P. 1
Krizni Management

Krizni Management

|Views: 1,191|Likes:
Published by predrag23

More info:

Published by: predrag23 on Oct 13, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/18/2013

pdf

text

original

1.

Objasnite pojam krize
- Pojam kriza je grčkog porekla: od reči „krizis“ – što znači preokret, obrt, nastupanje presudnog trenutka koji odlučuje o daljem pozitivnom ili negativnom razvoju neke situacije, neredovno stanje, poremećaj… U kineskom jeziku označava se simbolom WEIĐI – što znači opasnost (WEI), ali i priliku (ĐI), tj. mogućnost, prilika da se dogodi opasnost. - Termin kriza se primenjuje na situacije koje su neželjene, neočekivane, nepredvidive, i skoro nezamislive, a uzrokuju nevericu i nesigurnost. - Kriza je ozbiljna pretnja osnovnim strukturama ili fundamentalnim vrednostima i normama socijalnog sistema koja u uslovima vremenskog pritiska i veoma nesigurnih okolnosti zahteva donošenje kritičnih odluka“. - Kriza je zapravo period diskontinuiteta, nagla ili postupna promena (proces koji nema jasan početak i kraj), a ne gotovo stanje ili rezultat.

2. Karakteristike krize
1. Pretnja Kriza nastaje kada su ključne vrednosti (sigurnost, bezbednost, zdravlje integritet, pravda...) i/ili opstanak zajednice ugroženi. Pretnje su veoma različite: od ugrožavanja života, do egzistencije, države.. Neke pretnje se pokažu i kao lažne (tzv. Milenijumska bomba). 2. Hitnost Najveći deo kriza traži brzo, hitno reagovanje. Dobro je ako menadžeri imaju sposobnost da predvide krizu, pa onda, ili da preventivno reaguju, ili da brzo otklanjaju posledice, treba izgraditi sistem za lakše otkrivanje krize i brzo reagovanje. 3. Nesigurnost Kriza donosi nesigurnost u pogledu ishoda, odnosno, posledica. Često nije jasno da li je kriza završena, ili sledi nastavak (rat). To stanje se obično manifestuje pitanjima: šta se dogodilo, kako…? 4. Nedostatak resursa za reagovanjemJedino se u krizi vidi da li za reagovanje ima dovoljno resursa ili nema. 5. Preokret u razvoju događaja Nije svaka promena kriza, već ona koja bitno menja stanje i to negativno.6. Upravljivost To podrazumeva da se na krizu može uticati. 7. Posledica delovanja više činilaca Važno je identifikovati ključne činioce.8. Ambivalentnost Za jedne neželjena pojava; za druge, poželjna (raspad SFRJ). 3. Kakav je odnos pojmova: kriza, vsnredna situacija i katastrofa? Kriza se često miješa sa vanrednom (hitnom) situacijom i katastrofom, pa je stoga potrebno izvršiti razgraničenja između ovih termina i koncepata. a) Vanredna situacija - Treba razlikovati vanrednu situaciju i vanredno stanje – pod kojim se podrazumeva vladina objava kojom se suspenduje normalno funkcionisanje vlade i državne uprave, odnosno kojim se građani upozoravaju da izmene svoj uobičajeni način života ili ponašanje kako bi zaštitili živote i imovinu, dok vladine službe dobijaju nalog da deluju prema planovima za vanredne situacije, pri čemu se određene slobode i prava građana mogu ograničiti. Vanredna situacija još uvek nije kriza, mada to može da postane. Kod vanredne situacije, za razliku od krize, karakter događaja je jasniji, pa se lakše rešava predviđenim snagama i procedurama.Vanredna situacija je širi pojam od krize, jer je svaka kriza ujedno i vanredna situacija, ali svaka vanredna situacija ne mora da preraste u krizu (požar, ako se ugasi, ne postaje kriza ili katastrofa). b) KatastrofaReč „katastrofa“ potiče od grčke reči katastrefo, što znači okrenuti, obraćati, prevrnuti. Sličnosti i razlike sa krizom: sličnosti – radi se o nekom neredovnom događaju; razlike – u katastrofi dolazi do većeg broja žrtava, razaranja, nemogućnosti brzog zaustavljanja, nužnosti da se brzo donose odluke.Konceptu katastrofe se na opštem nivou pristupa iz 4 glavna ugla: - prema izvoru, odnosno poreklu (prirodne ili tehnološke) - prema posledicama (stepen gubitka i oštećenja, intenzitet i trajanje) - prema toku (intervencije različitih aktera, kapaciteta za odgovor, organizacije i zajednice) - prema stepenu rizika koji uključuje

- Katastrofa bi bila specifična vrsta krize, tj. onda kada se neki krizni proces loše završava, što obično može da se svede na veće vanredne događaje, povrede, gubitak života (bolest je - kriza, a smrtni ishod – katastrofa).

4. Navedi spoljne i unutrašnje uzroke krize
Suština krize je u tome da je normalan proces u datom socijalnom sistemu poremećen. Izvori poremećaja (krize), mogu da budu:Prirodni,Društveni,Tehničko-tehnološki,Kombinovani. Uzroci krize: spoljašni i unutrašnji. Spoljašni uzroci: nastaju u okruženju organizacije i ona na njih nema značajniji uticaj. Tu spadaju: opšte promene na tržištu, promene u branši, prirodne nesreće, globalne ekonomske krize, političke promene, promene zakonodavstva... Unutrašnji uzroci: nastaju u samoj organizaciji. To su: nesposobnost i nestručnost menadžmenta, nemoralnost menadžmenta, potcenjivanje mišljenja javnosti, neefikasno delovanje upravljačkih funkcija, nerealni ciljevi, neefikasan komunikacijski sistem, nezadovoljstvo zaposlenih, nemotivisanost zaposlenih, neuvažavanje objektivnih činilaca, kriminal, korupcija, loša organizacija, neuređeni odnosi na radnom mestu itd. 5. Hijerarhija pripremljenosti organizacije na krizu Stepen pripremljenosti organizacije na krizu može se klasifikovati u pet nivoa. Prvi nivo je najmanja pripremljenost a poslednji dobra pripremljenost. Između njih, uopšteno posmatrano, svaki naredninivo uključuje sposobnosti za upravljanje krizom sa prethodnog nivoa, ali i neku dodatnu snagu, odnosno prednost. 1. stepen – organizacije sklone krizi: nemaju sistem ranog upozoravanja koji bi imao zadatak da detektuje veće krize, planovi za ograničavanje štete retko postoje pre nego se kriza desi, a sistemi za oporavak još nisu uspostavljeni; 2. stepen – organizacije koje su svesne opasnosti, pa nešto preduzimaju: često imaju obuhvatne programe za različite vrste katastrofa uzrokovanih razlišitim prirodnim ili ljudskim faktorima, ali ne i za druge vrste kriza, pre svega spoljašnje ekonomske ili informacione napade... još uvek veoma ranjive; 3. stepen – organizacije koje ignorišu krizu: imaju razrađene i produbljene planove i procedure za ograničen broj poremećaja kao što su problemi sa funkcionisanjem računara, ozbiljne greške operatera ili veći bezbednosni propusti... 4. stepen – organizacije koje su se “opametile”, pa više pažnje posvećuju preventivi(krizno ojačane): osim planova za ograničavanje tj. sprečavanje širenja krize, mogu postojati i neki planovi za detekciju i prevenciju krize 5. stepen – organizacije pripremljene za krizu: razvile su pravila i procedure za koje eksplicitno uzimaju u obzir sve kritične sisteme koji uzrokuju i sprečavaju veće krize.6. Klasična tipologija kriza Tiplogija je otezana ali nuzna kako bismo neki problem lakse razumeli.1. KLASICNE TIPOLOGIJE-uzimaju za osnovu uzrok; prirodni faktor, ljudski faktor,socijalni faktor; ova tipologija je ograničena za neke savremene procese, na primer, globalno otopljavanje; Posle 11. septembra, novi pokušaji tipologije: namerne (abnormalne ) – podmetanje požara, teroristički akt i normalne - havarija zbog prirodnih uticaja

7. Objasnite klasičnu tipologiju kriza na osnovu predvidljivosti i mogućnosti uticaja?
Previdljivost je jedna od najznačajnijih karakteristika krize. Mogućnost uticaja na krizu je značajna za njenu funkcionalnu identifikaciju. Na osnovu kriterijuma predvidljivosti i mogućnosti uticaja na krizu, konstruisana je krizna matrica (je pokusaj konstituisanja seme kako bi se moglo sto bolje preventivno ili represivno uticati na krizu) sa četiri polja, odnosno,krize: konvencionalna kriza, neočekivana kriza, neupravljiva kriza i fundamentalna kriza 1. KONVENCIONALNE KRIZE: su predvidive i mogućnost uticaja na njih je velika. Budući da su krize poznate i da se pojavljuju izolovano, kontramere su testirane i proverene, a intervencije se mogu

. Započinju iznenada. 9. prijetnja se prevashodno odnosi na određene ključne norme i vrijednosti: fizičko i mentalno blagostanje građana. 2. Znatno su ređe od konvencionalnih kriza. „Pogrešno upravljan“ incident – ubrzo pošto se dogodi veća katastrofa često postaje sasvim jasno da je nivo pripremljenosti i kvalitet aktuelnog odgovora na događaj bio nedovoljan u toj mjeri da postaje tretiran kao faktor koji je doprinio krizi. Odgovori na njih su nepoznati i nedovoljni. a priprema za njih je praktično nemoguća. U nekim slučajevima ona se tiče osnovnih struktura institucija društvenog i političkog života. NEOČEKIVANE KRIZE: Teško se predviđaju. redovno održavanje mašina. možemo razlikovati četiri krizne trajektorije. neke nove procedure.Učesnici u krizi se mogu slagati ili razmimoilaziti po svom opažanju neophodnosti odgovora na krizu. kvalifikovano osoblje. Pošto su ovim krizama obično pogođene brojne organizacije i grupe. Zajedničko za sve neočekivane krize je da način njihovog nastanka nije bio predvidiv. sporogoreća kriza i kriza „duga senka“. odnosno nemogućnosti uticaja imaju izuzetan destruktivni potencijal. ali je stepen pripremljenosti za njih manji. mogući gubici i cena prevencije. uglavnom nenamjerno. porijeklo prijetnje u odnosu na sistem koji je pogođen može biti unutrašnji i spoljašnji. odnosno četiri dinamička obrasca krize i to: brzogoreća kriza. Oni postaju simbol za cijelu klasu do tada nepoznatih ili negiranih rizika i . politička rešenja i regulacija predstavljaju najvažnije kontramere. Dinamika krize: detaljnije objasnite krizu „duga senka“? Analizirajući krizu na procesualni način. vladavinu pava i prosperitet. zbog kombinacije nepredvidljivosti i ograničenosti. ali traju tokom dugog vremenskog perioda menjajući se pri tome. Primer: požar 3. „nerazmljiv incident“-velika katastrofa ili provala nezadovoljstva ili nasilja prkosi postojećem administrativnom i političkom repertoaru odgovora 2. ali je stepen ugrožavanja koje sa sobom nose veći. Primer: Černobil 1986 god. NEUPRAVLJIVE KRIZE: Mogu se predvideti. na lokalnom. Neka od oštećenja do kojih dolazi su nepopravljiva. pokrećući političku ili institucionalnu krizu. Postoje tri podgrupe u okviru ove kategorije: 1. Incident koji „postavlja agendu“ – ova grupa obuhvata incidente koji predstavljaju iskakanje iz poznatog okvira. Treće. regionalnom i međunarodnom nivou. Drugo. On se može i širiti zbog efekta prelivanja. 8.. zato što su i nepredvidljive i neupravljive. U drugim slučajevima. Mogu biti pogođeni tehnološki sistemi kao što su nuklearne elektrane. ali je uticaj na njih gotovo nemoguć.sprovesti brzo. razlike se mogu javiti u pogledu izbora odgovarajuće strategije za rešavanje krize. katarzična krize. sama prijetnja može biti pretežno prirodnog porijekla ili uzrokovana ljudskim faktorom. Pored toga. FUNDAMENTALNE KRIZE: Najopasnije. domen osnovne prijetnje se može posmatrati i u geografskim terminima – u okviru određene organizacije ili zgrade. bolja kontrola. a uticaj na njih je moguć. gomila u regionu pogođena zemljotresom. što je važno za repertoar odluka koje su na raspolaganju menadžerima. dobro su poznati verovatnoća događanja. novi projekti. Ovo se odnosi prilikom demonstracija. Teško je boriti se protiv krize čiji je uzrok izvan datog sistema. kidnapovanja i bombaških napada. masa na stadionima. Objasnite kombinovanu tipologiju kriza? Tu se kao kriterijumi uzimaju : pretnja sama po sebi i odnos učesnika prema mogućnosti rešenja krize Krize se razlikuju po osnovnom objektu ugrožavanja.. stadion 4. Pod pojmom kriza „duga senka“ podrazumijevaju se događaji koji se dešavaju iznenada i postavljaju kritička pitanja znatno šireg opsega značaja. Za prevenciju ovakvih kriza ima više mogućnosti: novi materijali. Mora se raditi na unapređenju razmene informacija da bi međusobne veze i odgovornosti bile jasne pre nastanka krize. štrajkova.. te stoga nisu preduzete preventivne mere. Čak i kada se sve strane manje ili više slažu u ocjeni težišne situacije. Primer ovih kriza su katastrofe različitog obima u tehnološkim sistemima 2.

