Nakladnik MASMEDIA Zagreb, Ulica baruna Trenka 13 www.masmedia.hr e-mail: mm@masmedia.

hr

prof. dr. sc. Pere Sikavica prof. dr. sc. Fikreta Bahtijarevic-Siber

Za nakladnika
Stjepan Andrasic

Urednik Slaven Ravlic

MENADZMENT
Teorija menadzmenta
1

v

Proizvodnja
Vjeran Andrasic

Dizajn ornata
Adverta d.o.o. - Andrija Previsic

veliko empirijsko istrazivanje u Hrvatskoj

Lektura Antonija JurCic

Kazalo pojmova i imena Marija Geiger

Racunalna priprema teksta IdeaLab, Danko Gnjidic

Marketing u zemlji i inozemstvu
Global media marketing, Zagreb

Tisak
Graficki zavod Hrvatske, Zagreb

MASMEDIA
Zagreb, 2004.

PREDGOVOR

\.

CIP - Katalogizacija u publikaciji Nacionalna i sveucusna knjiznica - Zagreb UDK 65.012.4(497,5) SIKAVICA, Pere Menadzment / Pere Sikavica, Fikreta Bahtijarevic-Siber. - Zagreb: Masmedia, 2004. Bibliografija, ISBN 953-157-455-3 1, Bahtijarevic-Scer, Fikreta I. Menadzment _- Hrvatska __IstraZivanja 440512091

Fenomen menadzrnenta, ne sarno kao teorije, vee isto tako, i jos vise, i kao uspjesne prakse, zaokuplja paznju kako znanstvene tako i strucne javnosti, U globaJiziranom svijetu, diferencijacija uspjesnih od neuspjesnih kompanija temelji se, pored ostalog, ina sposobnosti rnenadzmenta koji te kompanije vodi. , Menadzrnent je znanost, a uspjesan rnenadzrnent je umjetnost. Upravo je to razlog zasto se menadzmentne mO,re nikada do kraja nauciti, a jos manje kopirati, Uspjeh kornpanija, vise nego ikada do sada, rezultat je djelotvornog menadzrnenta. A uspjesnog menadzmenta nema bez sposobnih i talentiranih Ijudi, bez menadzera, Pred Hrvatskom su jos veci izazovi, kako zbog tranzicije izjednog sustava odnosa u drugi, tako isto i zbog potrebe da ima sposobne Ijude koji ce biti genera tori promjena i priblizavanja Hrvatske svjetskim gospodarskim tokovima, Nosioci tih procesa trebaju biti hrvatski menadzeri, koji ce biti tragaoci za problemima, ali i rjesavaci problema, s holistickirn pristupom i "velikom slikorn", bez koje Hrvatskoj nema mjesta na gospcdarskoj karti svijeta. Promisljanje buducnosti Hrvatske, u kontekstu prethodno navedenog, potaklo nas je na istrazivanje funkcioniranja menadzmenta u Hrvatskoj, U tu svrhu prijavili smo znanstveni projekt "Komparativno istrazivanje funkcioniranja menadzrnenta'', koji nam je Ministarstvo znanosti i tehnologije odobrilo i financiralo do konca 2002, godine. Cilj nam je bio utvrditi da Ii se, i u kolikoj mjeri, podudaraju teorija i praksa menadzmenta u Hrvatskoj. Otuda i koncepcija ove knjige koja, u svakom svom poglavlju, ima dva temeljna dijela. Prvi, u kojem se teorijski elaborira neki od fenomena menadzmenta' i drugi, u kojem se iznose i interpretiraju rezultati istrazivanja fenomena menadzrnenta u praksi hrvatskih poduzeca, Takav pristup pisanju ove knjige daje joj trajniju vrijednost, obzirom da se elaborira teorija menadzrnenta i spoznaje znanosti 0 menadzmentu. Medutim, i sami rezultati istrazivanja, po nasem ce misljenju, odolijevati vremenu, bas zato sto se izlazu u relaciji s teorijom menadzrnenta, ali isto tako i zato sto interpretacija dobivenih rezuitata istrazivanja ima univerzalnu vrijednost.
I Taj dio sc, It najveCoj mjeri, oslanja na poglavlje "Management" lovna orgmrizacija; 1n!0n1IGIOr, Zagreb, 1999,

II

knjisi: P. Sikavica, M. Novak: Pos-

5

Menadiment --_._- ~-----~-.

------_

-----

. __ --_--

._----~----

._- ..--------

----

----

_ .. _---

._-_--_._-

Predgovor

Namjera nam je bila istraziti postojece stanje menadzmenta u Hrvatskoj te uociti probleme, kao i ponuditi odgovore za rjesavanje tih problema. Kao instrument istrazivanja posluzio nam je anketni upitnik sastavljen od 82 pitanja, strukturirana u 11 tematskih cjelina. Pored osnovnih podataka 0 poduzecima, kao i menadzerirna obuhvacenih istrazivanjem, anketni upitnik je sadrzavao sljedece tematske cjeline: osnovne funkcije menadzrnenta; razine rnenadzmenta; delegiranje ovlasti i odgovornosti; sustave menadzmenta; znanja i vjestine menadzera; osobine menadzera; odlucivanje menadzera; stilove vodenja i upravljanje vrernenom menadzera. Ukupno je distribuirano 949 upitnika, a dobili srno valjane odgovore od 386 anketiranih menadzera iz 50 pcduzeca u Hrvatskoj. Odredeni broj odgovora smo prikupili 2000. go dine, a zbog nedovoljnog odaziva istrazivanje smo nastavili sve do 2003. godine, kako bismo dobili relevantan broj odgovora koji omogucuju valjane zakljucke, U izboru uzorka poduzeca, za provodenje istrazivanja, posluzio nam je Hrvatski gospodarski adresar. Izabrani uzorak dobar je reprezentant osnovnog skupa tako da su nam dobiveni rezultati istrazivanja ornoguciIi donosenje valjanih zakljucaka. U obradi rezultata istrazivanja koristili srno se statistickim softwareskim paketom SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) koji je namijenjen statistickoj obradi kvantitativnih i kvalitativnih podataka iz podrucja drustvenih istrazivanja. Knjiga je strukturirana u cetrnaest poglavlja. U prva tri poglavlja se objasnjavaju pojmovi kao sto su menadzment i vodenje te njihov medusobni odnos. U cervrtom poglavlju analizira se profil poduzeca obuhvacenih istrazivanjern, a u petom poglavlju daje se profil analiziranih menadzera hrvatskih poduzeca, Sva preostala poglavlja odnose se na po jednu tematsku cjelinu obuhvacenu anketnim upitnikom. Knjiga je prvenstveno namijenjena hrvatskirn rnenadzerima, kako onima iz poduzeca obuhvacenih istrazivanjern, tako i svima ostalim, jer rnoze korisno posluziti za prosudbu gdje se hrvatski rnenadzeri nalaze u odnosu na kolege u svijetu. Interpretacija rezultata istrazivanja, i komentari koji prate pojedine odgovore 0 percepcijama hrvatskih menadzera, 0 nekim aspektima menadzmenta, mogu pornoci menadzerirna da prepoznaju, odnosno da razlikuju _dobru od lose prakse te da se mijenjaju u skladu s dobrom praksom. Cini nam se da knjiga rnoze doprinijeti razvoju svijesti 0 stanju hrvatskog rnenadzmenta i potrebi za njegovim stalnim poboljsanjirna. Obzirom na teoriju menadzmenta, koja u svakom poglavJju knjige prethodi interpretaciji rezultata istrazivanja, knjiga moze biti od koristi studentima, posebno onima na poslijediplomskim studijima, jer ih maze uvesti u instrumentarij i metodologiju znanstvenog istrazivanja.
6

Knjiga moze biti ad koristi svakome zainteresiranome za stanje menadzmenta u Hrvatskoj. Predajuci knjigu u tisak, zeljeli bisrno izraziti veliku zahvalnost recenzentima na cijelom nizu korisnih primjedbi i sugestija, koje su poboljsaIe ovaj rukopis. Posebnu zahvalnost dugujemo upravama poduzeca, kao i rnenadzerima u tim poduzecima koji su nam ornogucili provodenje istrazivan]a, Zahvalni sma i kolegama studentima poslijediplomskog studija "Organizacija i menadzment", koji su nam pomogli da ovaj nas upitnik popuni sto veci broj menadzera. Nasa zahvalnost pripada i kolegama koji su takoder bili suradnici na ovom projektu, a posebno dr. sc. Nini Poloski Vokic koja je obavila statisticku obradu podataka, kao i Maji Vidovic na izradi jednog dijela crteza u knjizi. lzuzetno smo zahvalni gospodi Branki Ridicki za najveci broj tehnickih poslova, prijepisa i uredivanja teksta. Uz duznu zahvalnost svirna, odgovornost za napisano medu koricarna ave knjige je sarno nasa.

U Zagrebu, 31. 04. 2004. prof. dr. sc. Pere Sikavica prof. dr. sc. Fikreta Bahtijarevic-Siber

7

SAD RZAJ

1. MENADZMENT

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

17 i rnenadzera
17 21

1.1. Pojam i definiranje rnenadzmenta 1.2. Karakteristike modernog menadzmenta

2.

VODENJE •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

25
25 26

2.1. Pojam i definiranje vodenja 2.2. Suvrerneni pogled na vodenje

3. 4.

ODNOS MENADZMENTA I VODENJA ••••••••••••••••••••••• PROFIL PODUZECA OBUHVACENIH ISTRAZIVANJEM ••••••••••

29 33
33 34 36 37

4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

Ojelatnost Velicina Pravni oblik Starost

5.

PROFIL ANALIZIRANIH MENADZERA HRVATSKIH PODUZECA ••••

39
39 41 43 47 49 54 55 56 57 58 64 .. 65 .. 66 66

Razina rnenadzmenta Raspon rukovodenja Skolska sprema Strucni (obrazovni) profil Radni staz u sadasnjem poduzecu Oobna struktura 5.6.1. Oobna struktura i razine menadzrnenta 5.6.2. Oob menadzera i raspon rukovodenja 5.6.3. Oobna struktura i broj poduzeca zaposlenja 5.7. Spolna struktura 5.8. Putovi razvoja menadzerske karijere 5.8.1. Putovi dolaska na sadasnju poziciju ispol menadzera 5.8.2. Putovi dolaska na sadasnju poziciju i dob menadzera 5.9. Tipican menadzer (analiziranih) hrvatskih poduzeca

5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6.

6.

FUNKCUE MENADZMENTA ••••••••••••••••••••••••••••••

69
69 74 75 76 9

6.1. Osnovne funkcije menadzrnenta 6.1.1. Planiranje 6.1.2. Organiziranje 6.1.3. Upravljanje Ijudskim potencijalima

Delegiranje ovlasti i odgovornosti 8. Povezanost vaznosti menadzerskih aktivnosti i razine menadzrnenta 6.1.6.4.6. 8.5. L Karakteristika menadzera i voda na pojedinim razinama menadzrnenta 6.6.osnova uspjesnog vodenja 8.2.2.2.2.2.1.2. 8.2.2.5.2.1.2.2. voda 77 77 78 81 85 87 88 89 90 93 95 96 100 102 103 8.------------~- ----------------------- -------------.2. Karakteristike pojedinih sustava menadzrnenta 9.2.1. 129 7.1..1.2.3.3.2. Razlozi poteskoca u delegiranju 8. Karakteristike menadzera i voda i druge nezavisne varijable 6. Cimbenici rnenadzerske uspjesnosti 6. DELEGlRANJE OVLASTI I ODGOVORNOSTI ••••••••••••••••• 137 137 139 142 144 147 147 151 155 155 160 163 164 166 167 168 168 6. Odnos ovlasti i odgovornosti i spol menadzera 8.1. Raziozi nesklonosti menadzera delegiranju .1.1... Raspon kontrole (rukovodenja) 117 7. Linijski sustav rnenadzmenta 9. Vaznost razlicitih rnenadzerskih aktivnosti 6.2. Kontrola 6. 8.3.0dgovornost 8.3. Razlozi nespremnosti suradnika za delegiranje 8.1.1. Osobe kojima menadzeri delegiraju 8. Cimbenici koji utjecu na raspon kontrole .3.2.. Kljucne razine menadzmenta 107 7.2.2.1. Ucestalost delegiranja 8.2.2.1. Menadzerske funkcije i spol rnenadzera 6. 120 7.6. Rezultati istrazivanja delegiranja ovlasti i odgovornosti 8.2. Delegiranje ovlasti i odgovornosti .2.6.2.5.5.2.2.1.Menadiment .1.3. Koristenje ideja suradnika u rjesavanju problema .4.3.2. Cimbenici menadzerske uspjesnosti i dob 8.2. Ostali sustavi menadzmenta 9. Menadzerske funkcije i razine menadzrnenta 6. Vrste odluka i vrijeme koje menadzeri trose na njihovu pripremu i donosenje 125 7.7.4. Ovlasti 8.6. Preklapajuca odgovornost i jaz odgovornosti .4. Cimbenici rnenadzerske uspjesnosti i spol menadzera 6. Vodenje 6.3.3.2.6.2.2.1.4.2. Rezultati istrazivanja razina menadzrnenta 115 7.1.2. Odnos oviasti i odgovornosti i skolska sprerna 8. Cimbenici menadzerske uspjesnosti i razine rnenadzmenta 6.3.2.3. Razlicitost osoba 8. Odnos oviasti i odgovornosti 8. Misljenja hrvatskih menadzera 0 tome sto je to menadzrnent 6.3. Odnos oviasti i odgovornost i razine rnenadzmenta 8.4.1. Pozeljni raspon plata razlicitih razina menadzmenta 132 !O 9.1. Matricni sustav menadzmenta 9.2.2.2.-~--~~--- Sadriaj -~-- 6.1.2.2.1.7. Broj razina menadzrnenta 115 7. Rezultati istrazivanja obavljanja menadzerskih funkcija 6.2.2. 8.2.1. Adekvatnost osoba 8. 8.2.7.1.. Koristenje ideja suradnika i druge nezavisne varijable 171 172 172 175 180 184 184 186 187 menadzera 7. Projektni sustav menadzmenta 9.2.2. Povezanost vaznosti menadzerskih aktivnosti i spola menadzera 6.4.1. Problemi i poteskoce II delegiranju 8.1.2.2..3. Upravljanje pomocu ciJjeva .2. Vrsta odluka i druge nezavisne varijable . Problemi vezani za raspodjelu ovlasti i odgovornosti .2. Srednje rukovodstvo (Middle Management) 112 7. Koristenje ideja suradnika i spol menadzera .. Razine menadzrnenta i vrste odluka 127 7. Dominantne karakteristike analiziranih rnenadzera: rnenadzer vs. RAZrNE MENADiMENTA ••••••••••••••••••••••••••••••• 104 107 7.2.2. Vrhovno rukovodstvo (Top Management) 111 7.2.6.2.3.5.1. Vaznost delegiranja 8.1.5.5.1. Misljenja rnenadzera 0 rasponima kontrole 119 7. Funkcijski sustav menadzrnenta 9.3.3.2.2.2.2.1.2. "Podijeljena" iii "rascjepkana" ovlast 8.1.1 Koristenje ideja suradnika i razine rnenadzmenta 8. Poslovodno osoblje (First Level Supervisors) 114 7.2.2.1.2.6.6. SUSTAVI MENADiMENTA •••••••••••••••••••••••••••••• 191 191 191 194 196 198 201 202 203 II 9..4.5. Stozerno-linijski sustav menadzmenta 9.1.2.7.1.

Iskoristenost osobnih znanja i sposobnosti 10.2. Specificna znanja i sposobnosti i razine menadzrnenta 10. Iskoristenost znanja i sposobnosti i spol menadzera 10. Odlucivanje 12.2. Iskoristenost znanja i sposobnosti i druge nezavisne varijable 10.5..3.2.3.2.2.5.3.1.1.2. Osobine licnosti menadzera 11. Rezultati istrazivanja znanja i vjestina menadzera 10.2.2.2.1.1.1.1. Cimbenici koji utjecu na odlucivanje 12.2. 12.2.2. Studijski boravci i serninari u inozemstvu 12 11. U pravljanje pornocu rezultata 9.1. Specificna znanja i sposobnosti i spol menadzera 10. Vrijerne utroseno na razlicite vrste odluka 12.1.1.2. Negativno djelovanje nekih osobina licnosti 11. Znanje i vjestine koje moraju posjedovati rnenadzeri 10. Intuitivno odlucivanje.6. Usavrsavanje menadzera i razine menadzmenta 10.2.2. Osobine koje karakteriziraju analizirane menadzere i razine rnenadzmenta 277 11.2.2.1.2.2.4. Menadzerska znanja i vjestine 10.2.6. Nepozeljne osobine rnenadzera i razine menadzrnenta 273 11.1.2..1. Upravljanje pomocu izuzetka 208 208 210 11.2. Prograrnirano i neprogramirano odlucivanje 12.6.3. Vrste znanja i razine menadzmenta 10.1.3.1.1.2.2. Iskoristenost znanja i sposobnosti i razine rnenadzmenta 10. Nepozeljne osobine menadzera i spol menadzera 274 11.2.2.3. Pozeljne osobine rnenadzera i razine menadzmenta 268 11. Rezultati istrazivanja 0 osobinama menadzera 266 11. . Individualne sposobnosti i znanja i spol menadzera 10.2.1.2.2. Menadzerska znanja i ostale nezavisne varijable 10.3.2.2.1.1.2.4. Osobine koje karakteriziraju analizirane rnenadzere .2. Klasicni sustavi menadzmenta 9.2.2.1.1.3..3.2. Suvremeni sustavi menadzrnenta 9.1.1. ZNANJA I VJESTINE MENADZERA ••••••••••••••••••••••• 223 223 226 226 228 231 234 235 236 238 239 241 243 245 247 248 250 251 252 254 256 258 10.2.2. Projektni i matricni sustav rnenadzmenta 9.2.3.. Menadzerska znanja i razine menadzrnenta 10. Modeli odlucivanja 12.3.6.3.2. Pozeljne osobine rnenadzera i spol menadzera 270 11.3.1.2..3. Upravljanje pornocu rezultata 9.2.1.2.2. OOWClVANJE MENADZERA ••••••••••••••••••••••••••• 285 287 289 293 294 297 299 299 299 301 302 304 305 307 309 13 12.2.2. Modeli odlucivanja i spol rnenadzera . Programirane i neprogramirane odluke 12.2.2.3.2.1. OSOBINE MENADZERA •••••••••••••••••••••••••••••• 259 259 210 212 215 215 217 219 11.2.1.1.1. odlucivanje na temelju prosudivanja i racionalno odlucivanje 12.2.3. Sto utjece na uspjeh rnenadzera 281 12. Individualne sposobnosti i znanja 10.6. Individualne osobine u identifikaciji i selekciji 260 262 menadzera 264 10.1.1.5. Individualne sposobnosti i znanja i razine menadzrnenta 10. Vrste znanja i spol 10.2. Specificna znanja i sposobnosti 10.2.2.2.2.2.4. Struktura vremena utrosenog na odluCivanje i spol rnenadzera 12.1.3.4. 276 11. Upravljanje pomocu jzuzetaka 9. Rezultati istrazivanja cdlucivanja 12.1.1. Pozeljne osobine koje rnenadzer mora posjedovati '" 266 11.3.1. Modeli odlucivanja i razine menadzrnenta .Menadiment Sadriaj 9.5. Nepozeljne osobine menadzera 271 11. Usavrsavanje menadzera ' 10. Rezultati istrazivanja sustava menadzmenta 9. Struktura vremena utrosenog na odlucivanje i razine menadzrnenta 12.1. Upravljanje pomocu ciIjeva 9.2. Modeli i tehnike odlucivanja 12.2.1.2.. Okolnosti u kojima se odlucuje 12.2.2. Vrste (podrucja) znanja 10. Individualne osobine uspjesnih rnenadzera 11.2.5.2.4.1.2.2.2.2.2. Osobine koje karakteriziraju analizirane menadzere i spol rnenadzera 279 11.

10. 12. Dostatnost informacija potrebnih za odlucivanje .2. ~ .1.1.8.2.-.1.2.3.2.4. Koristenje znanstvenih metoda i nezavisne varijable 12.3.2.1. Kako menadzeri trebaju upravljati svojim vremenom 14. Mogucnost nagradivanja suradnika 14.2. Autokratski stil 13.2. Cimbenici koji utjecu na odlucivanje 12.9. Okolnosti donosenja pojedinih vrsta odluka 12.1..10.1.2. ____!{/_driaj 12. Stil vodenja 13.1.1.1.9.2.1.8.13. Kradljivci vremena i razine menadzrnenta 14. Nacini odlucivanja i nezavisne varijable 12.1.7.1.2.2.7.--.2. Sklonost timskom radu 13. 12.2.2.----. Cirnbenici koji utjecu na brzinu uocavanja problema i ostale nezavisne varijable 12.2.2. Stil vodenja i nezavisne varijable 13.3. Osobni utjecaj menadzera i ostale nezavisne varijable 12.1.2. Upotreba tehnika grupnog odlucivanja i nezavisne varijable 13.10.2. Osobine vode i razine rnenadzmenta 13. Sklonost riziku i druge nezavisne varijable . Brzina uocavanja problema 12.2. "Kradljivci vremena" 14.5. Odnos menadzera i suradnika i nezavisne varijable 13. Trajanje prosjecnog radnog dana i razine menadzmenta 14..1.104. Sklonost riziku i razine rnenadzmenta 12.8. 12. Koristenje tehnika grupnog odlucivanja 12.1. _ . Osnovni stilovi vodenja 13.2. Uvjeti odlucivanja 12.5.1.2.11. Trajanje radnog dana 14.2.7.12..7. Utjecaj na izbor suradnika 13.2.2.12.4.2. Odnos menadzera i suradnika 13.3.4. Cimbenici koji utjecu na brzinu uocavanja problema i razine menadzrnenta 12.2.1.2. Teorija "Put do cilja" 13.2. Dernokratski stil 14 • • • • • • • • • • • • • • • • • •• 310 312 313 314 317 318 320 322 323 325 327 328 330 332 333 334 336 338 339 340 342 343 344 345 346 347 351 351 351 352 13.15. Rezultati istrazivanja upravljanja vremenom menadzera 14. Brzina uocavanja problema i razine rnenadzmenta 12. Fiedlerova situacijska teorija vodenja 13.14.2.1.. Teorija "X" i teorija "Y" 13.2.Brzina uocavanja problema i spol rnenadzera .6.1.4. Cimbenici koji utjecu na odlucivanje i nezavisne varijable 12.2.2.1.2. Cimbenici koji utjecu na stil odlucivanja rnenadzera 12.3.1 Tipovi vodstva i razine menadzrnenta 13. Tipovi vodstva i druge nezavisne varijable 13. Trajanje prosjecnog radnog dana i spol menadzera 354 354 355 356 357 357 359 359 361 361 363 365 367 368 369 370 373 375 377 378 380 381 383 385 385 390 395 400 400 402 403 406 407 408 410 410 15 .11.2.2.6. UPRAVLJANJE VREMENOM MENADZERA ••••••••••••••••• 14.6. Kradljivci vrernena i spoI menadzera 14.2.6. Cirnbenici koji olaksavaju uocavanje problema .1.2. Najvaznije osobine voda 13. Cimbenici koji utjecu na stil odlucivanja i razine menadzrnenta 12. Menadzerska mreza 13.1.1.6. Vroom.Mcnadimcn: --------_-.2.Yettonov model odlucivanja 13.2.1.1. Sklonost riziku u odlucivanju 12.2.2.2.2.2.2. Osobine vode i spol menadzera 13. Teorija zivotnog ciklusa vodenja 13.1.1.2.2.5.2. Stil odlucivanja i spol menadzera 13.--- .--------~~_-~.5.14. Osobni utjecaj menadzera na donosenje odluka i razine menadzrnenta 12.7.5. Pozicija rnoci menadzera 13.2.2.15..2. Znanstvene metode kojima se menadzeri sIuze u odlucivanju 12.2.2. Cimbenici koji utjecu na stil odlucivanja i druge nezavisne varijable 12. Osobni utjecaj analiziranih menadzera na donosenje odluka 12.2.2. Tip vodstva 13.2.2.2.1..14. Vaznost razllcitih aktivnosti u upravIjanju vremenom 14.2.10.~ ~- .2..2.4. Stil odlucivanja i razine menadzrnenta 13.1.2.2. Vrsta (nacin) odlucivanja 12.2.2. Stil odlucivanja 13.1. STILOVI VODENJA • • • • • • • • • • • • • • • 13.2.2.2.1. Rezultati istrazivanja stilova vodenja 13.2.1. 12.3.2. Kontinuum vodenja 13.4..5. Odnosi i strukture 13.

413 414 415 1. obzirom na to da se razlicitim pojmovima pripisuje isti sadrzaj. Tako se. u Iiteraturi na Zapadu izraz "menadzrnent" javlja u tri razlicita znacenja i to kao: organizacija.2.2.. New Iersey.2..3.4. POJAM I DEFINlRANJE MENADZMENTA U poimanju i definiranju menadzmenta suocavarno se s puno problema.. na primjer. dokiorska disenacija.1. Organizacija i vodenje sastanaka 14.2. Massie.2.. eiji je zadatak da svoj napor usmjeri prema zajednickim ciljevima. Massie: Management Theory. kao "Upravljanje pogonom" odnosno "Naucno upravljanje".. Sir. sustav vlasti i klasu iii neku polozajnu grupu. kao i mnogi drugi.:' .6.-& . EKOlUM "'K} FA1~i" otT . Inc. 17 .2. I S. drugi put kao rukovodenje (sto je znatno cesce). ta definicija menadzmenta jos uvijek ne ornogucava da se utvrdi podrazumijeva Ii se pod tim pojmom "upravljanje". "rukovodenje" iii "organizacija".2. Prentice-Hall. kazuju da se izraz menadzment. Neki ad tih problema semanticke su prirode. Massie) zapravo obraduje razvoj teorije organizacije. MENADZMENT 1.. Organizacija i vodenje sastanaka i razine menadzrnenta 14.4.6. . ad slucaja do slucaja. 1971.\ ~.3.5.' To znaci da autor.. upravljanje i rukovodenje.ZArREB I nnICUMFNTAr-IJ. sir.:~. aktivnoscu drugih Ijudi. menadzrnent je faktor proizvodnje isto kao zemlja. . Kontaktiranje menadzera sa suradnicima u rjesavanju problema 14.. kao sto se vidi iz sadriaja rada. L..2.2. Dadamo Ii tome i prve prijevode Taylorovih djela "Shop Management" i "The Principles of Scientific Management". isti autor (Joseph L.' npr. upotrebljava u razlicitim znacenjima. U daljnjem tekstu. 418 419 420 menadzera LITERATURA ProLOG: ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• ••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 423 429 447 449 UPITNIK KAzALO IMENA ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• KAzALO POJMOVA ••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 16 .. a ne teoriju upravljanja. znanstveno rukovodenje. Massie: Essentiales of Manageml!n~ Second Edition.4. Ovi slucajevi. koji nasi naslov "Management Theory". jednom kao upravljanje. ali i obrnuto. " . Englewood Cliffs. .a... opet..2.2. Skup metoda sto su razvijene u prvorn razdoblju proucavanja organizacije u SAD·u.. specijalista u administraciji iii sociologa) gJedaju kao na: ekonomski izvor (dakle. rad i kapital).Menadiment 14. tad a je situacija s razumijevanjem izraza rnenadzment jos slozenija. tamo gdje se autor poziva na Harbisona i Myersa. Medutim. Kontaktiranje menadzera sa suradnicima i dob rnenadzera 14. + .. kao organizacija..3. Medutim. l I. 4·7.1.6. koji na menadzment (u zavisnosti da li se taj izraz promatra sa stajalista ekonomista. ] I. definira menadzment kao specijalnu grupu Ijudi. Kamnik. March.1 _' . 1965.'. tj.4. 387·422. 1972. Organizacija i vodenje sastanaka i dab 410 412 . Trajanje prosjecnog radnog dana i dob menadzera 14. u drugom radu. oznacava se u organizacijskoj literaturi kao Scientific Management (znanstveno upravljanje. Ivanko: Dijagnos/iciranje i projekliranje organiiacijskog modela lndustrijskog poduzeca. pod istim se pojmom razumijevaju razliciti sadrzaji. Struktura komuniciranja rnenadzera 14. 12-13. koje ovdje nismo navodili.' Arnericki teoreticar organizacije Joseph L. " knjizi: lames G.-" . Kontaktiranje rnenadzera sa suradnicima i razine rnenadzmenta 14. rijee menadzment upotrebljava u znacenju "organizacija". Chicago.1. a treci put. u ovom slucaju. Handbook of Organizations. moguce je zakljuciti da se taj izraz odnosi na aktivnost menadzmenta.. Kontaktiranje menadzera sa suradnicima i spot menadzera '" 14. SIr. znanstvena organizacija rada). L. Rand Me Nally and Company. r :.

"tvrde varijable". 5 M. U tom razdoblju istaknuto mjesto pripada menadzerskoj revoluciji. govori 0 "teorijskoj dzungli menadzmenta".j\!enodfmel1l ---~~----~. Tornngton. Obzirom da je H. Drucker. gdje se izraz Leitung upotrebljava u smislu upravljanja. u svrhu postizanja odrederiih ciljeva. New York. Pa se tako govori 0 Top managementu iii vrhovnom rukovodstvu. Zagreb. tehnologija. Certo: Principles oj Modem Mal/llgemclII: Functions Bacon. koje se krecu u rasponu od empirijskog pristupa. 351. prema samoj etimologiji. Ovim problemima sernanticke prirode trebalo bi dodati i probleme adekvatnog prevodenja izraza rnenadzment na hrvatski jezik. Fourth Edition. predstavlja H_ Fayol. ali i vodenja. Zagreb. On je djelotvorno revolucionirao prirodu poslovanja posljednjih sto godina. Global Management and Systems. 1989. . matematickog pristupa pa sve do situacijskog ili kontingencijskog pristupa. Ona je proizvela. odnosno poslovanja. L. cit.. ideja i okolnosti. koje oni sami nisu mogli obaviti. ----- Menadunent U engleskom jeziku za upravljanje. kao sto su strategija. za razliku od ranijih faza u razvoju rnenadzmenta. Ishodiste svih tih rnenadzerskih teorija. ali aktivnostima drugih ljudi:" Osnovne funkcije menadzrnenta su: planiranje. promijenila nacin zivota u eijelom svijetu. Za razliku od tog doba. Korijen je menadfrnenta. Fayol isto tako jedan od pion ira i teorije organizacije. Massie: op. Kada je rijec 0 prevodenju rijeci menadzment na hrvatski jezik.. Menadzment bi se mogao definirati kao aktivnost usmjerena na postizanje odredenih. 73.3. a prvotno je oznacavao "obucavanje konja u hodu". planiranje.. . obzirom na sadrzaj koji se podrazumijeva pod pojmom menadzrnent. zatirn 0 Middle managementu iii srednjem rukovodstvu i 0 First level managementu ili prvoj (najnizoj) razini rukovodenja. • P. kako istice P. a koji upravo trebaju menadzrnent za njihovo savladavanje.. organiziranje. Robovlasnicko drustvo je5 socijalna kolijevka menadzrnenta (rukovodenja) u relativno samostalnoj egzistenciji. New York etc. rani kapitalizam ne poznaje funkciju menadzmenta (rukovodenja) kao posebnu funkciju. 1977. koji bi odrazavao puni sadrzaj rnenadzrnenta. struktura. ----- ." Zapravo menadzment se bavi ljudima i njihovim odnosima u organ izaciji. To je i razumljivo jer su vlasnici sredstava kao upravljaci. 4·7.. unaprijed zacrtanih ciljeva. A men adzment nije nista drugo nego dio stare price 0 Ijudskoj organizaciji. Menadzment je sam po sebi. vodenje i kontrola. 7. interpersonalnog ponasanja. jer je danas i suvise puno izazova kojima je izlozeno covjecanstvo. I jed an od najpoznatijih predstavnika klasicne teorije organizacije H. C. velicina. Prentice hall.. to znaci da se teorija organizacije i teorija menadzmenta toliko medusobno ispreplicu da ih je nemoguce odvojeno promatrati. cini se da bi izraz rnenadzment (koji je zapravo tesko prevesti na hrvatski jezik). 1983. kao svaka revolucija. pored izraza menadzment. Tako se. government i leading. s pravom. 61. str. vidljivo je da se one u najvecoj mjeri podudaraju s funkcijama rukovodenja. upravljanje Ijudskim potencijalima. vlasnici su se postupno oslobadali izvrsne. pod 2. Brawerman: Rad i monopolistiiki kapital. sir. • J. K Johns: Effective Managemen: People and Organaation. Drucker. Gotovo je nemoguce naci adekvatan izraz u hrvatskom.za vodenje. Menadzrnent? je proces usmjeravanja ponasanja drugih prema izvrsenju odredenog zadatka. koji je bio upravitelj poljoprivrednog imanja i nadzornik robova u ime robovlasnika. grupnog ponasanja. kojeg mozerno smatrati pravim oeem mod erne teorije menadzrnenta. tamo gdje su vlasnici jednog malog ili rastuceg poduzeca delegiraJi na suradnike zadatke. sir. Prell lice Hall. Mesic: Rukovodenje i orgallizacija rada.. socijalnog sustava. kao i irnajuci u vidu osnovne funkcije menadzmenta. odvojeno od vlasnicke funkcije. za bilo koju razinu u organizaciji.. sto bi bila izdvojena od vlasnika materijalnih cimbenika proizvodnje. vise odgovarao pojmu rukovodenja. sociotehnickog sustava. Suvremeno poduzece tesko da bi moglo egzistirati bez menadzrnenta. sisternskog pristupa.. pa proizlazi da su pojmovi menadzment i rukovodenje sinonimi. koje su se fokusirale na tzv.. "Kultumi radnik ".~---- . br. Fayol upravljanje je oznacio izrazom government. rnnostvo razlicitih Ijudi. Definiranje menadzrnenta kao proeesa koordiniranja cimbenika proizvodnje. Slicno je i u njernackorn jeziku.. pa je u tom smislu uzi pojam od pojma rnenadzment. 18 19 . Principles. Tako je poznata institucija Vilicusa u antickorn Rimu." znacajna inovacija. odnosno 0 dzungli rnenadzerskih teorija. iako se ovaj posljednji pojam u vecoj mjeri koristi za oznacavanje jedne od funkcija menadzmenta . ujedno i organizatori procesa proizvodnje i proizvodaci. Menadzerska revolucijaje na isti nacin kao i autornobil iIi telekomunikacije. jedna je od najcescih definicija menadzmenta. Boston etc. kao sto su ljudi u organizaciji. jer glagol "manage" potjece od latinske rijeCi "manus" (ruka). Ally" and 8 D. "mekih varijabli". 25. kako istice P. Drucker prema Ronnie Lessem: 1989. str. Angloarnerickom pojmu menadzrnent odgovara u njernackcm i izraz Fuhrungsgruppe. eim je akumulacija sredstava omogucila vlasniku da prenese neke funkcije na posebne kategorije [judi. teorije odlucivanja. 1989. egzistira jos i administration. H. gledajuci na sam korijen te rijeci.. S. kontrola itd. str. Na mogucu podudarnost odnosno slicnost izmedu izraza menadzment i rukovodenje upucuje i cinjenica da se oba izraza koriste u opcem. str.' Takoder. Upravo moderni menadzrnent naglasava vaznost tzv. dok se Fuhrung odnosi sarno na vodenje. a potom i funkcije menadzmenta (rukovodenja). neodredenom znacenju. njihova znanja i sposobnosti te stilovi vodenja.. J Weillgiltmall. kao u ostalom i u bilo kojem drugom jeziku.

R W. Sa slozenoscu organizacije. jedan od najvecih problema menadzmenta je u tome.. Nairne. a ujedno predstavlja i specificnu disciplinu. Zagreb. u novije vrijeme. a irna gotovo dvostruka vise skola i pravaca nega sto ih je imala prije dvadeset godina. Fiftlr Edition. us" tupa mjesto centralizaciji upravljanja j vodenja poduzeca. koji ce na taj nacin uspostaviti ravnotezu izmedu ovlasti i odgovornosti na menadzerskoj razini na kojoj se nalazi. vratit ce se dignitet srednjem menadzrnentu. "S. Stoga se i do danas proces inoviranja u rnenadzmentu. 103·104. racionalni menadzrnent stavlja teziste na funkcijsko i organizacijsko. 514. teZiste stavlja na dozivotnu zaposlenost i sporazurnno donosenje odluka. 1990. brfonl1aror." Jer. May . odnosno nacela rnenadzmenta poznati jos od davnina. Koontz.. 41. Sharpiin. Sto od toga. optimalna kombinacija resursa i njihova najboJja upotreba." Dakle. koji je trebao sve vise sustava i struktura. je. Prvo i najvaznije. . KARAKTERISTIKE MENADZERA MODERNOG MENADZMENTA I lako su osnove.Menadiment Menadiment I danas. Appelbaum: Tire Strategic Management Model: A Prescription (lU) for rhe CEO. kao posljedica naglasenih ovIasti top rnenadzmenta i marginalizacije srednjeg menadzrnenta u pracesu odlucivanja. odnosno koja iskustva i kako primjenjivati u Hrvatskoj? 10 H. uz istovremenu marginalizaciju svih ostalih zaposlenih. IO ne sarno da cvjeta. ali i na participaciji zaposlenih u odlucivanju. ipak je kroz povijest moguce prepoznati cetiri osnovne domene. I danas.• No. New York etc. Balrlijarevic'-Sibcr.. prijeti opasnost da se u tom procesu ide ispod civilizacijske razine vee dostignutog. stoljeca. Kotter. je sve prisutnija tendencija centralizacije upravljanja i vodenja poduzeca. Tako postoje znacajne razlike u praksi americkog i japanskog menadzmenta. zbog cega se je i mijenjala i sarna organizacija poduzeca. jedan je od najtezih problema s kojima se suocava moderan menadzrnent.2. S. 222-223. 1991.June.. jos uvijek ne postoji jedna konzistentna teorija koja bi se mogla implementirati u praksi. II J. jer zadrzi li se ta tendencija duze vrijeme. koji u prvi plan stavlja duhovno i kulturno. bavi sarno "skupljanjem tih dijelova". str. Teoriju i praksu menadzmenta u hrvatskim poduzecirna ne bi trebalo primjenjivati nekriticki. pratila je i sam razvoj poduzeca." kao pojam kompleksan i interdisciplinaran te da je viseznacan. za razliku od Velike Britanije.. Premeaux: MmragelllclIl and Organisationa! Bel. kako najbolje upotrijebiti resurse organizacije u promjenjivoj okolini iIi cak u turbulentnoj okolini. racionalni. Iz svega prethodno navedenogje vidljivo daje menadzrnent. 1. McGraw-Hili Publishing Company. da bi mu pornogao u kreiranju organizacije izlaska svog naroda iz Egipta. 1990. Vol. pa se odnosi na praces i djelatnost kao i na nosioce i realizatore menadzerskih funkcija u organizaciji. naglasak na ovlastima menadzmenta. International Journal of Public Sector Mcnadimen. I dok primarni menadzment naglasava osobno i zajednicko. nego postaje i sve gllsca. IJ J. kada je rijec 0 menadzrnentu u praksi. U hrvatskim poduzecima javlja se i kriza srednjeg menadzrnenta. Unatoc postojanju brojnih skola i pravaca u okviru teorije menadzmenta... red. tj." savladavanjem slozenosti. Tek s uspostavom centara odgovornosti po dijelovima pcduzeca i uvodenjem interne ekonomije. teorijska dzungla menadzrnenta. tt R Lessem: Global Management Principles. za razliku od SAD-a.. New York etc. Prentice hall. kada je Mojsije. P. R. menadzment se i bavi. mazda se najbolje vidi u biblijskom primjeru egzodusa Izraelaca iz Egipta oko 1200-te godine prije Krista. Mondy. Ono na 8tO jos treba upozoriti. 1991. razvojni i rnetafizicki menadzment. njegove diverzifikacije i divizionalizacije. unatoc dzungli menadzerskih teorija. u ktrjizi: Organizacijska teonja. ali i menadzrnenta u pojedinim europskim zemljama. Weiflriclr: Essentials of Management. kao i uvijek. 74·88. demokratski stilovi vodenja ustupaju mjesto autokratskim. 1990. kroz koje je prosao menadsrnent u svom razvoju. ukupno znanje i praksu na tom podrueju. Veza izmedu organizacije i menadzmenta.a· vior. Drugo vazno pravilo je da nije rnoguce preslikavati i mehanicki prenositi iskustva rnenadzerske prakse iz pojedinih zemalja. Allyn and BacOl~ Boston etc. ti problemi postaju jos i tezi. najbliza je tom cilju teorija kontingencije. moderni je menadzrnent fenomen 20. kada je rijec 0 hrvatskim poduzecima. Isto tako. Kotter: Whal Leaders Really Do?. To ne bi trey balo biti pravilo ponasanja u upravljanju nasirn poduzecima. gdje je u prvom planu sigurnost. za razliku od razvojnog menadzmenta koji se fokusira na individualno i neovisno. 4. Svaka nova faza u razvoju menadzrnenta. S Kapustic. zapravo. treba naglasiti da Hrvatska treba uciti od svih. A. A. 1989. koja najbolje odgovaraju okolini. i to:" primarni. No. Decentralizacija kao prirodni proces. te metafizicki menadzment. H.. pa se u nekim slucajevirna vracarno na pionirsko doba menadzrnenta. I dok Japan. koja istice vaznost realne 15 F. str. sir. U rjesavanju tih problema. R Gordon. Trebalo bi izbjegavati izrazito retrogradne procese. vjerojatno prvi u povijesti zaposlio prvog konzultanta rnenadzmenta (svog tasta). a implementirati ona iskustva i praksu menadzmenta. I. str: 29.. Gotovo da se u ponekim sredinarna zaboravlja dostignuti stupanj razvoja menadzmenta. HBR. kako istice John P. u kojoj nasa poduzeca djeluju. str. u Njemackoj. na primjer. 20 21 . str. a kao posljedica rasta i razvoja poduzeca. nema jedinstvene prakse menadzrnenta koja bi bila univerzalno primjenjiva. U sve vecern broju poduzeca u nas.

L7 menadzrnent je znanost a uspjesan rnenadzment je umjet- nost. 3. Prva je. 80. S. SIr.Menadintent ~------ -~~~~~- Menadiment -~-~- situacije u kojoj se rnenadzer nalazi. A. osmosatno radno vrijeme. S. tako su isto i teorija i praksa menadzmenta. Bas kao sto ne postoji recept iii neka opca strategija kojom bi se jamcio uspjeh poduzeca. koordinirati i povezati te razlicite individue. Sharp/ill. 6. Neighunan. koji uspjesno savlada tu prepreku u svojoj karijeri. K Iohns: op. a poglavito cimbenika okoline. R W. ali ne i nekog drugog. 1. Tri su kljucne tocke koje diferenciraju uspjesnog od neuspjesnih menadzera.. Buduci menadzer ce. biti zena. a opet. tako nema ni uspjesnog rnenadzmenta bez kreativnih. a jos manje. jednostavan. posebno u propulzivnirn granama firmi visokih tehnologija.. Preciznije receno. R." u pronalazenju najboljih suradnika. B. l. kako istice W. osim svoje znanstvene dimenzije. koji ce za svoj posao biti i izuzetno dobra placen. pod 12." Idealna organizacijska struktura se cini skoro nedostizna. HBR. ts H. vee se fokusira na upravljanje u skladu s promjenjivorn okolinorn i zahtjevima kon- kurencije.. PrclllcalLr: op. 1990.. ne sarno danas. Wriston. /989. R. koje posluju u uvjeti/.. W. sadrzi i elemente umjetnosti i vjestine. cit. HBR. lilly . kako bismo mogli objasniti razIicite poslovne rezultate kompanija koje pripadaju istoj gospodarskoj grani i posluju u istim triisnim uvjetima? Uspjeh kornpanija. mora "vratiti" u pcduzece i posvetiti se uskladivanju odnosa rnedu ljudima. McGraw-Hili Publishing CompaIJY. sir. Upravo u odnosu prema ljudima u organizaciji. na odredeni nacin.. 2/ D. On. instinktom i osobnoscu. nakon sto je dobio bitku u okolini is konkurencijorn. sa svojevrsnim vlastitirn.L Weighlmall. cit. cit. rezultat je djelotvornog rnenadzmenta. a jos manje kopirati. B. Visoki stupanj samopuzdanja.. l. a to cesto puta ovisi 0 njegovoj karizmi i njegovim osobnim karakteristikama. odnosno svoje suradnike. pod 8. Gordon. vee u jos vecoj mjeri u buducnosti. U tom smislu rnoderan menadzer nema niti klasicno. samouvjerena.. L6 Upravo zbog toga menadzrnent kao pojam. tako isto ne postoji ni recept za djelotvoran menadzrnent.. bistra i s naglasenim smislorn za organizaciju i koordinaciju poslova. pod 12. SIr. sir. Menadzer buducnosti" ce biti mladi od svojih dosadasnjih kolega. Kirsty: Effeclive Management: People and argallizalioll. Kao sto nema menadzrnenta bez menadzera. nalazi se u sarnom covjeku. u svakom poduzecu. voljni slijediti jednog vodu. manja organizacijska zavisnost i puno veca vlastita autonomija su karakteristike menadzera buducnosti. 80. koja se dogada uslijed djelovanja brojnih cimbenika organizacije. January . Ono sto je izuzetno zahtjevno je pronalazenje najboljeg nacina vodenja poduzeca. II C. tr T. na bilo kojem drugom podrucju djelovanja. ocekuje da bude potpuno predan svorn poslu.August. bilo da se nalaze u proizvodnji ili u sluzbama. Wrislolr: op. bit ce uspjesan menadzer. danas vise nego ikada prije. u puno vecem broju slucajeva nego sto je to danas. odnosno da inspirira druge. I kao sto su temelji uspjeha svake kompanije jedinstveni. Druga je. '" w: 22 23 . Mondy. S. Ghoshal: Mll1rix Management: NOI a Structure a Frame of Milld. 393. kako istice W. A. New York ere. razlog neuspjeha i propadanja tih pcduzeca lezi u nedjelotvornorn rnenadfmentu. a jos vise. kada to ne bi bilo tako. To znaci da se moderan menadzer. B Wrisloll: The S/(JICof American MarwgelllclIl. Uspjeh organizacije ce biti tim veci ako men adzment uvazava "ljudsku perspektivu". 1990. 12 W B. u kojoj se menadzment nalazi u procesu stalne evolucije. Tomngton. odnosno ljudsku komponentu organizacije. a u tijeku pet godina propadne oko 70% novih poslova. 145. Derek. ell. Za svakog rnenadzera je najvaznije da savrseno razumije svoj posao. A. WeiiJrich: Essentials oj Managenrcll/. sir. R. LS Stoga proiziazi i izuzetna vaznost koja se danas pridaje rnenadzmentu u svakoj zemlji. Moderni menadzer se od klasicnog razlikuje i po tome sto ne stavlja teziste na trazenje idealne organizacijske strukture. a treca. New York CIC." moraju prvenstveno znati kako motivirati. Jedan od najvaznijih zadataka modernog rnenadzera je da motivira svoje suradnike. Wriston. da je u stanju razurnjeti svoje Ijude.Felmuiry 1990. Premeanx: op. To je osnovni razlog zbog kojeg se menadzment ne moze nikada do kraja nauciti. Ono jednostavno. pod 20. sposobnih i talentiranih menadzera. Moderni rnenadzeri. H. 392. Sarno oni menadzeri koji imaju izrazenu individualnost i inovatorske sposobnosti rnogu zadovoljiti izazove okoline koji ih cekaju. bitna odrednica uspjesnih menadzera ogled a se u davanju dovoljno slobode suradnicima da rade na svoj vlastiti nacin. R. FiJlh Edition. Onaj menadzer. vrlo fleksibilna. Mondy. Koontz. kao uostalom i od svakog drugog profesionalca. na primjer. radi dok to zahtjeva posao. diferencira se moderni menadzment od klasicnog menadzrnenta. cesto puta u turbulentnoj i neizvjesnoj okolini. u pronalazenju nacina za motiviranje svojih suradnika. J9 Upravo iz tih razloga isti ljudi su. Prentice Hall. Borieu. II pravilu. " l.. koji kao menadzer ima nacina i zna postupati sa svojim suradnicima. Od modernog menadzera se. Vaznost menadzmenta i kvalitetnih menadzera je neosporna za uspjeh svake organizacije. 504. Modemi menadzment je istovremeno izuzetno zah tjevan. bez obzira je li rijec 0 SAD-u iii nekoj drugoj zemlji. unikatni i neprepisni jer. R Gordon. Sharplin. U najvecem broju. SIr. u vise od 90% slucajeva. Polovina svih novih biznisa propadne tijekom prve dvije godine poslovanja. On ce biti sposoban za donosenje pravilnih odluka u razlicitim situacijama. sir. SIr. sarno zenama znanim.

New York etc. Bez vodenja nema ni slijedenja. Dok se menadzment definira kao proces usmjeravanja drugih prema izvrsenju odredenog zadatka. P.. budu i vode (Iideri). Zagreb. zauzimanjem odredenog polozaja u organizacijskoj hijerarhiji. kako istice Raymond Smith. ITM. nije moguce pronaci u knjigama. Za vode'S. 24 25 . Dawson: Ana6'sing Organizations. Macmillan Business. 1995. Nagel. tj. sir. Zagreb. Jer. nikada se ne moze u potpunosti i do kraja nauciti. 2. Prentice Hall. sir. New York etc. Zbog toga se i kaze da je bit vodenja u slijedenju. Goldman. I za Hollandera (199S. cit. uvijek moraju uzeti u obzir zajedno u odnosu jedan prema drugome. To je zato sto je vodenje. vee i izuzetno promjenjive okoline. pod 3. J Hollander. a posebno kada je rijec 0 uspjesnom menadzrnentu. za vodenje je potrebno puno vise od formalnog organizacijskog polozaja. a !ideri su ljudi koji rade prave stvari". sir. a djelotvomo vodenje posebno. 112. cini se opravdanim rnisljenje da je vodenje ipak najvaznija funkcija menadzmenra. Welhrich 15 R M Kanter: Championing Change: An Iterview with Bell Atlantlc's CEO Raymond Smith. prema knjizi: S. III. i daljc 2 H. a rnozda bi se moglo reci da je vodenje najvaznija funkcija rnenadzrnenta.. Harvard Business Review. Boren. to su dvije strane jedne te iste medalje... Svi se rnenadzeri moraju necega odreci. " Colin A. ne sarno slozene. kako isticu Katzenback i Smith (1993V na neki nacin. H.. odnosno smisla za vodenje koje.. postaje umjetnost. 216.. L. Vodenje i sJijedenje su uzajamno uvjetovani. sir. 216. gledajuCi teorijski. Vodenje uopce. To znaci da je vazno slusati i biti potpuno ukljucen u diskusiju koja se vodi. Third Edition. a bez sJijedenja nema ni pravog vodenja. Koontz: Menediment." Za uspjesan menadzrnent. J995. 5 J. 1990. Cornall: Managillg Change in Organizatioins. menadzeri moraju nauciti slusati i biti spremni na kompromise. 1994. Ni od jedne druge menadzerske funkcije uspjesnost rnenadzmenta ne ovisi toliko kao od funkcije vodenja. MATE. a narocito oni na najvisoj razini rnenadzmenta. Dawson: op. iidanje. On je zapisan u genetskom kodu svakog pojedinog covjeka. kako kale James H. Sir. To znaci da treba prihvacati kompromise i prestati razrnisljati iskljucivo 0 vlastitom podrucju i interesu sarno svoje organizacijske jedinice. Menadzeri.1. ako je to za dobrobit kompanije. Pozeljno je da rnenadzeri. Robbins: Bitni dementi organizacijskog ponaianja. kod vodenja se vise naglasava sposobnost utjecaja na druge koji izvrsavaju neki zadatak. SIr. 1996. a ne pozicija. u "Bell Atlanticu" obicno otvaraju sjednice rijecirna "danas moramo razbiti coskove". Boren. 185.. 490. 2. prema: S. predsjednik "Bell Atlantic".Menadiment rna. Nitko ne postaje vodom automatski svojim polozajem kojeg zauzima U organizaciji. Takvim poimanjem i gledanjem na menadzment. Smith. X izdmlje." na stolu jednog menadzera lezi plocica na kojoj pise "budi sada ovdje". umjetnost utjecanja na ljude. Vodenje i sljedbenistvo se.February 1991.' akcija. menadzment kao znanost. K Preiss: Agile Competitor: and Virlllal Or· ganizations. tako da oni spremno i poletno teze ostvarivanju ciljeva organizacije. Van Nostrand Reinhold. prernda na vode nailazirno i izvan hijerarhijske strukture i uopce izvan formalnih organizacija. Najvaznije sto se u takvim uvjetima zahtjeva od rnenadzmenta je azurno odgovaranje na izazove oko!ine. jer "menadzeri su Ijudi koji rade stvari na pravi nacin.' Vodenje je. H. podjednako vazne. prema S. dakle. tako isto nema ni velikih menadzera bez svojevrsnog talenta. jer je vodenje jedina "prava" funkcija menadzrnenta. Premda su sve menadzerske funkcije. 135. u spremnosti i volji Ijudi da slijede vcdu. J Katzcnback.' Slijedenje je druga strana vodenja.. I dok se menadzerom postaje automatski. R N. January .t vodenje ukljucuje meduzavisan odnos sljedbenika koji imaju za cilj ostvarivanje kooperativnih grupnih dostignuca. VO£>ENJE POJAM I DEFINIRANJE VODENJA Vodenje (Leading) je jedna od funkcija menadzmenta. sir. MATE. Bas kao sto nema velikih umjetnika bez izrazitog talenta odnosno umjetnicke erte. Zbog toga se i razlikuju rnenadzeri od lidera. Za vodenje nije bitan hijerarhijski polozaj u organizaciji. u pravilu. 171.

ruseci tako unutarnje i vanjske barijere. koji se ne narnece suradnicima s pozieije vlasti i moci. Carnall. cit. Prell lice-Hall. 1415/1994. sir. sve prisutnija teorija vodenja je kontingeneijska iii situacijska teorija vodenja. cit. politicara pa sve do voda u biznisu. TEB... 1994. a ne "stvaraju". Zbog toga je fenomen vodenja i uspjesnih voda uvijek zaokupljao paznju ne sarno znanstvene javnosti vee i sire. u posljednje vrijeme. J. ukupne drustvene javnosti. Sve veci i veci broj radnih mjesta. COlier: The 20% Solution. Brojni primjeri nam potvrduju da je djelotvorno vodenje amalgam svih teorija vodenja. Sigurno je da ni jedno iskljucivo g\edanje na vodenje nije znanstveno utemeljeno. mijenjaju strukturu menadzrnenta. prcma klljigi: S. Treca. New York ere. 205. rnrezna i virtualna organizacija.. prema knjizl: S." javlja kao kljuc za upravljanje organizaeijama u razdoblju promjena i kriza. S druge.1l preuzimati rizike i uciti na greskarna.. Sve se teorije 0 vodenju mogu svesti na nekoliko osnovnih teorija. u novim poslovnim uvjetima i vodenje se mora mijenjati. privremeno stacionirati i povezati elektronickim putem.. 26 27 . Bahlijarevic-Sibcr: Od monagementa ka vodenju. J er. kada je takav nacin komuniciranja koristilo sarno 30% tih kompanija. 208-21 Z '0 Burns. To je dovelo i do pojave razlicitih teorija 0 vodenju i vodama. u tim novim uvjetima. Transformacijski veda ce prema Kouzesu i Posneru (1987./0 Ienadintent --- -_ . na primjer. Koontz: op. koji su u razlicitim situacijama i razlicito postupali. cit. 170. SUVREMENI POGLED NA VODENJE Danas. pod 3.2.. Bennett: MmwgcmCIII. sir. 220.. pod 3. " KOltzCS. 2. a posebno se to odnosi na stalne inovacije i promjene. bilo bi jako tesko objasniti potrebu za tolikim poslovnim skolama po svijetu. zbog cega ni nema jedinstvenog stila vodenja koji bi odgovarao svim situacijama. kako istice Colin A. Po ovoj teoriji.? Bilo bi tesko zauzeti decidiran stay u pogledu opredjeljenja za neku od teorija vodenja. Svaka od ovih orijentacija trazi i promjene u vodenju. koja polazi ad situacije u kojoj se voda nalazi. vee covjek iz sjene. cit. Zagreb. Uspjeh kompanija ce sve vise ovisiti 0 stvarnom upravljanju putern elektronickog sustava.). pod 2. kako navodi Burns (1978_). Druga teorija 0 vodenju. izaziva velike promjene i u vodenju. F.. da situacija bitno odreduje vodenje. godine njih je 55% koristilo neku verziju elektronickog komuniciranja. najbolje pokazuju primjeri brojnih voda.. bilo bi tesko objasniti zasto se dvoje voda. Dawson: op. Medutim. a uspjesno vodenje posebno. Jedna od najstarijih teorija polazi od karakteristika vade. ornoguciti drugima da djeluju. Camall: MmJagillg Chang» ill Organizations. DawsoI': op.._-----_. a u bliskoj buducnosti racunaju s najmanje 10%. Dawson: op. kada se 0 vodenju nista ne bi moglo nauciti. Sir. sir. sve vise poprima obiljezja transformacijskog vodenja za razliku od transakcijskog vcdenja koje se zasniva na primjeni nagrada ili kazni. 493. Weihricll. sir. Urede u buducnosti ce zamijeniti tzv._-- - . u potpuno istim poslovnim uvjetima. stoljece.. nerna u sebi niti malo elemenata karakteristika licnosti. DmvsolJ: op. kada ne bi bilo tako. 135-151. Po ovoj teoriji vodenje se rnoze nauciti. A. strane. cit. koji su bili u stanju suoditi se s izazovima. ponasanje voda ovisi 0 okolnostima u kojima se ani nalaze. za . Moderno vodenje karakteriziraju tri temeljne orijenta• VISe 0 tome vidjeri 11 radovima: S. premu IUljizi: S. pod 3. tehnoloski uvjetovana organizaeija. • 1.' a) orijentaeija na potrosace. Tako elektronicka posta u sve vecoj rnjeri zarnjenjuje tzv. S. Novi organizacijski obliei. • C. 1MB ima vee sada 5% takvih radnih rnjesta. ali i vodenja. 1990. 242. tzv.? Vodenje. za razliku ad 1991.• 1995. tako isto i zbog razlicitih sljedbenika. '1 Bennis. sir. Za Bennisa. "pristajalista".." transformaeijski veda je onaj koji inovira. _---- --- ----. kako zbog razlicitih okolnosti u kojima su se nalazili. cit. 10/111 Wiley alld SOliS JIIC. u protivnom. 227. Zagreb. teorije a ponasanju voda i situaeijske teorije vodenja. jer se uspjesni vade javljaju na razlicitim podrucjirna.. stoljeca i koja ce u jos vecoj mjeri obiljefiti 21. Robbins: op. Mnoge su promjene bezbolno provedene i brojne su krize uspjesno savladane upravo zahvaljujuci ucinkovitom vodenju ad strane sposobnih voda. inspirirati i prosirivati zajednicku viziju. cije. Neki ljudi takav nacin rada i kornunieiranja osjecaju kao izolaciju. Voda nije vise onaj klasicni voda. od drzavnika. _-------_. Umrezavanje ornogucuje lakse povezivanje ljudi izmedu odjela. Od 2_000 najvecih arnerickih kompanija 1994. bitno razlikuju po uspjesnosti vodenja. postaju mobilna radna mjesta. bihevioristicka teorija vodenja temelji se na ponasanju uspjesnih voda i istrazuje da Ii postoji nesto zajednicko u ponasanju uspjesnih voda. 217-228. preko vojskovoda. R. gdje se zaposleni mogu zaustaviti. pak. slaviti uspjeh i prepoznati doprinose.- nje treba i jos nesto vise. a drugi kao prozor II svijet bez granica. "puzevu postu". dati primjer drugima. Ova teorija pretpostavlja da je svojstvo vodenja urodeno covjeku ida se neki Ijudi radaju s posebnim osobinama koje ih predodreduju za vode. s istim formalnim obrazovanjem. pod 3._-- Vodenje . kroz povijest. Transformacijsko vodenje je takvo vodenje. sir. pod 1. sir. vee s njima komunicira kao s ravnopravnim partnerima. Posner. bez vlastitog radnog prostora. koja je snazno obiljefila posljednje dekade XX. Siobodno poduzetniitvo. u brojnim kompanijama. br. 227. Po ovoj teoriji vode se "radaju". sir.. isto tako bi bilo tesko argumentirano braniti tezu da vodenje. P. Nova inforrnacijska tehnologija. Upravo se vodenje. b) orijentacija na zaposlene i e) stalne inovacije i promjene. H.. H. ohrabriti sree. Infonnotor-Potecou. opreme iii tajniceo Tako. sir. New York etc. I konacno..10 gdje se jedna iii vise osoba povezuje tako da veda i sljedbenici poticu jedni druge..

