P. 1
10539 Analiza Okoline Mils

10539 Analiza Okoline Mils

|Views: 2,786|Likes:
Published by SANJA

More info:

Published by: SANJA on Oct 18, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

03/11/2013

pdf

text

original

Sections

  • 1.3.METODE ISTRAŽIVANJA
  • 1.4.STRUKTURA RADA
  • 2.OKOLINA PODUZEĆA
  • 2.1.OPĆENITO
  • 2.2.EKSTERNA OKOLINA
  • 1.opća ili socijalna okolina
  • 2.2.1.Opća ili socijalna okolina
  • 1.političko- pravna okolina,
  • 2.2.1.1.Političko- pravna okolina
  • 2.2.1.2.Ekonomska okolina
  • 2.2.1.3.Socijalna okolina
  • 2.2.1.4.Tehnološka okolina
  • 2.2.2.Poslovna okolina ili okolina zadataka
  • 2.3.INTERNA OKOLINA
  • 1.organizacijska struktura,
  • 2.3.1.Organizacijska struktura
  • 2.3.2.Organizacijska kultura
  • 2.3.3.Organizacijski resursi
  • 3.METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE
  • 3.1.METODE ISTRAŽIVANJA EKSTERNE OKOLINE
  • 3.1.1.Metode istraživanja opće okoline
  • 1.Skeniranje opće ili socijalne okoline,
  • 3.1.1.1.Skeniranje opće ili socijalne okoline
  • 3.1.1.3.Analiza i procjena ranjivosti
  • 3.1.1.4.Analiza i procjena tehnologije
  • 3.1.2.Metode istraživanja poslovne okoline
  • 3.1.2.1.Skeniranje poslovne okoline
  • 3.1.2.2.Analiza konkurencije
  • 3.1.2.3.Stakeholder analiza
  • 3.2.METODE ISTRAŽIVANJA INTERNE OKOLINE
  • 3.2.1.Funkcijska analiza interne okoline
  • 3.2.2.Analiza lanca vrijednosti
  • 3.2.3.Analiza resursa
  • 3.2.4.Analiza performansi
  • 3.2.4.1.Benchmarking
  • 3.2.4.2.Komparacij a s faktorima uspjeha pripadajuće industrije
  • 3.2.4.3.Usporedba s performansama iz prošlosti
  • 3.2.4.4.Komparacija s fazama u industrijskoj evoluciji
  • 3.3.SWOT ANALIZA
  • 4.1.OPĆENITO O PODUZEĆU
  • 4.2.ANALIZA VANJSKE OKOLINE
  • 4.2.1.Analiza opće okoline
  • 4.2.1.1.Skeniranje opće okoline
  • 4.2.1.2.Analiza prilika i prijetnji (izrada ETOP profila)
  • 4.2.1.3.Analiza i procjena ranjivosti poduzeća
  • 4.2.1.4.Analiza i procjena tehnologije
  • 4.2.2.Analiza poslovne okoline
  • 4.2.2.1.Skeniranje poslovne okoline
  • 4.3.ANALIZA UNUTARNJE OKOLINE
  • 4.3.1.Organizacijska struktura
  • 4.3.2.Organizacijska kultura
  • 4.3.3.Organizacijski resursi
  • 4.3.3.1.Identificiranje fizičkih resursa poduzeća
  • 4.3.3.2.Analiza financijskih resursa
  • 4.3.3.3.Analiza ljudskih resursa
  • 4.3.3.4.Analiza informacijskih resursa
  • 5.ZAKLJUČAK
  • LITERATURA
  • POPIS SLIKA
  • POPIS TABLICA

SADRŽAJ

1. UVOD................................................................................................................................................................III 1.1. DEFINIRANJE PROBLEMA ISTRAŽIVANJA.......................................................................................III 1.2. CILJEVI ISTRAŽIVANJA.........................................................................................................................III 1.3. METODE ISTRAŽIVANJA.........................................................................................................................4 1.4. STRUKTURA RADA...................................................................................................................................4 2. OKOLINA PODUZEĆA....................................................................................................................................6 2.1. OPĆENITO...................................................................................................................................................6 2.2. EKSTERNA OKOLINA...............................................................................................................................7 2.2.1. Opća ili socijalna okolina.....................................................................................................................7
2.2.1.1. Političko- pravna okolina...............................................................................................................................8 2.2.1.2. Ekonomska okolina.....................................................................................................................................10 2.2.1.3. Socijalna okolina ........................................................................................................................................11 2.2.1.4. Tehnološka okolina.....................................................................................................................................13

2.2.2. Poslovna okolina ili okolina zadataka................................................................................................13 2.3. INTERNA OKOLINA................................................................................................................................14 2.3.1. Organizacijska struktura.....................................................................................................................15 2.3.2. Organizacijska kultura........................................................................................................................17 2.3.3. Organizacijski resursi.........................................................................................................................18 3. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE....................................................20 3.1. METODE ISTRAŽIVANJA EKSTERNE OKOLINE...............................................................................20 3.1.1. Metode istraživanja opće okoline........................................................................................................20
3.1.1.1. Skeniranje opće ili socijalne okoline...........................................................................................................20 3.1.1.2. Izrada ETOP profila (Environment, Treath, and Oportunity Profile)...........................................................22 3.1.1.3. Analiza i procjena ranjivosti........................................................................................................................23 3.1.1.4. Analiza i procjena tehnologije.....................................................................................................................23

3.1.2. Metode istraživanja poslovne okoline.................................................................................................24
3.1.2.1. Skeniranje poslovne okoline........................................................................................................................25 3.1.2.2. Analiza konkurencije...................................................................................................................................26 3.1.2.3. Stakeholder analiza .....................................................................................................................................27

3.2. METODE ISTRAŽIVANJA INTERNE OKOLINE..................................................................................28 3.2.1. Funkcijska analiza interne okoline.....................................................................................................29 3.2.2. Analiza lanca vrijednosti.....................................................................................................................32 3.2.3. Analiza resursa....................................................................................................................................35 3.2.4. Analiza performansi............................................................................................................................36
3.2.4.1. Benchmarking.............................................................................................................................................36

I

3.2.4.2. Komparacija s faktorima uspjeha pripadajuće industrije..............................................................................37 3.2.4.3. Usporedba s performansama iz prošlosti.....................................................................................................37 3.2.4.4. Komparacija s fazama u industrijskoj evoluciji...........................................................................................38

3.3. SWOT ANALIZA.......................................................................................................................................39 4. PRIMJENA METODA ZA ANALIZU OKOLINE NA PRIMJERU PODUZEĆA MILS, MLJEKARA SPLIT D.D..............................................................................................................................................................44 4.1. OPĆENITO O PODUZEĆU.......................................................................................................................44 4.2. ANALIZA VANJSKE OKOLINE..............................................................................................................50 4.2.1. Analiza opće okoline...........................................................................................................................50
4.2.1.1. Skeniranje opće okoline...............................................................................................................................50 4.2.1.2. Analiza prilika i prijetnji (izrada ETOP profila)..........................................................................................53 4.2.1.3. Analiza i procjena ranjivosti poduzeća........................................................................................................55 4.2.1.4. Analiza i procjena tehnologije.....................................................................................................................56

4.2.2. Analiza poslovne okoline.....................................................................................................................58
4.2.2.1. Skeniranje poslovne okoline........................................................................................................................58 4.2.2.2. Analiza konkurencije...................................................................................................................................59 4.2.2.3. Stakeholder analiza......................................................................................................................................61

4.3. ANALIZA UNUTARNJE OKOLINE........................................................................................................63 4.3.1. Organizacijska struktura.....................................................................................................................63 4.3.2. Organizacijska kultura........................................................................................................................64 4.3.3. Organizacijski resursi.........................................................................................................................65
4.3.3.1. Identificiranje fizičkih resursa poduzeća......................................................................................................66 4.3.3.2. Analiza financijskih resursa.........................................................................................................................67 4.3.3.3. Analiza ljudskih resursa...............................................................................................................................70 4.3.3.4. Analiza informacijskih resursa....................................................................................................................72

5. ZAKLJUČAK....................................................................................................................................................73 LITERATURA ....................................................................................................................................................76 POPIS SLIKA ......................................................................................................................................................77 POPIS TABLICA.................................................................................................................................................77

II

1. UVOD

1.1. DEFINIRANJE PROBLEMA ISTRAŽIVANJA
Među čimbenicima koji utječu na ponašanje organizacije, posebno istaknuto mjesto pripada čimbenicima okoline. Današnja okolina poduzeća ˝proizvodi˝ promjene, ne samo češće nego ikada do sada, nego što je još važnije, do njih dolazi neočekivano i iznenada. To posebice vrijedi za poduzeća, odnosno tvrtke visokih tehnologija koje posluju u složenoj i nestabilnoj, nesigurnoj, odnosno neizvjesnoj okolini, gdje je turbulencija najveća, pa će i potreba prilagođavanja poduzeća od presudne važnosti. U zavisnosti od vrste poduzeća i djelatnosti kojom se bavi, promjene u njegovoj organizaciji bit će pod većim utjecajem ovog ili onog čimbenika okoline. U životu poduzeća, svi se utjecajni čimbenici isprepleću i u pravilu nailazi se na situaciju da ona poduzeća koja su najosjetljivija na promjene u tehnologiji kod konkurencije, da su jednako tako osjetljiva i na promjene na tržištu ponude tj. kupaca. Današnja su poduzeća suočena s dvostrukim izazovom – sa sve jačom turbulencijom okoline i pojačanom globalnom konkurencijom. Jedino što u takvim uvjetima preostaje poduzeću, ako se želi održati na tržištu, je stalno mijenjanje i prilagođavanje poslovanja situaciji na tržištu. Da bi u tome uspjeli, sposobnost za promjene, odnosno fleksibilnost prilagođavanja, koja se temelji na kontinuiranom praćenju i analiziranju faktora utjecaja okoline na poduzeće, postaje najvažnije obilježje njihove organizacije.

1.2. CILJEVI ISTRAŽIVANJA
Glavni cilj teoretskog dijela ovog rada je pružanje spoznaja o vanjskoj i unutarnjoj okolini poduzeća, njeno definiranje, analiza, te njen mogući utjecaj na poslovanje poduzeća i njegov opstanak.

III

te isto tako utvrditi faktore interne okoline i njihov utjecaj na organizacijsku strukturu. 1. 4 . metode istraživanja. organizacijsku kulturu i organizacijske resurse kako bi poduzeće na osnovu tih spoznaja moglo pravodobno i na adekvatan način reagirati na prilike i prijetnje iz okoline u cilju održanja konkurentne pozicije na tržištu. te sama struktura rada. STRUKTURA RADA Ovaj rad se sastoji iz pet cjelina U prvom dijelu rada definiran je problem istraživanja.3. te kakav utjecaj ti faktori imaju na poduzeće MILS.Temeljni cilj praktičnog dijela ovog istraživanja je utvrditi faktore eksterne okoline. korištenje podataka sa web stranica MILS Mljekare Split U praktičkom dijelu najčešće upotrebljavane metode su bile: metoda promatranja intervjui sa zaposlenicima MILS.4. posebno eksterne. posebno interne okoline a u tom kontekstu je svaka dimenzija okoline posebno obrađena u zasebnom poglavlju. METODE ISTRAŽIVANJA Metode istraživanja koje smo upotrebljavali kroz ovaj rad su i kvalitativne i kvantitativne prirode. Split metoda analize izvještaja i ostale dokumentacije U zadnjem dijelu istraživanja primijenjena je opća znanstvena metoda. prikaz ciljeva istraživanja. Mljekara Split. Kod teoretskog dijela uglavnom su se primjenjivale: metode analize sadržaja domaće i strane literature. Mljekare. 1. Drugi dio rada daje teorijski pregled dimenzija.

Na samom kraju rada nalazi se korištena literatura te popis slika i tablica. 5 . Četvrto poglavlje posvećeno je analizi eksterne i interne okoline poduzeća MILS. kojim se nastoji zaokružiti rad i odgovoriti na ciljeve postavljene u uvodu. U uvodnom dijelu ovog poglavlja izneseni su opći podaci o poduzeću. U petom dijelu izložen je zaključak. Mljekara Split. Također su opisane tehnike i strategije koje poduzeće može koristiti u pojedinim situacijama.Treći dio odnosi se na detaljan opis metoda istraživanja utjecaja eksterne i interne okoline na poduzeće te teorijsko pojašnjenje SWOT analize. a u drugom dijelu primijenjene su metode istraživanja na konkretnu situaciju.

6 . 71. Leksikografski zavod „Miroslav Krleža“ i Masmedia. ali i opasnosti.. (Okolina poduzeća) u Buble.Ekonomski fakultet. te pripremili adekvatni odgovori. 1 2 3 Dulčić. Okolina neposredno stvara nove prilike za poduzeće... ovdje ćemo govoriti o ekonomskom aspektu okoline poduzeća. Ž.: MANAGEMENT. Ona postavlja ukupnost vanjskih čimbenika koji utječu na organizaciju. UVOD 2. Ekonomski fakultet. Z. Baletić. Zagreb. sve od ekonomskog pa do ekološkog. OPĆENITO Često možemo sresti da se umjesto izraza okolina upotrebljavaju njegove istoznačnice poput okruženje.:EKONOMSKI LEKSIKON. M. njeno oblikovanje i ponašanje te na ponašanje njenih članova“.: STRATEGIJSKI MANAGEMENT. OKOLINA PODUZEĆA 2. 1997. str. njegovo ponašanje i njegov razvitak“. Marin Buble3 okolinu definira na slijedeći način:“ okolina označava sveukupnost pojava i čimbenika koji izravno ili neizravno utječu na njegovo poslovanje. ambijent. a koje management mora respektirati prilikom donošenja odluka“. 2000.. okolica i okoliš. Split.1. Baletić2 navodi: „okolina je dio vanjskog svijeta s kojim organizacija dolazi u kontakt. S obzirom da se ovaj rad bavi ekonomskom problematikom. Dulčiću1 definicija okoline je slijedeća: “okolina je višeznačni izraz koji označava sveukupnost pojava i čimbenika koji okružuju neki sustav ili organizam. 1995. M. Za svaki ovaj pojam može se naći po nekoliko definicija koje promatraju problematiku s različitih stajališta.str. str 615.1. 69. sredina. Zbog toga je potrebno neprestano motriti okolinu kako bi se na vrijeme uočile tekuće i potencijalne prilike i prijetnje. a koji izravno ili neizravno utječu na njegovo djelovanje. Z. Split. Tako prema Ž. Buble. okružje.

