P. 1
Seminarski rad iz strategijskog menadžmenta

Seminarski rad iz strategijskog menadžmenta

|Views: 662|Likes:
Published by ljubisacekic

More info:

Published by: ljubisacekic on Aug 04, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

10/19/2013

pdf

text

original

Fakultet za menad ment

Novi Sad Vase Staji a 6

Seminarski rad iz strategijskog menad menta Studija slu aja fabrike ahmatik doo Stara Pazova

Predmetni nastavnik: prof. dr. Du an Risti Asistent: mr Tijana Savi

Student: Ivezi Tihomir Kecojevi Marko eki Ljubi a

Novi Sad, Mart 2010.

Sadr aj

1. 2. 3. 4. 5.

Istorijat preduze a Delatnost Proizvodni i uslu ni asortiman Organizaciona struktura Vizija, misija, strategija i ciljevi 5.1. Vizija 5.2. Misija 5.3. Strategija 5.4. Ciljevi 6. Downsizing 7. Kvalifikaciona struktura i benchmarking 7.1. Starosna struzktura 7.2. Benchmarking 8. Portfolio koncept BCG matrica 9. Analiza okru enja SWOT analiza 10. ivotni ciklus preduze a 11. Metod scenarija 12. Zaklju ak 13. Literatura

3 4 5 6 7 7 7 8 8 9 11 11 11 13 15 16 18 19 20

dru tvo sa ograni enom odgovorno u sa sedi tem u Staroj Pazovi u ulici Sama Halupke br. Poseduje oko 50 ma ina prvenstveno za brizganje kao i ekstrudiranje i duvanje. godine. Na samom po etku rada preduze e je bilo malo. kao i po broju zaposlenih. Vremenom je preduze e raslo. Pun naziv preduze a ahmatik doo je preduze e za proizvodnju. 3 . Po proizvodnim kapacitetima.1. brojem ma ina i alata. rastao je broj zaposlenih posebno u drugoj polovini devedesetih godina. Danas ahmatik doo zapo ljava vi e od 80 ljudi. Vlasnik firme je bio i jedini zaposleni.O.. Dotada nji prostor je bio premali i osniva i vlasnik firme odlu uje da pro iri proizvodnju gradnjom dve velike hale i kupovinom novih ma ina. a sa preko 300 vlastitih alata proizvodi lepezu od oko 230 proizvoda. Tada je radna snaga bila jeftina. Firma se nalazila u podrumu ku e u kojoj je vlasnik i iveo. Proizvodne hale sa magacinskim prostorom obuhvataju oko 5 150m2. 47A. ahmatik doo predstavlja jednu od najve ih firmi ove vrste na prostorima ovog dela Evrope. PE i ostalih materijala iznose oko 2000 tona. kupovana je ma ina po ma ina. Vlasnik i osniva preduze a je gospodin ika Stoki . a proizvodni procesi se obavljaju u tri smene.O. U periodu od osnivanja pa do dana njih dana bele i se kon stantan rast i razvoj. dosta su se tra ili proizvodi od plastike koji su bili jeftini i prodaja je i la odli no. imao je nekoliko alata na kojima je proizvodio uglavnom manje proizvode. Godi nji kapaciteti prerade PP -granulata.trgovinu i usluge ahmatik D. Istorijat preduze a Preduze e ahmatik doo iz Stare Pazove je privatno preduze e osnovano 1977.

svoje proizvode izvozi u Hrvatsku. ahmatik doo ima veliki ugled kod svojih poslovnih partnera. Proizvodne hale sa magacinskim prostorom obuhvataju oko 5 150m2. Ukrajinu. a sa preko 300 vlastitih alata proizvodi lepezu od oko 230 proizvoda. Poseduje oko 50 ma ina prvenstveno za brizganje kao i ekstrudiranje i duvanje. Svojom poslovno u. Prevashodno su to proizvodi neophodni u svakom doma instvu: za kuhinju. kupatilo. Osim na doma e tr i te. terase. Danas ahmatik doo zapo ljava vi e od 8 0 ljudi. Rumuniju. Bugarsku. Bosnu i Hercegovinu. a proizvodni procesi se obavljaju u tri smene. 4 . ba te. Makedoniju. Godi nji kapaciteti prerade PP granulata. PE i ostalih materijala iznose oko 2000 tona. li nu i op tu higijenu i sl. Nema ku itd. Sloveniju. Rusiju. Delatnost preduze a Osnovna delatnost firme ahmatik doo je proizvodnja i prodaja sopstvenih proizvoda od plastike namenjene irokoj potro nji.2. kvalitetom proizvoda i cenom.