McGraw·HiIl Publishing Company. Vodenje je fundamentalno i vazno za uspjeh svih tipova organizacija. Jasna vizija i sposobnosti konceptualizacije su individualne vrijednosti koje karakteriziraju uspjesne vode. New York 1990.Menadiment razliku od transakcijskog vode. ODNOS l\tfENADZl\tfENTAI VODENJA V prethodnim poglavljima smo ukazali na razliku izrnedu menadzrnenta i vodenja (Leading). Boston etc. pod lZ.. 181. 171. a ovdje bismo se sarno kratko zadrzali na njihovorn medusobnorn odnosu. Lidere. 351. sir. Bit vodenja je u slijedenju.. str: 351. moglo bi se reci. Otuda i razlikovanje kod ovog autora voda ad menadzera. Certo: op. str. A. I3 V ovoj. 3 Samuel C. Dok su menadzeri ljudi "koji rade stvari na pravi nacin". usmjeravanje i potieanje) i kontrola. 1989. Graficki bismo taj odnos rnenadzmenta i vodenja mogli prikazati kao na sliei 3. igri rijeci primjetna je bitna. Heinz Weihnch: Essentials of Mallagemenr.. Camall: op. Jack Duncan. kako kaze Samuel S. 28 29 . tj. koji je sarno rnenadzer koji upravlja. utjeeanje (koje se sastoji od podfunkcija kao sto su: motiviranje. vodenje i menadzrnent nisu identicne aktivnosti. Koliko se god rnenadzment i vodenje izjednacavali. u volji ljudi da slijede i pridrzavaju se onoga sto je voda rekao iii naredio. Certo: Principles of Modem Management. oni se ne mogu izjednaciti. Odnos vodenja prema menadzmentu mogao bi se prikazati kao odnos podskupa prema skupu. 1989. Vodenje je definirano kao utjeeaj na ljude i to tako da oni nastoje sa zadovoljstvom i s entuzijazmom izvrsiti zadatke koje pred njih postavlja veda. odnosno lideri "rade prave stvari". organiziranje. Functions and Systems. Koontzu i H. 351. cit. Harold Koontz. vodenje definira kao aktivnost utjecajnih Ijudi Cija suradnja dovodi do nekog cilja sto ga smatraju pozeljnim. vodenje.. sir. FififJ Edition. prema knjui: W Jack Duncan: Great Ideas in Marragenrenl Iossey-Bass Publishers...1. 1 W Jack Duncan: op. 5 Samuel C. a vodenje uzi pojam. WeihrichU. kako istice W. Certo: op. pod 8.' umjetnost koja se mora razvijati i usavrsavati. Vodenje (leading) je3 proces usmjeravanja ponasanja drugih prema izvrsenju odredenog zadatka. Allyn and Becon. San Francisco-London. poduzeca odnosno kompanija. Fourth Edition. Ordway Tead' u svojoj knjizi "Umjetnost vodenja". • Samuel C. sir. dotle je vodenje sarno jedna od podfunkeija menadzmenta. /3 C. sir. Unatoc tome sto su neki menadzeri i vode. sustinska razlika izmedu menadzera i voda. . objavljenoj 1935. god. 3. cit. Certo. pod I. cit. vade.4najvazniji je aspekt upravljanja (managing). 199-200...' jer vodenje nije isto sto i "managing". a da bi mogli raditi prave stvari moraju imati viziju i znanja 0 tome sto. odnosno vode karakterizira to sto oni rade "prave stvari". 343-344. kada i kako treba poduzeti. Vodenje je. a neki vode i menadzeri. cit. sto znaci da je U ovom slucaju vodenje podskup menadzmenta kao skupa. Dok su osnovne funkeije menadzmenta:" planiranje. Obzirom da je vodenje jedna od funkcija menadzrnenta. I Ordway Tead. str. prema H. Vodenje i rnenadzment nisu jedna te ista stvar. potpuno je razumljivo da je menadzment siri. Pogresno bi bilo izjednacavati menadzment i vodenje kao sinonime. pod 3. Vodenje.

obzirom da suvremene uvjete poslovanja. str. Samuel C. Stoga bi se uspjesno vodenje mog10 izraziti i sljedecom funkcijom: SL= f (L.rll·April.' koji istice da se vodenje razlikuje ad menadzmenta. Q 10 = 30 31 . imaju velike potencijale za vodenje. ali iz cijelog niza razloga ne mogu postati dobri menadzeri. Stogdill taj aspekt 1974. str. rnijenja i argumentira da je "vodenje najbolje ako se pod tim terminom razumijeva interakcija varijabli koje neprestano struje i mijenjaju se". SII: 185. nego i uopceo Na vaznost vodenja. a niti je 000 zamjena za menadzment. te da uspjesno vodenje u sebi sadrzi kombinaciju samih voda.8 7 John P. Dok prijasnja istrazivanja vodenja. Vodenje nije niti rnisticno. Kottera.. Sve ove menadzere karakterizira forrnalna ovlast nad organizacijom kojom rukovode. Odnos rnenadzera i veda mogao bi se prikazati kao na slici 3. Dok se menadzrnent bavi "svladavanjem slozenosti". No. prema W.. Ono nema nikakve veze s posjedovanjern "karizrne". vode sportskih timova. kao sto navodi H. mada vecina aktivnih i uspjesnih rnenadzera to postanu tijekom vremena. Vodenje nije obvezno bolje od menadzmenta." polaze od toga da dobar voda moze biti sarno onaj tko je roden s talentom za vodenje. ali ne i dobri vode. Odnos menadiera .. " Sam/Ie/ CiCeno: op. Kolter: Wleal Leaders Really Do. Sve do pedesetih godina ovog stoljeca aspekt "osobina Iicnosti'' bio je dominantan u vezi s vodenjem. u novim.. u radu Johna P. 1990. imaju sposobnost da postanu odlicni rnenadzeri. Ono nije podrucje malog broja izabranih. F. dva posebna i nadopunjujuca sustava. Naravno da svatko ne moze biti dobar i u vodenju i u menadzrnentu. Kotter. 1990. cis. Stogdill.. Ako menadzera. premijeri. S). uspjesno vodenje je funkcija voda..1. vode Stika 3. Oba su neophodna za uspjeh u sve slozenijoj i promijenjenoj okoIini. ukazuje i sljedeci stay: "ZahvaljujuCi upravo vidovitosti i sposobnosti vodenja nekolicine Ijudi.II Dakle. Volume 68. Neki ljudi. kao. Mintzberg. ne sarno za poduzeca. karakterizira velika brzina promjena. stvorene su mocne kompanije. istice u nastavku l. na primjer. u kojima kompanije djeluju.? definirarno kao osobu koja je zaduzena za funkcioniranje organizacije iii nekog njenog dijela. vee i biskupi. niti bilo kojih drugih egzoticnih osobnih karakteristika. god. pod 3. Svako bi poduzece trebalo teziti da ima jaki menadzment.103·104. kako istice Samuel C. vodenje se bavi "svladavanjem promjena".2.. pod 1. Mrl. $lr. poslovode itd. pOll 3. sve slozenijirn uvjetima poslovanja. HBR. 353. izgradeni su snazni radHenry Milllzbefg: Tile Mrll/uger.Menadiment Odnos menadimenta i vodenja MenadMlent Menadieri koii su takoder vade Slika 3. sljedbenika i situacije. njihovih sljedbenika i specificnih situacija vezanih za vodenje. Drugi. vodenje i rnenadzrnent su. Jack Duncan: op. ali ne iz razloga na koje vecina ljudi misli. sir. Stogdill. Certo. moderni pristup vodenju temelji se na pretpostavci da je vodenje puno kompleksnije pitanje. onda se menadzerima smatraju ne sarno predsjednik ili potpredsjednik kompanije. Odnos menadimenta i vodenja Na razlikovanje vodenja i rnenadzmenta ukazuje se i u najnovijim radovima. ali isto tako i jako vodenje. cit. na primjer." Vodenje i vode su veoma znacajni. Ceria: op. cit. Svaki ima svoju funkciju i karakteristicne aktivnosti.P. izvojevane su naizgled nemoguce vojnicke pobjede. Nije neophodno da su svi menadzeri istovremeno i vode. nasuprot ovima. Harvard Business Review.> Job: Folklore and Fuct. Zapravo. J edan od prvih pionira koji je osporavao tradicionalni nacin gledan ja na vodenje bio je Ralph M.2. jer se to ne da nauciti.2. May . 168. To je osnovni razlog zasto vodenje posljednjih godina dobiva tako puna na vaznosti. a ni misteriozno. osnovane su nacije. 352..June. II SL = Succcssfnl Leadership (USpjC5110 vodenje} f = funkcij« F = Fllower (sljedbenik) L = Leader (voda} S Situation {situucija} (2 Ralph M.

na nekim podrucjima. ne govori 0 vaznosti vodenja i voda.cit. Danas je nernoguce zamisliti uspjesnog menadzera koji nije relativno dobar voda".cit.1. U posljednje se vrijeme javljaju i neke azijske zemlje kao predvodnice u praksi menadzment. salje na studij menadzmenta u SAD. Slogdil. i pored toga sto je SAD koIijevka meoadzmenta.. plinom i vodom" te "gradevinarstva". koja pripadaju sljedecirn odjeljcima: proizvodnja hrane i pica. /J I' Kao sto je iz tablice 4. br. prema W Jack Duncan: op. str. inace kolijevku menadzmenta. Broj pcduzeea 2 Poduzeca obuhvacena istrazivanjern pripadaju kao sto to pokazuje tablica 4. odnosno zaposlenih". 2. su poduzeca iz djelatnosti "trgovine na veliko i malo" (12%). I dok. proizvodnja tekstila. 4. "Jazz nije jedini izvorni arnericki doprinos svijetu kulture. No. sto je univerzalno primjenjiva. nakon snaznog razvoja teorije i prakse menadzmenta i vodenja. PROFIL PODUZECA ~ v OBUHV ACENIH ISTRAZIVANJEM Komparativnim istrazivanjem funkcioniranja rnenadzmenta u hrvatskim poduzecima obuhvaceno je 50 poduzeca iz svih dijelova Hrvatske. karakterizira "dozivotna zaposlenost" i "princip senioriteta" kao i "sporazumno donosenje odluka izmedu menadzera i suradnika. obuhvacen ovim istrazivanjern. kako za kompanije. 16 Harold Konu. Otuda i najveca vaznost koja se pridaje vodenju u literaturi uopce.13 Mozda nista snaznije. 15 danas. 17 Harold Kantz.. npr." dolaze do vlastitog stila vodenja. proizvodnja kemikalija i kemijskih proizvoda. ali i u svim visokorazvijenim zernljama. proizvodnja metaIa. proizvodnja odjece. RudarslvD i vadenje (G) Djelalnost Poslotak 4% 40% 4% 4% 12% 14% 14% B% 100% Preradivatka induslrija (D) Opskrba eleklricnom energijom. sldadiSlenje i veze (I) Financijsko posredovanje (J) Oslale druStvene. japanska praksa menadzmenta. posebno posljednjih desetljeca u Japanu. Struktura analiziranih poduzeca obzirom djelatnosti W.Meuadiment nicki sindikati. 1. prerada drva i proizvodnja proizvoda od drva. 180. 180.cit." Medutim. 9. prema W Jack Duncan: op. Danas su teorija i praksa menadzmenta u svijetu veoma razvijene.l. pod J. skladistenja i veza" i "financijskorn posredovanju". od onoga sto je izlozeno u prethodnom stavu. cit. Tabfica 4.l. sto uvazavaju i zemlje koje su odigrale pionirsku ulogu u razvoju teorije organizacije i menadzmenta. kao sto smo vidjeli. Zato se danas i arnericki menadzeri. proizvodnja namjestaja. As 4% u istrazivanju su obuhvacena i poduzeca iz djelatnosti: "rudarstva i vadenja". posebno u SAD-u. pod 1. pod 4. str: 492-493.. vjestina i praksa. Sir. Sljedeca po zastupljenosti.. Japanski rnenadzment. 3.1. sir. plinom i vodom (EJ GraOevinarslvo (F) Trgovina na veliko i malo (6) Prijevoz. ugledaju na japanski menadzment. Japan je na nekim pcdruejima primjene menadzmentske teorije znatno ispred. Ii Stogdil. brojne skole i pravci. 33 32 . vidljivo. Europi i Japanu. Jack Duncan: op. Postoje. 6. to ne smeta Japanu da svoje mlade strucnjake. 5. razlikuje od one u SAD-u i Europi. a u arnerickoj posebno. cit. 507. DJELATNOST razlicitim djelatnostima. tako isto i za sve druge oblasti rada i zivota. u uzorku istrazivanja. pa tako i korejski menadzeri. na jedan sublimiran nacin." kao predmet teorije i istrazivanja izricito americka tvorevina. obzirom da je vodenje. "opskrbe elektricnom energijom. 4. 14% poduzeca pripada djelatnostima "prijevoza. Tako se. str. 26 poduzeca iii 52% ima sjediste u Zagrebu. farrnaceutska industrija i brodogradnja.. Na "ostale djelatnosti" otpada 8% poduzeca obuhvaccnih istrazivanjern. pod 1. Heirrz Weihrid): op. socijalne i osobne uslu2ne djelalnosli (0) Ukupno uosooderske i dnroe dielalnosti 20 2 2 4. dok preostala 24 poduzeca iii 48% imaju sjedista u 11 gradova diljern Hrvatske. to je epee prihvacena znanost. 6 7 7 4 50 110 a. u znacajnoj mjeri. Red. kao specificoost. vee je to i vodenje". pod 4. prema Stogdilu. 7. najveci broj poduzeca (40%) pripada "preradivackoj industriji". 180. kako kaze Stogdil. a menadzere posebno. Heirrz Weihrich: op. Medu poduzeCima iz djelatnosti "rudarstva i vadenja" nalaze se poduzeca koja se bave vadenjem nafte i plina. U djelatnosti "preradivacke industrije" najveci je broj poduzeca. Stoga se ne treba ni cuditi da medu njima postoje i odredene razlike koje se manifestiraju u praksi menadzmenta pojedinih zemalja.

dode do relevantne slike stanja meriadzmenta u hrvatskom gospodarstvu. obzirom na broj zaposlenih. U djelatnosti "gradevinarstva" istrazivanjem su obuhvacena dva gra- Poslulak 20% 12% 22% 14% 10% 8% 14% 100% devinska poduzeca._---_. 35 . u pravilu. odnosno timskorn rukovodenju i projektnoj i rnaticnoj organizaciji rukovodenja. Na ovaj nacin. misli da je struktura menadzmenta./lIeJJadimelJl --. 1z slicnih razloga su iz istrazivanja izostavIjene djelatnosti "obrazovanja" kao i "zdravstvene zastite i socijalne skrbi". 34 P. "trgovine" istrazivanjem su obuhvacena poduzeca koja se bave trgovinom na veliko i malo i to poduzeca iz razlicitih oblasti trgovine. za potrebe ovog istrazivanja. obzirorn na definirane ciljeve istrazivanja. dok se u vrlo velikim kompanijarna obje te funkcije organiziraju na bazi tima. a ornogucuje i laksu usporedbu s drugim poduzecima. Ovakvim sirokirn obuhvatom gospodarskih djelatnosti. Iz toga se zakljucuje da ce se razlikovati koncepcija menadzmenta u veJikim i malim poduzecirna. pozeljan je jedan menadzerski tim. Buduci se istrazivanje odnosi na funkcioniranje menadzmenta u hrvatskim poduzecima. u okviru tih djelatnosti. Drucker: Praksa rukovodcnja. nije obuhvacena ovim istra- U djelatnosti 5 4 7 50 S obzirom na broj zaposlenih zivanjern. 196/. u velikim poduzecima. VELICINA u tabIici 4. Obzirom na prirodu djelatnosti "javne uprave i obrane". Dok ce u malim poduzecima funkciju rnenadzmenta ostvariti. jer sarno to gospodarstvo sa sposobnim rnenadzmentom rnoze pokrenuti razvoj Hrvatske i pribliziti je euroatlantskim integracijarna.. prvenstveno zbog nacina regrutiranja menadzmenta u organizacijama iz tih djelatnosti._------ ------ . sir. braj organizacijskih razina i organizacijskih jedinica. 261·263. P. koncepcija menadzmenta se pornice od individualnog prema kolektivnom._---- Profil poduzeca Bro] zaposlenih do 100 101-200 201 .2. istrazivanjem je obuhvacena centralna iIi ernisiona banka Hrvatske. a posebno rukovodeceg vrha. i to iz vise razloga. kao relevantan pokazatelj velicine pcduzeca. obzirom na strukturu menadzrnenta. 4. kao i poduzeca. odnosno procesu globalizacije i buducnosti koja je vee pocela. lako se zapaza. ova djelatnost. U velikim kompanijama. U uzorku poduzeca. U malom poduzecu direktor poduzeca obavlja i jos neku poslovnu funkciju.' na primjer. Prernda se velicinapoduzeca moze mjeriti na razlicite nacine i pomocu razlicitih kriterija.500 501 1000 1001 2000 2001 5000 5001 i vise Ukupno Tablica 4. uzeo se broj zaposlenih. nista manje nije vazna i cinjenica da je relativno lako doci do podataka 0 broju zaposlenih bilo kojeg poduzeca. veci iIi manji stupanj specijaJizacije kao i broj i nacin organizacije radnih mjesta. bit ce potreban jedan menadzerski tim za uspjesno vodenje poduzeca. rnedu kojima je i jedna od najvecih banaka u Hrvatskoj. odnosno plinom. operativna i planska funkcija rnenadzmenta organizira se na bazi tima. Iz djelatnosti "ostalih djelatnosti" u uzorku istrazivanja nalaze se poduzeca iz podrucja ostaJih usluznih djelatnosti. a imajuCi u vidu ciljeve istrazivanja. obzirom da 0 broju zaposlenih u nekom poduzecu ovisi dubina podjele rada. mjerenu brojem zaposlenih. polazeci od jasno definiranih ciljeva istrazivanja da se istrazi funkcioniranje menadzmenta i menadzera.. uzorak I Obzirom na velicinu poduzeca obuhvacenih istrazivanjern daje se pregled poduzeca. tj. Polazeci od ovih teorijskih postavki vezanih za velicinu poduzeca. vcdeni prijevoz i to pomorski.2. jedini siguran kriterij velicine poduzeca pa. U prvom redu zato jer je broj zaposlenih transparentan. Znacajno mjesto u uzorku imaju i poduzeca iz djelatnosti "financijskog posredovanja". zracni prijevoz te posta i telekomunikacije. iz ove djelatnosti. Drucker.2. koji je drukciji nego u gospodarskim djelatnostima. njihovi vlasnici._--- . U pcduzecu srednje velicine._------------ _-----_. U okviru ave djelatnosti istrazivanjern je obuhvacena i jedna velika osiguravajuca tvrtka. Zagreb. U djelatnosti "prijevoza. Struktnra analiziranih poduzeca 8ro] poduzeca 10 6 11 7 obuhvacenih istraiivanjem U okviru djelatnosti "opskrba elektricnorn euergijom. Isto tako.. postoji 4-5 stupnjeva velicine poduzeca. Sto je poduzece vece._--. prvenstveno u gospodarstvu Hrvatske. kao i nekoIiko komercijalnih banaka. s odredenirn elementirna namjernog uzroka. plinorn i vodorn" nalaze se poduzeca koja se bave proizvodnjom i opskrbom elektricnorn energijom. to je broj zaposlenih itekako relevantan za istrazivanje te teme. skladistenja i veza" istrazivanjem su obuhvacena sva relevantna javna poduzeca iz pojedinih grana prijevoza kao sto su: kopneni prijevoz i to zeljeznicki. namjera je istrazivanja bila da se kroz ovakav izbor uzoraka.

4.4. Strukturu poduzeca. 1. eventualno. po definiciji. 50 6 2 11 26 Tablica 4. obzirom na njihovu starost. Poznato je. U preko 90% slucajeva ta poduzeca propadaju zbog Iakseg menadzrnenta. 6. cak 80% nakon deset godina od osnivanja. u vezi s velicinom poduzeca je i pravni oblik poduzeca obuhvacenih istrazivanjem. problem menadzrnenta postaju sve slozeniji i tezi. na odredeni nacin.000 zaposlenih. na odredeni nacin. 1992. pralaze razlicite faze koje Cine zivotni cikIus organizacije (Organizational Life Cycle). s kojima se poduzece suocava u pojedinim fazama zivotnog ciklusa poduzeca. ne sarno za velika. obuhvacenih istrazivanjem. 3. vee isto tako i za mala poduzeca. i u pogledu koncepcije menadzrnenta. Iz toga se zakljucuje da je itekako vazan dobar rnenadzment.3. ali i promjenom top menadzmenta. Pravni ohlik poduzeca Dionitko dru~tvo D[u~tvo 5 ogranitenom Komandilno dru~tvo Javno lrgovacko dru~tvo Ukupno Bro] poduzeta Poslolak 70% 24% 2% 4% 100% 1.3. kako ona najmanja. Ono sto je zabrinjavajuce. odnosno individualnih poduzeca. vidljivo. jer s velicinom poduzeca. sir. Daff Organization Theory and Design. au SAD-u posebno. Ovakva distribucija poduzeca. Starosna.4. 50 analiziranih Tablica 4. br. 2. namjernog uzorka. kada je rijec 0 velicini pcduzeca. i jos vise.1 do 20 godina od 20. obuhvacenih istrazivanjern. je dobra odabran. Staresna slru1ctura pcduzeca od 1 do 5 godina od 5. Rast i razvoj poduzeca ne odvija se linearno. vecirn i najvetim poduzecima. kako u pogledu oblikovanja organizacijske strukture poduzeca. da veliki broj novoosnovanih malih poduzeca brzo propada. Prema koncepciji zivotnog ciklusa organizacije. utjece i starost organizacije. velika pcduzeca. prikazuje se u tabliei 4. elaboracije iii usavrsavanja. sto se primarno zeljelo istraziti. obzirom na velicinu mjerenu brojem zaposlenih.. 37 . one se "radaju". kojih je 20%. 4. Distribueija poduzeca obuhvacenih istrazivanjem. kojihje 14%. Premda bi bilo za ocekivati da su inokosna. implicira da su brojna poduzeca u fazi zrelosti. STAROST 4. 163-168. bas kao i Ijudi. to uvijek ne mora biti tako. Sve krize. obzirom da se starost poduzeca 1 Vise 0 tome II /arjizi: R. odnosno da se gusi inicijativa menadzera srednje razine rnenadzrnenta. Wesl Publishing CompallY.' ticu se rnenadzrnenta i vodenja. 4. najveci broj poduzeca (52%) je osnovan prije vise od 50 godina. buduci je dotadasnji menadzment dao najvise sto je mogao. do 100 zaposlenih. odnosno individualna pcduzeca (poduzeca u vlasnistvu jedne osobe). 4. Poduzeca. omogucuje donosenje relevantnih zakljucaka za istrazivanje svih aspekata funkcioniranja rnenadzmenta u hrvatskim poduzecima. Svega je 22% poduzeca mlade od 10 godina. Red. "umiru". je vidljivo da se u uzorku nalaze poduzeca razlicitih velicina. Fourth Edition. tako isto. tako isto i on a.4. odnosno vodenja poduzeca. u kojem nema inokosnih. za hrvatske prilike. lik broj poduzeca koja propadaju. s preko 5. 2.2. Iz tabliee 4. 35 odgovomo~cu 12 1 2 Na uspjesnost rnenadzrnenta.3.. manja poduzeca. Broi poduzeea 5 Postolak 10% 12% 4% 22% 52% 100% poduzeca 5. prema rezultatima istrazivanja u svijetu. Svaka od tih faza koja razvija poduzece ima neke svoje specificnosti. u svom rastu i razvoju. odnosno dobna struktura analiziranih poduzeca prikazuje se u tabliei 4. br. koja bi trebala biti u vlasnistvu veceg broja dionicara pa. obzirom na pravni oblik. To nikako ne znaci da se i mala pcduzeca ne suocavaju s teskocarna u menadzrnentu i vodenju. Medutim. PRAVNI OBLIK Na odredeni nacin.Meuadiment ------- Profil poduzeca obultvacenih istraiivaujem poduzeca obuhvacenih istrazivanjem. Storosna struktura Kao sto je iz tablice 4.3. dominiraju dionicka drustva (70%) i drustva 5 ogranicenorn odgovornoscu (24%). bilo da uspjesni poduzetnici ne moraju biti i sposobni menadzeri iIi da novozaposleni menadzeri nisu spremni delegirati poslove na suradnike. odnosno u fazi konsolidacije. obzirom da su najveci problemi rnenadzmenta upravo u srednjim. Saini Poul etc. Struktnra poduzeca obzirom na pravni oblik Iz podataka u tablici 4. Red.1 do 50 godina vise od 50 godina U!<upno 3. i veca poduzeca. za tako ve36 5. "zive" i.1 do 10 godina od 10. a sarno 10% poduzeca je staro do 5 godina. u pravilu. pa do potrebe za revitaIizacijom kompanije. je razlog njihovog propadanja. je vidljivo da medu pravnim oblicima poduzeca. To je posljedica. za razliku od dionickih drustava. a cak 74% poduzeca je starije od 20 godina.

krece u rasponu od 1 do preko SO godina starosti. Wiley...51 (6). 157-159..' Razlog tome je cinjenica da su menadzrnent i rnenadzerii nesumnjivo kljucni cirnbenik gospodarskog razvoja j najvazniji ekonomski resurs svake organizacije. Mallllgcmelll Challellges for the 21st Century Harper Collins.lillie 1. 147. FOr/CIIle. Kvalitetni menadzeri su izvor konkurentske prednosti jedne kornpanije pred drugom. 1 Deutschman. PROFIL v ANALIZIRANIH :rvIENADZERAHRVATSKIH PODUZECA . B. 1. kako odlucuju. pod 2. osnovni pokretaci razvoja.. B. 1973. i (II.A Compere/Ice Framework. Wanl. Menadzment i menadzeri desetljecima su.' 5. itd'.. 1973. obuhvacenih istrazivanjern koji daju uvid u "opci profil" analiziranih rnenadzera. Vrdjcri i :Kotter. 0 tome de/aljllije: P. nego i razlog postupnog odumiranja velikih korporacija. The real crunch ill managerio! utanpower. cimbenici uspjesnosti.. Daft: op. ukra tko. 38 39 . spol i nacin razvoja karijere.. Tile CEO'g Secret of Mmwgillg Time. Pau! Chapman. A. cit. Welcome 10 tlse Revolution.. 81. Kom. .. a posebice u novije vrijeme. Sludel1ls Expeaatiou of Corporate Life: lnrplication jor Mal/agcl/WIiI Rec· ruiting: Boston. Poseban interes u novije vrijeme izazivaju prornjene i nacin upravljanja promjenama koje stoje pred rnenadzmentom novog doba. L. dob. Harvard Business Scllool. koje su im uloge. 135·146. How the Next CEO WiIIBc Ddiffcrel1l. 1996 i dr. J. najvazniji i najkvalitetniji resurs suvremenih poduzeca.B. Harper & Row.' Sve to cini vaznim i razlicite informacije 0 aktualnim rnenadzerirna. koje se krecu u rasponu od individualistickog iii poduzetnickog tipa menadzrnenta preko karizmatskog i deJegatskog pa sve do tirnskog. jer se na temelju njih moze zakljucivati 0 buducim menadzerima i njihovom razvoju. 156·167.. Fortune.. kao glavno ogranicenje rastu korporacija. vide potencijalni nedostatak buducih rnenadzerskih talenata. 5. koje funkcije i zadatke preferiraju i drze prioritetnim.. B. sociodemografske i organizacijske karakteristike menadzera. RAzINA MENADZMENTA Bitan aspekt analize rnenadzmenta i polozaja rnenadzera su razine menadzmenta. To je razlog da neki istrazivaci. Mayon. 1990. lako posao menadzera svih menadzerskih razina cini niz povezaI Vidjeu: QUill.. New York. Pi/mall. sto moze biti glavni uzrok ne samo ogranicenja koncentracije i efektivnosti korporacijske moci.1.. MA. 1972 . J Ptvu cjelol'itll studi]« temcljenu /Ul cmpirijskOIll istraiivanju dao je MillziJerg. Study Skills for MmJ(lgers. L. 146-158. nacin na koji upravljaju svojim vremenorrr'. s Miner. Oni nastoje odgovoriti na brojna pitanja vezana za menadzerski posao. moze se pretpostaviti da se neka od tih poduzeca nalaze u razlicitim fazama svoga zivotnog ciklusa te da svaku od tih faza odreduju i razlicite karakteristike menadzmenta. Harvard BI/si/ICSS Review.. J R. kao i razvoju kompanija koje vode. Call1loll.. predmet vrlo intenzivnog interesa znanstvenika j istrazivaca. Drucker. 1992. Ethos.. New York. odnosno kornpetencije'. R. Wilat effective ge/leral mallgers really do. str. L. ali i na razIicite znacajke aktualnih rnenadzera kao sto su: vjestine i znanja. 1999. L. H. It klljizi: TIJCNature of Manageria! Work. 60 (6}. Et al.G. May 22.. 1990.. Becamillg a Master Mallager . London. 1989.While. 167. P.. A.. T. Harvard Business Review. London. 1982. U ovom djelu dat ce se neke opce.MelladimeJII obuhvacenih istrazivanjem.

razlike izmedu rnenadzera razlicitih razina. uzi. na kojima je potreban veliki broj medusobnih interakcija menadzera i gdje dominiraju verbalne kombinacije. Analizirajuci podatke iz prethodne slike. Te. odnosno raspon rukovodenja analiziranih menadzera i koliko neposredno odgovornih suradnika imaju pokazuje slika 5. kao i one blize najvisoj razini rnenadzmenta te menadzere srednje razine menadzmenta. To je i logicno. sposobnostima menadzera. uvjetuje cinjenica da uspjesan menadzer nize razine menadzrnenta moze biti neuspjesan i los mcnadzer vise razine. na tim razinama menadimenta. Designing Olgllnisalion. ani irnaju bitnu funkciju koordiniranja i povezivanja te pretvaranja ciljeva. u osnovi. sposobnost suradnika i situacija II kojoj se oni nalaze. treba govoriti 0 rasponu kornunikacija. sto je teorija organizacije spoznala je to da ce na visirn razinama menadzmenta biti pozeljni "uii". za donosenje kljucnih strategijskih odluka. bas kao i pojedinac. Mnogi teoreticari i prakticari organizacije i menadzmenta. odreduje sposobnost menadzera. dok kod sireg raspona kontrole rnenadzer koordinira rad veceg broja suradnika. 5. Uz razinu rnenadzmenta. koja se vrlo cesto smatra kljucnom jer spaja najvisu i najnizu razinu menadzrnenta i pretvara dugorocne ciljeve i strategije organizacije u konkretne operativne ciljeve i zadatke te strategije organizacijskih jedinica. vodenje i kontrola). utjecuci bitno na ukupnu organizacijsku strategiju i uspjesnost poduzeca.2. Menadzeri najvise razine menadzmenta odreduju ukupno poslovanje poduzeca i odgovorni su za to gdje je njihovo poduzece sada i gdje ce biti u buducnosti. nife razine menadzrnenta. uocava se da se 25% analiziranih menadzera nalazi na najvisoj razini (predsjednici i clanovi uprave i direktori poduzeca). srednje i najMedutim. na kojoj se menadzeri nalaze. koji bi bio univerzalno primjenjiv.1. jednostavno nisu mogli utvrditi optimalni raspon kontrole. Raspon rukovodenja iii raspon kontrole je broj neposredno odgovornih osoba jednom menadzeru. odnosno podredenih. J edino. J 54. Neki au tori srnatraju da umjesto 0 rasponu rukovodenja iii rasponu kontrole. RASPON RUKOVODENJA 50 % o Najvisa o ViSa srednja Stika 5. za razliku od visih razina menadzmenta. upravljanje Ijudskim potencijalima. nego i buducnosti kompanija. kako se klasicno naziva odnos izmedu broja suradnika koje koordinira jedan rnenadzer. London. bavili su se Izucavanjern tog problema i pokusavali utvrditi optimalan raspon kontrole. 25% Takoder. Distribuciju analiziranih rnenadzera po razinama menadzrnenta pokazuje slika 5. u osnovi sustinske. ali zbog mnostva cimbenika koji na njega utjecu. pocevsi jos od predstavnika klasicne teorije organizacije. ani definiraju strategiju. karakteristikama suradnika (podredenih). u konkretnoj situaciji. to je u uzorku istrazivanja bio obuhvacen zanemarivo mali broj menadzera najnize razine menadzrnenta. Raspon rukovodenja moze biti "uzi" i "siri". on je. divizija i poslovnih jedinica. 0 slozenosti poslova. zbog cega je i raspon kontrole.. tj. planova i strategija u konkretne rezultate.2. 1991.1. pa je moguce koordinirati veci broj suradnika. Jednu polovinu anketiranih menadzera Cine menadzeri vise srednje razine rnenadzmenta. To je razumljivo i logicno. odnosno podredenih. u svakoj pojedinacnoj situaciji. koje se ticu ne samo sadasnjosti. bez obzira bio on menadzer ili suradnik. poslovnu orijentaciju i djelovanje tih funkcija. sro znaci da su odgovorni za razvoj i uspjesnost cijelog poduzeca. jer je svaka organizacija unikatna i neponovljiva. Mercury. a koji vode glavne poslovne funkcije (proizvodnju.) velike divizije i poslovne jedinice i blisko suraduju s menadzerima najvise razine menadimenta. sir. financije i dr. velicini i prirodi organizacije kao i drugim cimbenicima. nacina konkuriranja i drugih vitalnih problema poslovanja i razvoja. oni koji su blize vrhu organizacije. jednu cetvrtinu Cine i menadzeri srednje razine rnenadzmenta.Menadinient Profi} analiziranih menadiera hrvatskih poduzeca nih zadataka i funkcija (planiranje. a na nizim razinama rnenadzmenta "siri" rasponi kontrole.. 40 41 . Sirina raspona kontrole ovisi 0 prirodi zadataka koje menadzer obavlja. a uzem rasponu kontrole govorimo onda kad menadzer koordinira rad manjeg broja suradnika." Kakav je raspon kontrole. Menadierska o Srednja menadzeri razina na kojoj se nalaze analizirani Uobicajena je podjela menadzera na rnenadzere najvise. • Sadler P. njihovih konkurentskih sposobnosti i pozicije na triistu. organiziranje. potpuno razlicit i postavlja drukcije zahtjeve i kriterije uspjesnosti. A upravo sirinu raspone kontrole. jer je na niiim razinama menadzrnenta dublja i detaljnija podjela rada i specijalizacija. razini menadzmenta. bitna odrednica njihovog posla i pozicije je i raspon rukovodenja. kako se u ovom istrazivanju teiiste stavilo na rnenadzere najvise razine menadzrnenta.

tako da najvise menadzera srednje razine (59 %) koordinira rad vise od 10 suradnika. potvrduju to pravilo. srednja visa srednja najviSa 71% razira • menadzmenta o 3-5 sur. Ako se raspon rukovodenja preko 10 suradnika uzme kao "sirok". ima vise od 10 suradnika. Na slici 5. i svega 4% rnenadzera najvise razine menadzmenta. Kada se radi 0 rasponu kontrole izmedu 3-5 suradnika. obzirom da se menadzeri obrazuju i izvan uobicajenog sustava obrazovanja. To je jos naglasenije prisutno.3. Nairne. dok isti broj suradnika ima 13% rnenadzera srednje i najvise razine menadzrnenta. Kad se radi 0 rasponu rukovodenja od sest do deset suradnika. • vs III SSS menadiera (1/ %) Slika 5. o Dr. odstupaju od teorijskog modela.4.3. Obzirom na spoznaje teorije organizacije i menadzmenta da su na visim razinama menadzmenta pozeljni "uzi"._-- Profil analiziranih menadiera hrvatskih poduzeca 4% 51 % o 3-5 suradnsa o Do 2 suradnika o 6-10 suradnika I!iJ vise od 10 suradnika (/I %) menadzera Slika 5. (1/ %) 0 o VSS o Mr. 5. obzirom na broj suradnika ciji posao koordiniraju. a najmanje menadzera (sarno 4 %) ima do 2 neposredno odgovorna suradnika ciji rad koordiniraju i kontroliraju. 0 6-10sur.Menadzmen( ------_. broj menadzera s tim rasponom rukovodenja povecava se povecanjem razine menadzrnenta.2. taka da je najveca zastupljenost takvih menadzera (39 %) na najvisoj razini rnenadzrnenta. bit ce zanirnljivo spoznati da Ii rasponi kontrole. Raspon rukovodenja Najvise analiziranih rnenadzera. prezentirani su podaci 0 najvisern zavrsenom stupnju obrazovanja analiziranih menadzera.4. Bilo bi za ocekivati da podizanjem razine menadzmenta raste postotak menadzera koji koordiniraju 3-5 suradnika. Skolska sprema analiziranih 42 43 . Te rezultate prikazuje slika 5. pokazujuci da se povisenjem razine menadzmenta znacajno smanjuje braj menadzera "sirim" rasponom rukovodenja. Nairne. gdje prema rezultatima istrazivanja. skolska sprema se ipak rnoze uzeti kao valjan indikator opceg obrazovanja menadzera. a na nizim razinama menadzmenta "siri" rasponi kontrole. njih 51 %. preko 10 sur. dobiveni rezultati ovim istrazivanjem. cak 8% menadzera najniie razine menadzmenta koordinira do 2 suradnika. menadzera razlicitih razina rnenadzmenta. kod najuzeg raspona kontrale. Raspon rukovodenja i razina menadimenta Slika 5. na kojima se pojedini rnenadzeri nalaze.3. do2sur. a snizavanjem razine rnenadzmenta povecava. SKOLSKA SPREMA Iako nije moguce staviti znak jednakosti izmedu skolske spreme i razine obrazovanja menadzera. ipak se predmnijeva da se odredena razina skolske spreme pretpostavlja kao obvezatna za obnasanje rnenadzerske funkcije. onda i nasi podaci patvrduju prethodno navedeno pravilo. cak 18% menadzera vise srednje razine menadzmenta irna 3-5 suradnika. Bilo kakvu meritornu ocjenu 0 sirini raspona kontrole medu hrvatskim rnenadzerima. nije moguce dati bez povezanosti "sirine raspona kontrole" i razina menadzrnenta. a sarno 51 % rnenadzera vise srednje razine te 44% rnenadzera najvise razine menadzmenta koordinira vise od 10 suradnika. obuhvacenih ovirn istrazivanjern. koje koordinira jedan rnenadzer.

Buduci je istrazivanjern obuhvaceno. navode se usporedni podaci obrazovanja menadiera najvise razine menadzrnenta u nekoliko zemalja svijeta. posebno ako znamo da je u uzorku bilo i 16% rnenadzera srednje razine menadzmenta. a posebno ekonomskih. sve veci broj redovnih studenata upisuje na smjer "Organizacija i menadzment". Kolika je "glad" za tim rnenadzerskim znanjirna najbolje potvrduje iskustvo Ekonomskog fakulteta u Zagrebu. po broju prijavljenih studenata.5. G. Gordon C & Randlesome C . Pitman. a njih 19% ima magisterij (16% ) iii doktorat (3%). Poslijediplomski studij is tog Fakulteta. Najblize je s tim povezano shvacanje menadzrnenta kao profesije. 75% menadzera najvise razine menadimenta. karakteristicno je visoko obrazovanje zaposlenih. je dosta visoka i moglo bi se reci vise nego zadovoljavajuca. U zagradi je postotak lOp menadiera s fakllilerskom spremom.Menadimeut Profit analiziranih nienadiera hrvatskili poduzeca Obrazovna razina hrvatskih rnenadzera. To korespondira i sa strukturom hrvatskih menadzera obuhvacenih istrazivanjern. iii. studij za koji postoji najveci interes u cijeloj Hrvatskoj. u odnosu na druge zemlje. posebiee kroz razlicite programe MBA i drugih program a obrazovanja. 45 SAD Njema~ka Francuska Japan Hrvatska (uzorak) Tablica 5. koje je dominantno u SAD-u (pristup opceg menadzera). u tabliei 5. Career Managemenr. formalno promatrano. iz go dine u godinu. da ce tada i znanje hrvatskih menadzera biti bitno na visoj razini. G. iskustvo i osobne kvalitete. koja cesto zaostaju za formalnim obrazovanjem. poimanje menadzera kao vrhunskog strucnjaka i "maistera" u podrucju kojim rukovodi (funkeijski pristup). 7 Izvor podataka je: Handy CIL. obicno se vezuju uz kulturu drustva i za nju vezano poimanje i praksu menadzmenta. nego posjedovanje stvarnih poslovnih i menadzerskih znanja.. od ukupnog broja anketiranih. 1987. Sadrzaji obrazovnih programa nasih fakulteta. kao i one razine koja je najbliza vrhu. Medu njima dominiraju studenti tehnicke struke.1. koji nude i zavidnu razinu menadzerskih znanja. generaciju studenata.} * Podaei nisu sasvim usporedivi jer se ovdje radi 0 uzorku menadiera ( sto zJ1aci i razlibti/r razina. pa tako i menadzera.1. i ne sarno iz naseg uzorka. promatrana kroz formalni stupanj obrazovanja. 12-18. shvatili potrebu za ovim vidom i ovom vrstom znanja. Te podatke prikazuje slika 5. 44 . pa jacaju i trendovi povecanja obrazovne razine rnenadzera te prenosenje arnerickih spoznaja i prakse rnenadzmenta. Vrijedno je istaknuti. ta znanja jos uvijek ne prati i cdgovarajuca menadzerska praksa. srednja razina menadzmenta rasclanjena na dvije i to "visu srednju" i "srednju razinu" menadzrnenta). Iako se globalizaeijom poslovanja dogadaju brojne promjene. karakteristican za Njemacku. koji se izvodi pod istim nazivom. komparabilni su s istim ili slicnim programima na najpoznatijirn zapadnoeuropskim i sjevernoarnerickirn sveucilistirna. na kojem se. a ne somo menadiera najviie raziue menadimenta} koji su sudjelovali u lstraiivanju. potpuno je Iogicno da cak 90% menadzera imaju visoku strucnu spremu. Kad se radi 0 SAD'II prema nekim novijim istraiivanjitna 92% managera ima visoku strucnu spremu. koji je opcu pismenost postigao vee 1872. za koju se ljudi mogu i trebaju obrazovati. 3. s aspekta razina menadzrnenta. sto je vjerojatno vezano za sam uzorak istrazivanja. OdllOSIIO fakultetski je obrazovano. Uvjereni smo da kada ovi strucnjaci za desetak godina (kao i oni koji se obrazuju po slicnim programima drugdje u zernlji ili svijetu) preuzmu kljucne pozieije u hrvatskom drustvu. Za Japan. Alkander. Naravno. vee je deset godina. koje je visoko. potrebnih svim razinarna menadzmenta. potrebno je i zanimljivo analizirati skolsku spremu menadzera razlicitih razina menadzmenta.. London. na koje ukazuje pojedina diploma. U tijeku je nastava za XI. kao sto je to karakte- risticno za Veliku Britaniju. u prvom redu. u prvorn redu.' Zemlja Velika Brilanija PostQtak vrhovnih (top) menadiera s fakultetskom naobrnzbom 24% 85% 62% 65% 85% 90' (98)% vrhovnih (top) menadiera nekih zemalja pak. studenti elektrotehnike i racunarstva. tj. Kad se radi 0 rnenadzerima nasih poduzeca. a ne formalno obrazovanje. 1994/5. Itlusrmrive Issue. neke kulturalne razlike i dalje ostaju. u koju je upisano 70 od 110 prijavljenih kandidata. potrebnih za suvremeno poslovanje. Career Paths to Corpora te Leadership ill America. problem hrvatskog menadzmenta nije formalno obrazovanje. g. pa se na ovaj poslijediplomski studij upisuje cak 2/3 studenata koji nisu zavrsili ekonomske fakultete. rnisljenje da uspjesan rnenadzment zahtijeva. U usporedbi s drugim zemljama to je. Making Managess. Cak 90% analiziranih menadzera je fakultetski obrazovano. dobra slika strukture hrvatskih menadzera. Kako su u ovaj uzorak istrazivanja ukljuceni menadzeri tri razine meriadzmenta (pri cemu je uobicajena druga. Radi prosudbe ovih podataka. svih profila obrazovanja. Usporedni podaci obrazovanja Te razlike u obrazovnoj strukturi rnenadzera na razini top men adzmenta u razlicitim drustvirna. da su mladi obrazovani strucnjaci.

obzirom na razinu menadzrnenta.. to rnoguce naci na jednom mjestu? Sigurno je da ne.Y /' STRUCNI (OBRAZOVNI) PROFIL 17 / . ima ekonomsko obrazovanje (49%).5. kadaje rijec 0 menadzmentu kao znanosti. o ekonomski o lehniCki o pravni III oslalo meuadiera (u %) Stika 5. odnosno obrazovnom profilu ili zanimanju. spojene su. Kad se radi 0 visoj strucnoj spremi. donositi decidirane zakljucke.5. a na najvisoj razini cak 26%. jednostavan i jedinstven odgovor na to pitanje nije lako. a svega je 2% takvih menadzera. Najvise doktora znanosti i magistara kao i magis tara specijalista je na najvisoj razini menadzmenta. te kategorije srednjeg (koja se po zastupljenosti rnoze gotovo zanemariti) i viseg obrazovanja. Dapace.6. s dominacijom ekonornskog profila. i gdje. povecanjern razine rnenadzmenta povecava se i prosjecna obrazovna razina i broj menadzera s magisterijem i doktoratom na najvisoj razini menadzmenta. sto je potpuno ocekivano. a na najvisoj razini menadzmenta same 2% rnenadzera ima taj stupanj obrazovanja. Stika 5.iDr. u cijelorn uzorku. a vjerojatno niti moguce dati..4. vidljivo. posebno kada je rijec 0 elernentima umjetnosti 1 vjestine. tad a je potpuno jasno da menadzeri najvise razine menadzmenta. kako je vidijivo. Podatke 0 strucnorn profilu menadzera. kao i studiji poslovnog upravljanja (MBA). Programi poslovne ekonomije na ekonomskim fakultetima. i nalaze se na nizim razinama). Strucni (obrazovni) profit analiziranih Kad se radi 0 strucnom. u najvecoj mjeri. /' 1/ 80 % 60% t> . umjetnosti.5. Da Ii je uopce. na visoj srednjoj razini menadzmenta takvih je menadzera 18%. kategorije dr. karakteristicna za cjelokupni menadzment. na srednjoj razini menadzmenta 17% menadzera irna zavrsenu srednju iii visu skolu. i da Ii uopce neke obrazovne institucije daju potrebna znanja i vjestine za menadzerski posao i njegovo uspjesno obavljanje? Kako je menadzerski posao isuvise slozen. irna sarno 8% menadzera. Nasuprot tome. daje slika 5. koji stupanj obrazovanja. I dok je na srednjoj razini menadzmenta 13% menadzera s magisterijem iii doktoratom znanosti. o. je pitanje koji profit obrazovanja iii koje zanimanje je potrebno za ulazak u menadzersku karijeru kao i za razvoj menadzerske karijere i koje. 11 L 70 71 72 40 % srsdnja viSa srednja razina menadfrnenla najviSa o SSSiVS o VSS o Mr. imaju odgovarajuci stupanj strucne spreme. 46 Bitno pitanje menadzmenta. dakle zanemariv broj. dok znatan dio (37%) irna tehnicko obrazovanje. a posebice za vrhovne rnenadzere. za analizirane menadzere. i mr. Skolska sprellla i razina menadimenta (II %) U podaeima koji se daju na sliei 5. 100% . njegovog razvoja i uspjesnosti. dok uopce nema menadzera najvise razine rnenadzmenta sa srednjom strucnom spremom (u eijelom uzorku je takvih sarno 2%. moze se pretpostaviti da je slicna struktura. zbog vece preglednosti. Kako je iz slike 5. ali i vjestine. sto se stjece genetskim predispozicijama i iskustvom. bez detaIjne analize. imajuci u vidu sve poslovne subjekte u Hr47 .Menadzment Profit analiziranih menadiera hrvatskih poduzeca S. lako je tesko. dokje sasvim drukcije. i kako postoje razliciti nacini i znanja za rjesavanje menadzerskih problema i uspjesno obavljanje menadzerskog posla. daju potrebna znanja za uspjesno obnavljanje menadzerske funkcije. na najvisoj razini rnenadzmenta. To je utoliko teze sto rnenadzment u sebi sadrzi elemente znanosti.6. u hrvatskim poduzecima. veliki dio analiziranih menadzera.

Strucni profit menadiera Kako je vidljivo. u pravilu. pokazuje da menadzerski posao postaje sve slozeniji i zahtjevniji. RADNI STAZ U SADASNJEM PODUZECU Handy Clr. Zapravo. tehnicki kadar na najvisim menadzerskirn pozicijama. Provedena analiza pokazuje da ta povezanost ne postoji. Inace. Analizirani rnenadzeri u ovom istrazivanju pokazuju da se promjene dogadaju i u nasirn uvjetima i da 16% menadzera ima magisterij. Ako se dodaju MBA-e studiji.7. Tako. uz logicne razlike. na svim razinama menadzmenta.. ali i uopce pokazuje. s aspekta vrste obrazovanja sa sve vise magistara i doktora znanosti razlicitih struka. razvoj i potvrdivanje osobnih menadzerskih potencijala i kompetencija te stjecanje poslovnog iskustva i vjestina potrebnih za vodenje pojedinih dijelova ili cijelih kompanija. kao i unutarnjeg razvoja karijere opcenito. menadzerskim razinama javlja kao pravilo odredeni strucni profil ili se na svim razinama javlja ista iii slicna struktura obrazovnih profila. izrazito veliki interes za upis na poslijediplornski studij iz organizacije i menadzmenta na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu. U SAD-u se vee dugo razmislja u kontekstu konstituiranja menadzmenta kao profesije. po logici stvari. Pitanje radnog staza. a posebice menadzerske karijere koja zahtijeva vrijeme i . i ako da. tih strucnjaka ima nesto vise na srednjoj razini rnenadzmenta nego na visim i najvisim razinama. napredovanje kroz razlicite radne i menadzerske pozicije. kojemu se kod nas ponekad pridaje pejorativno znacenje.• Gordon C. odnosno pitanje (statisticki znacajne) povezanosti izmedu strucnog profila menadzera i razine menadzmenta. drukcije receno. Kad se radi 0 tehnickom profilu. Za to je potrebno vrijeme ili.7. GoJV I. zadnjih desetak godina proslo preko 500 kandidata. 5. mozda i naglasenije. a ilustraciju daje slika 5. vjerojatno je zastupljen i u vecem postotku od ovoga iz uzorka. kojim. kao i ostali poslijediplomski studiji na istom. najbrojniji su strucnjaci ekonomskog profila i tu prakticki ne postoje razlike izmedu pojedinih razina menadzrnenta. 54% direktora u upravnim odborima u 100 najvecih njernackih poduzeca ima doktorat znanosti u podrucju tehnickih i prirodnih znanosti. Na bitne promjene u shvacanjima 0 vaznosti obrazovanja u razvoju menadzerske karijere. je zapravo pitanje vezanosti uz poduzece i odanosti poduzecu u kojem osoba radi. u razlicitim generacijama. velikih tehnickih sustava u kojima je. istrazivanja pokazuju da kultura drustva i epee poirnanje menadzmenta i njegova uloga u uspjesnorn vodenju kompanija utjeeu i na strucni profil i terneljno zanimanje vrhovnih menadzera. vrlo cesto vezan znatnim dijelom uz poduzece u kojem se dolazi na menadzersku 48 49 . 8 srednja vi~ srednja razina menadtrnenta najvisa o ostao o pravni o !ehnicki II! ekonomski razina menadzmenta j Stika 5.5." Sve to. ali i na drugim ekonomskim i ostalim fakultetima u Hrvatskoj. tada je rijec 0 vrlo impozantnom broju koji ukazuje na bitne promjene u toj sferi.Menadzment Profit analizirauih menadiera hrvatskih poduzeca vatskoj. primjerice u SAD-u. premda su ocekivane. a 3% doktorat znanosti. to je pitanje da Ii se na nekim. op. u kojoj dominira tehnicko obrazovanje i dominantan profil menadzera koji su zavrsili tehnicke fakultete. broj vrhovnih menadzera ekonomskog profila obrazovanja. Razvoj menadzerske karijere u osnovi je dugotrajan proces stjecanja i sirenja razlicitih vjestina i znanja. ali te razlike nisu statisticki znacajne. 2. U kontekstu obrazovnog istrucnog profila (vrste strucne spreme) menadzera. U ovom uzorku je bio veci broj poduzeca je iz tzv. za razliku od Njernacke. kroz koji je. radni staz. kako s aspekta stupnja obrazovanja tako isto. cit. pa bi zavrsavanje MBA studija (Master of Business Administration) trebao postati uvjet za zauzimanje visih menadzerskih pozicija. i jos vise. kao sto smo to vee naveli. veliki broj vrhovnih menadzera ima diplome i specijalizacije iz poslovnog upravljanja (Business Admistration i MBA). & Randlesonu: C. postavlja se pitanje njegove povezanosti s razinom menadzmenta. Prema jed nom izvoru.