dugo trajanje sa pretnjama koje se vremenom menjaju. Visokoriznicne tehnologije usmeravaju paznju na ppodrucje medicinske tehnologije I genetske manipulacije .velika ekonomska cena. Kriza nije vreme za eksperimentisanje sa novim opcijama. Moderne krize: detaljnije objasnite karakteristike budućih kriza? Moderna kriza je sasvim različita od događaja koji su uobičajeno proučavani pod pojmom kriza. Tehnologija je postala veoma slozena. reforme indukovane krizom stvaraju velike izazove. premijere. Sve veca zavisnost od racunarskih sistema cini socijalne i ekonomske sisteme ranjivijim.ranjivosti. Kriza kao politicki proces: objasnite na primeru savremene finansijske krize? Pojam krize predstavlja ozbiljnu pretnju osnovnim strukturama ili fundamentalnim vrednostima i normama socijalnog sistema koja. Moderne krize su produženi periodi ozbiljnih prijetnji i visoke nesigurnosti koje se šire do nivoa visoke politike i rekmete širok krug socijalnih. Kriticni trendovi su jos : Trasnacionalizacija(krize se lako prenose sa lokanog na globalni nivo). koji su umnogome oblikovali i koji i dalje oblikuju naše društvo. a i sami informacioni sistemi su ugrozeni pretnjama hakera i sajberista. satelitskih komunikacija i interneta uticao je na izmenu nase percepcije prostornih i vremenskih ogranicenja.10.medijsko drustvo ( ako neki proces postane tema medija . Kriza predstvalja izazov za politicke lidere i najvise rukovodioce. One su haotični i dinamični procesi. borba sa ovakvim događajima predstavlja veliki menadžerski iziazova pošto su problemi neistraženi. Kriza je uvek bila krucijalna faza tranzicije izmedju novog i starog. sastaje se od novih kombinacija i na nju ne deluju mehanizmi upravljanja primenjivani u klasičnim krizama. a danas kriza postaje politicki akt. odlazeceg rezima i dolazecih sukcesora. U trenutku ozbiljne krize pogled nacije usmeren je ka politickim liderima . Ovaj tehnoloski razvoj utice i na uzroke i karakteristike krize. S obzirom na specifičnu prirodu. rusenja i rekonstrukcije. a ne izolovani događaji uredno raspoređeni u linearnoj vremenskoj skali. . tehnološki razvoj i osipanje autoriteta države. sto dovodi do pazljivog odabira reformskog paketa ili implemantiranja novog.osipanje autoriteta drzave(ako drzava ne resava krizu.Moderna kriza je logična posledica dominantnih trendova kao što su transnacionalizacija. razbuktati se.moze da preraste u krizu). Kroz istoriju postoje ljudi koji su bili uspesni reformatori. da je korisnici cesto ne razumeju sto otezava otkrivanje gresaka u funkcionisanju. u uslovima vremenskog pritiska i veoma nesigurnih okolnosti. političkih i organizacionih procesa.tehnoloski razvoj. lideri ne treba da istrajavaju na reformi bez razmatranja suprotnih argumenata. One mogu tinjati. 11. ali to ne traje predugo. Priroda ove krize je složena. Istovremeno dolazi do politickog rivaliteta izmedju razlicitih aktera oko interpretacije dogadjaja koji se brzo smenjuju.kriticni problemi u komunikaciji sa medijim. Karakteristike budućih kriza: velike posledice/efekti. Npr. uspesno resavanje od njih pravi drzavnike a neuspeh ih uklanja sa politicke scene. Kriticni trendovi: detaljnije tehnoloski razvoj? Nagli i sve brzi razvoj informaciono komunikacionie tehnologije.veliki broj aktra na sceni.javnoscu.zrtvama. U ranijim periodima u resavanju krize ucestvovali su menadzeri i operativne agencije. NJihove posledice mogu se spoznati kroz nekoliko generacija ali uticaj moze biti nepopravljiv.ekstremna nesigurnost.opada joj autoritet). zahteva donosenje kritickih odluka. medijalizacija. Kada drustvo ili kljucne institucije zapadnu u ozbiljnu krizu oci javnosti su uprte u lidere (predsednike. gradonacelnike) od kojih se ocekuje da uklone pretnju ili barem minimalizuju stetu. 12. Krize daju odresene ruke politicarima i povecavaju njihov legitimitet. Isticu se tri upozorenja: lideri treba da formulisu filozofiju upravljanja krizom koja pomaze da se uspostavi ravnoteza izmedju dilema reforma ili restauracija. a repertoar odgovora na njih ne postoji. Definisanje situacije terminom kriza je proizvod politickog procesa. tehnoloski sistemi su postali veoma sofisticirani i kompresovani da je mali poremecaj u funkcionisanju dovoljan da poremeti ceo sistem.

Krizni menadmeznt je vrsta primenjenog (aplikativnog ) menadzmenta.. Objasnite krizni menadzment i slicne koncepte Krizni menadzment je potrebno razgraniciti od sa njih poveznaih koncepata kao sto su : risk menadzment. odnosno delatnost kriznog menadzmenta stariji su od samog termina. kao i odgovornosti koje ima prema okruzenju u pogledu bezbednosti presudno uticu na bezbednosni menadzment tj. politickim naukama i poslovnom sferom. tj. zastita potrosaca). kriza I katastrafa u organizaciji. pripremu. Upravljanje kontinuitetom poslovanja ima za cilj da olaksa ublazavanje vanrednih situacija. tj. ublazavanje i oporavak. ali u neprofitnom sektoru u najrazlicitijim oblastima. 14. Poreklo termina krizni menadzment nalazi se u politickoj sferi. Krizni menadment se moze odrediti kao skup funkcija ili procesa koji imaju za cilj da identifikuju. 15. civilna zastita i upravljanje kontinuitetom poslovanja. Objasnite specificnosti kriznog menadzmenta . vec praksu rukovodjenu teorijom. reputaciju i aktivnosti na izgradnji brenda i vrednosti. spada u najstarije zabelezene ljudske aktivnosti.pozari. Krizni menadzment kao funkcija. Bezbednosni menadzment podrazumeva odlucivanje o bezbednosnim ciljevima organizacionog sistema. od energetike i turizma do sporta i obrazovanja. akcidenti. krizni menadzment nastaje kao i organizacija.smanjenje broja ljudskih zrtava I materijalne stete. nacin na koji ce biti donete odluke vezane za bezbednost. ili da se njihov stetan uticaj umanji. rizici i pretnje kojima je izlozena. Obuhvata aktivnost pre.13.u drustvenom okruzenju neke organizacije. tela i agencije koje se bave upravaljanjem krizama. razliciti izazovi. Kasnije. jednakost polova. za vreme i posle katastrofe. Pored toga danas se krizni menadzment javlja i u velikim kompanijama. sudski procesi). o nacinima i sredstvima da se izbegnu bezbednosno nepovoljni uticaji iz okruzenja ili organizacionog sistema. izuce i predvide moguce krizne situacije i uspostave posebne nacine koji ce organizaciji omoguciti da spreci krizu ili da se sa njom izbori i da je prevazidje uz minimiziranje njenih posledica i sto brzi povratak u normalno stanje. Postoje brojne definicije.formiraju se posebni organi. Issues menadzment oznacava upravljanje opasnostima u okolini tj. Risk menadzment-upravljanje rizicima. bezbednosni menadzment. Pod upravljanjem rizikom se podrazumeva process merenja ili procene rizika I razvoja strategija za izlazak na kraj sa rizikom. smrt. Opsti ciljevi organizacije. Ovaj koncept je process koji identifikuje potencijalne uticaje koji imaju negativne efekte po organizaciju i obezbedjuje okvir za izgradnju kapaciteta za oporavak i efektivan odgovor koji stiti interes. Objasnite pojam kriznog menadzmenta Krizni menadzment kao naucno-teorijska disciplina i racionalno osmisljena praksa stupa na scenu tek u drugoj polovini XX veka. Krizni menadzment nije jedinstvena struka vec je teorijski concept koji u istrazivackom smislu obuhvata posebnu grupu dogadjaja (krize) koje imaju odredjene zajednicke zakonitosti ali i velike medjusobne razlike. Krizni menadzment se moze primeniti u skoro svakoj oblasti ali se najcesce povezuje sa medjunarodnim odnosima.saniranja posledica nastalih kao rezultat prirodnih I drugih nesreca katastrofalnih razmera. Koncept je nastao iz nastojanja privrednih korporacija da se bore sa pritiscima koje su nametali njihovi kriticari (aktivnosti za zastitu covekove okoline. ne predstavlja egzaktnu nauku. menadzment katastrofe. Krizni menadzment predstavlja sve aktivnosti usmerene na postupanje sa sistemom u stanju poremecaja: prevenciju. Tradicionalni risk menadzment fokusiran je na one rizike koji proizilaze iz fizickih ili pravnih izvora(prirodne katastrofe. Upravljanje katastrofama odnosi se na preduzimanje mera u cilju smanjenja. Upravljanje katastrofama ne obuhvata upravljanje samim dogadjajem koji je uzrok katastrofe vec minimiziranje njegovih razornih posledica tj.

upravljanje krizom i otklanjanje posledica.Vaznost preventivne strategije se umanjuje u korist tri faze:pripreme. U reaktivnom modelu odluke i planovi se donose tek kada se kriza dogodi.menadžeri su stalno u pripravnosti i pravo vremeno preduzimaju mere za sprečavanje nastanka.Aktivnosti KM vidi u 4 faze:1) Ograničavanje. likvidativni menadzment koji se primenjuje u akutnim krizama preduzeca kada se na osnovu analiza i prognoza procenjuje da vise ne postoje sanse za opstanak preduzeca i da nije moguce uspesno savladavanje krize.odgovora I oporavka. Drugi pristup je da se problem uzme u razmatranje pre nego sto se kriza dogodi.promena prirode I obima hazarda. Cilj prevencije je: sprecavanje stvaranja hazarda. Za ovu fazu najcesce nema novca.spašavanje zgroženih. Svaka kompanije se suocava sa velikim brojem kriza pri cemu su od kljucnog znacaja dva pitanja.gledanje sta rade drugi-razmena iskustva sa drugim menadzerima.Oporavak.promena osnovnih karakteristika hazarda. Ranjivost zajednice odredjuje se kao potencijal za gubitak ljudskih zivota. 17. Deli se na: repulzivni krizni menadzment u kome se kriza prihvata kao realnost ali se ocenjuje kao savladiva pa je ciljh odbijanje krize. Novac nije odlucujuci faktor zbog postojanja alternativnih skupih programa. Faze kriznog menadzmenta : objasniti fazu ogranicavanje ? Ogranicavanje obuhvata sirok spektar aktivnosti izbegavanja koje ukljucuju trajnu ili stalno smanjenje verovatnoce potencijalnih gubitaka. Razlicite preventivne strategije. Cilj je da se identifikuju hazardi koji predstavljaju najgore pretnje i koji treba da imaju prioritet u preventivnim naporima i planovima. izbegavanje krize. odvajanje hazarda od onih koji mogu biti pogodjeni. Pojavljujuci se on sistemu rukovodjenja postavlja zadatke koji ne odgovaraju standardnom rezimu rada organizacije i njenom ranijem iskustvu. U reaktivnom modelu kriznog menadzmenta . cime se minimizira mogucnost iznenadjenja. Proaktivni model .Planiranje aktivnosti. On mora biti upoznat i upozoren sa razlicitim tipovima hazarda koji prete zajednici. Suprotno tome. povredjivanje i ranjavanje ljudi i ekonomske gubitke za pojedince. koordinira i nadgleda. Mora stalno da trazi prilike i mogucnost da smanji i eliminise posledice hazarda. koliko je kriza . Mnoge od ovih aktivnosti nisu pod direktnom kontrolom kriznog menadzera ali on mora da void racuna da se preduzimaju mere iz svoje nadleznosti da se kriza izbegne.Odgovor na krizi: primer . vanrednim i radikalnim merama.Specificnost kriznog menadzmenta je u tome sto problem (krizna situacija) nastaje neocekivano. da odrzavaju ravnotezu izmedju potrebe da znaju ono sto im je neophodno i potrebe da drze stvari pod kontrolom. Medjutim ovo je faza u kojoj kreativno planiranje I inovacije jesu od velike pomoci. Menadzer motivise druge da se angazuju u prevenciji i koordinaciji raspolozivih javnih I privatnih resursa. organizacije I vladu koji su uzrokovani krizom. Reaktivni ili defanzivni krizni menadment obuhvata mere koje se preduzimaju u vidljivim akutnim fazama krize sa zadatkom da se ona suzbije ili da se umanje nene posledice.hazard je situacija nastala prirodnim ili ljudskim uzrocima koja moze uzrokovati ozbiljne negativne posledice za neku organizaciju. Preduzimaju se pre krize. Ove mere se dele na strateske(reorganizacija postojeceg sistema rukovodjenja) i takticke( mere koje sustinski ne menjaju uobicajene organizacione odnose) . odnosno naglo. Uloga menadzera.njegova uloga je kljucna jer on motivise.menadzeri ignorisu znake upozorenja i reaguju tek kada do krize dodje. Modeli procesa kriznog menadzmenta: objasniti reaktivni model? Organizacija moze da se pripremi za krizne dogadjaje tako sto razvija brzo i efikasno reagovanje onda kada dodje do krize. Krizni menadzer jos tokom inicijalne faze krize mora odluciti da li on uopste ima posla sa vec nastalom krizom ili sa signalom tek dolazece krize. Pocetak reagovanja na pojavu vanredne situacije povezan je sa nestandardnim. . 16. Nakon toga procenjuje se ranjivost zajednice na pojedine od ovih hazarda. Identifikacija hazarda i analiza ranjivosti. takodje oni moraju da ocene pravu prirodu krize. zatim da se izbore sa samom organizacijom donosenja odluka u kriznim situacijama…Smatra se da je upravljanje krizom domen vladinih zvanicnika ali oni cesto ne bi izdrzali bez pomoci posrednih organizacija.