2.2.70. Opća ili socijalna okolina Opća ili socijalna okolina poznata je i pod nazivom makro okolina. unutarnju okolinu čine one snage koje na poduzeće utječu iz njegove nutrine.: MANAGEMENT. 7 . str. Ekonomski fakultet.1. EKSTERNA OKOLINA Eksterna okolina obuhvaća one segmente okoline koji indirektno utječu na poduzeće. 4 Buble. Ekonomski fakultet. opća ili socijalna okolina 2. 2. str. 69.Dva su temeljna segmenta okoline: eksterna i interna.1. Split. stoga ih ono mora promatrati i na njih reagirati. 2000.. Slika 2.. 2000. a čine je snage koje poduzeće ne može kontrolirati. Segmenti eksterne okoline poduzeća Izvor: Buble. MANAGEMENT. M. Dva su ključna segmenta eksterne okoline4: 1. Eksternu okolinu čine šire političkosocijalne snage koje izvana djeluju na poduzeće.1. Split. M. 2. poslovna okolina ili okolina zadatka. što se može jasno vidjeti na slici broj 2.

str. Politika je najviši i sveobuhvatni oblik života društva. Split. 8 . Različite su mjere kojima država može utjecati na poduzeće.. Ekonomski fakultet. Split.: MANAGEMENT. Ekonomski fakultet. Definicija politike prema Marinu Bubli6: “politika je u najširem smislu umijeće (ili znanost) o javnom natjecanju i kontroli“. trošarine i razna druga davanja koja su neophodna za normalno funkcioniranje društva.pravna okolina Odnosi se na pravno. Buble. tehnološka okolina. 2000. utjecaj na alokaciju resursa.. 69. ekonomska okolina. Političko. M. 2.: MANAGEMENT. Upravo ti zakoni su najznačajniji doprinos politike u funkcioniranju suvremenog društva. socijalna okolina. Ona može utjecati na rast i razvoj poduzeća slijedećim mjerama: poreznim olakšicama. 4.1. 69. 3. makroekonomska stabilizacija.2.Postoje četiri ključne snage koji sačinjavaju opću ili socijalnu okolinu. propisa i akata na različitim državnim razinama. 2000. a to su5: 1. porezi. ne postoji niti jedno društvo bez politike. Osnovni zadaci države su: utvrđivanje zakonskog okvira.. M. kreditiranjem…. preraspodjela dohotka. političko. 2.politički sistem društva. ono daje temeljni okvir društva. i kao takvo.pravna okolina. razdvajajući dobro ponašanje od lošeg i stvarajući 5 6 Buble. str. subvencijama. međutim najveći utjecaj države na poduzeće je u restriktivnim mjerama koje sputavaju razvoj kao što su: carine . Tu regulaciju gospodarskog i društvenog života država provodi nizom zakona.1. Zakoni sprječavaju da pojedinci ili grupe ostvaruju svoje interese na štetu drugih pojedinaca i grupa.

nezaposlenost. zakon o porezu na dohodak. postojanje značajnih eksternalija. potrošači i zajednice. tj.… Jedan od važnijih zadataka države je i da svojim djelovanjem pripomogne što optimalnijoj alokaciji resursa kako bi se poboljšala ekonomska efikasnost. trećima regulira ponašanje managera itd. potaknuo gospodarski rast i na taj način doprinijelo makroekonomskoj stabilnosti. socijalnu pomoć… Isto tako država različitim mjerama monetarne i fiskalne politike nastoji ublažiti konjukturne cikluse kako bi se spriječila ekonomska stagnacija. inflacija cijena. zakon o porezu na dodanu vrijednost. diskriminacija na tržištima radne snage. Poreznom politikom se prikupljaju sredstva koja će poslije biti raspodijeljena u školstvo. zagađivanje okoline. drugima se jamči provedba ugovora i zaštita vlasničkih prava. Postoje brojni zakoni koji se dotiču problematike poslovanja poduzeća. Tri su glavna izazova državi da reagira: rušenje savršene konkurencije.balans između konkurentskih interesa na jedan prihvatljiv način. zdravstveno. Kod svih ovih slučajeva država može reagirati ili donošenja antitrustovskih zakona. zakon o trgovačkim društvima. 9 . invalidsko i invalidsko osiguranje. a najznačajniji su: zakon o radu. kontrolom zagađivanja okoline. Jednima se štite radnici. zabranama diskriminacije… Drugi jednako bitan zadatak države je i što optimalnija preraspodjela dohotka.

a karakteriziraju ga dva potpuno različita stanja: recesija i ekspanzija. 10 . Kada dolazi do opadanja potražnje od strane kupaca i značajnog smanjenja profita poduzeća tada možemo govoriti o recesiji. to se događa u fazi ekspanzije. Split. Pravovremeno prepoznavanje konjukturne faze u kojoj se poduzeće trenutačno nalazi presudnog je značaja za uspješnost poslovanja poduzeća. 72.. Povećanjem proizvodnje poduzeća povećavaju realni BDP i zaposlenost.2. M.1.2. S druge strane imamo i obrnutu situaciju kada se javlja povećana potražnja za proizvodim i dolazi do povećanja profita poduzeća.2. Taj ciklus obično traje od dvije do deset godina. budući da se smanjuje broj kupovno sposobnih građana. Ekonomska okolina Ekonomska okolina se odnosi na ukupno stanje ekonomskog sistema u kojem poduzeće operira7: a) poslovni ciklusi b) globalna ekonomija c) unapređenje proizvodnosti d) upravljanje ograničenim resursima a) Poslovni ciklusi Nazivaju se često i konjukturni ciklusi i predstavljaju fluktuacije u ukupnom nacionalnom outputu. Smanjenjem potražnje padaju i cijene proizvoda i povećavaju se zalihe poduzeća koje onda smanjuju obujam proizvodnje što rezultira smanjenjem BDP-a i smanjenjem potreba za radnom snagom što dovodi do povećanja nezaposlenosti što dodatno produbljuje fazu recesije. a to je da uslijed smanjene potražnje za kreditima dolazi i do pada kamatne stope što osigurava jeftin kapital za moguće investicije. dohotku i zaposlenosti. Poduzeća u ovoj fazi nisu sklona investicijama što ima i jednu pozitivnu posljedicu. 2000. Treba naglasiti da zbog povećane sklonosti investiranju. 7 Buble.: MANAGEMENT. u ovom razdoblju dolazi do povećanja kamatne stope što negativno djeluje na daljnji tijek ekspanzije. str. Ekonomski fakultet.

taj poremećaj će se osjetiti u cijelom svijetu. d) Upravljanje ograničenim resursima Zbog ograničenosti resursa management mora dati naglasak na racionalizaciji i štednji svih raspoloživih resursa. c) Unapređenje proizvodnosti Unapređenje proizvodnosti je karakteristično za svako pojedino poduzeće.1.2.3. d) obrazovanje stanovništva. nego i malih i srednjih poduzeća. te je manager onaj koji mora prepoznati te specifičnosti te prilagoditi ih uvjetima u kojima posluje poduzeće. 2. 8 Buble. povećanje inozemnih investicija povećavaju se šanse poduzeća za inozemno tržišno djelovanje ali samo u razvijenijim zemljama. c) stavovi prema radu. što je rezultat cjelokupne globalizacije koja je jedna od fenomena koji su karakteristični za suvremeni svijet.. dok u slabije razvijenim gospodarstvima više predstavlja prijetnju. Predlaganje strategija za očuvanje i inovacija resursa trebala bi biti stalna preokupacija managementa. 11 . 74. b) vrijednosti i vjerovanja ljudi. str. u koliko recesija zahvati jednu od vodećih svjetskih sila.b) Globalna ekonomija U svijetu se sve više može prepoznati trend integracije svjetskih ekonomija. poduzeća sve više izlaze iz okvira svojih nacionalnih tržišta i to nije samo privilegija velikih multinacionalnih kompanija. Porastom obujma svjetske trgovine. Nadalje. Potresi na naftnim tržištima uzrokuju poskupljenja na svim tržištima svijeta. 2000. Tako npr. M. Split. Ekonomski fakultet. Socijalna okolina Četiri su dimenzije socijalne okoline8: a) demografske promjene.: MANAGEMENT.

Poduzeće s tim u svezi mora raditi na tome da znanje zaposlenih prati razvoj tehnologije na način da neprestalno obrazuje svoje djelatnike. b) Vrijednost i vjerovanja ljudi Vrijednosti i vjerovanja ljudi svakako imaju značajne implikacije na odluke managementa. 52 12 . mcml-xvii. d) Obrazovanje stanovništva U posljednje vrijeme sve veći značaj ima obrazovanje stanovništva. Znanje i vještina postaju temeljna konkurentska prednost poduzeća. a sa naglaskom na multinacionalne kompanije gdje ta dimenzija izrazito dolazi do izražaja. 9 ENCIKLOPEDIJA LEKSIKOGRAFSKOG ZAVODA. trendovi kretanja. pa tako su mlađi djelatnici skloniji fluktuacijama. Ona izučava zakonitosti i pravilnosti u kretanju stanovništva. vjerska i rasna struktura. 2. STR. Da bi management mogao vršiti planiranje radne snage i marketinga neophodno je da raspolaže slijedećim podacima: veličina stanovništva. Suvremeno gospodarstvo se sve više oslanja na znanje sa naglaskom na informatičko znanje. nacionalna. svezak. c) Stavovi prema radu Stavovi prema radu su uvelike determinirani starosnom strukturom. Zagreb. geografska. a sve manje na fizički rad. starosna struktura. dok su stariji radnici više se socijalizirali s poduzećem.a) Demografske promjene Demografija je nauka o stanovništvu. njihovo kvantitativno i kvalitativno djelovanje i utvrđuje međusobne odnosa kretanja stanovništva s drugim društvenim i gospodarskim kretanjima9. traže visoke plaće i velike izazove. cijene naporan rad i vještinu i izrazito su lojalni poduzeću.

Tehnološka okolina Tehnologija označava sveukupno znanje o načinu na koji se stvari obavljaju. Osim što se upotrebljava u istraživanjima. Poslovna okolina ili okolina zadataka Poslovna okolina. alata i materijala. Ona je najznačajnija s aspekta managementa koji treba ocijeniti mogućnosti i razvojne ciljeve. Split.Bubli10 druga poduzeća koja se natječu za resurse. M.4. Ekonomski fakultet. (poznata i po nazivu mikro okolina) se nalazi u neposrednoj „blizini“ poduzeća i utječe na njegovo ponašanje. samim time snižavaju troškove po jedinici proizvodnje i jačaju konkurentski položaj poduzeća na tržištu.2. distribuciji i prodaji proizvoda. potrebno je da poduzeće izdvaja znatne financijske resurse za nove tehnologije. konkurenti − prema M. str.: MANAGEMENT. 13 . Poslovnu okolinu čine: 1.1. Posebno su značajna 2 aspekta: proces inovacija. Poduzeće je svakodnevno u dodiru s poslovnom okolinom i o njoj ima puno više informacija. 2. 2000. razvoj mikroelektronike.2.2. 78. 10 kupci Buble. a najznačajniji resurs za borbu su kupci. ona se koristi i u razvoju komponenti.2. 2. Zbog svega navedenog. proizvodnji. Nju čine akteri u neposrednoj okolini poduzeća. Nove tehnologije povećavaju proizvodnost..

4. 2. INTERNA OKOLINA Interna okolina je onaj dio ukupne okoline poduzeća koji se nalazi u njemu samome te na nju može u potpunosti utjecati. 5.3. vlasnici − uglavnom se odnosi na dioničare koji mogu i ne moraju sudjelovati u upravljanju poduzećem. Bore se za sve što rezultira boljim položajem radnika. To je neposredna radna okolina poduzeća u kojoj se zbivaju svi ključni procesi i događaji bitni za opstanak i razvitak poduzeća. 3. veliku brzinu i pouzdanost s kojom poduzeće može isporučiti ono što kupci žele. reguliraju ili utječu na politiku i praksu poduzeća. regulatori − specifične organizacije u poslovnoj okolini koje imaju moć da kontroliraju. Najčešći načini te borbe su kolektivno pregovaranje i akcije. to su vladine agencije i razne interesne grupe. dobavljači − su glavna odljevna strana u cash flow. sindikati − predstavljaju zaposlenike. Treba razviti dobar „servis kupaca“ tj. To su pojedinci i organizacije koji poduzeće opskrbljuju potrebnim resursima.− oni su glavna priljevna strana u cash flow-u. 6. 7. 14 . partneri − mogu se također javiti i u ulozi kreditira.

: STRATEGIJSKI MANAGEMENT. Organizacijska struktura je temeljni dio svake organizacije. Ž. str. Split. 11 12 Buble. uz prilagođavanje utjecajima okoline. 2. 2000. Suvremena organizacijska teorija promatra strukturu kao dinamičan element organizacije.str.105. M.. Organizacijska struktura Prema M.: MANAGEMENT. organizacijski resursi. Harcourt Brace Jovanovick. 2. Buble. Ekonomski fakultet. 14 Khandwalla. 1977. Ekonomski fakultet. P. 3. inc. ona se izgrađuje kao rezultat cilja i strategije kojom poduzeće nastoji ostvariti definirane ciljeve. Ekonomski fakultet. M. svakog poduzeća. 15 . 2. str.1.:THE DESIGN OF ORGANISATIONS. 81. 428..N. Split. New York. 1997.. Po njemu. druga funkcija se odnosi na osposobljavanje poduzeća za obavljanje različitih aktivnosti. 81.Bubli12 organizacijska struktura je „sveukupnost veza i odnosa između i unutar resursa poduzeća“. 2000. Poduzeća doživljavaju stalne promjene koje se odražavaju i na organizacijsku strukturu.: MANAGEMENT.. str. Split. organizacijska struktura. Ž. Dulčić13 zaključuje da je organizacijska struktura poduzeća svojevrsna kompozicija elemenata povezanih prema određenoj kompoziciji i poznatim organizacijskim pravilima.3. organizacijska kultura.. M. (Okolina poduzeća) u Buble.Sastoji se od tri osnovna segmenta11: 1. tehnologije i veličine koje je potrebno uvažavati pri njenom izboru i oblikovanju. Stoga je potpuno razumljivo da su organizacijsku strukturu mnogi teoretičari poistovjećivali s anatomijom živih organizama i promatrali poduzeće kao živi organizam koji prolazi kroz faze životnog ciklusa. 13 Dulčić. Ona je pod utjecajem brojnih vanjskih i unutrašnjih faktora organizacije – okoline. prva funkcija omogućava da poduzeće smanji internu i eksternu neizvjesnost.. Tako prema Khandwalli14 u osnovi je moguće govoriti o tri temeljne funkcije organizacijske strukture: 1. strategije.

matrična organizacijska struktura poduzeća. „Strukturu 5 S“ koju je razvio H. srednja razina.3. kadrova pa sve do veličine poduzeća. Ekonomski fakultet. Ekonomski fakultet. H. Velik broj faktora utječe na izbor određenog tipa organizacijske strukture. Split. procesna organizacijska struktura poduzeća.: STRATEGIJSKI MANAGEMENT. svako poduzeće treba težiti onoj organizacijskoj strukturi koja će mu omogućiti optimalno korištenje raspoloživih resursa. Mintsberg. 2000. Osnovni tipovi organizacijske strukture su slijedeći15: funkcijska organizacijska struktura poduzeća. str. stabilno poslovanje. Mintzberg. M. str. prema Buble. 15 16 Buble. a koja se sastoji od pet standardnih elemenata strukture16: strategijski vrh. Treba napomenuti i tzv. 82.. počevši od poslovne strategije. operativna jezgra ili operativni nukleus. osoblje podrške ili stožerne službe. tehnostruktura.. mrežna organizacijska struktura poduzeća. divizijska organizacijska struktura poduzeća. širine proizvodnog programa.107. 16 . Dakle..: MANAGEMENT. treća funkcija svodi se na osiguranje uspješne koordinacije svih aktivnosti u poduzeću. 1997. M. te brzu reakciju na pozitivne i negativne utjecaje iz okoline. Split.

2. stvaranje povoljne. 17 18 integriranje organizacijskih i individualnih ciljeva. M. 17 . 1991. kao i ostvarenju vizije. koji određuje organizacijsko ponašanje. normi. organizacijska klima ili identitet organizacije. Ona izražavaju specifičan način ponašanja i stil organizacije i grupa unutarnje“. Ž. Ekonomski fakultet. adaptiranje utjecajima koji dolaze iz interne i eksterne okoline. uvjerenja. Dulčiću19 funkcije organizacijske kulture su slijedeće: usmjeravanje energije svih zaposlenih u pravcu ostvarenja ciljeva i utvrđenih rezultata.2. Bahtijarević-Šiber. usmjeravanje ukupnog razvitka poduzeća. usvajajući određeni sistem vrijednosti.. 1997. Organizacijska kultura spada u jednu od najsloženijih koncepata organizacijske teorije. doprinose stvaranju organizacijske klime u poduzeću. F.18 organizacijsku kulturu definira kao “relativno trajan i specifičan sistem osnovnih oblika ponašanja.image poduzeća.str. 202. 2000.. izgrađivanje prepoznatljivog imiđa poduzeća. Česti nazivi u literaturi koji se upotrebljavaju kao sinonim organizacijskoj kulturi su ideologija organizacije. Prema Ž. vrijednosti. Zagreb.3. Informator.: ORGANIZACIJSKA TEORIJA.. M. stimulativne i poticajne organizacijske klime. vrijednosti. Ekonomski fakultet. ostvarivanjem utjecaja na formuliranje i implementiranje odgovarajuće strategije. misije i ciljeva poduzeća“. Ona usmjerava aktivnosti zaposlenih u poduzeću koji.: MANAGEMENT. Split. 82 F. moral organizacije. (Okolina poduzeća) u Buble.. mišljenje i usmjerava sve aktivnosti pojedinaca i grupa koji ih sačinjavaju. str. str. normi i običaja. prihvaćajući zadane norme ponašanja i poštujući odgovarajuće običaje i tradiciju. održavanje visoke razine motivacije zaposlenih.: STRATEGIJSKI MANAGEMENT. vjerovanja i pogleda koje dijeli većina zaposlenih u poduzeću. 19 Dulčić. Split. Buble.112. Bahtijarević-Šiber F. Organizacijska kultura Prema Bubli17 organizacijska kultura predstavlja ukupnost stavova.

