P. 1
Globalni Lanci Snabdevanja Kruzera

Globalni Lanci Snabdevanja Kruzera

|Views: 294|Likes:
Published by twins1987

More info:

Published by: twins1987 on Jul 20, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

10/30/2014

pdf

text

original

GLOBALNI LANCI SNABDEVANJA KRUZERA

PRILOG Globalni lanci snabdevanja: Empirijska studija o aktuelnoj praksi i izazovima kruz korporacija

KT

ABSTRA

Ovo istraživanje razmatra rešenja za kompleksnost upravljanja lancima

snabdevanja globalnih turističkih kruzera, kroz proučavanje velikih kruzerskih kompanija, i rešenja re-snabdevanja njihovih brodova na globalnom nivou. Ova studija se fokusira na ključne karakteristike lanca snabdevanja velikih kruzera i najbolje prakse u upravljanju tim globalnim uslužnim lancima snabdevanja. Metodologija koja se koristi za ovu 24-mesečnu studiju je podjednako podeljena između istraživanja na kruzerima i istraživanja u sedištima kompanija, dopunjena sa 19 formalnih intervjua sa direktorima i rukovodiocima u okviru odeljenja lanca nabavke kompanije koja se bavi kruzevima. Rezultati ove studije imaju implikacije na upravljanje složenim svetskim lancima snabdevanja usluga u lancima snabdevanja humanitarnih akcija, ili hitnim slučajevima, kao i u lancima snabdevanja odmarališta ili lanca turističke ponude.

1. UVOD
Danas je industrija kruzeva daleko od svog prethodnika: putničkih brodova koji su povezivali Evropu sa novim kontinentom. Kao što je opisano od strane Page-a (1987), pomorski prevoz putnika je od 1956 do 1986 uživao nejednak napredak nalik igre “zmija i merdevine”. Dok u posleratni period doneo bum u ukupnom poslovanju, mlazni avion je bio povod za stečaj nekih kruz kompanija. Tržište je doživelo rast u ranim 1970-ih i pad u kasnijem delu naftne krize (Page, 1987). Ovaj cikličan napredak je tipičan za brodarstvo u celini (Stopford, 1997), i odražava i opšte stanje u ekonomiji tokom ovih godina, sa tom razlikom što su trgovački brodovi pokazatelj budućih ekonomskih trendova, a kruz turizam je ustvari suprotno, rezultat privredne aktivnosti. 1990-e godine se odlikuju ekspanzijom, a rane 2000-te smanjenjem. Poslednje tri godine su obeležene još jednom brzom ekspanzijom (Cruise Industry News Annual Report, 2007). U 2005, industrija kruzeva obuhvata 11,5 miliona putnika na raznim destinacijama širom sveta (Cruise Line International Association, 2005) i bruto prihod od 19,2 milijardi dolara (Business Research & Economic Advisors, 2006). Trenutno, primena brodova za krstarenja je veća nego ikada, na globalnom nivou. Pošto je na Karibima tržište zasićeno, kruz kompanije se sada odlučuju da presele neke od svojih brodova na brzo rastući segment, na evropsko tržište (Cruise Line International Association, 2006) i uskoro i na azijsko tržište, pošto tržište kruzeva raste i u Kini. Ova globalna razmeštanja kruzera donose sa sobom i izazove organizovanja lanaca snabdevanja. Važnost lanaca snabdevanja raste, i to se može u velikoj meri pripisati trenutnoj globalizaciji trgovine, koji takođe komplikuje i upravljanje tim lancima snabdevanja. Obezbeđivanje blagostanja putnika na brodovima, uveravanje da oni neće ostati gladni ni žedni, zahteva dobro koordiniran lanac snabdevanja. Kompleksnost proizvodnje hrane sa strogim rasporedom na brodu ne može biti poremećen nestašicama zaliha ili drugim uzrocima, a da se ne pojave ozbiljne posledice (Weaver. 2005). U ovom radu se smatra, da se lanac snabdevanja sastoji od svih učesnika, koji direktno ili indirektno, učestvuju u ispunjavanju zahteva kupaca. To su proizvođači, dobavljači, magacini, trgovci i kupci (Chopra i Meindl, 2004). Koncept lanaca snabdevanja, iako je relativno mlad, poseduje komponente koje postoje vekovima (npr. Sun Tzu – kineski mislilac i pisac, prim. prev. – je prepoznao značaj lanca snabdevanja 500 godina pre Hrista). U ovom istraživanju, smatramo da lanac snabdevanja počinje sa dobavljačima i zatim se prostire i na sam brod, kao na potrošača, ali se ne uzima u obzir interna potrošnja i koordinacija na brodu. Sami brodovi su imali različite namene kroz vekove. Krstarenje brodovima je relativno nova pojava, ali su i putnički brodovi, predhodnici kruzera, takođe menjali namene u prošlosti. Zato je iznenađujući podatak da je mali broj istraživanja na ovu temu, koji je naveden od strane mnogih autora u poslednjih nekoliko decenija (Marti, 2004; Teye & Leclerc 1998; Toh, Rivers, i Ling, 2005). Ovi autori su skrenuli pažnju na potrebu za više istraživanja o industriji kruzeva. Nažalost, malo stručnjaka je odgovorilo na poziv. Ovaj rad izveštava o nekim od zaključaka iz 24-mesečnog terenskog istraživanja i 19 poluotvorenih formalnih intervjua sa rukovodiocima i višim rukovodiocima nabavke u upravljanju lancem jedne od najvećih globalnih korporacija iz oblasti kruzeva, Cruise Line. Glavna pitanja istraživanja su: Kakvi su izazovi upravljanja globalnim lancem snabdevanja sa dinamičnim, pokretnim lokacijama, i šta karakteriše jedinstvenu delatnost lanaca snabdevanja? Ovaj rad je podeljen u šest glavnih delova: sekcija jedan od njih je uvod, odeljak dva ispituje postojeće literature, sekcija tri se bavi metodološkim i obuhvatnom problematikom, sekcije četiri i pet

izveštavaju o rezultatima, šesti deo obuhvata zaključke i implikacije studije.

2. PREGLED RELEVANTNE LITERATURE
2.1. Industrija krstarenja Industrija kruzeva je drastično evoluirala tokom poslednjih nekoliko decenija. U 1960-im godinama, kada je mlazni avion postao primarno prevozno sredstvo za međunarodna putovanja, putovanje brodom je počelo da odumire (Hobson, 1993; Lawton i Butler, 1987). Brodski prevoz putnika preko Severnoatlantskog okeana je dobio velikog konkurenta u 1950-im godinama, kroz brzo rastući avionski prevoz. Još veći udarac za pekookeanske brodove je bila i pojava savremenih mlaznih aviona u 1958. godini. 1960-ih godina je sve to dovelo do finansijske propasti nekih pomorskih prevoznika, dok se u 1970-tim godinama transatlantski prevoz transformiše u krstarenja Karibima, sa dodatnim otežavajućim okolnostima u vidu naftne krize (Lawton & Butler 1987). Avio-industrija je desetkovala broj putnika pomorske industrije, smanjujući broj transatlantskih putnika iz Njujorka za 90%, između 1960 i 1975 (Hobson, 1993). Kruz usluge su prve ponudile parobrodske i transatlantske kompanije, koja su uglavnom polazile iz glavnih luka Sjedinjenih Američkih Država, kao što je Njujork (Dickinson i Vladimir 2008). U početku, model je za vertikalnu integraciju hotelskih lanaca sa putničkim brodovima nudi integrativne usluge kombinovanjem železničkog i pomorskog prevoza, i hotela. Canadian Pacific je primer takvog ”konglomerata” sa svojim postojećim lancem luksuznih hotela u Kanadi i železničkom infrastrukturom. Oni su takođe imali ogromnu flotu teretnih i putničkih brodova kojima su nudili usluge okeanskog prevoza. Danas je međutim preduzeće razdvojeno u tri odvojena entiteta, od kojih samo železnički nosi ime Canadian Pacific. Još jedan primer takve usluge bio je i Henry Flagler koji je uveo vertikalnu integraciju hotela i pomorskog saobraćaja sa Floride do Bahama (Lawton i Butler, 1987). Kreativnost ljudi i održivog marketinga kompanija, dozvoljava delatnosti putničkih brodova da se transformiše iz čiste transportne funkcije u gotovo čistu turističku funkciju u globalnu industriju krstarenja, kakvu je mi danas poznajemo. Ovo je postignuto promenom namene brodova iz plutajućih hotela do plutajuća odmarališta, gde su brodovi činili destinaciju sami po sebi (Page, 1987). Putopisi su promenjeni u kružni tip, gde ljudi više ne idu od tačke A do B, već od tačke A kroz tačku B do tačke C i potom nazad do A (tačke polazišta). Bolja integracija je urađena sa aviosaobraćajem kako bi se ponudio jednostavan prevoz od kuće do broda i nazad (Dickinson i Vladimir 2008), koji se takođe doprinelo održivom razvoju novih tržišta (Page, 1987). U slučajevima kada kružni itinerer nije moguć, integracija omogućava putnicima da se vrate kući avionom bez doplate. Deregulacija avio-industrije u kombinaciji sa smanjenim taksama, je u velikoj meri doprinela da se uspostavi jaka ponuda krstarenja u SAD i Kanadi (Teye & Leclerc 1998). Svi ovi faktori doprineli razvoju tržišta krstarenja u pogledu njene dostupnosti. Sproveden je ekstenzivni marketing i mnoge su tržišne niše istražene u cilju razvoja različitih segmenata tržišta (Dickinson i Vladimir, 2008). Konsolidacija tržišta 1980-ih i početkom 1990-ih (Hobson, 1993) doprinela je ovoj industriji da postane oligopol (Wie. 2005), koji trenutno broji tri kruz kompanija koji dominiraju na tržištu krstarenja: Carnival Corporations sa 82 brodova, Royal Caribbean Cruise Line sa 36 brodova i Star Group sa 19 brodova (Nautički Dnevnik, 2007). Carnival Corporation je trenutno najveća korporacija daleko sa 46,7% učešća na svetskom tržištu u 2007. godini (Cruise Industry News Annual Report, 2007). Današnja industrija krstarenja nudi sve, od krstarenja u trajanju od 3-4 dana, koji je bio bum u 1980-im godinama (Hall & Braithwaite 1990), do produženih krstarenja, i krstarenja oko sveta (Marti, 2004). Prosečno krstarenje traje

