You are on page 1of 15

SEMINARSKI, DIPLOMSKI I MATURSKI RADOVI

SEMINARSKI, DIPLOMSKI I MATURSKI RADOVI IZ SVIH OBLASTI, POWERPOINT


PREZENTACIJE I DRUGI EDUKATIVNI MATERIJALI.

WWW.DIPLOMSKI-RAD.COM

AKO VAM TREBA EDUKATIVNI MATERIJAL BILO DA JE TO SEMINARSKI, DIPLOMSKI ,


MATURSKI RAD, ILI POWERPOINT PREZENTACIJA NA NASIM SAJTOVIMA CE TE NACI SVE
NA JEDNOM MESTU . SVI VAM PRUZAJU SAMO IME ZA SEMINARSKI, DIPLOMSKI ILI
MATURSKI RAD A MI VAM DAJEMO DA POGLEDATE SVAKI RAD NJEGOV SADRŽAJ I PRVE
TRI STRANE U PDF-U TAKO DA MOŽETE TACNO DA ODABERETE PRAVI RAD BEZ
PROMASAJA. NASA BAZA SADRZI SVAKI GOTOV SEMINARSKI, DIPLOMSKI I MATURSKI
RAD KOJI CE VAM IKADA ZATREBATI, MOŽETE GA SKINUTI I UZ NJEGOVU POMOC
NAPRAVITI JEDINISTVEN I UNIKATAN RAD. AKO U BAZI NE NADJETE SEMINARSKI,
DIPLOMSKI ILI MATRUSKI RAD KOJI VAM JE POTREBAN, U SVAKOM MOMENTU MOZETE
NARUCITI DA SE IZRADI NOVI POTPUNO UNIKATAN SEMINARSKI, DIPLOMSKI ILI
MATURSKI RAD NA LINKU NOVI RADOVI. SVA PITANJA I ODGOVORE MOŽETE DOBITI NA
NAŠEM FORUMU KAO I BESPLATAN SEMINARSKI, PREPRICANE LEKTIRE, PUSKICE I
POMOC. ZA BILO KOJI VID SARADNJE ILI REKLAMIRANJA MOZETE NAS KONTAKTIRATI NA
KONTAKT FORMI.
Sadržaj:

- Uvod

- Uloga kadrovskog menadžera u vođenju kadrovske politike

- Planiranje ljudskih resursa

- Regrutovanje

- Radno mesto

- Opis poslova radnog mesta

- Pronalaženje potencijalnih kandidata

- Selekcija

- Faze u procesu selekcije

- Zaključak

- Literatura
Uvod

Kadrovska politika je jedno od najznačajnijih i najosetljivijih pitanja


u životu svake organizacije. Od načina njenog vođenja u velikoj meri zavisi i
ostvarivanje projektovanih ciljeva i zadataka. Bavljenje kadrovima je
naporan i veoma odgovoran posao. Njime se ne može baviti onaj ko hoće,
nego onaj ko ume. Za uspešno bavljenje kadrovskom politikom , između
ostalog potreban je i poseban dar svojstven samo izuzetnim ličnostima.
Kadrovima se ne mogu baviti nervozni i sebični ljdi i oni koji nemaju
vremena za druge. To treba da bude osoba velikog srca i iskrene duše,
spreman na svakojake susrete i razgovore i raspoložen za pružanje pomoći i
davanje saveta.
Kadrovski poslovi se najviše vezuju za aktivnosti šefa ili rukovodioca
kadrovske službe, kao značajnog organizacionog dela svakog ozbiljnijeg
preduzeća. Osim šefa, po prirodi stvari, u kadrovskoj službi radi i potreban
broj stručnjaka za obavljanje kadrovskih, personalnih i drugih poslova. U
kadrovskoj službi se nalaze personalni dosijei u kojima se čuvaju radne
knjižice i druga lična dokumenta zaposlenih.
Jedan od glavnih ciljeva kadrovske politike jeste da svaki čovek radi
poslove koji mu najviše odgovaraju kako bi se zadovoljio opšte poznati
princip o pravnom čoveku na pravom mestu. Da bi se stekla potpunija
predstava o kadrovskoj politici i njenom značaju, najpre će se govoriti o
aktivnostima vezanim za pronalaženje i izbor nedostajućih kadrova, a potom
o vođenju kadrovskih resursa i odnosima između menadžmenta i sindikata.