. a 10.. lllustrati- (0 HOUSIOII. preko 20 9 o do 109. . __ __ .. odnosno radnog staza menadzera u odredenom poduzecu. kako to pokazuje slika 5. Radni slat u sadasnjem poduzecu Ako se detaljnije analiziraju prezentirani podaci. 60% preko 20 godina.Menadiment ------ ----- - . Istrazivanja usmjerena na razvoj menadzerske karijere u americkim kompanijama pokazuju da je 72% onih koji su dosli na mjesto direktora poduzeca prethodno provelo 16 i vise godina rada u tom u poduzecu.? Napredovanje iz poduzeca i "proizvodenje" vlastitih menadzera takoder je bitna karakteristika suvremenih poduzeca. izuzev samog vrha). J. • Alkander. G. 1995. Radi se 0 ljudima koji su se razvijali dugi niz godina u poduzecu. Kakva je situacija u tom pogledu kod hrvatskih menadzera kazuje slika 5.. sto potvrduje naprijed navedenu tezu. Corporate Leadership in America. 18. a sarno 19.... G. "uvezene" menadzere s kratkorocnim osobnim interesima i problemima nepoznavanja i adaptiranja nasoj kulturi i poslovnoj okolini. Drucker-ovo upozorenje da ce institucije koje "ne mogu proizvesti svoje vlastite menadzere umrijeti. Byrd. posebice najvisa iii top razina rnenadzrnenta...9. naime 0 praksi da se "uvoze" inozemni menadzeri i postavljaju na sve relevantne vise menadzerske pozicije u poduzecu (naravno. G:. Ovdje se prikazuju sarno dvije (sazete) kategorije radnog staza. a cak 37% preko 30 godina.---------. a ne pregled svih kategorija.. staza (tt %) sadasnjem poduzecu i razina menadimenta Sliko 5.5% je onih "kupljenih" izvana. 50 _____ ~ '"' •• • . vidljivo.. BJ III 15..8. PIt'" SI r1\1 T . • . dok razliku cine zakonski nasljednici. kao i 31 % rnenadzera vise srednje razine te 22% menadzera srednje razine ima preko 20 godina radnog staza u poduzecu.9. ". 21-5 g. Dame. U analizi trajnosti zaposJenja i duzine iskustva. iako se na prvi pogled doima pozitivnom i naprednom.. Slika 5. prema: Mcgginson.. TX. pokazuje se da u novije vrijeme velika i uspjesna hrvatska poduzeca uvode u rnenadzment novu praksu koja.. Analiza rnenadzera u ovorn uzorku potvrduje. 12 . M.. staza.. pokazuje se da u menadzerskoj strukturi veci segment Cine oni koji imaju preko 10 godina staza u poduzecu (56%). posljedica je i intenzivni odlazak najsposobnijih i najtalentiranijih Ijudi iz pcduzeca.8.1-15 g. LiC. U spomenutom istrazivanju 76% je onih koji su napredovali unutar kompanija. Career Management. Sposobnost institucije da praizvodi rnenadzere vaznija je nego njena sposobnost da praizvodi efikasno i jeftino" .._--- .9. 5. rezulDrucker. Na temelju toga bi se moglo zakljuciti da hrvatska poduzeca i njihov menadzrnent irnaju na umu P. . Uz prosjecne. Radni stat I( o preko 15 g. M.10 Medutim.. _--70% 60% 50% 48 Pl'ofil anallziranih ntenadzera hl'valskih podllzef:a poziciju. Uz cesto precijenjene kvalitete i previsoka. Human Resource Managrment. zahtijevaju i vise iskustva i vise "staza".. pa cesto i ispodprosjecne. 41 % menadzera najvise razine rnenadzmenta. 5 48 40 % 30 % 16% 41 40 32 20 % 10% 0% +----------. obicno neispunjena ocekivanja.1-10 g.. jer im je onernogucen ocekivani napredak i razvoj karijere. s naglaskom na one koji su u njemu proveli preko 15 godina (45%). Career Paths ve Issue.. _---.---------~ srednja vj~a srednja najvj~a razina rnenadxnenta 13% 11% D D D do 2 g. P. . Menadzeri na najvisim pozicijama imaju u prosjeku najdulji radni staz u sadasnjern poduzecu.. dugorocno moze imati dalekosezne posljedice. na najvisoj (top) razini menadzrnenta najveci broj rnenadzera ima preko 15 godina radnog staza.. .. 10 Kako je na slici 5. 1994{5.. logicno je pretpostaviti da vise menadzerske pozicije. Franklin. 209. _-_ po- . Radi se.1-20 g.. tu pretpostavku.

odanost poduzecu zauzima visoko i vazno mjesto. preko 20 g 0 16 30 50 70 64 14 36 27 25 20 25 29 23 20 20 8 7 38 16 13 0 0 2 i broj poduzeca 19 10 10 5 2 2 zaposlenja (1/ 100 100 100 100 100 100 %) Tablica 5. 4 preko 20 g. statisticki znacajna.11. 100 90 90 75 57 36 23 14 5 do 2g. Ona govori da sto je radni staz u poduzecu duzi.555. u istom poduzecu. Iz toga se. nego optirnalno kornbinira vlastite i "uvezene" menadzerske potencijale i menadzere. Siai u sadasnem poduzecu do 2 g. a ti menadzeri shvatiti da je dugorocni put i interes nasih kornpanija unutarnji razvoj rnenadzera. Novija istrazivanja radnih vrijednosti i preferencija zaposlenih upozoravaju na promjenu u sustavu vrijednosti i pomicanje naglaska s odanosti poduzecu. Koliko ta pretpostavka stoji pokazuju podaci u tablici 5. te veca i brza meduorganizacijska mobilnost. 57 III ukupnom radu i zaposlenosti menadzera (u %) Za vecinu menadzera (68%) sadasnje poduzece je poduzece prvog (43%) iii drugog zaposlenja (25%). s kracirn radnim stazern. o 1 iii 2 zaposienje Slika 5. Stat " sadasnjem poduzecu Podaci u tablici 5. a manifestira se kao ostanak bez najkvalitetni- jih mladih Jjudi. ali ih ne cini pravilom. Nju potvrduje i visoka. u eiji su razvoj i osposobljavanje ta poduzeca ulozila stotine tisuca eura. U kontekstu staza iii trajanja zaposlenja menadzera. odnosno poduzeca.11. planiranje razvoja i sukcesije menadzrnenta.10. Zorniju ilustraciju toga daje slika 5. a za 6% menadzera mjesto petog iviseg zaposlenja. 10% 6% prafesionalnom razvoju i karijeri. pramijenili manje poduzeca nego oni mladi. 15-20 g. u prvorn redu. dok je za mali dio (16%) to rnjesto treceg zaposJenja. oni s duzirn radnim stazem. kao i one s cetiri ili vise razlicitih zaposienja. a za 10% menadzera to je mjesto cetvrtog zaposlenja. tj. karakteristicnu za starije generacije. Nadamo se da je to privremena fascinacija inozemnim menadzerirna ito. a opcenito nove generacije. indirektno ukazujuci na odanost poduzecu kao glavnu prepreku mijenjanju zaposlenja. manji je braj promijenjenih poduzeca.2. p= 0. 25% o drugog zaposJenja o treteg zaposlenia Slika 5. relevantan podatak moze biti i individualna spremnost na mijenjanje poduzeca. Broj poduzeta zaposlenla u % plVa druga Irete celvrlo peto i vi~e ukupno 2-5g. Obzirom na taj trend U organizacijarna jos uvijek postoji znatna skepticnost i zazor od onih koji su promijeniIi. potvrduju iznesenu hipotezu.000). Stai 1/ slai u sadasnlem poduze~u D 4 i vise zaposlenie (II %) sadasnjem poduzecu i broj zaposlenja 53 . Dok u tradicionalnoj radnoj etici.'alskih poduzeca tat je vise nego porazan.. 0 broju poduzeca prethodnih zaposlenja rnenadzera iz uzorka istrazivanja. To znaci da poduzeca postaju instrument u razvoju karijere pojedinca pa se i lakse ispremnije i mijenjaju. odnosno poduzeca u kojima su prethodno radili. posebice u relativno kratkom roku.Meuadzment Profil allaliziranih lIIelladiel'a h. 10-15 g. negativna korelacija izmedu duljine staza u sadasnjern poduzecu i broja poduzeca zaposlenja (r= -0. koja ne iskljucuje vanjske izvore i inozernne menadzere. Redoslijed sadasnjeg poduzeca II o prvog zauoslenia 80 • fetvrlog zaposlenia pelag i viseg zaposlenja 70 60 50 40 30 20 10 0 2-5g 5-10 g. i sustavu radnih vrijednosti. 10. na odanost vlastitom 52 2 15·20 g. njihovog vrhovnog menadzmenta i da ce ta strategija brzo splasnuti. novije prornjene govore 0 vaznosti razvoja osobne karijere i odanosti mladih tom cilju u kojem poduzece postaje instrument u njegovom ostvarivanju. 5-10 g. Dobru ilustraciju tog problema daju podaci prikazani na slici 5. u kojoj se navode podaci sarno za one menadzere s jednirn iii dva zaposlena.2. vise poduzeca. 10-15 g.2. Posljedica toga je relativno velika spremnost na mijenjanje poduzeca. vezano za ovo istrazivanje. sto karakterizira mlade. rnoze izvuci spoznaja da su stariji zaposlenici.

s preko 15 i 20 godina staza. kao i dobne skupine iznad 50 godina.13. DOBNA STRUKTURA I RAZINE MENADZMENTA Interesantan podatak predstavlja dobna struktura menadzera razlicitih razina rnenadzmenta. ali i u svijetu. nego su ta poduzeca poimali kao instrument razvoja vlastite karijere i odlazili su tarno gdje im se "nudi vi- se" (iako pri tome treba irnati u vidu i specificnost situacije zaposljavanja u drustvu u kojoj se Ijudi nerijetko zaposljavaju privremeno. sto je i logicno. u analiziranom uzorku menadzera najbrojnija je skupina menadzera od 41 do 50 godina zivota (41%). a ne dob. Mo- ze se reci da su na najvisoj razini. 54 . Opcenito je dobna distribucija menadzera. najstariji menadzeri.. ne postoji korelacija izmedu dobi menadzera i broja poduzeca prethodnog zaposlenja (r = . statisticki znacajna. kroz sirenje mogucnosti profesionalnog razvoja i napredovanja u karijeri.1. Podaci na prethodnoj slid potvrduju postavljenu hipotezu i pokazuju da se s podizanjem menadzerske razine povecava dob. tako da se na visokirn menadzerskirn pozicijarna javljaju ljudi tridesetih i ranih cetrdesetih godina. Jogican put do odgovora je analiza dobne strukture aktualnih rnenadzera koju u ovom slucaju pokazuje slika 5. a vee su promijenili cetiri iii vise poduzeca (57%). povezanost izmedu dobi menadzera i duzine radnog staza u sadasnjern poduzecu (r = 0. P = 0.6. u promjeni sustava radnih vrijednosti i opcenito radne etike. sadasnje poduzece ujedno i poduzece prvog (70% i 64%) iii drugog zaposlenja (20% i 25%). dobra primanja. Koliko opcenito godina trebaju imati menadzeri? Koja dob i koliko radno iskustvo su optimalni za preuzimanje menadzerske pozicije i ulazak u menadzersku karijeru? Jesu Ii visoke iii niske godine. P = 0. i vj~e Stika 5. reprezentativno za opcu rnenadzersku situaciju u nasim poduzecirna.12. posebice kad se radi 0 najvisirn razinama menadzmenta.575. To potvrduje cinjenica da unatoc tome sto postoji visoka. kako se mogio pretpostaviti. DOBNA STRUKTURA S prethodnim problemom radnog staza logicno je povezana dob iii starost rnenadzera.----~------. u prvorn redu. nisu ni u svijetu pravilo i da je plauzibilno pretpostaviti dominaciju iste dobne skupine (41-50 godina). asimetricna i pornaknuta prerna visim dobnim razinama (26% cine Ijudi iznad 50 godina) sto je. odnosno starost menadzera. tako da je za 90% analiziranih menadzera. Irnajuci u vidu naznacene treridove. odnosno na odredeno radno vrijeme). u prosjeku. /2.027. Kako jednoznacnih i gotovih odgovora za tako slozen posao i pozicije nema. Izmedu te dvije varijable postoji Iogicna. Iako je zadnjih godina prisutan trend pornJadivanja menadzera. Moze se konstatirati da jako mladi menadzeri.000). znatnije epee pomladivanje menadzerske strukture je dugotrajan proces pa je 33% rnenadzera II dobi do 40 godina dobar indikator promjena.000).0. Dobna struktura analiziranih menadzera (II %) 5. poduzeca ce trebati sve vise ulagati u "kupovinu" odanosti svojih najsposobnijih. = Kako je vidljivo na slici 5. vise kao pravilo. P = 0. III III 51-60g 61 g. kljucnih ljudi i talenata.-------. odnosno dob prepreka iii prednost u obavljanju rnenadzerskog posla? Koje iskustvo i dob su i jesu li potrebni za obnasanje najvisih rnenadzerskih pozicija? Pitanja su cesto vezana uz analizu rnenadzrnenta. starost menadzera opada.12. Identifikacija s poduzecern i odanost poduzecu raste s velicinom radnog staza. ocito nisu bili vezani ni za jedno prethodno poduzece. Koliko je iii nije ta pretpostavka uterneljena pokazuju podaci prezentirani na slici 5.6. 5. o 41-50g.575. a njenirn snizavanjem. u prosjeku 55 najmladi. a na nizoj (u nasoj analizi je to standardna srednja razina). o 00 30 g.Menodiment ---. dionicke opcije i razlicite druge beneficije i slicno. S tim u vezi postavljaju se neka pitanja.712). odnosno starost menadzera. nego izuzetak za menadzere vise i najvise razine men adzmenta. Pokazuje se da je presudan cimbenik u tome identifikacija s poduzecern ili odanost poduzecu. kao i kroz razlicite oblike usavrsavanja. Za ocekivati je da se na visim menadzerskim razinama povecava i dob. visoka i statisticki znacajna povezanost (r 0. cini se. ali i opcenito sposobnih zaposJenika. obavljanje izazovnih poslova. Q 31-40 g. --- Pr-ofil Gmlfizimllih menadzerG hrvatskih poduzeca Oni menadzeri koji imaju do dvije godine staza u sadasnjem poduze- cu. menadzerskog posla i uspjesnosti obavljanja menadzerske funkcije.

dok najsiri imaju menadzeri izmedu 41 i 50 godina starosti. 46 23 15 8 8 100 Slika 5. kojih je inace u cijelom uzorku malo i moze se pretpostaviti manje nego u svijetu. do2 Profil analiziranih melladiera hrvatskilt poduzeca Broj suradnika u % 3-5 23 16 4 30-40 g. neke znakovite varijacije postoje i neke dobne skupine menadzera se u tome izdvajaju kako to pokazuju podaci u tabliei 5.3. Kako je vidljivo iz tablice 5. i viSe o prva i drugo zaposlenje Slika 5.2. Dobna struktura menadiera razina menadimeuta (II %) drugo ueee ee1vrto pelo i vi~e ukupno I ovdje se vidi najveca zastupljenost dobne skupine izmedu 41 i 50 godina.3. Dobna skupina i raspoll rukovodenja 5. Dobna skupina i broj poduzeca Kako slike uvijek bolje i jasnije pokazuju razlike i trendove i ovdje ce se rezultati slikovno prikazati sazimljuci i prezentirajuci sarno ekstremne kategorije.3. dobna skupina 51-60 g. 38 31 13 12 6 100 41-50g. 44 22 51-60 g. Na srednjoj menadzerskoj razini povecava se udio menadzera mJadih od 30 godina (13%) i onih izmedu 31 i 40 godine starosti (31 %). Dabna skupina u % do 30 g. o 41·50g.4. dok potpuno nestaju oni preko 60 godina starosti. Broj poduzeca D eetrlo i viSe zaposlenje i dobna skupina (It %) zaposlenja 57 . a opada broj iz starijih dobnih skupina. U menadzmentu najvise razine menadzmenta 44% cine Ijudi iznad 50 godina starosti. u prosjeku najuzi raspon rukovodenja imaju najmladi menadzeri. 61 g. 61 i vj~e 1 8 0 19 12 15 22 6·10 15 29 30 31 33 preko 10 ukupno 46 48 57 46 45 (II %) 100 100 100 100 100 Tablica 5. DOB MENADZERA I RASPON RUKOVODENJA U analizi dobne strukture menadzera postavlja se pitanje je Ii ana povezana s rasponorn rukovodenja i da Ii mladi iii stariji rnenadzeri imaju veCi broj suradnika eiji rad koordiniraju. a Ijudi do 30 god in a starosti su iznimke u top menadzrnentu (sarno 4%). na svim rnenadzerskim razinama. 31-40 g. ~ 31·40 g. 41·50 g_ 51-60 g.6. iviSe 56 22 17 12 5 100 20 5 5 100 zaposlenja a 0 22 100 Tablica 5. DOBNA STRUKTURA I BROJ PODUZECA ZAPOSLENJA najvi~a vj~a srednia razina menaoarema srednja lake se problem odnosa dobi i spremnosti za promjenu poduzeca.6. 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 do 30 g. 41-50 g. dok 9% menadzera najvise razine ima preko 60 godina.Menadiment ~~~~~~~-_-~--~----~ --------------------Dobna skupina rnenadzera do 30 g. sto je i in ace najbrojnija dobna skupina analiziranih menadzera (41 %). razlicitih If1l do 30 g. vezanom za radni staz i promjene u sustavu radnih vrijednosti. Broj zaposlenja PNO o 61 iviSe o 51-60 g. ovdje se navode podaei koji ilustriraju navedene teze. 44 26 61 g.13. vee raspravljao u prethodnom dijeJu. usrnjeravaju i kontroliraju? lako statisticka analiza ne potvrduje takvu povezanost.14. 56 . promatranu kroz broj prethodnih zaposlenja. 78 5. 16 18 22 17 31-40 g.3.

"zenskog stila menadzmenta?" primjerenijeg novim posIovnim uvjetima i ulozi menadzera u suvremenom poslovanju. 26% .4. na kojoj zene cine sarno 6% rnenadzera najvise razine menadZmenta. 5. posebice u kontekstu izrazitog trenda upravljanja razlicitoscu i raznolikoscu Cpa i spolnom) modernog menadzmenta. koja je gotovo apsolutna na najvisoj.e Female Advantage. njihov relativni udio u strukturi rnenadzera srednje razine rnenadzrnenta je neusporedivo veci od njihovog udjela u ukupnoj strukturi menadzmenta (44% : 26%).000). vidljivo. 100% 80% 73 ~f 94 I 60 % 40 % I 5.. Menadierske o zeoe razine i spa/ menadiera . Women as business imperative....31}.7. Rezultate jedne takve analize prikazuje slika 5. SPOLNA STRUKTURA 20% U novije vrijeme posebno aktualan i interesantan problem postaju istrazivanja spolne strukture menadzrnenta iz tri razloga: 1. Kod svih je to relativno manji dio. tj. 70 (2). nerna bitnih razlika izmedu dobnih skupina.16." srednja vi~a srednja najvisa razina menadzmenla o muskarci Slik« 5...MelJadzmelJl Profil analiziranih melladicl'(I hrvatskih poduzeca Kakoje iz slike 5. je vidljivo da najbrojniju kategoriju rnenadzera svih razina.. kad se radi 0 onima s vecim brojem promijenjenih poduzeca. te analize i spoznaje razlicitih stilova menadzmenta rnuskaraca i zena rnenadzera. Iz same slike je vidljivo da se zene menadzeri nalaze u dvostrukim skararna. Isto tako. 1992. F...16. vrlo zorno pokazuje rnusku dominaeiju u menadzmentu.. najvecern broju analiziranih menadzera sadasnje poduzece je prvo iIi drugo zaposlenje. upravljanje razlicitoscu i raznolikoscu (managing diversity). p = 0. New Yark..3 puta nepovoIjniji od njihovih muskih kolega { (26: 6) x (44: 26) . suvremena drustva i organizacije su sve osjetljivija na kulturalnu i druge obI ike diskriminacije u radu. da bi se provjerilo kako se taj problem odrazava u ejelini menadzerskih razina. 1995. Vidljivo je da se broj menadzera manjim brojem zaposlenja. Harvard Business Review. Ways women lead.. "zenskog stila" menadzmenta. na razini top menadzmenta. U prvom redu.. Rosener. " 74% D rnuskarci o iene analiziranih menadzera (%) Slika 5. postaje vrlo vazna orijentacija i preokupacija modernih menadzera i organizacija.309. Slika 5. i dr.. kako to pokazuje slika 5. to se tice njihove relativno slabije zastupIjenosti na najvisoj razini menadzmenta. 1990. orijentiranorn na maksimalni razvoj i koristenje Ijudskih poteneijala. u koju spada i spolna razlicitost. Harvard Business Review. u odnosu na njihov udio u ukupnoj strukturi menadzmenta (6% : 26%)... 7... S9 58 . ]19·/25..14. Iz tablice 5. Schwanz.16. N.. Iagano povecava s dobi menadzera. sve se vise istice razlicitost pa i superiornost tzv.15. S druge pak strane. pri cemu se cesto isticu pozitivne karakteristike tzv. Spolnu strukturu anaIiziranih menadzera pokazuje slika 5. rasclanilo se srednju razinu (na temelju poslova i radnih mjesta) na "srednju" i "nizu srednju" (blizu nizo] razini) i ukljucilo jedan (manji) broj menadzera najnize razine menadzrnenta. 105-/13. 68 (6).17. nalaze mnogo rjede na visim i edce na nizirn i najnizim razinarna menadzmenta. J.. kao najvaznije imovine i izvora konkurentske sposobnosti i prednosti poduzeca i 3. koji ide od 10% (5+5) u dobnoj skupini ad 51 do 60 godina do 22 % kad onih preko 60 godina. Cflmrrcy Doubdlay... Cine oni kojima je sadasnje poduzece mjesto prvog zaposlenja s tim da ih je kod rnenadzera preko 60 godina starosti najvise (56%). u praviJJ a lome delaljnije: Helgeson.15. 2. a koja govori da se zene. Povezemo Ii ta dva podatka uoeit cemo da je polozaj zena rnenadzera u hrvatskim poduzecirna 7. 0. Kako je taj problem spolne diskriminacije i opcenito zastupljenosti i jednakopravnosti u menadzmentu vrlo aktualan. B. lu. TI. Spolna struktura Kad se radi 0 menadzerskoj razini postoji statisticki znacajna povezanost izmedu spola menadzera i razine na kojoj se nalaze muskarci iii zene menadzeri (r .

" Unatoc mnogim programima usmjerenim na poboljsanje polozaja i ubrzavanje napredovanja zena na korporacijskoj ljestvici (tzv. poticanje. razurnijevanje. prema: Gomez-Mejia L. s jedne strane. 0 polozaju zena rnenadzera. nego je "svjetska pojava". s druga pak strane. "muskeg" stila rnenadzmenta.. asertivnost. kao sto su agresivnost. udjela na najvisoj razini menadzmenta (6%). affirmative action programs). rukovode od njihovih muskih kolega. dok je "zenski" stil vezan uz svojstva kao sto su otvorenost. i 7.. i "ienski stil" vodenja. 1995. 1999. Brze i intenzivnije ukljuCivanje zena u menadzrnent i opcenito vrednovanje i sirenje raznolikosti stilova menadzrnenta i pristupa menadzrnentu. jaku spolnu diskriminaeiju u menadzrnentu. 220. 45% na nizoj srednjoj i cak 67% na najnizoj razini rnenadzmenta.. NJ.P Takvi pokazatelji. 11 nja pokazuju znacajne razlike izrnedu nacina na koji rukovode zene i muskarci. L. R. odnosno informaticke ere. rnenadzerskom razvoju i karijeri unutar poduzeca. stila proslosti i buducnosti. Magistarski rad. iz cega proizlazi sve tesce razlikovanje "muskeg" i "zenskog" stila vodenja" iIi. D. New Yark. IstrazivaCannon. Mcgllrrellds 2000· Tire New Directions for the 1990's. jesu ti ostri trendovi vezani uz porast iIi snizavanje menadzerske razine. u arnerickim kompanijama zene cine manje od 5% korporacijskih direktora i sarno oko 2% glavnih direktora iii predsjednika kornpanija. r~Naisbiu.18. koji se cesce vezuje uz zene. 60 61 . temeljen na zapovijedanju i kontroli te dobra uklopljen u hijerarhijsku organizaciju proslosti i paradigmu "industrijske ere". senzibilnost i gradnja konsenzusa. nego stvarnom argumentu pokazuje slika 5. cit. "Muski" stil je vezan uz tradicionalno "rnuska" svojstva. cesto se. Zogreb. snizavanjem menadzerske razine od najvise prema najnizoj. lVii/em Morrow. Polaski N. povecava se relativni udjel zenskih menadzera. povezano s tradicionalnim osobinama j oblicima ponasanja rnuskaraea i zena. Aburdene. moglo bi se reci "mekse". To implicira. 1990. takmicenje i konkurencija. T. ad izrazito malog. 1. 49. Ekonomski fakultet. Managing Human Prentice Hall. racionalna analiza.. Da se radi vise 0 izgovoru. preko 38% na srednjoj. ali sarno 15% rnenadzera i svega 1% glavnih direktora u upravnirn odborima. vecina istraZivanja pokazuje da u prosjeku zene drukCije. Balkin & R. ne sarno na hrvatsku nego i na globalnu europsku i svjetsku situaciju. J. B. ukazuju na dominaciju tradicionalnog. cit. kojirna odgovara izrazito smanjivanje iIi povecanje udjela zena u menadzmentu. Najvisa skolska sprema " Rosener. 100 90 80 70 70 I 73 i 60 50 40 30 20 10 0 mu~karci spol menadrera I I I ! le~e o doktorat o magisterij 0 VSS Ie vS j ~ sss spol menadzera (1/ %) Slika 5. moglo bi pornoci poduzecirna da nadu snagu i fleksibilnost potrebnu za opstanak i razvoj u izrazito konkurentskoj i turbulentnoj globalnoj okoIini.17. Suvremcni management Resources. Iako se konkretni podaei mozda ne mogu generalizirati.• op. na 27% oa visoj srednjoj razini. Taka se smatra da su spolne predrasude (odnosno diskrirninaeija) glavni problem za europska poduzeca i poslovanje gdje zene cine 41 % zaposlenih. koja nije karakteristiona sarno za nasa poduzeca. i njihovom losern polozaju i nizu barijera u razvoju rnenadzerske karijere. op. Ta svojstva su razlog da neki au tori smatraju zenu prototipom zaposlenika i rnenadzera novog doba. J.Menadzment 100 94 73 62 67 Profil analiziranih menadiera hrvatskih poduzeca 90 80 70 60 50 40 30 20 10 6 najvi~ vi~a srednia srednja niZa srednia najniia 27 33 0 menadierska ranna D zene razina o nuskarci Slika 5. Englewood Cliffs. lB. uz barijere vezane uz spolne predrasude. gotovo zanemarivog.. koji je u osnovi autokratski." lako spol ne mora biti nuzno razdjelnica stila vodenja suradnika. sto takoder predstavlja svojevrsnu spolnu predrasudu... Spolna struktura svih menadierskih (II %) Kako je vidljivo iz slike 5. B . koje se vise ne mogu negirati ni prikrivati. IJ Lublin.. na cijelu populaciju hrvatskih menadzera. 171. one sto se maze generaIizirati. Kad se radi 0 zenama u menadzrnentu. P. Cardy. J. kao objektivan razlog navodi i nize obrazovanje zena u odnosu na muskaree... kako bi rekli neki autori.

pokazuje slika 5. dok ill u kategoriji iznad 60 godina uopce nerna. deskriptivna analiza pokazuje da zene u osnovi imaju uzi raspon rukovodenja ad svojih muskih kolega. nije razlog za tako drasticne razlike u sansama za najvise menadzerske pozicije koje imaju rnuskarci iii zene. 63 62 . o 6-10 sur. u cjelini prornatrano.: 48 50 45 40 35 30 39 i I It I' ~ 25 20 objektivno tde uskladiti obiteljski zivot i karijeru. 1992" str. sto je posljedica dosadasnje politike urnirovljenja. Inace.arci spol menaotera 31-40g. postoje i bioloski razlozi koji zene. III 61 g_i vi~e O~--------------. mnogo ih je manje. nesto veci postotak zena ima rnagisterij (17% naspram 15% rnuskaraca) i fakultet (73% vs.20. Dobna skupina i spal menadiera (11%) o vi~e ad 10 sur. iznad 50 godina (17% u odnosu na 30% rnuskaraca). pokazuju da u SAD-u zene "drze" 52% svih dodiplomskih. Mnogi razloge tome vide u ulozi zene kao majke. Moglo bi se.~---------_.20._ -----_ .. 0 I1!l 3-5 sur. u pogledu raspona rukovodenja. sve to skupa. 70% muskaraca). da su zene rnenadzeri u prosjeku nesto mlade od svojih muskih kolega. i u kategoriji od 41 do 50 godina (48% naspram 39% muskaraca). nego njenim rnuskim kolegama. prema razini top menadzrnenta. Kada se radi 0 napredovanju zena menadzera. Izuzev doktorata znanosti koji. koja ne zeli zapustiti svoju karijeru. razvile su se i teorije kada bi zena. zakljuciti.----------------/ mu~!l. stavljajuci u prvi plan uzroka takvog njihova polozaja spolne predrasude i diskriminaciju. Dok ih ima nesto vise u dobi do 40 godina starosti (35% naspram 31 % muskaraca). Istrazivanja. u znatno vecern broju. 70 (2). U aproksimativnoj procjeni prosjecna dob rnuskih menadzera je 45. stavljaju objektivno u inferiorniji polozaj u odnosu na muskarce.Menadiment :_:_:_==:. iii 51-60 g. Wamen as a business imperative. primjerice. u prosjeku. i vise ih je koje koordiniraju rad od 3-5 suradnika (21 % u odnosu na 14% rnuskaraca). sto je bilo za ocekivati. gradile one menadzersku ili neku drugu karijeru. 105-113.18. kao da postoji neka nevidljiva barijera koja prijeci zenama da se. pa se obrazovanje ne rnoze smatrati razlogorn njihovog mnogo losijeg polozaja u menadzmentu. sasvim pariraju muskarcima. nema ni jedna zena menadzer. uz uvazavanje bioloskih razlika i uloga muskaraca i zena. uz svu proklamiranu pa i stvarnu ravnopravnost spolova. i spol menadiera Slika 5. a zenskih 42 godine starosti. zene menadzeri. Manje njih (46% u odnosu na 53% muskaraca) koordinira rad vise od 10 suradnika. Raspon rukovodenja (II %) 16 Iako nema statisticki znacajnih razlika.. iene Stika 5.. za razliku od 4% rnuskaraca. iako ne postoji statisticki znacajna povezanost izmedu spola rnenadzera i njihove dobi. ali te razlike su statisticki neznacajne. kojoj je Schwartz. trebala radati djecu? Medutim. U tom smislu. o o 41·50g. imaju jednaku razinu obrazovanja kao i njihove muske kolege. Kad se radi 0 dobnoj skupini rnenadzera razlicitog spola nju pokazuje sIika 5.19. F. N. =: ~ .------------ Kako je vidljivo iz slike 5. zene dan as. i jednakog broja onih s visorn i srednjom strucnorn spremom u obje kategorije..:." Tako nesrazmjer izrnedu njihovog obrazovanja i polozaja u menadzmentu postaje jos ocitiji i veci. Razlike izmedu rnenadzera rnuskaraca i zena. po svom obrazovanju. 51 % postdiplomskih i 35% MBA diploma. 15 10 60 50 5 0 muskarci spol menadzera zene 40 30 20 10 o da30g. Harvard Business Review. javljaju na najvisirn razinama menadzmenta.19. do <' sur. Ipak.

isle razine menadzerskog. koliko i za napredovanje s izvrsne na menadzersku poziciju.3 puta u nepovoljnijern polozaju u odnosu na svoje rnuske kolege. najveci broj menadzera (56 %) je na sadasnju meriadzersku poziciju dosao takoder s menadzerske pozicije. vezanu uz razine menadzrnenta na kojima se. 21. koja je zabiljezena kod 6% menadzera.22.1.21. iako nisu statisticki znacajne. 65 . To se pokazuje kao pravilo i u ovom istrazivanju. Kad se radi 0 nacinu dolaska na visu rnenadzersku poziciju. one su 7. iako ima i treba biti i drukcijih putova karijere. PUTOVI RAZVOJA MENADZERSKE KARlJERE Bit ce zanimljivo vidjeti kako su na sadasnje rnenadzerske pozicije dosli analizirani menadzeri razlicitog spola. odnosno vertikalno kretanje s izvrsnih radnih mjesta i menadzerskih pozicija nize razine na vise razine rnenadzmenta. b) drugi je rotacija.8. Prethodno radno mjesto i spot menadiera (u %) Slika 5. ali ipak. sto se obicno ddi pravednom nagradom za uspjesnost u obavljanju posla na prethodnoj poziciji. PurOVI DOLASKANA SADASNJU POZICUU I SPOL MENADZERA 5. ali sa64 Razlike koje se pojavljuju u putovima dolaska na rnenadzersku poziciju.Menadiment Iz toga bi se rnoglo pogresno zakljuciti da su zene menadzeri ria visirn razinama menadzrnenta ad svojih muskih kolega. a koje se mogu iscitati iz slike 5. mogu se iscitati tri nacina dolaska na sadasnje menadzerske pozicije: a) prvi je promocija. dok je democija. onda je najeesCiput napredovanje s menadzerskog mjesta nize razine na visu poziciju. pokazuju da je dvostruko vise zena nego rnuskaraca (31 % vs. 6% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 211% 10% O%~----------r------------i' rnuskarcl spol menadfera 56% zene o menadzelsko o meoaozelsko vi$e razine isle razine o ~ menadtersko nile razine izvr~no o s izvrsnog radnog rniesta D s menad~erskog.8. Pitanje kako se postaje menadzer i kako se napreduje u menadzerskom poslu bitan je dio analize menadzmenta. 5. sto je opet vezano uz njihovu opcu nizu poziciju u menadimentu. Ovdje ce se analizirati sarno jedan njegov aspekt i to njihova prethodna radna mjesta. obzirom da su na visim razinama menadzmenta rasponi kontrole "uzi" sto.22.22. odnosno spustanje s vise na nizu menadzersku poziciju prisutna. kao sto to pokazuje slika 5. s kojih su dosli na sadasnju rnenadzersku poziciju. Horizontalno kretanje je karakteristicno u 19% slucajeva. Putovi (nacini) dolaska Ira sadasuju ntenadzersku Iz slike 5. 15%) na sadasnju menadzersku poziciju doslo s izvrsnog radnog mjesta (sto je povezano s njihovom opcorn nizom pozicijorn u menadzmentu i nizorn menadzerskom razinom na kojoj se nalaze). vise razine poziciju Stika 5. na koje ukazuju podaci prezentirani na slici 5. medutim. Bas naprotiv. mo nize razine.21. nize razine 0s III s rnenadterskog. da ih nesto vise dolazi s menadzerskih mjesta iste razine (21% prema 18%). nalaze u poduzecu. odnosno horizontalno kretanje i prelazak s jed nih na druge menadzerske pozicije iste razine i c) treci je democija. nije tacna. inace. odnosno prelazak s visih na nize menadzerske pozicije. Kako je vidljivo. vrlo rijetka pojava. kada je rijee 0 njihovom relativnom udjelu na najvisim razinama menadzmenta.. dakle rotacijom. a znatno manje (42% prema 61%) s mjesta nize razine. kada je rijec 0 zenama menadzerirna u hrvatskim poduzecirna.

cetvrtog. dominantna kategorija menadzera nesto mlada od njihovih hrvatskih kolega. 5. Prel~odno Dobna skupina menadzera u % do 30 g.159. nego za menadzere u svijetu. 16 51·60 g. se moze zakljuCiti da izmedu dobi rnenadzera i nacina dolaska na sadasnju poziciju.5. u zapadnoeuropskim i sjevernoamerickirn kornpanijarna. radni staZ u sadasnjem poduzecu. iako u analiziranim poduzecima rijetka pojava (6% ukupnih kretanja).) zaposlenja. nize razine Vise od 10 suradnika (74%) (41%) (90%) (49%) (50%) (43%) (45%) (56%) (51%) racne mleslo izvr~no rukovodno nize razine rukovoano isle razine rukovodno vi~e razine ukupno 3HOg. obzirom na spol. ona moze biti znak oslobadanja prostora za mlade rnenadzere koji ce poslovanje i poduzece voditi u buducnosti. 2.2. kvalifikaeiju. kojih je bilo najvise i u uzorku hrvatskih poduzeca. s profilorn tipicnog menadzera u svijetu. U prvoj skupini to je dokaz korigiranja prethodnih (pogresnih] odluka 0 napredovanju koja nisu dala ocekivane rezultate. povezanost (r ::::: 0. odnosno prethodnog radnog rnjesta. 32 46 41-50 g. I konacno. a prema dostupnim usporedivim podacirna.. moglo bi se zakljuciti da se tipican hrvatski menadzer po brojnim svojim karakteristikama bitno ne razlikuje od svojih kolega u svijetu. ako i postoje. treceg. odnose se na neke karakteristike. Profll/ipicllog meuadiero iz istraiivanja: Iz podataka u tabliei 5. Usporedujuci profil tipicnog hrvatskog rnenadzera. da promocija kao nacin razvoja rnenadzerske karijere opada s porastom zivotne dobi.Menadiment Profil a!wliziml1ih menadiera hrvatskih poduzeca S. razliciti.6. radni staz u sadasnjem poduzecu je nesto kraci nego kod hrvatskih menadzera. Spol: Dab: KvalHikacija: Obrazovni prom (zanimanje): Menadzerska razina: PIVOzaposlenje: Radni slai u saasnlem poduzetu: Prelhadno radna mjeslo: Raspon rukovodenja: Muskarac 41-45 godina VSS Ekonomisl Visa srednja Sadasnje poduzece Preko 15 godina Menadzersko. da je democija. dob. posebno za one na visim razinama kao i na razini top menadzmenta. petog . Tako je. Isto tako. postoji statisticki znacajna. da rotaeija kao horizontalni put razvoja rnenadzerske karijere postaje znacajnija poslije 40 godina starosti. cesto s pogresnorn pretpostavkom da ce netko tko je uspjesan menadzer nife razine biti jednako tako uspjesan i na visoj razini. raspon rukovodenja (kontrole) kao i cinjenicu da Ii mu je sadasnje poduzece mjesto pr66 67 . 15 61 g. i vi~e 0 a 9 13 100 59 22 3 100 54 26 5 100 67 22 11 100 100 Tablica 5. PUTOVI DOLASKA NA SADASNJU POZICUU I DOB MENADZERA Razlikuju Ii se po prethodnim radnim mjestima i putovima dolaska na sadasnju poziciju (promocija. Iz tabliee je rnoguce uociti nekoliko trendova: 1.033). p = 0. rotacija iii demoeija) menadzeri razlicitih dobnih skupina pokazuje tabliea 5. 20 70 10 vag iii nekog drugog (drugog. pokazujuci da su ljudi postavljeni na pozicije iznad svojih mogucnosti. razinu rnenadzrnenta na kojoj se nalazi.B.5. iako relativno mala. rasponi rukovodenja za tipicnog hrvatskog menadzera nesto su "siri". maze se zakljuciti da profil tipicnog hrvatskog menadzera izgleda kao sto to pokazuju podaei u tabliei 5. cesca u dobnom skupinama 31-40 godina (13%) i preko 61 godine (11 %). prema rezultatirna ovog istrazivanja. u odnosu na rezultate naseg istrazivanja. pod pretpostavkom da su rezultat dobre politike i prakse menadzmenta ljudskih potencijala.. kako zbog znatno vece mobilnosti radne snage. TwICAN MENADZER ANALlZlRANIH HRVATSKIH PODUZECA Zavrsavajuci ovu analizu 0 profilu menadzera hrvatskih poduzeca. Kad se radi 0 demoeiji menadzera iznad 61 godine starosti. Prethodno 1'0(/110 mjesto i dobna skupina Tablica 5.9. Neznatne razlike. prethodno radno mjesto s kojeg je dosao na sadasnju menadzersku poziciju. obrazovni profil. tako isto i zbog brzeg napredovanja u karijeri. Treba naglasiti da su uzroci demoeije u tim dobnim skupinama. na primjer.5. i 3.6.

III.' Menadzment se rnoze prornatrati kao "proces iii serija kontinuiranih i povezanih aktivnosti".. Fmnklin: Principles of Management. On smatra da su sve te funkcije potrebne. naredivanje. Pitman J 1 69 . H. str. Weil. esencijalnih u efektivnom i efikasnom postizanju ciljeva". New York. str. Najbolju potvrdu ovoj Fayolovoj tezi 0 univerzalnoj prirnjenjivosti rnenadzerskih funkcija. sto znaci da su funkcije menadzmenta univerzalno primjenjive. brojnim drugim neprofitnim organizacijama i slicno. Me Grow-Hill. L... Dallas. . Newport: Management: Functions and Behavior. The Dryden Press • H. ona najcesCe objasnjavaju menadzment kroz njegove funkcije. R. Tako se rnenadzment odreduje kao "postizanje organizacijskih ciljeva na efikasan i efektivan nacin kroz planiranje. Iako se vecina teoreticara i istrazivaca menadzmenta. (8t" ed. Management. koji obnasaju menadzerske funkcije u biznisu.riclJ: Mallagement. B05IOn. 33.. organiziranje. pocevsi od Fayola. dale su poslije brojne poslovne skole po cijelom svijetu. M. Fayol. ne sarno za uspjesno vodenje poslova. S. Irwin. 6. C: Principles of modem managemellt (41" ed.1. Forth Worth. vee i u politici.. 1982. r Fayol H. zbog cega ga se srnatra pravim ocem teorije menadzmenta.' Preciznije.' Aktivnosti u tom procesu nazivaju se osnovnom funkcijama rnenadzrnenta koje cine jedinstven menadzerski proces koji je "esencijalna sri menadzmenta". pokretanja i kontroliranja organizacijskih aktivnosti da bi se postigla koordinacija ljudskih i materijalnih resursa. : Menadiment. Business Pub. kao sto su:" planiranje. 8.]. Fayol je poredao elemente rnenadzrnenta logicnim redoslijedom po funkcijarna menadzmenta. kulturnim. Druckeru odgovoriti sarno analizom funkcija menadzrnenta. bolnicama. J T rewatha R L. organiziranje.6. 1997. Zagreb.. 1979. Certo S. str: 31. vojsci i drugdje. Prvu poznatu klasifikaciju menadzerskih funkcija dao je H. Panorama. a eiji su polaznici diplomirani studenti razlicitih fakulteta. vladinim ustanovarna. vodenje i kontroliranje organizacijskih resursa"... Allyn & Bacon.. Homewood. organiziranja. 15. na kojima se studira teorija i praksa menadzrnenta. str. to je "proces planiranja. 1988.4. London. moze se prema P. 1961. Kootz. koordiniranje i kontroliranje. S Daft R. religiji. Fayo/: prenta knjizi: H.). koji pocetkom proslog stoljeca uspostavlja taj pristup rnenadzmentu'. G. 1949. H.' Opcenito. str.: General aJJ(1Industrial MallagemeJII. FUNKCIJE MENADZMENTA OSNOVNE FUNKCUE MENADZMENTA Bitno pitanje u analizi rnenadzmenta je pitanje sto rnenadzeri fade i koje zadatke i procese obuhvaca rnenadzment? Na to pitanje. znanstvenim i urnjetnickim institucijama. kao i uopce na pitanje sto je to menadzment. ministarstvima. Terry G. Praksa rukovodenja." Teorija menadzrnenta bogata je brojnim klasifikacijama funkcija menadzrnenta.G. slaze u objasnjenju menadzerskog posla kroz medupovezaDrucker P:. kad se promatraju odredenja rnenadzmenta.1989.

2. naredivanje. Druckera se radi.. upravljanje resursima. Prentice Hall. 13 " 1. organiziranje. Oni navode kao rnenadzerske funkcije: strategijsko rjesavanje problema. 1990.. Proces menadimentn Neki autori. Nell' Jersey. r_. Prentice-Hall Tile. kako to pokazuju opaske u zagradama. 1jude i oslale' resurse kako bi se obavio posao Vodenje Po1afi Ijude da mnogo race kako bi se pOSligli ~lo bolji reWI1ali Slika 6. kontroliranje. 70 71 . prema: R. sir. R W Mondy. Sir. R.. E. Polazeci od Fayolove klasifikacije funkcija rnenadzrnenta. Sharp/ill. motiviranje i komuniciranje (vodenje).. P. kontroliranje. i angaziranje i razvoj osoblja (staffing) (UUP). cit. 1989. 244. vodenje i kontrola. Sharplin. odlucivanje. sarno 0 razlicitirn nazivirna za uobicajene funkcije menadzmenta. Laich menadzerske funkcije odreduju kao: planiranje. A. utjecanje i kontrola.. L Massie: Essentialcs of Manogemenr. odnosno funkcije menadzmenta. R Schetmethom. upravljanje informacijama. A.. R. 103. Sir. 12 J. koordiniranje i upravljanje organizacijskorn okolinorn. Ilustracije radi. PRoeES MENADZMENTA Planiranje -~~~Organiziranje Konlrola -~~~~ I Utjecanje 1 Slika 6. Weihrich. upravljanje Ijudskim potencijalirna. Lessem: Global Managemen: principles. Massiea sljedecih sedam poslova Clni osnovne funkcije menadzmenta: 10 donosenje odluka. 1996. Drucker funkcije menadzmenta odreduje drukcije. organiziranje. izgradnja kolektiva. primarne funkcije menadzmenta su:9 postavljanje ciljeva. organiziranje. Vidi sliku 6. 1994. isti autori isticu da je sustina dobrog menadzmenta koordinacija... kako isticu H. E. New Jersey. tridesetih godina ovog stoljeca. Prema jednom od rnisljenja. osiguranje rasta i razvoja. pod 8.16 nije posebna funkcija rnenadzmenta vee sarna bit menadzmenta. A. str: 6-7. u nastavku dajemo pregled razlicitih klasifikacija menadzerskih funkcija. Luther Gulick navodi sljedece menadzerske funkcije:" planiranje. organiziranje. R.K. Cetiri funkcije planiranje. sredstva. " H. Morse & F. a prerna prvim slovima na engleskom jeziku svake od funkcija menadzrnenta. 1989. sir. Iohn Willey alld SOliS. R Premeaus: Management and Organizational Behavior. 6. R Premeaux: op.O'Dollllcll. Vidi slikll 6.. Za J. Miinchen.: MmragemclI( alld OrgalLizatiolLal Behavior. Nell' York etc. More & R.. so1. Gulick. ipak se oni rnedusobno razlikuju u broju i odredenju (nazivu) sarnih funkcija menadzrnenta. R Gordon. 350. Eben: Business. planiranje. Lessem: op. "metafunkcijom" koja vrsi krajnju kontrolu. menadimenta: (kontroling) vodeuje i controlling H.O'DonnelI15 ukazuju na potrebu razlikovanja poslovnih funkcija kao sto su: proizvodnja. Koordinacija. S.1. "Male". str. • Managemen: Enzyklopadie. str. motiviranje. pod 1I.Menadiment Fuukcije menadimenta ne funkcije. proces rnenadzmenta se sastoji od cetiri funkcije:" planiranje. R W. tj. organiziranje. organiziranje. 4. vodenja i kontrole. 1979.L4 Plaoiranje Odredlli Stu se ~eli postifi i odlueili kako to oslvarili Controling (KontroJing) r--Mjerenje i1:VrMnja i i poduzimanje akcije kako bl se postigli ~eljeni rezultall MENADZMENT I I Organiziranje - PripremiH zada1ke. Verlag Modeme Industtie. marketing. organiziranja. Koontz i C. 1971 . J. str. briga 0 zaposlenima. II J. upravIjanje konfliktirna. 22. smatrajuci da menadzerski posao cine: postavljanje ciljeva (planiranje). racunovodsrvo itd. sir. izvjestavanje i budzetiranje. koje cine proces menadzrnenta u svim organizacijama i na svim rnenadzerskim razinarna. urnjesto "utjecanja" navode funkciju "vodenja" pa se za njih proces menadzrnenta sastoji Od:L3 planiranja.. Griffin.12 • L. organiziranje. vodenje i kontroliranje. jr.. organiziranje. Zagreb. financije. Allyn and Bacon. Chiscester etc. mjerenje i ocjenjivanje postignutih rezultata (kontroliranje). R Gordon. Englewood Cliffs. J. Second Edition. BOSIOII etc. Kod P. Vrene Band. u klasifikacijarna funkcija menadzrnenta. vodenje i delegiranje te odlucivanje. Koontz i H. Premia Hall.. Wagner u svojoj klasifikaciji menadzerskih funkcija mijesaju razlicite koncepte i ne diferenciraju ciljeve. X izdanje. cit. S. nacine i sadrzaj. We/llridl. i 251. organiziranje. poznate pod zajednickim skracenirn nazivorn "POSDCORB". Oni koordinaciju smatraju tzv. komuniciranje i usrnjeravanje. planiranje.2. premo: R. NadaJje. H Koontz i C. Prema Management Enzyklopadie. kao sto su: planiranje.237. 1. Mondy.1. rnotiviranje. Engiewood Cliffs. pa je zbog toga povezana sa svih pet menadzerskih funkcija. uskladivanje. H Koontz: Management. 5. od funkcija menadzmenta.

J. Sail Francisco-London.cit. cit. To sto se. Certo u osnovne funkcije menadzrnenta ubraja:" planiranje.. Mintzberg. H. C. KonH. 12 23 72 73 . je funkcija vodenja. Pored toga. smatra da je primarna funkcija menadzmenta donosenje odluka. Odlucivanje i menadierske funkcije Rezirnirajuci sve naprijed navedene i nenavedene klasifikacije funkcija menadzmenta. New York. Prije nego sto se kratko osvrnemo na karakteristike svake rnenadzerske funkcije. upravljanje ljudskim potencijaIima. komuniciranje i koordiniranje. kao nacin ostvarivanja te funkcije. voditi i kontrolirati. T Derek. Zastupanje in teresa poduzeca u javnosti. upravljanjern Ijudskim potencijalima i kontrolorn.3. kao sto su: odlucivanje. vodenje i komuniciranje) i kontrola. 252. ]J H.Menadiment Flll1kcije menadimenta S. pod 21. sir. Jedina funkcija rnenadzmenta. Potreba za odlucivanjern je toliko rasirena da je odlucivanje postalo sinonim za upravljanje (managing). pomalo neodredeni." kritizira tradicionalni pristup menadzerskim funkcijama i smatra da je puno vaznije usredotociti se na menadzerske uloge. odnosno funkeija. Od svih podrucja menadzmenta znanstvene metode se najvise koriste u podrucju odlucivanja. 27. W Mondy. 1990. ipak odluke od najvece vaznosti su u domeni upravljanja i menadzmenta. f8 Akio Morita premo knjiz! W lack Duncan: Great Ideas in Menadiment. utjecanje. 8. pod 11. Sirarplin. Weihrich: Essentials of Management. New York. b) uloge s podrucja informacija (4. etc. jer je vodenje par exellence posao rnenadzera. potrebno je ukazati na jedno izdvojeno gledanje na menadzerske funkcije. organiziranja. moglo bi se reci da danas dominira sljedeca klasifikacija menadzerskih funkcija:" planiranje. W Mondy. Mintzberg navodi deset menadzerskih uloga. l. jer ni u jed nom poduzecu nema posebne organizacijske jediniee koja bi se bavila funkcijom vodenja. March·April. Dakle. koje je grupirao u tri osnovne skupine: a) uloge s podrucja meduljudskih odnosa (1. sto znaci da se ne mogu u potpunosti i u detalje opisati i odrediti. Gordon.20 PROCES MENADZMENTA Stika 6. str.. obavljaju sve rnenadzerske funkcije. S. upravljanje Ijudskim potencijalima i kontrolom. utjecanje (koje se sastoji od podfunkcija kao sto su: motiviranje. praees menadzmenta obuhvaca i mediativne pracese. l. 504. Prentice-Hall. nikako ne znaci da poduzecu nije potrebno prafesionalno bavljenje planiranjem. C. Weihrich. Weiluich: op. Moritom da je odlucivanje izuzetno vazno za menadzment. Me Graw-Hill Publishing Company." kao otvoreni izazov. 2. buduci menadzeri obavljaju funkcije planiranja. U H. Razlog tome lezi u cinjenici sto su menadzerski poslovi. Zapravo. R. Mogli bismo se sloziti s A. Premenaux: op . A. organiziranje. J.3. upravljati ljudskirn potencijalima. mcnadzer bavi planiranjem ili nekom drugom funkcijom menadzrnenta. Da je to potpuno pogresno najbolje se maze vidjeti po formiranim organizacijskim jedinicama u poduzecu za obavljanje tih funkcija. Cesto se pogresno misli.. vee po tome u kojoj ce se mjeri posvetiti pojedinim od ovih poslova. Fiftir Edition. Uspostavljanje veza i poznanstava). 1989. mogli bismo prikazati kao na s!ici 6. 173. da nema potrebe za prafesionalnim obavljanjem tih funkcija u poduzecu od strane eksperata za planiranje.. Mintzbcrg: The Managers lob: Folklore and Facl. str. 168-169. Gordon. upravljanja Ijudskim potencijalima i kontrale. str. Koontz. A. Odnos funkcija menadzrnenta i odlucivanja. Odlucivanje je imanentno svakoj menadzerskoj funkciji.. kako isticu H. S. nacin integracije cjelokupnog rnenadzerskog znanja u jedinstvenu teoriju. R. koliko vremena posvecuju pojedinoj od funkcija menadzmenta. r 1 S. Iz ovih menadzerskih funkcija izvode se i osnovni poslovi rnenadzera. odnosno kroz proces odlucivanja. organizirati. 2. ali je osnovna funkcija menadzrnenta.. Iossey-Bass Publishers. pod II. sir. organiziranjem. nejasni i magloviti. odnosno funkcije. menadzrnent ostvaruje svoju ulogu upravo kroz donosenje odluka. 504. Koontz. svi menadzeri. Premeaux: op. r. Premda su osnovni menadzerski poslovi dobra poznati svakom menadzeru. a razlikuju se po tome. Kirsty: People and OrgallizaliOIl. str. 69. Vodenje i 3. Ceria: op. cit. HBR. U okviru odgovarajucih organizacijskih jedinica. R.. Sharplin. Koontz i H. organiziranje. sir. na primjer. na primjer. odnosno odlucivanje.." Upravo to znaci izazov svakom rnenadzeru koji mu omogucuje slobodu djelovanja i kreativnost. pod 2. Menadzeri se medusobno ne razlikuju po tome da Ii trebaju obavljati neke iii sve ove poslove. R. pa tako svaki menadzer mora planirati. koja je doista izvorna menadzerska funkcija i kojom se nitko drugi u poduzecu ne bavi. za razliku od drugih poslova. Prernda odluke donose i drugi subjekti u organizaciji. U klasifikacijama menadzerskih funkcija irna misljenja daje odlucivanje najvaznija funkcija rnenadzrnenta. Tako H. str. 1990. Akio Morita" predsjedavajuci Vijeca direktora i CEO u Sony Company. ipak i dalje ostaje. vodenje i kontrola. Neightman. R. bez obzira na kojoj organizacijskoj razini se nalaze. clt. Izgleda da je to danas dominantan nacin strukturiranja menadzerskih funkcija." Odlucivanje nije [edina. u. 1989. R. Tako. organiziranje..

Schermerhorn Jr. Pregovarac). planovi mogu biti: trajni i jednokratni i d) obzirom na nacin planiranja. OOLUCIVANJA·: • Pcduzelnik • Uklanja smem." Premda se pJaniranjem profesionalno bave odgovarajuce sluzbe u poduzecu. 22. Slika 6. S. H. cit.F nerazdruzivi. E. sir. Medusobni odnos izmedu rnenadzerskih funkcija i menadzerskih uloga dajemo na slici 6. pod 13. R. R. pod 11. Boston etc. Weihrich. . H. R Schermerhorn: op. 5. kako navode H. kako navodi J. Koontz. pod 14. R W Mondy. Ona ukljucuje izbor misije i ciljeva te akcija za njihovo ostvarivanje. Iako na prvi pogled izgleda da su ova dva pristupa (rnenadzerskim funkcija i menadzerskim ulogama) meclusobno suprotstavljena. 4. str: 103. JJ 1. Bilo kakav pokusaj kontroliranja bez plana je besmislen. ipak narn se cini da to nije tako. cit. Planiranje. menadzer obavlja odredenu funkciju i obratno. J1 H.4. Ova dva pristupa se prozimaju ina odredeni nacin su komplementarna. Alokator resursa i 10.e • Alocira resurse • Pregovara~ ti u buducnosti. povezana je sa svim ostalim menadzerskirn funkcijarna. Proces planiranja se sastoji od pet fazar" a) definiranje ciljeva poduzeca. Griffin: OrgarJizarioJrai Behavior. JJ H. b) odredivanje stvarnog polozaja poduzeca u odnosu na postavljene ciljeve. Poduzetnik. pod 16. R W. da razumiju sve dinarnicniju okolinu i da pronadu odgovarajuce odgovore za uspjesno poslovanje poduzeca u novim promijenjenim uvjetirna." Planovima se odreduje sto poduzece mora uraditi i kako da to najboJje napravi. 8. pod 16. 6. cit. buduci nema menadzerskih uloga izvan zadataka rnenadzera.2. Planiranjem se premoscuje jaz izmedu onoga sto je kornpanija sada i onoga sto ona zeli bi!l G. pod 16. POjavljivanja kllutnih menadzerskih uloga {NTERPERSPNALNE . koja slijedi nakon planiranja. Koontz: op. planovi mogu biti: kratkorocni.. Zbog toga se planovi i javljaju kao putokaz. 65. Sdiennerhorn: op.. Mintzberg navodi da je klasifikacija menadzerskih funkcija korisna u odredivanju zadataka rnenadzera.1. Gordon." To znaci da planiranjem organizaciju zapravo usmjeravamo prema buducnosti. R. grupirati aktivnosti na jednom od principa izgradnje organizacijske strukture. Funkcija organiziranja ima zadatak:" uspostaviti i klasificirati sve potrebne aktivnosti II poduzecu. Planiranje i kontroliranje su... R. Weihrich i H.H. str..Menadiment Funkcije menadimenta trolna funkcija. potrebno je odrediti uloge koje ce pojedini clanovi organizacije obavljati. outside-in planiranje. 118.25 I i I I I Osnovne {unkcije meradzera I vode do . b) obzirom na opseg aktivnosti planovi rnogu biti: strateski. H. Second Edition. Posao menadiera Dakle. 6. !9 1. u nastavku izlaganja cerno se zadrzati na osnovnim menadzerskim funkcijama. Moorhead. planiranje je. cit. Shurplin.. kako za rnenadzere tako isto i za sve zaposlene u poduzecu. jer u svakoj od menadzerskih uloga. a to je zadatak funkcije organiziranja. 5. pod 14. KOOiCCZ: op. Funkcija prijenosa inforrnacija i 6. Upravo se uspjesnost rnenadzera i ternelji na njihovoj sposobnosti da misle dalekovidno. cit. a ani su sastavni dio svake menadzerske funkcije. cit. ULOGE· • Predslavlja • Vodi • Povezuje INFO~MA9IJS~ " ULOGE·· • Nadzire • Siri • Glasnogovornik . kao funkcija menadzmenta. top-down planiranje. cit. sir. 74 75 . 64. srednjorocni i dugorocni. I sam H.. cit. c) obzirom na ucestalost koristenja planova. A. KoaJCIz: op. '~~OGE . oni su sijamski blizanci menadzmenta. a narocito s funkcijom kontrole. Weihrich. 1989.. 119. Jq J... Ebert: op. planovi mogu biti: inside-out planiranje.4.. c) predvidanje buducih dogadaja.. 9. ORGANIZlRANJE Organiziranje je druga znacajna funkcija menadzmenta.. str. . str.. sir. . 17 J. PLANIRANJE Planiranje je najosnovnija od svih rnenadzerskih funkcija. pod 14. Funkcija predstavnika) i c) uloge s podrucja donosenja odJuka (7. Da bi se planirani ciljevi ostvarili. R Schennernom: op.1. d) izrada planova za ostvarivanje ciljeva i d) implernentacija plana i ostvarivanje rezultata. a mi bismo tome dodaIi da se upravo kroz realizaciju menadzerskih zadataka ostvaruju i menadzerske uloge. . Griffirr. Kontrolor porernecaja. Houghton Mifflin Company.. takticki iIi operativni. Planovi se mogu klasificirati na razlicite nacine i po razlicitirn osnovarna:" a) obzirom na vremenski obuhvat.".. Sir. sir.. dodjeljivati aktivnosti pojedinim organi.29 neophodna i neizbjezna odgovornost svih rnenadzera. R 1. R Premeaux: op.1. Wei/rriclr. u svakoj rnenadzerskoj funkciji mogu se naci i odredene rnenadzerske uloge. bottom-up planiranje i situacijsko planiranje. 64·67.

A. sir. Sir. R. Najvainiji zadatak funkcije organiziranjaje "odredivanje uloga ljudima koji rade zajedno". brigu 0 zdravlju i zivotu zaposlenih i odnose sa zaposlenima i sindikatom. zaposljavanje. cit. A. 6. poticati i zadrzavati izvrsne radnike. Sustav upravljanja Ijudskim potencijalima u sirem smislu obuhvaca:" istrazivanje Ijudskih resursa. Schennerhom: op. Lessem: Global Marragemerrl Principles. Koontz: op. Sharp/in. Ljudi ce najbolje raditi zajedno aka znaju koje uloge trebaju igrati. UPRAVWANJE WUDSKIM POTENCIJALIMA Upravljanje ljudskim poteneijalima jedna je ad najvaznijih funkcija menadzmenta. Za uspjesno upravljanje ljudskim potencijalima jednako je vazno ostvarivanje svih zadataka u okviru funkcija HRM. Taka ce neke organizacije biti u vecoj mjeri formalizirane. 1999.1. sir. W Mondy. VODENJE Vodenje je jedina prava funkcija menadzmenta. cit. 3. u danasnjern konkurentskom okruzenju.. slozene i centralizirane.. da bi ostvarili planirane ciljeve. Zbog toga se poduzeca moraju ekipirati s kvalitetnim ljudima. sir. odnosno integrira cjelokupni proees menadzmenta. menadzerima i zaposlenirna. Bit vodenja je u tome da se one bavi meduIjudskim aspektom menadzrnenta.. pod 14. zapravo su ti koji odreduju da Ii ce nasa kompanija napredovati iIi popasti". ali ne zato i manje vazna rnenadzerska funkcija koja.38 najvazniji aspekt menadzrnenta. Weihrich. najbolje potvrduju sljedece recenice:" "Ljudi su nase najvaznije bogatstvo". One kompanije koje su to na vrijeme uocile. New Jersey. definiraju se kljucne dimenzije organizacije pa se u svakorn poduzecu poetize odredena razina formalizacije. i 356. Mondy. 16·24. R Godon. 17 J. Prentice Hall. pod 21. Weihriclr. U danasnje vrijeme. Glavni eilj upravljanja Ijudskim potencijalima je da u svakoj kompaniji prave Ijude razmjesti na prava radna mjesta. kako navode D. Ba/rlijarey..4. uspjeh i opstanak svakog pojedinca. u zavisnosti od utjeeajnih cimbenika organizacije. Vodenje je39 jedna od najvaznijih funkcija menadzrnenta. odrediti uloge Ijudima koji rade zajedno u poduzecirna i osigurati koordinaciju u organizacijskoj strukturi poduzeca. sir. Griffill.. Zagreb. Sve ostale funkcije menadzmenta. pa vodenje ukljucuje i motiviranje.Siber: Managemeiu /judskill potcncijalu. Koontz. Ebglcwood Cliffs. H. pod 13. " D. kada se znanja udvostrucuju u sve kracem i kracern vremenu. 18 H. Koontz i H. nagradivanje. New York erc. Koontz: op. R W. za razliku od drugih. To je i razumljivo.. pod I I. pod 16. usavrsavanje i razvoj zaposlenih. A u tome im pomaze funkcija organiziranja. str. S. a time i organizacije kao ejeline. ne sarno ova funkcija kao funkeija rnenadzmenta. j R. unikatan i neponovljiv.1. Temeljni zadatak funkcije upravljanja ljudskim potencijaIima svodi se na:" a) popunjavanje radnih mjesta u organizaciji. A. jer je jedino covjek zivi element organizacije. Sir. P. S. koje ce u manjoj mjeri biti forrnalizirane. Funkcijom organiziranja. J. stilove vodenja i komuniciranje. razvoj Ijudskih resursa. pored toga sto su sastavni dio menadzerskog posIa. Premeaux: op. 6. kako navode H. H. dragocjen resurs. cit. 105. Vodenje zapravo znaci pripremu drugih da ulaze ono sto voda ieli da oni doista i naprave. 250. Eben: op. R. 272. svaki za sebe jedinstven. uvjetovan je stalnim razvojem i usavrsavanjern svih zaposleu VISe 0 tome u radovima: F. cit. Golden Marketi· Ilg. cit. H. 1988.I Menadimeut I Flllrkcije menadimenta zacijskim jedinicama. "Ljudi koji rade za nas. i ovom problemu posvetile su vodece kompanije u svojoj djelatnosti. Najvaznije kod vodenja je sposobnost vode da utjece na ljude kako bi oni svojim radom pridonijeli organizaciji i zajednickirn eiljevima. Sharplin.. H. usporedbom ostvarenog s planiranim.5. 6. 21. I najbolja selekcija i odabir kadrova nece biti od velike koristi za poduzece. KONTROLA Kontrola je posIjednja. Robbins: Personnclliiuman Resource Management.. razvijati. u organizaeiji i ako se ne radi na stalnom usavrsavanju i izobrazbi zaposlenih. zbog cega nema jednog jedinstvenog obrasea u radu s Ijudima. S. De Cenzo is. i 460. b) zadrzavanje i motiviranje kvalitetnih djelatnika i c) stalnu izobrazbu. Sarno one organizacije. GOrdOIl. R.• Sir. R. potreba uspostavljanja odgovarajuce organizaeijske jedinice koja ce se baviti svim pitanjima upravljanja Ijudskim potencijalima. 21. 76 77 .1.. 6. Sir. Vise 0 tome 1/ radovima: J. "Razlika je upravo u ljudima". R 1. ako ne postoji briga za zadrzavanje ljudi.c. H.. Upravo zbog toga je vodenje. Jj 1. A. Zato je vazna. R Premeaux: op. 1989. nih. Vodenje podrazumijeva niz aktivnosti koje su usmjerene na interakciju izmedu menadzera i suradnika. bit ce sposobne ostvarivati svoje eiljeve. cit. u zavisnosti od velicine organizacije.. Wei/rridr. Te kljucne dimenzije organizacije utjecu na lakse iii teze ostvarivanje svih menadzerskih funkcija. ltd. u volji Ijudi da slijede i pridrzavaju se onoga sto je voda naredio iii rekao. De CCIIZO.3. Prentice Hall. Bit vodenja je u slijedenju. pod] l." koje su sposobne privuci. slozene i centralizirane. koji bi garantirao uspjeh. Koliko su ljudi. Weihrich: op.. slozenosti i centralizacije u organizaciji. Sir. 251. j R E. pod /6. cit. posebno kvalitetnih ljudi. P. obavljaju se i profesionalno u okviru odgovarajucih organizacijskih jediniea. Robbins. kojoj se u posljednje vrijeme pridaje izuzetna paznja. vee isto tako i jos vise. 246. povezuje. Bez funkcije kontroIe posao men adzmenta bi bio neucinkovit.

