Nakladnik MASMEDIA Zagreb, Ulica baruna Trenka 13 www.masmedia.hr e-mail: mm@masmedia.

hr

prof. dr. sc. Pere Sikavica prof. dr. sc. Fikreta Bahtijarevic-Siber

Za nakladnika
Stjepan Andrasic

Urednik Slaven Ravlic

MENADZMENT
Teorija menadzmenta
1

v

Proizvodnja
Vjeran Andrasic

Dizajn ornata
Adverta d.o.o. - Andrija Previsic

veliko empirijsko istrazivanje u Hrvatskoj

Lektura Antonija JurCic

Kazalo pojmova i imena Marija Geiger

Racunalna priprema teksta IdeaLab, Danko Gnjidic

Marketing u zemlji i inozemstvu
Global media marketing, Zagreb

Tisak
Graficki zavod Hrvatske, Zagreb

MASMEDIA
Zagreb, 2004.

PREDGOVOR

\.

CIP - Katalogizacija u publikaciji Nacionalna i sveucusna knjiznica - Zagreb UDK 65.012.4(497,5) SIKAVICA, Pere Menadzment / Pere Sikavica, Fikreta Bahtijarevic-Siber. - Zagreb: Masmedia, 2004. Bibliografija, ISBN 953-157-455-3 1, Bahtijarevic-Scer, Fikreta I. Menadzment _- Hrvatska __IstraZivanja 440512091

Fenomen menadzrnenta, ne sarno kao teorije, vee isto tako, i jos vise, i kao uspjesne prakse, zaokuplja paznju kako znanstvene tako i strucne javnosti, U globaJiziranom svijetu, diferencijacija uspjesnih od neuspjesnih kompanija temelji se, pored ostalog, ina sposobnosti rnenadzmenta koji te kompanije vodi. , Menadzrnent je znanost, a uspjesan rnenadzrnent je umjetnost. Upravo je to razlog zasto se menadzmentne mO,re nikada do kraja nauciti, a jos manje kopirati, Uspjeh kornpanija, vise nego ikada do sada, rezultat je djelotvornog menadzrnenta. A uspjesnog menadzmenta nema bez sposobnih i talentiranih Ijudi, bez menadzera, Pred Hrvatskom su jos veci izazovi, kako zbog tranzicije izjednog sustava odnosa u drugi, tako isto i zbog potrebe da ima sposobne Ijude koji ce biti genera tori promjena i priblizavanja Hrvatske svjetskim gospodarskim tokovima, Nosioci tih procesa trebaju biti hrvatski menadzeri, koji ce biti tragaoci za problemima, ali i rjesavaci problema, s holistickirn pristupom i "velikom slikorn", bez koje Hrvatskoj nema mjesta na gospcdarskoj karti svijeta. Promisljanje buducnosti Hrvatske, u kontekstu prethodno navedenog, potaklo nas je na istrazivanje funkcioniranja menadzmenta u Hrvatskoj, U tu svrhu prijavili smo znanstveni projekt "Komparativno istrazivanje funkcioniranja menadzrnenta'', koji nam je Ministarstvo znanosti i tehnologije odobrilo i financiralo do konca 2002, godine. Cilj nam je bio utvrditi da Ii se, i u kolikoj mjeri, podudaraju teorija i praksa menadzmenta u Hrvatskoj. Otuda i koncepcija ove knjige koja, u svakom svom poglavlju, ima dva temeljna dijela. Prvi, u kojem se teorijski elaborira neki od fenomena menadzmenta' i drugi, u kojem se iznose i interpretiraju rezultati istrazivanja fenomena menadzrnenta u praksi hrvatskih poduzeca, Takav pristup pisanju ove knjige daje joj trajniju vrijednost, obzirom da se elaborira teorija menadzrnenta i spoznaje znanosti 0 menadzmentu. Medutim, i sami rezultati istrazivanja, po nasem ce misljenju, odolijevati vremenu, bas zato sto se izlazu u relaciji s teorijom menadzrnenta, ali isto tako i zato sto interpretacija dobivenih rezuitata istrazivanja ima univerzalnu vrijednost.
I Taj dio sc, It najveCoj mjeri, oslanja na poglavlje "Management" lovna orgmrizacija; 1n!0n1IGIOr, Zagreb, 1999,

II

knjisi: P. Sikavica, M. Novak: Pos-

5

Menadiment --_._- ~-----~-.

------_

-----

. __ --_--

._----~----

._- ..--------

----

----

_ .. _---

._-_--_._-

Predgovor

Namjera nam je bila istraziti postojece stanje menadzmenta u Hrvatskoj te uociti probleme, kao i ponuditi odgovore za rjesavanje tih problema. Kao instrument istrazivanja posluzio nam je anketni upitnik sastavljen od 82 pitanja, strukturirana u 11 tematskih cjelina. Pored osnovnih podataka 0 poduzecima, kao i menadzerirna obuhvacenih istrazivanjem, anketni upitnik je sadrzavao sljedece tematske cjeline: osnovne funkcije menadzrnenta; razine rnenadzmenta; delegiranje ovlasti i odgovornosti; sustave menadzmenta; znanja i vjestine menadzera; osobine menadzera; odlucivanje menadzera; stilove vodenja i upravljanje vrernenom menadzera. Ukupno je distribuirano 949 upitnika, a dobili srno valjane odgovore od 386 anketiranih menadzera iz 50 pcduzeca u Hrvatskoj. Odredeni broj odgovora smo prikupili 2000. go dine, a zbog nedovoljnog odaziva istrazivanje smo nastavili sve do 2003. godine, kako bismo dobili relevantan broj odgovora koji omogucuju valjane zakljucke, U izboru uzorka poduzeca, za provodenje istrazivanja, posluzio nam je Hrvatski gospodarski adresar. Izabrani uzorak dobar je reprezentant osnovnog skupa tako da su nam dobiveni rezultati istrazivanja ornoguciIi donosenje valjanih zakljucaka. U obradi rezultata istrazivanja koristili srno se statistickim softwareskim paketom SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) koji je namijenjen statistickoj obradi kvantitativnih i kvalitativnih podataka iz podrucja drustvenih istrazivanja. Knjiga je strukturirana u cetrnaest poglavlja. U prva tri poglavlja se objasnjavaju pojmovi kao sto su menadzment i vodenje te njihov medusobni odnos. U cervrtom poglavlju analizira se profil poduzeca obuhvacenih istrazivanjern, a u petom poglavlju daje se profil analiziranih menadzera hrvatskih poduzeca, Sva preostala poglavlja odnose se na po jednu tematsku cjelinu obuhvacenu anketnim upitnikom. Knjiga je prvenstveno namijenjena hrvatskirn rnenadzerima, kako onima iz poduzeca obuhvacenih istrazivanjern, tako i svima ostalim, jer rnoze korisno posluziti za prosudbu gdje se hrvatski rnenadzeri nalaze u odnosu na kolege u svijetu. Interpretacija rezultata istrazivanja, i komentari koji prate pojedine odgovore 0 percepcijama hrvatskih menadzera, 0 nekim aspektima menadzmenta, mogu pornoci menadzerirna da prepoznaju, odnosno da razlikuju _dobru od lose prakse te da se mijenjaju u skladu s dobrom praksom. Cini nam se da knjiga rnoze doprinijeti razvoju svijesti 0 stanju hrvatskog rnenadzmenta i potrebi za njegovim stalnim poboljsanjirna. Obzirom na teoriju menadzmenta, koja u svakom poglavJju knjige prethodi interpretaciji rezultata istrazivanja, knjiga moze biti od koristi studentima, posebno onima na poslijediplomskim studijima, jer ih maze uvesti u instrumentarij i metodologiju znanstvenog istrazivanja.
6

Knjiga moze biti ad koristi svakome zainteresiranome za stanje menadzmenta u Hrvatskoj. Predajuci knjigu u tisak, zeljeli bisrno izraziti veliku zahvalnost recenzentima na cijelom nizu korisnih primjedbi i sugestija, koje su poboljsaIe ovaj rukopis. Posebnu zahvalnost dugujemo upravama poduzeca, kao i rnenadzerima u tim poduzecima koji su nam ornogucili provodenje istrazivan]a, Zahvalni sma i kolegama studentima poslijediplomskog studija "Organizacija i menadzment", koji su nam pomogli da ovaj nas upitnik popuni sto veci broj menadzera. Nasa zahvalnost pripada i kolegama koji su takoder bili suradnici na ovom projektu, a posebno dr. sc. Nini Poloski Vokic koja je obavila statisticku obradu podataka, kao i Maji Vidovic na izradi jednog dijela crteza u knjizi. lzuzetno smo zahvalni gospodi Branki Ridicki za najveci broj tehnickih poslova, prijepisa i uredivanja teksta. Uz duznu zahvalnost svirna, odgovornost za napisano medu koricarna ave knjige je sarno nasa.

U Zagrebu, 31. 04. 2004. prof. dr. sc. Pere Sikavica prof. dr. sc. Fikreta Bahtijarevic-Siber

7

SAD RZAJ

1. MENADZMENT

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

17 i rnenadzera
17 21

1.1. Pojam i definiranje rnenadzmenta 1.2. Karakteristike modernog menadzmenta

2.

VODENJE •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

25
25 26

2.1. Pojam i definiranje vodenja 2.2. Suvrerneni pogled na vodenje

3. 4.

ODNOS MENADZMENTA I VODENJA ••••••••••••••••••••••• PROFIL PODUZECA OBUHVACENIH ISTRAZIVANJEM ••••••••••

29 33
33 34 36 37

4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

Ojelatnost Velicina Pravni oblik Starost

5.

PROFIL ANALIZIRANIH MENADZERA HRVATSKIH PODUZECA ••••

39
39 41 43 47 49 54 55 56 57 58 64 .. 65 .. 66 66

Razina rnenadzmenta Raspon rukovodenja Skolska sprema Strucni (obrazovni) profil Radni staz u sadasnjem poduzecu Oobna struktura 5.6.1. Oobna struktura i razine menadzrnenta 5.6.2. Oob menadzera i raspon rukovodenja 5.6.3. Oobna struktura i broj poduzeca zaposlenja 5.7. Spolna struktura 5.8. Putovi razvoja menadzerske karijere 5.8.1. Putovi dolaska na sadasnju poziciju ispol menadzera 5.8.2. Putovi dolaska na sadasnju poziciju i dob menadzera 5.9. Tipican menadzer (analiziranih) hrvatskih poduzeca

5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6.

6.

FUNKCUE MENADZMENTA ••••••••••••••••••••••••••••••

69
69 74 75 76 9

6.1. Osnovne funkcije menadzrnenta 6.1.1. Planiranje 6.1.2. Organiziranje 6.1.3. Upravljanje Ijudskim potencijalima

5.2. 8.2.4.1.2.6.1.2.3.2. Ovlasti 8.2. Raziozi nesklonosti menadzera delegiranju . Linijski sustav rnenadzmenta 9.. voda 77 77 78 81 85 87 88 89 90 93 95 96 100 102 103 8.2.4.6.1.2.3. Vrste odluka i vrijeme koje menadzeri trose na njihovu pripremu i donosenje 125 7. Cimbenici menadzerske uspjesnosti i razine rnenadzmenta 6. 8.6.1.2.1.osnova uspjesnog vodenja 8.2.2. Odnos oviasti i odgovornosti i skolska sprerna 8.2.1. 120 7.------------~- ----------------------- -------------. Adekvatnost osoba 8.1.2.2. Misljenja rnenadzera 0 rasponima kontrole 119 7. Razine menadzrnenta i vrste odluka 127 7.1.2.1.1.2. Kontrola 6. SUSTAVI MENADiMENTA •••••••••••••••••••••••••••••• 191 191 191 194 196 198 201 202 203 II 9.7.2.4.2. Vodenje 6. Misljenja hrvatskih menadzera 0 tome sto je to menadzrnent 6. 8.1..1.1.2.2.2.6.1.3.3. Vaznost razlicitih rnenadzerskih aktivnosti 6.2.Menadiment .2. Broj razina menadzrnenta 115 7. Menadzerske funkcije i spol rnenadzera 6.2. Karakteristike menadzera i voda i druge nezavisne varijable 6.4. Cimbenici rnenadzerske uspjesnosti 6.2.5.6.3.2.3.3.2.2.7.1.1. Cimbenici koji utjecu na raspon kontrole .1. Povezanost vaznosti menadzerskih aktivnosti i razine menadzrnenta 6. Delegiranje ovlasti i odgovornosti 8. Cimbenici menadzerske uspjesnosti i dob 8.1. Rezultati istrazivanja obavljanja menadzerskih funkcija 6. Razlozi nespremnosti suradnika za delegiranje 8. Projektni sustav menadzmenta 9.3. Menadzerske funkcije i razine menadzrnenta 6.1.2. Srednje rukovodstvo (Middle Management) 112 7.2. Upravljanje pomocu ciJjeva . Kljucne razine menadzmenta 107 7. Povezanost vaznosti menadzerskih aktivnosti i spola menadzera 6.1 Koristenje ideja suradnika i razine rnenadzmenta 8.7.4.2.2. Koristenje ideja suradnika i spol menadzera .1.3.2.1.-~--~~--- Sadriaj -~-- 6.3.0dgovornost 8..2.1.2.2..1.2.3.2.2.2.3. Razlicitost osoba 8. Problemi i poteskoce II delegiranju 8. Dominantne karakteristike analiziranih rnenadzera: rnenadzer vs.5.2.2.2.2. Karakteristike pojedinih sustava menadzrnenta 9.2. Ostali sustavi menadzmenta 9.5.6.3.2. Vrsta odluka i druge nezavisne varijable . Funkcijski sustav menadzrnenta 9. Preklapajuca odgovornost i jaz odgovornosti . "Podijeljena" iii "rascjepkana" ovlast 8.3.1.1.2.6..2. Raspon kontrole (rukovodenja) 117 7.2. Matricni sustav menadzmenta 9. Koristenje ideja suradnika i druge nezavisne varijable 171 172 172 175 180 184 184 186 187 menadzera 7.2.2. RAZrNE MENADiMENTA ••••••••••••••••••••••••••••••• 104 107 7.5.1. L Karakteristika menadzera i voda na pojedinim razinama menadzrnenta 6.1.4. Ucestalost delegiranja 8.2.7. Odnos oviasti i odgovornosti 8.1.5. 129 7. DELEGlRANJE OVLASTI I ODGOVORNOSTI ••••••••••••••••• 137 137 139 142 144 147 147 151 155 155 160 163 164 166 167 168 168 6.1. Razlozi poteskoca u delegiranju 8.6.2..3.5.2. 8. Odnos oviasti i odgovornost i razine rnenadzmenta 8. Koristenje ideja suradnika u rjesavanju problema .1.2.5. Odnos ovlasti i odgovornosti i spol menadzera 8..2. Vaznost delegiranja 8.2.4.4. Problemi vezani za raspodjelu ovlasti i odgovornosti .3. Rezultati istrazivanja delegiranja ovlasti i odgovornosti 8. Rezultati istrazivanja razina menadzrnenta 115 7.6.6.2.1. Pozeljni raspon plata razlicitih razina menadzmenta 132 !O 9. Vrhovno rukovodstvo (Top Management) 111 7. Stozerno-linijski sustav menadzmenta 9. Delegiranje ovlasti i odgovornosti . 8. Osobe kojima menadzeri delegiraju 8.1. Poslovodno osoblje (First Level Supervisors) 114 7.2.1. Cimbenici rnenadzerske uspjesnosti i spol menadzera 6.2.2..2.

Specificna znanja i sposobnosti 10.1.2.2. Prograrnirano i neprogramirano odlucivanje 12.1. Upravljanje pomocu ciIjeva 9.2. OOWClVANJE MENADZERA ••••••••••••••••••••••••••• 285 287 289 293 294 297 299 299 299 301 302 304 305 307 309 13 12. Struktura vremena utrosenog na odluCivanje i spol rnenadzera 12.1.2.1.2.4. Struktura vremena utrosenog na odlucivanje i razine menadzrnenta 12.2.2.1. Projektni i matricni sustav rnenadzmenta 9. Iskoristenost znanja i sposobnosti i spol menadzera 10. Pozeljne osobine rnenadzera i razine menadzmenta 268 11.1.2.2. Pozeljne osobine rnenadzera i spol menadzera 270 11.2.2.1. U pravljanje pornocu rezultata 9.2.6. Vrste (podrucja) znanja 10. Upravljanje pomocu izuzetka 208 208 210 11. . odlucivanje na temelju prosudivanja i racionalno odlucivanje 12. Rezultati istrazivanja znanja i vjestina menadzera 10.1. Nepozeljne osobine menadzera 271 11.2.3.1. Iskoristenost znanja i sposobnosti i razine rnenadzmenta 10.2. Osobine koje karakteriziraju analizirane rnenadzere .2.1. ZNANJA I VJESTINE MENADZERA ••••••••••••••••••••••• 223 223 226 226 228 231 234 235 236 238 239 241 243 245 247 248 250 251 252 254 256 258 10. Modeli odlucivanja i spol rnenadzera .2.4..2.4.Menadiment Sadriaj 9.1.1. Individualne sposobnosti i znanja i spol menadzera 10.1.1.3.2. Nepozeljne osobine rnenadzera i razine menadzrnenta 273 11.1. Modeli odlucivanja i razine menadzrnenta . Individualne sposobnosti i znanja i razine menadzrnenta 10.2.2.2.1. Studijski boravci i serninari u inozemstvu 12 11. Modeli i tehnike odlucivanja 12.2. Iskoristenost osobnih znanja i sposobnosti 10.3. Klasicni sustavi menadzmenta 9.2.5.1.6. Cimbenici koji utjecu na odlucivanje 12.1.2.3.2.5. 12.2.2.5.1. Programirane i neprogramirane odluke 12.1.2.2.2.1. Upravljanje pornocu rezultata 9.3.2. Individualne osobine u identifikaciji i selekciji 260 262 menadzera 264 10.1.2.1. Vrste znanja i spol 10.2.2.1.3.2.1. Vrste znanja i razine menadzmenta 10. Osobine koje karakteriziraju analizirane menadzere i razine rnenadzmenta 277 11.1.2. Modeli odlucivanja 12. Menadzerska znanja i razine menadzrnenta 10.5.1.2. Vrijerne utroseno na razlicite vrste odluka 12.2.2. Osobine koje karakteriziraju analizirane menadzere i spol rnenadzera 279 11.3.2..3.1.3.6. Sto utjece na uspjeh rnenadzera 281 12.1.4.2.1.1.2.2.3.2. Okolnosti u kojima se odlucuje 12.2.2.2.2.2. Suvremeni sustavi menadzrnenta 9.4. Menadzerska znanja i ostale nezavisne varijable 10. Specificna znanja i sposobnosti i spol menadzera 10.2.3. Intuitivno odlucivanje. Rezultati istrazivanja 0 osobinama menadzera 266 11.2.1.3. Menadzerska znanja i vjestine 10.2. 276 11. Upravljanje pomocu jzuzetaka 9.6. Odlucivanje 12. Individualne sposobnosti i znanja 10.5. Iskoristenost znanja i sposobnosti i druge nezavisne varijable 10. Nepozeljne osobine menadzera i spol menadzera 274 11. Specificna znanja i sposobnosti i razine menadzrnenta 10.2. OSOBINE MENADZERA •••••••••••••••••••••••••••••• 259 259 210 212 215 215 217 219 11. Pozeljne osobine koje rnenadzer mora posjedovati '" 266 11.2..3.2....2.2.1.2.2.2.2. Individualne osobine uspjesnih rnenadzera 11.2.2. Znanje i vjestine koje moraju posjedovati rnenadzeri 10.2.1. Usavrsavanje menadzera i razine menadzmenta 10.3.3.1.3.2.2. Osobine licnosti menadzera 11.2. Usavrsavanje menadzera ' 10.1.2. Negativno djelovanje nekih osobina licnosti 11.6. Rezultati istrazivanja cdlucivanja 12.3.1.2. Rezultati istrazivanja sustava menadzmenta 9.3.

~ ~- .2.1.3. Odnos menadzera i suradnika i nezavisne varijable 13.1.2.4.2.2.13.4.2. Stil vodenja 13.2. 12. Stil odlucivanja 13.2. Uvjeti odlucivanja 12.14.2.3.2.2. Autokratski stil 13. Kontinuum vodenja 13.10.2.9. Trajanje prosjecnog radnog dana i spol menadzera 354 354 355 356 357 357 359 359 361 361 363 365 367 368 369 370 373 375 377 378 380 381 383 385 385 390 395 400 400 402 403 406 407 408 410 410 15 . Menadzerska mreza 13.1.2.2.2.2.2..1. Kradljivci vremena i razine menadzrnenta 14.--- . Vrsta (nacin) odlucivanja 12.3.1.8. Cimbenici koji utjecu na stil odlucivanja i druge nezavisne varijable 12.1. Cimbenici koji utjecu na odlucivanje 12.2. Cirnbenici koji utjecu na brzinu uocavanja problema i ostale nezavisne varijable 12. Dostatnost informacija potrebnih za odlucivanje . Utjecaj na izbor suradnika 13.7. Kradljivci vrernena i spoI menadzera 14.2.2.6. 12.2.. Cirnbenici koji olaksavaju uocavanje problema . Osnovni stilovi vodenja 13.1. "Kradljivci vremena" 14.8.2.1. Rezultati istrazivanja upravljanja vremenom menadzera 14.15.2. Sklonost timskom radu 13.7.2. Rezultati istrazivanja stilova vodenja 13.6.12. Osobni utjecaj menadzera i ostale nezavisne varijable 12.2.1.2.1.2.15.3. Pozicija rnoci menadzera 13.5.2.2. STILOVI VODENJA • • • • • • • • • • • • • • • 13.. Okolnosti donosenja pojedinih vrsta odluka 12.4.1. Trajanje prosjecnog radnog dana i razine menadzmenta 14. Sklonost riziku i druge nezavisne varijable .-.2.11.9.1.2.7.2.2.1.3. Tipovi vodstva i druge nezavisne varijable 13. ~ .8.Brzina uocavanja problema i spol rnenadzera .1. Stil vodenja i nezavisne varijable 13. Vroom.6. Odnosi i strukture 13.10. Dernokratski stil 14 • • • • • • • • • • • • • • • • • •• 310 312 313 314 317 318 320 322 323 325 327 328 330 332 333 334 336 338 339 340 342 343 344 345 346 347 351 351 351 352 13. Trajanje radnog dana 14.2..2. Cimbenici koji utjecu na odlucivanje i nezavisne varijable 12. Upotreba tehnika grupnog odlucivanja i nezavisne varijable 13. Znanstvene metode kojima se menadzeri sIuze u odlucivanju 12.12.4.2.2. Cimbenici koji utjecu na stil odlucivanja rnenadzera 12.104.1.. Najvaznije osobine voda 13.2.2.2.14.2. Cimbenici koji utjecu na brzinu uocavanja problema i razine menadzrnenta 12.2. Fiedlerova situacijska teorija vodenja 13.2.2. Osobni utjecaj menadzera na donosenje odluka i razine menadzrnenta 12.2. Mogucnost nagradivanja suradnika 14. Odnos menadzera i suradnika 13.2.2.2.2. Koristenje znanstvenih metoda i nezavisne varijable 12.6.3. UPRAVLJANJE VREMENOM MENADZERA ••••••••••••••••• 14.2.Yettonov model odlucivanja 13. Vaznost razllcitih aktivnosti u upravIjanju vremenom 14.2.2. Stil odlucivanja i razine menadzrnenta 13.5. Osobine vode i spol menadzera 13.1.2. Osobni utjecaj analiziranih menadzera na donosenje odluka 12.1.2.5.--.2. Sklonost riziku i razine rnenadzmenta 12.5.1 Tipovi vodstva i razine menadzrnenta 13.1. Koristenje tehnika grupnog odlucivanja 12.1. Sklonost riziku u odlucivanju 12.1. Teorija "Put do cilja" 13.2. Teorija "X" i teorija "Y" 13.2.2. _ .1. Osobine vode i razine rnenadzmenta 13. Nacini odlucivanja i nezavisne varijable 12. ____!{/_driaj 12..11.2.4.1.1.1.5. Kako menadzeri trebaju upravljati svojim vremenom 14.10. Brzina uocavanja problema i razine rnenadzmenta 12.1. Stil odlucivanja i spol menadzera 13.2.1.2.2..2.7.--------~~_-~.1.1. Teorija zivotnog ciklusa vodenja 13.2. Cimbenici koji utjecu na stil odlucivanja i razine menadzrnenta 12. 12.2.1. Tip vodstva 13.1.Mcnadimcn: --------_-.2.1.2. 12.1.6.2.2.4. Brzina uocavanja problema 12.5.----.14.10.7.2..2.

Medutim. 4·7. + ..6. jednom kao upravljanje. ali i obrnuto. 1971. aktivnoscu drugih Ijudi.2.. Massie: Management Theory.2. ] I.4. . MENADZMENT 1..2. rad i kapital). 17 . u drugom radu..4. kao organizacija. " knjizi: lames G.' npr.2. Kontaktiranje rnenadzera sa suradnicima i razine rnenadzmenta 14.Menadiment 14. 1965. Prentice-Hall. "rukovodenje" iii "organizacija". definira menadzment kao specijalnu grupu Ijudi. Organizacija i vodenje sastanaka 14. Skup metoda sto su razvijene u prvorn razdoblju proucavanja organizacije u SAD·u.-" . L.2.4. tamo gdje se autor poziva na Harbisona i Myersa. Organizacija i vodenje sastanaka i razine menadzrnenta 14. opet. znanstvena organizacija rada). Chicago.1. Dadamo Ii tome i prve prijevode Taylorovih djela "Shop Management" i "The Principles of Scientific Management"..2.'. Massie: Essentiales of Manageml!n~ Second Edition. SIr.3. tad a je situacija s razumijevanjem izraza rnenadzment jos slozenija.\ ~.6. Ivanko: Dijagnos/iciranje i projekliranje organiiacijskog modela lndustrijskog poduzeca. Kontaktiranje menadzera sa suradnicima i spot menadzera '" 14. Massie. ..1 _' . 418 419 420 menadzera LITERATURA ProLOG: ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• ••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 423 429 447 449 UPITNIK KAzALO IMENA ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• KAzALO POJMOVA ••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 16 . menadzrnent je faktor proizvodnje isto kao zemlja. upotrebljava u razlicitim znacenjima. ta definicija menadzmenta jos uvijek ne ornogucava da se utvrdi podrazumijeva Ii se pod tim pojmom "upravljanje". U daljnjem tekstu. Medutim.. Kontaktiranje menadzera sa suradnicima u rjesavanju problema 14. koji na menadzment (u zavisnosti da li se taj izraz promatra sa stajalista ekonomista. u Iiteraturi na Zapadu izraz "menadzrnent" javlja u tri razlicita znacenja i to kao: organizacija. Englewood Cliffs.4. 12-13. Kamnik.6. Struktura komuniciranja rnenadzera 14. ad slucaja do slucaja. znanstveno rukovodenje.2. a ne teoriju upravljanja. I S. oznacava se u organizacijskoj literaturi kao Scientific Management (znanstveno upravljanje. na primjer. Sir. a treci put. Massie) zapravo obraduje razvoj teorije organizacije. Tako se. Trajanje prosjecnog radnog dana i dob menadzera 14.2. . koje ovdje nismo navodili.3. moguce je zakljuciti da se taj izraz odnosi na aktivnost menadzmenta. POJAM I DEFINlRANJE MENADZMENTA U poimanju i definiranju menadzmenta suocavarno se s puno problema.. pod istim se pojmom razumijevaju razliciti sadrzaji. kao i mnogi drugi. sustav vlasti i klasu iii neku polozajnu grupu. Organizacija i vodenje sastanaka i dab 410 412 .5. sir. " .:' .:~. drugi put kao rukovodenje (sto je znatno cesce). 413 414 415 1.' To znaci da autor..3. Kontaktiranje menadzera sa suradnicima i dob rnenadzera 14. upravljanje i rukovodenje. u ovom slucaju.ZArREB I nnICUMFNTAr-IJ. 1972. isti autor (Joseph L.-& . kazuju da se izraz menadzment. Rand Me Nally and Company. Handbook of Organizations.. l I... New Iersey.2. kao sto se vidi iz sadriaja rada.1.. rijee menadzment upotrebljava u znacenju "organizacija". koji nasi naslov "Management Theory". specijalista u administraciji iii sociologa) gJedaju kao na: ekonomski izvor (dakle.. Ovi slucajevi. kao "Upravljanje pogonom" odnosno "Naucno upravljanje". obzirom na to da se razlicitim pojmovima pripisuje isti sadrzaj. r :. Neki ad tih problema semanticke su prirode. dokiorska disenacija. 387·422. L. tj. Inc.2.' Arnericki teoreticar organizacije Joseph L. March. EKOlUM "'K} FA1~i" otT ..2.. eiji je zadatak da svoj napor usmjeri prema zajednickim ciljevima..1.a.

Drucker. vlasnici su se postupno oslobadali izvrsne. Menadzment bi se mogao definirati kao aktivnost usmjerena na postizanje odredenih. Global Management and Systems. government i leading. Zagreb.' Takoder. kao i irnajuci u vidu osnovne funkcije menadzmenta. koje se krecu u rasponu od empirijskog pristupa. Ishodiste svih tih rnenadzerskih teorija. a potom i funkcije menadzmenta (rukovodenja). Pa se tako govori 0 Top managementu iii vrhovnom rukovodstvu. Tornngton.~---- . Menadzrnent? je proces usmjeravanja ponasanja drugih prema izvrsenju odredenog zadatka. Brawerman: Rad i monopolistiiki kapital.j\!enodfmel1l ---~~----~. New York etc. H. egzistira jos i administration. odnosno poslovanja. kako istice P.. Fayol isto tako jedan od pion ira i teorije organizacije. C. sir. iako se ovaj posljednji pojam u vecoj mjeri koristi za oznacavanje jedne od funkcija menadzmenta . jer je danas i suvise puno izazova kojima je izlozeno covjecanstvo. Fayol upravljanje je oznacio izrazom government. Tako se. 25. rnnostvo razlicitih Ijudi. jedna je od najcescih definicija menadzmenta. 61. matematickog pristupa pa sve do situacijskog ili kontingencijskog pristupa. K Johns: Effective Managemen: People and Organaation. 351. vidljivo je da se one u najvecoj mjeri podudaraju s funkcijama rukovodenja. cini se da bi izraz rnenadzment (koji je zapravo tesko prevesti na hrvatski jezik). obzirom na sadrzaj koji se podrazumijeva pod pojmom menadzrnent. odvojeno od vlasnicke funkcije. socijalnog sustava. struktura. Za razliku od tog doba.. to znaci da se teorija organizacije i teorija menadzmenta toliko medusobno ispreplicu da ih je nemoguce odvojeno promatrati. . str. za razliku od ranijih faza u razvoju rnenadzmenta. teorije odlucivanja. "mekih varijabli". cit. pa je u tom smislu uzi pojam od pojma rnenadzment. L. str. rani kapitalizam ne poznaje funkciju menadzmenta (rukovodenja) kao posebnu funkciju. Gotovo je nemoguce naci adekvatan izraz u hrvatskom. gledajuci na sam korijen te rijeci. Angloarnerickom pojmu menadzrnent odgovara u njernackcm i izraz Fuhrungsgruppe. Na mogucu podudarnost odnosno slicnost izmedu izraza menadzment i rukovodenje upucuje i cinjenica da se oba izraza koriste u opcem. Ovim problemima sernanticke prirode trebalo bi dodati i probleme adekvatnog prevodenja izraza rnenadzment na hrvatski jezik.. Fourth Edition. str. ali i vodenja. Massie: op. koji bi odrazavao puni sadrzaj rnenadzrnenta. kako istice P. Robovlasnicko drustvo je5 socijalna kolijevka menadzrnenta (rukovodenja) u relativno samostalnoj egzistenciji." znacajna inovacija.za vodenje. 1977. prema samoj etimologiji.3. "Kultumi radnik ". Tako je poznata institucija Vilicusa u antickorn Rimu. New York. kao sto su strategija. "tvrde varijable". Menadzerska revolucijaje na isti nacin kao i autornobil iIi telekomunikacije. I jed an od najpoznatijih predstavnika klasicne teorije organizacije H. vodenje i kontrola. zatirn 0 Middle managementu iii srednjem rukovodstvu i 0 First level managementu ili prvoj (najnizoj) razini rukovodenja. koje oni sami nisu mogli obaviti. ----- . vise odgovarao pojmu rukovodenja. 73. a koji upravo trebaju menadzrnent za njihovo savladavanje. On je djelotvorno revolucionirao prirodu poslovanja posljednjih sto godina. sto bi bila izdvojena od vlasnika materijalnih cimbenika proizvodnje. Drucker prema Ronnie Lessem: 1989. Suvremeno poduzece tesko da bi moglo egzistirati bez menadzrnenta.. str. Mesic: Rukovodenje i orgallizacija rada. To je i razumljivo jer su vlasnici sredstava kao upravljaci. 1989. Boston etc. sisternskog pristupa. Menadzment je sam po sebi. J Weillgiltmall. sociotehnickog sustava. Prell lice Hall. velicina. Korijen je menadfrnenta. dok se Fuhrung odnosi sarno na vodenje. U tom razdoblju istaknuto mjesto pripada menadzerskoj revoluciji. govori 0 "teorijskoj dzungli menadzmenta".. Ally" and 8 D. tamo gdje su vlasnici jednog malog ili rastuceg poduzeca delegiraJi na suradnike zadatke. ujedno i organizatori procesa proizvodnje i proizvodaci. sir.. • P. koji je bio upravitelj poljoprivrednog imanja i nadzornik robova u ime robovlasnika. Ona je proizvela. jer glagol "manage" potjece od latinske rijeCi "manus" (ruka). 4·7. Prentice hall. Upravo moderni menadzrnent naglasava vaznost tzv. organiziranje. interpersonalnog ponasanja.. pored izraza menadzment. S. ideja i okolnosti. Certo: Principles oj Modem Mal/llgemclII: Functions Bacon.. Slicno je i u njernackorn jeziku. br. njihova znanja i sposobnosti te stilovi vodenja. kao sto su ljudi u organizaciji. kontrola itd. ----- Menadunent U engleskom jeziku za upravljanje. 18 19 . pa proizlazi da su pojmovi menadzment i rukovodenje sinonimi. unaprijed zacrtanih ciljeva. odnosno 0 dzungli rnenadzerskih teorija. za bilo koju razinu u organizaciji. eim je akumulacija sredstava omogucila vlasniku da prenese neke funkcije na posebne kategorije [judi. 1989... promijenila nacin zivota u eijelom svijetu. 1983. Definiranje menadzrnenta kao proeesa koordiniranja cimbenika proizvodnje. pod 2.. kao svaka revolucija. ali aktivnostima drugih ljudi:" Osnovne funkcije menadzrnenta su: planiranje. 7. A men adzment nije nista drugo nego dio stare price 0 Ijudskoj organizaciji. planiranje. Drucker. a prvotno je oznacavao "obucavanje konja u hodu". u svrhu postizanja odrederiih ciljeva." Zapravo menadzment se bavi ljudima i njihovim odnosima u organ izaciji. gdje se izraz Leitung upotrebljava u smislu upravljanja. tehnologija. Principles. . Kada je rijec 0 prevodenju rijeci menadzment na hrvatski jezik. Obzirom da je H. • J. grupnog ponasanja.. kao u ostalom i u bilo kojem drugom jeziku. upravljanje Ijudskim potencijalima. koje su se fokusirale na tzv. Zagreb. 5 M. neodredenom znacenju.. kojeg mozerno smatrati pravim oeem mod erne teorije menadzrnenta. s pravom. predstavlja H_ Fayol.

je. odnosno nacela rnenadzmenta poznati jos od davnina. P. racionalni menadzrnent stavlja teziste na funkcijsko i organizacijsko. Tako postoje znacajne razlike u praksi americkog i japanskog menadzmenta. sir. moderni je menadzrnent fenomen 20. Kotter: Whal Leaders Really Do?. str. KARAKTERISTIKE MENADZERA MODERNOG MENADZMENTA I lako su osnove. odnosno koja iskustva i kako primjenjivati u Hrvatskoj? 10 H. tt R Lessem: Global Management Principles. 514. uz istovremenu marginalizaciju svih ostalih zaposlenih. I danas. ipak je kroz povijest moguce prepoznati cetiri osnovne domene." Jer. Ono na 8tO jos treba upozoriti. Weiflriclr: Essentials of Management.. I dok Japan. Sharpiin. nego postaje i sve gllsca. demokratski stilovi vodenja ustupaju mjesto autokratskim. Tek s uspostavom centara odgovornosti po dijelovima pcduzeca i uvodenjem interne ekonomije.. unatoc dzungli menadzerskih teorija. Prvo i najvaznije. 1990. International Journal of Public Sector Mcnadimen. prijeti opasnost da se u tom procesu ide ispod civilizacijske razine vee dostignutog. Nairne. New York etc. 41. za razliku od SAD-a. str: 29. Premeaux: MmragelllclIl and Organisationa! Bel.. kao i uvijek. No. Gotovo da se u ponekim sredinarna zaboravlja dostignuti stupanj razvoja menadzmenta. Drugo vazno pravilo je da nije rnoguce preslikavati i mehanicki prenositi iskustva rnenadzerske prakse iz pojedinih zemalja. HBR. optimalna kombinacija resursa i njihova najboJja upotreba. koja najbolje odgovaraju okolini. da bi mu pornogao u kreiranju organizacije izlaska svog naroda iz Egipta. vratit ce se dignitet srednjem menadzrnentu. Balrlijarevic'-Sibcr. koji je trebao sve vise sustava i struktura. Teoriju i praksu menadzmenta u hrvatskim poduzecirna ne bi trebalo primjenjivati nekriticki. treba naglasiti da Hrvatska treba uciti od svih. teZiste stavlja na dozivotnu zaposlenost i sporazurnno donosenje odluka. U hrvatskim poduzecima javlja se i kriza srednjeg menadzrnenta. 1989. IO ne sarno da cvjeta. U rjesavanju tih problema. Sto od toga. Koontz. brfonl1aror. vjerojatno prvi u povijesti zaposlio prvog konzultanta rnenadzmenta (svog tasta). gdje je u prvom planu sigurnost. u kojoj nasa poduzeca djeluju." kao pojam kompleksan i interdisciplinaran te da je viseznacan. njegove diverzifikacije i divizionalizacije. Appelbaum: Tire Strategic Management Model: A Prescription (lU) for rhe CEO. te metafizicki menadzment.Menadiment Menadiment I danas.• No. Veza izmedu organizacije i menadzmenta. naglasak na ovlastima menadzmenta. I dok primarni menadzment naglasava osobno i zajednicko. 1990. 1991. i to:" primarni. 1990. R W. u novije vrijeme. Stoga se i do danas proces inoviranja u rnenadzmentu. koja istice vaznost realne 15 F.. pa se odnosi na praces i djelatnost kao i na nosioce i realizatore menadzerskih funkcija u organizaciji.a· vior. stoljeca. str. Isto tako. zapravo. Fiftlr Edition. jos uvijek ne postoji jedna konzistentna teorija koja bi se mogla implementirati u praksi. "S. Prentice hall. ali i menadzrnenta u pojedinim europskim zemljama.June. 74·88. Kotter. us" tupa mjesto centralizaciji upravljanja j vodenja poduzeca." Dakle. Trebalo bi izbjegavati izrazito retrogradne procese. A. koji u prvi plan stavlja duhovno i kulturno. Decentralizacija kao prirodni proces. Unatoc postojanju brojnih skola i pravaca u okviru teorije menadzmenta. a kao posljedica rasta i razvoja poduzeca. 1991. na primjer. str. New York etc. a irna gotovo dvostruka vise skola i pravaca nega sto ih je imala prije dvadeset godina. May . pa se u nekim slucajevirna vracarno na pionirsko doba menadzrnenta. a implementirati ona iskustva i praksu menadzmenta. razvojni i rnetafizicki menadzment. R. S. Sa slozenoscu organizacije. a ujedno predstavlja i specificnu disciplinu. bavi sarno "skupljanjem tih dijelova". H. 20 21 .. najbliza je tom cilju teorija kontingencije. ti problemi postaju jos i tezi. To ne bi trey balo biti pravilo ponasanja u upravljanju nasirn poduzecima. za razliku od razvojnog menadzmenta koji se fokusira na individualno i neovisno. jedan je od najtezih problema s kojima se suocava moderan menadzrnent. zbog cega se je i mijenjala i sarna organizacija poduzeca. je sve prisutnija tendencija centralizacije upravljanja i vodenja poduzeca. 1. I. Zagreb. kao posljedica naglasenih ovIasti top rnenadzmenta i marginalizacije srednjeg menadzrnenta u pracesu odlucivanja. A. u ktrjizi: Organizacijska teonja. jedan od najvecih problema menadzmenta je u tome. McGraw-Hili Publishing Company.. R Gordon. ali i na participaciji zaposlenih u odlucivanju. jer zadrzi li se ta tendencija duze vrijeme. u Njemackoj. . 103·104. kako istice John P. pratila je i sam razvoj poduzeca. 222-223. S Kapustic. kroz koje je prosao menadsrnent u svom razvoju. Vol. II J. menadzment se i bavi. kada je rijec 0 hrvatskim poduzecima. teorijska dzungla menadzrnenta. za razliku od Velike Britanije. mazda se najbolje vidi u biblijskom primjeru egzodusa Izraelaca iz Egipta oko 1200-te godine prije Krista. ukupno znanje i praksu na tom podrueju. str. tj. koji ce na taj nacin uspostaviti ravnotezu izmedu ovlasti i odgovornosti na menadzerskoj razini na kojoj se nalazi.. red." savladavanjem slozenosti. kada je Mojsije. Allyn and BacOl~ Boston etc. Mondy. nema jedinstvene prakse menadzrnenta koja bi bila univerzalno primjenjiva.. kako najbolje upotrijebiti resurse organizacije u promjenjivoj okolini iIi cak u turbulentnoj okolini.2.. kada je rijec 0 menadzrnentu u praksi. U sve vecern broju poduzeca u nas. Iz svega prethodno navedenogje vidljivo daje menadzrnent. 4.. Svaka nova faza u razvoju menadzrnenta. racionalni. IJ J.

jednostavan. Onaj menadzer. a treca. cesto puta u turbulentnoj i neizvjesnoj okolini. I kao sto su temelji uspjeha svake kompanije jedinstveni. a jos manje kopirati. Mondy. vee se fokusira na upravljanje u skladu s promjenjivorn okolinorn i zahtjevima kon- kurencije. Tri su kljucne tocke koje diferenciraju uspjesnog od neuspjesnih menadzera. Kao sto nema menadzrnenta bez menadzera. Koontz. U tom smislu rnoderan menadzer nema niti klasicno. SIr. kako bismo mogli objasniti razIicite poslovne rezultate kompanija koje pripadaju istoj gospodarskoj grani i posluju u istim triisnim uvjetima? Uspjeh kornpanija. HBR. Visoki stupanj samopuzdanja. osim svoje znanstvene dimenzije. Ghoshal: Mll1rix Management: NOI a Structure a Frame of Milld. R W. cit. Sharplin. u puno vecem broju slucajeva nego sto je to danas. II pravilu. sir. Derek. McGraw-Hili Publishing CompaIJY.Menadintent ~------ -~~~~~- Menadiment -~-~- situacije u kojoj se rnenadzer nalazi. Od modernog menadzera se. lilly . vrlo fleksibilna. LS Stoga proiziazi i izuzetna vaznost koja se danas pridaje rnenadzmentu u svakoj zemlji. Uspjeh organizacije ce biti tim veci ako men adzment uvazava "ljudsku perspektivu". bitna odrednica uspjesnih menadzera ogled a se u davanju dovoljno slobode suradnicima da rade na svoj vlastiti nacin. New York CIC." u pronalazenju najboljih suradnika. pod 12. Vaznost menadzmenta i kvalitetnih menadzera je neosporna za uspjeh svake organizacije. l. nakon sto je dobio bitku u okolini is konkurencijorn. ts H.. S. sarno zenama znanim. na bilo kojem drugom podrucju djelovanja. nalazi se u sarnom covjeku. H. " l. Mondy. Menadzer buducnosti" ce biti mladi od svojih dosadasnjih kolega. S. koji ce za svoj posao biti i izuzetno dobra placen. 392. voljni slijediti jednog vodu. 2/ D. u vise od 90% slucajeva. 6. HBR. na odredeni nacin. Neighunan. 1. ocekuje da bude potpuno predan svorn poslu. Premeanx: op. l. samouvjerena. kao uostalom i od svakog drugog profesionalca. J9 Upravo iz tih razloga isti ljudi su. koji uspjesno savlada tu prepreku u svojoj karijeri. odnosno ljudsku komponentu organizacije. A. ne sarno danas. 3. a to cesto puta ovisi 0 njegovoj karizmi i njegovim osobnim karakteristikama. Ono sto je izuzetno zahtjevno je pronalazenje najboljeg nacina vodenja poduzeca. ali ne i nekog drugog. Wriston. koje posluju u uvjeti/. Tomngton.. Borieu. Sarno oni menadzeri koji imaju izrazenu individualnost i inovatorske sposobnosti rnogu zadovoljiti izazove okoline koji ih cekaju. Wriston. 80. radi dok to zahtjeva posao. tako nema ni uspjesnog rnenadzmenta bez kreativnih. January . posebno u propulzivnirn granama firmi visokih tehnologija. W. SIr. Moderni menadzer se od klasicnog razlikuje i po tome sto ne stavlja teziste na trazenje idealne organizacijske strukture. L6 Upravo zbog toga menadzrnent kao pojam.. koordinirati i povezati te razlicite individue. Gordon. Ono jednostavno. sir. u pronalazenju nacina za motiviranje svojih suradnika. sa svojevrsnim vlastitirn." moraju prvenstveno znati kako motivirati. PrclllcalLr: op. B. danas vise nego ikada prije. R. koja se dogada uslijed djelovanja brojnih cimbenika organizacije. u kojoj se menadzment nalazi u procesu stalne evolucije. K Iohns: op." Idealna organizacijska struktura se cini skoro nedostizna. 145. To je osnovni razlog zbog kojeg se menadzment ne moze nikada do kraja nauciti. 393. tr T. cit. B. bistra i s naglasenim smislorn za organizaciju i koordinaciju poslova. odnosno da inspirira druge. a u tijeku pet godina propadne oko 70% novih poslova. To znaci da se moderan menadzer. a jos vise. sir. sadrzi i elemente umjetnosti i vjestine. U najvecem broju. u svakom poduzecu. bit ce uspjesan menadzer. Bas kao sto ne postoji recept iii neka opca strategija kojom bi se jamcio uspjeh poduzeca. Moderni rnenadzeri. vee u jos vecoj mjeri u buducnosti. sir. 80. na primjer. bez obzira je li rijec 0 SAD-u iii nekoj drugoj zemlji. /989. On ce biti sposoban za donosenje pravilnih odluka u razlicitim situacijama. B Wrisloll: The S/(JICof American MarwgelllclIl. manja organizacijska zavisnost i puno veca vlastita autonomija su karakteristike menadzera buducnosti. da je u stanju razurnjeti svoje Ijude. S. rezultat je djelotvornog rnenadzmenta. mora "vratiti" u pcduzece i posvetiti se uskladivanju odnosa rnedu ljudima.. Za svakog rnenadzera je najvaznije da savrseno razumije svoj posao.Felmuiry 1990. pod 20. Polovina svih novih biznisa propadne tijekom prve dvije godine poslovanja. koji kao menadzer ima nacina i zna postupati sa svojim suradnicima. Kirsty: Effeclive Management: People and argallizalioll. SIr. odnosno svoje suradnike. Preciznije receno.. A. '" w: 22 23 . tako isto ne postoji ni recept za djelotvoran menadzrnent. New York ere. a opet.L Weighlmall. Druga je. 1990. kako istice W. 504. R. WeiiJrich: Essentials oj Managenrcll/... II C. tako su isto i teorija i praksa menadzmenta. Prentice Hall. R. Prva je. Wrislolr: op. Modemi menadzment je istovremeno izuzetno zah tjevan.. SIr. diferencira se moderni menadzment od klasicnog menadzrnenta. R Gordon. kada to ne bi bilo tako. R. pod 8. pod 12. instinktom i osobnoscu. Jedan od najvaznijih zadataka modernog rnenadzera je da motivira svoje suradnike. 12 W B. razlog neuspjeha i propadanja tih pcduzeca lezi u nedjelotvornorn rnenadfmentu. cit.August. Sharp/ill. kako istice W.. A. FiJlh Edition. bilo da se nalaze u proizvodnji ili u sluzbama. a jos manje. 1990. a poglavito cimbenika okoline. sposobnih i talentiranih menadzera. biti zena. On. Buduci menadzer ce. osmosatno radno vrijeme. ell. L7 menadzrnent je znanost a uspjesan rnenadzment je umjet- nost.. Upravo u odnosu prema ljudima u organizaciji. unikatni i neprepisni jer.

Goldman. Dawson: op. K Preiss: Agile Competitor: and Virlllal Or· ganizations. kako kale James H. ne sarno slozene. 1990. 1994. tj.' akcija. X izdmlje. Harvard Business Review. a posebno kada je rijec 0 uspjesnom menadzrnentu. Premda su sve menadzerske funkcije. u "Bell Atlanticu" obicno otvaraju sjednice rijecirna "danas moramo razbiti coskove". J995. zauzimanjem odredenog polozaja u organizacijskoj hijerarhiji. Vodenje i sJijedenje su uzajamno uvjetovani. predsjednik "Bell Atlantic". Bez vodenja nema ni slijedenja.. 5 J.. sir. J Katzcnback. Dok se menadzment definira kao proces usmjeravanja drugih prema izvrsenju odredenog zadatka. Svi se rnenadzeri moraju necega odreci. Zbog toga se i kaze da je bit vodenja u slijedenju. budu i vode (Iideri). Third Edition. a narocito oni na najvisoj razini rnenadzmenta. kako istice Raymond Smith." na stolu jednog menadzera lezi plocica na kojoj pise "budi sada ovdje".. tako da oni spremno i poletno teze ostvarivanju ciljeva organizacije.1.February 1991. I dok se menadzerom postaje automatski. On je zapisan u genetskom kodu svakog pojedinog covjeka. H. L. Nitko ne postaje vodom automatski svojim polozajem kojeg zauzima U organizaciji. a rnozda bi se moglo reci da je vodenje najvaznija funkcija rnenadzrnenta. 24 25 . 2. cini se opravdanim rnisljenje da je vodenje ipak najvaznija funkcija menadzmenra. 185. MATE. New York etc. Zagreb. To znaci da je vazno slusati i biti potpuno ukljucen u diskusiju koja se vodi. Vodenje uopce. III. Prentice Hall.Menadiment rna. u pravilu. ako je to za dobrobit kompanije. January . cit. VO£>ENJE POJAM I DEFINIRANJE VODENJA Vodenje (Leading) je jedna od funkcija menadzmenta. prema knjizi: S. P. Jer. Bas kao sto nema velikih umjetnika bez izrazitog talenta odnosno umjetnicke erte.. Sir. a !ideri su ljudi koji rade prave stvari".' Slijedenje je druga strana vodenja. Pozeljno je da rnenadzeri. Za vodenje nije bitan hijerarhijski polozaj u organizaciji. a djelotvomo vodenje posebno. pod 3. MATE. Smith. za vodenje je potrebno puno vise od formalnog organizacijskog polozaja. to su dvije strane jedne te iste medalje.. nikada se ne moze u potpunosti i do kraja nauciti. postaje umjetnost. 2. prema S." Za uspjesan menadzrnent. odnosno smisla za vodenje koje. dakle. 135. u spremnosti i volji Ijudi da slijede vcdu. a ne pozicija. tako isto nema ni velikih menadzera bez svojevrsnog talenta. sir. R N.. J Hollander. jer "menadzeri su Ijudi koji rade stvari na pravi nacin. Cornall: Managillg Change in Organizatioins. Koontz: Menediment. 216. Ni od jedne druge menadzerske funkcije uspjesnost rnenadzmenta ne ovisi toliko kao od funkcije vodenja.t vodenje ukljucuje meduzavisan odnos sljedbenika koji imaju za cilj ostvarivanje kooperativnih grupnih dostignuca. umjetnost utjecanja na ljude. Macmillan Business. Welhrich 15 R M Kanter: Championing Change: An Iterview with Bell Atlantlc's CEO Raymond Smith. kako isticu Katzenback i Smith (1993V na neki nacin. 112. Robbins: Bitni dementi organizacijskog ponaianja. Zbog toga se i razlikuju rnenadzeri od lidera. 490. Zagreb. To znaci da treba prihvacati kompromise i prestati razrnisljati iskljucivo 0 vlastitom podrucju i interesu sarno svoje organizacijske jedinice. menadzeri moraju nauciti slusati i biti spremni na kompromise. vee i izuzetno promjenjive okoline. New York etc. H. iidanje. podjednako vazne. 1996. prernda na vode nailazirno i izvan hijerarhijske strukture i uopce izvan formalnih organizacija. prema: S. I za Hollandera (199S. gledajuCi teorijski. nije moguce pronaci u knjigama. sir. Boren. Van Nostrand Reinhold. Dawson: Ana6'sing Organizations. 1995. 216. a bez sJijedenja nema ni pravog vodenja. SIr. 171. sir. Vodenje i sljedbenistvo se. menadzment kao znanost. To je zato sto je vodenje. kod vodenja se vise naglasava sposobnost utjecaja na druge koji izvrsavaju neki zadatak. Takvim poimanjem i gledanjem na menadzment. " Colin A.. jer je vodenje jedina "prava" funkcija menadzrnenta. ITM. sir. Najvaznije sto se u takvim uvjetima zahtjeva od rnenadzmenta je azurno odgovaranje na izazove oko!ine. Boren. uvijek moraju uzeti u obzir zajedno u odnosu jedan prema drugome. Menadzeri. Za vode'S.. i daljc 2 H.. Nagel.' Vodenje je.

a uspjesno vodenje posebno./0 Ienadintent --- -_ .2. cit." transformaeijski veda je onaj koji inovira. Po ovoj teoriji vode se "radaju". Sve veci i veci broj radnih mjesta. • C.1l preuzimati rizike i uciti na greskarna. Robbins: op. R. 1994. 217-228. vee covjek iz sjene. S. DmvsolJ: op. pod 3. bitno razlikuju po uspjesnosti vodenja. DawsoI': op. 227. J er. F. vee s njima komunicira kao s ravnopravnim partnerima. politicara pa sve do voda u biznisu. opreme iii tajniceo Tako. sir.. tako isto i zbog razlicitih sljedbenika. 170. sve prisutnija teorija vodenja je kontingeneijska iii situacijska teorija vodenja. pod 3. Urede u buducnosti ce zamijeniti tzv. Novi organizacijski obliei. 1MB ima vee sada 5% takvih radnih rnjesta. SUVREMENI POGLED NA VODENJE Danas. kada ne bi bilo tako. gdje se zaposleni mogu zaustaviti. _---- --- ----. Sir. koji su bili u stanju suoditi se s izazovima. Sve se teorije 0 vodenju mogu svesti na nekoliko osnovnih teorija. sir._-- Vodenje . COlier: The 20% Solution. Uspjeh kompanija ce sve vise ovisiti 0 stvarnom upravljanju putern elektronickog sustava. tzv. prema knjizl: S. sir. 242. 227. "pristajalista". Jedna od najstarijih teorija polazi od karakteristika vade. stoljece. Camall: MmJagillg Chang» ill Organizations. Tako elektronicka posta u sve vecoj rnjeri zarnjenjuje tzv. sir. Weihricll. Prell lice-Hall..• 1995. koja polazi ad situacije u kojoj se voda nalazi. Treca." javlja kao kljuc za upravljanje organizaeijama u razdoblju promjena i kriza.).. 1990. Za Bennisa. izaziva velike promjene i u vodenju. TEB. '1 Bennis. Po ovoj teoriji vodenje se rnoze nauciti. a u bliskoj buducnosti racunaju s najmanje 10%. Zagreb. Siobodno poduzetniitvo. " KOltzCS. zbog cega ni nema jedinstvenog stila vodenja koji bi odgovarao svim situacijama.. Bennett: MmwgcmCIII. a drugi kao prozor II svijet bez granica. _-------_. 205. 220. ponasanje voda ovisi 0 okolnostima u kojima se ani nalaze.? Bilo bi tesko zauzeti decidiran stay u pogledu opredjeljenja za neku od teorija vodenja. kada je takav nacin komuniciranja koristilo sarno 30% tih kompanija. New York ere. pod 3. 26 27 .. kako navodi Burns (1978_).' a) orijentaeija na potrosace.? Vodenje._-----_. cit. Po ovoj teoriji... sir.. P. Zagreb. mijenjaju strukturu menadzrnenta. Neki ljudi takav nacin rada i kornunieiranja osjecaju kao izolaciju. inspirirati i prosirivati zajednicku viziju. bilo bi jako tesko objasniti potrebu za tolikim poslovnim skolama po svijetu. privremeno stacionirati i povezati elektronickim putem. sir.. 493. "puzevu postu". J. nerna u sebi niti malo elemenata karakteristika licnosti. Brojni primjeri nam potvrduju da je djelotvorno vodenje amalgam svih teorija vodenja. kada se 0 vodenju nista ne bi moglo nauciti. S druge. u tim novim uvjetima. za . u brojnim kompanijama. preko vojskovoda.. To je dovelo i do pojave razlicitih teorija 0 vodenju i vodama. Zbog toga je fenomen vodenja i uspjesnih voda uvijek zaokupljao paznju ne sarno znanstvene javnosti vee i sire. premu IUljizi: S.. teorije a ponasanju voda i situaeijske teorije vodenja. Medutim. za razliku ad 1991. Umrezavanje ornogucuje lakse povezivanje ljudi izmedu odjela. stoljeca i koja ce u jos vecoj mjeri obiljefiti 21. bez vlastitog radnog prostora. Druga teorija 0 vodenju. A. jer se uspjesni vade javljaju na razlicitim podrucjirna. strane. pod 1. najbolje pokazuju primjeri brojnih voda.- nje treba i jos nesto vise. u potpuno istim poslovnim uvjetima.. ali i vodenja.._-- - . br. cit. Dawson: op. u posljednje vrijeme. Svaka od ovih orijentacija trazi i promjene u vodenju. I konacno. da situacija bitno odreduje vodenje. Carnall. sir. Mnoge su promjene bezbolno provedene i brojne su krize uspjesno savladane upravo zahvaljujuci ucinkovitom vodenju ad strane sposobnih voda. • 1. ukupne drustvene javnosti. koja je snazno obiljefila posljednje dekade XX. postaju mobilna radna mjesta. godine njih je 55% koristilo neku verziju elektronickog komuniciranja. Voda nije vise onaj klasicni voda. Transformacijski veda ce prema Kouzesu i Posneru (1987. slaviti uspjeh i prepoznati doprinose. Infonnotor-Potecou. koji se ne narnece suradnicima s pozieije vlasti i moci. H. 1415/1994. Koontz: op. rnrezna i virtualna organizacija. tehnoloski uvjetovana organizaeija. koji su u razlicitim situacijama i razlicito postupali. Bahlijarevic-Sibcr: Od monagementa ka vodenju. ruseci tako unutarnje i vanjske barijere. dati primjer drugima. 135-151. cit. isto tako bi bilo tesko argumentirano braniti tezu da vodenje. Od 2_000 najvecih arnerickih kompanija 1994. s istim formalnim obrazovanjem. kako istice Colin A. b) orijentacija na zaposlene i e) stalne inovacije i promjene. Sigurno je da ni jedno iskljucivo g\edanje na vodenje nije znanstveno utemeljeno. bilo bi tesko objasniti zasto se dvoje voda. cije. Upravo se vodenje. 208-21 Z '0 Burns. a posebno se to odnosi na stalne inovacije i promjene. Dawson: op. pak. kroz povijest.10 gdje se jedna iii vise osoba povezuje tako da veda i sljedbenici poticu jedni druge. kako zbog razlicitih okolnosti u kojima su se nalazili. a ne "stvaraju". ornoguciti drugima da djeluju.. u novim poslovnim uvjetima i vodenje se mora mijenjati. 10/111 Wiley alld SOliS JIIC. cit. Ova teorija pretpostavlja da je svojstvo vodenja urodeno covjeku ida se neki Ijudi radaju s posebnim osobinama koje ih predodreduju za vode. bihevioristicka teorija vodenja temelji se na ponasanju uspjesnih voda i istrazuje da Ii postoji nesto zajednicko u ponasanju uspjesnih voda. sir. u protivnom.. od drzavnika. pod 3. ohrabriti sree. 2. New York etc. pod 2... Posner. sve vise poprima obiljezja transformacijskog vodenja za razliku od transakcijskog vcdenja koje se zasniva na primjeni nagrada ili kazni. Nova inforrnacijska tehnologija. na primjer. Transformacijsko vodenje je takvo vodenje. sir. prcma klljigi: S. cit. H. Moderno vodenje karakteriziraju tri temeljne orijenta• VISe 0 tome vidjeri 11 radovima: S.

1. 1989. igri rijeci primjetna je bitna. sto znaci da je U ovom slucaju vodenje podskup menadzmenta kao skupa. cit. kako kaze Samuel S. u volji ljudi da slijede i pridrzavaju se onoga sto je voda rekao iii naredio. Harold Koontz. 171. 3 Samuel C. ODNOS l\tfENADZl\tfENTAI VODENJA V prethodnim poglavljima smo ukazali na razliku izrnedu menadzrnenta i vodenja (Leading). Vodenje i rnenadzment nisu jedna te ista stvar. prema H. cit. sir. sustinska razlika izmedu menadzera i voda. poduzeca odnosno kompanija. Obzirom da je vodenje jedna od funkcija menadzrnenta.' umjetnost koja se mora razvijati i usavrsavati. Koontzu i H. I Ordway Tead. 3. oni se ne mogu izjednaciti. Vodenje je definirano kao utjeeaj na ljude i to tako da oni nastoje sa zadovoljstvom i s entuzijazmom izvrsiti zadatke koje pred njih postavlja veda. Certo. koji je sarno rnenadzer koji upravlja. cit. 181. Certo: op. cit. sir. Koliko se god rnenadzment i vodenje izjednacavali. organiziranje. San Francisco-London. FififJ Edition. 351. Graficki bismo taj odnos rnenadzmenta i vodenja mogli prikazati kao na sliei 3. Jasna vizija i sposobnosti konceptualizacije su individualne vrijednosti koje karakteriziraju uspjesne vode. Certo: op. Boston etc. prema knjui: W Jack Duncan: Great Ideas in Marragenrenl Iossey-Bass Publishers. Odnos vodenja prema menadzmentu mogao bi se prikazati kao odnos podskupa prema skupu. a da bi mogli raditi prave stvari moraju imati viziju i znanja 0 tome sto. objavljenoj 1935. odnosno lideri "rade prave stvari". Dok su menadzeri ljudi "koji rade stvari na pravi nacin". Vodenje (leading) je3 proces usmjeravanja ponasanja drugih prema izvrsenju odredenog zadatka. moglo bi se reci. pod 3. 199-200. 343-344. 5 Samuel C. vodenje. potpuno je razumljivo da je menadzment siri.4najvazniji je aspekt upravljanja (managing). pod 8. str. 28 29 . sir. A. Bit vodenja je u slijedenju. . vodenje definira kao aktivnost utjecajnih Ijudi Cija suradnja dovodi do nekog cilja sto ga smatraju pozeljnim. Dok su osnovne funkeije menadzmenta:" planiranje. Functions and Systems. str. odnosno vode karakterizira to sto oni rade "prave stvari". Pogresno bi bilo izjednacavati menadzment i vodenje kao sinonime. Certo: Principles of Modem Management. Heinz Weihnch: Essentials of Mallagemenr.. Vodenje je fundamentalno i vazno za uspjeh svih tipova organizacija. 351. usmjeravanje i potieanje) i kontrola. Camall: op. a neki vode i menadzeri.. utjeeanje (koje se sastoji od podfunkcija kao sto su: motiviranje.. Fourth Edition. 1989.. WeihrichU.Menadiment razliku od transakcijskog vode. sir. vodenje i menadzrnent nisu identicne aktivnosti. Vodenje je. a ovdje bismo se sarno kratko zadrzali na njihovorn medusobnorn odnosu. Ordway Tead' u svojoj knjizi "Umjetnost vodenja". Vodenje. god. Lidere. pod I. dotle je vodenje sarno jedna od podfunkeija menadzmenta.. kada i kako treba poduzeti. • Samuel C. Allyn and Becon.' jer vodenje nije isto sto i "managing". Otuda i razlikovanje kod ovog autora voda ad menadzera. str: 351. New York 1990. Unatoc tome sto su neki menadzeri i vode. I3 V ovoj. tj. Jack Duncan. pod lZ. McGraw·HiIl Publishing Company. a vodenje uzi pojam. kako istice W.. vade.. 1 W Jack Duncan: op. /3 C..

ali ne iz razloga na koje vecina ljudi misli. Kottera. u novim. kako istice Samuel C. 1990. a niti je 000 zamjena za menadzment.2. Harvard Business Review. Drugi. May . Kolter: Wleal Leaders Really Do. cit. Mintzberg. Neki ljudi. str. ali iz cijelog niza razloga ne mogu postati dobri menadzeri.. Vodenje nije niti rnisticno. Kotter. a ni misteriozno. " Sam/Ie/ CiCeno: op. Stogdill taj aspekt 1974. SII: 185. sljedbenika i situacije.June. Svako bi poduzece trebalo teziti da ima jaki menadzment. uspjesno vodenje je funkcija voda. izvojevane su naizgled nemoguce vojnicke pobjede. S). osnovane su nacije. rnijenja i argumentira da je "vodenje najbolje ako se pod tim terminom razumijeva interakcija varijabli koje neprestano struje i mijenjaju se". izgradeni su snazni radHenry Milllzbefg: Tile Mrll/uger. 168. vee i biskupi. te da uspjesno vodenje u sebi sadrzi kombinaciju samih voda. moderni pristup vodenju temelji se na pretpostavci da je vodenje puno kompleksnije pitanje. imaju velike potencijale za vodenje. Mrl. Stogdill. Zapravo. Dok se menadzrnent bavi "svladavanjem slozenosti". To je osnovni razlog zasto vodenje posljednjih godina dobiva tako puna na vaznosti. 352. II SL = Succcssfnl Leadership (USpjC5110 vodenje} f = funkcij« F = Fllower (sljedbenik) L = Leader (voda} S Situation {situucija} (2 Ralph M. istice u nastavku l. Ono nema nikakve veze s posjedovanjern "karizrne". str.8 7 John P. mada vecina aktivnih i uspjesnih rnenadzera to postanu tijekom vremena. Svaki ima svoju funkciju i karakteristicne aktivnosti.? definirarno kao osobu koja je zaduzena za funkcioniranje organizacije iii nekog njenog dijela. nego i uopceo Na vaznost vodenja. Certo.103·104. jer se to ne da nauciti. nasuprot ovima. cis." Vodenje i vode su veoma znacajni.Menadiment Odnos menadimenta i vodenja MenadMlent Menadieri koii su takoder vade Slika 3. dva posebna i nadopunjujuca sustava. Nije neophodno da su svi menadzeri istovremeno i vode. njihovih sljedbenika i specificnih situacija vezanih za vodenje. $lr. Naravno da svatko ne moze biti dobar i u vodenju i u menadzrnentu..2. vodenje i rnenadzrnent su. ali ne i dobri vode. premijeri. sir. na primjer. 353. na primjer. No. pOll 3. pod 1.II Dakle.1.> Job: Folklore and Fuct. Ceria: op. stvorene su mocne kompanije. Odnos menadimenta i vodenja Na razlikovanje vodenja i rnenadzmenta ukazuje se i u najnovijim radovima. prema W. onda se menadzerima smatraju ne sarno predsjednik ili potpredsjednik kompanije. u radu Johna P.. niti bilo kojih drugih egzoticnih osobnih karakteristika. HBR. Oba su neophodna za uspjeh u sve slozenijoj i promijenjenoj okoIini. Sve ove menadzere karakterizira forrnalna ovlast nad organizacijom kojom rukovode. Volume 68. Q 10 = 30 31 .. Stogdill. Sve do pedesetih godina ovog stoljeca aspekt "osobina Iicnosti'' bio je dominantan u vezi s vodenjem. Jack Duncan: op. sve slozenijirn uvjetima poslovanja. vode Stika 3. kao.. karakterizira velika brzina promjena.P. cit. Ono nije podrucje malog broja izabranih. u kojima kompanije djeluju. 1990. Samuel C. Ako menadzera. imaju sposobnost da postanu odlicni rnenadzeri. Vodenje nije obvezno bolje od menadzmenta. ne sarno za poduzeca. kao sto navodi H." polaze od toga da dobar voda moze biti sarno onaj tko je roden s talentom za vodenje. vode sportskih timova. Odnos rnenadzera i veda mogao bi se prikazati kao na slici 3. poslovode itd. obzirom da suvremene uvjete poslovanja.. J edan od prvih pionira koji je osporavao tradicionalni nacin gledan ja na vodenje bio je Ralph M. F..2. Dok prijasnja istrazivanja vodenja. pod 3.' koji istice da se vodenje razlikuje ad menadzmenta. ukazuje i sljedeci stay: "ZahvaljujuCi upravo vidovitosti i sposobnosti vodenja nekolicine Ijudi.rll·April.. ali isto tako i jako vodenje. vodenje se bavi "svladavanjem promjena". god. Odnos menadiera . Stoga bi se uspjesno vodenje mog10 izraziti i sljedecom funkcijom: SL= f (L.

15 danas.." kao predmet teorije i istrazivanja izricito americka tvorevina. koja pripadaju sljedecirn odjeljcima: proizvodnja hrane i pica." dolaze do vlastitog stila vodenja. obzirom da je vodenje. 33 32 . cit. su poduzeca iz djelatnosti "trgovine na veliko i malo" (12%).. od onoga sto je izlozeno u prethodnom stavu. pod 1.1. 3. prema W Jack Duncan: op. brojne skole i pravci. kako kaze Stogdil. 1. Europi i Japanu. tako isto i za sve druge oblasti rada i zivota. Medu poduzeCima iz djelatnosti "rudarstva i vadenja" nalaze se poduzeca koja se bave vadenjem nafte i plina. prema Stogdilu. proizvodnja kemikalija i kemijskih proizvoda. karakterizira "dozivotna zaposlenost" i "princip senioriteta" kao i "sporazumno donosenje odluka izmedu menadzera i suradnika. na nekim podrucjima. proizvodnja odjece. 26 poduzeca iii 52% ima sjediste u Zagrebu. Sljedeca po zastupljenosti.. Red. str.. u uzorku istrazivanja. Struktura analiziranih poduzeca obzirom djelatnosti W. dok preostala 24 poduzeca iii 48% imaju sjedista u 11 gradova diljern Hrvatske. 7. farrnaceutska industrija i brodogradnja. to ne smeta Japanu da svoje mlade strucnjake. Danas je nernoguce zamisliti uspjesnog menadzera koji nije relativno dobar voda". Ii Stogdil.cit.l. nakon snaznog razvoja teorije i prakse menadzmenta i vodenja. Na "ostale djelatnosti" otpada 8% poduzeca obuhvaccnih istrazivanjern. sto je univerzalno primjenjiva. 180. japanska praksa menadzmenta. plinom i vodom" te "gradevinarstva". odnosno zaposlenih".. As 4% u istrazivanju su obuhvacena i poduzeca iz djelatnosti: "rudarstva i vadenja".13 Mozda nista snaznije. vjestina i praksa.cit. ugledaju na japanski menadzment. a u arnerickoj posebno. Jack Duncan: op. inace kolijevku menadzmenta. ne govori 0 vaznosti vodenja i voda. sto uvazavaju i zemlje koje su odigrale pionirsku ulogu u razvoju teorije organizacije i menadzmenta. 14% poduzeca pripada djelatnostima "prijevoza. Stoga se ne treba ni cuditi da medu njima postoje i odredene razlike koje se manifestiraju u praksi menadzmenta pojedinih zemalja. 17 Harold Kantz. Tako se. U posljednje se vrijeme javljaju i neke azijske zemlje kao predvodnice u praksi menadzment. skladistenja i veza" i "financijskorn posredovanju". 6 7 7 4 50 110 a. Heirrz Weihrid): op. salje na studij menadzmenta u SAD.Meuadiment nicki sindikati. Postoje. najveci broj poduzeca (40%) pripada "preradivackoj industriji". kao sto smo vidjeli. Zato se danas i arnericki menadzeri. vee je to i vodenje". str. 5. vidljivo. 16 Harold Konu. ali i u svim visokorazvijenim zernljama. pa tako i korejski menadzeri. 507. na jedan sublimiran nacin. socijalne i osobne uslu2ne djelalnosli (0) Ukupno uosooderske i dnroe dielalnosti 20 2 2 4. 180. plinom i vodom (EJ GraOevinarslvo (F) Trgovina na veliko i malo (6) Prijevoz. kao specificoost. i pored toga sto je SAD koIijevka meoadzmenta. a menadzere posebno. No. 2. 4. I dok. PROFIL PODUZECA ~ v OBUHV ACENIH ISTRAZIVANJEM Komparativnim istrazivanjem funkcioniranja rnenadzmenta u hrvatskim poduzecima obuhvaceno je 50 poduzeca iz svih dijelova Hrvatske. prerada drva i proizvodnja proizvoda od drva. kako za kompanije. prema W Jack Duncan: op. "Jazz nije jedini izvorni arnericki doprinos svijetu kulture. npr. sldadiSlenje i veze (I) Financijsko posredovanje (J) Oslale druStvene. Danas su teorija i praksa menadzmenta u svijetu veoma razvijene. Tabfica 4. posebno posljednjih desetljeca u Japanu. pod 1." Medutim. /J I' Kao sto je iz tablice 4. proizvodnja namjestaja. proizvodnja tekstila. Japanski rnenadzment. 4. 6. to je epee prihvacena znanost. RudarslvD i vadenje (G) Djelalnost Poslotak 4% 40% 4% 4% 12% 14% 14% B% 100% Preradivatka induslrija (D) Opskrba eleklricnom energijom. pod J. Slogdil. sir. Broj pcduzeea 2 Poduzeca obuhvacena istrazivanjern pripadaju kao sto to pokazuje tablica 4. 9. pod 4. proizvodnja metaIa. 180. razlikuje od one u SAD-u i Europi.1.cit. obuhvacen ovim istrazivanjern. str: 492-493. pod 4. Japan je na nekim pcdruejima primjene menadzmentske teorije znatno ispred. cit. Sir. Heirrz Weihrich: op. u znacajnoj mjeri.l. U djelatnosti "preradivacke industrije" najveci je broj poduzeca. br. "opskrbe elektricnom energijom. Otuda i najveca vaznost koja se pridaje vodenju u literaturi uopce. posebno u SAD-u. DJELATNOST razlicitim djelatnostima.

plinorn i vodorn" nalaze se poduzeca koja se bave proizvodnjom i opskrbom elektricnorn energijom. dok se u vrlo velikim kompanijarna obje te funkcije organiziraju na bazi tima. koncepcija menadzmenta se pornice od individualnog prema kolektivnom. u okviru tih djelatnosti. 34 P.. zracni prijevoz te posta i telekomunikacije. jer sarno to gospodarstvo sa sposobnim rnenadzmentom rnoze pokrenuti razvoj Hrvatske i pribliziti je euroatlantskim integracijarna. njihovi vlasnici. U prvom redu zato jer je broj zaposlenih transparentan. rnedu kojima je i jedna od najvecih banaka u Hrvatskoj. misli da je struktura menadzmenta._--- . veci iIi manji stupanj specijaJizacije kao i broj i nacin organizacije radnih mjesta. odnosno procesu globalizacije i buducnosti koja je vee pocela. braj organizacijskih razina i organizacijskih jedinica. to je broj zaposlenih itekako relevantan za istrazivanje te teme. Sto je poduzece vece. Buduci se istrazivanje odnosi na funkcioniranje menadzmenta u hrvatskim poduzecima.. VELICINA u tabIici 4. namjera je istrazivanja bila da se kroz ovakav izbor uzoraka. Na ovaj nacin. vcdeni prijevoz i to pomorski. U djelatnosti "prijevoza. 1z slicnih razloga su iz istrazivanja izostavIjene djelatnosti "obrazovanja" kao i "zdravstvene zastite i socijalne skrbi". U pcduzecu srednje velicine. Isto tako._------ ------ . uzorak I Obzirom na velicinu poduzeca obuhvacenih istrazivanjern daje se pregled poduzeca. bit ce potreban jedan menadzerski tim za uspjesno vodenje poduzeca. kao i poduzeca. obzirom na strukturu menadzrnenta. koji je drukciji nego u gospodarskim djelatnostima. Obzirom na prirodu djelatnosti "javne uprave i obrane". a imajuCi u vidu ciljeve istrazivanja. kao relevantan pokazatelj velicine pcduzeca.2. pozeljan je jedan menadzerski tim. nije obuhvacena ovim istra- U djelatnosti 5 4 7 50 S obzirom na broj zaposlenih zivanjern. postoji 4-5 stupnjeva velicine poduzeca. obzirom na broj zaposlenih. tj. Struktnra analiziranih poduzeca 8ro] poduzeca 10 6 11 7 obuhvacenih istraiivanjem U okviru djelatnosti "opskrba elektricnorn euergijom. U djelatnosti "gradevinarstva" istrazivanjem su obuhvacena dva gra- Poslulak 20% 12% 22% 14% 10% 8% 14% 100% devinska poduzeca. Zagreb.2. U uzorku poduzeca. Iz djelatnosti "ostalih djelatnosti" u uzorku istrazivanja nalaze se poduzeca iz podrucja ostaJih usluznih djelatnosti. lako se zapaza. u velikim poduzecima. Polazeci od ovih teorijskih postavki vezanih za velicinu poduzeca. uzeo se broj zaposlenih. u pravilu.500 501 1000 1001 2000 2001 5000 5001 i vise Ukupno Tablica 4. Ovakvim sirokirn obuhvatom gospodarskih djelatnosti. 35 . 261·263. nista manje nije vazna i cinjenica da je relativno lako doci do podataka 0 broju zaposlenih bilo kojeg poduzeca. iz ove djelatnosti. Prernda se velicinapoduzeca moze mjeriti na razlicite nacine i pomocu razlicitih kriterija. U malom poduzecu direktor poduzeca obavlja i jos neku poslovnu funkciju._---- Profil poduzeca Bro] zaposlenih do 100 101-200 201 . skladistenja i veza" istrazivanjem su obuhvacena sva relevantna javna poduzeca iz pojedinih grana prijevoza kao sto su: kopneni prijevoz i to zeljeznicki. Drucker: Praksa rukovodcnja. P. dode do relevantne slike stanja meriadzmenta u hrvatskom gospodarstvu. U okviru ave djelatnosti istrazivanjern je obuhvacena i jedna velika osiguravajuca tvrtka. prvenstveno zbog nacina regrutiranja menadzmenta u organizacijama iz tih djelatnosti._------------ _-----_.2. obzirorn na definirane ciljeve istrazivanja. Znacajno mjesto u uzorku imaju i poduzeca iz djelatnosti "financijskog posredovanja". ova djelatnost. istrazivanjem je obuhvacena centralna iIi ernisiona banka Hrvatske. 4. kao i nekoIiko komercijalnih banaka. sir. s odredenirn elementirna namjernog uzroka. a ornogucuje i laksu usporedbu s drugim poduzecima. Drucker. "trgovine" istrazivanjem su obuhvacena poduzeca koja se bave trgovinom na veliko i malo i to poduzeca iz razlicitih oblasti trgovine. odnosno timskorn rukovodenju i projektnoj i rnaticnoj organizaciji rukovodenja.._--. polazeci od jasno definiranih ciljeva istrazivanja da se istrazi funkcioniranje menadzmenta i menadzera. 196/. za potrebe ovog istrazivanja.' na primjer._---_. mjerenu brojem zaposlenih. Iz toga se zakljucuje da ce se razlikovati koncepcija menadzmenta u veJikim i malim poduzecirna. odnosno plinom. jedini siguran kriterij velicine poduzeca pa. U velikim kompanijama. i to iz vise razloga. prvenstveno u gospodarstvu Hrvatske./lIeJJadimelJl --. a posebno rukovodeceg vrha. operativna i planska funkcija rnenadzmenta organizira se na bazi tima. Dok ce u malim poduzecima funkciju rnenadzmenta ostvariti. obzirom da 0 broju zaposlenih u nekom poduzecu ovisi dubina podjele rada.

tako isto.4. koja bi trebala biti u vlasnistvu veceg broja dionicara pa. pralaze razlicite faze koje Cine zivotni cikIus organizacije (Organizational Life Cycle). kojihje 14%. utjece i starost organizacije. Rast i razvoj poduzeca ne odvija se linearno. Red. prikazuje se u tabliei 4. 1992. Svaka od tih faza koja razvija poduzece ima neke svoje specificnosti. au SAD-u posebno. Strukturu poduzeca. 4.1 do 20 godina od 20. i veca poduzeca. odnosno da se gusi inicijativa menadzera srednje razine rnenadzrnenta. i u pogledu koncepcije menadzrnenta. je razlog njihovog propadanja. 50 6 2 11 26 Tablica 4. u svom rastu i razvoju. problem menadzrnenta postaju sve slozeniji i tezi. u vezi s velicinom poduzeca je i pravni oblik poduzeca obuhvacenih istrazivanjem. je vidljivo da medu pravnim oblicima poduzeca. bilo da uspjesni poduzetnici ne moraju biti i sposobni menadzeri iIi da novozaposleni menadzeri nisu spremni delegirati poslove na suradnike. cak 80% nakon deset godina od osnivanja. s preko 5. Fourth Edition.1 do 50 godina vise od 50 godina U!<upno 3. obzirom da su najveci problemi rnenadzmenta upravo u srednjim. eventualno. To je posljedica. obuhvacenih istrazivanjern. po definiciji. na odredeni nacin. Medutim. kada je rijec 0 velicini pcduzeca. kako ona najmanja. Red. Iz toga se zakljucuje da je itekako vazan dobar rnenadzment. je vidljivo da se u uzorku nalaze poduzeca razlicitih velicina. Storosna struktura Kao sto je iz tablice 4. s kojima se poduzece suocava u pojedinim fazama zivotnog ciklusa poduzeca. 2. Prema koncepciji zivotnog ciklusa organizacije. Broi poduzeea 5 Postolak 10% 12% 4% 22% 52% 100% poduzeca 5. 4. dominiraju dionicka drustva (70%) i drustva 5 ogranicenorn odgovornoscu (24%). To nikako ne znaci da se i mala pcduzeca ne suocavaju s teskocarna u menadzrnentu i vodenju. na odredeni nacin. ne sarno za velika. PRAVNI OBLIK Na odredeni nacin.1 do 10 godina od 10. vecirn i najvetim poduzecima. Distribueija poduzeca obuhvacenih istrazivanjem. Sve krize. kako u pogledu oblikovanja organizacijske strukture poduzeca. Premda bi bilo za ocekivati da su inokosna. da veliki broj novoosnovanih malih poduzeca brzo propada.Meuadiment ------- Profil poduzeca obultvacenih istraiivaujem poduzeca obuhvacenih istrazivanjem.000 zaposlenih. implicira da su brojna poduzeca u fazi zrelosti.4. kojih je 20%. u pravilu. 6.' ticu se rnenadzrnenta i vodenja. a sarno 10% poduzeca je staro do 5 godina. tako isto i on a. obuhvacenih istrazivanjem. Daff Organization Theory and Design. "umiru". lik broj poduzeca koja propadaju. za razliku od dionickih drustava. obzirom na velicinu mjerenu brojem zaposlenih. do 100 zaposlenih. buduci je dotadasnji menadzment dao najvise sto je mogao.3. vee isto tako i za mala poduzeca. Poduzeca. Poznato je. prema rezultatima istrazivanja u svijetu. 4. Iz tabliee 4.2. bas kao i Ijudi. elaboracije iii usavrsavanja. pa do potrebe za revitaIizacijom kompanije. Staresna slru1ctura pcduzeca od 1 do 5 godina od 5. u kojem nema inokosnih.4. obzirom na pravni oblik. Svega je 22% poduzeca mlade od 10 godina. br. one se "radaju". namjernog uzorka. jer s velicinom poduzeca. obzirom da se starost poduzeca 1 Vise 0 tome II /arjizi: R.3. i jos vise. U preko 90% slucajeva ta poduzeca propadaju zbog Iakseg menadzrnenta. sir. obzirom na njihovu starost. Ono sto je zabrinjavajuce. Saini Poul etc. odnosno u fazi konsolidacije. odnosno vodenja poduzeca. najveci broj poduzeca (52%) je osnovan prije vise od 50 godina. sto se primarno zeljelo istraziti. Ovakva distribucija poduzeca. ali i promjenom top menadzmenta. odnosno individualnih poduzeca. 50 analiziranih Tablica 4.. to uvijek ne mora biti tako.4. za hrvatske prilike.3.3. a cak 74% poduzeca je starije od 20 godina. "zive" i. Struktnra poduzeca obzirom na pravni oblik Iz podataka u tablici 4. 163-168. velika pcduzeca. 37 .. je dobra odabran. 35 odgovomo~cu 12 1 2 Na uspjesnost rnenadzrnenta. 1. odnosno dobna struktura analiziranih poduzeca prikazuje se u tabliei 4. 2. Starosna. 3. za tako ve36 5. manja poduzeca. br. Wesl Publishing CompallY. vidljivo. Pravni ohlik poduzeca Dionitko dru~tvo D[u~tvo 5 ogranitenom Komandilno dru~tvo Javno lrgovacko dru~tvo Ukupno Bro] poduzeta Poslolak 70% 24% 2% 4% 100% 1. omogucuje donosenje relevantnih zakljucaka za istrazivanje svih aspekata funkcioniranja rnenadzmenta u hrvatskim poduzecima. odnosno individualna pcduzeca (poduzeca u vlasnistvu jedne osobe). STAROST 4.

cit.. kako odlucuju.. L. Mayon. 38 39 . Wiley. sociodemografske i organizacijske karakteristike menadzera. Tile CEO'g Secret of Mmwgillg Time. 157-159. New York.. Menadzment i menadzeri desetljecima su. L. 156·167. Sludel1ls Expeaatiou of Corporate Life: lnrplication jor Mal/agcl/WIiI Rec· ruiting: Boston. 147. Harvard BI/si/ICSS Review. moze se pretpostaviti da se neka od tih poduzeca nalaze u razlicitim fazama svoga zivotnog ciklusa te da svaku od tih faza odreduju i razlicite karakteristike menadzmenta. 1972 . 1989. 0 tome de/aljllije: P.B.1. 146-158. Kvalitetni menadzeri su izvor konkurentske prednosti jedne kornpanije pred drugom. nego i razlog postupnog odumiranja velikih korporacija. predmet vrlo intenzivnog interesa znanstvenika j istrazivaca. cimbenici uspjesnosti. pod 2. B. vide potencijalni nedostatak buducih rnenadzerskih talenata. L. Harvard Business Review. Drucker. 1990. najvazniji i najkvalitetniji resurs suvremenih poduzeca.. J Ptvu cjelol'itll studi]« temcljenu /Ul cmpirijskOIll istraiivanju dao je MillziJerg. Kom.. dob. To je razlog da neki istrazivaci. B. J R. Study Skills for MmJ(lgers. 5. 1 Deutschman. jer se na temelju njih moze zakljucivati 0 buducim menadzerima i njihovom razvoju. How the Next CEO WiIIBc Ddiffcrel1l.. 1996 i dr.A Compere/Ice Framework.. kao glavno ogranicenje rastu korporacija. Call1loll..51 (6). R. koje se krecu u rasponu od individualistickog iii poduzetnickog tipa menadzrnenta preko karizmatskog i deJegatskog pa sve do tirnskog.... osnovni pokretaci razvoja. 1982.. koje funkcije i zadatke preferiraju i drze prioritetnim. Harper & Row.. krece u rasponu od 1 do preko SO godina starosti.' Sve to cini vaznim i razlicite informacije 0 aktualnim rnenadzerirna. RAzINA MENADZMENTA Bitan aspekt analize rnenadzmenta i polozaja rnenadzera su razine menadzmenta.MelladimeJII obuhvacenih istrazivanjem. A. str. 81. The real crunch ill managerio! utanpower. 1. 1999.' 5. Harvard Business Scllool. U ovom djelu dat ce se neke opce. koje su im uloge. B. ukra tko. i (II. 135·146. London... kao i razvoju kompanija koje vode. Poseban interes u novije vrijeme izazivaju prornjene i nacin upravljanja promjenama koje stoje pred rnenadzmentom novog doba. a posebice u novije vrijeme.. Wilat effective ge/leral mallgers really do. FOr/CIIle. 1990. L. May 22. A.G. Pau! Chapman. MA.lillie 1. s Miner.. Welcome 10 tlse Revolution. Et al. Becamillg a Master Mallager . 1973. London. spol i nacin razvoja karijere. J. sto moze biti glavni uzrok ne samo ogranicenja koncentracije i efektivnosti korporacijske moci.. Vrdjcri i :Kotter. New York. Pi/mall.. Ethos. Fortune. Wanl. 1992. itd'. It klljizi: TIJCNature of Manageria! Work.' Razlog tome je cinjenica da su menadzrnent i rnenadzerii nesumnjivo kljucni cirnbenik gospodarskog razvoja j najvazniji ekonomski resurs svake organizacije.. odnosno kornpetencije'. 60 (6}. PROFIL v ANALIZIRANIH :rvIENADZERAHRVATSKIH PODUZECA . 1973. nacin na koji upravljaju svojim vremenorrr'. lako posao menadzera svih menadzerskih razina cini niz povezaI Vidjeu: QUill. 167. Daft: op. obuhvacenih istrazivanjern koji daju uvid u "opci profil" analiziranih rnenadzera. T. .While. Oni nastoje odgovoriti na brojna pitanja vezana za menadzerski posao. Mallllgcmelll Challellges for the 21st Century Harper Collins. ali i na razIicite znacajke aktualnih rnenadzera kao sto su: vjestine i znanja.. P. H.

sir. bez obzira bio on menadzer ili suradnik. kao i one blize najvisoj razini rnenadzmenta te menadzere srednje razine menadzmenta. zbog cega je i raspon kontrole. pa je moguce koordinirati veci broj suradnika. u osnovi sustinske. vodenje i kontrola). ali zbog mnostva cimbenika koji na njega utjecu. sro znaci da su odgovorni za razvoj i uspjesnost cijelog poduzeca. Raspon rukovodenja iii raspon kontrole je broj neposredno odgovornih osoba jednom menadzeru. ani definiraju strategiju. koji bi bio univerzalno primjenjiv. na kojoj se menadzeri nalaze. razlike izmedu rnenadzera razlicitih razina. J edino. London. nego i buducnosti kompanija. oni koji su blize vrhu organizacije. razini menadzmenta. bitna odrednica njihovog posla i pozicije je i raspon rukovodenja. financije i dr. Designing Olgllnisalion. 25% Takoder. jer je na niiim razinama menadzrnenta dublja i detaljnija podjela rada i specijalizacija. pocevsi jos od predstavnika klasicne teorije organizacije. koja se vrlo cesto smatra kljucnom jer spaja najvisu i najnizu razinu menadzrnenta i pretvara dugorocne ciljeve i strategije organizacije u konkretne operativne ciljeve i zadatke te strategije organizacijskih jedinica. upravljanje Ijudskim potencijalima.1. za donosenje kljucnih strategijskih odluka. dok kod sireg raspona kontrole rnenadzer koordinira rad veceg broja suradnika. utjecuci bitno na ukupnu organizacijsku strategiju i uspjesnost poduzeca. potpuno razlicit i postavlja drukcije zahtjeve i kriterije uspjesnosti. nacina konkuriranja i drugih vitalnih problema poslovanja i razvoja. • Sadler P. ani irnaju bitnu funkciju koordiniranja i povezivanja te pretvaranja ciljeva. A upravo sirinu raspone kontrole. Analizirajuci podatke iz prethodne slike. sposobnostima menadzera. u konkretnoj situaciji. tj. Menadierska o Srednja menadzeri razina na kojoj se nalaze analizirani Uobicajena je podjela menadzera na rnenadzere najvise. Te. za razliku od visih razina menadzmenta. divizija i poslovnih jedinica. nife razine menadzrnenta. jer je svaka organizacija unikatna i neponovljiva. odnosno podredenih. odnosno raspon rukovodenja analiziranih menadzera i koliko neposredno odgovornih suradnika imaju pokazuje slika 5.2. Raspon rukovodenja moze biti "uzi" i "siri". karakteristikama suradnika (podredenih). treba govoriti 0 rasponu kornunikacija. Uz razinu rnenadzmenta. bavili su se Izucavanjern tog problema i pokusavali utvrditi optimalan raspon kontrole.1. 40 41 . To je razumljivo i logicno." Kakav je raspon kontrole. bas kao i pojedinac.Menadinient Profi} analiziranih menadiera hrvatskih poduzeca nih zadataka i funkcija (planiranje.2. planova i strategija u konkretne rezultate. na tim razinama menadimenta. 5. odnosno podredenih. odreduje sposobnost menadzera. kako se klasicno naziva odnos izmedu broja suradnika koje koordinira jedan rnenadzer. jednu cetvrtinu Cine i menadzeri srednje razine rnenadzmenta. srednje i najMedutim. Sirina raspona kontrole ovisi 0 prirodi zadataka koje menadzer obavlja. Menadzeri najvise razine menadzmenta odreduju ukupno poslovanje poduzeca i odgovorni su za to gdje je njihovo poduzece sada i gdje ce biti u buducnosti. on je. J 54. sto je teorija organizacije spoznala je to da ce na visirn razinama menadzmenta biti pozeljni "uii".. To je i logicno.. na kojima je potreban veliki broj medusobnih interakcija menadzera i gdje dominiraju verbalne kombinacije. Jednu polovinu anketiranih menadzera Cine menadzeri vise srednje razine rnenadzmenta. a uzem rasponu kontrole govorimo onda kad menadzer koordinira rad manjeg broja suradnika. kako se u ovom istrazivanju teiiste stavilo na rnenadzere najvise razine menadzrnenta. Neki au tori srnatraju da umjesto 0 rasponu rukovodenja iii rasponu kontrole. poslovnu orijentaciju i djelovanje tih funkcija. uzi. Mnogi teoreticari i prakticari organizacije i menadzmenta. a na nizim razinama rnenadzmenta "siri" rasponi kontrole. 1991. to je u uzorku istrazivanja bio obuhvacen zanemarivo mali broj menadzera najnize razine menadzrnenta. a koji vode glavne poslovne funkcije (proizvodnju. uvjetuje cinjenica da uspjesan menadzer nize razine menadzrnenta moze biti neuspjesan i los mcnadzer vise razine. sposobnost suradnika i situacija II kojoj se oni nalaze. velicini i prirodi organizacije kao i drugim cimbenicima. organiziranje. Distribuciju analiziranih rnenadzera po razinama menadzrnenta pokazuje slika 5. uocava se da se 25% analiziranih menadzera nalazi na najvisoj razini (predsjednici i clanovi uprave i direktori poduzeca). 0 slozenosti poslova. u svakoj pojedinacnoj situaciji. njihovih konkurentskih sposobnosti i pozicije na triistu. u osnovi. RASPON RUKOVODENJA 50 % o Najvisa o ViSa srednja Stika 5. jednostavno nisu mogli utvrditi optimalni raspon kontrole. Mercury.) velike divizije i poslovne jedinice i blisko suraduju s menadzerima najvise razine menadimenta. koje se ticu ne samo sadasnjosti.

0 6-10sur. Skolska sprema analiziranih 42 43 . tako da najvise menadzera srednje razine (59 %) koordinira rad vise od 10 suradnika.4. potvrduju to pravilo. srednja visa srednja najviSa 71% razira • menadzmenta o 3-5 sur. taka da je najveca zastupljenost takvih menadzera (39 %) na najvisoj razini rnenadzrnenta. a na nizim razinama menadzmenta "siri" rasponi kontrole. bit ce zanirnljivo spoznati da Ii rasponi kontrole. njih 51 %. Kad se radi 0 rasponu rukovodenja od sest do deset suradnika. a sarno 51 % rnenadzera vise srednje razine te 44% rnenadzera najvise razine menadzmenta koordinira vise od 10 suradnika. Kada se radi 0 rasponu kontrole izmedu 3-5 suradnika. obzirom da se menadzeri obrazuju i izvan uobicajenog sustava obrazovanja. Raspon rukovodenja Najvise analiziranih rnenadzera. onda i nasi podaci patvrduju prethodno navedeno pravilo. gdje prema rezultatima istrazivanja. skolska sprema se ipak rnoze uzeti kao valjan indikator opceg obrazovanja menadzera. SKOLSKA SPREMA Iako nije moguce staviti znak jednakosti izmedu skolske spreme i razine obrazovanja menadzera. kod najuzeg raspona kontrale. Bilo kakvu meritornu ocjenu 0 sirini raspona kontrole medu hrvatskim rnenadzerima. To je jos naglasenije prisutno.3.3. dobiveni rezultati ovim istrazivanjem. a najmanje menadzera (sarno 4 %) ima do 2 neposredno odgovorna suradnika ciji rad koordiniraju i kontroliraju. Raspon rukovodenja i razina menadimenta Slika 5. Nairne. o Dr.2. Ako se raspon rukovodenja preko 10 suradnika uzme kao "sirok". broj menadzera s tim rasponom rukovodenja povecava se povecanjem razine menadzrnenta. dok isti broj suradnika ima 13% rnenadzera srednje i najvise razine menadzrnenta._-- Profil analiziranih menadiera hrvatskih poduzeca 4% 51 % o 3-5 suradnsa o Do 2 suradnika o 6-10 suradnika I!iJ vise od 10 suradnika (/I %) menadzera Slika 5. Bilo bi za ocekivati da podizanjem razine menadzmenta raste postotak menadzera koji koordiniraju 3-5 suradnika. do2sur. obuhvacenih ovirn istrazivanjern. i svega 4% rnenadzera najvise razine menadzmenta. koje koordinira jedan rnenadzer. Obzirom na spoznaje teorije organizacije i menadzmenta da su na visim razinama menadzmenta pozeljni "uzi". na kojima se pojedini rnenadzeri nalaze. cak 8% menadzera najniie razine menadzmenta koordinira do 2 suradnika.Menadzmen( ------_. obzirom na broj suradnika ciji posao koordiniraju. pokazujuci da se povisenjem razine menadzmenta znacajno smanjuje braj menadzera "sirim" rasponom rukovodenja. Na slici 5. cak 18% menadzera vise srednje razine menadzmenta irna 3-5 suradnika. ima vise od 10 suradnika.3. Te rezultate prikazuje slika 5. nije moguce dati bez povezanosti "sirine raspona kontrole" i razina menadzrnenta. Nairne. ipak se predmnijeva da se odredena razina skolske spreme pretpostavlja kao obvezatna za obnasanje rnenadzerske funkcije. a snizavanjem razine rnenadzmenta povecava. prezentirani su podaci 0 najvisern zavrsenom stupnju obrazovanja analiziranih menadzera. 5. (1/ %) 0 o VSS o Mr. menadzera razlicitih razina rnenadzmenta. • vs III SSS menadiera (1/ %) Slika 5. preko 10 sur. odstupaju od teorijskog modela.4.

na kojem se. Making Managess. 3. u odnosu na druge zemlje. karakteristicno je visoko obrazovanje zaposlenih. koji nude i zavidnu razinu menadzerskih znanja. karakteristican za Njemacku. koji se izvodi pod istim nazivom. Usporedni podaci obrazovanja Te razlike u obrazovnoj strukturi rnenadzera na razini top men adzmenta u razlicitim drustvirna. je dosta visoka i moglo bi se reci vise nego zadovoljavajuca. potrebno je i zanimljivo analizirati skolsku spremu menadzera razlicitih razina menadzmenta. da ce tada i znanje hrvatskih menadzera biti bitno na visoj razini. kao i one razine koja je najbliza vrhu.1. posebno ako znamo da je u uzorku bilo i 16% rnenadzera srednje razine menadzmenta. Poslijediplomski studij is tog Fakulteta. srednja razina menadzmenta rasclanjena na dvije i to "visu srednju" i "srednju razinu" menadzrnenta). koje je dominantno u SAD-u (pristup opceg menadzera). Te podatke prikazuje slika 5. komparabilni su s istim ili slicnim programima na najpoznatijirn zapadnoeuropskim i sjevernoarnerickirn sveucilistirna. problem hrvatskog menadzmenta nije formalno obrazovanje. Naravno. u koju je upisano 70 od 110 prijavljenih kandidata. poimanje menadzera kao vrhunskog strucnjaka i "maistera" u podrucju kojim rukovodi (funkeijski pristup). koji je opcu pismenost postigao vee 1872. kao sto je to karakte- risticno za Veliku Britaniju. studij za koji postoji najveci interes u cijeloj Hrvatskoj. od ukupnog broja anketiranih. g. obicno se vezuju uz kulturu drustva i za nju vezano poimanje i praksu menadzmenta. Sadrzaji obrazovnih programa nasih fakulteta. U tijeku je nastava za XI. studenti elektrotehnike i racunarstva. potrebnih za suvremeno poslovanje. iii. ta znanja jos uvijek ne prati i cdgovarajuca menadzerska praksa. vee je deset godina. Radi prosudbe ovih podataka. To korespondira i sa strukturom hrvatskih menadzera obuhvacenih istrazivanjern. 45 SAD Njema~ka Francuska Japan Hrvatska (uzorak) Tablica 5. da su mladi obrazovani strucnjaci. potpuno je Iogicno da cak 90% menadzera imaju visoku strucnu spremu.' Zemlja Velika Brilanija PostQtak vrhovnih (top) menadiera s fakultetskom naobrnzbom 24% 85% 62% 65% 85% 90' (98)% vrhovnih (top) menadiera nekih zemalja pak. u prvorn redu. Kako su u ovaj uzorak istrazivanja ukljuceni menadzeri tri razine meriadzmenta (pri cemu je uobicajena druga. koje je visoko. G. U usporedbi s drugim zemljama to je.Menadimeut Profit analiziranih nienadiera hrvatskili poduzeca Obrazovna razina hrvatskih rnenadzera.1. a njih 19% ima magisterij (16% ) iii doktorat (3%). tj. Najblize je s tim povezano shvacanje menadzrnenta kao profesije. 75% menadzera najvise razine menadimenta. sto je vjerojatno vezano za sam uzorak istrazivanja. OdllOSIIO fakultetski je obrazovano. shvatili potrebu za ovim vidom i ovom vrstom znanja.. Medu njima dominiraju studenti tehnicke struke. u prvom redu. potrebnih svim razinarna menadzmenta. Vrijedno je istaknuti. pa tako i menadzera. Pitman. formalno promatrano. Kad se radi 0 SAD'II prema nekim novijim istraiivanjitna 92% managera ima visoku strucnu spremu. u tabliei 5. 1994/5. neke kulturalne razlike i dalje ostaju. i ne sarno iz naseg uzorka. iz go dine u godinu. 44 . Career Managemenr. dobra slika strukture hrvatskih menadzera. promatrana kroz formalni stupanj obrazovanja. 12-18. G. Uvjereni smo da kada ovi strucnjaci za desetak godina (kao i oni koji se obrazuju po slicnim programima drugdje u zernlji ili svijetu) preuzmu kljucne pozieije u hrvatskom drustvu. Iako se globalizaeijom poslovanja dogadaju brojne promjene. svih profila obrazovanja. generaciju studenata. nego posjedovanje stvarnih poslovnih i menadzerskih znanja. Alkander. a ne formalno obrazovanje. Za Japan. 7 Izvor podataka je: Handy CIL. po broju prijavljenih studenata. Cak 90% analiziranih menadzera je fakultetski obrazovano. Career Paths to Corpora te Leadership ill America. navode se usporedni podaci obrazovanja menadiera najvise razine menadzrnenta u nekoliko zemalja svijeta. Kad se radi 0 rnenadzerima nasih poduzeca. s aspekta razina menadzrnenta. za koju se ljudi mogu i trebaju obrazovati. Buduci je istrazivanjern obuhvaceno.5. U zagradi je postotak lOp menadiera s fakllilerskom spremom. rnisljenje da uspjesan rnenadzment zahtijeva. pa jacaju i trendovi povecanja obrazovne razine rnenadzera te prenosenje arnerickih spoznaja i prakse rnenadzmenta.} * Podaei nisu sasvim usporedivi jer se ovdje radi 0 uzorku menadiera ( sto zJ1aci i razlibti/r razina. Gordon C & Randlesome C .. iskustvo i osobne kvalitete. sve veci broj redovnih studenata upisuje na smjer "Organizacija i menadzment". pa se na ovaj poslijediplomski studij upisuje cak 2/3 studenata koji nisu zavrsili ekonomske fakultete. London. na koje ukazuje pojedina diploma. posebiee kroz razlicite programe MBA i drugih program a obrazovanja. a posebno ekonomskih. a ne somo menadiera najviie raziue menadimenta} koji su sudjelovali u lstraiivanju. Itlusrmrive Issue. Kolika je "glad" za tim rnenadzerskim znanjirna najbolje potvrduje iskustvo Ekonomskog fakulteta u Zagrebu. 1987. koja cesto zaostaju za formalnim obrazovanjem.

Podatke 0 strucnorn profilu menadzera. imajuci u vidu sve poslovne subjekte u Hr47 . a posebice za vrhovne rnenadzere. a svega je 2% takvih menadzera. 100% . irna sarno 8% menadzera. To je utoliko teze sto rnenadzment u sebi sadrzi elemente znanosti. spojene su. Da Ii je uopce. posebno kada je rijec 0 elernentima umjetnosti 1 vjestine. dakle zanemariv broj. Stika 5. moze se pretpostaviti da je slicna struktura. Skolska sprellla i razina menadimenta (II %) U podaeima koji se daju na sliei 5.5. dok znatan dio (37%) irna tehnicko obrazovanje. u cijelorn uzorku.. vidljivo.. zbog vece preglednosti. Kako je iz slike 5.Y /' STRUCNI (OBRAZOVNI) PROFIL 17 / .4. u hrvatskim poduzecima. veliki dio analiziranih menadzera.6. Strucni (obrazovni) profit analiziranih Kad se radi 0 strucnom. dokje sasvim drukcije. sto se stjece genetskim predispozicijama i iskustvom. na visoj srednjoj razini menadzmenta takvih je menadzera 18%. /' 1/ 80 % 60% t> . Najvise doktora znanosti i magistara kao i magis tara specijalista je na najvisoj razini menadzmenta. ali i vjestine. kadaje rijec 0 menadzmentu kao znanosti. jednostavan i jedinstven odgovor na to pitanje nije lako. za analizirane menadzere. karakteristicna za cjelokupni menadzment. i gdje. koji stupanj obrazovanja. Nasuprot tome.5. I dok je na srednjoj razini menadzmenta 13% menadzera s magisterijem iii doktoratom znanosti. 46 Bitno pitanje menadzmenta. a na najvisoj razini cak 26%. daje slika 5. kategorije dr. tad a je potpuno jasno da menadzeri najvise razine menadzmenta. donositi decidirane zakljucke.iDr. Programi poslovne ekonomije na ekonomskim fakultetima. na najvisoj razini rnenadzmenta. sto je potpuno ocekivano. 11 L 70 71 72 40 % srsdnja viSa srednja razina menadfrnenla najviSa o SSSiVS o VSS o Mr. obzirom na razinu menadzrnenta. kao i studiji poslovnog upravljanja (MBA). Kad se radi 0 visoj strucnoj spremi. a vjerojatno niti moguce dati. to rnoguce naci na jednom mjestu? Sigurno je da ne. daju potrebna znanja za uspjesno obnavljanje menadzerske funkcije. te kategorije srednjeg (koja se po zastupljenosti rnoze gotovo zanemariti) i viseg obrazovanja. Dapace. umjetnosti. s dominacijom ekonornskog profila. na srednjoj razini menadzmenta 17% menadzera irna zavrsenu srednju iii visu skolu. i da Ii uopce neke obrazovne institucije daju potrebna znanja i vjestine za menadzerski posao i njegovo uspjesno obavljanje? Kako je menadzerski posao isuvise slozen. a na najvisoj razini menadzmenta same 2% rnenadzera ima taj stupanj obrazovanja. i nalaze se na nizim razinama).6. imaju odgovarajuci stupanj strucne spreme. bez detaIjne analize. kako je vidijivo. povecanjern razine rnenadzmenta povecava se i prosjecna obrazovna razina i broj menadzera s magisterijem i doktoratom na najvisoj razini menadzmenta. dok uopce nema menadzera najvise razine rnenadzmenta sa srednjom strucnom spremom (u eijelom uzorku je takvih sarno 2%. je pitanje koji profit obrazovanja iii koje zanimanje je potrebno za ulazak u menadzersku karijeru kao i za razvoj menadzerske karijere i koje. i mr.Menadzment Profit analiziranih menadiera hrvatskih poduzeca S. o ekonomski o lehniCki o pravni III oslalo meuadiera (u %) Stika 5. lako je tesko. u najvecoj mjeri. i kako postoje razliciti nacini i znanja za rjesavanje menadzerskih problema i uspjesno obavljanje menadzerskog posla. ima ekonomsko obrazovanje (49%). o. njegovog razvoja i uspjesnosti.5. odnosno obrazovnom profilu ili zanimanju.

i ako da. tehnicki kadar na najvisim menadzerskirn pozicijama. s aspekta vrste obrazovanja sa sve vise magistara i doktora znanosti razlicitih struka." Sve to. napredovanje kroz razlicite radne i menadzerske pozicije. Ako se dodaju MBA-e studiji. U ovom uzorku je bio veci broj poduzeca je iz tzv. drukcije receno. Na bitne promjene u shvacanjima 0 vaznosti obrazovanja u razvoju menadzerske karijere. najbrojniji su strucnjaci ekonomskog profila i tu prakticki ne postoje razlike izmedu pojedinih razina menadzrnenta. kako s aspekta stupnja obrazovanja tako isto. tih strucnjaka ima nesto vise na srednjoj razini rnenadzmenta nego na visim i najvisim razinama. Za to je potrebno vrijeme ili. Kad se radi 0 tehnickom profilu. vrlo cesto vezan znatnim dijelom uz poduzece u kojem se dolazi na menadzersku 48 49 . veliki broj vrhovnih menadzera ima diplome i specijalizacije iz poslovnog upravljanja (Business Admistration i MBA).5. U SAD-u se vee dugo razmislja u kontekstu konstituiranja menadzmenta kao profesije. odnosno pitanje (statisticki znacajne) povezanosti izmedu strucnog profila menadzera i razine menadzmenta. GoJV I. istrazivanja pokazuju da kultura drustva i epee poirnanje menadzmenta i njegova uloga u uspjesnorn vodenju kompanija utjeeu i na strucni profil i terneljno zanimanje vrhovnih menadzera. a posebice menadzerske karijere koja zahtijeva vrijeme i . broj vrhovnih menadzera ekonomskog profila obrazovanja. zadnjih desetak godina proslo preko 500 kandidata. kojim. to je pitanje da Ii se na nekim. Provedena analiza pokazuje da ta povezanost ne postoji. postavlja se pitanje njegove povezanosti s razinom menadzmenta. u razlicitim generacijama.7. za razliku od Njernacke. u pravilu. uz logicne razlike. izrazito veliki interes za upis na poslijediplornski studij iz organizacije i menadzmenta na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu. mozda i naglasenije. u kojoj dominira tehnicko obrazovanje i dominantan profil menadzera koji su zavrsili tehnicke fakultete. Zapravo. Strucni profit menadiera Kako je vidljivo. premda su ocekivane. menadzerskim razinama javlja kao pravilo odredeni strucni profil ili se na svim razinama javlja ista iii slicna struktura obrazovnih profila. a ilustraciju daje slika 5. Inace. kroz koji je. pokazuje da menadzerski posao postaje sve slozeniji i zahtjevniji.. ali i uopce pokazuje. op. a 3% doktorat znanosti. & Randlesonu: C. vjerojatno je zastupljen i u vecem postotku od ovoga iz uzorka. i jos vise. na svim razinama menadzmenta. kao i ostali poslijediplomski studiji na istom. velikih tehnickih sustava u kojima je. ali i na drugim ekonomskim i ostalim fakultetima u Hrvatskoj. kao sto smo to vee naveli. kao i unutarnjeg razvoja karijere opcenito. radni staz.Menadzment Profit analizirauih menadiera hrvatskih poduzeca vatskoj. Analizirani rnenadzeri u ovom istrazivanju pokazuju da se promjene dogadaju i u nasirn uvjetima i da 16% menadzera ima magisterij. je zapravo pitanje vezanosti uz poduzece i odanosti poduzecu u kojem osoba radi. razvoj i potvrdivanje osobnih menadzerskih potencijala i kompetencija te stjecanje poslovnog iskustva i vjestina potrebnih za vodenje pojedinih dijelova ili cijelih kompanija. Tako. Prema jed nom izvoru. tada je rijec 0 vrlo impozantnom broju koji ukazuje na bitne promjene u toj sferi. 2. ali te razlike nisu statisticki znacajne. Pitanje radnog staza. primjerice u SAD-u. U kontekstu obrazovnog istrucnog profila (vrste strucne spreme) menadzera. RADNI STAZ U SADASNJEM PODUZECU Handy Clr. 54% direktora u upravnim odborima u 100 najvecih njernackih poduzeca ima doktorat znanosti u podrucju tehnickih i prirodnih znanosti. po logici stvari.7. 8 srednja vi~ srednja razina menadtrnenta najvisa o ostao o pravni o !ehnicki II! ekonomski razina menadzmenta j Stika 5. cit. kojemu se kod nas ponekad pridaje pejorativno znacenje. Razvoj menadzerske karijere u osnovi je dugotrajan proces stjecanja i sirenja razlicitih vjestina i znanja.• Gordon C. 5. pa bi zavrsavanje MBA studija (Master of Business Administration) trebao postati uvjet za zauzimanje visih menadzerskih pozicija.

. LiC. Istrazivanja usmjerena na razvoj menadzerske karijere u americkim kompanijama pokazuju da je 72% onih koji su dosli na mjesto direktora poduzeca prethodno provelo 16 i vise godina rada u tom u poduzecu. Dame.. Uz prosjecne. Drucker-ovo upozorenje da ce institucije koje "ne mogu proizvesti svoje vlastite menadzere umrijeti._--- .. _-_ po- . • . pokazuje se da u menadzerskoj strukturi veci segment Cine oni koji imaju preko 10 godina staza u poduzecu (56%). Na temelju toga bi se moglo zakljuciti da hrvatska poduzeca i njihov menadzrnent irnaju na umu P. Human Resource Managrment.10 Medutim.. kako to pokazuje slika 5.. "uvezene" menadzere s kratkorocnim osobnim interesima i problemima nepoznavanja i adaptiranja nasoj kulturi i poslovnoj okolini. Radi se. a sarno 19. 21-5 g. TX. P.. G. Career Paths ve Issue. Sposobnost institucije da praizvodi rnenadzere vaznija je nego njena sposobnost da praizvodi efikasno i jeftino" .5% je onih "kupljenih" izvana. 12 .8. lllustrati- (0 HOUSIOII. M. 209.1-20 g. pa cesto i ispodprosjecne. 60% preko 20 godina.Menadiment ------ ----- - .---------~ srednja vj~a srednja najvj~a razina rnenadxnenta 13% 11% D D D do 2 g. . J.? Napredovanje iz poduzeca i "proizvodenje" vlastitih menadzera takoder je bitna karakteristika suvremenih poduzeca. Career Management. staza.. logicno je pretpostaviti da vise menadzerske pozicije. 1995. PIt'" SI r1\1 T . obicno neispunjena ocekivanja. vidljivo. tu pretpostavku. Ovdje se prikazuju sarno dvije (sazete) kategorije radnog staza. na najvisoj (top) razini menadzrnenta najveci broj rnenadzera ima preko 15 godina radnog staza. Radni stat I( o preko 15 g..8. posljedica je i intenzivni odlazak najsposobnijih i najtalentiranijih Ijudi iz pcduzeca. a ne pregled svih kategorija.9.. Kakva je situacija u tom pogledu kod hrvatskih menadzera kazuje slika 5. staza (tt %) sadasnjem poduzecu i razina menadimenta Sliko 5.. • Alkander. 1994{5. odnosno radnog staza menadzera u odredenom poduzecu.. rezulDrucker. Analiza rnenadzera u ovorn uzorku potvrduje. jer im je onernogucen ocekivani napredak i razvoj karijere.. ".9. iako se na prvi pogled doima pozitivnom i naprednom. posebice najvisa iii top razina rnenadzrnenta.. Radi se 0 ljudima koji su se razvijali dugi niz godina u poduzecu. Slika 5. _--70% 60% 50% 48 Pl'ofil anallziranih ntenadzera hl'valskih podllzef:a poziciju..1-15 g. sto potvrduje naprijed navedenu tezu... G.. dok razliku cine zakonski nasljednici. U analizi trajnosti zaposJenja i duzine iskustva. G:. a 10.9. M. 18. BJ III 15. .1-10 g. a cak 37% preko 30 godina... Corporate Leadership in America.. dugorocno moze imati dalekosezne posljedice. s naglaskom na one koji su u njemu proveli preko 15 godina (45%). pokazuje se da u novije vrijeme velika i uspjesna hrvatska poduzeca uvode u rnenadzment novu praksu koja. Radni slat u sadasnjem poduzecu Ako se detaljnije analiziraju prezentirani podaci. naime 0 praksi da se "uvoze" inozemni menadzeri i postavljaju na sve relevantne vise menadzerske pozicije u poduzecu (naravno. izuzev samog vrha). ..... U spomenutom istrazivanju 76% je onih koji su napredovali unutar kompanija. kao i 31 % rnenadzera vise srednje razine te 22% menadzera srednje razine ima preko 20 godina radnog staza u poduzecu. Franklin. 5. . Byrd.---------.. __ __ . prema: Mcgginson. Uz cesto precijenjene kvalitete i previsoka. preko 20 9 o do 109. zahtijevaju i vise iskustva i vise "staza". Menadzeri na najvisim pozicijama imaju u prosjeku najdulji radni staz u sadasnjern poduzecu. 10 Kako je na slici 5.. 50 _____ ~ '"' •• • . 41 % menadzera najvise razine rnenadzmenta. 5 48 40 % 30 % 16% 41 40 32 20 % 10% 0% +----------. _---..

2. sto karakterizira mlade. relevantan podatak moze biti i individualna spremnost na mijenjanje poduzeca. u kojoj se navode podaci sarno za one menadzere s jednirn iii dva zaposlena. Stat " sadasnjem poduzecu Podaci u tablici 5. vezano za ovo istrazivanje. preko 20 g 0 16 30 50 70 64 14 36 27 25 20 25 29 23 20 20 8 7 38 16 13 0 0 2 i broj poduzeca 19 10 10 5 2 2 zaposlenja (1/ 100 100 100 100 100 100 %) Tablica 5. s kracirn radnim stazern. 10. negativna korelacija izmedu duljine staza u sadasnjern poduzecu i broja poduzeca zaposlenja (r= -0. Nju potvrduje i visoka. Nadamo se da je to privremena fascinacija inozemnim menadzerirna ito. na odanost vlastitom 52 2 15·20 g. Zorniju ilustraciju toga daje slika 5. Posljedica toga je relativno velika spremnost na mijenjanje poduzeca. Dobru ilustraciju tog problema daju podaci prikazani na slici 5. i sustavu radnih vrijednosti. manji je braj promijenjenih poduzeca. odnosno poduzeca. rnoze izvuci spoznaja da su stariji zaposlenici. indirektno ukazujuci na odanost poduzecu kao glavnu prepreku mijenjanju zaposlenja. posebice u relativno kratkom roku. karakteristicnu za starije generacije. Koliko ta pretpostavka stoji pokazuju podaci u tablici 5. Dok u tradicionalnoj radnoj etici. 15-20 g. a za 6% menadzera mjesto petog iviseg zaposlenja. Stai 1/ slai u sadasnlem poduze~u D 4 i vise zaposlenie (II %) sadasnjem poduzecu i broj zaposlenja 53 . 25% o drugog zaposJenja o treteg zaposlenia Slika 5. Ona govori da sto je radni staz u poduzecu duzi. njihovog vrhovnog menadzmenta i da ce ta strategija brzo splasnuti. a ti menadzeri shvatiti da je dugorocni put i interes nasih kornpanija unutarnji razvoj rnenadzera. 10% 6% prafesionalnom razvoju i karijeri. Novija istrazivanja radnih vrijednosti i preferencija zaposlenih upozoravaju na promjenu u sustavu vrijednosti i pomicanje naglaska s odanosti poduzecu.11. a manifestira se kao ostanak bez najkvalitetni- jih mladih Jjudi.'alskih poduzeca tat je vise nego porazan. o 1 iii 2 zaposienje Slika 5. 10-15 g. Obzirom na taj trend U organizacijarna jos uvijek postoji znatna skepticnost i zazor od onih koji su promijeniIi.. nego optirnalno kornbinira vlastite i "uvezene" menadzerske potencijale i menadzere. 5-10 g.2. te veca i brza meduorganizacijska mobilnost. dok je za mali dio (16%) to rnjesto treceg zaposJenja. vise poduzeca. u istom poduzecu. koja ne iskljucuje vanjske izvore i inozernne menadzere. odnosno poduzeca u kojima su prethodno radili. 4 preko 20 g. oni s duzirn radnim stazem. To znaci da poduzeca postaju instrument u razvoju karijere pojedinca pa se i lakse ispremnije i mijenjaju. a opcenito nove generacije. 100 90 90 75 57 36 23 14 5 do 2g.10. tj.000). p= 0. a za 10% menadzera to je mjesto cetvrtog zaposlenja. Iz toga se. Siai u sadasnem poduzecu do 2 g.2. novije prornjene govore 0 vaznosti razvoja osobne karijere i odanosti mladih tom cilju u kojem poduzece postaje instrument u njegovom ostvarivanju. pramijenili manje poduzeca nego oni mladi. Redoslijed sadasnjeg poduzeca II o prvog zauoslenia 80 • fetvrlog zaposlenia pelag i viseg zaposlenja 70 60 50 40 30 20 10 0 2-5g 5-10 g. u prvorn redu. ali ih ne cini pravilom. U kontekstu staza iii trajanja zaposlenja menadzera. planiranje razvoja i sukcesije menadzrnenta. 0 broju poduzeca prethodnih zaposlenja rnenadzera iz uzorka istrazivanja.11. kao i one s cetiri ili vise razlicitih zaposienja. u eiji su razvoj i osposobljavanje ta poduzeca ulozila stotine tisuca eura.Meuadzment Profil allaliziranih lIIelladiel'a h. Broj poduzeta zaposlenla u % plVa druga Irete celvrlo peto i vi~e ukupno 2-5g. 10-15 g.555. 57 III ukupnom radu i zaposlenosti menadzera (u %) Za vecinu menadzera (68%) sadasnje poduzece je poduzece prvog (43%) iii drugog zaposlenja (25%). potvrduju iznesenu hipotezu. statisticki znacajna. odanost poduzecu zauzima visoko i vazno mjesto.

DOBNA STRUKTURA I RAZINE MENADZMENTA Interesantan podatak predstavlja dobna struktura menadzera razlicitih razina rnenadzmenta. tako da je za 90% analiziranih menadzera. Moze se konstatirati da jako mladi menadzeri. nego izuzetak za menadzere vise i najvise razine men adzmenta. kako se mogio pretpostaviti.575. i vj~e Stika 5. P = 0.6. starost menadzera opada. u prvorn redu. DOBNA STRUKTURA S prethodnim problemom radnog staza logicno je povezana dob iii starost rnenadzera. obavljanje izazovnih poslova. u promjeni sustava radnih vrijednosti i opcenito radne etike. P = 0. odnosno starost menadzera. a njenirn snizavanjem. Pokazuje se da je presudan cimbenik u tome identifikacija s poduzecern ili odanost poduzecu. nisu ni u svijetu pravilo i da je plauzibilno pretpostaviti dominaciju iste dobne skupine (41-50 godina). u analiziranom uzorku menadzera najbrojnija je skupina menadzera od 41 do 50 godina zivota (41%). u prosjeku 55 najmladi. o 41-50g. dobra primanja. odnosno na odredeno radno vrijeme). Mo- ze se reci da su na najvisoj razini. odnosno starost menadzera.575. Q 31-40 g. tako da se na visokirn menadzerskirn pozicijarna javljaju ljudi tridesetih i ranih cetrdesetih godina.-------. Jogican put do odgovora je analiza dobne strukture aktualnih rnenadzera koju u ovom slucaju pokazuje slika 5. poduzeca ce trebati sve vise ulagati u "kupovinu" odanosti svojih najsposobnijih. ne postoji korelacija izmedu dobi menadzera i broja poduzeca prethodnog zaposlenja (r = . Opcenito je dobna distribucija menadzera. Identifikacija s poduzecern i odanost poduzecu raste s velicinom radnog staza. Dobna struktura analiziranih menadzera (II %) 5. s preko 15 i 20 godina staza.12. Izmedu te dvije varijable postoji Iogicna. najstariji menadzeri. Za ocekivati je da se na visim menadzerskim razinama povecava i dob. /2. kljucnih ljudi i talenata. odnosno dob prepreka iii prednost u obavljanju rnenadzerskog posla? Koje iskustvo i dob su i jesu li potrebni za obnasanje najvisih rnenadzerskih pozicija? Pitanja su cesto vezana uz analizu rnenadzrnenta. reprezentativno za opcu rnenadzersku situaciju u nasim poduzecirna. visoka i statisticki znacajna povezanost (r 0. sto je i logicno. ali i u svijetu.000). = Kako je vidljivo na slici 5.Menodiment ---. P = 0.. povezanost izmedu dobi menadzera i duzine radnog staza u sadasnjern poduzecu (r = 0. Koliko opcenito godina trebaju imati menadzeri? Koja dob i koliko radno iskustvo su optimalni za preuzimanje menadzerske pozicije i ulazak u menadzersku karijeru? Jesu Ii visoke iii niske godine.13. 54 . cini se. III III 51-60g 61 g.0.----~------. znatnije epee pomladivanje menadzerske strukture je dugotrajan proces pa je 33% rnenadzera II dobi do 40 godina dobar indikator promjena. statisticki znacajna.000). kao i dobne skupine iznad 50 godina. asimetricna i pornaknuta prerna visim dobnim razinama (26% cine Ijudi iznad 50 godina) sto je. ali i opcenito sposobnih zaposJenika.1. nego su ta poduzeca poimali kao instrument razvoja vlastite karijere i odlazili su tarno gdje im se "nudi vi- se" (iako pri tome treba irnati u vidu i specificnost situacije zaposljavanja u drustvu u kojoj se Ijudi nerijetko zaposljavaju privremeno.712). --- Pr-ofil Gmlfizimllih menadzerG hrvatskih poduzeca Oni menadzeri koji imaju do dvije godine staza u sadasnjem poduze- cu. Iako je zadnjih godina prisutan trend pornJadivanja menadzera. Koliko je iii nije ta pretpostavka uterneljena pokazuju podaci prezentirani na slici 5. a na nizoj (u nasoj analizi je to standardna srednja razina).027. posebice kad se radi 0 najvisirn razinama menadzmenta. a vee su promijenili cetiri iii vise poduzeca (57%). ocito nisu bili vezani ni za jedno prethodno poduzece. To potvrduje cinjenica da unatoc tome sto postoji visoka. o 00 30 g. Irnajuci u vidu naznacene treridove. Podaci na prethodnoj slid potvrduju postavljenu hipotezu i pokazuju da se s podizanjem menadzerske razine povecava dob. vise kao pravilo. kroz sirenje mogucnosti profesionalnog razvoja i napredovanja u karijeri. S tim u vezi postavljaju se neka pitanja. a ne dob. 5.6. menadzerskog posla i uspjesnosti obavljanja menadzerske funkcije. dionicke opcije i razlicite druge beneficije i slicno. kao i kroz razlicite oblike usavrsavanja.12. Kako jednoznacnih i gotovih odgovora za tako slozen posao i pozicije nema. u prosjeku. sadasnje poduzece ujedno i poduzece prvog (70% i 64%) iii drugog zaposlenja (20% i 25%).

Kako je vidljivo iz tablice 5. 44 26 61 g. o 41·50g. a opada broj iz starijih dobnih skupina. DOBNA STRUKTURA I BROJ PODUZECA ZAPOSLENJA najvi~a vj~a srednia razina menaoarema srednja lake se problem odnosa dobi i spremnosti za promjenu poduzeca. 46 23 15 8 8 100 Slika 5. Dobna skupina i raspoll rukovodenja 5. 78 5. na svim rnenadzerskim razinama. 31-40 g. dobna skupina 51-60 g. neke znakovite varijacije postoje i neke dobne skupine menadzera se u tome izdvajaju kako to pokazuju podaci u tabliei 5. 16 18 22 17 31-40 g. DOB MENADZERA I RASPON RUKOVODENJA U analizi dobne strukture menadzera postavlja se pitanje je Ii ana povezana s rasponorn rukovodenja i da Ii mladi iii stariji rnenadzeri imaju veCi broj suradnika eiji rad koordiniraju. i viSe o prva i drugo zaposlenje Slika 5.Menadiment ~~~~~~~-_-~--~----~ --------------------Dobna skupina rnenadzera do 30 g. dok potpuno nestaju oni preko 60 godina starosti. 38 31 13 12 6 100 41-50g. iviSe 56 22 17 12 5 100 20 5 5 100 zaposlenja a 0 22 100 Tablica 5. 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 do 30 g. Broj poduzeca D eetrlo i viSe zaposlenje i dobna skupina (It %) zaposlenja 57 . ovdje se navode podaei koji ilustriraju navedene teze. promatranu kroz broj prethodnih zaposlenja. do2 Profil analiziranih melladiera hrvatskilt poduzeca Broj suradnika u % 3-5 23 16 4 30-40 g.4. vezanom za radni staz i promjene u sustavu radnih vrijednosti. kojih je inace u cijelom uzorku malo i moze se pretpostaviti manje nego u svijetu. U menadzmentu najvise razine menadzmenta 44% cine Ijudi iznad 50 godina starosti. Broj zaposlenja PNO o 61 iviSe o 51-60 g. dok 9% menadzera najvise razine ima preko 60 godina. Dobna skupina i broj poduzeca Kako slike uvijek bolje i jasnije pokazuju razlike i trendove i ovdje ce se rezultati slikovno prikazati sazimljuci i prezentirajuci sarno ekstremne kategorije. razlicitih If1l do 30 g.13.2. sto je i in ace najbrojnija dobna skupina analiziranih menadzera (41 %).3.6.14.3. a Ijudi do 30 god in a starosti su iznimke u top menadzrnentu (sarno 4%). 41-50 g. 41·50 g_ 51-60 g. Dobna struktura menadiera razina menadimeuta (II %) drugo ueee ee1vrto pelo i vi~e ukupno I ovdje se vidi najveca zastupljenost dobne skupine izmedu 41 i 50 godina. Dabna skupina u % do 30 g. 61 i vj~e 1 8 0 19 12 15 22 6·10 15 29 30 31 33 preko 10 ukupno 46 48 57 46 45 (II %) 100 100 100 100 100 Tablica 5. u prosjeku najuzi raspon rukovodenja imaju najmladi menadzeri. 61 g. 56 .6. vee raspravljao u prethodnom dijeJu. Na srednjoj menadzerskoj razini povecava se udio menadzera mJadih od 30 godina (13%) i onih izmedu 31 i 40 godine starosti (31 %). 44 22 51-60 g. usrnjeravaju i kontroliraju? lako statisticka analiza ne potvrduje takvu povezanost.3. dok najsiri imaju menadzeri izmedu 41 i 50 godina starosti. ~ 31·40 g.3.

. postaje vrlo vazna orijentacija i preokupacija modernih menadzera i organizacija. a koja govori da se zene. nerna bitnih razlika izmedu dobnih skupina.. Cine oni kojima je sadasnje poduzece mjesto prvog zaposlenja s tim da ih je kod rnenadzera preko 60 godina starosti najvise (56%). je vidljivo da najbrojniju kategoriju rnenadzera svih razina..16... to se tice njihove relativno slabije zastupIjenosti na najvisoj razini menadzmenta. 105-/13. koji ide od 10% (5+5) u dobnoj skupini ad 51 do 60 godina do 22 % kad onih preko 60 godina. te analize i spoznaje razlicitih stilova menadzmenta rnuskaraca i zena rnenadzera.. 68 (6). 0.17. B. upravljanje razlicitoscu i raznolikoscu (managing diversity). 70 (2). N.000). F. u odnosu na njihov udio u ukupnoj strukturi menadzmenta (6% : 26%). Povezemo Ii ta dva podatka uoeit cemo da je polozaj zena rnenadzera u hrvatskim poduzecirna 7. vrlo zorno pokazuje rnusku dominaeiju u menadzmentu. S9 58 .. da bi se provjerilo kako se taj problem odrazava u ejelini menadzerskih razina. TI. Spolna struktura Kad se radi 0 menadzerskoj razini postoji statisticki znacajna povezanost izmedu spola menadzera i razine na kojoj se nalaze muskarci iii zene menadzeri (r ... njihov relativni udio u strukturi rnenadzera srednje razine rnenadzrnenta je neusporedivo veci od njihovog udjela u ukupnoj strukturi menadzmenta (44% : 26%). najvecern broju analiziranih menadzera sadasnje poduzece je prvo iIi drugo zaposlenje. 26% . nalaze mnogo rjede na visim i edce na nizirn i najnizim razinarna menadzmenta." srednja vi~a srednja najvisa razina menadzmenla o muskarci Slik« 5. tj. lu. Iz tablice 5. 100% 80% 73 ~f 94 I 60 % 40 % I 5. 1992..e Female Advantage. kao najvaznije imovine i izvora konkurentske sposobnosti i prednosti poduzeca i 3. U prvom redu.MelJadzmelJl Profil analiziranih melladicl'(I hrvatskih poduzeca Kakoje iz slike 5.7..15. pri cemu se cesto isticu pozitivne karakteristike tzv. posebice u kontekstu izrazitog trenda upravljanja razlicitoscu i raznolikoscu Cpa i spolnom) modernog menadzmenta. rasclanilo se srednju razinu (na temelju poslova i radnih mjesta) na "srednju" i "nizu srednju" (blizu nizo] razini) i ukljucilo jedan (manji) broj menadzera najnize razine menadzrnenta. Rosener. Iagano povecava s dobi menadzera. kad se radi 0 onima s vecim brojem promijenjenih poduzeca. Ways women lead.. "zenskog stila menadzmenta?" primjerenijeg novim posIovnim uvjetima i ulozi menadzera u suvremenom poslovanju. Harvard Business Review. Spolnu strukturu anaIiziranih menadzera pokazuje slika 5. Menadierske o zeoe razine i spa/ menadiera ... Harvard Business Review. 2.. Women as business imperative.. na razini top menadzmenta.16. Kod svih je to relativno manji dio. SPOLNA STRUKTURA 20% U novije vrijeme posebno aktualan i interesantan problem postaju istrazivanja spolne strukture menadzrnenta iz tri razloga: 1.. Vidljivo je da se broj menadzera manjim brojem zaposlenja. Isto tako. " 74% D rnuskarci o iene analiziranih menadzera (%) Slika 5.4. Iz same slike je vidljivo da se zene menadzeri nalaze u dvostrukim skararna.. sve se vise istice razlicitost pa i superiornost tzv. Slika 5.. Schwanz. S druge pak strane. kako to pokazuje slika 5. i dr.309. 5. 1990. Cflmrrcy Doubdlay. 7.15. Kako je taj problem spolne diskriminacije i opcenito zastupljenosti i jednakopravnosti u menadzmentu vrlo aktualan.31}. ]19·/25.14. "zenskog stila" menadzmenta. u praviJJ a lome delaljnije: Helgeson. orijentiranorn na maksimalni razvoj i koristenje Ijudskih poteneijala.16. New Yark... vidljivo. J... suvremena drustva i organizacije su sve osjetljivija na kulturalnu i druge obI ike diskriminacije u radu. p = 0.3 puta nepovoIjniji od njihovih muskih kolega { (26: 6) x (44: 26) . na kojoj zene cine sarno 6% rnenadzera najvise razine menadZmenta. 1995. Rezultate jedne takve analize prikazuje slika 5. koja je gotovo apsolutna na najvisoj. u koju spada i spolna razlicitost.

lVii/em Morrow. ukazuju na dominaciju tradicionalnog. 11 nja pokazuju znacajne razlike izrnedu nacina na koji rukovode zene i muskarci. koji je u osnovi autokratski. Magistarski rad." Unatoc mnogim programima usmjerenim na poboljsanje polozaja i ubrzavanje napredovanja zena na korporacijskoj ljestvici (tzv. gotovo zanemarivog. moglo bi pornoci poduzecirna da nadu snagu i fleksibilnost potrebnu za opstanak i razvoj u izrazito konkurentskoj i turbulentnoj globalnoj okoIini. prema: Gomez-Mejia L. one sto se maze generaIizirati. na cijelu populaciju hrvatskih menadzera. iz cega proizlazi sve tesce razlikovanje "muskeg" i "zenskog" stila vodenja" iIi.. Brze i intenzivnije ukljuCivanje zena u menadzrnent i opcenito vrednovanje i sirenje raznolikosti stilova menadzrnenta i pristupa menadzrnentu." lako spol ne mora biti nuzno razdjelnica stila vodenja suradnika. cit. P. uz barijere vezane uz spolne predrasude. i njihovom losern polozaju i nizu barijera u razvoju rnenadzerske karijere. Najvisa skolska sprema " Rosener. s druga pak strane.• op. nego stvarnom argumentu pokazuje slika 5. Kad se radi 0 zenama u menadzrnentu.P Takvi pokazatelji. ad izrazito malog. Suvremcni management Resources.17. poticanje. povezano s tradicionalnim osobinama j oblicima ponasanja rnuskaraea i zena. cesto se. 45% na nizoj srednjoj i cak 67% na najnizoj razini rnenadzmenta.. racionalna analiza. asertivnost. udjela na najvisoj razini menadzmenta (6%). Cardy.. temeljen na zapovijedanju i kontroli te dobra uklopljen u hijerarhijsku organizaciju proslosti i paradigmu "industrijske ere".. Taka se smatra da su spolne predrasude (odnosno diskrirninaeija) glavni problem za europska poduzeca i poslovanje gdje zene cine 41 % zaposlenih. Managing Human Prentice Hall. 49. 220. jesu ti ostri trendovi vezani uz porast iIi snizavanje menadzerske razine. na 27% oa visoj srednjoj razini. nego je "svjetska pojava". snizavanjem menadzerske razine od najvise prema najnizoj. ne sarno na hrvatsku nego i na globalnu europsku i svjetsku situaciju. Aburdene. lB. moglo bi se reci "mekse". kao objektivan razlog navodi i nize obrazovanje zena u odnosu na muskaree. New Yark. cit. Ekonomski fakultet. rnenadzerskom razvoju i karijeri unutar poduzeca. B. razurnijevanje. Zogreb. u arnerickim kompanijama zene cine manje od 5% korporacijskih direktora i sarno oko 2% glavnih direktora iii predsjednika kornpanija. ali sarno 15% rnenadzera i svega 1% glavnih direktora u upravnirn odborima. stila proslosti i buducnosti. D. koji se cesce vezuje uz zene. J. NJ.Menadzment 100 94 73 62 67 Profil analiziranih menadiera hrvatskih poduzeca 90 80 70 60 50 40 30 20 10 6 najvi~ vi~a srednia srednja niZa srednia najniia 27 33 0 menadierska ranna D zene razina o nuskarci Slika 5.. Iako se konkretni podaei mozda ne mogu generalizirati.. takmicenje i konkurencija. T. kao sto su agresivnost.. sto takoder predstavlja svojevrsnu spolnu predrasudu. senzibilnost i gradnja konsenzusa. odnosno informaticke ere. J. Polaski N. kako bi rekli neki autori. 171. koja nije karakteristiona sarno za nasa poduzeca. affirmative action programs). 1990.. 1. i 7. Spolna struktura svih menadierskih (II %) Kako je vidljivo iz slike 5. 0 polozaju zena rnenadzera. 60 61 . Balkin & R. 1995.. s jedne strane. Mcgllrrellds 2000· Tire New Directions for the 1990's. Ta svojstva su razlog da neki au tori smatraju zenu prototipom zaposlenika i rnenadzera novog doba. Da se radi vise 0 izgovoru. L. koje se vise ne mogu negirati ni prikrivati. i "ienski stil" vodenja.18. preko 38% na srednjoj. r~Naisbiu. jaku spolnu diskriminaeiju u menadzrnentu. kojirna odgovara izrazito smanjivanje iIi povecanje udjela zena u menadzmentu. "Muski" stil je vezan uz tradicionalno "rnuska" svojstva. rukovode od njihovih muskih kolega. IJ Lublin. R. povecava se relativni udjel zenskih menadzera. To implicira. Englewood Cliffs. J. vecina istraZivanja pokazuje da u prosjeku zene drukCije. "muskeg" stila rnenadzmenta. B . op. dok je "zenski" stil vezan uz svojstva kao sto su otvorenost. IstrazivaCannon. 1999. 100 90 80 70 70 I 73 i 60 50 40 30 20 10 0 mu~karci spol menadrera I I I ! le~e o doktorat o magisterij 0 VSS Ie vS j ~ sss spol menadzera (1/ %) Slika 5..

. nije razlog za tako drasticne razlike u sansama za najvise menadzerske pozicije koje imaju rnuskarci iii zene. III 61 g_i vi~e O~--------------." Tako nesrazmjer izrnedu njihovog obrazovanja i polozaja u menadzmentu postaje jos ocitiji i veci. i vise ih je koje koordiniraju rad od 3-5 suradnika (21 % u odnosu na 14% rnuskaraca). 105-113. iako ne postoji statisticki znacajna povezanost izmedu spola rnenadzera i njihove dobi. 0 I1!l 3-5 sur. Kad se radi 0 dobnoj skupini rnenadzera razlicitog spola nju pokazuje sIika 5. Kada se radi 0 napredovanju zena menadzera. Harvard Business Review. Raspon rukovodenja (II %) 16 Iako nema statisticki znacajnih razlika. stavljaju objektivno u inferiorniji polozaj u odnosu na muskarce. pa se obrazovanje ne rnoze smatrati razlogorn njihovog mnogo losijeg polozaja u menadzmentu. =: ~ . deskriptivna analiza pokazuje da zene u osnovi imaju uzi raspon rukovodenja ad svojih muskih kolega. Manje njih (46% u odnosu na 53% muskaraca) koordinira rad vise od 10 suradnika. stavljajuci u prvi plan uzroka takvog njihova polozaja spolne predrasude i diskriminaciju. primjerice.arci spol menaotera 31-40g. Mnogi razloge tome vide u ulozi zene kao majke. kojoj je Schwartz. pokazuju da u SAD-u zene "drze" 52% svih dodiplomskih. Razlike izmedu rnenadzera rnuskaraca i zena. uz uvazavanje bioloskih razlika i uloga muskaraca i zena. U aproksimativnoj procjeni prosjecna dob rnuskih menadzera je 45. nesto veci postotak zena ima rnagisterij (17% naspram 15% rnuskaraca) i fakultet (73% vs. iene Stika 5. imaju jednaku razinu obrazovanja kao i njihove muske kolege. u prosjeku. po svom obrazovanju. ali te razlike su statisticki neznacajne. o o 41·50g. N. Wamen as a business imperative. 63 62 . postoje i bioloski razlozi koji zene. Izuzev doktorata znanosti koji. nema ni jedna zena menadzer.: 48 50 45 40 35 30 39 i I It I' ~ 25 20 objektivno tde uskladiti obiteljski zivot i karijeru. i u kategoriji od 41 do 50 godina (48% naspram 39% muskaraca). zakljuciti.19. trebala radati djecu? Medutim. razvile su se i teorije kada bi zena. sto je posljedica dosadasnje politike urnirovljenja. 15 10 60 50 5 0 muskarci spol menadzera zene 40 30 20 10 o da30g. prema razini top menadzrnenta. iii 51-60 g. da su zene rnenadzeri u prosjeku nesto mlade od svojih muskih kolega. Ipak.20. o 6-10 sur.19. gradile one menadzersku ili neku drugu karijeru. zene menadzeri. kao da postoji neka nevidljiva barijera koja prijeci zenama da se. i jednakog broja onih s visorn i srednjom strucnorn spremom u obje kategorije. do <' sur. pokazuje slika 5. sasvim pariraju muskarcima..~---------_. F. Dok ih ima nesto vise u dobi do 40 godina starosti (35% naspram 31 % muskaraca). u pogledu raspona rukovodenja. Dobna skupina i spal menadiera (11%) o vi~e ad 10 sur. 51 % postdiplomskih i 35% MBA diploma.20. za razliku od 4% rnuskaraca. sve to skupa. koja ne zeli zapustiti svoju karijeru. javljaju na najvisirn razinama menadzmenta..:. dok ill u kategoriji iznad 60 godina uopce nerna. Inace. mnogo ih je manje. i spol menadiera Slika 5. U tom smislu. a zenskih 42 godine starosti.Menadiment :_:_:_==:.. zene dan as.18. 70 (2). Istrazivanja. sto je bilo za ocekivati. u cjelini prornatrano.------------ Kako je vidljivo iz slike 5. Moglo bi se. 1992" str. u znatno vecern broju.----------------/ mu~!l. iznad 50 godina (17% u odnosu na 30% rnuskaraca). nego njenim rnuskim kolegama. 70% muskaraca)._ -----_ . uz svu proklamiranu pa i stvarnu ravnopravnost spolova.

najveci broj menadzera (56 %) je na sadasnju meriadzersku poziciju dosao takoder s menadzerske pozicije. da ih nesto vise dolazi s menadzerskih mjesta iste razine (21% prema 18%). koliko i za napredovanje s izvrsne na menadzersku poziciju. vrlo rijetka pojava. To se pokazuje kao pravilo i u ovom istrazivanju. mogu se iscitati tri nacina dolaska na sadasnje menadzerske pozicije: a) prvi je promocija. mo nize razine. odnosno spustanje s vise na nizu menadzersku poziciju prisutna. Kad se radi 0 nacinu dolaska na visu rnenadzersku poziciju. sto se obicno ddi pravednom nagradom za uspjesnost u obavljanju posla na prethodnoj poziciji. a koje se mogu iscitati iz slike 5. nije tacna.1. pokazuju da je dvostruko vise zena nego rnuskaraca (31 % vs. nize razine 0s III s rnenadterskog.3 puta u nepovoljnijern polozaju u odnosu na svoje rnuske kolege. medutim. dok je democija. odnosno prelazak s visih na nize menadzerske pozicije.22.22. odnosno vertikalno kretanje s izvrsnih radnih mjesta i menadzerskih pozicija nize razine na vise razine rnenadzmenta. ali ipak. odnosno horizontalno kretanje i prelazak s jed nih na druge menadzerske pozicije iste razine i c) treci je democija. Prethodno radno mjesto i spot menadiera (u %) Slika 5. 15%) na sadasnju menadzersku poziciju doslo s izvrsnog radnog mjesta (sto je povezano s njihovom opcorn nizom pozicijorn u menadzmentu i nizorn menadzerskom razinom na kojoj se nalaze). PurOVI DOLASKANA SADASNJU POZICUU I SPOL MENADZERA 5. s kojih su dosli na sadasnju rnenadzersku poziciju.. iako ima i treba biti i drukcijih putova karijere. vezanu uz razine menadzrnenta na kojima se.8. one su 7. onda je najeesCiput napredovanje s menadzerskog mjesta nize razine na visu poziciju.21. Kako je vidljivo. kada je rijee 0 njihovom relativnom udjelu na najvisim razinama menadzmenta. a znatno manje (42% prema 61%) s mjesta nize razine. Pitanje kako se postaje menadzer i kako se napreduje u menadzerskom poslu bitan je dio analize menadzmenta.Menadiment Iz toga bi se rnoglo pogresno zakljuciti da su zene menadzeri ria visirn razinama menadzrnenta ad svojih muskih kolega. dakle rotacijom. vise razine poziciju Stika 5. isle razine menadzerskog. 65 . PUTOVI RAZVOJA MENADZERSKE KARlJERE Bit ce zanimljivo vidjeti kako su na sadasnje rnenadzerske pozicije dosli analizirani menadzeri razlicitog spola. nalaze u poduzecu.8. Ovdje ce se analizirati sarno jedan njegov aspekt i to njihova prethodna radna mjesta. kada je rijec 0 zenama menadzerirna u hrvatskim poduzecirna. 5. ali sa64 Razlike koje se pojavljuju u putovima dolaska na rnenadzersku poziciju. 21. Bas naprotiv.21. inace. na koje ukazuju podaci prezentirani na slici 5.22. kao sto to pokazuje slika 5. b) drugi je rotacija. koja je zabiljezena kod 6% menadzera. iako nisu statisticki znacajne. Putovi (nacini) dolaska Ira sadasuju ntenadzersku Iz slike 5. Horizontalno kretanje je karakteristicno u 19% slucajeva. 6% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 211% 10% O%~----------r------------i' rnuskarcl spol menadfera 56% zene o menadzelsko o meoaozelsko vi$e razine isle razine o ~ menadtersko nile razine izvr~no o s izvrsnog radnog rniesta D s menad~erskog. sto je opet vezano uz njihovu opcu nizu poziciju u menadimentu. obzirom da su na visim razinama menadzmenta rasponi kontrole "uzi" sto.

posebno za one na visim razinama kao i na razini top menadzmenta. prema rezultatirna ovog istrazivanja. I konacno. a prema dostupnim usporedivim podacirna. Treba naglasiti da su uzroci demoeije u tim dobnim skupinama. Prel~odno Dobna skupina menadzera u % do 30 g.. rasponi rukovodenja za tipicnog hrvatskog menadzera nesto su "siri". obzirom na spol. dominantna kategorija menadzera nesto mlada od njihovih hrvatskih kolega. odnosno prethodnog radnog rnjesta.2.Menadiment Profil a!wliziml1ih menadiera hrvatskih poduzeca S. iako relativno mala. raspon rukovodenja (kontrole) kao i cinjenicu da Ii mu je sadasnje poduzece mjesto pr66 67 . razliciti. 20 70 10 vag iii nekog drugog (drugog. Spol: Dab: KvalHikacija: Obrazovni prom (zanimanje): Menadzerska razina: PIVOzaposlenje: Radni slai u saasnlem poduzetu: Prelhadno radna mjeslo: Raspon rukovodenja: Muskarac 41-45 godina VSS Ekonomisl Visa srednja Sadasnje poduzece Preko 15 godina Menadzersko. i vi~e 0 a 9 13 100 59 22 3 100 54 26 5 100 67 22 11 100 100 Tablica 5.5. ako i postoje.159. 2. da promocija kao nacin razvoja rnenadzerske karijere opada s porastom zivotne dobi. s profilorn tipicnog menadzera u svijetu. tako isto i zbog brzeg napredovanja u karijeri. dob. u zapadnoeuropskim i sjevernoamerickirn kornpanijarna. Tako je. povezanost (r ::::: 0. TwICAN MENADZER ANALlZlRANIH HRVATSKIH PODUZECA Zavrsavajuci ovu analizu 0 profilu menadzera hrvatskih poduzeca. razinu rnenadzrnenta na kojoj se nalazi. 32 46 41-50 g. nego za menadzere u svijetu. obrazovni profil. i 3. treceg. u odnosu na rezultate naseg istrazivanja. kojih je bilo najvise i u uzorku hrvatskih poduzeca.5. da rotaeija kao horizontalni put razvoja rnenadzerske karijere postaje znacajnija poslije 40 godina starosti. Kad se radi 0 demoeiji menadzera iznad 61 godine starosti. Isto tako. pokazujuci da su ljudi postavljeni na pozicije iznad svojih mogucnosti. radni staZ u sadasnjem poduzecu.033).9. ona moze biti znak oslobadanja prostora za mlade rnenadzere koji ce poslovanje i poduzece voditi u buducnosti. Iz tabliee je rnoguce uociti nekoliko trendova: 1. 15 61 g. 5. Neznatne razlike.B. prethodno radno mjesto s kojeg je dosao na sadasnju menadzersku poziciju. Profll/ipicllog meuadiero iz istraiivanja: Iz podataka u tabliei 5. U prvoj skupini to je dokaz korigiranja prethodnih (pogresnih] odluka 0 napredovanju koja nisu dala ocekivane rezultate. Prethodno 1'0(/110 mjesto i dobna skupina Tablica 5. da je democija. rotacija iii demoeija) menadzeri razlicitih dobnih skupina pokazuje tabliea 5. Usporedujuci profil tipicnog hrvatskog rnenadzera. PUTOVI DOLASKA NA SADASNJU POZICUU I DOB MENADZERA Razlikuju Ii se po prethodnim radnim mjestima i putovima dolaska na sadasnju poziciju (promocija. petog . kvalifikaeiju. radni staz u sadasnjem poduzecu je nesto kraci nego kod hrvatskih menadzera. kako zbog znatno vece mobilnosti radne snage.. nize razine Vise od 10 suradnika (74%) (41%) (90%) (49%) (50%) (43%) (45%) (56%) (51%) racne mleslo izvr~no rukovodno nize razine rukovoano isle razine rukovodno vi~e razine ukupno 3HOg. postoji statisticki znacajna. maze se zakljuciti da profil tipicnog hrvatskog menadzera izgleda kao sto to pokazuju podaei u tabliei 5. cetvrtog.6.5. odnose se na neke karakteristike. iako u analiziranim poduzecima rijetka pojava (6% ukupnih kretanja).) zaposlenja. cesto s pogresnorn pretpostavkom da ce netko tko je uspjesan menadzer nife razine biti jednako tako uspjesan i na visoj razini. moglo bi se zakljuciti da se tipican hrvatski menadzer po brojnim svojim karakteristikama bitno ne razlikuje od svojih kolega u svijetu. cesca u dobnom skupinama 31-40 godina (13%) i preko 61 godine (11 %).6. pod pretpostavkom da su rezultat dobre politike i prakse menadzmenta ljudskih potencijala. 16 51·60 g. na primjer. se moze zakljuCiti da izmedu dobi rnenadzera i nacina dolaska na sadasnju poziciju. p = 0.

S Daft R. organiziranje.: General aJJ(1Industrial MallagemeJII. 6. pokretanja i kontroliranja organizacijskih aktivnosti da bi se postigla koordinacija ljudskih i materijalnih resursa. Weil. Fmnklin: Principles of Management. C: Principles of modem managemellt (41" ed. Pitman J 1 69 . pocevsi od Fayola. G. R. III. : Menadiment. ne sarno za uspjesno vodenje poslova. 1949. Fayol je poredao elemente rnenadzrnenta logicnim redoslijedom po funkcijarna menadzmenta. bolnicama.]...' Menadzment se rnoze prornatrati kao "proces iii serija kontinuiranih i povezanih aktivnosti". Management.' Preciznije. Prvu poznatu klasifikaciju menadzerskih funkcija dao je H.riclJ: Mallagement.. H. Tako se rnenadzment odreduje kao "postizanje organizacijskih ciljeva na efikasan i efektivan nacin kroz planiranje. moze se prema P. vojsci i drugdje.. to je "proces planiranja. 1982. Zagreb. New York. Irwin..). Allyn & Bacon. Newport: Management: Functions and Behavior. Iako se vecina teoreticara i istrazivaca menadzmenta. Homewood.' Aktivnosti u tom procesu nazivaju se osnovnom funkcijama rnenadzrnenta koje cine jedinstven menadzerski proces koji je "esencijalna sri menadzmenta". Forth Worth. 33. L.6. str: 31. str. slaze u objasnjenju menadzerskog posla kroz medupovezaDrucker P:. koji obnasaju menadzerske funkcije u biznisu. dale su poslije brojne poslovne skole po cijelom svijetu. 1988. str. 1997.' Opcenito. Fayo/: prenta knjizi: H. kao i uopce na pitanje sto je to menadzment. ona najcesCe objasnjavaju menadzment kroz njegove funkcije. organiziranje.. M. sto znaci da su funkcije menadzmenta univerzalno primjenjive. religiji. . kao sto su:" planiranje. Kootz. kad se promatraju odredenja rnenadzmenta. brojnim drugim neprofitnim organizacijama i slicno. naredivanje. FUNKCIJE MENADZMENTA OSNOVNE FUNKCUE MENADZMENTA Bitno pitanje u analizi rnenadzmenta je pitanje sto rnenadzeri fade i koje zadatke i procese obuhvaca rnenadzment? Na to pitanje. 1979. London.. Dallas.. zbog cega ga se srnatra pravim ocem teorije menadzmenta.G. S. znanstvenim i urnjetnickim institucijama. Terry G. Fayol. kulturnim. 15. Najbolju potvrdu ovoj Fayolovoj tezi 0 univerzalnoj prirnjenjivosti rnenadzerskih funkcija. Druckeru odgovoriti sarno analizom funkcija menadzrnenta.1989. koji pocetkom proslog stoljeca uspostavlja taj pristup rnenadzmentu'. 8. J T rewatha R L. Me Grow-Hill.4. r Fayol H. Business Pub." Teorija menadzrnenta bogata je brojnim klasifikacijama funkcija menadzrnenta. (8t" ed.1.. na kojima se studira teorija i praksa menadzrnenta. The Dryden Press • H. H. 1961. Certo S. On smatra da su sve te funkcije potrebne. koordiniranje i kontroliranje. Panorama. esencijalnih u efektivnom i efikasnom postizanju ciljeva". str. vee i u politici. organiziranja. a eiji su polaznici diplomirani studenti razlicitih fakulteta. B05IOn. vodenje i kontroliranje organizacijskih resursa". ministarstvima. str. Praksa rukovodenja. vladinim ustanovarna.

Miinchen. Laich menadzerske funkcije odreduju kao: planiranje. Second Edition. u klasifikacijarna funkcija menadzrnenta. R.16 nije posebna funkcija rnenadzmenta vee sarna bit menadzmenta. marketing. R Gordon. odlucivanje. Prentice Hall. 1. PRoeES MENADZMENTA Planiranje -~~~Organiziranje Konlrola -~~~~ I Utjecanje 1 Slika 6. Vrene Band.. Koordinacija. izgradnja kolektiva.. 5. Prentice-Hall Tile. 1994. utjecanje i kontrola. Massiea sljedecih sedam poslova Clni osnovne funkcije menadzmenta: 10 donosenje odluka.. organiziranje. R Premeaux: op. "metafunkcijom" koja vrsi krajnju kontrolu. 350. Morse & F. vodenje i kontrola. R Gordon. Cetiri funkcije planiranje. 1990.. Ilustracije radi. prema: R. Griffin. Sir. 70 71 . Vidi sliku 6. J. jr. Wagner u svojoj klasifikaciji menadzerskih funkcija mijesaju razlicite koncepte i ne diferenciraju ciljeve. menadimenta: (kontroling) vodeuje i controlling H. isti autori isticu da je sustina dobrog menadzmenta koordinacija. L Massie: Essentialcs of Manogemenr.O'Dollllcll. kako to pokazuju opaske u zagradama. P. Kod P. motiviranje. upravljanje informacijama. Oni navode kao rnenadzerske funkcije: strategijsko rjesavanje problema. organiziranje.2. i 251. We/llridl. Zagreb. 1971 . Weihrich. u nastavku dajemo pregled razlicitih klasifikacija menadzerskih funkcija. Polazeci od Fayolove klasifikacije funkcija rnenadzrnenta. Englewood Cliffs. upravIjanje konfliktirna. sir. nacine i sadrzaj.L4 Plaoiranje Odredlli Stu se ~eli postifi i odlueili kako to oslvarili Controling (KontroJing) r--Mjerenje i1:VrMnja i i poduzimanje akcije kako bl se postigli ~eljeni rezultall MENADZMENT I I Organiziranje - PripremiH zada1ke. sredstva. str. organiziranja. od funkcija menadzmenta. str. Vidi slikll 6.: MmragemclI( alld OrgalLizatiolLal Behavior.. kontroliranje. 244. kao sto su: planiranje. BOSIOII etc. Mondy.. uskladivanje. pod 8. vodenja i kontrole. tridesetih godina ovog stoljeca. More & R. Nell' York etc. 22. • Managemen: Enzyklopadie. sir. Koontz i H. X izdanje. vodenje i delegiranje te odlucivanje. Sir. tj. E. organiziranje. R W Mondy. urnjesto "utjecanja" navode funkciju "vodenja" pa se za njih proces menadzrnenta sastoji Od:L3 planiranja. S. motiviranje i komuniciranje (vodenje). 13 " 1. racunovodsrvo itd. Allyn and Bacon. smatrajuci da menadzerski posao cine: postavljanje ciljeva (planiranje). vodenje i kontroliranje. premo: R. a prerna prvim slovima na engleskom jeziku svake od funkcija menadzrnenta.1. Premia Hall. str: 6-7. naredivanje.. Nell' Jersey. mjerenje i ocjenjivanje postignutih rezultata (kontroliranje). organiziranje. upravljanje Ijudskim potencijalirna. R. R W.. Verlag Modeme Industtie. Chiscester etc. H Koontz i C. Lessem: op.. 1989. Za J.K. Sharplin. planiranje. briga 0 zaposlenima. Koontz i C. kako isticu H. proces rnenadzmenta se sastoji od cetiri funkcije:" planiranje. R. 1996. Iohn Willey alld SOliS. kontroliranje. Drucker funkcije menadzmenta odreduje drukcije. primarne funkcije menadzmenta su:9 postavljanje ciljeva. Luther Gulick navodi sljedece menadzerske funkcije:" planiranje. organiziranje. 1989.12 • L. A. izvjestavanje i budzetiranje.. A. " H. pa je zbog toga povezana sa svih pet menadzerskih funkcija. i angaziranje i razvoj osoblja (staffing) (UUP). Druckera se radi. cit. 4. R Premeaus: Management and Organizational Behavior. New Jersey. "Male". J... R Schetmethom. poznate pod zajednickim skracenirn nazivorn "POSDCORB". organiziranje. sir. odnosno funkcije menadzmenta. r_. komuniciranje i usrnjeravanje. organiziranje. cit. Lessem: Global Managemen: principles. upravljanje resursima. H Koontz: Management. Sharp/ill. planiranje. 1jude i oslale' resurse kako bi se obavio posao Vodenje Po1afi Ijude da mnogo race kako bi se pOSligli ~lo bolji reWI1ali Slika 6. rnotiviranje. Oni koordinaciju smatraju tzv.237. Engiewood Cliffs. Eben: Business. organiziranje. 6. Prema Management Enzyklopadie. osiguranje rasta i razvoja. II J. Prema jednom od rnisljenja. pod 1I. S.1. sarno 0 razlicitirn nazivirna za uobicajene funkcije menadzmenta. Gulick. ipak se oni rnedusobno razlikuju u broju i odredenju (nazivu) sarnih funkcija menadzrnenta. 1979. str. 12 J.2. koordiniranje i upravljanje organizacijskorn okolinorn. financije. organiziranje.Menadiment Fuukcije menadimenta ne funkcije. E. so1.O'DonnelI15 ukazuju na potrebu razlikovanja poslovnih funkcija kao sto su: proizvodnja. NadaJje.. koje cine proces menadzrnenta u svim organizacijama i na svim rnenadzerskim razinarna. 103. A. Proces menadimentn Neki autori.

kao sto su: odlucivanje.. moglo bi se reci da danas dominira sljedeca klasifikacija menadzerskih funkcija:" planiranje. Prernda odluke donose i drugi subjekti u organizaciji. Od svih podrucja menadzmenta znanstvene metode se najvise koriste u podrucju odlucivanja. W Mondy. str. mogli bismo prikazati kao na s!ici 6. upravljanje Ijudskim potencijalima i kontrolom. U H. vodenje i komuniciranje) i kontrola. Neightman.Menadiment Flll1kcije menadimenta S. Menadzeri se medusobno ne razlikuju po tome da Ii trebaju obavljati neke iii sve ove poslove. Mintzberg. ipak odluke od najvece vaznosti su u domeni upravljanja i menadzmenta. Sirarplin. 504. Potreba za odlucivanjern je toliko rasirena da je odlucivanje postalo sinonim za upravljanje (managing). Dakle. Zastupanje in teresa poduzeca u javnosti. 173. str. U klasifikacijama menadzerskih funkcija irna misljenja daje odlucivanje najvaznija funkcija rnenadzrnenta. R." kritizira tradicionalni pristup menadzerskim funkcijama i smatra da je puno vaznije usredotociti se na menadzerske uloge. 504. upravljanja Ijudskim potencijalima i kontrale. organiziranje. Jedina funkcija rnenadzmenta. vee po tome u kojoj ce se mjeri posvetiti pojedinim od ovih poslova. C. praees menadzmenta obuhvaca i mediativne pracese. 69. l. b) uloge s podrucja informacija (4. S.cit. U okviru odgovarajucih organizacijskih jedinica. pa tako svaki menadzer mora planirati. R. potrebno je ukazati na jedno izdvojeno gledanje na menadzerske funkcije. koja je doista izvorna menadzerska funkcija i kojom se nitko drugi u poduzecu ne bavi. na primjer. vodenje i kontrola.20 PROCES MENADZMENTA Stika 6. nejasni i magloviti. Odlucivanje je imanentno svakoj menadzerskoj funkciji. organiziranje.. pod II. menadzrnent ostvaruje svoju ulogu upravo kroz donosenje odluka. Premda su osnovni menadzerski poslovi dobra poznati svakom menadzeru." Upravo to znaci izazov svakom rnenadzeru koji mu omogucuje slobodu djelovanja i kreativnost. odnosno funkcije. Fiftir Edition. pod 21.. Koontz i H. H.. odnosno odlucivanje. l. jer je vodenje par exellence posao rnenadzera. organiziranja. 252. pod 11. 1990. voditi i kontrolirati. Izgleda da je to danas dominantan nacin strukturiranja menadzerskih funkcija. upravljanjern Ijudskim potencijalima i kontrolorn. r. Weiluich: op. Moritom da je odlucivanje izuzetno vazno za menadzment.. utjecanje (koje se sastoji od podfunkcija kao sto su: motiviranje. Da je to potpuno pogresno najbolje se maze vidjeti po formiranim organizacijskim jedinicama u poduzecu za obavljanje tih funkcija. Odnos funkcija menadzrnenta i odlucivanja. pod 2. C. Razlog tome lezi u cinjenici sto su menadzerski poslovi. 2. na primjer. Sail Francisco-London. Premeaux: op. Me Graw-Hill Publishing Company. obavljaju sve rnenadzerske funkcije. koliko vremena posvecuju pojedinoj od funkcija menadzmenta." Odlucivanje nije [edina. Odlucivanje i menadierske funkcije Rezirnirajuci sve naprijed navedene i nenavedene klasifikacije funkcija menadzmenta. New York. utjecanje. bez obzira na kojoj organizacijskoj razini se nalaze. pomalo neodredeni. Premenaux: op . etc. odnosno funkeija. 27. Kirsty: People and OrgallizaliOIl. T Derek. svi menadzeri. Weihrich. sir. March·April. cit. str. str. sir. komuniciranje i koordiniranje. organizirati. sir. r 1 S. S... Gordon. Sharplin. Cesto se pogresno misli. a razlikuju se po tome. sto znaci da se ne mogu u potpunosti i u detalje opisati i odrediti. cit. 1989. koje je grupirao u tri osnovne skupine: a) uloge s podrucja meduljudskih odnosa (1. Ceria: op. Zapravo. Pored toga. kako isticu H. A. J. 12 23 72 73 . upravljanje ljudskim potencijaIima. HBR. smatra da je primarna funkcija menadzmenta donosenje odluka. Vodenje i 3. Mintzberg navodi deset menadzerskih uloga. kao nacin ostvarivanja te funkcije. Uspostavljanje veza i poznanstava). New York. Koontz. nacin integracije cjelokupnog rnenadzerskog znanja u jedinstvenu teoriju. Gordon. jer ni u jed nom poduzecu nema posebne organizacijske jediniee koja bi se bavila funkcijom vodenja. R. Akio Morita" predsjedavajuci Vijeca direktora i CEO u Sony Company. mcnadzer bavi planiranjem ili nekom drugom funkcijom menadzrnenta. f8 Akio Morita premo knjiz! W lack Duncan: Great Ideas in Menadiment.. 1989. Iz ovih menadzerskih funkcija izvode se i osnovni poslovi rnenadzera. da nema potrebe za prafesionalnim obavljanjem tih funkcija u poduzecu od strane eksperata za planiranje. Mogli bismo se sloziti s A. odnosno kroz proces odlucivanja. u. 8. R. 168-169. A. Weihrich: Essentials of Management. Prentice-Hall. str. To sto se. Koontz.3. Certo u osnovne funkcije menadzrnenta ubraja:" planiranje. buduci menadzeri obavljaju funkcije planiranja. KonH. R.. upravljati ljudskirn potencijalima. W Mondy. 1990. clt. ]J H. nikako ne znaci da poduzecu nije potrebno prafesionalno bavljenje planiranjem. organiziranjem.3. 2." kao otvoreni izazov. Tako. Mintzbcrg: The Managers lob: Folklore and Facl. ipak i dalje ostaje. Prije nego sto se kratko osvrnemo na karakteristike svake rnenadzerske funkcije. ali je osnovna funkcija menadzrnenta. organiziranje. za razliku od drugih poslova. Tako H. R. je funkcija vodenja. J. Iossey-Bass Publishers.

64. sir. S.. str. H.. POjavljivanja kllutnih menadzerskih uloga {NTERPERSPNALNE . c) obzirom na ucestalost koristenja planova. outside-in planiranje. jer u svakoj od menadzerskih uloga.4. 74 75 ..1.. E. srednjorocni i dugorocni. R. R W Mondy.. cit. JJ H. str: 103. pod 13. pod 16. Poduzetnik. R. Gordon. 9. kao funkcija menadzmenta. cit. menadzer obavlja odredenu funkciju i obratno. . planovi mogu biti: kratkorocni. 6. sir. Ova dva pristupa se prozimaju ina odredeni nacin su komplementarna. grupirati aktivnosti na jednom od principa izgradnje organizacijske strukture. a mi bismo tome dodaIi da se upravo kroz realizaciju menadzerskih zadataka ostvaruju i menadzerske uloge. '~~OGE . planovi mogu biti: inside-out planiranje. Funkcija predstavnika) i c) uloge s podrucja donosenja odJuka (7. kako za rnenadzere tako isto i za sve zaposlene u poduzecu. kako navodi J. da razumiju sve dinarnicniju okolinu i da pronadu odgovarajuce odgovore za uspjesno poslovanje poduzeca u novim promijenjenim uvjetirna.H. Planiranje. cit. Slika 6... buduci nema menadzerskih uloga izvan zadataka rnenadzera. cit. sir. Shurplin. Pregovarac). Weihrich. Planiranje i kontroliranje su. .. ipak narn se cini da to nije tako. str. cit. Funkcija prijenosa inforrnacija i 6.4. Sir. c) predvidanje buducih dogadaja. Houghton Mifflin Company. sir. R 1. Jq J.2. cit. Griffin: OrgarJizarioJrai Behavior. Schermerhorn Jr. a to je zadatak funkcije organiziranja. Posao menadiera Dakle. JJ 1. . Boston etc. R W. Koontz: op. Ona ukljucuje izbor misije i ciljeva te akcija za njihovo ostvarivanje. Griffirr. str. kako navode H. Mintzberg navodi da je klasifikacija menadzerskih funkcija korisna u odredivanju zadataka rnenadzera.. planiranje je. 5.1.1. 22. Second Edition. dodjeljivati aktivnosti pojedinim organi. pod 14. Medusobni odnos izmedu rnenadzerskih funkcija i menadzerskih uloga dajemo na slici 6. povezana je sa svim ostalim menadzerskirn funkcijarna. . cit.. I sam H. pod 16.. 8. oni su sijamski blizanci menadzmenta. u nastavku izlaganja cerno se zadrzati na osnovnim menadzerskim funkcijama.25 I i I I I Osnovne {unkcije meradzera I vode do . Moorhead. pod 16. pod 14. ORGANIZlRANJE Organiziranje je druga znacajna funkcija menadzmenta. R. KoaJCIz: op.e • Alocira resurse • Pregovara~ ti u buducnosti. 6.. planovi mogu biti: trajni i jednokratni i d) obzirom na nacin planiranja. Upravo se uspjesnost rnenadzera i ternelji na njihovoj sposobnosti da misle dalekovidno. R Schermerhorn: op. R Schennernom: op.. 17 J. d) izrada planova za ostvarivanje ciljeva i d) implernentacija plana i ostvarivanje rezultata. b) odredivanje stvarnog polozaja poduzeca u odnosu na postavljene ciljeve. 64·67. cit.. a narocito s funkcijom kontrole. top-down planiranje.". b) obzirom na opseg aktivnosti planovi rnogu biti: strateski. 1989. Kontrolor porernecaja. Wei/rriclr.29 neophodna i neizbjezna odgovornost svih rnenadzera. u svakoj rnenadzerskoj funkciji mogu se naci i odredene rnenadzerske uloge. Funkcija organiziranja ima zadatak:" uspostaviti i klasificirati sve potrebne aktivnosti II poduzecu. koja slijedi nakon planiranja. Planovi se mogu klasificirati na razlicite nacine i po razlicitirn osnovarna:" a) obzirom na vremenski obuhvat. pod 11. 5. Planiranjem se premoscuje jaz izmedu onoga sto je kornpanija sada i onoga sto ona zeli bi!l G." To znaci da planiranjem organizaciju zapravo usmjeravamo prema buducnosti.. Alokator resursa i 10. 65. Ebert: op. H. A. 119.Menadiment Funkcije menadimenta trolna funkcija.. bottom-up planiranje i situacijsko planiranje. Iako na prvi pogled izgleda da su ova dva pristupa (rnenadzerskim funkcija i menadzerskim ulogama) meclusobno suprotstavljena. PLANIRANJE Planiranje je najosnovnija od svih rnenadzerskih funkcija." Planovima se odreduje sto poduzece mora uraditi i kako da to najboJje napravi. Proces planiranja se sastoji od pet fazar" a) definiranje ciljeva poduzeca. Bilo kakav pokusaj kontroliranja bez plana je besmislen." Premda se pJaniranjem profesionalno bave odgovarajuce sluzbe u poduzecu.. R Premeaux: op. Da bi se planirani ciljevi ostvarili. ULOGE· • Predslavlja • Vodi • Povezuje INFO~MA9IJS~ " ULOGE·· • Nadzire • Siri • Glasnogovornik . potrebno je odrediti uloge koje ce pojedini clanovi organizacije obavljati. J1 H. 118. Zbog toga se planovi i javljaju kao putokaz. H. 4.F nerazdruzivi. OOLUCIVANJA·: • Pcduzelnik • Uklanja smem. !9 1. takticki iIi operativni. pod 14. a ani su sastavni dio svake menadzerske funkcije. R. Weihrich i H. Weihrich. Sdiennerhorn: op. Koontz. KOOiCCZ: op.

c.1.. A. sir. Bit vodenja je u tome da se one bavi meduIjudskim aspektom menadzrnenta. Jj 1. Vodenje je39 jedna od najvaznijih funkcija menadzrnenta. R W. pa vodenje ukljucuje i motiviranje.. VODENJE Vodenje je jedina prava funkcija menadzmenta. i 460. P. Koontz: op. zbog cega nema jednog jedinstvenog obrasea u radu s Ijudima. 246. 6. zaposljavanje. Wei/rridr. pod 21. Weihriclr. De CCIIZO. A. bit ce sposobne ostvarivati svoje eiljeve. One kompanije koje su to na vrijeme uocile. koji bi garantirao uspjeh. slozene i centralizirane. 251. j R. To je i razumljivo.. 6. Koontz. cit. Zato je vazna. odrediti uloge Ijudima koji rade zajedno u poduzecirna i osigurati koordinaciju u organizacijskoj strukturi poduzeca.I Menadimeut I Flllrkcije menadimenta zacijskim jedinicama. 1988. a time i organizacije kao ejeline. W Mondy. Najvainiji zadatak funkcije organiziranjaje "odredivanje uloga ljudima koji rade zajedno". sir. uspjeh i opstanak svakog pojedinca. Weihrich.. R. obavljaju se i profesionalno u okviru odgovarajucih organizacijskih jediniea. kojoj se u posljednje vrijeme pridaje izuzetna paznja. ali ne zato i manje vazna rnenadzerska funkcija koja. razvijati. stilove vodenja i komuniciranje. nih. 76 77 . 21. Koontz i H. u zavisnosti od velicine organizacije. uvjetovan je stalnim razvojem i usavrsavanjern svih zaposleu VISe 0 tome u radovima: F. Bit vodenja je u slijedenju.Siber: Managemeiu /judskill potcncijalu. I najbolja selekcija i odabir kadrova nece biti od velike koristi za poduzece. kada se znanja udvostrucuju u sve kracem i kracern vremenu. definiraju se kljucne dimenzije organizacije pa se u svakorn poduzecu poetize odredena razina formalizacije. Sustav upravljanja Ijudskim potencijalima u sirem smislu obuhvaca:" istrazivanje Ijudskih resursa. Ljudi ce najbolje raditi zajedno aka znaju koje uloge trebaju igrati. R. H. Zagreb.38 najvazniji aspekt menadzrnenta. Funkcijom organiziranja. Te kljucne dimenzije organizacije utjecu na lakse iii teze ostvarivanje svih menadzerskih funkcija. Sharp/in. GOrdOIl. pod 14. " D. pod I I. ltd. cit. J. Premeaux: op. A u tome im pomaze funkcija organiziranja. Ebglcwood Cliffs. "Ljudi koji rade za nas. pod] l. P. KONTROLA Kontrola je posIjednja. Koontz: op. R Godon. brigu 0 zdravlju i zivotu zaposlenih i odnose sa zaposlenima i sindikatom. menadzerima i zaposlenirna. dragocjen resurs. 6. j R E. Sir. Sir. sir.. 6. cit. "Razlika je upravo u ljudima". usavrsavanje i razvoj zaposlenih.. cit. b) zadrzavanje i motiviranje kvalitetnih djelatnika i c) stalnu izobrazbu. za razliku od drugih. 105. pored toga sto su sastavni dio menadzerskog posIa. i ovom problemu posvetile su vodece kompanije u svojoj djelatnosti. povezuje. Robbins. 18 H. R Premeaux: op. Mondy. da bi ostvarili planirane ciljeve. S. svaki za sebe jedinstven. Vodenje podrazumijeva niz aktivnosti koje su usmjerene na interakciju izmedu menadzera i suradnika.. Weihrich: op. Sir.1. 3. Golden Marketi· Ilg. i 356. ako ne postoji briga za zadrzavanje ljudi. Sve ostale funkcije menadzmenta. jer je jedino covjek zivi element organizacije. A. R 1. Glavni eilj upravljanja Ijudskim potencijalima je da u svakoj kompaniji prave Ijude razmjesti na prava radna mjesta. Sharplin. zapravo su ti koji odreduju da Ii ce nasa kompanija napredovati iIi popasti".. usporedbom ostvarenog s planiranim. 17 J.5. cit. 16·24. pod 13. Sarno one organizacije.. u volji Ijudi da slijede i pridrzavaju se onoga sto je voda naredio iii rekao. 1999.. kako navode D. Zbog toga se poduzeca moraju ekipirati s kvalitetnim ljudima. H. unikatan i neponovljiv. Za uspjesno upravljanje ljudskim potencijalima jednako je vazno ostvarivanje svih zadataka u okviru funkcija HRM. Bez funkcije kontroIe posao men adzmenta bi bio neucinkovit. A. koje ce u manjoj mjeri biti forrnalizirane. poticati i zadrzavati izvrsne radnike. Sir. Upravo zbog toga je vodenje.4. posebno kvalitetnih ljudi. Prentice Hall. H. slozenosti i centralizacije u organizaciji. kako navode H. najbolje potvrduju sljedece recenice:" "Ljudi su nase najvaznije bogatstvo". cit. Griffill. 272. New York erc. pod 16. S. u zavisnosti od utjeeajnih cimbenika organizacije. R. 21. Koliko su ljudi. Eben: op. Lessem: Global Marragemerrl Principles. pod /6. Prentice Hall. H. UPRAVWANJE WUDSKIM POTENCIJALIMA Upravljanje ljudskim poteneijalima jedna je ad najvaznijih funkcija menadzmenta. Robbins: Personnclliiuman Resource Management. U danasnje vrijeme. sir...• Sir. ne sarno ova funkcija kao funkeija rnenadzmenta. 1989. Najvaznije kod vodenja je sposobnost vode da utjece na ljude kako bi oni svojim radom pridonijeli organizaciji i zajednickirn eiljevima. Schennerhom: op. New Jersey. u organizaeiji i ako se ne radi na stalnom usavrsavanju i izobrazbi zaposlenih. str. Taka ce neke organizacije biti u vecoj mjeri formalizirane. Temeljni zadatak funkcije upravljanja ljudskim potencijaIima svodi se na:" a) popunjavanje radnih mjesta u organizaciji. u danasnjern konkurentskom okruzenju. slozene i centralizirane. razvoj Ijudskih resursa. De Cenzo is. 250. Ba/rlijarey." koje su sposobne privuci. odnosno integrira cjelokupni proees menadzmenta. cit. Vise 0 tome 1/ radovima: J. vee isto tako i jos vise. R. H. potreba uspostavljanja odgovarajuce organizaeijske jedinice koja ce se baviti svim pitanjima upravljanja Ijudskim potencijalima. Vodenje zapravo znaci pripremu drugih da ulaze ono sto voda ieli da oni doista i naprave.3.1. nagradivanje. S.

Proces kontrole zapocinje usporedbom ostvarenog sa standardima i zadacirna koje kompanija zeli posticl. Faze menadzerske kontrole Kako je vidljivo iz tablice 6.582 3.5. stt: 105.156 3. Menadzeri se smatraju komunikacijskim centrima i komunikacijskim iivcima organizacija. c) treci korak je otklanjanje odstupanja od standarda i plana.6. Najmanje je ucinkovita naknadna kontrola ili post festum kontrola.. na svakorn radnom mjestu i u poduzecu kao cjelini.100 vremena 13 14 11 13 12 11 15 11 100 procese (/I %) I Vanjst.. ----Nemalno 9 5 ----. kao referentne velicine za usporedbu ostvarenog s planiranim. New York etc. implicira postojanje kontrole kao preventivne kontrole. a najrnanje na "upravljanje Ijudskim potencijalima" i "kontroliranje". str: 248.J() Komunlciranje 1/ 'I R. Prentice Hall. R. W. Razlicite faze menadzerske kontrole moierno pokazati kao na slici 6. str. IRWIN. au odredenoj mjeri i na tekucu kontrolu.1Cije- Tablica 6.826 3. Eben: op. 6.42 Funkcije Planiranje Organiziranje Upravl janje Ijud. Vrijeme koje menadieri trose na pojedine funkcije i mediativne __ 1 i [ Stralegjje ~ "f 3- Jn~Drmacjie Vanjsk' ~ ~«iY. 1989.Menadiment -~~-----. sarno po sebi. E.1. R.---~-. po pojedinim funkcijama i mediativnim procesima 78 79 . Suvrerneni pristup ovoj rnenadzerskoj funkciji polazi ad sintagme TQM (Total quality menagement) ili potpunog upravljanja kvalitetorn sto. cit pod /3.2. Anlholl). Procjena raspodjele ukupnog vrernena. Lessem: Global Managemellt Principles.250 3. Komunicironje 15 % Da bi kontrola bila ucinkovita ana mora biti pravovremena.1. D. na kojoj su te funkcije ugradene u ukupni proces menadimenta.022 4. Ho- Slika 6.6.1. potencijalima Vo~enje Konlroliranje Medialivni procesi OdluCivanje Komuniciranje Uljecanje Vrijeme Srednje 21 8 14 20 1 21 53 49 52 53 Puna 38 46 27 39 58 58 35 54 28 22 64 26 3. 18. N. Postotak ukupnog vrenrerra koje menadieri (rose mewood.lnle Ioc\~ Vanjsl<c inlDrmac'lje \ Slika 6.284 3. ir1IDfm. unutar menadzerskih funkcija menadzeri najvise svoga vremena trose na funkcije "organiziranja" i "vodenja". To se posebno odnosi na preventivnu kontrolu. 1988." Proces kontrole ukljucuje tri koraka:" a) prvi korak predstavlja odredivanje standarda. dana je u slid 6.. Te podatke prikazuje tablica 6. dok je u rnediativnirn procesima najzastupljenije "komuniciranje". Gri/firr.~~-. Illinois. REZULTATI ISTRAZIV ANJA ORA VUANJA MENADZERSKIH FUNKCUA Analizu menadimenta u hrvatskirn poduzecima zapocinjerno analizom funkcija menadzmenta i vremena koje hrvatski rnenadieri trose na njihova obavljanje kao i na mediativne procese. Cinjenica da menadzeri najvise svog vremena trose na "kornuniciranje" je logicna i potvrduje staru spoznaju 0 prirodi rnenadzerskog posla koji je u osnovi komunikacijski. koje menadzeri trose na pojedine funkcije i mediative procese. b) drugi korak je mjerenje ostvarenih rezultata u odnosu na plan.619 3.aliOIlS. Njihov posao je verbalne prirode.. Funkcije menadimenta m % ukupnog Kontrola kao funkcija menadimenta predstavlja nadzor nad djelovanjem poduzeca sa svrhom da ono ostane na pravom putu radi ostvarivanja ciljeva poduzeca.. R. 1.5. Young: Management Control ill Norrprofi' Orgalli1. a najrnanje vrernena menadzeri po svojirn procjenama posvecuju "donosenju odluka"..

iznenaduje relativno mali postotak vremena koje oni trose na odlucivanje. Prosjecno utroseno vrijeme po funkcijama menadimenta lako bi se moglo reci da menadzeri gotovo podjednako tretiraju sve rnenadzerske funkcije. komuniciranje i utjecanje. vremenska dimenzija (dugorocna. 7.8.9. mozerno aproksirnativno proeijeniti da menadzeri trose na organiziranje 22%. MENADZERSKE FUNKCUE I RAZINE MENADZMENTA Funkcije od kojih se sastoji menadzerski posao javljaju se na svim razinama menadzmenta. Ook za organiziranje 46% hrvatskih rnenadzera trosi puno svog vremena. ne treba zanemariti upozorenje koje impliciraju i naprijed navedene proejene. Hipotetski model odnosa izmedu menadzerskih razina j funkcija menadzmenta. utjecanja i odlucivanja ukljuceni u sve menadzerske funkcije. uvjeti odlucivanja. a "zaostajanje" funkcije upravljanja ljudskim potencijalima i kontrole izrazenije. srednjorocna iii kratkorocna). koji obuhvacaju odlucivanje.10. kao sto to pokazuje slika 6.8. Kad se radi 0 mediativnim procesima. njihov sadrzaj. a to je izvjesno zaostajanje funkcije kontroIe i funkcije upravljanja ljudskim potencijaIima. Logicno je da medu mediativnim procesima rnenadzeri najvise vremena trose na komuniciranje. za funkcije upravljanja ljudskim potencijalima i kontrole trose sarno 27%. orijentacija (interna. unutarnja iii vanjska). na planiranje 20%.7. Menadieri koji trose puno Sl'og vremena Ita pojedine mediativne procese (u %) ~ konlrola o planiranje o organiliranje o ULJP Ei2I vodenje Slika 6. ali su razliciti ciljevi kojima su usmjerene pojedine od tih razina menadzrnenta (strategijski. na kontrolu 19% i na upravljanje Ijudskim potencijalima 18% svog vremena._l. Menadieri koji trose pWIO svog l'remellG na pojedine funkcije (u %) .-----------r--------~ o p!aniranje o organiziranje III ~ voaenje konlrola o ULJP 80 Stika 6. kontekst iii okolina (stabilna. I: --_!) 22% 10% 0% komuniciranje ~D : ' 26 . nacin odlucivanja. 81 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% O%~-----------. Graficki prikazi koji slijede to zorno ilustriraju. pa bi bilo za ocekivati da ti menadzeri relativno vise vremena trose na donosenje odluka. 70% 60% 50% 40% 30% 20% 64 r------(. Vidi sliku 6. 6. . medutim. koje se i u kojoj rnjeri obavljaju na pojedinim razinama menadzmenta. vrste odluka koje donose i drugi. ~ I 22 . uliecanie odlu~ivanje 18% Slika 6.2. obzirom da je u uzorku istrazivanja najveci broj rnenadzera bio iz kategorije najvise razine menadzrnenta kao i one koje je prva do najvise razine menadzrnenta. analizom onih funkcija kojirna posvecuju "puno vremena" razlike postaju jos ocitije. izvjesna iii nestabilna i neizvjesna. kako to pokazuje slika 6.McnadtmCIJ! FlIIrkcijc menadZlltfrrra Ako podemo od cinjenice da su procesi komuniciranja. na vodenje 21 %. lako bi se na temelju toga moglo zakljuciti da menadzeri hrvatskih poduzeca relativno jednaku paznju posvecuju svim rnenadzerskirn funkeijama. odnosno na odlucivanje. I..9. dat je na sliei 6. Pojedine razine menadzmenta razlikuju se i po vremenu koje posvecuju pojedinim funkcijama menadzmenta. takticki iii operativni).c=: i I I: I' l.1. eksterna). odnosno 28% svog raspolozivog vrernena. . razlike su jos vece.

82 Kako je vidljivo...-. vrem.605 3._-----_. najvise vremena trose na planiranje pa organiziranje i vodenje.086 Puno % ukup.. ana drugom mjestu su. izdiferencirati..364 3...Menadzment ORGANIZACIJSKA HIJERARHIJA . Menadzeri najvise i srednje razine rnenadzmenta podjednako se bave kontroliranjem.. moglo iscitati da menadzeri hrvatskih poduzeca.2.524 47 29 13 14 11 14 43 23 20 60 25 11 11 15 11 33 48 29 28 33 9 67 18 3.. Funkci]e lIIellac!zmell({l .=rl'.191 3.000 4. 1 •. samo sto je predmet njihove kontrole razlicit. Funkcije menadimenta "pUIIO vremena " (II %) Tablica 6.170 3.156 3. posvecuju pojedinim funkcijama menadzmenta. planiranje i kontrola.: c:: .2..727 3.235 2.\ ~.. Nesto vece i statisticki znacajnije razlike se javljaju kod onih funkcija menadzmenta koje nazivamo mediativni procesi. po vaznosti. Ijud.!14_ 33 47 48 Slika 6.. -_. .. potenc.._._-_.11.. razlike medu pojedinim razinama menadzrnenta jos su vece.. moglo bi se reci da nema nekih velikih. 33 . . ali isto tako da to nije ni lako. Razina menadZmenta FunkCije Planiranje Organiziranje Uprav. "komuniciranja" i "utjeca- nja".294 3.100 Slika 6.558 4. Menadzeri vise srednje razine rnenadzrnenta najvise vremena trose na organiziranje.470 3. statisticki znacajnih razlika u vremenu koje analizirani menadzeri razlicitih razina.837 3._-_- -------. zaokuplja paznju svih razina menadzmenta. a zatim na vodenje i planiranje.. vrem. Kvalitativna analiza.085 3.2..II.. m 3...---.. medutim pokazuje bitne razlike u funkcijarna menadzmenta kojima menadzeri posvecuju "puno svog vremena"..' 1)1 'H .. i statisticke analize podataka... II '1'1 . nego rnenadzeri nizih razina.. 60 50 40 30 51 0=('. a niti jednostavno. menadzeri najvise razine menadzmenta mnogo vise svog vremena trose na "planiranje". To moze biti znak da njihove uloge i zadaci nisu jasno izdiferencirani....... :z ..052 3. ~r. na najvisim razinama menadzrnenta. iz prethodne slike. I provedeno istrazivanje pokazuje neke razlike u vremenu koje trose menadzeri razlicitih razina rnenadzmenta na pojedine funkcije menadzmenta. posebice promatranih kroz prosjecno utroseno vrijerne u izvrsavanju pojedinih funkcija._-- --- _.12.-_ . "Organiziranje" kao funkcija gotovo podjednako..2..~. Kontrola je najmanje zastupljena kod menadzera vise srednje razine menadzmenta...'~ ij I "·I'iI..294 4... kao sto to pokazuje stika 6.1 1i Iii I _j- 29 ~~ organizacija o najvi~ m o vi~ troie srednia o srednja na koje menadieri razlicitih razina % ukup.739 3..118 3. 83 . Cjelovite podatke prikazuje tablica 6. Srednja 1rl! planirania i II~I . Nadalje bi se iz podataka u tablici 6.n! r--! . Na srednjoj razini menadzmenta najzaokupljeniji su organiziranjem. .478 3. dok se "vodenjern" bave podjednako kao i rnenadzeri odmah ispod njih (vise srednje razine). --'-- . Vodenje Konlroliranje Medialivni procesi OdlutiYilnje Komuniciranje Uljecanje Puno Najvi~ Vi~srednja m Puna 34 % ukup... Kada se radi 0 procesima "odluCivanja".12.i I~~I:: I I...I I )~J __ vodenje L I : Ii . MENADZERI NAJNIZE RAZINE (prva razina) :> ~ Z ~ =:. vrem 13 13 12 13 13 9 17 10 51 43 25 42 33 40 68 36 13 13 10 13 12 12 15 12 3.851 3.10... Vrijeme koje menadieri funkcije razlicitih razina trose na pojedine (u %) menadzmenta Na osnovi podataka u tablici 6. po pojedinim razinama rnenadzrnenta.. Meuadierske razine ifimkeije menadimenta 20 10 - . . i to znacajno..698 3..... . i 6. LU UJ UJ :z a G:> . Te razlike ilustriraju slike 6.529 3.

Kad se radi 0 komuniciranju i vremenu koje mu menadzeri posvecuju.006). dotle se na drugim dimenzijama javljaju statisticki znacajne razlike. i na upravljanje Ijudskim potencijalima (r = 0. cini se plauzibilnijim zakljucak da se ipak radi 0 vjerojatnoj centralizaciji odlucivanja u hrvatskim poduzecima. trosi puno svog vremena na donosenje odluka od onih neposredno iznad njih.12. .Menadintent Funkcijc meuadimenta 6.i_jJ planiranje l I' L. r=r1 • 13? I 1 ~·'···I rnI !. ali se pokazala mala. Zene statisticki znacajno vise vremena trose na funkciju "vodenja" (r = 0. lako postoje razlike i kad se promatra postotak ukupno utrosenog vremena za pojedine funkcije menadzmenta.2. Dobar indikator za to je cinjenica da upola manje menadzera vise srednje razine. varijabla koja pokazuje znatan utjecaj gIede rnenadzerskih funkcija i vremena koje se na njih trosi je spol rnenadzera..: : I . a ista je situacija i onih menadzera ispod njih u odnosu na njih. To maze indicirati dvije stvari: prvo. I ! I i 26~ 4 ji 11 :. povezanost s radnim stazem u istom poduzecu (r = 0. . Mediativni procesi frose na koje menadieri l'I"emelJO " (II %) 60 50 40 Dok na dimenziji "komuniciranja" nema razlika izmedu rnenadzerskih razina. odnosno 18% svog ukupnog vremena na tu funkciju. Iako je ova druga konstatacija tocna. kako analiza pokazuje. To znaci da oni menadzeri.009). ali statisticki znacajna. u funkciji povecanja menadzerske razine. odnosno povezanost izmedu menadzerske razine i vremena koje se trosi na "motiviranje" i "utjecanje" je statisticki znacajna (r = 0.202. u cjelini gledano.150. komuniciranje ' odlucivanje ' uliecanie o- D najvi~a D "puna viSa srednja D srednia razlicitih razina Stika 6.!I :-11 ! 1 !. povecava se vrijerne koje menadzeri trose na donosenje odluka i utjecanje. visoku centralizaciju u kojoj se sve iii vecina odluka donosi na vrhu organizacije.268. Tako postoji statisticki znacajna povezanost izmedu donosenja odluka i menadzerske razine (r = 0. na nju rnenadzeri svih menadzerskih razina trose.2.. ~ . skolska sprema i drugo.000) koja pokazuje da se porastorn menadzerske razine povecava vrijeme koje rnenadzeri trose na donosenje odluka. za razliku od 34% muskih 85 . p = 0. drugo. Na planiranje 42% rnuskih menadzera trosi puno svog vrernena za razliku od zena menadzera koje na tu funkciju trose sarno 25% svog vremena. P = 0.~~31 I·· I II 3B i il' I ·1 .014). a isto tako. koja je blize vrhu organizacije. trose vise vremena na komuniciranje.-I I I ~.13. P = 0. I . _l__j) I' I~ D zene I ! .042). najvise svoga vremena. Ukratko. P = 0. .183.i iii .·>·11 I':: !III i II'· vO!1enje muSkarci . Muskarci i zene menadieri no pojedine koji trose "puno vremena" funkcije menadzerske Jedina funkcija menadzmenta na koju muski menadzeri trose puno vise vremena nego zene menadzeri je "planiranje".. p =. U strukturi ukupnog vremena rnenadzera._/ I li~~-. za razliku od zena menadzera koje trose 11 %. i kao sto je vidljivo. te razlike su jos ocitije na dimenziji "puno vremena". a u strukturi vremena potrosenog iskljucivo na osnovne funkcije menadzmenta 21 %. muski menadzeri na planiranje trose 13% svog vremena.I ! iI oruanizaciia ULJP D Stika 6. 70 60 50 40 30 20 10 MENADZERSKE FUNKCUE I SPQL MENADZERA ad niza nezavisnih varijabli kao sto su dob. . _l_j) konlrola I! . Te razlike pokazuje slika 6.13. Ovdje ne treba zaboraviti da sve tri analizirane razine menadzmenta spadaju u viSi menadzrnent. s duzim stazern u poduzecu.---i -""7 . odluke koje se donose na vrhu organizacije su mnogo kompleksnije i vaznije pa zahtijevaju vise rnenadzerskog vremena. I razlika na dimenziji utjecanja.0. uz razinu menadzmenta i donekle radni staz u istorn poduzecu. 53% zena menadzera trosi puno svog vremena na tu funkciju (14% ukupnog vremena i 22% onog vezanog iskljucivo uz funkcije menadzrnenta). 84 30 20 10 0 '1 2 I I 42·: 8 I i .193. koje uz rnenadzerske funkcije ukljucuje i mediativne procese. razlike ne postoje gJede menadzerskih razina.

nego spol rnenadzera. tada redoslijed vaznosti pojedinih aktivnosti izgleda kao sto to pokazuje tablica 6.047). Iz podataka u tablici 6. nepostojanje suglasnosti hrvatskih menadzera oko nekih pet odredenih. 2. Pri tome ani mogu imati razlicite preferencije i pridavati razlicitu vaznost pojedinim aktivnostima. ali manje. a u strukturi ukupnog utroska njihovog vremena na komuniciranje otpada od 15%16%. P = 0. Znatno vise zena menadzera puno vremena posvecuje "organiziranju" (58% naspram 42% rnuskaraca). Vainost koju menadieri pridaju razlicitim menadierskim aktivnostima Kako je vidljivo na slid 6. Obzirom da je u upitniku hrvatskim rnenadzerima bilo ponudeno da izdvoje pet za njih najvaznijih aktivnosti i da ih rangiraju po vaznosti brojevima od 1-5. Od devet ponudenih aktivnosti. tj..3. 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 77 f=?1 A 591 I I! I I I I komuniciranje I 25 26 -F{1 ~/ !i ·11 II r~. je prikazan postotak rnenadzera koji trose puno svog vrernena na pojedine mediativne procese. za hrvatske menadzere. analizirani rnenadzeri su trebali izdvojiti pet aktivnosti za koje oni misle da su najvaznije. razvoj i osposobljavanje suradnika. za njih najvainijih.15. sto je vise utrosenog vremena od bilo koje druge funkcije menadzrnenta. obzirom na spot. 4. trose na njih. rnuski i zenski rnenadzeri se razlikuju po vrernenu koje trose na "komuniciranje"..14. Povezanost izmedu te dvije varijable (spola i vremena koje rnenadzeri trose na komunieiranje) je statisticki znacajna. 86 Prema podacima na slid 6.-----~---- . redoslijed za njih najvaznijih aktivnosti je sljedeci: 1. Na svirn menadzerskim razinarna to je aktivnost kojoj se posvecuje najvise vremena: 68% menadzera najvise razine. 26%). 60% menadzera vise srednje razine i 67% menadzera srednje razine posvecuje komunieiraju puno svog vrernena.15. Neke.lf-l---7 22 20 t i ! utiacanle medialivni procesi odlutivanje o mu~karci 0 zene o organiziranje o poslavljanje ciljeva (u %) Stika 6. razlike postoje i u mediativnim procesima i vremenu koje rnenadzeri. Na slici 6. koja se temelji na postotku menadzera koji neku aktivnost smatraju izrazito vaznom tj. potvrdujuci indirektno razlike koje postoje u stilu vodenja muskih i zen- skih rnenadzera.14. uocava se vrlo velika disperzija odgovora.147. Za njih dvije najvaznije aktivnosti su "postavljanje ciljeva" (rang 87 . Zapravo se pokazuje da u vrernenu koje se trosi na kornuniciranje nije vazna menadzerska razina. VAZNOST RAZLICITIH MENADZERSKIH AKTIVNOSTl Menadzerske funkcije se sastoje ad niza razlicitih aktivnosti koje menadzeri trebaju obavljati. Spol menadzera je cimbenik koji tu aktivnost Cini jos vaznijorn.2. izbor pravih suradnika.Menadiment ----. 6. aktivnosti u njihovom posIu. One vise ukazuju na tendenciju. 3. ~-- Funkcije menotlimenta rnenadzera koji na funkciju vodenja trose 13% ukupnog i 18% vremena posvecenog funkcijarna menadzrnenta. "najvaznijom".15. iako relativno mala (r = 0. ali te razlike nisu statisticki znacajne.14.. Iz niza predlozenih aktivnosti ponudenih u upitniku.3. organiziranje. hrvatski menadzeri ni jednu aktivnost nisu izdvojili kao izrazito najvazniju. definiranje strategije i 5. upravljanju ljudskim potencijalima (38% U odnosu na 24%) pa i kontroli (33% vs. Dobivene rezultate pokazuje slika 6.3. Posljednja po vaznosti za njih je aktivnost "njegovanje organizacijske kulture". postavljanje ciIjeva. Vrijeme koje menadieri razlicitog spola trose na pojedine mediativne procese o izbor pravih suradnika III lim definiranje Siralegije razvo] i ospesobliavsnle konlrola IroSkova suradnika I@ stvaranje poncaja za rad suradnika definiranje poslovne polilike organizacijske kulture 0 D njegovanje EI Slika 6.

3. nego onima najvise razine men adzmenta.3 9 27 razlna menadimenta aktivnosti a vainosti pojedinih menadierskih Percepcija vaznosti razlicitih menadzerskih aktivnosti ukazuje na odredenu podudarnost. i 4. koja ce biti sve znacajnija u globalnoj konkurentskoj okolini. pokazuje tablica 6.4.Menadiment Funkcije menadzmenta 1. 3. Razina menadzmenla Menad~erske aklivnQsli NajviSa Visa isrednja rang . Misljenja meriadzera razlicitih razina menadzrnenta.1.) kao najvaznijih aktivnosti i njegovanja organizacijske kulture (9. kao sto to pokazuje tablica 6. To.74 3.4. a vaznosti pojedinih menadzerskih aktivnosti.3. postavljanje ciljeva i 5. Jedini koji kontrolu troskova stavljaju u pet najvaznijih aktivnosti su rnenadzeri vise srednje razine. izbor pravih suradnika (rang 3. Rang-lista vainosti pojedinih .2. Ono gdje se svi slazu je mala vaznost koju pridaju razvoju i njegovanju organizacijske kulture. postoji kod tri aktivnosti: organiziranja (1. "Definiranje strategije" je. Menadzerske aktivnosti Poslavljanje ciljeva Oefiniranje strategije Organiziranje lzbor pravih suradnilia Oeliniranje poslovne politike Razvijanje i osposobtjavanje suradnika Sivaranje poticaja za rad suradnilia Kontrola lroskova Njegovanje organizacijske kulture Tablica 6. pokazuju se neke znacajne razlike.2. To je logicno i za ocekivati. postavljanja ciljeva (2. mjestu po vaznosti. Potpuna suglasnost u rangiranju razlicitih menadzerskih aktivnosti.5. za menadiera srednje i vise srednje razine rnenadzmenta ta aktivnost je na pretposIjednjem mjestu po vaznosti. nego menadzerirna najvise i vise srednje razine. sarno s drukcijim redoslijedom vaznosti. definiranje strategije. stvaranje poticaja za rad suradnika i kontrola troskova). kao posljednje aktivnosti po vaznosti za hrvatske menadzere. slijede aktivnosti: organiziranje (rang 2.73 i 3. aktivnost manje vazna menadzerima srednje. 2. koju top menadzeri stavljaju na drugo mjesto po vaznosti. Koeficijenl va!:riosli 1. po vaznosti.95 2. Medu pet najvaznijih aktivnosti za menadzere najvise razine menadzmenta (1. na odreden nacin.3. IScitavajuCi podatke u tabliei 6. izbor pravih suradnika. 4. kojima je razvijanje i osposobljavanje zaposIenih mnogo vaznije nego muskim menadzerima. definiranje poslovne politike). Misljenja 56 % 56 rang 4 1 5/6 51 49 44 41 32 27 19 1 2 3 4 65 37 64 27 ~4 32 31 25 19 menadiera 5 6 7 B/9 B/9 razlicuib 1 3 2 8 5 B7 44 71 27 2 8 37 44 . vrhovnim iii top menadzerima. mozemo zakljuciti da hrvatski menadzeri nijednoj aktivnosti nisu dali najvisi (1.3. Za menadzere vise srednje razine menadzrnenta najvaznija aktivnost je "organiziranje".07). Nakon toga slijede aktivnosti otprilike podjednakog ranga (razvijanje i osposobljavanje suradnika. govori 0 nedovoljnoj spremnosti i sposobnosti hrvatskih menadzera da u organizacijskoj kulturi prepoznaju jednu od bitnih prednosti njihovih kornpanija. cetiri ad tih aktivnosti.05 3. Ono po cemu se zen89 88 .).90 4.95) i definiranje strategije (rang 2. izmedu muskih i ienskih rnenadzera. . kao sto to pokazuju podaci u tablici 6. ali i razlike vezane za spol menadzera. Dok se za rnenadzera najvise razine rnenadzrnenta "definiranje poslovne politike" nalazi na 5. najvaznija aktivnost je "izbor pravih suradnika". kako je bilo i za ocekivati.90. "Postavljanje ciljeva" je mnogo vaznije menadzerima vise srednje i srednje razine menadzrnenta (2. Dalje.05) i definiranje poslovne politike (rang 3.07 2.4.) i najnizi (5.'64 6 7 9 7 5/6 . ali i povezanosti u zavisnosti ad razine menadimenta. organiziranje.% 36 rang 4 Srednja Menadzerirna najvise razine. 6.15. ranga. koji se za rnenadzere druge dvije razine nalazi tek na cetvrtom mjestu po svojoj vaznosti.2.).36).73 3.70 Rang fisla va!:nosli 1/2 2 3. sve osim definiranja poslovne politike. koji tu aktivnost po vaznosti stavljaju na trece mjesto.36 3.) rang vee su sve ponudene aktivnosti rnenadzera smjestili izmedu 2. POVEZANOST VAiNOSTl MENADZERSKIH AKTIVNOSTI I RAZINE MENADi. mjesto). eiji se rang vaznosti krece izmedu 3. Definiranje strategije i kontrola troskova su rnuskareima vazniji nego ienama. jer su njihovi zadaci drugaciji obzirom na polozaj i organizaeijsku razinu na kojoj se nalaze . Posljednja aktivnost je "njegovanje organizacijske kulture" eiji je rang 4.MENTA Kad se radi a vaznosti razlicitih menadzerskih aktivnosti. POVEZANOST MENADZERA vAiNOST] MENADZERSKlH AKTIVNOSTlI SPOLA % lzbor pravih suradnilia Organiziranje Definiranje strategije Poslavljanje ciljeva Oefiniranje poslovne politike Konlrola lroskova Stvarnnje poiicaja za surndnike Razvijanje i osposobljavanje suradnika Njegovanje organizacijske kullure Tablica 6. spadaju i u najvaznije aktivnosti i menadzera "vise srednje" i "srednje" razine menadzmenta.70).15 menadierskih 2/3 3 3/4 3/4 3/4 3/4 4/5 aktivnosti 6.

je vidljivo da je za hrvatske menadzere menadiment vjestina (za njih 44%). Postotak odabira odgovora sto je to menadzment. To je potpuno razumljivo. u strukturi ukupnih opredjeljenja hrvatskih menadzera. zatim znanost (za njih 34%) i umjetnost. jer menadzment kao vjestina.503. To izrazava i visok postotak odgovora i opcenito mnogo manja rasprsenost odgovora. a najrnanje umjetnoscu. 76 MENADZMENT Znanstvenici.503 22 44 10%0% znanost Slika 6. vjestina iii cak umjetnost. 6. Stoga nas je zanimalo sto menadzeri hrvatskih poduzeca misle 0 tome. Oa je vjestina. Ocito je da uspjesan menadzrnent mora sadrzavati i elemente znanosti. vode rasp rave 0 tome je li menadzment znanost.16. postoji od kada postoji covjecanstvo. razlicit ponder daju nekim od tih karakteristika menadimenta. razumljivo je da rnenadzment treba sve vise komponenta znanosti. Obzirom na slozenost poslovanja u novim uvjetima. odnosno specificno umijece. Postotak misljenja slo je /0 menadiment vainosti hrvatskili menadiera menadzera Potpuno suglasje i podudarnost glede vaznosti pojedinih rnenadzerskih aktivnosti izmedu muskih i zenskih menadzera niti je potrebna. u pravilu. kao sto se u ranijim dijelovima ovog istrazivanja elaboriralo. nije ni malo slucajno. Menadzmen! ie: lnanosl Umjelnosl (umijete) Vje~tina Tablica 6.480 ukupni % 34 20% 11 49 1 hrvatskih 23 menadiera 11 76 2. pa ijos uvijek. jer se radi. 0 vaznosti prvih pet menadzerskih aktivnosti.4. 0 razlicitirn pozicijama i razinama menadzmenta na kojima se nalaze muski i zenski menadieri obuhvaceni ovim istrazivanjem. nalaze na nizim razinama menadzrnenta. da bi poduzece mogIo opstati u globalnom poslovnom okruzenju. spor menadiera Menadzerske aklivnosli % Organiziranje Poslavljanje cllieva lzbor pravih suraunika Deliniranje slralegije KonlroJa Iroskova De!iniranje puslcvne polilike Stvaranje poticaja za suradnike Razvijanje i osposobrjavanje suradnika Njegovanje organizacijske kullure Tablica 6.6. odnosno umijece (za njih 22%).16.16. odnosno urnijecern (m = 2. Sto je za njih menadzment? Podatke 0 tome prikazujemo u tabliei 6. Dominantno misijenje 0 LJJ umjelnosl menadimentu vje~1ina 0 lome SID je 10 menadiment (1/ % odgovora "dominantno") 90 91 . tako visoko vrednovana. daje slika 6. Obziram da se zene. istrazivaci i prakticari menadzrnenta.17. a rnenadzment kao znanost je navrsio tek nesto vise od sto godina. Misljenja Siupanj opredjerjeoja menaezera (u %) neznalno srednje 54 40 dominanlno 35 80% 70% 60% 50% 40% 30% 35 11 m 3. a jos manje pozeljna.6.2. stoga bi se zene menadzeri trebale razlikovati od svojih rnuskih kolega i po rnenadzerskim aktivnostima kojima daju prioritet. MISWENJA HRVATSKIH MENADZERA 0 TOME STO JE TO Iz slike 6. Misljenja pojedinih menadiera aktivnosti muskarci rang 1 % zene rang Analizirani rnenadzeri u najvecem braju smatraju menadzrnent vjestinom (m = 4. gdje se razlikuju i zadaei u odnosu na one na razini top menadzmenta. 44% 34% 58 53 40 2 3 4 5 6 7 95 85 65 1 2 3 38 34 48 36 32 47 4 5 6 7 B 22% 30 29 27 21 razlicitog 8 9 spola 65 30 0 9 o zoanost opredjeljenja o umjelnosl o vjeWna u strukturi ukupnih Slika 6. medu tim elementima menadzmenta. ali iumjetnosti. desetljecima.254).Melladimelll Funkcije menadimenta ski rnenadzeri razlikuju ad muskih kolega je puno veca jasnoca i visoko suglasje 0 vaznosti pojedinih rnenadzerskih aktivnosti.254 4. umjetnosti i vjestine.5. kao bitno karakteristika menadzrnenta. odnosno umijeca. odnosno iskustvo i praksa. pa onda i hrvatski menadzeri.

. koji ta znanja u znacajnoj rnjeri posjeduju.18. odnosno izmedu menadzera i voda. da se kod svakog ispitanika gleda10 kojih karakteristika ima vise. Medutim. koje su od tih karakteristika blize hrvatskim menadzerima i da li i koliko hrvatski menadzeri u sebi integriraju i neke bitne karakteristike koje se pripisuju vodama? Nudeci u upitniku razlicite karakteristike. DOMINANTNE KARAKTERISTIKE ANALIZlRANIH MENADZERA: MENADZER VS. a iznad 60 godina tek 44%. 40% onih iznad 50 godina i 56% menadzera iznad 60 godina starosti.. sprernnost na rizik. smatraju menadiment vjestinom nego stariji. vjerojatno.. opcenito. mora jako puno uciti. poznavanje samoga sebe. stvaranje uvjeta za razvoj Ijudi. dok je takvih iznad 50 godina "sarno" 65%. dok je uspjesan menadzment. Vodu karakteriziraju sljedece osobine: jasna vizija sto i kako dalje.2. Pokazuje se da mladi rnenadzeri. 0... 0. dok rnladim menadzerima. Ne zaboravimo kod toga tranziciju u kojoj se Hrvatska nalazi i prijelaz iz jednog sustava odnosa u drugi. Tako dobivene globalne rezultate. VODE Vrlo aktualno pitanje u suvrernenoj znanosti 0 menadzrnentu je pitanje odnosa izmedu rnenadzmenta i vodenja. 0 prirodi i ulozi rnenadzera i veda. ----- Funkcije menadimenta Razlike su jos ocitije ako se izdvoje same oni odgovori koji se opredjeIjuju za ocjenu da je menadzrnent "dominantno" znanost. odnosno "organizirano znanje". jednostavnost. postenje. razlikuju menadzeri od veda? Kakve su im funkcije.. po kojima je rnenadzment za njih 76% dorninantno "ejestina" ni malo ne iznenaduje. na ukupne performanse poduzeca. koja dijeli analizirane menadzere u dvije kategorije: jedni su oni kod kojih prevladavaju karakteristike "menadzera". 35% hrvatskih menadzera koji odgovaraju da je za njih menadzment dominantno "znanost" potvrduju opcepoznatu spoznaju da se u danasnje vrijeme. i prava umjetnost i vrhunsko urnijece. moglo bi se reci da razlicite dobne skupine menadzera.020). u vecoj mjeri. zakinuti. za koje je menadzment dominantno umjetnost ili umijece. odnosno da se bave efikasnoscu. sposobnost procjene talenata svojih suradnika. menadzment uopce. ne sarno u svijetu. a neke menadzere. buduci slozeni problemi poslovanja traze i znanstveno relevantne odgovore za rjesavanje tih problema. a vode ljudima. nedostaju neka znanja koja su ugradena u nastavne planove i programe tih fakulteta. U ovom djelu. odnosno umijeca u menadzrnentu. sustavne programe obrazovanja u kojem su ani. koje se stjece kroz specijalizirane. U ovom se istrazivanju zeljelo utvrditi. instrumenata koji olaksavaju rjesavanje menadzerskih problema i uspjesno obavljanje menadzerskog posla) i vjestina (odredeni skup medusobno povezanih vjestina koje se razvijaju u praksi menadzmenta). Kada je rijee 0 tome. kako znalei cesto isticu. Da Ii se. stratesko razmisljanje. Neke suptilnije analize posebno naglasavaju. spremnost na prornjene. stalno ucenje. Starijim generacijama. vjera u sarnoga sebe. u kojem se menadzrnent ne da nikada do kraja nauciti.. nego i kod nas. trazili smo od nasih menadzera da oznace one karakteristike koje bolje opisuju njih i njihova ponasanje. Taka cak 83% rnenadzera do 40 godina starosti smatra da je menadzment dominantno vjestina. postoji statisticki znacajna povezanost s dobnom skupinom rnenadzera i to u vezi stajalista a menadzmentu kao vjestini (r .171.. godine. nacela. a uspjesan menadzment posebno. umjetnost (urnijece) iii vjestina. od kojih neke odreduju vode. visoko postavljeni ciljevi. 93 .. Da je menadzrnent dominantno znanost smatra 33% menadzera do 40 godina starosti. ustrajnost. iz kojih se regrutira veliki broj hrvatskih rnenadzera. uloge i zadaci? Kad se analiziraju razlike izrnedu menadzera i voda. spol menadzera niti njihovu skolsku spremu. koje oni nemaju dovoljno. modela. koje je dominantno misljenje hrvatskih menadzera 0 menadzrnentu. Pojednostavljeno. Ijubaznost. Bitna i cesto isticana razlika. Medutim.. dostupnost svojim Ijudima. Situacija je obrnuta. p . Ovi odgovori hrvatskih menadzera. iskrenost u komunikaciji. posebno na drustvenim fakultetima. bar kad se promatraju ekstremi. a sto je relevantno i promjenom sustava obrazovanja. koje su diplomirale prije 1990. kriju se elementi. je da su menadzeri usmjereni na osiguravanje funkcioniranja sustava a vode na uvodenje promjena. orijentacija na buducnost. koja se inace stjece s praksom.. kao sto se vidi na sIici 6.--. najcesce isticana razlikaje da se menadzeri bave stvarima. tj. a to potvrduje i 11 % hrvatskih menadzera. metoda i dr. i po cemu. sposobnost upravljanja konfliktima te spremnost na motiviranje i nagradivanje suradnika. Otuda i poplava. razlicite karakteristike rnenadzera i voda. 92 Najblizi stvarnosti.17. na tom podrucju. poticanje ideja suradnika. jer se una toe brojnim skolarna menadzmenta.5. prikazuje slika 6.I Menadzment ~-. gdje bi inace te razlike bilo logicno ocekivati. odnosno oni su usmjereni na efektivnost. istini je odgovor da je menadzrnenr istodobno i znanost (odredena struktura organiziranih znanja. a starijima se cini da je menadzment viSe znanost. nedostaje menadzersko iskustvo. a drugi su oni kod kojih prevladavaju karakteristike "voda". predanost poslu. nikada do kraja ne moze nauciti. nema statisticki znacajnih razlika. kad se radi 0 misljenju da je rnenadzrnent znanost.. naglasavaju da je znacajno one sto njima nedostaje: mladima se vise cini da je menadzment vjestina. obzirom na razinu menadzmenta. da rnenadzeri "rade stvari na pravi nacin". 6. dok vode "rade prave stvari". kao i pomama za Iiteraturom iz menadzmenta. iako u blazem obliku.

zahtijevaju od svakog rnenadzera da istodobno bude i uspjesan veda. metodologija istrazivanja ne omogucuje valjano zakljucivanje 0 tome da li se radi sarno 0 pozeljnim karakteristikama hrvatskih menadzera iIi onim karakteristikama koje stvarno karakteriziraju njihova realno ponasanje u organizaciji. ocekuju vodstvene karakteristike i sposobnost vode. najpozeljnije iIi. Hrvatski menadieri Obzirom da SU u upitniku namjerno bile medusobno pomijesane karakteristike rnenadzera i voda.18.6% I I I o veeinorn karakieristike menadiera o vecinorn dominantno karakierislike vade menadieri iii vode Slika 6. Detaljnije podatke 0 pojedinirn karakteristikama menadzera i voda daje tablica 6. postizanje ciljeva (karakteristika menadzera koju bira 92% analiziranih menadzera). 39 49 37 42 6 63 rakteristika sljedeci: zadovoJjstvo suradnika (sto je karakteristika voda koju bira 93% analiziranih menadzera).6% hrvatskih menadzera prevJadavaju karakteristike vode. To potvrduju tablica 6. kao pozeljne karakteristike svakog menadzera. Premda je pitanje u upitniku bilo formulirano tako da se pitalo svakog rnenadzera "koje su mu menadzerske karakteristike blize"..Meuadiment - -_ . obavljanje posla (znacajka menadzera koju bira 37% ispitanika) i optimalno kombiniranje cimbenika proizvodnje (karakteristika menadzera za koje se izjasnilo 38% ispitanika). ali sada s naglaskom na osobine rnenadzera koje prevladavaju.7.8. ovi rezultati sa slike 6. kako bismo dobili sto kvalitetnije i objektivnije odgovore. 6. Oni govore 0 tome da cak kod 55.1. vise nego ohrabruju. njima najblize karakteristike. To znaci da se od menadzera. i rezultati ovog istrazivanja.. vainije i prisutnije na najvisim i visim menadzerskim raAko bi odabrali hrvatskim menadzerirna vim izjavama. za ocekivati je da su karakteristike vode pozeljnije. na svim razinama rnenadzrnenta. kao sto pokazuje 95 94 . a priori. potrebnije. proizvodnja rezultata (takoder bitna oznaka menadzera koju bira 63% analiziranih menadzera): odredivanje smjera prornjena (karakteristika voda koju istice 63% analiziranih menadzera) i drzanje ljudi na okupu i njihovo usmjeravanje prema cilju (oznaka voda koju bira 62% menadzera iz uzorka).FIII1{. Unatoc tome..2. sto ne implicira.cije menadimenta 55. Karakieristike menadtera Postizanje cilia Oplimalno komtJiniranje eimtJenika proilVodnje PlOcedure i rerulta[i OtJavljanje poslova Savladavanje slozenosli Polozaj U organizaciji PrOilVodnja rezullala Karakieristike voda VQ([enje drugih Omnje Ijudi na okupu i njihovo usmjeravaoje prema ciljevima Inlerakcija menu Ijudima Odredivanje smjera promjena Savladavanje promjena Zadovoljs{vo suradnika Provodenje promjena Tablica 6. po njihoonda je redoslijed tih kazinarna. ali ipak upucuje na svijest hrvatskih menadzera koji dobro prepoznaju karakteristike vode.4% ___ . provodenje promjena (vazna osobina voda za koju se izjasnilo 37% ispitanika). s blagirn naglaskom na karakteristike voda. Karakteristike 92. kao i njihovom menadzmentu. da su to i njegove karakteristike. KARAKTERISTIKA MENADZERA I VODA NA POJEDINIM RAZINAMA 8 62 MENADZMENTA 51 63 58 93 37 menadiera i vode (u %) Suvremeni poslovni uvjeti i promjene koje su se dogodile u okolini i organizacijama. Najmanje bliske karakteristike hrvatskih menadzera takoder predstavljaju kombinaciju karakteristika vode i rnenadzera.5. _--_ .13. pa i svakog od njih pojedinacno. Nazalost. obzirom da su vode rijetke uopce.. a narocito na razini top menadzrnenta.---- TI 44. pa i u hrvatskim prilikama posebno. Moglo bi se zakljuciti da se radi 0 optirnalnoj kombinaciji karakteristika vode i rnenadzera. To je cak iznad bilo kakvih ocekivanja. vodenje drugih (karakteristika vezana za vode koju je izabralo 8% ispitanika). To su: polozaj u organizaciji (karakteristika rnenadzera za koju se opredijelilo sarno 7% ispitanika).7.

__ . Sva dosadasnja istrazivanja. Nezavisna varijabla koja ima izraieniji utjecaj na to da Ii kod hrvatskih menadzera prevladavaju karakteristike menadzera iii vode je skolska sprema. najvise je onih kod kojih dorniniraju karakteristike vode (69%).. a najmanje na najnizoj razini menadzrnenta (59% : 41 % : 35%). a najmanje onih s pretezitim karakteristikarna menadzera (31%). suradnju i drugo. u odnosu na one kod kojih prevladavaju karakteristike menadzera (58% : 42%). nalaze na nizim menadzerskim pozicijama i razinarna na kojima su manje pozeljne karakteristike vade. kao i onih vezanih uz pojedine karakteristike menadzera u ovom istrazivanju.. analiza ukupnih razIika i povezanosti.5./ . pokazuje se da razlika nema tamo gdje ih je bilo lcgicno za ocekivati. Dominanlne karakterislike Menadiera Razina menad~men!a najvi~ Vj~a ciju na ljude.Menadinient --------_. neke male razlike postoje i uocljiv je vrlo lagani trend povecanja broja zen a rnenadzera kod kojih prevladavaju karakteristike vode.0. ne ukazuje na bila kakve znacajne razlike. tu su obrnuta kretanja.19. nego kod njihovih kolegica (58%). take da su karakteristike vade najprisutnije na najvisoj razini menadzrnenta. kako se moglo ocekivati. opca povezanost te dvije varijable nije. P .2 . uglavnorn. Medutim. 19.. Karakteristike o karaktarislike voda i menadiera 20 10 0 srednia vi~ srednja rnenadtersta razina najviSa o karaklerislike Slika 6./ 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20%10% 0% ./ .' srednia .20.165.' :'. srednja VMe 35 65 voda i menadiera 41 59 59 41 55 58 V 45 Tablica 6. karakteristike rnenadzera su najprisutnije kod menadzera srednje razine.:' . a najrnanje na srednjoj razini rnenadzmenta (65% : 59% : 41%).KARAKTERISTIKE MENADZERA [VODA I DRUGE NEZAVISNE VARUABLE Kad se radi 0 drugim nezavisnim varijablama i pretpostavljenim razlikama.0.21. Karakteristike II odnosu na razinu menadimeuta (1/ %) . nesto manje na visoj srednjoj razini rnenadzmenta.036). tj. ali je statisticki znacajna (c . izrazenije kod zenskih menadzera./ 42 Medutim.. a to su razlike vezane za spol.20. izrazenije.. apsolutno gledano. Stoga se rnoze zakljuciti da su kod hrvatskih menadzera (muskaraca) slabije zastupljene karakteristike vode (55%). vjerojatno je "kriva" cinjenica da se zene. posebno visoka.. ..2. vezana uz spol menadzera. Cine opravdanom i logicnom pretpostavku da su vodstvene karakteristike.8. To sto razlike nisu. ..20. ~----------- Frmkcije menadimenta Dobiveni rezuItati su u korespondenciji s ocekivanjirna. V mu~karcj :_ zene . nesto manje kod menadzera vise srednje razine. Karakteristike menadiera 0 karakterislike vode veda i menadiera i razina merradirrrerr/a (1/ %) 6.. kako to ilustrira slika 6.. Ilustraciju ovih tvrdnji potkrepIjuje slika 6.-:. To zorno ilustrira slika 6.3 puta relativno vise nego zena menadzera na najvisim menadzerskirn pozicijama u Hrvatskoj.. posebno kada znamo da je rnuskih rnenadzera 7. U kategoriji menadzera najvise obrazovne razine (onih s magisterijem iii doktoratom). Kada je rijec 0 karakteristikarna menadzera. posebice one vezane uz orijenta96 Kao sto je vidljivo iz slike 6.: menadzera spol ( %) obzirom 110 II 70 60 50 40 30 59 59 o karakleristika vona 65 Stika 6. 97 .

35 65 IIpoduzecu plako 20 g. indicirajuci vjerojatnost da su rnladi menadzeri skloniji karakteristikama vode. javljaju se i obzirom na duzinu radnog staza rnenadzera u poduzecu.-----~ SSS i VS VSS vade DRiMR 50% 40% 30% 20% o karaklerislike o karakleris1ike rnenadtera menadiera i voda i skolska sprema (1/ %) Slika 6.1-20 g.-----_. znatno vise od ostalih. Dominantne karakteristike Manad!er Vode . Razlike su jos ocitije ako kao kljucne dobne skupine uzmemo menadzere do 50 godina starosti i one preko 50 godina. 0 g. Menadzeri s magisterijem iii doktoratom znanosti. ali statisticki znacajna. 100% 90% 20% 10% 31 BO% 70% 60% 59 46 O%~-----_. a posebice sa slike 6.Menadiment --_-----_. kod kojih su najnaglasenije karakteristike menadzera u odnosu na karakteristike voda (54% : 46%). dobna skupina meradtera D karakleristike Slika 622.O. odnosno karakteristikama menadzrnenta. Te podatke daje tablica 6. rnoze se ocitati globalni trend povecanja orijentacije hrvatskih menadzera na menadzerske karakteristike s povecanjem starosne strukture.9. P = 0. Interesantne varijacije u pretezito menadzerskim iii vodstvenirn karakteristikama.------------( do 50 g... 51 49 (u %) Tablica 6. ono sto karakterizira vode. sto je karakteristika i preokupacija rnenadzera. 1 41-50 !l39 43 61 57 menadiera i karakteristike SI i vj~e 54 46 menadiera i voda Tab/ica 6. Dominanlne karakieristike Menad!era Vode do 30 g. menadzeri najvise obrazovne razine. Dok su mladi rnenadzeri usmjereni na "provodenje promjena". ---_-- . Karakteristike 10% Kada se analiziraju razlike po pojedinim dimenzijama. Karakteristike menadiera i vode i radni slat 98 99 . 35 . stariji menadzeri preferiraju "proizvodnju rezultata". 183.9. isticu vaznost ljudi. tj. P = 0. sto kao karakteristika oznacava menadzersku orijentaciju.1-10 50 g.9. Godine staLa u poduzecu do 2 g: Iz podataka u tabliei 6. nego njihovi stariji kolege. Ipak.10. negativna povezanost (r :. za razliku od menadzera starijih od 50 65 35' 2-5 g. Karakteristike vode 0 i vode karakterislike menaezera na temeljne dobne skupine menadiera II odnosu 42 58 Dollna skupina menadtera .. tj. To znaci da su stariji menadzeri vise menadzeri nego vade.10. Dobna struktura Iz tablice 6.151. 10.017) izmedu dobi menadzera i dirnenzije 7: "proizvodenje rezultata nasuprot provodenju promjena".22. je vidljivo da ne postoje neke znacajnije razlike u prevladavanju karakteristikama menadzera iii voda kod razlicitih dobnih skupina hrvatskih menadzera. 65· 5. sto je bitna oznaka voda.22. O%~----------. onda se uocava mala.::. Male i indikativne razlike javljaju se i kod menadzera razlicitih dobnih skupina. nasuprot "optimalnog kombiniranja Cimbenika proizvodnje"._-----_. Podatke 0 tome daje tabliea 6.11._--_-- __ .. Te razlike ilustrira slika 6. To potvrduje i statisticki znacajna. u kategoriji menadzera ad 31-40 godina najnaglasenije su karakteristike voda u odnosu na karakteristike menadzera (61 % : 39%). Funkcije menadimenta 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% - 55 52 69 godina.1-15 21 g: 50 79 15. 31-. preko 50 g.046) izmedu obrazovne razine i orijentacije na "drzanje ljudi na okupu i njihova usmjeravanje prema ciljevirna" (sto je karakteristika vode). povezanost (r = 0. iako te razlike nisu statisticki znacajne.9.

098 (u %) 27 ! -. za vlastitu uspjesnost. Uspjesan menadzer ce biti u stanju kontrolirati situaciju. pa ce je trebati sve vise uvazavati. uvijek biti uspjesan. prvenstveno zato jer je sposoban menadzer.Menadiment ----- Funkcije mel1(1dZIJIr!III(I Najvise je menadzera s pretezito rnenadzerskim karakteristikarna (65%) u kategoriji menadzera koji imaju do dvije godine radnag staza u sadasnjem poduzecu. Pod situacijom razumijevamo sve eimbenike okoline. Prosjecna o spusnbnost prosleena vamost (m) suraenika o osobne sposobnosu cimbenika uspjesnosti ocjena utjecaja pojedinih menadiera Situacija kao cimbenik uspjesnosti rnenadzera je na trecem mjestu po vaznosti. ima i sposobnost njegovih suradnika.mbenici menadierske 40 Kako je vidljivo iz tablice 6. Ne manje znacenje. Dobivene rezultate prikazuje tabIica 6. 4. Za potrebe ovog istrazivanja te se cimbenike uspjesnosti jednostavno nazvalo: "osobne sposobnosti". U osnovi se svi ti cimbenici uspjesnosti men adzera mogu podijeliti u tri skupine: a) u prvu spadaju sposobnosti.11. pa su logicno okrenuti "tvrdim" dimenzijama menadzerskog posla i "proizvodnji rezultata". u zavisnosti od toga kakve ima suradnike. To potvrduje poznato stajaliste da su sposobni menadzeri puno vazniji za krajnji uspjeh organizacije nego sarna situacija. koja je vee pocela. Dakje u kategorijama izmedu 5 i 10 godina i preko 20 godina staza podjednak broj onih kod kojih prevladavaju osobine menadzera iIi vcde.333 ukupni % 2 3 5 o siluacija Slika 6.11.. dotIe je najvise onih rnenadzera kod kojih dorniniraju vodstvene karakteristike u dobnoj skupini menadzera izmedu 10 i 15 godina staza. menadzeri najvecu vaznost. 100 o siluacija o sposoanosti suradnika 30 20 10 o oscbne sposobnnsti a Slika 6.815 3. pa ce jednako uspjesan menadzer biti vise iIi manje uspjesan. To moze znaciti da hrvatski rnenadzeri jos uvijek posluju u relativno stabilnoj okolini. u pravilu. . on ce. b) u drugu ukljucujerno sposobnosti. vjestine i druge osobine samih menadzera. jer se radi 0 menadzerirna koji su jos u fazi adaptiranja i potvrdivanja vlastitih kompetentnosti i sposobnosti (i specificne pravjere). u protivnom. postavlja se pitanje zasto bi onda uspjesni menadzeri bili tako dobro placeni? Neovisno 0 tome u kojoj kompaniji.c::68 5 27 31 49 41 68 46 32 uspjesnosti 39 34 70 60 50 46 3. znanja. C. Cimbenici s dominantnim utjecajem ITa menadiersku uspjesnost (u % ispitanika) Prosjecnu ocjenu vaznosti pojedinih cimbenika nosti maze se vidjeti na slici 6. drasticno promijeniti.33 6.24.2. grani ili djelatnosti uspjesan menadzer radi.11. za uspjeh menadzera. "sposobnosti suradnika" i "situacija" pa se trazilo od menadzera da procijene njihovu vaznost za vlastitu uspjesnost kao menadzera. To je potpuno razumljivo jer. lake na prvi pogled mozda iznenadujuce. menadzerske uspjes101 . znanja.23. pridaju "osobnirn sposobnostima". kad to ne bi bilo tako.6. to je sasvim ocekivano i logicno. Tablica 6. vjestine i druge osobine suradnika eiji posao menadzeri koordiniraju i c) u trecu razliciti aspekti situacije u kojoj menadzeri rukovode. CIMBENICI MENADZERSKE USPJESNOSTI Kad je rijec 0 uspjesnosti rnenadzera treba reci da postoji mnostvo eimbenika koji na to utjecu. a najmanju "situaciji" u kojoj se nalaze. koja ce se u buducnosti. Gimbenici koji utje~u na uSjljesnost menaozmenla osobne sposobnosli sposohnosli siluacija suradnlka Siupanj utjecaja nezna1an 1 srednji dominantan m 4.23.

tj. bude jos naglasenija kod rnenadzera najvise razine menadzrnenta. Percepcija dominantnog uljecaja cimbenika uspjesnosti j spoi menadiera (II %) 103 .174 31 3.792 S sposobnos\i surodnika 48 situacija 43 Napomena: N=neznalno.2. To se. ali im najvecu tezinu pridaju menadzeri "vise srednje razine". ali ipak situacija ima najveci utjecaj na menadzere najvise razine menadzmenta (35%). kako smo vee istakli.274 2 46 3.935 13 31 3. u kojoj se analiziraju njihovi odgovori obzirom na dominantan utjecaj pojedinih cimbenika uspjesnosti menadzmenta. timbenici menadierske uspje~nosli osobne sposobnosti sposobnosti suradnika siluacija Spot meradzera muskarci N 1 S 35 48 43 6 24 N 0 m 64 4. Percepcija vaznosti Cimberrika menadierske uspjesnosti i spol menadzera (u %) 37 39 61 4.Menadiment Funkcije meuadimenta Ako u analizu uzmemo sarno one menadzere koji isticu "dominantan utjecaj pojedinih cimbenika uspjesnosti rnenadzmenta" razlike u ocjeni pojedinih cimbenika su izrazenije. izmedu pojedinih razina rnenadzmenta. u odnosu na po 48% menadzera "najvise" i "vise srednje razine").522 "m"=prosjecni Razlike izmedu muskih i zenskih menadzera ilustrira slika 6. 6. (1 =neznatno. treba ipak reel da dobiveni rezultati potvrduju teorijski koncept. odnosi na cinjenicu da su menadzerima svih 102 O~--------. a isto tako nesto nizim ocjenjuju i utjecaj "situacije".065 30 utjecaj Tablica 6. Kad se radi 0 misljenju menadzera 0 utjecaju pojedinih skupina cimbenika na njihovu uspjesnost. od kojih 73% smatra da taj cimbenik irna dominantan utjecaj. za razliku od "vise srednje" i "srednje" razine rnenadzmenta kod kojih je utjecaj situacije 31 %. Percepcija vainosti N 0 4 22 S 35 0 m N 65 4. lako se radi 0 relativno malim razlikama.12.13. najvaznije njihove osobne sposobnosti. pokazuje se da zene menadzeri vise naglasavaju "osobne sposobnosti" kao cimbenik uspjesnosti.12.428 2 48 3. kao sto to pokazuje slika 6. Cimbenici menadlerske uspjesnosti osobne sposabnosli Siupanl uljecaja najvi~ vi~srednia srednja S 0 m lako u ejelini promatrano nema.207 35 zene 0 m 21 77 4.500 54 44 3. za njihovu uspjesnost. "situacija" ima najmanji utjecaj. da Ii su menadzerima na nekim razinama menadzmenta vazniji jedni cimbenici uspjesnosti.25. ali kvalitativna analiza pokazuje interesantne i znakovite trendove vezane uz spol i dob. CIMBENICI MENADZERSKE USPJESNOSTI I RAZINE MENADZMENTA razina. cimbenika menadierske uspjesnosti i menadierska razina (u %) 80 70 60 50 40 30 20 10 Menadzeri svih razina menadzmenta "osobne sposobnosti" percipiraju najvainijim cimbenikom uspjesnosti.25. a menadzerima nekih drugih razina menadzrnenta neki drugi cimbenici uspjesnosti? Kada je rijec 0 takvom istrazivanju treba reci da ne postoje neki pravilni trendovi koji bi govorili 0 promjeni percepcije vaznosti nekog cimbenika s povecanjern iii snizavanjern rnenadzerske razine. 5=dominantno) Tablica 6.000 48 39 3. Cjelovite podatke s tim u vezi pokazuje tablica 6.6. Kod svih razina menadzmenta. menadzrnenta u vrednovanju vaznosti pojedinih cimbenika koji utjecu na uspjesnost menadzera. treba istaknuti da medu njirna ne postoji neka veca i statisticki znacajna povezanost. u prosudbi vaznosti pojedinih Cimbenika menadzerske uspjesnosti.1. a donekle i razinu rnenadzmenta. za razliku od njihovih muskih kolega. 6. za razliku od 65% menadzera "najvise" i 61 % menadzera "srednje razine". Bilo bi za ocekivati da situacija. statisticki znacajne razlike u percepciji cimbenika koji utjecu na rnenadzersku uspjesnost obzirom na spol. u odnosu na ostale cimbenike uspjesnosti.---------.-------~ situacija sposohnnstl suradnika D mu~karcj o iene osobne sposobnosli Stika 6.13. Menadzeri srednje razine rnenadzmenta znatno nize ocjenjuju vaznost "sposobnosti suradnika" (39% ih drii da taj cimbenik irna dominantan utjecaj. D=dominantno.2.260 27 S 26 51 42 m N 0 73 4.833 42 25 3.304 1 48 3.2.24. S=srednle. CIMBENICI MENADZERSKE USPJESNOSTI I SPOL MENADZERA Postavija se pitanje da Ii postoje neke razlike izmedu menadzera razlicitih razina. Detaljnije podatke 0 tome pokazuje tablica 6.809 2 34 3. kao cimbenik uspjesnosti. u prvom redu.6.870 1 35 3.

2.984 (11%) 5 27 52 47 Tablica 6. 43% rnenadzera do 40 godina starosti i sarno 26% onih iznad 40 godina starosti smatraju utjecaj "situacije" dominantnim za vlastitu uspjesnost. --- Muskarci. Gimbenici menadferske uspjesnosti osobne sposobnosli sposobnosli suradnika siluacija do 40 g. CIMBENICI MENADZERSKE USPJE~NOSTI I DOB MENADZERA lako se ni ovdje ne pokazuje velika i statisticki znacajna povezanost izmedu dobi.. Medutim.14. vise od svojih rnuskih kolega.6_3. pada znacaj "sposobnosti suradnika". kojima treba puno vise dokazivanja i evidentnih sposobnosti da bi napredovale do menadzerske pozicije. sto je najnize u odnosu na sve druge kategorije i prosjek svih menadzera iz uzorka istrazivanja.-_ . neke interesantne i indikativne razlike ipak postoje. dok starijim menadzerima to u tolikoj mjeri nije potrebno. neovisno 0 tome. vaznijim eimbenikom svoje uspjesnosti smatraju "sposobnosti svojih suradnika" (52%) i "situacije" (43%) u kojima se nalaze. pa uvidaju znacaj "vaznosti suradnika". logicno pridaju vece znacenje svojim sposobnostima za uspjesnost njih kao menadzera te im se i situacija.366 2.. 6. a nesto nize ocjenjuju "osobne sposobnosti" (65%) koje. logicno je da je njihova uspjesnost u vecoj mjeri uvjetovana situacijom. Te podatke je moguce interpretirati na taj nacin da se radi 0 zrelirn menadzerima (izrnedu 41-50 godina). za razliku od 66% rnenadzera u dobi od 31 do 40 godina starosti iIi "sarno" 51 % onih u dobi od 51 do 60 godina. za razliku od onih mladih (izrnedu 31-40 godina). kojima zbog nedovoljnog iskustva treba pornoc suradnika. odnosno starosti rnenadzera i valoriziranja pojedinih cimbenika menadzerske uspjesnosti. Buduci muskarci zauzimaju dominantno kljucne rnenadzerske funkcije. s povecanjern starosne dobi menadzera. U toj kategoriji sarno 16% menadzera smatra utjecaj situacije dominantnim za vlastitu uspjesnost. Postavlja se pitanje interpretacije ovih podataka prema kojima.333 uspjesnosti 69 4. po svom utjecaju na uspjesnost.25. koji su u najboljoj iivotnoj dobi i koji su dovoljno "stari" da najvise vjeruju u svoje "osobne sposobnosti". ostaju dominantan cimbenik utjecaja na uspjesnost.758 5 27 65 4. mladi rnenadzeri percipiraju njenu ulogu vainijom od starijih menadzera.933 43 3. koji su vise individualci pa im suradnici "ni ne trebaju". kao i onirn starijim (izmedu 51-60 godina). Cimbenici menadzerske i dob menadiera od 41-50 godina starosti 43 %. Takvih je u dobnoj kategoriji 104 105 . Cini se da mladi menadzeri. pridaju nesto vise vaznosti u vlastitoj menadzerskoj uspjesnosti "situaciji" u kojoj se nalaze. naglasavaju "vlastite sposobnosti". odnosno oni do 40 godina starosti. odnosno zene menadzeri. Najmanju vaznost utjecaju okoline pridaje kategorija menadzera izmedu 41 i 50 godina starosti koja je inace najbrojnija jer eini 42% ukupnog uzorka. starosli N 2 preko 40 g. koje su u vezi s razinarna menadimenta na kojima se nalaze muskarci. kojima je "zbog zamora materijala" takoder ta pomoc potrebna. Po naglasku vaznosti i utjecaja "sposobnosti suradnika" istice se kategorija menadzera od 31 do 40 godina starosti. Kod menadzera dobne skupine preko 40 godina starosti te vrijednosti su: 43% : 26% : 69%. Iz prezentiranih podataka mogu se prepoznati neki interesantni trendovi.. kako je vidljivo na slici 6. Te podatke ilustrira tablica 6. u kojoj 60% rnenadzera drzi "sposobnosti suradnika" presudno vaznim (s dominantnim utjecajem) za vlastitu menadzersku uspjesnost. moguca je i drukcija interpretacija po kojoj mladi rnenadzeri imaju manje iskustva pa se u vecoj mjeri oslanjaju na suradnike. U svrhu analize podijeljeni su analizirani menadieri u dvije dobne kategorije: do 40 i preko 40 godina starosti. s 60% (kod menadzera izmedu 31 i 40 godina starosti) na 39% (kod menadzera izmedu 51 i 60 godina starosti)? Razlog tome maze biti u cinjenici da su mladi rnenadzeri skloniji timskom radu.14. Menadzeri izmedu 41 i 50 godina starosti najvise od svih naglasavaju vaznost "osobnih sposobnosti". Te razlike se cine ne sarno zanirnljivirn nego i znakovitim.Menadzment ----- Fuukcije meuadimenta --.267 52 3. cini mnogo manje vazna nego muskim menadierima. Medutim. 78% tih menadzera istice dominantan utjecaj osobnih sposobnosti. kao cimbenikom okoline organizacije. starosti m N 1 S 33 43 30 0 S 30 0 43 26 m 3. kao najvainije za svoju rnenadzersku uspjesnost. Kad se radi a utjecaju situacije. rnoguce su i drukcije interpretacije dobivenih rezultata. Na temelju njih je plauzibilno pretpostaviti da zene. za razliku ad zena koje. a u kategoriji ad 51-60 godine starosti sarno 39%. za razliku od starijih menadzera. na najvisim razinama menadzrnenta. _.

7. Rukovodstvo najvise razine (Top Management). 2.A System IIlId Contigency Approach. odnosno 0 "dubini" iIi "visini" organizacije. I 2 107 . E. moguci su i drugi nazivi za te razine menadzrnenta. 110. koji se vezu uz pojedine menadzerske razine. 273. Iako je pravilo u suvrernenoj organizaciji poduzeca da njegova organizacijska struktura bude u sto vecoj mjeri decentralizirana.. CampaIIY. str. New York. Vrhovno rukovodstvo. MiinciJCI1. odnosno 0 cetiri razine menadzrnenta: Te su razine: 1.. 0 stupnju centralizacije odnosno decentraIizacije u poduzecu. Broj razina rnenadzrnenta u nekorn poduzeeu ovisi 0 mnogobrojnim cimbenicima organizacije. da bi organizacija bila "plica" i "prohodnija".. kao i da irna sto manje razina menadzrnenta. 6. Nizi srednji rukovodioci (Lower Middle Management). Prema Management Enzyklopadie. Rosenzweig: Oranization and mallagemellf . RAZINE MENADZMENTA KLJUCNE RAZINE MENADZMENTA Organizacijska struktura svakog pcduzeca je viserazinska.E. H Weihrich: Essentials of Managemen). sir. New York. Visi srednji rukovodioci (Upper Middle Management) i 4. Rukovodioci srednje razine (Middle level Managers) i 3. Fifth Edition. 2. 0 vrsti organizacijske strukture poduzeca. fl. McGraw·Hill Publishing. srednji menadzment kao koordinacijska ili takticka razina menadzmenta i najniza razina menadzmenta. 1990. Vierte Band. 1971. J Kast F. 1z navedenog se moze zakljuciti. s vecirn iii manjim brojem razina menadzmenta. a preciznije i izravnije odreduju sadrzaj i temeljne odrednice njihovog posla. Srednje rukovodstvo i 3. ipak. Prva razina nadzornika (First level supervisors). kao operativna razina. Koontz. J. oznacavaju njihov polozaj u organizacijskoj hijerarhiji.' Managemellt Enzyklopiidie. Prema drugom izvoru. Starije rukovodstvo (Senior Management). Tako se vrhovni menadzment iIi najvisa razina menadzrnenta ponekad oznacava i kao institucionalna iii strateska razina rnenadzmenta.' moguce je govoriti 0 cetiri stupnja u hijerarhiji poduzeca. Rukovodioci najvise razine (Top level Managers).' moguce je govoriti a tri osnovne razine menadzmenta ito: 1.1. sir. 2. da se sve razine rnenadzrnenta mogu grupirati u tri osnovne kategorije ito: 1. Verlag Modeme lndustrie. srednji i nlzi menadzrnent. McGraw-Hill.7. Dok uobicajeni nazivi vrhovni. Poslovodni kadar. u svakom je pcduzecu rnoguce govoriti 0 nekoJiko razina menadzmenta. 3.

Massie: Essentiales of Management.2. organiziranje. potpredsjednik.10 ORGANIZACIJSKA HIJERARHIJA nadzmenta. U novije vrijeme. kontroliranje." Mogli bismo ovako nizati i druge klasifikacije uloga. Second Edition. odnosno rnenadzeri na toj razini morali bi izvrsiti svoje uloge. 350. R W Mondy. Boston etc.. sir.1. 1985. odnosa nadredenosti i podredenosti. a to su: planiranje. menadzeri distrikta (District Managers). Robey. 292. odnosno funkcija menadiera. sir. 108 109 . H. Prentice Hall. Harper and Row. menadzeri ogranka (Branch Managers) i nadzornici.. Kolicinu vremena koju rnenadzeri trose za obavljanje pojedinih menadzerskih funkcija na pojedinim organizacijskim razinama menadzmenta.. Razlika medu njima je u tome. A. Burr Ridge etc . Aktivnosti menadzera na pojedinim bismo prikazati kao na slici 7.. 7 Managemenl Enzyk/opiidie: op. tj. organiziranje. A. po svim organizacijskim razinama. Vrijeme utroseno za obavljanje na IIkllPIlO . 9. svaka razina menadzmenta. ito: planiranje. 171. jer je ocito da se pojedine razine menadzmenta upravo moraju razlikovati po tome koje su im od tih funkcija kljucne. dajemo na slici 7. odnosno funkcijama. znacajne ili vazne. Sales: Desiglling Oq:unizuliolls. menadzere podrucja (Area Managers). u literaturi se najcesce navode sljedece funkcije rnenadzera: a) planiranje. vee prvenstveno zbog razlicitih uloga koje su svojstvene. Iduci od vrha prema dnu piramide. medutim. cit. kao sto su: planiranje organiziranje i kontrola. mogli MENADZERI SREDNJE RAZINE PRVA RAZINA MENADZMENT A NADZORNICI Slika 7. str. 1971.. koji ce posvetiti nekirn poslovima. • Managemenl Ellzyklopiidie: op. glavnog operativnog direktora (Chief Opereting Officer COO) i potpredsjednika (Vicepresident)." Hijerarhija naziva za pojedine razine rnenadzmenta u jednoj kompaniji rnoze izgledati i ovako:' predsjednik. Allyn and Bacon.2. Struktura radnog vretnena menadzera Struktura radnog vremena menadzera pojedinih razina menadzrnenta ~i~ce r~zlicita. svaki menadzer obavlja sve cetiri menadzerske funkcije. U srednje rukovodstvo ubrajamo: direktore divizija (Division Director). menadierskih funkcija II odnosu raspoloiivo vrijenre menadiera JD H. S D." b) postavljanje ciljeva.. Medu mnogobrojnim ulogama rnenadzera. str. Sharplin. New Yer. 1994. predsjednika iii direktora kompanije (President). 366. obzirom da se u svirn tim klasifikacijama isticu tri bitne uloge rnenadzera. Gordon..CEO). tj. planiranje. 6. Premeaux: Management and Oq:mrizaliOIl(l1 Behawior. a koje marginalne. pod 1.. vodenje i kontrola. f. menadzere tvornica (Plant Managers) i menadzere odjela (Department Managers). odnosno kontrolu. Englewood Clrffs.Menadiment Planiranje Organiziranje Konlrola Razine meJladtmenla U vrhovno rukovodstvo ili top management ubrajamo: predsjedavajureg upravnog odbora (Chairmen of the Board).. Neovisno 0 tome 0 kojoj menadzerskoj razini je rijec. IRWIN.: MallagemclII. Koontz. • Joseph L. str. menadzer zona (Zone Managers). R.. Sa stajalista ovog dijela rada valjalo bi utvrditi koja je uloga pojedinih razina menadzmenta u obavljanju ovih funkcija (planiranja. • Mescon M. organiziranje i kontrola. Albert M. o~zirom na postotak od ukupnog vremena. U rukovodstvo najnize razine (nadzornike) ubrajamo: nadzornike (Supervisors) i rnenadzere ureda (Office Managers). komuniciranje i usmjeravanje. ell. organiziranje i kontrola. Te se uloge ne bi smjele pornijesati. cit.' c) donosenje odluka. menadzeri ce sve vise vremena "trositi" na organiziranje. pod 2. New York. Kliedoun F. J.9 razinama menadzrnenta. pod J. C. 6. str. smatramo da to nije potrebno. 1990. Weihrich: op. vodenje i kontrola.sey. koliko vremena za pojedinu od tih funkcija trose rnenadzeri na pojedinoj organizacijskoj razini rnenadzmenta. S. planiranje. organiziranja i kontrole). izgradnja kolektiva. glavnog i izvrsnog direktora (Chief Executive Officer . odnosno namijenjene pojedinim razinama menadimenta. Inc. organiziranje. str. afirmacijom menadzmenta i menadzera iskristaliziraIe su se cetiri rnenadzerske funkcije. Fourth Ediriorr. Razlikovanje pojedinih razina menadzrnenta nije znacajno same sa stajalista hijerarhije.. na njihovoj razini me- Vrhovno rukovodslvo Srednje rukevodslvo Nize rukovodslvo Stika 7.

u mnogim danasnjirn vodetim kompanijama.. Najni2a razina menad1menla Slika 7. S. To je razina na kojoj se formulira strategija. npr. ima najvecu odgovornost. Menadzeri razlicitih razina menadzrnenta. 2.: Monagcment. Osnovni razlog je u tome sto su njihove kompanije postale organizacijski nesposobne u pronalazenju slozenih strategija kao odgovora na stanje okoline u kojoj kompanija djeluje. 1986. /6 Christopher A. Ne1V York. 110 HI .3. pored toga sto se razlikuju po vremenu koje trose za obavljanje pojedinih menadzerskih funkeija. oni su i najbolje placeni menadzeri u kompaniji.Sir: 138 . zatirn organizacije.3. R Gordon. VRHOVNO RUKOVODSTVO (Top MANAGEMENT) Najvisa razina menadzrnenta. u odnosu na druge razine menadzmenta. dok je najniza razina menadzmenta zaduzena za utvrdivanje ciljeva i zadataka pojedinih radnih grupa. 1990. usmjerena na trazenje optimalnih i cjelovitih rjesenja u buducnosti i osiguravanje provodenja promjena koje odgovaraju na izazove i promjene u okolini. Strategijska razina rnenadzmenta izlozena je najvecoj neizvjesnosti. kao i menadzeri na tim razinama. sir. a jos manje na kontrolu i vodenje. najniza razina menadzmenta najveci dio vremena trosi na poslove vodenja. ciljevi i politike za ostvarivanje tih ciljeva. a menadzment srednje razine za utvrdivanje ciljeva pojedinih poslovnih funkcija. 96." Vrhovni menadzeri (Top level Managers).Menadiment Razine meuadimenta Na sliei 7. kao sto to pokazuje slika 7. pod 4. 17. vrhovni menadzment zaduzen za donosenje korporacijskih ciljeva. pritiscima. generalni menadzeri. cit. 17 Andrall E. cdnosno nadzornicki stupanj menadzmenta (poslovodni kadar) ima vrlo specificne obveze i odgovornosti. R. utjecajima i prornjenama iz okoline. Ta razina menadzmenta mora vidjeti "veliku sliku". govoreci 0 Karlu de Benedettiju kao spasitelju od propasti "Olivettija". vrhovno rukovodstvo mora irnati stratesku viziju za svaki posao.." menadzeri koji su nize oa hijerarhijskoj Ijestvici mogu preciznije odrediti probleme nego vrhovni rukovodioci (Top Managers). pod J5. iii kako se jos naziva. nasuprot ostalim razinama menadzmenta. razlikuju se i po ciljevima koje utvrduju na pojedinim razinama menadzmenta. strategijska razina povezuje organizaciju s okolinom u kojoj predstavlja organizaciju i osigurava joj podrsku.2. Sto se tice odnosa pojedinih rnenadzerskih funkeija i pojedinih organizaeijskih razina. Long ROllge PlanniVol. Sliatplin. a njena orijentacija mora biti dugorocna. S tim u vezi. 16 Da bi se takve situacije izbjegJe.. IIg. ali veoma kompleksne. Bartlett.). Njegov posao je da razrnislja i planira buducnost. S.izvrsni potpredsjednik za strategiju i razvoj u "Olivettiju" navodi: "Benedetti je uvijek jedan korak ispred mene. MOlldy. R W Mondy. cini nam se daje struktura menadzerskih funkeija. . Taka je. No.. A medu kljucne zadatke svakog generalnog rnenadzera. prema pojedinim organizacijskim razinarna.. Odluke su vrhovnog rukovodstva. 9. Harvard Business Rcl'. July-Augusl. 19. Nasuprot njima.clI'.. JJ Androll E. Najnizi. Prije svih ostalih u poduzecu. Tako. Harvard Business Review.. a Frame of Mind.. J. cit. primjerenija menadzeru koji djeluje u suvremenim uvjetima. je uocljivo da menadzeri najvise organizaeijske razine. U Graham Tumer: Inside Europes Giani Companies: Olivetti Goes Bear-huting. Premeaux: op. R. nesto manje na planiranje. Pearson. Elserino Piol. dugorocni planovi. 1989. Oni su odgovorni za upravljanje nad cijeiom kompanijom. Predsjednik kompanije.2. Sir. gube kontrolu nad svojom kompanijom. Pearsoll: Six Basics for General Managers. R.. July -August. W. 510·511.11 CILJEVI Vrhovni menadtmem Korporacijski ciljevi 7. str. na ovoj razini menadzmenta tesko se mogu programirati. 1985" II •2 sir." Upravo zbog visokog stupnja odgovornosti. pianiranja i kontroie. Vrhovno je rukovodstvo stalno ukljuceno u formuliranje strategije poduzeca. Mescon M.1. IJ J. Prcmeaux: op." Jedan je ad najvaznijih zadataka generalnog rnenadzera postavljanje ciljeva organizacije. Alben M. imaju razlicite uloge. npr.. pod 4. Na najvisirn razinama rnenadzmenta naiaze se vrhovni menadzeri koji Sll najvisi izvrsni rnenadzeri II poduzecu. kao i sireg raspona odgovornosti rnenadzera najvise razine. najvise raspolozivog vremena trose na organiziranje. 95. a moj je da te njegove zamisli sprovodim u Menadlinent srednje razine djela". A.96. Sharplin." moraju irnati stratesku viziju za svaki posao. malobrojne. cit. sir. Khedouti F. Sumamra Ghoshai: Matrif Management: No: a Structure. Uskladenost ciljeva po pojedinim razilloma menadzmenta Razlicite razine menadzrnenta. Aktivnosti i procesi. na slid 7.1. J 10. kako istice Andrall E. odnosno direktor poduzeca.1. A. sir. GOrdOIl.. u odnosu na prethodnu sliku (7. Harper and Row. Pearsall: op. Odlucivanje se zasniva najvecim dijelom na prosudbi i intuiciji.

kako istice H. To je kljucna menadzerska razina. 0 strategiji poduzeca. za potrebe ovog rada zadovoIjit cemo se. rasporedivanje sredstava (alokacija resursa). odnosno kornuniciranja. J. pod 23. str.6. br. izgradnja organizacije i nadgledanje poslovanja. Levine: prema: Charles E. i 5/. Vrhovni rnenadzeri. A iskustva u sportu pokazuju da je najteze biti trener koji je ujedno i igrac. Analizom je utvrdeno da vrhovni menadzeri (top executives) obicno trose dane. 0 konkurenciji. Zbog toga je i uloga rnenadzera na srednjoj razini menadzrnenta posebno odgovorna i teska. 94. svako poduzece ima i vrh i dno.. 137. identifikaciju problema. Odredeno ohrabrenje.. Prema svojim radnim timovima odnose se kao nadredeni. pod 23. Pearson: op. n Andrall E." osnivaca "Sonya".. usmjerena na oblikovanje unutarnjih podsistema i optimalno funkcioniranje organizacije.. zajednickirn nazivom rnenadzeri srednje razine menadzmenta. sir. postavljanje slrategije poduzeca. odnosno rjesavanjem problema oskudnosti menadzera te razine pruza P. odnosno rnenadzeri najvise razine menadzmenta bit ce to uspjesniji ukoliko su naucili da istinski slusaju sto njihovi suradnici mis1e 0 poslu.'Jrl Review. Ali kada imas dobre Ijude budi vraski siguran da slusas one sto govore". Management Zeitsclrri{r. najbolje ocrtava primjer Akio Morita. odnosno slicno kao u sportu. /11988 . V 112 113 . dok srednja razina menadzmenta ima vise potkategorija. 0 organizaciji. Albert M.).: op. cit.Meuadiment Razine ~~ ---~--------- mClwdtmelira isti autor ubraja: IS oblikovanje radne okoline. pa je lako odrediti najvisu i najnizu razinu menadzmenta. znanja i informacija za operativnu razinu. 511. Lawrence Bossidy. Khedouri F. Marrngeml. 24.46.1." To se. 136. 0 drugim ljudima i tome slicno." 7. na sastanke i druge forme interpersonalnih odnosa. u prvom redu. a prema drugim menadierima na srednjoj razini menadzmenta obicno se odnose kao ravnopravne kolege. SREDNJE RUKOVODSTVO (MIDDLE MANAGEMENT) Srednja razina menadzmenta. razvijanje rnenadzera na nizirn razinama u organizaciji (obucavanje). menadzer na srednjoj razini menadzrnenta. Harvord Business Rcvie». 1987. nisu se mogla mehanicki primijeniti i na menadzere srednje razine rnenadzmenta. Obzirom da je divizionalizacija organizacije zahvatila SAD i nesto poslije Europu. sir. cit. pod 12. Andrali E. Tu potrebu za slusanjem drugih. uglavnom mladim ljudima. Menadzeri srednje razine menadzrnenta nisu tako homogeni kao ave dvije prethodne kategorije menadzera. a koju naziva "informacijski baHugo Uyterhoeven: General Managers ilJ the Middle.. str. Na taj nacin. mogla odgovoriti na sva pitanja vezana za menadzere srednje razine. lanuary. Orijentirana je na koordiniranje razlicitih organizacijskih jedinica i integriranje unutarnjih aktivnosti. str: 137·138. Menadzeri na srednjoj razini menadzmenta imaju trostruku ulogU:2~i podredenih. pod 15. 1T HirgclJ H. mora nositi "tri sesira". i to gotovo svaku vecer. Hofmann: Japans Mallagemelll richtet die Untemehmenskultur auf dCII Market. za sve te kategorije. Menadzeri srednje razine su istovremeno i stratezi i izvrsioci. u najvecoj rnjeri. !J Hugo Uytej'lloe~crr: op. 45. cit. nego mjesto generalnog direktora. September . str. . O. Beck and Elizabetlr A. 2D Edward L.." Neka ispitivanja pokazuju da direktori visih razina trose i do 80% vremena na komuniciranje. pod 15. Jalluary . u vezi s tom kategorijom menadzera. sir. Medutim." divizijskog oblika organizacijske strukture poduzeca. Zurich. kako istice Rod Wilis. Beck: The Mallagers Open Door ami rile ComnlllllicaliOIl Climate. No. izravna su posljedica. to ni teorija i praksa menadzmenta nije... Uyterhoeven. 6. iniciranje i prijedloge rjesenja.Drucker21u svojoj viziji dolazece organizacije. tako brzo. 57 (1988.February. osobito naglaseno posljednja tri desetljeca. str. odnosno osnovicu piramide. 1986.2." Menadzeri srednje razine rnoraju biti u stanju uspjesno odigrati sve tri uloge i brzo se prebaciti s jedne na drugu. Koliko je vazan kontakt pretpostavljenih i njihovih podredenih. Zbog togaje danas. cit. Sir. Poslove na ovoj razini menadzmenta obavlja srednje rukovodstvo iii Middle Management. koji su odgovorni za odredenu poslovnu jedinicu. 100·101. Znanja koja su bila poznata u vezi s funkcijom vrhovnog rnenadzrnenta. sir. Harvard Business Review. Nairne. oni su i treneri i igraci.. 10.October. obavljajuci poslove rnenadzmenta. je razina interpretacije dugorocnih ciljeva i njihove pretvorbe u konkretne. oslobodi ih se i nadi nekoga tko ima. naglo je porasla potreba za rnenadzerima srednje razine menadzmenta. Mescon M. ]J Peter F. 1989. Business Horizons. provoditi i s njima raspravljati i po nekoliko sati. potpredsjednik GE je izrazio sljedecim rljecima: "Ako tvoji suradnici nernaju dobre ideje. cit. specificne ciljeve i zadatke organizacijskih jedinica. koji je znao sa svojim rukovodiocima na nizoj razini... odnosi na komuniciranje sa sebi neposredno podredenim. Na toj organizacijskoj i menadzerskoj razini transformira se neizvjesnost okoline u ekonomskotehnicku racionalnost. Ona osigurava input materijala. Diverzifikacijom proizvodnje i divizionalizacijom organizacijske strukture poduzeca. koji se nalazi izmedu vrhovnog rukovodstva i pos. !J Hugo Uytethoeven: op. Ova razina rnenadzmenta ima integracijsku funkciju. Drucker: Tire Comirrg of rile Nell' Organization. lovodnog kadra. U odnosu na svoje sefove oni su podredeni. iii kako se jos naziva takticka razina. Menadzeri srednje hijerarhijske razine. Pearson: op. 269. !O Rod l¥i/is: Wlrar 's hnppening 10 Americas middle Marragers?..z6 puno teie popuniti mjesta rnenadzera srednje razine menadzrnenta. Polozaj i uloga menadzera na srednjoj razini menadzmenta su specificni. i ravnopravnih kolega i nadredenih menadzera. kroz dugi niz godina.

Broj razina menadimenta u analiziranim poduzecima (Ii %) 21 45. Tomngion. nacinu odlucivanja i vrstama odluka koje donose. kao to smo vidjeli. pod 23. Napredak u vodece kadrove bit ce izuzetak. rasponu kontrole (iIi rasponu rukovodenja). vrernenskoj perspektivi. 24. zina menadzrnenta.1. POSLOVODNO OSOBWE (FIRST LEVEL SUPERVISORS) Najniza razina rnenadzmenta. sir: People and Organization.46. diferenciraju tri terneljne razine. specificne poslove. 7. pa vrlo lako uocavaju probleme. "cisto" srednja i ana blize "dnu".). 7. kao sta srno u teorijskom dijelu objasnili. Situaciju u pogledu braja razina rnenadzmenta pokazuje slika 7.4. K Johns: Effeclive Management. sir. Ta razina menadzmenta ima. 1/1988. kolicini i vrsti autoriteta i ovlasti i drugim aspektima menadzrnenta. tako da nisu rijetka poduzeca s pet. razlicitih menadzerskih razina. BROJ RAZINA MENADZMENTA Ova analiza. operativna razina usmjerena je na realizaciju neposrednih zadataka i ciljeva. Obzirom da se organizacijska piramida siri. zadacima. 137· /38.. 1987. Harvard Business Review. odnosno nizern menadzrnentu ili "niza srednja". sindikata i radnika. happening roAmericas middle Mallagers?. REZULTATI ISTRAZIVANJA RAZINA MENADZMENTA 7. menadzeri najnize razine menadzmenta su u mogucnosti najpreciznije odrediti probleme s kojima se suocava poduzece. Na najnizoj razini rnenadzmenta nalazi se poslovcdni kadar koji je u neposrednom kontaktu s izvrsiocima.Menadiment Razille menadimenta zirana organizacija". Rad u toj organizaciji." Identificiranje i elaboriranje triju temeljnih razina rnenadzmenta ne iskljucuje postojanje vise rnenadzerskih razina u konkretnim poduzecirna. vrstu i broj rnenadzera i druge relevantne aspekte organizacije i menadzmenta. a potrebe za Ijudima koji mogu samo savjetovati i koordinirati.2. New York. ~. koje se razlikuju po svojoj poslovnoj filozofiji. o dvije Dtri o celiri III pet 1M vise od pel Slika 7. I poput svih amortizera. 1997. Ovakvoj organizaciji nije potreban centralno voden rad. bit ce vecinorn timski. Najcesci broj razina menadzrnenta u analiziranim poduzecima je 3 iii 4. Drucker: Tire Comillg of tire New Organizalioll.2. Danas su nadzornici neka vrsta "amortizera" izmedu viseg rukovodstva. January. prema P. odnosu prema okolini. J.Druckeru. 5% 9% 31% 33% General Mallagers ill lire Middle. glavna im je uloga primati i ublazavati (P.. Peter F. Aktivnosti i procesi na toj razini menadzmenta mogu se programirati. Obzirom da se nadzornici nalaze izmedu radnika i rukovodstva ("pravog menadzrnenta"). sir. stupnju neizvjesnosti. 1989. ManagcmCIII Review. u ovorn dijelu istrazivanja. sastoji ad istih funkcija on je u osnovi potpuno razlicit i postavlja drukcije zahtjeve i kriterije uspjesnosti... jer ce postojati puno manje pozicija srednje razine menadzmen ta. Drucker. lako se posao menadzera. 1989. Sir. Kad se radi 0 razinama menadzmenta obicno se. s tocno odredenim zadacima. veca zatvorenost.Octoop. op. Weiglrtman. 136. poslovnoj i rnenadzerskoj orijentaciji. medu kojima dominiraju operativni zadaci. sto se sve vise spustarno prema nizim razinama u organizaciji. usmjerenost na optirnalizaciju proizvodnje. obveze i odgovornosti. br. 2J Hugo Uyterhoeven: 2> Hugo Uyterhoeven: '" Rod Wilis: Wlral's SIr. oni se ne mogu svrstati iskIjuCivo ni na jednu stranu.3.1. koji obavljaju odredene operativne poslove.. Tu razinu karakterizira: mali utjecaj vanjske okoline. Najcesce se diferencira srednja razina. zapocinje utvrdivanjem broja razina menadzmenta u analiziranom uzorku poduzeca. i 51. iz toga proizlazi da ce najveci broj menadzera u poduzecu obnasati upravo nadzornicku funkciju. njenu "visinu". ani to mogu najlakse postici zato sto izravno nadgledaju radnike. 115 114 . sir. Nju odreduju "dnevne" aktivnosti potrebne za kontinuiranu i efikasnu proizvodnju iIi pruzanje usluga. Harvard Business Review. 2J Bitan aspekt analize menadzmenta su razine menadfrnenta. One ukazuju na vertikalnu diferenciranost i dubinu organizacije. 36. kratkorocna perspektiva. cit. Za razliku od ostalih razina menadzrnenta. Prell tice- . pod 23.D. iIi kako se jos naziva.. tako da se cesto javljaju tri "srednje razine": ana blize vrhu iii "visa srednja".4. 137. sest pa i vise raHugo Ilyterhoeven: ber. cit. September . U pravilu se tri osnovne razine menadzrnenta u praksi rasclanjuju u vise podrazina. drasticno ce se smanjiti. Hall.. kolicini i prirodi informacija. iako 27% anketiranih (22% + 5%) istice da u njihovim poduzecima ima 5 iii vise razina menadzmenta.

jer su starija poduzeca (74% analiziranih pcduzeca stara su 20 i vise godina.2.000). a posebno na najvisoj razini. p = 0. P = 0. postoji statisticki znacajna povezanost izmedu velicine poduzeca i broja razina menadzmenta. a na nizim razinama menadzmenta "siri" rasponi kontrole to ce. u korelaciji s brojem zaposlenih i ocekivani. i veca poduzeca. narocito onih na srednjoj razini rnenadzmenta. Nasuprot tome. nego i modernije organizirana. sto bi se moglo objasniti na dva nacina. poduzeca s petsto i vise zaposlenih.006) ukazuje na to da starija poduzeca imaju vise razina rnenadzmenta. odnosno "dubinu" organizacije. raspon kontrole.Ono sto je bilo logicno za ocekivati je to da ce u vecim poduzecirna organizacijska struktura biti "dublja". odnosno s vecirn brojem razina menadzrnenta. odnosno raspon rukovodenja jedno je od bitnih pitanja u izgradnji organizacijske strukture poduzeca kao i strukture menadzmenta. a time i menadzera. njenu horizontalnu slozenost. Situacija u pogledu raspona kontrole. 4% 29% o do 2 suradnika D 3 do 5 suradnika odgovornih Slika 7. kao i obratno. Takvi su rezultati. 1I pogledu broja razine menadzmenta. Sto je poduzece vece. To su. Broj neposredno IiIl o 6 do 10 suratlnika pre~o 10 suradnika menadieru (u %) osoba jednom Raspon kontrole. Trendovi u suvremenim poduzecima pokazuju da su velika poduzeca svjesna te opasnosti i potrebe vece fleksibilnosti i brzeg reagiranja na izazove okoline pa U opcem trendu "downsizinga" radikalno srnanjuju broj menadzerskih razina.006). uz neke uobicajene raspone kontrole koji su pretpostavljeni na najvisim i 117 . ne samo u pravilu manja. obzirom da je broj razina menadzrnenta odreden brojem zaposlenih i pozeljnorn sirinom raspona kontrole (rukovodenja). s istim brojem zaposlenih. . ako je raspon kontrole siri. sto ih maze einiti fleksibilnijim i "prohodnijim" . pokazuje slika 7. Drugi razlog moze biti pretpostavka da su rnlada poduzeca. a 53% preko 50 godina) u pravilu. To potvrduje i relativno visoka i izrazito statisticki znacajna korelacija izrnedu starosti i velicine poduzeca (r = 0.5. a raspon kontrole "uzi" da ce tada organizacijska struktura poduzeca. organizacijska struktura poduzeca. starije od 50 godina. tj. u pravilu. odnosno visine menadzerske piramide iIi dubine organizacije (r = 0. organizacijska struktura biti dublja i s vecirn brojem razina menadzrnenta.000).368. promatranom kroz broj zaposlenih (r = 0. 116 7_2. s vecim brojem menadzerskih razina. potpuno je razumljivo da ako je broj tih suradnika manji. iii drukcije receno. na vertikalnu diferencijaciju u organizaciji. Razine menadimenta Kao sto je logicno ocekivati. najizravnije utjece na "visinu".263 P = 0.5. Raspon kontrole. tj. u prosjeku. RASPON KONTROLE (RUKOVODENJA) Raspon kontrole. ima i vise razina mcnadzmenta. u tim je poduzecirna "siri" raspon kontrole. sto ih cesto cini rigidnijim i inertnijim u odnosu na mala poduzeca. dok je 80% poduzeca s 2001-5000 zaposlenih. kao i 92% pcduzeca s preko 5000 zaposlenih. biti "dublja". Buduci je jos klasicna teorija organizacije spoznala da su na visim fazinarna menadzmenta pozeljni "uzi''. Ipak se cini plauzibilnim zakljuciti da je velicina poduzeca glavni razlog veceg broja rnenadzerskih razina.Menadiment "i' ' -. tako da se u poduzecima s preko 1000 zaposlenih eesee javlja 5 i vise razina menadzmenta. fraktalna iIi cluster organizacija. pa i onda kada se u organizacijsku strukturu poduzeca "ugraduju" organizacijski elementi kao sto je procesna.200. Znacajna povezanost izrnedu starosti poduzeca i broja menadzerskih razina (r = 0. tako da se u starijim poduzecirna reflektira utjecaj velicine poduzeca. Sirina raspona kontrole. yeti broj zaposlenih odgovara za svoj rad jednom rnenadzeru. utjece i na "sirinu" organizacije. prernda to nije bilo logicno za ocekivati. odnosno na horizontalnu diferencijaciju poslova u poduzecu.201 P = 0. u analiziranom uzorku poduzeca i rnenadzera. imaju 5 i vise razina menadzmenta. na odredeni nacin.60% poduzeca s 1001 do 2000 zaposlenih starije je od 20 godina. ce biti plica i s manjim brojem rnenadzerskih razina. na bilo kojoj razini menadzmenta. pa ce organizacija s sirirn rasponom kontrole biti horizontalno slozenija od one s UZiill rasponom kontrole. uz povecanje broja zaposlenih u poduzecu. Prvo. s manje menadzerskih razina. 35% poduzeca koja imaju tisucu i vise zaposlenih. U vecim poduzecima. Obzirom da se raspon kontrole definira kao braj neposredno odgovornih suradriika (podredenih) jednom menadzeru. Medutim. statisticki je znacajno povezan s velicinom poduzeca. s istim brojern zaposlenih. odreduje i "sirinu" organizacije. a samo 13% poduzeca do tisucu zaposlenih ima isto toliko razina menadzmenta. 93% poduzeca do 200 zaposlenih ima 2 iii 3 menadzerske razine.

kao sto to pokazuje tablica 7. __ .'Menatliment -----~ .~--~--~-.7.. dok bi siri rasponi kontrole (preko 10 suradnika) trebali biti dominantniji na nizim razinarna menadzmenta._.-- . pomaknut prema uzim rasponima kontrole.' '". Medutim. ali i u cjelini promatrano.---- ! . Raspon kontrole i razine menadimenta (II %) Iako.-. 70. vecina menadzera smatra da je za njih postojeci raspon kontrale optimalan.2. Tu bi trebala biti izrazitija diferencijacija u korist menadzera najvise razine menadzmenta.-~~~----~~~--~~~~~--~ 60 50 59 Kada je rijec a percepciji analiziranih rnenadzera 0 adekvatnosti postojeceg raspona kontrole na njihovoj razini rnenadzmenta.2. tj.. Njihova misljenja se prikazuju na slici 7.1. postoje i neke indikativne razlike obzirorn na rnenadzersku razinu. uz 118 raspona kontrole pojedinih razina menadimenta Kako je vidljivo iz tablice 7. MISLJENJA MENADZERA 0 RASPONIMA KONTROLE 59 51 4 Tablica 7. Misljenja o premalen menadiera 0 o cplirnalen rasponu kontrole 40 30 20 10 U dominantnom misljenju (67%) a optimalnosti postojeceg raspona kontrole. ali kvalitativna analiza pokazuje trend opadanja sirine raspona kontrole s porastom menadzerske razine._.6. U rasponu kontrole od 6-10 suradnika uocava se obrnuta tendencija. kada se radi 0 sirini raspona kontrole na pojedinim razinama menadzmenta. da je najveci postotak rnenadzera najvise razine menadzrnenta.6. na srednjoj razini menadzmenta takvih je cak 59% menadzera.2. 119 . Medutirn. 8tOu ovom istrazivanju nije potvrdeno.. pojedinacno. povezanost nije statisticki znacajna.7.-. tj.. dok je na najvisoj razini menadzmenta 44% rnenadzera s tim rasponom kontrole. Razina meradzmenta Najvisa Visa srednia SIednja Ukupno % Bmj neposrednih suradnika do2 4 2 8 3-5 13 18 13 16 6·10 39 29 20 29 preko 10 ukupno % 100 100 100 100 44 51 prethodno komentirana ocekivana kretanja. Percepcije Ocjena raspona konlrole prevellk 13 12 11 12 prernalen oplimalan 78 ukupno % 100 100 100 100 o+-~~~---. kada je rijec 0 relativno uzim rasponima kontrole (od 6-10 suradnika) oni bi trebali biti prisutniji.2. Cjelovite podatke 0 tome prikazuje tablica 7. su logicni i ocekivani. snifavanjern menadzerske razine povecava se braj menadzera koji smatraju svoj raspon kontrole premalenirn.2. a najmanji (20%) na srednjoj razini rnenadzmentao Te trendove zorno pokazuje slika 7. srednja ViS3 sradnia najvisa Razina menadzmenla Najvi§a Visa srednja Srednja Ukupno % Tablica 7. 7. Sirilla raspona kontrole i razine menadimenta (1/ %) 56 67 Trendovi koje vidimo na slici 7... kod tih uzih raspona kontrole (do 2 suradnika i od 3-5 suradnika) uap· ce nije moguce prepoznati logicnost dobivenih rezultata.'1. da je najveci postotak menadzera s tim rasponom kontrole na najvisoj razini menadzmenta (39%). _--- Razine melladimellJa najnizim razinama menadzmenta. prema rezultatima istrazivanja. --. sto je iteorijski utemeljeno. 12% 67% 21% o prevelik Stika 7. a smanjuje se broj onih koji ga drze optimalnim.1. vidljiv je trend njihovog povecanja sa snizavanjern razine rnenadzmenta pa.1. najveci broj menadzera svih razina ima preko 10 izravno odgovornih suradnika. Bilo bi za ocekivati. Ono sto u ovim podacima iznenaduje. je relativno visok postotak rnenadzera najvise razine menadzrnenta s ovako sirokim rasponima kontrote. na visim razinama menadzrnenta. u vecoj mjeri.~--~--~ o 6-10 suradnika razna menadimenl o pIeko 10 suradnika 9 22 31 21 66 Slika 7.6.

U analizi percepeije hrvatskih menadzera 0 vaznosti razlicitih cimbenika i njihovom utjecaju na raspon kontrole.. bez nekog izrazitog favorita. smatra da je njihov raspon kontrole "optimalan". obzirom na razine menadzmenta na kojima se nalaze. na skali vaznosti od 1-5. Naravno.2. bilo bi za ocekivati upravo obmute rezultate nego kako to pokazuje slika 7.2.3.. kada je rijec 0 sve vecern broju menadzera. svi se oni krecu.--_~----------- Razine menadimenta Dok je jedan od tih trendova optimalan.2.8.154 3. na nizirn razinama menadzrnenta. koji smatraju da je njihov raspon kontrole "premalen". izmedu 2. a najvaznijim "jasno delegiranje ovlasti na suradnike". analizirani menadzeri najrnanje vaznirn Cimbenikom smatraju "braj dnevnih kontakata izrnedu rnenadzera i suradnika". 90 SO 70 60 50 40 30 20 78 o srednja razna o viSa srednja razina o najviSa razina 10 o Slika 7. 121 .686 2. Percepcija vainosti clmbenika 120 0 kojinia ovisi raspon kontrole (u %) Iz podataka u tablici 7.3.867 2. pa ce se u nastavku to analizirati. pokazuje tablica 7. po misljenju analiziranih menadzera. a sarno ih 13% misli da je on "prevelik" _Buduci se vidjelo da cak 44% menadzera najvise razine menadzmenta ima raspon kontrole vee od lfl. To je vidljivo i kad se analiziraju postoei onih menadiera koji smatraju neki Cimbenik jake vaznim ili najvainijim.ocekivain se da ce menadzeri najvise razine menadzrnenta u vecern postotku izjasniti da im je njihov raspon kontrole prevelik. Trend vezan uz percepeiju 0 optimalnosti raspona kontrole zorno ilustrira slika 7.8. razina rnenadzrnenta. moze se zakljuciti da na sirinu raspona kontrole utjecu svi naprijed navedeni cimbenici. Kakva je vaznost i utjecaj tih cimbenika.9.15 i 3.. sposobnost deIegiranja ovlasti na suradnike i drugo.101 % ukupne vainosli Na~in i mogucnosl komuniciranja sa suradnici ma Broj dnevnih konlakata izmMu managera i suradnika Bazina menadzmenla Napomena: "rn' je proslecna vrijednoslljestvice na kojoj 1 oznatava "najmanje va1no" a 5 ·'najvainije".Menodiment . kao i na slici 7.9. znanja i sposobnosti suradnika (podredenih). Kako je vidljivo iz tablice 7. 7. Mifljellja menadiera lIa 0 optimalnosti raspoJJo kontrole obzirom o menadiersku razinu (II %) 2 prosjeena vainost (m) konlakala izrredu menadzera i suradnika nacln i mogutnOSli karruniclranja sa suradnicima razina rnenadfmenta vainest (/11) pojedinih 3 4 Polazeci od strukture rnenadzera obuhvacenih istrazivanjern.. dob i razina menadzrnenta... a imajuci u vidu dominantan raspon kontrole (preko 10 suradnika). dotle je potpuno neocekivano da tako velik postotak menadzera najvise razine menadzmenta (78%). kao i kada se pogledaju i prosjecne oejene vaznosti pojedinog cimbenika dane na slici 7. da se iz tih brojki vidi relativno veta vaznost jednog iii jed nih od nekih drugih cimbenika. Prosjecne cimbeniko koji utjecu na raspon kontro!e m 3. CIMBENICI KOJI UTJECU NA RASPON KONTROLE Stupanj vainosli Cimbenici koji utjetu na raspon konlrole Znanja i sposebnosti suradnika Jasno delegiranje ovlasli na suradnike puno i n2jvi~e srednle maloi najmanje o broj dnevnih Il'ID ~ o o znanja i sposobnos!i suradnika jasno de!eg iranje ovlasti na suradnike STika 7. pozeljan i ocekivan.9.3.3. pokazuje se da je naglasak na pojedioe cimbenike statisticki znacajno povezan s nekim individualnirn karakteristikarna menadzera kao sto su spol. 58 59 31 15 47 21 26 25 12 14 21 15 44 73 39 24 24 19 13 20 Tablica 7. Ti cirnbenici su slozenost poslova.631 3. Nairne.69. vrsta i intenzitet komunikacija sa suradnicima. Raspon kontrole ovisi 0 nizu cimbenika. -----. u odnosu na nezavisne varijable istrazivanja.8.

Jasno delegiranje ovlasli na suradnike Nafin i mequenost komuniciranja sa suradnicirna Broj dnevnih konlak31a izmMu meradzera i suradnika Razina menadzmema Tablica 7. Kad se promatra prosjecna vaznost "znanja i sposobnosti suradnika" (1 najrnanje vazno. i vi~e 89 33 44 56 47 Jasno delegiranje ovlasti na suradnike NaCin i moqumost komuniciranja sa suradnicima Broj dnevnih konlakala i2mMu menad~era i suradnisa suradnika "jako vainim iii najvainijim. Ukupno vrednovanje vaznosti razlicitih cimbenika. odnosno "najvainiji". razina koji pojedin« {imbellike za odredeu raspon kontrole jako vainim iii najvainijim Kako je vidljivo iz podataka u tablici 7. promatrano kroz ocjene "jako vazno" iIi "najvaznije".10. =. kvalitativna analiza pokazuje i druge interesantne i vazne razlike i trendove. Postotak menadzera utjecaj "znanja i sposobnosti razlicitil: razina menadimenta koji ocjenjuje Znanja i sposobnosli suradnika do 30 g. odnosno statisticki znacajna povezanost izmedu razine menadzmenta i vrednovanja tog cirnbenika (r 0.033). Ovdje ce se paznja koncentrirati sarno na prikaz rezultata vezanih uz misljenje da je neki cimbenik "jako vazan". =. Medutim. 33 89 33 0 Oobna skupina menadlera 31-40g_ 41-50 g.4. ali se manje razlike javljaju i na drugim cimbe- I i I I nicima i njihovom redoslijedu vaznosti. P 0. za rnenadzere razlicitih dobnih skupina. Vidi tablicu 7. sto je potpuno razumljivo jer razina menadzmenta bitno utjece na sirinu raspona kontrole. postoji izrazita razlika izmedu menadzera razlicitih razina u pracjeni utjecaja "znanja i sposobnosti suradnika" na raspon kontrole. Prosjecna vainosl "znanja i sposobnosti snradnika" i razina menadimenta 70 60 50 40 30 20 10 45 ~~-- . 5 najvaznije) dobiju se slicne razlike koje ilustrira slika 7. Cimbenici koji uljecu na raspon konlrole Slika 7.169. I .002). =. sto iIustrira slika 7.4.: t· ': I'. 61 g..4. ipak menadzeri svih razina rnenadzmenta najvise vrednuju upravo "znanja i sposobnosti suradnika" (66% : 54% : 63%). o srednja razina o najvi~ D visa srednja razina razlna " U pracjeni vaznosti pojedinih cimbenika i njihovog utjecaja na sirinu raspona kontrale pojavljuje se statisticki znacajna povezanost spoia i dobi menadzera s nekim od ovih cimbenika.249. J J.5.5.10. Procjena za raspon kontrole i dob menadiera ~r % odgovora "jako vaino .r: / 70 (j 1. Razina menadzmenla Cimb~n ici koji ulje~u na raspon konrole Znanja I sposobnos!i suradnika najvi~ 70 66 27 13 46 vi~ srednja 59 54 35 16 srednja 45 63 I I I (70% : 59% : 45%). Dob iii starost menadzera pokazuje znacajan utjecaj na percepciju menadzera 0 vaznosti "znanja i sposobnosti suradnika" za raspon kontrole (r 0.. =. . i "najvainije 'j 123 .Menadiment --------- - ------ ~---- Razine menadimenta Analiza cdnosa percepcije menadzera 0 vaznosti navedenih cimbenika koji utjecu na raspon kontrole i razine menadimenta pokazuje izraieniju i statisticki znacajnu razliku sarno u procjeni vainosti "znanja i sposobnosti suradnika". =. Na trecem mjestu po vaznosti je "razina menadzmenta" (46% : 44% : 51%). prosietra vainesl (m) o srednja razina o najvisa razina o vi~a srednja razina Slika 7. 51·60 54 60 25 61 g. Postotak menadzera 26 14 51 drie 44 razticitit.11. i'imbelJikolll 55 30 zn raspon kontrole 36 9 12 21 11 Razina menadzmenla 44 vainosti pojadinih 45 cimbenika 50 39 55 Una toe tome sto postoje velike razlike II vrednovanju "znanja i sposobnosti suradnika" izmedu menadzera pojedinih razina rnenadzrnenta 122 Tablica 7. pokazuje tablica 7. P 0. =.

Nairne. Teorijski i empirijski utemeljena pretpostavka je da su menadzeri najvise razine menadzrnenta usmjereni pretezno na strategijske odluke ida. odreden i znanjima i sposobnostima njihovih suradnika. postoji statisticki znacajna povezanost izmedu spola i vaznosti koja se pridaje intenzitetu "dnevnih kontakata" u odredivanju raspona kontrole (c = 0. VRSTE ODLUKA I VRUEME KOJE MENADZERl TROSE NA NJIHOVU PRlPREMU I DONOSENJE Na pocetku izlaganja ove teme 0 menadzerskim razioama istaknut je.3.znije MuSkarci Srednje va1no Malo iii Jako i najvainije 54 64 Zene Srednje vaZno 32 Malo iii nevafuo 89 89 nevazno 23 18 40 69 38 61 60 50 Jasno delegiranje ovlasli na suradnike Na~in i mogutnosl komuniciranja sa suradnicima 60 57 34 17 17 25 14 7 29 24 7 7 26 14 22 9 50 54 84 43 40 30 20 10 0 33 33 Broj dnevnih konlakata izmecu rnenadtera i suradnika Razina menadimenla Tablica 7. za sirinu raspona kontrole. 100 90 80 70 Kada se radi 0 percepciji menadzera 0 vaznosti pojedinih cimbenika i njihovom utjecaju na raspon rukovodenja.222. u kontekstu opceg razmatranja naziva i sadrzaja rnenadzerskog posla na razlicitim razinama. za razliku ad starijih rnenadzera.. razlika je statisticki znacajna. 7. Vazllosr pojedinih 45 17 cimbenika za raspOIl kontrole i spol menadiera do 30 31-40 41-50 dobna skupina 51·60 61 i vise o manja i sposobnosli suradnika 0 jasno delegiranje ovlasli na suradnike suradnika" Stika 7. s porastom dobi. kojemu vaznost raste. i problem vrste odluka koje se oa njima donose. pak. Percepcija vainosti "znanja i sposobnosti i "jasnog delegiranja ovlasti lIa suradnike" i dob menadiera (0/0) Postavlja se pitanje zasto ta dva najvaznija cimbenika za sirinu raspona kontrole. pa tom cimbeniku pridaju velik ponder. Razlika je sarno u tome sto su za muske men adzere "znanja i sposobnosti suradnika" na prvorn mjestu (64%). Drukcije receno. a za zene rnenadzere na prvom mjestu je "jasno delegiranje ovlasti na suradnike" (takoder 64%). pa tom cimbeniku pridaju manji znacaj. koji utjecu na sirinu u rasponu kontrole. I ovdje.12. kao i kod drugih nezavisnih varijabli. tumacenje ove bi podatke komentira10 neocekivanima. Te podatke prikazuje tablica 7. da polazeci od mladih prema starijim dobnim skupinama.. Te trendove ilustrira slika 7. koji su kroz zivot i praksu spoznali da je njihov uspjeh. kao i zene rnenadzeri najvaznijirn cimbenicima. a koje zene smatraju manje vaznim. kada se promatraju pO razlicitim dobnim skupinama. raste broj menadzera koji smatraju "znanje i sposobnost suradnika" sve vaznijim cimbenikom za utvrdivanje optimalnog raspona kontrole. rnoze se zakljuciti da zene menadzeri. takoder se javljaju razlike u njihovoj ocjeni iako one nisu uvijek statisticki znacajne. Kada je rijec 0 "broju dnevnih kontakata" koje imaju sa suradnicima. konzekventno tome.6. u pravilu.6. mogu se objasniti na dva nacina.·r·' Mell(ldzlJlelll I i ---------------- Razine menadimenta Najvece razlike s izrazitim i pravilnim trendovima povecanja iii opadanja vaznosti pojedinog cimbenika. S druge pak strane. smatraju "znanja i sposobnosti suradnika" te "jasno delegiranje ovlasti na suradnike". dok "nacin i rnogucnosti komuniciranja" drze manje vaznim od svojih rnuskih kolega. Menadzeri sredoje razine menadzmenta trebali bi biti usmjereni na takticke odlu125 . jer se menadzeri iz starijih dobnih skupina. Drugo. i "jasno delegiranje ovlasti na suradnike" kojernu vaznost opada s porastom zivotne dobi. javljaju se na cimbenicima "znanja i sposobnosti suradnika".004). nalaze na visim razinama menadzmenta. 0. koji jos uvijek nisu naucili delegirati.2. u velikoj mjeri. u prosjeku.6. radi se 0 Ijudima sa sve vecirn i vecim iskustvom. gdje je delegiranje izuzetno vazno za njihovo uspjesno vodenje kompanije. koji su imali prilike nauciti delegirati. i rnuskarci. P . Jedan se odnosi na rnlade menadzere. Dobna skupina menadzera Cimbenici koji uljetu na rasoon kontrole Znanja i sposobnosli suradni!<a Jake i najva. vise naglasavaju vaznost "jasnog delegiranja ovlasti na suradnike". imaju suprotna kretanja? Misljenja smo da je potpuno Iogicno i ocekivano. na njih trose najvise svoga vremena. obrnuti trendovi koji se mogu primijeniti kod cimbenika "jasno delegiranje vlasti na suradnike". J 2. 124 Analizom podataka u tablici 7.

dobiju se podaci koje pokazuje slika 7. ove podatke cini jos nepovoljnijim. lake tome rnoze biti uzrok u vecern broju cimbenika. a same 3% svih menadzera na taleve odluke trosi 70% vremena. pa i cjelokupna gospodarska buducnost Hrvatske. vidljivo.8. Kad se promatra razlicitost odluka koje se donose. Vrijeme koje menadieri trose na razlicite vrste odluka ( u %) Kao sto je iz podataka u tablici 7. a 35% menadzera na ove odluke trosi vise od 60% vremena.7. Kako raste postotak vrernena koje se trosi na donosenje operativnih odluka tako raste i ukupno utroseno vrijeme za donosenje tih odluka. tim vise.7. Na pripremu i donosenje operativnih i rutinskih odluka.13. ti su podaci nesumnjiv indikator visoke centralizacije odlucivanja i nespremnosti iii mazda nesposobnosti delegiranja ovlasti na nize razine menadzmenta.3. Jednostavno.13. dotle cak 36% rnenadzera trosi preko 50% svog vremena za donosenje operativnih odluka. naravno. Polazeci od naprijed izlozenih podataka postavlja se pitanje tko onda uopce donosi strategijske odluke u hrvatskim poduzecirna. kojima se analizirani menadzeri najvise bave. postoji statisticki znacajna povezanost izmedu razine rnenadzmenta i vremena koje menadzeri trose na pripremu i donosenje pojedinih vrsta odluka. visu srednju i srednju razinu menadzrnenta. one koja je blize "vrhu" poduzeca. pa je onda logicno i ocekivati da ani najvise svog vremena trose na takticke odluke. kad se tako malo vremena trosi za strategijsko odlucivanje? Da Ii menadzeri u Hrvatskoj uopce donose strategijske odluke? Kaleva je buducnost hrvatskih poduzeca. kao i mogucnosti i sanse razvoja. jer na tako visok postotak menadzera visoke i najvise razine menadzmenta (75%). a ne skromnih 27%. 126 Iz ove sIike se rnoze lako zakljuciti da se analizirani menadzeri previse bave operativnim i rutinskim odlukama jer na njih trose cak 42% svog vremena. usporava neophodnu brzinu reagiranja na poslovna dogadanja i prableme. Samo 10% menadzera obuhvacenih ovim istrazivanjern. a od sitnih rutinskih problema da se ne uoce stvarni. 36% menadzera im posvecuje samo do 10% vremena. u strukturi ukupnog vremena koje menadzeri trose na odlucivanje. mad a dijelom sazete. To. Cjelovite. umanjuje fleksibilnost i pogubno djeluje na konkurentsku sposobnost jer otkIanja mogucnost bavljenja "pravim stvarirna" i problemima pa i njihovo stvarno i pravovremeno uocavanje. Kako ovo istrazivanje obuhvaca najvisu. ocito. Pri tome ne treba smetnuti s uma da 75% uzorka Cine kljucni menadzeri analiziranih poduzeca. u takvoj situaciji postoji opasnost da se od drveca ne vidi surna. bilo je Iogicno za ocekivati da u strukturi vremena utrosenog za odlucivanje dominiraju strategijske i takticke cdluke. trosi preko 50% vrernena odlucivanja na pripremu i donosenje strategijskih odluka. 17% svih menadzera obuhvacenih istrazivanjem trosi 70% svog vremena na operativne odluke. Sljedece po utrosenom vremenu su takticke odluke (31 %). sa strategijskim odlukama se analizirani menadzeri.2. najmanje bave. 127 . a imajuci u vidu broj menadzera obuhvacenih istrazivanjem na "najvisoj" i "visoj srednjoj" razini menadzrnenta. odnosno menadzeri "najvise" i "vise srednje razine". a sarno 25% su menadzeri "srednje" razine. trose i najvise svog vremena. bi10 bi za ocekivati znatno veci postotak vremena koji se trosi na pripremu i donosenje strategijskih odluka. takoder presudno vazne za uspjesnost poduzeca. To. blokira sposobnost dobrog funkcioniranja kompanije. tj. dok se menadzeri nize razine menadzmenta bave operativnim poslovima i donose operativne odluke. VIste odtuka Strategijske odluke Tak\ifke odluke OperaliVlle odluke Poslolak vremena do10 % 36 15-25 % I o strategijske trose odluke D takticke od luke vrsta odluka D It operalivne odluke % ukupnog preko 50 % 10 vremena 30-50 % 36 Slika 7. Relativni udio pojedinih 11(1 njihova vremenu koje menadzeri (II 7 13 18 24 21 64 30 5 36 27 31 pripremu i donosenje %) 42 Tablica 7. RAzINE MENADZMENTA I VRSTE ODWKA Kao sto se moglo i ocekivati. kada njeni rnenadzeri tako malo vremena trose na donosenje strategijskih odluka? 64% analiziranih rnenadzera na pripremu i donosenje taktickih odluka trosi izmedu 30% i 50% vremena za odlucivanje. veliki problemi. I dok 13% menadzera trosi 10% vremena za donosenje operativnih odluka. trose sarno 27% svog vremena za odlucivanje. 7.7. a na posljednjem mjestu su strategijske odluke na koje menadzeri.1. obuhvacen ovim istrazivanjem. Dobivene rezultate prikazuje tablica 7.Menadiment ··1 Razine menadzmenta ke. rezultate prikazuje tablica 7.

218.--------. unatoc ocekivanim trendovirna. postoji statisticki znacajna povezanost kod strategijskih odluka (c = 0..212.ar. Razlike vezane uz strukturu ukupnog vremena koje rnenadzeri trose na pripremu i donosenje razlicitih vrsta odluka. koja govori 0 tome da se rnuskarci menadzeri. Statisticki znacajna povezanost (c = 0." :. previse svog vremena posvecuju operativnim odlukama. VRSTA ODLUKA I DRUGE NEZAVISNE VARUABLE spol i dob menadzera one varijable koje najcesce uzrokuju razlike Il percepcijama.2. Naime... takticke odluke bi trebale biti pretezno u domeni vise srednje i srednje razine menadzmenta. obzirom na razinu menadzmenta.. 0. tj. pokazuje slika 7. Kod taktickih odluka. lzmedu vrernena koje menadzeri trose na strategijske odluke i "spola" postoji statisticki znacajna povezanost (c = 0..8. I '_'~~ 1 ! 1 51 1 29 10 . 0 c::> <t> 20 2 29 37 49 24 48 '" 42 69 31 '" '" '" "" ~ '> :::> g ...> 0 C> "" "* '" '" "C . lake se radi 0 ocekivanim trendovima. kao sto bi i na najvisoj razini rnenadzmenta bilo za ocekivati manji postotak utrosenog vremena za donosenje operativnih odluka.. Nairne. = "* '..14. kada se radi a razlicitim vrstarna odluka i vremenu koje rnenadzeri razlicitih razina trose na njihovu pripremu i donosenje. jer bi se na srednjoj razini rnenadzmenta trebalo tro128 I ~'~:'. bilo je za ocekivati daleko "strmiji" rast strategijskih odluka. To znaci da menadzeri na visirn razinama menadzrnenta trose vise vremena na pripremu i donosenje strategijskih odluka i obrnuto. "* C> ." "') i Menadimeut --~"----Vrijeme ulresenn za pripremu i dono~enje odlu1r.001).:. Tako postoje statisticki znacajne razlike u vremenu koje trose muski i zenski rnenadzeri na priprernu i donosenje svih vrsta odluka. znacajno raste snizavanjem menadzerske razine.. a narocito donosenje strategijskih odluka. vise bave strategijskim odlukama nego zene. P = 0. menadzeri svih razina menadzmenta. dok je takvih medu muskim menadzerirna 129 I ovdje se pokazuje da su. dotle se na srednjoj razini menadzmenta na te odluke trosi 51 % vremena. trebalo biti u najvecoj mjeri utroseno na donosenje strategijskih odluka..a Najvi~ Razina menadzmerua Vi~ srednja on Razine melladimclrla "* '" '" . na najvisoj razini rnenadzmenta. . a visa srednja 40%. ipak se cini nedovoljnim i ispod ocekivanja. Doknajvisa razina rnenadzmenta na operativne odluke trosi 37% svogvremena.. uz razinu menadzmenta. kao i pad operativnih odluka.3..-'. odnosno 29% svog vremena za donosenje taktickih odluka. ipak premali utrosak vrernena koje trose rnenadzeri najvise razine menadzrnenta za donosenje strategijskih odluka? 33% vremena. Dobivene rezultate prikazuje tablica 7. ali i vise srednje razine menadzmenta.§ 33 3D §_ '" .. Drugo je. misljenjima i ocjenama analiziranih menadzera. ne ukazuju na statisticki znacajnu povezanost. O~-------. te razlike bi trebale biti naglasenije. 7.... kod kojih vrijeme.003). od srednje prema najvisoj razini menadzmenta. je vidljivo da.~. menadzeri trose 32%. koje se na njih trosi. pol azeci od lijeve strane ove slike prema desnoj. odnosno izdiferencirane. Tablica 7.g 46 37 43 . sada. svejedno bi vrijeme koje se trosi na strategijske odluke..-------~ srednja vi~ srednja najvj~ o operativne odluke Stika 7.. '" ~ '> . P = 0... Kad se ude Il detaljniju analizu pokazuje se da 54% zensklh menadzera trosi svega do 10% svoga vremena na pripremu i donosenje strategijskih odluka. pitanje nije Ii to. '" -ea '. na razlicitirn razinama menadzrnenta. P . a posebice vrhovne. In N -0 <> u.:-. Na tim razinama menadzrnenta. ona odrazava ocekivane trendove. Normalno je da te odluke. '..9. 9 7 31 28 32 40 82 40 18 13 58 31 '" '" ~ = ~ :::> <> <= 4 2 51 20 29 51 siti jos vise vrernena za ovu vrstu odluka.004) javlja se opet kod operativnih i rutinskih odluka.2.. razlike koje postoje. jer se radi 0 odlukama koje su smjestene izmedu strategijskih i operativnih odluka...i'. Unatoc tim trendovima. smanjuje se postotak vremena koje menadzeri nizih razina trose za tu vrstu odluka. Unatoc tome sto u pripremi strategijskih odluka mogu sudjelovati i nize razine menadzmenta.14. koIiko trose menadzeri najvise razine rnenadzmenta za donosenje strategijskih odluka.'.. Vrijeme utroseno za pripremu i donosenje ( II odluka na razlicitim razinamn menadzmenta %) 60 50 40 30 20 Iz podataka u tabliei 7.253. priprema.. "C Srednja '" b C> "0 Sirategijske odluke Takti~ke odluke Operalivne odluke 35 61 29 '" . Struktura razina rnenadtmenta [J laktieke odluke 0 sirategijske odluke vremena koje menadieri trose na razlicite razlicitlh razina menadzmenta vrste odluka Prornatrajuci ovu sliku u cjelini.8. Naime. nisu jako izdiferencirane. opadanjem razine menadzmenta. medutim nedovoljno naglasene.. trebali bi biti dominantna preokupacija najvise razine menadzmenta.

kako je vidljivo. u zavisnosti od dobi ili starosti menadzera.-------~ muskarci iene Medutim. ova razlika izrnedu rnuskih i zenskih rnenadzera. posebice kad se radi 0 strategijskim (c = 0. To je bilo i za ocekivati uzmemo Ii u obzir cinjenicu da se zene rnenadzeri.16.15. u postotku utrosenog vrernena na donosenje strategijskih odluka.: 23 " 4 48 26 40 39 70 37 13 '" ~ s..'I .043) i taktickim odlukama (c = . na koje 39% menadzera najmlade dobne skupine trosi do 10% vremena odlucivanja. "a"N "0 "a"<=> 0 crJ 0 o. odnosno starost menadzera takoder pokazuje varijablorn sa znacajnim utjecajem na vrijeme koje menadzeri trose na pripremu i donosenje razlicitih vrsta odluka. dok 40% rnenadzera dobne skupine izmedu 41 i 50 godina (kojih je u uzorku inace najvise) trose preko 50% svog vremena na operativne odluke. Relativnu strukturu potrosnje vrernena odlucivanja po razlicitim vrstarna odluka.. ~ '" :::> "0 >F! "a"0 0 <6 crJ u") '" s '" '" ·s "" ~ "0 52 ::> 29 70 24 26 32 39 48 47 17 4 6 20 28 52 59 100 Tablica 7. vise vremena trose na pripremu i donosenje strategijskih odluka.150. obzirom na starost menadzera? Rezultati istrazivanja su pokazali da se dob. Stariji menadzeri. Evidentne i statisticki znacajne razlike izmedu muskih i zenskih menadzera. nego 29% koliko trose muski menadzeri. ovi podaci imaju drukcije znacenje. Iz toga bi se moglo zakljuciti da postoji trend povecanja bavljenja strategijskim odlukarna s porastom zivotne dobi.~~-. nego njihove muske kolege. koje rnuskarci i zene trose za pojedine vrste odluka. vezane za cinjenicu da se zene nalaze na nizim menadzerskim pozicijama. a sarno njih 8% trosi preko 50% vremena. pa 20% vrernena koje zene trose na strategijske odluke je relativno puno vise. Odnose promatrane kroz ukupno vrijeme.arci Vriieme ulro~eno za pripremu i dono~enie odluka Slralegiiske odluke Taklitke odluke Operativne odluke "a"- 28 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Zene "a"- . P = 0.. kada je rijec 0 vrstama odluka koje donose._------ . Prirnjerice.- . Menadzeri najvise razine menadzmenta dorninantno su rnuskarci (93. Mladi menadzeri se nesto vise bave taktickirn i operativnirn odlukarna od starijih.239.-------- .3 puta zastupljeniji od zen a na najvisim razinama menadzmenta. nalaze upravo na srednjim i nizim razinama menadzrnenta. Ono gdje zene menadzeri trose puno vise vremena (c = 0. postavlja se pitanje da Ii ce ona imati utjecaja na vrste odluka koje se donose. _---------- Razine lIIelwd£mcnla 29%.019). One su. dalje..... gdje bi se u najvecoj mjeri trebale donositi strategijske odluke. Operativnim odlukama najmanje se bave najstariji menadzeri. 130 ) spol menadzera o operativne odluke o slralegijskc odluke Stika 7.--~. kao nezavisna varijabla. Vrijeme koje menadieri. Struktura l'J'cmclw koje menadieri o laklicke odluke razlicitog spola trose na razlicite vrste odluka Uzme li se u daljnju analizu "dob menadzera". trebala je biti i naglasenija.016). Medu onirna koji trose preko 60% svoga vrernena na donosenje strategijskih odluka tri puta je vise rnuskaraca (12%) nego zena (4%). relativno vise. _. P = 0. dok je takvih u najstarijoj dobnoj skupini menadzera sarno 11%.. kao sto se to prethodno komentiralo. P .. na koje otpada preko pola ukupnog vremena vezanog za odiucivanje.174.. To. pa je nesumnjivo cinjenica da je razina menadzmeuta kljucna varijabla koja posreduje povezanost izrnedu spola menadzera i vrsta odluka. ilustrira slika 7. dok im 22% posvecuje preko 50% svog vrernena. 100 20 obzirom I/a spol. trose na razlicite vrste odluka i (%) O%~------. pokazuje slika 7. na koje odluke zene rnenadzeri takoder trose manje vremena od svojih muskih kolega.. Inace su po131 . preciznije receno menadzeri stariji od 50 godina. u odnosu na upola manje muskaraca (25%). sarno su prividno vezane uz spol. I kod taktickih odluka postoji statisticki znacajna povezanost (c = 0. Menadiment . Isto se uocava i kad su u pitanju strategijske odluke. na kojima bi se i ocekivalo da najvise vremena posvete donosenju operativnih i rutinskih odluka.5%). Mu~Jr. 0.180. znaci da zene menadzeri bolje koriste svoje vrijerne.15.0.n '" '? '" ~ . P = 0.9. aka imamo u vidu da su rnuskarci 7. prije svega.. takvih je u skupini iznad 60 godina sarno 11 %. U tom svijetlu. Polovica lena menadzera trosi 60% i vise svog vremena vezanog za odlucivanje na tu vrstu odluka. a muskarci na visirn.001) jesu operativne i rutinske odluke. a najvecim djelorn muskarci dominiraju i na visoj srednjoj razini (73%).

trebali biti omjeri u placama. ali i one potvrduju naznacene trendove pa ih je nepotrebno detaljnije navoditi. trt25 I>... 133 .. -' ./ 90 80 70 60 50 40 30 20 10 42 35 40 1-2 2-3 3-5 8 28 50 18 42 I>'~::t . razlicitih razina rnenadzmenta? Trebali su odrediti kakav bi.. kada je rijec 0 podacima u posljednjem stupcu. kao maksimalno poieljan raspon placa./ . Podatke u tabIici 7. po njihovoj ocjeni. 22% smatra da bi place menadzera. mnogo vece nego sto ih prikazuje slika. izmedu "najnize" i "vise srednje razine" 1 : 4. a sarno 3% za raspone vece od 10 puta. Rasponi plata Mi~ljenja analiziranih menadiera NajniZa/najvi~ 1 NajniZaiviSa srednja NajniZa/srednja 37 46 16 1 NajniWni2a srednja 89 10 1 0 100 L 41 / 43 . . sto je bilo i za ocekivati. Sll'CIk(uI"(I vremena koje menadierl razlicitih razlicite vrste odluka (u %) Cini se da je i ovdje potrebno nadopuniti ovu prethodnu analizu i interpretaciju podataka iz slike 7. Relativno malo menadzera razrnislja 0 rasponu od 1:7 iii visern. u odnosu na najnizu razinu trebale biti 5-7 puta vece.' . odnosno sug132 Tako.. koja su ocekivana na ovakvom uzorku. a posebno kad se radi 0 menadzerima. dakle dviju susjednih razina menadzrnenta.34. trebao biti omjer izrnedu najniie razine menadzmenta (koju je oznacavao koeficijent 1) i ostalih razina menadzmenta: najvise.. i za druge dobne skupine.. Nasuprot tome." - V 25 l"- V 26 I- V 33 I- 1:/ 34 100 Tabfica 7..10.4.. Promatrajuci podatke u tablici 7. . "'".•.10. tad a vidimo da najveci broj hrvatskih menadiera (42%) smatra da bi ti rasponi trebali biti izmedu 3 do 5 puta vece place za rnenadzere najvise razine menadimenta. vezane za dob menadzera.17. 89% rnenadzera misli da ti rasponi trebaju biti od 1-2 puta vece place za nlzu srednju razinu u odnosu na najnizu. naravno i uz odredena odstupanja. svega 1 : 5.. 0 pozeljnim rasponirna u placama izrnedu "najnize" i "niie srednje razine menadzmenta".17.8.16. izmedu "najnize" i "vise srednje" kao i izmedu "najnize" i "srednje razine menadzmenta". po njihovom misljenju. Konzistentnost u odgovorima..2. mozemo interpretirati citajuci ih vodoravno i okomito. tj. Stoga je u istrazivanju bilo zanimljivo vidjeti kako analizirani rnenadzeri sagledavaju taj problem i kakvi bi. u cjelini. u najvecoj mjeri.6. je prisutna i kod ostalih odnosa.' V 33 . ./ . Ovo sto je interesantno istaknuti. Misljenja rnenadzera su.' V 1/ 31 r / 31 5-7 7-10 10 i vi~e UkuDno 22 14 3 100 9 5 100 rospona placa roztiatit: 27 a a a a 100 a (u %) k':(.. prosjecni pozeljni rasponi placa izmedu "najnize" i "najvise razine rnenadzmenta" su izuzetno mali. 7./ ._':. Svega je 14% menadzera za raspon od 7-10 puta..~ ). . dok 10% misli da trebaju biti 2-3 puta vece./ lasje.Menadiment Razine menadimenta jedinacne razlike. POZEUNI RASPON PLACA RAZLICmH RAZINA MENADZMENTA Uvijek aktualno pitanje. na kojima bi bili pozeljni odredeni rasponi. vise srednje (blize vrhu). npr. gdje se navode podaci 0 pozeljnirn rasponima u placarna izmedu "najniie" i "najvise razine menadzrnenta".16. izmedu "najnize" i "srednje razine" 1 : 2. ako se analiziraju podaci u prvom stupcu tablice 7. najveci broj rnenadzera obuhvacenih istrazivanjem izjasnio se za raspone u placama izmedu "najnize" i "najvise razine menadimenta" od 1:5. Dobivene rezultate pokazuje tablica 7.10.8. a izrnedu "najnize" i "nize srednje razine" 1 :1.JO. na kojima se temelje koeficijenti korelacije. Kako je vidljivo na slid 7. srednje i nize srednje (blize najnizoj razini). ali se mogu uociti i neka prevladavajuca misljenja. uocavaju se odredene pravilnosti kada je rijec 0 povezanosti izmedu "raspona u placama" i pojedinih razina menadzrnenta.. obzirom da su menadieri starijih dobnih skupina zastupljeniji na visim i visokim razinama rnenadzrnenta pa otuda i ove razlike u slid 7../ .. odnosno rasponi placa.16. vr10 razlicita. 18% menadzera misli da hi trebale biti sarno 2-3 puta vece. znacajan utjecaj imaju razine menadzrnenta.. cinjenicom da ina ove podatke. do 30 o operalivne dobna skupina odluke 0 laklitke odluks o slralegijske odluke dobnih skupina (rose na Slika 7. najvise razine rnenadimenta.10. a na temelju podataka iz tablice 7.10. Poieljne raspone u placama izmedu pojedinih razina menadzmenta pokazuje slika 7. kako je vidljivo iz prethodne tablice. je pitanje raspona plata izmedu razlicitih menadzerskih razina. Percepcija poieljnih razina menadzmenta o v t> 31-40 41·50 V 51·60 61 I vise 1)7 ..

pokazuje slika 7. jos uvijek u uvjetirna rata i neposredno nakon promjene drustvenag sustava. sto je i P. izmedu pojedinih razina menadzmenta.39 :1.2 : 1) nego oni sebe sami (5. go dine. Menadzeri razlicitih razina menadimenta. P . u tih 8 godina. kao i za najrnanje razlike u rasponima za pojedine razine rnenadzmenta (1 : 1. godine pa i kasnije.p. P = 0. a koji stoga trebaju biti i dobro placeni.216. J 7.. . J 8. godine pa se. tj.. kao da jos uvijek nemaju svijest 0 tome.18. izmedu pojedinih razina menadzmenta. p.71 : 1).32 : 1 pa do 6. Misljenje je da je vee sada doslo do spoznaje 0 vaznosti sposobnih rnenadzera za uspjeh kompanije.91: 2. ocekivali bi se ipak drukCiji rezultati. jer su neki upitnici popunjavani i 2003. 1994. najnize i srednje (r == 0.196. mazda nije ni mogla ocekivati drukcija svijest a rasponima u placama hrvatskih menadzera tada. 205·121. ona bitno. -_.8 : 2. No. u odnosu na najnizu razinu.8 : 4. te smatra da rasponi u placarna izmedu njih i najnize razine menadzmenta trebaju biti 4. kao i najvecim razlikama u rasponima plata za pojedine razine menadzmenta (1:1. 2000. 13. za hrvatske prilike. Poieljni o niii srednji menadiment III vi~i sredoji rnenadzment El lop menadimenl razillG rasponi placa izmedu pojedinih menadzmenta najvi~a visa srednja srednja Usporedirno li ave raspone placa (1 : 1.Menadiment -------~-----.006). Visa srednja razina menadzmenta najbolje vrednuje i sebe. utjece na njihovu percepciju pozeljnih raspona u placama.208. jos uvijek. Nadalje.005) i 0 najnize i nize srednje (r :=. Zanirnljivo je za primijetiti da menadzeri "vise srednje razine rnenadzmenta" bolje vrednuju top menadzere (6. razlieitih razina menadzmenta. srednje razine menadzmenta.9 : 2...219.62: 2. na kojoj se nalaze rnenadzeri.39 : 6. Pozeljne raspone. statisticki znacajno.----. menadzeri "vise srednje razine menadzrnenta" skloni su najvecim rasponima u placama.31 : 3.. zalazu za najnize pozeljne raspone.20).9 : 4.0 : 5. obzirom na menadzersku razinu analiziranih menadzera.18.6) iznenaduje gotovo stopostotna podudarnost u dobivenim rezultatirna.3. Nairne. moze se zakljuciti da se menadzeri najnize analizirane razine. moze se zakljuciti da se prosjecni rasponi placa top menadzrnenta.96: 4. P == 0. Asian Journal of Economics and Social Studies. Sikavica: Mallagement ill Croatia Companies.18 : 4. Medutim.6) s onima dobivenim iz istrazivanja provedenih 8 godina ranije" (1 : 1. daleko iznad ovih dobivenih raspona. prvo istrazivanje je provedeno 1993.2 : 1. pa i onih s najvise razine menadzrnenta. Zanimljivo je da su to spoznaJi vlasnici poduzeca koji neke od najuspjesnijih menadzera izuzetno dobro placaju. krecu u rasponu od 4. najnize i vise srednje (r = 0. Nasuprot njima.. razlicito percipiraju pozeljne omjere u placarna za sve razine rnenadzmenta: najnize i najvise (r = 0. 135 eN 134 . Vol. nije promijenila. Poteljui o razina menadfrnenla najniza: najvisa razina III najniza: srednja razina najniza: niza srednja razina razina 0 rasponi i menadierska lz podataka na slid 7.004).0 : 5.32). o najniia: vi~ srednja razina Stika 7. sami menadzeri. Zacuduje cinjenica da se svijest hrvatskih menadzera.011). 0. Razine menadimento - razumljivo. opterecenih naslijedenom uravnilovkorn iz socijalizma. = o 2 3 raspon plata 5 6 o najniia razina menadzmenla o srednji menadimenl Slika 7. medutirn. P 0. Kada se radi 0 razini menadzmenta.

llcllks. Tire Secret Power of Successful Managets. odnosno vrhovni iii top menadzeri.. London. Taj proces prikazuje slika S. . 1. -. op dt.. M.91 : 2. Fort Won/I. zaduzenja i ovlasti na nize razine rnenadzmenta. 2. J. Second Edi· tion. Delegate. J.. sir. 8.- .11 : 5. DELEGIRANJE OVLASTI I ODGOVORNOSTI . J. sastavni dio. Krug delegiranja Delegiranje je i vrlo vazna vjestina menadzera. J. . . Delegiranje je "proces koji menadzeri upotrebljavaju da prenesu ovlast i odgovornost na pozicije ispod njih u hijerarhiji". ] Icnks.. DELEGlRANJE OVLASTI I ODGOVORNOSTI Delegiranje ovlasti i odgovornosti je bitan. Nemoguce je govoriti 0 uspjesnom vodenju. Ona je temeljna pretpostavka rnenadzerske uspjesnosti i nacin na koji menadzeri postizu rezultate pomocu drugih ljudi. SIr.----- Manje radikalni u svojim percepcijama pozeljnih raspona u placarna su rnenadzeri najvise razine menadzmenta.-~-..1vanja odredenog zadalka i odgovarajutu: OVLAST Ij.--~. toliko vazna da je neki smatraju vjestinorn koja diferencira uspjesne od neuspjesnih menadzera. 1997. Don't Do.. odnosno nacin ispunjavanja menadzerskih odgovomosti.71) 8.--. 2. 321. sir. R L.. J. 12.. procesa rnenadzmenta. M .~ ------.-. Jenks. 1995.MKe/Iy: op..1. cit. 4111 ed. pridobiti tu osobu da obavi zadatke koje bi inace vi sami morali obaviti'". ~~ . 123...90 : 4.. M Kelly. posebno onima izmedu najnize i najvise razine menadzmenta. Ono sto je bitno naglasiti je metoda. M. s nesto nizirn ornjerirna..l? MENAOZER delegira suradnicima: OUZNOST izvrS. MCJladZIlrCIII. sir. "Delegirati znaci povjeriti osobne moci ili funkdje drugoj osobi. I5. kako se to moglo pogresno shvatiti.' Najjednostavnije receno.. ali mnogo blizim "visoj srednjoj razini" nego "srednjoj razini menadzmenta" (1 : 1. pravn kontlOle nad polrebnim resurslma ODGOVORNOST pnvezanu s preuzimanjem du~nosU i primjenom ovtasli Slika 8. a ne njihovog izbjegavanja". . The Dryden Press.1. radi se 0 procesu "spustanja" nekih menadzerskih poslova. ..Menadiment -. M Kelly. 136 137 .OSNOVA USPJESNOG VODENJA U najuzoj su vezi s vodenjern pojmovi ovlast (autoritet) i odgovornost. a da se ne zadrzirno na piJ Daft.

Menadiment

---_.-

....

_---_.-

..

---_.-.

--------_

Delegiranje

ovlasti i odgovornosti
.. _.

__ __
.

...

_-

tanjima vezanim za delegiranje

ovlasti i odgovornosti.

Pojmovi kao sto

su ovlast i odgovornost posebno dobivaju na znacenju u suvrernenirn uvjetima poslovanja velikih medunarodnih kompanija, ali ne i sarno u njirna, koje irnaju diverzificiran proizvodni program i slozenu organizacijsku strukturu, u kojima je decentralizacija rnenadzmenta nuznost, pa se u njima i delegiranje ovlasti i odgovornosti, po svim razinama organizacijske pirarnide, javlja kao imperativ, Koliko je to vazno pitanje, uvjerili su se mnogi menadzeri u povijesti. S promjenama organizacijskih struktura poduzeca, od klasicnih prema adaptivnoj i inovativnoj organizaciji, rnijenja se i koncepcija rnenadzmenta i vodenja poduzeca. Piramidalna struktura je, kako istice John Naisbitt,5 stoljecima bila nacelo naseg organiziranja i rukovodenja. Od rirnske vojske, preko katolicke crkve do organizacijske strukture General Motorsa i IBM-a. Okupili sma se na rusevinarna piramide da bismo se dogovorili kako dalje. Poceli srno komunicirati izvan hijerarhijskih struktura, pa su tako nastale rnrezne strukture, koje su oznacene napustanjern hijerarhije i bit ce zamijenjene novim obrascima organizacije i komuniciranja mreza, koje Sll se razvile iz spontanog okupljanja istomisljenika. Usporedo s divizionalizacijom organizacijske strukture poduzeca odvijao se i proces decentralizacije menadzmenta, Divizianalizacija organizacijske strukture i decentralizacija rnenadzmenta su dvije strane jednog te istog procesa. Taj proces snaznije je zahvatio najprije arnericke, a zatim i europske kompanije posljednjih 20-30 gadina. Taka je demokratizaciju organizacijske strukture i decentralizaciju rnenadzmenta zapocela, u ranim osamdesetim godinama, i kompanija Ford. Jedna od prvih promjena bila je, kako navode Koontz H. i H.Weihrich,6 zarnjena stare birokratske strukture s "timskim pristuporn", odnosno "upravljanjem programima". Tadasnji predsjednik Forda, Donald Peterson, najzasluzniji je za takav zaokret u Fordu. Onje deJegirao ovlasti na nize razine u organizaciji, kroz organizacijsku hijerarhiju, do samih radnika. Donosenje odluka vise nije bilo iskljucivo u samom upravljackorn vrhu (Top menadzmentu), nego 11 timu kojije radio na nekom zadatku. Peterson je prakticirao "upravljanje dok lutas naokolo", posjecujuci tvornice i slusajuci radnike. Do promjena U organizaciji menadzmenta poduzeca dolazi i zbog sve sire prirnjene inforrnacijske tehnologije i uredske opreme, obzirom da je do promjene te tehnologije, kako navodi Jiirg Strasser/ postojala vertikalizacija odnosa u poduzecu, koja sada ustupa mjesto zajednickorn radu u projektnim timovima, sto, drugim rijecima, znaci da se organizaciji. Naisbitt: Megalrelldovi, GlobllS, Zagreb, 1985., SIr. 257. • H. Koontz; Heinz Wcihrich: Essentials oj Management; Fiftlr Edition; McGraw-Hili Publishing: Compony; New York, /990., sir. 137. , J. S/TaSSer: Fleribililiil am Burootbeitptau; lO, Marragemem Zeilsclrrift, Ziiriclr,57. (1988.), Nr. 3., sir. 151.
5

ska struktura poduzeca, uslijed primjene nove tehnologije, decentralizira i demokratizira. Zbog sve ostrije konkurentske borbe na trzistu, sto uzrokuje prirnjenu sve modernijih tehnologija, dolazi do pojacane decentralizacije proizvodnje i poslovanja. Vecina pcduzeca koja S1l decentralizirana, kako istice Paul Weilenmann," posluju na razlicitim geografskim podrucjirna i na razlicitim tdistima. U takvoj situaciji, za vrhovni menadzrnent je, ne sarno tesko, nego i nemoguce prikupiti sve relevantne informacije za cdlucivanje u tim dislociranirn jedinicama, Zbog toga se prednost u odluCivanju daje lokalnorn menadzrnentu, koje posjeduje bolje informacije za donosenje odluka. Decentralizirane odluke mozda nisu uvijek optimaIne, jer ne uzimaju u obzir sve postojece veze i odnose, ali je neosporno da su za uspjeh poduzeca sve znacajnije. Sve su to razlozi koji namecu potrebu da se pozabavimo pitanjima delegiranja ovlasti i odgovornosti, kao krucijalnim pitanjima decentralizacije menadzrnenta u poduzecirna,

8.1.1. OVLASTI
Ovlasti, odnosno ovlast? bi se moglo definirati kao ograniceno pravo koristenja sredstava organizacije i usrnjeravanja napora Ijudi u zeljenom pravcu, Kod toga valja reci da se ovlasti prenosi na poziciju, a ne na pojedinca koji zauzima odredeno rnjesto u organizaciji. Prema drugom misljenju," ovlasti se moze definirati kao pravo naredivanja. Kolicinu ovlasti koju ima neka osoba, na nekorn mjestu u organizaciji, odreduje organizacijska razina na kojoj se to mjesto nalazi. Stoga osobe koje su pri vrhu organizacijske piramide imaju vise ovlasti od onih cija se radna mjesta nalaze pri dnu iii na sarnom dnu organizacijske hijerarhije. Postoje dva osnovna tipa ovlasti:" a) linijska i b) stozerna ovlast. Ovim osnovnim tipovima ovlasti rnoze se dodati i treci, koji se naziva c) funkcijska ovlast."

1. Linijska ovlast je temeljna ovlast unutar poduzeca, koja se prenosi s nadredenog na podredenog, od najvisih prema sve nizim i nizirn razinama u organizacijskoj strukturi poduzeca, Linijska ovlast predstavlja takav odnos u organizaciji u kojem nadredeni direktno nadgleda podrex P. Wellenmann; D. Fiihnmg: Leistungsbcurteilung IIIrd Verrechnungs-preise; Zeilsc/rrijl jlir Bcuiebswirtschaft, Wiesb(Jdcn, 59. Iahrgang /989., No.9., sir. 934/935. • MeSCOII M., Alben M., Kltedouri F.: Martagemelt/, Harper and Row, New York, 1985., sir. 184. 10 Samuel C. Cerro: Principles of Modem Mmragemelll: Functions and Systems; Fourth Edition; Allyn and Bacon; Boston etc; 1989., sir. 229. II McsCCJIIM., Albert M., Khedouri F.: op. cit. pod 9., sir. 28811 Vitii, npr.; tt knjizi: Samuel C Ceno: op. cit. pod 10., str. 230.

138

139

Menadiment

--_---

-----

---

denog. 5to je jasnija linijska ovlast, kako navode H. Koontz i H. WeihriCh,13 bit ce jasnija i odgovornost za donosenje odluka, a i komuniciranje u organizaciji bit ce uspjesnije. Linijskom ovlasti stvara se organizacijska hijerarhija koja se naziva "lonac zapovijedanja" iii "skalarni lanac". Najjasniji primjer lanca zapovijedanja predstavlja hijerarhija vojnicke organizacije, kao sto to pokazuje slika 8.2.14

Za razliku od ove vrste klasifikacije stozerne ovlasti, Harold Stieglitslicnu klasifikaciju pa govori 0: savjetodavnoj, usluznoj i kontrolnoj ulozi stozernog osoblja. Valja reci da se sve ove uloge mogu prepoznati i u prethodnoj klasifikaciji. Savjetodavna ovlast, kao sto joj i sam naziv govori, svodi se na savjetovanje linijskog menadzmenta, kada taj menadzrnent zatrazi savjet od svog stozernog organa. Ovlast obvezne konzultacije daje veca prava, odnosno vecu ovlast stozeru, Stozer s tom vrstom ovlasti mora biti konzultiran od strane linijskog menadzmenta. Konkurentna ovlast je takva ovlast koja daje pravo stozernom osoblju da se suprotstavlja odlukama linijskog menadzrnenta. Ideja za davanje te vrste ovlasti stozeru ogleda se u tome da se u konkurenciji ideja, misljenja, odluka i rjesenja dade do optimal nih rjesenja. Stozer rnoze posjedovati i funkcijsku ovlast, 0 funkcijskoj ovlasti govorima U onom slucaju kada linijski menadzment prenese na stozer ovlast i odlucivanje na nekom podrucju djelatnosti, odnosno 0 nekim pitanjima.
Zl9 daje

Slika B.2. Lanoe zapovijedanja

(skalarui lanac)

2. Za razliku od linijske ovlasti, u kojoj osoba s torn ovlascu ima pravo donositi odluke i davati naredenja podredenima, osobe sa stozernorn ovlascu imaju pravo sarno davati savjete u odlucivanju onima koji imaju lin~sku ovlast." Sto se, pak, tice stozerne ovlasti, valja reci da se pojam stozera, kako navodi Claude George, 16 prvi put metodicki koristio u vojsci Aleksandra Velikog (336-323. god. p. Krista). Uloga stozera i stozernog osoblja raste s velicinorn organizacije. Potreba za stozemim osobljem bit ce veca u velikim organizacijama kao i na visim razinarna organizacijske piramide. Oanovi stozera su specijalisti, odnosno strucniaci za odredena funkcijska podrucja, pa mogu uspjesno savjetovati Jinijskog menadzera iz domene funkcije za koju su dobili mjesto u stozeru. Sto je organizacijska razina u poduzecu niza, to je potreba za stozernim osobljem manja. Moguca su tri osnovna tipa stozera:" a) savjetodavni stozer, b) usluzni stozer i c) osobni stozer, U suvremenoj organizaciji vazno je znati kakvu ovlast moze imati stozer. 5to se tice ovlasti, stozer rnoze imati sljedece vrste ovlasti:" a) savjetodavnu ovlast, b) ovlast obvezne konzultacije, c) konkurentnu ovlast, d) funkcijsku ovlast i e) linijsku ovlast unutar stozera.
IJ

Harold Mescon 15 Samuel " Mescon 17 Mescon IS Mescon
U

KOOIIIZ,

Heinz Weinrich: op. cit. pod 6., sir. 178. M., Albert M, Khedouri F.: op. cit. pod 9., sir. 289. C. Ceno: op. cit. pod 10., sir. 231. M, Albert M, Khedouri P.: op. cit. pod 9., str. 290. M., Albert M., Khedouri F.: op. cit. pod 9., sir. 293. M., Albert M, Khedouri F.: op. cit. pod 9., sir. 293-297.

3. Funkcijska ovlast je, kako isticu H_, Koontz i H_ Weiheich.i" u suprotnosti s nacelom "jedinstva zapovijedanja", jer bi, prema ovom principu, ovlast imali sarno linijski menadzeri, Medutim, u poduzecima postoje odgovarajuce stozeme organizacijske jedinice iIi odjeIi, s visokospecijaliziranim osobljem, kojemu se rnofe dodijeliti i funkcijska ovlast. Nerijetko se funkcijska ovlast dodjeljuje, npr., kontroli u pcduzecu. Zapravo funkcijska ovlast predstavlja dio ovlasti linijskog menadzera, Kada linijski rnenadzer delegira na savjetnike u stozeru pravo da daju instrukcije direktno linijskoj organizaciji, tada se ta ovlast zove funkcijska ovlast. Delegiranje funkcijske ovlasti od strane linijskog rnenadzrnenta mogli bismo prikazati kao na slici 8.3!1 Linijsku ovlast unutar stozera ne bismo mogli smatrati vrstom stozerne ovlasti, vee se tu, zapravo, radi 0 stozerima s vecim brojem Ijudi koji, upravo zbog veceg broja clanova stozera, sam stozer organiziraju na principima linijske organizacije. Sto se tice ovlasti kod ove vrste stozera, moguce su sve navedene mogucnosti, U stozerno-linijskim odnosima rnoze doci i do konfliktnih situacija. Uzraci konflikata mogu biti na strani linijskog kao i stozemog osoblja. Nerijetko, posebno kod visokih stozernih specijalista za pojedina podrucja, javlja se zelja stozernog osoblja da uspostavi linijsku ovlast, cernu se suprotstavlja linijsko osoblje. S druge pak strane, stozerno osoblje smatra da mu linijsko osoblje ne daje dovoljno ovlasti.
I. S~",uel C. Ccrto: op. cit. pod fa., sir. 283. ,. Harold Koontz, Heinz Weiilricil: op. cit. pod 6., sir. f81. 21 Harold Koontz, Heinz Weiilricll: op. pod 6., sir. 182. 141

140

Menadiment

-----Unijski ~ulorilel predsjednika J Aulorilel posltie delegiranja

----_.

__

._-----

--

Delegiranjc

01'/(1$11i odgovornosti

I
........... • .
Kontrotor

+1

I +1
Menadzer kadrol'Q
1

• • I ...
Menawer nabave

• • • •

•••••••

I ...

.

Menadzer za odnnse s javno~cu

Menadzer

zapadne
division

Menadler
cenlralne division

Menad~er islocne division

I

.... -

••

Delegiranje funkcionalnog aulorilela s linijskog aulorilela predsjednika Normalni linijski odnosi

Obziram da niti jedna osoba ne moze biti zaduzena iii odgovorna za izvrsenje svih zadataka, u poduzecu je potrebno izvrsiti podjelu zadataka i odgovornosti, koja bi bila primjerena odgovarajucim zadacima sto se dodjeljuju pojedinim radnim mjestima, odnosno zaposlenima na tim radnim mjestima. NajcesCi nacin podjele zadataka je na bazi "funkcijske slicnosti".2.1 Thierauf, Klekamp i Geeding upozoravaju da je kod podjele zadataka na bazi funkcijske slicnosti potrebno voditi racuna 0 tome da se izbjegne:" a) preklapajuca odgovornost, tj. takva odgovornost kod koje dvije iii vise osoba odgovaraju za izvrsenje istih aktivnosti; b) jaz odgovornosti, tj. situacije u kojima odredeni zadaci nisu ukljuceni u podrueje odgovornosti nekog pojedinca i c) sve one radne aktivnosti koje ne pridonose ostvarenju cilja . Svako radno mjesto u organizaciji, neovisno na kojoj se organizacijskoj razini nalazi, mora irnati odredeni stupanj odgovornosti za realizaciju preuzetog zadatka. Naravno da je ta odgovornost neusporedivo veca kod rukovodecih radnih mjesta, a posebno onih na razini vrhovnog menadzmenta, Zato se, s pravom, kaze "da je raspon odgovornosti jedan od razloga zasto su direktori, posebno oni na vrhu veIikih kompanija, tako dobra placeni"." A pod "rasponorn odgovornosti" razumijevamo broj svih posredno i neposredno podredenih jednom menadzeru, na odredenoj razini organizacijske piramide. I1ustraciju sirine raspona odgovornosti na tri organizacijske razine prikazujemo na slici 8.4.
Razine rukovodenja III, Raspon odgovornosli

Stika 8.3. Delegiranje funkcijske ovlasti 8.1.2.0DGOVORNOST

1:14

Odgovomost+ bi se mogla definirati kao obveza izvrsenja zadatka uz zadovoljavajuce rjesenje. Ovlast i odgovornost su u uskoj vezi, zapravo su to dvije strane jedne te iste medalje. Ovlast mora biti podloga odgovornosti. U organizaciji je potrebno u svakorn trenutku postici ravnotezu izmedu ovlasti i odgovornosti, Odredeni stupanj ovlasti povlaci za soborn i odgovarajuci stupanj odgovornosti. Upravo razmjeran odnos izmedu ovlasti i odgovornosti mora se ostvariti po svim organizacijskirn razinarna. Tako vise organizacijske razine posjeduju vecu ovlast, ali isto tako imaju i vecu odgovornost za izvrsenje zadatka, nasuprot nizim organizacijskim razinama u poduzecu koje posjeduju manju ovlast, ali im je zato i odgovornost za realizaciju zadataka manja. U organizacijskoj izgradnji poduzeca valja izbjegavati odnose raskoraka izrnedu ovlasti i odgovornosti. Takve situacije su visestruko negativne za poduzeca.
J.!
>J

II.

1:6

1:2

Stika 8.4. Raspon odgovornosti

na pojedinim organizacijskim razinama u poduzecu

.u Mcscon M., Albert M., Khedouri F.: op. ell. pod 9., str. 283.

1J

Samuel C. Certo: op. cit. pod 10., str. 224. Samuel C Certo: op, cit. pod 10., str. 224. Mescal! M., Albert M, Khedouri F.: op. cit. pod 9., str. 284 .

J42

143

Menadtment

Delegiranje ovlasti i odgovornosti

Iscrtkani trokuti na slici 8.4, na pojedinim organizacijskim razinama, prikazuju sirinu raspona odgovornosti na toj organizacijskoj razini. Tako je raspon odgovornosti na najvisoj razini menadzmenta (na razini vrhovnog menadzmenta) 1:14, sto znaci da je direktor poduzeca odgovoran za ukupan zadatak poduzeca koji obavljaju svi zaposleni, dokje menadzer srednje razine rnenadzmenta odgovoran za cjelokupni zadatak pogona I, tj. svih 6 zaposlenih radnika u tom pogonu, a poslovoda, kao najniza razina menadzrnenta, odgovoran je za zadatak svoje smjene koju, u ovom konkretnom primjeru, cine dva radnika.

8.1.3. DELEGlRANJE OVLASTI I ODGOVORNOSTI
Proces rasta i razvoja poduzeca, diverzifikacije proizvodnje i divizionalizacije organizacijske strukture treba pratiti i proces decentralizacije menadzrnenta. DecentraIizacija menadzrnenta u poduzecu u najuzoj je vezi s delegiranjern ovlasti i odgovornosti. Pod delegiranjem razumijevamo prenosenje zadataka i ovlasti primaocima, koji ce biti odgovorni za njihovo izvrsenje." Umjesnost, odnosno sposobnost delegiranja, tj. prenosenja ovlastenja i odgovornosti na nize organizacijske razine, smatra se jednom od najvaznijih vjestina menadzmenta i vodenja. Jedan od prvih koji je osjetio pogodnosti delegiranja ovlasti bio je Mojsije (oko 1200. godine p. Krista) na putu egzodusa Izraelaca iz Egipta. Od tada pa do danas, u potrebu delegiranja uvjerili su se mnogi rnenadzeri, narocito u velikim poduzecima, gdje je delegiranje condicio sine qua non uspjesnog vodenja poduzeca. Delegiranje je neophodno za opstanak i funkcioniranje organizacija, obzirom da je nernoguce da jedna osoba ima cjelokupnu ovlast u donosenju odluka." U vezi s delegiranjem ovlasti i odgovornosti, mogu se u praksi pojaviti situacije tzv. "rascjepkane" ili "podijeljene ovlasti". 0 "podijeljenoj ovlasti" govori se u onom slucaju kada odredenu odluku donose menadzeri dviju organizacijskih jedinica, obzirom na to, da menadzer jedne organizacijske jedinice nerna ingerencije na donosenje odluka u drugoj organizacijskoj jedinici, koje su od vitalnog interesa za funkcioniranje prve organizacijske jedinice. Ovaj problem "podijeljene ovlasti" rnoze se rijesiti i na taj nacin da se odluka prosljeduje dalje u organizaciji dok ne dade do one organizacijske razine, odnosno osobe koja ima ovlast donijeti tu cdluku." lake je delegiranje ovlasti i odgovornosti nuznost, ipak kod toga valja voditi racuna na koga se prenosi ovlast i odgovornost. Dajuci i ovlast i odgovornost, kako kaze Donald J. Berardo," pogresnoj osobi, mozete
:!6

opasno ojacati tu osobu koja maze ugroziti ne sarno vas polozaj u organizaciji, nego i organizaciju samu. Medutim, to nikako ne bi trebao biti argument za apstinenciju ad delegiranja ovlasti iii, pak, sarno za delegiranje odgovornosti bez ovlasti. U delegiranju, tj. u prenosenju ovlastenja s nadredenog na podredene osobe, uvijek treba postici ravnotezu izmedu ovlasti i odgovornosti. U procesu delegiranja javljaju se odredene poteskoce, bilo da je rijec o nespremnosti nadredenih da prenose ovlasti i odgovornost na podredene, bilo da podredeni nisu spremni prihvatiti dodijeljenu im ovlast i odgovornost. Prema Williamu H. Newmanu, zapreke u procesu delegiranja mogu se klasificirati u tri kategorije:" a) zapreke koje se odnose na nadredene, b) zapreke koje se odnose na podredene i c) zapreke koje se odnose na organizaciju. a) Nesklonost, odnosno nespremnost delegiranja, odnosno prenosenja ovlastenja od strane nadredenih na podredene, moze biti uzrokovana sljedecirn razlozima:" 1) Nadredeni misle da svaki posao mogu uraditi bolje od podredenih. Takav stay od strane nadredenih rnoze blokirati funkcioniranje organizacije, jer ce nadredeni neskloni delegiranju, biti u nernogucnosti uspjesno obaviti sve poslove koji se od njih ocekuju; 2) Pomanjkanjem komunikacija izmedu nadredenog i podredenih; 3) Pomanjkanjem povjerenja u suradnike; i 4) Averzijom prema riziku na strani nadredenog, u slucaju delegiranja ovlastenja na podredene. b) Zapreke u procesu delegiranja mogu se javiti i na strani podredenih, ito iz sljedecih razloga:" 1) Podredeni smatraju daje lakse upitati sefa da on rijesi problem, nego da preuzmu ovlast i odgovornost za rjesavanje problema; 2) Strah od pogreske koji se javlja kod podredenih ukoliko preuzmu ovlastenje za realizaciju nekog odredenog zadatka; 3) Pomanjkanje informacija i podataka, sto onernogucava podredenog da preuzme delegirani zadatak; 4) Podredeni misle da imaju puno vise posla nego sto ga mogu obaviti pa nisu spremni preuzeti i dodatnu odgovomost za nove poslove; 5) Pomanjkanje samopouzdanja kod podredenih; i 6) Nepostojanje poticaja kod podredenih za preuzimanje dodatne odgovornosti. c) Zapreke procesu delegiranja mogu se naci i u karakteristikarna same organizacije. Nairne, u malim iii manjim organizacijama koje su autokratski strukturirane, glavni menadzer rnoze biti nespreman delegirati poslove, lIZ
" Donald J Berardo: Positive de/egaliOIl techniques reduce amici)" tension; "Data Menadiment", December 1985., Sir. fO. .10Samuel C. Certo: op. cit. pod 10., sir. 237·238. J1 Samuel C. Cerlo: op. cit. pod 10., S11". 237-238. 3] Mescon M., Albert M., Klicdouti F: op. cit. pod 9., sir. 302.

27

Mescon M., Albert M., Khedouri F.: op. cit. pod 9., str. 282. Harold Koontz; Heinz Weiilriclr: op. cit. pod 6., sir. 186. ].' Harold Koontz, Heinz Weiilriclr: op. cit. pod 6., str. 187.

144

145

Problem se. 146 147 .. Weihrich. 8. kako navode H. Koontz i H. slim 1/ Na temelju ove slike moglo bi se zakljuciti da nesto preko polovice. i koliko.. u svakom je poduzecu potrebno postici ravnotezu. pod 9.J6 Komplelna cenlralizacija (nema orqanizaciiske slruklure) Komplelna decenlralizacija (nerna organizacijske slruklure) Obzirorn na ove dvije krajnosti." To. Albert M. 304. kada bi vrhovni menadzeri delegirali svu svoju ovlast na podredene. b) principom jednakosti. u ovom istrazivanju zeljelo se utvrditi da Ii. U uvjetima apsolutne centralizacije ovlasti u jednoj osobi. za te prilike veoma uspjesni. Heinz Weillrich: op.1. ]J Vidi. pretjerana centralizacija cini organizaciju neefikasnom i trornom. koliko im je delegiranje vazno i s kojim se sve problemima susrecu u delegiranju? 8. a koje ce biti decentralizirane. Khedouri F. postavljajuci menadzment u "General Motors" shvatio "da nema ni jednog odjela iii divizije. Jedan od osnovnih razloga za izostanak uspjeha u novim poduzecima. iz blize iii daljnje proslosti." iskljucuju se podredeni rnenadzeri. kada su mnogi. 238Jf Mescon M. 185.. u kojima su. 34% Aulorilel delegiran . cit. pod 6. tj. vezanih za delegiranje.5. pravu mjeru izmedu centralizacije i decentralizacije. o golovo nikada o vrlo rijelko :. sir.. svodi na to koje ce se odluke centralizirati na vrhu pcduzeca. valja ukazati na iskustvo Alfreda Sioana koji je sa svojom ekipom.2.. REZULTATI ISTRAZIVANJA DELEGlRANJA OVLASTI I ODGOVORNOSTI Obzirom na izuzetnu vaznost delegiranja za uspjesnost menadzrnenta i vodenja poduzeca. tj. u pravilu. dodjeljivanjem nagrada i slicno. pa se nisu ni naucili delegirati. za nagradu bili prernjesteni u srednja i velika poduzeca.. )$ Harold Koontz.6. Nerijetko je to bio i pocetak kraja za mnoge s. nasuprot tome. tice se sklonosti hrvatskih rnenadzera delegiranju. Ucestalost delegiranja Slika 8. a time i organizacijska struktura. 191. Jesu Ii menadzeri hrvatskih poduzeca skloni delegiranju i koliko cesto delegiraju prikazuje slika 8. cit. menadzeri u man jim poduzecima od 100 iii nesto vise zaposlenih. Dakle. tj.2. Centralizacija i decentralizacija kao tendencija i ovlasti iz vlastite nadleinosti vezi. unapredivanjem podredenih. analiziranih menadzera. tj. Istu situaciju bismo imali i u uvjetima potpune decentralizacije.5. UCESTALOST DELEGlRANJA Jedno od prvih pitanja. 1. cit. 52%. Heinz Weilrric!J: op. Samuel C. veorna uspjesnim karijerama. Cerro: op. dotada. Problem delegiranja je u najuzoj vezi s pojavama kao sto su centralizacija i decentralizacija. obzirom na delegiranje ovlasti. str. bili manje uspjesni nego dotada iIi. pod 6. S tim u vezi.~·'··r Menadzmcnt ·1 I ---- .. nalazi se u nesposobnosti delegiranja ovlasti na suradnike od strane tih menadzera. cit. njihoy polozaj bi bio eliminiran i opet ne bi bilo organizacije. u vecim i velikim poduzecima je to bilo nuznost. sto se postize dodatnim placanjern podredenih. ponekad ne poslova III wlo teslo III golovo uvijek 0 uvijek ([I %) Stika 8. sir. Dok to u malim poduzecima nije bilo potrebno. cit. u delegiranju valja postici ravnotezu izmedu kolicine ovlasti i odgovornosti i c) razvijanjem poticaja za dodatnu odgovomost.... a decentralizacija disperziju ovlasti. Otklanjanje zapreka u delegiranju moze se rijesiti na sljedeci nacin:" a) razvijanjem komunikacija izmedu nadredenih i podredenih. zapravo. a. Odnos centralizacije i decentralizacije. menadzeri hrvatskih poduzeca koriste delegiranje. M Harold Koontz.. str. pod 6.: o pon~kad da. pod 10.: op. uopce "ne delegira" ili "vrlo malo delegiJ7 Harold Koontz. Pretjerana decentralizacija uzrokuje gubitak kontrole. ne znaci da decentralizacija nece biti prisutna u tim organizacijskim jedinicama. obzirom na to da centralizacija predstavlja koncentraciju.. sir. rnedutirn. cak. kojirna bi se rnogla dati potpuna sloboda".6. nadredeni mora povjeriti dovoljno ovlasti podredenima koji su preuzeli odgovornost za rjesavanje problema. i neuspjesni. Heinz Weiilricll: op. "'. mogli bismo pokazati kao na slici 8.-------~ -----' Delegiranje ovlasti i odgovoruosti obrazlozenje da se radi 0 maloj organizaciji u kojoj to nije neophodno uraditL33 Brojni su primjeri u praksi nasih poduzeca.

. ':. /' :. ucestalost delegiranja se izrazito povecava s povecanjern broja suradnika. odnosno s sirim rasponom kontrole. npr. Tako._--_. Posljedice toga su dvojake.7. odnosno "raspon kontrole iii rukovodenja" (r = 0. Menadzeri s manje suradnika najcesce "ponekad delegiraju. nedovoljno delegiraju. Prva je opterecenost menadzera visih razina menadfrnenta operativnim i manje vaznirn zadacima. U kvantitativnoj i kvalitativnoj analizi ucestalosti delegiranja i nezavisnih varijabli. Relativna nesklonost hrvatskih menadzera delegiranja poslova na suradnike jos je i veca. . P = 0. moze se predmnijevati da menadzeri s manjim brojern suradnika nemaju sto delegirati jer ni "sami nemaju sto raditi"..01). ali i njihovog motiviranja kroz obogacivanje njihovog posla i iskazivanja povjerenja u njihove sposobnosti i mogucnosti. iako ne veJiku. ponekad ne D wlo Cesto i gO!OVOuvijek D gotovo nikad i rilelko 50 ~~~-- 54 20 10 V Jl V 3-5 suradnika 34 I-f- o .··25 45. u vecoj mjeri. daju rezultati odnosa izmedu razina menadzrnenta i sirine raspona kontrole. koji ill prijece da se bave kljucnim poslovnim i razvojnim problemima. ledna od njihje "broj menadzeru neposredno podredenih osoba".5% gotovo uvijek i 0. ida je na tim razinarna. Kako je vidljivo na sliei 8. Medutim. dok druga polovica (48%).S.7. Ucestolost delegiranja i spot menadzera (II %) 0 ponekad da. puna vise delegira (40% vrlo cesto. nezadovoljstvo suradnika jer je delegiranje i vazna metoda osposobljavanja suradnika za slozenije poslove kao i poslove vise razine./ 50 40 30 20 10 muskarci zene o ponekad da.7. pot reb no i delegiranje. Medutim.. jos uvijek. ciji je opseg poslova veci. Ucestalos I delegiranja i raspon kontrole (rukovodenja} Na temelju slike S.. Druga varijabla koja pokazuje statisticki znacajnu. a ponekad ne" 34%). delegiranju. II ovom istraiivanju pokazuje se da neke od tih nezavisnih varijabli imaju statisticki znacajnu povezanost. vjerojatno.159. za razliku od onih s vecim brojem suradnika.. u cjelini. --------- --_. a ponekad ne" (takvih je cak 75% menadzera koji imaju do dva suradnika). P == 0.189. razumljivo. tada se postavlja pitanje kako interpretirati ove dobivene rezultate? Odgovor. odnosno nesklonoscu.S. imaju ina koga delegirati.1/ V 6-10 suradnika V o golovo nikad i rije!ko 148 do 2 suradnika preko 10 suradnika 'l (II %) spol menad~era Slika 8. ponekad ne D vrlo tesla i golovo uvijek Slika 8.- 50 40 30 ' .Menadtnient . 50% rnenadzera koji koordiniraju rad od 6-10 suradnika kao i 54% rnenadzera s preko 10 suradnika "vrlo cesto". moguce su i drukcije interpretaeije ovih podatka. -: 100 90 80 70 60 100 /" 12/ :/ /" /" /' /' V V 21 25 14 90 80 70 60 1/ . ako se pode od teorijske spoznaje da bi "rasponi kontrale" na visirn razinama rnenadzrnenta trebali biti "uzi". sto pokazuje slika 8.5% uvijek). "gotovo uvijek" iIi "uvijek" delegiraju poslove iz svoje nadleznosti na suradnike. Zbog toga je i odnos odluka koje donose pojedine razine menadzmenta. povezanost je spol menadzera (r == 0. Menadzeri s vecim brojem suradnika. Na temelju ovih podataka je razvidno da rnenadzeri hrvatskih poduzeca./ 32 . "vrlo rijetko" 15% iii "ponekad delegiraju. Druga je. obzirom na vrste odluka..031). pomaknut prema takticnom i operativnim odlukama.' . .' . na ova pitanje. ako se zna da u strukturi menadzera obuhvacenih istrazivanjem. cesce delegiraju od onih s uzim. ':. :. sa sklonoscu.. za razliku 149 . /' . Ti podaci se mogu protumaciti i na taj nacin da oni rnenadzeri koji imaju veci braj suradnika. Gotovo dvostruko vise zena rnenadzera. a sto se obradivalo u prethodnim dijelovima ove knjige. odnosno sirenjern raspona kant role (rukovodenja). najveci braj otpada na menadzere najvise i visih razina menadzmenta.--- --- Delegiran]e oFlas/i i odgovornosti ra" ("gotovo nikada" 3% .. 7. za razliku ad onih menadzera s manjim brojern suradnika.8. Cjelovite rezultate prikazuje slika S. moze se zakljuciti da zene opcenito manje delegiraju od rnuskaraca./ 75 .

najmanju spremnost za delegiranje. 4% '> 37 f. pa je na tim razinarna rnenadzmenta delegiranje. "gotovo nikad" ili "vrlo rijetko" delegiraju. puno logicno i ocekivano jer se na visim i najvisirn razinama menad150 o neznalna valnosl [J srednja valnost 0 velika vainosl (u %) Slika 8_10_Ocjena vainosti delegiranja menadiera 151 . Taj broj se smanjuje sa snizavanjern razine menadimenta (58% : 49% : 37%). Drugo. Medutim. trebalo bi ukljuciti i jos jednu nezavisnu varijablu. kada je rijec 0 rnenadzerima koji "gotovo nikada iii rijetko" delegiraju. a svega se 13% menadzera srednje razine menadimenta ponasa tako.10.9. kao sto to pokazuje slika 8.3 puta). krije i dio onih koji zapravo "gotovo nikad i rijetko" delegiraju. Nasuprot tome. tako da znatan broj menadiera najvise razine menadzrnenta obavlja poslove nize razine menadzmenta. a to je razina menadzrnenta. a ponekad ne delegira". / / / 100 90 80 70 13/ / -: 1B / . vee i potrebnije. pa se tu ne razlikuju ni po spolu. u velikom postotku njihovih odgovora "ponekad da. To je pot./ 50 /' 22 -: 33 . "gotovo nikada ili rijetko" delegira. Menadzeri srednje razine menadzmenta pokazuju. SB 49 "::.9. inace. VAZNOST DELEGIRANJA Delegiranje je vrlo vazan proces. Onih koji "uvijek delegiraju" gotovo i nema. koja bi dala precizniji i pouzdaniji odgovor 0 tome zasto su zene rnenadzeri manje sklone delegiranju od njihovih muskih kolega? Odgovor na to pitanje je vrlo jednostavan. u cijelom uzorku. iako ne i statisticki znacajna. ne sarno vaznije. Puno vise rnuskaraca (52%) nego zena menadzera (38%).- sredma - 7 (11%) o gotovo nikad i rijetko razina menadlmenta o ponesad da.L> . Obzirom da su zene menadzeri. kada je rijec 0 sklonosti delegiranju muskih i zenskih rnenadzera.: . pokazuje slika 8.-------- -------- ------------ ----_. aktivnost i vjestina menadzmenta sa znacajnirn implikacijama za uspjesnost cijelog poduzeca. Prvo.. a da najveci broj menadzera srednje razine menadzrnenta "gotovo nikada iii rijetko" delegira. ponekad ne o vrlo ceslo i gotovo uvijek 70% Stika 8./ imenta obavljaju najzahtjevniji i najsloieniji poslovi. pak. dobiveni rezultati su dijametralno suprotni. najmanju potrebu za delegiranjem. zastupljene na nizim razinama menadzmenta. da najmanji postotak menadzera najvise razine rnenadzmenta.8. Koliko analizirani rnenadzeri drie vainim deJegiranje za uspjesnost vodenja poduzeca. pa ni nema potrebe za delegiranjem. ali i najvecu nesisternaticnost u tome sto indicira cinjenica da 50% njih "ponekad delegira.2. na kojima delegiranje nije toliko potrebno. tj. a rice se razina menadimenta na kojima se iene menadieri nalaze. U interpretaciju podataka iz slike 8. "vrlo cesto" i "gotovo uvijek" delegira poslove iz svoje nadleinosti na suradnike. 20 60 50 40 30 20 10 8. ukupno promatrano. a ponekad ne" (50%).9.8. vidi se da je na najvisoj menadzerskoj razini i najveci broj menadzera koji "vrlo cesto i gotovo uvijek" delegiraju poslove iz svoje nadleznosti svojim suradnicima. . ocekivali bi se slieni trendovi sarno s obrnutim redoslijedom. relativno puna vise (7. Ucestalost delegiranja i razina menadimenta Na temelju podataka iz slike 8. ipak kvalitativna analiza pokazuje da je sklonost delegiranju razlicita. cak 22% menadiera najvise razine menadimenta "gotovo nikada i rijetko" delegiraju. tj. turnacenje bi bilo da su menadieri srednje razine menadzmenta najneodredeniji u svojim odgovorima pa se. Osnova za ovakvu interpretaciju nalazi se i u Cinjenici da menadzeri srednje razine menadzrnenta imaju. Delegiruuje ol'lasli i odgovornosti od njihovih muskih kolega (27% : 15%). mozda. povezanost izmedu pojedinih razina menadzrnenta i sklonosti ili nesklonosti menadiera na tim razinama delegiranja.2. o 1/' /' vl~a srednja .-------- Menadzment . otuda i takvi podaci na slici 8. To se moze protumaciti dvojako. Premda postoji.

Izmedu dobi. a 8% "neznatnu" vaznost. ana pokazuje da povecanjem radnog staza u poduzecu. koja potvrduje da se s porastom zivotne dobi menadzera smanjuje vaznost koju menadzeri pridaju delegiranju. koji bi trebali delegirati u vecoj mjeri. I ti su rezultati ocekivani. 36% "srednju". Vainost delegiranja i dobna skupina menadzera %) 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 67 81 o nezoana vaznost D o velika valnosl srednja vamost O~-------'--------T muskarci zene spol menalJ2era SMa 8. smatra da je delegiranje jako vazno za uspjesnost vodenja poduzeca. s kracirn stazorn u poduzecu. do 50 godina starosti. odredene ovlasti i odgovornosti. u odnosu na razlicite nezavisne varijable istrazivanja. ad 23% do 36% svih anketiranih menadzera smatra da delegiranje ima "srednju vaznost" za uspjeh menadzera. s izuzetkom onih starijih od 60 godina.. Upravo bi one trebale biti te na koje bi se morali delegirati neki poslovi. koje manje delegiraju od svojih rnuskih kolega. Vainosf delegiranja i spol menadiera (1/ %) Zanimljivo je da iene menadzeri. P ~ O. dok je u skupini menadzera sa stazern u poduzecu vecim od 20 godina.1. Premda je velika vecina hrvatskih menadzera svjesna vaznosti delegiranja. ipak u tolikoj mjeri ne prakticira delegiranje. starijih od 50 godina. P = 0. To je potpuno razumljivo obziram da su zene manje. primjecuje se znacajna razlika izrnedu njihove sklonosti delegiranju i svijesti 0 vaznosti delegiranja. ali negativna korelacija (r = . Zato postoje brojni razlozi.10. pa se tako pokazuje da iene menadzeri pridaju vecu vaznost delegiranju od njihovih muskih kolega. Postoji statisticki znacajna povezanost (r . a za one menadzere starije od 60 godina delegiranje je jako vazno sarno 11 45% slucajeva.. zastupljene u top menadzrnentu i visim razinama menadzmenta. odnosno starosti rnenadzera i vaznosti delegiranja postoji statisticki znacajna. ujedno i mladi rnenadzeri kao i oni koji se nalaze na nizim razinama menadzmenta. p = 0.0.0.11. i apsolutna. Usporedimo Ii ove podatke s odgovorima menadzera.11. Inace. a 19% "srednju vaznost" za uspjesnost vodenja poduzeca.1. dok najveci broj (izmedu 45% i 77%) pridaje "veliku vaznost" delegiranju za uspjeh rnenadzmenta. od kojih njih 81 % smatra da delegiranje ima "jako veliku". Kad se analizira pereepcija menadzera 0 vaznosti delegiranja. imaju svoje muske kolege.= 0. pridaju manju vaznost delegiranju. pridaju vecu vaznost delegiranju za uspjesnost vodenja poduzeca. pa puno bolje prosuduju potrebu i vaznost delegiranja nego menadzeri rnuskarci. Vjerojatno se upravo s dobi menadzera moze objasniti statisticki znacajna. a narocito relativno. obzirom na spol menadzera.160. delegiranja. prema kojima sarno 48% menadzera obuhvacenih istrazivanjem delegira poslove iz svoje nadleznosti. To ilustrira slika 8. Za menadzera izmedu 51-60 godina starosti sarno je u 59% slucajeva delegiranje jako vazno. 56% onih koji delegiranju pridaju "veliku". pridaju manje-vise jednaku vaznost delegiranju (u prosjeku 76% pridaje vr10 veliku vaznost delegiranju). a mogu se objasniti tako da su menadzeri. cak njih 70%. i opet negativna. 0 kojima ce biti rijeci u nastavku ovoga rada.030) izmedu misljenja rnenadzera 0 vaznosti delegiranja. dotle dobne skupine menadiera. uocava se da za rnenadzere svih dobnih skupina.Menadimeut DelcgiJ'Gllje ovlasti i odgovornosti Kako je vidljivo iz slike 8. ovlasti i odgavor153 [52 . i ovdje se pokazuje da spol.201. povezanost izmedu radnog staza u poduzecu i vaznosti koju menadzeri pridaju delegiranju (r = . Najvecu vaznost delegiranju pridaju rnenadzeri koji u sadasnjern poduzecu rade izmedu 2-5 godina. bas zato sto njihove pretpostavljene kolege ne delegiraju iIi ne delegiraju u dovoljnoj mjeri.006). pa zbog toga jos bolje uvidaju potrebu i vaznost Dok menadzeri razlicitih dobnih skupina. prornatrajuci stupce u tabliei 8. 008). odnosno nesklonost delegiranju. pa je logicno da ocekuju da njihovi pretpostavljeni u vecoj mjeri na njih delegiraju odredene poslove. nego sto to cine zene menadzeri koje najcesce kao pretpostavljene. opada vaznost koju rnenadzeri pridaju delegiranju.194./. Dob meradzera do 3D godina od 31-40 godina ad 41-50 gooina ad 51-60 godina 61 godina i vi~e Vainosl delegiranja neznalna a srednja 23 21 jako velika 77 77 llkupno 100 100 100 2 3 5 22 24 36 33 73 59 45 HlO 100 (II Tablica 8. vrlo mali broj rnenadzera (izmedu 0% i 5%) misli daje vaznost delegiranja "neznatna". To prikazuje tablica 8. dobna skupina i godine radnog staza u poduzecu imaju statisticki znacajnu povezanost i utjecaj na sklonost. velika vecina menadzera obuhvacenih is- trazivanjem.

Vainest delegiranja i razina menadimenta (II %) Najvisa razina menadzrnenta pridaje delegiranju najvecu vaznost za uspjesnost vodenja poduzeca. to jos uvijek ne znaci da ta razina menadzmenta u toj mjeri i delegira poslove. OSOBE KOJIMA MENADZERI DELEGlRAJU Delegiranje. cesto puta i zbog toga jer nikada nisu naucili delegirati.3. sto je izrazito dobar pokazatelj sposobnosti delegiranja analiziranih rnenadzera. 155 .. Razlike o vaznosti delegiranja izmedu menadzera razlicitih razina menadzmenta pokazuje slika 8. 100 90 80 70 28 1/ . dok izmedu menadzera ostale dvije menadzerske razine nema nekih znacajnijih razlika. s tim u vezi. ovlasti i odgovornosti iz svoje nadleznosti na suradnike.12. U trecern pitanju treba odgovoriti na to kako onome kome se delegira dati sve relevantne informacije. sarno potvrduje prethodnu tvrdnju 0 sposobnosti menadzera da delegiranju na odgovarajuce osobe. prema kojirna hrvatski menadzeri "ponekad" de1egiraju i na pogresnu osobu. Menadzeri u procesu delegiranja mogu ciniti. kod menadiera s duiim stazorn u poduzecu. 97% odgovora. deJegiraju na odgovarajuce osobe. znanja. Oni moraju znati faze u procesu delcgiranja te dati odgovore na neka pitanja koja se narnecu u vezi s delegiranjem. misljenja. kao i one s duzirn radnim stazorn u poduzecu. odnosno pogresnirn osobama.. nego i znati delegirati i primjenjivati neka vazna pravila pri delegiranju. stavove. iako srednja razina maIo vise naglasava vaznost delegiranja od vise srednje razine menadzrnentao Ovo sto. Ovdje je koncentracija na dva problema: prvi je delegiraju Ii rnenadzeri poslove i zadatke iz svoje nadleznosti "pravim". Urnjesto pravih osoba menadzeri znaju nerijetko izabrati i pogresne osobe. treba reci je da to sto top menadzrnent u 83% slucajeva misli da je "vrlo velika vaznost" delegiranja za uspjesno vodenje poduzeca. brojne pogreske.1. odnosno nize razine menadzmenta. na kojoj se rnenadzeri nalaze. kao i starijim menadzerirna. radi se 0 rnenadzerima na visirn razinama menadzmenta.. koji se odnosi na precizno i jasno delegiranje i utvrdivanje rokova za obavljanje zadataka. je vidljivo da menadzeri u 47% slucajeva "uvijek". iIi nisu motivirane. 8.2. kako je istaknuto.. odnosno odgovarajucim osobama iii "krivim"... Menadzeri moraju ne sarno htjeti.~---- . 154 Prvo pravilo i pretpostavka uspjesnog delegiranjaje odabrati prave osobe koje mogu i koje su spremne uspjesno obaviti dodijeIjeni im zadatak. J edno od vaznih pitanja na koje treba dati odgovor je do kada treba obaviti delegirani zadatak? To je vrlo va ian segment delegiranja. drugo pitanje se odnosi na to kome ce delegirati? Da Ii osoba iii osobe na koje se delegira imaju dovoljno strucnosti. Na slici 8. potrebne resurse. i drugi je. delegiraju Ii razlicitim iii uvijek istim osobama? 00bivene podatke prezentiraju slike u nastavku izlaganja. Medutirn. nije sarno vazan proces i metoda menadzmenta. nego zahtjevni i izazovni zadaci. koje zahtijeva obavljanje zadatka. ------~ Delegjranje ov/aSli i odgovornosti I I~ nosti..3. 8. sposobniji i timskom radu skloniji menadzeri. To je razlog zbog kojeg bi analiza procesa delegiranja zahtijevala posebnu studiju. iz straha da ih ne potisnu rnladi. S druge pak strane. To znaci da treba uspostaviti efikasan sustav povratnih informacija i osigurati tocke provjere kojirna se prati napredak u realizaciji zadatka.Menodiment . ADEKVATNOST OSOBA --22". c: / 4/-~~ 31 / 1: 60 50 40 70 83 65 30 20 10 o -: ~ 1/ ViSa t- / srednia na]VI~a srednia . Razina menadzmenta. a u 45% slucajeva "cesto". ne pokazuje statisticki znacajnu povezanost s vaznoscu koju menadzeri pridaju delegiranju. koji su neskloni delegiranju. -.13. ovIasti te kako utvrditi ocekivane rezultate i stvoriti klimu protoka otvorenih i slobodnih informacija. Naravno da generalna ocjena ne vrijedi univerzalno za sve rnenadzere starijih dobnih skupina.12. S tim u vezi vidjeti sliku 8.2. odnosno osobe koje iii nemaju znanja i sposobnosti. Kod delegiranja onaj tko delegira ne bi smio zaboraviti i toeke provjere. nego i vazna menadzerska vjestina. odnosno ne zele se dodatno angazirati i kvalitetno obaviti dodijeljeni im zadatak. vremena i motivacije za uspjesno obavljanje zadatka i kako to osigurati. 17 velika val'nosi o neznatna runosi razina rnenadlmenla 0 srednia runosi 0 Stika 8. a koja se pokazuje vaznom varijablom s utjecajem na njihove percepcije. Prvo pitanje se odnosi na to koje zadatke ce delegirati? To ne smiju biti sarno rutinski i nevaini zadaci. procjene i druge varijable koje su predmet ovog istrazivanja.13. i ne znajuci. kvalitativna analiza i ovdje pokazuje vee uoceni trend utjecaja razina menadzrnenta na vaznost delegiranja.. koji ornogucuju razvoj zaposlenih.

u preko 90% slucajeva. uvijek iii cesto delegiraju na odgovarajuce osobe. i da najmanje grijese.cesto I 52 39 vi~ srednia naJvlsa .15. "cesto" i "uvijek". u pravilu.13. razinu menadzmenta. u najvecem broju slucajeva. ovlasti i odgovornosti na "odgovarajuce osobe".14. s najvecirn postotkom delegiranja "uvijek na odgovarajuce osobe" imaju rnenadzeri srednje razine menadzrnenta. / / 100 90 80 70 9/ 1/ 35 /.14. uocavamc da menadzeri svih razina menadzrnenta.15. bilo bi interesantno vidjeti u kakvoj su medusobnoj vezi razine rnenadzmenta i ucestalost. a najrnanje menadzeri vise srednje razine. ako analiziramo ukupnu strukturu delegiranja. koji.2 46 52 poqresne osobe osoba 11(1 60 50 delegiraju ovlasti V /< Stika 8. dodjeljujuci odgovarajuce pondere karakteristikama "ponekad". je vidljivo da hrvatski menadzeri u gotovo 80% slucajeva delegiraju poslove. a u 1/5 slucajeva donose pogresne odluke glede delegiranja jer delegiraju na "neodgovarajuce osobe". dobijemo podatke kao na slici 8. To bi bilo ocekivano. Menadzeri najvise razine menadzmenta u 52% slucajeva delegiraju "uvijek" na odgovarajuce osobe. 9/ 1/ 7.16. delegiraju menadzeri najvise razine menadzmenta. obzirom na razine menadzrnenta. tj.14. na kraju. moze se reci da najbolje odluke. delegiranje koje se odnosi i na odgovarajuce kao i na pogresne osobe. tada se te razlike. Uccstalost delegiranja razina rnenadfrnenta 0 0 na odgovarajuce osobe i razina menadimenta 79% o odgovarajute Slika 8. Ukljucujuci u analizu i neke nezavisne varijable kao. Struktura delegirauja osobe 0 p09re~ne osobe iii pogresne osobe (u %) odgovarajuce Na slid 8. 157 . gube kao sto to pokazuje slika 8. odnosno skJonost delegiranju pojedinih razina rnenadzmenta. Adekvatnost koje menadzeri (11 %) 40 30 - /1 56 e- iz svoje nadleinosti Ako se provede suptilnija analiza i promatra postotak onih menadzera koji delegiraju na odgovarajuce osobe kao i onih koji delegiraju na pogresne osobe. 156 Na temelju slike 8. zatim nesto manje menadzeri vise srednje razine menadzmenta i. na primjer. najmanje rnenadzeri srednje razine menadzmenta. Medutim.Menadimen: --- _--_-_------ 100 9080 70 60- 97 50 4030 20 10 0 odgovarajuce osobe o ponekad o ceslo o uvijek Bilo bi logicno pretpostaviti da menadzeri najvise razine menadzmenta. obzirom da se na najvisoj razini menadzmenta obavljaju najslozeniji poslovi i donose odluke ad najvece vaznosti za poduzeca. svodeci ih tako na zajednicki nazivnik. Ocekivalo bi se da "uvijek". cesto ili uvijek delegiraju. a za pretpostaviti je ida su oni i najsposobniji u delegiranju.15. imaju najvise menadzerskog iskustva. pa bi na toj razini menadzmenta i delegiranje trebalo biti najprisutnije.- 7 uvijek (CI %) o ponekad Slika 8. Ucestalost delegiranja. 20 10 o 1/ srednia 1 1. Zbrojimo li odgovore "uvijek" i "cesto". izmedu pojedinih razina menadzrnenta. pokazuje slika 8. te da donose najbolje odluke kada je rijec 0 delegiranju.

18. Delegiranje na odgovarajuce osobe i spol menadzera (II %) i spol menadiera Prema podacima na slici 8. ne postoje razlike izmedu srednje i najvise razine menadzmenta (obje imaju 80% ispravnih i 20% pogresnih odluka). odnosno zene menadzeri delegiraju na cdgovarajuce ili neodgovarajuce osobe. kao sto to pokazuje slika 8. Struktura delegiranja mu~l<arci i. jer se broj odluka 0 delegiranju na pogresne osobe. neovisno 0 tome da li delegiraju muskarci menadzeri ili zene. Nasuprat tame. kroz ukupnu strukturu deJegiranja. Struktura delegiranja odgovarajuce (1/ %) i pogresne osobe i razina menadimenta U cjelini pramatrano. "cesto" deJegira na odgovarajuce osobe. Ipak bi se mog159 158 . u ovom podrucju. Zene to rade u 55% slucajeva.ene 110 odgovarajuce (1/ %) j pogresne osobe O~-------. grijese menadzeri svih razina menadzrnenta. maze se zakljuciti da gotovo nema nikakve razlike u delegiranju na odgovarajuce iIi pogresne osobe. pa se moze zakljuciti da ne postoji relevantna povezanost izmedu kvalitete delegiranja i razine menadzmenta.16. a s tim u vezi i donosenje ispravnih i pogresnih odluka.17. Na pr~ vi pogled se cini da zene menadzeri. kada je rijec 0 osobarna na koje se delegira. 100 90 en 70 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 9 60 50 40 30 o odgovarajuce o pogresne osone csobe o ponekad o testa o uvijek 20 10 0 mu~karci spol menadzera zena Slika 8.17. veci broj muskih menadzera. kod koje se cesto pokazuju znacajne razlike u ponasanju rnenadzera. "cesto" i "uvijek") svedemo na zajednicki nazivnik. Razlike nisu statisticki znacajne. sto znaci da zene rnenadzeri znatno vise od svojih muskih koJega delegiraju na odgovarajuce osobe. ali i potrebnija.Meuadiment __ • c •• ~ •• c f?elegimllje _oFlasli i~ OdgOI'D!!IOSli 100 90 80 70 60 50 4030 20 10 O~---~~---~----~ srednja visa srednja najviSa o poqresne razina menadimenla osobe 0 odqovaraiuce osobe 110 Slika 8. to bi moglo znaciti da isti postotak delegiranja na pogresne osobe (20%) ima rela tivno vecu specificnu tezinu kada je rljee o delegiranju na pogresne osobe na najvisoj razini rnenadzmenta. drugim rijecima. Te podatke prikazuje slika 8. J 8. donose bolje odluke. tj. To.~-------< spal meradtera Slika 8. Kako je spol menadzera nezavisna varijabla. krece izrnedu 20% i 23%. znaci da gotovo podjednako. bit ce interesantno vidjeti kako cesto rnuskarci. a muskarci samo u 44% slucajeva. njih 49% nasuprot 36% zena menadzera.18. kroz delegiranje na odgovarajuce i pogresne osobe. dok visa srednja razina neznatno zaostaje (s 76% ispravnih i 24% pogresnih odluka). Najvecu vrijednost na ovoj slici ima karakteristika "uvijek". Taj dojam ostaje i onda kada ove odgovore ("ponekad". Obzirorn da je vaznost delegiranja za najvise razine menadzmenta veca.

160 Prornatrajuci ukupnu strukturu delegiranja. zna se da nije dobra uvijek delegirati na iste osobe. dobit cemo onda kada karakteristike "ponekad". ne mora biti a priori ni pozitivna ni negativna. iz svoje domene. zato sto ih je puno vise na visim i najvisoj razini menadzrnenta. na svoje zadovoljstvo. Te podatke pokazuje slika 8. V3 Isle osobe razliclle osobe na iste. je prenosenje zadataka i ovlasti iz svoje nadleznosti uvijek istim osobarna. na kojima je delegiranje vaznije i ucestalije.21. Nadalje. Sposoban rnenadzer moze razlicite poslove. dok je sarno 28% njih koji "uvijek" i "cesto" delegiraju na razlicite osobe. Na slici 8. a sarno u 37% slucajeva na razlicite osobe. u kojima se neki smatraju favoriziranima. Gotovo da postoji potpuna podudarnost. Kako se u tom pogledu ponasaju menadzeri hrvatskih poduzeca pokazuju slike koje slijede.2. U pravilu. mogu se zanemariti pa je moguce zakljuciti da se u tom pogledu razlicite razine men adzmenta medusobno ne razlikuju.19. 60% vise srednje i 73% rnenadzera srednje razine. 8. Ono sto bi kod toga bilo lose je to da se "uvijek" iii "cesto" delegira na iste. odJloSIIO . taka da 22% delegiranja na pogresne osobe. kvalitativna analiza ipak daje neke naznake. obzirom na to da Ii delegiraju na iste iIi razlicite osobe. prikazuju se rezultati delegiranja na iste iii razlicite osobe. a neki pak zapostavljenima. od strane muskih rnenadzera ima relativno puno vecu tezinu od 20% pogresnog delegiranja ad strane zena menadzera. poslove i ovlasti iz svoje nadleznosti prenose na iste osobe. "cesto" i "uvijek" svedemo na zajednicki nazivnik.20. kada je rijec 0 delegiranju pojedinih razina rnenadzmenta. RAZLICITOST OSORA Cjelovitu. Strnktura D razlleite osobe osoba delegiranju (/I %) . to maze imati dernotivirajuce efekte i najedne i na druge te voditi losim medusobnim odnosima. 73% njih to radi "cesto" i "uvijek".2. a rnoze se reci i pogreska u delegiranju. od srednje do najvise razine menadzmenta (60% : 62% : 64%). na iste osobe. Stika 8. sto maze rezultirati preopterecenjem jednih i nedovoljnim opterecenjern drugih suradnika. nego je najcesce praksa "ponekad". iz svoje nadleznosti.Menadimeut Deiegiranje ol'laSli i odgovornosti 10 ponovno ustvrditi da rnuskarci relativno vise grijese u delegiranju. ali pogresne osobe. skupnu sliku 0 delegiranju na iste iii razlicite osobe. da se u najvecern broju slucajeva delegira na iste osobe./ h' . bit ce interesantno vidjeti kakve cerno rezultate dobiti u tom slucaju. "Cesto" delegiraju istim osobama 63% menadzera najvise razine.19.3. Kad se radi 0 rnenadzerskoj razini pokazuje se da 9% rnenadzera "najvise" razine i 15% onih "vise srednje" razine uvijek delegira istim osobama. Iako se ni ovdje ne javljaju neke statisticki znacajne razlike i povezanosti s uobicajenim nezavisnim varijablama. na zadovoljstvo tih osoba na koje se delegira ina korist same organizacije kao takve. koje upucuju na odredene zakljucke. menadzeri hrvatskih pcduzeca imaju izrazitu tendenciju delegiranja poslova. 63% Cesta tendencija rnenadzera. Neznatne razlike u delegiranju. 161 . Ukljucimo li u analizu i nezavisne varijable./ :/ 1DD 9D - . uvijek delegirati na iste osobe. na iste osobe. hrvatski rnenadzeri u 63% slucajeva.20. koju istice 78% menadzera najvise. Interpretaciju ovih podataka nije jednostavno dati zato sto ta cinjenica. Koliko menadieri delegiraju razlicite osobe (%) Kako je vidljivo iz slike 8. Kad se radi 0 delegiranju na razlicite osobe onda nije pravilo. Medutim.: 26 7 izbora istili iii razlicitlh 1/ 80 70 60 50 40 30 20 1/ 72 64 / o ponekad o essie o uvijek 25 1/ 1/ 10 o. 68% menadzera vise srednje i 59% menadzera srednje razine menadzmenta. obzirom na razinu menadzrnenta koja delegira. jer tad a tu osobu previse opteretimo. to ne mora biti uvijek tako. o isle osnbe Stika 8. dok na "srednjoj razini" takvih rnenadzera uopce nema.

4.: < 60 r---: . ::. bonuse i druge beneficije. detaljnija analiza rezultata ce pokazati da su zene sklonije delegiranju na razlicite osobe.21.2. skloniji 45% 100 90 ao 70 60 50 40 o razl itile osobe o isle osobe o ravnopravan odnos 0 odgovornost veca od ovlastl o ovlast veta ad odqovornosli (II %) Slika B. ~:" . u suvremenim turbulentnim uvjetima poslovanja. ~~. Struktura razina menadimenla 0 isle esobe Ira iste Iii rozlicite (II delegiranja osobe. To potvrduju i rezultati ovog istrazivanja prikazani na slici 8. odgovornost prelazi ovlasti koje oni imaju.------~ srednja vi~a srednja najvi~a I/L__~.22. 5% '1/ I~ O~-------. prikazuje slika 8./ .23. Nerijetko se u praksi dogada nesrazmjer izmedu ovlasti i odgovornosti. Ukupnu strukturu izbora istih iIi razlicitih osoba. 8. Dok 12% muskaraca uvijek delegira istim osobama. i ukupnu poslovnu i organizacijsku uspjesnost. odnosno kapital koji ulaze u 163 . cak kod poIovine menadzera.22. moglo bi se ustvrditi da je cesta. '. potvrduje tu blagu tendenciju i trend. Medusobni odnos ovlasti I odgovornosti 30 20 10 0 m~~k<irci SpOI meradzera zene Stika 8. nego njihove rnuske kolege. medu zenama menadzerima 162 nasno kompetencija i ukupnih potencijala menadzera. ODNOS OVLASTI I ODGOVORNOSTI Vazan i cesto neadekvatno rijesen problem menadzrnenta i rnenadzerske uspjesnosti. najcesce na stetu odgovornosti...~ . ali i menadzerske frustracije i stresa. obzirom ua razinu menadimenta %) Kada se radi 0 tome tko je vise. I slika 8. od- edea Medutim. Nedostatak ovJasti onemogucava da organizacija dobije maksimalan povrat na ulozeno (visoke place. menadzera razlicitog spola. adekvatno i pravodobno djelovanje koje je neophodno ne sarno za menadzersku nego. " 62 64 je takvih samo 4%. Isto tako./ 38 1/ 36 60 50 40 30 20 10 . dapace. nedostatak ovlasti onemogucava brzo. _' -:. postoji mala razlika u postocima onih koji cesto delegiraju razlicitirn osobama. zene iii rnuskarci rnenadzeri. Struktura ukupnih izbora is/iii iii razliei/iil osoba pri delegirauju i spot menadiera (%) Kako je vidljivo iz slike 8. Zapravo nije rijetka.23. nedostatak ovlasti je najveca prepreka maksimalnom koristenju znanja i sposobnosti.22. Drugo. i to rijetko u smjeru vecih ovIasti. delegiranju na iste ili razlicite osobe i te razlike su neznatne. U takvoj situaciji tesko je ocekivati dobre rezultate i veliku uspjesnost menadzera iz tri razloga: Prvo..-------. Takvih je 24% rnuskih i 29% zenskih rnenadzera. situacija u kojoj odgovornosti menadzera daleko prelaze njegove ovlasti. koji nije statisticki znacajan. ali rnoze biti indikativan i predmet daljeg istrazivanja .Menadiment Delegiranje ovlasll I odgovornosti 100 90 80 70 -: L 40 / / . je odnos izmedu ovlasti i odgovornosti ako on nije dobro rijesen. a najcesce.vl/ f- o razliCite osobe Slika B.. puna je situacija nesrazmjera izrnedu odgovornosti i ovlasti.23. prj delegiranju poslova i ovlasti iz svoje nadleznosti.

kod kojih su ovlasti vece od odgovornosti. najveci broj menadzera srednje razine rnenadzmenta (65%). po razlicitim razinarna menadzmenta. radni staz i druge varijable koje ne pokazuju statisticki znacajnu povezanost s tom cinjeniccm. jer po definiciji polozaja u strukturi menadzrnenta. Indikativno je. 8. vjerojatno. a najrnanje menadzeri srednje razine menadzmenta._---------------- ---------------- . na dvije stvari: Prvo. Nairne. buduci se radi 0 misljenjima i stavovirna ispitanika. Takvi trendovi.2. pa ce se neke od njih. Dobiveni podaci pokazuju. nezavisnim varijablama. po nasern misljenju. jer ni tu situacija nije idealna. ODGOVORNOST I RAZINE MENADZMENTA visoj razini rnenadzmenta. da se snifavanjem razine menadzmenta. a snizava i "ubija" entuzijazam i motivaciju. hrvatski rnenadzeri su daleko od tog idealnog modela. kao i obratno.24. sto bi se dobilo kada bi se u ovu analizu uvrstile i neke nezavisne varijable? Vidjeli bismo da kvalitativna analiza pokazuje i ovdje odredene interesantne razlike i trendove na nekim. u odredenoj mjeri. S druge pak strane. zbog mijesanja kompetencija. a onaj od 5% rnenadzera. imaju rnenadzeri najvise razine menadzrnenta._---------- Dclegiranje ovlasti i odgovornosti menadzere). zatim 48% menadzera vise srednje razine menadzmenta i sarno 37% rnenadzera najvise razine menadzmenta.4. 164 Nasuprot tome. pa rezultira slabim rezultatom i radnom uspjesnoscu daleko nizom od one rnoguce. ali ne i odgovarajuci dio ovlasti. nadleznosti. U idealnim uvjetima bilo bi za ocekivati da postoji potpuna podudarnost izmedu ovlasti i odgovornosti. bez obzira na razinu na kojoj se nalaze. ali i stvarnost. a sarno 2% rnenadzera na srednjoj razini menadzrnenta. da se u takvoj situaciji nalazi 50% menadzera hrvatskih poduzeca. ali i sasvim ocekivano. i to one najinteresantnije. skolsku spremu. Medutim. s povecanjern razine rnenadzrnenta povecava se broj onih cije su ovlasti vece od njihove odgovornosti. ne mogu biti ovlasti vece od odgovornosti. smanjiti. prezentirati u nastavku izlaganja.. kod kojih je odgovornost veca od ovlasti. koja najcesce i uzrokuje ovakve situacije nesrazmjera izmedu ovlasti i odgovornosti. dob. povecati. su ocekivani jer. moze se zakljuciti da najvise razloga za zadovoljstvo. pa i u ovom posebno. to se moze podatak od 50% menadzera. obzirom na nesklonost menadzera visih razina menadzmenta da delegiraju ovlasti proporcionalno delegiranim odgovornostima. subjektivan osjecaj rnenadzera tih razina rnenadzmenta. menadzera najvise razine menadzrnenta. srnatraju da je njihova odgovornost veca od ovlasti koje imaju. prernda je moguce. Tako se na najvisoj razini menadzmenta izjasnilo 9% rnenadzera da su im ovlasti vece od odgovornosti. spol. koja oduzima puna energije. to ukazuje na relativno visoku centralizaciju odlucivanja i. ali i najvecu odgovornost. To moze biti. ovlasti i odgovomosti. Pitanje je. kao sto vidimo na slici 8. 0 Postavlja se pitanje 100 90 80 70 9 60 50 40 30 20 10 o~-~-. na vecu frustriranost i manju djelotvornost menadzera srednje. taj nesrazmjer izvor je stalne frustracije rnenadzera. ali i vise srednje razine menadzmenta. obzirom da na naju pravilu. a povecava se broj onih koji smatraju da im odgovornosti daleko prelaze ovlasti. To ukazuje.-~~~ razina menadfmenta D ovlast veca nd odgovornosli D oogo~ornosl od ovlastl veta 0 ravnepravan ounos Slika 8. vjerodostojnosti tih odgovora. da su menadzeri najvise razine menadzmenta delegirali na nize razine menadzmenta.Menadimeut --_. iz cega nije iskljuceno ni 37% rnenadzera najvise razine menadzmenta i drugo. ne manje vazno. to upucuje na brojne probleme u funkcioniranju tih poduzeca. koji su uvijek obojeni vecorn ili manjom dozom subjektivizma. znacajno smanjuje broj menadzera koji drze odnos svojih ovlasti i odgovornosti ravnopravnim. Trece. veliku autokraticnost menadzera najvise razine menadzmenta. kao sto je bilo za ocekivati. dio svoje odgovornosti. kao sto to pokazuje slika 8. Menadzeri kojima se biizi autokratski tip 165 . u pravilu. Teske je vjerovati. uvijek nize razine menadzmenta misle da im je odgovornost veca od ovlasti.23. iako ne veliko.-~~~. ako je stvarno stanje tako. Odnos ovlasti i odgovornosti i razina menadimenta ( II %) Usporedbom odnosa ovlasti i odgovornosti na pojedinim razinama menadzrnenta.24. oni imaju najvece ovlasti. Jednako nije dobar visok postotak menadzera kod kojih je odgovornost veca od ovlasti. a mislimo da ih je sasvim opravdano generalizirati. uobicajenim i potvrdenim. QDNOS OVLASTI. Neizbjezna posljedica takve situacije je stalni stres u kojem se rnenadzeri nalaze.1. sad bi vee mogli reci. sto je inace rjedi slucaj u brojnim istrazivanjima uopce. U protivnom.

treba dodati da je moguca interferirajuca varijabla u ovoj "slici" i cinjenica da se zene. Zasto je tome tako? Vjerojatno zato sto najveci broj rnenadzera najvise razine menadzmenta ima zavrsen fakultet.2. nalaze na nizim razinama rnenadzmenta (sto najizravnije potvrduje tezu njihovog neravnopravnog polozaja). isticu menadzeri s visorn strucnorn spremom. 8.25. Odnos ovlasti i odgovomosti i skolska sp. tj. Najveci nesrazmjer izmedu ovlasti i odgovornosti. Odnos ovlasti i odgovornosti i spol menadiera ( u %) 50 26 " r-. Objektivnosti radi.26. i srednjom strucnorn spremom.25. DakIe. a "cak" 7% ima vece ovlasti od odgovornosti. 100 90 Kvalitativna analiza medusobne povezanosti ovlasti i odgovornosti i skolske spreme menadzera pokazuje interesantne i vrlo indikativne razlike.'." ".'ema (II %) Najbolju situaciju glede odnosa ovlasti i odgovornosti imaju menadzeri s fakultetskim obrazovanjem. Cjelovite rezultate pokazuje slika 8. oni s doktoratom i magisterijem. 43·. u ocjeni slike 8.2.:':_. a posebice zena rnenadzera u hrvatskim poduzecima.25. Zbog toga dolazi do asimetrije izrnedu ovlasti i odgovornosti. 8. ali i uspjesnost cijelog poduzeca. kao sto to potvrduje slika 8. obzirom da su zene menadzeri na nizim razinama menadzrnenta.3_ DDNOS OVLASTI I ODGOVORNOSTI I SKOLSKA SPREMA Postavlja se pitanje da Ii postoji kakva znacajna razIika. .:7 0 ravnopravan odnos 37 VSS skolska sprema Dr. pored toga. ali i zaddati ovlasti za sebe take da se njih mora pitati za svaku "sitnicu". od kojih "same" 43% istice da imaju vecu odgovornost od ovlasti.. a oni menadzeri koji su. 3 ". od kojih cak 74% menadzera naglasava taj problem. ' ·. premda to nije sarno njihova specificnost nego. koja je u ovoj kategoriji dominantna (80%). Slicno nezadovoljstvo i ogranicenje isticu i rnenadzeri s najviscm spremom.4. moglo bi se reci. ali ne i razmjernu razinu 166 L SSSiVS . koju rnoraju osobno odobriti. izmedu mnskaraca i zena rnenadzera. D ovlasl veta ad odgovarnosli o adgovornOSI veta od ovlasli Stika 8. oni cine mali segment ovog uzorka menadzera (10%). na kojima se u cijelom uzorku javlja veci i cescinesrazmjer izmedu ovIasti i odgovornosti. od kojih cak 60% istice vecu odgovornost od ovlasti. ali se vecina njih (53% ) nalazi na pozicijarna vise menadzerske razine.Menadzment ---- Delegiranje ------ ovlasti i odgovoruosti --"------------ vodenja poduzeca skloni su delegirati zaduzenja i odgovornosti. nazalost. postigli stupanj magistra iIi doktora znanosti. DDNOS OVLASTI I ODGOVORNOSTI I SPOL MENADZERA ovlasti koja prati dodijeljenu odgovornost. obzirom na delegiranje ovlasti i odgovornosti? Premda ne postoji statisticki znacajna razlika. ipak kvalitativna analiza pokazuje znakovit i ocekivan trend veceg nesrazmjera izmedu ovlasti i odgovornosti kod zenskih rnenadzera.. kao sto to pokazuje slika 8. a mali dio (3%) ina najvisirn rnenadzerskim pozicijarna. razumljivo je da menadzeri visih razina na njih prenose dio svoje odgovornosti. posebno vezane uz najvisu skolsku spremu menadzera. V .26.4. ' 60 ':' '-~ 74 ':'. a. u kojem odgovornost nadilazi ovlasti./ - O~----. Pri tome nisu svjesni i uopce ne uvidaju da time umanjuju vlastitu uspjesnost. nisu uvijek l67 . 1/ Slika 8. / /- 80 70 60 50 40 30 20 10 56 D D D avlas! veta ad odpovornnstl odgovomast veta ad ovlasU ravnopravan ouoos 0/ / / 100 90 80 7060 50 40 30 20 10 0 " 7/ /. u smjeru vece odgovornosti od ovlasti. dobiveni rezultati su logicni i ocekivani.25.----~ rnuskarc! zene spol meradzera Slika 8.. i neravnopravnog pclozaja zena opcenito.2. globalna pojava. Srecom.25. potvrduje vjerojatni dodatni izvor vece frustracije zena menadzera. u pravilu.: V ~.iMr.

Situacije odgoyornosti Preklapajuta Qdgoyornast Jaz adgovomosti Suvisni paslavi Paslaji Ne peste] Ukupno % 28 33 30 38 35 20 i odgovornosti 35 24 17 . Medutim. 8. a moze izazvati i konflikte u organizaciji. ali i zbog principa samih tih menadzera.2. interesantno je vidjeti kakvi se problemi javljaju s odgovornoscu na razlicitim razinama menadzmenta. kako je vidljivo iz tablice 8. U takvoj situaciji drugi menadzeri. dogadaju. to jest.. To najvise govori 0 neadekvatnosti unutarnje organizacije i podjeIe rada u poduzecu. To postavlja pitanje pred menadzrnent kompanije. 169 . premda ne postoji statisticki znacajna povezanost vezana uz probleme oko odgovornosti. a posebiee na visoj srednjoj razini rnenadzrnenta. Kada je rijec 0 "suvisnim poslovima".1. kada menadzeri obavljaju poslove koji ne doprinose ostvarivanju eiljeva organizacijske jedinice iii organizaeije koju vode i koji su jednostavno suvisni. nepotrebno trosi vrijeme svakom od tih rnenadzera. Problemi Razina menadzmenla srednia Yi~srednja najYi~ Moguce su i situacije vezane uz (ne) adekvatnu raspodjelu i definiranje poslova i duznosti. ali zato s velikom odgovornoscu. vezani uz duinosti i odgovornosti Sve se navedene situaeije. mogu izazvati i druge probleme. razinu menadimenta (%) vezani uz dutnosti 35 32 22 65 68 78 100 100 100 menadiera (II %) Tab/lea 8.2.2. ali u nesrazmjeru s odgovornoscu koju od njih ocekuju.3. Kada se radi 0 razlicitim razinama menadimenta. na odredeni nacin je i ocekivana.2. ne sarno sa stajalista funkcioniranja menadzmenta nego. da su problerni odgovornosti najmanji na najvisoj razini menadzmenta. kod 1/3 menadzera je prisutna "preklapajuca odgovornost". To ce nesumnjivo znaciti vecu decentralizaciju ovlasti i autonomiju menadzera u odlucivanju i vodenju poslova iz svog podrucja odgovornosti. sa zavrsenim fakultetom. ipak se javljaju indikativne razlike koje pokazuju podaci u tabeli 8. Koliko se cesto takve situacije dogadaju u hrvatskim poduzecima pokazuje tabliea 8. prema kojem dva iii vise menadzera odgovaraju za iste poslove. stanja u kojem dvije ili vise osoba odgovaraju za izvrsenje istih aktivnosti. grubo reeeno.3. a koji ne doprinose ostvarivanju ciljeva organizacijske jedinice kojom rukovode. nizirn razinama menadzrnenta eskaliraju neki od tih problema u vecoj iIi manjoj mjeri. tj. To nije nimalo bezazleno. ukljuceni u domenu odredenog rnenadzera? Ako ih ne obavlja nitko. Oni angaziraju. kada rade krive stvari. a najcesca je "preklapajuca odgovornost" koju istice 35% menadzera. PROBLEM! VEZANI ZA RASPODJELU OVIASTI I ODGOVORNOSTI Ovlasti i odgovornosti.5. isto tako i jos vise. a tko onda obavlja poslove koji bi trebali biti. Druga situacija je ona koju nazivarno "jazom odgovornosti". iako se ni to kao problem ne rnoze zanemariti jer i to izravno ukazuje na potrebu bolje raspodjele i delegiranja poslova. Siluacije odgovomosli Preklapajuta odgovornosl Jaz odgoyornosli Suyi~ni poslavi Tablica B. prema ovom istrazivanju. tada se to mora odraziti na smanjenju ucinkovitosti cjeJokupne organizacije. Problem. Najmanji broj menadzera istice "suvisne poslove" koje obavljaju (22%). Nijedna od tih okolnosti niti je dobra. 168 Dok se na najvisoj. vise od 1/5 raspolozivog vremena menadzera. nego i uz druge nezavisne varijable. jer se na njih delegiraju poslovi. a ne sarno oni vezani uz skolsku spremu. a jos manje je pozeljna. i sa stajalista funkcioniranja organizacije kao cjeline. Svi do sada navedeni podaci. govore 0 potrebi preraspodjele ovlasti i uskladivanja ovlasti i odgovornosti u hrvatskim poduzecima. Nista manje ne zabrinjava ni podatak da kod 32% menadzera postoji "jaz odgovornosti". dotle se na visoj srednjoj i srednjoj razini rnenadzrnenta javlja "jaz odgovornosti".3. toj. a posebno na drugim. koji sebe uvijek vide s nedovoljnim ovlastima. 82. pa moze doci do nesrazrnjera na njihovu stetu. koji su posljedica "preklapanja odgovornosti". i na.. Ukljucirno Ii u analizu i nezavisne varijable. a u svezi odnosa ovlasti i odgovornosti. a trebali bi biti. u podrucje odgovornosti i odredene osobe. ima najvise poslova koje rnenadzeri obavljaju.5. kada odredeni radovi nisu ukljuceni. a kod druge trecine "jaz odgovornosti". na njih delegiraju odredene ovlasti. njih ne treba delegirati vee eliminirati jer nepotrebno je da ih obavlja bilo tko u organizaeiji. pored toga sto mogu biti asimetricno distribuirane. a na najnizoj razini menadzrnenta (na srednjoj razini). a na temelju podataka u tabliei 8. PREKlAPAJUCA ODGOVORNOST I JAZ ODGOVORNOSTI Prema ovim podacima. Veca odgovornost od ovlasti menadzera sa zavrsenom srednjom ili visorn strucnom sprernom. Pozitivna je spoznaja.Meuadiment ------ Delegiranje OF/asli i odgovornosti nuzno i na najvisim razinarna rnenadzmenta. cesce javlja "preldapanje odgovornosti". a nisu. Tako visok postotak rnenadzera (35%).

s tim da se i ovdje pojavljuje nesto povoljnija situacija. "PODIJEWENA" III "RASCJEPKANA" OVLAST 20 i odgovornosti Tablica 8. . "jaz odgavornosti" pokazuje obrnuti trend. To. znatno bi se povecala rnenadzerska djelotvornost i uspjesnost. Kod problema pojave i obavljanja "suvisnih poslova" situacija je vrlo slicna na svim stupnjevima skolske spreme. Cinjenica da se povecanjem stupnja obrazovanja rnenadzera smanjuje postotak menadzera s "preklapajucom odgovornoscu". ukazuje na to da su poslovi visih razina menadzmenta koje. po rnisljenju gotovo polovine (48%) analiziranih hrvatskih menadzera. Ucestalost sltuacija Situacije "podijeljene ovlasti". kao i ingerencije pojedinih rnenadzera. bolje definirani i organizirani od onih na nizirn razinama.27. Iogicno je da ce kod njih biti relativno malo poslova koji nisu ukljuceni u podrucje njihove odgovornosti. ukazuju na cinjenicu da se porastom obrazovne razine sman juju situacije "preklapajuce odgovornosti". P = 0. nepotrebni stresovi.4.4. cini nejasnim proces odlucivanja. tj. 10% o veoma Ces\o o rijelko o unpce sa ne javlfa "podijeljene" ovlasti (u %) Slika 8. koja je od vitalnog interes" za njihovu organizacijsku jedinicu. dogadaju se vrlo cesto u njihovim organizacijama i u obavljanju njihovog posla. koji nisu produktivni i instrumentalni za uspjesno ostvarivanje ciljeva organizaeije iii organizaeijske jedinice.27. kroz jasno razgranicenje odgovornosti izrnedu menadzera. pokazuju negativnu povezanost izrnedu skolske spreme i pojave problema "preklapajuce odgovornosti". s 42% kod onih sa zavrsenorn srednjom i visom skolom na 20% kod onih s magisterijem i doktoratom znanosti. vezani uz duinosti %) I podaci iz tablice 8.iMr.216. Koliko se cesto. ali se povecava "jaz odgovornosti" (pozitivna korelacija).4. P = 0. 171 . otklonile frustracije i jaki. u njihovom poslu javljaju problemi podijeljene iii rascjepkane ovlasti pokazuje slika 8. po misljenju hrvatskih rnenadzera. preraspodjelu zadataka i eliminiranje ili delegiranje suvisnih poslova. Eliminiranjem tih problema. Nasuprot tome.5. Interesantan problem u tome je pojava "podijeJjene" iii "rascjepkane" ovlasti. svega 10%. 20 49 26 i skolska sprema ( II 8.2. najveci je kod doktora i magistra znanosti (49%). Siluacije odgovornosU Preklapajuca odgovornosl Jaz odgovornosti SuviSni paslav! sss i VS 42 10 26 Skolska vss 38 30 S trema Dr. s manje suvisnih poslova.. I obrnuto.053) i jazom odgovornosti (r = 0.Menodunent ------- -----------~------ --- -------- ------- ----------------------- Delegiranje ovlasti i odgovornosti Skolska sprema je nezavisna varijabla koja pokazuje statisticki znacajnu povezanost s percepcijama dvaju problema odgovornosti: preklapanjem odgovornosti (r = . Zasto? Zato sto tame gdje dvije iii vise osoba. kod onih menadzera s fakultetom (20%). te podatke pokazuje tablica 8. s kojima se susrecu menadzeri u analiziranim poduzecima. Vrlo malo menadzera. koji se suocavaju s problemom "podijeljene iii rascjepkane ovlasti" govori 0 neizdiferenciranosti procesa donosenja odluka u njihovim poduzecima. odgovara za izvrsenje istih aktivnosti. neproduktivno trosenje energije i drugo sto nesumnjivo umanjuje menadzersku i organizacijsku uspjesnost. tj. kao i koeficijenti korelacije.142. obzirom na razinu menadzmenta.5.2. taj podatak ad gotovo polovine svih rnenadzera. istice da se takve situacije podijeljene ovlasti uopce ne javljaju u njihovom poslu. obavljaju obrazovaniji menadzeri. dok menadzeri s SSS i VSS. odgovara za izvrsenje istih aktivnosti. Tamo gdje je najprisutnije "preklapanje odgovornosti". Te podatke pokazuje tabliea 8. magisterijem i doktori znanosti u istom broju (26%) isticu taj problem. a najmanji kod rnenadzera sa srednjom i visom strucnom sprernom (10%). na odredeni nacin. kod njih ce biti relativno puno poslova koji nisu ukljuceni u podrucje njihove odgovornosti. sto je cilj menadzerskog posla.0. vezanih za raspodjelu duznosti i odgovornosti. nego je moraju donositi s menadzerirna neke druge organizacijske jedinice.003). koji ne pridonose ostvarivanju ciljeva organizacijske jedinice iii organizacije. Problem. u velikom broju poslova. To korespondira s podacima za "preklapajucu odgovornost". Takve situacije i slucajevi se nazivaju "podijeljenom" ili "rascjepkanom" ovlasti. tu je najmanji "jaz odgovornosti" i obratno. u malom broju poslova. u pravi!u. 170 Nerijetko se u praksi menadzrnenta dogadaju situacije da menadzeri nemaju autonomne ovlasti da donesu neku odluku. Ipak. tamo gdje dvije iii vise osoba. dok 42% menadzera izjavljuje da su situacije "podijeljene ovlasti" u njihovom poslu rijetke. lako se tu ne javlja statisticki znacajna povezanost.

. a cak u 49% slucajeva (45+4) za poteskoce u delegiranju.041 1.5 puta (2.403) veci razlog nedelegiranju nego. krivi su suradnici.1. svoju krivnju u 26% slucajeva srnatraju razlogom za nedelegiranje. 8. a ne u sebi samima. kao rezultat nespremnosti suradnika. kao glavne uzrocnike poteskoca u delegiranju. 1. daje slika 8. nespremnost suradnika je.Menadimen: Siluacije rascjepkane ovlasli javljaju se jako teslo 44 rijelko . naglasenije na nizirn razinarna rnenadzmenta. s jedne strane. po rnisljenju menadzera. 173 . Podatak od 30% nespremnosti na delegiranje i od strane "rnenadzera i suradnika" mogao bi se jednirn dijelorn pridruziti "nesprernnosti menadzera". 30% 26% 8. ali nije zanemariv ni na razini top menadzmenta. a najrnanje menadzere najvise razine menadzmenta (44%).5.6. [)elcgiral1jc ovlasti i odgovornosti Razina menao~menla Najvi~a ViSa srednja Srednja ne 9 11 7 Ukupno (%) 47 41 38 48 55 100 100 100 (%) Toblica 8. No. Gledajuci srednju vrijednost (m) poteskoce u delegiranju. nego nespremnost samih menadzera. Najvainiji Pokusat ce se.041 : 1. koja ukazuje na poteskoce u delegiranju. onda je jos jasnije da jedan dro postotka. Strukturu misljenja hrvatskih menadzera. istina. prirodno.6. RAzLOZI POTESKOCA U DELEGIRANJU o Nespremnosl rnenadtera 0 Nespremnosl suradnika 0 Nespremnost i menadzera i suradnika pri delegiranju (II %) Slika 8. buduci su oni odgovarali na anketno pitanje pa su. radije "optuzili" i suradnike i sebe nego sarno sebe. U sarno 17% slucajeva (14+3) krivi su i menadzeri i suradnici.6. a nes~re~nost jednih i drugih je 1. dok su treci vezani za cijelu organizaciju. Istina. nesprernnost njih sarnih (26%). ~o se koncentrira paznja na zadnju kolonu u tablici 8.234 2.. dokazujuci ocekivanu i inace cesto potvrdenu Ijudsku tendenciju da probleme eeSee vide u drugima nego u sebi. PROBLEMI I POTESKOCE U DELEGlRANJU 44% U procesu delegiranja mogu se javljati brojni problemi i teskoce koje otezavaju delegiranje i Cine prepreke djelotvornom delegiranju. Moze se zakljuciti da postoji. protumaciti odgoyore "cesto" i "uvijek".284) veci razlog poteskocama u delegiranju. da je on taj koji deJegira. .041 : 1. Na drugo mjesto stavljaju ne~prernnost i menadzera i suradnika (30%). 0 razlozima za nedelegiranje. problem "podijeljene ovlasti" prisutan je u znacajnoj mjeri na svim razinarna menadzmenta (44% : 48% : 55%). te da bi za uspjesno upravljanje i vodenje poduzeca problem "podijeljene ovlasti" trebalo reducirati na najmanju mogucu rnjeru. koja procjenjuje udio nekog cimbenika u ukupnim poteskocarna. Koliko su ti cimbenici prisutni kod hrvatskih menadzera pokazuje tablica 8. vide u svojim suradnicima. dorninantna je i uz male varijacije slicna i u odnosu na razlicite nezavisne varijable. Pode Ii se od cinjenice da je menadzer taj koji organizira i d?djeljuje posao. a s druge.. na temelju podataka iz tablice 8. a tek na posljednje. a drugi uz njihove suradnike. Tako je i s hrvatskim rnenadzerima koji glavni razlog za nedelegiranje. vidi se da menadzeri najvise isticu "nesprernnost suradnika". kojima se delegira.6.28. Razina menadi:menla Nespremnosl menadzera Nespremnosl suradnika Nespremnosl i menad~era i suradnika Siupani djelovanja ponesad festo 7 u~ijek 2 m Ukupno (%) 26 91 51 83 45 14 razlozi poteskoca 4 3 u delegiranju 1. "ponekad". To govori 0 tome da su problerni odlucivanja prisutni na svim razinama rnenadzrnenta. kako to pokazuju podaci.7 puta (2. od onih 30%.403 (%) 44 30 Tab/ica 8. nespremnost samih rnenadzera. treba biti prevaljen na menadzere. Tako se vidi da menadzeri sarno u 9% slucajeva (7+2) sebe "optuzuju" za poteskoce u delegiranju.28.6.2. trend povecanja situacija "podijeljene" ovlasti sa snizavanjem razine menadzmenta i obrnuto. njih 55%. bez obzira na razine rnenadzmenta. odnosno nespremnosti jed nih i drugih na delegiranje. "Podijeljene" ovlasti i I"(Izil1(1 menadimenta lake ceste situaeije "podijeljene" ovlasti najvise "tiste" rnenadzere srednje razine rnenadzmenta.2.6. u 44% slucajeva. Neki oel tih problema su vezani uz rnenadzere. jer oni imaju puno vecu vrijednost od odgovora 172 Ta slika. trece mjesto. kao rezultat nespremnosti menadzera. po njihovorn misljenju. Ukupna struktura uzroka poteskoca Ukupne poteskoce u delegiranju mogu se promatrati.

odgovornosti Usporedujuci poteskoce u delegiranju. 8.00 2. "-~' --.. za razliku od ostalih razina menadzmenta. za ocjenu skIonosti menadze- 17S . suradnika.--- .30. na osobnu odgovornost. pokazuje se vrlo slicna struktura odgovora menadzera razlicitog spola. pa te podatke daje slika 8. neovisno a tome sto nema neke statisticki znacajnije povezanosti. nesto vise od drugih razina. Vainest koju menadieri pridaju pojedinim a 1 "najmanje vaino' razlozima za nedelegiranje Iako na skali vrijednosti pojedinih razloga za nedelegiranje ima 4 stupnja vaznosti. 50 40 30 20 1°1/ i? ":.. U pogledu poteskoca u delegiranju.6.29. i nerna razlike u odgovorima. u kojoj 4 oznacava 'najvainije'. o Nespremnosl menadlera . tj. vezano za spol menadzera.7. ali sarno u ukupnoj strukturi razloga. Struktura poteskoca pri delegiranju i spol menadiera {u %) o Nespremnosl razina meradzmerna suradnika i menadiera I suradnlka o NespremnOSI II delegiran]u Podudarnost u odgovorima muskaraca i zena menadzera. gotovo..49 34 19 7 22 45 22 10 1. odnosno poteskoca u delegiranju. Kad se radi 0 poteskocarna u delegiranju obzirom na spol menadzera.30. za razliku ad njihovih muskih kolega kod kojih 100 90 / /" / /" /" 100 90 »: 35 50 o o 40 30 30 1/ . Dobivene rezultate prikazuje tablica 8. Te podatke daje slika 8. RAzLOZI NESKLONOSTI MENADZERA DELEGlRANJU Slika 8. uz ave neznatne razlike. :c' 44 ' .80 20 28 ("/0) Napomena: "m" je prosjeena ocjena na Ijeslvicl od 4 slupnja. uvjetno receno. ---. njih kao menadzera. isticuci nesto vise svoju nespremnost.2.. s nekirn nezavisnim varijablarna. tu menadzeri vise srednje razine.29. Slupanj vainost! Razlozl nedelegiranja Manager mlsli da pnsao moze bolje obavili sam Siaba komunlkacija sa suradnicima Nedosla1ak povjerenja u suradnlke Averzija prema lizlku najvalnlje vamo donekle vaino najmanje moo m Ukupno (%) 73 4 12 18 22 6 34 34 9 44 36 3. najvise "samokriticnosti" pokazuju menadzeri vise srednje razine menadzrnenta. vV . ali mogu biti indikativne.7. 44 ~ . 43 /" 20 10 0 muskarcl '/" 26 i- 29 i- 1/ lene spol rnenanzera 1/ srednja vi~a stednja 1/ najvig 0 v7 o Nesplemnosl menadtera i meuadierska razina (II %) 22 SMo 8. i rnanju 174 Postoje brajni razlozi koji uzrakuju nesklonost menadzera za delegiranje.. uz blagi naglasak zena na vecu odgovornost.80 2. tako da se moze ustvrditi da medu njima. Ukupna struktura poteskoca Kao sto se vidi iz slike 8. stavljaju teziste na nespremnost menadzera.":-" .. takoder se javljaju varijacije..-~. u pog\edu poteskoca u deJegiranju.2. ovdje ce se dati podaci vezani uz razinu menadimenta te spol menadzera.----~ Delegiranje ovlasti . odgovornost je obrnuto. medutim kad se radi 0 drugom mjestu. kada se valoriziranju pojedini uzorci poteskoca. toliko je velika. Analizirani menadzeri su ocjenjivali vaznost nekih od razloga za vlastitu nespremnost detegiraju kao i probleme koje imaju s delegiranjem. koje je moguce i zanemariti. kao prepreku delegiranju. 27 Nesprcmnosti rnenadzera i suradnika NespremnoSI suradnika 80 70 60 . koja je kod ostalih razina menadimenta na drugom mjestu poteskoca u delegiranju.Menadtment . Najmanje "sarnokriticnosti" pokazuju rnenadzeri najvise razine menadzrnenta koji. Svi se slazu u tome da je nespremnost suradnika najvazniji i prvi uzrok poteskoca u delegiranju. a tek na trece mjesto nespremnost i menadzera i suradnika. ipak najvecu vrijednost. Tablica 8.29. isticu zdruzeni ucinak vlastite nespremnosti i nespremnosti suradnika. koje nisu statisticki znacajne.

Moglo hi se reci da dok je "misljenje menadzera da posao moze bolje uraditi sam" izrazito va zan razlog za nedelegiranje (koeficijent 3. odnosno 2. odnosno nesk1onost delegiranju. Kad se promatra rang vaznosti pojedinih razloga zbog kojih menadieri ne delegiraju. imaju podaci u provom stupcu. dok su gotovo podjednako. pa otuda strah od delegiranja zbog averzije prema riziku. o o slaba komunikacija sa suradnicima o nedoslalak povjerenja u suradnike Legenda: 1 ~ najmanje 2 o averzija prerna riziku III menadier misl i da posao mOle bolje obavili sam 3 vaino. i kakva. to je karakteristika menadzera klasicnog tipa. kao kada se analiziralo prvi stu pac tablice 8. Struktura razloga nespremnosti menadiera za delegiranje poslova na suradnike (It %) Do ovih podataka se doslo tako da se ponderiralo pojedini stupanj vaznosti svih razloga za nedelegiranje. jer odgovornost za njihovo obavljanje uvijek ostaje na rnenadzeru. korelacija izmedu "razloga zbog kojih rnenadzeri ne delegiraju" i pojedinih nezavisnih varijabli.31. Drugim rijecima.32.9 puta vazniji razlog za nedelegiranje od "slabe komunikacije sa suradnicima". To je karakteristika menadzera egocentrika i menadzera nespremnih za suradnju i timski rad. Tu dominira odgovor (73%) da je najvazniji razlog zbog kojeg su rnenadzeri neskloni iii nespremni delegiranju to sto rnenadzeri "rnisle da posao rnogu bolje uraditi sami nego da ga delegiraju". dobije se isti redoslijed vaznosti pojedinih razloga. mogu bolje napraviti sarni. postavlja pitanje da Ii postoji. Na temelju podataka iz slike 8. s odgovarajucim ponderom i dobilo relativne vrijednosti tezine svakog pojedinog razloga za nedelegiranje. ali manje od prethodna dva razloga. Na drugom mjestu je strah ad rizika. Ako se doda tome podatak iz drugog stupca. kao i kod brojnih prethodnih karakteristika hrvatskih menadzera. po misljenju menadiera je to 5tO oni misle da neki posao. a na posljednjem mjestu je kao razlog za nedelegiranje navedena slaba komunikacija izmedu menadzera i njihovih suradnika. zakljucuje se da je glavni razlog za nedelegiranje poslova. da posao rnoze bolje uraditi sam. Drugi po vaznosti razlog. Drugi po vaznosti razlog je "averzija prema riziku". prema kojem je za 45% rnenadzera "averzija prema riziku" vazan razlog za nedclegiranje. Ukupnu strukturu "tezine" pojedinih razloga za nesklonost delegiranju poslova od strane menadzera na suradnike ilustrira slika 8. tada je vise nego evidentno da je to drugi po vaznosti razlogvza nedelegiranje poslova od strane menadzera na svoje suradnike.31.32. s 27% odgovora. Na prvom mjestu. od strane rnenadzera na njihove suradnike. vazni "nedostatak povjerenja u suradnike" i "slaba komunikacija sa suradnicima" (20% i 19%). opet kao posljedica menadzerova nepovjerenja u suradnike. je "averzija prema riziku". koji je sastavni dio delegiranja poslova na suradnike. 176 I u ovom rangiranju razloga za nedelegiranje. Cesto je to zbog toga sto menadzer nikada nije zelio osposobiti suradnike da preuzmu delegirane poslove. to sto u 34% slucajeva menadzeri misle da "posao mogu bolje uraditi sami". za nevoljkost. Rang vainosti pojedinih delegiranju 20% 19% o menadzer misli oa posao mote D slaba bolje obavili sam komunikacija sa suradnicima o nedostalak g povjerenja u suradnike averzija prema riziku Slika 8. po kojem menadzer sve najbolje moze uraditi sam. Statisticka analiza medusobne korelacije iii odnosa izrnedu misljenja menadzera 0 razlozima njihove nespremnosti za delegiranje i nezavisnih 177 . dobiju se podaci koje pokazuje slika 8. jer dva najmanja vazna razloga imaju koeficijente vaznosti 1.Menadimeut -r I De/egirallje OI'/asli i odgovornosti ra delegiranju. I ovdje se. a povezano s prvim razlogom. Po tome je misIjenje menadzera.7.8.7 puta vazniji razlog od "nedostatka povjerenja u suradnike" i sarno 1. dotle nema izrazito nevaznog razloga za nedelegiranje. Os tali razlozi imaju manje znacenje premda je i "nedostatak povjerenja u suradnike" povezan s "averzijom prema riziku". 4 = najvainije razloga zbog kojih menadieri III! Stika 8. po vaznosti.31.49). 1.2 puta vazniji od "averzije prema riziku". koji bi inace mogli delegirati. Treci razlog po vaznosti za nedelegiranje je nedostatak povjerenja u suradnike. a 1. kao i razlog da sve uradi sam.

8.8. polazeci od "najvaznijih" i "vaznijih" razloga za nedelegiranje..33. iz slike 8.94 3. Prvo se navode podaci za spol gdje se na jednom razlogu za nedelegiranje. Jednu od znacajnijih nezavisnih varijabli.. je isti razlog "rnisljenje da menadzer moze posao bolje uraditi sam". Ukupna struktura vainosti razlicitih razloga nedelegiranja i razina menadimenta 178 179 . da nema nekih znacajnijin razlika glede razloga za nedelegiranje izmedu muskih menadzera i njihovih zenskih kolegica. kao sto to pokazuju podaci u tablici 8. Medusobna m 1 i2 92 m ukup % 83 23 29 66 povezanost 3.47 1.~r Menadiment varijabli ne pokazuje. kada je rijec 0 njihovim razlozima za nedelegiranje. Evidentno je da svi rnenadzeri. da se vidi da Ii tu postoji.01 vainosti 34 18 19 29 3.89 1. u nastavku se iznose sazeti podaci (sarno misljenje 0 tome koliko neki razlog menadzeri smatraju vaznirn iii najvainijim) vezani za spol i razinu rnenadzmenta kao najznacajnije nezavisne varijable. kao sto im je na drugom mjestu "averzija prerna riziku". bez obzira na spol. koja u relaciji s nekim od karakteristika rnenadzmenta moze dati odgovore na brojna pitanja. Spal menad~era Razlozi oedelegiranja Slupanj val'nosli· Slupanj val'nosli ukup.54 2.33. % I i I Delegirallje ovlasti i odgovornosti I 1 i2 Menadzer misli da posao mole belle abavi!i sam sraba kornuntkacila sa suradnicima Nedoslalak povjerenja u suradnike Averzija prema riziku Tab/ica 8. Kako se. minimalne. Iz podataka u tablici 8. cesto mogu uociti neki trendovi. u protivnom. kako muskaraca tako i zena. Struktura vainosti O~~~---'----~--~--------T srednia vi~asrednia najviSa razina menad~menla za deiegiranje razlititih razloga nespremnosti i spol menadiera (u %) menadiera Slika 8.56 1. Te podatke prikazuje slika 8. zene rnenadzeri kao razlog za nedelegiranje nesto vise isticu da "posao mogu bolje obaviti same" (92% zena.8. una toe tome. kao 8tO je razina rnenadzmenta. Na prvom rnjestu. IIi je to mozda uvjetovano prirodom covjeka kao Ijudskog bica. medusobna povezanost. pokusalo se staviti u relaciju s "razlozima za nedelegiranje". i kod muskaraca i zena rnenadzera.032). 100 90 aD 70 60 50 40 30 20 10 70 D D D III slaba komunikacila nedoslatak povjerenja averzija prema riziku mole balie obavili sam 60 50 40 30 20 10 D D D ~ slaba komunlkaclla nedostatak povierenja averzlia prerna riziku mote bolje abavili sam (a) O~------~--------~ mu~karGi zene spot rnenadiera Slika 8. moze se zakljuciti. i kaleva. od strane menadzera. a kod "nedostatka povjerenja u suradnike" taj je odnos 31 % : 29%. P = 0. odnosno neznatne razlike medu njima ilustrira slika 8. Prornatrano kroz ukupnu strukturu vaznosti pojedinih razloga za nedelegiranje. je vidljivo da su razlike izmedu muskaraca i zena rnenadzera minimalne iii gotovo neznatne. kao najvaznije razloge.33. a to je "nedostatak komunikacija sa suradnicima". navode iste razloge. Vee na prvi pogled. ako to nije tako.215. a 83% rnuskaraca) dok se kod "averzije prema riziku" gotovo izjednacuju sa svojim rnuskirn kolegama (67% : 68%). neovisno 0 tome radi Ii se 0 rnuskarcu ili zeni? Jer. i tek kod "slabih komunikacija izmedu menadzera i suradnika" tu su odnosi 16% : 23% u korist rnuskih menadzera. znacajnu povezanost. kako onda objasniti ovako visoku podudarnost izmedu rnuskaraca i zena u pogiedu razloga za nedelegiranje poslova na svoje suradnike.15 2. pokazuje statisticki znacajna povezanost (r = 0.9 35 15 21 29 16 31 67 razloga nespremnosti (u %) menadzera za delegiranje i spol menadzera Kako je vidljivo iz tablice 8.34.lzgleda da je tu priroda i muskaraca i zena ista te da se u tom pogiedu bitno ne razlikuju muskarci i zene menadzeri.8. izuzev donekle za spo!. za nedelegiranje.34.

sa svih mogucih aspekata analiziranja tog problema. potrebno je koncentrirati se na prva dva stupca ("najvaznije" i "vrlo vazno"). Drugi po vaznosti razlog za nedelegiranje. 8. tj. Ovi podaci potvrduju vee prethodno iznesenu tezu da se kljucni razlozi za nesklonost deJegiranju primarno kriju u prirodi covjeka. RAZLOZI NESPREMNOSTI SURADNIKA ZA DELEGIRANJE Problem delegiranja nije sarno u nesklonosti menadzera da.35. aka to nije tako. bilo da je problem na strani rnenadzera iIi suradnika. Sljedeci razlog je "nedostatak povjerenja u suradnike" (19% : 20% : 21%) i. Oakle. kljucni razlog za nedeJegiranje cinjenica da menadzeri svih razina rnenadzrnenta "misle da posao bolje mogu uraditi sami" (32% : 37% : 34%).dnje inlormacija Misle da inace imaju previSe posra Nisu stimulirani za preuzimanje dndalne odgovornosti Napomena: 5 Slupanj va~nosli m 2 5 18 27 1 4 16 30 21 29 4. 17% 20% 5 65 10 6 7 15 4 3 9 22 24 23 20 vaino.34 3. Ova.04 2. a ticu se nesklonosti menadiera delegiranju. tj. u nespremnosti suradnika da preuzmu delegirane irn ovlasti i odgovornosti. a po rnisljenju njihovih menadzera. kako je onda moguce objasniti tako visoku podudarnost razloga za nedelegiranje. "slabe komunikacije izmedu menadzera i suradnika" (18% : 17% : 18%). dodijeljenih im ovlasti i odgovornosti. i na strani suradnika postoji niz razloga zbog kojih oni nisu spremni preuzeti dodijeljene im ovlasti i odgovornosti. 3 = prosjemo = malo vaino.. Vainost nespremnosti i odgovornosti suradnika za preuzimanje Slika 8. kod svih razina rnenadzrnenta. i drugi po redoslijedu vaznosti.72 va1no ovlasti Ukupno (%) 28 20 15 20 stupcu iznose se podaci 0 relativnoj vaznosti pojedinih razloga.3. od strane suradnika. a po misljenju njihovih pretpostavljenih menadiera. njihovih pretpostavljenih. a u posljednjem 180 Vee na prvi pogled. prikazuje slika 8. I ovdje je. To znaci da su razlozi za nedelegiranje.T Meuadiment Delegiranje Ol'laSli i odgovornosti Vee. Koji su to najvazniji razlozi moze se vidjeti u tablici 8. su "misljenje suradnika da inace imaju puno posla" i "strah od pogreske".6.9. postoji znacajna korelacija izmedu misljenja rnenadzera 0 njima samima. iz podataka na slici 8. "da ne delegiraju zbog averzije prema riziku". Ti se razlozi mogu staviti u korelaciju s onima koje srno prethodno analizirali. sve prema rnisljenju rnenadzera. 1 = najmanje delegiranih %) (II o pornanjkanje n isu slimulirani za preuzimanje dodame odqovornosli Tablica 8. u protivnorn. konacno. s njihovim odgovorom da "suradnici ne zele preuzeti odgovornost zbog straha od pogreske". iz slike 8. Predzadnji stupac (m) rangira specificnu tezinu.35.2. gotovo. kao i kod prethodnih analiza. Iz tih podataka je vidljivo da je glavni razlog za nepreuzimanje.. je "averzija prema riziku" (31% : 26% : 27%). ne delegiraju poslove na svoje suradnike. kada je rijec 0 suradnicima. "da radije pitaju nego da sami rijese problem". Moguce je povezati misljenje menadzera 0 njima samima. u njegovom bicu. naravno. dakle. sto je gotovo 2 puta vainiji razlog od "pomanjkanja informacija" (15%). relativno najznacajniji razlog je taj da "suradnici radije pitaju menadzera nego da sami rijese problem" (28%).38 3.34. povezani poput spojenih posuda. koji u velikoj rnjeri odreduju nesklonost suradnika za preuzimanje dodijeljenih im ovlasti i odgovornosti. podjednaka razloga. Jer. je vidljivo da uopce nema neke znacajnije povezanosti izmedu razina menadzmenta i razloga za nedelegiranje ad strane rnenadzera bilo koje razine menadzrnenta. Isto tako. a po misljenju rnenadzera.05 2. iz ovih iii onih razloga. "da oni najbolje posao mogu uraditi sami". na prvi pogled.9. Istina. to sto suradnici "radije pitaju menadzera nego da sami rijese problem". Ilustraciju ukupne strukture vaznosti pojedinih razloga nespremnosti suradnika da preuzmu dodijeljene im ovlasti i odgovornosti. Razlozi nespremnosli suradnika za preuzimanje delegiranih ovlasli Iodgovornosli Radije pilaju managera nego da sami rijeSe problem Strah od pogreSke PomanjJ. Struktura razloga nespremnosti detegiranih suradnika za preuzimanje po misljenju menadiera ovlasti i odgovornosti (II %) Analizirajuci podatke u tablici 8. 2 17 34 13 19 18 20% o radije pilaju menadtera nego da sami LJ rijeSe problem slrah od pogreSke inlorrnacija 15% II misle II!! da inace imaju pIeYi~e posla 30 19 17 = najvainije. vaznost pojedinih razloga nespremnosti za preuzirnanje delegiranih poslova. a ne u nekim drugim karakteristikama ili nezavisnim varijablama. Problem moze biti i na strani suradnika.9. pa otuda i njihov odgovor. 4 = vrlo vaino. 181 .35. se vidi da nerna nekag izrazitog razloga za nesklonost suradnika da preuzmu dodijeljene im ovlasti i odgovornosti.

sto znaci da su oni. kao najmanje vazan razlog. inkorporirano i u ovoj analizi. Ilustracije radi.36. To jos uvijek ne znaci da bi takve odgovore. neovisno 0 tome 0 kojoj razini menadzmenta je rijec. i na posljednjem.36. kao i kada ju se usporedivalo s razlozima za nedelegiranje na strani menadzera. Na trecem mjestu je "strah koji se kod njih javlja od pogreske". od strane njihovih suradnika.c ••• _ Delegiranje ovlasti i odgovornosti Kada se promatra prosjecna vaznost. podjednako vazni. 1 == najmanje vazno). Ukljucimo Ii u analizu ovog problema i nezavisne varijable. vidljivo je da nema neke znacajnije razlike medu razlozima za nepreuzimanje dodijeljenih ovlasti i odgovornosti od strane suradnika. ilustrira slika 8.37. u svojim odgovorima. Iz ove analize je vidljivo da nema nekog izrazitog razloga. obzirorn na razinu menadzrnenta. zbog kojega suradnici. o 2 3 4 5 100 90 80 70 o pomanjkanje inlormacija o o nlsu slimulirani za preunmanie dodalne odgovornosli Wah ad pogreSke 1m misle da imaju ionakc previSe posla I§D radije pilaju menadzera nego da sami rijese problem o pomanjkanje inlormacija o nisu slimulirani ~ Slika 8. Na drugo mjesto po vaznosti stavljaju svoje misljenje da "suradnici misle da ionako imaju previse posla pa nisu spremni prihvacati dodatne poslove". za tu nezavisnu varijablu. tj. je to sto "nisu stimuli rani za preuzimanje dod atnih obveza i odgovornosti". (5 == najvaznije. To znaci da je nezavis183 . po njihovom misljenju. za preuzimanje dodijeljenih im ovlasti i odgovornosti. nisu spremni preuzeti dodijeljene im ovlasti i odgovornosti. vrlo malo medusobno razlikuju.38 i 3. dok se preostali razlozi krecu u rasponu koeficijenata izmedu 2. pa su menadzeri nifih razina menadzmenta istovremeno i suradnici visih razina menadzmenta. rnenadzeri smatraju njihovu sklonost "da radije pitaju njih nego da preuzmu odgovornost i sami rijese problem". dali i sami suradnici. ana cetvrtom. na odredeni nacin. jer je uzorak obuhvatio menadzere razlicitih razina menadzmenta. Sarno se jedan razlog izdvaja. Misljenja menadzera 0 vaznosti pojedinih razloga za nepreuzimanje dodijeljenih ovlasti i odgovornosti. gotovo jednako vazan kao prethodni razlog. petom mjestu je kao razlog navedeno "pomanjkanje informacija". dobije se isti redoslijed vaznosti kao sto to pokazuje slika 8. Zato bi svaka ozbiljna analiza problema delegiranja moral a uzeti u obzir i rnisljenje suradnika.34. Menadzeri svih analiziranih razina rnenadzmenta se.37. Oakle. a prema misljenju njihovih menadzera. u tom pogledu. vise iii manje.Menadiment -----__ ~ . navodi se misljenje menadzera 0 vaznosti pojedinih razloga nespremnosti njihovih suradnika za preuzimanje dodijeljenih im ovlasti i odgovornosti obzirom na najvazniju nezavisnu varijablu. na to pitanje.05. vee na prvi pogled. koju menadzeri pridaju razlicitim razlozima nesprernnosti svojih suradnika da prihvate delegirane ovlasti i odgovornosti. statisticka analiza medusobne povezanosti ovog problema s nezavisnim varijablama. ne pokazuje statisticki znacajnu povezanost. lem nesklonosti suradnika za preuzimanje dodijeljenih im ovlasti i odgo- vornosti. s koeficijentom 4. Prosjecna vainost razlicitih razloga nespremnosti ovlasti i odgovornosti suradnika 60 50 o slrah ad pogreSke misle da imaju previSe posla radiie pilaju da prellzmu delegiranje 40 30 20 10 0 srednja vi~ srednja najvi~a Najvainijim razlogom nespremnosti svojih suradnika. To moze biti svojevrstan signal menadzmentu kako da rijesi prob182 Hl'il razina menadlmenta Stika 8. To je. Misljenja menadiera razlicitih razina nespremnost suradnika za preuzimanje dodijeijenih ° vainosii pojedinih razloga za (/I %) im ovlasti i odgovornosti I ovdje se ponavlja ista slika.

p = 0. u razlicitom stupnju i s razlicitim intenzitetom koriste ideje svojih suradnika u rjesavanju problema (r=0.38. Prva je optimalno koristenje intelektualnih i strucnih potencijala suradnika i kroz to generiranje ideja. U nastavku ce se analizirati kakva je veza izmedu sklonosti rnenadzera da koriste ideje svojih suradnika i nekih nezavisnih varijabli. u preko ? slucajeva. Ucestalost uvijek Cesto D ponekad 69 III rijelko II koristenja ideja suradnika %) 70 60 50 40 30 20 10 61 lake analizirani menadzeri u vrlo malom broju..~--------. KORISTENJE IDEJA SURADNIKA U RJESAVANJU PROBLEMA Vazan cimbenik menadzerske uspjesnosti je njihova sposobnost i vjestina poticanja i koristenja ideja suradnika za rjesavanje problema.252. kao i postotak menadzera koji "cesto" i "uvijek" koriste ideje svojih suradnika.------- Delegiranje ov/(lsli i odgovornosti na varijabla "razina rnenadzmenta" gotovo neutralna kada je rijee 0 njenom utjecaju na razlike u razlozirna za nepreuzimanje dodijeljenih im ovlasti i odgovornosti od strane suradnika.Menadimen: . cak 63%.348 i raziua menadimenta 13% Smaojivanjem..1 KORlSTENJE IDEJA SURADNlKA I RAZINE MENADZMENTA 8. Razina menad~menta Najvi~ Vi~srednja Srednja Tablica 8.891 11 22 39 ideja suradnika 78 61 2.7. smanjuje se broj rnenadzera koji koriste ideje svojih suradnika. Koristenje testa i uvijek o ponekad i rijelko (11%) ideja suradnika i razina menadimenta Dakle. uvijek = 4).2.10. izmedu njihovog dominantnog opredjeljenja da "cesto" i "uvijek" koriste ideje svojih suradnika. dok je druga svrha motiviranje suradnika. Na to ukazuje i prosjecna vrijednost (m) na ljestvici koristenja ideja (rijetko = 1.2. To ima dvojaku svrhu. kao relevantni za prosudbu u kojoj mjeri menadzeri koriste ideje svojih suradnika. Uzmu li se odgovori "uvijek" i "cesto". a najmanja za "najnizu" razinu menadzmenta.001). zakljucuje se da hrvatski rnenadzeri u znacajnoj mjeri.7. 5% Menadzeri razlicitih razina menadzrnenta. podizanje kvalitete rjesavanja problema. uocava se izrazita polarizacija u odgovorima svih razina menadzrnenta. od najvise prema srednjoj. odnosno klimi koja bi trebala biti pogo dna za delegiranje. cini se nekonzistentnim da menadzeri nisu u vecoj mjeri skloni delegiranju. obuhvaceni ovim istrazivanjem. a znajuci da na te dvije karakteristike otpada 76% (13% + 63%) svih odgovora. jer to govori 0 jednom drukcijem ozracju. 8. odnosno spustanjem razine rnenadzmenta. 78% menadzera vise srednje razine i 61 % menadzera srednje razine. i druge kraj185 . Sazete rezultate te analize prikazuje tablica 8. 184 39 22 a srednia vi~ srednia razina rnenadhnenta najviS<i D S/ika 8. sarno 13%. Koristenje 5lupanj kori~lenja ideja suradnika ponekad i rijelko ceslo i uvijek 89 m 2.39. koriste "uvijek" ideje svojih suradnika.187 2. analizirajuci sJiku 8. U kategoriji onih koji "cesto" i "uvijek" koriste ideje svojih suradnika 89% je menadzera najvise razine. ideje svojih suradnika koriste "cesto".10. a nitko nije izabrao ponudenu opciju "nikada". Obje su jako vazne i imaju izravne ucinke na organizacijsku. a time i menadzersku uspjesnost. 100 90 80 rjeiavanju problema (II 63% D D Slika 8. Koliko i kako cesto analizirani menadzeri primjenjuju tu praksu koristenja ideja svojih suradnika pokazuje slika 8. posebno ako se ima u vidu njihova velika spremnost da koriste ideje svojih suradnika. Poveze Ii se te odgovore s prethodno analiziranim razlozima za nedeJegiranje.38.10. kojaje najveca za "najvisu". "uvijek iii cesto" koriste ideje svojih suradnika. veliki broj njih.

8. pokazuje tablica 8. a to su "skolska sprema" i "dobna skupina" anketiranih menadzera. Oba trenda. znatno manje koriste ideje svojih suradnika u rjesavanju problema od svojih muskih kolega. Koristenje Stupanj koriStenja ideja suradnika panekad i rijetko testa i uvijek 84 54 m o rijetko rn uvijek o ponesad o cesto O-~------~------_.3. kao sto se prethodno naglasilo.3 puta u relativno nepovoljnijem polozaju.2. u odnosu na svoje muske kolege. Nairne. pokazuju sarno gore analizirane varijable razina menadzmenta i spol menadzera.89. znacajna i ocekivana. KORISTENJE IDEJA SURADNIKA I SPQL MENADZERA ni sarno 6% zena rnenadzera. u zavisnosti od toga da Ii se radi 0 muskarcima iii zenama menadzerima. buduci se zene nalaze 7. s jedne strane. Koristenje ideja suradnika i spol menadiera ([I %) 16 46 ideja suradnika 2. ipak se uocava da menadzeri viseg stupnja obrazovanja. tako i onaj opadanja rnenadzera koji "ponekad i rijetko" koriste ideje svojih suradnika su pravilna. ovdje ce se ipak kratko prezentirati jos dvije nezavisne varijable.40. Kako bi se to moglo objasniti? (:ini se da postoji samo jedan valjan razlog koji rnoze pornoci u interpretaciji ovih rezultata. ne sarno po tome kako i koliko koriste ideje svojih suradnika.11. To pokazuje ne sarno postotak za "cesto" i "uvijek" (54%) vee i prosjecna vrijednost (m) na ljestvici koristenja ideja suradnika koja je mnogo niza za zene menadzere (2.229 (II %) i spol menadzera Kako se pokazuje.229) nego za muskarce (2. Nasuprot tome. zene menadzeri "ponekad i rijetko" koriste ideje svojih suradnika u 46% slucajeva (38 + 8). u tom pogledu. jer se nalaze na nizirn organizacijskim razinarna. kako onaj povecanja broja menadzera koji "cesto i uvijek" koriste ideje svojih suradnika. Kada je rijec 0 skolskoj spremi i povezanosti razine obrazovanja menadzera i njihove "sklonosti koristenju ideja suradnika" te podatke daje slika 8. odnosno skolske spreme menadzera. lake su razlike izmedu pojedinih stupnjeva obrazovanja. Muskarci su skloniji koristenju ideja suradnika i u kategoriji "cesto" u odnosu na svoje zenske kolegice (69% : 48%). Te razlike ukazuju i na to da ce se razlikovati rnuskarci i zene men adzeri. I dok 15% muskaraca menadzera "uvijek" koristi ideje svojih suradnika. koje se krecu u rasponu ad 2.arci Zene Tablica 8. Sazete podatke.Menadiment Delegiranje OJ//aSf! i odgovornosii nosti. izrnedu muskih i zenskih menadzera. P = 0.305. nego isto tako. zene menadzeri. to ci186 I ovdje se moze pretpostaviti. KORISTENJE IDEJA SURADNIKA I DRUGE NEZAVISNE VARUABLE lake statisticki znacajnu povezanost.000) izmedu sklonosti koristenja ideja suradnika.2.7.39. suprotno ocekivanjima. a posebice oni s magis187 . na kojoj se zene najcesce nalaze. a to je "razina menadzrnenta" na kojirna se zene menadzeri nalaze. i njihove sklonosti koristenju ideja suradnika.11..41. glede razine menadzrnenta. mu~karci zene spol menadlera Slika 8.870 2.2. zanernarive.40. i jos vise. potpuno je razumljivo da one u znatno manjoj mjeri koriste "ideje svojih suradnika". prema podacima u tablici 8. Iz samog pogleda na sliku 8. koje daju indicije 0 potencijainim razlikarna. a rnuskarci sarno u 16% slucajeva (12 + 4). u intenzitetu koristenja ideja svojih suradnika. Cjelovit prikaz dajerno na slici 8. Te trendove ilustrira slika 8.870). Spol menadtera Mus!r. 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Kada je rijec 0 spolu rnenadzera pokazuje se statisticki znacajna povezanost (r = 0. a poslovi koje obavljaju suradnici jednostavniji. beznacajne. pa i zbog toga sto je na tim razinama menadzmenta i ideja manje. da u puno manjern postotku sarno "rijetko" iii "ponekad" koriste ideje svojih suradnika. s druge strane. uocljive su razlike.35 do 2. opcenito manje skloni i sprernni koristiti ideje suradnika u rjesavanju problema. gotovo beznacajne. kako rjesavaju probleme s kojima se suocavaju na poslu.40. da je razina menadzmenta interferirajuca varijabla jer se pokazuje da su menadzeri nize razine. Razlike izmedu pojedinih razina rnenadzmenta su. s tim u vezi. 8. kao sto pokazuju njihove srednje vrijednosti (m).7.11. s koristenjem ideja suradnika u rjesavanju problema. na kojima je podjeJa rada dublja i detaljnija.

712 za one s VSS i 2.771 za menadzere s magisterijem i doktoratom. vise koriste ideje svojih suradnika u rjesavanju problema. 74 75 83 /' /' /' "c/'----r/' I I I I !i Za dob rnenadzera bilo je plauzibilno pretpostaviti da utjece na stupanj koristenja ideja suradnika i to tako da rnladi menadzeri u vecoj mjeri koriste ideje svojih suradnika u odnosu na starije kolege..42. na nizim razinama rnenadzmenta. o cesto i uvilek Stika 8. bez obzira na male. a onda to lagano opada. Medutim... je cinjenica da menadzeri iz mladih dobnih skupina najrnanje koriste ideje svojih suradnika. . a kvalitativna analiza indicira upravo obrnuto djelovanje. odnosno koeficijent 2. a 2. . smatrali manje sposobnim iIi nesposobnima za vodenje odredene organizacijske jedinice. uvijek = 4) cija je vrijednost. y 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SSS i VS SSS skolska sprerna Mr. u pravilu. Razlog tome moze lezati u cinjenici sto su mladi rnenadzeri. zbog koristenja njihovih ideja. postoji pravilan trend povecanja intenziteta koristenja ideja suradnika od strane men adzera do 60 godina starosti.42. To potvrduju i prosjecne vrijednosti oejene na ljestvici od 4 stupnja (rijetko = 1. zan em arive razlike. sto ilustrira slika 8. Kako je vidljivo iz slike 8. Koristenje 0 rijelko i ponekad i skolska sprema menadiera (II %) ideja suradnika 100 90 80 70 69 73 60 50 40 77 82 78 30 20 10 0 do 30 31-40 41·50 dobna skupina menadzera 51-60 rijetko i ponekad 61 i vi~e o cesto i uvijek Slika 8. za razliku od njihovih starijih kolega.41. suprotno ocekivanjima. gdje su poslovi jednostavniji pa je u manjoj mjeri potrebno koristiti ideje suradnika. .-[" Menadiment -------------------Delegiranje ! ovlasti i odgovornosti terijem i doktoratom znanosti.526 za menadzere sa SSS i visom skolskorn spremom. co.iDr. Treba napomenuti da je vrlo mali broj rnenadzera u najvisoj dobnoj skupini (oko 5% uzorka). ono sto u ovoj slici iznenaduje. ali isto tako razlog moze biti i taj sto se mladi rnenadzeri boje da ih ne bi suradnici. Koristenje [J ideja suradnika i dobna skupiua meuadiera (u %) 188 189 .42. Statisticka analiza nije potvrdila (u smislu znacajne povezanosti).

odnosno suvremene sustave me- nadzmenta. postoje i razlike u pogledu toga sto tko ubraja u jedne. br: 2/1972. u pravilu. bez obzira na svoju povijesnu prevladanost. u kojoj je otae . Cini nam se kljucnim da naglasimo da se sve te razlicite kJasifikaeije sustava menadzrnenta svode na dvije osnovne grupe. dok jos irna mali broj radnika. tj. Misljenja smo da to nije ni potrebno. tradicionalnih. Cesto puta poduzece koje se osniva. moguce je naci i danas. Organizaeijska teorija poznaje nekoliko osnovnih. 191 . a posebno kada je rijec 0 novijirn sustavima menadzmenta.SUSTAVIMENADZMENTA 9. au drugu moderne sustave menadzrnenta. zapocinje rad s ovim sustavorn menadzrnenta. u malim poduzecima sa svega nekoliko zaposlenih radnika.1. b) funkcijski e) stozerno-Iinijski. 0 [I Zeitschrift fiir Organisation. KARAKTERISTIKE POJEDINIH SUSTAVA MENADZMENTA Pod sustavima menadfmenta razumijevamo razlicite oblike organizacije. a ostali clanovi obitelji rnoraju izvrsavati naloge "glave obitelji".9. LINUSKl SUSTAV MENADZMENTA Linijski sustav rnenadzrnenta predstavlja najstariji poznati sustav menadzmenta. rnoderne. U vrlo bogatoj organizacijskoj Iiteraturi. Ovdje cemo obuhvatiti one sustave koji se nedvojbeno javljaju u svakoj klasifikaciji. kada je rijec 0 rukovodenju poduzecem. Istina. glava kuce koja odlucuje 0 svemu. U jednu ubrajamo klasicne.' Personalno-patrijarhalni sustav menadzmenta. Medu najpoznatije moderne sustave rnenadzmenta ubrajarno: d) projektni i e) rnatricni sustav menadzmenta. Osnovni tradicionalni iii klasicni sustavi menadzrnenta su: a) linijski. Daleko bi nas odvelo ako bisrno ovdje nabrajali sve te sustave menadzrnenta. ali i novije. Personalno-patrijarhalni sustav menadzmenta.1. Karakterizira ga cir Vise lome radrr: Rolf Vteweg: Der Eillflrrss der Organisations auf den Entscheidungsprozess.1. Ciju prethodnicu predstavlja personalno-patrijarhalni sustav menadzmenta. Drugi dio naziva ovog sustava menadzrnenta asoeira na obitelj. odnosno u druge sustave menadzmenta. nacin organizacije funkeije menadzmenta.pater farnilias. 9. predstavlja takav sustav menadzmenta u kojem rukovodi sarno jedna osoba koja ima kompletnu vlast i moe U odlucivanju. kao sto mu i sam naziv govori. kod pojedinih autora naici cerno na razlicite klasifikacije sustava menadzrnenta. odnosno klasicnih sustava menadzmenta.

pa cak pokusao i unaprijediti.1. ima neke svoje dobre. Khedouri F.. a sastoji se od jedne rukovodece i jedne izvrsne razine. Personalno-patrijahalni sustav menadimenta Rastom i razvojem poduzeca. ali i za gospodarske subjekte. Nell' York. Na taj nacin se organizacija produbljuje. Krista. Obzirom da u linijskom sustavu menadzrnenta naredenja idu "odozgo" prema "dolje". Graficki bismo personalno-patrijarhalni sustav menadzrnenta mogli prikazati kao na slid 9. Fayol. ntenadimenta njenica da jedna osoba. taka ista i cjelakupnu odgovornost. Linijski sustav menadzrnenta karakteristican je za centralizirani nacin donosenja odluka. vodeca licnost.2. Izmedu vodece osobe i izvrsioca nema nikakvih medustepenica. Bit ce nuzno neke menadzerske poslove delegirati na nize razine rnenadzmenta. Slika 9. povecava se broj hijerarhijskih razina i uspostavlja se linijski sustav menadzmenta. ali i slabe strane. zbog vrlo sirokog "raspona kontrole". njemu neposredno pretpostavljenog menadzera. Ta osoba preuzima kako sva prava u odluCivanju. U linijskom sustavu su vrlo precizno i jasno razgraniceni odnosi nadredenosti i podredenosti. Linijski sustav menadzrnenta posebno je karakteristican za vojsku. Linijski sustav menadzrnenta. Vrh organizacijske pirarnide irna i najvecu ovlast u organizaciji. i manji broj linijskih menadzera. bit ce veci. i sve u organizaciji. u poduzecu ce biti manji broj razina rnenadzrnenta pa.? Najtipicniji primjer "Ianca zapovijedanja" je hijerarhija vojnicke organizacije. U linijskom sustavu rnenadzmenta. naredenja. vodi cijelo poduzece. a prvi se put spominje kod Zidova. U protivnom. Svaki zaposleni u organizaciji prima zadatke sarno od jednog. s povecanjem broja zaposlenih radnika. Alben M. uputstva i kontrola teku od najvise prerna najnizoj razini organizacijske pirarnide u poduzecu. Najveca slabost ovog sustava menadzmenta je u tome. broj linijskih menadzera kod istog broja zaposlenih radnika u poduzecu. njemu neposredno pretpostavljenog menadzera. sto znaci da se u linijskom sistemu rnenadzmenta najvaznije odluke donose na vrhu organizacijske pirarnide. u linijskom sustavu rnenadzrnenta valja voditi racuna 0 optimalnom broju organizacijskih razina u poduzecu jer preduboka organizacija cini poduzece tromim i nesposobnim za prilagodavanje zahtjevirna okoline. Teorijski ga je objasnio. 193 . kao. organizacija menadzmenta se nece rnoci uspjesno provesti na personalno-patrijarhalnom sustavu rnenadzmenta. Aka je broj zaposlenih manji.: MnrragcmcIJt. kod "uzeg" raspona kontrole. god. H. Medutim. Harper arrd Row. Osnovna karakteristika linijskog sustava menadzmenta ogleda se u tome da svaki zaposleni u organizaciji (bilo rnenadzer nize razine iii izvrsni radnik) prima naredenja od jednog.Menadiment ------ Sus/a!'. to dovodi do stvaranja hijerarhije. prema tome. p. Linijski sustav rnenadzmenta shernatski bismo mogli prikazati kao na slici 9. a raspon kontrole "siri". Ovaj sustav menadzmenta dovodi do strogog nadredivanja. sto se od ! Vise 0 lome rl/(IIjizi: Mesco« M. Linijski sustav menadzmenta Koliko ce biti duboka organizacija u linijskom sustavu menadzrnenta ovisi 0 broju zaposlenih u poduzecu i sirini raspona kontrole.1. a hijerarhija koja se na taj nacin stvara zove se "lanac zapovijedanja". od192 Stika 9. Ono sto je pozitivno u tom sustavu su precizno i jasno odredene nadleznosti. koji ce onemoguCiti menadzerima da uspjesno obavljaju IUkovodecu funkciju. drzavne organizacije. zadaci. pa je stoga u personaIno-patrijarhalnom sustavu rnenadzrnenta organizacija vrlo plitka. 1985. nosno podredivanja pojedinih mjesta u organizacijskoj strukturi poduzeca. vee se radi 0 direktnom kontaktu pretpostavljenog sa svim izvrsiocima.2. Taj se princip U organizacijskoj teoriji naziva "princip jedinstva zapovijedanja". vjerske organizacije. 1491. a zbog strogog postivanja hijerarhijskog reda naziva se jos i vojnickim sustavom menadzmenta. uostalom. Linijski sustav rnenadzmenta naziva se jos i hijerarhijski ili piramidaIni.

4. Medutim. Funkcijski sustav menadimenta prisutna je opasnost donosenja suboptimalnih specijalizaciju funkcijskih menadzera. Izvrsnl radnik u poduzecu s funkcijskim sistemom menadzmenta dobiva naredenja i uputstva za fad ad veceg broja neposrednih menadzera. odnosno nadredenog menadzera. Buduci da su problemi rnenadzrnenta postali sve slozeniji. a posebno od onih na najvisirn razinama organizacijske piramide. koji bi pokrivali sarno jedan segment rnenadzerske aktivnosti.4. zadaei na visirn menadzerskirn razinama se vise nisu mogli dodjeljivati sarno jednom menadzeru. RukovodUac proizvodnog pogona 1 Slika 9. koje opsluzuju funkcijske organizacijske jedinice.. U Taylorovom sustavu funkcijskog menadzmenta svaki je radnik bio podreden osmorici funkcijskih sefova ili poslovoda. Model takvog funkcijskog sustava rnenadzmenta prikazujerno na sHei 9. vjerojatnije je da ce u praksi egzistirati odredeni rnodificirani funkcijski sustav menadzmenta.3. Graficki bismo to mogJi prikazati kao na slici 9. Funkcijski je sustav menadzmenta nastojao eliminirati slabosti Iinijskog sustava. obzirom na nemogucnost da jedan rnenadzer ovlada sirokim podrucjern znanja. koji je u linijskom sustavu davao naredenja vecem broju izvrsilaca. koji je iste principe speeijaJizacije radnika u proizvodnji primijenio i na speeijalizaciju menadzera. Predradnici . Slika 9. Umjesto jednog pretpostavljenog. Medu najvece slabosti ovog sustava menadzmenta ubraja se mijesanje kompetencija i nadleznosti. tj. Najveca prednost funkcijskog sustava rnenadzmenta ogleda se u tome sto olaksava osposobljavanje kao i zamjenjivost rnenadzera. odnosno od vise instan- ci S odredene organizacijske razine. Taylor. cjelokupnu funkciju menadzmenta. U funkcijskorn sustavu menadzmenta svaki menadzer je specijalist za odredeno podrucje. vee i na vise mjesta na istoj organizacijskoj razini.1.---~------- Sus/a!'. Funkcijski sustav menadzmenta vodi k decentraliziranom rukovodenju.3. Nairne.speciialisli Zil pnjedina podrutja Malo je vjerojatno da ce se funkcijski sustav menadzrnenta ostvariti u praksi. odluka. Zbog decentraliziranog odlucivanja. u slozenim uvjetima poslovanja i sve intenzivnije primjene suvrernene tehnike i tehnologije. tom zahtjevu je sve teze udovoljiti. Menadzeri svih funkcijskih jediniea daju potrebne naloge. W. obzirom na usku 195 194 . zahtijeva. obzirom na to da ani pokrivaju samo odredeno. odnosno ocekuje siroko polje znanja. kada cisti linijski sustav vise nije mogao osigurati uspjesno rukovodenje. a posebno ne po svim razinarna organizacijske piramide. a svi funkcijski menadzeri zajedno. Teorijske osnove funkeijskog sustava menadzrnenta postavio je F.Melladimell{ ~--- . odnosno organizacijska jediniea prima uputstva od veceg broja pretpostavljenih menadzera. menadimenta rnenadzera na visim. instrukcije i zadatke proizvodnirn organizacijskim jedinicama. u funkcijskom sustavu rnenadzmenta izvrsitelj dobiva naredenja od veceg broja nadredenih. odnosno zbrka koja se moze pojaviti zbog toga 5tO pojedini izvrsitelj. sto se organiziraju na razini poduzeca za servisiranje svih proizvodnih jediniea. buduci da se svaka odluka donosi. 9. ---~ ---.2. organizaciju prema proizvodnim jedinicama. Kod toga mislimo na sva ona poduzeca koja imaju divizijsku organizacijsku strukturu. To sve omogucuje efikasnije cdlucivanje. na ovaj nacin. ne sarno na vise razina. a svaki od njih je specijaliziran za odredeni dio posla. Svaki funkcijski menadzer je specijalist za odredenu funkciju iii dio funkcije. Funkcijski sustav menadzmenta I funkcijski sustav rnenadzmenta ima odredene prednosti i nedostatke u odnosu na druge sustave menadzmenta. Izlaz se potrazio u zarnjeni iinijskog s funkcijskim sustavom menadzrnenta. specijalisticko podrucje. FUNKCUSKI SUSTAV MENADZMENTA Funkeijski sustav menadzrnenta javlja se kao posljediea rasta i razvoja poduzeca.

a jOs manje speeijalisti za razlicita podrucja. na visirn razinarna organizacijske piramide. Prednosti stozerno-Iinijskog sustava rnenadzmenta ogledaju se u tome sto i u velikim poduzecima. na pojedinirn organizacijskim razinama. Stozerno-linijski sustav menadzrnenta mogli bisrno prikazati kao na sliei 9. da bi se u ratu pobjedivalo. Zagreb. Medutirn. a sarno poduzece efikasnije . a iskoristiti prednosti. Kapuslit': u k"jizi S.." opca iii specijalisticka pomocna radna mjesta koja su stvorena za posebnu podrsku i rasterecenje jedne ili vise instanei. Izlaz je bio u novom nacinu menadzmenta. 128. tj. 157. a od linijskog zapovjednu liniju. 1986 .): Orgarlizacijska leorija.poslove poslove vodstvene poslove Slika 9. Vise a lome II urdu: Mescon M. osobito linijskih menadzera. STOZERNO-LINQSKl Stozerno-Iinijski sustav rnenadzrnenta predstavlja kornbinaciju linijskog i funkcijskog sustava menadzrnenta. ovakvorn podjelom zadataka postojala je opasnost da naredbe ove dvije kategorije casnika budu medusobno u koliziji. kako navodi F. uz formiranje stozera. Dlreidor podtzeca Siofer specijalisla za. u koju se interpoliraju strucnjaci za pojedina funkcijska podrucja. Premda se pojam staba prvi put spominje u vojsei Aleksandra Velikog (336-323. to i potreba za formiranjem stozera postaje manja. Ideja za formiranje stozera nametnula se Aleksandru Velikom iz samih problema ratovanja.: op. a osobito na visim i najvisirn. menadfrnent postaje djelotvorniji. Stozerno-Iinijski sustav je. koji ga savjetuje. moguce je stozere formirati i na nizim organizacijskim razinama. sir. Lipovac: Teorija orgallizoCljc. to je formiranje stozera neophodnije. pod 2. ostaju na snazi linijski odnosi nadredenosti i podredenosti. u stozerno-linijskoj strukturi menadzrnenta. vrlo je tesko casniku u jeku borbe istovremeno uspjesno zapovijedati svojoj vojsei.1.. Svrha je stozera. p. u ovom slucaju vrhovnom komandantu. koji polazi od podjele zadataka pobjedivanja u ratovima. koji planiraju i b) drugi. Zagreb. Khedoun. u kojemu je stozer formiran na najvisoj razini organizaeijske piramide.. u pravilu. Pusic: Nauka o upravi. • S. obzirom da su i linijski rnenadzeri na nizim organizacijskim razinama vee dovoljno specijalisticki orijentirani.1 je. str." ipak je teorijsku osnovu stozerno-linijskog sustava rnenadzrnenta razvio americki teoreticar organizacije Harington Emerson. Pusic. sir. Kapustic. sir. Casniei koji planiraju dodjeJjuju se linijskom menadzrnentu. Ljubljarla. tj. sto se vise udaljavamo od vrha piramide. koja svojim mjestom u organizaeiji pokrivaju.5. dotadasnjoj koneepeiji menadzrnenta. savjetodavnu ulogu. 1991. Istina F. svaki iz svog djelokruga rada. god. Ipak. H.l izdanje. Sto je organizacija veca i organizacijska piramida dublja. Uz pomoc stozera. prikazali srno model stozerno-linijskog sustava menadzmenta. stozer kao organizacijska jedinica sastavljena od speeijalista ima. cit. Illformalor.' preuzeo od funkcijskog sustava specijalizaeiju.5. kao pornoc. Nairne. U stozemo-linijskom sustavu menadzmenta osnovna struktura je linijska. Izlaz je iz oVO& problema naden tako da se odvoji ovlast zapovijedanja od planiranja. Kapustic (red. U vecim poduzecima s dubljom organizacijom. koji ne mogu biti strucnjaci. Slotel'llo-linijski suslal' menadzmenta Na sliei 9. Za razliku od linijskog menadzmenta. . buduci da su vojniei duzni slusati naredbe svih casnika. specijalista za pojedina podrucja. Postavlja se pitanje. koji zapovijedaju. 290. iz njihovog djelokruga rada kao stozerna radna mjesta. da bi pomogli linijskom menadzrnentu. VII. Stozeri su. Rjesenje ovog problema nije se mog10 naci u staroj. na dvije grupe casnika: a) jedni. 1974.3. kao njegov stozerni organ. koji se do savrsenstva razvio bas u vojsci. odnosno dobre strane jednog i drugog sustava. koja bi zbog duboke linijske organizacije mogla biti neefikasna i troma. odnosno stozernog osoblja prevladava se strucna ogranicenost pojedinca. posebno na najvisim razinarna u organizaciji. Naravno. Albert M. . 5 E. interpoliraju stozeri funkcijskih strucnjaka. dok su casnici koji vode bitke nazvani linijskim casnicima. kako istice E. rnoguce je formirati razlicite vrste stozera. 196 197 . 286. strucnjaci. Stoga im se dodjeljuju. razvojne poslove tehnitke poslove komerci. U svim tim modelima osnovna struktura uvijek ostaje linijska.5. Ovaj sustav rnenadzmenta pokusava otkloniti slabosti linijskog i funkcijskog sustava. potrebno je uspjesno zapovijedati u bitkama kao i planirati strategiju. specijalisti za pojedina podrueja. Krista).. koji mogu imati i razlicite ovlasti. princip "jedinstva zapovijedanja"..linancijsk kadrovske jalne i racuno. Medutirn. Lipovac. kako onda postupiti? Time se narusava osnovni princip linijskog sustava rnenadzrnenta.Menadiment --------SUSTAV MENADZMENTA ~---~---- Sustavi menadimenta 9. kako navodi S. ali i planirati strategiju. u koju se. na razini vrhovnog menadzmenta.' da razmislja prije akcije.

New York. clt. 1999. Projektni sustav menadimenta otklanja hijerarhijske odnose u rukovodenju. razvija neprijateljstvo. Zline/I. 10 • P. kao i nacin njihovog otklanjanja. 10. 1990_. pod 10_. koliko od potencijalnih konflikata koji se rnogu pojaviti na relaciji linijski menadiment u funkcijskim organizacijskim jedinicama.4. Postoje odredene razlike u polozaju rnenadzera projekta u cistoj. Linijski menadiment nece nista izgubiti od svojih ovlasti ako doista shvati da mu stozer nudi prijedloge za rjesavanje problema. Izlaz iz ovog konflikta moze se rijesiti tako da se projekt koncipira kao zajednicki zadatak i Iinijskog i projektnog menadimenta. u smislu odredene poslovne funkeije. U projektnoj organizaciji ne postoji klasicni hijerarhijski odnos nadredenosti i podredenosti. kada se radi 0 velikim projektima.-. izd. pripada Iinijskom menadzrnentu. vrijednost iIi vrijeme trajanja. tada umjesto tirnske organizacije na projektu. odnosno malo-pomalo gubi na vaznosti. Osnovne zamke u projekt menadzmenta. Informator. 9 D_ /_ Kleland: Project Management: strategic design and implementation. Svaka organizacija. bez obzira na njegovu velicinu.'? s pravom ukazuje na zamke projekt menadzrnenta. "nemaju svoju bazu". vee ce se dati kriticki osvrt na koncepciju menadimenta u projektnoj organizaciji. Projektnim sustavom menadzrnenta rukovodenje se demokratizira." ovdje se nece ponavljati bitne karakteristike projektne organizacije. Menadzer projekta je sarno "prvi medu jednakirna".Siko. U projektnom sustavu menadzmenta postoji opasnost.). tada je jos veca potreba za primjenom projektnog menadimenta. moguce je da i unutar projekta egzistira linijska struktura. fl.felladilllellf -------- ------ ---. Ako se radi 0 novom posIu. prelazi mogucnosti bilo koje od postojecih organizacijskih jedinica.209. Jedna ad najvecih slabosti stozera je u tome sto stozerni speeijalisti rade u "vakuumu".1.? 9. U individualnoj projektnoj or7 ganizaeiji menadzer projekta nema radni tim pa se on javlja u ulozi koordinatora radova na projektu koji se obavlja u okviru funkeijskih organizaeijskih jedinica. McGraw-Hili Publishing Compa- U posljednje vrijerne pridaje se sve veci znacaj projekt menadzrnentu. 39-40. napusta princip "jedinstva zapovijedanja". odnosno otkloniti sve zamke koje se javljaju na relaciji projekt menadzment . odnosno individualnoj projektnoj organizaciji. Projekt menadiment iii upravljanje projektom rnoze se djelotvorno primijeniti na bilo koje ad hoc poslovanje. TAB Books IIIC. Jpak. Projekt menadzment uzdignut na pijedestal heroja ny. 175·17Z If M Hirzel: op. Ta latentna opasnost od konflikata je prisutna. po svorn opsegu. Za primjenu projektnog menadzmenta. mogu blokirati svako kretanje naprijed.? Svaki projekt mora imati svoj menadzment na celu s menadzerom projekta (Project manager). Ako taj novi posao. M . Management Zeitschrift. Potrebno je razvijati timski duh kao i matricnu odgovornost za realizaciju projekta. ------ -------- Sustavi menadimenta Osnovna slabost ovog sustava menadzmenta nalazi se u latentnoj opasnosti da stozeri koji imaju savjetodavnu ulogu pokusaju preuzeti naredbodavnu ulogu koja.linijski menadiment. Zagreb. No. izuzetno je vazno prepoznati kada je potreban projekt. mada i to nije zanemarivo obzirom da pored Iinijske strukture menadimenta postojijos i rukovodenje projektom. stoga Matthias Hirzel. flI. 57 (1988. Blue Ridge SUmmit. 205.. Menadzer projekta je cdgovoran za realizaciju projekta. inace. odnosno ublazava hijerarhiju.. koji predstavlja temeljni princip hijerarhijske i linijske organizacije. bas zbog toga sto projekt menadiment ima danas siroku primjenu pa je potrebno znati kako izbjeci. sir. Ukoliko se ti konflikti produbJjuju. Tako se umjesto zajednistva izrnedu linijskog i projektnog menadimenta. a kada neki drugi obliei organizacije. str. H Weihrich: Essentials of MarlagenrCIII. kao ina nacin njihova otklanjanja.Novak: POS/OVlIaorganizacija. str. ciji posao koordinira linijski menadzer. stozerni ga speeijalisti pornazu. odnos izrnedu voditelja projekta i suradnika na projektu nerna obiljezja strogo hijerarhijskog odnosa. odnosno savjetuju u odlucivanju. Menadzer projekta se postavlja za vodenje svakog projekta. Dok linijski menadiment donosi odluke. Obzirom da je projektna organizacijska struktura cjelovito obradena u jednorn drugom radu. do tada nepoznatom u tom poduzecu.sir.4_.vica. 198·199_ H Koontz. 1990. 198 199 . tada se formira jed no posebno zarisno mjesto (projekt) koji ce objediniti sve potrebne napore za realizaciju tog posla. koja misli 0 svojoj buducnosti. Cini nam se vaznim na tome zadrzati. trebala bi voditi racuna 0 ovim konfliktima i naci nacina da ih otkloni. Istina.. str. koji mora informirati stoiernog speeijalistu da bi on mogao savjetovati. U cistoj projektnoj organizaciji menadieru projekta podredeni su suradnici koji sudjeluju u realizaciji projekta. tj. a Iinijskom menadimentu opada znacaj... 175·17Z M Hirzel: Wamung! Projekt management hat seine Tiicken. Fift/r Edition. s menadimentom projekta (Project management). koje servisiraju projekte. zapravo osjeca se ugrozenost od strane projekt menadzmenta. supamistvo i borba za moe i utjecaj u organizaciji. ne toliko od hipertrofije menadzmenta. bili bi:'! 1. PROJEKTNI SUSTAV MENADZMENTA Projektni sustav menadzmenta vezan je uz nastanak projektne organizacijske strukture. Rjesavanje problema na relaciji linijski menadzment i stozerno osobIje zahtijeva veliku sposobnost. odnosno obujmu posla.

mora dugorocno planirati i razvijati struku. a njihov nosilac je Iinijski menadzrnent. Nadler. koji koordinira aktivnostima pojedinaca iz funkcijskih organizacijskih jedinica koji rade na projektu. vee ih prebacuje u prvu liniju. Kada se to dvoje kombinira. a na drugoj strani je projektni menadiment. odnosno podrucjima utjecaja. SlIbsidi(lf)' oJ Harper and Row. Massachusets. tj. MATRlCNI SUSTAV MENADZMENTA Do dodatnih problema na relaciji linija .5. Na jednoj strani matrice su funkcijski odjeli. Gajenje iluzija razmjera 0 beskonfliktnom svijetu donosi razocarenja velikih Linijski menadzrnent se sve vise pretvara u svojevrsnu radionicu za proizvodnju znanja. koje projektni menadzrnent koristi prema potrebi. koji egzistiraju kontinuirano kao stalna organizacijska struktura. Slave se i poznati su rnenadzeri projekata i projektni timovi. A. gdje se plan ira i odlucuje. Wr/liam L.. Neadekvatni i nerazurnljivi instrumenti pretvoriti u birokratsku organizaciju Da bi se to izbjeglo potrebno je instrumente ti i usuglasi ti. Kad naide konflikt. da linijska organizacija. pod 8. Kompetencije se artikuliraju jednostrano i provokativno To se najceSce dogada na stetu linijskog menadimenta. U matricnorn se sustavu menadzrnenta ovlast i odgovornost ostvaruju po "vertikali". U matricnoj organizaciji postoje dva "Janca zapovijedanja". one podrucje za koje je zaduzen. a na drugima projektnog menadzmenta. nece ni moci zadovoljiti zahtjeve projekata u buducnosti. 9. tada ce se." upotrijebiti matricna organizacijska struktura. 209-215. Ballinger Publisching CompallY. tj. po dubini organizacijske piramide. sir. ako se njime dobro upravlja.s P. s druge strane.. Sikavica. u protivnom.. Projektni menadzrnent se tretira kao protuorganizacija Naime. 1988. Naravno da je to iluzija bez ikakve utemeljenosti. Moore: Readillgs in the Management of Innovation. Projekt rnenadzrnent ne eliminira konflikte. Dakle. op. M. koji stupa u. Novak. Na nekima od tih polja bit ce dominantan utjecaj linijskog. kako isticu D. Second Edition. Linijski menadzment se degradira na pomocnu izvrsnu snagu 6. s jedne strane. Nernoguce je izbjeci konflikte.projekt moze doci u onom slucaju kada vrhovni menadzrnent u poduzecu. Tushman. A. odnosno rnatricna organizacijska struktura. Tushman. borbu s projektnim menadzmentom. te upravljanje i rukovodenje projektom. vee sva ta razlicita shvacanja i nesuglasice mora sintetizirati u bolju cjelinu. 4. po misljenju linijskog menadzrnenta. 200 mogu projekt menadzrnent Matricni sustav menadzmenta primjenjuje se u uvjetima posebne vrste organizacije koju nazivamo rnatricna organizacija. potrebno je razlikovati: sadrzaj utjecaja i trajanje utjecaja. unutar svoje strukture.1. Naravno da to ne zadovoljava linijski menadzment. Nadler i M. koja opsluzuje projekt sa svim potrebnim znanjima. ostaje anonimna i u sjeni. cit. odnosno dva lanca komandi. 5. dobije se jedna matrica s poljima. linijski se menadzrnent ne smije poput jeza saviti u klupko i naostriti bodlje. Michael L.Menadiment Sus/(I\'i mellor/ill/ell/a 2. . koji svoju djelatnost realiziraju pre12David A. koji ce rijesiti sve probleme i konflikte. teritorij iii vrijeme) i kada podjednaku paznju valja posvetiti svim kritickim cimbenicima organizacije. Obzirom da je rnatricna organizacijska struktura cjelovito obradena u jednom drugom radu." ovdje se nece ponavljati bitne karakteristike matricne organizacije. formira projektni tim. Jer. Razumljivo je da linijski menadzeri to dozivljavaju kao prijetnju svom polozaju u organizaciji. Tuslunan II klljizi: Michael L. vee ce se paznja zadrzati sarno na koncepciji menadzrnenta u matricnoj organizaciji. triiste. Kao protumjera za otklanjanje ovog konflikta predlaze se integracija projektne organizacije. proizvod. i konstruktivnu ulogu. odnosno projektnog menadzmenta. projekta pravilno dozira- 201 . 478·479. Izlaz iz ovakve situacije vidi se u davanju perspektive linijskom menadzmentu na taj nacin da on pored servisiranja projekta. Cambridge. Menadzerima funkcijskih jedinica su podredeni clanovi pojedinih projektnih timova. Publichers lnc. nepotrebno i nekontrolirano "urnnozava" nove i nove voditelje projekata. biti istovremeno i clanovi projektnog tima. u kojernu ce voditelji pojedinih organizacijskih jedinica iz linijske strukture. vise iIi rnanje prikrivenu pa i otvorenu. str. prisutna je praksa da se od projekt rnenadzrnenta ocekuje da bude sve bolji pa se u njega polazu velike nade kao u sustav menadzrnenta. Da bi se izbjegle razmirice oko stupnja utjecaja linijskog. Konflikt cak moze imati.. L. afirmiranje i razvijanje struke je one .5to moze dati perspektivu Jinijskom menadzmentu. a linijska organizacija. Uvijek kada strategija trazi optimalizaciju nekoliko dimenzija organizacije (npr. tj. Matricnu organizaciju karakterizira podjela ukupnog zadatka poduzeca na specijalizirane funkcijske organizacijske jedinice. 3.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful