UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE

BANJA LUKA

SEMINARSKI RAD
TEMA: PROCES ZAPOŠLJAVANJA

PREDMET : Upravljanje Ljudskim Resursima

STUDENT : Dženan Selmanović
MENTOR : Dr Budislav Suša
INDEKS broj:III-829/10
OCJENA: 5,6,7,8,9,10

I.Sarajevo, APRIL, 2011

SADRŽAJ:

Uvod .............................................................................................................................1

Analiza ljudskih resursa..............................................................................................2,3

Sistematizacija za upražnjeno radno mjesto...............................................................4,5

Konkurs za radno mjesto............................................................................................5,6

CV – kratka biografija................................................................................................7,8

Intervju sa kandidatom..................................................................................................8

10 Pitanja koja bih postavio kandidatu....................................................................9,10

Kriteriji za ocjenu performansi zaposlenika............................................................10,11

Ocjenivanje...................................................................................................................12

Nagrade i benificije za zaposlene.................................................................................13

Zaključak .....................................................................................................................14

Literatura.......................................................................................................................15
UVOD :

Problem menadžmenta u proizvođačkim poduzecima ili u zastupanju proizvođača

jest kako ostvariti plan prodaje, odnosno kako ostvariti tržišnu poziciju poduzeća i robne
marke utvrđene korporativnom strategijom. Poslovni kontakt između proizvođačkog
poduzeća i poduzeća koje prodaje robu krajnjim potrošačima ostvaruje komercijalni
zastupnik kao i dio komercijalnog zastupstva. U komercijalnom zastupanju, kao uslužnoj
djelatnosti, bitan je odnos komercijalnog zastupnika prema poslovnim partnerima –
kupcima. U okviru prodajne strategije poduzeća u djelatnosti komercijalnog
zastupanja određena je strategija upravljanja ljudskim potencijalima,odnosno komercijalnim
zastupnicima koji rade na prodaji robe.

1
Analiza ljudskih resursa :

U poduzetničkom društvu briga za kadrove i njihovu motivaciju, specijalizaciju i promociju

postaje dijelom programa uspostavljanja i razvoja integralne kvalitete poduzeća.
Najproduktivnija poduzeća nastala su postizanjem premise da se zaposleni posve aktivno
uključuju u njegov život jer im rad u tom poduzeću pričinjava radost.

Poslovna poduzeća imaju dvije vrste strategija koje moraju biti usko povezane i međusobno
konkurentne:

1. Eksterna - način natjecanja na tržištu (konkuriranja), i

2. Interna - način razvijanja, angažiranja, usmjeravanja, motiviranja i kontroliranja

unutarnjih resursa.

Strategija nagrađivanja treba biti integrirana s poslovnom strategijom i formulirana na način

da omogući postizanje dugoročnih ciljeva poslovne politike i politike ljudskih potencijala.

Upravljanje ljudskim potencijalima kao poslovna funkcija objedinjuje poslove i zadaće

vezane u z l j u d e , n j i h o v o p r i b a v l j a n j e , i z b o r , o b r a z o v a n j e i d r u g e
a k t i v n o s t i o s i g u r a v a n j a i r a z v o j a zaposlenih. Ova je poslovna funkcija prošla
mnoge faze razvoja, od one kad je u okviru svoje djelatnosti obuhvaćala izbor
aplikanata, razmještaj na poslove i čuvanje personalnih podataka,preko stručnog
osposobljavanja, pa sve do formuliranja politike koja maksimizira integraciju svih
zaposlenih u poduzeću, razvija zainteresiranost ljudi, fleksibilnost i kvalitetu rada, čime se
kombinira interes poduzeća i njegovih  zaposlenih.

Posljednjeg desetljeća razvija se potpunonova filozofija manadžementa koju označava

povratak čovjeku kao kompleksnom i jedinstvenom,e m o c i o n a l n o m i i r a c i o n a l n o m , a
ne isključivo racioanalnom biću.

2
F i l o z o f i j a o v l a š ć i v a n j a i njezina uspješna primjena zahtjeva od managera
poštivanje bitnih karakteristika: povjerenja,decentralizaciju i distribuciju
informacija i znanja, obrazovanje i obučavanje vještina, jasne uloge i
odgovornosti, slobodu djelovanja, povratne informacije, motiviranje i
potkrepljenje i resurse potrebne za djelovanje. Okvir djelovanja čine poslovni
prioriteti i ciljevi koje moraju znati svi zaposleni. Manađeri moraju predstavljati
sponu između ljudi i poduzeća te obavljati svoje funkcije u sklopu odjela upravljanja
ljudskim potencijalima kako bi se ostvarila cjelovitost sustava i postiglo zadovoljstvo ljudi i
ciljevi poduzeća.