de ije stolice. prostirke za kupatilo) .ostalo ( ahovske garniture. pepeljara. ofingeri. etvrtaste. zvono za torte. pojilice. korpe za vo e. sundjerasti) . korpa za papir. tacne etvrtaste i okrugle. stolice velike.program za zimnicu (burad sa poklopcem. djubrovnik. tipaljke) 5 . ardinjere. stolice na rasklapanje. muholovke. ugaone police) . modle. kante sa poklopcem.cvetni program (saksije sa podmeta em. etvrtaste police.3. nosa za fla e.posudje (vangle okrugle. epovi) . Proizvodni i uslu ni asortiman Preduze e ahmatik doo proizvodi slede e vrste proizvoda: .proizvodi za kuhinju (bokali. lavori. kuvalo za kafu. kutije za CD -e.ambala a za hranu (kofa sa poklopcem. podmeta za sapune) .name taj od plastike (rafovi. korita. hranilice. kutije za hleb) . su ilnik itd) .kupatilo (ve korpe.sanitarni program (korpa za sme e. kantice. sto okrugli.li na higijena ( e alj. vikleri vodeni. mikserice. hoklice) . pritiskiva i) . etka za kosu.ba tanska garnitura (sto etvrtasti. cegeri. a e. merdevine za cve e) .

tehnologija je relativno jednoobrazna i stabilna 4. ciljevi su dobro definisani i trajni 3. okru enje je relativno stabilno i izvesno 2. intenzivnost i produktivnost rada su ustaljene i objektivno ulovljene veli ine 5. Osnovna karakteristika ovog modela jeste da se u okviru poslovnih funkcija okupljaju specijalisti za odredjene poslove to pove ava stru ni potencijal i kompetentnost funkcije.4. Organizaciona struktura preduze a ahmatik doo Direktor Slu ba finansija Slu ba ljudskih resursa Proizvodno tehni ka slu ba Slu ba nabavke i planiranja Slu ba korporativnih poslova Slu ba marketinga Slu ba prodaje Finansijska operativa Zapo ljavanje i razvoj Proizvodnja Nabavka Korporativni poslovi Istra ivanje i razvoj Prodaja Ra unovodstvo Odr avanje Planiranje Pravni poslovi pedicija Slika 1. 6 . On je orijentisan prema procesu rada i zasniva se na funkcionalnom grupisanju jedinica. Organizaciona struktura preduze a ahmatik doo Ovo je funkcionalna organizaciona struktura. koji se odlikuju slede im karakteristikama: 1. kordiniran i kontrolisan proces Funkcionalni model polazi od sistema funkcionalne podele rada i organizacije funkcije rukovodjenja. odlu ivanje je programiran. Funkcionalni model strukture odgovara uslovima.

Funkcionalna stuktura preduze a ahmatk doo se sastoji od slede ih slu bi finansija. U prvom slu aju vizija je rezultat promi ljanja.2. Ova misija jasno pokazuje ime se preduze e bavi i veoma je dobro postavljena. Vizija se mo e oblikovati individualno i timski. Vizija je sposobnost da se vidi vi e i dalje od drugih. Nova vizija je osnov za redefinisanje misije i strategije preduze a. boljim i lep im. razlog zbog koga organizacija postoji. vrednosti i uverenja koja ona deli. ljudskih resursa. slu be marketinga i prodaje. njen razlog za postojanje. intuicije i talenta lidera. 5.1. slu be nabavke i planiranja. 7 . a u drugom tim stru njaka se anga uje na bri ljivoj proceni ansi i prepreka. strategija i ciljevi preduze a 5. 5. Ma koliko bila dobra vizija ne e sama po sebi dovesti do oporavka preduze a ukoliko se ne u vrsti i ne postane okosnica pona anja svih lanova organizacije. a kreiranje vizije predstavlja delikatan i sofisticiran zadatak. Zvani na misija preduze a a hmatik doo glasi da je ahmatik doo proizvodja proizvoda od plastike namenjenih irokoj potro nji. misija. Ovo je preglomazna organizaciona struktura preduze a i potrebno je uraditi downsizing. Vizija. proizvodno tehni ke slu be. Ova vizija bli e odslikava ime se preduze e bavi i veoma je ostvariva. Misija Kroz misiju menad ment odredjuje delokrug rada i aktivnosti. Misija je sveobuhvatni cilj neke organizacije. slu be korporativnih poslova. to je bolje za firmu. Vizija Kreiranje vizije kao slike eljene budu nosti je najva nija transformaciona aktivnost. Otuda. Vizija preduze a ahmatik doo je da izraste iz lokalnog u regionalnog lidera u proizvodnji plastike. Misija se ponekad naziva i zvani an cilj. Misija je putokaz preduze a koji pokazuje u kojim elementima e se ostvariti prednost u odnosu na konkurenciju. znanja.Vizija je lo a i trebalo bi da je promene u slede u viziju a to je da ahmatik proizvodi pro izvode od plastike koji ine ivot lak im. to se to bolje i jasnije vidi. Vizija mora da bude ostvariva. vodjstvo preduze a ima veliku odgovornost. Misija opisuje viziju organizacije.

Pod razvojem preduze a podrazumeva se proces prelaska preduze a iz postoje eg u novo stanje. 5. Dobit je izvor sredstava za finansiranje rasta preduze a. mo i emo da rastemo br e i profitabilnije u godinama koje slede. odnosno osnovni smisao za formiranje preduze a.4. 8 . pa shodno tome i preduze a ahmatik doo. kao i da preduze e prodje mno ge promene u svim podru jima poslovanja. Ostvarenje punog poslovnog potencijala: Zahvaljuju i modernizovanju na ih proizvoda. Za njima dolaze rast i razvoj. A to je mogu e samo ako ponudimo prava re enja za njihove probleme i dosledno zadovoljavamo njihove potrebe. Formulisanje ciljeva zahteva precizno razmi ljanje. On postaje svrha. Ostvarivanje to ve eg rasta predstavlja najbolu mogu u dugoro nu strategiju preduze a za stabilno postizanje to e ih profita. osvajanje novog tr i ta i uvodjenje novog proizvoda u prodaju. Strategija Strategija preduze a ahmatik doo je slede a: ostvarenje punog poslovnog potencijala ve a usmerenost na kupce definisanje i uvodjenje kvaliteta u sve poslovne funkcije preduze a odgovaraju a saradnja sa dr avnim i privrednim institucijama. ali i u ostvarenju ciljeva preduze e mora da po tuje princip postupnosti. pa shodno tome i za na e preduze e. Ostali ciljevi su ubrzanje rasta i razvoja. Najvi i su ciljevi koji se odnose na opstanak preduze a. Ciljevi Ciljevi su stanja koje preduze e eli da ostvari u odredjenom vremenskom periodu. Za preduze e ahmatik doo najva niji su slede i ciljevi: Dobit je nezaobilazan cilj svakog poslovnog sistema.- 5. Ciljevi moraju biti postavljeni po odredjenim hijararhijskim principima. U postavljanju.3. Ve a usmerenost na kupce: elimo da rastemo sa na im kupcima. predvidjanje i radnu dimenziju kakva se obi no ne nalazi u procesu planiranja. opredeljivanju ve ih sredstava za ja anje na ih glavnih brendova. Pri tom se o ekuje da novo stanje bude efikasnije. Ovo pravilo va i za svaki prirodni i poslovni sistem. pobolj anje imid a i reputacije preduze a.

bez izmene postoje e strukture. Nova organizaciona struktura preduze a primenjen downsizing 9 ahmatik doo na kojoj je .Rast obuhvata kvantitativno pove anje obima proizvodnje. ve im ulaganjem u marketing do sada je to bilo minimalno. pre svega uvodjenjem novih proizvodnih kapaciteta. Downsizing Direktor Proizvodna slu ba Finansijsko pravna Komercijalna slu ba Marketing slu ba Proizvodnja Finansijska operativa Ra unovodstvo Nabavka Istra ivanje i razvoj Skladi te materijala Skladi te gotovih proizvoda Prodaja Pravni poslovi Transport Slika 2. Pobolj anje imid a i reputacije preduze a se ostvaruje boljim kvalitetom proizvoda (preduze e je nabavilo nove ma ine tako da e ovaj cilj mo i da ostvari. 6.

Postoje dva pristupa smanjenju radne snage koji su na raspolaganju menad erima. a ne preduze u koje zapo ljava osamdesetak radnika. Ovde je primenjena jedna od strategija downsizinga. 10 . Nova struktura podrazumeva spajanje slu be prodaje i slu be nabavke i planiranja i nazvana je komercijalna slu ba. Kod otpu tanja. Prvi je konvergencija i obi no podrazumeva kori enje downsizinga u fazi kada je organizacija ve u krizi. Za razliku od prethodnog pristupa smanjenje radne snage je planska aktivnost (Strategijski menad ment. ali takodje pozivaju da se vrate na radna mesta kada posao o ivi. strategija organizacionog redizajna. smanjenje radne snage se vr i posredno.Downsizing je program promena organizacije. Drugi pristup je reorjentacija i podrazumeva proaktivno delovanje menad menta. Prethodna organizaciona stuktura odgovara nekom ve em preduze u. Postoje a organizaciona struktura je preglomazna i uradili smo downsizing. Nova organizaciona struktura se sastoji od etiri slu be umesto dosada njih sedam. Ovde se smanjenje radne snage potpuno razlikuje od tradicionalnog otpu tanja. spajanje jedinica i sli no. koji ima za cilj smanjivanje veli ine preduze a. od radnika se zahteva da privremeno napuste organizaciju u periodima slabe tra nje. Kod downsiz inga odvajanje radnika od firme je trajno. putem strukturnih promena i to primenom slede ih taktika: ukidanje funkcija. Finansijska slu ba i slu ba korporativnih poslova su postale jedna slu ba. Du an Risti i saradnici).

7. kao i zaposleni u sektoru finansije i marketing. Zamenik generalnog menad era. poseduju vi u stru nu spremu. Ben marking nije nego poredjenje rezultata poslovanja kompanije s rezultatima konkurenata. Kvalifikaciona struktura i benchmarking Broj zaposlenih u preduze u ahmatik doo je 80 ljudi i ovde postoji slede a kvalifikaciona struktura zaposlenih: Kvalifikacija: Broj zaposlenih Magistar 4 Visoka stru na sprema 8 Vi a stru na sprema 10 Srednja stru na sprema 54 Nekvalifikovani radnici 2 Fakultetsko obrazovanje imaju generalni direktor. Ovaj kadar poseduje vi egodi nje iskustvo u obavljanju istih/srodnih poslova i u dosada njem radu preduze a se ovim sektorima nije potkrala ve a gre ka. to je od izuzetne va nosti za preduze e (usled va nosti poslova koje oni obavljaju). pri emu oni obavljaju svoje poslove na vi e nego zadovoljavaju em nivou. komercijalni direktor i pravnik. Nekvalifikovane radnike ine radnik obezbe e nja i sprema ica. Radnici u proizvodnji poseduju srednju stru nu spremu i potpuno su kvalifikovani za poslove koje obavljaju. 11 sopstvenog ni ta drugo poslovanja u iti se od .1 Starosna sturktura Uzrast U e e godina 20-30 27 30-40 33 40-50 20 7. On zna i meriti svoje rezultate prema drugima i drugih. 7. naj e e direktnih konkurenata.2 Benchmarking Ben marking predstavlja tehniku komparativne analize poslovanja sa poslovanjem najbolje organizacije.

Vi estruko pove avaju prostor predvidjen za skladi tenje i lako se prilagodjavaju paletama svih veli ina i te ina. ali ahmatik doo je ne to ve e preduze e i ostvaruje ve u prodaju. y poredjenje proizvodnih i drugih aktivnosti kompanije s ekvivalentnim aktivnostima drugih kompanija kako bi se definisali najbolji.Ovaj proces obuhvata: y poredjenje kompanija i njenih delova s najboljima ne ograni avaju i se na istu delatnost ni istu zemlju gde se delatnost obavlja. Preduze e Jovanovi plast primenjuje konvencionalne paletne regale. 12 . Takodje i skladi tenje gotovih proizvoda je veoma dobro uradjeno. y poredjenje tehni kih re enja kompanije u cilju odabira najbolje opreme za specifi ne primene. veli ine i temperature. y poredjenje proizvoda i usluga kompanije s proizvodima i uslugama konkurenata koji imaju vode e rezultate. ne zauzimaju podne povr ine objekta.Konvencionalni paletni regali predstavljaju univerzalni sistem skladi tenja sa direktnim pristupom svakoj paleti. Izvr i emo ben marking preduze a ahmatik doo Stara Pazova i preduze a Jovanovi plast Nova Pazova. y ispunjavanje i nadma ivanje potro a kih o ekivanja. y primenu najbolje definisanog pravca razvoja i aktivno prilagodjavanje novim trendovima. Prednosti vise ih konvejera u odnosu na druge vrste transportnih sredstava su: omogu avaju transport materijala u objektima i izmedju objekata u sve tri prostorne dimenzije. Ova preduze a su veliki konkurenti. jednostavna nose a konstrukcija i pogonski mehanizam. organizovanost skladi ta i ulaska u firmu kupaca. mogu nost transportovanja materijala razli ite mase. Ono u emu je konkurentsko preduze e po na em mi ljenju bolje od na eg preduze a je organizovanost firme tj. Skladi te preduze a Jovanovi plast organizovano je po ugledu na vode e inostrane kompanije koje se bave proizvodnjom. prenos materijala od skladi ta materijala do proizvodnje re en je ugradnjom vise ih konvejera.

Sve ovo je u ahmatik-u doo lo ije uradjeno. Doprinos ovih proizvoda prilivu gotovine je mali. nosa za fla e. tacne etvrtaste i okrugle. ide do skladi ta i preuzme robu i izlazi na drugi izlaz. zvono za torte. ardinjere. 8. kantice. mikseric e. Postoje obi na skladi ta sa boksevima u kojima se uva roba na paletama i postoji samo jedan ulaz u preduze e na kojem je uvek gu va. y perspektivni proizvodi (proizvodi pod znakom pitanja ). Pristup BCG se bazira na matrici u kojoj se poslovi ili proizvodi klasifikuju sa stanovi ta relativnog tr i nog u e a i rasta tr i t a. Mogli bi vi e robe da skladi te. cegeri. proizvodja mora da investira i u razvoj tr i ta. merdevine za cve e). 13 . Portfolio koncept BCG matrica Da bi uve ao izvore rasta (proizvod i tr i te). jer su izra eni zahtevi za zna ajnim ulaganjima u marketing i izgradnju novih kapatiteta zbog potrebe o uvanja visokog tr i nog u e a na tr i tu. etvrtaste. Na ovaj na in se ne pravi gu va u preduze u. korpe za vo e. ne bi bilo gu ve i svi bi bili zadovoljniji. On je tako organizovan da kupac ulazi na jedan ulaz naru uje robu koja mu treba. epovi). Poslovi ili proizvodi se kategorizuju po tome da li imaju nisko ili visoko relativno tr i no u e e na tr i tu koje ima visoku ili nisku stopu rasta.Ulazak kupaca u preduze e Jovanovi plast je kru nog toka. Kada bi primenili navedena re anja kao kod najve eg konkurenta preduze e bi produktivnije i bolje poslovalo. proizvodi iz kategorije posudje (vangle okrugle. U preduze u ahmatik doo u ovu kategoriju proizvoda spadaju proizvodi iz cvetnog programa (saksije sa podmeta em. y zreli proizvodi ( krave muzare ) i y stagniraju i proizvod ( psi ). Poslovi koje karakteri e visoka stopa rasta tr i ta i visoko tr i no u e e se nazivaju tr i nim liderima ( zvezde proiz vodi). Posebna pa nja se mora posvetiti pronala enju novih korisnika i novih primena. Mogu e je identifikovati etiri tipa posla (proizvoda): y tr i ni lideri (zvezde proizvodi). kutije za hleb) i iz kategorije ambala a za hranu (kofa sa poklopcem.

vikleri vodeni. odnosno pove anje tr i nog u e a. etvrtaste police. de ije stolice. U preduze u ahmatik doo u ovu kategoriju proizvoda spadaju proizvodi iz sanitarnog programa (korpa za sme e. korpa za papir. U preduze u ahmatik doo u ovu kategoriju proizvoda spadaju proizvodi iz programa za zimnicu (burad sa poklopcem. modle. Zreli proizvodi ( krave muzare ) poseduju dominantnu poziciju na tr i tu. kuvalo za kafu. Krave muzare ne otpla uju samo sebe. muholovke. Stoga je potrebno ve i deo prinosa ostvarenih na ovim proizvodima usmeriti na razvoj perspektivnih proizvoda i tr i nih lidera. djubrovnik. Stagniraju i proizvodi poslovanja ( psi ) imaju slabu konkurentsku poziciju na tr i tu koja pokazuje spor rast. U preduze u ahmatik doo u ovu kategoriju proizvoda spadaju proizvodi iz programa li na higijena ( e alj. stolice na rasklapanje. 14 . tipaljke). ofingeri. Ovi proizvodi imaju inferiornu poriciju na tr i tu i po pravilu zahtevaju znatna ulaganja ukoliko se eli ja anje njihove tr i ne pozicije. posledica su efekta iskustva . pojilice. pepeljara. pritiskiva i). su ilnik itd). kante sa poklopcem. sto okrugli. Visoke zarade koje se ostvaruju. stolice velike. ugaone police). Kao rezultat toga potrebna su mala investiciona ulaganja. lavori. prostirke za kupatilo). nego i osiguravaju sredstva za investicije u nove poslove od kojih zavisi opstanak i razvoj preduze a. iz programa ba tanske garniture (sto etvrtasti. hoklice) i iz programa kupatilo (ve korpe. etka za kosu. Zbog toga su mali stvaraoci i korisnici finansijskih sredstava. podmeta za sapune) i proizvodi iz proizvodnog programa za kuhinju (bokali. korita. sundjerasti) i proizvodi iz proizvodnog programa ostalo ( ahovske garniture. hranilice. name taj od plastike (rafovi. ali ta tr i ta pokazuju relativno spor rast. kutije za CD-e. a e.Perspektivne proizvode ili poslove (proizvodi pod znakom pitanja ) karakteri e visok rast tr i ta i nisko tr i no u e e. Neto doprinos prilivu gotovine ovih prizvoda je jednak nuli ili je ak negativan.

osetljiva tr i na cena. SLABOSTI y y y y y y y ANSE y y y y y Dobra pozicija za obnovu aktivnosti u srpskoj industriji Smanjenje broja zaposlenih I gubitka. a neki se testiraju godi nje radi provere saglasnosti. a strani kupci tra e sertifikat kvaliteta Nedovoljan socijalni program za smanjenje radne snage. Trgovinski uslovi su lo i Nedostatak obrtnih sredstava Nedostatak investicionog kapitala Nedostatak povezanosti tehni ke I komercijalne funkcije Nepotpuni ISO 9001 sertifikati za fabriku Neke proizvodne linije su stare Fabrika ima previ e zaposlenih u odnosu na nivo proizvodnje. niske carine na uvoz gotovih proizvoda) Nelegalni (ispod standarda) proizvodi ulaze bez kontrole Zavisnost od oslabljenog srpskog tr i ta Nestabilna I te ko predvidiva cena inputa Jaka konkurencija. pove anje efikasnosti kroz rast obima proizvodnje Rastu i izvoz u zemlje isto ne Evrope Povoljni trgovinski re imi sa Rusijom Relativno male investicije u postoje e prizvodne linije mogle bi unaprediti kvalitet kvantitet proizvodnje. PRETNJE y y y y y y 15 . Neusagla ene carinske stope tete srpskim proizvo a ima I favorizuju stranu konkurenciju (visoke carine na uvoz sirovine.9. SWOT analiza preduze a ³ ahmatik´ doo SNAGA y y y y y Reputacija dobrog kvaliteta Kvalifikovana/ve ta I jeftina radna snaga Dobar polo aj na doma em tr i tu Samodovoljni I razumno odr avani objekti Proizvodi su u skladu sa me unarodnim standardima.

da bi izbegle probleme ka rakteristi ne za rast i starenje. I teorija i principi daju obja njenje za to organizacije rastu. Po Adi esu faza adolescencije je pravi po etak kretanja ka uspehu. go -go. uvede sisteme kontrole i odgovornosti. doba povoja. profesionalizuje funkcije i na in rada. Oni opisuju i analiziraju uobi ajen put kojim organizacije prolaze dok rastu i optimalan put kojim bi trebalo da idu. ivotni ciklus preduze a (Adi es) Pomo u teorija ivotnog ciklusa preduze a i principa kako upravljati promenama u preduze u je mogu e napraviti razliku izme u prirodnih i patolo kih problema koji se javljaju u preduze u i primeniti odgovaraju e mere koje ga vode ka Top formi. ve sa vi e mudrosti. 16 . Najtipi nije pona anje organizacije u ovoj fazi je konflikt i nedoslednost. adolescencija. Te faze su: udvaranje. Proizvodnja ne mora da se obavlja sa puno muke. uspostavi jasnu organizacionu strukturu. U ovoj fazi javlja se potreba za anga ovanjem profesionalaca. U ovoj fazi preduze e mora da zacrta jasan put u budu nost. ve BOLJE JE VI E). U ovoj fazi se vr i kvalitetno bolji izbor ciljeva. aristokratija. Oni su sa irim horizontom i uklju uju elemente strate kog prognoziranja (Adi es ka e ovde se ide ka zameni ciljeva. stare i umiru. stabilnost. Ne VI E JE BOLJE . Faza u kojoj se trenutno nalazi preduze e ahmatik doo je faza adolescencije. birokratija i smrt. Po Adi esu postoji deset faza ivotnog ciklusa jednog preduze a koje ono mora da prodje. U adolescenciji preduze e se radja po drugi put. ovaj put odvojeno od svog osniva a. U ovoj fazi su opasnosti za dalji razvoj preduze a slede e: . n apu tanja najboljih kadrova itd.10. zaposli n ove. top forma.u slu aju da dolazi do poreme aja u kreiranju dalje poslovne politike mo e se desiti da preduzimljivi napu taju preduze e. kompetentne ljude. i ta se povodom toga mo e uraditi. pogor anja medjuljudskih odnosa. rana birokratija. drugi pojedinci dobro prolaze a preduze e kona no propadne dolazi do poreme aja poverenja.

