina menadzrnenta odreden brojem zaposlenih i pozeljnorn sirinom raspona kontrole (rukovodenja). utjece i na "sirinu" organizacije. u prosjeku. jer su starija poduzeca (74% analiziranih pcduzeca stara su 20 i vise godina.000).Menadiment "i' ' -.60% poduzeca s 1001 do 2000 zaposlenih starije je od 20 godina. na vertikalnu diferencijaciju u organizaciji. odreduje i "sirinu" organizacije. u tim je poduzecirna "siri" raspon kontrole. poduzeca s petsto i vise zaposlenih. u analiziranom uzorku poduzeca i rnenadzera. s vecim brojem menadzerskih razina. a samo 13% poduzeca do tisucu zaposlenih ima isto toliko razina menadzmenta. starije od 50 godina. a raspon kontrole "uzi" da ce tada organizacijska struktura poduzeca. To su. biti "dublja". uz neke uobicajene raspone kontrole koji su pretpostavljeni na najvisim i 117 . organizacijska struktura biti dublja i s vecirn brojem razina menadzrnenta. a posebno na najvisoj razini. uz povecanje broja zaposlenih u poduzecu. postoji statisticki znacajna povezanost izmedu velicine poduzeca i broja razina menadzmenta. odnosno visine menadzerske piramide iIi dubine organizacije (r = 0. prernda to nije bilo logicno za ocekivati. Prvo. Broj neposredno IiIl o 6 do 10 suratlnika pre~o 10 suradnika menadieru (u %) osoba jednom Raspon kontrole.006) ukazuje na to da starija poduzeca imaju vise razina rnenadzmenta. Drugi razlog moze biti pretpostavka da su rnlada poduzeca. U vecim poduzecima. ce biti plica i s manjim brojem rnenadzerskih razina. tako da se u poduzecima s preko 1000 zaposlenih eesee javlja 5 i vise razina menadzmenta. 4% 29% o do 2 suradnika D 3 do 5 suradnika odgovornih Slika 7. 35% poduzeca koja imaju tisucu i vise zaposlenih. dok je 80% poduzeca s 2001-5000 zaposlenih. sto ih maze einiti fleksibilnijim i "prohodnijim" .200. narocito onih na srednjoj razini rnenadzmenta. u korelaciji s brojem zaposlenih i ocekivani. promatranom kroz broj zaposlenih (r = 0. Sirina raspona kontrole. s istim brojern zaposlenih. tj. s istim brojem zaposlenih. ne samo u pravilu manja. nego i modernije organizirana.368.2. 1I pogledu broja razine menadzmenta. Nasuprot tome. 93% poduzeca do 200 zaposlenih ima 2 iii 3 menadzerske razine. organizacijska struktura poduzeca.5. najizravnije utjece na "visinu".000). kao i obratno. raspon kontrole.006). tako da se u starijim poduzecirna reflektira utjecaj velicine poduzeca.

Razina meradzmenta Najvisa Visa srednia SIednja Ukupno % Bmj neposrednih suradnika do2 4 2 8 3-5 13 18 13 16 6·10 39 29 20 29 preko 10 ukupno % 100 100 100 100 44 51 prethodno komentirana ocekivana kretanja.2. kada je rijec 0 relativno uzim rasponima kontrole (od 6-10 suradnika) oni bi trebali biti prisutniji. __ . srednja ViS3 sradnia najvisa Razina menadzmenla Najvi§a Visa srednja Srednja Ukupno % Tablica 7.2. Medutim. vecina menadzera smatra da je za njih postojeci raspon kontrale optimalan. Sirilla raspona kontrole i razine menadimenta (1/ %) 56 67 Trendovi koje vidimo na slici 7. Medutirn. kada se radi 0 sirini raspona kontrole na pojedinim razinama menadzmenta. 119 . 8tOu ovom istrazivanju nije potvrdeno. postoje i neke indikativne razlike obzirorn na rnenadzersku razinu.6.._.. kod tih uzih raspona kontrole (do 2 suradnika i od 3-5 suradnika) uap· ce nije moguce prepoznati logicnost dobivenih rezultata. _--- Razine melladimellJa najnizim razinama menadzmenta. dok je na najvisoj razini menadzmenta 44% rnenadzera s tim rasponom kontrole. na visim razinama menadzrnenta.-- . kao sto to pokazuje tablica 7. prema rezultatima istrazivanja.---- ! ..7. a najmanji (20%) na srednjoj razini rnenadzmentao Te trendove zorno pokazuje slika 7. Cjelovite podatke 0 tome prikazuje tablica 7.' '".-. U rasponu kontrole od 6-10 suradnika uocava se obrnuta tendencija.2.-~~~----~~~--~~~~~--~ 60 50 59 Kada je rijec a percepciji analiziranih rnenadzera 0 adekvatnosti postojeceg raspona kontrole na njihovoj razini rnenadzmenta.~--~--~-.. da je najveci postotak menadzera s tim rasponom kontrole na najvisoj razini menadzmenta (39%). tj. su logicni i ocekivani. Misljenja o premalen menadiera 0 o cplirnalen rasponu kontrole 40 30 20 10 U dominantnom misljenju (67%) a optimalnosti postojeceg raspona kontrole. vidljiv je trend njihovog povecanja sa snizavanjern razine rnenadzmenta pa.2. najveci broj menadzera svih razina ima preko 10 izravno odgovornih suradnika. a smanjuje se broj onih koji ga drze optimalnim.1.'Menatliment -----~ . u vecoj mjeri. ali i u cjelini promatrano.2. Bilo bi za ocekivati. pomaknut prema uzim rasponima kontrole. sto je iteorijski utemeljeno.6. tj._. 12% 67% 21% o prevelik Stika 7.6. Ono sto u ovim podacima iznenaduje.~--~--~ o 6-10 suradnika razna menadimenl o pIeko 10 suradnika 9 22 31 21 66 Slika 7.7.1. ali kvalitativna analiza pokazuje trend opadanja sirine raspona kontrole s porastom menadzerske razine. Raspon kontrole i razine menadimenta (II %) Iako. 7. --. dok bi siri rasponi kontrole (preko 10 suradnika) trebali biti dominantniji na nizim razinarna menadzmenta. na srednjoj razini menadzmenta takvih je cak 59% menadzera. uz 118 raspona kontrole pojedinih razina menadimenta Kako je vidljivo iz tablice 7.-.. snifavanjern menadzerske razine povecava se braj menadzera koji smatraju svoj raspon kontrole premalenirn. Percepcije Ocjena raspona konlrole prevellk 13 12 11 12 prernalen oplimalan 78 ukupno % 100 100 100 100 o+-~~~---.. MISLJENJA MENADZERA 0 RASPONIMA KONTROLE 59 51 4 Tablica 7. Njihova misljenja se prikazuju na slici 7. Tu bi trebala biti izrazitija diferencijacija u korist menadzera najvise razine menadzmenta.'1. 70. povezanost nije statisticki znacajna. je relativno visok postotak rnenadzera najvise razine menadzrnenta s ovako sirokim rasponima kontrote. da je najveci postotak rnenadzera najvise razine menadzrnenta. pojedinacno.1.

8. Kako je vidljivo iz tablice 7. vrsta i intenzitet komunikacija sa suradnicima.3. pozeljan i ocekivan. Trend vezan uz percepeiju 0 optimalnosti raspona kontrole zorno ilustrira slika 7. po misljenju analiziranih menadzera. dob i razina menadzrnenta. Naravno.. pokazuje tablica 7. znanja i sposobnosti suradnika (podredenih).631 3. -----.15 i 3. razina rnenadzrnenta. Raspon kontrole ovisi 0 nizu cimbenika. Prosjecne cimbeniko koji utjecu na raspon kontro!e m 3. To je vidljivo i kad se analiziraju postoei onih menadiera koji smatraju neki Cimbenik jake vaznim ili najvainijim. U analizi percepeije hrvatskih menadzera 0 vaznosti razlicitih cimbenika i njihovom utjecaju na raspon kontrole.3.ocekivain se da ce menadzeri najvise razine menadzrnenta u vecern postotku izjasniti da im je njihov raspon kontrole prevelik. svi se oni krecu. Percepcija vainosti clmbenika 120 0 kojinia ovisi raspon kontrole (u %) Iz podataka u tablici 7.867 2. 121 .--_~----------- Razine menadimenta Dok je jedan od tih trendova optimalan.154 3.2. 7.9.8. bez nekog izrazitog favorita.69. na skali vaznosti od 1-5.8. sposobnost deIegiranja ovlasti na suradnike i drugo. dotle je potpuno neocekivano da tako velik postotak menadzera najvise razine menadzmenta (78%).686 2. Kakva je vaznost i utjecaj tih cimbenika.2.. moze se zakljuciti da na sirinu raspona kontrole utjecu svi naprijed navedeni cimbenici. izmedu 2. smatra da je njihov raspon kontrole "optimalan". u odnosu na nezavisne varijable istrazivanja.101 % ukupne vainosli Na~in i mogucnosl komuniciranja sa suradnici ma Broj dnevnih konlakata izmMu managera i suradnika Bazina menadzmenla Napomena: "rn' je proslecna vrijednoslljestvice na kojoj 1 oznatava "najmanje va1no" a 5 ·'najvainije". da se iz tih brojki vidi relativno veta vaznost jednog iii jed nih od nekih drugih cimbenika. pokazuje se da je naglasak na pojedioe cimbenike statisticki znacajno povezan s nekim individualnirn karakteristikarna menadzera kao sto su spol. Ti cirnbenici su slozenost poslova.9.Menodiment . 90 SO 70 60 50 40 30 20 78 o srednja razna o viSa srednja razina o najviSa razina 10 o Slika 7. kao i na slici 7. obzirom na razine menadzmenta na kojima se nalaze.2. koji smatraju da je njihov raspon kontrole "premalen".3.. CIMBENICI KOJI UTJECU NA RASPON KONTROLE Stupanj vainosli Cimbenici koji utjetu na raspon konlrole Znanja i sposebnosti suradnika Jasno delegiranje ovlasli na suradnike puno i n2jvi~e srednle maloi najmanje o broj dnevnih Il'ID ~ o o znanja i sposobnos!i suradnika jasno de!eg iranje ovlasti na suradnike STika 7.9. 58 59 31 15 47 21 26 25 12 14 21 15 44 73 39 24 24 19 13 20 Tablica 7. na nizirn razinama menadzrnenta.3. bilo bi za ocekivati upravo obmute rezultate nego kako to pokazuje slika 7.. Nairne. Mifljellja menadiera lIa 0 optimalnosti raspoJJo kontrole obzirom o menadiersku razinu (II %) 2 prosjeena vainost (m) konlakala izrredu menadzera i suradnika nacln i mogutnOSli karruniclranja sa suradnicima razina rnenadfmenta vainest (/11) pojedinih 3 4 Polazeci od strukture rnenadzera obuhvacenih istrazivanjern. kao i kada se pogledaju i prosjecne oejene vaznosti pojedinog cimbenika dane na slici 7. pa ce se u nastavku to analizirati. a najvaznijim "jasno delegiranje ovlasti na suradnike". analizirani menadzeri najrnanje vaznirn Cimbenikom smatraju "braj dnevnih kontakata izrnedu rnenadzera i suradnika".. kada je rijec 0 sve vecern broju menadzera. a imajuci u vidu dominantan raspon kontrole (preko 10 suradnika). a sarno ih 13% misli da je on "prevelik" _Buduci se vidjelo da cak 44% menadzera najvise razine menadzmenta ima raspon kontrole vee od lfl..

33 89 33 0 Oobna skupina menadlera 31-40g_ 41-50 g.4.4.5. Dob iii starost menadzera pokazuje znacajan utjecaj na percepciju menadzera 0 vaznosti "znanja i sposobnosti suradnika" za raspon kontrole (r 0. promatrano kroz ocjene "jako vazno" iIi "najvaznije". sto je potpuno razumljivo jer razina menadzmenta bitno utjece na sirinu raspona kontrole. =. kvalitativna analiza pokazuje i druge interesantne i vazne razlike i trendove.r: / 70 (j 1.. i vi~e 89 33 44 56 47 Jasno delegiranje ovlasti na suradnike NaCin i moqumost komuniciranja sa suradnicima Broj dnevnih konlakala i2mMu menad~era i suradnisa suradnika "jako vainim iii najvainijim.: t· ': I'.10. pokazuje tablica 7. 5 najvaznije) dobiju se slicne razlike koje ilustrira slika 7.002). =. za rnenadzere razlicitih dobnih skupina.11. Vidi tablicu 7. Razina menadzmenla Cimb~n ici koji ulje~u na raspon konrole Znanja I sposobnos!i suradnika najvi~ 70 66 27 13 46 vi~ srednja 59 54 35 16 srednja 45 63 I I I (70% : 59% : 45%).169. Postotak menadzera utjecaj "znanja i sposobnosti razlicitil: razina menadimenta koji ocjenjuje Znanja i sposobnosli suradnika do 30 g. 51·60 54 60 25 61 g. =. Procjena za raspon kontrole i dob menadiera ~r % odgovora "jako vaino . odnosno "najvainiji". I .5.4. 61 g.249. Postotak menadzera 26 14 51 drie 44 razticitit. =.10. sto iIustrira slika 7. prosietra vainesl (m) o srednja razina o najvisa razina o vi~a srednja razina Slika 7. =. Kad se promatra prosjecna vaznost "znanja i sposobnosti suradnika" (1 najrnanje vazno. Ovdje ce se paznja koncentrirati sarno na prikaz rezultata vezanih uz misljenje da je neki cimbenik "jako vazan". P 0. postoji izrazita razlika izmedu menadzera razlicitih razina u pracjeni utjecaja "znanja i sposobnosti suradnika" na raspon kontrole. Jasno delegiranje ovlasli na suradnike Nafin i mequenost komuniciranja sa suradnicirna Broj dnevnih konlak31a izmMu meradzera i suradnika Razina menadzmema Tablica 7. ipak menadzeri svih razina rnenadzmenta najvise vrednuju upravo "znanja i sposobnosti suradnika" (66% : 54% : 63%). Medutim. Na trecem mjestu po vaznosti je "razina menadzmenta" (46% : 44% : 51%). . Cimbenici koji uljecu na raspon konlrole Slika 7. Prosjecna vainosl "znanja i sposobnosti snradnika" i razina menadimenta 70 60 50 40 30 20 10 45 ~~-- . J J. odnosno statisticki znacajna povezanost izmedu razine menadzmenta i vrednovanja tog cirnbenika (r 0. =. razina koji pojedin« {imbellike za odredeu raspon kontrole jako vainim iii najvainijim Kako je vidljivo iz podataka u tablici 7. i'imbelJikolll 55 30 zn raspon kontrole 36 9 12 21 11 Razina menadzmenla 44 vainosti pojadinih 45 cimbenika 50 39 55 Una toe tome sto postoje velike razlike II vrednovanju "znanja i sposobnosti suradnika" izmedu menadzera pojedinih razina rnenadzrnenta 122 Tablica 7.Menadiment --------- - ------ ~---- Razine menadimenta Analiza cdnosa percepcije menadzera 0 vaznosti navedenih cimbenika koji utjecu na raspon kontrole i razine menadimenta pokazuje izraieniju i statisticki znacajnu razliku sarno u procjeni vainosti "znanja i sposobnosti suradnika". i "najvainije 'j 123 . Ukupno vrednovanje vaznosti razlicitih cimbenika. ali se manje razlike javljaju i na drugim cimbe- I i I I nicima i njihovom redoslijedu vaznosti.033).. o srednja razina o najvi~ D visa srednja razina razlna " U pracjeni vaznosti pojedinih cimbenika i njihovog utjecaja na sirinu raspona kontrale pojavljuje se statisticki znacajna povezanost spoia i dobi menadzera s nekim od ovih cimbenika. P 0.

imaju suprotna kretanja? Misljenja smo da je potpuno Iogicno i ocekivano.2. smatraju "znanja i sposobnosti suradnika" te "jasno delegiranje ovlasti na suradnike". Kada je rijec 0 "broju dnevnih kontakata" koje imaju sa suradnicima. radi se 0 Ijudima sa sve vecirn i vecim iskustvom. javljaju se na cimbenicima "znanja i sposobnosti suradnika". a koje zene smatraju manje vaznim.. Razlika je sarno u tome sto su za muske men adzere "znanja i sposobnosti suradnika" na prvorn mjestu (64%). kao i kod drugih nezavisnih varijabli. VRSTE ODLUKA I VRUEME KOJE MENADZERl TROSE NA NJIHOVU PRlPREMU I DONOSENJE Na pocetku izlaganja ove teme 0 menadzerskim razioama istaknut je. na njih trose najvise svoga vremena. gdje je delegiranje izuzetno vazno za njihovo uspjesno vodenje kompanije. pak. Menadzeri sredoje razine menadzmenta trebali bi biti usmjereni na takticke odlu125 .3.6. raste broj menadzera koji smatraju "znanje i sposobnost suradnika" sve vaznijim cimbenikom za utvrdivanje optimalnog raspona kontrole. kao i zene rnenadzeri najvaznijirn cimbenicima. 7. pa tom cimbeniku pridaju velik ponder. S druge pak strane. kojemu vaznost raste. za sirinu raspona kontrole. takoder se javljaju razlike u njihovoj ocjeni iako one nisu uvijek statisticki znacajne. Te podatke prikazuje tablica 7. Percepcija vainosti "znanja i sposobnosti i "jasnog delegiranja ovlasti lIa suradnike" i dob menadiera (0/0) Postavlja se pitanje zasto ta dva najvaznija cimbenika za sirinu raspona kontrole. jer se menadzeri iz starijih dobnih skupina. da polazeci od mladih prema starijim dobnim skupinama. razlika je statisticki znacajna. 0.6. P . Jedan se odnosi na rnlade menadzere. rnoze se zakljuciti da zene menadzeri.6. u kontekstu opceg razmatranja naziva i sadrzaja rnenadzerskog posla na razlicitim razinama. dok "nacin i rnogucnosti komuniciranja" drze manje vaznim od svojih rnuskih kolega. u velikoj mjeri. s porastom dobi. Teorijski i empirijski utemeljena pretpostavka je da su menadzeri najvise razine menadzrnenta usmjereni pretezno na strategijske odluke ida. Drukcije receno.. koji su imali prilike nauciti delegirati. 124 Analizom podataka u tablici 7.12.·r·' Mell(ldzlJlelll I i ---------------- Razine menadimenta Najvece razlike s izrazitim i pravilnim trendovima povecanja iii opadanja vaznosti pojedinog cimbenika. koji su kroz zivot i praksu spoznali da je njihov uspjeh. i problem vrste odluka koje se oa njima donose. I ovdje. u pravilu. Dobna skupina menadzera Cimbenici koji uljetu na rasoon kontrole Znanja i sposobnosli suradni!<a Jake i najva. a za zene rnenadzere na prvom mjestu je "jasno delegiranje ovlasti na suradnike" (takoder 64%). pa tom cimbeniku pridaju manji znacaj. Vazllosr pojedinih 45 17 cimbenika za raspOIl kontrole i spol menadiera do 30 31-40 41-50 dobna skupina 51·60 61 i vise o manja i sposobnosli suradnika 0 jasno delegiranje ovlasli na suradnike suradnika" Stika 7. koji jos uvijek nisu naucili delegirati. J 2. Nairne. za razliku ad starijih rnenadzera. mogu se objasniti na dva nacina. vise naglasavaju vaznost "jasnog delegiranja ovlasti na suradnike". i rnuskarci. tumacenje ove bi podatke komentira10 neocekivanima. Drugo. konzekventno tome. postoji statisticki znacajna povezanost izmedu spola i vaznosti koja se pridaje intenzitetu "dnevnih kontakata" u odredivanju raspona kontrole (c = 0. koji utjecu na sirinu u rasponu kontrole. i "jasno delegiranje ovlasti na suradnike" kojernu vaznost opada s porastom zivotne dobi. u prosjeku. nalaze na visim razinama menadzmenta.222. Te trendove ilustrira slika 7. odreden i znanjima i sposobnostima njihovih suradnika.znije MuSkarci Srednje va1no Malo iii Jako i najvainije 54 64 Zene Srednje vaZno 32 Malo iii nevafuo 89 89 nevazno 23 18 40 69 38 61 60 50 Jasno delegiranje ovlasli na suradnike Na~in i mogutnosl komuniciranja sa suradnicima 60 57 34 17 17 25 14 7 29 24 7 7 26 14 22 9 50 54 84 43 40 30 20 10 0 33 33 Broj dnevnih konlakata izmecu rnenadtera i suradnika Razina menadimenla Tablica 7. 100 90 80 70 Kada se radi 0 percepciji menadzera 0 vaznosti pojedinih cimbenika i njihovom utjecaju na raspon rukovodenja.004). obrnuti trendovi koji se mogu primijeniti kod cimbenika "jasno delegiranje vlasti na suradnike". kada se promatraju pO razlicitim dobnim skupinama.

ocito. Kako raste postotak vrernena koje se trosi na donosenje operativnih odluka tako raste i ukupno utroseno vrijeme za donosenje tih odluka. veliki problemi. Relativni udio pojedinih 11(1 njihova vremenu koje menadzeri (II 7 13 18 24 21 64 30 5 36 27 31 pripremu i donosenje %) 42 Tablica 7. jer na tako visok postotak menadzera visoke i najvise razine menadzmenta (75%). 17% svih menadzera obuhvacenih istrazivanjem trosi 70% svog vremena na operativne odluke.3. lake tome rnoze biti uzrok u vecern broju cimbenika. postoji statisticki znacajna povezanost izmedu razine rnenadzmenta i vremena koje menadzeri trose na pripremu i donosenje pojedinih vrsta odluka. u strukturi ukupnog vremena koje menadzeri trose na odlucivanje. usporava neophodnu brzinu reagiranja na poslovna dogadanja i prableme.7. VIste odtuka Strategijske odluke Tak\ifke odluke OperaliVlle odluke Poslolak vremena do10 % 36 15-25 % I o strategijske trose odluke D takticke od luke vrsta odluka D It operalivne odluke % ukupnog preko 50 % 10 vremena 30-50 % 36 Slika 7. kad se tako malo vremena trosi za strategijsko odlucivanje? Da Ii menadzeri u Hrvatskoj uopce donose strategijske odluke? Kaleva je buducnost hrvatskih poduzeca. Vrijeme koje menadieri trose na razlicite vrste odluka ( u %) Kao sto je iz podataka u tablici 7. vidljivo. Samo 10% menadzera obuhvacenih ovim istrazivanjern. trose i najvise svog vremena. pa i cjelokupna gospodarska buducnost Hrvatske.Menadiment ··1 Razine menadzmenta ke. Sljedece po utrosenom vremenu su takticke odluke (31 %). pa je onda logicno i ocekivati da ani najvise svog vremena trose na takticke odluke.13.7. rezultate prikazuje tablica 7. blokira sposobnost dobrog funkcioniranja kompanije. 127 . u takvoj situaciji postoji opasnost da se od drveca ne vidi surna. one koja je blize "vrhu" poduzeca. Cjelovite. a od sitnih rutinskih problema da se ne uoce stvarni. 36% menadzera im posvecuje samo do 10% vremena. Kad se promatra razlicitost odluka koje se donose.1. sa strategijskim odlukama se analizirani menadzeri. visu srednju i srednju razinu menadzrnenta.8. RAzINE MENADZMENTA I VRSTE ODWKA Kao sto se moglo i ocekivati. a sarno 25% su menadzeri "srednje" razine. mad a dijelom sazete. 126 Iz ove sIike se rnoze lako zakljuciti da se analizirani menadzeri previse bave operativnim i rutinskim odlukama jer na njih trose cak 42% svog vremena. kao i mogucnosti i sanse razvoja. kada njeni rnenadzeri tako malo vremena trose na donosenje strategijskih odluka? 64% analiziranih rnenadzera na pripremu i donosenje taktickih odluka trosi izmedu 30% i 50% vremena za odlucivanje. trose sarno 27% svog vremena za odlucivanje. a imajuci u vidu broj menadzera obuhvacenih istrazivanjem na "najvisoj" i "visoj srednjoj" razini menadzrnenta. a same 3% svih menadzera na taleve odluke trosi 70% vremena. To. To. a 35% menadzera na ove odluke trosi vise od 60% vremena.13. a ne skromnih 27%. odnosno menadzeri "najvise" i "vise srednje razine".2. a na posljednjem mjestu su strategijske odluke na koje menadzeri. kojima se analizirani menadzeri najvise bave. Dobivene rezultate prikazuje tablica 7. takoder presudno vazne za uspjesnost poduzeca. najmanje bave. dobiju se podaci koje pokazuje slika 7. bi10 bi za ocekivati znatno veci postotak vremena koji se trosi na pripremu i donosenje strategijskih odluka. Na pripremu i donosenje operativnih i rutinskih odluka. tj. Kako ovo istrazivanje obuhvaca najvisu. tim vise. dok se menadzeri nize razine menadzmenta bave operativnim poslovima i donose operativne odluke. ti su podaci nesumnjiv indikator visoke centralizacije odlucivanja i nespremnosti iii mazda nesposobnosti delegiranja ovlasti na nize razine menadzmenta. ove podatke cini jos nepovoljnijim. Polazeci od naprijed izlozenih podataka postavlja se pitanje tko onda uopce donosi strategijske odluke u hrvatskim poduzecirna. Jednostavno. bilo je Iogicno za ocekivati da u strukturi vremena utrosenog za odlucivanje dominiraju strategijske i takticke cdluke. 7. obuhvacen ovim istrazivanjem.7. trosi preko 50% vrernena odlucivanja na pripremu i donosenje strategijskih odluka. I dok 13% menadzera trosi 10% vremena za donosenje operativnih odluka. Pri tome ne treba smetnuti s uma da 75% uzorka Cine kljucni menadzeri analiziranih poduzeca. dotle cak 36% rnenadzera trosi preko 50% svog vremena za donosenje operativnih odluka. umanjuje fleksibilnost i pogubno djeluje na konkurentsku sposobnost jer otkIanja mogucnost bavljenja "pravim stvarirna" i problemima pa i njihovo stvarno i pravovremeno uocavanje. naravno.