Uloga kadrovskog menadžera u vođenju kadrovske politike

Većina menadžera u organizaciji računa na pomoć kadrovske službe,


na čijem čelu se nalazi kadrovski menadžer , odnosno šef ili rukovodilac
službe. Uloga šefa kadrovske službe je savetodavne prirode , jer odgovrnost
za izbor , usavršavanje i kontrolu zaposlenih snose menadžeri
organizacionih (operativnih) jedinica. Da bi se potpunije shvatili položaj i
uloga kadrovskog menadžera u vođenju i ostvarivanju kadrovske politike,
treba poći od sledećih pretpostavki:
-Operativni menadžer utvrđuje plan potreban za radnom snagom,
zahtevajući od šefa kadrovske službe da pronađe nedostajuće ljude
odgovarajućih kvalifikacija , a šef kadrovske službe nalazi moguće
kandidate, utvrđuje njihovu podobnost za obavljanje upražnjenih poslova i
najsposobnije kandidate prosleđuje operativnom menadžeru, koji donosi
odluku o izboru
-Kadrovska služba, na čelu sa kadrovskim menadžerom, analizira
potrebe i preporučuje politiku, način i programe obuke i usavršavanja
novoprimljenih, a po potrebi i drugih zaposlenih, a operativni menadžer
odlučuje šta treba uraditi, daje savete, organizuje obuku i odgovara za njene
rezultate
-Šef kadrovske službe pravi analizu zarada, informiše se o važećim
propisima o zaradama, naknadama i drugim primanjima zaposlenih, predlaže
eventualna povećanja i određene pogodnosti za uspešne radnike i učestvuje
u postupku utvrđivanja rezultata zaposlenih, a operativni menadžer odlučuje
o zaradama, naknadama i drugim primanjima i eventualnim pogodnostima,
snoseći odgovornost za dosledno primenjivanje i adekvatno funkcionisanje
sistema nagrađivanja
-Šef kadrovske službe ima aktivnu ulogu (pomaže i daje savete) u
postupku ocenjivanja pojedinačnog i grupnog rada i definisanja politike
nagrađivanja, a operativni menadžer odmerava njihov doprinos, prema
datim ocenama
-Šef kadrovske službe proučava zakonske i druge propise i sudske
odluke iz oblasti zaštite na radu i zdravstvene zaštite, savetujući menadžere
o važećim pravilima, standardima i normativima i zalažući se za njihovu
doslednu primenu, a operativni menadžer odgovara za primenu mera zaštite
na radu i zdravstvene zaštite zaposlenih.
-Šef kadrovske službe, u organizaciji u kojoj deluju sindikati, u
saradnji sa stručnjacima za kolektivno pregovaranje i radne odnose u celini,
prati i proučava zakonske i druge propise o kolektivnom pregovaranju i
uređivanju odnosa između menadžmenta i zaposlenih, obezbeđuje
neophodne materijale i podatke o pregovaranju i zaključivanju kolektivnih
ugovora sa sindikatom, a operativni menadžeri snose odgovornost za
rezultate zajedničkih pregovora i za poštovanje ugovorenih obaveza
-Šef kadrovske službe prikuplja podatke o zaposlenima koji odlaze iz
organizacije, predlaže odgovarajuće kadrovske promene i učestvuje u
pronalaženju i selekciji novih radnika, a operativni menadžer preduzima
mere za racionalno korišćenje raspoložive radne snage i pravovremeno
popunjavanje upražnjenih radnih mesta, vršeći konačan izbor novih radnika.
Očigledno je da je uloga kadrovske službe i kadrovskog menadžera u
osmišljavanju i vođenju kadrovske politike u preduzeću od ogromnog
značaja. Kadrovski menadžer prati i proučava propise i sudske odluke,
informiše i upozorava operativne menadžere o važećim standardima,
pravilima i ograničenjima, pronalazi, a delimično i bira nedostajuće radnike.
Kadrovski menadžer ne bi mogao sa uspehom da obavlja tako odgovorne i
raznovrsne poslove da se u svom radu ne oslanja na kadrovsku službu i ljude
koji rade u njoj.
Upoređujući delokrug rada kadrovskog menadžera u vodećim
kompanijama sveta i uobičajeni delokrug poslova šefa kadrovske službe u
našim preduzećima, nije teško zaključiti da su integracije naših kadrovika
nešto manje i skromnije, naročito u domenu nagrađivanja, utvrđivanja
rezultata rada (ocenjivanja rada) i zaštite na radu. U isto vreme, zapaža se da
su kompetencije operativnih menadžera u kompanijama visokorazvijenih
zemalja veće i svestranije od ingerencija, odnosno ovlašćenja rukovodilaca u
našim preduzećima, naročto u sferi prijema novih radnika, nagrađivanja i
kadrovskih promena.

