Nakladnik MASMEDIA Zagreb, Ulica baruna Trenka 13 www.masmedia.hr e-mail: mm@masmedia.

hr

prof. dr. sc. Pere Sikavica prof. dr. sc. Fikreta Bahtijarevic-Siber

Za nakladnika
Stjepan Andrasic

Urednik Slaven Ravlic

MENADZMENT
Teorija menadzmenta
1

v

Proizvodnja
Vjeran Andrasic

Dizajn ornata
Adverta d.o.o. - Andrija Previsic

veliko empirijsko istrazivanje u Hrvatskoj

Lektura Antonija JurCic

Kazalo pojmova i imena Marija Geiger

Racunalna priprema teksta IdeaLab, Danko Gnjidic

Marketing u zemlji i inozemstvu
Global media marketing, Zagreb

Tisak
Graficki zavod Hrvatske, Zagreb

MASMEDIA
Zagreb, 2004.

PREDGOVOR

\.

CIP - Katalogizacija u publikaciji Nacionalna i sveucusna knjiznica - Zagreb UDK 65.012.4(497,5) SIKAVICA, Pere Menadzment / Pere Sikavica, Fikreta Bahtijarevic-Siber. - Zagreb: Masmedia, 2004. Bibliografija, ISBN 953-157-455-3 1, Bahtijarevic-Scer, Fikreta I. Menadzment _- Hrvatska __IstraZivanja 440512091

Fenomen menadzrnenta, ne sarno kao teorije, vee isto tako, i jos vise, i kao uspjesne prakse, zaokuplja paznju kako znanstvene tako i strucne javnosti, U globaJiziranom svijetu, diferencijacija uspjesnih od neuspjesnih kompanija temelji se, pored ostalog, ina sposobnosti rnenadzmenta koji te kompanije vodi. , Menadzrnent je znanost, a uspjesan rnenadzrnent je umjetnost. Upravo je to razlog zasto se menadzmentne mO,re nikada do kraja nauciti, a jos manje kopirati, Uspjeh kornpanija, vise nego ikada do sada, rezultat je djelotvornog menadzrnenta. A uspjesnog menadzmenta nema bez sposobnih i talentiranih Ijudi, bez menadzera, Pred Hrvatskom su jos veci izazovi, kako zbog tranzicije izjednog sustava odnosa u drugi, tako isto i zbog potrebe da ima sposobne Ijude koji ce biti genera tori promjena i priblizavanja Hrvatske svjetskim gospodarskim tokovima, Nosioci tih procesa trebaju biti hrvatski menadzeri, koji ce biti tragaoci za problemima, ali i rjesavaci problema, s holistickirn pristupom i "velikom slikorn", bez koje Hrvatskoj nema mjesta na gospcdarskoj karti svijeta. Promisljanje buducnosti Hrvatske, u kontekstu prethodno navedenog, potaklo nas je na istrazivanje funkcioniranja menadzmenta u Hrvatskoj, U tu svrhu prijavili smo znanstveni projekt "Komparativno istrazivanje funkcioniranja menadzrnenta'', koji nam je Ministarstvo znanosti i tehnologije odobrilo i financiralo do konca 2002, godine. Cilj nam je bio utvrditi da Ii se, i u kolikoj mjeri, podudaraju teorija i praksa menadzmenta u Hrvatskoj. Otuda i koncepcija ove knjige koja, u svakom svom poglavlju, ima dva temeljna dijela. Prvi, u kojem se teorijski elaborira neki od fenomena menadzmenta' i drugi, u kojem se iznose i interpretiraju rezultati istrazivanja fenomena menadzrnenta u praksi hrvatskih poduzeca, Takav pristup pisanju ove knjige daje joj trajniju vrijednost, obzirom da se elaborira teorija menadzrnenta i spoznaje znanosti 0 menadzmentu. Medutim, i sami rezultati istrazivanja, po nasem ce misljenju, odolijevati vremenu, bas zato sto se izlazu u relaciji s teorijom menadzrnenta, ali isto tako i zato sto interpretacija dobivenih rezuitata istrazivanja ima univerzalnu vrijednost.
I Taj dio sc, It najveCoj mjeri, oslanja na poglavlje "Management" lovna orgmrizacija; 1n!0n1IGIOr, Zagreb, 1999,

II

knjisi: P. Sikavica, M. Novak: Pos-

5

Menadiment --_._- ~-----~-.

------_

-----

. __ --_--

._----~----

._- ..--------

----

----

_ .. _---

._-_--_._-

Predgovor

Namjera nam je bila istraziti postojece stanje menadzmenta u Hrvatskoj te uociti probleme, kao i ponuditi odgovore za rjesavanje tih problema. Kao instrument istrazivanja posluzio nam je anketni upitnik sastavljen od 82 pitanja, strukturirana u 11 tematskih cjelina. Pored osnovnih podataka 0 poduzecima, kao i menadzerirna obuhvacenih istrazivanjem, anketni upitnik je sadrzavao sljedece tematske cjeline: osnovne funkcije menadzrnenta; razine rnenadzmenta; delegiranje ovlasti i odgovornosti; sustave menadzmenta; znanja i vjestine menadzera; osobine menadzera; odlucivanje menadzera; stilove vodenja i upravljanje vrernenom menadzera. Ukupno je distribuirano 949 upitnika, a dobili srno valjane odgovore od 386 anketiranih menadzera iz 50 pcduzeca u Hrvatskoj. Odredeni broj odgovora smo prikupili 2000. go dine, a zbog nedovoljnog odaziva istrazivanje smo nastavili sve do 2003. godine, kako bismo dobili relevantan broj odgovora koji omogucuju valjane zakljucke, U izboru uzorka poduzeca, za provodenje istrazivanja, posluzio nam je Hrvatski gospodarski adresar. Izabrani uzorak dobar je reprezentant osnovnog skupa tako da su nam dobiveni rezultati istrazivanja ornoguciIi donosenje valjanih zakljucaka. U obradi rezultata istrazivanja koristili srno se statistickim softwareskim paketom SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) koji je namijenjen statistickoj obradi kvantitativnih i kvalitativnih podataka iz podrucja drustvenih istrazivanja. Knjiga je strukturirana u cetrnaest poglavlja. U prva tri poglavlja se objasnjavaju pojmovi kao sto su menadzment i vodenje te njihov medusobni odnos. U cervrtom poglavlju analizira se profil poduzeca obuhvacenih istrazivanjern, a u petom poglavlju daje se profil analiziranih menadzera hrvatskih poduzeca, Sva preostala poglavlja odnose se na po jednu tematsku cjelinu obuhvacenu anketnim upitnikom. Knjiga je prvenstveno namijenjena hrvatskirn rnenadzerima, kako onima iz poduzeca obuhvacenih istrazivanjern, tako i svima ostalim, jer rnoze korisno posluziti za prosudbu gdje se hrvatski rnenadzeri nalaze u odnosu na kolege u svijetu. Interpretacija rezultata istrazivanja, i komentari koji prate pojedine odgovore 0 percepcijama hrvatskih menadzera, 0 nekim aspektima menadzmenta, mogu pornoci menadzerirna da prepoznaju, odnosno da razlikuju _dobru od lose prakse te da se mijenjaju u skladu s dobrom praksom. Cini nam se da knjiga rnoze doprinijeti razvoju svijesti 0 stanju hrvatskog rnenadzmenta i potrebi za njegovim stalnim poboljsanjirna. Obzirom na teoriju menadzmenta, koja u svakom poglavJju knjige prethodi interpretaciji rezultata istrazivanja, knjiga moze biti od koristi studentima, posebno onima na poslijediplomskim studijima, jer ih maze uvesti u instrumentarij i metodologiju znanstvenog istrazivanja.
6

Knjiga moze biti ad koristi svakome zainteresiranome za stanje menadzmenta u Hrvatskoj. Predajuci knjigu u tisak, zeljeli bisrno izraziti veliku zahvalnost recenzentima na cijelom nizu korisnih primjedbi i sugestija, koje su poboljsaIe ovaj rukopis. Posebnu zahvalnost dugujemo upravama poduzeca, kao i rnenadzerima u tim poduzecima koji su nam ornogucili provodenje istrazivan]a, Zahvalni sma i kolegama studentima poslijediplomskog studija "Organizacija i menadzment", koji su nam pomogli da ovaj nas upitnik popuni sto veci broj menadzera. Nasa zahvalnost pripada i kolegama koji su takoder bili suradnici na ovom projektu, a posebno dr. sc. Nini Poloski Vokic koja je obavila statisticku obradu podataka, kao i Maji Vidovic na izradi jednog dijela crteza u knjizi. lzuzetno smo zahvalni gospodi Branki Ridicki za najveci broj tehnickih poslova, prijepisa i uredivanja teksta. Uz duznu zahvalnost svirna, odgovornost za napisano medu koricarna ave knjige je sarno nasa.

U Zagrebu, 31. 04. 2004. prof. dr. sc. Pere Sikavica prof. dr. sc. Fikreta Bahtijarevic-Siber

7

SAD RZAJ

1. MENADZMENT

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

17 i rnenadzera
17 21

1.1. Pojam i definiranje rnenadzmenta 1.2. Karakteristike modernog menadzmenta

2.

VODENJE •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

25
25 26

2.1. Pojam i definiranje vodenja 2.2. Suvrerneni pogled na vodenje

3. 4.

ODNOS MENADZMENTA I VODENJA ••••••••••••••••••••••• PROFIL PODUZECA OBUHVACENIH ISTRAZIVANJEM ••••••••••

29 33
33 34 36 37

4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

Ojelatnost Velicina Pravni oblik Starost

5.

PROFIL ANALIZIRANIH MENADZERA HRVATSKIH PODUZECA ••••

39
39 41 43 47 49 54 55 56 57 58 64 .. 65 .. 66 66

Razina rnenadzmenta Raspon rukovodenja Skolska sprema Strucni (obrazovni) profil Radni staz u sadasnjem poduzecu Oobna struktura 5.6.1. Oobna struktura i razine menadzrnenta 5.6.2. Oob menadzera i raspon rukovodenja 5.6.3. Oobna struktura i broj poduzeca zaposlenja 5.7. Spolna struktura 5.8. Putovi razvoja menadzerske karijere 5.8.1. Putovi dolaska na sadasnju poziciju ispol menadzera 5.8.2. Putovi dolaska na sadasnju poziciju i dob menadzera 5.9. Tipican menadzer (analiziranih) hrvatskih poduzeca

5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6.

6.

FUNKCUE MENADZMENTA ••••••••••••••••••••••••••••••

69
69 74 75 76 9

6.1. Osnovne funkcije menadzrnenta 6.1.1. Planiranje 6.1.2. Organiziranje 6.1.3. Upravljanje Ijudskim potencijalima

120 7. Karakteristike menadzera i voda i druge nezavisne varijable 6.4. Rezultati istrazivanja delegiranja ovlasti i odgovornosti 8. Cimbenici rnenadzerske uspjesnosti i spol menadzera 6.------------~- ----------------------- -------------.1.6.3..6.2.1.5.2. 8. Menadzerske funkcije i spol rnenadzera 6.2. Osobe kojima menadzeri delegiraju 8.2. Broj razina menadzrnenta 115 7.2. Matricni sustav menadzmenta 9. Srednje rukovodstvo (Middle Management) 112 7.2.2.6.2.2.2.3. 8..2.2.1.1.1. Odnos oviasti i odgovornost i razine rnenadzmenta 8.2.6.7.3.2.2.2.5.2. Koristenje ideja suradnika i druge nezavisne varijable 171 172 172 175 180 184 184 186 187 menadzera 7. Misljenja hrvatskih menadzera 0 tome sto je to menadzrnent 6. Dominantne karakteristike analiziranih rnenadzera: rnenadzer vs.2. Preklapajuca odgovornost i jaz odgovornosti .1.2. Delegiranje ovlasti i odgovornosti . 129 7.2.4.2. Odnos oviasti i odgovornosti 8. Pozeljni raspon plata razlicitih razina menadzmenta 132 !O 9.1. 8.1.2.2. Vodenje 6.2.3.2. Karakteristike pojedinih sustava menadzrnenta 9.2. L Karakteristika menadzera i voda na pojedinim razinama menadzrnenta 6. Projektni sustav menadzmenta 9. Rezultati istrazivanja razina menadzrnenta 115 7. Vrhovno rukovodstvo (Top Management) 111 7.2.3.4.5.. Vaznost razlicitih rnenadzerskih aktivnosti 6.6.2.2.7. SUSTAVI MENADiMENTA •••••••••••••••••••••••••••••• 191 191 191 194 196 198 201 202 203 II 9.1. Ucestalost delegiranja 8.0dgovornost 8.Menadiment .1.2.2. Vaznost delegiranja 8.6.2.1 Koristenje ideja suradnika i razine rnenadzmenta 8.3.1.5.5.2.1.2. Stozerno-linijski sustav menadzmenta 9.1. Upravljanje pomocu ciJjeva .3. Odnos ovlasti i odgovornosti i spol menadzera 8.3. Razine menadzrnenta i vrste odluka 127 7. Koristenje ideja suradnika i spol menadzera . Vrste odluka i vrijeme koje menadzeri trose na njihovu pripremu i donosenje 125 7. Problemi vezani za raspodjelu ovlasti i odgovornosti .4.3.1.2.1.1.3.6. Ovlasti 8.2. Raziozi nesklonosti menadzera delegiranju .2. DELEGlRANJE OVLASTI I ODGOVORNOSTI ••••••••••••••••• 137 137 139 142 144 147 147 151 155 155 160 163 164 166 167 168 168 6.2.1.1. Adekvatnost osoba 8.1.1.2. 8. Koristenje ideja suradnika u rjesavanju problema . 8.2. Cimbenici menadzerske uspjesnosti i dob 8. Poslovodno osoblje (First Level Supervisors) 114 7.2.1. Kontrola 6. Kljucne razine menadzmenta 107 7.2.3.3.1. Ostali sustavi menadzmenta 9.6.3..2.2.2.2. Cimbenici rnenadzerske uspjesnosti 6.4.1.2. Problemi i poteskoce II delegiranju 8.3. Menadzerske funkcije i razine menadzrnenta 6..6.2.1.2.2.7.2. voda 77 77 78 81 85 87 88 89 90 93 95 96 100 102 103 8.1.3. Povezanost vaznosti menadzerskih aktivnosti i spola menadzera 6.6. Cimbenici koji utjecu na raspon kontrole .2.2.2. Misljenja rnenadzera 0 rasponima kontrole 119 7.osnova uspjesnog vodenja 8.2. RAZrNE MENADiMENTA ••••••••••••••••••••••••••••••• 104 107 7.2. Linijski sustav rnenadzmenta 9.2.1. Rezultati istrazivanja obavljanja menadzerskih funkcija 6.1.1..1.-~--~~--- Sadriaj -~-- 6.5. Delegiranje ovlasti i odgovornosti 8. "Podijeljena" iii "rascjepkana" ovlast 8.1. Funkcijski sustav menadzrnenta 9.1.2.3.5.2. Odnos oviasti i odgovornosti i skolska sprerna 8.2. Vrsta odluka i druge nezavisne varijable . Raspon kontrole (rukovodenja) 117 7.. Povezanost vaznosti menadzerskih aktivnosti i razine menadzrnenta 6.. Cimbenici menadzerske uspjesnosti i razine rnenadzmenta 6.4.1. Razlozi nespremnosti suradnika za delegiranje 8.4.4. Razlozi poteskoca u delegiranju 8.1. Razlicitost osoba 8.5.7.2.2.

Modeli odlucivanja i razine menadzrnenta .3.. Struktura vremena utrosenog na odlucivanje i razine menadzrnenta 12.2.2.3.2.2. Osobine koje karakteriziraju analizirane rnenadzere . .1. Specificna znanja i sposobnosti i razine menadzrnenta 10. Prograrnirano i neprogramirano odlucivanje 12.4.1. Usavrsavanje menadzera i razine menadzmenta 10. Rezultati istrazivanja 0 osobinama menadzera 266 11.2..6. Vrijerne utroseno na razlicite vrste odluka 12. ZNANJA I VJESTINE MENADZERA ••••••••••••••••••••••• 223 223 226 226 228 231 234 235 236 238 239 241 243 245 247 248 250 251 252 254 256 258 10.1.2. Rezultati istrazivanja cdlucivanja 12.1.3.4.1.2.2.3.2.Menadiment Sadriaj 9. Individualne sposobnosti i znanja i spol menadzera 10. Studijski boravci i serninari u inozemstvu 12 11.2.2.2.2. Menadzerska znanja i razine menadzrnenta 10.3. 12. Intuitivno odlucivanje.2.2.4. Znanje i vjestine koje moraju posjedovati rnenadzeri 10.2.2.2.2.3.5. Modeli odlucivanja 12.2. Vrste znanja i spol 10.3.1.1.2. Rezultati istrazivanja znanja i vjestina menadzera 10. Iskoristenost znanja i sposobnosti i spol menadzera 10.2.2.1. Nepozeljne osobine rnenadzera i razine menadzrnenta 273 11. Modeli odlucivanja i spol rnenadzera .6.1.2.3. Upravljanje pomocu izuzetka 208 208 210 11.2.1.3.2.4.1.2.1.2.2. Vrste znanja i razine menadzmenta 10. Upravljanje pomocu ciIjeva 9.3.2. Upravljanje pornocu rezultata 9.4.1.1.2.2. OSOBINE MENADZERA •••••••••••••••••••••••••••••• 259 259 210 212 215 215 217 219 11. Osobine licnosti menadzera 11.2.2.2.1. Iskoristenost znanja i sposobnosti i razine rnenadzmenta 10.2.3.1.1.2. Odlucivanje 12.2.2.2.1. Individualne sposobnosti i znanja i razine menadzrnenta 10. Okolnosti u kojima se odlucuje 12. Specificna znanja i sposobnosti 10. Specificna znanja i sposobnosti i spol menadzera 10.2.3.1. Osobine koje karakteriziraju analizirane menadzere i razine rnenadzmenta 277 11.2. Usavrsavanje menadzera ' 10. Menadzerska znanja i ostale nezavisne varijable 10.1. Vrste (podrucja) znanja 10.2.3.2.2. OOWClVANJE MENADZERA ••••••••••••••••••••••••••• 285 287 289 293 294 297 299 299 299 301 302 304 305 307 309 13 12.1.2.2. Menadzerska znanja i vjestine 10.5.2. Rezultati istrazivanja sustava menadzmenta 9.2.2. Individualne osobine u identifikaciji i selekciji 260 262 menadzera 264 10.2..2.2.2.1. Struktura vremena utrosenog na odluCivanje i spol rnenadzera 12.3.1.2..1.2. Individualne sposobnosti i znanja 10.2.1. Pozeljne osobine rnenadzera i spol menadzera 270 11.2.1. Programirane i neprogramirane odluke 12. Modeli i tehnike odlucivanja 12.2. Nepozeljne osobine menadzera i spol menadzera 274 11.3.1.6. Negativno djelovanje nekih osobina licnosti 11.2..3..2.6.1. Klasicni sustavi menadzmenta 9.2. Projektni i matricni sustav rnenadzmenta 9.5. Iskoristenost znanja i sposobnosti i druge nezavisne varijable 10.5.5.3.2.2.1.2. odlucivanje na temelju prosudivanja i racionalno odlucivanje 12.1. Pozeljne osobine rnenadzera i razine menadzmenta 268 11. Cimbenici koji utjecu na odlucivanje 12.2. Nepozeljne osobine menadzera 271 11.2.1. Osobine koje karakteriziraju analizirane menadzere i spol rnenadzera 279 11.1. Individualne osobine uspjesnih rnenadzera 11.6. Suvremeni sustavi menadzrnenta 9. U pravljanje pornocu rezultata 9. Iskoristenost osobnih znanja i sposobnosti 10.1.1.1.2. Pozeljne osobine koje rnenadzer mora posjedovati '" 266 11. Upravljanje pomocu jzuzetaka 9.2. 276 11. Sto utjece na uspjeh rnenadzera 281 12.1.3.1.

2..1.1. Utjecaj na izbor suradnika 13.8.3.. Teorija "X" i teorija "Y" 13. _ .1. 12.10. "Kradljivci vremena" 14.5.2.2.5.2. Dernokratski stil 14 • • • • • • • • • • • • • • • • • •• 310 312 313 314 317 318 320 322 323 325 327 328 330 332 333 334 336 338 339 340 342 343 344 345 346 347 351 351 351 352 13.2.. Cimbenici koji utjecu na odlucivanje 12. Upotreba tehnika grupnog odlucivanja i nezavisne varijable 13. Odnosi i strukture 13.4. Znanstvene metode kojima se menadzeri sIuze u odlucivanju 12.1.2.1.10.4. Stil vodenja 13. STILOVI VODENJA • • • • • • • • • • • • • • • 13.2.1.1.2.7.2.2.1.2. Vrsta (nacin) odlucivanja 12. Odnos menadzera i suradnika 13.1.6.2.2.1. Vaznost razllcitih aktivnosti u upravIjanju vremenom 14.3. 12.2. Osobni utjecaj menadzera na donosenje odluka i razine menadzrnenta 12..--. Mogucnost nagradivanja suradnika 14. ____!{/_driaj 12. Pozicija rnoci menadzera 13.2.Brzina uocavanja problema i spol rnenadzera .7.2..14.1. Tip vodstva 13. Sklonost timskom radu 13.2.2.2. Fiedlerova situacijska teorija vodenja 13.2.2.2.2.6. Osobine vode i spol menadzera 13. Cimbenici koji utjecu na stil odlucivanja rnenadzera 12. Osobni utjecaj analiziranih menadzera na donosenje odluka 12.9.1.2.1.2.3. Teorija "Put do cilja" 13. Cimbenici koji utjecu na stil odlucivanja i razine menadzrnenta 12.7.1 Tipovi vodstva i razine menadzrnenta 13.5.1.11.2. Kontinuum vodenja 13. Okolnosti donosenja pojedinih vrsta odluka 12.2. Tipovi vodstva i druge nezavisne varijable 13.10.2.2.4.1.1.1.5.3.Mcnadimcn: --------_-.2. Cirnbenici koji olaksavaju uocavanje problema .4.13.2. Najvaznije osobine voda 13.1.8.1.10.7.1.----.1.2. Osnovni stilovi vodenja 13.2.2. Stil odlucivanja i razine menadzrnenta 13. Sklonost riziku u odlucivanju 12.1.2.12. 12.7. Rezultati istrazivanja stilova vodenja 13.1.2. Rezultati istrazivanja upravljanja vremenom menadzera 14.2. Odnos menadzera i suradnika i nezavisne varijable 13.104. Stil vodenja i nezavisne varijable 13.2. Kradljivci vrernena i spoI menadzera 14.1.2.6.2.2.2.4.2. UPRAVLJANJE VREMENOM MENADZERA ••••••••••••••••• 14.2.4.2.1.3.6. Stil odlucivanja i spol menadzera 13. Osobni utjecaj menadzera i ostale nezavisne varijable 12.2.--------~~_-~. Autokratski stil 13. Brzina uocavanja problema i razine rnenadzmenta 12.~ ~- .8.2.1.3. Nacini odlucivanja i nezavisne varijable 12. Teorija zivotnog ciklusa vodenja 13. Osobine vode i razine rnenadzmenta 13.2.9. Cimbenici koji utjecu na brzinu uocavanja problema i razine menadzrnenta 12.14.2. Cimbenici koji utjecu na odlucivanje i nezavisne varijable 12.2.2. Stil odlucivanja 13. Brzina uocavanja problema 12.2.2.-. Sklonost riziku i razine rnenadzmenta 12.2..2.2.1.--- .6. Koristenje tehnika grupnog odlucivanja 12.5..2. Trajanje prosjecnog radnog dana i razine menadzmenta 14. Sklonost riziku i druge nezavisne varijable .2.2.2. Dostatnost informacija potrebnih za odlucivanje .1. Kako menadzeri trebaju upravljati svojim vremenom 14.2.2.2.14. Vroom.Yettonov model odlucivanja 13.2. Menadzerska mreza 13.1. Koristenje znanstvenih metoda i nezavisne varijable 12. Cirnbenici koji utjecu na brzinu uocavanja problema i ostale nezavisne varijable 12.2.15. Cimbenici koji utjecu na stil odlucivanja i druge nezavisne varijable 12. Kradljivci vremena i razine menadzrnenta 14.2.11.1.15. Trajanje radnog dana 14.2.2. ~ . Trajanje prosjecnog radnog dana i spol menadzera 354 354 355 356 357 357 359 359 361 361 363 365 367 368 369 370 373 375 377 378 380 381 383 385 385 390 395 400 400 402 403 406 407 408 410 410 15 .2.2.5.1.12..1. 12. Uvjeti odlucivanja 12.

kao "Upravljanje pogonom" odnosno "Naucno upravljanje". kao sto se vidi iz sadriaja rada. . 1972..2. oznacava se u organizacijskoj literaturi kao Scientific Management (znanstveno upravljanje. Handbook of Organizations. koje ovdje nismo navodili. znanstveno rukovodenje. Massie) zapravo obraduje razvoj teorije organizacije.. eiji je zadatak da svoj napor usmjeri prema zajednickim ciljevima. " knjizi: lames G. L. ] I. Organizacija i vodenje sastanaka i razine menadzrnenta 14. aktivnoscu drugih Ijudi. 387·422.3.. koji na menadzment (u zavisnosti da li se taj izraz promatra sa stajalista ekonomista.'. sir. SIr...2. Inc.2.. Neki ad tih problema semanticke su prirode. Massie. " . Kontaktiranje menadzera sa suradnicima i dob rnenadzera 14. na primjer.6. Kontaktiranje rnenadzera sa suradnicima i razine rnenadzmenta 14. jednom kao upravljanje.. r :. ta definicija menadzmenta jos uvijek ne ornogucava da se utvrdi podrazumijeva Ii se pod tim pojmom "upravljanje".3. 17 . sustav vlasti i klasu iii neku polozajnu grupu.-& . rijee menadzment upotrebljava u znacenju "organizacija".' Arnericki teoreticar organizacije Joseph L. pod istim se pojmom razumijevaju razliciti sadrzaji.. Medutim. Sir. a treci put. drugi put kao rukovodenje (sto je znatno cesce). Trajanje prosjecnog radnog dana i dob menadzera 14.4.:~. u ovom slucaju.:' .2. kao organizacija.2.' npr. tad a je situacija s razumijevanjem izraza rnenadzment jos slozenija.Menadiment 14. kao i mnogi drugi. MENADZMENT 1. u drugom radu. Chicago. EKOlUM "'K} FA1~i" otT . Organizacija i vodenje sastanaka 14. Dadamo Ii tome i prve prijevode Taylorovih djela "Shop Management" i "The Principles of Scientific Management".6. Ivanko: Dijagnos/iciranje i projekliranje organiiacijskog modela lndustrijskog poduzeca.4.. 418 419 420 menadzera LITERATURA ProLOG: ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• ••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 423 429 447 449 UPITNIK KAzALO IMENA ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• KAzALO POJMOVA ••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 16 .. definira menadzment kao specijalnu grupu Ijudi.1 _' . specijalista u administraciji iii sociologa) gJedaju kao na: ekonomski izvor (dakle. Englewood Cliffs. ad slucaja do slucaja. 413 414 415 1.. l I.2. "rukovodenje" iii "organizacija".2. Organizacija i vodenje sastanaka i dab 410 412 . Massie: Essentiales of Manageml!n~ Second Edition. 12-13.ZArREB I nnICUMFNTAr-IJ. Medutim.. upotrebljava u razlicitim znacenjima. ali i obrnuto.. isti autor (Joseph L. Tako se. + . opet. . koji nasi naslov "Management Theory". tj.1. obzirom na to da se razlicitim pojmovima pripisuje isti sadrzaj. menadzrnent je faktor proizvodnje isto kao zemlja. Skup metoda sto su razvijene u prvorn razdoblju proucavanja organizacije u SAD·u. a ne teoriju upravljanja. Prentice-Hall. Struktura komuniciranja rnenadzera 14. 1971. 1965. Ovi slucajevi. dokiorska disenacija.3..5.2. kazuju da se izraz menadzment..\ ~.2. . Rand Me Nally and Company. tamo gdje se autor poziva na Harbisona i Myersa. Massie: Management Theory. POJAM I DEFINlRANJE MENADZMENTA U poimanju i definiranju menadzmenta suocavarno se s puno problema.2.1. u Iiteraturi na Zapadu izraz "menadzrnent" javlja u tri razlicita znacenja i to kao: organizacija. upravljanje i rukovodenje.6.4. March. Kontaktiranje menadzera sa suradnicima u rjesavanju problema 14. 4·7.. znanstvena organizacija rada). rad i kapital).a.2. moguce je zakljuciti da se taj izraz odnosi na aktivnost menadzmenta. L.4. Kamnik. Kontaktiranje menadzera sa suradnicima i spot menadzera '" 14. I S. New Iersey. U daljnjem tekstu..1.' To znaci da autor.-" .

kontrola itd. s pravom. ujedno i organizatori procesa proizvodnje i proizvodaci.. kao svaka revolucija. sisternskog pristupa. vodenje i kontrola. Prell lice Hall.za vodenje. Gotovo je nemoguce naci adekvatan izraz u hrvatskom.. str. cit. koji bi odrazavao puni sadrzaj rnenadzrnenta. government i leading. upravljanje Ijudskim potencijalima. govori 0 "teorijskoj dzungli menadzmenta". 4·7. koje su se fokusirale na tzv.' Takoder. interpersonalnog ponasanja. za razliku od ranijih faza u razvoju rnenadzmenta.. Fayol upravljanje je oznacio izrazom government. C. Menadzerska revolucijaje na isti nacin kao i autornobil iIi telekomunikacije. jer je danas i suvise puno izazova kojima je izlozeno covjecanstvo. 1989. Obzirom da je H. str. sto bi bila izdvojena od vlasnika materijalnih cimbenika proizvodnje. rnnostvo razlicitih Ijudi. Brawerman: Rad i monopolistiiki kapital. 18 19 ." znacajna inovacija.. koji je bio upravitelj poljoprivrednog imanja i nadzornik robova u ime robovlasnika. cini se da bi izraz rnenadzment (koji je zapravo tesko prevesti na hrvatski jezik).j\!enodfmel1l ---~~----~. Mesic: Rukovodenje i orgallizacija rada. odnosno 0 dzungli rnenadzerskih teorija. Zagreb. Prentice hall.. to znaci da se teorija organizacije i teorija menadzmenta toliko medusobno ispreplicu da ih je nemoguce odvojeno promatrati. Na mogucu podudarnost odnosno slicnost izmedu izraza menadzment i rukovodenje upucuje i cinjenica da se oba izraza koriste u opcem. Korijen je menadfrnenta. • P. Global Management and Systems. sir. kako istice P. U tom razdoblju istaknuto mjesto pripada menadzerskoj revoluciji. Ishodiste svih tih rnenadzerskih teorija. struktura. zatirn 0 Middle managementu iii srednjem rukovodstvu i 0 First level managementu ili prvoj (najnizoj) razini rukovodenja. ali aktivnostima drugih ljudi:" Osnovne funkcije menadzrnenta su: planiranje. rani kapitalizam ne poznaje funkciju menadzmenta (rukovodenja) kao posebnu funkciju. pored izraza menadzment. a koji upravo trebaju menadzrnent za njihovo savladavanje. J Weillgiltmall. matematickog pristupa pa sve do situacijskog ili kontingencijskog pristupa. Fayol isto tako jedan od pion ira i teorije organizacije. ali i vodenja. planiranje. neodredenom znacenju. Menadzment je sam po sebi. Fourth Edition. To je i razumljivo jer su vlasnici sredstava kao upravljaci. Zagreb. pa proizlazi da su pojmovi menadzment i rukovodenje sinonimi. S. kojeg mozerno smatrati pravim oeem mod erne teorije menadzrnenta.. Menadzrnent? je proces usmjeravanja ponasanja drugih prema izvrsenju odredenog zadatka. H. tehnologija. Definiranje menadzrnenta kao proeesa koordiniranja cimbenika proizvodnje.. Tornngton. ideja i okolnosti. gledajuci na sam korijen te rijeci. koje oni sami nisu mogli obaviti. teorije odlucivanja. "mekih varijabli". Certo: Principles oj Modem Mal/llgemclII: Functions Bacon. tamo gdje su vlasnici jednog malog ili rastuceg poduzeca delegiraJi na suradnike zadatke. 25. 7. prema samoj etimologiji. jer glagol "manage" potjece od latinske rijeCi "manus" (ruka). • J. predstavlja H_ Fayol. kao i irnajuci u vidu osnovne funkcije menadzmenta.. Principles. 61. gdje se izraz Leitung upotrebljava u smislu upravljanja. Slicno je i u njernackorn jeziku. str. br. kao sto su ljudi u organizaciji. I jed an od najpoznatijih predstavnika klasicne teorije organizacije H. koje se krecu u rasponu od empirijskog pristupa. Kada je rijec 0 prevodenju rijeci menadzment na hrvatski jezik. a prvotno je oznacavao "obucavanje konja u hodu". "Kultumi radnik ". obzirom na sadrzaj koji se podrazumijeva pod pojmom menadzrnent. A men adzment nije nista drugo nego dio stare price 0 Ijudskoj organizaciji..~---- . promijenila nacin zivota u eijelom svijetu. kako istice P. egzistira jos i administration. za bilo koju razinu u organizaciji. njihova znanja i sposobnosti te stilovi vodenja. K Johns: Effective Managemen: People and Organaation. sir. vlasnici su se postupno oslobadali izvrsne. ----- Menadunent U engleskom jeziku za upravljanje. . kao sto su strategija. organiziranje.. odvojeno od vlasnicke funkcije. sociotehnickog sustava. Menadzment bi se mogao definirati kao aktivnost usmjerena na postizanje odredenih. jedna je od najcescih definicija menadzmenta. 5 M. Robovlasnicko drustvo je5 socijalna kolijevka menadzrnenta (rukovodenja) u relativno samostalnoj egzistenciji. Boston etc. Angloarnerickom pojmu menadzrnent odgovara u njernackcm i izraz Fuhrungsgruppe. Tako se. str. Massie: op. ----- . Ona je proizvela. Drucker. Ovim problemima sernanticke prirode trebalo bi dodati i probleme adekvatnog prevodenja izraza rnenadzment na hrvatski jezik. socijalnog sustava. 1977. 351. Za razliku od tog doba. New York etc." Zapravo menadzment se bavi ljudima i njihovim odnosima u organ izaciji. odnosno poslovanja. vidljivo je da se one u najvecoj mjeri podudaraju s funkcijama rukovodenja. Drucker. dok se Fuhrung odnosi sarno na vodenje. Upravo moderni menadzrnent naglasava vaznost tzv. 1983. Drucker prema Ronnie Lessem: 1989. "tvrde varijable". 73. Tako je poznata institucija Vilicusa u antickorn Rimu..3. Ally" and 8 D. Suvremeno poduzece tesko da bi moglo egzistirati bez menadzrnenta. L. kao u ostalom i u bilo kojem drugom jeziku. vise odgovarao pojmu rukovodenja. 1989. grupnog ponasanja. iako se ovaj posljednji pojam u vecoj mjeri koristi za oznacavanje jedne od funkcija menadzmenta . velicina. eim je akumulacija sredstava omogucila vlasniku da prenese neke funkcije na posebne kategorije [judi. a potom i funkcije menadzmenta (rukovodenja). On je djelotvorno revolucionirao prirodu poslovanja posljednjih sto godina. New York. Pa se tako govori 0 Top managementu iii vrhovnom rukovodstvu. pa je u tom smislu uzi pojam od pojma rnenadzment.. . unaprijed zacrtanih ciljeva. u svrhu postizanja odrederiih ciljeva. pod 2..

Stoga se i do danas proces inoviranja u rnenadzmentu. treba naglasiti da Hrvatska treba uciti od svih. Kotter: Whal Leaders Really Do?. U hrvatskim poduzecima javlja se i kriza srednjeg menadzrnenta. str. menadzment se i bavi. Tako postoje znacajne razlike u praksi americkog i japanskog menadzmenta. naglasak na ovlastima menadzmenta. koji ce na taj nacin uspostaviti ravnotezu izmedu ovlasti i odgovornosti na menadzerskoj razini na kojoj se nalazi. 1990. IJ J.. tt R Lessem: Global Management Principles. Tek s uspostavom centara odgovornosti po dijelovima pcduzeca i uvodenjem interne ekonomije. Weiflriclr: Essentials of Management. Unatoc postojanju brojnih skola i pravaca u okviru teorije menadzmenta. je. Trebalo bi izbjegavati izrazito retrogradne procese. I dok primarni menadzment naglasava osobno i zajednicko. jedan je od najtezih problema s kojima se suocava moderan menadzrnent. I danas. u ktrjizi: Organizacijska teonja. KARAKTERISTIKE MENADZERA MODERNOG MENADZMENTA I lako su osnove. R. ukupno znanje i praksu na tom podrueju. kako istice John P. razvojni i rnetafizicki menadzment. nema jedinstvene prakse menadzrnenta koja bi bila univerzalno primjenjiva. ti problemi postaju jos i tezi. nego postaje i sve gllsca.. kao posljedica naglasenih ovIasti top rnenadzmenta i marginalizacije srednjeg menadzrnenta u pracesu odlucivanja. Sto od toga. jedan od najvecih problema menadzmenta je u tome. A. tj. unatoc dzungli menadzerskih teorija. kroz koje je prosao menadsrnent u svom razvoju. 514. No. 41. koji je trebao sve vise sustava i struktura.June. New York etc. Prvo i najvaznije. pa se u nekim slucajevirna vracarno na pionirsko doba menadzrnenta. 4.. i to:" primarni.. teorijska dzungla menadzrnenta. Drugo vazno pravilo je da nije rnoguce preslikavati i mehanicki prenositi iskustva rnenadzerske prakse iz pojedinih zemalja. . kako najbolje upotrijebiti resurse organizacije u promjenjivoj okolini iIi cak u turbulentnoj okolini. "S. demokratski stilovi vodenja ustupaju mjesto autokratskim. McGraw-Hili Publishing Company.2. za razliku od SAD-a. R W. str.a· vior. 1989. Mondy. Zagreb. S Kapustic." Dakle.. Sa slozenoscu organizacije. us" tupa mjesto centralizaciji upravljanja j vodenja poduzeca.• No. 1991. New York etc. Vol. May . sir. red. moderni je menadzrnent fenomen 20. kao i uvijek. Iz svega prethodno navedenogje vidljivo daje menadzrnent. 20 21 . a kao posljedica rasta i razvoja poduzeca. racionalni menadzrnent stavlja teziste na funkcijsko i organizacijsko. 1. teZiste stavlja na dozivotnu zaposlenost i sporazurnno donosenje odluka. Prentice hall. R Gordon. uz istovremenu marginalizaciju svih ostalih zaposlenih. vratit ce se dignitet srednjem menadzrnentu. te metafizicki menadzment. jos uvijek ne postoji jedna konzistentna teorija koja bi se mogla implementirati u praksi. a implementirati ona iskustva i praksu menadzmenta. str: 29. kada je rijec 0 hrvatskim poduzecima. racionalni. S. IO ne sarno da cvjeta. ali i menadzrnenta u pojedinim europskim zemljama. u novije vrijeme.. II J. Svaka nova faza u razvoju menadzrnenta. za razliku od razvojnog menadzmenta koji se fokusira na individualno i neovisno. bavi sarno "skupljanjem tih dijelova".. odnosno koja iskustva i kako primjenjivati u Hrvatskoj? 10 H. kada je Mojsije. a ujedno predstavlja i specificnu disciplinu. u kojoj nasa poduzeca djeluju." Jer. kada je rijec 0 menadzrnentu u praksi. Isto tako. zbog cega se je i mijenjala i sarna organizacija poduzeca. prijeti opasnost da se u tom procesu ide ispod civilizacijske razine vee dostignutog.Menadiment Menadiment I danas. U sve vecern broju poduzeca u nas. Gotovo da se u ponekim sredinarna zaboravlja dostignuti stupanj razvoja menadzmenta. za razliku od Velike Britanije. Nairne. International Journal of Public Sector Mcnadimen. HBR. Decentralizacija kao prirodni proces. Appelbaum: Tire Strategic Management Model: A Prescription (lU) for rhe CEO. najbliza je tom cilju teorija kontingencije. gdje je u prvom planu sigurnost. str. To ne bi trey balo biti pravilo ponasanja u upravljanju nasirn poduzecima. str." kao pojam kompleksan i interdisciplinaran te da je viseznacan. I. Allyn and BacOl~ Boston etc. Ono na 8tO jos treba upozoriti. brfonl1aror. je sve prisutnija tendencija centralizacije upravljanja i vodenja poduzeca. u Njemackoj. Sharpiin. na primjer. 103·104. koja istice vaznost realne 15 F. zapravo.. H. Premeaux: MmragelllclIl and Organisationa! Bel. Fiftlr Edition. vjerojatno prvi u povijesti zaposlio prvog konzultanta rnenadzmenta (svog tasta)." savladavanjem slozenosti.. ipak je kroz povijest moguce prepoznati cetiri osnovne domene. 1990. Kotter. a irna gotovo dvostruka vise skola i pravaca nega sto ih je imala prije dvadeset godina. pratila je i sam razvoj poduzeca. Balrlijarevic'-Sibcr. pa se odnosi na praces i djelatnost kao i na nosioce i realizatore menadzerskih funkcija u organizaciji. I dok Japan. optimalna kombinacija resursa i njihova najboJja upotreba. stoljeca. A. Veza izmedu organizacije i menadzmenta. koja najbolje odgovaraju okolini. Teoriju i praksu menadzmenta u hrvatskim poduzecirna ne bi trebalo primjenjivati nekriticki. da bi mu pornogao u kreiranju organizacije izlaska svog naroda iz Egipta. ali i na participaciji zaposlenih u odlucivanju. mazda se najbolje vidi u biblijskom primjeru egzodusa Izraelaca iz Egipta oko 1200-te godine prije Krista. koji u prvi plan stavlja duhovno i kulturno. odnosno nacela rnenadzmenta poznati jos od davnina. U rjesavanju tih problema. njegove diverzifikacije i divizionalizacije.. Koontz. 1990. P. 74·88. 1991. 222-223. jer zadrzi li se ta tendencija duze vrijeme.

cit. 12 W B. pod 8. koji ce za svoj posao biti i izuzetno dobra placen. R. unikatni i neprepisni jer. instinktom i osobnoscu. U najvecem broju.L Weighlmall. Menadzer buducnosti" ce biti mladi od svojih dosadasnjih kolega. Premeanx: op. vee u jos vecoj mjeri u buducnosti. u kojoj se menadzment nalazi u procesu stalne evolucije. 3. Tri su kljucne tocke koje diferenciraju uspjesnog od neuspjesnih menadzera. WeiiJrich: Essentials oj Managenrcll/. diferencira se moderni menadzment od klasicnog menadzrnenta. tako su isto i teorija i praksa menadzmenta. S. sadrzi i elemente umjetnosti i vjestine. R Gordon. osmosatno radno vrijeme. Za svakog rnenadzera je najvaznije da savrseno razumije svoj posao. u puno vecem broju slucajeva nego sto je to danas. Borieu. pod 12. kada to ne bi bilo tako. ne sarno danas. kako istice W. II pravilu. Bas kao sto ne postoji recept iii neka opca strategija kojom bi se jamcio uspjeh poduzeca. bilo da se nalaze u proizvodnji ili u sluzbama. Preciznije receno. B. 2/ D. January .. A. 145. 393. sir. 1990. jednostavan. manja organizacijska zavisnost i puno veca vlastita autonomija su karakteristike menadzera buducnosti. kako istice W. J9 Upravo iz tih razloga isti ljudi su. odnosno da inspirira druge. /989. Modemi menadzment je istovremeno izuzetno zah tjevan. cit. On. Buduci menadzer ce. u vise od 90% slucajeva. l. cesto puta u turbulentnoj i neizvjesnoj okolini. R W. SIr. tako nema ni uspjesnog rnenadzmenta bez kreativnih. Kao sto nema menadzrnenta bez menadzera. 80. rezultat je djelotvornog rnenadzmenta. 392.. a poglavito cimbenika okoline. koja se dogada uslijed djelovanja brojnih cimbenika organizacije. Jedan od najvaznijih zadataka modernog rnenadzera je da motivira svoje suradnike." moraju prvenstveno znati kako motivirati. ocekuje da bude potpuno predan svorn poslu. PrclllcalLr: op. K Iohns: op. tr T. Sharplin." u pronalazenju najboljih suradnika. On ce biti sposoban za donosenje pravilnih odluka u razlicitim situacijama. Visoki stupanj samopuzdanja.. odnosno ljudsku komponentu organizacije. B Wrisloll: The S/(JICof American MarwgelllclIl. SIr. vee se fokusira na upravljanje u skladu s promjenjivorn okolinorn i zahtjevima kon- kurencije.. danas vise nego ikada prije. L6 Upravo zbog toga menadzrnent kao pojam. a jos vise. U tom smislu rnoderan menadzer nema niti klasicno. II C. a to cesto puta ovisi 0 njegovoj karizmi i njegovim osobnim karakteristikama. New York CIC. bez obzira je li rijec 0 SAD-u iii nekoj drugoj zemlji. Druga je. S. Polovina svih novih biznisa propadne tijekom prve dvije godine poslovanja. koji uspjesno savlada tu prepreku u svojoj karijeri. Uspjeh organizacije ce biti tim veci ako men adzment uvazava "ljudsku perspektivu". Moderni rnenadzeri. kao uostalom i od svakog drugog profesionalca. voljni slijediti jednog vodu. biti zena. sarno zenama znanim. 1. Wrislolr: op. odnosno svoje suradnike. New York ere. u svakom poduzecu. bistra i s naglasenim smislorn za organizaciju i koordinaciju poslova. SIr. tako isto ne postoji ni recept za djelotvoran menadzrnent. Ono sto je izuzetno zahtjevno je pronalazenje najboljeg nacina vodenja poduzeca." Idealna organizacijska struktura se cini skoro nedostizna. Neighunan. S. R.. 6. sir. Tomngton. da je u stanju razurnjeti svoje Ijude. Od modernog menadzera se. W. Onaj menadzer. A. '" w: 22 23 . Prva je. Ono jednostavno. koje posluju u uvjeti/. To znaci da se moderan menadzer. I kao sto su temelji uspjeha svake kompanije jedinstveni. samouvjerena. B. posebno u propulzivnirn granama firmi visokih tehnologija. Upravo u odnosu prema ljudima u organizaciji. L7 menadzrnent je znanost a uspjesan rnenadzment je umjet- nost. a jos manje. pod 12. McGraw-Hili Publishing CompaIJY. na primjer. kako bismo mogli objasniti razIicite poslovne rezultate kompanija koje pripadaju istoj gospodarskoj grani i posluju u istim triisnim uvjetima? Uspjeh kornpanija. mora "vratiti" u pcduzece i posvetiti se uskladivanju odnosa rnedu ljudima.. 504. sir. koordinirati i povezati te razlicite individue. l. vrlo fleksibilna. HBR. koji kao menadzer ima nacina i zna postupati sa svojim suradnicima. lilly . nakon sto je dobio bitku u okolini is konkurencijorn. Vaznost menadzmenta i kvalitetnih menadzera je neosporna za uspjeh svake organizacije. H. Derek. Mondy. LS Stoga proiziazi i izuzetna vaznost koja se danas pridaje rnenadzmentu u svakoj zemlji. Ghoshal: Mll1rix Management: NOI a Structure a Frame of Milld. Wriston. a jos manje kopirati.. Wriston. ell. sa svojevrsnim vlastitirn. u pronalazenju nacina za motiviranje svojih suradnika. na odredeni nacin. Kirsty: Effeclive Management: People and argallizalioll. sposobnih i talentiranih menadzera. bit ce uspjesan menadzer. 1990. nalazi se u sarnom covjeku.August. na bilo kojem drugom podrucju djelovanja. A.Menadintent ~------ -~~~~~- Menadiment -~-~- situacije u kojoj se rnenadzer nalazi. a u tijeku pet godina propadne oko 70% novih poslova. R. radi dok to zahtjeva posao. 80. Gordon.. pod 20. " l.. bitna odrednica uspjesnih menadzera ogled a se u davanju dovoljno slobode suradnicima da rade na svoj vlastiti nacin. To je osnovni razlog zbog kojeg se menadzment ne moze nikada do kraja nauciti. sir. razlog neuspjeha i propadanja tih pcduzeca lezi u nedjelotvornorn rnenadfmentu. HBR. Prentice Hall. Sharp/ill.Felmuiry 1990. FiJlh Edition. ali ne i nekog drugog. osim svoje znanstvene dimenzije.. cit. Koontz. SIr. Moderni menadzer se od klasicnog razlikuje i po tome sto ne stavlja teziste na trazenje idealne organizacijske strukture. a opet. Sarno oni menadzeri koji imaju izrazenu individualnost i inovatorske sposobnosti rnogu zadovoljiti izazove okoline koji ih cekaju. a treca. ts H. R. Mondy.

u "Bell Atlanticu" obicno otvaraju sjednice rijecirna "danas moramo razbiti coskove". Dawson: op. postaje umjetnost. to su dvije strane jedne te iste medalje. predsjednik "Bell Atlantic". a bez sJijedenja nema ni pravog vodenja. kako istice Raymond Smith. kako isticu Katzenback i Smith (1993V na neki nacin. sir. sir.1. Vodenje uopce. Third Edition. prema S. SIr. ITM. menadzeri moraju nauciti slusati i biti spremni na kompromise. cini se opravdanim rnisljenje da je vodenje ipak najvaznija funkcija menadzmenra. Dok se menadzment definira kao proces usmjeravanja drugih prema izvrsenju odredenog zadatka. 135. zauzimanjem odredenog polozaja u organizacijskoj hijerarhiji. 5 J. i daljc 2 H.. 2. To znaci da je vazno slusati i biti potpuno ukljucen u diskusiju koja se vodi. vee i izuzetno promjenjive okoline. Menadzeri. MATE. Svi se rnenadzeri moraju necega odreci. uvijek moraju uzeti u obzir zajedno u odnosu jedan prema drugome. Zagreb. sir. 2. gledajuCi teorijski. kako kale James H. H. nikada se ne moze u potpunosti i do kraja nauciti.t vodenje ukljucuje meduzavisan odnos sljedbenika koji imaju za cilj ostvarivanje kooperativnih grupnih dostignuca. New York etc. a djelotvomo vodenje posebno.' Vodenje je. R N. kod vodenja se vise naglasava sposobnost utjecaja na druge koji izvrsavaju neki zadatak. Zbog toga se i kaze da je bit vodenja u slijedenju. Van Nostrand Reinhold. MATE. Vodenje i sJijedenje su uzajamno uvjetovani.. Sir.. budu i vode (Iideri). u spremnosti i volji Ijudi da slijede vcdu. 216. Koontz: Menediment.February 1991. I za Hollandera (199S. VO£>ENJE POJAM I DEFINIRANJE VODENJA Vodenje (Leading) je jedna od funkcija menadzmenta. 24 25 . H. P. Za vode'S. 1995. podjednako vazne. 112. 216. Macmillan Business. pod 3. a !ideri su ljudi koji rade prave stvari". a posebno kada je rijec 0 uspjesnom menadzrnentu. dakle. To znaci da treba prihvacati kompromise i prestati razrnisljati iskljucivo 0 vlastitom podrucju i interesu sarno svoje organizacijske jedinice.' akcija. Boren. menadzment kao znanost. Jer. nije moguce pronaci u knjigama. sir. Smith. Goldman. Nitko ne postaje vodom automatski svojim polozajem kojeg zauzima U organizaciji. umjetnost utjecanja na ljude. " Colin A. sir. 1990. Boren. 185. Takvim poimanjem i gledanjem na menadzment. New York etc. K Preiss: Agile Competitor: and Virlllal Or· ganizations. January . Zbog toga se i razlikuju rnenadzeri od lidera. odnosno smisla za vodenje koje. prema: S. u pravilu. I dok se menadzerom postaje automatski.. Bez vodenja nema ni slijedenja. Vodenje i sljedbenistvo se. Welhrich 15 R M Kanter: Championing Change: An Iterview with Bell Atlantlc's CEO Raymond Smith. Premda su sve menadzerske funkcije. ne sarno slozene. prema knjizi: S. Bas kao sto nema velikih umjetnika bez izrazitog talenta odnosno umjetnicke erte. III." na stolu jednog menadzera lezi plocica na kojoj pise "budi sada ovdje". L.. 490. za vodenje je potrebno puno vise od formalnog organizacijskog polozaja. a narocito oni na najvisoj razini rnenadzmenta. a ne pozicija. To je zato sto je vodenje. ako je to za dobrobit kompanije. tj. cit. Cornall: Managillg Change in Organizatioins. tako isto nema ni velikih menadzera bez svojevrsnog talenta.." Za uspjesan menadzrnent. Dawson: Ana6'sing Organizations. Pozeljno je da rnenadzeri. jer je vodenje jedina "prava" funkcija menadzrnenta. J Katzcnback.. Najvaznije sto se u takvim uvjetima zahtjeva od rnenadzmenta je azurno odgovaranje na izazove oko!ine. Harvard Business Review. jer "menadzeri su Ijudi koji rade stvari na pravi nacin. 171. iidanje. X izdmlje.Menadiment rna.. 1996. Nagel. Zagreb. a rnozda bi se moglo reci da je vodenje najvaznija funkcija rnenadzrnenta. 1994. Prentice Hall. Robbins: Bitni dementi organizacijskog ponaianja.. Za vodenje nije bitan hijerarhijski polozaj u organizaciji. On je zapisan u genetskom kodu svakog pojedinog covjeka. J Hollander. J995. prernda na vode nailazirno i izvan hijerarhijske strukture i uopce izvan formalnih organizacija.' Slijedenje je druga strana vodenja. Ni od jedne druge menadzerske funkcije uspjesnost rnenadzmenta ne ovisi toliko kao od funkcije vodenja. tako da oni spremno i poletno teze ostvarivanju ciljeva organizacije.

koji se ne narnece suradnicima s pozieije vlasti i moci. cit. "puzevu postu". da situacija bitno odreduje vodenje.2. New York ere._-- - . Sir. ukupne drustvene javnosti. koja je snazno obiljefila posljednje dekade XX. pod 1. ornoguciti drugima da djeluju. kada se 0 vodenju nista ne bi moglo nauciti. 208-21 Z '0 Burns.. Po ovoj teoriji vode se "radaju"." transformaeijski veda je onaj koji inovira... politicara pa sve do voda u biznisu. 242. cit. pod 3.10 gdje se jedna iii vise osoba povezuje tako da veda i sljedbenici poticu jedni druge. Posner. pod 3. Jedna od najstarijih teorija polazi od karakteristika vade. inspirirati i prosirivati zajednicku viziju. za . Sve se teorije 0 vodenju mogu svesti na nekoliko osnovnih teorija. a u bliskoj buducnosti racunaju s najmanje 10%. u novim poslovnim uvjetima i vodenje se mora mijenjati. izaziva velike promjene i u vodenju. bilo bi tesko objasniti zasto se dvoje voda. Zbog toga je fenomen vodenja i uspjesnih voda uvijek zaokupljao paznju ne sarno znanstvene javnosti vee i sire.? Vodenje.. 1MB ima vee sada 5% takvih radnih rnjesta. isto tako bi bilo tesko argumentirano braniti tezu da vodenje. a drugi kao prozor II svijet bez granica. a uspjesno vodenje posebno. u potpuno istim poslovnim uvjetima.1l preuzimati rizike i uciti na greskarna. Medutim.._-----_. ruseci tako unutarnje i vanjske barijere. H. 170. b) orijentacija na zaposlene i e) stalne inovacije i promjene. koja polazi ad situacije u kojoj se voda nalazi. kako navodi Burns (1978_). Mnoge su promjene bezbolno provedene i brojne su krize uspjesno savladane upravo zahvaljujuci ucinkovitom vodenju ad strane sposobnih voda.. To je dovelo i do pojave razlicitih teorija 0 vodenju i vodama. H. Zagreb. TEB. cije.- nje treba i jos nesto vise. Po ovoj teoriji vodenje se rnoze nauciti. na primjer. Siobodno poduzetniitvo. cit. • 1. Voda nije vise onaj klasicni voda.. P. sve vise poprima obiljezja transformacijskog vodenja za razliku od transakcijskog vcdenja koje se zasniva na primjeni nagrada ili kazni. sir. u brojnim kompanijama. Uspjeh kompanija ce sve vise ovisiti 0 stvarnom upravljanju putern elektronickog sustava. Dawson: op. "pristajalista". tzv. gdje se zaposleni mogu zaustaviti.? Bilo bi tesko zauzeti decidiran stay u pogledu opredjeljenja za neku od teorija vodenja. zbog cega ni nema jedinstvenog stila vodenja koji bi odgovarao svim situacijama. premu IUljizi: S. kako zbog razlicitih okolnosti u kojima su se nalazili. 135-151. Sigurno je da ni jedno iskljucivo g\edanje na vodenje nije znanstveno utemeljeno. 1990. Infonnotor-Potecou. sir. 205. R. Bahlijarevic-Sibcr: Od monagementa ka vodenju.. godine njih je 55% koristilo neku verziju elektronickog komuniciranja. opreme iii tajniceo Tako. sir. slaviti uspjeh i prepoznati doprinose. cit. bez vlastitog radnog prostora. sir. DawsoI': op. privremeno stacionirati i povezati elektronickim putem. pod 3. Carnall. SUVREMENI POGLED NA VODENJE Danas. 227. u tim novim uvjetima. preko vojskovoda. S druge. kada je takav nacin komuniciranja koristilo sarno 30% tih kompanija. • C. Novi organizacijski obliei. ohrabriti sree.. New York etc. sir. Ova teorija pretpostavlja da je svojstvo vodenja urodeno covjeku ida se neki Ijudi radaju s posebnim osobinama koje ih predodreduju za vode. a ne "stvaraju"._-- Vodenje . Umrezavanje ornogucuje lakse povezivanje ljudi izmedu odjela. Upravo se vodenje. Bennett: MmwgcmCIII.. prcma klljigi: S. I konacno. sir. s istim formalnim obrazovanjem. sir. Svaka od ovih orijentacija trazi i promjene u vodenju. Prell lice-Hall. dati primjer drugima.." javlja kao kljuc za upravljanje organizaeijama u razdoblju promjena i kriza.• 1995. pod 2. pak. u posljednje vrijeme.. Camall: MmJagillg Chang» ill Organizations. " KOltzCS. 26 27 . najbolje pokazuju primjeri brojnih voda. ali i vodenja. mijenjaju strukturu menadzrnenta. Weihricll. Brojni primjeri nam potvrduju da je djelotvorno vodenje amalgam svih teorija vodenja.. 493. Druga teorija 0 vodenju. Po ovoj teoriji. Transformacijsko vodenje je takvo vodenje. teorije a ponasanju voda i situaeijske teorije vodenja.. Tako elektronicka posta u sve vecoj rnjeri zarnjenjuje tzv. rnrezna i virtualna organizacija.' a) orijentaeija na potrosace. kako istice Colin A. J. bilo bi jako tesko objasniti potrebu za tolikim poslovnim skolama po svijetu. Dawson: op. 1994. pod 3.. koji su u razlicitim situacijama i razlicito postupali. 1415/1994. Moderno vodenje karakteriziraju tri temeljne orijenta• VISe 0 tome vidjeri 11 radovima: S. bitno razlikuju po uspjesnosti vodenja. J er. Zagreb. Robbins: op. A. Za Bennisa. Transformacijski veda ce prema Kouzesu i Posneru (1987. COlier: The 20% Solution. jer se uspjesni vade javljaju na razlicitim podrucjirna. Treca. stoljeca i koja ce u jos vecoj mjeri obiljefiti 21. br. cit. vee covjek iz sjene.. '1 Bennis. od drzavnika. prema knjizl: S. bihevioristicka teorija vodenja temelji se na ponasanju uspjesnih voda i istrazuje da Ii postoji nesto zajednicko u ponasanju uspjesnih voda. nerna u sebi niti malo elemenata karakteristika licnosti. strane. DmvsolJ: op.. stoljece. vee s njima komunicira kao s ravnopravnim partnerima. cit./0 Ienadintent --- -_ . sir. Neki ljudi takav nacin rada i kornunieiranja osjecaju kao izolaciju. sve prisutnija teorija vodenja je kontingeneijska iii situacijska teorija vodenja. ponasanje voda ovisi 0 okolnostima u kojima se ani nalaze. za razliku ad 1991. F. postaju mobilna radna mjesta. Nova inforrnacijska tehnologija. Koontz: op. u protivnom. 220. _-------_. 227. S. sir. kroz povijest. Od 2_000 najvecih arnerickih kompanija 1994. a posebno se to odnosi na stalne inovacije i promjene. kada ne bi bilo tako. _---- --- ----. tako isto i zbog razlicitih sljedbenika. 217-228. koji su bili u stanju suoditi se s izazovima. Urede u buducnosti ce zamijeniti tzv. tehnoloski uvjetovana organizaeija. Sve veci i veci broj radnih mjesta. 2. 10/111 Wiley alld SOliS JIIC.).

a neki vode i menadzeri. prema knjui: W Jack Duncan: Great Ideas in Marragenrenl Iossey-Bass Publishers. odnosno vode karakterizira to sto oni rade "prave stvari". 351. Functions and Systems. San Francisco-London.. Vodenje je definirano kao utjeeaj na ljude i to tako da oni nastoje sa zadovoljstvom i s entuzijazmom izvrsiti zadatke koje pred njih postavlja veda. Heinz Weihnch: Essentials of Mallagemenr. Dok su osnovne funkeije menadzmenta:" planiranje. a ovdje bismo se sarno kratko zadrzali na njihovorn medusobnorn odnosu. I Ordway Tead. WeihrichU. Otuda i razlikovanje kod ovog autora voda ad menadzera. sto znaci da je U ovom slucaju vodenje podskup menadzmenta kao skupa. Vodenje (leading) je3 proces usmjeravanja ponasanja drugih prema izvrsenju odredenog zadatka. Vodenje je fundamentalno i vazno za uspjeh svih tipova organizacija. oni se ne mogu izjednaciti. sir. cit. 3.' jer vodenje nije isto sto i "managing". moglo bi se reci. vodenje i menadzrnent nisu identicne aktivnosti. A. 1 W Jack Duncan: op. organiziranje. vodenje definira kao aktivnost utjecajnih Ijudi Cija suradnja dovodi do nekog cilja sto ga smatraju pozeljnim. u volji ljudi da slijede i pridrzavaju se onoga sto je voda rekao iii naredio. pod 3. 343-344. I3 V ovoj. kako istice W. Odnos vodenja prema menadzmentu mogao bi se prikazati kao odnos podskupa prema skupu.. 1989. Ordway Tead' u svojoj knjizi "Umjetnost vodenja". Boston etc. 5 Samuel C. a da bi mogli raditi prave stvari moraju imati viziju i znanja 0 tome sto.. cit. sir. Allyn and Becon. sir. 199-200. Fourth Edition. tj. god.. vade. 3 Samuel C. Certo: Principles of Modem Management. dotle je vodenje sarno jedna od podfunkeija menadzmenta.Menadiment razliku od transakcijskog vode. sir. Certo.. Vodenje je. Unatoc tome sto su neki menadzeri i vode. Lidere. prema H. 351. igri rijeci primjetna je bitna. kako kaze Samuel S.4najvazniji je aspekt upravljanja (managing).. a vodenje uzi pojam. 1989. objavljenoj 1935. Pogresno bi bilo izjednacavati menadzment i vodenje kao sinonime. 181. 171. cit. Koliko se god rnenadzment i vodenje izjednacavali. pod lZ. usmjeravanje i potieanje) i kontrola. Koontzu i H. koji je sarno rnenadzer koji upravlja. McGraw·HiIl Publishing Company. Jasna vizija i sposobnosti konceptualizacije su individualne vrijednosti koje karakteriziraju uspjesne vode. sustinska razlika izmedu menadzera i voda.. kada i kako treba poduzeti. Vodenje i rnenadzment nisu jedna te ista stvar. /3 C. Camall: op. Harold Koontz. str: 351. utjeeanje (koje se sastoji od podfunkcija kao sto su: motiviranje. Dok su menadzeri ljudi "koji rade stvari na pravi nacin". 28 29 . vodenje. Graficki bismo taj odnos rnenadzmenta i vodenja mogli prikazati kao na sliei 3. odnosno lideri "rade prave stvari". pod I. Bit vodenja je u slijedenju. • Samuel C.1. Jack Duncan. Certo: op. . poduzeca odnosno kompanija. New York 1990. Vodenje. pod 8.. FififJ Edition. str. Certo: op. ODNOS l\tfENADZl\tfENTAI VODENJA V prethodnim poglavljima smo ukazali na razliku izrnedu menadzrnenta i vodenja (Leading).' umjetnost koja se mora razvijati i usavrsavati. potpuno je razumljivo da je menadzment siri. str. cit. Obzirom da je vodenje jedna od funkcija menadzrnenta.