Organizacijski resursi Imamo tri vrste resursa: dodirljiva aktiva (nekretnine. goodwill. te se oblikuju i razvijaju pod stalnim međusobnim utjecajem. Z. Danas se pod ljudskim resursima podrazumijeva ne samo brojčana i kvalifikacijska struktura zaposlenih. sirovine.: EKONOMSKI LEKSIKON. dakle i stvaralaštvo i kreativnost. str. 787 21 Buble.…). 2000. informacijski resursi 1) Ljudski resursi Ljudski faktor razvojem znanosti i tehnologije postaje ključni faktor svakog poduzeća i predstavlja onaj resurs koji stvara razliku među poduzećima.3. već cjelokupni njihov rad koji doprinosi ostvarivanju ciljeva poduzeća. 82. Još je uvijek nemoguće ustvrditi određuje li strategija organizacijsku kulturu ili se pod utjecajem organizacijske kulture određuje strategija. organizacijske sposobnosti su sposobnosti planiranja i kombiniranja resursa u cilju što kvalitetnije proizvodnje. bilo neposredno. Leksikografski zavod „Miroslav Krleža“ i Masmedia. M. u potrošnji. 18 .Organizacijska kultura je presudan faktor u ostvarivanju strategije poduzeća. reputacija. fizički resursi 3.. nedodirljiva aktiva (brand. 20 Baletić.: MANAGEMENT. str. financijski resursi 4. Četiri temeljne skupine resursa su21: 1. proizvodna oprema. žigovi. 2. tehničke informacije. bilo posredno u proizvodnji. Zagreb. Split. Organizacijski resursi prema Z. međutim sigurno je da su isprepletene.. 1995. Ekonomski fakultet. ljudski resursi 2. patenti. kapital. Baletiću20 predstavljaju prirodne i proizvedene stvari kao i ljudska znanja i sposobnosti kojima se mogu koristiti. iskustvo…).3.

19 . opreme. poput sirovina. 3) Financijski resursi Svi ostali resursi se plaćaju novcem koji je glavni financijski resurs. 4) Informacijski resursi Kvalitetna informacija predstavlja podlogu za poslovno odlučivanje. Organizacija ne bi mogla funkcionirati bez informacija. zgrada itd… Ostvarivanje ciljeva poduzeća ovisi. Karakteristika ovog resursa je da osigurava nesmetano odvijanje poslovnog procesa. tako njegov nedostatak će zaustaviti razvoj poduzeća.2) Fizički resursi U fizičke resurse ubrajamo različite prirodne resurse od kojih je najznačajniji resurs energija. ali njegovo prisustvo ne jamči ujedno i razvoj poduzeća jer je on u ovisnosti i od drugih faktora koji moraju biti adekvatni. zemljišta. Osim energije u fizičke resurse još spadaju i različita raspoloživa materijalna sredstva. među ostalim i o kvalitetnoj raspodjeli tih resursa. zbog toga je nužno da poduzeće uloži određena sredstva u izgradnju informacijskog sustava koji će im omogućiti pravovremeno prikupljanje informacija koje se danas tretiraju kao bitan izvor konkurentske prednosti.

ekoloških uvjeta (zahtjeva i ograničenja).upozorava na sadašnji i mogući utjecaj: . M. . 2.. goriva.1. . 23 Isto. Metode istraživanja opće okoline Imamo četiri osnovne metode analize opće ili socijalne okoline22: 1. Skeniranje opće ili socijalne okoline.1.1.str. Ekonomski fakultet. 2005. 72.3. (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble. Skeniranje opće ili socijalne okoline Ima za cilj upozoriti na ključne faktore koji mogu oblikovati budućnost poduzeća. Split. METODE PODUZEĆE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA 3. Da bi se definirala kvalitetna strategija poduzeća potrebno je izvršiti analizu slijedećih osnovnih elemenata opće okoline23: a) Analiza prirodne ili fizičke okoline . Ž. 3.1.: STRATEŠKI MANAGEMENT.1. str. METODE ISTRAŽIVANJA EKSTERNE OKOLINE 3. Analiza i procjena ranjivosti.. 20 .ovom analizom se želi pokazati utjecaj: 22 Dulčić. 3.1. 26.prirodnih uvjeta (konfiguracije zemljišta i reljefa). 4.raspoloživih prirodnih bogatstava (energije. različitih sirovina…). b) Analiza znanstveno tehnološke okoline . Izrada ETOP profila. Analiza i procjena tehnologije.

kulturnih karakteristika ( prihvaćenim obrascima ponašanja i navikama). 5=presudan utjecaj). f) Analiza ekonomske okoline – upozorava na sadašnji i mogući utjecaj . . c) Analiza demografske okoline .tehnoloških (načina opskrbe potrebnom energijom sirovinama i vodom). .u ovisnosti da li je događaj pozitivan ili negativan za poduzeće. 21 .tehničkih (utjecaja suvremenih dostignuća).povijesnih ( vještine rada i tradicija) i . te se ocijene po važnosti utjecaja na skali od 0 do 5 (0=neutralan utjecaj. e) Analiza socijalno kulturne okoline – određuje sadašnji i potencijalni utjecaj: .ekonomskih (ostvarenje ciljeva poslovanja).demografskih faktora (stupanj obrazovanja kadra. .političkih odnosa (interesa. . sam kadar i njegova stručnost i iskustvo). OKOLINA PODUZEĆA . Analiza se vrši na način da se prvo svim faktorima utjecaja pridruži +/.faktora ekonomske politike (fiskalni i monetarnih faktora i njihov utjecaj na poslovanje firme).pravne regulative (koje se tiču određenih zakonskih akata vezanih za poslovanje poduzeća).socijalnih trendova ( sustavom utjecaja na zapošljavanja.određuje sadašnje i buduće utjecaje: . odluka i stavova koje se mogu ticat poduzeća).2. . d) Analiza političko pravne okoline – želi pokazati utjecaj: .tehno-ekonomskih faktora (moguća primjena određene tehnologije na poduzeće vezano uz cijenu i troškove). . . plaća i općenito socijalne potrebe zaposlenih).tržišnih ( vezanih uz nabavno tržište i tržište finalnih proizvoda).financijskih ( izvori kapitala i financijsko tržište).

Prema Kotleru potrebno je posebno izraditi matricu prilika i matricu prijetnji koje se ukoliko je to potrebno mogu integrirati u jedinstvenu matricu. te potencijalne atraktivnosti koja se mjeri s mogućim prilivom profita. Ova metoda se zasniva na utvrđivanju položaja poduzeća u ovisnosti o prilikama i prijetnjama. na osnovu čega se izračunaju prosječne vrijednosti za svaku dimenziju Posljednji korak u ovoj analizi je izrada tabličnog iskaza skeniranja okoline poduzeća. Izrada ETOP profila (Environment.2. Prijetnje se analiziraju sa aspekta intenziteta prijetnji (količina mogućeg gubitka) i vjerojatnosti samog događaja. Prilike se analiziraju sa aspekta potencijalne vjerojatnosti uspjeha koje nastaju kao rezultat iskorištenih prilika. and Oportunity Profile) Najčešće se koristi u procesu strateškog predviđanja kod programiranja razvoja poduzeća. te ima za cilj utvrditi utjecaje prilika i prijetnji iz okoline na sadašnje i buduće poslovanje poduzeća.1. Treath.Na osnovu tih ocjena izračuna se prosječna ocjena svake dimenzije posebno. 3.1. Izradi se zajednička matrica prilika i prijetnji te odredi pozicija određenog poduzeća Metoda omogućava pregled mogućnosti iskorištavanja prilika i minimaliziranje utjecaja prijetnji poduzeću u cilju određivanja najpovoljnije strategije poslovanja. 22 . 10=od presudne je važnosti). Zatim se na skali od 0 do 10 da ocjena važnosti samog faktora (0=nema važnosti.

Evidentira i razmatra slijedeće elemente prema slijedećem rasporedu24: podupiruće elemente o kojima ovisi poduzeće. 32. 25 Isto str. ranjivo. potencijalne posljedice.: STRATEŠKI MANAGEMENT. mogućnosti poduzeća da odgovara na negativne utjecaje. kategorija podupiranja.3..4. 3. 23 . utjecaj. Ž. 33. te spremno. Postupak identificiranja prijetnji je najvažniji korak ove analize. prijetnji koje mogu ugroziti obrambenu sposobnost poduzeća. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE 3. Ekonomski fakultet.1.1. a na ordinati utjecaj prijetnji (0-10) ponderirane vrijednosti.1. Analiza se temelji na postupku procjene tehnologije na slijedeći način25: 24 Dulčić. opasno. zatim u obliku matrice koja je podijeljena na slijedeća četiri kvadranta opisa ranjivosti: bez zaštite. sila koje mogu te elemente uništiti. Analiza i procjena ranjivosti I ova analiza. Na apscisi matrice je sposobnost uzvraćanja (1-10) prosječne vrijednosti. vjerojatnost i procjena ranjivosti.3. Analiza i procjena tehnologije Temelji se na spoznaji da je tehnologija osnovni i najbitniji utjecaj okoline i da može najviše pridonijeti kako prilikama poduzeća tako i prijetnjama opstanku poduzeća. 2005. Rezultati ove analize se prikazuju na slijedeće načine: prvo u obliku tablice sadržaja: potencijalne prijetnje. Split. slično kao i prethodne omogućuje kvalitetan pregled prilika i prijetnji.str.. (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble. M.1.

U današnjoj situaciji najizražajnije značajke okoline su: neizvjesnost. dinamičnost. Prikupljanje i analiziranje informacija mora se odvijati na kontinuiranoj razini ukoliko se želi pravodobno reagirati na sve promjene u okolini.str. te mogući utjecaj potencijalnih tehnologija.3. M. Ova analiza omogućava detaljan pregled važnih prilika i prijetnji. Split. Imamo 3 metode istraživanja poslovne okoline26: 1. (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble.2. stakeholder analiza (analiza zainteresiranih za poduzeće) 26 Dulčić. 36. Ž. zatim konkurenti. Može se razvrstati na desetak osnovnih skupina koji se sastoje od velikog broja aktera specifičnih za svako poduzeće koji se mogu odražavat u obliku prilika ili prijetnji. 2. Ekonomski fakultet.. analiza konkurencije. 2005. skeniranje poslovne okoline. a ordinata položaj tehnologije. 3. Metode istraživanja poslovne okoline Poslovna okolina je najutjecajniji element eksterne okoline poduzeća.1.zasniva se na matrici s četiri kvadranta uz pomoć kojih lako možemo odrediti položaj poduzeća. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE - Skeniranje ili oštro motrenje tehnološke okoline . - Procjena tehnologije poduzeća . te to objediniti u jednoj tablici. složenost i heterogenost. te omogućavaju pravodobno reagiranje na njih u cilju što boljeg poslovanja.. te na isti način uočiti i minimalizirati svaku nadolazeću prijetnju. te se za svaku od njih odredi koje se prilike i prijetnje mogu pojaviti pod utjecajem određene tehnologije koju upotrebljava poduzeće. Poduzeća koja žele opstati moraju pažljivo uočavati i iskorištavati svaku priliku koja se pojavi.cjelokupno se poslovanje segmentira na zaokružene strateške cjeline.: STRATEŠKI MANAGEMENT. 3. Apscisa označava važnost tehnologije. 24 .

3. Zatim je potrebno odrediti za svaki element da li predstavlja priliku (+) ili prijetnju (-) za poduzeće te to upisati u tablicu. dioničari. sindikati. nakon čega se izračuna prosječna ocjena za svaku pojedinu dimenziju. kupci-potrošači. Na osnovu prethodnih ocjena izračuna se prosječna ocjena svake izabrane dimenzije. Zatim se ocijeni važnost samih elemenata na način da se dodijele ocjene 0 (nema važnosti) do 10 (presudna važnost) elementima dimenzije poslovne okoline. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE 3. Nakon toga potrebno je ocijeniti elemente poslovne okoline poduzeća na slijedeći način: Elementima u tablici koji su označeni sa (+) se dodijeli ocjena od 0 do 5 u ovisnosti o njegovom utjecaju (pri čemu ocjena 0 znači da taj element ima neutralan utjecaj. a ocjena 5 da taj element ima presudan utjecaj na poduzeće. Prvo se sve dimenzije poslovne okoline upišu u odgovarajuću tablicu. konkurenti.2.1. vladine organizacije. a potom se izrađuje opis elemenata svake od izabranih dimenzija. Slijedeće su temeljne skupine aktera poslovne okoline: dobavljači. kreditori. Na isti način se ocijene i prijetnje (-). zajednice i strukovna udruženja. društvene organizacije.1. 25 . Skeniranje poslovne okoline Skeniranje poslovne okoline se provodi na isti način kao i skeniranje opće okoline.

: STRATEŠKI MANAGEMENT. s aspekta pozicije poduzeća u pripadajućoj grani. 2005. 2005.str. Analiza konkurencije Kod analize konkurencije mogu se primijeniti dvije metode27: a) skeniranje konkurencije i b) analiza strukture konkurencije.2. 27 s aspekta trenutačnog strateškog položaja poduzeća. M. Ekonomski fakultet. važnosti elemenata te zbrojem prilika i prijetnji... a) Skeniranje konkurencije Kod skeniranja okoline naglasak se daje na oštro promatranje ponašanja konkurencije i to osnovnih konkurenata i utvrđivanje njihovih temeljnih karakteristika.str. 39. 39. Usmjereno je s jedne strane na sadašnje stanje. Split. Ž. Ž. Ekonomski fakultet..2. s aspekta sposobnosti menadžmenta da realno sagleda utjecaj konkurencije i odredi viziju i strategiju poduzeća u ovisnosti o tim utjecajima. s prikazom utjecaja elemenata. b) Analiza strukture konkurencije Analiza strukture konkurencije je teorijski utemeljena na Porterovu modelu 5 konkurentskih snaga. M.1. Split. (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble. Prema Porteru analizu treba usmjeriti na ključne faktore konkurencije koji se promatraju preko četiri važna aspekta28: s aspekta potencijalnog strateškog položaja poduzeća. Dulčić. 28 Dulčić. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE - Na kraju se izradi tablica u koju se uvrste rezultati analize poslovne okoline. (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble. 3. ali i na potencijalne prilike i prijetnje od strane konkurenata. 26 .: STRATEŠKI MANAGEMENT. Glavni cilj ove analize je uočavanje komparativnih prednosti vlastitog poduzeća u odnosu na konkurenciju i pravovremeno iskorištavanje tih prilika.3..

METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE Ključni faktori konkurencije su slijedeći: prijetnja ulaska novih poduzeća. 3. snaga cjenjkanja dobavljača. razina sposobnosti menadžmenta. potencijalna stopa rasta. Prvi korak je samo utvrđivanje relevantnih subjekata. suprotstavljene stavove. ovakav prikaz nije toliko precizan. pritisak zamjenskih proizvoda i supstituta. Stakeholder analiza Stakeholder analiza je analiza svih poslovnih subjekata zainteresiranih za poduzeće koji imaju utjecaj na razvoj poduzeća.1. nema brojevnu skalu ali zato s druge strane omogućava brz pregled situacije. intenzitet suparništva.2. snaga cjenjkanja kupca. Istina. a zatim se nastavlja s procjenom odgovarajućih pretpostavki.3. Subjekti zainteresirani za poduzeće su raznoliki. to mogu biti: kupci.3. 27 . ovisnost o dopunskim i komplementarnim proizvodima. tj. postotak primjene inovacija. stupanj tehnološke ovisnosti. Svaki faktor utjecaja se može i grafički prikazati na način da se na crti koja predstavlja intenzitet odredi i nacrta položaj poduzeća između krajeva pravca koji predstavljaju krajnosti tj.

konkurenti. M.: MANAGEMENT. interesne grupe. Kod ocjenjivanja koristi se skala od 0 (najmanja važnost i vjerojatnost) do 9 (najveća važnost i vjerojatnost). razne institucije. dioničari.Ekonomski fakultet. 178. 2000. partneri. U trećem koraku potrebno je ocijeniti važnosti i vjerojatnosti pojedinih pretpostavki za svaku od zainteresiranih grupa.2. 28 . kreditori. Split.3. str. analiza lanca vrijednosti. 3. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE - dobavljači. vlasnici. U drugom koraku neophodno je utvrditi koje su podupiruće a koje ograničavajuće pretpostavke na strani svakog pojedinog subjekta. te postavke subjekta.. METODE ISTRAŽIVANJA INTERNE OKOLINE Analiza interne okoline nam treba odgovoriti na slijedeća pitanja: Da li je poduzeće spremno usvajati nove tehnologije? Da li poduzeće ima kvalitetan kadar i njegovu strukturu? Ima li poduzeće odgovarajuću organizacijsku strukturu? Proizvodi li poduzeće adekvatan proizvod? Što poduzeće može poduzeti u cilju povećanja produktivnosti? M. Buble29 navodi slijedeće metode i tehnike analize interne okoline: 29 analiza kompetencija. Buble.

Ekonomski fakultet.str. .patenti.Dulčiću to su30: funkcijska analiza interne okoline. analiza resursa. portfelj analiza.ekonomija obujma.raspoloživost sirovina.isplativost opreme… • 30 Marketing Dulčić. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE - analiza resursa. 49.: STRATEŠKI MANAGEMENT. .odnosi s dobavljačima.1. . 29 . . analiza lanca vrijednosti. ..2. ograničenja i sposobnosti poduzeća. . Funkcijska analiza interne okoline Usmjerena je na ključne faktore koji se odnose na temeljne karakteristike. (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble.trošak sirovina. analiza performansi.. Područja na koja je analiza usmjerena su slijedeća: • Proizvodnja. žigovi . M. . 2005. Ž. Split. tehnike i operacije .lokacija i korištenje postrojenja. . Prema Ž.obrtaj zaliha. modeli i ostala zaštićena prava.istraživanje i razvoj.3. .efikasnost vertikalne integracije. analiza performansi. 3.

postprodajni servis. . načini usavršavanja proizvoda i njegove kvalitete. . promocija proizvoda i njena učinkovitost. životni ciklus proizvoda. Organizacija i opći menadžment . • kvaliteta odnosa sa kupcima i dobavljačima. zainteresiranost i sposobnost vrhovnog menadžmenta.3.reputacija poduzeća. rezultati ostvarivanja ciljeva poduzeća. organizacijska struktura. .reputacija proizvoda i njihova kvaliteta.kontrola kanala distribucije.tržišna segmentacija.segmentacija kupaca.shema kontrole kvalitete.shema sustava prijenosa informacija. .goodwill. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE . 30 . širina. protok informacija. . feed back. intraorganizacijska sinergija. dužina i dubina prodajnog asortimana. • Menadžment kvalitete . organizacijska kultura. fleksibilnost cijena i strategija cijena. sustav opće kontrole same organizacije.

stručnost i specijaliziranost zaposlenih. 31 . kvaliteta menadžerskog osoblja. utjecaj primjenjivanja stimulacija i destimulacija zaposlenih. zapreke i troškovi ulaza. Informacijski sustavi . likvidnost.pravodobnost informacija i točnost donošenje za taktičkih odluka. produktivnost i troškovi osoblja u usporedbi s konkurencijom. stručnost i potencijal kadrova. obučenost kadra da se koristi raspoloživim informacijama. .servisiranje kupaca. • Kadrovi (osoblje) .3. . ukupna količina kapitala. odsutnost zaposlenih i njihova fluktuacija.mogućnosti.učinkovitost politike održavanja zadovoljstva radnika. strateško planiranje. trošak kapitala u odnosu na konkurenciju. iskustvo. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE • korištenje šablona pri donošenju rutinskih odluka. fleksibilnost strukture kapitala. . • Financije i računovodstvo mogućnost podizanja kratkoročnog i dugoročnog kapitala. održavanje kvalitetnih odnosa sa subjektima koji imaju utjecaj na poduzeće.

Osnovni temelj na kojem se može graditi strategija poslovanja je analiza utjecaja ovih faktora kroz samu povijest poduzeća. (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble. Ekonomski fakultet. 3. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE - resursi. Analiza lanca vrijednosti obuhvaća sve elemente procesa proizvodnje. Analiza lanca vrijednosti Analiza lanca vrijednosti je takva analiza unutarnje okoline poduzeća koja sve aktivnosti koje se događaju u poduzeću promatra pojedinačno. naknade poreza. Naravno.str.: STRATEŠKI MANAGEMENT. kvaliteta sustava računovodstva. uočavanje propusta koji su se napravili u prošlosti. tj. mogućnost korištenja lizinga i povratnog najma. Ž. počevši od nabavke inputa proizvodnje. pokušava shvatiti kako nastaje vrijednost za kupca u procesu proizvodnje. Split..3. 2005. već samo strateške faktore. koeficijent odnosa cijene i zarade.2. Temeljne grupe aktivnosti iz kojih se izvodi vrijednost za kupca: one koje omogućuju efikasan odgovor na potražnju sa tržišta.2. one aktivnosti koje omogućavaju diferencijaciju proizvoda u odnosu na druge. mogućnost rezanja troškova. M. 32 . one koje omogućavaju niže troškove tog proizvoda u odnosu na konkurentne. tj. pa sve do postprodajnog servisa… Pri tome razlikujemo dvije osnovne grupe aktivnosti31: 31 Dulčić.. poduzeća neće uzimati sve prethodne faktore utjecaja. one koje koji imaju značajniji utjecaj na poslovanje poduzeća. same proizvodnje. Te aktivnosti se analiziraju s aspekta dodane vrijednosti za potrošača te troškova za dobivanje tih istih vrijednosti. te praćenje trendova događanja. 52. Ovu analizu uveo je Porter primijenivši računovodstvenu praksu obračuna dodane vrijednosti na proizvod putem zasebnih etapa proizvodnje.

operacije.3. . Ukoliko se ukaže potreba za detaljnijom analizom tada se dalje analiziraju sve potencijalne slabosti koje se mogu pojaviti u pojedinačnim aktivnostima. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE • Primarne aktivnosti – obuhvaćaju fizičko stvaranje proizvoda. distribuciju i postprodajni servis a sastoji se od slijedećih aktivnosti: . vrstama i nositeljima troškova).infrastrukturu poduzeća. • Aktivnosti potpore – ove aktivnosti obuhvaćaju: . • Određivanje mjesta troškova je slijedeća faza u kojoj se određuju troškovi svake pojedine aktivnosti i to uz pomoć slijedećih metoda: tradicionalne knjigovodstvene metode ( prema mjestu. logistika outputa.nabavu. marketing.prvo se odrede sve aktivnosti a zatim se podijele na osnovne aktivnosti i aktivnosti potpore.razvoj tehnologije i . 33 . .management resursa. prodaja i marketing i servis.logistika inputa. Faze postupka analize lanca vrijednosti su slijedeće: • identificiranje aktivnosti . Jedna od bitnijih funkcija ove analize je i ta da uključuje i razliku troškova aktivnosti i prodajne cijene koja izlazi iz povećanja vrijednosti za kupca.

ipak je najučinkovitija ona koja se provodi na razini ključnih aktivnosti i to korištenjem benchmarkinga. A. . Jr.od dobavljač inputa pa sve do krajnjih kupaca finalnih proizvoda ili usluga. relativna važnost vrijednosti aktivnosti može varirati s obzirom na poziciju poduzeća u širem sustavu vrijednosti. priroda lanca vrijednosti i relativna važnost aktivnosti u njemu variraju u pojedinim industrijama..iako se ova komparacija može provesti na različitim razinama raščlambe lanca vrijednosti.drugo. temeljna misija poduzeća treba utjecati na izbor aktivnosti koje će se detaljno ispitati. Ta se manifestacija najbolje ogleda u tome da management najveći dio svog vremena troši na ispitivanje onih aktivnosti koje su kamen temeljac diferencijacije. Tri su razloga32 esencijalna u toj etapi analize lanca vrijednosti: .3.. R. • Određivanje osebujnih aktivnosti . op.fokusira se na pojedine izvore diferencijacije relevantnih prednosti u odnosu na konkurenciju. Ako je strategija poduzeća da bude lider niskih troškova tada se u toj analizi treba potpuno jasno manifestirati pozornost managementa usmjerena na redukciju troškova. 34 .najbitnija je faza i usmjerava se na ključne aktivnosti za uspjeh i zadovoljstvo potrošača.treće. To znači da management svakog poduzeća treba provoditi specifična istraživanja koja će utvrditi prirodu aktivnosti karakterističnih baš za to poduzeće. Cit. B. 210-214. • Ispitivanje lanca vrijednosti .prvo. str. • Usporedba s konkurencijom . Prethodna analiza pomaže u opredjeljenju kod izbora između strategije poduzeća zasnovane na niskim troškovima ili strategije diferencijacije. 32 Pearce II. Pri tome management treba imati na umu da se lanac vrijednosti mora promatrati i u širem kontekstu. J. Robins.. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE - metoda utvrđivanja troškova aktivnosti ABC metodom (activity based costing) pokazuje precizno troškove prema slijedu aktivnosti u cjelokupnom procesu proizvodnje te je zbog toga mnogo preglednija nego tradicionalna knjigovodstvena metoda. .

Da bi korištenje resursnog pristupa u internoj analizi bilo uspješno potrebno je kao prvo provesti raščlambu resursa u više specifičnih komponenata. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE 3. zatim dezagregirati sadašnju dodirljivu i nedodirljivu aktivu kao i organizacijske sposobnosti.. Cit. zamjenjivost. Resursni pristup omogućuje sistematsku procjenu internih resursa. nemogućnost oponašanja. B.3. A. Robins. Te na kraju 33 Pearce II. ovdje se pojavljuje problem preciznog mjerenja). tj. Analiza resursa Osnova ove analize je indentifikacija baze resursa poduzeća uz pomoć slijedećih pitanja: Da li su ljudski resursi pravilno raspoređeni prema sposobnostima. prisvojenost (upućuje tko prisvaja profit koji se stvara angažiranjem tih resursa). iskustvu i kvalifikaciji? Ima li poduzeće goodwill? Kakvi su odnosi poduzeća sa ostalim resursima van poduzeća? Kakva je oprema. trajnost (resursi koji sporije depreciraju imaju višu vrijednost. str. ali potrebno je naglasiti da se resursi moraju priključiti odnosnim aktivnostima poduzeća kako bi činili izvor konkurentske prednosti.3. 195-199. op. tj. da li je zastarjela? Jesu li sredstva pravilno raspoređena? Kakva je financijska struktura i kontrola? Osebujne prednosti. Prilikom raščlambe potrebno je istodobno djelovati i kreativno tražeći kompetencije koje ima ili su moguće u budućnosti..2.. R. 35 . Jr. te tražiti važne resurse koji stvaraju vrijednost. konkurentska superiornost. J. faktori koji diferenciraju vlastito poduzeće od konkurencije su najčešće slijedeći33: rijetkost resursa.

34 Dulčić.: STRATEŠKI MANAGEMENT. analiza intraorganizacijskih performansi koji se temelji na internoj kompatibilnosti i natjecanju kod multidivizijskih poduzeća. te način na koji će se osigurati informacije za tu usporedbu.4. i 2. Ovakve promjene zahtijevaju odlučnost i raskidanje ustaljenih pravila i šablona koja se nisu pokazali najoptimalnijima. (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble. Benchmarking Temelji se na usporedbi ključnih internih sposobnosti poduzeća sa njegovom konkurencijom kako bi se ocijenile osnovne snage i slabosti. komparacija s fazama u industrijskoj revoluciji. Ekonomski fakultet. Prema Ž. Dulčiću34 benchmarking se definira kao potraga za onima koji su najbolji u svojim djelatnostima i stavljanje njihova znanja prilagođenog i oplemenjenog u funkciju svojega uspješnog poslovanja. zašto je drugi bolji i na koji način možemo postati najbolji? Imamo dva tipa benchmarkinga: 1. tj. 63. eksterni benchmarking. 2. 2005. usporedba s performansama iz prošlosti i 4. Split. analiza interorganizacijskih performansi kojim se utvrđuje koje će se aktivnosti uspoređivati. 3. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE potrebno je primijeniti pristup lanca vrijednosti koji je vrijedan potencijalni izvor konkurentskih prednosti. Analiza performansi Slijedeći su aspekti evaluacije položaja poduzeća: 1. M.4.2. Osnova benchmarkinga se temelji na tri ključna pitanja: gdje smo.str. 36 . benchmarking.3.1. komparacija s faktorima uspjeha pripadajuće industrije. interni benchmarking. tj...2. s kojim konkurentima. Ž. 3. 3.

METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE Ova analiza se sastoji iz slijedećih faza35: pokretanje benchmarking projekta..2. efektivnost i rezultat). benchmarking analiza. oblikovanje novih rješenja te aplikacije benchmarking projekta.4.: STRATEŠKI MANAGEMENT. te se sastoji od slijedećih faza: određivanje perioda za usporedbu (najčešće protekla godina ili petogodišnje razdoblje). Zatim.. 35 Dulčić. odabir ključnih performansi (efikasnost. 3. Performanse koje se tu razmatraju se odnose na podatke iz bilance i izvješća o dobiti i gubitku koje se zatim usporede s onima u industriji iz odgovarajućih baza podataka poput onih iz HGK ili FINE (BON 1). Komparacija s faktorima uspjeha pripadajuće industrije Prvo se trebaju utvrditi performanse poduzeća i industrije kojoj on pripada. Usporedba s performansama iz prošlosti Spada među najbrže načine procjene.3.: Potrebno je odrediti i kako će se izražavati vrijednosti pojedinih performansi. 2005.2. M. 63.1. kako je i prikazano u tablici br.3.2. Ž.4. izvođenje izračuna s aspekta mjesta (razlikujemo mjerila vanjskih i unutarnjih performansi) i s aspekta načina njihova izražavanja (vrijednosna i naturalna mjerila). Ekonomski fakultet. analizom konkurencije identificiraju se faktori koji utječu na snage odnosno prednosti poduzeća u odnosu na industriju. zaključak ovakva analiza može utvrditi samo da li se radi o rastu. (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble. 3. Split.str. stagnaciji ili padu u odnosu na prethodno razdoblje ali ne i da li je to dobro ili nije. 3. 37 .

1. kadrovi.STOPA POVRATA . Komparacija s fazama u industrijskoj evoluciji Slijedeće su faze životnog ciklusa jedne industrije: uvođenje..2. i tehničkim vještinama.4.SPOSOBNOST PRIVLAČENJA I ZADRŽAVANJA KUPCA . 3.DOBIT . Da bi se uspostavio kvalitetan temelj za daljnji razvoj u budućnosti 38 . 2005.DOBIT . istraživanje i razvoj) kroz svaku od faza životnog ciklusa ima različite zadatke i različitu važnost. U ovoj fazi prodaja nije dovoljna da bi pokrila inicijalne troškove pa uglavnom u ovoj fazi poduzeće posluje s gubitkom.3. Ž. Tako npr. Split.4. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE Tablica 3.VRIJEME PROTOKA .. financije. inženjering.STOPA PROTOKA Izvor: Dulčić. Tablica mjerila performansi INTERNA MJERILA VRIJEDNOSNA MJERILA NATURALNA MJERILA -TROŠKOVI EKSTERNA MJERILA . u fazi uvođenja uspjeh poslovanja prvenstveno ovisi o marketinškim prednostima kreiranja opće svijesti o proizvodu. str. Svaka od faza ima svoje specifične karakteristike i povlači za sobom potrebu prilagođavanja poduzeća svakoj fazi životnog ciklusa na različit način. proizvodne operacije.: STRATEŠKI MANAGEMENT. dozrijevanje i pad. rast. 60. Svako funkcijsko područje u poduzeću (marketing. (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble. Ekonomski fakultet. M.

imati i razvijati kvalitetan kadar s ključnim vještinama u novim proizvodima i tržištima i inovacijama. U fazi dozrijevanja smanjuje se brzina industrijskog rasta tipična je segmentacija .. a naglasak treba dati na efikasnost proizvodnje. ukidaju se oni koji ne donose profit a nisu od funkcionalne važnosti. D.. «Kontroling: upravljanje poslovnim rezultatom». njihovu redukciju u svim funkcijskim područjima te izgradnje i očuvanja dobrih odnosa sa kupcima i dobavljačima. kvalitetan odnos sa dobavljačima. K. unaprediti kvalitetu. diferencirati proizvod. str. Kod faze rasta naglasak treba staviti na izgradnji imidža. prepoznatljivosti te visokim izdacima za marketing jer je to osjetljiva faza u kojoj se pojavljuje i prva konkurencija. Vrši se selekcija asortimana. marke. Također je bitno kako učvrstiti postojeću distribuciju tako i izgrađivati i pronalaziti i nove kanale distribucije. Homewood. te i dalje motivirati i osposobljavati kadar. tj. 1998. ali samo privremeno ako konkurencija napušta to opadajuće tržište. te naglasak dati na tržišnu penetraciju. Autorom SWOT analize smatra se Ken Andrews36 SWOT analiza pomaže nam da “činimo prave stvari na pravi način”37. R.. 18. rezati režijske troškove. I u toj fazi može postojati konkurentska prednost. The Concept of corporate strategy. Zbog toga veoma je popularna i često se koristi za osnovu kreiranja strategije poslovanja. SWOT ANALIZA Ova analiza se temelji na kvalitativnim podacima te omogućava brz uvid u trenutačnu situaciju. I. 39 . Zbog jačanja konkurencije pa ključni uvjet uspjeha je diferencijacija proizvoda. 1971. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE potrebno je i kreirati najoptimalniji lanac distribucije. Irwin.3. Hoteljerski fakultet. redukcija i kontrola troškova i cjenovna prednost. zadržavanje postojećeg tržišta. Avelini H. 3.3. raditi na standardizaciji. Faza pada zahtjeva dodatnu kontrolu troškova. fleksibilnost cijena. Opatija. Ilinois. agresivna promocija. 36 37 Andrevs. Cilj u ovoj fazi je povećanje profita i stvaranje lojalnosti kupaca.

299. WT39 1. marketinškim pojavama.Z. str. novčanim tijekovima.). Opatija 2003.: «Hotelski menadžment». raznim operacijama. Ovo je najpovoljniji položaj u matrici te je cilj prijeći iz svih ostalih položaja na ovaj u matrici. nove potrebe. političke promjene.. 2. predstavljaju snage koje treba iskoristiti u menadžmentu. ST. istraživanju i razvitku.300. koji se mogu pojaviti. tj.: «Hotelski menadžment». koje treba izbjegavati. SO strategija: maksi-maksi je potencijalno najuspješnija strategija. tj.. koje su suprotnost od unutarnjih snaga. • THREATS (T) su vanjske prijetnje. govori se o analizi strateškog planiranja i strateškog odabira u budućnosti. kako bi se unutarnje slabosti minimalizirale i olakšalo iskorištavanje prilika iz vanjskog okruženja. Moguće je.. • WEAKNESS (W) su unutarnje slabosti. određene slabosti. potrebno ih je prevladati i pretvoriti u snage. 39 Cerović. koja dolazi iz početnih slova sljedećih engleskih riječi38: • STRENGHTS (S) su unutarnje snage. novi motivi putovanja. Razlikujemo SWOT matricu od četiri strateške alternative i to: SO. Fakultet za turistički i hotelski menadžment. WO. Opatija 2003. rizici. riješiti unutar sebe ili iz vanjskog okruženja tražiti određene sposobnosti (tehnologiju ili osobe s određenim znanjem).. To je sredstvo sistemske analize.3. nedostaci. sadašnji i budući uvjeti koji utječu izvana kao ekonomski uvjeti. 38 Cerović. Ako postoje slabosti.. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE Kod prikazivanja SWOT analize. Ako postoje prijetnje. nove tehnologije. te čine skup mogućih slabosti u područjima.str. • OPPORTUNITIES (O) su vanjske prilike.Z. kako bi se iskoristile vanjske prilike (O). kojom se minimaliziraju unutarnje slabosti (W) i maksimiziraju vanjske prilike (O). jer se njome upotrebljavaju unutarnje snage ili prednosti (S).. tj. WO strategija: mini-maksi je strategija. potrebno je boriti se s njima i usmjeriti se na prilike. 40 . Fakultet za turistički i hotelski menadžment Opatija. procesima.

Osnova za SWOT analizu je ustroj.4. slabosti . Tablica snaga i slabosti SNAGE (primjeri) Kvaliteta Stručni kadrovi SLABOSTI (primjeri) Nekvalitetni proizvodi Nestručni kadrovi 41 . koristiti u minimaliziranju prijetnji npr. ili pak do potpune nezainteresiranosti tržišta za proizvod. Nakon toga potrebno je analizirati međuodnos prilika sa snagama i slabostima. panel diskusije i slično.3. Postupak analize prilično je jednostavan i započinje sa identifikacijom snaga. Tablica 3. sustav formiranja SWOT matrica. Matrice se sastavljaju na temelju prikupljenih relevantnih podataka prema unaprijed utvrđenom cilju istraživanja. tehnološke.3. prilika i prijetnja (tablice 3.2. kojom se maksimaliziraju unutarnje snage (S) minimaliziranjem vanjskih prijetnji (T).) koje se zatim rangiraju prema važnosti i vjerojatnosti pojavljivanja. Posljednji korak je identificiranje strateških alternativa. Moguće je unutarnje snage. kao npr.). kada konkurent uvodi na tržište novu turističku uslugu ili proizvod.2. intervjua. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE 3. Može dovesti do smanjivanja pa čak i likvidacije poduzeća. te prijetnji sa snagama i slabostima (tablica 3. menadžerske ili marketinške. i 3. 4. WT strategija: mini-mini je strategija usmjerena na minimaliziranje i unutarnjih slabosti (W) i vanjskih prijetnji (T). financijske. Do podataka se može doći provođenjem: ankete. tj. ST strategija: maksi-mini je strategija.

. 68. Split. 42 . (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble. Tablica prilika i prijetnji PRIJETNJE (primjeri) Negativni trendovi Restrikcijski zakoni Pojava supstituta Pad potražnje Novi konkurenti Zakonski propisi koji podupiru industriju Nova tehnologija Porast potražnje Novi segmenti kupaca Izvor: Dulčić. te kapitalizirati prilike i minimalizirati prijetnje.. na koji način će najbolje iskoristiti snage i minimalizirati slabosti.: STRATEŠKI MANAGEMENT. 2005 str. 2005 str. Ekonomski fakultet. 69. SWOT matrica EKSTERNI ELEMENTI PRILIKE INTERNI ELEMENTI SNAGE Strategija diverzifikacije. Split. SLABOSTI Strategije koncentracije. Tablica 3. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE Kvalitetni odnosi sa kupcima i dobavljačima Dobra organizacija Efikasna distribucija Slabi međuodnosi sa kupcima i dobavljačima Neorganiziranost Loša distribucija Izvor: Dulčić.3. (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble. Ž. PRILIKE (primjeri) Pozitivni trendovi Tablica 3. tj. a prilike i prijetnje ono što ono mora učiniti.4.3. Snage i slabosti određuju ono što može. Ekonomski fakultet. M. Ž. M.: STRATEŠKI MANAGEMENT. Smisao ove analize je dobiti pregled koji će pomoći u odlučivanju managementu koju strategiju primijeniti.

Ž. vertikalne integracije diverzifikacija i mergerpripajanje Strategija stabilizacije. Split. PRIJETNJE koncentracije. 43 . Ekonomski fakultet. vertikalne integracije Strategija diverzifikacije.: STRATEŠKI MANAGEMENT.. M. napuštanje Izvor: Dulčić.3. 2005 str. 69. (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE koncentracije.

sa ciljem povećanja efikasnosti proizvodnje i konkurentnosti poduzeća na tržištu.u proizvodnji 18 radnika. transformirala u dioničko društvo. odnosno 18. odnosno 25% .25% u računovodstvu i financijama 8. odnosno 29. odnosno 8.25% 44 . tj.u održavanju i energetici 5 radnika.u poslovima prodaje 28. PRIMJENA METODA ZA ANALIZU OKOLINE NA PRIMJERU PODUZEĆA MILS. a u skladu sa zakonom o pretvorbi Mljekara Split se 1989.d. 6. Split i izgleda ovako: • MILS zapošljava ukupno 96 radnika i to: .g. 1996.1.17% u pravnim i općim poslovima 6. 4.75% .3.21% u poslovima otkupa mlijeka 6 radnika. Mljekara Split d.Mljekara Split.g. kao društveno poduzeće.33% u transportnim poslovima 24. 5. Mljekara Split se preimenovala u MILS.g. Ali s obzirom na društveno političke promjene početkom devedesetih godina. OPĆENITO O PODUZEĆU Poduzeće Mljekara Split osnovano je 1956. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE 4. tj. odnosno 6. Poduzeće je locirano na adresi Komulovića put 4.

13. prerada mlijeka. iznajmljivanje prometnih sredstava. usluge posredovanja. te proizvodnja mliječnih proizvoda. proizvodnja mlijeka. zastupanje inozemnih tvrtki.: 40% 29% 12% 19% Mali dioničari Fima d. organizacija otkupa mlijeka.08. vanjska trgovina. konzerviranje mlijeka. organizacija primarne proizvodnje.1. agencijski poslovi u prometu. izgleda kao na slici 4.Mljekara Split ima gotovo 50 godina tradicije u proizvodnji mlijeka i mliječnih proizvoda. 8. 6. trgovina na malo i veliko prvenstveno mliječnim proizvodima. 2. Struktura vlasništva MILS-a • MILS.3.o. prodaja robe u slobodnim carinskim prodavaonicama. 10. 9.d. 45 . 4. te njihova opskrba. Varaždin Kim Karlovac Slika 4. 12. 14. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE • Struktura vlasništva poduzeća MILS na datum 01.2006. održavanje strojeva i prometnih sredstava. 7.2. 5. 11. 3. • Prema upisu u trgovačkom sudu djelatnosti MILS-a su slijedeće: 1. prijevoz robe kamionima i cisternama.o Varaždin Validus d.

d.3. 46 . te u budućem razvoju ima osnova za strategiju podizanja proizvodnosti rada. te grad Zagreb te u Kauflande na području cijele Hrvatske. Stvarna proizvodnja u odnosu na potencijalnu u poduzeću MILS d. Jedan dio mliječnih proizvoda se povremeno izvozi vani na inozemno tržište i to uglavnom preko turističkog gospodarstva. ali postojeći instalirani proizvodni kapaciteti nisu dovoljno efikasno iskorišteni što za posljedicu ima relativnu neproduktivnost prema svjetskim mjerilima (ostvarena proizvodnja iznosi otprilike tek polovinu potencijalne).tehnološki progres. ali da se ostvari i ekspanzija na tržištu. Proizvodnja se zasniva na danas uobičajenoj tehnologiji u svijetu.. Razlog nedovoljne iskorištenosti proizvodnih kapaciteta leži u tome što je korištenje kapaciteta usklađeno s mogućnostima plasmana proizvoda koje su male i to zbog velike konkurencije.2. • Cilj poslovanja je ekonomičnost. otoke. uz uvjet da se prati tehničko.3.: 4000 3000 2000 1000 0 MASLAC MAX MOGUĆA PROIZVODNJA POTENCIJALNA PROIZVODNJA 110 175 NEFERM OSTALO KISELO ENTIRA JOGURT FERMEN VRHNJE NI TIRANO 450 700 2100 4000 250 500 240 500 Slika 4. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE • Proizvodi se uglavnom plasiraju na području od Paga do Dubrovnika uključujući zaleđe. slika 4.

47 .5 l.5 % m. Tekući jogurt 0..2 l. Jogurt 150 g.2 l. Acidofil 0. Tekući jogurt 0.2 l. Slika 4.3. 2. Kefi 0.2 l. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE • Obujam proizvodnje MILS-a je konstantno opadao od sredine osamdesetih pa sve do unazad četiri godine od kada se pokazuje lagani uzlazni trend (slika 4.4. Kefi 0.m. Jogurt 1/1 l.3. Kiselo vrhnje 0. Bioforca probiotički jogurt.5 l.). Trend obujma proizvodnje Milsa Razlog ranijeg trenda pada proizvodnje je pad potražnje na tržištu izazvan pojavom sve brojnije konkurencije i njihovih agresivnih marketinških kampanja.2 l. LINIJA FERMENTIRANIH PROIZVODA − − − − − − − − − − − Jogurt 0. • U MILS-u proizvodni proces se dijeli na pet proizvodnih linija: 1. Light jogurt.

višnja. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE 2.čašica. Domaći sir s vrhnjem ½ kg. 5. pakovanje 1 kg. 48 . LINIJA MLIJEČNIH NAMAZA − − Milsić 70 g. blok od 20 kg. LINIJA PROIZVODNJE SVJEŽEG PASTELIZIRANOG MLIJEKA − − Svježe pasterizirano mlijeko u kartonskom pakiranju od 1 l. popularnu Snjeguljicu i voćni sladoled tzv. 3. LINIJA PROIZVODNJE DESERTNOG PROGRMA − − − Vanilija jogurt 0.kesica. Shall and Cor čija je proizvodnja ukinuta 1996. 6. Milsić s maslinama 70 g. odlukom većinskog vlasnika.čašica. jagoda. Vanilija jogurt s dodatkom voća (jagoda.15 l. Dinara ovčji sir. pakovanje Svježeg sira ¼ kg.3.g. Voćni jogurti (marelica.kesica. Više od 30 godina Mljekara Split je proizvodila po tradicionalnoj vlastitoj recepturi originalni sladoled na štapiću. višnja). marelica). LINIJA PROIZVODNJE MASLACA − − − pakovanje ¼ kg. Domaći sir s vrhnjem ¼ kg. 7. LINIJA PROIZVODNJE SVJEŽEG SIRA − − − − pakovanje Svježeg sira ½ kg. 4. LINIJA TVRDIH I POLUTVRDIH SIREVA − − Lećevački sir. Svježe pasterizirano mlijeko u PVC pakiranju od 15 l.

tj. a zadržava mnogo bolja kvaliteta mlijeka kako sa nutricionističkog aspekta nego kao proizvodnja trajnog mlijeka.9% mliječne masti. Dio proizvoda se nakon obogaćivanja mliječnim kulturama ostavlja u toplim komorama da fermentira. Vozači MILS-a ih svakodnevno obilaze i cisternom odvoze mlijeko u mljekaru gdje se ono laboratorijski ispituje nakon čega ulazi u proces pasterizacije od 83 °C 85 sekundi.zrije točno određeno vrijeme. poboljšava apsorpciju esencijalnih minerala kalcija. MILS ima više od 1 500 kooperanata na području Splitsko-Dalmatinske županije. 49 . regulira metabolizam i smanjuje kolesterol te povećava otpornost organizma. Nakon pasterizacije mlijeko se raspoređuje po proizvodnim linijama za pojedine grupe proizvoda. • PROIZVODNI PROCES Kod proizvodnje mliječnih proizvoda najvažnija. Proizvod je prihvaćen na tržištu. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE Iz asortimana izdvajamo Bioforcu koja se na našem tržištu tek nedavno pojavila. Na taj način se uništavaju eventualni štetni mikroorganizmi. pa se preporuča ne samo sportašima nego i svima koji vode računa o svom zdravlju. svježeg mlijeka. magnezija i željeza. Adekvatnom stimulacijom proizvođača (kooperanata) dobiva se mlijeko visoke kvalitete kako u kemijskofiziološkom tako i u mikrobiološkom smislu. odnosno temeljna stvar je nabavka kvalitetne ulazne sirovine. Svojim ukupnim djelovanjem znatno doprinosi boljem općem stanju organizma. te jača imunitet. ali ipak nedovoljno i to zbog nemogućnosti intenzivnijeg marketinškog prezentiranja zbog financijskih razloga.Frizijske) i Simentalske pasmine koje dnevno daju u prosjeku 20 l mlijeka sa 3. Nakon toga se odnose u hladnjaču gdje se rashlađuju na temperaturi od +4 °C nakon čega se spreme za distribuciju po trgovinama. To su mala privatna gospodarstva sa u prosjeku 2-3 goveda H-F (Holštajn. Višak masnoće se obire za proizvodnju maslaca i vrhnja. Sprečava djelovanje štetnih mikroorganizama u probavnom traktu i poboljšava crijevnu floru. Kooperanti mlijeko odlažu u zajedničke laktofrize gdje se mlijeko rashlađuje.3. To je probiotički jogurt vrhunske kakvoće.