Djelovanje manadžementa ljudskih potencijala treba shvatiti kao proces u kojem

svaka pojedina a k t i v n o s t i f u n k c i j a i m a j u s v o j u v a ž n u u l o g u u i z g r a d n j i
u s p j e š n o g i z d r a v o g p o d u z e ć a č i j u osnovu čini zadovoljan i efikasan zaposlenik.

Bahtijarević-Šiber Fikreta, Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb, 1999.

------------------------------------------- 3
SISTEMATIZACIJA ZA UPRAŽNJENO RADNO MJESTO :

Potrebe ljudskih potencijala ovisne su od vrste organizacije i djelatnosti kojom se one bave i
tek  na osnovu rezultata istraživanja potreba da se prognoziraju bruto-potrebe.Temeljni
procesi koji čine podsustav zapošljavanja funkcije ljudskih potencijala jesu:

1. analiza radnih mjesta,

2. planiranje ljudskog potencijala,
3. pridobivanje ljudi za zapošljavanje,
4. odabir (selekcija) ljudi
5. uvođenje u posao i zapošljavanje.

Stvarna, operativna aktivnost u području ljudskih potencijala započinje tek analizom radnih
mjesta i poslova te radnikove osobitosti te primjena rezultata na formiranje plaća, obrazovanje
i dr. Nakon popisa i opisa radnih mjesta vrši se bodovanje ili rangiranje radnih mjesta te
procjena ličnosti zaposlenika koji čine važne elemente pri planiranju ljudskih
potencijala.Procjena radnih mjesta i ocjena ličnosti jedan su od važnih elemenata pri
planiranju na području ljudskih potencijala.

Najvažniji zadatci planiranja razvoja ljudskih potencijala su:

1. analiza razvoja ljudskog potencijala i njihova izobrazba,

2. usporedba rasta ljudskog potencijala u poduzeću, granama, regiji,
3. spoznaja veza odnosa i čimbenika koji djeluju i utječu na razvoj ljudskih potencijala,
4. izrada projekcije rasta i izobrazbe ljudskog potencijala
5. izrada"model-sustava", donošenja i realizacije integralnih planova ljudskih potencijala.

4
Plan ljudskih potencijala obuhvaća:

1. koliko, i koja struktura kadrova je potrebna, kada i gdje

2. kako pribaviti zaposlenike

3. na koji se način osposobljavaju djelatnici

4. koji troškovi nastaju i kako utjecati na njih

Proces pridobivanja kandidata polazi od plana ljudskih potencijala i politike pridobivanja

kandidata. Nakon toga dolazi do odabira zaposlenika i njegovog uvođenja u posao. Sam
proces selekcije, uz provedbu različitih testiranja, poput intervjua i psihologijskih testova,
mora biti izuzetno dobro osmišljen i organiziran kako bi doveo do cilja, izbora
najkvalitetnijeg i najkompetentnijeg kandidata. Osobito je važno i da odjel ljudskih
potencijala prati i provjerava kvalitetu kandidatova posla i stupanja njegove integracije u
skupinu i u poduzeće

KONKURS ZA RADNO MJESTO:

CISCO. d.d (Titova 33, 71000 Sarajevo)

Zbog povećanog obima posla i uvoza novih brandova raspisuje natječaj za slobodno radno mjesto :
Manager prodaje -- 1 izvršilac sa radnim iskustvom.

Kandidat mora da zadovoljava sljedeče kriterije:

-2 do 3 godine iskustva u prodaji (na poziciji menađera prodaje)

-SSS obrazovanje , ekonomskog smjera
-Nužno osnovno poznavanje marketinških alata
-Korištenje MS Office paketa
-Analitičnost i odgovornost
-Predanost i samoinicijativu
-Komunikacijske i pregovaračke vještine
5
KANDIDAT OSTVARUJE PRAVO NA:

-Redovna, i stimulativna primanja

-Stalni radni odnos
-Mogućnost napredovanja
-Priliku za osobni i profesionalni razvoj kroz suradnju sa stručnim prodajnim timom
-Kontinuiranu edukaciju

Posao uključuje:

-Briga o zastupljenosti, izloženosti, i prodaji cijelog D3—CISCO asortimana .

-Sudjelovanje u pregovorima sa velikim kupcima
-Kontroliranje, edukacija i unapređenje rada komercijalista i unapređivača prodaje
-Delegiranje konkretnih zaduženja kod prodajnog osoblja na terenu
-Ugovaranje uvjeta i praćenje naplate kod kupaca
-Redoviti obilasci terena i izvještavanje uprave o problemima na terenu,
prijedlozima, i postignutim rješenjima, radu konkurencije i prostoru za unapređenje
prodaje.
-Analiza prodaje, sugeriranje marketing aktivnosti i aktivacija istih.
-Vaše biografije, i opis prethodnog radnog iskustva možete slati, na ispod navedenu adresu.

CISCO d.d. (Titova 33, 71000 Sarajevo)

TEL:033 ...............
MAIL:CISCO ......... .com

Natječaj ostaje otvoren do( 02.02.2011)

6
 CV:
Osobni podatci:

Ime i prezime:Dženan Selmanović

Datum rođenja:28.01.1978.
Adresa:Dobrinjske Bolnice 8/3
Telefon:+38761......
E-mail:postman_bhp............com

Cilj:

Stalan i siguran posao sa stimulativnom zaradom, uslovima za rad, uz mogućnost

stručnog usavršavanja, napredovanja i timskog rada.

Obrazovanje:

Srednja saobračajna škola u sarajevu --- SMJER PTT TEHNIČAR ( IV STEPEN)

Radno iskustvo:

Trgovac u supermarketu VF KOMERC u razdoblju od 1999--2001

Operater u BH POŠTI u razdoblju od 2001--2010

Poznavanje jezika:

Engleski (pisanje-dobro, čitanje-odlično, govor-odlično), položen VI stepeni kurs engleskog

jezika

Njemački (osnove)

Rad na računaru:

MS Office (Word, Excel, Power Point, Front Page, Access, Visio), MS Visual Studio
Corel Draw, Adobe Photoshop, Macromedia (Dreamweaver, Flash, Fireworks)
(Internet Expolorer, Mozila Firefox, Opera)
7
Jovanović-Božinov, M., Živković M., Cvetkovski T., Menadžment ljudskih
resursa, Beograd, 2004.
----------------------------------------------
Ostala iskustva :
Distributivna prodaja profi alata
Posebna interesovanja:
Posebno se interesujem za menadžment
Vozačka dozvola :
B kategorija
Sopstveno vozilo: DA
Hobiji :
Čitanje stručnih časopisa i literature, učešće u internet forumima, usavršavanje
stranih jezika
Ostalo :
Sport—football --rekreativno
Bračno stanje: Oženjen
Otac jednog djeteta: Džemal Džan 7 god

INTERVJU SA KANDIDATOM:

Intervju se obično definiše kao razgovor sa svrhom, u kojem jedna osoba postavlja pitanja, a
druga daje odgovore. Svrha intervjua za zaposlenje je da se upozna kandidat, procjene
njegove sposobnosti, ponašanje i motivacija da bi se utvrdilo u kojoj mjeri odgovaraju
zahtjevima posla za koji su se prijavili. Intervju je interaktivni proces procjenjivanja u kojem
intervjuista ima sljdeće zadatke:

− da pruži ključne informacije o poslu i organizaciji,

− da prikupi što više relevantnih informacija o kandidatu i vrijednuje s aspekta zahtjeva posla,
− da utvrdi predispozicije kandidata za posao koje se ne mogu utvrditi na drugi način,
− da podstakne motivaciju za posao i interes za organizaciju.

Intervju mnogi autori ističu kao najvažniji instrument ukoliko ga obavlja profesionalno i
dobro obučeno lice. Skoro sve organizacije koriste intervju kao obavezno sredstvo selekcije.
Obično kandidata intervjuiše najmanje dvoje ljudi prije nego što mu se ponudi posao. To je
najčešće stručnjak za poslove profesionalne selekcije i osoba koja će biti neposredni
rukovodilac kandidata. Kandidat za menadžerske i druge složene poslove imaju i treći intervju
sa menadžerom višeg nivoa.Ono što poslodavci najviše traže kod kandidata su:
komunikacione vještine, iskrenost i integritet, timske vještine, interpersonalne vještine,
motivaciona inicijativa, jaka radna etika, analitičke vještine, fleksibilnost i prilagodljivost, rad
na računaru, samopouzdanje.

8
10 Pitanja koja bih postavio kandidatu:

1) Šta znate o ovoj organizaciji?

Pitanje koje možda deluje naivno, ali to ni u kom slučaju nije. Ukoliko se kandidat
informisao o kompaniji, znači da mu je stalo i da zaista želi u njoj da radi.

2) Zašto želite ovaj posao?

Povezano sa prethodnim pitanjem, može se postaviti ovo pitanje. Ma koliko se posao obavlja
zbog novca to ne treba da bude jedini motiv za rad, niti bi trebalo da ga kandidat navodi kao
takav. Nije poželjno da na posao gleda samo kroz materijalne razloge (iako je plata svakome
naravno bitna i osnov za materijalnu sigurnost), odnosno da se navodi kao razlog prijave na
posao isključivo to što mu je novac zaista neophodan. Osim materijalnih, optimalni razlozi
koji bi trebali da motivišu kandidata da radi ,su oni nematerijalne prirode (usavršavanje,
napredovanje, to što voli da radi taj posao i slično...)

3) Kako se suočavate sa problemima i kako ih riješavate?

Cilj ovog pitanja je da ocjenim snalažljivost kandidata u nepredvidivim i konfliktnim
situacijama. I takođe ću željeti da kandidat navede konkretan primjer za to - kako je riješio
neki problem i šta je naučio iz toga.

4) A zašto baš vi?

Ovdje se pruža mogućnost kandidatu da istakne sve one kvalitete koje je izostavio u CV- ju ili
propratnom pismu. Ja kao poslodavac, želim da vidim koliko je kandidat motivisan i kako
procjenjuje sebe. Da li je prepotentan, da li je realan ili možda nema samopouzdanja uopšte.

5) Које su vaše mane?

Želim da saznam koliko je kandidat sposoban realno da sagleda svoja ograničenja, što
je jedna od ključnih osobina neophodnih za razvoj osobe.

6) Koji su vaši profesionalni i lični ciljevi?

Gdje vidite sebe za nekoliko godina?
Ovim pitanjem želim da vidim da li osoba vidi sebe u našem preduzeću u budućnosti,
koliko je motivisan da radi.

7) Da li ste individualac ili ste dobar timski igrač?

Ovim pitanjem stičem utisak o tome, da li je osoba samostalna u radu, ili mu ipak više
odgovara timski rad.
9
8) Koliku platu očekujete?
Na ovo pitanje, koje je uglavnom neugodno, kandidat treba da se pripremi, tako što će se
raspitati koji je raspon plate u našoj firmi za određeno mjesto za koje konkuriše. Samim
odgovorom na pitanje, mogu da utvrdim koliko kandidat cjeni sebe i svoje mogućnosti. Ako
navede platu veću od one koja je realna za datu poziciju, stičem utisak da osoba precjenjuje
sebe, i obrnuto, ukoliko navede platu manju od one koja je realna za datu poziciju, stičem
utisak da osoba podcjenjuje sebe i nema samopouzdanja.

9) Šta Vam mi možemo ponuditi što do sada niste dobijali?

Ovim pitanjem želim da utvrdim kolika je motivacija i sposobnost da doprinese radu
organizacije, a da zauzvrat dobije određenu satisfakciju (poželjno je da nije jedina satisfakcija
i motivacija samo novac, već da su bitne mogućnosti usavršavanja, napredovanja.)

10) Šta biste uradili ako biste saznali da neko od kolega je uradio namjerno nešto
što bi moglo da šteti našoj organizaciji?
Ovim pitanjem utvrđujem koliko je jaka radna etika kandidata.

UVODŽENJE U POSAO NOVOG RADNIKA:

Nakon izvršene selekcije i raspoređivanja novih radnika na radna mjesta sljedi njihovo
uvođenje u posao. Prva iskustva novog radnika (pogotovo početnika) u susretu sa
organizacionom i radnom sredinom bitno određuju njegov kasniji odnos prema poduzeću,
radu i kvalitetu, kao i uspjeh u poslu. Organiziranim uvođenjem u posao smanjuju se
negativni efekti drastične promjene sredine, načina života i rada i ubrzava se adaptacija
radnika na nove uslove. S toga, cilj uvođenja u posao jeste brža i lakša socijalna, radna i
psihološka adaptacija novoprimljenih radnika u organizacionu sredinu. To znači, da treba
stvoriti uslove da novi radnici na početku steknu dobar utisak o kompaniji i radnoj sredini, da
se osjete poželjnim i važnim, da započnu sa formiranjem dobrih radnih navika i osposobe se
za rad na poslovima za koje su primljeni. Učenje o ponašanju u kompaniji u periodu od 1,5
godine staža, kada se zaposleni po prvi put sreće sa okruženjem jedne firme, je presudno. Ono
što se u tom periodu nauči ostavlja trajni pečat na ponašanje prispjelih radnika, na njihove
stavove, vrijednosti vezane za rad, odnos prema radu i njihovo napredovanje u kompaniji.

Dr. Budislav Suša, Menadžment ljudskih resursa, prvo izdanje, Novi Sad 2009

----------------------------------------------- 10
Plan orijentacije (uvođenja u posao)
Kompanija uvodi u posao novoprimljene radnike na organizovan način. Plan se
sastoji od sljedećih koraka:

1-Stvaranje osjećanja kod novozaposlenog da je dio kompanije.

2-Informiranje o kompaniji i njenoj poslovnoj politici (misija, vizija, strategija, planovi),
zahtjevima koje kompanija očekuje od ljudskih potencijala, pravila ponašanja, upoznavanje
radnog okružja.
3-Organiziranje razgovora za novozaposlenog na kojima on postavlja pitanja i
dobija odgovore od menadžmenta.
4-Organiziranje susreta za zaposlenim.
5-Objašnjavanje beneficija koje postoje u kompaniji.
6-Vođenje brige o svim rutinskim poslovima vezanim za prijem.
7-Obilazak pogona pri čemu se novi radnik upoznaje sa procesom i tehnologijom
proizvodnje u fabrici.
8-Obuka novih radnika.

Uvodno obrazovanje za novog zaposlenog obuhvata edukacije koje se planiraju individualno

za svakog zaposlenog, a u zavisnosti od stručnosti i prethodnog iskustva. Po završetku
programa uvođenja u posao mentori procjenjuju novog zaposlenog i novozaposleni daje
povratnu informaciju o zadovoljstvu, programom uvođenja u posao. Program obučavanja
novoprimljenih radnika definira neposredni rukovodilac i mentor kojeg on odredi. U sticanju
praktičnih radnih sposobnosti presudna je uloga mentora. Njegov zadatak je da sa
novoprimljenim radnikom je u stalnom i neposrednom kontaktu.

1- pruži informacije kako se radi

2- dozvoli da pojedinac sam uradi posao
3- pruži povratnu informaciju o tome kako je pojedinac uradio posao

Cilj obuke je, da radnika što prije dovede u fazu efektivnosti i kvaliteta rada, ali i da se u što
većoj mjeri otkrije radni i ljudski potencijal radnika, te da se radnik usmjeri na pravi način.
Dužina perioda uvođenja u posao ovisi od složenosti posla i propisanih pravila poduzeća.

11
OCJENjIVANJE:

Ocjenjivanje performansi zaposlenih je proces organiziranog i kontinuiranog praćenja,

vrijednovanja, usmjeravanja i prilagođavanja rezultata zaposlenih i njihovog radnog
ponašanja. To je formaliziran proces, koji je preduvjet za organizacione uspješnosti. Ciljevi
ocjenjivanja radne uspješnosti su: podizanje individualnih i organizacionih ciljeva, donošenje
kvalitetnih odluka u vezi sa nagrađivanjem i profesionalnim usmjeravanjem zaposlenih,
utvrđivanje adekvatnih programa za obrazovanje i usavršavanje kadrova i slično. Prednosti
dobrog sistema ocjenjivanja radne uspješnosti su :

− objektivno vrijednovanje uspješnosti,

− podsticanje razvoja karijere,
− povezivanje sistema nagrađivanja i radne uspješnosti.

Kriterijumi na osnovu kojih se ocjenjuju performanse zaposlenog radnika za radno

mjesto „ menadžer“ su :

− kvalitet i kvantitet posla (izuzetno efikasan, 50 odrađenih faktura, ocjena 5)

− poznavanje posla ( dobro poznavanje materije posla, uz male nedostatke,

postoji mogućnost proširenja znanja, ocjena 4)

− odnos prema radu, rukovodiocima, kolegama i klijentima (komunikativan,

otvoren za suradnju sa zaposlenima, ocjena 5)

− pouzdanost ( odgovoran, sposoban za izvršenje svih zadataka, ocjena 5)

− odgovornost (izuzetna posvećenost poslu, ocjena 5)

− sposobnost (zadovoljavajuće predispozicije, ocjena 5)

− zainteresiranost za posao.( želja za sticanjem novih znanja, ocjena 4)

Kulić, Ž., Upravljanje ljudskim resursima sa organizacionim ponašanjem,

Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2002

----------------------------------------- 12
NAGRADE I BENIFICIJE ZA ZAPOSLENE:

Beneficije su odraz društvene odgovornosti prema zaposlenicima, a ulogu imaju i

udovoljavanju zakonskih obveza i udovoljavanja odredbi kolektivnih ugovora.
Otprilike se p r o c j e n j u j e d a v r i j e d n o s t b e n e f i c i j a i z n o s i o d 3 0 - 4 0 % i z n o s a
n o v č a n i h k o m p e n z a c i j a k o j e zaposlenici primaju. Beneficije su definirane kao
neizravne materijalne kompenzacije koje z a p o s l e n i c i p r i m a j u n a t e m e l j u
p r i p a d n o s t i o d r e đ e n o j o r g a n i z a c i j i , a k o j e s e u p r a v i l u nepercipiraju kao
financijske stimulacije za rad. Razlozi za pružanje beneficija umjesto isključivo novčanih
nagrada su težnja da se zaposlenicima pruži sigurnost, percepcija poslodavca da na taj način
mogu motivirati zaposlenike. Odgovor na konkurenciju na tržištu rada, odnosno sredstvo za
privlačenje i zadržavanje zaposlenika, te mogućnost poslodavca da umanji porezna
opterećenja.Poslodavci koji žele biti „poslodavac prvog izbora“ i koji žele privući
veliki broj kandidata, te ujedno biti i društveno odgovorni bi trebali uvesti
program beneficija. Statusne beneficije daju zaposlenicima osjećaj da su „posebni“ u
odnosu na ostale zaposlenike, sredstvo su motiviranja, a najbolji primjer su službeni
automobil ili službeni tel, itd...

WWW.WIKIPEDIA.COM 13

----------------------------
ZAKLJUČAK:

U većini poduzeća se, kao dio procesa zapošljavanja, podrazumjeva uključivanje stručnjaka sa
odgovarajućim psihološkim instrumentarijom za procjenu kandidata. Neka poduzeća se
opredjeljuju za organiziranje sopstvenog odjeljenja za ljudske resurse, koji ima jednog ili više
stručnjaka zaduženih upravo za selekciju kandidata. Drugi koriste usluge specijaliziranih HR
agencija, koje čitav proces primanja novog zaposlenog preuzimaju na sebe, od osmišljavanja
odgovarajućeg oglasa za konkurs, preko detaljne procjene svih kandidata koji su se javili.
Konačna odluka, naravno, i dalje leži na rukovodstvu poduzeća.

Ono što podrazumjeva jedan konzistentan i efektivan skup tehnika za procjenu su, psihološki
instumenti za procjenu sposobnosti i inteligencije, kao i testovi specifiranih ciljanih osobina
ličnosti. Svakoj selekciji prethodi detaljna analiza radnog mjesta, na osnovu koje se utvrđuju
poželjne osobine i kompetencije potrebnog kadnidata. Ova analiza se ne svodi samo na
utvđivanje potrebnih stručnih kvalifikacija, već se traži odgovarajući profil osobe - idealnog
kandidata, koji podrazumjeva skup obrazaca ponašanja osobe, sposobnosti mišljenja, ličnih
osobina, interesovanja i okupacija. Neki podatci pokazuju da upotreba ovakvih metoda
procjene prilikom zapošljavanja povećava uspješenost izbora prave osobe od tri do pet puta, i
da rezultira većom produktivnošću, dužim zadržavanjem na radnom mjestu i uopče većim
zadovoljstvom zaposlenih.

14
 LITERATURA:

1) Dr. Budislav Suša, Menadžment ljudskih resursa, prvo izdanje, Novi Sad 2009.

2) Bahtijarević-Šiber Fikreta, Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb, 1999.

3) Jovanović-Božinov, M., Živković M., Cvetkovski T., Menadžment ljudskih

resursa, Beograd, 2004.

4) Jovanović-Božinov, M., Živković M., Cvetkovski T., Osnovi upravljanja

ljudskim resursima,Megatrend univerzitet, Beograd 2008.

5) Kulić, Ž., Upravljanje ljudskim resursima sa organizacionim ponašanjem,

Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2002

INTERNET:

WWW.WIKIPEDIA.COM
15