§ 33 3D §_ '" .8.. 0 c::> <t> 20 2 29 37 49 24 48 '" 42 69 31 '" '" '" "" ~ '> :::> g . I '_'~~ 1 ! 1 51 1 29 10 . tj... takticke odluke bi trebale biti pretezno u domeni vise srednje i srednje razine menadzmenta.218. pol azeci od lijeve strane ove slike prema desnoj. a narocito donosenje strategijskih odluka.> 0 C> "" "* '" '" "C . 0. odnosno izdiferencirane.--------. jer se radi 0 odlukama koje su smjestene izmedu strategijskih i operativnih odluka. opadanjem razine menadzmenta." "') i Menadimeut --~"----Vrijeme ulresenn za pripremu i dono~enje odlu1r. pitanje nije Ii to. trebalo biti u najvecoj mjeri utroseno na donosenje strategijskih odluka. sada. medutim nedovoljno naglasene. 9 7 31 28 32 40 82 40 18 13 58 31 '" '" ~ = ~ :::> <> <= 4 2 51 20 29 51 siti jos vise vrernena za ovu vrstu odluka. znacajno raste snizavanjem menadzerske razine. '" -ea '. koje se na njih trosi.. kada se radi a razlicitim vrstarna odluka i vremenu koje rnenadzeri razlicitih razina trose na njihovu pripremu i donosenje. trebali bi biti dominantna preokupacija najvise razine menadzmenta.003)... ipak premali utrosak vrernena koje trose rnenadzeri najvise razine menadzrnenta za donosenje strategijskih odluka? 33% vremena. kod kojih vrijeme. 7.. Naime.253. pokazuje slika 7. kao sto bi i na najvisoj razini rnenadzmenta bilo za ocekivati manji postotak utrosenog vremena za donosenje operativnih odluka. jer bi se na srednjoj razini rnenadzmenta trebalo tro128 I ~'~:'. menadzeri svih razina menadzmenta. bilo je za ocekivati daleko "strmiji" rast strategijskih odluka.2. dok je takvih medu muskim menadzerirna 129 I ovdje se pokazuje da su. Statisticki znacajna povezanost (c = 0. Struktura razina rnenadtmenta [J laktieke odluke 0 sirategijske odluke vremena koje menadieri trose na razlicite razlicitlh razina menadzmenta vrste odluka Prornatrajuci ovu sliku u cjelini. svejedno bi vrijeme koje se trosi na strategijske odluke.-------~ srednja vi~ srednja najvj~ o operativne odluke Stika 7. Unatoc tim trendovima.3.001). Dobivene rezultate prikazuje tablica 7.. razlike koje postoje. ne ukazuju na statisticki znacajnu povezanost.. odnosno 29% svog vremena za donosenje taktickih odluka. "C Srednja '" b C> "0 Sirategijske odluke Takti~ke odluke Operalivne odluke 35 61 29 '" .004) javlja se opet kod operativnih i rutinskih odluka.. P = 0. Doknajvisa razina rnenadzmenta na operativne odluke trosi 37% svogvremena. vise bave strategijskim odlukama nego zene. od srednje prema najvisoj razini menadzmenta.. = "* '..8. ona odrazava ocekivane trendove. te razlike bi trebale biti naglasenije. obzirom na razinu menadzmenta.ar.'.. je vidljivo da. a posebice vrhovne. misljenjima i ocjenama analiziranih menadzera. Tablica 7.:. menadzeri trose 32%. priprema.." :. dotle se na srednjoj razini menadzmenta na te odluke trosi 51 % vremena. koIiko trose menadzeri najvise razine rnenadzmenta za donosenje strategijskih odluka.. P = 0. In N -0 <> u. Drugo je.9.. kao i pad operativnih odluka. na razlicitirn razinama menadzrnenta. Vrijeme utroseno za pripremu i donosenje ( II odluka na razlicitim razinamn menadzmenta %) 60 50 40 30 20 Iz podataka u tabliei 7..212. ipak se cini nedovoljnim i ispod ocekivanja.g 46 37 43 . Na tim razinama menadzrnenta.14. '" ~ '> . a visa srednja 40%. Unatoc tome sto u pripremi strategijskih odluka mogu sudjelovati i nize razine menadzmenta.i'.. nisu jako izdiferencirane.14.. previse svog vremena posvecuju operativnim odlukama. VRSTA ODLUKA I DRUGE NEZAVISNE VARUABLE spol i dob menadzera one varijable koje najcesce uzrokuju razlike Il percepcijama.. O~-------.. Naime. lzmedu vrernena koje menadzeri trose na strategijske odluke i "spola" postoji statisticki znacajna povezanost (c = 0.a Najvi~ Razina menadzmerua Vi~ srednja on Razine melladimclrla "* '" '" . smanjuje se postotak vremena koje menadzeri nizih razina trose za tu vrstu odluka. ali i vise srednje razine menadzmenta. postoji statisticki znacajna povezanost kod strategijskih odluka (c = 0.. P . To znaci da menadzeri na visirn razinama menadzrnenta trose vise vremena na pripremu i donosenje strategijskih odluka i obrnuto. Normalno je da te odluke. na najvisoj razini rnenadzmenta. Kod taktickih odluka. uz razinu menadzmenta.. Razlike vezane uz strukturu ukupnog vremena koje rnenadzeri trose na pripremu i donosenje razlicitih vrsta odluka.2. . "* C> .. koja govori 0 tome da se rnuskarci menadzeri.-'.. Tako postoje statisticki znacajne razlike u vremenu koje trose muski i zenski rnenadzeri na priprernu i donosenje svih vrsta odluka..:-.. Kad se ude Il detaljniju analizu pokazuje se da 54% zensklh menadzera trosi svega do 10% svoga vremena na pripremu i donosenje strategijskih odluka.~. unatoc ocekivanim trendovirna.. Nairne. lake se radi 0 ocekivanim trendovima. '.

kako je vidljivo. trebala je biti i naglasenija. ilustrira slika 7.~~-. Polovica lena menadzera trosi 60% i vise svog vremena vezanog za odlucivanje na tu vrstu odluka. kao nezavisna varijabla. gdje bi se u najvecoj mjeri trebale donositi strategijske odluke... na koje 39% menadzera najmlade dobne skupine trosi do 10% vremena odlucivanja.001) jesu operativne i rutinske odluke. Relativnu strukturu potrosnje vrernena odlucivanja po razlicitim vrstarna odluka.9. nalaze upravo na srednjim i nizim razinama menadzrnenta. I kod taktickih odluka postoji statisticki znacajna povezanost (c = 0. nego 29% koliko trose muski menadzeri. Mladi menadzeri se nesto vise bave taktickirn i operativnirn odlukarna od starijih.. 0.0. na koje otpada preko pola ukupnog vremena vezanog za odiucivanje. znaci da zene menadzeri bolje koriste svoje vrijerne. u postotku utrosenog vrernena na donosenje strategijskih odluka. Evidentne i statisticki znacajne razlike izmedu muskih i zenskih menadzera. 100 20 obzirom I/a spol. ovi podaci imaju drukcije znacenje. P = 0...15. Iz toga bi se moglo zakljuciti da postoji trend povecanja bavljenja strategijskim odlukarna s porastom zivotne dobi.arci Vriieme ulro~eno za pripremu i dono~enie odluka Slralegiiske odluke Taklitke odluke Operativne odluke "a"- 28 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Zene "a"- . kada je rijec 0 vrstama odluka koje donose... postavlja se pitanje da Ii ce ona imati utjecaja na vrste odluka koje se donose. vezane za cinjenicu da se zene nalaze na nizim menadzerskim pozicijama. koje rnuskarci i zene trose za pojedine vrste odluka. P . na kojima bi se i ocekivalo da najvise vremena posvete donosenju operativnih i rutinskih odluka.- . dok im 22% posvecuje preko 50% svog vrernena. a najvecim djelorn muskarci dominiraju i na visoj srednjoj razini (73%). 130 ) spol menadzera o operativne odluke o slralegijskc odluke Stika 7.15.--~. Isto se uocava i kad su u pitanju strategijske odluke. To je bilo i za ocekivati uzmemo Ii u obzir cinjenicu da se zene rnenadzeri. posebice kad se radi 0 strategijskim (c = 0.n '" '? '" ~ . u odnosu na upola manje muskaraca (25%). a muskarci na visirn. pa 20% vrernena koje zene trose na strategijske odluke je relativno puno vise.'I .3 puta zastupljeniji od zen a na najvisim razinama menadzmenta. prije svega.16.019).-------- . preciznije receno menadzeri stariji od 50 godina.174.5%). Mu~Jr. Vrijeme koje menadieri. Menadzeri najvise razine menadzmenta dorninantno su rnuskarci (93. One su. Prirnjerice. "a"N "0 "a"<=> 0 crJ 0 o. Inace su po131 . pa je nesumnjivo cinjenica da je razina menadzmeuta kljucna varijabla koja posreduje povezanost izrnedu spola menadzera i vrsta odluka.016)... aka imamo u vidu da su rnuskarci 7. _. dalje. kao sto se to prethodno komentiralo. _---------- Razine lIIelwd£mcnla 29%. P = 0.. dok je takvih u najstarijoj dobnoj skupini menadzera sarno 11%. takvih je u skupini iznad 60 godina sarno 11 %. ~ '" :::> "0 >F! "a"0 0 <6 crJ u") '" s '" '" ·s "" ~ "0 52 ::> 29 70 24 26 32 39 48 47 17 4 6 20 28 52 59 100 Tablica 7. pokazuje slika 7. Stariji menadzeri. Struktura l'J'cmclw koje menadieri o laklicke odluke razlicitog spola trose na razlicite vrste odluka Uzme li se u daljnju analizu "dob menadzera".180. relativno vise. P = 0. dok 40% rnenadzera dobne skupine izmedu 41 i 50 godina (kojih je u uzorku inace najvise) trose preko 50% svog vremena na operativne odluke. ova razlika izrnedu rnuskih i zenskih rnenadzera. U tom svijetlu.043) i taktickim odlukama (c = . Medu onirna koji trose preko 60% svoga vrernena na donosenje strategijskih odluka tri puta je vise rnuskaraca (12%) nego zena (4%). trose na razlicite vrste odluka i (%) O%~------. To.. Menadiment . Ono gdje zene menadzeri trose puno vise vremena (c = 0.-------~ muskarci iene Medutim. u zavisnosti od dobi ili starosti menadzera. nego njihove muske kolege._------ . odnosno starost menadzera takoder pokazuje varijablorn sa znacajnim utjecajem na vrijeme koje menadzeri trose na pripremu i donosenje razlicitih vrsta odluka. Operativnim odlukama najmanje se bave najstariji menadzeri. sarno su prividno vezane uz spol. Odnose promatrane kroz ukupno vrijeme. vise vremena trose na pripremu i donosenje strategijskih odluka.: 23 " 4 48 26 40 39 70 37 13 '" ~ s. a sarno njih 8% trosi preko 50% vremena.150. na koje odluke zene rnenadzeri takoder trose manje vremena od svojih muskih kolega. obzirom na starost menadzera? Rezultati istrazivanja su pokazali da se dob..239.

/ . Stoga je u istrazivanju bilo zanimljivo vidjeti kako analizirani rnenadzeri sagledavaju taj problem i kakvi bi.6.. koja su ocekivana na ovakvom uzorku.10.. izmedu "najnize" i "srednje razine" 1 : 2. POZEUNI RASPON PLACA RAZLICmH RAZINA MENADZMENTA Uvijek aktualno pitanje..16.' V 33 ./ ...10. Podatke u tabIici 7.17.10./ lasje. u cjelini. i za druge dobne skupine. tj. cinjenicom da ina ove podatke.10.. Sll'CIk(uI"(I vremena koje menadierl razlicitih razlicite vrste odluka (u %) Cini se da je i ovdje potrebno nadopuniti ovu prethodnu analizu i interpretaciju podataka iz slike 7.. trebali biti omjeri u placama. tad a vidimo da najveci broj hrvatskih menadiera (42%) smatra da bi ti rasponi trebali biti izmedu 3 do 5 puta vece place za rnenadzere najvise razine menadimenta. Misljenja rnenadzera su. svega 1 : 5.8. prosjecni pozeljni rasponi placa izmedu "najnize" i "najvise razine rnenadzmenta" su izuzetno mali.. na kojima se temelje koeficijenti korelacije. kako je vidljivo iz prethodne tablice. a na temelju podataka iz tablice 7. ali se mogu uociti i neka prevladavajuca misljenja." - V 25 l"- V 26 I- V 33 I- 1:/ 34 100 Tabfica 7. naravno i uz odredena odstupanja... 22% smatra da bi place menadzera. a izrnedu "najnize" i "nize srednje razine" 1 :1.. Konzistentnost u odgovorima. je pitanje raspona plata izmedu razlicitih menadzerskih razina. . Promatrajuci podatke u tablici 7. 89% rnenadzera misli da ti rasponi trebaju biti od 1-2 puta vece place za nlzu srednju razinu u odnosu na najnizu. Ovo sto je interesantno istaknuti. ali i one potvrduju naznacene trendove pa ih je nepotrebno detaljnije navoditi./ 90 80 70 60 50 40 30 20 10 42 35 40 1-2 2-3 3-5 8 28 50 18 42 I>'~::t ./ . Percepcija poieljnih razina menadzmenta o v t> 31-40 41·50 V 51·60 61 I vise 1)7 . dok 10% misli da trebaju biti 2-3 puta vece. odnosno rasponi placa. najveci broj rnenadzera obuhvacenih istrazivanjem izjasnio se za raspone u placama izmedu "najnize" i "najvise razine menadimenta" od 1:5. Rasponi plata Mi~ljenja analiziranih menadiera NajniZa/najvi~ 1 NajniZaiviSa srednja NajniZa/srednja 37 46 16 1 NajniWni2a srednja 89 10 1 0 100 L 41 / 43 . srednje i nize srednje (blize najnizoj razini). gdje se navode podaci 0 pozeljnirn rasponima u placarna izmedu "najniie" i "najvise razine menadzrnenta".. izmedu "najnize" i "vise srednje razine" 1 : 4.16. a sarno 3% za raspone vece od 10 puta. izmedu "najnize" i "vise srednje" kao i izmedu "najnize" i "srednje razine menadzmenta". odnosno sug132 Tako. vise srednje (blize vrhu). 18% menadzera misli da hi trebale biti sarno 2-3 puta vece.17. "'".8. je prisutna i kod ostalih odnosa. npr. na kojima bi bili pozeljni odredeni rasponi.•.. 133 . mnogo vece nego sto ih prikazuje slika.10. .34. Dobivene rezultate pokazuje tablica 7. najvise razine rnenadimenta.4. trt25 I>.~ ). dakle dviju susjednih razina menadzrnenta. . vr10 razlicita.. a posebno kad se radi 0 menadzerima. Nasuprot tome. Kako je vidljivo na slid 7. znacajan utjecaj imaju razine menadzrnenta. kao maksimalno poieljan raspon placa. Svega je 14% menadzera za raspon od 7-10 puta. sto je bilo i za ocekivati.' V 1/ 31 r / 31 5-7 7-10 10 i vi~e UkuDno 22 14 3 100 9 5 100 rospona placa roztiatit: 27 a a a a 100 a (u %) k':(. 0 pozeljnim rasponirna u placama izrnedu "najnize" i "niie srednje razine menadzmenta". uocavaju se odredene pravilnosti kada je rijec 0 povezanosti izmedu "raspona u placama" i pojedinih razina menadzrnenta. vezane za dob menadzera.. trebao biti omjer izrnedu najniie razine menadzmenta (koju je oznacavao koeficijent 1) i ostalih razina menadzmenta: najvise.16._':. po njihovoj ocjeni. kada je rijec 0 podacima u posljednjem stupcu./ . u odnosu na najnizu razinu trebale biti 5-7 puta vece. 7. Relativno malo menadzera razrnislja 0 rasponu od 1:7 iii visern.' . .JO. do 30 o operalivne dobna skupina odluke 0 laklitke odluks o slralegijske odluke dobnih skupina (rose na Slika 7.Menadiment Razine menadimenta jedinacne razlike.2. Poieljne raspone u placama izmedu pojedinih razina menadzmenta pokazuje slika 7.. u najvecoj mjeri.. po njihovom misljenju. obzirom da su menadieri starijih dobnih skupina zastupljeniji na visim i visokim razinama rnenadzrnenta pa otuda i ove razlike u slid 7. razlicitih razina rnenadzmenta? Trebali su odrediti kakav bi.. mozemo interpretirati citajuci ih vodoravno i okomito. ako se analiziraju podaci u prvom stupcu tablice 7. -' .

8 : 2. J 8.18..71 : 1). 2000. No. jer su neki upitnici popunjavani i 2003. ocekivali bi se ipak drukCiji rezultati. 13.39 :1. Vol.32).006). pokazuje slika 7. J 7.8 : 4. na kojoj se nalaze rnenadzeri.20). te smatra da rasponi u placarna izmedu njih i najnize razine menadzmenta trebaju biti 4. moze se zakljuciti da se prosjecni rasponi placa top menadzrnenta. nije promijenila. izmedu pojedinih razina menadzmenta. Poteljui o razina menadfrnenla najniza: najvisa razina III najniza: srednja razina najniza: niza srednja razina razina 0 rasponi i menadierska lz podataka na slid 7.011). razlicito percipiraju pozeljne omjere u placarna za sve razine rnenadzmenta: najnize i najvise (r = 0. godine pa se.32 : 1 pa do 6.0 : 5. Medutim. najnize i srednje (r == 0. obzirom na menadzersku razinu analiziranih menadzera. u tih 8 godina. pa i onih s najvise razine menadzrnenta.18 : 4. 1994.p. Pozeljne raspone.3. medutirn. Nasuprot njima. srednje razine menadzmenta..39 : 6.----. a koji stoga trebaju biti i dobro placeni. u odnosu na najnizu razinu. menadzeri "vise srednje razine menadzrnenta" skloni su najvecim rasponima u placama. Asian Journal of Economics and Social Studies. Menadzeri razlicitih razina menadimenta. kao da jos uvijek nemaju svijest 0 tome. razlieitih razina menadzmenta. 205·121.6) s onima dobivenim iz istrazivanja provedenih 8 godina ranije" (1 : 1.6) iznenaduje gotovo stopostotna podudarnost u dobivenim rezultatirna. opterecenih naslijedenom uravnilovkorn iz socijalizma. P .9 : 2. P = 0. Sikavica: Mallagement ill Croatia Companies. Misljenje je da je vee sada doslo do spoznaje 0 vaznosti sposobnih rnenadzera za uspjeh kompanije.. Zacuduje cinjenica da se svijest hrvatskih menadzera. statisticki znacajno.. Kada se radi 0 razini menadzmenta. prvo istrazivanje je provedeno 1993..196. Zanirnljivo je za primijetiti da menadzeri "vise srednje razine rnenadzmenta" bolje vrednuju top menadzere (6. mazda nije ni mogla ocekivati drukcija svijest a rasponima u placama hrvatskih menadzera tada. Zanimljivo je da su to spoznaJi vlasnici poduzeca koji neke od najuspjesnijih menadzera izuzetno dobro placaju. zalazu za najnize pozeljne raspone. kao i za najrnanje razlike u rasponima za pojedine razine rnenadzmenta (1 : 1. P 0. Visa srednja razina menadzmenta najbolje vrednuje i sebe.005) i 0 najnize i nize srednje (r :=.2 : 1. moze se zakljuciti da se menadzeri najnize analizirane razine. sto je i P. kao i najvecim razlikama u rasponima plata za pojedine razine menadzmenta (1:1. Nadalje. godine pa i kasnije. Poieljni o niii srednji menadiment III vi~i sredoji rnenadzment El lop menadimenl razillG rasponi placa izmedu pojedinih menadzmenta najvi~a visa srednja srednja Usporedirno li ave raspone placa (1 : 1. daleko iznad ovih dobivenih raspona.9 : 4.31 : 3.0 : 5. ona bitno. go dine.18. p. Razine menadimento - razumljivo. -_.004). utjece na njihovu percepciju pozeljnih raspona u placama. Nairne.219.Menadiment -------~-----. 135 eN 134 .208. sami menadzeri. = o 2 3 raspon plata 5 6 o najniia razina menadzmenla o srednji menadimenl Slika 7. tj.216. 0. za hrvatske prilike.62: 2. krecu u rasponu od 4. jos uvijek.91: 2. najnize i vise srednje (r = 0. P == 0. izmedu pojedinih razina menadzmenta. . jos uvijek u uvjetirna rata i neposredno nakon promjene drustvenag sustava.. o najniia: vi~ srednja razina Stika 7.96: 4.2 : 1) nego oni sebe sami (5.

a da se ne zadrzirno na piJ Daft. . sir. M Kelly. 1997. 2. The Dryden Press. sir.MKe/Iy: op. 1.-.1.. kako se to moglo pogresno shvatiti. 12. 321. llcllks. Tire Secret Power of Successful Managets..--.. J. procesa rnenadzmenta.~ ------.- . M. op dt. Delegiranje je "proces koji menadzeri upotrebljavaju da prenesu ovlast i odgovornost na pozicije ispod njih u hijerarhiji". pridobiti tu osobu da obavi zadatke koje bi inace vi sami morali obaviti'". ] Icnks..----- Manje radikalni u svojim percepcijama pozeljnih raspona u placarna su rnenadzeri najvise razine menadzmenta. .90 : 4.. odnosno vrhovni iii top menadzeri. "Delegirati znaci povjeriti osobne moci ili funkdje drugoj osobi. Krug delegiranja Delegiranje je i vrlo vazna vjestina menadzera. s nesto nizirn ornjerirna. I5. odnosno nacin ispunjavanja menadzerskih odgovomosti. London.. R L. J.11 : 5. cit. sastavni dio. ali mnogo blizim "visoj srednjoj razini" nego "srednjoj razini menadzmenta" (1 : 1. zaduzenja i ovlasti na nize razine rnenadzmenta. Delegate.. . J.. M. MCJladZIlrCIII. 4111 ed. a ne njihovog izbjegavanja". 8. Jenks. 136 137 .. toliko vazna da je neki smatraju vjestinorn koja diferencira uspjesne od neuspjesnih menadzera.1. 1995. 2..Menadiment -. ~~ . .. SIr. Ono sto je bitno naglasiti je metoda. . radi se 0 procesu "spustanja" nekih menadzerskih poslova.' Najjednostavnije receno. sir.l? MENAOZER delegira suradnicima: OUZNOST izvrS.OSNOVA USPJESNOG VODENJA U najuzoj su vezi s vodenjern pojmovi ovlast (autoritet) i odgovornost..--~. Don't Do.. M Kelly. M .1vanja odredenog zadalka i odgovarajutu: OVLAST Ij.71) 8. Taj proces prikazuje slika S. DELEGlRANJE OVLASTI I ODGOVORNOSTI Delegiranje ovlasti i odgovornosti je bitan. 123..91 : 2. Second Edi· tion. Fort Won/I. Ona je temeljna pretpostavka rnenadzerske uspjesnosti i nacin na koji menadzeri postizu rezultate pomocu drugih ljudi.. Nemoguce je govoriti 0 uspjesnom vodenju. J. pravn kontlOle nad polrebnim resurslma ODGOVORNOST pnvezanu s preuzimanjem du~nosU i primjenom ovtasli Slika 8. posebno onima izmedu najnize i najvise razine menadzmenta. DELEGIRANJE OVLASTI I ODGOVORNOSTI . -. J.-~-.

Menadiment

---_.-

....

_---_.-

..

---_.-.

--------_

Delegiranje

ovlasti i odgovornosti
.. _.

__ __
.

...

_-

tanjima vezanim za delegiranje

ovlasti i odgovornosti.

