Fakultet za menad ment

Novi Sad Vase Staji a 6

Seminarski rad iz strategijskog menad menta Studija slu aja fabrike ahmatik doo Stara Pazova

Predmetni nastavnik: prof. dr. Du an Risti Asistent: mr Tijana Savi

Student: Ivezi Tihomir Kecojevi Marko eki Ljubi a

Novi Sad, Mart 2010.

Sadr aj

1. 2. 3. 4. 5.

Istorijat preduze a Delatnost Proizvodni i uslu ni asortiman Organizaciona struktura Vizija, misija, strategija i ciljevi 5.1. Vizija 5.2. Misija 5.3. Strategija 5.4. Ciljevi 6. Downsizing 7. Kvalifikaciona struktura i benchmarking 7.1. Starosna struzktura 7.2. Benchmarking 8. Portfolio koncept BCG matrica 9. Analiza okru enja SWOT analiza 10. ivotni ciklus preduze a 11. Metod scenarija 12. Zaklju ak 13. Literatura

3 4 5 6 7 7 7 8 8 9 11 11 11 13 15 16 18 19 20

1. Istorijat preduze a Preduze e ahmatik doo iz Stare Pazove je privatno preduze e osnovano 1977. godine. Vlasnik i osniva preduze a je gospodin ika Stoki . U periodu od osnivanja pa do dana njih dana bele i se kon stantan rast i razvoj. Pun naziv preduze a ahmatik doo je preduze e za proizvodnju,trgovinu i usluge ahmatik D.O.O., dru tvo sa ograni enom odgovorno u sa sedi tem u Staroj Pazovi u ulici Sama Halupke br. 47A. Na samom po etku rada preduze e je bilo malo. Vlasnik firme je bio i jedini zaposleni, imao je nekoliko alata na kojima je proizvodio uglavnom manje proizvode. Firma se nalazila u podrumu ku e u kojoj je vlasnik i iveo. Vremenom je preduze e raslo, kupovana je ma ina po ma ina, rastao je broj zaposlenih posebno u drugoj polovini devedesetih godina. Tada je radna snaga bila jeftina, dosta su se tra ili proizvodi od plastike koji su bili jeftini i prodaja je i la odli no. Dotada nji prostor je bio premali i osniva i vlasnik firme odlu uje da pro iri proizvodnju gradnjom dve velike hale i kupovinom novih ma ina. Danas ahmatik doo zapo ljava vi e od 80 ljudi, a proizvodni procesi se obavljaju u tri smene. Poseduje oko 50 ma ina prvenstveno za brizganje kao i ekstrudiranje i duvanje, a sa preko 300 vlastitih alata proizvodi lepezu od oko 230 proizvoda. Godi nji kapaciteti prerade PP -granulata, PE i ostalih materijala iznose oko 2000 tona. Proizvodne hale sa magacinskim prostorom obuhvataju oko 5 150m2. Po proizvodnim kapacitetima, brojem ma ina i alata, kao i po broju zaposlenih, ahmatik doo predstavlja jednu od najve ih firmi ove vrste na prostorima ovog dela Evrope.

2. Delatnost preduze a Osnovna delatnost firme ahmatik doo je proizvodnja i prodaja sopstvenih proizvoda od plastike namenjene irokoj potro nji. Prevashodno su to proizvodi neophodni u svakom doma instvu: za kuhinju, kupatilo, ba te, terase, li nu i op tu higijenu i sl. Danas ahmatik doo zapo ljava vi e od 8 0 ljudi, a proizvodni procesi se obavljaju u tri smene. Poseduje oko 50 ma ina prvenstveno za brizganje kao i ekstrudiranje i duvanje, a sa preko 300 vlastitih alata proizvodi lepezu od oko 230 proizvoda. Godi nji kapaciteti prerade PP granulata, PE i ostalih materijala iznose oko 2000 tona. Proizvodne hale sa magacinskim prostorom obuhvataju oko 5 150m2. Svojom poslovno u, kvalitetom proizvoda i cenom, ahmatik doo ima veliki ugled kod svojih poslovnih partnera. Osim na doma e tr i te, svoje proizvode izvozi u Hrvatsku, Bosnu i Hercegovinu, Makedoniju, Sloveniju, Rumuniju, Bugarsku, Ukrajinu, Rusiju, Nema ku itd.