582 3. Lessem: Global Managemellt Principles. IRWIN. Vrijeme koje menadieri trose na pojedine funkcije i mediativne __ 1 i [ Stralegjje ~ "f 3- Jn~Drmacjie Vanjsk' ~ ~«iY.5. 6.100 vremena 13 14 11 13 12 11 15 11 100 procese (/I %) I Vanjst. Proces kontrole zapocinje usporedbom ostvarenog sa standardima i zadacirna koje kompanija zeli posticl. po pojedinim funkcijama i mediativnim procesima 78 79 . na kojoj su te funkcije ugradene u ukupni proces menadimenta. Suvrerneni pristup ovoj rnenadzerskoj funkciji polazi ad sintagme TQM (Total quality menagement) ili potpunog upravljanja kvalitetorn sto. Te podatke prikazuje tablica 6. b) drugi korak je mjerenje ostvarenih rezultata u odnosu na plan. Cinjenica da menadzeri najvise svog vremena trose na "kornuniciranje" je logicna i potvrduje staru spoznaju 0 prirodi rnenadzerskog posla koji je u osnovi komunikacijski. ----Nemalno 9 5 ----. R. 1989. str: 248. Menadzeri se smatraju komunikacijskim centrima i komunikacijskim iivcima organizacija.022 4. N.6. sarno po sebi. cit pod /3.156 3. koje menadzeri trose na pojedine funkcije i mediative procese. Ho- Slika 6. W.. REZULTATI ISTRAZIV ANJA ORA VUANJA MENADZERSKIH FUNKCUA Analizu menadimenta u hrvatskirn poduzecima zapocinjerno analizom funkcija menadzmenta i vremena koje hrvatski rnenadieri trose na njihova obavljanje kao i na mediativne procese. 18. D. str. 1. Komunicironje 15 % Da bi kontrola bila ucinkovita ana mora biti pravovremena. Postotak ukupnog vrenrerra koje menadieri (rose mewood. kao referentne velicine za usporedbu ostvarenog s planiranim. Young: Management Control ill Norrprofi' Orgalli1. implicira postojanje kontrole kao preventivne kontrole.1Cije- Tablica 6. a najrnanje vrernena menadzeri po svojirn procjenama posvecuju "donosenju odluka".~~-. Prentice Hall. na svakorn radnom mjestu i u poduzecu kao cjelini.lnle Ioc\~ Vanjsl<c inlDrmac'lje \ Slika 6.5. Gri/firr.1.---~-. To se posebno odnosi na preventivnu kontrolu.42 Funkcije Planiranje Organiziranje Upravl janje Ijud. Anlholl). dok je u rnediativnirn procesima najzastupljenije "komuniciranje".. a najrnanje na "upravljanje Ijudskim potencijalima" i "kontroliranje". Eben: op.1. New York etc. c) treci korak je otklanjanje odstupanja od standarda i plana.J() Komunlciranje 1/ 'I R.2. stt: 105. Funkcije menadimenta m % ukupnog Kontrola kao funkcija menadimenta predstavlja nadzor nad djelovanjem poduzeca sa svrhom da ono ostane na pravom putu radi ostvarivanja ciljeva poduzeca.826 3. Faze menadzerske kontrole Kako je vidljivo iz tablice 6.6.250 3. unutar menadzerskih funkcija menadzeri najvise svoga vremena trose na funkcije "organiziranja" i "vodenja".aliOIlS. Najmanje je ucinkovita naknadna kontrola ili post festum kontrola.284 3.. Procjena raspodjele ukupnog vrernena... ir1IDfm. Illinois. Njihov posao je verbalne prirode. au odredenoj mjeri i na tekucu kontrolu.1." Proces kontrole ukljucuje tri koraka:" a) prvi korak predstavlja odredivanje standarda. R. Razlicite faze menadzerske kontrole moierno pokazati kao na slici 6. E. 1988. R.619 3. dana je u slid 6.. potencijalima Vo~enje Konlroliranje Medialivni procesi OdluCivanje Komuniciranje Uljecanje Vrijeme Srednje 21 8 14 20 1 21 53 49 52 53 Puna 38 46 27 39 58 58 35 54 28 22 64 26 3.Menadiment -~~-----.

Kad se radi 0 mediativnim procesima. lako bi se na temelju toga moglo zakljuciti da menadzeri hrvatskih poduzeca relativno jednaku paznju posvecuju svim rnenadzerskirn funkeijama. ne treba zanemariti upozorenje koje impliciraju i naprijed navedene proejene. kao sto to pokazuje slika 6. 70% 60% 50% 40% 30% 20% 64 r------(.McnadtmCIJ! FlIIrkcijc menadZlltfrrra Ako podemo od cinjenice da su procesi komuniciranja. Ook za organiziranje 46% hrvatskih rnenadzera trosi puno svog vremena.9._l. . nacin odlucivanja. Pojedine razine menadzmenta razlikuju se i po vremenu koje posvecuju pojedinim funkcijama menadzmenta. Prosjecno utroseno vrijeme po funkcijama menadimenta lako bi se moglo reci da menadzeri gotovo podjednako tretiraju sve rnenadzerske funkcije. dat je na sliei 6. I.9. vremenska dimenzija (dugorocna. 81 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% O%~-----------.8. ~ I 22 . a "zaostajanje" funkcije upravljanja ljudskim potencijalima i kontrole izrazenije.8.c=: i I I: I' l. Menadieri koji trose puno Sl'og vremena Ita pojedine mediativne procese (u %) ~ konlrola o planiranje o organiliranje o ULJP Ei2I vodenje Slika 6. unutarnja iii vanjska).1. 6.2. na planiranje 20%. iznenaduje relativno mali postotak vremena koje oni trose na odlucivanje. analizom onih funkcija kojirna posvecuju "puno vremena" razlike postaju jos ocitije. Vidi sliku 6. Menadieri koji trose pWIO svog l'remellG na pojedine funkcije (u %) . uvjeti odlucivanja. odnosno na odlucivanje. kontekst iii okolina (stabilna. Graficki prikazi koji slijede to zorno ilustriraju. na vodenje 21 %. kako to pokazuje slika 6. srednjorocna iii kratkorocna).. za funkcije upravljanja ljudskim potencijalima i kontrole trose sarno 27%. takticki iii operativni). razlike su jos vece. Logicno je da medu mediativnim procesima rnenadzeri najvise vremena trose na komuniciranje. odnosno 28% svog raspolozivog vrernena. izvjesna iii nestabilna i neizvjesna. na kontrolu 19% i na upravljanje Ijudskim potencijalima 18% svog vremena. njihov sadrzaj. Hipotetski model odnosa izmedu menadzerskih razina j funkcija menadzmenta. .7. utjecanja i odlucivanja ukljuceni u sve menadzerske funkcije.-----------r--------~ o p!aniranje o organiziranje III ~ voaenje konlrola o ULJP 80 Stika 6. koje se i u kojoj rnjeri obavljaju na pojedinim razinama menadzmenta. komuniciranje i utjecanje. uliecanie odlu~ivanje 18% Slika 6. koji obuhvacaju odlucivanje. ali su razliciti ciljevi kojima su usmjerene pojedine od tih razina menadzrnenta (strategijski. I: --_!) 22% 10% 0% komuniciranje ~D : ' 26 . orijentacija (interna. 7. vrste odluka koje donose i drugi. obzirom da je u uzorku istrazivanja najveci broj rnenadzera bio iz kategorije najvise razine menadzrnenta kao i one koje je prva do najvise razine menadzrnenta. mozerno aproksirnativno proeijeniti da menadzeri trose na organiziranje 22%. medutim. MENADZERSKE FUNKCUE I RAZINE MENADZMENTA Funkcije od kojih se sastoji menadzerski posao javljaju se na svim razinama menadzmenta. eksterna). pa bi bilo za ocekivati da ti menadzeri relativno vise vremena trose na donosenje odluka. a to je izvjesno zaostajanje funkcije kontroIe i funkcije upravljanja ljudskim potencijaIima.10.

i 6.'~ ij I "·I'iI.11. i to znacajno.478 3... ana drugom mjestu su...-.=rl'. LU UJ UJ :z a G:> ...085 3.118 3. Ijud.. posebice promatranih kroz prosjecno utroseno vrijerne u izvrsavanju pojedinih funkcija.. najvise vremena trose na planiranje pa organiziranje i vodenje. dok se "vodenjern" bave podjednako kao i rnenadzeri odmah ispod njih (vise srednje razine)... . 83 . moglo iscitati da menadzeri hrvatskih poduzeca. Vodenje Konlroliranje Medialivni procesi OdlutiYilnje Komuniciranje Uljecanje Puno Najvi~ Vi~srednja m Puna 34 % ukup. nego rnenadzeri nizih razina.Menadzment ORGANIZACIJSKA HIJERARHIJA .. Na srednjoj razini menadzmenta najzaokupljeniji su organiziranjem..12... statisticki znacajnih razlika u vremenu koje analizirani menadzeri razlicitih razina.100 Slika 6.._-----_.-_ .2.000 4. .' 1)1 'H ...294 3. Kvalitativna analiza..851 3. -_.. planiranje i kontrola.364 3. potenc.529 3.. ali isto tako da to nije ni lako. vrem.\ ~. I provedeno istrazivanje pokazuje neke razlike u vremenu koje trose menadzeri razlicitih razina rnenadzmenta na pojedine funkcije menadzmenta.: c:: ._-_. Te razlike ilustriraju slike 6.235 2. MENADZERI NAJNIZE RAZINE (prva razina) :> ~ Z ~ =:..12.. Menadzeri najvise i srednje razine rnenadzmenta podjednako se bave kontroliranjem....605 3.294 4._-- --- _.10..052 3.~. 60 50 40 30 51 0=('.. Menadzeri vise srednje razine rnenadzrnenta najvise vremena trose na organiziranje.i I~~I:: I I. --'-- .---. Kontrola je najmanje zastupljena kod menadzera vise srednje razine menadzmenta.n! r--! ..2. kao sto to pokazuje stika 6. Kada se radi 0 procesima "odluCivanja". Razina menadZmenta FunkCije Planiranje Organiziranje Uprav. a niti jednostavno.. Cjelovite podatke prikazuje tablica 6... .. Nesto vece i statisticki znacajnije razlike se javljaju kod onih funkcija menadzmenta koje nazivamo mediativni procesi. ~r. . i statisticke analize podataka..1 1i Iii I _j- 29 ~~ organizacija o najvi~ m o vi~ troie srednia o srednja na koje menadieri razlicitih razina % ukup. a zatim na vodenje i planiranje.170 3.727 3.470 3.837 3. posvecuju pojedinim funkcijama menadzmenta. Srednja 1rl! planirania i II~I .II.558 4.I I )~J __ vodenje L I : Ii .. Nadalje bi se iz podataka u tablici 6.!14_ 33 47 48 Slika 6.2. :z ..191 3. II '1'1 .. 82 Kako je vidljivo. na najvisim razinama menadzrnenta. po vaznosti.698 3. po pojedinim razinama rnenadzrnenta... menadzeri najvise razine menadzmenta mnogo vise svog vremena trose na "planiranje"._-_- -------.... razlike medu pojedinim razinama menadzrnenta jos su vece. Funkcije menadimenta "pUIIO vremena " (II %) Tablica 6. Meuadierske razine ifimkeije menadimenta 20 10 - .. To moze biti znak da njihove uloge i zadaci nisu jasno izdiferencirani. samo sto je predmet njihove kontrole razlicit. vrem.524 47 29 13 14 11 14 43 23 20 60 25 11 11 15 11 33 48 29 28 33 9 67 18 3. ... iz prethodne slike. Funkci]e lIIellac!zmell({l . medutim pokazuje bitne razlike u funkcijarna menadzmenta kojima menadzeri posvecuju "puno svog vremena". vrem 13 13 12 13 13 9 17 10 51 43 25 42 33 40 68 36 13 13 10 13 12 12 15 12 3.2. zaokuplja paznju svih razina menadzmenta.. 1 •.. moglo bi se reci da nema nekih velikih._.156 3. 33 .. "Organiziranje" kao funkcija gotovo podjednako. "komuniciranja" i "utjeca- nja"..086 Puno % ukup.... m 3. Vrijeme koje menadieri funkcije razlicitih razina trose na pojedine (u %) menadzmenta Na osnovi podataka u tablici 6. izdiferencirati.739 3...

uz razinu menadzmenta i donekle radni staz u istorn poduzecu. Mediativni procesi frose na koje menadieri l'I"emelJO " (II %) 60 50 40 Dok na dimenziji "komuniciranja" nema razlika izmedu rnenadzerskih razina. Zene statisticki znacajno vise vremena trose na funkciju "vodenja" (r = 0. P = 0.183. s duzim stazern u poduzecu. odnosno 18% svog ukupnog vremena na tu funkciju. koja je blize vrhu organizacije. Na planiranje 42% rnuskih menadzera trosi puno svog vrernena za razliku od zena menadzera koje na tu funkciju trose sarno 25% svog vremena. _l__j) I' I~ D zene I ! . a ista je situacija i onih menadzera ispod njih u odnosu na njih. odluke koje se donose na vrhu organizacije su mnogo kompleksnije i vaznije pa zahtijevaju vise rnenadzerskog vremena. Ukratko.~~31 I·· I II 3B i il' I ·1 . ~ .150.Menadintent Funkcijc meuadimenta 6. za razliku od 34% muskih 85 .014). muski menadzeri na planiranje trose 13% svog vremena. . koje uz rnenadzerske funkcije ukljucuje i mediativne procese. 53% zena menadzera trosi puno svog vremena na tu funkciju (14% ukupnog vremena i 22% onog vezanog iskljucivo uz funkcije menadzrnenta). trose vise vremena na komuniciranje. p =.2. visoku centralizaciju u kojoj se sve iii vecina odluka donosi na vrhu organizacije. ali statisticki znacajna.. varijabla koja pokazuje znatan utjecaj gIede rnenadzerskih funkcija i vremena koje se na njih trosi je spol rnenadzera. drugo. skolska sprema i drugo. Tako postoji statisticki znacajna povezanost izmedu donosenja odluka i menadzerske razine (r = 0. u cjelini gledano.13. dotle se na drugim dimenzijama javljaju statisticki znacajne razlike. Te razlike pokazuje slika 6. I ! I i 26~ 4 ji 11 :. 84 30 20 10 0 '1 2 I I 42·: 8 I i .0.006).193. . a u strukturi vremena potrosenog iskljucivo na osnovne funkcije menadzmenta 21 %. .. .·>·11 I':: !III i II'· vO!1enje muSkarci . P = 0.000) koja pokazuje da se porastorn menadzerske razine povecava vrijeme koje rnenadzeri trose na donosenje odluka. kako analiza pokazuje. p = 0. najvise svoga vremena.i iii .12.i_jJ planiranje l I' L.2. cini se plauzibilnijim zakljucak da se ipak radi 0 vjerojatnoj centralizaciji odlucivanja u hrvatskim poduzecima. i na upravljanje Ijudskim potencijalima (r = 0. Ovdje ne treba zaboraviti da sve tri analizirane razine menadzmenta spadaju u viSi menadzrnent. ali se pokazala mala. Iako je ova druga konstatacija tocna.I ! iI oruanizaciia ULJP D Stika 6..009). te razlike su jos ocitije na dimenziji "puno vremena". I razlika na dimenziji utjecanja. povezanost s radnim stazem u istom poduzecu (r = 0. I . To znaci da oni menadzeri. trosi puno svog vremena na donosenje odluka od onih neposredno iznad njih. P = 0. i kao sto je vidljivo. To maze indicirati dvije stvari: prvo. razlike ne postoje gJede menadzerskih razina. za razliku od zena menadzera koje trose 11 %. lako postoje razlike i kad se promatra postotak ukupno utrosenog vremena za pojedine funkcije menadzmenta.13. 70 60 50 40 30 20 10 MENADZERSKE FUNKCUE I SPQL MENADZERA ad niza nezavisnih varijabli kao sto su dob. Kad se radi 0 komuniciranju i vremenu koje mu menadzeri posvecuju.: : I .!I :-11 ! 1 !.-I I I ~.268.202. r=r1 • 13? I 1 ~·'···I rnI !._/ I li~~-. komuniciranje ' odlucivanje ' uliecanie o- D najvi~a D "puna viSa srednja D srednia razlicitih razina Stika 6. u funkciji povecanja menadzerske razine. Dobar indikator za to je cinjenica da upola manje menadzera vise srednje razine. U strukturi ukupnog vremena rnenadzera. povecava se vrijerne koje menadzeri trose na donosenje odluka i utjecanje.---i -""7 .042). a isto tako. odnosno povezanost izmedu menadzerske razine i vremena koje se trosi na "motiviranje" i "utjecanje" je statisticki znacajna (r = 0. Muskarci i zene menadieri no pojedine koji trose "puno vremena" funkcije menadzerske Jedina funkcija menadzmenta na koju muski menadzeri trose puno vise vremena nego zene menadzeri je "planiranje". na nju rnenadzeri svih menadzerskih razina trose. _l_j) konlrola I! .

Obzirom da je u upitniku hrvatskim rnenadzerima bilo ponudeno da izdvoje pet za njih najvaznijih aktivnosti i da ih rangiraju po vaznosti brojevima od 1-5. Posljednja po vaznosti za njih je aktivnost "njegovanje organizacijske kulture". tj. je prikazan postotak rnenadzera koji trose puno svog vrernena na pojedine mediativne procese. Vrijeme koje menadieri razlicitog spola trose na pojedine mediativne procese o izbor pravih suradnika III lim definiranje Siralegije razvo] i ospesobliavsnle konlrola IroSkova suradnika I@ stvaranje poncaja za rad suradnika definiranje poslovne polilike organizacijske kulture 0 D njegovanje EI Slika 6. 26%).15.Menadiment ----. izbor pravih suradnika. nego spol rnenadzera. za hrvatske menadzere. tada redoslijed vaznosti pojedinih aktivnosti izgleda kao sto to pokazuje tablica 6. Od devet ponudenih aktivnosti. razvoj i osposobljavanje suradnika. redoslijed za njih najvaznijih aktivnosti je sljedeci: 1. Vainost koju menadieri pridaju razlicitim menadierskim aktivnostima Kako je vidljivo na slid 6. Na svirn menadzerskim razinarna to je aktivnost kojoj se posvecuje najvise vremena: 68% menadzera najvise razine.15.3.2. Znatno vise zena menadzera puno vremena posvecuje "organiziranju" (58% naspram 42% rnuskaraca).. ali manje. 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 77 f=?1 A 591 I I! I I I I komuniciranje I 25 26 -F{1 ~/ !i ·11 II r~. trose na njih. 6. Pri tome ani mogu imati razlicite preferencije i pridavati razlicitu vaznost pojedinim aktivnostima. P = 0.14.3. Iz niza predlozenih aktivnosti ponudenih u upitniku. hrvatski menadzeri ni jednu aktivnost nisu izdvojili kao izrazito najvazniju. a u strukturi ukupnog utroska njihovog vremena na komuniciranje otpada od 15%16%.14. postavljanje ciIjeva.14. "najvaznijom". sto je vise utrosenog vremena od bilo koje druge funkcije menadzrnenta. ali te razlike nisu statisticki znacajne.147. Dobivene rezultate pokazuje slika 6. Na slici 6. potvrdujuci indirektno razlike koje postoje u stilu vodenja muskih i zen- skih rnenadzera. Iz podataka u tablici 6. iako relativno mala (r = 0. za njih najvainijih.3. Povezanost izmedu te dvije varijable (spola i vremena koje rnenadzeri trose na komunieiranje) je statisticki znacajna. obzirom na spot. upravljanju ljudskim potencijalima (38% U odnosu na 24%) pa i kontroli (33% vs. 86 Prema podacima na slid 6. koja se temelji na postotku menadzera koji neku aktivnost smatraju izrazito vaznom tj. 60% menadzera vise srednje razine i 67% menadzera srednje razine posvecuje komunieiraju puno svog vrernena..lf-l---7 22 20 t i ! utiacanle medialivni procesi odlutivanje o mu~karci 0 zene o organiziranje o poslavljanje ciljeva (u %) Stika 6. 2. rnuski i zenski rnenadzeri se razlikuju po vrernenu koje trose na "komuniciranje". Neke.-----~---- . Zapravo se pokazuje da u vrernenu koje se trosi na kornuniciranje nije vazna menadzerska razina. ~-- Funkcije menotlimenta rnenadzera koji na funkciju vodenja trose 13% ukupnog i 18% vremena posvecenog funkcijarna menadzrnenta. aktivnosti u njihovom posIu.15. Spol menadzera je cimbenik koji tu aktivnost Cini jos vaznijorn. analizirani rnenadzeri su trebali izdvojiti pet aktivnosti za koje oni misle da su najvaznije. 3. VAZNOST RAZLICITIH MENADZERSKIH AKTIVNOSTl Menadzerske funkcije se sastoje ad niza razlicitih aktivnosti koje menadzeri trebaju obavljati. uocava se vrlo velika disperzija odgovora.. organiziranje. Za njih dvije najvaznije aktivnosti su "postavljanje ciljeva" (rang 87 . nepostojanje suglasnosti hrvatskih menadzera oko nekih pet odredenih. definiranje strategije i 5. razlike postoje i u mediativnim procesima i vremenu koje rnenadzeri. One vise ukazuju na tendenciju.047). 4.

) kao najvaznijih aktivnosti i njegovanja organizacijske kulture (9.2. "Postavljanje ciljeva" je mnogo vaznije menadzerima vise srednje i srednje razine menadzrnenta (2.70 Rang fisla va!:nosli 1/2 2 3. kao sto to pokazuju podaci u tablici 6. POVEZANOST VAiNOSTl MENADZERSKIH AKTIVNOSTI I RAZINE MENADi. izmedu muskih i ienskih rnenadzera. Dalje. Potpuna suglasnost u rangiranju razlicitih menadzerskih aktivnosti. Menadzerske aktivnosti Poslavljanje ciljeva Oefiniranje strategije Organiziranje lzbor pravih suradnilia Oeliniranje poslovne politike Razvijanje i osposobtjavanje suradnika Sivaranje poticaja za rad suradnilia Kontrola lroskova Njegovanje organizacijske kulture Tablica 6. sarno s drukcijim redoslijedom vaznosti.5. Misljenja meriadzera razlicitih razina menadzrnenta. kao sto to pokazuje tablica 6.90 4. Razina menadzmenla Menad~erske aklivnQsli NajviSa Visa isrednja rang . koju top menadzeri stavljaju na drugo mjesto po vaznosti. organiziranje. mjestu po vaznosti. govori 0 nedovoljnoj spremnosti i sposobnosti hrvatskih menadzera da u organizacijskoj kulturi prepoznaju jednu od bitnih prednosti njihovih kornpanija. i 4. na odreden nacin.4.73 3. POVEZANOST MENADZERA vAiNOST] MENADZERSKlH AKTIVNOSTlI SPOLA % lzbor pravih suradnilia Organiziranje Definiranje strategije Poslavljanje ciljeva Oefiniranje poslovne politike Konlrola lroskova Stvarnnje poiicaja za surndnike Razvijanje i osposobljavanje suradnika Njegovanje organizacijske kullure Tablica 6. eiji se rang vaznosti krece izmedu 3. Rang-lista vainosti pojedinih .07). 3. To.15. za menadiera srednje i vise srednje razine rnenadzmenta ta aktivnost je na pretposIjednjem mjestu po vaznosti.2.70). kako je bilo i za ocekivati. Misljenja 56 % 56 rang 4 1 5/6 51 49 44 41 32 27 19 1 2 3 4 65 37 64 27 ~4 32 31 25 19 menadiera 5 6 7 B/9 B/9 razlicuib 1 3 2 8 5 B7 44 71 27 2 8 37 44 . postoji kod tri aktivnosti: organiziranja (1. Medu pet najvaznijih aktivnosti za menadzere najvise razine menadzmenta (1.74 3. spadaju i u najvaznije aktivnosti i menadzera "vise srednje" i "srednje" razine menadzmenta. Posljednja aktivnost je "njegovanje organizacijske kulture" eiji je rang 4. kao posljednje aktivnosti po vaznosti za hrvatske menadzere. Za menadzere vise srednje razine menadzrnenta najvaznija aktivnost je "organiziranje". cetiri ad tih aktivnosti. a vaznosti pojedinih menadzerskih aktivnosti. Koeficijenl va!:riosli 1. izbor pravih suradnika (rang 3. . "Definiranje strategije" je. nego onima najvise razine men adzmenta. 4. definiranje poslovne politike). 6. pokazuje tablica 6. izbor pravih suradnika. vrhovnim iii top menadzerima. definiranje strategije. koji se za rnenadzere druge dvije razine nalazi tek na cetvrtom mjestu po svojoj vaznosti. 2. pokazuju se neke znacajne razlike.73 i 3.90.MENTA Kad se radi a vaznosti razlicitih menadzerskih aktivnosti.05 3.4. nego menadzerirna najvise i vise srednje razine. IScitavajuCi podatke u tabliei 6. ali i povezanosti u zavisnosti ad razine menadimenta. slijede aktivnosti: organiziranje (rang 2. mjesto). Ono po cemu se zen89 88 .'64 6 7 9 7 5/6 .Menadiment Funkcije menadzmenta 1.). Ono gdje se svi slazu je mala vaznost koju pridaju razvoju i njegovanju organizacijske kulture. Definiranje strategije i kontrola troskova su rnuskareima vazniji nego ienama. koji tu aktivnost po vaznosti stavljaju na trece mjesto.36 3. postavljanje ciljeva i 5.3.% 36 rang 4 Srednja Menadzerirna najvise razine. To je logicno i za ocekivati. Nakon toga slijede aktivnosti otprilike podjednakog ranga (razvijanje i osposobljavanje suradnika.95 2. sve osim definiranja poslovne politike. mozemo zakljuciti da hrvatski menadzeri nijednoj aktivnosti nisu dali najvisi (1.1.3 9 27 razlna menadimenta aktivnosti a vainosti pojedinih menadierskih Percepcija vaznosti razlicitih menadzerskih aktivnosti ukazuje na odredenu podudarnost.95) i definiranje strategije (rang 2. Jedini koji kontrolu troskova stavljaju u pet najvaznijih aktivnosti su rnenadzeri vise srednje razine.3. postavljanja ciljeva (2.36). po vaznosti.4. ranga.15 menadierskih 2/3 3 3/4 3/4 3/4 3/4 4/5 aktivnosti 6.05) i definiranje poslovne politike (rang 3. najvaznija aktivnost je "izbor pravih suradnika".).) i najnizi (5.07 2.) rang vee su sve ponudene aktivnosti rnenadzera smjestili izmedu 2.3.3. aktivnost manje vazna menadzerima srednje. jer su njihovi zadaci drugaciji obzirom na polozaj i organizaeijsku razinu na kojoj se nalaze .2. kojima je razvijanje i osposobljavanje zaposIenih mnogo vaznije nego muskim menadzerima. Dok se za rnenadzera najvise razine rnenadzrnenta "definiranje poslovne politike" nalazi na 5. koja ce biti sve znacajnija u globalnoj konkurentskoj okolini. stvaranje poticaja za rad suradnika i kontrola troskova). ali i razlike vezane za spol menadzera.

odnosno iskustvo i praksa. spor menadiera Menadzerske aklivnosli % Organiziranje Poslavljanje cllieva lzbor pravih suraunika Deliniranje slralegije KonlroJa Iroskova De!iniranje puslcvne polilike Stvaranje poticaja za suradnike Razvijanje i osposobrjavanje suradnika Njegovanje organizacijske kullure Tablica 6. medu tim elementima menadzmenta. Obzirom na slozenost poslovanja u novim uvjetima. tako visoko vrednovana. odnosno urnijecern (m = 2. Postotak odabira odgovora sto je to menadzment. odnosno umijece (za njih 22%). odnosno specificno umijece. gdje se razlikuju i zadaei u odnosu na one na razini top menadzmenta. je vidljivo da je za hrvatske menadzere menadiment vjestina (za njih 44%). To izrazava i visok postotak odgovora i opcenito mnogo manja rasprsenost odgovora.6. stoga bi se zene menadzeri trebale razlikovati od svojih rnuskih kolega i po rnenadzerskim aktivnostima kojima daju prioritet. nalaze na nizim razinama menadzrnenta. Menadzmen! ie: lnanosl Umjelnosl (umijete) Vje~tina Tablica 6.16. istrazivaci i prakticari menadzrnenta. zatim znanost (za njih 34%) i umjetnost. da bi poduzece mogIo opstati u globalnom poslovnom okruzenju. Stoga nas je zanimalo sto menadzeri hrvatskih poduzeca misle 0 tome. postoji od kada postoji covjecanstvo. kao sto se u ranijim dijelovima ovog istrazivanja elaboriralo. Dominantno misijenje 0 LJJ umjelnosl menadimentu vje~1ina 0 lome SID je 10 menadiment (1/ % odgovora "dominantno") 90 91 . Misljenja Siupanj opredjerjeoja menaezera (u %) neznalno srednje 54 40 dominanlno 35 80% 70% 60% 50% 40% 30% 35 11 m 3. a najrnanje umjetnoscu.2. 6. u strukturi ukupnih opredjeljenja hrvatskih menadzera. razlicit ponder daju nekim od tih karakteristika menadimenta. a rnenadzment kao znanost je navrsio tek nesto vise od sto godina.254). jer se radi. Obziram da se zene.17.4. desetljecima. 0 vaznosti prvih pet menadzerskih aktivnosti. u pravilu. Sto je za njih menadzment? Podatke 0 tome prikazujemo u tabliei 6. jer menadzment kao vjestina. 0 razlicitirn pozicijama i razinama menadzmenta na kojima se nalaze muski i zenski menadieri obuhvaceni ovim istrazivanjem. pa ijos uvijek. a jos manje pozeljna.503. Ocito je da uspjesan menadzrnent mora sadrzavati i elemente znanosti. 44% 34% 58 53 40 2 3 4 5 6 7 95 85 65 1 2 3 38 34 48 36 32 47 4 5 6 7 B 22% 30 29 27 21 razlicitog 8 9 spola 65 30 0 9 o zoanost opredjeljenja o umjelnosl o vjeWna u strukturi ukupnih Slika 6. pa onda i hrvatski menadzeri. odnosno umijeca. razumljivo je da rnenadzment treba sve vise komponenta znanosti. ali iumjetnosti.254 4.5. Misljenja pojedinih menadiera aktivnosti muskarci rang 1 % zene rang Analizirani rnenadzeri u najvecem braju smatraju menadzrnent vjestinom (m = 4. Oa je vjestina. vjestina iii cak umjetnost.6.Melladimelll Funkcije menadimenta ski rnenadzeri razlikuju ad muskih kolega je puno veca jasnoca i visoko suglasje 0 vaznosti pojedinih rnenadzerskih aktivnosti.503 22 44 10%0% znanost Slika 6. To je potpuno razumljivo. umjetnosti i vjestine. 76 MENADZMENT Znanstvenici. MISWENJA HRVATSKIH MENADZERA 0 TOME STO JE TO Iz slike 6. vode rasp rave 0 tome je li menadzment znanost. daje slika 6. Postotak misljenja slo je /0 menadiment vainosti hrvatskili menadiera menadzera Potpuno suglasje i podudarnost glede vaznosti pojedinih rnenadzerskih aktivnosti izmedu muskih i zenskih menadzera niti je potrebna.16. kao bitno karakteristika menadzrnenta. nije ni malo slucajno.16.480 ukupni % 34 20% 11 49 1 hrvatskih 23 menadiera 11 76 2.

modela. 35% hrvatskih menadzera koji odgovaraju da je za njih menadzment dominantno "znanost" potvrduju opcepoznatu spoznaju da se u danasnje vrijeme. odnosno oni su usmjereni na efektivnost. na ukupne performanse poduzeca. po kojima je rnenadzment za njih 76% dorninantno "ejestina" ni malo ne iznenaduje. 40% onih iznad 50 godina i 56% menadzera iznad 60 godina starosti. tj. da rnenadzeri "rade stvari na pravi nacin". spol menadzera niti njihovu skolsku spremu. odnosno da se bave efikasnoscu. gdje bi inace te razlike bilo logicno ocekivati. opcenito. predanost poslu. orijentacija na buducnost.171. kao i pomama za Iiteraturom iz menadzmenta. trazili smo od nasih menadzera da oznace one karakteristike koje bolje opisuju njih i njihova ponasanje. moglo bi se reci da razlicite dobne skupine menadzera. Kada je rijee 0 tome. sprernnost na rizik. a to potvrduje i 11 % hrvatskih menadzera. a starijima se cini da je menadzment viSe znanost. posebno na drustvenim fakultetima. postoji statisticki znacajna povezanost s dobnom skupinom rnenadzera i to u vezi stajalista a menadzmentu kao vjestini (r .. iz kojih se regrutira veliki broj hrvatskih rnenadzera. kao sto se vidi na sIici 6. i po cemu. nacela. p . a iznad 60 godina tek 44%. 0. Taka cak 83% rnenadzera do 40 godina starosti smatra da je menadzment dominantno vjestina. odnosno "organizirano znanje". 0. Otuda i poplava. jer se una toe brojnim skolarna menadzmenta. buduci slozeni problemi poslovanja traze i znanstveno relevantne odgovore za rjesavanje tih problema. poticanje ideja suradnika. koja dijeli analizirane menadzere u dvije kategorije: jedni su oni kod kojih prevladavaju karakteristike "menadzera". ustrajnost. i prava umjetnost i vrhunsko urnijece. a vode ljudima. dok rnladim menadzerima. odnosno umijeca u menadzrnentu. istini je odgovor da je menadzrnenr istodobno i znanost (odredena struktura organiziranih znanja. Pojednostavljeno. dok je uspjesan menadzment. sposobnost procjene talenata svojih suradnika. sposobnost upravljanja konfliktima te spremnost na motiviranje i nagradivanje suradnika.. Pokazuje se da mladi rnenadzeri. bar kad se promatraju ekstremi. a uspjesan menadzment posebno. koji ta znanja u znacajnoj rnjeri posjeduju. dok je takvih iznad 50 godina "sarno" 65%. Bitna i cesto isticana razlika. VODE Vrlo aktualno pitanje u suvrernenoj znanosti 0 menadzrnentu je pitanje odnosa izmedu rnenadzmenta i vodenja. odnosno izmedu menadzera i voda. 92 Najblizi stvarnosti.. u vecoj mjeri. spremnost na prornjene. stratesko razmisljanje. nedostaju neka znanja koja su ugradena u nastavne planove i programe tih fakulteta. a neke menadzere. koja se inace stjece s praksom. ----- Funkcije menadimenta Razlike su jos ocitije ako se izdvoje same oni odgovori koji se opredjeIjuju za ocjenu da je menadzrnent "dominantno" znanost. uloge i zadaci? Kad se analiziraju razlike izrnedu menadzera i voda. obzirom na razinu menadzmenta. Situacija je obrnuta. Tako dobivene globalne rezultate.I Menadzment ~-. stvaranje uvjeta za razvoj Ijudi. postenje. da se kod svakog ispitanika gleda10 kojih karakteristika ima vise..5.18. koje se stjece kroz specijalizirane. 93 . Da Ii se. najcesce isticana razlikaje da se menadzeri bave stvarima. sustavne programe obrazovanja u kojem su ani. Ne zaboravimo kod toga tranziciju u kojoj se Hrvatska nalazi i prijelaz iz jednog sustava odnosa u drugi. jednostavnost. Medutim. razlicite karakteristike rnenadzera i voda. a drugi su oni kod kojih prevladavaju karakteristike "voda".. DOMINANTNE KARAKTERISTIKE ANALIZlRANIH MENADZERA: MENADZER VS. u kojem se menadzrnent ne da nikada do kraja nauciti. ne sarno u svijetu. iako u blazem obliku. od kojih neke odreduju vode. kad se radi 0 misljenju da je rnenadzrnent znanost. U ovom se istrazivanju zeljelo utvrditi. Ovi odgovori hrvatskih menadzera. Neke suptilnije analize posebno naglasavaju. Ijubaznost. vjerojatno. 0 prirodi i ulozi rnenadzera i veda. nema statisticki znacajnih razlika.. zakinuti.. godine.2. poznavanje samoga sebe. prikazuje slika 6. na tom podrucju. Vodu karakteriziraju sljedece osobine: jasna vizija sto i kako dalje. kriju se elementi.. metoda i dr.--. koje je dominantno misljenje hrvatskih menadzera 0 menadzrnentu. Da je menadzrnent dominantno znanost smatra 33% menadzera do 40 godina starosti... koje su od tih karakteristika blize hrvatskim menadzerima i da li i koliko hrvatski menadzeri u sebi integriraju i neke bitne karakteristike koje se pripisuju vodama? Nudeci u upitniku razlicite karakteristike. je da su menadzeri usmjereni na osiguravanje funkcioniranja sustava a vode na uvodenje promjena. a sto je relevantno i promjenom sustava obrazovanja. stalno ucenje.. menadzment uopce. nedostaje menadzersko iskustvo. Starijim generacijama. koje su diplomirale prije 1990.. mora jako puno uciti. za koje je menadzment dominantno umjetnost ili umijece. instrumenata koji olaksavaju rjesavanje menadzerskih problema i uspjesno obavljanje menadzerskog posla) i vjestina (odredeni skup medusobno povezanih vjestina koje se razvijaju u praksi menadzmenta). kako znalei cesto isticu.020). koje oni nemaju dovoljno. dostupnost svojim Ijudima. naglasavaju da je znacajno one sto njima nedostaje: mladima se vise cini da je menadzment vjestina. dok vode "rade prave stvari". razlikuju menadzeri od veda? Kakve su im funkcije. nego i kod nas. iskrenost u komunikaciji. Medutim. smatraju menadiment vjestinom nego stariji. vjera u sarnoga sebe. nikada do kraja ne moze nauciti. U ovom djelu. visoko postavljeni ciljevi. umjetnost (urnijece) iii vjestina. 6.17.

najpozeljnije iIi.---- TI 44. provodenje promjena (vazna osobina voda za koju se izjasnilo 37% ispitanika). To potvrduju tablica 6. postizanje ciljeva (karakteristika menadzera koju bira 92% analiziranih menadzera).. Najmanje bliske karakteristike hrvatskih menadzera takoder predstavljaju kombinaciju karakteristika vode i rnenadzera. a priori. za ocekivati je da su karakteristike vode pozeljnije. Karakteristike 92. vise nego ohrabruju. Unatoc tome. kako bismo dobili sto kvalitetnije i objektivnije odgovore..13. njima najblize karakteristike.4% ___ . pa i svakog od njih pojedinacno.Meuadiment - -_ . ali ipak upucuje na svijest hrvatskih menadzera koji dobro prepoznaju karakteristike vode..5. potrebnije. vainije i prisutnije na najvisim i visim menadzerskim raAko bi odabrali hrvatskim menadzerirna vim izjavama.. Nazalost. Premda je pitanje u upitniku bilo formulirano tako da se pitalo svakog rnenadzera "koje su mu menadzerske karakteristike blize". metodologija istrazivanja ne omogucuje valjano zakljucivanje 0 tome da li se radi sarno 0 pozeljnim karakteristikama hrvatskih menadzera iIi onim karakteristikama koje stvarno karakteriziraju njihova realno ponasanje u organizaciji. po njihoonda je redoslijed tih kazinarna. da su to i njegove karakteristike. pa i u hrvatskim prilikama posebno. a narocito na razini top menadzrnenta. vodenje drugih (karakteristika vezana za vode koju je izabralo 8% ispitanika). ocekuju vodstvene karakteristike i sposobnost vode. Moglo bi se zakljuciti da se radi 0 optirnalnoj kombinaciji karakteristika vode i rnenadzera. ovi rezultati sa slike 6. proizvodnja rezultata (takoder bitna oznaka menadzera koju bira 63% analiziranih menadzera): odredivanje smjera prornjena (karakteristika voda koju istice 63% analiziranih menadzera) i drzanje ljudi na okupu i njihovo usmjeravanje prema cilju (oznaka voda koju bira 62% menadzera iz uzorka). kao i njihovom menadzmentu.cije menadimenta 55.6% hrvatskih menadzera prevJadavaju karakteristike vode.18.FIII1{.7. sto ne implicira. 39 49 37 42 6 63 rakteristika sljedeci: zadovoJjstvo suradnika (sto je karakteristika voda koju bira 93% analiziranih menadzera).7. Hrvatski menadieri Obzirom da SU u upitniku namjerno bile medusobno pomijesane karakteristike rnenadzera i voda. KARAKTERISTIKA MENADZERA I VODA NA POJEDINIM RAZINAMA 8 62 MENADZMENTA 51 63 58 93 37 menadiera i vode (u %) Suvremeni poslovni uvjeti i promjene koje su se dogodile u okolini i organizacijama. To su: polozaj u organizaciji (karakteristika rnenadzera za koju se opredijelilo sarno 7% ispitanika). Detaljnije podatke 0 pojedinirn karakteristikama menadzera i voda daje tablica 6. kao pozeljne karakteristike svakog menadzera. Karakieristike menadtera Postizanje cilia Oplimalno komtJiniranje eimtJenika proilVodnje PlOcedure i rerulta[i OtJavljanje poslova Savladavanje slozenosli Polozaj U organizaciji PrOilVodnja rezullala Karakieristike voda VQ([enje drugih Omnje Ijudi na okupu i njihovo usmjeravaoje prema ciljevima Inlerakcija menu Ijudima Odredivanje smjera promjena Savladavanje promjena Zadovoljs{vo suradnika Provodenje promjena Tablica 6. na svim razinama rnenadzrnenta.1. To znaci da se od menadzera. s blagirn naglaskom na karakteristike voda. zahtijevaju od svakog rnenadzera da istodobno bude i uspjesan veda. obavljanje posla (znacajka menadzera koju bira 37% ispitanika) i optimalno kombiniranje cimbenika proizvodnje (karakteristika menadzera za koje se izjasnilo 38% ispitanika). To je cak iznad bilo kakvih ocekivanja. kao sto pokazuje 95 94 . i rezultati ovog istrazivanja. Oni govore 0 tome da cak kod 55. 6.6% I I I o veeinorn karakieristike menadiera o vecinorn dominantno karakierislike vade menadieri iii vode Slika 6. ali sada s naglaskom na osobine rnenadzera koje prevladavaju. _--_ .2.8. obzirom da su vode rijetke uopce.

/ 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20%10% 0% . kako se moglo ocekivati. V mu~karcj :_ zene . tu su obrnuta kretanja. take da su karakteristike vade najprisutnije na najvisoj razini menadzrnenta. a to su razlike vezane za spol.20. Karakteristike II odnosu na razinu menadimeuta (1/ %) .2 ./ . izrazenije. ne ukazuje na bila kakve znacajne razlike. To sto razlike nisu.0... 19. 97 . Stoga se rnoze zakljuciti da su kod hrvatskih menadzera (muskaraca) slabije zastupljene karakteristike vode (55%)..3 puta relativno vise nego zena menadzera na najvisim menadzerskirn pozicijama u Hrvatskoj. Nezavisna varijabla koja ima izraieniji utjecaj na to da Ii kod hrvatskih menadzera prevladavaju karakteristike menadzera iii vode je skolska sprema.:' . vezana uz spol menadzera.036). posebice one vezane uz orijenta96 Kao sto je vidljivo iz slike 6.KARAKTERISTIKE MENADZERA [VODA I DRUGE NEZAVISNE VARUABLE Kad se radi 0 drugim nezavisnim varijablama i pretpostavljenim razlikama.0. nesto manje na visoj srednjoj razini rnenadzmenta.: menadzera spol ( %) obzirom 110 II 70 60 50 40 30 59 59 o karakleristika vona 65 Stika 6..20. opca povezanost te dvije varijable nije. a najmanje na najnizoj razini menadzrnenta (59% : 41 % : 35%). . ~----------- Frmkcije menadimenta Dobiveni rezuItati su u korespondenciji s ocekivanjirna.21./ .2. u odnosu na one kod kojih prevladavaju karakteristike menadzera (58% : 42%). Cine opravdanom i logicnom pretpostavku da su vodstvene karakteristike. srednja VMe 35 65 voda i menadiera 41 59 59 41 55 58 V 45 Tablica 6. analiza ukupnih razIika i povezanosti. uglavnorn. najvise je onih kod kojih dorniniraju karakteristike vode (69%). Karakteristike menadiera 0 karakterislike vode veda i menadiera i razina merradirrrerr/a (1/ %) 6.' srednia . P . apsolutno gledano.-:. __ . nesto manje kod menadzera vise srednje razine. To zorno ilustrira slika 6. . pokazuje se da razlika nema tamo gdje ih je bilo lcgicno za ocekivati. U kategoriji menadzera najvise obrazovne razine (onih s magisterijem iii doktoratom). suradnju i drugo.Menadinient --------_. izrazenije kod zenskih menadzera. a najrnanje na srednjoj razini rnenadzmenta (65% : 59% : 41%). nego kod njihovih kolegica (58%). tj.5. posebno kada znamo da je rnuskih rnenadzera 7. a najmanje onih s pretezitim karakteristikarna menadzera (31%). Medutim.. Sva dosadasnja istrazivanja. Ilustraciju ovih tvrdnji potkrepIjuje slika 6. ali je statisticki znacajna (c . Karakteristike o karaktarislike voda i menadiera 20 10 0 srednia vi~ srednja rnenadtersta razina najviSa o karaklerislike Slika 6. Kada je rijec 0 karakteristikarna menadzera. karakteristike rnenadzera su najprisutnije kod menadzera srednje razine. kako to ilustrira slika 6. nalaze na nizim menadzerskim pozicijama i razinarna na kojima su manje pozeljne karakteristike vade. Dominanlne karakterislike Menadiera Razina menad~men!a najvi~ Vj~a ciju na ljude..165..20.. posebno visoka../ 42 Medutim.8.. kao i onih vezanih uz pojedine karakteristike menadzera u ovom istrazivanju. vjerojatno je "kriva" cinjenica da se zene..19.' :'. neke male razlike postoje i uocljiv je vrlo lagani trend povecanja broja zen a rnenadzera kod kojih prevladavaju karakteristike vode.

Podatke 0 tome daje tabliea 6.. ---_-- . sto je bitna oznaka voda. negativna povezanost (r :. Male i indikativne razlike javljaju se i kod menadzera razlicitih dobnih skupina. 35 .1-10 50 g. Ipak.. 1 41-50 !l39 43 61 57 menadiera i karakteristike SI i vj~e 54 46 menadiera i voda Tab/ica 6. Karakteristike 10% Kada se analiziraju razlike po pojedinim dimenzijama. 100% 90% 20% 10% 31 BO% 70% 60% 59 46 O%~-----_.1-15 21 g: 50 79 15. javljaju se i obzirom na duzinu radnog staza rnenadzera u poduzecu. P = 0._-----_..22. 31-. nego njihovi stariji kolege.O. dobna skupina meradtera D karakleristike Slika 622. O%~----------.22.046) izmedu obrazovne razine i orijentacije na "drzanje ljudi na okupu i njihova usmjeravanje prema ciljevirna" (sto je karakteristika vode). 35 65 IIpoduzecu plako 20 g. u kategoriji menadzera ad 31-40 godina najnaglasenije su karakteristike voda u odnosu na karakteristike menadzera (61 % : 39%). tj.------------( do 50 g. onda se uocava mala.9. P = 0. 65· 5. a posebice sa slike 6. Dok su mladi rnenadzeri usmjereni na "provodenje promjena". stariji menadzeri preferiraju "proizvodnju rezultata". Dominantne karakteristike Manad!er Vode .11. iako te razlike nisu statisticki znacajne. odnosno karakteristikama menadzrnenta. ono sto karakterizira vode. 51 49 (u %) Tablica 6. Menadzeri s magisterijem iii doktoratom znanosti. indicirajuci vjerojatnost da su rnladi menadzeri skloniji karakteristikama vode.-----_. tj. 0 g.10.-----~ SSS i VS VSS vade DRiMR 50% 40% 30% 20% o karaklerislike o karakleris1ike rnenadtera menadiera i voda i skolska sprema (1/ %) Slika 6. isticu vaznost ljudi. To potvrduje i statisticki znacajna. sto kao karakteristika oznacava menadzersku orijentaciju.Menadiment --_-----_. ali statisticki znacajna.1-20 g. Karakteristike menadiera i vode i radni slat 98 99 . sto je karakteristika i preokupacija rnenadzera. Godine staLa u poduzecu do 2 g: Iz podataka u tabliei 6. Razlike su jos ocitije ako kao kljucne dobne skupine uzmemo menadzere do 50 godina starosti i one preko 50 godina. menadzeri najvise obrazovne razine. To znaci da su stariji menadzeri vise menadzeri nego vade. nasuprot "optimalnog kombiniranja Cimbenika proizvodnje". 10.10. Karakteristike vode 0 i vode karakterislike menaezera na temeljne dobne skupine menadiera II odnosu 42 58 Dollna skupina menadtera . Dobna struktura Iz tablice 6.017) izmedu dobi menadzera i dirnenzije 7: "proizvodenje rezultata nasuprot provodenju promjena". 183.9. kod kojih su najnaglasenije karakteristike menadzera u odnosu na karakteristike voda (54% : 46%)._--_-- __ .151.::. preko 50 g. Interesantne varijacije u pretezito menadzerskim iii vodstvenirn karakteristikama. Te podatke daje tablica 6.9. za razliku od menadzera starijih od 50 65 35' 2-5 g.. Te razlike ilustrira slika 6. Funkcije menadimenta 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% - 55 52 69 godina. je vidljivo da ne postoje neke znacajnije razlike u prevladavanju karakteristikama menadzera iii voda kod razlicitih dobnih skupina hrvatskih menadzera.9. znatno vise od ostalih. Dominanlne karakieristike Menad!era Vode do 30 g. povezanost (r = 0. rnoze se ocitati globalni trend povecanja orijentacije hrvatskih menadzera na menadzerske karakteristike s povecanjem starosne strukture.

on ce.11. To potvrduje poznato stajaliste da su sposobni menadzeri puno vazniji za krajnji uspjeh organizacije nego sarna situacija. uvijek biti uspjesan. menadzeri najvecu vaznost. Tablica 6.6. Za potrebe ovog istrazivanja te se cimbenike uspjesnosti jednostavno nazvalo: "osobne sposobnosti". CIMBENICI MENADZERSKE USPJESNOSTI Kad je rijec 0 uspjesnosti rnenadzera treba reci da postoji mnostvo eimbenika koji na to utjecu.24. koja je vee pocela. b) u drugu ukljucujerno sposobnosti. Ne manje znacenje. Prosjecna o spusnbnost prosleena vamost (m) suraenika o osobne sposobnosu cimbenika uspjesnosti ocjena utjecaja pojedinih menadiera Situacija kao cimbenik uspjesnosti rnenadzera je na trecem mjestu po vaznosti.mbenici menadierske 40 Kako je vidljivo iz tablice 6. to je sasvim ocekivano i logicno. vjestine i druge osobine suradnika eiji posao menadzeri koordiniraju i c) u trecu razliciti aspekti situacije u kojoj menadzeri rukovode. jer se radi 0 menadzerirna koji su jos u fazi adaptiranja i potvrdivanja vlastitih kompetentnosti i sposobnosti (i specificne pravjere). menadzerske uspjes101 . u pravilu. Cimbenici s dominantnim utjecajem ITa menadiersku uspjesnost (u % ispitanika) Prosjecnu ocjenu vaznosti pojedinih cimbenika nosti maze se vidjeti na slici 6. znanja..333 ukupni % 2 3 5 o siluacija Slika 6. 100 o siluacija o sposoanosti suradnika 30 20 10 o oscbne sposobnnsti a Slika 6. a najmanju "situaciji" u kojoj se nalaze. pa ce jednako uspjesan menadzer biti vise iIi manje uspjesan. To je potpuno razumljivo jer. dotIe je najvise onih rnenadzera kod kojih dorniniraju vodstvene karakteristike u dobnoj skupini menadzera izmedu 10 i 15 godina staza. pa su logicno okrenuti "tvrdim" dimenzijama menadzerskog posla i "proizvodnji rezultata". C. Pod situacijom razumijevamo sve eimbenike okoline. drasticno promijeniti. u zavisnosti od toga kakve ima suradnike.098 (u %) 27 ! -.2.11. za vlastitu uspjesnost. "sposobnosti suradnika" i "situacija" pa se trazilo od menadzera da procijene njihovu vaznost za vlastitu uspjesnost kao menadzera. prvenstveno zato jer je sposoban menadzer. 4.23. To moze znaciti da hrvatski rnenadzeri jos uvijek posluju u relativno stabilnoj okolini. vjestine i druge osobine samih menadzera. U osnovi se svi ti cimbenici uspjesnosti men adzera mogu podijeliti u tri skupine: a) u prvu spadaju sposobnosti. Uspjesan menadzer ce biti u stanju kontrolirati situaciju. kad to ne bi bilo tako. lake na prvi pogled mozda iznenadujuce.33 6. .Menadiment ----- Funkcije mel1(1dZIJIr!III(I Najvise je menadzera s pretezito rnenadzerskim karakteristikarna (65%) u kategoriji menadzera koji imaju do dvije godine radnag staza u sadasnjem poduzecu.23. pa ce je trebati sve vise uvazavati. znanja.11. postavlja se pitanje zasto bi onda uspjesni menadzeri bili tako dobro placeni? Neovisno 0 tome u kojoj kompaniji. pridaju "osobnirn sposobnostima". Dobivene rezultate prikazuje tabIica 6.815 3. Dakje u kategorijama izmedu 5 i 10 godina i preko 20 godina staza podjednak broj onih kod kojih prevladavaju osobine menadzera iIi vcde. koja ce se u buducnosti. u protivnom. grani ili djelatnosti uspjesan menadzer radi. ima i sposobnost njegovih suradnika.c::68 5 27 31 49 41 68 46 32 uspjesnosti 39 34 70 60 50 46 3. Gimbenici koji utje~u na uSjljesnost menaozmenla osobne sposobnosli sposohnosli siluacija suradnlka Siupanj utjecaja nezna1an 1 srednji dominantan m 4. za uspjeh menadzera.