" Vodenje i vode su veoma znacajni. vode Stika 3. Odnos menadimenta i vodenja Na razlikovanje vodenja i rnenadzmenta ukazuje se i u najnovijim radovima.. Volume 68. Vodenje nije niti rnisticno. 352. kako istice Samuel C. Harvard Business Review.2.II Dakle. prema W. premijeri. a niti je 000 zamjena za menadzment. F.Menadiment Odnos menadimenta i vodenja MenadMlent Menadieri koii su takoder vade Slika 3. Sve ove menadzere karakterizira forrnalna ovlast nad organizacijom kojom rukovode. Samuel C. Svaki ima svoju funkciju i karakteristicne aktivnosti. stvorene su mocne kompanije. dva posebna i nadopunjujuca sustava. izgradeni su snazni radHenry Milllzbefg: Tile Mrll/uger. sljedbenika i situacije. ali ne i dobri vode. Neki ljudi. Ono nije podrucje malog broja izabranih. nego i uopceo Na vaznost vodenja. Kottera.. Zapravo. ali ne iz razloga na koje vecina ljudi misli. Kolter: Wleal Leaders Really Do. ukazuje i sljedeci stay: "ZahvaljujuCi upravo vidovitosti i sposobnosti vodenja nekolicine Ijudi.rll·April. kao. a ni misteriozno.. Mrl. S).. Kotter. izvojevane su naizgled nemoguce vojnicke pobjede. " Sam/Ie/ CiCeno: op. obzirom da suvremene uvjete poslovanja. kao sto navodi H. Jack Duncan: op. vodenje se bavi "svladavanjem promjena".2. nasuprot ovima. god. rnijenja i argumentira da je "vodenje najbolje ako se pod tim terminom razumijeva interakcija varijabli koje neprestano struje i mijenjaju se". J edan od prvih pionira koji je osporavao tradicionalni nacin gledan ja na vodenje bio je Ralph M. sve slozenijirn uvjetima poslovanja. uspjesno vodenje je funkcija voda. te da uspjesno vodenje u sebi sadrzi kombinaciju samih voda. Mintzberg. cis. SII: 185. 353. mada vecina aktivnih i uspjesnih rnenadzera to postanu tijekom vremena. osnovane su nacije. Sve do pedesetih godina ovog stoljeca aspekt "osobina Iicnosti'' bio je dominantan u vezi s vodenjem. Naravno da svatko ne moze biti dobar i u vodenju i u menadzrnentu... njihovih sljedbenika i specificnih situacija vezanih za vodenje.. sir. HBR. 168. pOll 3.? definirarno kao osobu koja je zaduzena za funkcioniranje organizacije iii nekog njenog dijela. Stogdill. Ono nema nikakve veze s posjedovanjern "karizrne". istice u nastavku l.' koji istice da se vodenje razlikuje ad menadzmenta. vode sportskih timova. u radu Johna P. $lr. poslovode itd.1. na primjer. II SL = Succcssfnl Leadership (USpjC5110 vodenje} f = funkcij« F = Fllower (sljedbenik) L = Leader (voda} S Situation {situucija} (2 Ralph M. pod 3. pod 1. Odnos rnenadzera i veda mogao bi se prikazati kao na slici 3. Ako menadzera. imaju velike potencijale za vodenje.> Job: Folklore and Fuct. Stogdill taj aspekt 1974.8 7 John P. Q 10 = 30 31 . niti bilo kojih drugih egzoticnih osobnih karakteristika. No.P. Stoga bi se uspjesno vodenje mog10 izraziti i sljedecom funkcijom: SL= f (L. str. Certo. Drugi. karakterizira velika brzina promjena. jer se to ne da nauciti.2. Odnos menadiera . Ceria: op. ali isto tako i jako vodenje. Svako bi poduzece trebalo teziti da ima jaki menadzment. ne sarno za poduzeca. str. na primjer. To je osnovni razlog zasto vodenje posljednjih godina dobiva tako puna na vaznosti.103·104. vee i biskupi. u kojima kompanije djeluju.June. cit. vodenje i rnenadzrnent su.." polaze od toga da dobar voda moze biti sarno onaj tko je roden s talentom za vodenje. onda se menadzerima smatraju ne sarno predsjednik ili potpredsjednik kompanije. ali iz cijelog niza razloga ne mogu postati dobri menadzeri. Stogdill. cit. u novim. Dok prijasnja istrazivanja vodenja. 1990. Dok se menadzrnent bavi "svladavanjem slozenosti". imaju sposobnost da postanu odlicni rnenadzeri. Vodenje nije obvezno bolje od menadzmenta. Nije neophodno da su svi menadzeri istovremeno i vode. moderni pristup vodenju temelji se na pretpostavci da je vodenje puno kompleksnije pitanje. May . Oba su neophodna za uspjeh u sve slozenijoj i promijenjenoj okoIini. 1990.

brojne skole i pravci.. cit. plinom i vodom (EJ GraOevinarslvo (F) Trgovina na veliko i malo (6) Prijevoz. 16 Harold Konu.cit.1. proizvodnja kemikalija i kemijskih proizvoda. na nekim podrucjima. 5. 9. str. sto uvazavaju i zemlje koje su odigrale pionirsku ulogu u razvoju teorije organizacije i menadzmenta. cit. 17 Harold Kantz. koja pripadaju sljedecirn odjeljcima: proizvodnja hrane i pica. posebno posljednjih desetljeca u Japanu. inace kolijevku menadzmenta.. najveci broj poduzeca (40%) pripada "preradivackoj industriji".l. ugledaju na japanski menadzment. Japan je na nekim pcdruejima primjene menadzmentske teorije znatno ispred. Europi i Japanu. ali i u svim visokorazvijenim zernljama. tako isto i za sve druge oblasti rada i zivota. Jack Duncan: op. Danas su teorija i praksa menadzmenta u svijetu veoma razvijene. 2. pod 4. 6 7 7 4 50 110 a. to je epee prihvacena znanost. u uzorku istrazivanja. posebno u SAD-u. prema W Jack Duncan: op. skladistenja i veza" i "financijskorn posredovanju". sto je univerzalno primjenjiva. 180. pa tako i korejski menadzeri. ne govori 0 vaznosti vodenja i voda. salje na studij menadzmenta u SAD.13 Mozda nista snaznije." dolaze do vlastitog stila vodenja.1. Otuda i najveca vaznost koja se pridaje vodenju u literaturi uopce. sir. vee je to i vodenje". U posljednje se vrijeme javljaju i neke azijske zemlje kao predvodnice u praksi menadzment. su poduzeca iz djelatnosti "trgovine na veliko i malo" (12%). kao sto smo vidjeli. DJELATNOST razlicitim djelatnostima. RudarslvD i vadenje (G) Djelalnost Poslotak 4% 40% 4% 4% 12% 14% 14% B% 100% Preradivatka induslrija (D) Opskrba eleklricnom energijom. kao specificoost.cit. br. Japanski rnenadzment. proizvodnja metaIa. japanska praksa menadzmenta. Medu poduzeCima iz djelatnosti "rudarstva i vadenja" nalaze se poduzeca koja se bave vadenjem nafte i plina. dok preostala 24 poduzeca iii 48% imaju sjedista u 11 gradova diljern Hrvatske. Ii Stogdil. proizvodnja odjece.. vjestina i praksa. 4. "Jazz nije jedini izvorni arnericki doprinos svijetu kulture. pod 1. na jedan sublimiran nacin. Sljedeca po zastupljenosti. Sir." kao predmet teorije i istrazivanja izricito americka tvorevina. plinom i vodom" te "gradevinarstva". /J I' Kao sto je iz tablice 4. obzirom da je vodenje. karakterizira "dozivotna zaposlenost" i "princip senioriteta" kao i "sporazumno donosenje odluka izmedu menadzera i suradnika. Danas je nernoguce zamisliti uspjesnog menadzera koji nije relativno dobar voda". sldadiSlenje i veze (I) Financijsko posredovanje (J) Oslale druStvene. prema W Jack Duncan: op. a u arnerickoj posebno. Tako se. 14% poduzeca pripada djelatnostima "prijevoza. Struktura analiziranih poduzeca obzirom djelatnosti W. Heirrz Weihrich: op. Broj pcduzeea 2 Poduzeca obuhvacena istrazivanjern pripadaju kao sto to pokazuje tablica 4. I dok.l. proizvodnja tekstila.. i pored toga sto je SAD koIijevka meoadzmenta. socijalne i osobne uslu2ne djelalnosli (0) Ukupno uosooderske i dnroe dielalnosti 20 2 2 4. pod 4. 3. razlikuje od one u SAD-u i Europi. nakon snaznog razvoja teorije i prakse menadzmenta i vodenja. obuhvacen ovim istrazivanjern. npr. prerada drva i proizvodnja proizvoda od drva. prema Stogdilu. 26 poduzeca iii 52% ima sjediste u Zagrebu. "opskrbe elektricnom energijom.. PROFIL PODUZECA ~ v OBUHV ACENIH ISTRAZIVANJEM Komparativnim istrazivanjem funkcioniranja rnenadzmenta u hrvatskim poduzecima obuhvaceno je 50 poduzeca iz svih dijelova Hrvatske. 507. Postoje. 6. str. 4. pod 1. farrnaceutska industrija i brodogradnja. to ne smeta Japanu da svoje mlade strucnjake. str: 492-493. u znacajnoj mjeri. 15 danas. pod J. kako za kompanije. odnosno zaposlenih". kako kaze Stogdil. Slogdil. Heirrz Weihrid): op. proizvodnja namjestaja. U djelatnosti "preradivacke industrije" najveci je broj poduzeca. No. Tabfica 4. 7. a menadzere posebno. 180.cit. Stoga se ne treba ni cuditi da medu njima postoje i odredene razlike koje se manifestiraju u praksi menadzmenta pojedinih zemalja. Na "ostale djelatnosti" otpada 8% poduzeca obuhvaccnih istrazivanjern. 1." Medutim. Zato se danas i arnericki menadzeri.Meuadiment nicki sindikati. As 4% u istrazivanju su obuhvacena i poduzeca iz djelatnosti: "rudarstva i vadenja". 180. od onoga sto je izlozeno u prethodnom stavu. Red. vidljivo. 33 32 .

U pcduzecu srednje velicine. za potrebe ovog istrazivanja. veci iIi manji stupanj specijaJizacije kao i broj i nacin organizacije radnih mjesta. "trgovine" istrazivanjem su obuhvacena poduzeca koja se bave trgovinom na veliko i malo i to poduzeca iz razlicitih oblasti trgovine. 4. plinorn i vodorn" nalaze se poduzeca koja se bave proizvodnjom i opskrbom elektricnorn energijom./lIeJJadimelJl --. Drucker. Isto tako. U prvom redu zato jer je broj zaposlenih transparentan. postoji 4-5 stupnjeva velicine poduzeca. prvenstveno u gospodarstvu Hrvatske. 196/. skladistenja i veza" istrazivanjem su obuhvacena sva relevantna javna poduzeca iz pojedinih grana prijevoza kao sto su: kopneni prijevoz i to zeljeznicki.. iz ove djelatnosti. jedini siguran kriterij velicine poduzeca pa. obzirorn na definirane ciljeve istrazivanja. Struktnra analiziranih poduzeca 8ro] poduzeca 10 6 11 7 obuhvacenih istraiivanjem U okviru djelatnosti "opskrba elektricnorn euergijom.500 501 1000 1001 2000 2001 5000 5001 i vise Ukupno Tablica 4. u pravilu. bit ce potreban jedan menadzerski tim za uspjesno vodenje poduzeca. njihovi vlasnici. i to iz vise razloga._---- Profil poduzeca Bro] zaposlenih do 100 101-200 201 . misli da je struktura menadzmenta. Sto je poduzece vece._------ ------ . kao relevantan pokazatelj velicine pcduzeca. a posebno rukovodeceg vrha. U velikim kompanijama.2. ova djelatnost. a imajuCi u vidu ciljeve istrazivanja. s odredenirn elementirna namjernog uzroka. sir. obzirom da 0 broju zaposlenih u nekom poduzecu ovisi dubina podjele rada. odnosno timskorn rukovodenju i projektnoj i rnaticnoj organizaciji rukovodenja. u velikim poduzecima. prvenstveno zbog nacina regrutiranja menadzmenta u organizacijama iz tih djelatnosti._--. nista manje nije vazna i cinjenica da je relativno lako doci do podataka 0 broju zaposlenih bilo kojeg poduzeca. kao i poduzeca.2. Na ovaj nacin. nije obuhvacena ovim istra- U djelatnosti 5 4 7 50 S obzirom na broj zaposlenih zivanjern. zracni prijevoz te posta i telekomunikacije. P. mjerenu brojem zaposlenih. VELICINA u tabIici 4. jer sarno to gospodarstvo sa sposobnim rnenadzmentom rnoze pokrenuti razvoj Hrvatske i pribliziti je euroatlantskim integracijarna._--- . U malom poduzecu direktor poduzeca obavlja i jos neku poslovnu funkciju. dode do relevantne slike stanja meriadzmenta u hrvatskom gospodarstvu. rnedu kojima je i jedna od najvecih banaka u Hrvatskoj. Prernda se velicinapoduzeca moze mjeriti na razlicite nacine i pomocu razlicitih kriterija. 261·263. obzirom na strukturu menadzrnenta.2. Iz djelatnosti "ostalih djelatnosti" u uzorku istrazivanja nalaze se poduzeca iz podrucja ostaJih usluznih djelatnosti. istrazivanjem je obuhvacena centralna iIi ernisiona banka Hrvatske. Drucker: Praksa rukovodcnja. uzeo se broj zaposlenih. a ornogucuje i laksu usporedbu s drugim poduzecima. to je broj zaposlenih itekako relevantan za istrazivanje te teme. 34 P. operativna i planska funkcija rnenadzmenta organizira se na bazi tima.. lako se zapaza. Zagreb. dok se u vrlo velikim kompanijarna obje te funkcije organiziraju na bazi tima.' na primjer.. koncepcija menadzmenta se pornice od individualnog prema kolektivnom._---_. Iz toga se zakljucuje da ce se razlikovati koncepcija menadzmenta u veJikim i malim poduzecirna. U djelatnosti "prijevoza. kao i nekoIiko komercijalnih banaka. pozeljan je jedan menadzerski tim. koji je drukciji nego u gospodarskim djelatnostima. obzirom na broj zaposlenih. Znacajno mjesto u uzorku imaju i poduzeca iz djelatnosti "financijskog posredovanja". odnosno plinom. braj organizacijskih razina i organizacijskih jedinica._------------ _-----_. tj. u okviru tih djelatnosti. Obzirom na prirodu djelatnosti "javne uprave i obrane". Ovakvim sirokirn obuhvatom gospodarskih djelatnosti. odnosno procesu globalizacije i buducnosti koja je vee pocela. U okviru ave djelatnosti istrazivanjern je obuhvacena i jedna velika osiguravajuca tvrtka. 1z slicnih razloga su iz istrazivanja izostavIjene djelatnosti "obrazovanja" kao i "zdravstvene zastite i socijalne skrbi". namjera je istrazivanja bila da se kroz ovakav izbor uzoraka. polazeci od jasno definiranih ciljeva istrazivanja da se istrazi funkcioniranje menadzmenta i menadzera. 35 . Buduci se istrazivanje odnosi na funkcioniranje menadzmenta u hrvatskim poduzecima. U uzorku poduzeca. U djelatnosti "gradevinarstva" istrazivanjem su obuhvacena dva gra- Poslulak 20% 12% 22% 14% 10% 8% 14% 100% devinska poduzeca. uzorak I Obzirom na velicinu poduzeca obuhvacenih istrazivanjern daje se pregled poduzeca. Dok ce u malim poduzecima funkciju rnenadzmenta ostvariti. vcdeni prijevoz i to pomorski. Polazeci od ovih teorijskih postavki vezanih za velicinu poduzeca.

za hrvatske prilike. 4. obzirom na njihovu starost. Starosna. elaboracije iii usavrsavanja. Daff Organization Theory and Design. 6. vee isto tako i za mala poduzeca.1 do 20 godina od 20. sto se primarno zeljelo istraziti. je razlog njihovog propadanja. i u pogledu koncepcije menadzrnenta. kada je rijec 0 velicini pcduzeca. odnosno u fazi konsolidacije. 163-168. bilo da uspjesni poduzetnici ne moraju biti i sposobni menadzeri iIi da novozaposleni menadzeri nisu spremni delegirati poslove na suradnike. tako isto.3. Prema koncepciji zivotnog ciklusa organizacije. U preko 90% slucajeva ta poduzeca propadaju zbog Iakseg menadzrnenta. Svega je 22% poduzeca mlade od 10 godina. koja bi trebala biti u vlasnistvu veceg broja dionicara pa..000 zaposlenih. Broi poduzeea 5 Postolak 10% 12% 4% 22% 52% 100% poduzeca 5. problem menadzrnenta postaju sve slozeniji i tezi. 1. u svom rastu i razvoju. 4. za tako ve36 5. buduci je dotadasnji menadzment dao najvise sto je mogao. one se "radaju".2. obuhvacenih istrazivanjern.3. obuhvacenih istrazivanjem. je vidljivo da se u uzorku nalaze poduzeca razlicitih velicina. tako isto i on a. Storosna struktura Kao sto je iz tablice 4. a cak 74% poduzeca je starije od 20 godina. s preko 5. kako u pogledu oblikovanja organizacijske strukture poduzeca. Staresna slru1ctura pcduzeca od 1 do 5 godina od 5. To nikako ne znaci da se i mala pcduzeca ne suocavaju s teskocarna u menadzrnentu i vodenju. obzirom da se starost poduzeca 1 Vise 0 tome II /arjizi: R. implicira da su brojna poduzeca u fazi zrelosti. dominiraju dionicka drustva (70%) i drustva 5 ogranicenorn odgovornoscu (24%). 2. lik broj poduzeca koja propadaju. obzirom na pravni oblik. ali i promjenom top menadzmenta. 35 odgovomo~cu 12 1 2 Na uspjesnost rnenadzrnenta. i veca poduzeca. Pravni ohlik poduzeca Dionitko dru~tvo D[u~tvo 5 ogranitenom Komandilno dru~tvo Javno lrgovacko dru~tvo Ukupno Bro] poduzeta Poslolak 70% 24% 2% 4% 100% 1. To je posljedica. Medutim. je dobra odabran. kojih je 20%. 2. u vezi s velicinom poduzeca je i pravni oblik poduzeca obuhvacenih istrazivanjem. je vidljivo da medu pravnim oblicima poduzeca. Red. vidljivo. pa do potrebe za revitaIizacijom kompanije. 3.' ticu se rnenadzrnenta i vodenja. Iz tabliee 4. pralaze razlicite faze koje Cine zivotni cikIus organizacije (Organizational Life Cycle). cak 80% nakon deset godina od osnivanja. Rast i razvoj poduzeca ne odvija se linearno. u pravilu. 50 6 2 11 26 Tablica 4. odnosno individualna pcduzeca (poduzeca u vlasnistvu jedne osobe).4.3. Ono sto je zabrinjavajuce. prikazuje se u tabliei 4. s kojima se poduzece suocava u pojedinim fazama zivotnog ciklusa poduzeca. PRAVNI OBLIK Na odredeni nacin. to uvijek ne mora biti tako. po definiciji. velika pcduzeca.Meuadiment ------- Profil poduzeca obultvacenih istraiivaujem poduzeca obuhvacenih istrazivanjem. 37 . Premda bi bilo za ocekivati da su inokosna. 1992. Saini Poul etc. u kojem nema inokosnih. au SAD-u posebno. Strukturu poduzeca. utjece i starost organizacije. "umiru". odnosno vodenja poduzeca. namjernog uzorka.4. 50 analiziranih Tablica 4. odnosno individualnih poduzeca. obzirom na velicinu mjerenu brojem zaposlenih. br.4. 4. Distribueija poduzeca obuhvacenih istrazivanjem. "zive" i.1 do 50 godina vise od 50 godina U!<upno 3. prema rezultatima istrazivanja u svijetu. Iz toga se zakljucuje da je itekako vazan dobar rnenadzment. br. Sve krize. Red. najveci broj poduzeca (52%) je osnovan prije vise od 50 godina. za razliku od dionickih drustava. odnosno da se gusi inicijativa menadzera srednje razine rnenadzrnenta. manja poduzeca. eventualno.1 do 10 godina od 10. ne sarno za velika.3. kojihje 14%. odnosno dobna struktura analiziranih poduzeca prikazuje se u tabliei 4. na odredeni nacin.4. Poznato je. Ovakva distribucija poduzeca. jer s velicinom poduzeca. i jos vise.. Svaka od tih faza koja razvija poduzece ima neke svoje specificnosti. Poduzeca. na odredeni nacin. do 100 zaposlenih. bas kao i Ijudi. da veliki broj novoosnovanih malih poduzeca brzo propada. Wesl Publishing CompallY. a sarno 10% poduzeca je staro do 5 godina. STAROST 4. obzirom da su najveci problemi rnenadzmenta upravo u srednjim. sir. Struktnra poduzeca obzirom na pravni oblik Iz podataka u tablici 4. kako ona najmanja. Fourth Edition. vecirn i najvetim poduzecima. omogucuje donosenje relevantnih zakljucaka za istrazivanje svih aspekata funkcioniranja rnenadzmenta u hrvatskim poduzecima.

. ali i na razIicite znacajke aktualnih rnenadzera kao sto su: vjestine i znanja. U ovom djelu dat ce se neke opce. predmet vrlo intenzivnog interesa znanstvenika j istrazivaca. 147. Ethos.. 1982. 135·146. 1992. Wanl.. Mayon. 1973. Call1loll. 1996 i dr. New York. Becamillg a Master Mallager . i (II. L. Drucker.A Compere/Ice Framework.G.. Mallllgcmelll Challellges for the 21st Century Harper Collins. pod 2. nego i razlog postupnog odumiranja velikih korporacija. jer se na temelju njih moze zakljucivati 0 buducim menadzerima i njihovom razvoju. Tile CEO'g Secret of Mmwgillg Time. s Miner. 1999. L.lillie 1. Pi/mall.... Welcome 10 tlse Revolution.. str. Sludel1ls Expeaatiou of Corporate Life: lnrplication jor Mal/agcl/WIiI Rec· ruiting: Boston. Pau! Chapman.. B. koje se krecu u rasponu od individualistickog iii poduzetnickog tipa menadzrnenta preko karizmatskog i deJegatskog pa sve do tirnskog. Wiley. London. nacin na koji upravljaju svojim vremenorrr'. H. FOr/CIIle... Harvard Business Scllool. Oni nastoje odgovoriti na brojna pitanja vezana za menadzerski posao. Study Skills for MmJ(lgers.51 (6). A. dob.B. cit. kao i razvoju kompanija koje vode. J. May 22. Menadzment i menadzeri desetljecima su. Vrdjcri i :Kotter. a posebice u novije vrijeme. B. 1 Deutschman. 157-159. Harper & Row. obuhvacenih istrazivanjern koji daju uvid u "opci profil" analiziranih rnenadzera. 81. P.MelladimeJII obuhvacenih istrazivanjem.. Wilat effective ge/leral mallgers really do. To je razlog da neki istrazivaci. koje su im uloge. 1990. Poseban interes u novije vrijeme izazivaju prornjene i nacin upravljanja promjenama koje stoje pred rnenadzmentom novog doba. koje funkcije i zadatke preferiraju i drze prioritetnim. moze se pretpostaviti da se neka od tih poduzeca nalaze u razlicitim fazama svoga zivotnog ciklusa te da svaku od tih faza odreduju i razlicite karakteristike menadzmenta. 146-158. 60 (6}. RAzINA MENADZMENTA Bitan aspekt analize rnenadzmenta i polozaja rnenadzera su razine menadzmenta. L. How the Next CEO WiIIBc Ddiffcrel1l.. itd'.' Sve to cini vaznim i razlicite informacije 0 aktualnim rnenadzerirna. R. lako posao menadzera svih menadzerskih razina cini niz povezaI Vidjeu: QUill. 38 39 . It klljizi: TIJCNature of Manageria! Work. New York.' Razlog tome je cinjenica da su menadzrnent i rnenadzerii nesumnjivo kljucni cirnbenik gospodarskog razvoja j najvazniji ekonomski resurs svake organizacije. vide potencijalni nedostatak buducih rnenadzerskih talenata. 1972 .While..1.. Kom. odnosno kornpetencije'. Fortune. sto moze biti glavni uzrok ne samo ogranicenja koncentracije i efektivnosti korporacijske moci. J Ptvu cjelol'itll studi]« temcljenu /Ul cmpirijskOIll istraiivanju dao je MillziJerg. A. spol i nacin razvoja karijere. kako odlucuju. 0 tome de/aljllije: P. 167.. B. 1973. MA. Daft: op. kao glavno ogranicenje rastu korporacija. J R. sociodemografske i organizacijske karakteristike menadzera. London. L. . Kvalitetni menadzeri su izvor konkurentske prednosti jedne kornpanije pred drugom.. 156·167... 5. krece u rasponu od 1 do preko SO godina starosti..' 5. Harvard Business Review. PROFIL v ANALIZIRANIH :rvIENADZERAHRVATSKIH PODUZECA .. cimbenici uspjesnosti. The real crunch ill managerio! utanpower. ukra tko. osnovni pokretaci razvoja. najvazniji i najkvalitetniji resurs suvremenih poduzeca. 1989. Harvard BI/si/ICSS Review. T. 1. Et al. 1990.

0 slozenosti poslova. jednostavno nisu mogli utvrditi optimalni raspon kontrole. karakteristikama suradnika (podredenih). Jednu polovinu anketiranih menadzera Cine menadzeri vise srednje razine rnenadzmenta. nife razine menadzrnenta. Neki au tori srnatraju da umjesto 0 rasponu rukovodenja iii rasponu kontrole. na kojoj se menadzeri nalaze. sro znaci da su odgovorni za razvoj i uspjesnost cijelog poduzeca. nacina konkuriranja i drugih vitalnih problema poslovanja i razvoja. London. bitna odrednica njihovog posla i pozicije je i raspon rukovodenja. koje se ticu ne samo sadasnjosti. Sirina raspona kontrole ovisi 0 prirodi zadataka koje menadzer obavlja. na kojima je potreban veliki broj medusobnih interakcija menadzera i gdje dominiraju verbalne kombinacije. u svakoj pojedinacnoj situaciji. 5. a na nizim razinama rnenadzmenta "siri" rasponi kontrole. Designing Olgllnisalion. uocava se da se 25% analiziranih menadzera nalazi na najvisoj razini (predsjednici i clanovi uprave i direktori poduzeca). ali zbog mnostva cimbenika koji na njega utjecu. na tim razinama menadimenta. jednu cetvrtinu Cine i menadzeri srednje razine rnenadzmenta. oni koji su blize vrhu organizacije. Te.2. treba govoriti 0 rasponu kornunikacija. ani definiraju strategiju. sir. Menadzeri najvise razine menadzmenta odreduju ukupno poslovanje poduzeca i odgovorni su za to gdje je njihovo poduzece sada i gdje ce biti u buducnosti.1. bas kao i pojedinac. organiziranje. Uz razinu rnenadzmenta. u konkretnoj situaciji. odnosno podredenih.. Raspon rukovodenja iii raspon kontrole je broj neposredno odgovornih osoba jednom menadzeru. planova i strategija u konkretne rezultate. to je u uzorku istrazivanja bio obuhvacen zanemarivo mali broj menadzera najnize razine menadzrnenta. srednje i najMedutim. RASPON RUKOVODENJA 50 % o Najvisa o ViSa srednja Stika 5.2. ani irnaju bitnu funkciju koordiniranja i povezivanja te pretvaranja ciljeva. sto je teorija organizacije spoznala je to da ce na visirn razinama menadzmenta biti pozeljni "uii". razini menadzmenta. koja se vrlo cesto smatra kljucnom jer spaja najvisu i najnizu razinu menadzrnenta i pretvara dugorocne ciljeve i strategije organizacije u konkretne operativne ciljeve i zadatke te strategije organizacijskih jedinica. bavili su se Izucavanjern tog problema i pokusavali utvrditi optimalan raspon kontrole. razlike izmedu rnenadzera razlicitih razina. utjecuci bitno na ukupnu organizacijsku strategiju i uspjesnost poduzeca. J edino. koji bi bio univerzalno primjenjiv. Mnogi teoreticari i prakticari organizacije i menadzmenta. divizija i poslovnih jedinica. kao i one blize najvisoj razini rnenadzmenta te menadzere srednje razine menadzmenta. njihovih konkurentskih sposobnosti i pozicije na triistu. nego i buducnosti kompanija. poslovnu orijentaciju i djelovanje tih funkcija. za donosenje kljucnih strategijskih odluka.. Raspon rukovodenja moze biti "uzi" i "siri". Mercury. bez obzira bio on menadzer ili suradnik. Menadierska o Srednja menadzeri razina na kojoj se nalaze analizirani Uobicajena je podjela menadzera na rnenadzere najvise.Menadinient Profi} analiziranih menadiera hrvatskih poduzeca nih zadataka i funkcija (planiranje. vodenje i kontrola). potpuno razlicit i postavlja drukcije zahtjeve i kriterije uspjesnosti. jer je svaka organizacija unikatna i neponovljiva. uzi. tj. on je. u osnovi.1. pocevsi jos od predstavnika klasicne teorije organizacije. a koji vode glavne poslovne funkcije (proizvodnju. uvjetuje cinjenica da uspjesan menadzer nize razine menadzrnenta moze biti neuspjesan i los mcnadzer vise razine. kako se u ovom istrazivanju teiiste stavilo na rnenadzere najvise razine menadzrnenta.) velike divizije i poslovne jedinice i blisko suraduju s menadzerima najvise razine menadimenta. Distribuciju analiziranih rnenadzera po razinama menadzrnenta pokazuje slika 5. jer je na niiim razinama menadzrnenta dublja i detaljnija podjela rada i specijalizacija. odnosno raspon rukovodenja analiziranih menadzera i koliko neposredno odgovornih suradnika imaju pokazuje slika 5. upravljanje Ijudskim potencijalima. A upravo sirinu raspone kontrole. odnosno podredenih. dok kod sireg raspona kontrole rnenadzer koordinira rad veceg broja suradnika. sposobnostima menadzera. odreduje sposobnost menadzera." Kakav je raspon kontrole. • Sadler P. kako se klasicno naziva odnos izmedu broja suradnika koje koordinira jedan rnenadzer. To je i logicno. 40 41 . 25% Takoder. J 54. za razliku od visih razina menadzmenta. zbog cega je i raspon kontrole. pa je moguce koordinirati veci broj suradnika. Analizirajuci podatke iz prethodne slike. velicini i prirodi organizacije kao i drugim cimbenicima. financije i dr. u osnovi sustinske. 1991. a uzem rasponu kontrole govorimo onda kad menadzer koordinira rad manjeg broja suradnika. To je razumljivo i logicno. sposobnost suradnika i situacija II kojoj se oni nalaze.

kod najuzeg raspona kontrale. dok isti broj suradnika ima 13% rnenadzera srednje i najvise razine menadzrnenta. Te rezultate prikazuje slika 5. • vs III SSS menadiera (1/ %) Slika 5. koje koordinira jedan rnenadzer. obzirom na broj suradnika ciji posao koordiniraju. SKOLSKA SPREMA Iako nije moguce staviti znak jednakosti izmedu skolske spreme i razine obrazovanja menadzera. o Dr. prezentirani su podaci 0 najvisern zavrsenom stupnju obrazovanja analiziranih menadzera. do2sur. Nairne. (1/ %) 0 o VSS o Mr. Skolska sprema analiziranih 42 43 . tako da najvise menadzera srednje razine (59 %) koordinira rad vise od 10 suradnika. To je jos naglasenije prisutno. a na nizim razinama menadzmenta "siri" rasponi kontrole.4.4.2. 5. a sarno 51 % rnenadzera vise srednje razine te 44% rnenadzera najvise razine menadzmenta koordinira vise od 10 suradnika. ipak se predmnijeva da se odredena razina skolske spreme pretpostavlja kao obvezatna za obnasanje rnenadzerske funkcije. Nairne.3.Menadzmen( ------_. srednja visa srednja najviSa 71% razira • menadzmenta o 3-5 sur.3. Raspon rukovodenja i razina menadimenta Slika 5. taka da je najveca zastupljenost takvih menadzera (39 %) na najvisoj razini rnenadzrnenta._-- Profil analiziranih menadiera hrvatskih poduzeca 4% 51 % o 3-5 suradnsa o Do 2 suradnika o 6-10 suradnika I!iJ vise od 10 suradnika (/I %) menadzera Slika 5. bit ce zanirnljivo spoznati da Ii rasponi kontrole. obuhvacenih ovirn istrazivanjern. potvrduju to pravilo. Kad se radi 0 rasponu rukovodenja od sest do deset suradnika. odstupaju od teorijskog modela. skolska sprema se ipak rnoze uzeti kao valjan indikator opceg obrazovanja menadzera. njih 51 %. preko 10 sur. onda i nasi podaci patvrduju prethodno navedeno pravilo. a najmanje menadzera (sarno 4 %) ima do 2 neposredno odgovorna suradnika ciji rad koordiniraju i kontroliraju. gdje prema rezultatima istrazivanja. ima vise od 10 suradnika. Ako se raspon rukovodenja preko 10 suradnika uzme kao "sirok". nije moguce dati bez povezanosti "sirine raspona kontrole" i razina menadzrnenta. menadzera razlicitih razina rnenadzmenta. dobiveni rezultati ovim istrazivanjem. broj menadzera s tim rasponom rukovodenja povecava se povecanjem razine menadzrnenta. Raspon rukovodenja Najvise analiziranih rnenadzera. cak 8% menadzera najniie razine menadzmenta koordinira do 2 suradnika. na kojima se pojedini rnenadzeri nalaze. Kada se radi 0 rasponu kontrole izmedu 3-5 suradnika. Obzirom na spoznaje teorije organizacije i menadzmenta da su na visim razinama menadzmenta pozeljni "uzi".3. Na slici 5. i svega 4% rnenadzera najvise razine menadzmenta. a snizavanjem razine rnenadzmenta povecava. pokazujuci da se povisenjem razine menadzmenta znacajno smanjuje braj menadzera "sirim" rasponom rukovodenja. Bilo kakvu meritornu ocjenu 0 sirini raspona kontrole medu hrvatskim rnenadzerima. 0 6-10sur. obzirom da se menadzeri obrazuju i izvan uobicajenog sustava obrazovanja. cak 18% menadzera vise srednje razine menadzmenta irna 3-5 suradnika. Bilo bi za ocekivati da podizanjem razine menadzmenta raste postotak menadzera koji koordiniraju 3-5 suradnika.

1987. komparabilni su s istim ili slicnim programima na najpoznatijirn zapadnoeuropskim i sjevernoarnerickirn sveucilistirna.} * Podaei nisu sasvim usporedivi jer se ovdje radi 0 uzorku menadiera ( sto zJ1aci i razlibti/r razina. neke kulturalne razlike i dalje ostaju. s aspekta razina menadzrnenta. U zagradi je postotak lOp menadiera s fakllilerskom spremom. srednja razina menadzmenta rasclanjena na dvije i to "visu srednju" i "srednju razinu" menadzrnenta). koje je dominantno u SAD-u (pristup opceg menadzera). studenti elektrotehnike i racunarstva. u prvom redu. karakteristican za Njemacku. U usporedbi s drugim zemljama to je. ta znanja jos uvijek ne prati i cdgovarajuca menadzerska praksa. posebiee kroz razlicite programe MBA i drugih program a obrazovanja. koji nude i zavidnu razinu menadzerskih znanja. a ne somo menadiera najviie raziue menadimenta} koji su sudjelovali u lstraiivanju. studij za koji postoji najveci interes u cijeloj Hrvatskoj. 75% menadzera najvise razine menadimenta. na koje ukazuje pojedina diploma. Sadrzaji obrazovnih programa nasih fakulteta. Kako su u ovaj uzorak istrazivanja ukljuceni menadzeri tri razine meriadzmenta (pri cemu je uobicajena druga. posebno ako znamo da je u uzorku bilo i 16% rnenadzera srednje razine menadzmenta. 12-18. Buduci je istrazivanjern obuhvaceno. potrebnih za suvremeno poslovanje. formalno promatrano. a posebno ekonomskih. Making Managess.. OdllOSIIO fakultetski je obrazovano. 7 Izvor podataka je: Handy CIL. potrebno je i zanimljivo analizirati skolsku spremu menadzera razlicitih razina menadzmenta. tj. karakteristicno je visoko obrazovanje zaposlenih. u tabliei 5. G.' Zemlja Velika Brilanija PostQtak vrhovnih (top) menadiera s fakultetskom naobrnzbom 24% 85% 62% 65% 85% 90' (98)% vrhovnih (top) menadiera nekih zemalja pak. dobra slika strukture hrvatskih menadzera. sve veci broj redovnih studenata upisuje na smjer "Organizacija i menadzment". kao i one razine koja je najbliza vrhu. potpuno je Iogicno da cak 90% menadzera imaju visoku strucnu spremu. sto je vjerojatno vezano za sam uzorak istrazivanja. koja cesto zaostaju za formalnim obrazovanjem. Medu njima dominiraju studenti tehnicke struke. Najblize je s tim povezano shvacanje menadzrnenta kao profesije. da ce tada i znanje hrvatskih menadzera biti bitno na visoj razini. obicno se vezuju uz kulturu drustva i za nju vezano poimanje i praksu menadzmenta. koji je opcu pismenost postigao vee 1872. Iako se globalizaeijom poslovanja dogadaju brojne promjene. Usporedni podaci obrazovanja Te razlike u obrazovnoj strukturi rnenadzera na razini top men adzmenta u razlicitim drustvirna. u koju je upisano 70 od 110 prijavljenih kandidata. navode se usporedni podaci obrazovanja menadiera najvise razine menadzrnenta u nekoliko zemalja svijeta. problem hrvatskog menadzmenta nije formalno obrazovanje.1. To korespondira i sa strukturom hrvatskih menadzera obuhvacenih istrazivanjern. Uvjereni smo da kada ovi strucnjaci za desetak godina (kao i oni koji se obrazuju po slicnim programima drugdje u zernlji ili svijetu) preuzmu kljucne pozieije u hrvatskom drustvu. pa tako i menadzera. potrebnih svim razinarna menadzmenta. Cak 90% analiziranih menadzera je fakultetski obrazovano. svih profila obrazovanja. je dosta visoka i moglo bi se reci vise nego zadovoljavajuca. od ukupnog broja anketiranih. vee je deset godina. Career Paths to Corpora te Leadership ill America. promatrana kroz formalni stupanj obrazovanja. pa se na ovaj poslijediplomski studij upisuje cak 2/3 studenata koji nisu zavrsili ekonomske fakultete. g. koji se izvodi pod istim nazivom. Pitman. 1994/5. 44 . generaciju studenata. po broju prijavljenih studenata.. nego posjedovanje stvarnih poslovnih i menadzerskih znanja. za koju se ljudi mogu i trebaju obrazovati. Kolika je "glad" za tim rnenadzerskim znanjirna najbolje potvrduje iskustvo Ekonomskog fakulteta u Zagrebu. a njih 19% ima magisterij (16% ) iii doktorat (3%). u odnosu na druge zemlje. Radi prosudbe ovih podataka. G. Alkander. Naravno. da su mladi obrazovani strucnjaci. iz go dine u godinu.5. Kad se radi 0 SAD'II prema nekim novijim istraiivanjitna 92% managera ima visoku strucnu spremu. rnisljenje da uspjesan rnenadzment zahtijeva. i ne sarno iz naseg uzorka. Career Managemenr. shvatili potrebu za ovim vidom i ovom vrstom znanja. 45 SAD Njema~ka Francuska Japan Hrvatska (uzorak) Tablica 5.1. U tijeku je nastava za XI. u prvorn redu. iskustvo i osobne kvalitete. Kad se radi 0 rnenadzerima nasih poduzeca. Itlusrmrive Issue. Vrijedno je istaknuti. koje je visoko. a ne formalno obrazovanje. Te podatke prikazuje slika 5.Menadimeut Profit analiziranih nienadiera hrvatskili poduzeca Obrazovna razina hrvatskih rnenadzera. pa jacaju i trendovi povecanja obrazovne razine rnenadzera te prenosenje arnerickih spoznaja i prakse rnenadzmenta. Za Japan. Gordon C & Randlesome C . iii. kao sto je to karakte- risticno za Veliku Britaniju. na kojem se. poimanje menadzera kao vrhunskog strucnjaka i "maistera" u podrucju kojim rukovodi (funkeijski pristup). London. 3. Poslijediplomski studij is tog Fakulteta.

lako je tesko. spojene su.Menadzment Profit analiziranih menadiera hrvatskih poduzeca S. odnosno obrazovnom profilu ili zanimanju. zbog vece preglednosti. To je utoliko teze sto rnenadzment u sebi sadrzi elemente znanosti. Stika 5. kako je vidijivo. donositi decidirane zakljucke. a na najvisoj razini menadzmenta same 2% rnenadzera ima taj stupanj obrazovanja. i nalaze se na nizim razinama). to rnoguce naci na jednom mjestu? Sigurno je da ne.iDr. 11 L 70 71 72 40 % srsdnja viSa srednja razina menadfrnenla najviSa o SSSiVS o VSS o Mr. s dominacijom ekonornskog profila. je pitanje koji profit obrazovanja iii koje zanimanje je potrebno za ulazak u menadzersku karijeru kao i za razvoj menadzerske karijere i koje. imajuci u vidu sve poslovne subjekte u Hr47 . a vjerojatno niti moguce dati. posebno kada je rijec 0 elernentima umjetnosti 1 vjestine. Kad se radi 0 visoj strucnoj spremi. Kako je iz slike 5. a posebice za vrhovne rnenadzere. karakteristicna za cjelokupni menadzment. bez detaIjne analize. imaju odgovarajuci stupanj strucne spreme. koji stupanj obrazovanja. obzirom na razinu menadzrnenta. kadaje rijec 0 menadzmentu kao znanosti. za analizirane menadzere. i gdje. na najvisoj razini rnenadzmenta. Najvise doktora znanosti i magistara kao i magis tara specijalista je na najvisoj razini menadzmenta.5. vidljivo. povecanjern razine rnenadzmenta povecava se i prosjecna obrazovna razina i broj menadzera s magisterijem i doktoratom na najvisoj razini menadzmenta. sto je potpuno ocekivano.4.6.6. kategorije dr. tad a je potpuno jasno da menadzeri najvise razine menadzmenta. Da Ii je uopce. Skolska sprellla i razina menadimenta (II %) U podaeima koji se daju na sliei 5. i mr. /' 1/ 80 % 60% t> . dakle zanemariv broj. veliki dio analiziranih menadzera. i kako postoje razliciti nacini i znanja za rjesavanje menadzerskih problema i uspjesno obavljanje menadzerskog posla. Podatke 0 strucnorn profilu menadzera. kao i studiji poslovnog upravljanja (MBA). moze se pretpostaviti da je slicna struktura. Strucni (obrazovni) profit analiziranih Kad se radi 0 strucnom. na visoj srednjoj razini menadzmenta takvih je menadzera 18%. ima ekonomsko obrazovanje (49%).. na srednjoj razini menadzmenta 17% menadzera irna zavrsenu srednju iii visu skolu. sto se stjece genetskim predispozicijama i iskustvom. Nasuprot tome. jednostavan i jedinstven odgovor na to pitanje nije lako.. Dapace. njegovog razvoja i uspjesnosti. i da Ii uopce neke obrazovne institucije daju potrebna znanja i vjestine za menadzerski posao i njegovo uspjesno obavljanje? Kako je menadzerski posao isuvise slozen. 46 Bitno pitanje menadzmenta. ali i vjestine. dok uopce nema menadzera najvise razine rnenadzmenta sa srednjom strucnom spremom (u eijelom uzorku je takvih sarno 2%. daje slika 5. a svega je 2% takvih menadzera. umjetnosti. a na najvisoj razini cak 26%.Y /' STRUCNI (OBRAZOVNI) PROFIL 17 / . dokje sasvim drukcije. dok znatan dio (37%) irna tehnicko obrazovanje. u hrvatskim poduzecima. daju potrebna znanja za uspjesno obnavljanje menadzerske funkcije. o ekonomski o lehniCki o pravni III oslalo meuadiera (u %) Stika 5. irna sarno 8% menadzera.5. I dok je na srednjoj razini menadzmenta 13% menadzera s magisterijem iii doktoratom znanosti.5. u najvecoj mjeri. Programi poslovne ekonomije na ekonomskim fakultetima. o. 100% . u cijelorn uzorku. te kategorije srednjeg (koja se po zastupljenosti rnoze gotovo zanemariti) i viseg obrazovanja.

uz logicne razlike. na svim razinama menadzmenta. & Randlesonu: C. izrazito veliki interes za upis na poslijediplornski studij iz organizacije i menadzmenta na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu. U ovom uzorku je bio veci broj poduzeca je iz tzv. Razvoj menadzerske karijere u osnovi je dugotrajan proces stjecanja i sirenja razlicitih vjestina i znanja. 2. Ako se dodaju MBA-e studiji. 8 srednja vi~ srednja razina menadtrnenta najvisa o ostao o pravni o !ehnicki II! ekonomski razina menadzmenta j Stika 5. pokazuje da menadzerski posao postaje sve slozeniji i zahtjevniji.• Gordon C. ali i na drugim ekonomskim i ostalim fakultetima u Hrvatskoj. Analizirani rnenadzeri u ovom istrazivanju pokazuju da se promjene dogadaju i u nasirn uvjetima i da 16% menadzera ima magisterij. kojemu se kod nas ponekad pridaje pejorativno znacenje.7. Inace. i ako da. u kojoj dominira tehnicko obrazovanje i dominantan profil menadzera koji su zavrsili tehnicke fakultete. a ilustraciju daje slika 5. kroz koji je. velikih tehnickih sustava u kojima je. i jos vise." Sve to. GoJV I. radni staz. Prema jed nom izvoru. odnosno pitanje (statisticki znacajne) povezanosti izmedu strucnog profila menadzera i razine menadzmenta. vrlo cesto vezan znatnim dijelom uz poduzece u kojem se dolazi na menadzersku 48 49 . a posebice menadzerske karijere koja zahtijeva vrijeme i . kao sto smo to vee naveli. Zapravo. tehnicki kadar na najvisim menadzerskirn pozicijama. op. je zapravo pitanje vezanosti uz poduzece i odanosti poduzecu u kojem osoba radi. menadzerskim razinama javlja kao pravilo odredeni strucni profil ili se na svim razinama javlja ista iii slicna struktura obrazovnih profila. Provedena analiza pokazuje da ta povezanost ne postoji. zadnjih desetak godina proslo preko 500 kandidata. kojim. ali te razlike nisu statisticki znacajne. Tako. u razlicitim generacijama. razvoj i potvrdivanje osobnih menadzerskih potencijala i kompetencija te stjecanje poslovnog iskustva i vjestina potrebnih za vodenje pojedinih dijelova ili cijelih kompanija. premda su ocekivane. primjerice u SAD-u. s aspekta vrste obrazovanja sa sve vise magistara i doktora znanosti razlicitih struka. mozda i naglasenije. Na bitne promjene u shvacanjima 0 vaznosti obrazovanja u razvoju menadzerske karijere. za razliku od Njernacke. najbrojniji su strucnjaci ekonomskog profila i tu prakticki ne postoje razlike izmedu pojedinih razina menadzrnenta. U kontekstu obrazovnog istrucnog profila (vrste strucne spreme) menadzera. Za to je potrebno vrijeme ili. cit. kao i ostali poslijediplomski studiji na istom. U SAD-u se vee dugo razmislja u kontekstu konstituiranja menadzmenta kao profesije. istrazivanja pokazuju da kultura drustva i epee poirnanje menadzmenta i njegova uloga u uspjesnorn vodenju kompanija utjeeu i na strucni profil i terneljno zanimanje vrhovnih menadzera. napredovanje kroz razlicite radne i menadzerske pozicije. tada je rijec 0 vrlo impozantnom broju koji ukazuje na bitne promjene u toj sferi. ali i uopce pokazuje. 5. u pravilu. kao i unutarnjeg razvoja karijere opcenito. postavlja se pitanje njegove povezanosti s razinom menadzmenta. 54% direktora u upravnim odborima u 100 najvecih njernackih poduzeca ima doktorat znanosti u podrucju tehnickih i prirodnih znanosti. tih strucnjaka ima nesto vise na srednjoj razini rnenadzmenta nego na visim i najvisim razinama. broj vrhovnih menadzera ekonomskog profila obrazovanja. a 3% doktorat znanosti.. drukcije receno. Pitanje radnog staza.Menadzment Profit analizirauih menadiera hrvatskih poduzeca vatskoj. Strucni profit menadiera Kako je vidljivo. veliki broj vrhovnih menadzera ima diplome i specijalizacije iz poslovnog upravljanja (Business Admistration i MBA). vjerojatno je zastupljen i u vecem postotku od ovoga iz uzorka.5. pa bi zavrsavanje MBA studija (Master of Business Administration) trebao postati uvjet za zauzimanje visih menadzerskih pozicija. kako s aspekta stupnja obrazovanja tako isto. Kad se radi 0 tehnickom profilu.7. RADNI STAZ U SADASNJEM PODUZECU Handy Clr. po logici stvari. to je pitanje da Ii se na nekim.

Na temelju toga bi se moglo zakljuciti da hrvatska poduzeca i njihov menadzrnent irnaju na umu P. M. Uz prosjecne..1-10 g. 10 Kako je na slici 5. izuzev samog vrha). staza. naime 0 praksi da se "uvoze" inozemni menadzeri i postavljaju na sve relevantne vise menadzerske pozicije u poduzecu (naravno. TX. 18. s naglaskom na one koji su u njemu proveli preko 15 godina (45%)..1-15 g. U spomenutom istrazivanju 76% je onih koji su napredovali unutar kompanija. sto potvrduje naprijed navedenu tezu. zahtijevaju i vise iskustva i vise "staza". 5... • Alkander. J. 1994{5. vidljivo. Human Resource Managrment. . Drucker-ovo upozorenje da ce institucije koje "ne mogu proizvesti svoje vlastite menadzere umrijeti. 12 . Sposobnost institucije da praizvodi rnenadzere vaznija je nego njena sposobnost da praizvodi efikasno i jeftino" .. M. _--70% 60% 50% 48 Pl'ofil anallziranih ntenadzera hl'valskih podllzef:a poziciju._--- . . posljedica je i intenzivni odlazak najsposobnijih i najtalentiranijih Ijudi iz pcduzeca.9. • . Analiza rnenadzera u ovorn uzorku potvrduje. dugorocno moze imati dalekosezne posljedice. Corporate Leadership in America. _---.. rezulDrucker.. dok razliku cine zakonski nasljednici. Kakva je situacija u tom pogledu kod hrvatskih menadzera kazuje slika 5. tu pretpostavku. jer im je onernogucen ocekivani napredak i razvoj karijere. lllustrati- (0 HOUSIOII. Uz cesto precijenjene kvalitete i previsoka..---------~ srednja vj~a srednja najvj~a razina rnenadxnenta 13% 11% D D D do 2 g.5% je onih "kupljenih" izvana. G..8. a 10. Dame. staza (tt %) sadasnjem poduzecu i razina menadimenta Sliko 5. pokazuje se da u novije vrijeme velika i uspjesna hrvatska poduzeca uvode u rnenadzment novu praksu koja. Radi se 0 ljudima koji su se razvijali dugi niz godina u poduzecu.. G. 50 _____ ~ '"' •• • .. 21-5 g.9.9. Menadzeri na najvisim pozicijama imaju u prosjeku najdulji radni staz u sadasnjern poduzecu. LiC.. Slika 5. a cak 37% preko 30 godina. a sarno 19.. odnosno radnog staza menadzera u odredenom poduzecu. U analizi trajnosti zaposJenja i duzine iskustva.. prema: Mcgginson. pokazuje se da u menadzerskoj strukturi veci segment Cine oni koji imaju preko 10 godina staza u poduzecu (56%). kako to pokazuje slika 5. G:. Radni slat u sadasnjem poduzecu Ako se detaljnije analiziraju prezentirani podaci. Byrd. Radni stat I( o preko 15 g. logicno je pretpostaviti da vise menadzerske pozicije..8.? Napredovanje iz poduzeca i "proizvodenje" vlastitih menadzera takoder je bitna karakteristika suvremenih poduzeca. Franklin. Ovdje se prikazuju sarno dvije (sazete) kategorije radnog staza. pa cesto i ispodprosjecne... na najvisoj (top) razini menadzrnenta najveci broj rnenadzera ima preko 15 godina radnog staza.. a ne pregled svih kategorija. __ __ . _-_ po- .. kao i 31 % rnenadzera vise srednje razine te 22% menadzera srednje razine ima preko 20 godina radnog staza u poduzecu. "uvezene" menadzere s kratkorocnim osobnim interesima i problemima nepoznavanja i adaptiranja nasoj kulturi i poslovnoj okolini. Istrazivanja usmjerena na razvoj menadzerske karijere u americkim kompanijama pokazuju da je 72% onih koji su dosli na mjesto direktora poduzeca prethodno provelo 16 i vise godina rada u tom u poduzecu.. Radi se.Menadiment ------ ----- - . . posebice najvisa iii top razina rnenadzrnenta.10 Medutim. P. obicno neispunjena ocekivanja. PIt'" SI r1\1 T .. 60% preko 20 godina.. BJ III 15.1-20 g. Career Paths ve Issue... ". 5 48 40 % 30 % 16% 41 40 32 20 % 10% 0% +----------. . 1995.. iako se na prvi pogled doima pozitivnom i naprednom. preko 20 9 o do 109. Career Management.. 209. 41 % menadzera najvise razine rnenadzmenta.---------..

10. p= 0. a za 6% menadzera mjesto petog iviseg zaposlenja. o 1 iii 2 zaposienje Slika 5. Posljedica toga je relativno velika spremnost na mijenjanje poduzeca. To znaci da poduzeca postaju instrument u razvoju karijere pojedinca pa se i lakse ispremnije i mijenjaju. njihovog vrhovnog menadzmenta i da ce ta strategija brzo splasnuti. Stat " sadasnjem poduzecu Podaci u tablici 5. odnosno poduzeca. Obzirom na taj trend U organizacijarna jos uvijek postoji znatna skepticnost i zazor od onih koji su promijeniIi. s kracirn radnim stazern. Redoslijed sadasnjeg poduzeca II o prvog zauoslenia 80 • fetvrlog zaposlenia pelag i viseg zaposlenja 70 60 50 40 30 20 10 0 2-5g 5-10 g.000).2. kao i one s cetiri ili vise razlicitih zaposienja. Siai u sadasnem poduzecu do 2 g. a ti menadzeri shvatiti da je dugorocni put i interes nasih kornpanija unutarnji razvoj rnenadzera. 57 III ukupnom radu i zaposlenosti menadzera (u %) Za vecinu menadzera (68%) sadasnje poduzece je poduzece prvog (43%) iii drugog zaposlenja (25%). karakteristicnu za starije generacije. potvrduju iznesenu hipotezu. rnoze izvuci spoznaja da su stariji zaposlenici. a opcenito nove generacije. indirektno ukazujuci na odanost poduzecu kao glavnu prepreku mijenjanju zaposlenja. Nju potvrduje i visoka. 10-15 g. novije prornjene govore 0 vaznosti razvoja osobne karijere i odanosti mladih tom cilju u kojem poduzece postaje instrument u njegovom ostvarivanju. 15-20 g. u eiji su razvoj i osposobljavanje ta poduzeca ulozila stotine tisuca eura. preko 20 g 0 16 30 50 70 64 14 36 27 25 20 25 29 23 20 20 8 7 38 16 13 0 0 2 i broj poduzeca 19 10 10 5 2 2 zaposlenja (1/ 100 100 100 100 100 100 %) Tablica 5. u kojoj se navode podaci sarno za one menadzere s jednirn iii dva zaposlena. ali ih ne cini pravilom. Stai 1/ slai u sadasnlem poduze~u D 4 i vise zaposlenie (II %) sadasnjem poduzecu i broj zaposlenja 53 . te veca i brza meduorganizacijska mobilnost. dok je za mali dio (16%) to rnjesto treceg zaposJenja.555. Broj poduzeta zaposlenla u % plVa druga Irete celvrlo peto i vi~e ukupno 2-5g. Koliko ta pretpostavka stoji pokazuju podaci u tablici 5. i sustavu radnih vrijednosti. Zorniju ilustraciju toga daje slika 5. sto karakterizira mlade. 10% 6% prafesionalnom razvoju i karijeri. 5-10 g. statisticki znacajna. na odanost vlastitom 52 2 15·20 g.'alskih poduzeca tat je vise nego porazan.Meuadzment Profil allaliziranih lIIelladiel'a h.11.2.10. vise poduzeca. Ona govori da sto je radni staz u poduzecu duzi.2. tj. planiranje razvoja i sukcesije menadzrnenta. negativna korelacija izmedu duljine staza u sadasnjern poduzecu i broja poduzeca zaposlenja (r= -0. Dobru ilustraciju tog problema daju podaci prikazani na slici 5. 10-15 g. 4 preko 20 g. Novija istrazivanja radnih vrijednosti i preferencija zaposlenih upozoravaju na promjenu u sustavu vrijednosti i pomicanje naglaska s odanosti poduzecu. nego optirnalno kornbinira vlastite i "uvezene" menadzerske potencijale i menadzere. Iz toga se. oni s duzirn radnim stazem. u prvorn redu. pramijenili manje poduzeca nego oni mladi. Nadamo se da je to privremena fascinacija inozemnim menadzerirna ito. vezano za ovo istrazivanje. relevantan podatak moze biti i individualna spremnost na mijenjanje poduzeca. U kontekstu staza iii trajanja zaposlenja menadzera. Dok u tradicionalnoj radnoj etici. koja ne iskljucuje vanjske izvore i inozernne menadzere. manji je braj promijenjenih poduzeca.. posebice u relativno kratkom roku. u istom poduzecu. a za 10% menadzera to je mjesto cetvrtog zaposlenja. 25% o drugog zaposJenja o treteg zaposlenia Slika 5. odanost poduzecu zauzima visoko i vazno mjesto. a manifestira se kao ostanak bez najkvalitetni- jih mladih Jjudi. 100 90 90 75 57 36 23 14 5 do 2g. 0 broju poduzeca prethodnih zaposlenja rnenadzera iz uzorka istrazivanja.11. odnosno poduzeca u kojima su prethodno radili.

starost menadzera opada. menadzerskog posla i uspjesnosti obavljanja menadzerske funkcije. /2. najstariji menadzeri. Mo- ze se reci da su na najvisoj razini. a vee su promijenili cetiri iii vise poduzeca (57%). Koliko je iii nije ta pretpostavka uterneljena pokazuju podaci prezentirani na slici 5. asimetricna i pornaknuta prerna visim dobnim razinama (26% cine Ijudi iznad 50 godina) sto je. u prosjeku. nego izuzetak za menadzere vise i najvise razine men adzmenta. a ne dob. dionicke opcije i razlicite druge beneficije i slicno. Q 31-40 g. o 41-50g. Iako je zadnjih godina prisutan trend pornJadivanja menadzera. III III 51-60g 61 g. ocito nisu bili vezani ni za jedno prethodno poduzece. posebice kad se radi 0 najvisirn razinama menadzmenta. reprezentativno za opcu rnenadzersku situaciju u nasim poduzecirna.575. DOBNA STRUKTURA I RAZINE MENADZMENTA Interesantan podatak predstavlja dobna struktura menadzera razlicitih razina rnenadzmenta.712).000). u prosjeku 55 najmladi.6. P = 0. Pokazuje se da je presudan cimbenik u tome identifikacija s poduzecern ili odanost poduzecu.000). Opcenito je dobna distribucija menadzera. u analiziranom uzorku menadzera najbrojnija je skupina menadzera od 41 do 50 godina zivota (41%). 54 . Identifikacija s poduzecern i odanost poduzecu raste s velicinom radnog staza. odnosno starost menadzera. Irnajuci u vidu naznacene treridove. poduzeca ce trebati sve vise ulagati u "kupovinu" odanosti svojih najsposobnijih. sadasnje poduzece ujedno i poduzece prvog (70% i 64%) iii drugog zaposlenja (20% i 25%).6. tako da je za 90% analiziranih menadzera.12.12. 5. To potvrduje cinjenica da unatoc tome sto postoji visoka. odnosno na odredeno radno vrijeme). ne postoji korelacija izmedu dobi menadzera i broja poduzeca prethodnog zaposlenja (r = . statisticki znacajna.Menodiment ---. Dobna struktura analiziranih menadzera (II %) 5. s preko 15 i 20 godina staza. visoka i statisticki znacajna povezanost (r 0. a na nizoj (u nasoj analizi je to standardna srednja razina). nisu ni u svijetu pravilo i da je plauzibilno pretpostaviti dominaciju iste dobne skupine (41-50 godina). povezanost izmedu dobi menadzera i duzine radnog staza u sadasnjern poduzecu (r = 0. kako se mogio pretpostaviti. znatnije epee pomladivanje menadzerske strukture je dugotrajan proces pa je 33% rnenadzera II dobi do 40 godina dobar indikator promjena. DOBNA STRUKTURA S prethodnim problemom radnog staza logicno je povezana dob iii starost rnenadzera..1. vise kao pravilo. odnosno dob prepreka iii prednost u obavljanju rnenadzerskog posla? Koje iskustvo i dob su i jesu li potrebni za obnasanje najvisih rnenadzerskih pozicija? Pitanja su cesto vezana uz analizu rnenadzrnenta. o 00 30 g. kao i kroz razlicite oblike usavrsavanja. u prvorn redu. P = 0. tako da se na visokirn menadzerskirn pozicijarna javljaju ljudi tridesetih i ranih cetrdesetih godina. Moze se konstatirati da jako mladi menadzeri. Izmedu te dvije varijable postoji Iogicna. Jogican put do odgovora je analiza dobne strukture aktualnih rnenadzera koju u ovom slucaju pokazuje slika 5.-------. Koliko opcenito godina trebaju imati menadzeri? Koja dob i koliko radno iskustvo su optimalni za preuzimanje menadzerske pozicije i ulazak u menadzersku karijeru? Jesu Ii visoke iii niske godine. cini se. ali i u svijetu.575. = Kako je vidljivo na slici 5. Za ocekivati je da se na visim menadzerskim razinama povecava i dob. kao i dobne skupine iznad 50 godina. Kako jednoznacnih i gotovih odgovora za tako slozen posao i pozicije nema. odnosno starost menadzera. nego su ta poduzeca poimali kao instrument razvoja vlastite karijere i odlazili su tarno gdje im se "nudi vi- se" (iako pri tome treba irnati u vidu i specificnost situacije zaposljavanja u drustvu u kojoj se Ijudi nerijetko zaposljavaju privremeno. S tim u vezi postavljaju se neka pitanja. kljucnih ljudi i talenata.0. kroz sirenje mogucnosti profesionalnog razvoja i napredovanja u karijeri. ali i opcenito sposobnih zaposJenika.13.----~------. sto je i logicno. obavljanje izazovnih poslova. --- Pr-ofil Gmlfizimllih menadzerG hrvatskih poduzeca Oni menadzeri koji imaju do dvije godine staza u sadasnjem poduze- cu. Podaci na prethodnoj slid potvrduju postavljenu hipotezu i pokazuju da se s podizanjem menadzerske razine povecava dob.027. dobra primanja. i vj~e Stika 5. u promjeni sustava radnih vrijednosti i opcenito radne etike. a njenirn snizavanjem. P = 0.

ovdje se navode podaei koji ilustriraju navedene teze. dobna skupina 51-60 g. i viSe o prva i drugo zaposlenje Slika 5. 41-50 g. 41·50 g_ 51-60 g.4. razlicitih If1l do 30 g.6.3. dok najsiri imaju menadzeri izmedu 41 i 50 godina starosti. DOB MENADZERA I RASPON RUKOVODENJA U analizi dobne strukture menadzera postavlja se pitanje je Ii ana povezana s rasponorn rukovodenja i da Ii mladi iii stariji rnenadzeri imaju veCi broj suradnika eiji rad koordiniraju. o 41·50g. Broj poduzeca D eetrlo i viSe zaposlenje i dobna skupina (It %) zaposlenja 57 .6. 16 18 22 17 31-40 g. a Ijudi do 30 god in a starosti su iznimke u top menadzrnentu (sarno 4%). vezanom za radni staz i promjene u sustavu radnih vrijednosti. Dobna skupina i raspoll rukovodenja 5. usrnjeravaju i kontroliraju? lako statisticka analiza ne potvrduje takvu povezanost. na svim rnenadzerskim razinama. Kako je vidljivo iz tablice 5. U menadzmentu najvise razine menadzmenta 44% cine Ijudi iznad 50 godina starosti. 61 g.3. dok potpuno nestaju oni preko 60 godina starosti. Broj zaposlenja PNO o 61 iviSe o 51-60 g. sto je i in ace najbrojnija dobna skupina analiziranih menadzera (41 %). Na srednjoj menadzerskoj razini povecava se udio menadzera mJadih od 30 godina (13%) i onih izmedu 31 i 40 godine starosti (31 %).3. vee raspravljao u prethodnom dijeJu. do2 Profil analiziranih melladiera hrvatskilt poduzeca Broj suradnika u % 3-5 23 16 4 30-40 g.Menadiment ~~~~~~~-_-~--~----~ --------------------Dobna skupina rnenadzera do 30 g.3. iviSe 56 22 17 12 5 100 20 5 5 100 zaposlenja a 0 22 100 Tablica 5. promatranu kroz broj prethodnih zaposlenja. 31-40 g. Dobna skupina i broj poduzeca Kako slike uvijek bolje i jasnije pokazuju razlike i trendove i ovdje ce se rezultati slikovno prikazati sazimljuci i prezentirajuci sarno ekstremne kategorije. 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 do 30 g. 44 22 51-60 g.14. 56 . ~ 31·40 g.2. neke znakovite varijacije postoje i neke dobne skupine menadzera se u tome izdvajaju kako to pokazuju podaci u tabliei 5. a opada broj iz starijih dobnih skupina. kojih je inace u cijelom uzorku malo i moze se pretpostaviti manje nego u svijetu. 44 26 61 g. Dobna struktura menadiera razina menadimeuta (II %) drugo ueee ee1vrto pelo i vi~e ukupno I ovdje se vidi najveca zastupljenost dobne skupine izmedu 41 i 50 godina. 61 i vj~e 1 8 0 19 12 15 22 6·10 15 29 30 31 33 preko 10 ukupno 46 48 57 46 45 (II %) 100 100 100 100 100 Tablica 5. Dabna skupina u % do 30 g. dok 9% menadzera najvise razine ima preko 60 godina. 46 23 15 8 8 100 Slika 5. 78 5. 38 31 13 12 6 100 41-50g.13. DOBNA STRUKTURA I BROJ PODUZECA ZAPOSLENJA najvi~a vj~a srednia razina menaoarema srednja lake se problem odnosa dobi i spremnosti za promjenu poduzeca. u prosjeku najuzi raspon rukovodenja imaju najmladi menadzeri.

7.309. TI. da bi se provjerilo kako se taj problem odrazava u ejelini menadzerskih razina. pri cemu se cesto isticu pozitivne karakteristike tzv. na kojoj zene cine sarno 6% rnenadzera najvise razine menadZmenta. orijentiranorn na maksimalni razvoj i koristenje Ijudskih poteneijala.. Isto tako. U prvom redu.16. 1995. "zenskog stila menadzmenta?" primjerenijeg novim posIovnim uvjetima i ulozi menadzera u suvremenom poslovanju. Cflmrrcy Doubdlay.17. Iz tablice 5. kad se radi 0 onima s vecim brojem promijenjenih poduzeca. je vidljivo da najbrojniju kategoriju rnenadzera svih razina... Slika 5.. vidljivo. B. koji ide od 10% (5+5) u dobnoj skupini ad 51 do 60 godina do 22 % kad onih preko 60 godina. 2.. postaje vrlo vazna orijentacija i preokupacija modernih menadzera i organizacija.e Female Advantage. i dr.. Spolnu strukturu anaIiziranih menadzera pokazuje slika 5. N... S druge pak strane.31}..4. koja je gotovo apsolutna na najvisoj. Harvard Business Review. S9 58 .14. a koja govori da se zene. nalaze mnogo rjede na visim i edce na nizirn i najnizim razinarna menadzmenta. vrlo zorno pokazuje rnusku dominaeiju u menadzmentu.16. na razini top menadzmenta.. te analize i spoznaje razlicitih stilova menadzmenta rnuskaraca i zena rnenadzera. Rezultate jedne takve analize prikazuje slika 5. 70 (2). nerna bitnih razlika izmedu dobnih skupina. njihov relativni udio u strukturi rnenadzera srednje razine rnenadzrnenta je neusporedivo veci od njihovog udjela u ukupnoj strukturi menadzmenta (44% : 26%)... ]19·/25.. 26% .. u praviJJ a lome delaljnije: Helgeson. "zenskog stila" menadzmenta. J. Women as business imperative.. 1990.. Menadierske o zeoe razine i spa/ menadiera .. " 74% D rnuskarci o iene analiziranih menadzera (%) Slika 5. suvremena drustva i organizacije su sve osjetljivija na kulturalnu i druge obI ike diskriminacije u radu.MelJadzmelJl Profil analiziranih melladicl'(I hrvatskih poduzeca Kakoje iz slike 5.. Kako je taj problem spolne diskriminacije i opcenito zastupljenosti i jednakopravnosti u menadzmentu vrlo aktualan. tj.16.7. lu. posebice u kontekstu izrazitog trenda upravljanja razlicitoscu i raznolikoscu Cpa i spolnom) modernog menadzmenta. Cine oni kojima je sadasnje poduzece mjesto prvog zaposlenja s tim da ih je kod rnenadzera preko 60 godina starosti najvise (56%). Iagano povecava s dobi menadzera. upravljanje razlicitoscu i raznolikoscu (managing diversity).15. Povezemo Ii ta dva podatka uoeit cemo da je polozaj zena rnenadzera u hrvatskim poduzecirna 7.. Harvard Business Review. Kod svih je to relativno manji dio. Schwanz." srednja vi~a srednja najvisa razina menadzmenla o muskarci Slik« 5. Ways women lead. u odnosu na njihov udio u ukupnoj strukturi menadzmenta (6% : 26%). najvecern broju analiziranih menadzera sadasnje poduzece je prvo iIi drugo zaposlenje. SPOLNA STRUKTURA 20% U novije vrijeme posebno aktualan i interesantan problem postaju istrazivanja spolne strukture menadzrnenta iz tri razloga: 1.. 5. 1992. kako to pokazuje slika 5. Spolna struktura Kad se radi 0 menadzerskoj razini postoji statisticki znacajna povezanost izmedu spola menadzera i razine na kojoj se nalaze muskarci iii zene menadzeri (r . 105-/13. Rosener. u koju spada i spolna razlicitost. p = 0.. New Yark. Iz same slike je vidljivo da se zene menadzeri nalaze u dvostrukim skararna. to se tice njihove relativno slabije zastupIjenosti na najvisoj razini menadzmenta. 68 (6). 0.000). kao najvaznije imovine i izvora konkurentske sposobnosti i prednosti poduzeca i 3. F. rasclanilo se srednju razinu (na temelju poslova i radnih mjesta) na "srednju" i "nizu srednju" (blizu nizo] razini) i ukljucilo jedan (manji) broj menadzera najnize razine menadzrnenta. Vidljivo je da se broj menadzera manjim brojem zaposlenja. sve se vise istice razlicitost pa i superiornost tzv.15.. 100% 80% 73 ~f 94 I 60 % 40 % I 5.3 puta nepovoIjniji od njihovih muskih kolega { (26: 6) x (44: 26) ..

rukovode od njihovih muskih kolega. dok je "zenski" stil vezan uz svojstva kao sto su otvorenost. nego je "svjetska pojava". 220. cit. Kad se radi 0 zenama u menadzrnentu. ukazuju na dominaciju tradicionalnog. NJ. r~Naisbiu. stila proslosti i buducnosti. T. takmicenje i konkurencija. Magistarski rad.17.. lB. kojirna odgovara izrazito smanjivanje iIi povecanje udjela zena u menadzmentu. na 27% oa visoj srednjoj razini. op. Mcgllrrellds 2000· Tire New Directions for the 1990's. ne sarno na hrvatsku nego i na globalnu europsku i svjetsku situaciju. i 7. "Muski" stil je vezan uz tradicionalno "rnuska" svojstva. Ekonomski fakultet. preko 38% na srednjoj. i "ienski stil" vodenja.18. povezano s tradicionalnim osobinama j oblicima ponasanja rnuskaraea i zena. 1995.. "muskeg" stila rnenadzmenta. razurnijevanje.• op. udjela na najvisoj razini menadzmenta (6%). senzibilnost i gradnja konsenzusa. gotovo zanemarivog. lVii/em Morrow. IJ Lublin. To implicira. Da se radi vise 0 izgovoru. nego stvarnom argumentu pokazuje slika 5. rnenadzerskom razvoju i karijeri unutar poduzeca.. Managing Human Prentice Hall. Suvremcni management Resources. koja nije karakteristiona sarno za nasa poduzeca. ali sarno 15% rnenadzera i svega 1% glavnih direktora u upravnirn odborima. koji je u osnovi autokratski.. kao objektivan razlog navodi i nize obrazovanje zena u odnosu na muskaree." Unatoc mnogim programima usmjerenim na poboljsanje polozaja i ubrzavanje napredovanja zena na korporacijskoj ljestvici (tzv. Najvisa skolska sprema " Rosener. L. iz cega proizlazi sve tesce razlikovanje "muskeg" i "zenskog" stila vodenja" iIi. Spolna struktura svih menadierskih (II %) Kako je vidljivo iz slike 5. D. Englewood Cliffs. prema: Gomez-Mejia L. Zogreb. P. povecava se relativni udjel zenskih menadzera. cesto se. na cijelu populaciju hrvatskih menadzera. 100 90 80 70 70 I 73 i 60 50 40 30 20 10 0 mu~karci spol menadrera I I I ! le~e o doktorat o magisterij 0 VSS Ie vS j ~ sss spol menadzera (1/ %) Slika 5. kako bi rekli neki autori. Iako se konkretni podaei mozda ne mogu generalizirati. R.. 1990. s druga pak strane. Brze i intenzivnije ukljuCivanje zena u menadzrnent i opcenito vrednovanje i sirenje raznolikosti stilova menadzrnenta i pristupa menadzrnentu. Polaski N. Taka se smatra da su spolne predrasude (odnosno diskrirninaeija) glavni problem za europska poduzeca i poslovanje gdje zene cine 41 % zaposlenih. u arnerickim kompanijama zene cine manje od 5% korporacijskih direktora i sarno oko 2% glavnih direktora iii predsjednika kornpanija.. affirmative action programs)." lako spol ne mora biti nuzno razdjelnica stila vodenja suradnika.Menadzment 100 94 73 62 67 Profil analiziranih menadiera hrvatskih poduzeca 90 80 70 60 50 40 30 20 10 6 najvi~ vi~a srednia srednja niZa srednia najniia 27 33 0 menadierska ranna D zene razina o nuskarci Slika 5.. one sto se maze generaIizirati. sto takoder predstavlja svojevrsnu spolnu predrasudu. Cardy.P Takvi pokazatelji.. temeljen na zapovijedanju i kontroli te dobra uklopljen u hijerarhijsku organizaciju proslosti i paradigmu "industrijske ere". Aburdene. 60 61 . 1. jesu ti ostri trendovi vezani uz porast iIi snizavanje menadzerske razine. 1999. uz barijere vezane uz spolne predrasude. B.. racionalna analiza. vecina istraZivanja pokazuje da u prosjeku zene drukCije. 45% na nizoj srednjoj i cak 67% na najnizoj razini rnenadzmenta. New Yark. 171. 0 polozaju zena rnenadzera. B . moglo bi pornoci poduzecirna da nadu snagu i fleksibilnost potrebnu za opstanak i razvoj u izrazito konkurentskoj i turbulentnoj globalnoj okoIini. s jedne strane. 11 nja pokazuju znacajne razlike izrnedu nacina na koji rukovode zene i muskarci. asertivnost. odnosno informaticke ere. i njihovom losern polozaju i nizu barijera u razvoju rnenadzerske karijere. koji se cesce vezuje uz zene. J. Balkin & R. 49. J. IstrazivaCannon. koje se vise ne mogu negirati ni prikrivati. J. kao sto su agresivnost. moglo bi se reci "mekse". jaku spolnu diskriminaeiju u menadzrnentu. snizavanjem menadzerske razine od najvise prema najnizoj. Ta svojstva su razlog da neki au tori smatraju zenu prototipom zaposlenika i rnenadzera novog doba. poticanje. cit.. ad izrazito malog.

za razliku od 4% rnuskaraca.~---------_. Moglo bi se. iene Stika 5. stavljaju objektivno u inferiorniji polozaj u odnosu na muskarce.arci spol menaotera 31-40g. Ipak.20. do <' sur. primjerice. nije razlog za tako drasticne razlike u sansama za najvise menadzerske pozicije koje imaju rnuskarci iii zene. i jednakog broja onih s visorn i srednjom strucnorn spremom u obje kategorije." Tako nesrazmjer izrnedu njihovog obrazovanja i polozaja u menadzmentu postaje jos ocitiji i veci. Wamen as a business imperative. Dobna skupina i spal menadiera (11%) o vi~e ad 10 sur. i vise ih je koje koordiniraju rad od 3-5 suradnika (21 % u odnosu na 14% rnuskaraca). zene menadzeri. a zenskih 42 godine starosti. pokazuju da u SAD-u zene "drze" 52% svih dodiplomskih. Kada se radi 0 napredovanju zena menadzera. u pogledu raspona rukovodenja. Mnogi razloge tome vide u ulozi zene kao majke. Manje njih (46% u odnosu na 53% muskaraca) koordinira rad vise od 10 suradnika. sasvim pariraju muskarcima. u prosjeku. Raspon rukovodenja (II %) 16 Iako nema statisticki znacajnih razlika. nego njenim rnuskim kolegama.----------------/ mu~!l. i spol menadiera Slika 5. U tom smislu. F. imaju jednaku razinu obrazovanja kao i njihove muske kolege.. gradile one menadzersku ili neku drugu karijeru. javljaju na najvisirn razinama menadzmenta. 63 62 . 70% muskaraca). N.:. Inace. sto je bilo za ocekivati. stavljajuci u prvi plan uzroka takvog njihova polozaja spolne predrasude i diskriminaciju. u znatno vecern broju. iako ne postoji statisticki znacajna povezanost izmedu spola rnenadzera i njihove dobi..18. kojoj je Schwartz. kao da postoji neka nevidljiva barijera koja prijeci zenama da se. uz uvazavanje bioloskih razlika i uloga muskaraca i zena.19. Razlike izmedu rnenadzera rnuskaraca i zena. 1992" str. o o 41·50g. po svom obrazovanju.Menadiment :_:_:_==:. pa se obrazovanje ne rnoze smatrati razlogorn njihovog mnogo losijeg polozaja u menadzmentu. razvile su se i teorije kada bi zena. dok ill u kategoriji iznad 60 godina uopce nerna._ -----_ . uz svu proklamiranu pa i stvarnu ravnopravnost spolova. Izuzev doktorata znanosti koji. sto je posljedica dosadasnje politike urnirovljenja. nesto veci postotak zena ima rnagisterij (17% naspram 15% rnuskaraca) i fakultet (73% vs. da su zene rnenadzeri u prosjeku nesto mlade od svojih muskih kolega. nema ni jedna zena menadzer. zene dan as. Istrazivanja. III 61 g_i vi~e O~--------------. U aproksimativnoj procjeni prosjecna dob rnuskih menadzera je 45. 15 10 60 50 5 0 muskarci spol menadzera zene 40 30 20 10 o da30g. 51 % postdiplomskih i 35% MBA diploma. o 6-10 sur. zakljuciti. 105-113. i u kategoriji od 41 do 50 godina (48% naspram 39% muskaraca). u cjelini prornatrano. Dok ih ima nesto vise u dobi do 40 godina starosti (35% naspram 31 % muskaraca). pokazuje slika 5.20. prema razini top menadzrnenta.. iii 51-60 g.. 0 I1!l 3-5 sur. ali te razlike su statisticki neznacajne. trebala radati djecu? Medutim. sve to skupa. koja ne zeli zapustiti svoju karijeru. 70 (2). postoje i bioloski razlozi koji zene. iznad 50 godina (17% u odnosu na 30% rnuskaraca). Harvard Business Review. Kad se radi 0 dobnoj skupini rnenadzera razlicitog spola nju pokazuje sIika 5.19.------------ Kako je vidljivo iz slike 5. =: ~ . mnogo ih je manje.: 48 50 45 40 35 30 39 i I It I' ~ 25 20 objektivno tde uskladiti obiteljski zivot i karijeru. deskriptivna analiza pokazuje da zene u osnovi imaju uzi raspon rukovodenja ad svojih muskih kolega.

nize razine 0s III s rnenadterskog.3 puta u nepovoljnijern polozaju u odnosu na svoje rnuske kolege. PurOVI DOLASKANA SADASNJU POZICUU I SPOL MENADZERA 5.22. isle razine menadzerskog. odnosno horizontalno kretanje i prelazak s jed nih na druge menadzerske pozicije iste razine i c) treci je democija. koja je zabiljezena kod 6% menadzera. kada je rijee 0 njihovom relativnom udjelu na najvisim razinama menadzmenta. Pitanje kako se postaje menadzer i kako se napreduje u menadzerskom poslu bitan je dio analize menadzmenta. odnosno spustanje s vise na nizu menadzersku poziciju prisutna. iako ima i treba biti i drukcijih putova karijere.Menadiment Iz toga bi se rnoglo pogresno zakljuciti da su zene menadzeri ria visirn razinama menadzrnenta ad svojih muskih kolega. sto je opet vezano uz njihovu opcu nizu poziciju u menadimentu. PUTOVI RAZVOJA MENADZERSKE KARlJERE Bit ce zanimljivo vidjeti kako su na sadasnje rnenadzerske pozicije dosli analizirani menadzeri razlicitog spola. 21. medutim. Prethodno radno mjesto i spot menadiera (u %) Slika 5. 6% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 211% 10% O%~----------r------------i' rnuskarcl spol menadfera 56% zene o menadzelsko o meoaozelsko vi$e razine isle razine o ~ menadtersko nile razine izvr~no o s izvrsnog radnog rniesta D s menad~erskog. b) drugi je rotacija. vezanu uz razine menadzrnenta na kojima se. sto se obicno ddi pravednom nagradom za uspjesnost u obavljanju posla na prethodnoj poziciji. a koje se mogu iscitati iz slike 5. koliko i za napredovanje s izvrsne na menadzersku poziciju. Kako je vidljivo.1. na koje ukazuju podaci prezentirani na slici 5.8. kao sto to pokazuje slika 5. vrlo rijetka pojava. 65 . mogu se iscitati tri nacina dolaska na sadasnje menadzerske pozicije: a) prvi je promocija.21. da ih nesto vise dolazi s menadzerskih mjesta iste razine (21% prema 18%).8. Horizontalno kretanje je karakteristicno u 19% slucajeva. Putovi (nacini) dolaska Ira sadasuju ntenadzersku Iz slike 5. odnosno vertikalno kretanje s izvrsnih radnih mjesta i menadzerskih pozicija nize razine na vise razine rnenadzmenta. nalaze u poduzecu. vise razine poziciju Stika 5. one su 7. dakle rotacijom.22. nije tacna. najveci broj menadzera (56 %) je na sadasnju meriadzersku poziciju dosao takoder s menadzerske pozicije. mo nize razine. dok je democija.. 15%) na sadasnju menadzersku poziciju doslo s izvrsnog radnog mjesta (sto je povezano s njihovom opcorn nizom pozicijorn u menadzmentu i nizorn menadzerskom razinom na kojoj se nalaze). a znatno manje (42% prema 61%) s mjesta nize razine. s kojih su dosli na sadasnju rnenadzersku poziciju.22. iako nisu statisticki znacajne. ali sa64 Razlike koje se pojavljuju u putovima dolaska na rnenadzersku poziciju. ali ipak. Kad se radi 0 nacinu dolaska na visu rnenadzersku poziciju. Bas naprotiv. kada je rijec 0 zenama menadzerirna u hrvatskim poduzecirna. inace. pokazuju da je dvostruko vise zena nego rnuskaraca (31 % vs. Ovdje ce se analizirati sarno jedan njegov aspekt i to njihova prethodna radna mjesta. 5. obzirom da su na visim razinama menadzmenta rasponi kontrole "uzi" sto.21. To se pokazuje kao pravilo i u ovom istrazivanju. onda je najeesCiput napredovanje s menadzerskog mjesta nize razine na visu poziciju. odnosno prelazak s visih na nize menadzerske pozicije.

Kad se radi 0 demoeiji menadzera iznad 61 godine starosti..6. cesca u dobnom skupinama 31-40 godina (13%) i preko 61 godine (11 %). tako isto i zbog brzeg napredovanja u karijeri. razliciti. dominantna kategorija menadzera nesto mlada od njihovih hrvatskih kolega. pokazujuci da su ljudi postavljeni na pozicije iznad svojih mogucnosti. da je democija. a prema dostupnim usporedivim podacirna. cesto s pogresnorn pretpostavkom da ce netko tko je uspjesan menadzer nife razine biti jednako tako uspjesan i na visoj razini.2. raspon rukovodenja (kontrole) kao i cinjenicu da Ii mu je sadasnje poduzece mjesto pr66 67 .5. na primjer. 32 46 41-50 g. rasponi rukovodenja za tipicnog hrvatskog menadzera nesto su "siri". se moze zakljuCiti da izmedu dobi rnenadzera i nacina dolaska na sadasnju poziciju.5. povezanost (r ::::: 0. I konacno. razinu rnenadzrnenta na kojoj se nalazi. prethodno radno mjesto s kojeg je dosao na sadasnju menadzersku poziciju. i 3. odnosno prethodnog radnog rnjesta. iako relativno mala. Treba naglasiti da su uzroci demoeije u tim dobnim skupinama. obrazovni profil. odnose se na neke karakteristike.5. Prel~odno Dobna skupina menadzera u % do 30 g. da rotaeija kao horizontalni put razvoja rnenadzerske karijere postaje znacajnija poslije 40 godina starosti. radni staZ u sadasnjem poduzecu. kako zbog znatno vece mobilnosti radne snage.9. treceg. i vi~e 0 a 9 13 100 59 22 3 100 54 26 5 100 67 22 11 100 100 Tablica 5. s profilorn tipicnog menadzera u svijetu. Tako je.Menadiment Profil a!wliziml1ih menadiera hrvatskih poduzeca S. 15 61 g. 16 51·60 g. kojih je bilo najvise i u uzorku hrvatskih poduzeca. Prethodno 1'0(/110 mjesto i dobna skupina Tablica 5. cetvrtog. pod pretpostavkom da su rezultat dobre politike i prakse menadzmenta ljudskih potencijala. 2. U prvoj skupini to je dokaz korigiranja prethodnih (pogresnih] odluka 0 napredovanju koja nisu dala ocekivane rezultate.. maze se zakljuciti da profil tipicnog hrvatskog menadzera izgleda kao sto to pokazuju podaei u tabliei 5. ako i postoje. postoji statisticki znacajna. p = 0. Usporedujuci profil tipicnog hrvatskog rnenadzera.6. dob. TwICAN MENADZER ANALlZlRANIH HRVATSKIH PODUZECA Zavrsavajuci ovu analizu 0 profilu menadzera hrvatskih poduzeca. kvalifikaeiju. Spol: Dab: KvalHikacija: Obrazovni prom (zanimanje): Menadzerska razina: PIVOzaposlenje: Radni slai u saasnlem poduzetu: Prelhadno radna mjeslo: Raspon rukovodenja: Muskarac 41-45 godina VSS Ekonomisl Visa srednja Sadasnje poduzece Preko 15 godina Menadzersko. moglo bi se zakljuciti da se tipican hrvatski menadzer po brojnim svojim karakteristikama bitno ne razlikuje od svojih kolega u svijetu. nego za menadzere u svijetu. radni staz u sadasnjem poduzecu je nesto kraci nego kod hrvatskih menadzera. Isto tako. 5. prema rezultatirna ovog istrazivanja. rotacija iii demoeija) menadzeri razlicitih dobnih skupina pokazuje tabliea 5.033).) zaposlenja. petog .B. nize razine Vise od 10 suradnika (74%) (41%) (90%) (49%) (50%) (43%) (45%) (56%) (51%) racne mleslo izvr~no rukovodno nize razine rukovoano isle razine rukovodno vi~e razine ukupno 3HOg. obzirom na spol. iako u analiziranim poduzecima rijetka pojava (6% ukupnih kretanja). Neznatne razlike. ona moze biti znak oslobadanja prostora za mlade rnenadzere koji ce poslovanje i poduzece voditi u buducnosti. Iz tabliee je rnoguce uociti nekoliko trendova: 1. posebno za one na visim razinama kao i na razini top menadzmenta. u odnosu na rezultate naseg istrazivanja. Profll/ipicllog meuadiero iz istraiivanja: Iz podataka u tabliei 5. 20 70 10 vag iii nekog drugog (drugog.159. PUTOVI DOLASKA NA SADASNJU POZICUU I DOB MENADZERA Razlikuju Ii se po prethodnim radnim mjestima i putovima dolaska na sadasnju poziciju (promocija. da promocija kao nacin razvoja rnenadzerske karijere opada s porastom zivotne dobi. u zapadnoeuropskim i sjevernoamerickirn kornpanijarna.

15.G. organiziranja. koji obnasaju menadzerske funkcije u biznisu. ministarstvima. III.. vladinim ustanovarna. vodenje i kontroliranje organizacijskih resursa". Weil. S. na kojima se studira teorija i praksa menadzrnenta. ona najcesCe objasnjavaju menadzment kroz njegove funkcije. religiji. Tako se rnenadzment odreduje kao "postizanje organizacijskih ciljeva na efikasan i efektivan nacin kroz planiranje. 1979. Irwin. 1988. to je "proces planiranja.: General aJJ(1Industrial MallagemeJII. Me Grow-Hill.' Menadzment se rnoze prornatrati kao "proces iii serija kontinuiranih i povezanih aktivnosti". Panorama. Druckeru odgovoriti sarno analizom funkcija menadzrnenta. H. Fayol je poredao elemente rnenadzrnenta logicnim redoslijedom po funkcijarna menadzmenta.. Forth Worth.. 6.. Terry G. dale su poslije brojne poslovne skole po cijelom svijetu. Zagreb. organiziranje. Pitman J 1 69 . koji pocetkom proslog stoljeca uspostavlja taj pristup rnenadzmentu'.' Opcenito. sto znaci da su funkcije menadzmenta univerzalno primjenjive. 1961. 33. FUNKCIJE MENADZMENTA OSNOVNE FUNKCUE MENADZMENTA Bitno pitanje u analizi rnenadzmenta je pitanje sto rnenadzeri fade i koje zadatke i procese obuhvaca rnenadzment? Na to pitanje. 1949. (8t" ed.riclJ: Mallagement.1. 1982. Fmnklin: Principles of Management. Prvu poznatu klasifikaciju menadzerskih funkcija dao je H. Homewood. M..' Preciznije. J T rewatha R L.1989. Praksa rukovodenja. str.' Aktivnosti u tom procesu nazivaju se osnovnom funkcijama rnenadzrnenta koje cine jedinstven menadzerski proces koji je "esencijalna sri menadzmenta". B05IOn. S Daft R. . H.. organiziranje. zbog cega ga se srnatra pravim ocem teorije menadzmenta. kad se promatraju odredenja rnenadzmenta. pokretanja i kontroliranja organizacijskih aktivnosti da bi se postigla koordinacija ljudskih i materijalnih resursa. naredivanje. slaze u objasnjenju menadzerskog posla kroz medupovezaDrucker P:.. koordiniranje i kontroliranje. bolnicama. kulturnim. znanstvenim i urnjetnickim institucijama. : Menadiment. str: 31.6. kao i uopce na pitanje sto je to menadzment. R. Kootz. ne sarno za uspjesno vodenje poslova. L. Newport: Management: Functions and Behavior. kao sto su:" planiranje. a eiji su polaznici diplomirani studenti razlicitih fakulteta. 8. str. Business Pub. moze se prema P. G. Fayo/: prenta knjizi: H.. str. Iako se vecina teoreticara i istrazivaca menadzmenta. London. New York. The Dryden Press • H. pocevsi od Fayola. vee i u politici. Dallas.). Certo S." Teorija menadzrnenta bogata je brojnim klasifikacijama funkcija menadzrnenta. Allyn & Bacon. Najbolju potvrdu ovoj Fayolovoj tezi 0 univerzalnoj prirnjenjivosti rnenadzerskih funkcija. On smatra da su sve te funkcije potrebne. 1997. str. C: Principles of modem managemellt (41" ed. brojnim drugim neprofitnim organizacijama i slicno.. Management.4.]. Fayol. r Fayol H. esencijalnih u efektivnom i efikasnom postizanju ciljeva". vojsci i drugdje.

R. Prentice-Hall Tile. urnjesto "utjecanja" navode funkciju "vodenja" pa se za njih proces menadzrnenta sastoji Od:L3 planiranja. 1971 . poznate pod zajednickim skracenirn nazivorn "POSDCORB". H Koontz: Management.. sir. str. Premia Hall. Koontz i C.. Gulick. " H. odnosno funkcije menadzmenta. Polazeci od Fayolove klasifikacije funkcija rnenadzrnenta. We/llridl. R Gordon.. II J. R Gordon. S. uskladivanje. organiziranje. NadaJje. organiziranje. PRoeES MENADZMENTA Planiranje -~~~Organiziranje Konlrola -~~~~ I Utjecanje 1 Slika 6. nacine i sadrzaj. premo: R. L Massie: Essentialcs of Manogemenr. organiziranje. Kod P.. kontroliranje. briga 0 zaposlenima. r_. 1989. Prentice Hall. upravljanje informacijama. organiziranje. isti autori isticu da je sustina dobrog menadzmenta koordinacija. A. 1996. vodenje i kontroliranje. 1jude i oslale' resurse kako bi se obavio posao Vodenje Po1afi Ijude da mnogo race kako bi se pOSligli ~lo bolji reWI1ali Slika 6. organiziranje. pod 8.K. str. kao sto su: planiranje. primarne funkcije menadzmenta su:9 postavljanje ciljeva. izgradnja kolektiva.12 • L. Prema Management Enzyklopadie. A. R W Mondy. Laich menadzerske funkcije odreduju kao: planiranje. 4. u klasifikacijarna funkcija menadzrnenta. H Koontz i C.L4 Plaoiranje Odredlli Stu se ~eli postifi i odlueili kako to oslvarili Controling (KontroJing) r--Mjerenje i1:VrMnja i i poduzimanje akcije kako bl se postigli ~eljeni rezultall MENADZMENT I I Organiziranje - PripremiH zada1ke. 1994. sir.O'DonnelI15 ukazuju na potrebu razlikovanja poslovnih funkcija kao sto su: proizvodnja. racunovodsrvo itd. motiviranje. Za J. Engiewood Cliffs. motiviranje i komuniciranje (vodenje). so1. i 251. More & R. "Male". Eben: Business. od funkcija menadzmenta.16 nije posebna funkcija rnenadzmenta vee sarna bit menadzmenta.. Englewood Cliffs. 70 71 . str.237. Koontz i H. smatrajuci da menadzerski posao cine: postavljanje ciljeva (planiranje). Prema jednom od rnisljenja. 1990.. kontroliranje. izvjestavanje i budzetiranje. R. utjecanje i kontrola.. Sharplin. 350. E. naredivanje. koordiniranje i upravljanje organizacijskorn okolinorn. kako to pokazuju opaske u zagradama. Morse & F. Druckera se radi. E. 244. Griffin. Wagner u svojoj klasifikaciji menadzerskih funkcija mijesaju razlicite koncepte i ne diferenciraju ciljeve. Proces menadimentn Neki autori. planiranje. Cetiri funkcije planiranje.O'Dollllcll. 13 " 1. tj. Koordinacija. u nastavku dajemo pregled razlicitih klasifikacija menadzerskih funkcija. vodenje i delegiranje te odlucivanje.1. Mondy. sir. • Managemen: Enzyklopadie. organiziranje.Menadiment Fuukcije menadimenta ne funkcije. New Jersey.1. sredstva. upravljanje Ijudskim potencijalirna. Vidi slikll 6. str: 6-7.: MmragemclI( alld OrgalLizatiolLal Behavior. R Premeaux: op. pod 1I. Second Edition. P. organiziranja. S. Lessem: Global Managemen: principles.. osiguranje rasta i razvoja. upravIjanje konfliktirna. 1989. jr. organiziranje. Drucker funkcije menadzmenta odreduje drukcije. organiziranje.2. 22. 6. pa je zbog toga povezana sa svih pet menadzerskih funkcija. 103. cit. R W. Nell' Jersey. odlucivanje. rnotiviranje. Luther Gulick navodi sljedece menadzerske funkcije:" planiranje. prema: R. mjerenje i ocjenjivanje postignutih rezultata (kontroliranje). 1. Ilustracije radi.2. R Schetmethom. R.. Sharp/ill. 1979. X izdanje. Massiea sljedecih sedam poslova Clni osnovne funkcije menadzmenta: 10 donosenje odluka. koje cine proces menadzrnenta u svim organizacijama i na svim rnenadzerskim razinarna.. i angaziranje i razvoj osoblja (staffing) (UUP). Weihrich. upravljanje resursima. ipak se oni rnedusobno razlikuju u broju i odredenju (nazivu) sarnih funkcija menadzrnenta. Oni koordinaciju smatraju tzv. Allyn and Bacon. organiziranje. Vrene Band. a prerna prvim slovima na engleskom jeziku svake od funkcija menadzrnenta. Vidi sliku 6.. kako isticu H. 5. J. proces rnenadzmenta se sastoji od cetiri funkcije:" planiranje. Sir. Iohn Willey alld SOliS. Sir. planiranje. vodenje i kontrola. financije. menadimenta: (kontroling) vodeuje i controlling H. cit. "metafunkcijom" koja vrsi krajnju kontrolu. A. Nell' York etc. Oni navode kao rnenadzerske funkcije: strategijsko rjesavanje problema. sarno 0 razlicitirn nazivirna za uobicajene funkcije menadzmenta.. Chiscester etc.. Verlag Modeme Industtie. 12 J. tridesetih godina ovog stoljeca. vodenja i kontrole. komuniciranje i usrnjeravanje. R Premeaus: Management and Organizational Behavior. BOSIOII etc. Zagreb. Miinchen. Lessem: op. J. marketing.

U okviru odgovarajucih organizacijskih jedinica. organiziranje. svi menadzeri. organiziranjem. kao nacin ostvarivanja te funkcije. obavljaju sve rnenadzerske funkcije. C. ipak i dalje ostaje. organiziranja. A. na primjer. Prentice-Hall. moglo bi se reci da danas dominira sljedeca klasifikacija menadzerskih funkcija:" planiranje. pod 2. 504. Weihrich: Essentials of Management. Moritom da je odlucivanje izuzetno vazno za menadzment. 173. Odlucivanje je imanentno svakoj menadzerskoj funkciji. 168-169. Zastupanje in teresa poduzeca u javnosti. R. ]J H." Upravo to znaci izazov svakom rnenadzeru koji mu omogucuje slobodu djelovanja i kreativnost. da nema potrebe za prafesionalnim obavljanjem tih funkcija u poduzecu od strane eksperata za planiranje. odnosno funkeija. Pored toga. bez obzira na kojoj organizacijskoj razini se nalaze. R. 1990. je funkcija vodenja. Tako. str. na primjer. Mogli bismo se sloziti s A. mogli bismo prikazati kao na s!ici 6. Zapravo. pa tako svaki menadzer mora planirati. Od svih podrucja menadzmenta znanstvene metode se najvise koriste u podrucju odlucivanja. za razliku od drugih poslova.. cit. nejasni i magloviti. Neightman.. smatra da je primarna funkcija menadzmenta donosenje odluka. Iz ovih menadzerskih funkcija izvode se i osnovni poslovi rnenadzera. Fiftir Edition. S." kao otvoreni izazov. pod 21. l. b) uloge s podrucja informacija (4. Jedina funkcija rnenadzmenta. etc. jer ni u jed nom poduzecu nema posebne organizacijske jediniee koja bi se bavila funkcijom vodenja. sir. organiziranje. Kirsty: People and OrgallizaliOIl. upravljati ljudskirn potencijalima. R. Sharplin. R. kako isticu H. mcnadzer bavi planiranjem ili nekom drugom funkcijom menadzrnenta... J. Izgleda da je to danas dominantan nacin strukturiranja menadzerskih funkcija. Iossey-Bass Publishers. Menadzeri se medusobno ne razlikuju po tome da Ii trebaju obavljati neke iii sve ove poslove." kritizira tradicionalni pristup menadzerskim funkcijama i smatra da je puno vaznije usredotociti se na menadzerske uloge. A. 8. utjecanje (koje se sastoji od podfunkcija kao sto su: motiviranje. buduci menadzeri obavljaju funkcije planiranja. sir. upravljanja Ijudskim potencijalima i kontrale. Prernda odluke donose i drugi subjekti u organizaciji. koja je doista izvorna menadzerska funkcija i kojom se nitko drugi u poduzecu ne bavi. S. Da je to potpuno pogresno najbolje se maze vidjeti po formiranim organizacijskim jedinicama u poduzecu za obavljanje tih funkcija. Razlog tome lezi u cinjenici sto su menadzerski poslovi. 1990. odnosno kroz proces odlucivanja. 69. Me Graw-Hill Publishing Company. T Derek. W Mondy. Certo u osnovne funkcije menadzrnenta ubraja:" planiranje. W Mondy. kao sto su: odlucivanje.20 PROCES MENADZMENTA Stika 6. To sto se. odnosno odlucivanje. Premenaux: op . str. sto znaci da se ne mogu u potpunosti i u detalje opisati i odrediti. upravljanje ljudskim potencijaIima. Vodenje i 3. f8 Akio Morita premo knjiz! W lack Duncan: Great Ideas in Menadiment. organiziranje. Potreba za odlucivanjern je toliko rasirena da je odlucivanje postalo sinonim za upravljanje (managing). 27. March·April. pomalo neodredeni. Mintzberg navodi deset menadzerskih uloga.cit. ipak odluke od najvece vaznosti su u domeni upravljanja i menadzmenta. New York. r. Tako H. Prije nego sto se kratko osvrnemo na karakteristike svake rnenadzerske funkcije. Mintzbcrg: The Managers lob: Folklore and Facl. upravljanjern Ijudskim potencijalima i kontrolorn. koje je grupirao u tri osnovne skupine: a) uloge s podrucja meduljudskih odnosa (1. r 1 S.3. Koontz. 2. 2. clt. str. R. ali je osnovna funkcija menadzrnenta. 504. Odlucivanje i menadierske funkcije Rezirnirajuci sve naprijed navedene i nenavedene klasifikacije funkcija menadzmenta. 1989. nacin integracije cjelokupnog rnenadzerskog znanja u jedinstvenu teoriju. odnosno funkcije. C. Premeaux: op. vodenje i kontrola... Sail Francisco-London. Sirarplin. l. vee po tome u kojoj ce se mjeri posvetiti pojedinim od ovih poslova. voditi i kontrolirati.Menadiment Flll1kcije menadimenta S. H. nikako ne znaci da poduzecu nije potrebno prafesionalno bavljenje planiranjem. organizirati. Gordon.." Odlucivanje nije [edina. praees menadzmenta obuhvaca i mediativne pracese. jer je vodenje par exellence posao rnenadzera. str. 252. Dakle. Mintzberg. sir. J. u. R.. HBR. Ceria: op. Uspostavljanje veza i poznanstava). pod II. Weiluich: op. utjecanje.3. New York. Odnos funkcija menadzrnenta i odlucivanja. a razlikuju se po tome. U H. U klasifikacijama menadzerskih funkcija irna misljenja daje odlucivanje najvaznija funkcija rnenadzrnenta. str. KonH. potrebno je ukazati na jedno izdvojeno gledanje na menadzerske funkcije. Akio Morita" predsjedavajuci Vijeca direktora i CEO u Sony Company. Weihrich. cit. 12 23 72 73 . Koontz. vodenje i komuniciranje) i kontrola. Cesto se pogresno misli. pod 11.. 1989. Gordon. Premda su osnovni menadzerski poslovi dobra poznati svakom menadzeru. komuniciranje i koordiniranje. Koontz i H. koliko vremena posvecuju pojedinoj od funkcija menadzmenta. upravljanje Ijudskim potencijalima i kontrolom. menadzrnent ostvaruje svoju ulogu upravo kroz donosenje odluka.

POjavljivanja kllutnih menadzerskih uloga {NTERPERSPNALNE ... OOLUCIVANJA·: • Pcduzelnik • Uklanja smem. Wei/rriclr. str. outside-in planiranje. bottom-up planiranje i situacijsko planiranje. . Schermerhorn Jr.e • Alocira resurse • Pregovara~ ti u buducnosti. Ebert: op. pod 14. H.. planovi mogu biti: inside-out planiranje. Funkcija organiziranja ima zadatak:" uspostaviti i klasificirati sve potrebne aktivnosti II poduzecu. KOOiCCZ: op. Koontz: op.4. H. Planovi se mogu klasificirati na razlicite nacine i po razlicitirn osnovarna:" a) obzirom na vremenski obuhvat. Gordon. sir." To znaci da planiranjem organizaciju zapravo usmjeravamo prema buducnosti. pod 16. kao funkcija menadzmenta. menadzer obavlja odredenu funkciju i obratno. A. 65. Weihrich. Shurplin. 118. sir. ipak narn se cini da to nije tako. koja slijedi nakon planiranja. JJ H. Alokator resursa i 10. pod 11. Weihrich i H. Moorhead." Planovima se odreduje sto poduzece mora uraditi i kako da to najboJje napravi. pod 14. sir.". PLANIRANJE Planiranje je najosnovnija od svih rnenadzerskih funkcija. d) izrada planova za ostvarivanje ciljeva i d) implernentacija plana i ostvarivanje rezultata. ORGANIZlRANJE Organiziranje je druga znacajna funkcija menadzmenta. Da bi se planirani ciljevi ostvarili. KoaJCIz: op. Sdiennerhorn: op. povezana je sa svim ostalim menadzerskirn funkcijarna.4. planovi mogu biti: trajni i jednokratni i d) obzirom na nacin planiranja. Koontz. '~~OGE . Bilo kakav pokusaj kontroliranja bez plana je besmislen.. grupirati aktivnosti na jednom od principa izgradnje organizacijske strukture. Medusobni odnos izmedu rnenadzerskih funkcija i menadzerskih uloga dajemo na slici 6. Planiranje i kontroliranje su. da razumiju sve dinarnicniju okolinu i da pronadu odgovarajuce odgovore za uspjesno poslovanje poduzeca u novim promijenjenim uvjetirna. kako za rnenadzere tako isto i za sve zaposlene u poduzecu. b) obzirom na opseg aktivnosti planovi rnogu biti: strateski. R W. Boston etc. u svakoj rnenadzerskoj funkciji mogu se naci i odredene rnenadzerske uloge.." Premda se pJaniranjem profesionalno bave odgovarajuce sluzbe u poduzecu. ULOGE· • Predslavlja • Vodi • Povezuje INFO~MA9IJS~ " ULOGE·· • Nadzire • Siri • Glasnogovornik . Kontrolor porernecaja..25 I i I I I Osnovne {unkcije meradzera I vode do . u nastavku izlaganja cerno se zadrzati na osnovnim menadzerskim funkcijama.1. 4. Jq J. dodjeljivati aktivnosti pojedinim organi. ..1. Upravo se uspjesnost rnenadzera i ternelji na njihovoj sposobnosti da misle dalekovidno. cit.. R Schennernom: op..1. Griffirr.. 74 75 . sir. buduci nema menadzerskih uloga izvan zadataka rnenadzera. Funkcija prijenosa inforrnacija i 6. str. a mi bismo tome dodaIi da se upravo kroz realizaciju menadzerskih zadataka ostvaruju i menadzerske uloge.2. 6. Griffin: OrgarJizarioJrai Behavior. R W Mondy. Slika 6. Planiranjem se premoscuje jaz izmedu onoga sto je kornpanija sada i onoga sto ona zeli bi!l G. 8. R. 17 J. cit. jer u svakoj od menadzerskih uloga. planovi mogu biti: kratkorocni.. !9 1. Poduzetnik. potrebno je odrediti uloge koje ce pojedini clanovi organizacije obavljati. Second Edition. cit. 1989. R. Mintzberg navodi da je klasifikacija menadzerskih funkcija korisna u odredivanju zadataka rnenadzera. cit. cit.H. Iako na prvi pogled izgleda da su ova dva pristupa (rnenadzerskim funkcija i menadzerskim ulogama) meclusobno suprotstavljena. Houghton Mifflin Company. Funkcija predstavnika) i c) uloge s podrucja donosenja odJuka (7.29 neophodna i neizbjezna odgovornost svih rnenadzera. 22. Pregovarac). .F nerazdruzivi. JJ 1. 9. top-down planiranje. kako navode H. Weihrich. pod 13. c) predvidanje buducih dogadaja. planiranje je. S. R. pod 16. cit. 119. H. 6. b) odredivanje stvarnog polozaja poduzeca u odnosu na postavljene ciljeve. 64... str: 103. cit. a to je zadatak funkcije organiziranja. takticki iIi operativni. str. Planiranje. oni su sijamski blizanci menadzmenta. cit.Menadiment Funkcije menadimenta trolna funkcija. 64·67. Zbog toga se planovi i javljaju kao putokaz. Sir. E.. a narocito s funkcijom kontrole. R. R Premeaux: op. . Proces planiranja se sastoji od pet fazar" a) definiranje ciljeva poduzeca... Ova dva pristupa se prozimaju ina odredeni nacin su komplementarna. pod 14. pod 16. Posao menadiera Dakle. c) obzirom na ucestalost koristenja planova. R 1. a ani su sastavni dio svake menadzerske funkcije. R Schermerhorn: op. 5. srednjorocni i dugorocni. I sam H. J1 H. 5. kako navodi J. Ona ukljucuje izbor misije i ciljeva te akcija za njihovo ostvarivanje..

Griffill. pod /6. uspjeh i opstanak svakog pojedinca. kada se znanja udvostrucuju u sve kracem i kracern vremenu. svaki za sebe jedinstven. P. Weihrich: op. Zbog toga se poduzeca moraju ekipirati s kvalitetnim ljudima. pored toga sto su sastavni dio menadzerskog posIa. Mondy. 1999. zapravo su ti koji odreduju da Ii ce nasa kompanija napredovati iIi popasti". Jj 1. sir. Koontz: op. Sir. Ljudi ce najbolje raditi zajedno aka znaju koje uloge trebaju igrati. Glavni eilj upravljanja Ijudskim potencijalima je da u svakoj kompaniji prave Ijude razmjesti na prava radna mjesta.5. UPRAVWANJE WUDSKIM POTENCIJALIMA Upravljanje ljudskim poteneijalima jedna je ad najvaznijih funkcija menadzmenta. koji bi garantirao uspjeh. str. 21. nagradivanje. nih.. R Premeaux: op. razvijati. b) zadrzavanje i motiviranje kvalitetnih djelatnika i c) stalnu izobrazbu. R. KONTROLA Kontrola je posIjednja. ltd. Sir. stilove vodenja i komuniciranje. Za uspjesno upravljanje ljudskim potencijalima jednako je vazno ostvarivanje svih zadataka u okviru funkcija HRM. 16·24. 76 77 . A. De Cenzo is. za razliku od drugih. da bi ostvarili planirane ciljeve. 6. J. pa vodenje ukljucuje i motiviranje. Premeaux: op. Upravo zbog toga je vodenje. 6. kako navode H. sir.• Sir. Sharp/in. a time i organizacije kao ejeline. Sharplin. pod 21. u danasnjern konkurentskom okruzenju.. i ovom problemu posvetile su vodece kompanije u svojoj djelatnosti. 18 H. S. One kompanije koje su to na vrijeme uocile.. W Mondy. Temeljni zadatak funkcije upravljanja ljudskim potencijaIima svodi se na:" a) popunjavanje radnih mjesta u organizaciji. Koontz. " D. zaposljavanje. obavljaju se i profesionalno u okviru odgovarajucih organizacijskih jediniea. Golden Marketi· Ilg. 6. Zagreb. Taka ce neke organizacije biti u vecoj mjeri formalizirane. Wei/rridr. De CCIIZO. dragocjen resurs. Sustav upravljanja Ijudskim potencijalima u sirem smislu obuhvaca:" istrazivanje Ijudskih resursa. Sarno one organizacije.1. pod 14. R. Koliko su ljudi. 105. povezuje. Sir. 17 J. H. Sve ostale funkcije menadzmenta. "Razlika je upravo u ljudima". unikatan i neponovljiv. kako navode D. To je i razumljivo.c. slozene i centralizirane. A. Koontz i H. slozene i centralizirane. j R E. H.3.1. 250.. 1988. zbog cega nema jednog jedinstvenog obrasea u radu s Ijudima. slozenosti i centralizacije u organizaciji. I najbolja selekcija i odabir kadrova nece biti od velike koristi za poduzece. "Ljudi koji rade za nas. S.. 3. cit. pod] l. Koontz: op. R Godon. Najvaznije kod vodenja je sposobnost vode da utjece na ljude kako bi oni svojim radom pridonijeli organizaciji i zajednickirn eiljevima. A.. Bez funkcije kontroIe posao men adzmenta bi bio neucinkovit.. Vodenje zapravo znaci pripremu drugih da ulaze ono sto voda ieli da oni doista i naprave. Weihrich. Weihriclr. najbolje potvrduju sljedece recenice:" "Ljudi su nase najvaznije bogatstvo". Eben: op. R. 251. u volji Ijudi da slijede i pridrzavaju se onoga sto je voda naredio iii rekao. A u tome im pomaze funkcija organiziranja. koje ce u manjoj mjeri biti forrnalizirane. VODENJE Vodenje je jedina prava funkcija menadzmenta. cit. R W. 21. H. H. cit. poticati i zadrzavati izvrsne radnike.Siber: Managemeiu /judskill potcncijalu. i 356. pod 13. ne sarno ova funkcija kao funkeija rnenadzmenta. cit. razvoj Ijudskih resursa. brigu 0 zdravlju i zivotu zaposlenih i odnose sa zaposlenima i sindikatom. Robbins: Personnclliiuman Resource Management. Vise 0 tome 1/ radovima: J. Bit vodenja je u slijedenju. ako ne postoji briga za zadrzavanje ljudi. GOrdOIl. Zato je vazna. cit. Ba/rlijarey. Funkcijom organiziranja. u organizaeiji i ako se ne radi na stalnom usavrsavanju i izobrazbi zaposlenih. kojoj se u posljednje vrijeme pridaje izuzetna paznja. menadzerima i zaposlenirna. usporedbom ostvarenog s planiranim. 246. 272.. New Jersey. Schennerhom: op. usavrsavanje i razvoj zaposlenih. Vodenje je39 jedna od najvaznijih funkcija menadzrnenta. Lessem: Global Marragemerrl Principles. pod 16. 6. Ebglcwood Cliffs. sir. i 460. Sir. R 1.1. 1989. jer je jedino covjek zivi element organizacije.I Menadimeut I Flllrkcije menadimenta zacijskim jedinicama.. Najvainiji zadatak funkcije organiziranjaje "odredivanje uloga ljudima koji rade zajedno". bit ce sposobne ostvarivati svoje eiljeve. S. uvjetovan je stalnim razvojem i usavrsavanjern svih zaposleu VISe 0 tome u radovima: F. odnosno integrira cjelokupni proees menadzmenta. H.. U danasnje vrijeme. ali ne zato i manje vazna rnenadzerska funkcija koja. pod I I. Vodenje podrazumijeva niz aktivnosti koje su usmjerene na interakciju izmedu menadzera i suradnika. potreba uspostavljanja odgovarajuce organizaeijske jedinice koja ce se baviti svim pitanjima upravljanja Ijudskim potencijalima. Prentice Hall. P. cit. u zavisnosti od velicine organizacije. Te kljucne dimenzije organizacije utjecu na lakse iii teze ostvarivanje svih menadzerskih funkcija. odrediti uloge Ijudima koji rade zajedno u poduzecirna i osigurati koordinaciju u organizacijskoj strukturi poduzeca. definiraju se kljucne dimenzije organizacije pa se u svakorn poduzecu poetize odredena razina formalizacije. Prentice Hall.. New York erc. A.38 najvazniji aspekt menadzrnenta. j R. vee isto tako i jos vise. Bit vodenja je u tome da se one bavi meduIjudskim aspektom menadzrnenta. u zavisnosti od utjeeajnih cimbenika organizacije.4.. posebno kvalitetnih ljudi." koje su sposobne privuci. Robbins. sir. cit. R.

Lessem: Global Managemellt Principles. implicira postojanje kontrole kao preventivne kontrole. Ho- Slika 6.1. REZULTATI ISTRAZIV ANJA ORA VUANJA MENADZERSKIH FUNKCUA Analizu menadimenta u hrvatskirn poduzecima zapocinjerno analizom funkcija menadzmenta i vremena koje hrvatski rnenadieri trose na njihova obavljanje kao i na mediativne procese. Njihov posao je verbalne prirode. Cinjenica da menadzeri najvise svog vremena trose na "kornuniciranje" je logicna i potvrduje staru spoznaju 0 prirodi rnenadzerskog posla koji je u osnovi komunikacijski. ir1IDfm.J() Komunlciranje 1/ 'I R.022 4.1.582 3.. N.. dana je u slid 6. c) treci korak je otklanjanje odstupanja od standarda i plana. Postotak ukupnog vrenrerra koje menadieri (rose mewood. Prentice Hall.1. E. kao referentne velicine za usporedbu ostvarenog s planiranim.250 3. R. Illinois.6. W.100 vremena 13 14 11 13 12 11 15 11 100 procese (/I %) I Vanjst. na kojoj su te funkcije ugradene u ukupni proces menadimenta. Procjena raspodjele ukupnog vrernena. New York etc. Young: Management Control ill Norrprofi' Orgalli1. Suvrerneni pristup ovoj rnenadzerskoj funkciji polazi ad sintagme TQM (Total quality menagement) ili potpunog upravljanja kvalitetorn sto. 6.2. IRWIN. To se posebno odnosi na preventivnu kontrolu. a najrnanje vrernena menadzeri po svojirn procjenama posvecuju "donosenju odluka". stt: 105. R. Menadzeri se smatraju komunikacijskim centrima i komunikacijskim iivcima organizacija. po pojedinim funkcijama i mediativnim procesima 78 79 . Eben: op. sarno po sebi.---~-. Komunicironje 15 % Da bi kontrola bila ucinkovita ana mora biti pravovremena. Vrijeme koje menadieri trose na pojedine funkcije i mediativne __ 1 i [ Stralegjje ~ "f 3- Jn~Drmacjie Vanjsk' ~ ~«iY. Te podatke prikazuje tablica 6.lnle Ioc\~ Vanjsl<c inlDrmac'lje \ Slika 6. unutar menadzerskih funkcija menadzeri najvise svoga vremena trose na funkcije "organiziranja" i "vodenja". 1. dok je u rnediativnirn procesima najzastupljenije "komuniciranje".156 3. Gri/firr. 1989. b) drugi korak je mjerenje ostvarenih rezultata u odnosu na plan. str.. Proces kontrole zapocinje usporedbom ostvarenog sa standardima i zadacirna koje kompanija zeli posticl.5. D.5. cit pod /3. Funkcije menadimenta m % ukupnog Kontrola kao funkcija menadimenta predstavlja nadzor nad djelovanjem poduzeca sa svrhom da ono ostane na pravom putu radi ostvarivanja ciljeva poduzeca.. na svakorn radnom mjestu i u poduzecu kao cjelini.6. ----Nemalno 9 5 ----.42 Funkcije Planiranje Organiziranje Upravl janje Ijud.284 3. Razlicite faze menadzerske kontrole moierno pokazati kao na slici 6. 18.aliOIlS.1Cije- Tablica 6. a najrnanje na "upravljanje Ijudskim potencijalima" i "kontroliranje".~~-. 1988. potencijalima Vo~enje Konlroliranje Medialivni procesi OdluCivanje Komuniciranje Uljecanje Vrijeme Srednje 21 8 14 20 1 21 53 49 52 53 Puna 38 46 27 39 58 58 35 54 28 22 64 26 3.619 3.826 3..Menadiment -~~-----. Faze menadzerske kontrole Kako je vidljivo iz tablice 6. au odredenoj mjeri i na tekucu kontrolu. str: 248." Proces kontrole ukljucuje tri koraka:" a) prvi korak predstavlja odredivanje standarda. Najmanje je ucinkovita naknadna kontrola ili post festum kontrola. Anlholl).. koje menadzeri trose na pojedine funkcije i mediative procese. R.

koji obuhvacaju odlucivanje.2. Kad se radi 0 mediativnim procesima. kako to pokazuje slika 6. lako bi se na temelju toga moglo zakljuciti da menadzeri hrvatskih poduzeca relativno jednaku paznju posvecuju svim rnenadzerskirn funkeijama. MENADZERSKE FUNKCUE I RAZINE MENADZMENTA Funkcije od kojih se sastoji menadzerski posao javljaju se na svim razinama menadzmenta. koje se i u kojoj rnjeri obavljaju na pojedinim razinama menadzmenta. odnosno na odlucivanje. odnosno 28% svog raspolozivog vrernena. srednjorocna iii kratkorocna). za funkcije upravljanja ljudskim potencijalima i kontrole trose sarno 27%. pa bi bilo za ocekivati da ti menadzeri relativno vise vremena trose na donosenje odluka. 70% 60% 50% 40% 30% 20% 64 r------(. I.1.c=: i I I: I' l. vremenska dimenzija (dugorocna. Ook za organiziranje 46% hrvatskih rnenadzera trosi puno svog vremena. unutarnja iii vanjska). komuniciranje i utjecanje. utjecanja i odlucivanja ukljuceni u sve menadzerske funkcije. orijentacija (interna. mozerno aproksirnativno proeijeniti da menadzeri trose na organiziranje 22%._l.9.8. analizom onih funkcija kojirna posvecuju "puno vremena" razlike postaju jos ocitije. a "zaostajanje" funkcije upravljanja ljudskim potencijalima i kontrole izrazenije. ali su razliciti ciljevi kojima su usmjerene pojedine od tih razina menadzrnenta (strategijski. 7. na kontrolu 19% i na upravljanje Ijudskim potencijalima 18% svog vremena.7. . 81 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% O%~-----------. eksterna).McnadtmCIJ! FlIIrkcijc menadZlltfrrra Ako podemo od cinjenice da su procesi komuniciranja. uvjeti odlucivanja. kontekst iii okolina (stabilna.9. Prosjecno utroseno vrijeme po funkcijama menadimenta lako bi se moglo reci da menadzeri gotovo podjednako tretiraju sve rnenadzerske funkcije. Menadieri koji trose pWIO svog l'remellG na pojedine funkcije (u %) . njihov sadrzaj. Logicno je da medu mediativnim procesima rnenadzeri najvise vremena trose na komuniciranje. razlike su jos vece. iznenaduje relativno mali postotak vremena koje oni trose na odlucivanje. kao sto to pokazuje slika 6. . uliecanie odlu~ivanje 18% Slika 6. ne treba zanemariti upozorenje koje impliciraju i naprijed navedene proejene. na planiranje 20%. izvjesna iii nestabilna i neizvjesna. Vidi sliku 6. vrste odluka koje donose i drugi.. na vodenje 21 %. takticki iii operativni). ~ I 22 . 6. I: --_!) 22% 10% 0% komuniciranje ~D : ' 26 . Hipotetski model odnosa izmedu menadzerskih razina j funkcija menadzmenta. nacin odlucivanja. Pojedine razine menadzmenta razlikuju se i po vremenu koje posvecuju pojedinim funkcijama menadzmenta.-----------r--------~ o p!aniranje o organiziranje III ~ voaenje konlrola o ULJP 80 Stika 6. a to je izvjesno zaostajanje funkcije kontroIe i funkcije upravljanja ljudskim potencijaIima. Graficki prikazi koji slijede to zorno ilustriraju.10. Menadieri koji trose puno Sl'og vremena Ita pojedine mediativne procese (u %) ~ konlrola o planiranje o organiliranje o ULJP Ei2I vodenje Slika 6. dat je na sliei 6. obzirom da je u uzorku istrazivanja najveci broj rnenadzera bio iz kategorije najvise razine menadzrnenta kao i one koje je prva do najvise razine menadzrnenta. medutim.8.

. statisticki znacajnih razlika u vremenu koje analizirani menadzeri razlicitih razina.---..!14_ 33 47 48 Slika 6... razlike medu pojedinim razinama menadzrnenta jos su vece...i I~~I:: I I.364 3.II.851 3..2.. MENADZERI NAJNIZE RAZINE (prva razina) :> ~ Z ~ =:.1 1i Iii I _j- 29 ~~ organizacija o najvi~ m o vi~ troie srednia o srednja na koje menadieri razlicitih razina % ukup. . Menadzeri vise srednje razine rnenadzrnenta najvise vremena trose na organiziranje. medutim pokazuje bitne razlike u funkcijarna menadzmenta kojima menadzeri posvecuju "puno svog vremena"... a niti jednostavno. ._-_.. "Organiziranje" kao funkcija gotovo podjednako. .. Ijud..524 47 29 13 14 11 14 43 23 20 60 25 11 11 15 11 33 48 29 28 33 9 67 18 3..=rl'.I I )~J __ vodenje L I : Ii .000 4. i statisticke analize podataka.'~ ij I "·I'iI. ~r. po vaznosti.085 3... ana drugom mjestu su._. LU UJ UJ :z a G:> . Srednja 1rl! planirania i II~I ....11.' 1)1 'H . moglo iscitati da menadzeri hrvatskih poduzeca.. "komuniciranja" i "utjeca- nja". vrem..156 3.12. Menadzeri najvise i srednje razine rnenadzmenta podjednako se bave kontroliranjem. Kontrola je najmanje zastupljena kod menadzera vise srednje razine menadzmenta. na najvisim razinama menadzrnenta. vrem...-. 60 50 40 30 51 0=('. nego rnenadzeri nizih razina. m 3..... 33 .294 3..529 3. dok se "vodenjern" bave podjednako kao i rnenadzeri odmah ispod njih (vise srednje razine).._-----_. Vodenje Konlroliranje Medialivni procesi OdlutiYilnje Komuniciranje Uljecanje Puno Najvi~ Vi~srednja m Puna 34 % ukup.727 3.. planiranje i kontrola.. Meuadierske razine ifimkeije menadimenta 20 10 - .~. :z .086 Puno % ukup.. --'-- .. 82 Kako je vidljivo. i 6. Razina menadZmenta FunkCije Planiranje Organiziranje Uprav.2.605 3.. -_. potenc. izdiferencirati. zaokuplja paznju svih razina menadzmenta.698 3._-- --- _.. Cjelovite podatke prikazuje tablica 6... Funkci]e lIIellac!zmell({l . a zatim na vodenje i planiranje..739 3.118 3..\ ~. samo sto je predmet njihove kontrole razlicit. To moze biti znak da njihove uloge i zadaci nisu jasno izdiferencirani.. 1 •.558 4.470 3... posebice promatranih kroz prosjecno utroseno vrijerne u izvrsavanju pojedinih funkcija. Funkcije menadimenta "pUIIO vremena " (II %) Tablica 6. Nesto vece i statisticki znacajnije razlike se javljaju kod onih funkcija menadzmenta koje nazivamo mediativni procesi..n! r--! .837 3. najvise vremena trose na planiranje pa organiziranje i vodenje.052 3. Te razlike ilustriraju slike 6.2._-_- -------. Kada se radi 0 procesima "odluCivanja". Kvalitativna analiza. Na srednjoj razini menadzmenta najzaokupljeniji su organiziranjem.. I provedeno istrazivanje pokazuje neke razlike u vremenu koje trose menadzeri razlicitih razina rnenadzmenta na pojedine funkcije menadzmenta.Menadzment ORGANIZACIJSKA HIJERARHIJA ..: c:: . posvecuju pojedinim funkcijama menadzmenta.235 2.294 4. vrem 13 13 12 13 13 9 17 10 51 43 25 42 33 40 68 36 13 13 10 13 12 12 15 12 3. Nadalje bi se iz podataka u tablici 6.10.-_ ...12. po pojedinim razinama rnenadzrnenta...2. moglo bi se reci da nema nekih velikih. i to znacajno. ali isto tako da to nije ni lako.. menadzeri najvise razine menadzmenta mnogo vise svog vremena trose na "planiranje".170 3... kao sto to pokazuje stika 6. II '1'1 . .191 3. 83 . iz prethodne slike.100 Slika 6. . Vrijeme koje menadieri funkcije razlicitih razina trose na pojedine (u %) menadzmenta Na osnovi podataka u tablici 6..478 3.

za razliku od 34% muskih 85 .000) koja pokazuje da se porastorn menadzerske razine povecava vrijeme koje rnenadzeri trose na donosenje odluka. _l__j) I' I~ D zene I ! .·>·11 I':: !III i II'· vO!1enje muSkarci . Muskarci i zene menadieri no pojedine koji trose "puno vremena" funkcije menadzerske Jedina funkcija menadzmenta na koju muski menadzeri trose puno vise vremena nego zene menadzeri je "planiranje".-I I I ~.: : I .268. koja je blize vrhu organizacije.009)._/ I li~~-. . a isto tako.i iii . te razlike su jos ocitije na dimenziji "puno vremena". visoku centralizaciju u kojoj se sve iii vecina odluka donosi na vrhu organizacije. koje uz rnenadzerske funkcije ukljucuje i mediativne procese. odnosno 18% svog ukupnog vremena na tu funkciju.150.13. Ukratko.~~31 I·· I II 3B i il' I ·1 . I razlika na dimenziji utjecanja. Ovdje ne treba zaboraviti da sve tri analizirane razine menadzmenta spadaju u viSi menadzrnent. povezanost s radnim stazem u istom poduzecu (r = 0. 70 60 50 40 30 20 10 MENADZERSKE FUNKCUE I SPQL MENADZERA ad niza nezavisnih varijabli kao sto su dob. ~ . cini se plauzibilnijim zakljucak da se ipak radi 0 vjerojatnoj centralizaciji odlucivanja u hrvatskim poduzecima. . najvise svoga vremena. za razliku od zena menadzera koje trose 11 %.I ! iI oruanizaciia ULJP D Stika 6. I . p = 0..12. a ista je situacija i onih menadzera ispod njih u odnosu na njih. P = 0.i_jJ planiranje l I' L. odnosno povezanost izmedu menadzerske razine i vremena koje se trosi na "motiviranje" i "utjecanje" je statisticki znacajna (r = 0.2.042). ali se pokazala mala.!I :-11 ! 1 !. skolska sprema i drugo. p =. _l_j) konlrola I! .. Mediativni procesi frose na koje menadieri l'I"emelJO " (II %) 60 50 40 Dok na dimenziji "komuniciranja" nema razlika izmedu rnenadzerskih razina. 53% zena menadzera trosi puno svog vremena na tu funkciju (14% ukupnog vremena i 22% onog vezanog iskljucivo uz funkcije menadzrnenta).202. Iako je ova druga konstatacija tocna. i na upravljanje Ijudskim potencijalima (r = 0.183. trose vise vremena na komuniciranje. razlike ne postoje gJede menadzerskih razina. Kad se radi 0 komuniciranju i vremenu koje mu menadzeri posvecuju.193. dotle se na drugim dimenzijama javljaju statisticki znacajne razlike. Na planiranje 42% rnuskih menadzera trosi puno svog vrernena za razliku od zena menadzera koje na tu funkciju trose sarno 25% svog vremena. s duzim stazern u poduzecu. u funkciji povecanja menadzerske razine.014). u cjelini gledano.0. . varijabla koja pokazuje znatan utjecaj gIede rnenadzerskih funkcija i vremena koje se na njih trosi je spol rnenadzera. P = 0. Dobar indikator za to je cinjenica da upola manje menadzera vise srednje razine. i kao sto je vidljivo. ali statisticki znacajna. uz razinu menadzmenta i donekle radni staz u istorn poduzecu. povecava se vrijerne koje menadzeri trose na donosenje odluka i utjecanje. To maze indicirati dvije stvari: prvo. drugo.006). komuniciranje ' odlucivanje ' uliecanie o- D najvi~a D "puna viSa srednja D srednia razlicitih razina Stika 6.---i -""7 . odluke koje se donose na vrhu organizacije su mnogo kompleksnije i vaznije pa zahtijevaju vise rnenadzerskog vremena. kako analiza pokazuje. P = 0. a u strukturi vremena potrosenog iskljucivo na osnovne funkcije menadzmenta 21 %. lako postoje razlike i kad se promatra postotak ukupno utrosenog vremena za pojedine funkcije menadzmenta. muski menadzeri na planiranje trose 13% svog vremena. To znaci da oni menadzeri. trosi puno svog vremena na donosenje odluka od onih neposredno iznad njih.. 84 30 20 10 0 '1 2 I I 42·: 8 I i .Menadintent Funkcijc meuadimenta 6. I ! I i 26~ 4 ji 11 :. U strukturi ukupnog vremena rnenadzera. . Tako postoji statisticki znacajna povezanost izmedu donosenja odluka i menadzerske razine (r = 0.13. Zene statisticki znacajno vise vremena trose na funkciju "vodenja" (r = 0. r=r1 • 13? I 1 ~·'···I rnI !. na nju rnenadzeri svih menadzerskih razina trose.2. Te razlike pokazuje slika 6.

Obzirom da je u upitniku hrvatskim rnenadzerima bilo ponudeno da izdvoje pet za njih najvaznijih aktivnosti i da ih rangiraju po vaznosti brojevima od 1-5. za hrvatske menadzere. 86 Prema podacima na slid 6. analizirani rnenadzeri su trebali izdvojiti pet aktivnosti za koje oni misle da su najvaznije. tada redoslijed vaznosti pojedinih aktivnosti izgleda kao sto to pokazuje tablica 6. koja se temelji na postotku menadzera koji neku aktivnost smatraju izrazito vaznom tj. hrvatski menadzeri ni jednu aktivnost nisu izdvojili kao izrazito najvazniju.. a u strukturi ukupnog utroska njihovog vremena na komuniciranje otpada od 15%16%.15. 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 77 f=?1 A 591 I I! I I I I komuniciranje I 25 26 -F{1 ~/ !i ·11 II r~.lf-l---7 22 20 t i ! utiacanle medialivni procesi odlutivanje o mu~karci 0 zene o organiziranje o poslavljanje ciljeva (u %) Stika 6.. Iz podataka u tablici 6. iako relativno mala (r = 0. 2. Neke. 60% menadzera vise srednje razine i 67% menadzera srednje razine posvecuje komunieiraju puno svog vrernena.-----~---- . Vainost koju menadieri pridaju razlicitim menadierskim aktivnostima Kako je vidljivo na slid 6. definiranje strategije i 5. obzirom na spot. Na slici 6. aktivnosti u njihovom posIu.15. Na svirn menadzerskim razinarna to je aktivnost kojoj se posvecuje najvise vremena: 68% menadzera najvise razine.Menadiment ----. 4. P = 0.3. redoslijed za njih najvaznijih aktivnosti je sljedeci: 1. razvoj i osposobljavanje suradnika. za njih najvainijih. tj. organiziranje. "najvaznijom". nepostojanje suglasnosti hrvatskih menadzera oko nekih pet odredenih. Posljednja po vaznosti za njih je aktivnost "njegovanje organizacijske kulture".3. ali te razlike nisu statisticki znacajne. Povezanost izmedu te dvije varijable (spola i vremena koje rnenadzeri trose na komunieiranje) je statisticki znacajna. ~-- Funkcije menotlimenta rnenadzera koji na funkciju vodenja trose 13% ukupnog i 18% vremena posvecenog funkcijarna menadzrnenta. je prikazan postotak rnenadzera koji trose puno svog vrernena na pojedine mediativne procese.147. 3. ali manje. potvrdujuci indirektno razlike koje postoje u stilu vodenja muskih i zen- skih rnenadzera.3. Zapravo se pokazuje da u vrernenu koje se trosi na kornuniciranje nije vazna menadzerska razina. Znatno vise zena menadzera puno vremena posvecuje "organiziranju" (58% naspram 42% rnuskaraca). One vise ukazuju na tendenciju. 6. nego spol rnenadzera. Spol menadzera je cimbenik koji tu aktivnost Cini jos vaznijorn.15. Iz niza predlozenih aktivnosti ponudenih u upitniku. Za njih dvije najvaznije aktivnosti su "postavljanje ciljeva" (rang 87 .2.14. Dobivene rezultate pokazuje slika 6. Pri tome ani mogu imati razlicite preferencije i pridavati razlicitu vaznost pojedinim aktivnostima. izbor pravih suradnika.. Vrijeme koje menadieri razlicitog spola trose na pojedine mediativne procese o izbor pravih suradnika III lim definiranje Siralegije razvo] i ospesobliavsnle konlrola IroSkova suradnika I@ stvaranje poncaja za rad suradnika definiranje poslovne polilike organizacijske kulture 0 D njegovanje EI Slika 6. VAZNOST RAZLICITIH MENADZERSKIH AKTIVNOSTl Menadzerske funkcije se sastoje ad niza razlicitih aktivnosti koje menadzeri trebaju obavljati. uocava se vrlo velika disperzija odgovora.14. Od devet ponudenih aktivnosti. upravljanju ljudskim potencijalima (38% U odnosu na 24%) pa i kontroli (33% vs.14. trose na njih. sto je vise utrosenog vremena od bilo koje druge funkcije menadzrnenta. razlike postoje i u mediativnim procesima i vremenu koje rnenadzeri. rnuski i zenski rnenadzeri se razlikuju po vrernenu koje trose na "komuniciranje". postavljanje ciIjeva.047). 26%).

90. To je logicno i za ocekivati.MENTA Kad se radi a vaznosti razlicitih menadzerskih aktivnosti. postavljanja ciljeva (2. Definiranje strategije i kontrola troskova su rnuskareima vazniji nego ienama. kako je bilo i za ocekivati.07). nego onima najvise razine men adzmenta. spadaju i u najvaznije aktivnosti i menadzera "vise srednje" i "srednje" razine menadzmenta. koji tu aktivnost po vaznosti stavljaju na trece mjesto. vrhovnim iii top menadzerima. Ono gdje se svi slazu je mala vaznost koju pridaju razvoju i njegovanju organizacijske kulture.3.3 9 27 razlna menadimenta aktivnosti a vainosti pojedinih menadierskih Percepcija vaznosti razlicitih menadzerskih aktivnosti ukazuje na odredenu podudarnost.70). Dalje. Menadzerske aktivnosti Poslavljanje ciljeva Oefiniranje strategije Organiziranje lzbor pravih suradnilia Oeliniranje poslovne politike Razvijanje i osposobtjavanje suradnika Sivaranje poticaja za rad suradnilia Kontrola lroskova Njegovanje organizacijske kulture Tablica 6.3. izbor pravih suradnika (rang 3. Jedini koji kontrolu troskova stavljaju u pet najvaznijih aktivnosti su rnenadzeri vise srednje razine.2.).% 36 rang 4 Srednja Menadzerirna najvise razine. sarno s drukcijim redoslijedom vaznosti.3. definiranje poslovne politike). Razina menadzmenla Menad~erske aklivnQsli NajviSa Visa isrednja rang .2. kao sto to pokazuju podaci u tablici 6. pokazuje tablica 6. Ono po cemu se zen89 88 .2.Menadiment Funkcije menadzmenta 1. Medu pet najvaznijih aktivnosti za menadzere najvise razine menadzmenta (1. POVEZANOST VAiNOSTl MENADZERSKIH AKTIVNOSTI I RAZINE MENADi. koju top menadzeri stavljaju na drugo mjesto po vaznosti. organiziranje.4. 4. eiji se rang vaznosti krece izmedu 3. kao sto to pokazuje tablica 6. aktivnost manje vazna menadzerima srednje. koji se za rnenadzere druge dvije razine nalazi tek na cetvrtom mjestu po svojoj vaznosti.05) i definiranje poslovne politike (rang 3. Dok se za rnenadzera najvise razine rnenadzrnenta "definiranje poslovne politike" nalazi na 5.3.15 menadierskih 2/3 3 3/4 3/4 3/4 3/4 4/5 aktivnosti 6. Potpuna suglasnost u rangiranju razlicitih menadzerskih aktivnosti. nego menadzerirna najvise i vise srednje razine. ali i povezanosti u zavisnosti ad razine menadimenta. cetiri ad tih aktivnosti.). "Postavljanje ciljeva" je mnogo vaznije menadzerima vise srednje i srednje razine menadzrnenta (2. postoji kod tri aktivnosti: organiziranja (1.15. i 4. najvaznija aktivnost je "izbor pravih suradnika". mjestu po vaznosti.4. mozemo zakljuciti da hrvatski menadzeri nijednoj aktivnosti nisu dali najvisi (1. govori 0 nedovoljnoj spremnosti i sposobnosti hrvatskih menadzera da u organizacijskoj kulturi prepoznaju jednu od bitnih prednosti njihovih kornpanija. IScitavajuCi podatke u tabliei 6. koja ce biti sve znacajnija u globalnoj konkurentskoj okolini. definiranje strategije. ali i razlike vezane za spol menadzera.90 4. a vaznosti pojedinih menadzerskih aktivnosti. Koeficijenl va!:riosli 1.) i najnizi (5. za menadiera srednje i vise srednje razine rnenadzmenta ta aktivnost je na pretposIjednjem mjestu po vaznosti.5.'64 6 7 9 7 5/6 . Nakon toga slijede aktivnosti otprilike podjednakog ranga (razvijanje i osposobljavanje suradnika. Posljednja aktivnost je "njegovanje organizacijske kulture" eiji je rang 4. To.73 3. izbor pravih suradnika. POVEZANOST MENADZERA vAiNOST] MENADZERSKlH AKTIVNOSTlI SPOLA % lzbor pravih suradnilia Organiziranje Definiranje strategije Poslavljanje ciljeva Oefiniranje poslovne politike Konlrola lroskova Stvarnnje poiicaja za surndnike Razvijanje i osposobljavanje suradnika Njegovanje organizacijske kullure Tablica 6.4. Rang-lista vainosti pojedinih . ranga. pokazuju se neke znacajne razlike. izmedu muskih i ienskih rnenadzera.36).70 Rang fisla va!:nosli 1/2 2 3. slijede aktivnosti: organiziranje (rang 2. kao posljednje aktivnosti po vaznosti za hrvatske menadzere. jer su njihovi zadaci drugaciji obzirom na polozaj i organizaeijsku razinu na kojoj se nalaze .95) i definiranje strategije (rang 2. sve osim definiranja poslovne politike. postavljanje ciljeva i 5. Misljenja meriadzera razlicitih razina menadzrnenta. stvaranje poticaja za rad suradnika i kontrola troskova).95 2.74 3. "Definiranje strategije" je. Za menadzere vise srednje razine menadzrnenta najvaznija aktivnost je "organiziranje".07 2. po vaznosti.73 i 3.1. mjesto).36 3.) rang vee su sve ponudene aktivnosti rnenadzera smjestili izmedu 2.05 3. Misljenja 56 % 56 rang 4 1 5/6 51 49 44 41 32 27 19 1 2 3 4 65 37 64 27 ~4 32 31 25 19 menadiera 5 6 7 B/9 B/9 razlicuib 1 3 2 8 5 B7 44 71 27 2 8 37 44 . . 2. 3.) kao najvaznijih aktivnosti i njegovanja organizacijske kulture (9. kojima je razvijanje i osposobljavanje zaposIenih mnogo vaznije nego muskim menadzerima. na odreden nacin. 6.

kao bitno karakteristika menadzrnenta. pa onda i hrvatski menadzeri.Melladimelll Funkcije menadimenta ski rnenadzeri razlikuju ad muskih kolega je puno veca jasnoca i visoko suglasje 0 vaznosti pojedinih rnenadzerskih aktivnosti.16. zatim znanost (za njih 34%) i umjetnost. gdje se razlikuju i zadaei u odnosu na one na razini top menadzmenta. odnosno iskustvo i praksa. odnosno specificno umijece.503. u strukturi ukupnih opredjeljenja hrvatskih menadzera. desetljecima.2. Misljenja pojedinih menadiera aktivnosti muskarci rang 1 % zene rang Analizirani rnenadzeri u najvecem braju smatraju menadzrnent vjestinom (m = 4. jer se radi. MISWENJA HRVATSKIH MENADZERA 0 TOME STO JE TO Iz slike 6. nalaze na nizim razinama menadzrnenta. stoga bi se zene menadzeri trebale razlikovati od svojih rnuskih kolega i po rnenadzerskim aktivnostima kojima daju prioritet. je vidljivo da je za hrvatske menadzere menadiment vjestina (za njih 44%).4. vode rasp rave 0 tome je li menadzment znanost. tako visoko vrednovana.6. spor menadiera Menadzerske aklivnosli % Organiziranje Poslavljanje cllieva lzbor pravih suraunika Deliniranje slralegije KonlroJa Iroskova De!iniranje puslcvne polilike Stvaranje poticaja za suradnike Razvijanje i osposobrjavanje suradnika Njegovanje organizacijske kullure Tablica 6. vjestina iii cak umjetnost. odnosno umijeca. 0 vaznosti prvih pet menadzerskih aktivnosti.254).16. medu tim elementima menadzmenta. istrazivaci i prakticari menadzrnenta. Postotak odabira odgovora sto je to menadzment. daje slika 6. Dominantno misijenje 0 LJJ umjelnosl menadimentu vje~1ina 0 lome SID je 10 menadiment (1/ % odgovora "dominantno") 90 91 . Ocito je da uspjesan menadzrnent mora sadrzavati i elemente znanosti. jer menadzment kao vjestina.480 ukupni % 34 20% 11 49 1 hrvatskih 23 menadiera 11 76 2. nije ni malo slucajno. Menadzmen! ie: lnanosl Umjelnosl (umijete) Vje~tina Tablica 6. da bi poduzece mogIo opstati u globalnom poslovnom okruzenju. a rnenadzment kao znanost je navrsio tek nesto vise od sto godina. a jos manje pozeljna. u pravilu. odnosno urnijecern (m = 2. To je potpuno razumljivo. Stoga nas je zanimalo sto menadzeri hrvatskih poduzeca misle 0 tome. Oa je vjestina. 76 MENADZMENT Znanstvenici. ali iumjetnosti.254 4. Misljenja Siupanj opredjerjeoja menaezera (u %) neznalno srednje 54 40 dominanlno 35 80% 70% 60% 50% 40% 30% 35 11 m 3. pa ijos uvijek. razumljivo je da rnenadzment treba sve vise komponenta znanosti.6. Obziram da se zene. Sto je za njih menadzment? Podatke 0 tome prikazujemo u tabliei 6. kao sto se u ranijim dijelovima ovog istrazivanja elaboriralo. razlicit ponder daju nekim od tih karakteristika menadimenta. postoji od kada postoji covjecanstvo. a najrnanje umjetnoscu.17. odnosno umijece (za njih 22%). Postotak misljenja slo je /0 menadiment vainosti hrvatskili menadiera menadzera Potpuno suglasje i podudarnost glede vaznosti pojedinih rnenadzerskih aktivnosti izmedu muskih i zenskih menadzera niti je potrebna.16. 0 razlicitirn pozicijama i razinama menadzmenta na kojima se nalaze muski i zenski menadieri obuhvaceni ovim istrazivanjem. To izrazava i visok postotak odgovora i opcenito mnogo manja rasprsenost odgovora. Obzirom na slozenost poslovanja u novim uvjetima.5. 6. 44% 34% 58 53 40 2 3 4 5 6 7 95 85 65 1 2 3 38 34 48 36 32 47 4 5 6 7 B 22% 30 29 27 21 razlicitog 8 9 spola 65 30 0 9 o zoanost opredjeljenja o umjelnosl o vjeWna u strukturi ukupnih Slika 6.503 22 44 10%0% znanost Slika 6. umjetnosti i vjestine.

stratesko razmisljanje. kriju se elementi. Starijim generacijama. zakinuti. opcenito. koje se stjece kroz specijalizirane. Ovi odgovori hrvatskih menadzera.. visoko postavljeni ciljevi. a drugi su oni kod kojih prevladavaju karakteristike "voda". Da Ii se. koja dijeli analizirane menadzere u dvije kategorije: jedni su oni kod kojih prevladavaju karakteristike "menadzera".. Medutim. Kada je rijee 0 tome. je da su menadzeri usmjereni na osiguravanje funkcioniranja sustava a vode na uvodenje promjena. sposobnost procjene talenata svojih suradnika. koji ta znanja u znacajnoj rnjeri posjeduju.5. a sto je relevantno i promjenom sustava obrazovanja. odnosno izmedu menadzera i voda. koje su diplomirale prije 1990. koje su od tih karakteristika blize hrvatskim menadzerima i da li i koliko hrvatski menadzeri u sebi integriraju i neke bitne karakteristike koje se pripisuju vodama? Nudeci u upitniku razlicite karakteristike. nikada do kraja ne moze nauciti. Medutim. koja se inace stjece s praksom. sposobnost upravljanja konfliktima te spremnost na motiviranje i nagradivanje suradnika. koje je dominantno misljenje hrvatskih menadzera 0 menadzrnentu.020). 0 prirodi i ulozi rnenadzera i veda. predanost poslu. uloge i zadaci? Kad se analiziraju razlike izrnedu menadzera i voda. U ovom djelu. iako u blazem obliku. Ne zaboravimo kod toga tranziciju u kojoj se Hrvatska nalazi i prijelaz iz jednog sustava odnosa u drugi. za koje je menadzment dominantno umjetnost ili umijece. i prava umjetnost i vrhunsko urnijece.. menadzment uopce. metoda i dr. Neke suptilnije analize posebno naglasavaju.. istini je odgovor da je menadzrnenr istodobno i znanost (odredena struktura organiziranih znanja. po kojima je rnenadzment za njih 76% dorninantno "ejestina" ni malo ne iznenaduje. gdje bi inace te razlike bilo logicno ocekivati. Pojednostavljeno. p . kad se radi 0 misljenju da je rnenadzrnent znanost. smatraju menadiment vjestinom nego stariji. vjerojatno. spol menadzera niti njihovu skolsku spremu. kao sto se vidi na sIici 6. iskrenost u komunikaciji. nego i kod nas. da se kod svakog ispitanika gleda10 kojih karakteristika ima vise. umjetnost (urnijece) iii vjestina. 35% hrvatskih menadzera koji odgovaraju da je za njih menadzment dominantno "znanost" potvrduju opcepoznatu spoznaju da se u danasnje vrijeme.. 93 .. posebno na drustvenim fakultetima.18. stvaranje uvjeta za razvoj Ijudi. 6. a iznad 60 godina tek 44%. sustavne programe obrazovanja u kojem su ani. nedostaje menadzersko iskustvo. prikazuje slika 6. Vodu karakteriziraju sljedece osobine: jasna vizija sto i kako dalje.. Da je menadzrnent dominantno znanost smatra 33% menadzera do 40 godina starosti. DOMINANTNE KARAKTERISTIKE ANALIZlRANIH MENADZERA: MENADZER VS. spremnost na prornjene. odnosno "organizirano znanje". a to potvrduje i 11 % hrvatskih menadzera. 0. VODE Vrlo aktualno pitanje u suvrernenoj znanosti 0 menadzrnentu je pitanje odnosa izmedu rnenadzmenta i vodenja. dok vode "rade prave stvari".I Menadzment ~-. obzirom na razinu menadzmenta. na ukupne performanse poduzeca.--. ----- Funkcije menadimenta Razlike su jos ocitije ako se izdvoje same oni odgovori koji se opredjeIjuju za ocjenu da je menadzrnent "dominantno" znanost. koje oni nemaju dovoljno. Otuda i poplava. i po cemu. odnosno oni su usmjereni na efektivnost. postoji statisticki znacajna povezanost s dobnom skupinom rnenadzera i to u vezi stajalista a menadzmentu kao vjestini (r . naglasavaju da je znacajno one sto njima nedostaje: mladima se vise cini da je menadzment vjestina.171. tj. u kojem se menadzrnent ne da nikada do kraja nauciti.. poticanje ideja suradnika. kako znalei cesto isticu. jer se una toe brojnim skolarna menadzmenta. vjera u sarnoga sebe. U ovom se istrazivanju zeljelo utvrditi. odnosno da se bave efikasnoscu.. nedostaju neka znanja koja su ugradena u nastavne planove i programe tih fakulteta. iz kojih se regrutira veliki broj hrvatskih rnenadzera. Pokazuje se da mladi rnenadzeri. Tako dobivene globalne rezultate. Ijubaznost. Bitna i cesto isticana razlika. nacela.17... Situacija je obrnuta.. moglo bi se reci da razlicite dobne skupine menadzera. orijentacija na buducnost. trazili smo od nasih menadzera da oznace one karakteristike koje bolje opisuju njih i njihova ponasanje. bar kad se promatraju ekstremi. odnosno umijeca u menadzrnentu. buduci slozeni problemi poslovanja traze i znanstveno relevantne odgovore za rjesavanje tih problema. postenje. dok rnladim menadzerima.2. a starijima se cini da je menadzment viSe znanost. ustrajnost. ne sarno u svijetu. modela. Taka cak 83% rnenadzera do 40 godina starosti smatra da je menadzment dominantno vjestina. 92 Najblizi stvarnosti. 0. dok je uspjesan menadzment. na tom podrucju. u vecoj mjeri. dostupnost svojim Ijudima. najcesce isticana razlikaje da se menadzeri bave stvarima. nema statisticki znacajnih razlika. da rnenadzeri "rade stvari na pravi nacin". a neke menadzere. instrumenata koji olaksavaju rjesavanje menadzerskih problema i uspjesno obavljanje menadzerskog posla) i vjestina (odredeni skup medusobno povezanih vjestina koje se razvijaju u praksi menadzmenta). poznavanje samoga sebe. sprernnost na rizik. kao i pomama za Iiteraturom iz menadzmenta. godine. razlicite karakteristike rnenadzera i voda. a vode ljudima. jednostavnost. razlikuju menadzeri od veda? Kakve su im funkcije. mora jako puno uciti. stalno ucenje. od kojih neke odreduju vode. 40% onih iznad 50 godina i 56% menadzera iznad 60 godina starosti. a uspjesan menadzment posebno. dok je takvih iznad 50 godina "sarno" 65%.

To je cak iznad bilo kakvih ocekivanja.5. i rezultati ovog istrazivanja. Najmanje bliske karakteristike hrvatskih menadzera takoder predstavljaju kombinaciju karakteristika vode i rnenadzera. proizvodnja rezultata (takoder bitna oznaka menadzera koju bira 63% analiziranih menadzera): odredivanje smjera prornjena (karakteristika voda koju istice 63% analiziranih menadzera) i drzanje ljudi na okupu i njihovo usmjeravanje prema cilju (oznaka voda koju bira 62% menadzera iz uzorka). ali ipak upucuje na svijest hrvatskih menadzera koji dobro prepoznaju karakteristike vode. obavljanje posla (znacajka menadzera koju bira 37% ispitanika) i optimalno kombiniranje cimbenika proizvodnje (karakteristika menadzera za koje se izjasnilo 38% ispitanika). _--_ . kao sto pokazuje 95 94 . Detaljnije podatke 0 pojedinirn karakteristikama menadzera i voda daje tablica 6. To znaci da se od menadzera. kako bismo dobili sto kvalitetnije i objektivnije odgovore. Premda je pitanje u upitniku bilo formulirano tako da se pitalo svakog rnenadzera "koje su mu menadzerske karakteristike blize". s blagirn naglaskom na karakteristike voda.1. Karakieristike menadtera Postizanje cilia Oplimalno komtJiniranje eimtJenika proilVodnje PlOcedure i rerulta[i OtJavljanje poslova Savladavanje slozenosli Polozaj U organizaciji PrOilVodnja rezullala Karakieristike voda VQ([enje drugih Omnje Ijudi na okupu i njihovo usmjeravaoje prema ciljevima Inlerakcija menu Ijudima Odredivanje smjera promjena Savladavanje promjena Zadovoljs{vo suradnika Provodenje promjena Tablica 6.7. kao i njihovom menadzmentu.7.8.4% ___ . provodenje promjena (vazna osobina voda za koju se izjasnilo 37% ispitanika). a narocito na razini top menadzrnenta. Moglo bi se zakljuciti da se radi 0 optirnalnoj kombinaciji karakteristika vode i rnenadzera.FIII1{. sto ne implicira. ocekuju vodstvene karakteristike i sposobnost vode. postizanje ciljeva (karakteristika menadzera koju bira 92% analiziranih menadzera).. kao pozeljne karakteristike svakog menadzera.. To su: polozaj u organizaciji (karakteristika rnenadzera za koju se opredijelilo sarno 7% ispitanika). vise nego ohrabruju. a priori.18.2. Karakteristike 92. obzirom da su vode rijetke uopce. njima najblize karakteristike. ali sada s naglaskom na osobine rnenadzera koje prevladavaju. Unatoc tome. pa i u hrvatskim prilikama posebno. na svim razinama rnenadzrnenta. metodologija istrazivanja ne omogucuje valjano zakljucivanje 0 tome da li se radi sarno 0 pozeljnim karakteristikama hrvatskih menadzera iIi onim karakteristikama koje stvarno karakteriziraju njihova realno ponasanje u organizaciji. Oni govore 0 tome da cak kod 55.6% hrvatskih menadzera prevJadavaju karakteristike vode.13. vainije i prisutnije na najvisim i visim menadzerskim raAko bi odabrali hrvatskim menadzerirna vim izjavama. po njihoonda je redoslijed tih kazinarna. Nazalost.---- TI 44. za ocekivati je da su karakteristike vode pozeljnije.. pa i svakog od njih pojedinacno.6% I I I o veeinorn karakieristike menadiera o vecinorn dominantno karakierislike vade menadieri iii vode Slika 6. najpozeljnije iIi. vodenje drugih (karakteristika vezana za vode koju je izabralo 8% ispitanika). 39 49 37 42 6 63 rakteristika sljedeci: zadovoJjstvo suradnika (sto je karakteristika voda koju bira 93% analiziranih menadzera). zahtijevaju od svakog rnenadzera da istodobno bude i uspjesan veda. da su to i njegove karakteristike.Meuadiment - -_ . 6.. potrebnije. To potvrduju tablica 6. ovi rezultati sa slike 6. KARAKTERISTIKA MENADZERA I VODA NA POJEDINIM RAZINAMA 8 62 MENADZMENTA 51 63 58 93 37 menadiera i vode (u %) Suvremeni poslovni uvjeti i promjene koje su se dogodile u okolini i organizacijama.cije menadimenta 55. Hrvatski menadieri Obzirom da SU u upitniku namjerno bile medusobno pomijesane karakteristike rnenadzera i voda.

: menadzera spol ( %) obzirom 110 II 70 60 50 40 30 59 59 o karakleristika vona 65 Stika 6. pokazuje se da razlika nema tamo gdje ih je bilo lcgicno za ocekivati. a najmanje onih s pretezitim karakteristikarna menadzera (31%). neke male razlike postoje i uocljiv je vrlo lagani trend povecanja broja zen a rnenadzera kod kojih prevladavaju karakteristike vode.. vezana uz spol menadzera. .:' .20. apsolutno gledano. a najmanje na najnizoj razini menadzrnenta (59% : 41 % : 35%). opca povezanost te dvije varijable nije. kako se moglo ocekivati.8.5.21. take da su karakteristike vade najprisutnije na najvisoj razini menadzrnenta..165.20. Kada je rijec 0 karakteristikarna menadzera. srednja VMe 35 65 voda i menadiera 41 59 59 41 55 58 V 45 Tablica 6. Karakteristike menadiera 0 karakterislike vode veda i menadiera i razina merradirrrerr/a (1/ %) 6..20. nego kod njihovih kolegica (58%). V mu~karcj :_ zene . analiza ukupnih razIika i povezanosti. To sto razlike nisu. kao i onih vezanih uz pojedine karakteristike menadzera u ovom istrazivanju... u odnosu na one kod kojih prevladavaju karakteristike menadzera (58% : 42%).' :'./ 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20%10% 0% ./ . nesto manje na visoj srednjoj razini rnenadzmenta. U kategoriji menadzera najvise obrazovne razine (onih s magisterijem iii doktoratom). najvise je onih kod kojih dorniniraju karakteristike vode (69%)..' srednia . ali je statisticki znacajna (c . P . posebice one vezane uz orijenta96 Kao sto je vidljivo iz slike 6. izrazenije. 19. vjerojatno je "kriva" cinjenica da se zene.KARAKTERISTIKE MENADZERA [VODA I DRUGE NEZAVISNE VARUABLE Kad se radi 0 drugim nezavisnim varijablama i pretpostavljenim razlikama. tj. uglavnorn.0.3 puta relativno vise nego zena menadzera na najvisim menadzerskirn pozicijama u Hrvatskoj. ne ukazuje na bila kakve znacajne razlike. izrazenije kod zenskih menadzera.2 . Ilustraciju ovih tvrdnji potkrepIjuje slika 6. Medutim. Cine opravdanom i logicnom pretpostavku da su vodstvene karakteristike.19. karakteristike rnenadzera su najprisutnije kod menadzera srednje razine.. Sva dosadasnja istrazivanja. Karakteristike II odnosu na razinu menadimeuta (1/ %) ../ . a to su razlike vezane za spol.-:. Karakteristike o karaktarislike voda i menadiera 20 10 0 srednia vi~ srednja rnenadtersta razina najviSa o karaklerislike Slika 6. kako to ilustrira slika 6. Stoga se rnoze zakljuciti da su kod hrvatskih menadzera (muskaraca) slabije zastupljene karakteristike vode (55%). nalaze na nizim menadzerskim pozicijama i razinarna na kojima su manje pozeljne karakteristike vade. . posebno visoka. To zorno ilustrira slika 6. __ . Nezavisna varijabla koja ima izraieniji utjecaj na to da Ii kod hrvatskih menadzera prevladavaju karakteristike menadzera iii vode je skolska sprema. 97 ./ 42 Medutim. suradnju i drugo. ~----------- Frmkcije menadimenta Dobiveni rezuItati su u korespondenciji s ocekivanjirna.. posebno kada znamo da je rnuskih rnenadzera 7. nesto manje kod menadzera vise srednje razine. a najrnanje na srednjoj razini rnenadzmenta (65% : 59% : 41%).2..036). Dominanlne karakterislike Menadiera Razina menad~men!a najvi~ Vj~a ciju na ljude..Menadinient --------_. tu su obrnuta kretanja.0.

::. tj. nasuprot "optimalnog kombiniranja Cimbenika proizvodnje".046) izmedu obrazovne razine i orijentacije na "drzanje ljudi na okupu i njihova usmjeravanje prema ciljevirna" (sto je karakteristika vode). Dobna struktura Iz tablice 6.. za razliku od menadzera starijih od 50 65 35' 2-5 g. Godine staLa u poduzecu do 2 g: Iz podataka u tabliei 6. ono sto karakterizira vode.------------( do 50 g. Ipak. 31-. Podatke 0 tome daje tabliea 6. indicirajuci vjerojatnost da su rnladi menadzeri skloniji karakteristikama vode. Menadzeri s magisterijem iii doktoratom znanosti.22. stariji menadzeri preferiraju "proizvodnju rezultata". tj. Funkcije menadimenta 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% - 55 52 69 godina.Menadiment --_-----_.-----~ SSS i VS VSS vade DRiMR 50% 40% 30% 20% o karaklerislike o karakleris1ike rnenadtera menadiera i voda i skolska sprema (1/ %) Slika 6. 10. iako te razlike nisu statisticki znacajne. sto kao karakteristika oznacava menadzersku orijentaciju..O. Interesantne varijacije u pretezito menadzerskim iii vodstvenirn karakteristikama. Te razlike ilustrira slika 6.1-10 50 g. a posebice sa slike 6. povezanost (r = 0. ali statisticki znacajna. Dominantne karakteristike Manad!er Vode . 35 65 IIpoduzecu plako 20 g. 65· 5. isticu vaznost ljudi. Dominanlne karakieristike Menad!era Vode do 30 g. Karakteristike 10% Kada se analiziraju razlike po pojedinim dimenzijama.10. menadzeri najvise obrazovne razine.-----_. odnosno karakteristikama menadzrnenta. To potvrduje i statisticki znacajna. u kategoriji menadzera ad 31-40 godina najnaglasenije su karakteristike voda u odnosu na karakteristike menadzera (61 % : 39%). ---_-- . To znaci da su stariji menadzeri vise menadzeri nego vade. javljaju se i obzirom na duzinu radnog staza rnenadzera u poduzecu. Karakteristike vode 0 i vode karakterislike menaezera na temeljne dobne skupine menadiera II odnosu 42 58 Dollna skupina menadtera . preko 50 g.1-20 g. 100% 90% 20% 10% 31 BO% 70% 60% 59 46 O%~-----_. 183. rnoze se ocitati globalni trend povecanja orijentacije hrvatskih menadzera na menadzerske karakteristike s povecanjem starosne strukture. negativna povezanost (r :._-----_. sto je karakteristika i preokupacija rnenadzera.9.151. nego njihovi stariji kolege.9.10. kod kojih su najnaglasenije karakteristike menadzera u odnosu na karakteristike voda (54% : 46%). Male i indikativne razlike javljaju se i kod menadzera razlicitih dobnih skupina.. 0 g. znatno vise od ostalih. Te podatke daje tablica 6.017) izmedu dobi menadzera i dirnenzije 7: "proizvodenje rezultata nasuprot provodenju promjena".9. Dok su mladi rnenadzeri usmjereni na "provodenje promjena". O%~----------._--_-- __ . 1 41-50 !l39 43 61 57 menadiera i karakteristike SI i vj~e 54 46 menadiera i voda Tab/ica 6. onda se uocava mala.9.22. P = 0. 51 49 (u %) Tablica 6. 35 . P = 0. dobna skupina meradtera D karakleristike Slika 622. Karakteristike menadiera i vode i radni slat 98 99 .1-15 21 g: 50 79 15. sto je bitna oznaka voda. Razlike su jos ocitije ako kao kljucne dobne skupine uzmemo menadzere do 50 godina starosti i one preko 50 godina. je vidljivo da ne postoje neke znacajnije razlike u prevladavanju karakteristikama menadzera iii voda kod razlicitih dobnih skupina hrvatskih menadzera.11..

drasticno promijeniti. znanja.c::68 5 27 31 49 41 68 46 32 uspjesnosti 39 34 70 60 50 46 3.23. kad to ne bi bilo tako. Tablica 6.24. a najmanju "situaciji" u kojoj se nalaze. vjestine i druge osobine samih menadzera. lake na prvi pogled mozda iznenadujuce. . Za potrebe ovog istrazivanja te se cimbenike uspjesnosti jednostavno nazvalo: "osobne sposobnosti". C. b) u drugu ukljucujerno sposobnosti. Cimbenici s dominantnim utjecajem ITa menadiersku uspjesnost (u % ispitanika) Prosjecnu ocjenu vaznosti pojedinih cimbenika nosti maze se vidjeti na slici 6. dotIe je najvise onih rnenadzera kod kojih dorniniraju vodstvene karakteristike u dobnoj skupini menadzera izmedu 10 i 15 godina staza. postavlja se pitanje zasto bi onda uspjesni menadzeri bili tako dobro placeni? Neovisno 0 tome u kojoj kompaniji. to je sasvim ocekivano i logicno.Menadiment ----- Funkcije mel1(1dZIJIr!III(I Najvise je menadzera s pretezito rnenadzerskim karakteristikarna (65%) u kategoriji menadzera koji imaju do dvije godine radnag staza u sadasnjem poduzecu. Dakje u kategorijama izmedu 5 i 10 godina i preko 20 godina staza podjednak broj onih kod kojih prevladavaju osobine menadzera iIi vcde. To potvrduje poznato stajaliste da su sposobni menadzeri puno vazniji za krajnji uspjeh organizacije nego sarna situacija. Gimbenici koji utje~u na uSjljesnost menaozmenla osobne sposobnosli sposohnosli siluacija suradnlka Siupanj utjecaja nezna1an 1 srednji dominantan m 4. za vlastitu uspjesnost. Pod situacijom razumijevamo sve eimbenike okoline. Ne manje znacenje.815 3. Dobivene rezultate prikazuje tabIica 6. prvenstveno zato jer je sposoban menadzer.6.mbenici menadierske 40 Kako je vidljivo iz tablice 6. u pravilu. Uspjesan menadzer ce biti u stanju kontrolirati situaciju. "sposobnosti suradnika" i "situacija" pa se trazilo od menadzera da procijene njihovu vaznost za vlastitu uspjesnost kao menadzera. To je potpuno razumljivo jer. CIMBENICI MENADZERSKE USPJESNOSTI Kad je rijec 0 uspjesnosti rnenadzera treba reci da postoji mnostvo eimbenika koji na to utjecu. on ce. To moze znaciti da hrvatski rnenadzeri jos uvijek posluju u relativno stabilnoj okolini.333 ukupni % 2 3 5 o siluacija Slika 6. vjestine i druge osobine suradnika eiji posao menadzeri koordiniraju i c) u trecu razliciti aspekti situacije u kojoj menadzeri rukovode.23. menadzerske uspjes101 . koja ce se u buducnosti. uvijek biti uspjesan. 100 o siluacija o sposoanosti suradnika 30 20 10 o oscbne sposobnnsti a Slika 6. pridaju "osobnirn sposobnostima". pa su logicno okrenuti "tvrdim" dimenzijama menadzerskog posla i "proizvodnji rezultata". Prosjecna o spusnbnost prosleena vamost (m) suraenika o osobne sposobnosu cimbenika uspjesnosti ocjena utjecaja pojedinih menadiera Situacija kao cimbenik uspjesnosti rnenadzera je na trecem mjestu po vaznosti. u zavisnosti od toga kakve ima suradnike. koja je vee pocela. menadzeri najvecu vaznost. jer se radi 0 menadzerirna koji su jos u fazi adaptiranja i potvrdivanja vlastitih kompetentnosti i sposobnosti (i specificne pravjere). 4.. ima i sposobnost njegovih suradnika. pa ce jednako uspjesan menadzer biti vise iIi manje uspjesan.098 (u %) 27 ! -. znanja.11. za uspjeh menadzera. U osnovi se svi ti cimbenici uspjesnosti men adzera mogu podijeliti u tri skupine: a) u prvu spadaju sposobnosti. u protivnom. pa ce je trebati sve vise uvazavati. grani ili djelatnosti uspjesan menadzer radi.2.33 6.11.11.

Detaljnije podatke 0 tome pokazuje tablica 6. Cjelovite podatke s tim u vezi pokazuje tablica 6.274 2 46 3. a isto tako nesto nizim ocjenjuju i utjecaj "situacije". tj.2. za razliku od "vise srednje" i "srednje" razine rnenadzmenta kod kojih je utjecaj situacije 31 %. u odnosu na po 48% menadzera "najvise" i "vise srednje razine"). statisticki znacajne razlike u percepciji cimbenika koji utjecu na rnenadzersku uspjesnost obzirom na spol. Percepcija dominantnog uljecaja cimbenika uspjesnosti j spoi menadiera (II %) 103 . a donekle i razinu rnenadzmenta. Percepcija vainosti N 0 4 22 S 35 0 m N 65 4.6.260 27 S 26 51 42 m N 0 73 4. lako se radi 0 relativno malim razlikama.---------. To se. u kojoj se analiziraju njihovi odgovori obzirom na dominantan utjecaj pojedinih cimbenika uspjesnosti menadzmenta.13. u prosudbi vaznosti pojedinih Cimbenika menadzerske uspjesnosti. Cimbenici menadlerske uspjesnosti osobne sposabnosli Siupanl uljecaja najvi~ vi~srednia srednja S 0 m lako u ejelini promatrano nema.13. pokazuje se da zene menadzeri vise naglasavaju "osobne sposobnosti" kao cimbenik uspjesnosti.809 2 34 3. 6. Menadzeri srednje razine rnenadzmenta znatno nize ocjenjuju vaznost "sposobnosti suradnika" (39% ih drii da taj cimbenik irna dominantan utjecaj. Kod svih razina menadzmenta. D=dominantno.833 42 25 3.428 2 48 3. kako smo vee istakli. CIMBENICI MENADZERSKE USPJESNOSTI I RAZINE MENADZMENTA razina.207 35 zene 0 m 21 77 4.25. izmedu pojedinih razina rnenadzmenta.870 1 35 3.304 1 48 3. Kad se radi 0 misljenju menadzera 0 utjecaju pojedinih skupina cimbenika na njihovu uspjesnost. da Ii su menadzerima na nekim razinama menadzmenta vazniji jedni cimbenici uspjesnosti. za razliku od 65% menadzera "najvise" i 61 % menadzera "srednje razine". timbenici menadierske uspje~nosli osobne sposobnosti sposobnosti suradnika siluacija Spot meradzera muskarci N 1 S 35 48 43 6 24 N 0 m 64 4.12. treba ipak reel da dobiveni rezultati potvrduju teorijski koncept.000 48 39 3.500 54 44 3. najvaznije njihove osobne sposobnosti. kao sto to pokazuje slika 6. a menadzerima nekih drugih razina menadzrnenta neki drugi cimbenici uspjesnosti? Kada je rijec 0 takvom istrazivanju treba reci da ne postoje neki pravilni trendovi koji bi govorili 0 promjeni percepcije vaznosti nekog cimbenika s povecanjern iii snizavanjern rnenadzerske razine. za razliku od njihovih muskih kolega.935 13 31 3. od kojih 73% smatra da taj cimbenik irna dominantan utjecaj. za njihovu uspjesnost.792 S sposobnos\i surodnika 48 situacija 43 Napomena: N=neznalno.6. ali kvalitativna analiza pokazuje interesantne i znakovite trendove vezane uz spol i dob.-------~ situacija sposohnnstl suradnika D mu~karcj o iene osobne sposobnosli Stika 6. Percepcija vaznosti Cimberrika menadierske uspjesnosti i spol menadzera (u %) 37 39 61 4.25. ali ipak situacija ima najveci utjecaj na menadzere najvise razine menadzmenta (35%). menadzrnenta u vrednovanju vaznosti pojedinih cimbenika koji utjecu na uspjesnost menadzera.Menadiment Funkcije meuadimenta Ako u analizu uzmemo sarno one menadzere koji isticu "dominantan utjecaj pojedinih cimbenika uspjesnosti rnenadzmenta" razlike u ocjeni pojedinih cimbenika su izrazenije. u prvom redu. "situacija" ima najmanji utjecaj. bude jos naglasenija kod rnenadzera najvise razine menadzrnenta.1.174 31 3. treba istaknuti da medu njirna ne postoji neka veca i statisticki znacajna povezanost. kao cimbenik uspjesnosti.522 "m"=prosjecni Razlike izmedu muskih i zenskih menadzera ilustrira slika 6. 5=dominantno) Tablica 6. (1 =neznatno. CIMBENICI MENADZERSKE USPJESNOSTI I SPOL MENADZERA Postavija se pitanje da Ii postoje neke razlike izmedu menadzera razlicitih razina. S=srednle.2. Bilo bi za ocekivati da situacija. odnosi na cinjenicu da su menadzerima svih 102 O~--------.2. 6.24. u odnosu na ostale cimbenike uspjesnosti. ali im najvecu tezinu pridaju menadzeri "vise srednje razine".065 30 utjecaj Tablica 6.12. cimbenika menadierske uspjesnosti i menadierska razina (u %) 80 70 60 50 40 30 20 10 Menadzeri svih razina menadzmenta "osobne sposobnosti" percipiraju najvainijim cimbenikom uspjesnosti.

Menadzment ----- Fuukcije meuadimenta --. Na temelju njih je plauzibilno pretpostaviti da zene. kako je vidljivo na slici 6. za razliku ad zena koje.. naglasavaju "vlastite sposobnosti". 6. za razliku od 66% rnenadzera u dobi od 31 do 40 godina starosti iIi "sarno" 51 % onih u dobi od 51 do 60 godina. Cini se da mladi menadzeri. za razliku od starijih menadzera. logicno je da je njihova uspjesnost u vecoj mjeri uvjetovana situacijom. cini mnogo manje vazna nego muskim menadierima.6_3. Medutim. Kad se radi a utjecaju situacije.333 uspjesnosti 69 4. Te podatke ilustrira tablica 6.758 5 27 65 4. Kod menadzera dobne skupine preko 40 godina starosti te vrijednosti su: 43% : 26% : 69%. kojima je "zbog zamora materijala" takoder ta pomoc potrebna. Iz prezentiranih podataka mogu se prepoznati neki interesantni trendovi. ostaju dominantan cimbenik utjecaja na uspjesnost. Buduci muskarci zauzimaju dominantno kljucne rnenadzerske funkcije. Najmanju vaznost utjecaju okoline pridaje kategorija menadzera izmedu 41 i 50 godina starosti koja je inace najbrojnija jer eini 42% ukupnog uzorka. Menadzeri izmedu 41 i 50 godina starosti najvise od svih naglasavaju vaznost "osobnih sposobnosti". U svrhu analize podijeljeni su analizirani menadieri u dvije dobne kategorije: do 40 i preko 40 godina starosti. Postavlja se pitanje interpretacije ovih podataka prema kojima. a nesto nize ocjenjuju "osobne sposobnosti" (65%) koje. Te podatke je moguce interpretirati na taj nacin da se radi 0 zrelirn menadzerima (izrnedu 41-50 godina).366 2. u kojoj 60% rnenadzera drzi "sposobnosti suradnika" presudno vaznim (s dominantnim utjecajem) za vlastitu menadzersku uspjesnost. 78% tih menadzera istice dominantan utjecaj osobnih sposobnosti. CIMBENICI MENADZERSKE USPJE~NOSTI I DOB MENADZERA lako se ni ovdje ne pokazuje velika i statisticki znacajna povezanost izmedu dobi. koji su vise individualci pa im suradnici "ni ne trebaju". Medutim. vise od svojih rnuskih kolega. po svom utjecaju na uspjesnost. za razliku od onih mladih (izrnedu 31-40 godina).984 (11%) 5 27 52 47 Tablica 6. kojima treba puno vise dokazivanja i evidentnih sposobnosti da bi napredovale do menadzerske pozicije.14.933 43 3. a u kategoriji ad 51-60 godine starosti sarno 39%. neovisno 0 tome. odnosno oni do 40 godina starosti. _.2. pa uvidaju znacaj "vaznosti suradnika".-_ . neke interesantne i indikativne razlike ipak postoje.267 52 3. --- Muskarci. s 60% (kod menadzera izmedu 31 i 40 godina starosti) na 39% (kod menadzera izmedu 51 i 60 godina starosti)? Razlog tome maze biti u cinjenici da su mladi rnenadzeri skloniji timskom radu. Gimbenici menadferske uspjesnosti osobne sposobnosli sposobnosli suradnika siluacija do 40 g. Te razlike se cine ne sarno zanirnljivirn nego i znakovitim. Po naglasku vaznosti i utjecaja "sposobnosti suradnika" istice se kategorija menadzera od 31 do 40 godina starosti. odnosno zene menadzeri. mladi rnenadzeri percipiraju njenu ulogu vainijom od starijih menadzera.. pridaju nesto vise vaznosti u vlastitoj menadzerskoj uspjesnosti "situaciji" u kojoj se nalaze. Cimbenici menadzerske i dob menadiera od 41-50 godina starosti 43 %. kao i onirn starijim (izmedu 51-60 godina). odnosno starosti rnenadzera i valoriziranja pojedinih cimbenika menadzerske uspjesnosti. sto je najnize u odnosu na sve druge kategorije i prosjek svih menadzera iz uzorka istrazivanja. moguca je i drukcija interpretacija po kojoj mladi rnenadzeri imaju manje iskustva pa se u vecoj mjeri oslanjaju na suradnike. Takvih je u dobnoj kategoriji 104 105 . rnoguce su i drukcije interpretacije dobivenih rezultata. vaznijim eimbenikom svoje uspjesnosti smatraju "sposobnosti svojih suradnika" (52%) i "situacije" (43%) u kojima se nalaze. U toj kategoriji sarno 16% menadzera smatra utjecaj situacije dominantnim za vlastitu uspjesnost. s povecanjern starosne dobi menadzera. koji su u najboljoj iivotnoj dobi i koji su dovoljno "stari" da najvise vjeruju u svoje "osobne sposobnosti". kao najvainije za svoju rnenadzersku uspjesnost.. dok starijim menadzerima to u tolikoj mjeri nije potrebno. na najvisim razinama menadzrnenta. pada znacaj "sposobnosti suradnika". kao cimbenikom okoline organizacije. kojima zbog nedovoljnog iskustva treba pornoc suradnika. logicno pridaju vece znacenje svojim sposobnostima za uspjesnost njih kao menadzera te im se i situacija.14.25. 43% rnenadzera do 40 godina starosti i sarno 26% onih iznad 40 godina starosti smatraju utjecaj "situacije" dominantnim za vlastitu uspjesnost. starosti m N 1 S 33 43 30 0 S 30 0 43 26 m 3. starosli N 2 preko 40 g. koje su u vezi s razinarna menadimenta na kojima se nalaze muskarci.

Koontz. Prva razina nadzornika (First level supervisors). Visi srednji rukovodioci (Upper Middle Management) i 4. str. Broj razina rnenadzrnenta u nekorn poduzeeu ovisi 0 mnogobrojnim cimbenicima organizacije. u svakom je pcduzecu rnoguce govoriti 0 nekoJiko razina menadzmenta. kao i da irna sto manje razina menadzrnenta. Vrhovno rukovodstvo. 1z navedenog se moze zakljuciti.7. McGraw·Hill Publishing. McGraw-Hill. Verlag Modeme lndustrie. srednji menadzment kao koordinacijska ili takticka razina menadzmenta i najniza razina menadzmenta.E.' moguce je govoriti a tri osnovne razine menadzmenta ito: 1. J. Prema drugom izvoru. ipak. 273. Fifth Edition. fl. odnosno 0 "dubini" iIi "visini" organizacije. Prema Management Enzyklopadie. CampaIIY. New York.' Managemellt Enzyklopiidie. J Kast F. sir. New York. 110. a preciznije i izravnije odreduju sadrzaj i temeljne odrednice njihovog posla.1.' moguce je govoriti 0 cetiri stupnja u hijerarhiji poduzeca. Poslovodni kadar. 6. 2. I 2 107 . Starije rukovodstvo (Senior Management). 3..A System IIlId Contigency Approach.. 0 vrsti organizacijske strukture poduzeca. Rukovodioci najvise razine (Top level Managers). da se sve razine rnenadzrnenta mogu grupirati u tri osnovne kategorije ito: 1. 0 stupnju centralizacije odnosno decentraIizacije u poduzecu. 7. odnosno 0 cetiri razine menadzrnenta: Te su razine: 1. Rosenzweig: Oranization and mallagemellf . Rukovodstvo najvise razine (Top Management). da bi organizacija bila "plica" i "prohodnija". RAZINE MENADZMENTA KLJUCNE RAZINE MENADZMENTA Organizacijska struktura svakog pcduzeca je viserazinska. Nizi srednji rukovodioci (Lower Middle Management). H Weihrich: Essentials of Managemen). MiinciJCI1. s vecirn iii manjim brojem razina menadzmenta. koji se vezu uz pojedine menadzerske razine. srednji i nlzi menadzrnent. oznacavaju njihov polozaj u organizacijskoj hijerarhiji. 2. 1990.. 2. kao operativna razina. Tako se vrhovni menadzment iIi najvisa razina menadzrnenta ponekad oznacava i kao institucionalna iii strateska razina rnenadzmenta. Iako je pravilo u suvrernenoj organizaciji poduzeca da njegova organizacijska struktura bude u sto vecoj mjeri decentralizirana. moguci su i drugi nazivi za te razine menadzrnenta. Vierte Band. Rukovodioci srednje razine (Middle level Managers) i 3. Srednje rukovodstvo i 3. sir. 1971. Dok uobicajeni nazivi vrhovni. E.

Harper and Row. sir. U rukovodstvo najnize razine (nadzornike) ubrajamo: nadzornike (Supervisors) i rnenadzere ureda (Office Managers).. str. znacajne ili vazne. organiziranje i kontrola. Neovisno 0 tome 0 kojoj menadzerskoj razini je rijec. organiziranje. vodenje i kontrola. menadzeri distrikta (District Managers). 9. Sa stajalista ovog dijela rada valjalo bi utvrditi koja je uloga pojedinih razina menadzmenta u obavljanju ovih funkcija (planiranja. menadzer zona (Zone Managers). Kliedoun F. R W Mondy. menadzere tvornica (Plant Managers) i menadzere odjela (Department Managers). potpredsjednik. Inc. U novije vrijeme. organiziranje. New Yer.. jer je ocito da se pojedine razine menadzmenta upravo moraju razlikovati po tome koje su im od tih funkcija kljucne.. svaki menadzer obavlja sve cetiri menadzerske funkcije. • Mescon M. planiranje. 1990. Englewood Clrffs.9 razinama menadzrnenta. odnosno funkcijama." Mogli bismo ovako nizati i druge klasifikacije uloga. Te se uloge ne bi smjele pornijesati. 6. Razlikovanje pojedinih razina menadzrnenta nije znacajno same sa stajalista hijerarhije. Sales: Desiglling Oq:unizuliolls. str. 171. menadzeri ogranka (Branch Managers) i nadzornici. Koontz. str. vee prvenstveno zbog razlicitih uloga koje su svojstvene. Aktivnosti menadzera na pojedinim bismo prikazati kao na slici 7. menadierskih funkcija II odnosu raspoloiivo vrijenre menadiera JD H. A. Struktura radnog vretnena menadzera Struktura radnog vremena menadzera pojedinih razina menadzrnenta ~i~ce r~zlicita. Burr Ridge etc . str. organiziranja i kontrole). IRWIN. sir. Vrijeme utroseno za obavljanje na IIkllPIlO . vodenje i kontrola. Robey. Sharplin. Gordon. Second Edition.Menadiment Planiranje Organiziranje Konlrola Razine meJladtmenla U vrhovno rukovodstvo ili top management ubrajamo: predsjedavajureg upravnog odbora (Chairmen of the Board). str. u literaturi se najcesce navode sljedece funkcije rnenadzera: a) planiranje. U srednje rukovodstvo ubrajamo: direktore divizija (Division Director). odnosa nadredenosti i podredenosti. 1994.2. Massie: Essentiales of Management. Fourth Ediriorr. medutim. 1971. S D. 7 Managemenl Enzyk/opiidie: op.. komuniciranje i usmjeravanje. o~zirom na postotak od ukupnog vremena. koliko vremena za pojedinu od tih funkcija trose rnenadzeri na pojedinoj organizacijskoj razini rnenadzmenta. koji ce posvetiti nekirn poslovima. 108 109 . na njihovoj razini me- Vrhovno rukovodslvo Srednje rukevodslvo Nize rukovodslvo Stika 7. J.. Razlika medu njima je u tome. Prentice Hall. 1985.. Medu mnogobrojnim ulogama rnenadzera.. pod 2. Kolicinu vremena koju rnenadzeri trose za obavljanje pojedinih menadzerskih funkcija na pojedinim organizacijskim razinama menadzmenta." b) postavljanje ciljeva. Premeaux: Management and Oq:mrizaliOIl(l1 Behawior.CEO). glavnog operativnog direktora (Chief Opereting Officer COO) i potpredsjednika (Vicepresident). A. odnosno namijenjene pojedinim razinama menadimenta.. odnosno rnenadzeri na toj razini morali bi izvrsiti svoje uloge. obzirom da se u svirn tim klasifikacijama isticu tri bitne uloge rnenadzera. svaka razina menadzmenta. menadzeri ce sve vise vremena "trositi" na organiziranje. H.. • Managemenl Ellzyklopiidie: op. kao sto su: planiranje organiziranje i kontrola. kontroliranje. New York. glavnog i izvrsnog direktora (Chief Executive Officer . 292. C.sey. cit. tj.1. pod J. dajemo na slici 7. • Joseph L. ell. Albert M. organiziranje i kontrola. 6. organiziranje. odnosno kontrolu. 366. menadzere podrucja (Area Managers). R.. a to su: planiranje. Iduci od vrha prema dnu piramide. po svim organizacijskim razinama.. pod 1. 350." Hijerarhija naziva za pojedine razine rnenadzmenta u jednoj kompaniji rnoze izgledati i ovako:' predsjednik. odnosno funkcija menadiera. f. S.10 ORGANIZACIJSKA HIJERARHIJA nadzmenta. planiranje.2. a koje marginalne. Boston etc.: MallagemclII. Weihrich: op. afirmacijom menadzmenta i menadzera iskristaliziraIe su se cetiri rnenadzerske funkcije. Allyn and Bacon. tj. cit. ito: planiranje. izgradnja kolektiva. predsjednika iii direktora kompanije (President). mogli MENADZERI SREDNJE RAZINE PRVA RAZINA MENADZMENT A NADZORNICI Slika 7.' c) donosenje odluka. smatramo da to nije potrebno.

9. S. Sharplin. vrhovni menadzment zaduzen za donosenje korporacijskih ciljeva. dok je najniza razina menadzmenta zaduzena za utvrdivanje ciljeva i zadataka pojedinih radnih grupa. 110 HI . IIg.2. J 10.. Predsjednik kompanije. To je razina na kojoj se formulira strategija. sir. dugorocni planovi. prema pojedinim organizacijskim razinarna. July-Augusl. cini nam se daje struktura menadzerskih funkeija.96. MOlldy. J. Harper and Row. 19.. R. kao i menadzeri na tim razinama. str. je uocljivo da menadzeri najvise organizaeijske razine. Long ROllge PlanniVol. Najnizi. Tako. iii kako se jos naziva. Najni2a razina menad1menla Slika 7." menadzeri koji su nize oa hijerarhijskoj Ijestvici mogu preciznije odrediti probleme nego vrhovni rukovodioci (Top Managers). Pearsoll: Six Basics for General Managers. najvise raspolozivog vremena trose na organiziranje. VRHOVNO RUKOVODSTVO (Top MANAGEMENT) Najvisa razina menadzrnenta. Prije svih ostalih u poduzecu. Njegov posao je da razrnislja i planira buducnost. a moj je da te njegove zamisli sprovodim u Menadlinent srednje razine djela"." Jedan je ad najvaznijih zadataka generalnog rnenadzera postavljanje ciljeva organizacije. Khedouti F. Odluke su vrhovnog rukovodstva. S tim u vezi..Sir: 138 . npr. Aktivnosti i procesi.2. Harvard Business Review.izvrsni potpredsjednik za strategiju i razvoj u "Olivettiju" navodi: "Benedetti je uvijek jedan korak ispred mene. cit. 1986. a njena orijentacija mora biti dugorocna. Osnovni razlog je u tome sto su njihove kompanije postale organizacijski nesposobne u pronalazenju slozenih strategija kao odgovora na stanje okoline u kojoj kompanija djeluje. razlikuju se i po ciljevima koje utvrduju na pojedinim razinama menadzmenta. nesto manje na planiranje. Odlucivanje se zasniva najvecim dijelom na prosudbi i intuiciji.1. a menadzment srednje razine za utvrdivanje ciljeva pojedinih poslovnih funkcija. pored toga sto se razlikuju po vremenu koje trose za obavljanje pojedinih menadzerskih funkeija. Taka je. 1989. Sir. zatirn organizacije. Sliatplin. gube kontrolu nad svojom kompanijom.. July -August. a Frame of Mind. Nasuprot njima.). odnosno direktor poduzeca. pod 4. Vrhovno je rukovodstvo stalno ukljuceno u formuliranje strategije poduzeca. a jos manje na kontrolu i vodenje.: Monagcment.clI'. Premeaux: op. na slid 7." Upravo zbog visokog stupnja odgovornosti.3. primjerenija menadzeru koji djeluje u suvremenim uvjetima. JJ Androll E. sir. strategijska razina povezuje organizaciju s okolinom u kojoj predstavlja organizaciju i osigurava joj podrsku. A medu kljucne zadatke svakog generalnog rnenadzera. 17.. Sumamra Ghoshai: Matrif Management: No: a Structure. Uskladenost ciljeva po pojedinim razilloma menadzmenta Razlicite razine menadzrnenta. cit. najniza razina menadzmenta najveci dio vremena trosi na poslove vodenja. oni su i najbolje placeni menadzeri u kompaniji. ima najvecu odgovornost. Na najvisirn razinama rnenadzmenta naiaze se vrhovni menadzeri koji Sll najvisi izvrsni rnenadzeri II poduzecu. generalni menadzeri. na ovoj razini menadzmenta tesko se mogu programirati. Mescon M. Sto se tice odnosa pojedinih rnenadzerskih funkeija i pojedinih organizaeijskih razina.. u odnosu na prethodnu sliku (7. Pearsall: op.1.. pod 4. 510·511. 95. ali veoma kompleksne. Menadzeri razlicitih razina menadzrnenta. IJ J. Elserino Piol. A. Ta razina menadzmenta mora vidjeti "veliku sliku". 1985" II •2 sir. sir. R. cdnosno nadzornicki stupanj menadzmenta (poslovodni kadar) ima vrlo specificne obveze i odgovornosti. W. . 2.. A. nasuprot ostalim razinama menadzmenta. U Graham Tumer: Inside Europes Giani Companies: Olivetti Goes Bear-huting." moraju irnati stratesku viziju za svaki posao. Ne1V York. R W Mondy. Bartlett.11 CILJEVI Vrhovni menadtmem Korporacijski ciljevi 7. vrhovno rukovodstvo mora irnati stratesku viziju za svaki posao. kao i sireg raspona odgovornosti rnenadzera najvise razine. kao sto to pokazuje slika 7. GOrdOIl. 17 Andrall E. govoreci 0 Karlu de Benedettiju kao spasitelju od propasti "Olivettija". u mnogim danasnjirn vodetim kompanijama. cit. S.1.3. u odnosu na druge razine menadzmenta. Pearson. usmjerena na trazenje optimalnih i cjelovitih rjesenja u buducnosti i osiguravanje provodenja promjena koje odgovaraju na izazove i promjene u okolini. pod J5. No. ciljevi i politike za ostvarivanje tih ciljeva. Oni su odgovorni za upravljanje nad cijeiom kompanijom. R. pianiranja i kontroie. malobrojne. 16 Da bi se takve situacije izbjegJe. R Gordon. /6 Christopher A. kako istice Andrall E. npr. Prcmeaux: op.Menadiment Razine meuadimenta Na sliei 7. pritiscima.. Harvard Business Rcl'.. Strategijska razina rnenadzmenta izlozena je najvecoj neizvjesnosti. 96. utjecajima i prornjenama iz okoline." Vrhovni menadzeri (Top level Managers). imaju razlicite uloge. Alben M. 1990..

No. !J Hugo Uytethoeven: op. postavljanje slrategije poduzeca. Andrali E. oslobodi ih se i nadi nekoga tko ima. to ni teorija i praksa menadzmenta nije. To je kljucna menadzerska razina. ]J Peter F. Lawrence Bossidy. Levine: prema: Charles E.Drucker21u svojoj viziji dolazece organizacije. mogla odgovoriti na sva pitanja vezana za menadzere srednje razine. Drucker: Tire Comirrg of rile Nell' Organization. Khedouri F. Poslove na ovoj razini menadzmenta obavlja srednje rukovodstvo iii Middle Management. pod 23. 2D Edward L.Meuadiment Razine ~~ ---~--------- mClwdtmelira isti autor ubraja: IS oblikovanje radne okoline. str. Prema svojim radnim timovima odnose se kao nadredeni... Diverzifikacijom proizvodnje i divizionalizacijom organizacijske strukture poduzeca.46. 57 (1988." Neka ispitivanja pokazuju da direktori visih razina trose i do 80% vremena na komuniciranje." 7. i ravnopravnih kolega i nadredenih menadzera. Na taj nacin. 269.. pod 15. sir. 6." Menadzeri srednje razine rnoraju biti u stanju uspjesno odigrati sve tri uloge i brzo se prebaciti s jedne na drugu. Harvord Business Rcvie». str: 137·138. oni su i treneri i igraci. kako istice H. uglavnom mladim ljudima. specificne ciljeve i zadatke organizacijskih jedinica. sir. September . V 112 113 . mora nositi "tri sesira". Medutim. Management Zeitsclrri{r. Pearson: op. 1989. n Andrall E. odnosno osnovicu piramide. je razina interpretacije dugorocnih ciljeva i njihove pretvorbe u konkretne. izgradnja organizacije i nadgledanje poslovanja. Analizom je utvrdeno da vrhovni menadzeri (top executives) obicno trose dane. 136. J. 94. 1986. kako istice Rod Wilis. 0 drugim ljudima i tome slicno. cit. najbolje ocrtava primjer Akio Morita. cit. 24. . 100·101. i 5/. O. Zurich. u prvom redu.October. 137. pa je lako odrediti najvisu i najnizu razinu menadzmenta. i to gotovo svaku vecer. Mescon M. cit.. nisu se mogla mehanicki primijeniti i na menadzere srednje razine rnenadzmenta. Zbog toga je i uloga rnenadzera na srednjoj razini menadzrnenta posebno odgovorna i teska.. Hofmann: Japans Mallagemelll richtet die Untemehmenskultur auf dCII Market. razvijanje rnenadzera na nizirn razinama u organizaciji (obucavanje). 1T HirgclJ H. za sve te kategorije.6. menadzer na srednjoj razini menadzrnenta. koji se nalazi izmedu vrhovnog rukovodstva i pos. !J Hugo Uytej'lloe~crr: op. tako brzo. u vezi s tom kategorijom menadzera. lovodnog kadra.1. izravna su posljedica. br.. dok srednja razina menadzmenta ima vise potkategorija. str. Vrhovni rnenadzeri. Ova razina rnenadzmenta ima integracijsku funkciju. provoditi i s njima raspravljati i po nekoliko sati.2. rasporedivanje sredstava (alokacija resursa). Tu potrebu za slusanjem drugih. Odredeno ohrabrenje. identifikaciju problema. pod 23. Menadzeri na srednjoj razini menadzmenta imaju trostruku ulogU:2~i podredenih. Ali kada imas dobre Ijude budi vraski siguran da slusas one sto govore". Na toj organizacijskoj i menadzerskoj razini transformira se neizvjesnost okoline u ekonomskotehnicku racionalnost. 10. koji su odgovorni za odredenu poslovnu jedinicu. iniciranje i prijedloge rjesenja. Znanja koja su bila poznata u vezi s funkcijom vrhovnog rnenadzrnenta.: op. sir. odnosi na komuniciranje sa sebi neposredno podredenim. odnosno kornuniciranja.. lanuary. Obzirom da je divizionalizacija organizacije zahvatila SAD i nesto poslije Europu. str." osnivaca "Sonya". nego mjesto generalnog direktora. Beck and Elizabetlr A. U odnosu na svoje sefove oni su podredeni... kroz dugi niz godina. 1987.. 45. sir. za potrebe ovog rada zadovoIjit cemo se. pod 12. cit. Zbog togaje danas. Nairne.). Sir. 511. a koju naziva "informacijski baHugo Uyterhoeven: General Managers ilJ the Middle. Menadzeri srednje hijerarhijske razine.. u najvecoj rnjeri. Beck: The Mallagers Open Door ami rile ComnlllllicaliOIl Climate. Menadzeri srednje razine su istovremeno i stratezi i izvrsioci. Jalluary . Ona osigurava input materijala. koji je znao sa svojim rukovodiocima na nizoj razini. Orijentirana je na koordiniranje razlicitih organizacijskih jedinica i integriranje unutarnjih aktivnosti. /11988 . zajednickirn nazivom rnenadzeri srednje razine menadzmenta. odnosno rjesavanjem problema oskudnosti menadzera te razine pruza P." divizijskog oblika organizacijske strukture poduzeca. Polozaj i uloga menadzera na srednjoj razini menadzmenta su specificni. potpredsjednik GE je izrazio sljedecim rljecima: "Ako tvoji suradnici nernaju dobre ideje. Koliko je vazan kontakt pretpostavljenih i njihovih podredenih. obavljajuci poslove rnenadzmenta. str. SREDNJE RUKOVODSTVO (MIDDLE MANAGEMENT) Srednja razina menadzmenta.'Jrl Review. Harvard Business Review. iii kako se jos naziva takticka razina.. 0 konkurenciji. 0 organizaciji.February. Uyterhoeven.z6 puno teie popuniti mjesta rnenadzera srednje razine menadzrnenta. odnosno slicno kao u sportu. Albert M. osobito naglaseno posljednja tri desetljeca. a prema drugim menadierima na srednjoj razini menadzmenta obicno se odnose kao ravnopravne kolege. znanja i informacija za operativnu razinu. A iskustva u sportu pokazuju da je najteze biti trener koji je ujedno i igrac. Marrngeml. Menadzeri srednje razine menadzrnenta nisu tako homogeni kao ave dvije prethodne kategorije menadzera. pod 15. odnosno rnenadzeri najvise razine menadzmenta bit ce to uspjesniji ukoliko su naucili da istinski slusaju sto njihovi suradnici mis1e 0 poslu. 0 strategiji poduzeca. na sastanke i druge forme interpersonalnih odnosa. !O Rod l¥i/is: Wlrar 's hnppening 10 Americas middle Marragers?. cit. usmjerena na oblikovanje unutarnjih podsistema i optimalno funkcioniranje organizacije. svako poduzece ima i vrh i dno. Pearson: op. naglo je porasla potreba za rnenadzerima srednje razine menadzmenta. Business Horizons." To se.

3. Peter F. Weiglrtman. One ukazuju na vertikalnu diferenciranost i dubinu organizacije. Napredak u vodece kadrove bit ce izuzetak. operativna razina usmjerena je na realizaciju neposrednih zadataka i ciljeva. Najcesci broj razina menadzrnenta u analiziranim poduzecima je 3 iii 4. 1987.1. jer ce postojati puno manje pozicija srednje razine menadzmen ta. sir. Kad se radi 0 razinama menadzmenta obicno se. medu kojima dominiraju operativni zadaci. poslovnoj i rnenadzerskoj orijentaciji. obveze i odgovornosti.. September . Najcesce se diferencira srednja razina. 1989.4. koji obavljaju odredene operativne poslove.. 2J Bitan aspekt analize menadzmenta su razine menadfrnenta. New York. 137. Aktivnosti i procesi na toj razini menadzmenta mogu se programirati. sindikata i radnika. "cisto" srednja i ana blize "dnu". 36. cit. I poput svih amortizera. Rad u toj organizaciji. u ovorn dijelu istrazivanja.).Octoop. veca zatvorenost. 24. stupnju neizvjesnosti. oni se ne mogu svrstati iskIjuCivo ni na jednu stranu. 2J Hugo Uyterhoeven: 2> Hugo Uyterhoeven: '" Rod Wilis: Wlral's SIr. zina menadzrnenta. Danas su nadzornici neka vrsta "amortizera" izmedu viseg rukovodstva. REZULTATI ISTRAZIVANJA RAZINA MENADZMENTA 7. zadacima. usmjerenost na optirnalizaciju proizvodnje. razlicitih menadzerskih razina. cit. nacinu odlucivanja i vrstama odluka koje donose. K Johns: Effeclive Management. sest pa i vise raHugo Ilyterhoeven: ber. specificne poslove. o dvije Dtri o celiri III pet 1M vise od pel Slika 7. 1/1988. pod 23. vrstu i broj rnenadzera i druge relevantne aspekte organizacije i menadzmenta. 1997. sir." Identificiranje i elaboriranje triju temeljnih razina rnenadzmenta ne iskljucuje postojanje vise rnenadzerskih razina u konkretnim poduzecirna. 115 114 . iIi kako se jos naziva. kao sta srno u teorijskom dijelu objasnili. bit ce vecinorn timski.. Broj razina menadimenta u analiziranim poduzecima (Ii %) 21 45. happening roAmericas middle Mallagers?. 5% 9% 31% 33% General Mallagers ill lire Middle. BROJ RAZINA MENADZMENTA Ova analiza. 136. Situaciju u pogledu braja razina rnenadzmenta pokazuje slika 7. ManagcmCIII Review. odnosno nizern menadzrnentu ili "niza srednja". zapocinje utvrdivanjem broja razina menadzmenta u analiziranom uzorku poduzeca. pa vrlo lako uocavaju probleme. drasticno ce se smanjiti. kao to smo vidjeli. Drucker.46. Sir. kolicini i prirodi informacija. a potrebe za Ijudima koji mogu samo savjetovati i koordinirati. koje se razlikuju po svojoj poslovnoj filozofiji. menadzeri najnize razine menadzmenta su u mogucnosti najpreciznije odrediti probleme s kojima se suocava poduzece. sir. tako da se cesto javljaju tri "srednje razine": ana blize vrhu iii "visa srednja". Harvard Business Review. lako se posao menadzera. iako 27% anketiranih (22% + 5%) istice da u njihovim poduzecima ima 5 iii vise razina menadzmenta.1.. Nju odreduju "dnevne" aktivnosti potrebne za kontinuiranu i efikasnu proizvodnju iIi pruzanje usluga. sastoji ad istih funkcija on je u osnovi potpuno razlicit i postavlja drukcije zahtjeve i kriterije uspjesnosti. 137· /38. tako da nisu rijetka poduzeca s pet.2.D. i 51. 1989. January. vrernenskoj perspektivi.. sto se sve vise spustarno prema nizim razinama u organizaciji. Harvard Business Review. kolicini i vrsti autoriteta i ovlasti i drugim aspektima menadzrnenta.Menadiment Razille menadimenta zirana organizacija". pod 23. njenu "visinu". Prell tice- . Obzirom da se organizacijska piramida siri. kratkorocna perspektiva.. Ovakvoj organizaciji nije potreban centralno voden rad. Tomngion.2. odnosu prema okolini. POSLOVODNO OSOBWE (FIRST LEVEL SUPERVISORS) Najniza razina rnenadzmenta. Obzirom da se nadzornici nalaze izmedu radnika i rukovodstva ("pravog menadzrnenta"). Drucker: Tire Comillg of tire New Organizalioll. J. U pravilu se tri osnovne razine menadzrnenta u praksi rasclanjuju u vise podrazina. sir: People and Organization. ani to mogu najlakse postici zato sto izravno nadgledaju radnike. Hall. s tocno odredenim zadacima. glavna im je uloga primati i ublazavati (P. ~. Za razliku od ostalih razina menadzrnenta. op. br. iz toga proizlazi da ce najveci broj menadzera u poduzecu obnasati upravo nadzornicku funkciju.4.Druckeru. diferenciraju tri terneljne razine. 7. prema P. Na najnizoj razini rnenadzmenta nalazi se poslovcdni kadar koji je u neposrednom kontaktu s izvrsiocima. Ta razina menadzmenta ima. 7. Tu razinu karakterizira: mali utjecaj vanjske okoline. rasponu kontrole (iIi rasponu rukovodenja)..

odnosno na horizontalnu diferencijaciju poslova u poduzecu. Situacija u pogledu raspona kontrole. Ipak se cini plauzibilnim zakljuciti da je velicina poduzeca glavni razlog veceg broja rnenadzerskih razina. poduzeca s petsto i vise zaposlenih. Drugi razlog moze biti pretpostavka da su rnlada poduzeca. narocito onih na srednjoj razini rnenadzmenta.5. prernda to nije bilo logicno za ocekivati. njenu horizontalnu slozenost. imaju 5 i vise razina menadzmenta. s manje menadzerskih razina. sto ih maze einiti fleksibilnijim i "prohodnijim" . pa ce organizacija s sirirn rasponom kontrole biti horizontalno slozenija od one s UZiill rasponom kontrole. nego i modernije organizirana. jer su starija poduzeca (74% analiziranih pcduzeca stara su 20 i vise godina. tako da se u poduzecima s preko 1000 zaposlenih eesee javlja 5 i vise razina menadzmenta. Sto je poduzece vece. Medutim. starije od 50 godina. Nasuprot tome. a 53% preko 50 godina) u pravilu. Takvi su rezultati. u pravilu. 4% 29% o do 2 suradnika D 3 do 5 suradnika odgovornih Slika 7. organizacijska struktura biti dublja i s vecirn brojem razina menadzrnenta. RASPON KONTROLE (RUKOVODENJA) Raspon kontrole. a samo 13% poduzeca do tisucu zaposlenih ima isto toliko razina menadzmenta. na bilo kojoj razini menadzmenta. odnosno "dubinu" organizacije.263 P = 0. yeti broj zaposlenih odgovara za svoj rad jednom rnenadzeru. P = 0. Broj neposredno IiIl o 6 do 10 suratlnika pre~o 10 suradnika menadieru (u %) osoba jednom Raspon kontrole. . Sirina raspona kontrole. u korelaciji s brojem zaposlenih i ocekivani. a na nizim razinama menadzmenta "siri" rasponi kontrole to ce. s istim brojern zaposlenih. uz povecanje broja zaposlenih u poduzecu. odnosno raspon rukovodenja jedno je od bitnih pitanja u izgradnji organizacijske strukture poduzeca kao i strukture menadzmenta. ce biti plica i s manjim brojem rnenadzerskih razina.201 P = 0. Razine menadimenta Kao sto je logicno ocekivati.5. na vertikalnu diferencijaciju u organizaciji. odnosno s vecirn brojem razina menadzrnenta. kao i obratno. uz neke uobicajene raspone kontrole koji su pretpostavljeni na najvisim i 117 . Raspon kontrole. tj. kao i 92% pcduzeca s preko 5000 zaposlenih. u analiziranom uzorku poduzeca i rnenadzera.368. s vecim brojem menadzerskih razina. Znacajna povezanost izrnedu starosti poduzeca i broja menadzerskih razina (r = 0. Trendovi u suvremenim poduzecima pokazuju da su velika poduzeca svjesna te opasnosti i potrebe vece fleksibilnosti i brzeg reagiranja na izazove okoline pa U opcem trendu "downsizinga" radikalno srnanjuju broj menadzerskih razina. pokazuje slika 7. Obzirom da se raspon kontrole definira kao braj neposredno odgovornih suradriika (podredenih) jednom menadzeru. 35% poduzeca koja imaju tisucu i vise zaposlenih.Ono sto je bilo logicno za ocekivati je to da ce u vecim poduzecirna organizacijska struktura biti "dublja". u tim je poduzecirna "siri" raspon kontrole. organizacijska struktura poduzeca. U vecim poduzecima. ne samo u pravilu manja. sto bi se moglo objasniti na dva nacina. a time i menadzera. a raspon kontrole "uzi" da ce tada organizacijska struktura poduzeca. Buduci je jos klasicna teorija organizacije spoznala da su na visim fazinarna menadzmenta pozeljni "uzi''.000). promatranom kroz broj zaposlenih (r = 0. odnosno visine menadzerske piramide iIi dubine organizacije (r = 0. statisticki je znacajno povezan s velicinom poduzeca. 116 7_2. 93% poduzeca do 200 zaposlenih ima 2 iii 3 menadzerske razine. i veca poduzeca. 1I pogledu broja razine menadzmenta.000). u prosjeku. na odredeni nacin. odreduje i "sirinu" organizacije. s istim brojem zaposlenih. biti "dublja". ima i vise razina mcnadzmenta. raspon kontrole. fraktalna iIi cluster organizacija. Prvo.006). ako je raspon kontrole siri. To su.Menadiment "i' ' -. postoji statisticki znacajna povezanost izmedu velicine poduzeca i broja razina menadzmenta. obzirom da je broj razina menadzrnenta odreden brojem zaposlenih i pozeljnorn sirinom raspona kontrole (rukovodenja).2. a posebno na najvisoj razini. utjece i na "sirinu" organizacije. tj. To potvrduje i relativno visoka i izrazito statisticki znacajna korelacija izrnedu starosti i velicine poduzeca (r = 0. potpuno je razumljivo da ako je broj tih suradnika manji.60% poduzeca s 1001 do 2000 zaposlenih starije je od 20 godina. iii drukcije receno.200. tako da se u starijim poduzecirna reflektira utjecaj velicine poduzeca.006) ukazuje na to da starija poduzeca imaju vise razina rnenadzmenta. pa i onda kada se u organizacijsku strukturu poduzeca "ugraduju" organizacijski elementi kao sto je procesna. najizravnije utjece na "visinu". dok je 80% poduzeca s 2001-5000 zaposlenih. p = 0. sto ih cesto cini rigidnijim i inertnijim u odnosu na mala poduzeca.

6.' '".-. tj. povezanost nije statisticki znacajna. snifavanjern menadzerske razine povecava se braj menadzera koji smatraju svoj raspon kontrole premalenirn. vecina menadzera smatra da je za njih postojeci raspon kontrale optimalan. Medutirn.---- ! .7. je relativno visok postotak rnenadzera najvise razine menadzrnenta s ovako sirokim rasponima kontrote. --.6. Njihova misljenja se prikazuju na slici 7.7.2. tj.. 119 .1. a smanjuje se broj onih koji ga drze optimalnim. u vecoj mjeri. 12% 67% 21% o prevelik Stika 7. a najmanji (20%) na srednjoj razini rnenadzmentao Te trendove zorno pokazuje slika 7. Bilo bi za ocekivati. najveci broj menadzera svih razina ima preko 10 izravno odgovornih suradnika. na srednjoj razini menadzmenta takvih je cak 59% menadzera.. su logicni i ocekivani.'Menatliment -----~ ._. kada je rijec 0 relativno uzim rasponima kontrole (od 6-10 suradnika) oni bi trebali biti prisutniji.2. Cjelovite podatke 0 tome prikazuje tablica 7.'1. U rasponu kontrole od 6-10 suradnika uocava se obrnuta tendencija. Sirilla raspona kontrole i razine menadimenta (1/ %) 56 67 Trendovi koje vidimo na slici 7. 8tOu ovom istrazivanju nije potvrdeno.1.1. vidljiv je trend njihovog povecanja sa snizavanjern razine rnenadzmenta pa. uz 118 raspona kontrole pojedinih razina menadimenta Kako je vidljivo iz tablice 7.6. postoje i neke indikativne razlike obzirorn na rnenadzersku razinu. dok je na najvisoj razini menadzmenta 44% rnenadzera s tim rasponom kontrole. prema rezultatima istrazivanja. kada se radi 0 sirini raspona kontrole na pojedinim razinama menadzmenta. kao sto to pokazuje tablica 7.-.. __ . sto je iteorijski utemeljeno. Medutim..~--~--~-. pomaknut prema uzim rasponima kontrole. pojedinacno.-- . ali kvalitativna analiza pokazuje trend opadanja sirine raspona kontrole s porastom menadzerske razine. MISLJENJA MENADZERA 0 RASPONIMA KONTROLE 59 51 4 Tablica 7.2. Ono sto u ovim podacima iznenaduje.. kod tih uzih raspona kontrole (do 2 suradnika i od 3-5 suradnika) uap· ce nije moguce prepoznati logicnost dobivenih rezultata. Misljenja o premalen menadiera 0 o cplirnalen rasponu kontrole 40 30 20 10 U dominantnom misljenju (67%) a optimalnosti postojeceg raspona kontrole. da je najveci postotak menadzera s tim rasponom kontrole na najvisoj razini menadzmenta (39%). na visim razinama menadzrnenta. ali i u cjelini promatrano. Tu bi trebala biti izrazitija diferencijacija u korist menadzera najvise razine menadzmenta.2. Raspon kontrole i razine menadimenta (II %) Iako.-~~~----~~~--~~~~~--~ 60 50 59 Kada je rijec a percepciji analiziranih rnenadzera 0 adekvatnosti postojeceg raspona kontrole na njihovoj razini rnenadzmenta. dok bi siri rasponi kontrole (preko 10 suradnika) trebali biti dominantniji na nizim razinarna menadzmenta. 7. Razina meradzmenta Najvisa Visa srednia SIednja Ukupno % Bmj neposrednih suradnika do2 4 2 8 3-5 13 18 13 16 6·10 39 29 20 29 preko 10 ukupno % 100 100 100 100 44 51 prethodno komentirana ocekivana kretanja. Percepcije Ocjena raspona konlrole prevellk 13 12 11 12 prernalen oplimalan 78 ukupno % 100 100 100 100 o+-~~~---. 70.~--~--~ o 6-10 suradnika razna menadimenl o pIeko 10 suradnika 9 22 31 21 66 Slika 7.. da je najveci postotak rnenadzera najvise razine menadzrnenta._. srednja ViS3 sradnia najvisa Razina menadzmenla Najvi§a Visa srednja Srednja Ukupno % Tablica 7. _--- Razine melladimellJa najnizim razinama menadzmenta.2.

.9. a sarno ih 13% misli da je on "prevelik" _Buduci se vidjelo da cak 44% menadzera najvise razine menadzmenta ima raspon kontrole vee od lfl. sposobnost deIegiranja ovlasti na suradnike i drugo.867 2.101 % ukupne vainosli Na~in i mogucnosl komuniciranja sa suradnici ma Broj dnevnih konlakata izmMu managera i suradnika Bazina menadzmenla Napomena: "rn' je proslecna vrijednoslljestvice na kojoj 1 oznatava "najmanje va1no" a 5 ·'najvainije".ocekivain se da ce menadzeri najvise razine menadzrnenta u vecern postotku izjasniti da im je njihov raspon kontrole prevelik. da se iz tih brojki vidi relativno veta vaznost jednog iii jed nih od nekih drugih cimbenika.9. 90 SO 70 60 50 40 30 20 78 o srednja razna o viSa srednja razina o najviSa razina 10 o Slika 7..3. 58 59 31 15 47 21 26 25 12 14 21 15 44 73 39 24 24 19 13 20 Tablica 7.8.2.8. pozeljan i ocekivan. kao i na slici 7.15 i 3. CIMBENICI KOJI UTJECU NA RASPON KONTROLE Stupanj vainosli Cimbenici koji utjetu na raspon konlrole Znanja i sposebnosti suradnika Jasno delegiranje ovlasli na suradnike puno i n2jvi~e srednle maloi najmanje o broj dnevnih Il'ID ~ o o znanja i sposobnos!i suradnika jasno de!eg iranje ovlasti na suradnike STika 7.--_~----------- Razine menadimenta Dok je jedan od tih trendova optimalan.3. analizirani menadzeri najrnanje vaznirn Cimbenikom smatraju "braj dnevnih kontakata izrnedu rnenadzera i suradnika". Raspon kontrole ovisi 0 nizu cimbenika. 7. razina rnenadzrnenta...2. -----. izmedu 2. U analizi percepeije hrvatskih menadzera 0 vaznosti razlicitih cimbenika i njihovom utjecaju na raspon kontrole. pokazuje se da je naglasak na pojedioe cimbenike statisticki znacajno povezan s nekim individualnirn karakteristikarna menadzera kao sto su spol. Nairne. Prosjecne cimbeniko koji utjecu na raspon kontro!e m 3. Trend vezan uz percepeiju 0 optimalnosti raspona kontrole zorno ilustrira slika 7.9. znanja i sposobnosti suradnika (podredenih). 121 .3.631 3. pa ce se u nastavku to analizirati. moze se zakljuciti da na sirinu raspona kontrole utjecu svi naprijed navedeni cimbenici.69.2. Kako je vidljivo iz tablice 7. Kakva je vaznost i utjecaj tih cimbenika. dotle je potpuno neocekivano da tako velik postotak menadzera najvise razine menadzmenta (78%).3. u odnosu na nezavisne varijable istrazivanja. Percepcija vainosti clmbenika 120 0 kojinia ovisi raspon kontrole (u %) Iz podataka u tablici 7. obzirom na razine menadzmenta na kojima se nalaze.Menodiment . na nizirn razinama menadzrnenta. svi se oni krecu. bez nekog izrazitog favorita. Ti cirnbenici su slozenost poslova. dob i razina menadzrnenta. kao i kada se pogledaju i prosjecne oejene vaznosti pojedinog cimbenika dane na slici 7. pokazuje tablica 7.8. smatra da je njihov raspon kontrole "optimalan". Mifljellja menadiera lIa 0 optimalnosti raspoJJo kontrole obzirom o menadiersku razinu (II %) 2 prosjeena vainost (m) konlakala izrredu menadzera i suradnika nacln i mogutnOSli karruniclranja sa suradnicima razina rnenadfmenta vainest (/11) pojedinih 3 4 Polazeci od strukture rnenadzera obuhvacenih istrazivanjern. vrsta i intenzitet komunikacija sa suradnicima. To je vidljivo i kad se analiziraju postoei onih menadiera koji smatraju neki Cimbenik jake vaznim ili najvainijim. a imajuci u vidu dominantan raspon kontrole (preko 10 suradnika).. Naravno. kada je rijec 0 sve vecern broju menadzera. na skali vaznosti od 1-5.154 3. po misljenju analiziranih menadzera.. a najvaznijim "jasno delegiranje ovlasti na suradnike". bilo bi za ocekivati upravo obmute rezultate nego kako to pokazuje slika 7. koji smatraju da je njihov raspon kontrole "premalen".686 2.

=.Menadiment --------- - ------ ~---- Razine menadimenta Analiza cdnosa percepcije menadzera 0 vaznosti navedenih cimbenika koji utjecu na raspon kontrole i razine menadimenta pokazuje izraieniju i statisticki znacajnu razliku sarno u procjeni vainosti "znanja i sposobnosti suradnika".249. . Na trecem mjestu po vaznosti je "razina menadzmenta" (46% : 44% : 51%). J J. Prosjecna vainosl "znanja i sposobnosti snradnika" i razina menadimenta 70 60 50 40 30 20 10 45 ~~-- . ipak menadzeri svih razina rnenadzmenta najvise vrednuju upravo "znanja i sposobnosti suradnika" (66% : 54% : 63%). ali se manje razlike javljaju i na drugim cimbe- I i I I nicima i njihovom redoslijedu vaznosti. Postotak menadzera 26 14 51 drie 44 razticitit.002). prosietra vainesl (m) o srednja razina o najvisa razina o vi~a srednja razina Slika 7. =. Ovdje ce se paznja koncentrirati sarno na prikaz rezultata vezanih uz misljenje da je neki cimbenik "jako vazan".033). za rnenadzere razlicitih dobnih skupina. =. razina koji pojedin« {imbellike za odredeu raspon kontrole jako vainim iii najvainijim Kako je vidljivo iz podataka u tablici 7.10.4. i "najvainije 'j 123 . sto je potpuno razumljivo jer razina menadzmenta bitno utjece na sirinu raspona kontrole.4. 5 najvaznije) dobiju se slicne razlike koje ilustrira slika 7. Postotak menadzera utjecaj "znanja i sposobnosti razlicitil: razina menadimenta koji ocjenjuje Znanja i sposobnosli suradnika do 30 g. i'imbelJikolll 55 30 zn raspon kontrole 36 9 12 21 11 Razina menadzmenla 44 vainosti pojadinih 45 cimbenika 50 39 55 Una toe tome sto postoje velike razlike II vrednovanju "znanja i sposobnosti suradnika" izmedu menadzera pojedinih razina rnenadzrnenta 122 Tablica 7. I . odnosno "najvainiji". Vidi tablicu 7. =. sto iIustrira slika 7. Dob iii starost menadzera pokazuje znacajan utjecaj na percepciju menadzera 0 vaznosti "znanja i sposobnosti suradnika" za raspon kontrole (r 0. kvalitativna analiza pokazuje i druge interesantne i vazne razlike i trendove. o srednja razina o najvi~ D visa srednja razina razlna " U pracjeni vaznosti pojedinih cimbenika i njihovog utjecaja na sirinu raspona kontrale pojavljuje se statisticki znacajna povezanost spoia i dobi menadzera s nekim od ovih cimbenika. promatrano kroz ocjene "jako vazno" iIi "najvaznije".5.10.169. Kad se promatra prosjecna vaznost "znanja i sposobnosti suradnika" (1 najrnanje vazno.. 51·60 54 60 25 61 g. P 0. i vi~e 89 33 44 56 47 Jasno delegiranje ovlasti na suradnike NaCin i moqumost komuniciranja sa suradnicima Broj dnevnih konlakala i2mMu menad~era i suradnisa suradnika "jako vainim iii najvainijim. 61 g. pokazuje tablica 7.: t· ': I'. =.5. odnosno statisticki znacajna povezanost izmedu razine menadzmenta i vrednovanja tog cirnbenika (r 0. Medutim. 33 89 33 0 Oobna skupina menadlera 31-40g_ 41-50 g. postoji izrazita razlika izmedu menadzera razlicitih razina u pracjeni utjecaja "znanja i sposobnosti suradnika" na raspon kontrole. Ukupno vrednovanje vaznosti razlicitih cimbenika. P 0. Procjena za raspon kontrole i dob menadiera ~r % odgovora "jako vaino . Jasno delegiranje ovlasli na suradnike Nafin i mequenost komuniciranja sa suradnicirna Broj dnevnih konlak31a izmMu meradzera i suradnika Razina menadzmema Tablica 7. Cimbenici koji uljecu na raspon konlrole Slika 7.4. =..r: / 70 (j 1.11. Razina menadzmenla Cimb~n ici koji ulje~u na raspon konrole Znanja I sposobnos!i suradnika najvi~ 70 66 27 13 46 vi~ srednja 59 54 35 16 srednja 45 63 I I I (70% : 59% : 45%).

koji su kroz zivot i praksu spoznali da je njihov uspjeh. i problem vrste odluka koje se oa njima donose. J 2. Drugo. kojemu vaznost raste. Teorijski i empirijski utemeljena pretpostavka je da su menadzeri najvise razine menadzrnenta usmjereni pretezno na strategijske odluke ida.. u kontekstu opceg razmatranja naziva i sadrzaja rnenadzerskog posla na razlicitim razinama. Te trendove ilustrira slika 7. Menadzeri sredoje razine menadzmenta trebali bi biti usmjereni na takticke odlu125 .12. 7. I ovdje. Dobna skupina menadzera Cimbenici koji uljetu na rasoon kontrole Znanja i sposobnosli suradni!<a Jake i najva.004). u pravilu. kao i kod drugih nezavisnih varijabli. Drukcije receno. a za zene rnenadzere na prvom mjestu je "jasno delegiranje ovlasti na suradnike" (takoder 64%). postoji statisticki znacajna povezanost izmedu spola i vaznosti koja se pridaje intenzitetu "dnevnih kontakata" u odredivanju raspona kontrole (c = 0.2. s porastom dobi. kada se promatraju pO razlicitim dobnim skupinama. dok "nacin i rnogucnosti komuniciranja" drze manje vaznim od svojih rnuskih kolega. S druge pak strane. koji jos uvijek nisu naucili delegirati. nalaze na visim razinama menadzmenta. Te podatke prikazuje tablica 7. Nairne. javljaju se na cimbenicima "znanja i sposobnosti suradnika". za razliku ad starijih rnenadzera. koji utjecu na sirinu u rasponu kontrole. radi se 0 Ijudima sa sve vecirn i vecim iskustvom.·r·' Mell(ldzlJlelll I i ---------------- Razine menadimenta Najvece razlike s izrazitim i pravilnim trendovima povecanja iii opadanja vaznosti pojedinog cimbenika. Jedan se odnosi na rnlade menadzere. tumacenje ove bi podatke komentira10 neocekivanima. Vazllosr pojedinih 45 17 cimbenika za raspOIl kontrole i spol menadiera do 30 31-40 41-50 dobna skupina 51·60 61 i vise o manja i sposobnosli suradnika 0 jasno delegiranje ovlasli na suradnike suradnika" Stika 7. gdje je delegiranje izuzetno vazno za njihovo uspjesno vodenje kompanije. P . 100 90 80 70 Kada se radi 0 percepciji menadzera 0 vaznosti pojedinih cimbenika i njihovom utjecaju na raspon rukovodenja. jer se menadzeri iz starijih dobnih skupina.6. razlika je statisticki znacajna. obrnuti trendovi koji se mogu primijeniti kod cimbenika "jasno delegiranje vlasti na suradnike". pak. 0. 124 Analizom podataka u tablici 7. koji su imali prilike nauciti delegirati. mogu se objasniti na dva nacina. raste broj menadzera koji smatraju "znanje i sposobnost suradnika" sve vaznijim cimbenikom za utvrdivanje optimalnog raspona kontrole.6. kao i zene rnenadzeri najvaznijirn cimbenicima. pa tom cimbeniku pridaju velik ponder. na njih trose najvise svoga vremena. pa tom cimbeniku pridaju manji znacaj.6. takoder se javljaju razlike u njihovoj ocjeni iako one nisu uvijek statisticki znacajne. za sirinu raspona kontrole. da polazeci od mladih prema starijim dobnim skupinama. i rnuskarci. odreden i znanjima i sposobnostima njihovih suradnika. u velikoj mjeri. konzekventno tome.222. Kada je rijec 0 "broju dnevnih kontakata" koje imaju sa suradnicima..3. Percepcija vainosti "znanja i sposobnosti i "jasnog delegiranja ovlasti lIa suradnike" i dob menadiera (0/0) Postavlja se pitanje zasto ta dva najvaznija cimbenika za sirinu raspona kontrole. a koje zene smatraju manje vaznim. u prosjeku.znije MuSkarci Srednje va1no Malo iii Jako i najvainije 54 64 Zene Srednje vaZno 32 Malo iii nevafuo 89 89 nevazno 23 18 40 69 38 61 60 50 Jasno delegiranje ovlasli na suradnike Na~in i mogutnosl komuniciranja sa suradnicima 60 57 34 17 17 25 14 7 29 24 7 7 26 14 22 9 50 54 84 43 40 30 20 10 0 33 33 Broj dnevnih konlakata izmecu rnenadtera i suradnika Razina menadimenla Tablica 7. vise naglasavaju vaznost "jasnog delegiranja ovlasti na suradnike". VRSTE ODLUKA I VRUEME KOJE MENADZERl TROSE NA NJIHOVU PRlPREMU I DONOSENJE Na pocetku izlaganja ove teme 0 menadzerskim razioama istaknut je. rnoze se zakljuciti da zene menadzeri. imaju suprotna kretanja? Misljenja smo da je potpuno Iogicno i ocekivano. i "jasno delegiranje ovlasti na suradnike" kojernu vaznost opada s porastom zivotne dobi. Razlika je sarno u tome sto su za muske men adzere "znanja i sposobnosti suradnika" na prvorn mjestu (64%). smatraju "znanja i sposobnosti suradnika" te "jasno delegiranje ovlasti na suradnike".

To. ove podatke cini jos nepovoljnijim. mad a dijelom sazete.Menadiment ··1 Razine menadzmenta ke. u strukturi ukupnog vremena koje menadzeri trose na odlucivanje. dok se menadzeri nize razine menadzmenta bave operativnim poslovima i donose operativne odluke. To. kojima se analizirani menadzeri najvise bave. blokira sposobnost dobrog funkcioniranja kompanije. sa strategijskim odlukama se analizirani menadzeri. kad se tako malo vremena trosi za strategijsko odlucivanje? Da Ii menadzeri u Hrvatskoj uopce donose strategijske odluke? Kaleva je buducnost hrvatskih poduzeca. vidljivo. Vrijeme koje menadieri trose na razlicite vrste odluka ( u %) Kao sto je iz podataka u tablici 7. VIste odtuka Strategijske odluke Tak\ifke odluke OperaliVlle odluke Poslolak vremena do10 % 36 15-25 % I o strategijske trose odluke D takticke od luke vrsta odluka D It operalivne odluke % ukupnog preko 50 % 10 vremena 30-50 % 36 Slika 7.7. Sljedece po utrosenom vremenu su takticke odluke (31 %). Polazeci od naprijed izlozenih podataka postavlja se pitanje tko onda uopce donosi strategijske odluke u hrvatskim poduzecirna. ocito. takoder presudno vazne za uspjesnost poduzeca. one koja je blize "vrhu" poduzeca. visu srednju i srednju razinu menadzrnenta. a 35% menadzera na ove odluke trosi vise od 60% vremena. 126 Iz ove sIike se rnoze lako zakljuciti da se analizirani menadzeri previse bave operativnim i rutinskim odlukama jer na njih trose cak 42% svog vremena.1. tim vise. Samo 10% menadzera obuhvacenih ovim istrazivanjern. najmanje bave. 127 .7. a ne skromnih 27%.2. pa i cjelokupna gospodarska buducnost Hrvatske. I dok 13% menadzera trosi 10% vremena za donosenje operativnih odluka. obuhvacen ovim istrazivanjem. jer na tako visok postotak menadzera visoke i najvise razine menadzmenta (75%). postoji statisticki znacajna povezanost izmedu razine rnenadzmenta i vremena koje menadzeri trose na pripremu i donosenje pojedinih vrsta odluka. umanjuje fleksibilnost i pogubno djeluje na konkurentsku sposobnost jer otkIanja mogucnost bavljenja "pravim stvarirna" i problemima pa i njihovo stvarno i pravovremeno uocavanje. usporava neophodnu brzinu reagiranja na poslovna dogadanja i prableme.13.8. Kako ovo istrazivanje obuhvaca najvisu. lake tome rnoze biti uzrok u vecern broju cimbenika. Na pripremu i donosenje operativnih i rutinskih odluka.3. Relativni udio pojedinih 11(1 njihova vremenu koje menadzeri (II 7 13 18 24 21 64 30 5 36 27 31 pripremu i donosenje %) 42 Tablica 7. dotle cak 36% rnenadzera trosi preko 50% svog vremena za donosenje operativnih odluka. dobiju se podaci koje pokazuje slika 7. trose sarno 27% svog vremena za odlucivanje. 17% svih menadzera obuhvacenih istrazivanjem trosi 70% svog vremena na operativne odluke. trosi preko 50% vrernena odlucivanja na pripremu i donosenje strategijskih odluka. 7. bilo je Iogicno za ocekivati da u strukturi vremena utrosenog za odlucivanje dominiraju strategijske i takticke cdluke. bi10 bi za ocekivati znatno veci postotak vremena koji se trosi na pripremu i donosenje strategijskih odluka. Jednostavno. Dobivene rezultate prikazuje tablica 7. kao i mogucnosti i sanse razvoja. a same 3% svih menadzera na taleve odluke trosi 70% vremena.13. naravno. ti su podaci nesumnjiv indikator visoke centralizacije odlucivanja i nespremnosti iii mazda nesposobnosti delegiranja ovlasti na nize razine menadzmenta. a od sitnih rutinskih problema da se ne uoce stvarni. tj. RAzINE MENADZMENTA I VRSTE ODWKA Kao sto se moglo i ocekivati. u takvoj situaciji postoji opasnost da se od drveca ne vidi surna. Kad se promatra razlicitost odluka koje se donose. Pri tome ne treba smetnuti s uma da 75% uzorka Cine kljucni menadzeri analiziranih poduzeca. rezultate prikazuje tablica 7. kada njeni rnenadzeri tako malo vremena trose na donosenje strategijskih odluka? 64% analiziranih rnenadzera na pripremu i donosenje taktickih odluka trosi izmedu 30% i 50% vremena za odlucivanje. Kako raste postotak vrernena koje se trosi na donosenje operativnih odluka tako raste i ukupno utroseno vrijeme za donosenje tih odluka. Cjelovite. a imajuci u vidu broj menadzera obuhvacenih istrazivanjem na "najvisoj" i "visoj srednjoj" razini menadzrnenta. pa je onda logicno i ocekivati da ani najvise svog vremena trose na takticke odluke. a sarno 25% su menadzeri "srednje" razine. veliki problemi. a na posljednjem mjestu su strategijske odluke na koje menadzeri. trose i najvise svog vremena. 36% menadzera im posvecuje samo do 10% vremena.7. odnosno menadzeri "najvise" i "vise srednje razine".

. Naime. uz razinu menadzmenta. postoji statisticki znacajna povezanost kod strategijskih odluka (c = 0... koIiko trose menadzeri najvise razine rnenadzmenta za donosenje strategijskih odluka.." :.. je vidljivo da. sada. trebali bi biti dominantna preokupacija najvise razine menadzmenta. "C Srednja '" b C> "0 Sirategijske odluke Takti~ke odluke Operalivne odluke 35 61 29 '" .. Unatoc tim trendovima. 0.003). Na tim razinama menadzrnenta.. a narocito donosenje strategijskih odluka. .. '" -ea '.9. pitanje nije Ii to. Tablica 7. Normalno je da te odluke. na razlicitirn razinama menadzrnenta. menadzeri svih razina menadzmenta.-'..14..004) javlja se opet kod operativnih i rutinskih odluka. lake se radi 0 ocekivanim trendovima.--------. P = 0. dotle se na srednjoj razini menadzmenta na te odluke trosi 51 % vremena. kod kojih vrijeme.-------~ srednja vi~ srednja najvj~ o operativne odluke Stika 7. To znaci da menadzeri na visirn razinama menadzrnenta trose vise vremena na pripremu i donosenje strategijskih odluka i obrnuto. 7. odnosno izdiferencirane.~. Kad se ude Il detaljniju analizu pokazuje se da 54% zensklh menadzera trosi svega do 10% svoga vremena na pripremu i donosenje strategijskih odluka. nisu jako izdiferencirane. na najvisoj razini rnenadzmenta.. VRSTA ODLUKA I DRUGE NEZAVISNE VARUABLE spol i dob menadzera one varijable koje najcesce uzrokuju razlike Il percepcijama. Unatoc tome sto u pripremi strategijskih odluka mogu sudjelovati i nize razine menadzmenta. unatoc ocekivanim trendovirna.2. opadanjem razine menadzmenta.. odnosno 29% svog vremena za donosenje taktickih odluka.8. Tako postoje statisticki znacajne razlike u vremenu koje trose muski i zenski rnenadzeri na priprernu i donosenje svih vrsta odluka. In N -0 <> u. smanjuje se postotak vremena koje menadzeri nizih razina trose za tu vrstu odluka. kada se radi a razlicitim vrstarna odluka i vremenu koje rnenadzeri razlicitih razina trose na njihovu pripremu i donosenje. "* C> .218.253. jer se radi 0 odlukama koje su smjestene izmedu strategijskih i operativnih odluka.8. ipak se cini nedovoljnim i ispod ocekivanja.14.. od srednje prema najvisoj razini menadzmenta. P = 0. 0 c::> <t> 20 2 29 37 49 24 48 '" 42 69 31 '" '" '" "" ~ '> :::> g .. kao i pad operativnih odluka. takticke odluke bi trebale biti pretezno u domeni vise srednje i srednje razine menadzmenta. Vrijeme utroseno za pripremu i donosenje ( II odluka na razlicitim razinamn menadzmenta %) 60 50 40 30 20 Iz podataka u tabliei 7...001). Naime. Struktura razina rnenadtmenta [J laktieke odluke 0 sirategijske odluke vremena koje menadieri trose na razlicite razlicitlh razina menadzmenta vrste odluka Prornatrajuci ovu sliku u cjelini. I '_'~~ 1 ! 1 51 1 29 10 . ne ukazuju na statisticki znacajnu povezanost. = "* '.ar. Razlike vezane uz strukturu ukupnog vremena koje rnenadzeri trose na pripremu i donosenje razlicitih vrsta odluka. pol azeci od lijeve strane ove slike prema desnoj.. te razlike bi trebale biti naglasenije. 9 7 31 28 32 40 82 40 18 13 58 31 '" '" ~ = ~ :::> <> <= 4 2 51 20 29 51 siti jos vise vrernena za ovu vrstu odluka.. medutim nedovoljno naglasene. pokazuje slika 7. dok je takvih medu muskim menadzerirna 129 I ovdje se pokazuje da su.212. razlike koje postoje..a Najvi~ Razina menadzmerua Vi~ srednja on Razine melladimclrla "* '" '" . obzirom na razinu menadzmenta. misljenjima i ocjenama analiziranih menadzera. ipak premali utrosak vrernena koje trose rnenadzeri najvise razine menadzrnenta za donosenje strategijskih odluka? 33% vremena.... P . Kod taktickih odluka... trebalo biti u najvecoj mjeri utroseno na donosenje strategijskih odluka. a visa srednja 40%. Statisticki znacajna povezanost (c = 0. Doknajvisa razina rnenadzmenta na operativne odluke trosi 37% svogvremena. jer bi se na srednjoj razini rnenadzmenta trebalo tro128 I ~'~:'.§ 33 3D §_ '" . lzmedu vrernena koje menadzeri trose na strategijske odluke i "spola" postoji statisticki znacajna povezanost (c = 0. Dobivene rezultate prikazuje tablica 7." "') i Menadimeut --~"----Vrijeme ulresenn za pripremu i dono~enje odlu1r. kao sto bi i na najvisoj razini rnenadzmenta bilo za ocekivati manji postotak utrosenog vremena za donosenje operativnih odluka..> 0 C> "" "* '" '" "C .. priprema. tj. vise bave strategijskim odlukama nego zene. koje se na njih trosi. Drugo je..2.'. '.i'. previse svog vremena posvecuju operativnim odlukama. O~-------. ona odrazava ocekivane trendove. bilo je za ocekivati daleko "strmiji" rast strategijskih odluka. koja govori 0 tome da se rnuskarci menadzeri. ali i vise srednje razine menadzmenta.3..g 46 37 43 .:. znacajno raste snizavanjem menadzerske razine. '" ~ '> . svejedno bi vrijeme koje se trosi na strategijske odluke.:-. menadzeri trose 32%. Nairne. a posebice vrhovne.

Medu onirna koji trose preko 60% svoga vrernena na donosenje strategijskih odluka tri puta je vise rnuskaraca (12%) nego zena (4%). postavlja se pitanje da Ii ce ona imati utjecaja na vrste odluka koje se donose.. obzirom na starost menadzera? Rezultati istrazivanja su pokazali da se dob. ova razlika izrnedu rnuskih i zenskih rnenadzera.n '" '? '" ~ . kada je rijec 0 vrstama odluka koje donose. U tom svijetlu. nego 29% koliko trose muski menadzeri.-------~ muskarci iene Medutim. na koje otpada preko pola ukupnog vremena vezanog za odiucivanje. kao nezavisna varijabla.016). Operativnim odlukama najmanje se bave najstariji menadzeri. ovi podaci imaju drukcije znacenje. trebala je biti i naglasenija.: 23 " 4 48 26 40 39 70 37 13 '" ~ s.~~-.. Stariji menadzeri.- . 0.9. 100 20 obzirom I/a spol.3 puta zastupljeniji od zen a na najvisim razinama menadzmenta.001) jesu operativne i rutinske odluke.019). Isto se uocava i kad su u pitanju strategijske odluke. pokazuje slika 7. preciznije receno menadzeri stariji od 50 godina. P .239. Menadzeri najvise razine menadzmenta dorninantno su rnuskarci (93. To je bilo i za ocekivati uzmemo Ii u obzir cinjenicu da se zene rnenadzeri..0. Vrijeme koje menadieri. kao sto se to prethodno komentiralo. trose na razlicite vrste odluka i (%) O%~------. kako je vidljivo. Menadiment .. vezane za cinjenicu da se zene nalaze na nizim menadzerskim pozicijama. koje rnuskarci i zene trose za pojedine vrste odluka.. Ono gdje zene menadzeri trose puno vise vremena (c = 0. _---------- Razine lIIelwd£mcnla 29%.. gdje bi se u najvecoj mjeri trebale donositi strategijske odluke. a sarno njih 8% trosi preko 50% vremena. Mladi menadzeri se nesto vise bave taktickirn i operativnirn odlukarna od starijih. Struktura l'J'cmclw koje menadieri o laklicke odluke razlicitog spola trose na razlicite vrste odluka Uzme li se u daljnju analizu "dob menadzera". odnosno starost menadzera takoder pokazuje varijablorn sa znacajnim utjecajem na vrijeme koje menadzeri trose na pripremu i donosenje razlicitih vrsta odluka. P = 0.-------- . 130 ) spol menadzera o operativne odluke o slralegijskc odluke Stika 7. One su. Inace su po131 . vise vremena trose na pripremu i donosenje strategijskih odluka.174. P = 0. nalaze upravo na srednjim i nizim razinama menadzrnenta.150.5%). ilustrira slika 7. u postotku utrosenog vrernena na donosenje strategijskih odluka.15. u zavisnosti od dobi ili starosti menadzera..043) i taktickim odlukama (c = .. dok im 22% posvecuje preko 50% svog vrernena.. znaci da zene menadzeri bolje koriste svoje vrijerne. "a"N "0 "a"<=> 0 crJ 0 o. Iz toga bi se moglo zakljuciti da postoji trend povecanja bavljenja strategijskim odlukarna s porastom zivotne dobi. a najvecim djelorn muskarci dominiraju i na visoj srednjoj razini (73%).. u odnosu na upola manje muskaraca (25%). pa 20% vrernena koje zene trose na strategijske odluke je relativno puno vise. Polovica lena menadzera trosi 60% i vise svog vremena vezanog za odlucivanje na tu vrstu odluka. na koje odluke zene rnenadzeri takoder trose manje vremena od svojih muskih kolega. relativno vise. ~ '" :::> "0 >F! "a"0 0 <6 crJ u") '" s '" '" ·s "" ~ "0 52 ::> 29 70 24 26 32 39 48 47 17 4 6 20 28 52 59 100 Tablica 7. prije svega..arci Vriieme ulro~eno za pripremu i dono~enie odluka Slralegiiske odluke Taklitke odluke Operativne odluke "a"- 28 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Zene "a"- . Relativnu strukturu potrosnje vrernena odlucivanja po razlicitim vrstarna odluka. posebice kad se radi 0 strategijskim (c = 0. To. aka imamo u vidu da su rnuskarci 7. nego njihove muske kolege. na koje 39% menadzera najmlade dobne skupine trosi do 10% vremena odlucivanja.180. dok 40% rnenadzera dobne skupine izmedu 41 i 50 godina (kojih je u uzorku inace najvise) trose preko 50% svog vremena na operativne odluke.16. I kod taktickih odluka postoji statisticki znacajna povezanost (c = 0. P = 0.15. sarno su prividno vezane uz spol._------ . Mu~Jr. dok je takvih u najstarijoj dobnoj skupini menadzera sarno 11%. dalje. na kojima bi se i ocekivalo da najvise vremena posvete donosenju operativnih i rutinskih odluka. pa je nesumnjivo cinjenica da je razina menadzmeuta kljucna varijabla koja posreduje povezanost izrnedu spola menadzera i vrsta odluka.'I . takvih je u skupini iznad 60 godina sarno 11 %.. a muskarci na visirn. Odnose promatrane kroz ukupno vrijeme. Prirnjerice. _. Evidentne i statisticki znacajne razlike izmedu muskih i zenskih menadzera.--~.

svega 1 : 5. 22% smatra da bi place menadzera.17. 18% menadzera misli da hi trebale biti sarno 2-3 puta vece. je prisutna i kod ostalih odnosa. u najvecoj mjeri. koja su ocekivana na ovakvom uzorku. -' . dakle dviju susjednih razina menadzrnenta. najveci broj rnenadzera obuhvacenih istrazivanjem izjasnio se za raspone u placama izmedu "najnize" i "najvise razine menadimenta" od 1:5.. POZEUNI RASPON PLACA RAZLICmH RAZINA MENADZMENTA Uvijek aktualno pitanje.' V 1/ 31 r / 31 5-7 7-10 10 i vi~e UkuDno 22 14 3 100 9 5 100 rospona placa roztiatit: 27 a a a a 100 a (u %) k':(.10.' V 33 . . izmedu "najnize" i "vise srednje razine" 1 : 4.8. Misljenja rnenadzera su.. uocavaju se odredene pravilnosti kada je rijec 0 povezanosti izmedu "raspona u placama" i pojedinih razina menadzrnenta.~ )._':.16. trebali biti omjeri u placama.16..8. vise srednje (blize vrhu).6. npr.•. Ovo sto je interesantno istaknuti.. a sarno 3% za raspone vece od 10 puta. trebao biti omjer izrnedu najniie razine menadzmenta (koju je oznacavao koeficijent 1) i ostalih razina menadzmenta: najvise. gdje se navode podaci 0 pozeljnirn rasponima u placarna izmedu "najniie" i "najvise razine menadzrnenta".10. znacajan utjecaj imaju razine menadzrnenta. tj. trt25 I>./ lasje.2. . odnosno sug132 Tako./ .10. ... i za druge dobne skupine..4. ako se analiziraju podaci u prvom stupcu tablice 7. po njihovoj ocjeni. kao maksimalno poieljan raspon placa. izmedu "najnize" i "vise srednje" kao i izmedu "najnize" i "srednje razine menadzmenta". do 30 o operalivne dobna skupina odluke 0 laklitke odluks o slralegijske odluke dobnih skupina (rose na Slika 7." - V 25 l"- V 26 I- V 33 I- 1:/ 34 100 Tabfica 7. u cjelini. naravno i uz odredena odstupanja. dok 10% misli da trebaju biti 2-3 puta vece.... izmedu "najnize" i "srednje razine" 1 : 2.. srednje i nize srednje (blize najnizoj razini). a na temelju podataka iz tablice 7. vezane za dob menadzera. kada je rijec 0 podacima u posljednjem stupcu. mnogo vece nego sto ih prikazuje slika. a posebno kad se radi 0 menadzerima.. prosjecni pozeljni rasponi placa izmedu "najnize" i "najvise razine rnenadzmenta" su izuzetno mali... vr10 razlicita. kako je vidljivo iz prethodne tablice. najvise razine rnenadimenta. 0 pozeljnim rasponirna u placama izrnedu "najnize" i "niie srednje razine menadzmenta". Relativno malo menadzera razrnislja 0 rasponu od 1:7 iii visern.' . sto je bilo i za ocekivati. Stoga je u istrazivanju bilo zanimljivo vidjeti kako analizirani rnenadzeri sagledavaju taj problem i kakvi bi. odnosno rasponi placa.34./ . Rasponi plata Mi~ljenja analiziranih menadiera NajniZa/najvi~ 1 NajniZaiviSa srednja NajniZa/srednja 37 46 16 1 NajniWni2a srednja 89 10 1 0 100 L 41 / 43 . Poieljne raspone u placama izmedu pojedinih razina menadzmenta pokazuje slika 7.. je pitanje raspona plata izmedu razlicitih menadzerskih razina.10. "'"./ .Menadiment Razine menadimenta jedinacne razlike. Svega je 14% menadzera za raspon od 7-10 puta.. Percepcija poieljnih razina menadzmenta o v t> 31-40 41·50 V 51·60 61 I vise 1)7 . mozemo interpretirati citajuci ih vodoravno i okomito. na kojima bi bili pozeljni odredeni rasponi. 133 .10. na kojima se temelje koeficijenti korelacije. po njihovom misljenju. Dobivene rezultate pokazuje tablica 7. cinjenicom da ina ove podatke. a izrnedu "najnize" i "nize srednje razine" 1 :1./ 90 80 70 60 50 40 30 20 10 42 35 40 1-2 2-3 3-5 8 28 50 18 42 I>'~::t . ali se mogu uociti i neka prevladavajuca misljenja.JO. Nasuprot tome. 7. ali i one potvrduju naznacene trendove pa ih je nepotrebno detaljnije navoditi. u odnosu na najnizu razinu trebale biti 5-7 puta vece... Promatrajuci podatke u tablici 7./ . Konzistentnost u odgovorima. obzirom da su menadieri starijih dobnih skupina zastupljeniji na visim i visokim razinama rnenadzrnenta pa otuda i ove razlike u slid 7. Podatke u tabIici 7. tad a vidimo da najveci broj hrvatskih menadiera (42%) smatra da bi ti rasponi trebali biti izmedu 3 do 5 puta vece place za rnenadzere najvise razine menadimenta.17. Kako je vidljivo na slid 7. 89% rnenadzera misli da ti rasponi trebaju biti od 1-2 puta vece place za nlzu srednju razinu u odnosu na najnizu. .16. razlicitih razina rnenadzmenta? Trebali su odrediti kakav bi. Sll'CIk(uI"(I vremena koje menadierl razlicitih razlicite vrste odluka (u %) Cini se da je i ovdje potrebno nadopuniti ovu prethodnu analizu i interpretaciju podataka iz slike 7.

62: 2. 205·121. daleko iznad ovih dobivenih raspona.31 : 3. za hrvatske prilike. nije promijenila. Medutim. a koji stoga trebaju biti i dobro placeni.20). pa i onih s najvise razine menadzrnenta.004).32 : 1 pa do 6. 13. moze se zakljuciti da se prosjecni rasponi placa top menadzrnenta. Nasuprot njima. go dine.0 : 5. Kada se radi 0 razini menadzmenta.18 : 4.18.2 : 1. Menadzeri razlicitih razina menadimenta.011). kao i za najrnanje razlike u rasponima za pojedine razine rnenadzmenta (1 : 1.8 : 2. P 0... obzirom na menadzersku razinu analiziranih menadzera.32).----. najnize i srednje (r == 0. u tih 8 godina. utjece na njihovu percepciju pozeljnih raspona u placama.9 : 2. o najniia: vi~ srednja razina Stika 7. 135 eN 134 . 2000. sto je i P.208. Razine menadimento - razumljivo. = o 2 3 raspon plata 5 6 o najniia razina menadzmenla o srednji menadimenl Slika 7. Nadalje. Pozeljne raspone.. Nairne. opterecenih naslijedenom uravnilovkorn iz socijalizma.p. ocekivali bi se ipak drukCiji rezultati.. 1994. srednje razine menadzmenta.Menadiment -------~-----. P .0 : 5.216. P == 0.6) iznenaduje gotovo stopostotna podudarnost u dobivenim rezultatirna. najnize i vise srednje (r = 0..18. kao da jos uvijek nemaju svijest 0 tome. Poieljni o niii srednji menadiment III vi~i sredoji rnenadzment El lop menadimenl razillG rasponi placa izmedu pojedinih menadzmenta najvi~a visa srednja srednja Usporedirno li ave raspone placa (1 : 1. razlicito percipiraju pozeljne omjere u placarna za sve razine rnenadzmenta: najnize i najvise (r = 0. P = 0. u odnosu na najnizu razinu. Zanirnljivo je za primijetiti da menadzeri "vise srednje razine rnenadzmenta" bolje vrednuju top menadzere (6. krecu u rasponu od 4. Visa srednja razina menadzmenta najbolje vrednuje i sebe. J 7. godine pa se. zalazu za najnize pozeljne raspone. izmedu pojedinih razina menadzmenta. Zanimljivo je da su to spoznaJi vlasnici poduzeca koji neke od najuspjesnijih menadzera izuzetno dobro placaju. Sikavica: Mallagement ill Croatia Companies. 0.. No. jos uvijek. jos uvijek u uvjetirna rata i neposredno nakon promjene drustvenag sustava.006).9 : 4. jer su neki upitnici popunjavani i 2003. Misljenje je da je vee sada doslo do spoznaje 0 vaznosti sposobnih rnenadzera za uspjeh kompanije. pokazuje slika 7. Asian Journal of Economics and Social Studies. te smatra da rasponi u placarna izmedu njih i najnize razine menadzmenta trebaju biti 4. p. Poteljui o razina menadfrnenla najniza: najvisa razina III najniza: srednja razina najniza: niza srednja razina razina 0 rasponi i menadierska lz podataka na slid 7. statisticki znacajno. moze se zakljuciti da se menadzeri najnize analizirane razine. na kojoj se nalaze rnenadzeri.6) s onima dobivenim iz istrazivanja provedenih 8 godina ranije" (1 : 1. ona bitno.8 : 4. -_. izmedu pojedinih razina menadzmenta.196. tj.91: 2.96: 4. Zacuduje cinjenica da se svijest hrvatskih menadzera.219. mazda nije ni mogla ocekivati drukcija svijest a rasponima u placama hrvatskih menadzera tada. razlieitih razina menadzmenta.39 : 6. medutirn. . sami menadzeri.71 : 1). prvo istrazivanje je provedeno 1993. godine pa i kasnije. J 8.005) i 0 najnize i nize srednje (r :=.3. Vol. menadzeri "vise srednje razine menadzrnenta" skloni su najvecim rasponima u placama. kao i najvecim razlikama u rasponima plata za pojedine razine menadzmenta (1:1.2 : 1) nego oni sebe sami (5.39 :1.

MKe/Iy: op.. . 136 137 . posebno onima izmedu najnize i najvise razine menadzmenta. London. M Kelly.- . a ne njihovog izbjegavanja"..l? MENAOZER delegira suradnicima: OUZNOST izvrS.. pravn kontlOle nad polrebnim resurslma ODGOVORNOST pnvezanu s preuzimanjem du~nosU i primjenom ovtasli Slika 8. M.. Nemoguce je govoriti 0 uspjesnom vodenju. 2. M . Ona je temeljna pretpostavka rnenadzerske uspjesnosti i nacin na koji menadzeri postizu rezultate pomocu drugih ljudi.1. Delegate. odnosno vrhovni iii top menadzeri. radi se 0 procesu "spustanja" nekih menadzerskih poslova. DELEGlRANJE OVLASTI I ODGOVORNOSTI Delegiranje ovlasti i odgovornosti je bitan. Second Edi· tion.1. 4111 ed. J. s nesto nizirn ornjerirna.. 123.90 : 4. sir.. op dt. kako se to moglo pogresno shvatiti. J. M Kelly. ~~ . "Delegirati znaci povjeriti osobne moci ili funkdje drugoj osobi.' Najjednostavnije receno. 321.. llcllks. sir. .--~. 12. toliko vazna da je neki smatraju vjestinorn koja diferencira uspjesne od neuspjesnih menadzera.--. Taj proces prikazuje slika S.. a da se ne zadrzirno na piJ Daft. Delegiranje je "proces koji menadzeri upotrebljavaju da prenesu ovlast i odgovornost na pozicije ispod njih u hijerarhiji". M... Ono sto je bitno naglasiti je metoda.Menadiment -. odnosno nacin ispunjavanja menadzerskih odgovomosti. R L. Jenks.. pridobiti tu osobu da obavi zadatke koje bi inace vi sami morali obaviti'". Tire Secret Power of Successful Managets. DELEGIRANJE OVLASTI I ODGOVORNOSTI . . zaduzenja i ovlasti na nize razine rnenadzmenta. -. Fort Won/I. I5...91 : 2... 2.11 : 5.-~-. MCJladZIlrCIII.-. J. SIr. ali mnogo blizim "visoj srednjoj razini" nego "srednjoj razini menadzmenta" (1 : 1. The Dryden Press. 1995. 8.----- Manje radikalni u svojim percepcijama pozeljnih raspona u placarna su rnenadzeri najvise razine menadzmenta. 1. ] Icnks. . 1997.1vanja odredenog zadalka i odgovarajutu: OVLAST Ij. Krug delegiranja Delegiranje je i vrlo vazna vjestina menadzera.71) 8. Don't Do. procesa rnenadzmenta. sir. J. .~ ------. cit. sastavni dio.OSNOVA USPJESNOG VODENJA U najuzoj su vezi s vodenjern pojmovi ovlast (autoritet) i odgovornost. J.

Menadiment

---_.-

....

_---_.-

..

---_.-.

--------_

Delegiranje

ovlasti i odgovornosti
.. _.

__ __
.

...

_-

tanjima vezanim za delegiranje

ovlasti i odgovornosti.

Pojmovi kao sto

su ovlast i odgovornost posebno dobivaju na znacenju u suvrernenirn uvjetima poslovanja velikih medunarodnih kompanija, ali ne i sarno u njirna, koje irnaju diverzificiran proizvodni program i slozenu organizacijsku strukturu, u kojima je decentralizacija rnenadzmenta nuznost, pa se u njima i delegiranje ovlasti i odgovornosti, po svim razinama organizacijske pirarnide, javlja kao imperativ, Koliko je to vazno pitanje, uvjerili su se mnogi menadzeri u povijesti. S promjenama organizacijskih struktura poduzeca, od klasicnih prema adaptivnoj i inovativnoj organizaciji, rnijenja se i koncepcija rnenadzmenta i vodenja poduzeca. Piramidalna struktura je, kako istice John Naisbitt,5 stoljecima bila nacelo naseg organiziranja i rukovodenja. Od rirnske vojske, preko katolicke crkve do organizacijske strukture General Motorsa i IBM-a. Okupili sma se na rusevinarna piramide da bismo se dogovorili kako dalje. Poceli srno komunicirati izvan hijerarhijskih struktura, pa su tako nastale rnrezne strukture, koje su oznacene napustanjern hijerarhije i bit ce zamijenjene novim obrascima organizacije i komuniciranja mreza, koje Sll se razvile iz spontanog okupljanja istomisljenika. Usporedo s divizionalizacijom organizacijske strukture poduzeca odvijao se i proces decentralizacije menadzmenta, Divizianalizacija organizacijske strukture i decentralizacija rnenadzmenta su dvije strane jednog te istog procesa. Taj proces snaznije je zahvatio najprije arnericke, a zatim i europske kompanije posljednjih 20-30 gadina. Taka je demokratizaciju organizacijske strukture i decentralizaciju rnenadzmenta zapocela, u ranim osamdesetim godinama, i kompanija Ford. Jedna od prvih promjena bila je, kako navode Koontz H. i H.Weihrich,6 zarnjena stare birokratske strukture s "timskim pristuporn", odnosno "upravljanjem programima". Tadasnji predsjednik Forda, Donald Peterson, najzasluzniji je za takav zaokret u Fordu. Onje deJegirao ovlasti na nize razine u organizaciji, kroz organizacijsku hijerarhiju, do samih radnika. Donosenje odluka vise nije bilo iskljucivo u samom upravljackorn vrhu (Top menadzmentu), nego 11 timu kojije radio na nekom zadatku. Peterson je prakticirao "upravljanje dok lutas naokolo", posjecujuci tvornice i slusajuci radnike. Do promjena U organizaciji menadzmenta poduzeca dolazi i zbog sve sire prirnjene inforrnacijske tehnologije i uredske opreme, obzirom da je do promjene te tehnologije, kako navodi Jiirg Strasser/ postojala vertikalizacija odnosa u poduzecu, koja sada ustupa mjesto zajednickorn radu u projektnim timovima, sto, drugim rijecima, znaci da se organizaciji. Naisbitt: Megalrelldovi, GlobllS, Zagreb, 1985., SIr. 257. • H. Koontz; Heinz Wcihrich: Essentials oj Management; Fiftlr Edition; McGraw-Hili Publishing: Compony; New York, /990., sir. 137. , J. S/TaSSer: Fleribililiil am Burootbeitptau; lO, Marragemem Zeilsclrrift, Ziiriclr,57. (1988.), Nr. 3., sir. 151.
5

ska struktura poduzeca, uslijed primjene nove tehnologije, decentralizira i demokratizira. Zbog sve ostrije konkurentske borbe na trzistu, sto uzrokuje prirnjenu sve modernijih tehnologija, dolazi do pojacane decentralizacije proizvodnje i poslovanja. Vecina pcduzeca koja S1l decentralizirana, kako istice Paul Weilenmann," posluju na razlicitim geografskim podrucjirna i na razlicitim tdistima. U takvoj situaciji, za vrhovni menadzrnent je, ne sarno tesko, nego i nemoguce prikupiti sve relevantne informacije za cdlucivanje u tim dislociranirn jedinicama, Zbog toga se prednost u odluCivanju daje lokalnorn menadzrnentu, koje posjeduje bolje informacije za donosenje odluka. Decentralizirane odluke mozda nisu uvijek optimaIne, jer ne uzimaju u obzir sve postojece veze i odnose, ali je neosporno da su za uspjeh poduzeca sve znacajnije. Sve su to razlozi koji namecu potrebu da se pozabavimo pitanjima delegiranja ovlasti i odgovornosti, kao krucijalnim pitanjima decentralizacije menadzrnenta u poduzecirna,

8.1.1. OVLASTI
Ovlasti, odnosno ovlast? bi se moglo definirati kao ograniceno pravo koristenja sredstava organizacije i usrnjeravanja napora Ijudi u zeljenom pravcu, Kod toga valja reci da se ovlasti prenosi na poziciju, a ne na pojedinca koji zauzima odredeno rnjesto u organizaciji. Prema drugom misljenju," ovlasti se moze definirati kao pravo naredivanja. Kolicinu ovlasti koju ima neka osoba, na nekorn mjestu u organizaciji, odreduje organizacijska razina na kojoj se to mjesto nalazi. Stoga osobe koje su pri vrhu organizacijske piramide imaju vise ovlasti od onih cija se radna mjesta nalaze pri dnu iii na sarnom dnu organizacijske hijerarhije. Postoje dva osnovna tipa ovlasti:" a) linijska i b) stozerna ovlast. Ovim osnovnim tipovima ovlasti rnoze se dodati i treci, koji se naziva c) funkcijska ovlast."

1. Linijska ovlast je temeljna ovlast unutar poduzeca, koja se prenosi s nadredenog na podredenog, od najvisih prema sve nizim i nizirn razinama u organizacijskoj strukturi poduzeca, Linijska ovlast predstavlja takav odnos u organizaciji u kojem nadredeni direktno nadgleda podrex P. Wellenmann; D. Fiihnmg: Leistungsbcurteilung IIIrd Verrechnungs-preise; Zeilsc/rrijl jlir Bcuiebswirtschaft, Wiesb(Jdcn, 59. Iahrgang /989., No.9., sir. 934/935. • MeSCOII M., Alben M., Kltedouri F.: Martagemelt/, Harper and Row, New York, 1985., sir. 184. 10 Samuel C. Cerro: Principles of Modem Mmragemelll: Functions and Systems; Fourth Edition; Allyn and Bacon; Boston etc; 1989., sir. 229. II McsCCJIIM., Albert M., Khedouri F.: op. cit. pod 9., sir. 28811 Vitii, npr.; tt knjizi: Samuel C Ceno: op. cit. pod 10., str. 230.

138

139

Menadiment

--_---

-----

---

denog. 5to je jasnija linijska ovlast, kako navode H. Koontz i H. WeihriCh,13 bit ce jasnija i odgovornost za donosenje odluka, a i komuniciranje u organizaciji bit ce uspjesnije. Linijskom ovlasti stvara se organizacijska hijerarhija koja se naziva "lonac zapovijedanja" iii "skalarni lanac". Najjasniji primjer lanca zapovijedanja predstavlja hijerarhija vojnicke organizacije, kao sto to pokazuje slika 8.2.14

Za razliku od ove vrste klasifikacije stozerne ovlasti, Harold Stieglitslicnu klasifikaciju pa govori 0: savjetodavnoj, usluznoj i kontrolnoj ulozi stozernog osoblja. Valja reci da se sve ove uloge mogu prepoznati i u prethodnoj klasifikaciji. Savjetodavna ovlast, kao sto joj i sam naziv govori, svodi se na savjetovanje linijskog menadzmenta, kada taj menadzrnent zatrazi savjet od svog stozernog organa. Ovlast obvezne konzultacije daje veca prava, odnosno vecu ovlast stozeru, Stozer s tom vrstom ovlasti mora biti konzultiran od strane linijskog menadzmenta. Konkurentna ovlast je takva ovlast koja daje pravo stozernom osoblju da se suprotstavlja odlukama linijskog menadzrnenta. Ideja za davanje te vrste ovlasti stozeru ogleda se u tome da se u konkurenciji ideja, misljenja, odluka i rjesenja dade do optimal nih rjesenja. Stozer rnoze posjedovati i funkcijsku ovlast, 0 funkcijskoj ovlasti govorima U onom slucaju kada linijski menadzment prenese na stozer ovlast i odlucivanje na nekom podrucju djelatnosti, odnosno 0 nekim pitanjima.
Zl9 daje

Slika B.2. Lanoe zapovijedanja

(skalarui lanac)

2. Za razliku od linijske ovlasti, u kojoj osoba s torn ovlascu ima pravo donositi odluke i davati naredenja podredenima, osobe sa stozernorn ovlascu imaju pravo sarno davati savjete u odlucivanju onima koji imaju lin~sku ovlast." Sto se, pak, tice stozerne ovlasti, valja reci da se pojam stozera, kako navodi Claude George, 16 prvi put metodicki koristio u vojsci Aleksandra Velikog (336-323. god. p. Krista). Uloga stozera i stozernog osoblja raste s velicinorn organizacije. Potreba za stozemim osobljem bit ce veca u velikim organizacijama kao i na visim razinarna organizacijske piramide. Oanovi stozera su specijalisti, odnosno strucniaci za odredena funkcijska podrucja, pa mogu uspjesno savjetovati Jinijskog menadzera iz domene funkcije za koju su dobili mjesto u stozeru. Sto je organizacijska razina u poduzecu niza, to je potreba za stozernim osobljem manja. Moguca su tri osnovna tipa stozera:" a) savjetodavni stozer, b) usluzni stozer i c) osobni stozer, U suvremenoj organizaciji vazno je znati kakvu ovlast moze imati stozer. 5to se tice ovlasti, stozer rnoze imati sljedece vrste ovlasti:" a) savjetodavnu ovlast, b) ovlast obvezne konzultacije, c) konkurentnu ovlast, d) funkcijsku ovlast i e) linijsku ovlast unutar stozera.
IJ

Harold Mescon 15 Samuel " Mescon 17 Mescon IS Mescon
U

KOOIIIZ,

Heinz Weinrich: op. cit. pod 6., sir. 178. M., Albert M, Khedouri F.: op. cit. pod 9., sir. 289. C. Ceno: op. cit. pod 10., sir. 231. M, Albert M, Khedouri P.: op. cit. pod 9., str. 290. M., Albert M., Khedouri F.: op. cit. pod 9., sir. 293. M., Albert M, Khedouri F.: op. cit. pod 9., sir. 293-297.

3. Funkcijska ovlast je, kako isticu H_, Koontz i H_ Weiheich.i" u suprotnosti s nacelom "jedinstva zapovijedanja", jer bi, prema ovom principu, ovlast imali sarno linijski menadzeri, Medutim, u poduzecima postoje odgovarajuce stozeme organizacijske jedinice iIi odjeIi, s visokospecijaliziranim osobljem, kojemu se rnofe dodijeliti i funkcijska ovlast. Nerijetko se funkcijska ovlast dodjeljuje, npr., kontroli u pcduzecu. Zapravo funkcijska ovlast predstavlja dio ovlasti linijskog menadzera, Kada linijski rnenadzer delegira na savjetnike u stozeru pravo da daju instrukcije direktno linijskoj organizaciji, tada se ta ovlast zove funkcijska ovlast. Delegiranje funkcijske ovlasti od strane linijskog rnenadzrnenta mogli bismo prikazati kao na slici 8.3!1 Linijsku ovlast unutar stozera ne bismo mogli smatrati vrstom stozerne ovlasti, vee se tu, zapravo, radi 0 stozerima s vecim brojem Ijudi koji, upravo zbog veceg broja clanova stozera, sam stozer organiziraju na principima linijske organizacije. Sto se tice ovlasti kod ove vrste stozera, moguce su sve navedene mogucnosti, U stozerno-linijskim odnosima rnoze doci i do konfliktnih situacija. Uzraci konflikata mogu biti na strani linijskog kao i stozemog osoblja. Nerijetko, posebno kod visokih stozernih specijalista za pojedina podrucja, javlja se zelja stozernog osoblja da uspostavi linijsku ovlast, cernu se suprotstavlja linijsko osoblje. S druge pak strane, stozerno osoblje smatra da mu linijsko osoblje ne daje dovoljno ovlasti.
I. S~",uel C. Ccrto: op. cit. pod fa., sir. 283. ,. Harold Koontz, Heinz Weiilricil: op. cit. pod 6., sir. f81. 21 Harold Koontz, Heinz Weiilricll: op. pod 6., sir. 182. 141

140

Menadiment

-----Unijski ~ulorilel predsjednika J Aulorilel posltie delegiranja

----_.

__

._-----

--

Delegiranjc

01'/(1$11i odgovornosti

I
........... • .
Kontrotor

+1

I +1
Menadzer kadrol'Q
1

• • I ...
Menawer nabave

• • • •

•••••••

I ...

.

Menadzer za odnnse s javno~cu

Menadzer

zapadne
division

Menadler
cenlralne division

Menad~er islocne division

I

.... -

••

Delegiranje funkcionalnog aulorilela s linijskog aulorilela predsjednika Normalni linijski odnosi

Obziram da niti jedna osoba ne moze biti zaduzena iii odgovorna za izvrsenje svih zadataka, u poduzecu je potrebno izvrsiti podjelu zadataka i odgovornosti, koja bi bila primjerena odgovarajucim zadacima sto se dodjeljuju pojedinim radnim mjestima, odnosno zaposlenima na tim radnim mjestima. NajcesCi nacin podjele zadataka je na bazi "funkcijske slicnosti".2.1 Thierauf, Klekamp i Geeding upozoravaju da je kod podjele zadataka na bazi funkcijske slicnosti potrebno voditi racuna 0 tome da se izbjegne:" a) preklapajuca odgovornost, tj. takva odgovornost kod koje dvije iii vise osoba odgovaraju za izvrsenje istih aktivnosti; b) jaz odgovornosti, tj. situacije u kojima odredeni zadaci nisu ukljuceni u podrueje odgovornosti nekog pojedinca i c) sve one radne aktivnosti koje ne pridonose ostvarenju cilja . Svako radno mjesto u organizaciji, neovisno na kojoj se organizacijskoj razini nalazi, mora irnati odredeni stupanj odgovornosti za realizaciju preuzetog zadatka. Naravno da je ta odgovornost neusporedivo veca kod rukovodecih radnih mjesta, a posebno onih na razini vrhovnog menadzmenta, Zato se, s pravom, kaze "da je raspon odgovornosti jedan od razloga zasto su direktori, posebno oni na vrhu veIikih kompanija, tako dobra placeni"." A pod "rasponorn odgovornosti" razumijevamo broj svih posredno i neposredno podredenih jednom menadzeru, na odredenoj razini organizacijske piramide. I1ustraciju sirine raspona odgovornosti na tri organizacijske razine prikazujemo na slici 8.4.
Razine rukovodenja III, Raspon odgovornosli

Stika 8.3. Delegiranje funkcijske ovlasti 8.1.2.0DGOVORNOST

1:14

Odgovomost+ bi se mogla definirati kao obveza izvrsenja zadatka uz zadovoljavajuce rjesenje. Ovlast i odgovornost su u uskoj vezi, zapravo su to dvije strane jedne te iste medalje. Ovlast mora biti podloga odgovornosti. U organizaciji je potrebno u svakorn trenutku postici ravnotezu izmedu ovlasti i odgovornosti, Odredeni stupanj ovlasti povlaci za soborn i odgovarajuci stupanj odgovornosti. Upravo razmjeran odnos izmedu ovlasti i odgovornosti mora se ostvariti po svim organizacijskirn razinarna. Tako vise organizacijske razine posjeduju vecu ovlast, ali isto tako imaju i vecu odgovornost za izvrsenje zadatka, nasuprot nizim organizacijskim razinama u poduzecu koje posjeduju manju ovlast, ali im je zato i odgovornost za realizaciju zadataka manja. U organizacijskoj izgradnji poduzeca valja izbjegavati odnose raskoraka izrnedu ovlasti i odgovornosti. Takve situacije su visestruko negativne za poduzeca.
J.!
>J

II.

1:6

1:2

Stika 8.4. Raspon odgovornosti

na pojedinim organizacijskim razinama u poduzecu

.u Mcscon M., Albert M., Khedouri F.: op. ell. pod 9., str. 283.

1J

Samuel C. Certo: op. cit. pod 10., str. 224. Samuel C Certo: op, cit. pod 10., str. 224. Mescal! M., Albert M, Khedouri F.: op. cit. pod 9., str. 284 .

J42

143

Menadtment

Delegiranje ovlasti i odgovornosti

Iscrtkani trokuti na slici 8.4, na pojedinim organizacijskim razinama, prikazuju sirinu raspona odgovornosti na toj organizacijskoj razini. Tako je raspon odgovornosti na najvisoj razini menadzmenta (na razini vrhovnog menadzmenta) 1:14, sto znaci da je direktor poduzeca odgovoran za ukupan zadatak poduzeca koji obavljaju svi zaposleni, dokje menadzer srednje razine rnenadzmenta odgovoran za cjelokupni zadatak pogona I, tj. svih 6 zaposlenih radnika u tom pogonu, a poslovoda, kao najniza razina menadzrnenta, odgovoran je za zadatak svoje smjene koju, u ovom konkretnom primjeru, cine dva radnika.

8.1.3. DELEGlRANJE OVLASTI I ODGOVORNOSTI
Proces rasta i razvoja poduzeca, diverzifikacije proizvodnje i divizionalizacije organizacijske strukture treba pratiti i proces decentralizacije menadzrnenta. DecentraIizacija menadzrnenta u poduzecu u najuzoj je vezi s delegiranjern ovlasti i odgovornosti. Pod delegiranjem razumijevamo prenosenje zadataka i ovlasti primaocima, koji ce biti odgovorni za njihovo izvrsenje." Umjesnost, odnosno sposobnost delegiranja, tj. prenosenja ovlastenja i odgovornosti na nize organizacijske razine, smatra se jednom od najvaznijih vjestina menadzmenta i vodenja. Jedan od prvih koji je osjetio pogodnosti delegiranja ovlasti bio je Mojsije (oko 1200. godine p. Krista) na putu egzodusa Izraelaca iz Egipta. Od tada pa do danas, u potrebu delegiranja uvjerili su se mnogi rnenadzeri, narocito u velikim poduzecima, gdje je delegiranje condicio sine qua non uspjesnog vodenja poduzeca. Delegiranje je neophodno za opstanak i funkcioniranje organizacija, obzirom da je nernoguce da jedna osoba ima cjelokupnu ovlast u donosenju odluka." U vezi s delegiranjem ovlasti i odgovornosti, mogu se u praksi pojaviti situacije tzv. "rascjepkane" ili "podijeljene ovlasti". 0 "podijeljenoj ovlasti" govori se u onom slucaju kada odredenu odluku donose menadzeri dviju organizacijskih jedinica, obzirom na to, da menadzer jedne organizacijske jedinice nerna ingerencije na donosenje odluka u drugoj organizacijskoj jedinici, koje su od vitalnog interesa za funkcioniranje prve organizacijske jedinice. Ovaj problem "podijeljene ovlasti" rnoze se rijesiti i na taj nacin da se odluka prosljeduje dalje u organizaciji dok ne dade do one organizacijske razine, odnosno osobe koja ima ovlast donijeti tu cdluku." lake je delegiranje ovlasti i odgovornosti nuznost, ipak kod toga valja voditi racuna na koga se prenosi ovlast i odgovornost. Dajuci i ovlast i odgovornost, kako kaze Donald J. Berardo," pogresnoj osobi, mozete
:!6

opasno ojacati tu osobu koja maze ugroziti ne sarno vas polozaj u organizaciji, nego i organizaciju samu. Medutim, to nikako ne bi trebao biti argument za apstinenciju ad delegiranja ovlasti iii, pak, sarno za delegiranje odgovornosti bez ovlasti. U delegiranju, tj. u prenosenju ovlastenja s nadredenog na podredene osobe, uvijek treba postici ravnotezu izmedu ovlasti i odgovornosti. U procesu delegiranja javljaju se odredene poteskoce, bilo da je rijec o nespremnosti nadredenih da prenose ovlasti i odgovornost na podredene, bilo da podredeni nisu spremni prihvatiti dodijeljenu im ovlast i odgovornost. Prema Williamu H. Newmanu, zapreke u procesu delegiranja mogu se klasificirati u tri kategorije:" a) zapreke koje se odnose na nadredene, b) zapreke koje se odnose na podredene i c) zapreke koje se odnose na organizaciju. a) Nesklonost, odnosno nespremnost delegiranja, odnosno prenosenja ovlastenja od strane nadredenih na podredene, moze biti uzrokovana sljedecirn razlozima:" 1) Nadredeni misle da svaki posao mogu uraditi bolje od podredenih. Takav stay od strane nadredenih rnoze blokirati funkcioniranje organizacije, jer ce nadredeni neskloni delegiranju, biti u nernogucnosti uspjesno obaviti sve poslove koji se od njih ocekuju; 2) Pomanjkanjem komunikacija izmedu nadredenog i podredenih; 3) Pomanjkanjem povjerenja u suradnike; i 4) Averzijom prema riziku na strani nadredenog, u slucaju delegiranja ovlastenja na podredene. b) Zapreke u procesu delegiranja mogu se javiti i na strani podredenih, ito iz sljedecih razloga:" 1) Podredeni smatraju daje lakse upitati sefa da on rijesi problem, nego da preuzmu ovlast i odgovornost za rjesavanje problema; 2) Strah od pogreske koji se javlja kod podredenih ukoliko preuzmu ovlastenje za realizaciju nekog odredenog zadatka; 3) Pomanjkanje informacija i podataka, sto onernogucava podredenog da preuzme delegirani zadatak; 4) Podredeni misle da imaju puno vise posla nego sto ga mogu obaviti pa nisu spremni preuzeti i dodatnu odgovomost za nove poslove; 5) Pomanjkanje samopouzdanja kod podredenih; i 6) Nepostojanje poticaja kod podredenih za preuzimanje dodatne odgovornosti. c) Zapreke procesu delegiranja mogu se naci i u karakteristikarna same organizacije. Nairne, u malim iii manjim organizacijama koje su autokratski strukturirane, glavni menadzer rnoze biti nespreman delegirati poslove, lIZ
" Donald J Berardo: Positive de/egaliOIl techniques reduce amici)" tension; "Data Menadiment", December 1985., Sir. fO. .10Samuel C. Certo: op. cit. pod 10., sir. 237·238. J1 Samuel C. Cerlo: op. cit. pod 10., S11". 237-238. 3] Mescon M., Albert M., Klicdouti F: op. cit. pod 9., sir. 302.

27

Mescon M., Albert M., Khedouri F.: op. cit. pod 9., str. 282. Harold Koontz; Heinz Weiilriclr: op. cit. pod 6., sir. 186. ].' Harold Koontz, Heinz Weiilriclr: op. cit. pod 6., str. 187.

144

145

Jedan od osnovnih razloga za izostanak uspjeha u novim poduzecima. u pravilu. Koontz i H. i neuspjesni. ne znaci da decentralizacija nece biti prisutna u tim organizacijskim jedinicama. sir. 146 147 . menadzeri hrvatskih poduzeca koriste delegiranje. cit. tj. Albert M. Cerro: op. Weihrich. Problem se. U uvjetima apsolutne centralizacije ovlasti u jednoj osobi. nadredeni mora povjeriti dovoljno ovlasti podredenima koji su preuzeli odgovornost za rjesavanje problema. pod 6. sir. tj. vezanih za delegiranje. pravu mjeru izmedu centralizacije i decentralizacije.. REZULTATI ISTRAZIVANJA DELEGlRANJA OVLASTI I ODGOVORNOSTI Obzirom na izuzetnu vaznost delegiranja za uspjesnost menadzrnenta i vodenja poduzeca. za te prilike veoma uspjesni.. Khedouri F. "'. tj. Centralizacija i decentralizacija kao tendencija i ovlasti iz vlastite nadleinosti vezi. zapravo. a time i organizacijska struktura. 52%. pod 10. Otklanjanje zapreka u delegiranju moze se rijesiti na sljedeci nacin:" a) razvijanjem komunikacija izmedu nadredenih i podredenih. nasuprot tome. bili manje uspjesni nego dotada iIi. dodjeljivanjem nagrada i slicno.~·'··r Menadzmcnt ·1 I ---- . Ucestalost delegiranja Slika 8.. Samuel C. valja ukazati na iskustvo Alfreda Sioana koji je sa svojom ekipom. veorna uspjesnim karijerama.1. kada bi vrhovni menadzeri delegirali svu svoju ovlast na podredene. Odnos centralizacije i decentralizacije. cit.. 34% Aulorilel delegiran . b) principom jednakosti. 304.: o pon~kad da. unapredivanjem podredenih. analiziranih menadzera. str. postavljajuci menadzment u "General Motors" shvatio "da nema ni jednog odjela iii divizije. nalazi se u nesposobnosti delegiranja ovlasti na suradnike od strane tih menadzera. ponekad ne poslova III wlo teslo III golovo uvijek 0 uvijek ([I %) Stika 8. tj.. pa se nisu ni naucili delegirati. Pretjerana decentralizacija uzrokuje gubitak kontrole. pod 9. a. i koliko. a koje ce biti decentralizirane. kojirna bi se rnogla dati potpuna sloboda". cit. pod 6. u kojima su.. za nagradu bili prernjesteni u srednja i velika poduzeca. u ovom istrazivanju zeljelo se utvrditi da Ii. pretjerana centralizacija cini organizaciju neefikasnom i trornom. iz blize iii daljnje proslosti. Dakle. ]J Vidi. Jesu Ii menadzeri hrvatskih poduzeca skloni delegiranju i koliko cesto delegiraju prikazuje slika 8.6. sir. cit.J6 Komplelna cenlralizacija (nema orqanizaciiske slruklure) Komplelna decenlralizacija (nerna organizacijske slruklure) Obzirorn na ove dvije krajnosti.: op. slim 1/ Na temelju ove slike moglo bi se zakljuciti da nesto preko polovice. kada su mnogi. Heinz Weillrich: op. cit. Istu situaciju bismo imali i u uvjetima potpune decentralizacije. kako navode H. Heinz Weiilricll: op.. Problem delegiranja je u najuzoj vezi s pojavama kao sto su centralizacija i decentralizacija. uopce "ne delegira" ili "vrlo malo delegiJ7 Harold Koontz. 191.-------~ -----' Delegiranje ovlasti i odgovoruosti obrazlozenje da se radi 0 maloj organizaciji u kojoj to nije neophodno uraditL33 Brojni su primjeri u praksi nasih poduzeca. M Harold Koontz. Dok to u malim poduzecima nije bilo potrebno.. cak. menadzeri u man jim poduzecima od 100 iii nesto vise zaposlenih. o golovo nikada o vrlo rijelko :. Heinz Weilrric!J: op. obzirom na to da centralizacija predstavlja koncentraciju. rnedutirn. )$ Harold Koontz. obzirom na delegiranje ovlasti.2. dotada. Nerijetko je to bio i pocetak kraja za mnoge s. 185. 1..2.. svodi na to koje ce se odluke centralizirati na vrhu pcduzeca. a decentralizacija disperziju ovlasti. u vecim i velikim poduzecima je to bilo nuznost. S tim u vezi. u delegiranju valja postici ravnotezu izmedu kolicine ovlasti i odgovornosti i c) razvijanjem poticaja za dodatnu odgovomost. 238Jf Mescon M. UCESTALOST DELEGlRANJA Jedno od prvih pitanja. str. 8.." To. sto se postize dodatnim placanjern podredenih.6. koliko im je delegiranje vazno i s kojim se sve problemima susrecu u delegiranju? 8. tice se sklonosti hrvatskih rnenadzera delegiranju. njihoy polozaj bi bio eliminiran i opet ne bi bilo organizacije.5.5." iskljucuju se podredeni rnenadzeri. mogli bismo pokazati kao na slici 8. pod 6.. u svakom je poduzecu potrebno postici ravnotezu.

jos uvijek. ako se zna da u strukturi menadzera obuhvacenih istrazivanjem.' .S. "gotovo uvijek" iIi "uvijek" delegiraju poslove iz svoje nadleznosti na suradnike.5% gotovo uvijek i 0.031). obzirom na vrste odluka. Gotovo dvostruko vise zena rnenadzera._--_.189. ucestalost delegiranja se izrazito povecava s povecanjern broja suradnika. Menadzeri s vecim brojem suradnika./ 75 .--- --- Delegiran]e oFlas/i i odgovornosti ra" ("gotovo nikada" 3% .. Medutim. cesce delegiraju od onih s uzim. odnosno nesklonoscu.. Druga varijabla koja pokazuje statisticki znacajnu. Druga je. "vrlo rijetko" 15% iii "ponekad delegiraju. Na temelju ovih podataka je razvidno da rnenadzeri hrvatskih poduzeca... P = 0. ledna od njihje "broj menadzeru neposredno podredenih osoba". tada se postavlja pitanje kako interpretirati ove dobivene rezultate? Odgovor. :. iako ne veJiku. a sto se obradivalo u prethodnim dijelovima ove knjige.S. U kvantitativnoj i kvalitativnoj analizi ucestalosti delegiranja i nezavisnih varijabli. delegiranju. odnosno s sirim rasponom kontrole. pot reb no i delegiranje. pomaknut prema takticnom i operativnim odlukama. moze se predmnijevati da menadzeri s manjim brojern suradnika nemaju sto delegirati jer ni "sami nemaju sto raditi".7. Kako je vidljivo na sliei 8. za razliku od onih s vecim brojem suradnika. sto pokazuje slika 8. dok druga polovica (48%). puna vise delegira (40% vrlo cesto. sa sklonoscu... Ti podaci se mogu protumaciti i na taj nacin da oni rnenadzeri koji imaju veci braj suradnika. ciji je opseg poslova veci. --------- --_.. moguce su i drukcije interpretaeije ovih podatka. u cjelini. vjerojatno. Zbog toga je i odnos odluka koje donose pojedine razine menadzmenta. Menadzeri s manje suradnika najcesce "ponekad delegiraju. npr. Ucestolost delegiranja i spot menadzera (II %) 0 ponekad da. . u vecoj mjeri.' . a ponekad ne" (takvih je cak 75% menadzera koji imaju do dva suradnika).··25 45.8. daju rezultati odnosa izmedu razina menadzrnenta i sirine raspona kontrole. nezadovoljstvo suradnika jer je delegiranje i vazna metoda osposobljavanja suradnika za slozenije poslove kao i poslove vise razine. odnosno sirenjern raspona kant role (rukovodenja). II ovom istraiivanju pokazuje se da neke od tih nezavisnih varijabli imaju statisticki znacajnu povezanost. . ':. ponekad ne D wlo Cesto i gO!OVOuvijek D gotovo nikad i rilelko 50 ~~~-- 54 20 10 V Jl V 3-5 suradnika 34 I-f- o ./ 32 . -: 100 90 80 70 60 100 /" 12/ :/ /" /" /' /' V V 21 25 14 90 80 70 60 1/ . najveci braj otpada na menadzere najvise i visih razina menadzmenta. ':. razumljivo. 7. ida je na tim razinarna.- 50 40 30 ' . Posljedice toga su dvojake. ponekad ne D vrlo tesla i golovo uvijek Slika 8. /' . 50% rnenadzera koji koordiniraju rad od 6-10 suradnika kao i 54% rnenadzera s preko 10 suradnika "vrlo cesto".. za razliku ad onih menadzera s manjim brojern suradnika. nedovoljno delegiraju.159. Cjelovite rezultate prikazuje slika S. na ova pitanje. Tako. moze se zakljuciti da zene opcenito manje delegiraju od rnuskaraca. P == 0. /' :. povezanost je spol menadzera (r == 0.1/ V 6-10 suradnika V o golovo nikad i rije!ko 148 do 2 suradnika preko 10 suradnika 'l (II %) spol menad~era Slika 8.7.01). koji ill prijece da se bave kljucnim poslovnim i razvojnim problemima.Menadtnient . imaju ina koga delegirati. odnosno "raspon kontrole iii rukovodenja" (r = 0.7. ali i njihovog motiviranja kroz obogacivanje njihovog posla i iskazivanja povjerenja u njihove sposobnosti i mogucnosti. Relativna nesklonost hrvatskih menadzera delegiranja poslova na suradnike jos je i veca. a ponekad ne" 34%). Prva je opterecenost menadzera visih razina menadfrnenta operativnim i manje vaznirn zadacima. za razliku 149 . Ucestalos I delegiranja i raspon kontrole (rukovodenja} Na temelju slike S. ako se pode od teorijske spoznaje da bi "rasponi kontrale" na visirn razinama rnenadzrnenta trebali biti "uzi"./ 50 40 30 20 10 muskarci zene o ponekad da.5% uvijek). Medutim.

tj./ imenta obavljaju najzahtjevniji i najsloieniji poslovi. krije i dio onih koji zapravo "gotovo nikad i rijetko" delegiraju. vee i potrebnije. VAZNOST DELEGIRANJA Delegiranje je vrlo vazan proces. vidi se da je na najvisoj menadzerskoj razini i najveci broj menadzera koji "vrlo cesto i gotovo uvijek" delegiraju poslove iz svoje nadleznosti svojim suradnicima. a ponekad ne delegira". Obzirom da su zene menadzeri. aktivnost i vjestina menadzmenta sa znacajnirn implikacijama za uspjesnost cijelog poduzeca. najmanju potrebu za delegiranjem.8. SB 49 "::. ocekivali bi se slieni trendovi sarno s obrnutim redoslijedom. Taj broj se smanjuje sa snizavanjern razine menadimenta (58% : 49% : 37%). Osnova za ovakvu interpretaciju nalazi se i u Cinjenici da menadzeri srednje razine menadzrnenta imaju.9. cak 22% menadiera najvise razine menadimenta "gotovo nikada i rijetko" delegiraju. turnacenje bi bilo da su menadieri srednje razine menadzmenta najneodredeniji u svojim odgovorima pa se. "vrlo cesto" i "gotovo uvijek" delegira poslove iz svoje nadleinosti na suradnike. To se moze protumaciti dvojako. Medutim. ponekad ne o vrlo ceslo i gotovo uvijek 70% Stika 8. ipak kvalitativna analiza pokazuje da je sklonost delegiranju razlicita. relativno puna vise (7. u velikom postotku njihovih odgovora "ponekad da. .-------- -------- ------------ ----_. pak. tj. Nasuprot tome. kao sto to pokazuje slika 8. a ponekad ne" (50%). Drugo. dobiveni rezultati su dijametralno suprotni. koja bi dala precizniji i pouzdaniji odgovor 0 tome zasto su zene rnenadzeri manje sklone delegiranju od njihovih muskih kolega? Odgovor na to pitanje je vrlo jednostavan. povezanost izmedu pojedinih razina menadzrnenta i sklonosti ili nesklonosti menadiera na tim razinama delegiranja. "gotovo nikada ili rijetko" delegira.2. "gotovo nikad" ili "vrlo rijetko" delegiraju. Onih koji "uvijek delegiraju" gotovo i nema. Puno vise rnuskaraca (52%) nego zena menadzera (38%). / / / 100 90 80 70 13/ / -: 1B / . pa ni nema potrebe za delegiranjem. ali i najvecu nesisternaticnost u tome sto indicira cinjenica da 50% njih "ponekad delegira.. najmanju spremnost za delegiranje. Premda postoji. tako da znatan broj menadiera najvise razine menadzrnenta obavlja poslove nize razine menadzmenta. zastupljene na nizim razinama menadzmenta.8. inace. kada je rijec 0 rnenadzerima koji "gotovo nikada iii rijetko" delegiraju. Prvo. a svega se 13% menadzera srednje razine menadimenta ponasa tako. To je pot. u cijelom uzorku.3 puta). a to je razina menadzrnenta.L> . U interpretaciju podataka iz slike 8. o 1/' /' vl~a srednja . trebalo bi ukljuciti i jos jednu nezavisnu varijablu. ne sarno vaznije.- sredma - 7 (11%) o gotovo nikad i rijetko razina menadlmenta o ponesad da. Koliko analizirani rnenadzeri drie vainim deJegiranje za uspjesnost vodenja poduzeca. Menadzeri srednje razine menadzmenta pokazuju. Ucestalost delegiranja i razina menadimenta Na temelju podataka iz slike 8.9. pa se tu ne razlikuju ni po spolu.2. a da najveci broj menadzera srednje razine menadzrnenta "gotovo nikada iii rijetko" delegira. mozda./ 50 /' 22 -: 33 . puno logicno i ocekivano jer se na visim i najvisirn razinama menad150 o neznalna valnosl [J srednja valnost 0 velika vainosl (u %) Slika 8_10_Ocjena vainosti delegiranja menadiera 151 .: . a rice se razina menadimenta na kojima se iene menadieri nalaze. Delegiruuje ol'lasli i odgovornosti od njihovih muskih kolega (27% : 15%).-------- Menadzment . ukupno promatrano. otuda i takvi podaci na slici 8.9. iako ne i statisticki znacajna. pokazuje slika 8. na kojima delegiranje nije toliko potrebno. pa je na tim razinarna rnenadzmenta delegiranje. 4% '> 37 f. 20 60 50 40 30 20 10 8.10. kada je rijec 0 sklonosti delegiranju muskih i zenskih rnenadzera. da najmanji postotak menadzera najvise razine rnenadzmenta.

Vainost delegiranja i dobna skupina menadzera %) 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 67 81 o nezoana vaznost D o velika valnosl srednja vamost O~-------'--------T muskarci zene spol menalJ2era SMa 8.160. To je potpuno razumljivo obziram da su zene manje. imaju svoje muske kolege. i opet negativna.10. Usporedimo Ii ove podatke s odgovorima menadzera. ali negativna korelacija (r = . odredene ovlasti i odgovornosti. a mogu se objasniti tako da su menadzeri. Premda je velika vecina hrvatskih menadzera svjesna vaznosti delegiranja. i ovdje se pokazuje da spol. dok je u skupini menadzera sa stazern u poduzecu vecim od 20 godina. ipak u tolikoj mjeri ne prakticira delegiranje. Kad se analizira pereepcija menadzera 0 vaznosti delegiranja. P = 0. I ti su rezultati ocekivani. pa puno bolje prosuduju potrebu i vaznost delegiranja nego menadzeri rnuskarci. Dob meradzera do 3D godina od 31-40 godina ad 41-50 gooina ad 51-60 godina 61 godina i vi~e Vainosl delegiranja neznalna a srednja 23 21 jako velika 77 77 llkupno 100 100 100 2 3 5 22 24 36 33 73 59 45 HlO 100 (II Tablica 8. i apsolutna. obzirom na spol menadzera. p = 0. s kracirn stazorn u poduzecu.1. velika vecina menadzera obuhvacenih is- trazivanjem. Najvecu vaznost delegiranju pridaju rnenadzeri koji u sadasnjern poduzecu rade izmedu 2-5 godina. opada vaznost koju rnenadzeri pridaju delegiranju. To ilustrira slika 8. pa zbog toga jos bolje uvidaju potrebu i vaznost Dok menadzeri razlicitih dobnih skupina. starijih od 50 godina. Vainosf delegiranja i spol menadiera (1/ %) Zanimljivo je da iene menadzeri. koje manje delegiraju od svojih rnuskih kolega. prema kojima sarno 48% menadzera obuhvacenih istrazivanjem delegira poslove iz svoje nadleznosti. koja potvrduje da se s porastom zivotne dobi menadzera smanjuje vaznost koju menadzeri pridaju delegiranju.1. zastupljene u top menadzrnentu i visim razinama menadzmenta.030) izmedu misljenja rnenadzera 0 vaznosti delegiranja. prornatrajuci stupce u tabliei 8. To prikazuje tablica 8. smatra da je delegiranje jako vazno za uspjesnost vodenja poduzeca. Za menadzera izmedu 51-60 godina starosti sarno je u 59% slucajeva delegiranje jako vazno. pa se tako pokazuje da iene menadzeri pridaju vecu vaznost delegiranju od njihovih muskih kolega. dobna skupina i godine radnog staza u poduzecu imaju statisticki znacajnu povezanost i utjecaj na sklonost.194. ad 23% do 36% svih anketiranih menadzera smatra da delegiranje ima "srednju vaznost" za uspjeh menadzera. Upravo bi one trebale biti te na koje bi se morali delegirati neki poslovi. odnosno starosti rnenadzera i vaznosti delegiranja postoji statisticki znacajna.. Inace. koji bi trebali delegirati u vecoj mjeri.201. a 8% "neznatnu" vaznost. P ~ O.0.= 0. primjecuje se znacajna razlika izrnedu njihove sklonosti delegiranju i svijesti 0 vaznosti delegiranja. 36% "srednju". vrlo mali broj rnenadzera (izmedu 0% i 5%) misli daje vaznost delegiranja "neznatna". do 50 godina starosti. dok najveci broj (izmedu 45% i 77%) pridaje "veliku vaznost" delegiranju za uspjeh rnenadzmenta. a 19% "srednju vaznost" za uspjesnost vodenja poduzeca. odnosno nesklonost delegiranju. nego sto to cine zene menadzeri koje najcesce kao pretpostavljene. cak njih 70%. 56% onih koji delegiranju pridaju "veliku".0. s izuzetkom onih starijih od 60 godina. ana pokazuje da povecanjem radnog staza u poduzecu. u odnosu na razlicite nezavisne varijable istrazivanja. 0 kojima ce biti rijeci u nastavku ovoga rada. ovlasti i odgavor153 [52 . pridaju manju vaznost delegiranju. pridaju manje-vise jednaku vaznost delegiranju (u prosjeku 76% pridaje vr10 veliku vaznost delegiranju).006). Vjerojatno se upravo s dobi menadzera moze objasniti statisticki znacajna. dotle dobne skupine menadiera.11.. a narocito relativno. ujedno i mladi rnenadzeri kao i oni koji se nalaze na nizim razinama menadzmenta. od kojih njih 81 % smatra da delegiranje ima "jako veliku". delegiranja. 008). bas zato sto njihove pretpostavljene kolege ne delegiraju iIi ne delegiraju u dovoljnoj mjeri. Izmedu dobi. a za one menadzere starije od 60 godina delegiranje je jako vazno sarno 11 45% slucajeva. Zato postoje brojni razlozi.Menadimeut DelcgiJ'Gllje ovlasti i odgovornosti Kako je vidljivo iz slike 8. pa je logicno da ocekuju da njihovi pretpostavljeni u vecoj mjeri na njih delegiraju odredene poslove. pridaju vecu vaznost delegiranju za uspjesnost vodenja poduzeca. uocava se da za rnenadzere svih dobnih skupina. Postoji statisticki znacajna povezanost (r ./. povezanost izmedu radnog staza u poduzecu i vaznosti koju menadzeri pridaju delegiranju (r = .11.

ovlasti i odgovornosti iz svoje nadleznosti na suradnike. misljenja.. nego i znati delegirati i primjenjivati neka vazna pravila pri delegiranju. S druge pak strane.. deJegiraju na odgovarajuce osobe. stavove. nije sarno vazan proces i metoda menadzmenta.. je vidljivo da menadzeri u 47% slucajeva "uvijek". Urnjesto pravih osoba menadzeri znaju nerijetko izabrati i pogresne osobe. Vainest delegiranja i razina menadimenta (II %) Najvisa razina menadzrnenta pridaje delegiranju najvecu vaznost za uspjesnost vodenja poduzeca. nego zahtjevni i izazovni zadaci. J edno od vaznih pitanja na koje treba dati odgovor je do kada treba obaviti delegirani zadatak? To je vrlo va ian segment delegiranja. nego i vazna menadzerska vjestina.13.12. c: / 4/-~~ 31 / 1: 60 50 40 70 83 65 30 20 10 o -: ~ 1/ ViSa t- / srednia na]VI~a srednia . 8. ------~ Delegjranje ov/aSli i odgovornosti I I~ nosti. Kod delegiranja onaj tko delegira ne bi smio zaboraviti i toeke provjere. vremena i motivacije za uspjesno obavljanje zadatka i kako to osigurati. brojne pogreske. Razina menadzmenta. potrebne resurse. Naravno da generalna ocjena ne vrijedi univerzalno za sve rnenadzere starijih dobnih skupina. kao i one s duzirn radnim stazorn u poduzecu.3. radi se 0 rnenadzerima na visirn razinama menadzmenta. i drugi je. treba reci je da to sto top menadzrnent u 83% slucajeva misli da je "vrlo velika vaznost" delegiranja za uspjesno vodenje poduzeca. To je razlog zbog kojeg bi analiza procesa delegiranja zahtijevala posebnu studiju. to jos uvijek ne znaci da ta razina menadzmenta u toj mjeri i delegira poslove.2. Razlike o vaznosti delegiranja izmedu menadzera razlicitih razina menadzmenta pokazuje slika 8. 97% odgovora. prema kojirna hrvatski menadzeri "ponekad" de1egiraju i na pogresnu osobu. U trecern pitanju treba odgovoriti na to kako onome kome se delegira dati sve relevantne informacije. kako je istaknuto. ADEKVATNOST OSOBA --22"..2.. sarno potvrduje prethodnu tvrdnju 0 sposobnosti menadzera da delegiranju na odgovarajuce osobe. a koja se pokazuje vaznom varijablom s utjecajem na njihove percepcije. kvalitativna analiza i ovdje pokazuje vee uoceni trend utjecaja razina menadzrnenta na vaznost delegiranja. Medutirn. a u 45% slucajeva "cesto". kao i starijim menadzerirna. na kojoj se rnenadzeri nalaze. ovIasti te kako utvrditi ocekivane rezultate i stvoriti klimu protoka otvorenih i slobodnih informacija. odnosno osobe koje iii nemaju znanja i sposobnosti. s tim u vezi. odnosno pogresnirn osobama. Oni moraju znati faze u procesu delcgiranja te dati odgovore na neka pitanja koja se narnecu u vezi s delegiranjem. koji ornogucuju razvoj zaposlenih.1. To znaci da treba uspostaviti efikasan sustav povratnih informacija i osigurati tocke provjere kojirna se prati napredak u realizaciji zadatka. 154 Prvo pravilo i pretpostavka uspjesnog delegiranjaje odabrati prave osobe koje mogu i koje su spremne uspjesno obaviti dodijeIjeni im zadatak. 155 .3. 8. Na slici 8.. znanja. ne pokazuje statisticki znacajnu povezanost s vaznoscu koju menadzeri pridaju delegiranju. odnosno odgovarajucim osobama iii "krivim". dok izmedu menadzera ostale dvije menadzerske razine nema nekih znacajnijih razlika. Menadzeri u procesu delegiranja mogu ciniti. iz straha da ih ne potisnu rnladi. cesto puta i zbog toga jer nikada nisu naucili delegirati. 17 velika val'nosi o neznatna runosi razina rnenadlmenla 0 srednia runosi 0 Stika 8. koje zahtijeva obavljanje zadatka. OSOBE KOJIMA MENADZERI DELEGlRAJU Delegiranje. i ne znajuci. iIi nisu motivirane. koji su neskloni delegiranju. Prvo pitanje se odnosi na to koje zadatke ce delegirati? To ne smiju biti sarno rutinski i nevaini zadaci. koji se odnosi na precizno i jasno delegiranje i utvrdivanje rokova za obavljanje zadataka..Menodiment . -. delegiraju Ii razlicitim iii uvijek istim osobama? 00bivene podatke prezentiraju slike u nastavku izlaganja.. odnosno nize razine menadzmenta. iako srednja razina maIo vise naglasava vaznost delegiranja od vise srednje razine menadzrnentao Ovo sto. S tim u vezi vidjeti sliku 8. odnosno ne zele se dodatno angazirati i kvalitetno obaviti dodijeljeni im zadatak. procjene i druge varijable koje su predmet ovog istrazivanja. sposobniji i timskom radu skloniji menadzeri. drugo pitanje se odnosi na to kome ce delegirati? Da Ii osoba iii osobe na koje se delegira imaju dovoljno strucnosti. kod menadiera s duiim stazorn u poduzecu.13. Menadzeri moraju ne sarno htjeti. sto je izrazito dobar pokazatelj sposobnosti delegiranja analiziranih rnenadzera.~---- . Ovdje je koncentracija na dva problema: prvi je delegiraju Ii rnenadzeri poslove i zadatke iz svoje nadleznosti "pravim".12. 100 90 80 70 28 1/ .

- 7 uvijek (CI %) o ponekad Slika 8. 9/ 1/ 7. uocavamc da menadzeri svih razina menadzrnenta. a najrnanje menadzeri vise srednje razine. cesto ili uvijek delegiraju. a za pretpostaviti je ida su oni i najsposobniji u delegiranju. je vidljivo da hrvatski menadzeri u gotovo 80% slucajeva delegiraju poslove. 156 Na temelju slike 8. najmanje rnenadzeri srednje razine menadzmenta. uvijek iii cesto delegiraju na odgovarajuce osobe. razinu menadzmenta.14. Uccstalost delegiranja razina rnenadfrnenta 0 0 na odgovarajuce osobe i razina menadimenta 79% o odgovarajute Slika 8. gube kao sto to pokazuje slika 8.Menadimen: --- _--_-_------ 100 9080 70 60- 97 50 4030 20 10 0 odgovarajuce osobe o ponekad o ceslo o uvijek Bilo bi logicno pretpostaviti da menadzeri najvise razine menadzmenta. ako analiziramo ukupnu strukturu delegiranja.15. odnosno skJonost delegiranju pojedinih razina rnenadzmenta. delegiraju menadzeri najvise razine menadzmenta. imaju najvise menadzerskog iskustva. Ucestalost delegiranja. dodjeljujuci odgovarajuce pondere karakteristikama "ponekad". te da donose najbolje odluke kada je rijec 0 delegiranju. ovlasti i odgovornosti na "odgovarajuce osobe".14. Menadzeri najvise razine menadzmenta u 52% slucajeva delegiraju "uvijek" na odgovarajuce osobe. u pravilu. zatim nesto manje menadzeri vise srednje razine menadzmenta i.2 46 52 poqresne osobe osoba 11(1 60 50 delegiraju ovlasti V /< Stika 8. koji. i da najmanje grijese.16. obzirom da se na najvisoj razini menadzmenta obavljaju najslozeniji poslovi i donose odluke ad najvece vaznosti za poduzeca.15. na kraju. "cesto" i "uvijek". / / 100 90 80 70 9/ 1/ 35 /. u najvecem broju slucajeva. obzirom na razine menadzrnenta. Zbrojimo li odgovore "uvijek" i "cesto". bilo bi interesantno vidjeti u kakvoj su medusobnoj vezi razine rnenadzmenta i ucestalost. delegiranje koje se odnosi i na odgovarajuce kao i na pogresne osobe. pa bi na toj razini menadzmenta i delegiranje trebalo biti najprisutnije. na primjer. Ukljucujuci u analizu i neke nezavisne varijable kao. 157 . Medutim. izmedu pojedinih razina menadzrnenta. u preko 90% slucajeva. svodeci ih tako na zajednicki nazivnik. tj. Struktura delegirauja osobe 0 p09re~ne osobe iii pogresne osobe (u %) odgovarajuce Na slid 8. s najvecirn postotkom delegiranja "uvijek na odgovarajuce osobe" imaju rnenadzeri srednje razine menadzrnenta.13. dobijemo podatke kao na slici 8.14. Adekvatnost koje menadzeri (11 %) 40 30 - /1 56 e- iz svoje nadleinosti Ako se provede suptilnija analiza i promatra postotak onih menadzera koji delegiraju na odgovarajuce osobe kao i onih koji delegiraju na pogresne osobe.cesto I 52 39 vi~ srednia naJvlsa . moze se reci da najbolje odluke. Ocekivalo bi se da "uvijek". tada se te razlike. a u 1/5 slucajeva donose pogresne odluke glede delegiranja jer delegiraju na "neodgovarajuce osobe". To bi bilo ocekivano.15. pokazuje slika 8. 20 10 o 1/ srednia 1 1.

kroz ukupnu strukturu deJegiranja. ne postoje razlike izmedu srednje i najvise razine menadzmenta (obje imaju 80% ispravnih i 20% pogresnih odluka). grijese menadzeri svih razina menadzrnenta. J 8. veci broj muskih menadzera. maze se zakljuciti da gotovo nema nikakve razlike u delegiranju na odgovarajuce iIi pogresne osobe. odnosno zene menadzeri delegiraju na cdgovarajuce ili neodgovarajuce osobe. kada je rijec 0 osobarna na koje se delegira. a s tim u vezi i donosenje ispravnih i pogresnih odluka. To. dok visa srednja razina neznatno zaostaje (s 76% ispravnih i 24% pogresnih odluka). pa se moze zakljuciti da ne postoji relevantna povezanost izmedu kvalitete delegiranja i razine menadzmenta. tj.18. jer se broj odluka 0 delegiranju na pogresne osobe.ene 110 odgovarajuce (1/ %) j pogresne osobe O~-------. Obzirorn da je vaznost delegiranja za najvise razine menadzmenta veca. znaci da gotovo podjednako. Na pr~ vi pogled se cini da zene menadzeri. Te podatke prikazuje slika 8. u ovom podrucju.17. Struktura delegiranja odgovarajuce (1/ %) i pogresne osobe i razina menadimenta U cjelini pramatrano. Delegiranje na odgovarajuce osobe i spol menadzera (II %) i spol menadiera Prema podacima na slici 8.Meuadiment __ • c •• ~ •• c f?elegimllje _oFlasli i~ OdgOI'D!!IOSli 100 90 80 70 60 50 4030 20 10 O~---~~---~----~ srednja visa srednja najviSa o poqresne razina menadimenla osobe 0 odqovaraiuce osobe 110 Slika 8. neovisno 0 tome da li delegiraju muskarci menadzeri ili zene. bit ce interesantno vidjeti kako cesto rnuskarci. Najvecu vrijednost na ovoj slici ima karakteristika "uvijek". Kako je spol menadzera nezavisna varijabla. donose bolje odluke. 100 90 en 70 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 9 60 50 40 30 o odgovarajuce o pogresne osone csobe o ponekad o testa o uvijek 20 10 0 mu~karci spol menadzera zena Slika 8. "cesto" deJegira na odgovarajuce osobe. kod koje se cesto pokazuju znacajne razlike u ponasanju rnenadzera. a muskarci samo u 44% slucajeva. Ipak bi se mog159 158 . drugim rijecima. krece izrnedu 20% i 23%. kroz delegiranje na odgovarajuce i pogresne osobe.~-------< spal meradtera Slika 8. "cesto" i "uvijek") svedemo na zajednicki nazivnik. njih 49% nasuprot 36% zena menadzera. to bi moglo znaciti da isti postotak delegiranja na pogresne osobe (20%) ima rela tivno vecu specificnu tezinu kada je rljee o delegiranju na pogresne osobe na najvisoj razini rnenadzmenta. Razlike nisu statisticki znacajne. ali i potrebnija. kao sto to pokazuje slika 8.18.16. Nasuprat tame. Zene to rade u 55% slucajeva. Taj dojam ostaje i onda kada ove odgovore ("ponekad". Struktura delegiranja mu~l<arci i. sto znaci da zene rnenadzeri znatno vise od svojih muskih koJega delegiraju na odgovarajuce osobe.17.

poslove i ovlasti iz svoje nadleznosti prenose na iste osobe. Stika 8. to ne mora biti uvijek tako.2. skupnu sliku 0 delegiranju na iste iii razlicite osobe. da se u najvecern broju slucajeva delegira na iste osobe. Medutim. nego je najcesce praksa "ponekad". Sposoban rnenadzer moze razlicite poslove. odJloSIIO . kvalitativna analiza ipak daje neke naznake. 68% menadzera vise srednje i 59% menadzera srednje razine menadzmenta.20. od strane muskih rnenadzera ima relativno puno vecu tezinu od 20% pogresnog delegiranja ad strane zena menadzera. a sarno u 37% slucajeva na razlicite osobe.: 26 7 izbora istili iii razlicitlh 1/ 80 70 60 50 40 30 20 1/ 72 64 / o ponekad o essie o uvijek 25 1/ 1/ 10 o. u kojima se neki smatraju favoriziranima. mogu se zanemariti pa je moguce zakljuciti da se u tom pogledu razlicite razine men adzmenta medusobno ne razlikuju. Kad se radi 0 rnenadzerskoj razini pokazuje se da 9% rnenadzera "najvise" razine i 15% onih "vise srednje" razine uvijek delegira istim osobama. Gotovo da postoji potpuna podudarnost. Koliko menadieri delegiraju razlicite osobe (%) Kako je vidljivo iz slike 8. obzirom na to da Ii delegiraju na iste iIi razlicite osobe. dobit cemo onda kada karakteristike "ponekad". U pravilu. dok na "srednjoj razini" takvih rnenadzera uopce nema. koje upucuju na odredene zakljucke. Ukljucimo li u analizu i nezavisne varijable. Kako se u tom pogledu ponasaju menadzeri hrvatskih poduzeca pokazuju slike koje slijede. koju istice 78% menadzera najvise. obzirom na razinu menadzrnenta koja delegira. 161 .20. RAZLICITOST OSORA Cjelovitu. to maze imati dernotivirajuce efekte i najedne i na druge te voditi losim medusobnim odnosima. na zadovoljstvo tih osoba na koje se delegira ina korist same organizacije kao takve.2. zna se da nije dobra uvijek delegirati na iste osobe./ h' . 160 Prornatrajuci ukupnu strukturu delegiranja. jer tad a tu osobu previse opteretimo. Ono sto bi kod toga bilo lose je to da se "uvijek" iii "cesto" delegira na iste. hrvatski rnenadzeri u 63% slucajeva.21. ali pogresne osobe. Na slici 8. je prenosenje zadataka i ovlasti iz svoje nadleznosti uvijek istim osobarna.19.3. na svoje zadovoljstvo. Iako se ni ovdje ne javljaju neke statisticki znacajne razlike i povezanosti s uobicajenim nezavisnim varijablama. 73% njih to radi "cesto" i "uvijek". a neki pak zapostavljenima. Strnktura D razlleite osobe osoba delegiranju (/I %) . uvijek delegirati na iste osobe. taka da 22% delegiranja na pogresne osobe. "cesto" i "uvijek" svedemo na zajednicki nazivnik. menadzeri hrvatskih pcduzeca imaju izrazitu tendenciju delegiranja poslova. 63% Cesta tendencija rnenadzera. Nadalje. a rnoze se reci i pogreska u delegiranju. na iste osobe. 8. kada je rijec 0 delegiranju pojedinih razina rnenadzmenta. dok je sarno 28% njih koji "uvijek" i "cesto" delegiraju na razlicite osobe. na kojima je delegiranje vaznije i ucestalije. na iste osobe. zato sto ih je puno vise na visim i najvisoj razini menadzrnenta. prikazuju se rezultati delegiranja na iste iii razlicite osobe. o isle osnbe Stika 8.19. bit ce interesantno vidjeti kakve cerno rezultate dobiti u tom slucaju. od srednje do najvise razine menadzmenta (60% : 62% : 64%). 60% vise srednje i 73% rnenadzera srednje razine. Te podatke pokazuje slika 8. Neznatne razlike u delegiranju. sto maze rezultirati preopterecenjem jednih i nedovoljnim opterecenjern drugih suradnika.Menadimeut Deiegiranje ol'laSli i odgovornosti 10 ponovno ustvrditi da rnuskarci relativno vise grijese u delegiranju. ne mora biti a priori ni pozitivna ni negativna. Interpretaciju ovih podataka nije jednostavno dati zato sto ta cinjenica./ :/ 1DD 9D - . Kad se radi 0 delegiranju na razlicite osobe onda nije pravilo. "Cesto" delegiraju istim osobama 63% menadzera najvise razine. V3 Isle osobe razliclle osobe na iste. iz svoje domene. iz svoje nadleznosti.

ODNOS OVLASTI I ODGOVORNOSTI Vazan i cesto neadekvatno rijesen problem menadzrnenta i rnenadzerske uspjesnosti. odnosno kapital koji ulaze u 163 . puna je situacija nesrazmjera izrnedu odgovornosti i ovlasti.. u suvremenim turbulentnim uvjetima poslovanja. medu zenama menadzerima 162 nasno kompetencija i ukupnih potencijala menadzera.23. Dok 12% muskaraca uvijek delegira istim osobama./ . najcesce na stetu odgovornosti. i to rijetko u smjeru vecih ovIasti.------~ srednja vi~a srednja najvi~a I/L__~. je odnos izmedu ovlasti i odgovornosti ako on nije dobro rijesen. adekvatno i pravodobno djelovanje koje je neophodno ne sarno za menadzersku nego. cak kod poIovine menadzera. odgovornost prelazi ovlasti koje oni imaju. skloniji 45% 100 90 ao 70 60 50 40 o razl itile osobe o isle osobe o ravnopravan odnos 0 odgovornost veca od ovlastl o ovlast veta ad odqovornosli (II %) Slika B. Nedostatak ovJasti onemogucava da organizacija dobije maksimalan povrat na ulozeno (visoke place.-------.23. Takvih je 24% rnuskih i 29% zenskih rnenadzera. nedostatak ovlasti onemogucava brzo. delegiranju na iste ili razlicite osobe i te razlike su neznatne. situacija u kojoj odgovornosti menadzera daleko prelaze njegove ovlasti. To potvrduju i rezultati ovog istrazivanja prikazani na slici 8. ~:" . Drugo. a najcesce. I slika 8. Isto tako. " 62 64 je takvih samo 4%. Struktura ukupnih izbora is/iii iii razliei/iil osoba pri delegirauju i spot menadiera (%) Kako je vidljivo iz slike 8.. prikazuje slika 8. zene iii rnuskarci rnenadzeri. _' -:.21.22. ::. prj delegiranju poslova i ovlasti iz svoje nadleznosti. menadzera razlicitog spola. 8. ali rnoze biti indikativan i predmet daljeg istrazivanja .vl/ f- o razliCite osobe Slika B.4. ~~. od- edea Medutim. Zapravo nije rijetka. 5% '1/ I~ O~-------. bonuse i druge beneficije. obzirom ua razinu menadimenta %) Kada se radi 0 tome tko je vise.. Medusobni odnos ovlasti I odgovornosti 30 20 10 0 m~~k<irci SpOI meradzera zene Stika 8.~ .. nedostatak ovlasti je najveca prepreka maksimalnom koristenju znanja i sposobnosti. moglo bi se ustvrditi da je cesta.2.: < 60 r---: . postoji mala razlika u postocima onih koji cesto delegiraju razlicitirn osobama. U takvoj situaciji tesko je ocekivati dobre rezultate i veliku uspjesnost menadzera iz tri razloga: Prvo.Menadiment Delegiranje ovlasll I odgovornosti 100 90 80 70 -: L 40 / / . koji nije statisticki znacajan. detaljnija analiza rezultata ce pokazati da su zene sklonije delegiranju na razlicite osobe. Ukupnu strukturu izbora istih iIi razlicitih osoba.22. nego njihove rnuske kolege. i ukupnu poslovnu i organizacijsku uspjesnost. potvrduje tu blagu tendenciju i trend. dapace./ 38 1/ 36 60 50 40 30 20 10 . '. ali i menadzerske frustracije i stresa.23.22. Struktura razina menadimenla 0 isle esobe Ira iste Iii rozlicite (II delegiranja osobe. Nerijetko se u praksi dogada nesrazmjer izmedu ovlasti i odgovornosti.

164 Nasuprot tome. su ocekivani jer. kao sto to pokazuje slika 8. da se u takvoj situaciji nalazi 50% menadzera hrvatskih poduzeca. iako ne veliko. U protivnom. Dobiveni podaci pokazuju. koji su uvijek obojeni vecorn ili manjom dozom subjektivizma. kod kojih je odgovornost veca od ovlasti. kod kojih su ovlasti vece od odgovornosti. Indikativno je. na dvije stvari: Prvo. a najrnanje menadzeri srednje razine menadzmenta. Pitanje je. zbog mijesanja kompetencija. u pravilu. jer ni tu situacija nije idealna. subjektivan osjecaj rnenadzera tih razina rnenadzmenta. vjerojatno. a mislimo da ih je sasvim opravdano generalizirati. sto bi se dobilo kada bi se u ovu analizu uvrstile i neke nezavisne varijable? Vidjeli bismo da kvalitativna analiza pokazuje i ovdje odredene interesantne razlike i trendove na nekim. hrvatski rnenadzeri su daleko od tog idealnog modela. ali i sasvim ocekivano. a snizava i "ubija" entuzijazam i motivaciju. taj nesrazmjer izvor je stalne frustracije rnenadzera. To moze biti.23. imaju rnenadzeri najvise razine menadzrnenta. ali i najvecu odgovornost. po nasern misljenju. vjerodostojnosti tih odgovora. kao sto je bilo za ocekivati. 8. ODGOVORNOST I RAZINE MENADZMENTA visoj razini rnenadzmenta. buduci se radi 0 misljenjima i stavovirna ispitanika. koja oduzima puna energije. po razlicitim razinarna menadzmenta.-~~~. i to one najinteresantnije. uobicajenim i potvrdenim. Medutim. 0 Postavlja se pitanje 100 90 80 70 9 60 50 40 30 20 10 o~-~-. radni staz i druge varijable koje ne pokazuju statisticki znacajnu povezanost s tom cinjeniccm. a sarno 2% rnenadzera na srednjoj razini menadzrnenta. bez obzira na razinu na kojoj se nalaze. pa rezultira slabim rezultatom i radnom uspjesnoscu daleko nizom od one rnoguce.. Neizbjezna posljedica takve situacije je stalni stres u kojem se rnenadzeri nalaze. Teske je vjerovati._---------- Dclegiranje ovlasti i odgovornosti menadzere). dio svoje odgovornosti. nadleznosti. skolsku spremu. sto je inace rjedi slucaj u brojnim istrazivanjima uopce. na vecu frustriranost i manju djelotvornost menadzera srednje. Trece. sad bi vee mogli reci. povecati. iz cega nije iskljuceno ni 37% rnenadzera najvise razine menadzmenta i drugo. a onaj od 5% rnenadzera. moze se zakljuciti da najvise razloga za zadovoljstvo. To ukazuje. zatim 48% menadzera vise srednje razine menadzmenta i sarno 37% rnenadzera najvise razine menadzmenta. ali i vise srednje razine menadzmenta. ako je stvarno stanje tako. ali ne i odgovarajuci dio ovlasti. kao sto vidimo na slici 8. to ukazuje na relativno visoku centralizaciju odlucivanja i. Tako se na najvisoj razini menadzmenta izjasnilo 9% rnenadzera da su im ovlasti vece od odgovornosti. Jednako nije dobar visok postotak menadzera kod kojih je odgovornost veca od ovlasti. veliku autokraticnost menadzera najvise razine menadzmenta. oni imaju najvece ovlasti. Nairne. obzirom da na naju pravilu. pa i u ovom posebno.24. dob. Takvi trendovi. spol. kao i obratno. QDNOS OVLASTI. uvijek nize razine menadzmenta misle da im je odgovornost veca od ovlasti.2. srnatraju da je njihova odgovornost veca od ovlasti koje imaju. smanjiti. ne mogu biti ovlasti vece od odgovornosti.1. Menadzeri kojima se biizi autokratski tip 165 . ali i stvarnost. a povecava se broj onih koji smatraju da im odgovornosti daleko prelaze ovlasti. najveci broj menadzera srednje razine rnenadzmenta (65%)._---------------- ---------------- .4. s povecanjern razine rnenadzrnenta povecava se broj onih cije su ovlasti vece od njihove odgovornosti. to upucuje na brojne probleme u funkcioniranju tih poduzeca. pa ce se neke od njih.-~~~ razina menadfmenta D ovlast veca nd odgovornosli D oogo~ornosl od ovlastl veta 0 ravnepravan ounos Slika 8. koja najcesce i uzrokuje ovakve situacije nesrazmjera izmedu ovlasti i odgovornosti.Menadimeut --_. ne manje vazno. u odredenoj mjeri. jer po definiciji polozaja u strukturi menadzrnenta. obzirom na nesklonost menadzera visih razina menadzmenta da delegiraju ovlasti proporcionalno delegiranim odgovornostima. menadzera najvise razine menadzrnenta. da su menadzeri najvise razine menadzmenta delegirali na nize razine menadzmenta. to se moze podatak od 50% menadzera. prezentirati u nastavku izlaganja. Odnos ovlasti i odgovornosti i razina menadimenta ( II %) Usporedbom odnosa ovlasti i odgovornosti na pojedinim razinama menadzrnenta. S druge pak strane. U idealnim uvjetima bilo bi za ocekivati da postoji potpuna podudarnost izmedu ovlasti i odgovornosti. da se snifavanjem razine menadzmenta. znacajno smanjuje broj menadzera koji drze odnos svojih ovlasti i odgovornosti ravnopravnim. nezavisnim varijablama. ovlasti i odgovomosti. prernda je moguce.24.

.2. Cjelovite rezultate pokazuje slika 8. premda to nije sarno njihova specificnost nego. Slicno nezadovoljstvo i ogranicenje isticu i rnenadzeri s najviscm spremom. postigli stupanj magistra iIi doktora znanosti. 8. Najveci nesrazmjer izmedu ovlasti i odgovornosti.2. od kojih cak 74% menadzera naglasava taj problem. V .Menadzment ---- Delegiranje ------ ovlasti i odgovoruosti --"------------ vodenja poduzeca skloni su delegirati zaduzenja i odgovornosti. i srednjom strucnorn spremom. u ocjeni slike 8.. koja je u ovoj kategoriji dominantna (80%).25. kao sto to potvrduje slika 8. razumljivo je da menadzeri visih razina na njih prenose dio svoje odgovornosti.'. / /- 80 70 60 50 40 30 20 10 56 D D D avlas! veta ad odpovornnstl odgovomast veta ad ovlasU ravnopravan ouoos 0/ / / 100 90 80 7060 50 40 30 20 10 0 " 7/ /. koju rnoraju osobno odobriti. ipak kvalitativna analiza pokazuje znakovit i ocekivan trend veceg nesrazmjera izmedu ovlasti i odgovornosti kod zenskih rnenadzera. oni s doktoratom i magisterijem." ".26. izmedu mnskaraca i zena rnenadzera. Srecom. tj.4. potvrduje vjerojatni dodatni izvor vece frustracije zena menadzera.. ali i zaddati ovlasti za sebe take da se njih mora pitati za svaku "sitnicu".3_ DDNOS OVLASTI I ODGOVORNOSTI I SKOLSKA SPREMA Postavlja se pitanje da Ii postoji kakva znacajna razIika. obzirom na delegiranje ovlasti i odgovornosti? Premda ne postoji statisticki znacajna razlika. 3 ". a posebice zena rnenadzera u hrvatskim poduzecima.2. DakIe.25.25. a oni menadzeri koji su. kao sto to pokazuje slika 8.: V ~. i neravnopravnog pclozaja zena opcenito. nalaze na nizim razinama rnenadzmenta (sto najizravnije potvrduje tezu njihovog neravnopravnog polozaja). 8. globalna pojava.----~ rnuskarc! zene spol meradzera Slika 8. nazalost. od kojih "same" 43% istice da imaju vecu odgovornost od ovlasti.:':_. pored toga. moglo bi se reci. a "cak" 7% ima vece ovlasti od odgovornosti. ali i uspjesnost cijelog poduzeca. D ovlasl veta ad odgovarnosli o adgovornOSI veta od ovlasli Stika 8. Pri tome nisu svjesni i uopce ne uvidaju da time umanjuju vlastitu uspjesnost. a mali dio (3%) ina najvisirn rnenadzerskim pozicijarna.'ema (II %) Najbolju situaciju glede odnosa ovlasti i odgovornosti imaju menadzeri s fakultetskim obrazovanjem.:7 0 ravnopravan odnos 37 VSS skolska sprema Dr. obzirom da su zene menadzeri na nizim razinama menadzrnenta. . Zbog toga dolazi do asimetrije izrnedu ovlasti i odgovornosti.iMr. u smjeru vece odgovornosti od ovlasti.25. posebno vezane uz najvisu skolsku spremu menadzera. u pravilu. 1/ Slika 8. ' 60 ':' '-~ 74 ':'. 100 90 Kvalitativna analiza medusobne povezanosti ovlasti i odgovornosti i skolske spreme menadzera pokazuje interesantne i vrlo indikativne razlike. ali se vecina njih (53% ) nalazi na pozicijarna vise menadzerske razine. ' ·. u kojem odgovornost nadilazi ovlasti. treba dodati da je moguca interferirajuca varijabla u ovoj "slici" i cinjenica da se zene. Odnos ovlasti i odgovornosti i spol menadiera ( u %) 50 26 " r-. DDNOS OVLASTI I ODGOVORNOSTI I SPOL MENADZERA ovlasti koja prati dodijeljenu odgovornost. na kojima se u cijelom uzorku javlja veci i cescinesrazmjer izmedu ovIasti i odgovornosti. dobiveni rezultati su logicni i ocekivani.4. 43·. Zasto je tome tako? Vjerojatno zato sto najveci broj rnenadzera najvise razine menadzmenta ima zavrsen fakultet. nisu uvijek l67 ./ - O~----. Odnos ovlasti i odgovomosti i skolska sp. ali ne i razmjernu razinu 166 L SSSiVS . a.25. isticu menadzeri s visorn strucnorn spremom. od kojih cak 60% istice vecu odgovornost od ovlasti.26. oni cine mali segment ovog uzorka menadzera (10%). Objektivnosti radi.

ukljuceni u domenu odredenog rnenadzera? Ako ih ne obavlja nitko. pa moze doci do nesrazrnjera na njihovu stetu. kod 1/3 menadzera je prisutna "preklapajuca odgovornost". kada menadzeri obavljaju poslove koji ne doprinose ostvarivanju eiljeva organizacijske jedinice iii organizaeije koju vode i koji su jednostavno suvisni. da su problerni odgovornosti najmanji na najvisoj razini menadzmenta. mogu izazvati i druge probleme. a nisu. grubo reeeno.2. Koliko se cesto takve situacije dogadaju u hrvatskim poduzecima pokazuje tabliea 8.2. To ce nesumnjivo znaciti vecu decentralizaciju ovlasti i autonomiju menadzera u odlucivanju i vodenju poslova iz svog podrucja odgovornosti. pored toga sto mogu biti asimetricno distribuirane. iako se ni to kao problem ne rnoze zanemariti jer i to izravno ukazuje na potrebu bolje raspodjele i delegiranja poslova. ali zato s velikom odgovornoscu. i sa stajalista funkcioniranja organizacije kao cjeline. isto tako i jos vise. nego i uz druge nezavisne varijable. Svi do sada navedeni podaci. Problemi Razina menadzmenla srednia Yi~srednja najYi~ Moguce su i situacije vezane uz (ne) adekvatnu raspodjelu i definiranje poslova i duznosti. cesce javlja "preldapanje odgovornosti". dogadaju. a tko onda obavlja poslove koji bi trebali biti. a ne sarno oni vezani uz skolsku spremu. 168 Dok se na najvisoj.3. Pozitivna je spoznaja. Najmanji broj menadzera istice "suvisne poslove" koje obavljaju (22%). 8.. Siluacije odgovomosli Preklapajuta odgovornosl Jaz odgoyornosli Suyi~ni poslavi Tablica B.5. Medutim. na njih delegiraju odredene ovlasti. a u svezi odnosa ovlasti i odgovornosti. 82. a posebno na drugim. Problem. Tako visok postotak rnenadzera (35%). koji sebe uvijek vide s nedovoljnim ovlastima. a najcesca je "preklapajuca odgovornost" koju istice 35% menadzera. tj. To nije nimalo bezazleno. interesantno je vidjeti kakvi se problemi javljaju s odgovornoscu na razlicitim razinama menadzmenta. a jos manje je pozeljna. a koji ne doprinose ostvarivanju ciljeva organizacijske jedinice kojom rukovode. To najvise govori 0 neadekvatnosti unutarnje organizacije i podjeIe rada u poduzecu. jer se na njih delegiraju poslovi.1. kako je vidljivo iz tablice 8. a trebali bi biti. na odredeni nacin je i ocekivana. Nijedna od tih okolnosti niti je dobra. Ukljucirno Ii u analizu i nezavisne varijable. a kod druge trecine "jaz odgovornosti". u podrucje odgovornosti i odredene osobe.3. premda ne postoji statisticki znacajna povezanost vezana uz probleme oko odgovornosti. a na najnizoj razini menadzrnenta (na srednjoj razini)..2. vezani uz duinosti i odgovornosti Sve se navedene situaeije. ali u nesrazmjeru s odgovornoscu koju od njih ocekuju. razinu menadimenta (%) vezani uz dutnosti 35 32 22 65 68 78 100 100 100 menadiera (II %) Tab/lea 8.Meuadiment ------ Delegiranje OF/asli i odgovornosti nuzno i na najvisim razinarna rnenadzmenta. Druga situacija je ona koju nazivarno "jazom odgovornosti". govore 0 potrebi preraspodjele ovlasti i uskladivanja ovlasti i odgovornosti u hrvatskim poduzecima. a posebiee na visoj srednjoj razini rnenadzrnenta. nizirn razinama menadzrnenta eskaliraju neki od tih problema u vecoj iIi manjoj mjeri. PREKlAPAJUCA ODGOVORNOST I JAZ ODGOVORNOSTI Prema ovim podacima.3. koji su posljedica "preklapanja odgovornosti". vise od 1/5 raspolozivog vremena menadzera. toj. prema ovom istrazivanju. Oni angaziraju. ima najvise poslova koje rnenadzeri obavljaju. Veca odgovornost od ovlasti menadzera sa zavrsenom srednjom ili visorn strucnom sprernom. a moze izazvati i konflikte u organizaciji. a na temelju podataka u tabliei 8. To postavlja pitanje pred menadzrnent kompanije. 169 .5. kada odredeni radovi nisu ukljuceni. ipak se javljaju indikativne razlike koje pokazuju podaci u tabeli 8. stanja u kojem dvije ili vise osoba odgovaraju za izvrsenje istih aktivnosti. Nista manje ne zabrinjava ni podatak da kod 32% menadzera postoji "jaz odgovornosti".2. nepotrebno trosi vrijeme svakom od tih rnenadzera. PROBLEM! VEZANI ZA RASPODJELU OVIASTI I ODGOVORNOSTI Ovlasti i odgovornosti. ne sarno sa stajalista funkcioniranja menadzmenta nego. tada se to mora odraziti na smanjenju ucinkovitosti cjeJokupne organizacije. Situacije odgoyornosti Preklapajuta Qdgoyornast Jaz adgovomosti Suvisni paslavi Paslaji Ne peste] Ukupno % 28 33 30 38 35 20 i odgovornosti 35 24 17 . njih ne treba delegirati vee eliminirati jer nepotrebno je da ih obavlja bilo tko u organizaeiji. dotle se na visoj srednjoj i srednjoj razini rnenadzrnenta javlja "jaz odgovornosti". prema kojem dva iii vise menadzera odgovaraju za iste poslove. ali i zbog principa samih tih menadzera. i na. sa zavrsenim fakultetom. to jest. U takvoj situaciji drugi menadzeri. Kada se radi 0 razlicitim razinama menadimenta. Kada je rijec 0 "suvisnim poslovima". kada rade krive stvari.

4. a najmanji kod rnenadzera sa srednjom i visom strucnom sprernom (10%). u njihovom poslu javljaju problemi podijeljene iii rascjepkane ovlasti pokazuje slika 8. s tim da se i ovdje pojavljuje nesto povoljnija situacija. istice da se takve situacije podijeljene ovlasti uopce ne javljaju u njihovom poslu. koja je od vitalnog interes" za njihovu organizacijsku jedinicu. Takve situacije i slucajevi se nazivaju "podijeljenom" ili "rascjepkanom" ovlasti. kod njih ce biti relativno puno poslova koji nisu ukljuceni u podrucje njihove odgovornosti. obzirom na razinu menadzmenta. nepotrebni stresovi. koji nisu produktivni i instrumentalni za uspjesno ostvarivanje ciljeva organizaeije iii organizaeijske jedinice. ukazuje na to da su poslovi visih razina menadzmenta koje.216. Kod problema pojave i obavljanja "suvisnih poslova" situacija je vrlo slicna na svim stupnjevima skolske spreme. odgovara za izvrsenje istih aktivnosti. Koliko se cesto. Siluacije odgovornosU Preklapajuca odgovornosl Jaz odgovornosti SuviSni paslav! sss i VS 42 10 26 Skolska vss 38 30 S trema Dr.003). magisterijem i doktori znanosti u istom broju (26%) isticu taj problem. tj. Iogicno je da ce kod njih biti relativno malo poslova koji nisu ukljuceni u podrucje njihove odgovornosti. u velikom broju poslova. dok menadzeri s SSS i VSS. To. u malom broju poslova. pokazuju negativnu povezanost izrnedu skolske spreme i pojave problema "preklapajuce odgovornosti". u pravi!u. "PODIJEWENA" III "RASCJEPKANA" OVLAST 20 i odgovornosti Tablica 8. s manje suvisnih poslova. svega 10%. po rnisljenju gotovo polovine (48%) analiziranih hrvatskih menadzera. 171 . neproduktivno trosenje energije i drugo sto nesumnjivo umanjuje menadzersku i organizacijsku uspjesnost. koji ne pridonose ostvarivanju ciljeva organizacijske jedinice iii organizacije. Ipak. P = 0. taj podatak ad gotovo polovine svih rnenadzera. znatno bi se povecala rnenadzerska djelotvornost i uspjesnost. kod onih menadzera s fakultetom (20%). Problem. te podatke pokazuje tablica 8. tamo gdje dvije iii vise osoba. Vrlo malo menadzera. po misljenju hrvatskih rnenadzera. 170 Nerijetko se u praksi menadzrnenta dogadaju situacije da menadzeri nemaju autonomne ovlasti da donesu neku odluku. tu je najmanji "jaz odgovornosti" i obratno. s kojima se susrecu menadzeri u analiziranim poduzecima. kroz jasno razgranicenje odgovornosti izrnedu menadzera. vezanih za raspodjelu duznosti i odgovornosti. Zasto? Zato sto tame gdje dvije iii vise osoba. Cinjenica da se povecanjem stupnja obrazovanja rnenadzera smanjuje postotak menadzera s "preklapajucom odgovornoscu". sto je cilj menadzerskog posla.5. odgovara za izvrsenje istih aktivnosti. kao i koeficijenti korelacije. dok 42% menadzera izjavljuje da su situacije "podijeljene ovlasti" u njihovom poslu rijetke. To korespondira s podacima za "preklapajucu odgovornost".5.4. . P = 0. kao i ingerencije pojedinih rnenadzera.2. "jaz odgavornosti" pokazuje obrnuti trend.053) i jazom odgovornosti (r = 0. najveci je kod doktora i magistra znanosti (49%). Nasuprot tome.Menodunent ------- -----------~------ --- -------- ------- ----------------------- Delegiranje ovlasti i odgovornosti Skolska sprema je nezavisna varijabla koja pokazuje statisticki znacajnu povezanost s percepcijama dvaju problema odgovornosti: preklapanjem odgovornosti (r = .2. vezani uz duinosti %) I podaci iz tablice 8.4. ukazuju na cinjenicu da se porastom obrazovne razine sman juju situacije "preklapajuce odgovornosti". preraspodjelu zadataka i eliminiranje ili delegiranje suvisnih poslova. 10% o veoma Ces\o o rijelko o unpce sa ne javlfa "podijeljene" ovlasti (u %) Slika 8.iMr. 20 49 26 i skolska sprema ( II 8. koji se suocavaju s problemom "podijeljene iii rascjepkane ovlasti" govori 0 neizdiferenciranosti procesa donosenja odluka u njihovim poduzecima. bolje definirani i organizirani od onih na nizirn razinama. nego je moraju donositi s menadzerirna neke druge organizacijske jedinice. Eliminiranjem tih problema. s 42% kod onih sa zavrsenorn srednjom i visom skolom na 20% kod onih s magisterijem i doktoratom znanosti. ali se povecava "jaz odgovornosti" (pozitivna korelacija). Te podatke pokazuje tabliea 8. na odredeni nacin. Interesantan problem u tome je pojava "podijeJjene" iii "rascjepkane" ovlasti.0.. dogadaju se vrlo cesto u njihovim organizacijama i u obavljanju njihovog posla. lako se tu ne javlja statisticki znacajna povezanost. I obrnuto. Ucestalost sltuacija Situacije "podijeljene ovlasti". otklonile frustracije i jaki. tj.27. obavljaju obrazovaniji menadzeri. Tamo gdje je najprisutnije "preklapanje odgovornosti". cini nejasnim proces odlucivanja.142.27.

te da bi za uspjesno upravljanje i vodenje poduzeca problem "podijeljene ovlasti" trebalo reducirati na najmanju mogucu rnjeru. Strukturu misljenja hrvatskih menadzera.1. Koliko su ti cimbenici prisutni kod hrvatskih menadzera pokazuje tablica 8. vide u svojim suradnicima.6.403) veci razlog nedelegiranju nego. U sarno 17% slucajeva (14+3) krivi su i menadzeri i suradnici. nespremnost suradnika je. od onih 30%. buduci su oni odgovarali na anketno pitanje pa su. na temelju podataka iz tablice 8.6. [)elcgiral1jc ovlasti i odgovornosti Razina menao~menla Najvi~a ViSa srednja Srednja ne 9 11 7 Ukupno (%) 47 41 38 48 55 100 100 100 (%) Toblica 8. To govori 0 tome da su problerni odlucivanja prisutni na svim razinama rnenadzrnenta. koja ukazuje na poteskoce u delegiranju. kao rezultat nespremnosti suradnika. 8.2.. RAzLOZI POTESKOCA U DELEGIRANJU o Nespremnosl rnenadtera 0 Nespremnosl suradnika 0 Nespremnost i menadzera i suradnika pri delegiranju (II %) Slika 8. nespremnost samih rnenadzera. ali nije zanemariv ni na razini top menadzmenta. istina.041 1.6..5 puta (2. kojima se delegira. Moze se zakljuciti da postoji. koja procjenjuje udio nekog cimbenika u ukupnim poteskocarna. s jedne strane. 173 . dok su treci vezani za cijelu organizaciju.403 (%) 44 30 Tab/ica 8.6. u 44% slucajeva. a nes~re~nost jednih i drugih je 1. a tek na posljednje. naglasenije na nizirn razinarna rnenadzmenta. po rnisljenju menadzera. trece mjesto. daje slika 8. vidi se da menadzeri najvise isticu "nesprernnost suradnika". radije "optuzili" i suradnike i sebe nego sarno sebe. dokazujuci ocekivanu i inace cesto potvrdenu Ijudsku tendenciju da probleme eeSee vide u drugima nego u sebi. jer oni imaju puno vecu vrijednost od odgovora 172 Ta slika. prirodno.284) veci razlog poteskocama u delegiranju. odnosno nespremnosti jed nih i drugih na delegiranje. treba biti prevaljen na menadzere. No.2. "ponekad". krivi su suradnici.28. a drugi uz njihove suradnike. Tako se vidi da menadzeri sarno u 9% slucajeva (7+2) sebe "optuzuju" za poteskoce u delegiranju. problem "podijeljene ovlasti" prisutan je u znacajnoj mjeri na svim razinarna menadzmenta (44% : 48% : 55%). Gledajuci srednju vrijednost (m) poteskoce u delegiranju.7 puta (2.6. PROBLEMI I POTESKOCE U DELEGlRANJU 44% U procesu delegiranja mogu se javljati brojni problemi i teskoce koje otezavaju delegiranje i Cine prepreke djelotvornom delegiranju. nego nespremnost samih menadzera. kao glavne uzrocnike poteskoca u delegiranju.041 : 1.5. 1. kako to pokazuju podaci. Istina. Na drugo mjesto stavljaju ne~prernnost i menadzera i suradnika (30%). ~o se koncentrira paznja na zadnju kolonu u tablici 8. njih 55%.28. Podatak od 30% nespremnosti na delegiranje i od strane "rnenadzera i suradnika" mogao bi se jednirn dijelorn pridruziti "nesprernnosti menadzera". Tako je i s hrvatskim rnenadzerima koji glavni razlog za nedelegiranje.234 2. onda je jos jasnije da jedan dro postotka. bez obzira na razine rnenadzmenta. da je on taj koji deJegira. Pode Ii se od cinjenice da je menadzer taj koji organizira i d?djeljuje posao. dorninantna je i uz male varijacije slicna i u odnosu na razlicite nezavisne varijable. Najvainiji Pokusat ce se. 0 razlozima za nedelegiranje. Neki oel tih problema su vezani uz rnenadzere.Menadimen: Siluacije rascjepkane ovlasli javljaju se jako teslo 44 rijelko . "Podijeljene" ovlasti i I"(Izil1(1 menadimenta lake ceste situaeije "podijeljene" ovlasti najvise "tiste" rnenadzere srednje razine rnenadzmenta. a najrnanje menadzere najvise razine menadzmenta (44%). Ukupna struktura uzroka poteskoca Ukupne poteskoce u delegiranju mogu se promatrati. 30% 26% 8. kao rezultat nespremnosti menadzera. trend povecanja situacija "podijeljene" ovlasti sa snizavanjem razine menadzmenta i obrnuto. svoju krivnju u 26% slucajeva srnatraju razlogom za nedelegiranje.. po njihovorn misljenju. a s druge.041 : 1. .6. a cak u 49% slucajeva (45+4) za poteskoce u delegiranju. a ne u sebi samima. protumaciti odgoyore "cesto" i "uvijek". nesprernnost njih sarnih (26%). Razina menadi:menla Nespremnosl menadzera Nespremnosl suradnika Nespremnosl i menad~era i suradnika Siupani djelovanja ponesad festo 7 u~ijek 2 m Ukupno (%) 26 91 51 83 45 14 razlozi poteskoca 4 3 u delegiranju 1.

. isticuci nesto vise svoju nespremnost. kada se valoriziranju pojedini uzorci poteskoca. s nekirn nezavisnim varijablarna. U pogledu poteskoca u delegiranju. za razliku od ostalih razina menadzmenta. medutim kad se radi 0 drugom mjestu. 43 /" 20 10 0 muskarcl '/" 26 i- 29 i- 1/ lene spol rnenanzera 1/ srednja vi~a stednja 1/ najvig 0 v7 o Nesplemnosl menadtera i meuadierska razina (II %) 22 SMo 8.Menadtment . Svi se slazu u tome da je nespremnost suradnika najvazniji i prvi uzrok poteskoca u delegiranju. stavljaju teziste na nespremnost menadzera. 44 ~ . u kojoj 4 oznacava 'najvainije'. Ukupna struktura poteskoca Kao sto se vidi iz slike 8. toliko je velika. o Nespremnosl menadlera . 27 Nesprcmnosti rnenadzera i suradnika NespremnoSI suradnika 80 70 60 . 8. Tablica 8.--- . pa te podatke daje slika 8.... takoder se javljaju varijacije. koja je kod ostalih razina menadimenta na drugom mjestu poteskoca u delegiranju. Dobivene rezultate prikazuje tablica 8. odgovornosti Usporedujuci poteskoce u delegiranju.7. uvjetno receno. i rnanju 174 Postoje brajni razlozi koji uzrakuju nesklonost menadzera za delegiranje.. tj. suradnika. nesto vise od drugih razina.80 20 28 ("/0) Napomena: "m" je prosjeena ocjena na Ijeslvicl od 4 slupnja. tu menadzeri vise srednje razine. ---. tako da se moze ustvrditi da medu njima. Kad se radi 0 poteskocarna u delegiranju obzirom na spol menadzera. Najmanje "sarnokriticnosti" pokazuju rnenadzeri najvise razine menadzrnenta koji. vezano za spol menadzera. uz ave neznatne razlike. :c' 44 ' . najvise "samokriticnosti" pokazuju menadzeri vise srednje razine menadzrnenta. Analizirani menadzeri su ocjenjivali vaznost nekih od razloga za vlastitu nespremnost detegiraju kao i probleme koje imaju s delegiranjem.7. za ocjenu skIonosti menadze- 17S .. odnosno poteskoca u delegiranju.29. isticu zdruzeni ucinak vlastite nespremnosti i nespremnosti suradnika.----~ Delegiranje ovlasti . ipak najvecu vrijednost.00 2. koje nisu statisticki znacajne. za razliku ad njihovih muskih kolega kod kojih 100 90 / /" / /" /" 100 90 »: 35 50 o o 40 30 30 1/ . a tek na trece mjesto nespremnost i menadzera i suradnika.. i nerna razlike u odgovorima. gotovo.2. vV .":-" .29. koje je moguce i zanemariti. Struktura poteskoca pri delegiranju i spol menadiera {u %) o Nespremnosl razina meradzmerna suradnika i menadiera I suradnlka o NespremnOSI II delegiran]u Podudarnost u odgovorima muskaraca i zena menadzera. ovdje ce se dati podaci vezani uz razinu menadimenta te spol menadzera. "-~' --. Vainest koju menadieri pridaju pojedinim a 1 "najmanje vaino' razlozima za nedelegiranje Iako na skali vrijednosti pojedinih razloga za nedelegiranje ima 4 stupnja vaznosti. na osobnu odgovornost.80 2.6. njih kao menadzera. neovisno a tome sto nema neke statisticki znacajnije povezanosti. Te podatke daje slika 8. odgovornost je obrnuto.30. 50 40 30 20 1°1/ i? ":.49 34 19 7 22 45 22 10 1. pokazuje se vrlo slicna struktura odgovora menadzera razlicitog spola.2.30. u pog\edu poteskoca u deJegiranju. ali mogu biti indikativne.-~.29. Slupanj vainost! Razlozl nedelegiranja Manager mlsli da pnsao moze bolje obavili sam Siaba komunlkacija sa suradnicima Nedosla1ak povjerenja u suradnlke Averzija prema lizlku najvalnlje vamo donekle vaino najmanje moo m Ukupno (%) 73 4 12 18 22 6 34 34 9 44 36 3. ali sarno u ukupnoj strukturi razloga. kao prepreku delegiranju. uz blagi naglasak zena na vecu odgovornost. RAzLOZI NESKLONOSTI MENADZERA DELEGlRANJU Slika 8.

pa otuda strah od delegiranja zbog averzije prema riziku. odnosno 2. Statisticka analiza medusobne korelacije iii odnosa izrnedu misljenja menadzera 0 razlozima njihove nespremnosti za delegiranje i nezavisnih 177 .8. Os tali razlozi imaju manje znacenje premda je i "nedostatak povjerenja u suradnike" povezan s "averzijom prema riziku". po kojem menadzer sve najbolje moze uraditi sam. mogu bolje napraviti sarni. to je karakteristika menadzera klasicnog tipa. po vaznosti. postavlja pitanje da Ii postoji. korelacija izmedu "razloga zbog kojih rnenadzeri ne delegiraju" i pojedinih nezavisnih varijabli. Po tome je misIjenje menadzera.31. jer odgovornost za njihovo obavljanje uvijek ostaje na rnenadzeru. Ukupnu strukturu "tezine" pojedinih razloga za nesklonost delegiranju poslova od strane menadzera na suradnike ilustrira slika 8. a na posljednjem mjestu je kao razlog za nedelegiranje navedena slaba komunikacija izmedu menadzera i njihovih suradnika.Menadimeut -r I De/egirallje OI'/asli i odgovornosti ra delegiranju.31. jer dva najmanja vazna razloga imaju koeficijente vaznosti 1. kao i kod brojnih prethodnih karakteristika hrvatskih menadzera. I ovdje se. o o slaba komunikacija sa suradnicima o nedoslalak povjerenja u suradnike Legenda: 1 ~ najmanje 2 o averzija prerna riziku III menadier misl i da posao mOle bolje obavili sam 3 vaino. 4 = najvainije razloga zbog kojih menadieri III! Stika 8. Kad se promatra rang vaznosti pojedinih razloga zbog kojih menadieri ne delegiraju. Na drugom mjestu je strah ad rizika. za nevoljkost.9 puta vazniji razlog za nedelegiranje od "slabe komunikacije sa suradnicima". kao kada se analiziralo prvi stu pac tablice 8. Tu dominira odgovor (73%) da je najvazniji razlog zbog kojeg su rnenadzeri neskloni iii nespremni delegiranju to sto rnenadzeri "rnisle da posao rnogu bolje uraditi sami nego da ga delegiraju". dotle nema izrazito nevaznog razloga za nedelegiranje. odnosno nesk1onost delegiranju. Cesto je to zbog toga sto menadzer nikada nije zelio osposobiti suradnike da preuzmu delegirane poslove. imaju podaci u provom stupcu. zakljucuje se da je glavni razlog za nedelegiranje poslova. je "averzija prema riziku". Drugim rijecima. Drugi po vaznosti razlog je "averzija prema riziku". To je karakteristika menadzera egocentrika i menadzera nespremnih za suradnju i timski rad. dobije se isti redoslijed vaznosti pojedinih razloga. Ako se doda tome podatak iz drugog stupca. 176 I u ovom rangiranju razloga za nedelegiranje. prema kojem je za 45% rnenadzera "averzija prema riziku" vazan razlog za nedclegiranje. tada je vise nego evidentno da je to drugi po vaznosti razlogvza nedelegiranje poslova od strane menadzera na svoje suradnike. da posao rnoze bolje uraditi sam. koji je sastavni dio delegiranja poslova na suradnike. ali manje od prethodna dva razloga. Moglo hi se reci da dok je "misljenje menadzera da posao moze bolje uraditi sam" izrazito va zan razlog za nedelegiranje (koeficijent 3.32.49). vazni "nedostatak povjerenja u suradnike" i "slaba komunikacija sa suradnicima" (20% i 19%). dobiju se podaci koje pokazuje slika 8. a povezano s prvim razlogom. Na temelju podataka iz slike 8. i kakva. Drugi po vaznosti razlog.7 puta vazniji razlog od "nedostatka povjerenja u suradnike" i sarno 1.31. Treci razlog po vaznosti za nedelegiranje je nedostatak povjerenja u suradnike. Struktura razloga nespremnosti menadiera za delegiranje poslova na suradnike (It %) Do ovih podataka se doslo tako da se ponderiralo pojedini stupanj vaznosti svih razloga za nedelegiranje.7. koji bi inace mogli delegirati. to sto u 34% slucajeva menadzeri misle da "posao mogu bolje uraditi sami".32. po misljenju menadiera je to 5tO oni misle da neki posao. od strane rnenadzera na njihove suradnike.2 puta vazniji od "averzije prema riziku". Rang vainosti pojedinih delegiranju 20% 19% o menadzer misli oa posao mote D slaba bolje obavili sam komunikacija sa suradnicima o nedostalak g povjerenja u suradnike averzija prema riziku Slika 8. opet kao posljedica menadzerova nepovjerenja u suradnike. Na prvom mjestu. s 27% odgovora. s odgovarajucim ponderom i dobilo relativne vrijednosti tezine svakog pojedinog razloga za nedelegiranje. 1. dok su gotovo podjednako. a 1. kao i razlog da sve uradi sam.

8.. iz slike 8.15 2.33. i kaleva. bez obzira na spol. u nastavku se iznose sazeti podaci (sarno misljenje 0 tome koliko neki razlog menadzeri smatraju vaznirn iii najvainijim) vezani za spol i razinu rnenadzmenta kao najznacajnije nezavisne varijable.8.8. koja u relaciji s nekim od karakteristika rnenadzmenta moze dati odgovore na brojna pitanja. Ukupna struktura vainosti razlicitih razloga nedelegiranja i razina menadimenta 178 179 . moze se zakljuciti. kao sto to pokazuju podaci u tablici 8. Vee na prvi pogled. IIi je to mozda uvjetovano prirodom covjeka kao Ijudskog bica. znacajnu povezanost. 100 90 aD 70 60 50 40 30 20 10 70 D D D III slaba komunikacila nedoslatak povjerenja averzija prema riziku mole balie obavili sam 60 50 40 30 20 10 D D D ~ slaba komunlkaclla nedostatak povierenja averzlia prerna riziku mote bolje abavili sam (a) O~------~--------~ mu~karGi zene spot rnenadiera Slika 8. i kod muskaraca i zena rnenadzera. Na prvom rnjestu. i tek kod "slabih komunikacija izmedu menadzera i suradnika" tu su odnosi 16% : 23% u korist rnuskih menadzera. pokazuje statisticki znacajna povezanost (r = 0. medusobna povezanost. Prvo se navode podaci za spol gdje se na jednom razlogu za nedelegiranje. navode iste razloge.47 1.33. a 83% rnuskaraca) dok se kod "averzije prema riziku" gotovo izjednacuju sa svojim rnuskirn kolegama (67% : 68%). a kod "nedostatka povjerenja u suradnike" taj je odnos 31 % : 29%. kako muskaraca tako i zena. kada je rijec 0 njihovim razlozima za nedelegiranje.215. una toe tome.89 1.01 vainosti 34 18 19 29 3. odnosno neznatne razlike medu njima ilustrira slika 8. Te podatke prikazuje slika 8. cesto mogu uociti neki trendovi.56 1.8.032). kako onda objasniti ovako visoku podudarnost izmedu rnuskaraca i zena u pogiedu razloga za nedelegiranje poslova na svoje suradnike. za nedelegiranje. Struktura vainosti O~~~---'----~--~--------T srednia vi~asrednia najviSa razina menad~menla za deiegiranje razlititih razloga nespremnosti i spol menadiera (u %) menadiera Slika 8. Prornatrano kroz ukupnu strukturu vaznosti pojedinih razloga za nedelegiranje. je vidljivo da su razlike izmedu muskaraca i zena rnenadzera minimalne iii gotovo neznatne. % I i I Delegirallje ovlasti i odgovornosti I 1 i2 Menadzer misli da posao mole belle abavi!i sam sraba kornuntkacila sa suradnicima Nedoslalak povjerenja u suradnike Averzija prema riziku Tab/ica 8. Kako se. a to je "nedostatak komunikacija sa suradnicima". Evidentno je da svi rnenadzeri. u protivnom. od strane menadzera.94 3. kao sto im je na drugom mjestu "averzija prerna riziku". polazeci od "najvaznijih" i "vaznijih" razloga za nedelegiranje. ako to nije tako. P = 0. Medusobna m 1 i2 92 m ukup % 83 23 29 66 povezanost 3.~r Menadiment varijabli ne pokazuje. kao najvaznije razloge. pokusalo se staviti u relaciju s "razlozima za nedelegiranje".lzgleda da je tu priroda i muskaraca i zena ista te da se u tom pogiedu bitno ne razlikuju muskarci i zene menadzeri. je isti razlog "rnisljenje da menadzer moze posao bolje uraditi sam". minimalne.54 2. da nema nekih znacajnijin razlika glede razloga za nedelegiranje izmedu muskih menadzera i njihovih zenskih kolegica. izuzev donekle za spo!. da se vidi da Ii tu postoji.34. Spal menad~era Razlozi oedelegiranja Slupanj val'nosli· Slupanj val'nosli ukup..9 35 15 21 29 16 31 67 razloga nespremnosti (u %) menadzera za delegiranje i spol menadzera Kako je vidljivo iz tablice 8.34. zene rnenadzeri kao razlog za nedelegiranje nesto vise isticu da "posao mogu bolje obaviti same" (92% zena. Jednu od znacajnijih nezavisnih varijabli. neovisno 0 tome radi Ii se 0 rnuskarcu ili zeni? Jer. Iz podataka u tablici 8. kao 8tO je razina rnenadzmenta.33.

"da oni najbolje posao mogu uraditi sami". tj.9. a po rnisljenju njihovih menadzera.35. Ovi podaci potvrduju vee prethodno iznesenu tezu da se kljucni razlozi za nesklonost deJegiranju primarno kriju u prirodi covjeka.. Vainost nespremnosti i odgovornosti suradnika za preuzimanje Slika 8. Ova. Koji su to najvazniji razlozi moze se vidjeti u tablici 8. pa otuda i njihov odgovor. kljucni razlog za nedeJegiranje cinjenica da menadzeri svih razina rnenadzrnenta "misle da posao bolje mogu uraditi sami" (32% : 37% : 34%). "slabe komunikacije izmedu menadzera i suradnika" (18% : 17% : 18%). podjednaka razloga. kako je onda moguce objasniti tako visoku podudarnost razloga za nedelegiranje. je vidljivo da uopce nema neke znacajnije povezanosti izmedu razina menadzmenta i razloga za nedelegiranje ad strane rnenadzera bilo koje razine menadzrnenta. u protivnorn. 4 = vrlo vaino. se vidi da nerna nekag izrazitog razloga za nesklonost suradnika da preuzmu dodijeljene im ovlasti i odgovornosti. dodijeljenih im ovlasti i odgovornosti.9. prikazuje slika 8. 17% 20% 5 65 10 6 7 15 4 3 9 22 24 23 20 vaino. naravno. konacno. 2 17 34 13 19 18 20% o radije pilaju menadtera nego da sami LJ rijeSe problem slrah od pogreSke inlorrnacija 15% II misle II!! da inace imaju pIeYi~e posla 30 19 17 = najvainije. sto je gotovo 2 puta vainiji razlog od "pomanjkanja informacija" (15%). gotovo.04 2. vaznost pojedinih razloga nespremnosti za preuzirnanje delegiranih poslova. 3 = prosjemo = malo vaino.35. Moguce je povezati misljenje menadzera 0 njima samima. RAZLOZI NESPREMNOSTI SURADNIKA ZA DELEGIRANJE Problem delegiranja nije sarno u nesklonosti menadzera da. Problem moze biti i na strani suradnika.6. 8. a ne u nekim drugim karakteristikama ili nezavisnim varijablama. i drugi po redoslijedu vaznosti. 181 . a po misljenju njihovih pretpostavljenih menadiera. 1 = najmanje delegiranih %) (II o pornanjkanje n isu slimulirani za preuzimanje dodame odqovornosli Tablica 8. tj. su "misljenje suradnika da inace imaju puno posla" i "strah od pogreske". koji u velikoj rnjeri odreduju nesklonost suradnika za preuzimanje dodijeljenih im ovlasti i odgovornosti. aka to nije tako.9. i na strani suradnika postoji niz razloga zbog kojih oni nisu spremni preuzeti dodijeljene im ovlasti i odgovornosti. dakle. To znaci da su razlozi za nedelegiranje. Oakle. Drugi po vaznosti razlog za nedelegiranje.34 3. iz podataka na slici 8. a ticu se nesklonosti menadiera delegiranju. relativno najznacajniji razlog je taj da "suradnici radije pitaju menadzera nego da sami rijese problem" (28%). Istina.35. sve prema rnisljenju rnenadzera. u nespremnosti suradnika da preuzmu delegirane irn ovlasti i odgovornosti.34. s njihovim odgovorom da "suradnici ne zele preuzeti odgovornost zbog straha od pogreske". postoji znacajna korelacija izmedu misljenja rnenadzera 0 njima samima. povezani poput spojenih posuda. iz slike 8. to sto suradnici "radije pitaju menadzera nego da sami rijese problem". sa svih mogucih aspekata analiziranja tog problema. "da radije pitaju nego da sami rijese problem". kod svih razina rnenadzrnenta. Iz tih podataka je vidljivo da je glavni razlog za nepreuzimanje. od strane suradnika. Sljedeci razlog je "nedostatak povjerenja u suradnike" (19% : 20% : 21%) i. u njegovom bicu. iz ovih iii onih razloga.38 3. kao i kod prethodnih analiza. a u posljednjem 180 Vee na prvi pogled. a po misljenju rnenadzera. Isto tako. Struktura razloga nespremnosti detegiranih suradnika za preuzimanje po misljenju menadiera ovlasti i odgovornosti (II %) Analizirajuci podatke u tablici 8. je "averzija prema riziku" (31% : 26% : 27%). ne delegiraju poslove na svoje suradnike.. Predzadnji stupac (m) rangira specificnu tezinu.3.72 va1no ovlasti Ukupno (%) 28 20 15 20 stupcu iznose se podaci 0 relativnoj vaznosti pojedinih razloga. na prvi pogled.T Meuadiment Delegiranje Ol'laSli i odgovornosti Vee. Jer.2. potrebno je koncentrirati se na prva dva stupca ("najvaznije" i "vrlo vazno"). kada je rijec 0 suradnicima. "da ne delegiraju zbog averzije prema riziku". bilo da je problem na strani rnenadzera iIi suradnika. Ilustraciju ukupne strukture vaznosti pojedinih razloga nespremnosti suradnika da preuzmu dodijeljene im ovlasti i odgovornosti. I ovdje je.dnje inlormacija Misle da inace imaju previSe posra Nisu stimulirani za preuzimanje dndalne odgovornosti Napomena: 5 Slupanj va~nosli m 2 5 18 27 1 4 16 30 21 29 4.05 2. Ti se razlozi mogu staviti u korelaciju s onima koje srno prethodno analizirali. njihovih pretpostavljenih. Razlozi nespremnosli suradnika za preuzimanje delegiranih ovlasli Iodgovornosli Radije pilaju managera nego da sami rijeSe problem Strah od pogreSke PomanjJ.

Oakle. rnenadzeri smatraju njihovu sklonost "da radije pitaju njih nego da preuzmu odgovornost i sami rijese problem".37.36. Na drugo mjesto po vaznosti stavljaju svoje misljenje da "suradnici misle da ionako imaju previse posla pa nisu spremni prihvacati dodatne poslove". gotovo jednako vazan kao prethodni razlog. vise iii manje. Ilustracije radi.c ••• _ Delegiranje ovlasti i odgovornosti Kada se promatra prosjecna vaznost. inkorporirano i u ovoj analizi. u svojim odgovorima. kao najmanje vazan razlog.38 i 3.36. od strane njihovih suradnika.37. Na trecem mjestu je "strah koji se kod njih javlja od pogreske". To moze biti svojevrstan signal menadzmentu kako da rijesi prob182 Hl'il razina menadlmenta Stika 8.Menadiment -----__ ~ . tj. za tu nezavisnu varijablu. statisticka analiza medusobne povezanosti ovog problema s nezavisnim varijablama. jer je uzorak obuhvatio menadzere razlicitih razina menadzmenta.05. navodi se misljenje menadzera 0 vaznosti pojedinih razloga nespremnosti njihovih suradnika za preuzimanje dodijeljenih im ovlasti i odgovornosti obzirom na najvazniju nezavisnu varijablu. pa su menadzeri nifih razina menadzmenta istovremeno i suradnici visih razina menadzmenta. je to sto "nisu stimuli rani za preuzimanje dod atnih obveza i odgovornosti". vidljivo je da nema neke znacajnije razlike medu razlozima za nepreuzimanje dodijeljenih ovlasti i odgovornosti od strane suradnika. o 2 3 4 5 100 90 80 70 o pomanjkanje inlormacija o o nlsu slimulirani za preunmanie dodalne odgovornosli Wah ad pogreSke 1m misle da imaju ionakc previSe posla I§D radije pilaju menadzera nego da sami rijese problem o pomanjkanje inlormacija o nisu slimulirani ~ Slika 8. ana cetvrtom. Ukljucimo Ii u analizu ovog problema i nezavisne varijable. koju menadzeri pridaju razlicitim razlozima nesprernnosti svojih suradnika da prihvate delegirane ovlasti i odgovornosti. Zato bi svaka ozbiljna analiza problema delegiranja moral a uzeti u obzir i rnisljenje suradnika. To znaci da je nezavis183 . 1 == najmanje vazno). s koeficijentom 4. podjednako vazni. nisu spremni preuzeti dodijeljene im ovlasti i odgovornosti. zbog kojega suradnici. sto znaci da su oni. ilustrira slika 8. u tom pogledu. na to pitanje. ne pokazuje statisticki znacajnu povezanost. na odredeni nacin. po njihovom misljenju. dali i sami suradnici. petom mjestu je kao razlog navedeno "pomanjkanje informacija". Prosjecna vainost razlicitih razloga nespremnosti ovlasti i odgovornosti suradnika 60 50 o slrah ad pogreSke misle da imaju previSe posla radiie pilaju da prellzmu delegiranje 40 30 20 10 0 srednja vi~ srednja najvi~a Najvainijim razlogom nespremnosti svojih suradnika. lem nesklonosti suradnika za preuzimanje dodijeljenih im ovlasti i odgo- vornosti. Iz ove analize je vidljivo da nema nekog izrazitog razloga. Menadzeri svih analiziranih razina rnenadzmenta se. dobije se isti redoslijed vaznosti kao sto to pokazuje slika 8. i na posljednjem. za preuzimanje dodijeljenih im ovlasti i odgovornosti. kao i kada ju se usporedivalo s razlozima za nedelegiranje na strani menadzera. Misljenja menadzera 0 vaznosti pojedinih razloga za nepreuzimanje dodijeljenih ovlasti i odgovornosti. a prema misljenju njihovih menadzera.34. To jos uvijek ne znaci da bi takve odgovore. vee na prvi pogled. Misljenja menadiera razlicitih razina nespremnost suradnika za preuzimanje dodijeijenih ° vainosii pojedinih razloga za (/I %) im ovlasti i odgovornosti I ovdje se ponavlja ista slika. obzirorn na razinu menadzrnenta. neovisno 0 tome 0 kojoj razini menadzmenta je rijec. vrlo malo medusobno razlikuju. dok se preostali razlozi krecu u rasponu koeficijenata izmedu 2. To je. (5 == najvaznije. Sarno se jedan razlog izdvaja.

184 39 22 a srednia vi~ srednia razina rnenadhnenta najviS<i D S/ika 8. Koliko i kako cesto analizirani menadzeri primjenjuju tu praksu koristenja ideja svojih suradnika pokazuje slika 8. 5% Menadzeri razlicitih razina menadzrnenta.. cak 63%.38. uocava se izrazita polarizacija u odgovorima svih razina menadzrnenta. od najvise prema srednjoj. a nitko nije izabrao ponudenu opciju "nikada". KORISTENJE IDEJA SURADNIKA U RJESAVANJU PROBLEMA Vazan cimbenik menadzerske uspjesnosti je njihova sposobnost i vjestina poticanja i koristenja ideja suradnika za rjesavanje problema.10.~--------. odnosno spustanjem razine rnenadzmenta. 8. posebno ako se ima u vidu njihova velika spremnost da koriste ideje svojih suradnika. koriste "uvijek" ideje svojih suradnika. izmedu njihovog dominantnog opredjeljenja da "cesto" i "uvijek" koriste ideje svojih suradnika.252.------- Delegiranje ov/(lsli i odgovornosti na varijabla "razina rnenadzmenta" gotovo neutralna kada je rijee 0 njenom utjecaju na razlike u razlozirna za nepreuzimanje dodijeljenih im ovlasti i odgovornosti od strane suradnika.7.Menadimen: . Poveze Ii se te odgovore s prethodno analiziranim razlozima za nedeJegiranje. Uzmu li se odgovori "uvijek" i "cesto". jer to govori 0 jednom drukcijem ozracju. kao relevantni za prosudbu u kojoj mjeri menadzeri koriste ideje svojih suradnika.10. dok je druga svrha motiviranje suradnika.891 11 22 39 ideja suradnika 78 61 2. a znajuci da na te dvije karakteristike otpada 76% (13% + 63%) svih odgovora. veliki broj njih.38. Koristenje 5lupanj kori~lenja ideja suradnika ponekad i rijelko ceslo i uvijek 89 m 2.1 KORlSTENJE IDEJA SURADNlKA I RAZINE MENADZMENTA 8. Na to ukazuje i prosjecna vrijednost (m) na ljestvici koristenja ideja (rijetko = 1.39. Ucestalost uvijek Cesto D ponekad 69 III rijelko II koristenja ideja suradnika %) 70 60 50 40 30 20 10 61 lake analizirani menadzeri u vrlo malom broju. podizanje kvalitete rjesavanja problema. cini se nekonzistentnim da menadzeri nisu u vecoj mjeri skloni delegiranju.7. kao i postotak menadzera koji "cesto" i "uvijek" koriste ideje svojih suradnika. 78% menadzera vise srednje razine i 61 % menadzera srednje razine. U nastavku ce se analizirati kakva je veza izmedu sklonosti rnenadzera da koriste ideje svojih suradnika i nekih nezavisnih varijabli. sarno 13%. To ima dvojaku svrhu. Razina menad~menta Najvi~ Vi~srednja Srednja Tablica 8.2. Prva je optimalno koristenje intelektualnih i strucnih potencijala suradnika i kroz to generiranje ideja. Koristenje testa i uvijek o ponekad i rijelko (11%) ideja suradnika i razina menadimenta Dakle.001). i druge kraj185 . 100 90 80 rjeiavanju problema (II 63% D D Slika 8. odnosno klimi koja bi trebala biti pogo dna za delegiranje. a time i menadzersku uspjesnost. u preko ? slucajeva.10.2. ideje svojih suradnika koriste "cesto". Sazete rezultate te analize prikazuje tablica 8.. uvijek = 4). u razlicitom stupnju i s razlicitim intenzitetom koriste ideje svojih suradnika u rjesavanju problema (r=0. U kategoriji onih koji "cesto" i "uvijek" koriste ideje svojih suradnika 89% je menadzera najvise razine. zakljucuje se da hrvatski rnenadzeri u znacajnoj mjeri.187 2. "uvijek iii cesto" koriste ideje svojih suradnika. a najmanja za "najnizu" razinu menadzmenta.348 i raziua menadimenta 13% Smaojivanjem. analizirajuci sJiku 8. obuhvaceni ovim istrazivanjem. kojaje najveca za "najvisu". smanjuje se broj rnenadzera koji koriste ideje svojih suradnika. Obje su jako vazne i imaju izravne ucinke na organizacijsku. p = 0.

000) izmedu sklonosti koristenja ideja suradnika. kako onaj povecanja broja menadzera koji "cesto i uvijek" koriste ideje svojih suradnika. Kada je rijec 0 skolskoj spremi i povezanosti razine obrazovanja menadzera i njihove "sklonosti koristenju ideja suradnika" te podatke daje slika 8.. lake su razlike izmedu pojedinih stupnjeva obrazovanja. prema podacima u tablici 8. To pokazuje ne sarno postotak za "cesto" i "uvijek" (54%) vee i prosjecna vrijednost (m) na ljestvici koristenja ideja suradnika koja je mnogo niza za zene menadzere (2.40. glede razine menadzrnenta. znatno manje koriste ideje svojih suradnika u rjesavanju problema od svojih muskih kolega. odnosno skolske spreme menadzera.11. ovdje ce se ipak kratko prezentirati jos dvije nezavisne varijable. Koristenje Stupanj koriStenja ideja suradnika panekad i rijetko testa i uvijek 84 54 m o rijetko rn uvijek o ponesad o cesto O-~------~------_. a posebice oni s magis187 .305. kao sto pokazuju njihove srednje vrijednosti (m). u zavisnosti od toga da Ii se radi 0 muskarcima iii zenama menadzerima. a rnuskarci sarno u 16% slucajeva (12 + 4). s druge strane. i njihove sklonosti koristenju ideja suradnika. Razlike izmedu pojedinih razina rnenadzmenta su. Nairne. kao sto se prethodno naglasilo. nego isto tako. 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Kada je rijec 0 spolu rnenadzera pokazuje se statisticki znacajna povezanost (r = 0. KORISTENJE IDEJA SURADNIKA I SPQL MENADZERA ni sarno 6% zena rnenadzera.40. u odnosu na svoje muske kolege. P = 0. Nasuprot tome. KORISTENJE IDEJA SURADNIKA I DRUGE NEZAVISNE VARUABLE lake statisticki znacajnu povezanost.35 do 2. u intenzitetu koristenja ideja svojih suradnika. Spol menadtera Mus!r. znacajna i ocekivana. gotovo beznacajne. Te trendove ilustrira slika 8. da u puno manjern postotku sarno "rijetko" iii "ponekad" koriste ideje svojih suradnika.2.3 puta u relativno nepovoljnijem polozaju. i jos vise.89. Kako bi se to moglo objasniti? (:ini se da postoji samo jedan valjan razlog koji rnoze pornoci u interpretaciji ovih rezultata. s tim u vezi.7. Sazete podatke. suprotno ocekivanjima. 8. to ci186 I ovdje se moze pretpostaviti. buduci se zene nalaze 7.229) nego za muskarce (2.40.2. opcenito manje skloni i sprernni koristiti ideje suradnika u rjesavanju problema. Koristenje ideja suradnika i spol menadiera ([I %) 16 46 ideja suradnika 2. potpuno je razumljivo da one u znatno manjoj mjeri koriste "ideje svojih suradnika". 8. koje se krecu u rasponu ad 2. pokazuje tablica 8. beznacajne. ne sarno po tome kako i koliko koriste ideje svojih suradnika. pa i zbog toga sto je na tim razinama menadzmenta i ideja manje. jer se nalaze na nizirn organizacijskim razinarna. tako i onaj opadanja rnenadzera koji "ponekad i rijetko" koriste ideje svojih suradnika su pravilna.229 (II %) i spol menadzera Kako se pokazuje.39.870 2. da je razina menadzmenta interferirajuca varijabla jer se pokazuje da su menadzeri nize razine.7. pokazuju sarno gore analizirane varijable razina menadzmenta i spol menadzera. Te razlike ukazuju i na to da ce se razlikovati rnuskarci i zene men adzeri. s koristenjem ideja suradnika u rjesavanju problema.2. a poslovi koje obavljaju suradnici jednostavniji. izrnedu muskih i zenskih menadzera. zanernarive. koje daju indicije 0 potencijainim razlikarna.Menadiment Delegiranje OJ//aSf! i odgovornosii nosti. s jedne strane.arci Zene Tablica 8. Oba trenda. a to je "razina menadzrnenta" na kojirna se zene menadzeri nalaze. I dok 15% muskaraca menadzera "uvijek" koristi ideje svojih suradnika. na kojoj se zene najcesce nalaze. uocljive su razlike. zene menadzeri. Muskarci su skloniji koristenju ideja suradnika i u kategoriji "cesto" u odnosu na svoje zenske kolegice (69% : 48%). kako rjesavaju probleme s kojima se suocavaju na poslu. u tom pogledu. mu~karci zene spol menadlera Slika 8. na kojima je podjeJa rada dublja i detaljnija. a to su "skolska sprema" i "dobna skupina" anketiranih menadzera. ipak se uocava da menadzeri viseg stupnja obrazovanja.11. Cjelovit prikaz dajerno na slici 8.11.870). zene menadzeri "ponekad i rijetko" koriste ideje svojih suradnika u 46% slucajeva (38 + 8).3.41. Iz samog pogleda na sliku 8.

co. . ono sto u ovoj slici iznenaduje. a onda to lagano opada. ali isto tako razlog moze biti i taj sto se mladi rnenadzeri boje da ih ne bi suradnici. Medutim. o cesto i uvilek Stika 8. y 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SSS i VS SSS skolska sprerna Mr. suprotno ocekivanjima.iDr.712 za one s VSS i 2. Razlog tome moze lezati u cinjenici sto su mladi rnenadzeri. za razliku od njihovih starijih kolega. . odnosno koeficijent 2. a 2.. zbog koristenja njihovih ideja. Koristenje 0 rijelko i ponekad i skolska sprema menadiera (II %) ideja suradnika 100 90 80 70 69 73 60 50 40 77 82 78 30 20 10 0 do 30 31-40 41·50 dobna skupina menadzera 51-60 rijetko i ponekad 61 i vi~e o cesto i uvijek Slika 8. Koristenje [J ideja suradnika i dobna skupiua meuadiera (u %) 188 189 . a kvalitativna analiza indicira upravo obrnuto djelovanje. vise koriste ideje svojih suradnika u rjesavanju problema.. zan em arive razlike.41. Treba napomenuti da je vrlo mali broj rnenadzera u najvisoj dobnoj skupini (oko 5% uzorka). u pravilu. To potvrduju i prosjecne vrijednosti oejene na ljestvici od 4 stupnja (rijetko = 1. sto ilustrira slika 8. na nizim razinama rnenadzmenta. . je cinjenica da menadzeri iz mladih dobnih skupina najrnanje koriste ideje svojih suradnika. 74 75 83 /' /' /' "c/'----r/' I I I I !i Za dob rnenadzera bilo je plauzibilno pretpostaviti da utjece na stupanj koristenja ideja suradnika i to tako da rnladi menadzeri u vecoj mjeri koriste ideje svojih suradnika u odnosu na starije kolege. Kako je vidljivo iz slike 8. Statisticka analiza nije potvrdila (u smislu znacajne povezanosti). bez obzira na male. gdje su poslovi jednostavniji pa je u manjoj mjeri potrebno koristiti ideje suradnika. postoji pravilan trend povecanja intenziteta koristenja ideja suradnika od strane men adzera do 60 godina starosti..526 za menadzere sa SSS i visom skolskorn spremom.42.42.42. smatrali manje sposobnim iIi nesposobnima za vodenje odredene organizacijske jedinice.771 za menadzere s magisterijem i doktoratom. uvijek = 4) cija je vrijednost.-[" Menadiment -------------------Delegiranje ! ovlasti i odgovornosti terijem i doktoratom znanosti.

Ovdje cemo obuhvatiti one sustave koji se nedvojbeno javljaju u svakoj klasifikaciji. glava kuce koja odlucuje 0 svemu. 0 [I Zeitschrift fiir Organisation. zapocinje rad s ovim sustavorn menadzrnenta. postoje i razlike u pogledu toga sto tko ubraja u jedne. kod pojedinih autora naici cerno na razlicite klasifikacije sustava menadzrnenta. dok jos irna mali broj radnika. au drugu moderne sustave menadzrnenta. bez obzira na svoju povijesnu prevladanost. odnosno klasicnih sustava menadzmenta. nacin organizacije funkeije menadzmenta. predstavlja takav sustav menadzmenta u kojem rukovodi sarno jedna osoba koja ima kompletnu vlast i moe U odlucivanju.1. U jednu ubrajamo klasicne. Personalno-patrijarhalni sustav menadzmenta. Osnovni tradicionalni iii klasicni sustavi menadzrnenta su: a) linijski. Cini nam se kljucnim da naglasimo da se sve te razlicite kJasifikaeije sustava menadzrnenta svode na dvije osnovne grupe.SUSTAVIMENADZMENTA 9. Ciju prethodnicu predstavlja personalno-patrijarhalni sustav menadzmenta. Misljenja smo da to nije ni potrebno. a posebno kada je rijec 0 novijirn sustavima menadzmenta. rnoderne. ali i novije. 191 . Organizaeijska teorija poznaje nekoliko osnovnih. Medu najpoznatije moderne sustave rnenadzmenta ubrajarno: d) projektni i e) rnatricni sustav menadzmenta.1. Cesto puta poduzece koje se osniva. tj.1. U vrlo bogatoj organizacijskoj Iiteraturi. tradicionalnih. Karakterizira ga cir Vise lome radrr: Rolf Vteweg: Der Eillflrrss der Organisations auf den Entscheidungsprozess. b) funkcijski e) stozerno-Iinijski. 9. br: 2/1972. a ostali clanovi obitelji rnoraju izvrsavati naloge "glave obitelji". kada je rijec 0 rukovodenju poduzecem. Istina. u pravilu.pater farnilias. Daleko bi nas odvelo ako bisrno ovdje nabrajali sve te sustave menadzrnenta. Drugi dio naziva ovog sustava menadzrnenta asoeira na obitelj. LINUSKl SUSTAV MENADZMENTA Linijski sustav rnenadzrnenta predstavlja najstariji poznati sustav menadzmenta.' Personalno-patrijarhalni sustav menadzmenta. odnosno suvremene sustave me- nadzmenta. u kojoj je otae . KARAKTERISTIKE POJEDINIH SUSTAVA MENADZMENTA Pod sustavima menadfmenta razumijevamo razlicite oblike organizacije. kao sto mu i sam naziv govori. odnosno u druge sustave menadzmenta. u malim poduzecima sa svega nekoliko zaposlenih radnika. moguce je naci i danas.9.

ima neke svoje dobre. organizacija menadzmenta se nece rnoci uspjesno provesti na personalno-patrijarhalnom sustavu rnenadzmenta. Osnovna karakteristika linijskog sustava menadzmenta ogleda se u tome da svaki zaposleni u organizaciji (bilo rnenadzer nize razine iii izvrsni radnik) prima naredenja od jednog. Na taj nacin se organizacija produbljuje. Fayol. kod "uzeg" raspona kontrole. uostalom.2. Linijski sustav menadzrnenta karakteristican je za centralizirani nacin donosenja odluka. Aka je broj zaposlenih manji. Linijski sustav menadzrnenta. od192 Stika 9. s povecanjem broja zaposlenih radnika. uputstva i kontrola teku od najvise prerna najnizoj razini organizacijske pirarnide u poduzecu. ali i slabe strane.. njemu neposredno pretpostavljenog menadzera. 1491. Vrh organizacijske pirarnide irna i najvecu ovlast u organizaciji. H. vjerske organizacije. ali i za gospodarske subjekte. Ono sto je pozitivno u tom sustavu su precizno i jasno odredene nadleznosti. ntenadimenta njenica da jedna osoba. Nell' York. Linijski sustav rnenadzmenta naziva se jos i hijerarhijski ili piramidaIni. Alben M. 193 . njemu neposredno pretpostavljenog menadzera. vee se radi 0 direktnom kontaktu pretpostavljenog sa svim izvrsiocima. kao. Slika 9. povecava se broj hijerarhijskih razina i uspostavlja se linijski sustav menadzmenta. drzavne organizacije.1. Izmedu vodece osobe i izvrsioca nema nikakvih medustepenica. Khedouri F. sto se od ! Vise 0 lome rl/(IIjizi: Mesco« M. U linijskom sustavu su vrlo precizno i jasno razgraniceni odnosi nadredenosti i podredenosti. Krista. i manji broj linijskih menadzera. Taj se princip U organizacijskoj teoriji naziva "princip jedinstva zapovijedanja". Linijski sustav menadzmenta Koliko ce biti duboka organizacija u linijskom sustavu menadzrnenta ovisi 0 broju zaposlenih u poduzecu i sirini raspona kontrole. U protivnom.Menadiment ------ Sus/a!'. to dovodi do stvaranja hijerarhije. Teorijski ga je objasnio. Svaki zaposleni u organizaciji prima zadatke sarno od jednog. Personalno-patrijahalni sustav menadimenta Rastom i razvojem poduzeca. Graficki bismo personalno-patrijarhalni sustav menadzrnenta mogli prikazati kao na slid 9. zadaci. god. koji ce onemoguCiti menadzerima da uspjesno obavljaju IUkovodecu funkciju. a zbog strogog postivanja hijerarhijskog reda naziva se jos i vojnickim sustavom menadzmenta.: MnrragcmcIJt. a sastoji se od jedne rukovodece i jedne izvrsne razine. U linijskom sustavu rnenadzmenta. sto znaci da se u linijskom sistemu rnenadzmenta najvaznije odluke donose na vrhu organizacijske pirarnide. Medutim. broj linijskih menadzera kod istog broja zaposlenih radnika u poduzecu. Linijski sustav rnenadzmenta shernatski bismo mogli prikazati kao na slici 9.1. a raspon kontrole "siri". Najveca slabost ovog sustava menadzmenta je u tome.? Najtipicniji primjer "Ianca zapovijedanja" je hijerarhija vojnicke organizacije. Ovaj sustav menadzmenta dovodi do strogog nadredivanja. pa je stoga u personaIno-patrijarhalnom sustavu rnenadzrnenta organizacija vrlo plitka. pa cak pokusao i unaprijediti. u linijskom sustavu rnenadzrnenta valja voditi racuna 0 optimalnom broju organizacijskih razina u poduzecu jer preduboka organizacija cini poduzece tromim i nesposobnim za prilagodavanje zahtjevirna okoline. Ta osoba preuzima kako sva prava u odluCivanju.2. nosno podredivanja pojedinih mjesta u organizacijskoj strukturi poduzeca. prema tome. a prvi se put spominje kod Zidova. taka ista i cjelakupnu odgovornost. Obzirom da u linijskom sustavu menadzrnenta naredenja idu "odozgo" prema "dolje". u poduzecu ce biti manji broj razina rnenadzrnenta pa. vodeca licnost. i sve u organizaciji. vodi cijelo poduzece. 1985. Harper arrd Row. Linijski sustav menadzrnenta posebno je karakteristican za vojsku. Bit ce nuzno neke menadzerske poslove delegirati na nize razine rnenadzmenta. bit ce veci. p. naredenja. zbog vrlo sirokog "raspona kontrole". a hijerarhija koja se na taj nacin stvara zove se "lanac zapovijedanja".

odnosno organizacijska jediniea prima uputstva od veceg broja pretpostavljenih menadzera. zahtijeva. 9. Model takvog funkcijskog sustava rnenadzmenta prikazujerno na sHei 9. Izvrsnl radnik u poduzecu s funkcijskim sistemom menadzmenta dobiva naredenja i uputstva za fad ad veceg broja neposrednih menadzera. Izlaz se potrazio u zarnjeni iinijskog s funkcijskim sustavom menadzrnenta. U Taylorovom sustavu funkcijskog menadzmenta svaki je radnik bio podreden osmorici funkcijskih sefova ili poslovoda.. organizaciju prema proizvodnim jedinicama. a svi funkcijski menadzeri zajedno. odluka. a posebno ne po svim razinarna organizacijske piramide. sto se organiziraju na razini poduzeca za servisiranje svih proizvodnih jediniea. Buduci da su problemi rnenadzrnenta postali sve slozeniji. ne sarno na vise razina. specijalisticko podrucje. Predradnici . RukovodUac proizvodnog pogona 1 Slika 9. a svaki od njih je specijaliziran za odredeni dio posla. koji je u linijskom sustavu davao naredenja vecem broju izvrsilaca. instrukcije i zadatke proizvodnirn organizacijskim jedinicama. odnosno od vise instan- ci S odredene organizacijske razine. odnosno ocekuje siroko polje znanja. Umjesto jednog pretpostavljenog. obzirom na nemogucnost da jedan rnenadzer ovlada sirokim podrucjern znanja. koji je iste principe speeijaJizacije radnika u proizvodnji primijenio i na speeijalizaciju menadzera. kada cisti linijski sustav vise nije mogao osigurati uspjesno rukovodenje.1. a posebno od onih na najvisirn razinama organizacijske piramide. koje opsluzuju funkcijske organizacijske jedinice. vee i na vise mjesta na istoj organizacijskoj razini. Funkcijski sustav menadimenta prisutna je opasnost donosenja suboptimalnih specijalizaciju funkcijskih menadzera. Funkcijski sustav menadzmenta I funkcijski sustav rnenadzmenta ima odredene prednosti i nedostatke u odnosu na druge sustave menadzmenta.3. cjelokupnu funkciju menadzmenta. Najveca prednost funkcijskog sustava rnenadzmenta ogleda se u tome sto olaksava osposobljavanje kao i zamjenjivost rnenadzera. koji bi pokrivali sarno jedan segment rnenadzerske aktivnosti. Nairne.2. Funkcijski sustav menadzmenta vodi k decentraliziranom rukovodenju. u slozenim uvjetima poslovanja i sve intenzivnije primjene suvrernene tehnike i tehnologije. Medutim.Melladimell{ ~--- . obzirom na usku 195 194 . Teorijske osnove funkeijskog sustava menadzrnenta postavio je F.---~------- Sus/a!'. obzirom na to da ani pokrivaju samo odredeno. U funkcijskorn sustavu menadzmenta svaki menadzer je specijalist za odredeno podrucje.speciialisli Zil pnjedina podrutja Malo je vjerojatno da ce se funkcijski sustav menadzrnenta ostvariti u praksi. Taylor.4. Medu najvece slabosti ovog sustava menadzmenta ubraja se mijesanje kompetencija i nadleznosti. odnosno zbrka koja se moze pojaviti zbog toga 5tO pojedini izvrsitelj. vjerojatnije je da ce u praksi egzistirati odredeni rnodificirani funkcijski sustav menadzmenta. tj. W. Menadzeri svih funkcijskih jediniea daju potrebne naloge. u funkcijskom sustavu rnenadzmenta izvrsitelj dobiva naredenja od veceg broja nadredenih. Graficki bismo to mogJi prikazati kao na slici 9. Slika 9. buduci da se svaka odluka donosi. Kod toga mislimo na sva ona poduzeca koja imaju divizijsku organizacijsku strukturu. tom zahtjevu je sve teze udovoljiti. FUNKCUSKI SUSTAV MENADZMENTA Funkeijski sustav menadzrnenta javlja se kao posljediea rasta i razvoja poduzeca. zadaei na visirn menadzerskirn razinama se vise nisu mogli dodjeljivati sarno jednom menadzeru.3. Svaki funkcijski menadzer je specijalist za odredenu funkciju iii dio funkcije. ---~ ---. na ovaj nacin. odnosno nadredenog menadzera. Funkcijski je sustav menadzmenta nastojao eliminirati slabosti Iinijskog sustava. Zbog decentraliziranog odlucivanja. To sve omogucuje efikasnije cdlucivanje. menadimenta rnenadzera na visim.4.

iz njihovog djelokruga rada kao stozerna radna mjesta. Svrha je stozera. Istina F. kako onda postupiti? Time se narusava osnovni princip linijskog sustava rnenadzrnenta. u pravilu. Stoga im se dodjeljuju. savjetodavnu ulogu. koji ne mogu biti strucnjaci. stozer kao organizacijska jedinica sastavljena od speeijalista ima. Premda se pojam staba prvi put spominje u vojsei Aleksandra Velikog (336-323.linancijsk kadrovske jalne i racuno. cit. koji se do savrsenstva razvio bas u vojsci. menadfrnent postaje djelotvorniji. Postavlja se pitanje. dotadasnjoj koneepeiji menadzrnenta. VII. Ipak. koji polazi od podjele zadataka pobjedivanja u ratovima. kako navodi F. Illformalor. 286.1. Kapustic (red. osobito linijskih menadzera. koji ga savjetuje. dok su casnici koji vode bitke nazvani linijskim casnicima. sir. Kapustic. Ljubljarla. . 196 197 . U stozemo-linijskom sustavu menadzmenta osnovna struktura je linijska.' preuzeo od funkcijskog sustava specijalizaeiju. koji mogu imati i razlicite ovlasti. p. sir. Kapuslit': u k"jizi S. a iskoristiti prednosti.. str. kako istice E. Casniei koji planiraju dodjeJjuju se linijskom menadzrnentu. koja svojim mjestom u organizaeiji pokrivaju. Stozerno-linijski sustav menadzrnenta mogli bisrno prikazati kao na sliei 9.5. Pusic: Nauka o upravi. • S. strucnjaci. Izlaz je bio u novom nacinu menadzmenta. na razini vrhovnog menadzmenta. Pusic. rnoguce je formirati razlicite vrste stozera. Zagreb. Ideja za formiranje stozera nametnula se Aleksandru Velikom iz samih problema ratovanja. Albert M. 157. da bi se u ratu pobjedivalo.. 290. koja bi zbog duboke linijske organizacije mogla biti neefikasna i troma. a od linijskog zapovjednu liniju. buduci da su vojniei duzni slusati naredbe svih casnika. Stozerno-Iinijski sustav je. tj. u ovom slucaju vrhovnom komandantu. a sarno poduzece efikasnije . svaki iz svog djelokruga rada. Izlaz je iz oVO& problema naden tako da se odvoji ovlast zapovijedanja od planiranja. 1986 . Medutirn. Stozeri su.poslove poslove vodstvene poslove Slika 9. Vise a lome II urdu: Mescon M. Lipovac: Teorija orgallizoCljc. . Slotel'llo-linijski suslal' menadzmenta Na sliei 9. 128. U vecim poduzecima s dubljom organizacijom. specijalista za pojedina podrucja. Medutirn. obzirom da su i linijski rnenadzeri na nizim organizacijskim razinama vee dovoljno specijalisticki orijentirani. 1974. god. koji zapovijedaju. odnosno stozernog osoblja prevladava se strucna ogranicenost pojedinca.. interpoliraju stozeri funkcijskih strucnjaka. u koju se interpoliraju strucnjaci za pojedina funkcijska podrucja. potrebno je uspjesno zapovijedati u bitkama kao i planirati strategiju. U svim tim modelima osnovna struktura uvijek ostaje linijska. Prednosti stozerno-Iinijskog sustava rnenadzmenta ogledaju se u tome sto i u velikim poduzecima. to i potreba za formiranjem stozera postaje manja. specijalisti za pojedina podrueja. sto se vise udaljavamo od vrha piramide. odnosno dobre strane jednog i drugog sustava.5. Nairne. 5 E." opca iii specijalisticka pomocna radna mjesta koja su stvorena za posebnu podrsku i rasterecenje jedne ili vise instanei.5. Za razliku od linijskog menadzmenta. na visirn razinarna organizacijske piramide. da bi pomogli linijskom menadzrnentu. princip "jedinstva zapovijedanja". Khedoun. prikazali srno model stozerno-linijskog sustava menadzmenta." ipak je teorijsku osnovu stozerno-linijskog sustava rnenadzrnenta razvio americki teoreticar organizacije Harington Emerson. ali i planirati strategiju.. Uz pomoc stozera..' da razmislja prije akcije.3. Rjesenje ovog problema nije se mog10 naci u staroj.l izdanje. sir. kao pornoc. u koju se. Dlreidor podtzeca Siofer specijalisla za. 1991. u kojemu je stozer formiran na najvisoj razini organizaeijske piramide. na dvije grupe casnika: a) jedni. Zagreb. a jOs manje speeijalisti za razlicita podrucja. to je formiranje stozera neophodnije. a osobito na visim i najvisirn. vrlo je tesko casniku u jeku borbe istovremeno uspjesno zapovijedati svojoj vojsei. u stozerno-linijskoj strukturi menadzrnenta. Naravno. kao njegov stozerni organ. uz formiranje stozera. Lipovac. ostaju na snazi linijski odnosi nadredenosti i podredenosti. Sto je organizacija veca i organizacijska piramida dublja.: op. na pojedinirn organizacijskim razinama.): Orgarlizacijska leorija. tj. kako navodi S.Menadiment --------SUSTAV MENADZMENTA ~---~---- Sustavi menadimenta 9. Krista).1 je. razvojne poslove tehnitke poslove komerci. posebno na najvisim razinarna u organizaciji. H. pod 2. moguce je stozere formirati i na nizim organizacijskim razinama. koji planiraju i b) drugi. STOZERNO-LINQSKl Stozerno-Iinijski sustav rnenadzrnenta predstavlja kornbinaciju linijskog i funkcijskog sustava menadzrnenta. ovakvorn podjelom zadataka postojala je opasnost da naredbe ove dvije kategorije casnika budu medusobno u koliziji. Ovaj sustav rnenadzmenta pokusava otkloniti slabosti linijskog i funkcijskog sustava.

Projektni sustav menadimenta otklanja hijerarhijske odnose u rukovodenju. Jpak. Postoje odredene razlike u polozaju rnenadzera projekta u cistoj. odnosno individualnoj projektnoj organizaciji. izd. 198 199 .. PROJEKTNI SUSTAV MENADZMENTA Projektni sustav menadzmenta vezan je uz nastanak projektne organizacijske strukture. 10. inace. 175·17Z M Hirzel: Wamung! Projekt management hat seine Tiicken. str. Projekt menadiment iii upravljanje projektom rnoze se djelotvorno primijeniti na bilo koje ad hoc poslovanje. stoga Matthias Hirzel. bez obzira na njegovu velicinu. pod 10_. U projektnom sustavu menadzmenta postoji opasnost. Fift/r Edition. TAB Books IIIC. U projektnoj organizaciji ne postoji klasicni hijerarhijski odnos nadredenosti i podredenosti. koje servisiraju projekte. ------ -------- Sustavi menadimenta Osnovna slabost ovog sustava menadzmenta nalazi se u latentnoj opasnosti da stozeri koji imaju savjetodavnu ulogu pokusaju preuzeti naredbodavnu ulogu koja. Informator. Potrebno je razvijati timski duh kao i matricnu odgovornost za realizaciju projekta. stozerni ga speeijalisti pornazu. Zagreb. clt. a kada neki drugi obliei organizacije.? Svaki projekt mora imati svoj menadzment na celu s menadzerom projekta (Project manager). fl. odnosno malo-pomalo gubi na vaznosti. pripada Iinijskom menadzrnentu.. U individualnoj projektnoj or7 ganizaeiji menadzer projekta nema radni tim pa se on javlja u ulozi koordinatora radova na projektu koji se obavlja u okviru funkeijskih organizaeijskih jedinica. 205.Novak: POS/OVlIaorganizacija. tada umjesto tirnske organizacije na projektu. Za primjenu projektnog menadzmenta. supamistvo i borba za moe i utjecaj u organizaciji.4. H Weihrich: Essentials of MarlagenrCIII.-. New York. bas zbog toga sto projekt menadiment ima danas siroku primjenu pa je potrebno znati kako izbjeci.? 9. Dok linijski menadiment donosi odluke. Ukoliko se ti konflikti produbJjuju.4_. Ta latentna opasnost od konflikata je prisutna. 1990. prelazi mogucnosti bilo koje od postojecih organizacijskih jedinica. Tako se umjesto zajednistva izrnedu linijskog i projektnog menadimenta. kada se radi 0 velikim projektima.sir. bili bi:'! 1. 10 • P. flI. odnosno obujmu posla. zapravo osjeca se ugrozenost od strane projekt menadzmenta. Istina.vica. Projekt menadzment uzdignut na pijedestal heroja ny. str. tada je jos veca potreba za primjenom projektnog menadimenta. Menadzer projekta se postavlja za vodenje svakog projekta.." ovdje se nece ponavljati bitne karakteristike projektne organizacije.Siko. odnosno savjetuju u odlucivanju. odnos izrnedu voditelja projekta i suradnika na projektu nerna obiljezja strogo hijerarhijskog odnosa. 1999. Obzirom da je projektna organizacijska struktura cjelovito obradena u jednorn drugom radu. s menadimentom projekta (Project management). odnosno otkloniti sve zamke koje se javljaju na relaciji projekt menadzment . Menadzer projekta je sarno "prvi medu jednakirna". kao ina nacin njihova otklanjanja. "nemaju svoju bazu".209. moguce je da i unutar projekta egzistira linijska struktura. M . 57 (1988. ne toliko od hipertrofije menadzmenta. mogu blokirati svako kretanje naprijed. Rjesavanje problema na relaciji linijski menadzment i stozerno osobIje zahtijeva veliku sposobnost. Linijski menadiment nece nista izgubiti od svojih ovlasti ako doista shvati da mu stozer nudi prijedloge za rjesavanje problema. tj. Menadzer projekta je cdgovoran za realizaciju projekta. trebala bi voditi racuna 0 ovim konfliktima i naci nacina da ih otkloni. ciji posao koordinira linijski menadzer. razvija neprijateljstvo. Osnovne zamke u projekt menadzmenta. vee ce se dati kriticki osvrt na koncepciju menadimenta u projektnoj organizaciji. vrijednost iIi vrijeme trajanja. 1990_. napusta princip "jedinstva zapovijedanja". 198·199_ H Koontz..felladilllellf -------- ------ ---. koji predstavlja temeljni princip hijerarhijske i linijske organizacije. Svaka organizacija. u smislu odredene poslovne funkeije. izuzetno je vazno prepoznati kada je potreban projekt. a Iinijskom menadimentu opada znacaj. 175·17Z If M Hirzel: op. kao i nacin njihovog otklanjanja. U cistoj projektnoj organizaciji menadieru projekta podredeni su suradnici koji sudjeluju u realizaciji projekta.linijski menadiment. Jedna ad najvecih slabosti stozera je u tome sto stozerni speeijalisti rade u "vakuumu".1. sir.). mada i to nije zanemarivo obzirom da pored Iinijske strukture menadimenta postojijos i rukovodenje projektom. 39-40. str. tada se formira jed no posebno zarisno mjesto (projekt) koji ce objediniti sve potrebne napore za realizaciju tog posla. do tada nepoznatom u tom poduzecu. Ako taj novi posao. koja misli 0 svojoj buducnosti. Cini nam se vaznim na tome zadrzati.. 9 D_ /_ Kleland: Project Management: strategic design and implementation. koliko od potencijalnih konflikata koji se rnogu pojaviti na relaciji linijski menadiment u funkcijskim organizacijskim jedinicama. Izlaz iz ovog konflikta moze se rijesiti tako da se projekt koncipira kao zajednicki zadatak i Iinijskog i projektnog menadimenta. Ako se radi 0 novom posIu. Management Zeitschrift. Zline/I. McGraw-Hili Publishing Compa- U posljednje vrijerne pridaje se sve veci znacaj projekt menadzrnentu. Blue Ridge SUmmit. koji mora informirati stoiernog speeijalistu da bi on mogao savjetovati. No. Projektnim sustavom menadzrnenta rukovodenje se demokratizira. po svorn opsegu. odnosno ublazava hijerarhiju.'? s pravom ukazuje na zamke projekt menadzrnenta.

op. vee ih prebacuje u prvu liniju. koji ce rijesiti sve probleme i konflikte. Gajenje iluzija razmjera 0 beskonfliktnom svijetu donosi razocarenja velikih Linijski menadzrnent se sve vise pretvara u svojevrsnu radionicu za proizvodnju znanja. tj.. vee sva ta razlicita shvacanja i nesuglasice mora sintetizirati u bolju cjelinu. prisutna je praksa da se od projekt rnenadzrnenta ocekuje da bude sve bolji pa se u njega polazu velike nade kao u sustav menadzrnenta. Kompetencije se artikuliraju jednostrano i provokativno To se najceSce dogada na stetu linijskog menadimenta. triiste. pod 8. 4. Publichers lnc. Razumljivo je da linijski menadzeri to dozivljavaju kao prijetnju svom polozaju u organizaciji. Neadekvatni i nerazurnljivi instrumenti pretvoriti u birokratsku organizaciju Da bi se to izbjeglo potrebno je instrumente ti i usuglasi ti. koji svoju djelatnost realiziraju pre12David A. 3. Menadzerima funkcijskih jedinica su podredeni clanovi pojedinih projektnih timova. MATRlCNI SUSTAV MENADZMENTA Do dodatnih problema na relaciji linija . Matricnu organizaciju karakterizira podjela ukupnog zadatka poduzeca na specijalizirane funkcijske organizacijske jedinice. dobije se jedna matrica s poljima. Projektni menadzrnent se tretira kao protuorganizacija Naime. gdje se plan ira i odlucuje. Wr/liam L.5to moze dati perspektivu Jinijskom menadzmentu. odnosno dva lanca komandi. Dakle. Cambridge.. u kojernu ce voditelji pojedinih organizacijskih jedinica iz linijske strukture.projekt moze doci u onom slucaju kada vrhovni menadzrnent u poduzecu. potrebno je razlikovati: sadrzaj utjecaja i trajanje utjecaja. proizvod. Moore: Readillgs in the Management of Innovation. Slave se i poznati su rnenadzeri projekata i projektni timovi. Tushman. cit. koji egzistiraju kontinuirano kao stalna organizacijska struktura. 5. Kada se to dvoje kombinira. a njihov nosilac je Iinijski menadzrnent. afirmiranje i razvijanje struke je one . Kad naide konflikt. a na drugima projektnog menadzmenta. odnosno projektnog menadzmenta. L. Izlaz iz ovakve situacije vidi se u davanju perspektive linijskom menadzmentu na taj nacin da on pored servisiranja projekta. Novak. . A. Projekt rnenadzrnent ne eliminira konflikte. biti istovremeno i clanovi projektnog tima. Massachusets. 209-215. U matricnoj organizaciji postoje dva "Janca zapovijedanja". 9. Na nekima od tih polja bit ce dominantan utjecaj linijskog. one podrucje za koje je zaduzen. Jer. Konflikt cak moze imati. borbu s projektnim menadzmentom. nepotrebno i nekontrolirano "urnnozava" nove i nove voditelje projekata. teritorij iii vrijeme) i kada podjednaku paznju valja posvetiti svim kritickim cimbenicima organizacije. po misljenju linijskog menadzrnenta. Nadler. s druge strane. te upravljanje i rukovodenje projektom. Obzirom da je rnatricna organizacijska struktura cjelovito obradena u jednom drugom radu. Na jednoj strani matrice su funkcijski odjeli..s P.Menadiment Sus/(I\'i mellor/ill/ell/a 2. str. odnosno rnatricna organizacijska struktura.1. a linijska organizacija. tj. Naravno da to ne zadovoljava linijski menadzment. u protivnom. a na drugoj strani je projektni menadiment. formira projektni tim. Kao protumjera za otklanjanje ovog konflikta predlaze se integracija projektne organizacije. vise iIi rnanje prikrivenu pa i otvorenu. A. ostaje anonimna i u sjeni. Uvijek kada strategija trazi optimalizaciju nekoliko dimenzija organizacije (npr. Linijski menadzment se degradira na pomocnu izvrsnu snagu 6. da linijska organizacija. kako isticu D." ovdje se nece ponavljati bitne karakteristike matricne organizacije. Tuslunan II klljizi: Michael L. 478·479. mora dugorocno planirati i razvijati struku." upotrijebiti matricna organizacijska struktura. koji koordinira aktivnostima pojedinaca iz funkcijskih organizacijskih jedinica koji rade na projektu. Ballinger Publisching CompallY. tada ce se. po dubini organizacijske piramide. Second Edition. Nernoguce je izbjeci konflikte. Tushman.5. s jedne strane. Sikavica. linijski se menadzrnent ne smije poput jeza saviti u klupko i naostriti bodlje.. sir. vee ce se paznja zadrzati sarno na koncepciji menadzrnenta u matricnoj organizaciji. Michael L. 200 mogu projekt menadzrnent Matricni sustav menadzmenta primjenjuje se u uvjetima posebne vrste organizacije koju nazivamo rnatricna organizacija. M. Da bi se izbjegle razmirice oko stupnja utjecaja linijskog. odnosno podrucjima utjecaja. Naravno da je to iluzija bez ikakve utemeljenosti. tj. koji stupa u. unutar svoje strukture. koje projektni menadzrnent koristi prema potrebi. U matricnorn se sustavu menadzrnenta ovlast i odgovornost ostvaruju po "vertikali". SlIbsidi(lf)' oJ Harper and Row. ako se njime dobro upravlja. koja opsluzuje projekt sa svim potrebnim znanjima. 1988. projekta pravilno dozira- 201 . nece ni moci zadovoljiti zahtjeve projekata u buducnosti. i konstruktivnu ulogu. Nadler i M.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful