Nakladnik MASMEDIA Zagreb, Ulica baruna Trenka 13 www.masmedia.hr e-mail: mm@masmedia.

hr

prof. dr. sc. Pere Sikavica prof. dr. sc. Fikreta Bahtijarevic-Siber

Za nakladnika
Stjepan Andrasic

Urednik Slaven Ravlic

MENADZMENT
Teorija menadzmenta
1

v

Proizvodnja
Vjeran Andrasic

Dizajn ornata
Adverta d.o.o. - Andrija Previsic

veliko empirijsko istrazivanje u Hrvatskoj

Lektura Antonija JurCic

Kazalo pojmova i imena Marija Geiger

Racunalna priprema teksta IdeaLab, Danko Gnjidic

Marketing u zemlji i inozemstvu
Global media marketing, Zagreb

Tisak
Graficki zavod Hrvatske, Zagreb

MASMEDIA
Zagreb, 2004.

PREDGOVOR

\.

CIP - Katalogizacija u publikaciji Nacionalna i sveucusna knjiznica - Zagreb UDK 65.012.4(497,5) SIKAVICA, Pere Menadzment / Pere Sikavica, Fikreta Bahtijarevic-Siber. - Zagreb: Masmedia, 2004. Bibliografija, ISBN 953-157-455-3 1, Bahtijarevic-Scer, Fikreta I. Menadzment _- Hrvatska __IstraZivanja 440512091

Fenomen menadzrnenta, ne sarno kao teorije, vee isto tako, i jos vise, i kao uspjesne prakse, zaokuplja paznju kako znanstvene tako i strucne javnosti, U globaJiziranom svijetu, diferencijacija uspjesnih od neuspjesnih kompanija temelji se, pored ostalog, ina sposobnosti rnenadzmenta koji te kompanije vodi. , Menadzrnent je znanost, a uspjesan rnenadzrnent je umjetnost. Upravo je to razlog zasto se menadzmentne mO,re nikada do kraja nauciti, a jos manje kopirati, Uspjeh kornpanija, vise nego ikada do sada, rezultat je djelotvornog menadzrnenta. A uspjesnog menadzmenta nema bez sposobnih i talentiranih Ijudi, bez menadzera, Pred Hrvatskom su jos veci izazovi, kako zbog tranzicije izjednog sustava odnosa u drugi, tako isto i zbog potrebe da ima sposobne Ijude koji ce biti genera tori promjena i priblizavanja Hrvatske svjetskim gospodarskim tokovima, Nosioci tih procesa trebaju biti hrvatski menadzeri, koji ce biti tragaoci za problemima, ali i rjesavaci problema, s holistickirn pristupom i "velikom slikorn", bez koje Hrvatskoj nema mjesta na gospcdarskoj karti svijeta. Promisljanje buducnosti Hrvatske, u kontekstu prethodno navedenog, potaklo nas je na istrazivanje funkcioniranja menadzmenta u Hrvatskoj, U tu svrhu prijavili smo znanstveni projekt "Komparativno istrazivanje funkcioniranja menadzrnenta'', koji nam je Ministarstvo znanosti i tehnologije odobrilo i financiralo do konca 2002, godine. Cilj nam je bio utvrditi da Ii se, i u kolikoj mjeri, podudaraju teorija i praksa menadzmenta u Hrvatskoj. Otuda i koncepcija ove knjige koja, u svakom svom poglavlju, ima dva temeljna dijela. Prvi, u kojem se teorijski elaborira neki od fenomena menadzmenta' i drugi, u kojem se iznose i interpretiraju rezultati istrazivanja fenomena menadzrnenta u praksi hrvatskih poduzeca, Takav pristup pisanju ove knjige daje joj trajniju vrijednost, obzirom da se elaborira teorija menadzrnenta i spoznaje znanosti 0 menadzmentu. Medutim, i sami rezultati istrazivanja, po nasem ce misljenju, odolijevati vremenu, bas zato sto se izlazu u relaciji s teorijom menadzrnenta, ali isto tako i zato sto interpretacija dobivenih rezuitata istrazivanja ima univerzalnu vrijednost.
I Taj dio sc, It najveCoj mjeri, oslanja na poglavlje "Management" lovna orgmrizacija; 1n!0n1IGIOr, Zagreb, 1999,

II

knjisi: P. Sikavica, M. Novak: Pos-

5

Menadiment --_._- ~-----~-.

------_

-----

. __ --_--

._----~----

._- ..--------

----

----

_ .. _---

._-_--_._-

Predgovor

Namjera nam je bila istraziti postojece stanje menadzmenta u Hrvatskoj te uociti probleme, kao i ponuditi odgovore za rjesavanje tih problema. Kao instrument istrazivanja posluzio nam je anketni upitnik sastavljen od 82 pitanja, strukturirana u 11 tematskih cjelina. Pored osnovnih podataka 0 poduzecima, kao i menadzerirna obuhvacenih istrazivanjem, anketni upitnik je sadrzavao sljedece tematske cjeline: osnovne funkcije menadzrnenta; razine rnenadzmenta; delegiranje ovlasti i odgovornosti; sustave menadzmenta; znanja i vjestine menadzera; osobine menadzera; odlucivanje menadzera; stilove vodenja i upravljanje vrernenom menadzera. Ukupno je distribuirano 949 upitnika, a dobili srno valjane odgovore od 386 anketiranih menadzera iz 50 pcduzeca u Hrvatskoj. Odredeni broj odgovora smo prikupili 2000. go dine, a zbog nedovoljnog odaziva istrazivanje smo nastavili sve do 2003. godine, kako bismo dobili relevantan broj odgovora koji omogucuju valjane zakljucke, U izboru uzorka poduzeca, za provodenje istrazivanja, posluzio nam je Hrvatski gospodarski adresar. Izabrani uzorak dobar je reprezentant osnovnog skupa tako da su nam dobiveni rezultati istrazivanja ornoguciIi donosenje valjanih zakljucaka. U obradi rezultata istrazivanja koristili srno se statistickim softwareskim paketom SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) koji je namijenjen statistickoj obradi kvantitativnih i kvalitativnih podataka iz podrucja drustvenih istrazivanja. Knjiga je strukturirana u cetrnaest poglavlja. U prva tri poglavlja se objasnjavaju pojmovi kao sto su menadzment i vodenje te njihov medusobni odnos. U cervrtom poglavlju analizira se profil poduzeca obuhvacenih istrazivanjern, a u petom poglavlju daje se profil analiziranih menadzera hrvatskih poduzeca, Sva preostala poglavlja odnose se na po jednu tematsku cjelinu obuhvacenu anketnim upitnikom. Knjiga je prvenstveno namijenjena hrvatskirn rnenadzerima, kako onima iz poduzeca obuhvacenih istrazivanjern, tako i svima ostalim, jer rnoze korisno posluziti za prosudbu gdje se hrvatski rnenadzeri nalaze u odnosu na kolege u svijetu. Interpretacija rezultata istrazivanja, i komentari koji prate pojedine odgovore 0 percepcijama hrvatskih menadzera, 0 nekim aspektima menadzmenta, mogu pornoci menadzerirna da prepoznaju, odnosno da razlikuju _dobru od lose prakse te da se mijenjaju u skladu s dobrom praksom. Cini nam se da knjiga rnoze doprinijeti razvoju svijesti 0 stanju hrvatskog rnenadzmenta i potrebi za njegovim stalnim poboljsanjirna. Obzirom na teoriju menadzmenta, koja u svakom poglavJju knjige prethodi interpretaciji rezultata istrazivanja, knjiga moze biti od koristi studentima, posebno onima na poslijediplomskim studijima, jer ih maze uvesti u instrumentarij i metodologiju znanstvenog istrazivanja.
6

Knjiga moze biti ad koristi svakome zainteresiranome za stanje menadzmenta u Hrvatskoj. Predajuci knjigu u tisak, zeljeli bisrno izraziti veliku zahvalnost recenzentima na cijelom nizu korisnih primjedbi i sugestija, koje su poboljsaIe ovaj rukopis. Posebnu zahvalnost dugujemo upravama poduzeca, kao i rnenadzerima u tim poduzecima koji su nam ornogucili provodenje istrazivan]a, Zahvalni sma i kolegama studentima poslijediplomskog studija "Organizacija i menadzment", koji su nam pomogli da ovaj nas upitnik popuni sto veci broj menadzera. Nasa zahvalnost pripada i kolegama koji su takoder bili suradnici na ovom projektu, a posebno dr. sc. Nini Poloski Vokic koja je obavila statisticku obradu podataka, kao i Maji Vidovic na izradi jednog dijela crteza u knjizi. lzuzetno smo zahvalni gospodi Branki Ridicki za najveci broj tehnickih poslova, prijepisa i uredivanja teksta. Uz duznu zahvalnost svirna, odgovornost za napisano medu koricarna ave knjige je sarno nasa.

U Zagrebu, 31. 04. 2004. prof. dr. sc. Pere Sikavica prof. dr. sc. Fikreta Bahtijarevic-Siber

7

SAD RZAJ

1. MENADZMENT

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

17 i rnenadzera
17 21

1.1. Pojam i definiranje rnenadzmenta 1.2. Karakteristike modernog menadzmenta

2.

VODENJE •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

25
25 26

2.1. Pojam i definiranje vodenja 2.2. Suvrerneni pogled na vodenje

3. 4.

ODNOS MENADZMENTA I VODENJA ••••••••••••••••••••••• PROFIL PODUZECA OBUHVACENIH ISTRAZIVANJEM ••••••••••

29 33
33 34 36 37

4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

Ojelatnost Velicina Pravni oblik Starost

5.

PROFIL ANALIZIRANIH MENADZERA HRVATSKIH PODUZECA ••••

39
39 41 43 47 49 54 55 56 57 58 64 .. 65 .. 66 66

Razina rnenadzmenta Raspon rukovodenja Skolska sprema Strucni (obrazovni) profil Radni staz u sadasnjem poduzecu Oobna struktura 5.6.1. Oobna struktura i razine menadzrnenta 5.6.2. Oob menadzera i raspon rukovodenja 5.6.3. Oobna struktura i broj poduzeca zaposlenja 5.7. Spolna struktura 5.8. Putovi razvoja menadzerske karijere 5.8.1. Putovi dolaska na sadasnju poziciju ispol menadzera 5.8.2. Putovi dolaska na sadasnju poziciju i dob menadzera 5.9. Tipican menadzer (analiziranih) hrvatskih poduzeca

5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6.

6.

FUNKCUE MENADZMENTA ••••••••••••••••••••••••••••••

69
69 74 75 76 9

6.1. Osnovne funkcije menadzrnenta 6.1.1. Planiranje 6.1.2. Organiziranje 6.1.3. Upravljanje Ijudskim potencijalima

2.2.1.6. Misljenja rnenadzera 0 rasponima kontrole 119 7.1. voda 77 77 78 81 85 87 88 89 90 93 95 96 100 102 103 8. Razlicitost osoba 8. Vaznost razlicitih rnenadzerskih aktivnosti 6. Ostali sustavi menadzmenta 9.1.2.2.2. 8. Razlozi nespremnosti suradnika za delegiranje 8.2. DELEGlRANJE OVLASTI I ODGOVORNOSTI ••••••••••••••••• 137 137 139 142 144 147 147 151 155 155 160 163 164 166 167 168 168 6.3.2. Menadzerske funkcije i spol rnenadzera 6.5. 8. Raziozi nesklonosti menadzera delegiranju .3.2.0dgovornost 8. Problemi i poteskoce II delegiranju 8.3. Poslovodno osoblje (First Level Supervisors) 114 7.5.5.2.2.2.1. RAZrNE MENADiMENTA ••••••••••••••••••••••••••••••• 104 107 7. "Podijeljena" iii "rascjepkana" ovlast 8.3.1.1.2..1. Adekvatnost osoba 8. SUSTAVI MENADiMENTA •••••••••••••••••••••••••••••• 191 191 191 194 196 198 201 202 203 II 9.1. Upravljanje pomocu ciJjeva . Dominantne karakteristike analiziranih rnenadzera: rnenadzer vs.1. Misljenja hrvatskih menadzera 0 tome sto je to menadzrnent 6. Vaznost delegiranja 8.2.2.5. Funkcijski sustav menadzrnenta 9.1.osnova uspjesnog vodenja 8.------------~- ----------------------- -------------. Povezanost vaznosti menadzerskih aktivnosti i razine menadzrnenta 6.. Cimbenici rnenadzerske uspjesnosti 6. Srednje rukovodstvo (Middle Management) 112 7..2.2.6.1.1.2. Vrhovno rukovodstvo (Top Management) 111 7.7.2.1..2.1.1. Koristenje ideja suradnika u rjesavanju problema .Menadiment .1.2.2.1. Vrste odluka i vrijeme koje menadzeri trose na njihovu pripremu i donosenje 125 7. Razlozi poteskoca u delegiranju 8.1.2.3. Kontrola 6.3.5.6.3.1.6.1.4.6.1.2.2.3. Stozerno-linijski sustav menadzmenta 9.2.1. Delegiranje ovlasti i odgovornosti .4.4. Projektni sustav menadzmenta 9.2.6.1.1.2.7.1.2.3.2..-~--~~--- Sadriaj -~-- 6.3.4.5.6.2. 8. Raspon kontrole (rukovodenja) 117 7.4. Cimbenici rnenadzerske uspjesnosti i spol menadzera 6.2.3.2.1 Koristenje ideja suradnika i razine rnenadzmenta 8. Preklapajuca odgovornost i jaz odgovornosti .2.2..2.3. Cimbenici koji utjecu na raspon kontrole . Cimbenici menadzerske uspjesnosti i dob 8.2. Koristenje ideja suradnika i spol menadzera .2.1.1. Odnos oviasti i odgovornosti 8.2. Odnos ovlasti i odgovornosti i spol menadzera 8. Delegiranje ovlasti i odgovornosti 8. Povezanost vaznosti menadzerskih aktivnosti i spola menadzera 6.2. Cimbenici menadzerske uspjesnosti i razine rnenadzmenta 6. Razine menadzrnenta i vrste odluka 127 7.7.7. 120 7. Vodenje 6.2. Ucestalost delegiranja 8.3. L Karakteristika menadzera i voda na pojedinim razinama menadzrnenta 6.2.1.1.2.2. Osobe kojima menadzeri delegiraju 8.2.1.2.5.2. Ovlasti 8. Rezultati istrazivanja delegiranja ovlasti i odgovornosti 8. Rezultati istrazivanja obavljanja menadzerskih funkcija 6. Broj razina menadzrnenta 115 7.2.1.3.2.6.4. 129 7.5.2.6. Menadzerske funkcije i razine menadzrnenta 6.2. Odnos oviasti i odgovornosti i skolska sprerna 8. 8.2. Karakteristike menadzera i voda i druge nezavisne varijable 6.2.3.2.. Koristenje ideja suradnika i druge nezavisne varijable 171 172 172 175 180 184 184 186 187 menadzera 7.6. Vrsta odluka i druge nezavisne varijable .2.4.1.2.2. Pozeljni raspon plata razlicitih razina menadzmenta 132 !O 9.2. Odnos oviasti i odgovornost i razine rnenadzmenta 8.2.2.2.. Karakteristike pojedinih sustava menadzrnenta 9. 8.4. Matricni sustav menadzmenta 9. Rezultati istrazivanja razina menadzrnenta 115 7.3. Kljucne razine menadzmenta 107 7. Linijski sustav rnenadzmenta 9.2. Problemi vezani za raspodjelu ovlasti i odgovornosti .1.2.

1.3.2. Usavrsavanje menadzera i razine menadzmenta 10.2.4.4. Negativno djelovanje nekih osobina licnosti 11. Individualne sposobnosti i znanja i spol menadzera 10. 12.2. Menadzerska znanja i razine menadzrnenta 10.2. Programirane i neprogramirane odluke 12.2.2. Modeli odlucivanja i spol rnenadzera . Intuitivno odlucivanje.2.2.2. Iskoristenost znanja i sposobnosti i razine rnenadzmenta 10.2.2.3. Nepozeljne osobine menadzera 271 11.3.. Iskoristenost znanja i sposobnosti i druge nezavisne varijable 10.2.2. Iskoristenost osobnih znanja i sposobnosti 10.. Okolnosti u kojima se odlucuje 12.2.1. Modeli i tehnike odlucivanja 12. Specificna znanja i sposobnosti i razine menadzrnenta 10. Menadzerska znanja i ostale nezavisne varijable 10.1. Studijski boravci i serninari u inozemstvu 12 11.2.2.2. 276 11. Odlucivanje 12. Individualne osobine uspjesnih rnenadzera 11.4.3. Individualne sposobnosti i znanja 10. Vrijerne utroseno na razlicite vrste odluka 12. Upravljanje pomocu jzuzetaka 9.4. Upravljanje pomocu ciIjeva 9.2.2. Osobine koje karakteriziraju analizirane rnenadzere .1.1.2. odlucivanje na temelju prosudivanja i racionalno odlucivanje 12.1.1.2.3.1. Pozeljne osobine rnenadzera i spol menadzera 270 11.2.2.1.2.2.2.2.2.2.6.1. Osobine licnosti menadzera 11. Pozeljne osobine rnenadzera i razine menadzmenta 268 11. Struktura vremena utrosenog na odlucivanje i razine menadzrnenta 12. Klasicni sustavi menadzmenta 9.2. Upravljanje pornocu rezultata 9. Prograrnirano i neprogramirano odlucivanje 12. Rezultati istrazivanja cdlucivanja 12.1. Struktura vremena utrosenog na odluCivanje i spol rnenadzera 12.2.2. Suvremeni sustavi menadzrnenta 9. Rezultati istrazivanja znanja i vjestina menadzera 10. Nepozeljne osobine menadzera i spol menadzera 274 11.6.3.1.2. Modeli odlucivanja 12.5.3.2. Specificna znanja i sposobnosti 10.2.5.1.6.1. OOWClVANJE MENADZERA ••••••••••••••••••••••••••• 285 287 289 293 294 297 299 299 299 301 302 304 305 307 309 13 12.2.2.1. Nepozeljne osobine rnenadzera i razine menadzrnenta 273 11.2.3. Vrste znanja i spol 10.3.2.3..1.2. Vrste (podrucja) znanja 10.2. U pravljanje pornocu rezultata 9. .6.1.2.1.2. ZNANJA I VJESTINE MENADZERA ••••••••••••••••••••••• 223 223 226 226 228 231 234 235 236 238 239 241 243 245 247 248 250 251 252 254 256 258 10. Specificna znanja i sposobnosti i spol menadzera 10. Modeli odlucivanja i razine menadzrnenta . Menadzerska znanja i vjestine 10. Individualne osobine u identifikaciji i selekciji 260 262 menadzera 264 10.2. Pozeljne osobine koje rnenadzer mora posjedovati '" 266 11.3.2..2. Cimbenici koji utjecu na odlucivanje 12.2.2.1.2. Sto utjece na uspjeh rnenadzera 281 12.1.1. Usavrsavanje menadzera ' 10.3.1.2.2.2. OSOBINE MENADZERA •••••••••••••••••••••••••••••• 259 259 210 212 215 215 217 219 11.2.5.2.4.3.2.2.2.1.2. Iskoristenost znanja i sposobnosti i spol menadzera 10.1. Projektni i matricni sustav rnenadzmenta 9.1. Individualne sposobnosti i znanja i razine menadzrnenta 10.3.Menadiment Sadriaj 9.2.2. Znanje i vjestine koje moraju posjedovati rnenadzeri 10.3.2..5.1. Rezultati istrazivanja 0 osobinama menadzera 266 11.2.5.2.2. Osobine koje karakteriziraju analizirane menadzere i spol rnenadzera 279 11.1.1.3.3. Vrste znanja i razine menadzmenta 10.1.2.1.1. Upravljanje pomocu izuzetka 208 208 210 11.2. Rezultati istrazivanja sustava menadzmenta 9.1.6.1.1.1.2.1. Osobine koje karakteriziraju analizirane menadzere i razine rnenadzmenta 277 11..1.3.2.2.

2.7..1.10.6.11.2. Cirnbenici koji utjecu na brzinu uocavanja problema i ostale nezavisne varijable 12.2.2.2. Dostatnost informacija potrebnih za odlucivanje .2.4.2. Znanstvene metode kojima se menadzeri sIuze u odlucivanju 12.2. Brzina uocavanja problema 12.2.--------~~_-~.9. Osnovni stilovi vodenja 13. STILOVI VODENJA • • • • • • • • • • • • • • • 13.2.1 Tipovi vodstva i razine menadzrnenta 13..1.4.11.6.2.1. Stil vodenja i nezavisne varijable 13.1.2.6. Stil odlucivanja i spol menadzera 13.12.2.15.9.10.2.2.1..--- . Okolnosti donosenja pojedinih vrsta odluka 12.2. Sklonost riziku u odlucivanju 12.12. Upotreba tehnika grupnog odlucivanja i nezavisne varijable 13.2.5.--. "Kradljivci vremena" 14. Menadzerska mreza 13.1.1.1.2. Vaznost razllcitih aktivnosti u upravIjanju vremenom 14.10.2.2.2.1.2.2.2..1.Brzina uocavanja problema i spol rnenadzera .14.2.2.2.2. Kradljivci vremena i razine menadzrnenta 14. Sklonost timskom radu 13. Autokratski stil 13.2.2. Osobni utjecaj menadzera na donosenje odluka i razine menadzrnenta 12.2. Vroom.7.1. Osobine vode i razine rnenadzmenta 13.6.2.8.1.Mcnadimcn: --------_-. Cimbenici koji utjecu na brzinu uocavanja problema i razine menadzrnenta 12.Yettonov model odlucivanja 13.5.----. Rezultati istrazivanja stilova vodenja 13.104. Utjecaj na izbor suradnika 13.1.5.1.8.2. Cimbenici koji utjecu na stil odlucivanja i razine menadzrnenta 12.2.1.4..2.3. Trajanje prosjecnog radnog dana i razine menadzmenta 14.2. Koristenje tehnika grupnog odlucivanja 12.2.2.3. Mogucnost nagradivanja suradnika 14. Cirnbenici koji olaksavaju uocavanje problema . Tip vodstva 13..1. 12. Teorija zivotnog ciklusa vodenja 13. Nacini odlucivanja i nezavisne varijable 12.7.2. Stil odlucivanja i razine menadzrnenta 13.3.2.2.1. Odnos menadzera i suradnika 13.1.1. Koristenje znanstvenih metoda i nezavisne varijable 12.4.2. _ .4.2. Cimbenici koji utjecu na odlucivanje i nezavisne varijable 12.2. Pozicija rnoci menadzera 13. Kradljivci vrernena i spoI menadzera 14.2. Sklonost riziku i razine rnenadzmenta 12.8.1.5. Tipovi vodstva i druge nezavisne varijable 13. ~ . Kako menadzeri trebaju upravljati svojim vremenom 14.1.10. Rezultati istrazivanja upravljanja vremenom menadzera 14.1.2.2.1.2.1.2. Cimbenici koji utjecu na odlucivanje 12. ____!{/_driaj 12.2. Vrsta (nacin) odlucivanja 12. Osobni utjecaj menadzera i ostale nezavisne varijable 12.1.2.2.14.1. Teorija "X" i teorija "Y" 13.2. Trajanje prosjecnog radnog dana i spol menadzera 354 354 355 356 357 357 359 359 361 361 363 365 367 368 369 370 373 375 377 378 380 381 383 385 385 390 395 400 400 402 403 406 407 408 410 410 15 . Fiedlerova situacijska teorija vodenja 13.15.5.7.3. Trajanje radnog dana 14. 12.2.~ ~- .1.2.1. Brzina uocavanja problema i razine rnenadzmenta 12. Stil odlucivanja 13.2. Cimbenici koji utjecu na stil odlucivanja i druge nezavisne varijable 12.2.2. Odnos menadzera i suradnika i nezavisne varijable 13.2.2. Stil vodenja 13.-. Uvjeti odlucivanja 12. 12.4.2.1.1.2. Osobine vode i spol menadzera 13.2.1. Osobni utjecaj analiziranih menadzera na donosenje odluka 12. UPRAVLJANJE VREMENOM MENADZERA ••••••••••••••••• 14. 12..2.7. Odnosi i strukture 13. Dernokratski stil 14 • • • • • • • • • • • • • • • • • •• 310 312 313 314 317 318 320 322 323 325 327 328 330 332 333 334 336 338 339 340 342 343 344 345 346 347 351 351 351 352 13. Teorija "Put do cilja" 13.5.2. Kontinuum vodenja 13.2.3. Najvaznije osobine voda 13.2. Sklonost riziku i druge nezavisne varijable .2.2.13.14..1. Cimbenici koji utjecu na stil odlucivanja rnenadzera 12.3.6.2.

Massie) zapravo obraduje razvoj teorije organizacije. 1972.1. ta definicija menadzmenta jos uvijek ne ornogucava da se utvrdi podrazumijeva Ii se pod tim pojmom "upravljanje".4. ad slucaja do slucaja.. .6.-& . Massie. isti autor (Joseph L. sir. upravljanje i rukovodenje. Medutim.2. specijalista u administraciji iii sociologa) gJedaju kao na: ekonomski izvor (dakle. Massie: Management Theory. Trajanje prosjecnog radnog dana i dob menadzera 14. Kontaktiranje menadzera sa suradnicima u rjesavanju problema 14. l I. tj. ] I. Organizacija i vodenje sastanaka 14. POJAM I DEFINlRANJE MENADZMENTA U poimanju i definiranju menadzmenta suocavarno se s puno problema. drugi put kao rukovodenje (sto je znatno cesce).. Kontaktiranje menadzera sa suradnicima i spot menadzera '" 14.\ ~. u drugom radu.2. eiji je zadatak da svoj napor usmjeri prema zajednickim ciljevima. 387·422.. Dadamo Ii tome i prve prijevode Taylorovih djela "Shop Management" i "The Principles of Scientific Management". koji na menadzment (u zavisnosti da li se taj izraz promatra sa stajalista ekonomista. rad i kapital). Tako se. opet.' Arnericki teoreticar organizacije Joseph L.. Organizacija i vodenje sastanaka i razine menadzrnenta 14. . Handbook of Organizations. Rand Me Nally and Company. MENADZMENT 1. obzirom na to da se razlicitim pojmovima pripisuje isti sadrzaj.1.2..1 _' .. + . znanstveno rukovodenje.2.1. koji nasi naslov "Management Theory". dokiorska disenacija.a. 17 . kao "Upravljanje pogonom" odnosno "Naucno upravljanje". 418 419 420 menadzera LITERATURA ProLOG: ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• ••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 423 429 447 449 UPITNIK KAzALO IMENA ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• KAzALO POJMOVA ••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 16 . jednom kao upravljanje. L.Menadiment 14. Kontaktiranje menadzera sa suradnicima i dob rnenadzera 14. u Iiteraturi na Zapadu izraz "menadzrnent" javlja u tri razlicita znacenja i to kao: organizacija..2. kao sto se vidi iz sadriaja rada. a ne teoriju upravljanja.2. moguce je zakljuciti da se taj izraz odnosi na aktivnost menadzmenta.2.. kao i mnogi drugi. a treci put. L. 1971... Kontaktiranje rnenadzera sa suradnicima i razine rnenadzmenta 14. u ovom slucaju. "rukovodenje" iii "organizacija".'. tad a je situacija s razumijevanjem izraza rnenadzment jos slozenija.2. aktivnoscu drugih Ijudi.3. Chicago. Sir. znanstvena organizacija rada). menadzrnent je faktor proizvodnje isto kao zemlja.:' . 4·7.4..3. . Ivanko: Dijagnos/iciranje i projekliranje organiiacijskog modela lndustrijskog poduzeca. 1965. Inc.2.4. March. rijee menadzment upotrebljava u znacenju "organizacija". r :.:~.ZArREB I nnICUMFNTAr-IJ.-" . U daljnjem tekstu.2. Kamnik.2. sustav vlasti i klasu iii neku polozajnu grupu. Ovi slucajevi. oznacava se u organizacijskoj literaturi kao Scientific Management (znanstveno upravljanje.. Organizacija i vodenje sastanaka i dab 410 412 .' npr. Neki ad tih problema semanticke su prirode. Prentice-Hall.6.. pod istim se pojmom razumijevaju razliciti sadrzaji. kazuju da se izraz menadzment.. 12-13. Skup metoda sto su razvijene u prvorn razdoblju proucavanja organizacije u SAD·u. " . upotrebljava u razlicitim znacenjima.5.6. Englewood Cliffs. tamo gdje se autor poziva na Harbisona i Myersa. definira menadzment kao specijalnu grupu Ijudi. EKOlUM "'K} FA1~i" otT .' To znaci da autor.. Massie: Essentiales of Manageml!n~ Second Edition. Medutim.4. kao organizacija. New Iersey. 413 414 415 1. ali i obrnuto. I S.3. Struktura komuniciranja rnenadzera 14. " knjizi: lames G. koje ovdje nismo navodili.. SIr. na primjer..

73. Upravo moderni menadzrnent naglasava vaznost tzv. njihova znanja i sposobnosti te stilovi vodenja. eim je akumulacija sredstava omogucila vlasniku da prenese neke funkcije na posebne kategorije [judi. prema samoj etimologiji. New York.j\!enodfmel1l ---~~----~.. Menadzerska revolucijaje na isti nacin kao i autornobil iIi telekomunikacije. za razliku od ranijih faza u razvoju rnenadzmenta. a potom i funkcije menadzmenta (rukovodenja). odvojeno od vlasnicke funkcije. kao svaka revolucija. "mekih varijabli". government i leading. rani kapitalizam ne poznaje funkciju menadzmenta (rukovodenja) kao posebnu funkciju. neodredenom znacenju. Fayol isto tako jedan od pion ira i teorije organizacije. vodenje i kontrola. dok se Fuhrung odnosi sarno na vodenje. 5 M. pod 2. Pa se tako govori 0 Top managementu iii vrhovnom rukovodstvu. Zagreb. velicina. str. "Kultumi radnik ". matematickog pristupa pa sve do situacijskog ili kontingencijskog pristupa. gdje se izraz Leitung upotrebljava u smislu upravljanja. 7. ----- Menadunent U engleskom jeziku za upravljanje. Suvremeno poduzece tesko da bi moglo egzistirati bez menadzrnenta. J Weillgiltmall. tamo gdje su vlasnici jednog malog ili rastuceg poduzeca delegiraJi na suradnike zadatke. predstavlja H_ Fayol." Zapravo menadzment se bavi ljudima i njihovim odnosima u organ izaciji.. kako istice P. 1983. Drucker prema Ronnie Lessem: 1989. koje se krecu u rasponu od empirijskog pristupa. ideja i okolnosti. struktura.3. Obzirom da je H. Tako se. egzistira jos i administration. odnosno 0 dzungli rnenadzerskih teorija. 1989. organiziranje. Zagreb. cini se da bi izraz rnenadzment (koji je zapravo tesko prevesti na hrvatski jezik). str. Menadzrnent? je proces usmjeravanja ponasanja drugih prema izvrsenju odredenog zadatka. 351. a koji upravo trebaju menadzrnent za njihovo savladavanje. teorije odlucivanja.. koje oni sami nisu mogli obaviti. sir.. iako se ovaj posljednji pojam u vecoj mjeri koristi za oznacavanje jedne od funkcija menadzmenta . jer glagol "manage" potjece od latinske rijeCi "manus" (ruka). To je i razumljivo jer su vlasnici sredstava kao upravljaci. sir. 1989. Certo: Principles oj Modem Mal/llgemclII: Functions Bacon... Fayol upravljanje je oznacio izrazom government. to znaci da se teorija organizacije i teorija menadzmenta toliko medusobno ispreplicu da ih je nemoguce odvojeno promatrati. Robovlasnicko drustvo je5 socijalna kolijevka menadzrnenta (rukovodenja) u relativno samostalnoj egzistenciji. jedna je od najcescih definicija menadzmenta. obzirom na sadrzaj koji se podrazumijeva pod pojmom menadzrnent. interpersonalnog ponasanja. Za razliku od tog doba. koji bi odrazavao puni sadrzaj rnenadzrnenta. On je djelotvorno revolucionirao prirodu poslovanja posljednjih sto godina. Drucker. K Johns: Effective Managemen: People and Organaation.za vodenje. "tvrde varijable". I jed an od najpoznatijih predstavnika klasicne teorije organizacije H. zatirn 0 Middle managementu iii srednjem rukovodstvu i 0 First level managementu ili prvoj (najnizoj) razini rukovodenja. Ovim problemima sernanticke prirode trebalo bi dodati i probleme adekvatnog prevodenja izraza rnenadzment na hrvatski jezik.. Slicno je i u njernackorn jeziku.' Takoder. sisternskog pristupa. kojeg mozerno smatrati pravim oeem mod erne teorije menadzrnenta. ----- . Gotovo je nemoguce naci adekvatan izraz u hrvatskom. za bilo koju razinu u organizaciji. kao u ostalom i u bilo kojem drugom jeziku. • J. upravljanje Ijudskim potencijalima. str. Prell lice Hall. ujedno i organizatori procesa proizvodnje i proizvodaci.. ali aktivnostima drugih ljudi:" Osnovne funkcije menadzrnenta su: planiranje. vlasnici su se postupno oslobadali izvrsne. Drucker. • P. vise odgovarao pojmu rukovodenja. a prvotno je oznacavao "obucavanje konja u hodu". Ally" and 8 D. Mesic: Rukovodenje i orgallizacija rada. 4·7. pa je u tom smislu uzi pojam od pojma rnenadzment. Tako je poznata institucija Vilicusa u antickorn Rimu.. koje su se fokusirale na tzv." znacajna inovacija.. C. . Menadzment je sam po sebi. kako istice P. Principles. Na mogucu podudarnost odnosno slicnost izmedu izraza menadzment i rukovodenje upucuje i cinjenica da se oba izraza koriste u opcem. 61. Ishodiste svih tih rnenadzerskih teorija. s pravom. Definiranje menadzrnenta kao proeesa koordiniranja cimbenika proizvodnje.. U tom razdoblju istaknuto mjesto pripada menadzerskoj revoluciji.. . Boston etc. kao sto su strategija. planiranje. Korijen je menadfrnenta. str. sto bi bila izdvojena od vlasnika materijalnih cimbenika proizvodnje. tehnologija. kao sto su ljudi u organizaciji. gledajuci na sam korijen te rijeci. pored izraza menadzment. cit. Tornngton. Brawerman: Rad i monopolistiiki kapital. Massie: op. unaprijed zacrtanih ciljeva. kontrola itd. ali i vodenja. Fourth Edition. Global Management and Systems. Ona je proizvela.~---- . socijalnog sustava. grupnog ponasanja.. H. Menadzment bi se mogao definirati kao aktivnost usmjerena na postizanje odredenih. 25. odnosno poslovanja. koji je bio upravitelj poljoprivrednog imanja i nadzornik robova u ime robovlasnika. Angloarnerickom pojmu menadzrnent odgovara u njernackcm i izraz Fuhrungsgruppe. govori 0 "teorijskoj dzungli menadzmenta". sociotehnickog sustava. L. S. New York etc. jer je danas i suvise puno izazova kojima je izlozeno covjecanstvo. Kada je rijec 0 prevodenju rijeci menadzment na hrvatski jezik. 18 19 . 1977. vidljivo je da se one u najvecoj mjeri podudaraju s funkcijama rukovodenja. Prentice hall. kao i irnajuci u vidu osnovne funkcije menadzmenta. u svrhu postizanja odrederiih ciljeva. promijenila nacin zivota u eijelom svijetu. pa proizlazi da su pojmovi menadzment i rukovodenje sinonimi. br. rnnostvo razlicitih Ijudi. A men adzment nije nista drugo nego dio stare price 0 Ijudskoj organizaciji.

vjerojatno prvi u povijesti zaposlio prvog konzultanta rnenadzmenta (svog tasta). u novije vrijeme. u ktrjizi: Organizacijska teonja. a implementirati ona iskustva i praksu menadzmenta.." Jer. pa se odnosi na praces i djelatnost kao i na nosioce i realizatore menadzerskih funkcija u organizaciji. McGraw-Hili Publishing Company. mazda se najbolje vidi u biblijskom primjeru egzodusa Izraelaca iz Egipta oko 1200-te godine prije Krista. zbog cega se je i mijenjala i sarna organizacija poduzeca. IO ne sarno da cvjeta. I. Allyn and BacOl~ Boston etc. koji u prvi plan stavlja duhovno i kulturno. moderni je menadzrnent fenomen 20. ukupno znanje i praksu na tom podrueju. za razliku od Velike Britanije. Tek s uspostavom centara odgovornosti po dijelovima pcduzeca i uvodenjem interne ekonomije. Prentice hall. 1989. 1990. kada je Mojsije. New York etc. Sharpiin. R Gordon. kako najbolje upotrijebiti resurse organizacije u promjenjivoj okolini iIi cak u turbulentnoj okolini.. prijeti opasnost da se u tom procesu ide ispod civilizacijske razine vee dostignutog. Teoriju i praksu menadzmenta u hrvatskim poduzecirna ne bi trebalo primjenjivati nekriticki. II J. Premeaux: MmragelllclIl and Organisationa! Bel. Zagreb. koja najbolje odgovaraju okolini. str. u kojoj nasa poduzeca djeluju. sir. odnosno nacela rnenadzmenta poznati jos od davnina. a ujedno predstavlja i specificnu disciplinu. kada je rijec 0 hrvatskim poduzecima. Veza izmedu organizacije i menadzmenta. Sto od toga. racionalni menadzrnent stavlja teziste na funkcijsko i organizacijsko. May . Weiflriclr: Essentials of Management. "S.June. ali i na participaciji zaposlenih u odlucivanju. odnosno koja iskustva i kako primjenjivati u Hrvatskoj? 10 H. I dok Japan. Appelbaum: Tire Strategic Management Model: A Prescription (lU) for rhe CEO. 74·88. I danas. R. 222-223. a kao posljedica rasta i razvoja poduzeca. ipak je kroz povijest moguce prepoznati cetiri osnovne domene. jedan je od najtezih problema s kojima se suocava moderan menadzrnent. Balrlijarevic'-Sibcr. S Kapustic. 103·104. Kotter. i to:" primarni. uz istovremenu marginalizaciju svih ostalih zaposlenih. nema jedinstvene prakse menadzrnenta koja bi bila univerzalno primjenjiva. Ono na 8tO jos treba upozoriti. na primjer. Iz svega prethodno navedenogje vidljivo daje menadzrnent. U hrvatskim poduzecima javlja se i kriza srednjeg menadzrnenta. I dok primarni menadzment naglasava osobno i zajednicko. Prvo i najvaznije. ti problemi postaju jos i tezi. IJ J. kako istice John P. Isto tako. unatoc dzungli menadzerskih teorija. bavi sarno "skupljanjem tih dijelova". teorijska dzungla menadzrnenta. kroz koje je prosao menadsrnent u svom razvoju. Nairne.. Svaka nova faza u razvoju menadzrnenta. je. us" tupa mjesto centralizaciji upravljanja j vodenja poduzeca. U sve vecern broju poduzeca u nas. A. 41. kada je rijec 0 menadzrnentu u praksi. kao i uvijek." kao pojam kompleksan i interdisciplinaran te da je viseznacan. str: 29. racionalni. teZiste stavlja na dozivotnu zaposlenost i sporazurnno donosenje odluka. To ne bi trey balo biti pravilo ponasanja u upravljanju nasirn poduzecima. naglasak na ovlastima menadzmenta. str. koja istice vaznost realne 15 F. Gotovo da se u ponekim sredinarna zaboravlja dostignuti stupanj razvoja menadzmenta.• No. 1990.. nego postaje i sve gllsca. kao posljedica naglasenih ovIasti top rnenadzmenta i marginalizacije srednjeg menadzrnenta u pracesu odlucivanja. Vol. Kotter: Whal Leaders Really Do?. zapravo. demokratski stilovi vodenja ustupaju mjesto autokratskim. da bi mu pornogao u kreiranju organizacije izlaska svog naroda iz Egipta. Unatoc postojanju brojnih skola i pravaca u okviru teorije menadzmenta. stoljeca. 1991. tt R Lessem: Global Management Principles." Dakle. 1991. 1990. te metafizicki menadzment. New York etc. A. pratila je i sam razvoj poduzeca. jos uvijek ne postoji jedna konzistentna teorija koja bi se mogla implementirati u praksi. je sve prisutnija tendencija centralizacije upravljanja i vodenja poduzeca. koji ce na taj nacin uspostaviti ravnotezu izmedu ovlasti i odgovornosti na menadzerskoj razini na kojoj se nalazi.. H. vratit ce se dignitet srednjem menadzrnentu. ali i menadzrnenta u pojedinim europskim zemljama. Stoga se i do danas proces inoviranja u rnenadzmentu." savladavanjem slozenosti. jedan od najvecih problema menadzmenta je u tome. str. str. za razliku od SAD-a. u Njemackoj. . jer zadrzi li se ta tendencija duze vrijeme. 1. red. za razliku od razvojnog menadzmenta koji se fokusira na individualno i neovisno. Trebalo bi izbjegavati izrazito retrogradne procese.. njegove diverzifikacije i divizionalizacije.a· vior. 4. International Journal of Public Sector Mcnadimen. menadzment se i bavi. Sa slozenoscu organizacije. 20 21 .. najbliza je tom cilju teorija kontingencije. Decentralizacija kao prirodni proces. P. gdje je u prvom planu sigurnost. 514. Tako postoje znacajne razlike u praksi americkog i japanskog menadzmenta. treba naglasiti da Hrvatska treba uciti od svih.2. Mondy. razvojni i rnetafizicki menadzment. HBR. KARAKTERISTIKE MENADZERA MODERNOG MENADZMENTA I lako su osnove. No. brfonl1aror. koji je trebao sve vise sustava i struktura.Menadiment Menadiment I danas.. optimalna kombinacija resursa i njihova najboJja upotreba. R W. a irna gotovo dvostruka vise skola i pravaca nega sto ih je imala prije dvadeset godina. Fiftlr Edition. tj. pa se u nekim slucajevirna vracarno na pionirsko doba menadzrnenta. U rjesavanju tih problema. S... Drugo vazno pravilo je da nije rnoguce preslikavati i mehanicki prenositi iskustva rnenadzerske prakse iz pojedinih zemalja. Koontz.

Onaj menadzer.. Neighunan. sir.. To znaci da se moderan menadzer. Wrislolr: op. ts H. tr T. Derek. koji kao menadzer ima nacina i zna postupati sa svojim suradnicima. sir. a jos manje kopirati. Druga je.. Sharplin. A. R. bistra i s naglasenim smislorn za organizaciju i koordinaciju poslova. PrclllcalLr: op. H. u vise od 90% slucajeva. nakon sto je dobio bitku u okolini is konkurencijorn. razlog neuspjeha i propadanja tih pcduzeca lezi u nedjelotvornorn rnenadfmentu. sir. u pronalazenju nacina za motiviranje svojih suradnika. odnosno ljudsku komponentu organizacije. 1990. kao uostalom i od svakog drugog profesionalca. B. Prentice Hall. Mondy. Sarno oni menadzeri koji imaju izrazenu individualnost i inovatorske sposobnosti rnogu zadovoljiti izazove okoline koji ih cekaju. koje posluju u uvjeti/. SIr. pod 8. L6 Upravo zbog toga menadzrnent kao pojam. u svakom poduzecu. Modemi menadzment je istovremeno izuzetno zah tjevan. na primjer.Felmuiry 1990. bez obzira je li rijec 0 SAD-u iii nekoj drugoj zemlji." Idealna organizacijska struktura se cini skoro nedostizna." moraju prvenstveno znati kako motivirati. sir. Upravo u odnosu prema ljudima u organizaciji. kada to ne bi bilo tako. radi dok to zahtjeva posao. R. voljni slijediti jednog vodu. sarno zenama znanim. jednostavan. vee se fokusira na upravljanje u skladu s promjenjivorn okolinorn i zahtjevima kon- kurencije. sposobnih i talentiranih menadzera. tako nema ni uspjesnog rnenadzmenta bez kreativnih. lilly . SIr. Moderni rnenadzeri. I kao sto su temelji uspjeha svake kompanije jedinstveni. Mondy. cit. ocekuje da bude potpuno predan svorn poslu. posebno u propulzivnirn granama firmi visokih tehnologija. koji uspjesno savlada tu prepreku u svojoj karijeri. kako istice W. Polovina svih novih biznisa propadne tijekom prve dvije godine poslovanja. New York ere. II C. Ono jednostavno. a u tijeku pet godina propadne oko 70% novih poslova. kako bismo mogli objasniti razIicite poslovne rezultate kompanija koje pripadaju istoj gospodarskoj grani i posluju u istim triisnim uvjetima? Uspjeh kornpanija. S. Wriston. kako istice W. a jos manje. bilo da se nalaze u proizvodnji ili u sluzbama. U najvecem broju. Moderni menadzer se od klasicnog razlikuje i po tome sto ne stavlja teziste na trazenje idealne organizacijske strukture. Bas kao sto ne postoji recept iii neka opca strategija kojom bi se jamcio uspjeh poduzeca. R W. 392. 1990. 504. Premeanx: op. manja organizacijska zavisnost i puno veca vlastita autonomija su karakteristike menadzera buducnosti. odnosno da inspirira druge. unikatni i neprepisni jer.. R. ali ne i nekog drugog. LS Stoga proiziazi i izuzetna vaznost koja se danas pridaje rnenadzmentu u svakoj zemlji. koordinirati i povezati te razlicite individue." u pronalazenju najboljih suradnika.L Weighlmall. Wriston. Gordon. nalazi se u sarnom covjeku. Tri su kljucne tocke koje diferenciraju uspjesnog od neuspjesnih menadzera. K Iohns: op. Jedan od najvaznijih zadataka modernog rnenadzera je da motivira svoje suradnike. 6. u kojoj se menadzment nalazi u procesu stalne evolucije. bit ce uspjesan menadzer. na odredeni nacin. na bilo kojem drugom podrucju djelovanja. diferencira se moderni menadzment od klasicnog menadzrnenta. bitna odrednica uspjesnih menadzera ogled a se u davanju dovoljno slobode suradnicima da rade na svoj vlastiti nacin. On ce biti sposoban za donosenje pravilnih odluka u razlicitim situacijama. osmosatno radno vrijeme. New York CIC. 145. Sharp/ill. Buduci menadzer ce. Kao sto nema menadzrnenta bez menadzera.. S.. rezultat je djelotvornog rnenadzmenta. pod 20. McGraw-Hili Publishing CompaIJY. Preciznije receno. a to cesto puta ovisi 0 njegovoj karizmi i njegovim osobnim karakteristikama. mora "vratiti" u pcduzece i posvetiti se uskladivanju odnosa rnedu ljudima. WeiiJrich: Essentials oj Managenrcll/. da je u stanju razurnjeti svoje Ijude. Borieu. Ghoshal: Mll1rix Management: NOI a Structure a Frame of Milld. On. B. cit. Uspjeh organizacije ce biti tim veci ako men adzment uvazava "ljudsku perspektivu". HBR. '" w: 22 23 . R. ne sarno danas. SIr. ell. samouvjerena. pod 12. B Wrisloll: The S/(JICof American MarwgelllclIl. FiJlh Edition.. " l. R Gordon. tako su isto i teorija i praksa menadzmenta. J9 Upravo iz tih razloga isti ljudi su. l. a jos vise. Koontz. Ono sto je izuzetno zahtjevno je pronalazenje najboljeg nacina vodenja poduzeca. vrlo fleksibilna. 80. January . Visoki stupanj samopuzdanja. 12 W B. Tomngton. a treca.. l. instinktom i osobnoscu. HBR. koja se dogada uslijed djelovanja brojnih cimbenika organizacije. Kirsty: Effeclive Management: People and argallizalioll. cesto puta u turbulentnoj i neizvjesnoj okolini. II pravilu. W. Prva je. 3. danas vise nego ikada prije. u puno vecem broju slucajeva nego sto je to danas. odnosno svoje suradnike. SIr.. cit. vee u jos vecoj mjeri u buducnosti. To je osnovni razlog zbog kojeg se menadzment ne moze nikada do kraja nauciti. 1. tako isto ne postoji ni recept za djelotvoran menadzrnent. sadrzi i elemente umjetnosti i vjestine. koji ce za svoj posao biti i izuzetno dobra placen. A. biti zena.Menadintent ~------ -~~~~~- Menadiment -~-~- situacije u kojoj se rnenadzer nalazi. Menadzer buducnosti" ce biti mladi od svojih dosadasnjih kolega.August. sa svojevrsnim vlastitirn. osim svoje znanstvene dimenzije.. Za svakog rnenadzera je najvaznije da savrseno razumije svoj posao. A. a opet. pod 12. a poglavito cimbenika okoline. S. 2/ D. 80. Vaznost menadzmenta i kvalitetnih menadzera je neosporna za uspjeh svake organizacije. /989. Od modernog menadzera se. 393. U tom smislu rnoderan menadzer nema niti klasicno. L7 menadzrnent je znanost a uspjesan rnenadzment je umjet- nost.

.. uvijek moraju uzeti u obzir zajedno u odnosu jedan prema drugome. Dok se menadzment definira kao proces usmjeravanja drugih prema izvrsenju odredenog zadatka. I za Hollandera (199S. Zbog toga se i razlikuju rnenadzeri od lidera. I dok se menadzerom postaje automatski.. Takvim poimanjem i gledanjem na menadzment. Zagreb.' Vodenje je. To je zato sto je vodenje. Jer. tako da oni spremno i poletno teze ostvarivanju ciljeva organizacije.. ako je to za dobrobit kompanije. cit. R N. On je zapisan u genetskom kodu svakog pojedinog covjeka. 1990. za vodenje je potrebno puno vise od formalnog organizacijskog polozaja. budu i vode (Iideri). ne sarno slozene. u pravilu. a narocito oni na najvisoj razini rnenadzmenta. Robbins: Bitni dementi organizacijskog ponaianja. a djelotvomo vodenje posebno. gledajuCi teorijski.. sir. " Colin A. Nitko ne postaje vodom automatski svojim polozajem kojeg zauzima U organizaciji. Smith. tj. Bez vodenja nema ni slijedenja. kako isticu Katzenback i Smith (1993V na neki nacin. predsjednik "Bell Atlantic". Svi se rnenadzeri moraju necega odreci. a bez sJijedenja nema ni pravog vodenja.February 1991. Ni od jedne druge menadzerske funkcije uspjesnost rnenadzmenta ne ovisi toliko kao od funkcije vodenja. a !ideri su ljudi koji rade prave stvari". 2. H. P. a rnozda bi se moglo reci da je vodenje najvaznija funkcija rnenadzrnenta. prema knjizi: S. Koontz: Menediment. to su dvije strane jedne te iste medalje. u "Bell Atlanticu" obicno otvaraju sjednice rijecirna "danas moramo razbiti coskove". Van Nostrand Reinhold. MATE. Nagel. Menadzeri. i daljc 2 H.' akcija. podjednako vazne. Vodenje uopce. 216. pod 3. sir. 24 25 . SIr.t vodenje ukljucuje meduzavisan odnos sljedbenika koji imaju za cilj ostvarivanje kooperativnih grupnih dostignuca. To znaci da je vazno slusati i biti potpuno ukljucen u diskusiju koja se vodi. kako kale James H. prema: S. J Katzcnback. Third Edition. menadzment kao znanost. K Preiss: Agile Competitor: and Virlllal Or· ganizations.' Slijedenje je druga strana vodenja. umjetnost utjecanja na ljude. u spremnosti i volji Ijudi da slijede vcdu. New York etc. III. 5 J. Prentice Hall.. Harvard Business Review. J Hollander. To znaci da treba prihvacati kompromise i prestati razrnisljati iskljucivo 0 vlastitom podrucju i interesu sarno svoje organizacijske jedinice... Najvaznije sto se u takvim uvjetima zahtjeva od rnenadzmenta je azurno odgovaranje na izazove oko!ine. iidanje.1. Zbog toga se i kaze da je bit vodenja u slijedenju. prema S. zauzimanjem odredenog polozaja u organizacijskoj hijerarhiji. kod vodenja se vise naglasava sposobnost utjecaja na druge koji izvrsavaju neki zadatak. 1996. Macmillan Business. nije moguce pronaci u knjigama. Goldman.Menadiment rna. VO£>ENJE POJAM I DEFINIRANJE VODENJA Vodenje (Leading) je jedna od funkcija menadzmenta. Boren. nikada se ne moze u potpunosti i do kraja nauciti. cini se opravdanim rnisljenje da je vodenje ipak najvaznija funkcija menadzmenra." na stolu jednog menadzera lezi plocica na kojoj pise "budi sada ovdje". a ne pozicija. 112. Dawson: Ana6'sing Organizations. odnosno smisla za vodenje koje. postaje umjetnost. Cornall: Managillg Change in Organizatioins. sir. January . 2. sir. Boren. 216. Sir. Vodenje i sljedbenistvo se. 135. Premda su sve menadzerske funkcije. jer je vodenje jedina "prava" funkcija menadzrnenta. Za vodenje nije bitan hijerarhijski polozaj u organizaciji. vee i izuzetno promjenjive okoline. MATE. ITM. menadzeri moraju nauciti slusati i biti spremni na kompromise.. H. X izdmlje. New York etc. Dawson: op. 171. 1995. sir. Zagreb. a posebno kada je rijec 0 uspjesnom menadzrnentu. Vodenje i sJijedenje su uzajamno uvjetovani. jer "menadzeri su Ijudi koji rade stvari na pravi nacin. Pozeljno je da rnenadzeri. Za vode'S. dakle. kako istice Raymond Smith. Welhrich 15 R M Kanter: Championing Change: An Iterview with Bell Atlantlc's CEO Raymond Smith. 1994. J995. 185. 490. Bas kao sto nema velikih umjetnika bez izrazitog talenta odnosno umjetnicke erte. L. prernda na vode nailazirno i izvan hijerarhijske strukture i uopce izvan formalnih organizacija. tako isto nema ni velikih menadzera bez svojevrsnog talenta." Za uspjesan menadzrnent.

Carnall. b) orijentacija na zaposlene i e) stalne inovacije i promjene. Camall: MmJagillg Chang» ill Organizations. inspirirati i prosirivati zajednicku viziju. a posebno se to odnosi na stalne inovacije i promjene. Po ovoj teoriji.1l preuzimati rizike i uciti na greskarna. bitno razlikuju po uspjesnosti vodenja. Weihricll. bihevioristicka teorija vodenja temelji se na ponasanju uspjesnih voda i istrazuje da Ii postoji nesto zajednicko u ponasanju uspjesnih voda. 135-151. Urede u buducnosti ce zamijeniti tzv. Upravo se vodenje.. 1994. Sir. "puzevu postu". ornoguciti drugima da djeluju. u posljednje vrijeme. strane. I konacno. 220. Robbins: op. kako istice Colin A.. bilo bi tesko objasniti zasto se dvoje voda.. pod 3. stoljeca i koja ce u jos vecoj mjeri obiljefiti 21. Siobodno poduzetniitvo. a ne "stvaraju". u protivnom. cije. s istim formalnim obrazovanjem. u potpuno istim poslovnim uvjetima. • C. a uspjesno vodenje posebno. Prell lice-Hall. koja polazi ad situacije u kojoj se voda nalazi. Zagreb. bez vlastitog radnog prostora. "pristajalista". bilo bi jako tesko objasniti potrebu za tolikim poslovnim skolama po svijetu. Po ovoj teoriji vodenje se rnoze nauciti. nerna u sebi niti malo elemenata karakteristika licnosti. 10/111 Wiley alld SOliS JIIC.. da situacija bitno odreduje vodenje. a u bliskoj buducnosti racunaju s najmanje 10%. Dawson: op.• 1995. J. koji su bili u stanju suoditi se s izazovima.). vee covjek iz sjene. koji su u razlicitim situacijama i razlicito postupali. New York etc. prcma klljigi: S. za razliku ad 1991. _---- --- ----. od drzavnika. Koontz: op. 2. Posner. najbolje pokazuju primjeri brojnih voda. sir. Bennett: MmwgcmCIII. Transformacijski veda ce prema Kouzesu i Posneru (1987.. Treca. J er. sir." transformaeijski veda je onaj koji inovira. slaviti uspjeh i prepoznati doprinose. rnrezna i virtualna organizacija. 493. Od 2_000 najvecih arnerickih kompanija 1994. pak. Zbog toga je fenomen vodenja i uspjesnih voda uvijek zaokupljao paznju ne sarno znanstvene javnosti vee i sire. gdje se zaposleni mogu zaustaviti." javlja kao kljuc za upravljanje organizaeijama u razdoblju promjena i kriza. H. Infonnotor-Potecou. ruseci tako unutarnje i vanjske barijere. jer se uspjesni vade javljaju na razlicitim podrucjirna. sir. ponasanje voda ovisi 0 okolnostima u kojima se ani nalaze. prema knjizl: S. tzv. mijenjaju strukturu menadzrnenta. 1415/1994. sir. teorije a ponasanju voda i situaeijske teorije vodenja. pod 3. tako isto i zbog razlicitih sljedbenika. cit. Uspjeh kompanija ce sve vise ovisiti 0 stvarnom upravljanju putern elektronickog sustava. Sve se teorije 0 vodenju mogu svesti na nekoliko osnovnih teorija. Tako elektronicka posta u sve vecoj rnjeri zarnjenjuje tzv. br. cit. za .2. politicara pa sve do voda u biznisu. preko vojskovoda. pod 1. Mnoge su promjene bezbolno provedene i brojne su krize uspjesno savladane upravo zahvaljujuci ucinkovitom vodenju ad strane sposobnih voda. cit.. cit. Umrezavanje ornogucuje lakse povezivanje ljudi izmedu odjela. kako zbog razlicitih okolnosti u kojima su se nalazili. a drugi kao prozor II svijet bez granica. Za Bennisa. Svaka od ovih orijentacija trazi i promjene u vodenju.. Ova teorija pretpostavlja da je svojstvo vodenja urodeno covjeku ida se neki Ijudi radaju s posebnim osobinama koje ih predodreduju za vode. 1990. pod 3. ohrabriti sree. Druga teorija 0 vodenju. isto tako bi bilo tesko argumentirano braniti tezu da vodenje. To je dovelo i do pojave razlicitih teorija 0 vodenju i vodama. pod 3. Dawson: op.. F. privremeno stacionirati i povezati elektronickim putem. 208-21 Z '0 Burns. S druge. Zagreb. sir. sve vise poprima obiljezja transformacijskog vodenja za razliku od transakcijskog vcdenja koje se zasniva na primjeni nagrada ili kazni.. Moderno vodenje karakteriziraju tri temeljne orijenta• VISe 0 tome vidjeri 11 radovima: S. postaju mobilna radna mjesta. 217-228. 227. ali i vodenja. A. kada je takav nacin komuniciranja koristilo sarno 30% tih kompanija. DmvsolJ: op. dati primjer drugima. Brojni primjeri nam potvrduju da je djelotvorno vodenje amalgam svih teorija vodenja. kada ne bi bilo tako. kako navodi Burns (1978_).- nje treba i jos nesto vise. 242. 205. " KOltzCS. 26 27 . na primjer. u brojnim kompanijama.10 gdje se jedna iii vise osoba povezuje tako da veda i sljedbenici poticu jedni druge. R. Voda nije vise onaj klasicni voda.. sir. Sve veci i veci broj radnih mjesta.. '1 Bennis.? Vodenje. kada se 0 vodenju nista ne bi moglo nauciti. u novim poslovnim uvjetima i vodenje se mora mijenjati._-----_. TEB. u tim novim uvjetima.' a) orijentaeija na potrosace. Nova inforrnacijska tehnologija.. • 1. sir. Transformacijsko vodenje je takvo vodenje.? Bilo bi tesko zauzeti decidiran stay u pogledu opredjeljenja za neku od teorija vodenja. Medutim.. New York ere. P. COlier: The 20% Solution. ukupne drustvene javnosti.. S. kroz povijest. Bahlijarevic-Sibcr: Od monagementa ka vodenju. Neki ljudi takav nacin rada i kornunieiranja osjecaju kao izolaciju. opreme iii tajniceo Tako.. Jedna od najstarijih teorija polazi od karakteristika vade. cit. 170. Novi organizacijski obliei. izaziva velike promjene i u vodenju. Sigurno je da ni jedno iskljucivo g\edanje na vodenje nije znanstveno utemeljeno. 227. DawsoI': op. 1MB ima vee sada 5% takvih radnih rnjesta. vee s njima komunicira kao s ravnopravnim partnerima. pod 2. stoljece. koja je snazno obiljefila posljednje dekade XX. sir. koji se ne narnece suradnicima s pozieije vlasti i moci. cit. premu IUljizi: S. SUVREMENI POGLED NA VODENJE Danas. tehnoloski uvjetovana organizaeija. _-------_. sve prisutnija teorija vodenja je kontingeneijska iii situacijska teorija vodenja. godine njih je 55% koristilo neku verziju elektronickog komuniciranja._-- Vodenje .. zbog cega ni nema jedinstvenog stila vodenja koji bi odgovarao svim situacijama. H./0 Ienadintent --- -_ ._-- - . Po ovoj teoriji vode se "radaju".. sir.

cit. prema knjui: W Jack Duncan: Great Ideas in Marragenrenl Iossey-Bass Publishers. 1989. sir. cit. 3. Certo: op. Otuda i razlikovanje kod ovog autora voda ad menadzera. Bit vodenja je u slijedenju. a ovdje bismo se sarno kratko zadrzali na njihovorn medusobnorn odnosu. sustinska razlika izmedu menadzera i voda. Unatoc tome sto su neki menadzeri i vode. a da bi mogli raditi prave stvari moraju imati viziju i znanja 0 tome sto. str: 351. San Francisco-London. str.. Koontzu i H. WeihrichU. sir. 3 Samuel C. prema H. vade.. Pogresno bi bilo izjednacavati menadzment i vodenje kao sinonime. u volji ljudi da slijede i pridrzavaju se onoga sto je voda rekao iii naredio. oni se ne mogu izjednaciti. str. 28 29 . sir.. Obzirom da je vodenje jedna od funkcija menadzrnenta. kada i kako treba poduzeti. usmjeravanje i potieanje) i kontrola. 5 Samuel C. objavljenoj 1935. sir. kako istice W. Koliko se god rnenadzment i vodenje izjednacavali. Certo: Principles of Modem Management. vodenje. poduzeca odnosno kompanija. pod lZ. /3 C. FififJ Edition. Odnos vodenja prema menadzmentu mogao bi se prikazati kao odnos podskupa prema skupu. Jasna vizija i sposobnosti konceptualizacije su individualne vrijednosti koje karakteriziraju uspjesne vode. I3 V ovoj. 181. pod 3. Vodenje je. Functions and Systems. pod I. 171. koji je sarno rnenadzer koji upravlja. Certo: op. Certo.. Vodenje je definirano kao utjeeaj na ljude i to tako da oni nastoje sa zadovoljstvom i s entuzijazmom izvrsiti zadatke koje pred njih postavlja veda. potpuno je razumljivo da je menadzment siri. 351. Graficki bismo taj odnos rnenadzmenta i vodenja mogli prikazati kao na sliei 3.. tj. Boston etc.1. cit. moglo bi se reci. Fourth Edition. a neki vode i menadzeri. . 1989. pod 8. Vodenje je fundamentalno i vazno za uspjeh svih tipova organizacija. A. Dok su menadzeri ljudi "koji rade stvari na pravi nacin". Allyn and Becon. • Samuel C. odnosno lideri "rade prave stvari". 1 W Jack Duncan: op. McGraw·HiIl Publishing Company. organiziranje. Lidere.Menadiment razliku od transakcijskog vode..4najvazniji je aspekt upravljanja (managing).. igri rijeci primjetna je bitna.' jer vodenje nije isto sto i "managing". Camall: op. vodenje definira kao aktivnost utjecajnih Ijudi Cija suradnja dovodi do nekog cilja sto ga smatraju pozeljnim. Vodenje i rnenadzment nisu jedna te ista stvar. Vodenje. ODNOS l\tfENADZl\tfENTAI VODENJA V prethodnim poglavljima smo ukazali na razliku izrnedu menadzrnenta i vodenja (Leading). Heinz Weihnch: Essentials of Mallagemenr.. I Ordway Tead.' umjetnost koja se mora razvijati i usavrsavati. a vodenje uzi pojam. kako kaze Samuel S. 351. Jack Duncan. utjeeanje (koje se sastoji od podfunkcija kao sto su: motiviranje. Harold Koontz. sto znaci da je U ovom slucaju vodenje podskup menadzmenta kao skupa. vodenje i menadzrnent nisu identicne aktivnosti. 199-200. god. New York 1990. dotle je vodenje sarno jedna od podfunkeija menadzmenta. cit. odnosno vode karakterizira to sto oni rade "prave stvari". Vodenje (leading) je3 proces usmjeravanja ponasanja drugih prema izvrsenju odredenog zadatka. 343-344. Ordway Tead' u svojoj knjizi "Umjetnost vodenja". Dok su osnovne funkeije menadzmenta:" planiranje.

izvojevane su naizgled nemoguce vojnicke pobjede. obzirom da suvremene uvjete poslovanja. Mrl. Jack Duncan: op. Q 10 = 30 31 . imaju sposobnost da postanu odlicni rnenadzeri. osnovane su nacije. dva posebna i nadopunjujuca sustava. niti bilo kojih drugih egzoticnih osobnih karakteristika. Vodenje nije niti rnisticno. mada vecina aktivnih i uspjesnih rnenadzera to postanu tijekom vremena.> Job: Folklore and Fuct. prema W. pod 1. Zapravo. Stogdill. J edan od prvih pionira koji je osporavao tradicionalni nacin gledan ja na vodenje bio je Ralph M..' koji istice da se vodenje razlikuje ad menadzmenta. Dok prijasnja istrazivanja vodenja. onda se menadzerima smatraju ne sarno predsjednik ili potpredsjednik kompanije. karakterizira velika brzina promjena. Certo. Svako bi poduzece trebalo teziti da ima jaki menadzment. ukazuje i sljedeci stay: "ZahvaljujuCi upravo vidovitosti i sposobnosti vodenja nekolicine Ijudi.June. cis.. Samuel C. ne sarno za poduzeca. sir. kako istice Samuel C. Ako menadzera. 352. ali isto tako i jako vodenje.1. kao sto navodi H. poslovode itd. vodenje se bavi "svladavanjem promjena".Menadiment Odnos menadimenta i vodenja MenadMlent Menadieri koii su takoder vade Slika 3. Stogdill. kao. nego i uopceo Na vaznost vodenja.II Dakle. Kottera. u novim. god. May ." polaze od toga da dobar voda moze biti sarno onaj tko je roden s talentom za vodenje.2.103·104. istice u nastavku l.. cit. jer se to ne da nauciti. Oba su neophodna za uspjeh u sve slozenijoj i promijenjenoj okoIini. njihovih sljedbenika i specificnih situacija vezanih za vodenje. sljedbenika i situacije. vodenje i rnenadzrnent su. rnijenja i argumentira da je "vodenje najbolje ako se pod tim terminom razumijeva interakcija varijabli koje neprestano struje i mijenjaju se". imaju velike potencijale za vodenje. ali ne iz razloga na koje vecina ljudi misli. Mintzberg.2. Neki ljudi. 1990. Odnos menadimenta i vodenja Na razlikovanje vodenja i rnenadzmenta ukazuje se i u najnovijim radovima. Dok se menadzrnent bavi "svladavanjem slozenosti".. Naravno da svatko ne moze biti dobar i u vodenju i u menadzrnentu. Sve do pedesetih godina ovog stoljeca aspekt "osobina Iicnosti'' bio je dominantan u vezi s vodenjem. HBR. Odnos rnenadzera i veda mogao bi se prikazati kao na slici 3. 168. Stoga bi se uspjesno vodenje mog10 izraziti i sljedecom funkcijom: SL= f (L." Vodenje i vode su veoma znacajni. Sve ove menadzere karakterizira forrnalna ovlast nad organizacijom kojom rukovode. str. $lr. 353. Svaki ima svoju funkciju i karakteristicne aktivnosti. Ono nema nikakve veze s posjedovanjern "karizrne". izgradeni su snazni radHenry Milllzbefg: Tile Mrll/uger.. ali iz cijelog niza razloga ne mogu postati dobri menadzeri. moderni pristup vodenju temelji se na pretpostavci da je vodenje puno kompleksnije pitanje. Stogdill taj aspekt 1974. str. Ceria: op. cit. Kotter. pod 3. To je osnovni razlog zasto vodenje posljednjih godina dobiva tako puna na vaznosti. F. pOll 3.8 7 John P. SII: 185.rll·April. Ono nije podrucje malog broja izabranih. Nije neophodno da su svi menadzeri istovremeno i vode.? definirarno kao osobu koja je zaduzena za funkcioniranje organizacije iii nekog njenog dijela. a niti je 000 zamjena za menadzment. sve slozenijirn uvjetima poslovanja. vee i biskupi.. u kojima kompanije djeluju. na primjer. Kolter: Wleal Leaders Really Do.. vode Stika 3. Harvard Business Review. Vodenje nije obvezno bolje od menadzmenta. II SL = Succcssfnl Leadership (USpjC5110 vodenje} f = funkcij« F = Fllower (sljedbenik) L = Leader (voda} S Situation {situucija} (2 Ralph M. 1990. Volume 68. uspjesno vodenje je funkcija voda. a ni misteriozno.P. na primjer. S). premijeri. nasuprot ovima.. No. Drugi. ali ne i dobri vode. " Sam/Ie/ CiCeno: op.2. Odnos menadiera . vode sportskih timova. stvorene su mocne kompanije. te da uspjesno vodenje u sebi sadrzi kombinaciju samih voda. u radu Johna P.

Tabfica 4.1. su poduzeca iz djelatnosti "trgovine na veliko i malo" (12%). prema Stogdilu. U djelatnosti "preradivacke industrije" najveci je broj poduzeca. Sir. PROFIL PODUZECA ~ v OBUHV ACENIH ISTRAZIVANJEM Komparativnim istrazivanjem funkcioniranja rnenadzmenta u hrvatskim poduzecima obuhvaceno je 50 poduzeca iz svih dijelova Hrvatske. u uzorku istrazivanja.13 Mozda nista snaznije. pa tako i korejski menadzeri. ne govori 0 vaznosti vodenja i voda. od onoga sto je izlozeno u prethodnom stavu. to je epee prihvacena znanost. to ne smeta Japanu da svoje mlade strucnjake. 17 Harold Kantz. U posljednje se vrijeme javljaju i neke azijske zemlje kao predvodnice u praksi menadzment. pod J. 6 7 7 4 50 110 a. plinom i vodom (EJ GraOevinarslvo (F) Trgovina na veliko i malo (6) Prijevoz. pod 1. na nekim podrucjima. br. obzirom da je vodenje. DJELATNOST razlicitim djelatnostima. ali i u svim visokorazvijenim zernljama." kao predmet teorije i istrazivanja izricito americka tvorevina. Na "ostale djelatnosti" otpada 8% poduzeca obuhvaccnih istrazivanjern. sto uvazavaju i zemlje koje su odigrale pionirsku ulogu u razvoju teorije organizacije i menadzmenta. Sljedeca po zastupljenosti. Heirrz Weihrid): op. Red. Tako se. proizvodnja metaIa. a u arnerickoj posebno. kako kaze Stogdil. 15 danas. Europi i Japanu. sldadiSlenje i veze (I) Financijsko posredovanje (J) Oslale druStvene.. Slogdil. farrnaceutska industrija i brodogradnja. Stoga se ne treba ni cuditi da medu njima postoje i odredene razlike koje se manifestiraju u praksi menadzmenta pojedinih zemalja. I dok. Danas je nernoguce zamisliti uspjesnog menadzera koji nije relativno dobar voda". koja pripadaju sljedecirn odjeljcima: proizvodnja hrane i pica. prerada drva i proizvodnja proizvoda od drva. 16 Harold Konu. proizvodnja namjestaja. odnosno zaposlenih". Broj pcduzeea 2 Poduzeca obuhvacena istrazivanjern pripadaju kao sto to pokazuje tablica 4. str: 492-493.." Medutim. obuhvacen ovim istrazivanjern. As 4% u istrazivanju su obuhvacena i poduzeca iz djelatnosti: "rudarstva i vadenja".cit.Meuadiment nicki sindikati. 180. kao specificoost. Heirrz Weihrich: op.. sir. pod 4. 1. dok preostala 24 poduzeca iii 48% imaju sjedista u 11 gradova diljern Hrvatske. prema W Jack Duncan: op. pod 4..1. i pored toga sto je SAD koIijevka meoadzmenta. cit. 2. a menadzere posebno. vjestina i praksa. 180. Ii Stogdil.l. str. 7. ugledaju na japanski menadzment. tako isto i za sve druge oblasti rada i zivota. vidljivo. Japan je na nekim pcdruejima primjene menadzmentske teorije znatno ispred. proizvodnja odjece. Danas su teorija i praksa menadzmenta u svijetu veoma razvijene. proizvodnja tekstila. str. npr. posebno u SAD-u. 507. 4. prema W Jack Duncan: op.cit. nakon snaznog razvoja teorije i prakse menadzmenta i vodenja. 3. na jedan sublimiran nacin. posebno posljednjih desetljeca u Japanu. karakterizira "dozivotna zaposlenost" i "princip senioriteta" kao i "sporazumno donosenje odluka izmedu menadzera i suradnika. Otuda i najveca vaznost koja se pridaje vodenju u literaturi uopce. 180. Struktura analiziranih poduzeca obzirom djelatnosti W. 33 32 . 5. inace kolijevku menadzmenta. 26 poduzeca iii 52% ima sjediste u Zagrebu. 4. socijalne i osobne uslu2ne djelalnosli (0) Ukupno uosooderske i dnroe dielalnosti 20 2 2 4. 14% poduzeca pripada djelatnostima "prijevoza. plinom i vodom" te "gradevinarstva". kao sto smo vidjeli. vee je to i vodenje". u znacajnoj mjeri. 9." dolaze do vlastitog stila vodenja. Medu poduzeCima iz djelatnosti "rudarstva i vadenja" nalaze se poduzeca koja se bave vadenjem nafte i plina. Zato se danas i arnericki menadzeri. Jack Duncan: op. skladistenja i veza" i "financijskorn posredovanju". No. RudarslvD i vadenje (G) Djelalnost Poslotak 4% 40% 4% 4% 12% 14% 14% B% 100% Preradivatka induslrija (D) Opskrba eleklricnom energijom. "Jazz nije jedini izvorni arnericki doprinos svijetu kulture. pod 1. salje na studij menadzmenta u SAD. sto je univerzalno primjenjiva. razlikuje od one u SAD-u i Europi.cit.. 6. japanska praksa menadzmenta. proizvodnja kemikalija i kemijskih proizvoda. Postoje. Japanski rnenadzment. "opskrbe elektricnom energijom. kako za kompanije.l. najveci broj poduzeca (40%) pripada "preradivackoj industriji". brojne skole i pravci. cit. /J I' Kao sto je iz tablice 4.

261·263. veci iIi manji stupanj specijaJizacije kao i broj i nacin organizacije radnih mjesta. Polazeci od ovih teorijskih postavki vezanih za velicinu poduzeca. a imajuCi u vidu ciljeve istrazivanja. za potrebe ovog istrazivanja. plinorn i vodorn" nalaze se poduzeca koja se bave proizvodnjom i opskrbom elektricnorn energijom. tj. Drucker. obzirom da 0 broju zaposlenih u nekom poduzecu ovisi dubina podjele rada. VELICINA u tabIici 4. Na ovaj nacin.. Dok ce u malim poduzecima funkciju rnenadzmenta ostvariti. Sto je poduzece vece. U okviru ave djelatnosti istrazivanjern je obuhvacena i jedna velika osiguravajuca tvrtka. 35 . nije obuhvacena ovim istra- U djelatnosti 5 4 7 50 S obzirom na broj zaposlenih zivanjern.. U djelatnosti "gradevinarstva" istrazivanjem su obuhvacena dva gra- Poslulak 20% 12% 22% 14% 10% 8% 14% 100% devinska poduzeca._---- Profil poduzeca Bro] zaposlenih do 100 101-200 201 . uzorak I Obzirom na velicinu poduzeca obuhvacenih istrazivanjern daje se pregled poduzeca. istrazivanjem je obuhvacena centralna iIi ernisiona banka Hrvatske.2. prvenstveno zbog nacina regrutiranja menadzmenta u organizacijama iz tih djelatnosti. jedini siguran kriterij velicine poduzeca pa. bit ce potreban jedan menadzerski tim za uspjesno vodenje poduzeca. misli da je struktura menadzmenta. operativna i planska funkcija rnenadzmenta organizira se na bazi tima. 4. U velikim kompanijama. dok se u vrlo velikim kompanijarna obje te funkcije organiziraju na bazi tima. u velikim poduzecima.2. odnosno timskorn rukovodenju i projektnoj i rnaticnoj organizaciji rukovodenja. sir./lIeJJadimelJl --. Zagreb. obzirorn na definirane ciljeve istrazivanja. lako se zapaza. a posebno rukovodeceg vrha. Znacajno mjesto u uzorku imaju i poduzeca iz djelatnosti "financijskog posredovanja". Iz toga se zakljucuje da ce se razlikovati koncepcija menadzmenta u veJikim i malim poduzecirna. s odredenirn elementirna namjernog uzroka. U prvom redu zato jer je broj zaposlenih transparentan.' na primjer. Buduci se istrazivanje odnosi na funkcioniranje menadzmenta u hrvatskim poduzecima. koji je drukciji nego u gospodarskim djelatnostima. vcdeni prijevoz i to pomorski. njihovi vlasnici. 34 P. pozeljan je jedan menadzerski tim. odnosno procesu globalizacije i buducnosti koja je vee pocela. kao i nekoIiko komercijalnih banaka. P. Isto tako. iz ove djelatnosti. uzeo se broj zaposlenih. rnedu kojima je i jedna od najvecih banaka u Hrvatskoj. postoji 4-5 stupnjeva velicine poduzeca._--._------------ _-----_. u pravilu.. i to iz vise razloga. namjera je istrazivanja bila da se kroz ovakav izbor uzoraka. "trgovine" istrazivanjem su obuhvacena poduzeca koja se bave trgovinom na veliko i malo i to poduzeca iz razlicitih oblasti trgovine. braj organizacijskih razina i organizacijskih jedinica. polazeci od jasno definiranih ciljeva istrazivanja da se istrazi funkcioniranje menadzmenta i menadzera. Prernda se velicinapoduzeca moze mjeriti na razlicite nacine i pomocu razlicitih kriterija. odnosno plinom. 196/.500 501 1000 1001 2000 2001 5000 5001 i vise Ukupno Tablica 4._------ ------ . kao relevantan pokazatelj velicine pcduzeca. Struktnra analiziranih poduzeca 8ro] poduzeca 10 6 11 7 obuhvacenih istraiivanjem U okviru djelatnosti "opskrba elektricnorn euergijom. Iz djelatnosti "ostalih djelatnosti" u uzorku istrazivanja nalaze se poduzeca iz podrucja ostaJih usluznih djelatnosti._---_. 1z slicnih razloga su iz istrazivanja izostavIjene djelatnosti "obrazovanja" kao i "zdravstvene zastite i socijalne skrbi". U djelatnosti "prijevoza. skladistenja i veza" istrazivanjem su obuhvacena sva relevantna javna poduzeca iz pojedinih grana prijevoza kao sto su: kopneni prijevoz i to zeljeznicki. u okviru tih djelatnosti. Drucker: Praksa rukovodcnja. jer sarno to gospodarstvo sa sposobnim rnenadzmentom rnoze pokrenuti razvoj Hrvatske i pribliziti je euroatlantskim integracijarna. to je broj zaposlenih itekako relevantan za istrazivanje te teme. obzirom na strukturu menadzrnenta. U pcduzecu srednje velicine. mjerenu brojem zaposlenih. Obzirom na prirodu djelatnosti "javne uprave i obrane". a ornogucuje i laksu usporedbu s drugim poduzecima. obzirom na broj zaposlenih. U malom poduzecu direktor poduzeca obavlja i jos neku poslovnu funkciju.2. Ovakvim sirokirn obuhvatom gospodarskih djelatnosti. ova djelatnost. U uzorku poduzeca. prvenstveno u gospodarstvu Hrvatske. koncepcija menadzmenta se pornice od individualnog prema kolektivnom. dode do relevantne slike stanja meriadzmenta u hrvatskom gospodarstvu._--- . nista manje nije vazna i cinjenica da je relativno lako doci do podataka 0 broju zaposlenih bilo kojeg poduzeca. kao i poduzeca. zracni prijevoz te posta i telekomunikacije.

odnosno dobna struktura analiziranih poduzeca prikazuje se u tabliei 4.' ticu se rnenadzrnenta i vodenja.4. 2. na odredeni nacin.2. br. kojihje 14%. Iz tabliee 4. implicira da su brojna poduzeca u fazi zrelosti. Strukturu poduzeca. prikazuje se u tabliei 4. da veliki broj novoosnovanih malih poduzeca brzo propada. problem menadzrnenta postaju sve slozeniji i tezi. PRAVNI OBLIK Na odredeni nacin. pralaze razlicite faze koje Cine zivotni cikIus organizacije (Organizational Life Cycle). obzirom na njihovu starost. u vezi s velicinom poduzeca je i pravni oblik poduzeca obuhvacenih istrazivanjem. 35 odgovomo~cu 12 1 2 Na uspjesnost rnenadzrnenta. i u pogledu koncepcije menadzrnenta. U preko 90% slucajeva ta poduzeca propadaju zbog Iakseg menadzrnenta. Starosna. u svom rastu i razvoju. elaboracije iii usavrsavanja. tako isto i on a. i veca poduzeca. Red. 50 6 2 11 26 Tablica 4.4. Distribueija poduzeca obuhvacenih istrazivanjem.3.1 do 20 godina od 20. 1992. odnosno individualna pcduzeca (poduzeca u vlasnistvu jedne osobe). Ono sto je zabrinjavajuce. velika pcduzeca. odnosno vodenja poduzeca. obzirom da su najveci problemi rnenadzmenta upravo u srednjim. Struktnra poduzeca obzirom na pravni oblik Iz podataka u tablici 4. do 100 zaposlenih. 3. je razlog njihovog propadanja. 4. obuhvacenih istrazivanjern. obzirom da se starost poduzeca 1 Vise 0 tome II /arjizi: R. eventualno. kako u pogledu oblikovanja organizacijske strukture poduzeca. Staresna slru1ctura pcduzeca od 1 do 5 godina od 5.Meuadiment ------- Profil poduzeca obultvacenih istraiivaujem poduzeca obuhvacenih istrazivanjem.3. odnosno da se gusi inicijativa menadzera srednje razine rnenadzrnenta. obzirom na pravni oblik. obuhvacenih istrazivanjem. po definiciji. je vidljivo da medu pravnim oblicima poduzeca. za hrvatske prilike. Svega je 22% poduzeca mlade od 10 godina.3. "zive" i. Medutim. buduci je dotadasnji menadzment dao najvise sto je mogao. je dobra odabran. u kojem nema inokosnih. Saini Poul etc. sir.000 zaposlenih. odnosno u fazi konsolidacije. ne sarno za velika. ali i promjenom top menadzmenta. vidljivo. Sve krize. kada je rijec 0 velicini pcduzeca. br. bas kao i Ijudi. Fourth Edition. Iz toga se zakljucuje da je itekako vazan dobar rnenadzment. najveci broj poduzeca (52%) je osnovan prije vise od 50 godina. vee isto tako i za mala poduzeca.. utjece i starost organizacije. lik broj poduzeca koja propadaju. tako isto. Pravni ohlik poduzeca Dionitko dru~tvo D[u~tvo 5 ogranitenom Komandilno dru~tvo Javno lrgovacko dru~tvo Ukupno Bro] poduzeta Poslolak 70% 24% 2% 4% 100% 1. Red. na odredeni nacin. bilo da uspjesni poduzetnici ne moraju biti i sposobni menadzeri iIi da novozaposleni menadzeri nisu spremni delegirati poslove na suradnike.4. Premda bi bilo za ocekivati da su inokosna. pa do potrebe za revitaIizacijom kompanije. za tako ve36 5. obzirom na velicinu mjerenu brojem zaposlenih. 37 . Rast i razvoj poduzeca ne odvija se linearno. dominiraju dionicka drustva (70%) i drustva 5 ogranicenorn odgovornoscu (24%). 1. Poznato je. 163-168. Wesl Publishing CompallY. a cak 74% poduzeca je starije od 20 godina. odnosno individualnih poduzeca. "umiru". 50 analiziranih Tablica 4. 2. 4. a sarno 10% poduzeca je staro do 5 godina. STAROST 4.1 do 50 godina vise od 50 godina U!<upno 3. To nikako ne znaci da se i mala pcduzeca ne suocavaju s teskocarna u menadzrnentu i vodenju. u pravilu. Storosna struktura Kao sto je iz tablice 4. manja poduzeca. je vidljivo da se u uzorku nalaze poduzeca razlicitih velicina. Broi poduzeea 5 Postolak 10% 12% 4% 22% 52% 100% poduzeca 5. Daff Organization Theory and Design. to uvijek ne mora biti tako.4. koja bi trebala biti u vlasnistvu veceg broja dionicara pa. 4.. omogucuje donosenje relevantnih zakljucaka za istrazivanje svih aspekata funkcioniranja rnenadzmenta u hrvatskim poduzecima. Poduzeca. jer s velicinom poduzeca. s kojima se poduzece suocava u pojedinim fazama zivotnog ciklusa poduzeca. i jos vise. au SAD-u posebno. Svaka od tih faza koja razvija poduzece ima neke svoje specificnosti. za razliku od dionickih drustava. sto se primarno zeljelo istraziti. To je posljedica. kako ona najmanja. vecirn i najvetim poduzecima. 6.1 do 10 godina od 10. s preko 5. one se "radaju". prema rezultatima istrazivanja u svijetu. cak 80% nakon deset godina od osnivanja. Prema koncepciji zivotnog ciklusa organizacije.3. kojih je 20%. Ovakva distribucija poduzeca. namjernog uzorka.

Poseban interes u novije vrijeme izazivaju prornjene i nacin upravljanja promjenama koje stoje pred rnenadzmentom novog doba. R. B. J R. 1989. 146-158. dob.. cimbenici uspjesnosti. 1973.. koje su im uloge. Becamillg a Master Mallager . How the Next CEO WiIIBc Ddiffcrel1l. Tile CEO'g Secret of Mmwgillg Time.51 (6). Mallllgcmelll Challellges for the 21st Century Harper Collins. 1992. L. 1 Deutschman. T. predmet vrlo intenzivnog interesa znanstvenika j istrazivaca. Kom. Daft: op. 5. Et al. Wiley. kao i razvoju kompanija koje vode. pod 2. Study Skills for MmJ(lgers. str.' 5. 157-159.. ali i na razIicite znacajke aktualnih rnenadzera kao sto su: vjestine i znanja. 1973. spol i nacin razvoja karijere. May 22. Call1loll.. Sludel1ls Expeaatiou of Corporate Life: lnrplication jor Mal/agcl/WIiI Rec· ruiting: Boston... MA. 156·167. 38 39 . 167. J Ptvu cjelol'itll studi]« temcljenu /Ul cmpirijskOIll istraiivanju dao je MillziJerg. A.. L.. To je razlog da neki istrazivaci. FOr/CIIle. s Miner. L. London.. 0 tome de/aljllije: P. 1990.. A. 1990. Fortune. B. Kvalitetni menadzeri su izvor konkurentske prednosti jedne kornpanije pred drugom. Pau! Chapman..While.lillie 1. L. osnovni pokretaci razvoja. Harvard Business Review. Harvard Business Scllool.G. Harvard BI/si/ICSS Review. Mayon. a posebice u novije vrijeme... sto moze biti glavni uzrok ne samo ogranicenja koncentracije i efektivnosti korporacijske moci. 60 (6}. kako odlucuju. J. Vrdjcri i :Kotter. nacin na koji upravljaju svojim vremenorrr'. sociodemografske i organizacijske karakteristike menadzera. koje funkcije i zadatke preferiraju i drze prioritetnim. P.. H.. Wilat effective ge/leral mallgers really do. London. New York.MelladimeJII obuhvacenih istrazivanjem.B. New York... ukra tko. 1982. RAzINA MENADZMENTA Bitan aspekt analize rnenadzmenta i polozaja rnenadzera su razine menadzmenta.. 1996 i dr. odnosno kornpetencije'. Oni nastoje odgovoriti na brojna pitanja vezana za menadzerski posao. Wanl. 135·146. 1. 1999. PROFIL v ANALIZIRANIH :rvIENADZERAHRVATSKIH PODUZECA . 1972 . nego i razlog postupnog odumiranja velikih korporacija.A Compere/Ice Framework. B. krece u rasponu od 1 do preko SO godina starosti. 81. lako posao menadzera svih menadzerskih razina cini niz povezaI Vidjeu: QUill. obuhvacenih istrazivanjern koji daju uvid u "opci profil" analiziranih rnenadzera. najvazniji i najkvalitetniji resurs suvremenih poduzeca.' Razlog tome je cinjenica da su menadzrnent i rnenadzerii nesumnjivo kljucni cirnbenik gospodarskog razvoja j najvazniji ekonomski resurs svake organizacije. jer se na temelju njih moze zakljucivati 0 buducim menadzerima i njihovom razvoju. Harper & Row. It klljizi: TIJCNature of Manageria! Work. Menadzment i menadzeri desetljecima su. Ethos. itd'. Drucker.1. U ovom djelu dat ce se neke opce. Welcome 10 tlse Revolution. i (II. kao glavno ogranicenje rastu korporacija. vide potencijalni nedostatak buducih rnenadzerskih talenata.. .' Sve to cini vaznim i razlicite informacije 0 aktualnim rnenadzerirna. moze se pretpostaviti da se neka od tih poduzeca nalaze u razlicitim fazama svoga zivotnog ciklusa te da svaku od tih faza odreduju i razlicite karakteristike menadzmenta.. koje se krecu u rasponu od individualistickog iii poduzetnickog tipa menadzrnenta preko karizmatskog i deJegatskog pa sve do tirnskog. The real crunch ill managerio! utanpower. cit.. Pi/mall. 147.

1991. Mercury. oni koji su blize vrhu organizacije. uvjetuje cinjenica da uspjesan menadzer nize razine menadzrnenta moze biti neuspjesan i los mcnadzer vise razine. koji bi bio univerzalno primjenjiv. nego i buducnosti kompanija. on je. Menadzeri najvise razine menadzmenta odreduju ukupno poslovanje poduzeca i odgovorni su za to gdje je njihovo poduzece sada i gdje ce biti u buducnosti. koje se ticu ne samo sadasnjosti. 40 41 . London. uzi. potpuno razlicit i postavlja drukcije zahtjeve i kriterije uspjesnosti.. sro znaci da su odgovorni za razvoj i uspjesnost cijelog poduzeca. odnosno podredenih." Kakav je raspon kontrole. sposobnostima menadzera. Menadierska o Srednja menadzeri razina na kojoj se nalaze analizirani Uobicajena je podjela menadzera na rnenadzere najvise. To je razumljivo i logicno. organiziranje. uocava se da se 25% analiziranih menadzera nalazi na najvisoj razini (predsjednici i clanovi uprave i direktori poduzeca). zbog cega je i raspon kontrole. planova i strategija u konkretne rezultate. njihovih konkurentskih sposobnosti i pozicije na triistu. na kojoj se menadzeri nalaze. odreduje sposobnost menadzera. razini menadzmenta. kao i one blize najvisoj razini rnenadzmenta te menadzere srednje razine menadzmenta. kako se klasicno naziva odnos izmedu broja suradnika koje koordinira jedan rnenadzer. na kojima je potreban veliki broj medusobnih interakcija menadzera i gdje dominiraju verbalne kombinacije. koja se vrlo cesto smatra kljucnom jer spaja najvisu i najnizu razinu menadzrnenta i pretvara dugorocne ciljeve i strategije organizacije u konkretne operativne ciljeve i zadatke te strategije organizacijskih jedinica. Mnogi teoreticari i prakticari organizacije i menadzmenta. Raspon rukovodenja moze biti "uzi" i "siri". divizija i poslovnih jedinica. Designing Olgllnisalion. tj. Jednu polovinu anketiranih menadzera Cine menadzeri vise srednje razine rnenadzmenta. sir.1. poslovnu orijentaciju i djelovanje tih funkcija. nacina konkuriranja i drugih vitalnih problema poslovanja i razvoja. treba govoriti 0 rasponu kornunikacija. to je u uzorku istrazivanja bio obuhvacen zanemarivo mali broj menadzera najnize razine menadzrnenta. u osnovi.Menadinient Profi} analiziranih menadiera hrvatskih poduzeca nih zadataka i funkcija (planiranje. Raspon rukovodenja iii raspon kontrole je broj neposredno odgovornih osoba jednom menadzeru. razlike izmedu rnenadzera razlicitih razina. utjecuci bitno na ukupnu organizacijsku strategiju i uspjesnost poduzeca. kako se u ovom istrazivanju teiiste stavilo na rnenadzere najvise razine menadzrnenta. u svakoj pojedinacnoj situaciji. ani definiraju strategiju. J 54.2. jednu cetvrtinu Cine i menadzeri srednje razine rnenadzmenta. To je i logicno. srednje i najMedutim. RASPON RUKOVODENJA 50 % o Najvisa o ViSa srednja Stika 5. vodenje i kontrola). velicini i prirodi organizacije kao i drugim cimbenicima. jednostavno nisu mogli utvrditi optimalni raspon kontrole. a koji vode glavne poslovne funkcije (proizvodnju. odnosno raspon rukovodenja analiziranih menadzera i koliko neposredno odgovornih suradnika imaju pokazuje slika 5. bez obzira bio on menadzer ili suradnik. J edino. Te. • Sadler P. odnosno podredenih. 5. dok kod sireg raspona kontrole rnenadzer koordinira rad veceg broja suradnika. financije i dr. bavili su se Izucavanjern tog problema i pokusavali utvrditi optimalan raspon kontrole. bitna odrednica njihovog posla i pozicije je i raspon rukovodenja. Neki au tori srnatraju da umjesto 0 rasponu rukovodenja iii rasponu kontrole. sto je teorija organizacije spoznala je to da ce na visirn razinama menadzmenta biti pozeljni "uii". Sirina raspona kontrole ovisi 0 prirodi zadataka koje menadzer obavlja. pocevsi jos od predstavnika klasicne teorije organizacije. za donosenje kljucnih strategijskih odluka. A upravo sirinu raspone kontrole.1. u konkretnoj situaciji.) velike divizije i poslovne jedinice i blisko suraduju s menadzerima najvise razine menadimenta.. u osnovi sustinske. na tim razinama menadimenta. ali zbog mnostva cimbenika koji na njega utjecu. upravljanje Ijudskim potencijalima. bas kao i pojedinac. pa je moguce koordinirati veci broj suradnika. karakteristikama suradnika (podredenih).2. za razliku od visih razina menadzmenta. ani irnaju bitnu funkciju koordiniranja i povezivanja te pretvaranja ciljeva. sposobnost suradnika i situacija II kojoj se oni nalaze. jer je svaka organizacija unikatna i neponovljiva. a uzem rasponu kontrole govorimo onda kad menadzer koordinira rad manjeg broja suradnika. a na nizim razinama rnenadzmenta "siri" rasponi kontrole. nife razine menadzrnenta. Analizirajuci podatke iz prethodne slike. Distribuciju analiziranih rnenadzera po razinama menadzrnenta pokazuje slika 5. jer je na niiim razinama menadzrnenta dublja i detaljnija podjela rada i specijalizacija. 0 slozenosti poslova. 25% Takoder. Uz razinu rnenadzmenta.

5. do2sur. Bilo bi za ocekivati da podizanjem razine menadzmenta raste postotak menadzera koji koordiniraju 3-5 suradnika. onda i nasi podaci patvrduju prethodno navedeno pravilo. obuhvacenih ovirn istrazivanjern. gdje prema rezultatima istrazivanja.3. To je jos naglasenije prisutno. a najmanje menadzera (sarno 4 %) ima do 2 neposredno odgovorna suradnika ciji rad koordiniraju i kontroliraju. Bilo kakvu meritornu ocjenu 0 sirini raspona kontrole medu hrvatskim rnenadzerima. o Dr. taka da je najveca zastupljenost takvih menadzera (39 %) na najvisoj razini rnenadzrnenta. potvrduju to pravilo. Nairne. Raspon rukovodenja Najvise analiziranih rnenadzera. obzirom na broj suradnika ciji posao koordiniraju. SKOLSKA SPREMA Iako nije moguce staviti znak jednakosti izmedu skolske spreme i razine obrazovanja menadzera. Obzirom na spoznaje teorije organizacije i menadzmenta da su na visim razinama menadzmenta pozeljni "uzi". broj menadzera s tim rasponom rukovodenja povecava se povecanjem razine menadzrnenta. Te rezultate prikazuje slika 5. Ako se raspon rukovodenja preko 10 suradnika uzme kao "sirok". kod najuzeg raspona kontrale. (1/ %) 0 o VSS o Mr. menadzera razlicitih razina rnenadzmenta. na kojima se pojedini rnenadzeri nalaze. 0 6-10sur. dobiveni rezultati ovim istrazivanjem. Kada se radi 0 rasponu kontrole izmedu 3-5 suradnika. ipak se predmnijeva da se odredena razina skolske spreme pretpostavlja kao obvezatna za obnasanje rnenadzerske funkcije.Menadzmen( ------_. Na slici 5. cak 18% menadzera vise srednje razine menadzmenta irna 3-5 suradnika. cak 8% menadzera najniie razine menadzmenta koordinira do 2 suradnika. Kad se radi 0 rasponu rukovodenja od sest do deset suradnika. srednja visa srednja najviSa 71% razira • menadzmenta o 3-5 sur.2. Nairne. prezentirani su podaci 0 najvisern zavrsenom stupnju obrazovanja analiziranih menadzera. preko 10 sur. koje koordinira jedan rnenadzer. a sarno 51 % rnenadzera vise srednje razine te 44% rnenadzera najvise razine menadzmenta koordinira vise od 10 suradnika. Raspon rukovodenja i razina menadimenta Slika 5. tako da najvise menadzera srednje razine (59 %) koordinira rad vise od 10 suradnika.3. • vs III SSS menadiera (1/ %) Slika 5. Skolska sprema analiziranih 42 43 . nije moguce dati bez povezanosti "sirine raspona kontrole" i razina menadzrnenta. skolska sprema se ipak rnoze uzeti kao valjan indikator opceg obrazovanja menadzera. njih 51 %. a na nizim razinama menadzmenta "siri" rasponi kontrole. i svega 4% rnenadzera najvise razine menadzmenta.3. a snizavanjem razine rnenadzmenta povecava.4. dok isti broj suradnika ima 13% rnenadzera srednje i najvise razine menadzrnenta. odstupaju od teorijskog modela. ima vise od 10 suradnika._-- Profil analiziranih menadiera hrvatskih poduzeca 4% 51 % o 3-5 suradnsa o Do 2 suradnika o 6-10 suradnika I!iJ vise od 10 suradnika (/I %) menadzera Slika 5. obzirom da se menadzeri obrazuju i izvan uobicajenog sustava obrazovanja.4. pokazujuci da se povisenjem razine menadzmenta znacajno smanjuje braj menadzera "sirim" rasponom rukovodenja. bit ce zanirnljivo spoznati da Ii rasponi kontrole.

} * Podaei nisu sasvim usporedivi jer se ovdje radi 0 uzorku menadiera ( sto zJ1aci i razlibti/r razina. koje je dominantno u SAD-u (pristup opceg menadzera). Radi prosudbe ovih podataka. 45 SAD Njema~ka Francuska Japan Hrvatska (uzorak) Tablica 5. 44 . problem hrvatskog menadzmenta nije formalno obrazovanje. koje je visoko. Making Managess. karakteristican za Njemacku. tj. 1994/5. kao i one razine koja je najbliza vrhu. posebiee kroz razlicite programe MBA i drugih program a obrazovanja. dobra slika strukture hrvatskih menadzera. London. u prvom redu. koji nude i zavidnu razinu menadzerskih znanja. 12-18. za koju se ljudi mogu i trebaju obrazovati. 3. ta znanja jos uvijek ne prati i cdgovarajuca menadzerska praksa. koji je opcu pismenost postigao vee 1872. Kolika je "glad" za tim rnenadzerskim znanjirna najbolje potvrduje iskustvo Ekonomskog fakulteta u Zagrebu. iskustvo i osobne kvalitete.1.5. Career Managemenr. u koju je upisano 70 od 110 prijavljenih kandidata. Career Paths to Corpora te Leadership ill America. formalno promatrano. a ne somo menadiera najviie raziue menadimenta} koji su sudjelovali u lstraiivanju. navode se usporedni podaci obrazovanja menadiera najvise razine menadzrnenta u nekoliko zemalja svijeta.Menadimeut Profit analiziranih nienadiera hrvatskili poduzeca Obrazovna razina hrvatskih rnenadzera. Za Japan. Alkander. s aspekta razina menadzrnenta. da ce tada i znanje hrvatskih menadzera biti bitno na visoj razini. srednja razina menadzmenta rasclanjena na dvije i to "visu srednju" i "srednju razinu" menadzrnenta). u prvorn redu. U usporedbi s drugim zemljama to je. a posebno ekonomskih.. Kad se radi 0 SAD'II prema nekim novijim istraiivanjitna 92% managera ima visoku strucnu spremu. na kojem se. 7 Izvor podataka je: Handy CIL. potpuno je Iogicno da cak 90% menadzera imaju visoku strucnu spremu. Kad se radi 0 rnenadzerima nasih poduzeca. pa tako i menadzera. karakteristicno je visoko obrazovanje zaposlenih. svih profila obrazovanja. Buduci je istrazivanjern obuhvaceno. nego posjedovanje stvarnih poslovnih i menadzerskih znanja. Vrijedno je istaknuti. koji se izvodi pod istim nazivom. iii. promatrana kroz formalni stupanj obrazovanja. potrebno je i zanimljivo analizirati skolsku spremu menadzera razlicitih razina menadzmenta. shvatili potrebu za ovim vidom i ovom vrstom znanja. a ne formalno obrazovanje. Kako su u ovaj uzorak istrazivanja ukljuceni menadzeri tri razine meriadzmenta (pri cemu je uobicajena druga. poimanje menadzera kao vrhunskog strucnjaka i "maistera" u podrucju kojim rukovodi (funkeijski pristup). komparabilni su s istim ili slicnim programima na najpoznatijirn zapadnoeuropskim i sjevernoarnerickirn sveucilistirna.. U zagradi je postotak lOp menadiera s fakllilerskom spremom. vee je deset godina. Usporedni podaci obrazovanja Te razlike u obrazovnoj strukturi rnenadzera na razini top men adzmenta u razlicitim drustvirna. G. pa jacaju i trendovi povecanja obrazovne razine rnenadzera te prenosenje arnerickih spoznaja i prakse rnenadzmenta. iz go dine u godinu.' Zemlja Velika Brilanija PostQtak vrhovnih (top) menadiera s fakultetskom naobrnzbom 24% 85% 62% 65% 85% 90' (98)% vrhovnih (top) menadiera nekih zemalja pak. je dosta visoka i moglo bi se reci vise nego zadovoljavajuca. 75% menadzera najvise razine menadimenta. U tijeku je nastava za XI. da su mladi obrazovani strucnjaci. Uvjereni smo da kada ovi strucnjaci za desetak godina (kao i oni koji se obrazuju po slicnim programima drugdje u zernlji ili svijetu) preuzmu kljucne pozieije u hrvatskom drustvu. Sadrzaji obrazovnih programa nasih fakulteta. posebno ako znamo da je u uzorku bilo i 16% rnenadzera srednje razine menadzmenta. Poslijediplomski studij is tog Fakulteta. Te podatke prikazuje slika 5. sve veci broj redovnih studenata upisuje na smjer "Organizacija i menadzment". studij za koji postoji najveci interes u cijeloj Hrvatskoj. studenti elektrotehnike i racunarstva. Najblize je s tim povezano shvacanje menadzrnenta kao profesije. kao sto je to karakte- risticno za Veliku Britaniju. od ukupnog broja anketiranih. OdllOSIIO fakultetski je obrazovano. g. To korespondira i sa strukturom hrvatskih menadzera obuhvacenih istrazivanjern. koja cesto zaostaju za formalnim obrazovanjem. G. sto je vjerojatno vezano za sam uzorak istrazivanja. Itlusrmrive Issue. obicno se vezuju uz kulturu drustva i za nju vezano poimanje i praksu menadzmenta. Gordon C & Randlesome C . Naravno.1. rnisljenje da uspjesan rnenadzment zahtijeva. 1987. i ne sarno iz naseg uzorka. Cak 90% analiziranih menadzera je fakultetski obrazovano. Iako se globalizaeijom poslovanja dogadaju brojne promjene. generaciju studenata. pa se na ovaj poslijediplomski studij upisuje cak 2/3 studenata koji nisu zavrsili ekonomske fakultete. a njih 19% ima magisterij (16% ) iii doktorat (3%). Medu njima dominiraju studenti tehnicke struke. u odnosu na druge zemlje. po broju prijavljenih studenata. u tabliei 5. Pitman. neke kulturalne razlike i dalje ostaju. potrebnih za suvremeno poslovanje. potrebnih svim razinarna menadzmenta. na koje ukazuje pojedina diploma.

lako je tesko. ima ekonomsko obrazovanje (49%). na visoj srednjoj razini menadzmenta takvih je menadzera 18%. na najvisoj razini rnenadzmenta. zbog vece preglednosti.5.6. sto je potpuno ocekivano. 46 Bitno pitanje menadzmenta. sto se stjece genetskim predispozicijama i iskustvom. tad a je potpuno jasno da menadzeri najvise razine menadzmenta. donositi decidirane zakljucke.4. 11 L 70 71 72 40 % srsdnja viSa srednja razina menadfrnenla najviSa o SSSiVS o VSS o Mr. povecanjern razine rnenadzmenta povecava se i prosjecna obrazovna razina i broj menadzera s magisterijem i doktoratom na najvisoj razini menadzmenta. daje slika 5. moze se pretpostaviti da je slicna struktura. kategorije dr. imaju odgovarajuci stupanj strucne spreme. i mr. Strucni (obrazovni) profit analiziranih Kad se radi 0 strucnom. to rnoguce naci na jednom mjestu? Sigurno je da ne. i da Ii uopce neke obrazovne institucije daju potrebna znanja i vjestine za menadzerski posao i njegovo uspjesno obavljanje? Kako je menadzerski posao isuvise slozen. kako je vidijivo. s dominacijom ekonornskog profila. na srednjoj razini menadzmenta 17% menadzera irna zavrsenu srednju iii visu skolu. Dapace. u najvecoj mjeri. a na najvisoj razini cak 26%. irna sarno 8% menadzera. kadaje rijec 0 menadzmentu kao znanosti. Podatke 0 strucnorn profilu menadzera. a svega je 2% takvih menadzera. jednostavan i jedinstven odgovor na to pitanje nije lako. dokje sasvim drukcije. Da Ii je uopce. za analizirane menadzere. u cijelorn uzorku. a posebice za vrhovne rnenadzere...Y /' STRUCNI (OBRAZOVNI) PROFIL 17 / . a na najvisoj razini menadzmenta same 2% rnenadzera ima taj stupanj obrazovanja. umjetnosti. odnosno obrazovnom profilu ili zanimanju. bez detaIjne analize. Nasuprot tome.5. koji stupanj obrazovanja. te kategorije srednjeg (koja se po zastupljenosti rnoze gotovo zanemariti) i viseg obrazovanja. o ekonomski o lehniCki o pravni III oslalo meuadiera (u %) Stika 5.Menadzment Profit analiziranih menadiera hrvatskih poduzeca S. dok uopce nema menadzera najvise razine rnenadzmenta sa srednjom strucnom spremom (u eijelom uzorku je takvih sarno 2%. veliki dio analiziranih menadzera. obzirom na razinu menadzrnenta. Programi poslovne ekonomije na ekonomskim fakultetima. To je utoliko teze sto rnenadzment u sebi sadrzi elemente znanosti. Kad se radi 0 visoj strucnoj spremi. i kako postoje razliciti nacini i znanja za rjesavanje menadzerskih problema i uspjesno obavljanje menadzerskog posla. dok znatan dio (37%) irna tehnicko obrazovanje. ali i vjestine. Skolska sprellla i razina menadimenta (II %) U podaeima koji se daju na sliei 5. o. Stika 5. Najvise doktora znanosti i magistara kao i magis tara specijalista je na najvisoj razini menadzmenta. vidljivo. i gdje. njegovog razvoja i uspjesnosti. spojene su. kao i studiji poslovnog upravljanja (MBA). dakle zanemariv broj. posebno kada je rijec 0 elernentima umjetnosti 1 vjestine. Kako je iz slike 5. daju potrebna znanja za uspjesno obnavljanje menadzerske funkcije.5. i nalaze se na nizim razinama). u hrvatskim poduzecima. /' 1/ 80 % 60% t> . imajuci u vidu sve poslovne subjekte u Hr47 . karakteristicna za cjelokupni menadzment. a vjerojatno niti moguce dati.6.iDr. 100% . je pitanje koji profit obrazovanja iii koje zanimanje je potrebno za ulazak u menadzersku karijeru kao i za razvoj menadzerske karijere i koje. I dok je na srednjoj razini menadzmenta 13% menadzera s magisterijem iii doktoratom znanosti.

5. vrlo cesto vezan znatnim dijelom uz poduzece u kojem se dolazi na menadzersku 48 49 . veliki broj vrhovnih menadzera ima diplome i specijalizacije iz poslovnog upravljanja (Business Admistration i MBA). razvoj i potvrdivanje osobnih menadzerskih potencijala i kompetencija te stjecanje poslovnog iskustva i vjestina potrebnih za vodenje pojedinih dijelova ili cijelih kompanija. ali i uopce pokazuje. Tako. to je pitanje da Ii se na nekim. s aspekta vrste obrazovanja sa sve vise magistara i doktora znanosti razlicitih struka. u kojoj dominira tehnicko obrazovanje i dominantan profil menadzera koji su zavrsili tehnicke fakultete. U SAD-u se vee dugo razmislja u kontekstu konstituiranja menadzmenta kao profesije. po logici stvari. i ako da. Kad se radi 0 tehnickom profilu. RADNI STAZ U SADASNJEM PODUZECU Handy Clr. Zapravo. kroz koji je. napredovanje kroz razlicite radne i menadzerske pozicije. tih strucnjaka ima nesto vise na srednjoj razini rnenadzmenta nego na visim i najvisim razinama.Menadzment Profit analizirauih menadiera hrvatskih poduzeca vatskoj. Za to je potrebno vrijeme ili. 54% direktora u upravnim odborima u 100 najvecih njernackih poduzeca ima doktorat znanosti u podrucju tehnickih i prirodnih znanosti. postavlja se pitanje njegove povezanosti s razinom menadzmenta. 8 srednja vi~ srednja razina menadtrnenta najvisa o ostao o pravni o !ehnicki II! ekonomski razina menadzmenta j Stika 5. tehnicki kadar na najvisim menadzerskirn pozicijama. odnosno pitanje (statisticki znacajne) povezanosti izmedu strucnog profila menadzera i razine menadzmenta. & Randlesonu: C. i jos vise. mozda i naglasenije. premda su ocekivane. najbrojniji su strucnjaci ekonomskog profila i tu prakticki ne postoje razlike izmedu pojedinih razina menadzrnenta. drukcije receno. 5. broj vrhovnih menadzera ekonomskog profila obrazovanja. pa bi zavrsavanje MBA studija (Master of Business Administration) trebao postati uvjet za zauzimanje visih menadzerskih pozicija. menadzerskim razinama javlja kao pravilo odredeni strucni profil ili se na svim razinama javlja ista iii slicna struktura obrazovnih profila. ali i na drugim ekonomskim i ostalim fakultetima u Hrvatskoj. vjerojatno je zastupljen i u vecem postotku od ovoga iz uzorka. izrazito veliki interes za upis na poslijediplornski studij iz organizacije i menadzmenta na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu. Inace.7. Prema jed nom izvoru. je zapravo pitanje vezanosti uz poduzece i odanosti poduzecu u kojem osoba radi.• Gordon C. zadnjih desetak godina proslo preko 500 kandidata. velikih tehnickih sustava u kojima je. istrazivanja pokazuju da kultura drustva i epee poirnanje menadzmenta i njegova uloga u uspjesnorn vodenju kompanija utjeeu i na strucni profil i terneljno zanimanje vrhovnih menadzera. Provedena analiza pokazuje da ta povezanost ne postoji. kojemu se kod nas ponekad pridaje pejorativno znacenje. kako s aspekta stupnja obrazovanja tako isto. u pravilu." Sve to. kao i ostali poslijediplomski studiji na istom. U ovom uzorku je bio veci broj poduzeca je iz tzv. GoJV I. za razliku od Njernacke.7. a posebice menadzerske karijere koja zahtijeva vrijeme i . pokazuje da menadzerski posao postaje sve slozeniji i zahtjevniji. uz logicne razlike. na svim razinama menadzmenta. op.. a ilustraciju daje slika 5. kojim. a 3% doktorat znanosti. u razlicitim generacijama. kao sto smo to vee naveli. kao i unutarnjeg razvoja karijere opcenito. ali te razlike nisu statisticki znacajne. Ako se dodaju MBA-e studiji. Pitanje radnog staza. U kontekstu obrazovnog istrucnog profila (vrste strucne spreme) menadzera. radni staz. primjerice u SAD-u. cit. Razvoj menadzerske karijere u osnovi je dugotrajan proces stjecanja i sirenja razlicitih vjestina i znanja. Strucni profit menadiera Kako je vidljivo. 2. tada je rijec 0 vrlo impozantnom broju koji ukazuje na bitne promjene u toj sferi. Na bitne promjene u shvacanjima 0 vaznosti obrazovanja u razvoju menadzerske karijere. Analizirani rnenadzeri u ovom istrazivanju pokazuju da se promjene dogadaju i u nasirn uvjetima i da 16% menadzera ima magisterij.

Menadiment ------ ----- - . Franklin.. Human Resource Managrment..10 Medutim. vidljivo.? Napredovanje iz poduzeca i "proizvodenje" vlastitih menadzera takoder je bitna karakteristika suvremenih poduzeca.. pa cesto i ispodprosjecne._--- . a sarno 19. odnosno radnog staza menadzera u odredenom poduzecu. pokazuje se da u novije vrijeme velika i uspjesna hrvatska poduzeca uvode u rnenadzment novu praksu koja.5% je onih "kupljenih" izvana. TX.. Ovdje se prikazuju sarno dvije (sazete) kategorije radnog staza. Menadzeri na najvisim pozicijama imaju u prosjeku najdulji radni staz u sadasnjern poduzecu. 5... kao i 31 % rnenadzera vise srednje razine te 22% menadzera srednje razine ima preko 20 godina radnog staza u poduzecu... a ne pregled svih kategorija. Corporate Leadership in America. naime 0 praksi da se "uvoze" inozemni menadzeri i postavljaju na sve relevantne vise menadzerske pozicije u poduzecu (naravno.. Uz cesto precijenjene kvalitete i previsoka. Dame. G:. prema: Mcgginson. Radi se. U spomenutom istrazivanju 76% je onih koji su napredovali unutar kompanija. a cak 37% preko 30 godina. __ __ . iako se na prvi pogled doima pozitivnom i naprednom. 18.... BJ III 15. dugorocno moze imati dalekosezne posljedice. M. . 5 48 40 % 30 % 16% 41 40 32 20 % 10% 0% +----------. 50 _____ ~ '"' •• • . 10 Kako je na slici 5.9. pokazuje se da u menadzerskoj strukturi veci segment Cine oni koji imaju preko 10 godina staza u poduzecu (56%). na najvisoj (top) razini menadzrnenta najveci broj rnenadzera ima preko 15 godina radnog staza. Byrd.. staza (tt %) sadasnjem poduzecu i razina menadimenta Sliko 5. 60% preko 20 godina. logicno je pretpostaviti da vise menadzerske pozicije. G... P. Career Paths ve Issue. s naglaskom na one koji su u njemu proveli preko 15 godina (45%). Sposobnost institucije da praizvodi rnenadzere vaznija je nego njena sposobnost da praizvodi efikasno i jeftino" .. M. ". Istrazivanja usmjerena na razvoj menadzerske karijere u americkim kompanijama pokazuju da je 72% onih koji su dosli na mjesto direktora poduzeca prethodno provelo 16 i vise godina rada u tom u poduzecu. Uz prosjecne. "uvezene" menadzere s kratkorocnim osobnim interesima i problemima nepoznavanja i adaptiranja nasoj kulturi i poslovnoj okolini... PIt'" SI r1\1 T . sto potvrduje naprijed navedenu tezu. obicno neispunjena ocekivanja.. 1995. _-_ po- .---------~ srednja vj~a srednja najvj~a razina rnenadxnenta 13% 11% D D D do 2 g. Career Management. _--70% 60% 50% 48 Pl'ofil anallziranih ntenadzera hl'valskih podllzef:a poziciju.---------. tu pretpostavku.1-20 g. 209.8. zahtijevaju i vise iskustva i vise "staza"... • Alkander. • . izuzev samog vrha). .1-15 g.. kako to pokazuje slika 5. Radni slat u sadasnjem poduzecu Ako se detaljnije analiziraju prezentirani podaci. Kakva je situacija u tom pogledu kod hrvatskih menadzera kazuje slika 5.. U analizi trajnosti zaposJenja i duzine iskustva. G. rezulDrucker. jer im je onernogucen ocekivani napredak i razvoj karijere. lllustrati- (0 HOUSIOII. J. 41 % menadzera najvise razine rnenadzmenta.. 21-5 g.. Radi se 0 ljudima koji su se razvijali dugi niz godina u poduzecu. staza. _---. Analiza rnenadzera u ovorn uzorku potvrduje. Drucker-ovo upozorenje da ce institucije koje "ne mogu proizvesti svoje vlastite menadzere umrijeti. LiC. Na temelju toga bi se moglo zakljuciti da hrvatska poduzeca i njihov menadzrnent irnaju na umu P.9. 1994{5. .1-10 g. dok razliku cine zakonski nasljednici..9. Slika 5. . 12 ..8. a 10. preko 20 9 o do 109. posebice najvisa iii top razina rnenadzrnenta. posljedica je i intenzivni odlazak najsposobnijih i najtalentiranijih Ijudi iz pcduzeca. Radni stat I( o preko 15 g.

000). planiranje razvoja i sukcesije menadzrnenta. U kontekstu staza iii trajanja zaposlenja menadzera. statisticki znacajna. 10% 6% prafesionalnom razvoju i karijeri. na odanost vlastitom 52 2 15·20 g. Ona govori da sto je radni staz u poduzecu duzi. Obzirom na taj trend U organizacijarna jos uvijek postoji znatna skepticnost i zazor od onih koji su promijeniIi. Siai u sadasnem poduzecu do 2 g. potvrduju iznesenu hipotezu. negativna korelacija izmedu duljine staza u sadasnjern poduzecu i broja poduzeca zaposlenja (r= -0. oni s duzirn radnim stazem. Nju potvrduje i visoka. u eiji su razvoj i osposobljavanje ta poduzeca ulozila stotine tisuca eura. Koliko ta pretpostavka stoji pokazuju podaci u tablici 5.555. Redoslijed sadasnjeg poduzeca II o prvog zauoslenia 80 • fetvrlog zaposlenia pelag i viseg zaposlenja 70 60 50 40 30 20 10 0 2-5g 5-10 g.2. s kracirn radnim stazern.. Zorniju ilustraciju toga daje slika 5. odanost poduzecu zauzima visoko i vazno mjesto. indirektno ukazujuci na odanost poduzecu kao glavnu prepreku mijenjanju zaposlenja. Dobru ilustraciju tog problema daju podaci prikazani na slici 5.'alskih poduzeca tat je vise nego porazan. relevantan podatak moze biti i individualna spremnost na mijenjanje poduzeca. 57 III ukupnom radu i zaposlenosti menadzera (u %) Za vecinu menadzera (68%) sadasnje poduzece je poduzece prvog (43%) iii drugog zaposlenja (25%). preko 20 g 0 16 30 50 70 64 14 36 27 25 20 25 29 23 20 20 8 7 38 16 13 0 0 2 i broj poduzeca 19 10 10 5 2 2 zaposlenja (1/ 100 100 100 100 100 100 %) Tablica 5. novije prornjene govore 0 vaznosti razvoja osobne karijere i odanosti mladih tom cilju u kojem poduzece postaje instrument u njegovom ostvarivanju.2. o 1 iii 2 zaposienje Slika 5. Dok u tradicionalnoj radnoj etici. vise poduzeca. 5-10 g. nego optirnalno kornbinira vlastite i "uvezene" menadzerske potencijale i menadzere.11. njihovog vrhovnog menadzmenta i da ce ta strategija brzo splasnuti. dok je za mali dio (16%) to rnjesto treceg zaposJenja. pramijenili manje poduzeca nego oni mladi.Meuadzment Profil allaliziranih lIIelladiel'a h. koja ne iskljucuje vanjske izvore i inozernne menadzere. Stat " sadasnjem poduzecu Podaci u tablici 5. Iz toga se. i sustavu radnih vrijednosti.10. 10-15 g. 0 broju poduzeca prethodnih zaposlenja rnenadzera iz uzorka istrazivanja. u istom poduzecu. 10-15 g. 100 90 90 75 57 36 23 14 5 do 2g.11. Broj poduzeta zaposlenla u % plVa druga Irete celvrlo peto i vi~e ukupno 2-5g. karakteristicnu za starije generacije. a manifestira se kao ostanak bez najkvalitetni- jih mladih Jjudi.2. posebice u relativno kratkom roku. Novija istrazivanja radnih vrijednosti i preferencija zaposlenih upozoravaju na promjenu u sustavu vrijednosti i pomicanje naglaska s odanosti poduzecu. Nadamo se da je to privremena fascinacija inozemnim menadzerirna ito. a ti menadzeri shvatiti da je dugorocni put i interes nasih kornpanija unutarnji razvoj rnenadzera. Posljedica toga je relativno velika spremnost na mijenjanje poduzeca. sto karakterizira mlade. 25% o drugog zaposJenja o treteg zaposlenia Slika 5. vezano za ovo istrazivanje. a za 6% menadzera mjesto petog iviseg zaposlenja. u kojoj se navode podaci sarno za one menadzere s jednirn iii dva zaposlena. manji je braj promijenjenih poduzeca. 10. p= 0. Stai 1/ slai u sadasnlem poduze~u D 4 i vise zaposlenie (II %) sadasnjem poduzecu i broj zaposlenja 53 . te veca i brza meduorganizacijska mobilnost. 4 preko 20 g. rnoze izvuci spoznaja da su stariji zaposlenici. odnosno poduzeca u kojima su prethodno radili. kao i one s cetiri ili vise razlicitih zaposienja. a za 10% menadzera to je mjesto cetvrtog zaposlenja. a opcenito nove generacije. tj. To znaci da poduzeca postaju instrument u razvoju karijere pojedinca pa se i lakse ispremnije i mijenjaju. odnosno poduzeca. u prvorn redu. ali ih ne cini pravilom. 15-20 g.

a vee su promijenili cetiri iii vise poduzeca (57%). odnosno dob prepreka iii prednost u obavljanju rnenadzerskog posla? Koje iskustvo i dob su i jesu li potrebni za obnasanje najvisih rnenadzerskih pozicija? Pitanja su cesto vezana uz analizu rnenadzrnenta. P = 0. 54 . nisu ni u svijetu pravilo i da je plauzibilno pretpostaviti dominaciju iste dobne skupine (41-50 godina). a na nizoj (u nasoj analizi je to standardna srednja razina). Izmedu te dvije varijable postoji Iogicna.6. ali i opcenito sposobnih zaposJenika. i vj~e Stika 5.. cini se. u prosjeku 55 najmladi. a njenirn snizavanjem. dobra primanja. Pokazuje se da je presudan cimbenik u tome identifikacija s poduzecern ili odanost poduzecu. Podaci na prethodnoj slid potvrduju postavljenu hipotezu i pokazuju da se s podizanjem menadzerske razine povecava dob. Identifikacija s poduzecern i odanost poduzecu raste s velicinom radnog staza. tako da je za 90% analiziranih menadzera. starost menadzera opada. Koliko je iii nije ta pretpostavka uterneljena pokazuju podaci prezentirani na slici 5.Menodiment ---. asimetricna i pornaknuta prerna visim dobnim razinama (26% cine Ijudi iznad 50 godina) sto je. odnosno starost menadzera. u prosjeku. nego su ta poduzeca poimali kao instrument razvoja vlastite karijere i odlazili su tarno gdje im se "nudi vi- se" (iako pri tome treba irnati u vidu i specificnost situacije zaposljavanja u drustvu u kojoj se Ijudi nerijetko zaposljavaju privremeno.027. dionicke opcije i razlicite druge beneficije i slicno.000). znatnije epee pomladivanje menadzerske strukture je dugotrajan proces pa je 33% rnenadzera II dobi do 40 godina dobar indikator promjena. o 00 30 g. III III 51-60g 61 g. DOBNA STRUKTURA I RAZINE MENADZMENTA Interesantan podatak predstavlja dobna struktura menadzera razlicitih razina rnenadzmenta.575. u analiziranom uzorku menadzera najbrojnija je skupina menadzera od 41 do 50 godina zivota (41%). kao i kroz razlicite oblike usavrsavanja. P = 0. reprezentativno za opcu rnenadzersku situaciju u nasim poduzecirna. = Kako je vidljivo na slici 5.12. o 41-50g. statisticki znacajna. najstariji menadzeri. kako se mogio pretpostaviti. menadzerskog posla i uspjesnosti obavljanja menadzerske funkcije. Jogican put do odgovora je analiza dobne strukture aktualnih rnenadzera koju u ovom slucaju pokazuje slika 5. obavljanje izazovnih poslova. Za ocekivati je da se na visim menadzerskim razinama povecava i dob. Koliko opcenito godina trebaju imati menadzeri? Koja dob i koliko radno iskustvo su optimalni za preuzimanje menadzerske pozicije i ulazak u menadzersku karijeru? Jesu Ii visoke iii niske godine.712). Irnajuci u vidu naznacene treridove. S tim u vezi postavljaju se neka pitanja.0. a ne dob.12. kroz sirenje mogucnosti profesionalnog razvoja i napredovanja u karijeri. s preko 15 i 20 godina staza. Dobna struktura analiziranih menadzera (II %) 5. vise kao pravilo. odnosno starost menadzera. nego izuzetak za menadzere vise i najvise razine men adzmenta. ne postoji korelacija izmedu dobi menadzera i broja poduzeca prethodnog zaposlenja (r = .1. sto je i logicno. kljucnih ljudi i talenata. ali i u svijetu.6. ocito nisu bili vezani ni za jedno prethodno poduzece. kao i dobne skupine iznad 50 godina. Q 31-40 g. poduzeca ce trebati sve vise ulagati u "kupovinu" odanosti svojih najsposobnijih.13. odnosno na odredeno radno vrijeme).----~------. P = 0. Iako je zadnjih godina prisutan trend pornJadivanja menadzera.-------.000). u prvorn redu. Kako jednoznacnih i gotovih odgovora za tako slozen posao i pozicije nema. Opcenito je dobna distribucija menadzera. visoka i statisticki znacajna povezanost (r 0. tako da se na visokirn menadzerskirn pozicijarna javljaju ljudi tridesetih i ranih cetrdesetih godina.575. /2. Mo- ze se reci da su na najvisoj razini. --- Pr-ofil Gmlfizimllih menadzerG hrvatskih poduzeca Oni menadzeri koji imaju do dvije godine staza u sadasnjem poduze- cu. u promjeni sustava radnih vrijednosti i opcenito radne etike. 5. povezanost izmedu dobi menadzera i duzine radnog staza u sadasnjern poduzecu (r = 0. posebice kad se radi 0 najvisirn razinama menadzmenta. Moze se konstatirati da jako mladi menadzeri. To potvrduje cinjenica da unatoc tome sto postoji visoka. DOBNA STRUKTURA S prethodnim problemom radnog staza logicno je povezana dob iii starost rnenadzera. sadasnje poduzece ujedno i poduzece prvog (70% i 64%) iii drugog zaposlenja (20% i 25%).

sto je i in ace najbrojnija dobna skupina analiziranih menadzera (41 %). 16 18 22 17 31-40 g. U menadzmentu najvise razine menadzmenta 44% cine Ijudi iznad 50 godina starosti.3. DOBNA STRUKTURA I BROJ PODUZECA ZAPOSLENJA najvi~a vj~a srednia razina menaoarema srednja lake se problem odnosa dobi i spremnosti za promjenu poduzeca.3. Broj poduzeca D eetrlo i viSe zaposlenje i dobna skupina (It %) zaposlenja 57 .3. dok najsiri imaju menadzeri izmedu 41 i 50 godina starosti. dok 9% menadzera najvise razine ima preko 60 godina.4. promatranu kroz broj prethodnih zaposlenja. Na srednjoj menadzerskoj razini povecava se udio menadzera mJadih od 30 godina (13%) i onih izmedu 31 i 40 godine starosti (31 %). dok potpuno nestaju oni preko 60 godina starosti. 44 26 61 g. u prosjeku najuzi raspon rukovodenja imaju najmladi menadzeri. vee raspravljao u prethodnom dijeJu. a Ijudi do 30 god in a starosti su iznimke u top menadzrnentu (sarno 4%). a opada broj iz starijih dobnih skupina. 41-50 g. razlicitih If1l do 30 g. 44 22 51-60 g. 61 i vj~e 1 8 0 19 12 15 22 6·10 15 29 30 31 33 preko 10 ukupno 46 48 57 46 45 (II %) 100 100 100 100 100 Tablica 5.Menadiment ~~~~~~~-_-~--~----~ --------------------Dobna skupina rnenadzera do 30 g. Dobna skupina i broj poduzeca Kako slike uvijek bolje i jasnije pokazuju razlike i trendove i ovdje ce se rezultati slikovno prikazati sazimljuci i prezentirajuci sarno ekstremne kategorije. Dabna skupina u % do 30 g. Kako je vidljivo iz tablice 5. 46 23 15 8 8 100 Slika 5.2. 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 do 30 g.13. Broj zaposlenja PNO o 61 iviSe o 51-60 g. usrnjeravaju i kontroliraju? lako statisticka analiza ne potvrduje takvu povezanost. na svim rnenadzerskim razinama. kojih je inace u cijelom uzorku malo i moze se pretpostaviti manje nego u svijetu. 41·50 g_ 51-60 g. vezanom za radni staz i promjene u sustavu radnih vrijednosti. dobna skupina 51-60 g. iviSe 56 22 17 12 5 100 20 5 5 100 zaposlenja a 0 22 100 Tablica 5. Dobna struktura menadiera razina menadimeuta (II %) drugo ueee ee1vrto pelo i vi~e ukupno I ovdje se vidi najveca zastupljenost dobne skupine izmedu 41 i 50 godina.3.6. i viSe o prva i drugo zaposlenje Slika 5. 78 5. ~ 31·40 g.14. 38 31 13 12 6 100 41-50g. 56 . 61 g. o 41·50g. Dobna skupina i raspoll rukovodenja 5.6. ovdje se navode podaei koji ilustriraju navedene teze. do2 Profil analiziranih melladiera hrvatskilt poduzeca Broj suradnika u % 3-5 23 16 4 30-40 g. 31-40 g. neke znakovite varijacije postoje i neke dobne skupine menadzera se u tome izdvajaju kako to pokazuju podaci u tabliei 5. DOB MENADZERA I RASPON RUKOVODENJA U analizi dobne strukture menadzera postavlja se pitanje je Ii ana povezana s rasponorn rukovodenja i da Ii mladi iii stariji rnenadzeri imaju veCi broj suradnika eiji rad koordiniraju.

J. ]19·/25.000).. kako to pokazuje slika 5.MelJadzmelJl Profil analiziranih melladicl'(I hrvatskih poduzeca Kakoje iz slike 5. je vidljivo da najbrojniju kategoriju rnenadzera svih razina. 68 (6). Iz tablice 5. 105-/13.. 1995. Iagano povecava s dobi menadzera. Harvard Business Review. Schwanz. Rezultate jedne takve analize prikazuje slika 5. N. vrlo zorno pokazuje rnusku dominaeiju u menadzmentu...15. to se tice njihove relativno slabije zastupIjenosti na najvisoj razini menadzmenta.. "zenskog stila menadzmenta?" primjerenijeg novim posIovnim uvjetima i ulozi menadzera u suvremenom poslovanju.4. rasclanilo se srednju razinu (na temelju poslova i radnih mjesta) na "srednju" i "nizu srednju" (blizu nizo] razini) i ukljucilo jedan (manji) broj menadzera najnize razine menadzrnenta. " 74% D rnuskarci o iene analiziranih menadzera (%) Slika 5..... 0.16.. 26% . 5.7. F. U prvom redu. Kako je taj problem spolne diskriminacije i opcenito zastupljenosti i jednakopravnosti u menadzmentu vrlo aktualan. u praviJJ a lome delaljnije: Helgeson.16. 70 (2). suvremena drustva i organizacije su sve osjetljivija na kulturalnu i druge obI ike diskriminacije u radu. TI. B. New Yark. p = 0. lu. i dr. Povezemo Ii ta dva podatka uoeit cemo da je polozaj zena rnenadzera u hrvatskim poduzecirna 7.17.. koja je gotovo apsolutna na najvisoj.. S9 58 . na razini top menadzmenta. Isto tako. nerna bitnih razlika izmedu dobnih skupina. upravljanje razlicitoscu i raznolikoscu (managing diversity). kao najvaznije imovine i izvora konkurentske sposobnosti i prednosti poduzeca i 3. Cflmrrcy Doubdlay. Harvard Business Review. postaje vrlo vazna orijentacija i preokupacija modernih menadzera i organizacija.. Spolnu strukturu anaIiziranih menadzera pokazuje slika 5. kad se radi 0 onima s vecim brojem promijenjenih poduzeca. vidljivo. 2.309. Kod svih je to relativno manji dio.16. SPOLNA STRUKTURA 20% U novije vrijeme posebno aktualan i interesantan problem postaju istrazivanja spolne strukture menadzrnenta iz tri razloga: 1. te analize i spoznaje razlicitih stilova menadzmenta rnuskaraca i zena rnenadzera. u koju spada i spolna razlicitost. pri cemu se cesto isticu pozitivne karakteristike tzv.31}..3 puta nepovoIjniji od njihovih muskih kolega { (26: 6) x (44: 26) . S druge pak strane. njihov relativni udio u strukturi rnenadzera srednje razine rnenadzrnenta je neusporedivo veci od njihovog udjela u ukupnoj strukturi menadzmenta (44% : 26%)... a koja govori da se zene. Slika 5. Menadierske o zeoe razine i spa/ menadiera . orijentiranorn na maksimalni razvoj i koristenje Ijudskih poteneijala. 1990.15. da bi se provjerilo kako se taj problem odrazava u ejelini menadzerskih razina... koji ide od 10% (5+5) u dobnoj skupini ad 51 do 60 godina do 22 % kad onih preko 60 godina.14.e Female Advantage.. 7. Cine oni kojima je sadasnje poduzece mjesto prvog zaposlenja s tim da ih je kod rnenadzera preko 60 godina starosti najvise (56%). Spolna struktura Kad se radi 0 menadzerskoj razini postoji statisticki znacajna povezanost izmedu spola menadzera i razine na kojoj se nalaze muskarci iii zene menadzeri (r . "zenskog stila" menadzmenta. 100% 80% 73 ~f 94 I 60 % 40 % I 5. u odnosu na njihov udio u ukupnoj strukturi menadzmenta (6% : 26%). nalaze mnogo rjede na visim i edce na nizirn i najnizim razinarna menadzmenta." srednja vi~a srednja najvisa razina menadzmenla o muskarci Slik« 5.. Iz same slike je vidljivo da se zene menadzeri nalaze u dvostrukim skararna. Ways women lead.. Women as business imperative.. 1992. na kojoj zene cine sarno 6% rnenadzera najvise razine menadZmenta. posebice u kontekstu izrazitog trenda upravljanja razlicitoscu i raznolikoscu Cpa i spolnom) modernog menadzmenta.. sve se vise istice razlicitost pa i superiornost tzv. najvecern broju analiziranih menadzera sadasnje poduzece je prvo iIi drugo zaposlenje. Rosener. tj. Vidljivo je da se broj menadzera manjim brojem zaposlenja.

sto takoder predstavlja svojevrsnu spolnu predrasudu. temeljen na zapovijedanju i kontroli te dobra uklopljen u hijerarhijsku organizaciju proslosti i paradigmu "industrijske ere".. kojirna odgovara izrazito smanjivanje iIi povecanje udjela zena u menadzmentu." Unatoc mnogim programima usmjerenim na poboljsanje polozaja i ubrzavanje napredovanja zena na korporacijskoj ljestvici (tzv. jesu ti ostri trendovi vezani uz porast iIi snizavanje menadzerske razine. senzibilnost i gradnja konsenzusa. R. i njihovom losern polozaju i nizu barijera u razvoju rnenadzerske karijere. nego je "svjetska pojava". Magistarski rad. Zogreb. racionalna analiza. Ekonomski fakultet. jaku spolnu diskriminaeiju u menadzrnentu. moglo bi se reci "mekse". B . lVii/em Morrow. op. rukovode od njihovih muskih kolega. 171.. P. Mcgllrrellds 2000· Tire New Directions for the 1990's. 11 nja pokazuju znacajne razlike izrnedu nacina na koji rukovode zene i muskarci.P Takvi pokazatelji. Ta svojstva su razlog da neki au tori smatraju zenu prototipom zaposlenika i rnenadzera novog doba.. D. Englewood Cliffs. udjela na najvisoj razini menadzmenta (6%). cesto se. B.. cit. J. ne sarno na hrvatsku nego i na globalnu europsku i svjetsku situaciju. kao sto su agresivnost.. Polaski N. poticanje. Suvremcni management Resources. ukazuju na dominaciju tradicionalnog. uz barijere vezane uz spolne predrasude. 49. gotovo zanemarivog. moglo bi pornoci poduzecirna da nadu snagu i fleksibilnost potrebnu za opstanak i razvoj u izrazito konkurentskoj i turbulentnoj globalnoj okoIini.. nego stvarnom argumentu pokazuje slika 5. r~Naisbiu. stila proslosti i buducnosti. Najvisa skolska sprema " Rosener. one sto se maze generaIizirati. prema: Gomez-Mejia L." lako spol ne mora biti nuzno razdjelnica stila vodenja suradnika. Brze i intenzivnije ukljuCivanje zena u menadzrnent i opcenito vrednovanje i sirenje raznolikosti stilova menadzrnenta i pristupa menadzrnentu. Iako se konkretni podaei mozda ne mogu generalizirati. IJ Lublin. snizavanjem menadzerske razine od najvise prema najnizoj.. vecina istraZivanja pokazuje da u prosjeku zene drukCije. 220.17. 1995. ali sarno 15% rnenadzera i svega 1% glavnih direktora u upravnirn odborima. affirmative action programs). 45% na nizoj srednjoj i cak 67% na najnizoj razini rnenadzmenta. T. iz cega proizlazi sve tesce razlikovanje "muskeg" i "zenskog" stila vodenja" iIi. koja nije karakteristiona sarno za nasa poduzeca.. L. asertivnost.18. na cijelu populaciju hrvatskih menadzera. New Yark. Cardy. 1990. na 27% oa visoj srednjoj razini. koje se vise ne mogu negirati ni prikrivati. IstrazivaCannon. s druga pak strane. koji je u osnovi autokratski. lB. J. u arnerickim kompanijama zene cine manje od 5% korporacijskih direktora i sarno oko 2% glavnih direktora iii predsjednika kornpanija.• op. 100 90 80 70 70 I 73 i 60 50 40 30 20 10 0 mu~karci spol menadrera I I I ! le~e o doktorat o magisterij 0 VSS Ie vS j ~ sss spol menadzera (1/ %) Slika 5. J. razurnijevanje. 0 polozaju zena rnenadzera. 1999. i "ienski stil" vodenja. takmicenje i konkurencija. dok je "zenski" stil vezan uz svojstva kao sto su otvorenost. rnenadzerskom razvoju i karijeri unutar poduzeca.Menadzment 100 94 73 62 67 Profil analiziranih menadiera hrvatskih poduzeca 90 80 70 60 50 40 30 20 10 6 najvi~ vi~a srednia srednja niZa srednia najniia 27 33 0 menadierska ranna D zene razina o nuskarci Slika 5. NJ. cit. 1. Kad se radi 0 zenama u menadzrnentu. ad izrazito malog. "Muski" stil je vezan uz tradicionalno "rnuska" svojstva. s jedne strane. odnosno informaticke ere. preko 38% na srednjoj. povecava se relativni udjel zenskih menadzera. Da se radi vise 0 izgovoru. povezano s tradicionalnim osobinama j oblicima ponasanja rnuskaraea i zena. koji se cesce vezuje uz zene. i 7. To implicira. Managing Human Prentice Hall. Aburdene. Taka se smatra da su spolne predrasude (odnosno diskrirninaeija) glavni problem za europska poduzeca i poslovanje gdje zene cine 41 % zaposlenih. Balkin & R. 60 61 . kako bi rekli neki autori.. kao objektivan razlog navodi i nize obrazovanje zena u odnosu na muskaree. Spolna struktura svih menadierskih (II %) Kako je vidljivo iz slike 5.. "muskeg" stila rnenadzmenta.

nego njenim rnuskim kolegama. u pogledu raspona rukovodenja. Wamen as a business imperative. kojoj je Schwartz. prema razini top menadzrnenta. III 61 g_i vi~e O~--------------. 0 I1!l 3-5 sur. pokazuju da u SAD-u zene "drze" 52% svih dodiplomskih. 70 (2). Inace. Harvard Business Review. da su zene rnenadzeri u prosjeku nesto mlade od svojih muskih kolega.:. 105-113. nema ni jedna zena menadzer. javljaju na najvisirn razinama menadzmenta. Ipak. razvile su se i teorije kada bi zena. iako ne postoji statisticki znacajna povezanost izmedu spola rnenadzera i njihove dobi. Mnogi razloge tome vide u ulozi zene kao majke. pa se obrazovanje ne rnoze smatrati razlogorn njihovog mnogo losijeg polozaja u menadzmentu. do <' sur. za razliku od 4% rnuskaraca. F.------------ Kako je vidljivo iz slike 5. iene Stika 5. nesto veci postotak zena ima rnagisterij (17% naspram 15% rnuskaraca) i fakultet (73% vs. Raspon rukovodenja (II %) 16 Iako nema statisticki znacajnih razlika. kao da postoji neka nevidljiva barijera koja prijeci zenama da se. u znatno vecern broju. U tom smislu. Dobna skupina i spal menadiera (11%) o vi~e ad 10 sur. sto je posljedica dosadasnje politike urnirovljenja. uz uvazavanje bioloskih razlika i uloga muskaraca i zena..~---------_.19. Istrazivanja. 1992" str. u cjelini prornatrano. Razlike izmedu rnenadzera rnuskaraca i zena. 70% muskaraca). sto je bilo za ocekivati. stavljaju objektivno u inferiorniji polozaj u odnosu na muskarce.Menadiment :_:_:_==:.19. o o 41·50g. deskriptivna analiza pokazuje da zene u osnovi imaju uzi raspon rukovodenja ad svojih muskih kolega.: 48 50 45 40 35 30 39 i I It I' ~ 25 20 objektivno tde uskladiti obiteljski zivot i karijeru. Kad se radi 0 dobnoj skupini rnenadzera razlicitog spola nju pokazuje sIika 5. uz svu proklamiranu pa i stvarnu ravnopravnost spolova. iii 51-60 g. zakljuciti. Izuzev doktorata znanosti koji. sasvim pariraju muskarcima. a zenskih 42 godine starosti. ali te razlike su statisticki neznacajne. gradile one menadzersku ili neku drugu karijeru. i vise ih je koje koordiniraju rad od 3-5 suradnika (21 % u odnosu na 14% rnuskaraca). Dok ih ima nesto vise u dobi do 40 godina starosti (35% naspram 31 % muskaraca). Kada se radi 0 napredovanju zena menadzera.18.. postoje i bioloski razlozi koji zene. stavljajuci u prvi plan uzroka takvog njihova polozaja spolne predrasude i diskriminaciju. 15 10 60 50 5 0 muskarci spol menadzera zene 40 30 20 10 o da30g.20. Moglo bi se.20. po svom obrazovanju. zene dan as. sve to skupa. U aproksimativnoj procjeni prosjecna dob rnuskih menadzera je 45." Tako nesrazmjer izrnedu njihovog obrazovanja i polozaja u menadzmentu postaje jos ocitiji i veci. i u kategoriji od 41 do 50 godina (48% naspram 39% muskaraca). o 6-10 sur. mnogo ih je manje. imaju jednaku razinu obrazovanja kao i njihove muske kolege. i spol menadiera Slika 5. N.----------------/ mu~!l. Manje njih (46% u odnosu na 53% muskaraca) koordinira rad vise od 10 suradnika. i jednakog broja onih s visorn i srednjom strucnorn spremom u obje kategorije. nije razlog za tako drasticne razlike u sansama za najvise menadzerske pozicije koje imaju rnuskarci iii zene.arci spol menaotera 31-40g. dok ill u kategoriji iznad 60 godina uopce nerna.. pokazuje slika 5. u prosjeku.._ -----_ . zene menadzeri. iznad 50 godina (17% u odnosu na 30% rnuskaraca). koja ne zeli zapustiti svoju karijeru. 51 % postdiplomskih i 35% MBA diploma. trebala radati djecu? Medutim. =: ~ . 63 62 . primjerice.

sto je opet vezano uz njihovu opcu nizu poziciju u menadimentu. koja je zabiljezena kod 6% menadzera. Kad se radi 0 nacinu dolaska na visu rnenadzersku poziciju. one su 7. nalaze u poduzecu.22. 5. odnosno spustanje s vise na nizu menadzersku poziciju prisutna. pokazuju da je dvostruko vise zena nego rnuskaraca (31 % vs. ali sa64 Razlike koje se pojavljuju u putovima dolaska na rnenadzersku poziciju. Kako je vidljivo.22. Horizontalno kretanje je karakteristicno u 19% slucajeva. a znatno manje (42% prema 61%) s mjesta nize razine. To se pokazuje kao pravilo i u ovom istrazivanju. inace.21. s kojih su dosli na sadasnju rnenadzersku poziciju. Ovdje ce se analizirati sarno jedan njegov aspekt i to njihova prethodna radna mjesta. onda je najeesCiput napredovanje s menadzerskog mjesta nize razine na visu poziciju. obzirom da su na visim razinama menadzmenta rasponi kontrole "uzi" sto. medutim. Prethodno radno mjesto i spot menadiera (u %) Slika 5. najveci broj menadzera (56 %) je na sadasnju meriadzersku poziciju dosao takoder s menadzerske pozicije. PurOVI DOLASKANA SADASNJU POZICUU I SPOL MENADZERA 5. dok je democija. iako nisu statisticki znacajne. Pitanje kako se postaje menadzer i kako se napreduje u menadzerskom poslu bitan je dio analize menadzmenta. sto se obicno ddi pravednom nagradom za uspjesnost u obavljanju posla na prethodnoj poziciji.. isle razine menadzerskog. kada je rijee 0 njihovom relativnom udjelu na najvisim razinama menadzmenta. odnosno horizontalno kretanje i prelazak s jed nih na druge menadzerske pozicije iste razine i c) treci je democija. dakle rotacijom. na koje ukazuju podaci prezentirani na slici 5. b) drugi je rotacija.1.8. vrlo rijetka pojava. 65 .22. mo nize razine. mogu se iscitati tri nacina dolaska na sadasnje menadzerske pozicije: a) prvi je promocija. Putovi (nacini) dolaska Ira sadasuju ntenadzersku Iz slike 5. koliko i za napredovanje s izvrsne na menadzersku poziciju. kao sto to pokazuje slika 5. nije tacna. kada je rijec 0 zenama menadzerirna u hrvatskim poduzecirna. iako ima i treba biti i drukcijih putova karijere. 6% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 211% 10% O%~----------r------------i' rnuskarcl spol menadfera 56% zene o menadzelsko o meoaozelsko vi$e razine isle razine o ~ menadtersko nile razine izvr~no o s izvrsnog radnog rniesta D s menad~erskog. a koje se mogu iscitati iz slike 5. da ih nesto vise dolazi s menadzerskih mjesta iste razine (21% prema 18%).21. odnosno prelazak s visih na nize menadzerske pozicije. ali ipak. 15%) na sadasnju menadzersku poziciju doslo s izvrsnog radnog mjesta (sto je povezano s njihovom opcorn nizom pozicijorn u menadzmentu i nizorn menadzerskom razinom na kojoj se nalaze). Bas naprotiv.3 puta u nepovoljnijern polozaju u odnosu na svoje rnuske kolege. nize razine 0s III s rnenadterskog. 21.Menadiment Iz toga bi se rnoglo pogresno zakljuciti da su zene menadzeri ria visirn razinama menadzrnenta ad svojih muskih kolega.8. PUTOVI RAZVOJA MENADZERSKE KARlJERE Bit ce zanimljivo vidjeti kako su na sadasnje rnenadzerske pozicije dosli analizirani menadzeri razlicitog spola. odnosno vertikalno kretanje s izvrsnih radnih mjesta i menadzerskih pozicija nize razine na vise razine rnenadzmenta. vise razine poziciju Stika 5. vezanu uz razine menadzrnenta na kojima se.

cetvrtog.2. dob.6.159. postoji statisticki znacajna. i vi~e 0 a 9 13 100 59 22 3 100 54 26 5 100 67 22 11 100 100 Tablica 5. 32 46 41-50 g. treceg. povezanost (r ::::: 0. kvalifikaeiju. u odnosu na rezultate naseg istrazivanja. Iz tabliee je rnoguce uociti nekoliko trendova: 1.033). prethodno radno mjesto s kojeg je dosao na sadasnju menadzersku poziciju. petog . radni staz u sadasnjem poduzecu je nesto kraci nego kod hrvatskih menadzera. PUTOVI DOLASKA NA SADASNJU POZICUU I DOB MENADZERA Razlikuju Ii se po prethodnim radnim mjestima i putovima dolaska na sadasnju poziciju (promocija.5. Prel~odno Dobna skupina menadzera u % do 30 g. ako i postoje. se moze zakljuCiti da izmedu dobi rnenadzera i nacina dolaska na sadasnju poziciju. Treba naglasiti da su uzroci demoeije u tim dobnim skupinama. cesca u dobnom skupinama 31-40 godina (13%) i preko 61 godine (11 %). p = 0. da je democija. 20 70 10 vag iii nekog drugog (drugog. moglo bi se zakljuciti da se tipican hrvatski menadzer po brojnim svojim karakteristikama bitno ne razlikuje od svojih kolega u svijetu. odnosno prethodnog radnog rnjesta. iako relativno mala.6. i 3. 16 51·60 g.B. I konacno. 2. kojih je bilo najvise i u uzorku hrvatskih poduzeca. u zapadnoeuropskim i sjevernoamerickirn kornpanijarna. Prethodno 1'0(/110 mjesto i dobna skupina Tablica 5.9. Tako je. Kad se radi 0 demoeiji menadzera iznad 61 godine starosti. Profll/ipicllog meuadiero iz istraiivanja: Iz podataka u tabliei 5. s profilorn tipicnog menadzera u svijetu. pokazujuci da su ljudi postavljeni na pozicije iznad svojih mogucnosti. rasponi rukovodenja za tipicnog hrvatskog menadzera nesto su "siri". nize razine Vise od 10 suradnika (74%) (41%) (90%) (49%) (50%) (43%) (45%) (56%) (51%) racne mleslo izvr~no rukovodno nize razine rukovoano isle razine rukovodno vi~e razine ukupno 3HOg. radni staZ u sadasnjem poduzecu. U prvoj skupini to je dokaz korigiranja prethodnih (pogresnih] odluka 0 napredovanju koja nisu dala ocekivane rezultate. razliciti. posebno za one na visim razinama kao i na razini top menadzmenta. Isto tako. cesto s pogresnorn pretpostavkom da ce netko tko je uspjesan menadzer nife razine biti jednako tako uspjesan i na visoj razini. 15 61 g. maze se zakljuciti da profil tipicnog hrvatskog menadzera izgleda kao sto to pokazuju podaei u tabliei 5. obzirom na spol. tako isto i zbog brzeg napredovanja u karijeri. da promocija kao nacin razvoja rnenadzerske karijere opada s porastom zivotne dobi.5. kako zbog znatno vece mobilnosti radne snage. a prema dostupnim usporedivim podacirna.. Spol: Dab: KvalHikacija: Obrazovni prom (zanimanje): Menadzerska razina: PIVOzaposlenje: Radni slai u saasnlem poduzetu: Prelhadno radna mjeslo: Raspon rukovodenja: Muskarac 41-45 godina VSS Ekonomisl Visa srednja Sadasnje poduzece Preko 15 godina Menadzersko.Menadiment Profil a!wliziml1ih menadiera hrvatskih poduzeca S. ona moze biti znak oslobadanja prostora za mlade rnenadzere koji ce poslovanje i poduzece voditi u buducnosti. obrazovni profil. nego za menadzere u svijetu. Neznatne razlike. iako u analiziranim poduzecima rijetka pojava (6% ukupnih kretanja). TwICAN MENADZER ANALlZlRANIH HRVATSKIH PODUZECA Zavrsavajuci ovu analizu 0 profilu menadzera hrvatskih poduzeca. razinu rnenadzrnenta na kojoj se nalazi.. Usporedujuci profil tipicnog hrvatskog rnenadzera. na primjer. da rotaeija kao horizontalni put razvoja rnenadzerske karijere postaje znacajnija poslije 40 godina starosti. pod pretpostavkom da su rezultat dobre politike i prakse menadzmenta ljudskih potencijala.5. prema rezultatirna ovog istrazivanja. rotacija iii demoeija) menadzeri razlicitih dobnih skupina pokazuje tabliea 5. 5. raspon rukovodenja (kontrole) kao i cinjenicu da Ii mu je sadasnje poduzece mjesto pr66 67 .) zaposlenja. odnose se na neke karakteristike. dominantna kategorija menadzera nesto mlada od njihovih hrvatskih kolega.

ministarstvima. str. koji pocetkom proslog stoljeca uspostavlja taj pristup rnenadzmentu'.. organiziranje. 8. Najbolju potvrdu ovoj Fayolovoj tezi 0 univerzalnoj prirnjenjivosti rnenadzerskih funkcija. Dallas. str. Irwin. ne sarno za uspjesno vodenje poslova. 15. 6. H.' Menadzment se rnoze prornatrati kao "proces iii serija kontinuiranih i povezanih aktivnosti". 1949. Druckeru odgovoriti sarno analizom funkcija menadzrnenta. Weil.. str: 31.6.. Newport: Management: Functions and Behavior. Fmnklin: Principles of Management. G. pokretanja i kontroliranja organizacijskih aktivnosti da bi se postigla koordinacija ljudskih i materijalnih resursa. Panorama.. Homewood. bolnicama. organiziranja. Management. Allyn & Bacon. Terry G. S. to je "proces planiranja.. koji obnasaju menadzerske funkcije u biznisu..riclJ: Mallagement.). esencijalnih u efektivnom i efikasnom postizanju ciljeva". 1982. na kojima se studira teorija i praksa menadzrnenta. koordiniranje i kontroliranje. kao i uopce na pitanje sto je to menadzment.]. znanstvenim i urnjetnickim institucijama.1989. C: Principles of modem managemellt (41" ed. (8t" ed. III. R. Prvu poznatu klasifikaciju menadzerskih funkcija dao je H. vodenje i kontroliranje organizacijskih resursa". 33. religiji. 1961. FUNKCIJE MENADZMENTA OSNOVNE FUNKCUE MENADZMENTA Bitno pitanje u analizi rnenadzmenta je pitanje sto rnenadzeri fade i koje zadatke i procese obuhvaca rnenadzment? Na to pitanje. H. ona najcesCe objasnjavaju menadzment kroz njegove funkcije. Me Grow-Hill.' Preciznije. brojnim drugim neprofitnim organizacijama i slicno. moze se prema P. : Menadiment. Tako se rnenadzment odreduje kao "postizanje organizacijskih ciljeva na efikasan i efektivan nacin kroz planiranje.1. pocevsi od Fayola. Fayo/: prenta knjizi: H.' Aktivnosti u tom procesu nazivaju se osnovnom funkcijama rnenadzrnenta koje cine jedinstven menadzerski proces koji je "esencijalna sri menadzmenta". kad se promatraju odredenja rnenadzmenta. L.: General aJJ(1Industrial MallagemeJII. str." Teorija menadzrnenta bogata je brojnim klasifikacijama funkcija menadzrnenta. Zagreb. kao sto su:" planiranje. zbog cega ga se srnatra pravim ocem teorije menadzmenta. S Daft R. vee i u politici. organiziranje.' Opcenito. Iako se vecina teoreticara i istrazivaca menadzmenta. 1979. Pitman J 1 69 .4. Fayol.G. Praksa rukovodenja. Fayol je poredao elemente rnenadzrnenta logicnim redoslijedom po funkcijarna menadzmenta. Certo S. B05IOn. r Fayol H. J T rewatha R L. London. naredivanje. a eiji su polaznici diplomirani studenti razlicitih fakulteta.. 1997. On smatra da su sve te funkcije potrebne. sto znaci da su funkcije menadzmenta univerzalno primjenjive. kulturnim. New York. Kootz.. Forth Worth. The Dryden Press • H. 1988. vladinim ustanovarna. str. . dale su poslije brojne poslovne skole po cijelom svijetu. vojsci i drugdje.. Business Pub. slaze u objasnjenju menadzerskog posla kroz medupovezaDrucker P:. M.

Nell' Jersey. II J. Luther Gulick navodi sljedece menadzerske funkcije:" planiranje. isti autori isticu da je sustina dobrog menadzmenta koordinacija. planiranje. Drucker funkcije menadzmenta odreduje drukcije. kao sto su: planiranje. pod 1I.2. poznate pod zajednickim skracenirn nazivorn "POSDCORB". marketing. sir.16 nije posebna funkcija rnenadzmenta vee sarna bit menadzmenta. urnjesto "utjecanja" navode funkciju "vodenja" pa se za njih proces menadzrnenta sastoji Od:L3 planiranja.. "Male". 1. Zagreb. utjecanje i kontrola. "metafunkcijom" koja vrsi krajnju kontrolu. vodenje i kontrola. str. R Premeaus: Management and Organizational Behavior. smatrajuci da menadzerski posao cine: postavljanje ciljeva (planiranje). • Managemen: Enzyklopadie. od funkcija menadzmenta. sir. H Koontz i C. koordiniranje i upravljanje organizacijskorn okolinorn. Second Edition. organiziranja. sarno 0 razlicitirn nazivirna za uobicajene funkcije menadzmenta. u nastavku dajemo pregled razlicitih klasifikacija menadzerskih funkcija. 13 " 1.. i 251.237. Engiewood Cliffs. E. sredstva. upravljanje Ijudskim potencijalirna.O'DonnelI15 ukazuju na potrebu razlikovanja poslovnih funkcija kao sto su: proizvodnja. 1989. osiguranje rasta i razvoja.O'Dollllcll. 4. kontroliranje. premo: R. Miinchen. NadaJje. A. naredivanje. Premia Hall. New Jersey. 70 71 . Sharp/ill. A. organiziranje. vodenje i delegiranje te odlucivanje. upravljanje resursima. H Koontz: Management. R Premeaux: op. uskladivanje. J. odnosno funkcije menadzmenta. R Gordon. E. Laich menadzerske funkcije odreduju kao: planiranje. kako isticu H. Oni navode kao rnenadzerske funkcije: strategijsko rjesavanje problema. cit.1..L4 Plaoiranje Odredlli Stu se ~eli postifi i odlueili kako to oslvarili Controling (KontroJing) r--Mjerenje i1:VrMnja i i poduzimanje akcije kako bl se postigli ~eljeni rezultall MENADZMENT I I Organiziranje - PripremiH zada1ke.. Massiea sljedecih sedam poslova Clni osnovne funkcije menadzmenta: 10 donosenje odluka.. Morse & F. Lessem: Global Managemen: principles. R W Mondy. 1979. rnotiviranje. komuniciranje i usrnjeravanje. S.. R Schetmethom. prema: R. 1994. BOSIOII etc. tridesetih godina ovog stoljeca. str: 6-7. r_. tj. a prerna prvim slovima na engleskom jeziku svake od funkcija menadzrnenta. odlucivanje. Za J. 244. koje cine proces menadzrnenta u svim organizacijama i na svim rnenadzerskim razinarna. str. 6. Prentice-Hall Tile. vodenje i kontroliranje. izgradnja kolektiva. Verlag Modeme Industtie. kako to pokazuju opaske u zagradama. Sir. motiviranje. upravIjanje konfliktirna..1. Weihrich. Vidi slikll 6. Prentice Hall. 1990.: MmragemclI( alld OrgalLizatiolLal Behavior. financije. 1989. organiziranje. organiziranje. cit. Polazeci od Fayolove klasifikacije funkcija rnenadzrnenta. Oni koordinaciju smatraju tzv. ipak se oni rnedusobno razlikuju u broju i odredenju (nazivu) sarnih funkcija menadzrnenta. pa je zbog toga povezana sa svih pet menadzerskih funkcija. Prema jednom od rnisljenja. kontroliranje. 1996. 1jude i oslale' resurse kako bi se obavio posao Vodenje Po1afi Ijude da mnogo race kako bi se pOSligli ~lo bolji reWI1ali Slika 6. organiziranje. Nell' York etc. Englewood Cliffs.. organiziranje. organiziranje. Gulick. Koordinacija. 5. 12 J. Allyn and Bacon. Wagner u svojoj klasifikaciji menadzerskih funkcija mijesaju razlicite koncepte i ne diferenciraju ciljeve. upravljanje informacijama. R. organiziranje. Chiscester etc. Koontz i H.2. L Massie: Essentialcs of Manogemenr. Mondy. vodenja i kontrole. Koontz i C. organiziranje. organiziranje. menadimenta: (kontroling) vodeuje i controlling H. Vidi sliku 6. R. We/llridl.Menadiment Fuukcije menadimenta ne funkcije. Prema Management Enzyklopadie. Proces menadimentn Neki autori. pod 8. Ilustracije radi. Vrene Band. Sharplin.12 • L.. str. R Gordon. 103. so1. Eben: Business. izvjestavanje i budzetiranje. primarne funkcije menadzmenta su:9 postavljanje ciljeva.K. X izdanje. i angaziranje i razvoj osoblja (staffing) (UUP). 1971 . Kod P. Griffin. S. planiranje. Cetiri funkcije planiranje. sir. More & R.. Sir. " H. briga 0 zaposlenima.. nacine i sadrzaj. jr. motiviranje i komuniciranje (vodenje). 22. racunovodsrvo itd. mjerenje i ocjenjivanje postignutih rezultata (kontroliranje). u klasifikacijarna funkcija menadzrnenta. Lessem: op. 350. proces rnenadzmenta se sastoji od cetiri funkcije:" planiranje. Iohn Willey alld SOliS.. R. J.. R W. PRoeES MENADZMENTA Planiranje -~~~Organiziranje Konlrola -~~~~ I Utjecanje 1 Slika 6. Druckera se radi. A. P.

f8 Akio Morita premo knjiz! W lack Duncan: Great Ideas in Menadiment. pomalo neodredeni. Tako. koje je grupirao u tri osnovne skupine: a) uloge s podrucja meduljudskih odnosa (1. Zapravo. b) uloge s podrucja informacija (4. organiziranjem. 173. komuniciranje i koordiniranje.. Weihrich: Essentials of Management. nacin integracije cjelokupnog rnenadzerskog znanja u jedinstvenu teoriju. S. Akio Morita" predsjedavajuci Vijeca direktora i CEO u Sony Company. clt. Prije nego sto se kratko osvrnemo na karakteristike svake rnenadzerske funkcije. J. 252. Prernda odluke donose i drugi subjekti u organizaciji. Sirarplin." kao otvoreni izazov. 1989. ]J H. odnosno kroz proces odlucivanja. str. buduci menadzeri obavljaju funkcije planiranja. T Derek. Kirsty: People and OrgallizaliOIl. pa tako svaki menadzer mora planirati. je funkcija vodenja. Tako H. Vodenje i 3. R. za razliku od drugih poslova. odnosno odlucivanje.. C. 168-169. Ceria: op. Jedina funkcija rnenadzmenta. na primjer. 27. organiziranje. utjecanje. svi menadzeri. Gordon. HBR. Razlog tome lezi u cinjenici sto su menadzerski poslovi. U okviru odgovarajucih organizacijskih jedinica.20 PROCES MENADZMENTA Stika 6. str. cit. March·April. ipak odluke od najvece vaznosti su u domeni upravljanja i menadzmenta. S. vodenje i komuniciranje) i kontrola. u. H." Upravo to znaci izazov svakom rnenadzeru koji mu omogucuje slobodu djelovanja i kreativnost. Zastupanje in teresa poduzeca u javnosti. 69. ipak i dalje ostaje. odnosno funkcije. odnosno funkeija.Menadiment Flll1kcije menadimenta S. Fiftir Edition. Odlucivanje i menadierske funkcije Rezirnirajuci sve naprijed navedene i nenavedene klasifikacije funkcija menadzmenta. KonH. organizirati. R. pod 2. Koontz. mcnadzer bavi planiranjem ili nekom drugom funkcijom menadzrnenta. sir. R. jer je vodenje par exellence posao rnenadzera. etc. Weiluich: op. sir. nikako ne znaci da poduzecu nije potrebno prafesionalno bavljenje planiranjem. W Mondy. praees menadzmenta obuhvaca i mediativne pracese. Mintzberg. r 1 S. kao sto su: odlucivanje. Potreba za odlucivanjern je toliko rasirena da je odlucivanje postalo sinonim za upravljanje (managing). R. Odlucivanje je imanentno svakoj menadzerskoj funkciji. R. upravljati ljudskirn potencijalima. jer ni u jed nom poduzecu nema posebne organizacijske jediniee koja bi se bavila funkcijom vodenja. Koontz i H. Premda su osnovni menadzerski poslovi dobra poznati svakom menadzeru. na primjer. kao nacin ostvarivanja te funkcije. organiziranje. Moritom da je odlucivanje izuzetno vazno za menadzment. potrebno je ukazati na jedno izdvojeno gledanje na menadzerske funkcije. Menadzeri se medusobno ne razlikuju po tome da Ii trebaju obavljati neke iii sve ove poslove. str. Da je to potpuno pogresno najbolje se maze vidjeti po formiranim organizacijskim jedinicama u poduzecu za obavljanje tih funkcija. Certo u osnovne funkcije menadzrnenta ubraja:" planiranje. Premenaux: op . mogli bismo prikazati kao na s!ici 6. 1990. 504. Uspostavljanje veza i poznanstava). Pored toga.. 1989. l.3. 2. Mintzbcrg: The Managers lob: Folklore and Facl. upravljanjern Ijudskim potencijalima i kontrolorn. New York. smatra da je primarna funkcija menadzmenta donosenje odluka. A. Od svih podrucja menadzmenta znanstvene metode se najvise koriste u podrucju odlucivanja. ali je osnovna funkcija menadzrnenta. Iossey-Bass Publishers." Odlucivanje nije [edina. bez obzira na kojoj organizacijskoj razini se nalaze. 504. koliko vremena posvecuju pojedinoj od funkcija menadzmenta. str.cit. Gordon. Premeaux: op.. upravljanje Ijudskim potencijalima i kontrolom. kako isticu H. upravljanja Ijudskim potencijalima i kontrale. menadzrnent ostvaruje svoju ulogu upravo kroz donosenje odluka. C. organiziranje. 12 23 72 73 . Cesto se pogresno misli.. Me Graw-Hill Publishing Company. A. str. Odnos funkcija menadzrnenta i odlucivanja. sto znaci da se ne mogu u potpunosti i u detalje opisati i odrediti. pod II. voditi i kontrolirati. Sail Francisco-London... l. U klasifikacijama menadzerskih funkcija irna misljenja daje odlucivanje najvaznija funkcija rnenadzrnenta. nejasni i magloviti. Dakle. Mogli bismo se sloziti s A. J. 2. da nema potrebe za prafesionalnim obavljanjem tih funkcija u poduzecu od strane eksperata za planiranje. W Mondy. cit. U H.3." kritizira tradicionalni pristup menadzerskim funkcijama i smatra da je puno vaznije usredotociti se na menadzerske uloge. pod 11. Iz ovih menadzerskih funkcija izvode se i osnovni poslovi rnenadzera. sir. Weihrich. Izgleda da je to danas dominantan nacin strukturiranja menadzerskih funkcija. vee po tome u kojoj ce se mjeri posvetiti pojedinim od ovih poslova. r. To sto se. utjecanje (koje se sastoji od podfunkcija kao sto su: motiviranje. a razlikuju se po tome. koja je doista izvorna menadzerska funkcija i kojom se nitko drugi u poduzecu ne bavi. Mintzberg navodi deset menadzerskih uloga. R. Prentice-Hall... New York. pod 21. moglo bi se reci da danas dominira sljedeca klasifikacija menadzerskih funkcija:" planiranje. 8. organiziranja. Koontz. Neightman. Sharplin. 1990. upravljanje ljudskim potencijaIima. obavljaju sve rnenadzerske funkcije. vodenje i kontrola.

Weihrich. povezana je sa svim ostalim menadzerskirn funkcijarna.. PLANIRANJE Planiranje je najosnovnija od svih rnenadzerskih funkcija. JJ 1. 65. cit. Posao menadiera Dakle. Funkcija predstavnika) i c) uloge s podrucja donosenja odJuka (7. Moorhead.F nerazdruzivi. !9 1. Funkcija organiziranja ima zadatak:" uspostaviti i klasificirati sve potrebne aktivnosti II poduzecu. str.. 4. 5. KOOiCCZ: op.. planiranje je. '~~OGE . pod 13.". 17 J. Sdiennerhorn: op. a narocito s funkcijom kontrole. dodjeljivati aktivnosti pojedinim organi. R Schermerhorn: op. pod 14. Funkcija prijenosa inforrnacija i 6. cit. koja slijedi nakon planiranja. kako navodi J. Boston etc.. da razumiju sve dinarnicniju okolinu i da pronadu odgovarajuce odgovore za uspjesno poslovanje poduzeca u novim promijenjenim uvjetirna. top-down planiranje. Wei/rriclr. pod 16. planovi mogu biti: kratkorocni. Sir.4. A. sir.. sir. Shurplin. Mintzberg navodi da je klasifikacija menadzerskih funkcija korisna u odredivanju zadataka rnenadzera.25 I i I I I Osnovne {unkcije meradzera I vode do .. 9. R." Premda se pJaniranjem profesionalno bave odgovarajuce sluzbe u poduzecu. Weihrich i H. Houghton Mifflin Company. Kontrolor porernecaja. Alokator resursa i 10. cit.4. 64·67. Jq J. outside-in planiranje. KoaJCIz: op. u svakoj rnenadzerskoj funkciji mogu se naci i odredene rnenadzerske uloge. planovi mogu biti: inside-out planiranje. cit. J1 H. sir..1. Planiranje. planovi mogu biti: trajni i jednokratni i d) obzirom na nacin planiranja. R. Da bi se planirani ciljevi ostvarili. pod 14. Poduzetnik. c) predvidanje buducih dogadaja.. takticki iIi operativni. 8. R W Mondy. oni su sijamski blizanci menadzmenta. grupirati aktivnosti na jednom od principa izgradnje organizacijske strukture. menadzer obavlja odredenu funkciju i obratno. Bilo kakav pokusaj kontroliranja bez plana je besmislen. . Gordon. 74 75 . ..e • Alocira resurse • Pregovara~ ti u buducnosti. srednjorocni i dugorocni.1. Koontz: op.. R 1. a ani su sastavni dio svake menadzerske funkcije. Medusobni odnos izmedu rnenadzerskih funkcija i menadzerskih uloga dajemo na slici 6. R. R Premeaux: op. 119. R Schennernom: op. OOLUCIVANJA·: • Pcduzelnik • Uklanja smem. 64. str. Iako na prvi pogled izgleda da su ova dva pristupa (rnenadzerskim funkcija i menadzerskim ulogama) meclusobno suprotstavljena. POjavljivanja kllutnih menadzerskih uloga {NTERPERSPNALNE . Griffirr. kako navode H. sir. str: 103. Planiranje i kontroliranje su. Upravo se uspjesnost rnenadzera i ternelji na njihovoj sposobnosti da misle dalekovidno.. R. I sam H. Proces planiranja se sastoji od pet fazar" a) definiranje ciljeva poduzeca. E.. 118. R W. Griffin: OrgarJizarioJrai Behavior.. H. Schermerhorn Jr. . cit. Weihrich. b) obzirom na opseg aktivnosti planovi rnogu biti: strateski. H. kako za rnenadzere tako isto i za sve zaposlene u poduzecu. a to je zadatak funkcije organiziranja. 6. Planovi se mogu klasificirati na razlicite nacine i po razlicitirn osnovarna:" a) obzirom na vremenski obuhvat. potrebno je odrediti uloge koje ce pojedini clanovi organizacije obavljati." To znaci da planiranjem organizaciju zapravo usmjeravamo prema buducnosti. Ona ukljucuje izbor misije i ciljeva te akcija za njihovo ostvarivanje. Pregovarac). pod 11. S. JJ H. bottom-up planiranje i situacijsko planiranje. ipak narn se cini da to nije tako.29 neophodna i neizbjezna odgovornost svih rnenadzera. Koontz. cit.1. pod 16. a mi bismo tome dodaIi da se upravo kroz realizaciju menadzerskih zadataka ostvaruju i menadzerske uloge.. ULOGE· • Predslavlja • Vodi • Povezuje INFO~MA9IJS~ " ULOGE·· • Nadzire • Siri • Glasnogovornik .H. jer u svakoj od menadzerskih uloga. b) odredivanje stvarnog polozaja poduzeca u odnosu na postavljene ciljeve.Menadiment Funkcije menadimenta trolna funkcija. pod 16. Slika 6. Second Edition. ORGANIZlRANJE Organiziranje je druga znacajna funkcija menadzmenta. d) izrada planova za ostvarivanje ciljeva i d) implernentacija plana i ostvarivanje rezultata. cit. H. 6. kao funkcija menadzmenta. buduci nema menadzerskih uloga izvan zadataka rnenadzera. Ova dva pristupa se prozimaju ina odredeni nacin su komplementarna. Ebert: op. u nastavku izlaganja cerno se zadrzati na osnovnim menadzerskim funkcijama. Planiranjem se premoscuje jaz izmedu onoga sto je kornpanija sada i onoga sto ona zeli bi!l G. 5. 1989.. cit. 22. c) obzirom na ucestalost koristenja planova. pod 14.." Planovima se odreduje sto poduzece mora uraditi i kako da to najboJje napravi.. . Zbog toga se planovi i javljaju kao putokaz.2. str.

17 J. Ljudi ce najbolje raditi zajedno aka znaju koje uloge trebaju igrati. Koontz: op. Koontz. svaki za sebe jedinstven. Najvaznije kod vodenja je sposobnost vode da utjece na ljude kako bi oni svojim radom pridonijeli organizaciji i zajednickirn eiljevima. Funkcijom organiziranja. Bez funkcije kontroIe posao men adzmenta bi bio neucinkovit. stilove vodenja i komuniciranje. 6. Prentice Hall. Vodenje je39 jedna od najvaznijih funkcija menadzrnenta. R. R Godon. cit. Sustav upravljanja Ijudskim potencijalima u sirem smislu obuhvaca:" istrazivanje Ijudskih resursa. H.Siber: Managemeiu /judskill potcncijalu. nagradivanje. R. KONTROLA Kontrola je posIjednja. slozene i centralizirane.I Menadimeut I Flllrkcije menadimenta zacijskim jedinicama. menadzerima i zaposlenirna.. S... VODENJE Vodenje je jedina prava funkcija menadzmenta. Robbins: Personnclliiuman Resource Management. Bit vodenja je u slijedenju.. H. kada se znanja udvostrucuju u sve kracem i kracern vremenu. Upravo zbog toga je vodenje. cit. W Mondy. koji bi garantirao uspjeh. Koliko su ljudi. ako ne postoji briga za zadrzavanje ljudi. vee isto tako i jos vise. uspjeh i opstanak svakog pojedinca. A. P. pod] l. UPRAVWANJE WUDSKIM POTENCIJALIMA Upravljanje ljudskim poteneijalima jedna je ad najvaznijih funkcija menadzmenta. Taka ce neke organizacije biti u vecoj mjeri formalizirane. To je i razumljivo. Sharplin. New Jersey. koje ce u manjoj mjeri biti forrnalizirane. odrediti uloge Ijudima koji rade zajedno u poduzecirna i osigurati koordinaciju u organizacijskoj strukturi poduzeca. Zato je vazna. 16·24. kako navode D. Zagreb. Sir. da bi ostvarili planirane ciljeve. pod 21.. ltd..1. Te kljucne dimenzije organizacije utjecu na lakse iii teze ostvarivanje svih menadzerskih funkcija. pored toga sto su sastavni dio menadzerskog posIa. 76 77 . Sarno one organizacije. Najvainiji zadatak funkcije organiziranjaje "odredivanje uloga ljudima koji rade zajedno".5. ali ne zato i manje vazna rnenadzerska funkcija koja. potreba uspostavljanja odgovarajuce organizaeijske jedinice koja ce se baviti svim pitanjima upravljanja Ijudskim potencijalima. 250. 246. pod /6. posebno kvalitetnih ljudi.c.3. Golden Marketi· Ilg. 6. H. 21. A. H." koje su sposobne privuci. cit. Eben: op. 1989. Zbog toga se poduzeca moraju ekipirati s kvalitetnim ljudima.1. I najbolja selekcija i odabir kadrova nece biti od velike koristi za poduzece. Mondy. pod 16. Robbins. u zavisnosti od utjeeajnih cimbenika organizacije. slozenosti i centralizacije u organizaciji. razvoj Ijudskih resursa. sir. R Premeaux: op. Vodenje podrazumijeva niz aktivnosti koje su usmjerene na interakciju izmedu menadzera i suradnika. pa vodenje ukljucuje i motiviranje. u organizaeiji i ako se ne radi na stalnom usavrsavanju i izobrazbi zaposlenih. A. " D. sir. kojoj se u posljednje vrijeme pridaje izuzetna paznja.38 najvazniji aspekt menadzrnenta. i 460. u danasnjern konkurentskom okruzenju. bit ce sposobne ostvarivati svoje eiljeve. uvjetovan je stalnim razvojem i usavrsavanjern svih zaposleu VISe 0 tome u radovima: F. kako navode H. New York erc. "Razlika je upravo u ljudima". A u tome im pomaze funkcija organiziranja.. definiraju se kljucne dimenzije organizacije pa se u svakorn poduzecu poetize odredena razina formalizacije. Weihriclr. cit. usporedbom ostvarenog s planiranim. i 356. J. str. P. R.• Sir. odnosno integrira cjelokupni proees menadzmenta. Weihrich: op. Lessem: Global Marragemerrl Principles. Koontz: op. j R.1. Koontz i H. Vodenje zapravo znaci pripremu drugih da ulaze ono sto voda ieli da oni doista i naprave. cit. 1999. Prentice Hall. Sir. cit. Sve ostale funkcije menadzmenta. 1988.. 6. S. Sir. pod 13.. j R E. Jj 1. slozene i centralizirane. cit. za razliku od drugih. Bit vodenja je u tome da se one bavi meduIjudskim aspektom menadzrnenta.4. pod 14. U danasnje vrijeme.. povezuje. zaposljavanje. brigu 0 zdravlju i zivotu zaposlenih i odnose sa zaposlenima i sindikatom. Za uspjesno upravljanje ljudskim potencijalima jednako je vazno ostvarivanje svih zadataka u okviru funkcija HRM. A. zbog cega nema jednog jedinstvenog obrasea u radu s Ijudima. poticati i zadrzavati izvrsne radnike. Sir. dragocjen resurs. obavljaju se i profesionalno u okviru odgovarajucih organizacijskih jediniea. pod I I. Temeljni zadatak funkcije upravljanja ljudskim potencijaIima svodi se na:" a) popunjavanje radnih mjesta u organizaciji. b) zadrzavanje i motiviranje kvalitetnih djelatnika i c) stalnu izobrazbu. 21. H. De Cenzo is. nih. i ovom problemu posvetile su vodece kompanije u svojoj djelatnosti.. Glavni eilj upravljanja Ijudskim potencijalima je da u svakoj kompaniji prave Ijude razmjesti na prava radna mjesta. Wei/rridr. Schennerhom: op. Griffill. u volji Ijudi da slijede i pridrzavaju se onoga sto je voda naredio iii rekao. usavrsavanje i razvoj zaposlenih. Ba/rlijarey. u zavisnosti od velicine organizacije. One kompanije koje su to na vrijeme uocile. 272. 6. 3. Sharp/in. R W. sir. 105. Vise 0 tome 1/ radovima: J. jer je jedino covjek zivi element organizacije.. GOrdOIl. R 1. Ebglcwood Cliffs. razvijati. zapravo su ti koji odreduju da Ii ce nasa kompanija napredovati iIi popasti". a time i organizacije kao ejeline. unikatan i neponovljiv. 251. Weihrich. najbolje potvrduju sljedece recenice:" "Ljudi su nase najvaznije bogatstvo". Premeaux: op. "Ljudi koji rade za nas. ne sarno ova funkcija kao funkeija rnenadzmenta. 18 H. S. De CCIIZO. sir. R.

Anlholl). Procjena raspodjele ukupnog vrernena. 6.42 Funkcije Planiranje Organiziranje Upravl janje Ijud.. Ho- Slika 6. sarno po sebi. Komunicironje 15 % Da bi kontrola bila ucinkovita ana mora biti pravovremena.1. 1988.Menadiment -~~-----.1Cije- Tablica 6. Najmanje je ucinkovita naknadna kontrola ili post festum kontrola. Postotak ukupnog vrenrerra koje menadieri (rose mewood. a najrnanje na "upravljanje Ijudskim potencijalima" i "kontroliranje". Cinjenica da menadzeri najvise svog vremena trose na "kornuniciranje" je logicna i potvrduje staru spoznaju 0 prirodi rnenadzerskog posla koji je u osnovi komunikacijski. stt: 105. na kojoj su te funkcije ugradene u ukupni proces menadimenta. b) drugi korak je mjerenje ostvarenih rezultata u odnosu na plan. dana je u slid 6. c) treci korak je otklanjanje odstupanja od standarda i plana. unutar menadzerskih funkcija menadzeri najvise svoga vremena trose na funkcije "organiziranja" i "vodenja". implicira postojanje kontrole kao preventivne kontrole.284 3. potencijalima Vo~enje Konlroliranje Medialivni procesi OdluCivanje Komuniciranje Uljecanje Vrijeme Srednje 21 8 14 20 1 21 53 49 52 53 Puna 38 46 27 39 58 58 35 54 28 22 64 26 3..6." Proces kontrole ukljucuje tri koraka:" a) prvi korak predstavlja odredivanje standarda. Funkcije menadimenta m % ukupnog Kontrola kao funkcija menadimenta predstavlja nadzor nad djelovanjem poduzeca sa svrhom da ono ostane na pravom putu radi ostvarivanja ciljeva poduzeca.. koje menadzeri trose na pojedine funkcije i mediative procese.. To se posebno odnosi na preventivnu kontrolu.. au odredenoj mjeri i na tekucu kontrolu. na svakorn radnom mjestu i u poduzecu kao cjelini.5. Illinois.1. ----Nemalno 9 5 ----. IRWIN.826 3.lnle Ioc\~ Vanjsl<c inlDrmac'lje \ Slika 6. Prentice Hall. Lessem: Global Managemellt Principles.022 4.250 3. D.156 3. ir1IDfm. str: 248. Young: Management Control ill Norrprofi' Orgalli1.582 3. kao referentne velicine za usporedbu ostvarenog s planiranim..J() Komunlciranje 1/ 'I R. E. Gri/firr. Proces kontrole zapocinje usporedbom ostvarenog sa standardima i zadacirna koje kompanija zeli posticl. R. Te podatke prikazuje tablica 6. dok je u rnediativnirn procesima najzastupljenije "komuniciranje".~~-. a najrnanje vrernena menadzeri po svojirn procjenama posvecuju "donosenju odluka".2. N. 1. Njihov posao je verbalne prirode. po pojedinim funkcijama i mediativnim procesima 78 79 . Eben: op.5.---~-.1. 18. cit pod /3.6. 1989. New York etc. Vrijeme koje menadieri trose na pojedine funkcije i mediativne __ 1 i [ Stralegjje ~ "f 3- Jn~Drmacjie Vanjsk' ~ ~«iY.aliOIlS. W. Menadzeri se smatraju komunikacijskim centrima i komunikacijskim iivcima organizacija. REZULTATI ISTRAZIV ANJA ORA VUANJA MENADZERSKIH FUNKCUA Analizu menadimenta u hrvatskirn poduzecima zapocinjerno analizom funkcija menadzmenta i vremena koje hrvatski rnenadieri trose na njihova obavljanje kao i na mediativne procese. str.100 vremena 13 14 11 13 12 11 15 11 100 procese (/I %) I Vanjst. Suvrerneni pristup ovoj rnenadzerskoj funkciji polazi ad sintagme TQM (Total quality menagement) ili potpunog upravljanja kvalitetorn sto. Faze menadzerske kontrole Kako je vidljivo iz tablice 6.619 3. Razlicite faze menadzerske kontrole moierno pokazati kao na slici 6. R. R.

komuniciranje i utjecanje. ali su razliciti ciljevi kojima su usmjerene pojedine od tih razina menadzrnenta (strategijski. njihov sadrzaj. dat je na sliei 6. 70% 60% 50% 40% 30% 20% 64 r------(. kako to pokazuje slika 6. nacin odlucivanja.2.8. uvjeti odlucivanja. razlike su jos vece._l. pa bi bilo za ocekivati da ti menadzeri relativno vise vremena trose na donosenje odluka.9. 7. srednjorocna iii kratkorocna). vrste odluka koje donose i drugi.9. odnosno na odlucivanje.10. utjecanja i odlucivanja ukljuceni u sve menadzerske funkcije. Prosjecno utroseno vrijeme po funkcijama menadimenta lako bi se moglo reci da menadzeri gotovo podjednako tretiraju sve rnenadzerske funkcije. odnosno 28% svog raspolozivog vrernena. mozerno aproksirnativno proeijeniti da menadzeri trose na organiziranje 22%. . a "zaostajanje" funkcije upravljanja ljudskim potencijalima i kontrole izrazenije.c=: i I I: I' l. na planiranje 20%. ~ I 22 . Graficki prikazi koji slijede to zorno ilustriraju.-----------r--------~ o p!aniranje o organiziranje III ~ voaenje konlrola o ULJP 80 Stika 6.7. vremenska dimenzija (dugorocna. lako bi se na temelju toga moglo zakljuciti da menadzeri hrvatskih poduzeca relativno jednaku paznju posvecuju svim rnenadzerskirn funkeijama. orijentacija (interna. Pojedine razine menadzmenta razlikuju se i po vremenu koje posvecuju pojedinim funkcijama menadzmenta. Kad se radi 0 mediativnim procesima. Hipotetski model odnosa izmedu menadzerskih razina j funkcija menadzmenta. . medutim.McnadtmCIJ! FlIIrkcijc menadZlltfrrra Ako podemo od cinjenice da su procesi komuniciranja. na kontrolu 19% i na upravljanje Ijudskim potencijalima 18% svog vremena. na vodenje 21 %. koje se i u kojoj rnjeri obavljaju na pojedinim razinama menadzmenta. takticki iii operativni). iznenaduje relativno mali postotak vremena koje oni trose na odlucivanje. eksterna). kontekst iii okolina (stabilna. I: --_!) 22% 10% 0% komuniciranje ~D : ' 26 . 6.. analizom onih funkcija kojirna posvecuju "puno vremena" razlike postaju jos ocitije.1. 81 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% O%~-----------. Menadieri koji trose puno Sl'og vremena Ita pojedine mediativne procese (u %) ~ konlrola o planiranje o organiliranje o ULJP Ei2I vodenje Slika 6. Vidi sliku 6.8. uliecanie odlu~ivanje 18% Slika 6. I. unutarnja iii vanjska). koji obuhvacaju odlucivanje. Menadieri koji trose pWIO svog l'remellG na pojedine funkcije (u %) . Ook za organiziranje 46% hrvatskih rnenadzera trosi puno svog vremena. obzirom da je u uzorku istrazivanja najveci broj rnenadzera bio iz kategorije najvise razine menadzrnenta kao i one koje je prva do najvise razine menadzrnenta. ne treba zanemariti upozorenje koje impliciraju i naprijed navedene proejene. MENADZERSKE FUNKCUE I RAZINE MENADZMENTA Funkcije od kojih se sastoji menadzerski posao javljaju se na svim razinama menadzmenta. za funkcije upravljanja ljudskim potencijalima i kontrole trose sarno 27%. izvjesna iii nestabilna i neizvjesna. a to je izvjesno zaostajanje funkcije kontroIe i funkcije upravljanja ljudskim potencijaIima. Logicno je da medu mediativnim procesima rnenadzeri najvise vremena trose na komuniciranje. kao sto to pokazuje slika 6.

'~ ij I "·I'iI. moglo bi se reci da nema nekih velikih. m 3.. Kada se radi 0 procesima "odluCivanja".~.II. kao sto to pokazuje stika 6.. nego rnenadzeri nizih razina._-- --- _.. razlike medu pojedinim razinama menadzrnenta jos su vece.!14_ 33 47 48 Slika 6. Ijud. potenc._-_. Na srednjoj razini menadzmenta najzaokupljeniji su organiziranjem.' 1)1 'H . I provedeno istrazivanje pokazuje neke razlike u vremenu koje trose menadzeri razlicitih razina rnenadzmenta na pojedine funkcije menadzmenta. Nadalje bi se iz podataka u tablici 6.364 3.. i 6.-....... posebice promatranih kroz prosjecno utroseno vrijerne u izvrsavanju pojedinih funkcija. po vaznosti..10.2. :z .170 3.._-----_.. posvecuju pojedinim funkcijama menadzmenta. po pojedinim razinama rnenadzrnenta. najvise vremena trose na planiranje pa organiziranje i vodenje. Nesto vece i statisticki znacajnije razlike se javljaju kod onih funkcija menadzmenta koje nazivamo mediativni procesi. --'-- .. samo sto je predmet njihove kontrole razlicit. 1 •.\ ~.. Menadzeri najvise i srednje razine rnenadzmenta podjednako se bave kontroliranjem.-_ ....2. Vrijeme koje menadieri funkcije razlicitih razina trose na pojedine (u %) menadzmenta Na osnovi podataka u tablici 6. "komuniciranja" i "utjeca- nja". Vodenje Konlroliranje Medialivni procesi OdlutiYilnje Komuniciranje Uljecanje Puno Najvi~ Vi~srednja m Puna 34 % ukup.558 4. .._.. .478 3..=rl'.I I )~J __ vodenje L I : Ii ...052 3.n! r--! .294 4... Funkcije menadimenta "pUIIO vremena " (II %) Tablica 6.._-_- -------..Menadzment ORGANIZACIJSKA HIJERARHIJA .... Meuadierske razine ifimkeije menadimenta 20 10 - ..191 3.727 3.470 3. -_.. Te razlike ilustriraju slike 6. To moze biti znak da njihove uloge i zadaci nisu jasno izdiferencirani.524 47 29 13 14 11 14 43 23 20 60 25 11 11 15 11 33 48 29 28 33 9 67 18 3..739 3. Kontrola je najmanje zastupljena kod menadzera vise srednje razine menadzmenta. vrem 13 13 12 13 13 9 17 10 51 43 25 42 33 40 68 36 13 13 10 13 12 12 15 12 3.: c:: . "Organiziranje" kao funkcija gotovo podjednako.156 3.085 3. 82 Kako je vidljivo. dok se "vodenjern" bave podjednako kao i rnenadzeri odmah ispod njih (vise srednje razine)... ali isto tako da to nije ni lako..294 3.. Funkci]e lIIellac!zmell({l .529 3. zaokuplja paznju svih razina menadzmenta.605 3.837 3. medutim pokazuje bitne razlike u funkcijarna menadzmenta kojima menadzeri posvecuju "puno svog vremena".235 2. ..2.11. Cjelovite podatke prikazuje tablica 6..118 3. LU UJ UJ :z a G:> . ~r. a zatim na vodenje i planiranje..698 3. i statisticke analize podataka.. menadzeri najvise razine menadzmenta mnogo vise svog vremena trose na "planiranje". 33 . iz prethodne slike. vrem.100 Slika 6. i to znacajno. na najvisim razinama menadzrnenta. 83 . planiranje i kontrola. Menadzeri vise srednje razine rnenadzrnenta najvise vremena trose na organiziranje. ...086 Puno % ukup..1 1i Iii I _j- 29 ~~ organizacija o najvi~ m o vi~ troie srednia o srednja na koje menadieri razlicitih razina % ukup.2.. Razina menadZmenta FunkCije Planiranje Organiziranje Uprav.---. izdiferencirati. Kvalitativna analiza. vrem.. II '1'1 . a niti jednostavno. moglo iscitati da menadzeri hrvatskih poduzeca.. statisticki znacajnih razlika u vremenu koje analizirani menadzeri razlicitih razina. .. ana drugom mjestu su.i I~~I:: I I.851 3.. 60 50 40 30 51 0=('. Srednja 1rl! planirania i II~I ..000 4.12..12... MENADZERI NAJNIZE RAZINE (prva razina) :> ~ Z ~ =:.

70 60 50 40 30 20 10 MENADZERSKE FUNKCUE I SPQL MENADZERA ad niza nezavisnih varijabli kao sto su dob. Zene statisticki znacajno vise vremena trose na funkciju "vodenja" (r = 0.i_jJ planiranje l I' L. ali se pokazala mala. za razliku od 34% muskih 85 . komuniciranje ' odlucivanje ' uliecanie o- D najvi~a D "puna viSa srednja D srednia razlicitih razina Stika 6. Kad se radi 0 komuniciranju i vremenu koje mu menadzeri posvecuju.009).12. drugo. r=r1 • 13? I 1 ~·'···I rnI !.: : I .~~31 I·· I II 3B i il' I ·1 . Muskarci i zene menadieri no pojedine koji trose "puno vremena" funkcije menadzerske Jedina funkcija menadzmenta na koju muski menadzeri trose puno vise vremena nego zene menadzeri je "planiranje". I razlika na dimenziji utjecanja. ali statisticki znacajna. u cjelini gledano. _l_j) konlrola I! . . Mediativni procesi frose na koje menadieri l'I"emelJO " (II %) 60 50 40 Dok na dimenziji "komuniciranja" nema razlika izmedu rnenadzerskih razina. P = 0.2. Te razlike pokazuje slika 6.268. muski menadzeri na planiranje trose 13% svog vremena. a isto tako.150. na nju rnenadzeri svih menadzerskih razina trose..-I I I ~.. trosi puno svog vremena na donosenje odluka od onih neposredno iznad njih. a ista je situacija i onih menadzera ispod njih u odnosu na njih. i na upravljanje Ijudskim potencijalima (r = 0. u funkciji povecanja menadzerske razine. s duzim stazern u poduzecu. razlike ne postoje gJede menadzerskih razina. 53% zena menadzera trosi puno svog vremena na tu funkciju (14% ukupnog vremena i 22% onog vezanog iskljucivo uz funkcije menadzrnenta). najvise svoga vremena. odluke koje se donose na vrhu organizacije su mnogo kompleksnije i vaznije pa zahtijevaju vise rnenadzerskog vremena. i kao sto je vidljivo.·>·11 I':: !III i II'· vO!1enje muSkarci . trose vise vremena na komuniciranje.---i -""7 .13. odnosno 18% svog ukupnog vremena na tu funkciju.0. varijabla koja pokazuje znatan utjecaj gIede rnenadzerskih funkcija i vremena koje se na njih trosi je spol rnenadzera. p = 0.183. koja je blize vrhu organizacije. Ovdje ne treba zaboraviti da sve tri analizirane razine menadzmenta spadaju u viSi menadzrnent.2. Ukratko. povezanost s radnim stazem u istom poduzecu (r = 0.014). skolska sprema i drugo.!I :-11 ! 1 !.i iii . koje uz rnenadzerske funkcije ukljucuje i mediativne procese.000) koja pokazuje da se porastorn menadzerske razine povecava vrijeme koje rnenadzeri trose na donosenje odluka. dotle se na drugim dimenzijama javljaju statisticki znacajne razlike. . te razlike su jos ocitije na dimenziji "puno vremena". a u strukturi vremena potrosenog iskljucivo na osnovne funkcije menadzmenta 21 %. visoku centralizaciju u kojoj se sve iii vecina odluka donosi na vrhu organizacije. I ! I i 26~ 4 ji 11 :.006).202. ~ . odnosno povezanost izmedu menadzerske razine i vremena koje se trosi na "motiviranje" i "utjecanje" je statisticki znacajna (r = 0.13. To maze indicirati dvije stvari: prvo. lako postoje razlike i kad se promatra postotak ukupno utrosenog vremena za pojedine funkcije menadzmenta.. Dobar indikator za to je cinjenica da upola manje menadzera vise srednje razine. To znaci da oni menadzeri.Menadintent Funkcijc meuadimenta 6.193. . 84 30 20 10 0 '1 2 I I 42·: 8 I i . U strukturi ukupnog vremena rnenadzera. P = 0. Tako postoji statisticki znacajna povezanost izmedu donosenja odluka i menadzerske razine (r = 0.042). p =. kako analiza pokazuje. uz razinu menadzmenta i donekle radni staz u istorn poduzecu. cini se plauzibilnijim zakljucak da se ipak radi 0 vjerojatnoj centralizaciji odlucivanja u hrvatskim poduzecima. . P = 0._/ I li~~-. Na planiranje 42% rnuskih menadzera trosi puno svog vrernena za razliku od zena menadzera koje na tu funkciju trose sarno 25% svog vremena. Iako je ova druga konstatacija tocna. I .I ! iI oruanizaciia ULJP D Stika 6. _l__j) I' I~ D zene I ! . za razliku od zena menadzera koje trose 11 %. povecava se vrijerne koje menadzeri trose na donosenje odluka i utjecanje.

15. za njih najvainijih. Od devet ponudenih aktivnosti. Zapravo se pokazuje da u vrernenu koje se trosi na kornuniciranje nije vazna menadzerska razina. Na svirn menadzerskim razinarna to je aktivnost kojoj se posvecuje najvise vremena: 68% menadzera najvise razine. razlike postoje i u mediativnim procesima i vremenu koje rnenadzeri. aktivnosti u njihovom posIu. 4.3. 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 77 f=?1 A 591 I I! I I I I komuniciranje I 25 26 -F{1 ~/ !i ·11 II r~. 26%). Povezanost izmedu te dvije varijable (spola i vremena koje rnenadzeri trose na komunieiranje) je statisticki znacajna. 6. koja se temelji na postotku menadzera koji neku aktivnost smatraju izrazito vaznom tj. 86 Prema podacima na slid 6. One vise ukazuju na tendenciju. Na slici 6. uocava se vrlo velika disperzija odgovora.Menadiment ----.2. Vainost koju menadieri pridaju razlicitim menadierskim aktivnostima Kako je vidljivo na slid 6. upravljanju ljudskim potencijalima (38% U odnosu na 24%) pa i kontroli (33% vs. rnuski i zenski rnenadzeri se razlikuju po vrernenu koje trose na "komuniciranje".14. ~-- Funkcije menotlimenta rnenadzera koji na funkciju vodenja trose 13% ukupnog i 18% vremena posvecenog funkcijarna menadzrnenta. Posljednja po vaznosti za njih je aktivnost "njegovanje organizacijske kulture". Dobivene rezultate pokazuje slika 6. razvoj i osposobljavanje suradnika. 60% menadzera vise srednje razine i 67% menadzera srednje razine posvecuje komunieiraju puno svog vrernena. Vrijeme koje menadieri razlicitog spola trose na pojedine mediativne procese o izbor pravih suradnika III lim definiranje Siralegije razvo] i ospesobliavsnle konlrola IroSkova suradnika I@ stvaranje poncaja za rad suradnika definiranje poslovne polilike organizacijske kulture 0 D njegovanje EI Slika 6. Spol menadzera je cimbenik koji tu aktivnost Cini jos vaznijorn. potvrdujuci indirektno razlike koje postoje u stilu vodenja muskih i zen- skih rnenadzera. redoslijed za njih najvaznijih aktivnosti je sljedeci: 1.047).14.15.15. izbor pravih suradnika. Znatno vise zena menadzera puno vremena posvecuje "organiziranju" (58% naspram 42% rnuskaraca).-----~---- . trose na njih... Iz niza predlozenih aktivnosti ponudenih u upitniku. organiziranje. tj. analizirani rnenadzeri su trebali izdvojiti pet aktivnosti za koje oni misle da su najvaznije. postavljanje ciIjeva.147.14. 3. ali te razlike nisu statisticki znacajne.lf-l---7 22 20 t i ! utiacanle medialivni procesi odlutivanje o mu~karci 0 zene o organiziranje o poslavljanje ciljeva (u %) Stika 6. tada redoslijed vaznosti pojedinih aktivnosti izgleda kao sto to pokazuje tablica 6. nepostojanje suglasnosti hrvatskih menadzera oko nekih pet odredenih. P = 0. definiranje strategije i 5. Obzirom da je u upitniku hrvatskim rnenadzerima bilo ponudeno da izdvoje pet za njih najvaznijih aktivnosti i da ih rangiraju po vaznosti brojevima od 1-5. za hrvatske menadzere. iako relativno mala (r = 0. obzirom na spot. 2. sto je vise utrosenog vremena od bilo koje druge funkcije menadzrnenta. Pri tome ani mogu imati razlicite preferencije i pridavati razlicitu vaznost pojedinim aktivnostima. VAZNOST RAZLICITIH MENADZERSKIH AKTIVNOSTl Menadzerske funkcije se sastoje ad niza razlicitih aktivnosti koje menadzeri trebaju obavljati.3. Iz podataka u tablici 6. "najvaznijom". ali manje.. a u strukturi ukupnog utroska njihovog vremena na komuniciranje otpada od 15%16%.3. Za njih dvije najvaznije aktivnosti su "postavljanje ciljeva" (rang 87 . nego spol rnenadzera. je prikazan postotak rnenadzera koji trose puno svog vrernena na pojedine mediativne procese. hrvatski menadzeri ni jednu aktivnost nisu izdvojili kao izrazito najvazniju. Neke.

"Postavljanje ciljeva" je mnogo vaznije menadzerima vise srednje i srednje razine menadzrnenta (2.3 9 27 razlna menadimenta aktivnosti a vainosti pojedinih menadierskih Percepcija vaznosti razlicitih menadzerskih aktivnosti ukazuje na odredenu podudarnost.'64 6 7 9 7 5/6 .4. mjestu po vaznosti. "Definiranje strategije" je. 3.4. Rang-lista vainosti pojedinih . jer su njihovi zadaci drugaciji obzirom na polozaj i organizaeijsku razinu na kojoj se nalaze . izbor pravih suradnika (rang 3. Misljenja 56 % 56 rang 4 1 5/6 51 49 44 41 32 27 19 1 2 3 4 65 37 64 27 ~4 32 31 25 19 menadiera 5 6 7 B/9 B/9 razlicuib 1 3 2 8 5 B7 44 71 27 2 8 37 44 . .95 2. a vaznosti pojedinih menadzerskih aktivnosti.90 4. 2. kao sto to pokazuju podaci u tablici 6. slijede aktivnosti: organiziranje (rang 2.2.07 2. sve osim definiranja poslovne politike. koji tu aktivnost po vaznosti stavljaju na trece mjesto. koja ce biti sve znacajnija u globalnoj konkurentskoj okolini.3.70).15. stvaranje poticaja za rad suradnika i kontrola troskova). 4. Razina menadzmenla Menad~erske aklivnQsli NajviSa Visa isrednja rang . POVEZANOST MENADZERA vAiNOST] MENADZERSKlH AKTIVNOSTlI SPOLA % lzbor pravih suradnilia Organiziranje Definiranje strategije Poslavljanje ciljeva Oefiniranje poslovne politike Konlrola lroskova Stvarnnje poiicaja za surndnike Razvijanje i osposobljavanje suradnika Njegovanje organizacijske kullure Tablica 6. koju top menadzeri stavljaju na drugo mjesto po vaznosti.15 menadierskih 2/3 3 3/4 3/4 3/4 3/4 4/5 aktivnosti 6. To je logicno i za ocekivati. Menadzerske aktivnosti Poslavljanje ciljeva Oefiniranje strategije Organiziranje lzbor pravih suradnilia Oeliniranje poslovne politike Razvijanje i osposobtjavanje suradnika Sivaranje poticaja za rad suradnilia Kontrola lroskova Njegovanje organizacijske kulture Tablica 6. Nakon toga slijede aktivnosti otprilike podjednakog ranga (razvijanje i osposobljavanje suradnika.90. cetiri ad tih aktivnosti. ranga.% 36 rang 4 Srednja Menadzerirna najvise razine.1. postavljanje ciljeva i 5.95) i definiranje strategije (rang 2. kojima je razvijanje i osposobljavanje zaposIenih mnogo vaznije nego muskim menadzerima. Ono po cemu se zen89 88 .) rang vee su sve ponudene aktivnosti rnenadzera smjestili izmedu 2. i 4. To.). Za menadzere vise srednje razine menadzrnenta najvaznija aktivnost je "organiziranje".) i najnizi (5. Koeficijenl va!:riosli 1.5. Posljednja aktivnost je "njegovanje organizacijske kulture" eiji je rang 4. mjesto). Jedini koji kontrolu troskova stavljaju u pet najvaznijih aktivnosti su rnenadzeri vise srednje razine. Definiranje strategije i kontrola troskova su rnuskareima vazniji nego ienama.). po vaznosti.74 3.36).) kao najvaznijih aktivnosti i njegovanja organizacijske kulture (9. vrhovnim iii top menadzerima. Ono gdje se svi slazu je mala vaznost koju pridaju razvoju i njegovanju organizacijske kulture. spadaju i u najvaznije aktivnosti i menadzera "vise srednje" i "srednje" razine menadzmenta.2. definiranje strategije.4.07). nego onima najvise razine men adzmenta. mozemo zakljuciti da hrvatski menadzeri nijednoj aktivnosti nisu dali najvisi (1.73 i 3. sarno s drukcijim redoslijedom vaznosti.Menadiment Funkcije menadzmenta 1.05) i definiranje poslovne politike (rang 3.05 3. Dok se za rnenadzera najvise razine rnenadzrnenta "definiranje poslovne politike" nalazi na 5. postavljanja ciljeva (2. izmedu muskih i ienskih rnenadzera. nego menadzerirna najvise i vise srednje razine. ali i povezanosti u zavisnosti ad razine menadimenta. kao sto to pokazuje tablica 6.3. Dalje. izbor pravih suradnika. postoji kod tri aktivnosti: organiziranja (1. Potpuna suglasnost u rangiranju razlicitih menadzerskih aktivnosti.MENTA Kad se radi a vaznosti razlicitih menadzerskih aktivnosti. 6. najvaznija aktivnost je "izbor pravih suradnika".36 3. POVEZANOST VAiNOSTl MENADZERSKIH AKTIVNOSTI I RAZINE MENADi. kako je bilo i za ocekivati. Medu pet najvaznijih aktivnosti za menadzere najvise razine menadzmenta (1. govori 0 nedovoljnoj spremnosti i sposobnosti hrvatskih menadzera da u organizacijskoj kulturi prepoznaju jednu od bitnih prednosti njihovih kornpanija.3. pokazuje tablica 6. ali i razlike vezane za spol menadzera.2.3. organiziranje. eiji se rang vaznosti krece izmedu 3. aktivnost manje vazna menadzerima srednje. definiranje poslovne politike).70 Rang fisla va!:nosli 1/2 2 3. koji se za rnenadzere druge dvije razine nalazi tek na cetvrtom mjestu po svojoj vaznosti. za menadiera srednje i vise srednje razine rnenadzmenta ta aktivnost je na pretposIjednjem mjestu po vaznosti. IScitavajuCi podatke u tabliei 6. na odreden nacin. Misljenja meriadzera razlicitih razina menadzrnenta.73 3. pokazuju se neke znacajne razlike. kao posljednje aktivnosti po vaznosti za hrvatske menadzere.

Obziram da se zene. vode rasp rave 0 tome je li menadzment znanost. vjestina iii cak umjetnost.254).16. pa onda i hrvatski menadzeri. Oa je vjestina. odnosno urnijecern (m = 2. spor menadiera Menadzerske aklivnosli % Organiziranje Poslavljanje cllieva lzbor pravih suraunika Deliniranje slralegije KonlroJa Iroskova De!iniranje puslcvne polilike Stvaranje poticaja za suradnike Razvijanje i osposobrjavanje suradnika Njegovanje organizacijske kullure Tablica 6. jer se radi.2. 44% 34% 58 53 40 2 3 4 5 6 7 95 85 65 1 2 3 38 34 48 36 32 47 4 5 6 7 B 22% 30 29 27 21 razlicitog 8 9 spola 65 30 0 9 o zoanost opredjeljenja o umjelnosl o vjeWna u strukturi ukupnih Slika 6. desetljecima.17. zatim znanost (za njih 34%) i umjetnost. istrazivaci i prakticari menadzrnenta.16. Misljenja Siupanj opredjerjeoja menaezera (u %) neznalno srednje 54 40 dominanlno 35 80% 70% 60% 50% 40% 30% 35 11 m 3. Obzirom na slozenost poslovanja u novim uvjetima. 6.Melladimelll Funkcije menadimenta ski rnenadzeri razlikuju ad muskih kolega je puno veca jasnoca i visoko suglasje 0 vaznosti pojedinih rnenadzerskih aktivnosti.4. To izrazava i visok postotak odgovora i opcenito mnogo manja rasprsenost odgovora.5. stoga bi se zene menadzeri trebale razlikovati od svojih rnuskih kolega i po rnenadzerskim aktivnostima kojima daju prioritet. daje slika 6. Postotak odabira odgovora sto je to menadzment. Stoga nas je zanimalo sto menadzeri hrvatskih poduzeca misle 0 tome. je vidljivo da je za hrvatske menadzere menadiment vjestina (za njih 44%). nalaze na nizim razinama menadzrnenta. To je potpuno razumljivo. jer menadzment kao vjestina.6. medu tim elementima menadzmenta. odnosno iskustvo i praksa. gdje se razlikuju i zadaei u odnosu na one na razini top menadzmenta. u pravilu.503 22 44 10%0% znanost Slika 6. ali iumjetnosti. kao sto se u ranijim dijelovima ovog istrazivanja elaboriralo. kao bitno karakteristika menadzrnenta.6. Menadzmen! ie: lnanosl Umjelnosl (umijete) Vje~tina Tablica 6. Misljenja pojedinih menadiera aktivnosti muskarci rang 1 % zene rang Analizirani rnenadzeri u najvecem braju smatraju menadzrnent vjestinom (m = 4.16. postoji od kada postoji covjecanstvo. Dominantno misijenje 0 LJJ umjelnosl menadimentu vje~1ina 0 lome SID je 10 menadiment (1/ % odgovora "dominantno") 90 91 . tako visoko vrednovana. a rnenadzment kao znanost je navrsio tek nesto vise od sto godina. nije ni malo slucajno. da bi poduzece mogIo opstati u globalnom poslovnom okruzenju.503. a najrnanje umjetnoscu. a jos manje pozeljna.480 ukupni % 34 20% 11 49 1 hrvatskih 23 menadiera 11 76 2.254 4. pa ijos uvijek. odnosno specificno umijece. 0 vaznosti prvih pet menadzerskih aktivnosti. odnosno umijeca. Sto je za njih menadzment? Podatke 0 tome prikazujemo u tabliei 6. 0 razlicitirn pozicijama i razinama menadzmenta na kojima se nalaze muski i zenski menadieri obuhvaceni ovim istrazivanjem. Postotak misljenja slo je /0 menadiment vainosti hrvatskili menadiera menadzera Potpuno suglasje i podudarnost glede vaznosti pojedinih rnenadzerskih aktivnosti izmedu muskih i zenskih menadzera niti je potrebna. odnosno umijece (za njih 22%). 76 MENADZMENT Znanstvenici. razumljivo je da rnenadzment treba sve vise komponenta znanosti. razlicit ponder daju nekim od tih karakteristika menadimenta. umjetnosti i vjestine. u strukturi ukupnih opredjeljenja hrvatskih menadzera. Ocito je da uspjesan menadzrnent mora sadrzavati i elemente znanosti. MISWENJA HRVATSKIH MENADZERA 0 TOME STO JE TO Iz slike 6.

vjerojatno. ne sarno u svijetu. VODE Vrlo aktualno pitanje u suvrernenoj znanosti 0 menadzrnentu je pitanje odnosa izmedu rnenadzmenta i vodenja. 6. godine.. 40% onih iznad 50 godina i 56% menadzera iznad 60 godina starosti. kako znalei cesto isticu. obzirom na razinu menadzmenta. stalno ucenje. kao i pomama za Iiteraturom iz menadzmenta. buduci slozeni problemi poslovanja traze i znanstveno relevantne odgovore za rjesavanje tih problema. Pojednostavljeno. odnosno umijeca u menadzrnentu. postenje. trazili smo od nasih menadzera da oznace one karakteristike koje bolje opisuju njih i njihova ponasanje. iskrenost u komunikaciji. razlikuju menadzeri od veda? Kakve su im funkcije. a iznad 60 godina tek 44%. 93 . poticanje ideja suradnika. nacela. a drugi su oni kod kojih prevladavaju karakteristike "voda". koje se stjece kroz specijalizirane. Medutim. dok vode "rade prave stvari". DOMINANTNE KARAKTERISTIKE ANALIZlRANIH MENADZERA: MENADZER VS. Situacija je obrnuta.18.. iz kojih se regrutira veliki broj hrvatskih rnenadzera. gdje bi inace te razlike bilo logicno ocekivati. sposobnost upravljanja konfliktima te spremnost na motiviranje i nagradivanje suradnika. koja dijeli analizirane menadzere u dvije kategorije: jedni su oni kod kojih prevladavaju karakteristike "menadzera". koji ta znanja u znacajnoj rnjeri posjeduju. poznavanje samoga sebe. Tako dobivene globalne rezultate.. 35% hrvatskih menadzera koji odgovaraju da je za njih menadzment dominantno "znanost" potvrduju opcepoznatu spoznaju da se u danasnje vrijeme. zakinuti. instrumenata koji olaksavaju rjesavanje menadzerskih problema i uspjesno obavljanje menadzerskog posla) i vjestina (odredeni skup medusobno povezanih vjestina koje se razvijaju u praksi menadzmenta). ustrajnost. postoji statisticki znacajna povezanost s dobnom skupinom rnenadzera i to u vezi stajalista a menadzmentu kao vjestini (r . naglasavaju da je znacajno one sto njima nedostaje: mladima se vise cini da je menadzment vjestina. prikazuje slika 6. tj. odnosno "organizirano znanje". dostupnost svojim Ijudima.. a to potvrduje i 11 % hrvatskih menadzera. Otuda i poplava. visoko postavljeni ciljevi. koje su diplomirale prije 1990. Pokazuje se da mladi rnenadzeri. koje je dominantno misljenje hrvatskih menadzera 0 menadzrnentu. dok je uspjesan menadzment..2. i po cemu. uloge i zadaci? Kad se analiziraju razlike izrnedu menadzera i voda. 0 prirodi i ulozi rnenadzera i veda.--. opcenito. da se kod svakog ispitanika gleda10 kojih karakteristika ima vise. koje oni nemaju dovoljno. odnosno oni su usmjereni na efektivnost. koje su od tih karakteristika blize hrvatskim menadzerima i da li i koliko hrvatski menadzeri u sebi integriraju i neke bitne karakteristike koje se pripisuju vodama? Nudeci u upitniku razlicite karakteristike. u vecoj mjeri. u kojem se menadzrnent ne da nikada do kraja nauciti. 0. ----- Funkcije menadimenta Razlike su jos ocitije ako se izdvoje same oni odgovori koji se opredjeIjuju za ocjenu da je menadzrnent "dominantno" znanost. a uspjesan menadzment posebno. sprernnost na rizik. kriju se elementi. U ovom se istrazivanju zeljelo utvrditi. stvaranje uvjeta za razvoj Ijudi.5. Kada je rijee 0 tome. odnosno da se bave efikasnoscu. nikada do kraja ne moze nauciti. Vodu karakteriziraju sljedece osobine: jasna vizija sto i kako dalje. 92 Najblizi stvarnosti. spremnost na prornjene. modela. posebno na drustvenim fakultetima. Da je menadzrnent dominantno znanost smatra 33% menadzera do 40 godina starosti. na ukupne performanse poduzeca. i prava umjetnost i vrhunsko urnijece. a neke menadzere.. za koje je menadzment dominantno umjetnost ili umijece.. orijentacija na buducnost. metoda i dr. od kojih neke odreduju vode. Ijubaznost.171. dok je takvih iznad 50 godina "sarno" 65%. spol menadzera niti njihovu skolsku spremu. odnosno izmedu menadzera i voda. Starijim generacijama. Ovi odgovori hrvatskih menadzera. Medutim. menadzment uopce. 0. nego i kod nas. a sto je relevantno i promjenom sustava obrazovanja.. nedostaju neka znanja koja su ugradena u nastavne planove i programe tih fakulteta.. a vode ljudima. Taka cak 83% rnenadzera do 40 godina starosti smatra da je menadzment dominantno vjestina. po kojima je rnenadzment za njih 76% dorninantno "ejestina" ni malo ne iznenaduje. nema statisticki znacajnih razlika. jer se una toe brojnim skolarna menadzmenta.. da rnenadzeri "rade stvari na pravi nacin". kao sto se vidi na sIici 6.. mora jako puno uciti.020).17. U ovom djelu. sposobnost procjene talenata svojih suradnika. najcesce isticana razlikaje da se menadzeri bave stvarima. razlicite karakteristike rnenadzera i voda. jednostavnost. je da su menadzeri usmjereni na osiguravanje funkcioniranja sustava a vode na uvodenje promjena. istini je odgovor da je menadzrnenr istodobno i znanost (odredena struktura organiziranih znanja. a starijima se cini da je menadzment viSe znanost. Ne zaboravimo kod toga tranziciju u kojoj se Hrvatska nalazi i prijelaz iz jednog sustava odnosa u drugi. dok rnladim menadzerima. smatraju menadiment vjestinom nego stariji. nedostaje menadzersko iskustvo. moglo bi se reci da razlicite dobne skupine menadzera.I Menadzment ~-. stratesko razmisljanje. vjera u sarnoga sebe. Neke suptilnije analize posebno naglasavaju. Da Ii se. p . Bitna i cesto isticana razlika. predanost poslu. umjetnost (urnijece) iii vjestina.. bar kad se promatraju ekstremi. kad se radi 0 misljenju da je rnenadzrnent znanost. na tom podrucju. sustavne programe obrazovanja u kojem su ani. koja se inace stjece s praksom. iako u blazem obliku.

1. obzirom da su vode rijetke uopce.7.4% ___ . ali ipak upucuje na svijest hrvatskih menadzera koji dobro prepoznaju karakteristike vode. KARAKTERISTIKA MENADZERA I VODA NA POJEDINIM RAZINAMA 8 62 MENADZMENTA 51 63 58 93 37 menadiera i vode (u %) Suvremeni poslovni uvjeti i promjene koje su se dogodile u okolini i organizacijama.2. kako bismo dobili sto kvalitetnije i objektivnije odgovore. provodenje promjena (vazna osobina voda za koju se izjasnilo 37% ispitanika). potrebnije. kao sto pokazuje 95 94 . a narocito na razini top menadzrnenta. kao i njihovom menadzmentu. Karakieristike menadtera Postizanje cilia Oplimalno komtJiniranje eimtJenika proilVodnje PlOcedure i rerulta[i OtJavljanje poslova Savladavanje slozenosli Polozaj U organizaciji PrOilVodnja rezullala Karakieristike voda VQ([enje drugih Omnje Ijudi na okupu i njihovo usmjeravaoje prema ciljevima Inlerakcija menu Ijudima Odredivanje smjera promjena Savladavanje promjena Zadovoljs{vo suradnika Provodenje promjena Tablica 6.Meuadiment - -_ . na svim razinama rnenadzrnenta. kao pozeljne karakteristike svakog menadzera. vodenje drugih (karakteristika vezana za vode koju je izabralo 8% ispitanika). Nazalost. 6. postizanje ciljeva (karakteristika menadzera koju bira 92% analiziranih menadzera). ocekuju vodstvene karakteristike i sposobnost vode. To su: polozaj u organizaciji (karakteristika rnenadzera za koju se opredijelilo sarno 7% ispitanika). pa i u hrvatskim prilikama posebno. a priori. njima najblize karakteristike. vise nego ohrabruju.6% I I I o veeinorn karakieristike menadiera o vecinorn dominantno karakierislike vade menadieri iii vode Slika 6. 39 49 37 42 6 63 rakteristika sljedeci: zadovoJjstvo suradnika (sto je karakteristika voda koju bira 93% analiziranih menadzera)..7. ali sada s naglaskom na osobine rnenadzera koje prevladavaju.5.. Najmanje bliske karakteristike hrvatskih menadzera takoder predstavljaju kombinaciju karakteristika vode i rnenadzera. ovi rezultati sa slike 6.6% hrvatskih menadzera prevJadavaju karakteristike vode. Oni govore 0 tome da cak kod 55. To potvrduju tablica 6.. najpozeljnije iIi.. da su to i njegove karakteristike. sto ne implicira.18. Detaljnije podatke 0 pojedinirn karakteristikama menadzera i voda daje tablica 6. proizvodnja rezultata (takoder bitna oznaka menadzera koju bira 63% analiziranih menadzera): odredivanje smjera prornjena (karakteristika voda koju istice 63% analiziranih menadzera) i drzanje ljudi na okupu i njihovo usmjeravanje prema cilju (oznaka voda koju bira 62% menadzera iz uzorka). Premda je pitanje u upitniku bilo formulirano tako da se pitalo svakog rnenadzera "koje su mu menadzerske karakteristike blize".13. metodologija istrazivanja ne omogucuje valjano zakljucivanje 0 tome da li se radi sarno 0 pozeljnim karakteristikama hrvatskih menadzera iIi onim karakteristikama koje stvarno karakteriziraju njihova realno ponasanje u organizaciji.8. Hrvatski menadieri Obzirom da SU u upitniku namjerno bile medusobno pomijesane karakteristike rnenadzera i voda. pa i svakog od njih pojedinacno. s blagirn naglaskom na karakteristike voda. zahtijevaju od svakog rnenadzera da istodobno bude i uspjesan veda. vainije i prisutnije na najvisim i visim menadzerskim raAko bi odabrali hrvatskim menadzerirna vim izjavama.cije menadimenta 55. po njihoonda je redoslijed tih kazinarna. _--_ . i rezultati ovog istrazivanja. za ocekivati je da su karakteristike vode pozeljnije.---- TI 44. To znaci da se od menadzera.FIII1{. Karakteristike 92. Moglo bi se zakljuciti da se radi 0 optirnalnoj kombinaciji karakteristika vode i rnenadzera. To je cak iznad bilo kakvih ocekivanja. obavljanje posla (znacajka menadzera koju bira 37% ispitanika) i optimalno kombiniranje cimbenika proizvodnje (karakteristika menadzera za koje se izjasnilo 38% ispitanika). Unatoc tome.

Dominanlne karakterislike Menadiera Razina menad~men!a najvi~ Vj~a ciju na ljude.0. posebno kada znamo da je rnuskih rnenadzera 7. Ilustraciju ovih tvrdnji potkrepIjuje slika 6.19. posebno visoka. Karakteristike menadiera 0 karakterislike vode veda i menadiera i razina merradirrrerr/a (1/ %) 6. Medutim. a to su razlike vezane za spol.0. Sva dosadasnja istrazivanja./ . pokazuje se da razlika nema tamo gdje ih je bilo lcgicno za ocekivati. neke male razlike postoje i uocljiv je vrlo lagani trend povecanja broja zen a rnenadzera kod kojih prevladavaju karakteristike vode.20... Stoga se rnoze zakljuciti da su kod hrvatskih menadzera (muskaraca) slabije zastupljene karakteristike vode (55%).20. izrazenije.:' .21. tu su obrnuta kretanja. ali je statisticki znacajna (c . .20.' :'. analiza ukupnih razIika i povezanosti.. apsolutno gledano. srednja VMe 35 65 voda i menadiera 41 59 59 41 55 58 V 45 Tablica 6.2 . a najmanje onih s pretezitim karakteristikarna menadzera (31%).. V mu~karcj :_ zene . nalaze na nizim menadzerskim pozicijama i razinarna na kojima su manje pozeljne karakteristike vade. Karakteristike II odnosu na razinu menadimeuta (1/ %) . uglavnorn.8.Menadinient --------_. . vjerojatno je "kriva" cinjenica da se zene. 97 .165. __ .. izrazenije kod zenskih menadzera.036).-:. 19. kao i onih vezanih uz pojedine karakteristike menadzera u ovom istrazivanju.: menadzera spol ( %) obzirom 110 II 70 60 50 40 30 59 59 o karakleristika vona 65 Stika 6. kako to ilustrira slika 6. posebice one vezane uz orijenta96 Kao sto je vidljivo iz slike 6.. To zorno ilustrira slika 6. ne ukazuje na bila kakve znacajne razlike./ .2./ 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20%10% 0% . tj. opca povezanost te dvije varijable nije. a najrnanje na srednjoj razini rnenadzmenta (65% : 59% : 41%). nesto manje kod menadzera vise srednje razine./ 42 Medutim. nego kod njihovih kolegica (58%). najvise je onih kod kojih dorniniraju karakteristike vode (69%).. u odnosu na one kod kojih prevladavaju karakteristike menadzera (58% : 42%)... To sto razlike nisu.3 puta relativno vise nego zena menadzera na najvisim menadzerskirn pozicijama u Hrvatskoj.. Kada je rijec 0 karakteristikarna menadzera. Cine opravdanom i logicnom pretpostavku da su vodstvene karakteristike. P .' srednia . take da su karakteristike vade najprisutnije na najvisoj razini menadzrnenta. U kategoriji menadzera najvise obrazovne razine (onih s magisterijem iii doktoratom). suradnju i drugo. kako se moglo ocekivati.5. nesto manje na visoj srednjoj razini rnenadzmenta. Karakteristike o karaktarislike voda i menadiera 20 10 0 srednia vi~ srednja rnenadtersta razina najviSa o karaklerislike Slika 6. ~----------- Frmkcije menadimenta Dobiveni rezuItati su u korespondenciji s ocekivanjirna.KARAKTERISTIKE MENADZERA [VODA I DRUGE NEZAVISNE VARUABLE Kad se radi 0 drugim nezavisnim varijablama i pretpostavljenim razlikama. Nezavisna varijabla koja ima izraieniji utjecaj na to da Ii kod hrvatskih menadzera prevladavaju karakteristike menadzera iii vode je skolska sprema. vezana uz spol menadzera. a najmanje na najnizoj razini menadzrnenta (59% : 41 % : 35%).. karakteristike rnenadzera su najprisutnije kod menadzera srednje razine.

1 41-50 !l39 43 61 57 menadiera i karakteristike SI i vj~e 54 46 menadiera i voda Tab/ica 6.O.9. 100% 90% 20% 10% 31 BO% 70% 60% 59 46 O%~-----_. odnosno karakteristikama menadzrnenta._--_-- __ .-----_. indicirajuci vjerojatnost da su rnladi menadzeri skloniji karakteristikama vode. dobna skupina meradtera D karakleristike Slika 622. 10. tj. Podatke 0 tome daje tabliea 6. P = 0. Dominantne karakteristike Manad!er Vode . menadzeri najvise obrazovne razine. ono sto karakterizira vode. tj. preko 50 g. 51 49 (u %) Tablica 6.1-15 21 g: 50 79 15.9. Dominanlne karakieristike Menad!era Vode do 30 g. onda se uocava mala. 35 65 IIpoduzecu plako 20 g. javljaju se i obzirom na duzinu radnog staza rnenadzera u poduzecu. Ipak.10.1-10 50 g. Interesantne varijacije u pretezito menadzerskim iii vodstvenirn karakteristikama. To znaci da su stariji menadzeri vise menadzeri nego vade. ---_-- . Godine staLa u poduzecu do 2 g: Iz podataka u tabliei 6. rnoze se ocitati globalni trend povecanja orijentacije hrvatskih menadzera na menadzerske karakteristike s povecanjem starosne strukture. Male i indikativne razlike javljaju se i kod menadzera razlicitih dobnih skupina. a posebice sa slike 6. 183. 0 g. isticu vaznost ljudi. Dobna struktura Iz tablice 6.. sto je karakteristika i preokupacija rnenadzera. sto je bitna oznaka voda.Menadiment --_-----_.-----~ SSS i VS VSS vade DRiMR 50% 40% 30% 20% o karaklerislike o karakleris1ike rnenadtera menadiera i voda i skolska sprema (1/ %) Slika 6. Karakteristike vode 0 i vode karakterislike menaezera na temeljne dobne skupine menadiera II odnosu 42 58 Dollna skupina menadtera . kod kojih su najnaglasenije karakteristike menadzera u odnosu na karakteristike voda (54% : 46%). znatno vise od ostalih. 31-. P = 0..22. Dok su mladi rnenadzeri usmjereni na "provodenje promjena". Razlike su jos ocitije ako kao kljucne dobne skupine uzmemo menadzere do 50 godina starosti i one preko 50 godina. povezanost (r = 0. Karakteristike 10% Kada se analiziraju razlike po pojedinim dimenzijama. za razliku od menadzera starijih od 50 65 35' 2-5 g. O%~----------. Te razlike ilustrira slika 6. je vidljivo da ne postoje neke znacajnije razlike u prevladavanju karakteristikama menadzera iii voda kod razlicitih dobnih skupina hrvatskih menadzera. sto kao karakteristika oznacava menadzersku orijentaciju.11.151.::.. u kategoriji menadzera ad 31-40 godina najnaglasenije su karakteristike voda u odnosu na karakteristike menadzera (61 % : 39%). Menadzeri s magisterijem iii doktoratom znanosti. nego njihovi stariji kolege. Te podatke daje tablica 6.1-20 g. ali statisticki znacajna.10. Funkcije menadimenta 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% - 55 52 69 godina. 65· 5.. 35 . nasuprot "optimalnog kombiniranja Cimbenika proizvodnje". Karakteristike menadiera i vode i radni slat 98 99 .017) izmedu dobi menadzera i dirnenzije 7: "proizvodenje rezultata nasuprot provodenju promjena". iako te razlike nisu statisticki znacajne. To potvrduje i statisticki znacajna. stariji menadzeri preferiraju "proizvodnju rezultata".9.22.046) izmedu obrazovne razine i orijentacije na "drzanje ljudi na okupu i njihova usmjeravanje prema ciljevirna" (sto je karakteristika vode)._-----_.9.------------( do 50 g. negativna povezanost (r :.

dotIe je najvise onih rnenadzera kod kojih dorniniraju vodstvene karakteristike u dobnoj skupini menadzera izmedu 10 i 15 godina staza. ima i sposobnost njegovih suradnika. Dobivene rezultate prikazuje tabIica 6. Ne manje znacenje.23.33 6.11. b) u drugu ukljucujerno sposobnosti.6.815 3. Cimbenici s dominantnim utjecajem ITa menadiersku uspjesnost (u % ispitanika) Prosjecnu ocjenu vaznosti pojedinih cimbenika nosti maze se vidjeti na slici 6. Uspjesan menadzer ce biti u stanju kontrolirati situaciju. u protivnom.333 ukupni % 2 3 5 o siluacija Slika 6.. jer se radi 0 menadzerirna koji su jos u fazi adaptiranja i potvrdivanja vlastitih kompetentnosti i sposobnosti (i specificne pravjere).11. vjestine i druge osobine samih menadzera. "sposobnosti suradnika" i "situacija" pa se trazilo od menadzera da procijene njihovu vaznost za vlastitu uspjesnost kao menadzera. za vlastitu uspjesnost. To potvrduje poznato stajaliste da su sposobni menadzeri puno vazniji za krajnji uspjeh organizacije nego sarna situacija. on ce. Pod situacijom razumijevamo sve eimbenike okoline. u pravilu.11. postavlja se pitanje zasto bi onda uspjesni menadzeri bili tako dobro placeni? Neovisno 0 tome u kojoj kompaniji. Dakje u kategorijama izmedu 5 i 10 godina i preko 20 godina staza podjednak broj onih kod kojih prevladavaju osobine menadzera iIi vcde. 4.2. To je potpuno razumljivo jer. U osnovi se svi ti cimbenici uspjesnosti men adzera mogu podijeliti u tri skupine: a) u prvu spadaju sposobnosti.23. vjestine i druge osobine suradnika eiji posao menadzeri koordiniraju i c) u trecu razliciti aspekti situacije u kojoj menadzeri rukovode. za uspjeh menadzera. CIMBENICI MENADZERSKE USPJESNOSTI Kad je rijec 0 uspjesnosti rnenadzera treba reci da postoji mnostvo eimbenika koji na to utjecu. grani ili djelatnosti uspjesan menadzer radi. pa su logicno okrenuti "tvrdim" dimenzijama menadzerskog posla i "proizvodnji rezultata". uvijek biti uspjesan. To moze znaciti da hrvatski rnenadzeri jos uvijek posluju u relativno stabilnoj okolini. koja ce se u buducnosti. . prvenstveno zato jer je sposoban menadzer. Za potrebe ovog istrazivanja te se cimbenike uspjesnosti jednostavno nazvalo: "osobne sposobnosti". C. menadzerske uspjes101 .098 (u %) 27 ! -.mbenici menadierske 40 Kako je vidljivo iz tablice 6. znanja. a najmanju "situaciji" u kojoj se nalaze.24. pridaju "osobnirn sposobnostima". znanja.c::68 5 27 31 49 41 68 46 32 uspjesnosti 39 34 70 60 50 46 3. lake na prvi pogled mozda iznenadujuce. Gimbenici koji utje~u na uSjljesnost menaozmenla osobne sposobnosli sposohnosli siluacija suradnlka Siupanj utjecaja nezna1an 1 srednji dominantan m 4. 100 o siluacija o sposoanosti suradnika 30 20 10 o oscbne sposobnnsti a Slika 6. kad to ne bi bilo tako. u zavisnosti od toga kakve ima suradnike. pa ce je trebati sve vise uvazavati. Prosjecna o spusnbnost prosleena vamost (m) suraenika o osobne sposobnosu cimbenika uspjesnosti ocjena utjecaja pojedinih menadiera Situacija kao cimbenik uspjesnosti rnenadzera je na trecem mjestu po vaznosti.Menadiment ----- Funkcije mel1(1dZIJIr!III(I Najvise je menadzera s pretezito rnenadzerskim karakteristikarna (65%) u kategoriji menadzera koji imaju do dvije godine radnag staza u sadasnjem poduzecu. menadzeri najvecu vaznost. pa ce jednako uspjesan menadzer biti vise iIi manje uspjesan. to je sasvim ocekivano i logicno. Tablica 6. koja je vee pocela. drasticno promijeniti.

Cimbenici menadlerske uspjesnosti osobne sposabnosli Siupanl uljecaja najvi~ vi~srednia srednja S 0 m lako u ejelini promatrano nema.500 54 44 3. kao cimbenik uspjesnosti.065 30 utjecaj Tablica 6. lako se radi 0 relativno malim razlikama.274 2 46 3. statisticki znacajne razlike u percepciji cimbenika koji utjecu na rnenadzersku uspjesnost obzirom na spol. S=srednle. a menadzerima nekih drugih razina menadzrnenta neki drugi cimbenici uspjesnosti? Kada je rijec 0 takvom istrazivanju treba reci da ne postoje neki pravilni trendovi koji bi govorili 0 promjeni percepcije vaznosti nekog cimbenika s povecanjern iii snizavanjern rnenadzerske razine. najvaznije njihove osobne sposobnosti. Percepcija dominantnog uljecaja cimbenika uspjesnosti j spoi menadiera (II %) 103 . Kad se radi 0 misljenju menadzera 0 utjecaju pojedinih skupina cimbenika na njihovu uspjesnost. D=dominantno. Percepcija vaznosti Cimberrika menadierske uspjesnosti i spol menadzera (u %) 37 39 61 4. "situacija" ima najmanji utjecaj. (1 =neznatno. bude jos naglasenija kod rnenadzera najvise razine menadzrnenta. 5=dominantno) Tablica 6.13. od kojih 73% smatra da taj cimbenik irna dominantan utjecaj. treba istaknuti da medu njirna ne postoji neka veca i statisticki znacajna povezanost.1.304 1 48 3. a donekle i razinu rnenadzmenta. tj.935 13 31 3. a isto tako nesto nizim ocjenjuju i utjecaj "situacije". menadzrnenta u vrednovanju vaznosti pojedinih cimbenika koji utjecu na uspjesnost menadzera.174 31 3. kako smo vee istakli.428 2 48 3. ali im najvecu tezinu pridaju menadzeri "vise srednje razine". za razliku od njihovih muskih kolega.Menadiment Funkcije meuadimenta Ako u analizu uzmemo sarno one menadzere koji isticu "dominantan utjecaj pojedinih cimbenika uspjesnosti rnenadzmenta" razlike u ocjeni pojedinih cimbenika su izrazenije.-------~ situacija sposohnnstl suradnika D mu~karcj o iene osobne sposobnosli Stika 6.207 35 zene 0 m 21 77 4. cimbenika menadierske uspjesnosti i menadierska razina (u %) 80 70 60 50 40 30 20 10 Menadzeri svih razina menadzmenta "osobne sposobnosti" percipiraju najvainijim cimbenikom uspjesnosti.2.13. To se. odnosi na cinjenicu da su menadzerima svih 102 O~--------. Menadzeri srednje razine rnenadzmenta znatno nize ocjenjuju vaznost "sposobnosti suradnika" (39% ih drii da taj cimbenik irna dominantan utjecaj.260 27 S 26 51 42 m N 0 73 4. timbenici menadierske uspje~nosli osobne sposobnosti sposobnosti suradnika siluacija Spot meradzera muskarci N 1 S 35 48 43 6 24 N 0 m 64 4.25. 6. u kojoj se analiziraju njihovi odgovori obzirom na dominantan utjecaj pojedinih cimbenika uspjesnosti menadzmenta.2. ali kvalitativna analiza pokazuje interesantne i znakovite trendove vezane uz spol i dob.833 42 25 3. Detaljnije podatke 0 tome pokazuje tablica 6. 6. Cjelovite podatke s tim u vezi pokazuje tablica 6. u odnosu na po 48% menadzera "najvise" i "vise srednje razine"). ali ipak situacija ima najveci utjecaj na menadzere najvise razine menadzmenta (35%). u prosudbi vaznosti pojedinih Cimbenika menadzerske uspjesnosti.12.2. u odnosu na ostale cimbenike uspjesnosti.522 "m"=prosjecni Razlike izmedu muskih i zenskih menadzera ilustrira slika 6. izmedu pojedinih razina rnenadzmenta.12.6. da Ii su menadzerima na nekim razinama menadzmenta vazniji jedni cimbenici uspjesnosti.000 48 39 3.870 1 35 3.792 S sposobnos\i surodnika 48 situacija 43 Napomena: N=neznalno.6.---------. CIMBENICI MENADZERSKE USPJESNOSTI I SPOL MENADZERA Postavija se pitanje da Ii postoje neke razlike izmedu menadzera razlicitih razina.25. u prvom redu.809 2 34 3. za njihovu uspjesnost. CIMBENICI MENADZERSKE USPJESNOSTI I RAZINE MENADZMENTA razina. pokazuje se da zene menadzeri vise naglasavaju "osobne sposobnosti" kao cimbenik uspjesnosti.24. kao sto to pokazuje slika 6. Percepcija vainosti N 0 4 22 S 35 0 m N 65 4. Bilo bi za ocekivati da situacija. za razliku od 65% menadzera "najvise" i 61 % menadzera "srednje razine". treba ipak reel da dobiveni rezultati potvrduju teorijski koncept. za razliku od "vise srednje" i "srednje" razine rnenadzmenta kod kojih je utjecaj situacije 31 %. Kod svih razina menadzmenta.

Na temelju njih je plauzibilno pretpostaviti da zene. Po naglasku vaznosti i utjecaja "sposobnosti suradnika" istice se kategorija menadzera od 31 do 40 godina starosti. vise od svojih rnuskih kolega.333 uspjesnosti 69 4. U toj kategoriji sarno 16% menadzera smatra utjecaj situacije dominantnim za vlastitu uspjesnost.366 2.. za razliku od starijih menadzera. kojima treba puno vise dokazivanja i evidentnih sposobnosti da bi napredovale do menadzerske pozicije. za razliku od 66% rnenadzera u dobi od 31 do 40 godina starosti iIi "sarno" 51 % onih u dobi od 51 do 60 godina. starosli N 2 preko 40 g. koje su u vezi s razinarna menadimenta na kojima se nalaze muskarci. starosti m N 1 S 33 43 30 0 S 30 0 43 26 m 3. --- Muskarci. kao i onirn starijim (izmedu 51-60 godina). pa uvidaju znacaj "vaznosti suradnika". koji su vise individualci pa im suradnici "ni ne trebaju". 78% tih menadzera istice dominantan utjecaj osobnih sposobnosti. s povecanjern starosne dobi menadzera.2. po svom utjecaju na uspjesnost.6_3.Menadzment ----- Fuukcije meuadimenta --. Te podatke je moguce interpretirati na taj nacin da se radi 0 zrelirn menadzerima (izrnedu 41-50 godina).14.984 (11%) 5 27 52 47 Tablica 6. Postavlja se pitanje interpretacije ovih podataka prema kojima. Cimbenici menadzerske i dob menadiera od 41-50 godina starosti 43 %. Takvih je u dobnoj kategoriji 104 105 . a nesto nize ocjenjuju "osobne sposobnosti" (65%) koje.267 52 3. dok starijim menadzerima to u tolikoj mjeri nije potrebno. Kad se radi a utjecaju situacije. Iz prezentiranih podataka mogu se prepoznati neki interesantni trendovi. logicno pridaju vece znacenje svojim sposobnostima za uspjesnost njih kao menadzera te im se i situacija. naglasavaju "vlastite sposobnosti". vaznijim eimbenikom svoje uspjesnosti smatraju "sposobnosti svojih suradnika" (52%) i "situacije" (43%) u kojima se nalaze. Medutim. odnosno starosti rnenadzera i valoriziranja pojedinih cimbenika menadzerske uspjesnosti. sto je najnize u odnosu na sve druge kategorije i prosjek svih menadzera iz uzorka istrazivanja. za razliku ad zena koje. Te podatke ilustrira tablica 6. Menadzeri izmedu 41 i 50 godina starosti najvise od svih naglasavaju vaznost "osobnih sposobnosti". _. za razliku od onih mladih (izrnedu 31-40 godina). neovisno 0 tome. 43% rnenadzera do 40 godina starosti i sarno 26% onih iznad 40 godina starosti smatraju utjecaj "situacije" dominantnim za vlastitu uspjesnost. logicno je da je njihova uspjesnost u vecoj mjeri uvjetovana situacijom. kao najvainije za svoju rnenadzersku uspjesnost. 6. a u kategoriji ad 51-60 godine starosti sarno 39%. kojima je "zbog zamora materijala" takoder ta pomoc potrebna. rnoguce su i drukcije interpretacije dobivenih rezultata. kojima zbog nedovoljnog iskustva treba pornoc suradnika. Najmanju vaznost utjecaju okoline pridaje kategorija menadzera izmedu 41 i 50 godina starosti koja je inace najbrojnija jer eini 42% ukupnog uzorka. Cini se da mladi menadzeri.. pridaju nesto vise vaznosti u vlastitoj menadzerskoj uspjesnosti "situaciji" u kojoj se nalaze. odnosno zene menadzeri. Buduci muskarci zauzimaju dominantno kljucne rnenadzerske funkcije. CIMBENICI MENADZERSKE USPJE~NOSTI I DOB MENADZERA lako se ni ovdje ne pokazuje velika i statisticki znacajna povezanost izmedu dobi. u kojoj 60% rnenadzera drzi "sposobnosti suradnika" presudno vaznim (s dominantnim utjecajem) za vlastitu menadzersku uspjesnost. cini mnogo manje vazna nego muskim menadierima. Medutim. ostaju dominantan cimbenik utjecaja na uspjesnost. koji su u najboljoj iivotnoj dobi i koji su dovoljno "stari" da najvise vjeruju u svoje "osobne sposobnosti".758 5 27 65 4. s 60% (kod menadzera izmedu 31 i 40 godina starosti) na 39% (kod menadzera izmedu 51 i 60 godina starosti)? Razlog tome maze biti u cinjenici da su mladi rnenadzeri skloniji timskom radu. mladi rnenadzeri percipiraju njenu ulogu vainijom od starijih menadzera. odnosno oni do 40 godina starosti.933 43 3.. U svrhu analize podijeljeni su analizirani menadieri u dvije dobne kategorije: do 40 i preko 40 godina starosti. Kod menadzera dobne skupine preko 40 godina starosti te vrijednosti su: 43% : 26% : 69%. Te razlike se cine ne sarno zanirnljivirn nego i znakovitim. pada znacaj "sposobnosti suradnika". neke interesantne i indikativne razlike ipak postoje. Gimbenici menadferske uspjesnosti osobne sposobnosli sposobnosli suradnika siluacija do 40 g.25. kako je vidljivo na slici 6. moguca je i drukcija interpretacija po kojoj mladi rnenadzeri imaju manje iskustva pa se u vecoj mjeri oslanjaju na suradnike. na najvisim razinama menadzrnenta.-_ . kao cimbenikom okoline organizacije.14.

s vecirn iii manjim brojem razina menadzmenta. srednji menadzment kao koordinacijska ili takticka razina menadzmenta i najniza razina menadzmenta. Starije rukovodstvo (Senior Management). 2. koji se vezu uz pojedine menadzerske razine. moguci su i drugi nazivi za te razine menadzrnenta. 273. 1z navedenog se moze zakljuciti. Iako je pravilo u suvrernenoj organizaciji poduzeca da njegova organizacijska struktura bude u sto vecoj mjeri decentralizirana. H Weihrich: Essentials of Managemen). Visi srednji rukovodioci (Upper Middle Management) i 4. 3. Nizi srednji rukovodioci (Lower Middle Management). Rukovodioci srednje razine (Middle level Managers) i 3. 2.1. Broj razina rnenadzrnenta u nekorn poduzeeu ovisi 0 mnogobrojnim cimbenicima organizacije. Fifth Edition. MiinciJCI1. Rukovodstvo najvise razine (Top Management). Vierte Band.E. 7. sir. fl. 0 vrsti organizacijske strukture poduzeca.A System IIlId Contigency Approach. Prva razina nadzornika (First level supervisors). McGraw·Hill Publishing. odnosno 0 "dubini" iIi "visini" organizacije. Vrhovno rukovodstvo. Prema Management Enzyklopadie. J. srednji i nlzi menadzrnent. Rukovodioci najvise razine (Top level Managers). Verlag Modeme lndustrie. ipak. E. kao i da irna sto manje razina menadzrnenta. Poslovodni kadar. 2..' moguce je govoriti a tri osnovne razine menadzmenta ito: 1. I 2 107 . u svakom je pcduzecu rnoguce govoriti 0 nekoJiko razina menadzmenta.' Managemellt Enzyklopiidie.7. Rosenzweig: Oranization and mallagemellf . 1971. 1990. 110. New York. Tako se vrhovni menadzment iIi najvisa razina menadzrnenta ponekad oznacava i kao institucionalna iii strateska razina rnenadzmenta. str. Prema drugom izvoru. Koontz.' moguce je govoriti 0 cetiri stupnja u hijerarhiji poduzeca.. RAZINE MENADZMENTA KLJUCNE RAZINE MENADZMENTA Organizacijska struktura svakog pcduzeca je viserazinska. Srednje rukovodstvo i 3. oznacavaju njihov polozaj u organizacijskoj hijerarhiji. kao operativna razina. Dok uobicajeni nazivi vrhovni. sir. 0 stupnju centralizacije odnosno decentraIizacije u poduzecu. odnosno 0 cetiri razine menadzrnenta: Te su razine: 1. a preciznije i izravnije odreduju sadrzaj i temeljne odrednice njihovog posla. da se sve razine rnenadzrnenta mogu grupirati u tri osnovne kategorije ito: 1. CampaIIY. 6. McGraw-Hill. New York.. da bi organizacija bila "plica" i "prohodnija". J Kast F.

10 ORGANIZACIJSKA HIJERARHIJA nadzmenta. kao sto su: planiranje organiziranje i kontrola. Albert M. svaka razina menadzmenta. Boston etc.' c) donosenje odluka. menadzere podrucja (Area Managers). svaki menadzer obavlja sve cetiri menadzerske funkcije. Aktivnosti menadzera na pojedinim bismo prikazati kao na slici 7. 108 109 . Vrijeme utroseno za obavljanje na IIkllPIlO .9 razinama menadzrnenta." Hijerarhija naziva za pojedine razine rnenadzmenta u jednoj kompaniji rnoze izgledati i ovako:' predsjednik. vodenje i kontrola. organiziranje. 292... sir. 350. odnosno rnenadzeri na toj razini morali bi izvrsiti svoje uloge. Razlika medu njima je u tome. Razlikovanje pojedinih razina menadzrnenta nije znacajno same sa stajalista hijerarhije. odnosno kontrolu. kontroliranje. menadierskih funkcija II odnosu raspoloiivo vrijenre menadiera JD H. U srednje rukovodstvo ubrajamo: direktore divizija (Division Director). Massie: Essentiales of Management. planiranje. Fourth Ediriorr. koji ce posvetiti nekirn poslovima. o~zirom na postotak od ukupnog vremena.. • Managemenl Ellzyklopiidie: op. predsjednika iii direktora kompanije (President). A. 366. po svim organizacijskim razinama. Kliedoun F. u literaturi se najcesce navode sljedece funkcije rnenadzera: a) planiranje. pod J. organiziranja i kontrole). Harper and Row. S. izgradnja kolektiva. U novije vrijeme. Prentice Hall. Kolicinu vremena koju rnenadzeri trose za obavljanje pojedinih menadzerskih funkcija na pojedinim organizacijskim razinama menadzmenta. organiziranje i kontrola. 7 Managemenl Enzyk/opiidie: op. 1985. menadzere tvornica (Plant Managers) i menadzere odjela (Department Managers). Iduci od vrha prema dnu piramide. Neovisno 0 tome 0 kojoj menadzerskoj razini je rijec. R. koliko vremena za pojedinu od tih funkcija trose rnenadzeri na pojedinoj organizacijskoj razini rnenadzmenta. Koontz.. J. str.2. smatramo da to nije potrebno. str. 6.. odnosno funkcijama. a to su: planiranje. Te se uloge ne bi smjele pornijesati.CEO). • Joseph L. Medu mnogobrojnim ulogama rnenadzera. a koje marginalne. Struktura radnog vretnena menadzera Struktura radnog vremena menadzera pojedinih razina menadzrnenta ~i~ce r~zlicita. 171. komuniciranje i usmjeravanje. menadzer zona (Zone Managers). 9. Inc. Englewood Clrffs. menadzeri ce sve vise vremena "trositi" na organiziranje.. dajemo na slici 7.Menadiment Planiranje Organiziranje Konlrola Razine meJladtmenla U vrhovno rukovodstvo ili top management ubrajamo: predsjedavajureg upravnog odbora (Chairmen of the Board). Premeaux: Management and Oq:mrizaliOIl(l1 Behawior. odnosno funkcija menadiera. tj.." b) postavljanje ciljeva. cit. organiziranje i kontrola. planiranje. 1971.. vodenje i kontrola. Allyn and Bacon. cit. mogli MENADZERI SREDNJE RAZINE PRVA RAZINA MENADZMENT A NADZORNICI Slika 7. New Yer. New York. str. tj.1. vee prvenstveno zbog razlicitih uloga koje su svojstvene.sey. menadzeri distrikta (District Managers). ell. 1994. na njihovoj razini me- Vrhovno rukovodslvo Srednje rukevodslvo Nize rukovodslvo Stika 7. IRWIN. glavnog operativnog direktora (Chief Opereting Officer COO) i potpredsjednika (Vicepresident). 6. U rukovodstvo najnize razine (nadzornike) ubrajamo: nadzornike (Supervisors) i rnenadzere ureda (Office Managers). pod 2.. Robey. R W Mondy. str. obzirom da se u svirn tim klasifikacijama isticu tri bitne uloge rnenadzera. A. Sales: Desiglling Oq:unizuliolls. • Mescon M.: MallagemclII.2. 1990. Sa stajalista ovog dijela rada valjalo bi utvrditi koja je uloga pojedinih razina menadzmenta u obavljanju ovih funkcija (planiranja. pod 1. potpredsjednik. medutim." Mogli bismo ovako nizati i druge klasifikacije uloga. Second Edition. Weihrich: op. organiziranje. odnosa nadredenosti i podredenosti. menadzeri ogranka (Branch Managers) i nadzornici. f. glavnog i izvrsnog direktora (Chief Executive Officer . organiziranje. znacajne ili vazne. S D... Gordon. sir. afirmacijom menadzmenta i menadzera iskristaliziraIe su se cetiri rnenadzerske funkcije. Burr Ridge etc . jer je ocito da se pojedine razine menadzmenta upravo moraju razlikovati po tome koje su im od tih funkcija kljucne. odnosno namijenjene pojedinim razinama menadimenta. str. ito: planiranje. H. Sharplin. C.

17. gube kontrolu nad svojom kompanijom. u odnosu na druge razine menadzmenta. 9. 19.clI'. Sir. A. u odnosu na prethodnu sliku (7. . u mnogim danasnjirn vodetim kompanijama. vrhovni menadzment zaduzen za donosenje korporacijskih ciljeva.).1. Alben M.1. dugorocni planovi. 1990. A. Na najvisirn razinama rnenadzmenta naiaze se vrhovni menadzeri koji Sll najvisi izvrsni rnenadzeri II poduzecu. Osnovni razlog je u tome sto su njihove kompanije postale organizacijski nesposobne u pronalazenju slozenih strategija kao odgovora na stanje okoline u kojoj kompanija djeluje. Aktivnosti i procesi..96. S tim u vezi. 17 Andrall E. najvise raspolozivog vremena trose na organiziranje. Oni su odgovorni za upravljanje nad cijeiom kompanijom. July -August. ali veoma kompleksne. IJ J.. Menadzeri razlicitih razina menadzrnenta.. MOlldy. pod 4. Sto se tice odnosa pojedinih rnenadzerskih funkeija i pojedinih organizaeijskih razina.. R. sir. a moj je da te njegove zamisli sprovodim u Menadlinent srednje razine djela". Harvard Business Review. Taka je. imaju razlicite uloge.. Elserino Piol. W. Long ROllge PlanniVol. npr. 2." moraju irnati stratesku viziju za svaki posao. Pearsoll: Six Basics for General Managers. primjerenija menadzeru koji djeluje u suvremenim uvjetima. cit. a jos manje na kontrolu i vodenje. na slid 7. cit. pod J5. S. /6 Christopher A. vrhovno rukovodstvo mora irnati stratesku viziju za svaki posao.2. a menadzment srednje razine za utvrdivanje ciljeva pojedinih poslovnih funkcija. je uocljivo da menadzeri najvise organizaeijske razine. Harper and Row. Prije svih ostalih u poduzecu. 16 Da bi se takve situacije izbjegJe. Sliatplin. malobrojne. razlikuju se i po ciljevima koje utvrduju na pojedinim razinama menadzmenta. Harvard Business Rcl'. S. Pearson. Najnizi.. 1985" II •2 sir. U Graham Tumer: Inside Europes Giani Companies: Olivetti Goes Bear-huting.2. R. odnosno direktor poduzeca. VRHOVNO RUKOVODSTVO (Top MANAGEMENT) Najvisa razina menadzrnenta. Nasuprot njima. Ta razina menadzmenta mora vidjeti "veliku sliku". kako istice Andrall E. npr. R. Sumamra Ghoshai: Matrif Management: No: a Structure. To je razina na kojoj se formulira strategija. No. dok je najniza razina menadzmenta zaduzena za utvrdivanje ciljeva i zadataka pojedinih radnih grupa. Najni2a razina menad1menla Slika 7.3. kao i menadzeri na tim razinama. J. nasuprot ostalim razinama menadzmenta.: Monagcment. cdnosno nadzornicki stupanj menadzmenta (poslovodni kadar) ima vrlo specificne obveze i odgovornosti. generalni menadzeri. 95. ciljevi i politike za ostvarivanje tih ciljeva. 96. a njena orijentacija mora biti dugorocna. Njegov posao je da razrnislja i planira buducnost. sir.. cini nam se daje struktura menadzerskih funkeija. Ne1V York." Vrhovni menadzeri (Top level Managers). Sharplin. R W Mondy. str. Premeaux: op. najniza razina menadzmenta najveci dio vremena trosi na poslove vodenja. Vrhovno je rukovodstvo stalno ukljuceno u formuliranje strategije poduzeca. na ovoj razini menadzmenta tesko se mogu programirati.izvrsni potpredsjednik za strategiju i razvoj u "Olivettiju" navodi: "Benedetti je uvijek jedan korak ispred mene. JJ Androll E.11 CILJEVI Vrhovni menadtmem Korporacijski ciljevi 7. pianiranja i kontroie.." Jedan je ad najvaznijih zadataka generalnog rnenadzera postavljanje ciljeva organizacije. strategijska razina povezuje organizaciju s okolinom u kojoj predstavlja organizaciju i osigurava joj podrsku. Tako. a Frame of Mind. nesto manje na planiranje. Predsjednik kompanije. Uskladenost ciljeva po pojedinim razilloma menadzmenta Razlicite razine menadzrnenta. zatirn organizacije. IIg. pritiscima. iii kako se jos naziva. J 10. prema pojedinim organizacijskim razinarna. oni su i najbolje placeni menadzeri u kompaniji. pored toga sto se razlikuju po vremenu koje trose za obavljanje pojedinih menadzerskih funkeija. Pearsall: op. Odlucivanje se zasniva najvecim dijelom na prosudbi i intuiciji.3. utjecajima i prornjenama iz okoline.. 1986. GOrdOIl. pod 4. 110 HI . cit. kao sto to pokazuje slika 7." Upravo zbog visokog stupnja odgovornosti. Bartlett. sir. Prcmeaux: op. 1989.. July-Augusl. 510·511. govoreci 0 Karlu de Benedettiju kao spasitelju od propasti "Olivettija".Menadiment Razine meuadimenta Na sliei 7.1. R Gordon. Mescon M. kao i sireg raspona odgovornosti rnenadzera najvise razine..Sir: 138 . Khedouti F. ima najvecu odgovornost. usmjerena na trazenje optimalnih i cjelovitih rjesenja u buducnosti i osiguravanje provodenja promjena koje odgovaraju na izazove i promjene u okolini." menadzeri koji su nize oa hijerarhijskoj Ijestvici mogu preciznije odrediti probleme nego vrhovni rukovodioci (Top Managers). A medu kljucne zadatke svakog generalnog rnenadzera. Odluke su vrhovnog rukovodstva. Strategijska razina rnenadzmenta izlozena je najvecoj neizvjesnosti.

odnosno rnenadzeri najvise razine menadzmenta bit ce to uspjesniji ukoliko su naucili da istinski slusaju sto njihovi suradnici mis1e 0 poslu.. koji se nalazi izmedu vrhovnog rukovodstva i pos." To se.Meuadiment Razine ~~ ---~--------- mClwdtmelira isti autor ubraja: IS oblikovanje radne okoline. pa je lako odrediti najvisu i najnizu razinu menadzmenta. O. u najvecoj rnjeri. pod 12. i to gotovo svaku vecer. koji su odgovorni za odredenu poslovnu jedinicu. 0 konkurenciji. sir. !O Rod l¥i/is: Wlrar 's hnppening 10 Americas middle Marragers?. SREDNJE RUKOVODSTVO (MIDDLE MANAGEMENT) Srednja razina menadzmenta. Orijentirana je na koordiniranje razlicitih organizacijskih jedinica i integriranje unutarnjih aktivnosti. Jalluary .. 94. cit. 57 (1988. 511. uglavnom mladim ljudima. kroz dugi niz godina. !J Hugo Uytethoeven: op. Zurich. pod 15. razvijanje rnenadzera na nizirn razinama u organizaciji (obucavanje)." divizijskog oblika organizacijske strukture poduzeca. to ni teorija i praksa menadzmenta nije. Poslove na ovoj razini menadzmenta obavlja srednje rukovodstvo iii Middle Management. 0 drugim ljudima i tome slicno. 0 organizaciji. 100·101. nisu se mogla mehanicki primijeniti i na menadzere srednje razine rnenadzmenta.Drucker21u svojoj viziji dolazece organizacije. za potrebe ovog rada zadovoIjit cemo se.. na sastanke i druge forme interpersonalnih odnosa.... u prvom redu. dok srednja razina menadzmenta ima vise potkategorija. cit. Diverzifikacijom proizvodnje i divizionalizacijom organizacijske strukture poduzeca. osobito naglaseno posljednja tri desetljeca. Ali kada imas dobre Ijude budi vraski siguran da slusas one sto govore". No. odnosno osnovicu piramide. kako istice H.. Marrngeml. Ona osigurava input materijala. Menadzeri na srednjoj razini menadzmenta imaju trostruku ulogU:2~i podredenih. Beck and Elizabetlr A.: op.z6 puno teie popuniti mjesta rnenadzera srednje razine menadzrnenta." osnivaca "Sonya".46. 24.. sir. Harvard Business Review.. 136. znanja i informacija za operativnu razinu.October. specificne ciljeve i zadatke organizacijskih jedinica. lovodnog kadra." Menadzeri srednje razine rnoraju biti u stanju uspjesno odigrati sve tri uloge i brzo se prebaciti s jedne na drugu. odnosno rjesavanjem problema oskudnosti menadzera te razine pruza P. Sir.)..1.'Jrl Review. odnosno kornuniciranja. 0 strategiji poduzeca." 7. oslobodi ih se i nadi nekoga tko ima. Andrali E. Tu potrebu za slusanjem drugih. iniciranje i prijedloge rjesenja. str: 137·138. tako brzo. provoditi i s njima raspravljati i po nekoliko sati." Neka ispitivanja pokazuju da direktori visih razina trose i do 80% vremena na komuniciranje. menadzer na srednjoj razini menadzrnenta. . zajednickirn nazivom rnenadzeri srednje razine menadzmenta. cit. 1986.February. Khedouri F. Ova razina rnenadzmenta ima integracijsku funkciju. sir. za sve te kategorije. pod 23. Na taj nacin. Koliko je vazan kontakt pretpostavljenih i njihovih podredenih. V 112 113 . sir. mora nositi "tri sesira". postavljanje slrategije poduzeca. nego mjesto generalnog direktora. U odnosu na svoje sefove oni su podredeni. svako poduzece ima i vrh i dno. 137. identifikaciju problema.2.6. Drucker: Tire Comirrg of rile Nell' Organization. rasporedivanje sredstava (alokacija resursa). pod 15. Management Zeitsclrri{r. 45. najbolje ocrtava primjer Akio Morita. Uyterhoeven. 2D Edward L. Nairne. 1T HirgclJ H.. izravna su posljedica. Zbog togaje danas. Na toj organizacijskoj i menadzerskoj razini transformira se neizvjesnost okoline u ekonomskotehnicku racionalnost. i ravnopravnih kolega i nadredenih menadzera. Harvord Business Rcvie». lanuary. Analizom je utvrdeno da vrhovni menadzeri (top executives) obicno trose dane. kako istice Rod Wilis. Obzirom da je divizionalizacija organizacije zahvatila SAD i nesto poslije Europu. oni su i treneri i igraci. naglo je porasla potreba za rnenadzerima srednje razine menadzmenta. 1987. str. odnosno slicno kao u sportu. str. obavljajuci poslove rnenadzmenta. a prema drugim menadierima na srednjoj razini menadzmenta obicno se odnose kao ravnopravne kolege. Business Horizons. Medutim. September . Pearson: op. odnosi na komuniciranje sa sebi neposredno podredenim. Mescon M. 10. Zbog toga je i uloga rnenadzera na srednjoj razini menadzrnenta posebno odgovorna i teska. br. izgradnja organizacije i nadgledanje poslovanja. Polozaj i uloga menadzera na srednjoj razini menadzmenta su specificni. pod 23. je razina interpretacije dugorocnih ciljeva i njihove pretvorbe u konkretne. 269. Beck: The Mallagers Open Door ami rile ComnlllllicaliOIl Climate. str. Znanja koja su bila poznata u vezi s funkcijom vrhovnog rnenadzrnenta. Menadzeri srednje razine menadzrnenta nisu tako homogeni kao ave dvije prethodne kategorije menadzera. koji je znao sa svojim rukovodiocima na nizoj razini. Albert M. usmjerena na oblikovanje unutarnjih podsistema i optimalno funkcioniranje organizacije. ]J Peter F. A iskustva u sportu pokazuju da je najteze biti trener koji je ujedno i igrac. /11988 . Hofmann: Japans Mallagemelll richtet die Untemehmenskultur auf dCII Market. str. Prema svojim radnim timovima odnose se kao nadredeni. n Andrall E. Levine: prema: Charles E. u vezi s tom kategorijom menadzera. 6. mogla odgovoriti na sva pitanja vezana za menadzere srednje razine. J. Lawrence Bossidy. Vrhovni rnenadzeri. To je kljucna menadzerska razina. Pearson: op. cit. Menadzeri srednje hijerarhijske razine. cit. a koju naziva "informacijski baHugo Uyterhoeven: General Managers ilJ the Middle. Menadzeri srednje razine su istovremeno i stratezi i izvrsioci.. !J Hugo Uytej'lloe~crr: op. i 5/. 1989. iii kako se jos naziva takticka razina. potpredsjednik GE je izrazio sljedecim rljecima: "Ako tvoji suradnici nernaju dobre ideje. Odredeno ohrabrenje.

Harvard Business Review.). obveze i odgovornosti.4. sindikata i radnika. operativna razina usmjerena je na realizaciju neposrednih zadataka i ciljeva.4. 1989. BROJ RAZINA MENADZMENTA Ova analiza. One ukazuju na vertikalnu diferenciranost i dubinu organizacije. happening roAmericas middle Mallagers?. Tu razinu karakterizira: mali utjecaj vanjske okoline. oni se ne mogu svrstati iskIjuCivo ni na jednu stranu. 115 114 . bit ce vecinorn timski. Obzirom da se organizacijska piramida siri." Identificiranje i elaboriranje triju temeljnih razina rnenadzmenta ne iskljucuje postojanje vise rnenadzerskih razina u konkretnim poduzecirna. kao sta srno u teorijskom dijelu objasnili. kolicini i vrsti autoriteta i ovlasti i drugim aspektima menadzrnenta. Broj razina menadimenta u analiziranim poduzecima (Ii %) 21 45. pa vrlo lako uocavaju probleme. 7. January. 1/1988. J. drasticno ce se smanjiti. koje se razlikuju po svojoj poslovnoj filozofiji. Napredak u vodece kadrove bit ce izuzetak. ani to mogu najlakse postici zato sto izravno nadgledaju radnike.. diferenciraju tri terneljne razine. prema P. pod 23. rasponu kontrole (iIi rasponu rukovodenja). 5% 9% 31% 33% General Mallagers ill lire Middle. zadacima. Prell tice- . Kad se radi 0 razinama menadzmenta obicno se.Druckeru. odnosno nizern menadzrnentu ili "niza srednja". Peter F. 36. jer ce postojati puno manje pozicija srednje razine menadzmen ta. Nju odreduju "dnevne" aktivnosti potrebne za kontinuiranu i efikasnu proizvodnju iIi pruzanje usluga. 137. K Johns: Effeclive Management. POSLOVODNO OSOBWE (FIRST LEVEL SUPERVISORS) Najniza razina rnenadzmenta. s tocno odredenim zadacima..46. Ovakvoj organizaciji nije potreban centralno voden rad. sir: People and Organization. nacinu odlucivanja i vrstama odluka koje donose. veca zatvorenost. poslovnoj i rnenadzerskoj orijentaciji. zapocinje utvrdivanjem broja razina menadzmenta u analiziranom uzorku poduzeca. specificne poslove.. Hall. Situaciju u pogledu braja razina rnenadzmenta pokazuje slika 7. 2J Bitan aspekt analize menadzmenta su razine menadfrnenta. lako se posao menadzera.2. vrstu i broj rnenadzera i druge relevantne aspekte organizacije i menadzmenta. sir. cit. Najcesce se diferencira srednja razina. Aktivnosti i procesi na toj razini menadzmenta mogu se programirati. br. kratkorocna perspektiva.2. 7.1. pod 23. 2J Hugo Uyterhoeven: 2> Hugo Uyterhoeven: '" Rod Wilis: Wlral's SIr. sest pa i vise raHugo Ilyterhoeven: ber. iIi kako se jos naziva. tako da nisu rijetka poduzeca s pet.. menadzeri najnize razine menadzmenta su u mogucnosti najpreciznije odrediti probleme s kojima se suocava poduzece. iz toga proizlazi da ce najveci broj menadzera u poduzecu obnasati upravo nadzornicku funkciju. Sir.Menadiment Razille menadimenta zirana organizacija". tako da se cesto javljaju tri "srednje razine": ana blize vrhu iii "visa srednja". sir. ManagcmCIII Review. Danas su nadzornici neka vrsta "amortizera" izmedu viseg rukovodstva. September . "cisto" srednja i ana blize "dnu". odnosu prema okolini.. Rad u toj organizaciji. i 51.. koji obavljaju odredene operativne poslove. kao to smo vidjeli. razlicitih menadzerskih razina. Najcesci broj razina menadzrnenta u analiziranim poduzecima je 3 iii 4. o dvije Dtri o celiri III pet 1M vise od pel Slika 7. usmjerenost na optirnalizaciju proizvodnje.1. Harvard Business Review. u ovorn dijelu istrazivanja. 137· /38. Obzirom da se nadzornici nalaze izmedu radnika i rukovodstva ("pravog menadzrnenta"). I poput svih amortizera. 1997.3. Na najnizoj razini rnenadzmenta nalazi se poslovcdni kadar koji je u neposrednom kontaktu s izvrsiocima. zina menadzrnenta. medu kojima dominiraju operativni zadaci. REZULTATI ISTRAZIVANJA RAZINA MENADZMENTA 7. sastoji ad istih funkcija on je u osnovi potpuno razlicit i postavlja drukcije zahtjeve i kriterije uspjesnosti. a potrebe za Ijudima koji mogu samo savjetovati i koordinirati. kolicini i prirodi informacija. sto se sve vise spustarno prema nizim razinama u organizaciji. stupnju neizvjesnosti. 1987. Drucker. op. njenu "visinu". vrernenskoj perspektivi. Weiglrtman. Tomngion. New York.Octoop. sir. iako 27% anketiranih (22% + 5%) istice da u njihovim poduzecima ima 5 iii vise razina menadzmenta. Ta razina menadzmenta ima. ~.D. 136. 1989. cit. U pravilu se tri osnovne razine menadzrnenta u praksi rasclanjuju u vise podrazina. Drucker: Tire Comillg of tire New Organizalioll. glavna im je uloga primati i ublazavati (P. 24.. Za razliku od ostalih razina menadzrnenta.

s istim brojem zaposlenih. sto ih cesto cini rigidnijim i inertnijim u odnosu na mala poduzeca.Ono sto je bilo logicno za ocekivati je to da ce u vecim poduzecirna organizacijska struktura biti "dublja". raspon kontrole. utjece i na "sirinu" organizacije. ce biti plica i s manjim brojem rnenadzerskih razina. 4% 29% o do 2 suradnika D 3 do 5 suradnika odgovornih Slika 7. p = 0. Broj neposredno IiIl o 6 do 10 suratlnika pre~o 10 suradnika menadieru (u %) osoba jednom Raspon kontrole. odnosno raspon rukovodenja jedno je od bitnih pitanja u izgradnji organizacijske strukture poduzeca kao i strukture menadzmenta. pa i onda kada se u organizacijsku strukturu poduzeca "ugraduju" organizacijski elementi kao sto je procesna.60% poduzeca s 1001 do 2000 zaposlenih starije je od 20 godina. sto bi se moglo objasniti na dva nacina. uz neke uobicajene raspone kontrole koji su pretpostavljeni na najvisim i 117 .Menadiment "i' ' -. ako je raspon kontrole siri. u pravilu.201 P = 0. fraktalna iIi cluster organizacija. odnosno na horizontalnu diferencijaciju poslova u poduzecu. ima i vise razina mcnadzmenta.006). s istim brojern zaposlenih. sto ih maze einiti fleksibilnijim i "prohodnijim" . s manje menadzerskih razina. starije od 50 godina. na vertikalnu diferencijaciju u organizaciji. statisticki je znacajno povezan s velicinom poduzeca. u korelaciji s brojem zaposlenih i ocekivani. Prvo. . biti "dublja". 116 7_2.2. i veca poduzeca. u analiziranom uzorku poduzeca i rnenadzera. odnosno s vecirn brojem razina menadzrnenta. Sto je poduzece vece. pokazuje slika 7. kao i obratno. iii drukcije receno. To su. narocito onih na srednjoj razini rnenadzmenta. dok je 80% poduzeca s 2001-5000 zaposlenih. na bilo kojoj razini menadzmenta. P = 0. u prosjeku. organizacijska struktura biti dublja i s vecirn brojem razina menadzrnenta. Drugi razlog moze biti pretpostavka da su rnlada poduzeca.5. poduzeca s petsto i vise zaposlenih. Ipak se cini plauzibilnim zakljuciti da je velicina poduzeca glavni razlog veceg broja rnenadzerskih razina. tako da se u starijim poduzecirna reflektira utjecaj velicine poduzeca. pa ce organizacija s sirirn rasponom kontrole biti horizontalno slozenija od one s UZiill rasponom kontrole. kao i 92% pcduzeca s preko 5000 zaposlenih. Takvi su rezultati. Razine menadimenta Kao sto je logicno ocekivati. RASPON KONTROLE (RUKOVODENJA) Raspon kontrole. Sirina raspona kontrole. postoji statisticki znacajna povezanost izmedu velicine poduzeca i broja razina menadzmenta. a time i menadzera. Medutim. s vecim brojem menadzerskih razina. njenu horizontalnu slozenost. 1I pogledu broja razine menadzmenta. obzirom da je broj razina menadzrnenta odreden brojem zaposlenih i pozeljnorn sirinom raspona kontrole (rukovodenja).5. tj. organizacijska struktura poduzeca. odnosno "dubinu" organizacije. ne samo u pravilu manja. a 53% preko 50 godina) u pravilu. To potvrduje i relativno visoka i izrazito statisticki znacajna korelacija izrnedu starosti i velicine poduzeca (r = 0. na odredeni nacin.000). odreduje i "sirinu" organizacije. uz povecanje broja zaposlenih u poduzecu.000). odnosno visine menadzerske piramide iIi dubine organizacije (r = 0. Raspon kontrole. nego i modernije organizirana. a na nizim razinama menadzmenta "siri" rasponi kontrole to ce. u tim je poduzecirna "siri" raspon kontrole. a raspon kontrole "uzi" da ce tada organizacijska struktura poduzeca. Situacija u pogledu raspona kontrole. imaju 5 i vise razina menadzmenta. 93% poduzeca do 200 zaposlenih ima 2 iii 3 menadzerske razine. potpuno je razumljivo da ako je broj tih suradnika manji. tj.200. U vecim poduzecima. Trendovi u suvremenim poduzecima pokazuju da su velika poduzeca svjesna te opasnosti i potrebe vece fleksibilnosti i brzeg reagiranja na izazove okoline pa U opcem trendu "downsizinga" radikalno srnanjuju broj menadzerskih razina. Nasuprot tome. a samo 13% poduzeca do tisucu zaposlenih ima isto toliko razina menadzmenta.006) ukazuje na to da starija poduzeca imaju vise razina rnenadzmenta.263 P = 0. Obzirom da se raspon kontrole definira kao braj neposredno odgovornih suradriika (podredenih) jednom menadzeru. yeti broj zaposlenih odgovara za svoj rad jednom rnenadzeru.368. 35% poduzeca koja imaju tisucu i vise zaposlenih. a posebno na najvisoj razini. najizravnije utjece na "visinu". Buduci je jos klasicna teorija organizacije spoznala da su na visim fazinarna menadzmenta pozeljni "uzi''. prernda to nije bilo logicno za ocekivati. tako da se u poduzecima s preko 1000 zaposlenih eesee javlja 5 i vise razina menadzmenta. Znacajna povezanost izrnedu starosti poduzeca i broja menadzerskih razina (r = 0. jer su starija poduzeca (74% analiziranih pcduzeca stara su 20 i vise godina. promatranom kroz broj zaposlenih (r = 0.

--. su logicni i ocekivani.-~~~----~~~--~~~~~--~ 60 50 59 Kada je rijec a percepciji analiziranih rnenadzera 0 adekvatnosti postojeceg raspona kontrole na njihovoj razini rnenadzmenta. pojedinacno. Njihova misljenja se prikazuju na slici 7. kod tih uzih raspona kontrole (do 2 suradnika i od 3-5 suradnika) uap· ce nije moguce prepoznati logicnost dobivenih rezultata.'Menatliment -----~ . a najmanji (20%) na srednjoj razini rnenadzmentao Te trendove zorno pokazuje slika 7. tj. srednja ViS3 sradnia najvisa Razina menadzmenla Najvi§a Visa srednja Srednja Ukupno % Tablica 7.. Sirilla raspona kontrole i razine menadimenta (1/ %) 56 67 Trendovi koje vidimo na slici 7.-. da je najveci postotak rnenadzera najvise razine menadzrnenta.-- . dok je na najvisoj razini menadzmenta 44% rnenadzera s tim rasponom kontrole.1.' '". Medutim. 70. povezanost nije statisticki znacajna. tj.~--~--~ o 6-10 suradnika razna menadimenl o pIeko 10 suradnika 9 22 31 21 66 Slika 7. u vecoj mjeri. kada se radi 0 sirini raspona kontrole na pojedinim razinama menadzmenta. kada je rijec 0 relativno uzim rasponima kontrole (od 6-10 suradnika) oni bi trebali biti prisutniji. Tu bi trebala biti izrazitija diferencijacija u korist menadzera najvise razine menadzmenta. __ .1.7. a smanjuje se broj onih koji ga drze optimalnim. na visim razinama menadzrnenta.. postoje i neke indikativne razlike obzirorn na rnenadzersku razinu. ali i u cjelini promatrano..6. da je najveci postotak menadzera s tim rasponom kontrole na najvisoj razini menadzmenta (39%).6. Razina meradzmenta Najvisa Visa srednia SIednja Ukupno % Bmj neposrednih suradnika do2 4 2 8 3-5 13 18 13 16 6·10 39 29 20 29 preko 10 ukupno % 100 100 100 100 44 51 prethodno komentirana ocekivana kretanja.6.'1.2. sto je iteorijski utemeljeno. na srednjoj razini menadzmenta takvih je cak 59% menadzera. MISLJENJA MENADZERA 0 RASPONIMA KONTROLE 59 51 4 Tablica 7.~--~--~-.---- ! . vidljiv je trend njihovog povecanja sa snizavanjern razine rnenadzmenta pa. Percepcije Ocjena raspona konlrole prevellk 13 12 11 12 prernalen oplimalan 78 ukupno % 100 100 100 100 o+-~~~---. pomaknut prema uzim rasponima kontrole. 12% 67% 21% o prevelik Stika 7. 8tOu ovom istrazivanju nije potvrdeno. je relativno visok postotak rnenadzera najvise razine menadzrnenta s ovako sirokim rasponima kontrote.. Cjelovite podatke 0 tome prikazuje tablica 7. uz 118 raspona kontrole pojedinih razina menadimenta Kako je vidljivo iz tablice 7.1. Misljenja o premalen menadiera 0 o cplirnalen rasponu kontrole 40 30 20 10 U dominantnom misljenju (67%) a optimalnosti postojeceg raspona kontrole. ali kvalitativna analiza pokazuje trend opadanja sirine raspona kontrole s porastom menadzerske razine. Ono sto u ovim podacima iznenaduje. kao sto to pokazuje tablica 7. Medutirn._.2. U rasponu kontrole od 6-10 suradnika uocava se obrnuta tendencija.-.2. 7.2. vecina menadzera smatra da je za njih postojeci raspon kontrale optimalan. Bilo bi za ocekivati. snifavanjern menadzerske razine povecava se braj menadzera koji smatraju svoj raspon kontrole premalenirn. najveci broj menadzera svih razina ima preko 10 izravno odgovornih suradnika. 119 . prema rezultatima istrazivanja.. Raspon kontrole i razine menadimenta (II %) Iako.7._. _--- Razine melladimellJa najnizim razinama menadzmenta.. dok bi siri rasponi kontrole (preko 10 suradnika) trebali biti dominantniji na nizim razinarna menadzmenta.2.

dob i razina menadzrnenta.. 7. Kakva je vaznost i utjecaj tih cimbenika. a sarno ih 13% misli da je on "prevelik" _Buduci se vidjelo da cak 44% menadzera najvise razine menadzmenta ima raspon kontrole vee od lfl. Prosjecne cimbeniko koji utjecu na raspon kontro!e m 3. obzirom na razine menadzmenta na kojima se nalaze.686 2.69.3.2. pozeljan i ocekivan.2. izmedu 2. 58 59 31 15 47 21 26 25 12 14 21 15 44 73 39 24 24 19 13 20 Tablica 7.3. -----.. a najvaznijim "jasno delegiranje ovlasti na suradnike". sposobnost deIegiranja ovlasti na suradnike i drugo. Kako je vidljivo iz tablice 7. Nairne. u odnosu na nezavisne varijable istrazivanja.9.101 % ukupne vainosli Na~in i mogucnosl komuniciranja sa suradnici ma Broj dnevnih konlakata izmMu managera i suradnika Bazina menadzmenla Napomena: "rn' je proslecna vrijednoslljestvice na kojoj 1 oznatava "najmanje va1no" a 5 ·'najvainije".9.9. znanja i sposobnosti suradnika (podredenih).8.Menodiment . koji smatraju da je njihov raspon kontrole "premalen". Mifljellja menadiera lIa 0 optimalnosti raspoJJo kontrole obzirom o menadiersku razinu (II %) 2 prosjeena vainost (m) konlakala izrredu menadzera i suradnika nacln i mogutnOSli karruniclranja sa suradnicima razina rnenadfmenta vainest (/11) pojedinih 3 4 Polazeci od strukture rnenadzera obuhvacenih istrazivanjern.. U analizi percepeije hrvatskih menadzera 0 vaznosti razlicitih cimbenika i njihovom utjecaju na raspon kontrole. kada je rijec 0 sve vecern broju menadzera.154 3. Raspon kontrole ovisi 0 nizu cimbenika. svi se oni krecu. bilo bi za ocekivati upravo obmute rezultate nego kako to pokazuje slika 7.8. pokazuje se da je naglasak na pojedioe cimbenike statisticki znacajno povezan s nekim individualnirn karakteristikarna menadzera kao sto su spol. smatra da je njihov raspon kontrole "optimalan". moze se zakljuciti da na sirinu raspona kontrole utjecu svi naprijed navedeni cimbenici. razina rnenadzrnenta.2. Ti cirnbenici su slozenost poslova. a imajuci u vidu dominantan raspon kontrole (preko 10 suradnika). Percepcija vainosti clmbenika 120 0 kojinia ovisi raspon kontrole (u %) Iz podataka u tablici 7. na skali vaznosti od 1-5..15 i 3.8. na nizirn razinama menadzrnenta. vrsta i intenzitet komunikacija sa suradnicima.--_~----------- Razine menadimenta Dok je jedan od tih trendova optimalan. po misljenju analiziranih menadzera.. pokazuje tablica 7. analizirani menadzeri najrnanje vaznirn Cimbenikom smatraju "braj dnevnih kontakata izrnedu rnenadzera i suradnika". bez nekog izrazitog favorita.3. dotle je potpuno neocekivano da tako velik postotak menadzera najvise razine menadzmenta (78%). Trend vezan uz percepeiju 0 optimalnosti raspona kontrole zorno ilustrira slika 7. 121 . pa ce se u nastavku to analizirati.631 3. kao i na slici 7. Naravno. da se iz tih brojki vidi relativno veta vaznost jednog iii jed nih od nekih drugih cimbenika. 90 SO 70 60 50 40 30 20 78 o srednja razna o viSa srednja razina o najviSa razina 10 o Slika 7. To je vidljivo i kad se analiziraju postoei onih menadiera koji smatraju neki Cimbenik jake vaznim ili najvainijim.3..ocekivain se da ce menadzeri najvise razine menadzrnenta u vecern postotku izjasniti da im je njihov raspon kontrole prevelik. kao i kada se pogledaju i prosjecne oejene vaznosti pojedinog cimbenika dane na slici 7. CIMBENICI KOJI UTJECU NA RASPON KONTROLE Stupanj vainosli Cimbenici koji utjetu na raspon konlrole Znanja i sposebnosti suradnika Jasno delegiranje ovlasli na suradnike puno i n2jvi~e srednle maloi najmanje o broj dnevnih Il'ID ~ o o znanja i sposobnos!i suradnika jasno de!eg iranje ovlasti na suradnike STika 7.867 2.

Ukupno vrednovanje vaznosti razlicitih cimbenika. postoji izrazita razlika izmedu menadzera razlicitih razina u pracjeni utjecaja "znanja i sposobnosti suradnika" na raspon kontrole.5. i'imbelJikolll 55 30 zn raspon kontrole 36 9 12 21 11 Razina menadzmenla 44 vainosti pojadinih 45 cimbenika 50 39 55 Una toe tome sto postoje velike razlike II vrednovanju "znanja i sposobnosti suradnika" izmedu menadzera pojedinih razina rnenadzrnenta 122 Tablica 7. Cimbenici koji uljecu na raspon konlrole Slika 7. . Kad se promatra prosjecna vaznost "znanja i sposobnosti suradnika" (1 najrnanje vazno. ali se manje razlike javljaju i na drugim cimbe- I i I I nicima i njihovom redoslijedu vaznosti. Jasno delegiranje ovlasli na suradnike Nafin i mequenost komuniciranja sa suradnicirna Broj dnevnih konlak31a izmMu meradzera i suradnika Razina menadzmema Tablica 7.002). promatrano kroz ocjene "jako vazno" iIi "najvaznije". Na trecem mjestu po vaznosti je "razina menadzmenta" (46% : 44% : 51%). odnosno statisticki znacajna povezanost izmedu razine menadzmenta i vrednovanja tog cirnbenika (r 0. sto iIustrira slika 7. za rnenadzere razlicitih dobnih skupina. 61 g. P 0. i "najvainije 'j 123 . prosietra vainesl (m) o srednja razina o najvisa razina o vi~a srednja razina Slika 7. Razina menadzmenla Cimb~n ici koji ulje~u na raspon konrole Znanja I sposobnos!i suradnika najvi~ 70 66 27 13 46 vi~ srednja 59 54 35 16 srednja 45 63 I I I (70% : 59% : 45%). =. =. odnosno "najvainiji".: t· ': I'. Prosjecna vainosl "znanja i sposobnosti snradnika" i razina menadimenta 70 60 50 40 30 20 10 45 ~~-- . Dob iii starost menadzera pokazuje znacajan utjecaj na percepciju menadzera 0 vaznosti "znanja i sposobnosti suradnika" za raspon kontrole (r 0. Postotak menadzera utjecaj "znanja i sposobnosti razlicitil: razina menadimenta koji ocjenjuje Znanja i sposobnosli suradnika do 30 g. razina koji pojedin« {imbellike za odredeu raspon kontrole jako vainim iii najvainijim Kako je vidljivo iz podataka u tablici 7.4.Menadiment --------- - ------ ~---- Razine menadimenta Analiza cdnosa percepcije menadzera 0 vaznosti navedenih cimbenika koji utjecu na raspon kontrole i razine menadimenta pokazuje izraieniju i statisticki znacajnu razliku sarno u procjeni vainosti "znanja i sposobnosti suradnika". ipak menadzeri svih razina rnenadzmenta najvise vrednuju upravo "znanja i sposobnosti suradnika" (66% : 54% : 63%). Medutim.11. sto je potpuno razumljivo jer razina menadzmenta bitno utjece na sirinu raspona kontrole. 51·60 54 60 25 61 g.. Vidi tablicu 7. o srednja razina o najvi~ D visa srednja razina razlna " U pracjeni vaznosti pojedinih cimbenika i njihovog utjecaja na sirinu raspona kontrale pojavljuje se statisticki znacajna povezanost spoia i dobi menadzera s nekim od ovih cimbenika.249. =. 33 89 33 0 Oobna skupina menadlera 31-40g_ 41-50 g. I . Procjena za raspon kontrole i dob menadiera ~r % odgovora "jako vaino . =.10. 5 najvaznije) dobiju se slicne razlike koje ilustrira slika 7. P 0. Postotak menadzera 26 14 51 drie 44 razticitit. J J. =. pokazuje tablica 7.033).169..4.r: / 70 (j 1.4. i vi~e 89 33 44 56 47 Jasno delegiranje ovlasti na suradnike NaCin i moqumost komuniciranja sa suradnicima Broj dnevnih konlakala i2mMu menad~era i suradnisa suradnika "jako vainim iii najvainijim. Ovdje ce se paznja koncentrirati sarno na prikaz rezultata vezanih uz misljenje da je neki cimbenik "jako vazan".5.10. kvalitativna analiza pokazuje i druge interesantne i vazne razlike i trendove. =.

pa tom cimbeniku pridaju velik ponder. Te trendove ilustrira slika 7. S druge pak strane.. imaju suprotna kretanja? Misljenja smo da je potpuno Iogicno i ocekivano. Drugo.3. za sirinu raspona kontrole. 124 Analizom podataka u tablici 7. Nairne. s porastom dobi. da polazeci od mladih prema starijim dobnim skupinama. koji jos uvijek nisu naucili delegirati. i "jasno delegiranje ovlasti na suradnike" kojernu vaznost opada s porastom zivotne dobi.6. Drukcije receno.004). rnoze se zakljuciti da zene menadzeri. gdje je delegiranje izuzetno vazno za njihovo uspjesno vodenje kompanije. kojemu vaznost raste. koji su kroz zivot i praksu spoznali da je njihov uspjeh.znije MuSkarci Srednje va1no Malo iii Jako i najvainije 54 64 Zene Srednje vaZno 32 Malo iii nevafuo 89 89 nevazno 23 18 40 69 38 61 60 50 Jasno delegiranje ovlasli na suradnike Na~in i mogutnosl komuniciranja sa suradnicima 60 57 34 17 17 25 14 7 29 24 7 7 26 14 22 9 50 54 84 43 40 30 20 10 0 33 33 Broj dnevnih konlakata izmecu rnenadtera i suradnika Razina menadimenla Tablica 7. postoji statisticki znacajna povezanost izmedu spola i vaznosti koja se pridaje intenzitetu "dnevnih kontakata" u odredivanju raspona kontrole (c = 0. i problem vrste odluka koje se oa njima donose. J 2. Te podatke prikazuje tablica 7. VRSTE ODLUKA I VRUEME KOJE MENADZERl TROSE NA NJIHOVU PRlPREMU I DONOSENJE Na pocetku izlaganja ove teme 0 menadzerskim razioama istaknut je. a za zene rnenadzere na prvom mjestu je "jasno delegiranje ovlasti na suradnike" (takoder 64%). takoder se javljaju razlike u njihovoj ocjeni iako one nisu uvijek statisticki znacajne. 0. Razlika je sarno u tome sto su za muske men adzere "znanja i sposobnosti suradnika" na prvorn mjestu (64%). raste broj menadzera koji smatraju "znanje i sposobnost suradnika" sve vaznijim cimbenikom za utvrdivanje optimalnog raspona kontrole. razlika je statisticki znacajna. 7. jer se menadzeri iz starijih dobnih skupina. u prosjeku. 100 90 80 70 Kada se radi 0 percepciji menadzera 0 vaznosti pojedinih cimbenika i njihovom utjecaju na raspon rukovodenja. i rnuskarci. koji su imali prilike nauciti delegirati. Percepcija vainosti "znanja i sposobnosti i "jasnog delegiranja ovlasti lIa suradnike" i dob menadiera (0/0) Postavlja se pitanje zasto ta dva najvaznija cimbenika za sirinu raspona kontrole. u kontekstu opceg razmatranja naziva i sadrzaja rnenadzerskog posla na razlicitim razinama.6. P . I ovdje.12. smatraju "znanja i sposobnosti suradnika" te "jasno delegiranje ovlasti na suradnike". a koje zene smatraju manje vaznim. Menadzeri sredoje razine menadzmenta trebali bi biti usmjereni na takticke odlu125 . tumacenje ove bi podatke komentira10 neocekivanima.6. dok "nacin i rnogucnosti komuniciranja" drze manje vaznim od svojih rnuskih kolega. u pravilu. odreden i znanjima i sposobnostima njihovih suradnika. za razliku ad starijih rnenadzera. javljaju se na cimbenicima "znanja i sposobnosti suradnika". obrnuti trendovi koji se mogu primijeniti kod cimbenika "jasno delegiranje vlasti na suradnike". kada se promatraju pO razlicitim dobnim skupinama. pa tom cimbeniku pridaju manji znacaj. u velikoj mjeri.222. Vazllosr pojedinih 45 17 cimbenika za raspOIl kontrole i spol menadiera do 30 31-40 41-50 dobna skupina 51·60 61 i vise o manja i sposobnosli suradnika 0 jasno delegiranje ovlasli na suradnike suradnika" Stika 7.2. Jedan se odnosi na rnlade menadzere.. radi se 0 Ijudima sa sve vecirn i vecim iskustvom. Dobna skupina menadzera Cimbenici koji uljetu na rasoon kontrole Znanja i sposobnosli suradni!<a Jake i najva. kao i zene rnenadzeri najvaznijirn cimbenicima.·r·' Mell(ldzlJlelll I i ---------------- Razine menadimenta Najvece razlike s izrazitim i pravilnim trendovima povecanja iii opadanja vaznosti pojedinog cimbenika. konzekventno tome. Teorijski i empirijski utemeljena pretpostavka je da su menadzeri najvise razine menadzrnenta usmjereni pretezno na strategijske odluke ida. Kada je rijec 0 "broju dnevnih kontakata" koje imaju sa suradnicima. mogu se objasniti na dva nacina. na njih trose najvise svoga vremena. nalaze na visim razinama menadzmenta. vise naglasavaju vaznost "jasnog delegiranja ovlasti na suradnike". pak. kao i kod drugih nezavisnih varijabli. koji utjecu na sirinu u rasponu kontrole.

tim vise. To. u strukturi ukupnog vremena koje menadzeri trose na odlucivanje. a 35% menadzera na ove odluke trosi vise od 60% vremena. a same 3% svih menadzera na taleve odluke trosi 70% vremena. To. ti su podaci nesumnjiv indikator visoke centralizacije odlucivanja i nespremnosti iii mazda nesposobnosti delegiranja ovlasti na nize razine menadzmenta. one koja je blize "vrhu" poduzeca. VIste odtuka Strategijske odluke Tak\ifke odluke OperaliVlle odluke Poslolak vremena do10 % 36 15-25 % I o strategijske trose odluke D takticke od luke vrsta odluka D It operalivne odluke % ukupnog preko 50 % 10 vremena 30-50 % 36 Slika 7. Kad se promatra razlicitost odluka koje se donose.7. dotle cak 36% rnenadzera trosi preko 50% svog vremena za donosenje operativnih odluka. pa i cjelokupna gospodarska buducnost Hrvatske. blokira sposobnost dobrog funkcioniranja kompanije. obuhvacen ovim istrazivanjem. kojima se analizirani menadzeri najvise bave. a sarno 25% su menadzeri "srednje" razine.1. rezultate prikazuje tablica 7. naravno. umanjuje fleksibilnost i pogubno djeluje na konkurentsku sposobnost jer otkIanja mogucnost bavljenja "pravim stvarirna" i problemima pa i njihovo stvarno i pravovremeno uocavanje. odnosno menadzeri "najvise" i "vise srednje razine". kao i mogucnosti i sanse razvoja.7. dok se menadzeri nize razine menadzmenta bave operativnim poslovima i donose operativne odluke. 127 . 17% svih menadzera obuhvacenih istrazivanjem trosi 70% svog vremena na operativne odluke. Kako raste postotak vrernena koje se trosi na donosenje operativnih odluka tako raste i ukupno utroseno vrijeme za donosenje tih odluka.8.13. lake tome rnoze biti uzrok u vecern broju cimbenika. takoder presudno vazne za uspjesnost poduzeca.13.Menadiment ··1 Razine menadzmenta ke. a imajuci u vidu broj menadzera obuhvacenih istrazivanjem na "najvisoj" i "visoj srednjoj" razini menadzrnenta. Jednostavno. vidljivo. Cjelovite. veliki problemi. Relativni udio pojedinih 11(1 njihova vremenu koje menadzeri (II 7 13 18 24 21 64 30 5 36 27 31 pripremu i donosenje %) 42 Tablica 7.7. trosi preko 50% vrernena odlucivanja na pripremu i donosenje strategijskih odluka. mad a dijelom sazete. tj. kada njeni rnenadzeri tako malo vremena trose na donosenje strategijskih odluka? 64% analiziranih rnenadzera na pripremu i donosenje taktickih odluka trosi izmedu 30% i 50% vremena za odlucivanje. usporava neophodnu brzinu reagiranja na poslovna dogadanja i prableme. visu srednju i srednju razinu menadzrnenta. I dok 13% menadzera trosi 10% vremena za donosenje operativnih odluka. a na posljednjem mjestu su strategijske odluke na koje menadzeri. jer na tako visok postotak menadzera visoke i najvise razine menadzmenta (75%). bi10 bi za ocekivati znatno veci postotak vremena koji se trosi na pripremu i donosenje strategijskih odluka. Na pripremu i donosenje operativnih i rutinskih odluka. a ne skromnih 27%. 7. Vrijeme koje menadieri trose na razlicite vrste odluka ( u %) Kao sto je iz podataka u tablici 7. Samo 10% menadzera obuhvacenih ovim istrazivanjern. 36% menadzera im posvecuje samo do 10% vremena. bilo je Iogicno za ocekivati da u strukturi vremena utrosenog za odlucivanje dominiraju strategijske i takticke cdluke. Dobivene rezultate prikazuje tablica 7. trose sarno 27% svog vremena za odlucivanje. ocito. Sljedece po utrosenom vremenu su takticke odluke (31 %). Pri tome ne treba smetnuti s uma da 75% uzorka Cine kljucni menadzeri analiziranih poduzeca.2. 126 Iz ove sIike se rnoze lako zakljuciti da se analizirani menadzeri previse bave operativnim i rutinskim odlukama jer na njih trose cak 42% svog vremena. RAzINE MENADZMENTA I VRSTE ODWKA Kao sto se moglo i ocekivati. dobiju se podaci koje pokazuje slika 7. ove podatke cini jos nepovoljnijim. najmanje bave. postoji statisticki znacajna povezanost izmedu razine rnenadzmenta i vremena koje menadzeri trose na pripremu i donosenje pojedinih vrsta odluka. u takvoj situaciji postoji opasnost da se od drveca ne vidi surna.3. Kako ovo istrazivanje obuhvaca najvisu. sa strategijskim odlukama se analizirani menadzeri. pa je onda logicno i ocekivati da ani najvise svog vremena trose na takticke odluke. Polazeci od naprijed izlozenih podataka postavlja se pitanje tko onda uopce donosi strategijske odluke u hrvatskim poduzecirna. a od sitnih rutinskih problema da se ne uoce stvarni. trose i najvise svog vremena. kad se tako malo vremena trosi za strategijsko odlucivanje? Da Ii menadzeri u Hrvatskoj uopce donose strategijske odluke? Kaleva je buducnost hrvatskih poduzeca.

kao i pad operativnih odluka. Dobivene rezultate prikazuje tablica 7.004) javlja se opet kod operativnih i rutinskih odluka. Kad se ude Il detaljniju analizu pokazuje se da 54% zensklh menadzera trosi svega do 10% svoga vremena na pripremu i donosenje strategijskih odluka..3..8. 0 c::> <t> 20 2 29 37 49 24 48 '" 42 69 31 '" '" '" "" ~ '> :::> g . Statisticki znacajna povezanost (c = 0. bilo je za ocekivati daleko "strmiji" rast strategijskih odluka.. To znaci da menadzeri na visirn razinama menadzrnenta trose vise vremena na pripremu i donosenje strategijskih odluka i obrnuto. '.:.218.> 0 C> "" "* '" '" "C . odnosno 29% svog vremena za donosenje taktickih odluka.--------.253.. P . VRSTA ODLUKA I DRUGE NEZAVISNE VARUABLE spol i dob menadzera one varijable koje najcesce uzrokuju razlike Il percepcijama... sada. Tako postoje statisticki znacajne razlike u vremenu koje trose muski i zenski rnenadzeri na priprernu i donosenje svih vrsta odluka..14. jer se radi 0 odlukama koje su smjestene izmedu strategijskih i operativnih odluka.ar. trebali bi biti dominantna preokupacija najvise razine menadzmenta.14. . jer bi se na srednjoj razini rnenadzmenta trebalo tro128 I ~'~:'. ne ukazuju na statisticki znacajnu povezanost. na razlicitirn razinama menadzrnenta.. 0... Razlike vezane uz strukturu ukupnog vremena koje rnenadzeri trose na pripremu i donosenje razlicitih vrsta odluka. P = 0. takticke odluke bi trebale biti pretezno u domeni vise srednje i srednje razine menadzmenta. Nairne." :.. Vrijeme utroseno za pripremu i donosenje ( II odluka na razlicitim razinamn menadzmenta %) 60 50 40 30 20 Iz podataka u tabliei 7.. a posebice vrhovne. '" -ea '.. obzirom na razinu menadzmenta. kao sto bi i na najvisoj razini rnenadzmenta bilo za ocekivati manji postotak utrosenog vremena za donosenje operativnih odluka.. razlike koje postoje. trebalo biti u najvecoj mjeri utroseno na donosenje strategijskih odluka. Unatoc tim trendovima. ali i vise srednje razine menadzmenta. Normalno je da te odluke.8.. Drugo je. menadzeri svih razina menadzmenta. Doknajvisa razina rnenadzmenta na operativne odluke trosi 37% svogvremena.. medutim nedovoljno naglasene. od srednje prema najvisoj razini menadzmenta. znacajno raste snizavanjem menadzerske razine. pol azeci od lijeve strane ove slike prema desnoj. Kod taktickih odluka. O~-------.. I '_'~~ 1 ! 1 51 1 29 10 . ona odrazava ocekivane trendove. vise bave strategijskim odlukama nego zene.. opadanjem razine menadzmenta.-'. 9 7 31 28 32 40 82 40 18 13 58 31 '" '" ~ = ~ :::> <> <= 4 2 51 20 29 51 siti jos vise vrernena za ovu vrstu odluka. "* C> .g 46 37 43 .'. postoji statisticki znacajna povezanost kod strategijskih odluka (c = 0. misljenjima i ocjenama analiziranih menadzera. ipak se cini nedovoljnim i ispod ocekivanja. uz razinu menadzmenta. nisu jako izdiferencirane. Naime. svejedno bi vrijeme koje se trosi na strategijske odluke.003).. smanjuje se postotak vremena koje menadzeri nizih razina trose za tu vrstu odluka.. unatoc ocekivanim trendovirna.~. priprema." "') i Menadimeut --~"----Vrijeme ulresenn za pripremu i dono~enje odlu1r... previse svog vremena posvecuju operativnim odlukama. kod kojih vrijeme. pokazuje slika 7. odnosno izdiferencirane.. lzmedu vrernena koje menadzeri trose na strategijske odluke i "spola" postoji statisticki znacajna povezanost (c = 0. Tablica 7.001).2. 7. = "* '. Struktura razina rnenadtmenta [J laktieke odluke 0 sirategijske odluke vremena koje menadieri trose na razlicite razlicitlh razina menadzmenta vrste odluka Prornatrajuci ovu sliku u cjelini. "C Srednja '" b C> "0 Sirategijske odluke Takti~ke odluke Operalivne odluke 35 61 29 '" . a visa srednja 40%. lake se radi 0 ocekivanim trendovima. In N -0 <> u. a narocito donosenje strategijskih odluka. na najvisoj razini rnenadzmenta. Naime. te razlike bi trebale biti naglasenije. '" ~ '> . P = 0. tj. Na tim razinama menadzrnenta. koja govori 0 tome da se rnuskarci menadzeri..9. dok je takvih medu muskim menadzerirna 129 I ovdje se pokazuje da su.i'. koje se na njih trosi. kada se radi a razlicitim vrstarna odluka i vremenu koje rnenadzeri razlicitih razina trose na njihovu pripremu i donosenje. je vidljivo da.. pitanje nije Ii to..-------~ srednja vi~ srednja najvj~ o operativne odluke Stika 7.2... menadzeri trose 32%.§ 33 3D §_ '" .212. dotle se na srednjoj razini menadzmenta na te odluke trosi 51 % vremena. koIiko trose menadzeri najvise razine rnenadzmenta za donosenje strategijskih odluka. ipak premali utrosak vrernena koje trose rnenadzeri najvise razine menadzrnenta za donosenje strategijskih odluka? 33% vremena. Unatoc tome sto u pripremi strategijskih odluka mogu sudjelovati i nize razine menadzmenta.:-.a Najvi~ Razina menadzmerua Vi~ srednja on Razine melladimclrla "* '" '" .

U tom svijetlu..043) i taktickim odlukama (c = .. Relativnu strukturu potrosnje vrernena odlucivanja po razlicitim vrstarna odluka. u zavisnosti od dobi ili starosti menadzera. One su. pa 20% vrernena koje zene trose na strategijske odluke je relativno puno vise.150. kada je rijec 0 vrstama odluka koje donose..239. relativno vise. nego njihove muske kolege. Evidentne i statisticki znacajne razlike izmedu muskih i zenskih menadzera. dalje. a najvecim djelorn muskarci dominiraju i na visoj srednjoj razini (73%). posebice kad se radi 0 strategijskim (c = 0.--~. Stariji menadzeri. 0._------ . ovi podaci imaju drukcije znacenje. a muskarci na visirn. obzirom na starost menadzera? Rezultati istrazivanja su pokazali da se dob. "a"N "0 "a"<=> 0 crJ 0 o.- .: 23 " 4 48 26 40 39 70 37 13 '" ~ s. kao sto se to prethodno komentiralo. nalaze upravo na srednjim i nizim razinama menadzrnenta. kao nezavisna varijabla. na koje odluke zene rnenadzeri takoder trose manje vremena od svojih muskih kolega. u odnosu na upola manje muskaraca (25%)..3 puta zastupljeniji od zen a na najvisim razinama menadzmenta. Polovica lena menadzera trosi 60% i vise svog vremena vezanog za odlucivanje na tu vrstu odluka. dok 40% rnenadzera dobne skupine izmedu 41 i 50 godina (kojih je u uzorku inace najvise) trose preko 50% svog vremena na operativne odluke. dok im 22% posvecuje preko 50% svog vrernena. I kod taktickih odluka postoji statisticki znacajna povezanost (c = 0.016). Menadiment ... na kojima bi se i ocekivalo da najvise vremena posvete donosenju operativnih i rutinskih odluka. nego 29% koliko trose muski menadzeri. P = 0. prije svega. pa je nesumnjivo cinjenica da je razina menadzmeuta kljucna varijabla koja posreduje povezanost izrnedu spola menadzera i vrsta odluka.. ova razlika izrnedu rnuskih i zenskih rnenadzera. koje rnuskarci i zene trose za pojedine vrste odluka.n '" '? '" ~ . Iz toga bi se moglo zakljuciti da postoji trend povecanja bavljenja strategijskim odlukarna s porastom zivotne dobi. znaci da zene menadzeri bolje koriste svoje vrijerne.. Isto se uocava i kad su u pitanju strategijske odluke.15. Mladi menadzeri se nesto vise bave taktickirn i operativnirn odlukarna od starijih.-------~ muskarci iene Medutim. Medu onirna koji trose preko 60% svoga vrernena na donosenje strategijskih odluka tri puta je vise rnuskaraca (12%) nego zena (4%). na koje 39% menadzera najmlade dobne skupine trosi do 10% vremena odlucivanja.. 100 20 obzirom I/a spol. ~ '" :::> "0 >F! "a"0 0 <6 crJ u") '" s '" '" ·s "" ~ "0 52 ::> 29 70 24 26 32 39 48 47 17 4 6 20 28 52 59 100 Tablica 7. Menadzeri najvise razine menadzmenta dorninantno su rnuskarci (93. Prirnjerice. To je bilo i za ocekivati uzmemo Ii u obzir cinjenicu da se zene rnenadzeri.15. _---------- Razine lIIelwd£mcnla 29%.9. Struktura l'J'cmclw koje menadieri o laklicke odluke razlicitog spola trose na razlicite vrste odluka Uzme li se u daljnju analizu "dob menadzera". postavlja se pitanje da Ii ce ona imati utjecaja na vrste odluka koje se donose. Odnose promatrane kroz ukupno vrijeme. odnosno starost menadzera takoder pokazuje varijablorn sa znacajnim utjecajem na vrijeme koje menadzeri trose na pripremu i donosenje razlicitih vrsta odluka. trose na razlicite vrste odluka i (%) O%~------. P . pokazuje slika 7.. vezane za cinjenicu da se zene nalaze na nizim menadzerskim pozicijama. ilustrira slika 7. vise vremena trose na pripremu i donosenje strategijskih odluka.180. preciznije receno menadzeri stariji od 50 godina. kako je vidljivo.0. trebala je biti i naglasenija. P = 0. P = 0. To. sarno su prividno vezane uz spol.174.'I . Operativnim odlukama najmanje se bave najstariji menadzeri. gdje bi se u najvecoj mjeri trebale donositi strategijske odluke. _.. 130 ) spol menadzera o operativne odluke o slralegijskc odluke Stika 7.-------- . Inace su po131 .5%).~~-. aka imamo u vidu da su rnuskarci 7. Mu~Jr.arci Vriieme ulro~eno za pripremu i dono~enie odluka Slralegiiske odluke Taklitke odluke Operativne odluke "a"- 28 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Zene "a"- . na koje otpada preko pola ukupnog vremena vezanog za odiucivanje. a sarno njih 8% trosi preko 50% vremena. u postotku utrosenog vrernena na donosenje strategijskih odluka. takvih je u skupini iznad 60 godina sarno 11 %.16. dok je takvih u najstarijoj dobnoj skupini menadzera sarno 11%.019). Vrijeme koje menadieri. Ono gdje zene menadzeri trose puno vise vremena (c = 0..001) jesu operativne i rutinske odluke.

' .16. ali se mogu uociti i neka prevladavajuca misljenja.17. trebali biti omjeri u placama.17..4. "'". po njihovoj ocjeni. npr. . trebao biti omjer izrnedu najniie razine menadzmenta (koju je oznacavao koeficijent 1) i ostalih razina menadzmenta: najvise.. kako je vidljivo iz prethodne tablice.. Sll'CIk(uI"(I vremena koje menadierl razlicitih razlicite vrste odluka (u %) Cini se da je i ovdje potrebno nadopuniti ovu prethodnu analizu i interpretaciju podataka iz slike 7./ .10. Misljenja rnenadzera su. Percepcija poieljnih razina menadzmenta o v t> 31-40 41·50 V 51·60 61 I vise 1)7 .10. znacajan utjecaj imaju razine menadzrnenta. Svega je 14% menadzera za raspon od 7-10 puta. a na temelju podataka iz tablice 7. mozemo interpretirati citajuci ih vodoravno i okomito. 89% rnenadzera misli da ti rasponi trebaju biti od 1-2 puta vece place za nlzu srednju razinu u odnosu na najnizu. najvise razine rnenadimenta. uocavaju se odredene pravilnosti kada je rijec 0 povezanosti izmedu "raspona u placama" i pojedinih razina menadzrnenta..16. mnogo vece nego sto ih prikazuje slika. obzirom da su menadieri starijih dobnih skupina zastupljeniji na visim i visokim razinama rnenadzrnenta pa otuda i ove razlike u slid 7. Rasponi plata Mi~ljenja analiziranih menadiera NajniZa/najvi~ 1 NajniZaiviSa srednja NajniZa/srednja 37 46 16 1 NajniWni2a srednja 89 10 1 0 100 L 41 / 43 . u odnosu na najnizu razinu trebale biti 5-7 puta vece.8. tad a vidimo da najveci broj hrvatskih menadiera (42%) smatra da bi ti rasponi trebali biti izmedu 3 do 5 puta vece place za rnenadzere najvise razine menadimenta./ . po njihovom misljenju. vise srednje (blize vrhu). i za druge dobne skupine.. Podatke u tabIici 7. ..10._':. na kojima se temelje koeficijenti korelacije. 0 pozeljnim rasponirna u placama izrnedu "najnize" i "niie srednje razine menadzmenta". sto je bilo i za ocekivati. svega 1 : 5. na kojima bi bili pozeljni odredeni rasponi.. naravno i uz odredena odstupanja.. dakle dviju susjednih razina menadzrnenta. odnosno sug132 Tako. kada je rijec 0 podacima u posljednjem stupcu. odnosno rasponi placa.•.Menadiment Razine menadimenta jedinacne razlike. vezane za dob menadzera. koja su ocekivana na ovakvom uzorku./ .. izmedu "najnize" i "srednje razine" 1 : 2. izmedu "najnize" i "vise srednje razine" 1 : 4. Ovo sto je interesantno istaknuti. gdje se navode podaci 0 pozeljnirn rasponima u placarna izmedu "najniie" i "najvise razine menadzrnenta". Dobivene rezultate pokazuje tablica 7. .34. 7. a sarno 3% za raspone vece od 10 puta.' V 1/ 31 r / 31 5-7 7-10 10 i vi~e UkuDno 22 14 3 100 9 5 100 rospona placa roztiatit: 27 a a a a 100 a (u %) k':(. ali i one potvrduju naznacene trendove pa ih je nepotrebno detaljnije navoditi. najveci broj rnenadzera obuhvacenih istrazivanjem izjasnio se za raspone u placama izmedu "najnize" i "najvise razine menadimenta" od 1:5.. dok 10% misli da trebaju biti 2-3 puta vece./ . je pitanje raspona plata izmedu razlicitih menadzerskih razina. je prisutna i kod ostalih odnosa.8. srednje i nize srednje (blize najnizoj razini). POZEUNI RASPON PLACA RAZLICmH RAZINA MENADZMENTA Uvijek aktualno pitanje. kao maksimalno poieljan raspon placa...JO. vr10 razlicita. prosjecni pozeljni rasponi placa izmedu "najnize" i "najvise razine rnenadzmenta" su izuzetno mali. Kako je vidljivo na slid 7. 18% menadzera misli da hi trebale biti sarno 2-3 puta vece. u najvecoj mjeri..2. Relativno malo menadzera razrnislja 0 rasponu od 1:7 iii visern... izmedu "najnize" i "vise srednje" kao i izmedu "najnize" i "srednje razine menadzmenta".~ ). cinjenicom da ina ove podatke. u cjelini. razlicitih razina rnenadzmenta? Trebali su odrediti kakav bi. Nasuprot tome..10. Promatrajuci podatke u tablici 7.6. -' ./ 90 80 70 60 50 40 30 20 10 42 35 40 1-2 2-3 3-5 8 28 50 18 42 I>'~::t . tj. ako se analiziraju podaci u prvom stupcu tablice 7. a izrnedu "najnize" i "nize srednje razine" 1 :1. Poieljne raspone u placama izmedu pojedinih razina menadzmenta pokazuje slika 7. 22% smatra da bi place menadzera.16..' V 33 . a posebno kad se radi 0 menadzerima. Stoga je u istrazivanju bilo zanimljivo vidjeti kako analizirani rnenadzeri sagledavaju taj problem i kakvi bi.. do 30 o operalivne dobna skupina odluke 0 laklitke odluks o slralegijske odluke dobnih skupina (rose na Slika 7." - V 25 l"- V 26 I- V 33 I- 1:/ 34 100 Tabfica 7./ lasje. trt25 I>. 133 . . Konzistentnost u odgovorima.10.

jos uvijek. obzirom na menadzersku razinu analiziranih menadzera..8 : 2. Zanirnljivo je za primijetiti da menadzeri "vise srednje razine rnenadzmenta" bolje vrednuju top menadzere (6.20).18. Medutim. P . Kada se radi 0 razini menadzmenta. pa i onih s najvise razine menadzrnenta.005) i 0 najnize i nize srednje (r :=.004).006). krecu u rasponu od 4. ona bitno.31 : 3. daleko iznad ovih dobivenih raspona.91: 2. No.2 : 1.. opterecenih naslijedenom uravnilovkorn iz socijalizma. 13. 2000. Visa srednja razina menadzmenta najbolje vrednuje i sebe. a koji stoga trebaju biti i dobro placeni. Menadzeri razlicitih razina menadimenta. Pozeljne raspone. zalazu za najnize pozeljne raspone. razlicito percipiraju pozeljne omjere u placarna za sve razine rnenadzmenta: najnize i najvise (r = 0. = o 2 3 raspon plata 5 6 o najniia razina menadzmenla o srednji menadimenl Slika 7.----. Poteljui o razina menadfrnenla najniza: najvisa razina III najniza: srednja razina najniza: niza srednja razina razina 0 rasponi i menadierska lz podataka na slid 7...208. tj. P = 0.3. moze se zakljuciti da se menadzeri najnize analizirane razine. najnize i srednje (r == 0.011). .p. jos uvijek u uvjetirna rata i neposredno nakon promjene drustvenag sustava. najnize i vise srednje (r = 0. izmedu pojedinih razina menadzmenta.6) iznenaduje gotovo stopostotna podudarnost u dobivenim rezultatirna. Asian Journal of Economics and Social Studies. sami menadzeri. go dine. Razine menadimento - razumljivo. utjece na njihovu percepciju pozeljnih raspona u placama. izmedu pojedinih razina menadzmenta. jer su neki upitnici popunjavani i 2003. prvo istrazivanje je provedeno 1993. te smatra da rasponi u placarna izmedu njih i najnize razine menadzmenta trebaju biti 4.71 : 1).0 : 5. medutirn. Zacuduje cinjenica da se svijest hrvatskih menadzera. moze se zakljuciti da se prosjecni rasponi placa top menadzrnenta. p. Sikavica: Mallagement ill Croatia Companies. razlieitih razina menadzmenta. Zanimljivo je da su to spoznaJi vlasnici poduzeca koji neke od najuspjesnijih menadzera izuzetno dobro placaju. kao i najvecim razlikama u rasponima plata za pojedine razine menadzmenta (1:1.2 : 1) nego oni sebe sami (5. godine pa i kasnije. -_.18 : 4. Vol. Misljenje je da je vee sada doslo do spoznaje 0 vaznosti sposobnih rnenadzera za uspjeh kompanije. P 0. 135 eN 134 . J 7..Menadiment -------~-----. o najniia: vi~ srednja razina Stika 7. menadzeri "vise srednje razine menadzrnenta" skloni su najvecim rasponima u placama.219.9 : 2. nije promijenila.9 : 4. kao i za najrnanje razlike u rasponima za pojedine razine rnenadzmenta (1 : 1. sto je i P.18. u tih 8 godina.6) s onima dobivenim iz istrazivanja provedenih 8 godina ranije" (1 : 1.39 :1.8 : 4.62: 2. P == 0.39 : 6. Nasuprot njima. Poieljni o niii srednji menadiment III vi~i sredoji rnenadzment El lop menadimenl razillG rasponi placa izmedu pojedinih menadzmenta najvi~a visa srednja srednja Usporedirno li ave raspone placa (1 : 1. pokazuje slika 7. Nairne. Nadalje.96: 4. 0. ocekivali bi se ipak drukCiji rezultati.32). statisticki znacajno.32 : 1 pa do 6. na kojoj se nalaze rnenadzeri. za hrvatske prilike. godine pa se. J 8. kao da jos uvijek nemaju svijest 0 tome. u odnosu na najnizu razinu. 1994.. srednje razine menadzmenta.216.0 : 5. mazda nije ni mogla ocekivati drukcija svijest a rasponima u placama hrvatskih menadzera tada. 205·121.196.

1995. Fort Won/I.Menadiment -. 321.. sir. . 8. .. toliko vazna da je neki smatraju vjestinorn koja diferencira uspjesne od neuspjesnih menadzera.--~. ] Icnks. radi se 0 procesu "spustanja" nekih menadzerskih poslova. M Kelly.1.91 : 2.OSNOVA USPJESNOG VODENJA U najuzoj su vezi s vodenjern pojmovi ovlast (autoritet) i odgovornost.~ ------. cit.. kako se to moglo pogresno shvatiti. . J. Krug delegiranja Delegiranje je i vrlo vazna vjestina menadzera.-. MCJladZIlrCIII. sastavni dio. Taj proces prikazuje slika S. J.1. 123. posebno onima izmedu najnize i najvise razine menadzmenta. . s nesto nizirn ornjerirna. J. procesa rnenadzmenta. llcllks. 1.l? MENAOZER delegira suradnicima: OUZNOST izvrS.. . 2.. 136 137 . 4111 ed. Jenks... a ne njihovog izbjegavanja".71) 8.----- Manje radikalni u svojim percepcijama pozeljnih raspona u placarna su rnenadzeri najvise razine menadzmenta. DELEGIRANJE OVLASTI I ODGOVORNOSTI . "Delegirati znaci povjeriti osobne moci ili funkdje drugoj osobi.. pridobiti tu osobu da obavi zadatke koje bi inace vi sami morali obaviti'". J. London..11 : 5. sir. op dt. ~~ . Delegiranje je "proces koji menadzeri upotrebljavaju da prenesu ovlast i odgovornost na pozicije ispod njih u hijerarhiji". M .. -. 1997. 2. J. Ona je temeljna pretpostavka rnenadzerske uspjesnosti i nacin na koji menadzeri postizu rezultate pomocu drugih ljudi.' Najjednostavnije receno. DELEGlRANJE OVLASTI I ODGOVORNOSTI Delegiranje ovlasti i odgovornosti je bitan. Ono sto je bitno naglasiti je metoda. sir. R L. odnosno nacin ispunjavanja menadzerskih odgovomosti. SIr.--. pravn kontlOle nad polrebnim resurslma ODGOVORNOST pnvezanu s preuzimanjem du~nosU i primjenom ovtasli Slika 8.-~-. odnosno vrhovni iii top menadzeri. Nemoguce je govoriti 0 uspjesnom vodenju... M. zaduzenja i ovlasti na nize razine rnenadzmenta.MKe/Iy: op.90 : 4.1vanja odredenog zadalka i odgovarajutu: OVLAST Ij. M. a da se ne zadrzirno na piJ Daft. M Kelly. I5. Don't Do..- .. Tire Secret Power of Successful Managets. The Dryden Press. Delegate. ali mnogo blizim "visoj srednjoj razini" nego "srednjoj razini menadzmenta" (1 : 1. Second Edi· tion.. 12.

Menadiment

---_.-

....

_---_.-

..

---_.-.

--------_

Delegiranje

ovlasti i odgovornosti
.. _.

__ __
.

...

_-

tanjima vezanim za delegiranje

ovlasti i odgovornosti.

Pojmovi kao sto

su ovlast i odgovornost posebno dobivaju na znacenju u suvrernenirn uvjetima poslovanja velikih medunarodnih kompanija, ali ne i sarno u njirna, koje irnaju diverzificiran proizvodni program i slozenu organizacijsku strukturu, u kojima je decentralizacija rnenadzmenta nuznost, pa se u njima i delegiranje ovlasti i odgovornosti, po svim razinama organizacijske pirarnide, javlja kao imperativ, Koliko je to vazno pitanje, uvjerili su se mnogi menadzeri u povijesti. S promjenama organizacijskih struktura poduzeca, od klasicnih prema adaptivnoj i inovativnoj organizaciji, rnijenja se i koncepcija rnenadzmenta i vodenja poduzeca. Piramidalna struktura je, kako istice John Naisbitt,5 stoljecima bila nacelo naseg organiziranja i rukovodenja. Od rirnske vojske, preko katolicke crkve do organizacijske strukture General Motorsa i IBM-a. Okupili sma se na rusevinarna piramide da bismo se dogovorili kako dalje. Poceli srno komunicirati izvan hijerarhijskih struktura, pa su tako nastale rnrezne strukture, koje su oznacene napustanjern hijerarhije i bit ce zamijenjene novim obrascima organizacije i komuniciranja mreza, koje Sll se razvile iz spontanog okupljanja istomisljenika. Usporedo s divizionalizacijom organizacijske strukture poduzeca odvijao se i proces decentralizacije menadzmenta, Divizianalizacija organizacijske strukture i decentralizacija rnenadzmenta su dvije strane jednog te istog procesa. Taj proces snaznije je zahvatio najprije arnericke, a zatim i europske kompanije posljednjih 20-30 gadina. Taka je demokratizaciju organizacijske strukture i decentralizaciju rnenadzmenta zapocela, u ranim osamdesetim godinama, i kompanija Ford. Jedna od prvih promjena bila je, kako navode Koontz H. i H.Weihrich,6 zarnjena stare birokratske strukture s "timskim pristuporn", odnosno "upravljanjem programima". Tadasnji predsjednik Forda, Donald Peterson, najzasluzniji je za takav zaokret u Fordu. Onje deJegirao ovlasti na nize razine u organizaciji, kroz organizacijsku hijerarhiju, do samih radnika. Donosenje odluka vise nije bilo iskljucivo u samom upravljackorn vrhu (Top menadzmentu), nego 11 timu kojije radio na nekom zadatku. Peterson je prakticirao "upravljanje dok lutas naokolo", posjecujuci tvornice i slusajuci radnike. Do promjena U organizaciji menadzmenta poduzeca dolazi i zbog sve sire prirnjene inforrnacijske tehnologije i uredske opreme, obzirom da je do promjene te tehnologije, kako navodi Jiirg Strasser/ postojala vertikalizacija odnosa u poduzecu, koja sada ustupa mjesto zajednickorn radu u projektnim timovima, sto, drugim rijecima, znaci da se organizaciji. Naisbitt: Megalrelldovi, GlobllS, Zagreb, 1985., SIr. 257. • H. Koontz; Heinz Wcihrich: Essentials oj Management; Fiftlr Edition; McGraw-Hili Publishing: Compony; New York, /990., sir. 137. , J. S/TaSSer: Fleribililiil am Burootbeitptau; lO, Marragemem Zeilsclrrift, Ziiriclr,57. (1988.), Nr. 3., sir. 151.
5

ska struktura poduzeca, uslijed primjene nove tehnologije, decentralizira i demokratizira. Zbog sve ostrije konkurentske borbe na trzistu, sto uzrokuje prirnjenu sve modernijih tehnologija, dolazi do pojacane decentralizacije proizvodnje i poslovanja. Vecina pcduzeca koja S1l decentralizirana, kako istice Paul Weilenmann," posluju na razlicitim geografskim podrucjirna i na razlicitim tdistima. U takvoj situaciji, za vrhovni menadzrnent je, ne sarno tesko, nego i nemoguce prikupiti sve relevantne informacije za cdlucivanje u tim dislociranirn jedinicama, Zbog toga se prednost u odluCivanju daje lokalnorn menadzrnentu, koje posjeduje bolje informacije za donosenje odluka. Decentralizirane odluke mozda nisu uvijek optimaIne, jer ne uzimaju u obzir sve postojece veze i odnose, ali je neosporno da su za uspjeh poduzeca sve znacajnije. Sve su to razlozi koji namecu potrebu da se pozabavimo pitanjima delegiranja ovlasti i odgovornosti, kao krucijalnim pitanjima decentralizacije menadzrnenta u poduzecirna,

8.1.1. OVLASTI
Ovlasti, odnosno ovlast? bi se moglo definirati kao ograniceno pravo koristenja sredstava organizacije i usrnjeravanja napora Ijudi u zeljenom pravcu, Kod toga valja reci da se ovlasti prenosi na poziciju, a ne na pojedinca koji zauzima odredeno rnjesto u organizaciji. Prema drugom misljenju," ovlasti se moze definirati kao pravo naredivanja. Kolicinu ovlasti koju ima neka osoba, na nekorn mjestu u organizaciji, odreduje organizacijska razina na kojoj se to mjesto nalazi. Stoga osobe koje su pri vrhu organizacijske piramide imaju vise ovlasti od onih cija se radna mjesta nalaze pri dnu iii na sarnom dnu organizacijske hijerarhije. Postoje dva osnovna tipa ovlasti:" a) linijska i b) stozerna ovlast. Ovim osnovnim tipovima ovlasti rnoze se dodati i treci, koji se naziva c) funkcijska ovlast."

1. Linijska ovlast je temeljna ovlast unutar poduzeca, koja se prenosi s nadredenog na podredenog, od najvisih prema sve nizim i nizirn razinama u organizacijskoj strukturi poduzeca, Linijska ovlast predstavlja takav odnos u organizaciji u kojem nadredeni direktno nadgleda podrex P. Wellenmann; D. Fiihnmg: Leistungsbcurteilung IIIrd Verrechnungs-preise; Zeilsc/rrijl jlir Bcuiebswirtschaft, Wiesb(Jdcn, 59. Iahrgang /989., No.9., sir. 934/935. • MeSCOII M., Alben M., Kltedouri F.: Martagemelt/, Harper and Row, New York, 1985., sir. 184. 10 Samuel C. Cerro: Principles of Modem Mmragemelll: Functions and Systems; Fourth Edition; Allyn and Bacon; Boston etc; 1989., sir. 229. II McsCCJIIM., Albert M., Khedouri F.: op. cit. pod 9., sir. 28811 Vitii, npr.; tt knjizi: Samuel C Ceno: op. cit. pod 10., str. 230.

138

139

Menadiment

--_---

-----

---

denog. 5to je jasnija linijska ovlast, kako navode H. Koontz i H. WeihriCh,13 bit ce jasnija i odgovornost za donosenje odluka, a i komuniciranje u organizaciji bit ce uspjesnije. Linijskom ovlasti stvara se organizacijska hijerarhija koja se naziva "lonac zapovijedanja" iii "skalarni lanac". Najjasniji primjer lanca zapovijedanja predstavlja hijerarhija vojnicke organizacije, kao sto to pokazuje slika 8.2.14

Za razliku od ove vrste klasifikacije stozerne ovlasti, Harold Stieglitslicnu klasifikaciju pa govori 0: savjetodavnoj, usluznoj i kontrolnoj ulozi stozernog osoblja. Valja reci da se sve ove uloge mogu prepoznati i u prethodnoj klasifikaciji. Savjetodavna ovlast, kao sto joj i sam naziv govori, svodi se na savjetovanje linijskog menadzmenta, kada taj menadzrnent zatrazi savjet od svog stozernog organa. Ovlast obvezne konzultacije daje veca prava, odnosno vecu ovlast stozeru, Stozer s tom vrstom ovlasti mora biti konzultiran od strane linijskog menadzmenta. Konkurentna ovlast je takva ovlast koja daje pravo stozernom osoblju da se suprotstavlja odlukama linijskog menadzrnenta. Ideja za davanje te vrste ovlasti stozeru ogleda se u tome da se u konkurenciji ideja, misljenja, odluka i rjesenja dade do optimal nih rjesenja. Stozer rnoze posjedovati i funkcijsku ovlast, 0 funkcijskoj ovlasti govorima U onom slucaju kada linijski menadzment prenese na stozer ovlast i odlucivanje na nekom podrucju djelatnosti, odnosno 0 nekim pitanjima.
Zl9 daje

Slika B.2. Lanoe zapovijedanja

(skalarui lanac)

2. Za razliku od linijske ovlasti, u kojoj osoba s torn ovlascu ima pravo donositi odluke i davati naredenja podredenima, osobe sa stozernorn ovlascu imaju pravo sarno davati savjete u odlucivanju onima koji imaju lin~sku ovlast." Sto se, pak, tice stozerne ovlasti, valja reci da se pojam stozera, kako navodi Claude George, 16 prvi put metodicki koristio u vojsci Aleksandra Velikog (336-323. god. p. Krista). Uloga stozera i stozernog osoblja raste s velicinorn organizacije. Potreba za stozemim osobljem bit ce veca u velikim organizacijama kao i na visim razinarna organizacijske piramide. Oanovi stozera su specijalisti, odnosno strucniaci za odredena funkcijska podrucja, pa mogu uspjesno savjetovati Jinijskog menadzera iz domene funkcije za koju su dobili mjesto u stozeru. Sto je organizacijska razina u poduzecu niza, to je potreba za stozernim osobljem manja. Moguca su tri osnovna tipa stozera:" a) savjetodavni stozer, b) usluzni stozer i c) osobni stozer, U suvremenoj organizaciji vazno je znati kakvu ovlast moze imati stozer. 5to se tice ovlasti, stozer rnoze imati sljedece vrste ovlasti:" a) savjetodavnu ovlast, b) ovlast obvezne konzultacije, c) konkurentnu ovlast, d) funkcijsku ovlast i e) linijsku ovlast unutar stozera.
IJ

Harold Mescon 15 Samuel " Mescon 17 Mescon IS Mescon
U

KOOIIIZ,

Heinz Weinrich: op. cit. pod 6., sir. 178. M., Albert M, Khedouri F.: op. cit. pod 9., sir. 289. C. Ceno: op. cit. pod 10., sir. 231. M, Albert M, Khedouri P.: op. cit. pod 9., str. 290. M., Albert M., Khedouri F.: op. cit. pod 9., sir. 293. M., Albert M, Khedouri F.: op. cit. pod 9., sir. 293-297.

3. Funkcijska ovlast je, kako isticu H_, Koontz i H_ Weiheich.i" u suprotnosti s nacelom "jedinstva zapovijedanja", jer bi, prema ovom principu, ovlast imali sarno linijski menadzeri, Medutim, u poduzecima postoje odgovarajuce stozeme organizacijske jedinice iIi odjeIi, s visokospecijaliziranim osobljem, kojemu se rnofe dodijeliti i funkcijska ovlast. Nerijetko se funkcijska ovlast dodjeljuje, npr., kontroli u pcduzecu. Zapravo funkcijska ovlast predstavlja dio ovlasti linijskog menadzera, Kada linijski rnenadzer delegira na savjetnike u stozeru pravo da daju instrukcije direktno linijskoj organizaciji, tada se ta ovlast zove funkcijska ovlast. Delegiranje funkcijske ovlasti od strane linijskog rnenadzrnenta mogli bismo prikazati kao na slici 8.3!1 Linijsku ovlast unutar stozera ne bismo mogli smatrati vrstom stozerne ovlasti, vee se tu, zapravo, radi 0 stozerima s vecim brojem Ijudi koji, upravo zbog veceg broja clanova stozera, sam stozer organiziraju na principima linijske organizacije. Sto se tice ovlasti kod ove vrste stozera, moguce su sve navedene mogucnosti, U stozerno-linijskim odnosima rnoze doci i do konfliktnih situacija. Uzraci konflikata mogu biti na strani linijskog kao i stozemog osoblja. Nerijetko, posebno kod visokih stozernih specijalista za pojedina podrucja, javlja se zelja stozernog osoblja da uspostavi linijsku ovlast, cernu se suprotstavlja linijsko osoblje. S druge pak strane, stozerno osoblje smatra da mu linijsko osoblje ne daje dovoljno ovlasti.
I. S~",uel C. Ccrto: op. cit. pod fa., sir. 283. ,. Harold Koontz, Heinz Weiilricil: op. cit. pod 6., sir. f81. 21 Harold Koontz, Heinz Weiilricll: op. pod 6., sir. 182. 141

140

Menadiment

-----Unijski ~ulorilel predsjednika J Aulorilel posltie delegiranja

----_.

__

._-----

--

Delegiranjc

01'/(1$11i odgovornosti

I
........... • .
Kontrotor

+1

I +1
Menadzer kadrol'Q
1

• • I ...
Menawer nabave

• • • •

•••••••

I ...

.

Menadzer za odnnse s javno~cu

Menadzer

zapadne
division

Menadler
cenlralne division

Menad~er islocne division

I

.... -

••

Delegiranje funkcionalnog aulorilela s linijskog aulorilela predsjednika Normalni linijski odnosi

Obziram da niti jedna osoba ne moze biti zaduzena iii odgovorna za izvrsenje svih zadataka, u poduzecu je potrebno izvrsiti podjelu zadataka i odgovornosti, koja bi bila primjerena odgovarajucim zadacima sto se dodjeljuju pojedinim radnim mjestima, odnosno zaposlenima na tim radnim mjestima. NajcesCi nacin podjele zadataka je na bazi "funkcijske slicnosti".2.1 Thierauf, Klekamp i Geeding upozoravaju da je kod podjele zadataka na bazi funkcijske slicnosti potrebno voditi racuna 0 tome da se izbjegne:" a) preklapajuca odgovornost, tj. takva odgovornost kod koje dvije iii vise osoba odgovaraju za izvrsenje istih aktivnosti; b) jaz odgovornosti, tj. situacije u kojima odredeni zadaci nisu ukljuceni u podrueje odgovornosti nekog pojedinca i c) sve one radne aktivnosti koje ne pridonose ostvarenju cilja . Svako radno mjesto u organizaciji, neovisno na kojoj se organizacijskoj razini nalazi, mora irnati odredeni stupanj odgovornosti za realizaciju preuzetog zadatka. Naravno da je ta odgovornost neusporedivo veca kod rukovodecih radnih mjesta, a posebno onih na razini vrhovnog menadzmenta, Zato se, s pravom, kaze "da je raspon odgovornosti jedan od razloga zasto su direktori, posebno oni na vrhu veIikih kompanija, tako dobra placeni"." A pod "rasponorn odgovornosti" razumijevamo broj svih posredno i neposredno podredenih jednom menadzeru, na odredenoj razini organizacijske piramide. I1ustraciju sirine raspona odgovornosti na tri organizacijske razine prikazujemo na slici 8.4.
Razine rukovodenja III, Raspon odgovornosli

Stika 8.3. Delegiranje funkcijske ovlasti 8.1.2.0DGOVORNOST

1:14

Odgovomost+ bi se mogla definirati kao obveza izvrsenja zadatka uz zadovoljavajuce rjesenje. Ovlast i odgovornost su u uskoj vezi, zapravo su to dvije strane jedne te iste medalje. Ovlast mora biti podloga odgovornosti. U organizaciji je potrebno u svakorn trenutku postici ravnotezu izmedu ovlasti i odgovornosti, Odredeni stupanj ovlasti povlaci za soborn i odgovarajuci stupanj odgovornosti. Upravo razmjeran odnos izmedu ovlasti i odgovornosti mora se ostvariti po svim organizacijskirn razinarna. Tako vise organizacijske razine posjeduju vecu ovlast, ali isto tako imaju i vecu odgovornost za izvrsenje zadatka, nasuprot nizim organizacijskim razinama u poduzecu koje posjeduju manju ovlast, ali im je zato i odgovornost za realizaciju zadataka manja. U organizacijskoj izgradnji poduzeca valja izbjegavati odnose raskoraka izrnedu ovlasti i odgovornosti. Takve situacije su visestruko negativne za poduzeca.
J.!
>J

II.

1:6

1:2

Stika 8.4. Raspon odgovornosti

na pojedinim organizacijskim razinama u poduzecu

.u Mcscon M., Albert M., Khedouri F.: op. ell. pod 9., str. 283.

1J

Samuel C. Certo: op. cit. pod 10., str. 224. Samuel C Certo: op, cit. pod 10., str. 224. Mescal! M., Albert M, Khedouri F.: op. cit. pod 9., str. 284 .

J42

143

Menadtment

Delegiranje ovlasti i odgovornosti

Iscrtkani trokuti na slici 8.4, na pojedinim organizacijskim razinama, prikazuju sirinu raspona odgovornosti na toj organizacijskoj razini. Tako je raspon odgovornosti na najvisoj razini menadzmenta (na razini vrhovnog menadzmenta) 1:14, sto znaci da je direktor poduzeca odgovoran za ukupan zadatak poduzeca koji obavljaju svi zaposleni, dokje menadzer srednje razine rnenadzmenta odgovoran za cjelokupni zadatak pogona I, tj. svih 6 zaposlenih radnika u tom pogonu, a poslovoda, kao najniza razina menadzrnenta, odgovoran je za zadatak svoje smjene koju, u ovom konkretnom primjeru, cine dva radnika.

8.1.3. DELEGlRANJE OVLASTI I ODGOVORNOSTI
Proces rasta i razvoja poduzeca, diverzifikacije proizvodnje i divizionalizacije organizacijske strukture treba pratiti i proces decentralizacije menadzrnenta. DecentraIizacija menadzrnenta u poduzecu u najuzoj je vezi s delegiranjern ovlasti i odgovornosti. Pod delegiranjem razumijevamo prenosenje zadataka i ovlasti primaocima, koji ce biti odgovorni za njihovo izvrsenje." Umjesnost, odnosno sposobnost delegiranja, tj. prenosenja ovlastenja i odgovornosti na nize organizacijske razine, smatra se jednom od najvaznijih vjestina menadzmenta i vodenja. Jedan od prvih koji je osjetio pogodnosti delegiranja ovlasti bio je Mojsije (oko 1200. godine p. Krista) na putu egzodusa Izraelaca iz Egipta. Od tada pa do danas, u potrebu delegiranja uvjerili su se mnogi rnenadzeri, narocito u velikim poduzecima, gdje je delegiranje condicio sine qua non uspjesnog vodenja poduzeca. Delegiranje je neophodno za opstanak i funkcioniranje organizacija, obzirom da je nernoguce da jedna osoba ima cjelokupnu ovlast u donosenju odluka." U vezi s delegiranjem ovlasti i odgovornosti, mogu se u praksi pojaviti situacije tzv. "rascjepkane" ili "podijeljene ovlasti". 0 "podijeljenoj ovlasti" govori se u onom slucaju kada odredenu odluku donose menadzeri dviju organizacijskih jedinica, obzirom na to, da menadzer jedne organizacijske jedinice nerna ingerencije na donosenje odluka u drugoj organizacijskoj jedinici, koje su od vitalnog interesa za funkcioniranje prve organizacijske jedinice. Ovaj problem "podijeljene ovlasti" rnoze se rijesiti i na taj nacin da se odluka prosljeduje dalje u organizaciji dok ne dade do one organizacijske razine, odnosno osobe koja ima ovlast donijeti tu cdluku." lake je delegiranje ovlasti i odgovornosti nuznost, ipak kod toga valja voditi racuna na koga se prenosi ovlast i odgovornost. Dajuci i ovlast i odgovornost, kako kaze Donald J. Berardo," pogresnoj osobi, mozete
:!6

opasno ojacati tu osobu koja maze ugroziti ne sarno vas polozaj u organizaciji, nego i organizaciju samu. Medutim, to nikako ne bi trebao biti argument za apstinenciju ad delegiranja ovlasti iii, pak, sarno za delegiranje odgovornosti bez ovlasti. U delegiranju, tj. u prenosenju ovlastenja s nadredenog na podredene osobe, uvijek treba postici ravnotezu izmedu ovlasti i odgovornosti. U procesu delegiranja javljaju se odredene poteskoce, bilo da je rijec o nespremnosti nadredenih da prenose ovlasti i odgovornost na podredene, bilo da podredeni nisu spremni prihvatiti dodijeljenu im ovlast i odgovornost. Prema Williamu H. Newmanu, zapreke u procesu delegiranja mogu se klasificirati u tri kategorije:" a) zapreke koje se odnose na nadredene, b) zapreke koje se odnose na podredene i c) zapreke koje se odnose na organizaciju. a) Nesklonost, odnosno nespremnost delegiranja, odnosno prenosenja ovlastenja od strane nadredenih na podredene, moze biti uzrokovana sljedecirn razlozima:" 1) Nadredeni misle da svaki posao mogu uraditi bolje od podredenih. Takav stay od strane nadredenih rnoze blokirati funkcioniranje organizacije, jer ce nadredeni neskloni delegiranju, biti u nernogucnosti uspjesno obaviti sve poslove koji se od njih ocekuju; 2) Pomanjkanjem komunikacija izmedu nadredenog i podredenih; 3) Pomanjkanjem povjerenja u suradnike; i 4) Averzijom prema riziku na strani nadredenog, u slucaju delegiranja ovlastenja na podredene. b) Zapreke u procesu delegiranja mogu se javiti i na strani podredenih, ito iz sljedecih razloga:" 1) Podredeni smatraju daje lakse upitati sefa da on rijesi problem, nego da preuzmu ovlast i odgovornost za rjesavanje problema; 2) Strah od pogreske koji se javlja kod podredenih ukoliko preuzmu ovlastenje za realizaciju nekog odredenog zadatka; 3) Pomanjkanje informacija i podataka, sto onernogucava podredenog da preuzme delegirani zadatak; 4) Podredeni misle da imaju puno vise posla nego sto ga mogu obaviti pa nisu spremni preuzeti i dodatnu odgovomost za nove poslove; 5) Pomanjkanje samopouzdanja kod podredenih; i 6) Nepostojanje poticaja kod podredenih za preuzimanje dodatne odgovornosti. c) Zapreke procesu delegiranja mogu se naci i u karakteristikarna same organizacije. Nairne, u malim iii manjim organizacijama koje su autokratski strukturirane, glavni menadzer rnoze biti nespreman delegirati poslove, lIZ
" Donald J Berardo: Positive de/egaliOIl techniques reduce amici)" tension; "Data Menadiment", December 1985., Sir. fO. .10Samuel C. Certo: op. cit. pod 10., sir. 237·238. J1 Samuel C. Cerlo: op. cit. pod 10., S11". 237-238. 3] Mescon M., Albert M., Klicdouti F: op. cit. pod 9., sir. 302.

27

Mescon M., Albert M., Khedouri F.: op. cit. pod 9., str. 282. Harold Koontz; Heinz Weiilriclr: op. cit. pod 6., sir. 186. ].' Harold Koontz, Heinz Weiilriclr: op. cit. pod 6., str. 187.

144

145

]J Vidi. Odnos centralizacije i decentralizacije. cak. valja ukazati na iskustvo Alfreda Sioana koji je sa svojom ekipom.. postavljajuci menadzment u "General Motors" shvatio "da nema ni jednog odjela iii divizije. Heinz Weillrich: op. U uvjetima apsolutne centralizacije ovlasti u jednoj osobi. Dok to u malim poduzecima nije bilo potrebno.. 185. menadzeri hrvatskih poduzeca koriste delegiranje. kojirna bi se rnogla dati potpuna sloboda". kada bi vrhovni menadzeri delegirali svu svoju ovlast na podredene. tj. cit. tj.. tice se sklonosti hrvatskih rnenadzera delegiranju. Istu situaciju bismo imali i u uvjetima potpune decentralizacije. Nerijetko je to bio i pocetak kraja za mnoge s. cit..5. S tim u vezi. dodjeljivanjem nagrada i slicno. za nagradu bili prernjesteni u srednja i velika poduzeca. Samuel C. dotada. Problem delegiranja je u najuzoj vezi s pojavama kao sto su centralizacija i decentralizacija. Dakle. sto se postize dodatnim placanjern podredenih. koliko im je delegiranje vazno i s kojim se sve problemima susrecu u delegiranju? 8.6. a decentralizacija disperziju ovlasti. sir. Centralizacija i decentralizacija kao tendencija i ovlasti iz vlastite nadleinosti vezi. "'. pod 6. nalazi se u nesposobnosti delegiranja ovlasti na suradnike od strane tih menadzera.J6 Komplelna cenlralizacija (nema orqanizaciiske slruklure) Komplelna decenlralizacija (nerna organizacijske slruklure) Obzirorn na ove dvije krajnosti. Jedan od osnovnih razloga za izostanak uspjeha u novim poduzecima.~·'··r Menadzmcnt ·1 I ---- . kada su mnogi. uopce "ne delegira" ili "vrlo malo delegiJ7 Harold Koontz. bili manje uspjesni nego dotada iIi. zapravo. str. cit. UCESTALOST DELEGlRANJA Jedno od prvih pitanja. pod 6. sir. pravu mjeru izmedu centralizacije i decentralizacije. 146 147 . u pravilu. Heinz Weiilricll: op. str. a. za te prilike veoma uspjesni. )$ Harold Koontz. svodi na to koje ce se odluke centralizirati na vrhu pcduzeca. vezanih za delegiranje.. cit.2. 238Jf Mescon M.." iskljucuju se podredeni rnenadzeri. nasuprot tome. Cerro: op.1.: o pon~kad da. i neuspjesni. Heinz Weilrric!J: op.5. Problem se. pretjerana centralizacija cini organizaciju neefikasnom i trornom. Jesu Ii menadzeri hrvatskih poduzeca skloni delegiranju i koliko cesto delegiraju prikazuje slika 8.. 34% Aulorilel delegiran . nadredeni mora povjeriti dovoljno ovlasti podredenima koji su preuzeli odgovornost za rjesavanje problema. menadzeri u man jim poduzecima od 100 iii nesto vise zaposlenih.. analiziranih menadzera. njihoy polozaj bi bio eliminiran i opet ne bi bilo organizacije.. tj. REZULTATI ISTRAZIVANJA DELEGlRANJA OVLASTI I ODGOVORNOSTI Obzirom na izuzetnu vaznost delegiranja za uspjesnost menadzrnenta i vodenja poduzeca. pod 6. u ovom istrazivanju zeljelo se utvrditi da Ii. ne znaci da decentralizacija nece biti prisutna u tim organizacijskim jedinicama. u kojima su. u delegiranju valja postici ravnotezu izmedu kolicine ovlasti i odgovornosti i c) razvijanjem poticaja za dodatnu odgovomost. Otklanjanje zapreka u delegiranju moze se rijesiti na sljedeci nacin:" a) razvijanjem komunikacija izmedu nadredenih i podredenih. veorna uspjesnim karijerama. obzirom na delegiranje ovlasti. pod 9. sir. 52%." To. Koontz i H. rnedutirn.: op. cit. 1.-------~ -----' Delegiranje ovlasti i odgovoruosti obrazlozenje da se radi 0 maloj organizaciji u kojoj to nije neophodno uraditL33 Brojni su primjeri u praksi nasih poduzeca. Albert M. Weihrich. a time i organizacijska struktura. obzirom na to da centralizacija predstavlja koncentraciju. 8. Ucestalost delegiranja Slika 8. tj. pa se nisu ni naucili delegirati. 191. a koje ce biti decentralizirane. pod 10. slim 1/ Na temelju ove slike moglo bi se zakljuciti da nesto preko polovice. o golovo nikada o vrlo rijelko :. u svakom je poduzecu potrebno postici ravnotezu. mogli bismo pokazati kao na slici 8. iz blize iii daljnje proslosti. unapredivanjem podredenih.. b) principom jednakosti. ponekad ne poslova III wlo teslo III golovo uvijek 0 uvijek ([I %) Stika 8.2. M Harold Koontz.6. kako navode H.. 304. Pretjerana decentralizacija uzrokuje gubitak kontrole. u vecim i velikim poduzecima je to bilo nuznost. i koliko. Khedouri F..

a ponekad ne" 34%). ali i njihovog motiviranja kroz obogacivanje njihovog posla i iskazivanja povjerenja u njihove sposobnosti i mogucnosti. ucestalost delegiranja se izrazito povecava s povecanjern broja suradnika. Relativna nesklonost hrvatskih menadzera delegiranja poslova na suradnike jos je i veca. Prva je opterecenost menadzera visih razina menadfrnenta operativnim i manje vaznirn zadacima.7.031).5% gotovo uvijek i 0. ako se pode od teorijske spoznaje da bi "rasponi kontrale" na visirn razinama rnenadzrnenta trebali biti "uzi". Posljedice toga su dvojake.01).8. odnosno sirenjern raspona kant role (rukovodenja).5% uvijek).S. tada se postavlja pitanje kako interpretirati ove dobivene rezultate? Odgovor. za razliku 149 . Ucestalos I delegiranja i raspon kontrole (rukovodenja} Na temelju slike S. a ponekad ne" (takvih je cak 75% menadzera koji imaju do dva suradnika). P == 0. dok druga polovica (48%). Cjelovite rezultate prikazuje slika S._--_. odnosno nesklonoscu. u vecoj mjeri. za razliku ad onih menadzera s manjim brojern suradnika. /' :. sto pokazuje slika 8. ida je na tim razinarna. iako ne veJiku. odnosno s sirim rasponom kontrole. 50% rnenadzera koji koordiniraju rad od 6-10 suradnika kao i 54% rnenadzera s preko 10 suradnika "vrlo cesto". jos uvijek. ciji je opseg poslova veci.- 50 40 30 ' . --------- --_. nedovoljno delegiraju. 7. delegiranju. :. obzirom na vrste odluka. ledna od njihje "broj menadzeru neposredno podredenih osoba". "vrlo rijetko" 15% iii "ponekad delegiraju.--- --- Delegiran]e oFlas/i i odgovornosti ra" ("gotovo nikada" 3% . Druga varijabla koja pokazuje statisticki znacajnu. Menadzeri s vecim brojem suradnika.. .7. U kvantitativnoj i kvalitativnoj analizi ucestalosti delegiranja i nezavisnih varijabli. na ova pitanje./ 75 . Gotovo dvostruko vise zena rnenadzera.189. puna vise delegira (40% vrlo cesto. ponekad ne D vrlo tesla i golovo uvijek Slika 8. razumljivo. Zbog toga je i odnos odluka koje donose pojedine razine menadzmenta. koji ill prijece da se bave kljucnim poslovnim i razvojnim problemima. sa sklonoscu./ 32 . npr. Menadzeri s manje suradnika najcesce "ponekad delegiraju. Medutim.S.' .7. povezanost je spol menadzera (r == 0.. nezadovoljstvo suradnika jer je delegiranje i vazna metoda osposobljavanja suradnika za slozenije poslove kao i poslove vise razine. ':.. u cjelini. najveci braj otpada na menadzere najvise i visih razina menadzmenta. moze se zakljuciti da zene opcenito manje delegiraju od rnuskaraca../ 50 40 30 20 10 muskarci zene o ponekad da.Menadtnient . -: 100 90 80 70 60 100 /" 12/ :/ /" /" /' /' V V 21 25 14 90 80 70 60 1/ . Druga je. imaju ina koga delegirati. Tako. ':. daju rezultati odnosa izmedu razina menadzrnenta i sirine raspona kontrole...159.1/ V 6-10 suradnika V o golovo nikad i rije!ko 148 do 2 suradnika preko 10 suradnika 'l (II %) spol menad~era Slika 8. Na temelju ovih podataka je razvidno da rnenadzeri hrvatskih poduzeca. za razliku od onih s vecim brojem suradnika. pomaknut prema takticnom i operativnim odlukama. odnosno "raspon kontrole iii rukovodenja" (r = 0. P = 0. moze se predmnijevati da menadzeri s manjim brojern suradnika nemaju sto delegirati jer ni "sami nemaju sto raditi". /' . "gotovo uvijek" iIi "uvijek" delegiraju poslove iz svoje nadleznosti na suradnike. moguce su i drukcije interpretaeije ovih podatka. cesce delegiraju od onih s uzim.. II ovom istraiivanju pokazuje se da neke od tih nezavisnih varijabli imaju statisticki znacajnu povezanost.' . Medutim. ponekad ne D wlo Cesto i gO!OVOuvijek D gotovo nikad i rilelko 50 ~~~-- 54 20 10 V Jl V 3-5 suradnika 34 I-f- o .. a sto se obradivalo u prethodnim dijelovima ove knjige. vjerojatno. Ucestolost delegiranja i spot menadzera (II %) 0 ponekad da. Kako je vidljivo na sliei 8.··25 45. . ako se zna da u strukturi menadzera obuhvacenih istrazivanjem. Ti podaci se mogu protumaciti i na taj nacin da oni rnenadzeri koji imaju veci braj suradnika. pot reb no i delegiranje.

3 puta). a ponekad ne" (50%). puno logicno i ocekivano jer se na visim i najvisirn razinama menad150 o neznalna valnosl [J srednja valnost 0 velika vainosl (u %) Slika 8_10_Ocjena vainosti delegiranja menadiera 151 . Koliko analizirani rnenadzeri drie vainim deJegiranje za uspjesnost vodenja poduzeca. ali i najvecu nesisternaticnost u tome sto indicira cinjenica da 50% njih "ponekad delegira./ imenta obavljaju najzahtjevniji i najsloieniji poslovi.2. vee i potrebnije. / / / 100 90 80 70 13/ / -: 1B / .8. dobiveni rezultati su dijametralno suprotni. trebalo bi ukljuciti i jos jednu nezavisnu varijablu. najmanju potrebu za delegiranjem. To je pot.-------- -------- ------------ ----_. inace.9. koja bi dala precizniji i pouzdaniji odgovor 0 tome zasto su zene rnenadzeri manje sklone delegiranju od njihovih muskih kolega? Odgovor na to pitanje je vrlo jednostavan.8. "gotovo nikada ili rijetko" delegira. vidi se da je na najvisoj menadzerskoj razini i najveci broj menadzera koji "vrlo cesto i gotovo uvijek" delegiraju poslove iz svoje nadleznosti svojim suradnicima. pa se tu ne razlikuju ni po spolu./ 50 /' 22 -: 33 . a ponekad ne delegira". u velikom postotku njihovih odgovora "ponekad da. iako ne i statisticki znacajna. ne sarno vaznije. turnacenje bi bilo da su menadieri srednje razine menadzmenta najneodredeniji u svojim odgovorima pa se.2. Menadzeri srednje razine menadzmenta pokazuju. Ucestalost delegiranja i razina menadimenta Na temelju podataka iz slike 8. "gotovo nikad" ili "vrlo rijetko" delegiraju. .. 4% '> 37 f. a svega se 13% menadzera srednje razine menadimenta ponasa tako. Prvo. U interpretaciju podataka iz slike 8. ukupno promatrano. "vrlo cesto" i "gotovo uvijek" delegira poslove iz svoje nadleinosti na suradnike. u cijelom uzorku. pa ni nema potrebe za delegiranjem. cak 22% menadiera najvise razine menadimenta "gotovo nikada i rijetko" delegiraju. otuda i takvi podaci na slici 8. ocekivali bi se slieni trendovi sarno s obrnutim redoslijedom. Delegiruuje ol'lasli i odgovornosti od njihovih muskih kolega (27% : 15%). kao sto to pokazuje slika 8. pak. pa je na tim razinarna rnenadzmenta delegiranje. najmanju spremnost za delegiranje. Onih koji "uvijek delegiraju" gotovo i nema. a da najveci broj menadzera srednje razine menadzrnenta "gotovo nikada iii rijetko" delegira. Osnova za ovakvu interpretaciju nalazi se i u Cinjenici da menadzeri srednje razine menadzrnenta imaju. da najmanji postotak menadzera najvise razine rnenadzmenta. krije i dio onih koji zapravo "gotovo nikad i rijetko" delegiraju. ponekad ne o vrlo ceslo i gotovo uvijek 70% Stika 8.L> . tako da znatan broj menadiera najvise razine menadzrnenta obavlja poslove nize razine menadzmenta.9. VAZNOST DELEGIRANJA Delegiranje je vrlo vazan proces.: . na kojima delegiranje nije toliko potrebno. zastupljene na nizim razinama menadzmenta. To se moze protumaciti dvojako. a to je razina menadzrnenta.- sredma - 7 (11%) o gotovo nikad i rijetko razina menadlmenta o ponesad da.10. 20 60 50 40 30 20 10 8. Nasuprot tome. Puno vise rnuskaraca (52%) nego zena menadzera (38%). a rice se razina menadimenta na kojima se iene menadieri nalaze. aktivnost i vjestina menadzmenta sa znacajnirn implikacijama za uspjesnost cijelog poduzeca. kada je rijec 0 sklonosti delegiranju muskih i zenskih rnenadzera. Premda postoji. povezanost izmedu pojedinih razina menadzrnenta i sklonosti ili nesklonosti menadiera na tim razinama delegiranja. Obzirom da su zene menadzeri. Medutim. relativno puna vise (7. Taj broj se smanjuje sa snizavanjern razine menadimenta (58% : 49% : 37%). mozda. kada je rijec 0 rnenadzerima koji "gotovo nikada iii rijetko" delegiraju.-------- Menadzment . o 1/' /' vl~a srednja .9. tj. SB 49 "::. tj. ipak kvalitativna analiza pokazuje da je sklonost delegiranju razlicita. pokazuje slika 8. Drugo.

s kracirn stazorn u poduzecu.1. nego sto to cine zene menadzeri koje najcesce kao pretpostavljene. a 19% "srednju vaznost" za uspjesnost vodenja poduzeca. Vainost delegiranja i dobna skupina menadzera %) 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 67 81 o nezoana vaznost D o velika valnosl srednja vamost O~-------'--------T muskarci zene spol menalJ2era SMa 8.10. prema kojima sarno 48% menadzera obuhvacenih istrazivanjem delegira poslove iz svoje nadleznosti. delegiranja.. I ti su rezultati ocekivani. dotle dobne skupine menadiera.= 0. odredene ovlasti i odgovornosti. To prikazuje tablica 8.. odnosno starosti rnenadzera i vaznosti delegiranja postoji statisticki znacajna. koji bi trebali delegirati u vecoj mjeri. dok najveci broj (izmedu 45% i 77%) pridaje "veliku vaznost" delegiranju za uspjeh rnenadzmenta. Kad se analizira pereepcija menadzera 0 vaznosti delegiranja.201.030) izmedu misljenja rnenadzera 0 vaznosti delegiranja. a narocito relativno. To ilustrira slika 8. zastupljene u top menadzrnentu i visim razinama menadzmenta. cak njih 70%. To je potpuno razumljivo obziram da su zene manje. i apsolutna. Inace. uocava se da za rnenadzere svih dobnih skupina. Za menadzera izmedu 51-60 godina starosti sarno je u 59% slucajeva delegiranje jako vazno. a 8% "neznatnu" vaznost. Dob meradzera do 3D godina od 31-40 godina ad 41-50 gooina ad 51-60 godina 61 godina i vi~e Vainosl delegiranja neznalna a srednja 23 21 jako velika 77 77 llkupno 100 100 100 2 3 5 22 24 36 33 73 59 45 HlO 100 (II Tablica 8. obzirom na spol menadzera. dobna skupina i godine radnog staza u poduzecu imaju statisticki znacajnu povezanost i utjecaj na sklonost. vrlo mali broj rnenadzera (izmedu 0% i 5%) misli daje vaznost delegiranja "neznatna". pridaju manju vaznost delegiranju. pridaju vecu vaznost delegiranju za uspjesnost vodenja poduzeca./. koje manje delegiraju od svojih rnuskih kolega. Postoji statisticki znacajna povezanost (r . Vainosf delegiranja i spol menadiera (1/ %) Zanimljivo je da iene menadzeri. a mogu se objasniti tako da su menadzeri. pa puno bolje prosuduju potrebu i vaznost delegiranja nego menadzeri rnuskarci.1. p = 0. ujedno i mladi rnenadzeri kao i oni koji se nalaze na nizim razinama menadzmenta. Izmedu dobi. Usporedimo Ii ove podatke s odgovorima menadzera.Menadimeut DelcgiJ'Gllje ovlasti i odgovornosti Kako je vidljivo iz slike 8. odnosno nesklonost delegiranju. i opet negativna. ovlasti i odgavor153 [52 . pa zbog toga jos bolje uvidaju potrebu i vaznost Dok menadzeri razlicitih dobnih skupina. Najvecu vaznost delegiranju pridaju rnenadzeri koji u sadasnjern poduzecu rade izmedu 2-5 godina. dok je u skupini menadzera sa stazern u poduzecu vecim od 20 godina. velika vecina menadzera obuhvacenih is- trazivanjem.160. do 50 godina starosti. pa je logicno da ocekuju da njihovi pretpostavljeni u vecoj mjeri na njih delegiraju odredene poslove. smatra da je delegiranje jako vazno za uspjesnost vodenja poduzeca. P ~ O. 36% "srednju". Upravo bi one trebale biti te na koje bi se morali delegirati neki poslovi. 0 kojima ce biti rijeci u nastavku ovoga rada. a za one menadzere starije od 60 godina delegiranje je jako vazno sarno 11 45% slucajeva.11. primjecuje se znacajna razlika izrnedu njihove sklonosti delegiranju i svijesti 0 vaznosti delegiranja. starijih od 50 godina. Vjerojatno se upravo s dobi menadzera moze objasniti statisticki znacajna. P = 0. od kojih njih 81 % smatra da delegiranje ima "jako veliku". imaju svoje muske kolege.0. ali negativna korelacija (r = .194. 56% onih koji delegiranju pridaju "veliku". pridaju manje-vise jednaku vaznost delegiranju (u prosjeku 76% pridaje vr10 veliku vaznost delegiranju). Zato postoje brojni razlozi.0. 008). i ovdje se pokazuje da spol. ipak u tolikoj mjeri ne prakticira delegiranje. bas zato sto njihove pretpostavljene kolege ne delegiraju iIi ne delegiraju u dovoljnoj mjeri. pa se tako pokazuje da iene menadzeri pridaju vecu vaznost delegiranju od njihovih muskih kolega.006). u odnosu na razlicite nezavisne varijable istrazivanja. opada vaznost koju rnenadzeri pridaju delegiranju. ad 23% do 36% svih anketiranih menadzera smatra da delegiranje ima "srednju vaznost" za uspjeh menadzera.11. ana pokazuje da povecanjem radnog staza u poduzecu. povezanost izmedu radnog staza u poduzecu i vaznosti koju menadzeri pridaju delegiranju (r = . prornatrajuci stupce u tabliei 8. koja potvrduje da se s porastom zivotne dobi menadzera smanjuje vaznost koju menadzeri pridaju delegiranju. s izuzetkom onih starijih od 60 godina. Premda je velika vecina hrvatskih menadzera svjesna vaznosti delegiranja.

OSOBE KOJIMA MENADZERI DELEGlRAJU Delegiranje. deJegiraju na odgovarajuce osobe. Medutirn.2. Kod delegiranja onaj tko delegira ne bi smio zaboraviti i toeke provjere. 8. Razina menadzmenta. odnosno osobe koje iii nemaju znanja i sposobnosti. kako je istaknuto. koji su neskloni delegiranju. Naravno da generalna ocjena ne vrijedi univerzalno za sve rnenadzere starijih dobnih skupina. odnosno ne zele se dodatno angazirati i kvalitetno obaviti dodijeljeni im zadatak. ovlasti i odgovornosti iz svoje nadleznosti na suradnike.3. misljenja. odnosno nize razine menadzmenta.1. sarno potvrduje prethodnu tvrdnju 0 sposobnosti menadzera da delegiranju na odgovarajuce osobe. nego zahtjevni i izazovni zadaci. drugo pitanje se odnosi na to kome ce delegirati? Da Ii osoba iii osobe na koje se delegira imaju dovoljno strucnosti. Oni moraju znati faze u procesu delcgiranja te dati odgovore na neka pitanja koja se narnecu u vezi s delegiranjem. brojne pogreske. delegiraju Ii razlicitim iii uvijek istim osobama? 00bivene podatke prezentiraju slike u nastavku izlaganja. sto je izrazito dobar pokazatelj sposobnosti delegiranja analiziranih rnenadzera. ADEKVATNOST OSOBA --22". vremena i motivacije za uspjesno obavljanje zadatka i kako to osigurati.2. kao i starijim menadzerirna.3. Na slici 8.12. Ovdje je koncentracija na dva problema: prvi je delegiraju Ii rnenadzeri poslove i zadatke iz svoje nadleznosti "pravim". Prvo pitanje se odnosi na to koje zadatke ce delegirati? To ne smiju biti sarno rutinski i nevaini zadaci. iz straha da ih ne potisnu rnladi. koje zahtijeva obavljanje zadatka. 100 90 80 70 28 1/ . a koja se pokazuje vaznom varijablom s utjecajem na njihove percepcije. Menadzeri moraju ne sarno htjeti. Menadzeri u procesu delegiranja mogu ciniti. odnosno pogresnirn osobama. potrebne resurse. To znaci da treba uspostaviti efikasan sustav povratnih informacija i osigurati tocke provjere kojirna se prati napredak u realizaciji zadatka. i ne znajuci. na kojoj se rnenadzeri nalaze. c: / 4/-~~ 31 / 1: 60 50 40 70 83 65 30 20 10 o -: ~ 1/ ViSa t- / srednia na]VI~a srednia . S druge pak strane.. ne pokazuje statisticki znacajnu povezanost s vaznoscu koju menadzeri pridaju delegiranju. To je razlog zbog kojeg bi analiza procesa delegiranja zahtijevala posebnu studiju. 155 . s tim u vezi. prema kojirna hrvatski menadzeri "ponekad" de1egiraju i na pogresnu osobu.. radi se 0 rnenadzerima na visirn razinama menadzmenta. dok izmedu menadzera ostale dvije menadzerske razine nema nekih znacajnijih razlika. Vainest delegiranja i razina menadimenta (II %) Najvisa razina menadzrnenta pridaje delegiranju najvecu vaznost za uspjesnost vodenja poduzeca. procjene i druge varijable koje su predmet ovog istrazivanja. iako srednja razina maIo vise naglasava vaznost delegiranja od vise srednje razine menadzrnentao Ovo sto. J edno od vaznih pitanja na koje treba dati odgovor je do kada treba obaviti delegirani zadatak? To je vrlo va ian segment delegiranja.~---- . to jos uvijek ne znaci da ta razina menadzmenta u toj mjeri i delegira poslove. sposobniji i timskom radu skloniji menadzeri. a u 45% slucajeva "cesto".. koji ornogucuju razvoj zaposlenih. U trecern pitanju treba odgovoriti na to kako onome kome se delegira dati sve relevantne informacije.. 8. kod menadiera s duiim stazorn u poduzecu. ------~ Delegjranje ov/aSli i odgovornosti I I~ nosti. Urnjesto pravih osoba menadzeri znaju nerijetko izabrati i pogresne osobe. Razlike o vaznosti delegiranja izmedu menadzera razlicitih razina menadzmenta pokazuje slika 8.. stavove. znanja. S tim u vezi vidjeti sliku 8. cesto puta i zbog toga jer nikada nisu naucili delegirati. nego i znati delegirati i primjenjivati neka vazna pravila pri delegiranju.13.. odnosno odgovarajucim osobama iii "krivim". iIi nisu motivirane. i drugi je. 154 Prvo pravilo i pretpostavka uspjesnog delegiranjaje odabrati prave osobe koje mogu i koje su spremne uspjesno obaviti dodijeIjeni im zadatak.13. 17 velika val'nosi o neznatna runosi razina rnenadlmenla 0 srednia runosi 0 Stika 8.12. kvalitativna analiza i ovdje pokazuje vee uoceni trend utjecaja razina menadzrnenta na vaznost delegiranja. -. nije sarno vazan proces i metoda menadzmenta.. treba reci je da to sto top menadzrnent u 83% slucajeva misli da je "vrlo velika vaznost" delegiranja za uspjesno vodenje poduzeca.. koji se odnosi na precizno i jasno delegiranje i utvrdivanje rokova za obavljanje zadataka. kao i one s duzirn radnim stazorn u poduzecu. nego i vazna menadzerska vjestina. 97% odgovora. ovIasti te kako utvrditi ocekivane rezultate i stvoriti klimu protoka otvorenih i slobodnih informacija.Menodiment . je vidljivo da menadzeri u 47% slucajeva "uvijek".

te da donose najbolje odluke kada je rijec 0 delegiranju. pa bi na toj razini menadzmenta i delegiranje trebalo biti najprisutnije. 20 10 o 1/ srednia 1 1. Ucestalost delegiranja.14. odnosno skJonost delegiranju pojedinih razina rnenadzmenta. zatim nesto manje menadzeri vise srednje razine menadzmenta i. dobijemo podatke kao na slici 8. bilo bi interesantno vidjeti u kakvoj su medusobnoj vezi razine rnenadzmenta i ucestalost. ako analiziramo ukupnu strukturu delegiranja. u preko 90% slucajeva. Uccstalost delegiranja razina rnenadfrnenta 0 0 na odgovarajuce osobe i razina menadimenta 79% o odgovarajute Slika 8. gube kao sto to pokazuje slika 8. razinu menadzmenta. To bi bilo ocekivano. 9/ 1/ 7. i da najmanje grijese. a u 1/5 slucajeva donose pogresne odluke glede delegiranja jer delegiraju na "neodgovarajuce osobe". Ukljucujuci u analizu i neke nezavisne varijable kao.15. tj.13.16. a najrnanje menadzeri vise srednje razine.2 46 52 poqresne osobe osoba 11(1 60 50 delegiraju ovlasti V /< Stika 8. delegiranje koje se odnosi i na odgovarajuce kao i na pogresne osobe. Zbrojimo li odgovore "uvijek" i "cesto".cesto I 52 39 vi~ srednia naJvlsa . svodeci ih tako na zajednicki nazivnik.- 7 uvijek (CI %) o ponekad Slika 8. moze se reci da najbolje odluke. uocavamc da menadzeri svih razina menadzrnenta. 157 . na primjer. Adekvatnost koje menadzeri (11 %) 40 30 - /1 56 e- iz svoje nadleinosti Ako se provede suptilnija analiza i promatra postotak onih menadzera koji delegiraju na odgovarajuce osobe kao i onih koji delegiraju na pogresne osobe. 156 Na temelju slike 8. izmedu pojedinih razina menadzrnenta. / / 100 90 80 70 9/ 1/ 35 /.14. "cesto" i "uvijek". Struktura delegirauja osobe 0 p09re~ne osobe iii pogresne osobe (u %) odgovarajuce Na slid 8. imaju najvise menadzerskog iskustva. koji. najmanje rnenadzeri srednje razine menadzmenta. dodjeljujuci odgovarajuce pondere karakteristikama "ponekad". uvijek iii cesto delegiraju na odgovarajuce osobe. u najvecem broju slucajeva.15.14.15. Ocekivalo bi se da "uvijek". je vidljivo da hrvatski menadzeri u gotovo 80% slucajeva delegiraju poslove. tada se te razlike. ovlasti i odgovornosti na "odgovarajuce osobe". a za pretpostaviti je ida su oni i najsposobniji u delegiranju. na kraju. Menadzeri najvise razine menadzmenta u 52% slucajeva delegiraju "uvijek" na odgovarajuce osobe. obzirom da se na najvisoj razini menadzmenta obavljaju najslozeniji poslovi i donose odluke ad najvece vaznosti za poduzeca. pokazuje slika 8. delegiraju menadzeri najvise razine menadzmenta. Medutim. obzirom na razine menadzrnenta. u pravilu. cesto ili uvijek delegiraju.Menadimen: --- _--_-_------ 100 9080 70 60- 97 50 4030 20 10 0 odgovarajuce osobe o ponekad o ceslo o uvijek Bilo bi logicno pretpostaviti da menadzeri najvise razine menadzmenta. s najvecirn postotkom delegiranja "uvijek na odgovarajuce osobe" imaju rnenadzeri srednje razine menadzrnenta.

Te podatke prikazuje slika 8. "cesto" i "uvijek") svedemo na zajednicki nazivnik. Struktura delegiranja odgovarajuce (1/ %) i pogresne osobe i razina menadimenta U cjelini pramatrano. a muskarci samo u 44% slucajeva. Najvecu vrijednost na ovoj slici ima karakteristika "uvijek".Meuadiment __ • c •• ~ •• c f?elegimllje _oFlasli i~ OdgOI'D!!IOSli 100 90 80 70 60 50 4030 20 10 O~---~~---~----~ srednja visa srednja najviSa o poqresne razina menadimenla osobe 0 odqovaraiuce osobe 110 Slika 8. Kako je spol menadzera nezavisna varijabla. "cesto" deJegira na odgovarajuce osobe. tj. J 8. ali i potrebnija.ene 110 odgovarajuce (1/ %) j pogresne osobe O~-------.16. Struktura delegiranja mu~l<arci i. sto znaci da zene rnenadzeri znatno vise od svojih muskih koJega delegiraju na odgovarajuce osobe. dok visa srednja razina neznatno zaostaje (s 76% ispravnih i 24% pogresnih odluka). Nasuprat tame. ne postoje razlike izmedu srednje i najvise razine menadzmenta (obje imaju 80% ispravnih i 20% pogresnih odluka). kroz ukupnu strukturu deJegiranja. neovisno 0 tome da li delegiraju muskarci menadzeri ili zene. kod koje se cesto pokazuju znacajne razlike u ponasanju rnenadzera. odnosno zene menadzeri delegiraju na cdgovarajuce ili neodgovarajuce osobe. Zene to rade u 55% slucajeva. drugim rijecima. To. znaci da gotovo podjednako. a s tim u vezi i donosenje ispravnih i pogresnih odluka. u ovom podrucju.~-------< spal meradtera Slika 8. Delegiranje na odgovarajuce osobe i spol menadzera (II %) i spol menadiera Prema podacima na slici 8. Taj dojam ostaje i onda kada ove odgovore ("ponekad". Obzirorn da je vaznost delegiranja za najvise razine menadzmenta veca.17. kada je rijec 0 osobarna na koje se delegira. to bi moglo znaciti da isti postotak delegiranja na pogresne osobe (20%) ima rela tivno vecu specificnu tezinu kada je rljee o delegiranju na pogresne osobe na najvisoj razini rnenadzmenta. jer se broj odluka 0 delegiranju na pogresne osobe. kao sto to pokazuje slika 8. pa se moze zakljuciti da ne postoji relevantna povezanost izmedu kvalitete delegiranja i razine menadzmenta. krece izrnedu 20% i 23%. 100 90 en 70 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 9 60 50 40 30 o odgovarajuce o pogresne osone csobe o ponekad o testa o uvijek 20 10 0 mu~karci spol menadzera zena Slika 8. kroz delegiranje na odgovarajuce i pogresne osobe. maze se zakljuciti da gotovo nema nikakve razlike u delegiranju na odgovarajuce iIi pogresne osobe.18. njih 49% nasuprot 36% zena menadzera. Ipak bi se mog159 158 . veci broj muskih menadzera.17. bit ce interesantno vidjeti kako cesto rnuskarci. Razlike nisu statisticki znacajne. donose bolje odluke.18. grijese menadzeri svih razina menadzrnenta. Na pr~ vi pogled se cini da zene menadzeri.

Stika 8. iz svoje domene. Gotovo da postoji potpuna podudarnost. taka da 22% delegiranja na pogresne osobe. na iste osobe. zato sto ih je puno vise na visim i najvisoj razini menadzrnenta. dok je sarno 28% njih koji "uvijek" i "cesto" delegiraju na razlicite osobe. Nadalje. da se u najvecern broju slucajeva delegira na iste osobe. na zadovoljstvo tih osoba na koje se delegira ina korist same organizacije kao takve. a sarno u 37% slucajeva na razlicite osobe./ :/ 1DD 9D - . a neki pak zapostavljenima. Na slici 8. Strnktura D razlleite osobe osoba delegiranju (/I %) . "Cesto" delegiraju istim osobama 63% menadzera najvise razine. 68% menadzera vise srednje i 59% menadzera srednje razine menadzmenta. a rnoze se reci i pogreska u delegiranju. 60% vise srednje i 73% rnenadzera srednje razine. koju istice 78% menadzera najvise. na kojima je delegiranje vaznije i ucestalije. koje upucuju na odredene zakljucke. Kad se radi 0 delegiranju na razlicite osobe onda nije pravilo. V3 Isle osobe razliclle osobe na iste. jer tad a tu osobu previse opteretimo. uvijek delegirati na iste osobe. Neznatne razlike u delegiranju.2. Iako se ni ovdje ne javljaju neke statisticki znacajne razlike i povezanosti s uobicajenim nezavisnim varijablama. o isle osnbe Stika 8. skupnu sliku 0 delegiranju na iste iii razlicite osobe./ h' . 73% njih to radi "cesto" i "uvijek". Kad se radi 0 rnenadzerskoj razini pokazuje se da 9% rnenadzera "najvise" razine i 15% onih "vise srednje" razine uvijek delegira istim osobama.19. hrvatski rnenadzeri u 63% slucajeva. RAZLICITOST OSORA Cjelovitu.21.3. dok na "srednjoj razini" takvih rnenadzera uopce nema. Interpretaciju ovih podataka nije jednostavno dati zato sto ta cinjenica. Koliko menadieri delegiraju razlicite osobe (%) Kako je vidljivo iz slike 8. 8. sto maze rezultirati preopterecenjem jednih i nedovoljnim opterecenjern drugih suradnika. kada je rijec 0 delegiranju pojedinih razina rnenadzmenta. na iste osobe. obzirom na razinu menadzrnenta koja delegira. prikazuju se rezultati delegiranja na iste iii razlicite osobe. 161 . dobit cemo onda kada karakteristike "ponekad". obzirom na to da Ii delegiraju na iste iIi razlicite osobe. zna se da nije dobra uvijek delegirati na iste osobe. iz svoje nadleznosti. od srednje do najvise razine menadzmenta (60% : 62% : 64%).Menadimeut Deiegiranje ol'laSli i odgovornosti 10 ponovno ustvrditi da rnuskarci relativno vise grijese u delegiranju. je prenosenje zadataka i ovlasti iz svoje nadleznosti uvijek istim osobarna. Sposoban rnenadzer moze razlicite poslove. odJloSIIO . u kojima se neki smatraju favoriziranima. nego je najcesce praksa "ponekad". to ne mora biti uvijek tako. U pravilu. ne mora biti a priori ni pozitivna ni negativna.20. ali pogresne osobe. to maze imati dernotivirajuce efekte i najedne i na druge te voditi losim medusobnim odnosima. 63% Cesta tendencija rnenadzera. kvalitativna analiza ipak daje neke naznake.2. od strane muskih rnenadzera ima relativno puno vecu tezinu od 20% pogresnog delegiranja ad strane zena menadzera. Ukljucimo li u analizu i nezavisne varijable. Ono sto bi kod toga bilo lose je to da se "uvijek" iii "cesto" delegira na iste.19. bit ce interesantno vidjeti kakve cerno rezultate dobiti u tom slucaju. 160 Prornatrajuci ukupnu strukturu delegiranja. poslove i ovlasti iz svoje nadleznosti prenose na iste osobe. na svoje zadovoljstvo.: 26 7 izbora istili iii razlicitlh 1/ 80 70 60 50 40 30 20 1/ 72 64 / o ponekad o essie o uvijek 25 1/ 1/ 10 o. Te podatke pokazuje slika 8. menadzeri hrvatskih pcduzeca imaju izrazitu tendenciju delegiranja poslova. "cesto" i "uvijek" svedemo na zajednicki nazivnik. Kako se u tom pogledu ponasaju menadzeri hrvatskih poduzeca pokazuju slike koje slijede. mogu se zanemariti pa je moguce zakljuciti da se u tom pogledu razlicite razine men adzmenta medusobno ne razlikuju.20. Medutim.

menadzera razlicitog spola./ 38 1/ 36 60 50 40 30 20 10 . odnosno kapital koji ulaze u 163 . Struktura razina menadimenla 0 isle esobe Ira iste Iii rozlicite (II delegiranja osobe. '. Ukupnu strukturu izbora istih iIi razlicitih osoba.23. Takvih je 24% rnuskih i 29% zenskih rnenadzera. bonuse i druge beneficije.2. je odnos izmedu ovlasti i odgovornosti ako on nije dobro rijesen. adekvatno i pravodobno djelovanje koje je neophodno ne sarno za menadzersku nego. I slika 8. Nedostatak ovJasti onemogucava da organizacija dobije maksimalan povrat na ulozeno (visoke place. i ukupnu poslovnu i organizacijsku uspjesnost.21.. zene iii rnuskarci rnenadzeri. moglo bi se ustvrditi da je cesta.22. i to rijetko u smjeru vecih ovIasti.22. Isto tako.-------. 5% '1/ I~ O~-------. medu zenama menadzerima 162 nasno kompetencija i ukupnih potencijala menadzera. Drugo. Struktura ukupnih izbora is/iii iii razliei/iil osoba pri delegirauju i spot menadiera (%) Kako je vidljivo iz slike 8. ~~.Menadiment Delegiranje ovlasll I odgovornosti 100 90 80 70 -: L 40 / / .vl/ f- o razliCite osobe Slika B. _' -:. delegiranju na iste ili razlicite osobe i te razlike su neznatne. skloniji 45% 100 90 ao 70 60 50 40 o razl itile osobe o isle osobe o ravnopravan odnos 0 odgovornost veca od ovlastl o ovlast veta ad odqovornosli (II %) Slika B. prj delegiranju poslova i ovlasti iz svoje nadleznosti. odgovornost prelazi ovlasti koje oni imaju. " 62 64 je takvih samo 4%.: < 60 r---: . koji nije statisticki znacajan. Medusobni odnos ovlasti I odgovornosti 30 20 10 0 m~~k<irci SpOI meradzera zene Stika 8. ODNOS OVLASTI I ODGOVORNOSTI Vazan i cesto neadekvatno rijesen problem menadzrnenta i rnenadzerske uspjesnosti. postoji mala razlika u postocima onih koji cesto delegiraju razlicitirn osobama. puna je situacija nesrazmjera izrnedu odgovornosti i ovlasti. dapace. situacija u kojoj odgovornosti menadzera daleko prelaze njegove ovlasti.. ali rnoze biti indikativan i predmet daljeg istrazivanja .. potvrduje tu blagu tendenciju i trend. To potvrduju i rezultati ovog istrazivanja prikazani na slici 8.4. ali i menadzerske frustracije i stresa./ . nedostatak ovlasti je najveca prepreka maksimalnom koristenju znanja i sposobnosti.~ . od- edea Medutim. Zapravo nije rijetka. nego njihove rnuske kolege. ~:" . Dok 12% muskaraca uvijek delegira istim osobama. detaljnija analiza rezultata ce pokazati da su zene sklonije delegiranju na razlicite osobe. obzirom ua razinu menadimenta %) Kada se radi 0 tome tko je vise. cak kod poIovine menadzera. U takvoj situaciji tesko je ocekivati dobre rezultate i veliku uspjesnost menadzera iz tri razloga: Prvo. prikazuje slika 8. u suvremenim turbulentnim uvjetima poslovanja. nedostatak ovlasti onemogucava brzo. 8.23. Nerijetko se u praksi dogada nesrazmjer izmedu ovlasti i odgovornosti. najcesce na stetu odgovornosti.22. ::.. a najcesce.------~ srednja vi~a srednja najvi~a I/L__~.23.

23. a mislimo da ih je sasvim opravdano generalizirati. uvijek nize razine menadzmenta misle da im je odgovornost veca od ovlasti. jer ni tu situacija nije idealna. a povecava se broj onih koji smatraju da im odgovornosti daleko prelaze ovlasti. po nasern misljenju. kao sto je bilo za ocekivati. taj nesrazmjer izvor je stalne frustracije rnenadzera. To moze biti.4. a snizava i "ubija" entuzijazam i motivaciju. sad bi vee mogli reci. najveci broj menadzera srednje razine rnenadzmenta (65%). Indikativno je. prezentirati u nastavku izlaganja. da su menadzeri najvise razine menadzmenta delegirali na nize razine menadzmenta.2. Menadzeri kojima se biizi autokratski tip 165 . Nairne. a sarno 2% rnenadzera na srednjoj razini menadzrnenta. radni staz i druge varijable koje ne pokazuju statisticki znacajnu povezanost s tom cinjeniccm. vjerojatno. jer po definiciji polozaja u strukturi menadzrnenta. ne manje vazno. ne mogu biti ovlasti vece od odgovornosti. iz cega nije iskljuceno ni 37% rnenadzera najvise razine menadzmenta i drugo.24. Teske je vjerovati.-~~~ razina menadfmenta D ovlast veca nd odgovornosli D oogo~ornosl od ovlastl veta 0 ravnepravan ounos Slika 8. 8. koja najcesce i uzrokuje ovakve situacije nesrazmjera izmedu ovlasti i odgovornosti. QDNOS OVLASTI._---------------- ---------------- . kao sto to pokazuje slika 8. vjerodostojnosti tih odgovora. pa rezultira slabim rezultatom i radnom uspjesnoscu daleko nizom od one rnoguce.1. Neizbjezna posljedica takve situacije je stalni stres u kojem se rnenadzeri nalaze. na vecu frustriranost i manju djelotvornost menadzera srednje. bez obzira na razinu na kojoj se nalaze. U idealnim uvjetima bilo bi za ocekivati da postoji potpuna podudarnost izmedu ovlasti i odgovornosti. sto bi se dobilo kada bi se u ovu analizu uvrstile i neke nezavisne varijable? Vidjeli bismo da kvalitativna analiza pokazuje i ovdje odredene interesantne razlike i trendove na nekim._---------- Dclegiranje ovlasti i odgovornosti menadzere). iako ne veliko. ali i sasvim ocekivano.-~~~. a najrnanje menadzeri srednje razine menadzmenta. pa i u ovom posebno. kod kojih su ovlasti vece od odgovornosti.24. s povecanjern razine rnenadzrnenta povecava se broj onih cije su ovlasti vece od njihove odgovornosti. ali i najvecu odgovornost. dob. 164 Nasuprot tome. po razlicitim razinarna menadzmenta. u odredenoj mjeri. Odnos ovlasti i odgovornosti i razina menadimenta ( II %) Usporedbom odnosa ovlasti i odgovornosti na pojedinim razinama menadzrnenta. ako je stvarno stanje tako. Jednako nije dobar visok postotak menadzera kod kojih je odgovornost veca od ovlasti. dio svoje odgovornosti. Takvi trendovi. To ukazuje. ali i stvarnost. u pravilu. znacajno smanjuje broj menadzera koji drze odnos svojih ovlasti i odgovornosti ravnopravnim. to ukazuje na relativno visoku centralizaciju odlucivanja i. srnatraju da je njihova odgovornost veca od ovlasti koje imaju. ali ne i odgovarajuci dio ovlasti. da se snifavanjem razine menadzmenta. oni imaju najvece ovlasti. buduci se radi 0 misljenjima i stavovirna ispitanika. na dvije stvari: Prvo. povecati. S druge pak strane. obzirom da na naju pravilu. nadleznosti.. i to one najinteresantnije. nezavisnim varijablama. uobicajenim i potvrdenim. hrvatski rnenadzeri su daleko od tog idealnog modela. Tako se na najvisoj razini menadzmenta izjasnilo 9% rnenadzera da su im ovlasti vece od odgovornosti. smanjiti. da se u takvoj situaciji nalazi 50% menadzera hrvatskih poduzeca. moze se zakljuciti da najvise razloga za zadovoljstvo. subjektivan osjecaj rnenadzera tih razina rnenadzmenta. koja oduzima puna energije. 0 Postavlja se pitanje 100 90 80 70 9 60 50 40 30 20 10 o~-~-. to se moze podatak od 50% menadzera. U protivnom. su ocekivani jer. prernda je moguce. ODGOVORNOST I RAZINE MENADZMENTA visoj razini rnenadzmenta. a onaj od 5% rnenadzera. kod kojih je odgovornost veca od ovlasti. ali i vise srednje razine menadzmenta. spol. zatim 48% menadzera vise srednje razine menadzmenta i sarno 37% rnenadzera najvise razine menadzmenta. skolsku spremu. obzirom na nesklonost menadzera visih razina menadzmenta da delegiraju ovlasti proporcionalno delegiranim odgovornostima. Pitanje je. zbog mijesanja kompetencija. veliku autokraticnost menadzera najvise razine menadzmenta. menadzera najvise razine menadzrnenta.Menadimeut --_. pa ce se neke od njih. imaju rnenadzeri najvise razine menadzrnenta. to upucuje na brojne probleme u funkcioniranju tih poduzeca. Medutim. Dobiveni podaci pokazuju. sto je inace rjedi slucaj u brojnim istrazivanjima uopce. ovlasti i odgovomosti. kao i obratno. Trece. kao sto vidimo na slici 8. koji su uvijek obojeni vecorn ili manjom dozom subjektivizma.

25.25. ali i zaddati ovlasti za sebe take da se njih mora pitati za svaku "sitnicu".'.26. ipak kvalitativna analiza pokazuje znakovit i ocekivan trend veceg nesrazmjera izmedu ovlasti i odgovornosti kod zenskih rnenadzera.: V ~. nalaze na nizim razinama rnenadzmenta (sto najizravnije potvrduje tezu njihovog neravnopravnog polozaja).:7 0 ravnopravan odnos 37 VSS skolska sprema Dr. ali se vecina njih (53% ) nalazi na pozicijarna vise menadzerske razine. od kojih cak 60% istice vecu odgovornost od ovlasti. moglo bi se reci. u ocjeni slike 8.----~ rnuskarc! zene spol meradzera Slika 8.2. V . 3 ". razumljivo je da menadzeri visih razina na njih prenose dio svoje odgovornosti.. globalna pojava. kao sto to pokazuje slika 8. u smjeru vece odgovornosti od ovlasti.25.25. nazalost. Zasto je tome tako? Vjerojatno zato sto najveci broj rnenadzera najvise razine menadzmenta ima zavrsen fakultet. i neravnopravnog pclozaja zena opcenito.. kao sto to potvrduje slika 8./ - O~----. i srednjom strucnorn spremom. Zbog toga dolazi do asimetrije izrnedu ovlasti i odgovornosti. izmedu mnskaraca i zena rnenadzera.4. .26. Pri tome nisu svjesni i uopce ne uvidaju da time umanjuju vlastitu uspjesnost. 1/ Slika 8. 100 90 Kvalitativna analiza medusobne povezanosti ovlasti i odgovornosti i skolske spreme menadzera pokazuje interesantne i vrlo indikativne razlike.iMr. oni cine mali segment ovog uzorka menadzera (10%). Slicno nezadovoljstvo i ogranicenje isticu i rnenadzeri s najviscm spremom. na kojima se u cijelom uzorku javlja veci i cescinesrazmjer izmedu ovIasti i odgovornosti. treba dodati da je moguca interferirajuca varijabla u ovoj "slici" i cinjenica da se zene. DakIe. nisu uvijek l67 . od kojih "same" 43% istice da imaju vecu odgovornost od ovlasti.Menadzment ---- Delegiranje ------ ovlasti i odgovoruosti --"------------ vodenja poduzeca skloni su delegirati zaduzenja i odgovornosti. ali i uspjesnost cijelog poduzeca.2. koja je u ovoj kategoriji dominantna (80%)." ". isticu menadzeri s visorn strucnorn spremom. Srecom.2. potvrduje vjerojatni dodatni izvor vece frustracije zena menadzera. 8. dobiveni rezultati su logicni i ocekivani. posebno vezane uz najvisu skolsku spremu menadzera. ' ·. Odnos ovlasti i odgovomosti i skolska sp.'ema (II %) Najbolju situaciju glede odnosa ovlasti i odgovornosti imaju menadzeri s fakultetskim obrazovanjem. Objektivnosti radi. koju rnoraju osobno odobriti. DDNOS OVLASTI I ODGOVORNOSTI I SPOL MENADZERA ovlasti koja prati dodijeljenu odgovornost. Najveci nesrazmjer izmedu ovlasti i odgovornosti. postigli stupanj magistra iIi doktora znanosti. pored toga. ' 60 ':' '-~ 74 ':'. a posebice zena rnenadzera u hrvatskim poduzecima. a oni menadzeri koji su. Odnos ovlasti i odgovornosti i spol menadiera ( u %) 50 26 " r-. ali ne i razmjernu razinu 166 L SSSiVS . a. Cjelovite rezultate pokazuje slika 8. tj. 43·.:':_. premda to nije sarno njihova specificnost nego. u kojem odgovornost nadilazi ovlasti. oni s doktoratom i magisterijem.3_ DDNOS OVLASTI I ODGOVORNOSTI I SKOLSKA SPREMA Postavlja se pitanje da Ii postoji kakva znacajna razIika. obzirom na delegiranje ovlasti i odgovornosti? Premda ne postoji statisticki znacajna razlika. a "cak" 7% ima vece ovlasti od odgovornosti. od kojih cak 74% menadzera naglasava taj problem.4. / /- 80 70 60 50 40 30 20 10 56 D D D avlas! veta ad odpovornnstl odgovomast veta ad ovlasU ravnopravan ouoos 0/ / / 100 90 80 7060 50 40 30 20 10 0 " 7/ /. u pravilu. D ovlasl veta ad odgovarnosli o adgovornOSI veta od ovlasli Stika 8. obzirom da su zene menadzeri na nizim razinama menadzrnenta. 8.25.. a mali dio (3%) ina najvisirn rnenadzerskim pozicijarna.

U takvoj situaciji drugi menadzeri. na odredeni nacin je i ocekivana. a kod druge trecine "jaz odgovornosti". a na temelju podataka u tabliei 8. a najcesca je "preklapajuca odgovornost" koju istice 35% menadzera. razinu menadimenta (%) vezani uz dutnosti 35 32 22 65 68 78 100 100 100 menadiera (II %) Tab/lea 8. stanja u kojem dvije ili vise osoba odgovaraju za izvrsenje istih aktivnosti. to jest. tada se to mora odraziti na smanjenju ucinkovitosti cjeJokupne organizacije.3. To ce nesumnjivo znaciti vecu decentralizaciju ovlasti i autonomiju menadzera u odlucivanju i vodenju poslova iz svog podrucja odgovornosti. Tako visok postotak rnenadzera (35%). Problem. u podrucje odgovornosti i odredene osobe.2. Ukljucirno Ii u analizu i nezavisne varijable. interesantno je vidjeti kakvi se problemi javljaju s odgovornoscu na razlicitim razinama menadzmenta. Najmanji broj menadzera istice "suvisne poslove" koje obavljaju (22%). tj. a ne sarno oni vezani uz skolsku spremu. mogu izazvati i druge probleme. ne sarno sa stajalista funkcioniranja menadzmenta nego.. To najvise govori 0 neadekvatnosti unutarnje organizacije i podjeIe rada u poduzecu. dogadaju.3. a jos manje je pozeljna. a u svezi odnosa ovlasti i odgovornosti. pa moze doci do nesrazrnjera na njihovu stetu.5. koji su posljedica "preklapanja odgovornosti".5. kod 1/3 menadzera je prisutna "preklapajuca odgovornost". 169 . a posebno na drugim. kada menadzeri obavljaju poslove koji ne doprinose ostvarivanju eiljeva organizacijske jedinice iii organizaeije koju vode i koji su jednostavno suvisni. PREKlAPAJUCA ODGOVORNOST I JAZ ODGOVORNOSTI Prema ovim podacima. a trebali bi biti. pored toga sto mogu biti asimetricno distribuirane. Nista manje ne zabrinjava ni podatak da kod 32% menadzera postoji "jaz odgovornosti". vise od 1/5 raspolozivog vremena menadzera. 8. a posebiee na visoj srednjoj razini rnenadzrnenta. nizirn razinama menadzrnenta eskaliraju neki od tih problema u vecoj iIi manjoj mjeri. ukljuceni u domenu odredenog rnenadzera? Ako ih ne obavlja nitko. a moze izazvati i konflikte u organizaciji. To postavlja pitanje pred menadzrnent kompanije. To nije nimalo bezazleno. Druga situacija je ona koju nazivarno "jazom odgovornosti". cesce javlja "preldapanje odgovornosti". dotle se na visoj srednjoj i srednjoj razini rnenadzrnenta javlja "jaz odgovornosti". Svi do sada navedeni podaci.2. Veca odgovornost od ovlasti menadzera sa zavrsenom srednjom ili visorn strucnom sprernom. njih ne treba delegirati vee eliminirati jer nepotrebno je da ih obavlja bilo tko u organizaeiji. ali u nesrazmjeru s odgovornoscu koju od njih ocekuju. na njih delegiraju odredene ovlasti. sa zavrsenim fakultetom. Koliko se cesto takve situacije dogadaju u hrvatskim poduzecima pokazuje tabliea 8. a tko onda obavlja poslove koji bi trebali biti. prema ovom istrazivanju. i sa stajalista funkcioniranja organizacije kao cjeline. iako se ni to kao problem ne rnoze zanemariti jer i to izravno ukazuje na potrebu bolje raspodjele i delegiranja poslova. ali zato s velikom odgovornoscu. grubo reeeno. toj.1. PROBLEM! VEZANI ZA RASPODJELU OVIASTI I ODGOVORNOSTI Ovlasti i odgovornosti. nepotrebno trosi vrijeme svakom od tih rnenadzera. Nijedna od tih okolnosti niti je dobra. Medutim. isto tako i jos vise. a koji ne doprinose ostvarivanju ciljeva organizacijske jedinice kojom rukovode.2. Problemi Razina menadzmenla srednia Yi~srednja najYi~ Moguce su i situacije vezane uz (ne) adekvatnu raspodjelu i definiranje poslova i duznosti. kako je vidljivo iz tablice 8. da su problerni odgovornosti najmanji na najvisoj razini menadzmenta.2. ali i zbog principa samih tih menadzera. i na. a nisu.Meuadiment ------ Delegiranje OF/asli i odgovornosti nuzno i na najvisim razinarna rnenadzmenta. Kada je rijec 0 "suvisnim poslovima". 82.3. ima najvise poslova koje rnenadzeri obavljaju. Siluacije odgovomosli Preklapajuta odgovornosl Jaz odgoyornosli Suyi~ni poslavi Tablica B. govore 0 potrebi preraspodjele ovlasti i uskladivanja ovlasti i odgovornosti u hrvatskim poduzecima. 168 Dok se na najvisoj. a na najnizoj razini menadzrnenta (na srednjoj razini). Pozitivna je spoznaja. premda ne postoji statisticki znacajna povezanost vezana uz probleme oko odgovornosti. koji sebe uvijek vide s nedovoljnim ovlastima. jer se na njih delegiraju poslovi. vezani uz duinosti i odgovornosti Sve se navedene situaeije. nego i uz druge nezavisne varijable. kada rade krive stvari. Kada se radi 0 razlicitim razinama menadimenta. Oni angaziraju. Situacije odgoyornosti Preklapajuta Qdgoyornast Jaz adgovomosti Suvisni paslavi Paslaji Ne peste] Ukupno % 28 33 30 38 35 20 i odgovornosti 35 24 17 .. kada odredeni radovi nisu ukljuceni. prema kojem dva iii vise menadzera odgovaraju za iste poslove. ipak se javljaju indikativne razlike koje pokazuju podaci u tabeli 8.

cini nejasnim proces odlucivanja. dogadaju se vrlo cesto u njihovim organizacijama i u obavljanju njihovog posla. sto je cilj menadzerskog posla.5. s manje suvisnih poslova. P = 0. I obrnuto. pokazuju negativnu povezanost izrnedu skolske spreme i pojave problema "preklapajuce odgovornosti". koji nisu produktivni i instrumentalni za uspjesno ostvarivanje ciljeva organizaeije iii organizaeijske jedinice. u pravi!u. Te podatke pokazuje tabliea 8. kod njih ce biti relativno puno poslova koji nisu ukljuceni u podrucje njihove odgovornosti. znatno bi se povecala rnenadzerska djelotvornost i uspjesnost. tj. ali se povecava "jaz odgovornosti" (pozitivna korelacija). Iogicno je da ce kod njih biti relativno malo poslova koji nisu ukljuceni u podrucje njihove odgovornosti. a najmanji kod rnenadzera sa srednjom i visom strucnom sprernom (10%). . kao i koeficijenti korelacije.. Ucestalost sltuacija Situacije "podijeljene ovlasti". nepotrebni stresovi.216. Cinjenica da se povecanjem stupnja obrazovanja rnenadzera smanjuje postotak menadzera s "preklapajucom odgovornoscu". kroz jasno razgranicenje odgovornosti izrnedu menadzera.4. Eliminiranjem tih problema. Ipak. istice da se takve situacije podijeljene ovlasti uopce ne javljaju u njihovom poslu. magisterijem i doktori znanosti u istom broju (26%) isticu taj problem. koja je od vitalnog interes" za njihovu organizacijsku jedinicu. bolje definirani i organizirani od onih na nizirn razinama. s 42% kod onih sa zavrsenorn srednjom i visom skolom na 20% kod onih s magisterijem i doktoratom znanosti. u velikom broju poslova. odgovara za izvrsenje istih aktivnosti.5. dok menadzeri s SSS i VSS. te podatke pokazuje tablica 8. preraspodjelu zadataka i eliminiranje ili delegiranje suvisnih poslova. Koliko se cesto. tu je najmanji "jaz odgovornosti" i obratno. 171 . Tamo gdje je najprisutnije "preklapanje odgovornosti".27. po rnisljenju gotovo polovine (48%) analiziranih hrvatskih menadzera. 20 49 26 i skolska sprema ( II 8. svega 10%. neproduktivno trosenje energije i drugo sto nesumnjivo umanjuje menadzersku i organizacijsku uspjesnost.4. koji se suocavaju s problemom "podijeljene iii rascjepkane ovlasti" govori 0 neizdiferenciranosti procesa donosenja odluka u njihovim poduzecima. dok 42% menadzera izjavljuje da su situacije "podijeljene ovlasti" u njihovom poslu rijetke.0.2. Siluacije odgovornosU Preklapajuca odgovornosl Jaz odgovornosti SuviSni paslav! sss i VS 42 10 26 Skolska vss 38 30 S trema Dr. To korespondira s podacima za "preklapajucu odgovornost". kao i ingerencije pojedinih rnenadzera. po misljenju hrvatskih rnenadzera.iMr.4.003). obzirom na razinu menadzmenta. tj. "jaz odgavornosti" pokazuje obrnuti trend. ukazuju na cinjenicu da se porastom obrazovne razine sman juju situacije "preklapajuce odgovornosti". s tim da se i ovdje pojavljuje nesto povoljnija situacija. To.053) i jazom odgovornosti (r = 0. ukazuje na to da su poslovi visih razina menadzmenta koje. otklonile frustracije i jaki. P = 0. vezani uz duinosti %) I podaci iz tablice 8.2. taj podatak ad gotovo polovine svih rnenadzera. Zasto? Zato sto tame gdje dvije iii vise osoba. Vrlo malo menadzera. tamo gdje dvije iii vise osoba. Kod problema pojave i obavljanja "suvisnih poslova" situacija je vrlo slicna na svim stupnjevima skolske spreme. Problem. 10% o veoma Ces\o o rijelko o unpce sa ne javlfa "podijeljene" ovlasti (u %) Slika 8. u njihovom poslu javljaju problemi podijeljene iii rascjepkane ovlasti pokazuje slika 8. odgovara za izvrsenje istih aktivnosti. Takve situacije i slucajevi se nazivaju "podijeljenom" ili "rascjepkanom" ovlasti.Menodunent ------- -----------~------ --- -------- ------- ----------------------- Delegiranje ovlasti i odgovornosti Skolska sprema je nezavisna varijabla koja pokazuje statisticki znacajnu povezanost s percepcijama dvaju problema odgovornosti: preklapanjem odgovornosti (r = . najveci je kod doktora i magistra znanosti (49%). nego je moraju donositi s menadzerirna neke druge organizacijske jedinice. u malom broju poslova. koji ne pridonose ostvarivanju ciljeva organizacijske jedinice iii organizacije. kod onih menadzera s fakultetom (20%). lako se tu ne javlja statisticki znacajna povezanost. na odredeni nacin. 170 Nerijetko se u praksi menadzrnenta dogadaju situacije da menadzeri nemaju autonomne ovlasti da donesu neku odluku. Nasuprot tome. vezanih za raspodjelu duznosti i odgovornosti.142. "PODIJEWENA" III "RASCJEPKANA" OVLAST 20 i odgovornosti Tablica 8. Interesantan problem u tome je pojava "podijeJjene" iii "rascjepkane" ovlasti. s kojima se susrecu menadzeri u analiziranim poduzecima.27. obavljaju obrazovaniji menadzeri.

koja procjenjuje udio nekog cimbenika u ukupnim poteskocarna. Na drugo mjesto stavljaju ne~prernnost i menadzera i suradnika (30%). trend povecanja situacija "podijeljene" ovlasti sa snizavanjem razine menadzmenta i obrnuto. vide u svojim suradnicima. kao rezultat nespremnosti menadzera. da je on taj koji deJegira. kojima se delegira.041 : 1.1. protumaciti odgoyore "cesto" i "uvijek". naglasenije na nizirn razinarna rnenadzmenta. 0 razlozima za nedelegiranje. nesprernnost njih sarnih (26%).2. "Podijeljene" ovlasti i I"(Izil1(1 menadimenta lake ceste situaeije "podijeljene" ovlasti najvise "tiste" rnenadzere srednje razine rnenadzmenta. 1. a drugi uz njihove suradnike. kako to pokazuju podaci. 8. To govori 0 tome da su problerni odlucivanja prisutni na svim razinama rnenadzrnenta. Moze se zakljuciti da postoji.6.. "ponekad". Istina. trece mjesto. kao rezultat nespremnosti suradnika. na temelju podataka iz tablice 8. Strukturu misljenja hrvatskih menadzera. s jedne strane.284) veci razlog poteskocama u delegiranju. ~o se koncentrira paznja na zadnju kolonu u tablici 8. u 44% slucajeva. a tek na posljednje. bez obzira na razine rnenadzmenta. od onih 30%. Tako se vidi da menadzeri sarno u 9% slucajeva (7+2) sebe "optuzuju" za poteskoce u delegiranju. [)elcgiral1jc ovlasti i odgovornosti Razina menao~menla Najvi~a ViSa srednja Srednja ne 9 11 7 Ukupno (%) 47 41 38 48 55 100 100 100 (%) Toblica 8.5.5 puta (2. a cak u 49% slucajeva (45+4) za poteskoce u delegiranju.041 1. koja ukazuje na poteskoce u delegiranju. dokazujuci ocekivanu i inace cesto potvrdenu Ijudsku tendenciju da probleme eeSee vide u drugima nego u sebi. .6. a s druge. a nes~re~nost jednih i drugih je 1. prirodno.2. po rnisljenju menadzera. ali nije zanemariv ni na razini top menadzmenta. nespremnost suradnika je. Podatak od 30% nespremnosti na delegiranje i od strane "rnenadzera i suradnika" mogao bi se jednirn dijelorn pridruziti "nesprernnosti menadzera". daje slika 8.28. problem "podijeljene ovlasti" prisutan je u znacajnoj mjeri na svim razinarna menadzmenta (44% : 48% : 55%). Pode Ii se od cinjenice da je menadzer taj koji organizira i d?djeljuje posao. 30% 26% 8.6. 173 . po njihovorn misljenju. dok su treci vezani za cijelu organizaciju. krivi su suradnici. Razina menadi:menla Nespremnosl menadzera Nespremnosl suradnika Nespremnosl i menad~era i suradnika Siupani djelovanja ponesad festo 7 u~ijek 2 m Ukupno (%) 26 91 51 83 45 14 razlozi poteskoca 4 3 u delegiranju 1. PROBLEMI I POTESKOCE U DELEGlRANJU 44% U procesu delegiranja mogu se javljati brojni problemi i teskoce koje otezavaju delegiranje i Cine prepreke djelotvornom delegiranju. Ukupna struktura uzroka poteskoca Ukupne poteskoce u delegiranju mogu se promatrati. istina. No. Najvainiji Pokusat ce se.234 2. onda je jos jasnije da jedan dro postotka. a ne u sebi samima..6. U sarno 17% slucajeva (14+3) krivi su i menadzeri i suradnici. Gledajuci srednju vrijednost (m) poteskoce u delegiranju.6. RAzLOZI POTESKOCA U DELEGIRANJU o Nespremnosl rnenadtera 0 Nespremnosl suradnika 0 Nespremnost i menadzera i suradnika pri delegiranju (II %) Slika 8. svoju krivnju u 26% slucajeva srnatraju razlogom za nedelegiranje.041 : 1.28. te da bi za uspjesno upravljanje i vodenje poduzeca problem "podijeljene ovlasti" trebalo reducirati na najmanju mogucu rnjeru. jer oni imaju puno vecu vrijednost od odgovora 172 Ta slika. odnosno nespremnosti jed nih i drugih na delegiranje. Koliko su ti cimbenici prisutni kod hrvatskih menadzera pokazuje tablica 8. njih 55%.6. radije "optuzili" i suradnike i sebe nego sarno sebe. a najrnanje menadzere najvise razine menadzmenta (44%). dorninantna je i uz male varijacije slicna i u odnosu na razlicite nezavisne varijable.403) veci razlog nedelegiranju nego. kao glavne uzrocnike poteskoca u delegiranju.Menadimen: Siluacije rascjepkane ovlasli javljaju se jako teslo 44 rijelko .7 puta (2. treba biti prevaljen na menadzere. Tako je i s hrvatskim rnenadzerima koji glavni razlog za nedelegiranje. Neki oel tih problema su vezani uz rnenadzere.. buduci su oni odgovarali na anketno pitanje pa su.403 (%) 44 30 Tab/ica 8. nespremnost samih rnenadzera. vidi se da menadzeri najvise isticu "nesprernnost suradnika". nego nespremnost samih menadzera.

44 ~ . ipak najvecu vrijednost.80 20 28 ("/0) Napomena: "m" je prosjeena ocjena na Ijeslvicl od 4 slupnja. za razliku ad njihovih muskih kolega kod kojih 100 90 / /" / /" /" 100 90 »: 35 50 o o 40 30 30 1/ . Struktura poteskoca pri delegiranju i spol menadiera {u %) o Nespremnosl razina meradzmerna suradnika i menadiera I suradnlka o NespremnOSI II delegiran]u Podudarnost u odgovorima muskaraca i zena menadzera. vezano za spol menadzera.6. u pog\edu poteskoca u deJegiranju. gotovo.2. 8. ali sarno u ukupnoj strukturi razloga. suradnika.-~.Menadtment . s nekirn nezavisnim varijablarna. U pogledu poteskoca u delegiranju. Slupanj vainost! Razlozl nedelegiranja Manager mlsli da pnsao moze bolje obavili sam Siaba komunlkacija sa suradnicima Nedosla1ak povjerenja u suradnlke Averzija prema lizlku najvalnlje vamo donekle vaino najmanje moo m Ukupno (%) 73 4 12 18 22 6 34 34 9 44 36 3.. ovdje ce se dati podaci vezani uz razinu menadimenta te spol menadzera. toliko je velika...7.30. takoder se javljaju varijacije.. odnosno poteskoca u delegiranju. za razliku od ostalih razina menadzmenta.29. o Nespremnosl menadlera . u kojoj 4 oznacava 'najvainije'. tj. RAzLOZI NESKLONOSTI MENADZERA DELEGlRANJU Slika 8. ---. koje je moguce i zanemariti.":-" .00 2. najvise "samokriticnosti" pokazuju menadzeri vise srednje razine menadzrnenta. nesto vise od drugih razina. tu menadzeri vise srednje razine. Dobivene rezultate prikazuje tablica 8.29. medutim kad se radi 0 drugom mjestu.2. i nerna razlike u odgovorima. "-~' --.80 2. Vainest koju menadieri pridaju pojedinim a 1 "najmanje vaino' razlozima za nedelegiranje Iako na skali vrijednosti pojedinih razloga za nedelegiranje ima 4 stupnja vaznosti. tako da se moze ustvrditi da medu njima. 27 Nesprcmnosti rnenadzera i suradnika NespremnoSI suradnika 80 70 60 . pa te podatke daje slika 8. vV . i rnanju 174 Postoje brajni razlozi koji uzrakuju nesklonost menadzera za delegiranje. a tek na trece mjesto nespremnost i menadzera i suradnika.30. stavljaju teziste na nespremnost menadzera.29. Ukupna struktura poteskoca Kao sto se vidi iz slike 8.----~ Delegiranje ovlasti . uvjetno receno. za ocjenu skIonosti menadze- 17S . koja je kod ostalih razina menadimenta na drugom mjestu poteskoca u delegiranju. Kad se radi 0 poteskocarna u delegiranju obzirom na spol menadzera. neovisno a tome sto nema neke statisticki znacajnije povezanosti. isticu zdruzeni ucinak vlastite nespremnosti i nespremnosti suradnika.--- . Tablica 8. :c' 44 ' . uz blagi naglasak zena na vecu odgovornost.7. kada se valoriziranju pojedini uzorci poteskoca. ali mogu biti indikativne. njih kao menadzera. Analizirani menadzeri su ocjenjivali vaznost nekih od razloga za vlastitu nespremnost detegiraju kao i probleme koje imaju s delegiranjem. odgovornosti Usporedujuci poteskoce u delegiranju. kao prepreku delegiranju.49 34 19 7 22 45 22 10 1.. koje nisu statisticki znacajne. Te podatke daje slika 8. isticuci nesto vise svoju nespremnost. Svi se slazu u tome da je nespremnost suradnika najvazniji i prvi uzrok poteskoca u delegiranju. odgovornost je obrnuto.. 43 /" 20 10 0 muskarcl '/" 26 i- 29 i- 1/ lene spol rnenanzera 1/ srednja vi~a stednja 1/ najvig 0 v7 o Nesplemnosl menadtera i meuadierska razina (II %) 22 SMo 8. Najmanje "sarnokriticnosti" pokazuju rnenadzeri najvise razine menadzrnenta koji. pokazuje se vrlo slicna struktura odgovora menadzera razlicitog spola. uz ave neznatne razlike. na osobnu odgovornost. 50 40 30 20 1°1/ i? ":..

to sto u 34% slucajeva menadzeri misle da "posao mogu bolje uraditi sami". korelacija izmedu "razloga zbog kojih rnenadzeri ne delegiraju" i pojedinih nezavisnih varijabli. Ukupnu strukturu "tezine" pojedinih razloga za nesklonost delegiranju poslova od strane menadzera na suradnike ilustrira slika 8. postavlja pitanje da Ii postoji.31. Os tali razlozi imaju manje znacenje premda je i "nedostatak povjerenja u suradnike" povezan s "averzijom prema riziku". kao kada se analiziralo prvi stu pac tablice 8. Na prvom mjestu. a povezano s prvim razlogom. Rang vainosti pojedinih delegiranju 20% 19% o menadzer misli oa posao mote D slaba bolje obavili sam komunikacija sa suradnicima o nedostalak g povjerenja u suradnike averzija prema riziku Slika 8.8.31. dok su gotovo podjednako. po kojem menadzer sve najbolje moze uraditi sam. po vaznosti.7. Drugi po vaznosti razlog. to je karakteristika menadzera klasicnog tipa. je "averzija prema riziku". a na posljednjem mjestu je kao razlog za nedelegiranje navedena slaba komunikacija izmedu menadzera i njihovih suradnika. tada je vise nego evidentno da je to drugi po vaznosti razlogvza nedelegiranje poslova od strane menadzera na svoje suradnike. Struktura razloga nespremnosti menadiera za delegiranje poslova na suradnike (It %) Do ovih podataka se doslo tako da se ponderiralo pojedini stupanj vaznosti svih razloga za nedelegiranje. s odgovarajucim ponderom i dobilo relativne vrijednosti tezine svakog pojedinog razloga za nedelegiranje. pa otuda strah od delegiranja zbog averzije prema riziku. po misljenju menadiera je to 5tO oni misle da neki posao. opet kao posljedica menadzerova nepovjerenja u suradnike. Po tome je misIjenje menadzera. odnosno nesk1onost delegiranju. a 1. Tu dominira odgovor (73%) da je najvazniji razlog zbog kojeg su rnenadzeri neskloni iii nespremni delegiranju to sto rnenadzeri "rnisle da posao rnogu bolje uraditi sami nego da ga delegiraju". dotle nema izrazito nevaznog razloga za nedelegiranje. 176 I u ovom rangiranju razloga za nedelegiranje. Moglo hi se reci da dok je "misljenje menadzera da posao moze bolje uraditi sam" izrazito va zan razlog za nedelegiranje (koeficijent 3.Menadimeut -r I De/egirallje OI'/asli i odgovornosti ra delegiranju. zakljucuje se da je glavni razlog za nedelegiranje poslova. mogu bolje napraviti sarni.2 puta vazniji od "averzije prema riziku". Drugim rijecima. 4 = najvainije razloga zbog kojih menadieri III! Stika 8. dobije se isti redoslijed vaznosti pojedinih razloga. imaju podaci u provom stupcu. Kad se promatra rang vaznosti pojedinih razloga zbog kojih menadieri ne delegiraju. Na temelju podataka iz slike 8. s 27% odgovora. da posao rnoze bolje uraditi sam. koji bi inace mogli delegirati.9 puta vazniji razlog za nedelegiranje od "slabe komunikacije sa suradnicima". prema kojem je za 45% rnenadzera "averzija prema riziku" vazan razlog za nedclegiranje. Ako se doda tome podatak iz drugog stupca. i kakva.32. o o slaba komunikacija sa suradnicima o nedoslalak povjerenja u suradnike Legenda: 1 ~ najmanje 2 o averzija prerna riziku III menadier misl i da posao mOle bolje obavili sam 3 vaino. Drugi po vaznosti razlog je "averzija prema riziku".31. ali manje od prethodna dva razloga. jer odgovornost za njihovo obavljanje uvijek ostaje na rnenadzeru.32. To je karakteristika menadzera egocentrika i menadzera nespremnih za suradnju i timski rad. I ovdje se. jer dva najmanja vazna razloga imaju koeficijente vaznosti 1.49). Statisticka analiza medusobne korelacije iii odnosa izrnedu misljenja menadzera 0 razlozima njihove nespremnosti za delegiranje i nezavisnih 177 . Cesto je to zbog toga sto menadzer nikada nije zelio osposobiti suradnike da preuzmu delegirane poslove.7 puta vazniji razlog od "nedostatka povjerenja u suradnike" i sarno 1. 1. odnosno 2. za nevoljkost. vazni "nedostatak povjerenja u suradnike" i "slaba komunikacija sa suradnicima" (20% i 19%). dobiju se podaci koje pokazuje slika 8. koji je sastavni dio delegiranja poslova na suradnike. Treci razlog po vaznosti za nedelegiranje je nedostatak povjerenja u suradnike. kao i kod brojnih prethodnih karakteristika hrvatskih menadzera. kao i razlog da sve uradi sam. Na drugom mjestu je strah ad rizika. od strane rnenadzera na njihove suradnike.

i kod muskaraca i zena rnenadzera. kako muskaraca tako i zena.47 1. je vidljivo da su razlike izmedu muskaraca i zena rnenadzera minimalne iii gotovo neznatne. Prvo se navode podaci za spol gdje se na jednom razlogu za nedelegiranje.33. izuzev donekle za spo!. a kod "nedostatka povjerenja u suradnike" taj je odnos 31 % : 29%. pokazuje statisticki znacajna povezanost (r = 0. cesto mogu uociti neki trendovi. Prornatrano kroz ukupnu strukturu vaznosti pojedinih razloga za nedelegiranje.9 35 15 21 29 16 31 67 razloga nespremnosti (u %) menadzera za delegiranje i spol menadzera Kako je vidljivo iz tablice 8. navode iste razloge. IIi je to mozda uvjetovano prirodom covjeka kao Ijudskog bica.8.54 2.34.01 vainosti 34 18 19 29 3. P = 0. ako to nije tako. od strane menadzera. iz slike 8.56 1. 100 90 aD 70 60 50 40 30 20 10 70 D D D III slaba komunikacila nedoslatak povjerenja averzija prema riziku mole balie obavili sam 60 50 40 30 20 10 D D D ~ slaba komunlkaclla nedostatak povierenja averzlia prerna riziku mote bolje abavili sam (a) O~------~--------~ mu~karGi zene spot rnenadiera Slika 8.~r Menadiment varijabli ne pokazuje. Medusobna m 1 i2 92 m ukup % 83 23 29 66 povezanost 3. je isti razlog "rnisljenje da menadzer moze posao bolje uraditi sam". neovisno 0 tome radi Ii se 0 rnuskarcu ili zeni? Jer. kao najvaznije razloge. a 83% rnuskaraca) dok se kod "averzije prema riziku" gotovo izjednacuju sa svojim rnuskirn kolegama (67% : 68%). i kaleva.. una toe tome.8. Kako se. Jednu od znacajnijih nezavisnih varijabli.34.15 2. da se vidi da Ii tu postoji. Spal menad~era Razlozi oedelegiranja Slupanj val'nosli· Slupanj val'nosli ukup.33. minimalne. odnosno neznatne razlike medu njima ilustrira slika 8. u protivnom.94 3.215. bez obzira na spol. Ukupna struktura vainosti razlicitih razloga nedelegiranja i razina menadimenta 178 179 . da nema nekih znacajnijin razlika glede razloga za nedelegiranje izmedu muskih menadzera i njihovih zenskih kolegica. Iz podataka u tablici 8. Te podatke prikazuje slika 8.8. kako onda objasniti ovako visoku podudarnost izmedu rnuskaraca i zena u pogiedu razloga za nedelegiranje poslova na svoje suradnike. a to je "nedostatak komunikacija sa suradnicima". moze se zakljuciti. za nedelegiranje. Vee na prvi pogled. % I i I Delegirallje ovlasti i odgovornosti I 1 i2 Menadzer misli da posao mole belle abavi!i sam sraba kornuntkacila sa suradnicima Nedoslalak povjerenja u suradnike Averzija prema riziku Tab/ica 8.8.lzgleda da je tu priroda i muskaraca i zena ista te da se u tom pogiedu bitno ne razlikuju muskarci i zene menadzeri. polazeci od "najvaznijih" i "vaznijih" razloga za nedelegiranje. u nastavku se iznose sazeti podaci (sarno misljenje 0 tome koliko neki razlog menadzeri smatraju vaznirn iii najvainijim) vezani za spol i razinu rnenadzmenta kao najznacajnije nezavisne varijable. znacajnu povezanost. Struktura vainosti O~~~---'----~--~--------T srednia vi~asrednia najviSa razina menad~menla za deiegiranje razlititih razloga nespremnosti i spol menadiera (u %) menadiera Slika 8. kao 8tO je razina rnenadzmenta. medusobna povezanost. kada je rijec 0 njihovim razlozima za nedelegiranje. koja u relaciji s nekim od karakteristika rnenadzmenta moze dati odgovore na brojna pitanja. kao sto to pokazuju podaci u tablici 8.032). pokusalo se staviti u relaciju s "razlozima za nedelegiranje". Na prvom rnjestu. zene rnenadzeri kao razlog za nedelegiranje nesto vise isticu da "posao mogu bolje obaviti same" (92% zena. Evidentno je da svi rnenadzeri. i tek kod "slabih komunikacija izmedu menadzera i suradnika" tu su odnosi 16% : 23% u korist rnuskih menadzera..89 1.33. kao sto im je na drugom mjestu "averzija prerna riziku".

Istina. na prvi pogled. sa svih mogucih aspekata analiziranja tog problema. iz slike 8. naravno..05 2. Razlozi nespremnosli suradnika za preuzimanje delegiranih ovlasli Iodgovornosli Radije pilaju managera nego da sami rijeSe problem Strah od pogreSke PomanjJ. Predzadnji stupac (m) rangira specificnu tezinu. i na strani suradnika postoji niz razloga zbog kojih oni nisu spremni preuzeti dodijeljene im ovlasti i odgovornosti.T Meuadiment Delegiranje Ol'laSli i odgovornosti Vee. 4 = vrlo vaino. Iz tih podataka je vidljivo da je glavni razlog za nepreuzimanje. kako je onda moguce objasniti tako visoku podudarnost razloga za nedelegiranje. a ticu se nesklonosti menadiera delegiranju. tj. pa otuda i njihov odgovor.72 va1no ovlasti Ukupno (%) 28 20 15 20 stupcu iznose se podaci 0 relativnoj vaznosti pojedinih razloga. "da ne delegiraju zbog averzije prema riziku". a po misljenju rnenadzera. relativno najznacajniji razlog je taj da "suradnici radije pitaju menadzera nego da sami rijese problem" (28%). Isto tako. iz podataka na slici 8. sto je gotovo 2 puta vainiji razlog od "pomanjkanja informacija" (15%). konacno. tj. kao i kod prethodnih analiza.35. Vainost nespremnosti i odgovornosti suradnika za preuzimanje Slika 8. To znaci da su razlozi za nedelegiranje. ne delegiraju poslove na svoje suradnike. 1 = najmanje delegiranih %) (II o pornanjkanje n isu slimulirani za preuzimanje dodame odqovornosli Tablica 8. potrebno je koncentrirati se na prva dva stupca ("najvaznije" i "vrlo vazno"). u nespremnosti suradnika da preuzmu delegirane irn ovlasti i odgovornosti. bilo da je problem na strani rnenadzera iIi suradnika. dodijeljenih im ovlasti i odgovornosti. Moguce je povezati misljenje menadzera 0 njima samima.6. od strane suradnika. kljucni razlog za nedeJegiranje cinjenica da menadzeri svih razina rnenadzrnenta "misle da posao bolje mogu uraditi sami" (32% : 37% : 34%). u protivnorn. koji u velikoj rnjeri odreduju nesklonost suradnika za preuzimanje dodijeljenih im ovlasti i odgovornosti. dakle. 3 = prosjemo = malo vaino.9. s njihovim odgovorom da "suradnici ne zele preuzeti odgovornost zbog straha od pogreske". a po misljenju njihovih pretpostavljenih menadiera. Ovi podaci potvrduju vee prethodno iznesenu tezu da se kljucni razlozi za nesklonost deJegiranju primarno kriju u prirodi covjeka. kada je rijec 0 suradnicima.38 3. povezani poput spojenih posuda. "da radije pitaju nego da sami rijese problem". Drugi po vaznosti razlog za nedelegiranje. 17% 20% 5 65 10 6 7 15 4 3 9 22 24 23 20 vaino. Sljedeci razlog je "nedostatak povjerenja u suradnike" (19% : 20% : 21%) i.2.dnje inlormacija Misle da inace imaju previSe posra Nisu stimulirani za preuzimanje dndalne odgovornosti Napomena: 5 Slupanj va~nosli m 2 5 18 27 1 4 16 30 21 29 4. u njegovom bicu.. su "misljenje suradnika da inace imaju puno posla" i "strah od pogreske". a ne u nekim drugim karakteristikama ili nezavisnim varijablama.04 2. I ovdje je. aka to nije tako. sve prema rnisljenju rnenadzera.34 3. gotovo. Koji su to najvazniji razlozi moze se vidjeti u tablici 8. 181 . to sto suradnici "radije pitaju menadzera nego da sami rijese problem". postoji znacajna korelacija izmedu misljenja rnenadzera 0 njima samima. njihovih pretpostavljenih. 8. Ova. RAZLOZI NESPREMNOSTI SURADNIKA ZA DELEGIRANJE Problem delegiranja nije sarno u nesklonosti menadzera da. Struktura razloga nespremnosti detegiranih suradnika za preuzimanje po misljenju menadiera ovlasti i odgovornosti (II %) Analizirajuci podatke u tablici 8. Ilustraciju ukupne strukture vaznosti pojedinih razloga nespremnosti suradnika da preuzmu dodijeljene im ovlasti i odgovornosti. se vidi da nerna nekag izrazitog razloga za nesklonost suradnika da preuzmu dodijeljene im ovlasti i odgovornosti. vaznost pojedinih razloga nespremnosti za preuzirnanje delegiranih poslova. 2 17 34 13 19 18 20% o radije pilaju menadtera nego da sami LJ rijeSe problem slrah od pogreSke inlorrnacija 15% II misle II!! da inace imaju pIeYi~e posla 30 19 17 = najvainije. prikazuje slika 8. i drugi po redoslijedu vaznosti.35.3.35. iz ovih iii onih razloga.9. "da oni najbolje posao mogu uraditi sami". a po rnisljenju njihovih menadzera. a u posljednjem 180 Vee na prvi pogled. Ti se razlozi mogu staviti u korelaciju s onima koje srno prethodno analizirali. podjednaka razloga. je vidljivo da uopce nema neke znacajnije povezanosti izmedu razina menadzmenta i razloga za nedelegiranje ad strane rnenadzera bilo koje razine menadzrnenta. kod svih razina rnenadzrnenta. Problem moze biti i na strani suradnika. je "averzija prema riziku" (31% : 26% : 27%). "slabe komunikacije izmedu menadzera i suradnika" (18% : 17% : 18%).34. Jer.9. Oakle.

kao i kada ju se usporedivalo s razlozima za nedelegiranje na strani menadzera. je to sto "nisu stimuli rani za preuzimanje dod atnih obveza i odgovornosti". Na drugo mjesto po vaznosti stavljaju svoje misljenje da "suradnici misle da ionako imaju previse posla pa nisu spremni prihvacati dodatne poslove". kao najmanje vazan razlog. za preuzimanje dodijeljenih im ovlasti i odgovornosti. na to pitanje. obzirorn na razinu menadzrnenta. neovisno 0 tome 0 kojoj razini menadzmenta je rijec. Na trecem mjestu je "strah koji se kod njih javlja od pogreske". vidljivo je da nema neke znacajnije razlike medu razlozima za nepreuzimanje dodijeljenih ovlasti i odgovornosti od strane suradnika. dali i sami suradnici. a prema misljenju njihovih menadzera. podjednako vazni.Menadiment -----__ ~ . To moze biti svojevrstan signal menadzmentu kako da rijesi prob182 Hl'il razina menadlmenta Stika 8. Prosjecna vainost razlicitih razloga nespremnosti ovlasti i odgovornosti suradnika 60 50 o slrah ad pogreSke misle da imaju previSe posla radiie pilaju da prellzmu delegiranje 40 30 20 10 0 srednja vi~ srednja najvi~a Najvainijim razlogom nespremnosti svojih suradnika. s koeficijentom 4. koju menadzeri pridaju razlicitim razlozima nesprernnosti svojih suradnika da prihvate delegirane ovlasti i odgovornosti.36. Iz ove analize je vidljivo da nema nekog izrazitog razloga.34. za tu nezavisnu varijablu. vee na prvi pogled. pa su menadzeri nifih razina menadzmenta istovremeno i suradnici visih razina menadzmenta.36. lem nesklonosti suradnika za preuzimanje dodijeljenih im ovlasti i odgo- vornosti. i na posljednjem. u tom pogledu. sto znaci da su oni. rnenadzeri smatraju njihovu sklonost "da radije pitaju njih nego da preuzmu odgovornost i sami rijese problem". jer je uzorak obuhvatio menadzere razlicitih razina menadzmenta. Menadzeri svih analiziranih razina rnenadzmenta se. navodi se misljenje menadzera 0 vaznosti pojedinih razloga nespremnosti njihovih suradnika za preuzimanje dodijeljenih im ovlasti i odgovornosti obzirom na najvazniju nezavisnu varijablu. dobije se isti redoslijed vaznosti kao sto to pokazuje slika 8. dok se preostali razlozi krecu u rasponu koeficijenata izmedu 2.38 i 3. 1 == najmanje vazno). tj. To znaci da je nezavis183 . inkorporirano i u ovoj analizi.37. ana cetvrtom. Zato bi svaka ozbiljna analiza problema delegiranja moral a uzeti u obzir i rnisljenje suradnika. od strane njihovih suradnika.c ••• _ Delegiranje ovlasti i odgovornosti Kada se promatra prosjecna vaznost. ilustrira slika 8.37. zbog kojega suradnici. To jos uvijek ne znaci da bi takve odgovore. (5 == najvaznije.05. Ukljucimo Ii u analizu ovog problema i nezavisne varijable. statisticka analiza medusobne povezanosti ovog problema s nezavisnim varijablama. po njihovom misljenju. Misljenja menadiera razlicitih razina nespremnost suradnika za preuzimanje dodijeijenih ° vainosii pojedinih razloga za (/I %) im ovlasti i odgovornosti I ovdje se ponavlja ista slika. na odredeni nacin. Misljenja menadzera 0 vaznosti pojedinih razloga za nepreuzimanje dodijeljenih ovlasti i odgovornosti. Oakle. vrlo malo medusobno razlikuju. petom mjestu je kao razlog navedeno "pomanjkanje informacija". gotovo jednako vazan kao prethodni razlog. nisu spremni preuzeti dodijeljene im ovlasti i odgovornosti. To je. Sarno se jedan razlog izdvaja. Ilustracije radi. vise iii manje. ne pokazuje statisticki znacajnu povezanost. u svojim odgovorima. o 2 3 4 5 100 90 80 70 o pomanjkanje inlormacija o o nlsu slimulirani za preunmanie dodalne odgovornosli Wah ad pogreSke 1m misle da imaju ionakc previSe posla I§D radije pilaju menadzera nego da sami rijese problem o pomanjkanje inlormacija o nisu slimulirani ~ Slika 8.

2. izmedu njihovog dominantnog opredjeljenja da "cesto" i "uvijek" koriste ideje svojih suradnika. kao i postotak menadzera koji "cesto" i "uvijek" koriste ideje svojih suradnika.~--------. kao relevantni za prosudbu u kojoj mjeri menadzeri koriste ideje svojih suradnika. i druge kraj185 . 8.891 11 22 39 ideja suradnika 78 61 2. KORISTENJE IDEJA SURADNIKA U RJESAVANJU PROBLEMA Vazan cimbenik menadzerske uspjesnosti je njihova sposobnost i vjestina poticanja i koristenja ideja suradnika za rjesavanje problema. p = 0. Koristenje testa i uvijek o ponekad i rijelko (11%) ideja suradnika i razina menadimenta Dakle.1 KORlSTENJE IDEJA SURADNlKA I RAZINE MENADZMENTA 8. a znajuci da na te dvije karakteristike otpada 76% (13% + 63%) svih odgovora. dok je druga svrha motiviranje suradnika. Ucestalost uvijek Cesto D ponekad 69 III rijelko II koristenja ideja suradnika %) 70 60 50 40 30 20 10 61 lake analizirani menadzeri u vrlo malom broju. 78% menadzera vise srednje razine i 61 % menadzera srednje razine. cak 63%. veliki broj njih. podizanje kvalitete rjesavanja problema. ideje svojih suradnika koriste "cesto". Sazete rezultate te analize prikazuje tablica 8. uvijek = 4).Menadimen: . a najmanja za "najnizu" razinu menadzmenta. Razina menad~menta Najvi~ Vi~srednja Srednja Tablica 8.252. zakljucuje se da hrvatski rnenadzeri u znacajnoj mjeri.38. odnosno spustanjem razine rnenadzmenta. posebno ako se ima u vidu njihova velika spremnost da koriste ideje svojih suradnika. smanjuje se broj rnenadzera koji koriste ideje svojih suradnika. odnosno klimi koja bi trebala biti pogo dna za delegiranje. 184 39 22 a srednia vi~ srednia razina rnenadhnenta najviS<i D S/ika 8.187 2. Na to ukazuje i prosjecna vrijednost (m) na ljestvici koristenja ideja (rijetko = 1. 5% Menadzeri razlicitih razina menadzrnenta. a nitko nije izabrao ponudenu opciju "nikada". cini se nekonzistentnim da menadzeri nisu u vecoj mjeri skloni delegiranju.001).10. Obje su jako vazne i imaju izravne ucinke na organizacijsku.2. u razlicitom stupnju i s razlicitim intenzitetom koriste ideje svojih suradnika u rjesavanju problema (r=0. kojaje najveca za "najvisu". obuhvaceni ovim istrazivanjem. Koliko i kako cesto analizirani menadzeri primjenjuju tu praksu koristenja ideja svojih suradnika pokazuje slika 8. sarno 13%. od najvise prema srednjoj.7. 100 90 80 rjeiavanju problema (II 63% D D Slika 8. analizirajuci sJiku 8.7.38. "uvijek iii cesto" koriste ideje svojih suradnika. u preko ? slucajeva. Prva je optimalno koristenje intelektualnih i strucnih potencijala suradnika i kroz to generiranje ideja. Uzmu li se odgovori "uvijek" i "cesto". To ima dvojaku svrhu. U nastavku ce se analizirati kakva je veza izmedu sklonosti rnenadzera da koriste ideje svojih suradnika i nekih nezavisnih varijabli. Poveze Ii se te odgovore s prethodno analiziranim razlozima za nedeJegiranje..10.------- Delegiranje ov/(lsli i odgovornosti na varijabla "razina rnenadzmenta" gotovo neutralna kada je rijee 0 njenom utjecaju na razlike u razlozirna za nepreuzimanje dodijeljenih im ovlasti i odgovornosti od strane suradnika.. jer to govori 0 jednom drukcijem ozracju. U kategoriji onih koji "cesto" i "uvijek" koriste ideje svojih suradnika 89% je menadzera najvise razine. uocava se izrazita polarizacija u odgovorima svih razina menadzrnenta. Koristenje 5lupanj kori~lenja ideja suradnika ponekad i rijelko ceslo i uvijek 89 m 2. koriste "uvijek" ideje svojih suradnika.10.39.348 i raziua menadimenta 13% Smaojivanjem. a time i menadzersku uspjesnost.

u zavisnosti od toga da Ii se radi 0 muskarcima iii zenama menadzerima. kao sto pokazuju njihove srednje vrijednosti (m).7.. na kojima je podjeJa rada dublja i detaljnija.11. Sazete podatke.2. potpuno je razumljivo da one u znatno manjoj mjeri koriste "ideje svojih suradnika".35 do 2.40. zene menadzeri. beznacajne.40. na kojoj se zene najcesce nalaze. suprotno ocekivanjima. buduci se zene nalaze 7. Te trendove ilustrira slika 8. gotovo beznacajne.2. KORISTENJE IDEJA SURADNIKA I DRUGE NEZAVISNE VARUABLE lake statisticki znacajnu povezanost. kako onaj povecanja broja menadzera koji "cesto i uvijek" koriste ideje svojih suradnika.305. Te razlike ukazuju i na to da ce se razlikovati rnuskarci i zene men adzeri. pokazuju sarno gore analizirane varijable razina menadzmenta i spol menadzera. kako rjesavaju probleme s kojima se suocavaju na poslu. u odnosu na svoje muske kolege. tako i onaj opadanja rnenadzera koji "ponekad i rijetko" koriste ideje svojih suradnika su pravilna. znacajna i ocekivana. Kada je rijec 0 skolskoj spremi i povezanosti razine obrazovanja menadzera i njihove "sklonosti koristenju ideja suradnika" te podatke daje slika 8.229 (II %) i spol menadzera Kako se pokazuje. Spol menadtera Mus!r.000) izmedu sklonosti koristenja ideja suradnika. Nairne. a rnuskarci sarno u 16% slucajeva (12 + 4). jer se nalaze na nizirn organizacijskim razinarna.arci Zene Tablica 8. kao sto se prethodno naglasilo. lake su razlike izmedu pojedinih stupnjeva obrazovanja. u tom pogledu. pa i zbog toga sto je na tim razinama menadzmenta i ideja manje. zanernarive. odnosno skolske spreme menadzera.229) nego za muskarce (2. ovdje ce se ipak kratko prezentirati jos dvije nezavisne varijable. i jos vise. da je razina menadzmenta interferirajuca varijabla jer se pokazuje da su menadzeri nize razine.89. ipak se uocava da menadzeri viseg stupnja obrazovanja. I dok 15% muskaraca menadzera "uvijek" koristi ideje svojih suradnika. Muskarci su skloniji koristenju ideja suradnika i u kategoriji "cesto" u odnosu na svoje zenske kolegice (69% : 48%). Nasuprot tome.3. izrnedu muskih i zenskih menadzera. zene menadzeri "ponekad i rijetko" koriste ideje svojih suradnika u 46% slucajeva (38 + 8). s koristenjem ideja suradnika u rjesavanju problema. znatno manje koriste ideje svojih suradnika u rjesavanju problema od svojih muskih kolega.870). a posebice oni s magis187 .870 2. Razlike izmedu pojedinih razina rnenadzmenta su. ne sarno po tome kako i koliko koriste ideje svojih suradnika. 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Kada je rijec 0 spolu rnenadzera pokazuje se statisticki znacajna povezanost (r = 0. nego isto tako. KORISTENJE IDEJA SURADNIKA I SPQL MENADZERA ni sarno 6% zena rnenadzera. u intenzitetu koristenja ideja svojih suradnika. glede razine menadzrnenta. pokazuje tablica 8. a poslovi koje obavljaju suradnici jednostavniji. s druge strane. koje se krecu u rasponu ad 2.11. s jedne strane. uocljive su razlike.2. i njihove sklonosti koristenju ideja suradnika. Iz samog pogleda na sliku 8.7.Menadiment Delegiranje OJ//aSf! i odgovornosii nosti.39. a to je "razina menadzrnenta" na kojirna se zene menadzeri nalaze. Koristenje Stupanj koriStenja ideja suradnika panekad i rijetko testa i uvijek 84 54 m o rijetko rn uvijek o ponesad o cesto O-~------~------_. koje daju indicije 0 potencijainim razlikarna.3 puta u relativno nepovoljnijem polozaju.41. Koristenje ideja suradnika i spol menadiera ([I %) 16 46 ideja suradnika 2.40. 8. s tim u vezi. mu~karci zene spol menadlera Slika 8. da u puno manjern postotku sarno "rijetko" iii "ponekad" koriste ideje svojih suradnika.11. Kako bi se to moglo objasniti? (:ini se da postoji samo jedan valjan razlog koji rnoze pornoci u interpretaciji ovih rezultata. a to su "skolska sprema" i "dobna skupina" anketiranih menadzera. Oba trenda. to ci186 I ovdje se moze pretpostaviti. opcenito manje skloni i sprernni koristiti ideje suradnika u rjesavanju problema. P = 0. prema podacima u tablici 8. 8. Cjelovit prikaz dajerno na slici 8. To pokazuje ne sarno postotak za "cesto" i "uvijek" (54%) vee i prosjecna vrijednost (m) na ljestvici koristenja ideja suradnika koja je mnogo niza za zene menadzere (2.

uvijek = 4) cija je vrijednost. ali isto tako razlog moze biti i taj sto se mladi rnenadzeri boje da ih ne bi suradnici. Koristenje 0 rijelko i ponekad i skolska sprema menadiera (II %) ideja suradnika 100 90 80 70 69 73 60 50 40 77 82 78 30 20 10 0 do 30 31-40 41·50 dobna skupina menadzera 51-60 rijetko i ponekad 61 i vi~e o cesto i uvijek Slika 8. To potvrduju i prosjecne vrijednosti oejene na ljestvici od 4 stupnja (rijetko = 1. zbog koristenja njihovih ideja. co.-[" Menadiment -------------------Delegiranje ! ovlasti i odgovornosti terijem i doktoratom znanosti. . odnosno koeficijent 2.42. Statisticka analiza nije potvrdila (u smislu znacajne povezanosti).712 za one s VSS i 2. ono sto u ovoj slici iznenaduje. .iDr. bez obzira na male.42. sto ilustrira slika 8. 74 75 83 /' /' /' "c/'----r/' I I I I !i Za dob rnenadzera bilo je plauzibilno pretpostaviti da utjece na stupanj koristenja ideja suradnika i to tako da rnladi menadzeri u vecoj mjeri koriste ideje svojih suradnika u odnosu na starije kolege. suprotno ocekivanjima. zan em arive razlike. Kako je vidljivo iz slike 8. je cinjenica da menadzeri iz mladih dobnih skupina najrnanje koriste ideje svojih suradnika.. na nizim razinama rnenadzmenta.. za razliku od njihovih starijih kolega. gdje su poslovi jednostavniji pa je u manjoj mjeri potrebno koristiti ideje suradnika.. vise koriste ideje svojih suradnika u rjesavanju problema. y 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SSS i VS SSS skolska sprerna Mr. Koristenje [J ideja suradnika i dobna skupiua meuadiera (u %) 188 189 . postoji pravilan trend povecanja intenziteta koristenja ideja suradnika od strane men adzera do 60 godina starosti.526 za menadzere sa SSS i visom skolskorn spremom.771 za menadzere s magisterijem i doktoratom. smatrali manje sposobnim iIi nesposobnima za vodenje odredene organizacijske jedinice. a 2. a onda to lagano opada. u pravilu. . Razlog tome moze lezati u cinjenici sto su mladi rnenadzeri. Treba napomenuti da je vrlo mali broj rnenadzera u najvisoj dobnoj skupini (oko 5% uzorka). a kvalitativna analiza indicira upravo obrnuto djelovanje. o cesto i uvilek Stika 8.41.42. Medutim.

U jednu ubrajamo klasicne. Personalno-patrijarhalni sustav menadzmenta.1. KARAKTERISTIKE POJEDINIH SUSTAVA MENADZMENTA Pod sustavima menadfmenta razumijevamo razlicite oblike organizacije. Daleko bi nas odvelo ako bisrno ovdje nabrajali sve te sustave menadzrnenta. Ciju prethodnicu predstavlja personalno-patrijarhalni sustav menadzmenta. tradicionalnih. Cesto puta poduzece koje se osniva.' Personalno-patrijarhalni sustav menadzmenta.1. b) funkcijski e) stozerno-Iinijski. Misljenja smo da to nije ni potrebno. kada je rijec 0 rukovodenju poduzecem. Karakterizira ga cir Vise lome radrr: Rolf Vteweg: Der Eillflrrss der Organisations auf den Entscheidungsprozess. moguce je naci i danas.SUSTAVIMENADZMENTA 9. a posebno kada je rijec 0 novijirn sustavima menadzmenta. Istina. Ovdje cemo obuhvatiti one sustave koji se nedvojbeno javljaju u svakoj klasifikaciji. U vrlo bogatoj organizacijskoj Iiteraturi. br: 2/1972. postoje i razlike u pogledu toga sto tko ubraja u jedne. 0 [I Zeitschrift fiir Organisation. au drugu moderne sustave menadzrnenta. a ostali clanovi obitelji rnoraju izvrsavati naloge "glave obitelji".1. 191 . 9. Medu najpoznatije moderne sustave rnenadzmenta ubrajarno: d) projektni i e) rnatricni sustav menadzmenta. tj. Organizaeijska teorija poznaje nekoliko osnovnih. Cini nam se kljucnim da naglasimo da se sve te razlicite kJasifikaeije sustava menadzrnenta svode na dvije osnovne grupe. odnosno u druge sustave menadzmenta. u malim poduzecima sa svega nekoliko zaposlenih radnika. LINUSKl SUSTAV MENADZMENTA Linijski sustav rnenadzrnenta predstavlja najstariji poznati sustav menadzmenta. Osnovni tradicionalni iii klasicni sustavi menadzrnenta su: a) linijski. odnosno suvremene sustave me- nadzmenta. glava kuce koja odlucuje 0 svemu. u kojoj je otae .9. Drugi dio naziva ovog sustava menadzrnenta asoeira na obitelj. predstavlja takav sustav menadzmenta u kojem rukovodi sarno jedna osoba koja ima kompletnu vlast i moe U odlucivanju. rnoderne. kao sto mu i sam naziv govori. u pravilu. nacin organizacije funkeije menadzmenta. bez obzira na svoju povijesnu prevladanost. kod pojedinih autora naici cerno na razlicite klasifikacije sustava menadzrnenta. dok jos irna mali broj radnika. ali i novije. odnosno klasicnih sustava menadzmenta. zapocinje rad s ovim sustavorn menadzrnenta.pater farnilias.

naredenja. Obzirom da u linijskom sustavu menadzrnenta naredenja idu "odozgo" prema "dolje". Krista. i sve u organizaciji. uputstva i kontrola teku od najvise prerna najnizoj razini organizacijske pirarnide u poduzecu. sto znaci da se u linijskom sistemu rnenadzmenta najvaznije odluke donose na vrhu organizacijske pirarnide.. Khedouri F. Bit ce nuzno neke menadzerske poslove delegirati na nize razine rnenadzmenta. ntenadimenta njenica da jedna osoba. koji ce onemoguCiti menadzerima da uspjesno obavljaju IUkovodecu funkciju. Teorijski ga je objasnio. nosno podredivanja pojedinih mjesta u organizacijskoj strukturi poduzeca. Ta osoba preuzima kako sva prava u odluCivanju. Ovaj sustav menadzmenta dovodi do strogog nadredivanja. a hijerarhija koja se na taj nacin stvara zove se "lanac zapovijedanja". u poduzecu ce biti manji broj razina rnenadzrnenta pa. ima neke svoje dobre. Nell' York. kod "uzeg" raspona kontrole. broj linijskih menadzera kod istog broja zaposlenih radnika u poduzecu. Linijski sustav menadzrnenta. Taj se princip U organizacijskoj teoriji naziva "princip jedinstva zapovijedanja". Fayol. drzavne organizacije.2. Linijski sustav rnenadzmenta naziva se jos i hijerarhijski ili piramidaIni. Linijski sustav menadzrnenta karakteristican je za centralizirani nacin donosenja odluka. zadaci. vee se radi 0 direktnom kontaktu pretpostavljenog sa svim izvrsiocima. njemu neposredno pretpostavljenog menadzera. i manji broj linijskih menadzera. organizacija menadzmenta se nece rnoci uspjesno provesti na personalno-patrijarhalnom sustavu rnenadzmenta. Vrh organizacijske pirarnide irna i najvecu ovlast u organizaciji. U linijskom sustavu rnenadzmenta.? Najtipicniji primjer "Ianca zapovijedanja" je hijerarhija vojnicke organizacije. od192 Stika 9. Na taj nacin se organizacija produbljuje. povecava se broj hijerarhijskih razina i uspostavlja se linijski sustav menadzmenta. U linijskom sustavu su vrlo precizno i jasno razgraniceni odnosi nadredenosti i podredenosti. njemu neposredno pretpostavljenog menadzera. vodeca licnost.2. Alben M. Aka je broj zaposlenih manji. god. Linijski sustav rnenadzmenta shernatski bismo mogli prikazati kao na slici 9. Izmedu vodece osobe i izvrsioca nema nikakvih medustepenica. Ono sto je pozitivno u tom sustavu su precizno i jasno odredene nadleznosti. pa je stoga u personaIno-patrijarhalnom sustavu rnenadzrnenta organizacija vrlo plitka. p. Medutim. Graficki bismo personalno-patrijarhalni sustav menadzrnenta mogli prikazati kao na slid 9. vodi cijelo poduzece. ali i za gospodarske subjekte. kao. u linijskom sustavu rnenadzrnenta valja voditi racuna 0 optimalnom broju organizacijskih razina u poduzecu jer preduboka organizacija cini poduzece tromim i nesposobnim za prilagodavanje zahtjevirna okoline. Osnovna karakteristika linijskog sustava menadzmenta ogleda se u tome da svaki zaposleni u organizaciji (bilo rnenadzer nize razine iii izvrsni radnik) prima naredenja od jednog. Harper arrd Row. Slika 9. a raspon kontrole "siri". a sastoji se od jedne rukovodece i jedne izvrsne razine. sto se od ! Vise 0 lome rl/(IIjizi: Mesco« M. Najveca slabost ovog sustava menadzmenta je u tome. Linijski sustav menadzrnenta posebno je karakteristican za vojsku. Personalno-patrijahalni sustav menadimenta Rastom i razvojem poduzeca.Menadiment ------ Sus/a!'.1. pa cak pokusao i unaprijediti. bit ce veci. Linijski sustav menadzmenta Koliko ce biti duboka organizacija u linijskom sustavu menadzrnenta ovisi 0 broju zaposlenih u poduzecu i sirini raspona kontrole. zbog vrlo sirokog "raspona kontrole". to dovodi do stvaranja hijerarhije. Svaki zaposleni u organizaciji prima zadatke sarno od jednog. prema tome. vjerske organizacije. 1491. a prvi se put spominje kod Zidova.1. taka ista i cjelakupnu odgovornost. uostalom.: MnrragcmcIJt. U protivnom. 1985. a zbog strogog postivanja hijerarhijskog reda naziva se jos i vojnickim sustavom menadzmenta. 193 . s povecanjem broja zaposlenih radnika. ali i slabe strane. H.

---~------- Sus/a!'. Najveca prednost funkcijskog sustava rnenadzmenta ogleda se u tome sto olaksava osposobljavanje kao i zamjenjivost rnenadzera. Slika 9. obzirom na nemogucnost da jedan rnenadzer ovlada sirokim podrucjern znanja. instrukcije i zadatke proizvodnirn organizacijskim jedinicama. Buduci da su problemi rnenadzrnenta postali sve slozeniji. a svaki od njih je specijaliziran za odredeni dio posla. ne sarno na vise razina. tom zahtjevu je sve teze udovoljiti. koji bi pokrivali sarno jedan segment rnenadzerske aktivnosti. vjerojatnije je da ce u praksi egzistirati odredeni rnodificirani funkcijski sustav menadzmenta.4. Izlaz se potrazio u zarnjeni iinijskog s funkcijskim sustavom menadzrnenta.3. W. Predradnici . Funkcijski sustav menadimenta prisutna je opasnost donosenja suboptimalnih specijalizaciju funkcijskih menadzera. odnosno zbrka koja se moze pojaviti zbog toga 5tO pojedini izvrsitelj. To sve omogucuje efikasnije cdlucivanje. koji je u linijskom sustavu davao naredenja vecem broju izvrsilaca. u slozenim uvjetima poslovanja i sve intenzivnije primjene suvrernene tehnike i tehnologije. koji je iste principe speeijaJizacije radnika u proizvodnji primijenio i na speeijalizaciju menadzera.speciialisli Zil pnjedina podrutja Malo je vjerojatno da ce se funkcijski sustav menadzrnenta ostvariti u praksi. U funkcijskorn sustavu menadzmenta svaki menadzer je specijalist za odredeno podrucje. odnosno od vise instan- ci S odredene organizacijske razine. Medutim.. RukovodUac proizvodnog pogona 1 Slika 9. kada cisti linijski sustav vise nije mogao osigurati uspjesno rukovodenje. ---~ ---. Nairne. a posebno ne po svim razinarna organizacijske piramide.1. FUNKCUSKI SUSTAV MENADZMENTA Funkeijski sustav menadzrnenta javlja se kao posljediea rasta i razvoja poduzeca. specijalisticko podrucje. Medu najvece slabosti ovog sustava menadzmenta ubraja se mijesanje kompetencija i nadleznosti. odnosno organizacijska jediniea prima uputstva od veceg broja pretpostavljenih menadzera. Graficki bismo to mogJi prikazati kao na slici 9. buduci da se svaka odluka donosi. Zbog decentraliziranog odlucivanja. 9. Funkcijski sustav menadzmenta vodi k decentraliziranom rukovodenju. sto se organiziraju na razini poduzeca za servisiranje svih proizvodnih jediniea. Taylor. odluka. odnosno nadredenog menadzera. menadimenta rnenadzera na visim. organizaciju prema proizvodnim jedinicama. U Taylorovom sustavu funkcijskog menadzmenta svaki je radnik bio podreden osmorici funkcijskih sefova ili poslovoda. Menadzeri svih funkcijskih jediniea daju potrebne naloge. zadaei na visirn menadzerskirn razinama se vise nisu mogli dodjeljivati sarno jednom menadzeru. zahtijeva. cjelokupnu funkciju menadzmenta. obzirom na usku 195 194 . Umjesto jednog pretpostavljenog. Funkcijski je sustav menadzmenta nastojao eliminirati slabosti Iinijskog sustava. Kod toga mislimo na sva ona poduzeca koja imaju divizijsku organizacijsku strukturu. odnosno ocekuje siroko polje znanja. a svi funkcijski menadzeri zajedno. tj. a posebno od onih na najvisirn razinama organizacijske piramide.Melladimell{ ~--- .2.3. koje opsluzuju funkcijske organizacijske jedinice. Svaki funkcijski menadzer je specijalist za odredenu funkciju iii dio funkcije.4. Teorijske osnove funkeijskog sustava menadzrnenta postavio je F. Model takvog funkcijskog sustava rnenadzmenta prikazujerno na sHei 9. na ovaj nacin. vee i na vise mjesta na istoj organizacijskoj razini. obzirom na to da ani pokrivaju samo odredeno. Izvrsnl radnik u poduzecu s funkcijskim sistemom menadzmenta dobiva naredenja i uputstva za fad ad veceg broja neposrednih menadzera. u funkcijskom sustavu rnenadzmenta izvrsitelj dobiva naredenja od veceg broja nadredenih. Funkcijski sustav menadzmenta I funkcijski sustav rnenadzmenta ima odredene prednosti i nedostatke u odnosu na druge sustave menadzmenta.

Kapuslit': u k"jizi S. a jOs manje speeijalisti za razlicita podrucja. 1986 .Menadiment --------SUSTAV MENADZMENTA ~---~---- Sustavi menadimenta 9. Izlaz je bio u novom nacinu menadzmenta. 290. Zagreb. kako onda postupiti? Time se narusava osnovni princip linijskog sustava rnenadzrnenta. u ovom slucaju vrhovnom komandantu. tj. na pojedinirn organizacijskim razinama.5. Medutirn. Dlreidor podtzeca Siofer specijalisla za. Pusic: Nauka o upravi. svaki iz svog djelokruga rada. U svim tim modelima osnovna struktura uvijek ostaje linijska. koja bi zbog duboke linijske organizacije mogla biti neefikasna i troma. vrlo je tesko casniku u jeku borbe istovremeno uspjesno zapovijedati svojoj vojsei. ostaju na snazi linijski odnosi nadredenosti i podredenosti.): Orgarlizacijska leorija. da bi pomogli linijskom menadzrnentu. 128. 1974. tj. sir. menadfrnent postaje djelotvorniji. p.1. kao njegov stozerni organ. Kapustic. da bi se u ratu pobjedivalo. Kapustic (red. u pravilu. Ljubljarla. odnosno dobre strane jednog i drugog sustava. strucnjaci. Nairne.poslove poslove vodstvene poslove Slika 9. ovakvorn podjelom zadataka postojala je opasnost da naredbe ove dvije kategorije casnika budu medusobno u koliziji. • S.: op. . str. specijalista za pojedina podrucja. Albert M. cit." opca iii specijalisticka pomocna radna mjesta koja su stvorena za posebnu podrsku i rasterecenje jedne ili vise instanei. dotadasnjoj koneepeiji menadzrnenta." ipak je teorijsku osnovu stozerno-linijskog sustava rnenadzrnenta razvio americki teoreticar organizacije Harington Emerson. koji planiraju i b) drugi. na razini vrhovnog menadzmenta... koji ga savjetuje. koja svojim mjestom u organizaeiji pokrivaju.. a iskoristiti prednosti. Stozeri su. 1991. uz formiranje stozera. koji ne mogu biti strucnjaci.1 je. sir. interpoliraju stozeri funkcijskih strucnjaka. iz njihovog djelokruga rada kao stozerna radna mjesta. Stoga im se dodjeljuju. kako istice E. Stozerno-Iinijski sustav je. razvojne poslove tehnitke poslove komerci. Illformalor. kao pornoc. kako navodi S.5. na visirn razinarna organizacijske piramide. buduci da su vojniei duzni slusati naredbe svih casnika. osobito linijskih menadzera. 286. 5 E. sir. . Istina F. to i potreba za formiranjem stozera postaje manja. kako navodi F.linancijsk kadrovske jalne i racuno. Svrha je stozera. 157. specijalisti za pojedina podrueja.l izdanje. Zagreb. Vise a lome II urdu: Mescon M. Sto je organizacija veca i organizacijska piramida dublja.. a od linijskog zapovjednu liniju. Ovaj sustav rnenadzmenta pokusava otkloniti slabosti linijskog i funkcijskog sustava. dok su casnici koji vode bitke nazvani linijskim casnicima. Khedoun. Lipovac: Teorija orgallizoCljc. koji mogu imati i razlicite ovlasti. sto se vise udaljavamo od vrha piramide. to je formiranje stozera neophodnije. Ipak. princip "jedinstva zapovijedanja". odnosno stozernog osoblja prevladava se strucna ogranicenost pojedinca. savjetodavnu ulogu. koji se do savrsenstva razvio bas u vojsci.. prikazali srno model stozerno-linijskog sustava menadzmenta. obzirom da su i linijski rnenadzeri na nizim organizacijskim razinama vee dovoljno specijalisticki orijentirani. Medutirn. a sarno poduzece efikasnije . pod 2. Prednosti stozerno-Iinijskog sustava rnenadzmenta ogledaju se u tome sto i u velikim poduzecima. koji zapovijedaju. Naravno.3.' da razmislja prije akcije. H. Ideja za formiranje stozera nametnula se Aleksandru Velikom iz samih problema ratovanja. Slotel'llo-linijski suslal' menadzmenta Na sliei 9. Premda se pojam staba prvi put spominje u vojsei Aleksandra Velikog (336-323. u stozerno-linijskoj strukturi menadzrnenta. U stozemo-linijskom sustavu menadzmenta osnovna struktura je linijska. U vecim poduzecima s dubljom organizacijom. Za razliku od linijskog menadzmenta. Casniei koji planiraju dodjeJjuju se linijskom menadzrnentu. 196 197 . god. Krista). VII. ali i planirati strategiju.5. stozer kao organizacijska jedinica sastavljena od speeijalista ima. u koju se. Rjesenje ovog problema nije se mog10 naci u staroj. moguce je stozere formirati i na nizim organizacijskim razinama. rnoguce je formirati razlicite vrste stozera. potrebno je uspjesno zapovijedati u bitkama kao i planirati strategiju. Izlaz je iz oVO& problema naden tako da se odvoji ovlast zapovijedanja od planiranja.' preuzeo od funkcijskog sustava specijalizaeiju. posebno na najvisim razinarna u organizaciji. Stozerno-linijski sustav menadzrnenta mogli bisrno prikazati kao na sliei 9. Postavlja se pitanje. na dvije grupe casnika: a) jedni. u koju se interpoliraju strucnjaci za pojedina funkcijska podrucja. Uz pomoc stozera. Lipovac. koji polazi od podjele zadataka pobjedivanja u ratovima. Pusic. a osobito na visim i najvisirn. u kojemu je stozer formiran na najvisoj razini organizaeijske piramide. STOZERNO-LINQSKl Stozerno-Iinijski sustav rnenadzrnenta predstavlja kornbinaciju linijskog i funkcijskog sustava menadzrnenta.

U projektnoj organizaciji ne postoji klasicni hijerarhijski odnos nadredenosti i podredenosti. izd. Svaka organizacija. ciji posao koordinira linijski menadzer.-.? Svaki projekt mora imati svoj menadzment na celu s menadzerom projekta (Project manager). bas zbog toga sto projekt menadiment ima danas siroku primjenu pa je potrebno znati kako izbjeci. vrijednost iIi vrijeme trajanja. U cistoj projektnoj organizaciji menadieru projekta podredeni su suradnici koji sudjeluju u realizaciji projekta. vee ce se dati kriticki osvrt na koncepciju menadimenta u projektnoj organizaciji.felladilllellf -------- ------ ---. supamistvo i borba za moe i utjecaj u organizaciji. ne toliko od hipertrofije menadzmenta. Izlaz iz ovog konflikta moze se rijesiti tako da se projekt koncipira kao zajednicki zadatak i Iinijskog i projektnog menadimenta. Linijski menadiment nece nista izgubiti od svojih ovlasti ako doista shvati da mu stozer nudi prijedloge za rjesavanje problema. M . tada se formira jed no posebno zarisno mjesto (projekt) koji ce objediniti sve potrebne napore za realizaciju tog posla. Jpak. kao ina nacin njihova otklanjanja.linijski menadiment. Menadzer projekta je cdgovoran za realizaciju projekta. clt.Novak: POS/OVlIaorganizacija. odnosno malo-pomalo gubi na vaznosti.). Ukoliko se ti konflikti produbJjuju. 198·199_ H Koontz. Informator. koje servisiraju projekte. Ta latentna opasnost od konflikata je prisutna. kao i nacin njihovog otklanjanja. tada umjesto tirnske organizacije na projektu.sir. 39-40. moguce je da i unutar projekta egzistira linijska struktura. Cini nam se vaznim na tome zadrzati. Menadzer projekta se postavlja za vodenje svakog projekta. 10. U individualnoj projektnoj or7 ganizaeiji menadzer projekta nema radni tim pa se on javlja u ulozi koordinatora radova na projektu koji se obavlja u okviru funkeijskih organizaeijskih jedinica. Potrebno je razvijati timski duh kao i matricnu odgovornost za realizaciju projekta. Projekt menadiment iii upravljanje projektom rnoze se djelotvorno primijeniti na bilo koje ad hoc poslovanje.vica. mada i to nije zanemarivo obzirom da pored Iinijske strukture menadimenta postojijos i rukovodenje projektom. tada je jos veca potreba za primjenom projektnog menadimenta.209. stoga Matthias Hirzel. koji predstavlja temeljni princip hijerarhijske i linijske organizacije..1. Postoje odredene razlike u polozaju rnenadzera projekta u cistoj. odnosno individualnoj projektnoj organizaciji. Jedna ad najvecih slabosti stozera je u tome sto stozerni speeijalisti rade u "vakuumu".4. No. Zagreb. sir. Ako se radi 0 novom posIu. po svorn opsegu. Blue Ridge SUmmit.Siko. PROJEKTNI SUSTAV MENADZMENTA Projektni sustav menadzmenta vezan je uz nastanak projektne organizacijske strukture. odnosno ublazava hijerarhiju. koji mora informirati stoiernog speeijalistu da bi on mogao savjetovati. Obzirom da je projektna organizacijska struktura cjelovito obradena u jednorn drugom radu. 1990. U projektnom sustavu menadzmenta postoji opasnost. str. 57 (1988. Tako se umjesto zajednistva izrnedu linijskog i projektnog menadimenta. Projektnim sustavom menadzrnenta rukovodenje se demokratizira. zapravo osjeca se ugrozenost od strane projekt menadzmenta. Zline/I. kada se radi 0 velikim projektima. Rjesavanje problema na relaciji linijski menadzment i stozerno osobIje zahtijeva veliku sposobnost. tj. 175·17Z M Hirzel: Wamung! Projekt management hat seine Tiicken. Projektni sustav menadimenta otklanja hijerarhijske odnose u rukovodenju. 1999. 1990_. inace.? 9. Za primjenu projektnog menadzmenta. a kada neki drugi obliei organizacije. New York. pod 10_. McGraw-Hili Publishing Compa- U posljednje vrijerne pridaje se sve veci znacaj projekt menadzrnentu. razvija neprijateljstvo. 9 D_ /_ Kleland: Project Management: strategic design and implementation.. TAB Books IIIC. flI. trebala bi voditi racuna 0 ovim konfliktima i naci nacina da ih otkloni. bez obzira na njegovu velicinu. napusta princip "jedinstva zapovijedanja".'? s pravom ukazuje na zamke projekt menadzrnenta. odnosno savjetuju u odlucivanju. fl. odnosno obujmu posla. ------ -------- Sustavi menadimenta Osnovna slabost ovog sustava menadzmenta nalazi se u latentnoj opasnosti da stozeri koji imaju savjetodavnu ulogu pokusaju preuzeti naredbodavnu ulogu koja. Osnovne zamke u projekt menadzmenta. odnos izrnedu voditelja projekta i suradnika na projektu nerna obiljezja strogo hijerarhijskog odnosa. Istina. koliko od potencijalnih konflikata koji se rnogu pojaviti na relaciji linijski menadiment u funkcijskim organizacijskim jedinicama. do tada nepoznatom u tom poduzecu. koja misli 0 svojoj buducnosti.. 205. bili bi:'! 1. 10 • P. str. Ako taj novi posao. str. s menadimentom projekta (Project management).4_." ovdje se nece ponavljati bitne karakteristike projektne organizacije.. stozerni ga speeijalisti pornazu. prelazi mogucnosti bilo koje od postojecih organizacijskih jedinica. Menadzer projekta je sarno "prvi medu jednakirna". Dok linijski menadiment donosi odluke. odnosno otkloniti sve zamke koje se javljaju na relaciji projekt menadzment . 198 199 . Management Zeitschrift. "nemaju svoju bazu". u smislu odredene poslovne funkeije. a Iinijskom menadimentu opada znacaj.. Projekt menadzment uzdignut na pijedestal heroja ny. izuzetno je vazno prepoznati kada je potreban projekt. mogu blokirati svako kretanje naprijed. 175·17Z If M Hirzel: op. pripada Iinijskom menadzrnentu. H Weihrich: Essentials of MarlagenrCIII. Fift/r Edition.

" upotrijebiti matricna organizacijska struktura. Nernoguce je izbjeci konflikte.. one podrucje za koje je zaduzen. proizvod.5to moze dati perspektivu Jinijskom menadzmentu. L. tj. Kao protumjera za otklanjanje ovog konflikta predlaze se integracija projektne organizacije. tada ce se. 3. Massachusets." ovdje se nece ponavljati bitne karakteristike matricne organizacije. potrebno je razlikovati: sadrzaj utjecaja i trajanje utjecaja. U matricnoj organizaciji postoje dva "Janca zapovijedanja". vee sva ta razlicita shvacanja i nesuglasice mora sintetizirati u bolju cjelinu. 478·479. Naravno da to ne zadovoljava linijski menadzment. afirmiranje i razvijanje struke je one . odnosno podrucjima utjecaja. ostaje anonimna i u sjeni. prisutna je praksa da se od projekt rnenadzrnenta ocekuje da bude sve bolji pa se u njega polazu velike nade kao u sustav menadzrnenta. a linijska organizacija. koji ce rijesiti sve probleme i konflikte. Nadler. Dakle. Cambridge. Novak. biti istovremeno i clanovi projektnog tima. dobije se jedna matrica s poljima. Linijski menadzment se degradira na pomocnu izvrsnu snagu 6. nepotrebno i nekontrolirano "urnnozava" nove i nove voditelje projekata. 1988. Wr/liam L. Moore: Readillgs in the Management of Innovation. tj. vise iIi rnanje prikrivenu pa i otvorenu. Gajenje iluzija razmjera 0 beskonfliktnom svijetu donosi razocarenja velikih Linijski menadzrnent se sve vise pretvara u svojevrsnu radionicu za proizvodnju znanja. koji svoju djelatnost realiziraju pre12David A. cit. mora dugorocno planirati i razvijati struku. Tushman. 9. te upravljanje i rukovodenje projektom. odnosno projektnog menadzmenta. Konflikt cak moze imati. tj.projekt moze doci u onom slucaju kada vrhovni menadzrnent u poduzecu. Slave se i poznati su rnenadzeri projekata i projektni timovi. vee ce se paznja zadrzati sarno na koncepciji menadzrnenta u matricnoj organizaciji. projekta pravilno dozira- 201 . Projektni menadzrnent se tretira kao protuorganizacija Naime.. koje projektni menadzrnent koristi prema potrebi. Second Edition. koji koordinira aktivnostima pojedinaca iz funkcijskih organizacijskih jedinica koji rade na projektu.. MATRlCNI SUSTAV MENADZMENTA Do dodatnih problema na relaciji linija .5. pod 8. Obzirom da je rnatricna organizacijska struktura cjelovito obradena u jednom drugom radu. Kada se to dvoje kombinira. s druge strane. 5. 200 mogu projekt menadzrnent Matricni sustav menadzmenta primjenjuje se u uvjetima posebne vrste organizacije koju nazivamo rnatricna organizacija. i konstruktivnu ulogu. a na drugoj strani je projektni menadiment. a na drugima projektnog menadzmenta. Kad naide konflikt. SlIbsidi(lf)' oJ Harper and Row.. odnosno dva lanca komandi. formira projektni tim. po misljenju linijskog menadzrnenta. str. 4. da linijska organizacija. triiste. u protivnom. Na jednoj strani matrice su funkcijski odjeli. Naravno da je to iluzija bez ikakve utemeljenosti. A. 209-215. op. Uvijek kada strategija trazi optimalizaciju nekoliko dimenzija organizacije (npr. Nadler i M. koja opsluzuje projekt sa svim potrebnim znanjima. teritorij iii vrijeme) i kada podjednaku paznju valja posvetiti svim kritickim cimbenicima organizacije. Michael L. koji egzistiraju kontinuirano kao stalna organizacijska struktura. Tushman. Projekt rnenadzrnent ne eliminira konflikte. ako se njime dobro upravlja. Jer. kako isticu D. Publichers lnc. Ballinger Publisching CompallY. Sikavica. linijski se menadzrnent ne smije poput jeza saviti u klupko i naostriti bodlje. Neadekvatni i nerazurnljivi instrumenti pretvoriti u birokratsku organizaciju Da bi se to izbjeglo potrebno je instrumente ti i usuglasi ti. vee ih prebacuje u prvu liniju. Menadzerima funkcijskih jedinica su podredeni clanovi pojedinih projektnih timova. nece ni moci zadovoljiti zahtjeve projekata u buducnosti. M. . odnosno rnatricna organizacijska struktura. borbu s projektnim menadzmentom.1.s P. Da bi se izbjegle razmirice oko stupnja utjecaja linijskog. Na nekima od tih polja bit ce dominantan utjecaj linijskog. po dubini organizacijske piramide. Tuslunan II klljizi: Michael L. unutar svoje strukture. a njihov nosilac je Iinijski menadzrnent. s jedne strane. sir. A.Menadiment Sus/(I\'i mellor/ill/ell/a 2. u kojernu ce voditelji pojedinih organizacijskih jedinica iz linijske strukture. Matricnu organizaciju karakterizira podjela ukupnog zadatka poduzeca na specijalizirane funkcijske organizacijske jedinice. gdje se plan ira i odlucuje. U matricnorn se sustavu menadzrnenta ovlast i odgovornost ostvaruju po "vertikali". Izlaz iz ovakve situacije vidi se u davanju perspektive linijskom menadzmentu na taj nacin da on pored servisiranja projekta. koji stupa u. Razumljivo je da linijski menadzeri to dozivljavaju kao prijetnju svom polozaju u organizaciji. Kompetencije se artikuliraju jednostrano i provokativno To se najceSce dogada na stetu linijskog menadimenta.