1.2.1. Skeniranje opće okoline Tablica 4. Ekonomska okolina tržišni faktori financijski faktori ekonomski faktori faktori ekonomske politike 3. Analiza opće okoline 4. Socijalno-kulturna okolina kulturne karakteristike socijalni trendovi 6. Političko-pravna okolina politički odnosi pravna regulativa 5. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE 4.2.2. 50 . Elementi opće okoline DIMENZIJA OPĆE OKOLINE 1. Prirodna ili fizička okolina prirodni uvjeti ekološki uvjeti raspoloživa prirodna bogatstva 2. Znanstveno-tehnološka okolina tehnički faktori tehnološki faktori tehno-ekonomski faktori 4.1. Demografska okolina demografski faktori povijesni faktori Prilika + + + + + + + + + Prijetnja Izvor: podaci poduzeća MILS – Mljekara Split d.5.d. ANALIZA VANJSKE OKOLINE 4.3.

51 .Ekološki uvjeti su zaštićena proizvodnja. Do kraja godine Sinj bi trebao postati centar mljekarstva. Nedavni otpis dijela duga od strane države bio je presudan za opstanak poduzeća. Blizina proizvodnje značajna je za distribuciju mliječnih proizvoda koji zbog kratkog roka trajanja moraju biti redovito opskrbljivani po prodajnim mjestima. sterilizirana i aseptična. godine što je otežalo ukupno poslovanje poduzeća i poskupjelo poslovanje. Problem se javlja kod nabave sirovine (svježeg mlijeka) iz Dalmatinske zagore zbog male proizvodnje mlijeka i odumiranja seoskih gospodarstava. ali i konkurentnost. Treba se napomenuti i da se u zadnje vrijeme sve više radi na projektu preseljenja mljekare na drugu lokaciju na područje Sinja nakon što je Sinjsko Poglavarstvo prenamijenilo prostor bivšeg Pik-a Trnovača u industrijsku zonu. Nema zagađenja okoline. su dostupni. Porijeklo proizvoda daje sigurnost u kvalitetu i razvija lojalnost lokalnog stanovništva prema proizvodu i samoj tvrtci. U poslovanju je prisutan nepokriveni gubitak.3. Prodajom zemljišta u Splitu mljekara Mils će osigurati kapital za svoju regeneraciju jer vrijednost nekretnina na toj lokaciji je porasla i prodajom bi se mogao namaknuti odgovarajući kapital za obnovu i modernizaciju. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE 1. međutim kod Milsa proizvodnja nije potpuno zatvorena. koji ugrožava opstanak poduzeća. Prirodna ili fizička okolina Lokacija je jedan od bitnih vanjskih faktora koji utječe na kreiranje tržišta a često i na ponašanje potrošača pri odabiru proizvoda . vode i dr. 2. Također lokacija utječe na razvoj distribucijskih kanala. Žiro račun je bio blokiran od veljače do listopada 1999. Porijeklo proizvoda postaje sve važnije za potrošače. a u Splitu bi ostao samo distribucijski centar. energije. Prirodna bogatstva poput goriva. Ekonomska okolina Problem se javlja kod financijskih faktora zbog velike kreditne zaduženosti poduzeća.

Svi rade timski.3. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE 3. 5. Znanstveno – tehnološka okolina Poduzeću bi uvelike pomogla nabava nove tehnologije koja omogućava potpuno zatvorenu i aseptičnu proizvodnju koja će nadamo se nakon relokacije poduzeća biti i ostvarena. Novim planom preseljenja kancelarije. odnosno funkcije u poduzeću. dok bi samo pogon bio premješten u Sinj bliže kooperantima. 4. Što se tiče povijesnih faktora treba istaknuti tradicionalnu proizvodnju sira i mlijeka. uprava i distribucija bi ostale na području grada. 52 . 6. što uvelike potpomaže rješavanja tekuće problematike. Socijalno – kulturna okolina Mils karakterizira visok stupanj povezanosti među djelatnicima poduzeća. uvažavajući svačije mišljenje i prijedloge rješenja. Demografska okolina Demografska okolina je povoljna budući da je poduzeće smješteno u samome centru grada gdje su dostupni kadrovi potrebni za bilo koji posao. Političko – pravna okolina Država je nedavno otpisala velik dio duga MILS-u što je od velikog značaja za budućnost poduzeća.

53 . Prirodna ili fizička okolina . Ocjena skeniranja faktora eksterne okoline PODRUČJE 1.pravna regulativa 5. Znanstveno-tehnološka okolina .2.tržišni faktori .tehno-ekonomski faktori 4. Ekonomska okolina.kulturne karakteristike .raspoloživa prirodna bogatstva 2.politički odnosi .povijesni faktori UKUPAN BROJ BODOVA Utjecaj faktora +1 +4 -4 +2 -5 -4 -4 +4 -3 -4 +4 +2 +4 -3 +2 +2 Važnost faktora 4 8 8 9 9 9 9 9 10 9 10 5 10 8 8 6 Prilika Prijetnja +4 +36 -32 +18 -45 -36 -36 +36 -30 -36 +40 +10 +40 -24 +16 +12 -27 Izvor: podaci poduzeća MILS – Mljekara Split d. Političko-pravna okolina .1. Socijalno-kulturna okolina .ekološki uvjeti . Analiza prilika i prijetnji (izrada ETOP profila) Prirodna ili fizička okolina.socijalni trendovi 6. 4.3.2. Demografska okolina . Političko – pravna okolina.prirodni uvjeti . Znanstveno – tehnološka okolina.d.faktori ekonomske politike 3.tehnološki faktori . METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE Tablica 4. Ekonomska okolina .tehnički faktori .demografski faktori .financijski faktori .ekonomski faktori . Socijalno – kulturna okolina.6.

Matrica prilika i prijetnji poduzeća MILS – Mljekara Split d. S obzirom na dimenzije opće okoline za Mljekaru su najznačajnija ekonomska i znanstveno – tehnološka okolina. kao i dostupnost potrebnih ljudskih resursa. a poduzeće nema novčana sredstva s kojima bi kupila nove tehnologije. a oni su u tom pogledu najslabijoj poziciji. Mils tehnološki polako zaostaje za konkurentima. Visoka 54 .d. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE - Demografska okolina. Prirodna ili fizička okolina te socijalno – kulturna okolina su u zreloj poziciji.3. Matrica prilika i prijetnji: Visoka 4 6 Idealna pozicija Sumnjiva pozicija 3 RAZINA PRILIKA 1 Zrela pozicija 5 Teška pozicija 2 Niska Niska RAZINA PRIJETNJI Slika 4. što znači da postoje povoljne političke i pravne prilike za razvoj poduzeća. Treba istaknuti idealnu poziciju u pogledu političko – pravne okoline i demografske okoline.5.

75 Izvor: podaci poduzeća MILS – Mljekara Split d.2.7. 5 0. Analiza i procjena ranjivosti poduzeća Tablica 4.50 4.zastarjela tehnologija . Analiza i procjena ranjivosti poduzeća MILS – Mljekara Split d. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE 4. .48 55 .konkurencija gubitak Tržište .40 2. Procjena ranjivosti 2.slaba Financije i mogućnost materijalna financiranja gubitak sredstva.ograničeni 8 0.konkurencija smanjenje Sirovina .80 4.60 4 tržišta dobavljača Prosječne vrijednosti 6.nedovoljna dobiti i 6 0.1.50 4 dobiti .3.d.40 6 ljudski iskorištenost tržišta resursi kapaciteta i kadrova .veće cijene 7 0. Potencijalne prijetnje i VjerojaKategorija njihove posljedice Utjecaj tnost Reakcija podupiranja Prijetnja Posljedica (%) .d.3.60 5 dobiti stočni fond .male mogućnosti gubitak Tehnologija samofinancir.53 4.5 0.2 3.

g) linija za proizvodnju namaza.3. ali ukoliko dođe do promjena koje su potpuno nove i nepoznate poduzeću. f) sirana. što znači kako poduzeće lako obuzdava prijetnje. OPASNO IV. ono postaje ranjivo zbog niske sposobnosti uzvraćanja.8. Matrica ranjivosti poduzeća MILS-a “Mils” se nalazi u trećem kvadrantu. b) linija fermentiranih proizvoda.4. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE Visok 10 I. nema steriliziranog) – mlijeko u kartonskom pakiranju. Analiza i procjena tehnologije 1. Proces proizvodnje u mljekari Mils podijeljen je na proizvodne linije: a) tehnološka linija proizvodnje svježeg mlijeka (samo pasterizirano mlijeko. e) desertni program. BEZ ZAŠTITE UTJECAJ PRIJETNJI II. c) linija za proizvodnju svježeg sira.2. Tablica 4.6.1. SPREMNO Nizak 0 10 Niska Visoka SPOSOBNOST UZVRAĆANJA (REAGIRANJA) Slika 4. Analiza tehnologije poduzeća Tehnologija koju Tehnologija koju Nove tehnologije 56 . pa stoga ono mora stalno pratiti i unapređivati svoju obrambenu snagu. d) linija za proizvodnju maslaca. SPREMNO IV. 4.

te je potrebno nabaviti dodatnu tehnologiju.3.zastarjela tehnologija . Matrica procjene tehnologije poduzeća MILS – Mljekara Split d.vrućine utječu na cjevovode Izvor: podaci poduzeća MILS – Mljekara Split d.d. očistiti strojeve.novo kompletno postrojenje Prijetnje . 57 . 2. prilagoditi ih (neki dijelovi se mijenjaju) i tek potom početi proizvoditi maslo.suvremeniju . Npr.ograničenje termokomora tehnologiju (nedovoljno kapaciteta) . navedene proizvodne linije nisu striktno odvojene.duge linije cjevovoda .7. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE upotrebljava Mils Prilike upotrebljavaju konkurenti “na vidiku” . odnosno za proizvodnju svježeg mlijeka i masla koriste se isti strojevi. Procjena analize pomoću matrice Visoka A C Visok (vodeći) B D Nizak (oponašajući) VAŽNOST TEHNOLOGIJE Niska POLOŽAJ TEHNOLOGIJE Slika 4. Tako da je potrebno zaustaviti proizvodnju kad se prelazi sa proizvodnje mlijeka na proizvodnju masla. Poduzeće se nalazi u kvadrantu B što znači da je potrebno angažirati sredstva da bi se unaprijedila tehnologija.d.

Kerum – Split. Ipercoop.3. Najvažniji dobavljači su kooperanti cijele Zagore. Makro – Feniks. Šibenik kooperanti.1. Imotski kooperanti. Studentski centar – Split. Bayernland) direktnu konkurenciju MILS-u ipak predstavljaju domaći proizvođači. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE Osim toga mljekara “Mils” nema strojeva za proizvodnju steriliziranog mlijeka (trajno mlijeko u tetrapaku). Vrlika kooperanti. Mljekarom Zadar i LURA grupom.2.2. HEP Split. Paška sirana. 2.2. Alufleks. Dunapack. Analiza poslovne okoline 4. Meggle. Studenac – Omiš. Napomena: Dukat (ex. Vindija i Meggle. VP Lora – Split. Domil – Županja. Ribola. EKOS. Kaufland.d. 4. Gradska sigurnost. Mljekara Slavija – Staro Petrovo selo. Konkurenti: Na tržištu mlijeka i mliječnih prerađevina glavni konkurenti mljekare MILS su Lura. Zagrebačka mljekara) je od 1999. Uzrok tome može objasniti razlogom da potrošači ipak poklanjaju pažnju porijeklu proizvoda i preferiraju domaće proizvode bar kad se radi o prehrambenih proizvodima. Vrgorac kooperanti. Dobavljači mljekare Mils su: Veterinarska stanica Split. Merkur 5. Vodovod i kanalizacija Split. KBC – Split. Skeniranje poslovne okoline 1. u sastavu LURE d. Iako postoje i strani proizvođači koji nude svoje proizvode na ovom području (Zott. nego samo proizvodi pasterizirano mlijeko što je također otežavajuća okolnost. zajedno sa Sirelom.2. Tommy commerce – Split. Kupci – potrošači: Konzum. 3. Folijaplast Zadar. 4. Stanić. Dioničari: 58 .

Analiza konkurencije 59 . Vladine organizacije: Kao jedan od kreditora u okviru vladinih organizacija javlja se DAB. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE Mali dioničari (156). 7. Od ukupno 96 zaposlenih.2. Kreditori 7. Sindikati + 6. Sindikati: U poduzeću djeluje Sindikat zaposlenih u poljoprivrednoj. Ostali kreditori su Županija Splitsko-dalmatinska.2. Društvene organizacije + 9.3. KIM Karlovac (36). Vladine organizacije 8. 90 ih je uključeno u sindikat. Dioničari + 5.d. Kreditori: Glavni kreditor je DAB (državna agencija za sanaciju banaka-ex Dubrovačka banka) . Kupci + 3. a ostale vladine organizacije HBOR (Hrvatska banka za obnovu i razvoj) i Ministarstvo poljoprivrede i šumarstva. Konkurenti 4. Fond za privatizaciju (2). Prikaz utjecaja aktera poslovne okoline DIMENZIJA POSLOVNE OKOLINE Prilika Prijetnja 1. 5. Attemperater Osijek (65). prehrambenoj i duhanskoj industriji i vodoprivredi Hrvatske.2. Tablica 4. Strukovna udruženja: Croatia stočar – udruženje proizvođača mljekarske industrije. Strukovna udruženja + Izvor: podaci poduzeća MILS – Mljekara Split d. 4. Credo banka. 8.9. Ljudevit Vinkovci. Dobavljači + 2. Udruženje je važno za formiranje i vođenje politike cijena kada se novac isplaćuje kooperantima proizvođača mlijeka. 6. Hrvatska poštanska banka.

Zavisnost od dopunskih ili komplementarnih proizvoda – Mlijeko ima dopunskih proizvoda. financijske i tehnološke nemogućnosti se negativno odražavaju ona ovu stopu. Snaga cjenkanja kupaca – Poduzeće koje prodaje ipak diktira uvjete. ideja ne nedostaje.10. 3.3.d. Potencijalna stopa rasta – Ona je sve manja jer je konkurencija sve jača. 10. postoje eventualno odgode plaćanja. Analiza konkurentske strukture industrije ANALIZA KONKURENTSKE STRUKTURE INDUSTRIJE 60 . Osim toga. 6. Pritisak zamjenskih proizvoda ili supstituta – Smatramo da zamjenskih proizvoda za mlijeko ne postoji (možda nekakav tekući jogurt. Primjena inovacija – “Mils” u skladu sa svojim tehnološkim i financijskim mogućnostima nastoji održati korak sa konkurencijom u pogledu inovacija. ali ipak brzina realizacije tih inovacija je usporena upravo zbog tehnološke i financijske strane. 4. Stupanj tehnološke ovisnosti – Poduzeće ne posjeduje suvremenu tehnologiju mada bi mu bila itekako potrebna. Tablica 4. Novi proizvodi se pojavljuju na tržištu. Kim i Vindija. Snaga cjenkanja dobavljača – Sa poznatim i dugogodišnjim dobavljačima postoji mogućnost dogovora oko popusta i dinamike plaćanja. te su joj najsnažniji konkurenti Dukat (Lura d.). te popusti na količinu i slično. 7. 9. 5. Prijetnja ulaska novih poduzeća – Mogućnost ulaska novog poduzeća uvijek postoji. te daljnja ulaganja u svrhu potiskivanja konkurencije. a to opet proizvodi Mljekara). 2. međutim najčešće se koristi odvojeno. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE Analiza strukture konkurencije: 1. Razina sposobnosti managementa – Rukovodeći kadar Mljekare uglavnom posjeduje VSS (Visoku stručnu spremu). 8. međutim ipak je za ulazak u jednu ovakvu industriju potreban veliki početni kapital. Intenzitet suparništva – Mljekara “Mils” je četvrta mljekara po veličini u Hrvatskoj.

Tehnološka zavisnost poduzeća visoka razina tehnologije _ _ _ _ _ _ ¤ _ _ _ niska razina tehnologije 9. 4.3. Stakeholder analiza 61 .2. Zavisnost od dopunskih proizvoda jaka zavisnost _ _ _ _ _ _ _ _ ¤ _ praktički nezavisan proizvod 6. određuju uvjete _ _ _ _ ¤ _ _ _ _ _ poduzeća koja kupuju određuju uvjete 8. Prijetnja ulaska novog poduzeća nema barijera _ _ _ ¤ _ _ _ _ _ _ praktički nemoguće 3. Intenzitet suparništva konkurencija do krajnosti _ _ _ ¤ _ _ _ _ _ _ gotovo nema konkurencije 4. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE 1.d. Upravljačka sposobnost mnogo sposobnih rukovoditelja _ ¤ _ _ _ _ _ _ _ _ malo sposobnih rukovoditelja Izvor: podaci poduzeća MILS – Mljekara Split d. Pritisak zamjenskih proizvoda raspoložive mnoge zamjene _ ¤ _ _ _ _ _ _ _ _ nema raspoloživih zamjena 5. Snaga cjenkanja dobavljača dobav.2. Poslovne inovacije ili promjene vrlo brze promjene _ _ _ ¤ _ _ _ _ _ _ skoro nema promjena 10.3. Potencijalna stopa rasta industrije niska stopa rasta _ _ _ ¤ _ _ _ _ _ _ visoka stopa rasta 2. Snaga cjenkanja kupaca kupac određuje uvjete _ _ _ _ _ _ _ _ ¤ _ _ uvjete određuju poduzeća koja prodaju 7.

METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE Identifikacija i klasifikacija zainteresiranih za poduzeće: Tablica 4. 6. Kupac: Kerum. Identifikacija i klasifikacija zainteresiranih za poduzeće Zainteresirani za poduzeća 1. veća ulaganja u reklamu PODUPIRUĆE: sigurnost i kvaliteta timskog rada OPIRUĆE: nemogućnost potpunog iskorištenja kapaciteta PODUPIRUĆE: dobri poslovni odnosi OPIRUĆE: velika kreditna zaduženost PODUPIRUĆE: zapošljavanje novih ljudi OPIRUĆE: imidž “Kutline” tvrtke Procjena važnosti 8 7 Izvjesnost 5 8 2. Zaposleni 9 5 5. 62 .d.d.11.d. 9 9 9 8 9 4 7 9 6 7 4.Split Važnije pretpostavke PODUPIRUĆE: jedan od najvećih kupaca OPIRUĆE: ne podmiruje obveze na vrijeme PODUPIRUĆE: kvaliteta sirovine OPIRUĆE: nesiguran dobavljačnedostatak sirovina PODUPIRUĆE: svijest potrošača o kvaliteti Milsovih proizvoda OPIRUĆE: veći udio na tržištu. Konkurent: LURA d. Javni interes 8 9 5 6 6 8 3 3 Izvor: podaci poduzeća MILS – Mljekara Split d. Kreditori: Splitska banka d. Dobavljač: Kooperanti iz dalmatinske Zagore 3.3.

Ove organizacijske jedinice omogućavaju ostvarivanje svih funkcijskih strategija. 7. financije i računovodstvo. 2. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE 4. dok je na čelu užih organizacijskih jedinica rukovoditelj koji je također odgovoran za svoje organizacijske jedinice. Organizacijska struktura 1. 4. te opći. 5. 6. 63 . 8.3. Raspon kontrole je primjeren tipu djelatnosti i uvjetima djelovanja poduzeća. Nadzorni odbor: tri člana – predsjednik i dva člana. 3.3. komercijala. Postojeći tip organizacijske strukture primjeren je postojećoj strategiji poduzeća. Uspostavljeni su hijerarhijski odnosi. 9. Tip organizacijske strukture poduzeća – funkcionalni. Na čelu svake od ovih organizacijskih jedinica jest direktor koji je odgovoran za svoju organizacijsku jedinicu. pravni i kadrovski poslovi. lower. ANALIZA UNUTARNJE OKOLINE 4. Tri su razine managementa: top. Uprava poduzeća se sastoji od dva člana.1. Glavne organizacijske jedinice od kojih je oblikovana organizacijska struktura jesu: proizvodnja.3. middle.

ENERGETIKA POMOĆNI RADNIK U PROIZVODNOM POGONU LABORANT ODRŽAVANJE RUKOVAOC PARNOG POSTROJENJA KOMPRESORISTA AMONIJAČNIH STANICA ELEKTRIČAR FRIGORIST ČISTAČICA ELEKTRONIČAR ELEKTRIČAR AUTOMATIČAR MEHANIČAR PREHRAMBENE OPREME Slika 4. Vrh donosi najvažnije odluke. a direktori i rukovoditelji se konzultiraju s vrhom. Shema organizacije poduzeća Mils 4.3. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE Shema organizacije poduzeća je slijedeća: NADZORNI ODBOR UPRAVA DIREKTOR / URED SIROVINSKA SLUŽBA PROIZVODNI POGON KOMERCIJALNA SLUŽBA SLUŽBA RAČUNOVODSTVA I KNJIGOVODSTVA DIREKTOR PROIZVODNJE PRODAJA REFERENTI PRODAJE VOZAČI RUKOVODITELJ LABORATORIJA TEHNOLOG U PROIZVODNJI RUKOVODITELJ ODRŽAVANJA OPERATER MIKROBIOLOG RASHLADNI SISTEM .3. Vrh donosi glavne ciljeve. 2.8. Organizacijska kultura 1. ali i sve ostale službe sudjeluju u postavljanju ciljeva.2. Ciljevi poduzeća se ne donose isključivo autokratski. 64 . Na neki način jest centralizirano.

7. Kontrolu rada provode nadređeni. 4. tečaj za rad na kompjuterima i sl.3. ali i sami zaposleni 10. 11. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE 3. 6. INTERNA PROSUDBA UPRAVINA OCJENA SUSTAVA ZZJZ DOBAVLJAČ KUPAC PRIJEM SIROVINE NABAVA TRANSPORT INTERNA KONTROLA PROIZVODNJA SKLADIŠTENJE PRODAJA Slika 4.d. Prevladava konzultativan stil vodstva. Dominantan tok informacija jest odozgo prema dolje. Prema tome. Organizacijski resursi Mils. osigurava i određuje potrebne resurse kroz izračunavanje prodaje i planiranje proizvodnje kako bi se primijenio i održao sustav upravljanja kvalitetom i 65 . Ovlasti su koncentrirane u vrhu. Prilikom kontrole rada uglavnom se koriste više kriterijske metode.9. 5. 8. Na vrhu su ovlasti široko određene dok su na nižim razinama usko određene. Postoje edukativni seminari koji se odnose na napredak proizvodnje.3. uglavnom na temelju radne uspješnosti. Odabir ljudstva se vrši. Shema povezivanja procesa u MILS-u 4. mada se distribuiraju po svim centrima. vrši se specijalistička obuka. 9. otkad je privatno vlasništvo. Postojeći tip organizacijske kulture primjeren je postojećoj strategiji poduzeća. Mljekara Split d.3.

5 cisterni od 20 t za pasterizirano mlijeko. 59. 2 400 čašica/h. 2 hladnjače (-30 C) : 2 × 800 m3 za sladoled.020.5 L). PRATEĆI OBJEKTI : 800 m2 suhog skladišta.3. 6 000 čašica/h ( od 2oo g – 0. punilice za jogurt 'HAMBA' 15 000 čašica/h. 800 m2 uredskog prostora. 4 × 1 500 = 6 000 L duplikatora za sladoled (nekad se koristio za sladoled.3. 5 cisterni od 20 t za svježe mlijeko.52 66 . sirana. te kako bi se povećalo zadovoljstvo kupca ispunjavajući njegove zahtjeve. 8 × 1 500 = 12 000 L duplikatora za fermentirane proizvode. Uprava osigurava potrebne resurse za nabavu kvalitetnih i provjerenih sirovina. 3 × 400 = 1 200 m3 rashladnog sistema (+4°C) za jogurt. pogonskim inventarom. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE neprekidno poboljšala njegova učinkovitost. a sada se koristi u druge svrhe). alatima. ENERGETIKA: 2 kotla – 5 tona pare na sat TEHNOLOŠKA LINIJA (prerada mlijeka): − − − − − − − − − − − − − 2 linije za termičku obradu mlijeka: 1) 10 000 L/h. postrojenjima i opremom. transportnim uređajima.1. mlijeko. mućkalica za maslac ( 600 L vrhnja u turnusu – dan). • Identificiranje fizičkih resursa poduzeća PODUZEĆE RASPOLAŽE: zemljištem.3. 2 sirne kade Schulemberg ( oko 4 000 L mlijeka za sir). 4.447. VRIJEDNOST MATERIJALNE IMOVINE: − 2004 god. kao i kod prodaje proizvoda. materijala i opreme. 2) 5 000L/h. građevinskim objektima. namještajem.

578.03 61.362.52 2005 55.04 55. Poslovni rezultat 2004 Prihodi Rashodi Dobit/gubitak Aktiva 53.054.3.440 . Poslovna poluga = dugor.491.01 = 0.471.26 .01 Izvor: podaci poduzeća MILS – Mljekara Split d.190. Tehnička opremljenost rada je srednje-sofisticirana. Lociranost fizičkih resursa je prikladna. 1.578. obveze kapital = 780.12.365.01 110. 61. 2.756. 664 Mljekara Mils pokazuje manju sposobnost podmirenja dugoročnih obveza od prihvatljive jer udjel dugoročnih obveza u ukupnom dugoročnom kapitalu iznosi 39 % (prihvatljivo 30-35 %).41 417. 67 . Fizički resursi nisu primjereni postojećoj strategiji poduzeća.301.3.12 59.12 4 = 0.d. 2.020.39.020.224.917. najvećim dijelom zbog nedovoljnog iskorištenja kapaciteta.53 53. 4.447. Sukladnost resursa i strategije: ocjena 2-3 Nedovoljna iskorištenost kapaciteta i zastarjela tehnologija su glavne slabosti mljekarskog poduzeća Mils. Stupanj zaduženosti = ukupna imovina ukupne obveze = 61.224 41.224.2.3.67.578.01 • • • • • • • Fizički resursi su prikladni ali zastarjeli.839.207. Stupanj iskorištenja fizičkih resursa je oko 55%.359. Analiza financijskih resursa Tablica 4.698. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE − 2005 god.

Mils je sposoban podmiriti hitne potrebe za gotovinom.19 = .1.2. obveze = 11.636. 819.253.757 50.719 12. zalihe .89 kratkotrajne imovina= prihod od prodaje kratkotraj na im ovina = = 4. Pokazatelj tekuće likvidnosti = 0.288.02 = kratkotraj na imovina . 3.51. Koeficijent obrtaja zaliha = 5. Idealna iskustvena vrijednost ubrzane likvidnosti iznosi minimalno 1. što znači da je ukupan dug znatno veći od ukupne glavnice. 5. Koeficijent 50.719 prihod od prodaje = 2.3. 31 11. Koeficijent 50. 68 .819 kratkorocn e obveze .13.26 . Pokazatelji likvidnosti 4. Odnos duga i glavnice = glavnica dug = 20. Idealna vrijednost pokazatelja je minimalno 2.38 .35 Mils je sposoban podmiriti kratkoročne obveze.289.05 a trebao bi biti 1.12 dugotrajne imovine = prihod od prodaje dugotrajna im ovina = = 1.467 obrtaja .38 .810. 561. 33.561. 365.745.1.02.66 = 2. Brzi pokazatelj = 0.2.05.3.596 41.810.253. 440.28.zalihe kratkor .719 49.203.745.745. a udjel obveza u ukupnoj imovini trebao bi biti maksimalno 50%.636 kratkotraj na imovina = 33. Pokazatelji upravljanja aktivom 5.636 . U Milsa omjer duga i glavnice je 2. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE Mils je zadužen 67 %.636.19 .38 = 22.02 31 obrtaja .

obrtaja kratkotrajne imovine koef. 69 . poreza na dobitak.d.719 .05 0.181. Milsu je 2005g.35 0. Koeficijent obrtaja ukupne imovine = = 0. 0. Tablica 4.745. obrtaja ukupne imovine koef. ostalo 0.28 22.745.1. i dobitka nakon oporezivanja pokazuje bruto profitna marža.01 prihod od prodaje potraživan ja = 9.13 0.38 = 0. 5.3.719 . troškova financiranja.2.5. obrtaja zaliha koef. 6. 05 Koeficijenti obrtaja imovine govore koliko jedna novčana jedinica imovine stvara novčanih jedinica prihoda.38 = 5.53 0. 5. 5. Koeficijent obrtaja potraživanja = prihod od prodaje ukupna im ovina = 61.224 50.82. 50. Pokazatelji financijskih resursa Financijski pokazatelj 1.578.39 67% 2.03 .38 . 5.21% Izvor: podaci poduzeća MILS – Mljekara Split d. 5.02 4.719 110. poslovna poluga stupanj zaduženosti odnos duga i glavnice pokazatelj tekuće likvidnosti pokazatelj ubrzane likvidnosti koef.53. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE 5. obrtaja dugotrajne imovine koef. 4.0021.13. 4. Pokazuje koliko je % prihoda poduzeću ostalo nakon pokrića troškova za prodano za pokriće troškova uprave i prodaje.917. Pokazatelj profitabilnosti poslovanja 6. 3.3.2.745.1. 5. obrtaja potraživanja bruto profitna marža godina '05.478.21%.82 5. Bruto profitna marža= prihod od prodaje bruto dobit = 50. 2.4.51 1.4.5.

3. dok rukovodstvo Društva je visoko kvalificirano. • Kvalifikacije djelatnika odgovaraju vrsti posla koju obavljaju. gdje prevladavaju zaposleni sa SSS.3. Iz svih pristiglih molbi vrši se selekcija kandidata na način da se izdvoje molbe kandidata koji ispunjavaju uvjete za određeno radno mjesto.3. Analiza ljudskih resursa U cilju ostvarenja kvalitete sukladne zahtjevima kupaca i postavljenim ciljevima zaposlenici imaju odgovarajuću izobrazbu za obavljanje poslova i planira se njihovo daljnje usavršavanje. kao i potvrde koje mora priložiti ( svjedodžba.. nakon čega se kandidati odabranih prijava odnosno molbi upućuju na psiho-testove. Budući da je djelatnost Društva. • MILS. koja je usko vezana za skladištenje.. 70 . Za poslove sa visokim stupnjem odgovornosti i zahtjevanosti djelatnici su visoko kvalificirani..d... a ako je riječ o popunjavanju radnih mjesta manje odgovornosti (od kada je riječ o privatnom vlasništvu) koriste se usluge Zavoda za zapošljavanje na način da Društvo prijavi Zavodu potrebu za djelatnicima uz navođenje bitnih kvalifikacija koje potencijalni kandidat mora zadovoljavati.3. broji oko 96 zaposlenih. Zatim slijedi poziv na usmeni razgovor koji je prilagođen prema vrsti radnog mjesta. a riječ je o zaposlenicima zrele dobi. Mljekara Split d. Kada je poduzeće bilo u društvenom vlasništvu kadrovi su se zapošljavali na temelju osobnih preporuka. Regrutiranje zaposlenih se vrši na način da ako je riječ o kandidatima za više radno mjesto nastoji se promovirati kadar iz samog poduzeća koji se svojim znanjem i profesionalnošću iskazao u dosadašnjem radu. dok u administrativnom dijelu je više zastupljen ženski spol. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE 4. održavanje i distribuciju prevladava muški spol. dosadašnje radne karakteristike. proizvodnja i prerada mlijeka te prodaja trgovačke robe. potvrde o nekažnjavanju..).

financije riječ je o managerskom i kreativnom poslu. Stručna sprema zaposlenika po odjelima Milsa Odjeli A) PROIZVODNJA Otkup mlijeka Kontrola kvalitete Tehnologija i razvoj proizvoda Proizvodnja Održavanje i energetika Tražena stručna sprema Direktor i rukovodioci radnih jedinica VSS VSS VSS VSS Operateri i radnici u pogonu KV VSS i SSS Direktor i rukovodioci radnih jedinica VSS i SSS B) KOMERCIJALA Unaprjeđenje prodaje i marketing Nabava Prodaja Skladište Fakturni Distribucija VSS i SSS VSS i SSS VSS i SSS SSS i KV SSS SSS i KV Direktor VSS VSS i SSS VSS i SSS Direktor VSS VSS i SSS VSS i SSS C) FINANCIJE 1 RAČUNOVODSTVO Financije Računovodstvo D) PRAVNI.14. kontrola kvalitete i razvoj proizvoda. KADROVSKI 1 OPĆI POSLOVI Pravno-kadrovska Opći Izvor: podaci poduzeća MILS – Mljekara Split d. radnika u pogonu. skladištara riječ je uglavnom o repetitivnim i rutinskim poslovima. prodaja. • Kod operatera.d. fakturista. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE • Stručna sprema zaposlenika po radnim mjestima je slijedeća: Tablica 4. dok u službama marketing. 71 .3.

3.mils. odnosno ovisi o stupnju izvršenja nekog zadatka. 3.3. organizirani odlasci na predavanja koja su organizirana od strane stručnih savjetodavnih službi. Postoji sukladnost ljudskih resursa i strategije pogotovo što se tiče organizacije i kvalificiranosti ljudskih resursa. Poduzeće raspolaže informacijama o vlastitim tekućim problemima i mogućnostima. Pojedine službe imaju računala. Poduzeće raspolaže informacijama o općoj okolini (prirodnoj. Poduzeće raspolaže informacijama o rizicima i ograničenjima postojeće strategije. 5. stručnost i kooperativnost zaposlenika odnosno ocjenjuje se učinak zaposlenika. METODE ISTRAŽIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEĆE • Provodi se obuka i razvoj zaposlenika na način da se organiziraju edukativni seminari. dok broj kadrova u nekim organizacijskim jedinicama s obzirom na obim poslova nije adekvatan. 8. Informatičke tehnologije u poduzeću čine PC računala. točnost. 72 . kreditorima i drugima). učinku. salda-konti dobavljača i kupaca. socijalnoj. tehnološkoj). pouzdanost. 4. resursima i kulturi). • • Postoji stimulativni sistem plaćanja koji se određuje prema ostvarenom i planiranom rezultatu poslovanja tj. 7. 6. Ima i svoju web stranicu (www. utrošak vremena.hr) na kojoj se prezentira poduzeće i proizvodi.4. i sustav je kompletno umrežen. npr. 2. Poduzeće raspolaže informacijama o internoj okolini (organizacijskoj strukturi. konkurentima.3. ekonomskoj. posjeti drugim društvima slične djelatnostima u zemlji i inozemstvu. Poduzeće raspolaže informacijama o prošlim događajima preko arhive. Poduzeće raspolaže nepotpunim informacijama o relevantnoj budućnosti. Poduzeće raspolaže informacijama o poslovnoj okolini (kupcima. • Ocjena performansi se vrši na način da se ocjenjuje kvaliteta obavljenog posla. Analiza informacijskih resursa 1. dobavljačima. 4.

5. ZAKLJUČAK
Postojeći fizički resursi što smo iz prethodnih zadataka saznali su primjereni industriji u kojoj Mils posluje. Kvaliteta samih proizvoda MILS-a direktno ovisi i o kvaliteti sirovine, tj. mlijeka koje dobiva od svojih kooperanata. Cilj MILS-a je da održi dugoročni odnos s kooperantima, pomažući im pri prilagođavanju novim zahtjevima tržišta i održavanju kvalitete proizvoda.. Proizvodi su dobiveni preradom 100% sirovine podrijetlom iz Dalmatinske zagore. Hrvatski stočarski centar je dodijelio MILS proizvodima markicu „Mlijeko hrvatskih farmi“, dokaz o hrvatskom podrijetlu sirovina za proizvodnju mliječnih prerađevina. Također raditi će se na povezivanju malih obiteljskih gospodarstava koji posjeduju tek mali broj krava kako bi povećala konkurentnost njihove sirovine. Nažalost zastarjelost proizvodne linije je kamen spoticanja. Zbog slabe iskorištenosti proizvodnih kapaciteta potrebna bi bila izrada studije o mogućnostima reorganizacije postojećeg procesa proizvodnje kako bi se utvrdili razlozi niske iskorištenosti kapaciteta. Ljudski potencijal u poduzeću nije najprikladniji, najveći problem se nalazi u dobnoj strukturi samih zaposlenika, tj. preveliki je udio starije populacije koja nema dovoljno entuzijazma te je sve manje zainteresirana za promjene i inovativni pristup poslovanju. Posebne teškoće nastaju prilikom analiziranja financijskih resursa. Poduzeće u zadnjih nekoliko godina bilježi u svojim temeljnim financijskim izvješćima poslovni gubitak. Financijski pokazatelji također upućuju na to da stanje u poduzeću nije najpovoljnije, ukupan dug znatno veći od ukupne glavnice, Mils je prezadužen, te pokazuje manju sposobnost podmirenja dugoročnih obveza od prihvatljive. Rješenje takve nepovoljne financijske situacije bi se moglo naći u dokapitalizaciji. Informacijski sustav je u fazi razvoja. Pojedine službe imaju informatičku opremu, taj sustav računala tvori jedinstveni umreženi sustav cjelokupnog poduzeća, ali novi program je u fazi uvođenja, nedorađen, te zbog njegove nedovršenosti često dolazi do operativnih problema na 73

4. PRIMJENA METODA ZA ANALIZU OKOLINE NA PRIMJERU PODUZEĆA MILS, Mljekara Split d.d.

koje se nepotrebno gubi puno dragocjenog vremena. Poduzeće bi tome trebalo posvetiti više pažnje ako želi poslovati u skladu sa usvojenom strategijom. Poduzeće Mils ima funkcionalni tip organizacijske strukture. Ova funkcijska

departmentalizacija je jednostavno primjenjiva, prilikom organizacije ovakvog poduzeća, jer je osoblje organizirano na osnovi funkcije koju obavlja. Mils kao poduzeće koje ima nekoliko sličnih proizvodnih linija dobro se uklapa u funkcijsku organizacijsku strukturu. Na temelju svih činjenica koje smo dobili u poduzeću može se zaključiti da je organizacijska kultura primjerena postojećoj strategiji. Po teorijskoj klasifikaciji tipova organizacijske kulture poduzeće. Mils se može svrstati u ravnodušnu organizacijsku kulturu, zbog izostanka vizije i nedostatka brige za učinak jednog dijela radnika. Takva organizacijska kultura bi se mogla pripisati neizvjesnosti koja vlada u cjelokupnom gospodarstvu Hrvatske i očekivanju sanacije ili dokapitalizacije spomenutog poduzeća. Sustav kontrole strategije kao takav ne postoji. Postoji kontrola ostvarivanja proizvodnje preko analiziranja ostvarenja u odnosu na planirano putem indeksa. Instrumenti stimulacije postoje. To su uglavnom instrumenti stimulacije i destimulacije na plaću u odnosu na ostvarenje plana. Strategija poduzeća je modifikacija strategije imitacije. Razlozi za ovakvo klasificiranje strategije Milsa su u tome što se spomenuto poduzeće zadovoljava time što je sljedbenik razvijenih poduzeća oponašajući ih u razvoju, a ujedno pokušava naći niše na tržištu kroz koje bi se infiltriralo na tržište. Primarni cilj Milsa je postići pozitivno poslovanje, što bi se moglo ostvariti prolongacijom, reprogramiranjem pa i djelomičnim otpisivanjem dospjelih obveza. Kapitalna injekcija bi bila poželjna, ali i moguće ostvariva jer se ovo poduzeće nalazi na početku sanacijske faze. Izvedeni cilj tvrtke MILS je da postane leader na regionalnom području. Iako posjeduje dosta manje financijskih i ljudskih resursa od direktnih konkurenata – velikih nacionalnih tvrtki mliječnih proizvoda (Dukat i Vindija) , tvrtka MILS zauzima relativno dobru poziciju na

74

4. PRIMJENA METODA ZA ANALIZU OKOLINE NA PRIMJERU PODUZEĆA MILS, Mljekara Split d.d.

domaćem tržištu (područje Dalmacije) te zaista postoji potencijal za preuzimanje vodeće pozicije. MILS ima velik potencijal na tržištu Dalmacije, što dokazuje i njena dugogodišnja tradicija. Mljekara MILS djeluje na području Dalmatinske regije već 50 godina i to u četiri županije; Zadarskoj, Šibensko-kninskoj, Splitsko-dalmatinskoj i Dubrovačko-neretvanskoj. Većina distribucijskih kanala se nalazi u Splitsko-dalmatinskoj županiji. Možemo reći da poduzeće Mils uspješno drži korak sa tržištem s obzirom na okolnosti. Naime, konkurencija je jaka, zaostalost tehnologije prevelika s obzirom na mogućnost ulaganja, ali Mils svojim inovacijama poput Lećevačkog sira i neupitnom kvalitetom svojih proizvoda te pristupačnom cijenom zadržava svoje kupce. Razvoj novih i unaprjeđenje starih, te pridodavanje dodatne vrijednosti pojedinom proizvodu su ključni čimbenici u ostvarenju uspjeha. Ne smijemo zaboraviti ni prirodu i netaknutu Dalmatinsku zagoru koja proizvodi vrhunsku sirovinu u ostvarenju naše vizije. Misija MILS-a je postići zadovoljstvo potrošača, kooperanata, distributera ali i samih zaposlenika tvrtke.

75

. Bahtijarević-Šiber.F. D. Leksikografski zavod „miroslav Krleža“ i Masmedia. Ekonomski fakultet.LITERATURA ..: STRATEGIJSKI MANAGEMENT.. H. . K. . . 1971.. Homewood. Robins. M.Buble. Ekonomski fakultet. Z. Opatija 2003. Ž. Irwin.:EKONOMSKI LEKSIKON. «Kontroling: upravljanje poslovnim rezultatom».: «Hotelski menadžment». J.Dulčić. 2005. 2.. .: STRATEGIJSKI MANAGEMENT.Cerović. New York. 1991. prema Buble..Khandwalla. Ekonomski fakultet. Zagreb. (Okolina poduzeća) u Buble.Ekonomski fakultet. svezak. .. 1977. mcml. 76 . M.. R.: STRATEŠKI MANAGEMENT. Ilinois. .Dulčić. 1998. .Z.N. Ž. Split.Mintzberg. inc.xvii . Zagreb. A. Split.: ORGANIZACIJSKA TEORIJA. Opatija. M. 1995. 1997. Fakultet za turistički i hotelski menadžment Opatija. Split.Avelini Holjevac I.Pearce II. Opatija.: MANAGEMENT. Split. R. Informator. The Concept of corporate strategy. M. Jr. Zagreb.ENCIKLOPEDIJA LEKSIKOGRAFSKOG ZAVODA. P. . 2000. B. 1997. Harcourt Brace Jovanovick.Baletić.:THE DESIGN OF ORGANISATIONS. .Andrevs. Hoteljerski fakultet.. F. (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble.

..............................................................54 SLIKA 4..................... TABLICA MJERILA PERFORMANSI.................................... TABLICA SNAGA I SLABOSTI.........................46 SLIKA 4........D.................8..7 SLIKA 4........45 SLIKA 4.... OCJENA SKENIRANJA FAKTORA EKSTERNE OKOLINE...............5...................................................7...... SHEMA ORGANIZACIJE PODUZEĆA MILS.....................................3.......................... TABLICA PRILIKA I PRIJETNJI...................4.. ................................. SEGMENTI EKSTERNE OKOLINE PODUZEĆA........................ MATRICA RANJIVOSTI PODUZEĆA MILS-A.....................................................................................53 77 ..............2...........................................................1.................................................. MATRICA PROCJENE TEHNOLOGIJE PODUZEĆA MILS – MLJEKARA SPLIT D...................................................57 SLIKA 4.................................................6..............56 SLIKA 4....................65 POPIS TABLICA TABLICA 3... STRUKTURA VLASNIŠTVA MILS-A...........................9........3.64 SLIKA 4...........38 TABLICA 3.... ELEMENTI OPĆE OKOLINE.........................................................................50 TABLICA 4............................4............................. STVARNA PROIZVODNJA U ODNOSU NA POTENCIJALNU U PODUZEĆU MILS D.....................D....42 TABLICA 3......D............................................................................41 TABLICA 3.............................POPIS SLIKA SLIKA 2. TREND OBUJMA PROIZVODNJE MILSA............42 TABLICA 4.....47 SLIKA 4............................................................................................. SWOT MATRICA..............5..........2........................1..................................... MATRICA PRILIKA I PRIJETNJI PODUZEĆA MILS – MLJEKARA SPLIT D....................6.......................................... SHEMA POVEZIVANJA PROCESA U MILS-U.........................

..........................................69 TABLICA 4.. PRIKAZ UTJECAJA AKTERA POSLOVNE OKOLINE....................... ANALIZA TEHNOLOGIJE PODUZEĆA...55 TABLICA 4...10...............................................................8.............67 TABLICA 4............60 TABLICA 4............... ANALIZA KONKURENTSKE STRUKTURE INDUSTRIJE........................ POKAZATELJI FINANCIJSKIH RESURSA....................................12.............................5.....................9.....................11.62 TABLICA 4...............................................................D...........................................................14..... STRUČNA SPREMA ZAPOSLENIKA PO ODJELIMA MILSA....59 TABLICA 4.................................7.56 TABLICA 4............................ ZAKLJUČAK TABLICA 4......... POSLOVNI REZULTAT.............. ANALIZA I PROCJENA RANJIVOSTI PODUZEĆA MILS – MLJEKARA SPLIT D...71 78 ............. IDENTIFIKACIJA I KLASIFIKACIJA ZAINTERESIRANIH ZA PODUZEĆE......................13............... ....

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->