Pojmovi kao sto

su ovlast i odgovornost posebno dobivaju na znacenju u suvrernenirn uvjetima poslovanja velikih medunarodnih kompanija, ali ne i sarno u njirna, koje irnaju diverzificiran proizvodni program i slozenu organizacijsku strukturu, u kojima je decentralizacija rnenadzmenta nuznost, pa se u njima i delegiranje ovlasti i odgovornosti, po svim razinama organizacijske pirarnide, javlja kao imperativ, Koliko je to vazno pitanje, uvjerili su se mnogi menadzeri u povijesti. S promjenama organizacijskih struktura poduzeca, od klasicnih prema adaptivnoj i inovativnoj organizaciji, rnijenja se i koncepcija rnenadzmenta i vodenja poduzeca. Piramidalna struktura je, kako istice John Naisbitt,5 stoljecima bila nacelo naseg organiziranja i rukovodenja. Od rirnske vojske, preko katolicke crkve do organizacijske strukture General Motorsa i IBM-a. Okupili sma se na rusevinarna piramide da bismo se dogovorili kako dalje. Poceli srno komunicirati izvan hijerarhijskih struktura, pa su tako nastale rnrezne strukture, koje su oznacene napustanjern hijerarhije i bit ce zamijenjene novim obrascima organizacije i komuniciranja mreza, koje Sll se razvile iz spontanog okupljanja istomisljenika. Usporedo s divizionalizacijom organizacijske strukture poduzeca odvijao se i proces decentralizacije menadzmenta, Divizianalizacija organizacijske strukture i decentralizacija rnenadzmenta su dvije strane jednog te istog procesa. Taj proces snaznije je zahvatio najprije arnericke, a zatim i europske kompanije posljednjih 20-30 gadina. Taka je demokratizaciju organizacijske strukture i decentralizaciju rnenadzmenta zapocela, u ranim osamdesetim godinama, i kompanija Ford. Jedna od prvih promjena bila je, kako navode Koontz H. i H.Weihrich,6 zarnjena stare birokratske strukture s "timskim pristuporn", odnosno "upravljanjem programima". Tadasnji predsjednik Forda, Donald Peterson, najzasluzniji je za takav zaokret u Fordu. Onje deJegirao ovlasti na nize razine u organizaciji, kroz organizacijsku hijerarhiju, do samih radnika. Donosenje odluka vise nije bilo iskljucivo u samom upravljackorn vrhu (Top menadzmentu), nego 11 timu kojije radio na nekom zadatku. Peterson je prakticirao "upravljanje dok lutas naokolo", posjecujuci tvornice i slusajuci radnike. Do promjena U organizaciji menadzmenta poduzeca dolazi i zbog sve sire prirnjene inforrnacijske tehnologije i uredske opreme, obzirom da je do promjene te tehnologije, kako navodi Jiirg Strasser/ postojala vertikalizacija odnosa u poduzecu, koja sada ustupa mjesto zajednickorn radu u projektnim timovima, sto, drugim rijecima, znaci da se organizaciji. Naisbitt: Megalrelldovi, GlobllS, Zagreb, 1985., SIr. 257. • H. Koontz; Heinz Wcihrich: Essentials oj Management; Fiftlr Edition; McGraw-Hili Publishing: Compony; New York, /990., sir. 137. , J. S/TaSSer: Fleribililiil am Burootbeitptau; lO, Marragemem Zeilsclrrift, Ziiriclr,57. (1988.), Nr. 3., sir. 151.
5

ska struktura poduzeca, uslijed primjene nove tehnologije, decentralizira i demokratizira. Zbog sve ostrije konkurentske borbe na trzistu, sto uzrokuje prirnjenu sve modernijih tehnologija, dolazi do pojacane decentralizacije proizvodnje i poslovanja. Vecina pcduzeca koja S1l decentralizirana, kako istice Paul Weilenmann," posluju na razlicitim geografskim podrucjirna i na razlicitim tdistima. U takvoj situaciji, za vrhovni menadzrnent je, ne sarno tesko, nego i nemoguce prikupiti sve relevantne informacije za cdlucivanje u tim dislociranirn jedinicama, Zbog toga se prednost u odluCivanju daje lokalnorn menadzrnentu, koje posjeduje bolje informacije za donosenje odluka. Decentralizirane odluke mozda nisu uvijek optimaIne, jer ne uzimaju u obzir sve postojece veze i odnose, ali je neosporno da su za uspjeh poduzeca sve znacajnije. Sve su to razlozi koji namecu potrebu da se pozabavimo pitanjima delegiranja ovlasti i odgovornosti, kao krucijalnim pitanjima decentralizacije menadzrnenta u poduzecirna,

8.1.1. OVLASTI
Ovlasti, odnosno ovlast? bi se moglo definirati kao ograniceno pravo koristenja sredstava organizacije i usrnjeravanja napora Ijudi u zeljenom pravcu, Kod toga valja reci da se ovlasti prenosi na poziciju, a ne na pojedinca koji zauzima odredeno rnjesto u organizaciji. Prema drugom misljenju," ovlasti se moze definirati kao pravo naredivanja. Kolicinu ovlasti koju ima neka osoba, na nekorn mjestu u organizaciji, odreduje organizacijska razina na kojoj se to mjesto nalazi. Stoga osobe koje su pri vrhu organizacijske piramide imaju vise ovlasti od onih cija se radna mjesta nalaze pri dnu iii na sarnom dnu organizacijske hijerarhije. Postoje dva osnovna tipa ovlasti:" a) linijska i b) stozerna ovlast. Ovim osnovnim tipovima ovlasti rnoze se dodati i treci, koji se naziva c) funkcijska ovlast."

1. Linijska ovlast je temeljna ovlast unutar poduzeca, koja se prenosi s nadredenog na podredenog, od najvisih prema sve nizim i nizirn razinama u organizacijskoj strukturi poduzeca, Linijska ovlast predstavlja takav odnos u organizaciji u kojem nadredeni direktno nadgleda podrex P. Wellenmann; D. Fiihnmg: Leistungsbcurteilung IIIrd Verrechnungs-preise; Zeilsc/rrijl jlir Bcuiebswirtschaft, Wiesb(Jdcn, 59. Iahrgang /989., No.9., sir. 934/935. • MeSCOII M., Alben M., Kltedouri F.: Martagemelt/, Harper and Row, New York, 1985., sir. 184. 10 Samuel C. Cerro: Principles of Modem Mmragemelll: Functions and Systems; Fourth Edition; Allyn and Bacon; Boston etc; 1989., sir. 229. II McsCCJIIM., Albert M., Khedouri F.: op. cit. pod 9., sir. 28811 Vitii, npr.; tt knjizi: Samuel C Ceno: op. cit. pod 10., str. 230.

138

139

Menadiment

--_---

-----

---

denog. 5to je jasnija linijska ovlast, kako navode H. Koontz i H. WeihriCh,13 bit ce jasnija i odgovornost za donosenje odluka, a i komuniciranje u organizaciji bit ce uspjesnije. Linijskom ovlasti stvara se organizacijska hijerarhija koja se naziva "lonac zapovijedanja" iii "skalarni lanac". Najjasniji primjer lanca zapovijedanja predstavlja hijerarhija vojnicke organizacije, kao sto to pokazuje slika 8.2.14

Za razliku od ove vrste klasifikacije stozerne ovlasti, Harold Stieglitslicnu klasifikaciju pa govori 0: savjetodavnoj, usluznoj i kontrolnoj ulozi stozernog osoblja. Valja reci da se sve ove uloge mogu prepoznati i u prethodnoj klasifikaciji. Savjetodavna ovlast, kao sto joj i sam naziv govori, svodi se na savjetovanje linijskog menadzmenta, kada taj menadzrnent zatrazi savjet od svog stozernog organa. Ovlast obvezne konzultacije daje veca prava, odnosno vecu ovlast stozeru, Stozer s tom vrstom ovlasti mora biti konzultiran od strane linijskog menadzmenta. Konkurentna ovlast je takva ovlast koja daje pravo stozernom osoblju da se suprotstavlja odlukama linijskog menadzrnenta. Ideja za davanje te vrste ovlasti stozeru ogleda se u tome da se u konkurenciji ideja, misljenja, odluka i rjesenja dade do optimal nih rjesenja. Stozer rnoze posjedovati i funkcijsku ovlast, 0 funkcijskoj ovlasti govorima U onom slucaju kada linijski menadzment prenese na stozer ovlast i odlucivanje na nekom podrucju djelatnosti, odnosno 0 nekim pitanjima.
Zl9 daje

Slika B.2. Lanoe zapovijedanja

(skalarui lanac)

2. Za razliku od linijske ovlasti, u kojoj osoba s torn ovlascu ima pravo donositi odluke i davati naredenja podredenima, osobe sa stozernorn ovlascu imaju pravo sarno davati savjete u odlucivanju onima koji imaju lin~sku ovlast." Sto se, pak, tice stozerne ovlasti, valja reci da se pojam stozera, kako navodi Claude George, 16 prvi put metodicki koristio u vojsci Aleksandra Velikog (336-323. god. p. Krista). Uloga stozera i stozernog osoblja raste s velicinorn organizacije. Potreba za stozemim osobljem bit ce veca u velikim organizacijama kao i na visim razinarna organizacijske piramide. Oanovi stozera su specijalisti, odnosno strucniaci za odredena funkcijska podrucja, pa mogu uspjesno savjetovati Jinijskog menadzera iz domene funkcije za koju su dobili mjesto u stozeru. Sto je organizacijska razina u poduzecu niza, to je potreba za stozernim osobljem manja. Moguca su tri osnovna tipa stozera:" a) savjetodavni stozer, b) usluzni stozer i c) osobni stozer, U suvremenoj organizaciji vazno je znati kakvu ovlast moze imati stozer. 5to se tice ovlasti, stozer rnoze imati sljedece vrste ovlasti:" a) savjetodavnu ovlast, b) ovlast obvezne konzultacije, c) konkurentnu ovlast, d) funkcijsku ovlast i e) linijsku ovlast unutar stozera.
IJ

Harold Mescon 15 Samuel " Mescon 17 Mescon IS Mescon
U

KOOIIIZ,

Heinz Weinrich: op. cit. pod 6., sir. 178. M., Albert M, Khedouri F.: op. cit. pod 9., sir. 289. C. Ceno: op. cit. pod 10., sir. 231. M, Albert M, Khedouri P.: op. cit. pod 9., str. 290. M., Albert M., Khedouri F.: op. cit. pod 9., sir. 293. M., Albert M, Khedouri F.: op. cit. pod 9., sir. 293-297.

3. Funkcijska ovlast je, kako isticu H_, Koontz i H_ Weiheich.i" u suprotnosti s nacelom "jedinstva zapovijedanja", jer bi, prema ovom principu, ovlast imali sarno linijski menadzeri, Medutim, u poduzecima postoje odgovarajuce stozeme organizacijske jedinice iIi odjeIi, s visokospecijaliziranim osobljem, kojemu se rnofe dodijeliti i funkcijska ovlast. Nerijetko se funkcijska ovlast dodjeljuje, npr., kontroli u pcduzecu. Zapravo funkcijska ovlast predstavlja dio ovlasti linijskog menadzera, Kada linijski rnenadzer delegira na savjetnike u stozeru pravo da daju instrukcije direktno linijskoj organizaciji, tada se ta ovlast zove funkcijska ovlast. Delegiranje funkcijske ovlasti od strane linijskog rnenadzrnenta mogli bismo prikazati kao na slici 8.3!1 Linijsku ovlast unutar stozera ne bismo mogli smatrati vrstom stozerne ovlasti, vee se tu, zapravo, radi 0 stozerima s vecim brojem Ijudi koji, upravo zbog veceg broja clanova stozera, sam stozer organiziraju na principima linijske organizacije. Sto se tice ovlasti kod ove vrste stozera, moguce su sve navedene mogucnosti, U stozerno-linijskim odnosima rnoze doci i do konfliktnih situacija. Uzraci konflikata mogu biti na strani linijskog kao i stozemog osoblja. Nerijetko, posebno kod visokih stozernih specijalista za pojedina podrucja, javlja se zelja stozernog osoblja da uspostavi linijsku ovlast, cernu se suprotstavlja linijsko osoblje. S druge pak strane, stozerno osoblje smatra da mu linijsko osoblje ne daje dovoljno ovlasti.
I. S~",uel C. Ccrto: op. cit. pod fa., sir. 283. ,. Harold Koontz, Heinz Weiilricil: op. cit. pod 6., sir. f81. 21 Harold Koontz, Heinz Weiilricll: op. pod 6., sir. 182. 141

140

Menadiment

-----Unijski ~ulorilel predsjednika J Aulorilel posltie delegiranja

----_.

__

._-----

--

Delegiranjc

01'/(1$11i odgovornosti

I
........... • .
Kontrotor

+1

I +1
Menadzer kadrol'Q
1

• • I ...
Menawer nabave

• • • •

•••••••

I ...

.

Menadzer za odnnse s javno~cu

Menadzer

zapadne
division

Menadler
cenlralne division

Menad~er islocne division

I

.... -

••

Delegiranje funkcionalnog aulorilela s linijskog aulorilela predsjednika Normalni linijski odnosi

Obziram da niti jedna osoba ne moze biti zaduzena iii odgovorna za izvrsenje svih zadataka, u poduzecu je potrebno izvrsiti podjelu zadataka i odgovornosti, koja bi bila primjerena odgovarajucim zadacima sto se dodjeljuju pojedinim radnim mjestima, odnosno zaposlenima na tim radnim mjestima. NajcesCi nacin podjele zadataka je na bazi "funkcijske slicnosti".2.1 Thierauf, Klekamp i Geeding upozoravaju da je kod podjele zadataka na bazi funkcijske slicnosti potrebno voditi racuna 0 tome da se izbjegne:" a) preklapajuca odgovornost, tj. takva odgovornost kod koje dvije iii vise osoba odgovaraju za izvrsenje istih aktivnosti; b) jaz odgovornosti, tj. situacije u kojima odredeni zadaci nisu ukljuceni u podrueje odgovornosti nekog pojedinca i c) sve one radne aktivnosti koje ne pridonose ostvarenju cilja . Svako radno mjesto u organizaciji, neovisno na kojoj se organizacijskoj razini nalazi, mora irnati odredeni stupanj odgovornosti za realizaciju preuzetog zadatka. Naravno da je ta odgovornost neusporedivo veca kod rukovodecih radnih mjesta, a posebno onih na razini vrhovnog menadzmenta, Zato se, s pravom, kaze "da je raspon odgovornosti jedan od razloga zasto su direktori, posebno oni na vrhu veIikih kompanija, tako dobra placeni"." A pod "rasponorn odgovornosti" razumijevamo broj svih posredno i neposredno podredenih jednom menadzeru, na odredenoj razini organizacijske piramide. I1ustraciju sirine raspona odgovornosti na tri organizacijske razine prikazujemo na slici 8.4.
Razine rukovodenja III, Raspon odgovornosli

Stika 8.3. Delegiranje funkcijske ovlasti 8.1.2.0DGOVORNOST

1:14

Odgovomost+ bi se mogla definirati kao obveza izvrsenja zadatka uz zadovoljavajuce rjesenje. Ovlast i odgovornost su u uskoj vezi, zapravo su to dvije strane jedne te iste medalje. Ovlast mora biti podloga odgovornosti. U organizaciji je potrebno u svakorn trenutku postici ravnotezu izmedu ovlasti i odgovornosti, Odredeni stupanj ovlasti povlaci za soborn i odgovarajuci stupanj odgovornosti. Upravo razmjeran odnos izmedu ovlasti i odgovornosti mora se ostvariti po svim organizacijskirn razinarna. Tako vise organizacijske razine posjeduju vecu ovlast, ali isto tako imaju i vecu odgovornost za izvrsenje zadatka, nasuprot nizim organizacijskim razinama u poduzecu koje posjeduju manju ovlast, ali im je zato i odgovornost za realizaciju zadataka manja. U organizacijskoj izgradnji poduzeca valja izbjegavati odnose raskoraka izrnedu ovlasti i odgovornosti. Takve situacije su visestruko negativne za poduzeca.
J.!
>J

II.

1:6

1:2

Stika 8.4. Raspon odgovornosti

na pojedinim organizacijskim razinama u poduzecu

.u Mcscon M., Albert M., Khedouri F.: op. ell. pod 9., str. 283.

1J

Samuel C. Certo: op. cit. pod 10., str. 224. Samuel C Certo: op, cit. pod 10., str. 224. Mescal! M., Albert M, Khedouri F.: op. cit. pod 9., str. 284 .

J42

143

Menadtment

Delegiranje ovlasti i odgovornosti

Iscrtkani trokuti na slici 8.4, na pojedinim organizacijskim razinama, prikazuju sirinu raspona odgovornosti na toj organizacijskoj razini. Tako je raspon odgovornosti na najvisoj razini menadzmenta (na razini vrhovnog menadzmenta) 1:14, sto znaci da je direktor poduzeca odgovoran za ukupan zadatak poduzeca koji obavljaju svi zaposleni, dokje menadzer srednje razine rnenadzmenta odgovoran za cjelokupni zadatak pogona I, tj. svih 6 zaposlenih radnika u tom pogonu, a poslovoda, kao najniza razina menadzrnenta, odgovoran je za zadatak svoje smjene koju, u ovom konkretnom primjeru, cine dva radnika.

8.1.3. DELEGlRANJE OVLASTI I ODGOVORNOSTI
Proces rasta i razvoja poduzeca, diverzifikacije proizvodnje i divizionalizacije organizacijske strukture treba pratiti i proces decentralizacije menadzrnenta. DecentraIizacija menadzrnenta u poduzecu u najuzoj je vezi s delegiranjern ovlasti i odgovornosti. Pod delegiranjem razumijevamo prenosenje zadataka i ovlasti primaocima, koji ce biti odgovorni za njihovo izvrsenje." Umjesnost, odnosno sposobnost delegiranja, tj. prenosenja ovlastenja i odgovornosti na nize organizacijske razine, smatra se jednom od najvaznijih vjestina menadzmenta i vodenja. Jedan od prvih koji je osjetio pogodnosti delegiranja ovlasti bio je Mojsije (oko 1200. godine p. Krista) na putu egzodusa Izraelaca iz Egipta. Od tada pa do danas, u potrebu delegiranja uvjerili su se mnogi rnenadzeri, narocito u velikim poduzecima, gdje je delegiranje condicio sine qua non uspjesnog vodenja poduzeca. Delegiranje je neophodno za opstanak i funkcioniranje organizacija, obzirom da je nernoguce da jedna osoba ima cjelokupnu ovlast u donosenju odluka." U vezi s delegiranjem ovlasti i odgovornosti, mogu se u praksi pojaviti situacije tzv. "rascjepkane" ili "podijeljene ovlasti". 0 "podijeljenoj ovlasti" govori se u onom slucaju kada odredenu odluku donose menadzeri dviju organizacijskih jedinica, obzirom na to, da menadzer jedne organizacijske jedinice nerna ingerencije na donosenje odluka u drugoj organizacijskoj jedinici, koje su od vitalnog interesa za funkcioniranje prve organizacijske jedinice. Ovaj problem "podijeljene ovlasti" rnoze se rijesiti i na taj nacin da se odluka prosljeduje dalje u organizaciji dok ne dade do one organizacijske razine, odnosno osobe koja ima ovlast donijeti tu cdluku." lake je delegiranje ovlasti i odgovornosti nuznost, ipak kod toga valja voditi racuna na koga se prenosi ovlast i odgovornost. Dajuci i ovlast i odgovornost, kako kaze Donald J. Berardo," pogresnoj osobi, mozete
:!6

opasno ojacati tu osobu koja maze ugroziti ne sarno vas polozaj u organizaciji, nego i organizaciju samu. Medutim, to nikako ne bi trebao biti argument za apstinenciju ad delegiranja ovlasti iii, pak, sarno za delegiranje odgovornosti bez ovlasti. U delegiranju, tj. u prenosenju ovlastenja s nadredenog na podredene osobe, uvijek treba postici ravnotezu izmedu ovlasti i odgovornosti. U procesu delegiranja javljaju se odredene poteskoce, bilo da je rijec o nespremnosti nadredenih da prenose ovlasti i odgovornost na podredene, bilo da podredeni nisu spremni prihvatiti dodijeljenu im ovlast i odgovornost. Prema Williamu H. Newmanu, zapreke u procesu delegiranja mogu se klasificirati u tri kategorije:" a) zapreke koje se odnose na nadredene, b) zapreke koje se odnose na podredene i c) zapreke koje se odnose na organizaciju. a) Nesklonost, odnosno nespremnost delegiranja, odnosno prenosenja ovlastenja od strane nadredenih na podredene, moze biti uzrokovana sljedecirn razlozima:" 1) Nadredeni misle da svaki posao mogu uraditi bolje od podredenih. Takav stay od strane nadredenih rnoze blokirati funkcioniranje organizacije, jer ce nadredeni neskloni delegiranju, biti u nernogucnosti uspjesno obaviti sve poslove koji se od njih ocekuju; 2) Pomanjkanjem komunikacija izmedu nadredenog i podredenih; 3) Pomanjkanjem povjerenja u suradnike; i 4) Averzijom prema riziku na strani nadredenog, u slucaju delegiranja ovlastenja na podredene. b) Zapreke u procesu delegiranja mogu se javiti i na strani podredenih, ito iz sljedecih razloga:" 1) Podredeni smatraju daje lakse upitati sefa da on rijesi problem, nego da preuzmu ovlast i odgovornost za rjesavanje problema; 2) Strah od pogreske koji se javlja kod podredenih ukoliko preuzmu ovlastenje za realizaciju nekog odredenog zadatka; 3) Pomanjkanje informacija i podataka, sto onernogucava podredenog da preuzme delegirani zadatak; 4) Podredeni misle da imaju puno vise posla nego sto ga mogu obaviti pa nisu spremni preuzeti i dodatnu odgovomost za nove poslove; 5) Pomanjkanje samopouzdanja kod podredenih; i 6) Nepostojanje poticaja kod podredenih za preuzimanje dodatne odgovornosti. c) Zapreke procesu delegiranja mogu se naci i u karakteristikarna same organizacije. Nairne, u malim iii manjim organizacijama koje su autokratski strukturirane, glavni menadzer rnoze biti nespreman delegirati poslove, lIZ
" Donald J Berardo: Positive de/egaliOIl techniques reduce amici)" tension; "Data Menadiment", December 1985., Sir. fO. .10Samuel C. Certo: op. cit. pod 10., sir. 237·238. J1 Samuel C. Cerlo: op. cit. pod 10., S11". 237-238. 3] Mescon M., Albert M., Klicdouti F: op. cit. pod 9., sir. 302.

27

Mescon M., Albert M., Khedouri F.: op. cit. pod 9., str. 282. Harold Koontz; Heinz Weiilriclr: op. cit. pod 6., sir. 186. ].' Harold Koontz, Heinz Weiilriclr: op. cit. pod 6., str. 187.

144

145

Heinz Weiilricll: op. ponekad ne poslova III wlo teslo III golovo uvijek 0 uvijek ([I %) Stika 8. menadzeri hrvatskih poduzeca koriste delegiranje. bili manje uspjesni nego dotada iIi. cak. obzirom na to da centralizacija predstavlja koncentraciju. Odnos centralizacije i decentralizacije. u delegiranju valja postici ravnotezu izmedu kolicine ovlasti i odgovornosti i c) razvijanjem poticaja za dodatnu odgovomost. za nagradu bili prernjesteni u srednja i velika poduzeca... Cerro: op. 185. rnedutirn. Jesu Ii menadzeri hrvatskih poduzeca skloni delegiranju i koliko cesto delegiraju prikazuje slika 8. sir. M Harold Koontz. sto se postize dodatnim placanjern podredenih. cit. kojirna bi se rnogla dati potpuna sloboda". Khedouri F. b) principom jednakosti. njihoy polozaj bi bio eliminiran i opet ne bi bilo organizacije. Dok to u malim poduzecima nije bilo potrebno. menadzeri u man jim poduzecima od 100 iii nesto vise zaposlenih. ne znaci da decentralizacija nece biti prisutna u tim organizacijskim jedinicama. u svakom je poduzecu potrebno postici ravnotezu. 191. Koontz i H.. 8. str. Pretjerana decentralizacija uzrokuje gubitak kontrole. veorna uspjesnim karijerama. a decentralizacija disperziju ovlasti.. unapredivanjem podredenih. Samuel C. REZULTATI ISTRAZIVANJA DELEGlRANJA OVLASTI I ODGOVORNOSTI Obzirom na izuzetnu vaznost delegiranja za uspjesnost menadzrnenta i vodenja poduzeca. mogli bismo pokazati kao na slici 8. Dakle. Heinz Weillrich: op.: op. vezanih za delegiranje. dodjeljivanjem nagrada i slicno. u ovom istrazivanju zeljelo se utvrditi da Ii. Weihrich. uopce "ne delegira" ili "vrlo malo delegiJ7 Harold Koontz. u vecim i velikim poduzecima je to bilo nuznost. tice se sklonosti hrvatskih rnenadzera delegiranju.. UCESTALOST DELEGlRANJA Jedno od prvih pitanja. 238Jf Mescon M. pod 6. valja ukazati na iskustvo Alfreda Sioana koji je sa svojom ekipom. u kojima su. )$ Harold Koontz. i koliko.2. tj.. 34% Aulorilel delegiran .1.. nadredeni mora povjeriti dovoljno ovlasti podredenima koji su preuzeli odgovornost za rjesavanje problema... zapravo. analiziranih menadzera. S tim u vezi. pod 6. sir." iskljucuju se podredeni rnenadzeri. za te prilike veoma uspjesni. pretjerana centralizacija cini organizaciju neefikasnom i trornom. Otklanjanje zapreka u delegiranju moze se rijesiti na sljedeci nacin:" a) razvijanjem komunikacija izmedu nadredenih i podredenih.6. 52%. a time i organizacijska struktura. Problem delegiranja je u najuzoj vezi s pojavama kao sto su centralizacija i decentralizacija. nalazi se u nesposobnosti delegiranja ovlasti na suradnike od strane tih menadzera. cit. U uvjetima apsolutne centralizacije ovlasti u jednoj osobi. Jedan od osnovnih razloga za izostanak uspjeha u novim poduzecima. Albert M. 304. cit. postavljajuci menadzment u "General Motors" shvatio "da nema ni jednog odjela iii divizije. koliko im je delegiranje vazno i s kojim se sve problemima susrecu u delegiranju? 8. nasuprot tome.5. slim 1/ Na temelju ove slike moglo bi se zakljuciti da nesto preko polovice. svodi na to koje ce se odluke centralizirati na vrhu pcduzeca. pod 6. 1.~·'··r Menadzmcnt ·1 I ---- . "'.. obzirom na delegiranje ovlasti.5. sir. Heinz Weilrric!J: op. dotada. pod 10.: o pon~kad da. pod 9. u pravilu. tj. a koje ce biti decentralizirane. Ucestalost delegiranja Slika 8. kada su mnogi. kada bi vrhovni menadzeri delegirali svu svoju ovlast na podredene. pa se nisu ni naucili delegirati. iz blize iii daljnje proslosti. kako navode H.. a. tj. Centralizacija i decentralizacija kao tendencija i ovlasti iz vlastite nadleinosti vezi. o golovo nikada o vrlo rijelko :.2. i neuspjesni. Nerijetko je to bio i pocetak kraja za mnoge s. ]J Vidi. Istu situaciju bismo imali i u uvjetima potpune decentralizacije.-------~ -----' Delegiranje ovlasti i odgovoruosti obrazlozenje da se radi 0 maloj organizaciji u kojoj to nije neophodno uraditL33 Brojni su primjeri u praksi nasih poduzeca. 146 147 .J6 Komplelna cenlralizacija (nema orqanizaciiske slruklure) Komplelna decenlralizacija (nerna organizacijske slruklure) Obzirorn na ove dvije krajnosti..6. cit." To. tj. pravu mjeru izmedu centralizacije i decentralizacije. Problem se. cit. str.

8. odnosno nesklonoscu. nezadovoljstvo suradnika jer je delegiranje i vazna metoda osposobljavanja suradnika za slozenije poslove kao i poslove vise razine. a ponekad ne" 34%)./ 32 . odnosno sirenjern raspona kant role (rukovodenja). povezanost je spol menadzera (r == 0.··25 45.--- --- Delegiran]e oFlas/i i odgovornosti ra" ("gotovo nikada" 3% . "gotovo uvijek" iIi "uvijek" delegiraju poslove iz svoje nadleznosti na suradnike../ 50 40 30 20 10 muskarci zene o ponekad da. razumljivo. --------- --_. ponekad ne D wlo Cesto i gO!OVOuvijek D gotovo nikad i rilelko 50 ~~~-- 54 20 10 V Jl V 3-5 suradnika 34 I-f- o . Menadzeri s manje suradnika najcesce "ponekad delegiraju. ciji je opseg poslova veci. puna vise delegira (40% vrlo cesto. nedovoljno delegiraju. u vecoj mjeri. ponekad ne D vrlo tesla i golovo uvijek Slika 8. ledna od njihje "broj menadzeru neposredno podredenih osoba". :. Cjelovite rezultate prikazuje slika S. a sto se obradivalo u prethodnim dijelovima ove knjige.S. ako se pode od teorijske spoznaje da bi "rasponi kontrale" na visirn razinama rnenadzrnenta trebali biti "uzi".159. Posljedice toga su dvojake.7. Zbog toga je i odnos odluka koje donose pojedine razine menadzmenta.1/ V 6-10 suradnika V o golovo nikad i rije!ko 148 do 2 suradnika preko 10 suradnika 'l (II %) spol menad~era Slika 8. imaju ina koga delegirati.' . ako se zna da u strukturi menadzera obuhvacenih istrazivanjem. P = 0. "vrlo rijetko" 15% iii "ponekad delegiraju. ':.7. koji ill prijece da se bave kljucnim poslovnim i razvojnim problemima. ida je na tim razinarna. Druga je. moze se predmnijevati da menadzeri s manjim brojern suradnika nemaju sto delegirati jer ni "sami nemaju sto raditi". odnosno s sirim rasponom kontrole../ 75 .01). Na temelju ovih podataka je razvidno da rnenadzeri hrvatskih poduzeca. Menadzeri s vecim brojem suradnika. 50% rnenadzera koji koordiniraju rad od 6-10 suradnika kao i 54% rnenadzera s preko 10 suradnika "vrlo cesto".. npr.Menadtnient .5% gotovo uvijek i 0. ':. dok druga polovica (48%). Ti podaci se mogu protumaciti i na taj nacin da oni rnenadzeri koji imaju veci braj suradnika. /' . najveci braj otpada na menadzere najvise i visih razina menadzmenta.' . . Tako. sa sklonoscu. za razliku od onih s vecim brojem suradnika. Prva je opterecenost menadzera visih razina menadfrnenta operativnim i manje vaznirn zadacima. za razliku 149 . /' :. Ucestalos I delegiranja i raspon kontrole (rukovodenja} Na temelju slike S. ali i njihovog motiviranja kroz obogacivanje njihovog posla i iskazivanja povjerenja u njihove sposobnosti i mogucnosti. 7. Kako je vidljivo na sliei 8.189._--_. II ovom istraiivanju pokazuje se da neke od tih nezavisnih varijabli imaju statisticki znacajnu povezanost. tada se postavlja pitanje kako interpretirati ove dobivene rezultate? Odgovor. -: 100 90 80 70 60 100 /" 12/ :/ /" /" /' /' V V 21 25 14 90 80 70 60 1/ . daju rezultati odnosa izmedu razina menadzrnenta i sirine raspona kontrole. Ucestolost delegiranja i spot menadzera (II %) 0 ponekad da. pomaknut prema takticnom i operativnim odlukama. odnosno "raspon kontrole iii rukovodenja" (r = 0. . ucestalost delegiranja se izrazito povecava s povecanjern broja suradnika. moguce su i drukcije interpretaeije ovih podatka. Medutim. moze se zakljuciti da zene opcenito manje delegiraju od rnuskaraca. vjerojatno..- 50 40 30 ' . Relativna nesklonost hrvatskih menadzera delegiranja poslova na suradnike jos je i veca. obzirom na vrste odluka.. pot reb no i delegiranje. P == 0. sto pokazuje slika 8.. za razliku ad onih menadzera s manjim brojern suradnika. delegiranju.7.5% uvijek). Druga varijabla koja pokazuje statisticki znacajnu.. Gotovo dvostruko vise zena rnenadzera. Medutim.031). jos uvijek.S. u cjelini. U kvantitativnoj i kvalitativnoj analizi ucestalosti delegiranja i nezavisnih varijabli.. na ova pitanje. iako ne veJiku. a ponekad ne" (takvih je cak 75% menadzera koji imaju do dva suradnika). cesce delegiraju od onih s uzim.

koja bi dala precizniji i pouzdaniji odgovor 0 tome zasto su zene rnenadzeri manje sklone delegiranju od njihovih muskih kolega? Odgovor na to pitanje je vrlo jednostavan. pa je na tim razinarna rnenadzmenta delegiranje. To je pot. Puno vise rnuskaraca (52%) nego zena menadzera (38%). najmanju potrebu za delegiranjem. Delegiruuje ol'lasli i odgovornosti od njihovih muskih kolega (27% : 15%). To se moze protumaciti dvojako. Obzirom da su zene menadzeri. a ponekad ne" (50%). ukupno promatrano. Koliko analizirani rnenadzeri drie vainim deJegiranje za uspjesnost vodenja poduzeca. Osnova za ovakvu interpretaciju nalazi se i u Cinjenici da menadzeri srednje razine menadzrnenta imaju. ne sarno vaznije. Prvo. najmanju spremnost za delegiranje. a svega se 13% menadzera srednje razine menadimenta ponasa tako.: . Nasuprot tome. ponekad ne o vrlo ceslo i gotovo uvijek 70% Stika 8. pak. u cijelom uzorku.9.-------- Menadzment . .2. Taj broj se smanjuje sa snizavanjern razine menadimenta (58% : 49% : 37%). Onih koji "uvijek delegiraju" gotovo i nema. puno logicno i ocekivano jer se na visim i najvisirn razinama menad150 o neznalna valnosl [J srednja valnost 0 velika vainosl (u %) Slika 8_10_Ocjena vainosti delegiranja menadiera 151 . pa se tu ne razlikuju ni po spolu.2. a da najveci broj menadzera srednje razine menadzrnenta "gotovo nikada iii rijetko" delegira. "vrlo cesto" i "gotovo uvijek" delegira poslove iz svoje nadleinosti na suradnike. "gotovo nikada ili rijetko" delegira.3 puta). VAZNOST DELEGIRANJA Delegiranje je vrlo vazan proces. SB 49 "::. / / / 100 90 80 70 13/ / -: 1B / . trebalo bi ukljuciti i jos jednu nezavisnu varijablu. relativno puna vise (7. o 1/' /' vl~a srednja . tako da znatan broj menadiera najvise razine menadzrnenta obavlja poslove nize razine menadzmenta. zastupljene na nizim razinama menadzmenta.10. kada je rijec 0 sklonosti delegiranju muskih i zenskih rnenadzera. a rice se razina menadimenta na kojima se iene menadieri nalaze. u velikom postotku njihovih odgovora "ponekad da.8. krije i dio onih koji zapravo "gotovo nikad i rijetko" delegiraju. turnacenje bi bilo da su menadieri srednje razine menadzmenta najneodredeniji u svojim odgovorima pa se. tj. vee i potrebnije.8. 4% '> 37 f./ imenta obavljaju najzahtjevniji i najsloieniji poslovi.L> . Menadzeri srednje razine menadzmenta pokazuju. ipak kvalitativna analiza pokazuje da je sklonost delegiranju razlicita. inace.9. mozda. tj. otuda i takvi podaci na slici 8. dobiveni rezultati su dijametralno suprotni. iako ne i statisticki znacajna. da najmanji postotak menadzera najvise razine rnenadzmenta. Premda postoji. povezanost izmedu pojedinih razina menadzrnenta i sklonosti ili nesklonosti menadiera na tim razinama delegiranja. ali i najvecu nesisternaticnost u tome sto indicira cinjenica da 50% njih "ponekad delegira. Drugo. Ucestalost delegiranja i razina menadimenta Na temelju podataka iz slike 8. kao sto to pokazuje slika 8.- sredma - 7 (11%) o gotovo nikad i rijetko razina menadlmenta o ponesad da.-------- -------- ------------ ----_. kada je rijec 0 rnenadzerima koji "gotovo nikada iii rijetko" delegiraju. 20 60 50 40 30 20 10 8. cak 22% menadiera najvise razine menadimenta "gotovo nikada i rijetko" delegiraju../ 50 /' 22 -: 33 . Medutim. na kojima delegiranje nije toliko potrebno. aktivnost i vjestina menadzmenta sa znacajnirn implikacijama za uspjesnost cijelog poduzeca.9. U interpretaciju podataka iz slike 8. pokazuje slika 8. a ponekad ne delegira". pa ni nema potrebe za delegiranjem. a to je razina menadzrnenta. vidi se da je na najvisoj menadzerskoj razini i najveci broj menadzera koji "vrlo cesto i gotovo uvijek" delegiraju poslove iz svoje nadleznosti svojim suradnicima. "gotovo nikad" ili "vrlo rijetko" delegiraju. ocekivali bi se slieni trendovi sarno s obrnutim redoslijedom.

u odnosu na razlicite nezavisne varijable istrazivanja.006). pa je logicno da ocekuju da njihovi pretpostavljeni u vecoj mjeri na njih delegiraju odredene poslove. To ilustrira slika 8. delegiranja. Premda je velika vecina hrvatskih menadzera svjesna vaznosti delegiranja. nego sto to cine zene menadzeri koje najcesce kao pretpostavljene. koji bi trebali delegirati u vecoj mjeri. Inace. ovlasti i odgavor153 [52 . do 50 godina starosti. Postoji statisticki znacajna povezanost (r . To prikazuje tablica 8. cak njih 70%. smatra da je delegiranje jako vazno za uspjesnost vodenja poduzeca.1. 008). imaju svoje muske kolege.160. dotle dobne skupine menadiera.Menadimeut DelcgiJ'Gllje ovlasti i odgovornosti Kako je vidljivo iz slike 8.201.194. pa zbog toga jos bolje uvidaju potrebu i vaznost Dok menadzeri razlicitih dobnih skupina. s kracirn stazorn u poduzecu. Usporedimo Ii ove podatke s odgovorima menadzera. Za menadzera izmedu 51-60 godina starosti sarno je u 59% slucajeva delegiranje jako vazno.10. pa puno bolje prosuduju potrebu i vaznost delegiranja nego menadzeri rnuskarci. Upravo bi one trebale biti te na koje bi se morali delegirati neki poslovi. Vainost delegiranja i dobna skupina menadzera %) 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 67 81 o nezoana vaznost D o velika valnosl srednja vamost O~-------'--------T muskarci zene spol menalJ2era SMa 8. a narocito relativno. Vainosf delegiranja i spol menadiera (1/ %) Zanimljivo je da iene menadzeri.030) izmedu misljenja rnenadzera 0 vaznosti delegiranja. ipak u tolikoj mjeri ne prakticira delegiranje. bas zato sto njihove pretpostavljene kolege ne delegiraju iIi ne delegiraju u dovoljnoj mjeri. ana pokazuje da povecanjem radnog staza u poduzecu. odnosno nesklonost delegiranju.0. obzirom na spol menadzera. ujedno i mladi rnenadzeri kao i oni koji se nalaze na nizim razinama menadzmenta. koje manje delegiraju od svojih rnuskih kolega. opada vaznost koju rnenadzeri pridaju delegiranju. 56% onih koji delegiranju pridaju "veliku". Najvecu vaznost delegiranju pridaju rnenadzeri koji u sadasnjern poduzecu rade izmedu 2-5 godina.11. primjecuje se znacajna razlika izrnedu njihove sklonosti delegiranju i svijesti 0 vaznosti delegiranja. od kojih njih 81 % smatra da delegiranje ima "jako veliku". vrlo mali broj rnenadzera (izmedu 0% i 5%) misli daje vaznost delegiranja "neznatna". velika vecina menadzera obuhvacenih is- trazivanjem. Dob meradzera do 3D godina od 31-40 godina ad 41-50 gooina ad 51-60 godina 61 godina i vi~e Vainosl delegiranja neznalna a srednja 23 21 jako velika 77 77 llkupno 100 100 100 2 3 5 22 24 36 33 73 59 45 HlO 100 (II Tablica 8. dok najveci broj (izmedu 45% i 77%) pridaje "veliku vaznost" delegiranju za uspjeh rnenadzmenta. P ~ O. Kad se analizira pereepcija menadzera 0 vaznosti delegiranja. a za one menadzere starije od 60 godina delegiranje je jako vazno sarno 11 45% slucajeva. Zato postoje brojni razlozi. a 19% "srednju vaznost" za uspjesnost vodenja poduzeca. Vjerojatno se upravo s dobi menadzera moze objasniti statisticki znacajna. 0 kojima ce biti rijeci u nastavku ovoga rada. dok je u skupini menadzera sa stazern u poduzecu vecim od 20 godina. uocava se da za rnenadzere svih dobnih skupina. dobna skupina i godine radnog staza u poduzecu imaju statisticki znacajnu povezanost i utjecaj na sklonost. a 8% "neznatnu" vaznost. i opet negativna. a mogu se objasniti tako da su menadzeri.0. 36% "srednju". s izuzetkom onih starijih od 60 godina. odredene ovlasti i odgovornosti.= 0. zastupljene u top menadzrnentu i visim razinama menadzmenta. prornatrajuci stupce u tabliei 8. To je potpuno razumljivo obziram da su zene manje. I ti su rezultati ocekivani. starijih od 50 godina. P = 0.. povezanost izmedu radnog staza u poduzecu i vaznosti koju menadzeri pridaju delegiranju (r = . koja potvrduje da se s porastom zivotne dobi menadzera smanjuje vaznost koju menadzeri pridaju delegiranju. i ovdje se pokazuje da spol. prema kojima sarno 48% menadzera obuhvacenih istrazivanjem delegira poslove iz svoje nadleznosti. i apsolutna. pridaju vecu vaznost delegiranju za uspjesnost vodenja poduzeca.11. pridaju manju vaznost delegiranju./. p = 0.. ali negativna korelacija (r = . Izmedu dobi. ad 23% do 36% svih anketiranih menadzera smatra da delegiranje ima "srednju vaznost" za uspjeh menadzera. odnosno starosti rnenadzera i vaznosti delegiranja postoji statisticki znacajna. pridaju manje-vise jednaku vaznost delegiranju (u prosjeku 76% pridaje vr10 veliku vaznost delegiranju). pa se tako pokazuje da iene menadzeri pridaju vecu vaznost delegiranju od njihovih muskih kolega.1.

odnosno osobe koje iii nemaju znanja i sposobnosti. misljenja. je vidljivo da menadzeri u 47% slucajeva "uvijek". Menadzeri moraju ne sarno htjeti.12. iako srednja razina maIo vise naglasava vaznost delegiranja od vise srednje razine menadzrnentao Ovo sto.12. Medutirn. kvalitativna analiza i ovdje pokazuje vee uoceni trend utjecaja razina menadzrnenta na vaznost delegiranja. ne pokazuje statisticki znacajnu povezanost s vaznoscu koju menadzeri pridaju delegiranju.~---- .Menodiment . brojne pogreske. s tim u vezi. kako je istaknuto. 154 Prvo pravilo i pretpostavka uspjesnog delegiranjaje odabrati prave osobe koje mogu i koje su spremne uspjesno obaviti dodijeIjeni im zadatak. odnosno ne zele se dodatno angazirati i kvalitetno obaviti dodijeljeni im zadatak. iIi nisu motivirane. 17 velika val'nosi o neznatna runosi razina rnenadlmenla 0 srednia runosi 0 Stika 8. -. kod menadiera s duiim stazorn u poduzecu. koje zahtijeva obavljanje zadatka. i ne znajuci. ovlasti i odgovornosti iz svoje nadleznosti na suradnike. nego zahtjevni i izazovni zadaci. koji ornogucuju razvoj zaposlenih. S tim u vezi vidjeti sliku 8. nego i vazna menadzerska vjestina. znanja. Urnjesto pravih osoba menadzeri znaju nerijetko izabrati i pogresne osobe. iz straha da ih ne potisnu rnladi. sto je izrazito dobar pokazatelj sposobnosti delegiranja analiziranih rnenadzera... Razlike o vaznosti delegiranja izmedu menadzera razlicitih razina menadzmenta pokazuje slika 8. Vainest delegiranja i razina menadimenta (II %) Najvisa razina menadzrnenta pridaje delegiranju najvecu vaznost za uspjesnost vodenja poduzeca. to jos uvijek ne znaci da ta razina menadzmenta u toj mjeri i delegira poslove. 97% odgovora. S druge pak strane. treba reci je da to sto top menadzrnent u 83% slucajeva misli da je "vrlo velika vaznost" delegiranja za uspjesno vodenje poduzeca. procjene i druge varijable koje su predmet ovog istrazivanja. 155 . i drugi je. kao i one s duzirn radnim stazorn u poduzecu.. Na slici 8. nije sarno vazan proces i metoda menadzmenta. a u 45% slucajeva "cesto". drugo pitanje se odnosi na to kome ce delegirati? Da Ii osoba iii osobe na koje se delegira imaju dovoljno strucnosti. U trecern pitanju treba odgovoriti na to kako onome kome se delegira dati sve relevantne informacije.. radi se 0 rnenadzerima na visirn razinama menadzmenta.. vremena i motivacije za uspjesno obavljanje zadatka i kako to osigurati. cesto puta i zbog toga jer nikada nisu naucili delegirati. odnosno odgovarajucim osobama iii "krivim". To znaci da treba uspostaviti efikasan sustav povratnih informacija i osigurati tocke provjere kojirna se prati napredak u realizaciji zadatka. odnosno nize razine menadzmenta. J edno od vaznih pitanja na koje treba dati odgovor je do kada treba obaviti delegirani zadatak? To je vrlo va ian segment delegiranja. ------~ Delegjranje ov/aSli i odgovornosti I I~ nosti. koji se odnosi na precizno i jasno delegiranje i utvrdivanje rokova za obavljanje zadataka. 8. a koja se pokazuje vaznom varijablom s utjecajem na njihove percepcije. odnosno pogresnirn osobama. c: / 4/-~~ 31 / 1: 60 50 40 70 83 65 30 20 10 o -: ~ 1/ ViSa t- / srednia na]VI~a srednia . Naravno da generalna ocjena ne vrijedi univerzalno za sve rnenadzere starijih dobnih skupina. Menadzeri u procesu delegiranja mogu ciniti.2. ovIasti te kako utvrditi ocekivane rezultate i stvoriti klimu protoka otvorenih i slobodnih informacija.3.. Oni moraju znati faze u procesu delcgiranja te dati odgovore na neka pitanja koja se narnecu u vezi s delegiranjem. dok izmedu menadzera ostale dvije menadzerske razine nema nekih znacajnijih razlika.. deJegiraju na odgovarajuce osobe. prema kojirna hrvatski menadzeri "ponekad" de1egiraju i na pogresnu osobu. koji su neskloni delegiranju.3.2.13. 8.1. stavove. delegiraju Ii razlicitim iii uvijek istim osobama? 00bivene podatke prezentiraju slike u nastavku izlaganja. Prvo pitanje se odnosi na to koje zadatke ce delegirati? To ne smiju biti sarno rutinski i nevaini zadaci.. Kod delegiranja onaj tko delegira ne bi smio zaboraviti i toeke provjere. To je razlog zbog kojeg bi analiza procesa delegiranja zahtijevala posebnu studiju. OSOBE KOJIMA MENADZERI DELEGlRAJU Delegiranje. potrebne resurse.13. sposobniji i timskom radu skloniji menadzeri. 100 90 80 70 28 1/ . na kojoj se rnenadzeri nalaze. Razina menadzmenta. ADEKVATNOST OSOBA --22". kao i starijim menadzerirna. sarno potvrduje prethodnu tvrdnju 0 sposobnosti menadzera da delegiranju na odgovarajuce osobe. nego i znati delegirati i primjenjivati neka vazna pravila pri delegiranju. Ovdje je koncentracija na dva problema: prvi je delegiraju Ii rnenadzeri poslove i zadatke iz svoje nadleznosti "pravim".

dobijemo podatke kao na slici 8. dodjeljujuci odgovarajuce pondere karakteristikama "ponekad". a najrnanje menadzeri vise srednje razine.15. ako analiziramo ukupnu strukturu delegiranja. u preko 90% slucajeva. tj. delegiranje koje se odnosi i na odgovarajuce kao i na pogresne osobe. delegiraju menadzeri najvise razine menadzmenta.13. Zbrojimo li odgovore "uvijek" i "cesto". razinu menadzmenta. Ocekivalo bi se da "uvijek". gube kao sto to pokazuje slika 8. Adekvatnost koje menadzeri (11 %) 40 30 - /1 56 e- iz svoje nadleinosti Ako se provede suptilnija analiza i promatra postotak onih menadzera koji delegiraju na odgovarajuce osobe kao i onih koji delegiraju na pogresne osobe. Uccstalost delegiranja razina rnenadfrnenta 0 0 na odgovarajuce osobe i razina menadimenta 79% o odgovarajute Slika 8. na kraju. obzirom na razine menadzrnenta. svodeci ih tako na zajednicki nazivnik. odnosno skJonost delegiranju pojedinih razina rnenadzmenta. zatim nesto manje menadzeri vise srednje razine menadzmenta i. uocavamc da menadzeri svih razina menadzrnenta. najmanje rnenadzeri srednje razine menadzmenta. na primjer. cesto ili uvijek delegiraju. s najvecirn postotkom delegiranja "uvijek na odgovarajuce osobe" imaju rnenadzeri srednje razine menadzrnenta. koji. moze se reci da najbolje odluke.15. i da najmanje grijese. te da donose najbolje odluke kada je rijec 0 delegiranju.14. 20 10 o 1/ srednia 1 1. a u 1/5 slucajeva donose pogresne odluke glede delegiranja jer delegiraju na "neodgovarajuce osobe". 156 Na temelju slike 8. je vidljivo da hrvatski menadzeri u gotovo 80% slucajeva delegiraju poslove.2 46 52 poqresne osobe osoba 11(1 60 50 delegiraju ovlasti V /< Stika 8. Ukljucujuci u analizu i neke nezavisne varijable kao.Menadimen: --- _--_-_------ 100 9080 70 60- 97 50 4030 20 10 0 odgovarajuce osobe o ponekad o ceslo o uvijek Bilo bi logicno pretpostaviti da menadzeri najvise razine menadzmenta. u najvecem broju slucajeva. bilo bi interesantno vidjeti u kakvoj su medusobnoj vezi razine rnenadzmenta i ucestalost. uvijek iii cesto delegiraju na odgovarajuce osobe. 157 . / / 100 90 80 70 9/ 1/ 35 /. Ucestalost delegiranja. obzirom da se na najvisoj razini menadzmenta obavljaju najslozeniji poslovi i donose odluke ad najvece vaznosti za poduzeca. Struktura delegirauja osobe 0 p09re~ne osobe iii pogresne osobe (u %) odgovarajuce Na slid 8. tada se te razlike. pa bi na toj razini menadzmenta i delegiranje trebalo biti najprisutnije. Medutim.16. Menadzeri najvise razine menadzmenta u 52% slucajeva delegiraju "uvijek" na odgovarajuce osobe. a za pretpostaviti je ida su oni i najsposobniji u delegiranju. u pravilu. imaju najvise menadzerskog iskustva. To bi bilo ocekivano.- 7 uvijek (CI %) o ponekad Slika 8. pokazuje slika 8. 9/ 1/ 7. izmedu pojedinih razina menadzrnenta.15.cesto I 52 39 vi~ srednia naJvlsa . "cesto" i "uvijek". ovlasti i odgovornosti na "odgovarajuce osobe".14.14.

