1.

Objasnite pojam krize

- Pojam kriza je grkog porekla: od rei krizis to znai preokret, obrt, nastupanje presudnog trenutka koji odluuje o daljem pozitivnom ili negativnom razvoju neke situacije, neredovno stanje, poremeaj U kineskom jeziku oznaava se simbolom WEII to znai opasnost (WEI), ali i priliku (I), tj. mogunost, prilika da se dogodi opasnost. - Termin kriza se primenjuje na situacije koje su neeljene, neoekivane, nepredvidive, i skoro nezamislive, a uzrokuju nevericu i nesigurnost. - Kriza je ozbiljna pretnja osnovnim strukturama ili fundamentalnim vrednostima i normama socijalnog sistema koja u uslovima vremenskog pritiska i veoma nesigurnih okolnosti zahteva donoenje kritinih odluka. - Kriza je zapravo period diskontinuiteta, nagla ili postupna promena (proces koji nema jasan poetak i kraj), a ne gotovo stanje ili rezultat.

2. Karakteristike krize
1. Pretnja Kriza nastaje kada su kljune vrednosti (sigurnost, bezbednost, zdravlje integritet, pravda...) i/ili opstanak zajednice ugroeni. Pretnje su veoma razliite: od ugroavanja ivota, do egzistencije, drave.. Neke pretnje se pokau i kao lane (tzv. Milenijumska bomba). 2. Hitnost Najvei deo kriza trai brzo, hitno reagovanje. Dobro je ako menaderi imaju sposobnost da predvide krizu, pa onda, ili da preventivno reaguju, ili da brzo otklanjaju posledice, treba izgraditi sistem za lake otkrivanje krize i brzo reagovanje. 3. Nesigurnost Kriza donosi nesigurnost u pogledu ishoda, odnosno, posledica. esto nije jasno da li je kriza zavrena, ili sledi nastavak (rat). To stanje se obino manifestuje pitanjima: ta se dogodilo, kako? 4. Nedostatak resursa za reagovanjemJedino se u krizi vidi da li za reagovanje ima dovoljno resursa ili nema. 5. Preokret u razvoju dogaaja Nije svaka promena kriza, ve ona koja bitno menja stanje i to negativno.6. Upravljivost To podrazumeva da se na krizu moe uticati. 7. Posledica delovanja vie inilaca Vano je identifikovati kljune inioce.8. Ambivalentnost Za jedne neeljena pojava; za druge, poeljna (raspad SFRJ). 3. Kakav je odnos pojmova: kriza, vsnredna situacija i katastrofa? Kriza se esto mijea sa vanrednom (hitnom) situacijom i katastrofom, pa je stoga potrebno izvriti razgranienja izmeu ovih termina i koncepata. a) Vanredna situacija - Treba razlikovati vanrednu situaciju i vanredno stanje pod kojim se podrazumeva vladina objava kojom se suspenduje normalno funkcionisanje vlade i dravne uprave, odnosno kojim se graani upozoravaju da izmene svoj uobiajeni nain ivota ili ponaanje kako bi zatitili ivote i imovinu, dok vladine slube dobijaju nalog da deluju prema planovima za vanredne situacije, pri emu se odreene slobode i prava graana mogu ograniiti. Vanredna situacija jo uvek nije kriza, mada to moe da postane. Kod vanredne situacije, za razliku od krize, karakter dogaaja je jasniji, pa se lake reava predvienim snagama i procedurama.Vanredna situacija je iri pojam od krize, jer je svaka kriza ujedno i vanredna situacija, ali svaka vanredna situacija ne mora da preraste u krizu (poar, ako se ugasi, ne postaje kriza ili katastrofa). b) KatastrofaRe katastrofa potie od grke rei katastrefo, to znai okrenuti, obraati, prevrnuti. Slinosti i razlike sa krizom: slinosti radi se o nekom neredovnom dogaaju; razlike u katastrofi dolazi do veeg broja rtava, razaranja, nemogunosti brzog zaustavljanja, nunosti da se brzo donose odluke.Konceptu katastrofe se na optem nivou pristupa iz 4 glavna ugla: - prema izvoru, odnosno poreklu (prirodne ili tehnoloke) - prema posledicama (stepen gubitka i oteenja, intenzitet i trajanje) - prema toku (intervencije razliitih aktera, kapaciteta za odgovor, organizacije i zajednice) - prema stepenu rizika koji ukljuuje

- Katastrofa bi bila specifina vrsta krize, tj. onda kada se neki krizni proces loe zavrava, to obino moe da se svede na vee vanredne dogaaje, povrede, gubitak ivota (bolest je - kriza, a smrtni ishod katastrofa).

4. Navedi spoljne i unutranje uzroke krize

Sutina krize je u tome da je normalan proces u datom socijalnom sistemu poremeen. Izvori poremeaja (krize), mogu da budu:Prirodni,Drutveni,Tehniko-tehnoloki,Kombinovani. Uzroci krize: spoljani i unutranji. Spoljani uzroci: nastaju u okruenju organizacije i ona na njih nema znaajniji uticaj. Tu spadaju: opte promene na tritu, promene u brani, prirodne nesree, globalne ekonomske krize, politike promene, promene zakonodavstva... Unutranji uzroci: nastaju u samoj organizaciji. To su: nesposobnost i nestrunost menadmenta, nemoralnost menadmenta, potcenjivanje miljenja javnosti, neefikasno delovanje upravljakih funkcija, nerealni ciljevi, neefikasan komunikacijski sistem, nezadovoljstvo zaposlenih, nemotivisanost zaposlenih, neuvaavanje objektivnih inilaca, kriminal, korupcija, loa organizacija, neureeni odnosi na radnom mestu itd. 5. Hijerarhija pripremljenosti organizacije na krizu Stepen pripremljenosti organizacije na krizu moe se klasifikovati u pet nivoa. Prvi nivo je najmanja pripremljenost a poslednji dobra pripremljenost. Izmeu njih, uopteno posmatrano, svaki naredninivo ukljuuje sposobnosti za upravljanje krizom sa prethodnog nivoa, ali i neku dodatnu snagu, odnosno prednost. 1. stepen organizacije sklone krizi: nemaju sistem ranog upozoravanja koji bi imao zadatak da detektuje vee krize, planovi za ograniavanje tete retko postoje pre nego se kriza desi, a sistemi za oporavak jo nisu uspostavljeni; 2. stepen organizacije koje su svesne opasnosti, pa neto preduzimaju: esto imaju obuhvatne programe za razliite vrste katastrofa uzrokovanih razliitim prirodnim ili ljudskim faktorima, ali ne i za druge vrste kriza, pre svega spoljanje ekonomske ili informacione napade... jo uvek veoma ranjive; 3. stepen organizacije koje ignoriu krizu: imaju razraene i produbljene planove i procedure za ogranien broj poremeaja kao to su problemi sa funkcionisanjem raunara, ozbiljne greke operatera ili vei bezbednosni propusti... 4. stepen organizacije koje su se opametile, pa vie panje posveuju preventivi(krizno ojaane): osim planova za ograniavanje tj. spreavanje irenja krize, mogu postojati i neki planovi za detekciju i prevenciju krize 5. stepen organizacije pripremljene za krizu: razvile su pravila i procedure za koje eksplicitno uzimaju u obzir sve kritine sisteme koji uzrokuju i spreavaju vee krize.6. Klasina tipologija kriza Tiplogija je otezana ali nuzna kako bismo neki problem lakse razumeli.1. KLASICNE TIPOLOGIJE-uzimaju za osnovu uzrok; prirodni faktor, ljudski faktor,socijalni faktor; ova tipologija je ograniena za neke savremene procese, na primer, globalno otopljavanje; Posle 11. septembra, novi pokuaji tipologije: namerne (abnormalne ) podmetanje poara, teroristiki akt i normalne - havarija zbog prirodnih uticaja

7. Objasnite klasinu tipologiju kriza na osnovu predvidljivosti i mogunosti uticaja?

Previdljivost je jedna od najznaajnijih karakteristika krize. Mogunost uticaja na krizu je znaajna za njenu funkcionalnu identifikaciju. Na osnovu kriterijuma predvidljivosti i mogunosti uticaja na krizu, konstruisana je krizna matrica (je pokusaj konstituisanja seme kako bi se moglo sto bolje preventivno ili represivno uticati na krizu) sa etiri polja, odnosno,krize: konvencionalna kriza, neoekivana kriza, neupravljiva kriza i fundamentalna kriza 1. KONVENCIONALNE KRIZE: su predvidive i mogunost uticaja na njih je velika. Budui da su krize poznate i da se pojavljuju izolovano, kontramere su testirane i proverene, a intervencije se mogu

sprovesti brzo; dobro su poznati verovatnoa dogaanja, mogui gubici i cena prevencije. Za prevenciju ovakvih kriza ima vie mogunosti: novi materijali, novi projekti, bolja kontrola, neke nove procedure, kvalifikovano osoblje, redovno odravanje maina... Primer ovih kriza su katastrofe razliitog obima u tehnolokim sistemima 2. NEOEKIVANE KRIZE: Teko se predviaju, a uticaj na njih je mogu, ali je stepen pripremljenosti za njih manji. Znatno su ree od konvencionalnih kriza, ali je stepen ugroavanja koje sa sobom nose vei. Zajedniko za sve neoekivane krize je da nain njihovog nastanka nije bio predvidiv, te stoga nisu preduzete preventivne mere. Mora se raditi na unapreenju razmene informacija da bi meusobne veze i odgovornosti bile jasne pre nastanka krize. Primer: poar 3. NEUPRAVLJIVE KRIZE: Mogu se predvideti, ali je uticaj na njih gotovo nemogu. Neka od oteenja do kojih dolazi su nepopravljiva. Mogu biti pogoeni tehnoloki sistemi kao to su nuklearne elektrane, masa na stadionima, gomila u regionu pogoena zemljotresom. Poto su ovim krizama obino pogoene brojne organizacije i grupe, politika reenja i regulacija predstavljaju najvanije kontramere. Primer: ernobil 1986 god.; stadion 4. FUNDAMENTALNE KRIZE: Najopasnije, zato to su i nepredvidljive i neupravljive. Odgovori na njih su nepoznati i nedovoljni, a priprema za njih je praktino nemogua, zbog kombinacije nepredvidljivosti i ogranienosti, odnosno nemogunosti uticaja imaju izuzetan destruktivni potencijal. Zapoinju iznenada, ali traju tokom dugog vremenskog perioda menjajui se pri tome.

8. Objasnite kombinovanu tipologiju kriza?

Tu se kao kriterijumi uzimaju : pretnja sama po sebi i odnos uesnika prema mogunosti reenja krize Krize se razlikuju po osnovnom objektu ugroavanja. U nekim sluajevima ona se tie osnovnih struktura institucija drutvenog i politikog ivota. U drugim sluajevima, prijetnja se prevashodno odnosi na odreene kljune norme i vrijednosti: fiziko i mentalno blagostanje graana, vladavinu pava i prosperitet. Drugo, domen osnovne prijetnje se moe posmatrati i u geografskim terminima u okviru odreene organizacije ili zgrade, na lokalnom, regionalnom i meunarodnom nivou. On se moe i iriti zbog efekta prelivanja. Tree, porijeklo prijetnje u odnosu na sistem koji je pogoen moe biti unutranji i spoljanji. Pored toga, sama prijetnja moe biti preteno prirodnog porijekla ili uzrokovana ljudskim faktorom, to je vano za repertoar odluka koje su na raspolaganju menaderima. Teko je boriti se protiv krize iji je uzrok izvan datog sistema.Uesnici u krizi se mogu slagati ili razmimoilaziti po svom opaanju neophodnosti odgovora na krizu. Ovo se odnosi prilikom demonstracija, trajkova, kidnapovanja i bombakih napada. ak i kada se sve strane manje ili vie slau u ocjeni teine situacije, razlike se mogu javiti u pogledu izbora odgovarajue strategije za reavanje krize. 9. Dinamika krize: detaljnije objasnite krizu duga senka? Analizirajui krizu na procesualni nain, moemo razlikovati etiri krizne trajektorije, odnosno etiri dinamika obrasca krize i to: brzogorea kriza, katarzina krize, sporogorea kriza i kriza duga senka. Pod pojmom kriza duga senka podrazumijevaju se dogaaji koji se deavaju iznenada i postavljaju kritika pitanja znatno ireg opsega znaaja, pokreui politiku ili institucionalnu krizu, uglavnom nenamjerno. Postoje tri podgrupe u okviru ove kategorije: 1. nerazmljiv incident-velika katastrofa ili provala nezadovoljstva ili nasilja prkosi postojeem administrativnom i politikom repertoaru odgovora 2. Pogreno upravljan incident ubrzo poto se dogodi vea katastrofa esto postaje sasvim jasno da je nivo pripremljenosti i kvalitet aktuelnog odgovora na dogaaj bio nedovoljan u toj mjeri da postaje tretiran kao faktor koji je doprinio krizi.. 2. Incident koji postavlja agendu ova grupa obuhvata incidente koji predstavljaju iskakanje iz poznatog okvira. Oni postaju simbol za cijelu klasu do tada nepoznatih ili negiranih rizika i

ranjivosti. S obzirom na specifinu prirodu, borba sa ovakvim dogaajima predstavlja veliki menaderski iziazova poto su problemi neistraeni, a repertoar odgovora na njih ne postoji.10.

Moderne krize: detaljnije objasnite karakteristike buduih kriza?

Moderna kriza je sasvim razliita od dogaaja koji su uobiajeno prouavani pod pojmom kriza. Moderne krize su produeni periodi ozbiljnih prijetnji i visoke nesigurnosti koje se ire do nivoa visoke politike i rekmete irok krug socijalnih, politikih i organizacionih procesa. One su haotini i dinamini procesi, a ne izolovani dogaaji uredno rasporeeni u linearnoj vremenskoj skali. One mogu tinjati, razbuktati se. Priroda ove krize je sloena, sastaje se od novih kombinacija i na nju ne deluju mehanizmi upravljanja primenjivani u klasinim krizama. Karakteristike buduih kriza: velike posledice/efekti,velika ekonomska cena,ekstremna nesigurnost,dugo trajanje sa pretnjama koje se vremenom menjaju,kriticni problemi u komunikaciji sa medijim,zrtvama,javnoscu,veliki broj aktra na sceni.Moderna kriza je logina posledica dominantnih trendova kao to su transnacionalizacija, medijalizacija, tehnoloki razvoj i osipanje autoriteta drave, koji su umnogome oblikovali i koji i dalje oblikuju nae drutvo.

11. Kriticni trendovi: detaljnije tehnoloski razvoj?

Nagli i sve brzi razvoj informaciono komunikacionie tehnologije, satelitskih komunikacija i interneta uticao je na izmenu nase percepcije prostornih i vremenskih ogranicenja. Ovaj tehnoloski razvoj utice i na uzroke i karakteristike krize. Npr. tehnoloski sistemi su postali veoma sofisticirani i kompresovani da je mali poremecaj u funkcionisanju dovoljan da poremeti ceo sistem. Tehnologija je postala veoma slozena, da je korisnici cesto ne razumeju sto otezava otkrivanje gresaka u funkcionisanju. Sve veca zavisnost od racunarskih sistema cini socijalne i ekonomske sisteme ranjivijim, a i sami informacioni sistemi su ugrozeni pretnjama hakera i sajberista. Visokoriznicne tehnologije usmeravaju paznju na ppodrucje medicinske tehnologije I genetske manipulacije . NJihove posledice mogu se spoznati kroz nekoliko generacija ali uticaj moze biti nepopravljiv. Kriticni trendovi su jos : Trasnacionalizacija(krize se lako prenose sa lokanog na globalni nivo),medijsko drustvo ( ako neki proces postane tema medija ,moze da preraste u krizu),tehnoloski razvoj,osipanje autoriteta drzave(ako drzava ne resava krizu,opada joj autoritet).

12. Kriza kao politicki proces: objasnite na primeru savremene finansijske krize?
Pojam krize predstavlja ozbiljnu pretnju osnovnim strukturama ili fundamentalnim vrednostima i normama socijalnog sistema koja, u uslovima vremenskog pritiska i veoma nesigurnih okolnosti, zahteva donosenje kritickih odluka. U ranijim periodima u resavanju krize ucestvovali su menadzeri i operativne agencije, a danas kriza postaje politicki akt. Kriza predstvalja izazov za politicke lidere i najvise rukovodioce. Kada drustvo ili kljucne institucije zapadnu u ozbiljnu krizu oci javnosti su uprte u lidere (predsednike, premijere, gradonacelnike) od kojih se ocekuje da uklone pretnju ili barem minimalizuju stetu. Istovremeno dolazi do politickog rivaliteta izmedju razlicitih aktera oko interpretacije dogadjaja koji se brzo smenjuju. Definisanje situacije terminom kriza je proizvod politickog procesa. Krize daju odresene ruke politicarima i povecavaju njihov legitimitet, ali to ne traje predugo. U trenutku ozbiljne krize pogled nacije usmeren je ka politickim liderima , uspesno resavanje od njih pravi drzavnike a neuspeh ih uklanja sa politicke scene. Kriza nije vreme za eksperimentisanje sa novim opcijama. Kroz istoriju postoje ljudi koji su bili uspesni reformatori. Isticu se tri upozorenja: lideri treba da formulisu filozofiju upravljanja krizom koja pomaze da se uspostavi ravnoteza izmedju dilema reforma ili restauracija; lideri ne treba da istrajavaju na reformi bez razmatranja suprotnih argumenata; reforme indukovane krizom stvaraju velike izazove, sto dovodi do pazljivog odabira reformskog paketa ili implemantiranja novog. Kriza je uvek bila krucijalna faza tranzicije izmedju novog i starog, odlazeceg rezima i dolazecih sukcesora, rusenja i rekonstrukcije.

13. Objasnite pojam kriznog menadzmenta

Krizni menadzment kao naucno-teorijska disciplina i racionalno osmisljena praksa stupa na scenu tek u drugoj polovini XX veka. Poreklo termina krizni menadzment nalazi se u politickoj sferi. Krizni menadzment kao funkcija, odnosno delatnost kriznog menadzmenta stariji su od samog termina. Kasnije, krizni menadzment nastaje kao i organizacija, tj.formiraju se posebni organi, tela i agencije koje se bave upravaljanjem krizama. Krizni menadzment se moze primeniti u skoro svakoj oblasti ali se najcesce povezuje sa medjunarodnim odnosima, politickim naukama i poslovnom sferom. Pored toga danas se krizni menadzment javlja i u velikim kompanijama, ali u neprofitnom sektoru u najrazlicitijim oblastima, od energetike i turizma do sporta i obrazovanja. Krizni menadmeznt je vrsta primenjenog (aplikativnog ) menadzmenta, ne predstavlja egzaktnu nauku, vec praksu rukovodjenu teorijom. Postoje brojne definicije. Krizni menadment se moze odrediti kao skup funkcija ili procesa koji imaju za cilj da identifikuju, izuce i predvide moguce krizne situacije i uspostave posebne nacine koji ce organizaciji omoguciti da spreci krizu ili da se sa njom izbori i da je prevazidje uz minimiziranje njenih posledica i sto brzi povratak u normalno stanje. Krizni menadzment predstavlja sve aktivnosti usmerene na postupanje sa sistemom u stanju poremecaja: prevenciju, pripremu, ublazavanje i oporavak. Krizni menadzment nije jedinstvena struka vec je teorijski concept koji u istrazivackom smislu obuhvata posebnu grupu dogadjaja (krize) koje imaju odredjene zajednicke zakonitosti ali i velike medjusobne razlike.

14. Objasnite krizni menadzment i slicne koncepte

Krizni menadzment je potrebno razgraniciti od sa njih poveznaih koncepata kao sto su : risk menadzment; bezbednosni menadzment; menadzment katastrofe; civilna zastita i upravljanje kontinuitetom poslovanja. Issues menadzment oznacava upravljanje opasnostima u okolini tj.u drustvenom okruzenju neke organizacije. Koncept je nastao iz nastojanja privrednih korporacija da se bore sa pritiscima koje su nametali njihovi kriticari (aktivnosti za zastitu covekove okoline, jednakost polova, zastita potrosaca). Risk menadzment-upravljanje rizicima, spada u najstarije zabelezene ljudske aktivnosti. Pod upravljanjem rizikom se podrazumeva process merenja ili procene rizika I razvoja strategija za izlazak na kraj sa rizikom. Tradicionalni risk menadzment fokusiran je na one rizike koji proizilaze iz fizickih ili pravnih izvora(prirodne katastrofe,pozari, akcidenti, smrt, sudski procesi). Upravljanje katastrofama odnosi se na preduzimanje mera u cilju smanjenja, tj.saniranja posledica nastalih kao rezultat prirodnih I drugih nesreca katastrofalnih razmera. Upravljanje katastrofama ne obuhvata upravljanje samim dogadjajem koji je uzrok katastrofe vec minimiziranje njegovih razornih posledica tj.smanjenje broja ljudskih zrtava I materijalne stete. Obuhvata aktivnost pre, za vreme i posle katastrofe. Bezbednosni menadzment podrazumeva odlucivanje o bezbednosnim ciljevima organizacionog sistema, o nacinima i sredstvima da se izbegnu bezbednosno nepovoljni uticaji iz okruzenja ili organizacionog sistema, ili da se njihov stetan uticaj umanji. Opsti ciljevi organizacije, razliciti izazovi,, rizici i pretnje kojima je izlozena, kao i odgovornosti koje ima prema okruzenju u pogledu bezbednosti presudno uticu na bezbednosni menadzment tj. nacin na koji ce biti donete odluke vezane za bezbednost. Upravljanje kontinuitetom poslovanja ima za cilj da olaksa ublazavanje vanrednih situacija, kriza I katastrafa u organizaciji. Ovaj koncept je process koji identifikuje potencijalne uticaje koji imaju negativne efekte po organizaciju i obezbedjuje okvir za izgradnju kapaciteta za oporavak i efektivan odgovor koji stiti interes, reputaciju i aktivnosti na izgradnji brenda i vrednosti.

15. Objasnite specificnosti kriznog menadzmenta

Specificnost kriznog menadzmenta je u tome sto problem (krizna situacija) nastaje neocekivano, odnosno naglo. Pojavljujuci se on sistemu rukovodjenja postavlja zadatke koji ne odgovaraju standardnom rezimu rada organizacije i njenom ranijem iskustvu. Krizni menadzer jos tokom inicijalne faze krize mora odluciti da li on uopste ima posla sa vec nastalom krizom ili sa signalom tek dolazece krize, takodje oni moraju da ocene pravu prirodu krize, da odrzavaju ravnotezu izmedju potrebe da znaju ono sto im je neophodno i potrebe da drze stvari pod kontrolom, zatim da se izbore sa samom organizacijom donosenja odluka u kriznim situacijamaSmatra se da je upravljanje krizom domen vladinih zvanicnika ali oni cesto ne bi izdrzali bez pomoci posrednih organizacija. Pocetak reagovanja na pojavu vanredne situacije povezan je sa nestandardnim, vanrednim i radikalnim merama. Ove mere se dele na strateske(reorganizacija postojeceg sistema rukovodjenja) i takticke( mere koje sustinski ne menjaju uobicajene organizacione odnose) . 16. Modeli procesa

kriznog menadzmenta: objasniti reaktivni model?

Organizacija moze da se pripremi za krizne dogadjaje tako sto razvija brzo i efikasno reagovanje onda kada dodje do krize. Drugi pristup je da se problem uzme u razmatranje pre nego sto se kriza dogodi, cime se minimizira mogucnost iznenadjenja. U reaktivnom modelu kriznog menadzmenta ,menadzeri ignorisu znake upozorenja i reaguju tek kada do krize dodje. U reaktivnom modelu odluke i planovi se donose tek kada se kriza dogodi. Reaktivni ili defanzivni krizni menadment obuhvata mere koje se preduzimaju u vidljivim akutnim fazama krize sa zadatkom da se ona suzbije ili da se umanje nene posledice. Deli se na: repulzivni krizni menadzment u kome se kriza prihvata kao realnost ali se ocenjuje kao savladiva pa je ciljh odbijanje krize; likvidativni menadzment koji se primenjuje u akutnim krizama preduzeca kada se na osnovu analiza i prognoza procenjuje da vise ne postoje sanse za opstanak preduzeca i da nije moguce uspesno savladavanje krize. Suprotno tome, Proaktivni model - menaderi su stalno u pripravnosti i pravo vremeno preduzimaju mere za spreavanje nastanka, upravljanje krizom i otklanjanje posledica.Aktivnosti KM vidi u 4 faze:1) Ograniavanje, izbegavanje krize,Planiranje aktivnosti,Odgovor na krizi: primer - spaavanje zgroenih,Oporavak. 17. Faze kriznog menadzmenta : objasniti fazu ogranicavanje ? Ogranicavanje obuhvata sirok spektar aktivnosti izbegavanja koje ukljucuju trajnu ili stalno smanjenje verovatnoce potencijalnih gubitaka. Preduzimaju se pre krize. Mnoge od ovih aktivnosti nisu pod direktnom kontrolom kriznog menadzera ali on mora da void racuna da se preduzimaju mere iz svoje nadleznosti da se kriza izbegne. Identifikacija hazarda i analiza ranjivosti- hazard je situacija nastala prirodnim ili ljudskim uzrocima koja moze uzrokovati ozbiljne negativne posledice za neku organizaciju. Cilj je da se identifikuju hazardi koji predstavljaju najgore pretnje i koji treba da imaju prioritet u preventivnim naporima i planovima. Nakon toga procenjuje se ranjivost zajednice na pojedine od ovih hazarda. . Ranjivost zajednice odredjuje se kao potencijal za gubitak ljudskih zivota, povredjivanje i ranjavanje ljudi i ekonomske gubitke za pojedince, organizacije I vladu koji su uzrokovani krizom. Uloga menadzera- njegova uloga je kljucna jer on motivise, koordinira i nadgleda. On mora biti upoznat i upozoren sa razlicitim tipovima hazarda koji prete zajednici. Mora stalno da trazi prilike i mogucnost da smanji i eliminise posledice hazarda. Menadzer motivise druge da se angazuju u prevenciji i koordinaciji raspolozivih javnih I privatnih resursa. Razlicite preventivne strategije- Vaznost preventivne strategije se umanjuje u korist tri faze:pripreme,odgovora I oporavka. Za ovu fazu najcesce nema novca. Medjutim ovo je faza u kojoj kreativno planiranje I inovacije jesu od velike pomoci. Novac nije odlucujuci faktor zbog postojanja alternativnih skupih programa. Cilj prevencije je: sprecavanje stvaranja hazarda;promena prirode I obima hazarda; odvajanje hazarda od onih koji mogu biti pogodjeni;promena osnovnih karakteristika hazarda;gledanje sta rade drugi-razmena iskustva sa drugim menadzerima. Svaka kompanije se suocava sa velikim brojem kriza pri cemu su od kljucnog znacaja dva pitanja, koliko je kriza

verovatna I koliko stete moze da donese. Jednostavna metoda pomocu koje se izbegava greska da se malo verovatnim rizicima posveti previse paznje naziva se ocekivana vrednost. Prilikom preduzimanja preventivnih mera mora se voditi racuna ne samo o verovatnoci i potencijalnoj steti od moguce krize, vec i o ceni tj.troskovima izbegavanja rizika. Uobicajeni kontekst drustvenog i politickog zivota nije najpogodniji ambijent za zapocinjanje preventivnih aktivnosti. Jaka ka ljudima orijentisana korporativna kultura takodje je znacajna prevetnivna alatka. Korporativna kultura predstavlja nacin na koji organizacija obavlja posao i podrzumeva nepisane, duboko ukorenje vrednosti.

18. Faze kriznog menadzera: objasnite fazu odgovor na krizu?

Odgovor na krizu je izazov po prirodi stvari. pet faza odgovora na krizu: upozorenje i obavestavanje; uzbuna; zastita zivota i imovine; obezbedjivanje javne dobrobiti; obnova. Duzina svake faze zavisi od prirodne krizne situacije. Upozorenje i obavestavanje- neke krize(poplace, orkan, zimska oluja) razvijaju se sporo i zahvaljujuci savremenim razvijenim komunikacijama gradjani za njih saznaju brzo, a mediji im posvecuju paznju. Javni zvanicnici su obavezni da upozore opstu javnost i personal koji odgovara na krizu. Odgovor se u ovoj fazi svodi na pripravnost. Javnost treba da prati informacije o uvecanju pretnje, preduzme pripremne mere i pripravnost za konkretne korake ako ih vlasti narede. Mas-mediji su glavno sredstvo upozoravanja, ali ono mora da bude u skladu sa planom. Uzbuna- neke krize se desavaju tako brzo da nema vremena za upozoravanje i obavestavanje. Postoji nekoliko nacina uzbunjivanja javnosti kao sto je molba medijima da prekinu redovno emitovanje programa, mogu se koristiti i vozila javnog saobracaja opremljena zvucnicima radi davanja saveta stanovnistva ugrozenog podrucja. Zastita ljudi i imovine-odnosi se pre svega na obezbedjivanje bezbednosti, zastite od pozara, hitne medicinske pomoci, sluzbe traganja i spasavanja, evakuisanje stanovnistva i sklanjanje u sklonista. Kljucna je briga za zivote ljudi. Imovinu treba zastiti od daljeg ostecenja sto je zadatak sluzbi koje postupaju u hitnim situacijama. Policija sprecava pljacku, vatrogasna sluzba gasi pozar i sprecava njegovo sirenje itd. Obezbedjivanje javne dobrobiti- sastoji se od dve glavne operacije;brige o ljudima tokom i neposredno nakon krize i procene stete. Ovde se ukljucuju organizacije koje imaju iskustva u zbrinjavanju ljudi kao sto su Crveni krst, Crveni polumesec, razne humanitarne organizacije itd. Obnova- ukljucuje aktivnosti na popravci i uspostavljanju vitalnih sistema (snabdevanje vodom, strujom,gasom,saobracaj,komunikacije), uklanjanje rusevina, i ojacavanje oslabljenih struktura. U stepenu u kome je to moguce zajednica se vraca u normalu. Radnje se otvaraju, skole pocinju da rade, a javni saobracaj funkcionise.

19. Krizni operativni centar: objasnite postupak stavljanja u operativnu funkciju?

Krizni plan se izrauje na osnovu sledeih principa:korienje ranijih iskustava, angaovanje svih koji mogu da doprinesu,oslonac na postojee strukture u organizaciji,korienje domaih i svetskih iskustava,identifikovanje resursa sa kojima moe da se rauna,definisanje jasnog i realnog cilja koji se eli dostii. Krizni plan, sastoji se iz tri dela:Osnovni plan, Funkcionalni aneksi,Dodatak o specifinostima Krizni operativni centar (KOC) je jedna od organizacijskih formi. KOC slui slui kao elemenat KM. Preko njega se ostvaruje i informisanje javnosti. Da bi se oporavak valjano organizovao, vri se procena tete:Brza procena.Preliminarna procena.Detaljna, konana procena. Oporavak, obuhvata niz kratkoronih i dugoronih mera. U oba naina oporavka (kratkotrajni, dugoroni), postoji nekoliko vanih radnji: Prikupljanje in formacija,Organizacija

oporavka,Mobilizacija resursa, Evidencija preduzetih mera, Koordinacija aktivnosti, Praenje efekata,Preduzimanje korekcije. Planom je potrebno utvrditi korake u aktiviranju KOC-a tj.kako on prelazi iz potpuno negativnog u potpuno operativno stanje, zavisno od prirodne pretnje. Ovi koraci su uglavnom standardni, a prirodna pretnja utice na broj osoblja i funkcije koje ce biti aktivirane: Upozoravanje osoblja KOCsaglasno standardnim operativnim procedurama koje su predvidjene planom(telefon, pejdzer).Podrazumeva se postojanje redovno azuriranog spiska svih clanova sa detaljima; Aktiviranje komunikacione i druge opreme-ukoliko KOC ne funkcionise na dnevnoj bazi, potrebno je aktivirati i proveriti komunikacionu opremu kao i druge opreme(kompjuteri, generatori) kako bi bili u funkciji kad stigne glavno osoblje. ; Ukljucivanje sitema za prenos poruka-koji minimalno treba da obezbedi precizno i detaljno snimanje svih ulaznih poruka, usmeravanje do clanova KOC-a, koordinaciju odluka za alokaciju resursa, alociranje resursa, belezenje preduzetih akcija i povratno obavestenje o preduzetim merama; Koriscenje dnevnika, mapa i statusnih tablineophodno je hronolosko belezenje dogadjaja u dnevniku ili na traci, mape podrucja opstine, regiona, drzave i statusna tabla u koju se unose imena i lokacije operativnih sklonista, njihov kapacitet i potrebe, neprohodni putevi i putevi kojima je potrebna momentalna popravka, delovi grada u kojima ne funkcionisu vitalni sistemi itd.; priprema rasporeda smena-ukoliko postoji potreba da KOC radi u duzem periodu, osoblje mora da ima vremena za odmor, a radne smene moraju razumno trajati. Kljucno je da osoblje koje radi pod pritiskom ima redovne odmore. ; Najava rasporeda brifingavazno je najaviti raspored brifinga i o tome obavestiti medije sto pre nakon aktiviranja KOC-a. Oni treba da se odrzavaju u redovnim razmacima. Ovaj raspored treba da imaju lokalni mediji kako bi znali kad mogu da ocekuju informacije.;Obezbedjivanje potreba osoblja- ukoliko je izvesno duze funkcionisanje potrebno je obezbediti hranu, pice, odrzavanje higijene i medicinske potrebe osoblja.

20. Ucenje iz kriza:navedite pitanja na koja treba odgovoriti u toku analize

Nakon svake krize ucesnici treba da se sastanu i izvrse sveobuhvatnu analizu onoga sto je dobro radjeno ali i gresaka i propusta koji su ucinjeni. U tom smislu treba odgovoriti na sl. pitanja; s obzirom na tadasnje znanje, da li smo i kako mogli da izbegnemo krizu?; Koji su bili znaci ranog upozorenja i da li smo ih (i kako) mogli ranije prepoznati?; Koje znake ranog upozorenja smo uzeli u obzir, a koje zanemarili?; Kada smo shvatili da imamo krizu?; Da li smo imali pripremljene planove i timove i da li smo improvizovali?; Da li su planovi bili dobri?; Da li je krizni tim bio dobro sastavljen?; Koliko je glasnogovornik bio efektivan?; Da li je rukovodstvo bilo dovoljno prisutno u javnosti?; Da li su reakcije organizacije bile blagovremene i primerene situaciji?; Sta je ucinjeno dobro?; Sta se moglo uraditi bolje?; Koje su bile glavne greske?; S obzirom na sadasnje znanje i iskustvo, kako mozemo spreciti ponavljanje iste ili slicne krize?; Kada bismo mogli da vratimo isti dogadjaj na pocetak, sta bismo uradili drugacije?; Cilj ovih pitanja nije utvrdjivanje krivice, nego analiza rada kriznog tima i primera za buducnost, stoga je korisno pribaviti informacije od svakoga ko je igrao neku vaznu ulogu kao i odeksperata iz organizacije ili spolja. Kad se prikupe odgovori na relevantna pitanja, iz njih treba izvuci odgovarajuce pouke. Sve to moze se organizovati u tabelu i posluziti buducim timovima za efikasnije odgovore na naredne krize.

21. Prisustvo lidera na mjestu dogaaja

Vodei ljudi treba da budu fiziki prisutni na licu mjesta u sluaju velike krize, ime alju jasnu poruku da je situacija vana i da je njeno reavanje njihov najvaniji zadatak. Ljudi ele da vide svoje lidere u kriznim situacijama, a njihovo odsustvo im govori da voe imaju prea posla. To svakako ne znai da predsednik drave ili kompanije mora biti na licu mjesta prilikom svakog kriznog dogaaja. Reakciju uvijek treba odmjeriti prema dimenzijama kriznog dogaaja.

22. Objasnite tekoe u kriznom menadmentu

KM je suoava sa brojnim tekoama, pre, za vreme i posle krize, zbog kompleksne prirode i neprevidivosti kriza; same ljudske prirode, pogrenih sistemskih reenja... retko postoji vanredna situacija u koju nisu ukljuene viestruke opasnosti, to zahteva drugaije vostvo, koordinaciju i saradnju. U svakoj fazi KM javljaju se specifine tekoe: Kada se kriza pribliava, ili je ve nastala, potrebno je prikupiti sve relevantne podatke. U toj fazi se esto upozorava na tekou koja se odnosi na nedovoljnu koliinu informacija za efektivno krizno upravljanje. Treba uiniti sve da se doe do to veeg broja kvalitetnih informacija, ali se tu moe javiti prevelika koliina kriznih informacija. Sa poveanjem informacija iz otvorenih izvora iz okruenja stvara se iluzija da ima dovoljno potrebnog znanja za optimalne odluke. Tekoa je, meutim, u tome to zaista ima dosta informacija koje se mogu obraditi i oceniti, za ta treba razviti odgovarajue analitike kapacitete za selekciju i obradu velikih koliina informacija za kratko vreme. Brojni primeri iz prakse su pokazali kao tekou i zanemarivanje upozorenja i indikatora krize, a znaajna tekoa je i to esto krizni planovi ne odgovaraju sasvim toku krize, vrsti, kraju krize, nemogue je izvriti adekvatne pripreme za sve mogue vrste kriza... Zbog ega bi krizne aktere trebalo uiti logici delovanja u uslovima krize i saradnji, umesto velike koliine planiranih pojedinosti. Postoji ogranien interes politiara i visokih zvaninika za krizno planiranje, to proistie iz njihovog uverenja da se krize dogaaju drugima, na vebama nikada nije sigurno da se proigrava budua kriza, a i najee na tim vebama ne uestvuju oni koji bi zaista trebalo da donesu odluku u sluaju krize. Najee nedostaju finansijska sredstva, struni ljudi, resursi... Koordinacija je nuna, ako uestvuje vie aktera (vojska, policija), ali ume da predstavlja veliki problem, naroito zbog razliitih organizacijskih kultura. U poslednjoj fazi postkriznog uenja trea oceniti prethodne pretkrizne i krizne delatnosti, otkriti greke i slabe take, pripremiti mere za njihovo otklanjanje.

23. Objasnite krizno odlluivanje

Krizno odluivanje zahtijeva prilagoavanje strukture i organizacione kulture ministarstava i agencija, pri emu se najee radi o centralizaciji odluivanja. U tom sluaju, centralizovano odluivanje se odnosi na tri meusobno povezana fenomena:koncentracija moi u rukama manjeg broja izvrnih slubenika; koncentracija moi u rukama centralne vlade na raun federalnih jedinica, reegiona ili lokalnih zajednica i tenja ka monom vostvu, odnosno razliitim oblicima krizne vlade. Krize bez obzira na njihove uzroke, obino zahtevaju mudro vostvo i odlunost. One ponekad zahtevaju posebno krizno zakonodavstvo i postaju istinsko iskuenje za demokratiju, budui da krizne

okolnosti mogu da dovedu do ustavne diktature. Predstavnika tela i sudski organi jo vie, esto i nekritiki, podupiru izvrnu vlast ime se ugroava sprovoenje principa podele vlasti. Takoe organizacije koje se ukljuuju u krizno upravljanje - policija, vojska, civilna, zatita, vatrogasci i zdravstvena sluba u takvim uslovima deluju vie centralizovano nego inae. Uspostavlja se piramidalna komandna struktura s jednim komandantom na elu. Postoje pravne, organizacione i injenine okolnosti u kojima centralizovano odluivanje u krizi ne dolazi do izraaja. O tome svedoi nekoliko primera: - Neformalna decentralizacija, Na neformalnu decentralizaciju utiu dva inioca: vremenski pritisak na operativnom nivou i preoptereenost centralne vlasti.Formalna decentralizacija. Postoje takoe primeri unapred planirane decentralizacije kriznih operacija na koje upuuje iskustvo, s obzirom na to da je u nekim krizama centralna vlast prilino neuinkovitaNeodluivanje. Koje se javlja u tri oblika to se vidi : Odluka uopte nije doneta, indiferentnost aktera odluivanja (belgijski ministar unutranjih poslova uopte nije doao na mesto nesree i podreene lokalne policajce je ovlastio da urade ono to im se ini najprimerenije), odluka je doneta ali se ne potuje.Paraliza. Politiari i drugi akteri kriznog upravljanja su ponekad u kriznim okolnostima pod takvim vremenskim pritiskom da nisu sposobni da postupaju i stoga dogaaji idu svojim putem. Takoe veliki stres paralizuje ljude, dok ih stres umerenog intenziteta dodatno motivie. Prevaga poloaja. U nekim primerima su odreeni akteri kriznog upravljanja suoeni sa veoma akutnom situacijom, smatraju da su duni da zaobiu formalne postupke savetovanja i komandovanje i jednostavno postupaju na svoju ruku i improvizuju.Strateko izbegavanje. Pri stratekom izbegavanju radi se insistiranju neke institucije da za reevanje kriznih situacije nije nadlena i odgovorna ona, ve neka druga institucija.

24. Alati kriznog menadmenta: objasnite kontigentno planiranje

Glavna svrha kontingentnog planiranja je da menadere postavi u bolju poziciju u borbi sa neoekivanim tokom dogaaja, nego to bi bili bez ovakvih priprema. Ono treba da eliminie nespretnost, neizvesnost i vremensko odlaganje u neophodnom reagovanju na nepredviene opasnosti, kao i da ove reakcije uini racionalnijim. Korist od kontingentnog planiranja je i u tome to ono podstie menadere da obrate panju i na druge dimenzije u okruenju, osim dogaaja koji se ine verovatnim. Iako je kontingentno planiranje prevashodno usmereno na borbu sa negativnim dogaajima, ne treba ni da iskljui mogunosti za iskoriavanje povoljnih mogunosti. Dakle cilj menadmenta je da pobolja budunost organizacije ili minimiziranjem opasnosti, ili optimizacijom beneficija. Tri glavna argumenta u prilog kontingentnog planiranja su: izbegavanje oka kompletnog iznenaenja, razmiljanje unapred o barem nerafiniranom moguem odgovoru na tu vrstu dogaaja, i postojanje poznatog sistema reagovanja. Kontingentno planiranje znai razmiljanje o nezamislivom i predstavlja dopunu normalnom planiranju. Ono ima nekoliko koraka. U prvom koraku predmet mora biti identifikovan i odreena verovatnoa njenog dogaanja i mogue posledice kroz postavljanje pitanja ta ako..?. Nakon toga formuliu se strategije i taktiki planovi za savladavanje svakog od moguih dogaaja. Iako svaki konkretan sluaj uslovljava detalje plana, postoji jedan minimum elemenata koje bi kontingentni plan trebalo da ima: 1. identifikovanje vrlo vanih nepredvienih okolnosti, 2. ocena verovatnoe svakog dogaaja, 3. formulisanje glavnih pretpostavki za podrku proceni verovatnoe, 4. sastavljanje plana akcije za borbu sa nepredvienim dogaajem, 5. utvrivanje metoda kojim e svaka glavna pretpostavka biti praena tokom odreenog perioda, 6. pregled resursa koji su potrebni za sprovoenje kontingentnog plana 7. finansijska procena sprovoenja kontingentnog plana, i

8. imenovanje osobe koja odobrava sprovoenje plana i osobe koja e ga sprovoditi.

25. Sistem ranog upozorenja: objasnite faze ?

Veliki broj kriza ne nastaje odjednom, ve im prethodi krai ili dui period inkubacije tokom koga se javljaju najee slabi signali koji su prvi simptomi nadolazeeg kriznog dogaaja. U tu svrhu izgrauje se i koristi sistem ranog upozorenja, iji je zadatak da detektuje znake ranog upozorenja. Primenjuje se u razliitim oblastima: vojnoj, meteorologiji, biologiji, medicini, ekonomiji, tehnici itd. Prilikom pokuaja da se identifikuje potencijalna kriza razlikujemo tri faze: - rani nagovetaj odnosi se na otkrivanje potencijalnih kriznih podruja nezavisno od kriznih simptoma; - rana spoznaja odnosi se na definisanje kriznih indikatora u prethodno definisanim kriznim podrujima i omoguava posmatranje direktnih i indirektnih merila; - rano upozorenje je trei stepen na kome se za definisana potencijalna krizna podruja odreuju indikatori krize, kao i njihod relativni prag tolerancije. U sutini, sistemi za rano upozoravanje predstavljaju specijalnu vrstu informacionih sistema, koji korisnicima daju informacije sa zadatkom da signaliziraju latentne opasnosti i rizike. Njihova svrha je praenje i istraivanje okruenja organizacije u potrazi za slabim signalima. Slabi signali se mogu ispoljavati kao; - irenje novih miljenja, ideja, na primer, u medijima; - miljenja i stanovita organizacija i drutava; - promena pravnih propisa. Uoavanje i ispravno tumaenje takvih slabih signala omoguava menadmentu da u ranom stadijumu pripremi strateke pravce delovanja, bez ekanja da opasnosti dobiju jasne konture. Sistemi za rano upozorenje naroito su podesni da se: - uoe i analiziraju izvesni novi dogaaji, odnosno promene poznatih varijabli; - daju razumljive upozoravajue informacije u sluaju novih dogaaja, ili gravitirajuih promena poznatih varijabli; - za preduzimanja preventivnih mera sa ciljem odbrane ili ublaavanja signaliziranih opasnosti.

26. Objasnite simuliranje institucionalne krize ?

Simulacije kriza se mogu primeniti na iroku lepezu situacija, kao to su prirodne katastrofe, zatvorske pobune, otmice i meunarodni konflikti. Simulacije se koriste da ilustruju obrasce i patologiju donoenja odluka u uslovima krize. One su se pokazale kao veoma moan alat za stvaranje svesti meu uesnicima. Pod institucionalnom krizom podrazumeva se stanje do koga dolazi kada institucionalna struktura organizacije ili sektor njene politike doivljavaju snaan pad legitimiteta. Postoje dva scenarija koja opisuju raanje institucionalne krize. Prvi se odnosi na nepredvieni dogaaj koji snano unitava legitimitet institucionalne strukture sektora. Dogaaj i okida akutne institucionalne krize su toliko drastini da je neintervencija nepojmljiva, tako da reforma izgleda kao jedino reenje. Drugi scenario po kome institucionalne krize nastaju postepeno znatno je ei. Dug period inkubacije, socijalna oekivanja i performanse organizacije postepeno poinju da se razilaze, pri emu medijska panja i politiki uticaj slue kao katalizatori. Simuliranje institucionalnih kriza ima nekoliko znaajnih funkcija: ona stvara svest o zaista posebnoj vrsti ranjivosti; moe pomoi u irenju vidika najviih rukovodilaca; moe se koristiti za procenu pripremljenosti organizacije....Institucionalni krizni menadment se odnosi na razmatranje dugorone strategije emu pristupa u 5 koraka: pozadinske informacije; teorijska prezentacija; prva analiza; plenarna procena ranjivosti; poluplenarna interaktivna simulacija.

27. Objasnite simuliranje buduih kriza ?

Moderne krize su produeni periodi ozbiljnih prijetnji i visoke nesigurnosti koje se ire do nivoa visoke politike i rekmete irok krug socijalnih, politikih i organizacionih procesa. One su haotini i dinamini procesi, a ne izolovani dogaaji uredno rasporeeni u linearnoj vremenskoj skali. One mogu tinjati, razbuktati se. Priroda ove krize je sloena, sastaje se od novih kombinacija i na nju ne deluju mehanizmi upravljanja primenjivani u klasinim krizama.Postoje 4 naina na koja simulacija moe pomoi u pripremi za budue krize. Prvo, ona moe probuditi svest o beskrajnoj raznovrsnosti dogaaja, koji se mogu pretvoriti u krizu. Drugo, simuliranje buduih kriza moe biti koristan alat u prevoenju generalne svesti u organizacione rutine i grupnu kulturu. Tree, simulacije buduih kriza su neprocenjiv alat za dizajniranje institucionalne fleksibilnosti. etvrto. Simulacije buduih kriza mogu sluiti za procenu postojeih procedura, kompetencija, odgovornosti, kulture, vrednosti i planova.Istraivanje scenarija buduih kriza, moe udariti u zid informacionih patologija, kompleksnih problema, transnacionalnih granica i birokratske borbe. Da bi reile krizu, grupe rade zajedno, uvek koristei kao vodi postojei protokol. Tokom simulacije, svaka grupa moe je prekinuti, i sazvati plenarni sastanak na kome kroz diskusiju oni otkrivaju slabosti i dizajniraju reenja, koja se onda, povratno, ugrauju u protokol. Ove simulacije se u praksi nedovoljno koriste, uprkos tome da se kriza moe desiti uvek i svugde.

28. Alati za upravljanje abnormalnim krizama: objasnite ulogu ''Unutranjeg atentatora'' krize na: (1) prirodne nesree; (2) normalne nesree; i (3) abnormalne nesree.
Abnormalne krize: kriminalne krize (sabotaa, kidnapovanje, teroristiki napadi), informacione krize (kraa pov. informacija, sajber kriminal...),kriza reputacije (irenje glasina, neistine...).Alati : unutrasnji atentator,spijunske igre,kombinovana metafora (izuavaju se iskustva drugih firmi)Organizacije se u pripremama za krizu oslanjaju na svoje zaposlene, jer oni najbolje poznaju organizaciju i mogu da razviju scenarija potencijalnih situacija za koje se treba pripremiti. Specijalne tehnike kao to je stavljanje u ulogu zloinaca koji treba da unite organizaciju mogu im pomoi da privremeno razmilaju kao zloinci i tako podignu nivo sigurnosti svoje organizacije. Od malih grupa visokih i srednjih menadera trai se da zamisle sebe u ulogu unutranjih atentatora ili terorista i tako, osloboeni moralnog kodeksa i racionalnosti, iskoriste znanje o organizaciji, procedurama i sistemu i smisle nain da je smisle spolja ili iznutra. Ova efikasne vjeba moe promijeniti stav organizacije prema krizama, sistematskom analizom nakon korienja ovog alata mogu se sprijeiti mnoge budue prijetnje tj. krize.

29. Alati za upravljanje abnormalnim krizama: objasnite ''pijunske igre''

Neke kompanije dovode strunjake van svoje organizacije da testiraju njihovu ranjivost na mogue krize. Oni su miljenja da zaposleni imaju previe znanja o kompaniji da bi mogli da se stave u radikalno drugu ulogu ili perspektivu. Dovoenje strunjaka (novinari, advokati, analitiari..) ima za cilj da otkrije slabosti i testiranje potencijalnih mjera, odgovora, na krize. Ova vjeba pomae menadarima da razbiju svoje iluzije i prihvate realnost d jednog dana mogu nastati sline krize. Logika kriminalaca je mnogo drugaija od logike obinog ovjeka da su menaderi ponekad prinueni da kriminalca spolja dovedu u svoju organizaciju(banke i kazina ponekad unajmljuju ljude koji su se ranije bavili pljakama da bi testirali njihove bezbjednosne mjere.. ). Mnoge kompanije angauju profesionalne hakere da testiraju njihove informacione sisteme ili bezbjednost svojih kompjuterskih mrea.

30. Specifinosti upravljanja pojedinim vrstama kriza: objasniti postupak u sluaju prirodnih katastrofa (zemljotres).Razaranja izazvana prirodnim silama mogu se
pojaviti na podruju koje se nalazi izvan nadlenosti i odgovornosti menadmenta. Za razliku od ostalih prirodne krize su predvidive, na njih treba da reaguju slube za vanredne situacije menadment organizacije takoe mora mora blagovremeno da analizira vrste rizika i obavi pripreme za moguu

krizu. Lerbinger daje 4 kljuna elementa koji predstavljaju dobre smjernice za menadere: 1.Ublaavanje- smanjiti ranjivost, obezbjediti bezbjednu lokaciju za postrojenja i kancelarije. (zgrade moraju biti tako dizajnirane i konstruisane da izdre predvidive prirodne katastrofe kao to je zemljotres, na podrujima sklonim zemljotresima zgrade moraju biti specijalno ojaane). 2.Pripremljenost- sainjavanje plana za postupanje u k. situacijama, prirodne krize mogu pogoditi telekomunikaciju, snadbijevanje energijom, transportne sisteme, snadbijevanje pijaom vodom...zato menaderi moraju upoznati zaposlene sa tim ta da rade ako doe do krize. 3.Odgovor- u sluaju fizikih katastrofa zaposleni ostaju uz svoje porodice pa je tako smanjena uspjenost zatite kompanije kao i mjera za oporavak. Redovno uvjebavanje za procedure usljed vanrednih situacija snai svijest o znaaju spreavanja efekata kao to su poari i eksplozije. 4.Oporavak- cilj je da se pogoena zajednica oporavi i uspostave se osnovne funkcije, raspoloivi resursi na mjestu katastrofe su znaajniji od onih koji se mogu angaovati poslije izvjesnog vremena. 31.Organizacioni

aspekti kriznog menadmenta: objasnite stvaranje i razvoj tima za upravljanje krizom?

Krizni menadment kao funkcija javne vlasti ima razliite organizacione oblike na lokalnom, regionalnom i nacionalnom nivou u svakoj zemlji. Kod proaktivnih kompanija ovaj nivo i stepen organizovanosti je mnogo razvijeniji.Stvaranje i razvoj tima za upravljanje krizama: prije nastanka krize se uspostavlja tim za upravljanje krizom sa jasnim lancem komandovanja to podrazimjeva da postoji: -Direktor(ima odgovornost za upravljanje i koordinaciju aktivnostima ekipe za upravljanje u kriznim situacijama, zaduen za sastavljanje tima, njegovo aktiviranje i usmjeravanje, usmjeravanje trokova operacija, izvjetavanje o pojedinim stavkama akcije, identifikovanje i potvrivanje prioriteta i deaktiviranje ekipe za upravljanje u kriznim situacijama ) -Oficira za operacije(daje zadatke osoblju za provoenje operacija, nadgleda sprovoenje operacija,obavlja potrebne procjene, trai potrebne dodatne resurse,izvjetava o specijalnim aktivnostima i zbivanjima direktora.) Obavjetajni oficir(ukazuje na bitne elemente informacija i obavjetajnih podataka koji podravaju aktivnosti odgovora i sanacije krizne situacije, prepoznaje ono to je potrebno za nadgledanje podruja gdje se odvija krizna situacija, trai, prima i obrauje informacije od drugih obavjetajnih elemenata i stavlja ih na raspolaganje osobama koje donose odluke u kriznim situacijama, rukovodi bankama podataka, uspostavlja jedinice za informisanje i potreban sistem obavjetavanja) -Oficir za logistiku(organizuje logistiku, procjenjuje potrebna postrojenja, materijal, transport i druge resurse)Oficir za planiranje(odgovoran je za stvaranje i procjenu plana akcije, prikupljanje i razvijanje alternativnih strategija, prepoznavanje potrebnih resursa, razvijanje planova operativne akcije i davanje predvianja moguih incidenata)Tim za upravljanje krizama treba da bude mjeovit i da sva organizacija stoji iza njega, potrebna je dobra koordinacija svih zaposlenih oko moguih kriza i da se izvre svakih 6 mjeseci sastanci na kojim bi se raspravljalo o potencijalnim krizama i nainima odgovora na njih. Tim treba da bude jedinstven sa visokim stepenom komunikacije, povjerenja, ukljuenosti i posveenosti uz izvanredne sposobnosti donoenja odluka u okviru tim i u odnosu na cijelu organizaciju.

32.Krizno komuniciranje: objasnite strategije kriznog komuniciranja?

Krizno komuniciranje je posebno podruje odnosa s javnou, koje obuhvata predvianje moguih kriza, pripremu za njihovo reavanje, praenje toka i preduzetih mera posle krize. Komuniciranje u uslovima krize moe da bude od kljunog znaaja. KK treba da se shvati kao deo KM, mada informacije ponekad idu i mimo KM (tima, odeljenja...)Organizacije koriste razliite

strategije u komuniciranju tokom krize.Kompanija moe negirati odgovornost, izbjegavati odgovornost, praviti ispravke, izazivati saaljenje i simpatije. Organizacija moe napasti onoga ko je optuuje.Krizni menader e se suprostaviti pojedincu ili grupi koji tvrde da kriza postoji.Ostali strateki izbori koji se mogu koristiti su opravdanje i prinudne akcije. Strategija reaktivnog odgovora na promjene rezultat je nespremnost organizacije da promjeni dotadanji nain djelovanja.Tad se shvata da su odnosi sa javnou neizbjeni. Strategija prilagoavanja na promjenu zasniva se na otvorenosti uz jasnu svjest o bitnosti odnosa sa javnou. Strategija dinaminog odgovora na promjenu podrazumjeva predvianja organizacije o reagovanju javnosti na krizu i planira svoje djelovanje u savladavanju krize. Prema nekim autorima efektivna strategija kriznog komuniciranja je sastavljena iz 4 elementa: -irenje informacija, identifikovanje zainteresovanih subjekata, uspostavljanje odnosa sa grupama, uspostavljanje odnosa sa masovnim medijima Kao zlatno pravilo krizno komuniciranje navodi ''kai sve i kai to brzo'', u praksi imamo ogranienje ovog pravila: rizik, tok informacija, oblikovanje informacija Kumbs navodi nekoliko moguih strategija kriznog komuniciranja: negiranje, izbjegavanje, traenje oprotaja, pobuivanje saaljenja, napad na tuioca, izgovor, ublaavanje, popravljnje,opravdanje

33.Krizno komuniciranje:objasnite najee greke u kriznom komuniciranju?

Najjeftinije je uenje na tuim grekama. ta organizacija koja je u krizi ne treba da radi: -zabiti glavu u pesak,zapoeti rad na moguoj krizi tek kad je mogunosti njenog nastanka poznata u javnosti, neka na ugled govori umjesto nas, tretirati medije kao neprijatelje, korititi jezik koji publika ne razumije, davati samo pisane izjave, raditi stalno iste stvari oekujui drugaije rezultate

34.Krizno komuniciranje:objasnite pripremu za krizno komuniciranje?

Prvi korak u okviru priprema za krizno komuniciranje predstavlja sainjavanje popisa kriza koje bi mogle da pogode organizaciju pri emu se ima u vidu potencijalna teina njihovih posljedica, kao i vjerovatnoa njihovog dogaanja.U moguoj krizi kriterijumi za prepoznavanje javnosti su:ko moe da bude pogoen u moguoj krizi, ko moe da ugrozi organizaciju, ko mora da bude obavjeten o dogaajima Kao primjer ciljnih javnosti za privrednu organizaciju mogu se navesti: -unutranja javnost(uprava, vlasnici i njihovi organi, organizacija zaposlenih, aktuelni saradnici, budui saradnici, penzioneri, porodice i rodbine zaposlenih) -finansijska javnost(banke, investitori, finansijski mediji, preduzea za lizing, povjerioci, trgovci) -poslovna javnost(klijenti, dobavljai, sadanji i potencijalni poslovni partneri, konkurencija) -Ostali kreatori javnog mnjenja(sindikalna i profesionalana udruenja, stanovnici lokalne zajednice, pojedine grupe strunjaka) -Uticajne javnosti(vlada i ministri, javna uprava, parlament, politike stranke, novinarska javnost, nevladine organizacije i druge institucije) -Slube za podrku(policija, vatrogasci, medicinske slube) -Neplanirani kreatori javnog mnjenja

35.Krizno komuniciranje:objasnite komuniciranje tokom krize?

Najvanije je da prva informacija tokom krize bude dostupna rukovodstvu organizacije i efu slube za odnose sa javnou. Smerovi informacija mogu da budu: (1) odozdo prema gore; (2) odozgo prema dole; i (3) kombinovano (to je najbolje).Pri preventivnom upravljanju krizom naglasak je na progresivnom informacijskom smjeru. Nastupanjem krize smjer informacija ide odozgo(od kriznog taba) prema dole, ka kriznom timu. Vaan je slobodan protok informacija prema top menadmentu, a posebno ako je rijei o otkrivenim rizicima i loim vjestima, bez osjeaja nelagodnosti i straha onoga

ko je duan da ih saopti. Postoje i dva tipa informacijskih mrea:Progresivna informacijska mrea i Retrogradna informacijska mrea. Poto informacije o krizi dolaze posredstvom medija, veoma je vano da se ostvari dobra komunikacija sa medijima. NJegovanje dobrih odnosa sa medijima i sa pojedinim novinarima u normalnim okolnostima umnogome moe olakati i poboljati komunikaciju tokom krize. Mediji mogu biti korisni jer: pomau u osposobljavanju i pripremama prije same krize, upozoravaju na mogue opasnosti, smiruju cjelokupnu javnost, unitavaju glasine, pomau u dogovorima, jaaju spoljanju pomo Prije ili na kraju krize treba anticipirati ta to masovni mediji ele. Medijima su potrebne informacije iz organizacije radi interesantne prie. Organizaciji su potrebni mediji radi komunikacije sa javnou.

36. Objasnite osnove Plana kriznog komuniciranja?

Kad se identifikuju potencijalne krize moe se pristupiti izradi plana kriznog komuniciranja. Ovaj plan upravlja krizama. Plan kriznog komuniciranja mora biti znatno praktiniji za upotrebu i lak za razumjevanje i primjenu. Mora biti tako organizovan da svaki praktiar moe brzo i lako da pronae segment koji se odnosi na njegovo postupanje. U PKK treba da se navede svrha, politika i ciljevi a onda se zaposlenima dodjeljuju razliite dunosti. Ovaj plan ubrzava komunikaciju sa javnosti i ini je efikasnijom.Ovaj plan ukljuuje informacije kao to su: procedure evakuacije, hitno popunjavanje razliitih dijelova kompanije, mjesta za nabavku i iznajmljivanje robe, alati vozila i druga sredstva za hitne sluajeve. PKK treba da ima sledee elemente poreane redosljedom koji najvie odgovara odreenoj organizaciji i konkretnom tipu krize: Naslovna strana, uvod, lista upoznatih lica, datumi za probe, svrha i ciljevi, lista kljunih javnosti, obavjetavanje javnosti, formiranje tima za KK, krizni direktorijum, odreivanje portparola za medije, lista personala za hitne intervencije i lokalnih zvaninika, lista kljunih medija , kontrolni centar za KK, oprema i zalihe, banka informacija, kljune poruke, veb-strana, trik pitanja, lista poetnih simptoma, lista povezanih Interneta URL-a.

37.Komunikacijski alati u kriznom komuniciranju: objasnite konferenciju za tampu? Komunikacijski alati u KM : konferencija za stampu,intervju,saopstenje za
javnost,telefonski pozivi, koriscenje veb sajtova. Konferenciju za tampu treba organizovati u sluaju da je to mogue uraditi brzo i da se raspolae sa potrebnim podacima. Na konferenciji glavnu ulogu ima portparol koji izlae glavne informacije i upuuje kljune poruke kojima eli da upozna ciljnu javnost. Ove poruke mogu da sadre detalje o samoj krizi, ali i pozitivne informacije o kompaniji kao to je njen bezbjednosni dosije, bezbjednosne procedure, postupci evakuacije, kao i da se poalje jasna poruka da je svima stalo i da postoji zabrinutost. Za vrijeme trajanja krize ne treba plasirati nikakve informacije koje nemaju neposredno veze sa samim dogaajem.Najbolje vrijeme za organizaciju konferencije uzima se period od 10.30 do 15.30. Organizacija konferencije za tampu podrazumjeva : -telefonske aparate i spoljanje telefonske linije, najmanje dvije fiks maine, najmanje dva ulaza -veliki dijagram lica mjesta i drugi vizuelni materijal koji pomae da shvati ta se desilo, pozadinski materijal, adekvatne bezbjednosne mjere pristupa osoba licu mjesta Treba biti oprezan kad se daju''nezvanicne informacije'', a novinare koje trae nezvanine informacije treba pitati na ta to oni tano misle.

38. Komunikacijski alati u kriznom komunicuranju-intervju

Intervju je pogodniji za tv od konf. za tampu. Prilikom davanja int. trebao bi slediti 10 pravila1.sasluati pitanje pre davanja odgovora 2.koristiti svakodnevni jezik a ne profi argon

3. u stavu biti smiren ljubazan i direktan,istinoljubiv 4. razumeti posao reportera 5. prijatan i dostupan 6.reportera tretirati kao partnera 7. govoriti kompletnu istinu-preutkivanje je oblik laganja 8. gledati report. u oi,ako ih je vie obraati im se imenom 9. drati sa plana kriz. kom. 10. obavetavati sve zaposlene o krizi 10 stvari koje treba izbegatvati1.ne delovati neubedljivo i zbunjeno 2. ne nagaati i pekulisati 3.ne uzbuivati se zbog korienja citata izvan konteksta 4.ne traba imati omoljeni medij 5. ne povlaiti reklame iz medija jer report. nisu kooperativni 6. ne smatrati svoje saoptenje zlatnim jer ono e biti izmenjeno 7. ne drati se slepo prve prie ako su se okolnosti izmenile 8. ne proricati budunost 9. ne nositi naoari za sunce i vakati gumu 10. ne puiti Postoje trik pitanja koja je Mecler podeli na nekoliko vrstaspekulativna koja poinju sa ako,dirigovana pitanja novinar se pravi da zna odgovor samo mu treba potvrda,nabijena pitanja imaju za cilj emotivan dgovor,naivna pitanja pokazuju da je novinar nespreman,lana pitanja sadra netane detalje,sveznajua pitanja-reporter trai potvrdu,odsustvo pitanja-njima se navodi da predstavni sve kae,optuujua pitanja terju vas da optuite druge,viedelna pitanja-cilj ja da vas zbune,prijatljska pit.-report. se stavlja u ulogu prijatelja,oprotajna pit.-kamere su kao ugaene.

39. Komunikacijski alati u kriznom komunicuranju-saoptenje za javnost

je kljuna kom. alatka.To je zvanino objanjenje kompanije o tome ta se dogaa u kom rukovodioci organizacije izraavaju svoja oseanja povodom situacije.Treba ih davati esto i brzo tokom krize.Saoptenje za javnost mora najaviti vest sledeim redosledom- priroda vrste incidenta, lokacija inc., detalji o rtvama,brojevi, ne imena , detalji o povreenima, detalji o pogoenom podruju, detalji o efektima na okolinu, detalji o akcijama prema korisnicima, izjave viih rukovodioca koji daju podrku i izraavaju aljenje, detalji o istrazi u vezi sa uzrokom incidenta,podsetnik o bezbedn. dosijeu pre inc.

40. Proizvoai kriza u kriz. komun.-glasine

To su pozitivne ili neg. inf. koje se prenose od uste do usta tj. u interpersonalnoj komunik.Mogu biti netane,delimi. istinite,potpuno istinite,preuranjene.Mogu se pozivati na izvor koji ima odreeni kredibilitet. Krize esto poinju sa glasinama i nekada im je sutina da su negativne.Mogu se desiti u svakoj org i naneti veliku i dugotrajnu tetu,prenose se brzo i unitavaju reputaciju.Kompanije moraju da se bore sa tampom.esto nastaju bez namere.LJudi veruju da su one kao vesti i imaju prema njima emotivan odnos.Razlog irenja glasina je injenica da ljudi ne veruju org. vladama itd. ili zato to njihovi prenosioci ele da ostave utisak dobro informisanih ljudi.Ima 6 vrsta glasina.-namerne glasine se plasiraju da bi se postigao cilj, preuranjene gl. su rana verzija onoga to e postati istine, zlobne gl.-da bi se konkurentima nanela teta, bezone gl. ljudi reaguju ovo mora da je istina,kome

bi to palo na pamet-, skoro istinite gl-one u koje ljudi veruju i izvode zakljuke, roendanske gl.ponavljaju se Borba protiv glasina skoro da je nemogua.Ne mogu se dati uputstva za to jer postoji mnogo varijabli;Potencijalna teta,geografska lokacija,razliitost organizacija,priroda glasine,javnost koja je pod njehimuticajem.Odgovor na gl. mora biti karakteristian u raznim okolnostima.GL. se smanjuju ovako1. uspostaviti centar za gl. u ome se motri na eventualne gl.o organizaciji 2. pre nastanka gl. treba obuiti osoblje ta preuzeti kad se dese 3. moraju se uspostaviti jaki pozitivni odnosi sa javnou 4. informisati svoje zaposlene ak i kad se radi o otputanju Ako gl. ve postoji trebalo bi1. poslati javnosti info. koja je suprotna glasini 2. gl. treba analizirati,saznati ko ju je zato i kako pustio 3. ne raditi nita-neke gl. prou 4. javno pobijati gl. npr na konf. za tampu 5. angaovati spoljne eksperte u oblasti predmeta glasine 6. oglasi u visokotiranimpblikacijama,ako smo sigurni da je gl. lana

41. Proizvoai kriza u kriz. komun.-nepromiljene izjave

Do krize nekad dolazi zbog lakomislenih izjava zvaninika organizacije.U pitanju moe biti fraza,neumesno poreenje,prekidanje tel. razgovora ili nezvanino dat komentar.Jedan od ovih gafova moe ak i unititi org. koja faktiki nije uradila nita loe. 42. Kriz. menad. u UN-uloge tela UN Ujedinjene nacije (UN) su meunarodna organizacija osnovana 24.oktobra 1945. godine od strane 51 zemlje, kao naslednica Drutva naroda. U 2006. godini ukupno 192 zemlje su lanice Ujedinjenih nacija, ukljuujui praktino skoro sve meunarodno priznate nezavisne drave. U osnovnom dokumentu - Povelji UN kao etri glavna cilja UN navode se:odravanje meunarodnog mira i bezbednosti, razvijanje prijateljskih odnosa meu narodima, saradnja u reavanju meunarodnih problema i promovisanju potovanja ljudskih prava, i tenja da postanu centar za harmonizaciju akcija drava. Iz svog sedita u Njujorku, zemlje lanice UN-a i njene specijalizovane agencije upravljaju i odluuju o administrativnim pitanjima na redovnim sastancima koji se odravaju svake godine. Organizacija je podeljena na administrativna tela od kojih su najvanija Generalna skuptina Ujedinjenih nacija, Savet bezbednosti Ujedinjenih nacija, Ekonomski i socijalni savet Ujedinjenih nacija, Starateljski savet Ujedinjenih nacija, Sekretarijat Ujedinjenih nacija, i Meunarodni sud pravde, kao i tela koja se bave upravljanjem svim ostalim agencijama UN-a. UN u reavanju kriza najee se povezuje sa njenom funkcijom da doprinese ouvanju svetskog mira i bezbednosti, odnosno da posreduje, arbitrira i olakava prevazilaenje ozbiljnih meudravnih i meunarodnih problema, ukljuujui i politike krize i vojne sukobe. Radi ostvarenja tog cilja UN ima relativno iroka ovlaenja ukljuujui i formiranje i angaovanje vojnih efektiva pod zastavom UN (tzv. plavi lemovi) predvieno Poveljom UN u sluajevima kad je ugroen svetski mir. Tako odlukom Saveta bezbednosti UN mogu formirati misije radi ostvarivanja, odnosno nametanja mira zaraenim stranama (peacemaking), odnosno radi ouvanja mira (peacekeeping). Kada je re o ulozi UN u upravljanju krizama u svetu, s obzirom na njihove veoma iroko postavljene ciljeve, ona je znatno ira i ne moe se svoditi iskljuivo na mirovne misije. Naime UN u svom kapacitetu ukljuene su u sve sfere ivota od smanjenja siromatva do unapreenja telekomunikacija i kvaliteta pijae vode i prikupljanje sredstava za zemlje u razvoju da bi se ostvarila prava izbeglica i stabilizovala finansijska trita, to jest borbe protiv svih moguih prepreka za ostvarivanje boljeg sveta. Onoliko koliko su UN uspene u ostvarivanju ovih zadataka one smanjuju krizni potencijal u svetu i preventivno deluju na nastanak moguih kriza. U okviru UN deluje 14 specijalizovanih agencija i veliki broj posebnih kancelarija (npr. Visokog komesara UN za izbeglice) programa i fondova (UNICEF). Sem toga UN obavljaju ekonomske, kulturne i humanitarne aktivnosti i koordinaciju i regulaciju meunarodnih potanskih slubi, civilne avijacije, meteorolokih istraivanja, telekomunikacija, meunarodne plovidbe i intelektualne svojine. Meu agencijama i programima UN ije su aktivnosti od znaaja za upravljanje krizama posebno treba naglasiti sledee: FAO (Food and Agriculture Organization of the United Nations) Organizacija UN za hranu i poljoprivredu ima za osnovni zadatak borbu protiv gladi u svetu, ali je u sreditu njenih napora i briga za bezbednost hrane. UNICEF (Unite for Children) Ujedinjeni za decu agenicija UN posveena zatiti dece uopte i u kriznim situacijama posebno. UNHCR (The UN Refugee Agency) Agencija UN za izbeglice pomae zbrinjavanje izbeglica budui da talasi izbeglica uvek prate razliite vrste kriza WFP (World Food Programme) Svetski program za hranu WFP ima za zadatak borbu protiv gladi u svetu.

43. Kriz. menad. u UN-mirovne operacije,primer JUGO. Krize

44. Kriz. menad. u UN-INSARAG(international search and rescue advisory group) INSARAG - sistem UN za odgovor na katastrofe. Na osnovu Rezolucije 1991. godine
Generalna skuptina UN-a uspostavila je naela jaanja saradnje u humanitarnoj pomoi u zatiti i spaavanju od katastrofa, na osnovu koje je osnovan INSARAG International Search and Rescue Advisory Group), koji danas okuplja vie od ezdeset zemalja lanica. INSARAG je ,,network" mrea pod okriljem Ujedinjenih nacija, medunarodna savetodavna grupa za potragu i spaavanje sa zadatkom daljeg unapredenja standarda za delovanje ekipa za potragu i spaavanje u gradovimaUSAR (Urban Search and Rescue), koja podstie i razvija iroku saradnju u zatiti i spaavanju i ukljuuje drave koje imaju poveani rizik od potresa kao i drave, koje po tradiciji pruaju medunarodnu pomo.Ciljevi: Definisanje standarda za medunarodne USAR ekipe koje su uspostavljene INSARAG smernicama ; Razvijanje standarda u koordinaciji delovanja medunarodnih USAR ekipa na mestu dogaaja; Jaanje mree medunarodnog odgovora razvijanjem tri regionalne grupe. Mandat:razvijanje me. sposobnosti za spasavanje u katastrofama; poveanje pripravnosti za sluaj katastrofa;koordinacija USAR ekipa na mestu katastrofe; stvaranje modela za razmenu informacija radi brzog reagovanja u sluaju katastrofe i dr. INSARAG je organizovan:Upravni odbor, koji ima Sekretarijat u enevi;Regionalne grupe: - Afrika/Evropa;Azija/Pacifik;Obe Amerike; Ad hoc grupe.

45. Kriz. menad. u UN-USAR (urban search and rescue) ekipe 46. Kriz. menad. u UN-delovanje LEMA(local emergency management authority) 47. Krizni menadment u EU : objasnite delovanje u jugoslovenskoj krizi
Na evoluciju mirovnog projekta EU znaajan uticaj imala su iskustva vezana za sukobe na tu bive Jugoslavije. Uverenje zvaninika EU da e ona na primeru jugoslovenske krize pokazati puni smisao i domaaj svojih sposobnosti da rei unutranje sukobe i sprei izbijanje nasilja, prisutno na poetku krize, postepeno se topilo da bi se na kraju krize, nametnuo zakljuak da je u reavanju krize na tlu bive Jugoslavije EU doivela veliki neuspeh, budui da nije uspela da deluje "jednim glasom" i da je doivela politiku i vojnu marginalizaciju od strane SAD i NATO. Iz ovog iskustva, meutim, EU nije izvukla pouke koje bi reafirmisale naela prevencije (uz preispitivanje prirode preventivnih napora i mehanizama EU, njihovog domaaja, pravovremenosti, istrajnosti i doslednosti) i doslednije primene normi meunarodnog prava, ve je zakljuila da je debakl na jugoslovenskom tlu u najveoj meri posledica njene "beskimene politike", te injenice da ne poseduje vlastitu vojnu mo kojom bi mogla da podupre svoje politike i diplomatske korake/pritiske, usled ega se opredeljuje da svoje budue autonomne akcije podupre stvaranjem uverljive vojne sile koju bi mogla da upotrebi nezavisno od NATO, to znai postepenu transformaciju ekonomske-politike unije u vojni odbrambeni savez. To ne znai da je EU napustila civilni i preventivni aspekt u svojoj politici reavanja sukoba/upravljanja krizama, ve da vojni/odbrambeni postaje prisutniji i da se pojavljuje problem uspostavljanja koherencije izmeu ova dva toka, dve vrste instrumenata.

48. Krizni menadment EU : objasnite delovanje Euleksa? 49. Krizni menadment EU : objasnite ulogu izraelsko- palestinskom sukobu?
EU je u reavanje izraelsko-palestinskog sukoba uloila dosta novca i uticaja, ali su rezultati izostali velikim delom zbog dominantne uloge SAD koje su bezrezervno podraavale politiku

Izraela, zbog brige pojedinih EU lanica da ne dou u koliziju sa SAD ni u okviru same Unije nije ostvareno jednoglasje. Drugi razlog je to Unija nije uspela da uspostavi konstruktivan dijalog sa Izraelom u pogledu reenja Izraelsko-palestinskog sukoba, budui da Izrael gaji duboko nepoverenje prema EU i njenim politikim sudovima. U sluaju kiparske krize postavlja se pitanje da li je EU svojom politikom - prihvatanjem podele i primanjem u lanstvo samo grkog dela Kipra uinila istorijski kompromis ili istorijsku greku, to jest da li je prijemom doprinela buduem reavanju viedecenijskog sukoba, ili je zapeatila postojee podele. Ni primena evropske politike susedstva (European Neighbourhood Policy- ENP), nastale u periodu izmeu 2002-2004. s ciljem da ojaa odnose EU sa novim susedima i smanji njihov potencijal za izazivanje kriza i njihovo prelivanje u EU, posredstvom, pre svega, ekonomske integracije i politikih dijaloga nije se uvek pokazao uspeno. Dosada se EU ustezala da koristi kapacitete svoje Evropske bezbednosne i odbrambene politike (ESDP) u svom neposrednom okruenju zbog protivljenja Rusije. Zbog toga na tom prostoru nema vojnih i policijskih misija. Jedina ESDP operacija u novim zemljama susedima je Misija vladavine prava u Gruziji pod nazivom EUJUST-Themis koja je trajala godinu dana, a sastojala se od 12 ljudi. Sukob u Republici Moldaviji oko secesije jednog njenog dela (Transnistrije) pristupanjem susedne Rumunije Uniji postaje akutan evropski problem. Iako je re o tinjajuem, a ne dramatinom sukobu, on je meutim, znaajan jer je nereen status odcepljenog dela stvorio pretpostavke za znaajan porast kriminala i obimnog prekograninog verca koji ugroavaju bezbednost zemalja EU. Pored toga, reenje ovog sukoba je bitno jer je ono predstavlja izvor napetosti u odnosima izmeu Rusije i EU, s obzirom na njihov razliit odnos prema stranama u sukobu. Imajui u vidu vanost Rusije, EU vodi s njom pregovore o zajednikom reavaju regionalnih sukoba, a u tom sklopu i o sluaju Moldavije. Za EU je od prioritetne vanosti povlaenje ruskih trupa i reforma postojeih mehanizama za odravanje mira. U svakom sluaju, naela na kojima EU insistira u reavanju ovog sukoba, kao uslov za regionalnu i vlastitu stabilnost, imae ire implikacije i za druge sporove, pre svega na Kosovu.

50. Krizni menadment u OEBS-u : objasnite smisao ''prve dimenzije''?

Kao prva dimenzija OEBS-a navodi se politiko-vojna i ona se odnosi na politike i vojne dimanzije bezbednosti i ukljuuje mehanizme sa spreavanje i reavanje sukoba. Dogovorom iz Budimpete iz 1994 godine drave lanice OEBS-a su se saglasile da zaponu diskusiju o modelu zasnovanom na principima i dokumentima OEBS-a za zajedniku i sveobuhvatnu bezbednost za XXI vek. Na sastanku Saveta ministara iz decembra 1995 godine postavljene su dalje smernice za razvoj zajednikog bezbednosnog prostora zasnovanog na zajednikoj OEBS-ovom sveobuhvatnom i kooperativnom konceptu nedeljive bezbednosti. Rad na ovom projektu nastavljen je i naredne godine na samitu u Lisabonu. Ovim je praktino otvorena diskusija o pitanju odrive bezbednosti u posthladnoratovskoj Evropi koja se, s jedne strane suoava sa novim bezbednosnim pretnjama i izazovima, a, s druge strane, sa izuzetnim mogunostima za saradnju. Prihvaen je koncept postepenog institucionalnog podizanja kapaciteta naglaavajui znaaj odgovarajue normativne osnove i potrebe prilagoavanja postojeih umesto izgradnje novih institucija. OEBS poveava vojnu bezbednost kroz promovisanje vee otvorenosti, transparentnosti i saradnje. Posebna panja se posveuje kontroli naoruanja, upravljanju granicama, borbi protiv terorizma, reformi vojske i unapreenju kapaciteta policije. OEBS radi na spreavanju nastanka sukoba, ali i na traenju sveobuhvatnog politikog reenja ukoliko konflikti ve postoje, te postkonfliktnoj rehabilitaciji. U okviru OEBS-a postoji Centar za prevenciju konflikata.

52. Krizni menadment u NATO: objasnite evoluciju strategija 1949.,91.,99.?

- Severnoatlantski sporazum je sporazum kojim je osnovan NATO. Potpisan je u Vaingtonu 4. aprila 1949. god. Prvobitnih dvanaest drava koje su ga ratifikovale postale su i lanice osnivai NATO: Belgija, Luxemburg, Kanada, Holandija, Danska, Norveka, Francuska, Portugal, Island, UK, Italija, SAD. Glavni deo sporazuma je lan 5 (Article V) koja obavezuje sve zemlje lanice da smatraju oruani napad protiv neke drava kao napad na sve drave. Ovaj deo sporazuma je prvi put iskorien 2001. god. Kao odgovor na napade 11. septembra na Svetski Trgovinski Centar i Pentagon. - U novembaru 1991. na samitu NATO-a u Rimu, usvojen je Novi strategijski koncept, kojim je promovisana doktrina koja doputa Savezu angaovanje van granica njegovih lanica. Neposredan napad na neku od lanica vie se nije pominjao kao potreban uslov za oruano angaovanje. Istaknuto je da snage Alijanse treba da budu sposobne ne samo da odbrane grenice Alijanse ve i da zaustave napredovanje neprijatelja koliko je mogue ispred (granica). Potrebnim i dovoljnim uslovima za angaovanje proglaena je procena da bi to (angaovanje) bilo u interesu mira i stabilnosti u Evropi. U skladu sa novim kriterijumom doneta je odluka o prvom oruanom angaovanju snaga NATO-a izvan teritorije drave lanice dejstvo po srpskim snagama u Republici Srpskoj februara 1994; oruano je dejstvovao i po srpskim snagama u Republici Srpskoj Krajni 1995. god. - Strateki koncept iz 1991. unapreen je na samitu u Vaingtonu 24. aprila 1999, povodom pedesetogodinjice Saveza, kada je usvojen sveobuhvatniji pristup bezbednosti, koji je oznaen kao strateki koncept za 21. vek. Osim za sopstevnu odbranu, NATO je proglaen nadlenim za izvoenje irokog spektra operacija u funkciji zatite zajednikih vrednosti njegovih lanica (demokratija, ljudska prava, vladavina prava...) bez ogranienja prostora vojnog angaovanja. NATO je postao glavni instrument sile za upravljanje krizama i konfliktima za koje se proceni da na bilo koji nain ugroavaju evroatlantski prostor, tj. zajedike interese drava lanica. - Pored irenja, pod izgovorom PT borbe, SAD su formirale baze u Tadikistanu, Kirgistanu i Uzbekistanu (otkazano gostoprimstvo), pri emu im nije smetala komunistika prolost lidera (Karimov, Askajev). Rusija je pokuala da neto spasava, pa su formirane ZND i potpisan Ugovor o kolektivnoj bezbednosti. SAD pojaava prisustvo kroz baze u Rumuniji i Bugraskoj, sada i PRO, tu je i Bonstil, Krivolak... - Sredinom 1994. ustanovljen je Program PzM, koji obuhvata: 1) Individualni akcioni plan partnerstva; 2) Pojaani dijalog; i 3) Akcioni plan za pridruivanje.

53. Krizni menadment u NATO : objasnite organe za upravljanje krizama?

Za razumevanje naina na koji NATO upravlja krizama neophodno je poznavanje uloge nekih kljunih komiteta i osoblja. Najznaajniju ulogu ima Severno-Atlanski Savet. On u pojedinim sluajevima ukljuuje i Komitet za planiranje odbrane. Kako bi se na vreme i efikasno suoili sa krizama oni imaju etiri srodne funkcije: centralno mesto u NATO-u prilikom razmene informacija i obavetajnih podataka. Taj proces je permanentan ali ponekad dolazi do zatvorenih sednica za ogranien broj delegacija. Te sednice se organizuju kada se radi o pitanjima osetljive sadrine.

 druga funkcija je da je to mesto za konsultacije, gde lanice mogu da izraze svoje stavove o bitnim problemima. Poto svaka strana u vezi iste informaciju moe donositi razliite zakljuke, uporeuju se gledita i donosi se zajedniko gledite za konkretnu krizu. treu funkciju predstavljaju odluke oko kolektivne akcije, gde Savet i Komitet organizuju sastanke koje lanice mogu da iskoriste kako bi bile usaglaene.
poslednju srodnu funkciju imaju u vidu foruma za harmonizaciju gledita oko kolektivnih odluka i akcija koje treba preduzeti. U upravljanju krizama u NATO znaajni su i sledei organi:

Grupa za koordiniranje politike vie vojnopolitiko telo zadueno za savetovanje iz tih oblasti; Politiki komitet sastavljen iskljuivo od politikih savetnika zemalja lanica. Ima ulogu u savetovanju oko politikog razvoja, mogunosti i strategije javnog sektora za bilo koju krizu; Vojni komitet glavni izvor saveta za sva vojna pitanja. Sastavljen je od oficira visokog ranga, ali ovaj Komitet nije vojna komanda NATO-a. Sprovoenje vojnih operacija vri skoro formirana Komanda za Saveznike operacije; Vii komitet za planiranje u hitnim sluajevima koji je odgovoran Severno-Atlanskom Savetu ili Komitetu za planiranje odbrane. On omoguava civilnu podrku u hitnim sluajevima. Zbog sve sloenijih oblika ugroavanja bezbednosnog okruenja NATO je bio prinuen da stvori elemente podrke u reavanju kriza: 1. Osoblje i prostorije 2. Opte usvajanje ugovora i procedura 3. Mere koje treba preduzeti kako bi se odgovorilo na krizu ili kako bi se ona predvidela. Meunarodno osoblje i meunarodno vojno osoblje je reorganizovano kako bi prualo potpuniju podrku u upravljanju sve sloenijim krizama i njihovoj prevenciji. Meunarodno ljudstvo je institucionalizovano avgusta 2003. godine kako bi to lake pomoglo u prevenciji kriza. Kako bi se lake reagovalo i u hitnim situacijama formirana je Divizija za operacije. Cilj reorganizovanja je prilagoavanje tabu NATO-a u Briselu. Kao dodatna podrka meunarodnog vojnog ljudstva stvorena je zajednika jedinica, jedinica za krizni menadment, kao i dve jedinice zdruenog osoblja. Dolaskom IFOR-a u Bosnu 1995. godine formirana je jedinica za upravljanje krizama nazvana Bosanska jedinica. Ona ini integralni deo sa NATO-ovom organizacijom za upravljanje krizama. Komunikacioni sistem NATO-a slui za saobraanje tajnih podataka, otvorenih govornih poruka. Ovi sistemi su podrani sa dva glavna komunikaciona sistema: satelitski sistem uz pomo NATO satelita i NATO zemaljskog transmisionog sistema, koji pokriva Evropu. Druga kljuna ustanova je NATO situacioni centar. Osnovao ga je Severno- Atlanski Savet 1968. godine da: 1. obezbedi funkcionisanje i savetovanje Severno-Atlanskom Savetu, Komitetu za planiranje odbrane i vojnom komitetu; 2. slui kao kljuna taka u NATO-u za prijem, razmenu politikih, vojnih i ekonomskih podataka i informacija; 3. da deluje kao veza sa slinim ustanovama zemalja lanica sa glavnom NATO komandom. Taj situacioni centar NATO-u slui kao centralno mesto za upravljanje krizama, razmenu informacija i prihvatanje celokupne organizacije kriznog menadmenta.

54.SNALAZITE SE SAMI

55. Krizni menadment u V.Britaniji : objasniti faze integralnog kriznog menadmenta?

Integralni krizni menadment u Velikoj Britaniji ine sledee osnovne faze: Faza predvianja i ocenjivanja gde spada pre svega a) ocenjivanje rizika u okviru mogunosti za odgovor (Resilience Capability Framework) na svakih pet godina i b) kratkorono u grupi za pregledanje horizonta (Horizon Scanning Team) iz Sekretarijata za civilni krizni menadment. Pored toga je dunost brojnih organizacija da pregledaju podruja svog rada, aktivnosti i odgovornosti, te da ocenjuju rizike s obzirom na pretnje i opasnosti. Ocene i mere bi obuhvatale identifikaciju kriza koje mogu pogoditi organizaciju ili grupu, te mere za njihovo spreavanje. Iskustva govore da je u ovim aktivnostima potrebno uvaiti i najmanje verovatne scenarije (worst case scenarios), Faza preventive obuhvata mere za spreavanje nastanka kriza ili smanjivanje njihovog intenziteta. Ove mere sa oblikuju na osnovu detaljnih procena rizika i mogu da ukljuuju i strategije za smanjivanje ili preraspodelu rizika, Faza priremljenosti koja obuhvata planiranje, osposobljavanje i izvoenje vebi. Planovi moraju predstavljati primerenu osnovu za integrisani krizni odgovor i biti dovoljno fleksibilni za suoavanje sa poznatim rizicima i tako biti osnova za ovladavanje sa nepredvidivim dogaajima. Odgovornost za planiranje mora biti jasno odreena, a uinkovitost planova redovno proveravna na vebama koje moraju rezultirati korisnim poukama, Faza odgovora u koju spadaju odziv koji se uglavnom odvija u okviru zakonski odgovornih slubi (spasioci, vatrogasci, policija idr.) lokalnih vlasti, vladinih ureda iz regija, agencija i dobrovoljakih organizacija. Centralna vlada se ukljuuje na kasnijem stupnju, Faza uspostavljanja normalne situacije (recovery-oporavak) u koju spadaju sve aktivnosti usmerene na to bre normalizovanje situacije u pogoenoj zajednici. Te aktivnosti se odnose pre svega na fizike, drutvene, psiholoke, politike i finansijske posledice krize. Planiranje ove faze mora poeti ve u fazi odgvora na krizu. Vodea ministarstva moraju biti potpuno spremna za ovu fazu koja je veoma duga i sloena, budui da verovatno zahteva povezivanje ili dogovaranje s drugim ministarstvima, organizacijama i agencijama. Ta faza zahteva prenoenje odgovornosti s jednog na drugo vodee ministarstvo. Planovi moraju obezbediti lako prenoenje odgovornosti izmeu ministarstava. Faze su meusobno povezane i utiu jedna na drugu, a neke faze teku uporedno.

56. Krizni menadment u vedskoj : objasnite Nacionalnu agenciju SEMA?

SEMA vedska nacionalna agencija za krizni menadment.NJenu organizacionu strukturu ine : Direktor, Kabinet, Administrativni odsek, Odsek za informisanje, Odsek za istraivanja i analize, Odsek za planiranje i koordiniranje, Odsek za krizni menadment i tehniki odsek.SEMA koordinira procese kriznog planranja na vie podruja. U planiranju mirnodobske krizne pripremljenosti i civilne odbrane treba voditi rauna o povezanosti brojnih podruja.Planovi SEMA-e obuhvataju est koordinacijskh podruja koja su posebno znaaja za upravljanje kriznim dogaajima u drutvu : 1)Tehnika infrastruktura, 2)Transport, 3)irenje opasnih materija, 4)Ekonomska bezbednost, 5)Koordiniranje,saradnja i informisanje, 6)Zatita, pomo i medicinske delatnosti.Na svakom koordinacijskom nivou aktivno je mnogo dravnih institucija ije poslove treba koordinirati kako bi se smanjila ranjivost i poveale sposobnosti kriznog menadmenta. Kao glavni zadaci Agencije utvreni su:

 analiziranje razvoja drutva i meuzavisnost znaajnih operacija u drutvu. Usklauje istraivanje razvoj u oblasti kriznog menadmenta, a od vlade je ovlaena i za informacionu bezbednost u vedskoj, predstavlja vladi predloge za dodeljivanje resursa i finansira institucije koje deluju na podruju kriznog menadmenta. To ukljuuje usmeravanje, uklaivanje i ocenjivanje preduzetih mera. pomae optine, pokrajinske savete, pokrajinske administrativne uprave i druge institucije u njihovima aktivnostima kriznog menadmenta. Ova podrka ukljuuje i poboljanje sposobnosti za krizno komuniciranje, podstie interakcije izmeu javnog i poslovnog sektora i obezbeuje protok i upotrebu znanja nevladinih organizacija i verskih zajednica u aktivnostima kriznog menadmenta. sarauje sa srodnim agencijama u drugim dravama i podstie vladine slube u njihovom sudelovanju u kriznom menadmentu u okviru EU i Partnerstva za mir. Zadaci SEME se mogu odrediti u trojnom smislu: SEMA podstie oblikovanje znanja na osnovu celovite analize podataka, iniciranje istraivakih projekata i usklaivanje istraivanja u pravcu razvoja efikasnog sistema kriznog menadmenta ; Razvoj mogunosti kriznog menadmenta i usklaivanje planiranja kriznog menadmenta i civilne odbrane ; irenje teorijskog i praktinog znanja na osnovu naunih i obavetajnih analiza, analiza ranjivosti, iskuenja aktera na terenu, meunarodnih operacija i zakljuaka na simulacijskom ograma i vebama.

57. Krizni menadment u Bugarskoj : objasnite Stalni komitet za zatitu stanovnitva?

lanove i predsednika Stalnog komiteta za zatitu stanovnitva odreuje Premijer . lanovi su ministri (zamenici) i efovi vladinih agencija. lanovi obezbeuju koordinaciju sa ministarstvima i vladinim agencijama. Odluke se donose prostom veinom glasova i one su obavezujue za dravne organe i firme. Radom Stalnog komiteta rukovodi predsedavajui. Tokom trajanja kriza predsedavajui izvetava predsednika Saveta ministara o aktueloj situaciji i merama koje se preduzimaju ili predlae dodatne mere radi ublaavanja posledica krize.Komitet donosi godinji plan svojih aktivnosti kako bi osigurao ostvarivanje svojih funkcija u zatiti graana i nacionalne ekonomije u kriznim situacijama. Kao glavne funkcije Stalnog komiteta za zatitu stanovnitva u sluaju katastrofa i akcidenata utvrene su: analiza spremnosti zemlje za spreavanje i eliminisanje kriznih situacija, usvajanje programa, planova i mera za unapreenje pripremljenosti za spreavanje i eliminisanje kriznih situacija i organizacija njihove implementacije ; organizacija naunih istraivaja o zatiti stanovnitva i nacionaelne ekonomije u kriznim situacijama ; organizacija i izvoenje preventivnih aktivnosti radi smanjenja tetnih posledica kriznih situacija ; organizacija i obuka vladinih tela, institucija i stanovnitva za postupanje u kriznim situacijama ; prikupljanje informacija o nastajuim kriznim situacijama, informisanje dravnih organa i stanovnitva o situaciji, pravljenje procena razvoja krize u njenih moguih posledica Komitet takoe ima mandat da osnuje stalni unutranji komiteti za krizni menadment u pojedinim administrativnom strukturama sa sledeim funkcijama:

 praenje i analiza optih okolnosti i nivoa pripremljenosti svojih internih struktura i relevantnih pecijalizovanih firmi u smislu spreavanja i eliminacije kriznih situacija, kao i razvoja programa, planova i mera za poveanje nivoa spremnosti organizacija naunih istraivanja o zatiti od kriza u oblastima za koje su naleni, organizacija i sprovoenje preventivnih aktivnosti za smanjenje tetnih posledica kriznih situacija, stvaranje i odravanje kolektivnih i individualnih resursa da bi se zaposleni i opta javnost zatitili od kriza, planiranje, organizovaje, upravljanje i monitoring jedinica i sredstava za spasavanje i operacije hitnog oporavka po zahtevu komiteta, organizovanje obuke sa upravljanje krizama za zaposlene prikupljanje informacija o nastajuim kriznim situacijama u vlastitim unutranjim strukturama i njihova blagovremena distribucija Savetu ministara i regionalnim i optinskim komitetima, kao i predlaganje odgovarajuih mera i traenje pomoi ukoliko je potrebna, izrada i slanje na odobrenje kriznih dokumenata u oblastima za koje su specijalizovani efovima razliitih administrativnih jedinica, predlaganje godinjeg plana i budeta da bi se omoguilo obavljanje poslova

58. Krizni menadment u Srbiji : istorijski razvoj do 1999.?

Prvo normativno uspostavljanje kriznog menadmenta u Srbiji kao obaveze drave see u 1932 kada je Jugoslovenski ministar vojske i mornarice izdao Optu instrukciju za postupanje u zatiti zemlje u sluaju vazdunog napada. Vlada je ubrzo uspostavila regionalne odbore za prvu pomo, evakuaciju, operacije i odeljenja za javno informisanje. U januaru 1940, vlada je usvojila protokol za teritorijalne komande protivvazdune odbrane i formirala Upravu za pasivnu zatitu. Napad i okupacija od strane Nemake prekinuli su napore za dalje razvijanje sistema kriznog menadmenta tokom Drugog svetskog rata. U decembru 1948, Savezno ministarstvo unutranjih poslova je usvojilo Uredbu o o organizaciji i radu sektora za protivvazdunu zatitu koje je bilo zadueno za jaanje vojne moi obezbeenje podrke oruanim snagama u toku borbe i zatitu graana i narodne ekonomije od vazdunih napada. Pored toga, bio je odgovoran i za protivpoarnu zatitu. Godine 1955. Zakonom o narodnoj odbrani transformisan je pomenuti sektor u Slubu civilne zatite, proirujui joj ingerencije na oblast zatite i spasavanja u prirodnim katastrofama. Ovaj zakon je razradio organizaciju i funkcionisanje civilne zatite kao deo sistema narodne odbrane. Posebnim zakonom 1962. godine poslovi civilne zatite preneti su u nadlenost uprave za unutranje poslove u nadlenosti uprave za poslove narodne odbrane. Na ovaj nain u nadlenosti Ministarstva odbrane stavljene su oruane snage, sluba civilne zatite i sluba za praenje i uzbunjivanje. Zakon o narodnoj odbrani 1965. godine je preciznije regulisao vana pitanja iz oblasti civilne zatite kao to su obaveze graana da uestvuju u civilnoj zatiti, uspostavljanje odgovornosti za pruanje materijalne podrke i mogunost obrazovanja tabova civilne zatite. Daljom zakonodavnom reformom (Zakon o narodnoj odbrani 1969. godine) definisane su mere za zatitu i spasavanje, a predvieno je osnivanje jedinica civilne zatite. Zakon je definisao zatitu i mere spaavanja za ceo niz situacija: zatitne mere u gradovima, premetanje graana i materijalnih dobara, evakuacija, briga o ugroenim i povreenim graanima, prva medicinska i veterinarska pomo, i mere za odravanje reda i bezbednosti.Ovo je razraeno detaljnije u Zakonu o optenarodnoj odbrani SR Srbije iz 1984. godine. Donoenjem Saveznog zakona o odbrani 1994. godine republiki zakoni su stavljeni van snage, a oblast civilne zatite regulisana je Uredbom. Tokom ovog perioda Sektor za civilnu zatitu

prerastao je u masovnu organizaciju odgovornu za zatitu i spaavanje graana i imovine u ratu i miru. Zakon o odbrani iz 1994 uspostavlja Upravu za civilnu zatitu u okviru Ministarstva odbrane SRJ koja i danas postoji u oviru Ministarstva odbrane Republike Srbije. Dakle, posle Drugog svetskog rata u SFR Jugoslaviji bio je razvijen specifian sistem civilne zatite, koji je bio ugraen u sistem Optenarodne odbrane i drutvene samozatite. Iako je ovaj sistem bio ideoloki i pod kontrolom komunistike partije, moe se rei da je isti bio efikasan i funkcionalan. NJegova upotrebna vrednost testirana je vie puta u realnim uslovima. Sukobi 1990-tih spadaju u najvee krize sa kojim se ikada susreo sistem civilne zatite u Srbiji. Smetena u regionu intenzivnih politikih promena i graanskih nemira, Srbija takoe ima iskustva i sa prirodnim katastrofama, u prvom redu poplavama, umskim poarima i zemljotresima. Takoe, s obzirom na specifian poloaj Srbije koji je ini vezom izmeu Evrope i Azije, prisutne su i pretnje saobraajnih incidenata, terorizma i epidemija zaraznih bolesti. Pregled veih katastrofa sa kojima se suoavala Jugoslavija, i kasnije posebno Srbija, podsea nas da znaajna iskustva u odgovoru na krizu ve postoje, ne samo kod profesionalnih pripadnika organa i slubi koji reaguju u ovim situacijama, ve i kod stanovnitva koje ih je preivelo. Jedno od najveijih klizita u novijoj srpskoj istoriji dogodilo se 26. februara 1963 na Staroj planini pokraj Pirota. Usled topljenja snega 240 hiljada m2 veliko klizite bilo je tako masivno da je blokiralo reku Visoicu stvarajui jezero Zavoj. U julu iste godine veliki zemljotres je pogodio Skoplje, a est godina kasnije Banja Luku. U martu 1977, klizite je unitilo 100 domova i manastir u selu Jovac, dve godine kasnije je zemljotres na crnogorskom primorju izazvao masovna razaranja, a poar u fabrici guma u Rakovici 4. juna 1989 uzrokovao je tetu od 3 miliona dolara, dok je iste godine incident u rudniku odneo 90 ivota. Rapad SFR Jugoslavije uzrokovao je najvea pomeranja stanovnitva u novijoj evropskoj istoriji. Stotine hiljada izbeglica iz drugih jugoslovenskih republika potrailo je skrovite u Srbiji to je bio ogroman pritisak na dravne institucije u kratkom vremenskom periodu. Nasilje na Kosovu kao i NATO vazduna intervencija koja je usledila dodatno su usloili situaciju. Analiza Visokog komesara UN za izbeglice iz aprila 2001 govori o 451,980 raseljenih ljudi od kojih je 377,731 dobilo formalni izbegliki status. U istom periodu dogaale su se i prirodne katastrofe kao to su zemljotresi 1998 i 1999 u Mionici i Valjevu, poplave Save, Velike Morave i Zapadne Morave u julu 1999 i veliki poar u tekstilnoj industriji u Priotu.

59.SNALAZITE SE SAMI 60. Krizni menadment u Srbiji : objasnite institucije u MUP-u i drugim vladinim i nevladinim organizacijama?
U okviru Ministarstva unutranjih poslova je 2002 godine formiran Sektor za zatitu i spaavanje koji je zamenio Upravu za protivpoarnu zatitu i spaavanje.Kao i policija, Sektor je samostalna grana unutar MUP-a. Tokom vremena njegova uloga se promenila zajedno sa okruenjem koje se

odnosi na krizni menadment, posebno kao odgovor na postepeno potiskivanje u drugi plan Uprave za CZ u okviru Ministarstva odbrane. Sektor za zatitu i spaavanje specijalizovan je za spaavanja sa vodenih povrina i u planinama, gaenje poara, postupanje u sluaju isputanja opasnih materija i radioaktivnih materijala i uklanjanje eksploziva. Sektor na lokalnom nivou obavlja i procene rizika, obuku i vebe i odgovara na pozive telefona 92 i 93. Saradnja sa policijom je dobra dok sa drugim subjektima varira, ukljuujui i odnose na nivou ministarstrava. Tipina uloga policije u krizama je da obezbedi bezbednost na lokalnom nivou. Tokom 1990-tih policija je bila odgovornaza zvanino registrovanje izbeglica i interno raseljenih lica. Policija takoe ima spasilake jedinice koje se mogu koristiti za pomo u sluaju krize. andarmerija predstavlja specijalnu policijsku jedinicu koja je dodatno opremljena i obuena pa se moe koristiti za talake situacije, antiterorizam, naruavanje javnog reda i mira u veem obimu itsl. Ministarstvo poljoprivrede, umarstva i vodoprivrede zadueno je za procenu rizika od poplava, praenje nivoa vode u rekama i njegovu regulaciju pomou sistema brana i drugih vodoprivrednih objekata. Ima ovlaenja da preporui proglaavanje vanrednog stanja zbog poplave, rizik ili opasnost koji zahtevaju evakuaciju civila i potrebu za hitnim popravkama kako bi se spreila vanredna situacija. Oslanja se na javna preduzea kao to su vodovod i elektrodistrubucija u sprovoenju njegovih nareenja. Ministarstvo zdravlja je, sa izuzetkom planova za sluaj pandemije ptiijeg gripa, prenelo veliki borj ovlaenja i odgovornosti za pripremu za krizne situacije na Nacionalni isntitut za javno zdravlje u okviru koga je formiran odsek za Bioterorizam i krizni menadment ali jo uvek nije kadrovski popunjen.Epidemioloki odsek prati epidemioloku situaciju u zemlji i prikuplja na svake dve nedelje podatke o akutnim infekcijama iz bolnica irom zemlje. Ministarstvo zdravlja takoe ima Odsek za sanitarnu inspekciju koji je zaduen za kontolu hrane i vode kao deo odgovara na poplave. Radna grupa u Ministarstvu zdravlja trenutno razmatra sistem za hitan medicinski odgovor u vanrednim situacijama u okviru projketa koji finansira norveka vlada. Komesarijat za izbeglice je ustanovljen Zakonom o izbeglicama iz 1992, kao proizvod situacije uzrokovane ratovima u bivoj Jugoslaviji sa osnovnim zadatkom da registruje izbeglice, organizuje objekte za njihov smetaj i snabdevanje i koordinira humanitarnu pomo koju obezbeuju druge agencije te da inicira meunarodne institucije da pomognu izbeglicama u Srbiji. NJegova uloga u domaim krizama je minimalna. Na lokalnom nivou pored kriznih tabova CZ u svakoj optini, saglasno zakonu, optine esto stvaraju dodatne ad hoc krizne tabove u sluaju velikih katastrofa, prema Zakonu o lokalnoj samoupravi. Oni specijalni tabovi su nezavisni od Uprave za CZ, mada mogu raunati na saradnju i podrku u lokalu. ak se i lanstvo moe preklapati. Cilj Crvenog krsta Srbije je da obezedi podrku civilima pogoenim krizama. On ima komitete u optinama irom zemlje i predstavlja glavnog partnera u pomoi pri veim krizama. Tokom katastrofa aktivnosti usmerava na sklonita, hranu i prvu pomo. U sluaju kriza mora primiti zvanini zahtev za pomo od predstavnika lokalne ili centralne vlasti.