Planiranje ljudskih resursa

Planiranje ljudskih resursa smatra se značajnim segmentom


kadrovske politike. Planiranje kadrova pretpostavka je njenog uspešnog
vođenja. Organizacije koje ne vode dovoljno računa o planiranju kadrova,
pre ili kasnije, suočavaju se sa nedostatkom kadrova odgovarajućeg profila
sa stihijom i haosom u vođenju kadrovske politike sa teškoćama u
ostvarivanju projektovanih zadataka i ciljeva.
Planiranje ljudskih resursa je veoma odgovoran i kreativan posao.
Proces planiranja se suočava sa sve većim izazovima, kao što su: stalno
usložnjavanje uslova privređivanja, česte promene u sistemu obrazovanja,
nedostatak kadrova određenih struka i zanimanja, demografske promene,
ekonomske i druge migracije, pojave tehnoloških viškova, zakonska i druga
ograničenja, pojave nelojalne konkurencije, zahtevi vlade i sindikalnih
pokreta, globalizacija ekonomije itd. S tako odgovornim i osetljivim
zadacima mogu se uspešno nositi samo sposobni dovoljno obrazovani i
nadareni kadrovici, odnosno menadžeri.
Planiranje ljudskih resursa može se posmatrati s više aspekata, od
kojih su najznačajniji sledeći:
- planiranje radi budućih potreba
- planiranje radi buduće uravnoteženosti
- planiranje privremenog ili trajnog otpuštanja radnika
- planiranje odliva radne snage
- planiranje prijema novih radnika
- planiranje obuke i usavršavanja zaposlenih
U procesu planiranja ljudskih resursa mora se voditi računa o raznim
aspektima procesa rada, uslova privređivanja i društvene sredine, a posebno
o kadrovskim potrebama organizacije i očekivanim privrednim kretanjima.
Ako strategija rasta i razvoja kompanije npr podrazumeva potrebu
apošljavanja dodatnog broja radnika, plan prijema novih ljudi tu činjenicu
mora imati vidu.
Menadžeri koji učestvuju u procesu planiranja ljudskih resursa moraju
da vode računa i o privrednim kretanjima koja se očekuju u budućnosti. Ako
se očekuje privredni rast, mora se računati i na povećanu potražnju radne
snage, pa samim tim i na povećanje cene rada. Takva i slična očekivanja se
ne smeju zanemariti. Naprotiv, planeri ih moraju maksimalno respektovati
kako bi se privredni subjekti s njima lakše i uspešnije suočavali.