3. Proizvodni i uslu ni asortiman Preduze e ahmatik doo proizvodi slede e vrste proizvoda:

- proizvodi za kuhinju (bokali, a e, modle, kuvalo za kafu, su ilnik itd) - posudje (vangle okrugle, etvrtaste, mikserice, zvono za torte, tacne etvrtaste i okrugle, kutije za hleb) - ambala a za hranu (kofa sa poklopcem, korpe za vo e, kantice, nosa za fla e, cegeri, epovi) - cvetni program (saksije sa podmeta em, ardinjere, merdevine za cve e) - ba tanska garnitura (sto etvrtasti, sto okrugli, stolice velike, stolice na rasklapanje, de ije stolice, hoklice) - name taj od plastike (rafovi, etvrtaste police, ugaone police) - program za zimnicu (burad sa poklopcem, kante sa poklopcem, pritiskiva i) - li na higijena ( e alj, etka za kosu, vikleri vodeni, sundjerasti) - sanitarni program (korpa za sme e, korpa za papir, djubrovnik, pepeljara, podmeta za sapune) - kupatilo (ve korpe, lavori, korita, prostirke za kupatilo) - ostalo ( ahovske garniture, ofingeri, muholovke, kutije za CD -e, hranilice, pojilice, tipaljke)

4. Organizaciona struktura preduze a

ahmatik doo

Direktor

Slu ba finansija

Slu ba ljudskih resursa

Proizvodno tehni ka slu ba

Slu ba nabavke i planiranja

Slu ba korporativnih poslova

Slu ba marketinga

Slu ba prodaje

Finansijska operativa

Zapo ljavanje i razvoj

Proizvodnja

Nabavka

Korporativni poslovi

Istra ivanje i razvoj

Prodaja

Ra unovodstvo

Odr avanje

Planiranje

Pravni poslovi

pedicija

Slika 1. Organizaciona struktura preduze a

ahmatik doo

Ovo je funkcionalna organizaciona struktura. Funkcionalni model strukture odgovara uslovima, koji se odlikuju slede im karakteristikama: 1. okru enje je relativno stabilno i izvesno 2. ciljevi su dobro definisani i trajni 3. tehnologija je relativno jednoobrazna i stabilna 4. intenzivnost i produktivnost rada su ustaljene i objektivno ulovljene veli ine 5. odlu ivanje je programiran, kordiniran i kontrolisan proces Funkcionalni model polazi od sistema funkcionalne podele rada i organizacije funkcije rukovodjenja. On je orijentisan prema procesu rada i zasniva se na funkcionalnom grupisanju jedinica. Osnovna karakteristika ovog modela jeste da se u okviru poslovnih funkcija okupljaju specijalisti za odredjene poslove to pove ava stru ni potencijal i kompetentnost funkcije. 6

Funkcionalna stuktura preduze a ahmatk doo se sastoji od slede ih slu bi finansija, ljudskih resursa, proizvodno tehni ke slu be, slu be nabavke i planiranja, slu be korporativnih poslova, slu be marketinga i prodaje. Ovo je preglomazna organizaciona struktura preduze a i potrebno je uraditi downsizing. 5. Vizija, misija, strategija i ciljevi preduze a 5.1. Vizija Kreiranje vizije kao slike eljene budu nosti je najva nija transformaciona aktivnost. Nova vizija je osnov za redefinisanje misije i strategije preduze a. Otuda, vodjstvo preduze a ima veliku odgovornost, a kreiranje vizije predstavlja delikatan i sofisticiran zadatak. Vizija se mo e oblikovati individualno i timski. U prvom slu aju vizija je rezultat promi ljanja, znanja, intuicije i talenta lidera, a u drugom tim stru njaka se anga uje na bri ljivoj proceni ansi i prepreka. Ma koliko bila dobra vizija ne e sama po sebi dovesti do oporavka preduze a ukoliko se ne u vrsti i ne postane okosnica pona anja svih lanova organizacije. Vizija je sposobnost da se vidi vi e i dalje od drugih. to se to bolje i jasnije vidi, to je bolje za firmu. Vizija mora da bude ostvariva. Vizija preduze a ahmatik doo je da izraste iz lokalnog u regionalnog lidera u proizvodnji plastike.Vizija je lo a i trebalo bi da je promene u slede u viziju a to je da ahmatik proizvodi pro izvode od plastike koji ine ivot lak im, boljim i lep im. Ova vizija bli e odslikava ime se preduze e bavi i veoma je ostvariva. 5.2. Misija Kroz misiju menad ment odredjuje delokrug rada i aktivnosti. Misija je putokaz preduze a koji pokazuje u kojim elementima e se ostvariti prednost u odnosu na konkurenciju. Misija je sveobuhvatni cilj neke organizacije, razlog zbog koga organizacija postoji. Misija opisuje viziju organizacije, vrednosti i uverenja koja ona deli, njen razlog za postojanje. Misija se ponekad naziva i zvani an cilj. Zvani na misija preduze a a hmatik doo glasi da je ahmatik doo proizvodja proizvoda od plastike namenjenih irokoj potro nji. Ova misija jasno pokazuje ime se preduze e bavi i veoma je dobro postavljena. 7