18.Organizacija .Detaljna. Policija sprecava pljacku.identifikovanje resursa sa kojima može da se računa. ali ono mora da bude u skladu sa planom.troskovima izbegavanja rizika.Preliminarna procena. Jednostavna metoda pomocu koje se izbegava greska da se malo verovatnim rizicima posveti previse paznje naziva se ocekivana vrednost. pet faza odgovora na krizu: upozorenje i obavestavanje.ukljucuje aktivnosti na popravci i uspostavljanju vitalnih sistema (snabdevanje vodom. Imovinu treba zastiti od daljeg ostecenja sto je zadatak sluzbi koje postupaju u hitnim situacijama. preduzme pripremne mere i pripravnost za konkretne korake ako ih vlasti narede.neke krize se desavaju tako brzo da nema vremena za upozoravanje i obavestavanje. a javni saobracaj funkcionise. obuhvata niz kratkoročnih i dugoročnih mera. Obezbedjivanje javne dobrobiti. mogu se koristiti i vozila javnog saobracaja opremljena zvucnicima radi davanja saveta stanovnistva ugrozenog podrucja. KOC služi služi kao elemenat KM. U oba načina oporavka (kratkotrajni. Uzbuna. Jaka ka ljudima orijentisana korporativna kultura takodje je znacajna prevetnivna alatka.oslonac na postojeće strukture u organizaciji. postoji nekoliko važnih radnji: Prikupljanje in formacija.gasom. Preko njega se ostvaruje i informisanje javnosti. uklanjanje rusevina. Kljucna je briga za zivote ljudi.saobracaj. uzbuna. Javnost treba da prati informacije o uvecanju pretnje.definisanje jasnog i realnog cilja koji se želi dostići. Duzina svake faze zavisi od prirodne krizne situacije. Uobicajeni kontekst drustvenog i politickog zivota nije najpogodniji ambijent za zapocinjanje preventivnih aktivnosti. Postoji nekoliko nacina uzbunjivanja javnosti kao sto je molba medijima da prekinu redovno emitovanje programa. dugoročni). hitne medicinske pomoci. razne humanitarne organizacije itd. vrši se procena štete:Brza procena.neke krize(poplace. obnova.korišćenje domaćih i svetskih iskustava. konačna procena. evakuisanje stanovnistva i sklanjanje u sklonista. Zastita ljudi i imovine-odnosi se pre svega na obezbedjivanje bezbednosti. Krizni plan. vatrogasna sluzba gasi pozar i sprecava njegovo sirenje itd. Odgovor se u ovoj fazi svodi na pripravnost. Obnova. angažovanje svih koji mogu da doprinesu. strujom. Korporativna kultura predstavlja nacin na koji organizacija obavlja posao i podrzumeva nepisane.Dodatak o specifičnostima Krizni operativni centar (KOC) je jedna od organizacijskih formi. 19. orkan. duboko ukorenje vrednosti. Faze kriznog menadzera: objasnite fazu odgovor na krizu? Odgovor na krizu je izazov po prirodi stvari. i ojacavanje oslabljenih struktura. zastite od pozara. Crveni polumesec.komunikacije). sastoji se iz tri dela:Osnovni plan. Krizni operativni centar: objasnite postupak stavljanja u operativnu funkciju? Krizni plan se izrađuje na osnovu sledećih principa:korišćenje ranijih iskustava. Prilikom preduzimanja preventivnih mera mora se voditi racuna ne samo o verovatnoci i potencijalnoj steti od moguce krize. U stepenu u kome je to moguce zajednica se vraca u normalu. skole pocinju da rade. Ovde se ukljucuju organizacije koje imaju iskustva u zbrinjavanju ljudi kao sto su Crveni krst. vec i o ceni tj. zastita zivota i imovine. Radnje se otvaraju. sluzbe traganja i spasavanja.brige o ljudima tokom i neposredno nakon krize i procene stete.sastoji se od dve glavne operacije. obezbedjivanje javne dobrobiti. Javni zvanicnici su obavezni da upozore opstu javnost i personal koji odgovara na krizu. Mas-mediji su glavno sredstvo upozoravanja. zimska oluja) razvijaju se sporo i zahvaljujuci savremenim razvijenim komunikacijama gradjani za njih saznaju brzo. Upozorenje i obavestavanje. a mediji im posvecuju paznju.verovatna I koliko stete moze da donese. Da bi se oporavak valjano organizovao. Funkcionalni aneksi. Oporavak.

Ovi koraci su uglavnom standardni. . Evidencija preduzetih mera. da li smo i kako mogli da izbegnemo krizu?. regiona. kako mozemo spreciti ponavljanje iste ili slicne krize?. usmeravanje do clanova KOC-a. a radne smene moraju razumno trajati. drzave i statusna tabla u koju se unose imena i lokacije operativnih sklonista. Aktiviranje komunikacione i druge opreme-ukoliko KOC ne funkcionise na dnevnoj bazi. S’ obzirom na sadasnje znanje i iskustvo. Da li je rukovodstvo bilo dovoljno prisutno u javnosti?. alociranje resursa. Koje znake ranog upozorenja smo uzeli u obzir. Sta je ucinjeno dobro?. s obzirom na tadasnje znanje. Cilj ovih pitanja nije utvrdjivanje krivice. osoblje mora da ima vremena za odmor.Mobilizacija resursa. pejdzer). Planom je potrebno utvrditi korake u aktiviranju KOC-a tj. Oni treba da se odrzavaju u redovnim razmacima. .. priprema rasporeda smena-ukoliko postoji potreba da KOC radi u duzem periodu. mape podrucja opstine. . U tom smislu treba odgovoriti na sl. Sve to moze se organizovati u tabelu i posluziti buducim timovima za efikasnije odgovore na naredne krize.Preduzimanje korekcije. sta bismo uradili drugacije?. Koriscenje dnevnika. a prirodna pretnja utice na broj osoblja i funkcije koje ce biti aktivirane: Upozoravanje osoblja KOCsaglasno standardnim operativnim procedurama koje su predvidjene planom(telefon.Obezbedjivanje potreba osoblja. Ovaj raspored treba da imaju lokalni mediji kako bi znali kad mogu da ocekuju informacije. Najava rasporeda brifingavazno je najaviti raspored brifinga i o tome obavestiti medije sto pre nakon aktiviranja KOC-a. pice. Sta se moglo uraditi bolje?. Da li su planovi bili dobri?. mapa i statusnih tablineophodno je hronolosko belezenje dogadjaja u dnevniku ili na traci. Praćenje efekata. pitanja. Ucenje iz kriza:navedite pitanja na koja treba odgovoriti u toku analize Nakon svake krize ucesnici treba da se sastanu i izvrse sveobuhvatnu analizu onoga sto je dobro radjeno ali i gresaka i propusta koji su ucinjeni. zavisno od prirodne pretnje. generatori) kako bi bili u funkciji kad stigne glavno osoblje. Ukljucivanje sitema za prenos poruka-koji minimalno treba da obezbedi precizno i detaljno snimanje svih ulaznih poruka. Da li je krizni tim bio dobro sastavljen?. Koji su bili znaci ranog upozorenja i da li smo ih (i kako) mogli ranije prepoznati?. a koje zanemarili?.Podrazumeva se postojanje redovno azuriranog spiska svih clanova sa detaljima. Da li smo imali pripremljene planove i timove i da li smo improvizovali?. koordinaciju odluka za alokaciju resursa. Kljucno je da osoblje koje radi pod pritiskom ima redovne odmore. delovi grada u kojima ne funkcionisu vitalni sistemi itd. Koje su bile glavne greske?.oporavka. potrebno je aktivirati i proveriti komunikacionu opremu kao i druge opreme(kompjuteri. Kada bismo mogli da vratimo isti dogadjaj na pocetak. Koordinacija aktivnosti. odrzavanje higijene i medicinske potrebe osoblja. 20. Kad se prikupe odgovori na relevantna pitanja. iz njih treba izvuci odgovarajuce pouke.kako on prelazi iz potpuno negativnog u potpuno operativno stanje.ukoliko je izvesno duze funkcionisanje potrebno je obezbediti hranu. Da li su reakcije organizacije bile blagovremene i primerene situaciji?. neprohodni putevi i putevi kojima je potrebna momentalna popravka. njihov kapacitet i potrebe. nego analiza rada kriznog tima i primera za buducnost. Kada smo shvatili da imamo krizu?.. belezenje preduzetih akcija i povratno obavestenje o preduzetim merama. stoga je korisno pribaviti informacije od svakoga ko je igrao neku vaznu ulogu kao i odeksperata iz organizacije ili spolja. Koliko je glasnogovornik bio efektivan?.

Brojni primeri iz prakse su pokazali kao teškoću i zanemarivanje upozorenja i indikatora krize. pre. odnosno različitim oblicima krizne vlade. za vreme i posle krize. U toj fazi se često upozorava na teškoću koja se odnosi na nedovoljnu količinu informacija za efektivno krizno upravljanje. ali se tu može javiti prevelika količina kriznih informacija. reegiona ili lokalnih zajednica i težnja ka moćnom vođstvu. same ljudske prirode. centralizovano odlučivanje se odnosi na tri međusobno povezana fenomena:koncentracija moći u rukama manjeg broja izvršnih službenika.. retko postoji vanredna situacija u koju nisu uključene višestruke opasnosti. One ponekad zahtevaju posebno krizno zakonodavstvo i postaju istinsko iskušenje za demokratiju. ili je već nastala. 23. Postoji ograničen interes političara i visokih zvaničnika za krizno planiranje. Koordinacija je nužna.. resursi. vrsti. Sa povećanjem informacija iz otvorenih izvora iz okruženja stvara se iluzija da ima dovoljno potrebnog znanja za optimalne odluke. a i najčešće na tim vežbama ne učestvuju oni koji bi zaista trebalo da donesu odluku u slučaju krize. otkriti greške i slabe tačke. što proističe iz njihovog uverenja da se krize događaju drugima. Treba učiniti sve da se dođe do što većeg broja kvalitetnih informacija. umesto velike količine planiranih pojedinosti. Teškoća je. zbog kompleksne prirode i neprevidivosti kriza. kraju krize. Najčešće nedostaju finansijska sredstva. naročito zbog različitih organizacijskih kultura. za šta treba razviti odgovarajuće analitičke kapacitete za selekciju i obradu velikih količina informacija za kratko vreme. Zbog čega bi krizne aktere trebalo učiti logici delovanja u uslovima krize i saradnji. koordinaciju i saradnju. koncentracija moći u rukama centralne vlade na račun federalnih jedinica. što zahteva drugačije vođstvo. pri čemu se najčešće radi o centralizaciji odlučivanja. policija). potrebno je prikupiti sve relevantne podatke. nemoguće je izvršiti adekvatne pripreme za sve moguće vrste kriza. U tom slučaju. Ljudi žele da vide svoje lidere u kriznim situacijama. Reakciju uvijek treba odmjeriti prema dimenzijama kriznog događaja. u tome što zaista ima dosta informacija koje se mogu obraditi i oceniti. Krize bez obzira na njihove uzroke.. budući da krizne . Objasnite teškoće u kriznom menadžmentu KM je suočava sa brojnim teškoćama. međutim. a njihovo odsustvo im govori da vođe imaju preča posla. U poslednjoj fazi postkriznog učenja trea oceniti prethodne pretkrizne i krizne delatnosti... pripremiti mere za njihovo otklanjanje. a značajna teškoća je i što često krizni planovi ne odgovaraju sasvim toku krize. ali ume da predstavlja veliki problem. U svakoj fazi KM javljaju se specifične teškoće: Kada se kriza približava.. ako učestvuje više aktera (vojska. čime šalju jasnu poruku da je situacija važna i da je njeno rešavanje njihov najvažniji zadatak. To svakako ne znači da predsednik države ili kompanije mora biti na licu mjesta prilikom svakog kriznog događaja. Objasnite krizno odllučivanje Krizno odlučivanje zahtijeva prilagođavanje strukture i organizacione kulture ministarstava i agencija. Prisustvo lidera na mjestu događaja Vodeći ljudi treba da budu fizički prisutni na licu mjesta u slučaju velike krize. 22. pogrešnih sistemskih rešenja. stručni ljudi. obično zahtevaju mudro vođstvo i odlučnost.21. na vežbama nikada nije sigurno da se proigrava buduća kriza.

Tri glavna argumenta u prilog kontingentnog planiranja su: izbegavanje šoka kompletnog iznenađenja. s obzirom na to da je u nekim krizama centralna vlast prilično neučinkovitaNeodlučivanje. Takođe organizacije koje se uključuju u krizno upravljanje . ocena verovatnoće svakog događaja. Korist od kontingentnog planiranja je i u tome što ono podstiče menadžere da obrate pažnju i na druge dimenzije u okruženju. organizacione i činjenične okolnosti u kojima centralizovano odlučivanje u krizi ne dolazi do izražaja. i . Iako svaki konkretan slučaj uslovljava detalje plana. Nakon toga formulišu se strategije i taktički planovi za savladavanje svakog od mogućih događaja. ili optimizacijom beneficija. 2. Postoje pravne. Takođe veliki stres paralizuje ljude. civilna. razmišljanje unapred o barem nerafiniranom mogućem odgovoru na tu vrstu događaja. sastavljanje plana akcije za borbu sa nepredviđenim događajem. utvrđivanje metoda kojim će svaka glavna pretpostavka biti praćena tokom određenog perioda. formulisanje glavnih pretpostavki za podršku proceni verovatnoće. Predstavnička tela i sudski organi još više.. vatrogasci i zdravstvena služba – u takvim uslovima deluju više centralizovano nego inače. Prevaga položaja. Iako je kontingentno planiranje prevashodno usmereno na borbu sa negativnim događajima. podupiru izvršnu vlast čime se ugrožava sprovođenje principa podele vlasti. Dakle cilj menadžmenta je da poboljša budućnost organizacije ili minimiziranjem opasnosti. Pri strateškom izbegavanju radi se insistiranju neke institucije da za reševanje kriznih situacije nije nadležna i odgovorna ona. kao i da ove reakcije učini racionalnijim. dok ih stres umerenog intenziteta dodatno motiviše. Ono ima nekoliko koraka. već neka druga institucija. Alati kriznog menadžmenta: objasnite kontigentno planiranje Glavna svrha kontingentnog planiranja je da menadžere postavi u bolju poziciju u borbi sa neočekivanim tokom događaja. često i nekritički. 6. Političari i drugi akteri kriznog upravljanja su ponekad u kriznim okolnostima pod takvim vremenskim pritiskom da nisu sposobni da postupaju i stoga događaji idu svojim putem. pregled resursa koji su potrebni za sprovođenje kontingentnog plana 7.Paraliza. Uspostavlja se piramidalna komandna struktura s jednim komandantom na čelu. U prvom koraku predmet mora biti identifikovan i određena verovatnoća njenog događanja i moguće posledice kroz postavljanje pitanja „šta ako. osim događaja koji se čine verovatnim. ne treba ni da isključi mogućnosti za iskorišćavanje povoljnih mogućnosti. postoji jedan minimum elemenata koje bi kontingentni plan trebalo da ima: 1. identifikovanje vrlo važnih nepredviđenih okolnosti. odluka je doneta ali se ne poštuje.okolnosti mogu da dovedu do ustavne diktature. vojska. Ono treba da eliminiše nespretnost. 4.policija. zaštita. U nekim primerima su određeni akteri kriznog upravljanja suočeni sa veoma akutnom situacijom. i postojanje poznatog sistema reagovanja. smatraju da su dužni da zaobiđu formalne postupke savetovanja i komandovanje i jednostavno postupaju na svoju ruku i improvizuju. Postoje takođe primeri unapred planirane decentralizacije kriznih operacija na koje upućuje iskustvo. indiferentnost aktera odlučivanja (belgijski ministar unutrašnjih poslova uopšte nije došao na mesto nesreće i podređene lokalne policajce je ovlastio da “urade ono što im se čini najprimerenije”). neizvesnost i vremensko odlaganje u neophodnom reagovanju na nepredviđene opasnosti. Kontingentno planiranje znači „razmišljanje o nezamislivom“ i predstavlja dopunu normalnom planiranju. Koje se javlja u tri oblika što se vidi : Odluka uopšte nije doneta. 24.Formalna decentralizacija. Na neformalnu decentralizaciju utiču dva činioca: vremenski pritisak na operativnom nivou i preopterećenost centralne vlasti. O tome svedoči nekoliko primera: . 3. nego što bi bili bez ovakvih priprema.Strateško izbegavanje.Neformalna decentralizacija. 5. finansijska procena sprovođenja kontingentnog plana.?“.

tako da reforma izgleda kao jedino rešenje..daju razumljive upozoravajuće informacije u slučaju novih događaja. Drugi scenario po kome institucionalne krize nastaju postepeno znatno je češći. Njihova svrha je praćenje i istraživanje okruženja organizacije u potrazi za slabim signalima.rani nagoveštaj – odnosi se na otkrivanje potencijalnih kriznih područja nezavisno od kriznih simptoma.rana spoznaja – odnosi se na definisanje kriznih indikatora u prethodno definisanim kriznim područjima i omogućava posmatranje direktnih i indirektnih merila.rano upozorenje – je treći stepen na kome se za definisana potencijalna krizna područja određuju indikatori krize. sistemi za rano upozoravanje predstavljaju specijalnu vrstu informacionih sistema. U suštini. U tu svrhu izgrađuje se i koristi sistem ranog upozorenja. . 25. plenarna procena ranjivosti. teorijska prezentacija. poluplenarna interaktivna simulacija.. medicini. One su se pokazale kao veoma moćan alat za stvaranje svesti među učesnicima.. kao i njihod relativni prag tolerancije. bez čekanja da opasnosti dobiju jasne konture. . Postoje dva scenarija koja opisuju rađanje institucionalne krize. zatvorske pobune. otmice i međunarodni konflikti. . socijalna očekivanja i performanse organizacije postepeno počinju da se razilaze. Simuliranje institucionalnih kriza ima nekoliko značajnih funkcija: ona stvara svest o zaista posebnoj vrsti ranjivosti. 26. . kao što su prirodne katastrofe. . .mišljenja i stanovišta organizacija i društava. na primer. ili gravitirajućih promena poznatih varijabli. Prilikom pokušaja da se identifikuje potencijalna kriza razlikujemo tri faze: . koji korisnicima daju informacije sa zadatkom da signaliziraju latentne opasnosti i rizike. Sistemi za rano upozorenje naročito su podesni da se: . 27. već im prethodi kraći ili duži period inkubacije tokom koga se javljaju najčešće slabi signali koji su prvi simptomi nadolazećeg kriznog događaja. Primenjuje se u različitim oblastima: vojnoj. Dug period inkubacije. Uočavanje i ispravno tumačenje takvih slabih signala omogućava menadžmentu da u ranom stadijumu pripremi strateške pravce delovanja. biologiji.za preduzimanja preventivnih mera sa ciljem odbrane ili ublažavanja signaliziranih opasnosti. Događaj i okidač akutne institucionalne krize su toliko drastični da je neintervencija nepojmljiva.promena pravnih propisa.širenje novih mišljenja.Institucionalni krizni menadžment se odnosi na razmatranje dugoročne strategije čemu pristupa u 5 koraka: pozadinske informacije. Pod institucionalnom krizom podrazumeva se stanje do koga dolazi kada institucionalna struktura organizacije ili sektor njene politike doživljavaju snažan pad legitimiteta. u medijima. Prvi se odnosi na nepredviđeni događaj koji snažno uništava legitimitet institucionalne strukture sektora.8. . može pomoći u širenju vidika najviših rukovodilaca. meteorologiji. tehnici itd. Sistem ranog upozorenja: objasnite faze ? Veliki broj kriza ne nastaje odjednom. imenovanje osobe koja odobrava sprovođenje plana i osobe koja će ga sprovoditi. ekonomiji. ideja. odnosno promene poznatih varijabli. Simulacije se koriste da ilustruju obrasce i patologiju donošenja odluka u uslovima krize. Objasnite simuliranje budućih kriza ? . čiji je zadatak da detektuje znake ranog upozorenja. pri čemu medijska pažnja i politički uticaj služe kao katalizatori. prva analiza. može se koristiti za procenu pripremljenosti organizacije. Objasnite simuliranje institucionalne krize ? Simulacije kriza se mogu primeniti na široku lepezu situacija.uoče i analiziraju izvesni novi događaji. Slabi signali se mogu ispoljavati kao.

teroristički napadi). političkih i organizacionih procesa.Razaranja izazvana prirodnim silama mogu se pojaviti na području koje se nalazi izvan nadležnosti i odgovornosti menadžmenta. Alati za upravljanje abnormalnim krizama: objasnite ulogu ''Unutrašnjeg atentatora'' krize na: (1) prirodne nesreće. na krize. informacija.. jer oni najbolje poznaju organizaciju i mogu da razviju scenarija potencijalnih situacija za koje se treba pripremiti. uprkos tome da se kriza može desiti uvek i svugde.. svaka grupa može je prekinuti. One su haotični i dinamični procesi.) ima za cilj da otkrije slabosti i testiranje potencijalnih mjera. koja se onda. Simulacije budućih kriza mogu služiti za procenu postojećih procedura. 29.kombinovana metafora (izučavaju se iskustva drugih firmi)Organizacije se u pripremama za krizu oslanjaju na svoje zaposlene. kompleksnih problema. procedurama i sistemu i smisle način da je smisle spolja ili iznutra. sistematskom analizom nakon korišćenja ovog alata mogu se spriječiti mnoge buduće prijetnje tj. Alati za upravljanje abnormalnim krizama: objasnite ''Špijunske igre'' Neke kompanije dovode stručnjake van svoje organizacije da testiraju njihovu ranjivost na moguće krize. a ne izolovani događaji uredno raspoređeni u linearnoj vremenskoj skali.). 30. Ova vježba pomaže menadžarima da razbiju svoje iluzije i prihvate realnost d jednog dana mogu nastati slične krize. kidnapovanje. uvek koristeći kao vodič postojeći protokol. transnacionalnih granica i birokratske borbe. razbuktati se. 28. Mnoge kompanije angažuju profesionalne hakere da testiraju njihove informacione sisteme ili bezbjednost svojih kompjuterskih mreža. Logika kriminalaca je mnogo drugačija od logike običnog čovjeka da su menadžeri ponekad prinuđeni da kriminalca spolja dovedu u svoju organizaciju(banke i kazina ponekad unajmljuju ljude koji su se ranije bavili pljačkama da bi testirali njihove bezbjednosne mjere. koji se mogu pretvoriti u krizu. iskoriste znanje o organizaciji. ugrađuju u protokol.Alati : unutrasnji atentator. na njih treba da reaguju službe za vanredne situacije menadžment organizacije takođe mora mora blagovremeno da analizira vrste rizika i obavi pripreme za moguću . Ova efikasne vježba može promijeniti stav organizacije prema krizama. odgovornosti. simuliranje budućih kriza može biti koristan alat u prevođenju generalne svesti u organizacione rutine i grupnu kulturu.Postoje 4 načina na koja simulacija može pomoći u pripremi za buduće krize. grupe rade zajedno. Od malih grupa visokih i srednjih menadžera traži se da zamisle sebe u ulogu unutrašnjih atentatora ili terorista i tako. Specijalne tehnike kao što je stavljanje u ulogu zločinaca koji treba da unište organizaciju mogu im pomoći da privremeno razmišlaju kao zločinci i tako podignu nivo sigurnosti svoje organizacije. Specifičnosti upravljanja pojedinim vrstama kriza: objasniti postupak u slučaju prirodnih katastrofa (zemljotres).Istraživanje scenarija budućih kriza. Tokom simulacije.spijunske igre. neistine.Moderne krize su produženi periodi ozbiljnih prijetnji i visoke nesigurnosti koje se šire do nivoa visoke politike i rekmete širok krug socijalnih.. sastaje se od novih kombinacija i na nju ne deluju mehanizmi upravljanja primenjivani u klasičnim krizama. advokati. Da bi rešile krizu. Prvo. Za razliku od ostalih prirodne krize su predvidive. Drugo. Dovođenje stručnjaka (novinari. ona može probuditi svest o beskrajnoj raznovrsnosti događaja. kulture. odgovora. Priroda ove krize je složena. ). krize. (2) normalne nesreće.kriza reputacije (širenje glasina. Oni su mišljenja da zaposleni imaju previše znanja o kompaniji da bi mogli da se stave u radikalno drugu ulogu ili perspektivu. može udariti u zid informacionih patologija. Treće. simulacije budućih kriza su neprocenjiv alat za dizajniranje institucionalne fleksibilnosti. povratno. Abnormalne krize: kriminalne krize (sabotaža. vrednosti i planova. i (3) abnormalne nesreće. sajber kriminal.).. Ove simulacije se u praksi nedovoljno koriste. oslobođeni moralnog kodeksa i racionalnosti. kompetencija.. One mogu tinjati. i sazvati plenarni sastanak na kome kroz diskusiju oni otkrivaju slabosti i dizajniraju rešenja. informacione krize (krađa pov. Četvrto.. analitičari.

Organizacioni aspekti kriznog menadžmenta: objasnite stvaranje i razvoj tima za upravljanje krizom? Krizni menadžment kao funkcija javne vlasti ima različite organizacione oblike na lokalnom.Pripremljenost. potrebna je dobra koordinacija svih zaposlenih oko mogućih kriza i da se izvrše svakih 6 mjeseci sastanci na kojim bi se raspravljalo o potencijalnim krizama i načinima odgovora na njih. koje obuhvata predviđanje mogućih kriza. uključenosti i posvećenosti uz izvanredne sposobnosti donošenja odluka u okviru tim i u odnosu na cijelu organizaciju. pripremu za njihovo rešavanje. snadbijevanje energijom. odeljenja. praćenje toka i preduzetih mera posle krize.obavlja potrebne procjene. Lerbinger daje 4 ključna elementa koji predstavljaju dobre smjernice za menadžere: 1. 4. prirodne krize mogu pogoditi telekomunikaciju. 3.. (zgrade moraju biti tako dizajnirane i konstruisane da izdrže predvidive prirodne katastrofe kao što je zemljotres. njegovo aktiviranje i usmjeravanje.zato menadžeri moraju upoznati zaposlene sa tim šta da rade ako dođe do krize. KK treba da se shvati kao deo KM.cilj je da se pogođena zajednica oporavi i uspostave se osnovne funkcije. procjenjuje potrebna postrojenja.smanjiti ranjivost. transportne sisteme..izvještava o specijalnim aktivnostima i zbivanjima direktora. traži. na područjima sklonim zemljotresima zgrade moraju biti specijalno ojačane).Oporavak. povjerenja. prikupljanje i razvijanje alternativnih strategija. identifikovanje i potvrđivanje prioriteta i deaktiviranje ekipe za upravljanje u kriznim situacijama ) -Oficira za operacije(daje zadatke osoblju za provođenje operacija.Odgovor. Kod proaktivnih kompanija ovaj nivo i stepen organizovanosti je mnogo razvijeniji. 31. rukovodi bankama podataka.)Organizacije koriste različite . izvještavanje o pojedinim stavkama akcije. prepoznavanje potrebnih resursa.Stvaranje i razvoj tima za upravljanje krizama: prije nastanka krize se uspostavlja tim za upravljanje krizom sa jasnim lancem komandovanja što podrazimjeva da postoji: -Direktor(ima odgovornost za upravljanje i koordinaciju aktivnostima ekipe za upravljanje u kriznim situacijama. transport i druge resurse)Oficir za planiranje(odgovoran je za stvaranje i procjenu plana akcije. traži potrebne dodatne resurse. materijal. snadbijevanje pijaćom vodom. 2. raspoloživi resursi na mjestu katastrofe su značajniji od onih koji se mogu angažovati poslije izvjesnog vremena.) Obavještajni oficir(ukazuje na bitne elemente informacija i obavještajnih podataka koji podržavaju aktivnosti odgovora i sanacije krizne situacije. 32. nadgleda sprovođenje operacija. Redovno uvježbavanje za procedure usljed vanrednih situacija snaži svijest o značaju sprečavanja efekata kao što su požari i eksplozije. prima i obrađuje informacije od drugih obavještajnih elemenata i stavlja ih na raspolaganje osobama koje donose odluke u kriznim situacijama... usmjeravanje troškova operacija. obezbjediti bezbjednu lokaciju za postrojenja i kancelarije. razvijanje planova operativne akcije i davanje predviđanja mogućih incidenata)Tim za upravljanje krizama treba da bude mješovit i da sva organizacija stoji iza njega.Ublažavanje.u slučaju fizičkih katastrofa zaposleni ostaju uz svoje porodice pa je tako smanjena uspješnost zaštite kompanije kao i mjera za oporavak. uspostavlja jedinice za informisanje i potreban sistem obavještavanja) -Oficir za logistiku(organizuje logistiku. Tim treba da bude jedinstven sa visokim stepenom komunikacije. regionalnom i nacionalnom nivou u svakoj zemlji.sačinjavanje plana za postupanje u k. zadužen za sastavljanje tima.Krizno komuniciranje: objasnite strategije kriznog komuniciranja? Krizno komuniciranje je posebno područje odnosa s javnošću. mada informacije ponekad idu i mimo KM (tima. Komuniciranje u uslovima krize može da bude od ključnog značaja. situacijama.krizu. prepoznaje ono što je potrebno za nadgledanje područja gdje se odvija krizna situacija.