935 13 31 3. Percepcija vaznosti Cimberrika menadierske uspjesnosti i spol menadzera (u %) 37 39 61 4. kao sto to pokazuje slika 6. treba ipak reel da dobiveni rezultati potvrduju teorijski koncept.304 1 48 3.12.12.809 2 34 3.833 42 25 3. da Ii su menadzerima na nekim razinama menadzmenta vazniji jedni cimbenici uspjesnosti. Cimbenici menadlerske uspjesnosti osobne sposabnosli Siupanl uljecaja najvi~ vi~srednia srednja S 0 m lako u ejelini promatrano nema. pokazuje se da zene menadzeri vise naglasavaju "osobne sposobnosti" kao cimbenik uspjesnosti. od kojih 73% smatra da taj cimbenik irna dominantan utjecaj. za razliku od "vise srednje" i "srednje" razine rnenadzmenta kod kojih je utjecaj situacije 31 %.870 1 35 3.065 30 utjecaj Tablica 6. u prvom redu. u prosudbi vaznosti pojedinih Cimbenika menadzerske uspjesnosti. To se. bude jos naglasenija kod rnenadzera najvise razine menadzrnenta. 6.Menadiment Funkcije meuadimenta Ako u analizu uzmemo sarno one menadzere koji isticu "dominantan utjecaj pojedinih cimbenika uspjesnosti rnenadzmenta" razlike u ocjeni pojedinih cimbenika su izrazenije. u odnosu na ostale cimbenike uspjesnosti.174 31 3. Percepcija vainosti N 0 4 22 S 35 0 m N 65 4.2. a isto tako nesto nizim ocjenjuju i utjecaj "situacije".2.1. CIMBENICI MENADZERSKE USPJESNOSTI I SPOL MENADZERA Postavija se pitanje da Ii postoje neke razlike izmedu menadzera razlicitih razina. ali im najvecu tezinu pridaju menadzeri "vise srednje razine". Cjelovite podatke s tim u vezi pokazuje tablica 6.274 2 46 3.522 "m"=prosjecni Razlike izmedu muskih i zenskih menadzera ilustrira slika 6.24.260 27 S 26 51 42 m N 0 73 4. za njihovu uspjesnost. Kod svih razina menadzmenta. (1 =neznatno. izmedu pojedinih razina rnenadzmenta. 5=dominantno) Tablica 6. Kad se radi 0 misljenju menadzera 0 utjecaju pojedinih skupina cimbenika na njihovu uspjesnost. 6.2. odnosi na cinjenicu da su menadzerima svih 102 O~--------.25. ali kvalitativna analiza pokazuje interesantne i znakovite trendove vezane uz spol i dob. treba istaknuti da medu njirna ne postoji neka veca i statisticki znacajna povezanost. kako smo vee istakli. tj. menadzrnenta u vrednovanju vaznosti pojedinih cimbenika koji utjecu na uspjesnost menadzera. Menadzeri srednje razine rnenadzmenta znatno nize ocjenjuju vaznost "sposobnosti suradnika" (39% ih drii da taj cimbenik irna dominantan utjecaj.13. najvaznije njihove osobne sposobnosti. Bilo bi za ocekivati da situacija. timbenici menadierske uspje~nosli osobne sposobnosti sposobnosti suradnika siluacija Spot meradzera muskarci N 1 S 35 48 43 6 24 N 0 m 64 4. za razliku od njihovih muskih kolega. u kojoj se analiziraju njihovi odgovori obzirom na dominantan utjecaj pojedinih cimbenika uspjesnosti menadzmenta. u odnosu na po 48% menadzera "najvise" i "vise srednje razine").13. D=dominantno.25.000 48 39 3. Percepcija dominantnog uljecaja cimbenika uspjesnosti j spoi menadiera (II %) 103 .6.792 S sposobnos\i surodnika 48 situacija 43 Napomena: N=neznalno. Detaljnije podatke 0 tome pokazuje tablica 6. statisticki znacajne razlike u percepciji cimbenika koji utjecu na rnenadzersku uspjesnost obzirom na spol. CIMBENICI MENADZERSKE USPJESNOSTI I RAZINE MENADZMENTA razina.500 54 44 3.-------~ situacija sposohnnstl suradnika D mu~karcj o iene osobne sposobnosli Stika 6. cimbenika menadierske uspjesnosti i menadierska razina (u %) 80 70 60 50 40 30 20 10 Menadzeri svih razina menadzmenta "osobne sposobnosti" percipiraju najvainijim cimbenikom uspjesnosti. ali ipak situacija ima najveci utjecaj na menadzere najvise razine menadzmenta (35%). za razliku od 65% menadzera "najvise" i 61 % menadzera "srednje razine". S=srednle.207 35 zene 0 m 21 77 4. a menadzerima nekih drugih razina menadzrnenta neki drugi cimbenici uspjesnosti? Kada je rijec 0 takvom istrazivanju treba reci da ne postoje neki pravilni trendovi koji bi govorili 0 promjeni percepcije vaznosti nekog cimbenika s povecanjern iii snizavanjern rnenadzerske razine. kao cimbenik uspjesnosti. "situacija" ima najmanji utjecaj. lako se radi 0 relativno malim razlikama.428 2 48 3.---------. a donekle i razinu rnenadzmenta.6.

pridaju nesto vise vaznosti u vlastitoj menadzerskoj uspjesnosti "situaciji" u kojoj se nalaze. 43% rnenadzera do 40 godina starosti i sarno 26% onih iznad 40 godina starosti smatraju utjecaj "situacije" dominantnim za vlastitu uspjesnost.333 uspjesnosti 69 4. Medutim. Te podatke je moguce interpretirati na taj nacin da se radi 0 zrelirn menadzerima (izrnedu 41-50 godina).6_3. 6. kao i onirn starijim (izmedu 51-60 godina).14. Gimbenici menadferske uspjesnosti osobne sposobnosli sposobnosli suradnika siluacija do 40 g. Po naglasku vaznosti i utjecaja "sposobnosti suradnika" istice se kategorija menadzera od 31 do 40 godina starosti. u kojoj 60% rnenadzera drzi "sposobnosti suradnika" presudno vaznim (s dominantnim utjecajem) za vlastitu menadzersku uspjesnost. Postavlja se pitanje interpretacije ovih podataka prema kojima. Kad se radi a utjecaju situacije. a nesto nize ocjenjuju "osobne sposobnosti" (65%) koje. Na temelju njih je plauzibilno pretpostaviti da zene. kojima zbog nedovoljnog iskustva treba pornoc suradnika. pa uvidaju znacaj "vaznosti suradnika". s 60% (kod menadzera izmedu 31 i 40 godina starosti) na 39% (kod menadzera izmedu 51 i 60 godina starosti)? Razlog tome maze biti u cinjenici da su mladi rnenadzeri skloniji timskom radu. koji su vise individualci pa im suradnici "ni ne trebaju". s povecanjern starosne dobi menadzera. Menadzeri izmedu 41 i 50 godina starosti najvise od svih naglasavaju vaznost "osobnih sposobnosti".984 (11%) 5 27 52 47 Tablica 6. kojima treba puno vise dokazivanja i evidentnih sposobnosti da bi napredovale do menadzerske pozicije. ostaju dominantan cimbenik utjecaja na uspjesnost. pada znacaj "sposobnosti suradnika". moguca je i drukcija interpretacija po kojoj mladi rnenadzeri imaju manje iskustva pa se u vecoj mjeri oslanjaju na suradnike. odnosno starosti rnenadzera i valoriziranja pojedinih cimbenika menadzerske uspjesnosti.758 5 27 65 4. Cini se da mladi menadzeri. neke interesantne i indikativne razlike ipak postoje. za razliku od 66% rnenadzera u dobi od 31 do 40 godina starosti iIi "sarno" 51 % onih u dobi od 51 do 60 godina. na najvisim razinama menadzrnenta. CIMBENICI MENADZERSKE USPJE~NOSTI I DOB MENADZERA lako se ni ovdje ne pokazuje velika i statisticki znacajna povezanost izmedu dobi. starosli N 2 preko 40 g. Medutim.Menadzment ----- Fuukcije meuadimenta --. Najmanju vaznost utjecaju okoline pridaje kategorija menadzera izmedu 41 i 50 godina starosti koja je inace najbrojnija jer eini 42% ukupnog uzorka. logicno je da je njihova uspjesnost u vecoj mjeri uvjetovana situacijom. starosti m N 1 S 33 43 30 0 S 30 0 43 26 m 3.2. odnosno oni do 40 godina starosti. U svrhu analize podijeljeni su analizirani menadieri u dvije dobne kategorije: do 40 i preko 40 godina starosti.25. logicno pridaju vece znacenje svojim sposobnostima za uspjesnost njih kao menadzera te im se i situacija. U toj kategoriji sarno 16% menadzera smatra utjecaj situacije dominantnim za vlastitu uspjesnost. koje su u vezi s razinarna menadimenta na kojima se nalaze muskarci.. kao cimbenikom okoline organizacije. po svom utjecaju na uspjesnost. odnosno zene menadzeri. Iz prezentiranih podataka mogu se prepoznati neki interesantni trendovi. Takvih je u dobnoj kategoriji 104 105 . za razliku od onih mladih (izrnedu 31-40 godina).267 52 3. Cimbenici menadzerske i dob menadiera od 41-50 godina starosti 43 %. a u kategoriji ad 51-60 godine starosti sarno 39%. mladi rnenadzeri percipiraju njenu ulogu vainijom od starijih menadzera. Te podatke ilustrira tablica 6.-_ . --- Muskarci. vaznijim eimbenikom svoje uspjesnosti smatraju "sposobnosti svojih suradnika" (52%) i "situacije" (43%) u kojima se nalaze. Te razlike se cine ne sarno zanirnljivirn nego i znakovitim. kojima je "zbog zamora materijala" takoder ta pomoc potrebna. sto je najnize u odnosu na sve druge kategorije i prosjek svih menadzera iz uzorka istrazivanja. naglasavaju "vlastite sposobnosti". cini mnogo manje vazna nego muskim menadierima. 78% tih menadzera istice dominantan utjecaj osobnih sposobnosti. kako je vidljivo na slici 6.933 43 3. vise od svojih rnuskih kolega. Buduci muskarci zauzimaju dominantno kljucne rnenadzerske funkcije. za razliku od starijih menadzera.. koji su u najboljoj iivotnoj dobi i koji su dovoljno "stari" da najvise vjeruju u svoje "osobne sposobnosti".366 2. neovisno 0 tome. _.. dok starijim menadzerima to u tolikoj mjeri nije potrebno. Kod menadzera dobne skupine preko 40 godina starosti te vrijednosti su: 43% : 26% : 69%.14. za razliku ad zena koje. rnoguce su i drukcije interpretacije dobivenih rezultata. kao najvainije za svoju rnenadzersku uspjesnost.

odnosno 0 "dubini" iIi "visini" organizacije. oznacavaju njihov polozaj u organizacijskoj hijerarhiji. Prva razina nadzornika (First level supervisors). sir. McGraw·Hill Publishing. odnosno 0 cetiri razine menadzrnenta: Te su razine: 1. da se sve razine rnenadzrnenta mogu grupirati u tri osnovne kategorije ito: 1.E. Visi srednji rukovodioci (Upper Middle Management) i 4. Nizi srednji rukovodioci (Lower Middle Management). 3. sir. MiinciJCI1.. CampaIIY.1. 2. 1990. J Kast F. 273. Iako je pravilo u suvrernenoj organizaciji poduzeca da njegova organizacijska struktura bude u sto vecoj mjeri decentralizirana. H Weihrich: Essentials of Managemen).. str. kao operativna razina. New York.' moguce je govoriti 0 cetiri stupnja u hijerarhiji poduzeca. 2. Prema Management Enzyklopadie. 110. 1971. Starije rukovodstvo (Senior Management). New York. 0 vrsti organizacijske strukture poduzeca. Verlag Modeme lndustrie.' Managemellt Enzyklopiidie. Prema drugom izvoru. u svakom je pcduzecu rnoguce govoriti 0 nekoJiko razina menadzmenta. Rukovodioci najvise razine (Top level Managers). Fifth Edition. 6. Srednje rukovodstvo i 3. 2. a preciznije i izravnije odreduju sadrzaj i temeljne odrednice njihovog posla. Tako se vrhovni menadzment iIi najvisa razina menadzrnenta ponekad oznacava i kao institucionalna iii strateska razina rnenadzmenta. Rukovodstvo najvise razine (Top Management). moguci su i drugi nazivi za te razine menadzrnenta. Broj razina rnenadzrnenta u nekorn poduzeeu ovisi 0 mnogobrojnim cimbenicima organizacije. s vecirn iii manjim brojem razina menadzmenta. RAZINE MENADZMENTA KLJUCNE RAZINE MENADZMENTA Organizacijska struktura svakog pcduzeca je viserazinska. Koontz. Rosenzweig: Oranization and mallagemellf . srednji menadzment kao koordinacijska ili takticka razina menadzmenta i najniza razina menadzmenta. I 2 107 . srednji i nlzi menadzrnent.' moguce je govoriti a tri osnovne razine menadzmenta ito: 1..A System IIlId Contigency Approach. Vierte Band. 7. Rukovodioci srednje razine (Middle level Managers) i 3. kao i da irna sto manje razina menadzrnenta. Dok uobicajeni nazivi vrhovni. koji se vezu uz pojedine menadzerske razine. fl. da bi organizacija bila "plica" i "prohodnija". J. 1z navedenog se moze zakljuciti. Poslovodni kadar. Vrhovno rukovodstvo. ipak. E.7. 0 stupnju centralizacije odnosno decentraIizacije u poduzecu. McGraw-Hill.

odnosno kontrolu. odnosno funkcijama. New Yer. Aktivnosti menadzera na pojedinim bismo prikazati kao na slici 7. str. Kolicinu vremena koju rnenadzeri trose za obavljanje pojedinih menadzerskih funkcija na pojedinim organizacijskim razinama menadzmenta. tj.1. na njihovoj razini me- Vrhovno rukovodslvo Srednje rukevodslvo Nize rukovodslvo Stika 7. Englewood Clrffs. organiziranje.sey. Te se uloge ne bi smjele pornijesati. menadzere podrucja (Area Managers). menadzer zona (Zone Managers). 9. organiziranje. planiranje. str. kao sto su: planiranje organiziranje i kontrola. sir. cit. J. sir. odnosno namijenjene pojedinim razinama menadimenta. svaka razina menadzmenta. Razlikovanje pojedinih razina menadzrnenta nije znacajno same sa stajalista hijerarhije. Premeaux: Management and Oq:mrizaliOIl(l1 Behawior.. ito: planiranje. New York.CEO). Massie: Essentiales of Management. Robey. mogli MENADZERI SREDNJE RAZINE PRVA RAZINA MENADZMENT A NADZORNICI Slika 7. S D. Fourth Ediriorr. Struktura radnog vretnena menadzera Struktura radnog vremena menadzera pojedinih razina menadzrnenta ~i~ce r~zlicita. o~zirom na postotak od ukupnog vremena. str. • Joseph L. ell.. str. kontroliranje. tj. odnosa nadredenosti i podredenosti.' c) donosenje odluka. Burr Ridge etc . Koontz. komuniciranje i usmjeravanje. Razlika medu njima je u tome. potpredsjednik. 1985. planiranje. organiziranje i kontrola.2. Sa stajalista ovog dijela rada valjalo bi utvrditi koja je uloga pojedinih razina menadzmenta u obavljanju ovih funkcija (planiranja. medutim. 350. u literaturi se najcesce navode sljedece funkcije rnenadzera: a) planiranje. 108 109 . 6. Kliedoun F. H. 171.. izgradnja kolektiva. organiziranje. odnosno rnenadzeri na toj razini morali bi izvrsiti svoje uloge. S. menadierskih funkcija II odnosu raspoloiivo vrijenre menadiera JD H. • Managemenl Ellzyklopiidie: op. cit. 292. Sales: Desiglling Oq:unizuliolls. 1971. IRWIN. R. Sharplin... jer je ocito da se pojedine razine menadzmenta upravo moraju razlikovati po tome koje su im od tih funkcija kljucne. A. f. 1994." Hijerarhija naziva za pojedine razine rnenadzmenta u jednoj kompaniji rnoze izgledati i ovako:' predsjednik. organiziranja i kontrole). Albert M." Mogli bismo ovako nizati i druge klasifikacije uloga. smatramo da to nije potrebno. glavnog i izvrsnog direktora (Chief Executive Officer . Prentice Hall. vee prvenstveno zbog razlicitih uloga koje su svojstvene. R W Mondy. menadzeri ce sve vise vremena "trositi" na organiziranje. vodenje i kontrola. Harper and Row. Allyn and Bacon. Neovisno 0 tome 0 kojoj menadzerskoj razini je rijec. Iduci od vrha prema dnu piramide. a to su: planiranje. a koje marginalne. C. koliko vremena za pojedinu od tih funkcija trose rnenadzeri na pojedinoj organizacijskoj razini rnenadzmenta. obzirom da se u svirn tim klasifikacijama isticu tri bitne uloge rnenadzera.2.. Weihrich: op.10 ORGANIZACIJSKA HIJERARHIJA nadzmenta. Inc. U srednje rukovodstvo ubrajamo: direktore divizija (Division Director). pod 1. menadzeri distrikta (District Managers). 366. odnosno funkcija menadiera. vodenje i kontrola. • Mescon M. znacajne ili vazne. menadzeri ogranka (Branch Managers) i nadzornici..Menadiment Planiranje Organiziranje Konlrola Razine meJladtmenla U vrhovno rukovodstvo ili top management ubrajamo: predsjedavajureg upravnog odbora (Chairmen of the Board). Second Edition. koji ce posvetiti nekirn poslovima.. menadzere tvornica (Plant Managers) i menadzere odjela (Department Managers). U rukovodstvo najnize razine (nadzornike) ubrajamo: nadzornike (Supervisors) i rnenadzere ureda (Office Managers).9 razinama menadzrnenta. Vrijeme utroseno za obavljanje na IIkllPIlO . Boston etc. 6. 7 Managemenl Enzyk/opiidie: op." b) postavljanje ciljeva. svaki menadzer obavlja sve cetiri menadzerske funkcije. dajemo na slici 7. po svim organizacijskim razinama. afirmacijom menadzmenta i menadzera iskristaliziraIe su se cetiri rnenadzerske funkcije. Medu mnogobrojnim ulogama rnenadzera.. pod J. Gordon. organiziranje i kontrola. predsjednika iii direktora kompanije (President). 1990. pod 2. A. U novije vrijeme... glavnog operativnog direktora (Chief Opereting Officer COO) i potpredsjednika (Vicepresident).: MallagemclII. str.

dugorocni planovi. Najni2a razina menad1menla Slika 7. IJ J. Pearsoll: Six Basics for General Managers. VRHOVNO RUKOVODSTVO (Top MANAGEMENT) Najvisa razina menadzrnenta. sir.. Osnovni razlog je u tome sto su njihove kompanije postale organizacijski nesposobne u pronalazenju slozenih strategija kao odgovora na stanje okoline u kojoj kompanija djeluje. 1990. Harper and Row. Premeaux: op. najniza razina menadzmenta najveci dio vremena trosi na poslove vodenja. pod 4. strategijska razina povezuje organizaciju s okolinom u kojoj predstavlja organizaciju i osigurava joj podrsku. W. Tako.. 1985" II •2 sir. generalni menadzeri. Aktivnosti i procesi. J. Harvard Business Review.2. A medu kljucne zadatke svakog generalnog rnenadzera. . na ovoj razini menadzmenta tesko se mogu programirati. Oni su odgovorni za upravljanje nad cijeiom kompanijom. Khedouti F.3.3.. a menadzment srednje razine za utvrdivanje ciljeva pojedinih poslovnih funkcija. pianiranja i kontroie. R." menadzeri koji su nize oa hijerarhijskoj Ijestvici mogu preciznije odrediti probleme nego vrhovni rukovodioci (Top Managers). 1986. Na najvisirn razinama rnenadzmenta naiaze se vrhovni menadzeri koji Sll najvisi izvrsni rnenadzeri II poduzecu.izvrsni potpredsjednik za strategiju i razvoj u "Olivettiju" navodi: "Benedetti je uvijek jedan korak ispred mene. na slid 7. primjerenija menadzeru koji djeluje u suvremenim uvjetima. Predsjednik kompanije. S tim u vezi. ali veoma kompleksne. Sumamra Ghoshai: Matrif Management: No: a Structure.1. pritiscima.. July-Augusl. najvise raspolozivog vremena trose na organiziranje. a Frame of Mind. 17 Andrall E. kao i sireg raspona odgovornosti rnenadzera najvise razine. npr. razlikuju se i po ciljevima koje utvrduju na pojedinim razinama menadzmenta. pod J5." moraju irnati stratesku viziju za svaki posao. Vrhovno je rukovodstvo stalno ukljuceno u formuliranje strategije poduzeca. pored toga sto se razlikuju po vremenu koje trose za obavljanje pojedinih menadzerskih funkeija. gube kontrolu nad svojom kompanijom. cini nam se daje struktura menadzerskih funkeija. kao sto to pokazuje slika 7. Long ROllge PlanniVol. Njegov posao je da razrnislja i planira buducnost.. S. utjecajima i prornjenama iz okoline. Nasuprot njima. A. /6 Christopher A. prema pojedinim organizacijskim razinarna. a jos manje na kontrolu i vodenje. cdnosno nadzornicki stupanj menadzmenta (poslovodni kadar) ima vrlo specificne obveze i odgovornosti. 19. Uskladenost ciljeva po pojedinim razilloma menadzmenta Razlicite razine menadzrnenta. Prije svih ostalih u poduzecu.1. To je razina na kojoj se formulira strategija. U Graham Tumer: Inside Europes Giani Companies: Olivetti Goes Bear-huting.. u odnosu na druge razine menadzmenta.. govoreci 0 Karlu de Benedettiju kao spasitelju od propasti "Olivettija". iii kako se jos naziva. vrhovno rukovodstvo mora irnati stratesku viziju za svaki posao. A. R.96. No.). Pearson. Harvard Business Rcl'. nesto manje na planiranje. Bartlett. cit. odnosno direktor poduzeca. a njena orijentacija mora biti dugorocna. zatirn organizacije. Sliatplin. July -August. R W Mondy. kao i menadzeri na tim razinama. u odnosu na prethodnu sliku (7. ciljevi i politike za ostvarivanje tih ciljeva. IIg. oni su i najbolje placeni menadzeri u kompaniji.. Menadzeri razlicitih razina menadzrnenta.2. nasuprot ostalim razinama menadzmenta. Sir. Sharplin. Mescon M. usmjerena na trazenje optimalnih i cjelovitih rjesenja u buducnosti i osiguravanje provodenja promjena koje odgovaraju na izazove i promjene u okolini. Najnizi. 510·511. imaju razlicite uloge. Sto se tice odnosa pojedinih rnenadzerskih funkeija i pojedinih organizaeijskih razina. Taka je.1.. 16 Da bi se takve situacije izbjegJe. GOrdOIl.11 CILJEVI Vrhovni menadtmem Korporacijski ciljevi 7.: Monagcment. R.Menadiment Razine meuadimenta Na sliei 7. MOlldy. 9. Pearsall: op. npr. Ne1V York. str. 2. ima najvecu odgovornost. sir. u mnogim danasnjirn vodetim kompanijama. Prcmeaux: op. 17.. S. cit." Vrhovni menadzeri (Top level Managers).Sir: 138 . 95. cit. Ta razina menadzmenta mora vidjeti "veliku sliku".clI'. a moj je da te njegove zamisli sprovodim u Menadlinent srednje razine djela". malobrojne. R Gordon. Odlucivanje se zasniva najvecim dijelom na prosudbi i intuiciji. dok je najniza razina menadzmenta zaduzena za utvrdivanje ciljeva i zadataka pojedinih radnih grupa. kako istice Andrall E. sir.. Strategijska razina rnenadzmenta izlozena je najvecoj neizvjesnosti. Elserino Piol. Odluke su vrhovnog rukovodstva. 110 HI . J 10. je uocljivo da menadzeri najvise organizaeijske razine. pod 4." Jedan je ad najvaznijih zadataka generalnog rnenadzera postavljanje ciljeva organizacije. 1989. vrhovni menadzment zaduzen za donosenje korporacijskih ciljeva. Alben M. JJ Androll E. 96." Upravo zbog visokog stupnja odgovornosti.

46. Beck: The Mallagers Open Door ami rile ComnlllllicaliOIl Climate. svako poduzece ima i vrh i dno. Diverzifikacijom proizvodnje i divizionalizacijom organizacijske strukture poduzeca. naglo je porasla potreba za rnenadzerima srednje razine menadzmenta. mogla odgovoriti na sva pitanja vezana za menadzere srednje razine. razvijanje rnenadzera na nizirn razinama u organizaciji (obucavanje). 511. J. 6. 45. 24. znanja i informacija za operativnu razinu. Jalluary . September . i 5/. najbolje ocrtava primjer Akio Morita. Pearson: op. .Drucker21u svojoj viziji dolazece organizacije. cit. dok srednja razina menadzmenta ima vise potkategorija. Business Horizons. obavljajuci poslove rnenadzmenta.1. Ona osigurava input materijala. 10. izgradnja organizacije i nadgledanje poslovanja. Ova razina rnenadzmenta ima integracijsku funkciju. na sastanke i druge forme interpersonalnih odnosa. to ni teorija i praksa menadzmenta nije. str. Zbog toga je i uloga rnenadzera na srednjoj razini menadzrnenta posebno odgovorna i teska. sir. pod 15. Na toj organizacijskoj i menadzerskoj razini transformira se neizvjesnost okoline u ekonomskotehnicku racionalnost. a koju naziva "informacijski baHugo Uyterhoeven: General Managers ilJ the Middle.. Polozaj i uloga menadzera na srednjoj razini menadzmenta su specificni.. kako istice H. br. uglavnom mladim ljudima.. To je kljucna menadzerska razina. odnosno osnovicu piramide. 0 strategiji poduzeca. u prvom redu. O.. Menadzeri srednje razine su istovremeno i stratezi i izvrsioci. nisu se mogla mehanicki primijeniti i na menadzere srednje razine rnenadzmenta. Menadzeri na srednjoj razini menadzmenta imaju trostruku ulogU:2~i podredenih. Pearson: op.2. pod 12. 136. str. odnosno rjesavanjem problema oskudnosti menadzera te razine pruza P. pod 23. 0 drugim ljudima i tome slicno. Albert M. odnosi na komuniciranje sa sebi neposredno podredenim. Prema svojim radnim timovima odnose se kao nadredeni. Menadzeri srednje razine menadzrnenta nisu tako homogeni kao ave dvije prethodne kategorije menadzera. Menadzeri srednje hijerarhijske razine. 1986. Tu potrebu za slusanjem drugih. pa je lako odrediti najvisu i najnizu razinu menadzmenta." 7. izravna su posljedica. Levine: prema: Charles E." To se. str: 137·138.6.. koji se nalazi izmedu vrhovnog rukovodstva i pos." divizijskog oblika organizacijske strukture poduzeca.. U odnosu na svoje sefove oni su podredeni. /11988 . 100·101. oni su i treneri i igraci.. postavljanje slrategije poduzeca. 1989. je razina interpretacije dugorocnih ciljeva i njihove pretvorbe u konkretne. 94. 57 (1988." Menadzeri srednje razine rnoraju biti u stanju uspjesno odigrati sve tri uloge i brzo se prebaciti s jedne na drugu. 1T HirgclJ H. a prema drugim menadierima na srednjoj razini menadzmenta obicno se odnose kao ravnopravne kolege. 0 organizaciji..: op. SREDNJE RUKOVODSTVO (MIDDLE MANAGEMENT) Srednja razina menadzmenta. cit. koji su odgovorni za odredenu poslovnu jedinicu. cit.February. sir. !J Hugo Uytethoeven: op. Uyterhoeven. nego mjesto generalnog direktora. Vrhovni rnenadzeri. i ravnopravnih kolega i nadredenih menadzera. odnosno kornuniciranja. 1987. A iskustva u sportu pokazuju da je najteze biti trener koji je ujedno i igrac. str. Harvard Business Review. Odredeno ohrabrenje. za sve te kategorije. Koliko je vazan kontakt pretpostavljenih i njihovih podredenih. rasporedivanje sredstava (alokacija resursa). specificne ciljeve i zadatke organizacijskih jedinica.). usmjerena na oblikovanje unutarnjih podsistema i optimalno funkcioniranje organizacije. cit.October. 2D Edward L. identifikaciju problema. V 112 113 . u najvecoj rnjeri. No.. i to gotovo svaku vecer. kako istice Rod Wilis. odnosno slicno kao u sportu. Beck and Elizabetlr A. Hofmann: Japans Mallagemelll richtet die Untemehmenskultur auf dCII Market. odnosno rnenadzeri najvise razine menadzmenta bit ce to uspjesniji ukoliko su naucili da istinski slusaju sto njihovi suradnici mis1e 0 poslu.. provoditi i s njima raspravljati i po nekoliko sati. Mescon M. sir. Medutim. pod 23. Sir.'Jrl Review. Nairne. Analizom je utvrdeno da vrhovni menadzeri (top executives) obicno trose dane. kroz dugi niz godina. Zurich. u vezi s tom kategorijom menadzera. pod 15. iniciranje i prijedloge rjesenja. 137. osobito naglaseno posljednja tri desetljeca. tako brzo. Lawrence Bossidy. lovodnog kadra. mora nositi "tri sesira". !O Rod l¥i/is: Wlrar 's hnppening 10 Americas middle Marragers?. ]J Peter F. Harvord Business Rcvie». Marrngeml. sir. 269. 0 konkurenciji. za potrebe ovog rada zadovoIjit cemo se. Orijentirana je na koordiniranje razlicitih organizacijskih jedinica i integriranje unutarnjih aktivnosti. Andrali E. cit. potpredsjednik GE je izrazio sljedecim rljecima: "Ako tvoji suradnici nernaju dobre ideje. Ali kada imas dobre Ijude budi vraski siguran da slusas one sto govore".z6 puno teie popuniti mjesta rnenadzera srednje razine menadzrnenta. Znanja koja su bila poznata u vezi s funkcijom vrhovnog rnenadzrnenta. Na taj nacin. Zbog togaje danas. Drucker: Tire Comirrg of rile Nell' Organization. iii kako se jos naziva takticka razina.. menadzer na srednjoj razini menadzrnenta. lanuary. oslobodi ih se i nadi nekoga tko ima." Neka ispitivanja pokazuju da direktori visih razina trose i do 80% vremena na komuniciranje. Management Zeitsclrri{r. !J Hugo Uytej'lloe~crr: op.Meuadiment Razine ~~ ---~--------- mClwdtmelira isti autor ubraja: IS oblikovanje radne okoline. str. n Andrall E. Khedouri F. Obzirom da je divizionalizacija organizacije zahvatila SAD i nesto poslije Europu. zajednickirn nazivom rnenadzeri srednje razine menadzmenta." osnivaca "Sonya".. koji je znao sa svojim rukovodiocima na nizoj razini. Poslove na ovoj razini menadzmenta obavlja srednje rukovodstvo iii Middle Management.

Na najnizoj razini rnenadzmenta nalazi se poslovcdni kadar koji je u neposrednom kontaktu s izvrsiocima. Harvard Business Review. sest pa i vise raHugo Ilyterhoeven: ber.. Drucker: Tire Comillg of tire New Organizalioll. Najcesce se diferencira srednja razina. K Johns: Effeclive Management. Situaciju u pogledu braja razina rnenadzmenta pokazuje slika 7. stupnju neizvjesnosti. vrstu i broj rnenadzera i druge relevantne aspekte organizacije i menadzmenta. Za razliku od ostalih razina menadzrnenta. zadacima. prema P. tako da se cesto javljaju tri "srednje razine": ana blize vrhu iii "visa srednja". 5% 9% 31% 33% General Mallagers ill lire Middle. 2J Hugo Uyterhoeven: 2> Hugo Uyterhoeven: '" Rod Wilis: Wlral's SIr. 1/1988. vrernenskoj perspektivi. cit. 136. poslovnoj i rnenadzerskoj orijentaciji. s tocno odredenim zadacima. Drucker. operativna razina usmjerena je na realizaciju neposrednih zadataka i ciljeva. Danas su nadzornici neka vrsta "amortizera" izmedu viseg rukovodstva. pod 23. J. sir. Napredak u vodece kadrove bit ce izuzetak. zina menadzrnenta. koji obavljaju odredene operativne poslove. 1997. sir. 137· /38. ManagcmCIII Review. zapocinje utvrdivanjem broja razina menadzmenta u analiziranom uzorku poduzeca. 2J Bitan aspekt analize menadzmenta su razine menadfrnenta.Octoop. Peter F. U pravilu se tri osnovne razine menadzrnenta u praksi rasclanjuju u vise podrazina. Tomngion.. Obzirom da se nadzornici nalaze izmedu radnika i rukovodstva ("pravog menadzrnenta"). nacinu odlucivanja i vrstama odluka koje donose. Obzirom da se organizacijska piramida siri. Hall. 115 114 . usmjerenost na optirnalizaciju proizvodnje. razlicitih menadzerskih razina. rasponu kontrole (iIi rasponu rukovodenja). menadzeri najnize razine menadzmenta su u mogucnosti najpreciznije odrediti probleme s kojima se suocava poduzece. Najcesci broj razina menadzrnenta u analiziranim poduzecima je 3 iii 4. odnosu prema okolini. kolicini i prirodi informacija. njenu "visinu". 1987. Sir. 1989. a potrebe za Ijudima koji mogu samo savjetovati i koordinirati. pod 23. Tu razinu karakterizira: mali utjecaj vanjske okoline. iIi kako se jos naziva. obveze i odgovornosti..3. 137. 24. 7. u ovorn dijelu istrazivanja.. kao to smo vidjeli.Druckeru.2. New York." Identificiranje i elaboriranje triju temeljnih razina rnenadzmenta ne iskljucuje postojanje vise rnenadzerskih razina u konkretnim poduzecirna. happening roAmericas middle Mallagers?. January. 1989. odnosno nizern menadzrnentu ili "niza srednja".1. Kad se radi 0 razinama menadzmenta obicno se. Ovakvoj organizaciji nije potreban centralno voden rad. tako da nisu rijetka poduzeca s pet. o dvije Dtri o celiri III pet 1M vise od pel Slika 7. op. Prell tice- . br. oni se ne mogu svrstati iskIjuCivo ni na jednu stranu. sastoji ad istih funkcija on je u osnovi potpuno razlicit i postavlja drukcije zahtjeve i kriterije uspjesnosti. drasticno ce se smanjiti. Broj razina menadimenta u analiziranim poduzecima (Ii %) 21 45. i 51.1. 7. September .D.Menadiment Razille menadimenta zirana organizacija". Harvard Business Review.2. iako 27% anketiranih (22% + 5%) istice da u njihovim poduzecima ima 5 iii vise razina menadzmenta. koje se razlikuju po svojoj poslovnoj filozofiji. glavna im je uloga primati i ublazavati (P. kratkorocna perspektiva. medu kojima dominiraju operativni zadaci..4. kao sta srno u teorijskom dijelu objasnili.). diferenciraju tri terneljne razine. pa vrlo lako uocavaju probleme. jer ce postojati puno manje pozicija srednje razine menadzmen ta. specificne poslove.. Rad u toj organizaciji. bit ce vecinorn timski. "cisto" srednja i ana blize "dnu". REZULTATI ISTRAZIVANJA RAZINA MENADZMENTA 7. sir. sto se sve vise spustarno prema nizim razinama u organizaciji. Nju odreduju "dnevne" aktivnosti potrebne za kontinuiranu i efikasnu proizvodnju iIi pruzanje usluga. ~.. ani to mogu najlakse postici zato sto izravno nadgledaju radnike. sir: People and Organization. iz toga proizlazi da ce najveci broj menadzera u poduzecu obnasati upravo nadzornicku funkciju. One ukazuju na vertikalnu diferenciranost i dubinu organizacije. kolicini i vrsti autoriteta i ovlasti i drugim aspektima menadzrnenta. POSLOVODNO OSOBWE (FIRST LEVEL SUPERVISORS) Najniza razina rnenadzmenta. 36.46. veca zatvorenost. Aktivnosti i procesi na toj razini menadzmenta mogu se programirati.4. cit. I poput svih amortizera. Weiglrtman. sindikata i radnika. BROJ RAZINA MENADZMENTA Ova analiza. lako se posao menadzera. Ta razina menadzmenta ima.

006). u pravilu. na odredeni nacin. organizacijska struktura poduzeca. pa ce organizacija s sirirn rasponom kontrole biti horizontalno slozenija od one s UZiill rasponom kontrole. obzirom da je broj razina menadzrnenta odreden brojem zaposlenih i pozeljnorn sirinom raspona kontrole (rukovodenja). pokazuje slika 7.Menadiment "i' ' -. yeti broj zaposlenih odgovara za svoj rad jednom rnenadzeru. biti "dublja". potpuno je razumljivo da ako je broj tih suradnika manji.000). odnosno s vecirn brojem razina menadzrnenta. u analiziranom uzorku poduzeca i rnenadzera.Ono sto je bilo logicno za ocekivati je to da ce u vecim poduzecirna organizacijska struktura biti "dublja".200. Ipak se cini plauzibilnim zakljuciti da je velicina poduzeca glavni razlog veceg broja rnenadzerskih razina. Nasuprot tome. na bilo kojoj razini menadzmenta. Razine menadimenta Kao sto je logicno ocekivati. Trendovi u suvremenim poduzecima pokazuju da su velika poduzeca svjesna te opasnosti i potrebe vece fleksibilnosti i brzeg reagiranja na izazove okoline pa U opcem trendu "downsizinga" radikalno srnanjuju broj menadzerskih razina. uz povecanje broja zaposlenih u poduzecu. jer su starija poduzeca (74% analiziranih pcduzeca stara su 20 i vise godina. p = 0. . utjece i na "sirinu" organizacije. s istim brojern zaposlenih. 116 7_2. sto ih maze einiti fleksibilnijim i "prohodnijim" . 1I pogledu broja razine menadzmenta. Raspon kontrole. U vecim poduzecima. 93% poduzeca do 200 zaposlenih ima 2 iii 3 menadzerske razine. odnosno "dubinu" organizacije.2. organizacijska struktura biti dublja i s vecirn brojem razina menadzrnenta. kao i obratno. a raspon kontrole "uzi" da ce tada organizacijska struktura poduzeca. s manje menadzerskih razina. starije od 50 godina. Znacajna povezanost izrnedu starosti poduzeca i broja menadzerskih razina (r = 0. 4% 29% o do 2 suradnika D 3 do 5 suradnika odgovornih Slika 7. Buduci je jos klasicna teorija organizacije spoznala da su na visim fazinarna menadzmenta pozeljni "uzi''. a time i menadzera. iii drukcije receno. Obzirom da se raspon kontrole definira kao braj neposredno odgovornih suradriika (podredenih) jednom menadzeru. Sirina raspona kontrole. RASPON KONTROLE (RUKOVODENJA) Raspon kontrole.263 P = 0. promatranom kroz broj zaposlenih (r = 0. u tim je poduzecirna "siri" raspon kontrole. postoji statisticki znacajna povezanost izmedu velicine poduzeca i broja razina menadzmenta. pa i onda kada se u organizacijsku strukturu poduzeca "ugraduju" organizacijski elementi kao sto je procesna.006) ukazuje na to da starija poduzeca imaju vise razina rnenadzmenta. To potvrduje i relativno visoka i izrazito statisticki znacajna korelacija izrnedu starosti i velicine poduzeca (r = 0. tj. Prvo. uz neke uobicajene raspone kontrole koji su pretpostavljeni na najvisim i 117 . odnosno na horizontalnu diferencijaciju poslova u poduzecu. a 53% preko 50 godina) u pravilu. Drugi razlog moze biti pretpostavka da su rnlada poduzeca. kao i 92% pcduzeca s preko 5000 zaposlenih. a samo 13% poduzeca do tisucu zaposlenih ima isto toliko razina menadzmenta. Situacija u pogledu raspona kontrole. raspon kontrole. odnosno visine menadzerske piramide iIi dubine organizacije (r = 0. najizravnije utjece na "visinu". a posebno na najvisoj razini. 35% poduzeca koja imaju tisucu i vise zaposlenih. u korelaciji s brojem zaposlenih i ocekivani. dok je 80% poduzeca s 2001-5000 zaposlenih. prernda to nije bilo logicno za ocekivati.201 P = 0. s vecim brojem menadzerskih razina. tako da se u poduzecima s preko 1000 zaposlenih eesee javlja 5 i vise razina menadzmenta. Broj neposredno IiIl o 6 do 10 suratlnika pre~o 10 suradnika menadieru (u %) osoba jednom Raspon kontrole. To su. sto bi se moglo objasniti na dva nacina. tako da se u starijim poduzecirna reflektira utjecaj velicine poduzeca.60% poduzeca s 1001 do 2000 zaposlenih starije je od 20 godina. ima i vise razina mcnadzmenta. i veca poduzeca. ce biti plica i s manjim brojem rnenadzerskih razina. ne samo u pravilu manja.5.5. ako je raspon kontrole siri. imaju 5 i vise razina menadzmenta. poduzeca s petsto i vise zaposlenih. njenu horizontalnu slozenost.368. Sto je poduzece vece.000). odreduje i "sirinu" organizacije. narocito onih na srednjoj razini rnenadzmenta. fraktalna iIi cluster organizacija. tj. sto ih cesto cini rigidnijim i inertnijim u odnosu na mala poduzeca. s istim brojem zaposlenih. Medutim. Takvi su rezultati. u prosjeku. P = 0. a na nizim razinama menadzmenta "siri" rasponi kontrole to ce. statisticki je znacajno povezan s velicinom poduzeca. odnosno raspon rukovodenja jedno je od bitnih pitanja u izgradnji organizacijske strukture poduzeca kao i strukture menadzmenta. na vertikalnu diferencijaciju u organizaciji. nego i modernije organizirana.

Ono sto u ovim podacima iznenaduje.6. pomaknut prema uzim rasponima kontrole. Percepcije Ocjena raspona konlrole prevellk 13 12 11 12 prernalen oplimalan 78 ukupno % 100 100 100 100 o+-~~~---.2. _--- Razine melladimellJa najnizim razinama menadzmenta. Tu bi trebala biti izrazitija diferencijacija u korist menadzera najvise razine menadzmenta. da je najveci postotak rnenadzera najvise razine menadzrnenta. srednja ViS3 sradnia najvisa Razina menadzmenla Najvi§a Visa srednja Srednja Ukupno % Tablica 7.-~~~----~~~--~~~~~--~ 60 50 59 Kada je rijec a percepciji analiziranih rnenadzera 0 adekvatnosti postojeceg raspona kontrole na njihovoj razini rnenadzmenta. 119 . Medutirn. Bilo bi za ocekivati.. uz 118 raspona kontrole pojedinih razina menadimenta Kako je vidljivo iz tablice 7. a najmanji (20%) na srednjoj razini rnenadzmentao Te trendove zorno pokazuje slika 7.1. a smanjuje se broj onih koji ga drze optimalnim.-. da je najveci postotak menadzera s tim rasponom kontrole na najvisoj razini menadzmenta (39%). povezanost nije statisticki znacajna.2.6.1. tj.---- ! .. 12% 67% 21% o prevelik Stika 7.~--~--~ o 6-10 suradnika razna menadimenl o pIeko 10 suradnika 9 22 31 21 66 Slika 7. na visim razinama menadzrnenta. dok bi siri rasponi kontrole (preko 10 suradnika) trebali biti dominantniji na nizim razinarna menadzmenta. snifavanjern menadzerske razine povecava se braj menadzera koji smatraju svoj raspon kontrole premalenirn. prema rezultatima istrazivanja.2.1. ali i u cjelini promatrano. sto je iteorijski utemeljeno. Medutim.6. kod tih uzih raspona kontrole (do 2 suradnika i od 3-5 suradnika) uap· ce nije moguce prepoznati logicnost dobivenih rezultata. u vecoj mjeri.'Menatliment -----~ .-.. Sirilla raspona kontrole i razine menadimenta (1/ %) 56 67 Trendovi koje vidimo na slici 7._. postoje i neke indikativne razlike obzirorn na rnenadzersku razinu. 8tOu ovom istrazivanju nije potvrdeno. na srednjoj razini menadzmenta takvih je cak 59% menadzera.' '"..-- . tj.7. Cjelovite podatke 0 tome prikazuje tablica 7. je relativno visok postotak rnenadzera najvise razine menadzrnenta s ovako sirokim rasponima kontrote. --. kao sto to pokazuje tablica 7. __ . Njihova misljenja se prikazuju na slici 7.'1. su logicni i ocekivani. vecina menadzera smatra da je za njih postojeci raspon kontrale optimalan.._. ali kvalitativna analiza pokazuje trend opadanja sirine raspona kontrole s porastom menadzerske razine. najveci broj menadzera svih razina ima preko 10 izravno odgovornih suradnika.. Misljenja o premalen menadiera 0 o cplirnalen rasponu kontrole 40 30 20 10 U dominantnom misljenju (67%) a optimalnosti postojeceg raspona kontrole. kada je rijec 0 relativno uzim rasponima kontrole (od 6-10 suradnika) oni bi trebali biti prisutniji.7. pojedinacno. dok je na najvisoj razini menadzmenta 44% rnenadzera s tim rasponom kontrole. Raspon kontrole i razine menadimenta (II %) Iako. 70. kada se radi 0 sirini raspona kontrole na pojedinim razinama menadzmenta. Razina meradzmenta Najvisa Visa srednia SIednja Ukupno % Bmj neposrednih suradnika do2 4 2 8 3-5 13 18 13 16 6·10 39 29 20 29 preko 10 ukupno % 100 100 100 100 44 51 prethodno komentirana ocekivana kretanja. vidljiv je trend njihovog povecanja sa snizavanjern razine rnenadzmenta pa. MISLJENJA MENADZERA 0 RASPONIMA KONTROLE 59 51 4 Tablica 7.2. 7.~--~--~-.2. U rasponu kontrole od 6-10 suradnika uocava se obrnuta tendencija.

To je vidljivo i kad se analiziraju postoei onih menadiera koji smatraju neki Cimbenik jake vaznim ili najvainijim.3. pokazuje se da je naglasak na pojedioe cimbenike statisticki znacajno povezan s nekim individualnirn karakteristikarna menadzera kao sto su spol.686 2. CIMBENICI KOJI UTJECU NA RASPON KONTROLE Stupanj vainosli Cimbenici koji utjetu na raspon konlrole Znanja i sposebnosti suradnika Jasno delegiranje ovlasli na suradnike puno i n2jvi~e srednle maloi najmanje o broj dnevnih Il'ID ~ o o znanja i sposobnos!i suradnika jasno de!eg iranje ovlasti na suradnike STika 7. pokazuje tablica 7.8. 58 59 31 15 47 21 26 25 12 14 21 15 44 73 39 24 24 19 13 20 Tablica 7.--_~----------- Razine menadimenta Dok je jedan od tih trendova optimalan. na nizirn razinama menadzrnenta. pa ce se u nastavku to analizirati. koji smatraju da je njihov raspon kontrole "premalen". -----. obzirom na razine menadzmenta na kojima se nalaze. razina rnenadzrnenta. Raspon kontrole ovisi 0 nizu cimbenika. analizirani menadzeri najrnanje vaznirn Cimbenikom smatraju "braj dnevnih kontakata izrnedu rnenadzera i suradnika". Percepcija vainosti clmbenika 120 0 kojinia ovisi raspon kontrole (u %) Iz podataka u tablici 7...69.9.101 % ukupne vainosli Na~in i mogucnosl komuniciranja sa suradnici ma Broj dnevnih konlakata izmMu managera i suradnika Bazina menadzmenla Napomena: "rn' je proslecna vrijednoslljestvice na kojoj 1 oznatava "najmanje va1no" a 5 ·'najvainije". U analizi percepeije hrvatskih menadzera 0 vaznosti razlicitih cimbenika i njihovom utjecaju na raspon kontrole.2.867 2. po misljenju analiziranih menadzera.8. Nairne. Ti cirnbenici su slozenost poslova.ocekivain se da ce menadzeri najvise razine menadzrnenta u vecern postotku izjasniti da im je njihov raspon kontrole prevelik.. znanja i sposobnosti suradnika (podredenih). 7.15 i 3. Prosjecne cimbeniko koji utjecu na raspon kontro!e m 3. smatra da je njihov raspon kontrole "optimalan".631 3.3.3.2. Kako je vidljivo iz tablice 7. a najvaznijim "jasno delegiranje ovlasti na suradnike".. kada je rijec 0 sve vecern broju menadzera. vrsta i intenzitet komunikacija sa suradnicima. na skali vaznosti od 1-5. 90 SO 70 60 50 40 30 20 78 o srednja razna o viSa srednja razina o najviSa razina 10 o Slika 7. pozeljan i ocekivan. a imajuci u vidu dominantan raspon kontrole (preko 10 suradnika). dob i razina menadzrnenta. Naravno. Kakva je vaznost i utjecaj tih cimbenika. dotle je potpuno neocekivano da tako velik postotak menadzera najvise razine menadzmenta (78%).9. Mifljellja menadiera lIa 0 optimalnosti raspoJJo kontrole obzirom o menadiersku razinu (II %) 2 prosjeena vainost (m) konlakala izrredu menadzera i suradnika nacln i mogutnOSli karruniclranja sa suradnicima razina rnenadfmenta vainest (/11) pojedinih 3 4 Polazeci od strukture rnenadzera obuhvacenih istrazivanjern. Trend vezan uz percepeiju 0 optimalnosti raspona kontrole zorno ilustrira slika 7. kao i kada se pogledaju i prosjecne oejene vaznosti pojedinog cimbenika dane na slici 7.9.2. svi se oni krecu.8. kao i na slici 7. 121 . u odnosu na nezavisne varijable istrazivanja.Menodiment . da se iz tih brojki vidi relativno veta vaznost jednog iii jed nih od nekih drugih cimbenika.154 3..3. sposobnost deIegiranja ovlasti na suradnike i drugo. a sarno ih 13% misli da je on "prevelik" _Buduci se vidjelo da cak 44% menadzera najvise razine menadzmenta ima raspon kontrole vee od lfl. moze se zakljuciti da na sirinu raspona kontrole utjecu svi naprijed navedeni cimbenici. bez nekog izrazitog favorita. bilo bi za ocekivati upravo obmute rezultate nego kako to pokazuje slika 7. izmedu 2..

033). i "najvainije 'j 123 .. postoji izrazita razlika izmedu menadzera razlicitih razina u pracjeni utjecaja "znanja i sposobnosti suradnika" na raspon kontrole. Cimbenici koji uljecu na raspon konlrole Slika 7. razina koji pojedin« {imbellike za odredeu raspon kontrole jako vainim iii najvainijim Kako je vidljivo iz podataka u tablici 7. Medutim. =. Postotak menadzera utjecaj "znanja i sposobnosti razlicitil: razina menadimenta koji ocjenjuje Znanja i sposobnosli suradnika do 30 g. =. o srednja razina o najvi~ D visa srednja razina razlna " U pracjeni vaznosti pojedinih cimbenika i njihovog utjecaja na sirinu raspona kontrale pojavljuje se statisticki znacajna povezanost spoia i dobi menadzera s nekim od ovih cimbenika. odnosno statisticki znacajna povezanost izmedu razine menadzmenta i vrednovanja tog cirnbenika (r 0. i vi~e 89 33 44 56 47 Jasno delegiranje ovlasti na suradnike NaCin i moqumost komuniciranja sa suradnicima Broj dnevnih konlakala i2mMu menad~era i suradnisa suradnika "jako vainim iii najvainijim. 61 g. 5 najvaznije) dobiju se slicne razlike koje ilustrira slika 7. Na trecem mjestu po vaznosti je "razina menadzmenta" (46% : 44% : 51%).r: / 70 (j 1.4. P 0. Vidi tablicu 7. pokazuje tablica 7. =. 51·60 54 60 25 61 g. odnosno "najvainiji". ipak menadzeri svih razina rnenadzmenta najvise vrednuju upravo "znanja i sposobnosti suradnika" (66% : 54% : 63%). Dob iii starost menadzera pokazuje znacajan utjecaj na percepciju menadzera 0 vaznosti "znanja i sposobnosti suradnika" za raspon kontrole (r 0. . Ovdje ce se paznja koncentrirati sarno na prikaz rezultata vezanih uz misljenje da je neki cimbenik "jako vazan"..5. za rnenadzere razlicitih dobnih skupina. Jasno delegiranje ovlasli na suradnike Nafin i mequenost komuniciranja sa suradnicirna Broj dnevnih konlak31a izmMu meradzera i suradnika Razina menadzmema Tablica 7.11. J J. Postotak menadzera 26 14 51 drie 44 razticitit. ali se manje razlike javljaju i na drugim cimbe- I i I I nicima i njihovom redoslijedu vaznosti.Menadiment --------- - ------ ~---- Razine menadimenta Analiza cdnosa percepcije menadzera 0 vaznosti navedenih cimbenika koji utjecu na raspon kontrole i razine menadimenta pokazuje izraieniju i statisticki znacajnu razliku sarno u procjeni vainosti "znanja i sposobnosti suradnika".10.10. P 0.002).169. kvalitativna analiza pokazuje i druge interesantne i vazne razlike i trendove. Razina menadzmenla Cimb~n ici koji ulje~u na raspon konrole Znanja I sposobnos!i suradnika najvi~ 70 66 27 13 46 vi~ srednja 59 54 35 16 srednja 45 63 I I I (70% : 59% : 45%).4. promatrano kroz ocjene "jako vazno" iIi "najvaznije". I . sto iIustrira slika 7. sto je potpuno razumljivo jer razina menadzmenta bitno utjece na sirinu raspona kontrole.: t· ': I'. i'imbelJikolll 55 30 zn raspon kontrole 36 9 12 21 11 Razina menadzmenla 44 vainosti pojadinih 45 cimbenika 50 39 55 Una toe tome sto postoje velike razlike II vrednovanju "znanja i sposobnosti suradnika" izmedu menadzera pojedinih razina rnenadzrnenta 122 Tablica 7.249. prosietra vainesl (m) o srednja razina o najvisa razina o vi~a srednja razina Slika 7. Procjena za raspon kontrole i dob menadiera ~r % odgovora "jako vaino . Kad se promatra prosjecna vaznost "znanja i sposobnosti suradnika" (1 najrnanje vazno. 33 89 33 0 Oobna skupina menadlera 31-40g_ 41-50 g. Ukupno vrednovanje vaznosti razlicitih cimbenika.5.4. Prosjecna vainosl "znanja i sposobnosti snradnika" i razina menadimenta 70 60 50 40 30 20 10 45 ~~-- . =. =. =.

u kontekstu opceg razmatranja naziva i sadrzaja rnenadzerskog posla na razlicitim razinama. za razliku ad starijih rnenadzera.6. imaju suprotna kretanja? Misljenja smo da je potpuno Iogicno i ocekivano. S druge pak strane. da polazeci od mladih prema starijim dobnim skupinama. Jedan se odnosi na rnlade menadzere.2. 7. Teorijski i empirijski utemeljena pretpostavka je da su menadzeri najvise razine menadzrnenta usmjereni pretezno na strategijske odluke ida. koji jos uvijek nisu naucili delegirati. 124 Analizom podataka u tablici 7.3. kojemu vaznost raste. obrnuti trendovi koji se mogu primijeniti kod cimbenika "jasno delegiranje vlasti na suradnike". J 2. tumacenje ove bi podatke komentira10 neocekivanima. u velikoj mjeri. koji su imali prilike nauciti delegirati. pa tom cimbeniku pridaju manji znacaj. nalaze na visim razinama menadzmenta. odreden i znanjima i sposobnostima njihovih suradnika. Drukcije receno. koji su kroz zivot i praksu spoznali da je njihov uspjeh. takoder se javljaju razlike u njihovoj ocjeni iako one nisu uvijek statisticki znacajne. i rnuskarci. Drugo. a za zene rnenadzere na prvom mjestu je "jasno delegiranje ovlasti na suradnike" (takoder 64%).6. vise naglasavaju vaznost "jasnog delegiranja ovlasti na suradnike". Te trendove ilustrira slika 7. kao i zene rnenadzeri najvaznijirn cimbenicima. i "jasno delegiranje ovlasti na suradnike" kojernu vaznost opada s porastom zivotne dobi. Razlika je sarno u tome sto su za muske men adzere "znanja i sposobnosti suradnika" na prvorn mjestu (64%). razlika je statisticki znacajna. konzekventno tome. za sirinu raspona kontrole. Vazllosr pojedinih 45 17 cimbenika za raspOIl kontrole i spol menadiera do 30 31-40 41-50 dobna skupina 51·60 61 i vise o manja i sposobnosli suradnika 0 jasno delegiranje ovlasli na suradnike suradnika" Stika 7. i problem vrste odluka koje se oa njima donose. kada se promatraju pO razlicitim dobnim skupinama. s porastom dobi.6. 100 90 80 70 Kada se radi 0 percepciji menadzera 0 vaznosti pojedinih cimbenika i njihovom utjecaju na raspon rukovodenja. pak. raste broj menadzera koji smatraju "znanje i sposobnost suradnika" sve vaznijim cimbenikom za utvrdivanje optimalnog raspona kontrole. radi se 0 Ijudima sa sve vecirn i vecim iskustvom.. rnoze se zakljuciti da zene menadzeri. Te podatke prikazuje tablica 7. smatraju "znanja i sposobnosti suradnika" te "jasno delegiranje ovlasti na suradnike". VRSTE ODLUKA I VRUEME KOJE MENADZERl TROSE NA NJIHOVU PRlPREMU I DONOSENJE Na pocetku izlaganja ove teme 0 menadzerskim razioama istaknut je. Dobna skupina menadzera Cimbenici koji uljetu na rasoon kontrole Znanja i sposobnosli suradni!<a Jake i najva.004). dok "nacin i rnogucnosti komuniciranja" drze manje vaznim od svojih rnuskih kolega. Nairne. a koje zene smatraju manje vaznim.12.·r·' Mell(ldzlJlelll I i ---------------- Razine menadimenta Najvece razlike s izrazitim i pravilnim trendovima povecanja iii opadanja vaznosti pojedinog cimbenika. kao i kod drugih nezavisnih varijabli.znije MuSkarci Srednje va1no Malo iii Jako i najvainije 54 64 Zene Srednje vaZno 32 Malo iii nevafuo 89 89 nevazno 23 18 40 69 38 61 60 50 Jasno delegiranje ovlasli na suradnike Na~in i mogutnosl komuniciranja sa suradnicima 60 57 34 17 17 25 14 7 29 24 7 7 26 14 22 9 50 54 84 43 40 30 20 10 0 33 33 Broj dnevnih konlakata izmecu rnenadtera i suradnika Razina menadimenla Tablica 7. 0. u prosjeku. na njih trose najvise svoga vremena. postoji statisticki znacajna povezanost izmedu spola i vaznosti koja se pridaje intenzitetu "dnevnih kontakata" u odredivanju raspona kontrole (c = 0. Kada je rijec 0 "broju dnevnih kontakata" koje imaju sa suradnicima. koji utjecu na sirinu u rasponu kontrole. P . mogu se objasniti na dva nacina. javljaju se na cimbenicima "znanja i sposobnosti suradnika". Percepcija vainosti "znanja i sposobnosti i "jasnog delegiranja ovlasti lIa suradnike" i dob menadiera (0/0) Postavlja se pitanje zasto ta dva najvaznija cimbenika za sirinu raspona kontrole. Menadzeri sredoje razine menadzmenta trebali bi biti usmjereni na takticke odlu125 . u pravilu. jer se menadzeri iz starijih dobnih skupina.222.. pa tom cimbeniku pridaju velik ponder. I ovdje. gdje je delegiranje izuzetno vazno za njihovo uspjesno vodenje kompanije.

odnosno menadzeri "najvise" i "vise srednje razine". Sljedece po utrosenom vremenu su takticke odluke (31 %). Kad se promatra razlicitost odluka koje se donose. a 35% menadzera na ove odluke trosi vise od 60% vremena. tim vise. ti su podaci nesumnjiv indikator visoke centralizacije odlucivanja i nespremnosti iii mazda nesposobnosti delegiranja ovlasti na nize razine menadzmenta. dok se menadzeri nize razine menadzmenta bave operativnim poslovima i donose operativne odluke. pa je onda logicno i ocekivati da ani najvise svog vremena trose na takticke odluke. Cjelovite. veliki problemi. 127 . kao i mogucnosti i sanse razvoja. a imajuci u vidu broj menadzera obuhvacenih istrazivanjem na "najvisoj" i "visoj srednjoj" razini menadzrnenta. a same 3% svih menadzera na taleve odluke trosi 70% vremena.8. a sarno 25% su menadzeri "srednje" razine. one koja je blize "vrhu" poduzeca. Kako raste postotak vrernena koje se trosi na donosenje operativnih odluka tako raste i ukupno utroseno vrijeme za donosenje tih odluka.3. a na posljednjem mjestu su strategijske odluke na koje menadzeri.7. blokira sposobnost dobrog funkcioniranja kompanije. Samo 10% menadzera obuhvacenih ovim istrazivanjern. Polazeci od naprijed izlozenih podataka postavlja se pitanje tko onda uopce donosi strategijske odluke u hrvatskim poduzecirna. mad a dijelom sazete. ocito. sa strategijskim odlukama se analizirani menadzeri. tj. trose i najvise svog vremena. jer na tako visok postotak menadzera visoke i najvise razine menadzmenta (75%). visu srednju i srednju razinu menadzrnenta. a od sitnih rutinskih problema da se ne uoce stvarni. 7. kad se tako malo vremena trosi za strategijsko odlucivanje? Da Ii menadzeri u Hrvatskoj uopce donose strategijske odluke? Kaleva je buducnost hrvatskih poduzeca. 126 Iz ove sIike se rnoze lako zakljuciti da se analizirani menadzeri previse bave operativnim i rutinskim odlukama jer na njih trose cak 42% svog vremena. takoder presudno vazne za uspjesnost poduzeca. bilo je Iogicno za ocekivati da u strukturi vremena utrosenog za odlucivanje dominiraju strategijske i takticke cdluke. postoji statisticki znacajna povezanost izmedu razine rnenadzmenta i vremena koje menadzeri trose na pripremu i donosenje pojedinih vrsta odluka. naravno. trose sarno 27% svog vremena za odlucivanje. Vrijeme koje menadieri trose na razlicite vrste odluka ( u %) Kao sto je iz podataka u tablici 7. VIste odtuka Strategijske odluke Tak\ifke odluke OperaliVlle odluke Poslolak vremena do10 % 36 15-25 % I o strategijske trose odluke D takticke od luke vrsta odluka D It operalivne odluke % ukupnog preko 50 % 10 vremena 30-50 % 36 Slika 7. bi10 bi za ocekivati znatno veci postotak vremena koji se trosi na pripremu i donosenje strategijskih odluka.7. vidljivo. kada njeni rnenadzeri tako malo vremena trose na donosenje strategijskih odluka? 64% analiziranih rnenadzera na pripremu i donosenje taktickih odluka trosi izmedu 30% i 50% vremena za odlucivanje. umanjuje fleksibilnost i pogubno djeluje na konkurentsku sposobnost jer otkIanja mogucnost bavljenja "pravim stvarirna" i problemima pa i njihovo stvarno i pravovremeno uocavanje. Kako ovo istrazivanje obuhvaca najvisu. ove podatke cini jos nepovoljnijim. trosi preko 50% vrernena odlucivanja na pripremu i donosenje strategijskih odluka. rezultate prikazuje tablica 7.2. Relativni udio pojedinih 11(1 njihova vremenu koje menadzeri (II 7 13 18 24 21 64 30 5 36 27 31 pripremu i donosenje %) 42 Tablica 7. pa i cjelokupna gospodarska buducnost Hrvatske. Dobivene rezultate prikazuje tablica 7. obuhvacen ovim istrazivanjem. a ne skromnih 27%. u takvoj situaciji postoji opasnost da se od drveca ne vidi surna.13. To. Na pripremu i donosenje operativnih i rutinskih odluka. u strukturi ukupnog vremena koje menadzeri trose na odlucivanje.Menadiment ··1 Razine menadzmenta ke.7. dotle cak 36% rnenadzera trosi preko 50% svog vremena za donosenje operativnih odluka. usporava neophodnu brzinu reagiranja na poslovna dogadanja i prableme. To. 36% menadzera im posvecuje samo do 10% vremena.13. Pri tome ne treba smetnuti s uma da 75% uzorka Cine kljucni menadzeri analiziranih poduzeca. dobiju se podaci koje pokazuje slika 7. kojima se analizirani menadzeri najvise bave. najmanje bave. lake tome rnoze biti uzrok u vecern broju cimbenika.1. I dok 13% menadzera trosi 10% vremena za donosenje operativnih odluka. 17% svih menadzera obuhvacenih istrazivanjem trosi 70% svog vremena na operativne odluke. Jednostavno. RAzINE MENADZMENTA I VRSTE ODWKA Kao sto se moglo i ocekivati.