Regrutovanje

Pod pojmom regrutovanje podrazumeva se proces kojim se


obezbeđuje veći broj kandidata od broja koji treba zaposliti, kako bi
menadžeri, koji vrše konačan izbor, mogli da se opredele za kandidate koji
najviše odgovaraju potrebama organizacije.
Svrha regrutovanja jeste da se za svako upražnjeno mesto obezbedi po
nekoliko kvalifikovanih i kompetentnih kandidata, da bi operativni
menadžeri mogli između više njih da se opredele za one za koje smatraju da
su najbolji i najsposobniji. Kandidati koji uđu u uži izbor moraju ispunjavati
sve tražene uslove (u pogledu stručne spreme, radnog iskustva, posebnih
kvalifikacija i slično).
U našim preduzećima se donosi poseban akt kojim se uređuje
unutrašnja organizacija i sistematizacija radnih mesta. Sve što je kadrovskoj
službi potrebno u vezi sa prijemom novih radnika, sadržano je u tom aktu,
koji po pravilu donosi poslodavac. U javnim preduzećima ta pitanja se
većim delom uređuju uz saglasnost nadležnih državnih organa ili pak
državnom regulativom. U privatnom i društvenom sektoru pitanja unutrašnje
organizacije i sistematizacije radnih mesta, uključujući i opis poslova i
zadataka, kao što je već rečeno uređuju se posebnim aktom koji donosi
poslodavac, odnosno poslodavni organ preduzeća.

Radno mesto

Preduzeće, ma koliko bilo malo, nezamislivo je bez ljudi koji u njemu


rade i primaju plate. I u preduzeću sa nekoliko zaposlenih zna se ko šta treba
da radi i kako se koje radno mesto zove. U kompanijama s hiljadama
zaposlenih još je potrebnija podela posla i uloga. Mora se znati ko je
direktor, ko su menadžeri, ko su radnici stručnih službi, a ko ostali
zaposleni. Za svakog radnika, odnosno zaposlenog obezbeđuje se
odgovarajuće radno mesto.
Radno mesto ima svoj naziv ( npr pomoćnik direktora za plan i
analizu, blagajnik, referant za kadrovske poslove, poslovođa smene, kv
zavarivač, vozač, portir, šef pogona, vkv električar itd.) po kome se
prepoznaje i razlikuje od drugih radnih mesta u predzeću. Radna mesta, bar
u našim preduzećima, utvrđuju se opštim aktom o unutrašnjoj organizaciji i
sistematizaciji radnih mesta preduzeća. Svako radno mesto, po pravilu,
numerisano je posebnim brojem, kao svojevrsnim identifikacionim znakom.
U skladu sa unutrašnjom organizacijom preduzeća, radna mesta su
razvrstana po sektorima, službama, odeljenjima i drugim organizacionim
delovima preduzeća. Na primer u službi za kadrovske poslove uobičajena su
sledeća radna mesta: šef ( ili rukovodilac) kadrovske službe, zamenik šefa
kadrovske službe, pomoćnik šefa kadrovske službe za pravna i opšta pitanja,
pomoćnik šefa kadrovske službe za socijalna pitanja i radne sporove, viši
savetnik za pravna i kadrovska pitanja pravni savetnik za sudske sporove i
zastupanje, samostalni referant za kadrovsku evidenciju, referant za radne
odnose, administrativni sekretar šefa službe i slično.
Radno mesto podrazumeva odgovarajuće uslove u pogledu stručne
spreme, radnog iskustva, psihofizičkih sposobnosti i drugih parametara koji
se moraju ispunjavati ukoliko se na njemu želi raditi. Uslovi za
raspoređivanje na radna mesta remenom se sve više pooštravaju. Na mnogim
radnim mestima, na kojima rade ljudi sa završenim fakultetom, do pre
dvadesetak godina radili su ljudi sa završenim srednjim školama. A da se i
ne pominju razlike koje nastaju protekom dužeg vremenskog perioda.
Za svako radno mesto mora se odrediti i broj izvršilaca. Iako se radno
mesto najčešće vezuje za jednog izvršioca, ponekad se za obavljanje poslova
pojedinih radnih mesta predvidi i veći broj izvršilaca. Na primer u
autosaobraćajnom preduzeću za prevoz putnika broj vozača mora se
prilagoditi broju autobusa kojim preduzeće raspolaže. Jedan vozač ne može
voziti sto autobusa. Isto tako na radnom mestu zidara, u građevinskom
preduzeću, neće raditi samo jedan zidar, nego više njih. Slična situacija je i
sa ostalim građevinskim poslovima, odnosno zanimanjima u preduzeću.
Za radno mesto se vezuje i opis poslova i radnih zadataka, kojim se
utvrđuje šta ko treba da radi. Prema tome, radno mesto karakteriše niz
obeležja, od kojih su najznačajnija sledeća:
- naziv radnog mesta
- broj radnog mesta
- uslovi za obavljanje poslova radnog mesta
- broj izvršilaca
- opis poslova i radnih zadataka.

Opis poslova radnog mesta

U postupku obezbeđivanja nedostajućih kadrova zainteresovanim


kandidatima se mora predočiti opis poslova i radnih zadataka upražnjenih
radnih mesta. Kandidati zainteresovani za zasnivanje radnog odnosa moraju
znati šta ih čeka ukoliko im organizacija ukaže poverenje. Oni se ne mogu
interesovati za posao čiju prirodu, složenost i suštinu ne znaju.
Opis posla ili opis radnog mesta, kako se ponekad kaže, sadrži
podatke o poslovima koje zaposleni na određenom radnom mestu treba da
obavlja. Opis može da bude detaljan ili načelan, u zavisnosti od procene šefa
kadrovske službe i uobičajene prakse u preduzeću. Detaljan opis
podrazumeva opisivanje svih poslova i radnih zadataka radnog mesta, od
onih najkrupnijih do najsitnijih. Takvom opisu se pribegava da bi se
otklonile dileme ili nejasnoće koje se ponekad javljaju u vezi sa
razgraničenjem poslova između pojedinih radnih mesta. Zbog tih nejasnoća
zaposleni ponekad odbijaju da izvrše određene poslove, smatrajući da oni ne
spadaju u delokrug njihovog rada. Takva shvatanja su pogrešna jer je
zaposleni, po pravilu, dužan da osim poslova svog radnog mesta obavlja i
druge poslove za koje je kvalifikovan i osposobljen, ukoliko za to postoji
potreba i ukoliko dobije takav nalog od pretpostavljenog.

Pronalaženje potencijalnih kandidata

Potencijalni kandidati za upražnjena radna mesta, načelno uzevši,


mogu se obezbeđivati na dva načina: 1) izvan rganizacije, odnosno sa tržišta
radne snage i 2) iz redova zaposlenih u organizaciji. Koji način će se
primeniti u konkretnom slučaju zavisi od procene ljudi koji vode kadrovsku
politiku, kao i od kadrovskih potencijala kojima organizacija raspolaže,
odnosno koji se mogu naći na tržištu radne snage.
Kadrovi se najčešće obezbeđuju na tržištu radne snage, iz redova
nezaposlenih ljudi, koji stoje na raspolaganju, a koji imaju potrebne
kvalifikacije za popunu slobodnih radnih mesta. I pored toga što se na tržištu
radne snage uslovi periodično menjaju, u zavisnosti od faktora okruženja,
činjenica je da se na njemu gotovo uvek mogu naći kandidati koji
ispunjavaju uslove za obavljanje upražnjenih poslova. Izvori za regrutovanje
zavise od broja nezaposlenih s potrebnim kvalifikacijama iz redova lokalne
radne snage, kao i od značaja i atraktivnosti radnog mesta koje treba
popuniti. Šanse organizacije da pronađe odgovarajuće kandidate u velikoj
meri zavise od njene reputacije ( da li uspešno posluje, kolike su plate, kakve
su šanse za napredovanje, kakve su perspektive proizvodnog programa, na
kakve stručnjake se oslanja i sl.)
U mnogim kompanijama se praktikuje da se u proces regrutovanja
uključe i ljudi koji imaju praktično iskustvo na poslovima za koje se traže
novi ljudi. Pokazalo se da je takav pristup od dvostruke koristi: 1)
Zainteresovani kandidati su u prilici da razgovaraju sa ljudima koji najbolje
poznaju prirodu, težinu i značaj upražnjenih poslova i 2) Ljudi iz
organizacije koji su radili na upražnjenim poslovima, na osnovu razgovora
sa zainteresovanim kandidatima i ličnih utisaka mogu najbolje da procene
kome bi od njih trebalo ukazati poverenje.
Selekcija

Selekcija je proces u kome se donosi odluka o izboru kandidata. U


tom procesu učestvuju dve strane: organizacija, koja ima potrebu za novim
radnicima ili menadžerima i kandidati, koji su zainteresovani da sa
organizacijom zasnuju radni odnos. Organizacija se odlučuje da ponudi
određeni posao i odgovarajuće uslove, a potencijalni kandidat odlučuje da li
organizacija i ponuđeni posao zadovoljavaju njegove potrebe i ciljeve.
Idealno bi bilo kada bi se o izboru kandidata donosila zajednička odluka.
Proces selekcije je uglavnom jednostran. U uslovima u kojima je ponuda
radne snage veća od potražnje teško se može govoriti o dvostranosti tog
procesa, osim ako se preuzimaju i dovode već afirmisani menadžeri.
Kada su milioni ljudi bez posla i kada se sve teže dolazi do atraktivnih
radnih mesta na svako upražnjeno mesto, po pravilu, prijavljuje se veliki
broj kandidata. Ljudima u organizaciji koji odlučuju o njihovom prijemu ne
preostaje ništa drugo nego da biraju kako bi se između više prijavljenih
kandidata opredelili za one koji najviše odgovaraju potrebama i interesima
preduzeća. Međutim, ako se traže uspešni i perspektivni menadžeri,
kompetentni stručnjaci i profesionalci, visokospecijalizovani kandidati i
slično, kojih na tržištu radne snage često nema dovoljno, postupa se na
sasvim drugačiji način, tim pre što se radi o kadrovima koji su na meti
interesovanja i drugih organizacija. Da bi se dobila njihova blagonaklonost,
osim uobičajenih i redovnih uslova, najcešće im se nude i dodatne beneficije
i pogodnosti, kao na primer u fudbalu ili nekom drugom sportu.

Faze u procesu selekcije

Postupak selekcije i izbora kandidata sastoji se od sedam uobičajenih


faza, koje čine:
1) popuna obrasca za posao
2) prvi detaljni intervju
3) testiranje
4) uvid u raniji rad
5) analitički intervju ( upoznavanje ličnosti kandidata)
6) fizički pregled
7) ponuda slobodnog radnog mesta ili položaja.
Postupci selekcije nisu isti u svim organizacijama. Različito se
manifestuju, čak i u slučaju izbora kandidata za radna mesta različitog
nivoa. Na primer faza selektivnog intervjua može biti čista formalnost
za kandidate koji konkurišu za manje značajne poslove. Međutim, u
procesu selekcije takvih kandidata velika pažnja posvećuje se prvom
detaljnom intervjuu ili testovima. Iako su pisani testovi, na osnovu
kojih su sagledavani interesovanja, sklonosti i inteligencija kandidata,
godinama korišćeni kao značajno merilo prilikom zapošljavanja,
poslednjih decenija važnost im je naglo opala. Mnogi od tih testova su
bili sami sebi cilj, jer često nisu imali nikakve veze s poslom za koji
su se kandidati prijavljivali.
U odabiru kandidata za srednji i viši menadzment intervjuima se
pridaje velika važnost. Postavljena pitanja se prilagođavaju potrebama i
ciljevima organizacije, kao i zahtevima upražnjenog radnog mesta, odnosno
upražnjene menadžerske pozicije.
Za veliki broj radnih mesta, naročito onih menadžerskih, značajnu
ulogu pri donošenju odluke o konačnom izboru kandidata ima analitički
intervju. Menadžeri koji odlučuju o izboru po završetku te faze, donose
odluku da li će nekom od kandidata ponuditi posao, a kandidat kome je
ponuda za posao upućena samostalno odlučuje da li će je prihvatiti ili odbiti.
U procesu selekcije sve faze su značajne, ali ne i obavezne. Da li će
se faze ispostovati ili ne, zavisi od procene menadžera koji odlučuje o
prijemu, kao i od značaja radnog mesta koje treba popuniti. Od svih
navedenih faza u stručnoj literaturi se najviše polemiše o značaju,
modalitetima i upotrebnoj vrednosti intervjua i testova. Zahvaljujući tome,
intervjuisanje i testiranje zaslužuju i dodatnu pažnju.
Intervjuisanje (razgovor sa kandidatima) - Intervju, bilo detaljni,
bilo analitički, bilo neki treći, sastavni je deo procesa selekcije i izbora
kandidata. Intervju je u stvari razgovor sa kandidatom zainteresovanim za
rad na određenom poslu. Cilj razgovora je prikupljanje informacija o
kandidatima, njihovom obrazovanju, njihovim sposobnostima i
mogućnostima, kao i njihovom eventualnom iskustvu i obrnuto, razgovor je
prilika da kandidat dobije informacije koje ga o organizaciji, njenim ljudima,
poslovanju i upražnjenim poslovima interesuju. Preliminarni razgovor
obično se organizuje na nivou kadrovske službe kako bi se eliminisali
kandidati koji ne zadovoljavaju uslove za obavljanje upražnjenih poslova.
Na primer, ako se za određene poslove, za čije obavljanje se zahteva
diploma mašinskog fakulteta, prijavi kandidat sa završenim građevinskim ili
elektrotehničkim fakultetom, jasno je da on ne može ući u uži izbor.
Kadrovska služba takvog kandidata treba da eliminiše, odnosno da izuzme iz
daljeg postupka kako bi menadžerima koji odlučuju o prijemu olakšala i
pojednostavila posao.
U praksi se najčešće primenjuju dve vrste intervjua, i to su:
1) kontrolisani intervju, koji se sastoji u postavljanju unapred
pripremljenih pitanja, na koja se po pravilu kratko odgovara i
2) nekontrolisani intervju, koji se manifestuje u vidu postavljanja
«provokativnih» pitanja, na koja kandidat najčešće daje dugačke
odgovore.
Kontrolisani intervju se ređe koristi, a njihova primena se vezuje za
situacije u kojima se, zbog vremenskih ograničenja, izbor kandidata
obavlja po ubrzanoj i pojednostavljenoj proceduri. Iz navedenih
razloga nekontrolisanom intervjuu se pridaje veća pažnja, tim pre što
se njime obezbeđuje veći broj informacija. Da bi se njime dobilo više
upotrebljivih podataka, menadžer koji vodi razgovor treba stalno da
postavlja pitanja i pažljivo sluša kandidata, ne dozvoljavajući mu da
skreće sa teme i da daje površne, uopštene, nepotpune, neprecizne i
nejasne odgovore. Vodeći razgovor sa kandidatom, menadžer, na
primer može da postavi sledeća «provokativna» pitanja:
- Zašto vas interesuje kompanija?
- Zbog čega vam je toliko stalo do traženog posla?
- Šta znate o kompaniji?
- Na osnovu čega smatrate da imate prednost u odnosu na ostale
kandidate?
- Zašto bi trebalo da vas primimo u radni odnos?
- Koji su vaši ciljevi u karijeri?
- Šta je jača, a sta slabija strana vaše ličnosti?
- Na koji način biste želeli da se ophodite sa pretpostavljenima?
- Šta očekujete od organizacije, a šta od posla za koji ste
zainteresovani?
- Da li biste nesto želeli da promenite na poslu za koji se
interesujete?
Testiranje – Testiranje je jedan od koraka u procesu izbora,
odnosno selekcije. Cilj testiranja je da se obezbedi dovoljno
informacija i podataka o trenutnim sposobnostima, mogućnostima i
karakteristikama kandidata. Operativni menadžeri, po pravilu, nisu
stručni za testiranje, zbog čega se najčešće oslanjaju na pomoć i
mišljenje ljudi iz kadrovske službe. I pored toga, oni moraju znati
osnovna pravila i pretpostavke na kojima se testovi zasnivaju, kao i
modalitete testiranja kojima se može pristupiti. Test je samo jedno
od sredstava u procesu izbora, zbog čega se ne može tretirati kao
dovoljan osnov za donošenje odluke o izboru. Menadžeri koji
obavljaju testiranje i koji donose odluku o izboru kandidata moraju
oštovati ažeće propise o zapošljavanju, tretiranju testova pri izboru
kandidata, uslovima za zasnivanje radnog odnosa i sl.
U vreme testiranja treba polaziti od pretpostavke da zmeđu
kandidatovih sposobnosti, s jedne strane, i njegovih mogućnosti za
obavljanje određenog posla, s druge strane, mogu postojati
značajne razlike. Ako se ta pretpostavka zanemari, rezultati
testiranja mogu dovesti do pogrešnih procena o budućem radu i
doprinosu kandidata.
Da bi rezultati testiranja bili što korisniji mora se znati do koje
mere su testovi upotrebljivi i valjani. Valjanost testa je mera do koje test
meri ono što treba da meri, Testovi su valjani i upotrebljivi ako se na osnovu
njih mogu stvarati osnovne pretpostavke o budućem radu i radnom
doprinosu kandidata.
Imamo brojne vrste testova, od kojih su najpoznatiji sledeći:
- testovi uspeha ili testovi ostvarenih rezultata na osnovu kojih se meri
trenutni nivo sposobnosti ili znanje kandidata
- testovi inteligencije na osnovu kojih se mere intelektualne
sposobnosti pojedinca
- testovi sklonosti, na osnovu kojih se vrše procene budućeg rada i
radnog doprinosa kandidata
- testovi veštine, na osnovu kojih se odmeravaju veštine u obavljanju
fizičkih poslova
- testovi ličnosti, na osnovu kojih se mere emotivna i lična
prilagodljivost, emotivna stabilnost, samopouzdanje, agresivnost,
pokornost i druge karakteristične osobine.

Zaključak

Proces selekcije budućih menadžera se samo neznatno razlikuje od


procesa selekcije kandidata za radna mesta zaposlenih. Selekcija se može
obavljati na dva načina: pronalaženjem i obezbeđivanjem kandidata iz
organizacije i pronalaženjem i obezbeđianjem kandidata izvan organizacije.
Sve zavisi od konkretnih prilika i procena kadrovske službe i operativnih
menadžera organizacije.
Za prvi nivo menadžmenta kandidati se po pravilu, traže među
mladim i nezaposlenim stručnjacima, sa završenim fakultetom ili među
zaposlenima koji su već unapređivani.
Na srednjem i višem nivou menadžmenta problem izbora je nešto
lakši. Kandidati koji za te nivoe dolaze u obzir već su stekli određeno
iskustvo u vršenju menadžerskih poslova i aktivnosti.
Stipendisti s menadžerskim sklonostima zapošljavaju se odmah po
diplomiranju na odgovarajućem fakultetu. Njihovo napredovanje u velikoj
meri zavisi od rezultata koje ostvaruju na početku karijere. Ko se u startu
pokaže kao spešan i ambiciozan može računati da će napredovati i do
najviših menadžerskih pozicija. Bez rada i ostvarenih rezultata karijera se ne
može graditi.
Angažovanjem najuspešnijih sve više postaje priča za sebe,
odnosno priča koja krči puteve novim, još uvek nedovoljno izučenim i
rasvetljenim formama i modalitetima regrutovanja, selekcije i izbora
menadžera.
Literatura

1. Prof. Dr. Vujo Vukmirica – Savremeni ekonomski sistemi i odnosi;


Beograd, 1973. godine

2. Prof. Dr. Dragan Subotić – Upravljanje ljudskim resursima; Beograd,


2005. godine

3. Prof. Dr. Živko Kulić – Upravljanje ljudskim resursima sa


Organizacionim ponašanjem; Beograd, 2002. godine

4. Prof. Dr. Vlajko Petković – Sociologija rada, Beograd, 1998 godine

You might also like