Ono mora prebaciti svoje ciljeve sa vi e je bolje na bolje je vi e. Promena u vo stvu je neophodnost. politiku i administraciju. ona mora da uspori grozni avi tempo prodaje kako bi se omogu ilo da se sprovede sistematizacija. Osniva je po pravilu prva osoba koja e prekr iti upravnikove nove procedure i poslovnu politiku. a to je oblast koja zahteva potpuno druga iju vrstu sposobnosti. Stvaraju se klanovi i stvara se kultura "mi protiv njih". koja je u du i jo uvek Go-Go eli da se reorganizuje i da zadr i isti stepen rasta. sa tako mnogo specijalnih popusta koji se stalno menjaju . Sada se tra i specijalizacija po to je posao prevazi ao li ne sposobnosti osniva a i osoba iz njegovog najbli eg okru enja. tako da je prosto nemogu e dr ati korak sa svim informacijama koje neprestano pristi u.Manifestacije ove faze mogu biti: y mentalitet tipa "mi protiv njih". dovodi do patologije zbog koje organizacija prerano stari jer je preduzimljivi pojedinci napu taju. Ono to jo vi e komplikuje preno enje odgovornosti je nu nost da preduze e promeni svoje ciljeve. naglasak se mora prebaciti na sisteme. Organizacija Adolescent. ako proizvede kriti an ni vo gubitka me usobnog po tovanja. Preduze e esto ima tako mnogo proizvoda na tako mnogo tr i ta. U ovoj fazi je neophodno anga ovanje profesionalnih menad era. Osniva mora da delegira ovla enja. Me utim. starosedioci protiv do ljaka y nedoslednost u organizacionim ciljevima y nedoslednost u sistemima pla anja i nagradjivanja Delegiranje ovla enja osniva sa stilom usamljenog jaha a mora da promeni stil. Menad eri su zatim primorani da anga uju ljude koji e ih podr ati. 17 . Rezultat svega je konflikt koji.

bez brzanja. Prvo on obi no obezbedjuje vi e kvalitativnu i kontekstualnu deskripc iju evolucije sada njosti u budu nost. Pesimisti ki scenario je sve obrnuto od optimisti kog odnosno ako ni ta ne uradi od onoga to je navedeno u optimisti kom scenariju konkurenti e ga presti i. ako bude vi e pratio ta rade konkurenti. scenario analiza obi no poku ava da identifikuje set mogu ih budi nosti od kojih se svaka mo e desiti. svaka budu nost reflektuje odre eni set varijabila. vi e ulagao u proizvode koji se nazivaju zvezde proizvodi i u perspektivne proizvode kao i iza ao iz perioda adolescencije mogao bi da postane jo ve e preduze e sa brzim rastom i razvojem a sve e to doprineti i ve em profitu to je cilj svakog preduez e i sve to u veoma kratkom vremenskom roku. Metod scenarija Metod scenarija se razlikuje od drugih predvidjanja po dva osnova. 18 . Postoje tri mogu a scenarija koja jedno preduze e mo e da primeni a to su optimisti ki. On poma e d se sagleda momenat promene u uslovima poslovanja u sredini i na koji na in ta promena uticati n rezult ate poslovanja. koje se baziraju na analizi pro lih d t ka. Ako ahmatik doo bude promenio svoju organizacionu strukturu odnosno smanjio je. nisu korisne u situacijama strukturnih diskontinuiteta dnosno u situacijama bez istorije. a manje insistira na numeri koj preciznosti. Koriste i set mogu ih alternativnih budu nosti preduze e mo e d stvori l n koji se zove scenario. Scenario ni dn slika budu nosti ili vrlo precizno predvi anje rezultata odre enih poslovnih akcija. Scenario omogu ava d se smanji broj mogu ih budu nosti za preduze e n prihvatljiv broj. zaostaja e u rastu i razvoju. Predvi anje postaje kvalitetnije k d ima za rezultat nekoliko alternativnih budu nosti.11. Drugo. pesimisti ki i realni. U literaturi se obi no isti e d on k metod zna i odstupanje d prete nog oslanjanja n analiti ke metode predvi anja i stavljanje akcenta na pristupe zasnovane na pretpostavkama. promenio viziju i misiju a strategiju i ciljeve uskladio sa novom misijom i vizijom. te da je zadatak menad menta da za date resurse i druge okolnosti pronadje strategiju koja e biti najbli a optimalnoj soluciji. Optimisti ki scenario bazira se na verovanju da postoji najbolje re enje. Realni scenario je kombinacija prethodna dva pristupa on insistira da se kroz fleksibilan i adap tivan proces u enja na gre kama obezbedi racionalno formulisanje strategije odnosno da se ide korak po korak. bi e manji profit a kada je tako vremenom mo e do i i do zatvaranja preduze a. ali ni jedna nije osigurana. Zapa eno d konvencionalne tehnike predvi anja.

Menad ment neprestano traga za novim iniocima uspe nosti pri tom se suo ava sa strategijskim izazovima. a to su: sama organizacija (kompanija) koja profilira sopstvenu poslovnu strategiju. Zaklju ak Zajedni ka odrednica svih pristupa strategijskom menad mentu jeste da je strategijski menad ment proces oblikovanja poslovne strategije. Da bi se poslovna strategija na odgovaraju i na in razum ela potrebno je jasno identificirati klju ne dimenzije poslovne strategije. ve i kontinuirani. interaktivni proces koji ima za cilj odr avati organizaciju kao celinu u stalnoj ravnote i sa sopstvenim okru enjem. Strategijski menad ment je sna no obele io 20 vek. internim i eksternim iniocima poslovanja u cilju razvoja konkurentske prednosti i dugoro nih performansi preduze a. u smislu prepoznavanja klju nih aktera poslovno-strategijskog konteksta. pa i celog procesa strategijskog menad menta je poslovna strategija. Strategijski menad ment je proces upravljanja svim resursima.. Rezultat procesa oblikovanja poslovne strategije. neizvesnije i sna nije. oni iz temelja menjaju ne samo vlasni tvo. Preduze e do ivljava promene kao pretnje i prilike. Da bi preduze e ahmatik doo moglo upravljati razvojem i obllikovi svoju budu nost u uslovima neizvesnosti.ali u svakom slu aju mora na njih reagovati. 19 . s tim da odre eni broj autora podrazumijeva da strategijski menad ment nije samo proces koji ima za cilj poslovnu strategiju. izazvao burne promene u organizovanom delovanju ljudi i dru tvenoj svesti. ve i celokupnu dru tvenu scenu. odnosno klijent kojem se nudi odgovaraju a vrednost i konkurenti koji imaju istu nameru: zadovoljiti potrebe kategorije klienata na koje je upu ena i sama organizacija. Veoma va no mesto u menad mentu zauzima strategiski menad ment. Na pragu novog milenijuma poslovni svet se suo ava sa veoma va nom zakonito u »promenama» koje su sve br e.12. kupac. ono mora primenjivati strategijski menad ment.

Beograd 4... Organizaciono pona anje. i saradnici. Todosijevi R.link-elearning. (2000). Beograd 3. Tomi R... Literatura 1.fps_4. Ekonomski fakultet.com 6. Petkovi M. Strategijski menad ment. Menad ment. (2008). Cekom Books. Vi a poslovna kola..org/../lekcija10. CERK.ivotni-ciklus-organizacije-po-Adi esu 20 . www.13. Risti D.. www. Radosavljevi .. (2003).htm 7. (2006). www. Novi Sad 5. Novi Sad 2.knowledge-bank1.. Milovanovi N.sahmatik.com/lekcija. Trgovinski menad ment.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->