neovisno 0 tome da li delegiraju muskarci menadzeri ili zene.18. ali i potrebnija. a muskarci samo u 44% slucajeva. J 8. jer se broj odluka 0 delegiranju na pogresne osobe. Na pr~ vi pogled se cini da zene menadzeri. znaci da gotovo podjednako. kao sto to pokazuje slika 8. Te podatke prikazuje slika 8. Kako je spol menadzera nezavisna varijabla. To. maze se zakljuciti da gotovo nema nikakve razlike u delegiranju na odgovarajuce iIi pogresne osobe.~-------< spal meradtera Slika 8.18. veci broj muskih menadzera. Obzirorn da je vaznost delegiranja za najvise razine menadzmenta veca. Delegiranje na odgovarajuce osobe i spol menadzera (II %) i spol menadiera Prema podacima na slici 8. Ipak bi se mog159 158 . u ovom podrucju.17. dok visa srednja razina neznatno zaostaje (s 76% ispravnih i 24% pogresnih odluka). pa se moze zakljuciti da ne postoji relevantna povezanost izmedu kvalitete delegiranja i razine menadzmenta. kada je rijec 0 osobarna na koje se delegira. bit ce interesantno vidjeti kako cesto rnuskarci. drugim rijecima. Taj dojam ostaje i onda kada ove odgovore ("ponekad".Meuadiment __ • c •• ~ •• c f?elegimllje _oFlasli i~ OdgOI'D!!IOSli 100 90 80 70 60 50 4030 20 10 O~---~~---~----~ srednja visa srednja najviSa o poqresne razina menadimenla osobe 0 odqovaraiuce osobe 110 Slika 8. to bi moglo znaciti da isti postotak delegiranja na pogresne osobe (20%) ima rela tivno vecu specificnu tezinu kada je rljee o delegiranju na pogresne osobe na najvisoj razini rnenadzmenta. njih 49% nasuprot 36% zena menadzera.ene 110 odgovarajuce (1/ %) j pogresne osobe O~-------. Struktura delegiranja mu~l<arci i.16. grijese menadzeri svih razina menadzrnenta. 100 90 en 70 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 9 60 50 40 30 o odgovarajuce o pogresne osone csobe o ponekad o testa o uvijek 20 10 0 mu~karci spol menadzera zena Slika 8. Razlike nisu statisticki znacajne. donose bolje odluke. Zene to rade u 55% slucajeva. ne postoje razlike izmedu srednje i najvise razine menadzmenta (obje imaju 80% ispravnih i 20% pogresnih odluka). a s tim u vezi i donosenje ispravnih i pogresnih odluka. kroz delegiranje na odgovarajuce i pogresne osobe. odnosno zene menadzeri delegiraju na cdgovarajuce ili neodgovarajuce osobe. sto znaci da zene rnenadzeri znatno vise od svojih muskih koJega delegiraju na odgovarajuce osobe. "cesto" i "uvijek") svedemo na zajednicki nazivnik. kod koje se cesto pokazuju znacajne razlike u ponasanju rnenadzera. tj.17. krece izrnedu 20% i 23%. Najvecu vrijednost na ovoj slici ima karakteristika "uvijek". "cesto" deJegira na odgovarajuce osobe. Nasuprat tame. kroz ukupnu strukturu deJegiranja. Struktura delegiranja odgovarajuce (1/ %) i pogresne osobe i razina menadimenta U cjelini pramatrano.

dok na "srednjoj razini" takvih rnenadzera uopce nema. kada je rijec 0 delegiranju pojedinih razina rnenadzmenta. bit ce interesantno vidjeti kakve cerno rezultate dobiti u tom slucaju.Menadimeut Deiegiranje ol'laSli i odgovornosti 10 ponovno ustvrditi da rnuskarci relativno vise grijese u delegiranju. Stika 8. prikazuju se rezultati delegiranja na iste iii razlicite osobe. Na slici 8. Gotovo da postoji potpuna podudarnost.20.: 26 7 izbora istili iii razlicitlh 1/ 80 70 60 50 40 30 20 1/ 72 64 / o ponekad o essie o uvijek 25 1/ 1/ 10 o. 160 Prornatrajuci ukupnu strukturu delegiranja. iz svoje nadleznosti. taka da 22% delegiranja na pogresne osobe. a neki pak zapostavljenima. 161 . Kad se radi 0 rnenadzerskoj razini pokazuje se da 9% rnenadzera "najvise" razine i 15% onih "vise srednje" razine uvijek delegira istim osobama. zato sto ih je puno vise na visim i najvisoj razini menadzrnenta. "cesto" i "uvijek" svedemo na zajednicki nazivnik.19. ali pogresne osobe. obzirom na razinu menadzrnenta koja delegira. mogu se zanemariti pa je moguce zakljuciti da se u tom pogledu razlicite razine men adzmenta medusobno ne razlikuju. sto maze rezultirati preopterecenjem jednih i nedovoljnim opterecenjern drugih suradnika. odJloSIIO . uvijek delegirati na iste osobe. RAZLICITOST OSORA Cjelovitu. jer tad a tu osobu previse opteretimo. Koliko menadieri delegiraju razlicite osobe (%) Kako je vidljivo iz slike 8./ :/ 1DD 9D - . kvalitativna analiza ipak daje neke naznake. koje upucuju na odredene zakljucke./ h' .2. zna se da nije dobra uvijek delegirati na iste osobe. 73% njih to radi "cesto" i "uvijek".3. Interpretaciju ovih podataka nije jednostavno dati zato sto ta cinjenica. koju istice 78% menadzera najvise. Kad se radi 0 delegiranju na razlicite osobe onda nije pravilo. to maze imati dernotivirajuce efekte i najedne i na druge te voditi losim medusobnim odnosima. a sarno u 37% slucajeva na razlicite osobe. Strnktura D razlleite osobe osoba delegiranju (/I %) . skupnu sliku 0 delegiranju na iste iii razlicite osobe. je prenosenje zadataka i ovlasti iz svoje nadleznosti uvijek istim osobarna. a rnoze se reci i pogreska u delegiranju. dobit cemo onda kada karakteristike "ponekad". "Cesto" delegiraju istim osobama 63% menadzera najvise razine. poslove i ovlasti iz svoje nadleznosti prenose na iste osobe. Nadalje. U pravilu. to ne mora biti uvijek tako. ne mora biti a priori ni pozitivna ni negativna.19. na svoje zadovoljstvo. nego je najcesce praksa "ponekad". u kojima se neki smatraju favoriziranima. V3 Isle osobe razliclle osobe na iste. 8. na iste osobe.21. o isle osnbe Stika 8. 63% Cesta tendencija rnenadzera. od srednje do najvise razine menadzmenta (60% : 62% : 64%). 68% menadzera vise srednje i 59% menadzera srednje razine menadzmenta. Te podatke pokazuje slika 8. na kojima je delegiranje vaznije i ucestalije. obzirom na to da Ii delegiraju na iste iIi razlicite osobe. Kako se u tom pogledu ponasaju menadzeri hrvatskih poduzeca pokazuju slike koje slijede. Iako se ni ovdje ne javljaju neke statisticki znacajne razlike i povezanosti s uobicajenim nezavisnim varijablama. Sposoban rnenadzer moze razlicite poslove. 60% vise srednje i 73% rnenadzera srednje razine. Medutim. Ukljucimo li u analizu i nezavisne varijable.2. menadzeri hrvatskih pcduzeca imaju izrazitu tendenciju delegiranja poslova. od strane muskih rnenadzera ima relativno puno vecu tezinu od 20% pogresnog delegiranja ad strane zena menadzera. na iste osobe. dok je sarno 28% njih koji "uvijek" i "cesto" delegiraju na razlicite osobe. na zadovoljstvo tih osoba na koje se delegira ina korist same organizacije kao takve. da se u najvecern broju slucajeva delegira na iste osobe.20. hrvatski rnenadzeri u 63% slucajeva. Ono sto bi kod toga bilo lose je to da se "uvijek" iii "cesto" delegira na iste. iz svoje domene. Neznatne razlike u delegiranju.

/ 38 1/ 36 60 50 40 30 20 10 . i ukupnu poslovnu i organizacijsku uspjesnost. 8. odgovornost prelazi ovlasti koje oni imaju. _' -:. nedostatak ovlasti onemogucava brzo. Dok 12% muskaraca uvijek delegira istim osobama. bonuse i druge beneficije.. menadzera razlicitog spola. medu zenama menadzerima 162 nasno kompetencija i ukupnih potencijala menadzera. Nedostatak ovJasti onemogucava da organizacija dobije maksimalan povrat na ulozeno (visoke place. delegiranju na iste ili razlicite osobe i te razlike su neznatne.vl/ f- o razliCite osobe Slika B. od- edea Medutim.~ . nego njihove rnuske kolege. Zapravo nije rijetka.22.. Drugo. Takvih je 24% rnuskih i 29% zenskih rnenadzera. zene iii rnuskarci rnenadzeri.. Isto tako.: < 60 r---: . prikazuje slika 8. Medusobni odnos ovlasti I odgovornosti 30 20 10 0 m~~k<irci SpOI meradzera zene Stika 8. puna je situacija nesrazmjera izrnedu odgovornosti i ovlasti. a najcesce./ . U takvoj situaciji tesko je ocekivati dobre rezultate i veliku uspjesnost menadzera iz tri razloga: Prvo. je odnos izmedu ovlasti i odgovornosti ako on nije dobro rijesen. I slika 8.------~ srednja vi~a srednja najvi~a I/L__~. Struktura ukupnih izbora is/iii iii razliei/iil osoba pri delegirauju i spot menadiera (%) Kako je vidljivo iz slike 8. koji nije statisticki znacajan. adekvatno i pravodobno djelovanje koje je neophodno ne sarno za menadzersku nego.Menadiment Delegiranje ovlasll I odgovornosti 100 90 80 70 -: L 40 / / . nedostatak ovlasti je najveca prepreka maksimalnom koristenju znanja i sposobnosti.23. ODNOS OVLASTI I ODGOVORNOSTI Vazan i cesto neadekvatno rijesen problem menadzrnenta i rnenadzerske uspjesnosti.4. ali rnoze biti indikativan i predmet daljeg istrazivanja .. " 62 64 je takvih samo 4%.2. detaljnija analiza rezultata ce pokazati da su zene sklonije delegiranju na razlicite osobe. ::. cak kod poIovine menadzera.23.23.22. '. i to rijetko u smjeru vecih ovIasti.-------. odnosno kapital koji ulaze u 163 . situacija u kojoj odgovornosti menadzera daleko prelaze njegove ovlasti. Nerijetko se u praksi dogada nesrazmjer izmedu ovlasti i odgovornosti. ~:" . obzirom ua razinu menadimenta %) Kada se radi 0 tome tko je vise.21. potvrduje tu blagu tendenciju i trend. prj delegiranju poslova i ovlasti iz svoje nadleznosti. ali i menadzerske frustracije i stresa. postoji mala razlika u postocima onih koji cesto delegiraju razlicitirn osobama. Struktura razina menadimenla 0 isle esobe Ira iste Iii rozlicite (II delegiranja osobe.22. u suvremenim turbulentnim uvjetima poslovanja. skloniji 45% 100 90 ao 70 60 50 40 o razl itile osobe o isle osobe o ravnopravan odnos 0 odgovornost veca od ovlastl o ovlast veta ad odqovornosli (II %) Slika B. ~~. To potvrduju i rezultati ovog istrazivanja prikazani na slici 8. moglo bi se ustvrditi da je cesta. 5% '1/ I~ O~-------. Ukupnu strukturu izbora istih iIi razlicitih osoba. dapace. najcesce na stetu odgovornosti.

4. a snizava i "ubija" entuzijazam i motivaciju. U protivnom. ali i najvecu odgovornost. zatim 48% menadzera vise srednje razine menadzmenta i sarno 37% rnenadzera najvise razine menadzmenta. Medutim. u pravilu. srnatraju da je njihova odgovornost veca od ovlasti koje imaju. Takvi trendovi. prernda je moguce. taj nesrazmjer izvor je stalne frustracije rnenadzera. koja oduzima puna energije. dob. obzirom da na naju pravilu. kao i obratno. iz cega nije iskljuceno ni 37% rnenadzera najvise razine menadzmenta i drugo. subjektivan osjecaj rnenadzera tih razina rnenadzmenta. ali ne i odgovarajuci dio ovlasti.23. u odredenoj mjeri. zbog mijesanja kompetencija.1. uvijek nize razine menadzmenta misle da im je odgovornost veca od ovlasti. hrvatski rnenadzeri su daleko od tog idealnog modela. moze se zakljuciti da najvise razloga za zadovoljstvo. Trece. kao sto to pokazuje slika 8. dio svoje odgovornosti. ne mogu biti ovlasti vece od odgovornosti. sad bi vee mogli reci. pa ce se neke od njih. Neizbjezna posljedica takve situacije je stalni stres u kojem se rnenadzeri nalaze. po nasern misljenju. ne manje vazno.2. nezavisnim varijablama. QDNOS OVLASTI. a najrnanje menadzeri srednje razine menadzmenta. 8. kod kojih su ovlasti vece od odgovornosti._---------------- ---------------- . uobicajenim i potvrdenim. Odnos ovlasti i odgovornosti i razina menadimenta ( II %) Usporedbom odnosa ovlasti i odgovornosti na pojedinim razinama menadzrnenta. a sarno 2% rnenadzera na srednjoj razini menadzrnenta. To ukazuje. to se moze podatak od 50% menadzera. bez obzira na razinu na kojoj se nalaze. prezentirati u nastavku izlaganja. koja najcesce i uzrokuje ovakve situacije nesrazmjera izmedu ovlasti i odgovornosti. sto bi se dobilo kada bi se u ovu analizu uvrstile i neke nezavisne varijable? Vidjeli bismo da kvalitativna analiza pokazuje i ovdje odredene interesantne razlike i trendove na nekim. ali i sasvim ocekivano.-~~~. ODGOVORNOST I RAZINE MENADZMENTA visoj razini rnenadzmenta. a povecava se broj onih koji smatraju da im odgovornosti daleko prelaze ovlasti. povecati. vjerodostojnosti tih odgovora. sto je inace rjedi slucaj u brojnim istrazivanjima uopce. To moze biti. a onaj od 5% rnenadzera.Menadimeut --_.. Nairne. menadzera najvise razine menadzrnenta. imaju rnenadzeri najvise razine menadzrnenta. Teske je vjerovati. Indikativno je. da su menadzeri najvise razine menadzmenta delegirali na nize razine menadzmenta. jer ni tu situacija nije idealna. a mislimo da ih je sasvim opravdano generalizirati. ovlasti i odgovomosti. nadleznosti. kod kojih je odgovornost veca od ovlasti. kao sto vidimo na slici 8._---------- Dclegiranje ovlasti i odgovornosti menadzere).-~~~ razina menadfmenta D ovlast veca nd odgovornosli D oogo~ornosl od ovlastl veta 0 ravnepravan ounos Slika 8. na vecu frustriranost i manju djelotvornost menadzera srednje. pa rezultira slabim rezultatom i radnom uspjesnoscu daleko nizom od one rnoguce. 0 Postavlja se pitanje 100 90 80 70 9 60 50 40 30 20 10 o~-~-. i to one najinteresantnije. to ukazuje na relativno visoku centralizaciju odlucivanja i. Dobiveni podaci pokazuju. kao sto je bilo za ocekivati. oni imaju najvece ovlasti. najveci broj menadzera srednje razine rnenadzmenta (65%). to upucuje na brojne probleme u funkcioniranju tih poduzeca.24. S druge pak strane. Pitanje je. pa i u ovom posebno. da se snifavanjem razine menadzmenta. jer po definiciji polozaja u strukturi menadzrnenta. su ocekivani jer. ali i vise srednje razine menadzmenta. Jednako nije dobar visok postotak menadzera kod kojih je odgovornost veca od ovlasti.24. obzirom na nesklonost menadzera visih razina menadzmenta da delegiraju ovlasti proporcionalno delegiranim odgovornostima. iako ne veliko. na dvije stvari: Prvo. smanjiti. 164 Nasuprot tome. ali i stvarnost. da se u takvoj situaciji nalazi 50% menadzera hrvatskih poduzeca. s povecanjern razine rnenadzrnenta povecava se broj onih cije su ovlasti vece od njihove odgovornosti. vjerojatno. veliku autokraticnost menadzera najvise razine menadzmenta. radni staz i druge varijable koje ne pokazuju statisticki znacajnu povezanost s tom cinjeniccm. Menadzeri kojima se biizi autokratski tip 165 . buduci se radi 0 misljenjima i stavovirna ispitanika. znacajno smanjuje broj menadzera koji drze odnos svojih ovlasti i odgovornosti ravnopravnim. skolsku spremu. U idealnim uvjetima bilo bi za ocekivati da postoji potpuna podudarnost izmedu ovlasti i odgovornosti. po razlicitim razinarna menadzmenta. ako je stvarno stanje tako. koji su uvijek obojeni vecorn ili manjom dozom subjektivizma. spol. Tako se na najvisoj razini menadzmenta izjasnilo 9% rnenadzera da su im ovlasti vece od odgovornosti.

nisu uvijek l67 .3_ DDNOS OVLASTI I ODGOVORNOSTI I SKOLSKA SPREMA Postavlja se pitanje da Ii postoji kakva znacajna razIika. potvrduje vjerojatni dodatni izvor vece frustracije zena menadzera. / /- 80 70 60 50 40 30 20 10 56 D D D avlas! veta ad odpovornnstl odgovomast veta ad ovlasU ravnopravan ouoos 0/ / / 100 90 80 7060 50 40 30 20 10 0 " 7/ /.25. Pri tome nisu svjesni i uopce ne uvidaju da time umanjuju vlastitu uspjesnost. a posebice zena rnenadzera u hrvatskim poduzecima. nazalost. oni s doktoratom i magisterijem. Slicno nezadovoljstvo i ogranicenje isticu i rnenadzeri s najviscm spremom. obzirom da su zene menadzeri na nizim razinama menadzrnenta. tj. ali i uspjesnost cijelog poduzeca.26. kao sto to pokazuje slika 8. ali ne i razmjernu razinu 166 L SSSiVS . pored toga. moglo bi se reci. ' 60 ':' '-~ 74 ':'.----~ rnuskarc! zene spol meradzera Slika 8.2.4.'ema (II %) Najbolju situaciju glede odnosa ovlasti i odgovornosti imaju menadzeri s fakultetskim obrazovanjem.:':_. Objektivnosti radi./ - O~----.:7 0 ravnopravan odnos 37 VSS skolska sprema Dr.25. u pravilu. nalaze na nizim razinama rnenadzmenta (sto najizravnije potvrduje tezu njihovog neravnopravnog polozaja). 8." ".25. Odnos ovlasti i odgovomosti i skolska sp. treba dodati da je moguca interferirajuca varijabla u ovoj "slici" i cinjenica da se zene. posebno vezane uz najvisu skolsku spremu menadzera. dobiveni rezultati su logicni i ocekivani.iMr.Menadzment ---- Delegiranje ------ ovlasti i odgovoruosti --"------------ vodenja poduzeca skloni su delegirati zaduzenja i odgovornosti.25.4. oni cine mali segment ovog uzorka menadzera (10%). 100 90 Kvalitativna analiza medusobne povezanosti ovlasti i odgovornosti i skolske spreme menadzera pokazuje interesantne i vrlo indikativne razlike.: V ~. u smjeru vece odgovornosti od ovlasti. od kojih cak 60% istice vecu odgovornost od ovlasti. ipak kvalitativna analiza pokazuje znakovit i ocekivan trend veceg nesrazmjera izmedu ovlasti i odgovornosti kod zenskih rnenadzera. . Najveci nesrazmjer izmedu ovlasti i odgovornosti. ali se vecina njih (53% ) nalazi na pozicijarna vise menadzerske razine. kao sto to potvrduje slika 8. ali i zaddati ovlasti za sebe take da se njih mora pitati za svaku "sitnicu".2. D ovlasl veta ad odgovarnosli o adgovornOSI veta od ovlasli Stika 8. i srednjom strucnorn spremom. a "cak" 7% ima vece ovlasti od odgovornosti. postigli stupanj magistra iIi doktora znanosti. razumljivo je da menadzeri visih razina na njih prenose dio svoje odgovornosti. Srecom.. ' ·. isticu menadzeri s visorn strucnorn spremom. 3 ". izmedu mnskaraca i zena rnenadzera. obzirom na delegiranje ovlasti i odgovornosti? Premda ne postoji statisticki znacajna razlika. Cjelovite rezultate pokazuje slika 8.26. globalna pojava. i neravnopravnog pclozaja zena opcenito.. Odnos ovlasti i odgovornosti i spol menadiera ( u %) 50 26 " r-. od kojih cak 74% menadzera naglasava taj problem. na kojima se u cijelom uzorku javlja veci i cescinesrazmjer izmedu ovIasti i odgovornosti.. a. DDNOS OVLASTI I ODGOVORNOSTI I SPOL MENADZERA ovlasti koja prati dodijeljenu odgovornost. koju rnoraju osobno odobriti. Zbog toga dolazi do asimetrije izrnedu ovlasti i odgovornosti. Zasto je tome tako? Vjerojatno zato sto najveci broj rnenadzera najvise razine menadzmenta ima zavrsen fakultet.25. a mali dio (3%) ina najvisirn rnenadzerskim pozicijarna. V . 43·. u kojem odgovornost nadilazi ovlasti. DakIe. premda to nije sarno njihova specificnost nego. koja je u ovoj kategoriji dominantna (80%).2.'. u ocjeni slike 8. 1/ Slika 8. od kojih "same" 43% istice da imaju vecu odgovornost od ovlasti. 8. a oni menadzeri koji su.

a najcesca je "preklapajuca odgovornost" koju istice 35% menadzera. tada se to mora odraziti na smanjenju ucinkovitosti cjeJokupne organizacije. a trebali bi biti. Pozitivna je spoznaja. Oni angaziraju. a koji ne doprinose ostvarivanju ciljeva organizacijske jedinice kojom rukovode. ne sarno sa stajalista funkcioniranja menadzmenta nego. Kada je rijec 0 "suvisnim poslovima". to jest. Siluacije odgovomosli Preklapajuta odgovornosl Jaz odgoyornosli Suyi~ni poslavi Tablica B. Veca odgovornost od ovlasti menadzera sa zavrsenom srednjom ili visorn strucnom sprernom. 8. pa moze doci do nesrazrnjera na njihovu stetu.5. cesce javlja "preldapanje odgovornosti". kada rade krive stvari. na odredeni nacin je i ocekivana. 169 . premda ne postoji statisticki znacajna povezanost vezana uz probleme oko odgovornosti. Kada se radi 0 razlicitim razinama menadimenta. grubo reeeno. PROBLEM! VEZANI ZA RASPODJELU OVIASTI I ODGOVORNOSTI Ovlasti i odgovornosti. kako je vidljivo iz tablice 8. Tako visok postotak rnenadzera (35%). U takvoj situaciji drugi menadzeri. ima najvise poslova koje rnenadzeri obavljaju. a u svezi odnosa ovlasti i odgovornosti.3. Problemi Razina menadzmenla srednia Yi~srednja najYi~ Moguce su i situacije vezane uz (ne) adekvatnu raspodjelu i definiranje poslova i duznosti. Situacije odgoyornosti Preklapajuta Qdgoyornast Jaz adgovomosti Suvisni paslavi Paslaji Ne peste] Ukupno % 28 33 30 38 35 20 i odgovornosti 35 24 17 . a posebiee na visoj srednjoj razini rnenadzrnenta. a na temelju podataka u tabliei 8. vezani uz duinosti i odgovornosti Sve se navedene situaeije. ali u nesrazmjeru s odgovornoscu koju od njih ocekuju. iako se ni to kao problem ne rnoze zanemariti jer i to izravno ukazuje na potrebu bolje raspodjele i delegiranja poslova. Druga situacija je ona koju nazivarno "jazom odgovornosti". a moze izazvati i konflikte u organizaciji. dogadaju. toj. prema kojem dva iii vise menadzera odgovaraju za iste poslove. i na. pored toga sto mogu biti asimetricno distribuirane. na njih delegiraju odredene ovlasti. Nista manje ne zabrinjava ni podatak da kod 32% menadzera postoji "jaz odgovornosti". da su problerni odgovornosti najmanji na najvisoj razini menadzmenta.. a nisu. ali i zbog principa samih tih menadzera.3. Nijedna od tih okolnosti niti je dobra.2. a ne sarno oni vezani uz skolsku spremu. koji sebe uvijek vide s nedovoljnim ovlastima. u podrucje odgovornosti i odredene osobe. Medutim. koji su posljedica "preklapanja odgovornosti". To ce nesumnjivo znaciti vecu decentralizaciju ovlasti i autonomiju menadzera u odlucivanju i vodenju poslova iz svog podrucja odgovornosti.1.2.. To postavlja pitanje pred menadzrnent kompanije. a jos manje je pozeljna. ali zato s velikom odgovornoscu. stanja u kojem dvije ili vise osoba odgovaraju za izvrsenje istih aktivnosti. sa zavrsenim fakultetom. mogu izazvati i druge probleme. Svi do sada navedeni podaci. 82. PREKlAPAJUCA ODGOVORNOST I JAZ ODGOVORNOSTI Prema ovim podacima.3. Ukljucirno Ii u analizu i nezavisne varijable. To nije nimalo bezazleno. nepotrebno trosi vrijeme svakom od tih rnenadzera. dotle se na visoj srednjoj i srednjoj razini rnenadzrnenta javlja "jaz odgovornosti". isto tako i jos vise. a posebno na drugim. prema ovom istrazivanju. kada odredeni radovi nisu ukljuceni. Koliko se cesto takve situacije dogadaju u hrvatskim poduzecima pokazuje tabliea 8. Problem. a na najnizoj razini menadzrnenta (na srednjoj razini).5.2.2. nizirn razinama menadzrnenta eskaliraju neki od tih problema u vecoj iIi manjoj mjeri. tj. ipak se javljaju indikativne razlike koje pokazuju podaci u tabeli 8. kada menadzeri obavljaju poslove koji ne doprinose ostvarivanju eiljeva organizacijske jedinice iii organizaeije koju vode i koji su jednostavno suvisni. vise od 1/5 raspolozivog vremena menadzera. ukljuceni u domenu odredenog rnenadzera? Ako ih ne obavlja nitko. nego i uz druge nezavisne varijable. kod 1/3 menadzera je prisutna "preklapajuca odgovornost". 168 Dok se na najvisoj.Meuadiment ------ Delegiranje OF/asli i odgovornosti nuzno i na najvisim razinarna rnenadzmenta. njih ne treba delegirati vee eliminirati jer nepotrebno je da ih obavlja bilo tko u organizaeiji. To najvise govori 0 neadekvatnosti unutarnje organizacije i podjeIe rada u poduzecu. a kod druge trecine "jaz odgovornosti". jer se na njih delegiraju poslovi. a tko onda obavlja poslove koji bi trebali biti. i sa stajalista funkcioniranja organizacije kao cjeline. Najmanji broj menadzera istice "suvisne poslove" koje obavljaju (22%). govore 0 potrebi preraspodjele ovlasti i uskladivanja ovlasti i odgovornosti u hrvatskim poduzecima. razinu menadimenta (%) vezani uz dutnosti 35 32 22 65 68 78 100 100 100 menadiera (II %) Tab/lea 8. interesantno je vidjeti kakvi se problemi javljaju s odgovornoscu na razlicitim razinama menadzmenta.