strategije u komuniciranju tokom krize. korititi jezik koji publika ne razumije. vatrogasci. investitori. aktuelni saradnici. u praksi imamo ograničenje ovog pravila: rizik. oblikovanje informacija Kumbs navodi nekoliko mogućih strategija kriznog komuniciranja: negiranje. dobavljači. a posebno ako je riječi o otkrivenim rizicima i lošim vjestima. identifikovanje zainteresovanih subjekata. Šta organizacija koja je u krizi ne treba da radi: -zabiti glavu u pesak. stanovnici lokalne zajednice. parlament.Krizno komuniciranje:objasnite najčešće greške u kriznom komuniciranju? Najjeftinije je učenje na tuđim greškama. penzioneri. praviti ispravke. konkurencija) -Ostali kreatori javnog mnjenja(sindikalna i profesionalana udruženja. i (3) kombinovano (to je najbolje).Ostali strateški izbori koji se mogu koristiti su opravdanje i prinudne akcije. novinarska javnost. davati samo pisane izjave. Strategija reaktivnog odgovora na promjene rezultat je nespremnost organizacije da promjeni dotadašnji način djelovanja. tok informacija. tretirati medije kao neprijatelje. izbjegavati odgovornost. Organizacija može napasti onoga ko je optužuje. Prema nekim autorima efektivna strategija kriznog komuniciranja je sastavljena iz 4 elementa: -širenje informacija. povjerioci. trgovci) -poslovna javnost(klijenti.Krizno komuniciranje:objasnite komuniciranje tokom krize? Najvažnije je da prva informacija tokom krize bude dostupna rukovodstvu organizacije i šefu službe za odnose sa javnošću. nevladine organizacije i druge institucije) -Službe za podršku(policija.započeti rad na mogućoj krizi tek kad je mogućnosti njenog nastanka poznata u javnosti. izgovor.Krizni menadžer će se suprostaviti pojedincu ili grupi koji tvrde da kriza postoji. uspostavljanje odnosa sa grupama. sadašnji i potencijalni poslovni partneri.Tad se shvata da su odnosi sa javnošću neizbježni. Strategija dinamičnog odgovora na promjenu podrazumjeva predviđanja organizacije o reagovanju javnosti na krizu i planira svoje djelovanje u savladavanju krize. preduzeća za lizing.Kompanija može negirati odgovornost. neka naš ugled govori umjesto nas.Pri preventivnom upravljanju krizom naglasak je na progresivnom informacijskom smjeru. ko može da ugrozi organizaciju. Smerovi informacija mogu da budu: (1) odozdo prema gore. javna uprava. popravljnje.opravdanje 33. izbjegavanje. bez osjećaja nelagodnosti i straha onoga .Krizno komuniciranje:objasnite pripremu za krizno komuniciranje? Prvi korak u okviru priprema za krizno komuniciranje predstavlja sačinjavanje popisa kriza koje bi mogle da pogode organizaciju pri čemu se ima u vidu potencijalna težina njihovih posljedica. ublažavanje. Nastupanjem krize smjer informacija ide odozgo(od kriznog štaba) prema dole. budući saradnici. pobuđivanje sažaljenja. finansijski mediji. napad na tužioca. Važan je slobodan protok informacija prema top menadžmentu. kao i vjerovatnoća njihovog događanja. Strategija prilagođavanja na promjenu zasniva se na otvorenosti uz jasnu svjest o bitnosti odnosa sa javnošću. traženje oproštaja. izazivati sažaljenje i simpatije. vlasnici i njihovi organi. ka kriznom timu. medicinske službe) -Neplanirani kreatori javnog mnjenja 35. uspostavljanje odnosa sa masovnim medijima Kao zlatno pravilo krizno komuniciranje navodi ''kaži sve i kaži to brzo''. (2) odozgo prema dole. pojedine grupe stručnjaka) -Uticajne javnosti(vlada i ministri.U mogućoj krizi kriterijumi za prepoznavanje javnosti su:ko može da bude pogođen u mogućoj krizi. raditi stalno iste stvari očekujući drugačije rezultate 34. ko mora da bude obavješten o događajima Kao primjer ciljnih javnosti za privrednu organizaciju mogu se navesti: -unutrašnja javnost(uprava. porodice i rodbine zaposlenih) -finansijska javnost(banke. organizacija zaposlenih. političke stranke.

oprema i zalihe. Ovaj plan ubrzava komunikaciju sa javnosti i čini je efikasnijom.ko je dužan da ih saopšti. U PKK treba da se navede svrha. Komunikacijski alati u kriznom komunicuranju-intervju Intervju je pogodniji za tv od konf. mjesta za nabavku i iznajmljivanje robe.saslušati pitanje pre davanja odgovora 2. datumi za probe. alati vozila i druga sredstva za hitne slučajeve.telefonski pozivi.30 do 15. smiruju cjelokupnu javnost. lista početnih simptoma. jačaju spoljašnju pomoć Prije ili na kraju krize treba anticipirati šta to masovni mediji žele. Prilikom davanja int. Mediji mogu biti korisni jer: pomažu u osposobljavanju i pripremama prije same krize. Ovaj plan upravlja krizama. kao i da se pošalje jasna poruka da je svima stalo i da postoji zabrinutost. obavještavanje javnosti. lista povezanih Interneta URL-a. Organizacija konferencije za štampu podrazumjeva : -telefonske aparate i spoljašnje telefonske linije. određivanje portparola za medije. Plan kriznog komuniciranja mora biti znatno praktičniji za upotrebu i lak za razumjevanje i primjenu. 37. Objasnite osnove Plana kriznog komuniciranja? Kad se identifikuju potencijalne krize može se pristupiti izradi plana kriznog komuniciranja. Pošto informacije o krizi dolaze posredstvom medija.saopstenje za javnost. adekvatne bezbjednosne mjere pristupa osoba licu mjesta Treba biti oprezan kad se daju''nezvanicne informacije''.Najbolje vrijeme za organizaciju konferencije uzima se period od 10. trebao bi slediti 10 pravila1. banka informacija. upozoravaju na moguće opasnosti. lista ključnih medija .Komunikacijski alati u kriznom komuniciranju: objasnite konferenciju za štampu? Komunikacijski alati u KM : konferencija za stampu. formiranje tima za KK. Organizaciji su potrebni mediji radi komunikacije sa javnošću. NJegovanje dobrih odnosa sa medijima i sa pojedinim novinarima u normalnim okolnostima umnogome može olakšati i poboljšati komunikaciju tokom krize. politika i ciljevi a onda se zaposlenima dodjeljuju različite dužnosti. Medijima su potrebne informacije iz organizacije radi interesantne priče. 38. lista upoznatih lica.Ovaj plan uključuje informacije kao što su: procedure evakuacije. Ove poruke mogu da sadrže detalje o samoj krizi. PKK treba da ima sledeće elemente poređane redosljedom koji najviše odgovara određenoj organizaciji i konkretnom tipu krize: Naslovna strana. 36. Konferenciju za štampu treba organizovati u slučaju da je to moguće uraditi brzo i da se raspolaže sa potrebnim podacima.koristiti svakodnevni jezik a ne profi žargon .intervju. pomažu u dogovorima. uništavaju glasine. veb-strana. lista personala za hitne intervencije i lokalnih zvaničnika. za štampu. Mora biti tako organizovan da svaki praktičar može brzo i lako da pronađe segment koji se odnosi na njegovo postupanje. ali i pozitivne informacije o kompaniji kao što je njen bezbjednosni dosije. bezbjednosne procedure. hitno popunjavanje različitih dijelova kompanije. a novinare koje traže nezvanične informacije treba pitati na šta to oni tačno misle. kontrolni centar za KK. najmanje dvije fiks mašine. Postoje i dva tipa informacijskih mreža:Progresivna informacijska mreža i Retrogradna informacijska mreža. krizni direktorijum. najmanje dva ulaza -veliki dijagram lica mjesta i drugi vizuelni materijal koji pomaže da shvati šta se desilo. uvod. svrha i ciljevi. trik pitanja.30. postupci evakuacije. Na konferenciji glavnu ulogu ima portparol koji izlaže glavne informacije i upućuje ključne poruke kojima želi da upozna ciljnu javnost. koriscenje veb sajtova. veoma je važno da se ostvari dobra komunikacija sa medijima. Za vrijeme trajanja krize ne treba plasirati nikakve informacije koje nemaju neposredno veze sa samim događajem. lista ključnih javnosti. pozadinski materijal. ključne poruke.

odsustvo pitanja-njima se navodi da predstavni sve kaže. detalji o efektima na okolinu.-namerne glasine se plasiraju da bi se postigao cilj.dirigovana pitanja –novinar se pravi da zna odgovor samo mu treba potvrda.optužujuća pitanja terju vas da optužite druge. Krize često počinju sa glasinama i nekada im je suština da su negativne.sveznajuća pitanja-reporter traći potvrdu. koje se prenose od uste do usta tj. 39.-report. ne imena .nabijena pitanja imaju za cilj emotivan dgovor. kom.Mogu se pozivati na izvor koji ima određeni kredibilitet. se stavlja u ulogu prijatelja. razumeti posao reportera 5. detalji o akcijama prema korisnicima. u interpersonalnoj komunik. detalji o istrazi u vezi sa uzrokom incidenta.kome . lokacija inc. u stavu biti smiren ljubazan i direktan.brojevi.Kompanije moraju da se bore sa štampom. u oči.Treba ih davati često i brzo tokom krize.podsetnik o bezbedn. detalji o povređenima.ne uzbuđivati se zbog korišćenja citata izvan konteksta 4. zlobne gl.Mogu biti netačne. detalji o pogođenom području. ne proricati budućnost 9.To je zvanično objašnjenje kompanije o tome šta se događa u kom rukovodioci organizacije izražavaju svoja osećanja povodom situacije. nisu kooperativni 6. detalji o žrtvama. komun.priroda vrste incidenta.prijatljska pit. istinite. ne smatrati svoje saopštenje zlatnim jer ono će biti izmenjeno 7.potpuno istinite.preuranjene. bezočne gl.višedelna pitanja-cilj ja da vas zbune. dosijeu pre inc. Proizvođači kriza u kriz.prenose se brzo i uništavaju reputaciju. vladama itd.-glasine To su pozitivne ili neg. govoriti kompletnu istinu-prećutkivanje je oblik laganja 8. 40.Mogu se desiti u svakoj org i naneti veliku i dugotrajnu štetu.naivna pitanja pokazuju da je novinar nespreman.istinoljubiv 4.LJudi veruju da su one kao vesti i imaju prema njima emotivan odnos. preuranjene gl. ne držati se slepo prve priče ako su se okolnosti izmenile 8. obaveštavati sve zaposlene o krizi 10 stvari koje treba izbegatvati1. gledati report. 10.Ima 6 vrsta glasina. prijatan i dostupan 6. ne pušiti Postoje trik pitanja koja je Mecler podeli na nekoliko vrstaspekulativna koja počinju sa ako.Saopštenje za javnost mora najaviti vest sledećim redosledom.ne traba imati omoljeni medij 5.delimič..-da bi se konkurentima nanela šteta.reportera tretirati kao partnera 7. Komunikacijski alati u kriznom komunicuranju-saopštenje za javnost je ključna kom. ne nagađati i špekulisati 3.ne delovati neubedljivo i zbunjeno 2.3.Razlog širenja glasina je činjenica da ljudi ne veruju org. su rana verzija onoga što će postati istine.Često nastaju bez namere. izjave viših rukovodioca koji daju podršku i izražavaju žaljenje.ako ih je više obraćati im se imenom 9. ili zato što njihovi prenosioci žele da ostave utisak dobro informisanih ljudi. inf. alatka.lažna pitanja sadrža netačne detalje. ne nositi naočari za sunce i žvakati gumu 10. ne povlačiti reklame iz medija jer report. –ljudi reaguju –ovo mora da je istina.oproštajna pit. držati sa plana kriz.-kamere su kao ugašene.

bi to palo na pamet-. gl.različitost organizacija. koja je suprotna glasini 2. oglasi u visokotiražnimpblikacijama.ako smo sigurni da je gl. treba obučiti osoblje šta preuzeti kad se dese 3. lažna .priroda glasine. prođu 4.ponavljaju se Borba protiv glasina skoro da je nemoguća.Ne mogu se dati uputstva za to jer postoji mnogo varijabli. rođendanske gl.Potencijalna šteta. se smanjuju ovako1. već postoji trebalo bi1. ne raditi ništa-neke gl. pre nastanka gl. mora biti karakterističan u raznim okolnostima. treba analizirati.GL.saznati ko ju je zašto i kako pustio 3.geografska lokacija.javnost koja je pod njehimuticajem. u ome se motri na eventualne gl. javno pobijati gl.o organizaciji 2.Odgovor na gl. uspostaviti centar za gl. npr na konf. za štampu 5. skoro istinite gl-one u koje ljudi veruju i izvode zaključke. moraju se uspostaviti jaki pozitivni odnosi sa javnošću 4. angađovati spoljne eksperte u oblasti predmeta glasine 6. poslati javnosti info. informisati svoje zaposlene čak i kad se radi o otpuštanju Ako gl.

oktobra 1945. Onoliko koliko su UN uspešne u ostvarivanju ovih zadataka one smanjuju krizni potencijal u svetu i preventivno deluju na nastanak mogućih kriza.primer JUGO. uključujući praktično skoro sve međunarodno priznate nezavisne države. Radi ostvarenja tog cilja UN ima relativno široka ovlašćenja uključujući i formiranje i angažovanje vojnih efektiva pod zastavom UN (tzv.-nepromišljene izjave Do krize nekad dolazi zbog lakomislenih izjava zvaničnika organizacije. Kriz.Jedan od ovih gafova može čak i uništiti org. međunarodne plovidbe i intelektualne svojine. Kada je reč o ulozi UN u upravljanju krizama u svetu. Među agencijama i programima UN čije su aktivnosti od značaja za upravljanje krizama posebno treba naglasiti sledeće: FAO (Food and Agriculture Organization of the United Nations)– Organizacija UN za hranu i poljoprivredu ima za osnovni zadatak borbu protiv gladi u svetu. U okviru UN deluje 14 specijalizovanih agencija i veliki broj posebnih kancelarija (npr. meteoroloških istraživanja. Kriz. odnosno da posreduje. Organizacija je podeljena na administrativna tela od kojih su najvažnija Generalna skupština Ujedinjenih nacija. U 2006. Tako odlukom Saveta bezbednosti UN mogu formirati misije radi ostvarivanja. 43.Povelji UN kao četri glavna cilja UN navode se:održavanje međunarodnog mira i bezbednosti. odnosno radi očuvanja mira (peacekeeping). Visokog komesara UN za izbeglice) programa i fondova (UNICEF). komun. arbitrira i olakšava prevazilaženje ozbiljnih međudržavnih i međunarodnih problema. Starateljski savet Ujedinjenih nacija. godini ukupno 192 zemlje su članice Ujedinjenih nacija. Krize . odnosno nametanja mira zaraćenim stranama (peacemaking). u UN-uloge tela UN Ujedinjene nacije (UN) su međunarodna organizacija osnovana 24.U pitanju može biti fraza. zemlje članice UN-a i njene specijalizovane agencije upravljaju i odlučuju o administrativnim pitanjima na redovnim sastancima koji se održavaju svake godine. koja faktički nije uradila ništa loše. razvijanje prijateljskih odnosa među narodima.prekidanje tel. UNHCR (The UN Refugee Agency) – Agencija UN za izbeglice pomaže zbrinjavanje izbeglica budući da talasi izbeglica uvek prate različite vrste kriza WFP (World Food Programme) – Svetski program za hranu WFP ima za zadatak borbu protiv gladi u svetu. i Međunarodni sud pravde. Sem toga UN obavljaju ekonomske. 42. UN u rešavanju kriza najčešće se povezuje sa njenom funkcijom da doprinese očuvanju svetskog mira i bezbednosti. Naime UN u svom kapacitetu uključene su u sve sfere života od smanjenja siromaštva do unapređenja telekomunikacija i kvaliteta pijaće vode i prikupljanje sredstava za zemlje u razvoju da bi se ostvarila prava izbeglica i stabilizovala finansijska tržišta. U osnovnom dokumentu . ona je znatno šira i ne može se svoditi isključivo na mirovne misije. s obzirom na njihove veoma široko postavljene ciljeve. Proizvođači kriza u kriz. godine od strane 51 zemlje. telekomunikacija. Iz svog sedišta u Njujorku. kao i tela koja se bave upravljanjem svim ostalim agencijama UN-a. Sekretarijat Ujedinjenih nacija. UNICEF (Unite for Children) – Ujedinjeni za decu agenicija UN posvećena zaštiti dece uopšte i u kriznim situacijama posebno. plavi šlemovi) predviđeno Poveljom UN u slučajevima kad je ugrožen svetski mir. i težnja da postanu centar za harmonizaciju akcija država.neumesno poređenje. Savet bezbednosti Ujedinjenih nacija. menadž. uključujući i političke krize i vojne sukobe. saradnja u rešavanju međunarodnih problema i promovisanju poštovanja ljudskih prava. kulturne i humanitarne aktivnosti i koordinaciju i regulaciju međunarodnih poštanskih službi. to jest borbe protiv svih mogućih prepreka za ostvarivanje boljeg sveta.41. ali je u središtu njenih napora i briga za bezbednost hrane. kao naslednica Društva naroda. Ekonomski i socijalni savet Ujedinjenih nacija. menadž. u UN-mirovne operacije. civilne avijacije. razgovora ili nezvanično dat komentar.

u UN-USAR (urban search and rescue) ekipe 46. Kriz.koordinacija USAR ekipa na mestu katastrofe. Ad hoc grupe. menadž. koje po tradiciji pružaju medunarodnu pomoć. Na osnovu Rezolucije 1991. pravovremenosti. menadž. nametnuo zaključak da je u rešavanju krize na tlu bivše Jugoslavije EU doživela veliki neuspeh. međutim. menadž.Azija/Pacifik. prisutno na početku krize. na osnovu koje je osnovan INSARAG International Search and Rescue Advisory Group). te činjenice da ne poseduje vlastitu vojnu moć kojom bi mogla da podupre svoje političke i diplomatske korake/pritiske. dve vrste instrumenata. koja podstiče i razvija široku saradnju u zaštiti i spašavanju i uključuje države koje imaju povećani rizik od potresa kao i države. Kriz. 45.Obe Amerike. 48.Ciljevi: Definisanje standarda za medunarodne USAR ekipe koje su uspostavljene INSARAG smernicama . To ne znači da je EU napustila civilni i preventivni aspekt u svojoj politici rešavanja sukoba/upravljanja krizama. Jačanje mreže medunarodnog odgovora razvijanjem tri regionalne grupe. Razvijanje standarda u koordinaciji delovanja medunarodnih USAR ekipa na mestu događaja. istrajnosti i doslednosti) i doslednije primene normi međunarodnog prava. Krizni menadžment EU : objasnite ulogu izraelsko.palestinskom sukobu? EU je u rešavanje izraelsko-palestinskog sukoba uložila dosta novca i uticaja. povećanje pripravnosti za slučaj katastrofa. postepeno se topilo da bi se na kraju krize. sposobnosti za spasavanje u katastrofama. INSARAG je . u UN-INSARAG(international search and rescue advisory group) INSARAG .. godine Generalna skupština UN-a uspostavila je načela jačanja saradnje u humanitarnoj pomoći u zaštiti i spašavanju od katastrofa.44.sistem UN za odgovor na katastrofe. ali su rezultati izostali velikim delom zbog dominantne uloge SAD koje su bezrezervno podražavale politiku . njihovog domašaja. Mandat:razvijanje međ. usled čega se opredeljuje da svoje buduće autonomne akcije podupre stvaranjem uverljive vojne sile koju bi mogla da upotrebi nezavisno od NATO. već da vojni/odbrambeni postaje prisutniji i da se pojavljuje problem uspostavljanja koherencije između ova dva toka. budući da nije uspela da deluje "jednim glasom" i da je doživela političku i vojnu marginalizaciju od strane SAD i NATO.Afrika/Evropa. Kriz. već je zaključila da je debakl na jugoslovenskom tlu u najvećoj meri posledica njene "beskičmene politike". u UN-delovanje LEMA(local emergency management authority) 47. Krizni menadžment u EU : objasnite delovanje u jugoslovenskoj krizi Na evoluciju mirovnog projekta EU značajan uticaj imala su iskustva vezana za sukobe na tu bivše Jugoslavije.network" mreža pod okriljem Ujedinjenih nacija. koji danas okuplja više od šezdeset zemalja članica. Uverenje zvaničnika EU da će ona na primeru jugoslovenske krize pokazati puni smisao i domašaj svojih sposobnosti da reši unutrašnje sukobe i spreči izbijanje nasilja. Iz ovog iskustva.Regionalne grupe: . koji ima Sekretarijat u Ženevi. EU nije izvukla pouke koje bi reafirmisale načela prevencije (uz preispitivanje prirode preventivnih napora i mehanizama EU. INSARAG je organizovan:Upravni odbor. medunarodna savetodavna grupa za potragu i spašavanje sa zadatkom daljeg unapredenja standarda za delovanje ekipa za potragu i spašavanje u gradovimaUSAR (Urban Search and Rescue). što znači postepenu transformaciju ekonomske-političke unije u vojni odbrambeni savez. stvaranje modela za razmenu informacija radi brzog reagovanja u slučaju katastrofe i dr. Krizni menadžment EU : objasnite delovanje Euleksa? 49.

te postkonfliktnoj rehabilitaciji. Posebna pažnja se posvećuje kontroli naoružanja.99. a u tom sklopu i o slučaju Moldavije. nastale u periodu između 2002-2004. EU vodi s njom pregovore o zajedničkom rešavaju regionalnih sukoba. U slučaju kiparske krize postavlja se pitanje da li je EU svojom politikom . on je međutim. OEBS radi na sprečavanju nastanka sukoba. pre svega. transparentnosti i saradnje. Krizni menadžment u OEBS-u : objasnite smisao ''prve dimenzije''? Kao prva dimenzija OEBS-a navodi se političko-vojna i ona se odnosi na političke i vojne dimanzije bezbednosti i uključuje mehanizme sa sprečavanje i rešavanje sukoba. to jest da li je prijemom doprinela budućem rešavanju višedecenijskog sukoba. značajan jer je nerešen status odcepljenog dela stvorio pretpostavke za značajan porast kriminala i obimnog prekograničnog šverca koji ugrožavaju bezbednost zemalja EU. rešenje ovog sukoba je bitno jer je ono predstavlja izvor napetosti u odnosima između Rusije i EU. Dosada se EU ustezala da koristi kapacitete svoje Evropske bezbednosne i odbrambene politike (ESDP) u svom neposrednom okruženju zbog protivljenja Rusije.ENP). s obzirom na njihov različit odnos prema stranama u sukobu. imaće šire implikacije i za druge sporove. Drugi razlog je što Unija nije uspela da uspostavi konstruktivan dijalog sa Izraelom u pogledu rešenja Izraelsko-palestinskog sukoba. Krizni menadžment u NATO: objasnite evoluciju strategija – 1949. Ni primena evropske politike susedstva (European Neighbourhood Policy. posredstvom.. U okviru OEBS-a postoji Centar za prevenciju konflikata.? . ali i na traženju sveobuhvatnog političkog rešenja ukoliko konflikti već postoje. Ovim je praktično otvorena diskusija o pitanju održive bezbednosti u posthladnoratovskoj Evropi koja se. kao uslov za regionalnu i vlastitu stabilnost. Pored toga. upravljanju granicama. Na sastanku Saveta ministara iz decembra 1995 godine postavljene su dalje smernice za razvoj zajedničkog bezbednosnog prostora zasnovanog na zajedničkoj OEBS-ovom sveobuhvatnom i kooperativnom konceptu nedeljive bezbednosti. Dogovorom iz Budimpešte iz 1994 godine države članice OEBS-a su se saglasile da započnu diskusiju o modelu zasnovanom na principima i dokumentima OEBS-a za zajedničku i sveobuhvatnu bezbednost za XXI vek. Rad na ovom projektu nastavljen je i naredne godine na samitu u Lisabonu. ili je zapečatila postojeće podele. OEBS povećava vojnu bezbednost kroz promovisanje veće otvorenosti. borbi protiv terorizma. ekonomske integracije i političkih dijaloga nije se uvek pokazao uspešno. Imajući u vidu važnost Rusije. Za EU je od prioritetne važnosti povlačenje ruskih trupa i reforma postojećih mehanizama za održavanje mira.prihvatanjem podele i primanjem u članstvo samo grčkog dela Kipra učinila istorijski kompromis ili istorijsku grešku. pre svega na Kosovu. s druge strane.Izraela. 52. Iako je reč o tinjajućem. a. s ciljem da ojača odnose EU sa novim susedima i smanji njihov potencijal za izazivanje kriza i njihovo prelivanje u EU. 50. U svakom slučaju. Zbog toga na tom prostoru nema vojnih i policijskih misija. budući da Izrael gaji duboko nepoverenje prema EU i njenim političkim sudovima. s jedne strane suočava sa novim bezbednosnim pretnjama i izazovima. Jedina ESDP operacija u novim zemljama susedima je Misija vladavine prava u Gruziji pod nazivom EUJUST-Themis koja je trajala godinu dana. Sukob u Republici Moldaviji oko secesije jednog njenog dela (Transnistrije) pristupanjem susedne Rumunije Uniji postaje akutan evropski problem. reformi vojske i unapređenju kapaciteta policije. sa izuzetnim mogućnostima za saradnju. Prihvaćen je koncept postepenog institucionalnog podizanja kapaciteta naglašavajući značaj odgovarajuće normativne osnove i potrebe prilagođavanja postojećih umesto izgradnje novih institucija. a sastojala se od 12 ljudi. a ne dramatičnom sukobu. zbog brige pojedinih EU članica da ne dođu u koliziju sa SAD ni u okviru same Unije nije ostvareno jednoglasje..91. načela na kojima EU insistira u rešavanju ovog sukoba.

unapređen je na samitu u Vađingtonu 24. koji je označen kao strateški koncept za 21. Krizni menadžment u NATO : objasnite organe za upravljanje krizama? Za razumevanje načina na koji NATO upravlja krizama neophodno je poznavanje uloge nekih ključnih komiteta i osoblja. god. . pod izgovorom PT borbe.Severnoatlantski sporazum je sporazum kojim je osnovan NATO.. god. Te sednice se organizuju kada se radi o pitanjima osetljive sadržine. . 53. On u pojedinim slučajevima uključuje i Komitet za planiranje odbrane. SAD pojačava prisustvo kroz baze u Rumuniji i Bugraskoj. na samitu NATO-a u Rimu.. Kako bi se na vreme i efikasno suočili sa krizama oni imaju četiri srodne funkcije: • centralno mesto u NATO-u prilikom razmene informacija i obaveštajnih podataka. Najznačajniju ulogu ima Severno-Atlanski Savet. . usvojen je „Novi strategijski koncept“. Potpisan je u Vašingtonu 4. Krivolak. Luxemburg. sada i PRO. Holandija. tj. pri čemu im nije smetala komunistička prošlost lidera (Karimov. Francuska.. oružano je dejstvovao i po srpskim snagama u Republici Srpskoj Krajni 1995. Norveška. vladavina prava. Portugal. Kirgistanu i Uzbekistanu (otkazano gostoprimstvo). Italija.U novembaru 1991. Osim za sopstevnu odbranu.Sredinom 1994. Taj proces je permanentan ali ponekad dolazi do zatvorenih sednica za ograničen broj delegacija. kada je usvojen „sveobuhvatniji pristup bezbednosti“. Ovaj deo sporazuma je prvi put iskorišćen 2001. povodom pedesetogodiđnjice Saveza.Pored širenja. kojim je promovisana doktrina koja dopušta Savezu angažovanje van granica njegovih članica.. koji obuhvata: 1) Individualni akcioni plan partnerstva. Kao odgovor na napade 11. . NATO je proglašen nadležnim za izvođenje đirokog spektra operacija u funkciji zaštite zajedničkih vrednosti njegovih članica (demokratija. Prvobitnih dvanaest država koje su ga ratifikovale postale su i članice osnivači NATO: Belgija. septembra na Svetski Trgovinski Centar i Pentagon. god. Rusija je pokušala da nešto spasava. NATO je postao glavni instrument sile za „upravljanje krizama i konfliktima“ za koje se proceni da na bilo koji način ugrožavaju evroatlantski prostor. SAD. Neposredan napad na neku od članica više se nije pominjao kao potreban uslov za oružano angažovanje. vek. Kanada. Danska. Istaknuto je da snage Alijanse treba da budu sposobne ne samo da odbrane grenice Alijanse već i da „zaustave napredovanje neprijatelja koliko je moguće ispred (granica)“. SAD su formirale baze u Tadžikistanu. Potrebnim i dovoljnim uslovima za angažovanje proglašena je procena da bi to (angažovanje) bilo u interesu mira i stabilnosti u Evropi. Askajev). ustanovljen je Program PzM. pa su formirane ZND i potšpisan Ugovor o kolektivnoj bezbednosti. zajedičke interese država članica.. Island. UK. . U skladu sa novim kriterijumom doneta je odluka o prvom oružanom angažovanju snaga NATO-a izvan teritorije države članice – dejstvo po srpskim snagama u Republici Srpskoj februara 1994. ljudska prava. aprila 1999. aprila 1949. tu je i „Bonstil“. 2) Pojačani dijalog. Glavni deo sporazuma je Član 5 (Article V) koja obavezuje sve zemlje članice da smatraju oružani napad protiv neke država kao napad na sve države.) bez ograničenja prostora vojnog angažovanja. i 3) Akcioni plan za pridruživanje.Strateški koncept iz 1991.

Ona čini integralni deo sa NATO-ovom organizacijom za upravljanje krizama.SNALAZITE SE SAMI . Osnovao ga je Severno. Druga ključna ustanova je NATO situacioni centar. Cilj reorganizovanja je prilagođavanje štabu NATO-a u Briselu. Dolaskom IFOR-a u Bosnu 1995. Komitetu za planiranje odbrane i vojnom komitetu. mogućnosti i strategije javnog sektora za bilo koju krizu. služi kao ključna tačka u NATO-u za prijem. Ovi sistemi su podržani sa dva glavna komunikaciona sistema: satelitski sistem uz pomoć NATO satelita i NATO zemaljskog transmisionog sistema. Mere koje treba preduzeti kako bi se odgovorilo na krizu ili kako bi se ona predvidela. gde Savet i Komitet organizuju sastanke koje članice mogu da iskoriste kako bi bile usaglašene. razmenu informacija i prihvatanje celokupne organizacije kriznog menadžmenta. godine da: 1. •Politički komitet – sastavljen isključivo od političkih savetnika zemalja članica. obezbedi funkcionisanje i savetovanje Severno-Atlanskom Savetu. koji pokriva Evropu. Sprovođenje vojnih operacija vrši skoro formirana Komanda za Savezničke operacije. Zbog sve složenijih oblika ugrožavanja bezbednosnog okruženja NATO je bio prinuđen da stvori elemente podrške u rešavanju kriza: 1. •Viši komitet za planiranje u hitnim slučajevima koji je odgovoran Severno-Atlanskom Savetu ili Komitetu za planiranje odbrane. razmenu političkih. Međunarodno ljudstvo je institucionalizovano avgusta 2003. otvorenih govornih poruka. upoređuju se gledišta i donosi se zajedničko gledište za konkretnu krizu. Pošto svaka strana u vezi iste informaciju može donositi različite zaključke. • treću funkciju predstavljaju odluke oko kolektivne akcije. Opšte usvajanje ugovora i procedura 3. Kako bi se lakše reagovalo i u hitnim situacijama formirana je Divizija za operacije. jedinica za krizni menadžment. Kao dodatna podrška međunarodnog vojnog ljudstva stvorena je zajednička jedinica.• druga funkcija je da je to mesto za konsultacije. godine kako bi što lakše pomoglo u prevenciji kriza. 54. Komunikacioni sistem NATO-a služi za saobraćanje tajnih podataka. Međunarodno osoblje i međunarodno vojno osoblje je reorganizovano kako bi pružalo potpuniju podršku u upravljanju sve složenijim krizama i njihovoj prevenciji. godine formirana je jedinica za upravljanje krizama nazvana Bosanska jedinica.Atlanski Savet 1968. Osoblje i prostorije 2. On omogućava civilnu podršku u hitnim slučajevima. da deluje kao veza sa sličnim ustanovama zemalja članica sa glavnom NATO komandom. 3. • poslednju srodnu funkciju imaju u vidu foruma za harmonizaciju gledišta oko kolektivnih odluka i akcija koje treba preduzeti. Ima ulogu u savetovanju oko političkog razvoja. •Vojni komitet – glavni izvor saveta za sva vojna pitanja. 2. Sastavljen je od oficira visokog ranga. kao i dve jedinice združenog osoblja. U upravljanju krizama u NATO značajni su i sledeći organi: •Grupa za koordiniranje politike – više vojnopolitičko telo zaduženo za savetovanje iz tih oblasti. gde članice mogu da izraze svoje stavove o bitnim problemima. ali ovaj Komitet nije vojna komanda NATO-a. vojnih i ekonomskih podataka i informacija. Taj situacioni centar NATO-u služi kao centralno mesto za upravljanje krizama.

Na svakom koordinacijskom nivou aktivno je mnogo državnih institucija čije poslove treba koordinirati kako bi se smanjila ranjivost i povećale sposobnosti kriznog menadžmenta. te mere za njihovo sprečavanje. Krizni menadžment u V. aktivnosti i odgovornosti. društvene. pomoć i medicinske delatnosti. 5)Koordiniranje. Krizni menadžment u Švedskoj : objasnite Nacionalnu agenciju SEMA? SEMA – Švedska nacionalna agencija za krizni menadžment. vatrogasci. Odsek za informisanje. Planovi moraju obezbediti lako prenošenje odgovornosti između ministarstava. Odsek za planiranje i koordiniranje. Odsek za krizni menadžment i tehnički odsek. Pored toga je dužnost brojnih organizacija da pregledaju područja svog rada. Ta faza zahteva prenošenje odgovornosti s jednog na drugo vodeće ministarstvo. Ove mere sa oblikuju na osnovu detaljnih procena rizika i mogu da uključuju i strategije za smanjivanje ili preraspodelu rizika. • Faze su međusobno povezane i utiču jedna na drugu.55. • Faza odgovora u koju spadaju odziv koji se uglavnom odvija u okviru zakonski odgovornih službi (spasioci. 2)Transport. agencija i dobrovoljačkih organizacija. Odgovornost za planiranje mora biti jasno određena. osposobljavanje i izvođenje vežbi. • Faza preventive obuhvata mere za sprečavanje nastanka kriza ili smanjivanje njihovog intenziteta. 4)Ekonomska bezbednost. Planovi moraju predstavljati primerenu osnovu za integrisani krizni odgovor i biti dovoljno fleksibilni za suočavanje sa poznatim rizicima i tako biti osnova za ovladavanje sa nepredvidivim događajima. Odsek za istraživanja i analize. te da ocenjuju rizike s obzirom na pretnje i opasnosti. budući da verovatno zahteva povezivanje ili dogovaranje s drugim ministarstvima. a učinkovitost planova redovno proveravna na vežbama koje moraju rezultirati korisnim poukama. Te aktivnosti se odnose pre svega na fizičke. Kao glavni zadaci Agencije utvrđeni su: . 6)Zaštita. Administrativni odsek.Planovi SEMA-e obuhvataju šest koordinacijskh područja koja su posebno značaja za upravljanje kriznim događajima u društvu : 1)Tehnička infrastruktura. Kabinet. Planiranje ove faze mora početi već u fazi odgvora na krizu. U planiranju mirnodobske krizne pripremljenosti i civilne odbrane treba voditi računa o povezanosti brojnih područja.) lokalnih vlasti. Iskustva govore da je u ovim aktivnostima potrebno uvažiti i najmanje verovatne scenarije (worst case scenarios). Vodeća ministarstva moraju biti potpuno spremna za ovu fazu koja je veoma duga i složena. 56. a neke faze teku uporedno. • Faza priremljenosti koja obuhvata planiranje. Centralna vlada se uključuje na kasnijem stupnju. Ocene i mere bi obuhvatale identifikaciju kriza koje mogu pogoditi organizaciju ili grupu.NJenu organizacionu strukturu čine : Direktor.saradnja i informisanje. • Faza uspostavljanja normalne situacije (recovery-oporavak) u koju spadaju sve aktivnosti usmerene na što brže normalizovanje situacije u pogođenoj zajednici.Britaniji : objasniti faze integralnog kriznog menadžmenta? Integralni krizni menadžment u Velikoj Britaniji čine sledeće osnovne faze: • Faza predviđanja i ocenjivanja gde spada pre svega a) ocenjivanje rizika u okviru mogućnosti za odgovor (Resilience Capability Framework) na svakih pet godina i b) kratkoročno u grupi za pregledanje horizonta (Horizon Scanning Team) iz Sekretarijata za civilni krizni menadžment. vladinih ureda iz regija. policija idr. 3)Širenje opasnih materija. psihološke.SEMA koordinira procese kriznog planranja na više područja. političke i finansijske posledice krize. organizacijama i agencijama.

• podstiče interakcije između javnog i poslovnog sektora i obezbeđuje protok i upotrebu znanja nevladinih organizacija i verskih zajednica u aktivnostima kriznog menadžmenta. planova i mera za unapređenje pripremljenosti za sprečavanje i eliminisanje kriznih situacija i organizacija njihove implementacije . Ova podrška uključuje i poboljšanje sposobnosti za krizno komuniciranje. To uključuje usmeravanje. analiza ranjivosti. Širenje teorijskog i praktičnog znanja na osnovu naučnih i obaveštajnih analiza. Članovi su ministri (zamenici) i šefovi vladinih agencija. iskušenja aktera na terenu.Komitet donosi godišnji plan svojih aktivnosti kako bi osigurao ostvarivanje svojih funkcija u zaštiti građana i nacionalne ekonomije u kriznim situacijama. 57. pravljenje procena razvoja krize u njenih mogućih posledica Komitet takođe ima mandat da osnuje stalni unutrašnji komiteti za krizni menadžment u pojedinim administrativnom strukturama sa sledećim funkcijama: . informisanje državnih organa i stanovništva o situaciji. iniciranje istraživačkih projekata i usklaživanje istraživanja u pravcu razvoja efikasnog sistema kriznog menadžmenta . • pomaže opštine. Zadaci SEME se mogu odrediti u trojnom smislu: SEMA podstiče oblikovanje znanja na osnovu celovite analize podataka. Članovi obezbeđuju koordinaciju sa ministarstvima i vladinim agencijama. uklađivanje i ocenjivanje preduzetih mera. usvajanje programa. Usklađuje istraživanje razvoj u oblasti kriznog menadžmenta. Tokom trajanja kriza predsedavajući izveštava predsednika Saveta ministara o aktueloj situaciji i merama koje se preduzimaju ili predlaže dodatne mere radi ublažavanja posledica krize. Krizni menadžment u Bugarskoj : objasnite Stalni komitet za zaštitu stanovništva? Članove i predsednika Stalnog komiteta za zaštitu stanovništva određuje Premijer .• analiziranje razvoja društva i međuzavisnost značajnih “operacija” u društvu. Kao glavne funkcije Stalnog komiteta za zaštitu stanovništva u slučaju katastrofa i akcidenata utvrđene su: • analiza spremnosti zemlje za sprečavanje i eliminisanje kriznih situacija. pokrajinske administrativne uprave i druge institucije u njihovima aktivnostima kriznog menadžmenta. • sarađuje sa srodnim agencijama u drugim državama i podstiče vladine službe u njihovom sudelovanju u kriznom menadžmentu u okviru EU i Partnerstva za mir. organizacija naučnih istraživaja o zaštiti stanovništva i nacionaelne ekonomije u kriznim situacijama . organizacija i obuka vladinih tela. • predstavlja vladi predloge za dodeljivanje resursa i finansira institucije koje deluju na području kriznog menadžmenta. a od vlade je ovlaščena i za informacionu bezbednost u Švedskoj. institucija i stanovništva za postupanje u kriznim situacijama . Radom Stalnog komiteta rukovodi predsedavajući. organizacija i izvođenje preventivnih aktivnosti radi smanjenja štetnih posledica kriznih situacija . međunarodnih operacija i zaključaka na simulacijskom ograma i vežbama. prikupljanje informacija o nastajućim kriznim situacijama. Razvoj mogućnosti kriznog menadžmenta i usklađivanje planiranja kriznog menadžmenta i civilne odbrane . Odluke se donose prostom većinom glasova i one su obavezujuće za državne organe i firme. pokrajinske savete.

evakuaciju. U januaru 1940. planova i mera za povećanje nivoa spremnosti • organizacija naučnih istraživanja o zaštiti od kriza u oblastima za koje su naležni. Napad i okupacija od strane Nemačke prekinuli su napore za dalje razvijanje sistema kriznog menadžmenta tokom Drugog svetskog rata. Vlada je ubrzo uspostavila regionalne odbore za prvu pomoć. godine) definisane su mere za zaštitu i spasavanje. • stvaranje i održavanje kolektivnih i individualnih resursa da bi se zaposleni i opšta javnost zaštitili od kriza. uspostavljanje odgovornosti za pružanje materijalne podrške i mogućnost obrazovanja štabova civilne zaštite. bio je odgovoran i za protivpožarnu zaštitu. Donošenjem Saveznog zakona o odbrani 1994. Na ovaj način u nadležnosti Ministarstva odbrane stavljene su oružane snage. Daljom zakonodavnom reformom (Zakon o narodnoj odbrani 1969. • predlaganje godišnjeg plana i budžeta da bi se omogućilo obavljanje poslova 58. kao i predlaganje odgovarajućih mera i traženje pomoći ukoliko je potrebna. Savezno ministarstvo unutrašnjih poslova je usvojilo Uredbu o o organizaciji i radu sektora za protivvazdušnu zaštitu koje je bilo zaduženo za jačanje vojne moći obezbeđenje podrške oružanim snagama u toku borbe i zaštitu građana i narodne ekonomije od vazdušnih napada. Tokom ovog perioda Sektor za civilnu zaštitu . U decembru 1948. kao i razvoja programa. Ovaj zakon je razradio organizaciju i funkcionisanje civilne zaštite kao deo sistema narodne odbrane.Ovo je razrađeno detaljnije u Zakonu o opštenarodnoj odbrani SR Srbije iz 1984. Godine 1955. briga o ugroženim i povređenim građanima. organizovaje. služba civilne zaštite i služba za praćenje i uzbunjivanje.? Prvo normativno uspostavljanje kriznog menadžmenta u Srbiji kao obaveze države seže u 1932 kada je Jugoslovenski ministar vojske i mornarice izdao „Opštu instrukciju za postupanje u zaštiti zemlje u slučaju vazdušnog napada“. upravljanje i monitoring jedinica i sredstava za spasavanje i operacije hitnog oporavka po zahtevu komiteta. Krizni menadžment u Srbiji : istorijski razvoj do 1999. i mere za održavanje reda i bezbednosti. evakuacija. a predviđeno je osnivanje jedinica civilne zaštite. • organizacija i sprovođenje preventivnih aktivnosti za smanjenje štetnih posledica kriznih situacija. Zakonom o narodnoj odbrani transformisan je pomenuti sektor u Službu civilne zaštite. proširujući joj ingerencije na «oblast» zaštite i spasavanja u prirodnim katastrofama. godine. vlada je usvojila protokol za teritorijalne komande protivvazdušne odbrane i formirala Upravu za pasivnu zaštitu. • organizovanje obuke sa upravljanje krizama za zaposlene • prikupljanje informacija o nastajućim kriznim situacijama u vlastitim unutrašnjim strukturama i njihova blagovremena distribucija Savetu ministara i regionalnim i opštinskim komitetima. operacije i odeljenja za javno informisanje. Pored toga. godine republički zakoni su stavljeni van snage. premeštanje građana i materijalnih dobara. godine je preciznije regulisao važna pitanja iz oblasti civilne zaštite kao što su obaveze građana da učestvuju u civilnoj zaštiti. • planiranje. • izrada i slanje na odobrenje kriznih dokumenata u oblastima za koje su specijalizovani šefovima različitih administrativnih jedinica.• praćenje i analiza opštih okolnosti i nivoa pripremljenosti svojih internih struktura i relevantnih pecijalizovanih firmi u smislu sprečavanja i eliminacije kriznih situacija. a oblast civilne zaštite regulisana je Uredbom. Posebnim zakonom 1962. Zakon o narodnoj odbrani 1965. Zakon je definisao zaštitu i mere spašavanja za ceo niz situacija: zaštitne mere u gradovima. prva medicinska i veterinarska pomoć. godine poslovi civilne zaštite preneti su u nadležnost uprave za unutrašnje poslove u nadležnosti uprave za poslove narodne odbrane.

a šest godina kasnije Banja Luku. koji je bio ugrađen u sistem Opštenarodne odbrane i društvene samozaštite. Sektor je samostalna grana unutar MUP-a. Takođe. već i kod stanovništva koje ih je preživelo. Srbija takođe ima iskustva i sa prirodnim katastrofama. može se reći da je isti bio efikasan i funkcionalan. a požar u fabrici guma u Rakovici 4. juna 1989 uzrokovao je štetu od 3 miliona dolara. U julu iste godine veliki zemljotres je pogodio Skoplje.SNALAZITE SE SAMI 60. poplave Save. Iako je ovaj sistem bio ideološki i pod kontrolom komunističke partije. u prvom redu poplavama. klizište je uništilo 100 domova i manastir u selu Jovac. i kasnije posebno Srbija. Zakon o odbrani iz 1994 uspostavlja Upravu za civilnu zaštitu u okviru Ministarstva odbrane SRJ koja i danas postoji u oviru Ministarstva odbrane Republike Srbije. Smeštena u regionu intenzivnih političkih promena i građanskih nemira. Jedno od najvećijih klizišta u novijoj srpskoj istoriji dogodilo se 26. dve godine kasnije je zemljotres na crnogorskom primorju izazvao masovna razaranja. Dakle. Stotine hiljada izbeglica iz drugih jugoslovenskih republika potražilo je skrovište u Srbiji što je bio ogroman pritisak na državne institucije u kratkom vremenskom periodu. februara 1963 na Staroj planini pokraj Pirota. Nasilje na Kosovu kao i NATO vazdušna intervencija koja je usledila dodatno su usložili situaciju. Rapad SFR Jugoslavije uzrokovao je najveća pomeranja stanovništva u novijoj evropskoj istoriji. prisutne su i pretnje saobraćajnih incidenata. ne samo kod profesionalnih pripadnika organa i službi koji reaguju u ovim situacijama. Velike Morave i Zapadne Morave u julu 1999 i veliki požar u tekstilnoj industriji u Priotu. dok je iste godine incident u rudniku odneo 90 života. posle Drugog svetskog rata u SFR Jugoslaviji bio je razvijen specifičan sistem civilne zaštite. Pregled većih katastrofa sa kojima se suočavala Jugoslavija.Kao i policija. Analiza Visokog komesara UN za izbeglice iz aprila 2001 govori o 451. U istom periodu događale su se i prirodne katastrofe kao što su zemljotresi 1998 i 1999 u Mionici i Valjevu. Usled topljenja snega 240 hiljada m2 veliko klizište bilo je tako masivno da je blokiralo reku Visočicu stvarajući jezero Zavoj.prerastao je u masovnu organizaciju odgovornu za zaštitu i spašavanje građana i imovine u ratu i miru. terorizma i epidemija zaraznih bolesti. podseća nas da značajna iskustva u odgovoru na krizu već postoje. NJegova upotrebna vrednost testirana je više puta u realnim uslovima. šumskim požarima i zemljotresima.731 dobilo formalni izbeglički status. Krizni menadžment u Srbiji : objasnite institucije u MUP-u i drugim vladinim i nevladinim organizacijama? U okviru Ministarstva unutrašnjih poslova je 2002 godine formiran Sektor za zaštitu i spašavanje koji je zamenio Upravu za protivpožarnu zaštitu i spašavanje. Sukobi 1990-tih spadaju u najveće krize sa kojim se ikada susreo sistem civilne zaštite u Srbiji. U martu 1977.980 raseljenih ljudi od kojih je 377. Tokom vremena njegova uloga se promenila zajedno sa okruženjem koje se . s obzirom na specifičan položaj Srbije koji je čini vezom između Evrope i Azije. 59.

Ministarstvo zdravlja takođe ima Odsek za sanitarnu inspekciju koji je zadužen za kontolu hrane i vode kao deo odgovara na poplave. šumarstva i vodoprivrede zaduženo je za procenu rizika od poplava. kao proizvod situacije uzrokovane ratovima u bivšoj Jugoslaviji sa osnovnim zadatkom da registruje izbeglice. Sektor na lokalnom nivou obavlja i procene rizika. mada mogu računati na saradnju i podršku u lokalu. Žandarmerija predstavlja specijalnu policijsku jedinicu koja je dodatno opremljena i obučena pa se može koristiti za talačke situacije. uključujući i odnose na nivou ministarstrava. Sektor za zaštitu i spašavanje specijalizovan je za spašavanja sa vodenih površina i u planinama. Cilj Crvenog krsta Srbije je da obezedi podršku civilima pogođenim krizama. NJegova uloga u domaćim krizama je minimalna. Ministarstvo poljoprivrede. opštine često stvaraju dodatne ad hoc krizne štabove u slučaju velikih katastrofa. Tokom 1990-tih policija je bila odgovornaza zvanično registrovanje izbeglica i interno raseljenih lica. prema Zakonu o lokalnoj samoupravi. gašenje požara. Ministarstvo zdravlja je. postupanje u slučaju ispuštanja opasnih materija i radioaktivnih materijala i uklanjanje eksploziva. Policija takođe ima spasilačke jedinice koje se mogu koristiti za pomoć u slučaju krize. obuku i vežbe i odgovara na pozive telefona 92 i 93. . Oni specijalni štabovi su nezavisni od Uprave za CZ. sa izuzetkom planova za slučaj pandemije ptičijeg gripa. rizik ili opasnost koji zahtevaju evakuaciju civila i potrebu za hitnim popravkama kako bi se sprečila vanredna situacija. hranu i prvu pomoć. Čak se i članstvo može preklapati. prenelo veliki borj ovlašćenja i odgovornosti za pripremu za krizne situacije na Nacionalni isntitut za javno zdravlje u okviru koga je formiran odsek za Bioterorizam i krizni menadžment ali još uvek nije kadrovski popunjen. U slučaju kriza mora primiti zvanični zahtev za pomoć od predstavnika lokalne ili centralne vlasti. Radna grupa u Ministarstvu zdravlja trenutno razmatra sistem za hitan medicinski odgovor u vanrednim situacijama u okviru projketa koji finansira norveška vlada. Na lokalnom nivou pored kriznih štabova CZ u svakoj opštini. Tipična uloga policije u krizama je da obezbedi bezbednost na lokalnom nivou. posebno kao odgovor na postepeno potiskivanje u drugi plan Uprave za CZ u okviru Ministarstva odbrane. On ima komitete u opštinama širom zemlje i predstavlja glavnog partnera u pomoći pri većim krizama. antiterorizam. Ima ovlašćenja da preporuči proglašavanje vanrednog stanja zbog poplave. Saradnja sa policijom je dobra dok sa drugim subjektima varira. saglasno zakonu. praćenje nivoa vode u rekama i njegovu regulaciju pomoću sistema brana i drugih vodoprivrednih objekata. Oslanja se na javna preduzeća kao što su vodovod i elektrodistrubucija u sprovođenju njegovih naređenja. narušavanje javnog reda i mira u većem obimu itsl.odnosi na krizni menadžment. Komesarijat za izbeglice je ustanovljen Zakonom o izbeglicama iz 1992. organizuje objekte za njihov smeštaj i snabdevanje i koordinira humanitarnu pomoć koju obezbeđuju druge agencije te da inicira međunarodne institucije da pomognu izbeglicama u Srbiji.Epidemiološki odsek prati epidemiološku situaciju u zemlji i prikuplja na svake dve nedelje podatke o akutnim infekcijama iz bolnica širom zemlje. Tokom katastrofa aktivnosti usmerava na skloništa.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->