5.3. Strategija Strategija preduze a ahmatik doo je slede a: ostvarenje punog poslovnog potencijala ve a usmerenost na kupce definisanje i uvodjenje kvaliteta u sve poslovne funkcije preduze a odgovaraju a saradnja sa dr avnim i privrednim institucijama.

Ostvarenje punog poslovnog potencijala: Zahvaljuju i modernizovanju na ih proizvoda, opredeljivanju ve ih sredstava za ja anje na ih glavnih brendova, mo i emo da rastemo br e i profitabilnije u godinama koje slede. Ve a usmerenost na kupce: elimo da rastemo sa na im kupcima. A to je mogu e samo ako ponudimo prava re enja za njihove probleme i dosledno zadovoljavamo njihove potrebe. 5.4. Ciljevi Ciljevi su stanja koje preduze e eli da ostvari u odredjenom vremenskom periodu. Formulisanje ciljeva zahteva precizno razmi ljanje, predvidjanje i radnu dimenziju kakva se obi no ne nalazi u procesu planiranja. U postavljanju, ali i u ostvarenju ciljeva preduze e mora da po tuje princip postupnosti. Ciljevi moraju biti postavljeni po odredjenim hijararhijskim principima. Najvi i su ciljevi koji se odnose na opstanak preduze a. Za njima dolaze rast i razvoj. Ovo pravilo va i za svaki prirodni i poslovni sistem, pa shodno tome i za na e preduze e. Za preduze e ahmatik doo najva niji su slede i ciljevi: Dobit je nezaobilazan cilj svakog poslovnog sistema, pa shodno tome i preduze a ahmatik doo. On postaje svrha, odnosno osnovni smisao za formiranje preduze a. Ostali ciljevi su ubrzanje rasta i razvoja, pobolj anje imid a i reputacije preduze a, osvajanje novog tr i ta i uvodjenje novog proizvoda u prodaju. Dobit je izvor sredstava za finansiranje rasta preduze a. Ostvarivanje to ve eg rasta predstavlja najbolu mogu u dugoro nu strategiju preduze a za stabilno postizanje to e ih profita. Pod razvojem preduze a podrazumeva se proces prelaska preduze a iz postoje eg u novo stanje. Pri tom se o ekuje da novo stanje bude efikasnije, kao i da preduze e prodje mno ge promene u svim podru jima poslovanja. 8

Rast obuhvata kvantitativno pove anje obima proizvodnje, pre svega uvodjenjem novih proizvodnih kapaciteta, bez izmene postoje e strukture. Pobolj anje imid a i reputacije preduze a se ostvaruje boljim kvalitetom proizvoda (preduze e je nabavilo nove ma ine tako da e ovaj cilj mo i da ostvari, ve im ulaganjem u marketing do sada je to bilo minimalno. 6. Downsizing

Direktor

Proizvodna slu ba

Finansijsko pravna

Komercijalna slu ba

Marketing slu ba

Proizvodnja

Finansijska operativa Ra unovodstvo

Nabavka

Istra ivanje i razvoj

Skladi te materijala Skladi te gotovih proizvoda

Prodaja

Pravni poslovi

Transport

Slika 2. Nova organizaciona struktura preduze a primenjen downsizing 9

ahmatik doo na kojoj je

Downsizing je program promena organizacije, koji ima za cilj smanjivanje veli ine preduze a. Ovde se smanjenje radne snage potpuno razlikuje od tradicionalnog otpu tanja. Kod otpu tanja, od radnika se zahteva da privremeno napuste organizaciju u periodima slabe tra nje, ali takodje pozivaju da se vrate na radna mesta kada posao o ivi. Kod downsiz inga odvajanje radnika od firme je trajno. Postoje dva pristupa smanjenju radne snage koji su na raspolaganju menad erima. Prvi je konvergencija i obi no podrazumeva kori enje downsizinga u fazi kada je organizacija ve u krizi. Drugi pristup je reorjentacija i podrazumeva proaktivno delovanje menad menta. Za razliku od prethodnog pristupa smanjenje radne snage je planska aktivnost (Strategijski menad ment, Du an Risti i saradnici). Postoje a organizaciona struktura je preglomazna i uradili smo downsizing. Nova organizaciona struktura se sastoji od etiri slu be umesto dosada njih sedam. Prethodna organizaciona stuktura odgovara nekom ve em preduze u, a ne preduze u koje zapo ljava osamdesetak radnika. Nova struktura podrazumeva spajanje slu be prodaje i slu be nabavke i planiranja i nazvana je komercijalna slu ba. Finansijska slu ba i slu ba korporativnih poslova su postale jedna slu ba. Ovde je primenjena jedna od strategija downsizinga, strategija organizacionog redizajna, smanjenje radne snage se vr i posredno, putem strukturnih promena i to primenom slede ih taktika: ukidanje funkcija, spajanje jedinica i sli no.

10

7. Kvalifikaciona struktura i benchmarking Broj zaposlenih u preduze u ahmatik doo je 80 ljudi i ovde postoji slede a kvalifikaciona struktura zaposlenih: Kvalifikacija: Broj zaposlenih Magistar 4 Visoka stru na sprema 8 Vi a stru na sprema 10 Srednja stru na sprema 54 Nekvalifikovani radnici 2

Fakultetsko obrazovanje imaju generalni direktor, komercijalni direktor i pravnik, to je od izuzetne va nosti za preduze e (usled va nosti poslova koje oni obavljaju). Zamenik generalnog menad era, kao i zaposleni u sektoru finansije i marketing, poseduju vi u stru nu spremu. Ovaj kadar poseduje vi egodi nje iskustvo u obavljanju istih/srodnih poslova i u dosada njem radu preduze a se ovim sektorima nije potkrala ve a gre ka. Radnici u proizvodnji poseduju srednju stru nu spremu i potpuno su kvalifikovani za poslove koje obavljaju. Nekvalifikovane radnike ine radnik obezbe e nja i sprema ica, pri emu oni obavljaju svoje poslove na vi e nego zadovoljavaju em nivou. 7.1 Starosna sturktura Uzrast U e e godina 20-30 27 30-40 33 40-50 20 7.2 Benchmarking Ben marking predstavlja tehniku komparativne analize poslovanja sa poslovanjem najbolje organizacije. Ben marking nije nego poredjenje rezultata poslovanja kompanije s rezultatima konkurenata. On zna i meriti svoje rezultate prema drugima i drugih, naj e e direktnih konkurenata. 11

sopstvenog ni ta drugo poslovanja u iti se od

Ovaj proces obuhvata: y poredjenje kompanija i njenih delova s najboljima ne ograni avaju i se na istu delatnost ni istu zemlju gde se delatnost obavlja, y poredjenje proizvodnih i drugih aktivnosti kompanije s ekvivalentnim aktivnostima drugih kompanija kako bi se definisali najbolji, y poredjenje proizvoda i usluga kompanije s proizvodima i uslugama konkurenata koji imaju vode e rezultate, y poredjenje tehni kih re enja kompanije u cilju odabira najbolje opreme za specifi ne primene, y primenu najbolje definisanog pravca razvoja i aktivno prilagodjavanje novim trendovima, y ispunjavanje i nadma ivanje potro a kih o ekivanja. Izvr i emo ben marking preduze a ahmatik doo Stara Pazova i preduze a Jovanovi plast Nova Pazova. Ova preduze a su veliki konkurenti, ali ahmatik doo je ne to ve e preduze e i ostvaruje ve u prodaju. Ono u emu je konkurentsko preduze e po na em mi ljenju bolje od na eg preduze a je organizovanost firme tj. organizovanost skladi ta i ulaska u firmu kupaca. Skladi te preduze a Jovanovi plast organizovano je po ugledu na vode e inostrane kompanije koje se bave proizvodnjom, prenos materijala od skladi ta materijala do proizvodnje re en je ugradnjom vise ih konvejera. Prednosti vise ih konvejera u odnosu na druge vrste transportnih sredstava su: omogu avaju transport materijala u objektima i izmedju objekata u sve tri prostorne dimenzije, ne zauzimaju podne povr ine objekta, mogu nost transportovanja materijala razli ite mase, veli ine i temperature, jednostavna nose a konstrukcija i pogonski mehanizam. Takodje i skladi tenje gotovih proizvoda je veoma dobro uradjeno. Preduze e Jovanovi plast primenjuje konvencionalne paletne regale.Konvencionalni paletni regali predstavljaju univerzalni sistem skladi tenja sa direktnim pristupom svakoj paleti. Vi estruko pove avaju prostor predvidjen za skladi tenje i lako se prilagodjavaju paletama svih veli ina i te ina.