dogadaju se vrlo cesto u njihovim organizacijama i u obavljanju njihovog posla.2. To. P = 0. s kojima se susrecu menadzeri u analiziranim poduzecima. dok menadzeri s SSS i VSS.4. Te podatke pokazuje tabliea 8. tj. odgovara za izvrsenje istih aktivnosti. kao i ingerencije pojedinih rnenadzera. I obrnuto.4.5. te podatke pokazuje tablica 8. Koliko se cesto. Vrlo malo menadzera. Eliminiranjem tih problema. tj.003). ukazuju na cinjenicu da se porastom obrazovne razine sman juju situacije "preklapajuce odgovornosti". 170 Nerijetko se u praksi menadzrnenta dogadaju situacije da menadzeri nemaju autonomne ovlasti da donesu neku odluku. otklonile frustracije i jaki. znatno bi se povecala rnenadzerska djelotvornost i uspjesnost. odgovara za izvrsenje istih aktivnosti. nepotrebni stresovi. Cinjenica da se povecanjem stupnja obrazovanja rnenadzera smanjuje postotak menadzera s "preklapajucom odgovornoscu". u pravi!u.5. preraspodjelu zadataka i eliminiranje ili delegiranje suvisnih poslova. koja je od vitalnog interes" za njihovu organizacijsku jedinicu. koji nisu produktivni i instrumentalni za uspjesno ostvarivanje ciljeva organizaeije iii organizaeijske jedinice. Kod problema pojave i obavljanja "suvisnih poslova" situacija je vrlo slicna na svim stupnjevima skolske spreme. a najmanji kod rnenadzera sa srednjom i visom strucnom sprernom (10%).2.053) i jazom odgovornosti (r = 0. s tim da se i ovdje pojavljuje nesto povoljnija situacija. Problem.27. po misljenju hrvatskih rnenadzera. "PODIJEWENA" III "RASCJEPKANA" OVLAST 20 i odgovornosti Tablica 8. ali se povecava "jaz odgovornosti" (pozitivna korelacija). Siluacije odgovornosU Preklapajuca odgovornosl Jaz odgovornosti SuviSni paslav! sss i VS 42 10 26 Skolska vss 38 30 S trema Dr. nego je moraju donositi s menadzerirna neke druge organizacijske jedinice.. cini nejasnim proces odlucivanja. u malom broju poslova. Ipak. obavljaju obrazovaniji menadzeri. pokazuju negativnu povezanost izrnedu skolske spreme i pojave problema "preklapajuce odgovornosti". 171 .0. sto je cilj menadzerskog posla. Zasto? Zato sto tame gdje dvije iii vise osoba. To korespondira s podacima za "preklapajucu odgovornost". po rnisljenju gotovo polovine (48%) analiziranih hrvatskih menadzera.Menodunent ------- -----------~------ --- -------- ------- ----------------------- Delegiranje ovlasti i odgovornosti Skolska sprema je nezavisna varijabla koja pokazuje statisticki znacajnu povezanost s percepcijama dvaju problema odgovornosti: preklapanjem odgovornosti (r = . bolje definirani i organizirani od onih na nizirn razinama. u velikom broju poslova.216. najveci je kod doktora i magistra znanosti (49%). .27. istice da se takve situacije podijeljene ovlasti uopce ne javljaju u njihovom poslu.142. na odredeni nacin. Nasuprot tome. kod njih ce biti relativno puno poslova koji nisu ukljuceni u podrucje njihove odgovornosti. dok 42% menadzera izjavljuje da su situacije "podijeljene ovlasti" u njihovom poslu rijetke. s 42% kod onih sa zavrsenorn srednjom i visom skolom na 20% kod onih s magisterijem i doktoratom znanosti. koji se suocavaju s problemom "podijeljene iii rascjepkane ovlasti" govori 0 neizdiferenciranosti procesa donosenja odluka u njihovim poduzecima. taj podatak ad gotovo polovine svih rnenadzera. koji ne pridonose ostvarivanju ciljeva organizacijske jedinice iii organizacije. ukazuje na to da su poslovi visih razina menadzmenta koje. lako se tu ne javlja statisticki znacajna povezanost. kod onih menadzera s fakultetom (20%). "jaz odgavornosti" pokazuje obrnuti trend. Iogicno je da ce kod njih biti relativno malo poslova koji nisu ukljuceni u podrucje njihove odgovornosti. s manje suvisnih poslova. kroz jasno razgranicenje odgovornosti izrnedu menadzera. tamo gdje dvije iii vise osoba. kao i koeficijenti korelacije. P = 0.iMr. Interesantan problem u tome je pojava "podijeJjene" iii "rascjepkane" ovlasti. magisterijem i doktori znanosti u istom broju (26%) isticu taj problem. svega 10%. Ucestalost sltuacija Situacije "podijeljene ovlasti". neproduktivno trosenje energije i drugo sto nesumnjivo umanjuje menadzersku i organizacijsku uspjesnost. obzirom na razinu menadzmenta. Takve situacije i slucajevi se nazivaju "podijeljenom" ili "rascjepkanom" ovlasti. vezanih za raspodjelu duznosti i odgovornosti. 10% o veoma Ces\o o rijelko o unpce sa ne javlfa "podijeljene" ovlasti (u %) Slika 8. Tamo gdje je najprisutnije "preklapanje odgovornosti". vezani uz duinosti %) I podaci iz tablice 8. u njihovom poslu javljaju problemi podijeljene iii rascjepkane ovlasti pokazuje slika 8.4. 20 49 26 i skolska sprema ( II 8. tu je najmanji "jaz odgovornosti" i obratno.

jer oni imaju puno vecu vrijednost od odgovora 172 Ta slika. nego nespremnost samih menadzera. s jedne strane. kako to pokazuju podaci.5 puta (2. a drugi uz njihove suradnike. Tako se vidi da menadzeri sarno u 9% slucajeva (7+2) sebe "optuzuju" za poteskoce u delegiranju.6.Menadimen: Siluacije rascjepkane ovlasli javljaju se jako teslo 44 rijelko . po njihovorn misljenju. koja procjenjuje udio nekog cimbenika u ukupnim poteskocarna.. kao glavne uzrocnike poteskoca u delegiranju.2. trece mjesto. vide u svojim suradnicima. da je on taj koji deJegira. naglasenije na nizirn razinarna rnenadzmenta.2. kao rezultat nespremnosti suradnika. [)elcgiral1jc ovlasti i odgovornosti Razina menao~menla Najvi~a ViSa srednja Srednja ne 9 11 7 Ukupno (%) 47 41 38 48 55 100 100 100 (%) Toblica 8. dok su treci vezani za cijelu organizaciju.6. te da bi za uspjesno upravljanje i vodenje poduzeca problem "podijeljene ovlasti" trebalo reducirati na najmanju mogucu rnjeru. protumaciti odgoyore "cesto" i "uvijek". Pode Ii se od cinjenice da je menadzer taj koji organizira i d?djeljuje posao. problem "podijeljene ovlasti" prisutan je u znacajnoj mjeri na svim razinarna menadzmenta (44% : 48% : 55%).041 : 1. Neki oel tih problema su vezani uz rnenadzere.6. treba biti prevaljen na menadzere.. krivi su suradnici. PROBLEMI I POTESKOCE U DELEGlRANJU 44% U procesu delegiranja mogu se javljati brojni problemi i teskoce koje otezavaju delegiranje i Cine prepreke djelotvornom delegiranju. Ukupna struktura uzroka poteskoca Ukupne poteskoce u delegiranju mogu se promatrati. na temelju podataka iz tablice 8.6. Gledajuci srednju vrijednost (m) poteskoce u delegiranju. ali nije zanemariv ni na razini top menadzmenta. . "Podijeljene" ovlasti i I"(Izil1(1 menadimenta lake ceste situaeije "podijeljene" ovlasti najvise "tiste" rnenadzere srednje razine rnenadzmenta.1. od onih 30%. 173 . radije "optuzili" i suradnike i sebe nego sarno sebe. daje slika 8. buduci su oni odgovarali na anketno pitanje pa su. vidi se da menadzeri najvise isticu "nesprernnost suradnika".041 1.7 puta (2. odnosno nespremnosti jed nih i drugih na delegiranje. Tako je i s hrvatskim rnenadzerima koji glavni razlog za nedelegiranje. svoju krivnju u 26% slucajeva srnatraju razlogom za nedelegiranje. po rnisljenju menadzera. prirodno.284) veci razlog poteskocama u delegiranju. 30% 26% 8. a najrnanje menadzere najvise razine menadzmenta (44%). onda je jos jasnije da jedan dro postotka. nesprernnost njih sarnih (26%). U sarno 17% slucajeva (14+3) krivi su i menadzeri i suradnici. a cak u 49% slucajeva (45+4) za poteskoce u delegiranju. To govori 0 tome da su problerni odlucivanja prisutni na svim razinama rnenadzrnenta. ~o se koncentrira paznja na zadnju kolonu u tablici 8. 0 razlozima za nedelegiranje.28. istina. njih 55%. nespremnost samih rnenadzera. trend povecanja situacija "podijeljene" ovlasti sa snizavanjem razine menadzmenta i obrnuto. u 44% slucajeva.28. kao rezultat nespremnosti menadzera. 8. a ne u sebi samima. Na drugo mjesto stavljaju ne~prernnost i menadzera i suradnika (30%)..041 : 1. Strukturu misljenja hrvatskih menadzera.403 (%) 44 30 Tab/ica 8. dokazujuci ocekivanu i inace cesto potvrdenu Ijudsku tendenciju da probleme eeSee vide u drugima nego u sebi. RAzLOZI POTESKOCA U DELEGIRANJU o Nespremnosl rnenadtera 0 Nespremnosl suradnika 0 Nespremnost i menadzera i suradnika pri delegiranju (II %) Slika 8. Podatak od 30% nespremnosti na delegiranje i od strane "rnenadzera i suradnika" mogao bi se jednirn dijelorn pridruziti "nesprernnosti menadzera". Moze se zakljuciti da postoji. 1. dorninantna je i uz male varijacije slicna i u odnosu na razlicite nezavisne varijable. koja ukazuje na poteskoce u delegiranju. Najvainiji Pokusat ce se. a nes~re~nost jednih i drugih je 1. No. Razina menadi:menla Nespremnosl menadzera Nespremnosl suradnika Nespremnosl i menad~era i suradnika Siupani djelovanja ponesad festo 7 u~ijek 2 m Ukupno (%) 26 91 51 83 45 14 razlozi poteskoca 4 3 u delegiranju 1.6. Koliko su ti cimbenici prisutni kod hrvatskih menadzera pokazuje tablica 8. "ponekad".403) veci razlog nedelegiranju nego. Istina. kojima se delegira.6.234 2. a s druge. a tek na posljednje.5. bez obzira na razine rnenadzmenta. nespremnost suradnika je.

----~ Delegiranje ovlasti . uvjetno receno. gotovo. odgovornost je obrnuto.80 2... za razliku ad njihovih muskih kolega kod kojih 100 90 / /" / /" /" 100 90 »: 35 50 o o 40 30 30 1/ . 44 ~ . odgovornosti Usporedujuci poteskoce u delegiranju. tj. i nerna razlike u odgovorima. za razliku od ostalih razina menadzmenta. Najmanje "sarnokriticnosti" pokazuju rnenadzeri najvise razine menadzrnenta koji. 27 Nesprcmnosti rnenadzera i suradnika NespremnoSI suradnika 80 70 60 . njih kao menadzera. Slupanj vainost! Razlozl nedelegiranja Manager mlsli da pnsao moze bolje obavili sam Siaba komunlkacija sa suradnicima Nedosla1ak povjerenja u suradnlke Averzija prema lizlku najvalnlje vamo donekle vaino najmanje moo m Ukupno (%) 73 4 12 18 22 6 34 34 9 44 36 3. tu menadzeri vise srednje razine.. ovdje ce se dati podaci vezani uz razinu menadimenta te spol menadzera. "-~' --.2. nesto vise od drugih razina. ali sarno u ukupnoj strukturi razloga.29. Kad se radi 0 poteskocarna u delegiranju obzirom na spol menadzera. 50 40 30 20 1°1/ i? ":. s nekirn nezavisnim varijablarna.-~. Dobivene rezultate prikazuje tablica 8. ali mogu biti indikativne. vV . isticuci nesto vise svoju nespremnost. ipak najvecu vrijednost. i rnanju 174 Postoje brajni razlozi koji uzrakuju nesklonost menadzera za delegiranje. toliko je velika.80 20 28 ("/0) Napomena: "m" je prosjeena ocjena na Ijeslvicl od 4 slupnja.. uz ave neznatne razlike.":-" . koje nisu statisticki znacajne. za ocjenu skIonosti menadze- 17S .30. stavljaju teziste na nespremnost menadzera.7.--- . uz blagi naglasak zena na vecu odgovornost. Vainest koju menadieri pridaju pojedinim a 1 "najmanje vaino' razlozima za nedelegiranje Iako na skali vrijednosti pojedinih razloga za nedelegiranje ima 4 stupnja vaznosti. koje je moguce i zanemariti.2. kao prepreku delegiranju. u pog\edu poteskoca u deJegiranju.. medutim kad se radi 0 drugom mjestu. na osobnu odgovornost. suradnika. Svi se slazu u tome da je nespremnost suradnika najvazniji i prvi uzrok poteskoca u delegiranju. najvise "samokriticnosti" pokazuju menadzeri vise srednje razine menadzrnenta.. pokazuje se vrlo slicna struktura odgovora menadzera razlicitog spola.29.7. Tablica 8. 8. koja je kod ostalih razina menadimenta na drugom mjestu poteskoca u delegiranju.29. vezano za spol menadzera. odnosno poteskoca u delegiranju. tako da se moze ustvrditi da medu njima. neovisno a tome sto nema neke statisticki znacajnije povezanosti. 43 /" 20 10 0 muskarcl '/" 26 i- 29 i- 1/ lene spol rnenanzera 1/ srednja vi~a stednja 1/ najvig 0 v7 o Nesplemnosl menadtera i meuadierska razina (II %) 22 SMo 8. kada se valoriziranju pojedini uzorci poteskoca. Struktura poteskoca pri delegiranju i spol menadiera {u %) o Nespremnosl razina meradzmerna suradnika i menadiera I suradnlka o NespremnOSI II delegiran]u Podudarnost u odgovorima muskaraca i zena menadzera.Menadtment .. Analizirani menadzeri su ocjenjivali vaznost nekih od razloga za vlastitu nespremnost detegiraju kao i probleme koje imaju s delegiranjem. isticu zdruzeni ucinak vlastite nespremnosti i nespremnosti suradnika. U pogledu poteskoca u delegiranju.00 2. u kojoj 4 oznacava 'najvainije'. o Nespremnosl menadlera . pa te podatke daje slika 8. Te podatke daje slika 8.49 34 19 7 22 45 22 10 1. Ukupna struktura poteskoca Kao sto se vidi iz slike 8. RAzLOZI NESKLONOSTI MENADZERA DELEGlRANJU Slika 8. a tek na trece mjesto nespremnost i menadzera i suradnika. :c' 44 ' .30.6. takoder se javljaju varijacije. ---.

Drugi po vaznosti razlog. 4 = najvainije razloga zbog kojih menadieri III! Stika 8. Drugi po vaznosti razlog je "averzija prema riziku". je "averzija prema riziku". jer odgovornost za njihovo obavljanje uvijek ostaje na rnenadzeru. imaju podaci u provom stupcu. Ako se doda tome podatak iz drugog stupca. s odgovarajucim ponderom i dobilo relativne vrijednosti tezine svakog pojedinog razloga za nedelegiranje. zakljucuje se da je glavni razlog za nedelegiranje poslova.8. da posao rnoze bolje uraditi sam. To je karakteristika menadzera egocentrika i menadzera nespremnih za suradnju i timski rad. dok su gotovo podjednako. o o slaba komunikacija sa suradnicima o nedoslalak povjerenja u suradnike Legenda: 1 ~ najmanje 2 o averzija prerna riziku III menadier misl i da posao mOle bolje obavili sam 3 vaino. kao i kod brojnih prethodnih karakteristika hrvatskih menadzera. Struktura razloga nespremnosti menadiera za delegiranje poslova na suradnike (It %) Do ovih podataka se doslo tako da se ponderiralo pojedini stupanj vaznosti svih razloga za nedelegiranje.31. postavlja pitanje da Ii postoji. a povezano s prvim razlogom. po vaznosti. jer dva najmanja vazna razloga imaju koeficijente vaznosti 1. Os tali razlozi imaju manje znacenje premda je i "nedostatak povjerenja u suradnike" povezan s "averzijom prema riziku". Na prvom mjestu. I ovdje se. a na posljednjem mjestu je kao razlog za nedelegiranje navedena slaba komunikacija izmedu menadzera i njihovih suradnika. Ukupnu strukturu "tezine" pojedinih razloga za nesklonost delegiranju poslova od strane menadzera na suradnike ilustrira slika 8. dotle nema izrazito nevaznog razloga za nedelegiranje. Drugim rijecima.31. 176 I u ovom rangiranju razloga za nedelegiranje.32. kao kada se analiziralo prvi stu pac tablice 8. dobiju se podaci koje pokazuje slika 8. Moglo hi se reci da dok je "misljenje menadzera da posao moze bolje uraditi sam" izrazito va zan razlog za nedelegiranje (koeficijent 3.Menadimeut -r I De/egirallje OI'/asli i odgovornosti ra delegiranju.7 puta vazniji razlog od "nedostatka povjerenja u suradnike" i sarno 1. mogu bolje napraviti sarni. koji je sastavni dio delegiranja poslova na suradnike. po kojem menadzer sve najbolje moze uraditi sam. to sto u 34% slucajeva menadzeri misle da "posao mogu bolje uraditi sami". prema kojem je za 45% rnenadzera "averzija prema riziku" vazan razlog za nedclegiranje. a 1.32. kao i razlog da sve uradi sam.2 puta vazniji od "averzije prema riziku".31. dobije se isti redoslijed vaznosti pojedinih razloga. Statisticka analiza medusobne korelacije iii odnosa izrnedu misljenja menadzera 0 razlozima njihove nespremnosti za delegiranje i nezavisnih 177 . opet kao posljedica menadzerova nepovjerenja u suradnike. korelacija izmedu "razloga zbog kojih rnenadzeri ne delegiraju" i pojedinih nezavisnih varijabli. s 27% odgovora. Kad se promatra rang vaznosti pojedinih razloga zbog kojih menadieri ne delegiraju. Na temelju podataka iz slike 8.9 puta vazniji razlog za nedelegiranje od "slabe komunikacije sa suradnicima". pa otuda strah od delegiranja zbog averzije prema riziku. ali manje od prethodna dva razloga. koji bi inace mogli delegirati. Tu dominira odgovor (73%) da je najvazniji razlog zbog kojeg su rnenadzeri neskloni iii nespremni delegiranju to sto rnenadzeri "rnisle da posao rnogu bolje uraditi sami nego da ga delegiraju". Cesto je to zbog toga sto menadzer nikada nije zelio osposobiti suradnike da preuzmu delegirane poslove. to je karakteristika menadzera klasicnog tipa. od strane rnenadzera na njihove suradnike. Rang vainosti pojedinih delegiranju 20% 19% o menadzer misli oa posao mote D slaba bolje obavili sam komunikacija sa suradnicima o nedostalak g povjerenja u suradnike averzija prema riziku Slika 8.7. vazni "nedostatak povjerenja u suradnike" i "slaba komunikacija sa suradnicima" (20% i 19%). za nevoljkost. Treci razlog po vaznosti za nedelegiranje je nedostatak povjerenja u suradnike. 1.49). Po tome je misIjenje menadzera. odnosno nesk1onost delegiranju. Na drugom mjestu je strah ad rizika. odnosno 2. tada je vise nego evidentno da je to drugi po vaznosti razlogvza nedelegiranje poslova od strane menadzera na svoje suradnike. po misljenju menadiera je to 5tO oni misle da neki posao. i kakva.

8. kao sto im je na drugom mjestu "averzija prerna riziku".9 35 15 21 29 16 31 67 razloga nespremnosti (u %) menadzera za delegiranje i spol menadzera Kako je vidljivo iz tablice 8.lzgleda da je tu priroda i muskaraca i zena ista te da se u tom pogiedu bitno ne razlikuju muskarci i zene menadzeri. Prvo se navode podaci za spol gdje se na jednom razlogu za nedelegiranje. Prornatrano kroz ukupnu strukturu vaznosti pojedinih razloga za nedelegiranje. P = 0.8. kako muskaraca tako i zena. u nastavku se iznose sazeti podaci (sarno misljenje 0 tome koliko neki razlog menadzeri smatraju vaznirn iii najvainijim) vezani za spol i razinu rnenadzmenta kao najznacajnije nezavisne varijable. polazeci od "najvaznijih" i "vaznijih" razloga za nedelegiranje. neovisno 0 tome radi Ii se 0 rnuskarcu ili zeni? Jer.34. cesto mogu uociti neki trendovi. Struktura vainosti O~~~---'----~--~--------T srednia vi~asrednia najviSa razina menad~menla za deiegiranje razlititih razloga nespremnosti i spol menadiera (u %) menadiera Slika 8. bez obzira na spol. Spal menad~era Razlozi oedelegiranja Slupanj val'nosli· Slupanj val'nosli ukup. moze se zakljuciti.94 3. Ukupna struktura vainosti razlicitih razloga nedelegiranja i razina menadimenta 178 179 .34. znacajnu povezanost. a to je "nedostatak komunikacija sa suradnicima". i tek kod "slabih komunikacija izmedu menadzera i suradnika" tu su odnosi 16% : 23% u korist rnuskih menadzera. pokazuje statisticki znacajna povezanost (r = 0. da se vidi da Ii tu postoji. minimalne. Na prvom rnjestu..215. % I i I Delegirallje ovlasti i odgovornosti I 1 i2 Menadzer misli da posao mole belle abavi!i sam sraba kornuntkacila sa suradnicima Nedoslalak povjerenja u suradnike Averzija prema riziku Tab/ica 8. izuzev donekle za spo!.. u protivnom.8. i kaleva. Kako se. zene rnenadzeri kao razlog za nedelegiranje nesto vise isticu da "posao mogu bolje obaviti same" (92% zena.15 2.8. da nema nekih znacajnijin razlika glede razloga za nedelegiranje izmedu muskih menadzera i njihovih zenskih kolegica. kada je rijec 0 njihovim razlozima za nedelegiranje.33. Medusobna m 1 i2 92 m ukup % 83 23 29 66 povezanost 3. navode iste razloge. IIi je to mozda uvjetovano prirodom covjeka kao Ijudskog bica.89 1. Jednu od znacajnijih nezavisnih varijabli.33. kao najvaznije razloge. je vidljivo da su razlike izmedu muskaraca i zena rnenadzera minimalne iii gotovo neznatne.33.47 1.01 vainosti 34 18 19 29 3. Vee na prvi pogled. odnosno neznatne razlike medu njima ilustrira slika 8.54 2. kao sto to pokazuju podaci u tablici 8. Iz podataka u tablici 8. iz slike 8. kako onda objasniti ovako visoku podudarnost izmedu rnuskaraca i zena u pogiedu razloga za nedelegiranje poslova na svoje suradnike. je isti razlog "rnisljenje da menadzer moze posao bolje uraditi sam". Evidentno je da svi rnenadzeri. 100 90 aD 70 60 50 40 30 20 10 70 D D D III slaba komunikacila nedoslatak povjerenja averzija prema riziku mole balie obavili sam 60 50 40 30 20 10 D D D ~ slaba komunlkaclla nedostatak povierenja averzlia prerna riziku mote bolje abavili sam (a) O~------~--------~ mu~karGi zene spot rnenadiera Slika 8. ako to nije tako. kao 8tO je razina rnenadzmenta. Te podatke prikazuje slika 8. za nedelegiranje. medusobna povezanost. a kod "nedostatka povjerenja u suradnike" taj je odnos 31 % : 29%. od strane menadzera. a 83% rnuskaraca) dok se kod "averzije prema riziku" gotovo izjednacuju sa svojim rnuskirn kolegama (67% : 68%). una toe tome.~r Menadiment varijabli ne pokazuje. pokusalo se staviti u relaciju s "razlozima za nedelegiranje". koja u relaciji s nekim od karakteristika rnenadzmenta moze dati odgovore na brojna pitanja.56 1.032). i kod muskaraca i zena rnenadzera.

. Predzadnji stupac (m) rangira specificnu tezinu.9. iz ovih iii onih razloga. postoji znacajna korelacija izmedu misljenja rnenadzera 0 njima samima. Vainost nespremnosti i odgovornosti suradnika za preuzimanje Slika 8.34. a po rnisljenju njihovih menadzera. u protivnorn. Moguce je povezati misljenje menadzera 0 njima samima. njihovih pretpostavljenih. aka to nije tako. Iz tih podataka je vidljivo da je glavni razlog za nepreuzimanje.04 2. tj. sto je gotovo 2 puta vainiji razlog od "pomanjkanja informacija" (15%). Sljedeci razlog je "nedostatak povjerenja u suradnike" (19% : 20% : 21%) i. kao i kod prethodnih analiza. je vidljivo da uopce nema neke znacajnije povezanosti izmedu razina menadzmenta i razloga za nedelegiranje ad strane rnenadzera bilo koje razine menadzrnenta. i drugi po redoslijedu vaznosti.dnje inlormacija Misle da inace imaju previSe posra Nisu stimulirani za preuzimanje dndalne odgovornosti Napomena: 5 Slupanj va~nosli m 2 5 18 27 1 4 16 30 21 29 4. dodijeljenih im ovlasti i odgovornosti. to sto suradnici "radije pitaju menadzera nego da sami rijese problem". 8. s njihovim odgovorom da "suradnici ne zele preuzeti odgovornost zbog straha od pogreske". 2 17 34 13 19 18 20% o radije pilaju menadtera nego da sami LJ rijeSe problem slrah od pogreSke inlorrnacija 15% II misle II!! da inace imaju pIeYi~e posla 30 19 17 = najvainije. sa svih mogucih aspekata analiziranja tog problema. i na strani suradnika postoji niz razloga zbog kojih oni nisu spremni preuzeti dodijeljene im ovlasti i odgovornosti. 17% 20% 5 65 10 6 7 15 4 3 9 22 24 23 20 vaino. dakle.35.05 2. Ova. To znaci da su razlozi za nedelegiranje. vaznost pojedinih razloga nespremnosti za preuzirnanje delegiranih poslova. iz slike 8. od strane suradnika. prikazuje slika 8. "da radije pitaju nego da sami rijese problem".35. pa otuda i njihov odgovor. povezani poput spojenih posuda. Razlozi nespremnosli suradnika za preuzimanje delegiranih ovlasli Iodgovornosli Radije pilaju managera nego da sami rijeSe problem Strah od pogreSke PomanjJ. 1 = najmanje delegiranih %) (II o pornanjkanje n isu slimulirani za preuzimanje dodame odqovornosli Tablica 8.9. u nespremnosti suradnika da preuzmu delegirane irn ovlasti i odgovornosti. kod svih razina rnenadzrnenta. a po misljenju rnenadzera. tj. Istina.38 3. Drugi po vaznosti razlog za nedelegiranje. kljucni razlog za nedeJegiranje cinjenica da menadzeri svih razina rnenadzrnenta "misle da posao bolje mogu uraditi sami" (32% : 37% : 34%). podjednaka razloga.35. I ovdje je. Ilustraciju ukupne strukture vaznosti pojedinih razloga nespremnosti suradnika da preuzmu dodijeljene im ovlasti i odgovornosti. Ti se razlozi mogu staviti u korelaciju s onima koje srno prethodno analizirali. naravno. se vidi da nerna nekag izrazitog razloga za nesklonost suradnika da preuzmu dodijeljene im ovlasti i odgovornosti. Ovi podaci potvrduju vee prethodno iznesenu tezu da se kljucni razlozi za nesklonost deJegiranju primarno kriju u prirodi covjeka.2. kako je onda moguce objasniti tako visoku podudarnost razloga za nedelegiranje. Struktura razloga nespremnosti detegiranih suradnika za preuzimanje po misljenju menadiera ovlasti i odgovornosti (II %) Analizirajuci podatke u tablici 8. iz podataka na slici 8. 181 . RAZLOZI NESPREMNOSTI SURADNIKA ZA DELEGIRANJE Problem delegiranja nije sarno u nesklonosti menadzera da. u njegovom bicu. ne delegiraju poslove na svoje suradnike. a u posljednjem 180 Vee na prvi pogled. gotovo. 4 = vrlo vaino. a ne u nekim drugim karakteristikama ili nezavisnim varijablama.3. 3 = prosjemo = malo vaino. a po misljenju njihovih pretpostavljenih menadiera.. bilo da je problem na strani rnenadzera iIi suradnika. potrebno je koncentrirati se na prva dva stupca ("najvaznije" i "vrlo vazno"). "slabe komunikacije izmedu menadzera i suradnika" (18% : 17% : 18%). koji u velikoj rnjeri odreduju nesklonost suradnika za preuzimanje dodijeljenih im ovlasti i odgovornosti. sve prema rnisljenju rnenadzera. Problem moze biti i na strani suradnika.9. Oakle. konacno.34 3. je "averzija prema riziku" (31% : 26% : 27%). na prvi pogled.T Meuadiment Delegiranje Ol'laSli i odgovornosti Vee.72 va1no ovlasti Ukupno (%) 28 20 15 20 stupcu iznose se podaci 0 relativnoj vaznosti pojedinih razloga. "da ne delegiraju zbog averzije prema riziku". relativno najznacajniji razlog je taj da "suradnici radije pitaju menadzera nego da sami rijese problem" (28%).6. a ticu se nesklonosti menadiera delegiranju. Isto tako. Jer. "da oni najbolje posao mogu uraditi sami". su "misljenje suradnika da inace imaju puno posla" i "strah od pogreske". Koji su to najvazniji razlozi moze se vidjeti u tablici 8. kada je rijec 0 suradnicima.

dok se preostali razlozi krecu u rasponu koeficijenata izmedu 2. ana cetvrtom. Ukljucimo Ii u analizu ovog problema i nezavisne varijable. i na posljednjem. statisticka analiza medusobne povezanosti ovog problema s nezavisnim varijablama. s koeficijentom 4.37. kao najmanje vazan razlog. dali i sami suradnici. To jos uvijek ne znaci da bi takve odgovore. za tu nezavisnu varijablu. tj. pa su menadzeri nifih razina menadzmenta istovremeno i suradnici visih razina menadzmenta. To je.Menadiment -----__ ~ .05. koju menadzeri pridaju razlicitim razlozima nesprernnosti svojih suradnika da prihvate delegirane ovlasti i odgovornosti. (5 == najvaznije. zbog kojega suradnici.38 i 3. Zato bi svaka ozbiljna analiza problema delegiranja moral a uzeti u obzir i rnisljenje suradnika. Oakle. na to pitanje. vidljivo je da nema neke znacajnije razlike medu razlozima za nepreuzimanje dodijeljenih ovlasti i odgovornosti od strane suradnika. kao i kada ju se usporedivalo s razlozima za nedelegiranje na strani menadzera. lem nesklonosti suradnika za preuzimanje dodijeljenih im ovlasti i odgo- vornosti.37. 1 == najmanje vazno). jer je uzorak obuhvatio menadzere razlicitih razina menadzmenta. a prema misljenju njihovih menadzera. vee na prvi pogled. gotovo jednako vazan kao prethodni razlog. na odredeni nacin. sto znaci da su oni. u tom pogledu. To znaci da je nezavis183 . Na trecem mjestu je "strah koji se kod njih javlja od pogreske". za preuzimanje dodijeljenih im ovlasti i odgovornosti. nisu spremni preuzeti dodijeljene im ovlasti i odgovornosti. o 2 3 4 5 100 90 80 70 o pomanjkanje inlormacija o o nlsu slimulirani za preunmanie dodalne odgovornosli Wah ad pogreSke 1m misle da imaju ionakc previSe posla I§D radije pilaju menadzera nego da sami rijese problem o pomanjkanje inlormacija o nisu slimulirani ~ Slika 8. u svojim odgovorima. po njihovom misljenju. inkorporirano i u ovoj analizi. Prosjecna vainost razlicitih razloga nespremnosti ovlasti i odgovornosti suradnika 60 50 o slrah ad pogreSke misle da imaju previSe posla radiie pilaju da prellzmu delegiranje 40 30 20 10 0 srednja vi~ srednja najvi~a Najvainijim razlogom nespremnosti svojih suradnika. petom mjestu je kao razlog navedeno "pomanjkanje informacija". vrlo malo medusobno razlikuju. Ilustracije radi. dobije se isti redoslijed vaznosti kao sto to pokazuje slika 8. Misljenja menadiera razlicitih razina nespremnost suradnika za preuzimanje dodijeijenih ° vainosii pojedinih razloga za (/I %) im ovlasti i odgovornosti I ovdje se ponavlja ista slika.36. je to sto "nisu stimuli rani za preuzimanje dod atnih obveza i odgovornosti". obzirorn na razinu menadzrnenta.36. ne pokazuje statisticki znacajnu povezanost. neovisno 0 tome 0 kojoj razini menadzmenta je rijec. Na drugo mjesto po vaznosti stavljaju svoje misljenje da "suradnici misle da ionako imaju previse posla pa nisu spremni prihvacati dodatne poslove". podjednako vazni. Menadzeri svih analiziranih razina rnenadzmenta se. navodi se misljenje menadzera 0 vaznosti pojedinih razloga nespremnosti njihovih suradnika za preuzimanje dodijeljenih im ovlasti i odgovornosti obzirom na najvazniju nezavisnu varijablu. Iz ove analize je vidljivo da nema nekog izrazitog razloga. Misljenja menadzera 0 vaznosti pojedinih razloga za nepreuzimanje dodijeljenih ovlasti i odgovornosti. rnenadzeri smatraju njihovu sklonost "da radije pitaju njih nego da preuzmu odgovornost i sami rijese problem". ilustrira slika 8. od strane njihovih suradnika.c ••• _ Delegiranje ovlasti i odgovornosti Kada se promatra prosjecna vaznost. vise iii manje. Sarno se jedan razlog izdvaja. To moze biti svojevrstan signal menadzmentu kako da rijesi prob182 Hl'il razina menadlmenta Stika 8.34.

U nastavku ce se analizirati kakva je veza izmedu sklonosti rnenadzera da koriste ideje svojih suradnika i nekih nezavisnih varijabli.38..39. i druge kraj185 .38. kao i postotak menadzera koji "cesto" i "uvijek" koriste ideje svojih suradnika.7.891 11 22 39 ideja suradnika 78 61 2. kao relevantni za prosudbu u kojoj mjeri menadzeri koriste ideje svojih suradnika. Sazete rezultate te analize prikazuje tablica 8. Uzmu li se odgovori "uvijek" i "cesto". uvijek = 4).. u preko ? slucajeva. Prva je optimalno koristenje intelektualnih i strucnih potencijala suradnika i kroz to generiranje ideja. zakljucuje se da hrvatski rnenadzeri u znacajnoj mjeri. Obje su jako vazne i imaju izravne ucinke na organizacijsku. Koristenje 5lupanj kori~lenja ideja suradnika ponekad i rijelko ceslo i uvijek 89 m 2. koriste "uvijek" ideje svojih suradnika. posebno ako se ima u vidu njihova velika spremnost da koriste ideje svojih suradnika. 8. Razina menad~menta Najvi~ Vi~srednja Srednja Tablica 8. u razlicitom stupnju i s razlicitim intenzitetom koriste ideje svojih suradnika u rjesavanju problema (r=0. podizanje kvalitete rjesavanja problema.7. obuhvaceni ovim istrazivanjem. veliki broj njih.348 i raziua menadimenta 13% Smaojivanjem.10. odnosno klimi koja bi trebala biti pogo dna za delegiranje. cini se nekonzistentnim da menadzeri nisu u vecoj mjeri skloni delegiranju.10. 184 39 22 a srednia vi~ srednia razina rnenadhnenta najviS<i D S/ika 8. Poveze Ii se te odgovore s prethodno analiziranim razlozima za nedeJegiranje.1 KORlSTENJE IDEJA SURADNlKA I RAZINE MENADZMENTA 8.2. uocava se izrazita polarizacija u odgovorima svih razina menadzrnenta. ideje svojih suradnika koriste "cesto".187 2. 5% Menadzeri razlicitih razina menadzrnenta. 78% menadzera vise srednje razine i 61 % menadzera srednje razine. a najmanja za "najnizu" razinu menadzmenta. kojaje najveca za "najvisu". jer to govori 0 jednom drukcijem ozracju. sarno 13%.------- Delegiranje ov/(lsli i odgovornosti na varijabla "razina rnenadzmenta" gotovo neutralna kada je rijee 0 njenom utjecaju na razlike u razlozirna za nepreuzimanje dodijeljenih im ovlasti i odgovornosti od strane suradnika. smanjuje se broj rnenadzera koji koriste ideje svojih suradnika. odnosno spustanjem razine rnenadzmenta. p = 0. a znajuci da na te dvije karakteristike otpada 76% (13% + 63%) svih odgovora.2.10. Koristenje testa i uvijek o ponekad i rijelko (11%) ideja suradnika i razina menadimenta Dakle. cak 63%. dok je druga svrha motiviranje suradnika. od najvise prema srednjoj. U kategoriji onih koji "cesto" i "uvijek" koriste ideje svojih suradnika 89% je menadzera najvise razine. KORISTENJE IDEJA SURADNIKA U RJESAVANJU PROBLEMA Vazan cimbenik menadzerske uspjesnosti je njihova sposobnost i vjestina poticanja i koristenja ideja suradnika za rjesavanje problema.001). Ucestalost uvijek Cesto D ponekad 69 III rijelko II koristenja ideja suradnika %) 70 60 50 40 30 20 10 61 lake analizirani menadzeri u vrlo malom broju.Menadimen: . Koliko i kako cesto analizirani menadzeri primjenjuju tu praksu koristenja ideja svojih suradnika pokazuje slika 8.~--------. Na to ukazuje i prosjecna vrijednost (m) na ljestvici koristenja ideja (rijetko = 1. a time i menadzersku uspjesnost.252. analizirajuci sJiku 8. To ima dvojaku svrhu. 100 90 80 rjeiavanju problema (II 63% D D Slika 8. "uvijek iii cesto" koriste ideje svojih suradnika. izmedu njihovog dominantnog opredjeljenja da "cesto" i "uvijek" koriste ideje svojih suradnika. a nitko nije izabrao ponudenu opciju "nikada".

KORISTENJE IDEJA SURADNIKA I DRUGE NEZAVISNE VARUABLE lake statisticki znacajnu povezanost.3.11. suprotno ocekivanjima.870). zene menadzeri. da je razina menadzmenta interferirajuca varijabla jer se pokazuje da su menadzeri nize razine. Spol menadtera Mus!r. Iz samog pogleda na sliku 8.11. beznacajne. a rnuskarci sarno u 16% slucajeva (12 + 4). prema podacima u tablici 8. zanernarive. P = 0.2. u odnosu na svoje muske kolege.40. Sazete podatke. 8.41. to ci186 I ovdje se moze pretpostaviti.870 2. Te trendove ilustrira slika 8.7.3 puta u relativno nepovoljnijem polozaju. ne sarno po tome kako i koliko koriste ideje svojih suradnika. u tom pogledu. mu~karci zene spol menadlera Slika 8.89. s druge strane. kao sto se prethodno naglasilo.40. I dok 15% muskaraca menadzera "uvijek" koristi ideje svojih suradnika. s jedne strane. koje daju indicije 0 potencijainim razlikarna. izrnedu muskih i zenskih menadzera.000) izmedu sklonosti koristenja ideja suradnika. lake su razlike izmedu pojedinih stupnjeva obrazovanja. i njihove sklonosti koristenju ideja suradnika. a to su "skolska sprema" i "dobna skupina" anketiranih menadzera. 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Kada je rijec 0 spolu rnenadzera pokazuje se statisticki znacajna povezanost (r = 0. potpuno je razumljivo da one u znatno manjoj mjeri koriste "ideje svojih suradnika".7. KORISTENJE IDEJA SURADNIKA I SPQL MENADZERA ni sarno 6% zena rnenadzera. Muskarci su skloniji koristenju ideja suradnika i u kategoriji "cesto" u odnosu na svoje zenske kolegice (69% : 48%).40.39. pokazuju sarno gore analizirane varijable razina menadzmenta i spol menadzera. Cjelovit prikaz dajerno na slici 8. uocljive su razlike. a posebice oni s magis187 . s tim u vezi. na kojima je podjeJa rada dublja i detaljnija. glede razine menadzrnenta. odnosno skolske spreme menadzera. zene menadzeri "ponekad i rijetko" koriste ideje svojih suradnika u 46% slucajeva (38 + 8). a to je "razina menadzrnenta" na kojirna se zene menadzeri nalaze. da u puno manjern postotku sarno "rijetko" iii "ponekad" koriste ideje svojih suradnika. koje se krecu u rasponu ad 2. u intenzitetu koristenja ideja svojih suradnika. Razlike izmedu pojedinih razina rnenadzmenta su.229) nego za muskarce (2.Menadiment Delegiranje OJ//aSf! i odgovornosii nosti.305.. buduci se zene nalaze 7. nego isto tako.2. pa i zbog toga sto je na tim razinama menadzmenta i ideja manje. Koristenje Stupanj koriStenja ideja suradnika panekad i rijetko testa i uvijek 84 54 m o rijetko rn uvijek o ponesad o cesto O-~------~------_. kao sto pokazuju njihove srednje vrijednosti (m). kako rjesavaju probleme s kojima se suocavaju na poslu. Kako bi se to moglo objasniti? (:ini se da postoji samo jedan valjan razlog koji rnoze pornoci u interpretaciji ovih rezultata. kako onaj povecanja broja menadzera koji "cesto i uvijek" koriste ideje svojih suradnika. Kada je rijec 0 skolskoj spremi i povezanosti razine obrazovanja menadzera i njihove "sklonosti koristenju ideja suradnika" te podatke daje slika 8. ipak se uocava da menadzeri viseg stupnja obrazovanja. ovdje ce se ipak kratko prezentirati jos dvije nezavisne varijable. gotovo beznacajne.arci Zene Tablica 8.35 do 2. i jos vise. znacajna i ocekivana. Nairne.11. jer se nalaze na nizirn organizacijskim razinarna. Nasuprot tome. s koristenjem ideja suradnika u rjesavanju problema. tako i onaj opadanja rnenadzera koji "ponekad i rijetko" koriste ideje svojih suradnika su pravilna. na kojoj se zene najcesce nalaze. To pokazuje ne sarno postotak za "cesto" i "uvijek" (54%) vee i prosjecna vrijednost (m) na ljestvici koristenja ideja suradnika koja je mnogo niza za zene menadzere (2. pokazuje tablica 8. u zavisnosti od toga da Ii se radi 0 muskarcima iii zenama menadzerima. a poslovi koje obavljaju suradnici jednostavniji. znatno manje koriste ideje svojih suradnika u rjesavanju problema od svojih muskih kolega. 8.2. opcenito manje skloni i sprernni koristiti ideje suradnika u rjesavanju problema. Te razlike ukazuju i na to da ce se razlikovati rnuskarci i zene men adzeri. Oba trenda.229 (II %) i spol menadzera Kako se pokazuje. Koristenje ideja suradnika i spol menadiera ([I %) 16 46 ideja suradnika 2.

ono sto u ovoj slici iznenaduje.42. gdje su poslovi jednostavniji pa je u manjoj mjeri potrebno koristiti ideje suradnika. suprotno ocekivanjima. y 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SSS i VS SSS skolska sprerna Mr. 74 75 83 /' /' /' "c/'----r/' I I I I !i Za dob rnenadzera bilo je plauzibilno pretpostaviti da utjece na stupanj koristenja ideja suradnika i to tako da rnladi menadzeri u vecoj mjeri koriste ideje svojih suradnika u odnosu na starije kolege. To potvrduju i prosjecne vrijednosti oejene na ljestvici od 4 stupnja (rijetko = 1. . o cesto i uvilek Stika 8. za razliku od njihovih starijih kolega.526 za menadzere sa SSS i visom skolskorn spremom. bez obzira na male. na nizim razinama rnenadzmenta. zbog koristenja njihovih ideja. Kako je vidljivo iz slike 8.42.iDr. u pravilu. odnosno koeficijent 2. vise koriste ideje svojih suradnika u rjesavanju problema.41. Razlog tome moze lezati u cinjenici sto su mladi rnenadzeri. postoji pravilan trend povecanja intenziteta koristenja ideja suradnika od strane men adzera do 60 godina starosti. a 2. sto ilustrira slika 8.712 za one s VSS i 2. Koristenje 0 rijelko i ponekad i skolska sprema menadiera (II %) ideja suradnika 100 90 80 70 69 73 60 50 40 77 82 78 30 20 10 0 do 30 31-40 41·50 dobna skupina menadzera 51-60 rijetko i ponekad 61 i vi~e o cesto i uvijek Slika 8.. Statisticka analiza nije potvrdila (u smislu znacajne povezanosti).42.-[" Menadiment -------------------Delegiranje ! ovlasti i odgovornosti terijem i doktoratom znanosti. a kvalitativna analiza indicira upravo obrnuto djelovanje. smatrali manje sposobnim iIi nesposobnima za vodenje odredene organizacijske jedinice..771 za menadzere s magisterijem i doktoratom. a onda to lagano opada. uvijek = 4) cija je vrijednost. zan em arive razlike. Medutim.. Treba napomenuti da je vrlo mali broj rnenadzera u najvisoj dobnoj skupini (oko 5% uzorka). co. Koristenje [J ideja suradnika i dobna skupiua meuadiera (u %) 188 189 . . je cinjenica da menadzeri iz mladih dobnih skupina najrnanje koriste ideje svojih suradnika. ali isto tako razlog moze biti i taj sto se mladi rnenadzeri boje da ih ne bi suradnici. .

glava kuce koja odlucuje 0 svemu. kada je rijec 0 rukovodenju poduzecem. a posebno kada je rijec 0 novijirn sustavima menadzmenta.' Personalno-patrijarhalni sustav menadzmenta. predstavlja takav sustav menadzmenta u kojem rukovodi sarno jedna osoba koja ima kompletnu vlast i moe U odlucivanju.1. kao sto mu i sam naziv govori. a ostali clanovi obitelji rnoraju izvrsavati naloge "glave obitelji". KARAKTERISTIKE POJEDINIH SUSTAVA MENADZMENTA Pod sustavima menadfmenta razumijevamo razlicite oblike organizacije. nacin organizacije funkeije menadzmenta. Daleko bi nas odvelo ako bisrno ovdje nabrajali sve te sustave menadzrnenta. Misljenja smo da to nije ni potrebno. Cini nam se kljucnim da naglasimo da se sve te razlicite kJasifikaeije sustava menadzrnenta svode na dvije osnovne grupe. Karakterizira ga cir Vise lome radrr: Rolf Vteweg: Der Eillflrrss der Organisations auf den Entscheidungsprozess. Osnovni tradicionalni iii klasicni sustavi menadzrnenta su: a) linijski. Istina. Medu najpoznatije moderne sustave rnenadzmenta ubrajarno: d) projektni i e) rnatricni sustav menadzmenta. moguce je naci i danas. rnoderne. ali i novije. kod pojedinih autora naici cerno na razlicite klasifikacije sustava menadzrnenta. Organizaeijska teorija poznaje nekoliko osnovnih. au drugu moderne sustave menadzrnenta. u pravilu. LINUSKl SUSTAV MENADZMENTA Linijski sustav rnenadzrnenta predstavlja najstariji poznati sustav menadzmenta. Cesto puta poduzece koje se osniva. b) funkcijski e) stozerno-Iinijski. odnosno u druge sustave menadzmenta. 191 . u kojoj je otae . odnosno klasicnih sustava menadzmenta.9. Drugi dio naziva ovog sustava menadzrnenta asoeira na obitelj. 9. Personalno-patrijarhalni sustav menadzmenta. u malim poduzecima sa svega nekoliko zaposlenih radnika. U jednu ubrajamo klasicne. tradicionalnih. postoje i razlike u pogledu toga sto tko ubraja u jedne. Ovdje cemo obuhvatiti one sustave koji se nedvojbeno javljaju u svakoj klasifikaciji. U vrlo bogatoj organizacijskoj Iiteraturi.SUSTAVIMENADZMENTA 9. odnosno suvremene sustave me- nadzmenta. dok jos irna mali broj radnika. tj.pater farnilias. 0 [I Zeitschrift fiir Organisation. Ciju prethodnicu predstavlja personalno-patrijarhalni sustav menadzmenta. zapocinje rad s ovim sustavorn menadzrnenta. br: 2/1972.1.1. bez obzira na svoju povijesnu prevladanost.