sedam dana, i najpopularnije su krstarenja Karibima (Teye & Leclerc, 1998). Naglasak kvaliteta usluge je stavljen na kruz iskustvo, i svi zaposleni su motivisani da doprinesu savršenom kruz iskustvu putnika. Neki istraživači tvrde, da je popularna televizijska emisija Love Boat, direktno označila kompaniju Princess Cruise Line, koja je sada u vlasništvu korporacije Carnival Corporations, kao faktor, koji je značajno doprineo širenju kruz industrije u kasnim 1970-im godinama (Dickinson i Vladimir, 2008; Lawton & Butler 1987; Teye i Leclerc, 1998, Wood. 2000). Carnival je bio među prvim kompanijama koji su se na tržištu promovisali kao popularan odmor za prosečne američke porodice, sa svojom agresivnom kampanjom "Brodovi zabave" (Dickinson i Vladimir 2008; Wood, 2000). Kroz brojne godine napora, kao što je formiranje Međunarodnog udruženja Kruz Kompanija (CLIA), agresivne marketinške kampanje, kao i jačanja odnosa sa turistički agencijama, doprinela su promeni percepcije javnosti o krstarenjima, od dosadnog ili elitnog odmora u nešto novo, u koje je pristupačno, i u kojem svi mogu uživati (Hobson, 1993). 2.2. Postojeći sistem upravljanja lancem snabdevanja Postojeći koncept snabdevanja su istraživali Powera i Sohala (2001.), koji su naglasili značaj upravljanja sistemom snabdevanja, kako bi se predvidela neefikasnost. Poreklo ovog sistema vodi nazad do 17. veka, i povezana je sa funkcionisanjem francuske vojske. Sun Tzu je prepoznao važnost jedne takve dobro koordinisanog snabdevanja kao strategijsku prednost u jednom ratu. Suština ovog lanca snabdevanja je u tome, da stvori vrednost za krajnjeg kupca. Vrednost za kupca predstavlja zadovoljstvo uslugom i isporučenim proizvodom. Savremeno shvatanje poslovanja priznaje značaj dobavljača u krajnem rezultatu poslovanja preduzeća. Ovaj način razmišljanja je uticao na uvođenje promena u organizacionoj strukturi kompanija, pre svega u vidu nastanka novih radnih pozicija, poput direktora nabavke, direktor logistike nabavke, itd. Na osnovu toga, lanac snabdevanja bi trebao da se sastoji od osam procesa: 1. Upravljanje sa odnosima sa kupcima 2. Upravljanje usluživanjem kupaca 3. Upravljanje tražnjom 4. Upravljanje narudžbinama 5. Upravljanje proizvodnjom 6. Odnosi sa dobavljačima 7. Razvoj i komercijalizacija proizvoda 8. Upravljenje reklamacijama Ovi procesi se međusobno ukrštaju i nadopunjuju i njihova integracija zavisi od sposobnosti menadžmenta da pravilno primeni Odnose sa javnošću. Koncept snabdevanja je svakako pod uticajem uslova poslovanja na tržištu. Ona takođe može biti i sredstvo za izbegavanje konflikata izmmeđu dve strane. Prema Bowersoxu, pred organizaciju se pomoću ovog koncepta postavlja 6 zahteva:

1. Postavljanje klijenta u centru pažnje 2. Besprekornost poslovanja 3. Integrativni menadžment 4. Pravovremeno reagovanje 5. Upravljanje sistemom 6. Međusobna saradnja Koncept sistema upravljanja lancem snabdevanja je još uvek u razvojnoj fazi, i očekuje se da će se dalje razvijeti. Sve više stručnjaka naglašava važnost integracije informacija i njihove pravovremene razmene kao značnajnog trenda u modernom upravljanju snabdevanja. 2.3. Upravljanje lancem snabdevanja kruz kompanija Kruzevi su je jedni od vidova turizma sa značajnijim rastom u svetu, prosečno 8.4% godišnje. Čini se da njihov vrtoglavi rast praktično ništa ne može zaustaviti. Rast tražnje za kruzevima takođe je značajan faktor, prosečna bukiranost brodova 2003.godine je bila 95%, dok u hotelima S. Amerika samo 59%. Ovaj rast takođe odlikuje i same brodove, i kada se govori o kapacitetu i o primeni modernih tehnologija. Praktično se svake godine napravi po jedan brod, koji svojom veličinom prevazilazi sve prethodne. Trenutno najveći brod je Freedom of the Seas sa kapacitetom od 4375 putnika i 1260 članova posade, koji je u vlasništvu kompanije Royal Caribbean Lines. Očekuje se da će sledeći najveći brod ove kompanije imati bruto težinu od čak 220 000 tona! Uprkos nemilosrdnoj borbi kruzera za sticanje statusa najvećeg broda na svetu, otvara se jedno manje, ali posebno interesantno tržište, tržište manjih, luksuznih brodova, koji pružaju osećaj boravka na jahtama. Pored toga u najnovije trendove na svetu spadaju i narudžbine od 1-2 broda po kompaniji godišnje, kao i česta spajanja kompanija, na primer između MSC Cruises i easyCruise-a. Sa druge strane novi brodovi se naručuju kako bi se sprečio eventualni ulazak konkurenata na tržište. Na osnovu ovolikog rasta tržišta, lanac snabdevanja takođe dolazi do izražaja. Probleme za organizaciju nabavke predstavljaju i sve češće, kao i veće narudžbine jer ih je potrebno planirati na vreme. Promene u tražnji takođe značajno utiču na snabdevanje, pa ih je potrebno preciznije predviđati. Kruzeri plove u praktično svaki deo sveta, dok još uvek postoje određene koncentracije putovanja na neke destinacije, poput Kariba, Mediterana, Alaske, Skandinavije i Azije. Takođe, sezonalnost određenih destinacija je još uvek izražen u velikoj meri.

Ovakva globalnost „poslovanja“ kruz kompanija je imala pored svojih prednosti i mana. Pored organizacionih poteškoća, postoji i problem razlika među kulturama zemalja u kojima se krstarenja odvijaju. Takođe, jedni od značajnih otežavajućih stvari jesu i različite vremenske

zone i prepreke u vidu jezika. Propisi i zakoni iz oblasti snabdevanja se u velikoj meri razlikuju od zemlje do zemlje. Sezonalnost turističkih krstarenja zahtevaju fleksibilniji sistem snabdevanja u geografskom smislu, budući da ta nabavka treba da bude efikasna na svakom mestu i svako doba. Sa druge strane, ovakva pokretljivost “plovećih hotela” je izuzetna prednost u odnosu na “fiksirane” kopnene hotele, koja im omogućava da se prilagode zahtevima tražnje. Organizaciona logistika na brodu obuhvata niz međusobno povezanih operacija, koje se više puta ponavljaju tokom putovanja. Budući da se ono odvija daleko od obale, posebna pažnja mora biti posvećena adekvatnosti nabavljenih materijala, ali i posade, pre svega dužini puta i broju putnika. Nedostatak ovih resursa se usred mora i okeana teško nadoknađuje. Postoje dve osnovne oblasti upravljanja na svakom brodu, pomorski i ugostiteljski. Pomorska jedinica je zadužena za održavanje broda i plovidbu, dok ugostiteljska se bavi smeštajem, ishranom i ostalim uslugama koje se gostima pružaju na jednom kruzeru. Kruz kompanije su shvatile značaj tih dodatnih usluga, budući da se one posebno naplaćuju i nisu uključeni u aranžman, a u isto vreme predstavljaju značajan prihod. Na brodu praktično nema tokova novca. Gostima se dodeljulju interne platne kartice uz pomoć kojih se vrše transakcije sa njihovih bankovskih računa, ili unapred uplaćenog novca.

3. METODOLOGIJA
Ova oblast će se baviti sa rezultatima terenskog istraživanja sistemom upravljanja lancem snabdevanja. Subjekat analize je jedna kruz kompanija, koja se prema broju putnika i prihodima nalazi među top 3 kompanije na svetu. Tokom istraživanja je anketirano 19 direktora i menadžera sa raznih nivoa menadžmenta o strategijskim, taktičkim i operacionim poteškoćama snabdevanja. Vršeni su takođe i neformalni intervjui sa klijentima i zaposlenima na ostalim funkcijama u kompanijama. Ciljna grupa ovog istraživanja je kruz kompanija sa svojim dobavljačima, a sprovedena je sa ciljem da se utvrde ključne karakteristike i najvažniji problemi u vezi snabdevanja. Posebna istraživanja o zadovoljstvu korisnika nisu vršena, jer se pretpostavlja se da kompanija posluje stabilno. Ključna pitanja su koji su najveći izazovi u upravljanju globalnog lanca snabdevanja, koja se vrši na različim lokacijama na svetu, kao i koje su osnovne karakteristike lanca snabdevanja generalno.

4. PLANIRANJE LANCA SNABDEVANJA KRUZERA
Kruz kompanije generalno karakterišu globalni lanci snabdevanja. Kao i u drugim oblastima ugostiteljstva, efikasna nabavka je i ovde preduslov. Posebno bitnu stavku za kruzere predstavlja nabavka hrane i pića, budući da ono čini veoma važan deo ugostiteljskog produkta, koji se nudi gostima, a od nje zavisi i sam restoraterski asortiman na brodu. Zaposleni trebaju biti svesni značaja nabavne funkcije u kruz kompanijama, i zato moraju posebno odgovorno pristupiti obavljanju svojih poslova. Oblast kruzeva sve više prepoznaje važnost upravljanja lancem snabdevanja, i za najvažnije menadžerske pozicije zapošljavaju vrsne svetske stručnjake. 4.1. Planiranje lanca snabdevanja na kruzerima Najvažnije poteškoće koje karakterišu nabavku generalno, takođe se prepoznaju i kad su u pitanju kruzeri. Sledi kratak prikaz najvažnijih procesa planiranja – strateško (dugoročno), taktično (kratkoročno i srednjeročno) i operativno (svakodnevno). Sa strateškog aspekta, jedinstveno za krstarenja je da itinerer direktno i indirektno utiče na izradu lanca snabdevanja, buduću tražnju i asortiman prizvoda. Na taktičkom nivou se određuju učestalost i način dobavljanja materijala. Na osnovu ovog plana se preciznije razrađuju konkretne nabavke, koje moraju biti tačne i adekvatne. Na operativnom nivou, model normativa i predviđene potrošnje se uzima kao mera za izračunavanje potrebnih namirnica. Sistem predviđanja na određuje potrebnu materijala za snabdevanje, koji se na osnovu potvrđenih rezervacija redovno dopunjuje. Kapacitet kruzera je često popunjen blizu 100%, što praktično znači da nema većeg variranja u količini potrebnog materijala. Na operativnom nivou u toku putovanja, trebovanja se vrše samo na osnovu potrošene količine repromaterijala. Materijali, čija količina ne zavisi direktno od broja putnika se naručuje po potrebi. Gorivo takođe ima svoj poseban sistem snabdevanja.

Planiranje nivoa lanaca snabdevanja kruzera
Strateško Model poslovanja Određuje kapacitet investicije i ciljno tržište

Planiranje itinerera Taktičko Determiniše učestalost i mesto opsluživanja broda Master plan snabdevanja

Određuje tržišne zadatke kruzera

Predviđanje prometa (br.putnika)

Ugovori o nabavci Operativno Raspored nabavki

Sastavljanje ugovora

Potrebne namirnice

Na osnovu normative i ranijih iskustava

Potvrđene rezervacije

Količina potrebnog materijala

Usklađivanje nabavki

Usklađivanje razlike

4.2. Problemi strateskog i taktickog planiranja Sa strane taktičkog i strateškog nivoa, glavni izazov je mobilna priroda mesta ponude. Pošto se maršruta broda sezonski menja i premešta prema zahtevima tržista ovo predstavlja izazov ponovnog globalnog snabdevanja. Jedan od zanimljivih problema za kompanije brodova za krstarenje kao i za veoma mali broj uslužnih industrija je ponovno snabdevanje njihovog rada na globalnom nivou u različitim krajnjim destinacijama. U industriji krstarenja jedan vrlo zanimljiv fenomen je šok u lancu snabdevanja zbog ponovnog pozicioniranja luke broda. Fenomen je označen kao “duplo opterećenje” od strane zaposlenih u kompaniji za krstarenje. Oni se odnose na ponovno pozicioniranje sezonskih brodova kao “dvostruko opterećenje sezone”. Ovo je prouzrokovano zbog popunjenog glavnog vremena koje se povećava kako brodovi bivaju premešteni od ponude izvora. Zbog toga će brod koji je imao 2 dana dozvolu korišćenja luke Majami u zimskoj sezoni, snositi promene u vremenu pozicioniranja u Evropi do četiri nedelje. Ova promena je uglavnom zbog potrebnog vremena za transport. Kao rezultat toga 3 nedelje pre dolaska u Evropu logistički centar i dobavljači kompanije moraju da pregledaju robu za isti brod 2 puta svake nedelje, prvi put lokalno, a drugi put pri očekivanju dolaska broda u Evropu. Ovaj fenomen može jedino biti pripisan krajnjim

tačkama i nikakva referenca na ovo konkretno pitanje se moze naći u literaturi lanca za snabdevanje. Šok koji se osetio u centru za distribuciju je prouzrokovao da se radno vreme udvostruči a prekovremeni rad plati, a zbog toga ima talasanja u lancu snabdevanja prema dobavljačima. Sl. 2 pokazuje 2 glavne struje za ponovno snabdevanje brodova. Specifični problemi brodova za krstarenje su brojni, primarni od njih je postojanje globalnog lanca snabdevanja. Maršrute brodova za krstarenje pokrivaju raspored svih glavnih turističkih tržišta, imaju redovna sezonska putovanja ali se takođe prilagođavaju godišnjoj potražnji. Da bi se prilagodili lokalnim uslovima i olakšali lokalna poslovanja, menadžeri broda su angažovani da zastupaju kompaniju u određenim gradovima i deluju kao zvanični predstavnici tih kompanija. Neke proizvodi tj. zalihe se stiču lokalno ali većina se isporučuje od glavnog logističkog centra koji se nalazi u Sjedinjenim Američkim državama. Glavni razlog za ovo je da se obezbedi određena jednobraznost proizvoda kroz flote u svetu, kao i održavanje nivoa kontrole i kvaliteta i bezbednosti hrane u skladu sa standardom javnih zdravstvenih agencija u SAD-u. Kao što je navedeno od strane Luisa, Vanga,Vala i Ruktona (2004. Godine), holistički i sistemski pristup mora da bude usvojen da obezbedi sigurnost i bezbednost brodovima za krstarenje. Kao takav, smanjenja centralizacije čvora bi omogućilo ovim kompanijama da ispitaju teret, ne samo zbog kvaliteta već takođe da osiguraju da se samo namenjen teret ukrca na brod. Ova centralizacija u velikoj meri pojednostavljuje traženje proizvoda i jača bezbednost lanca ishrane. Jos jedan cilj ove standardizacije je da se omogući turistima da uživaju u iskustvima koja su priželjkivala. U retkim slučajevima kompanije za krstarenje moraju da prebace pune isporuke proizvoda u sledeću luku koja se nalazi u maršruti broda zbog kasnog dolaska na luku. Razlozi za kašnjenje se tada ispituje a ponekad sporovi se vode protiv dobavljača i pružaoca usluga. Kompanije za krstarenje imaju klauzulu u ugovoru sa određenim dobavljacima i kompanijama koje pružaju usluge sto ih čini odgovornim za propuštene posiljke, koja uključuje avionske i druge logističke troškove. Transportni troškovi takvih besmislica su ogromni, ali veoma teško se mogu porediti sa cenom koji bi izazvao ne dolazak te pošiljke, zbog mogućnosti gubljenja na kvalitetu. Jasno je da su svi menadžeri i zaposleni koji su bili intervjuisani istakli da nije prihvatljivo bilo kakvo odstupanje od pošiljke, kada se bore za kvalitet usluge sa drugim brodovima. 4.3. Operativno planiranje Fokusiranje na operativno popunjavanje brodova je jedan izazov koji ima upravljanje lancem snabdevanja, a taj problem leži u kratkom vremenu koje je ograničeno za popunjavanje broda. Dakle, stalno dopunjavanje u najboljem slučaju ima preciznost u proseku od nedelju dana u rasponu od 3-14 dana. Brodovi imaju korist od veoma malog vremenskog perioda kojeg koriste za nove ponude 6-8 sati na luci, ali nažalost vremensko ograničenje se ne povećava proprcionalno sa povećanjem tonaže broda. Dakle, imati efikasan i vremenski dobro usklađen rad bez prekida je od ogromnog značaja na dan utovara. Jos jedan problem na dan utovora predstavlja činjenica da putnici nemaju ograničenje u količini svoga prtljaga izuzev onih koji stignu na brod avionom, pa su samim tim i ograničeni količinom prtljaga koju mogu nositi u avionu. Putnici se najčešće ukrcaju na brod sa 2 a ponekad i 3 kofera. Jedna važna operacija koja se odvija tokom preokreta je iskrcavanje otpada i reciklaže. Kao sto je navedeno od strane Džonsona 2002. Godine, neke kompanije su imali lošu evidenciju o upravljanju otpadom, ali trenutni trend je proaktivan i usmeren zaštiti zivotne sredine. Za ovo preduzeće sortiranje otpada vrši se kontinuirano tokom krstarenja tako sto se otpad razdvaja. Jedini otpad koji se ispusta u more je mešanje crne i sive vode i ostataka hrane sa morskom vodom. Sva druga vrsta otpada mora biti pravilno iskrcana u lukama. U zavisnosti od maršute broda otpad može

biti istovaren u luci koja je najbolje odgovara istovaru otpada tokom putovanja. Zbog svojih maršuta neki brodovi mogu nekoliko dana da odlože istovar otpada a samim tim se smanjuje pritisak na dan preokreta. Jedan od glavnih podsticaja za ekipu da obezbedi odgovarajuce mašine za reciklažu je da sav novac prikupljen iz ovog programa bude dat fondu za dobrobit posade broda. Slika 3 pokazuje protok robe na tipican dan preokreta na osnovu posmatranja prosečnog vremena provedenog na dokovima. Pravci snabdevanja kruzera

Proizvodnja

Dobavljači

Kruz kompanija

Proizvodnja

Dobavljači

Kruz korporacija

Kruzer

Posvećenost datim nivoima ponude je napravljena nedeljama pre isplovljavanja brodova, s obzirom na datu strukturu i popunjenost vodećeg vremena. Dakle, bilo koja anomalija u nivou potrošnje je zamrznuta u normalnom popunjavanju zaliha, što prevazilazi dužinu krstarenja. Ako primenimo Bojdovu teoriju taktičnog ciklusa kao sto je objašnjeno u Veronea i Kimon (2007), vodeće vreme za popunjenost bi trebalo da bude kraće od dužine krstarenja ako želimo da ostanemo u okviru takvog ciklusa i u stanju da održimo odgovornost. Glavno rešenje bi bilo smanjiti vreme kako bi se omogucila veća fleksibilnost i dalje kretanje prema vučećem sistemu popunjavanja. U tom smislu, sprovodjenje Kanbana - kao čto je sistem naveden od strane Čausa uopčte (2000), može biti korisno na palubama brodova. Kao rezultat, s obzirom na trenutna ograničenja, predviđanja moraju biti što su moguće preciznija ako menadžeri žele da smanje zalihe bezbednosti u ovoj prostorno izgladneloj okolini. 4.4. Pravci snabdevanja Četiri glavne kupovine pravaca su zastupljene u glavnom lancu snabdevanja za krstarenje linija: kupovina goriva, korporativna kupovina, tehnička kupovina i hotel kupovina. Kupovina

goriva je odgovorna za nabavku i isporuku goriva i drugih naftnih derivata kao što su mazivo za brod za dnevnu potrošnju. Korporativna kupovina brine kao sto većina stavki zahteva obalu i neke korporativne ugrađene stavke kao sto su kancelarijski materijal i računari. Tehnička kupovina se uglavnom koristi na objektnim odeljenjima i mornaričkim odeljenjima kao sto su delovi motora, tapaciranje, itd. Konačno, hotel kupovina je odeljenje za obezbeđivanje da su hrana i druge neophodne stvari za poslovanje hotela na mestu. 4.4.1. Kupovina goriva Posedovanje velike flote plovila zahteva dobri hedžing goriva, praksu i pažljivo planiranje. Trenutni rast cene naftnih sirovina je takođe pomerio više pažnje na ovu sve značajniju kupovinu. Posle svega, bez goriva brodovi bi samo bukvalno bili plutajući hoteli bez struje. Biranje dobrih portova goriva može biti izazov u takvom globalnom razvoju. Kompanija, kao veliki potrosač goriva, ima poduhvat u biznisu sa bio-gorivom kao alternativa u povećanju cena redovnog goriva. Pilot projekat je bio uspešan i strategija integracije je usvojena. Sada je i najveći potrošač i uvoznik bio-goriva u Severnoj Americi. Oni dobijaju sva skladišta i distribuciona sredstva u mestu sto im omogućava da budu sopstveni dobavljači. Sada postaju svoji proizvođaci, transporteri i snabdevači goriva. Finansijski govoreći, finansijski dobici se mogu postići prodajom drugim bio-dizel potrosačima, ali je odlučeno da bude odvojeno od biznisa prodaje bio-goriva, jer je daleko od osnovne funkcije kompanije. 4.4.2. Kupovina hotela Sta se smatra kupovinom hotela? Senior menadžer kupovine jednostavno rezimira ovim uslovima: "Sve što dodirne goste i nije uključeno u zid, ako okreneš brod naopako, sve što je labavo je uglavnom moje". Ovaj grafički prikaz predstavlja dobro kako su dobra odvojena i ostatak robe pada većinom u tehničku kupovinu a neki u manjem slučaju spadaju u korporativnu kupovinu. Realnost kompanije za krstarenje je da kada se promeni maršuta ili demografija broda, potrošnja broda je nepredvidiva. Ne postoji prava statistika koja bi mogla potvrditi da englezi 2 kilograma rozbifa na dnevnoj bazi a spanci jedu vise ribe. U ovoj fazi strategija koja najbolje funcioniše je da budete fleksibilni na početku nove maršute i da brzo prilagodite razmeštanje svojih zaliha. Više novca se potroši na početku, bilo u vidu pokvarene hrane ili isteka roka upotrebe. Kada se shvati obrazac potrošnje onda se može poboljšati efikasnost kako proizvod nastavi naseljavanje u svoje okruženje. Iskusni kupac objašnjava lekciju koju je naučio: Potrebno je mnogo fleksibilnosti na početku neočekivane potražnje prilikom novih maršute ili tržišta. Primer takve nepredvidivosti je kada kompanija pošalje brod izvan Engleske. Kako se priseća menadzer inventara, prvi put kada su poslali brod izvan Engleske došlo je do nepredviđenih talasa u potrošnji mesa.

Vreme Događaj Istovar robe Prtljag Otpad Ljudi Iskrcavanje putnika Iskrcavanje posade Ukrcavanje nove posade Ukrcavanje novih putnika Utovar tečnosti Voda za piće Gorivo Utovar robe Zalihe Prtljag

7:00 Dolazak

8:00 Istovar

9:00

Dnevni raspored snabdevanja 10:00 11:00 12:00 13:00 Utovar

14:00

15:00

16:00 Ukrcavanje

17:00 Polazak

Temeljni faktor koji nije razmotren bila je tadašnja kriza izazvana bolešću ludih krava u Evropi koja je dovela do toga da Britanci znatno smanje potrošnju evropske govedine. Kada se došlo do saznanja da je govedina američka, i da ne postoji doplata na dodatno posluženje sve zalihe govedine s broda doslovno su opustošene. Ono što je kompaniji omogućilo novu i brzu prilagodbu bilo je uvodjenje predanog menadžera/rukovodioca zaliha na brodu koji je mogao da prikupi sredstva za pravovremenu prilagodbu. Iz ovakvih primera postaje jasno da čak i dobar postojeći model koji bi predvideo potrošnju nikada ne bi mogao da predvidi i uklopi takve nepravilnosti u potrošnji. Stoga, fleksibilnost će morati uvek da bude deo strategije razvoja. Po mišljenju glavnih kuvara na brodu, razmer potrošnje na brodovima za krstarenje neuporediv je sa drugim delatnostima koji uključuju goste čija je potrošnja i do 1,5 puta veća od normalnih obrazaca/modela potrošnje. Po rečima višeg menadžera/rukovodioca za kupovinu “Ekonomija razmera/obima kada se prelazi sa kupovine dva i po miliona funti fileta na tri miliona funti fileta gotovo je nepostojeća/zanemariva je.” Umesto toga, izazov ponekad postaje neprekidna kupovina iste odrednice. Kada se radi o piću, centar moći je drugačiji. Kako kaže viši rukovodilac za kupovinu, određivanje cena napitaka ne zavisi od cene proizvodnje, već od marketinške moći. “Platite Hajneken onoliko koliko Hajneken smatra da biste trebali platiti. To nema veze sa tim koliko njih košta da ga proizvedu.” 4.4.3. Udružena/korporacijska kupovina Jedna od novosprovedenih inicijativa je uvođenje novog programa kartica za kupovinu koji omogućava rukovodiocima/menadžerima brodova pravovremenu kupovinu u lukama ili onlajn narudžbe specijalizovanog proizvoda. Neposredni rezultat doprineo je preglednosti odeljenja/sektora za kupovinu koji je dalje mogao pratiti obrasce potrošnje i uočiti koje su proizvode rukovodioci/menadžeri brodova uzastopno upotrebljavali. Na osnovu ovih podataka, doneta je odluka da se omoguće posebni ugovori sa velikim nacionalnim maloprodavcima s kojima se često sarađivalo. Oni omogućuju brodovima kupovinu u istoj prodavnici sa već unapred

ugovorenim popustom i olakšavaju obradu uplata, koje se nalaze na konsolidovanoj fakturi trgovaca za sve kupovine. 4.4.4. Tehnička/stručna kupovina Tehnička kupovina predstavlja kupovinu artikala koji ne spadaju u kategoriju “potrošne robe” i generalno su to brodski artikli kao što su delovi motora ili elektoničke komponente. Bilo kakav materijal korišten u popravci kapaciteta pripada ovoj kategoriji kao i brodski/nautički proizvodi. Izazov kod ovakve vrste kupovine je specifičnost proizvoda do kojih se treba doći. Na primer, dva su glavna proizvođača brodske farbe, a retko ih je više za delove motora, koji nisu opšti/generički kao oni na automobilima. Stoga, strategija javnog tendera ne može se koristiti kako bi se snizili troškovi. U slučaju nautičkog odeljenja, većina zamenskih delova mora da se kupi preko posebnog proizvođača. Ovaj proizvođač ili zvanični prodavač ima moć i može diktirati cenu na tržištu pošto nije uobičajeno za brodove da menjaju pogonske sisteme na pola životnog veka. Jedina strategija je promena proizvođača u novoizgrađenim projektima. Ovo, takođe, ima svoje nedostatke jer osoblje mora da se ponovo obuči, a ekonomija obima/proizvodnje u masi je izgubljena. Uobičajena strategija je da se grade brodovi u klasama pri čemu će biti u nizu sagrađeno od 3 do 6 identičnih brodova kako bi se olakšala pokretljivost osoblja i ograničili troškovi obučavanja. 4.5. Procena izvora nabavke I proizvodnje/ Nabavka robe Prema višem menadžeru/rukovodiocu za kupovinu, kriterijum broj jedan kod izbora kupaca za njihov tim je poznavanje tržišta, tj. da njegov kupac vina zna da boca Chateau Mouton Rothschild ne košta 15$. Svrha toga nije nužno samo da bi se sprečilo preplaćivanje, već i da bi se izbegle greške nižih prodavaca da zamene artikal za neki drugi, čime bi se sprečile greške i troškovi ispravljanja istih u nizu podataka. Što se tiče kvaliteta obroka u masovnom tržišnom sektoru u uslužnom rukovodstvu, viši menadžer/rukovodilac za kupovinu objašnjava. “Ako kupiš bolji odrezak i prepečeš ga ili ga poslužiš hladnog, neće biti važno kakav odrezak kupuješ”. Stoga, mnogo pažnje se mora obratiti na obučavanje kuvara i na obezbeđivanje radne snage koja je na nivou kvaliteta prozivoda koji se dobija. Što se tiče masovnog tržišta, ono je osnova koja može promeniti sveopšti kvalitet hrane. Kako je izjavio viši menadžer/rukovodilac, istinski poznavaoci ne plove na svojim brodovima masovnog tržišta. “Služite ih tople, služite ih sveže, znate, tople stvari su tople, hladne su hladne, i na pravom ste putu”. Najveće korporacije za krstarenja prisutne su i na masovnom tržištu i u oblasti specijaliziranih krstarenja. Pošto je naglasak stavljen na kvalitet hrane u vrhunskom segmentu, to se postiže ne samo višim kvalitetom proizvoda, nego i celokupnim nivoom kvaliteta usluga. 4.5.1. Nabavka robe širom sveta Nabavka robe širom sveta je jasna prednost na globalnom tržištu i kao takva se i potiče. Međutim, ne trebaju svi napori da prelaze granice. Kako viši menadžer/rukovodilac za kupovinu objašnjava, marketinško odeljenje štampalo je brošure na istom mestu 20 godina. Nakon javnog tendera, dodelili su ugovor drugoj štampariji. Tada su bili u mogućnosti da smanje godišnje troškove brošura za 1,2 miliona dolara. Iako ne često, konkurentni severno-američki tender smanjio je troškove u nekoliko slučajeva. Prava ušteda je iskorištavanje globalnih prilika. Primer ogromnog smanjenja troška je omogućen nabavkom robe u Kini, kako je menadžer/rukovodilac za kupovinu objasnio. Zamenili su svo platno u kabinama (eng. staterooms) za celu posadu. Radili su sa

kineskim agentom za nabavku da bi pomogao sa nabavkom i ponudama. Kada su uporedili severnoameričke ponude sa kineskim za isti kvalitet tekstila, ušteda je bila prilična: $750,000 od ukupnog programa za tkanine od $10 miliona. Različita tržišta i regije imaju drugačija očekivanja u načinu na koji se hrana obrađuje i priprema, opisuje viši menadžer/rukovodilac za kupovinu. U Kini, na primer, postoje neki izazovi kao što su razlika u kvalitetu i razlike u sorti. Njihova riba nije smrznuta. Oni ribu prevoze avionom sve do Šangaja ili Hong Konga ili Pekinga ili bilo gde drugde gde se nalazi tržnica. Oni prevoze ribu avionom po celom svetu u kontejnerima u kojima ribe mogu da prežive i smeštaju ih u akvarijume. Čak i njihovi ribarski čamci su dizajnirani da bi održali ribu u životu dok ih ne dostave na tržnicu. Zatim na tržnici imaju akvarijume da bi ribe ostale žive sve dok ne budu spremne za potrošnju. Jedan od problema nabavke u Kini je kvalitet njihove infrastrukture i rezultirajući kratak rok trajanja proizvoda. Kako objašnjava viši menadžer/rukovodilac za kupovinu, za razliku od američkih proizvođača, Kinezi nemaju rashlađivanje u poljima. Kada se zelena salata ubere u Salinasu u Kaliforniji, u roku od 30 minuta od njenog sakupljanja, smešta se u frižider. Ovo omogućava duži rpk trajanja, za razliku od Kine gde ne koriste modernu tehniku rashlađivanja, a prevoz se vrši otvorenim kamionom do tržnice što za rezultat ima jako kratak rok trajanja. Još jedan problem s kineskim svežim proizvodima su procesi čišćenja i higijene, što rezultira dodatnom brigom i merom predostrožnosti te specijalnim režimom čišćenja i dezinfekcije zelene salate na brodu kako bi se osiguralo da je zelena salata zdrava za konzumiranje.

5. POSTOJEĆI IZAZOVI U DELATNOSTI
Kada upitate zaposlenike sledeće pitanje: Šta je svrha delatnosti krstarenja? Odgovor koji se ponavlja je: Pruža sjajan odmor, vrhunsko iskustvo ljudima i stvara proizvod koji ne postaje roba široke potrošnje. Kao što menadžer/rukovodilac objašnjava, “Sve je kupovina s jednom stanicom gde dobiju sobu, palubu, zabavu, svu hranu, i za sve smo se pobrinuli. Zadovoljstvo gosta je visoka prodajna tačka, iz toga proizilazi potreba da se stvori proizvod koji je jedinstven, a ipak standardizovan, i po održivoj ceni. Jedan drugi menadžer/rukovodilac objašnjava, “Brini se za svoje goste, a oni će se brinuti za vas kao kompaniju.” Ovakav pogled na stvari postoji na različitim nivoima organizacije i zaposlenici s obale čvrsto veruju u održavanje vrhunske usluge na brodu. Kao što neki menadžeri naglašavaju, to je uslužni posao, ali ipak drugačiji. Poseduje jedinstveno i motivišuće okruženje. 5.1. Lanac nabavke kao ključni faktor koji omogućava pozitivno iskustvo gostiju Upravljanje lancem nabavke na brodovima za krstarenje može se definisati kao: pravovremena koordinacija zaliha u iščekivanju potražnje kako bi se ostvarile vrhunske usluge isporuke. Viši rukovodilac/menadžer za kupovinu objašnjava da “priroda posla krstarenja je da pruži gostima priliku za istinski jedinstven odmor i odmor visoke vrednosti. Što se tiče lanca nabavke, osiguravamo da budemo u poziciji da se bavimo komplikovanom logističkom podrškom potrebnom da bi se osigualo ostvarivanje našeg poslovnog modela.” Čim stupimo na brod, ova filozofija se nastavlja u istom duhu. U ovakvom okruženju čiji je pokretač usluga, menadžeri lanca nabavke primetili su da teško dobijaju razumevanje i priznanje od drugih odeljenja. Kao što objašnjava viši menadžer/rukovodilac za logistiku, “Ljudi teško razumeju logistiku jer smo mi usmereni na doživljaj gosta”. Jedan nedavno zaposlen menadžer logistike koji dolazi iz druge oblasti delatnosti objašnjava, “Mislim da na lanac nabavke u celini u ovoj organizaciji gledamo kao na pomoćni mahanizam u zadovoljavanju potreba gosta. Mislim da mnogo ljudi ne shvata da lanac nabavke nije pomoćni mehanizam u organizaciji. To je pokretač organizacije. To je pokretač zadovoljavanja gosta, a ne samo pomoćni tim.” Stoga, neprestano se ulaže napor da se lanac nabavke prepozna kao jednak pokretač ili partner vrhunskog odmora. U prvu ruku, čini se da je pojam lanca nabavke kao vitalne funkcije više uvrežen u okruženju tradicionalne proizvodnje i da će menadžeri lanca nabavke morati konstantno ulagati napor kako bi se prepoznala istinska vrednost ovog odeljenja. U pogledu rada lanca nabavke, opšte gledište je da je mnogo teže u odnosu na rad na obali. Opšti konsenzus ljudi koji su prethodno radili u drugim uslužnim okruženjima je da postoji više fleksibilnosti kod grešaka u tipičnom hotelu, dok se brodovi neprestano kreću i ne postoji druga šansa da se greške isprave. Odeljenje za korisničke usluge u centru za logistiku zaduženo je za praćenje. Njihovi zadaci rangiraju od opštih istraživanja, uključujući probleme s fakturama i bilo koji problem koji se pojavi. Odeljenje za korisničke usluge je ekvivalent sigurnosnoj mreži koja hvata predmete koji padaju kroz sistem. Bilo da je nešto zaboravljeno u centru za logistiku, pogrešan unos podataka u sistemu, ili čak kad je još uvek pred vratima opskrbljivača, oni se pobrinu da uhvate sledeći ukrcaj za taj brod. Ukoliko je potrebno, organizovaće i poseban prevoz kad se predmet smatra presudnim. Druga karakteristika po kojoj se razlikuje lanac nabavke na krstarenjima od lanca nabavke drugih uslužnih delatnosti je taj da je to reaktivno okruženje, a ne proaktivno. Uvek žure da osiguraju ispunjenje zadatog roka da proizvod stigne do broda.

5.2. Održavanje izvrsnosti na brodu Na brodovima, sve se vrti oko doživljaja gostiju. “Da bi naši gosti bili zadovoljni, da bismo im pružili najbolji doživljaj odmora svih vremena”, kako mnogi menadžeri kažu. “To je kao ploveći hotel,” kaže jedan menadžer po pitanju veličine delovanja. Drugi menadžer za kupovinu kaže da su nešto najbliže tome mesta poput mega hotela smeštenih u Las Vegasu ili velikih tematskih parkova na Floridi. Kao i u radu drugih modernih uslužnih delatnosti, postoji jasna razlika izmedju šaltera I stražnje kancelarije pri čemu je poslovanje koje pruža podršku ostvarenju usluga I stvarno ostvarenje usluga razdvojeno da bi se omogućio taj savršen doživljaj. Uloga lanca nabavke u pružanju vrhunske usluge, komplikacijama zbog neuspeha i opravka je razumljiva. Kako viši menadžer za logistiku objašnjava, “Ako ne uspemo u logističkom delu, recimo, ne pošaljemo jastoga, to će uticati na doživljaj gosta; čak i nešto toliko jednostavno kao nestanak maski za oči s logom broda imaće negativan efekat.” Dok je većini jasno da će primer lososa uticati na večeru s lososom, suptilniji artikli koji utiču na samo šačicu gostiju smatraju se isto toliko presudnim pri osiguravanju “savršenog doživljaja gostiju”. Logistički nadzornik objašnjava da “se sve vrti oko gostiju na brodu. I sam sam bio jedan od putnika na brodovima za krstarenje. Shvatam da ono što radimo ovde utiče na putnike na brodovima i na kvalitet proizvoda”. Zaposlenici su svesni uticaja logistike na rad broda. Kako nadzornik za logistiku ističe “Ne pravim razliku između između kutije olovaka i rezervnih delova motora. Ako je to neko naručio, to znači da je ima neku važnost.” Ovaj učvršćen osećaj podrške za održavanje usluge je ono što pokreće zaposlenike da pokušavaju da budu izvrsni u svom logističkom radu. To takođe pokazuje i shvatanje da čak i najmanji predmet može imati uticaj na rad. Većina ljudi razume hitnost nedostatka dela motora, ali I nedostataka hemijske olovke može da bude presudan u uslužnom ili poslovnom okruženju. 5.3. konkurentnost tržišta I efikasnost lanca nabavke Putnici imaju koristi od konkurentnosti tržišta krstarenja. Menadžer se priseća da kada je on počeo sa kompanijom pre 15 godina cena sedmodnevnog krstarenja do zapadnih Kariba na jednom od njihovih lepih, novih brodova u to vreme, u proseku je iznosila između 1300 i 1500 američkih dolara. U današnje vreme, isti plan puta koji uključuje najveće svetske brodove sa klizalištem, parkom za surfanje, košarkaškim terenom, I mnogim drugim pogodnostima prodaje se za 600-800 američkih dolara. Po mišljenju intervjuisanih menadžera, delatnost krstarenja suočiće se sa dva glavna izazova u predstojećim godinama. Jedan od njih, kako objašnjava menadžer za logistiku, biće “sposobnost održavanja kao izbora atraktivnog odmora, što s obzirom na cenu po kojoj se krstarenja prodaju I na raznolikost stvari koji nudi, zahteva značajno fokusiranje na efikasnost lanca nabavke kako bi se zadržale niski troškovi delovanja I ponovne nabavke. Drugi menadžer bavi se trenutnim povećanjem kapaciteta I održavanja razmera zanimanja kao I izuzetnom kupovnom stopom koja je bila na snazi toliko dugo. Eksponencijalni rast uzrokuje samo neposredno povećanje brodskog osoblja. Broj zaposlenika obalne podrške zadržan je na niskom nivou ostvarivanjem određenog nivoa ekonomije obima, ali što je još važnije kroz ostvarivanje efikasnosti. Iako bi se moglo učiniti da održavanje broja zaposlenika na niskom nivou uzima svoj danak, kako menadžer objašnjava, “moramo nastaviti da ostvarujemo efikasnost kako rastemo kao organizacija, ali takođe moramo da shvatimo da rast I razvoj isto tako zahtevaju dodatnu podršku koja će slediti iste.” Da bi se povećala efikasnost, naglasak je stavljen na obučavaje I zadnjeg korisnika da shvati strukturu troškova lanca nabavke. Primeri kojima se ističe ovaj izazov o pružanju informacija o lancu nabavke su slučajevi gde troškovi odeređenih aktivnosti logistike mogu prevazići trošak zamene nove jedinice. Kao što menadžer za logistiku tvrdi, jedan od trenutnih prioriteta u obučavanju brodskog osoblja je da shvate logističke troškove, da shvate da može biti logistički veoma skupo popravljanje predmeta te da je poželjnije zameniti predmet koji košta 50$, nego ga popraviti.

Naglasak je na tome da brodsko osoblje shvati strukturu logističkih troškova, a svaki dan dolazi do napretka u smanjenju pristupa preko ograde. Jedan uspeh logističkog tima bila je potpuna analiza budžeta za troškove prevoza robe. Ovo je omogućilo stvaranje jasne strukture troškova, i formiranju jasne strukture troškova, a time omogućilo i uvid celom preduzeću u logističke troškove koje prate svakodnevne odluke menadžera. Još jedan primer uspešne inicijative poboljšanja učinka je i povećanje stepena iskorišćenosti prostora. Prevoz prikolicama je znatno poboljšan upotrebom prilagođenih I adekvatno opremljenih pregrada i vertikalnih izolacija između spratova. Čuvanjem zamrznutih proizvoda, kao što su meso i plodovi mora u prednjem delu kontejnera u kojem se održavaju temperature ispod 0 °C, omogućava se održavanje temperature između 1-2 °C u susednim pregradama, i to se može koristiti za druge namirnice kao što su sir, povrće, i smrznuto povrće. Ako nema dostupnih hlađenih proizvoda za popunjavanje praznog prostora,može se staviti voda kako bi se postigli maksimalni efekti. Ova inovacija, zajedno sa boljom komunikacijom između suvog skladišta i hladnjače, ima značajan uticaj na stepen iskorišćenosti, što je u proseku ispod 60% zadnjih godina. Stepen iskorišćenosti se u novim uslovima kreće u rasponu između 85% i 95%, što je znatan skok ostvaren za nešto manje od godinu dana. 5,4. Nepostojanost Rad sa važnim proizvodima zapadne kulture, može privući više od prostog divljenja. Nakon događaja 11. Septembra 2001, Obalska Straža je označila kruzere kao "plovila velikog interesa" šta u suštini znači da su potencijalne mete. Ova nova ograničenja takođe su slični sa industrijom avioprevoza, koji predstavlja jedan od najvećih faktora reformi nakon dešavanja 11. Septembra. Stoga su službe nacionalne bezbednosti u SAD jedan od najvećih izazova za lance snabdevanja kruzera. U prošlosti, mogli su poslati proizvod nazad iz bilo koje zemlje, bez većih problema. Jedino su morali prikazati neophodan dokument za uvoz. Većina menadžera i zaposlenih takođe priznaju osetljivost kruzera. Menadžeri koji su gledali kako su im bivše kruz kompanije bankrotirale, prvi su spomenuli ovaj problem. "To je odmor. Ako je privreda teško pogođena i ako se iljudi boje da dođu na destinaciju, onda imamo problem". To su takođe prepoznali mnogi menadžeri čije kompanije još uvek postoje i danas nakon 9 / 11 događaja bili su vrlo kreativni tako što su brzo promenili i prilagodili itinerere, čime su omogućili ljudima da se voze do lokalnih luka umesto da rizikuju let. Kako su neki pojedinci rekli, to nije bilo dovoljno za celokupan kapacitet krstarenja inajmanja preduzeća su bili i u spojena ili su bankrotirala. RenesansKruz je primjer toga. Kao i druge industrije I krstarenja nisu iimuna na poslovne katastrofe koje mogu da se dese. Kompanije ulažu velike napore kada je reč o prevenciji. "Mi možemo kontrolisati krizeve . Krize su unutar naše kontrole. Mi činimo sve da se one ne javljaju. " 5.5 Regulator okruženje Poslovanje u globalnim poslovima u tako velikom obimu privlači pažnju različitihregulatornih tela. Jedno od glavnih pitanja je da ima puno regionalnih i sub-regionalnih propisa koji utiuču na rad. Svi ovi propisi imaju različite nivoe izvršenja. U slučaju emisije gasova, svaka regija ima svoje vlastite nivoe prihvatljivosti se razine. Evropska unija je takav primer s raznim propisima koji se primenjuju i različitim regijama. U tom slučaju, rešenje je pronaći najstrožije standarde za svaku kategoriju i primeniti je za globalno delovanje flote.

Sve veća popularnost i rast krstarenja kao vida turizma ima za rezultat i sve veću medijsku pažnju, ali su podstakli i razvoj propisa i zakona koji ga regulišu. Jedan od najboljih primera je i pojava Norovirusa, koji se najčešće javlja među putnicima na brodovima. Menadžer jednog lanca snabdevanja objašnjava: “U hotelima, infekcija Norovirusom se javlja toliko često, koliko ima i zločina, sa tim što za razliku od zločina, ovakvu infekciju hotel menadžeri nisu dužni da prijave, samim tim ni novinari neobraćaju toliko pažnje na to”. Sam hotel ne predstavlja potpuno zatvoreno okruženje, gosti izlaze I šetaju se gradom danju i vraćaju se noću. Dakle, ako se desi situacija da 10 ljudi dobije trovanje hranom, da se pretpostaviti da su se zarazili spolja. Stoga su čistoća I izvor proizvoda od suštinskog značaja. Takođe, veoma je bitna I mogućnost da se prate namirnice koje pristižu na brod, kao I izbor pouzdanih dobavljača. Dešavaju se I druge neprijatne situacije, kao što su padanja putnika u more I njihov nestanak, koje bude sasvim ista osećanja, kao I zaraze Norovirusom. Menadžer u nastavku objašnjava, da su se takvi događaji dešavali I u hotelima u kojima je ranije radio, kao i u nekim drugim hotelima. Nažalost, to se može bilo gde dogoditi, međutim misliti da se to ne dešava u hotelima i restoranima, je smešno. On objašnjava, “mediji I javnost zavaravaju sebe kad misle da niko pre nikoga nije bacio kroz balkon hotela”. Zašto mediji I javnost to više naglašavaju I postavljaju više standard je van ovog istraživanja, ali ipak iziskuje određenu pažnju. 5.6. Složenost Jedan stariji menažer lanca snabdevanja objašnjava: “Sa perspektive nabavke, verovatno jedan od najvećih izazova koji se javljaju u svim poslovima zbog raznolikosti osoblja, jeste snabdevanje brodova. Zbog činjenice, da se to obavlja na mnogo različitih lokacija, zahteva se preciznost”. Menadžer brodske logistike objašnjava, da je jedan od najvećih izazova je organizacija dnevnog ciklusa prometa u lukama. Često ima veoma malo vremena da se obave mnogi zadaci. Može da se desi, da se 4000 ljudi iskrca I ukrca na isti brod u roku od 8h, istovremeno sa utovarom I istovarom njihovih prtljaga, a da se u tom period izvrši I snabdevanje robe, namirnica I potrebnim inventarom. Ovaj tok namirnica I ljudi mora biti izuzetno precizno organizovano, I nema mesta za kašnjenja I odlaganja. Odeljenje za snabdevanje povezuje poslovanje I drugih odeljenja. Uključeno je I u inicijativu razvoja luke, kao konsultanti lokalnim vlastima, želeći da izgrade luke I dokove, koje su prilagođene brodovima, ali najviše u smislu snabdevanja brodova. Ima ulogu I u rezervaciji, prihvatiće I posebne zahteve za specifičnom hranom I posebne potrebe gostiju. To može biti kiseonik, dijetalna hrana, ilihrana za bebe. Neuobičajeno je za druge industrije da nude ovakve usluge. Veoma malo hotela bi prihvatilo zadatak pripremanja posebne vrste hrane, ali sama priroda ovog posla diktira uslugu, koja prevazilazi očekivanja. 5.7. Globalno poslovanje Izazovi globalnog poslovanja su jasni. Kod velikih kompanija drastične promene, kao što su izmena mesta pružanja usluga, ili iznenadno pomeranje celokupne maloprodaje I proizvodnih kapaciteta, imaju najveći uticaj na lance snabdevanja. Stariji menadžer podseća da je tokom prve godine znatnijeg razvoja krstarenja po Evropi kasnilo 110 kontejnera namirnica koji nisu stigli na vreme na brodove. Prošle godine ih je bilo svega 6. Uzrok toga je bilo loše planiranje I nedostatak teretnih kontejnera u Evropi. “Možemo to izbeći, kad budemo znali dovoljno o tome. Ovo se može postići dobrom komunikacijom sa dobavljačima, praćenjem kontejnera, budući da ako znamo gde su oni, možemo unapred prepoznati problem koji može nastati, I na vreme smisliti način za njihovo izbegavanje”. Vernneau i Cimon (2007) tvrde da je ključ svega brza reakcija.

Što se globalnog aspekta logistike tiče, sve je u marljivosti upoznavanja stranih lokacija I razumevanja njihovih ograničenja unapred. Pošto je tajming od esencijalnog značaja za snabdevanje, bitno je da se postave standardi operativnih procedura I jasna očekivanja pre početka pružanja usluga. To mora da obezbedi glatko I kontinuirano snabdevanje. Stariji menadžer nabavke kaže: “Stići tamo I zadržati tu poziciju je najteži deo”. Godinu dana pre premeštanja na novo tržište, šalju se izviđači da bi ostvarili kontakte sa lokalnim snabdevačima I vlastima. Zatim se biraju dobavljači I potpisuju ugovori. Za svaki brod koji se premesti na novu lokaciju, potrebna je ista logistika kao I u premeštanju nekog čitavog velikog odmarališta za skoro 5000 ljudi, I to se radi na godišnjem nivou. Planiranje nije uvek jednostavno u globalnom kontekstu, pogotovo ne u stalno promeljivim demografskim uslovima. Idealno bi bilo kada bi se planiranje vršilo automatski, koristeći recepte kao račun materijala i pokretajući MRP za demografski raspored da se krene na putovanje. Prisutna su dva problema koja sprečavaju takvo planiranje. Prvo je to što trenutno ne postoje podaci o specifičnoj potrošnji za datu demografiju, i drugi problem predstavlja iskustvo gosta: meni se menja i potrošnja ljudi se ne može standardizovati. Sledeći izazov ovakvog planiranja je činjenica da stariji lanci nabavke tvrde: „Mi primamo goste sa raznih strana sveta, tako da mi u stvari menjamo proizvod na brodu“. Dati primer odnosi se na trenutno slanje brodova u Kinu, gde veći deo putnika predstavljaju putnici iz Azije, i oni neće očekivati potpuno zapadnjačko iskustvo. Prelazak sa severnoameričkog na evropskog gosta zahteva neznatne promene u proizvodu, budući da je evropska kultura pustila svoje korene na područje Severne Amerike i ukusi su dosta slični. Međutim, razvoj putovanja u Kini zahteva različite vrste proizvoda, prilagođenih lokalnim ukusima. Ključni element koji se smatra krucijalnim u novom razvoju jeste mogućnost posedovanja banke lokalnih resursa koji se mogu koristiti. Vreme reagovanja je ključni element u izbegavanju manjaka, što bi moglo uticati na brodove. Sticanje ove lokalne baze je učinjeno kroz njihovo lično upoznavanje i pijavljivanje na terenu ranije u sezoni i direktno suočavanje sa problemima i planiranje za sledeću godinu. Taj rad unapred u iznalaženju odgovarajućih ljudi i planiranju predstojeće godine do najsitnijih detalja, ako je završen ispravno, osiguraće uspeh sezone i razvoj. Drugi aspekt predstavlja potrebu da se obezbede svi potrebni ugovori s prevoznicima za određeno vreme i da se vreme prevoza dobro razume. Kao primer, vreme tranzita do azije je od 35 do 40 dana, što implicira veoma dugo planiranje za brodove, pogotovo ako uporedimo sa praksom u Sjedinjenim Američkim Državama gde vreme prevoza od dobavljača do luke traje svega nekoliko časova. Poslednji aspekt globalnog razvoja jeste obezbeđivanje odgovarajućeg menadžera na palubi koji će okupiti personal koji se može nositi sa svim mogućim izazovima. U azijskim itinererima, na primer, ta osoba bi trebalo da pregovara, kupuje stvari lokalno, i ima pozitivan stav u prilagođavanju konstantnim promenama. To podrazumeva kontinuirano i pažljivo ispitivanje lokalnih propisa. Kako objašnjava menadćer logistike, radi se o dobrom planiranju i brižljivom ispitivanju lučke takse. Na primer, ako lučka taksa uključuje pristajanje zbog reciklaže otpada, od menadžera inventara se traži da koriste te objekte, jer taksa uključuje troškove prevoza. Pošto lučke takse mogu varirati od zemlje do zemlje, pa čak i od luke do luke, ovi jednostavni koraci mogu doprineti vidnim uštedama. 5.8. Ljudski faktori Tokom vremena provedenog posmatrajući i intervjuišući, tema koja se ponavljala jeste značaj ljudskog elementa i zbog toga je ovaj deo važan. Mnogi menadžeri su se suočili sa izazovom

boravka u Južnoj Floridi i sticanja i zadržavanja kvalitetnih talenata koji će doneti dugoročnu korist kompaniji. Pojam „izazova“ često se pominje kada je potrebno naći dobro obučene ljude za rad u menadžmentu lanca nabavke, a time i očekivanja za poziciju se stalno iznova vrednuju. Na strateškom nivou, prioriteti u narednih šest meseci ili godinu dana su nastavak internog rasta ekspertize i regrutovanje ljudi sa novim veštinama koje odgovaraju danešnjem lancu nabavke. Kako stariji menadžer nabavke objašnjava, došlo je do stvarne nagradnje u veštinama koje se zahtevaju od ljudi koji rade u lancu nabavke. Ranije, to je više bilo vidno u transakcionom nivou; danas, zaposleni moraju nastupiti u strateškom nivou. Ova promena u veštinama bila je neophodna i osoba od koje se sada očekuje da obavlja posao značajno se razlikuje od zaposlenih pre pet godina. Dok su taktički izazovi kojima su suočeni u menadžmentu u lancima nabavke slični onima koje nalazimo u ostalim industrijama, na vrhu liste nalazimo permanentno obučavanje svakoga ko u ovoj delatnosti učestvuje. Granične inicijativa su rezultirale boljom kooperacijom i boljom efikasnošću. Jedan supervizor logistike preuzeo je inicijativu dovođenja članova tima u posetu drugim odeljenjima i upoznavanje sa ljudima s kojima oni često komuniciraju najčešće samo telefonom. Unakrsno obučavanje je takođe izvršeno i rezultati su bili pozitivni, sa vidnim unapređenjem komunikacije koje je rezultiralo povećanjem efikasnosti. Takođe je primetno da svest o problemima kod mnogih ljudi pomaže u otkrivanju većeg broja rešenja i zajedničkim naporima u rešavanju problema dolazi se do mnogo boljih rezultata. U svakodnevnom upravljanju, opšta saglasnost svih menadžera jeste to da su ljudi ključ uspeha. Kako god, pronalaženje odgovarajućih ljudi za sva radna mesta i dalje ostaju veliki izazov u svakodnevnom radu. Zbog visoke stope promene zaposlenih u skladištima, neophodno je usporiti upotrebu opreme (dizalice, viljuškari) do dolaska novog personala.

6. ZAKLJUČAK I IMPLIKACIJE
Istraživanje je sprovedeno sa ciljem da se utvrdi koji su izazovi upravljanja globalnim lancima snabdevanja, u odnosu na promenljiva mesta snabdevanja, kao i koje su glavne karakteristike ove privredne aktivnosti. Ova vrsta snabdevanja nesumnjivo ima veliki broj problema, kojima se pojedinačno treba pozabaviti, kako bi sam process bio uspešan. Postoje tri najvažnija izazova: Prvi izazov proističe iz globalnosti turističkih kretanja, treba uspostaviti kontinuelan i tačan sistem dobavljanja materijala, uz održavanje potrebnog nivoa kvaliteta usluge za klijenta. Drugi izazov predstavlja obezbeđivanje velikih količina materijala koje se nalaze u potrebnom asortimanu proizvoda, i zbog toga je potrebno zaposliti tim stručnjaka iz oblasti nabavke. Treći i poslednji izazov je kratak vremenski razmak između dva ciklusa dobavljanja, zbog čega sama dobavljanja moraju biti odlično organizovana. Slede kratka uputsva za lakše savladavanje ovih izazova. Od ključnog značaja za globalno poslovanje je zapošljavanje stručnjaka iz lokalne zajednice, koji dobro poznaju stanje na tržištu I pravnu regulative iz oblasti snabdevanja. Dobri odnosi sa lokalnom vlašću i lokalnim dobavljačima se podrazumevaju. Sa ciljem da se postignu strogi globalni standardi u poslovanju, neophodno je da se stvore pojedinačni skupovi pravila, koje u sebe integrišu i pravne zahteve pojedinačne zemlje. Cilj je da se mogućnost ljudskih grešaka svede na minimim u toku procesa snabdevanja. Kompanija mora da obrati posebnu pažnju na izradu dugoročnih planova, a takođe da zaposli i ”izviđače”, koji bi odlazili na konkretna područja radi praćenja poslovanja, što nije lak posao imajući u vidu česte promene lokacija. Stalne demografske promene svetskog stanovništva proiziskuju I promenu u potrošnji na brodovima, tako da organizacija mora biti maksimalno fleksibilna, kako bi se adaptirala trenutnoj potražnji. Prema tome, mora postojati dobra komunikaciona infrastruktura, kao i centralizovana baza podataka koja je stalno dostupna putem interneta i koje bi obezbedili efikasni komunikaciju i pravovremene reakcije zaposlenih. Takođe, potrebno je razviti i glavni informativni centar, koja bi objedinila sve neophodne informacije, poput trenutnih zaliha, transportnih linija i izveštaja. Pravilno istraživanje tržišta treba da obezbedi snižavanje troškova poslovanja. Menadžeri moraju dobro poznavati ponuđenu robu kako bi obezbedili potrebni nivo kvaliteta nabavljenih proizvoda. Potrebno je stalno pratiti poslovanje raznih dobavljača, čak i ako ne postoji namera promene postojećeg. Na taj način će se izvršiti određeni benčmarking potencijalnih partnera u poslovanju, ali imati i osnova za zahtevanje boljih uslova kod trenutnog dobavljača. Među njima treba iznaći one, koji su u stanju da svoje poslovanje prošire i na znatno veći deo tržišta na kojima posluje kruz kompanija. Sa jedne strane se ostvaruje ušteda sredstava u poslovanju, jer se nabavljaju veće količine materijala, a sa druge omogućava kompaniji da na osnovu reputacije uspostavi saradnju i sa drugim lokalnim kompanijama u budućim poslovima Potrebno je obezbediti pravovremene isporuke zbog kratkih rokova između ciklusa snabdevanja, dok postoje određene prepreke koje to otežavaju. U ovakvom osetljivom okruženju, najvažniji faktori uspešnog snabdevanja su dobro planiranje, kvalitetna povratna informacija, dobra komunikacija i koordinacija na sam dan ospluživanja brodova. Nestanak robe i materijala kojima treba snabdeti brod ima mnoge dalekosežnije posledice. Ako se to dogodi, u tom slučaju se mora pronaći dobavljač koja ima te proizvode na zalihama. Samim tim će i cena nabavke biti mnogo veća. Stalni dobavljač mora biti u stanju da reši i nepredvidive situacije. U krajnjem slučaju, najvažniji faktor efikasnosti snabdevanja je ljudski faktor. Iz toga razloga

se mora vrlo pažljivo pristupiti obuci zaposlenih, koja mora biti u skladu sa stadnardima i ciljevima kompanijem kako bi doprineo povećanju ukupne efikasnosti i efektivnosti lanca snabdvanja. Dalje usavršavanje postojećeg kadra zaposlenih je mnogo isplativije od zapošljavanja novih u područjima gde su potrebni stručni kadrovi. 6.1. Implikacije Glavni zadatak ovog istraživanja je da postavi deskriptivno teorijski temelj lanaca snabdevanja kruzera, sa svim njihovim osobinama. Ono služi kao polazna tačka prema mnogim drugim specifičnim problemima ove delatnosti. Ovaj rad daje prvi sveobuhvatni pogled na određene lance snabdevanja. Na taj način, on otkriva ovo novo polje istraživanja, koje traži dalja dublja istraživanja. 6.1.1. Implikacija za naučne radnike Glavni zahtev za akademike je postavljanje temelja za dalja istraživanja o problemima upravljanja lancima snabdevanja kruzera. Dugoročni model planiranja, kao što je navedeno na slici. 1 može poslužiti kao temelj za dalja istraživanja problema predviđanja potražnje. Još jedno važno pitanje, koje se pojavljuje kod delatnosti kruzeva jeste izgradnja partnerskog odnosa sa stranim dobavljačima, kako bi ih mogli koristiti kao lokalne agente. Rezultati takođe pokazuju da prilikom otvaranja novog inostranog tržišta zapošljavanja, mora se pridržavati strogih načela, jer bi to moglo štetiti kvalitetu usluga na brodu. „Dobra praksa“ određenog lanca snabdevanja može biti korisna za istraživanja i u drugim područjima sa sličnim ograničenjima, kao što su humanitarni lanci snabdevanja, vojni nabavni lanci i drugih usluga snabdevanja. To takođe jasno pokazuje na potrebu za daljim istraživanjem kretanja lanca službe nabavke, kako bismo razumeli ovu jedinstvenu oblast menadžmenta lanca nabavke. Kruz kompanija orijentisana ka usluzi, zahtevaju radikalan pristup troškovima zaliha, koja nastoji da ne dodeljuje vrednost dolara, smatra se neprikladnom. Ovo se razlikuje od tradicionalnig lanaca nabavke za proizvodnju, koji teže da izmere vrednost zaliha za planiranje istih. 6.1.2. Implikacije za praktičare Glavni doprinos praktičara je u opisivanju polja lanca nabavke krstarica, koje bi trebalo da olakša razumevanje i poslovanje u ovom domenu. Ovaj tekst pruža listu određenih izazova i rešenja istih kao zahteve krstarica SCM. Dalje, ovaj document može biti koristan za zaposlene u odeljenjima van menažmenta nabavke, koji imaju ograničenja razumevanja menadžmenta lana nabavke i njegovog uticaja na kruz industriju. Na kraju, ovo istraživanje može biti delotvorno za druge uslužne delatnosti, gde je menadžment lanca nabavke u centru pažnje. 6.2. Dalji tok istraživanja i ograničenja Dalji tok istraživanja mogao bi se fokusirati na odnos dobavljača kao internih logističkih procesa na brodu dok je na krstarenju. Dalje istraživanje moglo bi, takođe, da istraži troškove zaliha za službunabavke, i korisnička očekivanja u pogledu dostupnosti proizvoda u ugostiteljstvu. Bolje definisanje troškova, i uticaj manjka artikala na goste, može otkriti da li je pristup stvaranja zaliha zaista neophodan. S druge strane, takvo istraživanje može takođe pokazati da izostanak savršenog pružanja usluga toliko ukorenjen u kulturi putnika i pružaoca usluga da skladištenje određenih artikala ne mora da se uzima u obzir. Drugi pravac bi bio razvoj modela konzumacije hrane i pića

na brodu, koja bi napravila značajan doprinos ugostiteljskoj delatnosti uopšte. Jedno ograničenje ovog istraživanja je da je ono fokusirano na jednu kruz kompaniju. Druge studije bi se mogle izložiti opasnosti u poređenju prakse u istom domenu između različitih kompanija. Iako je ovo ograničenje priznato, ono se ne shvata preterano ozbiljnim, s obzirom na oligopolističku prirodu ove industrijeske grane i činjenice da je kompanija jedna od tri najveće kompanije koje dominiraju na tržištu. Zahvalnost Ovo istraživanje je delom osnovano od strane Transpor Canada, kroz forum kanadijskog transportnog istraživanja doktorskih stipendija. Autori bi hteli da se zahvale zaposlenima u kruz kompaniji koji su učestvovali u intervjuima, za njihovo dragoceno vreme, kao i svim ostalim zaposlenima u kompaniji i njenim agencijama koji su odvojili vreme da objasne složenost njihovih dnevnih zadataka. Takođe bismo želeli da se zahvalimo trojici anonimnih recenzenata, kao i uredniku za njihove vredne komentare, koji su povećali kvalitet ovog rada. Konačno, dugujemo zahvalnost profesorima Yvon Bigras i Federico Pasin-u za njihove savete tokom ovog istraživanja.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->