12

Ulazak kupaca u preduze e Jovanovi plast je kru nog toka. On je tako organizovan da kupac ulazi na jedan ulaz naru uje robu koja mu treba, ide do skladi ta i preuzme robu i izlazi na drugi izlaz. Na ovaj na in se ne pravi gu va u preduze u. Sve ovo je u ahmatik-u doo lo ije uradjeno. Postoje obi na skladi ta sa boksevima u kojima se uva roba na paletama i postoji samo jedan ulaz u preduze e na kojem je uvek gu va. Kada bi primenili navedena re anja kao kod najve eg konkurenta preduze e bi produktivnije i bolje poslovalo. Mogli bi vi e robe da skladi te, ne bi bilo gu ve i svi bi bili zadovoljniji. 8. Portfolio koncept BCG matrica Da bi uve ao izvore rasta (proizvod i tr i te), proizvodja mora da investira i u razvoj tr i ta. Pristup BCG se bazira na matrici u kojoj se poslovi ili proizvodi klasifikuju sa stanovi ta relativnog tr i nog u e a i rasta tr i t a. Poslovi ili proizvodi se kategorizuju po tome da li imaju nisko ili visoko relativno tr i no u e e na tr i tu koje ima visoku ili nisku stopu rasta. Mogu e je identifikovati etiri tipa posla (proizvoda): y tr i ni lideri (zvezde proizvodi), y perspektivni proizvodi (proizvodi pod znakom pitanja ), y zreli proizvodi ( krave muzare ) i y stagniraju i proizvod ( psi ). Poslovi koje karakteri e visoka stopa rasta tr i ta i visoko tr i no u e e se nazivaju tr i nim liderima ( zvezde proiz vodi). Posebna pa nja se mora posvetiti pronala enju novih korisnika i novih primena. Doprinos ovih proizvoda prilivu gotovine je mali, jer su izra eni zahtevi za zna ajnim ulaganjima u marketing i izgradnju novih kapatiteta zbog potrebe o uvanja visokog tr i nog u e a na tr i tu. U preduze u ahmatik doo u ovu kategoriju proizvoda spadaju proizvodi iz cvetnog programa (saksije sa podmeta em, ardinjere, merdevine za cve e), proizvodi iz kategorije posudje (vangle okrugle, etvrtaste, mikseric e, zvono za torte, tacne etvrtaste i okrugle, kutije za hleb) i iz kategorije ambala a za hranu (kofa sa poklopcem, korpe za vo e, kantice, nosa za fla e, cegeri, epovi). 13

Perspektivne proizvode ili poslove (proizvodi pod znakom pitanja ) karakteri e visok rast tr i ta i nisko tr i no u e e. Ovi proizvodi imaju inferiornu poriciju na tr i tu i po pravilu zahtevaju znatna ulaganja ukoliko se eli ja anje njihove tr i ne pozicije, odnosno pove anje tr i nog u e a. U preduze u ahmatik doo u ovu kategoriju proizvoda spadaju proizvodi iz sanitarnog programa (korpa za sme e, korpa za papir, djubrovnik, pepeljara, podmeta za sapune) i proizvodi iz proizvodnog programa za kuhinju (bokali, a e, modle, kuvalo za kafu, su ilnik itd). Zreli proizvodi ( krave muzare ) poseduju dominantnu poziciju na tr i tu, ali ta tr i ta pokazuju relativno spor rast. Kao rezultat toga potrebna su mala investiciona ulaganja. Visoke zarade koje se ostvaruju, posledica su efekta iskustva . Krave muzare ne otpla uju samo sebe, nego i osiguravaju sredstva za investicije u nove poslove od kojih zavisi opstanak i razvoj preduze a. Stoga je potrebno ve i deo prinosa ostvarenih na ovim proizvodima usmeriti na razvoj perspektivnih proizvoda i tr i nih lidera. U preduze u ahmatik doo u ovu kategoriju proizvoda spadaju proizvodi iz programa za zimnicu (burad sa poklopcem, kante sa poklopcem, pritiskiva i), name taj od plastike (rafovi, etvrtaste police, ugaone police), iz programa ba tanske garniture (sto etvrtasti, sto okrugli, stolice velike, stolice na rasklapanje, de ije stolice, hoklice) i iz programa kupatilo (ve korpe, lavori, korita, prostirke za kupatilo). Stagniraju i proizvodi poslovanja ( psi ) imaju slabu konkurentsku poziciju na tr i tu koja pokazuje spor rast. Zbog toga su mali stvaraoci i korisnici finansijskih sredstava. Neto doprinos prilivu gotovine ovih prizvoda je jednak nuli ili je ak negativan. U preduze u ahmatik doo u ovu kategoriju proizvoda spadaju proizvodi iz programa li na higijena ( e alj, etka za kosu, vikleri vodeni, sundjerasti) i proizvodi iz proizvodnog programa ostalo ( ahovske garniture, ofingeri, muholovke, kutije za CD-e, hranilice, pojilice, tipaljke).

14

9. SWOT analiza preduze a ahmatik doo

SNAGA
y y y y y

Reputacija dobrog kvaliteta Kvalifikovana/ve ta I jeftina radna snaga Dobar polo aj na doma em tr i tu Samodovoljni I razumno odr avani objekti Proizvodi su u skladu sa me unarodnim standardima, a neki se testiraju godi nje radi provere saglasnosti. Trgovinski uslovi su lo i Nedostatak obrtnih sredstava Nedostatak investicionog kapitala Nedostatak povezanosti tehni ke I komercijalne funkcije Nepotpuni ISO 9001 sertifikati za fabriku Neke proizvodne linije su stare Fabrika ima previ e zaposlenih u odnosu na nivo proizvodnje.

SLABOSTI

y y y y y y y

ANSE
y y y y y

Dobra pozicija za obnovu aktivnosti u srpskoj industriji Smanjenje broja zaposlenih I gubitka; pove anje efikasnosti kroz rast obima proizvodnje Rastu i izvoz u zemlje isto ne Evrope Povoljni trgovinski re imi sa Rusijom Relativno male investicije u postoje e prizvodne linije mogle bi unaprediti kvalitet kvantitet proizvodnje. Neusagla ene carinske stope tete srpskim proizvo a ima I favorizuju stranu konkurenciju (visoke carine na uvoz sirovine, niske carine na uvoz gotovih proizvoda) Nelegalni (ispod standarda) proizvodi ulaze bez kontrole Zavisnost od oslabljenog srpskog tr i ta Nestabilna I te ko predvidiva cena inputa Jaka konkurencija, osetljiva tr i na cena, a strani kupci tra e sertifikat kvaliteta Nedovoljan socijalni program za smanjenje radne snage.

PRETNJE

y y y y y

15

10. ivotni ciklus preduze a (Adi es) Pomo u teorija ivotnog ciklusa preduze a i principa kako upravljati promenama u preduze u je mogu e napraviti razliku izme u prirodnih i patolo kih problema koji se javljaju u preduze u i primeniti odgovaraju e mere koje ga vode ka Top formi. I teorija i principi daju obja njenje za to organizacije rastu, stare i umiru, i ta se povodom toga mo e uraditi. Oni opisuju i analiziraju uobi ajen put kojim organizacije prolaze dok rastu i optimalan put kojim bi trebalo da idu, da bi izbegle probleme ka rakteristi ne za rast i starenje. Po Adi esu postoji deset faza ivotnog ciklusa jednog preduze a koje ono mora da prodje. Te faze su: udvaranje, doba povoja, go -go, adolescencija, top forma, stabilnost, aristokratija, rana birokratija, birokratija i smrt. Faza u kojoj se trenutno nalazi preduze e ahmatik doo je faza adolescencije. U ovoj fazi preduze e mora da zacrta jasan put u budu nost, uspostavi jasnu organizacionu strukturu, uvede sisteme kontrole i odgovornosti, profesionalizuje funkcije i na in rada, zaposli n ove, kompetentne ljude. Po Adi esu faza adolescencije je pravi po etak kretanja ka uspehu. U ovoj fazi javlja se potreba za anga ovanjem profesionalaca. U ovoj fazi se vr i kvalitetno bolji izbor ciljeva. Oni su sa irim horizontom i uklju uju elemente strate kog prognoziranja (Adi es ka e ovde se ide ka zameni ciljeva. Ne VI E JE BOLJE , ve BOLJE JE VI E). Proizvodnja ne mora da se obavlja sa puno muke, ve sa vi e mudrosti. U ovoj fazi su opasnosti za dalji razvoj preduze a slede e: - u slu aju da dolazi do poreme aja u kreiranju dalje poslovne politike mo e se desiti da preduzimljivi napu taju preduze e, drugi pojedinci dobro prolaze a preduze e kona no propadne dolazi do poreme aja poverenja, pogor anja medjuljudskih odnosa, n apu tanja najboljih kadrova itd. U adolescenciji preduze e se radja po drugi put, ovaj put odvojeno od svog osniva a. Najtipi nije pona anje organizacije u ovoj fazi je konflikt i nedoslednost.

16

Manifestacije ove faze mogu biti: y mentalitet tipa "mi protiv njih", starosedioci protiv do ljaka y nedoslednost u organizacionim ciljevima y nedoslednost u sistemima pla anja i nagradjivanja Delegiranje ovla enja osniva sa stilom usamljenog jaha a mora da promeni stil. Sada se tra i specijalizacija po to je posao prevazi ao li ne sposobnosti osniva a i osoba iz njegovog najbli eg okru enja. Osniva mora da delegira ovla enja. Promena u vo stvu je neophodnost, naglasak se mora prebaciti na sisteme, politiku i administraciju, a to je oblast koja zahteva potpuno druga iju vrstu sposobnosti. U ovoj fazi je neophodno anga ovanje profesionalnih menad era. Menad eri su zatim primorani da anga uju ljude koji e ih podr ati. Stvaraju se klanovi i stvara se kultura "mi protiv njih". Osniva je po pravilu prva osoba koja e prekr iti upravnikove nove procedure i poslovnu politiku. Ono to jo vi e komplikuje preno enje odgovornosti je nu nost da preduze e promeni svoje ciljeve. Ono mora prebaciti svoje ciljeve sa vi e je bolje na bolje je vi e. Preduze e esto ima tako mnogo proizvoda na tako mnogo tr i ta, sa tako mnogo specijalnih popusta koji se stalno menjaju , tako da je prosto nemogu e dr ati korak sa svim informacijama koje neprestano pristi u. Organizacija Adolescent, koja je u du i jo uvek Go-Go eli da se reorganizuje i da zadr i isti stepen rasta. Me utim, ona mora da uspori grozni avi tempo prodaje kako bi se omogu ilo da se sprovede sistematizacija. Rezultat svega je konflikt koji, ako proizvede kriti an ni vo gubitka me usobnog po tovanja, dovodi do patologije zbog koje organizacija prerano stari jer je preduzimljivi pojedinci napu taju.

17

11. Metod scenarija Metod scenarija se razlikuje od drugih predvidjanja po dva osnova. Prvo on obi no obezbedjuje vi e kvalitativnu i kontekstualnu deskripc iju evolucije sada njosti u budu nost, a manje insistira na numeri koj preciznosti. Drugo, scenario analiza obi no poku ava da identifikuje set mogu ih budi nosti od kojih se svaka mo e desiti, ali ni jedna nije osigurana. Scenario ni dn slika budu nosti ili vrlo precizno predvi anje rezultata odre enih poslovnih akcija. On poma e d se sagleda momenat promene u uslovima poslovanja u sredini i na koji na in ta promena uticati n rezult ate poslovanja. U literaturi se obi no isti e d on k metod zna i odstupanje d prete nog oslanjanja n analiti ke metode predvi anja i stavljanje akcenta na pristupe zasnovane na pretpostavkama. Zapa eno d konvencionalne tehnike predvi anja, koje se baziraju na analizi pro lih d t ka, nisu korisne u situacijama strukturnih diskontinuiteta dnosno u situacijama bez istorije. Scenario omogu ava d se smanji broj mogu ih budu nosti za preduze e n prihvatljiv broj, svaka budu nost reflektuje odre eni set varijabila. Koriste i set mogu ih alternativnih budu nosti preduze e mo e d stvori l n koji se zove scenario. Predvi anje postaje kvalitetnije k d ima za rezultat nekoliko alternativnih budu nosti. Postoje tri mogu a scenarija koja jedno preduze e mo e da primeni a to su optimisti ki, pesimisti ki i realni. Optimisti ki scenario bazira se na verovanju da postoji najbolje re enje, te da je zadatak menad menta da za date resurse i druge okolnosti pronadje strategiju koja e biti najbli a optimalnoj soluciji. Ako ahmatik doo bude promenio svoju organizacionu strukturu odnosno smanjio je, promenio viziju i misiju a strategiju i ciljeve uskladio sa novom misijom i vizijom, ako bude vi e pratio ta rade konkurenti, vi e ulagao u proizvode koji se nazivaju zvezde proizvodi i u perspektivne proizvode kao i iza ao iz perioda adolescencije mogao bi da postane jo ve e preduze e sa brzim rastom i razvojem a sve e to doprineti i ve em profitu to je cilj svakog preduez e i sve to u veoma kratkom vremenskom roku. Pesimisti ki scenario je sve obrnuto od optimisti kog odnosno ako ni ta ne uradi od onoga to je navedeno u optimisti kom scenariju konkurenti e ga presti i, zaostaja e u rastu i razvoju, bi e manji profit a kada je tako vremenom mo e do i i do zatvaranja preduze a. Realni scenario je kombinacija prethodna dva pristupa on insistira da se kroz fleksibilan i adap tivan proces u enja na gre kama obezbedi racionalno formulisanje strategije odnosno da se ide korak po korak, bez brzanja. 18

12. Zaklju ak Zajedni ka odrednica svih pristupa strategijskom menad mentu jeste da je strategijski menad ment proces oblikovanja poslovne strategije, s tim da odre eni broj autora podrazumijeva da strategijski menad ment nije samo proces koji ima za cilj poslovnu strategiju, ve i kontinuirani, interaktivni proces koji ima za cilj odr avati organizaciju kao celinu u stalnoj ravnote i sa sopstvenim okru enjem. Rezultat procesa oblikovanja poslovne strategije, pa i celog procesa strategijskog menad menta je poslovna strategija. Da bi se poslovna strategija na odgovaraju i na in razum ela potrebno je jasno identificirati klju ne dimenzije poslovne strategije, u smislu prepoznavanja klju nih aktera poslovno-strategijskog konteksta., a to su: sama organizacija (kompanija) koja profilira sopstvenu poslovnu strategiju, kupac, odnosno klijent kojem se nudi odgovaraju a vrednost i konkurenti koji imaju istu nameru: zadovoljiti potrebe kategorije klienata na koje je upu ena i sama organizacija. Menad ment neprestano traga za novim iniocima uspe nosti pri tom se suo ava sa strategijskim izazovima, oni iz temelja menjaju ne samo vlasni tvo, ve i celokupnu dru tvenu scenu. Veoma va no mesto u menad mentu zauzima strategiski menad ment. Strategijski menad ment je sna no obele io 20 vek, izazvao burne promene u organizovanom delovanju ljudi i dru tvenoj svesti. Na pragu novog milenijuma poslovni svet se suo ava sa veoma va nom zakonito u promenama koje su sve br e, neizvesnije i sna nije. Preduze e do ivljava promene kao pretnje i prilike,ali u svakom slu aju mora na njih reagovati. Da bi preduze e ahmatik doo moglo upravljati razvojem i obllikovi svoju budu nost u uslovima neizvesnosti, ono mora primenjivati strategijski menad ment. Strategijski menad ment je proces upravljanja svim resursima, internim i eksternim iniocima poslovanja u cilju razvoja konkurentske prednosti i dugoro nih performansi preduze a.

19

13. Literatura 1. Milovanovi N., Todosijevi R., Tomi R., (2000), Menad ment, Vi a poslovna kola, Novi Sad 2. Petkovi M., (2003), Organizaciono pona anje, Ekonomski fakultet, Beograd 3. Radosavljevi ., (2006), Trgovinski menad ment, CERK, Beograd 4. Risti D. i saradnici, (2008), Strategijski menad ment, Cekom Books, Novi Sad 5. www.sahmatik.com 6. www.knowledge-bank1.org/...fps_4.../lekcija10.htm 7. www.link-elearning.com/lekcija- ivotni-ciklus-organizacije-po-Adi esu

20