a zbog strogog postivanja hijerarhijskog reda naziva se jos i vojnickim sustavom menadzmenta. to dovodi do stvaranja hijerarhije. Slika 9. naredenja.Menadiment ------ Sus/a!'. zadaci. god. u poduzecu ce biti manji broj razina rnenadzrnenta pa.2.? Najtipicniji primjer "Ianca zapovijedanja" je hijerarhija vojnicke organizacije. vee se radi 0 direktnom kontaktu pretpostavljenog sa svim izvrsiocima. Na taj nacin se organizacija produbljuje. od192 Stika 9. i manji broj linijskih menadzera. ali i za gospodarske subjekte. prema tome. Alben M. a prvi se put spominje kod Zidova.2. Osnovna karakteristika linijskog sustava menadzmenta ogleda se u tome da svaki zaposleni u organizaciji (bilo rnenadzer nize razine iii izvrsni radnik) prima naredenja od jednog. Teorijski ga je objasnio. Harper arrd Row. pa je stoga u personaIno-patrijarhalnom sustavu rnenadzrnenta organizacija vrlo plitka. Obzirom da u linijskom sustavu menadzrnenta naredenja idu "odozgo" prema "dolje". Graficki bismo personalno-patrijarhalni sustav menadzrnenta mogli prikazati kao na slid 9. vodi cijelo poduzece. Linijski sustav rnenadzmenta shernatski bismo mogli prikazati kao na slici 9. drzavne organizacije. njemu neposredno pretpostavljenog menadzera. ntenadimenta njenica da jedna osoba. kao. povecava se broj hijerarhijskih razina i uspostavlja se linijski sustav menadzmenta. ali i slabe strane. nosno podredivanja pojedinih mjesta u organizacijskoj strukturi poduzeca. Bit ce nuzno neke menadzerske poslove delegirati na nize razine rnenadzmenta. uostalom. H. sto znaci da se u linijskom sistemu rnenadzmenta najvaznije odluke donose na vrhu organizacijske pirarnide. Aka je broj zaposlenih manji. p. njemu neposredno pretpostavljenog menadzera. Fayol. Personalno-patrijahalni sustav menadimenta Rastom i razvojem poduzeca. Ono sto je pozitivno u tom sustavu su precizno i jasno odredene nadleznosti. Svaki zaposleni u organizaciji prima zadatke sarno od jednog. U protivnom.. Ovaj sustav menadzmenta dovodi do strogog nadredivanja. Krista. vodeca licnost. 193 . Linijski sustav rnenadzmenta naziva se jos i hijerarhijski ili piramidaIni. a hijerarhija koja se na taj nacin stvara zove se "lanac zapovijedanja". Vrh organizacijske pirarnide irna i najvecu ovlast u organizaciji. bit ce veci. Najveca slabost ovog sustava menadzmenta je u tome. Medutim. 1985.1. a raspon kontrole "siri". taka ista i cjelakupnu odgovornost. Khedouri F. Linijski sustav menadzrnenta posebno je karakteristican za vojsku. Ta osoba preuzima kako sva prava u odluCivanju. U linijskom sustavu rnenadzmenta. a sastoji se od jedne rukovodece i jedne izvrsne razine. organizacija menadzmenta se nece rnoci uspjesno provesti na personalno-patrijarhalnom sustavu rnenadzmenta. u linijskom sustavu rnenadzrnenta valja voditi racuna 0 optimalnom broju organizacijskih razina u poduzecu jer preduboka organizacija cini poduzece tromim i nesposobnim za prilagodavanje zahtjevirna okoline. Linijski sustav menadzrnenta karakteristican je za centralizirani nacin donosenja odluka. s povecanjem broja zaposlenih radnika. Izmedu vodece osobe i izvrsioca nema nikakvih medustepenica. uputstva i kontrola teku od najvise prerna najnizoj razini organizacijske pirarnide u poduzecu. Linijski sustav menadzmenta Koliko ce biti duboka organizacija u linijskom sustavu menadzrnenta ovisi 0 broju zaposlenih u poduzecu i sirini raspona kontrole. ima neke svoje dobre. kod "uzeg" raspona kontrole. koji ce onemoguCiti menadzerima da uspjesno obavljaju IUkovodecu funkciju. U linijskom sustavu su vrlo precizno i jasno razgraniceni odnosi nadredenosti i podredenosti. vjerske organizacije.: MnrragcmcIJt. sto se od ! Vise 0 lome rl/(IIjizi: Mesco« M. 1491. Nell' York. zbog vrlo sirokog "raspona kontrole". i sve u organizaciji. Taj se princip U organizacijskoj teoriji naziva "princip jedinstva zapovijedanja". Linijski sustav menadzrnenta. pa cak pokusao i unaprijediti.1. broj linijskih menadzera kod istog broja zaposlenih radnika u poduzecu.

odnosno nadredenog menadzera. Nairne. koji je u linijskom sustavu davao naredenja vecem broju izvrsilaca. Medu najvece slabosti ovog sustava menadzmenta ubraja se mijesanje kompetencija i nadleznosti. U funkcijskorn sustavu menadzmenta svaki menadzer je specijalist za odredeno podrucje.Melladimell{ ~--- .speciialisli Zil pnjedina podrutja Malo je vjerojatno da ce se funkcijski sustav menadzrnenta ostvariti u praksi. obzirom na nemogucnost da jedan rnenadzer ovlada sirokim podrucjern znanja. vee i na vise mjesta na istoj organizacijskoj razini. U Taylorovom sustavu funkcijskog menadzmenta svaki je radnik bio podreden osmorici funkcijskih sefova ili poslovoda. odnosno organizacijska jediniea prima uputstva od veceg broja pretpostavljenih menadzera. Predradnici . buduci da se svaka odluka donosi. Medutim. koji je iste principe speeijaJizacije radnika u proizvodnji primijenio i na speeijalizaciju menadzera. instrukcije i zadatke proizvodnirn organizacijskim jedinicama.4. tom zahtjevu je sve teze udovoljiti. ne sarno na vise razina.2. Izlaz se potrazio u zarnjeni iinijskog s funkcijskim sustavom menadzrnenta. Funkcijski je sustav menadzmenta nastojao eliminirati slabosti Iinijskog sustava.---~------- Sus/a!'. zahtijeva. a posebno od onih na najvisirn razinama organizacijske piramide. a posebno ne po svim razinarna organizacijske piramide. u slozenim uvjetima poslovanja i sve intenzivnije primjene suvrernene tehnike i tehnologije. odnosno zbrka koja se moze pojaviti zbog toga 5tO pojedini izvrsitelj.3. a svaki od njih je specijaliziran za odredeni dio posla. obzirom na usku 195 194 . Menadzeri svih funkcijskih jediniea daju potrebne naloge. cjelokupnu funkciju menadzmenta. sto se organiziraju na razini poduzeca za servisiranje svih proizvodnih jediniea. organizaciju prema proizvodnim jedinicama. koje opsluzuju funkcijske organizacijske jedinice. zadaei na visirn menadzerskirn razinama se vise nisu mogli dodjeljivati sarno jednom menadzeru. odnosno od vise instan- ci S odredene organizacijske razine. odnosno ocekuje siroko polje znanja. obzirom na to da ani pokrivaju samo odredeno. Taylor. Model takvog funkcijskog sustava rnenadzmenta prikazujerno na sHei 9. Teorijske osnove funkeijskog sustava menadzrnenta postavio je F. To sve omogucuje efikasnije cdlucivanje. koji bi pokrivali sarno jedan segment rnenadzerske aktivnosti. a svi funkcijski menadzeri zajedno. Svaki funkcijski menadzer je specijalist za odredenu funkciju iii dio funkcije. Najveca prednost funkcijskog sustava rnenadzmenta ogleda se u tome sto olaksava osposobljavanje kao i zamjenjivost rnenadzera. Umjesto jednog pretpostavljenog. Kod toga mislimo na sva ona poduzeca koja imaju divizijsku organizacijsku strukturu. 9. kada cisti linijski sustav vise nije mogao osigurati uspjesno rukovodenje. Funkcijski sustav menadimenta prisutna je opasnost donosenja suboptimalnih specijalizaciju funkcijskih menadzera. odluka. na ovaj nacin. Graficki bismo to mogJi prikazati kao na slici 9. Funkcijski sustav menadzmenta vodi k decentraliziranom rukovodenju. ---~ ---. Izvrsnl radnik u poduzecu s funkcijskim sistemom menadzmenta dobiva naredenja i uputstva za fad ad veceg broja neposrednih menadzera. menadimenta rnenadzera na visim. Buduci da su problemi rnenadzrnenta postali sve slozeniji.1.3. Slika 9.. FUNKCUSKI SUSTAV MENADZMENTA Funkeijski sustav menadzrnenta javlja se kao posljediea rasta i razvoja poduzeca.4. Zbog decentraliziranog odlucivanja. tj. u funkcijskom sustavu rnenadzmenta izvrsitelj dobiva naredenja od veceg broja nadredenih. vjerojatnije je da ce u praksi egzistirati odredeni rnodificirani funkcijski sustav menadzmenta. RukovodUac proizvodnog pogona 1 Slika 9. specijalisticko podrucje. W. Funkcijski sustav menadzmenta I funkcijski sustav rnenadzmenta ima odredene prednosti i nedostatke u odnosu na druge sustave menadzmenta.

u koju se. 1991. Rjesenje ovog problema nije se mog10 naci u staroj. koji se do savrsenstva razvio bas u vojsci.: op. Medutirn. odnosno dobre strane jednog i drugog sustava. Khedoun. 1974. koji polazi od podjele zadataka pobjedivanja u ratovima. Prednosti stozerno-Iinijskog sustava rnenadzmenta ogledaju se u tome sto i u velikim poduzecima. Za razliku od linijskog menadzmenta. stozer kao organizacijska jedinica sastavljena od speeijalista ima. Pusic: Nauka o upravi. dotadasnjoj koneepeiji menadzrnenta. Ipak. Lipovac. strucnjaci. Kapustic. str. kao njegov stozerni organ. Istina F. Lipovac: Teorija orgallizoCljc. Pusic. koji planiraju i b) drugi. Ovaj sustav rnenadzmenta pokusava otkloniti slabosti linijskog i funkcijskog sustava. u pravilu. kako navodi F. STOZERNO-LINQSKl Stozerno-Iinijski sustav rnenadzrnenta predstavlja kornbinaciju linijskog i funkcijskog sustava menadzrnenta. Ljubljarla. pod 2. Izlaz je iz oVO& problema naden tako da se odvoji ovlast zapovijedanja od planiranja.l izdanje. Stozerno-linijski sustav menadzrnenta mogli bisrno prikazati kao na sliei 9. 5 E. Medutirn.linancijsk kadrovske jalne i racuno. savjetodavnu ulogu. Nairne. da bi se u ratu pobjedivalo. uz formiranje stozera. Dlreidor podtzeca Siofer specijalisla za. Stoga im se dodjeljuju. a jOs manje speeijalisti za razlicita podrucja. U vecim poduzecima s dubljom organizacijom. U svim tim modelima osnovna struktura uvijek ostaje linijska. menadfrnent postaje djelotvorniji. 128. osobito linijskih menadzera. 196 197 . 286. Premda se pojam staba prvi put spominje u vojsei Aleksandra Velikog (336-323. na razini vrhovnog menadzmenta. . sir. ovakvorn podjelom zadataka postojala je opasnost da naredbe ove dvije kategorije casnika budu medusobno u koliziji. Casniei koji planiraju dodjeJjuju se linijskom menadzrnentu. U stozemo-linijskom sustavu menadzmenta osnovna struktura je linijska. Vise a lome II urdu: Mescon M.Menadiment --------SUSTAV MENADZMENTA ~---~---- Sustavi menadimenta 9. Naravno. ali i planirati strategiju. Zagreb. a sarno poduzece efikasnije .): Orgarlizacijska leorija. dok su casnici koji vode bitke nazvani linijskim casnicima. koji ne mogu biti strucnjaci. u kojemu je stozer formiran na najvisoj razini organizaeijske piramide. H. na visirn razinarna organizacijske piramide. cit. da bi pomogli linijskom menadzrnentu. Stozeri su. Stozerno-Iinijski sustav je. koji zapovijedaju.. moguce je stozere formirati i na nizim organizacijskim razinama. koja svojim mjestom u organizaeiji pokrivaju. Uz pomoc stozera. Zagreb. to je formiranje stozera neophodnije. Krista). p. kako onda postupiti? Time se narusava osnovni princip linijskog sustava rnenadzrnenta... princip "jedinstva zapovijedanja". prikazali srno model stozerno-linijskog sustava menadzmenta. Kapuslit': u k"jizi S. specijalista za pojedina podrucja.' da razmislja prije akcije. interpoliraju stozeri funkcijskih strucnjaka. potrebno je uspjesno zapovijedati u bitkama kao i planirati strategiju.5. ostaju na snazi linijski odnosi nadredenosti i podredenosti. odnosno stozernog osoblja prevladava se strucna ogranicenost pojedinca. Kapustic (red.. a iskoristiti prednosti. kako navodi S.1. specijalisti za pojedina podrueja. na pojedinirn organizacijskim razinama.5. vrlo je tesko casniku u jeku borbe istovremeno uspjesno zapovijedati svojoj vojsei. u koju se interpoliraju strucnjaci za pojedina funkcijska podrucja. koji ga savjetuje. god. posebno na najvisim razinarna u organizaciji. . 157. kao pornoc. a osobito na visim i najvisirn.5. Slotel'llo-linijski suslal' menadzmenta Na sliei 9. u stozerno-linijskoj strukturi menadzrnenta. kako istice E.poslove poslove vodstvene poslove Slika 9. Albert M.3.1 je. sir. iz njihovog djelokruga rada kao stozerna radna mjesta. Sto je organizacija veca i organizacijska piramida dublja. Izlaz je bio u novom nacinu menadzmenta." opca iii specijalisticka pomocna radna mjesta koja su stvorena za posebnu podrsku i rasterecenje jedne ili vise instanei. • S. koji mogu imati i razlicite ovlasti.' preuzeo od funkcijskog sustava specijalizaeiju. obzirom da su i linijski rnenadzeri na nizim organizacijskim razinama vee dovoljno specijalisticki orijentirani. VII. u ovom slucaju vrhovnom komandantu. buduci da su vojniei duzni slusati naredbe svih casnika. Postavlja se pitanje. 1986 . Illformalor. tj. razvojne poslove tehnitke poslove komerci. na dvije grupe casnika: a) jedni. Ideja za formiranje stozera nametnula se Aleksandru Velikom iz samih problema ratovanja. 290. sir.. svaki iz svog djelokruga rada. to i potreba za formiranjem stozera postaje manja. koja bi zbog duboke linijske organizacije mogla biti neefikasna i troma." ipak je teorijsku osnovu stozerno-linijskog sustava rnenadzrnenta razvio americki teoreticar organizacije Harington Emerson. rnoguce je formirati razlicite vrste stozera. sto se vise udaljavamo od vrha piramide. a od linijskog zapovjednu liniju. tj. Svrha je stozera.

10 • P. bas zbog toga sto projekt menadiment ima danas siroku primjenu pa je potrebno znati kako izbjeci. pripada Iinijskom menadzrnentu. 198·199_ H Koontz. Zline/I. Menadzer projekta je cdgovoran za realizaciju projekta. ciji posao koordinira linijski menadzer. Projektnim sustavom menadzrnenta rukovodenje se demokratizira. bez obzira na njegovu velicinu. Jedna ad najvecih slabosti stozera je u tome sto stozerni speeijalisti rade u "vakuumu". str. 10. tada se formira jed no posebno zarisno mjesto (projekt) koji ce objediniti sve potrebne napore za realizaciju tog posla. po svorn opsegu. 9 D_ /_ Kleland: Project Management: strategic design and implementation.felladilllellf -------- ------ ---. vrijednost iIi vrijeme trajanja. a Iinijskom menadimentu opada znacaj. flI. Fift/r Edition. No.).. zapravo osjeca se ugrozenost od strane projekt menadzmenta. kao i nacin njihovog otklanjanja. supamistvo i borba za moe i utjecaj u organizaciji. vee ce se dati kriticki osvrt na koncepciju menadimenta u projektnoj organizaciji. clt. Istina. 1990. TAB Books IIIC. Svaka organizacija. odnosno obujmu posla.Siko. mada i to nije zanemarivo obzirom da pored Iinijske strukture menadimenta postojijos i rukovodenje projektom. "nemaju svoju bazu". do tada nepoznatom u tom poduzecu. s menadimentom projekta (Project management). inace. odnosno otkloniti sve zamke koje se javljaju na relaciji projekt menadzment . New York. U individualnoj projektnoj or7 ganizaeiji menadzer projekta nema radni tim pa se on javlja u ulozi koordinatora radova na projektu koji se obavlja u okviru funkeijskih organizaeijskih jedinica.. stoga Matthias Hirzel. Projekt menadzment uzdignut na pijedestal heroja ny. odnosno individualnoj projektnoj organizaciji.? 9. Dok linijski menadiment donosi odluke.? Svaki projekt mora imati svoj menadzment na celu s menadzerom projekta (Project manager).." ovdje se nece ponavljati bitne karakteristike projektne organizacije. odnosno savjetuju u odlucivanju. 205. Linijski menadiment nece nista izgubiti od svojih ovlasti ako doista shvati da mu stozer nudi prijedloge za rjesavanje problema. Cini nam se vaznim na tome zadrzati. U projektnoj organizaciji ne postoji klasicni hijerarhijski odnos nadredenosti i podredenosti. koji mora informirati stoiernog speeijalistu da bi on mogao savjetovati.1. odnos izrnedu voditelja projekta i suradnika na projektu nerna obiljezja strogo hijerarhijskog odnosa. U projektnom sustavu menadzmenta postoji opasnost. a kada neki drugi obliei organizacije. 175·17Z M Hirzel: Wamung! Projekt management hat seine Tiicken. Obzirom da je projektna organizacijska struktura cjelovito obradena u jednorn drugom radu. Ta latentna opasnost od konflikata je prisutna. Zagreb.vica. Menadzer projekta je sarno "prvi medu jednakirna". tada je jos veca potreba za primjenom projektnog menadimenta. koliko od potencijalnih konflikata koji se rnogu pojaviti na relaciji linijski menadiment u funkcijskim organizacijskim jedinicama. koja misli 0 svojoj buducnosti. str. Za primjenu projektnog menadzmenta. 57 (1988. izd. 198 199 . kao ina nacin njihova otklanjanja.linijski menadiment. odnosno malo-pomalo gubi na vaznosti. izuzetno je vazno prepoznati kada je potreban projekt. Rjesavanje problema na relaciji linijski menadzment i stozerno osobIje zahtijeva veliku sposobnost.-. H Weihrich: Essentials of MarlagenrCIII. 1999. Projekt menadiment iii upravljanje projektom rnoze se djelotvorno primijeniti na bilo koje ad hoc poslovanje. koje servisiraju projekte. moguce je da i unutar projekta egzistira linijska struktura. tj. fl.. Management Zeitschrift. stozerni ga speeijalisti pornazu. mogu blokirati svako kretanje naprijed. tada umjesto tirnske organizacije na projektu. kada se radi 0 velikim projektima. ne toliko od hipertrofije menadzmenta. Projektni sustav menadimenta otklanja hijerarhijske odnose u rukovodenju. Izlaz iz ovog konflikta moze se rijesiti tako da se projekt koncipira kao zajednicki zadatak i Iinijskog i projektnog menadimenta.'? s pravom ukazuje na zamke projekt menadzrnenta. trebala bi voditi racuna 0 ovim konfliktima i naci nacina da ih otkloni. 175·17Z If M Hirzel: op. Ako se radi 0 novom posIu. PROJEKTNI SUSTAV MENADZMENTA Projektni sustav menadzmenta vezan je uz nastanak projektne organizacijske strukture. str.sir. bili bi:'! 1. M . prelazi mogucnosti bilo koje od postojecih organizacijskih jedinica. sir. Blue Ridge SUmmit. McGraw-Hili Publishing Compa- U posljednje vrijerne pridaje se sve veci znacaj projekt menadzrnentu. Potrebno je razvijati timski duh kao i matricnu odgovornost za realizaciju projekta. Postoje odredene razlike u polozaju rnenadzera projekta u cistoj. koji predstavlja temeljni princip hijerarhijske i linijske organizacije. Tako se umjesto zajednistva izrnedu linijskog i projektnog menadimenta. razvija neprijateljstvo.209. Jpak.4_. U cistoj projektnoj organizaciji menadieru projekta podredeni su suradnici koji sudjeluju u realizaciji projekta. u smislu odredene poslovne funkeije.4. Ukoliko se ti konflikti produbJjuju. Ako taj novi posao. napusta princip "jedinstva zapovijedanja". ------ -------- Sustavi menadimenta Osnovna slabost ovog sustava menadzmenta nalazi se u latentnoj opasnosti da stozeri koji imaju savjetodavnu ulogu pokusaju preuzeti naredbodavnu ulogu koja. Menadzer projekta se postavlja za vodenje svakog projekta. 39-40. pod 10_. Osnovne zamke u projekt menadzmenta. odnosno ublazava hijerarhiju.Novak: POS/OVlIaorganizacija. Informator.. 1990_.

sir. Novak. U matricnoj organizaciji postoje dva "Janca zapovijedanja". Cambridge. a na drugoj strani je projektni menadiment. 3. mora dugorocno planirati i razvijati struku. Gajenje iluzija razmjera 0 beskonfliktnom svijetu donosi razocarenja velikih Linijski menadzrnent se sve vise pretvara u svojevrsnu radionicu za proizvodnju znanja. Michael L. dobije se jedna matrica s poljima. Nernoguce je izbjeci konflikte. po misljenju linijskog menadzrnenta.1. prisutna je praksa da se od projekt rnenadzrnenta ocekuje da bude sve bolji pa se u njega polazu velike nade kao u sustav menadzrnenta.projekt moze doci u onom slucaju kada vrhovni menadzrnent u poduzecu." upotrijebiti matricna organizacijska struktura. nece ni moci zadovoljiti zahtjeve projekata u buducnosti. a linijska organizacija. vee ih prebacuje u prvu liniju.. s jedne strane. one podrucje za koje je zaduzen. U matricnorn se sustavu menadzrnenta ovlast i odgovornost ostvaruju po "vertikali". op. cit. s druge strane. biti istovremeno i clanovi projektnog tima. koji stupa u. koji koordinira aktivnostima pojedinaca iz funkcijskih organizacijskih jedinica koji rade na projektu. ako se njime dobro upravlja.. i konstruktivnu ulogu. koje projektni menadzrnent koristi prema potrebi. u protivnom. str. Kompetencije se artikuliraju jednostrano i provokativno To se najceSce dogada na stetu linijskog menadimenta. Slave se i poznati su rnenadzeri projekata i projektni timovi. te upravljanje i rukovodenje projektom. Tushman. Wr/liam L. Projektni menadzrnent se tretira kao protuorganizacija Naime. Konflikt cak moze imati. a njihov nosilac je Iinijski menadzrnent. vee sva ta razlicita shvacanja i nesuglasice mora sintetizirati u bolju cjelinu. 478·479. L. po dubini organizacijske piramide. 209-215.5. gdje se plan ira i odlucuje. tj. Matricnu organizaciju karakterizira podjela ukupnog zadatka poduzeca na specijalizirane funkcijske organizacijske jedinice. Na nekima od tih polja bit ce dominantan utjecaj linijskog. Obzirom da je rnatricna organizacijska struktura cjelovito obradena u jednom drugom radu. projekta pravilno dozira- 201 . pod 8. Ballinger Publisching CompallY. A. Sikavica. Kad naide konflikt. tada ce se. Da bi se izbjegle razmirice oko stupnja utjecaja linijskog.. koji ce rijesiti sve probleme i konflikte. Nadler i M. proizvod. Uvijek kada strategija trazi optimalizaciju nekoliko dimenzija organizacije (npr. triiste. Neadekvatni i nerazurnljivi instrumenti pretvoriti u birokratsku organizaciju Da bi se to izbjeglo potrebno je instrumente ti i usuglasi ti. vee ce se paznja zadrzati sarno na koncepciji menadzrnenta u matricnoj organizaciji. . afirmiranje i razvijanje struke je one . Naravno da to ne zadovoljava linijski menadzment. Jer. A. tj.5to moze dati perspektivu Jinijskom menadzmentu. da linijska organizacija. odnosno podrucjima utjecaja. potrebno je razlikovati: sadrzaj utjecaja i trajanje utjecaja. Razumljivo je da linijski menadzeri to dozivljavaju kao prijetnju svom polozaju u organizaciji. 9. teritorij iii vrijeme) i kada podjednaku paznju valja posvetiti svim kritickim cimbenicima organizacije. Massachusets. kako isticu D. koji svoju djelatnost realiziraju pre12David A. Nadler. 200 mogu projekt menadzrnent Matricni sustav menadzmenta primjenjuje se u uvjetima posebne vrste organizacije koju nazivamo rnatricna organizacija. tj. 5.Menadiment Sus/(I\'i mellor/ill/ell/a 2. 4. nepotrebno i nekontrolirano "urnnozava" nove i nove voditelje projekata. Tuslunan II klljizi: Michael L. linijski se menadzrnent ne smije poput jeza saviti u klupko i naostriti bodlje. borbu s projektnim menadzmentom.. koja opsluzuje projekt sa svim potrebnim znanjima.s P. M. Dakle. unutar svoje strukture. ostaje anonimna i u sjeni. odnosno dva lanca komandi. vise iIi rnanje prikrivenu pa i otvorenu. MATRlCNI SUSTAV MENADZMENTA Do dodatnih problema na relaciji linija . Moore: Readillgs in the Management of Innovation. Na jednoj strani matrice su funkcijski odjeli. Publichers lnc." ovdje se nece ponavljati bitne karakteristike matricne organizacije. odnosno rnatricna organizacijska struktura. Tushman. Kao protumjera za otklanjanje ovog konflikta predlaze se integracija projektne organizacije. Izlaz iz ovakve situacije vidi se u davanju perspektive linijskom menadzmentu na taj nacin da on pored servisiranja projekta. 1988. koji egzistiraju kontinuirano kao stalna organizacijska struktura. SlIbsidi(lf)' oJ Harper and Row. u kojernu ce voditelji pojedinih organizacijskih jedinica iz linijske strukture. formira projektni tim. a na drugima projektnog menadzmenta. Naravno da je to iluzija bez ikakve utemeljenosti. Linijski menadzment se degradira na pomocnu izvrsnu snagu 6. Projekt rnenadzrnent ne eliminira konflikte. odnosno projektnog menadzmenta. Menadzerima funkcijskih jedinica su podredeni clanovi pojedinih projektnih timova. Second Edition. Kada se to dvoje kombinira.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful