Nakladnik MASMEDIA Zagreb, Ulica baruna Trenka 13 www.masmedia.hr e-mail: mm@masmedia.

hr

prof. dr. sc. Pere Sikavica prof. dr. sc. Fikreta Bahtijarevic-Siber

Za nakladnika
Stjepan Andrasic

Urednik Slaven Ravlic

MENADZMENT
Teorija menadzmenta
1

v

Proizvodnja
Vjeran Andrasic

Dizajn ornata
Adverta d.o.o. - Andrija Previsic

veliko empirijsko istrazivanje u Hrvatskoj

Lektura Antonija JurCic

Kazalo pojmova i imena Marija Geiger

Racunalna priprema teksta IdeaLab, Danko Gnjidic

Marketing u zemlji i inozemstvu
Global media marketing, Zagreb

Tisak
Graficki zavod Hrvatske, Zagreb

MASMEDIA
Zagreb, 2004.

PREDGOVOR

\.

CIP - Katalogizacija u publikaciji Nacionalna i sveucusna knjiznica - Zagreb UDK 65.012.4(497,5) SIKAVICA, Pere Menadzment / Pere Sikavica, Fikreta Bahtijarevic-Siber. - Zagreb: Masmedia, 2004. Bibliografija, ISBN 953-157-455-3 1, Bahtijarevic-Scer, Fikreta I. Menadzment _- Hrvatska __IstraZivanja 440512091

Fenomen menadzrnenta, ne sarno kao teorije, vee isto tako, i jos vise, i kao uspjesne prakse, zaokuplja paznju kako znanstvene tako i strucne javnosti, U globaJiziranom svijetu, diferencijacija uspjesnih od neuspjesnih kompanija temelji se, pored ostalog, ina sposobnosti rnenadzmenta koji te kompanije vodi. , Menadzrnent je znanost, a uspjesan rnenadzrnent je umjetnost. Upravo je to razlog zasto se menadzmentne mO,re nikada do kraja nauciti, a jos manje kopirati, Uspjeh kornpanija, vise nego ikada do sada, rezultat je djelotvornog menadzrnenta. A uspjesnog menadzmenta nema bez sposobnih i talentiranih Ijudi, bez menadzera, Pred Hrvatskom su jos veci izazovi, kako zbog tranzicije izjednog sustava odnosa u drugi, tako isto i zbog potrebe da ima sposobne Ijude koji ce biti genera tori promjena i priblizavanja Hrvatske svjetskim gospodarskim tokovima, Nosioci tih procesa trebaju biti hrvatski menadzeri, koji ce biti tragaoci za problemima, ali i rjesavaci problema, s holistickirn pristupom i "velikom slikorn", bez koje Hrvatskoj nema mjesta na gospcdarskoj karti svijeta. Promisljanje buducnosti Hrvatske, u kontekstu prethodno navedenog, potaklo nas je na istrazivanje funkcioniranja menadzmenta u Hrvatskoj, U tu svrhu prijavili smo znanstveni projekt "Komparativno istrazivanje funkcioniranja menadzrnenta'', koji nam je Ministarstvo znanosti i tehnologije odobrilo i financiralo do konca 2002, godine. Cilj nam je bio utvrditi da Ii se, i u kolikoj mjeri, podudaraju teorija i praksa menadzmenta u Hrvatskoj. Otuda i koncepcija ove knjige koja, u svakom svom poglavlju, ima dva temeljna dijela. Prvi, u kojem se teorijski elaborira neki od fenomena menadzmenta' i drugi, u kojem se iznose i interpretiraju rezultati istrazivanja fenomena menadzrnenta u praksi hrvatskih poduzeca, Takav pristup pisanju ove knjige daje joj trajniju vrijednost, obzirom da se elaborira teorija menadzrnenta i spoznaje znanosti 0 menadzmentu. Medutim, i sami rezultati istrazivanja, po nasem ce misljenju, odolijevati vremenu, bas zato sto se izlazu u relaciji s teorijom menadzrnenta, ali isto tako i zato sto interpretacija dobivenih rezuitata istrazivanja ima univerzalnu vrijednost.
I Taj dio sc, It najveCoj mjeri, oslanja na poglavlje "Management" lovna orgmrizacija; 1n!0n1IGIOr, Zagreb, 1999,

II

knjisi: P. Sikavica, M. Novak: Pos-

5

Menadiment --_._- ~-----~-.

------_

-----

. __ --_--

._----~----

._- ..--------

----

----

_ .. _---

._-_--_._-

Predgovor

Namjera nam je bila istraziti postojece stanje menadzmenta u Hrvatskoj te uociti probleme, kao i ponuditi odgovore za rjesavanje tih problema. Kao instrument istrazivanja posluzio nam je anketni upitnik sastavljen od 82 pitanja, strukturirana u 11 tematskih cjelina. Pored osnovnih podataka 0 poduzecima, kao i menadzerirna obuhvacenih istrazivanjem, anketni upitnik je sadrzavao sljedece tematske cjeline: osnovne funkcije menadzrnenta; razine rnenadzmenta; delegiranje ovlasti i odgovornosti; sustave menadzmenta; znanja i vjestine menadzera; osobine menadzera; odlucivanje menadzera; stilove vodenja i upravljanje vrernenom menadzera. Ukupno je distribuirano 949 upitnika, a dobili srno valjane odgovore od 386 anketiranih menadzera iz 50 pcduzeca u Hrvatskoj. Odredeni broj odgovora smo prikupili 2000. go dine, a zbog nedovoljnog odaziva istrazivanje smo nastavili sve do 2003. godine, kako bismo dobili relevantan broj odgovora koji omogucuju valjane zakljucke, U izboru uzorka poduzeca, za provodenje istrazivanja, posluzio nam je Hrvatski gospodarski adresar. Izabrani uzorak dobar je reprezentant osnovnog skupa tako da su nam dobiveni rezultati istrazivanja ornoguciIi donosenje valjanih zakljucaka. U obradi rezultata istrazivanja koristili srno se statistickim softwareskim paketom SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) koji je namijenjen statistickoj obradi kvantitativnih i kvalitativnih podataka iz podrucja drustvenih istrazivanja. Knjiga je strukturirana u cetrnaest poglavlja. U prva tri poglavlja se objasnjavaju pojmovi kao sto su menadzment i vodenje te njihov medusobni odnos. U cervrtom poglavlju analizira se profil poduzeca obuhvacenih istrazivanjern, a u petom poglavlju daje se profil analiziranih menadzera hrvatskih poduzeca, Sva preostala poglavlja odnose se na po jednu tematsku cjelinu obuhvacenu anketnim upitnikom. Knjiga je prvenstveno namijenjena hrvatskirn rnenadzerima, kako onima iz poduzeca obuhvacenih istrazivanjern, tako i svima ostalim, jer rnoze korisno posluziti za prosudbu gdje se hrvatski rnenadzeri nalaze u odnosu na kolege u svijetu. Interpretacija rezultata istrazivanja, i komentari koji prate pojedine odgovore 0 percepcijama hrvatskih menadzera, 0 nekim aspektima menadzmenta, mogu pornoci menadzerirna da prepoznaju, odnosno da razlikuju _dobru od lose prakse te da se mijenjaju u skladu s dobrom praksom. Cini nam se da knjiga rnoze doprinijeti razvoju svijesti 0 stanju hrvatskog rnenadzmenta i potrebi za njegovim stalnim poboljsanjirna. Obzirom na teoriju menadzmenta, koja u svakom poglavJju knjige prethodi interpretaciji rezultata istrazivanja, knjiga moze biti od koristi studentima, posebno onima na poslijediplomskim studijima, jer ih maze uvesti u instrumentarij i metodologiju znanstvenog istrazivanja.
6

Knjiga moze biti ad koristi svakome zainteresiranome za stanje menadzmenta u Hrvatskoj. Predajuci knjigu u tisak, zeljeli bisrno izraziti veliku zahvalnost recenzentima na cijelom nizu korisnih primjedbi i sugestija, koje su poboljsaIe ovaj rukopis. Posebnu zahvalnost dugujemo upravama poduzeca, kao i rnenadzerima u tim poduzecima koji su nam ornogucili provodenje istrazivan]a, Zahvalni sma i kolegama studentima poslijediplomskog studija "Organizacija i menadzment", koji su nam pomogli da ovaj nas upitnik popuni sto veci broj menadzera. Nasa zahvalnost pripada i kolegama koji su takoder bili suradnici na ovom projektu, a posebno dr. sc. Nini Poloski Vokic koja je obavila statisticku obradu podataka, kao i Maji Vidovic na izradi jednog dijela crteza u knjizi. lzuzetno smo zahvalni gospodi Branki Ridicki za najveci broj tehnickih poslova, prijepisa i uredivanja teksta. Uz duznu zahvalnost svirna, odgovornost za napisano medu koricarna ave knjige je sarno nasa.

U Zagrebu, 31. 04. 2004. prof. dr. sc. Pere Sikavica prof. dr. sc. Fikreta Bahtijarevic-Siber

7

SAD RZAJ

1. MENADZMENT

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

17 i rnenadzera
17 21

1.1. Pojam i definiranje rnenadzmenta 1.2. Karakteristike modernog menadzmenta

2.

VODENJE •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

25
25 26

2.1. Pojam i definiranje vodenja 2.2. Suvrerneni pogled na vodenje

3. 4.

ODNOS MENADZMENTA I VODENJA ••••••••••••••••••••••• PROFIL PODUZECA OBUHVACENIH ISTRAZIVANJEM ••••••••••

29 33
33 34 36 37

4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

Ojelatnost Velicina Pravni oblik Starost

5.

PROFIL ANALIZIRANIH MENADZERA HRVATSKIH PODUZECA ••••

39
39 41 43 47 49 54 55 56 57 58 64 .. 65 .. 66 66

Razina rnenadzmenta Raspon rukovodenja Skolska sprema Strucni (obrazovni) profil Radni staz u sadasnjem poduzecu Oobna struktura 5.6.1. Oobna struktura i razine menadzrnenta 5.6.2. Oob menadzera i raspon rukovodenja 5.6.3. Oobna struktura i broj poduzeca zaposlenja 5.7. Spolna struktura 5.8. Putovi razvoja menadzerske karijere 5.8.1. Putovi dolaska na sadasnju poziciju ispol menadzera 5.8.2. Putovi dolaska na sadasnju poziciju i dob menadzera 5.9. Tipican menadzer (analiziranih) hrvatskih poduzeca

5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6.

6.

FUNKCUE MENADZMENTA ••••••••••••••••••••••••••••••

69
69 74 75 76 9

6.1. Osnovne funkcije menadzrnenta 6.1.1. Planiranje 6.1.2. Organiziranje 6.1.3. Upravljanje Ijudskim potencijalima

Vrste odluka i vrijeme koje menadzeri trose na njihovu pripremu i donosenje 125 7.3.0dgovornost 8.1.2. Menadzerske funkcije i razine menadzrnenta 6.1.1.2.2. 8. Odnos ovlasti i odgovornosti i spol menadzera 8.1.5.1.1.1.1... 120 7.2.4.2.4.6. Preklapajuca odgovornost i jaz odgovornosti .5.1. Srednje rukovodstvo (Middle Management) 112 7.2. Stozerno-linijski sustav menadzmenta 9.3.osnova uspjesnog vodenja 8. Adekvatnost osoba 8. Raspon kontrole (rukovodenja) 117 7. 8. Vaznost delegiranja 8.2.2. Povezanost vaznosti menadzerskih aktivnosti i razine menadzrnenta 6.1 Koristenje ideja suradnika i razine rnenadzmenta 8.5. Raziozi nesklonosti menadzera delegiranju ..2. Razlozi poteskoca u delegiranju 8..2.2.2. Linijski sustav rnenadzmenta 9. 129 7.2. Poslovodno osoblje (First Level Supervisors) 114 7.3. Razine menadzrnenta i vrste odluka 127 7.------------~- ----------------------- -------------.5.5. Misljenja rnenadzera 0 rasponima kontrole 119 7.4.2. "Podijeljena" iii "rascjepkana" ovlast 8.2. Kontrola 6.5.4.2.2. Koristenje ideja suradnika i druge nezavisne varijable 171 172 172 175 180 184 184 186 187 menadzera 7.1.4.2.2.2.4..2. Odnos oviasti i odgovornosti i skolska sprerna 8. Koristenje ideja suradnika i spol menadzera ..2. Rezultati istrazivanja razina menadzrnenta 115 7.2. Vrhovno rukovodstvo (Top Management) 111 7.2. 8.3.1. Delegiranje ovlasti i odgovornosti 8.4. Matricni sustav menadzmenta 9.5. Cimbenici menadzerske uspjesnosti i razine rnenadzmenta 6.6. Razlicitost osoba 8.2.2. Delegiranje ovlasti i odgovornosti .7.2.2.3. L Karakteristika menadzera i voda na pojedinim razinama menadzrnenta 6.7.2. RAZrNE MENADiMENTA ••••••••••••••••••••••••••••••• 104 107 7.3.2. Ovlasti 8.2. Projektni sustav menadzmenta 9.2.1.3.2.1. Cimbenici rnenadzerske uspjesnosti 6.2.1. Odnos oviasti i odgovornosti 8. Razlozi nespremnosti suradnika za delegiranje 8.6.6. Ucestalost delegiranja 8.6. Rezultati istrazivanja delegiranja ovlasti i odgovornosti 8. Vaznost razlicitih rnenadzerskih aktivnosti 6. Broj razina menadzrnenta 115 7.1.2.2.2. Misljenja hrvatskih menadzera 0 tome sto je to menadzrnent 6.2.3.7.2.1. DELEGlRANJE OVLASTI I ODGOVORNOSTI ••••••••••••••••• 137 137 139 142 144 147 147 151 155 155 160 163 164 166 167 168 168 6.Menadiment .6.1.2.. Odnos oviasti i odgovornost i razine rnenadzmenta 8.1. Vrsta odluka i druge nezavisne varijable . Funkcijski sustav menadzrnenta 9.2. Upravljanje pomocu ciJjeva .1. Kljucne razine menadzmenta 107 7.2.1.7.1.2.3. Problemi i poteskoce II delegiranju 8. Osobe kojima menadzeri delegiraju 8. Cimbenici rnenadzerske uspjesnosti i spol menadzera 6.2.2.2.-~--~~--- Sadriaj -~-- 6. Karakteristike pojedinih sustava menadzrnenta 9.2.4.3.2. Vodenje 6.6.1. Povezanost vaznosti menadzerskih aktivnosti i spola menadzera 6.5.3.3. Cimbenici menadzerske uspjesnosti i dob 8.1. Dominantne karakteristike analiziranih rnenadzera: rnenadzer vs.3.2.6.2.1.1..2.1.1.2.2.2.2.1. Karakteristike menadzera i voda i druge nezavisne varijable 6.6. Cimbenici koji utjecu na raspon kontrole . voda 77 77 78 81 85 87 88 89 90 93 95 96 100 102 103 8.1. Koristenje ideja suradnika u rjesavanju problema .2. Menadzerske funkcije i spol rnenadzera 6.3.2.3.2.3.1. Pozeljni raspon plata razlicitih razina menadzmenta 132 !O 9. Problemi vezani za raspodjelu ovlasti i odgovornosti .2.1.2.1.1. Ostali sustavi menadzmenta 9. 8.2. SUSTAVI MENADiMENTA •••••••••••••••••••••••••••••• 191 191 191 194 196 198 201 202 203 II 9. 8.6.2. Rezultati istrazivanja obavljanja menadzerskih funkcija 6.

3.1.1. Specificna znanja i sposobnosti i razine menadzrnenta 10.1. .2.6.Menadiment Sadriaj 9.2. Vrste znanja i spol 10.2.1.1. Vrste (podrucja) znanja 10. Osobine koje karakteriziraju analizirane menadzere i razine rnenadzmenta 277 11.3. U pravljanje pornocu rezultata 9.3.2.2. Modeli odlucivanja 12. Vrste znanja i razine menadzmenta 10. Upravljanje pomocu izuzetka 208 208 210 11. Programirane i neprogramirane odluke 12.1.2.2.3.1.2.1. Cimbenici koji utjecu na odlucivanje 12. Individualne osobine u identifikaciji i selekciji 260 262 menadzera 264 10. Okolnosti u kojima se odlucuje 12.6. Vrijerne utroseno na razlicite vrste odluka 12.2.3. Projektni i matricni sustav rnenadzmenta 9. Struktura vremena utrosenog na odluCivanje i spol rnenadzera 12.1. OSOBINE MENADZERA •••••••••••••••••••••••••••••• 259 259 210 212 215 215 217 219 11.2.1.2.3.1. 12.1.2.2.2. Znanje i vjestine koje moraju posjedovati rnenadzeri 10.3.4. Iskoristenost znanja i sposobnosti i spol menadzera 10.2. Osobine koje karakteriziraju analizirane menadzere i spol rnenadzera 279 11.1.1.2.2.1.2.4. Pozeljne osobine koje rnenadzer mora posjedovati '" 266 11.1.1.2. Usavrsavanje menadzera i razine menadzmenta 10.2.2. Upravljanje pornocu rezultata 9. Menadzerska znanja i vjestine 10. Iskoristenost znanja i sposobnosti i druge nezavisne varijable 10.2.2.2.2.1.1.2. Upravljanje pomocu jzuzetaka 9. Menadzerska znanja i razine menadzrnenta 10.1.2.1.1. Modeli odlucivanja i spol rnenadzera . Odlucivanje 12.2.1.2.3.2.2.3.1.2.4. Sto utjece na uspjeh rnenadzera 281 12. Individualne sposobnosti i znanja i razine menadzrnenta 10.2.6. Rezultati istrazivanja sustava menadzmenta 9.2. Upravljanje pomocu ciIjeva 9..2.2. Osobine licnosti menadzera 11.2.1.1. Studijski boravci i serninari u inozemstvu 12 11.1.2.2. Modeli odlucivanja i razine menadzrnenta .1..1. Individualne sposobnosti i znanja 10.2.1.3. Struktura vremena utrosenog na odlucivanje i razine menadzrnenta 12. Iskoristenost znanja i sposobnosti i razine rnenadzmenta 10.3.2. Rezultati istrazivanja cdlucivanja 12.2. Nepozeljne osobine rnenadzera i razine menadzrnenta 273 11.6.. Modeli i tehnike odlucivanja 12. Individualne osobine uspjesnih rnenadzera 11.2. Intuitivno odlucivanje. Pozeljne osobine rnenadzera i razine menadzmenta 268 11.2.3.1..1.2.1. Specificna znanja i sposobnosti 10.3.2.4.4.2. Iskoristenost osobnih znanja i sposobnosti 10.2.2. Usavrsavanje menadzera ' 10.2.2.2.2.3.1. Klasicni sustavi menadzmenta 9. Suvremeni sustavi menadzrnenta 9. Pozeljne osobine rnenadzera i spol menadzera 270 11.2.3. 276 11.2. Nepozeljne osobine menadzera i spol menadzera 274 11.2.2.2.2. Specificna znanja i sposobnosti i spol menadzera 10.2. OOWClVANJE MENADZERA ••••••••••••••••••••••••••• 285 287 289 293 294 297 299 299 299 301 302 304 305 307 309 13 12.5.. Menadzerska znanja i ostale nezavisne varijable 10.1. Negativno djelovanje nekih osobina licnosti 11.1.6.3.2.3.5.2. odlucivanje na temelju prosudivanja i racionalno odlucivanje 12.2.. Individualne sposobnosti i znanja i spol menadzera 10.2. Prograrnirano i neprogramirano odlucivanje 12.2.5.1. Nepozeljne osobine menadzera 271 11.2.2. Rezultati istrazivanja 0 osobinama menadzera 266 11. Rezultati istrazivanja znanja i vjestina menadzera 10.3.2. Osobine koje karakteriziraju analizirane rnenadzere .2. ZNANJA I VJESTINE MENADZERA ••••••••••••••••••••••• 223 223 226 226 228 231 234 235 236 238 239 241 243 245 247 248 250 251 252 254 256 258 10.5.5.

Osobni utjecaj menadzera na donosenje odluka i razine menadzrnenta 12.2.2. Stil odlucivanja i spol menadzera 13.1.2.8.12.2. Stil vodenja 13.2.9. _ .2.1. Sklonost riziku u odlucivanju 12.2.1.4.2. 12.--------~~_-~.1. Cimbenici koji utjecu na stil odlucivanja rnenadzera 12.2.2.Brzina uocavanja problema i spol rnenadzera .2.4.1.2. Tip vodstva 13. Osobni utjecaj menadzera i ostale nezavisne varijable 12. Odnos menadzera i suradnika i nezavisne varijable 13..2.2.2.2.2. Kako menadzeri trebaju upravljati svojim vremenom 14.1.1. Vaznost razllcitih aktivnosti u upravIjanju vremenom 14.7.10. Trajanje radnog dana 14.2.14.1.6. Menadzerska mreza 13.2. Tipovi vodstva i druge nezavisne varijable 13. Pozicija rnoci menadzera 13.2.1.2. Odnos menadzera i suradnika 13..3.7..1.2.2.2.15. Cimbenici koji utjecu na odlucivanje 12.9.11. Kradljivci vremena i razine menadzrnenta 14.10. Teorija "X" i teorija "Y" 13.6..3.3.2. 12. Znanstvene metode kojima se menadzeri sIuze u odlucivanju 12.5.4. Sklonost riziku i razine rnenadzmenta 12.1. Osobni utjecaj analiziranih menadzera na donosenje odluka 12. Uvjeti odlucivanja 12.2.1.2.2.2. Sklonost timskom radu 13.7. Fiedlerova situacijska teorija vodenja 13.1.2.10.Mcnadimcn: --------_-. Trajanje prosjecnog radnog dana i razine menadzmenta 14.2. Sklonost riziku i druge nezavisne varijable .13.. 12. Okolnosti donosenja pojedinih vrsta odluka 12. ~ . Stil odlucivanja 13.11.1.1.2. Mogucnost nagradivanja suradnika 14.2.-.2. Odnosi i strukture 13.7.7.Yettonov model odlucivanja 13..2. Rezultati istrazivanja upravljanja vremenom menadzera 14.--- . Rezultati istrazivanja stilova vodenja 13. Trajanje prosjecnog radnog dana i spol menadzera 354 354 355 356 357 357 359 359 361 361 363 365 367 368 369 370 373 375 377 378 380 381 383 385 385 390 395 400 400 402 403 406 407 408 410 410 15 . Osobine vode i spol menadzera 13. UPRAVLJANJE VREMENOM MENADZERA ••••••••••••••••• 14.2.2.1.1.2.2.2.1.----.2. Koristenje tehnika grupnog odlucivanja 12. Cirnbenici koji utjecu na brzinu uocavanja problema i ostale nezavisne varijable 12.1.2.5.2.2. Cimbenici koji utjecu na stil odlucivanja i razine menadzrnenta 12.8.1.8.2. Utjecaj na izbor suradnika 13.15.6. Kontinuum vodenja 13.1.5. Cirnbenici koji olaksavaju uocavanje problema .2.2.2.12. Autokratski stil 13. Dostatnost informacija potrebnih za odlucivanje . Cimbenici koji utjecu na brzinu uocavanja problema i razine menadzrnenta 12.2.6.. 12.10.2.2.2.6.3.1 Tipovi vodstva i razine menadzrnenta 13.2. STILOVI VODENJA • • • • • • • • • • • • • • • 13.2.2.2. Dernokratski stil 14 • • • • • • • • • • • • • • • • • •• 310 312 313 314 317 318 320 322 323 325 327 328 330 332 333 334 336 338 339 340 342 343 344 345 346 347 351 351 351 352 13.1.3. Teorija "Put do cilja" 13.1.3. Stil odlucivanja i razine menadzrnenta 13. Cimbenici koji utjecu na odlucivanje i nezavisne varijable 12.1.2. Kradljivci vrernena i spoI menadzera 14.4.4. Stil vodenja i nezavisne varijable 13.14.1. Vroom. Najvaznije osobine voda 13.1.1.1. Brzina uocavanja problema 12..2.2. Koristenje znanstvenih metoda i nezavisne varijable 12.5.2.--.2. "Kradljivci vremena" 14. Brzina uocavanja problema i razine rnenadzmenta 12.5.2. Upotreba tehnika grupnog odlucivanja i nezavisne varijable 13.2. Vrsta (nacin) odlucivanja 12.2. ____!{/_driaj 12.14. Osobine vode i razine rnenadzmenta 13.2. Cimbenici koji utjecu na stil odlucivanja i druge nezavisne varijable 12.1.1.2.2.2.1.2.4.5.1.104. Nacini odlucivanja i nezavisne varijable 12.~ ~- . Teorija zivotnog ciklusa vodenja 13.2. Osnovni stilovi vodenja 13.

ta definicija menadzmenta jos uvijek ne ornogucava da se utvrdi podrazumijeva Ii se pod tim pojmom "upravljanje". znanstvena organizacija rada).3. " .6. pod istim se pojmom razumijevaju razliciti sadrzaji. rijee menadzment upotrebljava u znacenju "organizacija". Dadamo Ii tome i prve prijevode Taylorovih djela "Shop Management" i "The Principles of Scientific Management".\ ~. U daljnjem tekstu. menadzrnent je faktor proizvodnje isto kao zemlja. EKOlUM "'K} FA1~i" otT . March.. sustav vlasti i klasu iii neku polozajnu grupu.1 _' .2. a treci put. Sir.' Arnericki teoreticar organizacije Joseph L. 1972. . specijalista u administraciji iii sociologa) gJedaju kao na: ekonomski izvor (dakle..-" . kao organizacija.2... Rand Me Nally and Company. Englewood Cliffs.:' . Ovi slucajevi. jednom kao upravljanje.. tamo gdje se autor poziva na Harbisona i Myersa. 418 419 420 menadzera LITERATURA ProLOG: ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• ••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 423 429 447 449 UPITNIK KAzALO IMENA ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• KAzALO POJMOVA ••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 16 .. u Iiteraturi na Zapadu izraz "menadzrnent" javlja u tri razlicita znacenja i to kao: organizacija.' npr. aktivnoscu drugih Ijudi.. koje ovdje nismo navodili. opet. 413 414 415 1.4. Kamnik.ZArREB I nnICUMFNTAr-IJ. Kontaktiranje menadzera sa suradnicima i dob rnenadzera 14.2. 12-13. rad i kapital). ad slucaja do slucaja.. ali i obrnuto.. 1971..4.a. Organizacija i vodenje sastanaka i dab 410 412 . tad a je situacija s razumijevanjem izraza rnenadzment jos slozenija.1.2. upravljanje i rukovodenje.2... Kontaktiranje menadzera sa suradnicima i spot menadzera '" 14. koji nasi naslov "Management Theory". Kontaktiranje menadzera sa suradnicima u rjesavanju problema 14. znanstveno rukovodenje. Ivanko: Dijagnos/iciranje i projekliranje organiiacijskog modela lndustrijskog poduzeca.4. a ne teoriju upravljanja. isti autor (Joseph L. Organizacija i vodenje sastanaka i razine menadzrnenta 14. eiji je zadatak da svoj napor usmjeri prema zajednickim ciljevima.. L. koji na menadzment (u zavisnosti da li se taj izraz promatra sa stajalista ekonomista. + .6. Medutim.3. Inc. drugi put kao rukovodenje (sto je znatno cesce). . Neki ad tih problema semanticke su prirode.'. obzirom na to da se razlicitim pojmovima pripisuje isti sadrzaj. Massie) zapravo obraduje razvoj teorije organizacije.6. kao i mnogi drugi.3. . l I.:~. kao "Upravljanje pogonom" odnosno "Naucno upravljanje". tj. Organizacija i vodenje sastanaka 14. L.1.. 17 .2. moguce je zakljuciti da se taj izraz odnosi na aktivnost menadzmenta. " knjizi: lames G.4. u drugom radu. "rukovodenje" iii "organizacija". Chicago.1. definira menadzment kao specijalnu grupu Ijudi.2. Skup metoda sto su razvijene u prvorn razdoblju proucavanja organizacije u SAD·u. Medutim. Struktura komuniciranja rnenadzera 14. SIr. 387·422.2. Kontaktiranje rnenadzera sa suradnicima i razine rnenadzmenta 14. Prentice-Hall. Massie. dokiorska disenacija. Handbook of Organizations. 1965.2.2. oznacava se u organizacijskoj literaturi kao Scientific Management (znanstveno upravljanje.5. 4·7. POJAM I DEFINlRANJE MENADZMENTA U poimanju i definiranju menadzmenta suocavarno se s puno problema. ] I. r :. kao sto se vidi iz sadriaja rada. New Iersey. upotrebljava u razlicitim znacenjima. Massie: Management Theory. na primjer..Menadiment 14. MENADZMENT 1. Trajanje prosjecnog radnog dana i dob menadzera 14.2.. I S. Tako se. sir. Massie: Essentiales of Manageml!n~ Second Edition. kazuju da se izraz menadzment. u ovom slucaju.-& ..' To znaci da autor.

cit. Angloarnerickom pojmu menadzrnent odgovara u njernackcm i izraz Fuhrungsgruppe. . Certo: Principles oj Modem Mal/llgemclII: Functions Bacon. vlasnici su se postupno oslobadali izvrsne. Ovim problemima sernanticke prirode trebalo bi dodati i probleme adekvatnog prevodenja izraza rnenadzment na hrvatski jezik. koje oni sami nisu mogli obaviti.. I jed an od najpoznatijih predstavnika klasicne teorije organizacije H. eim je akumulacija sredstava omogucila vlasniku da prenese neke funkcije na posebne kategorije [judi.. Mesic: Rukovodenje i orgallizacija rada. "Kultumi radnik ". str. kao u ostalom i u bilo kojem drugom jeziku. 61. br. a koji upravo trebaju menadzrnent za njihovo savladavanje. Suvremeno poduzece tesko da bi moglo egzistirati bez menadzrnenta. dok se Fuhrung odnosi sarno na vodenje. 18 19 . Ally" and 8 D.. Tako je poznata institucija Vilicusa u antickorn Rimu. prema samoj etimologiji. upravljanje Ijudskim potencijalima. ujedno i organizatori procesa proizvodnje i proizvodaci.za vodenje. kao sto su strategija. Definiranje menadzrnenta kao proeesa koordiniranja cimbenika proizvodnje. Menadzerska revolucijaje na isti nacin kao i autornobil iIi telekomunikacije. sisternskog pristupa. "mekih varijabli". zatirn 0 Middle managementu iii srednjem rukovodstvu i 0 First level managementu ili prvoj (najnizoj) razini rukovodenja. 5 M. kako istice P... velicina. Tako se. 1989. Drucker. Za razliku od tog doba. Menadzment je sam po sebi. "tvrde varijable".3. pa proizlazi da su pojmovi menadzment i rukovodenje sinonimi. ali i vodenja. Gotovo je nemoguce naci adekvatan izraz u hrvatskom.. koje su se fokusirale na tzv. to znaci da se teorija organizacije i teorija menadzmenta toliko medusobno ispreplicu da ih je nemoguce odvojeno promatrati. socijalnog sustava. U tom razdoblju istaknuto mjesto pripada menadzerskoj revoluciji. unaprijed zacrtanih ciljeva. 73.' Takoder. C. Global Management and Systems. vise odgovarao pojmu rukovodenja. Fourth Edition. Tornngton. Zagreb. Ona je proizvela. gledajuci na sam korijen te rijeci. New York etc. Pa se tako govori 0 Top managementu iii vrhovnom rukovodstvu. sir. 1983. njihova znanja i sposobnosti te stilovi vodenja. Massie: op. jer je danas i suvise puno izazova kojima je izlozeno covjecanstvo. 1977. odvojeno od vlasnicke funkcije. • P. 25. Obzirom da je H. kao sto su ljudi u organizaciji. str. Principles. obzirom na sadrzaj koji se podrazumijeva pod pojmom menadzrnent. ideja i okolnosti.. koje se krecu u rasponu od empirijskog pristupa. odnosno poslovanja. kontrola itd. iako se ovaj posljednji pojam u vecoj mjeri koristi za oznacavanje jedne od funkcija menadzmenta . government i leading. tamo gdje su vlasnici jednog malog ili rastuceg poduzeca delegiraJi na suradnike zadatke. Prell lice Hall. Prentice hall. odnosno 0 dzungli rnenadzerskih teorija.. ." Zapravo menadzment se bavi ljudima i njihovim odnosima u organ izaciji. pod 2. vodenje i kontrola. Fayol upravljanje je oznacio izrazom government. interpersonalnog ponasanja. Brawerman: Rad i monopolistiiki kapital. S. a prvotno je oznacavao "obucavanje konja u hodu". ----- Menadunent U engleskom jeziku za upravljanje. sociotehnickog sustava. Boston etc. J Weillgiltmall. Korijen je menadfrnenta. 4·7. egzistira jos i administration. str. Menadzment bi se mogao definirati kao aktivnost usmjerena na postizanje odredenih. str. grupnog ponasanja. vidljivo je da se one u najvecoj mjeri podudaraju s funkcijama rukovodenja. teorije odlucivanja. tehnologija. Na mogucu podudarnost odnosno slicnost izmedu izraza menadzment i rukovodenje upucuje i cinjenica da se oba izraza koriste u opcem. New York. s pravom. jedna je od najcescih definicija menadzmenta. sto bi bila izdvojena od vlasnika materijalnih cimbenika proizvodnje.. govori 0 "teorijskoj dzungli menadzmenta". koji je bio upravitelj poljoprivrednog imanja i nadzornik robova u ime robovlasnika. K Johns: Effective Managemen: People and Organaation.~---- . neodredenom znacenju. pa je u tom smislu uzi pojam od pojma rnenadzment. Fayol isto tako jedan od pion ira i teorije organizacije.. 351. 1989. a potom i funkcije menadzmenta (rukovodenja).j\!enodfmel1l ---~~----~. gdje se izraz Leitung upotrebljava u smislu upravljanja. To je i razumljivo jer su vlasnici sredstava kao upravljaci.. H. A men adzment nije nista drugo nego dio stare price 0 Ijudskoj organizaciji. 7. matematickog pristupa pa sve do situacijskog ili kontingencijskog pristupa. cini se da bi izraz rnenadzment (koji je zapravo tesko prevesti na hrvatski jezik). predstavlja H_ Fayol. Zagreb. kao svaka revolucija. ali aktivnostima drugih ljudi:" Osnovne funkcije menadzrnenta su: planiranje. Menadzrnent? je proces usmjeravanja ponasanja drugih prema izvrsenju odredenog zadatka. za bilo koju razinu u organizaciji. rani kapitalizam ne poznaje funkciju menadzmenta (rukovodenja) kao posebnu funkciju. rnnostvo razlicitih Ijudi. Slicno je i u njernackorn jeziku. • J. planiranje. kojeg mozerno smatrati pravim oeem mod erne teorije menadzrnenta. jer glagol "manage" potjece od latinske rijeCi "manus" (ruka). struktura." znacajna inovacija. Robovlasnicko drustvo je5 socijalna kolijevka menadzrnenta (rukovodenja) u relativno samostalnoj egzistenciji. Ishodiste svih tih rnenadzerskih teorija. On je djelotvorno revolucionirao prirodu poslovanja posljednjih sto godina. pored izraza menadzment.. sir. Upravo moderni menadzrnent naglasava vaznost tzv. u svrhu postizanja odrederiih ciljeva. kako istice P. za razliku od ranijih faza u razvoju rnenadzmenta. ----- . koji bi odrazavao puni sadrzaj rnenadzrnenta. L. promijenila nacin zivota u eijelom svijetu.. kao i irnajuci u vidu osnovne funkcije menadzmenta. organiziranje. Drucker prema Ronnie Lessem: 1989. Drucker. Kada je rijec 0 prevodenju rijeci menadzment na hrvatski jezik.

ali i menadzrnenta u pojedinim europskim zemljama. zbog cega se je i mijenjala i sarna organizacija poduzeca. New York etc. kao posljedica naglasenih ovIasti top rnenadzmenta i marginalizacije srednjeg menadzrnenta u pracesu odlucivanja. str: 29." kao pojam kompleksan i interdisciplinaran te da je viseznacan. prijeti opasnost da se u tom procesu ide ispod civilizacijske razine vee dostignutog. .June. za razliku od razvojnog menadzmenta koji se fokusira na individualno i neovisno.. sir. str. 4. najbliza je tom cilju teorija kontingencije. I danas. menadzment se i bavi. uz istovremenu marginalizaciju svih ostalih zaposlenih. optimalna kombinacija resursa i njihova najboJja upotreba. International Journal of Public Sector Mcnadimen. Weiflriclr: Essentials of Management. R W. teZiste stavlja na dozivotnu zaposlenost i sporazurnno donosenje odluka.a· vior. 1991. kada je Mojsije. Gotovo da se u ponekim sredinarna zaboravlja dostignuti stupanj razvoja menadzmenta. R Gordon. pa se odnosi na praces i djelatnost kao i na nosioce i realizatore menadzerskih funkcija u organizaciji. Teoriju i praksu menadzmenta u hrvatskim poduzecirna ne bi trebalo primjenjivati nekriticki. R. Tek s uspostavom centara odgovornosti po dijelovima pcduzeca i uvodenjem interne ekonomije. II J.. I. str. koja najbolje odgovaraju okolini. u kojoj nasa poduzeca djeluju. S Kapustic. Drugo vazno pravilo je da nije rnoguce preslikavati i mehanicki prenositi iskustva rnenadzerske prakse iz pojedinih zemalja. kako istice John P. pa se u nekim slucajevirna vracarno na pionirsko doba menadzrnenta. njegove diverzifikacije i divizionalizacije. tt R Lessem: Global Management Principles. jos uvijek ne postoji jedna konzistentna teorija koja bi se mogla implementirati u praksi. demokratski stilovi vodenja ustupaju mjesto autokratskim. moderni je menadzrnent fenomen 20. No. treba naglasiti da Hrvatska treba uciti od svih. ali i na participaciji zaposlenih u odlucivanju. McGraw-Hili Publishing Company. Prentice hall. Sa slozenoscu organizacije. pratila je i sam razvoj poduzeca. Ono na 8tO jos treba upozoriti. 1990. a implementirati ona iskustva i praksu menadzmenta. naglasak na ovlastima menadzmenta. vjerojatno prvi u povijesti zaposlio prvog konzultanta rnenadzmenta (svog tasta). za razliku od SAD-a. 1. Koontz. 514. ukupno znanje i praksu na tom podrueju. Vol. brfonl1aror. a irna gotovo dvostruka vise skola i pravaca nega sto ih je imala prije dvadeset godina. us" tupa mjesto centralizaciji upravljanja j vodenja poduzeca. a ujedno predstavlja i specificnu disciplinu. da bi mu pornogao u kreiranju organizacije izlaska svog naroda iz Egipta. Isto tako. HBR. KARAKTERISTIKE MENADZERA MODERNOG MENADZMENTA I lako su osnove. Fiftlr Edition.. Nairne. racionalni menadzrnent stavlja teziste na funkcijsko i organizacijsko. Balrlijarevic'-Sibcr. koji je trebao sve vise sustava i struktura. New York etc.• No. Mondy. ipak je kroz povijest moguce prepoznati cetiri osnovne domene. 41. IO ne sarno da cvjeta. 103·104. za razliku od Velike Britanije. Premeaux: MmragelllclIl and Organisationa! Bel." savladavanjem slozenosti. Decentralizacija kao prirodni proces. str. racionalni. Prvo i najvaznije. 222-223. i to:" primarni. nema jedinstvene prakse menadzrnenta koja bi bila univerzalno primjenjiva. je sve prisutnija tendencija centralizacije upravljanja i vodenja poduzeca. zapravo. Trebalo bi izbjegavati izrazito retrogradne procese. teorijska dzungla menadzrnenta.. 1991. Appelbaum: Tire Strategic Management Model: A Prescription (lU) for rhe CEO. u ktrjizi: Organizacijska teonja." Jer. nego postaje i sve gllsca. U rjesavanju tih problema. S. H. Kotter.. jer zadrzi li se ta tendencija duze vrijeme. Unatoc postojanju brojnih skola i pravaca u okviru teorije menadzmenta. Tako postoje znacajne razlike u praksi americkog i japanskog menadzmenta.. U hrvatskim poduzecima javlja se i kriza srednjeg menadzrnenta. jedan od najvecih problema menadzmenta je u tome." Dakle. Zagreb. Allyn and BacOl~ Boston etc. A. Stoga se i do danas proces inoviranja u rnenadzmentu. u Njemackoj.. u novije vrijeme. Veza izmedu organizacije i menadzmenta. kroz koje je prosao menadsrnent u svom razvoju. odnosno nacela rnenadzmenta poznati jos od davnina. tj. ti problemi postaju jos i tezi. kada je rijec 0 menadzrnentu u praksi. May . Sto od toga. P. vratit ce se dignitet srednjem menadzrnentu.2. stoljeca. Svaka nova faza u razvoju menadzrnenta. a kao posljedica rasta i razvoja poduzeca.. red. "S. te metafizicki menadzment. Iz svega prethodno navedenogje vidljivo daje menadzrnent.. je. kako najbolje upotrijebiti resurse organizacije u promjenjivoj okolini iIi cak u turbulentnoj okolini. razvojni i rnetafizicki menadzment. I dok primarni menadzment naglasava osobno i zajednicko. bavi sarno "skupljanjem tih dijelova". jedan je od najtezih problema s kojima se suocava moderan menadzrnent. kada je rijec 0 hrvatskim poduzecima. koji ce na taj nacin uspostaviti ravnotezu izmedu ovlasti i odgovornosti na menadzerskoj razini na kojoj se nalazi. str. 1990.Menadiment Menadiment I danas. Kotter: Whal Leaders Really Do?. na primjer. kao i uvijek.. U sve vecern broju poduzeca u nas. unatoc dzungli menadzerskih teorija. gdje je u prvom planu sigurnost. To ne bi trey balo biti pravilo ponasanja u upravljanju nasirn poduzecima. 20 21 . odnosno koja iskustva i kako primjenjivati u Hrvatskoj? 10 H. mazda se najbolje vidi u biblijskom primjeru egzodusa Izraelaca iz Egipta oko 1200-te godine prije Krista. 1989. IJ J. 74·88. I dok Japan. Sharpiin. 1990. A. koja istice vaznost realne 15 F. koji u prvi plan stavlja duhovno i kulturno.

Mondy. a treca. To znaci da se moderan menadzer. Sharp/ill. Neighunan. a opet. l. HBR. Premeanx: op. a poglavito cimbenika okoline. Wriston. u pronalazenju nacina za motiviranje svojih suradnika. Gordon. sir. Sharplin. January . tr T. A. odnosno svoje suradnike. Ghoshal: Mll1rix Management: NOI a Structure a Frame of Milld. u vise od 90% slucajeva. a u tijeku pet godina propadne oko 70% novih poslova. Borieu. U najvecem broju. II pravilu. a to cesto puta ovisi 0 njegovoj karizmi i njegovim osobnim karakteristikama. Prva je. sir. cit. Mondy. sadrzi i elemente umjetnosti i vjestine. koordinirati i povezati te razlicite individue. pod 8. R. R. 1990. Uspjeh organizacije ce biti tim veci ako men adzment uvazava "ljudsku perspektivu". B Wrisloll: The S/(JICof American MarwgelllclIl.. 2/ D. u kojoj se menadzment nalazi u procesu stalne evolucije. Modemi menadzment je istovremeno izuzetno zah tjevan. koji uspjesno savlada tu prepreku u svojoj karijeri. rezultat je djelotvornog rnenadzmenta. ell. " l. PrclllcalLr: op. FiJlh Edition. LS Stoga proiziazi i izuzetna vaznost koja se danas pridaje rnenadzmentu u svakoj zemlji. Onaj menadzer. Koontz. Kirsty: Effeclive Management: People and argallizalioll. nalazi se u sarnom covjeku. W. odnosno da inspirira druge.. kako istice W. sarno zenama znanim. SIr. Jedan od najvaznijih zadataka modernog rnenadzera je da motivira svoje suradnike.. Druga je.. biti zena.. H.Menadintent ~------ -~~~~~- Menadiment -~-~- situacije u kojoj se rnenadzer nalazi. New York ere. bilo da se nalaze u proizvodnji ili u sluzbama. cit. Polovina svih novih biznisa propadne tijekom prve dvije godine poslovanja. l. On ce biti sposoban za donosenje pravilnih odluka u razlicitim situacijama. K Iohns: op. koja se dogada uslijed djelovanja brojnih cimbenika organizacije. radi dok to zahtjeva posao. na bilo kojem drugom podrucju djelovanja. R. sposobnih i talentiranih menadzera. Kao sto nema menadzrnenta bez menadzera. mora "vratiti" u pcduzece i posvetiti se uskladivanju odnosa rnedu ljudima. R. kako istice W.. voljni slijediti jednog vodu. Vaznost menadzmenta i kvalitetnih menadzera je neosporna za uspjeh svake organizacije. New York CIC. 392. osim svoje znanstvene dimenzije. I kao sto su temelji uspjeha svake kompanije jedinstveni. ali ne i nekog drugog. bistra i s naglasenim smislorn za organizaciju i koordinaciju poslova. pod 12. 1990. sir. Tomngton. sa svojevrsnim vlastitirn. Wrislolr: op. R Gordon. Preciznije receno. SIr. ts H. Menadzer buducnosti" ce biti mladi od svojih dosadasnjih kolega. 504. /989. u svakom poduzecu. A. instinktom i osobnoscu.Felmuiry 1990. cit. nakon sto je dobio bitku u okolini is konkurencijorn. L6 Upravo zbog toga menadzrnent kao pojam. Visoki stupanj samopuzdanja. II C. manja organizacijska zavisnost i puno veca vlastita autonomija su karakteristike menadzera buducnosti. u puno vecem broju slucajeva nego sto je to danas. 393. lilly . 12 W B. WeiiJrich: Essentials oj Managenrcll/. S. razlog neuspjeha i propadanja tih pcduzeca lezi u nedjelotvornorn rnenadfmentu. Moderni rnenadzeri." moraju prvenstveno znati kako motivirati.. da je u stanju razurnjeti svoje Ijude. Bas kao sto ne postoji recept iii neka opca strategija kojom bi se jamcio uspjeh poduzeca. bitna odrednica uspjesnih menadzera ogled a se u davanju dovoljno slobode suradnicima da rade na svoj vlastiti nacin. S. na odredeni nacin. SIr. 3. S. pod 12. Derek. koji ce za svoj posao biti i izuzetno dobra placen. osmosatno radno vrijeme. Ono sto je izuzetno zahtjevno je pronalazenje najboljeg nacina vodenja poduzeca. jednostavan. ne sarno danas.. 145. vee u jos vecoj mjeri u buducnosti. Od modernog menadzera se. koji kao menadzer ima nacina i zna postupati sa svojim suradnicima. ocekuje da bude potpuno predan svorn poslu. kako bismo mogli objasniti razIicite poslovne rezultate kompanija koje pripadaju istoj gospodarskoj grani i posluju u istim triisnim uvjetima? Uspjeh kornpanija. HBR. tako nema ni uspjesnog rnenadzmenta bez kreativnih. bit ce uspjesan menadzer. 80. danas vise nego ikada prije. vee se fokusira na upravljanje u skladu s promjenjivorn okolinorn i zahtjevima kon- kurencije. Wriston. kada to ne bi bilo tako. Sarno oni menadzeri koji imaju izrazenu individualnost i inovatorske sposobnosti rnogu zadovoljiti izazove okoline koji ih cekaju. R W.L Weighlmall. sir. J9 Upravo iz tih razloga isti ljudi su. diferencira se moderni menadzment od klasicnog menadzrnenta. Ono jednostavno. vrlo fleksibilna. a jos vise. 80. cesto puta u turbulentnoj i neizvjesnoj okolini. Moderni menadzer se od klasicnog razlikuje i po tome sto ne stavlja teziste na trazenje idealne organizacijske strukture. Za svakog rnenadzera je najvaznije da savrseno razumije svoj posao." u pronalazenju najboljih suradnika. na primjer. To je osnovni razlog zbog kojeg se menadzment ne moze nikada do kraja nauciti. SIr. Buduci menadzer ce. Prentice Hall. posebno u propulzivnirn granama firmi visokih tehnologija. koje posluju u uvjeti/. a jos manje kopirati.. Upravo u odnosu prema ljudima u organizaciji. samouvjerena.. U tom smislu rnoderan menadzer nema niti klasicno. McGraw-Hili Publishing CompaIJY. B. unikatni i neprepisni jer. L7 menadzrnent je znanost a uspjesan rnenadzment je umjet- nost. kao uostalom i od svakog drugog profesionalca. On. pod 20. A. 6. B. 1. odnosno ljudsku komponentu organizacije.August. a jos manje. tako isto ne postoji ni recept za djelotvoran menadzrnent. tako su isto i teorija i praksa menadzmenta. Tri su kljucne tocke koje diferenciraju uspjesnog od neuspjesnih menadzera. bez obzira je li rijec 0 SAD-u iii nekoj drugoj zemlji." Idealna organizacijska struktura se cini skoro nedostizna. '" w: 22 23 .

Ni od jedne druge menadzerske funkcije uspjesnost rnenadzmenta ne ovisi toliko kao od funkcije vodenja. a !ideri su ljudi koji rade prave stvari". K Preiss: Agile Competitor: and Virlllal Or· ganizations.February 1991. tako da oni spremno i poletno teze ostvarivanju ciljeva organizacije. cit. za vodenje je potrebno puno vise od formalnog organizacijskog polozaja. budu i vode (Iideri). J Katzcnback. kako kale James H. tako isto nema ni velikih menadzera bez svojevrsnog talenta. to su dvije strane jedne te iste medalje. umjetnost utjecanja na ljude.. R N. Van Nostrand Reinhold. On je zapisan u genetskom kodu svakog pojedinog covjeka. u pravilu. Vodenje i sljedbenistvo se. VO£>ENJE POJAM I DEFINIRANJE VODENJA Vodenje (Leading) je jedna od funkcija menadzmenta. Dawson: op. Boren. Zagreb. nikada se ne moze u potpunosti i do kraja nauciti. Boren. 216. 1990. I dok se menadzerom postaje automatski. Welhrich 15 R M Kanter: Championing Change: An Iterview with Bell Atlantlc's CEO Raymond Smith. To je zato sto je vodenje. prema knjizi: S. kako istice Raymond Smith. 2. Zbog toga se i kaze da je bit vodenja u slijedenju. ne sarno slozene. Harvard Business Review. Nagel. Premda su sve menadzerske funkcije. 1994. a ne pozicija.. a rnozda bi se moglo reci da je vodenje najvaznija funkcija rnenadzrnenta. MATE. 490. Pozeljno je da rnenadzeri. New York etc. sir. Najvaznije sto se u takvim uvjetima zahtjeva od rnenadzmenta je azurno odgovaranje na izazove oko!ine. i daljc 2 H. Dok se menadzment definira kao proces usmjeravanja drugih prema izvrsenju odredenog zadatka. u spremnosti i volji Ijudi da slijede vcdu. Macmillan Business.. iidanje. " Colin A. jer "menadzeri su Ijudi koji rade stvari na pravi nacin.1. 1995. Svi se rnenadzeri moraju necega odreci. predsjednik "Bell Atlantic". Menadzeri. L.' Slijedenje je druga strana vodenja. cini se opravdanim rnisljenje da je vodenje ipak najvaznija funkcija menadzmenra. Za vode'S. Vodenje i sJijedenje su uzajamno uvjetovani. a narocito oni na najvisoj razini rnenadzmenta. dakle. a bez sJijedenja nema ni pravog vodenja. Cornall: Managillg Change in Organizatioins.' Vodenje je. jer je vodenje jedina "prava" funkcija menadzrnenta. 216. sir. a djelotvomo vodenje posebno. tj. J995... Bez vodenja nema ni slijedenja. prernda na vode nailazirno i izvan hijerarhijske strukture i uopce izvan formalnih organizacija. P. 135. nije moguce pronaci u knjigama.Menadiment rna. podjednako vazne.. sir. Prentice Hall. Nitko ne postaje vodom automatski svojim polozajem kojeg zauzima U organizaciji. postaje umjetnost. uvijek moraju uzeti u obzir zajedno u odnosu jedan prema drugome. To znaci da treba prihvacati kompromise i prestati razrnisljati iskljucivo 0 vlastitom podrucju i interesu sarno svoje organizacijske jedinice. Sir. ako je to za dobrobit kompanije. u "Bell Atlanticu" obicno otvaraju sjednice rijecirna "danas moramo razbiti coskove". Vodenje uopce. a posebno kada je rijec 0 uspjesnom menadzrnentu. Robbins: Bitni dementi organizacijskog ponaianja. sir. J Hollander.. Zbog toga se i razlikuju rnenadzeri od lidera." na stolu jednog menadzera lezi plocica na kojoj pise "budi sada ovdje". Dawson: Ana6'sing Organizations. menadzment kao znanost. MATE. Za vodenje nije bitan hijerarhijski polozaj u organizaciji. III." Za uspjesan menadzrnent. prema S. 112. 2. vee i izuzetno promjenjive okoline..' akcija. ITM. sir. Koontz: Menediment. I za Hollandera (199S. X izdmlje. pod 3. Takvim poimanjem i gledanjem na menadzment. prema: S. 1996. 185. Bas kao sto nema velikih umjetnika bez izrazitog talenta odnosno umjetnicke erte. odnosno smisla za vodenje koje. Third Edition. menadzeri moraju nauciti slusati i biti spremni na kompromise. H. Zagreb. Smith. Goldman. zauzimanjem odredenog polozaja u organizacijskoj hijerarhiji. 5 J. SIr. New York etc. Jer.t vodenje ukljucuje meduzavisan odnos sljedbenika koji imaju za cilj ostvarivanje kooperativnih grupnih dostignuca. gledajuCi teorijski. To znaci da je vazno slusati i biti potpuno ukljucen u diskusiju koja se vodi. 171.. kako isticu Katzenback i Smith (1993V na neki nacin. kod vodenja se vise naglasava sposobnost utjecaja na druge koji izvrsavaju neki zadatak. H. 24 25 . January .

a drugi kao prozor II svijet bez granica. _---- --- ----. vee covjek iz sjene. 135-151. rnrezna i virtualna organizacija. 1415/1994. s istim formalnim obrazovanjem. New York etc.1l preuzimati rizike i uciti na greskarna. Siobodno poduzetniitvo. godine njih je 55% koristilo neku verziju elektronickog komuniciranja. Sve se teorije 0 vodenju mogu svesti na nekoliko osnovnih teorija. stoljeca i koja ce u jos vecoj mjeri obiljefiti 21.). gdje se zaposleni mogu zaustaviti.10 gdje se jedna iii vise osoba povezuje tako da veda i sljedbenici poticu jedni druge. jer se uspjesni vade javljaju na razlicitim podrucjirna. ruseci tako unutarnje i vanjske barijere. Po ovoj teoriji. pod 1. Zbog toga je fenomen vodenja i uspjesnih voda uvijek zaokupljao paznju ne sarno znanstvene javnosti vee i sire.. pod 3. tzv.. Novi organizacijski obliei. Koontz: op. kada se 0 vodenju nista ne bi moglo nauciti. cit. sve vise poprima obiljezja transformacijskog vodenja za razliku od transakcijskog vcdenja koje se zasniva na primjeni nagrada ili kazni. koji su bili u stanju suoditi se s izazovima. isto tako bi bilo tesko argumentirano braniti tezu da vodenje. Bahlijarevic-Sibcr: Od monagementa ka vodenju. Upravo se vodenje. koji su u razlicitim situacijama i razlicito postupali. preko vojskovoda. a u bliskoj buducnosti racunaju s najmanje 10%. kako zbog razlicitih okolnosti u kojima su se nalazili. sir. '1 Bennis. kada ne bi bilo tako. Ova teorija pretpostavlja da je svojstvo vodenja urodeno covjeku ida se neki Ijudi radaju s posebnim osobinama koje ih predodreduju za vode. a uspjesno vodenje posebno. Robbins: op. 493. P. S druge. kako istice Colin A. bitno razlikuju po uspjesnosti vodenja. koji se ne narnece suradnicima s pozieije vlasti i moci._-- - . sir. ohrabriti sree. A. Za Bennisa.. opreme iii tajniceo Tako. Zagreb. a ne "stvaraju". TEB. 220. 227.- nje treba i jos nesto vise. pod 3. J er. New York ere. H. prcma klljigi: S.' a) orijentaeija na potrosace. Od 2_000 najvecih arnerickih kompanija 1994. 26 27 ..? Bilo bi tesko zauzeti decidiran stay u pogledu opredjeljenja za neku od teorija vodenja. ornoguciti drugima da djeluju. kako navodi Burns (1978_). Po ovoj teoriji vode se "radaju". premu IUljizi: S. ukupne drustvene javnosti. da situacija bitno odreduje vodenje. privremeno stacionirati i povezati elektronickim putem. tehnoloski uvjetovana organizaeija. Urede u buducnosti ce zamijeniti tzv._-- Vodenje . Druga teorija 0 vodenju. Moderno vodenje karakteriziraju tri temeljne orijenta• VISe 0 tome vidjeri 11 radovima: S. b) orijentacija na zaposlene i e) stalne inovacije i promjene. "puzevu postu". I konacno. 242. _-------_. sir. R._-----_. a posebno se to odnosi na stalne inovacije i promjene. Prell lice-Hall.. koja polazi ad situacije u kojoj se voda nalazi. Medutim. 10/111 Wiley alld SOliS JIIC. bilo bi tesko objasniti zasto se dvoje voda. bihevioristicka teorija vodenja temelji se na ponasanju uspjesnih voda i istrazuje da Ii postoji nesto zajednicko u ponasanju uspjesnih voda." transformaeijski veda je onaj koji inovira. 227. S. br. cit. • 1. slaviti uspjeh i prepoznati doprinose. • C.. sir." javlja kao kljuc za upravljanje organizaeijama u razdoblju promjena i kriza. kroz povijest. 170. Treca. To je dovelo i do pojave razlicitih teorija 0 vodenju i vodama. Nova inforrnacijska tehnologija. Transformacijski veda ce prema Kouzesu i Posneru (1987. sir. Dawson: op. J. Po ovoj teoriji vodenje se rnoze nauciti.. "pristajalista". za razliku ad 1991. vee s njima komunicira kao s ravnopravnim partnerima. na primjer.. najbolje pokazuju primjeri brojnih voda. SUVREMENI POGLED NA VODENJE Danas. 205. mijenjaju strukturu menadzrnenta. od drzavnika. strane.. Voda nije vise onaj klasicni voda.• 1995. u potpuno istim poslovnim uvjetima. sir. ponasanje voda ovisi 0 okolnostima u kojima se ani nalaze. H.? Vodenje. 1990. Transformacijsko vodenje je takvo vodenje. Brojni primjeri nam potvrduju da je djelotvorno vodenje amalgam svih teorija vodenja.. Bennett: MmwgcmCIII. Tako elektronicka posta u sve vecoj rnjeri zarnjenjuje tzv. Infonnotor-Potecou. politicara pa sve do voda u biznisu. nerna u sebi niti malo elemenata karakteristika licnosti. Neki ljudi takav nacin rada i kornunieiranja osjecaju kao izolaciju. sir. inspirirati i prosirivati zajednicku viziju. sir. pod 3. cit. Carnall. " KOltzCS. teorije a ponasanju voda i situaeijske teorije vodenja. dati primjer drugima. Jedna od najstarijih teorija polazi od karakteristika vade. cije. 1MB ima vee sada 5% takvih radnih rnjesta. cit. tako isto i zbog razlicitih sljedbenika. sir. pak. izaziva velike promjene i u vodenju. kada je takav nacin komuniciranja koristilo sarno 30% tih kompanija. bez vlastitog radnog prostora. Weihricll. zbog cega ni nema jedinstvenog stila vodenja koji bi odgovarao svim situacijama. cit. postaju mobilna radna mjesta. u tim novim uvjetima. Zagreb. sve prisutnija teorija vodenja je kontingeneijska iii situacijska teorija vodenja... 208-21 Z '0 Burns. 2. Posner. Dawson: op.2.. Camall: MmJagillg Chang» ill Organizations. koja je snazno obiljefila posljednje dekade XX. Sir. 1994. Umrezavanje ornogucuje lakse povezivanje ljudi izmedu odjela. F. DawsoI': op. ali i vodenja. bilo bi jako tesko objasniti potrebu za tolikim poslovnim skolama po svijetu. u novim poslovnim uvjetima i vodenje se mora mijenjati. Uspjeh kompanija ce sve vise ovisiti 0 stvarnom upravljanju putern elektronickog sustava. u protivnom. prema knjizl: S. pod 3. COlier: The 20% Solution. Svaka od ovih orijentacija trazi i promjene u vodenju... 217-228.. Mnoge su promjene bezbolno provedene i brojne su krize uspjesno savladane upravo zahvaljujuci ucinkovitom vodenju ad strane sposobnih voda.. Sve veci i veci broj radnih mjesta. u posljednje vrijeme. DmvsolJ: op. pod 2./0 Ienadintent --- -_ . za . Sigurno je da ni jedno iskljucivo g\edanje na vodenje nije znanstveno utemeljeno. u brojnim kompanijama. stoljece. cit.

. potpuno je razumljivo da je menadzment siri.4najvazniji je aspekt upravljanja (managing). I3 V ovoj. FififJ Edition. a vodenje uzi pojam. I Ordway Tead. Certo: Principles of Modem Management. Dok su osnovne funkeije menadzmenta:" planiranje. objavljenoj 1935. Vodenje. vodenje i menadzrnent nisu identicne aktivnosti. .. pod I. koji je sarno rnenadzer koji upravlja. 3. utjeeanje (koje se sastoji od podfunkcija kao sto su: motiviranje. Unatoc tome sto su neki menadzeri i vode. oni se ne mogu izjednaciti. 351.. vodenje definira kao aktivnost utjecajnih Ijudi Cija suradnja dovodi do nekog cilja sto ga smatraju pozeljnim. poduzeca odnosno kompanija. sir. 28 29 . Koliko se god rnenadzment i vodenje izjednacavali.Menadiment razliku od transakcijskog vode. San Francisco-London. Boston etc. god. sto znaci da je U ovom slucaju vodenje podskup menadzmenta kao skupa. Functions and Systems. igri rijeci primjetna je bitna. odnosno lideri "rade prave stvari". str. Vodenje je. vade. A. tj. /3 C. prema H. Jack Duncan. Lidere.. sir. dotle je vodenje sarno jedna od podfunkeija menadzmenta. kako istice W. cit. Vodenje (leading) je3 proces usmjeravanja ponasanja drugih prema izvrsenju odredenog zadatka. prema knjui: W Jack Duncan: Great Ideas in Marragenrenl Iossey-Bass Publishers. New York 1990. Obzirom da je vodenje jedna od funkcija menadzrnenta. Pogresno bi bilo izjednacavati menadzment i vodenje kao sinonime. Otuda i razlikovanje kod ovog autora voda ad menadzera. Bit vodenja je u slijedenju. Harold Koontz. str: 351. cit. 1989. sir. pod lZ.' jer vodenje nije isto sto i "managing". Certo. cit. pod 3. Vodenje je definirano kao utjeeaj na ljude i to tako da oni nastoje sa zadovoljstvom i s entuzijazmom izvrsiti zadatke koje pred njih postavlja veda. organiziranje. 343-344. 181. Allyn and Becon. Camall: op. Koontzu i H. 351.. Dok su menadzeri ljudi "koji rade stvari na pravi nacin". Certo: op. sir. pod 8. 3 Samuel C. WeihrichU. Odnos vodenja prema menadzmentu mogao bi se prikazati kao odnos podskupa prema skupu. McGraw·HiIl Publishing Company.. vodenje. a ovdje bismo se sarno kratko zadrzali na njihovorn medusobnorn odnosu.' umjetnost koja se mora razvijati i usavrsavati. cit. usmjeravanje i potieanje) i kontrola. sustinska razlika izmedu menadzera i voda.1. 199-200. 171. Vodenje je fundamentalno i vazno za uspjeh svih tipova organizacija. kako kaze Samuel S.. Ordway Tead' u svojoj knjizi "Umjetnost vodenja". 5 Samuel C. 1 W Jack Duncan: op. a neki vode i menadzeri. Vodenje i rnenadzment nisu jedna te ista stvar. moglo bi se reci. kada i kako treba poduzeti. str. odnosno vode karakterizira to sto oni rade "prave stvari". Heinz Weihnch: Essentials of Mallagemenr.. a da bi mogli raditi prave stvari moraju imati viziju i znanja 0 tome sto. • Samuel C. ODNOS l\tfENADZl\tfENTAI VODENJA V prethodnim poglavljima smo ukazali na razliku izrnedu menadzrnenta i vodenja (Leading). 1989. Graficki bismo taj odnos rnenadzmenta i vodenja mogli prikazati kao na sliei 3. Certo: op. Fourth Edition. Jasna vizija i sposobnosti konceptualizacije su individualne vrijednosti koje karakteriziraju uspjesne vode. u volji ljudi da slijede i pridrzavaju se onoga sto je voda rekao iii naredio.

imaju sposobnost da postanu odlicni rnenadzeri. prema W. Svako bi poduzece trebalo teziti da ima jaki menadzment. Q 10 = 30 31 . Samuel C. u kojima kompanije djeluju. " Sam/Ie/ CiCeno: op. premijeri. Stogdill. Sve do pedesetih godina ovog stoljeca aspekt "osobina Iicnosti'' bio je dominantan u vezi s vodenjem. jer se to ne da nauciti.Menadiment Odnos menadimenta i vodenja MenadMlent Menadieri koii su takoder vade Slika 3. Harvard Business Review. Odnos rnenadzera i veda mogao bi se prikazati kao na slici 3. II SL = Succcssfnl Leadership (USpjC5110 vodenje} f = funkcij« F = Fllower (sljedbenik) L = Leader (voda} S Situation {situucija} (2 Ralph M. SII: 185. te da uspjesno vodenje u sebi sadrzi kombinaciju samih voda. str. nasuprot ovima. Dok prijasnja istrazivanja vodenja. Stoga bi se uspjesno vodenje mog10 izraziti i sljedecom funkcijom: SL= f (L. a ni misteriozno. Stogdill. 1990. Nije neophodno da su svi menadzeri istovremeno i vode." polaze od toga da dobar voda moze biti sarno onaj tko je roden s talentom za vodenje.2.II Dakle. istice u nastavku l. na primjer. mada vecina aktivnih i uspjesnih rnenadzera to postanu tijekom vremena. kao sto navodi H.. Oba su neophodna za uspjeh u sve slozenijoj i promijenjenoj okoIini. Zapravo. J edan od prvih pionira koji je osporavao tradicionalni nacin gledan ja na vodenje bio je Ralph M. Jack Duncan: op. sir. ali isto tako i jako vodenje. No.rll·April. S). pod 1.? definirarno kao osobu koja je zaduzena za funkcioniranje organizacije iii nekog njenog dijela. sve slozenijirn uvjetima poslovanja. god.. sljedbenika i situacije. str. Stogdill taj aspekt 1974. ali ne i dobri vode. stvorene su mocne kompanije. vodenje se bavi "svladavanjem promjena". Ako menadzera.> Job: Folklore and Fuct.2. vodenje i rnenadzrnent su. 353.P. kako istice Samuel C. kao. rnijenja i argumentira da je "vodenje najbolje ako se pod tim terminom razumijeva interakcija varijabli koje neprestano struje i mijenjaju se". Naravno da svatko ne moze biti dobar i u vodenju i u menadzrnentu.. Kotter. u novim. niti bilo kojih drugih egzoticnih osobnih karakteristika. moderni pristup vodenju temelji se na pretpostavci da je vodenje puno kompleksnije pitanje. Odnos menadiera .1. 1990. $lr. cit. Neki ljudi. ali ne iz razloga na koje vecina ljudi misli. onda se menadzerima smatraju ne sarno predsjednik ili potpredsjednik kompanije.8 7 John P. To je osnovni razlog zasto vodenje posljednjih godina dobiva tako puna na vaznosti. imaju velike potencijale za vodenje.. njihovih sljedbenika i specificnih situacija vezanih za vodenje.. Svaki ima svoju funkciju i karakteristicne aktivnosti. 168.2. izvojevane su naizgled nemoguce vojnicke pobjede. nego i uopceo Na vaznost vodenja. May . HBR. karakterizira velika brzina promjena. uspjesno vodenje je funkcija voda." Vodenje i vode su veoma znacajni. dva posebna i nadopunjujuca sustava.June. pod 3. vee i biskupi.103·104. obzirom da suvremene uvjete poslovanja. pOll 3. ne sarno za poduzeca. cit... vode sportskih timova.. Kolter: Wleal Leaders Really Do. Sve ove menadzere karakterizira forrnalna ovlast nad organizacijom kojom rukovode. Ono nije podrucje malog broja izabranih. Kottera. osnovane su nacije. Odnos menadimenta i vodenja Na razlikovanje vodenja i rnenadzmenta ukazuje se i u najnovijim radovima. poslovode itd. ukazuje i sljedeci stay: "ZahvaljujuCi upravo vidovitosti i sposobnosti vodenja nekolicine Ijudi. Mintzberg. Mrl. Vodenje nije niti rnisticno. Ono nema nikakve veze s posjedovanjern "karizrne". izgradeni su snazni radHenry Milllzbefg: Tile Mrll/uger. ali iz cijelog niza razloga ne mogu postati dobri menadzeri. u radu Johna P. Ceria: op. Dok se menadzrnent bavi "svladavanjem slozenosti".' koji istice da se vodenje razlikuje ad menadzmenta. Vodenje nije obvezno bolje od menadzmenta. Volume 68. Certo. 352. vode Stika 3. a niti je 000 zamjena za menadzment. F. cis. Drugi. na primjer.

npr. 14% poduzeca pripada djelatnostima "prijevoza. Broj pcduzeea 2 Poduzeca obuhvacena istrazivanjern pripadaju kao sto to pokazuje tablica 4. najveci broj poduzeca (40%) pripada "preradivackoj industriji". Sljedeca po zastupljenosti. sto je univerzalno primjenjiva.cit. No. DJELATNOST razlicitim djelatnostima. /J I' Kao sto je iz tablice 4. 180.l. razlikuje od one u SAD-u i Europi. tako isto i za sve druge oblasti rada i zivota. pa tako i korejski menadzeri. Red. cit. Stoga se ne treba ni cuditi da medu njima postoje i odredene razlike koje se manifestiraju u praksi menadzmenta pojedinih zemalja. i pored toga sto je SAD koIijevka meoadzmenta. od onoga sto je izlozeno u prethodnom stavu. proizvodnja kemikalija i kemijskih proizvoda. U djelatnosti "preradivacke industrije" najveci je broj poduzeca. to ne smeta Japanu da svoje mlade strucnjake. Danas je nernoguce zamisliti uspjesnog menadzera koji nije relativno dobar voda". a menadzere posebno. 4. kako kaze Stogdil. prema W Jack Duncan: op. Heirrz Weihrich: op. str. plinom i vodom (EJ GraOevinarslvo (F) Trgovina na veliko i malo (6) Prijevoz. str: 492-493. 5. 180. brojne skole i pravci. 507. plinom i vodom" te "gradevinarstva". U posljednje se vrijeme javljaju i neke azijske zemlje kao predvodnice u praksi menadzment. 1. 16 Harold Konu. skladistenja i veza" i "financijskorn posredovanju". posebno posljednjih desetljeca u Japanu.13 Mozda nista snaznije. obuhvacen ovim istrazivanjern. Medu poduzeCima iz djelatnosti "rudarstva i vadenja" nalaze se poduzeca koja se bave vadenjem nafte i plina. Ii Stogdil.. RudarslvD i vadenje (G) Djelalnost Poslotak 4% 40% 4% 4% 12% 14% 14% B% 100% Preradivatka induslrija (D) Opskrba eleklricnom energijom. posebno u SAD-u. ali i u svim visokorazvijenim zernljama. pod 4. 7. sldadiSlenje i veze (I) Financijsko posredovanje (J) Oslale druStvene. vee je to i vodenje". ugledaju na japanski menadzment." Medutim.. prerada drva i proizvodnja proizvoda od drva. As 4% u istrazivanju su obuhvacena i poduzeca iz djelatnosti: "rudarstva i vadenja". Na "ostale djelatnosti" otpada 8% poduzeca obuhvaccnih istrazivanjern. kako za kompanije." kao predmet teorije i istrazivanja izricito americka tvorevina. vidljivo. 2. to je epee prihvacena znanost. Otuda i najveca vaznost koja se pridaje vodenju u literaturi uopce. Sir.1. "opskrbe elektricnom energijom. karakterizira "dozivotna zaposlenost" i "princip senioriteta" kao i "sporazumno donosenje odluka izmedu menadzera i suradnika. na nekim podrucjima. 4. 17 Harold Kantz. Japanski rnenadzment. proizvodnja metaIa. salje na studij menadzmenta u SAD. socijalne i osobne uslu2ne djelalnosli (0) Ukupno uosooderske i dnroe dielalnosti 20 2 2 4. pod 1. sir. ne govori 0 vaznosti vodenja i voda. Tabfica 4. cit. proizvodnja odjece. u uzorku istrazivanja. 6 7 7 4 50 110 a. proizvodnja namjestaja. na jedan sublimiran nacin. farrnaceutska industrija i brodogradnja. br.Meuadiment nicki sindikati. Slogdil. nakon snaznog razvoja teorije i prakse menadzmenta i vodenja.. I dok. su poduzeca iz djelatnosti "trgovine na veliko i malo" (12%). kao sto smo vidjeli. 180. pod 1. 15 danas. Postoje. 33 32 . "Jazz nije jedini izvorni arnericki doprinos svijetu kulture. koja pripadaju sljedecirn odjeljcima: proizvodnja hrane i pica. Jack Duncan: op.1. obzirom da je vodenje. prema Stogdilu. odnosno zaposlenih". 26 poduzeca iii 52% ima sjediste u Zagrebu. Europi i Japanu. kao specificoost. 3. Struktura analiziranih poduzeca obzirom djelatnosti W. 6. sto uvazavaju i zemlje koje su odigrale pionirsku ulogu u razvoju teorije organizacije i menadzmenta. vjestina i praksa. proizvodnja tekstila. dok preostala 24 poduzeca iii 48% imaju sjedista u 11 gradova diljern Hrvatske. Danas su teorija i praksa menadzmenta u svijetu veoma razvijene. u znacajnoj mjeri. Zato se danas i arnericki menadzeri. prema W Jack Duncan: op. inace kolijevku menadzmenta. Heirrz Weihrid): op.. 9. a u arnerickoj posebno. PROFIL PODUZECA ~ v OBUHV ACENIH ISTRAZIVANJEM Komparativnim istrazivanjem funkcioniranja rnenadzmenta u hrvatskim poduzecima obuhvaceno je 50 poduzeca iz svih dijelova Hrvatske. Japan je na nekim pcdruejima primjene menadzmentske teorije znatno ispred. Tako se.cit.l.. pod J." dolaze do vlastitog stila vodenja. japanska praksa menadzmenta. str. pod 4.cit.

jer sarno to gospodarstvo sa sposobnim rnenadzmentom rnoze pokrenuti razvoj Hrvatske i pribliziti je euroatlantskim integracijarna. a imajuCi u vidu ciljeve istrazivanja._------ ------ . U velikim kompanijama.. Sto je poduzece vece.2. U malom poduzecu direktor poduzeca obavlja i jos neku poslovnu funkciju. uzorak I Obzirom na velicinu poduzeca obuhvacenih istrazivanjern daje se pregled poduzeca. U uzorku poduzeca. prvenstveno zbog nacina regrutiranja menadzmenta u organizacijama iz tih djelatnosti._---_. jedini siguran kriterij velicine poduzeca pa. vcdeni prijevoz i to pomorski. u pravilu. odnosno procesu globalizacije i buducnosti koja je vee pocela. rnedu kojima je i jedna od najvecih banaka u Hrvatskoj. to je broj zaposlenih itekako relevantan za istrazivanje te teme. postoji 4-5 stupnjeva velicine poduzeca. 261·263.2. njihovi vlasnici. P. Znacajno mjesto u uzorku imaju i poduzeca iz djelatnosti "financijskog posredovanja". dok se u vrlo velikim kompanijarna obje te funkcije organiziraju na bazi tima. obzirorn na definirane ciljeve istrazivanja. plinorn i vodorn" nalaze se poduzeca koja se bave proizvodnjom i opskrbom elektricnorn energijom. iz ove djelatnosti. Iz djelatnosti "ostalih djelatnosti" u uzorku istrazivanja nalaze se poduzeca iz podrucja ostaJih usluznih djelatnosti. nista manje nije vazna i cinjenica da je relativno lako doci do podataka 0 broju zaposlenih bilo kojeg poduzeca. obzirom na strukturu menadzrnenta.500 501 1000 1001 2000 2001 5000 5001 i vise Ukupno Tablica 4._---- Profil poduzeca Bro] zaposlenih do 100 101-200 201 . 1z slicnih razloga su iz istrazivanja izostavIjene djelatnosti "obrazovanja" kao i "zdravstvene zastite i socijalne skrbi". U okviru ave djelatnosti istrazivanjern je obuhvacena i jedna velika osiguravajuca tvrtka.2. a ornogucuje i laksu usporedbu s drugim poduzecima. U djelatnosti "prijevoza. obzirom na broj zaposlenih.. braj organizacijskih razina i organizacijskih jedinica. lako se zapaza. zracni prijevoz te posta i telekomunikacije._------------ _-----_. kao relevantan pokazatelj velicine pcduzeca. 196/. polazeci od jasno definiranih ciljeva istrazivanja da se istrazi funkcioniranje menadzmenta i menadzera.' na primjer. prvenstveno u gospodarstvu Hrvatske. kao i poduzeca. a posebno rukovodeceg vrha./lIeJJadimelJl --. Isto tako. i to iz vise razloga. sir. Drucker. za potrebe ovog istrazivanja. Na ovaj nacin._--. 35 . namjera je istrazivanja bila da se kroz ovakav izbor uzoraka._--- . Polazeci od ovih teorijskih postavki vezanih za velicinu poduzeca. s odredenirn elementirna namjernog uzroka. U pcduzecu srednje velicine. ova djelatnost. dode do relevantne slike stanja meriadzmenta u hrvatskom gospodarstvu. 4. mjerenu brojem zaposlenih. skladistenja i veza" istrazivanjem su obuhvacena sva relevantna javna poduzeca iz pojedinih grana prijevoza kao sto su: kopneni prijevoz i to zeljeznicki. U djelatnosti "gradevinarstva" istrazivanjem su obuhvacena dva gra- Poslulak 20% 12% 22% 14% 10% 8% 14% 100% devinska poduzeca. odnosno timskorn rukovodenju i projektnoj i rnaticnoj organizaciji rukovodenja. Zagreb. bit ce potreban jedan menadzerski tim za uspjesno vodenje poduzeca. VELICINA u tabIici 4. Prernda se velicinapoduzeca moze mjeriti na razlicite nacine i pomocu razlicitih kriterija. tj. U prvom redu zato jer je broj zaposlenih transparentan. Drucker: Praksa rukovodcnja. veci iIi manji stupanj specijaJizacije kao i broj i nacin organizacije radnih mjesta. kao i nekoIiko komercijalnih banaka. Ovakvim sirokirn obuhvatom gospodarskih djelatnosti. "trgovine" istrazivanjem su obuhvacena poduzeca koja se bave trgovinom na veliko i malo i to poduzeca iz razlicitih oblasti trgovine. obzirom da 0 broju zaposlenih u nekom poduzecu ovisi dubina podjele rada. Obzirom na prirodu djelatnosti "javne uprave i obrane". koncepcija menadzmenta se pornice od individualnog prema kolektivnom.. u velikim poduzecima. pozeljan je jedan menadzerski tim. Buduci se istrazivanje odnosi na funkcioniranje menadzmenta u hrvatskim poduzecima. istrazivanjem je obuhvacena centralna iIi ernisiona banka Hrvatske. u okviru tih djelatnosti. nije obuhvacena ovim istra- U djelatnosti 5 4 7 50 S obzirom na broj zaposlenih zivanjern. Dok ce u malim poduzecima funkciju rnenadzmenta ostvariti. operativna i planska funkcija rnenadzmenta organizira se na bazi tima. Struktnra analiziranih poduzeca 8ro] poduzeca 10 6 11 7 obuhvacenih istraiivanjem U okviru djelatnosti "opskrba elektricnorn euergijom. Iz toga se zakljucuje da ce se razlikovati koncepcija menadzmenta u veJikim i malim poduzecirna. misli da je struktura menadzmenta. uzeo se broj zaposlenih. 34 P. odnosno plinom. koji je drukciji nego u gospodarskim djelatnostima.

na odredeni nacin. najveci broj poduzeca (52%) je osnovan prije vise od 50 godina. cak 80% nakon deset godina od osnivanja. pa do potrebe za revitaIizacijom kompanije. Starosna. Prema koncepciji zivotnog ciklusa organizacije. da veliki broj novoosnovanih malih poduzeca brzo propada. implicira da su brojna poduzeca u fazi zrelosti. Poznato je. Red. kojih je 20%. bilo da uspjesni poduzetnici ne moraju biti i sposobni menadzeri iIi da novozaposleni menadzeri nisu spremni delegirati poslove na suradnike. 50 analiziranih Tablica 4. 2. 3. obzirom da se starost poduzeca 1 Vise 0 tome II /arjizi: R. Iz tabliee 4. tako isto i on a. 4. vecirn i najvetim poduzecima.2. je razlog njihovog propadanja. To nikako ne znaci da se i mala pcduzeca ne suocavaju s teskocarna u menadzrnentu i vodenju. za hrvatske prilike. utjece i starost organizacije. 6. koja bi trebala biti u vlasnistvu veceg broja dionicara pa. u pravilu. omogucuje donosenje relevantnih zakljucaka za istrazivanje svih aspekata funkcioniranja rnenadzmenta u hrvatskim poduzecima. elaboracije iii usavrsavanja. 1. one se "radaju". obuhvacenih istrazivanjem.4..3. a cak 74% poduzeca je starije od 20 godina. obuhvacenih istrazivanjern.4. 4. vidljivo. obzirom na pravni oblik. u vezi s velicinom poduzeca je i pravni oblik poduzeca obuhvacenih istrazivanjem. odnosno individualna pcduzeca (poduzeca u vlasnistvu jedne osobe). Ono sto je zabrinjavajuce. sir. na odredeni nacin. odnosno dobna struktura analiziranih poduzeca prikazuje se u tabliei 4. 37 .3. Sve krize.000 zaposlenih. Svaka od tih faza koja razvija poduzece ima neke svoje specificnosti. kako u pogledu oblikovanja organizacijske strukture poduzeca. Poduzeca. Strukturu poduzeca. za tako ve36 5. sto se primarno zeljelo istraziti. s preko 5. PRAVNI OBLIK Na odredeni nacin. za razliku od dionickih drustava. jer s velicinom poduzeca. a sarno 10% poduzeca je staro do 5 godina. 1992. U preko 90% slucajeva ta poduzeca propadaju zbog Iakseg menadzrnenta. tako isto. "umiru". au SAD-u posebno.3. Distribueija poduzeca obuhvacenih istrazivanjem. Staresna slru1ctura pcduzeca od 1 do 5 godina od 5. br. obzirom na njihovu starost. i jos vise. odnosno da se gusi inicijativa menadzera srednje razine rnenadzrnenta.4. eventualno. 4. Ovakva distribucija poduzeca. obzirom da su najveci problemi rnenadzmenta upravo u srednjim. 50 6 2 11 26 Tablica 4. odnosno individualnih poduzeca.1 do 50 godina vise od 50 godina U!<upno 3. br. problem menadzrnenta postaju sve slozeniji i tezi. s kojima se poduzece suocava u pojedinim fazama zivotnog ciklusa poduzeca. u kojem nema inokosnih. dominiraju dionicka drustva (70%) i drustva 5 ogranicenorn odgovornoscu (24%). i veca poduzeca. Iz toga se zakljucuje da je itekako vazan dobar rnenadzment.Meuadiment ------- Profil poduzeca obultvacenih istraiivaujem poduzeca obuhvacenih istrazivanjem. manja poduzeca.3.' ticu se rnenadzrnenta i vodenja. odnosno u fazi konsolidacije. Struktnra poduzeca obzirom na pravni oblik Iz podataka u tablici 4. namjernog uzorka. to uvijek ne mora biti tako. kojihje 14%. prikazuje se u tabliei 4. 163-168. Premda bi bilo za ocekivati da su inokosna. po definiciji. vee isto tako i za mala poduzeca. "zive" i. bas kao i Ijudi. lik broj poduzeca koja propadaju. je dobra odabran. 2. prema rezultatima istrazivanja u svijetu. To je posljedica. ne sarno za velika. STAROST 4. odnosno vodenja poduzeca. Broi poduzeea 5 Postolak 10% 12% 4% 22% 52% 100% poduzeca 5. je vidljivo da medu pravnim oblicima poduzeca.1 do 20 godina od 20. buduci je dotadasnji menadzment dao najvise sto je mogao. pralaze razlicite faze koje Cine zivotni cikIus organizacije (Organizational Life Cycle). Saini Poul etc. velika pcduzeca. Fourth Edition. Storosna struktura Kao sto je iz tablice 4. Red. do 100 zaposlenih. 35 odgovomo~cu 12 1 2 Na uspjesnost rnenadzrnenta. obzirom na velicinu mjerenu brojem zaposlenih. u svom rastu i razvoju. kako ona najmanja. Daff Organization Theory and Design. i u pogledu koncepcije menadzrnenta.1 do 10 godina od 10. Rast i razvoj poduzeca ne odvija se linearno. ali i promjenom top menadzmenta. kada je rijec 0 velicini pcduzeca. Wesl Publishing CompallY.4. Medutim. Svega je 22% poduzeca mlade od 10 godina.. Pravni ohlik poduzeca Dionitko dru~tvo D[u~tvo 5 ogranitenom Komandilno dru~tvo Javno lrgovacko dru~tvo Ukupno Bro] poduzeta Poslolak 70% 24% 2% 4% 100% 1. je vidljivo da se u uzorku nalaze poduzeca razlicitih velicina.

. Harvard Business Review. 1973... R. 167. Vrdjcri i :Kotter. osnovni pokretaci razvoja. T.. 156·167. a posebice u novije vrijeme. 1990. 1 Deutschman. obuhvacenih istrazivanjern koji daju uvid u "opci profil" analiziranih rnenadzera. Pau! Chapman. Harvard BI/si/ICSS Review. ali i na razIicite znacajke aktualnih rnenadzera kao sto su: vjestine i znanja. Menadzment i menadzeri desetljecima su. koje su im uloge. 1972 . moze se pretpostaviti da se neka od tih poduzeca nalaze u razlicitim fazama svoga zivotnog ciklusa te da svaku od tih faza odreduju i razlicite karakteristike menadzmenta. New York. nego i razlog postupnog odumiranja velikih korporacija. B. predmet vrlo intenzivnog interesa znanstvenika j istrazivaca. Mallllgcmelll Challellges for the 21st Century Harper Collins. sociodemografske i organizacijske karakteristike menadzera.' 5.. itd'.. U ovom djelu dat ce se neke opce.. krece u rasponu od 1 do preko SO godina starosti. kako odlucuju. L.While.. Kom. PROFIL v ANALIZIRANIH :rvIENADZERAHRVATSKIH PODUZECA .. odnosno kornpetencije'. Poseban interes u novije vrijeme izazivaju prornjene i nacin upravljanja promjenama koje stoje pred rnenadzmentom novog doba. J R. How the Next CEO WiIIBc Ddiffcrel1l.. It klljizi: TIJCNature of Manageria! Work. Mayon. May 22. The real crunch ill managerio! utanpower. 1982. London.. Call1loll.. Kvalitetni menadzeri su izvor konkurentske prednosti jedne kornpanije pred drugom. Fortune.1. najvazniji i najkvalitetniji resurs suvremenih poduzeca. 60 (6}. Becamillg a Master Mallager . nacin na koji upravljaju svojim vremenorrr'. Wilat effective ge/leral mallgers really do.G. L. 1996 i dr. koje funkcije i zadatke preferiraju i drze prioritetnim. Harvard Business Scllool. 146-158.. B. str. L. Welcome 10 tlse Revolution. Sludel1ls Expeaatiou of Corporate Life: lnrplication jor Mal/agcl/WIiI Rec· ruiting: Boston..MelladimeJII obuhvacenih istrazivanjem. J Ptvu cjelol'itll studi]« temcljenu /Ul cmpirijskOIll istraiivanju dao je MillziJerg. 1. koje se krecu u rasponu od individualistickog iii poduzetnickog tipa menadzrnenta preko karizmatskog i deJegatskog pa sve do tirnskog. 1999. Study Skills for MmJ(lgers. vide potencijalni nedostatak buducih rnenadzerskih talenata. i (II. s Miner...lillie 1. A. Wanl. L. ukra tko. 5. New York. 1990. A. RAzINA MENADZMENTA Bitan aspekt analize rnenadzmenta i polozaja rnenadzera su razine menadzmenta. Daft: op. lako posao menadzera svih menadzerskih razina cini niz povezaI Vidjeu: QUill. cit. FOr/CIIle. dob.' Razlog tome je cinjenica da su menadzrnent i rnenadzerii nesumnjivo kljucni cirnbenik gospodarskog razvoja j najvazniji ekonomski resurs svake organizacije. 1989. 81.' Sve to cini vaznim i razlicite informacije 0 aktualnim rnenadzerirna. P. Drucker. pod 2. Oni nastoje odgovoriti na brojna pitanja vezana za menadzerski posao. London. 135·146. Tile CEO'g Secret of Mmwgillg Time.. 147. sto moze biti glavni uzrok ne samo ogranicenja koncentracije i efektivnosti korporacijske moci..B. cimbenici uspjesnosti. 1973. spol i nacin razvoja karijere. kao i razvoju kompanija koje vode. 38 39 . B. Et al. 0 tome de/aljllije: P.A Compere/Ice Framework. 1992.. To je razlog da neki istrazivaci. . Ethos. kao glavno ogranicenje rastu korporacija. jer se na temelju njih moze zakljucivati 0 buducim menadzerima i njihovom razvoju. H. J..51 (6).. 157-159. Pi/mall. Harper & Row. Wiley. MA.

Menadinient Profi} analiziranih menadiera hrvatskih poduzeca nih zadataka i funkcija (planiranje. Jednu polovinu anketiranih menadzera Cine menadzeri vise srednje razine rnenadzmenta. 25% Takoder. bez obzira bio on menadzer ili suradnik.2. upravljanje Ijudskim potencijalima. sposobnost suradnika i situacija II kojoj se oni nalaze. Neki au tori srnatraju da umjesto 0 rasponu rukovodenja iii rasponu kontrole.) velike divizije i poslovne jedinice i blisko suraduju s menadzerima najvise razine menadimenta. razlike izmedu rnenadzera razlicitih razina. a uzem rasponu kontrole govorimo onda kad menadzer koordinira rad manjeg broja suradnika. London. 5.2. sto je teorija organizacije spoznala je to da ce na visirn razinama menadzmenta biti pozeljni "uii". kao i one blize najvisoj razini rnenadzmenta te menadzere srednje razine menadzmenta. Sirina raspona kontrole ovisi 0 prirodi zadataka koje menadzer obavlja. 0 slozenosti poslova.1. pocevsi jos od predstavnika klasicne teorije organizacije. jednostavno nisu mogli utvrditi optimalni raspon kontrole. • Sadler P. na kojima je potreban veliki broj medusobnih interakcija menadzera i gdje dominiraju verbalne kombinacije. bavili su se Izucavanjern tog problema i pokusavali utvrditi optimalan raspon kontrole. jer je na niiim razinama menadzrnenta dublja i detaljnija podjela rada i specijalizacija. organiziranje. oni koji su blize vrhu organizacije. u konkretnoj situaciji. koje se ticu ne samo sadasnjosti. odnosno raspon rukovodenja analiziranih menadzera i koliko neposredno odgovornih suradnika imaju pokazuje slika 5. 40 41 . Mnogi teoreticari i prakticari organizacije i menadzmenta. financije i dr. A upravo sirinu raspone kontrole. ani irnaju bitnu funkciju koordiniranja i povezivanja te pretvaranja ciljeva. sposobnostima menadzera. a koji vode glavne poslovne funkcije (proizvodnju. zbog cega je i raspon kontrole. uzi. u svakoj pojedinacnoj situaciji. jer je svaka organizacija unikatna i neponovljiva. a na nizim razinama rnenadzmenta "siri" rasponi kontrole. To je i logicno. utjecuci bitno na ukupnu organizacijsku strategiju i uspjesnost poduzeca. uvjetuje cinjenica da uspjesan menadzer nize razine menadzrnenta moze biti neuspjesan i los mcnadzer vise razine. Menadzeri najvise razine menadzmenta odreduju ukupno poslovanje poduzeca i odgovorni su za to gdje je njihovo poduzece sada i gdje ce biti u buducnosti. Analizirajuci podatke iz prethodne slike.1. velicini i prirodi organizacije kao i drugim cimbenicima. nacina konkuriranja i drugih vitalnih problema poslovanja i razvoja. dok kod sireg raspona kontrole rnenadzer koordinira rad veceg broja suradnika. tj. u osnovi sustinske.. potpuno razlicit i postavlja drukcije zahtjeve i kriterije uspjesnosti. RASPON RUKOVODENJA 50 % o Najvisa o ViSa srednja Stika 5. ani definiraju strategiju. karakteristikama suradnika (podredenih). koji bi bio univerzalno primjenjiv. ali zbog mnostva cimbenika koji na njega utjecu.. sir. njihovih konkurentskih sposobnosti i pozicije na triistu. Raspon rukovodenja moze biti "uzi" i "siri"." Kakav je raspon kontrole. Mercury. Designing Olgllnisalion. poslovnu orijentaciju i djelovanje tih funkcija. Uz razinu rnenadzmenta. treba govoriti 0 rasponu kornunikacija. nego i buducnosti kompanija. 1991. To je razumljivo i logicno. razini menadzmenta. jednu cetvrtinu Cine i menadzeri srednje razine rnenadzmenta. uocava se da se 25% analiziranih menadzera nalazi na najvisoj razini (predsjednici i clanovi uprave i direktori poduzeca). na tim razinama menadimenta. Distribuciju analiziranih rnenadzera po razinama menadzrnenta pokazuje slika 5. odnosno podredenih. J edino. divizija i poslovnih jedinica. Raspon rukovodenja iii raspon kontrole je broj neposredno odgovornih osoba jednom menadzeru. bitna odrednica njihovog posla i pozicije je i raspon rukovodenja. odreduje sposobnost menadzera. bas kao i pojedinac. u osnovi. za donosenje kljucnih strategijskih odluka. na kojoj se menadzeri nalaze. Te. odnosno podredenih. sro znaci da su odgovorni za razvoj i uspjesnost cijelog poduzeca. on je. srednje i najMedutim. J 54. vodenje i kontrola). koja se vrlo cesto smatra kljucnom jer spaja najvisu i najnizu razinu menadzrnenta i pretvara dugorocne ciljeve i strategije organizacije u konkretne operativne ciljeve i zadatke te strategije organizacijskih jedinica. kako se klasicno naziva odnos izmedu broja suradnika koje koordinira jedan rnenadzer. za razliku od visih razina menadzmenta. Menadierska o Srednja menadzeri razina na kojoj se nalaze analizirani Uobicajena je podjela menadzera na rnenadzere najvise. kako se u ovom istrazivanju teiiste stavilo na rnenadzere najvise razine menadzrnenta. planova i strategija u konkretne rezultate. nife razine menadzrnenta. pa je moguce koordinirati veci broj suradnika. to je u uzorku istrazivanja bio obuhvacen zanemarivo mali broj menadzera najnize razine menadzrnenta.

tako da najvise menadzera srednje razine (59 %) koordinira rad vise od 10 suradnika. i svega 4% rnenadzera najvise razine menadzmenta. a snizavanjem razine rnenadzmenta povecava. Bilo bi za ocekivati da podizanjem razine menadzmenta raste postotak menadzera koji koordiniraju 3-5 suradnika. Na slici 5. dobiveni rezultati ovim istrazivanjem. • vs III SSS menadiera (1/ %) Slika 5. broj menadzera s tim rasponom rukovodenja povecava se povecanjem razine menadzrnenta. na kojima se pojedini rnenadzeri nalaze. Kad se radi 0 rasponu rukovodenja od sest do deset suradnika. menadzera razlicitih razina rnenadzmenta. Raspon rukovodenja i razina menadimenta Slika 5. skolska sprema se ipak rnoze uzeti kao valjan indikator opceg obrazovanja menadzera. nije moguce dati bez povezanosti "sirine raspona kontrole" i razina menadzrnenta.3. To je jos naglasenije prisutno. a najmanje menadzera (sarno 4 %) ima do 2 neposredno odgovorna suradnika ciji rad koordiniraju i kontroliraju. Ako se raspon rukovodenja preko 10 suradnika uzme kao "sirok". preko 10 sur. a na nizim razinama menadzmenta "siri" rasponi kontrole.Menadzmen( ------_. SKOLSKA SPREMA Iako nije moguce staviti znak jednakosti izmedu skolske spreme i razine obrazovanja menadzera. Te rezultate prikazuje slika 5. srednja visa srednja najviSa 71% razira • menadzmenta o 3-5 sur. kod najuzeg raspona kontrale. (1/ %) 0 o VSS o Mr. odstupaju od teorijskog modela. potvrduju to pravilo. Skolska sprema analiziranih 42 43 . gdje prema rezultatima istrazivanja. bit ce zanirnljivo spoznati da Ii rasponi kontrole. prezentirani su podaci 0 najvisern zavrsenom stupnju obrazovanja analiziranih menadzera. dok isti broj suradnika ima 13% rnenadzera srednje i najvise razine menadzrnenta. Raspon rukovodenja Najvise analiziranih rnenadzera.2. 0 6-10sur. Bilo kakvu meritornu ocjenu 0 sirini raspona kontrole medu hrvatskim rnenadzerima. onda i nasi podaci patvrduju prethodno navedeno pravilo. obzirom na broj suradnika ciji posao koordiniraju. o Dr. Nairne. Nairne._-- Profil analiziranih menadiera hrvatskih poduzeca 4% 51 % o 3-5 suradnsa o Do 2 suradnika o 6-10 suradnika I!iJ vise od 10 suradnika (/I %) menadzera Slika 5. njih 51 %. ima vise od 10 suradnika. cak 18% menadzera vise srednje razine menadzmenta irna 3-5 suradnika.4. obuhvacenih ovirn istrazivanjern. pokazujuci da se povisenjem razine menadzmenta znacajno smanjuje braj menadzera "sirim" rasponom rukovodenja. cak 8% menadzera najniie razine menadzmenta koordinira do 2 suradnika. 5.3. koje koordinira jedan rnenadzer. ipak se predmnijeva da se odredena razina skolske spreme pretpostavlja kao obvezatna za obnasanje rnenadzerske funkcije. taka da je najveca zastupljenost takvih menadzera (39 %) na najvisoj razini rnenadzrnenta. a sarno 51 % rnenadzera vise srednje razine te 44% rnenadzera najvise razine menadzmenta koordinira vise od 10 suradnika. Kada se radi 0 rasponu kontrole izmedu 3-5 suradnika.4. obzirom da se menadzeri obrazuju i izvan uobicajenog sustava obrazovanja. do2sur. Obzirom na spoznaje teorije organizacije i menadzmenta da su na visim razinama menadzmenta pozeljni "uzi".3.

u koju je upisano 70 od 110 prijavljenih kandidata. nego posjedovanje stvarnih poslovnih i menadzerskih znanja. komparabilni su s istim ili slicnim programima na najpoznatijirn zapadnoeuropskim i sjevernoarnerickirn sveucilistirna. Medu njima dominiraju studenti tehnicke struke. Career Paths to Corpora te Leadership ill America.1. dobra slika strukture hrvatskih menadzera. pa jacaju i trendovi povecanja obrazovne razine rnenadzera te prenosenje arnerickih spoznaja i prakse rnenadzmenta. posebiee kroz razlicite programe MBA i drugih program a obrazovanja. 75% menadzera najvise razine menadimenta. Gordon C & Randlesome C . Naravno. Te podatke prikazuje slika 5. poimanje menadzera kao vrhunskog strucnjaka i "maistera" u podrucju kojim rukovodi (funkeijski pristup). rnisljenje da uspjesan rnenadzment zahtijeva. 1987. od ukupnog broja anketiranih. studenti elektrotehnike i racunarstva. potrebnih svim razinarna menadzmenta..} * Podaei nisu sasvim usporedivi jer se ovdje radi 0 uzorku menadiera ( sto zJ1aci i razlibti/r razina. koja cesto zaostaju za formalnim obrazovanjem. Poslijediplomski studij is tog Fakulteta.5. formalno promatrano. posebno ako znamo da je u uzorku bilo i 16% rnenadzera srednje razine menadzmenta. Sadrzaji obrazovnih programa nasih fakulteta. Iako se globalizaeijom poslovanja dogadaju brojne promjene. iii. promatrana kroz formalni stupanj obrazovanja. tj. koji nude i zavidnu razinu menadzerskih znanja. potrebnih za suvremeno poslovanje. 12-18. da ce tada i znanje hrvatskih menadzera biti bitno na visoj razini. koji je opcu pismenost postigao vee 1872. karakteristicno je visoko obrazovanje zaposlenih. koje je visoko. Itlusrmrive Issue. kao i one razine koja je najbliza vrhu. Buduci je istrazivanjern obuhvaceno. a njih 19% ima magisterij (16% ) iii doktorat (3%). po broju prijavljenih studenata. potrebno je i zanimljivo analizirati skolsku spremu menadzera razlicitih razina menadzmenta. Kad se radi 0 SAD'II prema nekim novijim istraiivanjitna 92% managera ima visoku strucnu spremu. 1994/5. Za Japan. iskustvo i osobne kvalitete. To korespondira i sa strukturom hrvatskih menadzera obuhvacenih istrazivanjern. Radi prosudbe ovih podataka. na kojem se. neke kulturalne razlike i dalje ostaju. za koju se ljudi mogu i trebaju obrazovati. Najblize je s tim povezano shvacanje menadzrnenta kao profesije. Alkander. Vrijedno je istaknuti.' Zemlja Velika Brilanija PostQtak vrhovnih (top) menadiera s fakultetskom naobrnzbom 24% 85% 62% 65% 85% 90' (98)% vrhovnih (top) menadiera nekih zemalja pak. je dosta visoka i moglo bi se reci vise nego zadovoljavajuca. a ne somo menadiera najviie raziue menadimenta} koji su sudjelovali u lstraiivanju. i ne sarno iz naseg uzorka. koji se izvodi pod istim nazivom. u odnosu na druge zemlje. studij za koji postoji najveci interes u cijeloj Hrvatskoj. Uvjereni smo da kada ovi strucnjaci za desetak godina (kao i oni koji se obrazuju po slicnim programima drugdje u zernlji ili svijetu) preuzmu kljucne pozieije u hrvatskom drustvu. U tijeku je nastava za XI. a ne formalno obrazovanje. na koje ukazuje pojedina diploma. vee je deset godina. u prvom redu. iz go dine u godinu. problem hrvatskog menadzmenta nije formalno obrazovanje. pa se na ovaj poslijediplomski studij upisuje cak 2/3 studenata koji nisu zavrsili ekonomske fakultete. U usporedbi s drugim zemljama to je. Usporedni podaci obrazovanja Te razlike u obrazovnoj strukturi rnenadzera na razini top men adzmenta u razlicitim drustvirna. shvatili potrebu za ovim vidom i ovom vrstom znanja. G. Cak 90% analiziranih menadzera je fakultetski obrazovano. U zagradi je postotak lOp menadiera s fakllilerskom spremom. sve veci broj redovnih studenata upisuje na smjer "Organizacija i menadzment". Kako su u ovaj uzorak istrazivanja ukljuceni menadzeri tri razine meriadzmenta (pri cemu je uobicajena druga. Making Managess. Kad se radi 0 rnenadzerima nasih poduzeca.. pa tako i menadzera. g.Menadimeut Profit analiziranih nienadiera hrvatskili poduzeca Obrazovna razina hrvatskih rnenadzera. 7 Izvor podataka je: Handy CIL. da su mladi obrazovani strucnjaci. u tabliei 5. Pitman. generaciju studenata. Career Managemenr. sto je vjerojatno vezano za sam uzorak istrazivanja. koje je dominantno u SAD-u (pristup opceg menadzera). srednja razina menadzmenta rasclanjena na dvije i to "visu srednju" i "srednju razinu" menadzrnenta). s aspekta razina menadzrnenta. u prvorn redu. 3.1. Kolika je "glad" za tim rnenadzerskim znanjirna najbolje potvrduje iskustvo Ekonomskog fakulteta u Zagrebu. kao sto je to karakte- risticno za Veliku Britaniju. London. obicno se vezuju uz kulturu drustva i za nju vezano poimanje i praksu menadzmenta. a posebno ekonomskih. navode se usporedni podaci obrazovanja menadiera najvise razine menadzrnenta u nekoliko zemalja svijeta. 44 . svih profila obrazovanja. ta znanja jos uvijek ne prati i cdgovarajuca menadzerska praksa. OdllOSIIO fakultetski je obrazovano. 45 SAD Njema~ka Francuska Japan Hrvatska (uzorak) Tablica 5. potpuno je Iogicno da cak 90% menadzera imaju visoku strucnu spremu. G. karakteristican za Njemacku.

posebno kada je rijec 0 elernentima umjetnosti 1 vjestine. sto se stjece genetskim predispozicijama i iskustvom. povecanjern razine rnenadzmenta povecava se i prosjecna obrazovna razina i broj menadzera s magisterijem i doktoratom na najvisoj razini menadzmenta. i mr. ima ekonomsko obrazovanje (49%). Dapace. njegovog razvoja i uspjesnosti. vidljivo. i da Ii uopce neke obrazovne institucije daju potrebna znanja i vjestine za menadzerski posao i njegovo uspjesno obavljanje? Kako je menadzerski posao isuvise slozen. sto je potpuno ocekivano. imaju odgovarajuci stupanj strucne spreme.. spojene su. daju potrebna znanja za uspjesno obnavljanje menadzerske funkcije. na visoj srednjoj razini menadzmenta takvih je menadzera 18%. Nasuprot tome. koji stupanj obrazovanja. Skolska sprellla i razina menadimenta (II %) U podaeima koji se daju na sliei 5. kao i studiji poslovnog upravljanja (MBA). u hrvatskim poduzecima. i gdje. Kako je iz slike 5. karakteristicna za cjelokupni menadzment. Programi poslovne ekonomije na ekonomskim fakultetima. jednostavan i jedinstven odgovor na to pitanje nije lako. a na najvisoj razini menadzmenta same 2% rnenadzera ima taj stupanj obrazovanja.5. a posebice za vrhovne rnenadzere. za analizirane menadzere. o.iDr. tad a je potpuno jasno da menadzeri najvise razine menadzmenta.. dokje sasvim drukcije. 46 Bitno pitanje menadzmenta. te kategorije srednjeg (koja se po zastupljenosti rnoze gotovo zanemariti) i viseg obrazovanja. dakle zanemariv broj. Podatke 0 strucnorn profilu menadzera. umjetnosti. a vjerojatno niti moguce dati.5. o ekonomski o lehniCki o pravni III oslalo meuadiera (u %) Stika 5. Da Ii je uopce. s dominacijom ekonornskog profila.Y /' STRUCNI (OBRAZOVNI) PROFIL 17 / .Menadzment Profit analiziranih menadiera hrvatskih poduzeca S. je pitanje koji profit obrazovanja iii koje zanimanje je potrebno za ulazak u menadzersku karijeru kao i za razvoj menadzerske karijere i koje. lako je tesko. daje slika 5. dok uopce nema menadzera najvise razine rnenadzmenta sa srednjom strucnom spremom (u eijelom uzorku je takvih sarno 2%. 11 L 70 71 72 40 % srsdnja viSa srednja razina menadfrnenla najviSa o SSSiVS o VSS o Mr. ali i vjestine. moze se pretpostaviti da je slicna struktura. imajuci u vidu sve poslovne subjekte u Hr47 .6. 100% . Kad se radi 0 visoj strucnoj spremi. zbog vece preglednosti. /' 1/ 80 % 60% t> . dok znatan dio (37%) irna tehnicko obrazovanje.5. i kako postoje razliciti nacini i znanja za rjesavanje menadzerskih problema i uspjesno obavljanje menadzerskog posla.6. To je utoliko teze sto rnenadzment u sebi sadrzi elemente znanosti. na najvisoj razini rnenadzmenta.4. a svega je 2% takvih menadzera. donositi decidirane zakljucke. I dok je na srednjoj razini menadzmenta 13% menadzera s magisterijem iii doktoratom znanosti. kadaje rijec 0 menadzmentu kao znanosti. u najvecoj mjeri. Strucni (obrazovni) profit analiziranih Kad se radi 0 strucnom. irna sarno 8% menadzera. veliki dio analiziranih menadzera. i nalaze se na nizim razinama). u cijelorn uzorku. na srednjoj razini menadzmenta 17% menadzera irna zavrsenu srednju iii visu skolu. Najvise doktora znanosti i magistara kao i magis tara specijalista je na najvisoj razini menadzmenta. odnosno obrazovnom profilu ili zanimanju. bez detaIjne analize. Stika 5. kako je vidijivo. kategorije dr. to rnoguce naci na jednom mjestu? Sigurno je da ne. obzirom na razinu menadzrnenta. a na najvisoj razini cak 26%.

na svim razinama menadzmenta. u razlicitim generacijama. po logici stvari. u pravilu. za razliku od Njernacke. 5. cit. Zapravo. RADNI STAZ U SADASNJEM PODUZECU Handy Clr. & Randlesonu: C. najbrojniji su strucnjaci ekonomskog profila i tu prakticki ne postoje razlike izmedu pojedinih razina menadzrnenta." Sve to. Razvoj menadzerske karijere u osnovi je dugotrajan proces stjecanja i sirenja razlicitih vjestina i znanja. tehnicki kadar na najvisim menadzerskirn pozicijama. velikih tehnickih sustava u kojima je. tih strucnjaka ima nesto vise na srednjoj razini rnenadzmenta nego na visim i najvisim razinama.Menadzment Profit analizirauih menadiera hrvatskih poduzeca vatskoj. tada je rijec 0 vrlo impozantnom broju koji ukazuje na bitne promjene u toj sferi. kao i unutarnjeg razvoja karijere opcenito. Strucni profit menadiera Kako je vidljivo. kojim.• Gordon C. Tako. Pitanje radnog staza. a ilustraciju daje slika 5. U SAD-u se vee dugo razmislja u kontekstu konstituiranja menadzmenta kao profesije. Prema jed nom izvoru. to je pitanje da Ii se na nekim. s aspekta vrste obrazovanja sa sve vise magistara i doktora znanosti razlicitih struka. veliki broj vrhovnih menadzera ima diplome i specijalizacije iz poslovnog upravljanja (Business Admistration i MBA). kroz koji je. a 3% doktorat znanosti. vrlo cesto vezan znatnim dijelom uz poduzece u kojem se dolazi na menadzersku 48 49 . Za to je potrebno vrijeme ili. Ako se dodaju MBA-e studiji. 2. i jos vise.5. primjerice u SAD-u. kao sto smo to vee naveli. radni staz. je zapravo pitanje vezanosti uz poduzece i odanosti poduzecu u kojem osoba radi. U ovom uzorku je bio veci broj poduzeca je iz tzv. i ako da. premda su ocekivane. Analizirani rnenadzeri u ovom istrazivanju pokazuju da se promjene dogadaju i u nasirn uvjetima i da 16% menadzera ima magisterij. zadnjih desetak godina proslo preko 500 kandidata. Kad se radi 0 tehnickom profilu.7. menadzerskim razinama javlja kao pravilo odredeni strucni profil ili se na svim razinama javlja ista iii slicna struktura obrazovnih profila. vjerojatno je zastupljen i u vecem postotku od ovoga iz uzorka. Na bitne promjene u shvacanjima 0 vaznosti obrazovanja u razvoju menadzerske karijere. odnosno pitanje (statisticki znacajne) povezanosti izmedu strucnog profila menadzera i razine menadzmenta. ali i na drugim ekonomskim i ostalim fakultetima u Hrvatskoj. 54% direktora u upravnim odborima u 100 najvecih njernackih poduzeca ima doktorat znanosti u podrucju tehnickih i prirodnih znanosti. op. istrazivanja pokazuju da kultura drustva i epee poirnanje menadzmenta i njegova uloga u uspjesnorn vodenju kompanija utjeeu i na strucni profil i terneljno zanimanje vrhovnih menadzera. drukcije receno. kojemu se kod nas ponekad pridaje pejorativno znacenje. postavlja se pitanje njegove povezanosti s razinom menadzmenta. U kontekstu obrazovnog istrucnog profila (vrste strucne spreme) menadzera. izrazito veliki interes za upis na poslijediplornski studij iz organizacije i menadzmenta na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu. kao i ostali poslijediplomski studiji na istom. 8 srednja vi~ srednja razina menadtrnenta najvisa o ostao o pravni o !ehnicki II! ekonomski razina menadzmenta j Stika 5. razvoj i potvrdivanje osobnih menadzerskih potencijala i kompetencija te stjecanje poslovnog iskustva i vjestina potrebnih za vodenje pojedinih dijelova ili cijelih kompanija. GoJV I. u kojoj dominira tehnicko obrazovanje i dominantan profil menadzera koji su zavrsili tehnicke fakultete. napredovanje kroz razlicite radne i menadzerske pozicije.. pokazuje da menadzerski posao postaje sve slozeniji i zahtjevniji. a posebice menadzerske karijere koja zahtijeva vrijeme i . ali te razlike nisu statisticki znacajne. pa bi zavrsavanje MBA studija (Master of Business Administration) trebao postati uvjet za zauzimanje visih menadzerskih pozicija.7. uz logicne razlike. mozda i naglasenije. Inace. Provedena analiza pokazuje da ta povezanost ne postoji. ali i uopce pokazuje. broj vrhovnih menadzera ekonomskog profila obrazovanja. kako s aspekta stupnja obrazovanja tako isto.

---------~ srednja vj~a srednja najvj~a razina rnenadxnenta 13% 11% D D D do 2 g. preko 20 9 o do 109.9.Menadiment ------ ----- - . . 41 % menadzera najvise razine rnenadzmenta.8. Sposobnost institucije da praizvodi rnenadzere vaznija je nego njena sposobnost da praizvodi efikasno i jeftino" . 60% preko 20 godina. Drucker-ovo upozorenje da ce institucije koje "ne mogu proizvesti svoje vlastite menadzere umrijeti. 5.? Napredovanje iz poduzeca i "proizvodenje" vlastitih menadzera takoder je bitna karakteristika suvremenih poduzeca. Corporate Leadership in America.. 1994{5. TX. vidljivo. BJ III 15..---------. izuzev samog vrha). __ __ . J. naime 0 praksi da se "uvoze" inozemni menadzeri i postavljaju na sve relevantne vise menadzerske pozicije u poduzecu (naravno. PIt'" SI r1\1 T . Ovdje se prikazuju sarno dvije (sazete) kategorije radnog staza... Franklin. staza.. lllustrati- (0 HOUSIOII...... 1995. kao i 31 % rnenadzera vise srednje razine te 22% menadzera srednje razine ima preko 20 godina radnog staza u poduzecu..9. . 18.. • Alkander. 5 48 40 % 30 % 16% 41 40 32 20 % 10% 0% +----------. posljedica je i intenzivni odlazak najsposobnijih i najtalentiranijih Ijudi iz pcduzeca.... logicno je pretpostaviti da vise menadzerske pozicije. U spomenutom istrazivanju 76% je onih koji su napredovali unutar kompanija. M. na najvisoj (top) razini menadzrnenta najveci broj rnenadzera ima preko 15 godina radnog staza. • .. M. ". Na temelju toga bi se moglo zakljuciti da hrvatska poduzeca i njihov menadzrnent irnaju na umu P. _-_ po- . Istrazivanja usmjerena na razvoj menadzerske karijere u americkim kompanijama pokazuju da je 72% onih koji su dosli na mjesto direktora poduzeca prethodno provelo 16 i vise godina rada u tom u poduzecu. G. Radi se. Radni stat I( o preko 15 g. zahtijevaju i vise iskustva i vise "staza". a 10. dok razliku cine zakonski nasljednici. G:.. tu pretpostavku. Career Paths ve Issue. pokazuje se da u novije vrijeme velika i uspjesna hrvatska poduzeca uvode u rnenadzment novu praksu koja. . 12 . Career Management.1-10 g. posebice najvisa iii top razina rnenadzrnenta. a sarno 19. sto potvrduje naprijed navedenu tezu. prema: Mcgginson.1-15 g.. 50 _____ ~ '"' •• • .. _---. Dame. Uz prosjecne. 10 Kako je na slici 5. dugorocno moze imati dalekosezne posljedice. G.. kako to pokazuje slika 5. odnosno radnog staza menadzera u odredenom poduzecu. 209. obicno neispunjena ocekivanja. pa cesto i ispodprosjecne. Menadzeri na najvisim pozicijama imaju u prosjeku najdulji radni staz u sadasnjern poduzecu. Byrd. _--70% 60% 50% 48 Pl'ofil anallziranih ntenadzera hl'valskih podllzef:a poziciju... 21-5 g. Human Resource Managrment._--- .9. s naglaskom na one koji su u njemu proveli preko 15 godina (45%). P. Slika 5.1-20 g. "uvezene" menadzere s kratkorocnim osobnim interesima i problemima nepoznavanja i adaptiranja nasoj kulturi i poslovnoj okolini. staza (tt %) sadasnjem poduzecu i razina menadimenta Sliko 5. a ne pregled svih kategorija.. Kakva je situacija u tom pogledu kod hrvatskih menadzera kazuje slika 5. Radni slat u sadasnjem poduzecu Ako se detaljnije analiziraju prezentirani podaci. jer im je onernogucen ocekivani napredak i razvoj karijere. a cak 37% preko 30 godina.. rezulDrucker. Uz cesto precijenjene kvalitete i previsoka.. LiC. iako se na prvi pogled doima pozitivnom i naprednom. .5% je onih "kupljenih" izvana.8. U analizi trajnosti zaposJenja i duzine iskustva. pokazuje se da u menadzerskoj strukturi veci segment Cine oni koji imaju preko 10 godina staza u poduzecu (56%).. Radi se 0 ljudima koji su se razvijali dugi niz godina u poduzecu.10 Medutim. Analiza rnenadzera u ovorn uzorku potvrduje..

a za 10% menadzera to je mjesto cetvrtog zaposlenja. u istom poduzecu. a ti menadzeri shvatiti da je dugorocni put i interes nasih kornpanija unutarnji razvoj rnenadzera. Posljedica toga je relativno velika spremnost na mijenjanje poduzeca. odanost poduzecu zauzima visoko i vazno mjesto. odnosno poduzeca. karakteristicnu za starije generacije. u eiji su razvoj i osposobljavanje ta poduzeca ulozila stotine tisuca eura.2. vise poduzeca. u kojoj se navode podaci sarno za one menadzere s jednirn iii dva zaposlena. rnoze izvuci spoznaja da su stariji zaposlenici.11. Dok u tradicionalnoj radnoj etici. 10-15 g. koja ne iskljucuje vanjske izvore i inozernne menadzere. 57 III ukupnom radu i zaposlenosti menadzera (u %) Za vecinu menadzera (68%) sadasnje poduzece je poduzece prvog (43%) iii drugog zaposlenja (25%). Stai 1/ slai u sadasnlem poduze~u D 4 i vise zaposlenie (II %) sadasnjem poduzecu i broj zaposlenja 53 . 0 broju poduzeca prethodnih zaposlenja rnenadzera iz uzorka istrazivanja. 4 preko 20 g. Obzirom na taj trend U organizacijarna jos uvijek postoji znatna skepticnost i zazor od onih koji su promijeniIi. Nju potvrduje i visoka. na odanost vlastitom 52 2 15·20 g. i sustavu radnih vrijednosti. u prvorn redu. o 1 iii 2 zaposienje Slika 5. Zorniju ilustraciju toga daje slika 5. Ona govori da sto je radni staz u poduzecu duzi. Koliko ta pretpostavka stoji pokazuju podaci u tablici 5.2. Siai u sadasnem poduzecu do 2 g. 10-15 g. dok je za mali dio (16%) to rnjesto treceg zaposJenja. a manifestira se kao ostanak bez najkvalitetni- jih mladih Jjudi. U kontekstu staza iii trajanja zaposlenja menadzera. novije prornjene govore 0 vaznosti razvoja osobne karijere i odanosti mladih tom cilju u kojem poduzece postaje instrument u njegovom ostvarivanju. tj. 5-10 g. Broj poduzeta zaposlenla u % plVa druga Irete celvrlo peto i vi~e ukupno 2-5g.555. posebice u relativno kratkom roku.10. njihovog vrhovnog menadzmenta i da ce ta strategija brzo splasnuti. negativna korelacija izmedu duljine staza u sadasnjern poduzecu i broja poduzeca zaposlenja (r= -0. Redoslijed sadasnjeg poduzeca II o prvog zauoslenia 80 • fetvrlog zaposlenia pelag i viseg zaposlenja 70 60 50 40 30 20 10 0 2-5g 5-10 g.2. oni s duzirn radnim stazem.Meuadzment Profil allaliziranih lIIelladiel'a h. 10% 6% prafesionalnom razvoju i karijeri. vezano za ovo istrazivanje. pramijenili manje poduzeca nego oni mladi. s kracirn radnim stazern. potvrduju iznesenu hipotezu.'alskih poduzeca tat je vise nego porazan.. te veca i brza meduorganizacijska mobilnost. Stat " sadasnjem poduzecu Podaci u tablici 5. 100 90 90 75 57 36 23 14 5 do 2g. preko 20 g 0 16 30 50 70 64 14 36 27 25 20 25 29 23 20 20 8 7 38 16 13 0 0 2 i broj poduzeca 19 10 10 5 2 2 zaposlenja (1/ 100 100 100 100 100 100 %) Tablica 5. kao i one s cetiri ili vise razlicitih zaposienja. indirektno ukazujuci na odanost poduzecu kao glavnu prepreku mijenjanju zaposlenja. 10. ali ih ne cini pravilom. To znaci da poduzeca postaju instrument u razvoju karijere pojedinca pa se i lakse ispremnije i mijenjaju. nego optirnalno kornbinira vlastite i "uvezene" menadzerske potencijale i menadzere. a za 6% menadzera mjesto petog iviseg zaposlenja. sto karakterizira mlade. Iz toga se. relevantan podatak moze biti i individualna spremnost na mijenjanje poduzeca. p= 0. 15-20 g. 25% o drugog zaposJenja o treteg zaposlenia Slika 5. manji je braj promijenjenih poduzeca. Nadamo se da je to privremena fascinacija inozemnim menadzerirna ito. statisticki znacajna. Dobru ilustraciju tog problema daju podaci prikazani na slici 5. a opcenito nove generacije.11. Novija istrazivanja radnih vrijednosti i preferencija zaposlenih upozoravaju na promjenu u sustavu vrijednosti i pomicanje naglaska s odanosti poduzecu.000). odnosno poduzeca u kojima su prethodno radili. planiranje razvoja i sukcesije menadzrnenta.

--- Pr-ofil Gmlfizimllih menadzerG hrvatskih poduzeca Oni menadzeri koji imaju do dvije godine staza u sadasnjem poduze- cu. o 00 30 g. kroz sirenje mogucnosti profesionalnog razvoja i napredovanja u karijeri. ali i opcenito sposobnih zaposJenika. sto je i logicno.13. reprezentativno za opcu rnenadzersku situaciju u nasim poduzecirna. /2. Dobna struktura analiziranih menadzera (II %) 5.027. u analiziranom uzorku menadzera najbrojnija je skupina menadzera od 41 do 50 godina zivota (41%). u prosjeku 55 najmladi. kako se mogio pretpostaviti. kao i dobne skupine iznad 50 godina. Opcenito je dobna distribucija menadzera. nego izuzetak za menadzere vise i najvise razine men adzmenta. ne postoji korelacija izmedu dobi menadzera i broja poduzeca prethodnog zaposlenja (r = . Moze se konstatirati da jako mladi menadzeri. Kako jednoznacnih i gotovih odgovora za tako slozen posao i pozicije nema. visoka i statisticki znacajna povezanost (r 0.0. Identifikacija s poduzecern i odanost poduzecu raste s velicinom radnog staza. u prvorn redu. kljucnih ljudi i talenata. Koliko opcenito godina trebaju imati menadzeri? Koja dob i koliko radno iskustvo su optimalni za preuzimanje menadzerske pozicije i ulazak u menadzersku karijeru? Jesu Ii visoke iii niske godine.Menodiment ---. znatnije epee pomladivanje menadzerske strukture je dugotrajan proces pa je 33% rnenadzera II dobi do 40 godina dobar indikator promjena. Za ocekivati je da se na visim menadzerskim razinama povecava i dob.575.----~------. Koliko je iii nije ta pretpostavka uterneljena pokazuju podaci prezentirani na slici 5. Podaci na prethodnoj slid potvrduju postavljenu hipotezu i pokazuju da se s podizanjem menadzerske razine povecava dob. dionicke opcije i razlicite druge beneficije i slicno. povezanost izmedu dobi menadzera i duzine radnog staza u sadasnjern poduzecu (r = 0. posebice kad se radi 0 najvisirn razinama menadzmenta. tako da se na visokirn menadzerskirn pozicijarna javljaju ljudi tridesetih i ranih cetrdesetih godina.12. odnosno dob prepreka iii prednost u obavljanju rnenadzerskog posla? Koje iskustvo i dob su i jesu li potrebni za obnasanje najvisih rnenadzerskih pozicija? Pitanja su cesto vezana uz analizu rnenadzrnenta. 5. DOBNA STRUKTURA S prethodnim problemom radnog staza logicno je povezana dob iii starost rnenadzera. a na nizoj (u nasoj analizi je to standardna srednja razina). Q 31-40 g. ocito nisu bili vezani ni za jedno prethodno poduzece. menadzerskog posla i uspjesnosti obavljanja menadzerske funkcije. Izmedu te dvije varijable postoji Iogicna. sadasnje poduzece ujedno i poduzece prvog (70% i 64%) iii drugog zaposlenja (20% i 25%).000).575. 54 . Pokazuje se da je presudan cimbenik u tome identifikacija s poduzecern ili odanost poduzecu. obavljanje izazovnih poslova. a vee su promijenili cetiri iii vise poduzeca (57%). starost menadzera opada.12.712). DOBNA STRUKTURA I RAZINE MENADZMENTA Interesantan podatak predstavlja dobna struktura menadzera razlicitih razina rnenadzmenta. To potvrduje cinjenica da unatoc tome sto postoji visoka. odnosno starost menadzera. a ne dob. S tim u vezi postavljaju se neka pitanja. vise kao pravilo. a njenirn snizavanjem. ali i u svijetu. Mo- ze se reci da su na najvisoj razini. o 41-50g. u prosjeku. nisu ni u svijetu pravilo i da je plauzibilno pretpostaviti dominaciju iste dobne skupine (41-50 godina). odnosno starost menadzera.-------. P = 0. poduzeca ce trebati sve vise ulagati u "kupovinu" odanosti svojih najsposobnijih. kao i kroz razlicite oblike usavrsavanja.1. asimetricna i pornaknuta prerna visim dobnim razinama (26% cine Ijudi iznad 50 godina) sto je.6. Iako je zadnjih godina prisutan trend pornJadivanja menadzera. cini se.000). u promjeni sustava radnih vrijednosti i opcenito radne etike. i vj~e Stika 5. dobra primanja. III III 51-60g 61 g.6. nego su ta poduzeca poimali kao instrument razvoja vlastite karijere i odlazili su tarno gdje im se "nudi vi- se" (iako pri tome treba irnati u vidu i specificnost situacije zaposljavanja u drustvu u kojoj se Ijudi nerijetko zaposljavaju privremeno. tako da je za 90% analiziranih menadzera. = Kako je vidljivo na slici 5. s preko 15 i 20 godina staza.. odnosno na odredeno radno vrijeme). statisticki znacajna. Jogican put do odgovora je analiza dobne strukture aktualnih rnenadzera koju u ovom slucaju pokazuje slika 5. P = 0. najstariji menadzeri. Irnajuci u vidu naznacene treridove. P = 0.

ovdje se navode podaei koji ilustriraju navedene teze. a opada broj iz starijih dobnih skupina. dok najsiri imaju menadzeri izmedu 41 i 50 godina starosti. Dobna skupina i broj poduzeca Kako slike uvijek bolje i jasnije pokazuju razlike i trendove i ovdje ce se rezultati slikovno prikazati sazimljuci i prezentirajuci sarno ekstremne kategorije. 44 26 61 g.2. 61 g. Dobna struktura menadiera razina menadimeuta (II %) drugo ueee ee1vrto pelo i vi~e ukupno I ovdje se vidi najveca zastupljenost dobne skupine izmedu 41 i 50 godina.6. dok 9% menadzera najvise razine ima preko 60 godina. usrnjeravaju i kontroliraju? lako statisticka analiza ne potvrduje takvu povezanost. vee raspravljao u prethodnom dijeJu. 41-50 g. 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 do 30 g.4. 31-40 g. 44 22 51-60 g. a Ijudi do 30 god in a starosti su iznimke u top menadzrnentu (sarno 4%).6. 61 i vj~e 1 8 0 19 12 15 22 6·10 15 29 30 31 33 preko 10 ukupno 46 48 57 46 45 (II %) 100 100 100 100 100 Tablica 5. u prosjeku najuzi raspon rukovodenja imaju najmladi menadzeri. do2 Profil analiziranih melladiera hrvatskilt poduzeca Broj suradnika u % 3-5 23 16 4 30-40 g. 78 5. ~ 31·40 g.3. o 41·50g. Na srednjoj menadzerskoj razini povecava se udio menadzera mJadih od 30 godina (13%) i onih izmedu 31 i 40 godine starosti (31 %). razlicitih If1l do 30 g. sto je i in ace najbrojnija dobna skupina analiziranih menadzera (41 %). dok potpuno nestaju oni preko 60 godina starosti.3. 56 . Dobna skupina i raspoll rukovodenja 5. Dabna skupina u % do 30 g.Menadiment ~~~~~~~-_-~--~----~ --------------------Dobna skupina rnenadzera do 30 g. iviSe 56 22 17 12 5 100 20 5 5 100 zaposlenja a 0 22 100 Tablica 5. promatranu kroz broj prethodnih zaposlenja. neke znakovite varijacije postoje i neke dobne skupine menadzera se u tome izdvajaju kako to pokazuju podaci u tabliei 5. Broj zaposlenja PNO o 61 iviSe o 51-60 g. na svim rnenadzerskim razinama.13. U menadzmentu najvise razine menadzmenta 44% cine Ijudi iznad 50 godina starosti. 16 18 22 17 31-40 g. DOBNA STRUKTURA I BROJ PODUZECA ZAPOSLENJA najvi~a vj~a srednia razina menaoarema srednja lake se problem odnosa dobi i spremnosti za promjenu poduzeca. 41·50 g_ 51-60 g.14. dobna skupina 51-60 g. 46 23 15 8 8 100 Slika 5.3. i viSe o prva i drugo zaposlenje Slika 5. Kako je vidljivo iz tablice 5.3. kojih je inace u cijelom uzorku malo i moze se pretpostaviti manje nego u svijetu. vezanom za radni staz i promjene u sustavu radnih vrijednosti. DOB MENADZERA I RASPON RUKOVODENJA U analizi dobne strukture menadzera postavlja se pitanje je Ii ana povezana s rasponorn rukovodenja i da Ii mladi iii stariji rnenadzeri imaju veCi broj suradnika eiji rad koordiniraju. Broj poduzeca D eetrlo i viSe zaposlenje i dobna skupina (It %) zaposlenja 57 . 38 31 13 12 6 100 41-50g.

vidljivo.16.14. orijentiranorn na maksimalni razvoj i koristenje Ijudskih poteneijala.. Vidljivo je da se broj menadzera manjim brojem zaposlenja. Spolna struktura Kad se radi 0 menadzerskoj razini postoji statisticki znacajna povezanost izmedu spola menadzera i razine na kojoj se nalaze muskarci iii zene menadzeri (r .. lu.7. Isto tako.16.. SPOLNA STRUKTURA 20% U novije vrijeme posebno aktualan i interesantan problem postaju istrazivanja spolne strukture menadzrnenta iz tri razloga: 1. najvecern broju analiziranih menadzera sadasnje poduzece je prvo iIi drugo zaposlenje.. vrlo zorno pokazuje rnusku dominaeiju u menadzmentu. 100% 80% 73 ~f 94 I 60 % 40 % I 5... i dr. Kod svih je to relativno manji dio. 105-/13.. nalaze mnogo rjede na visim i edce na nizirn i najnizim razinarna menadzmenta." srednja vi~a srednja najvisa razina menadzmenla o muskarci Slik« 5. kad se radi 0 onima s vecim brojem promijenjenih poduzeca.. Harvard Business Review. koji ide od 10% (5+5) u dobnoj skupini ad 51 do 60 godina do 22 % kad onih preko 60 godina. "zenskog stila" menadzmenta.. 1992. pri cemu se cesto isticu pozitivne karakteristike tzv. 1990. N..309. ]19·/25. S druge pak strane.. " 74% D rnuskarci o iene analiziranih menadzera (%) Slika 5.... koja je gotovo apsolutna na najvisoj. na razini top menadzmenta. 26% . njihov relativni udio u strukturi rnenadzera srednje razine rnenadzrnenta je neusporedivo veci od njihovog udjela u ukupnoj strukturi menadzmenta (44% : 26%). Slika 5. te analize i spoznaje razlicitih stilova menadzmenta rnuskaraca i zena rnenadzera. J. New Yark. postaje vrlo vazna orijentacija i preokupacija modernih menadzera i organizacija. "zenskog stila menadzmenta?" primjerenijeg novim posIovnim uvjetima i ulozi menadzera u suvremenom poslovanju. Rosener. B.. Cflmrrcy Doubdlay. na kojoj zene cine sarno 6% rnenadzera najvise razine menadZmenta. Rezultate jedne takve analize prikazuje slika 5.. rasclanilo se srednju razinu (na temelju poslova i radnih mjesta) na "srednju" i "nizu srednju" (blizu nizo] razini) i ukljucilo jedan (manji) broj menadzera najnize razine menadzrnenta. 68 (6).000). da bi se provjerilo kako se taj problem odrazava u ejelini menadzerskih razina. u praviJJ a lome delaljnije: Helgeson. 2.3 puta nepovoIjniji od njihovih muskih kolega { (26: 6) x (44: 26) . Iz tablice 5. upravljanje razlicitoscu i raznolikoscu (managing diversity). u odnosu na njihov udio u ukupnoj strukturi menadzmenta (6% : 26%). 70 (2). Schwanz. 7.. F. 0.. kako to pokazuje slika 5. je vidljivo da najbrojniju kategoriju rnenadzera svih razina. Spolnu strukturu anaIiziranih menadzera pokazuje slika 5. to se tice njihove relativno slabije zastupIjenosti na najvisoj razini menadzmenta. Iz same slike je vidljivo da se zene menadzeri nalaze u dvostrukim skararna. sve se vise istice razlicitost pa i superiornost tzv...MelJadzmelJl Profil analiziranih melladicl'(I hrvatskih poduzeca Kakoje iz slike 5.. Iagano povecava s dobi menadzera. Harvard Business Review. S9 58 . TI. Menadierske o zeoe razine i spa/ menadiera . u koju spada i spolna razlicitost.15.4. Ways women lead.31}. 1995.. U prvom redu.17. Women as business imperative. Kako je taj problem spolne diskriminacije i opcenito zastupljenosti i jednakopravnosti u menadzmentu vrlo aktualan. suvremena drustva i organizacije su sve osjetljivija na kulturalnu i druge obI ike diskriminacije u radu. Povezemo Ii ta dva podatka uoeit cemo da je polozaj zena rnenadzera u hrvatskim poduzecirna 7. nerna bitnih razlika izmedu dobnih skupina. kao najvaznije imovine i izvora konkurentske sposobnosti i prednosti poduzeca i 3. 5.. p = 0.15.e Female Advantage. posebice u kontekstu izrazitog trenda upravljanja razlicitoscu i raznolikoscu Cpa i spolnom) modernog menadzmenta. Cine oni kojima je sadasnje poduzece mjesto prvog zaposlenja s tim da ih je kod rnenadzera preko 60 godina starosti najvise (56%). a koja govori da se zene. tj.16.

s jedne strane. Cardy. Ta svojstva su razlog da neki au tori smatraju zenu prototipom zaposlenika i rnenadzera novog doba. 49. T. Spolna struktura svih menadierskih (II %) Kako je vidljivo iz slike 5. ne sarno na hrvatsku nego i na globalnu europsku i svjetsku situaciju..• op. povezano s tradicionalnim osobinama j oblicima ponasanja rnuskaraea i zena.Menadzment 100 94 73 62 67 Profil analiziranih menadiera hrvatskih poduzeca 90 80 70 60 50 40 30 20 10 6 najvi~ vi~a srednia srednja niZa srednia najniia 27 33 0 menadierska ranna D zene razina o nuskarci Slika 5. 60 61 .P Takvi pokazatelji. jesu ti ostri trendovi vezani uz porast iIi snizavanje menadzerske razine. razurnijevanje. 45% na nizoj srednjoj i cak 67% na najnizoj razini rnenadzmenta. moglo bi se reci "mekse". koji je u osnovi autokratski. ukazuju na dominaciju tradicionalnog. odnosno informaticke ere. D.. Iako se konkretni podaei mozda ne mogu generalizirati. cesto se. To implicira. 1. jaku spolnu diskriminaeiju u menadzrnentu. nego je "svjetska pojava". L. Magistarski rad. Ekonomski fakultet. 1999. 171. i 7. povecava se relativni udjel zenskih menadzera. poticanje. iz cega proizlazi sve tesce razlikovanje "muskeg" i "zenskog" stila vodenja" iIi." lako spol ne mora biti nuzno razdjelnica stila vodenja suradnika. senzibilnost i gradnja konsenzusa. koja nije karakteristiona sarno za nasa poduzeca. NJ. 1995. racionalna analiza..17.. R. affirmative action programs). "Muski" stil je vezan uz tradicionalno "rnuska" svojstva. Suvremcni management Resources. Taka se smatra da su spolne predrasude (odnosno diskrirninaeija) glavni problem za europska poduzeca i poslovanje gdje zene cine 41 % zaposlenih. J. udjela na najvisoj razini menadzmenta (6%). takmicenje i konkurencija. i "ienski stil" vodenja.. 100 90 80 70 70 I 73 i 60 50 40 30 20 10 0 mu~karci spol menadrera I I I ! le~e o doktorat o magisterij 0 VSS Ie vS j ~ sss spol menadzera (1/ %) Slika 5.. ali sarno 15% rnenadzera i svega 1% glavnih direktora u upravnirn odborima.. one sto se maze generaIizirati. 220. preko 38% na srednjoj. Managing Human Prentice Hall. 11 nja pokazuju znacajne razlike izrnedu nacina na koji rukovode zene i muskarci. P. koje se vise ne mogu negirati ni prikrivati. ad izrazito malog. r~Naisbiu. Polaski N. J. rnenadzerskom razvoju i karijeri unutar poduzeca. 1990.. kao objektivan razlog navodi i nize obrazovanje zena u odnosu na muskaree. prema: Gomez-Mejia L. Da se radi vise 0 izgovoru. i njihovom losern polozaju i nizu barijera u razvoju rnenadzerske karijere. Brze i intenzivnije ukljuCivanje zena u menadzrnent i opcenito vrednovanje i sirenje raznolikosti stilova menadzrnenta i pristupa menadzrnentu. moglo bi pornoci poduzecirna da nadu snagu i fleksibilnost potrebnu za opstanak i razvoj u izrazito konkurentskoj i turbulentnoj globalnoj okoIini. kojirna odgovara izrazito smanjivanje iIi povecanje udjela zena u menadzmentu. temeljen na zapovijedanju i kontroli te dobra uklopljen u hijerarhijsku organizaciju proslosti i paradigmu "industrijske ere". sto takoder predstavlja svojevrsnu spolnu predrasudu.. vecina istraZivanja pokazuje da u prosjeku zene drukCije. Najvisa skolska sprema " Rosener. "muskeg" stila rnenadzmenta. 0 polozaju zena rnenadzera. s druga pak strane. op. kao sto su agresivnost. lVii/em Morrow." Unatoc mnogim programima usmjerenim na poboljsanje polozaja i ubrzavanje napredovanja zena na korporacijskoj ljestvici (tzv. uz barijere vezane uz spolne predrasude. Zogreb. Balkin & R. na cijelu populaciju hrvatskih menadzera. gotovo zanemarivog. rukovode od njihovih muskih kolega. nego stvarnom argumentu pokazuje slika 5.. snizavanjem menadzerske razine od najvise prema najnizoj. J.18. koji se cesce vezuje uz zene. New Yark. stila proslosti i buducnosti. Mcgllrrellds 2000· Tire New Directions for the 1990's. lB. Aburdene. Kad se radi 0 zenama u menadzrnentu. cit. IstrazivaCannon. B . kako bi rekli neki autori. na 27% oa visoj srednjoj razini. dok je "zenski" stil vezan uz svojstva kao sto su otvorenost. u arnerickim kompanijama zene cine manje od 5% korporacijskih direktora i sarno oko 2% glavnih direktora iii predsjednika kornpanija. Englewood Cliffs. asertivnost. B. cit. IJ Lublin.

Dok ih ima nesto vise u dobi do 40 godina starosti (35% naspram 31 % muskaraca). o 6-10 sur. pa se obrazovanje ne rnoze smatrati razlogorn njihovog mnogo losijeg polozaja u menadzmentu.19. postoje i bioloski razlozi koji zene. pokazuje slika 5. sto je posljedica dosadasnje politike urnirovljenja. mnogo ih je manje. uz svu proklamiranu pa i stvarnu ravnopravnost spolova. III 61 g_i vi~e O~--------------. i u kategoriji od 41 do 50 godina (48% naspram 39% muskaraca). razvile su se i teorije kada bi zena. do <' sur.. imaju jednaku razinu obrazovanja kao i njihove muske kolege.. Kad se radi 0 dobnoj skupini rnenadzera razlicitog spola nju pokazuje sIika 5.18. stavljajuci u prvi plan uzroka takvog njihova polozaja spolne predrasude i diskriminaciju. F. Manje njih (46% u odnosu na 53% muskaraca) koordinira rad vise od 10 suradnika. kao da postoji neka nevidljiva barijera koja prijeci zenama da se.Menadiment :_:_:_==:. N. ali te razlike su statisticki neznacajne.arci spol menaotera 31-40g. u prosjeku. u znatno vecern broju. dok ill u kategoriji iznad 60 godina uopce nerna. =: ~ . iako ne postoji statisticki znacajna povezanost izmedu spola rnenadzera i njihove dobi. sve to skupa._ -----_ . 63 62 . nego njenim rnuskim kolegama. nije razlog za tako drasticne razlike u sansama za najvise menadzerske pozicije koje imaju rnuskarci iii zene. iii 51-60 g. sasvim pariraju muskarcima. po svom obrazovanju. Razlike izmedu rnenadzera rnuskaraca i zena. 105-113. 70% muskaraca). sto je bilo za ocekivati. pokazuju da u SAD-u zene "drze" 52% svih dodiplomskih. i jednakog broja onih s visorn i srednjom strucnorn spremom u obje kategorije.------------ Kako je vidljivo iz slike 5. Raspon rukovodenja (II %) 16 Iako nema statisticki znacajnih razlika..----------------/ mu~!l. Inace.20. Mnogi razloge tome vide u ulozi zene kao majke.:. stavljaju objektivno u inferiorniji polozaj u odnosu na muskarce. iznad 50 godina (17% u odnosu na 30% rnuskaraca). i spol menadiera Slika 5. da su zene rnenadzeri u prosjeku nesto mlade od svojih muskih kolega. javljaju na najvisirn razinama menadzmenta. nesto veci postotak zena ima rnagisterij (17% naspram 15% rnuskaraca) i fakultet (73% vs. Wamen as a business imperative. koja ne zeli zapustiti svoju karijeru. deskriptivna analiza pokazuje da zene u osnovi imaju uzi raspon rukovodenja ad svojih muskih kolega. nema ni jedna zena menadzer. trebala radati djecu? Medutim. Kada se radi 0 napredovanju zena menadzera. u pogledu raspona rukovodenja. 0 I1!l 3-5 sur. o o 41·50g. Izuzev doktorata znanosti koji. 70 (2). i vise ih je koje koordiniraju rad od 3-5 suradnika (21 % u odnosu na 14% rnuskaraca).20. zene dan as. U aproksimativnoj procjeni prosjecna dob rnuskih menadzera je 45. a zenskih 42 godine starosti. za razliku od 4% rnuskaraca. gradile one menadzersku ili neku drugu karijeru." Tako nesrazmjer izrnedu njihovog obrazovanja i polozaja u menadzmentu postaje jos ocitiji i veci.19. Moglo bi se. primjerice. Istrazivanja.. prema razini top menadzrnenta. zene menadzeri. Harvard Business Review.~---------_. 15 10 60 50 5 0 muskarci spol menadzera zene 40 30 20 10 o da30g. Dobna skupina i spal menadiera (11%) o vi~e ad 10 sur. u cjelini prornatrano. zakljuciti. 1992" str. iene Stika 5. Ipak. 51 % postdiplomskih i 35% MBA diploma.: 48 50 45 40 35 30 39 i I It I' ~ 25 20 objektivno tde uskladiti obiteljski zivot i karijeru. uz uvazavanje bioloskih razlika i uloga muskaraca i zena. U tom smislu. kojoj je Schwartz.

onda je najeesCiput napredovanje s menadzerskog mjesta nize razine na visu poziciju. sto se obicno ddi pravednom nagradom za uspjesnost u obavljanju posla na prethodnoj poziciji.22. kao sto to pokazuje slika 5. da ih nesto vise dolazi s menadzerskih mjesta iste razine (21% prema 18%). ali ipak. odnosno spustanje s vise na nizu menadzersku poziciju prisutna. Pitanje kako se postaje menadzer i kako se napreduje u menadzerskom poslu bitan je dio analize menadzmenta. dakle rotacijom.1. Bas naprotiv. 15%) na sadasnju menadzersku poziciju doslo s izvrsnog radnog mjesta (sto je povezano s njihovom opcorn nizom pozicijorn u menadzmentu i nizorn menadzerskom razinom na kojoj se nalaze). Kad se radi 0 nacinu dolaska na visu rnenadzersku poziciju. medutim. nalaze u poduzecu. najveci broj menadzera (56 %) je na sadasnju meriadzersku poziciju dosao takoder s menadzerske pozicije. one su 7. na koje ukazuju podaci prezentirani na slici 5. PurOVI DOLASKANA SADASNJU POZICUU I SPOL MENADZERA 5. vrlo rijetka pojava. Ovdje ce se analizirati sarno jedan njegov aspekt i to njihova prethodna radna mjesta. odnosno vertikalno kretanje s izvrsnih radnih mjesta i menadzerskih pozicija nize razine na vise razine rnenadzmenta. iako nisu statisticki znacajne. obzirom da su na visim razinama menadzmenta rasponi kontrole "uzi" sto. nize razine 0s III s rnenadterskog. 5.21. kada je rijec 0 zenama menadzerirna u hrvatskim poduzecirna. s kojih su dosli na sadasnju rnenadzersku poziciju.22. vise razine poziciju Stika 5.3 puta u nepovoljnijern polozaju u odnosu na svoje rnuske kolege. isle razine menadzerskog. a koje se mogu iscitati iz slike 5. Kako je vidljivo.. a znatno manje (42% prema 61%) s mjesta nize razine. iako ima i treba biti i drukcijih putova karijere. mogu se iscitati tri nacina dolaska na sadasnje menadzerske pozicije: a) prvi je promocija. To se pokazuje kao pravilo i u ovom istrazivanju.21. pokazuju da je dvostruko vise zena nego rnuskaraca (31 % vs. Putovi (nacini) dolaska Ira sadasuju ntenadzersku Iz slike 5. mo nize razine. nije tacna.8. dok je democija. Prethodno radno mjesto i spot menadiera (u %) Slika 5. koja je zabiljezena kod 6% menadzera.22. koliko i za napredovanje s izvrsne na menadzersku poziciju. sto je opet vezano uz njihovu opcu nizu poziciju u menadimentu. ali sa64 Razlike koje se pojavljuju u putovima dolaska na rnenadzersku poziciju. vezanu uz razine menadzrnenta na kojima se. inace. kada je rijee 0 njihovom relativnom udjelu na najvisim razinama menadzmenta.8.Menadiment Iz toga bi se rnoglo pogresno zakljuciti da su zene menadzeri ria visirn razinama menadzrnenta ad svojih muskih kolega. PUTOVI RAZVOJA MENADZERSKE KARlJERE Bit ce zanimljivo vidjeti kako su na sadasnje rnenadzerske pozicije dosli analizirani menadzeri razlicitog spola. 6% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 211% 10% O%~----------r------------i' rnuskarcl spol menadfera 56% zene o menadzelsko o meoaozelsko vi$e razine isle razine o ~ menadtersko nile razine izvr~no o s izvrsnog radnog rniesta D s menad~erskog. odnosno horizontalno kretanje i prelazak s jed nih na druge menadzerske pozicije iste razine i c) treci je democija. 21. 65 . odnosno prelazak s visih na nize menadzerske pozicije. b) drugi je rotacija. Horizontalno kretanje je karakteristicno u 19% slucajeva.

razliciti. Treba naglasiti da su uzroci demoeije u tim dobnim skupinama. pokazujuci da su ljudi postavljeni na pozicije iznad svojih mogucnosti. pod pretpostavkom da su rezultat dobre politike i prakse menadzmenta ljudskih potencijala. na primjer. Tako je.159.5. u odnosu na rezultate naseg istrazivanja. odnose se na neke karakteristike. 15 61 g. prethodno radno mjesto s kojeg je dosao na sadasnju menadzersku poziciju. 16 51·60 g.. u zapadnoeuropskim i sjevernoamerickirn kornpanijarna. dob. ona moze biti znak oslobadanja prostora za mlade rnenadzere koji ce poslovanje i poduzece voditi u buducnosti. treceg. i 3.9.5. 2. 5. Spol: Dab: KvalHikacija: Obrazovni prom (zanimanje): Menadzerska razina: PIVOzaposlenje: Radni slai u saasnlem poduzetu: Prelhadno radna mjeslo: Raspon rukovodenja: Muskarac 41-45 godina VSS Ekonomisl Visa srednja Sadasnje poduzece Preko 15 godina Menadzersko. da je democija. Prethodno 1'0(/110 mjesto i dobna skupina Tablica 5.2.6. rotacija iii demoeija) menadzeri razlicitih dobnih skupina pokazuje tabliea 5. kvalifikaeiju. ako i postoje. iako u analiziranim poduzecima rijetka pojava (6% ukupnih kretanja). i vi~e 0 a 9 13 100 59 22 3 100 54 26 5 100 67 22 11 100 100 Tablica 5. kako zbog znatno vece mobilnosti radne snage. Usporedujuci profil tipicnog hrvatskog rnenadzera.033). 20 70 10 vag iii nekog drugog (drugog. petog . odnosno prethodnog radnog rnjesta. cesto s pogresnorn pretpostavkom da ce netko tko je uspjesan menadzer nife razine biti jednako tako uspjesan i na visoj razini. radni staz u sadasnjem poduzecu je nesto kraci nego kod hrvatskih menadzera. obrazovni profil. Kad se radi 0 demoeiji menadzera iznad 61 godine starosti. PUTOVI DOLASKA NA SADASNJU POZICUU I DOB MENADZERA Razlikuju Ii se po prethodnim radnim mjestima i putovima dolaska na sadasnju poziciju (promocija.B. I konacno. Iz tabliee je rnoguce uociti nekoliko trendova: 1. Prel~odno Dobna skupina menadzera u % do 30 g.. maze se zakljuciti da profil tipicnog hrvatskog menadzera izgleda kao sto to pokazuju podaei u tabliei 5. se moze zakljuCiti da izmedu dobi rnenadzera i nacina dolaska na sadasnju poziciju.6. iako relativno mala.) zaposlenja. povezanost (r ::::: 0. Profll/ipicllog meuadiero iz istraiivanja: Iz podataka u tabliei 5. nize razine Vise od 10 suradnika (74%) (41%) (90%) (49%) (50%) (43%) (45%) (56%) (51%) racne mleslo izvr~no rukovodno nize razine rukovoano isle razine rukovodno vi~e razine ukupno 3HOg.5. radni staZ u sadasnjem poduzecu. dominantna kategorija menadzera nesto mlada od njihovih hrvatskih kolega. Isto tako. nego za menadzere u svijetu. raspon rukovodenja (kontrole) kao i cinjenicu da Ii mu je sadasnje poduzece mjesto pr66 67 . 32 46 41-50 g. moglo bi se zakljuciti da se tipican hrvatski menadzer po brojnim svojim karakteristikama bitno ne razlikuje od svojih kolega u svijetu. a prema dostupnim usporedivim podacirna. cetvrtog. p = 0.Menadiment Profil a!wliziml1ih menadiera hrvatskih poduzeca S. s profilorn tipicnog menadzera u svijetu. obzirom na spol. U prvoj skupini to je dokaz korigiranja prethodnih (pogresnih] odluka 0 napredovanju koja nisu dala ocekivane rezultate. tako isto i zbog brzeg napredovanja u karijeri. da promocija kao nacin razvoja rnenadzerske karijere opada s porastom zivotne dobi. TwICAN MENADZER ANALlZlRANIH HRVATSKIH PODUZECA Zavrsavajuci ovu analizu 0 profilu menadzera hrvatskih poduzeca. postoji statisticki znacajna. da rotaeija kao horizontalni put razvoja rnenadzerske karijere postaje znacajnija poslije 40 godina starosti. Neznatne razlike. posebno za one na visim razinama kao i na razini top menadzmenta. rasponi rukovodenja za tipicnog hrvatskog menadzera nesto su "siri". prema rezultatirna ovog istrazivanja. kojih je bilo najvise i u uzorku hrvatskih poduzeca. razinu rnenadzrnenta na kojoj se nalazi. cesca u dobnom skupinama 31-40 godina (13%) i preko 61 godine (11 %).

ministarstvima. 6. Praksa rukovodenja. On smatra da su sve te funkcije potrebne. Iako se vecina teoreticara i istrazivaca menadzmenta. pocevsi od Fayola. koji pocetkom proslog stoljeca uspostavlja taj pristup rnenadzmentu'. Forth Worth. H.1989. Homewood... Terry G. Fayo/: prenta knjizi: H.. S Daft R. vee i u politici.4. ona najcesCe objasnjavaju menadzment kroz njegove funkcije. ne sarno za uspjesno vodenje poslova.riclJ: Mallagement. The Dryden Press • H. Panorama. Allyn & Bacon. R. L. organiziranje. Certo S. moze se prema P.' Opcenito. koordiniranje i kontroliranje." Teorija menadzrnenta bogata je brojnim klasifikacijama funkcija menadzrnenta. 15. G. Najbolju potvrdu ovoj Fayolovoj tezi 0 univerzalnoj prirnjenjivosti rnenadzerskih funkcija. vodenje i kontroliranje organizacijskih resursa". Fayol je poredao elemente rnenadzrnenta logicnim redoslijedom po funkcijarna menadzmenta. FUNKCIJE MENADZMENTA OSNOVNE FUNKCUE MENADZMENTA Bitno pitanje u analizi rnenadzmenta je pitanje sto rnenadzeri fade i koje zadatke i procese obuhvaca rnenadzment? Na to pitanje. Prvu poznatu klasifikaciju menadzerskih funkcija dao je H..' Aktivnosti u tom procesu nazivaju se osnovnom funkcijama rnenadzrnenta koje cine jedinstven menadzerski proces koji je "esencijalna sri menadzmenta".. C: Principles of modem managemellt (41" ed. Druckeru odgovoriti sarno analizom funkcija menadzrnenta.).]. sto znaci da su funkcije menadzmenta univerzalno primjenjive. vojsci i drugdje. r Fayol H. : Menadiment. organiziranje. (8t" ed. Pitman J 1 69 . Fmnklin: Principles of Management. str. Irwin. dale su poslije brojne poslovne skole po cijelom svijetu. B05IOn. M. vladinim ustanovarna. na kojima se studira teorija i praksa menadzrnenta. 1988. kulturnim. zbog cega ga se srnatra pravim ocem teorije menadzmenta. str. New York.. 1961. religiji.: General aJJ(1Industrial MallagemeJII. 1979. .1. Dallas. Newport: Management: Functions and Behavior. 1997. bolnicama. kao i uopce na pitanje sto je to menadzment.. str. slaze u objasnjenju menadzerskog posla kroz medupovezaDrucker P:. kad se promatraju odredenja rnenadzmenta. brojnim drugim neprofitnim organizacijama i slicno. Management. str. a eiji su polaznici diplomirani studenti razlicitih fakulteta. znanstvenim i urnjetnickim institucijama. 8. Weil. str: 31.6.. pokretanja i kontroliranja organizacijskih aktivnosti da bi se postigla koordinacija ljudskih i materijalnih resursa. organiziranja. 1982. III. S. Business Pub. 33. to je "proces planiranja. naredivanje.. esencijalnih u efektivnom i efikasnom postizanju ciljeva". koji obnasaju menadzerske funkcije u biznisu. J T rewatha R L. 1949. London. Me Grow-Hill. Zagreb.G. H.' Menadzment se rnoze prornatrati kao "proces iii serija kontinuiranih i povezanih aktivnosti". kao sto su:" planiranje. Tako se rnenadzment odreduje kao "postizanje organizacijskih ciljeva na efikasan i efektivan nacin kroz planiranje.' Preciznije. Fayol. Kootz.

kontroliranje. Mondy. Zagreb. nacine i sadrzaj. Laich menadzerske funkcije odreduju kao: planiranje. Prema jednom od rnisljenja. sarno 0 razlicitirn nazivirna za uobicajene funkcije menadzmenta.. Nell' Jersey. Nell' York etc. Englewood Cliffs.. premo: R. BOSIOII etc. Weihrich. str. NadaJje. New Jersey. organiziranje. 6.237. upravljanje resursima.. 12 J. R Gordon. Gulick. mjerenje i ocjenjivanje postignutih rezultata (kontroliranje).1. u nastavku dajemo pregled razlicitih klasifikacija menadzerskih funkcija. organiziranje. R Premeaux: op. Griffin. Engiewood Cliffs. Prentice-Hall Tile. Luther Gulick navodi sljedece menadzerske funkcije:" planiranje. Second Edition. Za J. X izdanje. Druckera se radi. Prentice Hall. Massiea sljedecih sedam poslova Clni osnovne funkcije menadzmenta: 10 donosenje odluka. E. menadimenta: (kontroling) vodeuje i controlling H. 244. More & R. rnotiviranje. organiziranje. naredivanje. Polazeci od Fayolove klasifikacije funkcija rnenadzrnenta. tridesetih godina ovog stoljeca. Oni navode kao rnenadzerske funkcije: strategijsko rjesavanje problema. Drucker funkcije menadzmenta odreduje drukcije. S.. planiranje. 1996.: MmragemclI( alld OrgalLizatiolLal Behavior. 1989. organiziranje. R W Mondy. upravljanje informacijama. organiziranje. a prerna prvim slovima na engleskom jeziku svake od funkcija menadzrnenta. cit. Koordinacija. briga 0 zaposlenima. 350. R. proces rnenadzmenta se sastoji od cetiri funkcije:" planiranje. R Gordon. u klasifikacijarna funkcija menadzrnenta. H Koontz: Management. 1jude i oslale' resurse kako bi se obavio posao Vodenje Po1afi Ijude da mnogo race kako bi se pOSligli ~lo bolji reWI1ali Slika 6. 4.K. i 251. marketing.2.. komuniciranje i usrnjeravanje. vodenje i kontroliranje. jr. tj. pod 8. kontroliranje. Vidi slikll 6. R Premeaus: Management and Organizational Behavior..L4 Plaoiranje Odredlli Stu se ~eli postifi i odlueili kako to oslvarili Controling (KontroJing) r--Mjerenje i1:VrMnja i i poduzimanje akcije kako bl se postigli ~eljeni rezultall MENADZMENT I I Organiziranje - PripremiH zada1ke. organiziranja. organiziranje. kao sto su: planiranje. odnosno funkcije menadzmenta. str. Lessem: op. odlucivanje. planiranje. sir.. 1989. izgradnja kolektiva. vodenje i kontrola. 70 71 . str. 1994. upravljanje Ijudskim potencijalirna. r_.. " H. Lessem: Global Managemen: principles. A... isti autori isticu da je sustina dobrog menadzmenta koordinacija. koordiniranje i upravljanje organizacijskorn okolinorn. smatrajuci da menadzerski posao cine: postavljanje ciljeva (planiranje). Sharplin.. Eben: Business. Sir. H Koontz i C. str: 6-7.16 nije posebna funkcija rnenadzmenta vee sarna bit menadzmenta. Chiscester etc. racunovodsrvo itd.1.2. R Schetmethom. poznate pod zajednickim skracenirn nazivorn "POSDCORB". P. Sir. primarne funkcije menadzmenta su:9 postavljanje ciljeva. vodenja i kontrole. koje cine proces menadzrnenta u svim organizacijama i na svim rnenadzerskim razinarna. 5. 103. Allyn and Bacon. sredstva. J. Wagner u svojoj klasifikaciji menadzerskih funkcija mijesaju razlicite koncepte i ne diferenciraju ciljeve. II J. Proces menadimentn Neki autori. R. E.Menadiment Fuukcije menadimenta ne funkcije. motiviranje i komuniciranje (vodenje). izvjestavanje i budzetiranje. "metafunkcijom" koja vrsi krajnju kontrolu. financije. Vrene Band. ipak se oni rnedusobno razlikuju u broju i odredenju (nazivu) sarnih funkcija menadzrnenta. uskladivanje. utjecanje i kontrola. Koontz i H. urnjesto "utjecanja" navode funkciju "vodenja" pa se za njih proces menadzrnenta sastoji Od:L3 planiranja. 1. Kod P. L Massie: Essentialcs of Manogemenr. Ilustracije radi. R W. osiguranje rasta i razvoja. organiziranje. sir. organiziranje. Koontz i C. 13 " 1. Premia Hall. organiziranje.. sir. S.12 • L. vodenje i delegiranje te odlucivanje. Miinchen.O'Dollllcll. A. pod 1I. prema: R.O'DonnelI15 ukazuju na potrebu razlikovanja poslovnih funkcija kao sto su: proizvodnja. Verlag Modeme Industtie. pa je zbog toga povezana sa svih pet menadzerskih funkcija. Prema Management Enzyklopadie. cit. 1971 . Vidi sliku 6. Sharp/ill. J. 1990.. A. kako to pokazuju opaske u zagradama. so1. "Male". Iohn Willey alld SOliS. kako isticu H. 22. motiviranje. PRoeES MENADZMENTA Planiranje -~~~Organiziranje Konlrola -~~~~ I Utjecanje 1 Slika 6. Cetiri funkcije planiranje. Morse & F. We/llridl. • Managemen: Enzyklopadie. Oni koordinaciju smatraju tzv. od funkcija menadzmenta. upravIjanje konfliktirna. R. 1979. i angaziranje i razvoj osoblja (staffing) (UUP).

1989. 252. 504." kao otvoreni izazov. nikako ne znaci da poduzecu nije potrebno prafesionalno bavljenje planiranjem. na primjer. ipak odluke od najvece vaznosti su u domeni upravljanja i menadzmenta.. T Derek. odnosno funkeija. upravljanjern Ijudskim potencijalima i kontrolorn. Prije nego sto se kratko osvrnemo na karakteristike svake rnenadzerske funkcije. l. Fiftir Edition. Iz ovih menadzerskih funkcija izvode se i osnovni poslovi rnenadzera. Da je to potpuno pogresno najbolje se maze vidjeti po formiranim organizacijskim jedinicama u poduzecu za obavljanje tih funkcija. buduci menadzeri obavljaju funkcije planiranja. Weiluich: op.. Koontz. U klasifikacijama menadzerskih funkcija irna misljenja daje odlucivanje najvaznija funkcija rnenadzrnenta. kao nacin ostvarivanja te funkcije. S. 1989. 27.. sir. A. W Mondy. Potreba za odlucivanjern je toliko rasirena da je odlucivanje postalo sinonim za upravljanje (managing).3. koje je grupirao u tri osnovne skupine: a) uloge s podrucja meduljudskih odnosa (1. 168-169. Menadzeri se medusobno ne razlikuju po tome da Ii trebaju obavljati neke iii sve ove poslove. mogli bismo prikazati kao na s!ici 6. na primjer. KonH. koja je doista izvorna menadzerska funkcija i kojom se nitko drugi u poduzecu ne bavi. Uspostavljanje veza i poznanstava). upravljanja Ijudskim potencijalima i kontrale.. etc. je funkcija vodenja. sto znaci da se ne mogu u potpunosti i u detalje opisati i odrediti. New York. sir. R. H. ali je osnovna funkcija menadzrnenta. Tako H. R. odnosno odlucivanje. odnosno kroz proces odlucivanja. Neightman. pod II. Gordon. Dakle. kako isticu H. da nema potrebe za prafesionalnim obavljanjem tih funkcija u poduzecu od strane eksperata za planiranje. kao sto su: odlucivanje. r. Pored toga. ]J H. str. l. Cesto se pogresno misli. pod 2. March·April... R. koliko vremena posvecuju pojedinoj od funkcija menadzmenta. Mintzberg. svi menadzeri. U okviru odgovarajucih organizacijskih jedinica. 504. W Mondy. organiziranje. ipak i dalje ostaje. r 1 S. HBR. organiziranjem. Zastupanje in teresa poduzeca u javnosti. organiziranja. Premda su osnovni menadzerski poslovi dobra poznati svakom menadzeru. pod 11. f8 Akio Morita premo knjiz! W lack Duncan: Great Ideas in Menadiment. Ceria: op. upravljanje ljudskim potencijaIima. Mogli bismo se sloziti s A. Tako. Weihrich. 1990. moglo bi se reci da danas dominira sljedeca klasifikacija menadzerskih funkcija:" planiranje. cit. C. str. vodenje i kontrola. za razliku od drugih poslova. potrebno je ukazati na jedno izdvojeno gledanje na menadzerske funkcije.20 PROCES MENADZMENTA Stika 6. U H. jer je vodenje par exellence posao rnenadzera." Upravo to znaci izazov svakom rnenadzeru koji mu omogucuje slobodu djelovanja i kreativnost. str. clt. 69. New York. Premeaux: op. J. utjecanje (koje se sastoji od podfunkcija kao sto su: motiviranje. R. str. Od svih podrucja menadzmenta znanstvene metode se najvise koriste u podrucju odlucivanja. 8." Odlucivanje nije [edina. To sto se. Vodenje i 3. str. Odlucivanje i menadierske funkcije Rezirnirajuci sve naprijed navedene i nenavedene klasifikacije funkcija menadzmenta. pa tako svaki menadzer mora planirati. Koontz i H. menadzrnent ostvaruje svoju ulogu upravo kroz donosenje odluka. bez obzira na kojoj organizacijskoj razini se nalaze. Izgleda da je to danas dominantan nacin strukturiranja menadzerskih funkcija. 12 23 72 73 . Odlucivanje je imanentno svakoj menadzerskoj funkciji. jer ni u jed nom poduzecu nema posebne organizacijske jediniee koja bi se bavila funkcijom vodenja. organiziranje. voditi i kontrolirati.Menadiment Flll1kcije menadimenta S. sir. C. Certo u osnovne funkcije menadzrnenta ubraja:" planiranje. Prernda odluke donose i drugi subjekti u organizaciji. 2.3. vodenje i komuniciranje) i kontrola. Gordon. Kirsty: People and OrgallizaliOIl. obavljaju sve rnenadzerske funkcije. Moritom da je odlucivanje izuzetno vazno za menadzment. S. odnosno funkcije. Sirarplin. upravljanje Ijudskim potencijalima i kontrolom. Sail Francisco-London. nejasni i magloviti. praees menadzmenta obuhvaca i mediativne pracese.cit. Jedina funkcija rnenadzmenta. upravljati ljudskirn potencijalima. mcnadzer bavi planiranjem ili nekom drugom funkcijom menadzrnenta. pomalo neodredeni.. Prentice-Hall. A.. Mintzbcrg: The Managers lob: Folklore and Facl." kritizira tradicionalni pristup menadzerskim funkcijama i smatra da je puno vaznije usredotociti se na menadzerske uloge. R. Mintzberg navodi deset menadzerskih uloga. b) uloge s podrucja informacija (4. smatra da je primarna funkcija menadzmenta donosenje odluka. Weihrich: Essentials of Management. 2. utjecanje. Sharplin. Koontz. nacin integracije cjelokupnog rnenadzerskog znanja u jedinstvenu teoriju. a razlikuju se po tome. Zapravo. organizirati. Odnos funkcija menadzrnenta i odlucivanja.. Premenaux: op . cit. 1990. R. vee po tome u kojoj ce se mjeri posvetiti pojedinim od ovih poslova. Iossey-Bass Publishers. pod 21. Me Graw-Hill Publishing Company. Akio Morita" predsjedavajuci Vijeca direktora i CEO u Sony Company. J. organiziranje. Razlog tome lezi u cinjenici sto su menadzerski poslovi. komuniciranje i koordiniranje. 173. u.

oni su sijamski blizanci menadzmenta. Weihrich i H. Schermerhorn Jr. pod 11. Planiranje i kontroliranje su. Pregovarac). a ani su sastavni dio svake menadzerske funkcije. 4. Griffin: OrgarJizarioJrai Behavior. 8. ORGANIZlRANJE Organiziranje je druga znacajna funkcija menadzmenta. pod 16. Iako na prvi pogled izgleda da su ova dva pristupa (rnenadzerskim funkcija i menadzerskim ulogama) meclusobno suprotstavljena..1. cit. Funkcija organiziranja ima zadatak:" uspostaviti i klasificirati sve potrebne aktivnosti II poduzecu.H. pod 13.F nerazdruzivi. R W Mondy. Posao menadiera Dakle. PLANIRANJE Planiranje je najosnovnija od svih rnenadzerskih funkcija. cit. Sir.1. pod 14. povezana je sa svim ostalim menadzerskirn funkcijarna. Planiranjem se premoscuje jaz izmedu onoga sto je kornpanija sada i onoga sto ona zeli bi!l G.. cit...1. cit. cit.. R Premeaux: op. Wei/rriclr. sir.29 neophodna i neizbjezna odgovornost svih rnenadzera. J1 H. Upravo se uspjesnost rnenadzera i ternelji na njihovoj sposobnosti da misle dalekovidno. sir. JJ H. Sdiennerhorn: op.. outside-in planiranje. kako za rnenadzere tako isto i za sve zaposlene u poduzecu. 17 J... Moorhead. a to je zadatak funkcije organiziranja. dodjeljivati aktivnosti pojedinim organi. R W. Weihrich.. Koontz. R.. 5. S..." Premda se pJaniranjem profesionalno bave odgovarajuce sluzbe u poduzecu. H. R Schermerhorn: op. takticki iIi operativni. Funkcija predstavnika) i c) uloge s podrucja donosenja odJuka (7. planovi mogu biti: trajni i jednokratni i d) obzirom na nacin planiranja. b) odredivanje stvarnog polozaja poduzeca u odnosu na postavljene ciljeve. str. Mintzberg navodi da je klasifikacija menadzerskih funkcija korisna u odredivanju zadataka rnenadzera. H. Proces planiranja se sastoji od pet fazar" a) definiranje ciljeva poduzeca. menadzer obavlja odredenu funkciju i obratno. bottom-up planiranje i situacijsko planiranje. sir. planiranje je. cit. top-down planiranje. Houghton Mifflin Company. Griffirr. Jq J. grupirati aktivnosti na jednom od principa izgradnje organizacijske strukture. R Schennernom: op.e • Alocira resurse • Pregovara~ ti u buducnosti. d) izrada planova za ostvarivanje ciljeva i d) implernentacija plana i ostvarivanje rezultata. Planiranje. Second Edition. a mi bismo tome dodaIi da se upravo kroz realizaciju menadzerskih zadataka ostvaruju i menadzerske uloge. Medusobni odnos izmedu rnenadzerskih funkcija i menadzerskih uloga dajemo na slici 6. 64. ULOGE· • Predslavlja • Vodi • Povezuje INFO~MA9IJS~ " ULOGE·· • Nadzire • Siri • Glasnogovornik . str: 103. Poduzetnik.. Planovi se mogu klasificirati na razlicite nacine i po razlicitirn osnovarna:" a) obzirom na vremenski obuhvat. POjavljivanja kllutnih menadzerskih uloga {NTERPERSPNALNE . 1989. pod 14. str. R 1. . A. Bilo kakav pokusaj kontroliranja bez plana je besmislen. u svakoj rnenadzerskoj funkciji mogu se naci i odredene rnenadzerske uloge. u nastavku izlaganja cerno se zadrzati na osnovnim menadzerskim funkcijama. Koontz: op. 119. planovi mogu biti: inside-out planiranje. Ona ukljucuje izbor misije i ciljeva te akcija za njihovo ostvarivanje. Weihrich. I sam H. 9.". OOLUCIVANJA·: • Pcduzelnik • Uklanja smem. 22.4. H. R. c) predvidanje buducih dogadaja. planovi mogu biti: kratkorocni.. R. 6.25 I i I I I Osnovne {unkcije meradzera I vode do . c) obzirom na ucestalost koristenja planova. sir.. 118. kao funkcija menadzmenta.4. Funkcija prijenosa inforrnacija i 6." To znaci da planiranjem organizaciju zapravo usmjeravamo prema buducnosti. kako navode H. Slika 6. pod 16. str. KoaJCIz: op. kako navodi J. pod 16. KOOiCCZ: op. Kontrolor porernecaja. cit. 5. pod 14. srednjorocni i dugorocni. !9 1. da razumiju sve dinarnicniju okolinu i da pronadu odgovarajuce odgovore za uspjesno poslovanje poduzeca u novim promijenjenim uvjetirna. Boston etc. '~~OGE . Ova dva pristupa se prozimaju ina odredeni nacin su komplementarna. Ebert: op. b) obzirom na opseg aktivnosti planovi rnogu biti: strateski.. . Gordon. koja slijedi nakon planiranja. . R. a narocito s funkcijom kontrole. 65. jer u svakoj od menadzerskih uloga. ipak narn se cini da to nije tako.. Zbog toga se planovi i javljaju kao putokaz. 6. E. 64·67. .Menadiment Funkcije menadimenta trolna funkcija. potrebno je odrediti uloge koje ce pojedini clanovi organizacije obavljati. Alokator resursa i 10. 74 75 ." Planovima se odreduje sto poduzece mora uraditi i kako da to najboJje napravi.2. Da bi se planirani ciljevi ostvarili. JJ 1. Shurplin. buduci nema menadzerskih uloga izvan zadataka rnenadzera. cit.

sir. nagradivanje. Mondy. i 460. Zagreb. 6. VODENJE Vodenje je jedina prava funkcija menadzmenta. R. Vodenje zapravo znaci pripremu drugih da ulaze ono sto voda ieli da oni doista i naprave. 21. A u tome im pomaze funkcija organiziranja. da bi ostvarili planirane ciljeve. pod 14. vee isto tako i jos vise. R Godon. a time i organizacije kao ejeline. Bit vodenja je u slijedenju. uvjetovan je stalnim razvojem i usavrsavanjern svih zaposleu VISe 0 tome u radovima: F. Ljudi ce najbolje raditi zajedno aka znaju koje uloge trebaju igrati. u danasnjern konkurentskom okruzenju. Weihrich: op.c. Robbins: Personnclliiuman Resource Management. cit. H. slozenosti i centralizacije u organizaciji. pod 16. Koontz i H. 272. koje ce u manjoj mjeri biti forrnalizirane. Te kljucne dimenzije organizacije utjecu na lakse iii teze ostvarivanje svih menadzerskih funkcija.. 250.38 najvazniji aspekt menadzrnenta. stilove vodenja i komuniciranje. Vodenje je39 jedna od najvaznijih funkcija menadzrnenta. A. b) zadrzavanje i motiviranje kvalitetnih djelatnika i c) stalnu izobrazbu. zbog cega nema jednog jedinstvenog obrasea u radu s Ijudima. Zato je vazna. De CCIIZO. R. A.• Sir. kako navode H. usavrsavanje i razvoj zaposlenih. R. sir. potreba uspostavljanja odgovarajuce organizaeijske jedinice koja ce se baviti svim pitanjima upravljanja Ijudskim potencijalima. U danasnje vrijeme.. ne sarno ova funkcija kao funkeija rnenadzmenta. Koontz: op. ltd. 251. svaki za sebe jedinstven. najbolje potvrduju sljedece recenice:" "Ljudi su nase najvaznije bogatstvo". j R E.1.4. S. 6. J. 1989. Robbins. Koontz: op. Sir. cit. Koontz. pod I I. R Premeaux: op. pa vodenje ukljucuje i motiviranje. zaposljavanje. De Cenzo is.. Jj 1. Prentice Hall. definiraju se kljucne dimenzije organizacije pa se u svakorn poduzecu poetize odredena razina formalizacije. Schennerhom: op. A. menadzerima i zaposlenirna. Funkcijom organiziranja. sir. slozene i centralizirane. "Razlika je upravo u ljudima". Lessem: Global Marragemerrl Principles. 17 J. GOrdOIl. razvoj Ijudskih resursa.. jer je jedino covjek zivi element organizacije. brigu 0 zdravlju i zivotu zaposlenih i odnose sa zaposlenima i sindikatom. Koliko su ljudi. cit. Sharp/in. sir. 76 77 . Bez funkcije kontroIe posao men adzmenta bi bio neucinkovit. New Jersey. povezuje. One kompanije koje su to na vrijeme uocile. pod] l. poticati i zadrzavati izvrsne radnike. Griffill. za razliku od drugih. 21. H. R W. unikatan i neponovljiv. i 356. Taka ce neke organizacije biti u vecoj mjeri formalizirane. Prentice Hall. Zbog toga se poduzeca moraju ekipirati s kvalitetnim ljudima. cit. j R. Wei/rridr. u zavisnosti od velicine organizacije. Upravo zbog toga je vodenje. New York erc. Vodenje podrazumijeva niz aktivnosti koje su usmjerene na interakciju izmedu menadzera i suradnika.5. S. zapravo su ti koji odreduju da Ii ce nasa kompanija napredovati iIi popasti". 3. Sir. Sustav upravljanja Ijudskim potencijalima u sirem smislu obuhvaca:" istrazivanje Ijudskih resursa. razvijati. Temeljni zadatak funkcije upravljanja ljudskim potencijaIima svodi se na:" a) popunjavanje radnih mjesta u organizaciji. Bit vodenja je u tome da se one bavi meduIjudskim aspektom menadzrnenta. Ebglcwood Cliffs.. Weihrich. u zavisnosti od utjeeajnih cimbenika organizacije. KONTROLA Kontrola je posIjednja. i ovom problemu posvetile su vodece kompanije u svojoj djelatnosti. posebno kvalitetnih ljudi. bit ce sposobne ostvarivati svoje eiljeve. Premeaux: op. Sve ostale funkcije menadzmenta. 1999. cit. cit.. 1988. pored toga sto su sastavni dio menadzerskog posIa.Siber: Managemeiu /judskill potcncijalu. odrediti uloge Ijudima koji rade zajedno u poduzecirna i osigurati koordinaciju u organizacijskoj strukturi poduzeca. 6. To je i razumljivo. R." koje su sposobne privuci. Vise 0 tome 1/ radovima: J. Najvaznije kod vodenja je sposobnost vode da utjece na ljude kako bi oni svojim radom pridonijeli organizaciji i zajednickirn eiljevima. H. uspjeh i opstanak svakog pojedinca. R 1. ako ne postoji briga za zadrzavanje ljudi. Sir. Najvainiji zadatak funkcije organiziranjaje "odredivanje uloga ljudima koji rade zajedno". ali ne zato i manje vazna rnenadzerska funkcija koja. str. P. 16·24. koji bi garantirao uspjeh. kojoj se u posljednje vrijeme pridaje izuzetna paznja. dragocjen resurs. " D.. H.. A. pod 21. cit. Sharplin. Glavni eilj upravljanja Ijudskim potencijalima je da u svakoj kompaniji prave Ijude razmjesti na prava radna mjesta. UPRAVWANJE WUDSKIM POTENCIJALIMA Upravljanje ljudskim poteneijalima jedna je ad najvaznijih funkcija menadzmenta. Weihriclr. 6.. u volji Ijudi da slijede i pridrzavaju se onoga sto je voda naredio iii rekao. 18 H. Sarno one organizacije. kada se znanja udvostrucuju u sve kracem i kracern vremenu. kako navode D. P.1. odnosno integrira cjelokupni proees menadzmenta. "Ljudi koji rade za nas. u organizaeiji i ako se ne radi na stalnom usavrsavanju i izobrazbi zaposlenih.. 105. slozene i centralizirane. Eben: op. H. Golden Marketi· Ilg...1. W Mondy.3. I najbolja selekcija i odabir kadrova nece biti od velike koristi za poduzece. obavljaju se i profesionalno u okviru odgovarajucih organizacijskih jediniea. S. 246. Za uspjesno upravljanje ljudskim potencijalima jednako je vazno ostvarivanje svih zadataka u okviru funkcija HRM.I Menadimeut I Flllrkcije menadimenta zacijskim jedinicama. pod /6. usporedbom ostvarenog s planiranim. pod 13. Sir. Ba/rlijarey. nih.

New York etc. str: 248. R.---~-. potencijalima Vo~enje Konlroliranje Medialivni procesi OdluCivanje Komuniciranje Uljecanje Vrijeme Srednje 21 8 14 20 1 21 53 49 52 53 Puna 38 46 27 39 58 58 35 54 28 22 64 26 3. Funkcije menadimenta m % ukupnog Kontrola kao funkcija menadimenta predstavlja nadzor nad djelovanjem poduzeca sa svrhom da ono ostane na pravom putu radi ostvarivanja ciljeva poduzeca. To se posebno odnosi na preventivnu kontrolu.1. dana je u slid 6. Anlholl). R. Komunicironje 15 % Da bi kontrola bila ucinkovita ana mora biti pravovremena. 1988.. cit pod /3. 1989.. koje menadzeri trose na pojedine funkcije i mediative procese." Proces kontrole ukljucuje tri koraka:" a) prvi korak predstavlja odredivanje standarda.284 3. na svakorn radnom mjestu i u poduzecu kao cjelini. Young: Management Control ill Norrprofi' Orgalli1.2.J() Komunlciranje 1/ 'I R. E.Menadiment -~~-----..6. Razlicite faze menadzerske kontrole moierno pokazati kao na slici 6.42 Funkcije Planiranje Organiziranje Upravl janje Ijud. dok je u rnediativnirn procesima najzastupljenije "komuniciranje". REZULTATI ISTRAZIV ANJA ORA VUANJA MENADZERSKIH FUNKCUA Analizu menadimenta u hrvatskirn poduzecima zapocinjerno analizom funkcija menadzmenta i vremena koje hrvatski rnenadieri trose na njihova obavljanje kao i na mediativne procese. W. Gri/firr. na kojoj su te funkcije ugradene u ukupni proces menadimenta. Faze menadzerske kontrole Kako je vidljivo iz tablice 6. Ho- Slika 6. Menadzeri se smatraju komunikacijskim centrima i komunikacijskim iivcima organizacija. Eben: op. N. Suvrerneni pristup ovoj rnenadzerskoj funkciji polazi ad sintagme TQM (Total quality menagement) ili potpunog upravljanja kvalitetorn sto.022 4. Lessem: Global Managemellt Principles.826 3. D.aliOIlS.100 vremena 13 14 11 13 12 11 15 11 100 procese (/I %) I Vanjst. 1. implicira postojanje kontrole kao preventivne kontrole.619 3. Illinois. c) treci korak je otklanjanje odstupanja od standarda i plana.1.1.~~-. unutar menadzerskih funkcija menadzeri najvise svoga vremena trose na funkcije "organiziranja" i "vodenja". str. au odredenoj mjeri i na tekucu kontrolu.6. ir1IDfm. 6. po pojedinim funkcijama i mediativnim procesima 78 79 .250 3. IRWIN.. Najmanje je ucinkovita naknadna kontrola ili post festum kontrola. Cinjenica da menadzeri najvise svog vremena trose na "kornuniciranje" je logicna i potvrduje staru spoznaju 0 prirodi rnenadzerskog posla koji je u osnovi komunikacijski.582 3. R. stt: 105. ----Nemalno 9 5 ----. Vrijeme koje menadieri trose na pojedine funkcije i mediativne __ 1 i [ Stralegjje ~ "f 3- Jn~Drmacjie Vanjsk' ~ ~«iY.5. a najrnanje na "upravljanje Ijudskim potencijalima" i "kontroliranje".5. Prentice Hall. kao referentne velicine za usporedbu ostvarenog s planiranim. Njihov posao je verbalne prirode. Te podatke prikazuje tablica 6. Procjena raspodjele ukupnog vrernena.. Proces kontrole zapocinje usporedbom ostvarenog sa standardima i zadacirna koje kompanija zeli posticl. a najrnanje vrernena menadzeri po svojirn procjenama posvecuju "donosenju odluka".156 3. b) drugi korak je mjerenje ostvarenih rezultata u odnosu na plan.1Cije- Tablica 6.. sarno po sebi. Postotak ukupnog vrenrerra koje menadieri (rose mewood.lnle Ioc\~ Vanjsl<c inlDrmac'lje \ Slika 6. 18.

unutarnja iii vanjska). 70% 60% 50% 40% 30% 20% 64 r------(. I. na kontrolu 19% i na upravljanje Ijudskim potencijalima 18% svog vremena. utjecanja i odlucivanja ukljuceni u sve menadzerske funkcije. kao sto to pokazuje slika 6. vremenska dimenzija (dugorocna.McnadtmCIJ! FlIIrkcijc menadZlltfrrra Ako podemo od cinjenice da su procesi komuniciranja. kako to pokazuje slika 6. Ook za organiziranje 46% hrvatskih rnenadzera trosi puno svog vremena. srednjorocna iii kratkorocna).7. orijentacija (interna. dat je na sliei 6.9. odnosno na odlucivanje._l. I: --_!) 22% 10% 0% komuniciranje ~D : ' 26 . Graficki prikazi koji slijede to zorno ilustriraju. eksterna). MENADZERSKE FUNKCUE I RAZINE MENADZMENTA Funkcije od kojih se sastoji menadzerski posao javljaju se na svim razinama menadzmenta. takticki iii operativni). iznenaduje relativno mali postotak vremena koje oni trose na odlucivanje. obzirom da je u uzorku istrazivanja najveci broj rnenadzera bio iz kategorije najvise razine menadzrnenta kao i one koje je prva do najvise razine menadzrnenta. za funkcije upravljanja ljudskim potencijalima i kontrole trose sarno 27%. odnosno 28% svog raspolozivog vrernena. kontekst iii okolina (stabilna. Pojedine razine menadzmenta razlikuju se i po vremenu koje posvecuju pojedinim funkcijama menadzmenta. komuniciranje i utjecanje. Logicno je da medu mediativnim procesima rnenadzeri najvise vremena trose na komuniciranje. lako bi se na temelju toga moglo zakljuciti da menadzeri hrvatskih poduzeca relativno jednaku paznju posvecuju svim rnenadzerskirn funkeijama.9. 6. koje se i u kojoj rnjeri obavljaju na pojedinim razinama menadzmenta.8. a "zaostajanje" funkcije upravljanja ljudskim potencijalima i kontrole izrazenije. 7. Prosjecno utroseno vrijeme po funkcijama menadimenta lako bi se moglo reci da menadzeri gotovo podjednako tretiraju sve rnenadzerske funkcije. izvjesna iii nestabilna i neizvjesna. vrste odluka koje donose i drugi. 81 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% O%~-----------.-----------r--------~ o p!aniranje o organiziranje III ~ voaenje konlrola o ULJP 80 Stika 6..1. Menadieri koji trose puno Sl'og vremena Ita pojedine mediativne procese (u %) ~ konlrola o planiranje o organiliranje o ULJP Ei2I vodenje Slika 6.10. nacin odlucivanja. koji obuhvacaju odlucivanje. . Kad se radi 0 mediativnim procesima. Vidi sliku 6. mozerno aproksirnativno proeijeniti da menadzeri trose na organiziranje 22%. razlike su jos vece. na planiranje 20%. . pa bi bilo za ocekivati da ti menadzeri relativno vise vremena trose na donosenje odluka. analizom onih funkcija kojirna posvecuju "puno vremena" razlike postaju jos ocitije.2. Menadieri koji trose pWIO svog l'remellG na pojedine funkcije (u %) . ali su razliciti ciljevi kojima su usmjerene pojedine od tih razina menadzrnenta (strategijski. Hipotetski model odnosa izmedu menadzerskih razina j funkcija menadzmenta. uvjeti odlucivanja. medutim. njihov sadrzaj.8. ne treba zanemariti upozorenje koje impliciraju i naprijed navedene proejene. ~ I 22 . a to je izvjesno zaostajanje funkcije kontroIe i funkcije upravljanja ljudskim potencijaIima. uliecanie odlu~ivanje 18% Slika 6.c=: i I I: I' l. na vodenje 21 %.

. . 1 •.2.235 2.851 3.. --'-- .. 33 .605 3.~. . -_.. II '1'1 .. posebice promatranih kroz prosjecno utroseno vrijerne u izvrsavanju pojedinih funkcija.n! r--! . Vodenje Konlroliranje Medialivni procesi OdlutiYilnje Komuniciranje Uljecanje Puno Najvi~ Vi~srednja m Puna 34 % ukup.._-_..052 3.085 3...12.. Funkcije menadimenta "pUIIO vremena " (II %) Tablica 6..10..558 4.170 3..Menadzment ORGANIZACIJSKA HIJERARHIJA ..478 3. a zatim na vodenje i planiranje. Vrijeme koje menadieri funkcije razlicitih razina trose na pojedine (u %) menadzmenta Na osnovi podataka u tablici 6.. moglo bi se reci da nema nekih velikih.100 Slika 6. dok se "vodenjern" bave podjednako kao i rnenadzeri odmah ispod njih (vise srednje razine)...'~ ij I "·I'iI....524 47 29 13 14 11 14 43 23 20 60 25 11 11 15 11 33 48 29 28 33 9 67 18 3._. iz prethodne slike. "komuniciranja" i "utjeca- nja"... ~r.086 Puno % ukup.---. :z ..!14_ 33 47 48 Slika 6. 60 50 40 30 51 0=('.. medutim pokazuje bitne razlike u funkcijarna menadzmenta kojima menadzeri posvecuju "puno svog vremena". LU UJ UJ :z a G:> . i to znacajno.-.' 1)1 'H .II.. posvecuju pojedinim funkcijama menadzmenta..=rl'. planiranje i kontrola.I I )~J __ vodenje L I : Ii .12. po pojedinim razinama rnenadzrnenta.2..... vrem. potenc.. i statisticke analize podataka.11.294 3. Menadzeri vise srednje razine rnenadzrnenta najvise vremena trose na organiziranje.1 1i Iii I _j- 29 ~~ organizacija o najvi~ m o vi~ troie srednia o srednja na koje menadieri razlicitih razina % ukup. Srednja 1rl! planirania i II~I . na najvisim razinama menadzrnenta. statisticki znacajnih razlika u vremenu koje analizirani menadzeri razlicitih razina.._-----_. Nadalje bi se iz podataka u tablici 6. ana drugom mjestu su.727 3. i 6. 83 . najvise vremena trose na planiranje pa organiziranje i vodenje. samo sto je predmet njihove kontrole razlicit. vrem 13 13 12 13 13 9 17 10 51 43 25 42 33 40 68 36 13 13 10 13 12 12 15 12 3.i I~~I:: I I.: c:: . Na srednjoj razini menadzmenta najzaokupljeniji su organiziranjem.470 3.000 4...2. izdiferencirati._-_- -------. . MENADZERI NAJNIZE RAZINE (prva razina) :> ~ Z ~ =:.364 3. I provedeno istrazivanje pokazuje neke razlike u vremenu koje trose menadzeri razlicitih razina rnenadzmenta na pojedine funkcije menadzmenta.156 3.. zaokuplja paznju svih razina menadzmenta.294 4.. razlike medu pojedinim razinama menadzrnenta jos su vece. moglo iscitati da menadzeri hrvatskih poduzeca. Meuadierske razine ifimkeije menadimenta 20 10 - . Kontrola je najmanje zastupljena kod menadzera vise srednje razine menadzmenta. nego rnenadzeri nizih razina.. Nesto vece i statisticki znacajnije razlike se javljaju kod onih funkcija menadzmenta koje nazivamo mediativni procesi.. Kvalitativna analiza.2.. kao sto to pokazuje stika 6..698 3.. . 82 Kako je vidljivo. Te razlike ilustriraju slike 6...837 3. po vaznosti... Ijud. menadzeri najvise razine menadzmenta mnogo vise svog vremena trose na "planiranje".\ ~.191 3. a niti jednostavno. Razina menadZmenta FunkCije Planiranje Organiziranje Uprav.. m 3.-_ . Kada se radi 0 procesima "odluCivanja".. Funkci]e lIIellac!zmell({l .._-- --- _.. To moze biti znak da njihove uloge i zadaci nisu jasno izdiferencirani. Menadzeri najvise i srednje razine rnenadzmenta podjednako se bave kontroliranjem.. .529 3. ali isto tako da to nije ni lako.. "Organiziranje" kao funkcija gotovo podjednako.. Cjelovite podatke prikazuje tablica 6.. vrem.739 3.118 3.

i kao sto je vidljivo._/ I li~~-. P = 0. drugo. Iako je ova druga konstatacija tocna.2. Te razlike pokazuje slika 6. cini se plauzibilnijim zakljucak da se ipak radi 0 vjerojatnoj centralizaciji odlucivanja u hrvatskim poduzecima. U strukturi ukupnog vremena rnenadzera. a u strukturi vremena potrosenog iskljucivo na osnovne funkcije menadzmenta 21 %. . ~ . Mediativni procesi frose na koje menadieri l'I"emelJO " (II %) 60 50 40 Dok na dimenziji "komuniciranja" nema razlika izmedu rnenadzerskih razina.: : I . povezanost s radnim stazem u istom poduzecu (r = 0. r=r1 • 13? I 1 ~·'···I rnI !. 70 60 50 40 30 20 10 MENADZERSKE FUNKCUE I SPQL MENADZERA ad niza nezavisnih varijabli kao sto su dob. Muskarci i zene menadieri no pojedine koji trose "puno vremena" funkcije menadzerske Jedina funkcija menadzmenta na koju muski menadzeri trose puno vise vremena nego zene menadzeri je "planiranje". skolska sprema i drugo. p =. P = 0. .12.2. Na planiranje 42% rnuskih menadzera trosi puno svog vrernena za razliku od zena menadzera koje na tu funkciju trose sarno 25% svog vremena.0. odnosno povezanost izmedu menadzerske razine i vremena koje se trosi na "motiviranje" i "utjecanje" je statisticki znacajna (r = 0.13. P = 0. To maze indicirati dvije stvari: prvo. trosi puno svog vremena na donosenje odluka od onih neposredno iznad njih. p = 0.I ! iI oruanizaciia ULJP D Stika 6.Menadintent Funkcijc meuadimenta 6. Ovdje ne treba zaboraviti da sve tri analizirane razine menadzmenta spadaju u viSi menadzrnent. I razlika na dimenziji utjecanja. u cjelini gledano..183. Kad se radi 0 komuniciranju i vremenu koje mu menadzeri posvecuju. varijabla koja pokazuje znatan utjecaj gIede rnenadzerskih funkcija i vremena koje se na njih trosi je spol rnenadzera.13. najvise svoga vremena.014).~~31 I·· I II 3B i il' I ·1 . na nju rnenadzeri svih menadzerskih razina trose. koje uz rnenadzerske funkcije ukljucuje i mediativne procese.268. trose vise vremena na komuniciranje. a ista je situacija i onih menadzera ispod njih u odnosu na njih. a isto tako. u funkciji povecanja menadzerske razine... koja je blize vrhu organizacije.·>·11 I':: !III i II'· vO!1enje muSkarci . muski menadzeri na planiranje trose 13% svog vremena.042). I . odnosno 18% svog ukupnog vremena na tu funkciju. . lako postoje razlike i kad se promatra postotak ukupno utrosenog vremena za pojedine funkcije menadzmenta.202. odluke koje se donose na vrhu organizacije su mnogo kompleksnije i vaznije pa zahtijevaju vise rnenadzerskog vremena. kako analiza pokazuje.150. i na upravljanje Ijudskim potencijalima (r = 0.006). Dobar indikator za to je cinjenica da upola manje menadzera vise srednje razine. dotle se na drugim dimenzijama javljaju statisticki znacajne razlike. _l_j) konlrola I! . Ukratko. I ! I i 26~ 4 ji 11 :. za razliku od 34% muskih 85 . Zene statisticki znacajno vise vremena trose na funkciju "vodenja" (r = 0. . 53% zena menadzera trosi puno svog vremena na tu funkciju (14% ukupnog vremena i 22% onog vezanog iskljucivo uz funkcije menadzrnenta). ali statisticki znacajna. za razliku od zena menadzera koje trose 11 %. te razlike su jos ocitije na dimenziji "puno vremena". To znaci da oni menadzeri.-I I I ~.009). razlike ne postoje gJede menadzerskih razina.!I :-11 ! 1 !. povecava se vrijerne koje menadzeri trose na donosenje odluka i utjecanje. s duzim stazern u poduzecu. komuniciranje ' odlucivanje ' uliecanie o- D najvi~a D "puna viSa srednja D srednia razlicitih razina Stika 6.i_jJ planiranje l I' L.i iii . uz razinu menadzmenta i donekle radni staz u istorn poduzecu.---i -""7 .193. _l__j) I' I~ D zene I ! . visoku centralizaciju u kojoj se sve iii vecina odluka donosi na vrhu organizacije. ali se pokazala mala. 84 30 20 10 0 '1 2 I I 42·: 8 I i .000) koja pokazuje da se porastorn menadzerske razine povecava vrijeme koje rnenadzeri trose na donosenje odluka. Tako postoji statisticki znacajna povezanost izmedu donosenja odluka i menadzerske razine (r = 0.

"najvaznijom". One vise ukazuju na tendenciju. nepostojanje suglasnosti hrvatskih menadzera oko nekih pet odredenih. uocava se vrlo velika disperzija odgovora. sto je vise utrosenog vremena od bilo koje druge funkcije menadzrnenta.15.15. definiranje strategije i 5. Spol menadzera je cimbenik koji tu aktivnost Cini jos vaznijorn.14.15. 4.. razvoj i osposobljavanje suradnika. a u strukturi ukupnog utroska njihovog vremena na komuniciranje otpada od 15%16%. hrvatski menadzeri ni jednu aktivnost nisu izdvojili kao izrazito najvazniju. rnuski i zenski rnenadzeri se razlikuju po vrernenu koje trose na "komuniciranje".lf-l---7 22 20 t i ! utiacanle medialivni procesi odlutivanje o mu~karci 0 zene o organiziranje o poslavljanje ciljeva (u %) Stika 6. P = 0. ali manje. 26%).2. Znatno vise zena menadzera puno vremena posvecuje "organiziranju" (58% naspram 42% rnuskaraca). postavljanje ciIjeva. iako relativno mala (r = 0. Povezanost izmedu te dvije varijable (spola i vremena koje rnenadzeri trose na komunieiranje) je statisticki znacajna.. redoslijed za njih najvaznijih aktivnosti je sljedeci: 1. VAZNOST RAZLICITIH MENADZERSKIH AKTIVNOSTl Menadzerske funkcije se sastoje ad niza razlicitih aktivnosti koje menadzeri trebaju obavljati. organiziranje. 6.. analizirani rnenadzeri su trebali izdvojiti pet aktivnosti za koje oni misle da su najvaznije.3.047). trose na njih. potvrdujuci indirektno razlike koje postoje u stilu vodenja muskih i zen- skih rnenadzera. za hrvatske menadzere. ali te razlike nisu statisticki znacajne. izbor pravih suradnika. Iz podataka u tablici 6. nego spol rnenadzera. Iz niza predlozenih aktivnosti ponudenih u upitniku. Zapravo se pokazuje da u vrernenu koje se trosi na kornuniciranje nije vazna menadzerska razina. je prikazan postotak rnenadzera koji trose puno svog vrernena na pojedine mediativne procese. obzirom na spot. Od devet ponudenih aktivnosti. Za njih dvije najvaznije aktivnosti su "postavljanje ciljeva" (rang 87 . Dobivene rezultate pokazuje slika 6. 3. razlike postoje i u mediativnim procesima i vremenu koje rnenadzeri.3. za njih najvainijih.147. Vrijeme koje menadieri razlicitog spola trose na pojedine mediativne procese o izbor pravih suradnika III lim definiranje Siralegije razvo] i ospesobliavsnle konlrola IroSkova suradnika I@ stvaranje poncaja za rad suradnika definiranje poslovne polilike organizacijske kulture 0 D njegovanje EI Slika 6. ~-- Funkcije menotlimenta rnenadzera koji na funkciju vodenja trose 13% ukupnog i 18% vremena posvecenog funkcijarna menadzrnenta. Obzirom da je u upitniku hrvatskim rnenadzerima bilo ponudeno da izdvoje pet za njih najvaznijih aktivnosti i da ih rangiraju po vaznosti brojevima od 1-5. Posljednja po vaznosti za njih je aktivnost "njegovanje organizacijske kulture". 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 77 f=?1 A 591 I I! I I I I komuniciranje I 25 26 -F{1 ~/ !i ·11 II r~. koja se temelji na postotku menadzera koji neku aktivnost smatraju izrazito vaznom tj. Na svirn menadzerskim razinarna to je aktivnost kojoj se posvecuje najvise vremena: 68% menadzera najvise razine.3. 2. Neke.14. tada redoslijed vaznosti pojedinih aktivnosti izgleda kao sto to pokazuje tablica 6.Menadiment ----. Na slici 6. aktivnosti u njihovom posIu.-----~---- . Vainost koju menadieri pridaju razlicitim menadierskim aktivnostima Kako je vidljivo na slid 6. 60% menadzera vise srednje razine i 67% menadzera srednje razine posvecuje komunieiraju puno svog vrernena. tj. Pri tome ani mogu imati razlicite preferencije i pridavati razlicitu vaznost pojedinim aktivnostima.14. 86 Prema podacima na slid 6. upravljanju ljudskim potencijalima (38% U odnosu na 24%) pa i kontroli (33% vs.

Jedini koji kontrolu troskova stavljaju u pet najvaznijih aktivnosti su rnenadzeri vise srednje razine. Za menadzere vise srednje razine menadzrnenta najvaznija aktivnost je "organiziranje".3.5. definiranje strategije. Posljednja aktivnost je "njegovanje organizacijske kulture" eiji je rang 4.15 menadierskih 2/3 3 3/4 3/4 3/4 3/4 4/5 aktivnosti 6. po vaznosti.4.) i najnizi (5. koji tu aktivnost po vaznosti stavljaju na trece mjesto. mjestu po vaznosti.73 i 3. na odreden nacin. mozemo zakljuciti da hrvatski menadzeri nijednoj aktivnosti nisu dali najvisi (1. Misljenja meriadzera razlicitih razina menadzrnenta.70 Rang fisla va!:nosli 1/2 2 3. 4.2. Dok se za rnenadzera najvise razine rnenadzrnenta "definiranje poslovne politike" nalazi na 5. ali i povezanosti u zavisnosti ad razine menadimenta.90 4. kojima je razvijanje i osposobljavanje zaposIenih mnogo vaznije nego muskim menadzerima. Nakon toga slijede aktivnosti otprilike podjednakog ranga (razvijanje i osposobljavanje suradnika. a vaznosti pojedinih menadzerskih aktivnosti. organiziranje.95 2. ali i razlike vezane za spol menadzera. "Postavljanje ciljeva" je mnogo vaznije menadzerima vise srednje i srednje razine menadzrnenta (2. postavljanja ciljeva (2. kao posljednje aktivnosti po vaznosti za hrvatske menadzere.05) i definiranje poslovne politike (rang 3. Misljenja 56 % 56 rang 4 1 5/6 51 49 44 41 32 27 19 1 2 3 4 65 37 64 27 ~4 32 31 25 19 menadiera 5 6 7 B/9 B/9 razlicuib 1 3 2 8 5 B7 44 71 27 2 8 37 44 . jer su njihovi zadaci drugaciji obzirom na polozaj i organizaeijsku razinu na kojoj se nalaze . Koeficijenl va!:riosli 1.1. To je logicno i za ocekivati. cetiri ad tih aktivnosti.3. Ono po cemu se zen89 88 .74 3. 2.07 2. aktivnost manje vazna menadzerima srednje.70).) kao najvaznijih aktivnosti i njegovanja organizacijske kulture (9. nego menadzerirna najvise i vise srednje razine.15. Menadzerske aktivnosti Poslavljanje ciljeva Oefiniranje strategije Organiziranje lzbor pravih suradnilia Oeliniranje poslovne politike Razvijanje i osposobtjavanje suradnika Sivaranje poticaja za rad suradnilia Kontrola lroskova Njegovanje organizacijske kulture Tablica 6.36). Medu pet najvaznijih aktivnosti za menadzere najvise razine menadzmenta (1. kako je bilo i za ocekivati.4.3 9 27 razlna menadimenta aktivnosti a vainosti pojedinih menadierskih Percepcija vaznosti razlicitih menadzerskih aktivnosti ukazuje na odredenu podudarnost. stvaranje poticaja za rad suradnika i kontrola troskova).2.).). za menadiera srednje i vise srednje razine rnenadzmenta ta aktivnost je na pretposIjednjem mjestu po vaznosti. izbor pravih suradnika (rang 3.05 3. To. Definiranje strategije i kontrola troskova su rnuskareima vazniji nego ienama. govori 0 nedovoljnoj spremnosti i sposobnosti hrvatskih menadzera da u organizacijskoj kulturi prepoznaju jednu od bitnih prednosti njihovih kornpanija.) rang vee su sve ponudene aktivnosti rnenadzera smjestili izmedu 2. nego onima najvise razine men adzmenta. pokazuju se neke znacajne razlike. spadaju i u najvaznije aktivnosti i menadzera "vise srednje" i "srednje" razine menadzmenta.Menadiment Funkcije menadzmenta 1.4. koja ce biti sve znacajnija u globalnoj konkurentskoj okolini. koju top menadzeri stavljaju na drugo mjesto po vaznosti.90. najvaznija aktivnost je "izbor pravih suradnika".95) i definiranje strategije (rang 2.36 3. Dalje.07).3. izmedu muskih i ienskih rnenadzera. Razina menadzmenla Menad~erske aklivnQsli NajviSa Visa isrednja rang .MENTA Kad se radi a vaznosti razlicitih menadzerskih aktivnosti. Potpuna suglasnost u rangiranju razlicitih menadzerskih aktivnosti. izbor pravih suradnika. eiji se rang vaznosti krece izmedu 3. POVEZANOST MENADZERA vAiNOST] MENADZERSKlH AKTIVNOSTlI SPOLA % lzbor pravih suradnilia Organiziranje Definiranje strategije Poslavljanje ciljeva Oefiniranje poslovne politike Konlrola lroskova Stvarnnje poiicaja za surndnike Razvijanje i osposobljavanje suradnika Njegovanje organizacijske kullure Tablica 6. sve osim definiranja poslovne politike. vrhovnim iii top menadzerima. 3. postoji kod tri aktivnosti: organiziranja (1. kao sto to pokazuje tablica 6. POVEZANOST VAiNOSTl MENADZERSKIH AKTIVNOSTI I RAZINE MENADi. 6. .3. mjesto). Rang-lista vainosti pojedinih . pokazuje tablica 6. koji se za rnenadzere druge dvije razine nalazi tek na cetvrtom mjestu po svojoj vaznosti. slijede aktivnosti: organiziranje (rang 2.% 36 rang 4 Srednja Menadzerirna najvise razine. kao sto to pokazuju podaci u tablici 6. postavljanje ciljeva i 5. i 4.2. IScitavajuCi podatke u tabliei 6. sarno s drukcijim redoslijedom vaznosti.73 3. Ono gdje se svi slazu je mala vaznost koju pridaju razvoju i njegovanju organizacijske kulture.'64 6 7 9 7 5/6 . definiranje poslovne politike). "Definiranje strategije" je. ranga.

Dominantno misijenje 0 LJJ umjelnosl menadimentu vje~1ina 0 lome SID je 10 menadiment (1/ % odgovora "dominantno") 90 91 . a jos manje pozeljna.480 ukupni % 34 20% 11 49 1 hrvatskih 23 menadiera 11 76 2. odnosno urnijecern (m = 2.4. zatim znanost (za njih 34%) i umjetnost.254 4.Melladimelll Funkcije menadimenta ski rnenadzeri razlikuju ad muskih kolega je puno veca jasnoca i visoko suglasje 0 vaznosti pojedinih rnenadzerskih aktivnosti. ali iumjetnosti. odnosno specificno umijece. 76 MENADZMENT Znanstvenici. u strukturi ukupnih opredjeljenja hrvatskih menadzera. Obzirom na slozenost poslovanja u novim uvjetima.16. Postotak misljenja slo je /0 menadiment vainosti hrvatskili menadiera menadzera Potpuno suglasje i podudarnost glede vaznosti pojedinih rnenadzerskih aktivnosti izmedu muskih i zenskih menadzera niti je potrebna. Sto je za njih menadzment? Podatke 0 tome prikazujemo u tabliei 6.6. pa ijos uvijek. 0 razlicitirn pozicijama i razinama menadzmenta na kojima se nalaze muski i zenski menadieri obuhvaceni ovim istrazivanjem. vjestina iii cak umjetnost. Postotak odabira odgovora sto je to menadzment. odnosno iskustvo i praksa. desetljecima. stoga bi se zene menadzeri trebale razlikovati od svojih rnuskih kolega i po rnenadzerskim aktivnostima kojima daju prioritet.16. umjetnosti i vjestine.254). Misljenja pojedinih menadiera aktivnosti muskarci rang 1 % zene rang Analizirani rnenadzeri u najvecem braju smatraju menadzrnent vjestinom (m = 4.17. vode rasp rave 0 tome je li menadzment znanost. To izrazava i visok postotak odgovora i opcenito mnogo manja rasprsenost odgovora.503. Ocito je da uspjesan menadzrnent mora sadrzavati i elemente znanosti. 6. jer se radi. istrazivaci i prakticari menadzrnenta. Stoga nas je zanimalo sto menadzeri hrvatskih poduzeca misle 0 tome. MISWENJA HRVATSKIH MENADZERA 0 TOME STO JE TO Iz slike 6. Obziram da se zene. To je potpuno razumljivo.6. pa onda i hrvatski menadzeri. u pravilu. je vidljivo da je za hrvatske menadzere menadiment vjestina (za njih 44%). odnosno umijeca. gdje se razlikuju i zadaei u odnosu na one na razini top menadzmenta.2. medu tim elementima menadzmenta. razumljivo je da rnenadzment treba sve vise komponenta znanosti. jer menadzment kao vjestina.503 22 44 10%0% znanost Slika 6.16. tako visoko vrednovana. nalaze na nizim razinama menadzrnenta. postoji od kada postoji covjecanstvo.5. 44% 34% 58 53 40 2 3 4 5 6 7 95 85 65 1 2 3 38 34 48 36 32 47 4 5 6 7 B 22% 30 29 27 21 razlicitog 8 9 spola 65 30 0 9 o zoanost opredjeljenja o umjelnosl o vjeWna u strukturi ukupnih Slika 6. spor menadiera Menadzerske aklivnosli % Organiziranje Poslavljanje cllieva lzbor pravih suraunika Deliniranje slralegije KonlroJa Iroskova De!iniranje puslcvne polilike Stvaranje poticaja za suradnike Razvijanje i osposobrjavanje suradnika Njegovanje organizacijske kullure Tablica 6. kao bitno karakteristika menadzrnenta. kao sto se u ranijim dijelovima ovog istrazivanja elaboriralo. Menadzmen! ie: lnanosl Umjelnosl (umijete) Vje~tina Tablica 6. a najrnanje umjetnoscu. Oa je vjestina. daje slika 6. a rnenadzment kao znanost je navrsio tek nesto vise od sto godina. razlicit ponder daju nekim od tih karakteristika menadimenta. da bi poduzece mogIo opstati u globalnom poslovnom okruzenju. nije ni malo slucajno. 0 vaznosti prvih pet menadzerskih aktivnosti. odnosno umijece (za njih 22%). Misljenja Siupanj opredjerjeoja menaezera (u %) neznalno srednje 54 40 dominanlno 35 80% 70% 60% 50% 40% 30% 35 11 m 3.

jer se una toe brojnim skolarna menadzmenta. nikada do kraja ne moze nauciti. a vode ljudima. Vodu karakteriziraju sljedece osobine: jasna vizija sto i kako dalje. odnosno oni su usmjereni na efektivnost. a iznad 60 godina tek 44%.5. stvaranje uvjeta za razvoj Ijudi. sustavne programe obrazovanja u kojem su ani. Ijubaznost. sposobnost upravljanja konfliktima te spremnost na motiviranje i nagradivanje suradnika. za koje je menadzment dominantno umjetnost ili umijece. godine. po kojima je rnenadzment za njih 76% dorninantno "ejestina" ni malo ne iznenaduje. sposobnost procjene talenata svojih suradnika. dok je uspjesan menadzment. nedostaju neka znanja koja su ugradena u nastavne planove i programe tih fakulteta. razlicite karakteristike rnenadzera i voda. a uspjesan menadzment posebno. stratesko razmisljanje. posebno na drustvenim fakultetima. odnosno umijeca u menadzrnentu. a neke menadzere. kako znalei cesto isticu. koji ta znanja u znacajnoj rnjeri posjeduju. tj. nego i kod nas. menadzment uopce.2.18. vjera u sarnoga sebe. stalno ucenje. koja dijeli analizirane menadzere u dvije kategorije: jedni su oni kod kojih prevladavaju karakteristike "menadzera". predanost poslu. Taka cak 83% rnenadzera do 40 godina starosti smatra da je menadzment dominantno vjestina. vjerojatno. je da su menadzeri usmjereni na osiguravanje funkcioniranja sustava a vode na uvodenje promjena. u vecoj mjeri. koje su diplomirale prije 1990. dostupnost svojim Ijudima. na ukupne performanse poduzeca. jednostavnost. orijentacija na buducnost. 40% onih iznad 50 godina i 56% menadzera iznad 60 godina starosti. 6. Situacija je obrnuta. Medutim. nacela..171. a drugi su oni kod kojih prevladavaju karakteristike "voda". instrumenata koji olaksavaju rjesavanje menadzerskih problema i uspjesno obavljanje menadzerskog posla) i vjestina (odredeni skup medusobno povezanih vjestina koje se razvijaju u praksi menadzmenta). dok rnladim menadzerima. a starijima se cini da je menadzment viSe znanost. dok vode "rade prave stvari". poznavanje samoga sebe. moglo bi se reci da razlicite dobne skupine menadzera. naglasavaju da je znacajno one sto njima nedostaje: mladima se vise cini da je menadzment vjestina.. dok je takvih iznad 50 godina "sarno" 65%. razlikuju menadzeri od veda? Kakve su im funkcije. i prava umjetnost i vrhunsko urnijece. kao sto se vidi na sIici 6. 35% hrvatskih menadzera koji odgovaraju da je za njih menadzment dominantno "znanost" potvrduju opcepoznatu spoznaju da se u danasnje vrijeme.I Menadzment ~-. U ovom se istrazivanju zeljelo utvrditi. 93 .. Pojednostavljeno. spol menadzera niti njihovu skolsku spremu. koja se inace stjece s praksom. modela.. iz kojih se regrutira veliki broj hrvatskih rnenadzera.. Tako dobivene globalne rezultate.. obzirom na razinu menadzmenta. Da je menadzrnent dominantno znanost smatra 33% menadzera do 40 godina starosti. ustrajnost. koje je dominantno misljenje hrvatskih menadzera 0 menadzrnentu. istini je odgovor da je menadzrnenr istodobno i znanost (odredena struktura organiziranih znanja. koje su od tih karakteristika blize hrvatskim menadzerima i da li i koliko hrvatski menadzeri u sebi integriraju i neke bitne karakteristike koje se pripisuju vodama? Nudeci u upitniku razlicite karakteristike. iskrenost u komunikaciji. Starijim generacijama. ne sarno u svijetu. koje oni nemaju dovoljno. sprernnost na rizik.17. da se kod svakog ispitanika gleda10 kojih karakteristika ima vise. zakinuti. od kojih neke odreduju vode. 0. da rnenadzeri "rade stvari na pravi nacin". na tom podrucju. kao i pomama za Iiteraturom iz menadzmenta. odnosno "organizirano znanje". Ne zaboravimo kod toga tranziciju u kojoj se Hrvatska nalazi i prijelaz iz jednog sustava odnosa u drugi. mora jako puno uciti. Bitna i cesto isticana razlika. umjetnost (urnijece) iii vjestina. i po cemu. postoji statisticki znacajna povezanost s dobnom skupinom rnenadzera i to u vezi stajalista a menadzmentu kao vjestini (r . nema statisticki znacajnih razlika. ----- Funkcije menadimenta Razlike su jos ocitije ako se izdvoje same oni odgovori koji se opredjeIjuju za ocjenu da je menadzrnent "dominantno" znanost. opcenito. 0 prirodi i ulozi rnenadzera i veda. prikazuje slika 6. kad se radi 0 misljenju da je rnenadzrnent znanost. Da Ii se. visoko postavljeni ciljevi. spremnost na prornjene. buduci slozeni problemi poslovanja traze i znanstveno relevantne odgovore za rjesavanje tih problema. postenje. odnosno izmedu menadzera i voda.. trazili smo od nasih menadzera da oznace one karakteristike koje bolje opisuju njih i njihova ponasanje. 92 Najblizi stvarnosti. p . 0.. Otuda i poplava. koje se stjece kroz specijalizirane. VODE Vrlo aktualno pitanje u suvrernenoj znanosti 0 menadzrnentu je pitanje odnosa izmedu rnenadzmenta i vodenja. u kojem se menadzrnent ne da nikada do kraja nauciti. smatraju menadiment vjestinom nego stariji. DOMINANTNE KARAKTERISTIKE ANALIZlRANIH MENADZERA: MENADZER VS. odnosno da se bave efikasnoscu. bar kad se promatraju ekstremi.. Medutim. poticanje ideja suradnika. uloge i zadaci? Kad se analiziraju razlike izrnedu menadzera i voda. Neke suptilnije analize posebno naglasavaju. Ovi odgovori hrvatskih menadzera. Kada je rijee 0 tome..020). U ovom djelu. a to potvrduje i 11 % hrvatskih menadzera. gdje bi inace te razlike bilo logicno ocekivati. a sto je relevantno i promjenom sustava obrazovanja. kriju se elementi. nedostaje menadzersko iskustvo. Pokazuje se da mladi rnenadzeri..--.. iako u blazem obliku. najcesce isticana razlikaje da se menadzeri bave stvarima. metoda i dr.

18.. kako bismo dobili sto kvalitetnije i objektivnije odgovore. Moglo bi se zakljuciti da se radi 0 optirnalnoj kombinaciji karakteristika vode i rnenadzera. vodenje drugih (karakteristika vezana za vode koju je izabralo 8% ispitanika). vise nego ohrabruju. Karakteristike 92.4% ___ . zahtijevaju od svakog rnenadzera da istodobno bude i uspjesan veda.6% I I I o veeinorn karakieristike menadiera o vecinorn dominantno karakierislike vade menadieri iii vode Slika 6. Nazalost. sto ne implicira. Detaljnije podatke 0 pojedinirn karakteristikama menadzera i voda daje tablica 6. To znaci da se od menadzera. kao sto pokazuje 95 94 .. obzirom da su vode rijetke uopce. ali ipak upucuje na svijest hrvatskih menadzera koji dobro prepoznaju karakteristike vode. KARAKTERISTIKA MENADZERA I VODA NA POJEDINIM RAZINAMA 8 62 MENADZMENTA 51 63 58 93 37 menadiera i vode (u %) Suvremeni poslovni uvjeti i promjene koje su se dogodile u okolini i organizacijama. a narocito na razini top menadzrnenta..2.5. pa i svakog od njih pojedinacno. s blagirn naglaskom na karakteristike voda. njima najblize karakteristike.1.FIII1{. Karakieristike menadtera Postizanje cilia Oplimalno komtJiniranje eimtJenika proilVodnje PlOcedure i rerulta[i OtJavljanje poslova Savladavanje slozenosli Polozaj U organizaciji PrOilVodnja rezullala Karakieristike voda VQ([enje drugih Omnje Ijudi na okupu i njihovo usmjeravaoje prema ciljevima Inlerakcija menu Ijudima Odredivanje smjera promjena Savladavanje promjena Zadovoljs{vo suradnika Provodenje promjena Tablica 6. pa i u hrvatskim prilikama posebno. po njihoonda je redoslijed tih kazinarna.7. potrebnije. Hrvatski menadieri Obzirom da SU u upitniku namjerno bile medusobno pomijesane karakteristike rnenadzera i voda. postizanje ciljeva (karakteristika menadzera koju bira 92% analiziranih menadzera). Unatoc tome.8. Najmanje bliske karakteristike hrvatskih menadzera takoder predstavljaju kombinaciju karakteristika vode i rnenadzera.7. Oni govore 0 tome da cak kod 55.. za ocekivati je da su karakteristike vode pozeljnije. a priori. da su to i njegove karakteristike. To su: polozaj u organizaciji (karakteristika rnenadzera za koju se opredijelilo sarno 7% ispitanika). To potvrduju tablica 6. na svim razinama rnenadzrnenta. provodenje promjena (vazna osobina voda za koju se izjasnilo 37% ispitanika). kao pozeljne karakteristike svakog menadzera. 6.Meuadiment - -_ . ocekuju vodstvene karakteristike i sposobnost vode. kao i njihovom menadzmentu. ali sada s naglaskom na osobine rnenadzera koje prevladavaju. Premda je pitanje u upitniku bilo formulirano tako da se pitalo svakog rnenadzera "koje su mu menadzerske karakteristike blize". metodologija istrazivanja ne omogucuje valjano zakljucivanje 0 tome da li se radi sarno 0 pozeljnim karakteristikama hrvatskih menadzera iIi onim karakteristikama koje stvarno karakteriziraju njihova realno ponasanje u organizaciji. i rezultati ovog istrazivanja. vainije i prisutnije na najvisim i visim menadzerskim raAko bi odabrali hrvatskim menadzerirna vim izjavama. proizvodnja rezultata (takoder bitna oznaka menadzera koju bira 63% analiziranih menadzera): odredivanje smjera prornjena (karakteristika voda koju istice 63% analiziranih menadzera) i drzanje ljudi na okupu i njihovo usmjeravanje prema cilju (oznaka voda koju bira 62% menadzera iz uzorka).13.6% hrvatskih menadzera prevJadavaju karakteristike vode.---- TI 44. obavljanje posla (znacajka menadzera koju bira 37% ispitanika) i optimalno kombiniranje cimbenika proizvodnje (karakteristika menadzera za koje se izjasnilo 38% ispitanika). ovi rezultati sa slike 6. _--_ . To je cak iznad bilo kakvih ocekivanja. 39 49 37 42 6 63 rakteristika sljedeci: zadovoJjstvo suradnika (sto je karakteristika voda koju bira 93% analiziranih menadzera). najpozeljnije iIi.cije menadimenta 55.

nego kod njihovih kolegica (58%). nesto manje kod menadzera vise srednje razine. Cine opravdanom i logicnom pretpostavku da su vodstvene karakteristike. ~----------- Frmkcije menadimenta Dobiveni rezuItati su u korespondenciji s ocekivanjirna. u odnosu na one kod kojih prevladavaju karakteristike menadzera (58% : 42%). Medutim./ 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20%10% 0% .. a to su razlike vezane za spol...-:. vjerojatno je "kriva" cinjenica da se zene. a najmanje na najnizoj razini menadzrnenta (59% : 41 % : 35%).. Karakteristike II odnosu na razinu menadimeuta (1/ %) . tj. Karakteristike o karaktarislike voda i menadiera 20 10 0 srednia vi~ srednja rnenadtersta razina najviSa o karaklerislike Slika 6. suradnju i drugo. izrazenije. kako to ilustrira slika 6.2. nesto manje na visoj srednjoj razini rnenadzmenta. posebno kada znamo da je rnuskih rnenadzera 7.165..20..KARAKTERISTIKE MENADZERA [VODA I DRUGE NEZAVISNE VARUABLE Kad se radi 0 drugim nezavisnim varijablama i pretpostavljenim razlikama.8. U kategoriji menadzera najvise obrazovne razine (onih s magisterijem iii doktoratom). 19. analiza ukupnih razIika i povezanosti. Ilustraciju ovih tvrdnji potkrepIjuje slika 6./ . To sto razlike nisu. posebice one vezane uz orijenta96 Kao sto je vidljivo iz slike 6.. . __ . izrazenije kod zenskih menadzera.20. take da su karakteristike vade najprisutnije na najvisoj razini menadzrnenta. apsolutno gledano.20. najvise je onih kod kojih dorniniraju karakteristike vode (69%).: menadzera spol ( %) obzirom 110 II 70 60 50 40 30 59 59 o karakleristika vona 65 Stika 6. karakteristike rnenadzera su najprisutnije kod menadzera srednje razine.036).19.0. posebno visoka. a najmanje onih s pretezitim karakteristikarna menadzera (31%). Karakteristike menadiera 0 karakterislike vode veda i menadiera i razina merradirrrerr/a (1/ %) 6.21. a najrnanje na srednjoj razini rnenadzmenta (65% : 59% : 41%).. V mu~karcj :_ zene .Menadinient --------_. pokazuje se da razlika nema tamo gdje ih je bilo lcgicno za ocekivati. P . uglavnorn. .. srednja VMe 35 65 voda i menadiera 41 59 59 41 55 58 V 45 Tablica 6./ 42 Medutim.. To zorno ilustrira slika 6. tu su obrnuta kretanja. nalaze na nizim menadzerskim pozicijama i razinarna na kojima su manje pozeljne karakteristike vade. Dominanlne karakterislike Menadiera Razina menad~men!a najvi~ Vj~a ciju na ljude. neke male razlike postoje i uocljiv je vrlo lagani trend povecanja broja zen a rnenadzera kod kojih prevladavaju karakteristike vode. ali je statisticki znacajna (c . ne ukazuje na bila kakve znacajne razlike.2 . Stoga se rnoze zakljuciti da su kod hrvatskih menadzera (muskaraca) slabije zastupljene karakteristike vode (55%). Sva dosadasnja istrazivanja. 97 ./ . kako se moglo ocekivati. kao i onih vezanih uz pojedine karakteristike menadzera u ovom istrazivanju.' srednia . opca povezanost te dvije varijable nije.' :'.0. Nezavisna varijabla koja ima izraieniji utjecaj na to da Ii kod hrvatskih menadzera prevladavaju karakteristike menadzera iii vode je skolska sprema.:' ..5. Kada je rijec 0 karakteristikarna menadzera. vezana uz spol menadzera.3 puta relativno vise nego zena menadzera na najvisim menadzerskirn pozicijama u Hrvatskoj.

. 183. rnoze se ocitati globalni trend povecanja orijentacije hrvatskih menadzera na menadzerske karakteristike s povecanjem starosne strukture.9. To znaci da su stariji menadzeri vise menadzeri nego vade.22. Karakteristike 10% Kada se analiziraju razlike po pojedinim dimenzijama. stariji menadzeri preferiraju "proizvodnju rezultata". sto kao karakteristika oznacava menadzersku orijentaciju. Menadzeri s magisterijem iii doktoratom znanosti.10. 10. preko 50 g. Te podatke daje tablica 6. nego njihovi stariji kolege.1-20 g.22.. onda se uocava mala. za razliku od menadzera starijih od 50 65 35' 2-5 g. a posebice sa slike 6. 35 . Karakteristike menadiera i vode i radni slat 98 99 .9. Godine staLa u poduzecu do 2 g: Iz podataka u tabliei 6. isticu vaznost ljudi.. P = 0. Dok su mladi rnenadzeri usmjereni na "provodenje promjena". ali statisticki znacajna. je vidljivo da ne postoje neke znacajnije razlike u prevladavanju karakteristikama menadzera iii voda kod razlicitih dobnih skupina hrvatskih menadzera. Funkcije menadimenta 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% - 55 52 69 godina.-----~ SSS i VS VSS vade DRiMR 50% 40% 30% 20% o karaklerislike o karakleris1ike rnenadtera menadiera i voda i skolska sprema (1/ %) Slika 6. tj. sto je bitna oznaka voda.Menadiment --_-----_. ---_-- .11. Podatke 0 tome daje tabliea 6. 35 65 IIpoduzecu plako 20 g.9.------------( do 50 g.O._-----_. 31-. tj.046) izmedu obrazovne razine i orijentacije na "drzanje ljudi na okupu i njihova usmjeravanje prema ciljevirna" (sto je karakteristika vode). To potvrduje i statisticki znacajna. Dominantne karakteristike Manad!er Vode .10. kod kojih su najnaglasenije karakteristike menadzera u odnosu na karakteristike voda (54% : 46%). nasuprot "optimalnog kombiniranja Cimbenika proizvodnje". Interesantne varijacije u pretezito menadzerskim iii vodstvenirn karakteristikama.151. sto je karakteristika i preokupacija rnenadzera. negativna povezanost (r :. javljaju se i obzirom na duzinu radnog staza rnenadzera u poduzecu. indicirajuci vjerojatnost da su rnladi menadzeri skloniji karakteristikama vode. 65· 5._--_-- __ . odnosno karakteristikama menadzrnenta. 1 41-50 !l39 43 61 57 menadiera i karakteristike SI i vj~e 54 46 menadiera i voda Tab/ica 6.9. povezanost (r = 0. 0 g.017) izmedu dobi menadzera i dirnenzije 7: "proizvodenje rezultata nasuprot provodenju promjena".1-15 21 g: 50 79 15.-----_.::. 100% 90% 20% 10% 31 BO% 70% 60% 59 46 O%~-----_. Te razlike ilustrira slika 6. ono sto karakterizira vode. Dominanlne karakieristike Menad!era Vode do 30 g. Karakteristike vode 0 i vode karakterislike menaezera na temeljne dobne skupine menadiera II odnosu 42 58 Dollna skupina menadtera . znatno vise od ostalih.1-10 50 g. iako te razlike nisu statisticki znacajne. Ipak. menadzeri najvise obrazovne razine. Male i indikativne razlike javljaju se i kod menadzera razlicitih dobnih skupina. dobna skupina meradtera D karakleristike Slika 622. O%~----------. u kategoriji menadzera ad 31-40 godina najnaglasenije su karakteristike voda u odnosu na karakteristike menadzera (61 % : 39%). P = 0. 51 49 (u %) Tablica 6. Razlike su jos ocitije ako kao kljucne dobne skupine uzmemo menadzere do 50 godina starosti i one preko 50 godina.. Dobna struktura Iz tablice 6.

u pravilu. b) u drugu ukljucujerno sposobnosti. vjestine i druge osobine suradnika eiji posao menadzeri koordiniraju i c) u trecu razliciti aspekti situacije u kojoj menadzeri rukovode. Ne manje znacenje. C. Uspjesan menadzer ce biti u stanju kontrolirati situaciju. jer se radi 0 menadzerirna koji su jos u fazi adaptiranja i potvrdivanja vlastitih kompetentnosti i sposobnosti (i specificne pravjere). menadzerske uspjes101 . Dobivene rezultate prikazuje tabIica 6. u zavisnosti od toga kakve ima suradnike. pridaju "osobnirn sposobnostima". vjestine i druge osobine samih menadzera. znanja.333 ukupni % 2 3 5 o siluacija Slika 6. To potvrduje poznato stajaliste da su sposobni menadzeri puno vazniji za krajnji uspjeh organizacije nego sarna situacija. To moze znaciti da hrvatski rnenadzeri jos uvijek posluju u relativno stabilnoj okolini. koja ce se u buducnosti. dotIe je najvise onih rnenadzera kod kojih dorniniraju vodstvene karakteristike u dobnoj skupini menadzera izmedu 10 i 15 godina staza.098 (u %) 27 ! -. lake na prvi pogled mozda iznenadujuce. Za potrebe ovog istrazivanja te se cimbenike uspjesnosti jednostavno nazvalo: "osobne sposobnosti". To je potpuno razumljivo jer.23. za vlastitu uspjesnost.11.24. pa su logicno okrenuti "tvrdim" dimenzijama menadzerskog posla i "proizvodnji rezultata". "sposobnosti suradnika" i "situacija" pa se trazilo od menadzera da procijene njihovu vaznost za vlastitu uspjesnost kao menadzera. Gimbenici koji utje~u na uSjljesnost menaozmenla osobne sposobnosli sposohnosli siluacija suradnlka Siupanj utjecaja nezna1an 1 srednji dominantan m 4. Tablica 6. CIMBENICI MENADZERSKE USPJESNOSTI Kad je rijec 0 uspjesnosti rnenadzera treba reci da postoji mnostvo eimbenika koji na to utjecu. znanja.mbenici menadierske 40 Kako je vidljivo iz tablice 6.23. a najmanju "situaciji" u kojoj se nalaze. .6.11.33 6. postavlja se pitanje zasto bi onda uspjesni menadzeri bili tako dobro placeni? Neovisno 0 tome u kojoj kompaniji. koja je vee pocela. U osnovi se svi ti cimbenici uspjesnosti men adzera mogu podijeliti u tri skupine: a) u prvu spadaju sposobnosti. on ce. u protivnom..Menadiment ----- Funkcije mel1(1dZIJIr!III(I Najvise je menadzera s pretezito rnenadzerskim karakteristikarna (65%) u kategoriji menadzera koji imaju do dvije godine radnag staza u sadasnjem poduzecu. Pod situacijom razumijevamo sve eimbenike okoline. za uspjeh menadzera. pa ce jednako uspjesan menadzer biti vise iIi manje uspjesan. prvenstveno zato jer je sposoban menadzer.815 3. uvijek biti uspjesan. menadzeri najvecu vaznost. pa ce je trebati sve vise uvazavati. kad to ne bi bilo tako. ima i sposobnost njegovih suradnika. Prosjecna o spusnbnost prosleena vamost (m) suraenika o osobne sposobnosu cimbenika uspjesnosti ocjena utjecaja pojedinih menadiera Situacija kao cimbenik uspjesnosti rnenadzera je na trecem mjestu po vaznosti. Cimbenici s dominantnim utjecajem ITa menadiersku uspjesnost (u % ispitanika) Prosjecnu ocjenu vaznosti pojedinih cimbenika nosti maze se vidjeti na slici 6. to je sasvim ocekivano i logicno. grani ili djelatnosti uspjesan menadzer radi.2.11. 100 o siluacija o sposoanosti suradnika 30 20 10 o oscbne sposobnnsti a Slika 6. Dakje u kategorijama izmedu 5 i 10 godina i preko 20 godina staza podjednak broj onih kod kojih prevladavaju osobine menadzera iIi vcde. 4.c::68 5 27 31 49 41 68 46 32 uspjesnosti 39 34 70 60 50 46 3. drasticno promijeniti.

kako smo vee istakli.174 31 3.833 42 25 3.13. u odnosu na ostale cimbenike uspjesnosti.870 1 35 3.12. ali kvalitativna analiza pokazuje interesantne i znakovite trendove vezane uz spol i dob.1.2.207 35 zene 0 m 21 77 4. Menadzeri srednje razine rnenadzmenta znatno nize ocjenjuju vaznost "sposobnosti suradnika" (39% ih drii da taj cimbenik irna dominantan utjecaj. timbenici menadierske uspje~nosli osobne sposobnosti sposobnosti suradnika siluacija Spot meradzera muskarci N 1 S 35 48 43 6 24 N 0 m 64 4.2. a donekle i razinu rnenadzmenta. za razliku od njihovih muskih kolega. CIMBENICI MENADZERSKE USPJESNOSTI I SPOL MENADZERA Postavija se pitanje da Ii postoje neke razlike izmedu menadzera razlicitih razina. za njihovu uspjesnost. Percepcija dominantnog uljecaja cimbenika uspjesnosti j spoi menadiera (II %) 103 . ali ipak situacija ima najveci utjecaj na menadzere najvise razine menadzmenta (35%). od kojih 73% smatra da taj cimbenik irna dominantan utjecaj. Kad se radi 0 misljenju menadzera 0 utjecaju pojedinih skupina cimbenika na njihovu uspjesnost. u odnosu na po 48% menadzera "najvise" i "vise srednje razine"). u kojoj se analiziraju njihovi odgovori obzirom na dominantan utjecaj pojedinih cimbenika uspjesnosti menadzmenta. CIMBENICI MENADZERSKE USPJESNOSTI I RAZINE MENADZMENTA razina.500 54 44 3. menadzrnenta u vrednovanju vaznosti pojedinih cimbenika koji utjecu na uspjesnost menadzera. a menadzerima nekih drugih razina menadzrnenta neki drugi cimbenici uspjesnosti? Kada je rijec 0 takvom istrazivanju treba reci da ne postoje neki pravilni trendovi koji bi govorili 0 promjeni percepcije vaznosti nekog cimbenika s povecanjern iii snizavanjern rnenadzerske razine. odnosi na cinjenicu da su menadzerima svih 102 O~--------. (1 =neznatno. statisticki znacajne razlike u percepciji cimbenika koji utjecu na rnenadzersku uspjesnost obzirom na spol. Bilo bi za ocekivati da situacija. 5=dominantno) Tablica 6. kao sto to pokazuje slika 6. izmedu pojedinih razina rnenadzmenta.2. a isto tako nesto nizim ocjenjuju i utjecaj "situacije". "situacija" ima najmanji utjecaj. da Ii su menadzerima na nekim razinama menadzmenta vazniji jedni cimbenici uspjesnosti. za razliku od 65% menadzera "najvise" i 61 % menadzera "srednje razine".304 1 48 3.935 13 31 3. 6.-------~ situacija sposohnnstl suradnika D mu~karcj o iene osobne sposobnosli Stika 6. lako se radi 0 relativno malim razlikama.---------.25. ali im najvecu tezinu pridaju menadzeri "vise srednje razine". bude jos naglasenija kod rnenadzera najvise razine menadzrnenta. treba ipak reel da dobiveni rezultati potvrduju teorijski koncept. D=dominantno. Kod svih razina menadzmenta. pokazuje se da zene menadzeri vise naglasavaju "osobne sposobnosti" kao cimbenik uspjesnosti. najvaznije njihove osobne sposobnosti. Cjelovite podatke s tim u vezi pokazuje tablica 6.12. Percepcija vainosti N 0 4 22 S 35 0 m N 65 4.Menadiment Funkcije meuadimenta Ako u analizu uzmemo sarno one menadzere koji isticu "dominantan utjecaj pojedinih cimbenika uspjesnosti rnenadzmenta" razlike u ocjeni pojedinih cimbenika su izrazenije.522 "m"=prosjecni Razlike izmedu muskih i zenskih menadzera ilustrira slika 6. 6. S=srednle.6.428 2 48 3.24. u prosudbi vaznosti pojedinih Cimbenika menadzerske uspjesnosti.260 27 S 26 51 42 m N 0 73 4. Detaljnije podatke 0 tome pokazuje tablica 6. To se. Cimbenici menadlerske uspjesnosti osobne sposabnosli Siupanl uljecaja najvi~ vi~srednia srednja S 0 m lako u ejelini promatrano nema.792 S sposobnos\i surodnika 48 situacija 43 Napomena: N=neznalno.274 2 46 3.065 30 utjecaj Tablica 6. u prvom redu.13.6. Percepcija vaznosti Cimberrika menadierske uspjesnosti i spol menadzera (u %) 37 39 61 4. tj.25. kao cimbenik uspjesnosti.000 48 39 3. cimbenika menadierske uspjesnosti i menadierska razina (u %) 80 70 60 50 40 30 20 10 Menadzeri svih razina menadzmenta "osobne sposobnosti" percipiraju najvainijim cimbenikom uspjesnosti. treba istaknuti da medu njirna ne postoji neka veca i statisticki znacajna povezanost.809 2 34 3. za razliku od "vise srednje" i "srednje" razine rnenadzmenta kod kojih je utjecaj situacije 31 %.

kao i onirn starijim (izmedu 51-60 godina). odnosno starosti rnenadzera i valoriziranja pojedinih cimbenika menadzerske uspjesnosti.14. kojima zbog nedovoljnog iskustva treba pornoc suradnika. koji su u najboljoj iivotnoj dobi i koji su dovoljno "stari" da najvise vjeruju u svoje "osobne sposobnosti". kojima treba puno vise dokazivanja i evidentnih sposobnosti da bi napredovale do menadzerske pozicije. Gimbenici menadferske uspjesnosti osobne sposobnosli sposobnosli suradnika siluacija do 40 g. U svrhu analize podijeljeni su analizirani menadieri u dvije dobne kategorije: do 40 i preko 40 godina starosti. koji su vise individualci pa im suradnici "ni ne trebaju". Iz prezentiranih podataka mogu se prepoznati neki interesantni trendovi. 43% rnenadzera do 40 godina starosti i sarno 26% onih iznad 40 godina starosti smatraju utjecaj "situacije" dominantnim za vlastitu uspjesnost. Menadzeri izmedu 41 i 50 godina starosti najvise od svih naglasavaju vaznost "osobnih sposobnosti". cini mnogo manje vazna nego muskim menadierima.758 5 27 65 4.6_3. Medutim.Menadzment ----- Fuukcije meuadimenta --. Kad se radi a utjecaju situacije. po svom utjecaju na uspjesnost. Po naglasku vaznosti i utjecaja "sposobnosti suradnika" istice se kategorija menadzera od 31 do 40 godina starosti. starosti m N 1 S 33 43 30 0 S 30 0 43 26 m 3. Te razlike se cine ne sarno zanirnljivirn nego i znakovitim.14.. pada znacaj "sposobnosti suradnika". u kojoj 60% rnenadzera drzi "sposobnosti suradnika" presudno vaznim (s dominantnim utjecajem) za vlastitu menadzersku uspjesnost. ostaju dominantan cimbenik utjecaja na uspjesnost. odnosno zene menadzeri. za razliku od onih mladih (izrnedu 31-40 godina).. starosli N 2 preko 40 g. Kod menadzera dobne skupine preko 40 godina starosti te vrijednosti su: 43% : 26% : 69%.. pridaju nesto vise vaznosti u vlastitoj menadzerskoj uspjesnosti "situaciji" u kojoj se nalaze. kao najvainije za svoju rnenadzersku uspjesnost. a nesto nize ocjenjuju "osobne sposobnosti" (65%) koje. logicno je da je njihova uspjesnost u vecoj mjeri uvjetovana situacijom.25. kako je vidljivo na slici 6. U toj kategoriji sarno 16% menadzera smatra utjecaj situacije dominantnim za vlastitu uspjesnost. CIMBENICI MENADZERSKE USPJE~NOSTI I DOB MENADZERA lako se ni ovdje ne pokazuje velika i statisticki znacajna povezanost izmedu dobi. odnosno oni do 40 godina starosti. 78% tih menadzera istice dominantan utjecaj osobnih sposobnosti. 6. Na temelju njih je plauzibilno pretpostaviti da zene. vise od svojih rnuskih kolega. _. Te podatke ilustrira tablica 6. s povecanjern starosne dobi menadzera. s 60% (kod menadzera izmedu 31 i 40 godina starosti) na 39% (kod menadzera izmedu 51 i 60 godina starosti)? Razlog tome maze biti u cinjenici da su mladi rnenadzeri skloniji timskom radu. za razliku ad zena koje. kao cimbenikom okoline organizacije. mladi rnenadzeri percipiraju njenu ulogu vainijom od starijih menadzera. za razliku od 66% rnenadzera u dobi od 31 do 40 godina starosti iIi "sarno" 51 % onih u dobi od 51 do 60 godina. Cimbenici menadzerske i dob menadiera od 41-50 godina starosti 43 %. neovisno 0 tome. logicno pridaju vece znacenje svojim sposobnostima za uspjesnost njih kao menadzera te im se i situacija.-_ . Te podatke je moguce interpretirati na taj nacin da se radi 0 zrelirn menadzerima (izrnedu 41-50 godina).933 43 3. dok starijim menadzerima to u tolikoj mjeri nije potrebno.984 (11%) 5 27 52 47 Tablica 6. Postavlja se pitanje interpretacije ovih podataka prema kojima.2. vaznijim eimbenikom svoje uspjesnosti smatraju "sposobnosti svojih suradnika" (52%) i "situacije" (43%) u kojima se nalaze.267 52 3. kojima je "zbog zamora materijala" takoder ta pomoc potrebna. sto je najnize u odnosu na sve druge kategorije i prosjek svih menadzera iz uzorka istrazivanja. neke interesantne i indikativne razlike ipak postoje. na najvisim razinama menadzrnenta. Buduci muskarci zauzimaju dominantno kljucne rnenadzerske funkcije. za razliku od starijih menadzera.333 uspjesnosti 69 4. naglasavaju "vlastite sposobnosti". koje su u vezi s razinarna menadimenta na kojima se nalaze muskarci. --- Muskarci. Cini se da mladi menadzeri. rnoguce su i drukcije interpretacije dobivenih rezultata.366 2. moguca je i drukcija interpretacija po kojoj mladi rnenadzeri imaju manje iskustva pa se u vecoj mjeri oslanjaju na suradnike. Takvih je u dobnoj kategoriji 104 105 . Medutim. Najmanju vaznost utjecaju okoline pridaje kategorija menadzera izmedu 41 i 50 godina starosti koja je inace najbrojnija jer eini 42% ukupnog uzorka. a u kategoriji ad 51-60 godine starosti sarno 39%. pa uvidaju znacaj "vaznosti suradnika".

2. Dok uobicajeni nazivi vrhovni. E. Vrhovno rukovodstvo. srednji i nlzi menadzrnent. 6. koji se vezu uz pojedine menadzerske razine. Visi srednji rukovodioci (Upper Middle Management) i 4. 1971. sir.' moguce je govoriti 0 cetiri stupnja u hijerarhiji poduzeca. 3. 1z navedenog se moze zakljuciti. da se sve razine rnenadzrnenta mogu grupirati u tri osnovne kategorije ito: 1. Poslovodni kadar. Rukovodioci srednje razine (Middle level Managers) i 3. moguci su i drugi nazivi za te razine menadzrnenta. Rukovodioci najvise razine (Top level Managers). CampaIIY. 273. Iako je pravilo u suvrernenoj organizaciji poduzeca da njegova organizacijska struktura bude u sto vecoj mjeri decentralizirana.7. Rosenzweig: Oranization and mallagemellf . 1990. New York.. I 2 107 . MiinciJCI1.1. odnosno 0 cetiri razine menadzrnenta: Te su razine: 1.' Managemellt Enzyklopiidie. Broj razina rnenadzrnenta u nekorn poduzeeu ovisi 0 mnogobrojnim cimbenicima organizacije. Prva razina nadzornika (First level supervisors). Vierte Band. s vecirn iii manjim brojem razina menadzmenta.. J Kast F. Rukovodstvo najvise razine (Top Management). fl. 0 vrsti organizacijske strukture poduzeca. Starije rukovodstvo (Senior Management). u svakom je pcduzecu rnoguce govoriti 0 nekoJiko razina menadzmenta. 2. odnosno 0 "dubini" iIi "visini" organizacije. Nizi srednji rukovodioci (Lower Middle Management). srednji menadzment kao koordinacijska ili takticka razina menadzmenta i najniza razina menadzmenta. Prema drugom izvoru. Srednje rukovodstvo i 3. ipak. Koontz. Prema Management Enzyklopadie. New York.E. McGraw·Hill Publishing. Verlag Modeme lndustrie. da bi organizacija bila "plica" i "prohodnija". J. kao i da irna sto manje razina menadzrnenta. oznacavaju njihov polozaj u organizacijskoj hijerarhiji. RAZINE MENADZMENTA KLJUCNE RAZINE MENADZMENTA Organizacijska struktura svakog pcduzeca je viserazinska. McGraw-Hill. 110.' moguce je govoriti a tri osnovne razine menadzmenta ito: 1. 7. H Weihrich: Essentials of Managemen).A System IIlId Contigency Approach. a preciznije i izravnije odreduju sadrzaj i temeljne odrednice njihovog posla. sir. kao operativna razina. Fifth Edition. 0 stupnju centralizacije odnosno decentraIizacije u poduzecu. 2. Tako se vrhovni menadzment iIi najvisa razina menadzrnenta ponekad oznacava i kao institucionalna iii strateska razina rnenadzmenta.. str.

" Hijerarhija naziva za pojedine razine rnenadzmenta u jednoj kompaniji rnoze izgledati i ovako:' predsjednik. 366.: MallagemclII.2. New York. str.. kontroliranje. o~zirom na postotak od ukupnog vremena. f. J. str.. medutim. organiziranja i kontrole). Allyn and Bacon. Vrijeme utroseno za obavljanje na IIkllPIlO . komuniciranje i usmjeravanje. jer je ocito da se pojedine razine menadzmenta upravo moraju razlikovati po tome koje su im od tih funkcija kljucne.. smatramo da to nije potrebno. Razlika medu njima je u tome. A. glavnog operativnog direktora (Chief Opereting Officer COO) i potpredsjednika (Vicepresident). 7 Managemenl Enzyk/opiidie: op. Struktura radnog vretnena menadzera Struktura radnog vremena menadzera pojedinih razina menadzrnenta ~i~ce r~zlicita. organiziranje. u literaturi se najcesce navode sljedece funkcije rnenadzera: a) planiranje. Koontz. svaki menadzer obavlja sve cetiri menadzerske funkcije. menadzeri ce sve vise vremena "trositi" na organiziranje. menadzeri ogranka (Branch Managers) i nadzornici. menadzeri distrikta (District Managers). Medu mnogobrojnim ulogama rnenadzera. 292. cit. odnosno rnenadzeri na toj razini morali bi izvrsiti svoje uloge. odnosno kontrolu.. ell. S D. Sales: Desiglling Oq:unizuliolls. Harper and Row. H..sey. 6." Mogli bismo ovako nizati i druge klasifikacije uloga. odnosno funkcija menadiera. vodenje i kontrola. cit. Razlikovanje pojedinih razina menadzrnenta nije znacajno same sa stajalista hijerarhije. 1990. 6.2.. IRWIN. Weihrich: op. Boston etc. menadzere podrucja (Area Managers). vee prvenstveno zbog razlicitih uloga koje su svojstvene. str. planiranje. a koje marginalne. R. obzirom da se u svirn tim klasifikacijama isticu tri bitne uloge rnenadzera. Sa stajalista ovog dijela rada valjalo bi utvrditi koja je uloga pojedinih razina menadzmenta u obavljanju ovih funkcija (planiranja.. znacajne ili vazne. Kliedoun F. a to su: planiranje. 108 109 .9 razinama menadzrnenta.. 1971. menadzer zona (Zone Managers). organiziranje. na njihovoj razini me- Vrhovno rukovodslvo Srednje rukevodslvo Nize rukovodslvo Stika 7. 1994. vodenje i kontrola.10 ORGANIZACIJSKA HIJERARHIJA nadzmenta. odnosno funkcijama. 350.. Englewood Clrffs. R W Mondy. glavnog i izvrsnog direktora (Chief Executive Officer . planiranje. Prentice Hall. sir.Menadiment Planiranje Organiziranje Konlrola Razine meJladtmenla U vrhovno rukovodstvo ili top management ubrajamo: predsjedavajureg upravnog odbora (Chairmen of the Board). organiziranje i kontrola. S. Albert M. kao sto su: planiranje organiziranje i kontrola. C. Burr Ridge etc . koliko vremena za pojedinu od tih funkcija trose rnenadzeri na pojedinoj organizacijskoj razini rnenadzmenta. dajemo na slici 7. pod J. • Joseph L. str. Kolicinu vremena koju rnenadzeri trose za obavljanje pojedinih menadzerskih funkcija na pojedinim organizacijskim razinama menadzmenta. Sharplin. potpredsjednik. 1985. Neovisno 0 tome 0 kojoj menadzerskoj razini je rijec. New Yer. U novije vrijeme. tj. organiziranje i kontrola. 171. organiziranje.CEO). izgradnja kolektiva. Second Edition." b) postavljanje ciljeva. menadierskih funkcija II odnosu raspoloiivo vrijenre menadiera JD H. predsjednika iii direktora kompanije (President). odnosno namijenjene pojedinim razinama menadimenta. U rukovodstvo najnize razine (nadzornike) ubrajamo: nadzornike (Supervisors) i rnenadzere ureda (Office Managers).. 9. • Mescon M. pod 1. Gordon. menadzere tvornica (Plant Managers) i menadzere odjela (Department Managers). svaka razina menadzmenta. ito: planiranje. A. tj. Inc. afirmacijom menadzmenta i menadzera iskristaliziraIe su se cetiri rnenadzerske funkcije. Fourth Ediriorr. odnosa nadredenosti i podredenosti. po svim organizacijskim razinama. Te se uloge ne bi smjele pornijesati. U srednje rukovodstvo ubrajamo: direktore divizija (Division Director). str. • Managemenl Ellzyklopiidie: op. koji ce posvetiti nekirn poslovima. mogli MENADZERI SREDNJE RAZINE PRVA RAZINA MENADZMENT A NADZORNICI Slika 7. pod 2.' c) donosenje odluka. Iduci od vrha prema dnu piramide.1. Massie: Essentiales of Management. Aktivnosti menadzera na pojedinim bismo prikazati kao na slici 7.. Robey. sir. Premeaux: Management and Oq:mrizaliOIl(l1 Behawior.

. sir. dok je najniza razina menadzmenta zaduzena za utvrdivanje ciljeva i zadataka pojedinih radnih grupa. pored toga sto se razlikuju po vremenu koje trose za obavljanje pojedinih menadzerskih funkeija. Oni su odgovorni za upravljanje nad cijeiom kompanijom. najvise raspolozivog vremena trose na organiziranje. sir. J. oni su i najbolje placeni menadzeri u kompaniji. na slid 7. Pearson. a Frame of Mind.clI'. 1990. A. Alben M." Jedan je ad najvaznijih zadataka generalnog rnenadzera postavljanje ciljeva organizacije. Ta razina menadzmenta mora vidjeti "veliku sliku". Nasuprot njima. zatirn organizacije. Najni2a razina menad1menla Slika 7. Harvard Business Review. Menadzeri razlicitih razina menadzrnenta.3.: Monagcment. R W Mondy. R.. R Gordon. Long ROllge PlanniVol. a moj je da te njegove zamisli sprovodim u Menadlinent srednje razine djela". primjerenija menadzeru koji djeluje u suvremenim uvjetima.. Sir. razlikuju se i po ciljevima koje utvrduju na pojedinim razinama menadzmenta. VRHOVNO RUKOVODSTVO (Top MANAGEMENT) Najvisa razina menadzrnenta. Osnovni razlog je u tome sto su njihove kompanije postale organizacijski nesposobne u pronalazenju slozenih strategija kao odgovora na stanje okoline u kojoj kompanija djeluje. GOrdOIl. 17 Andrall E.. cdnosno nadzornicki stupanj menadzmenta (poslovodni kadar) ima vrlo specificne obveze i odgovornosti. a jos manje na kontrolu i vodenje. MOlldy.. str. iii kako se jos naziva. IJ J. pod 4. u odnosu na druge razine menadzmenta.. Odluke su vrhovnog rukovodstva. imaju razlicite uloge. JJ Androll E. Sto se tice odnosa pojedinih rnenadzerskih funkeija i pojedinih organizaeijskih razina. To je razina na kojoj se formulira strategija. ali veoma kompleksne.. W. Prije svih ostalih u poduzecu. ima najvecu odgovornost. 510·511.Sir: 138 . npr. Taka je. Uskladenost ciljeva po pojedinim razilloma menadzmenta Razlicite razine menadzrnenta. kako istice Andrall E. R. Khedouti F. 9. U Graham Tumer: Inside Europes Giani Companies: Olivetti Goes Bear-huting. Ne1V York. generalni menadzeri. S. S. Bartlett. A medu kljucne zadatke svakog generalnog rnenadzera.3. govoreci 0 Karlu de Benedettiju kao spasitelju od propasti "Olivettija". S tim u vezi. cit. 95. Premeaux: op. kao i menadzeri na tim razinama. nasuprot ostalim razinama menadzmenta.2. Sliatplin. A. prema pojedinim organizacijskim razinarna. Najnizi.1. Pearsoll: Six Basics for General Managers. npr.1. u odnosu na prethodnu sliku (7. sir." Upravo zbog visokog stupnja odgovornosti. July-Augusl. cini nam se daje struktura menadzerskih funkeija. 1985" II •2 sir. gube kontrolu nad svojom kompanijom. Vrhovno je rukovodstvo stalno ukljuceno u formuliranje strategije poduzeca. 16 Da bi se takve situacije izbjegJe.). July -August. Harper and Row. nesto manje na planiranje. Odlucivanje se zasniva najvecim dijelom na prosudbi i intuiciji. Aktivnosti i procesi. je uocljivo da menadzeri najvise organizaeijske razine.. 17." menadzeri koji su nize oa hijerarhijskoj Ijestvici mogu preciznije odrediti probleme nego vrhovni rukovodioci (Top Managers). Pearsall: op. usmjerena na trazenje optimalnih i cjelovitih rjesenja u buducnosti i osiguravanje provodenja promjena koje odgovaraju na izazove i promjene u okolini. pod 4. a njena orijentacija mora biti dugorocna. dugorocni planovi. Strategijska razina rnenadzmenta izlozena je najvecoj neizvjesnosti. pritiscima. Predsjednik kompanije.11 CILJEVI Vrhovni menadtmem Korporacijski ciljevi 7. . najniza razina menadzmenta najveci dio vremena trosi na poslove vodenja. 110 HI . /6 Christopher A." moraju irnati stratesku viziju za svaki posao. Njegov posao je da razrnislja i planira buducnost. 96.96. Mescon M. IIg. vrhovni menadzment zaduzen za donosenje korporacijskih ciljeva. pod J5. Tako. 1989.. odnosno direktor poduzeca. Sharplin.Menadiment Razine meuadimenta Na sliei 7. kao i sireg raspona odgovornosti rnenadzera najvise razine. pianiranja i kontroie. Prcmeaux: op. a menadzment srednje razine za utvrdivanje ciljeva pojedinih poslovnih funkcija.. cit. 2. cit. utjecajima i prornjenama iz okoline. Na najvisirn razinama rnenadzmenta naiaze se vrhovni menadzeri koji Sll najvisi izvrsni rnenadzeri II poduzecu." Vrhovni menadzeri (Top level Managers). Elserino Piol. ciljevi i politike za ostvarivanje tih ciljeva. Harvard Business Rcl'. No. malobrojne.2. 1986.1. u mnogim danasnjirn vodetim kompanijama.izvrsni potpredsjednik za strategiju i razvoj u "Olivettiju" navodi: "Benedetti je uvijek jedan korak ispred mene. vrhovno rukovodstvo mora irnati stratesku viziju za svaki posao. na ovoj razini menadzmenta tesko se mogu programirati. strategijska razina povezuje organizaciju s okolinom u kojoj predstavlja organizaciju i osigurava joj podrsku. kao sto to pokazuje slika 7. R. Sumamra Ghoshai: Matrif Management: No: a Structure.. 19. J 10.

Jalluary . to ni teorija i praksa menadzmenta nije. nego mjesto generalnog direktora. osobito naglaseno posljednja tri desetljeca. pa je lako odrediti najvisu i najnizu razinu menadzmenta.Drucker21u svojoj viziji dolazece organizacije." To se. kroz dugi niz godina. sir. Tu potrebu za slusanjem drugih. Mescon M. nisu se mogla mehanicki primijeniti i na menadzere srednje razine rnenadzmenta. Uyterhoeven. odnosi na komuniciranje sa sebi neposredno podredenim.z6 puno teie popuniti mjesta rnenadzera srednje razine menadzrnenta. oslobodi ih se i nadi nekoga tko ima. naglo je porasla potreba za rnenadzerima srednje razine menadzmenta. iii kako se jos naziva takticka razina. potpredsjednik GE je izrazio sljedecim rljecima: "Ako tvoji suradnici nernaju dobre ideje. 0 strategiji poduzeca. J. i to gotovo svaku vecer. Harvard Business Review. September . Pearson: op. Vrhovni rnenadzeri. Beck: The Mallagers Open Door ami rile ComnlllllicaliOIl Climate. !O Rod l¥i/is: Wlrar 's hnppening 10 Americas middle Marragers?. cit. iniciranje i prijedloge rjesenja. lovodnog kadra.Meuadiment Razine ~~ ---~--------- mClwdtmelira isti autor ubraja: IS oblikovanje radne okoline. Diverzifikacijom proizvodnje i divizionalizacijom organizacijske strukture poduzeca. koji se nalazi izmedu vrhovnog rukovodstva i pos. 1986. Zbog togaje danas.2. 136. str. u vezi s tom kategorijom menadzera. je razina interpretacije dugorocnih ciljeva i njihove pretvorbe u konkretne. odnosno kornuniciranja. 57 (1988. !J Hugo Uytethoeven: op. Zbog toga je i uloga rnenadzera na srednjoj razini menadzrnenta posebno odgovorna i teska.. Prema svojim radnim timovima odnose se kao nadredeni..February. Marrngeml. najbolje ocrtava primjer Akio Morita.)." osnivaca "Sonya". u prvom redu. cit. mogla odgovoriti na sva pitanja vezana za menadzere srednje razine. Menadzeri srednje razine menadzrnenta nisu tako homogeni kao ave dvije prethodne kategorije menadzera. Menadzeri na srednjoj razini menadzmenta imaju trostruku ulogU:2~i podredenih. Nairne. str: 137·138. 269. pod 23. menadzer na srednjoj razini menadzrnenta. rasporedivanje sredstava (alokacija resursa). odnosno rnenadzeri najvise razine menadzmenta bit ce to uspjesniji ukoliko su naucili da istinski slusaju sto njihovi suradnici mis1e 0 poslu. 511. Orijentirana je na koordiniranje razlicitih organizacijskih jedinica i integriranje unutarnjih aktivnosti. usmjerena na oblikovanje unutarnjih podsistema i optimalno funkcioniranje organizacije. a koju naziva "informacijski baHugo Uyterhoeven: General Managers ilJ the Middle... Koliko je vazan kontakt pretpostavljenih i njihovih podredenih.. !J Hugo Uytej'lloe~crr: op.. Sir. Levine: prema: Charles E. i 5/. sir. kako istice H. O. sir.: op. Albert M. Drucker: Tire Comirrg of rile Nell' Organization. pod 15. /11988 ." divizijskog oblika organizacijske strukture poduzeca.46. uglavnom mladim ljudima. odnosno osnovicu piramide. a prema drugim menadierima na srednjoj razini menadzmenta obicno se odnose kao ravnopravne kolege. Menadzeri srednje razine su istovremeno i stratezi i izvrsioci. 0 konkurenciji. Menadzeri srednje hijerarhijske razine. pod 23. SREDNJE RUKOVODSTVO (MIDDLE MANAGEMENT) Srednja razina menadzmenta. identifikaciju problema. Medutim..1. u najvecoj rnjeri. 137. pod 12. cit. Pearson: op. svako poduzece ima i vrh i dno. Na taj nacin. i ravnopravnih kolega i nadredenih menadzera. U odnosu na svoje sefove oni su podredeni. str." Neka ispitivanja pokazuju da direktori visih razina trose i do 80% vremena na komuniciranje. koji je znao sa svojim rukovodiocima na nizoj razini. Hofmann: Japans Mallagemelll richtet die Untemehmenskultur auf dCII Market. 94.'Jrl Review. koji su odgovorni za odredenu poslovnu jedinicu. ]J Peter F. str. 100·101. provoditi i s njima raspravljati i po nekoliko sati. 24. V 112 113 . lanuary. Management Zeitsclrri{r. No.. str. pod 15. zajednickirn nazivom rnenadzeri srednje razine menadzmenta. Lawrence Bossidy. odnosno rjesavanjem problema oskudnosti menadzera te razine pruza P. To je kljucna menadzerska razina. Poslove na ovoj razini menadzmenta obavlja srednje rukovodstvo iii Middle Management. 1T HirgclJ H. Ali kada imas dobre Ijude budi vraski siguran da slusas one sto govore".. mora nositi "tri sesira". Polozaj i uloga menadzera na srednjoj razini menadzmenta su specificni. dok srednja razina menadzmenta ima vise potkategorija. Ova razina rnenadzmenta ima integracijsku funkciju. n Andrall E. izgradnja organizacije i nadgledanje poslovanja. Harvord Business Rcvie». 0 organizaciji." Menadzeri srednje razine rnoraju biti u stanju uspjesno odigrati sve tri uloge i brzo se prebaciti s jedne na drugu. Khedouri F. kako istice Rod Wilis.. tako brzo. postavljanje slrategije poduzeca. Beck and Elizabetlr A. Odredeno ohrabrenje. ." 7.. Na toj organizacijskoj i menadzerskoj razini transformira se neizvjesnost okoline u ekonomskotehnicku racionalnost. za sve te kategorije.6. A iskustva u sportu pokazuju da je najteze biti trener koji je ujedno i igrac.. 0 drugim ljudima i tome slicno. 1989. cit. sir. znanja i informacija za operativnu razinu. cit. 10. Ona osigurava input materijala. na sastanke i druge forme interpersonalnih odnosa. izravna su posljedica. za potrebe ovog rada zadovoIjit cemo se. 1987. Obzirom da je divizionalizacija organizacije zahvatila SAD i nesto poslije Europu. Zurich. 45. br. 2D Edward L. odnosno slicno kao u sportu. Znanja koja su bila poznata u vezi s funkcijom vrhovnog rnenadzrnenta. razvijanje rnenadzera na nizirn razinama u organizaciji (obucavanje). Business Horizons. obavljajuci poslove rnenadzmenta. 6. Analizom je utvrdeno da vrhovni menadzeri (top executives) obicno trose dane. oni su i treneri i igraci. Andrali E. specificne ciljeve i zadatke organizacijskih jedinica.October.

Najcesci broj razina menadzrnenta u analiziranim poduzecima je 3 iii 4." Identificiranje i elaboriranje triju temeljnih razina rnenadzmenta ne iskljucuje postojanje vise rnenadzerskih razina u konkretnim poduzecirna. glavna im je uloga primati i ublazavati (P. sastoji ad istih funkcija on je u osnovi potpuno razlicit i postavlja drukcije zahtjeve i kriterije uspjesnosti. pa vrlo lako uocavaju probleme. odnosu prema okolini. sir: People and Organization. Situaciju u pogledu braja razina rnenadzmenta pokazuje slika 7.. vrernenskoj perspektivi. 137· /38. One ukazuju na vertikalnu diferenciranost i dubinu organizacije. Harvard Business Review. bit ce vecinorn timski. Obzirom da se nadzornici nalaze izmedu radnika i rukovodstva ("pravog menadzrnenta"). Obzirom da se organizacijska piramida siri.4. Ta razina menadzmenta ima. vrstu i broj rnenadzera i druge relevantne aspekte organizacije i menadzmenta. Nju odreduju "dnevne" aktivnosti potrebne za kontinuiranu i efikasnu proizvodnju iIi pruzanje usluga. 7. Najcesce se diferencira srednja razina. o dvije Dtri o celiri III pet 1M vise od pel Slika 7. kolicini i prirodi informacija. "cisto" srednja i ana blize "dnu". 5% 9% 31% 33% General Mallagers ill lire Middle. kratkorocna perspektiva. Sir. ManagcmCIII Review. tako da nisu rijetka poduzeca s pet. happening roAmericas middle Mallagers?. Drucker. odnosno nizern menadzrnentu ili "niza srednja". nacinu odlucivanja i vrstama odluka koje donose. Harvard Business Review. jer ce postojati puno manje pozicija srednje razine menadzmen ta. kolicini i vrsti autoriteta i ovlasti i drugim aspektima menadzrnenta. 36.Menadiment Razille menadimenta zirana organizacija". u ovorn dijelu istrazivanja. Ovakvoj organizaciji nije potreban centralno voden rad. Hall. J. K Johns: Effeclive Management. poslovnoj i rnenadzerskoj orijentaciji. cit.Druckeru. BROJ RAZINA MENADZMENTA Ova analiza. sir. zapocinje utvrdivanjem broja razina menadzmenta u analiziranom uzorku poduzeca. Napredak u vodece kadrove bit ce izuzetak. lako se posao menadzera.1. sest pa i vise raHugo Ilyterhoeven: ber. razlicitih menadzerskih razina. 7.1. veca zatvorenost. 2J Hugo Uyterhoeven: 2> Hugo Uyterhoeven: '" Rod Wilis: Wlral's SIr.. REZULTATI ISTRAZIVANJA RAZINA MENADZMENTA 7.Octoop.3. Danas su nadzornici neka vrsta "amortizera" izmedu viseg rukovodstva. s tocno odredenim zadacima. 115 114 . iako 27% anketiranih (22% + 5%) istice da u njihovim poduzecima ima 5 iii vise razina menadzmenta. pod 23. kao to smo vidjeli. specificne poslove. Drucker: Tire Comillg of tire New Organizalioll. 1989. iIi kako se jos naziva. drasticno ce se smanjiti. rasponu kontrole (iIi rasponu rukovodenja). Weiglrtman.4. 136. 137. op.). iz toga proizlazi da ce najveci broj menadzera u poduzecu obnasati upravo nadzornicku funkciju..46. Tu razinu karakterizira: mali utjecaj vanjske okoline. a potrebe za Ijudima koji mogu samo savjetovati i koordinirati. zadacima.. sto se sve vise spustarno prema nizim razinama u organizaciji. tako da se cesto javljaju tri "srednje razine": ana blize vrhu iii "visa srednja". usmjerenost na optirnalizaciju proizvodnje.2. stupnju neizvjesnosti. sindikata i radnika. 1989. Aktivnosti i procesi na toj razini menadzmenta mogu se programirati. January. medu kojima dominiraju operativni zadaci. operativna razina usmjerena je na realizaciju neposrednih zadataka i ciljeva. menadzeri najnize razine menadzmenta su u mogucnosti najpreciznije odrediti probleme s kojima se suocava poduzece.D. Na najnizoj razini rnenadzmenta nalazi se poslovcdni kadar koji je u neposrednom kontaktu s izvrsiocima. sir. Broj razina menadimenta u analiziranim poduzecima (Ii %) 21 45. koje se razlikuju po svojoj poslovnoj filozofiji. kao sta srno u teorijskom dijelu objasnili. prema P.. 2J Bitan aspekt analize menadzmenta su razine menadfrnenta. ~. oni se ne mogu svrstati iskIjuCivo ni na jednu stranu. Kad se radi 0 razinama menadzmenta obicno se.. koji obavljaju odredene operativne poslove. Tomngion. Peter F.. U pravilu se tri osnovne razine menadzrnenta u praksi rasclanjuju u vise podrazina. njenu "visinu".2. br. sir. Rad u toj organizaciji. Za razliku od ostalih razina menadzrnenta. obveze i odgovornosti. I poput svih amortizera. Prell tice- . 1987. i 51. cit. 24. POSLOVODNO OSOBWE (FIRST LEVEL SUPERVISORS) Najniza razina rnenadzmenta. zina menadzrnenta. 1997. September . ani to mogu najlakse postici zato sto izravno nadgledaju radnike. 1/1988. diferenciraju tri terneljne razine. pod 23. New York.

njenu horizontalnu slozenost. Broj neposredno IiIl o 6 do 10 suratlnika pre~o 10 suradnika menadieru (u %) osoba jednom Raspon kontrole.263 P = 0. RASPON KONTROLE (RUKOVODENJA) Raspon kontrole. na odredeni nacin. uz povecanje broja zaposlenih u poduzecu. starije od 50 godina.5. s vecim brojem menadzerskih razina. u analiziranom uzorku poduzeca i rnenadzera. P = 0. u tim je poduzecirna "siri" raspon kontrole. sto ih maze einiti fleksibilnijim i "prohodnijim" . odnosno "dubinu" organizacije. Obzirom da se raspon kontrole definira kao braj neposredno odgovornih suradriika (podredenih) jednom menadzeru. odnosno s vecirn brojem razina menadzrnenta. Drugi razlog moze biti pretpostavka da su rnlada poduzeca. 93% poduzeca do 200 zaposlenih ima 2 iii 3 menadzerske razine. To su. s istim brojern zaposlenih. 35% poduzeca koja imaju tisucu i vise zaposlenih. i veca poduzeca. Prvo. a samo 13% poduzeca do tisucu zaposlenih ima isto toliko razina menadzmenta. tj. dok je 80% poduzeca s 2001-5000 zaposlenih. iii drukcije receno. pokazuje slika 7. promatranom kroz broj zaposlenih (r = 0. s istim brojem zaposlenih. sto bi se moglo objasniti na dva nacina. kao i obratno. najizravnije utjece na "visinu". na vertikalnu diferencijaciju u organizaciji. utjece i na "sirinu" organizacije. sto ih cesto cini rigidnijim i inertnijim u odnosu na mala poduzeca. ako je raspon kontrole siri.Menadiment "i' ' -. kao i 92% pcduzeca s preko 5000 zaposlenih. fraktalna iIi cluster organizacija.60% poduzeca s 1001 do 2000 zaposlenih starije je od 20 godina. organizacijska struktura biti dublja i s vecirn brojem razina menadzrnenta.000).2.201 P = 0. Takvi su rezultati. organizacijska struktura poduzeca.368. prernda to nije bilo logicno za ocekivati. Raspon kontrole. poduzeca s petsto i vise zaposlenih. U vecim poduzecima. a posebno na najvisoj razini. Ipak se cini plauzibilnim zakljuciti da je velicina poduzeca glavni razlog veceg broja rnenadzerskih razina. jer su starija poduzeca (74% analiziranih pcduzeca stara su 20 i vise godina. Trendovi u suvremenim poduzecima pokazuju da su velika poduzeca svjesna te opasnosti i potrebe vece fleksibilnosti i brzeg reagiranja na izazove okoline pa U opcem trendu "downsizinga" radikalno srnanjuju broj menadzerskih razina. 1I pogledu broja razine menadzmenta. u korelaciji s brojem zaposlenih i ocekivani. ima i vise razina mcnadzmenta. s manje menadzerskih razina. a time i menadzera. .000). pa i onda kada se u organizacijsku strukturu poduzeca "ugraduju" organizacijski elementi kao sto je procesna. odreduje i "sirinu" organizacije. tj. a raspon kontrole "uzi" da ce tada organizacijska struktura poduzeca. ce biti plica i s manjim brojem rnenadzerskih razina. na bilo kojoj razini menadzmenta. biti "dublja". ne samo u pravilu manja. tako da se u poduzecima s preko 1000 zaposlenih eesee javlja 5 i vise razina menadzmenta.006) ukazuje na to da starija poduzeca imaju vise razina rnenadzmenta. Buduci je jos klasicna teorija organizacije spoznala da su na visim fazinarna menadzmenta pozeljni "uzi''. imaju 5 i vise razina menadzmenta. Situacija u pogledu raspona kontrole. odnosno raspon rukovodenja jedno je od bitnih pitanja u izgradnji organizacijske strukture poduzeca kao i strukture menadzmenta.5. 4% 29% o do 2 suradnika D 3 do 5 suradnika odgovornih Slika 7. Medutim. u pravilu. To potvrduje i relativno visoka i izrazito statisticki znacajna korelacija izrnedu starosti i velicine poduzeca (r = 0. obzirom da je broj razina menadzrnenta odreden brojem zaposlenih i pozeljnorn sirinom raspona kontrole (rukovodenja). 116 7_2. Sto je poduzece vece. a 53% preko 50 godina) u pravilu. potpuno je razumljivo da ako je broj tih suradnika manji. u prosjeku. Sirina raspona kontrole.200. nego i modernije organizirana. Nasuprot tome. pa ce organizacija s sirirn rasponom kontrole biti horizontalno slozenija od one s UZiill rasponom kontrole.Ono sto je bilo logicno za ocekivati je to da ce u vecim poduzecirna organizacijska struktura biti "dublja". statisticki je znacajno povezan s velicinom poduzeca. odnosno na horizontalnu diferencijaciju poslova u poduzecu. tako da se u starijim poduzecirna reflektira utjecaj velicine poduzeca. p = 0. raspon kontrole.006). Znacajna povezanost izrnedu starosti poduzeca i broja menadzerskih razina (r = 0. uz neke uobicajene raspone kontrole koji su pretpostavljeni na najvisim i 117 . a na nizim razinama menadzmenta "siri" rasponi kontrole to ce. postoji statisticki znacajna povezanost izmedu velicine poduzeca i broja razina menadzmenta. odnosno visine menadzerske piramide iIi dubine organizacije (r = 0. Razine menadimenta Kao sto je logicno ocekivati. narocito onih na srednjoj razini rnenadzmenta. yeti broj zaposlenih odgovara za svoj rad jednom rnenadzeru.

Misljenja o premalen menadiera 0 o cplirnalen rasponu kontrole 40 30 20 10 U dominantnom misljenju (67%) a optimalnosti postojeceg raspona kontrole. dok je na najvisoj razini menadzmenta 44% rnenadzera s tim rasponom kontrole. najveci broj menadzera svih razina ima preko 10 izravno odgovornih suradnika... Tu bi trebala biti izrazitija diferencijacija u korist menadzera najvise razine menadzmenta.-~~~----~~~--~~~~~--~ 60 50 59 Kada je rijec a percepciji analiziranih rnenadzera 0 adekvatnosti postojeceg raspona kontrole na njihovoj razini rnenadzmenta. __ . ali kvalitativna analiza pokazuje trend opadanja sirine raspona kontrole s porastom menadzerske razine. na srednjoj razini menadzmenta takvih je cak 59% menadzera. pojedinacno. 7. u vecoj mjeri.'1. U rasponu kontrole od 6-10 suradnika uocava se obrnuta tendencija.1. Njihova misljenja se prikazuju na slici 7. Bilo bi za ocekivati. prema rezultatima istrazivanja. kada je rijec 0 relativno uzim rasponima kontrole (od 6-10 suradnika) oni bi trebali biti prisutniji.7.-- . 119 . 8tOu ovom istrazivanju nije potvrdeno. MISLJENJA MENADZERA 0 RASPONIMA KONTROLE 59 51 4 Tablica 7._. --. na visim razinama menadzrnenta. vidljiv je trend njihovog povecanja sa snizavanjern razine rnenadzmenta pa. da je najveci postotak rnenadzera najvise razine menadzrnenta. dok bi siri rasponi kontrole (preko 10 suradnika) trebali biti dominantniji na nizim razinarna menadzmenta.---- ! . uz 118 raspona kontrole pojedinih razina menadimenta Kako je vidljivo iz tablice 7. a smanjuje se broj onih koji ga drze optimalnim.-. 70. Percepcije Ocjena raspona konlrole prevellk 13 12 11 12 prernalen oplimalan 78 ukupno % 100 100 100 100 o+-~~~---. kao sto to pokazuje tablica 7. Medutirn.-. je relativno visok postotak rnenadzera najvise razine menadzrnenta s ovako sirokim rasponima kontrote.' '". kod tih uzih raspona kontrole (do 2 suradnika i od 3-5 suradnika) uap· ce nije moguce prepoznati logicnost dobivenih rezultata. Sirilla raspona kontrole i razine menadimenta (1/ %) 56 67 Trendovi koje vidimo na slici 7. a najmanji (20%) na srednjoj razini rnenadzmentao Te trendove zorno pokazuje slika 7._..6. srednja ViS3 sradnia najvisa Razina menadzmenla Najvi§a Visa srednja Srednja Ukupno % Tablica 7. pomaknut prema uzim rasponima kontrole.2.2. tj. su logicni i ocekivani.1.~--~--~-. Ono sto u ovim podacima iznenaduje. postoje i neke indikativne razlike obzirorn na rnenadzersku razinu. sto je iteorijski utemeljeno. vecina menadzera smatra da je za njih postojeci raspon kontrale optimalan. 12% 67% 21% o prevelik Stika 7. Medutim. tj.7. Cjelovite podatke 0 tome prikazuje tablica 7. povezanost nije statisticki znacajna..1. da je najveci postotak menadzera s tim rasponom kontrole na najvisoj razini menadzmenta (39%).~--~--~ o 6-10 suradnika razna menadimenl o pIeko 10 suradnika 9 22 31 21 66 Slika 7.2. kada se radi 0 sirini raspona kontrole na pojedinim razinama menadzmenta. Razina meradzmenta Najvisa Visa srednia SIednja Ukupno % Bmj neposrednih suradnika do2 4 2 8 3-5 13 18 13 16 6·10 39 29 20 29 preko 10 ukupno % 100 100 100 100 44 51 prethodno komentirana ocekivana kretanja. _--- Razine melladimellJa najnizim razinama menadzmenta.2..'Menatliment -----~ .2. ali i u cjelini promatrano. snifavanjern menadzerske razine povecava se braj menadzera koji smatraju svoj raspon kontrole premalenirn.6.6.. Raspon kontrole i razine menadimenta (II %) Iako.

kada je rijec 0 sve vecern broju menadzera.867 2. bilo bi za ocekivati upravo obmute rezultate nego kako to pokazuje slika 7. Raspon kontrole ovisi 0 nizu cimbenika. pokazuje se da je naglasak na pojedioe cimbenike statisticki znacajno povezan s nekim individualnirn karakteristikarna menadzera kao sto su spol. a najvaznijim "jasno delegiranje ovlasti na suradnike". 90 SO 70 60 50 40 30 20 78 o srednja razna o viSa srednja razina o najviSa razina 10 o Slika 7.8.. -----. 121 .2.3. izmedu 2.9. Ti cirnbenici su slozenost poslova.ocekivain se da ce menadzeri najvise razine menadzrnenta u vecern postotku izjasniti da im je njihov raspon kontrole prevelik. pokazuje tablica 7.101 % ukupne vainosli Na~in i mogucnosl komuniciranja sa suradnici ma Broj dnevnih konlakata izmMu managera i suradnika Bazina menadzmenla Napomena: "rn' je proslecna vrijednoslljestvice na kojoj 1 oznatava "najmanje va1no" a 5 ·'najvainije". 7. da se iz tih brojki vidi relativno veta vaznost jednog iii jed nih od nekih drugih cimbenika.2. Kako je vidljivo iz tablice 7. Naravno. Prosjecne cimbeniko koji utjecu na raspon kontro!e m 3. koji smatraju da je njihov raspon kontrole "premalen".Menodiment . znanja i sposobnosti suradnika (podredenih).8. pa ce se u nastavku to analizirati. razina rnenadzrnenta. kao i na slici 7.3. moze se zakljuciti da na sirinu raspona kontrole utjecu svi naprijed navedeni cimbenici. U analizi percepeije hrvatskih menadzera 0 vaznosti razlicitih cimbenika i njihovom utjecaju na raspon kontrole. na nizirn razinama menadzrnenta. svi se oni krecu. obzirom na razine menadzmenta na kojima se nalaze. Mifljellja menadiera lIa 0 optimalnosti raspoJJo kontrole obzirom o menadiersku razinu (II %) 2 prosjeena vainost (m) konlakala izrredu menadzera i suradnika nacln i mogutnOSli karruniclranja sa suradnicima razina rnenadfmenta vainest (/11) pojedinih 3 4 Polazeci od strukture rnenadzera obuhvacenih istrazivanjern.686 2.. a sarno ih 13% misli da je on "prevelik" _Buduci se vidjelo da cak 44% menadzera najvise razine menadzmenta ima raspon kontrole vee od lfl. Percepcija vainosti clmbenika 120 0 kojinia ovisi raspon kontrole (u %) Iz podataka u tablici 7. u odnosu na nezavisne varijable istrazivanja.. a imajuci u vidu dominantan raspon kontrole (preko 10 suradnika). dob i razina menadzrnenta. 58 59 31 15 47 21 26 25 12 14 21 15 44 73 39 24 24 19 13 20 Tablica 7.9.3. vrsta i intenzitet komunikacija sa suradnicima. bez nekog izrazitog favorita. CIMBENICI KOJI UTJECU NA RASPON KONTROLE Stupanj vainosli Cimbenici koji utjetu na raspon konlrole Znanja i sposebnosti suradnika Jasno delegiranje ovlasli na suradnike puno i n2jvi~e srednle maloi najmanje o broj dnevnih Il'ID ~ o o znanja i sposobnos!i suradnika jasno de!eg iranje ovlasti na suradnike STika 7. kao i kada se pogledaju i prosjecne oejene vaznosti pojedinog cimbenika dane na slici 7. Nairne. Kakva je vaznost i utjecaj tih cimbenika. analizirani menadzeri najrnanje vaznirn Cimbenikom smatraju "braj dnevnih kontakata izrnedu rnenadzera i suradnika".3. na skali vaznosti od 1-5. pozeljan i ocekivan. Trend vezan uz percepeiju 0 optimalnosti raspona kontrole zorno ilustrira slika 7.. sposobnost deIegiranja ovlasti na suradnike i drugo. smatra da je njihov raspon kontrole "optimalan".631 3.9.15 i 3. po misljenju analiziranih menadzera.69. dotle je potpuno neocekivano da tako velik postotak menadzera najvise razine menadzmenta (78%).8..--_~----------- Razine menadimenta Dok je jedan od tih trendova optimalan. To je vidljivo i kad se analiziraju postoei onih menadiera koji smatraju neki Cimbenik jake vaznim ili najvainijim.154 3..2.

=. Razina menadzmenla Cimb~n ici koji ulje~u na raspon konrole Znanja I sposobnos!i suradnika najvi~ 70 66 27 13 46 vi~ srednja 59 54 35 16 srednja 45 63 I I I (70% : 59% : 45%).4. =.4. . razina koji pojedin« {imbellike za odredeu raspon kontrole jako vainim iii najvainijim Kako je vidljivo iz podataka u tablici 7. ali se manje razlike javljaju i na drugim cimbe- I i I I nicima i njihovom redoslijedu vaznosti.10.5. Vidi tablicu 7. P 0. i "najvainije 'j 123 . i'imbelJikolll 55 30 zn raspon kontrole 36 9 12 21 11 Razina menadzmenla 44 vainosti pojadinih 45 cimbenika 50 39 55 Una toe tome sto postoje velike razlike II vrednovanju "znanja i sposobnosti suradnika" izmedu menadzera pojedinih razina rnenadzrnenta 122 Tablica 7. 33 89 33 0 Oobna skupina menadlera 31-40g_ 41-50 g. ipak menadzeri svih razina rnenadzmenta najvise vrednuju upravo "znanja i sposobnosti suradnika" (66% : 54% : 63%). i vi~e 89 33 44 56 47 Jasno delegiranje ovlasti na suradnike NaCin i moqumost komuniciranja sa suradnicima Broj dnevnih konlakala i2mMu menad~era i suradnisa suradnika "jako vainim iii najvainijim. za rnenadzere razlicitih dobnih skupina. sto je potpuno razumljivo jer razina menadzmenta bitno utjece na sirinu raspona kontrole. Postotak menadzera utjecaj "znanja i sposobnosti razlicitil: razina menadimenta koji ocjenjuje Znanja i sposobnosli suradnika do 30 g.Menadiment --------- - ------ ~---- Razine menadimenta Analiza cdnosa percepcije menadzera 0 vaznosti navedenih cimbenika koji utjecu na raspon kontrole i razine menadimenta pokazuje izraieniju i statisticki znacajnu razliku sarno u procjeni vainosti "znanja i sposobnosti suradnika". 51·60 54 60 25 61 g. Postotak menadzera 26 14 51 drie 44 razticitit. Kad se promatra prosjecna vaznost "znanja i sposobnosti suradnika" (1 najrnanje vazno.169. J J.. Procjena za raspon kontrole i dob menadiera ~r % odgovora "jako vaino . Dob iii starost menadzera pokazuje znacajan utjecaj na percepciju menadzera 0 vaznosti "znanja i sposobnosti suradnika" za raspon kontrole (r 0. 61 g. Medutim. prosietra vainesl (m) o srednja razina o najvisa razina o vi~a srednja razina Slika 7. odnosno "najvainiji".r: / 70 (j 1. Prosjecna vainosl "znanja i sposobnosti snradnika" i razina menadimenta 70 60 50 40 30 20 10 45 ~~-- . Ukupno vrednovanje vaznosti razlicitih cimbenika. postoji izrazita razlika izmedu menadzera razlicitih razina u pracjeni utjecaja "znanja i sposobnosti suradnika" na raspon kontrole. 5 najvaznije) dobiju se slicne razlike koje ilustrira slika 7. promatrano kroz ocjene "jako vazno" iIi "najvaznije". =. Na trecem mjestu po vaznosti je "razina menadzmenta" (46% : 44% : 51%). Jasno delegiranje ovlasli na suradnike Nafin i mequenost komuniciranja sa suradnicirna Broj dnevnih konlak31a izmMu meradzera i suradnika Razina menadzmema Tablica 7.11. =.5. o srednja razina o najvi~ D visa srednja razina razlna " U pracjeni vaznosti pojedinih cimbenika i njihovog utjecaja na sirinu raspona kontrale pojavljuje se statisticki znacajna povezanost spoia i dobi menadzera s nekim od ovih cimbenika. Ovdje ce se paznja koncentrirati sarno na prikaz rezultata vezanih uz misljenje da je neki cimbenik "jako vazan". I .033). =. =. Cimbenici koji uljecu na raspon konlrole Slika 7. sto iIustrira slika 7.10.. odnosno statisticki znacajna povezanost izmedu razine menadzmenta i vrednovanja tog cirnbenika (r 0. P 0.4.: t· ': I'.249. kvalitativna analiza pokazuje i druge interesantne i vazne razlike i trendove.002). pokazuje tablica 7.

Te podatke prikazuje tablica 7. koji su imali prilike nauciti delegirati. konzekventno tome. Teorijski i empirijski utemeljena pretpostavka je da su menadzeri najvise razine menadzrnenta usmjereni pretezno na strategijske odluke ida. i rnuskarci. na njih trose najvise svoga vremena. Jedan se odnosi na rnlade menadzere. koji jos uvijek nisu naucili delegirati. 7. jer se menadzeri iz starijih dobnih skupina.12. pak. kao i kod drugih nezavisnih varijabli. kao i zene rnenadzeri najvaznijirn cimbenicima. a koje zene smatraju manje vaznim. raste broj menadzera koji smatraju "znanje i sposobnost suradnika" sve vaznijim cimbenikom za utvrdivanje optimalnog raspona kontrole. koji su kroz zivot i praksu spoznali da je njihov uspjeh. s porastom dobi.6.2.·r·' Mell(ldzlJlelll I i ---------------- Razine menadimenta Najvece razlike s izrazitim i pravilnim trendovima povecanja iii opadanja vaznosti pojedinog cimbenika. za sirinu raspona kontrole.6. Vazllosr pojedinih 45 17 cimbenika za raspOIl kontrole i spol menadiera do 30 31-40 41-50 dobna skupina 51·60 61 i vise o manja i sposobnosli suradnika 0 jasno delegiranje ovlasli na suradnike suradnika" Stika 7. pa tom cimbeniku pridaju manji znacaj. Percepcija vainosti "znanja i sposobnosti i "jasnog delegiranja ovlasti lIa suradnike" i dob menadiera (0/0) Postavlja se pitanje zasto ta dva najvaznija cimbenika za sirinu raspona kontrole. Drukcije receno. razlika je statisticki znacajna. Kada je rijec 0 "broju dnevnih kontakata" koje imaju sa suradnicima. u pravilu. Te trendove ilustrira slika 7. u kontekstu opceg razmatranja naziva i sadrzaja rnenadzerskog posla na razlicitim razinama. takoder se javljaju razlike u njihovoj ocjeni iako one nisu uvijek statisticki znacajne. kada se promatraju pO razlicitim dobnim skupinama. I ovdje. nalaze na visim razinama menadzmenta. gdje je delegiranje izuzetno vazno za njihovo uspjesno vodenje kompanije. 124 Analizom podataka u tablici 7.znije MuSkarci Srednje va1no Malo iii Jako i najvainije 54 64 Zene Srednje vaZno 32 Malo iii nevafuo 89 89 nevazno 23 18 40 69 38 61 60 50 Jasno delegiranje ovlasli na suradnike Na~in i mogutnosl komuniciranja sa suradnicima 60 57 34 17 17 25 14 7 29 24 7 7 26 14 22 9 50 54 84 43 40 30 20 10 0 33 33 Broj dnevnih konlakata izmecu rnenadtera i suradnika Razina menadimenla Tablica 7. obrnuti trendovi koji se mogu primijeniti kod cimbenika "jasno delegiranje vlasti na suradnike".222. vise naglasavaju vaznost "jasnog delegiranja ovlasti na suradnike". i "jasno delegiranje ovlasti na suradnike" kojernu vaznost opada s porastom zivotne dobi. u velikoj mjeri. koji utjecu na sirinu u rasponu kontrole. u prosjeku.6. javljaju se na cimbenicima "znanja i sposobnosti suradnika". 0. S druge pak strane. 100 90 80 70 Kada se radi 0 percepciji menadzera 0 vaznosti pojedinih cimbenika i njihovom utjecaju na raspon rukovodenja.. Menadzeri sredoje razine menadzmenta trebali bi biti usmjereni na takticke odlu125 . Nairne. a za zene rnenadzere na prvom mjestu je "jasno delegiranje ovlasti na suradnike" (takoder 64%).3. Drugo. tumacenje ove bi podatke komentira10 neocekivanima. kojemu vaznost raste. P . Dobna skupina menadzera Cimbenici koji uljetu na rasoon kontrole Znanja i sposobnosli suradni!<a Jake i najva. pa tom cimbeniku pridaju velik ponder. da polazeci od mladih prema starijim dobnim skupinama. VRSTE ODLUKA I VRUEME KOJE MENADZERl TROSE NA NJIHOVU PRlPREMU I DONOSENJE Na pocetku izlaganja ove teme 0 menadzerskim razioama istaknut je. imaju suprotna kretanja? Misljenja smo da je potpuno Iogicno i ocekivano. smatraju "znanja i sposobnosti suradnika" te "jasno delegiranje ovlasti na suradnike". Razlika je sarno u tome sto su za muske men adzere "znanja i sposobnosti suradnika" na prvorn mjestu (64%). J 2. i problem vrste odluka koje se oa njima donose. mogu se objasniti na dva nacina. rnoze se zakljuciti da zene menadzeri. radi se 0 Ijudima sa sve vecirn i vecim iskustvom. za razliku ad starijih rnenadzera. dok "nacin i rnogucnosti komuniciranja" drze manje vaznim od svojih rnuskih kolega. odreden i znanjima i sposobnostima njihovih suradnika.. postoji statisticki znacajna povezanost izmedu spola i vaznosti koja se pridaje intenzitetu "dnevnih kontakata" u odredivanju raspona kontrole (c = 0.004).

kad se tako malo vremena trosi za strategijsko odlucivanje? Da Ii menadzeri u Hrvatskoj uopce donose strategijske odluke? Kaleva je buducnost hrvatskih poduzeca. trose i najvise svog vremena. a sarno 25% su menadzeri "srednje" razine. blokira sposobnost dobrog funkcioniranja kompanije. VIste odtuka Strategijske odluke Tak\ifke odluke OperaliVlle odluke Poslolak vremena do10 % 36 15-25 % I o strategijske trose odluke D takticke od luke vrsta odluka D It operalivne odluke % ukupnog preko 50 % 10 vremena 30-50 % 36 Slika 7. trosi preko 50% vrernena odlucivanja na pripremu i donosenje strategijskih odluka. vidljivo.7. Kako ovo istrazivanje obuhvaca najvisu. trose sarno 27% svog vremena za odlucivanje. Samo 10% menadzera obuhvacenih ovim istrazivanjern. 126 Iz ove sIike se rnoze lako zakljuciti da se analizirani menadzeri previse bave operativnim i rutinskim odlukama jer na njih trose cak 42% svog vremena. visu srednju i srednju razinu menadzrnenta. sa strategijskim odlukama se analizirani menadzeri. Sljedece po utrosenom vremenu su takticke odluke (31 %). takoder presudno vazne za uspjesnost poduzeca.13. a imajuci u vidu broj menadzera obuhvacenih istrazivanjem na "najvisoj" i "visoj srednjoj" razini menadzrnenta. pa i cjelokupna gospodarska buducnost Hrvatske. lake tome rnoze biti uzrok u vecern broju cimbenika.7. 7. Jednostavno. Vrijeme koje menadieri trose na razlicite vrste odluka ( u %) Kao sto je iz podataka u tablici 7. tim vise. rezultate prikazuje tablica 7. jer na tako visok postotak menadzera visoke i najvise razine menadzmenta (75%). kao i mogucnosti i sanse razvoja. I dok 13% menadzera trosi 10% vremena za donosenje operativnih odluka. najmanje bave. Cjelovite.13. u strukturi ukupnog vremena koje menadzeri trose na odlucivanje. 127 . bi10 bi za ocekivati znatno veci postotak vremena koji se trosi na pripremu i donosenje strategijskih odluka. pa je onda logicno i ocekivati da ani najvise svog vremena trose na takticke odluke. usporava neophodnu brzinu reagiranja na poslovna dogadanja i prableme. a na posljednjem mjestu su strategijske odluke na koje menadzeri. Pri tome ne treba smetnuti s uma da 75% uzorka Cine kljucni menadzeri analiziranih poduzeca. Relativni udio pojedinih 11(1 njihova vremenu koje menadzeri (II 7 13 18 24 21 64 30 5 36 27 31 pripremu i donosenje %) 42 Tablica 7. a same 3% svih menadzera na taleve odluke trosi 70% vremena. postoji statisticki znacajna povezanost izmedu razine rnenadzmenta i vremena koje menadzeri trose na pripremu i donosenje pojedinih vrsta odluka. a ne skromnih 27%. To. 36% menadzera im posvecuje samo do 10% vremena. To. ocito. obuhvacen ovim istrazivanjem. veliki problemi.3. Na pripremu i donosenje operativnih i rutinskih odluka.8.7. dok se menadzeri nize razine menadzmenta bave operativnim poslovima i donose operativne odluke. ove podatke cini jos nepovoljnijim. ti su podaci nesumnjiv indikator visoke centralizacije odlucivanja i nespremnosti iii mazda nesposobnosti delegiranja ovlasti na nize razine menadzmenta. mad a dijelom sazete.Menadiment ··1 Razine menadzmenta ke. a 35% menadzera na ove odluke trosi vise od 60% vremena. dotle cak 36% rnenadzera trosi preko 50% svog vremena za donosenje operativnih odluka. odnosno menadzeri "najvise" i "vise srednje razine".2. 17% svih menadzera obuhvacenih istrazivanjem trosi 70% svog vremena na operativne odluke. u takvoj situaciji postoji opasnost da se od drveca ne vidi surna. a od sitnih rutinskih problema da se ne uoce stvarni. Dobivene rezultate prikazuje tablica 7. tj. kojima se analizirani menadzeri najvise bave.1. Kako raste postotak vrernena koje se trosi na donosenje operativnih odluka tako raste i ukupno utroseno vrijeme za donosenje tih odluka. one koja je blize "vrhu" poduzeca. umanjuje fleksibilnost i pogubno djeluje na konkurentsku sposobnost jer otkIanja mogucnost bavljenja "pravim stvarirna" i problemima pa i njihovo stvarno i pravovremeno uocavanje. naravno. dobiju se podaci koje pokazuje slika 7. Polazeci od naprijed izlozenih podataka postavlja se pitanje tko onda uopce donosi strategijske odluke u hrvatskim poduzecirna. kada njeni rnenadzeri tako malo vremena trose na donosenje strategijskih odluka? 64% analiziranih rnenadzera na pripremu i donosenje taktickih odluka trosi izmedu 30% i 50% vremena za odlucivanje. bilo je Iogicno za ocekivati da u strukturi vremena utrosenog za odlucivanje dominiraju strategijske i takticke cdluke. Kad se promatra razlicitost odluka koje se donose. RAzINE MENADZMENTA I VRSTE ODWKA Kao sto se moglo i ocekivati.

:. odnosno izdiferencirane. "* C> . I '_'~~ 1 ! 1 51 1 29 10 . kod kojih vrijeme.. tj. misljenjima i ocjenama analiziranih menadzera. odnosno 29% svog vremena za donosenje taktickih odluka. Unatoc tim trendovima. sada. trebalo biti u najvecoj mjeri utroseno na donosenje strategijskih odluka.-------~ srednja vi~ srednja najvj~ o operativne odluke Stika 7. Naime. Normalno je da te odluke. smanjuje se postotak vremena koje menadzeri nizih razina trose za tu vrstu odluka.218. 0. P . Struktura razina rnenadtmenta [J laktieke odluke 0 sirategijske odluke vremena koje menadieri trose na razlicite razlicitlh razina menadzmenta vrste odluka Prornatrajuci ovu sliku u cjelini.. a visa srednja 40%.a Najvi~ Razina menadzmerua Vi~ srednja on Razine melladimclrla "* '" '" . dotle se na srednjoj razini menadzmenta na te odluke trosi 51 % vremena.. opadanjem razine menadzmenta.8. "C Srednja '" b C> "0 Sirategijske odluke Takti~ke odluke Operalivne odluke 35 61 29 '" .001).~. Dobivene rezultate prikazuje tablica 7. menadzeri trose 32%.i'.2.. 0 c::> <t> 20 2 29 37 49 24 48 '" 42 69 31 '" '" '" "" ~ '> :::> g . kao sto bi i na najvisoj razini rnenadzmenta bilo za ocekivati manji postotak utrosenog vremena za donosenje operativnih odluka. svejedno bi vrijeme koje se trosi na strategijske odluke. trebali bi biti dominantna preokupacija najvise razine menadzmenta. Nairne. na razlicitirn razinama menadzrnenta..'. previse svog vremena posvecuju operativnim odlukama. Doknajvisa razina rnenadzmenta na operativne odluke trosi 37% svogvremena. lake se radi 0 ocekivanim trendovima. pokazuje slika 7.3. . 7..212. Kod taktickih odluka. ali i vise srednje razine menadzmenta.14. lzmedu vrernena koje menadzeri trose na strategijske odluke i "spola" postoji statisticki znacajna povezanost (c = 0.9.§ 33 3D §_ '" . od srednje prema najvisoj razini menadzmenta..-'. dok je takvih medu muskim menadzerirna 129 I ovdje se pokazuje da su. Statisticki znacajna povezanost (c = 0..003).. kada se radi a razlicitim vrstarna odluka i vremenu koje rnenadzeri razlicitih razina trose na njihovu pripremu i donosenje.:-. Drugo je.g 46 37 43 ." "') i Menadimeut --~"----Vrijeme ulresenn za pripremu i dono~enje odlu1r. pitanje nije Ii to... ipak premali utrosak vrernena koje trose rnenadzeri najvise razine menadzrnenta za donosenje strategijskih odluka? 33% vremena. Kad se ude Il detaljniju analizu pokazuje se da 54% zensklh menadzera trosi svega do 10% svoga vremena na pripremu i donosenje strategijskih odluka... je vidljivo da.14.--------. postoji statisticki znacajna povezanost kod strategijskih odluka (c = 0. vise bave strategijskim odlukama nego zene. pol azeci od lijeve strane ove slike prema desnoj... O~-------.> 0 C> "" "* '" '" "C . jer bi se na srednjoj razini rnenadzmenta trebalo tro128 I ~'~:'. P = 0. '. Tako postoje statisticki znacajne razlike u vremenu koje trose muski i zenski rnenadzeri na priprernu i donosenje svih vrsta odluka. VRSTA ODLUKA I DRUGE NEZAVISNE VARUABLE spol i dob menadzera one varijable koje najcesce uzrokuju razlike Il percepcijama. menadzeri svih razina menadzmenta. Tablica 7. Unatoc tome sto u pripremi strategijskih odluka mogu sudjelovati i nize razine menadzmenta. koIiko trose menadzeri najvise razine rnenadzmenta za donosenje strategijskih odluka. unatoc ocekivanim trendovirna. koje se na njih trosi.ar. na najvisoj razini rnenadzmenta. ne ukazuju na statisticki znacajnu povezanost... jer se radi 0 odlukama koje su smjestene izmedu strategijskih i operativnih odluka. a narocito donosenje strategijskih odluka. medutim nedovoljno naglasene... te razlike bi trebale biti naglasenije. obzirom na razinu menadzmenta.. Na tim razinama menadzrnenta. Vrijeme utroseno za pripremu i donosenje ( II odluka na razlicitim razinamn menadzmenta %) 60 50 40 30 20 Iz podataka u tabliei 7... znacajno raste snizavanjem menadzerske razine.. kao i pad operativnih odluka. '" -ea '. uz razinu menadzmenta.253. a posebice vrhovne. To znaci da menadzeri na visirn razinama menadzrnenta trose vise vremena na pripremu i donosenje strategijskih odluka i obrnuto.2. bilo je za ocekivati daleko "strmiji" rast strategijskih odluka. P = 0.004) javlja se opet kod operativnih i rutinskih odluka.8. = "* '. nisu jako izdiferencirane." :. takticke odluke bi trebale biti pretezno u domeni vise srednje i srednje razine menadzmenta. priprema... ona odrazava ocekivane trendove. ipak se cini nedovoljnim i ispod ocekivanja. In N -0 <> u. Razlike vezane uz strukturu ukupnog vremena koje rnenadzeri trose na pripremu i donosenje razlicitih vrsta odluka. '" ~ '> . 9 7 31 28 32 40 82 40 18 13 58 31 '" '" ~ = ~ :::> <> <= 4 2 51 20 29 51 siti jos vise vrernena za ovu vrstu odluka. razlike koje postoje.... koja govori 0 tome da se rnuskarci menadzeri. Naime.

016). nego 29% koliko trose muski menadzeri. I kod taktickih odluka postoji statisticki znacajna povezanost (c = 0.--~. 100 20 obzirom I/a spol. nego njihove muske kolege. To. dalje. trebala je biti i naglasenija.239. Polovica lena menadzera trosi 60% i vise svog vremena vezanog za odlucivanje na tu vrstu odluka. pa je nesumnjivo cinjenica da je razina menadzmeuta kljucna varijabla koja posreduje povezanost izrnedu spola menadzera i vrsta odluka. odnosno starost menadzera takoder pokazuje varijablorn sa znacajnim utjecajem na vrijeme koje menadzeri trose na pripremu i donosenje razlicitih vrsta odluka. sarno su prividno vezane uz spol. U tom svijetlu. P = 0.. Struktura l'J'cmclw koje menadieri o laklicke odluke razlicitog spola trose na razlicite vrste odluka Uzme li se u daljnju analizu "dob menadzera".-------~ muskarci iene Medutim.. Menadiment .. postavlja se pitanje da Ii ce ona imati utjecaja na vrste odluka koje se donose. na koje 39% menadzera najmlade dobne skupine trosi do 10% vremena odlucivanja. obzirom na starost menadzera? Rezultati istrazivanja su pokazali da se dob. _---------- Razine lIIelwd£mcnla 29%.~~-. 130 ) spol menadzera o operativne odluke o slralegijskc odluke Stika 7. Stariji menadzeri. P = 0. koje rnuskarci i zene trose za pojedine vrste odluka. Iz toga bi se moglo zakljuciti da postoji trend povecanja bavljenja strategijskim odlukarna s porastom zivotne dobi.043) i taktickim odlukama (c = ..180. ovi podaci imaju drukcije znacenje. gdje bi se u najvecoj mjeri trebale donositi strategijske odluke.15.. _. Evidentne i statisticki znacajne razlike izmedu muskih i zenskih menadzera.. pa 20% vrernena koje zene trose na strategijske odluke je relativno puno vise. P . u postotku utrosenog vrernena na donosenje strategijskih odluka.019). na koje odluke zene rnenadzeri takoder trose manje vremena od svojih muskih kolega.. a najvecim djelorn muskarci dominiraju i na visoj srednjoj razini (73%). aka imamo u vidu da su rnuskarci 7. dok im 22% posvecuje preko 50% svog vrernena. kao sto se to prethodno komentiralo.5%). znaci da zene menadzeri bolje koriste svoje vrijerne. Mu~Jr. 0._------ .-------- .... Isto se uocava i kad su u pitanju strategijske odluke. na kojima bi se i ocekivalo da najvise vremena posvete donosenju operativnih i rutinskih odluka. ~ '" :::> "0 >F! "a"0 0 <6 crJ u") '" s '" '" ·s "" ~ "0 52 ::> 29 70 24 26 32 39 48 47 17 4 6 20 28 52 59 100 Tablica 7. Odnose promatrane kroz ukupno vrijeme. nalaze upravo na srednjim i nizim razinama menadzrnenta. trose na razlicite vrste odluka i (%) O%~------.3 puta zastupljeniji od zen a na najvisim razinama menadzmenta. P = 0. kako je vidljivo. pokazuje slika 7. preciznije receno menadzeri stariji od 50 godina. "a"N "0 "a"<=> 0 crJ 0 o.16. posebice kad se radi 0 strategijskim (c = 0.174. One su. kao nezavisna varijabla. prije svega.001) jesu operativne i rutinske odluke.0.150. dok je takvih u najstarijoj dobnoj skupini menadzera sarno 11%. Inace su po131 . To je bilo i za ocekivati uzmemo Ii u obzir cinjenicu da se zene rnenadzeri. vezane za cinjenicu da se zene nalaze na nizim menadzerskim pozicijama. Vrijeme koje menadieri.. vise vremena trose na pripremu i donosenje strategijskih odluka.- . ova razlika izrnedu rnuskih i zenskih rnenadzera. dok 40% rnenadzera dobne skupine izmedu 41 i 50 godina (kojih je u uzorku inace najvise) trose preko 50% svog vremena na operativne odluke. Ono gdje zene menadzeri trose puno vise vremena (c = 0. Relativnu strukturu potrosnje vrernena odlucivanja po razlicitim vrstarna odluka. takvih je u skupini iznad 60 godina sarno 11 %.: 23 " 4 48 26 40 39 70 37 13 '" ~ s.n '" '? '" ~ .arci Vriieme ulro~eno za pripremu i dono~enie odluka Slralegiiske odluke Taklitke odluke Operativne odluke "a"- 28 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Zene "a"- . relativno vise. Operativnim odlukama najmanje se bave najstariji menadzeri.9. u zavisnosti od dobi ili starosti menadzera. Prirnjerice.'I . kada je rijec 0 vrstama odluka koje donose.15. Menadzeri najvise razine menadzmenta dorninantno su rnuskarci (93. u odnosu na upola manje muskaraca (25%). Mladi menadzeri se nesto vise bave taktickirn i operativnirn odlukarna od starijih. a sarno njih 8% trosi preko 50% vremena. a muskarci na visirn. na koje otpada preko pola ukupnog vremena vezanog za odiucivanje.. ilustrira slika 7. Medu onirna koji trose preko 60% svoga vrernena na donosenje strategijskih odluka tri puta je vise rnuskaraca (12%) nego zena (4%).

-' . Kako je vidljivo na slid 7. . obzirom da su menadieri starijih dobnih skupina zastupljeniji na visim i visokim razinama rnenadzrnenta pa otuda i ove razlike u slid 7. izmedu "najnize" i "srednje razine" 1 : 2. Stoga je u istrazivanju bilo zanimljivo vidjeti kako analizirani rnenadzeri sagledavaju taj problem i kakvi bi. . u odnosu na najnizu razinu trebale biti 5-7 puta vece.10. prosjecni pozeljni rasponi placa izmedu "najnize" i "najvise razine rnenadzmenta" su izuzetno mali. Nasuprot tome.' V 1/ 31 r / 31 5-7 7-10 10 i vi~e UkuDno 22 14 3 100 9 5 100 rospona placa roztiatit: 27 a a a a 100 a (u %) k':(." - V 25 l"- V 26 I- V 33 I- 1:/ 34 100 Tabfica 7. najvise razine rnenadimenta.•.10. u najvecoj mjeri../ 90 80 70 60 50 40 30 20 10 42 35 40 1-2 2-3 3-5 8 28 50 18 42 I>'~::t . tad a vidimo da najveci broj hrvatskih menadiera (42%) smatra da bi ti rasponi trebali biti izmedu 3 do 5 puta vece place za rnenadzere najvise razine menadimenta. ali i one potvrduju naznacene trendove pa ih je nepotrebno detaljnije navoditi.34. trt25 I>..~ ). tj. 7. na kojima bi bili pozeljni odredeni rasponi. a na temelju podataka iz tablice 7. npr../ . svega 1 : 5./ . izmedu "najnize" i "vise srednje" kao i izmedu "najnize" i "srednje razine menadzmenta". "'".10. kao maksimalno poieljan raspon placa. Relativno malo menadzera razrnislja 0 rasponu od 1:7 iii visern. a sarno 3% za raspone vece od 10 puta. POZEUNI RASPON PLACA RAZLICmH RAZINA MENADZMENTA Uvijek aktualno pitanje. Poieljne raspone u placama izmedu pojedinih razina menadzmenta pokazuje slika 7. dok 10% misli da trebaju biti 2-3 puta vece.10. po njihovom misljenju. a posebno kad se radi 0 menadzerima.Menadiment Razine menadimenta jedinacne razlike..4. mozemo interpretirati citajuci ih vodoravno i okomito.17. a izrnedu "najnize" i "nize srednje razine" 1 :1. vise srednje (blize vrhu)./ lasje. trebao biti omjer izrnedu najniie razine menadzmenta (koju je oznacavao koeficijent 1) i ostalih razina menadzmenta: najvise. je prisutna i kod ostalih odnosa. Dobivene rezultate pokazuje tablica 7. do 30 o operalivne dobna skupina odluke 0 laklitke odluks o slralegijske odluke dobnih skupina (rose na Slika 7. znacajan utjecaj imaju razine menadzrnenta.. odnosno rasponi placa. Sll'CIk(uI"(I vremena koje menadierl razlicitih razlicite vrste odluka (u %) Cini se da je i ovdje potrebno nadopuniti ovu prethodnu analizu i interpretaciju podataka iz slike 7..10.._':. Percepcija poieljnih razina menadzmenta o v t> 31-40 41·50 V 51·60 61 I vise 1)7 . uocavaju se odredene pravilnosti kada je rijec 0 povezanosti izmedu "raspona u placama" i pojedinih razina menadzrnenta. kada je rijec 0 podacima u posljednjem stupcu. Svega je 14% menadzera za raspon od 7-10 puta. ali se mogu uociti i neka prevladavajuca misljenja. . i za druge dobne skupine. trebali biti omjeri u placama. sto je bilo i za ocekivati... 18% menadzera misli da hi trebale biti sarno 2-3 puta vece./ .' .16.. kako je vidljivo iz prethodne tablice.. Podatke u tabIici 7. Konzistentnost u odgovorima. naravno i uz odredena odstupanja. dakle dviju susjednih razina menadzrnenta. 89% rnenadzera misli da ti rasponi trebaju biti od 1-2 puta vece place za nlzu srednju razinu u odnosu na najnizu..8. je pitanje raspona plata izmedu razlicitih menadzerskih razina.17. po njihovoj ocjeni. Promatrajuci podatke u tablici 7.. ako se analiziraju podaci u prvom stupcu tablice 7. vr10 razlicita..6. odnosno sug132 Tako.JO.. gdje se navode podaci 0 pozeljnirn rasponima u placarna izmedu "najniie" i "najvise razine menadzrnenta".16.. najveci broj rnenadzera obuhvacenih istrazivanjem izjasnio se za raspone u placama izmedu "najnize" i "najvise razine menadimenta" od 1:5. Misljenja rnenadzera su.' V 33 . u cjelini. Rasponi plata Mi~ljenja analiziranih menadiera NajniZa/najvi~ 1 NajniZaiviSa srednja NajniZa/srednja 37 46 16 1 NajniWni2a srednja 89 10 1 0 100 L 41 / 43 . vezane za dob menadzera. mnogo vece nego sto ih prikazuje slika. 22% smatra da bi place menadzera. na kojima se temelje koeficijenti korelacije. cinjenicom da ina ove podatke. razlicitih razina rnenadzmenta? Trebali su odrediti kakav bi. izmedu "najnize" i "vise srednje razine" 1 : 4.2. srednje i nize srednje (blize najnizoj razini). Ovo sto je interesantno istaknuti.16. 133 ../ .. . 0 pozeljnim rasponirna u placama izrnedu "najnize" i "niie srednje razine menadzmenta".8. koja su ocekivana na ovakvom uzorku.

39 :1. kao da jos uvijek nemaju svijest 0 tome. ona bitno.196.216. srednje razine menadzmenta. J 7. 13. sto je i P. jos uvijek u uvjetirna rata i neposredno nakon promjene drustvenag sustava. pokazuje slika 7..2 : 1) nego oni sebe sami (5. Misljenje je da je vee sada doslo do spoznaje 0 vaznosti sposobnih rnenadzera za uspjeh kompanije. p. kao i za najrnanje razlike u rasponima za pojedine razine rnenadzmenta (1 : 1.71 : 1). obzirom na menadzersku razinu analiziranih menadzera. Pozeljne raspone. -_.31 : 3.32). medutirn. moze se zakljuciti da se menadzeri najnize analizirane razine.011). 135 eN 134 .2 : 1. go dine. u odnosu na najnizu razinu. opterecenih naslijedenom uravnilovkorn iz socijalizma.18 : 4. te smatra da rasponi u placarna izmedu njih i najnize razine menadzmenta trebaju biti 4. Nasuprot njima. Asian Journal of Economics and Social Studies.6) s onima dobivenim iz istrazivanja provedenih 8 godina ranije" (1 : 1. statisticki znacajno. mazda nije ni mogla ocekivati drukcija svijest a rasponima u placama hrvatskih menadzera tada.8 : 2.208. Zacuduje cinjenica da se svijest hrvatskih menadzera.005) i 0 najnize i nize srednje (r :=. Vol. Razine menadimento - razumljivo.0 : 5. 0. nije promijenila. krecu u rasponu od 4. Sikavica: Mallagement ill Croatia Companies. P = 0. No.9 : 2. Zanimljivo je da su to spoznaJi vlasnici poduzeca koji neke od najuspjesnijih menadzera izuzetno dobro placaju.Menadiment -------~-----.004). najnize i vise srednje (r = 0. moze se zakljuciti da se prosjecni rasponi placa top menadzrnenta. godine pa i kasnije. menadzeri "vise srednje razine menadzrnenta" skloni su najvecim rasponima u placama. utjece na njihovu percepciju pozeljnih raspona u placama. zalazu za najnize pozeljne raspone. o najniia: vi~ srednja razina Stika 7. sami menadzeri. J 8.006).. P 0. Poieljni o niii srednji menadiment III vi~i sredoji rnenadzment El lop menadimenl razillG rasponi placa izmedu pojedinih menadzmenta najvi~a visa srednja srednja Usporedirno li ave raspone placa (1 : 1. P == 0. jos uvijek. daleko iznad ovih dobivenih raspona.20). Menadzeri razlicitih razina menadimenta. prvo istrazivanje je provedeno 1993.62: 2..p.91: 2. a koji stoga trebaju biti i dobro placeni. P . izmedu pojedinih razina menadzmenta.96: 4. jer su neki upitnici popunjavani i 2003..32 : 1 pa do 6.0 : 5. razlieitih razina menadzmenta. na kojoj se nalaze rnenadzeri. Visa srednja razina menadzmenta najbolje vrednuje i sebe. godine pa se.219. izmedu pojedinih razina menadzmenta.18.6) iznenaduje gotovo stopostotna podudarnost u dobivenim rezultatirna. pa i onih s najvise razine menadzrnenta.8 : 4. Zanirnljivo je za primijetiti da menadzeri "vise srednje razine rnenadzmenta" bolje vrednuju top menadzere (6.18. kao i najvecim razlikama u rasponima plata za pojedine razine menadzmenta (1:1. Medutim. . najnize i srednje (r == 0. Poteljui o razina menadfrnenla najniza: najvisa razina III najniza: srednja razina najniza: niza srednja razina razina 0 rasponi i menadierska lz podataka na slid 7. za hrvatske prilike. razlicito percipiraju pozeljne omjere u placarna za sve razine rnenadzmenta: najnize i najvise (r = 0. Kada se radi 0 razini menadzmenta.. = o 2 3 raspon plata 5 6 o najniia razina menadzmenla o srednji menadimenl Slika 7.39 : 6. Nadalje. 205·121. 2000. ocekivali bi se ipak drukCiji rezultati. 1994. u tih 8 godina.9 : 4. tj.3.. Nairne.----.

Menadiment -.. pridobiti tu osobu da obavi zadatke koje bi inace vi sami morali obaviti'". MCJladZIlrCIII.. 2. . s nesto nizirn ornjerirna. posebno onima izmedu najnize i najvise razine menadzmenta. Taj proces prikazuje slika S. . pravn kontlOle nad polrebnim resurslma ODGOVORNOST pnvezanu s preuzimanjem du~nosU i primjenom ovtasli Slika 8.----- Manje radikalni u svojim percepcijama pozeljnih raspona u placarna su rnenadzeri najvise razine menadzmenta. DELEGIRANJE OVLASTI I ODGOVORNOSTI . sastavni dio.--~. 12.1.. The Dryden Press. . -. zaduzenja i ovlasti na nize razine rnenadzmenta. op dt.. Nemoguce je govoriti 0 uspjesnom vodenju. llcllks. Tire Secret Power of Successful Managets.~ ------. sir.--.-~-. procesa rnenadzmenta. M... sir. 123.90 : 4. Delegiranje je "proces koji menadzeri upotrebljavaju da prenesu ovlast i odgovornost na pozicije ispod njih u hijerarhiji". kako se to moglo pogresno shvatiti. odnosno vrhovni iii top menadzeri. Don't Do. Delegate. 4111 ed. London.1.-. ali mnogo blizim "visoj srednjoj razini" nego "srednjoj razini menadzmenta" (1 : 1.. 8. ~~ .91 : 2. 1997. Jenks. "Delegirati znaci povjeriti osobne moci ili funkdje drugoj osobi.OSNOVA USPJESNOG VODENJA U najuzoj su vezi s vodenjern pojmovi ovlast (autoritet) i odgovornost. J. SIr. 2. J. M Kelly.- . Krug delegiranja Delegiranje je i vrlo vazna vjestina menadzera. DELEGlRANJE OVLASTI I ODGOVORNOSTI Delegiranje ovlasti i odgovornosti je bitan.11 : 5. Ona je temeljna pretpostavka rnenadzerske uspjesnosti i nacin na koji menadzeri postizu rezultate pomocu drugih ljudi. . Ono sto je bitno naglasiti je metoda.. M . a da se ne zadrzirno na piJ Daft.71) 8. J. sir. radi se 0 procesu "spustanja" nekih menadzerskih poslova. J. Fort Won/I.. 1. cit... Second Edi· tion. odnosno nacin ispunjavanja menadzerskih odgovomosti. I5. 136 137 .. ] Icnks. R L. M.MKe/Iy: op. J. a ne njihovog izbjegavanja".l? MENAOZER delegira suradnicima: OUZNOST izvrS.. toliko vazna da je neki smatraju vjestinorn koja diferencira uspjesne od neuspjesnih menadzera. 1995.1vanja odredenog zadalka i odgovarajutu: OVLAST Ij.' Najjednostavnije receno. . M Kelly... 321.

Menadiment

---_.-

....

_---_.-

..

---_.-.

--------_

Delegiranje

ovlasti i odgovornosti
.. _.

__ __
.

...

_-

tanjima vezanim za delegiranje

ovlasti i odgovornosti.

Pojmovi kao sto

su ovlast i odgovornost posebno dobivaju na znacenju u suvrernenirn uvjetima poslovanja velikih medunarodnih kompanija, ali ne i sarno u njirna, koje irnaju diverzificiran proizvodni program i slozenu organizacijsku strukturu, u kojima je decentralizacija rnenadzmenta nuznost, pa se u njima i delegiranje ovlasti i odgovornosti, po svim razinama organizacijske pirarnide, javlja kao imperativ, Koliko je to vazno pitanje, uvjerili su se mnogi menadzeri u povijesti. S promjenama organizacijskih struktura poduzeca, od klasicnih prema adaptivnoj i inovativnoj organizaciji, rnijenja se i koncepcija rnenadzmenta i vodenja poduzeca. Piramidalna struktura je, kako istice John Naisbitt,5 stoljecima bila nacelo naseg organiziranja i rukovodenja. Od rirnske vojske, preko katolicke crkve do organizacijske strukture General Motorsa i IBM-a. Okupili sma se na rusevinarna piramide da bismo se dogovorili kako dalje. Poceli srno komunicirati izvan hijerarhijskih struktura, pa su tako nastale rnrezne strukture, koje su oznacene napustanjern hijerarhije i bit ce zamijenjene novim obrascima organizacije i komuniciranja mreza, koje Sll se razvile iz spontanog okupljanja istomisljenika. Usporedo s divizionalizacijom organizacijske strukture poduzeca odvijao se i proces decentralizacije menadzmenta, Divizianalizacija organizacijske strukture i decentralizacija rnenadzmenta su dvije strane jednog te istog procesa. Taj proces snaznije je zahvatio najprije arnericke, a zatim i europske kompanije posljednjih 20-30 gadina. Taka je demokratizaciju organizacijske strukture i decentralizaciju rnenadzmenta zapocela, u ranim osamdesetim godinama, i kompanija Ford. Jedna od prvih promjena bila je, kako navode Koontz H. i H.Weihrich,6 zarnjena stare birokratske strukture s "timskim pristuporn", odnosno "upravljanjem programima". Tadasnji predsjednik Forda, Donald Peterson, najzasluzniji je za takav zaokret u Fordu. Onje deJegirao ovlasti na nize razine u organizaciji, kroz organizacijsku hijerarhiju, do samih radnika. Donosenje odluka vise nije bilo iskljucivo u samom upravljackorn vrhu (Top menadzmentu), nego 11 timu kojije radio na nekom zadatku. Peterson je prakticirao "upravljanje dok lutas naokolo", posjecujuci tvornice i slusajuci radnike. Do promjena U organizaciji menadzmenta poduzeca dolazi i zbog sve sire prirnjene inforrnacijske tehnologije i uredske opreme, obzirom da je do promjene te tehnologije, kako navodi Jiirg Strasser/ postojala vertikalizacija odnosa u poduzecu, koja sada ustupa mjesto zajednickorn radu u projektnim timovima, sto, drugim rijecima, znaci da se organizaciji. Naisbitt: Megalrelldovi, GlobllS, Zagreb, 1985., SIr. 257. • H. Koontz; Heinz Wcihrich: Essentials oj Management; Fiftlr Edition; McGraw-Hili Publishing: Compony; New York, /990., sir. 137. , J. S/TaSSer: Fleribililiil am Burootbeitptau; lO, Marragemem Zeilsclrrift, Ziiriclr,57. (1988.), Nr. 3., sir. 151.
5

ska struktura poduzeca, uslijed primjene nove tehnologije, decentralizira i demokratizira. Zbog sve ostrije konkurentske borbe na trzistu, sto uzrokuje prirnjenu sve modernijih tehnologija, dolazi do pojacane decentralizacije proizvodnje i poslovanja. Vecina pcduzeca koja S1l decentralizirana, kako istice Paul Weilenmann," posluju na razlicitim geografskim podrucjirna i na razlicitim tdistima. U takvoj situaciji, za vrhovni menadzrnent je, ne sarno tesko, nego i nemoguce prikupiti sve relevantne informacije za cdlucivanje u tim dislociranirn jedinicama, Zbog toga se prednost u odluCivanju daje lokalnorn menadzrnentu, koje posjeduje bolje informacije za donosenje odluka. Decentralizirane odluke mozda nisu uvijek optimaIne, jer ne uzimaju u obzir sve postojece veze i odnose, ali je neosporno da su za uspjeh poduzeca sve znacajnije. Sve su to razlozi koji namecu potrebu da se pozabavimo pitanjima delegiranja ovlasti i odgovornosti, kao krucijalnim pitanjima decentralizacije menadzrnenta u poduzecirna,

8.1.1. OVLASTI
Ovlasti, odnosno ovlast? bi se moglo definirati kao ograniceno pravo koristenja sredstava organizacije i usrnjeravanja napora Ijudi u zeljenom pravcu, Kod toga valja reci da se ovlasti prenosi na poziciju, a ne na pojedinca koji zauzima odredeno rnjesto u organizaciji. Prema drugom misljenju," ovlasti se moze definirati kao pravo naredivanja. Kolicinu ovlasti koju ima neka osoba, na nekorn mjestu u organizaciji, odreduje organizacijska razina na kojoj se to mjesto nalazi. Stoga osobe koje su pri vrhu organizacijske piramide imaju vise ovlasti od onih cija se radna mjesta nalaze pri dnu iii na sarnom dnu organizacijske hijerarhije. Postoje dva osnovna tipa ovlasti:" a) linijska i b) stozerna ovlast. Ovim osnovnim tipovima ovlasti rnoze se dodati i treci, koji se naziva c) funkcijska ovlast."

1. Linijska ovlast je temeljna ovlast unutar poduzeca, koja se prenosi s nadredenog na podredenog, od najvisih prema sve nizim i nizirn razinama u organizacijskoj strukturi poduzeca, Linijska ovlast predstavlja takav odnos u organizaciji u kojem nadredeni direktno nadgleda podrex P. Wellenmann; D. Fiihnmg: Leistungsbcurteilung IIIrd Verrechnungs-preise; Zeilsc/rrijl jlir Bcuiebswirtschaft, Wiesb(Jdcn, 59. Iahrgang /989., No.9., sir. 934/935. • MeSCOII M., Alben M., Kltedouri F.: Martagemelt/, Harper and Row, New York, 1985., sir. 184. 10 Samuel C. Cerro: Principles of Modem Mmragemelll: Functions and Systems; Fourth Edition; Allyn and Bacon; Boston etc; 1989., sir. 229. II McsCCJIIM., Albert M., Khedouri F.: op. cit. pod 9., sir. 28811 Vitii, npr.; tt knjizi: Samuel C Ceno: op. cit. pod 10., str. 230.

138

139

Menadiment

--_---

-----

---

denog. 5to je jasnija linijska ovlast, kako navode H. Koontz i H. WeihriCh,13 bit ce jasnija i odgovornost za donosenje odluka, a i komuniciranje u organizaciji bit ce uspjesnije. Linijskom ovlasti stvara se organizacijska hijerarhija koja se naziva "lonac zapovijedanja" iii "skalarni lanac". Najjasniji primjer lanca zapovijedanja predstavlja hijerarhija vojnicke organizacije, kao sto to pokazuje slika 8.2.14

Za razliku od ove vrste klasifikacije stozerne ovlasti, Harold Stieglitslicnu klasifikaciju pa govori 0: savjetodavnoj, usluznoj i kontrolnoj ulozi stozernog osoblja. Valja reci da se sve ove uloge mogu prepoznati i u prethodnoj klasifikaciji. Savjetodavna ovlast, kao sto joj i sam naziv govori, svodi se na savjetovanje linijskog menadzmenta, kada taj menadzrnent zatrazi savjet od svog stozernog organa. Ovlast obvezne konzultacije daje veca prava, odnosno vecu ovlast stozeru, Stozer s tom vrstom ovlasti mora biti konzultiran od strane linijskog menadzmenta. Konkurentna ovlast je takva ovlast koja daje pravo stozernom osoblju da se suprotstavlja odlukama linijskog menadzrnenta. Ideja za davanje te vrste ovlasti stozeru ogleda se u tome da se u konkurenciji ideja, misljenja, odluka i rjesenja dade do optimal nih rjesenja. Stozer rnoze posjedovati i funkcijsku ovlast, 0 funkcijskoj ovlasti govorima U onom slucaju kada linijski menadzment prenese na stozer ovlast i odlucivanje na nekom podrucju djelatnosti, odnosno 0 nekim pitanjima.
Zl9 daje

Slika B.2. Lanoe zapovijedanja

(skalarui lanac)

2. Za razliku od linijske ovlasti, u kojoj osoba s torn ovlascu ima pravo donositi odluke i davati naredenja podredenima, osobe sa stozernorn ovlascu imaju pravo sarno davati savjete u odlucivanju onima koji imaju lin~sku ovlast." Sto se, pak, tice stozerne ovlasti, valja reci da se pojam stozera, kako navodi Claude George, 16 prvi put metodicki koristio u vojsci Aleksandra Velikog (336-323. god. p. Krista). Uloga stozera i stozernog osoblja raste s velicinorn organizacije. Potreba za stozemim osobljem bit ce veca u velikim organizacijama kao i na visim razinarna organizacijske piramide. Oanovi stozera su specijalisti, odnosno strucniaci za odredena funkcijska podrucja, pa mogu uspjesno savjetovati Jinijskog menadzera iz domene funkcije za koju su dobili mjesto u stozeru. Sto je organizacijska razina u poduzecu niza, to je potreba za stozernim osobljem manja. Moguca su tri osnovna tipa stozera:" a) savjetodavni stozer, b) usluzni stozer i c) osobni stozer, U suvremenoj organizaciji vazno je znati kakvu ovlast moze imati stozer. 5to se tice ovlasti, stozer rnoze imati sljedece vrste ovlasti:" a) savjetodavnu ovlast, b) ovlast obvezne konzultacije, c) konkurentnu ovlast, d) funkcijsku ovlast i e) linijsku ovlast unutar stozera.
IJ

Harold Mescon 15 Samuel " Mescon 17 Mescon IS Mescon
U

KOOIIIZ,

Heinz Weinrich: op. cit. pod 6., sir. 178. M., Albert M, Khedouri F.: op. cit. pod 9., sir. 289. C. Ceno: op. cit. pod 10., sir. 231. M, Albert M, Khedouri P.: op. cit. pod 9., str. 290. M., Albert M., Khedouri F.: op. cit. pod 9., sir. 293. M., Albert M, Khedouri F.: op. cit. pod 9., sir. 293-297.

3. Funkcijska ovlast je, kako isticu H_, Koontz i H_ Weiheich.i" u suprotnosti s nacelom "jedinstva zapovijedanja", jer bi, prema ovom principu, ovlast imali sarno linijski menadzeri, Medutim, u poduzecima postoje odgovarajuce stozeme organizacijske jedinice iIi odjeIi, s visokospecijaliziranim osobljem, kojemu se rnofe dodijeliti i funkcijska ovlast. Nerijetko se funkcijska ovlast dodjeljuje, npr., kontroli u pcduzecu. Zapravo funkcijska ovlast predstavlja dio ovlasti linijskog menadzera, Kada linijski rnenadzer delegira na savjetnike u stozeru pravo da daju instrukcije direktno linijskoj organizaciji, tada se ta ovlast zove funkcijska ovlast. Delegiranje funkcijske ovlasti od strane linijskog rnenadzrnenta mogli bismo prikazati kao na slici 8.3!1 Linijsku ovlast unutar stozera ne bismo mogli smatrati vrstom stozerne ovlasti, vee se tu, zapravo, radi 0 stozerima s vecim brojem Ijudi koji, upravo zbog veceg broja clanova stozera, sam stozer organiziraju na principima linijske organizacije. Sto se tice ovlasti kod ove vrste stozera, moguce su sve navedene mogucnosti, U stozerno-linijskim odnosima rnoze doci i do konfliktnih situacija. Uzraci konflikata mogu biti na strani linijskog kao i stozemog osoblja. Nerijetko, posebno kod visokih stozernih specijalista za pojedina podrucja, javlja se zelja stozernog osoblja da uspostavi linijsku ovlast, cernu se suprotstavlja linijsko osoblje. S druge pak strane, stozerno osoblje smatra da mu linijsko osoblje ne daje dovoljno ovlasti.
I. S~",uel C. Ccrto: op. cit. pod fa., sir. 283. ,. Harold Koontz, Heinz Weiilricil: op. cit. pod 6., sir. f81. 21 Harold Koontz, Heinz Weiilricll: op. pod 6., sir. 182. 141

140

Menadiment

-----Unijski ~ulorilel predsjednika J Aulorilel posltie delegiranja

----_.

__

._-----

--

Delegiranjc

01'/(1$11i odgovornosti

I
........... • .
Kontrotor

+1

I +1
Menadzer kadrol'Q
1

• • I ...
Menawer nabave

• • • •

•••••••

I ...

.

Menadzer za odnnse s javno~cu

Menadzer

zapadne
division

Menadler
cenlralne division

Menad~er islocne division

I

.... -

••

Delegiranje funkcionalnog aulorilela s linijskog aulorilela predsjednika Normalni linijski odnosi

Obziram da niti jedna osoba ne moze biti zaduzena iii odgovorna za izvrsenje svih zadataka, u poduzecu je potrebno izvrsiti podjelu zadataka i odgovornosti, koja bi bila primjerena odgovarajucim zadacima sto se dodjeljuju pojedinim radnim mjestima, odnosno zaposlenima na tim radnim mjestima. NajcesCi nacin podjele zadataka je na bazi "funkcijske slicnosti".2.1 Thierauf, Klekamp i Geeding upozoravaju da je kod podjele zadataka na bazi funkcijske slicnosti potrebno voditi racuna 0 tome da se izbjegne:" a) preklapajuca odgovornost, tj. takva odgovornost kod koje dvije iii vise osoba odgovaraju za izvrsenje istih aktivnosti; b) jaz odgovornosti, tj. situacije u kojima odredeni zadaci nisu ukljuceni u podrueje odgovornosti nekog pojedinca i c) sve one radne aktivnosti koje ne pridonose ostvarenju cilja . Svako radno mjesto u organizaciji, neovisno na kojoj se organizacijskoj razini nalazi, mora irnati odredeni stupanj odgovornosti za realizaciju preuzetog zadatka. Naravno da je ta odgovornost neusporedivo veca kod rukovodecih radnih mjesta, a posebno onih na razini vrhovnog menadzmenta, Zato se, s pravom, kaze "da je raspon odgovornosti jedan od razloga zasto su direktori, posebno oni na vrhu veIikih kompanija, tako dobra placeni"." A pod "rasponorn odgovornosti" razumijevamo broj svih posredno i neposredno podredenih jednom menadzeru, na odredenoj razini organizacijske piramide. I1ustraciju sirine raspona odgovornosti na tri organizacijske razine prikazujemo na slici 8.4.
Razine rukovodenja III, Raspon odgovornosli

Stika 8.3. Delegiranje funkcijske ovlasti 8.1.2.0DGOVORNOST

1:14

Odgovomost+ bi se mogla definirati kao obveza izvrsenja zadatka uz zadovoljavajuce rjesenje. Ovlast i odgovornost su u uskoj vezi, zapravo su to dvije strane jedne te iste medalje. Ovlast mora biti podloga odgovornosti. U organizaciji je potrebno u svakorn trenutku postici ravnotezu izmedu ovlasti i odgovornosti, Odredeni stupanj ovlasti povlaci za soborn i odgovarajuci stupanj odgovornosti. Upravo razmjeran odnos izmedu ovlasti i odgovornosti mora se ostvariti po svim organizacijskirn razinarna. Tako vise organizacijske razine posjeduju vecu ovlast, ali isto tako imaju i vecu odgovornost za izvrsenje zadatka, nasuprot nizim organizacijskim razinama u poduzecu koje posjeduju manju ovlast, ali im je zato i odgovornost za realizaciju zadataka manja. U organizacijskoj izgradnji poduzeca valja izbjegavati odnose raskoraka izrnedu ovlasti i odgovornosti. Takve situacije su visestruko negativne za poduzeca.
J.!
>J

II.

1:6

1:2

Stika 8.4. Raspon odgovornosti

na pojedinim organizacijskim razinama u poduzecu

.u Mcscon M., Albert M., Khedouri F.: op. ell. pod 9., str. 283.

1J

Samuel C. Certo: op. cit. pod 10., str. 224. Samuel C Certo: op, cit. pod 10., str. 224. Mescal! M., Albert M, Khedouri F.: op. cit. pod 9., str. 284 .

J42

143

Menadtment

Delegiranje ovlasti i odgovornosti

Iscrtkani trokuti na slici 8.4, na pojedinim organizacijskim razinama, prikazuju sirinu raspona odgovornosti na toj organizacijskoj razini. Tako je raspon odgovornosti na najvisoj razini menadzmenta (na razini vrhovnog menadzmenta) 1:14, sto znaci da je direktor poduzeca odgovoran za ukupan zadatak poduzeca koji obavljaju svi zaposleni, dokje menadzer srednje razine rnenadzmenta odgovoran za cjelokupni zadatak pogona I, tj. svih 6 zaposlenih radnika u tom pogonu, a poslovoda, kao najniza razina menadzrnenta, odgovoran je za zadatak svoje smjene koju, u ovom konkretnom primjeru, cine dva radnika.

8.1.3. DELEGlRANJE OVLASTI I ODGOVORNOSTI
Proces rasta i razvoja poduzeca, diverzifikacije proizvodnje i divizionalizacije organizacijske strukture treba pratiti i proces decentralizacije menadzrnenta. DecentraIizacija menadzrnenta u poduzecu u najuzoj je vezi s delegiranjern ovlasti i odgovornosti. Pod delegiranjem razumijevamo prenosenje zadataka i ovlasti primaocima, koji ce biti odgovorni za njihovo izvrsenje." Umjesnost, odnosno sposobnost delegiranja, tj. prenosenja ovlastenja i odgovornosti na nize organizacijske razine, smatra se jednom od najvaznijih vjestina menadzmenta i vodenja. Jedan od prvih koji je osjetio pogodnosti delegiranja ovlasti bio je Mojsije (oko 1200. godine p. Krista) na putu egzodusa Izraelaca iz Egipta. Od tada pa do danas, u potrebu delegiranja uvjerili su se mnogi rnenadzeri, narocito u velikim poduzecima, gdje je delegiranje condicio sine qua non uspjesnog vodenja poduzeca. Delegiranje je neophodno za opstanak i funkcioniranje organizacija, obzirom da je nernoguce da jedna osoba ima cjelokupnu ovlast u donosenju odluka." U vezi s delegiranjem ovlasti i odgovornosti, mogu se u praksi pojaviti situacije tzv. "rascjepkane" ili "podijeljene ovlasti". 0 "podijeljenoj ovlasti" govori se u onom slucaju kada odredenu odluku donose menadzeri dviju organizacijskih jedinica, obzirom na to, da menadzer jedne organizacijske jedinice nerna ingerencije na donosenje odluka u drugoj organizacijskoj jedinici, koje su od vitalnog interesa za funkcioniranje prve organizacijske jedinice. Ovaj problem "podijeljene ovlasti" rnoze se rijesiti i na taj nacin da se odluka prosljeduje dalje u organizaciji dok ne dade do one organizacijske razine, odnosno osobe koja ima ovlast donijeti tu cdluku." lake je delegiranje ovlasti i odgovornosti nuznost, ipak kod toga valja voditi racuna na koga se prenosi ovlast i odgovornost. Dajuci i ovlast i odgovornost, kako kaze Donald J. Berardo," pogresnoj osobi, mozete
:!6

opasno ojacati tu osobu koja maze ugroziti ne sarno vas polozaj u organizaciji, nego i organizaciju samu. Medutim, to nikako ne bi trebao biti argument za apstinenciju ad delegiranja ovlasti iii, pak, sarno za delegiranje odgovornosti bez ovlasti. U delegiranju, tj. u prenosenju ovlastenja s nadredenog na podredene osobe, uvijek treba postici ravnotezu izmedu ovlasti i odgovornosti. U procesu delegiranja javljaju se odredene poteskoce, bilo da je rijec o nespremnosti nadredenih da prenose ovlasti i odgovornost na podredene, bilo da podredeni nisu spremni prihvatiti dodijeljenu im ovlast i odgovornost. Prema Williamu H. Newmanu, zapreke u procesu delegiranja mogu se klasificirati u tri kategorije:" a) zapreke koje se odnose na nadredene, b) zapreke koje se odnose na podredene i c) zapreke koje se odnose na organizaciju. a) Nesklonost, odnosno nespremnost delegiranja, odnosno prenosenja ovlastenja od strane nadredenih na podredene, moze biti uzrokovana sljedecirn razlozima:" 1) Nadredeni misle da svaki posao mogu uraditi bolje od podredenih. Takav stay od strane nadredenih rnoze blokirati funkcioniranje organizacije, jer ce nadredeni neskloni delegiranju, biti u nernogucnosti uspjesno obaviti sve poslove koji se od njih ocekuju; 2) Pomanjkanjem komunikacija izmedu nadredenog i podredenih; 3) Pomanjkanjem povjerenja u suradnike; i 4) Averzijom prema riziku na strani nadredenog, u slucaju delegiranja ovlastenja na podredene. b) Zapreke u procesu delegiranja mogu se javiti i na strani podredenih, ito iz sljedecih razloga:" 1) Podredeni smatraju daje lakse upitati sefa da on rijesi problem, nego da preuzmu ovlast i odgovornost za rjesavanje problema; 2) Strah od pogreske koji se javlja kod podredenih ukoliko preuzmu ovlastenje za realizaciju nekog odredenog zadatka; 3) Pomanjkanje informacija i podataka, sto onernogucava podredenog da preuzme delegirani zadatak; 4) Podredeni misle da imaju puno vise posla nego sto ga mogu obaviti pa nisu spremni preuzeti i dodatnu odgovomost za nove poslove; 5) Pomanjkanje samopouzdanja kod podredenih; i 6) Nepostojanje poticaja kod podredenih za preuzimanje dodatne odgovornosti. c) Zapreke procesu delegiranja mogu se naci i u karakteristikarna same organizacije. Nairne, u malim iii manjim organizacijama koje su autokratski strukturirane, glavni menadzer rnoze biti nespreman delegirati poslove, lIZ
" Donald J Berardo: Positive de/egaliOIl techniques reduce amici)" tension; "Data Menadiment", December 1985., Sir. fO. .10Samuel C. Certo: op. cit. pod 10., sir. 237·238. J1 Samuel C. Cerlo: op. cit. pod 10., S11". 237-238. 3] Mescon M., Albert M., Klicdouti F: op. cit. pod 9., sir. 302.

27

Mescon M., Albert M., Khedouri F.: op. cit. pod 9., str. 282. Harold Koontz; Heinz Weiilriclr: op. cit. pod 6., sir. 186. ].' Harold Koontz, Heinz Weiilriclr: op. cit. pod 6., str. 187.

144

145

. tj. u ovom istrazivanju zeljelo se utvrditi da Ii.5. Cerro: op.. o golovo nikada o vrlo rijelko :. pod 6. menadzeri u man jim poduzecima od 100 iii nesto vise zaposlenih.5. pod 6. cak. 1.1. sir. analiziranih menadzera. Heinz Weilrric!J: op.2. 52%. nasuprot tome. ponekad ne poslova III wlo teslo III golovo uvijek 0 uvijek ([I %) Stika 8... obzirom na delegiranje ovlasti. uopce "ne delegira" ili "vrlo malo delegiJ7 Harold Koontz. S tim u vezi. za nagradu bili prernjesteni u srednja i velika poduzeca. M Harold Koontz. 146 147 . Samuel C. pretjerana centralizacija cini organizaciju neefikasnom i trornom. kojirna bi se rnogla dati potpuna sloboda". 185. unapredivanjem podredenih.: o pon~kad da. u kojima su. Weihrich. Heinz Weiilricll: op. Dok to u malim poduzecima nije bilo potrebno. pa se nisu ni naucili delegirati. Dakle. obzirom na to da centralizacija predstavlja koncentraciju.-------~ -----' Delegiranje ovlasti i odgovoruosti obrazlozenje da se radi 0 maloj organizaciji u kojoj to nije neophodno uraditL33 Brojni su primjeri u praksi nasih poduzeca. pod 6. cit. Nerijetko je to bio i pocetak kraja za mnoge s." iskljucuju se podredeni rnenadzeri. slim 1/ Na temelju ove slike moglo bi se zakljuciti da nesto preko polovice.. cit. Pretjerana decentralizacija uzrokuje gubitak kontrole. "'. 8. postavljajuci menadzment u "General Motors" shvatio "da nema ni jednog odjela iii divizije. a decentralizacija disperziju ovlasti. Centralizacija i decentralizacija kao tendencija i ovlasti iz vlastite nadleinosti vezi.2. sir. b) principom jednakosti.. rnedutirn. iz blize iii daljnje proslosti. Ucestalost delegiranja Slika 8. cit. 238Jf Mescon M. Khedouri F. i neuspjesni.. Jesu Ii menadzeri hrvatskih poduzeca skloni delegiranju i koliko cesto delegiraju prikazuje slika 8.. svodi na to koje ce se odluke centralizirati na vrhu pcduzeca. cit. kako navode H. sto se postize dodatnim placanjern podredenih. a koje ce biti decentralizirane. 34% Aulorilel delegiran . mogli bismo pokazati kao na slici 8.~·'··r Menadzmcnt ·1 I ---- ." To. 191. u vecim i velikim poduzecima je to bilo nuznost. Albert M. u svakom je poduzecu potrebno postici ravnotezu. Odnos centralizacije i decentralizacije.: op. a. u pravilu. dotada. za te prilike veoma uspjesni.6. pod 10. tj. REZULTATI ISTRAZIVANJA DELEGlRANJA OVLASTI I ODGOVORNOSTI Obzirom na izuzetnu vaznost delegiranja za uspjesnost menadzrnenta i vodenja poduzeca. ne znaci da decentralizacija nece biti prisutna u tim organizacijskim jedinicama. kada su mnogi. vezanih za delegiranje. i koliko. U uvjetima apsolutne centralizacije ovlasti u jednoj osobi. 304. Problem delegiranja je u najuzoj vezi s pojavama kao sto su centralizacija i decentralizacija.. zapravo.6.. njihoy polozaj bi bio eliminiran i opet ne bi bilo organizacije. )$ Harold Koontz. Istu situaciju bismo imali i u uvjetima potpune decentralizacije. menadzeri hrvatskih poduzeca koriste delegiranje. Problem se. tice se sklonosti hrvatskih rnenadzera delegiranju. veorna uspjesnim karijerama. u delegiranju valja postici ravnotezu izmedu kolicine ovlasti i odgovornosti i c) razvijanjem poticaja za dodatnu odgovomost. nadredeni mora povjeriti dovoljno ovlasti podredenima koji su preuzeli odgovornost za rjesavanje problema.J6 Komplelna cenlralizacija (nema orqanizaciiske slruklure) Komplelna decenlralizacija (nerna organizacijske slruklure) Obzirorn na ove dvije krajnosti.. valja ukazati na iskustvo Alfreda Sioana koji je sa svojom ekipom. tj.. pravu mjeru izmedu centralizacije i decentralizacije. pod 9. cit. a time i organizacijska struktura. ]J Vidi. koliko im je delegiranje vazno i s kojim se sve problemima susrecu u delegiranju? 8. Jedan od osnovnih razloga za izostanak uspjeha u novim poduzecima. Heinz Weillrich: op. tj. Otklanjanje zapreka u delegiranju moze se rijesiti na sljedeci nacin:" a) razvijanjem komunikacija izmedu nadredenih i podredenih. str. str. dodjeljivanjem nagrada i slicno. kada bi vrhovni menadzeri delegirali svu svoju ovlast na podredene. sir. nalazi se u nesposobnosti delegiranja ovlasti na suradnike od strane tih menadzera. bili manje uspjesni nego dotada iIi. UCESTALOST DELEGlRANJA Jedno od prvih pitanja. Koontz i H.

' .01). ':. Ti podaci se mogu protumaciti i na taj nacin da oni rnenadzeri koji imaju veci braj suradnika. a ponekad ne" (takvih je cak 75% menadzera koji imaju do dva suradnika).··25 45. Gotovo dvostruko vise zena rnenadzera. za razliku ad onih menadzera s manjim brojern suradnika.159. daju rezultati odnosa izmedu razina menadzrnenta i sirine raspona kontrole. odnosno sirenjern raspona kant role (rukovodenja). "vrlo rijetko" 15% iii "ponekad delegiraju. /' :. Menadzeri s manje suradnika najcesce "ponekad delegiraju. ponekad ne D wlo Cesto i gO!OVOuvijek D gotovo nikad i rilelko 50 ~~~-- 54 20 10 V Jl V 3-5 suradnika 34 I-f- o . -: 100 90 80 70 60 100 /" 12/ :/ /" /" /' /' V V 21 25 14 90 80 70 60 1/ . ucestalost delegiranja se izrazito povecava s povecanjern broja suradnika.5% gotovo uvijek i 0.- 50 40 30 ' . odnosno "raspon kontrole iii rukovodenja" (r = 0. odnosno s sirim rasponom kontrole.. iako ne veJiku. --------- --_. moguce su i drukcije interpretaeije ovih podatka. Ucestalos I delegiranja i raspon kontrole (rukovodenja} Na temelju slike S.7. 7. sa sklonoscu. Tako. vjerojatno. Druga je. moze se predmnijevati da menadzeri s manjim brojern suradnika nemaju sto delegirati jer ni "sami nemaju sto raditi". pot reb no i delegiranje. P = 0. Menadzeri s vecim brojem suradnika. ako se zna da u strukturi menadzera obuhvacenih istrazivanjem. "gotovo uvijek" iIi "uvijek" delegiraju poslove iz svoje nadleznosti na suradnike. Kako je vidljivo na sliei 8. 50% rnenadzera koji koordiniraju rad od 6-10 suradnika kao i 54% rnenadzera s preko 10 suradnika "vrlo cesto".Menadtnient . dok druga polovica (48%). najveci braj otpada na menadzere najvise i visih razina menadzmenta. koji ill prijece da se bave kljucnim poslovnim i razvojnim problemima.189.. P == 0.. nezadovoljstvo suradnika jer je delegiranje i vazna metoda osposobljavanja suradnika za slozenije poslove kao i poslove vise razine. odnosno nesklonoscu. za razliku od onih s vecim brojem suradnika. ':. moze se zakljuciti da zene opcenito manje delegiraju od rnuskaraca. Prva je opterecenost menadzera visih razina menadfrnenta operativnim i manje vaznirn zadacima. Druga varijabla koja pokazuje statisticki znacajnu..5% uvijek). U kvantitativnoj i kvalitativnoj analizi ucestalosti delegiranja i nezavisnih varijabli.031). Posljedice toga su dvojake. /' . jos uvijek. imaju ina koga delegirati. :. ida je na tim razinarna. ali i njihovog motiviranja kroz obogacivanje njihovog posla i iskazivanja povjerenja u njihove sposobnosti i mogucnosti. ciji je opseg poslova veci./ 50 40 30 20 10 muskarci zene o ponekad da. u cjelini. Relativna nesklonost hrvatskih menadzera delegiranja poslova na suradnike jos je i veca. obzirom na vrste odluka.8.7. ako se pode od teorijske spoznaje da bi "rasponi kontrale" na visirn razinama rnenadzrnenta trebali biti "uzi". pomaknut prema takticnom i operativnim odlukama. Medutim. sto pokazuje slika 8. Medutim. razumljivo. a ponekad ne" 34%).S. ._--_. npr.7./ 75 . Na temelju ovih podataka je razvidno da rnenadzeri hrvatskih poduzeca.. cesce delegiraju od onih s uzim. povezanost je spol menadzera (r == 0.--- --- Delegiran]e oFlas/i i odgovornosti ra" ("gotovo nikada" 3% . Cjelovite rezultate prikazuje slika S. nedovoljno delegiraju./ 32 . tada se postavlja pitanje kako interpretirati ove dobivene rezultate? Odgovor. Zbog toga je i odnos odluka koje donose pojedine razine menadzmenta. Ucestolost delegiranja i spot menadzera (II %) 0 ponekad da. ponekad ne D vrlo tesla i golovo uvijek Slika 8.. II ovom istraiivanju pokazuje se da neke od tih nezavisnih varijabli imaju statisticki znacajnu povezanost. a sto se obradivalo u prethodnim dijelovima ove knjige. za razliku 149 .. ledna od njihje "broj menadzeru neposredno podredenih osoba". na ova pitanje.1/ V 6-10 suradnika V o golovo nikad i rije!ko 148 do 2 suradnika preko 10 suradnika 'l (II %) spol menad~era Slika 8. puna vise delegira (40% vrlo cesto. delegiranju. u vecoj mjeri. .S.' ..

a svega se 13% menadzera srednje razine menadimenta ponasa tako. Prvo. vee i potrebnije.8. Koliko analizirani rnenadzeri drie vainim deJegiranje za uspjesnost vodenja poduzeca. To se moze protumaciti dvojako. Premda postoji. To je pot. cak 22% menadiera najvise razine menadimenta "gotovo nikada i rijetko" delegiraju. a to je razina menadzrnenta. Menadzeri srednje razine menadzmenta pokazuju. U interpretaciju podataka iz slike 8. pak. ali i najvecu nesisternaticnost u tome sto indicira cinjenica da 50% njih "ponekad delegira. "gotovo nikad" ili "vrlo rijetko" delegiraju.-------- Menadzment . tj. Drugo. na kojima delegiranje nije toliko potrebno.2. "gotovo nikada ili rijetko" delegira. da najmanji postotak menadzera najvise razine rnenadzmenta. turnacenje bi bilo da su menadieri srednje razine menadzmenta najneodredeniji u svojim odgovorima pa se. iako ne i statisticki znacajna. trebalo bi ukljuciti i jos jednu nezavisnu varijablu. relativno puna vise (7. najmanju spremnost za delegiranje.2. mozda. Puno vise rnuskaraca (52%) nego zena menadzera (38%). VAZNOST DELEGIRANJA Delegiranje je vrlo vazan proces. najmanju potrebu za delegiranjem. pa se tu ne razlikuju ni po spolu. krije i dio onih koji zapravo "gotovo nikad i rijetko" delegiraju.3 puta). u velikom postotku njihovih odgovora "ponekad da. Taj broj se smanjuje sa snizavanjern razine menadimenta (58% : 49% : 37%). kao sto to pokazuje slika 8. Nasuprot tome. Obzirom da su zene menadzeri. o 1/' /' vl~a srednja . a ponekad ne delegira". zastupljene na nizim razinama menadzmenta. inace. tako da znatan broj menadiera najvise razine menadzrnenta obavlja poslove nize razine menadzmenta. otuda i takvi podaci na slici 8.-------- -------- ------------ ----_.9. ocekivali bi se slieni trendovi sarno s obrnutim redoslijedom. dobiveni rezultati su dijametralno suprotni. aktivnost i vjestina menadzmenta sa znacajnirn implikacijama za uspjesnost cijelog poduzeca.9. ponekad ne o vrlo ceslo i gotovo uvijek 70% Stika 8. koja bi dala precizniji i pouzdaniji odgovor 0 tome zasto su zene rnenadzeri manje sklone delegiranju od njihovih muskih kolega? Odgovor na to pitanje je vrlo jednostavan. puno logicno i ocekivano jer se na visim i najvisirn razinama menad150 o neznalna valnosl [J srednja valnost 0 velika vainosl (u %) Slika 8_10_Ocjena vainosti delegiranja menadiera 151 . vidi se da je na najvisoj menadzerskoj razini i najveci broj menadzera koji "vrlo cesto i gotovo uvijek" delegiraju poslove iz svoje nadleznosti svojim suradnicima.: . a ponekad ne" (50%).8. Medutim. pa ni nema potrebe za delegiranjem. povezanost izmedu pojedinih razina menadzrnenta i sklonosti ili nesklonosti menadiera na tim razinama delegiranja. a da najveci broj menadzera srednje razine menadzrnenta "gotovo nikada iii rijetko" delegira./ 50 /' 22 -: 33 . pokazuje slika 8. ukupno promatrano. ne sarno vaznije.9. pa je na tim razinarna rnenadzmenta delegiranje.- sredma - 7 (11%) o gotovo nikad i rijetko razina menadlmenta o ponesad da. Osnova za ovakvu interpretaciju nalazi se i u Cinjenici da menadzeri srednje razine menadzrnenta imaju. a rice se razina menadimenta na kojima se iene menadieri nalaze. "vrlo cesto" i "gotovo uvijek" delegira poslove iz svoje nadleinosti na suradnike. 20 60 50 40 30 20 10 8. / / / 100 90 80 70 13/ / -: 1B / . Ucestalost delegiranja i razina menadimenta Na temelju podataka iz slike 8.L> . kada je rijec 0 rnenadzerima koji "gotovo nikada iii rijetko" delegiraju. 4% '> 37 f. u cijelom uzorku. . Onih koji "uvijek delegiraju" gotovo i nema. kada je rijec 0 sklonosti delegiranju muskih i zenskih rnenadzera.10.. SB 49 "::./ imenta obavljaju najzahtjevniji i najsloieniji poslovi. ipak kvalitativna analiza pokazuje da je sklonost delegiranju razlicita. Delegiruuje ol'lasli i odgovornosti od njihovih muskih kolega (27% : 15%). tj.

11. uocava se da za rnenadzere svih dobnih skupina.Menadimeut DelcgiJ'Gllje ovlasti i odgovornosti Kako je vidljivo iz slike 8. 36% "srednju". ali negativna korelacija (r = . To je potpuno razumljivo obziram da su zene manje.201. prornatrajuci stupce u tabliei 8. bas zato sto njihove pretpostavljene kolege ne delegiraju iIi ne delegiraju u dovoljnoj mjeri.0.1.. Premda je velika vecina hrvatskih menadzera svjesna vaznosti delegiranja. dobna skupina i godine radnog staza u poduzecu imaju statisticki znacajnu povezanost i utjecaj na sklonost.10. cak njih 70%. dok najveci broj (izmedu 45% i 77%) pridaje "veliku vaznost" delegiranju za uspjeh rnenadzmenta. ipak u tolikoj mjeri ne prakticira delegiranje. velika vecina menadzera obuhvacenih is- trazivanjem. povezanost izmedu radnog staza u poduzecu i vaznosti koju menadzeri pridaju delegiranju (r = . koja potvrduje da se s porastom zivotne dobi menadzera smanjuje vaznost koju menadzeri pridaju delegiranju. obzirom na spol menadzera. Vainost delegiranja i dobna skupina menadzera %) 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 67 81 o nezoana vaznost D o velika valnosl srednja vamost O~-------'--------T muskarci zene spol menalJ2era SMa 8. Najvecu vaznost delegiranju pridaju rnenadzeri koji u sadasnjern poduzecu rade izmedu 2-5 godina.1.006). opada vaznost koju rnenadzeri pridaju delegiranju. nego sto to cine zene menadzeri koje najcesce kao pretpostavljene. p = 0.11. i ovdje se pokazuje da spol. zastupljene u top menadzrnentu i visim razinama menadzmenta.030) izmedu misljenja rnenadzera 0 vaznosti delegiranja. i apsolutna. Postoji statisticki znacajna povezanost (r . ovlasti i odgavor153 [52 . Kad se analizira pereepcija menadzera 0 vaznosti delegiranja. a 8% "neznatnu" vaznost. Za menadzera izmedu 51-60 godina starosti sarno je u 59% slucajeva delegiranje jako vazno. pa zbog toga jos bolje uvidaju potrebu i vaznost Dok menadzeri razlicitih dobnih skupina. 56% onih koji delegiranju pridaju "veliku". imaju svoje muske kolege. pa je logicno da ocekuju da njihovi pretpostavljeni u vecoj mjeri na njih delegiraju odredene poslove. primjecuje se znacajna razlika izrnedu njihove sklonosti delegiranju i svijesti 0 vaznosti delegiranja. delegiranja. ujedno i mladi rnenadzeri kao i oni koji se nalaze na nizim razinama menadzmenta. dok je u skupini menadzera sa stazern u poduzecu vecim od 20 godina. a mogu se objasniti tako da su menadzeri./. u odnosu na razlicite nezavisne varijable istrazivanja. Vainosf delegiranja i spol menadiera (1/ %) Zanimljivo je da iene menadzeri.= 0. od kojih njih 81 % smatra da delegiranje ima "jako veliku". pa se tako pokazuje da iene menadzeri pridaju vecu vaznost delegiranju od njihovih muskih kolega. To ilustrira slika 8. P = 0. ana pokazuje da povecanjem radnog staza u poduzecu. pridaju manju vaznost delegiranju. Upravo bi one trebale biti te na koje bi se morali delegirati neki poslovi. s izuzetkom onih starijih od 60 godina. a 19% "srednju vaznost" za uspjesnost vodenja poduzeca. vrlo mali broj rnenadzera (izmedu 0% i 5%) misli daje vaznost delegiranja "neznatna".160.. koji bi trebali delegirati u vecoj mjeri. Dob meradzera do 3D godina od 31-40 godina ad 41-50 gooina ad 51-60 godina 61 godina i vi~e Vainosl delegiranja neznalna a srednja 23 21 jako velika 77 77 llkupno 100 100 100 2 3 5 22 24 36 33 73 59 45 HlO 100 (II Tablica 8. I ti su rezultati ocekivani. odnosno nesklonost delegiranju. pa puno bolje prosuduju potrebu i vaznost delegiranja nego menadzeri rnuskarci.194. odredene ovlasti i odgovornosti. pridaju vecu vaznost delegiranju za uspjesnost vodenja poduzeca. a narocito relativno. i opet negativna. smatra da je delegiranje jako vazno za uspjesnost vodenja poduzeca. pridaju manje-vise jednaku vaznost delegiranju (u prosjeku 76% pridaje vr10 veliku vaznost delegiranju). Vjerojatno se upravo s dobi menadzera moze objasniti statisticki znacajna. 0 kojima ce biti rijeci u nastavku ovoga rada. odnosno starosti rnenadzera i vaznosti delegiranja postoji statisticki znacajna. do 50 godina starosti. a za one menadzere starije od 60 godina delegiranje je jako vazno sarno 11 45% slucajeva. Usporedimo Ii ove podatke s odgovorima menadzera. prema kojima sarno 48% menadzera obuhvacenih istrazivanjem delegira poslove iz svoje nadleznosti. Inace. Izmedu dobi. To prikazuje tablica 8. s kracirn stazorn u poduzecu. 008). P ~ O.0. dotle dobne skupine menadiera. Zato postoje brojni razlozi. starijih od 50 godina. ad 23% do 36% svih anketiranih menadzera smatra da delegiranje ima "srednju vaznost" za uspjeh menadzera. koje manje delegiraju od svojih rnuskih kolega.

. Kod delegiranja onaj tko delegira ne bi smio zaboraviti i toeke provjere. S tim u vezi vidjeti sliku 8.. Vainest delegiranja i razina menadimenta (II %) Najvisa razina menadzrnenta pridaje delegiranju najvecu vaznost za uspjesnost vodenja poduzeca. 154 Prvo pravilo i pretpostavka uspjesnog delegiranjaje odabrati prave osobe koje mogu i koje su spremne uspjesno obaviti dodijeIjeni im zadatak. To znaci da treba uspostaviti efikasan sustav povratnih informacija i osigurati tocke provjere kojirna se prati napredak u realizaciji zadatka. dok izmedu menadzera ostale dvije menadzerske razine nema nekih znacajnijih razlika.. radi se 0 rnenadzerima na visirn razinama menadzmenta.12... prema kojirna hrvatski menadzeri "ponekad" de1egiraju i na pogresnu osobu. U trecern pitanju treba odgovoriti na to kako onome kome se delegira dati sve relevantne informacije. nije sarno vazan proces i metoda menadzmenta. je vidljivo da menadzeri u 47% slucajeva "uvijek".13.. i drugi je. Ovdje je koncentracija na dva problema: prvi je delegiraju Ii rnenadzeri poslove i zadatke iz svoje nadleznosti "pravim". Urnjesto pravih osoba menadzeri znaju nerijetko izabrati i pogresne osobe. vremena i motivacije za uspjesno obavljanje zadatka i kako to osigurati. nego i znati delegirati i primjenjivati neka vazna pravila pri delegiranju. treba reci je da to sto top menadzrnent u 83% slucajeva misli da je "vrlo velika vaznost" delegiranja za uspjesno vodenje poduzeca. kao i starijim menadzerirna. nego zahtjevni i izazovni zadaci. procjene i druge varijable koje su predmet ovog istrazivanja.1. 8. 8. koje zahtijeva obavljanje zadatka. deJegiraju na odgovarajuce osobe. ovIasti te kako utvrditi ocekivane rezultate i stvoriti klimu protoka otvorenih i slobodnih informacija. delegiraju Ii razlicitim iii uvijek istim osobama? 00bivene podatke prezentiraju slike u nastavku izlaganja. iako srednja razina maIo vise naglasava vaznost delegiranja od vise srednje razine menadzrnentao Ovo sto. -. brojne pogreske. ADEKVATNOST OSOBA --22".2. c: / 4/-~~ 31 / 1: 60 50 40 70 83 65 30 20 10 o -: ~ 1/ ViSa t- / srednia na]VI~a srednia . Naravno da generalna ocjena ne vrijedi univerzalno za sve rnenadzere starijih dobnih skupina.12. koji se odnosi na precizno i jasno delegiranje i utvrdivanje rokova za obavljanje zadataka. Na slici 8. koji ornogucuju razvoj zaposlenih. iz straha da ih ne potisnu rnladi. nego i vazna menadzerska vjestina. odnosno pogresnirn osobama. Prvo pitanje se odnosi na to koje zadatke ce delegirati? To ne smiju biti sarno rutinski i nevaini zadaci. cesto puta i zbog toga jer nikada nisu naucili delegirati. sposobniji i timskom radu skloniji menadzeri. a koja se pokazuje vaznom varijablom s utjecajem na njihove percepcije. Menadzeri moraju ne sarno htjeti. ne pokazuje statisticki znacajnu povezanost s vaznoscu koju menadzeri pridaju delegiranju. odnosno osobe koje iii nemaju znanja i sposobnosti. 100 90 80 70 28 1/ . i ne znajuci. Medutirn. kvalitativna analiza i ovdje pokazuje vee uoceni trend utjecaja razina menadzrnenta na vaznost delegiranja. ------~ Delegjranje ov/aSli i odgovornosti I I~ nosti.3. 97% odgovora.3. Razina menadzmenta..2. OSOBE KOJIMA MENADZERI DELEGlRAJU Delegiranje. sto je izrazito dobar pokazatelj sposobnosti delegiranja analiziranih rnenadzera.~---- . znanja. ovlasti i odgovornosti iz svoje nadleznosti na suradnike. S druge pak strane. odnosno ne zele se dodatno angazirati i kvalitetno obaviti dodijeljeni im zadatak. kao i one s duzirn radnim stazorn u poduzecu.Menodiment .13. 17 velika val'nosi o neznatna runosi razina rnenadlmenla 0 srednia runosi 0 Stika 8. J edno od vaznih pitanja na koje treba dati odgovor je do kada treba obaviti delegirani zadatak? To je vrlo va ian segment delegiranja. sarno potvrduje prethodnu tvrdnju 0 sposobnosti menadzera da delegiranju na odgovarajuce osobe. drugo pitanje se odnosi na to kome ce delegirati? Da Ii osoba iii osobe na koje se delegira imaju dovoljno strucnosti. Razlike o vaznosti delegiranja izmedu menadzera razlicitih razina menadzmenta pokazuje slika 8. odnosno odgovarajucim osobama iii "krivim". s tim u vezi. kod menadiera s duiim stazorn u poduzecu. koji su neskloni delegiranju. To je razlog zbog kojeg bi analiza procesa delegiranja zahtijevala posebnu studiju. kako je istaknuto. Menadzeri u procesu delegiranja mogu ciniti. misljenja. 155 . Oni moraju znati faze u procesu delcgiranja te dati odgovore na neka pitanja koja se narnecu u vezi s delegiranjem. iIi nisu motivirane. to jos uvijek ne znaci da ta razina menadzmenta u toj mjeri i delegira poslove.. a u 45% slucajeva "cesto". odnosno nize razine menadzmenta. potrebne resurse. stavove. na kojoj se rnenadzeri nalaze.

cesto ili uvijek delegiraju. Ukljucujuci u analizu i neke nezavisne varijable kao. izmedu pojedinih razina menadzrnenta. s najvecirn postotkom delegiranja "uvijek na odgovarajuce osobe" imaju rnenadzeri srednje razine menadzrnenta. a u 1/5 slucajeva donose pogresne odluke glede delegiranja jer delegiraju na "neodgovarajuce osobe". "cesto" i "uvijek". gube kao sto to pokazuje slika 8. najmanje rnenadzeri srednje razine menadzmenta. dobijemo podatke kao na slici 8. u pravilu. pokazuje slika 8. bilo bi interesantno vidjeti u kakvoj su medusobnoj vezi razine rnenadzmenta i ucestalost. u najvecem broju slucajeva. svodeci ih tako na zajednicki nazivnik. obzirom da se na najvisoj razini menadzmenta obavljaju najslozeniji poslovi i donose odluke ad najvece vaznosti za poduzeca. odnosno skJonost delegiranju pojedinih razina rnenadzmenta. Uccstalost delegiranja razina rnenadfrnenta 0 0 na odgovarajuce osobe i razina menadimenta 79% o odgovarajute Slika 8.- 7 uvijek (CI %) o ponekad Slika 8. delegiraju menadzeri najvise razine menadzmenta. tada se te razlike. 157 .16. ovlasti i odgovornosti na "odgovarajuce osobe". Adekvatnost koje menadzeri (11 %) 40 30 - /1 56 e- iz svoje nadleinosti Ako se provede suptilnija analiza i promatra postotak onih menadzera koji delegiraju na odgovarajuce osobe kao i onih koji delegiraju na pogresne osobe. i da najmanje grijese. zatim nesto manje menadzeri vise srednje razine menadzmenta i. te da donose najbolje odluke kada je rijec 0 delegiranju.14. na primjer. tj. 20 10 o 1/ srednia 1 1. 9/ 1/ 7. 156 Na temelju slike 8. To bi bilo ocekivano. Ocekivalo bi se da "uvijek". dodjeljujuci odgovarajuce pondere karakteristikama "ponekad". obzirom na razine menadzrnenta.15. Struktura delegirauja osobe 0 p09re~ne osobe iii pogresne osobe (u %) odgovarajuce Na slid 8. ako analiziramo ukupnu strukturu delegiranja.2 46 52 poqresne osobe osoba 11(1 60 50 delegiraju ovlasti V /< Stika 8. Medutim. je vidljivo da hrvatski menadzeri u gotovo 80% slucajeva delegiraju poslove. u preko 90% slucajeva. imaju najvise menadzerskog iskustva. a najrnanje menadzeri vise srednje razine. delegiranje koje se odnosi i na odgovarajuce kao i na pogresne osobe.14. Ucestalost delegiranja. Zbrojimo li odgovore "uvijek" i "cesto".15.15. uvijek iii cesto delegiraju na odgovarajuce osobe.14. razinu menadzmenta.Menadimen: --- _--_-_------ 100 9080 70 60- 97 50 4030 20 10 0 odgovarajuce osobe o ponekad o ceslo o uvijek Bilo bi logicno pretpostaviti da menadzeri najvise razine menadzmenta. pa bi na toj razini menadzmenta i delegiranje trebalo biti najprisutnije. moze se reci da najbolje odluke. a za pretpostaviti je ida su oni i najsposobniji u delegiranju. koji. Menadzeri najvise razine menadzmenta u 52% slucajeva delegiraju "uvijek" na odgovarajuce osobe. uocavamc da menadzeri svih razina menadzrnenta.cesto I 52 39 vi~ srednia naJvlsa . / / 100 90 80 70 9/ 1/ 35 /. na kraju.13.

Zene to rade u 55% slucajeva. maze se zakljuciti da gotovo nema nikakve razlike u delegiranju na odgovarajuce iIi pogresne osobe. sto znaci da zene rnenadzeri znatno vise od svojih muskih koJega delegiraju na odgovarajuce osobe. jer se broj odluka 0 delegiranju na pogresne osobe. pa se moze zakljuciti da ne postoji relevantna povezanost izmedu kvalitete delegiranja i razine menadzmenta.16. Na pr~ vi pogled se cini da zene menadzeri. Ipak bi se mog159 158 . Struktura delegiranja odgovarajuce (1/ %) i pogresne osobe i razina menadimenta U cjelini pramatrano.17.17. znaci da gotovo podjednako. kod koje se cesto pokazuju znacajne razlike u ponasanju rnenadzera. kada je rijec 0 osobarna na koje se delegira. 100 90 en 70 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 9 60 50 40 30 o odgovarajuce o pogresne osone csobe o ponekad o testa o uvijek 20 10 0 mu~karci spol menadzera zena Slika 8. tj. ali i potrebnija. veci broj muskih menadzera. Nasuprat tame. to bi moglo znaciti da isti postotak delegiranja na pogresne osobe (20%) ima rela tivno vecu specificnu tezinu kada je rljee o delegiranju na pogresne osobe na najvisoj razini rnenadzmenta. njih 49% nasuprot 36% zena menadzera. u ovom podrucju. kroz delegiranje na odgovarajuce i pogresne osobe.Meuadiment __ • c •• ~ •• c f?elegimllje _oFlasli i~ OdgOI'D!!IOSli 100 90 80 70 60 50 4030 20 10 O~---~~---~----~ srednja visa srednja najviSa o poqresne razina menadimenla osobe 0 odqovaraiuce osobe 110 Slika 8. krece izrnedu 20% i 23%. Kako je spol menadzera nezavisna varijabla. Taj dojam ostaje i onda kada ove odgovore ("ponekad". Razlike nisu statisticki znacajne. odnosno zene menadzeri delegiraju na cdgovarajuce ili neodgovarajuce osobe.18. neovisno 0 tome da li delegiraju muskarci menadzeri ili zene. ne postoje razlike izmedu srednje i najvise razine menadzmenta (obje imaju 80% ispravnih i 20% pogresnih odluka). a muskarci samo u 44% slucajeva. J 8. Struktura delegiranja mu~l<arci i. kao sto to pokazuje slika 8. Najvecu vrijednost na ovoj slici ima karakteristika "uvijek".18. To. a s tim u vezi i donosenje ispravnih i pogresnih odluka. Delegiranje na odgovarajuce osobe i spol menadzera (II %) i spol menadiera Prema podacima na slici 8. bit ce interesantno vidjeti kako cesto rnuskarci. donose bolje odluke. Obzirorn da je vaznost delegiranja za najvise razine menadzmenta veca. grijese menadzeri svih razina menadzrnenta.~-------< spal meradtera Slika 8. kroz ukupnu strukturu deJegiranja. Te podatke prikazuje slika 8. "cesto" i "uvijek") svedemo na zajednicki nazivnik. "cesto" deJegira na odgovarajuce osobe. dok visa srednja razina neznatno zaostaje (s 76% ispravnih i 24% pogresnih odluka). drugim rijecima.ene 110 odgovarajuce (1/ %) j pogresne osobe O~-------.

73% njih to radi "cesto" i "uvijek". dok na "srednjoj razini" takvih rnenadzera uopce nema. Interpretaciju ovih podataka nije jednostavno dati zato sto ta cinjenica. ne mora biti a priori ni pozitivna ni negativna. od srednje do najvise razine menadzmenta (60% : 62% : 64%). iz svoje domene.2. taka da 22% delegiranja na pogresne osobe. koje upucuju na odredene zakljucke. prikazuju se rezultati delegiranja na iste iii razlicite osobe. dok je sarno 28% njih koji "uvijek" i "cesto" delegiraju na razlicite osobe.Menadimeut Deiegiranje ol'laSli i odgovornosti 10 ponovno ustvrditi da rnuskarci relativno vise grijese u delegiranju. obzirom na to da Ii delegiraju na iste iIi razlicite osobe. hrvatski rnenadzeri u 63% slucajeva./ h' . uvijek delegirati na iste osobe. Kako se u tom pogledu ponasaju menadzeri hrvatskih poduzeca pokazuju slike koje slijede. a rnoze se reci i pogreska u delegiranju. Strnktura D razlleite osobe osoba delegiranju (/I %) . Ukljucimo li u analizu i nezavisne varijable. Kad se radi 0 rnenadzerskoj razini pokazuje se da 9% rnenadzera "najvise" razine i 15% onih "vise srednje" razine uvijek delegira istim osobama. kada je rijec 0 delegiranju pojedinih razina rnenadzmenta. skupnu sliku 0 delegiranju na iste iii razlicite osobe. na iste osobe. V3 Isle osobe razliclle osobe na iste. Ono sto bi kod toga bilo lose je to da se "uvijek" iii "cesto" delegira na iste. 60% vise srednje i 73% rnenadzera srednje razine. nego je najcesce praksa "ponekad". mogu se zanemariti pa je moguce zakljuciti da se u tom pogledu razlicite razine men adzmenta medusobno ne razlikuju. na kojima je delegiranje vaznije i ucestalije.21. dobit cemo onda kada karakteristike "ponekad". poslove i ovlasti iz svoje nadleznosti prenose na iste osobe. Sposoban rnenadzer moze razlicite poslove.: 26 7 izbora istili iii razlicitlh 1/ 80 70 60 50 40 30 20 1/ 72 64 / o ponekad o essie o uvijek 25 1/ 1/ 10 o. Te podatke pokazuje slika 8. Kad se radi 0 delegiranju na razlicite osobe onda nije pravilo. RAZLICITOST OSORA Cjelovitu. Stika 8. 161 ./ :/ 1DD 9D - . a sarno u 37% slucajeva na razlicite osobe. U pravilu.19. u kojima se neki smatraju favoriziranima. na svoje zadovoljstvo. o isle osnbe Stika 8. Neznatne razlike u delegiranju. Gotovo da postoji potpuna podudarnost.20. od strane muskih rnenadzera ima relativno puno vecu tezinu od 20% pogresnog delegiranja ad strane zena menadzera. zato sto ih je puno vise na visim i najvisoj razini menadzrnenta.19. kvalitativna analiza ipak daje neke naznake. Iako se ni ovdje ne javljaju neke statisticki znacajne razlike i povezanosti s uobicajenim nezavisnim varijablama. 8. ali pogresne osobe. 68% menadzera vise srednje i 59% menadzera srednje razine menadzmenta. na iste osobe. a neki pak zapostavljenima. 63% Cesta tendencija rnenadzera. bit ce interesantno vidjeti kakve cerno rezultate dobiti u tom slucaju. menadzeri hrvatskih pcduzeca imaju izrazitu tendenciju delegiranja poslova.2. je prenosenje zadataka i ovlasti iz svoje nadleznosti uvijek istim osobarna. koju istice 78% menadzera najvise. iz svoje nadleznosti. obzirom na razinu menadzrnenta koja delegira. Koliko menadieri delegiraju razlicite osobe (%) Kako je vidljivo iz slike 8. "cesto" i "uvijek" svedemo na zajednicki nazivnik. zna se da nije dobra uvijek delegirati na iste osobe. to ne mora biti uvijek tako. "Cesto" delegiraju istim osobama 63% menadzera najvise razine. Nadalje. na zadovoljstvo tih osoba na koje se delegira ina korist same organizacije kao takve. Na slici 8. sto maze rezultirati preopterecenjem jednih i nedovoljnim opterecenjern drugih suradnika. Medutim.20. jer tad a tu osobu previse opteretimo.3. to maze imati dernotivirajuce efekte i najedne i na druge te voditi losim medusobnim odnosima. 160 Prornatrajuci ukupnu strukturu delegiranja. da se u najvecern broju slucajeva delegira na iste osobe. odJloSIIO .

~ . u suvremenim turbulentnim uvjetima poslovanja. Struktura razina menadimenla 0 isle esobe Ira iste Iii rozlicite (II delegiranja osobe.: < 60 r---: . cak kod poIovine menadzera. odnosno kapital koji ulaze u 163 . Zapravo nije rijetka. prj delegiranju poslova i ovlasti iz svoje nadleznosti./ . Struktura ukupnih izbora is/iii iii razliei/iil osoba pri delegirauju i spot menadiera (%) Kako je vidljivo iz slike 8.2. bonuse i druge beneficije.22. Drugo. skloniji 45% 100 90 ao 70 60 50 40 o razl itile osobe o isle osobe o ravnopravan odnos 0 odgovornost veca od ovlastl o ovlast veta ad odqovornosli (II %) Slika B. menadzera razlicitog spola. 8.22. koji nije statisticki znacajan. detaljnija analiza rezultata ce pokazati da su zene sklonije delegiranju na razlicite osobe. i to rijetko u smjeru vecih ovIasti. Ukupnu strukturu izbora istih iIi razlicitih osoba. i ukupnu poslovnu i organizacijsku uspjesnost. ali i menadzerske frustracije i stresa. adekvatno i pravodobno djelovanje koje je neophodno ne sarno za menadzersku nego. situacija u kojoj odgovornosti menadzera daleko prelaze njegove ovlasti.. ~~. Isto tako.-------. je odnos izmedu ovlasti i odgovornosti ako on nije dobro rijesen. najcesce na stetu odgovornosti. _' -:. od- edea Medutim. I slika 8. To potvrduju i rezultati ovog istrazivanja prikazani na slici 8.23./ 38 1/ 36 60 50 40 30 20 10 . 5% '1/ I~ O~-------. zene iii rnuskarci rnenadzeri. nego njihove rnuske kolege.vl/ f- o razliCite osobe Slika B.4. obzirom ua razinu menadimenta %) Kada se radi 0 tome tko je vise.. Dok 12% muskaraca uvijek delegira istim osobama.23. dapace. nedostatak ovlasti je najveca prepreka maksimalnom koristenju znanja i sposobnosti. prikazuje slika 8. Takvih je 24% rnuskih i 29% zenskih rnenadzera. potvrduje tu blagu tendenciju i trend. nedostatak ovlasti onemogucava brzo. ODNOS OVLASTI I ODGOVORNOSTI Vazan i cesto neadekvatno rijesen problem menadzrnenta i rnenadzerske uspjesnosti.. " 62 64 je takvih samo 4%.------~ srednja vi~a srednja najvi~a I/L__~.22. ~:" .. ::. ali rnoze biti indikativan i predmet daljeg istrazivanja .23. Nerijetko se u praksi dogada nesrazmjer izmedu ovlasti i odgovornosti.Menadiment Delegiranje ovlasll I odgovornosti 100 90 80 70 -: L 40 / / . U takvoj situaciji tesko je ocekivati dobre rezultate i veliku uspjesnost menadzera iz tri razloga: Prvo. delegiranju na iste ili razlicite osobe i te razlike su neznatne. Medusobni odnos ovlasti I odgovornosti 30 20 10 0 m~~k<irci SpOI meradzera zene Stika 8. moglo bi se ustvrditi da je cesta. postoji mala razlika u postocima onih koji cesto delegiraju razlicitirn osobama. Nedostatak ovJasti onemogucava da organizacija dobije maksimalan povrat na ulozeno (visoke place. puna je situacija nesrazmjera izrnedu odgovornosti i ovlasti.21. '. medu zenama menadzerima 162 nasno kompetencija i ukupnih potencijala menadzera. odgovornost prelazi ovlasti koje oni imaju. a najcesce.

ne mogu biti ovlasti vece od odgovornosti. ali i vise srednje razine menadzmenta. sto bi se dobilo kada bi se u ovu analizu uvrstile i neke nezavisne varijable? Vidjeli bismo da kvalitativna analiza pokazuje i ovdje odredene interesantne razlike i trendove na nekim. vjerojatno. po razlicitim razinarna menadzmenta. Trece. pa rezultira slabim rezultatom i radnom uspjesnoscu daleko nizom od one rnoguce. ne manje vazno. pa ce se neke od njih. kod kojih je odgovornost veca od ovlasti. kao sto vidimo na slici 8. smanjiti. kao sto je bilo za ocekivati. a snizava i "ubija" entuzijazam i motivaciju. dio svoje odgovornosti. To moze biti. kao i obratno. zatim 48% menadzera vise srednje razine menadzmenta i sarno 37% rnenadzera najvise razine menadzmenta. koji su uvijek obojeni vecorn ili manjom dozom subjektivizma.4._---------- Dclegiranje ovlasti i odgovornosti menadzere). da se u takvoj situaciji nalazi 50% menadzera hrvatskih poduzeca.Menadimeut --_. a onaj od 5% rnenadzera. Teske je vjerovati. ali i sasvim ocekivano. koja oduzima puna energije. oni imaju najvece ovlasti. U idealnim uvjetima bilo bi za ocekivati da postoji potpuna podudarnost izmedu ovlasti i odgovornosti. menadzera najvise razine menadzrnenta. veliku autokraticnost menadzera najvise razine menadzmenta. To ukazuje. to upucuje na brojne probleme u funkcioniranju tih poduzeca.1. povecati. to se moze podatak od 50% menadzera. su ocekivani jer. nezavisnim varijablama._---------------- ---------------- .24. prezentirati u nastavku izlaganja. i to one najinteresantnije. uvijek nize razine menadzmenta misle da im je odgovornost veca od ovlasti. sad bi vee mogli reci. buduci se radi 0 misljenjima i stavovirna ispitanika. to ukazuje na relativno visoku centralizaciju odlucivanja i. a sarno 2% rnenadzera na srednjoj razini menadzrnenta. spol. u odredenoj mjeri. Pitanje je. pa i u ovom posebno. ODGOVORNOST I RAZINE MENADZMENTA visoj razini rnenadzmenta. nadleznosti. iz cega nije iskljuceno ni 37% rnenadzera najvise razine menadzmenta i drugo. znacajno smanjuje broj menadzera koji drze odnos svojih ovlasti i odgovornosti ravnopravnim. Nairne. prernda je moguce. obzirom da na naju pravilu. u pravilu. Medutim. U protivnom. jer ni tu situacija nije idealna. na vecu frustriranost i manju djelotvornost menadzera srednje.-~~~ razina menadfmenta D ovlast veca nd odgovornosli D oogo~ornosl od ovlastl veta 0 ravnepravan ounos Slika 8. kod kojih su ovlasti vece od odgovornosti.-~~~. jer po definiciji polozaja u strukturi menadzrnenta. kao sto to pokazuje slika 8.. zbog mijesanja kompetencija. imaju rnenadzeri najvise razine menadzrnenta. s povecanjern razine rnenadzrnenta povecava se broj onih cije su ovlasti vece od njihove odgovornosti. moze se zakljuciti da najvise razloga za zadovoljstvo. Takvi trendovi. po nasern misljenju. sto je inace rjedi slucaj u brojnim istrazivanjima uopce.23. Odnos ovlasti i odgovornosti i razina menadimenta ( II %) Usporedbom odnosa ovlasti i odgovornosti na pojedinim razinama menadzrnenta. obzirom na nesklonost menadzera visih razina menadzmenta da delegiraju ovlasti proporcionalno delegiranim odgovornostima. a najrnanje menadzeri srednje razine menadzmenta. ovlasti i odgovomosti. QDNOS OVLASTI. ali ne i odgovarajuci dio ovlasti. ali i najvecu odgovornost. srnatraju da je njihova odgovornost veca od ovlasti koje imaju. 8. vjerodostojnosti tih odgovora. uobicajenim i potvrdenim. a mislimo da ih je sasvim opravdano generalizirati. koja najcesce i uzrokuje ovakve situacije nesrazmjera izmedu ovlasti i odgovornosti. taj nesrazmjer izvor je stalne frustracije rnenadzera. 164 Nasuprot tome. ali i stvarnost. radni staz i druge varijable koje ne pokazuju statisticki znacajnu povezanost s tom cinjeniccm. iako ne veliko. Tako se na najvisoj razini menadzmenta izjasnilo 9% rnenadzera da su im ovlasti vece od odgovornosti. da su menadzeri najvise razine menadzmenta delegirali na nize razine menadzmenta. a povecava se broj onih koji smatraju da im odgovornosti daleko prelaze ovlasti. skolsku spremu. 0 Postavlja se pitanje 100 90 80 70 9 60 50 40 30 20 10 o~-~-. Indikativno je. subjektivan osjecaj rnenadzera tih razina rnenadzmenta. S druge pak strane.2. bez obzira na razinu na kojoj se nalaze. na dvije stvari: Prvo. da se snifavanjem razine menadzmenta. Jednako nije dobar visok postotak menadzera kod kojih je odgovornost veca od ovlasti. Dobiveni podaci pokazuju.24. najveci broj menadzera srednje razine rnenadzmenta (65%). Neizbjezna posljedica takve situacije je stalni stres u kojem se rnenadzeri nalaze. ako je stvarno stanje tako. hrvatski rnenadzeri su daleko od tog idealnog modela. Menadzeri kojima se biizi autokratski tip 165 . dob.

kao sto to pokazuje slika 8. od kojih cak 60% istice vecu odgovornost od ovlasti. u smjeru vece odgovornosti od ovlasti. razumljivo je da menadzeri visih razina na njih prenose dio svoje odgovornosti. DakIe. posebno vezane uz najvisu skolsku spremu menadzera. Najveci nesrazmjer izmedu ovlasti i odgovornosti. od kojih "same" 43% istice da imaju vecu odgovornost od ovlasti. u pravilu.. obzirom na delegiranje ovlasti i odgovornosti? Premda ne postoji statisticki znacajna razlika. kao sto to potvrduje slika 8. Objektivnosti radi. pored toga.. na kojima se u cijelom uzorku javlja veci i cescinesrazmjer izmedu ovIasti i odgovornosti. nalaze na nizim razinama rnenadzmenta (sto najizravnije potvrduje tezu njihovog neravnopravnog polozaja). obzirom da su zene menadzeri na nizim razinama menadzrnenta. a posebice zena rnenadzera u hrvatskim poduzecima. u ocjeni slike 8. D ovlasl veta ad odgovarnosli o adgovornOSI veta od ovlasli Stika 8. / /- 80 70 60 50 40 30 20 10 56 D D D avlas! veta ad odpovornnstl odgovomast veta ad ovlasU ravnopravan ouoos 0/ / / 100 90 80 7060 50 40 30 20 10 0 " 7/ /.4.. dobiveni rezultati su logicni i ocekivani. a oni menadzeri koji su. ' 60 ':' '-~ 74 ':'.----~ rnuskarc! zene spol meradzera Slika 8.Menadzment ---- Delegiranje ------ ovlasti i odgovoruosti --"------------ vodenja poduzeca skloni su delegirati zaduzenja i odgovornosti. .26. i srednjom strucnorn spremom.:7 0 ravnopravan odnos 37 VSS skolska sprema Dr. nazalost. oni s doktoratom i magisterijem.26. a "cak" 7% ima vece ovlasti od odgovornosti.2. ali i uspjesnost cijelog poduzeca. Zasto je tome tako? Vjerojatno zato sto najveci broj rnenadzera najvise razine menadzmenta ima zavrsen fakultet. oni cine mali segment ovog uzorka menadzera (10%).:':_. koja je u ovoj kategoriji dominantna (80%).25." ".25. Srecom. ' ·.iMr.25. potvrduje vjerojatni dodatni izvor vece frustracije zena menadzera. 8. V . Odnos ovlasti i odgovomosti i skolska sp. isticu menadzeri s visorn strucnorn spremom. od kojih cak 74% menadzera naglasava taj problem. 100 90 Kvalitativna analiza medusobne povezanosti ovlasti i odgovornosti i skolske spreme menadzera pokazuje interesantne i vrlo indikativne razlike./ - O~----. treba dodati da je moguca interferirajuca varijabla u ovoj "slici" i cinjenica da se zene. Cjelovite rezultate pokazuje slika 8.'ema (II %) Najbolju situaciju glede odnosa ovlasti i odgovornosti imaju menadzeri s fakultetskim obrazovanjem. ali se vecina njih (53% ) nalazi na pozicijarna vise menadzerske razine. i neravnopravnog pclozaja zena opcenito. Odnos ovlasti i odgovornosti i spol menadiera ( u %) 50 26 " r-. a. ipak kvalitativna analiza pokazuje znakovit i ocekivan trend veceg nesrazmjera izmedu ovlasti i odgovornosti kod zenskih rnenadzera. 8. nisu uvijek l67 .4. 3 ".: V ~. postigli stupanj magistra iIi doktora znanosti. ali ne i razmjernu razinu 166 L SSSiVS .3_ DDNOS OVLASTI I ODGOVORNOSTI I SKOLSKA SPREMA Postavlja se pitanje da Ii postoji kakva znacajna razIika. u kojem odgovornost nadilazi ovlasti. 43·.25. DDNOS OVLASTI I ODGOVORNOSTI I SPOL MENADZERA ovlasti koja prati dodijeljenu odgovornost. izmedu mnskaraca i zena rnenadzera.2. Slicno nezadovoljstvo i ogranicenje isticu i rnenadzeri s najviscm spremom. 1/ Slika 8.'. Zbog toga dolazi do asimetrije izrnedu ovlasti i odgovornosti. globalna pojava. moglo bi se reci. koju rnoraju osobno odobriti.25.2. premda to nije sarno njihova specificnost nego. Pri tome nisu svjesni i uopce ne uvidaju da time umanjuju vlastitu uspjesnost. tj. a mali dio (3%) ina najvisirn rnenadzerskim pozicijarna. ali i zaddati ovlasti za sebe take da se njih mora pitati za svaku "sitnicu".

sa zavrsenim fakultetom. tj.. vezani uz duinosti i odgovornosti Sve se navedene situaeije. To najvise govori 0 neadekvatnosti unutarnje organizacije i podjeIe rada u poduzecu. a u svezi odnosa ovlasti i odgovornosti. vise od 1/5 raspolozivog vremena menadzera. a tko onda obavlja poslove koji bi trebali biti.Meuadiment ------ Delegiranje OF/asli i odgovornosti nuzno i na najvisim razinarna rnenadzmenta. a kod druge trecine "jaz odgovornosti". iako se ni to kao problem ne rnoze zanemariti jer i to izravno ukazuje na potrebu bolje raspodjele i delegiranja poslova. a na najnizoj razini menadzrnenta (na srednjoj razini). a posebiee na visoj srednjoj razini rnenadzrnenta. 168 Dok se na najvisoj.2. Ukljucirno Ii u analizu i nezavisne varijable. toj. Siluacije odgovomosli Preklapajuta odgovornosl Jaz odgoyornosli Suyi~ni poslavi Tablica B. koji sebe uvijek vide s nedovoljnim ovlastima. cesce javlja "preldapanje odgovornosti".2. Kada je rijec 0 "suvisnim poslovima". a ne sarno oni vezani uz skolsku spremu. a moze izazvati i konflikte u organizaciji. u podrucje odgovornosti i odredene osobe. Nijedna od tih okolnosti niti je dobra. Oni angaziraju. a nisu. ukljuceni u domenu odredenog rnenadzera? Ako ih ne obavlja nitko.3. 82. Tako visok postotak rnenadzera (35%). nizirn razinama menadzrnenta eskaliraju neki od tih problema u vecoj iIi manjoj mjeri.3. kako je vidljivo iz tablice 8. Kada se radi 0 razlicitim razinama menadimenta. Problemi Razina menadzmenla srednia Yi~srednja najYi~ Moguce su i situacije vezane uz (ne) adekvatnu raspodjelu i definiranje poslova i duznosti. U takvoj situaciji drugi menadzeri. ne sarno sa stajalista funkcioniranja menadzmenta nego. a posebno na drugim.5. kada odredeni radovi nisu ukljuceni. stanja u kojem dvije ili vise osoba odgovaraju za izvrsenje istih aktivnosti. pa moze doci do nesrazrnjera na njihovu stetu. pored toga sto mogu biti asimetricno distribuirane. a jos manje je pozeljna. da su problerni odgovornosti najmanji na najvisoj razini menadzmenta.1. jer se na njih delegiraju poslovi. Svi do sada navedeni podaci. premda ne postoji statisticki znacajna povezanost vezana uz probleme oko odgovornosti. i na. a koji ne doprinose ostvarivanju ciljeva organizacijske jedinice kojom rukovode. grubo reeeno. Druga situacija je ona koju nazivarno "jazom odgovornosti". ipak se javljaju indikativne razlike koje pokazuju podaci u tabeli 8. To ce nesumnjivo znaciti vecu decentralizaciju ovlasti i autonomiju menadzera u odlucivanju i vodenju poslova iz svog podrucja odgovornosti. Medutim. tada se to mora odraziti na smanjenju ucinkovitosti cjeJokupne organizacije. interesantno je vidjeti kakvi se problemi javljaju s odgovornoscu na razlicitim razinama menadzmenta. Problem.2. Nista manje ne zabrinjava ni podatak da kod 32% menadzera postoji "jaz odgovornosti". Koliko se cesto takve situacije dogadaju u hrvatskim poduzecima pokazuje tabliea 8.2. kada rade krive stvari. PREKlAPAJUCA ODGOVORNOST I JAZ ODGOVORNOSTI Prema ovim podacima. nego i uz druge nezavisne varijable. Pozitivna je spoznaja.5. i sa stajalista funkcioniranja organizacije kao cjeline. kada menadzeri obavljaju poslove koji ne doprinose ostvarivanju eiljeva organizacijske jedinice iii organizaeije koju vode i koji su jednostavno suvisni.. prema ovom istrazivanju. ali i zbog principa samih tih menadzera. isto tako i jos vise. PROBLEM! VEZANI ZA RASPODJELU OVIASTI I ODGOVORNOSTI Ovlasti i odgovornosti. Situacije odgoyornosti Preklapajuta Qdgoyornast Jaz adgovomosti Suvisni paslavi Paslaji Ne peste] Ukupno % 28 33 30 38 35 20 i odgovornosti 35 24 17 . ali zato s velikom odgovornoscu. dogadaju. mogu izazvati i druge probleme. ima najvise poslova koje rnenadzeri obavljaju. to jest. a na temelju podataka u tabliei 8. razinu menadimenta (%) vezani uz dutnosti 35 32 22 65 68 78 100 100 100 menadiera (II %) Tab/lea 8. a trebali bi biti. a najcesca je "preklapajuca odgovornost" koju istice 35% menadzera.3. To postavlja pitanje pred menadzrnent kompanije. nepotrebno trosi vrijeme svakom od tih rnenadzera. na njih delegiraju odredene ovlasti. na odredeni nacin je i ocekivana. kod 1/3 menadzera je prisutna "preklapajuca odgovornost". Veca odgovornost od ovlasti menadzera sa zavrsenom srednjom ili visorn strucnom sprernom. To nije nimalo bezazleno. govore 0 potrebi preraspodjele ovlasti i uskladivanja ovlasti i odgovornosti u hrvatskim poduzecima. koji su posljedica "preklapanja odgovornosti". prema kojem dva iii vise menadzera odgovaraju za iste poslove. 8. 169 . dotle se na visoj srednjoj i srednjoj razini rnenadzrnenta javlja "jaz odgovornosti". njih ne treba delegirati vee eliminirati jer nepotrebno je da ih obavlja bilo tko u organizaeiji. ali u nesrazmjeru s odgovornoscu koju od njih ocekuju. Najmanji broj menadzera istice "suvisne poslove" koje obavljaju (22%).

koji se suocavaju s problemom "podijeljene iii rascjepkane ovlasti" govori 0 neizdiferenciranosti procesa donosenja odluka u njihovim poduzecima. Ipak.053) i jazom odgovornosti (r = 0. Tamo gdje je najprisutnije "preklapanje odgovornosti". P = 0. a najmanji kod rnenadzera sa srednjom i visom strucnom sprernom (10%). s 42% kod onih sa zavrsenorn srednjom i visom skolom na 20% kod onih s magisterijem i doktoratom znanosti. preraspodjelu zadataka i eliminiranje ili delegiranje suvisnih poslova.4. Eliminiranjem tih problema.0. koja je od vitalnog interes" za njihovu organizacijsku jedinicu. ukazuje na to da su poslovi visih razina menadzmenta koje. svega 10%. istice da se takve situacije podijeljene ovlasti uopce ne javljaju u njihovom poslu. Koliko se cesto. otklonile frustracije i jaki.216. 10% o veoma Ces\o o rijelko o unpce sa ne javlfa "podijeljene" ovlasti (u %) Slika 8. kao i ingerencije pojedinih rnenadzera. lako se tu ne javlja statisticki znacajna povezanost.27. po rnisljenju gotovo polovine (48%) analiziranih hrvatskih menadzera.4. Ucestalost sltuacija Situacije "podijeljene ovlasti".003). Vrlo malo menadzera.iMr. Zasto? Zato sto tame gdje dvije iii vise osoba. koji ne pridonose ostvarivanju ciljeva organizacijske jedinice iii organizacije. odgovara za izvrsenje istih aktivnosti. znatno bi se povecala rnenadzerska djelotvornost i uspjesnost. kao i koeficijenti korelacije. Te podatke pokazuje tabliea 8.142. kroz jasno razgranicenje odgovornosti izrnedu menadzera. Problem. Interesantan problem u tome je pojava "podijeJjene" iii "rascjepkane" ovlasti. s tim da se i ovdje pojavljuje nesto povoljnija situacija. nego je moraju donositi s menadzerirna neke druge organizacijske jedinice. koji nisu produktivni i instrumentalni za uspjesno ostvarivanje ciljeva organizaeije iii organizaeijske jedinice. "jaz odgavornosti" pokazuje obrnuti trend. P = 0. tj. "PODIJEWENA" III "RASCJEPKANA" OVLAST 20 i odgovornosti Tablica 8.5. ukazuju na cinjenicu da se porastom obrazovne razine sman juju situacije "preklapajuce odgovornosti". u njihovom poslu javljaju problemi podijeljene iii rascjepkane ovlasti pokazuje slika 8.2. neproduktivno trosenje energije i drugo sto nesumnjivo umanjuje menadzersku i organizacijsku uspjesnost. I obrnuto. 171 . Siluacije odgovornosU Preklapajuca odgovornosl Jaz odgovornosti SuviSni paslav! sss i VS 42 10 26 Skolska vss 38 30 S trema Dr. u velikom broju poslova. Kod problema pojave i obavljanja "suvisnih poslova" situacija je vrlo slicna na svim stupnjevima skolske spreme. s manje suvisnih poslova. pokazuju negativnu povezanost izrnedu skolske spreme i pojave problema "preklapajuce odgovornosti". te podatke pokazuje tablica 8.Menodunent ------- -----------~------ --- -------- ------- ----------------------- Delegiranje ovlasti i odgovornosti Skolska sprema je nezavisna varijabla koja pokazuje statisticki znacajnu povezanost s percepcijama dvaju problema odgovornosti: preklapanjem odgovornosti (r = . Cinjenica da se povecanjem stupnja obrazovanja rnenadzera smanjuje postotak menadzera s "preklapajucom odgovornoscu". u malom broju poslova. kod onih menadzera s fakultetom (20%). bolje definirani i organizirani od onih na nizirn razinama. odgovara za izvrsenje istih aktivnosti. Takve situacije i slucajevi se nazivaju "podijeljenom" ili "rascjepkanom" ovlasti. dok menadzeri s SSS i VSS. Iogicno je da ce kod njih biti relativno malo poslova koji nisu ukljuceni u podrucje njihove odgovornosti. tj. cini nejasnim proces odlucivanja. obzirom na razinu menadzmenta. . sto je cilj menadzerskog posla. tu je najmanji "jaz odgovornosti" i obratno.. nepotrebni stresovi. obavljaju obrazovaniji menadzeri.2. na odredeni nacin. dok 42% menadzera izjavljuje da su situacije "podijeljene ovlasti" u njihovom poslu rijetke. taj podatak ad gotovo polovine svih rnenadzera. dogadaju se vrlo cesto u njihovim organizacijama i u obavljanju njihovog posla. 20 49 26 i skolska sprema ( II 8. vezanih za raspodjelu duznosti i odgovornosti. vezani uz duinosti %) I podaci iz tablice 8. s kojima se susrecu menadzeri u analiziranim poduzecima. kod njih ce biti relativno puno poslova koji nisu ukljuceni u podrucje njihove odgovornosti. ali se povecava "jaz odgovornosti" (pozitivna korelacija). Nasuprot tome.4.5. To korespondira s podacima za "preklapajucu odgovornost". najveci je kod doktora i magistra znanosti (49%).27. u pravi!u. To. magisterijem i doktori znanosti u istom broju (26%) isticu taj problem. po misljenju hrvatskih rnenadzera. 170 Nerijetko se u praksi menadzrnenta dogadaju situacije da menadzeri nemaju autonomne ovlasti da donesu neku odluku. tamo gdje dvije iii vise osoba.

vidi se da menadzeri najvise isticu "nesprernnost suradnika". U sarno 17% slucajeva (14+3) krivi su i menadzeri i suradnici. To govori 0 tome da su problerni odlucivanja prisutni na svim razinama rnenadzrnenta. . 0 razlozima za nedelegiranje. 1.6. trece mjesto. Podatak od 30% nespremnosti na delegiranje i od strane "rnenadzera i suradnika" mogao bi se jednirn dijelorn pridruziti "nesprernnosti menadzera". po rnisljenju menadzera. Razina menadi:menla Nespremnosl menadzera Nespremnosl suradnika Nespremnosl i menad~era i suradnika Siupani djelovanja ponesad festo 7 u~ijek 2 m Ukupno (%) 26 91 51 83 45 14 razlozi poteskoca 4 3 u delegiranju 1. Neki oel tih problema su vezani uz rnenadzere. "ponekad".. dorninantna je i uz male varijacije slicna i u odnosu na razlicite nezavisne varijable. istina. kao rezultat nespremnosti suradnika. onda je jos jasnije da jedan dro postotka. koja ukazuje na poteskoce u delegiranju. ~o se koncentrira paznja na zadnju kolonu u tablici 8. radije "optuzili" i suradnike i sebe nego sarno sebe.041 : 1. No.403 (%) 44 30 Tab/ica 8. Koliko su ti cimbenici prisutni kod hrvatskih menadzera pokazuje tablica 8.284) veci razlog poteskocama u delegiranju. Tako se vidi da menadzeri sarno u 9% slucajeva (7+2) sebe "optuzuju" za poteskoce u delegiranju. kojima se delegira. a drugi uz njihove suradnike. problem "podijeljene ovlasti" prisutan je u znacajnoj mjeri na svim razinarna menadzmenta (44% : 48% : 55%). daje slika 8. bez obzira na razine rnenadzmenta. dok su treci vezani za cijelu organizaciju.6. njih 55%. 8.041 1. Na drugo mjesto stavljaju ne~prernnost i menadzera i suradnika (30%). "Podijeljene" ovlasti i I"(Izil1(1 menadimenta lake ceste situaeije "podijeljene" ovlasti najvise "tiste" rnenadzere srednje razine rnenadzmenta.2. na temelju podataka iz tablice 8. a s druge. odnosno nespremnosti jed nih i drugih na delegiranje. kao glavne uzrocnike poteskoca u delegiranju. treba biti prevaljen na menadzere. nesprernnost njih sarnih (26%). Istina. jer oni imaju puno vecu vrijednost od odgovora 172 Ta slika. [)elcgiral1jc ovlasti i odgovornosti Razina menao~menla Najvi~a ViSa srednja Srednja ne 9 11 7 Ukupno (%) 47 41 38 48 55 100 100 100 (%) Toblica 8.2.28.6.6. a cak u 49% slucajeva (45+4) za poteskoce u delegiranju. ali nije zanemariv ni na razini top menadzmenta. PROBLEMI I POTESKOCE U DELEGlRANJU 44% U procesu delegiranja mogu se javljati brojni problemi i teskoce koje otezavaju delegiranje i Cine prepreke djelotvornom delegiranju. s jedne strane..5.6.7 puta (2. a tek na posljednje. Najvainiji Pokusat ce se. da je on taj koji deJegira. nespremnost samih rnenadzera. kao rezultat nespremnosti menadzera. od onih 30%. Tako je i s hrvatskim rnenadzerima koji glavni razlog za nedelegiranje. Ukupna struktura uzroka poteskoca Ukupne poteskoce u delegiranju mogu se promatrati. prirodno. protumaciti odgoyore "cesto" i "uvijek".234 2. po njihovorn misljenju. a ne u sebi samima.1. nego nespremnost samih menadzera. RAzLOZI POTESKOCA U DELEGIRANJU o Nespremnosl rnenadtera 0 Nespremnosl suradnika 0 Nespremnost i menadzera i suradnika pri delegiranju (II %) Slika 8. krivi su suradnici. Strukturu misljenja hrvatskih menadzera. nespremnost suradnika je.403) veci razlog nedelegiranju nego. svoju krivnju u 26% slucajeva srnatraju razlogom za nedelegiranje. kako to pokazuju podaci. vide u svojim suradnicima. Gledajuci srednju vrijednost (m) poteskoce u delegiranju. buduci su oni odgovarali na anketno pitanje pa su. te da bi za uspjesno upravljanje i vodenje poduzeca problem "podijeljene ovlasti" trebalo reducirati na najmanju mogucu rnjeru. naglasenije na nizirn razinarna rnenadzmenta. 30% 26% 8.28. 173 . a najrnanje menadzere najvise razine menadzmenta (44%). dokazujuci ocekivanu i inace cesto potvrdenu Ijudsku tendenciju da probleme eeSee vide u drugima nego u sebi. a nes~re~nost jednih i drugih je 1.5 puta (2. koja procjenjuje udio nekog cimbenika u ukupnim poteskocarna.. Moze se zakljuciti da postoji.6. trend povecanja situacija "podijeljene" ovlasti sa snizavanjem razine menadzmenta i obrnuto. Pode Ii se od cinjenice da je menadzer taj koji organizira i d?djeljuje posao.041 : 1. u 44% slucajeva.Menadimen: Siluacije rascjepkane ovlasli javljaju se jako teslo 44 rijelko .

stavljaju teziste na nespremnost menadzera. i rnanju 174 Postoje brajni razlozi koji uzrakuju nesklonost menadzera za delegiranje. odnosno poteskoca u delegiranju. takoder se javljaju varijacije. vV . nesto vise od drugih razina.. uz blagi naglasak zena na vecu odgovornost.. ovdje ce se dati podaci vezani uz razinu menadimenta te spol menadzera. odgovornosti Usporedujuci poteskoce u delegiranju.30.29. tj.2. uvjetno receno.-~.80 2. 50 40 30 20 1°1/ i? ":..7.Menadtment . ---. isticuci nesto vise svoju nespremnost.30.29. kada se valoriziranju pojedini uzorci poteskoca. u kojoj 4 oznacava 'najvainije'.2. toliko je velika.. koja je kod ostalih razina menadimenta na drugom mjestu poteskoca u delegiranju. 44 ~ . Kad se radi 0 poteskocarna u delegiranju obzirom na spol menadzera. medutim kad se radi 0 drugom mjestu. tu menadzeri vise srednje razine. za ocjenu skIonosti menadze- 17S . na osobnu odgovornost. U pogledu poteskoca u delegiranju. Slupanj vainost! Razlozl nedelegiranja Manager mlsli da pnsao moze bolje obavili sam Siaba komunlkacija sa suradnicima Nedosla1ak povjerenja u suradnlke Averzija prema lizlku najvalnlje vamo donekle vaino najmanje moo m Ukupno (%) 73 4 12 18 22 6 34 34 9 44 36 3.----~ Delegiranje ovlasti . isticu zdruzeni ucinak vlastite nespremnosti i nespremnosti suradnika. i nerna razlike u odgovorima.49 34 19 7 22 45 22 10 1. za razliku ad njihovih muskih kolega kod kojih 100 90 / /" / /" /" 100 90 »: 35 50 o o 40 30 30 1/ . :c' 44 ' ..":-" .7. suradnika. pa te podatke daje slika 8. 8. uz ave neznatne razlike. o Nespremnosl menadlera . 43 /" 20 10 0 muskarcl '/" 26 i- 29 i- 1/ lene spol rnenanzera 1/ srednja vi~a stednja 1/ najvig 0 v7 o Nesplemnosl menadtera i meuadierska razina (II %) 22 SMo 8. u pog\edu poteskoca u deJegiranju. Analizirani menadzeri su ocjenjivali vaznost nekih od razloga za vlastitu nespremnost detegiraju kao i probleme koje imaju s delegiranjem. 27 Nesprcmnosti rnenadzera i suradnika NespremnoSI suradnika 80 70 60 . koje je moguce i zanemariti. ali sarno u ukupnoj strukturi razloga. ipak najvecu vrijednost.00 2. Struktura poteskoca pri delegiranju i spol menadiera {u %) o Nespremnosl razina meradzmerna suradnika i menadiera I suradnlka o NespremnOSI II delegiran]u Podudarnost u odgovorima muskaraca i zena menadzera. njih kao menadzera. ali mogu biti indikativne. za razliku od ostalih razina menadzmenta. neovisno a tome sto nema neke statisticki znacajnije povezanosti. gotovo. najvise "samokriticnosti" pokazuju menadzeri vise srednje razine menadzrnenta.6.80 20 28 ("/0) Napomena: "m" je prosjeena ocjena na Ijeslvicl od 4 slupnja..--- . Svi se slazu u tome da je nespremnost suradnika najvazniji i prvi uzrok poteskoca u delegiranju. tako da se moze ustvrditi da medu njima. kao prepreku delegiranju.29. odgovornost je obrnuto. Te podatke daje slika 8. Vainest koju menadieri pridaju pojedinim a 1 "najmanje vaino' razlozima za nedelegiranje Iako na skali vrijednosti pojedinih razloga za nedelegiranje ima 4 stupnja vaznosti. a tek na trece mjesto nespremnost i menadzera i suradnika.. vezano za spol menadzera. pokazuje se vrlo slicna struktura odgovora menadzera razlicitog spola. s nekirn nezavisnim varijablarna. "-~' --. Tablica 8. RAzLOZI NESKLONOSTI MENADZERA DELEGlRANJU Slika 8. Ukupna struktura poteskoca Kao sto se vidi iz slike 8. koje nisu statisticki znacajne. Najmanje "sarnokriticnosti" pokazuju rnenadzeri najvise razine menadzrnenta koji. Dobivene rezultate prikazuje tablica 8.

prema kojem je za 45% rnenadzera "averzija prema riziku" vazan razlog za nedclegiranje. odnosno nesk1onost delegiranju. po kojem menadzer sve najbolje moze uraditi sam. To je karakteristika menadzera egocentrika i menadzera nespremnih za suradnju i timski rad. kao i kod brojnih prethodnih karakteristika hrvatskih menadzera. a povezano s prvim razlogom. dotle nema izrazito nevaznog razloga za nedelegiranje. Na prvom mjestu. imaju podaci u provom stupcu. a na posljednjem mjestu je kao razlog za nedelegiranje navedena slaba komunikacija izmedu menadzera i njihovih suradnika. je "averzija prema riziku". za nevoljkost.9 puta vazniji razlog za nedelegiranje od "slabe komunikacije sa suradnicima". korelacija izmedu "razloga zbog kojih rnenadzeri ne delegiraju" i pojedinih nezavisnih varijabli.2 puta vazniji od "averzije prema riziku". Tu dominira odgovor (73%) da je najvazniji razlog zbog kojeg su rnenadzeri neskloni iii nespremni delegiranju to sto rnenadzeri "rnisle da posao rnogu bolje uraditi sami nego da ga delegiraju". vazni "nedostatak povjerenja u suradnike" i "slaba komunikacija sa suradnicima" (20% i 19%). Ukupnu strukturu "tezine" pojedinih razloga za nesklonost delegiranju poslova od strane menadzera na suradnike ilustrira slika 8.32. Os tali razlozi imaju manje znacenje premda je i "nedostatak povjerenja u suradnike" povezan s "averzijom prema riziku". zakljucuje se da je glavni razlog za nedelegiranje poslova.31. koji bi inace mogli delegirati.Menadimeut -r I De/egirallje OI'/asli i odgovornosti ra delegiranju.7 puta vazniji razlog od "nedostatka povjerenja u suradnike" i sarno 1. Ako se doda tome podatak iz drugog stupca. po vaznosti. Statisticka analiza medusobne korelacije iii odnosa izrnedu misljenja menadzera 0 razlozima njihove nespremnosti za delegiranje i nezavisnih 177 . to sto u 34% slucajeva menadzeri misle da "posao mogu bolje uraditi sami". Po tome je misIjenje menadzera. Rang vainosti pojedinih delegiranju 20% 19% o menadzer misli oa posao mote D slaba bolje obavili sam komunikacija sa suradnicima o nedostalak g povjerenja u suradnike averzija prema riziku Slika 8. postavlja pitanje da Ii postoji. jer odgovornost za njihovo obavljanje uvijek ostaje na rnenadzeru. tada je vise nego evidentno da je to drugi po vaznosti razlogvza nedelegiranje poslova od strane menadzera na svoje suradnike. da posao rnoze bolje uraditi sam. ali manje od prethodna dva razloga. mogu bolje napraviti sarni.49). Na drugom mjestu je strah ad rizika. Moglo hi se reci da dok je "misljenje menadzera da posao moze bolje uraditi sam" izrazito va zan razlog za nedelegiranje (koeficijent 3. kao i razlog da sve uradi sam. a 1. Treci razlog po vaznosti za nedelegiranje je nedostatak povjerenja u suradnike. opet kao posljedica menadzerova nepovjerenja u suradnike. pa otuda strah od delegiranja zbog averzije prema riziku. dobije se isti redoslijed vaznosti pojedinih razloga. po misljenju menadiera je to 5tO oni misle da neki posao. 176 I u ovom rangiranju razloga za nedelegiranje. Drugim rijecima. dobiju se podaci koje pokazuje slika 8. od strane rnenadzera na njihove suradnike. Cesto je to zbog toga sto menadzer nikada nije zelio osposobiti suradnike da preuzmu delegirane poslove.31. s odgovarajucim ponderom i dobilo relativne vrijednosti tezine svakog pojedinog razloga za nedelegiranje.7. Struktura razloga nespremnosti menadiera za delegiranje poslova na suradnike (It %) Do ovih podataka se doslo tako da se ponderiralo pojedini stupanj vaznosti svih razloga za nedelegiranje.31. jer dva najmanja vazna razloga imaju koeficijente vaznosti 1. i kakva. Kad se promatra rang vaznosti pojedinih razloga zbog kojih menadieri ne delegiraju. koji je sastavni dio delegiranja poslova na suradnike. 1. to je karakteristika menadzera klasicnog tipa. s 27% odgovora.32. Drugi po vaznosti razlog je "averzija prema riziku".8. kao kada se analiziralo prvi stu pac tablice 8. 4 = najvainije razloga zbog kojih menadieri III! Stika 8. Na temelju podataka iz slike 8. I ovdje se. o o slaba komunikacija sa suradnicima o nedoslalak povjerenja u suradnike Legenda: 1 ~ najmanje 2 o averzija prerna riziku III menadier misl i da posao mOle bolje obavili sam 3 vaino. dok su gotovo podjednako. odnosno 2. Drugi po vaznosti razlog.

54 2. Ukupna struktura vainosti razlicitih razloga nedelegiranja i razina menadimenta 178 179 . polazeci od "najvaznijih" i "vaznijih" razloga za nedelegiranje. i tek kod "slabih komunikacija izmedu menadzera i suradnika" tu su odnosi 16% : 23% u korist rnuskih menadzera.lzgleda da je tu priroda i muskaraca i zena ista te da se u tom pogiedu bitno ne razlikuju muskarci i zene menadzeri. u protivnom. bez obzira na spol. Jednu od znacajnijih nezavisnih varijabli. kao sto to pokazuju podaci u tablici 8.34. kako onda objasniti ovako visoku podudarnost izmedu rnuskaraca i zena u pogiedu razloga za nedelegiranje poslova na svoje suradnike.33.89 1. da se vidi da Ii tu postoji. 100 90 aD 70 60 50 40 30 20 10 70 D D D III slaba komunikacila nedoslatak povjerenja averzija prema riziku mole balie obavili sam 60 50 40 30 20 10 D D D ~ slaba komunlkaclla nedostatak povierenja averzlia prerna riziku mote bolje abavili sam (a) O~------~--------~ mu~karGi zene spot rnenadiera Slika 8.34. Prvo se navode podaci za spol gdje se na jednom razlogu za nedelegiranje. koja u relaciji s nekim od karakteristika rnenadzmenta moze dati odgovore na brojna pitanja.94 3. kako muskaraca tako i zena. ako to nije tako.15 2. Medusobna m 1 i2 92 m ukup % 83 23 29 66 povezanost 3. a to je "nedostatak komunikacija sa suradnicima". i kaleva. neovisno 0 tome radi Ii se 0 rnuskarcu ili zeni? Jer. kao najvaznije razloge.8. Kako se. kao sto im je na drugom mjestu "averzija prerna riziku".. da nema nekih znacajnijin razlika glede razloga za nedelegiranje izmedu muskih menadzera i njihovih zenskih kolegica. Te podatke prikazuje slika 8. u nastavku se iznose sazeti podaci (sarno misljenje 0 tome koliko neki razlog menadzeri smatraju vaznirn iii najvainijim) vezani za spol i razinu rnenadzmenta kao najznacajnije nezavisne varijable. moze se zakljuciti. Prornatrano kroz ukupnu strukturu vaznosti pojedinih razloga za nedelegiranje.8. Na prvom rnjestu. pokazuje statisticki znacajna povezanost (r = 0.032). zene rnenadzeri kao razlog za nedelegiranje nesto vise isticu da "posao mogu bolje obaviti same" (92% zena.01 vainosti 34 18 19 29 3. IIi je to mozda uvjetovano prirodom covjeka kao Ijudskog bica. medusobna povezanost. P = 0. minimalne..33. znacajnu povezanost. una toe tome. navode iste razloge. je vidljivo da su razlike izmedu muskaraca i zena rnenadzera minimalne iii gotovo neznatne. izuzev donekle za spo!. je isti razlog "rnisljenje da menadzer moze posao bolje uraditi sam".33. Struktura vainosti O~~~---'----~--~--------T srednia vi~asrednia najviSa razina menad~menla za deiegiranje razlititih razloga nespremnosti i spol menadiera (u %) menadiera Slika 8. cesto mogu uociti neki trendovi. pokusalo se staviti u relaciju s "razlozima za nedelegiranje".215.9 35 15 21 29 16 31 67 razloga nespremnosti (u %) menadzera za delegiranje i spol menadzera Kako je vidljivo iz tablice 8.8. kada je rijec 0 njihovim razlozima za nedelegiranje. a 83% rnuskaraca) dok se kod "averzije prema riziku" gotovo izjednacuju sa svojim rnuskirn kolegama (67% : 68%). Evidentno je da svi rnenadzeri. % I i I Delegirallje ovlasti i odgovornosti I 1 i2 Menadzer misli da posao mole belle abavi!i sam sraba kornuntkacila sa suradnicima Nedoslalak povjerenja u suradnike Averzija prema riziku Tab/ica 8. odnosno neznatne razlike medu njima ilustrira slika 8. Vee na prvi pogled.56 1. a kod "nedostatka povjerenja u suradnike" taj je odnos 31 % : 29%.47 1. iz slike 8. od strane menadzera. kao 8tO je razina rnenadzmenta.~r Menadiment varijabli ne pokazuje. Spal menad~era Razlozi oedelegiranja Slupanj val'nosli· Slupanj val'nosli ukup. za nedelegiranje.8. i kod muskaraca i zena rnenadzera. Iz podataka u tablici 8.

05 2. 4 = vrlo vaino. povezani poput spojenih posuda. kod svih razina rnenadzrnenta. potrebno je koncentrirati se na prva dva stupca ("najvaznije" i "vrlo vazno"). To znaci da su razlozi za nedelegiranje. a ne u nekim drugim karakteristikama ili nezavisnim varijablama. a po rnisljenju njihovih menadzera. je vidljivo da uopce nema neke znacajnije povezanosti izmedu razina menadzmenta i razloga za nedelegiranje ad strane rnenadzera bilo koje razine menadzrnenta. na prvi pogled. Oakle. u nespremnosti suradnika da preuzmu delegirane irn ovlasti i odgovornosti. Istina.2. I ovdje je. gotovo. Jer. kako je onda moguce objasniti tako visoku podudarnost razloga za nedelegiranje. bilo da je problem na strani rnenadzera iIi suradnika. njihovih pretpostavljenih. se vidi da nerna nekag izrazitog razloga za nesklonost suradnika da preuzmu dodijeljene im ovlasti i odgovornosti.9.04 2. tj. i drugi po redoslijedu vaznosti.3.. Iz tih podataka je vidljivo da je glavni razlog za nepreuzimanje. to sto suradnici "radije pitaju menadzera nego da sami rijese problem". Sljedeci razlog je "nedostatak povjerenja u suradnike" (19% : 20% : 21%) i. Ti se razlozi mogu staviti u korelaciju s onima koje srno prethodno analizirali.34 3. su "misljenje suradnika da inace imaju puno posla" i "strah od pogreske". Koji su to najvazniji razlozi moze se vidjeti u tablici 8. Vainost nespremnosti i odgovornosti suradnika za preuzimanje Slika 8. Struktura razloga nespremnosti detegiranih suradnika za preuzimanje po misljenju menadiera ovlasti i odgovornosti (II %) Analizirajuci podatke u tablici 8. Predzadnji stupac (m) rangira specificnu tezinu.. tj. "da ne delegiraju zbog averzije prema riziku". "da oni najbolje posao mogu uraditi sami". sa svih mogucih aspekata analiziranja tog problema. "slabe komunikacije izmedu menadzera i suradnika" (18% : 17% : 18%). Ova. dodijeljenih im ovlasti i odgovornosti. sve prema rnisljenju rnenadzera. ne delegiraju poslove na svoje suradnike.dnje inlormacija Misle da inace imaju previSe posra Nisu stimulirani za preuzimanje dndalne odgovornosti Napomena: 5 Slupanj va~nosli m 2 5 18 27 1 4 16 30 21 29 4. Moguce je povezati misljenje menadzera 0 njima samima. Ovi podaci potvrduju vee prethodno iznesenu tezu da se kljucni razlozi za nesklonost deJegiranju primarno kriju u prirodi covjeka. RAZLOZI NESPREMNOSTI SURADNIKA ZA DELEGIRANJE Problem delegiranja nije sarno u nesklonosti menadzera da. vaznost pojedinih razloga nespremnosti za preuzirnanje delegiranih poslova. Drugi po vaznosti razlog za nedelegiranje. Isto tako. je "averzija prema riziku" (31% : 26% : 27%). 2 17 34 13 19 18 20% o radije pilaju menadtera nego da sami LJ rijeSe problem slrah od pogreSke inlorrnacija 15% II misle II!! da inace imaju pIeYi~e posla 30 19 17 = najvainije.9. koji u velikoj rnjeri odreduju nesklonost suradnika za preuzimanje dodijeljenih im ovlasti i odgovornosti. kada je rijec 0 suradnicima. a u posljednjem 180 Vee na prvi pogled. iz podataka na slici 8.35. Ilustraciju ukupne strukture vaznosti pojedinih razloga nespremnosti suradnika da preuzmu dodijeljene im ovlasti i odgovornosti.T Meuadiment Delegiranje Ol'laSli i odgovornosti Vee. s njihovim odgovorom da "suradnici ne zele preuzeti odgovornost zbog straha od pogreske". 1 = najmanje delegiranih %) (II o pornanjkanje n isu slimulirani za preuzimanje dodame odqovornosli Tablica 8.34.38 3. pa otuda i njihov odgovor. 17% 20% 5 65 10 6 7 15 4 3 9 22 24 23 20 vaino. "da radije pitaju nego da sami rijese problem". postoji znacajna korelacija izmedu misljenja rnenadzera 0 njima samima. a ticu se nesklonosti menadiera delegiranju. Problem moze biti i na strani suradnika. konacno. 181 .6.9.35. 8. naravno. kljucni razlog za nedeJegiranje cinjenica da menadzeri svih razina rnenadzrnenta "misle da posao bolje mogu uraditi sami" (32% : 37% : 34%). a po misljenju njihovih pretpostavljenih menadiera. iz slike 8. a po misljenju rnenadzera. sto je gotovo 2 puta vainiji razlog od "pomanjkanja informacija" (15%). kao i kod prethodnih analiza. u njegovom bicu. u protivnorn.72 va1no ovlasti Ukupno (%) 28 20 15 20 stupcu iznose se podaci 0 relativnoj vaznosti pojedinih razloga. relativno najznacajniji razlog je taj da "suradnici radije pitaju menadzera nego da sami rijese problem" (28%). 3 = prosjemo = malo vaino.35. dakle. i na strani suradnika postoji niz razloga zbog kojih oni nisu spremni preuzeti dodijeljene im ovlasti i odgovornosti. aka to nije tako. Razlozi nespremnosli suradnika za preuzimanje delegiranih ovlasli Iodgovornosli Radije pilaju managera nego da sami rijeSe problem Strah od pogreSke PomanjJ. prikazuje slika 8. podjednaka razloga. od strane suradnika. iz ovih iii onih razloga.

rnenadzeri smatraju njihovu sklonost "da radije pitaju njih nego da preuzmu odgovornost i sami rijese problem". kao i kada ju se usporedivalo s razlozima za nedelegiranje na strani menadzera. neovisno 0 tome 0 kojoj razini menadzmenta je rijec. Na drugo mjesto po vaznosti stavljaju svoje misljenje da "suradnici misle da ionako imaju previse posla pa nisu spremni prihvacati dodatne poslove". jer je uzorak obuhvatio menadzere razlicitih razina menadzmenta. podjednako vazni. ne pokazuje statisticki znacajnu povezanost. Prosjecna vainost razlicitih razloga nespremnosti ovlasti i odgovornosti suradnika 60 50 o slrah ad pogreSke misle da imaju previSe posla radiie pilaju da prellzmu delegiranje 40 30 20 10 0 srednja vi~ srednja najvi~a Najvainijim razlogom nespremnosti svojih suradnika. nisu spremni preuzeti dodijeljene im ovlasti i odgovornosti. na odredeni nacin. i na posljednjem. navodi se misljenje menadzera 0 vaznosti pojedinih razloga nespremnosti njihovih suradnika za preuzimanje dodijeljenih im ovlasti i odgovornosti obzirom na najvazniju nezavisnu varijablu. koju menadzeri pridaju razlicitim razlozima nesprernnosti svojih suradnika da prihvate delegirane ovlasti i odgovornosti. To znaci da je nezavis183 . na to pitanje. kao najmanje vazan razlog. u tom pogledu. Ukljucimo Ii u analizu ovog problema i nezavisne varijable.05. Na trecem mjestu je "strah koji se kod njih javlja od pogreske". o 2 3 4 5 100 90 80 70 o pomanjkanje inlormacija o o nlsu slimulirani za preunmanie dodalne odgovornosli Wah ad pogreSke 1m misle da imaju ionakc previSe posla I§D radije pilaju menadzera nego da sami rijese problem o pomanjkanje inlormacija o nisu slimulirani ~ Slika 8. gotovo jednako vazan kao prethodni razlog. inkorporirano i u ovoj analizi. statisticka analiza medusobne povezanosti ovog problema s nezavisnim varijablama. a prema misljenju njihovih menadzera. Menadzeri svih analiziranih razina rnenadzmenta se. Sarno se jedan razlog izdvaja.37. lem nesklonosti suradnika za preuzimanje dodijeljenih im ovlasti i odgo- vornosti. Zato bi svaka ozbiljna analiza problema delegiranja moral a uzeti u obzir i rnisljenje suradnika. zbog kojega suradnici. pa su menadzeri nifih razina menadzmenta istovremeno i suradnici visih razina menadzmenta.38 i 3. ana cetvrtom. To je. (5 == najvaznije. od strane njihovih suradnika. 1 == najmanje vazno). vee na prvi pogled.37. To jos uvijek ne znaci da bi takve odgovore. za preuzimanje dodijeljenih im ovlasti i odgovornosti.36.c ••• _ Delegiranje ovlasti i odgovornosti Kada se promatra prosjecna vaznost. tj. dok se preostali razlozi krecu u rasponu koeficijenata izmedu 2. dali i sami suradnici. petom mjestu je kao razlog navedeno "pomanjkanje informacija".36. Oakle. obzirorn na razinu menadzrnenta. je to sto "nisu stimuli rani za preuzimanje dod atnih obveza i odgovornosti". Iz ove analize je vidljivo da nema nekog izrazitog razloga. vise iii manje. u svojim odgovorima.34. Misljenja menadzera 0 vaznosti pojedinih razloga za nepreuzimanje dodijeljenih ovlasti i odgovornosti. s koeficijentom 4. Misljenja menadiera razlicitih razina nespremnost suradnika za preuzimanje dodijeijenih ° vainosii pojedinih razloga za (/I %) im ovlasti i odgovornosti I ovdje se ponavlja ista slika. po njihovom misljenju. vidljivo je da nema neke znacajnije razlike medu razlozima za nepreuzimanje dodijeljenih ovlasti i odgovornosti od strane suradnika. ilustrira slika 8. vrlo malo medusobno razlikuju. Ilustracije radi. To moze biti svojevrstan signal menadzmentu kako da rijesi prob182 Hl'il razina menadlmenta Stika 8. dobije se isti redoslijed vaznosti kao sto to pokazuje slika 8.Menadiment -----__ ~ . sto znaci da su oni. za tu nezavisnu varijablu.

ideje svojih suradnika koriste "cesto"..7. veliki broj njih. a znajuci da na te dvije karakteristike otpada 76% (13% + 63%) svih odgovora.39. u razlicitom stupnju i s razlicitim intenzitetom koriste ideje svojih suradnika u rjesavanju problema (r=0.38. koriste "uvijek" ideje svojih suradnika.2. Uzmu li se odgovori "uvijek" i "cesto". posebno ako se ima u vidu njihova velika spremnost da koriste ideje svojih suradnika. obuhvaceni ovim istrazivanjem. i druge kraj185 . p = 0. 8. a najmanja za "najnizu" razinu menadzmenta. kao i postotak menadzera koji "cesto" i "uvijek" koriste ideje svojih suradnika. uvijek = 4).891 11 22 39 ideja suradnika 78 61 2. smanjuje se broj rnenadzera koji koriste ideje svojih suradnika. sarno 13%. Ucestalost uvijek Cesto D ponekad 69 III rijelko II koristenja ideja suradnika %) 70 60 50 40 30 20 10 61 lake analizirani menadzeri u vrlo malom broju. Koristenje 5lupanj kori~lenja ideja suradnika ponekad i rijelko ceslo i uvijek 89 m 2. 100 90 80 rjeiavanju problema (II 63% D D Slika 8.7. U kategoriji onih koji "cesto" i "uvijek" koriste ideje svojih suradnika 89% je menadzera najvise razine. Koliko i kako cesto analizirani menadzeri primjenjuju tu praksu koristenja ideja svojih suradnika pokazuje slika 8. od najvise prema srednjoj. zakljucuje se da hrvatski rnenadzeri u znacajnoj mjeri. a time i menadzersku uspjesnost.~--------. izmedu njihovog dominantnog opredjeljenja da "cesto" i "uvijek" koriste ideje svojih suradnika.38. cini se nekonzistentnim da menadzeri nisu u vecoj mjeri skloni delegiranju.Menadimen: . uocava se izrazita polarizacija u odgovorima svih razina menadzrnenta.252. analizirajuci sJiku 8.10. Koristenje testa i uvijek o ponekad i rijelko (11%) ideja suradnika i razina menadimenta Dakle.187 2. 78% menadzera vise srednje razine i 61 % menadzera srednje razine. KORISTENJE IDEJA SURADNIKA U RJESAVANJU PROBLEMA Vazan cimbenik menadzerske uspjesnosti je njihova sposobnost i vjestina poticanja i koristenja ideja suradnika za rjesavanje problema.2. 184 39 22 a srednia vi~ srednia razina rnenadhnenta najviS<i D S/ika 8. dok je druga svrha motiviranje suradnika. 5% Menadzeri razlicitih razina menadzrnenta. U nastavku ce se analizirati kakva je veza izmedu sklonosti rnenadzera da koriste ideje svojih suradnika i nekih nezavisnih varijabli. Poveze Ii se te odgovore s prethodno analiziranim razlozima za nedeJegiranje. "uvijek iii cesto" koriste ideje svojih suradnika. Obje su jako vazne i imaju izravne ucinke na organizacijsku. Na to ukazuje i prosjecna vrijednost (m) na ljestvici koristenja ideja (rijetko = 1.10. Prva je optimalno koristenje intelektualnih i strucnih potencijala suradnika i kroz to generiranje ideja.1 KORlSTENJE IDEJA SURADNlKA I RAZINE MENADZMENTA 8. cak 63%.001). a nitko nije izabrao ponudenu opciju "nikada". odnosno spustanjem razine rnenadzmenta. podizanje kvalitete rjesavanja problema. u preko ? slucajeva.------- Delegiranje ov/(lsli i odgovornosti na varijabla "razina rnenadzmenta" gotovo neutralna kada je rijee 0 njenom utjecaju na razlike u razlozirna za nepreuzimanje dodijeljenih im ovlasti i odgovornosti od strane suradnika. jer to govori 0 jednom drukcijem ozracju.348 i raziua menadimenta 13% Smaojivanjem. odnosno klimi koja bi trebala biti pogo dna za delegiranje. To ima dvojaku svrhu. Sazete rezultate te analize prikazuje tablica 8. kojaje najveca za "najvisu".10. kao relevantni za prosudbu u kojoj mjeri menadzeri koriste ideje svojih suradnika.. Razina menad~menta Najvi~ Vi~srednja Srednja Tablica 8.

to ci186 I ovdje se moze pretpostaviti.40. nego isto tako. kako onaj povecanja broja menadzera koji "cesto i uvijek" koriste ideje svojih suradnika. s koristenjem ideja suradnika u rjesavanju problema.229) nego za muskarce (2. KORISTENJE IDEJA SURADNIKA I SPQL MENADZERA ni sarno 6% zena rnenadzera. mu~karci zene spol menadlera Slika 8. da u puno manjern postotku sarno "rijetko" iii "ponekad" koriste ideje svojih suradnika. i jos vise. pa i zbog toga sto je na tim razinama menadzmenta i ideja manje. Spol menadtera Mus!r.7. buduci se zene nalaze 7. i njihove sklonosti koristenju ideja suradnika. prema podacima u tablici 8. Iz samog pogleda na sliku 8.870 2.2. glede razine menadzrnenta.7. a posebice oni s magis187 .40.41. zene menadzeri.305. Te trendove ilustrira slika 8. Cjelovit prikaz dajerno na slici 8.11. Koristenje ideja suradnika i spol menadiera ([I %) 16 46 ideja suradnika 2. Te razlike ukazuju i na to da ce se razlikovati rnuskarci i zene men adzeri. ipak se uocava da menadzeri viseg stupnja obrazovanja. gotovo beznacajne. a to je "razina menadzrnenta" na kojirna se zene menadzeri nalaze. u zavisnosti od toga da Ii se radi 0 muskarcima iii zenama menadzerima. Kada je rijec 0 skolskoj spremi i povezanosti razine obrazovanja menadzera i njihove "sklonosti koristenju ideja suradnika" te podatke daje slika 8. potpuno je razumljivo da one u znatno manjoj mjeri koriste "ideje svojih suradnika". na kojima je podjeJa rada dublja i detaljnija. Razlike izmedu pojedinih razina rnenadzmenta su. uocljive su razlike. s druge strane. koje daju indicije 0 potencijainim razlikarna. pokazuju sarno gore analizirane varijable razina menadzmenta i spol menadzera. Koristenje Stupanj koriStenja ideja suradnika panekad i rijetko testa i uvijek 84 54 m o rijetko rn uvijek o ponesad o cesto O-~------~------_. beznacajne.2. kao sto pokazuju njihove srednje vrijednosti (m).89. s tim u vezi. jer se nalaze na nizirn organizacijskim razinarna. Muskarci su skloniji koristenju ideja suradnika i u kategoriji "cesto" u odnosu na svoje zenske kolegice (69% : 48%). ne sarno po tome kako i koliko koriste ideje svojih suradnika. odnosno skolske spreme menadzera.39.Menadiment Delegiranje OJ//aSf! i odgovornosii nosti.11. na kojoj se zene najcesce nalaze. I dok 15% muskaraca menadzera "uvijek" koristi ideje svojih suradnika. a to su "skolska sprema" i "dobna skupina" anketiranih menadzera. lake su razlike izmedu pojedinih stupnjeva obrazovanja. Oba trenda. da je razina menadzmenta interferirajuca varijabla jer se pokazuje da su menadzeri nize razine.40.11.. izrnedu muskih i zenskih menadzera. zanernarive.3 puta u relativno nepovoljnijem polozaju. kao sto se prethodno naglasilo.229 (II %) i spol menadzera Kako se pokazuje. kako rjesavaju probleme s kojima se suocavaju na poslu. 8. u odnosu na svoje muske kolege. a rnuskarci sarno u 16% slucajeva (12 + 4).870). pokazuje tablica 8. opcenito manje skloni i sprernni koristiti ideje suradnika u rjesavanju problema. s jedne strane. tako i onaj opadanja rnenadzera koji "ponekad i rijetko" koriste ideje svojih suradnika su pravilna. Sazete podatke. u tom pogledu. znacajna i ocekivana. a poslovi koje obavljaju suradnici jednostavniji. zene menadzeri "ponekad i rijetko" koriste ideje svojih suradnika u 46% slucajeva (38 + 8). znatno manje koriste ideje svojih suradnika u rjesavanju problema od svojih muskih kolega.000) izmedu sklonosti koristenja ideja suradnika. P = 0. koje se krecu u rasponu ad 2. Nairne. 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Kada je rijec 0 spolu rnenadzera pokazuje se statisticki znacajna povezanost (r = 0. suprotno ocekivanjima.3. 8. Kako bi se to moglo objasniti? (:ini se da postoji samo jedan valjan razlog koji rnoze pornoci u interpretaciji ovih rezultata. To pokazuje ne sarno postotak za "cesto" i "uvijek" (54%) vee i prosjecna vrijednost (m) na ljestvici koristenja ideja suradnika koja je mnogo niza za zene menadzere (2.35 do 2.2. KORISTENJE IDEJA SURADNIKA I DRUGE NEZAVISNE VARUABLE lake statisticki znacajnu povezanost. Nasuprot tome.arci Zene Tablica 8. ovdje ce se ipak kratko prezentirati jos dvije nezavisne varijable. u intenzitetu koristenja ideja svojih suradnika.

42. To potvrduju i prosjecne vrijednosti oejene na ljestvici od 4 stupnja (rijetko = 1. Koristenje [J ideja suradnika i dobna skupiua meuadiera (u %) 188 189 .-[" Menadiment -------------------Delegiranje ! ovlasti i odgovornosti terijem i doktoratom znanosti. u pravilu. za razliku od njihovih starijih kolega. Statisticka analiza nije potvrdila (u smislu znacajne povezanosti). ali isto tako razlog moze biti i taj sto se mladi rnenadzeri boje da ih ne bi suradnici. .. postoji pravilan trend povecanja intenziteta koristenja ideja suradnika od strane men adzera do 60 godina starosti.. bez obzira na male. na nizim razinama rnenadzmenta.771 za menadzere s magisterijem i doktoratom. Treba napomenuti da je vrlo mali broj rnenadzera u najvisoj dobnoj skupini (oko 5% uzorka). a onda to lagano opada. a kvalitativna analiza indicira upravo obrnuto djelovanje.iDr. Razlog tome moze lezati u cinjenici sto su mladi rnenadzeri. 74 75 83 /' /' /' "c/'----r/' I I I I !i Za dob rnenadzera bilo je plauzibilno pretpostaviti da utjece na stupanj koristenja ideja suradnika i to tako da rnladi menadzeri u vecoj mjeri koriste ideje svojih suradnika u odnosu na starije kolege. co. je cinjenica da menadzeri iz mladih dobnih skupina najrnanje koriste ideje svojih suradnika.42.712 za one s VSS i 2. Kako je vidljivo iz slike 8. zbog koristenja njihovih ideja. Medutim. Koristenje 0 rijelko i ponekad i skolska sprema menadiera (II %) ideja suradnika 100 90 80 70 69 73 60 50 40 77 82 78 30 20 10 0 do 30 31-40 41·50 dobna skupina menadzera 51-60 rijetko i ponekad 61 i vi~e o cesto i uvijek Slika 8. ono sto u ovoj slici iznenaduje. gdje su poslovi jednostavniji pa je u manjoj mjeri potrebno koristiti ideje suradnika. . o cesto i uvilek Stika 8. zan em arive razlike. sto ilustrira slika 8. smatrali manje sposobnim iIi nesposobnima za vodenje odredene organizacijske jedinice..41. suprotno ocekivanjima. uvijek = 4) cija je vrijednost.526 za menadzere sa SSS i visom skolskorn spremom. a 2. odnosno koeficijent 2.42. . vise koriste ideje svojih suradnika u rjesavanju problema. y 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SSS i VS SSS skolska sprerna Mr.

u kojoj je otae . predstavlja takav sustav menadzmenta u kojem rukovodi sarno jedna osoba koja ima kompletnu vlast i moe U odlucivanju. U vrlo bogatoj organizacijskoj Iiteraturi. kod pojedinih autora naici cerno na razlicite klasifikacije sustava menadzrnenta.1.1. nacin organizacije funkeije menadzmenta.pater farnilias. Medu najpoznatije moderne sustave rnenadzmenta ubrajarno: d) projektni i e) rnatricni sustav menadzmenta. glava kuce koja odlucuje 0 svemu. kada je rijec 0 rukovodenju poduzecem. 191 . Daleko bi nas odvelo ako bisrno ovdje nabrajali sve te sustave menadzrnenta. odnosno suvremene sustave me- nadzmenta. a ostali clanovi obitelji rnoraju izvrsavati naloge "glave obitelji". Misljenja smo da to nije ni potrebno. rnoderne. u malim poduzecima sa svega nekoliko zaposlenih radnika.SUSTAVIMENADZMENTA 9. Ciju prethodnicu predstavlja personalno-patrijarhalni sustav menadzmenta. bez obzira na svoju povijesnu prevladanost. KARAKTERISTIKE POJEDINIH SUSTAVA MENADZMENTA Pod sustavima menadfmenta razumijevamo razlicite oblike organizacije. tj. U jednu ubrajamo klasicne. b) funkcijski e) stozerno-Iinijski. kao sto mu i sam naziv govori. 0 [I Zeitschrift fiir Organisation. odnosno u druge sustave menadzmenta. br: 2/1972. LINUSKl SUSTAV MENADZMENTA Linijski sustav rnenadzrnenta predstavlja najstariji poznati sustav menadzmenta. Organizaeijska teorija poznaje nekoliko osnovnih. zapocinje rad s ovim sustavorn menadzrnenta. au drugu moderne sustave menadzrnenta. Osnovni tradicionalni iii klasicni sustavi menadzrnenta su: a) linijski. Cesto puta poduzece koje se osniva. 9. odnosno klasicnih sustava menadzmenta. moguce je naci i danas. Ovdje cemo obuhvatiti one sustave koji se nedvojbeno javljaju u svakoj klasifikaciji. u pravilu. a posebno kada je rijec 0 novijirn sustavima menadzmenta.1. Cini nam se kljucnim da naglasimo da se sve te razlicite kJasifikaeije sustava menadzrnenta svode na dvije osnovne grupe. Karakterizira ga cir Vise lome radrr: Rolf Vteweg: Der Eillflrrss der Organisations auf den Entscheidungsprozess. tradicionalnih. dok jos irna mali broj radnika.9. postoje i razlike u pogledu toga sto tko ubraja u jedne. ali i novije.' Personalno-patrijarhalni sustav menadzmenta. Istina. Drugi dio naziva ovog sustava menadzrnenta asoeira na obitelj. Personalno-patrijarhalni sustav menadzmenta.

ima neke svoje dobre. Fayol. Linijski sustav rnenadzmenta naziva se jos i hijerarhijski ili piramidaIni. vodi cijelo poduzece. od192 Stika 9. U linijskom sustavu su vrlo precizno i jasno razgraniceni odnosi nadredenosti i podredenosti. broj linijskih menadzera kod istog broja zaposlenih radnika u poduzecu. Linijski sustav rnenadzmenta shernatski bismo mogli prikazati kao na slici 9. prema tome. vee se radi 0 direktnom kontaktu pretpostavljenog sa svim izvrsiocima. Osnovna karakteristika linijskog sustava menadzmenta ogleda se u tome da svaki zaposleni u organizaciji (bilo rnenadzer nize razine iii izvrsni radnik) prima naredenja od jednog. i sve u organizaciji. ali i za gospodarske subjekte. Slika 9. uputstva i kontrola teku od najvise prerna najnizoj razini organizacijske pirarnide u poduzecu. njemu neposredno pretpostavljenog menadzera. Taj se princip U organizacijskoj teoriji naziva "princip jedinstva zapovijedanja". Obzirom da u linijskom sustavu menadzrnenta naredenja idu "odozgo" prema "dolje". Linijski sustav menadzmenta Koliko ce biti duboka organizacija u linijskom sustavu menadzrnenta ovisi 0 broju zaposlenih u poduzecu i sirini raspona kontrole. Bit ce nuzno neke menadzerske poslove delegirati na nize razine rnenadzmenta. Izmedu vodece osobe i izvrsioca nema nikakvih medustepenica. bit ce veci. Personalno-patrijahalni sustav menadimenta Rastom i razvojem poduzeca. Ta osoba preuzima kako sva prava u odluCivanju. pa je stoga u personaIno-patrijarhalnom sustavu rnenadzrnenta organizacija vrlo plitka. nosno podredivanja pojedinih mjesta u organizacijskoj strukturi poduzeca. a raspon kontrole "siri".? Najtipicniji primjer "Ianca zapovijedanja" je hijerarhija vojnicke organizacije. uostalom. Linijski sustav menadzrnenta posebno je karakteristican za vojsku. Na taj nacin se organizacija produbljuje.Menadiment ------ Sus/a!'. drzavne organizacije. to dovodi do stvaranja hijerarhije. H. ali i slabe strane. kao. organizacija menadzmenta se nece rnoci uspjesno provesti na personalno-patrijarhalnom sustavu rnenadzmenta. u poduzecu ce biti manji broj razina rnenadzrnenta pa. Svaki zaposleni u organizaciji prima zadatke sarno od jednog. pa cak pokusao i unaprijediti. ntenadimenta njenica da jedna osoba. Ovaj sustav menadzmenta dovodi do strogog nadredivanja. s povecanjem broja zaposlenih radnika. a sastoji se od jedne rukovodece i jedne izvrsne razine. Najveca slabost ovog sustava menadzmenta je u tome. a prvi se put spominje kod Zidova. 193 .1.1. Vrh organizacijske pirarnide irna i najvecu ovlast u organizaciji. Aka je broj zaposlenih manji. Linijski sustav menadzrnenta.2. Alben M. sto se od ! Vise 0 lome rl/(IIjizi: Mesco« M. zbog vrlo sirokog "raspona kontrole". i manji broj linijskih menadzera. koji ce onemoguCiti menadzerima da uspjesno obavljaju IUkovodecu funkciju. Krista. U protivnom. Graficki bismo personalno-patrijarhalni sustav menadzrnenta mogli prikazati kao na slid 9. Harper arrd Row. Nell' York. a hijerarhija koja se na taj nacin stvara zove se "lanac zapovijedanja". njemu neposredno pretpostavljenog menadzera. vjerske organizacije. a zbog strogog postivanja hijerarhijskog reda naziva se jos i vojnickim sustavom menadzmenta. Teorijski ga je objasnio. god. vodeca licnost. povecava se broj hijerarhijskih razina i uspostavlja se linijski sustav menadzmenta. naredenja. u linijskom sustavu rnenadzrnenta valja voditi racuna 0 optimalnom broju organizacijskih razina u poduzecu jer preduboka organizacija cini poduzece tromim i nesposobnim za prilagodavanje zahtjevirna okoline. U linijskom sustavu rnenadzmenta. kod "uzeg" raspona kontrole. sto znaci da se u linijskom sistemu rnenadzmenta najvaznije odluke donose na vrhu organizacijske pirarnide. Medutim.: MnrragcmcIJt. 1985. Linijski sustav menadzrnenta karakteristican je za centralizirani nacin donosenja odluka. 1491. p. Khedouri F.2. taka ista i cjelakupnu odgovornost. Ono sto je pozitivno u tom sustavu su precizno i jasno odredene nadleznosti. zadaci..

Funkcijski je sustav menadzmenta nastojao eliminirati slabosti Iinijskog sustava. odnosno organizacijska jediniea prima uputstva od veceg broja pretpostavljenih menadzera.4. Teorijske osnove funkeijskog sustava menadzrnenta postavio je F.3. obzirom na usku 195 194 . sto se organiziraju na razini poduzeca za servisiranje svih proizvodnih jediniea. Funkcijski sustav menadzmenta vodi k decentraliziranom rukovodenju. kada cisti linijski sustav vise nije mogao osigurati uspjesno rukovodenje.Melladimell{ ~--- . koje opsluzuju funkcijske organizacijske jedinice. menadimenta rnenadzera na visim. u funkcijskom sustavu rnenadzmenta izvrsitelj dobiva naredenja od veceg broja nadredenih. odluka. ne sarno na vise razina. Buduci da su problemi rnenadzrnenta postali sve slozeniji. Slika 9. u slozenim uvjetima poslovanja i sve intenzivnije primjene suvrernene tehnike i tehnologije. koji bi pokrivali sarno jedan segment rnenadzerske aktivnosti. koji je iste principe speeijaJizacije radnika u proizvodnji primijenio i na speeijalizaciju menadzera. Predradnici . a svaki od njih je specijaliziran za odredeni dio posla. Najveca prednost funkcijskog sustava rnenadzmenta ogleda se u tome sto olaksava osposobljavanje kao i zamjenjivost rnenadzera. Izlaz se potrazio u zarnjeni iinijskog s funkcijskim sustavom menadzrnenta. tom zahtjevu je sve teze udovoljiti.4. RukovodUac proizvodnog pogona 1 Slika 9. odnosno od vise instan- ci S odredene organizacijske razine.2. vjerojatnije je da ce u praksi egzistirati odredeni rnodificirani funkcijski sustav menadzmenta. obzirom na to da ani pokrivaju samo odredeno. instrukcije i zadatke proizvodnirn organizacijskim jedinicama. na ovaj nacin. a posebno od onih na najvisirn razinama organizacijske piramide. ---~ ---. U Taylorovom sustavu funkcijskog menadzmenta svaki je radnik bio podreden osmorici funkcijskih sefova ili poslovoda. Menadzeri svih funkcijskih jediniea daju potrebne naloge. zadaei na visirn menadzerskirn razinama se vise nisu mogli dodjeljivati sarno jednom menadzeru. zahtijeva.1. 9. Model takvog funkcijskog sustava rnenadzmenta prikazujerno na sHei 9. Medu najvece slabosti ovog sustava menadzmenta ubraja se mijesanje kompetencija i nadleznosti. organizaciju prema proizvodnim jedinicama. Svaki funkcijski menadzer je specijalist za odredenu funkciju iii dio funkcije.. odnosno ocekuje siroko polje znanja. Graficki bismo to mogJi prikazati kao na slici 9. specijalisticko podrucje. odnosno nadredenog menadzera. Zbog decentraliziranog odlucivanja.speciialisli Zil pnjedina podrutja Malo je vjerojatno da ce se funkcijski sustav menadzrnenta ostvariti u praksi. Umjesto jednog pretpostavljenog. Nairne. Izvrsnl radnik u poduzecu s funkcijskim sistemom menadzmenta dobiva naredenja i uputstva za fad ad veceg broja neposrednih menadzera. Funkcijski sustav menadzmenta I funkcijski sustav rnenadzmenta ima odredene prednosti i nedostatke u odnosu na druge sustave menadzmenta. odnosno zbrka koja se moze pojaviti zbog toga 5tO pojedini izvrsitelj. To sve omogucuje efikasnije cdlucivanje. vee i na vise mjesta na istoj organizacijskoj razini. a svi funkcijski menadzeri zajedno. FUNKCUSKI SUSTAV MENADZMENTA Funkeijski sustav menadzrnenta javlja se kao posljediea rasta i razvoja poduzeca.3. koji je u linijskom sustavu davao naredenja vecem broju izvrsilaca. obzirom na nemogucnost da jedan rnenadzer ovlada sirokim podrucjern znanja. U funkcijskorn sustavu menadzmenta svaki menadzer je specijalist za odredeno podrucje. Taylor.---~------- Sus/a!'. Medutim. Kod toga mislimo na sva ona poduzeca koja imaju divizijsku organizacijsku strukturu. W. buduci da se svaka odluka donosi. cjelokupnu funkciju menadzmenta. Funkcijski sustav menadimenta prisutna je opasnost donosenja suboptimalnih specijalizaciju funkcijskih menadzera. a posebno ne po svim razinarna organizacijske piramide. tj.

sir. Nairne. STOZERNO-LINQSKl Stozerno-Iinijski sustav rnenadzrnenta predstavlja kornbinaciju linijskog i funkcijskog sustava menadzrnenta. strucnjaci.: op. kako istice E.. razvojne poslove tehnitke poslove komerci. ovakvorn podjelom zadataka postojala je opasnost da naredbe ove dvije kategorije casnika budu medusobno u koliziji. u stozerno-linijskoj strukturi menadzrnenta. Stozerno-Iinijski sustav je.5. sir. a osobito na visim i najvisirn. Postavlja se pitanje. • S." ipak je teorijsku osnovu stozerno-linijskog sustava rnenadzrnenta razvio americki teoreticar organizacije Harington Emerson. odnosno stozernog osoblja prevladava se strucna ogranicenost pojedinca. Zagreb. u ovom slucaju vrhovnom komandantu. rnoguce je formirati razlicite vrste stozera. ali i planirati strategiju. Rjesenje ovog problema nije se mog10 naci u staroj. sto se vise udaljavamo od vrha piramide. uz formiranje stozera. posebno na najvisim razinarna u organizaciji. na dvije grupe casnika: a) jedni. Istina F. koja svojim mjestom u organizaeiji pokrivaju. Ipak.' da razmislja prije akcije. Krista). da bi pomogli linijskom menadzrnentu. VII. Medutirn. savjetodavnu ulogu. potrebno je uspjesno zapovijedati u bitkama kao i planirati strategiju. specijalisti za pojedina podrueja. 128. Stozerno-linijski sustav menadzrnenta mogli bisrno prikazati kao na sliei 9. Ovaj sustav rnenadzmenta pokusava otkloniti slabosti linijskog i funkcijskog sustava. na razini vrhovnog menadzmenta. Illformalor.): Orgarlizacijska leorija. vrlo je tesko casniku u jeku borbe istovremeno uspjesno zapovijedati svojoj vojsei. H. svaki iz svog djelokruga rada. Lipovac.Menadiment --------SUSTAV MENADZMENTA ~---~---- Sustavi menadimenta 9. god. 1991. a iskoristiti prednosti. Khedoun. menadfrnent postaje djelotvorniji. kako navodi F. na visirn razinarna organizacijske piramide. na pojedinirn organizacijskim razinama. u koju se interpoliraju strucnjaci za pojedina funkcijska podrucja. princip "jedinstva zapovijedanja". Sto je organizacija veca i organizacijska piramida dublja. Izlaz je bio u novom nacinu menadzmenta. . dotadasnjoj koneepeiji menadzrnenta. 5 E. koji se do savrsenstva razvio bas u vojsci.5. 157. koji ga savjetuje. 286.linancijsk kadrovske jalne i racuno. koji mogu imati i razlicite ovlasti. U vecim poduzecima s dubljom organizacijom.' preuzeo od funkcijskog sustava specijalizaeiju. str. koji zapovijedaju. Svrha je stozera. U stozemo-linijskom sustavu menadzmenta osnovna struktura je linijska. specijalista za pojedina podrucja. stozer kao organizacijska jedinica sastavljena od speeijalista ima. kao pornoc. Uz pomoc stozera. u kojemu je stozer formiran na najvisoj razini organizaeijske piramide. kao njegov stozerni organ. u pravilu. buduci da su vojniei duzni slusati naredbe svih casnika.. koji ne mogu biti strucnjaci. Prednosti stozerno-Iinijskog sustava rnenadzmenta ogledaju se u tome sto i u velikim poduzecima. tj. Izlaz je iz oVO& problema naden tako da se odvoji ovlast zapovijedanja od planiranja. Ljubljarla. Ideja za formiranje stozera nametnula se Aleksandru Velikom iz samih problema ratovanja. Stoga im se dodjeljuju. sir. dok su casnici koji vode bitke nazvani linijskim casnicima. Stozeri su. a od linijskog zapovjednu liniju.. iz njihovog djelokruga rada kao stozerna radna mjesta. tj. moguce je stozere formirati i na nizim organizacijskim razinama. Dlreidor podtzeca Siofer specijalisla za. Pusic. 1974. Lipovac: Teorija orgallizoCljc. a jOs manje speeijalisti za razlicita podrucja. Medutirn. p. Kapustic.. Naravno. kako navodi S. Premda se pojam staba prvi put spominje u vojsei Aleksandra Velikog (336-323." opca iii specijalisticka pomocna radna mjesta koja su stvorena za posebnu podrsku i rasterecenje jedne ili vise instanei. ostaju na snazi linijski odnosi nadredenosti i podredenosti.poslove poslove vodstvene poslove Slika 9. U svim tim modelima osnovna struktura uvijek ostaje linijska. Albert M. kako onda postupiti? Time se narusava osnovni princip linijskog sustava rnenadzrnenta. Slotel'llo-linijski suslal' menadzmenta Na sliei 9. Zagreb. Kapustic (red. Casniei koji planiraju dodjeJjuju se linijskom menadzrnentu. 1986 . obzirom da su i linijski rnenadzeri na nizim organizacijskim razinama vee dovoljno specijalisticki orijentirani. odnosno dobre strane jednog i drugog sustava. a sarno poduzece efikasnije . cit. interpoliraju stozeri funkcijskih strucnjaka. pod 2. . Za razliku od linijskog menadzmenta.3.l izdanje. osobito linijskih menadzera.1 je. 196 197 . 290. Kapuslit': u k"jizi S. prikazali srno model stozerno-linijskog sustava menadzmenta. Vise a lome II urdu: Mescon M.1. Pusic: Nauka o upravi.5. koji polazi od podjele zadataka pobjedivanja u ratovima. koji planiraju i b) drugi.. to i potreba za formiranjem stozera postaje manja. u koju se. koja bi zbog duboke linijske organizacije mogla biti neefikasna i troma. da bi se u ratu pobjedivalo. to je formiranje stozera neophodnije.

sir. Menadzer projekta je cdgovoran za realizaciju projekta. M . supamistvo i borba za moe i utjecaj u organizaciji. Informator.? Svaki projekt mora imati svoj menadzment na celu s menadzerom projekta (Project manager). Cini nam se vaznim na tome zadrzati.. odnosno savjetuju u odlucivanju. mada i to nije zanemarivo obzirom da pored Iinijske strukture menadimenta postojijos i rukovodenje projektom. Potrebno je razvijati timski duh kao i matricnu odgovornost za realizaciju projekta. odnos izrnedu voditelja projekta i suradnika na projektu nerna obiljezja strogo hijerarhijskog odnosa. U projektnoj organizaciji ne postoji klasicni hijerarhijski odnos nadredenosti i podredenosti. TAB Books IIIC.4. str. No. clt. Jedna ad najvecih slabosti stozera je u tome sto stozerni speeijalisti rade u "vakuumu".4_. U projektnom sustavu menadzmenta postoji opasnost.felladilllellf -------- ------ ---. a Iinijskom menadimentu opada znacaj. Obzirom da je projektna organizacijska struktura cjelovito obradena u jednorn drugom radu. Projekt menadzment uzdignut na pijedestal heroja ny. koja misli 0 svojoj buducnosti. Ta latentna opasnost od konflikata je prisutna.. Projektnim sustavom menadzrnenta rukovodenje se demokratizira. fl. 205. ------ -------- Sustavi menadimenta Osnovna slabost ovog sustava menadzmenta nalazi se u latentnoj opasnosti da stozeri koji imaju savjetodavnu ulogu pokusaju preuzeti naredbodavnu ulogu koja. koji mora informirati stoiernog speeijalistu da bi on mogao savjetovati. 10. ciji posao koordinira linijski menadzer. bili bi:'! 1. kao ina nacin njihova otklanjanja. Tako se umjesto zajednistva izrnedu linijskog i projektnog menadimenta. vrijednost iIi vrijeme trajanja. Osnovne zamke u projekt menadzmenta. Jpak. vee ce se dati kriticki osvrt na koncepciju menadimenta u projektnoj organizaciji. Zline/I. pod 10_. u smislu odredene poslovne funkeije. str. Ako se radi 0 novom posIu. mogu blokirati svako kretanje naprijed. odnosno ublazava hijerarhiju. McGraw-Hili Publishing Compa- U posljednje vrijerne pridaje se sve veci znacaj projekt menadzrnentu. odnosno otkloniti sve zamke koje se javljaju na relaciji projekt menadzment . bas zbog toga sto projekt menadiment ima danas siroku primjenu pa je potrebno znati kako izbjeci. razvija neprijateljstvo. str. Zagreb. 10 • P.. Za primjenu projektnog menadzmenta. napusta princip "jedinstva zapovijedanja". kada se radi 0 velikim projektima. 1999. PROJEKTNI SUSTAV MENADZMENTA Projektni sustav menadzmenta vezan je uz nastanak projektne organizacijske strukture. Rjesavanje problema na relaciji linijski menadzment i stozerno osobIje zahtijeva veliku sposobnost. tada se formira jed no posebno zarisno mjesto (projekt) koji ce objediniti sve potrebne napore za realizaciju tog posla. Svaka organizacija.Siko. izuzetno je vazno prepoznati kada je potreban projekt. pripada Iinijskom menadzrnentu. "nemaju svoju bazu". Blue Ridge SUmmit. Ukoliko se ti konflikti produbJjuju.1. inace. Linijski menadiment nece nista izgubiti od svojih ovlasti ako doista shvati da mu stozer nudi prijedloge za rjesavanje problema.. odnosno malo-pomalo gubi na vaznosti. 175·17Z M Hirzel: Wamung! Projekt management hat seine Tiicken. Ako taj novi posao. bez obzira na njegovu velicinu. Management Zeitschrift. izd. Postoje odredene razlike u polozaju rnenadzera projekta u cistoj. koje servisiraju projekte. koji predstavlja temeljni princip hijerarhijske i linijske organizacije. stoga Matthias Hirzel.linijski menadiment. s menadimentom projekta (Project management). koliko od potencijalnih konflikata koji se rnogu pojaviti na relaciji linijski menadiment u funkcijskim organizacijskim jedinicama. 1990. 198 199 .Novak: POS/OVlIaorganizacija. Projekt menadiment iii upravljanje projektom rnoze se djelotvorno primijeniti na bilo koje ad hoc poslovanje. U individualnoj projektnoj or7 ganizaeiji menadzer projekta nema radni tim pa se on javlja u ulozi koordinatora radova na projektu koji se obavlja u okviru funkeijskih organizaeijskih jedinica. 198·199_ H Koontz. 57 (1988. Dok linijski menadiment donosi odluke. prelazi mogucnosti bilo koje od postojecih organizacijskih jedinica. zapravo osjeca se ugrozenost od strane projekt menadzmenta. Fift/r Edition..sir. 175·17Z If M Hirzel: op. tada umjesto tirnske organizacije na projektu. moguce je da i unutar projekta egzistira linijska struktura. odnosno individualnoj projektnoj organizaciji.'? s pravom ukazuje na zamke projekt menadzrnenta.-. New York. Projektni sustav menadimenta otklanja hijerarhijske odnose u rukovodenju. 39-40. flI. trebala bi voditi racuna 0 ovim konfliktima i naci nacina da ih otkloni. do tada nepoznatom u tom poduzecu.209. 1990_. U cistoj projektnoj organizaciji menadieru projekta podredeni su suradnici koji sudjeluju u realizaciji projekta. Izlaz iz ovog konflikta moze se rijesiti tako da se projekt koncipira kao zajednicki zadatak i Iinijskog i projektnog menadimenta. stozerni ga speeijalisti pornazu. Menadzer projekta se postavlja za vodenje svakog projekta. po svorn opsegu. H Weihrich: Essentials of MarlagenrCIII. ne toliko od hipertrofije menadzmenta." ovdje se nece ponavljati bitne karakteristike projektne organizacije. odnosno obujmu posla.vica.? 9. tada je jos veca potreba za primjenom projektnog menadimenta. tj. Menadzer projekta je sarno "prvi medu jednakirna". 9 D_ /_ Kleland: Project Management: strategic design and implementation. Istina.). kao i nacin njihovog otklanjanja. a kada neki drugi obliei organizacije.

borbu s projektnim menadzmentom. MATRlCNI SUSTAV MENADZMENTA Do dodatnih problema na relaciji linija . Nadler i M. Nadler. Na jednoj strani matrice su funkcijski odjeli. op. Jer. projekta pravilno dozira- 201 . A. SlIbsidi(lf)' oJ Harper and Row." ovdje se nece ponavljati bitne karakteristike matricne organizacije. 209-215. linijski se menadzrnent ne smije poput jeza saviti u klupko i naostriti bodlje. dobije se jedna matrica s poljima. tj. mora dugorocno planirati i razvijati struku. tada ce se. teritorij iii vrijeme) i kada podjednaku paznju valja posvetiti svim kritickim cimbenicima organizacije.. prisutna je praksa da se od projekt rnenadzrnenta ocekuje da bude sve bolji pa se u njega polazu velike nade kao u sustav menadzrnenta. Menadzerima funkcijskih jedinica su podredeni clanovi pojedinih projektnih timova. A. a njihov nosilac je Iinijski menadzrnent. Massachusets. Wr/liam L. Izlaz iz ovakve situacije vidi se u davanju perspektive linijskom menadzmentu na taj nacin da on pored servisiranja projekta. sir. odnosno projektnog menadzmenta. po misljenju linijskog menadzrnenta. po dubini organizacijske piramide. nepotrebno i nekontrolirano "urnnozava" nove i nove voditelje projekata. 9. odnosno rnatricna organizacijska struktura. u kojernu ce voditelji pojedinih organizacijskih jedinica iz linijske strukture. u protivnom. Slave se i poznati su rnenadzeri projekata i projektni timovi." upotrijebiti matricna organizacijska struktura. Tushman. 5. te upravljanje i rukovodenje projektom. Razumljivo je da linijski menadzeri to dozivljavaju kao prijetnju svom polozaju u organizaciji. proizvod. unutar svoje strukture. cit. 1988. s jedne strane.. nece ni moci zadovoljiti zahtjeve projekata u buducnosti. 200 mogu projekt menadzrnent Matricni sustav menadzmenta primjenjuje se u uvjetima posebne vrste organizacije koju nazivamo rnatricna organizacija. Obzirom da je rnatricna organizacijska struktura cjelovito obradena u jednom drugom radu. Naravno da to ne zadovoljava linijski menadzment. vee ce se paznja zadrzati sarno na koncepciji menadzrnenta u matricnoj organizaciji. vee sva ta razlicita shvacanja i nesuglasice mora sintetizirati u bolju cjelinu. . one podrucje za koje je zaduzen. a linijska organizacija. Projektni menadzrnent se tretira kao protuorganizacija Naime. koji svoju djelatnost realiziraju pre12David A. Linijski menadzment se degradira na pomocnu izvrsnu snagu 6. koja opsluzuje projekt sa svim potrebnim znanjima. pod 8. Neadekvatni i nerazurnljivi instrumenti pretvoriti u birokratsku organizaciju Da bi se to izbjeglo potrebno je instrumente ti i usuglasi ti. tj. koje projektni menadzrnent koristi prema potrebi. formira projektni tim. i konstruktivnu ulogu. s druge strane. biti istovremeno i clanovi projektnog tima. odnosno dva lanca komandi. Dakle. Kad naide konflikt. Gajenje iluzija razmjera 0 beskonfliktnom svijetu donosi razocarenja velikih Linijski menadzrnent se sve vise pretvara u svojevrsnu radionicu za proizvodnju znanja. odnosno podrucjima utjecaja. Na nekima od tih polja bit ce dominantan utjecaj linijskog. Publichers lnc. koji egzistiraju kontinuirano kao stalna organizacijska struktura.. Second Edition. Da bi se izbjegle razmirice oko stupnja utjecaja linijskog. Kompetencije se artikuliraju jednostrano i provokativno To se najceSce dogada na stetu linijskog menadimenta.Menadiment Sus/(I\'i mellor/ill/ell/a 2. Uvijek kada strategija trazi optimalizaciju nekoliko dimenzija organizacije (npr. Moore: Readillgs in the Management of Innovation. a na drugoj strani je projektni menadiment. Nernoguce je izbjeci konflikte. Kao protumjera za otklanjanje ovog konflikta predlaze se integracija projektne organizacije. koji stupa u. Konflikt cak moze imati.5to moze dati perspektivu Jinijskom menadzmentu. Tuslunan II klljizi: Michael L. M.projekt moze doci u onom slucaju kada vrhovni menadzrnent u poduzecu. 3. ostaje anonimna i u sjeni. U matricnorn se sustavu menadzrnenta ovlast i odgovornost ostvaruju po "vertikali". vise iIi rnanje prikrivenu pa i otvorenu. tj. potrebno je razlikovati: sadrzaj utjecaja i trajanje utjecaja. kako isticu D. vee ih prebacuje u prvu liniju. Tushman. Cambridge.s P. koji ce rijesiti sve probleme i konflikte. Kada se to dvoje kombinira. Michael L. Ballinger Publisching CompallY. Novak. Naravno da je to iluzija bez ikakve utemeljenosti. 478·479. Sikavica. koji koordinira aktivnostima pojedinaca iz funkcijskih organizacijskih jedinica koji rade na projektu. da linijska organizacija. a na drugima projektnog menadzmenta. U matricnoj organizaciji postoje dva "Janca zapovijedanja". 4. Projekt rnenadzrnent ne eliminira konflikte. str. gdje se plan ira i odlucuje..5. afirmiranje i razvijanje struke je one . Matricnu organizaciju karakterizira podjela ukupnog zadatka poduzeca na specijalizirane funkcijske organizacijske jedinice. triiste.1. ako se njime dobro upravlja. L.