Na tim razinama menadzrnenta. menadzeri svih razina menadzmenta. misljenjima i ocjenama analiziranih menadzera. Doknajvisa razina rnenadzmenta na operativne odluke trosi 37% svogvremena. kada se radi a razlicitim vrstarna odluka i vremenu koje rnenadzeri razlicitih razina trose na njihovu pripremu i donosenje. sada. "* C> ..003). postoji statisticki znacajna povezanost kod strategijskih odluka (c = 0." :. Razlike vezane uz strukturu ukupnog vremena koje rnenadzeri trose na pripremu i donosenje razlicitih vrsta odluka. koje se na njih trosi. ona odrazava ocekivane trendove.3.14. a posebice vrhovne.. '" ~ '> . na najvisoj razini rnenadzmenta. menadzeri trose 32%. Dobivene rezultate prikazuje tablica 7.. a visa srednja 40%. takticke odluke bi trebale biti pretezno u domeni vise srednje i srednje razine menadzmenta.:. VRSTA ODLUKA I DRUGE NEZAVISNE VARUABLE spol i dob menadzera one varijable koje najcesce uzrokuju razlike Il percepcijama. trebalo biti u najvecoj mjeri utroseno na donosenje strategijskih odluka. Kad se ude Il detaljniju analizu pokazuje se da 54% zensklh menadzera trosi svega do 10% svoga vremena na pripremu i donosenje strategijskih odluka. lake se radi 0 ocekivanim trendovima. jer bi se na srednjoj razini rnenadzmenta trebalo tro128 I ~'~:'. pokazuje slika 7.. bilo je za ocekivati daleko "strmiji" rast strategijskih odluka. Tablica 7.9.. Drugo je. Struktura razina rnenadtmenta [J laktieke odluke 0 sirategijske odluke vremena koje menadieri trose na razlicite razlicitlh razina menadzmenta vrste odluka Prornatrajuci ovu sliku u cjelini. O~-------.g 46 37 43 .001).-'. dok je takvih medu muskim menadzerirna 129 I ovdje se pokazuje da su. 9 7 31 28 32 40 82 40 18 13 58 31 '" '" ~ = ~ :::> <> <= 4 2 51 20 29 51 siti jos vise vrernena za ovu vrstu odluka. trebali bi biti dominantna preokupacija najvise razine menadzmenta. 0. kao i pad operativnih odluka.. unatoc ocekivanim trendovirna.ar. "C Srednja '" b C> "0 Sirategijske odluke Takti~ke odluke Operalivne odluke 35 61 29 '" . vise bave strategijskim odlukama nego zene. jer se radi 0 odlukama koje su smjestene izmedu strategijskih i operativnih odluka..2. razlike koje postoje. P = 0. Unatoc tim trendovima. smanjuje se postotak vremena koje menadzeri nizih razina trose za tu vrstu odluka. 7.. 0 c::> <t> 20 2 29 37 49 24 48 '" 42 69 31 '" '" '" "" ~ '> :::> g .. odnosno 29% svog vremena za donosenje taktickih odluka. P = 0. kao sto bi i na najvisoj razini rnenadzmenta bilo za ocekivati manji postotak utrosenog vremena za donosenje operativnih odluka.. To znaci da menadzeri na visirn razinama menadzrnenta trose vise vremena na pripremu i donosenje strategijskih odluka i obrnuto. . pol azeci od lijeve strane ove slike prema desnoj. previse svog vremena posvecuju operativnim odlukama.. od srednje prema najvisoj razini menadzmenta..~. Unatoc tome sto u pripremi strategijskih odluka mogu sudjelovati i nize razine menadzmenta. I '_'~~ 1 ! 1 51 1 29 10 .253. Kod taktickih odluka.:-." "') i Menadimeut --~"----Vrijeme ulresenn za pripremu i dono~enje odlu1r. koIiko trose menadzeri najvise razine rnenadzmenta za donosenje strategijskih odluka.-------~ srednja vi~ srednja najvj~ o operativne odluke Stika 7. Nairne.... Tako postoje statisticki znacajne razlike u vremenu koje trose muski i zenski rnenadzeri na priprernu i donosenje svih vrsta odluka...'. Naime. ipak se cini nedovoljnim i ispod ocekivanja.. In N -0 <> u.. te razlike bi trebale biti naglasenije.14. je vidljivo da.> 0 C> "" "* '" '" "C . ali i vise srednje razine menadzmenta.a Najvi~ Razina menadzmerua Vi~ srednja on Razine melladimclrla "* '" '" .--------. kod kojih vrijeme. ne ukazuju na statisticki znacajnu povezanost. znacajno raste snizavanjem menadzerske razine.8. = "* '.. opadanjem razine menadzmenta.. pitanje nije Ii to.218.8. uz razinu menadzmenta... Normalno je da te odluke. P ... dotle se na srednjoj razini menadzmenta na te odluke trosi 51 % vremena... '.§ 33 3D §_ '" . Naime..004) javlja se opet kod operativnih i rutinskih odluka. '" -ea '. lzmedu vrernena koje menadzeri trose na strategijske odluke i "spola" postoji statisticki znacajna povezanost (c = 0. koja govori 0 tome da se rnuskarci menadzeri.2. obzirom na razinu menadzmenta.i'. odnosno izdiferencirane. a narocito donosenje strategijskih odluka. priprema. Statisticki znacajna povezanost (c = 0.212. nisu jako izdiferencirane. medutim nedovoljno naglasene. svejedno bi vrijeme koje se trosi na strategijske odluke. na razlicitirn razinama menadzrnenta. Vrijeme utroseno za pripremu i donosenje ( II odluka na razlicitim razinamn menadzmenta %) 60 50 40 30 20 Iz podataka u tabliei 7. ipak premali utrosak vrernena koje trose rnenadzeri najvise razine menadzrnenta za donosenje strategijskih odluka? 33% vremena. tj.

_---------- Razine lIIelwd£mcnla 29%. dok je takvih u najstarijoj dobnoj skupini menadzera sarno 11%. kako je vidljivo. Evidentne i statisticki znacajne razlike izmedu muskih i zenskih menadzera.: 23 " 4 48 26 40 39 70 37 13 '" ~ s._------ .. Odnose promatrane kroz ukupno vrijeme. nego njihove muske kolege.150. trose na razlicite vrste odluka i (%) O%~------.n '" '? '" ~ .174. znaci da zene menadzeri bolje koriste svoje vrijerne. u zavisnosti od dobi ili starosti menadzera. relativno vise.043) i taktickim odlukama (c = . Inace su po131 . trebala je biti i naglasenija. _.15. Iz toga bi se moglo zakljuciti da postoji trend povecanja bavljenja strategijskim odlukarna s porastom zivotne dobi. Polovica lena menadzera trosi 60% i vise svog vremena vezanog za odlucivanje na tu vrstu odluka. 130 ) spol menadzera o operativne odluke o slralegijskc odluke Stika 7..-------~ muskarci iene Medutim. na koje odluke zene rnenadzeri takoder trose manje vremena od svojih muskih kolega.9. pa je nesumnjivo cinjenica da je razina menadzmeuta kljucna varijabla koja posreduje povezanost izrnedu spola menadzera i vrsta odluka. aka imamo u vidu da su rnuskarci 7. u postotku utrosenog vrernena na donosenje strategijskih odluka. postavlja se pitanje da Ii ce ona imati utjecaja na vrste odluka koje se donose.016). dalje.. a najvecim djelorn muskarci dominiraju i na visoj srednjoj razini (73%). Vrijeme koje menadieri. One su.. To. dok im 22% posvecuje preko 50% svog vrernena.- .180.. na kojima bi se i ocekivalo da najvise vremena posvete donosenju operativnih i rutinskih odluka. Stariji menadzeri.019). a sarno njih 8% trosi preko 50% vremena.arci Vriieme ulro~eno za pripremu i dono~enie odluka Slralegiiske odluke Taklitke odluke Operativne odluke "a"- 28 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Zene "a"- . koje rnuskarci i zene trose za pojedine vrste odluka. P . "a"N "0 "a"<=> 0 crJ 0 o. P = 0.. pokazuje slika 7.5%). na koje otpada preko pola ukupnog vremena vezanog za odiucivanje.001) jesu operativne i rutinske odluke.239. odnosno starost menadzera takoder pokazuje varijablorn sa znacajnim utjecajem na vrijeme koje menadzeri trose na pripremu i donosenje razlicitih vrsta odluka.~~-.'I . To je bilo i za ocekivati uzmemo Ii u obzir cinjenicu da se zene rnenadzeri.. Ono gdje zene menadzeri trose puno vise vremena (c = 0. vise vremena trose na pripremu i donosenje strategijskih odluka. Relativnu strukturu potrosnje vrernena odlucivanja po razlicitim vrstarna odluka. posebice kad se radi 0 strategijskim (c = 0.. kao nezavisna varijabla.. a muskarci na visirn. 0.. gdje bi se u najvecoj mjeri trebale donositi strategijske odluke. 100 20 obzirom I/a spol. sarno su prividno vezane uz spol. P = 0. Menadiment . obzirom na starost menadzera? Rezultati istrazivanja su pokazali da se dob.3 puta zastupljeniji od zen a na najvisim razinama menadzmenta. ovi podaci imaju drukcije znacenje. preciznije receno menadzeri stariji od 50 godina.. nego 29% koliko trose muski menadzeri.16..--~. I kod taktickih odluka postoji statisticki znacajna povezanost (c = 0. ova razlika izrnedu rnuskih i zenskih rnenadzera. prije svega. Struktura l'J'cmclw koje menadieri o laklicke odluke razlicitog spola trose na razlicite vrste odluka Uzme li se u daljnju analizu "dob menadzera". Isto se uocava i kad su u pitanju strategijske odluke. Mladi menadzeri se nesto vise bave taktickirn i operativnirn odlukarna od starijih. u odnosu na upola manje muskaraca (25%). Mu~Jr.15. ilustrira slika 7.-------- . P = 0. ~ '" :::> "0 >F! "a"0 0 <6 crJ u") '" s '" '" ·s "" ~ "0 52 ::> 29 70 24 26 32 39 48 47 17 4 6 20 28 52 59 100 Tablica 7. Menadzeri najvise razine menadzmenta dorninantno su rnuskarci (93.0. dok 40% rnenadzera dobne skupine izmedu 41 i 50 godina (kojih je u uzorku inace najvise) trose preko 50% svog vremena na operativne odluke. U tom svijetlu. pa 20% vrernena koje zene trose na strategijske odluke je relativno puno vise. na koje 39% menadzera najmlade dobne skupine trosi do 10% vremena odlucivanja. Operativnim odlukama najmanje se bave najstariji menadzeri. kao sto se to prethodno komentiralo. Prirnjerice. nalaze upravo na srednjim i nizim razinama menadzrnenta. takvih je u skupini iznad 60 godina sarno 11 %. kada je rijec 0 vrstama odluka koje donose. Medu onirna koji trose preko 60% svoga vrernena na donosenje strategijskih odluka tri puta je vise rnuskaraca (12%) nego zena (4%). vezane za cinjenicu da se zene nalaze na nizim menadzerskim pozicijama.

Stoga je u istrazivanju bilo zanimljivo vidjeti kako analizirani rnenadzeri sagledavaju taj problem i kakvi bi. i za druge dobne skupine. Promatrajuci podatke u tablici 7.•.. 7." - V 25 l"- V 26 I- V 33 I- 1:/ 34 100 Tabfica 7.16.8.16. a posebno kad se radi 0 menadzerima.10. uocavaju se odredene pravilnosti kada je rijec 0 povezanosti izmedu "raspona u placama" i pojedinih razina menadzrnenta. koja su ocekivana na ovakvom uzorku.. cinjenicom da ina ove podatke. Sll'CIk(uI"(I vremena koje menadierl razlicitih razlicite vrste odluka (u %) Cini se da je i ovdje potrebno nadopuniti ovu prethodnu analizu i interpretaciju podataka iz slike 7. 133 . Nasuprot tome. po njihovoj ocjeni. Svega je 14% menadzera za raspon od 7-10 puta. Kako je vidljivo na slid 7. u cjelini.JO.. 89% rnenadzera misli da ti rasponi trebaju biti od 1-2 puta vece place za nlzu srednju razinu u odnosu na najnizu.17. tj. najveci broj rnenadzera obuhvacenih istrazivanjem izjasnio se za raspone u placama izmedu "najnize" i "najvise razine menadimenta" od 1:5. do 30 o operalivne dobna skupina odluke 0 laklitke odluks o slralegijske odluke dobnih skupina (rose na Slika 7. odnosno sug132 Tako.34... trebali biti omjeri u placama.. 22% smatra da bi place menadzera. znacajan utjecaj imaju razine menadzrnenta. ali se mogu uociti i neka prevladavajuca misljenja. Poieljne raspone u placama izmedu pojedinih razina menadzmenta pokazuje slika 7.Menadiment Razine menadimenta jedinacne razlike. Relativno malo menadzera razrnislja 0 rasponu od 1:7 iii visern. ./ .10. prosjecni pozeljni rasponi placa izmedu "najnize" i "najvise razine rnenadzmenta" su izuzetno mali./ . a izrnedu "najnize" i "nize srednje razine" 1 :1.16.. po njihovom misljenju. dakle dviju susjednih razina menadzrnenta.' . najvise razine rnenadimenta.. izmedu "najnize" i "srednje razine" 1 : 2.. naravno i uz odredena odstupanja.. Rasponi plata Mi~ljenja analiziranih menadiera NajniZa/najvi~ 1 NajniZaiviSa srednja NajniZa/srednja 37 46 16 1 NajniWni2a srednja 89 10 1 0 100 L 41 / 43 .. dok 10% misli da trebaju biti 2-3 puta vece. odnosno rasponi placa. svega 1 : 5./ 90 80 70 60 50 40 30 20 10 42 35 40 1-2 2-3 3-5 8 28 50 18 42 I>'~::t .6. mnogo vece nego sto ih prikazuje slika. 18% menadzera misli da hi trebale biti sarno 2-3 puta vece. mozemo interpretirati citajuci ih vodoravno i okomito.. ali i one potvrduju naznacene trendove pa ih je nepotrebno detaljnije navoditi.. izmedu "najnize" i "vise srednje razine" 1 : 4. kada je rijec 0 podacima u posljednjem stupcu.4. na kojima se temelje koeficijenti korelacije. na kojima bi bili pozeljni odredeni rasponi. izmedu "najnize" i "vise srednje" kao i izmedu "najnize" i "srednje razine menadzmenta"..8. vezane za dob menadzera. Misljenja rnenadzera su.10.' V 33 . kako je vidljivo iz prethodne tablice._':. POZEUNI RASPON PLACA RAZLICmH RAZINA MENADZMENTA Uvijek aktualno pitanje. npr. a na temelju podataka iz tablice 7.10. trt25 I>.17.2. ako se analiziraju podaci u prvom stupcu tablice 7. Ovo sto je interesantno istaknuti.. je prisutna i kod ostalih odnosa. a sarno 3% za raspone vece od 10 puta./ . obzirom da su menadieri starijih dobnih skupina zastupljeniji na visim i visokim razinama rnenadzrnenta pa otuda i ove razlike u slid 7.10. Podatke u tabIici 7./ lasje.~ ). "'"./ . u odnosu na najnizu razinu trebale biti 5-7 puta vece. vr10 razlicita. trebao biti omjer izrnedu najniie razine menadzmenta (koju je oznacavao koeficijent 1) i ostalih razina menadzmenta: najvise. u najvecoj mjeri. tad a vidimo da najveci broj hrvatskih menadiera (42%) smatra da bi ti rasponi trebali biti izmedu 3 do 5 puta vece place za rnenadzere najvise razine menadimenta. srednje i nize srednje (blize najnizoj razini). Dobivene rezultate pokazuje tablica 7. . razlicitih razina rnenadzmenta? Trebali su odrediti kakav bi. gdje se navode podaci 0 pozeljnirn rasponima u placarna izmedu "najniie" i "najvise razine menadzrnenta".' V 1/ 31 r / 31 5-7 7-10 10 i vi~e UkuDno 22 14 3 100 9 5 100 rospona placa roztiatit: 27 a a a a 100 a (u %) k':(. 0 pozeljnim rasponirna u placama izrnedu "najnize" i "niie srednje razine menadzmenta". . Konzistentnost u odgovorima. .. -' . sto je bilo i za ocekivati. Percepcija poieljnih razina menadzmenta o v t> 31-40 41·50 V 51·60 61 I vise 1)7 . vise srednje (blize vrhu). je pitanje raspona plata izmedu razlicitih menadzerskih razina. kao maksimalno poieljan raspon placa...

razlicito percipiraju pozeljne omjere u placarna za sve razine rnenadzmenta: najnize i najvise (r = 0.196. razlieitih razina menadzmenta. menadzeri "vise srednje razine menadzrnenta" skloni su najvecim rasponima u placama. Zanirnljivo je za primijetiti da menadzeri "vise srednje razine rnenadzmenta" bolje vrednuju top menadzere (6. srednje razine menadzmenta. Medutim. Nadalje. izmedu pojedinih razina menadzmenta. Razine menadimento - razumljivo. 13.3. medutirn.0 : 5. Sikavica: Mallagement ill Croatia Companies. Asian Journal of Economics and Social Studies. kao da jos uvijek nemaju svijest 0 tome. Nairne. moze se zakljuciti da se prosjecni rasponi placa top menadzrnenta.2 : 1.8 : 4. Vol. godine pa i kasnije. a koji stoga trebaju biti i dobro placeni. u tih 8 godina.9 : 4. P . J 8.18 : 4.32).39 : 6. 135 eN 134 . najnize i srednje (r == 0. nije promijenila. godine pa se.011). P == 0. opterecenih naslijedenom uravnilovkorn iz socijalizma. 2000.219.9 : 2. Visa srednja razina menadzmenta najbolje vrednuje i sebe. za hrvatske prilike. izmedu pojedinih razina menadzmenta. Poteljui o razina menadfrnenla najniza: najvisa razina III najniza: srednja razina najniza: niza srednja razina razina 0 rasponi i menadierska lz podataka na slid 7. krecu u rasponu od 4.20). jos uvijek u uvjetirna rata i neposredno nakon promjene drustvenag sustava. Misljenje je da je vee sada doslo do spoznaje 0 vaznosti sposobnih rnenadzera za uspjeh kompanije..005) i 0 najnize i nize srednje (r :=.. kao i najvecim razlikama u rasponima plata za pojedine razine menadzmenta (1:1. zalazu za najnize pozeljne raspone. ocekivali bi se ipak drukCiji rezultati. 0. sto je i P. Nasuprot njima. Kada se radi 0 razini menadzmenta. go dine. P 0. utjece na njihovu percepciju pozeljnih raspona u placama.32 : 1 pa do 6.Menadiment -------~-----. mazda nije ni mogla ocekivati drukcija svijest a rasponima u placama hrvatskih menadzera tada. .0 : 5. 1994. kao i za najrnanje razlike u rasponima za pojedine razine rnenadzmenta (1 : 1. pokazuje slika 7. o najniia: vi~ srednja razina Stika 7. u odnosu na najnizu razinu.8 : 2.91: 2. obzirom na menadzersku razinu analiziranih menadzera. Pozeljne raspone.6) s onima dobivenim iz istrazivanja provedenih 8 godina ranije" (1 : 1. na kojoj se nalaze rnenadzeri.6) iznenaduje gotovo stopostotna podudarnost u dobivenim rezultatirna. ona bitno. No.004). pa i onih s najvise razine menadzrnenta.. prvo istrazivanje je provedeno 1993. sami menadzeri. daleko iznad ovih dobivenih raspona. Zanimljivo je da su to spoznaJi vlasnici poduzeca koji neke od najuspjesnijih menadzera izuzetno dobro placaju. Menadzeri razlicitih razina menadimenta.39 :1..216. = o 2 3 raspon plata 5 6 o najniia razina menadzmenla o srednji menadimenl Slika 7. p.71 : 1).18.p.18. najnize i vise srednje (r = 0.----. J 7. P = 0.2 : 1) nego oni sebe sami (5. statisticki znacajno. tj. Zacuduje cinjenica da se svijest hrvatskih menadzera.62: 2.208. jos uvijek. Poieljni o niii srednji menadiment III vi~i sredoji rnenadzment El lop menadimenl razillG rasponi placa izmedu pojedinih menadzmenta najvi~a visa srednja srednja Usporedirno li ave raspone placa (1 : 1. -_. moze se zakljuciti da se menadzeri najnize analizirane razine.006). 205·121..96: 4. jer su neki upitnici popunjavani i 2003. te smatra da rasponi u placarna izmedu njih i najnize razine menadzmenta trebaju biti 4..31 : 3.

DELEGlRANJE OVLASTI I ODGOVORNOSTI Delegiranje ovlasti i odgovornosti je bitan.OSNOVA USPJESNOG VODENJA U najuzoj su vezi s vodenjern pojmovi ovlast (autoritet) i odgovornost.90 : 4. . 1. "Delegirati znaci povjeriti osobne moci ili funkdje drugoj osobi. posebno onima izmedu najnize i najvise razine menadzmenta. odnosno vrhovni iii top menadzeri. a da se ne zadrzirno na piJ Daft. Fort Won/I. 136 137 . -. sir. zaduzenja i ovlasti na nize razine rnenadzmenta. s nesto nizirn ornjerirna. M Kelly. DELEGIRANJE OVLASTI I ODGOVORNOSTI .. Taj proces prikazuje slika S.. J. sir. 1995. M . J. pravn kontlOle nad polrebnim resurslma ODGOVORNOST pnvezanu s preuzimanjem du~nosU i primjenom ovtasli Slika 8.. 321. cit.91 : 2.- . 8.----- Manje radikalni u svojim percepcijama pozeljnih raspona u placarna su rnenadzeri najvise razine menadzmenta. J.1. 2. J. I5.l? MENAOZER delegira suradnicima: OUZNOST izvrS.. 1997.-. llcllks. M.Menadiment -. MCJladZIlrCIII.1. Don't Do. 4111 ed. 123. odnosno nacin ispunjavanja menadzerskih odgovomosti. Ona je temeljna pretpostavka rnenadzerske uspjesnosti i nacin na koji menadzeri postizu rezultate pomocu drugih ljudi.. The Dryden Press. Nemoguce je govoriti 0 uspjesnom vodenju.11 : 5.. .. Jenks. Delegate.. radi se 0 procesu "spustanja" nekih menadzerskih poslova. 2. sir.71) 8. . kako se to moglo pogresno shvatiti. sastavni dio..--~. ] Icnks. Delegiranje je "proces koji menadzeri upotrebljavaju da prenesu ovlast i odgovornost na pozicije ispod njih u hijerarhiji"..~ ------. J.. London.1vanja odredenog zadalka i odgovarajutu: OVLAST Ij. SIr. M. R L. procesa rnenadzmenta. .-~-.. a ne njihovog izbjegavanja". .. Krug delegiranja Delegiranje je i vrlo vazna vjestina menadzera. ~~ .. Second Edi· tion. toliko vazna da je neki smatraju vjestinorn koja diferencira uspjesne od neuspjesnih menadzera. pridobiti tu osobu da obavi zadatke koje bi inace vi sami morali obaviti'". ali mnogo blizim "visoj srednjoj razini" nego "srednjoj razini menadzmenta" (1 : 1. Ono sto je bitno naglasiti je metoda..' Najjednostavnije receno. 12. op dt.MKe/Iy: op. M Kelly. Tire Secret Power of Successful Managets.--.

Menadiment

---_.-

....

_---_.-

..

---_.-.

--------_

Delegiranje

ovlasti i odgovornosti
.. _.

__ __
.

...

_-

tanjima vezanim za delegiranje

ovlasti i odgovornosti.

Pojmovi kao sto

su ovlast i odgovornost posebno dobivaju na znacenju u suvrernenirn uvjetima poslovanja velikih medunarodnih kompanija, ali ne i sarno u njirna, koje irnaju diverzificiran proizvodni program i slozenu organizacijsku strukturu, u kojima je decentralizacija rnenadzmenta nuznost, pa se u njima i delegiranje ovlasti i odgovornosti, po svim razinama organizacijske pirarnide, javlja kao imperativ, Koliko je to vazno pitanje, uvjerili su se mnogi menadzeri u povijesti. S promjenama organizacijskih struktura poduzeca, od klasicnih prema adaptivnoj i inovativnoj organizaciji, rnijenja se i koncepcija rnenadzmenta i vodenja poduzeca. Piramidalna struktura je, kako istice John Naisbitt,5 stoljecima bila nacelo naseg organiziranja i rukovodenja. Od rirnske vojske, preko katolicke crkve do organizacijske strukture General Motorsa i IBM-a. Okupili sma se na rusevinarna piramide da bismo se dogovorili kako dalje. Poceli srno komunicirati izvan hijerarhijskih struktura, pa su tako nastale rnrezne strukture, koje su oznacene napustanjern hijerarhije i bit ce zamijenjene novim obrascima organizacije i komuniciranja mreza, koje Sll se razvile iz spontanog okupljanja istomisljenika. Usporedo s divizionalizacijom organizacijske strukture poduzeca odvijao se i proces decentralizacije menadzmenta, Divizianalizacija organizacijske strukture i decentralizacija rnenadzmenta su dvije strane jednog te istog procesa. Taj proces snaznije je zahvatio najprije arnericke, a zatim i europske kompanije posljednjih 20-30 gadina. Taka je demokratizaciju organizacijske strukture i decentralizaciju rnenadzmenta zapocela, u ranim osamdesetim godinama, i kompanija Ford. Jedna od prvih promjena bila je, kako navode Koontz H. i H.Weihrich,6 zarnjena stare birokratske strukture s "timskim pristuporn", odnosno "upravljanjem programima". Tadasnji predsjednik Forda, Donald Peterson, najzasluzniji je za takav zaokret u Fordu. Onje deJegirao ovlasti na nize razine u organizaciji, kroz organizacijsku hijerarhiju, do samih radnika. Donosenje odluka vise nije bilo iskljucivo u samom upravljackorn vrhu (Top menadzmentu), nego 11 timu kojije radio na nekom zadatku. Peterson je prakticirao "upravljanje dok lutas naokolo", posjecujuci tvornice i slusajuci radnike. Do promjena U organizaciji menadzmenta poduzeca dolazi i zbog sve sire prirnjene inforrnacijske tehnologije i uredske opreme, obzirom da je do promjene te tehnologije, kako navodi Jiirg Strasser/ postojala vertikalizacija odnosa u poduzecu, koja sada ustupa mjesto zajednickorn radu u projektnim timovima, sto, drugim rijecima, znaci da se organizaciji. Naisbitt: Megalrelldovi, GlobllS, Zagreb, 1985., SIr. 257. • H. Koontz; Heinz Wcihrich: Essentials oj Management; Fiftlr Edition; McGraw-Hili Publishing: Compony; New York, /990., sir. 137. , J. S/TaSSer: Fleribililiil am Burootbeitptau; lO, Marragemem Zeilsclrrift, Ziiriclr,57. (1988.), Nr. 3., sir. 151.
5

ska struktura poduzeca, uslijed primjene nove tehnologije, decentralizira i demokratizira. Zbog sve ostrije konkurentske borbe na trzistu, sto uzrokuje prirnjenu sve modernijih tehnologija, dolazi do pojacane decentralizacije proizvodnje i poslovanja. Vecina pcduzeca koja S1l decentralizirana, kako istice Paul Weilenmann," posluju na razlicitim geografskim podrucjirna i na razlicitim tdistima. U takvoj situaciji, za vrhovni menadzrnent je, ne sarno tesko, nego i nemoguce prikupiti sve relevantne informacije za cdlucivanje u tim dislociranirn jedinicama, Zbog toga se prednost u odluCivanju daje lokalnorn menadzrnentu, koje posjeduje bolje informacije za donosenje odluka. Decentralizirane odluke mozda nisu uvijek optimaIne, jer ne uzimaju u obzir sve postojece veze i odnose, ali je neosporno da su za uspjeh poduzeca sve znacajnije. Sve su to razlozi koji namecu potrebu da se pozabavimo pitanjima delegiranja ovlasti i odgovornosti, kao krucijalnim pitanjima decentralizacije menadzrnenta u poduzecirna,

8.1.1. OVLASTI
Ovlasti, odnosno ovlast? bi se moglo definirati kao ograniceno pravo koristenja sredstava organizacije i usrnjeravanja napora Ijudi u zeljenom pravcu, Kod toga valja reci da se ovlasti prenosi na poziciju, a ne na pojedinca koji zauzima odredeno rnjesto u organizaciji. Prema drugom misljenju," ovlasti se moze definirati kao pravo naredivanja. Kolicinu ovlasti koju ima neka osoba, na nekorn mjestu u organizaciji, odreduje organizacijska razina na kojoj se to mjesto nalazi. Stoga osobe koje su pri vrhu organizacijske piramide imaju vise ovlasti od onih cija se radna mjesta nalaze pri dnu iii na sarnom dnu organizacijske hijerarhije. Postoje dva osnovna tipa ovlasti:" a) linijska i b) stozerna ovlast. Ovim osnovnim tipovima ovlasti rnoze se dodati i treci, koji se naziva c) funkcijska ovlast."

1. Linijska ovlast je temeljna ovlast unutar poduzeca, koja se prenosi s nadredenog na podredenog, od najvisih prema sve nizim i nizirn razinama u organizacijskoj strukturi poduzeca, Linijska ovlast predstavlja takav odnos u organizaciji u kojem nadredeni direktno nadgleda podrex P. Wellenmann; D. Fiihnmg: Leistungsbcurteilung IIIrd Verrechnungs-preise; Zeilsc/rrijl jlir Bcuiebswirtschaft, Wiesb(Jdcn, 59. Iahrgang /989., No.9., sir. 934/935. • MeSCOII M., Alben M., Kltedouri F.: Martagemelt/, Harper and Row, New York, 1985., sir. 184. 10 Samuel C. Cerro: Principles of Modem Mmragemelll: Functions and Systems; Fourth Edition; Allyn and Bacon; Boston etc; 1989., sir. 229. II McsCCJIIM., Albert M., Khedouri F.: op. cit. pod 9., sir. 28811 Vitii, npr.; tt knjizi: Samuel C Ceno: op. cit. pod 10., str. 230.

138

139

Menadiment

--_---

-----

---

denog. 5to je jasnija linijska ovlast, kako navode H. Koontz i H. WeihriCh,13 bit ce jasnija i odgovornost za donosenje odluka, a i komuniciranje u organizaciji bit ce uspjesnije. Linijskom ovlasti stvara se organizacijska hijerarhija koja se naziva "lonac zapovijedanja" iii "skalarni lanac". Najjasniji primjer lanca zapovijedanja predstavlja hijerarhija vojnicke organizacije, kao sto to pokazuje slika 8.2.14

Za razliku od ove vrste klasifikacije stozerne ovlasti, Harold Stieglitslicnu klasifikaciju pa govori 0: savjetodavnoj, usluznoj i kontrolnoj ulozi stozernog osoblja. Valja reci da se sve ove uloge mogu prepoznati i u prethodnoj klasifikaciji. Savjetodavna ovlast, kao sto joj i sam naziv govori, svodi se na savjetovanje linijskog menadzmenta, kada taj menadzrnent zatrazi savjet od svog stozernog organa. Ovlast obvezne konzultacije daje veca prava, odnosno vecu ovlast stozeru, Stozer s tom vrstom ovlasti mora biti konzultiran od strane linijskog menadzmenta. Konkurentna ovlast je takva ovlast koja daje pravo stozernom osoblju da se suprotstavlja odlukama linijskog menadzrnenta. Ideja za davanje te vrste ovlasti stozeru ogleda se u tome da se u konkurenciji ideja, misljenja, odluka i rjesenja dade do optimal nih rjesenja. Stozer rnoze posjedovati i funkcijsku ovlast, 0 funkcijskoj ovlasti govorima U onom slucaju kada linijski menadzment prenese na stozer ovlast i odlucivanje na nekom podrucju djelatnosti, odnosno 0 nekim pitanjima.
Zl9 daje

Slika B.2. Lanoe zapovijedanja

(skalarui lanac)

2. Za razliku od linijske ovlasti, u kojoj osoba s torn ovlascu ima pravo donositi odluke i davati naredenja podredenima, osobe sa stozernorn ovlascu imaju pravo sarno davati savjete u odlucivanju onima koji imaju lin~sku ovlast." Sto se, pak, tice stozerne ovlasti, valja reci da se pojam stozera, kako navodi Claude George, 16 prvi put metodicki koristio u vojsci Aleksandra Velikog (336-323. god. p. Krista). Uloga stozera i stozernog osoblja raste s velicinorn organizacije. Potreba za stozemim osobljem bit ce veca u velikim organizacijama kao i na visim razinarna organizacijske piramide. Oanovi stozera su specijalisti, odnosno strucniaci za odredena funkcijska podrucja, pa mogu uspjesno savjetovati Jinijskog menadzera iz domene funkcije za koju su dobili mjesto u stozeru. Sto je organizacijska razina u poduzecu niza, to je potreba za stozernim osobljem manja. Moguca su tri osnovna tipa stozera:" a) savjetodavni stozer, b) usluzni stozer i c) osobni stozer, U suvremenoj organizaciji vazno je znati kakvu ovlast moze imati stozer. 5to se tice ovlasti, stozer rnoze imati sljedece vrste ovlasti:" a) savjetodavnu ovlast, b) ovlast obvezne konzultacije, c) konkurentnu ovlast, d) funkcijsku ovlast i e) linijsku ovlast unutar stozera.
IJ

Harold Mescon 15 Samuel " Mescon 17 Mescon IS Mescon
U

KOOIIIZ,

Heinz Weinrich: op. cit. pod 6., sir. 178. M., Albert M, Khedouri F.: op. cit. pod 9., sir. 289. C. Ceno: op. cit. pod 10., sir. 231. M, Albert M, Khedouri P.: op. cit. pod 9., str. 290. M., Albert M., Khedouri F.: op. cit. pod 9., sir. 293. M., Albert M, Khedouri F.: op. cit. pod 9., sir. 293-297.

3. Funkcijska ovlast je, kako isticu H_, Koontz i H_ Weiheich.i" u suprotnosti s nacelom "jedinstva zapovijedanja", jer bi, prema ovom principu, ovlast imali sarno linijski menadzeri, Medutim, u poduzecima postoje odgovarajuce stozeme organizacijske jedinice iIi odjeIi, s visokospecijaliziranim osobljem, kojemu se rnofe dodijeliti i funkcijska ovlast. Nerijetko se funkcijska ovlast dodjeljuje, npr., kontroli u pcduzecu. Zapravo funkcijska ovlast predstavlja dio ovlasti linijskog menadzera, Kada linijski rnenadzer delegira na savjetnike u stozeru pravo da daju instrukcije direktno linijskoj organizaciji, tada se ta ovlast zove funkcijska ovlast. Delegiranje funkcijske ovlasti od strane linijskog rnenadzrnenta mogli bismo prikazati kao na slici 8.3!1 Linijsku ovlast unutar stozera ne bismo mogli smatrati vrstom stozerne ovlasti, vee se tu, zapravo, radi 0 stozerima s vecim brojem Ijudi koji, upravo zbog veceg broja clanova stozera, sam stozer organiziraju na principima linijske organizacije. Sto se tice ovlasti kod ove vrste stozera, moguce su sve navedene mogucnosti, U stozerno-linijskim odnosima rnoze doci i do konfliktnih situacija. Uzraci konflikata mogu biti na strani linijskog kao i stozemog osoblja. Nerijetko, posebno kod visokih stozernih specijalista za pojedina podrucja, javlja se zelja stozernog osoblja da uspostavi linijsku ovlast, cernu se suprotstavlja linijsko osoblje. S druge pak strane, stozerno osoblje smatra da mu linijsko osoblje ne daje dovoljno ovlasti.
I. S~",uel C. Ccrto: op. cit. pod fa., sir. 283. ,. Harold Koontz, Heinz Weiilricil: op. cit. pod 6., sir. f81. 21 Harold Koontz, Heinz Weiilricll: op. pod 6., sir. 182. 141

140

Menadiment

-----Unijski ~ulorilel predsjednika J Aulorilel posltie delegiranja

----_.

__

._-----

--

Delegiranjc

01'/(1$11i odgovornosti

I
........... • .
Kontrotor

+1

I +1
Menadzer kadrol'Q
1

• • I ...
Menawer nabave

• • • •

•••••••

I ...

.

Menadzer za odnnse s javno~cu

Menadzer

zapadne
division

Menadler
cenlralne division

Menad~er islocne division

I

.... -

••

Delegiranje funkcionalnog aulorilela s linijskog aulorilela predsjednika Normalni linijski odnosi

Obziram da niti jedna osoba ne moze biti zaduzena iii odgovorna za izvrsenje svih zadataka, u poduzecu je potrebno izvrsiti podjelu zadataka i odgovornosti, koja bi bila primjerena odgovarajucim zadacima sto se dodjeljuju pojedinim radnim mjestima, odnosno zaposlenima na tim radnim mjestima. NajcesCi nacin podjele zadataka je na bazi "funkcijske slicnosti".2.1 Thierauf, Klekamp i Geeding upozoravaju da je kod podjele zadataka na bazi funkcijske slicnosti potrebno voditi racuna 0 tome da se izbjegne:" a) preklapajuca odgovornost, tj. takva odgovornost kod koje dvije iii vise osoba odgovaraju za izvrsenje istih aktivnosti; b) jaz odgovornosti, tj. situacije u kojima odredeni zadaci nisu ukljuceni u podrueje odgovornosti nekog pojedinca i c) sve one radne aktivnosti koje ne pridonose ostvarenju cilja . Svako radno mjesto u organizaciji, neovisno na kojoj se organizacijskoj razini nalazi, mora irnati odredeni stupanj odgovornosti za realizaciju preuzetog zadatka. Naravno da je ta odgovornost neusporedivo veca kod rukovodecih radnih mjesta, a posebno onih na razini vrhovnog menadzmenta, Zato se, s pravom, kaze "da je raspon odgovornosti jedan od razloga zasto su direktori, posebno oni na vrhu veIikih kompanija, tako dobra placeni"." A pod "rasponorn odgovornosti" razumijevamo broj svih posredno i neposredno podredenih jednom menadzeru, na odredenoj razini organizacijske piramide. I1ustraciju sirine raspona odgovornosti na tri organizacijske razine prikazujemo na slici 8.4.
Razine rukovodenja III, Raspon odgovornosli

Stika 8.3. Delegiranje funkcijske ovlasti 8.1.2.0DGOVORNOST

1:14

Odgovomost+ bi se mogla definirati kao obveza izvrsenja zadatka uz zadovoljavajuce rjesenje. Ovlast i odgovornost su u uskoj vezi, zapravo su to dvije strane jedne te iste medalje. Ovlast mora biti podloga odgovornosti. U organizaciji je potrebno u svakorn trenutku postici ravnotezu izmedu ovlasti i odgovornosti, Odredeni stupanj ovlasti povlaci za soborn i odgovarajuci stupanj odgovornosti. Upravo razmjeran odnos izmedu ovlasti i odgovornosti mora se ostvariti po svim organizacijskirn razinarna. Tako vise organizacijske razine posjeduju vecu ovlast, ali isto tako imaju i vecu odgovornost za izvrsenje zadatka, nasuprot nizim organizacijskim razinama u poduzecu koje posjeduju manju ovlast, ali im je zato i odgovornost za realizaciju zadataka manja. U organizacijskoj izgradnji poduzeca valja izbjegavati odnose raskoraka izrnedu ovlasti i odgovornosti. Takve situacije su visestruko negativne za poduzeca.
J.!
>J

II.

1:6

1:2

Stika 8.4. Raspon odgovornosti

na pojedinim organizacijskim razinama u poduzecu

.u Mcscon M., Albert M., Khedouri F.: op. ell. pod 9., str. 283.

1J

Samuel C. Certo: op. cit. pod 10., str. 224. Samuel C Certo: op, cit. pod 10., str. 224. Mescal! M., Albert M, Khedouri F.: op. cit. pod 9., str. 284 .

J42

143

Menadtment

Delegiranje ovlasti i odgovornosti

Iscrtkani trokuti na slici 8.4, na pojedinim organizacijskim razinama, prikazuju sirinu raspona odgovornosti na toj organizacijskoj razini. Tako je raspon odgovornosti na najvisoj razini menadzmenta (na razini vrhovnog menadzmenta) 1:14, sto znaci da je direktor poduzeca odgovoran za ukupan zadatak poduzeca koji obavljaju svi zaposleni, dokje menadzer srednje razine rnenadzmenta odgovoran za cjelokupni zadatak pogona I, tj. svih 6 zaposlenih radnika u tom pogonu, a poslovoda, kao najniza razina menadzrnenta, odgovoran je za zadatak svoje smjene koju, u ovom konkretnom primjeru, cine dva radnika.

8.1.3. DELEGlRANJE OVLASTI I ODGOVORNOSTI
Proces rasta i razvoja poduzeca, diverzifikacije proizvodnje i divizionalizacije organizacijske strukture treba pratiti i proces decentralizacije menadzrnenta. DecentraIizacija menadzrnenta u poduzecu u najuzoj je vezi s delegiranjern ovlasti i odgovornosti. Pod delegiranjem razumijevamo prenosenje zadataka i ovlasti primaocima, koji ce biti odgovorni za njihovo izvrsenje." Umjesnost, odnosno sposobnost delegiranja, tj. prenosenja ovlastenja i odgovornosti na nize organizacijske razine, smatra se jednom od najvaznijih vjestina menadzmenta i vodenja. Jedan od prvih koji je osjetio pogodnosti delegiranja ovlasti bio je Mojsije (oko 1200. godine p. Krista) na putu egzodusa Izraelaca iz Egipta. Od tada pa do danas, u potrebu delegiranja uvjerili su se mnogi rnenadzeri, narocito u velikim poduzecima, gdje je delegiranje condicio sine qua non uspjesnog vodenja poduzeca. Delegiranje je neophodno za opstanak i funkcioniranje organizacija, obzirom da je nernoguce da jedna osoba ima cjelokupnu ovlast u donosenju odluka." U vezi s delegiranjem ovlasti i odgovornosti, mogu se u praksi pojaviti situacije tzv. "rascjepkane" ili "podijeljene ovlasti". 0 "podijeljenoj ovlasti" govori se u onom slucaju kada odredenu odluku donose menadzeri dviju organizacijskih jedinica, obzirom na to, da menadzer jedne organizacijske jedinice nerna ingerencije na donosenje odluka u drugoj organizacijskoj jedinici, koje su od vitalnog interesa za funkcioniranje prve organizacijske jedinice. Ovaj problem "podijeljene ovlasti" rnoze se rijesiti i na taj nacin da se odluka prosljeduje dalje u organizaciji dok ne dade do one organizacijske razine, odnosno osobe koja ima ovlast donijeti tu cdluku." lake je delegiranje ovlasti i odgovornosti nuznost, ipak kod toga valja voditi racuna na koga se prenosi ovlast i odgovornost. Dajuci i ovlast i odgovornost, kako kaze Donald J. Berardo," pogresnoj osobi, mozete
:!6

opasno ojacati tu osobu koja maze ugroziti ne sarno vas polozaj u organizaciji, nego i organizaciju samu. Medutim, to nikako ne bi trebao biti argument za apstinenciju ad delegiranja ovlasti iii, pak, sarno za delegiranje odgovornosti bez ovlasti. U delegiranju, tj. u prenosenju ovlastenja s nadredenog na podredene osobe, uvijek treba postici ravnotezu izmedu ovlasti i odgovornosti. U procesu delegiranja javljaju se odredene poteskoce, bilo da je rijec o nespremnosti nadredenih da prenose ovlasti i odgovornost na podredene, bilo da podredeni nisu spremni prihvatiti dodijeljenu im ovlast i odgovornost. Prema Williamu H. Newmanu, zapreke u procesu delegiranja mogu se klasificirati u tri kategorije:" a) zapreke koje se odnose na nadredene, b) zapreke koje se odnose na podredene i c) zapreke koje se odnose na organizaciju. a) Nesklonost, odnosno nespremnost delegiranja, odnosno prenosenja ovlastenja od strane nadredenih na podredene, moze biti uzrokovana sljedecirn razlozima:" 1) Nadredeni misle da svaki posao mogu uraditi bolje od podredenih. Takav stay od strane nadredenih rnoze blokirati funkcioniranje organizacije, jer ce nadredeni neskloni delegiranju, biti u nernogucnosti uspjesno obaviti sve poslove koji se od njih ocekuju; 2) Pomanjkanjem komunikacija izmedu nadredenog i podredenih; 3) Pomanjkanjem povjerenja u suradnike; i 4) Averzijom prema riziku na strani nadredenog, u slucaju delegiranja ovlastenja na podredene. b) Zapreke u procesu delegiranja mogu se javiti i na strani podredenih, ito iz sljedecih razloga:" 1) Podredeni smatraju daje lakse upitati sefa da on rijesi problem, nego da preuzmu ovlast i odgovornost za rjesavanje problema; 2) Strah od pogreske koji se javlja kod podredenih ukoliko preuzmu ovlastenje za realizaciju nekog odredenog zadatka; 3) Pomanjkanje informacija i podataka, sto onernogucava podredenog da preuzme delegirani zadatak; 4) Podredeni misle da imaju puno vise posla nego sto ga mogu obaviti pa nisu spremni preuzeti i dodatnu odgovomost za nove poslove; 5) Pomanjkanje samopouzdanja kod podredenih; i 6) Nepostojanje poticaja kod podredenih za preuzimanje dodatne odgovornosti. c) Zapreke procesu delegiranja mogu se naci i u karakteristikarna same organizacije. Nairne, u malim iii manjim organizacijama koje su autokratski strukturirane, glavni menadzer rnoze biti nespreman delegirati poslove, lIZ
" Donald J Berardo: Positive de/egaliOIl techniques reduce amici)" tension; "Data Menadiment", December 1985., Sir. fO. .10Samuel C. Certo: op. cit. pod 10., sir. 237·238. J1 Samuel C. Cerlo: op. cit. pod 10., S11". 237-238. 3] Mescon M., Albert M., Klicdouti F: op. cit. pod 9., sir. 302.

27

Mescon M., Albert M., Khedouri F.: op. cit. pod 9., str. 282. Harold Koontz; Heinz Weiilriclr: op. cit. pod 6., sir. 186. ].' Harold Koontz, Heinz Weiilriclr: op. cit. pod 6., str. 187.

144

145

238Jf Mescon M. tj. tice se sklonosti hrvatskih rnenadzera delegiranju. rnedutirn. 191.2. Pretjerana decentralizacija uzrokuje gubitak kontrole. vezanih za delegiranje. Jedan od osnovnih razloga za izostanak uspjeha u novim poduzecima.2. REZULTATI ISTRAZIVANJA DELEGlRANJA OVLASTI I ODGOVORNOSTI Obzirom na izuzetnu vaznost delegiranja za uspjesnost menadzrnenta i vodenja poduzeca. cak. njihoy polozaj bi bio eliminiran i opet ne bi bilo organizacije. pod 6. sir. dodjeljivanjem nagrada i slicno. unapredivanjem podredenih. UCESTALOST DELEGlRANJA Jedno od prvih pitanja. Istu situaciju bismo imali i u uvjetima potpune decentralizacije.. pod 9. S tim u vezi. valja ukazati na iskustvo Alfreda Sioana koji je sa svojom ekipom." To.. Jesu Ii menadzeri hrvatskih poduzeca skloni delegiranju i koliko cesto delegiraju prikazuje slika 8. za nagradu bili prernjesteni u srednja i velika poduzeca. tj. M Harold Koontz. zapravo. obzirom na to da centralizacija predstavlja koncentraciju. menadzeri hrvatskih poduzeca koriste delegiranje. obzirom na delegiranje ovlasti. iz blize iii daljnje proslosti.5. Centralizacija i decentralizacija kao tendencija i ovlasti iz vlastite nadleinosti vezi. Dakle. Heinz Weiilricll: op. pa se nisu ni naucili delegirati. Koontz i H..: op. sir. ponekad ne poslova III wlo teslo III golovo uvijek 0 uvijek ([I %) Stika 8. Nerijetko je to bio i pocetak kraja za mnoge s. nasuprot tome. analiziranih menadzera. Dok to u malim poduzecima nije bilo potrebno. pod 6. za te prilike veoma uspjesni. uopce "ne delegira" ili "vrlo malo delegiJ7 Harold Koontz. Cerro: op. cit. u ovom istrazivanju zeljelo se utvrditi da Ii. sto se postize dodatnim placanjern podredenih. Odnos centralizacije i decentralizacije. 1." iskljucuju se podredeni rnenadzeri. kada su mnogi. u kojima su. kada bi vrhovni menadzeri delegirali svu svoju ovlast na podredene. pravu mjeru izmedu centralizacije i decentralizacije. nalazi se u nesposobnosti delegiranja ovlasti na suradnike od strane tih menadzera. 34% Aulorilel delegiran . a. 304.6. 52%. Heinz Weillrich: op.. Weihrich. postavljajuci menadzment u "General Motors" shvatio "da nema ni jednog odjela iii divizije. cit. pod 6. u svakom je poduzecu potrebno postici ravnotezu. nadredeni mora povjeriti dovoljno ovlasti podredenima koji su preuzeli odgovornost za rjesavanje problema. o golovo nikada o vrlo rijelko :. slim 1/ Na temelju ove slike moglo bi se zakljuciti da nesto preko polovice. cit. "'. cit. Khedouri F. 8... Albert M. veorna uspjesnim karijerama. Heinz Weilrric!J: op. Otklanjanje zapreka u delegiranju moze se rijesiti na sljedeci nacin:" a) razvijanjem komunikacija izmedu nadredenih i podredenih..~·'··r Menadzmcnt ·1 I ---- .J6 Komplelna cenlralizacija (nema orqanizaciiske slruklure) Komplelna decenlralizacija (nerna organizacijske slruklure) Obzirorn na ove dvije krajnosti. kako navode H.: o pon~kad da.5. str. cit.-------~ -----' Delegiranje ovlasti i odgovoruosti obrazlozenje da se radi 0 maloj organizaciji u kojoj to nije neophodno uraditL33 Brojni su primjeri u praksi nasih poduzeca. ne znaci da decentralizacija nece biti prisutna u tim organizacijskim jedinicama. U uvjetima apsolutne centralizacije ovlasti u jednoj osobi. u vecim i velikim poduzecima je to bilo nuznost. u delegiranju valja postici ravnotezu izmedu kolicine ovlasti i odgovornosti i c) razvijanjem poticaja za dodatnu odgovomost.1. tj. Problem delegiranja je u najuzoj vezi s pojavama kao sto su centralizacija i decentralizacija. a time i organizacijska struktura.. mogli bismo pokazati kao na slici 8. )$ Harold Koontz. Samuel C. dotada. bili manje uspjesni nego dotada iIi. kojirna bi se rnogla dati potpuna sloboda". i neuspjesni. tj. svodi na to koje ce se odluke centralizirati na vrhu pcduzeca. str. b) principom jednakosti.6. menadzeri u man jim poduzecima od 100 iii nesto vise zaposlenih. 146 147 ... 185. u pravilu. a decentralizacija disperziju ovlasti. a koje ce biti decentralizirane. i koliko.. pod 10. pretjerana centralizacija cini organizaciju neefikasnom i trornom. Ucestalost delegiranja Slika 8. sir. ]J Vidi. koliko im je delegiranje vazno i s kojim se sve problemima susrecu u delegiranju? 8. Problem se..

iako ne veJiku. Relativna nesklonost hrvatskih menadzera delegiranja poslova na suradnike jos je i veca. za razliku 149 ._--_. "vrlo rijetko" 15% iii "ponekad delegiraju.S. Ucestalos I delegiranja i raspon kontrole (rukovodenja} Na temelju slike S. razumljivo. pomaknut prema takticnom i operativnim odlukama.. .031). ponekad ne D vrlo tesla i golovo uvijek Slika 8.7. ida je na tim razinarna.1/ V 6-10 suradnika V o golovo nikad i rije!ko 148 do 2 suradnika preko 10 suradnika 'l (II %) spol menad~era Slika 8. ':. ali i njihovog motiviranja kroz obogacivanje njihovog posla i iskazivanja povjerenja u njihove sposobnosti i mogucnosti. imaju ina koga delegirati. odnosno s sirim rasponom kontrole. koji ill prijece da se bave kljucnim poslovnim i razvojnim problemima. u vecoj mjeri. P == 0. moze se predmnijevati da menadzeri s manjim brojern suradnika nemaju sto delegirati jer ni "sami nemaju sto raditi". /' :. Ucestolost delegiranja i spot menadzera (II %) 0 ponekad da. ciji je opseg poslova veci. delegiranju. P = 0. Prva je opterecenost menadzera visih razina menadfrnenta operativnim i manje vaznirn zadacima. najveci braj otpada na menadzere najvise i visih razina menadzmenta. moguce su i drukcije interpretaeije ovih podatka. -: 100 90 80 70 60 100 /" 12/ :/ /" /" /' /' V V 21 25 14 90 80 70 60 1/ . Medutim.--- --- Delegiran]e oFlas/i i odgovornosti ra" ("gotovo nikada" 3% . Kako je vidljivo na sliei 8.159. Menadzeri s manje suradnika najcesce "ponekad delegiraju. odnosno nesklonoscu. vjerojatno.01).. 50% rnenadzera koji koordiniraju rad od 6-10 suradnika kao i 54% rnenadzera s preko 10 suradnika "vrlo cesto". . sa sklonoscu.S. ako se zna da u strukturi menadzera obuhvacenih istrazivanjem. ako se pode od teorijske spoznaje da bi "rasponi kontrale" na visirn razinama rnenadzrnenta trebali biti "uzi". u cjelini. 7.' . Gotovo dvostruko vise zena rnenadzera. jos uvijek. ledna od njihje "broj menadzeru neposredno podredenih osoba". --------- --_..' . Druga varijabla koja pokazuje statisticki znacajnu... odnosno sirenjern raspona kant role (rukovodenja).5% uvijek).- 50 40 30 ' ./ 50 40 30 20 10 muskarci zene o ponekad da.··25 45./ 32 . odnosno "raspon kontrole iii rukovodenja" (r = 0. Tako. Zbog toga je i odnos odluka koje donose pojedine razine menadzmenta. a sto se obradivalo u prethodnim dijelovima ove knjige. za razliku od onih s vecim brojem suradnika.8. a ponekad ne" 34%). Druga je. dok druga polovica (48%). pot reb no i delegiranje. obzirom na vrste odluka. "gotovo uvijek" iIi "uvijek" delegiraju poslove iz svoje nadleznosti na suradnike.. tada se postavlja pitanje kako interpretirati ove dobivene rezultate? Odgovor. nedovoljno delegiraju. npr. Ti podaci se mogu protumaciti i na taj nacin da oni rnenadzeri koji imaju veci braj suradnika. /' .7. ponekad ne D wlo Cesto i gO!OVOuvijek D gotovo nikad i rilelko 50 ~~~-- 54 20 10 V Jl V 3-5 suradnika 34 I-f- o . cesce delegiraju od onih s uzim. ':../ 75 . sto pokazuje slika 8. Medutim.7. nezadovoljstvo suradnika jer je delegiranje i vazna metoda osposobljavanja suradnika za slozenije poslove kao i poslove vise razine. U kvantitativnoj i kvalitativnoj analizi ucestalosti delegiranja i nezavisnih varijabli. daju rezultati odnosa izmedu razina menadzrnenta i sirine raspona kontrole. puna vise delegira (40% vrlo cesto. :. na ova pitanje.189.Menadtnient . povezanost je spol menadzera (r == 0. za razliku ad onih menadzera s manjim brojern suradnika. Posljedice toga su dvojake. a ponekad ne" (takvih je cak 75% menadzera koji imaju do dva suradnika). ucestalost delegiranja se izrazito povecava s povecanjern broja suradnika. Menadzeri s vecim brojem suradnika. moze se zakljuciti da zene opcenito manje delegiraju od rnuskaraca. II ovom istraiivanju pokazuje se da neke od tih nezavisnih varijabli imaju statisticki znacajnu povezanost.5% gotovo uvijek i 0.. Cjelovite rezultate prikazuje slika S. Na temelju ovih podataka je razvidno da rnenadzeri hrvatskih poduzeca.

kada je rijec 0 rnenadzerima koji "gotovo nikada iii rijetko" delegiraju. Taj broj se smanjuje sa snizavanjern razine menadimenta (58% : 49% : 37%). u velikom postotku njihovih odgovora "ponekad da. tj. ponekad ne o vrlo ceslo i gotovo uvijek 70% Stika 8.8.10. zastupljene na nizim razinama menadzmenta.9. ocekivali bi se slieni trendovi sarno s obrnutim redoslijedom. kada je rijec 0 sklonosti delegiranju muskih i zenskih rnenadzera. mozda. Koliko analizirani rnenadzeri drie vainim deJegiranje za uspjesnost vodenja poduzeca. otuda i takvi podaci na slici 8. a ponekad ne" (50%). 20 60 50 40 30 20 10 8. pa ni nema potrebe za delegiranjem. pa je na tim razinarna rnenadzmenta delegiranje. pa se tu ne razlikuju ni po spolu. Premda postoji. turnacenje bi bilo da su menadieri srednje razine menadzmenta najneodredeniji u svojim odgovorima pa se. aktivnost i vjestina menadzmenta sa znacajnirn implikacijama za uspjesnost cijelog poduzeca. "vrlo cesto" i "gotovo uvijek" delegira poslove iz svoje nadleinosti na suradnike. vidi se da je na najvisoj menadzerskoj razini i najveci broj menadzera koji "vrlo cesto i gotovo uvijek" delegiraju poslove iz svoje nadleznosti svojim suradnicima. Obzirom da su zene menadzeri. a rice se razina menadimenta na kojima se iene menadieri nalaze. Menadzeri srednje razine menadzmenta pokazuju. relativno puna vise (7.8. ne sarno vaznije. trebalo bi ukljuciti i jos jednu nezavisnu varijablu. / / / 100 90 80 70 13/ / -: 1B / . inace. 4% '> 37 f.3 puta). vee i potrebnije. puno logicno i ocekivano jer se na visim i najvisirn razinama menad150 o neznalna valnosl [J srednja valnost 0 velika vainosl (u %) Slika 8_10_Ocjena vainosti delegiranja menadiera 151 . u cijelom uzorku.-------- Menadzment . na kojima delegiranje nije toliko potrebno.-------- -------- ------------ ----_. Ucestalost delegiranja i razina menadimenta Na temelju podataka iz slike 8. Onih koji "uvijek delegiraju" gotovo i nema.9. najmanju potrebu za delegiranjem. VAZNOST DELEGIRANJA Delegiranje je vrlo vazan proces. iako ne i statisticki znacajna. SB 49 "::. a to je razina menadzrnenta. krije i dio onih koji zapravo "gotovo nikad i rijetko" delegiraju.: . dobiveni rezultati su dijametralno suprotni.L> . Delegiruuje ol'lasli i odgovornosti od njihovih muskih kolega (27% : 15%). ukupno promatrano. o 1/' /' vl~a srednja . tako da znatan broj menadiera najvise razine menadzrnenta obavlja poslove nize razine menadzmenta. najmanju spremnost za delegiranje./ imenta obavljaju najzahtjevniji i najsloieniji poslovi. koja bi dala precizniji i pouzdaniji odgovor 0 tome zasto su zene rnenadzeri manje sklone delegiranju od njihovih muskih kolega? Odgovor na to pitanje je vrlo jednostavan. a da najveci broj menadzera srednje razine menadzrnenta "gotovo nikada iii rijetko" delegira. a ponekad ne delegira". tj. kao sto to pokazuje slika 8. "gotovo nikada ili rijetko" delegira. "gotovo nikad" ili "vrlo rijetko" delegiraju.9. povezanost izmedu pojedinih razina menadzrnenta i sklonosti ili nesklonosti menadiera na tim razinama delegiranja./ 50 /' 22 -: 33 . To se moze protumaciti dvojako. pokazuje slika 8..2. cak 22% menadiera najvise razine menadimenta "gotovo nikada i rijetko" delegiraju. ipak kvalitativna analiza pokazuje da je sklonost delegiranju razlicita. Puno vise rnuskaraca (52%) nego zena menadzera (38%). . To je pot. Osnova za ovakvu interpretaciju nalazi se i u Cinjenici da menadzeri srednje razine menadzrnenta imaju. Nasuprot tome. Medutim. da najmanji postotak menadzera najvise razine rnenadzmenta. a svega se 13% menadzera srednje razine menadimenta ponasa tako.2. ali i najvecu nesisternaticnost u tome sto indicira cinjenica da 50% njih "ponekad delegira. U interpretaciju podataka iz slike 8. Drugo. Prvo.- sredma - 7 (11%) o gotovo nikad i rijetko razina menadlmenta o ponesad da. pak.

Menadimeut DelcgiJ'Gllje ovlasti i odgovornosti Kako je vidljivo iz slike 8. a mogu se objasniti tako da su menadzeri. starijih od 50 godina. cak njih 70%. ujedno i mladi rnenadzeri kao i oni koji se nalaze na nizim razinama menadzmenta. opada vaznost koju rnenadzeri pridaju delegiranju. od kojih njih 81 % smatra da delegiranje ima "jako veliku". vrlo mali broj rnenadzera (izmedu 0% i 5%) misli daje vaznost delegiranja "neznatna".10. Zato postoje brojni razlozi.201.0. ipak u tolikoj mjeri ne prakticira delegiranje. odredene ovlasti i odgovornosti. imaju svoje muske kolege. Premda je velika vecina hrvatskih menadzera svjesna vaznosti delegiranja. a 8% "neznatnu" vaznost. pridaju manju vaznost delegiranju. povezanost izmedu radnog staza u poduzecu i vaznosti koju menadzeri pridaju delegiranju (r = . pa puno bolje prosuduju potrebu i vaznost delegiranja nego menadzeri rnuskarci. u odnosu na razlicite nezavisne varijable istrazivanja. do 50 godina starosti. ovlasti i odgavor153 [52 .= 0. nego sto to cine zene menadzeri koje najcesce kao pretpostavljene. koja potvrduje da se s porastom zivotne dobi menadzera smanjuje vaznost koju menadzeri pridaju delegiranju. 36% "srednju". s kracirn stazorn u poduzecu. i ovdje se pokazuje da spol. Vainost delegiranja i dobna skupina menadzera %) 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 67 81 o nezoana vaznost D o velika valnosl srednja vamost O~-------'--------T muskarci zene spol menalJ2era SMa 8. a za one menadzere starije od 60 godina delegiranje je jako vazno sarno 11 45% slucajeva. i apsolutna. Postoji statisticki znacajna povezanost (r .11. koje manje delegiraju od svojih rnuskih kolega. primjecuje se znacajna razlika izrnedu njihove sklonosti delegiranju i svijesti 0 vaznosti delegiranja.11. i opet negativna. To ilustrira slika 8. ana pokazuje da povecanjem radnog staza u poduzecu. Za menadzera izmedu 51-60 godina starosti sarno je u 59% slucajeva delegiranje jako vazno. pa zbog toga jos bolje uvidaju potrebu i vaznost Dok menadzeri razlicitih dobnih skupina. s izuzetkom onih starijih od 60 godina. pa je logicno da ocekuju da njihovi pretpostavljeni u vecoj mjeri na njih delegiraju odredene poslove.1. a narocito relativno. zastupljene u top menadzrnentu i visim razinama menadzmenta. ad 23% do 36% svih anketiranih menadzera smatra da delegiranje ima "srednju vaznost" za uspjeh menadzera. Najvecu vaznost delegiranju pridaju rnenadzeri koji u sadasnjern poduzecu rade izmedu 2-5 godina.. Kad se analizira pereepcija menadzera 0 vaznosti delegiranja.1. odnosno nesklonost delegiranju.. koji bi trebali delegirati u vecoj mjeri. P = 0. prornatrajuci stupce u tabliei 8. bas zato sto njihove pretpostavljene kolege ne delegiraju iIi ne delegiraju u dovoljnoj mjeri. Vjerojatno se upravo s dobi menadzera moze objasniti statisticki znacajna.194. obzirom na spol menadzera. pridaju manje-vise jednaku vaznost delegiranju (u prosjeku 76% pridaje vr10 veliku vaznost delegiranju). velika vecina menadzera obuhvacenih is- trazivanjem. dok je u skupini menadzera sa stazern u poduzecu vecim od 20 godina. ali negativna korelacija (r = . smatra da je delegiranje jako vazno za uspjesnost vodenja poduzeca. 0 kojima ce biti rijeci u nastavku ovoga rada.030) izmedu misljenja rnenadzera 0 vaznosti delegiranja. prema kojima sarno 48% menadzera obuhvacenih istrazivanjem delegira poslove iz svoje nadleznosti. dotle dobne skupine menadiera.0. Dob meradzera do 3D godina od 31-40 godina ad 41-50 gooina ad 51-60 godina 61 godina i vi~e Vainosl delegiranja neznalna a srednja 23 21 jako velika 77 77 llkupno 100 100 100 2 3 5 22 24 36 33 73 59 45 HlO 100 (II Tablica 8. 56% onih koji delegiranju pridaju "veliku". Inace. Upravo bi one trebale biti te na koje bi se morali delegirati neki poslovi. To je potpuno razumljivo obziram da su zene manje. dok najveci broj (izmedu 45% i 77%) pridaje "veliku vaznost" delegiranju za uspjeh rnenadzmenta./. P ~ O. p = 0. I ti su rezultati ocekivani. Usporedimo Ii ove podatke s odgovorima menadzera. Vainosf delegiranja i spol menadiera (1/ %) Zanimljivo je da iene menadzeri.006). To prikazuje tablica 8. uocava se da za rnenadzere svih dobnih skupina. 008). dobna skupina i godine radnog staza u poduzecu imaju statisticki znacajnu povezanost i utjecaj na sklonost.160. odnosno starosti rnenadzera i vaznosti delegiranja postoji statisticki znacajna. delegiranja. pridaju vecu vaznost delegiranju za uspjesnost vodenja poduzeca. pa se tako pokazuje da iene menadzeri pridaju vecu vaznost delegiranju od njihovih muskih kolega. Izmedu dobi. a 19% "srednju vaznost" za uspjesnost vodenja poduzeca.

Menadzeri u procesu delegiranja mogu ciniti.1. nego zahtjevni i izazovni zadaci. Oni moraju znati faze u procesu delcgiranja te dati odgovore na neka pitanja koja se narnecu u vezi s delegiranjem. Razlike o vaznosti delegiranja izmedu menadzera razlicitih razina menadzmenta pokazuje slika 8. kao i one s duzirn radnim stazorn u poduzecu. radi se 0 rnenadzerima na visirn razinama menadzmenta.Menodiment . znanja. Urnjesto pravih osoba menadzeri znaju nerijetko izabrati i pogresne osobe. Menadzeri moraju ne sarno htjeti. nego i vazna menadzerska vjestina. -. potrebne resurse. vremena i motivacije za uspjesno obavljanje zadatka i kako to osigurati. prema kojirna hrvatski menadzeri "ponekad" de1egiraju i na pogresnu osobu. koji ornogucuju razvoj zaposlenih. To je razlog zbog kojeg bi analiza procesa delegiranja zahtijevala posebnu studiju. na kojoj se rnenadzeri nalaze.12.~---- . stavove. koji se odnosi na precizno i jasno delegiranje i utvrdivanje rokova za obavljanje zadataka. a u 45% slucajeva "cesto". brojne pogreske. ovlasti i odgovornosti iz svoje nadleznosti na suradnike.. odnosno pogresnirn osobama. Vainest delegiranja i razina menadimenta (II %) Najvisa razina menadzrnenta pridaje delegiranju najvecu vaznost za uspjesnost vodenja poduzeca. s tim u vezi. treba reci je da to sto top menadzrnent u 83% slucajeva misli da je "vrlo velika vaznost" delegiranja za uspjesno vodenje poduzeca. kvalitativna analiza i ovdje pokazuje vee uoceni trend utjecaja razina menadzrnenta na vaznost delegiranja. iako srednja razina maIo vise naglasava vaznost delegiranja od vise srednje razine menadzrnentao Ovo sto. 100 90 80 70 28 1/ . 97% odgovora. drugo pitanje se odnosi na to kome ce delegirati? Da Ii osoba iii osobe na koje se delegira imaju dovoljno strucnosti. sarno potvrduje prethodnu tvrdnju 0 sposobnosti menadzera da delegiranju na odgovarajuce osobe.12. misljenja..13.2. ADEKVATNOST OSOBA --22". nego i znati delegirati i primjenjivati neka vazna pravila pri delegiranju. koji su neskloni delegiranju. Prvo pitanje se odnosi na to koje zadatke ce delegirati? To ne smiju biti sarno rutinski i nevaini zadaci.. iz straha da ih ne potisnu rnladi. dok izmedu menadzera ostale dvije menadzerske razine nema nekih znacajnijih razlika. 17 velika val'nosi o neznatna runosi razina rnenadlmenla 0 srednia runosi 0 Stika 8. ne pokazuje statisticki znacajnu povezanost s vaznoscu koju menadzeri pridaju delegiranju. odnosno odgovarajucim osobama iii "krivim".3.. nije sarno vazan proces i metoda menadzmenta. sposobniji i timskom radu skloniji menadzeri. koje zahtijeva obavljanje zadatka. Na slici 8.13. S tim u vezi vidjeti sliku 8. je vidljivo da menadzeri u 47% slucajeva "uvijek". kod menadiera s duiim stazorn u poduzecu. 154 Prvo pravilo i pretpostavka uspjesnog delegiranjaje odabrati prave osobe koje mogu i koje su spremne uspjesno obaviti dodijeIjeni im zadatak.3. 155 . J edno od vaznih pitanja na koje treba dati odgovor je do kada treba obaviti delegirani zadatak? To je vrlo va ian segment delegiranja. ovIasti te kako utvrditi ocekivane rezultate i stvoriti klimu protoka otvorenih i slobodnih informacija. kao i starijim menadzerirna. U trecern pitanju treba odgovoriti na to kako onome kome se delegira dati sve relevantne informacije. to jos uvijek ne znaci da ta razina menadzmenta u toj mjeri i delegira poslove. ------~ Delegjranje ov/aSli i odgovornosti I I~ nosti. 8. iIi nisu motivirane. delegiraju Ii razlicitim iii uvijek istim osobama? 00bivene podatke prezentiraju slike u nastavku izlaganja. c: / 4/-~~ 31 / 1: 60 50 40 70 83 65 30 20 10 o -: ~ 1/ ViSa t- / srednia na]VI~a srednia . odnosno nize razine menadzmenta. Medutirn. Ovdje je koncentracija na dva problema: prvi je delegiraju Ii rnenadzeri poslove i zadatke iz svoje nadleznosti "pravim". cesto puta i zbog toga jer nikada nisu naucili delegirati. Razina menadzmenta. i drugi je. OSOBE KOJIMA MENADZERI DELEGlRAJU Delegiranje.. Naravno da generalna ocjena ne vrijedi univerzalno za sve rnenadzere starijih dobnih skupina.. To znaci da treba uspostaviti efikasan sustav povratnih informacija i osigurati tocke provjere kojirna se prati napredak u realizaciji zadatka. sto je izrazito dobar pokazatelj sposobnosti delegiranja analiziranih rnenadzera. deJegiraju na odgovarajuce osobe. S druge pak strane. odnosno ne zele se dodatno angazirati i kvalitetno obaviti dodijeljeni im zadatak. a koja se pokazuje vaznom varijablom s utjecajem na njihove percepcije. kako je istaknuto. odnosno osobe koje iii nemaju znanja i sposobnosti. Kod delegiranja onaj tko delegira ne bi smio zaboraviti i toeke provjere. 8. procjene i druge varijable koje su predmet ovog istrazivanja.. i ne znajuci..2.

izmedu pojedinih razina menadzrnenta.13. razinu menadzmenta. Struktura delegirauja osobe 0 p09re~ne osobe iii pogresne osobe (u %) odgovarajuce Na slid 8.14. Medutim. odnosno skJonost delegiranju pojedinih razina rnenadzmenta. koji.Menadimen: --- _--_-_------ 100 9080 70 60- 97 50 4030 20 10 0 odgovarajuce osobe o ponekad o ceslo o uvijek Bilo bi logicno pretpostaviti da menadzeri najvise razine menadzmenta.15. Zbrojimo li odgovore "uvijek" i "cesto". a za pretpostaviti je ida su oni i najsposobniji u delegiranju. "cesto" i "uvijek". i da najmanje grijese. a u 1/5 slucajeva donose pogresne odluke glede delegiranja jer delegiraju na "neodgovarajuce osobe". zatim nesto manje menadzeri vise srednje razine menadzmenta i. Uccstalost delegiranja razina rnenadfrnenta 0 0 na odgovarajuce osobe i razina menadimenta 79% o odgovarajute Slika 8. delegiranje koje se odnosi i na odgovarajuce kao i na pogresne osobe.14. 156 Na temelju slike 8. najmanje rnenadzeri srednje razine menadzmenta. u najvecem broju slucajeva.14.16. bilo bi interesantno vidjeti u kakvoj su medusobnoj vezi razine rnenadzmenta i ucestalost. te da donose najbolje odluke kada je rijec 0 delegiranju. ovlasti i odgovornosti na "odgovarajuce osobe". obzirom da se na najvisoj razini menadzmenta obavljaju najslozeniji poslovi i donose odluke ad najvece vaznosti za poduzeca. tj. s najvecirn postotkom delegiranja "uvijek na odgovarajuce osobe" imaju rnenadzeri srednje razine menadzrnenta. Menadzeri najvise razine menadzmenta u 52% slucajeva delegiraju "uvijek" na odgovarajuce osobe. 20 10 o 1/ srednia 1 1. To bi bilo ocekivano. ako analiziramo ukupnu strukturu delegiranja. delegiraju menadzeri najvise razine menadzmenta. imaju najvise menadzerskog iskustva. na primjer. / / 100 90 80 70 9/ 1/ 35 /. Ucestalost delegiranja. dobijemo podatke kao na slici 8. pokazuje slika 8. moze se reci da najbolje odluke. je vidljivo da hrvatski menadzeri u gotovo 80% slucajeva delegiraju poslove.2 46 52 poqresne osobe osoba 11(1 60 50 delegiraju ovlasti V /< Stika 8. gube kao sto to pokazuje slika 8. u preko 90% slucajeva. obzirom na razine menadzrnenta. Adekvatnost koje menadzeri (11 %) 40 30 - /1 56 e- iz svoje nadleinosti Ako se provede suptilnija analiza i promatra postotak onih menadzera koji delegiraju na odgovarajuce osobe kao i onih koji delegiraju na pogresne osobe. uvijek iii cesto delegiraju na odgovarajuce osobe. u pravilu. Ocekivalo bi se da "uvijek". a najrnanje menadzeri vise srednje razine. cesto ili uvijek delegiraju. svodeci ih tako na zajednicki nazivnik.15. 9/ 1/ 7. dodjeljujuci odgovarajuce pondere karakteristikama "ponekad".- 7 uvijek (CI %) o ponekad Slika 8. pa bi na toj razini menadzmenta i delegiranje trebalo biti najprisutnije. uocavamc da menadzeri svih razina menadzrnenta. tada se te razlike.cesto I 52 39 vi~ srednia naJvlsa . 157 .15. na kraju. Ukljucujuci u analizu i neke nezavisne varijable kao.

Te podatke prikazuje slika 8. bit ce interesantno vidjeti kako cesto rnuskarci. pa se moze zakljuciti da ne postoji relevantna povezanost izmedu kvalitete delegiranja i razine menadzmenta.18. Ipak bi se mog159 158 . donose bolje odluke. njih 49% nasuprot 36% zena menadzera.ene 110 odgovarajuce (1/ %) j pogresne osobe O~-------. kroz delegiranje na odgovarajuce i pogresne osobe. u ovom podrucju. veci broj muskih menadzera. "cesto" i "uvijek") svedemo na zajednicki nazivnik.17. Obzirorn da je vaznost delegiranja za najvise razine menadzmenta veca. grijese menadzeri svih razina menadzrnenta. kod koje se cesto pokazuju znacajne razlike u ponasanju rnenadzera. Struktura delegiranja odgovarajuce (1/ %) i pogresne osobe i razina menadimenta U cjelini pramatrano. drugim rijecima. odnosno zene menadzeri delegiraju na cdgovarajuce ili neodgovarajuce osobe. jer se broj odluka 0 delegiranju na pogresne osobe. 100 90 en 70 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 9 60 50 40 30 o odgovarajuce o pogresne osone csobe o ponekad o testa o uvijek 20 10 0 mu~karci spol menadzera zena Slika 8. tj.~-------< spal meradtera Slika 8.Meuadiment __ • c •• ~ •• c f?elegimllje _oFlasli i~ OdgOI'D!!IOSli 100 90 80 70 60 50 4030 20 10 O~---~~---~----~ srednja visa srednja najviSa o poqresne razina menadimenla osobe 0 odqovaraiuce osobe 110 Slika 8. Taj dojam ostaje i onda kada ove odgovore ("ponekad". Nasuprat tame. Zene to rade u 55% slucajeva. to bi moglo znaciti da isti postotak delegiranja na pogresne osobe (20%) ima rela tivno vecu specificnu tezinu kada je rljee o delegiranju na pogresne osobe na najvisoj razini rnenadzmenta. krece izrnedu 20% i 23%. ali i potrebnija. Razlike nisu statisticki znacajne. kroz ukupnu strukturu deJegiranja. kada je rijec 0 osobarna na koje se delegira. a muskarci samo u 44% slucajeva. Kako je spol menadzera nezavisna varijabla.18. To. kao sto to pokazuje slika 8. maze se zakljuciti da gotovo nema nikakve razlike u delegiranju na odgovarajuce iIi pogresne osobe. ne postoje razlike izmedu srednje i najvise razine menadzmenta (obje imaju 80% ispravnih i 20% pogresnih odluka). a s tim u vezi i donosenje ispravnih i pogresnih odluka.16. J 8. dok visa srednja razina neznatno zaostaje (s 76% ispravnih i 24% pogresnih odluka). znaci da gotovo podjednako. Delegiranje na odgovarajuce osobe i spol menadzera (II %) i spol menadiera Prema podacima na slici 8. Struktura delegiranja mu~l<arci i.17. "cesto" deJegira na odgovarajuce osobe. Na pr~ vi pogled se cini da zene menadzeri. Najvecu vrijednost na ovoj slici ima karakteristika "uvijek". sto znaci da zene rnenadzeri znatno vise od svojih muskih koJega delegiraju na odgovarajuce osobe. neovisno 0 tome da li delegiraju muskarci menadzeri ili zene.

21. Ono sto bi kod toga bilo lose je to da se "uvijek" iii "cesto" delegira na iste. obzirom na to da Ii delegiraju na iste iIi razlicite osobe. 73% njih to radi "cesto" i "uvijek". Sposoban rnenadzer moze razlicite poslove.19. dok je sarno 28% njih koji "uvijek" i "cesto" delegiraju na razlicite osobe. dobit cemo onda kada karakteristike "ponekad". zna se da nije dobra uvijek delegirati na iste osobe. ali pogresne osobe. Kad se radi 0 rnenadzerskoj razini pokazuje se da 9% rnenadzera "najvise" razine i 15% onih "vise srednje" razine uvijek delegira istim osobama. mogu se zanemariti pa je moguce zakljuciti da se u tom pogledu razlicite razine men adzmenta medusobno ne razlikuju. od srednje do najvise razine menadzmenta (60% : 62% : 64%). 68% menadzera vise srednje i 59% menadzera srednje razine menadzmenta. u kojima se neki smatraju favoriziranima.3. 60% vise srednje i 73% rnenadzera srednje razine. 63% Cesta tendencija rnenadzera. 161 . koje upucuju na odredene zakljucke. odJloSIIO . kvalitativna analiza ipak daje neke naznake. ne mora biti a priori ni pozitivna ni negativna. na iste osobe. menadzeri hrvatskih pcduzeca imaju izrazitu tendenciju delegiranja poslova.Menadimeut Deiegiranje ol'laSli i odgovornosti 10 ponovno ustvrditi da rnuskarci relativno vise grijese u delegiranju. 8. na kojima je delegiranje vaznije i ucestalije.19. skupnu sliku 0 delegiranju na iste iii razlicite osobe. bit ce interesantno vidjeti kakve cerno rezultate dobiti u tom slucaju. da se u najvecern broju slucajeva delegira na iste osobe. Na slici 8. V3 Isle osobe razliclle osobe na iste. Nadalje. taka da 22% delegiranja na pogresne osobe. uvijek delegirati na iste osobe. hrvatski rnenadzeri u 63% slucajeva. o isle osnbe Stika 8. Gotovo da postoji potpuna podudarnost. RAZLICITOST OSORA Cjelovitu. "Cesto" delegiraju istim osobama 63% menadzera najvise razine.20. na iste osobe. Kad se radi 0 delegiranju na razlicite osobe onda nije pravilo. a neki pak zapostavljenima. U pravilu. na svoje zadovoljstvo./ h' . jer tad a tu osobu previse opteretimo. to maze imati dernotivirajuce efekte i najedne i na druge te voditi losim medusobnim odnosima. a rnoze se reci i pogreska u delegiranju. dok na "srednjoj razini" takvih rnenadzera uopce nema. je prenosenje zadataka i ovlasti iz svoje nadleznosti uvijek istim osobarna. Neznatne razlike u delegiranju. prikazuju se rezultati delegiranja na iste iii razlicite osobe. Kako se u tom pogledu ponasaju menadzeri hrvatskih poduzeca pokazuju slike koje slijede. poslove i ovlasti iz svoje nadleznosti prenose na iste osobe. koju istice 78% menadzera najvise. od strane muskih rnenadzera ima relativno puno vecu tezinu od 20% pogresnog delegiranja ad strane zena menadzera. kada je rijec 0 delegiranju pojedinih razina rnenadzmenta. 160 Prornatrajuci ukupnu strukturu delegiranja.: 26 7 izbora istili iii razlicitlh 1/ 80 70 60 50 40 30 20 1/ 72 64 / o ponekad o essie o uvijek 25 1/ 1/ 10 o.20. na zadovoljstvo tih osoba na koje se delegira ina korist same organizacije kao takve. Iako se ni ovdje ne javljaju neke statisticki znacajne razlike i povezanosti s uobicajenim nezavisnim varijablama. nego je najcesce praksa "ponekad".2. Strnktura D razlleite osobe osoba delegiranju (/I %) . "cesto" i "uvijek" svedemo na zajednicki nazivnik. Medutim./ :/ 1DD 9D - . sto maze rezultirati preopterecenjem jednih i nedovoljnim opterecenjern drugih suradnika.2. Te podatke pokazuje slika 8. Koliko menadieri delegiraju razlicite osobe (%) Kako je vidljivo iz slike 8. Ukljucimo li u analizu i nezavisne varijable. a sarno u 37% slucajeva na razlicite osobe. Interpretaciju ovih podataka nije jednostavno dati zato sto ta cinjenica. obzirom na razinu menadzrnenta koja delegira. iz svoje nadleznosti. zato sto ih je puno vise na visim i najvisoj razini menadzrnenta. to ne mora biti uvijek tako. Stika 8. iz svoje domene.

-------. adekvatno i pravodobno djelovanje koje je neophodno ne sarno za menadzersku nego. Zapravo nije rijetka. postoji mala razlika u postocima onih koji cesto delegiraju razlicitirn osobama. ali rnoze biti indikativan i predmet daljeg istrazivanja . Isto tako. Drugo. ODNOS OVLASTI I ODGOVORNOSTI Vazan i cesto neadekvatno rijesen problem menadzrnenta i rnenadzerske uspjesnosti.22. " 62 64 je takvih samo 4%./ . a najcesce. I slika 8. i to rijetko u smjeru vecih ovIasti. Nedostatak ovJasti onemogucava da organizacija dobije maksimalan povrat na ulozeno (visoke place. Takvih je 24% rnuskih i 29% zenskih rnenadzera. '.: < 60 r---: . 8.Menadiment Delegiranje ovlasll I odgovornosti 100 90 80 70 -: L 40 / / . najcesce na stetu odgovornosti. zene iii rnuskarci rnenadzeri. situacija u kojoj odgovornosti menadzera daleko prelaze njegove ovlasti. odgovornost prelazi ovlasti koje oni imaju. je odnos izmedu ovlasti i odgovornosti ako on nije dobro rijesen. puna je situacija nesrazmjera izrnedu odgovornosti i ovlasti. prikazuje slika 8. Struktura razina menadimenla 0 isle esobe Ira iste Iii rozlicite (II delegiranja osobe. 5% '1/ I~ O~-------. ali i menadzerske frustracije i stresa. U takvoj situaciji tesko je ocekivati dobre rezultate i veliku uspjesnost menadzera iz tri razloga: Prvo.23.. Nerijetko se u praksi dogada nesrazmjer izmedu ovlasti i odgovornosti. ~~. detaljnija analiza rezultata ce pokazati da su zene sklonije delegiranju na razlicite osobe.. Struktura ukupnih izbora is/iii iii razliei/iil osoba pri delegirauju i spot menadiera (%) Kako je vidljivo iz slike 8.4. menadzera razlicitog spola. dapace. medu zenama menadzerima 162 nasno kompetencija i ukupnih potencijala menadzera. To potvrduju i rezultati ovog istrazivanja prikazani na slici 8. ::. nego njihove rnuske kolege. u suvremenim turbulentnim uvjetima poslovanja.21. delegiranju na iste ili razlicite osobe i te razlike su neznatne. koji nije statisticki znacajan.. Medusobni odnos ovlasti I odgovornosti 30 20 10 0 m~~k<irci SpOI meradzera zene Stika 8.vl/ f- o razliCite osobe Slika B. od- edea Medutim. potvrduje tu blagu tendenciju i trend. _' -:. i ukupnu poslovnu i organizacijsku uspjesnost. nedostatak ovlasti onemogucava brzo. obzirom ua razinu menadimenta %) Kada se radi 0 tome tko je vise. nedostatak ovlasti je najveca prepreka maksimalnom koristenju znanja i sposobnosti. prj delegiranju poslova i ovlasti iz svoje nadleznosti.. bonuse i druge beneficije. Ukupnu strukturu izbora istih iIi razlicitih osoba. Dok 12% muskaraca uvijek delegira istim osobama.22.------~ srednja vi~a srednja najvi~a I/L__~. skloniji 45% 100 90 ao 70 60 50 40 o razl itile osobe o isle osobe o ravnopravan odnos 0 odgovornost veca od ovlastl o ovlast veta ad odqovornosli (II %) Slika B.23.22.~ ./ 38 1/ 36 60 50 40 30 20 10 . ~:" . odnosno kapital koji ulaze u 163 .23. cak kod poIovine menadzera. moglo bi se ustvrditi da je cesta.2.

a onaj od 5% rnenadzera. zbog mijesanja kompetencija.Menadimeut --_. jer ni tu situacija nije idealna. prezentirati u nastavku izlaganja. sad bi vee mogli reci. Neizbjezna posljedica takve situacije je stalni stres u kojem se rnenadzeri nalaze. taj nesrazmjer izvor je stalne frustracije rnenadzera. Odnos ovlasti i odgovornosti i razina menadimenta ( II %) Usporedbom odnosa ovlasti i odgovornosti na pojedinim razinama menadzrnenta. bez obzira na razinu na kojoj se nalaze. na dvije stvari: Prvo. po nasern misljenju. ali i stvarnost. ali ne i odgovarajuci dio ovlasti. uvijek nize razine menadzmenta misle da im je odgovornost veca od ovlasti. koji su uvijek obojeni vecorn ili manjom dozom subjektivizma. spol. da su menadzeri najvise razine menadzmenta delegirali na nize razine menadzmenta. po razlicitim razinarna menadzmenta. u pravilu. jer po definiciji polozaja u strukturi menadzrnenta. kod kojih je odgovornost veca od ovlasti. hrvatski rnenadzeri su daleko od tog idealnog modela. na vecu frustriranost i manju djelotvornost menadzera srednje. kao sto to pokazuje slika 8. subjektivan osjecaj rnenadzera tih razina rnenadzmenta. kod kojih su ovlasti vece od odgovornosti. veliku autokraticnost menadzera najvise razine menadzmenta. uobicajenim i potvrdenim. i to one najinteresantnije. Jednako nije dobar visok postotak menadzera kod kojih je odgovornost veca od ovlasti. vjerodostojnosti tih odgovora. kao sto vidimo na slici 8. najveci broj menadzera srednje razine rnenadzmenta (65%). kao sto je bilo za ocekivati. dob. prernda je moguce. da se u takvoj situaciji nalazi 50% menadzera hrvatskih poduzeca. ako je stvarno stanje tako.4. obzirom na nesklonost menadzera visih razina menadzmenta da delegiraju ovlasti proporcionalno delegiranim odgovornostima. Nairne. U protivnom. radni staz i druge varijable koje ne pokazuju statisticki znacajnu povezanost s tom cinjeniccm. imaju rnenadzeri najvise razine menadzrnenta. sto bi se dobilo kada bi se u ovu analizu uvrstile i neke nezavisne varijable? Vidjeli bismo da kvalitativna analiza pokazuje i ovdje odredene interesantne razlike i trendove na nekim. To ukazuje. Dobiveni podaci pokazuju.-~~~. iz cega nije iskljuceno ni 37% rnenadzera najvise razine menadzmenta i drugo. to ukazuje na relativno visoku centralizaciju odlucivanja i. U idealnim uvjetima bilo bi za ocekivati da postoji potpuna podudarnost izmedu ovlasti i odgovornosti. Medutim. ne mogu biti ovlasti vece od odgovornosti. 0 Postavlja se pitanje 100 90 80 70 9 60 50 40 30 20 10 o~-~-. oni imaju najvece ovlasti. vjerojatno. u odredenoj mjeri. ovlasti i odgovomosti. a najrnanje menadzeri srednje razine menadzmenta. koja najcesce i uzrokuje ovakve situacije nesrazmjera izmedu ovlasti i odgovornosti._---------------- ---------------- . Menadzeri kojima se biizi autokratski tip 165 . ne manje vazno. buduci se radi 0 misljenjima i stavovirna ispitanika. ali i vise srednje razine menadzmenta. koja oduzima puna energije._---------- Dclegiranje ovlasti i odgovornosti menadzere). pa rezultira slabim rezultatom i radnom uspjesnoscu daleko nizom od one rnoguce. a sarno 2% rnenadzera na srednjoj razini menadzrnenta.24. Teske je vjerovati. to se moze podatak od 50% menadzera. menadzera najvise razine menadzrnenta.-~~~ razina menadfmenta D ovlast veca nd odgovornosli D oogo~ornosl od ovlastl veta 0 ravnepravan ounos Slika 8. 164 Nasuprot tome. ali i sasvim ocekivano. ali i najvecu odgovornost.23. To moze biti. nadleznosti. QDNOS OVLASTI. sto je inace rjedi slucaj u brojnim istrazivanjima uopce. povecati. nezavisnim varijablama. zatim 48% menadzera vise srednje razine menadzmenta i sarno 37% rnenadzera najvise razine menadzmenta.. Tako se na najvisoj razini menadzmenta izjasnilo 9% rnenadzera da su im ovlasti vece od odgovornosti. obzirom da na naju pravilu. to upucuje na brojne probleme u funkcioniranju tih poduzeca. Trece. a mislimo da ih je sasvim opravdano generalizirati. kao i obratno. smanjiti.24. Takvi trendovi. Pitanje je. iako ne veliko. s povecanjern razine rnenadzrnenta povecava se broj onih cije su ovlasti vece od njihove odgovornosti.1. a povecava se broj onih koji smatraju da im odgovornosti daleko prelaze ovlasti. da se snifavanjem razine menadzmenta. su ocekivani jer. pa ce se neke od njih. znacajno smanjuje broj menadzera koji drze odnos svojih ovlasti i odgovornosti ravnopravnim.2. skolsku spremu. S druge pak strane. moze se zakljuciti da najvise razloga za zadovoljstvo. a snizava i "ubija" entuzijazam i motivaciju. pa i u ovom posebno. srnatraju da je njihova odgovornost veca od ovlasti koje imaju. ODGOVORNOST I RAZINE MENADZMENTA visoj razini rnenadzmenta. dio svoje odgovornosti. Indikativno je. 8.

koja je u ovoj kategoriji dominantna (80%). od kojih cak 74% menadzera naglasava taj problem. obzirom da su zene menadzeri na nizim razinama menadzrnenta.2. oni s doktoratom i magisterijem.3_ DDNOS OVLASTI I ODGOVORNOSTI I SKOLSKA SPREMA Postavlja se pitanje da Ii postoji kakva znacajna razIika. treba dodati da je moguca interferirajuca varijabla u ovoj "slici" i cinjenica da se zene. od kojih cak 60% istice vecu odgovornost od ovlasti. DDNOS OVLASTI I ODGOVORNOSTI I SPOL MENADZERA ovlasti koja prati dodijeljenu odgovornost. nalaze na nizim razinama rnenadzmenta (sto najizravnije potvrduje tezu njihovog neravnopravnog polozaja). ' ·.25.2. tj. u kojem odgovornost nadilazi ovlasti. izmedu mnskaraca i zena rnenadzera. ali se vecina njih (53% ) nalazi na pozicijarna vise menadzerske razine. kao sto to potvrduje slika 8. Pri tome nisu svjesni i uopce ne uvidaju da time umanjuju vlastitu uspjesnost. pored toga.. obzirom na delegiranje ovlasti i odgovornosti? Premda ne postoji statisticki znacajna razlika.25. 8. Slicno nezadovoljstvo i ogranicenje isticu i rnenadzeri s najviscm spremom. 1/ Slika 8. ali i uspjesnost cijelog poduzeca. ipak kvalitativna analiza pokazuje znakovit i ocekivan trend veceg nesrazmjera izmedu ovlasti i odgovornosti kod zenskih rnenadzera. i srednjom strucnorn spremom.." ". Objektivnosti radi. 100 90 Kvalitativna analiza medusobne povezanosti ovlasti i odgovornosti i skolske spreme menadzera pokazuje interesantne i vrlo indikativne razlike. od kojih "same" 43% istice da imaju vecu odgovornost od ovlasti. a oni menadzeri koji su. a posebice zena rnenadzera u hrvatskim poduzecima. D ovlasl veta ad odgovarnosli o adgovornOSI veta od ovlasli Stika 8.:':_. a mali dio (3%) ina najvisirn rnenadzerskim pozicijarna. DakIe. potvrduje vjerojatni dodatni izvor vece frustracije zena menadzera.25. posebno vezane uz najvisu skolsku spremu menadzera. 43·. a. ali ne i razmjernu razinu 166 L SSSiVS . 3 ".'ema (II %) Najbolju situaciju glede odnosa ovlasti i odgovornosti imaju menadzeri s fakultetskim obrazovanjem. ' 60 ':' '-~ 74 ':'.. Odnos ovlasti i odgovornosti i spol menadiera ( u %) 50 26 " r-.:7 0 ravnopravan odnos 37 VSS skolska sprema Dr./ - O~----. na kojima se u cijelom uzorku javlja veci i cescinesrazmjer izmedu ovIasti i odgovornosti. Najveci nesrazmjer izmedu ovlasti i odgovornosti. razumljivo je da menadzeri visih razina na njih prenose dio svoje odgovornosti. ali i zaddati ovlasti za sebe take da se njih mora pitati za svaku "sitnicu". globalna pojava. Odnos ovlasti i odgovomosti i skolska sp. Cjelovite rezultate pokazuje slika 8.----~ rnuskarc! zene spol meradzera Slika 8. oni cine mali segment ovog uzorka menadzera (10%). postigli stupanj magistra iIi doktora znanosti. a "cak" 7% ima vece ovlasti od odgovornosti. koju rnoraju osobno odobriti. Zbog toga dolazi do asimetrije izrnedu ovlasti i odgovornosti. 8. isticu menadzeri s visorn strucnorn spremom.iMr. u pravilu. kao sto to pokazuje slika 8.4.25. u smjeru vece odgovornosti od ovlasti.: V ~.25. V .26. / /- 80 70 60 50 40 30 20 10 56 D D D avlas! veta ad odpovornnstl odgovomast veta ad ovlasU ravnopravan ouoos 0/ / / 100 90 80 7060 50 40 30 20 10 0 " 7/ /.26. Srecom. Zasto je tome tako? Vjerojatno zato sto najveci broj rnenadzera najvise razine menadzmenta ima zavrsen fakultet. i neravnopravnog pclozaja zena opcenito. dobiveni rezultati su logicni i ocekivani. premda to nije sarno njihova specificnost nego. nisu uvijek l67 .Menadzment ---- Delegiranje ------ ovlasti i odgovoruosti --"------------ vodenja poduzeca skloni su delegirati zaduzenja i odgovornosti. u ocjeni slike 8. . moglo bi se reci. nazalost.4.2.'.

3. da su problerni odgovornosti najmanji na najvisoj razini menadzmenta. Ukljucirno Ii u analizu i nezavisne varijable. i sa stajalista funkcioniranja organizacije kao cjeline. grubo reeeno. ne sarno sa stajalista funkcioniranja menadzmenta nego. interesantno je vidjeti kakvi se problemi javljaju s odgovornoscu na razlicitim razinama menadzmenta.3. dotle se na visoj srednjoj i srednjoj razini rnenadzrnenta javlja "jaz odgovornosti". nizirn razinama menadzrnenta eskaliraju neki od tih problema u vecoj iIi manjoj mjeri. Situacije odgoyornosti Preklapajuta Qdgoyornast Jaz adgovomosti Suvisni paslavi Paslaji Ne peste] Ukupno % 28 33 30 38 35 20 i odgovornosti 35 24 17 . To najvise govori 0 neadekvatnosti unutarnje organizacije i podjeIe rada u poduzecu. ali i zbog principa samih tih menadzera. kada menadzeri obavljaju poslove koji ne doprinose ostvarivanju eiljeva organizacijske jedinice iii organizaeije koju vode i koji su jednostavno suvisni. Najmanji broj menadzera istice "suvisne poslove" koje obavljaju (22%). Siluacije odgovomosli Preklapajuta odgovornosl Jaz odgoyornosli Suyi~ni poslavi Tablica B. U takvoj situaciji drugi menadzeri. kada rade krive stvari. PREKlAPAJUCA ODGOVORNOST I JAZ ODGOVORNOSTI Prema ovim podacima. Nista manje ne zabrinjava ni podatak da kod 32% menadzera postoji "jaz odgovornosti".5. to jest. stanja u kojem dvije ili vise osoba odgovaraju za izvrsenje istih aktivnosti. kod 1/3 menadzera je prisutna "preklapajuca odgovornost". dogadaju. Veca odgovornost od ovlasti menadzera sa zavrsenom srednjom ili visorn strucnom sprernom. 8.2.2. a kod druge trecine "jaz odgovornosti". na odredeni nacin je i ocekivana. a tko onda obavlja poslove koji bi trebali biti.2.. nepotrebno trosi vrijeme svakom od tih rnenadzera. isto tako i jos vise. 168 Dok se na najvisoj. ali zato s velikom odgovornoscu. ipak se javljaju indikativne razlike koje pokazuju podaci u tabeli 8. a posebiee na visoj srednjoj razini rnenadzrnenta. nego i uz druge nezavisne varijable. Tako visok postotak rnenadzera (35%). kako je vidljivo iz tablice 8. pa moze doci do nesrazrnjera na njihovu stetu. sa zavrsenim fakultetom. Problemi Razina menadzmenla srednia Yi~srednja najYi~ Moguce su i situacije vezane uz (ne) adekvatnu raspodjelu i definiranje poslova i duznosti. To postavlja pitanje pred menadzrnent kompanije.Meuadiment ------ Delegiranje OF/asli i odgovornosti nuzno i na najvisim razinarna rnenadzmenta. a posebno na drugim. a na temelju podataka u tabliei 8. njih ne treba delegirati vee eliminirati jer nepotrebno je da ih obavlja bilo tko u organizaeiji. 82.1. a trebali bi biti. i na. vezani uz duinosti i odgovornosti Sve se navedene situaeije. vise od 1/5 raspolozivog vremena menadzera. ukljuceni u domenu odredenog rnenadzera? Ako ih ne obavlja nitko. a u svezi odnosa ovlasti i odgovornosti. toj. Svi do sada navedeni podaci. a nisu. To nije nimalo bezazleno. Kada se radi 0 razlicitim razinama menadimenta. prema ovom istrazivanju. To ce nesumnjivo znaciti vecu decentralizaciju ovlasti i autonomiju menadzera u odlucivanju i vodenju poslova iz svog podrucja odgovornosti. premda ne postoji statisticki znacajna povezanost vezana uz probleme oko odgovornosti. Kada je rijec 0 "suvisnim poslovima". Pozitivna je spoznaja.3. Problem. Oni angaziraju.. 169 . koji su posljedica "preklapanja odgovornosti".5. a jos manje je pozeljna. u podrucje odgovornosti i odredene osobe. a koji ne doprinose ostvarivanju ciljeva organizacijske jedinice kojom rukovode. cesce javlja "preldapanje odgovornosti". ima najvise poslova koje rnenadzeri obavljaju. Medutim. PROBLEM! VEZANI ZA RASPODJELU OVIASTI I ODGOVORNOSTI Ovlasti i odgovornosti. na njih delegiraju odredene ovlasti. tada se to mora odraziti na smanjenju ucinkovitosti cjeJokupne organizacije. jer se na njih delegiraju poslovi. mogu izazvati i druge probleme. a na najnizoj razini menadzrnenta (na srednjoj razini). tj. a moze izazvati i konflikte u organizaciji. Nijedna od tih okolnosti niti je dobra. ali u nesrazmjeru s odgovornoscu koju od njih ocekuju. razinu menadimenta (%) vezani uz dutnosti 35 32 22 65 68 78 100 100 100 menadiera (II %) Tab/lea 8. a ne sarno oni vezani uz skolsku spremu. govore 0 potrebi preraspodjele ovlasti i uskladivanja ovlasti i odgovornosti u hrvatskim poduzecima. iako se ni to kao problem ne rnoze zanemariti jer i to izravno ukazuje na potrebu bolje raspodjele i delegiranja poslova.2. prema kojem dva iii vise menadzera odgovaraju za iste poslove. pored toga sto mogu biti asimetricno distribuirane. a najcesca je "preklapajuca odgovornost" koju istice 35% menadzera. Druga situacija je ona koju nazivarno "jazom odgovornosti". kada odredeni radovi nisu ukljuceni. koji sebe uvijek vide s nedovoljnim ovlastima. Koliko se cesto takve situacije dogadaju u hrvatskim poduzecima pokazuje tabliea 8.

kao i koeficijenti korelacije.27. kao i ingerencije pojedinih rnenadzera. Cinjenica da se povecanjem stupnja obrazovanja rnenadzera smanjuje postotak menadzera s "preklapajucom odgovornoscu". Ucestalost sltuacija Situacije "podijeljene ovlasti". ukazuju na cinjenicu da se porastom obrazovne razine sman juju situacije "preklapajuce odgovornosti".5. 170 Nerijetko se u praksi menadzrnenta dogadaju situacije da menadzeri nemaju autonomne ovlasti da donesu neku odluku. ukazuje na to da su poslovi visih razina menadzmenta koje. Eliminiranjem tih problema. Koliko se cesto. Tamo gdje je najprisutnije "preklapanje odgovornosti". Te podatke pokazuje tabliea 8. znatno bi se povecala rnenadzerska djelotvornost i uspjesnost. tj. Siluacije odgovornosU Preklapajuca odgovornosl Jaz odgovornosti SuviSni paslav! sss i VS 42 10 26 Skolska vss 38 30 S trema Dr. preraspodjelu zadataka i eliminiranje ili delegiranje suvisnih poslova. odgovara za izvrsenje istih aktivnosti. P = 0. "jaz odgavornosti" pokazuje obrnuti trend. tu je najmanji "jaz odgovornosti" i obratno. I obrnuto. s tim da se i ovdje pojavljuje nesto povoljnija situacija. lako se tu ne javlja statisticki znacajna povezanost.5. po misljenju hrvatskih rnenadzera. najveci je kod doktora i magistra znanosti (49%). svega 10%.0.4.142. dogadaju se vrlo cesto u njihovim organizacijama i u obavljanju njihovog posla. koja je od vitalnog interes" za njihovu organizacijsku jedinicu. obzirom na razinu menadzmenta.216. Problem. bolje definirani i organizirani od onih na nizirn razinama. Iogicno je da ce kod njih biti relativno malo poslova koji nisu ukljuceni u podrucje njihove odgovornosti. 10% o veoma Ces\o o rijelko o unpce sa ne javlfa "podijeljene" ovlasti (u %) Slika 8. na odredeni nacin. istice da se takve situacije podijeljene ovlasti uopce ne javljaju u njihovom poslu.27. Takve situacije i slucajevi se nazivaju "podijeljenom" ili "rascjepkanom" ovlasti. sto je cilj menadzerskog posla.4. kroz jasno razgranicenje odgovornosti izrnedu menadzera. u njihovom poslu javljaju problemi podijeljene iii rascjepkane ovlasti pokazuje slika 8. Interesantan problem u tome je pojava "podijeJjene" iii "rascjepkane" ovlasti. u malom broju poslova.053) i jazom odgovornosti (r = 0.iMr.Menodunent ------- -----------~------ --- -------- ------- ----------------------- Delegiranje ovlasti i odgovornosti Skolska sprema je nezavisna varijabla koja pokazuje statisticki znacajnu povezanost s percepcijama dvaju problema odgovornosti: preklapanjem odgovornosti (r = . . P = 0. tj. dok menadzeri s SSS i VSS. obavljaju obrazovaniji menadzeri. nepotrebni stresovi. u velikom broju poslova. To. "PODIJEWENA" III "RASCJEPKANA" OVLAST 20 i odgovornosti Tablica 8. 171 . magisterijem i doktori znanosti u istom broju (26%) isticu taj problem. dok 42% menadzera izjavljuje da su situacije "podijeljene ovlasti" u njihovom poslu rijetke. odgovara za izvrsenje istih aktivnosti.2. a najmanji kod rnenadzera sa srednjom i visom strucnom sprernom (10%).. To korespondira s podacima za "preklapajucu odgovornost". po rnisljenju gotovo polovine (48%) analiziranih hrvatskih menadzera. Kod problema pojave i obavljanja "suvisnih poslova" situacija je vrlo slicna na svim stupnjevima skolske spreme. Vrlo malo menadzera. 20 49 26 i skolska sprema ( II 8. u pravi!u. kod onih menadzera s fakultetom (20%). pokazuju negativnu povezanost izrnedu skolske spreme i pojave problema "preklapajuce odgovornosti". Ipak.2. ali se povecava "jaz odgovornosti" (pozitivna korelacija). kod njih ce biti relativno puno poslova koji nisu ukljuceni u podrucje njihove odgovornosti. vezani uz duinosti %) I podaci iz tablice 8. cini nejasnim proces odlucivanja.4. koji nisu produktivni i instrumentalni za uspjesno ostvarivanje ciljeva organizaeije iii organizaeijske jedinice. tamo gdje dvije iii vise osoba.003). koji ne pridonose ostvarivanju ciljeva organizacijske jedinice iii organizacije. te podatke pokazuje tablica 8. koji se suocavaju s problemom "podijeljene iii rascjepkane ovlasti" govori 0 neizdiferenciranosti procesa donosenja odluka u njihovim poduzecima. taj podatak ad gotovo polovine svih rnenadzera. otklonile frustracije i jaki. nego je moraju donositi s menadzerirna neke druge organizacijske jedinice. s 42% kod onih sa zavrsenorn srednjom i visom skolom na 20% kod onih s magisterijem i doktoratom znanosti. s kojima se susrecu menadzeri u analiziranim poduzecima. Zasto? Zato sto tame gdje dvije iii vise osoba. Nasuprot tome. vezanih za raspodjelu duznosti i odgovornosti. s manje suvisnih poslova. neproduktivno trosenje energije i drugo sto nesumnjivo umanjuje menadzersku i organizacijsku uspjesnost.

kako to pokazuju podaci. njih 55%.2. istina. od onih 30%. u 44% slucajeva. trece mjesto.041 1. po rnisljenju menadzera. kao rezultat nespremnosti menadzera. 0 razlozima za nedelegiranje. trend povecanja situacija "podijeljene" ovlasti sa snizavanjem razine menadzmenta i obrnuto. PROBLEMI I POTESKOCE U DELEGlRANJU 44% U procesu delegiranja mogu se javljati brojni problemi i teskoce koje otezavaju delegiranje i Cine prepreke djelotvornom delegiranju.7 puta (2.041 : 1. buduci su oni odgovarali na anketno pitanje pa su. nespremnost samih rnenadzera. . onda je jos jasnije da jedan dro postotka. To govori 0 tome da su problerni odlucivanja prisutni na svim razinama rnenadzrnenta.6. dok su treci vezani za cijelu organizaciju. Gledajuci srednju vrijednost (m) poteskoce u delegiranju. Na drugo mjesto stavljaju ne~prernnost i menadzera i suradnika (30%). Najvainiji Pokusat ce se. 1. krivi su suradnici. a drugi uz njihove suradnike.284) veci razlog poteskocama u delegiranju. a nes~re~nost jednih i drugih je 1. 8. dokazujuci ocekivanu i inace cesto potvrdenu Ijudsku tendenciju da probleme eeSee vide u drugima nego u sebi. 30% 26% 8.403) veci razlog nedelegiranju nego. svoju krivnju u 26% slucajeva srnatraju razlogom za nedelegiranje. Razina menadi:menla Nespremnosl menadzera Nespremnosl suradnika Nespremnosl i menad~era i suradnika Siupani djelovanja ponesad festo 7 u~ijek 2 m Ukupno (%) 26 91 51 83 45 14 razlozi poteskoca 4 3 u delegiranju 1.28. problem "podijeljene ovlasti" prisutan je u znacajnoj mjeri na svim razinarna menadzmenta (44% : 48% : 55%). "Podijeljene" ovlasti i I"(Izil1(1 menadimenta lake ceste situaeije "podijeljene" ovlasti najvise "tiste" rnenadzere srednje razine rnenadzmenta. nego nespremnost samih menadzera. naglasenije na nizirn razinarna rnenadzmenta. daje slika 8.6. a tek na posljednje. s jedne strane.6. kao glavne uzrocnike poteskoca u delegiranju. bez obzira na razine rnenadzmenta. vidi se da menadzeri najvise isticu "nesprernnost suradnika". ali nije zanemariv ni na razini top menadzmenta. nesprernnost njih sarnih (26%).1. dorninantna je i uz male varijacije slicna i u odnosu na razlicite nezavisne varijable.5. RAzLOZI POTESKOCA U DELEGIRANJU o Nespremnosl rnenadtera 0 Nespremnosl suradnika 0 Nespremnost i menadzera i suradnika pri delegiranju (II %) Slika 8. Koliko su ti cimbenici prisutni kod hrvatskih menadzera pokazuje tablica 8.. ~o se koncentrira paznja na zadnju kolonu u tablici 8. protumaciti odgoyore "cesto" i "uvijek". radije "optuzili" i suradnike i sebe nego sarno sebe. vide u svojim suradnicima. "ponekad".2. 173 . treba biti prevaljen na menadzere. Istina. Moze se zakljuciti da postoji. koja procjenjuje udio nekog cimbenika u ukupnim poteskocarna.6. Ukupna struktura uzroka poteskoca Ukupne poteskoce u delegiranju mogu se promatrati. kojima se delegira. Tako se vidi da menadzeri sarno u 9% slucajeva (7+2) sebe "optuzuju" za poteskoce u delegiranju. prirodno. da je on taj koji deJegira.403 (%) 44 30 Tab/ica 8.234 2.5 puta (2. Strukturu misljenja hrvatskih menadzera. po njihovorn misljenju.. a ne u sebi samima. Podatak od 30% nespremnosti na delegiranje i od strane "rnenadzera i suradnika" mogao bi se jednirn dijelorn pridruziti "nesprernnosti menadzera". Pode Ii se od cinjenice da je menadzer taj koji organizira i d?djeljuje posao. nespremnost suradnika je. kao rezultat nespremnosti suradnika.6.6. U sarno 17% slucajeva (14+3) krivi su i menadzeri i suradnici.041 : 1.Menadimen: Siluacije rascjepkane ovlasli javljaju se jako teslo 44 rijelko .28. na temelju podataka iz tablice 8. te da bi za uspjesno upravljanje i vodenje poduzeca problem "podijeljene ovlasti" trebalo reducirati na najmanju mogucu rnjeru. koja ukazuje na poteskoce u delegiranju. odnosno nespremnosti jed nih i drugih na delegiranje.. [)elcgiral1jc ovlasti i odgovornosti Razina menao~menla Najvi~a ViSa srednja Srednja ne 9 11 7 Ukupno (%) 47 41 38 48 55 100 100 100 (%) Toblica 8. a najrnanje menadzere najvise razine menadzmenta (44%). a s druge. a cak u 49% slucajeva (45+4) za poteskoce u delegiranju. No. jer oni imaju puno vecu vrijednost od odgovora 172 Ta slika. Tako je i s hrvatskim rnenadzerima koji glavni razlog za nedelegiranje. Neki oel tih problema su vezani uz rnenadzere.

. RAzLOZI NESKLONOSTI MENADZERA DELEGlRANJU Slika 8.29. tako da se moze ustvrditi da medu njima.30. stavljaju teziste na nespremnost menadzera. suradnika. kao prepreku delegiranju.-~. isticuci nesto vise svoju nespremnost.Menadtment . pa te podatke daje slika 8. i rnanju 174 Postoje brajni razlozi koji uzrakuju nesklonost menadzera za delegiranje.. kada se valoriziranju pojedini uzorci poteskoca. takoder se javljaju varijacije. ---.":-" . koje je moguce i zanemariti. za ocjenu skIonosti menadze- 17S .29. koja je kod ostalih razina menadimenta na drugom mjestu poteskoca u delegiranju. njih kao menadzera. u pog\edu poteskoca u deJegiranju.6.7. 44 ~ . toliko je velika.2. tu menadzeri vise srednje razine. uz blagi naglasak zena na vecu odgovornost. Analizirani menadzeri su ocjenjivali vaznost nekih od razloga za vlastitu nespremnost detegiraju kao i probleme koje imaju s delegiranjem. Kad se radi 0 poteskocarna u delegiranju obzirom na spol menadzera..00 2. uvjetno receno. Ukupna struktura poteskoca Kao sto se vidi iz slike 8. za razliku ad njihovih muskih kolega kod kojih 100 90 / /" / /" /" 100 90 »: 35 50 o o 40 30 30 1/ . ovdje ce se dati podaci vezani uz razinu menadimenta te spol menadzera. odgovornosti Usporedujuci poteskoce u delegiranju.----~ Delegiranje ovlasti .2. :c' 44 ' . vezano za spol menadzera. Te podatke daje slika 8. odnosno poteskoca u delegiranju.49 34 19 7 22 45 22 10 1. u kojoj 4 oznacava 'najvainije'. ipak najvecu vrijednost. 43 /" 20 10 0 muskarcl '/" 26 i- 29 i- 1/ lene spol rnenanzera 1/ srednja vi~a stednja 1/ najvig 0 v7 o Nesplemnosl menadtera i meuadierska razina (II %) 22 SMo 8. Tablica 8...30. U pogledu poteskoca u delegiranju. ali mogu biti indikativne. Dobivene rezultate prikazuje tablica 8. tj. isticu zdruzeni ucinak vlastite nespremnosti i nespremnosti suradnika. Slupanj vainost! Razlozl nedelegiranja Manager mlsli da pnsao moze bolje obavili sam Siaba komunlkacija sa suradnicima Nedosla1ak povjerenja u suradnlke Averzija prema lizlku najvalnlje vamo donekle vaino najmanje moo m Ukupno (%) 73 4 12 18 22 6 34 34 9 44 36 3. Struktura poteskoca pri delegiranju i spol menadiera {u %) o Nespremnosl razina meradzmerna suradnika i menadiera I suradnlka o NespremnOSI II delegiran]u Podudarnost u odgovorima muskaraca i zena menadzera. Najmanje "sarnokriticnosti" pokazuju rnenadzeri najvise razine menadzrnenta koji. pokazuje se vrlo slicna struktura odgovora menadzera razlicitog spola. Svi se slazu u tome da je nespremnost suradnika najvazniji i prvi uzrok poteskoca u delegiranju. a tek na trece mjesto nespremnost i menadzera i suradnika. o Nespremnosl menadlera . gotovo.29. uz ave neznatne razlike. 27 Nesprcmnosti rnenadzera i suradnika NespremnoSI suradnika 80 70 60 . Vainest koju menadieri pridaju pojedinim a 1 "najmanje vaino' razlozima za nedelegiranje Iako na skali vrijednosti pojedinih razloga za nedelegiranje ima 4 stupnja vaznosti.80 2.. medutim kad se radi 0 drugom mjestu.--- .. odgovornost je obrnuto.80 20 28 ("/0) Napomena: "m" je prosjeena ocjena na Ijeslvicl od 4 slupnja. koje nisu statisticki znacajne. i nerna razlike u odgovorima. "-~' --. nesto vise od drugih razina.7. neovisno a tome sto nema neke statisticki znacajnije povezanosti. s nekirn nezavisnim varijablarna. na osobnu odgovornost. vV . najvise "samokriticnosti" pokazuju menadzeri vise srednje razine menadzrnenta. za razliku od ostalih razina menadzmenta. 50 40 30 20 1°1/ i? ":. ali sarno u ukupnoj strukturi razloga. 8.

Moglo hi se reci da dok je "misljenje menadzera da posao moze bolje uraditi sam" izrazito va zan razlog za nedelegiranje (koeficijent 3. s odgovarajucim ponderom i dobilo relativne vrijednosti tezine svakog pojedinog razloga za nedelegiranje. Na drugom mjestu je strah ad rizika. To je karakteristika menadzera egocentrika i menadzera nespremnih za suradnju i timski rad. Na temelju podataka iz slike 8. Rang vainosti pojedinih delegiranju 20% 19% o menadzer misli oa posao mote D slaba bolje obavili sam komunikacija sa suradnicima o nedostalak g povjerenja u suradnike averzija prema riziku Slika 8. jer dva najmanja vazna razloga imaju koeficijente vaznosti 1. a 1. to sto u 34% slucajeva menadzeri misle da "posao mogu bolje uraditi sami". od strane rnenadzera na njihove suradnike.7. odnosno nesk1onost delegiranju. po kojem menadzer sve najbolje moze uraditi sam.Menadimeut -r I De/egirallje OI'/asli i odgovornosti ra delegiranju.32. Po tome je misIjenje menadzera. kao i razlog da sve uradi sam. za nevoljkost. a povezano s prvim razlogom. 4 = najvainije razloga zbog kojih menadieri III! Stika 8.31. tada je vise nego evidentno da je to drugi po vaznosti razlogvza nedelegiranje poslova od strane menadzera na svoje suradnike. s 27% odgovora. vazni "nedostatak povjerenja u suradnike" i "slaba komunikacija sa suradnicima" (20% i 19%). Tu dominira odgovor (73%) da je najvazniji razlog zbog kojeg su rnenadzeri neskloni iii nespremni delegiranju to sto rnenadzeri "rnisle da posao rnogu bolje uraditi sami nego da ga delegiraju". kao kada se analiziralo prvi stu pac tablice 8. dok su gotovo podjednako.7 puta vazniji razlog od "nedostatka povjerenja u suradnike" i sarno 1. Na prvom mjestu. Kad se promatra rang vaznosti pojedinih razloga zbog kojih menadieri ne delegiraju. zakljucuje se da je glavni razlog za nedelegiranje poslova. pa otuda strah od delegiranja zbog averzije prema riziku. dotle nema izrazito nevaznog razloga za nedelegiranje. 1. o o slaba komunikacija sa suradnicima o nedoslalak povjerenja u suradnike Legenda: 1 ~ najmanje 2 o averzija prerna riziku III menadier misl i da posao mOle bolje obavili sam 3 vaino.9 puta vazniji razlog za nedelegiranje od "slabe komunikacije sa suradnicima". odnosno 2. Os tali razlozi imaju manje znacenje premda je i "nedostatak povjerenja u suradnike" povezan s "averzijom prema riziku". I ovdje se. Drugi po vaznosti razlog. kao i kod brojnih prethodnih karakteristika hrvatskih menadzera. mogu bolje napraviti sarni. ali manje od prethodna dva razloga. koji bi inace mogli delegirati. Ukupnu strukturu "tezine" pojedinih razloga za nesklonost delegiranju poslova od strane menadzera na suradnike ilustrira slika 8. 176 I u ovom rangiranju razloga za nedelegiranje. je "averzija prema riziku". po misljenju menadiera je to 5tO oni misle da neki posao.2 puta vazniji od "averzije prema riziku". prema kojem je za 45% rnenadzera "averzija prema riziku" vazan razlog za nedclegiranje. imaju podaci u provom stupcu. i kakva. dobiju se podaci koje pokazuje slika 8. da posao rnoze bolje uraditi sam. Struktura razloga nespremnosti menadiera za delegiranje poslova na suradnike (It %) Do ovih podataka se doslo tako da se ponderiralo pojedini stupanj vaznosti svih razloga za nedelegiranje. jer odgovornost za njihovo obavljanje uvijek ostaje na rnenadzeru. postavlja pitanje da Ii postoji. opet kao posljedica menadzerova nepovjerenja u suradnike. Drugi po vaznosti razlog je "averzija prema riziku". dobije se isti redoslijed vaznosti pojedinih razloga. Drugim rijecima.31. koji je sastavni dio delegiranja poslova na suradnike.32. Statisticka analiza medusobne korelacije iii odnosa izrnedu misljenja menadzera 0 razlozima njihove nespremnosti za delegiranje i nezavisnih 177 . po vaznosti. Ako se doda tome podatak iz drugog stupca. a na posljednjem mjestu je kao razlog za nedelegiranje navedena slaba komunikacija izmedu menadzera i njihovih suradnika. korelacija izmedu "razloga zbog kojih rnenadzeri ne delegiraju" i pojedinih nezavisnih varijabli.49).31. Cesto je to zbog toga sto menadzer nikada nije zelio osposobiti suradnike da preuzmu delegirane poslove. to je karakteristika menadzera klasicnog tipa.8. Treci razlog po vaznosti za nedelegiranje je nedostatak povjerenja u suradnike.

je vidljivo da su razlike izmedu muskaraca i zena rnenadzera minimalne iii gotovo neznatne. neovisno 0 tome radi Ii se 0 rnuskarcu ili zeni? Jer. iz slike 8. Te podatke prikazuje slika 8. Iz podataka u tablici 8. IIi je to mozda uvjetovano prirodom covjeka kao Ijudskog bica. zene rnenadzeri kao razlog za nedelegiranje nesto vise isticu da "posao mogu bolje obaviti same" (92% zena. navode iste razloge. koja u relaciji s nekim od karakteristika rnenadzmenta moze dati odgovore na brojna pitanja. Prvo se navode podaci za spol gdje se na jednom razlogu za nedelegiranje.89 1. pokusalo se staviti u relaciju s "razlozima za nedelegiranje". kako muskaraca tako i zena.56 1. u nastavku se iznose sazeti podaci (sarno misljenje 0 tome koliko neki razlog menadzeri smatraju vaznirn iii najvainijim) vezani za spol i razinu rnenadzmenta kao najznacajnije nezavisne varijable. za nedelegiranje.8. a kod "nedostatka povjerenja u suradnike" taj je odnos 31 % : 29%. odnosno neznatne razlike medu njima ilustrira slika 8.34. Jednu od znacajnijih nezavisnih varijabli.33. a 83% rnuskaraca) dok se kod "averzije prema riziku" gotovo izjednacuju sa svojim rnuskirn kolegama (67% : 68%). znacajnu povezanost. Medusobna m 1 i2 92 m ukup % 83 23 29 66 povezanost 3. je isti razlog "rnisljenje da menadzer moze posao bolje uraditi sam". kao 8tO je razina rnenadzmenta. ako to nije tako. da se vidi da Ii tu postoji.01 vainosti 34 18 19 29 3.94 3. polazeci od "najvaznijih" i "vaznijih" razloga za nedelegiranje. izuzev donekle za spo!. kada je rijec 0 njihovim razlozima za nedelegiranje. una toe tome. moze se zakljuciti. pokazuje statisticki znacajna povezanost (r = 0. Na prvom rnjestu. i tek kod "slabih komunikacija izmedu menadzera i suradnika" tu su odnosi 16% : 23% u korist rnuskih menadzera. Evidentno je da svi rnenadzeri. medusobna povezanost. Kako se. Prornatrano kroz ukupnu strukturu vaznosti pojedinih razloga za nedelegiranje. minimalne. a to je "nedostatak komunikacija sa suradnicima".8.8.8.9 35 15 21 29 16 31 67 razloga nespremnosti (u %) menadzera za delegiranje i spol menadzera Kako je vidljivo iz tablice 8. od strane menadzera. u protivnom. kao sto to pokazuju podaci u tablici 8. i kod muskaraca i zena rnenadzera.33.34. kako onda objasniti ovako visoku podudarnost izmedu rnuskaraca i zena u pogiedu razloga za nedelegiranje poslova na svoje suradnike. Vee na prvi pogled.. 100 90 aD 70 60 50 40 30 20 10 70 D D D III slaba komunikacila nedoslatak povjerenja averzija prema riziku mole balie obavili sam 60 50 40 30 20 10 D D D ~ slaba komunlkaclla nedostatak povierenja averzlia prerna riziku mote bolje abavili sam (a) O~------~--------~ mu~karGi zene spot rnenadiera Slika 8. Spal menad~era Razlozi oedelegiranja Slupanj val'nosli· Slupanj val'nosli ukup.47 1.15 2. % I i I Delegirallje ovlasti i odgovornosti I 1 i2 Menadzer misli da posao mole belle abavi!i sam sraba kornuntkacila sa suradnicima Nedoslalak povjerenja u suradnike Averzija prema riziku Tab/ica 8. i kaleva.032).. kao najvaznije razloge.215.~r Menadiment varijabli ne pokazuje. kao sto im je na drugom mjestu "averzija prerna riziku".lzgleda da je tu priroda i muskaraca i zena ista te da se u tom pogiedu bitno ne razlikuju muskarci i zene menadzeri.33. Struktura vainosti O~~~---'----~--~--------T srednia vi~asrednia najviSa razina menad~menla za deiegiranje razlititih razloga nespremnosti i spol menadiera (u %) menadiera Slika 8. bez obzira na spol. cesto mogu uociti neki trendovi. da nema nekih znacajnijin razlika glede razloga za nedelegiranje izmedu muskih menadzera i njihovih zenskih kolegica.54 2. Ukupna struktura vainosti razlicitih razloga nedelegiranja i razina menadimenta 178 179 . P = 0.

35. tj. 8. Istina. a ticu se nesklonosti menadiera delegiranju. s njihovim odgovorom da "suradnici ne zele preuzeti odgovornost zbog straha od pogreske". u nespremnosti suradnika da preuzmu delegirane irn ovlasti i odgovornosti. postoji znacajna korelacija izmedu misljenja rnenadzera 0 njima samima. dakle.35.3. I ovdje je. Problem moze biti i na strani suradnika.9. "da radije pitaju nego da sami rijese problem". ne delegiraju poslove na svoje suradnike. iz podataka na slici 8. a po rnisljenju njihovih menadzera.6. Razlozi nespremnosli suradnika za preuzimanje delegiranih ovlasli Iodgovornosli Radije pilaju managera nego da sami rijeSe problem Strah od pogreSke PomanjJ. tj. sto je gotovo 2 puta vainiji razlog od "pomanjkanja informacija" (15%). a ne u nekim drugim karakteristikama ili nezavisnim varijablama. u protivnorn.9. naravno. Ovi podaci potvrduju vee prethodno iznesenu tezu da se kljucni razlozi za nesklonost deJegiranju primarno kriju u prirodi covjeka. "da ne delegiraju zbog averzije prema riziku". "slabe komunikacije izmedu menadzera i suradnika" (18% : 17% : 18%). Ti se razlozi mogu staviti u korelaciju s onima koje srno prethodno analizirali. potrebno je koncentrirati se na prva dva stupca ("najvaznije" i "vrlo vazno"). Sljedeci razlog je "nedostatak povjerenja u suradnike" (19% : 20% : 21%) i. relativno najznacajniji razlog je taj da "suradnici radije pitaju menadzera nego da sami rijese problem" (28%).04 2. 4 = vrlo vaino. Isto tako. vaznost pojedinih razloga nespremnosti za preuzirnanje delegiranih poslova. od strane suradnika. aka to nije tako.. 2 17 34 13 19 18 20% o radije pilaju menadtera nego da sami LJ rijeSe problem slrah od pogreSke inlorrnacija 15% II misle II!! da inace imaju pIeYi~e posla 30 19 17 = najvainije. konacno.. povezani poput spojenih posuda.9. prikazuje slika 8. to sto suradnici "radije pitaju menadzera nego da sami rijese problem". pa otuda i njihov odgovor. kako je onda moguce objasniti tako visoku podudarnost razloga za nedelegiranje. 181 . se vidi da nerna nekag izrazitog razloga za nesklonost suradnika da preuzmu dodijeljene im ovlasti i odgovornosti.34. Drugi po vaznosti razlog za nedelegiranje. "da oni najbolje posao mogu uraditi sami". kljucni razlog za nedeJegiranje cinjenica da menadzeri svih razina rnenadzrnenta "misle da posao bolje mogu uraditi sami" (32% : 37% : 34%). njihovih pretpostavljenih. Struktura razloga nespremnosti detegiranih suradnika za preuzimanje po misljenju menadiera ovlasti i odgovornosti (II %) Analizirajuci podatke u tablici 8. To znaci da su razlozi za nedelegiranje. 3 = prosjemo = malo vaino. RAZLOZI NESPREMNOSTI SURADNIKA ZA DELEGIRANJE Problem delegiranja nije sarno u nesklonosti menadzera da. je "averzija prema riziku" (31% : 26% : 27%). iz ovih iii onih razloga. Koji su to najvazniji razlozi moze se vidjeti u tablici 8. Ova. iz slike 8. kada je rijec 0 suradnicima. Ilustraciju ukupne strukture vaznosti pojedinih razloga nespremnosti suradnika da preuzmu dodijeljene im ovlasti i odgovornosti. 1 = najmanje delegiranih %) (II o pornanjkanje n isu slimulirani za preuzimanje dodame odqovornosli Tablica 8. i drugi po redoslijedu vaznosti. Jer. Predzadnji stupac (m) rangira specificnu tezinu. Oakle. a u posljednjem 180 Vee na prvi pogled. Vainost nespremnosti i odgovornosti suradnika za preuzimanje Slika 8. su "misljenje suradnika da inace imaju puno posla" i "strah od pogreske".34 3. Iz tih podataka je vidljivo da je glavni razlog za nepreuzimanje.35. i na strani suradnika postoji niz razloga zbog kojih oni nisu spremni preuzeti dodijeljene im ovlasti i odgovornosti. gotovo.T Meuadiment Delegiranje Ol'laSli i odgovornosti Vee. bilo da je problem na strani rnenadzera iIi suradnika. na prvi pogled. Moguce je povezati misljenje menadzera 0 njima samima. dodijeljenih im ovlasti i odgovornosti. podjednaka razloga.dnje inlormacija Misle da inace imaju previSe posra Nisu stimulirani za preuzimanje dndalne odgovornosti Napomena: 5 Slupanj va~nosli m 2 5 18 27 1 4 16 30 21 29 4. a po misljenju rnenadzera.72 va1no ovlasti Ukupno (%) 28 20 15 20 stupcu iznose se podaci 0 relativnoj vaznosti pojedinih razloga. sve prema rnisljenju rnenadzera. sa svih mogucih aspekata analiziranja tog problema. u njegovom bicu.38 3.05 2. a po misljenju njihovih pretpostavljenih menadiera. je vidljivo da uopce nema neke znacajnije povezanosti izmedu razina menadzmenta i razloga za nedelegiranje ad strane rnenadzera bilo koje razine menadzrnenta. koji u velikoj rnjeri odreduju nesklonost suradnika za preuzimanje dodijeljenih im ovlasti i odgovornosti. kao i kod prethodnih analiza.2. kod svih razina rnenadzrnenta. 17% 20% 5 65 10 6 7 15 4 3 9 22 24 23 20 vaino.

Zato bi svaka ozbiljna analiza problema delegiranja moral a uzeti u obzir i rnisljenje suradnika. na to pitanje. podjednako vazni. Iz ove analize je vidljivo da nema nekog izrazitog razloga. Oakle. ana cetvrtom. pa su menadzeri nifih razina menadzmenta istovremeno i suradnici visih razina menadzmenta. vise iii manje.37. vee na prvi pogled. (5 == najvaznije. To znaci da je nezavis183 . Ilustracije radi. 1 == najmanje vazno). koju menadzeri pridaju razlicitim razlozima nesprernnosti svojih suradnika da prihvate delegirane ovlasti i odgovornosti. gotovo jednako vazan kao prethodni razlog. ne pokazuje statisticki znacajnu povezanost. a prema misljenju njihovih menadzera. Prosjecna vainost razlicitih razloga nespremnosti ovlasti i odgovornosti suradnika 60 50 o slrah ad pogreSke misle da imaju previSe posla radiie pilaju da prellzmu delegiranje 40 30 20 10 0 srednja vi~ srednja najvi~a Najvainijim razlogom nespremnosti svojih suradnika. od strane njihovih suradnika.36. To je. lem nesklonosti suradnika za preuzimanje dodijeljenih im ovlasti i odgo- vornosti. je to sto "nisu stimuli rani za preuzimanje dod atnih obveza i odgovornosti". dobije se isti redoslijed vaznosti kao sto to pokazuje slika 8. dok se preostali razlozi krecu u rasponu koeficijenata izmedu 2. po njihovom misljenju. navodi se misljenje menadzera 0 vaznosti pojedinih razloga nespremnosti njihovih suradnika za preuzimanje dodijeljenih im ovlasti i odgovornosti obzirom na najvazniju nezavisnu varijablu.Menadiment -----__ ~ . Misljenja menadiera razlicitih razina nespremnost suradnika za preuzimanje dodijeijenih ° vainosii pojedinih razloga za (/I %) im ovlasti i odgovornosti I ovdje se ponavlja ista slika. To jos uvijek ne znaci da bi takve odgovore. Misljenja menadzera 0 vaznosti pojedinih razloga za nepreuzimanje dodijeljenih ovlasti i odgovornosti.36. rnenadzeri smatraju njihovu sklonost "da radije pitaju njih nego da preuzmu odgovornost i sami rijese problem". na odredeni nacin. o 2 3 4 5 100 90 80 70 o pomanjkanje inlormacija o o nlsu slimulirani za preunmanie dodalne odgovornosli Wah ad pogreSke 1m misle da imaju ionakc previSe posla I§D radije pilaju menadzera nego da sami rijese problem o pomanjkanje inlormacija o nisu slimulirani ~ Slika 8. i na posljednjem.c ••• _ Delegiranje ovlasti i odgovornosti Kada se promatra prosjecna vaznost.37. za preuzimanje dodijeljenih im ovlasti i odgovornosti. vidljivo je da nema neke znacajnije razlike medu razlozima za nepreuzimanje dodijeljenih ovlasti i odgovornosti od strane suradnika. dali i sami suradnici. neovisno 0 tome 0 kojoj razini menadzmenta je rijec.34. Menadzeri svih analiziranih razina rnenadzmenta se. inkorporirano i u ovoj analizi. u svojim odgovorima.38 i 3. tj. kao i kada ju se usporedivalo s razlozima za nedelegiranje na strani menadzera. Na trecem mjestu je "strah koji se kod njih javlja od pogreske". u tom pogledu. petom mjestu je kao razlog navedeno "pomanjkanje informacija". kao najmanje vazan razlog. Na drugo mjesto po vaznosti stavljaju svoje misljenje da "suradnici misle da ionako imaju previse posla pa nisu spremni prihvacati dodatne poslove". To moze biti svojevrstan signal menadzmentu kako da rijesi prob182 Hl'il razina menadlmenta Stika 8. zbog kojega suradnici. za tu nezavisnu varijablu. vrlo malo medusobno razlikuju. s koeficijentom 4. nisu spremni preuzeti dodijeljene im ovlasti i odgovornosti. Sarno se jedan razlog izdvaja.05. sto znaci da su oni. statisticka analiza medusobne povezanosti ovog problema s nezavisnim varijablama. jer je uzorak obuhvatio menadzere razlicitih razina menadzmenta. obzirorn na razinu menadzrnenta. Ukljucimo Ii u analizu ovog problema i nezavisne varijable. ilustrira slika 8.

veliki broj njih. Poveze Ii se te odgovore s prethodno analiziranim razlozima za nedeJegiranje. p = 0. posebno ako se ima u vidu njihova velika spremnost da koriste ideje svojih suradnika. a znajuci da na te dvije karakteristike otpada 76% (13% + 63%) svih odgovora. a nitko nije izabrao ponudenu opciju "nikada".. Obje su jako vazne i imaju izravne ucinke na organizacijsku.001). To ima dvojaku svrhu. 100 90 80 rjeiavanju problema (II 63% D D Slika 8. uvijek = 4). kao i postotak menadzera koji "cesto" i "uvijek" koriste ideje svojih suradnika. KORISTENJE IDEJA SURADNIKA U RJESAVANJU PROBLEMA Vazan cimbenik menadzerske uspjesnosti je njihova sposobnost i vjestina poticanja i koristenja ideja suradnika za rjesavanje problema. Koliko i kako cesto analizirani menadzeri primjenjuju tu praksu koristenja ideja svojih suradnika pokazuje slika 8.2.7. U kategoriji onih koji "cesto" i "uvijek" koriste ideje svojih suradnika 89% je menadzera najvise razine.891 11 22 39 ideja suradnika 78 61 2. izmedu njihovog dominantnog opredjeljenja da "cesto" i "uvijek" koriste ideje svojih suradnika. obuhvaceni ovim istrazivanjem. jer to govori 0 jednom drukcijem ozracju. a najmanja za "najnizu" razinu menadzmenta. kojaje najveca za "najvisu".10.Menadimen: .38.10. 5% Menadzeri razlicitih razina menadzrnenta. u razlicitom stupnju i s razlicitim intenzitetom koriste ideje svojih suradnika u rjesavanju problema (r=0.10. Koristenje 5lupanj kori~lenja ideja suradnika ponekad i rijelko ceslo i uvijek 89 m 2. Uzmu li se odgovori "uvijek" i "cesto". Na to ukazuje i prosjecna vrijednost (m) na ljestvici koristenja ideja (rijetko = 1. zakljucuje se da hrvatski rnenadzeri u znacajnoj mjeri. a time i menadzersku uspjesnost. uocava se izrazita polarizacija u odgovorima svih razina menadzrnenta. od najvise prema srednjoj.2. sarno 13%.7. Koristenje testa i uvijek o ponekad i rijelko (11%) ideja suradnika i razina menadimenta Dakle. Ucestalost uvijek Cesto D ponekad 69 III rijelko II koristenja ideja suradnika %) 70 60 50 40 30 20 10 61 lake analizirani menadzeri u vrlo malom broju.348 i raziua menadimenta 13% Smaojivanjem. 184 39 22 a srednia vi~ srednia razina rnenadhnenta najviS<i D S/ika 8. odnosno klimi koja bi trebala biti pogo dna za delegiranje. "uvijek iii cesto" koriste ideje svojih suradnika. smanjuje se broj rnenadzera koji koriste ideje svojih suradnika. U nastavku ce se analizirati kakva je veza izmedu sklonosti rnenadzera da koriste ideje svojih suradnika i nekih nezavisnih varijabli.1 KORlSTENJE IDEJA SURADNlKA I RAZINE MENADZMENTA 8. Razina menad~menta Najvi~ Vi~srednja Srednja Tablica 8. dok je druga svrha motiviranje suradnika.39.38. i druge kraj185 .~--------.252. 8. 78% menadzera vise srednje razine i 61 % menadzera srednje razine. ideje svojih suradnika koriste "cesto".------- Delegiranje ov/(lsli i odgovornosti na varijabla "razina rnenadzmenta" gotovo neutralna kada je rijee 0 njenom utjecaju na razlike u razlozirna za nepreuzimanje dodijeljenih im ovlasti i odgovornosti od strane suradnika. analizirajuci sJiku 8. Prva je optimalno koristenje intelektualnih i strucnih potencijala suradnika i kroz to generiranje ideja. cini se nekonzistentnim da menadzeri nisu u vecoj mjeri skloni delegiranju. u preko ? slucajeva. podizanje kvalitete rjesavanja problema. kao relevantni za prosudbu u kojoj mjeri menadzeri koriste ideje svojih suradnika.187 2. cak 63%. koriste "uvijek" ideje svojih suradnika. Sazete rezultate te analize prikazuje tablica 8.. odnosno spustanjem razine rnenadzmenta.

P = 0.. da je razina menadzmenta interferirajuca varijabla jer se pokazuje da su menadzeri nize razine.3 puta u relativno nepovoljnijem polozaju. u odnosu na svoje muske kolege.40.2.7. ovdje ce se ipak kratko prezentirati jos dvije nezavisne varijable. u tom pogledu.870). Kako bi se to moglo objasniti? (:ini se da postoji samo jedan valjan razlog koji rnoze pornoci u interpretaciji ovih rezultata. Razlike izmedu pojedinih razina rnenadzmenta su.39. Iz samog pogleda na sliku 8. KORISTENJE IDEJA SURADNIKA I DRUGE NEZAVISNE VARUABLE lake statisticki znacajnu povezanost.89. Oba trenda. Koristenje ideja suradnika i spol menadiera ([I %) 16 46 ideja suradnika 2. lake su razlike izmedu pojedinih stupnjeva obrazovanja.305. mu~karci zene spol menadlera Slika 8. koje daju indicije 0 potencijainim razlikarna. Sazete podatke. Te razlike ukazuju i na to da ce se razlikovati rnuskarci i zene men adzeri.2. znatno manje koriste ideje svojih suradnika u rjesavanju problema od svojih muskih kolega. uocljive su razlike. kako rjesavaju probleme s kojima se suocavaju na poslu. izrnedu muskih i zenskih menadzera.40. i njihove sklonosti koristenju ideja suradnika. buduci se zene nalaze 7. na kojima je podjeJa rada dublja i detaljnija.arci Zene Tablica 8. To pokazuje ne sarno postotak za "cesto" i "uvijek" (54%) vee i prosjecna vrijednost (m) na ljestvici koristenja ideja suradnika koja je mnogo niza za zene menadzere (2. Spol menadtera Mus!r. tako i onaj opadanja rnenadzera koji "ponekad i rijetko" koriste ideje svojih suradnika su pravilna. kako onaj povecanja broja menadzera koji "cesto i uvijek" koriste ideje svojih suradnika. glede razine menadzrnenta. da u puno manjern postotku sarno "rijetko" iii "ponekad" koriste ideje svojih suradnika. s tim u vezi. Nasuprot tome. zanernarive. u zavisnosti od toga da Ii se radi 0 muskarcima iii zenama menadzerima. na kojoj se zene najcesce nalaze. suprotno ocekivanjima. i jos vise. pokazuju sarno gore analizirane varijable razina menadzmenta i spol menadzera. koje se krecu u rasponu ad 2.41. a to su "skolska sprema" i "dobna skupina" anketiranih menadzera. ne sarno po tome kako i koliko koriste ideje svojih suradnika. s koristenjem ideja suradnika u rjesavanju problema. 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Kada je rijec 0 spolu rnenadzera pokazuje se statisticki znacajna povezanost (r = 0.7. u intenzitetu koristenja ideja svojih suradnika. s druge strane.Menadiment Delegiranje OJ//aSf! i odgovornosii nosti.2. Nairne. potpuno je razumljivo da one u znatno manjoj mjeri koriste "ideje svojih suradnika". pa i zbog toga sto je na tim razinama menadzmenta i ideja manje.3. s jedne strane.229 (II %) i spol menadzera Kako se pokazuje. opcenito manje skloni i sprernni koristiti ideje suradnika u rjesavanju problema. Koristenje Stupanj koriStenja ideja suradnika panekad i rijetko testa i uvijek 84 54 m o rijetko rn uvijek o ponesad o cesto O-~------~------_. to ci186 I ovdje se moze pretpostaviti.11.11. a poslovi koje obavljaju suradnici jednostavniji. Muskarci su skloniji koristenju ideja suradnika i u kategoriji "cesto" u odnosu na svoje zenske kolegice (69% : 48%). zene menadzeri "ponekad i rijetko" koriste ideje svojih suradnika u 46% slucajeva (38 + 8).870 2.40. a posebice oni s magis187 . Kada je rijec 0 skolskoj spremi i povezanosti razine obrazovanja menadzera i njihove "sklonosti koristenju ideja suradnika" te podatke daje slika 8. zene menadzeri. jer se nalaze na nizirn organizacijskim razinarna. odnosno skolske spreme menadzera. znacajna i ocekivana. kao sto pokazuju njihove srednje vrijednosti (m). pokazuje tablica 8. 8. ipak se uocava da menadzeri viseg stupnja obrazovanja. beznacajne. Te trendove ilustrira slika 8. gotovo beznacajne. I dok 15% muskaraca menadzera "uvijek" koristi ideje svojih suradnika. a to je "razina menadzrnenta" na kojirna se zene menadzeri nalaze. prema podacima u tablici 8.000) izmedu sklonosti koristenja ideja suradnika. nego isto tako. KORISTENJE IDEJA SURADNIKA I SPQL MENADZERA ni sarno 6% zena rnenadzera.35 do 2. kao sto se prethodno naglasilo. a rnuskarci sarno u 16% slucajeva (12 + 4).229) nego za muskarce (2.11. 8. Cjelovit prikaz dajerno na slici 8.

zbog koristenja njihovih ideja. suprotno ocekivanjima. co. postoji pravilan trend povecanja intenziteta koristenja ideja suradnika od strane men adzera do 60 godina starosti. . vise koriste ideje svojih suradnika u rjesavanju problema.42. Razlog tome moze lezati u cinjenici sto su mladi rnenadzeri. y 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SSS i VS SSS skolska sprerna Mr. smatrali manje sposobnim iIi nesposobnima za vodenje odredene organizacijske jedinice. Statisticka analiza nije potvrdila (u smislu znacajne povezanosti). Kako je vidljivo iz slike 8. u pravilu. uvijek = 4) cija je vrijednost.. a onda to lagano opada. .42.41. a kvalitativna analiza indicira upravo obrnuto djelovanje. gdje su poslovi jednostavniji pa je u manjoj mjeri potrebno koristiti ideje suradnika. 74 75 83 /' /' /' "c/'----r/' I I I I !i Za dob rnenadzera bilo je plauzibilno pretpostaviti da utjece na stupanj koristenja ideja suradnika i to tako da rnladi menadzeri u vecoj mjeri koriste ideje svojih suradnika u odnosu na starije kolege. je cinjenica da menadzeri iz mladih dobnih skupina najrnanje koriste ideje svojih suradnika.iDr. ali isto tako razlog moze biti i taj sto se mladi rnenadzeri boje da ih ne bi suradnici.-[" Menadiment -------------------Delegiranje ! ovlasti i odgovornosti terijem i doktoratom znanosti. bez obzira na male. Koristenje 0 rijelko i ponekad i skolska sprema menadiera (II %) ideja suradnika 100 90 80 70 69 73 60 50 40 77 82 78 30 20 10 0 do 30 31-40 41·50 dobna skupina menadzera 51-60 rijetko i ponekad 61 i vi~e o cesto i uvijek Slika 8.526 za menadzere sa SSS i visom skolskorn spremom.. Koristenje [J ideja suradnika i dobna skupiua meuadiera (u %) 188 189 . . o cesto i uvilek Stika 8.. sto ilustrira slika 8.771 za menadzere s magisterijem i doktoratom. Treba napomenuti da je vrlo mali broj rnenadzera u najvisoj dobnoj skupini (oko 5% uzorka).712 za one s VSS i 2. zan em arive razlike. a 2.42. To potvrduju i prosjecne vrijednosti oejene na ljestvici od 4 stupnja (rijetko = 1. ono sto u ovoj slici iznenaduje. odnosno koeficijent 2. Medutim. za razliku od njihovih starijih kolega. na nizim razinama rnenadzmenta.

Cesto puta poduzece koje se osniva. tj. odnosno suvremene sustave me- nadzmenta. bez obzira na svoju povijesnu prevladanost. Daleko bi nas odvelo ako bisrno ovdje nabrajali sve te sustave menadzrnenta. 191 . Istina.SUSTAVIMENADZMENTA 9. br: 2/1972.1. Osnovni tradicionalni iii klasicni sustavi menadzrnenta su: a) linijski. nacin organizacije funkeije menadzmenta. odnosno u druge sustave menadzmenta. Cini nam se kljucnim da naglasimo da se sve te razlicite kJasifikaeije sustava menadzrnenta svode na dvije osnovne grupe. ali i novije. au drugu moderne sustave menadzrnenta. zapocinje rad s ovim sustavorn menadzrnenta. Karakterizira ga cir Vise lome radrr: Rolf Vteweg: Der Eillflrrss der Organisations auf den Entscheidungsprozess. kao sto mu i sam naziv govori.9. U jednu ubrajamo klasicne. LINUSKl SUSTAV MENADZMENTA Linijski sustav rnenadzrnenta predstavlja najstariji poznati sustav menadzmenta. moguce je naci i danas. 9. postoje i razlike u pogledu toga sto tko ubraja u jedne. glava kuce koja odlucuje 0 svemu. rnoderne. predstavlja takav sustav menadzmenta u kojem rukovodi sarno jedna osoba koja ima kompletnu vlast i moe U odlucivanju. Organizaeijska teorija poznaje nekoliko osnovnih. kod pojedinih autora naici cerno na razlicite klasifikacije sustava menadzrnenta. Ovdje cemo obuhvatiti one sustave koji se nedvojbeno javljaju u svakoj klasifikaciji. a ostali clanovi obitelji rnoraju izvrsavati naloge "glave obitelji".pater farnilias. Drugi dio naziva ovog sustava menadzrnenta asoeira na obitelj. dok jos irna mali broj radnika. odnosno klasicnih sustava menadzmenta. u malim poduzecima sa svega nekoliko zaposlenih radnika. b) funkcijski e) stozerno-Iinijski. tradicionalnih. a posebno kada je rijec 0 novijirn sustavima menadzmenta. Personalno-patrijarhalni sustav menadzmenta. Ciju prethodnicu predstavlja personalno-patrijarhalni sustav menadzmenta. kada je rijec 0 rukovodenju poduzecem. 0 [I Zeitschrift fiir Organisation.1. Medu najpoznatije moderne sustave rnenadzmenta ubrajarno: d) projektni i e) rnatricni sustav menadzmenta.1. u kojoj je otae . Misljenja smo da to nije ni potrebno. U vrlo bogatoj organizacijskoj Iiteraturi.' Personalno-patrijarhalni sustav menadzmenta. KARAKTERISTIKE POJEDINIH SUSTAVA MENADZMENTA Pod sustavima menadfmenta razumijevamo razlicite oblike organizacije. u pravilu.

1. u linijskom sustavu rnenadzrnenta valja voditi racuna 0 optimalnom broju organizacijskih razina u poduzecu jer preduboka organizacija cini poduzece tromim i nesposobnim za prilagodavanje zahtjevirna okoline. zbog vrlo sirokog "raspona kontrole". kod "uzeg" raspona kontrole. Obzirom da u linijskom sustavu menadzrnenta naredenja idu "odozgo" prema "dolje". njemu neposredno pretpostavljenog menadzera. povecava se broj hijerarhijskih razina i uspostavlja se linijski sustav menadzmenta. Graficki bismo personalno-patrijarhalni sustav menadzrnenta mogli prikazati kao na slid 9. vjerske organizacije. od192 Stika 9. 1985. U linijskom sustavu rnenadzmenta. Personalno-patrijahalni sustav menadimenta Rastom i razvojem poduzeca. Vrh organizacijske pirarnide irna i najvecu ovlast u organizaciji.? Najtipicniji primjer "Ianca zapovijedanja" je hijerarhija vojnicke organizacije. vee se radi 0 direktnom kontaktu pretpostavljenog sa svim izvrsiocima. ima neke svoje dobre. 1491. zadaci. a zbog strogog postivanja hijerarhijskog reda naziva se jos i vojnickim sustavom menadzmenta. Medutim. Harper arrd Row. uputstva i kontrola teku od najvise prerna najnizoj razini organizacijske pirarnide u poduzecu. Ta osoba preuzima kako sva prava u odluCivanju. a raspon kontrole "siri". prema tome. Linijski sustav rnenadzmenta shernatski bismo mogli prikazati kao na slici 9. drzavne organizacije.2. Linijski sustav menadzmenta Koliko ce biti duboka organizacija u linijskom sustavu menadzrnenta ovisi 0 broju zaposlenih u poduzecu i sirini raspona kontrole. ali i za gospodarske subjekte. Aka je broj zaposlenih manji. broj linijskih menadzera kod istog broja zaposlenih radnika u poduzecu.Menadiment ------ Sus/a!'. Linijski sustav menadzrnenta. Svaki zaposleni u organizaciji prima zadatke sarno od jednog. Ono sto je pozitivno u tom sustavu su precizno i jasno odredene nadleznosti. sto znaci da se u linijskom sistemu rnenadzmenta najvaznije odluke donose na vrhu organizacijske pirarnide. taka ista i cjelakupnu odgovornost. Teorijski ga je objasnio. Na taj nacin se organizacija produbljuje. p. Ovaj sustav menadzmenta dovodi do strogog nadredivanja. sto se od ! Vise 0 lome rl/(IIjizi: Mesco« M. u poduzecu ce biti manji broj razina rnenadzrnenta pa. a prvi se put spominje kod Zidova. s povecanjem broja zaposlenih radnika. a sastoji se od jedne rukovodece i jedne izvrsne razine.: MnrragcmcIJt. Krista. Izmedu vodece osobe i izvrsioca nema nikakvih medustepenica. nosno podredivanja pojedinih mjesta u organizacijskoj strukturi poduzeca. vodeca licnost. Najveca slabost ovog sustava menadzmenta je u tome. uostalom. organizacija menadzmenta se nece rnoci uspjesno provesti na personalno-patrijarhalnom sustavu rnenadzmenta. 193 . Alben M. ali i slabe strane. ntenadimenta njenica da jedna osoba. kao. vodi cijelo poduzece. to dovodi do stvaranja hijerarhije. koji ce onemoguCiti menadzerima da uspjesno obavljaju IUkovodecu funkciju. njemu neposredno pretpostavljenog menadzera. Linijski sustav menadzrnenta posebno je karakteristican za vojsku. H. Taj se princip U organizacijskoj teoriji naziva "princip jedinstva zapovijedanja". bit ce veci. Khedouri F.. Nell' York. pa cak pokusao i unaprijediti. Fayol. god. i manji broj linijskih menadzera. Osnovna karakteristika linijskog sustava menadzmenta ogleda se u tome da svaki zaposleni u organizaciji (bilo rnenadzer nize razine iii izvrsni radnik) prima naredenja od jednog. a hijerarhija koja se na taj nacin stvara zove se "lanac zapovijedanja". i sve u organizaciji.1. Linijski sustav rnenadzmenta naziva se jos i hijerarhijski ili piramidaIni. Linijski sustav menadzrnenta karakteristican je za centralizirani nacin donosenja odluka. pa je stoga u personaIno-patrijarhalnom sustavu rnenadzrnenta organizacija vrlo plitka. U linijskom sustavu su vrlo precizno i jasno razgraniceni odnosi nadredenosti i podredenosti. naredenja. Slika 9. U protivnom.2. Bit ce nuzno neke menadzerske poslove delegirati na nize razine rnenadzmenta.

vee i na vise mjesta na istoj organizacijskoj razini. odluka. Nairne. Slika 9. U Taylorovom sustavu funkcijskog menadzmenta svaki je radnik bio podreden osmorici funkcijskih sefova ili poslovoda. Umjesto jednog pretpostavljenog. Taylor. cjelokupnu funkciju menadzmenta. a posebno od onih na najvisirn razinama organizacijske piramide. koji je iste principe speeijaJizacije radnika u proizvodnji primijenio i na speeijalizaciju menadzera. Teorijske osnove funkeijskog sustava menadzrnenta postavio je F. Funkcijski sustav menadzmenta vodi k decentraliziranom rukovodenju. odnosno ocekuje siroko polje znanja. RukovodUac proizvodnog pogona 1 Slika 9.2. U funkcijskorn sustavu menadzmenta svaki menadzer je specijalist za odredeno podrucje..3. sto se organiziraju na razini poduzeca za servisiranje svih proizvodnih jediniea. u funkcijskom sustavu rnenadzmenta izvrsitelj dobiva naredenja od veceg broja nadredenih. Funkcijski sustav menadzmenta I funkcijski sustav rnenadzmenta ima odredene prednosti i nedostatke u odnosu na druge sustave menadzmenta. Medutim. odnosno zbrka koja se moze pojaviti zbog toga 5tO pojedini izvrsitelj.3. koje opsluzuju funkcijske organizacijske jedinice. specijalisticko podrucje.---~------- Sus/a!'.Melladimell{ ~--- . obzirom na to da ani pokrivaju samo odredeno. u slozenim uvjetima poslovanja i sve intenzivnije primjene suvrernene tehnike i tehnologije. obzirom na usku 195 194 . organizaciju prema proizvodnim jedinicama. kada cisti linijski sustav vise nije mogao osigurati uspjesno rukovodenje. 9. odnosno od vise instan- ci S odredene organizacijske razine. menadimenta rnenadzera na visim. Medu najvece slabosti ovog sustava menadzmenta ubraja se mijesanje kompetencija i nadleznosti.4. koji je u linijskom sustavu davao naredenja vecem broju izvrsilaca.4. W. zahtijeva. koji bi pokrivali sarno jedan segment rnenadzerske aktivnosti. Izlaz se potrazio u zarnjeni iinijskog s funkcijskim sustavom menadzrnenta. Svaki funkcijski menadzer je specijalist za odredenu funkciju iii dio funkcije. Izvrsnl radnik u poduzecu s funkcijskim sistemom menadzmenta dobiva naredenja i uputstva za fad ad veceg broja neposrednih menadzera. odnosno nadredenog menadzera. odnosno organizacijska jediniea prima uputstva od veceg broja pretpostavljenih menadzera. instrukcije i zadatke proizvodnirn organizacijskim jedinicama. Funkcijski je sustav menadzmenta nastojao eliminirati slabosti Iinijskog sustava. a svaki od njih je specijaliziran za odredeni dio posla. buduci da se svaka odluka donosi. zadaei na visirn menadzerskirn razinama se vise nisu mogli dodjeljivati sarno jednom menadzeru. Zbog decentraliziranog odlucivanja. Model takvog funkcijskog sustava rnenadzmenta prikazujerno na sHei 9. tom zahtjevu je sve teze udovoljiti.speciialisli Zil pnjedina podrutja Malo je vjerojatno da ce se funkcijski sustav menadzrnenta ostvariti u praksi. Kod toga mislimo na sva ona poduzeca koja imaju divizijsku organizacijsku strukturu. ne sarno na vise razina. tj. obzirom na nemogucnost da jedan rnenadzer ovlada sirokim podrucjern znanja. na ovaj nacin. Funkcijski sustav menadimenta prisutna je opasnost donosenja suboptimalnih specijalizaciju funkcijskih menadzera. To sve omogucuje efikasnije cdlucivanje. Graficki bismo to mogJi prikazati kao na slici 9. a svi funkcijski menadzeri zajedno. Predradnici . Menadzeri svih funkcijskih jediniea daju potrebne naloge. ---~ ---. Najveca prednost funkcijskog sustava rnenadzmenta ogleda se u tome sto olaksava osposobljavanje kao i zamjenjivost rnenadzera. vjerojatnije je da ce u praksi egzistirati odredeni rnodificirani funkcijski sustav menadzmenta. a posebno ne po svim razinarna organizacijske piramide.1. FUNKCUSKI SUSTAV MENADZMENTA Funkeijski sustav menadzrnenta javlja se kao posljediea rasta i razvoja poduzeca. Buduci da su problemi rnenadzrnenta postali sve slozeniji.

Medutirn. da bi se u ratu pobjedivalo.: op. .. Krista). 128.. pod 2. odnosno stozernog osoblja prevladava se strucna ogranicenost pojedinca.1 je. koji zapovijedaju. Pusic. uz formiranje stozera. prikazali srno model stozerno-linijskog sustava menadzmenta. koja bi zbog duboke linijske organizacije mogla biti neefikasna i troma. sir." opca iii specijalisticka pomocna radna mjesta koja su stvorena za posebnu podrsku i rasterecenje jedne ili vise instanei. Stozeri su. da bi pomogli linijskom menadzrnentu. Khedoun. vrlo je tesko casniku u jeku borbe istovremeno uspjesno zapovijedati svojoj vojsei. Dlreidor podtzeca Siofer specijalisla za. kako istice E. kao pornoc. u koju se interpoliraju strucnjaci za pojedina funkcijska podrucja.5. 5 E. dotadasnjoj koneepeiji menadzrnenta. 157. koji ga savjetuje. strucnjaci. svaki iz svog djelokruga rada. STOZERNO-LINQSKl Stozerno-Iinijski sustav rnenadzrnenta predstavlja kornbinaciju linijskog i funkcijskog sustava menadzrnenta. u stozerno-linijskoj strukturi menadzrnenta. tj. U vecim poduzecima s dubljom organizacijom. Zagreb. menadfrnent postaje djelotvorniji. koji polazi od podjele zadataka pobjedivanja u ratovima. Vise a lome II urdu: Mescon M. koja svojim mjestom u organizaeiji pokrivaju. savjetodavnu ulogu. Medutirn. koji mogu imati i razlicite ovlasti. Lipovac: Teorija orgallizoCljc.1. 196 197 . 1986 . kao njegov stozerni organ. posebno na najvisim razinarna u organizaciji. Casniei koji planiraju dodjeJjuju se linijskom menadzrnentu. Nairne. Rjesenje ovog problema nije se mog10 naci u staroj. Stozerno-Iinijski sustav je. u koju se. buduci da su vojniei duzni slusati naredbe svih casnika. to je formiranje stozera neophodnije.. Illformalor. 290.linancijsk kadrovske jalne i racuno. koji se do savrsenstva razvio bas u vojsci. Stoga im se dodjeljuju. na visirn razinarna organizacijske piramide. iz njihovog djelokruga rada kao stozerna radna mjesta. kako navodi F. obzirom da su i linijski rnenadzeri na nizim organizacijskim razinama vee dovoljno specijalisticki orijentirani. na razini vrhovnog menadzmenta. u pravilu. Ipak. koji ne mogu biti strucnjaci. kako navodi S. Albert M. VII. Kapuslit': u k"jizi S. na dvije grupe casnika: a) jedni. specijalisti za pojedina podrueja.. Stozerno-linijski sustav menadzrnenta mogli bisrno prikazati kao na sliei 9.Menadiment --------SUSTAV MENADZMENTA ~---~---- Sustavi menadimenta 9.' da razmislja prije akcije. Ovaj sustav rnenadzmenta pokusava otkloniti slabosti linijskog i funkcijskog sustava. kako onda postupiti? Time se narusava osnovni princip linijskog sustava rnenadzrnenta.poslove poslove vodstvene poslove Slika 9. interpoliraju stozeri funkcijskih strucnjaka. Naravno. p. razvojne poslove tehnitke poslove komerci. sir. rnoguce je formirati razlicite vrste stozera. princip "jedinstva zapovijedanja". moguce je stozere formirati i na nizim organizacijskim razinama. Kapustic (red. Svrha je stozera. sto se vise udaljavamo od vrha piramide. to i potreba za formiranjem stozera postaje manja. Uz pomoc stozera.5.' preuzeo od funkcijskog sustava specijalizaeiju. Za razliku od linijskog menadzmenta. U svim tim modelima osnovna struktura uvijek ostaje linijska. god. 1974. sir. cit. specijalista za pojedina podrucja. Izlaz je iz oVO& problema naden tako da se odvoji ovlast zapovijedanja od planiranja. ostaju na snazi linijski odnosi nadredenosti i podredenosti. u kojemu je stozer formiran na najvisoj razini organizaeijske piramide. potrebno je uspjesno zapovijedati u bitkama kao i planirati strategiju. ovakvorn podjelom zadataka postojala je opasnost da naredbe ove dvije kategorije casnika budu medusobno u koliziji. Sto je organizacija veca i organizacijska piramida dublja. na pojedinirn organizacijskim razinama. u ovom slucaju vrhovnom komandantu. Prednosti stozerno-Iinijskog sustava rnenadzmenta ogledaju se u tome sto i u velikim poduzecima. Istina F. . osobito linijskih menadzera. koji planiraju i b) drugi.3. Ljubljarla.): Orgarlizacijska leorija. Kapustic. Pusic: Nauka o upravi. H. a od linijskog zapovjednu liniju. a jOs manje speeijalisti za razlicita podrucja. a iskoristiti prednosti. U stozemo-linijskom sustavu menadzmenta osnovna struktura je linijska.5. tj.l izdanje. a sarno poduzece efikasnije . Izlaz je bio u novom nacinu menadzmenta. Premda se pojam staba prvi put spominje u vojsei Aleksandra Velikog (336-323. str.. Zagreb. • S. 286." ipak je teorijsku osnovu stozerno-linijskog sustava rnenadzrnenta razvio americki teoreticar organizacije Harington Emerson. ali i planirati strategiju. Lipovac. Postavlja se pitanje. stozer kao organizacijska jedinica sastavljena od speeijalista ima. Slotel'llo-linijski suslal' menadzmenta Na sliei 9. odnosno dobre strane jednog i drugog sustava. 1991. Ideja za formiranje stozera nametnula se Aleksandru Velikom iz samih problema ratovanja. dok su casnici koji vode bitke nazvani linijskim casnicima. a osobito na visim i najvisirn.

PROJEKTNI SUSTAV MENADZMENTA Projektni sustav menadzmenta vezan je uz nastanak projektne organizacijske strukture. odnosno ublazava hijerarhiju.? 9. 175·17Z M Hirzel: Wamung! Projekt management hat seine Tiicken. ne toliko od hipertrofije menadzmenta. bez obzira na njegovu velicinu. Fift/r Edition.1. tada je jos veca potreba za primjenom projektnog menadimenta. "nemaju svoju bazu".4_. s menadimentom projekta (Project management). 205. 1990_. 1999. 198·199_ H Koontz. pripada Iinijskom menadzrnentu. Tako se umjesto zajednistva izrnedu linijskog i projektnog menadimenta. Blue Ridge SUmmit. koliko od potencijalnih konflikata koji se rnogu pojaviti na relaciji linijski menadiment u funkcijskim organizacijskim jedinicama. Projekt menadzment uzdignut na pijedestal heroja ny. prelazi mogucnosti bilo koje od postojecih organizacijskih jedinica. Obzirom da je projektna organizacijska struktura cjelovito obradena u jednorn drugom radu. supamistvo i borba za moe i utjecaj u organizaciji. stozerni ga speeijalisti pornazu. odnosno otkloniti sve zamke koje se javljaju na relaciji projekt menadzment . a Iinijskom menadimentu opada znacaj. moguce je da i unutar projekta egzistira linijska struktura." ovdje se nece ponavljati bitne karakteristike projektne organizacije. trebala bi voditi racuna 0 ovim konfliktima i naci nacina da ih otkloni. Projektnim sustavom menadzrnenta rukovodenje se demokratizira. clt. Potrebno je razvijati timski duh kao i matricnu odgovornost za realizaciju projekta.4. bas zbog toga sto projekt menadiment ima danas siroku primjenu pa je potrebno znati kako izbjeci. mada i to nije zanemarivo obzirom da pored Iinijske strukture menadimenta postojijos i rukovodenje projektom. odnos izrnedu voditelja projekta i suradnika na projektu nerna obiljezja strogo hijerarhijskog odnosa. Zagreb. Postoje odredene razlike u polozaju rnenadzera projekta u cistoj. sir. Informator.). No. Menadzer projekta se postavlja za vodenje svakog projekta. 10. Dok linijski menadiment donosi odluke. Istina. U projektnom sustavu menadzmenta postoji opasnost. M . fl. 175·17Z If M Hirzel: op. H Weihrich: Essentials of MarlagenrCIII. Projekt menadiment iii upravljanje projektom rnoze se djelotvorno primijeniti na bilo koje ad hoc poslovanje. Izlaz iz ovog konflikta moze se rijesiti tako da se projekt koncipira kao zajednicki zadatak i Iinijskog i projektnog menadimenta. odnosno obujmu posla.sir.linijski menadiment. Ako se radi 0 novom posIu.. Projektni sustav menadimenta otklanja hijerarhijske odnose u rukovodenju. Ako taj novi posao. ------ -------- Sustavi menadimenta Osnovna slabost ovog sustava menadzmenta nalazi se u latentnoj opasnosti da stozeri koji imaju savjetodavnu ulogu pokusaju preuzeti naredbodavnu ulogu koja. tada se formira jed no posebno zarisno mjesto (projekt) koji ce objediniti sve potrebne napore za realizaciju tog posla. TAB Books IIIC. Za primjenu projektnog menadzmenta. inace. flI. Menadzer projekta je cdgovoran za realizaciju projekta. 10 • P. vrijednost iIi vrijeme trajanja. Jpak. vee ce se dati kriticki osvrt na koncepciju menadimenta u projektnoj organizaciji. str. stoga Matthias Hirzel.Siko. odnosno malo-pomalo gubi na vaznosti. str. Zline/I. koja misli 0 svojoj buducnosti. bili bi:'! 1. kao i nacin njihovog otklanjanja. 9 D_ /_ Kleland: Project Management: strategic design and implementation. New York. tj. Osnovne zamke u projekt menadzmenta. u smislu odredene poslovne funkeije. U cistoj projektnoj organizaciji menadieru projekta podredeni su suradnici koji sudjeluju u realizaciji projekta. Menadzer projekta je sarno "prvi medu jednakirna". koje servisiraju projekte. razvija neprijateljstvo. odnosno individualnoj projektnoj organizaciji. Ta latentna opasnost od konflikata je prisutna.Novak: POS/OVlIaorganizacija. 1990. tada umjesto tirnske organizacije na projektu. U projektnoj organizaciji ne postoji klasicni hijerarhijski odnos nadredenosti i podredenosti. koji predstavlja temeljni princip hijerarhijske i linijske organizacije. 198 199 . a kada neki drugi obliei organizacije. do tada nepoznatom u tom poduzecu. Jedna ad najvecih slabosti stozera je u tome sto stozerni speeijalisti rade u "vakuumu". pod 10_.. koji mora informirati stoiernog speeijalistu da bi on mogao savjetovati. Linijski menadiment nece nista izgubiti od svojih ovlasti ako doista shvati da mu stozer nudi prijedloge za rjesavanje problema. izuzetno je vazno prepoznati kada je potreban projekt. 39-40.vica.. Ukoliko se ti konflikti produbJjuju. kada se radi 0 velikim projektima. Svaka organizacija.209. po svorn opsegu. Rjesavanje problema na relaciji linijski menadzment i stozerno osobIje zahtijeva veliku sposobnost. 57 (1988. McGraw-Hili Publishing Compa- U posljednje vrijerne pridaje se sve veci znacaj projekt menadzrnentu. ciji posao koordinira linijski menadzer. napusta princip "jedinstva zapovijedanja".. Cini nam se vaznim na tome zadrzati.felladilllellf -------- ------ ---. str.. zapravo osjeca se ugrozenost od strane projekt menadzmenta. mogu blokirati svako kretanje naprijed. odnosno savjetuju u odlucivanju.'? s pravom ukazuje na zamke projekt menadzrnenta.? Svaki projekt mora imati svoj menadzment na celu s menadzerom projekta (Project manager). U individualnoj projektnoj or7 ganizaeiji menadzer projekta nema radni tim pa se on javlja u ulozi koordinatora radova na projektu koji se obavlja u okviru funkeijskih organizaeijskih jedinica. kao ina nacin njihova otklanjanja.-. izd. Management Zeitschrift.

po dubini organizacijske piramide. Kao protumjera za otklanjanje ovog konflikta predlaze se integracija projektne organizacije. L. linijski se menadzrnent ne smije poput jeza saviti u klupko i naostriti bodlje. Razumljivo je da linijski menadzeri to dozivljavaju kao prijetnju svom polozaju u organizaciji.. vee ih prebacuje u prvu liniju. nepotrebno i nekontrolirano "urnnozava" nove i nove voditelje projekata. odnosno projektnog menadzmenta. formira projektni tim. odnosno rnatricna organizacijska struktura. Kada se to dvoje kombinira.. s jedne strane. Obzirom da je rnatricna organizacijska struktura cjelovito obradena u jednom drugom radu. Moore: Readillgs in the Management of Innovation.5to moze dati perspektivu Jinijskom menadzmentu.s P. afirmiranje i razvijanje struke je one . op. tj. Novak. SlIbsidi(lf)' oJ Harper and Row. Izlaz iz ovakve situacije vidi se u davanju perspektive linijskom menadzmentu na taj nacin da on pored servisiranja projekta. Nadler i M. vise iIi rnanje prikrivenu pa i otvorenu.5. unutar svoje strukture. potrebno je razlikovati: sadrzaj utjecaja i trajanje utjecaja. one podrucje za koje je zaduzen. odnosno podrucjima utjecaja. Menadzerima funkcijskih jedinica su podredeni clanovi pojedinih projektnih timova. Ballinger Publisching CompallY. Na jednoj strani matrice su funkcijski odjeli. U matricnorn se sustavu menadzrnenta ovlast i odgovornost ostvaruju po "vertikali". sir. Second Edition. Tushman. Wr/liam L. tj. Tushman. U matricnoj organizaciji postoje dva "Janca zapovijedanja". Matricnu organizaciju karakterizira podjela ukupnog zadatka poduzeca na specijalizirane funkcijske organizacijske jedinice. odnosno dva lanca komandi. cit. Kad naide konflikt." ovdje se nece ponavljati bitne karakteristike matricne organizacije. Naravno da je to iluzija bez ikakve utemeljenosti. 5. kako isticu D. koji ce rijesiti sve probleme i konflikte. tj. koja opsluzuje projekt sa svim potrebnim znanjima. projekta pravilno dozira- 201 . Gajenje iluzija razmjera 0 beskonfliktnom svijetu donosi razocarenja velikih Linijski menadzrnent se sve vise pretvara u svojevrsnu radionicu za proizvodnju znanja. i konstruktivnu ulogu. Michael L. Kompetencije se artikuliraju jednostrano i provokativno To se najceSce dogada na stetu linijskog menadimenta. da linijska organizacija. A. nece ni moci zadovoljiti zahtjeve projekata u buducnosti. MATRlCNI SUSTAV MENADZMENTA Do dodatnih problema na relaciji linija .. a linijska organizacija. biti istovremeno i clanovi projektnog tima. koji stupa u. M. Naravno da to ne zadovoljava linijski menadzment. ako se njime dobro upravlja. a na drugoj strani je projektni menadiment. a na drugima projektnog menadzmenta. Massachusets. koji koordinira aktivnostima pojedinaca iz funkcijskih organizacijskih jedinica koji rade na projektu. teritorij iii vrijeme) i kada podjednaku paznju valja posvetiti svim kritickim cimbenicima organizacije. Da bi se izbjegle razmirice oko stupnja utjecaja linijskog. Tuslunan II klljizi: Michael L. vee sva ta razlicita shvacanja i nesuglasice mora sintetizirati u bolju cjelinu. Projekt rnenadzrnent ne eliminira konflikte. pod 8. u protivnom. proizvod.projekt moze doci u onom slucaju kada vrhovni menadzrnent u poduzecu. Jer.Menadiment Sus/(I\'i mellor/ill/ell/a 2. po misljenju linijskog menadzrnenta. prisutna je praksa da se od projekt rnenadzrnenta ocekuje da bude sve bolji pa se u njega polazu velike nade kao u sustav menadzrnenta. 209-215. Slave se i poznati su rnenadzeri projekata i projektni timovi. koji egzistiraju kontinuirano kao stalna organizacijska struktura. 9. Cambridge. A. u kojernu ce voditelji pojedinih organizacijskih jedinica iz linijske strukture. Na nekima od tih polja bit ce dominantan utjecaj linijskog. borbu s projektnim menadzmentom. Linijski menadzment se degradira na pomocnu izvrsnu snagu 6. . 3. dobije se jedna matrica s poljima. Sikavica. 1988. te upravljanje i rukovodenje projektom. Dakle. a njihov nosilac je Iinijski menadzrnent. Nernoguce je izbjeci konflikte.. triiste. ostaje anonimna i u sjeni. str. Projektni menadzrnent se tretira kao protuorganizacija Naime. s druge strane. koji svoju djelatnost realiziraju pre12David A." upotrijebiti matricna organizacijska struktura. 478·479. gdje se plan ira i odlucuje. koje projektni menadzrnent koristi prema potrebi. 200 mogu projekt menadzrnent Matricni sustav menadzmenta primjenjuje se u uvjetima posebne vrste organizacije koju nazivamo rnatricna organizacija. Publichers lnc. tada ce se. Nadler.1. mora dugorocno planirati i razvijati struku. Neadekvatni i nerazurnljivi instrumenti pretvoriti u birokratsku organizaciju Da bi se to izbjeglo potrebno je instrumente ti i usuglasi ti. Uvijek kada strategija trazi optimalizaciju nekoliko dimenzija organizacije (npr. Konflikt cak moze imati. vee ce se paznja zadrzati sarno na koncepciji menadzrnenta u matricnoj organizaciji. 4.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful