P. 1
ORGANIZACIJA - skripta

ORGANIZACIJA - skripta

|Views: 1,382|Likes:
Published by dario300

More info:

Published by: dario300 on Apr 05, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/15/2013

pdf

text

original

1.

DEFINIRANJE ORGANIZACIJE
- počinje s pojavom čovjeka
- korištenje primitivnih sredstava u korisnom radu kako bi preoblikovao materijal i dobio
proizvod
- povezivanje s drugim ljudima kako bi se zajednički smanjila ovisnost o prirodi
- čovjek je dio mnogih organizacija (obitelji, društva, države, poduzeća, grupa itd)
različita shvaćanja organizacije
- u širem smislu (svaki oblik udruživanja ljudi radi postizanja zajedničkih ciljeva)
- u užem smislu (svaki oblik udruživanja radi postizanja privrednih ciljeva)
- znanost – temelji se na principima i načelima čija primjena pomaže u što boljem
ostvarivanju ciljeva i zadataka organizacije
- vještina¬ (sposobnost pojedinca i skupine da kombinira resurse i usklađuje ih kako bi se
ostvarili ciljevi ¬praksa)
- znanost ima: -područje istraživanja i metode
-načela ili principe
-specifičan jezik
-hipoteze (argumentima predočiti dokaze)
- stanje (stanje organiziranosti); proces (aktivnosti)
- bavi se ljudima; bavi se skladnim povezivanjem ljudi i sredstava
- uspostavljanje hijerarhijskih rukovodnih odnosa: regulira život i rad svih pripadnika
zajednice
2. DEFINIRANJE I ZNAČENJE ORGANIZACIJE
º organizacija rada-usklađivanje svih činitelja radi ostvarivanja što boljih rezultata
rada
º organizacija-udruživanje ljudi kako bi se odgovarajućim sredstvima ispunili zadaci
i ostvarili ciljevi organizacije uz najmanje moguće napore
suvremeni tehnološki razvoj i informatizacija omogućili:
- unapređenje života i rada u svim društvenim aktivnostima
- uporabu fleksibilnijih organizacijskih oblika i rješenja
- povezivanje sve većeg broja ljudi i premošćivanje njihove prostorne
udaljenosti
- uporaba novih sredstava za rad, predmeta rada i materijala
- sustavnu uporabu akumuliranog znanja i iskustava…..
3. ORGANIZACIJA KAO ZNANSTVENA DISCIPLINA
- samostalna znanstvena disciplina nastala kombinacijom više disciplina (društvena
znanost) :
o sociologije i psihologije (bavi se odnosima među ljudima unutar različitih skupina;
njome se bavi određeni broj sociologa i psihologa)
o političkih znanosti (organizacijska komponenta političkih tvorevina važna; najranija
istraživanja organizacije radila su se u okolici političkih organizacija-država, crkva,
vojska)
1
o ekonomije (cilj organizacije je otkriti načine postizanja što boljih rezultata uz što
manje troškove čimbenika rada)
- znanost-istražuje zakonitosti u prirodi i društvu s ciljem da se rezultati koriste za
stalno unapređenje materijalnih i duhovnih vrijednosti čovjeka
4. NAČELA ORGANIZACIJE
- načelo = osnovni princip; pravilo kojeg se pojedinac ili društvo drži
- razlike od autora do autora
- sistematizacija principa je potrebna (teško je pretpostaviti da su specifičnosti poduzeća
takve da negiraju potrebu za uopćavanjem i utvrđivanjem zajedničkih postavki)
I. sistematizacija načela:
H. Fayol: -podjela rada
-autoritet
-jedinstvo naređivanja
-jedinstvo upravljanja
-podčinjavanje pojedinih interesa općim
-nagrađivanje
-centralizacija
-hijerarhija
-naređivanje i red
-pravičnost
-stalnost osoblja
-inicijativa
-udruživanje, ujedinjavanje i ujednačavanje osoblja
5. NAJVAŽNIJA NAČELA ORGANIZACIJE
º podjela rada i specijalizacija
- njome se postiže veća racionalnost i efikasnost
podjela rada - podjela ukupnog zadatka poduzeća na posebne zadatke, te podjela posebnih
zadataka na pojedinačne
- povećava se radni učinak zaposlenih
- mogu se realnije planirati i pratiti rezultati rada
- treba imati svoje granice
º povezivanje činitelja proizvodnje i koordinacija
povezivanje - uspostavljanje veza i odnosa između i unutar činitelja proizvodnje
koordinacija - usklađivanje rada svih radnika koji su angažirani u realizaciji zadataka
(horizontalnih i vertikalnih)
vertikalna koordinacija = povezivanje između glavnog direktora do srednjeg (izvršnog) pa
sve do radnika
horizontalna koordinacija = povezanost na istoj razini
ºnačelo dobrovoljnog uključivanja u organizaciju
- najveći stupanj kada su integrirani ciljevi zaposlenika i poduzeća
2
º standardizacija i tipizacija
standardizacija-određivanje jednoobraznih svojstava koje mora imati proizvod ili materijal
ili tehnološki postupak, a rezultat jednoobraznosti je standard, tj.
tehničko-tehnološki propis
- standardi: zakonski (propisuje se zakonom) i interni (donose kompanije same)
- standardima se propisuje: oblik, kvaliteta, dimenzije, težina i funkcionalnosti proizvoda
(usluga), te tehnički postupci za njihovu izradu; sadržaj i označavanje proizvoda;
projektna i tehničko-radna dokumentacija; način pakiranja; rukovanje i transport
proizvoda, čuvanje i sl.
- tolerancija (dopušteno odstupanje od propisanih svojstava)
tipizacija - smanjivanje broja standardiziranih proizvoda na određeni broj tipova proizvoda
koji zadovoljavaju raspon potreba poduzeća (vezano za racionalnost
proizvodnje i potrebe komitenata poduzeća)
º centralizacija i decentralizacija
centralizacija - rukovođenje i upravljanje na vrhu organizacijske strukture, niža
rukovodeća mjesta podređena su višim do najmanjih pojedinosti, svako
mjesto na ljestvici ima točno utvrđene zadatke
decentralizacija - upravljanje i rukovođenje preneseno na niže organe koji imaju određenu
samostalnost u obavljanju zadataka
3
6. PRETHODNA PROUČAVANJA ORGANIZACIJE
- saznanja o organizaciji-stari Egipćani i Babilonci
(velike građevine-piramide, sustavi za navodnjavanje i sl.)
- pisani dokumenti- Hamurabijev zakonik (popis stanovništva, organizacija državne
uprave, javni radovi, inventura, visina zarade u naturi)
- prvi zapisi u Europi kod Grka - (ustavi)
- kod Rimljana zapisi koje su napisali Katon i Veron (proučavao planiranje i
racionalizaciju putem podjele rada); Galileo Galilei (proučavao prirodu umora)
- teoretičari klasične političke ekonomije (razvili teoriju vrijednosti, omogućili istraživanje
odnosa među elementima proizvodnje)
- klasici Marksizma (proučavali podjelu rada, specijalizaciju, kooperaciju i povezanost
radnih procesa)
- Babage (podjela rada i specijalizacija, studij vremena i pokreta, troškova i učinaka-
racionalnost)
- Poor (načela organizacija, komunikacije i informacije)
7. KLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE (SAD)
- mikroekonomski pristup i metoda indukcije
- glavni predstavnik F.W. Taylor
• počeo kao običan radnik u čeličani, tj. industriji, ali kako je bio ambiciozan,
napredovao je i postao glavni inženjer
• radio je znanstvena istraživanja i primijetio da u industriji postoji neorganiziranost
• radnici su radili kako su sami znali i nitko ih nije u tome podučavao
• uočio je da postoje 2 vrste zabušavanja radnika: prirodno i sistematsko (namjerno)
• primijetio je da radnici neracionalno troše vrijeme, da imaju tzv. višak pokreta
• radio je znanstvenu analizu tzv. studij vremena i pokreta, a to znači da je mjerio
koliko je vremena potrebno da bi se neki posao obavio i koji su pokreti nužni da bi se
posao obavio
• nekoliko je puta smanjivao i pokrete i vrijeme potrebno za obavljanje posla
• djela: ˝Upravljanje pogonom˝ (1903.); ˝Principi znanstvenog upravljanja˝ (1911.)
• proučavao radno vrijeme radnika i pokrete pri radu
• podjela rada između radnika i rukovoditelja
• proučavao rad najboljih radnika i na temelju njega postavljao norme
• uveo je stimulativno plaćanje
• smatrao da se može ostvariti visoki učinak i visoke plaće uz niske troškove rada
(slaganje između radnika i rukovoditelja)
• uveo je funkcionalni sustav upravljanja - 8 rukovoditelja: 4 u pogonu (za disciplinu,
režim rada strojeva, kontrolu kvalitete, održavanje) i 4 u pripremi (izdavanje
materijala, izrada uputa za rad, određivanje vremena izrade, praćenje troškova)
- ostali predstavnici: H. Ford, supružnici Gilbreth, H. L. Gant, Emerson…..
Taylorova 4 načela:
1) uporaba istinske znanosti umjesto oslanjanja na iskustvo
2) prenošenje rezultata znanstvenih istraživanja na radnike
3) selekcija radnika na znanstvenim osnovama i njihovo sustavno obučavanje za rad
4
4) podjela rada između radnika i rukovoditelja
Kritike F. W. Taylora:
a) od strane radnika (eksperimentirao s najboljim radnicima, smatrao da su sindikati
nepotrebni)
b) od strane rukovoditelja (prisiljavao ih na dodatne napore i napuštanje tradicionalnog
upravljanja)
- najveća zasluga - prvi je sustavno i na znanstvenim osnovama analizirao ljudski rad
- sljedbenici: H. Ford (tekuća traka), H. L. Gant (Gantova traka)
8. KLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE U EUROPI
- makroekonomski pristup i metoda dedukcije
- glavni predstavnik H. Fayol
• glavno djelo ˝Opće industrijsko upravljanje˝ (1916.)
• prvi je napravio sistematizaciju principa (jedinstvena t. upravljanja, uveo je
tradicionalno-štabni sustav rukovanja)
• poslovanje poduzeća podijelio je u 5 osnovnih funkcija: tehničku, financijsku,
rukovodstvenu, sigurnosnu i administrativnu (predviđanje, organiziranje,
komandiranje, usklađivanje i kontrola)
• proučavao raspon rukovođenja - broj neposrednih podređenih radnika jednom
rukovoditelju (na najnižoj razini 1:15, na višim razinama 1:4-5)
- M .Weber: birokratska organizacija (visok stupanj podjele rada, svaki član ima
točno utvrđen položaj, obveze i dužnosti; stroga hijerarhija i formalizacija odnosa)
**ZAJEDNIČKE KARAKTERISTIKE KLASIČNE TEORIJE ORGANIZACIJE
(uz pitanje i za SAD i Europu)
- usmjerena na tehničku stranu organizacije (teži se postići maksimalna efikasnost
poslovanja postojećim čimbenicima proizvodnje)
- istražuje se podjela rada, koordiniranje posla, raspon kontrole, sustav rukovođenja,
struktura i funkcije poduzeća
- ljudskom čimbeniku nije se poklanjala dostatna pozornost jer se smatralo da je on
zainteresiran jedino za fizičke potrebe i zaradu-zanemaruje se složenost ljudskog
ponašanja
- pretpostavlja jedinstvo radnika i rukovoditelja
9. NEOKLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE
- 30-ih godina 20-og st.
- klasična teorija nije mogla ponuditi rješenja
- neoklasičnu teoriju razvili industrijski sociolozi i psiholozi
- O. Sheldon 1924. nagovijestio potrebu za promjenom
- E. Mayo zajedno s F. J. Rotschlisbergerom i W. Dicksonom u pogonu Hawthorne
kompanije Western Electric (1927.-1931.)
- eksperimentima analizirali utjecaj uvjeta rada (svjetlost na radnom mjestu, dnevni odmor,
dužina radnog dana) na radni učinak te utjecaj odnosa rukovoditelja na ponašanje radnika
5
- čovjek nije motiviran samo novčanim stimulansima
- radnik je dio mnogih skupina u kojima zajedno s ostalim članovima stvara stavove i
uvjerenja
- ostali teoretičari: Ch. Bernard, R. Lihert, D. McGregor
- individualna motivacija, grupno ponašanje, neformalna organizacija
osnovne postavke neoklasične teorije:
× ponašanje radnika ne objašnjava se samo ekonomskim motivima već i odnosima
koji vladaju u poduzeću, uvjetima u kojima radnik radi i emocijama kojima je
izložen
× ne usmjeravaju se samo na tehnički aspekt organizacije već pozornost posvećuju
radnicima i njihovim problemima
× čovjek je kompleksna ličnost čije ponašanje nije uvijek predvidivo
× osporava se vrijednost stroge podjele rada
× polazi se od međuovisnosti unutar organizacije i organizacije s okruženjem
× radnicima treba dati osjećaj veće slobode, autonomije, sigurnosti i mogućnosti
solidarnog povezivanja
10.SUVREMENE TEORIJE ORGANIZACIJE
- 60-ih godina 20-og st.
- produbljuje istraživanje čimbenika koji utječu na ponašanje radnika, humanizira
rukovođenje, posvećuje pozornost komuniciranju te odnosima dijelova i cjeline
- najveća promjena je decentralizacija (do određene granice) – suprotno klasičnoj t.
- poduzeća postala složenija, usklađivanje rada kompliciranije, donošenje odluka teže
- akcije menadžera postaju međusobno ovisne-dolazi do skupnog odlučivanja menadžera,
ponegdje se u odlučivanje uključuju i radnici (participativno odlučivanje)
- nisu odbačene osnovne postavke klasične teorije, ali su uvedene određene izmjene
- P. Drucker, H. Simon, G. March, I. Ansoff
- sistemski (kibernetski) pristup- N. Wiener
- poduzeće je otvoren, složen i dinamičan sustav
- potrebno je uspostaviti pravilne odnose između dijelova te dijelova i cjeline
(horizontalne i vertikalne komunikacije)
- organizacija na temelju integriranja aktivnosti
- teorija odlučivanja
- proučava sadržaj i proces donošenja odluka
- u njoj je razvijen niz modela i tehnika odlučivanja
- matematički pristup
- usmjeren je korištenju matematičkih metoda i modela kako bi se riješili problemi u
organizaciji
- pristup organizacijskog ponašanja
- smatra da je potrebno proučavati ponašanje pojedinaca i skupina kako bi se postavila
što bolja organizacija i riješili organizacijski problemi
- situacijski pristup
- smatra da postavljanje organizacije ovisi o situaciji u kojoj se poduzeće nalazi, o
ciljevima i svrsi organizacije
6
11.NAJNOVIJE TENDENCIJE U RAZVOJU ORGANIZACIJE
- za sve veći broj industrija okruženje je turbulentno
- sofisticirane komunikacije, transport i kompjutorske tehnologije
- globalizacija = situacija u kojima poduzeća nemaju nacionalne granice
- dominacija uslužnog sektora
- znanje i informacije proizvodni čimbenik
- globalni problemi okoliša
- promjene sve turbulentnije, konkurencija sve jača, a resursi oskudniji i skuplji
- promjene u poduzećima (brža automatizacija, informatizacija, bolja struktura zaposlenih,
novi međuljudski odnosi, demokratizacija upravljanja)
- razvijeni novi organizacijski oblici (T-organizacija, virtualna organizacija, fraktalna,
lean (vitka) organizacija itd)
- traže se organizacijska rješenja – jedno od njih je upravljanje potpunom kvalitetom i
reinžinjering poslovnih procesa
12.UPRAVLJANJE POTPUNOM KVALITETOM I REINŽINJERING
POSLOVNIH PROCESA
- sličnosti upravljanja potpunom kvalitetom i inžinjeringa poslovnih procesa:
+ oba pristupa teže kontinuiranom unapređenju sposobnosti u izvršenju procesa kako bi
povećali vrijednost za kupca
+ oba pristupa uzimaju u obzir potrebe vanjskih kupaca (na tržištu kupuju od poduzeća),
ali i unutarnjih kupaca (dijelova poduzeća čiji input predstavlja output drugih
dijelova poduzeća)
+ temelje se na sustavnom pristupu poduzeća
+ prevladavaju unutarnje granice poduzeća (vertikalne granice između pojedinih
funkcija i odjela) i vanjske granice poduzeća (granice među poduzećima, tj. sa
kupcima, dobavljačima i poduzećima iz industrije)
+ imaju koristi od benchmarkinga (metoda koja nudi mogućnost slabijim poduzećima da
nauče od poduzeća koja imaju najbolje performanse)
12. (a) UPRAVLJANJE POTPUNOM KVALITETOM
- usmjerava se na uže definirana područja unapređenja (zadaci, aktivnosti) i usmjerena je
na poboljšanje unutar postojećih sustava
- rezultat upravljanja potpunom kvalitetom su manja unapređenja (pokušavaju se otkriti
uzroci problema i preventivno djelovati na njihovo sprečavanje)
- projekti UPK-a imaju relativno jasne početne i završne točke djelovanja
- podrazumijeva pristup odozdo prema gore što uključuje zaposlene na nižoj razini
hijerarhijske ljestvice
- u njemu bi trebali sudjelovati i mentori na višim razinama poduzeća te omogućiti
poticanje i nadgledanje upravljanja potpunom kvalitetom
7
12. (b) KARAKTERISTIKE REINŽINJERINGA POSLOVNOG PROCESA
- reinžinjering je usmjeren na šire procese i temeljne procese (područja unapređenja šire
definirana)
- ciljevi unapređenja su ambiciozniji što rezultira radikalnim promjenama procesa
(nastoji preoblikovati postojeće sustave rada)
- uključuje menađere na višim hijerarhijskim razinama koji imaju širu perspektivu i
autoritet koji zahtijevaju velike promjene
- reinžinjering se proteže ne samo na različite odjele i funkcije nego i na različita
poduzeća
8
ČIMBENICI OBLIKOVANJA ORGANIZACIJE
- Unutarnji = oni na koje poduzeće može utjecati (ciljevi i strategija, zadaci i tehnologija,
veličina, životni ciklus poduzeća, proizvod, lokacija)
- vanjski = oni na koje ne može utjecati već im se uglavnom prilagođava (institucionalni
uvjeti, integracijski procesi, tržište, razvoj znanosti i tehnologije, okoliš)
13.CILJEVI I STRATEGIJA KAO UNUTARNJI ČIMBENICI ORGANIZACIJE
Ciljevi
- željeno stanje organizacije u budućnosti; krajnje točke kojima je usmjereno djelovanje
- moraju biti: jasni, određeni i razumljivi
vezani za određeno razdoblje
poticajni
- važna je njihova mjerljivost (kvalitativna ili kvantitativna), kako bi se mogla napraviti
usporedba zadanog i postignutog
- u organizacijama je važna umreženost i hijerarhija ciljeva odlučivanja (ciljevi
odlučivanja na nižim razinama služe kao sredstvo ostvarivanja ciljeva na višim razinama)
- ˝vizija˝- cilj najviše hijerarhijske visine; misija - glavna svrha poduzeća
- glavne (hijerarhijski nadrađene) ciljeve poduzeća (viziju, misiju, glavne ciljeve) donose
top menadžeri, a podređene ciljeve menadžeri nižih razina
- glavni su ciljevi: opstanak, razvitak i dobitak
-npr.: -komplementarni: povećanje profita + tržišnog udjela, profita + vrijednosti dionica
-konfliktni: povećanje kvalitete, smanjenje troškova
-kombinacija (do određene mjere komplementarni, onda konfliktni); ekonomija
obujma
Strategije
9
A – KOMPLEMENTARNOST CILJEVA
B – KONFLIKTNOST I INKONZISTENTNOST
CILJEVA
CILJ X A
B
C
CILJ Y
- ciljevi definiraju što organizacije žele postići, a strategije kako će se ti ciljevi ostvariti
- strateško upravljanje – donošenje odluka vezanih za dugoročno poslovanje poduzeća
(oblikovanje strategije) te provođenje odluka (primjena strategije)
- za uspjeh poduzeća važno je strateško upravljanje
- podrazumijeva niz koraka kojima se analizira situacija u okruženju i poduzeću, kojima se
strategije donose, provode, vrednuju i mijenjaju
- odluke, aktivnosti i planovi usmjereni ostvarenju ciljeva poduzeća
- niz ciljno usmjerenih odluka koje razvijaju i usklađuju sposobnosti i resurse poduzeća s
prilikama i prijetnjama u okruženju
- utjecaj strategije na strukturu spominje A. Chandler “Struktura slijedi strategiju”
- I. Ansof “struktura ide ispred strategije”
- strategiju treba prilagođavati s obzirom na novonastale promjene
- Zašto ciljevi i strategija utječu na strukturu? - Ako je cilj poduzeća biti jedinstven na
tržištu i u pozitivnom se smislu razlikovati od konkurenata, poduzeće treba odabrati
strategiju diferencijacije, u tom slučaju organizacija poduzeća treba biti takva da je
poduzeće sposobno u prodaji, marketingu, dizajnu, kontroli kvalitete i R&D; ako odabere
cilj snižavanja troškova, ono bira strategiju troškovnog vodstva, a to znači da mora biti
sposobno u nabavi, fizičkoj distribuciji, tehnici i proizvodnji
14.ZADACI I TEHNOLOGIJA
Zadatak = posao ili dio posla kojeg treba izvršiti
- definiranje zadataka podrazumijeva: određivanje nositelja izvršenja, vremena i troškova
izvršenja
- zadaci: zadaci vezani uz rad s ljudima, vezani za rad sa stvarima i vezani za rad s
informacijama
Tehnologija = znanje o načinu da se nešto napravi; njome se ostvaruju zadaci, a obuhvaća
proizvodne postupke, ali i opremu i postrojenja
- izvršenjem zadataka ostvaruju se ciljevi
podjela tehnologija:
-proizvodna tehnologija: roba se proizvodi za kasniju upotrebu, standardizirani outputi,
tehnička komponenta odvojiva od kupaca, opipljivi outputi,
kapitalno intenzivna (cipele)
-uslužna tehnologija: istodobna potrošnja i proizvodnja, outputi orijentirani prema kupcu,
neopipljivi outputi, radno intenzivna (frizer)
- na strukturu najviše utječe ključna tehnologija
- poduzeće koje ima obilježja obje tehnologije je hotel (smještaj+hrana)
ISTRAŽIVANJE O UTJECAJU TEHNOLOGIJE NA ORGANIZACIJU
J. WOODWARD 1953-1961
- tehnologija: pojedinačna, masovna i procesna
- broj hijerarhijskih razina se povećava kako se ide od pojedinačne prema masovnoj i
procesnoj teh.
10
- raspon rukovođenja na najnižoj razini poduzeća je najuži u procesnoj (plitka
organizacijska piramida - manji broj razina menadžmenta), širi u pojedinačnoj, a najširi u
masovnoj teh (duboka piramida).
- fleksibilne strukture – u pojedinačnoj i procesnoj teh.; birokratske strukture u masovnoj
tehnologiji
pojedinačna (marketing, razvoj, proizvodnja)-brodogradnja
masovna (razvoj, proizvodnja, marketing)-proizvodi koji imaju masovnu potražnju (šećer)
procesna (razvoj, marketing, proizvodnja)-kućanski aparati
- zašto masovna tehnologija može imati birokratsku strukturu?-zato što npr, šećer je isti
stalno i događaju se samo male promjene
- što tehnologija više napreduje, to zahtijeva fleksibilniju strukturu
(hijerarhijska razina=menadžerska razina=organizacijska razina)

15.VELIČINA
- mjeri se: brojem zaposlenika (najčešće), veličinom ukupnog prihoda, veličinom profita,
vrijednosti osnovnih sredstava, tržišnim udjelom i sl.
- distribucija poduzeća po veličini
- tim sveučilišta Aston – zaključio da postavke J. Woodward više vrijede što su poduzeća
manja
organizacija s obzirom na veličinu
mala poduzeća:
-karakteristike zanatske organizacije, proizvodnja u malim količinama, podjela rada
manja,
radna mjesta široki djelokrug poslova, org. piramida plića (jer ima malo radnika),
fleksibilnija, funkcijska organizacijska struktura
velika poduzeća:
-mehanizacija, automatizacija, ekonomija obujma, podjela rada dublja, veća specijalizacija
radnika, struktura dublja i složenija, veća decentralizacija (odluke delegirane na niže
razine jer jedna osoba ne bi fizički mogla sve odlučivati), timsko rukovođenje, stvaraju se
strateške poslovne jedinice, divizijska struktura osim ako poduzeće ne proizvodi samo
jedan ili nekoliko srodnih proizvoda
- SPJ - strateške poslovne jedinice - samostalni dijelovi poduzeća koji imaju svoj proizvod
ili uslugu, svoje kupce, tj. tržište, pravo donošenja svoje strategije – relativno
samostalni dijelovi poduzeća, tzv. poduzeća u malome; od njih se traže rezultati u
ulozi kontrole jer će inače biti odgovorni za neuspjeh

VELIKO PODUZEĆE MALO PODUZEĆE
- veća formalizacija - manja formalizacija
- veća decentralizacija - manja decentralizacija
- veća vertikalna i - manja vertikalna i
horizontalna složenost horizontalna složenost
- formalizacija – propisane uloge, procedure i postupci te pisana dokumentacija kojom se
uređuje ponašanje u organizaciji
- vertikalna složenost – broj hijerarhijskih razina poduzeća
- horizontalna složenost – broj organizacijskih jedinica na pojedinoj hijerarhijskoj razini
11
16. ŽIVOTNI CIKLUS PODUZEĆA (faza nastanka, rasta, formalizacije i usavršavanja,
obnove ili nestanka)
poduzetnička faza (izgradnje, poduzetništva) – osnovni cilj je preživjeti i opstati na tržištu,
jedan proizvod/usluga, vlasnik inovira i poduzima rizik; obično je neformalna i
nebirokratska
- kriza rukovođenja - (poduzetnici ne moraju biti sposobni u menadžmentu; trebaju
menadžere koji će redefinirati ciljeve i način rada)
- ako poduzeće nađe kupca prelazi u fazu rasta
faza rasta (kolektivnog duha) – redefiniraju se ciljevi i način rada, uvodi se detaljnija
podjela rada, formiraju se nove organizacijske jedinice i radna mjesta, više varijanti
proizvoda/usluge, inoviraju zaposleni i menadžeri, zdrava radna klima
- kriza delegiranja - (top menadžeri nisu spremni delegirati ono što se delegirati može jer
misle da će izgubiti kontrolu ili da će ih radnici prevariti, potrebno je
pronaći mehanizme koordinacije i kontrole odjela bez direktnog
nadzora od strane top menadžera)
- postoje metode provjere kontrole za menadžere – rezultati
faza formalizacije (diferencijacije) – uvode se pravila, procedure i formalni sustav u
organizaciju, top menadžment se usmjerava na strateška pitanja i planiranje, operativne
poslove obavljaju menadžeri na srednjoj razini, asortiman proizvoda/usluga, inoviraju
inovativne skupine; tu je poduzeće već naraslo i srednje je veličine
- kriza je gušenje inicijative menadžera srednje razine (npr. računovodstva), poduzeće je
previše birokratizirano da bi se moglo dalje razvijati
faza elaboracije (elaboracije, konsolidacije) – organizacija je podjeljena na velik broj
strateških poslovnih područja (divisiona) koji se ponašaju kao poduzeća u malom, razvija
se suradnja i timski rad, visoka birokratizacija, puno proizvoda i linija, odjel I&R
- kriza je zastarjevanje - promjene li se čimbenici, a poduzeće se ne prilagodi - treba
pratiti zbivanja (podloga za miš); potreba za revitalizacijom
(obično svakih 15-20 god) i inoviranjem
faza obnove ili nestanka (posljednja) - povratak filozofije malog poduzeća ili kontinuirano
dozrijevanje i nazadovanje
- poduzeće ne mora proći kroz sve faze nego može propasti na kraju svake faze; postoje
određene krize u svakoj fazi koje su uzrok tome
17. LJUDSKI POTENCIJALI (kombinirano)
Utječu na organizacijsku strukturu:
- svojim znanjem i sposobnošću (kvalitativnom i kvantitativnom strukturom)
- svojim vrijednostima, stavovima, potrebama ¬ jedini čimbenici koji su subjekti, a svi
12
ostali su objekti
- radna mjesta oblikovana objektivno i realno s utvrđenom zahtijevanom spremom,
znanjima i sposobnostima
- kvaliteta i kvantiteta zaposlenika - što ljudi imaju veći stupanj obrazovanja, tj. znanja i
sposobnosti, oni će u većoj mjeri tražiti decentralizaciju, veću autonomiju te samostalnost
u radu, veći autoritet i participaciju u odlučivanju ¬ fleksibilna struktura
18. PROIZVOD-kombinirano
(količina i vrsta proizvoda, način proizvodnje, namjena proizvoda)
više vrsta proizvoda – divizijska organizacijska struktura (podjela rada prema
proizvodima); jedan ili nekoliko sličnih proizvoda, putem slične tehnologije – funkcijska
organizacijska struktura
proizvodi za poznatog kupca – pojedinačna proizvodnja (brodogradnja); nepoznati kupci –
masovna ili procesna proizvodnja
pojedinačna proizvodnja: skupni (radionički) raspored opreme, diskontinuirani proizvodni
proces (ne možemo staviti sirovinu na pokretnu traku i na kraju dobiti proizvod), važnost
nabavne funkcije (manja važnost prodaje jer radiš po narudžbi)
serijska i masovna proizvodnja (linijski raspored opreme, mehanizirana proizvodnja,
kontinuirani proizvodni proces, važnost prodajne funkcije)
19. LOKACIJA (makrolokacija, mikrolokacija)
- unutarnji čimbenik
- makrolokacija (smještaj poduzeća u regionalnom području)-utječe na organizaciju jer
utječe na blizinu nabavnog i prodajnog tržišta, izvora energije, prometnica, kadrova…
- mikrolokacija (smještaj organizacijskih jedinica – pogona, odjela, službi)-utječe na
organizaciju jer odjeli moraju biti poredani prema tijeku tehnološkog procesa
- u slučaju dislociranosti pojedinih dijelova poduzeća – teritorijalna organizacijska
struktura <vrsta divizijske>
- ako je poduzeće informatički suvremeno i povezano terminalnim putevima lokacija ima
manji utjecaj na organizaciju
20. VANJSKI ČIMBENICI ORGANIZACIJE (institucionalni uvjeti, integracijski
procesi, tržište, razvoj tehnologije, okoliš)
- okruženje (beskonačno): stabilno ili nestabilno, složeno ili jednostavno
- jednostavno + stabilno = mali broj vanjskih čimbenika protiv kojih se treba boriti,
čimbenici ostaju isti ili se sporo mijenjaju (industrija hrane i bezalkoholnih pića)
- složeno + stabilno = veći broj vanjskih čimbenika koje treba kontrolirati, čimbenici
ostaju isti ili se sporo mijenjaju (sveučilišta, osiguravajuća društva)
- jednostavno + nestabilno = mali broj vanjskih čimbenika, ali je teško predvidjeti kada će
nastupiti (ind. odjeće, igračaka)
- složeno + nestabilno = velik broj vanjskih čimbenika, čimbenici se mijenjaju često i
13
nepredvidivo (firme visokih tehnologija-elektronička, komunikacijska ind.) - moguća
velika dobit, ali je i rizik velik; najgora situacija
Organizacija prema vrsti okruženja:
jednostavno + stabilno: mehanicistička struktura, formalna i centralizirana; manji broj
odjela; slaba integracija među odjelima; slabo oponašanje okruženja; orijentiranost na
tekuće poslove
složeno + stabilno: mehanicistička struktura, formalna i centralizirana; više odjela; jača
integracija među odjelima; malo oponašanja okruženja; manja potreba planiranja
jednostavno + nestabilno: organska struktura, timski rad, participacija, decentralizacija;
nekoliko menadžera koji rade na integraciji poslova; nekoliko odjela; spremnost na
oponašanje okruženja; veća važnost planiranja
složeno + nestabilno: organska struktura, timski rad, participacija, decentralizacija; puno
odjela; velik dio menadžera koji integriraju poslove u poduzeću; spremnost na oponašanje
okruženja; intenzivno planiranje i prognoza
- velika poduzeća ipak mogu imati utjecaj na okolinu (poznaju političare, monopolisti…)
21. INSTITUCIONALNI UVJETI – DRUŠTVENO-KULTURALNO-POLITIČKI I
PRAVNI UVJETI – kombinirano
- vanjski čimbenik
- u prošlosti imali velik utjecaj na organizaciju u Hrvatskoj
- od uspostave hrvatske države usmjerenje se stavlja na: tržište, poduzeće i poduzetništvo,
pluralizam vlasništva (popraćeno zakonima)
- trebali bi biti relativno stabilni
- u HR su poduzeća morala raditi velike reorganizacije za razliku od poduzeća u drugim
državama gdje su se reorganizacije radile zbog drugih čimbenika
22. INTEGRACIJSKI PROCESI – kombinirano
-vanjski čimbenik – važan da bi vidjeli konkurentsku strukturu; jesmo li postali primat,
trebamo li se i mi integrirati s nekim i s kim
-utječu na poduzeća koja se integriraju, ali i na ostala
-obuhvaćaju a) spajanja (spajanje poduzeća relativno iste veličine – Ina + Mol)
b) pripajanja (veće pripaja manje poduzeće – Lura + Agrokor)
-u slučaju spajanja poduzeća u jedno novo: promjene velike i radikalne u oba poduzeća po
svim elementima organizacijske strukture
-u slučaju pripajanja: promjene manje, pripojeno poduzeće ugradit će se u organizacijsku
strukturu većeg kao organizacijska jedinica, razgraničit će se poslovi koji se trebaju
zadržati na razini pripojenog poduzeća, te oni koje je racionalnije prenijeti na razinu
cijelog (novog) poduzeća
-u horizontalnoj integraciji: veći broj poslova bit će organiziran po divisionima (bivša
poduzeća), a manji broj na razini poduzeća kao cjeline
14
-u vertikalnoj integraciji: veći broj poslovnih funkcija, tj. njihovih poslova bit će smješten
na razinu poduzeća
23. TRŽIŠTE (TRŽIŠTE NABAVE, TRŽIŠTE PRODAJE, KONKURENCIJA)
× Tržište prodaje utječe na organizaciju funkcije prodaje
- ako je najveći udio prodaje na domaćem tržištu: prodaja je zasebna organizacijska
jedinica
- ako je znatan dio izvoza: formirat će se zasebna jedinica za izvoz
- ako se radi o visoko zahtjevnom tržištu – promjene u poslovima I&R
Tržište nabave (za sirovine, materijal) utječe na organizaciju funkcije nabave
- ako poduzeće proizvodi složene proizvode za koje treba mnoštvo različitih sirovina,
materijala, sklopova, to će se odraziti na uvođenje posebnih odjela za pojedine
sirovine i dijelove
- JIT sustav – ključna je bliska suradnja s dobavljačima
aktivnosti konkurenata utječu na aktivnosti poduzeća i njegovu organizaciju
24. RAZVOJ ZNANOSTI I TEHNOLOGIJE (SVA NOVA DOSTIGNUĆA U
ZNANOSTI, TEHNICI I TEHNOLOGIJI)
- tehnologija dostupna na tržištu, ali je poduzeće nema – zato je vanjski čimbenik
- tehnologija je unutarnji čimbenik za ona poduzeća koja se bave time, koja su nositelji
tehnološkog razvoja; za visoko razvijena poduzeća
- poduzeća moraju težiti smanjenju tehnološkog zaostajanja
- informatičke tehnologije: brže komunikacije, povezivanje aktivnosti, decentralizacija,
dislocirana radna mjesta
25. PODUZEĆA VISOKIH TEHNOLOGIJA (KEMIJSKA, FARMACEUTSKA,
KOMPJUTORSKA, ELEKTRONIČKA, AVIONSKA, RAKETNA, UREDSKA
OPREMA
- tri trenda: integracija, multifunkcionalnost, multitehnologija
1.) integracija: zbog visokih troškova I&R, koncentracije resursa, sposobnosti,
kompetencija (u širem smislu to su joint ventures i strateške alijanse)
- sposobnosti su naši kapaciteti da kombiniramo vještine s resursima da bi ostvarili
rezultate ≠ kompetencija
2.) multifunkcionalnost – višestruka namjena tehnologija
3.) multitehnologija – proizvodi se baziraju na više tehnologija
- visoko fokusiranje – usmjerenje na relativno uzak asortiman proizvoda, na sržni
program
⇓ (core business)
usko fokusiranje nije dobro jer ne možemo biti uspješni u svim segmentima
- usmjerena diverzifikacija – usvajanje proizvoda koji su povezani s postojećim
- organske strukture nisu birokratske
15
- intrapoduzetništvo ≠ poduzetništvo (termin vezan za mala poduzeća)
¬ znači da se u velikim poduzećima stvaraju relativno samostalni dijelovi (odjeli)
koji se ponašaju kao poduzeća u malome, a od zaposlenika se traži da se
ponašaju kao poduzetnici u okviru svog djelokruga rada
- brza komercijalizacija proizvoda – moramo brzo izbaciti nove proizvode dok nas
konkurenti putem špijunaže ne kopiraju i ne izađu prije nas
- vodeća poduzeća u SAD-u, Europi i Japanu:
º komercijaliziraju 2-3 puta više proizvoda
º primjenjuju 2-3 puta više tehnologija
º proizvode izbacuju na tržište u pola manje vremena
º konkuriraju s 2 puta više proizvoda i na 2 puta više geografskih područja
- inovativne i spremne na stalne tehnološke promjene (inovativna org. ona koja
inovira
više od 50% svojih proizvoda u pola prosječnog životnog ciklusa proizvoda te ostaje
profitabilna)
- inovacija – razvoj i primjena novih ideja, prilagođena stara ideja
- imitacija – kopiranje tuđih ideja
- broj inovacija više od 6 puta veći u malim poduzećima, nego u velikim
- hvatanje koraka s tehnološkim razvojem ovisit će o: menadžmentu, I&R, fleksibilnosti,
inovativnosti…
26. OKOLIŠ – PRIRODNO ČOVJEKOVO OKRUŽENJE KOJE UKLJUČUJE ZRAK,
TLO, VODU, KLIMU, BIOTSKE ČIMBENIKE, KULTURNU BAŠTINU, NJIHOVO
STANJE, OBLIK I KAKVOĆU
♦ ekologija je disciplina koja proučava međusobne odnose između organizama i okoliša
- podižu se standardi – stavljaju se stroži zahtjevi na količinu ispušnih plinova, itd.
- u HR “znak prijateljstva okoliša” dobivaju eko proizvodi
- o problemu koje poduzeće ima u zaštiti okoliša govori se kad aktivnosti poduzeća
uzrokuju neželjene učinke po okoliš
- utjecaji na okoliš različitih industrija se razlikuju: kemijska, naftna, crna metalurgija,
prerađivačka, tekstilna, prehrambena i sl. imaju direktan negativan utjecaj na okoliš. S
druge strane, sektor usluga i trgovina, uglavnom, nemaju direktan negativan utjecaj na
okoliš (indirektno utječu kroz obavljanje transporta i stvaranje otpada)
♦UTJECAJ OKOLIŠA NA ORGANIZACIJU
- u industrijama koje onečišćuju potrebno je formirati odjel zaštite okoliša (ovisno o
veličini poduzeća i složenosti zaštite okoliša)
- odjel zaštite okoliša treba biti povezan s ostalim organizacijskim funkcijama
(nabava,
proizvodnja, prodaja, marketing, istraživanje i razvoj)
- odjeli zaštite okoliša se u manjim i srednjim poduzećima, u kojima poslovi okoliša
nisu
preopsežni, mogu uključiti u neki veći sektor, npr. u proizvodnju
- zaštita okoliša treba imati podršku od strane glavnih menadžera poduzeća
16
27. POJAM, DEFINIRANJE I OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Struktura – građa, sklop, sastav
Organizacijska struktura ≠ organizacija
Organizacija – uz strukturu obuhvaća organizacijska sredstva i organizacijske postupke
Organizacijska struktura – sveukupnost veza i odnosa između čimbenika organizacijske
strukture i unutar svakog čimbenika organizacijske strukture
- čimbenici strukture (materijalni, ljudski) ≠ čimbenici koji utječu na oblikovanje
strukture
28. ČIMBENICI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
+ organizacija materijalnih čimbenika (materijalnih inputa i opreme)
+ organizacija ljudskog čimbenika (problemi vezani uz odabir radnika, popunjavanje
radnih mjesta, integraciju i socijalizaciju)
+ organizacija raščlanjivanja i grupiranja zadataka (podjela ukupnog na posebne i
posebnih na pojedinačne)
+ organizacija upravljanja i managementa
+ organizacija vremenskog redoslijeda obavljanja poslova (vremenska usklađenost
čimbenika proizvodnje i tijeka poslovnog procesa)
29. IZGRADNJA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
- ne postoje univerzalna načela oblikovanja strukture organizacije
- načini oblikovanja strukture:
1. Odozgo prema dolje (najprije se izabiru organizacijske jedinice najviše razine, onda
srednje, a na kraju specifična radna mjesta – kod osnivanja poduzeća ili velikih
reorganizacija)
2. Odozdo prema gore (obrnuto od prethodnog)
3. Kombinirani pristup – bipolarna strategija (prva dva u kombinaciji)
4. Način klina (promjene počinju sa srednjih organizacijskih razina org. piramide)
5. Strategija većeg broja nukleusa (istovremene promjene na različitim razinama
organizacije – koristi se ako se radi o promjenama u samo nekim odjelima)
- ako se radi o umjerenoj reorganizaciji onda se kombiniraju prvi pristup i ostali
- većina poduzeća provodi velike reorganizacije svakih 4-5 g, a manje promjene čak 1-2
puta godišnje
×KVALITETNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA MORA OSIGURAVATI:
• Ostvarivanje ciljeva organizacije
• Prikladnu podjelu rada
17
• Punu pozornost ključnim ljudima u organizaciji
• Efikasnu uporabu raspoloživih resursa
• Dostatnu fleksibilnost
• Jasno definiranje odgovornosti
• Racionalnu uporabu zaposlenika (njihovih znanja, iskustava, vještina)
Adekvatan sustav informacija i komunikacija
30. FORMALNA, NEFORMALNA I STVARNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
× Formalna organizacijska struktura – propisana i službeno utvrđena; njome se:
- određuju i povezuju poslovi koje treba obaviti
- spajaju se čimbenici poslovanja te se raspoređuju na radna mjesta, pogone, odjele
- određuje se status ljudi (rukovodeći i izvršni)
- propisuju se pravila i norme ponašanja
- ona se nalazi u statutu ili tome slično
× Stvarna – nastaje spontano u procesu funkcioniranja formalne organizacijske strukture
- razmimoilaženje stvarne i formalne
× Neformalna organizacija – neformalna i spontana organizacija - skup relativno
trajnih odnosa među ljudima u poduzeću koji su se razvili tijekom njihovog
zajedničkog rada
- to mogu biti:
interesne skupine – rezultat prirode posla
prijateljske skupine – rezultat zajedničkog druženja zaposlenika izvan poduzeća
- ima svoje ciljeve, hijerarhiju, vođe
- ima utjecaj na ciljeve organizacije
31. VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA
- na temelju podjele rada i oblikovanja nižih organizacijskih jedinica na prvoj razini
podjele (odjela, divizija - divisions)
- temeljna dva načela koja koristimo kada stvaramo organizacijsku strukturu:
• Kriterij izvršenja (na temelju pojedinih poslovnih funkcija)
• Kriterij objekta (na temelju proizvoda, teritorija, skupina potrošača)
- Vrste struktura:
1. Funkcijska (čista i procesna) - tradicionalna
2. Divizijske (predmetna, teritorijalna, prema potrošačima) - tradicionalna
3. Projektna - organska
4. Matrična - organska
5. Moderne (T, mrežna, virtualna, timska, ameba, fraktalna)
- ako se na prvoj razini javi kombinacija kriterija = mješovita struktura
- u praksi često nailazimo na situaciju da se na različitim razinama organizacijske strukture
koriste različiti kriteriji podjele
- mješovite organizacijske strukture (na prvoj razini podjele zadataka korištenje više
kriterija)
18
- vrste organizacijskih struktura – vrste shema (organizacijska struktura je širi pojam)
32. FUNKCIJSKA STRUKTURA
- ona u kojima se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja
prema pojedinim poslovnim funkcijama
- tradicionalna, birokratska
- funkcija obavlja svoje poslove za poduzeće kao cjelinu
- u svakoj organizacijskoj jedinici objedinjeno obavljanje srodnih i sličnih poslova
- 6 glavnih organizacijskih funkcija (istraživanje, razvoj i studij proizvoda, kadrovski
poslovi, nabava, prodaja, financije - računovodstvo, proizvodnja)
- u malim poduzećima i u većim ako proizvode jedan ili nekoliko sličnih proizvoda,
temeljem iste tehnologije, namijenjenih istoj skupini kupaca
- tri glavna oblika: početni, standardni i razvijeni
º početni – onaj u kojemu je broj org. jedinica manji od broja poslovnih funkcija
º standardni – onaj u kojemu je broj poslovnih funkcija = broju org. jedinica
º razvijeni – broj poslovnih funkcija < broj org. jedinica
- gotovo najrašireniji oblik org. strukture
- PREDNOSTI:
- Visok stupanj specijalizacije i podjele rada
- Stručno vođenje i koordinacija pojedine funkcije
- Primjena jednoobraznih metoda i postupaka
- Racionalna uporaba prostora i opreme
- Niski režijski troškovi
- NEDOSTACI:
Spora fleksibilnost promjenama u okruženju i poduzeću te sporo donošenje odluka
Rascjepkanost poslova i otežana koordinacija
Odsutnost suradnje i timskog rada funkcijskih menadžera
Odsutnost odgovornosti funkcijskih menadžera za konačni rezultat
- PROCESNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA :
- procesno orijentirana funkcijska struktura (formiranje organizacijskih jedinica prema
fazama tehnološkog procesa) – rijetko je primarna, a češće se koristi u organizaciji
proizvodne funkcije (derivirana)
- slična funkcijskoj, i u procesnoj strukturi temelj stvaranja organizacijskih jedinica
su
poslovne funkcije
- razlika je što se procesna struktura temelji na procesnom pristupu tj. između
funkcija se
formiraju procesni timovi (kros-funkcijski timovi)
- prednosti pred funkcijskom: bolja koordinacija, veća fleksibilnost i dinamika
19
- okupljaju se ljudi iz pojedinih poslovnih funkcija u timove koji obavljaju funkcije u
određenom poslovnom procesu (primjerice: izvršenju narudžbi, pribavljanju kupaca,
razvoju proizvoda)
- osim menadžera poslovnih funkcija postoje menadžeri poslovnih procesa
- može biti prijelazni oblik prema divizijskim ili organskim strukturama no poslovi
se nisu
izdiferencirali kako bi se prešlo na te nove strukture
- najčešće će postojati kao derivirana, a rijeđe kao primarna org. struktura
33. DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
- ona u kojoj se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja
prema predmetu (proizvodu), teritoriju ili prema skupini potrošača
- tradicionalna, birokracijska
- kao posljedica diversifikacije proizvodnje (uvođenja većeg broja tj. mnoštva proizvoda)
- s obzirom na udio proizvoda u ukupnoj proizvodnji navode se:
1. dominantne poslovne tvrtke (70-95% proizvodnje u jednom poslu)
2. povezana srodna poduzeća (na jedan posao do 70% proizvodnje, a diversifikacija u
srodne poslove)
3. nepovezana poduzeća (na jedan posao do 70% proizvodnje, a diversifikacija u
nesrodna područja)
- usporedo s diversifikacijom javlja se divizionalizacija i decentralizacija (stvaranje
relativno samostalnih divizija koje su fleksibilne)
- vrste: minorna, usmjerena ili diverzifikacija u nesrodna područja (konglomerati)
- divizije se mogu nazvati i SPJ – na njih je izvršeno delegiranje ovlasti i
odgovornosti, a
uprava ili matica poduzeća vrši pribavljanje i raspodjelu financijskih sredstava, definira
zadatke divizije i vrši kontrolu rezultata
- divizijska je struktura vrlo često primarna, ali se može koristiti i kao derivirana na
drugoj
razini podjele
- tri vrste: (predmetna, teritorijalna i prema potrošačima)
- svi poslovi vezani za realizaciju jednog proizvoda ili koji se odnose na određeni
teritorij
ili na skupinu kupaca povezuju se u jednu organizacijsku jedinicu
- primjenjuje se u velikim poduzećima, ali i u malim ako proizvode veći broj
različitih
proizvoda na različitim tehnologijama ili namijenjenih različitim skupinama kupaca i na
različitim teritorijima
Prednosti:
- veća fleksibilnost zbog provedene decentralizacije
- objedinjeno upravljanje svakom divizijom
- veća se pozornost posvećuje proizvodu, teritoriju ili kupcima
Nedostaci:
20
• poslovi pojedinih funkcija se paralelno obavljaju pa i oni koje bi bilo
racionalnije organizirati na razini cijelog poduzeća što povećava troškove
• otežana kontrola divizija
34. PREDMETNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
- ona u kojoj se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja
prema predmetu (proizvodu)
- broj formiranih predmetnih organizacijskih jedinica (divizija) ovisit će o broju proizvoda
tj. skupina proizvoda
- organizacijske jedinice odgovorne su ne samo za proizvodnju, nego i održavanje
proizvoda
- primjenjivat će se u poduzećima sa širokim asortimanom proizvoda, koji se temelje na
različitim tehnologijama, namijenjenih različitim kupcima, različit im je način prodaje
- organizacijske jedinice mogu biti strateške poslovne jedinice (SPJ)- oblikuju svoju
strategiju, imaju svoj proizvod, tržište, relativno su samostalne, ali i odgovorne za profit
- češće je primarna no može biti i naknadna (za organiziranje proizvodnje, ako
poduzeće
proizvodi veći broj proizvoda koji su međusobno različiti)
35. TERITORIJALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
- ona u kojoj se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja
prema teritoriju
- svaka teritorijalna org. jedinica objedinjava poslove na jednom teritoriju
- koristi se u poduzećima:
1. Koja posluju na većem geografskom području
2. Koja su nastala integracijom samostalnih poduzeća,
3. Čija je proizvodnja dislocirana izvan sjedišta poduzeća
4. čija priroda procesa to zahtijeva (poljoprivreda, šumarstvo, promet, trgovina,
bankarstvo, ugostiteljstvo)
- češće je prisutna kao naknadna (često za organiziranje funkcije prodaje)
- viši troškovi vezani uz ovu strukturu mogu se kompenzirati nižim troškovima nabave
36. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PREMA POTROŠAČIMA
- ona u kojoj se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja
prema skupini potrošača
- koristi se u velikim poduzećima koja imaju mnogo različitih proizvoda/usluga
namijenjenih različitim kategorijama kupaca
- Primjeri:
- Velike izdavačke kuće (literatura za odrasle, djecu, mladež, udžbenici i sl.)
- Fakulteti (dodiplomski studij, poslijediplomski studij, doktorski studij, studij uz rad i sl.)
- Domovi zdravlja (dispanzer za predškolsku djecu, školsku, odrasle)
- Bolnice (pedijatrija, ginekologija, gerontologija i sl.)
21
- Elektronske tvrtke (kućanski aparati, industrijski proizvodi, medicinska oprema,
inform.
sustavi i sl.)
- maksimalno je orijentirana prema potrošačima, osim kod nas u domovima zdravlja
koji
su državna poduzeća
37. PROJEKTNA ORGANIZACIJSA STRUKTURA
- organska i fleksibilna
- prvi se put javlja za potrebe svemirskih istraživanja i za vojne potrebe u SAD-u 60-
ih
godina
- privremeni organizacijski oblik za realizaciju jednog projekta (kad je projekt završen,
projektni tim se raspušta)
- Projekt – cjelovit, složen pothvat koji ima svoj cilj, koji se mora realizirati u određenom
vremenu i koji traži koordinirane napore radnika
- s obzirom na učestalost projekata razlikujemo:
- Jednokratni projekti – nestalna projektna organizacija
- Projektni procesi (ponavljaju se više puta, slični su po izvođenju, zahtijevaju ustaljen
način vođenja) – stalna projektna organizacija
- Osim nestalne i stalne razlikujemo:
- Individualnu projektnu organizaciju (voditelj projekta direktno odgovoran direktoru
poduzeća, nema projektni tim, koordinator i organizator aktivnosti)
- Čistu projektnu organizaciju (projekti samostalni i neovisni o linijskoj strukturi, imaju
stalni tim, voditelji projekta direktno vezani za direktora, članovi tima disciplinski i
stručno odgovorni voditelju projekta dok traje projekt – radnici rade samo na tom
projektu, a ne rade više za svoje organizacijske jedinice)
- češće je interpolirana u neku drugu organizacijsku strukturu i traje dok traje i projekt
- može biti i primarna struktura za poduzeća čija je djelatnost projektno orijentirana – rjeđe
(građevinska, arhitektonska i sl.)
- prednost: bolja fleksibilnost promjenama u okruženju
38. MATRIČNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
- ona u kojoj je podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele
izvršena
prema dvije dimenzije
- optimizira dvije dimenzije organizacije (primjerice, matrica proizvod/teritorij,
matrica
proizvod/funkcije, matrica proizvod/projekti, matrica program/funkcija i sl.), najsloženiji
organizacijski oblik
22
- najkompleksniji oblik org. strukture
- karakteristika: dualna odgovornost org. jedinica
× Proizvodno/funkcijska matrica
- koristi se u poduzećima koja proizvode više različitih proizvoda i to najčešće u
pojedinačnoj proizvodnji (brodova, zgrada, mostova i sl.)
- odgovara se dvama direktorima proizvodnom i funkcijskom (dualna odgovornost)
× Proizvodno/teritorijalna matrica
- koristi se u poduzećima koja proizvode više različitih proizvoda i posluju na više
različitih teritorija (diljem svijeta) - Sony
× Projektno/funkcijska matrica
- koristi se u poduzećima koja istovremeno rade na većem broju projekata
- primarna struktura u pravilu je funkcijska, a projektna je dodatna
- uvedena da se otklone nedostaci projektne strukture (pokušava iskoristiti dobre strane
funkcijske i projektne organizacije)
- neki odgovaraju i direktoru za projekte i direktoru za funkcije
× Programsko/funkcijska matrica
- prikladna je za organizacije koje istovremeno izvode veći broj programa (primjerice,
različitih studija na fakultetu)
- kompromis između centralizacije izvršenja i centralizacije objekta
- ovlaštenja i odgovornosti ostvaruju se po vertikali, a upravljanje projektom po horizontali
(projektno/funkcijska)
- karakteristična je dualna odgovornost projektnog tima
- Prikladna za poduzeća koja:
1. Imaju pojedinačnu proizvodnju
2. Koja istovremeno izvode veći broj projekata
3. Primjeri su: projektantske organizacije, građevinska poduzeća, poduzeća za
proizvodnju industrijskih postrojenja i sl.
- PREDNOSTI:
• Fleksibilnost
• Pojačana koordinacija i komuniciranje
• Veća motivacija zaposlenika i odanost organizaciji
- SLABOSTI:
º Pojačana mogućnost konflikata zbog dualne odgovornosti te sukoba interesa između
linijskog (funkcijskog) i proizvodnog/teritorijalnog/projektnog/programskog
menadžmenta
º Sporije odlučivanje
º Povećani troškovi zbog dvostrukog menadžmenta
º
SUVREMENI TRENDOVI U ORGANIZACIJI
39. T - OBLIK ORGANIZACIJE ( TEHNOLOŠKI UVJETOVANA ORG.)
- informacijska tehnologija ruši granice među organizacijama, među konkurentima,
regijama, državama, kontinentima (organizacije otvorenog tipa)
23
- T- organizacija nije neka posebna organizacijska struktura već je to oblik umreženih
organizacija (dobavljača, kupaca, strateških partnera i ostalih virtualnih komponenti) i
njome se želi istaknuti utjecaj tehnologije na organizaciju
- informacijska tehnologija omogućava elektroničko povezivanje kupaca, dobavljača
(otklanjanje nedostataka klasičnih narudžbi), povezivanje poduzeća i ostalih partnera,
elektroničko komuniciranje, automatiziranu proizvodnju
- poduzeće zadržava svoju unutarnju organizaciju (organizacijsku strukturu, ali
koristi i
virtualnu strukturu kako bi što bolje zadovoljilo potrebe kupaca)
Omogućava:
+ plitku organizacijsku strukturu s malim brojem razina menadžmenta i širokim
rasponom kontrole (dio komunikacija između menadžera i suradnika preuzima
informacijska tehnologija);
+ decentralizaciju (temeljenje nadzora na povjerenju, a ne na kontroli) i mali broj
menadžera srednje razine,
+ zamjenu funkcijskih odjela projektnim timovima te zamjenu jednostavnih zadataka
multidimenzionalnim poslovima
+ menadžeri mogu lakše komunicirati s velikim brojem suradnika i nadgledati ih
- raspon kontrole – broj radnika koji su podređeni jednom manageru
PREDNOSTI – Plitka organizacijska struktura, manji broj menadžera, decentralizacija,
smanjivanje birokratizacije, fleksibilnost, povjerenje zaposlenih, djelotvornija prodaja,
mogućnost strateških saveza, mogućnost rada kod kuće i satelitski (dislocirani) uredi
NEDOSTACI – Viši troškovi vezani uz investiciju u informatičku tehnologiju, za
umrežavanje i održavanje sustava (upravljanje informacijskom tehnologijom, udaljenim
poslovima i vanjskim partnerima)
40. VIRTUALNA ORGANIZACIJA
- prividna organizacija – nastala kao posljedica informacijske revolucije i
telekomunikacija
- npr : (virtualne zalihe - zalihe materijala koji se nalaze kod dobavljača, a ne u
skladištu u
poduzeću; virtualni zaposlenici - pripadaju jednom uredu ali ne rade na jednom
mjestu, neki od njih rade kod kuće; telekonferencija - konferencija sudionika koji
su dislocirani po teritorijima)
- suprotna je vertikalno integriranoj kompaniji jer je to spajanje u pravom smislu, a
virtualna organizacija je kooperacija tj. ekonomska suradnja
- virtualna organizacija je oblik kooperacije - nehijerarhijska povezivanje nezavisnih
poduzeća koja samostalno odlučuju o ulasku u mrežu virtualne organizacije s drugim
poduzećima s kojima razmjenjuju sirovine i materijale, informacije, znanja, tehnologije,
I&R, proizvode i usluge;
- ponekad je to i kooperacija između dijelova poduzeća (unutar jednog poduzeća)
- u virtualnoj organizaciji povezuje se niz poduzeća, a svako poduzeće eksternalizira
aktivnosti u kojima nije najbolje (outsourcing), a zadržava samo one u kojima je lider
- eksternaliziraju se: oni poslovi u kojima poduzeće nije bolje u odnosu na konkurente, sve
ono što poduzeće može povoljnije nabaviti (kako po kvaliteti, tako i po cijeni) od ostalih
24
članica virtualne organizacije
- članice mreže dijele resurse, kapacitete, infrastrukturu i troškove
- povezivanje između neovisnih poduzeća može poprimiti različite oblike:
partnerstva,
zajednička ulaganja, strateška udruženja, odnos dobavljač-kupac, franšize,
eksternalizacija aktivnosti (outsourcing), Web (način prikazivanja podataka na Internetu
koji je hijerarhijski strukturiran i koji omogućava korisniku mreže da lako i jednostavno
dođe do tražene informacije)
- najblaži način povezivanja je Web, odnos dobavljač – kupac, a najjači su
partnerstvo,
zajedničko ulaganje, strateška udruženja
- funkcije poduzeća koje su fizički postojale u klasičnoj organizaciji zamjenjuju se
elektroničkom verzijom (Umjesto da kupac drži zalihe sirovina i materijala na svom
skladištu, on putem elektroničke mreže informira svoje dobavljače kad mu je isporuka
potrebna - JIT)
- iako su članice relativno ravnopravne, neke od članica mreže, mogu imati veće značenje
u mreži od ostalih – dominantni članovi mreže koji na sebe vežu veći broj drugih
poduzeća
- da bi se oblikovala virtualna organizacija potrebno je: definirati partnersku
strategiju,
formirati strateške saveze, odabrati partnere, razviti politiku podrške
PREDNOSTI: uspješno svladavanje neizvjesnosti i rizika, brzo ulaženje u posao,
obavljanje posla u kraćem vremenu s nižim troškovima, povećana konkurentnost i
lojalnost kupaca, otvaranje mogućnosti za stručno i geografsko nadopunjavanje među
partnerima, pomoć u eliminiranju nepotrebnih koraka u poslovnim procesima
NEDOSTACI: gubitak dijela autonomije; gubitak kontrole nad dijelovima poslovanja,
gubitak vlastitog znanja - razmjenjujući informacije s partnerima poduzeće može stvoriti
konkurente; svaka članica može težiti svojim interesima što može dovesti u pitanje
funkcioniranje mreže
- glavni razlozi za ulazak u partnerstvo su: dijeljenje I&R, kapaciteta, rizika i
troškova;
povezivanje sržnih kompetencija, skraćivanje vremena poslovnog procesa, lakši pristup
tržištima, male tvrtke mogu biti velike uz pomoć partnera u mreži i sl.
- poduzeće ne treba ulaziti u partnerstvo: kad kompanija posjeduje kompetencije
kojima
sama može zadovoljiti potrebe tržišta; kad se ne slažu kompetencije poduzeća i ostalih
partnera, kad nema dovoljno povjerenja među partnerima i sl.
41. MREŽNA ORGANIZACIJA
- oblik virtualne organizacije koji pokazuje kako se povezuju poduzeća u virtualnoj
organizaciji
- poduzeća (konstruktori, proizvođači, zaposlenici, distributeri, trgovci) se povezuju putem
računala
- sve karakteristike virtualne organizacije vrijede i za mrežnu organizaciju
25
- oblici mreže mogu biti u obliku:
♦ Lanca (samo neki članovi mreže imaju neposredne veze)
♦ Kotača (jedan se član mreže nalazi u centru i ima ključnu ulogu)
♦ Višekanalne mreže (sve su članice međusobno povezane)
- primjeri:
1. mreža sustava rezervacije i prodaje karata svjetskih aviokompanija koja se
nalazi u sustavu AMADEUS za rezervaciju i prodaju karata za bilo koju
aviokompaniju koja se nalazi u sustavu
2. mreža sustava kartičnog poslovanja (American Express, Diners, Eurocard,
MasterCard…), povezuju se organizacijama koje su pronašle interes u kartičnom
načinu prodaje proizvoda
3. Japanska poduzeća koja su dijelovi marketinške, financijske, informacijske i
opskrbne mreže – Keiretsu (mreža financijskih institucija, industrijskih konglomerata
i malih poduzeća koja opskrbljuju velika
4. poduzeće Nike - ima malu središnju organizaciju koja povezuje druge organizacije
koje vrše proizvodnju, distribuciju, marketing i ostale poslovne funkcije (Nike je
centar mreže i okupio je nezavisne dizajnere, proizvođače i prodavače)
5. Benetton - centar mreže koji koordinira više stotina malih proizvođača
odjeće i tisuće franšiza koje prodaju Benettonove proizvode širom svijeta (s
centralnim distribucijskim kanalom, informacijskim i kontrolnim sustavom) –
partneri se povezuju odnosom dobavljač-kupac koji je sličan odnosima koji postoje
na slobodnom tržištu
- u poduzećima koja proizvode robu široke potrošnje integrativnu ulogu u mreži
često ima
marketing, a u poduzećima visokih tehnologija integrativnu ulogu imat će funkcije I&R i
proizvodni inženjering
- marketing i prodaja su glavne okosnice integracije u prva dva slučaja
Razlikujemo:
♦ Interne mreže (povezuju se dijelovi poduzeća)
♦ Mreže kojima se povezuju poduzeća unutar korporacije
♦ Mreže između odvojenih poduzeća
- mreže su najčešće neformalne i imaju otvoreno članstvo
- prednosti i nedostaci isti kao kod virtualne organizacije
42. IZVRNUTA ORGANIZACIJA
- oblik nehijararhijske organizacije, vrlo plitka organizacija
- ne pokazuje kako organizacija stvarno izgleda, već pokazuje filozofiju i usmjerenost
prema kupcima
- individualni stručnjaci (zaposlenici) posjeduju veći dio znanja organizacije, težište je na
samokontroli zaposlenika
- u tom obliku organizacije veličina gotovo da uopće ne utječe na organizaciju (najveći
broj zaposlenika obavljaju isti posao na širokom području za veliki broj klijenata)
- direktna prodaja: Oriflame, Zepter,…
Primjer: “Nova care” – organizacija za rehabilitaciju bolesnika u SAD-u
- 5000 terapeuta koji rade iste poslove
26
- pružaju usluge pacijentima na oko 2100 lokacija u 40 država SAD-a
- terapeuti su samostalni, ostale službe im ne naređuju, nego ih podržavaju
- menadžeri, umjesto da naređuju, djeluju kao savjetnici
- jaka informacijska potpora koja postavlja pravila, ali i umrežava zaposlenike te im
omogućava osamostaljivanje i autonomiju
Prikladna je za poduzeća:
• u kojima rade visokoobrazovani stručnjaci koji posjeduju znanja organizacije
• koja se bave direktnom prodajom jednog proizvoda ili asortimana na širokom području
(kozmetika, posuđe, usisavači, životno osiguranje)
• imaju relativno malu upravu s pratećim službama i velik broj direktnih prodavača koji
su u kontaktu s centralom i obavljaju prodaju na temelju točno definiranih standarda i
pravila za što su prethodno prošli odgovarajuću izobrazbu
• brojne zdravstvene, obrazovne i znanstvene institucije, konzalting organizacije,
projektantske i informatičke tvrtke

43. ORGANIZACIJA PAUKOVE MREŽE
- specifičan oblik mrežne organizacije – privremena (8-10 zaposlenika)
- uglavnom interpolirana u neku org. mrežu
- nehijerarhijska organizacija, organizacija s plitkom strukturom
- nestalni privremeni oblik za potrebe rješavanja složenih problema – skupljaju se ljudi za
rješavanje određenog problema (nakon što se problem riješi mreža se ukida)
- paukova mreža može biti i mreža unutar poduzeća ili mreža povezanih poduzeća koja se
stvara kako bi se riješio određeni problem
- povezanost članova tima omogućuje informacijska tehnologija
44. TIMSKA ORGANIZACIJA
- način organizacije u kojoj dominira timska struktura
- čak se izmjenjuju voditelji tima
- središnje mjesto imaju članovi tima čijim se formiranjem unosi dinamika u klasične
organizacijske strukture
- stvaraju se međufunkcijski timovi (sačinjavaju ih predstavnici iz različitih funkcija) ili
međudivizijski timovi (pripadaju različitim divizijama)
- ruši se granica između pojedinih organizacijskih jedinica, ublažava se hijerarhija,
organizacijska piramida postaje plića, više je horizontalnih veza
- timovi su relativno samostalni, klasične menadžere koji daju naredbe, zamjenjuju
menadžeri treneri koji pomažu članovima tima da zajednički riješe problem
- temeljni zadatak menadžera je stvaranje vizije, razvijanje i osposobljavanje zaposlenika
- stvaraju se karakteristike zrcalne strukture – unutrašnja struktura je po proizvodima ili
dijelovima proizvoda, a timovi objedinjavaju proizvodnju i ostale funkcije za svaki
proizvod ili dio proizvoda
27
45. AMEBA ORGANIZACIJA
- organizacije bez hijerarhije (jednorazinske)
- to je samo dio neke druge strukture
- članovi unutar ameba su ravnopravni (nema voditelja tima)
- amebe su najmanje jedinice u poduzeću (od 3 do oko 50 članova)
- oblik samoorganizacije tj. radi se o samoupravljanim timskim strukturama – slična
timskoj organizaciji
- fleksibilan oblik organizacije
- ameba organizacija mora biti uklopljena u neki od temeljnih modela organizacijske
strukture
- razlika između amebe i tima: u timu postoji vođa, u amebi ne; ljudi su sami sebi
organizatori
- primjer japansko poduzeće Kyocera Cor. koje ima 50 divizija (primarna struktura je
divizijska) koje su organizirane u 400 ameba
46. HIPERTEKST ORGANIZACIJA
- organizacija koja se sastoji od tri glavne cjeline: sloj poslovnih sustava, sloj projektnih
timova, sloj zasnovan na znanju
- središnje mjesto ima sloj poslovnih sustava, ima klasičnu hijerarhijsku strukturu
- sloj projektnih timova strukturiran je nehijerarhijski (njihove aktivnosti temelje se na
znanju za razvoj novih proizvoda), članovi tima tvore hipermrežu u svim poslovnim
sustavima te ublažavaju hijerarhiju
- sloj zasnovan na znanju nije stvarni organizacijski entitet već se njime želi istaći
vizija poduzeća temeljena na znanju – znanje se stalno iznova stvara za potrebe poslovnih
sustava i projektnih timova
47. EKONOMSKI, PRAVNI I ORGANIZACIJSKI STATUS UNUTARNJIH
ORGANIZACIJSKIH JEDINICA
- Pravni status - organizacijske jedinice u pravilu nemaju pravni status (osim u
slučaju
ako su te organizacijske jedinice poduzeća kćeri, tj. poduzeća koja su
dio
holdinga)
- Ekonomski status - predstavlja razinu tehnološko ekonomske zaokruženosti i
sposobnosti za samostalan razvoj organizacijske jedinice
- divizionalne organizacijske jedinice su tehnološko ekonomski zaokružene cjeline
koje
imaju sposobnost samostalnog razvoja, dok funkcionalne to nisu
- Organizacijski status – predstavlja vrstu centara odgovornosti
- centar odgovornosti je svaka organizacijska jedinica koja ima svog menadžera koji je
odgovoran za njezine poslovne aktivnosti (budžetska odgovornost)
28
- budžet – plan prihoda i rashoda za određeno vremensko razdoblje
- na temelju ostvarenja pojedine kategorije budžeta ocjenjuje se svaki pojedini centar
odgovornosti
- četiri su glavne budžetske veličine: rashodi, prihodi, profit i investicije
- četiri vrste centara odgovornosti su: troškovni centri, prihodni centri, profitni centri i
investicijski centri
- u pravilu, troškovni i prihodni centri javljat će se u funkcijskoj organizacijskoj strukturi,
dok će se profitni i investicijski centri javljati u divizijskoj strukturi
Troškovni centri
(servisne ili pomoćne službe, računovodstvo, kadrovi, opća i pravnaslužba, I&R)
º U troškovnim centrima (T.C.) menadžeri mogu kontrolirati rashode tj. troškove, dok je
dvojbena kontrola nad njihovim outputima tj. prihodima – T.C. imaju kontrolu nad
troškovima, ali ne i nad prihodima
º Njihov se budžet određuje na temelju toga koliko će koštati određene usluge koje
pružaju te jedinice ostalim dijelovima poduzeća
º Neke od troškova moguće je prethodno utvrditi (troškovi direktnog rada ili troškovi
materijala), no neki se troškovi ostavljaju kao diskreciono pravo menadžera
º Oni centri čiji se troškovi ne mogu unaprijed precizno odrediti nazivaju se diskrecioni
centri
º Menadžer mora troškove držati u granicama utvrđenim budžetom
Prihodni centri
(prodaja ili marketing)
º P.C. imaju vrlo malo kontrole nad troškovima, ali imaju veliki utjecaj na marketinški
output (generiranje prihoda i povećanje prometa)
º Svaki P.C. dobiva svoj budžet prodaje koji se može izraziti količinski (u količinama
proizvoda/usluga) ili vrijednosno (u prihodu koji se prodajom mora ostvariti) –
postavljaju se prodajne kvote
º P.C. je odgovoran za ostvarenje budžeta prodaje
º Prodajne kvote mogu se postavljati i za podjedinice ili pojedine prodavače
29
UPRAVA
MARKETING NABAVA PROIZVODNJA
troškovi
prihodi
UPRAVA
MARKETING NABAVA PROIZVODNJA
troškovi
prihodi
Profitni centri
(samostalne divizije, trgovine)
º Cjelovite organizacijske jedinice koje imaju kontrolu nad rashodima i nad prihodima
º Cilj im je ostvarenje što većeg profita
º U velikoj je mjeri samostalan u odlučivanju o alokaciji budžeta, no kontrolira se
ostvarenjem profita koje mu je postavo top menadžment poduzeća
º Nastaje kao rezultat diversifikacije proizvodnje, divizionalizacije organizacijske
strukture, decentralizacije ovlaštenja
º Nalazimo ih u velikim decentraliziranim poduzećima s divizijskom organizacijskom
strukturom
º Rijetko se Pr. C. mogu organizirati i u funkcijskoj strukturi (ako se funkcijskim org.
jedinicama pripisuju njihovi prihodi i zaračunavaju rashodi)
Investicijski centri -I.C.
(podružnice matične kompanije)
º U I.C. menadžeri imaju kontrolu nad prihodima, troškovima i stopom povrata na
uloženi kapital
º Stopa povrata = (prihod-rashod): investirani kapital
º Kriterij za ocjenu uspješnosti I.C. je stopa povrata na uloženi kapital
º To su najsamostalnije org. jedinice u koje roditeljsko poduzeće često investira
određenu količinu kapitala, te traži i određenu stopu povrata kapitala
º Što je stopa povrata kapitala veća, kraće je vrijeme povrata kapitala, pa je I.C.
uspješniji
Odnos org. strukture i menadžmenta
º Raspon kontrole – broj ljudi koji su neposredno odgovorni pojedinom menadžeru
º Uzak raspon kontrole stvara duboku organizaciju (sporije odlučivanje i otežano
komuniciranje, manje zadovoljni radnici) dok širok raspon kontrole stvara plitku
organizaciju
º Hijerarhijsku piramidu srušit će kompjutori
º U našim poduzećima u većoj mjeri postoji uži raspon kontrole i dublja piramida
º Raspon odgovornosti – broj ljudi koji su posredno i neposredno podređeni jednom
menadžeru
30
PROFITNI CENTRI
(divizijski)
troškovi
prihod
troškovi
profit
48. ORGANIZACIJA KAPITALNIH DOBARA (opreme) – izbor, struktura,
prostorni raspored opreme i njezino korištenje
-oprema se u prošlosti nije smatrala elementom organizacijske strukture (bila relativno
stabilna pa se jednom uspostavljeni odnosi nisu mijenjali)
-danas je zbog tehnološkog razvoja oprema mnogo dinamičniji čimbenik
Organizacija opreme
- ovisi o vrsti i tipu proizvodnje (svaki tip i vrsta proizvodnje ima odgovarajuću
opremu i
organizaciju – ovisi o količini, ritmu i rasporedu proizvodnje)
- izbor opreme vrši se prilikom osnivanja poduzeća, ali i rekonstrukcije te modernizacije,
a ovisi o: vrsti, tipu i količini proizvodnje, cijeni, mogućnosti postizanja ušteda u
vremenu ili radu, preciznosti, režimu i stupnju rada, troškovima popravka i održavanja,
troškovima uporabe i sl.
Struktura opreme (odnos između različitih i unutar iste vrste opreme)
- između različitih vrsta i unutar iste vrste opreme moraju se uspostaviti najpovoljniji
odnosi kako ne bi došlo do uskih grla ili neiskorištenih kapaciteta
Vrste opreme:
+ koja se rabi u neposrednom procesu proizvodnje (npr. strojevi i alati)
+ za dobivanje i prijenos energije
+ kontrolni i mjerni instrumenti
+ transportna sredstva i uređaji
+ ostala oprema (telekomunikacijski uređaji, kompjuteri, uredski uređaji, inventar i
sl.)
Prostorni raspored opreme
- raspored mora omogućiti najracionalnije kretanje predmeta rada u poslovnom
procesu
(što kraće i pravolinijsko)
Raspored ovisi o:
º preciznom definiranju proizvodnog procesa
º razrađenim tehnološkim postupcima
º vrsti opreme
º raspoloživom prostoru i površini terena
º rasporedu građevinskih objekata
- tri klasična rasporeda opreme su: linijski, grupni i kombinirani
¤ ¤ ¤ ¤ ¤ LINIJSKI
GRUPNI
31
O
1
O
2
O
1
O
3
O
4
O
1
¤ O
1
¤ ¤ O
2
¤ O
2
¤ ¤ O
2
O
1
¤ O
3

¤ O
4
vrste opreme
grupirane prema
tehnološkim
karakteristikama

º Linijski raspored:
- strojevi su poredani prema tijeku proizvodnih operacija (materijali se kreću od stroja
do stroja u istom smjeru)
- koristi se u lančanoj proizvodnji (proizvodni proces podijeljen je u segmente –
radnje
slijede jedna iza druge, obavljaju se u točno određenim vremenskim razmacima,
uzajamno su uvjetovani, sinkronizirani i povezani u skladnu cjelinu)
º Grupni raspored:
- strojevi su grupirani prema proizvodno-tehnološkim karakteristikama (tokarilice na
jednom mjestu, “bušilice” na drugom i sl.)
- pretpostavlja neravnomjerno, krivolinijsko kretanje materijala kroz proizvodni proces
º Kombinirani raspored je kombinacija linijskog i grupnog rasporeda – najčešće je u
uporabi (tehnološki proces to zahtijeva)
- raspored treba omogućiti sinkronizaciju svih dijelova opreme
Uporaba ukupnog kapaciteta opreme ovisi o:
o sinkronizaciji dijelova opreme i ukupnog tehnološkog procesa
o vrsti i pritjecanju materijalnih inputa
o kvaliteti i stručnosti kadrova
o vanjskim čimbenicima (širina tržišta, cijena…)
Stupanj uporabe kapaciteta mjeri se:
-metodom uporabe strojnih sati, metodom instalirane snage elektromotora, linearnim
programiranjem i sl.
-u novije vrijeme koriste se instrumenti koji automatski mjere uporabu kapaciteta
49. ORGANIZACIJA UNUTARNJEG TRANSPORTA
- unutarnji transport obuhvaća cjelokupno kretanje materijalnih inputa i gotovih proizvoda
u procesu proizvodnje
- prema nekim istraživanjima na troškove transporta sredstava otpada oko 25% ukupnih
troškova proizvodnje
Zašto je važna organizacija unutarnjeg transporta?
o Racionalna organizacija unutarnjeg transporta skraćuje vrijeme prijevoza, doprinosi
bržem odvijanju poslovnog procesa te smanjuje troškove
32
o Uvođenjem automatizacije, proizvodnja i transport integriraju se u jedinstven
proizvodni proces u kojem se mnoge operacije odvijaju tijekom transporta
(integrirani proizvodni sustavi)
o Način obavljanja transporta utječe i na druge stvari kao što su npr. proizvodnja
Na racionalnu organizaciju unutarnjeg transporta utječu:
• raspored prostorija i radnih mjesta
• izbor pravaca kretanja
• izbor transportnog sredstva
- pri gradnji novih i proširenju postojećih prostorija treba voditi računa da te prostorije i
radna mjesta prate proizvodni proces te omogućuju direktno kretanje materijalnih inputa
od ulaza u poduzeće do izlaza gotovih proizvoda
Pravac kretanja mora biti:
- prostorno i vremenski što kraći
- treba izbjegavati krivudave i prazne hodove te suvišna zaustavljanja
- izbor pravaca kretanja ovisi o rasporedu prostorija i radnih mjesta, ali vrijedi i
obrnuto
- unutarnji transport može se prikazati grafički; grafikonom kretanja
- grafikon kretanja može biti izrađen na prostornoj (koji se materijali kreću kroz određeni
prostor) ili predmetnoj (kretanje predmeta) osnovi, a trebao bi precizirati:
+ radna mjesta prema tehnološkom redoslijedu
+ operacije koje treba izvršiti na pojedinim radnim mjestima
+ vrijeme trajanja operacije
+ vrijeme kretanja između pojedinih operacija
+ dužinu transportne relacije
+ količine koje se prevoze
- kretanje može biti: vertikalno i horizontalno
- vertikalno je u uporabi ako se može iskoristiti sila teže.
- horizontalno kretanje:
- sustav obične relacije – materijalni inputi prevoze se do jedne točke, a zatim se
vraćaju u pravilu bez tereta (transportno sredstvo je iskorišteno 50%)
- sustav radijalne relacije – složena varijanta obične relacije – materijalni inputi se
prevoze na više mjesta te se vraćaju u pravilu prazna (kao da ponovimo nekoliko
puta sustav obične relacije, iskorištenje je 50%)
- sustav kružne relacije – radna mjesta se povezuju prema redoslijedu operacija tako
da se materijalni inputi kružno prevoze od jednog do drugog radnog mjesta te
završavaju na polaznom radnom mjestu (ne vraća se svaki put u skladište već ukrca
više vrsta sirovina i materijala pa ih razvozi jer su mjesta kružno raspoređena, oko >
50%)
- sustav ciklične (složene kružne) relacije – složena varijanta kružne relacije (kao
sustav relacije u odnosu na običnu, > 50%)
- izbor transportnog sredstva ovisi o:
º tipu proizvodnje i vrsti proizvoda
º karakteristikama transportnih sredstava
º troškovima nabave i korištenja
- transportna se sredstva dijele na: mehanička (pokretna i stabilna) i ručna
Mehanička pokretna - ona koja se mogu slobodno kretati po prometnicama (motorna i
33
električna kolica, viličari, vagoneti, pokretne dizalice…)
Mehanička stabilna - sve vrste transportnih traka i konvejera-transportna traka (konvejeri
na valjcima, s košarama, pneumatski i hidraulični, viseći i sl.) – sigurnija + racionalnija u
smislu troškova i sigurnosti prijevoza
U transportu se koriste i palete (podloge ili kutije od drva, plastike, lima i sl. točno
određenih dimenzija u kojima se prevoze materijali i proizvodi – palete moraju biti
standardizirane)
Paletizacija je pojeftinila transport jer se samo jedanput utovaraju proizvodi u paletu, a
kasnije se prevoze u paleti
Za transport paleta u unutarnjem se transportu koriste konvejeri ili viličari.
Kontejneri su transportna sredstva koja se koriste za prijevoz po sustavu “od skladišta do
skladišta” (spremišta tj. vagoni standardiziranih dimenzija).
Prema procjenama, troškovi transporta uz pomoć paleta su 18 puta manji od troškova uz
pomoć transportne trake bez palete, a 30 puta manji nego troškovi s klasičnim načinom
prijevoza ili uz pomoć ručnih kolica.
Znatne se uštede postižu i korištenjem kontejnera.
50. ORGANIZACIJA MATERIJALNIH INPUTA (sirovina i materijala)
- u prošlosti se pretpostavljalo da org. mat. inputa obuhvaća utvrđivanje optimalne količine
nabave, cijena, rokova i ostalih uvjeta isporuke – organiziranje je bilo prepušteno samo
nabavnoj službi no organizacija inputa je problem cijeloga poduzeća
- kada se organizacijom bavila samo nabavna služba javljali su se ovi problemi:
visok
otpad i škart, doprema mat. inputa na radna mjesta nije pravovremena i sinkronizirana,
uskladištavanje nepravilno i nesinkronizirano
Organizacija materijalnih inputa obuhvaća:
º Izbor materijalnih inputa
º Pravovremenu i sinkroniziranu opskrbu radnih mjesta
º Određivanje pravog redoslijeda i broja radnih operacija
º Uskladištenje
º Evidencija i nomenklatura
Izbor materijalnih inputa uvjetovan je:
º Mogućnošću uporabe za određenu vrstu proizvoda
º Komparativnim troškovima nabave
º Visinom troškova prerade ili obrade
º Trajnošću materijalnih inputa
U svrhu pravovremenog i sinkroniziranog opskrbljivanja radnih mjesta korisno je:
º Izraditi grafikon proizvodnje – u njega se upisuje oznaka radnog mjesta, vremena svake
operacije i početak rada na pojedinim radnim mjestima; grafikon prikazuje kako teče
određeni proces
34
º Na temelju grafikona proizvodnje izraditi hodogram materijala – prikazuje kretanje
materijalnih inputa kroz proizvodni proces
Određivanje redoslijeda i broja radnih operacija (određeno je proizvodnim procesom)
vrši se polazeći od slijedećeg:
º Koji sklopovi kojim redom ulaze u proizvod
º Koji dijelovi kojim redom ulaze u pojedini sklop
º Koje operacije treba obavljati i na kojim radnim mjestima
º Može li se precizirati redoslijed radnim operacija
º Kakve su druge okolnosti (prostor, putovi, transportna sredstva)
Organizacija uskladištavanja:
º Uskladištena roba se mora čuvati od kvarenja
º Za svaku vrstu materijala, poluproizvoda, proizvoda treba postojati zaseban
skladišni prostor
º Skladište treba biti smješteno tako da omogući najbrži i najefikasniji istovar (utovar)
iz vanjskog transportnog sredstva, a da udaljenost do radnih mjesta bude najkraća
Evidencija obuhvaća:
º Izdanu i primljenu količinu
º Stanje zaliha
º Količinu blokiranu za buduću proizvodnju
º Naručenu količinu
Nomenklatura (jednoznačno označavanje sirovina + materijala) i označavanje materijala
º Grupiranje materijala prema određenom brojčanom sustavu
º Primjerice, grupiranje materijala prema:
- skladištima
- granama djelatnosti
- vrstama
- kvaliteti
- dimenzijama, obliku ili drugim značajkama
51. ORGANIZACIJA LJUDSKIH RESURSA (SASTAV, IZBOR, DODJELJIVANJE
ZADATAKA, OSPOSOBLJAVANJE) – stvaranje, popunjavanje i održavanje
35
- ljudski resurs – najvažniji element organizacijske strukture i jedini subjekt
- organizacija ljudskih resursa posebno je važna prilikom formiranja novog ili promjene
postojećeg skupa zaposlenika
- skup zaposlenih predstavlja:
- skup ljudi međusobno povezanih zajedničkim interesima koji rade na ostvarenju
određenog zajedničkog cilja
- skup ljudi točno određene strukture (specijalnosti i zanimanja) koji preuzimaju
pojedinačne ili grupne zadatke kako bi zajednički ostvarili ukupni zadatak poduzeća
Formiranje skupa zaposlenih:
º Izbor novih kadrova treba biti što objektivniji (npr. kad zaposlenici odlaze u mirovinu)
º Temelj za formiranje skupa zaposlenih je:
1. sistematizacija i procjena radnih mjesta (popis i opis svih radnih mjesta)
(znamo kakav profil zaposlenika trebamo)
2. ocjena ličnosti kandidata – utvrđuje se profil radnika tj. skup osobina koje bi
trebao imati radnik za određeno radno mjesto te se određuje odgovaraju li
stručne fizičke i ostale karakteristike kandidata zahtjevima radnog mjesta
Za uspješnu ocjenu ličnosti potrebno je:
♦ Prikupiti dokumente o činjenicama (stručna sprema – npr. diploma, itd.)
♦ Odabrati metodu ocjenjivanja kandidata (intervju, test)
♦ Izvršiti liječničko ispitivanje (zdravstveno stanje, određeni defekti ili invalidnost &
specijalni zahtjev – npr. avijatičar)
Intervju – direktan razgovor s kandidatom kako bi se izvršila bolja ocjena ličnosti (mana je
subjektivnost, trema kod sugovornika, stoga se uvode ostala ispitivanja)
Testovi – pismena ocjena ličnosti (… inteligencije, znanja i psihološke konstitucije)
- liječničko ispitivanje obuhvaća utvrđivanje:
 zdravstvenog stanja kandidata
 fizičke spremnosti kandidata za određeno radno mjesto
 eventualnih defekata koji onemogućavaju rad na radnom mjestu
- kako bi se ocjena ličnosti izrazila u numeričkim vrijednostima koriste se različiti postupci
kvantificiranja
Bodovno analitički postupak:
Određuje se niz osobina i sposobnosti koje su važne za određeno radno mjesto (stručna
sprema, radno iskustvo, inteligencija, zdravstveno stanje, itd.)
Određuje se težinski faktor svake osobine i sposobnosti (npr. koliko nama znači stručna
sprema (npr. 50%), radno mjesto (npr. 20%)…..)
Kandidat se ocjenjuje za svaku osobinu i sposobnost, najčešće prema ljestvici s pet
stupnjeva (1 - nezadovoljavajući, 2 - dovoljan, 3 - dobar, 4 – vrlo dobar, 5- izvrstan) –
ocjenjujemo kandidata za svaku osobinu i množimo ocjenu s ponderom (0.5, 0.2,…) i
dobivamo konačnu ocjenu ličnosti
Ocjena za određenu sposobnost množi se težinskim faktorom sposobnosti, umnošci se
zbroje te se dobiva ukupna ocjena ličnosti
- Izvori kadrova:
Vlastito poduzeće
Konkurentska poduzeća
36
Škole
Institucije za zapošljavanje
Institucije “Head hunting”
Integracija skupa zaposlenih – povezivanje zaposlenika u homogenu cjelinu koja će
imati zajedničke ciljeve, dobar radni moral, ali će
omogućiti i ostvarivanje individualnih ciljeva
Faktori integracije: primjeren položaj u poduzeću, pravilna podjela rada, samodisciplina,
zadovoljenje motiva za rad, dobra informiranost, dobri radni uvjeti, organizacija
zdravstvene zaštite, prijevoza, prehrane, rekreacije i sl.
º Primjeren položaj zaposlenih – participaciju (uključivanje) zaposlenih u
odlučivanje
o svom životu i radu u poduzeću
º Pravilna podjela rada – svaki radnik zna djelokrug svog rada i u kakvom je
odnosu
njegov rad s radom ostalih radnika
º Stvaranje dobrog radnog morala – usklađivanje interesa radnika i interesa
poduzeća
º Osnovni motivi za rad:
- ostvarivanje pravednih primanja koja su rezultat doprinosa radnika zajedničkom
rezultatu
- zaposlenje na radnom mjestu koje odgovara stručnoj spremi i iskustvu radnika
- mogućnost napredovanja u zvanju (obrazovanje) i položaju (ljestvici poduzeća)
- sigurnost zaposlenja
- mogućnost zadovoljavanja stambenih potreba i sl.
º Dobra informiranost – u vezi prirode posla i situacije u kojoj se poduzeće nalazi
(kako bi djelatnici znali u kakvom je stanju poduzeće, da se
ne bi bezrazložno plašili)
º Dobri uvjeti rada – mikroklima
º Prehrana, prijevoz, rekreacija itd.
Uz dezintegraciju skupa zaposlenih veže se:
♦ nezdrava konkurencija između pojedinaca i skupina za zauzimanje određenih
pozicija
♦ neravnomjerna raspodjela uvjeta rada i posla, nekorektno određivanje plaća
♦ frustracije zaposlenika koji ne mogu ostvariti svoje ciljeve
♦ ostvarivanje privilegija pojedinaca, omalovažavanje drugih i sl.
37
52. SADRŽAJ POJMOVA UPRAVLJANJA (U), RUKOVOĐENJA (R) I IZVRŠENJA
(I)
º S aspekta vlasničkih odnosa i društveno ekonomskog sustava (prema F. Lipovac)
º Mijenjanjem vlasništva, jedinstvena funkcija upravljanja se razdijelila na funkcije
upravljanja, menadžmenta i izvršenja
º Upravljanje u širem smislu obuhvaća R, I, i U u užem smislu
º U privatnom vlasništvu na temelju naturalne proizvodnje (besklasno društvo) pojedinac
je nositelj cjelokupne funkcije upravljanja (U, R, I)
º U individualnom vlasničkom upravljanju vlasnik je upravljač i menadžer, a u početku i
izvršitelj dok kasnije, razvojem poduzeća, izvršenje prepušta najamnim radnicima
º U ortačkom vlasništvu prisutno je kolektivno vlasništvo te ujedinjene funkcije
upravljanja i menadžmenta
º U dioničkom društvu razdvajaju se sve tri funkcije (U, R, I)- vlasnici, tj. dioničari
upravljaju preko skupštine dioničara, rukovode profesionalni menadžeri, izvršavaju
izvršitelji
º U državnom kapitalističkom i socijalističkom poduzeću upravljaju predstavnici
vlasnika, tj. države, rukovode menadžeri, izvršavaju izvršitelji
º U samoupravnom poduzeću izvršitelji su i upravljači; nevlasnici imaju vlasnička prava
što ima za posljedicu neracionalnost
º Funkcija upravljanja proizlazi iz funkcije vlasništva ¬ vlasnici su upravljači (oni kažu
“Da!”, “Ne!”)
º Funkcija izvršenja pripada nevlasnicima
º Vlasnik određuje rukovoditelje (menadžere) ¬ smjenjuju ih ako ne valjaju
º Funkcija rukovođenja proizlazi iz tehničke podjele rada u kojoj najveći broj zaposlenih
obavlja izvršne poslove, a rukovoditelji obavljaju funkcije rukovođenja (planiranje,
organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima, vođenje i kontrola)
º U odnosu na vlasnike rukovoditelji su izvršitelji, a u odnosu na izvršitelje oni su
upravljači
º Menadžment nije nova pojava ¬ u novije vrijeme on je funkcija samo određene
kategorije ljudi
53. POJAM I DEFINIRANJE MENADŽMENTA
º U literaturi zapadnih zemalja menadžment se spominje u tri značenja: organizacija,
upravljanje i rukovođenje
º Metode koje su razvijene u prvom razdoblju proučavanja organizacije u SAD-u
označene su terminom Scientific Management – znanstveno upravljanje, znanstveno
rukovođenje, znanstvena organizacija)
º U engleskom jeziku pored izraza management koriste se izrazi: administration,
leadership, government
º S obzirom na sadržaj pojma menadžment, s menadžmentom se najviše podudara izraz
rukovođenje ¬ manus = ruka
38
º funkcija = aktivnost, uloga ¬ vezana za poziciju – niz očekivanja od ponašanja
º Menadžment je proces obavljanja menadžerskih funkcija te usmjeravanje zaposlenika
prema izvršenju njihovih funkcija kako bi se ostvarili ciljevi poduzeća
º Menadžment je znanost ali i umjetnost
º Menadžeri trebaju biti: kreativni, inovativni, sposobni, talentirani, fleksibilni i
samouvjereni, moraju imati izraženu individualnost, moraju motivirati, koordinirati i
povezivati druge, pronaći dobre suradnike
54. RAZINE MENADŽMENTA
- broj razina menadžmenta ovisi o: vrsti organizacijske strukture, decentralizaciji tj.
dubini
organizacijske strukture
- Prema “Management Enzyklopadie” četiri su razine menadžmenta:
1. menadžeri najviše razine (Top Management)
2. stariji menadžeri (Senior Management)
3. viši srednji menadžeri (Upper Middle Management)
4. niži srednji menadžeri (Lower Middle Management)
- “stariji” ne po godinama nego po funkcijama ¬ iskustvo
- Prema autorima Koontz i Weihrich tri su osnovne razine menadžmenta:
1. menadžeri najviše razine (Top Management)
2. menadžeri srednje razine (Middle Level Managers) i
3. prva razina nadzornika (Supervisors).
º U top menadžere ubrajamo : predsjednike upravnog odbora (Chairmen of the Board),
predsjednika ili direktora poduzeća (President) i potpredsjednika (Vicepresident),
glavnog izvršnog direktora (Chief Executive Officer- CEO), glavnog operativnog
direktora (Chief Operating Officer-COO).
º U menadžere srednje razine ubrajamo : direktore divizija (Division Directors),
menadžere područja (Area Managers), menadžere tvornica (Plant Managers),
menadžere odjela (Department Managers).
º U menadžere najniže razine ubrajamo : nadzornike (Supervisors) i menadžere ureda
(Office Managers)
- menadžeri različitih razina moraju obavljati sve menadžerske funkcije, a razlikovat
će se
po tomu koje su od tih funkcija ključne, a koje marginalne
- Prema Management Enzyklopadie:
- menadžeri najviše razine najviše vremena troše na organiziranje, nešto manje na
planiranje, a manje na kontrolu i vođenje
- menadžeri najniže razine najviše rade na vođenju, zatim na organiziranju, planiranju
te kontroli.
Prema P. Sikavica razdioba funkcija je nešto drugačija
Top menadžeri - postavljaju ciljeve poduzeća,
Menadžeri srednje razine - postavljaju ciljeve divizija i funkcija,
Menadžeri najniže razine - postavljaju ciljeve i zadatke pojedinih radnih skupina
39
Top menadžment
º Postavljaju ciljeve i strategiju
º Donose malobrojne, ali složene, tj. strateške, nerutinske odluke
º Imaju najveću odgovornost ¬ glavni krivci ako poduzeća loše posluju
º Ključni zadaci su im: oblikovanje radne okoline, postavljanje strategije, izgradnja
organizacije, alociranje resursa, nadgledanje poslovanja, razvijanje menadžera na nižim
razinama
º Velik dio vremena troše na komuniciranje, najčešće sa direktno podređenima (trebali bi
slušati što njihovi suradnici misle o strategiji, organizaciji, konkurenciji, drugim
zaposlenicima i sl. ¬ uz slušanje, bilo bi dobro i da surađuju sa svima)
Menadžeri srednje razine
º U najnovije vrijeme narasla važnost i potreba za tim menadžerima kao posljedica
diverzifikacije i decentralizacije
º Imaju trostruku ulogu: ulogu nadređenih, ulogu kolega i ulogu podređenih
º Donose taktičke odluke
º Istovremeno su stratezi i izvršitelji
Menadžeri najniže razine
º U neposrednom su kontaktu s izvršiteljima
º Donose operativne odluke i provode operativne zadatke
º U mogućnosti su najpreciznije odrediti probleme s kojima se suočava poduzeće
(izravno nadgledaju operativne radnike)
º Imaju najmanju odgovornost
Znanja i vještine koje trebaju imati menadžeri
- na svim razinama menadžeri trebaju imati ista znanja i vještine, a to su: tehnička
znanja,
znanja u ophođenju s ljudima, konceptualne vještine i vještine oblikovanja
+ Tehnička znanja su znanja struke, tj. metode i tehnike izvršavanja posla
+ Konceptualne vještine su sposobnost shvaćanja apstraktnih ili općih ideja i njihove
aplikacije na određenu specifičnu situaciju
+ Znanja u ophođenju s ljudima podrazumijevaju tehnike ponašanja kao što su
komuniciranje, vođenje, motiviranje, i “team building”.
- tehnička su znanja najvažnija na nižim razinama, konceptualne vještine i vještine
oblikovanja na najvišim razinama, dok su znanja u ophođenju s ljudima podjednako
važna na svim razinama menadžmenta.
SUSTAVI MENADŽMENTA
(različiti oblici organiziranja funkcije menadžmenta)
º Klasični sustavi: linijski, funkcijski i štabno-linijski
º Suvremeni: projektni i matrični
55. LINIJSKI SUSTAV MENADŽMENTA
40
- najstariji sustav – prvi se razvio
- razvio se od personalno-patrijarhalnog sustava menadžmenta
- rukovodi samo jedna osoba koja ima kompletnu moć i vlast u odlučivanju (vezano za
personalno-patrijarhalni sustav),
- asocira na obitelj u kojoj je otac glava kuće;
- moguće ga je naći u malim privatnim poduzećima u kojima vlasnik ima sva prava,
odgovornost i direktno je nadređen radnicima
- linijski sustav (hijerarhijski, piramidalni)
- strogo poštivanje hijerarhijskog reda
- karakterističan je za vojsku, crkvu, državne organizacije, poduzeća
- svaki zaposlenik prima naređenja od jednog njemu direktno nadređenog menadžera
(princip jedinstva zapovijedanja)
- naređenja idu “odozgo prema dolje” i stvara se hijerarhija (lanac zapovijedanja)
- centraliziran je način donošenja odluka
- dubina organizacije ovisit će o broju zaposlenih i rasponu kontrole
- dobre strane: precizno i jasno određene nadležnosti
- slabosti: od menadžera na višim razinama traži se široko polje znanja
(ako je poduzeće veće ¬ dublja piramida, ako je veći broj podređenih ¬ plića
piramida)
56. FUNKCIJSKI SUSTAV MENADŽMENTA
- posljedica je rasta i razvoja poduzeća
- teorijske osnove postavio F.W. Taylor
- u ovom sustavu izvršitelj dobiva naredbe od većeg broja menadžera od kojih je svaki
specijalist za svoje područje
- u praksi će najčešće postojati modificirani funkcijski sustav menadžmenta – u
poduzećima koja imaju divizijsku strukturu može se javiti situacija da funkcijske
organizacijske jedinice (organizirane na razini poduzeća) servisiraju divisione
- najveća prednost: olakšava osposobljavanje menadžera (specijalisti u jednom
području), decentralizirano rukovođenje
- najveća slabost: miješanje kompetencija i zbrka koja se može javiti jer izvršitelj
prima upute od većeg broja nadređenih
57. ŠTABNO-LINIJSKI SUSTAV MENADŽMENTA
(kombinacija linijskog i funkcijskog sustava)
- pojam štab se prvi put koristi u vojsci Aleksandra Velikog
- časnike je podijelio u dvije skupine: one koji planiraju i one koji zapovijedaju (oni
koji planiraju stvorili su štabni organ za stvaranje vojne strategije i savjetovanje
glavnog komandanta)
- teorijsku osnovu štabno-linijskog sustava razvio je H. Emerson
- u štabno-linijskom sustavu osnovna struktura je linijska, a u nju se na pojedinim
razinama uvode štabovi funkcijskih stručnjaka
41
- štab sačinjavaju stručnjaci i specijalisti koji uglavnom imaju savjetodavnu ulogu
- štabovi se uglavnom uvode na višim razinama, ali se u većim poduzećima mogu
uvoditi i na nižim
- prednosti: djelotvorniji menadžment, efikasnije poduzeće
- nedostaci: opasnost da štabovi teže preuzeti naredbodavnu ulogu, veći troškovi,
konflikti,...
58. PROJEKTNI SUSTAV MENADŽMENTA
- vezan je za nastanak projektne organizacijske strukture
- svaki projekt mora imati svog menadžera koji je odgovoran za njegovu realizaciju
- napušta se načelo jedinstva zapovijedanja (menadžer projekta je prvi među
jednakima)
- ako se radi o velikim projektima moguće je da projektna organizacija ima linijsku
strukturu i blagu hijerarhiju
- prednosti: uklanja se stroga hijerarhija, menadžment se demokratizira
- nedostaci: između projektnih i linijskih menadžera mogu se javiti potencijalni
konflikti
Osnovne zamke projektnog sustava menadžmenta
º Kako projektnim menadžerima raste važnost, linijski se menadžeri mogu osjetiti
ugroženi, pa se može javiti borba za moć i utjecaj (da bi se to spriječilo, projekt se
treba postaviti kao zajednički zadatak oba menadžera i treba razviti timski duh)
º Linijski menadžeri degradiraju se na izvršnu snagu (to se rješava tako da linijski
menadžeri ne budu zaduženi samo za servisiranje projekta, već i za razvijanje struke
i svog linijskog područja)
º Projektni menadžeri tretiraju se kao protuorganizacija (to se rješava tako da se
linijski menadžeri postavljaju kao članovi projektnog tima)
º Razmirice oko stupnja utjecaja između linijskog i projektnog menadžmenta
59. MATRIČNI SUSTAV MENADŽMENTA
- javlja se u matričnoj org. strukturi
- postoje dva lanca zapovijedanja, tj. komandi
- prednost: decentralizirano odlučivanje u kojem se donošenje odluka prenosi na niže
razine u organizaciji, presijeca se hijerarhija i tradicionalna linijska struktura
- najveća slabost: dualna odgovornost
- sve zamke projektnog menadžmenta vrijede i za matrični menadžment
60. OSTALI SUSTAVI MENADŽMENTA
1. Upravljanje pomoću ciljeva (management by objectives) – menadžment je
usmjeren ostvarivanju ciljeva koje zajednički postavljaju menadžeri i suradnici
2. Upravljanje s izuzetkom (management by exceptions) – decentralizirano
upravljanje u koje je velika sloboda dana suradnicima, a menadžeri se uključuju
u rješavanje problema samo u izuzetnim slučajevima koji odstupaju od
42
standardnog načina rješavanja problema
3. Upravljanje pomoću rezultata (management by results) – menadžment je
usmjeren na ostvarivanje rezultata, usporedbom postavljenih i ostvarenih
rezultata mjeri se uspjeh; rezultat se najčešće izražava visinom profita
61. TIPIČNE POGREŠKE U MENADŽMENTU
º Licemjerstvo menadžera
- menadžeri daju “dobronamjeran” savjet koji u stvari znači zapovijed da se nešto
napravi na točno određen i nikakav drugačiji način
- menadžer se petlja u posao podređenog i odlučuje umjesto njega
- menadžer dodjeljuje posao podređenima svog podređenog, ne drži se
organizacijske hijerarhije čime pokazuje da ne poštuje podređenog
º Nedostatno informiranje
- ako podređeni nisu dostatno informirani, teško će se identificirati sa organizacijom
i adekvatno raditi na realizaciji zadataka
º Osamljene odluke
- ako menadžeri donose odluke bez konzultiranja suradnika, teško mogu
očekivati
da će s entuzijazmom i voljom raditi na njihovoj realizaciji
- odluke ne smiju biti sredstvo iskazivanja moći menadžera
º Nespremnost za razgovor i diskusiju
- držanje podređenih na distanci udaljava podređene ne samo od menadžera,
nego i
od posla
º Pogreške u komuniciranju
- umjesto napadanja podređenih, što kod njih potiče obrambeni stav, potrebno
je
potaći njihovu spremnost za rješavanje problema
62. PRAVILA ZA IZBJEGAVANJE POGREŠAKA U MENADŽMENTU
- Kod svakog kontakta sa podređenima treba voditi računa da svi rade na
zajedničkom zadatku koji se može riješiti samo zajedničkim snagama
- U kontaktu sa suradnicima treba se postaviti u njihov položaj i dati im do znanja
da prema vama mogu otvoreno nastupiti
- Krivnja za eventualne probleme ne smije se automatski prebacivati na podređene
- Ne treba interpretirati podređene, već ih treba nastojati shvatiti; treba slušati
podređene
- Treba imati čvrste stavove, ali ih braniti argumentima
- Treba izbjegavati dvosmislene riječi i geste koje bi suradnike mogli povrijediti
- U ophođenju sa suradnicima treba osigurati da budete pravilno shvaćeni
- Treba imati određenu dozu ljudskosti
43
- Treba voditi računa da su podređeni samo ljudi sa svojim brigama, emocijama i
raspoloženjima; ponekad im treba dopustiti da se izjadaju, podijeliti njihove
obiteljske brige i radosti (s mjerom)
- Ne treba se ustručavati ponekad pokazati svoje emocije (ne smije postati pravilo)
Kako menadžeri trebaju upravljati svojim vremenom
- upravljanju vremenom može pomoći:
o Priprema dnevnih rezultata koji se trebaju ostvariti
o Pravljenje liste zadataka koje treba obaviti
o Određivanje prioriteta zadataka
o Delegiranje poslova
o Rad na samo jednom poslu u isto vrijeme
o Poboljšanje sposobnosti komuniciranja sa suradnicima
- treba svesti na najmanju mjeru nepotrebne prekide u radu zbog davanja informacija i
pomoći podređenima
- radno vrijeme menadžera oduzimaju slučajni posjeti, čavrljanje u uredu, dugi
telefonski
razgovori, nepredviđeni sastanci
Razlozi zbog kojih se menadžeri ne mogu riješiti nepoželjnih posjetitelja
o Školovanje i odgoj
o Međuljudske vještine treba pokazivati, ali s mjerom
o Viši interesi kompanije (ako je posjetitelj važan klijent kompanije)
o Podvojenost prema sastancima (sklonost menadžera da se opuste i čavrljaju)
o Potreba igranja uloge roditelja (previše se vremena troši na privatne i
povjerljive razgovore)
o Suradnici traže mogućnost za bijeg od posla
Struktura menadžerskih poslova po važnosti
º Prioriteti – poslovi koje menadžeri moraju sami obaviti: postavljanje ciljeva,
planiranje, delegiranje poslova, samorazvoj, kreativnost (stvaranje), organiziranje,
obrazovanje, obiteljski život
º Vremenske obveze – poslovi koje menadžeri moraju delegirati: službena putovanja,
čitanje materijala, posjetioci, korespondencija (dopisivanje), sastanci (neki), prekidi
posla zbog upada drugih
º Aktivnosti na koje se gubi vrijeme – trebali bi ih potpuno eliminirati («gutači
vremena»): odugovlačenje, zaboravljanje stvari, traženje izgubljenih stvari,
prevrtanje papira, neodlučnost, nesposobnost da se kaže ne, neslušanje
Načini na koje se mogu riješiti nepoželjni posjetitelji
º Zatvaranje vrata ureda
º Vlastitim ponašanjem (dočekivanjem posjetitelja na nogama, kontroliranjem dužine
odgovora suradnika, davanjem do znanja da nemate vremena)
Zlatna pravila upravljanja vremenom
44
1. Rasporedite fiksne dnevne rutine poput: otvaranja pošte, sastanaka, obroka,...
2. Radite umno zahtjevne stvari u onom periodu dana kada vam to najviše
odgovara (odlučite da li ste jutarnji ili noćni tip).
3. Odredite rokove za sve poslove i držite ih se.
4. Izbjegavajte odgađati neugodne poslove jer se oni neće promijeniti sa
vremenskim odmakom.
5. Odgodite rješavanje tzv. problema jer većina njih ima tendenciju samo rješavanja
kroz vrijeme.
6. Analizirajte kradljivce i pokušajte ih izbjegavati (ili barem minimalizirati
njihov utjecaj).
7. Definirajte vrijeme kada ne želite da vas itko ometa, ako treba stavite znak
"Ne smetaj" na vrata. Zamolite tajnicu ili kolege da se pobrinu o eventualnim
posjetiocima ili telefonskim pozivima. Recite svima sa kojima radite kada
niste dostupni i kada vas ponovno mogu kontaktirati. Budite prisutni.
8. Radite stvar po stvar, posao po posao.
9. Planirajte telefonske pozive. Napravite si kratak plan onoga što želite reći i
saznati.
10. Spremajte sve ideje na jedno mjesto i zapišite ih na papir čim vam padnu na pamet.
Revidiraj te ih redovito i poduzmite nešto u svezi istih.
11. Kada s nečim krenete isto i završite, ako je moguće. Ako radite previše poslova
odjednom gubi se koherentnost,, cjelovitost i vrijeme za "zagrijavanje".
12. Redovito provjeravajte kako koristite vlastito vrijeme te se pitajte
kako ste ga mogli iskoristiti bolje?!
13.. Izbjegavajte nositi posao doma osim ako niste sigurni da ćete nešto i
poduzeti. Bolje je raditi duže i završiti posao u uredu.
14. Posao napravite dovoljno dobro. Nemojte biti pretjerani perfekcionista.
15.Stres i nezadovoljstvo se najčešće javljaju zbog stvari koje nismo napravili a ne zbog
stvari koje smo napravili. Realni ciljevi nam pomažu u optimalnoj izvedbi. Pokušajte
do kraja završiti "posao dana" jer će vam to dati osjećaj da niste cijeli dan ništa
napravili (postoji veća vjerojatnost da nećete otići kući umorni).
16. Razlikujte hitno od bitnoga.
17. Ka d a j e c i l j j a s a n i s r e d s t v a p o z n a t a , o n d a p o d u z mi t e n e š t o u s v e z i s a t i me . S vi
e f e k t i v n i l j u d i i ma j u n e š t o z a j e d n i č k o , s p o s o b n o s t s ma n j e n j a r a z d a l j i n e i z me đ u
misli i akcije.
45
63. DELEGIRANJE OVLASTI (AUTORITETA) I ODGOVORNOSTI
- Ovlast - ograničeno pravo uporabe sredstava organizacije i usmjeravanja napora ljudi
u određenom pravcu, a vezan je za poziciju koju pojedinac zauzima u
organizaciji
Osnovne vrste ovlasti: linijska, štabna i funkcijska
Linijska ovlast:
- temeljna ovlast u poduzeću koja se prenosi s nadređenog na podređenog
- stvara se hijerarhija, tj. lanac zapovijedanja
Štabna ovlast – pravo davanja savjeta osobama koje imaju linijsku ovlast
- osnovni tipovi štaba su: savjetodavni, uslužni, osobni
- vrste štabne ovlasti su :
1. savjetodavna – pravo davanja savjeta linijskim menadžerima kad oni to zatraže
2. obvezne konzultacije – pravo člana štaba da mora biti konzultiran od strane
linijskog menadžera prilikom donošenja odluka
3. konkurentna – pravo štabnog osoblja da se suprotstavi odlukama linijskih
menadžera
- štabni autoritet se povećava od savjetodavne ovlasti preko obveznih konzultacija
do konkurentne ovlasti
Funkcijska – pravo člana štaba da ima ovlast i odlučivanje u nekom području
djelatnosti (nekim pitanjima); linijski menadžer članovima štaba delegira
pravo davanja instrukcija linijskoj organizaciji
- linijska unutar štaba – organiziranje štaba po načelu linijske organizacije
Odgovornost – obveza izvršenja zadataka uz zadovoljavajuće rješenje
- odnos između ovlasti i odgovornosti mora biti razmjeran
- kad se vrši podjela zadataka i odgovornosti treba izbjegavati:
º preklapajuću odgovornosti (dvije ili više osoba odgovorne za izvršenje istih
aktivnosti) – samo u timu je to OK
º jaz odgovornosti (postoje zadaci za koje nitko nije odgovoran)
º aktivnosti koje ne pridonose ostvarenju ciljeva
64. DELEGIRANJE OVLASTI I ODGOVORNOSTI – PRENOŠENJE OVLASTI I
ZADATAKA PRIMATELJIMA KOJI ĆE BITI ODGOVORNI ZA NJIHOVO
IZVRŠENJE
- jedna od najvažnijih sposobnosti menadžera danas jer on mora delegirati, ne može sve
sam obaviti
- u praksi se mogu pojaviti situacije rascjepkane (podijeljene) ovlasti – kad menadžer
jedne organizacijske jedinice nema ovlast za donošenje odluka u drugoj organizacijskoj
jedinci, a koje su od vitalnog interesa za prvu organizacijsku jedinicu; to se može riješiti
tako da menadžeri obiju org. jedinica zajednički donose odluku ili da se odluka donese na
nadređenoj razini na kojoj postoji ovlast za njezino donošenje
46
MANAGER A
DIREKTOR
MANAGER B – ne može donositi odluke u diviziji A, a ona će
utjecati vitalno na njega
Osnovne poteškoće u delegiranju ovlasti i odgovornosti
♦ Zapreke na strani nadređenih (nesklonost za delegiranje)
nadređeni misle da svaki posao mogu napraviti bolje, nedostatak povjerenja u
podređene, smatraju da je to rizičnije, nedostatne komunikacije između
nadređenih i podređenih
♦ Zapreke na strani podređenih
strah od pogreške, nedostatak samopouzdanja, nedostatak informacija,
nedostatak poticaja, podređeni smatraju da je lakše pitati šefa ili da imaju previše
posla
♦ Značajke organizacije
u malim poduzećima menadžeri mogu biti nespremni delegirati, jer smatraju da
to nije nužno
Otklanjanje zapreka u delegiranju
º Razvijanje komunikacija između nadređenih i podređenih
º Princip jednakosti između ovlasti i odgovornosti
º Razvijanje poticaja za dodatnu odgovornost (dodatno plaćanje, nagrade,
unapređenje,...)
47
STIL MENADŽMENTA
65. STILOVI VOĐENJA
- dva glavna stila vođenja: autokratski i demokratski
- između njih se interpoliraju brojni drugi stilovi
AUTOKRATSKI STIL VOĐENJA
o U rukama jedne osobe koncentrirana sva vlast
o Ta osoba ima neograničenu moć u odlučivanju
o Zapovijeda i koristi sustav nagrada i kazni
o Jednosmjerne veze od nadređenog prema podređenima
o Donošenje odluka je brzo, veća je moć autokrate da utječe na izvršenje zadataka
DEMOKRATSKI STIL VOĐENJA
o U donošenju odluka sudjeluju podređeni
o Velika se pozornost posvećuje međuljudskim odnosima
o Ovdje se ubraja Likertov participativno-demokratski stil kojeg karakterizira:
potpuno povjerenje u podređene, uporaba ideja i mišljenja podređenih, grupno
nagrađivanje, nadređeni djeluje s podređenima kao homogena cjelina
o Postiže se veće zadovoljstvo radnika što rezultira većom proizvodnošću
o Ovaj stil više odgovara suvremenim uvjetima poslovanj
Uspješan menadžer je onaj koji:
+ ne koristi dominaciju nad drugima, već stvara klimu koja omogućuje podređenima
da razviju samostalnost i odgovornost,
+ ne donosi odluke za podređene, već ih uči kako mogu riješiti probleme na poslu
+ ne prisiljava podređene da slijede njegovu volju, već im pokazuje što trebaju
napraviti
+ osposobljava podređene da postanu vođe sami sebi
Teorija X i teorija Y (sinteza autokratskog i demokratskog stila vođenja)
- autor Douglas McGregor
◊ Teorija X (tradicionalni, autokratski stil)
- ljudi su prirodno lijeni i izbjegavaju posao pa ih treba primoravati,
kontrolirati i prijetiti kaznama
- ljudi traže sigurnost i vole da ih netko vodi jer izbjegavaju odgovornost
◊ Teorija Y (suvremeni, demokratski stil)
- ljudi vole raditi, fizički i umni rad stvara im zadovoljstvo kao i odmor ili zabava
- nije im potrebna vanjska kontrola, mogu imati samokontrolu i preuzeti
odgovornost za izvršenje zadataka
48
66. KONTINUUM VOĐENJA (Tannenbaum, W. H. Schmidt)

- između dva krajnja stila vođenja (autokratskog i demokratskog) interpoliraju ostali stilovi
- nijedan stil vođenja nije najbolji već će izbor stila ovisiti o situaciji, karakteristikama
vođe i podređenih
- Stilovi su:
o menadžer donosi odluku koju podređeni prihvaćaju
o menadžer “prodaje” odluku
o menadžer prezentira odluku, ali mora odgovoriti na pitanja podređenih
o menadžer donosi probnu odluku koja se može promijeniti
o menadžer iznosi problem, prikuplja ideje podređenih i nakon toga donosi
odluku
o menadžer postavlja ograničenja i traži od grupe da donese odluku

Menadžerska mreža
- nastaje kombiniranjem dviju dimenzija - brige za ljude i brige za proizvodnju u 9
stupnjeva - nastaje matrica s pet stilova vođenja:
1. Osiromašeno vođenje – mala briga za ljude i za proizvodnju; traži se minimalno
ulaganje da bi se obavio posao i održao položaj u organizaciji
2. Timsko vođenje – velika pozornost za ljude i za proizvodnju; integracija
zadataka i ljudi, odnosi povjerenja i poštovanja
3. Country club management – velika briga za ljude, a mala za proizvodnju;
potpuna orijentacija na ljude i stvaranje ugodne atmosfere
4. Autokratsko vođenje – velika briga za proizvodnju, a mala za ljude
5. Srednja briga za ljude i za proizvodnju – ravnoteža između zadataka i održavanja
zadovoljavajućeg morala ljudi
67. MENADŽERSKO ODLUČIVANJE
· Odlučivanje je generički proces koji obuhvaća izbor između dvije ili više mogućih
opcija te provedbu odabrane opcije, kako bi se postigao unaprijed zadani cilj
donositelja odluke
· Odlučivanje je složeni, dinamični i sekvencijalni proces, koji se ne može svesti
samo na pitanje izbora raspoloživih opcija odluke
Svijest o potrebi
za odlukom
Priprema odluke

Izbor
49
Provedba odluke
Vrste odluka
Prva podjela:
 Rutinske – ponavljaju se u istom načinu donošenja
 Adaptivne – rješavanje problema prilagođavanjem
 Inovativne – usmjerene promjeni ciljeva, svrhe, politike, strategije
Druga podjela:
 Strateške – postavljanje ciljeva i određivanje strategije
 Taktičke – odluke nižeg reda kojima se realiziraju strateške
 Operativne – potrebne za realizaciju taktičkih odluka
Programirano i neprogramirano odlučivanje
Odluke su programirane kad:
-
- su ponavljajuće i rutinske,
-
- postoji procedura za njihovo donošenje koja ne podliježe promjenama
-
- ne izazivaju dileme prilikom ponovnog donošenja
- su poznate informacije o okolnostima te jasni kriteriji odabira odluke
Odluke su neprogramirane:
- ako su nove, nerutinske i nestrukturirane
- kad nema gotove i isprobane metode za pristup odlučivanju; zato:
(1) što se situacija odlučivanja nije ranije pojavila,
(2) što je priroda i struktura problema suviše složena a okolnosti nesigurne,
(3) ako je važno imati posebni tretman odluke
Intuitivno odlučivanje, odlučivanje na temelju prosuđivanja i racionalno odlučivanje
1 Intuitivno odlučivanje:
- donosi se na temelju intuicije i osjećaja donositelja odluke
- dominantno u svakodnevnom životu, u poslovnom svijetu ga treba svesti na što manju
mjeru jer pruža male mogućnosti za izvor najpovoljnije odluke
- ako je broj opcija manji veća je vjerojatnost da će se na ovaj način odabrati prava opcija
- ponekad, u nestabilnoj okolini, jedini je način odlučivanja
1 Odlučivanje na temelju prosuđivanja:
- koristi se u situacijama koje se ponavljaju
- temelji se na prijašnjem iskustvu i znanju u istim ili sličnim situacija
1 Racionalno odlučivanje
- temelji se na analitičkom pristupu koji se sastoji od određenih faza:
-dijagnosticiranje problema,
50
-prepoznavanje ograničenja u odlučivanju (određivanje okvira u kojem treba ražiti
moguća rješenja)
-određivanje opcija (broj opcija potrebno je svesti na razumnu mjeru)
-procjena opcija (na temelju kvalitativnih i kvantitativnih mjera)
-izbor najbolje opcije
- koristi se u situacijama koje se ne ponavljaju
Okolnosti u kojima se odlučuje
- usporedo s razvojem opcija odluke, potrebno je identificirati činitelje iz okoline koji
mogu utjecati na posljedice odluke
- stvaranje opcija je aktivnost na koju donositelj odluke može utjecati, dok su činitelji
okoline (okolnosti) nekontrolirane varijable odlučivanja
- sa stajališta donositelja odluke važno je utvrditi relevantne okolnosti odlučivanja te
vjerojatnost njihova nastupanja
- postoje tri generične vrste okolnosti odlučivanja: sigurnost, rizik i nesigurnost
(neizvjesnost)
- Sigurnost - ako donositelj odluke zna točno koje će okolnosti nastupiti; zna posljedice i
uvjete provedbe opcija; budućnost je jednoznačno određena i poduzeće se prema njoj
može jednoznačno odrediti
- Rizik - ako donositelj odluke zna koje okolnosti mogu nastupiti i zna objektivnu
vjerojatnost njihova nastupanja; poznati su ishodi svake opcije, ali se ne može sa
sigurnošću odrediti koja će se okolnost pojaviti
-
odluke koje se donose u uvjetima sigurnosti i rizika spadaju u klasu programiranih
odluka
-
Nesigurnost
Nesigurnost u širem smislu - vjerojatnost nastupanja okolnosti nisu poznate i ne mogu se
objektivno utvrditi; donositelj odluke procjenjuje vjerojatnost nastupanja okolnosti na
temelju iskustva ili intuicije (subjektivnu vjerojatnost)
Ne sigurnost u užem smislu - donositelj odluke nema informacije o okolnostima; zbog
obilježja okoline ili zato što nije moguće izvršiti subjektivnu procjenu
-
Objektivna neizvjesnost - složene i dinamične promjene u okolini, a o tomu nema
spoznaje i informacije
-
Subjektivna neizvjesnost uzrokovana je time što donositelj odluke:
(1) ne prati pojave u okolini te nema informacija koje inače postoje ili
informacije nisu pouzdane
(2) posjeduje informacije o okolnostima, ali ih ne zna interpretirati jer nema
znanja ni iskustva
(3) nema jasne motive i ciljeve
(4) nema sposobnosti za prognoziranje i provedbu odluke
- u uvjetima nesigurnosti obično se donose neprogramirane odluke
- odlučivanje pri nesigurnosti je uglavnom zasnovano na prosudbi, intuiciji, kreativnosti
Vroom Yetton-ov model odlučivanja
51
Vroom Yetton-ov model odlučivanja spada u situacijske modele odlučivanja, a
karakterizira ga pet stilova vođenja koje menadžeri koriste u procesu donošenja odluka.
Stilovi vođenja koji se koriste u ovom modelu razlikuju se prema stupnju sudjelovanja
podređenih u donošenju odluka. Prvi stil karakterizira autokratski način odlučivanja, nakon
čega slijede stilovi koji postupno u taj proces uključuju podređene, dok peti stil
karakterizira potpuno sudjelovanje podređenih u odlučivanju. Koji će se od definiranih pet
stilova uporabiti u praksi, ovisi o
ZNAČAJKAMA PROBLEMA kojeg treba riješiti, te o SITUACIJI u kojoj se donosi
odluka.
Tablica 1. pokazuje niz tipova odlučivanja prema Vroom Yetton-ovom modelu. Svaki tip
odlučivanja prikazanje simbolom. Prvo slovo simbola označava stil odlučivanja (A
označava autokratski način odlučivanja, C odlučivanje uz konzultaciju, a G grupno
odlučivanje). Rimsko slovo označava varijantu prikladnog stila. AI predstavlja prvu
varijantu autokratskog odlučivanja, Ali drugu varijantu autokratskog odlučivanja itd.
Tablica 1
Vrste stilova odlučivanja menadžera
AI Rješavate problem ili odnosite odluku služeći se informacijama koje su
vam dostupne
All Dobivate nužne informacije od svojih podređenih, te sami nalazite rješenje problema.
Možete ili ne morate reci podređenima o kojem se problemu radi. Uloga vaših
podređenih jest da vam osiguraju nužne informacije, a ne da stvaraju rješenja
CI Dijelite problem s relevantnim podređenima i to sa svakim posebno, te od njih
dobivate ideje i sugestije bez da ih udružujete u grupu. Donosite odluku koja može,
ali ne mora odražavati utjecaj vaših zaposlenika.
CII Dijelite problem s podređenima kao s grupom kako biste dobili njihove zajedničke
ideje i prijedloge. Tada donosite odluku koja može, ali ne mora sadržavati utjecaj vaših
podređenih
CIl Dijelite problem s grupom podređenih. Zajednički stvarate i ocjenjujete opcije odluke,
te pokušate postići sporazum o rješenju. Vaša uloga slična je ulozi predsjedavajućeg.
Ne pokušavate utjecati na grupu da usvoji vaša rješenja i voljni ste prihvatiti svako
rješenje koje podupre grupa
68. POJAM I DEFINIRANJE ORGANIZACIJSKIH PROMJENA
- organizacijske promjene su uvjetovane promjenama čimbenika organizacije, teži se
fleksibilnosti (provode se zbog nove tehnologije, integracija; konkurentski potezi,žalbe
kupaca)
- promjene su nužne, no one nose neizvjesnost i rizik te opasnost od porasta troškova
(ekonomskih i psiholoških)
- važno je procijeniti kada je potrebno provesti promjene
- indikatori su najčešće prikriveni, a kad postanu vidljivi najčešće je prekasno (indikator
52
može biti kriza poduzeća)
- k od promjena potrebno je definirati:
a) koji se ciljevi žele postići i utječu li na promjenu strategije
b) kako će se promjene odraziti na organizaciju i zaposlenike
- promjene predstavljaju mijenjanje postojeće organizacije; one su prelazak iz sadašnjeg u
buduće stanje organizacije (što je okruženje nestabilnije i složenije = promjene su češće)
- promjene se ne moraju jednako provoditi u svim dijelovima poduzeća (I&R je usmjereno
na promjene, a proizvodnja ih može izbjegavati jer povećavaju troškove)
- prema nekim istraživanjima većina poduzeća provodi umjerene promjene jednom
godišnje, a veće promjene jednom u četiri do pet godina
- jednadžba provođenja promjena simbolički se izražava EP = N x V x Z, pri čemu je:
EP – energija za promjenom
N – nezadovoljstvo postojećim stanjem
V – vizija
Z – znanje za provođenje promjene
Da bi provođenje promjena bilo uspješno potrebno je:
1 potpuno poznavanje i razumijevanje sadašnjeg stanja
1 razvijanje jasne slike o budućem stanju (treba biti objektivna)
1 djelotvorno promicanje poduzeća iz sadašnjeg u buduće stanje (poželjno je da
prelazno
1 razdoblje bude što kraće)
Promjene su uspješno provedene ako je:
1 poduzeće promaknuto iz sadašnjeg u željeno stanje
1 ako je funkcioniranje organizacije u budućem stanju ispunilo očekivanja
1 kada prelazni period nije ostavio negativne posljedice za poduzeće i zaposlenike
- organizacijske promjene provode menadžeri organizacijskih razina koje su uključene u
promjene; najveću odgovornost ima top menadžment
69. ČIMBENICI KOJI UTJEČU NA USPJEH PROMJENA U ORGANIZACIJI
Svaka promjena prolazi kroz slijedeće faze:
× potreba za promjenom (javlja se kao posljedica nezadovoljstva postojećim stanjem)
× ideja o tomu kako se nešto treba obavljati bolje
× implementacija (da bi uspjela zaposlenici trebaju prihvatiti novu ideju)
- da bi promjena bila uspješno provedena potrebni su i odgovarajući resursi
- uspjeh promjena ovisi o: inicijatoru promjene, određivanju onoga što treba promijeniti, o
vrsti promjene, o zaposlenicima na koje promjene utječu, o vrednovanju promjena
Inicijator promjena – osoba koja pokreće promjene u organizaciji
- inicijator promjena može biti bilo tko unutar ili izvan poduzeća (trebao bi biti osoba koja
najviše zna o problemu)
- inicijator koji dolazi izvana može objektivnije provesti promjenu, međutim nedovoljno
poznaje poduzeće i zaposlene
- inicijator koji dolazi iznutra ima obrnute karakteristike
- vrlo važna vještina koju mora posjedovati inicijator jest sposobnost procjene koliku
53
promjenu mogu podnijeti zaposlenici
- za poduzeće je jednako štetna nedostatna promjena (poduzeće neće biti dovoljno
djelotvorno) i prevelika promjena u odnosu na onu koju je moguće provesti (izazvat će
prevelike otpore i stres)
Određivanje onoga što treba promijeniti
- ono što treba promijeniti mora biti precizno i jasno definirano
Glavne vrste promjena su: promjene tehnologije, ljudi, strukture i proizvoda
- promjena ljudi podrazumijeva: promjenu položaja ljudi u organizaciji (na istoj
hijerarhijskoj razini), promjenu hijererhijskog ranga, sposobnosti, vještina, znanja,
stavova zaposlenika (ako nisu prikladni za potrebe nove organizacije i nove tehnologije)
- strukturalna promjena uključuje promjenu strukture, politike, procedura, procesa,
kontrole (provode se i kad stvarna odstupa od formalne organizacije)
- promjena tehnologije podrazumijeva promjenu opreme i procesa (kad je u poduzeću
neprikladna tehnologija, konkurencija ima suvremeniju tehnologiju)
- načini promjene tehnologije:
(1) PULL – imamo kupce pa tražimo prikladnu tehnologiju,
(2) PUSH – mi imamo tehnologiju i tražimo kako da to pretočimo u proizvodnju
- promjena proizvoda podrazumijeva poboljšanje postojećih i stvaranje novih proizvoda
(konkurenti imaju bolje proizvode, poduzeće može izaći s novim ili poboljšanim
proizvodima)
Zaposlenici pogođeni promjenama
- pružanje otpora promjenama je prirodna reakcija ljudi (neizvjesnost i rizik)
- ljudi različito reagiraju na promjene; postoje ljudi:
• koji brzo prihvaćaju promjene (uglavnom mlađi, neopterećeni ljudi koji imaju
dovoljno znanja da prihvate i prilagode se promjeni)
• koji u početku pružaju otpor promjenama (kad spoznaju gdje će biti njihovo mjesto
nakon promjena, otpor im slabi i prihvaćaju promjene)
• koji teško prihvaćaju promjene (ne posjeduju dovoljno znanja i sposobnosti,
smatraju da se ne mogu prilagoditi ili da promjene nisu potrebne)
Da bi smanjili otpor zaposlenika menadžeri trebaju provesti zaposlenike kroz tri faze:
a) odmrzavanje (zaposlenici postaju spremni da steknu i nauče novi način ponašanja),
b) mijenjanje (eksperimentiranje s novim ponašanjem),
c) ponovno zamrzavanje (zaposlenici usvajaju novo ponašanje)
70. VRSTE ORGANIZACIJSKIH PROMJENA
Prva podjela:
× adaptivne (kojima se poboljšava postojeća praksa)
× inovativne (koje su novost za poduzeće)
× radikalno inovativne (koje su nove za djelatnost kojoj pripada poduzeće)
- složenost, nesigurnost i visina troškova najmanji su kod adaptivnih, a najveći kod
radikalno inovativnih promjena
Druga podjela: promjene ljudi, proizvoda/usluga, strukture i tehnologije
54
- promjena ljudi ne mora izazvati promjene tehnologije, proizvoda/usluga i strukture
- promjene strukture mogu izazvati promjene ljudi, ne moraju promjene tehnologije i
proizvoda/usluga
- promjene proizvoda/usluga i tehnologije izazvat će promjene strukture, često i promjene
ljudi
Promjene tehnologije
- motivi za promjene su: jeftinija ili kvalitetnija proizvodnja, veća ažurnost, točnost,
brzina (brže poslovno odlučivanje kod informatičke tehnologije)
- tehnologija izaziva promjene zaposlenih:
- oslobađa ih rutinskih poslova, a ostavlja više prostora za kreativne
- zahtijeva nove vještine i znanja
- tehnologija može izazvati promjene broja i asortimana proizvoda/usluga
- tehnologija izaziva promjene u organizacijskoj strukturi: sve veću decentralizaciju, bolju
informiranost i komunikaciju, prelazak s tradicionalnih u nove strukture
Promjene strukture
- posljedica rasta i razvoja poduzeća i utjecaja čimbenika organizacije; često je uzrokuju
spajanja, pripajanja, promjena u top menadžmentu i ostalog
- može biti reorganizacija (prilagođavanje postojeće strukture kako bi bila djelotvornija
bez mijenjanja izvornih značajki) ili transformacija (podrazumijeva radikalne promjene
strukture)
- turbulentna, složena okolina zahtijeva prelazak s klasičnih na nove oblike struktura
(prema plićoj organizaciji, org. na temelju procesa, timskoj, tehnološki zasnovanoj,
virtualnoj i sl.)
Promjene zaposlenih
- motivi: nezadovoljavajuća motiviranost i rezultati rada, neadekvatna znanja, vještine,
sposobnosti, stavovi i sl.
- promjene se mogu izvršiti:
a) mijenjanjem postojećih zaposlenika (stalnim obrazovanjem, treningom, mijenjanjem
stavova i org. kulture)
b) primanjem novih ljudi
- organizacija budućnosti zahtijevat će manji broj stalno zaposlenih (menadžeri,
znanstvenici, dizajneri, tehničko osoblje, osoblje u marketingu i prodaji), a uz njih će se
zapošljavati honorarni i privremeni radnici
Promjene proizvoda/usluga
- motivi: kupci gube interes, neodgovarajuća kvaliteta, cijena, dizajn i sl.
- proizvodi/usluge brzo zastarijevaju i sve im je kraći vijek trajanja (posebno u
djelatnostima visokih tehnologija)
- u razvoju novih proizvoda/usluga ključni su odjeli: istraživanje i razvoj, proizvodnja i
marketing
- ako se radi o poboljšanju postojećih proizvoda/usluga, manje su organizacijske
promjene, a ako se radi o razvoju novih, promjene su veće
- važna je brzina komercijalizacije
- ako se novi proizvodi/usluge plasiraju na nova tržišta organizacijske promjene će biti
55
veće, nego ako se plasiraju na postojeća tržišta
71. UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKIM PROMJENAMA
- upravljanje organizacijskim promjenama provode menadžeri tj. inicijatori promjena
- menadžeri trebaju prevladati prepreke u provođenju promjena
- prepreke mogu biti organizacijske prirode (troškovi, rizik, koordinacija, manjak
kooperacije i koordinacije) i ljudske prirode (otpor prema promjenama)
Otpor prema promjenama
- otpor prema promjenama razlikuje se među pojedincima; među zemljama (kultura,
tradicija, razvijenost, mogućnost zaposlenja, mobilnost radne snage i sl.)
- javlja se iz više razloga:
+ neizvjesnost (ljudi ne znaju što će im promjene donijeti, a što oduzeti)
+ socijalni gubici (ako promjene mijenjaju klimu i socijalne odnose)
+ ekonomski gubici (mogućnost gubitka posla za zaposlenike koji se nisu uspjeli
prilagoditi potrebama novog radnog mjesta)
+ smetnje (zaposlenici moraju uložiti trud i vrijeme kako bi svladali nova znanja,
tehnike i procedure)
+ gubitak kontrole
+ gubitak moći
+ nepredvidive posljedice (zaposlenici ne mogu predvidjeti kako će promjena na njih
utjecati)
+ udružena opozicija (skupina ljudi koji se udružuju protiv provođenja promjena)
+ ideološki razlozi (neki ljudi misle da je postojeći način rada najbolji)
- otpor prema promjenama može se ispoljavati na različite načine: povlačenjem u sebe,
agresijom, stvaranjem konflikata, smanjenjem učinka, smanjenjem kvalitete rada,
izostancima,..
Promjene i stres
- promjene izazivaju stres zaposlenih
- stres će ovisiti o vrsti promjene, posljedicama za zaposlene, ali i o psihofizičkim
karakteristikama pojedinca
- stres je psihički i fizički napor kojeg pojedinac osjeća kao posljedicu utjecaja vanjskih
čimbenika
- može izazvati psihološki poremećaj, negativne učinke na zdravlje i razvoj bolesti
- čest je razlog izostanaka s posla
- lako se prenosi na druge radnike
- menadžeri trebaju upravljati stresom i svesti ga na potrebnu mjeru
- u upravljanju stresom menadžeri moraju razumjeti: utjecaj stresa na učinak, identificirati
stres, pomoći da se prevlada
a) Utjecaj stresa na učinak
- prenizak i previsok stres rezultiraju malim učinkom, a najbolji učinak je kod srednje
razine stresa
56
- niski stres javlja se u situaciji nedovoljnog opterećenja radnika (dosada, ravnodušnost,
nemotiviranost, izostanci)
- prevelik stres javlja se kod prekomjernog opterećenja--nesanica, razdražljivost, više
pogrešaka
- kod umjerenog opterećenja javlja se bolji radni učinak (dovoljna energija,
koncentracija, velika motivacija)
b) Identificiranje stresa - putem simptoma
- ponašanje (neraspoloženje, nerad, agresivnost, izostanci, pretjerano konzumiranje
alkohola, poremećaj u prehrani - prejedanje ili gubitak teka, tjeskoba, kronična
zabrinutost)
- fiziologija (visoki krvni tlak, kolesterol, oboljenja srca, probavne smetnje, stalni
umor, slabost)
- spoznajne sposobnosti (loše donošenje odluka, dekoncentracija, zaboravnost)
c) Upravljanje stresom podrazumijeva djelovanje na uzročnike stresa (pomaganje
zaposlenicima da svladaju stres)
o Uzročnici stresa su :
a) na pojedinačnoj razini (prevelika količina posla, nejasna uloga pojedinca,
sukob uloga, odgovornost za ljude)
b) na grupnoj razini (nedostatak povezanosti u grupi, sukob unutar skupine,
neprimjeren status u skupini)
c) na razini organizacije (neodgovarajuća klima, organizacija, tehnologija, stil
menadžmenta)
d) na razini okoline (obitelj, gospodarska situacija, nedostatna kvaliteta života,
nemobilnost i sl.)
o Pojedinci različito reagiraju na stres ovisno o : odgoju, dobi, spolu, karakteru,
sposobnostima, prehrani, općoj situaciji u kojoj se nalaze
U sprečavanju uzročnika stresa korisno je:
-stvaranje dobre organizacijske klime
-stvaranje zanimljivih poslova koji će ljude motivirati i osloboditi rutinskih i repetativnih
poslova
-stvaranje programa karijere koji će omogućiti zaposlenicima da se razvijaju i oblikuju
svoju poslovnu budućnost
72. SMANJIVANJE OTPORA NA PROMJENE
· Izbjegavanje iznenađenja (informiranje na vrijeme i ostavljanje dovoljno vremena
da se zaposlenici upoznaju s promjenom)
· Pomoć zaposlenicima da stvarno razumiju promjene (smanjuje se strah od
neizvjesnosti i gubitka); potrebno ih je informirati o tomu:
-hoće li izgubiti posao
-hoće li njihove sposobnosti biti zastarjele nakon promjene
-hoće li biti sposobni učinkovito obavljati posao nakon promjene
57
-hoće li njihova vlast, moć i autoritet opasti
-hoće li dobiti više odgovornosti
-hoće li morati raditi duže i više
· Stvaranje uvjeta za provođenje promjena – menadžment se treba zalagati za
promjene koje će povećati djelotvornost poduzeća
· Izvođenje probnih promjena
- kako bi se zaposlenici privikli, prije nego što se donese odluka o njezinom
prihvaćanju ili neprihvaćanju
- menadžeri mogu testirati reakcije zaposlenih
- zaposlenici bolje upoznaju potencijalne promjene što će utjecati na njihove
stavove o promjenama
- menadžeri mogu bolje procijeniti metode kojima će provesti promjene
· Participacijom zaposlenih u pripremanju promjena
· Konzultacijom zaposlenih i pregovaranjem o planiranim promjenama
· Jamstvom protiv gubitka zaposlenja i smanjenja plaće
· Provođenjem promjena koje su doista potrebne
· Čuvanjem dobrih običaja i neformalne organizacije
· Izgradnjom povjerenja menadžera
· Integracijom ciljeva poduzeća i ciljeva zaposlenika
· Prisilom i prinudom (prijetnja gubitkom posla, premještanjem na drugo manje
atraktivno radno mjesto)
73. KORACI U UPRAVLJANJU PROMJENAMA
Svaka veća organizacijska promjena suočava se s tri glavna problema:
- otpor od strane zaposlenih
- kontrola u prijelaznom razdoblju (u formalnoj org. strukturi)
- gubitak moći i ovlasti pojedinaca i skupina (odnosi se na neformalnu org. strukturu)
× Kako bi se riješio problem otpora potrebno je motivirati ljude za promjene. Koraci u
tomu su:
1.poticanje nezadovoljstva zaposlenih postojećim stanjem
2.uključivanje zaposlenih u proces promjena
3.nagrađivanje željenog ponašanja (bonusi, povišice, unapređenje)
4.davanje dovoljno vremena da se prihvati novo stanje
× Koraci u upravljanju prijelazom:
1.predočenje zaposlenima jasne slike buduće organizacije
2.utvrđivanje ključnih komponenti za uspjeh promjena
3.izdvajanje potrebnih sredstava, izrada plana prijelaznog perioda i uspostavljanje
menadžmenta za provođenje promjena
4.razvijanje povratne veze za praćenje dinamike provođenja promjena i provođenje
korekcije
× Koraci u upravljanju odnosom moći i ovlasti:
1. osiguranje podrške ključnih, moćnih pojedinaca i skupina
2. usmjeravanje vođe da svojim ponašanjem pridobije zaposlenike za promjene
3. korištenje govora jezika i simbola kako bi se psihološki poticalo zaposlenike na
58
prihvaćanje promjena
4. građenje stabilnosti – definiranje onoga u organizaciji što se neće mijenjati
74. POJAM I DEFINIRANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE
- 50-ih i 60-ih godina u teoriji menadžmenta posebice je popularno upravljanje
pomoću
ciljeva (MBO)
- 60-ih i 70-ih godina mnogi se autori bave upravljanjem promjenama
- 80-ih i 90-ih godina autori se usmjeravaju na organizacijsku kulturu
- koncept kulture postaje dominantan u objašnjenju uspješnosti poduzeća jer izražava
utjecaj ljudskog čimbenika, subjektivnih i neracionalnih aspekata poduzeća
Organizacijska kultura je:
relativno trajan i specifičan sustav temeljnih vrijednosti, uvjerenja, normi i običaja
nevidljiva, neformalna svijest organizacije koja usmjerava ponašanje, mišljenje i
aktivnosti zaposlenika i koja se oblikuje iz toga (uzrok i posljedica ponašanja)
- kultura stvara imidž poduzeća i osnova je za stvaranje vizije poduzeća
- imidž odgovara na pitanje kako nas vidi okolina (kupci, konkurenti, poslovni partneri,
59
javnost, mediji)
- vizija je željena slika poduzeća
- organizacijska kultura simbolički se prikazuje santom leda koja ima vidljivi dio (koji je
iznad vode) i nevidljivi dio (koji je ispod površine vode)
- vidljivi dio organizacijske kulture (lako ga uočavaju i prepoznaju ljudi unutar i izvan
poduzeća) - statusni simboli, običaji i rituali, ceremonije, jezik i komunikacija, priče
- nevidljivi dio (teže uočljiv i prepoznatljiv i za članove poduzeća) - vrijednosti, norme,
stavovi, vjerovanja, osjećaji
- temelj je nevidljivi dio organizacijske kulture - vrh sante može uspješno ploviti sve
dok
ga nosi njegov nevidljivi dio
Simboli organizacijske kulture
:
- Vrijednosti – relativno trajne koncepcije poželjnog (iskazuju što poduzeće želi postići,
iskazuju prioritete, ogledaju se u filozofiji, simbolima i sloganima); nekoliko osnovnih
vrijednosti – kvaliteta, usluga, inovativnosti, pouzdanost, kreativnost - postaju ključni
čimbenik uspješnih poduzeća
- Norme – koncepcije poželjnih oblika ponašanja, standardi za radno ponašanje i
očekivane učinke; iskazuju kakvo je ponašanje poželjno, a kakvo je nepoželjno i kažnjivo
- Stavovi i uvjerenja – osnovni ideali i principi koji utječu na ponašanje; najteže ih je
uočiti
- Običaji, rituali i ceremonije – ustaljeni oblici ponašanja; rituali su uobičajene navike
(jutarnja gimnastika, okupljanje na neformalnom ručku ili kavi), dok su ceremonije
posebni događaji (domjenci, nagradne igre), običaji (način na koji se održavaju sastanci,
prihvaćaju novi ljudi,...)
- Komunikacije (verbalne i neverbalne) i jezik (specifičan za zaposlenike; slengovi,
metafore, fraze)
- Mitovi (ljudi i događaji koji su ostavili traga) i priče (tko je uspio, na koji način i sl.)
- Povijest i tradicija poduzeća
- Statusni simboli (odjeća, automobili koji se voze, mobitel, lokacija poduzeća, uređenje
poduzeća i ureda, prisutnost na važnim događanjima, klubovi, parkirališna mjesta, pravo
na tajnicu, privilegije)
- Igre
75. OSNOVNA ULOGA I FUNKCIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE
- važan je instrument realizacije strategije
- omogućuje da vizija poduzeća bude vidljiva i zajednička svima
- stvara pozitivan imidž poduzeća
- pomaže poduzeću da se prilagođava okolini
- određuje identitet poduzeća prema unutra i prema van
- usmjerava energiju zaposlenika prema postizanju misije i ciljeva
60
76. USPOREDBA IZMEĐU KULTURE JAPANSKIH I AMERIČKIH PODUZEĆA
- William Ouchi je proveo istraživanje i rezultate objavio u knjizi “Teorija Z”
o Tipično američko poduzeće:
- Zaposlenje na kraći rok
- Brzo ocjenjivanje i unapređenje na poslu
- Specijalistički određena karijera
- Naglasak je na kontrolu
- Individualno odlučivanje i odgovornost
- Naglašavaju se pravila i uloge
- Briga o ljudima u poduzeću
o Tipično japansko poduzeće
- Doživotno zaposlenje
- Strogo ocjenjivanje i sporo napredovanje
- Nespecijalistički određena karijera
- Naglasak na samokontrolu
- Kolektivno odlučivanje i odgovornost
- Briga o životu ljudi općenito
o ¬ Teorija Z – hibridni model između američkog i japanskog poduzeća:
- Zaposlenje na duže razdoblje, razvoj talenata postojećih zaposlenika
- Sporo ocjenjivanje i unapređenje temeljeno na sposobnostima, a ne duljini rada u
poduzeću
- Umjereno specijalistička karijera, široke sposobnosti stečene promjenom radnog mjesta
- Kombinacija kontrole i samokontrole
- U donošenje odluka uključeni svi na koje se odluka odnosi
- Individualna odgovornost
- Briga o ljudima na poslu i izvan posla
77. VRSTE ORGANIZACIJSKIH KULTURA
- Dominantna (čije poglede dijeli većina zaposlenika) i subkultura (kultura skupina
unutar poduzeća); pripadnost pojedinoj subkulturi ne isključuje pripadnost dominantnoj
kulturi
- Jaka (rasprostranjeno jedinstvo oko zajedničkih vrijednosti, stalna uporaba simbola
kulture) i slaba (malo zajedništva oko specifičnih vrijednosti)
- Jasna (prepoznatljiva za članove poduzeća kao i ljude izvan poduzeća) i nejasna (čak ni
zaposlenici ni menadžeri ne znaju kakva je); nejasnu kulturu često imaju poduzeća s
menadžerima koji ništa ne poduzimaju, koji su slabije obrazovani, pred mirovinu i sl.
-Izvrsna (postoji red koji stvara pozitivan utjecaj na djelotvornost, zaposlenici se osjećaju
kao članovi obitelji), užasna (zbrka, neugodna klima i frustracije)
61
-Postojana (poduzeća koja posluju u stabilnoj okolini), prilagodljiva (poduzeća koja
posluju u turbulentnoj okolini)
-Participativna (zaposlenici u značajnoj mjeri uključeni u odlučivanje), neparticipativna
(menadžment sam donosi odluke bez konzultiranja sa zaposlenicima); najveća prednost
participativne kulture jest što raste moral i zadovoljstvo zaposlenika na radu te
proizvodnost rada; najveće ograničenje je kratkoća vremena koje stoji na raspolaganju za
donošenje odluka i veći troškovi
Razlozi za mijenjanje org. kulture
- Promjene čimbenika okoline i promjene menadžera
- Snažne vrijednosti koje se više ne uklapaju u promijenjenu okolinu
- Osrednje ili loše performanse poduzeća
- Ako je poduzeće manje i brzo se razvija
¬ U mijenjanju kulture potrebno je mijenjati njezine simbole
78. POJAM I DEFINIRANJE SUKOBA
62
- postoji veza između organizacijskih promjena i sukoba u organizaciji
- menadžeri moraju prepoznati potencijalni sukob te pronaći načine za upravljanje
sukobom
- važno je pravovremeno uočavanje sukoba
- potencijal za povećanje sukoba javlja se s: rastom poduzeća, broja org. razina,
divizionalizacijom, diverzifikacijom, složenosti njegove strukture itd.
- konfliktna situacija – stanje latentne opasnosti od izbijanja sukoba
- konfliktna akcija – manifestacija sukoba
- sukob je suprotstavljanje između dvije ili više strana koje imaju različite ciljeve, ideje,
filozofiju i poslovnu orijentaciju
- tri su bitna elementa sukoba:
(a) za njega su potrebne barem dvije strane
(b) strane u sukobu mogu biti pojedinci, skupine ili organizacije
(c) interesi sukobljenih strana su suprotstavljeni
- prema klasičnoj i neoklasičnoj teoriji organizacije sukobi su negativna i nepoželjna
pojava koju pod svaku cijenu treba izbjeći
- prema modernoj teoriji sukobi su normalna, neizbježna pa i poželjna pojava; oni u
određenoj mjeri mogu pridonijeti većoj djelotvornosti poduzeća, mogu povećati
kreativnost, dinamičnost, omogućiti različite poglede na probleme
Uzroci sukoba (neki će biti u prirodi poduzeća, a neki u ljudskoj prirodi)
- Nedostatak sredstava (želje i potrebe veće od mogućnosti, sredstva su ograničena)
- Međuovisnost zadataka (zadaci i poslovi ovise jedan o drugom, a odnosi nisu usklađeni
ni koordinirani); ovaj uzrok moguće je riješiti dobrom organizacijom
- Različitost ciljeva (pojedinih poduzeća, odjela, skupina ili pojedinaca) i promjena ciljeva
(posebno ako je iznenadna)
- Razlike u percepcijama, paradigmi i vrijednostima
- Osobni stil, odgoj i obrazovanje
- Slaba i nedovoljna komunikacija
- Promjena uloga (ovlasti i statusa) – osobe i skupine gube moć i ovlast u korist nekih
drugih osoba, osobe nazaduju u hijerarhijskoj ljestvici
- Organizacijsko preklapanje (ako određeni posao obavljaju dvije osobe ili dvije
organizacijske jedinice, a nije precizno niti jasno tko od njih što treba napraviti)
- Različite organizacijske kulture
- Neadekvatan sustav nagrađivanja (percepcija zaposlenika da su slabije nagrađeni u
odnosu na njihov učinak ili u odnosu na druge)
Vrste sukoba
- Sudionici sukoba mogu biti pojedinci, skupine ili organizacije
¤Prva podjela sukoba
- horizontalni (na istoj org. razini)
- vertikalni (na različitim org. razinama)
¤Druga podjela sukoba:
- Intrapersonalni (unutar pojedinca); pojedinac ne zna koju odluku donijeti, ne može
napraviti ono što se od njega traži, ne može obaviti dvije stvari u isto vrijeme; javlja
se u matričnoj organizacijskoj strukturi, u neadekvatnoj organizaciji; dovodi do
frustracije, nezadovoljstva i agresivnosti
- Interpersonalni (između pojedinaca); uzroci mogu biti svi koji su navedeni kod
63
uzroka; blagi interpersonalni sukob može biti poticajan ako tjera pojedince da rade
više od kolega
- Intragrupni (unutar grupe) – svaka grupa obavlja poslove u funkciji ostvarenja ciljeva,
ima svoje standarde, norme rada i ponašanja; ako se pojedinci u grupi ponašaju
suprotno njezinim interesima i ciljevima mogu nastupiti sukobi; tri su vrste
intragrupnih sukoba; (a) sukob uloga – osoba obavlja posao koji bi trebala obavljati
druga osoba u skupini; pojedinac dobiva naređenje da obavi dva posla istovremeno, (b)
sukob rezultata – članovi grupe imaju drugačije stavove o tomu koju odluku donijeti i
kako riješiti problem i ostvariti rezultate, (c) sukob interakcija – članovi skupine
uspjeh prepisuju sebi, a za neuspjeh krive druge
- Intergrupni (između grupa) – može biti uzrokovan propustima u organizaciji,
nemogućnošću zadovoljavanja potreba pojedinih grupa, neformalnom organizacijom,
nedostatnim resursima, nepostojanjem pravila i procedura
- Interorganizacijski sukobi (između poduzeća)
¤Treća podjela sukoba
- Funkcionalni - poželjni i pozitivni jer povećavaju djelotvornost poduzeća
- Disfunkcionalni – nepoželjni i smanjuju djelotvornost
¤ Četvrta podjela sukoba (sa stanovišta troškova)
- Oni koji ne stvaraju velike troškove
- Koji stvaraju znatne troškove (treba ih izbjegavati)
Faze konfliktnog procesa
- prema L. R. Pondy-u faze procesa su:
× Faza prikrivenog sukoba (naziru se mogućnosti za izbijanje sukoba)
× Faza percipiranog sukoba (osobe postaju svjesne potencijalnog sukoba koji samo što
nije izbio)
× Faza u kojoj se osjeća sukob (sudionici sukoba postaju razdražljivi i neprijateljski
raspoloženi)
× Faza u kojoj se sukob manifestira (iskazuje se neprijateljsko ponašanje) – može se
manifestirati preko apatije do agresije
× Posljedična faza – rješavanje sukoba ili vraćanje u fazu prikrivenog sukoba
Čimbenici koji (određuju) utječu na sukob
- proces (taktika koja se koristi)
- prethodni odnosi strana u sukobu (često određuju ishod)
- priroda sukoba (lakši ili teži sukob)
- karakteristike strana u sukobu (utječu na način rješavanja sukoba)
- procjena posljedica (ukazuje na to treba li ući u sukob)
- uključivanje treće osobe (ako se sukob ne može drugačije riješiti)
Učinci sukoba
- kod niskog i visokog sukoba učinci su relativno niski, dok se kod srednje razine sukoba
postiže optimalna uspješnost
- niski sukob (osobe nemotivirane, nema suradnje) - treba potaći više sukoba
- previsoki sukob – osobe su nekooperativne, rastrgane, neprijateljski raspoložene prema
ostalim jedinicama – sukob treba smanjiti;
- optimalni sukob (osobe su produktivne, surađuju s ostalim org. jedinicama) – pozitivni
učinci su stvaranje klime nemira i dinamike koja potiče ideje, kreativnost i rješenja;
omogućavaju se različiti uvidi u rješavanje problema; oslobađa se kreativna energija,
nakon što se sukob riješi odnosi se mogu čak poboljšati; ako se radi o ograničenim
64
resursima sudionici mogu imati konstruktivnu konkurenciju kako bi dokazali da su oni
najvredniji tih resursa
- treba izbjegavati osobne sukobe u koje se unose osobne netrpeljivosti i prijašnji privatni
sukobi
- Negativni učinci javljaju se uglavnom kod previsokih sukoba:
- po organizaciju: rast troškova, pad proizvodnosti, pogoršanje međuljudskih odnosa
- po pojedince: fizičke i psihičke smetnje, alkoholizam, uzimanje sredstava za
smirenje, odlazak na bolovanje, smanjenje učinka, odlazak iz poduzeća
Upravljanje sukobima
- prikladan način rješavanja ovisit će o: situaciji, sudionicima (potrebno je poznavati
prijašnje odnose stranaka u sukobu) i vremenu koje ostaje na raspolaganju
- važnu ulogu u rješavanju sukoba može odigrati treća strana, najčešće je to menadžer više
organizacijske razine koji rješava sukobe na nižoj org. razini
- prvi korak menadžera je pokušaj izbjegavanja sukoba
- ako to nije moguće treba potaknuti sudionike da još jedanput razmisle o svojim
stavovima koji su doveli do sukoba
- treći korak je pokušati utjecati na sudionike da odustanu od sukoba
- najteže je upravljati sukobom u kojem nijedna strana nimalo ne odstupa od svojih ž
stavova
- sukob se može riješiti na različite načine:
- Prilagođavanjem jedne strane drugoj
- Povlačenjem jedne strane iz sukoba
- Izbjegavanjem odnosa sa sukobljenom stranom
- Međusobnim uvjeravanjem između strana u sukobu
- Forsiranjem rješavanja sukoba
- Pregovaranjem među stranama
- Nadmetanjem između strana
- Kompromisom između sukobljenih strana
- Suradnjom između sukobljenih strana
- u postizanju sporazuma u rješavanju sukoba korisno je čekati da strane postanu manje
emocionalne i osjetljive na svoje stavove (ovisi o vremenu koje je za to na raspolaganju)
79. PODUZEĆE
65
- začeci poduzeća javljaju se u 12. st. – imali privremeni karakter
- krajem 14. st. poduzeća poprimaju karakter trajnih udruženja; temelje se na kućnoj
zajednici članova obitelji; nastaju kad se poslovna imovina vlasnika odvojila od privatne
i
kad se trgovački znak odvojio od obiteljskog imena
- poduzeće je ekonomska, ljudska, organizacijska i pravna cjelina
- poduzeće je organizacijsko-pravni pojam; u poduzeću se odlukama menadžera i vlasnika
kombiniraju proizvodni čimbenici i ostvaruje poslovna djelatnost radi ostvarenja ciljeva
poduzeća
- osnovne karakteristike poduzeća su: privatno vlasništvo na sredstvima za proizvodnju,
preuzimanje rizika, težnja za maksimalizacijom dohotka (profita)
- osnovni preduvjeti za uspjeh mladog poduzeća su: blizina tržišta, suradnika i
menadžmenta, postojanje dobre ideje, vizije i strategije, razvijanje timskog duha,
inzistiranje na kvaliteti i usluzi, fleksibilnost, iskorištavanje kooperacije, tehnologija,
vezivanje za vlastitu kućnu banku
- u razvoju poduzeća javljaju se brojne prepreke i zamke
Zamke u razvoju poduzeća
 Zamka pronalazača – ne ulaziti u baš sve što je tehnički izvedivo, ako ujedno nije
ekonomski isplativo
 Zamka prilike – ne smije se prihvaćati baš svaka ponuda
 Zamka širenja – gubitak kontrole nad troškovima u pretjeranom širenju poduzeća
 Strateška zamka – oduševljenje prvim uspjesima i zanemarivanje budućnosti
poduzeća
 Zamka suradnika – važnost brige o izboru suradnika i njihovom raspoređivanju na
odgovarajuća radna mjesta
 Zamka poduzetnika – nesklonost poduzetnika za delegiranje
 Zamka priliva novca – nelikvidnost poduzeća
 Zamka početničke pogreške – pretjerano oduševljenje i gubljenje kritičkog
razmatranja u odlučivanju
 Zamka preuzimanja poduzeća – opasnost traženja izlaza iz problema u jačim
partnerima
 Simptomi koji ukazuju na krizu poduzeća: neorganiziranost, propuštene prilike na
tržištu, variranje cijene koštanja, loša radna klima, slaba motivacija
Þ Vrijeme izlaska iz krize može se podijeliti u tri faze:
a) faza intenzivnog programa (do 1 god.) – hitna intervencija, saniranje stanja,
zaustavljanje propadanja poduzeća, kontrola i smanjenje troškova
b) faza restrukturiranja (1-3 god.) - stvara se temelj za novu strategiju i tržišnu politiku,
poduzeće se reorganizira, stvara se sustav upravljanja i menadžmenta
c) Strateško repozicioniranje (do 5 godina od početka krize) – donose se odluke o
novim tehnologijama, proizvodima, tržištu, kooperaciji itd.
66
80. PODUZETNIŠTVO
- u 15.st. Dubrovčanin Benedikto Kotruljević opisuje savršenog trgovca i navodi osnovne
poduzetničke funkcije
- poduzetništvo se kao pojam prvi put pojavljuje sredinom 18. st.; Richard Cantillon
spominje ga u vezi s kapitalom, neizvjesnošću i rizikom
- Jean-Baptista Say je najzaslužniji za razvoj teorije poduzetništva – definira poduzetničku
funkciju kao kombinaciju proizvodnih čimbenika i poduzetnički profit
- J. Schumpeter navodi inovatorstvo kao važnu poduzetničku funkciju
- u tradicionalnim teorijama poduzetništva razlikujemo tri pristupa u definiranju:
◊ personalni – djelatnost ljudi posebnih psiholoških karakteristika
◊ neoklasični – djelatnost kojom se postiže najbolja kombinacija proizvodnih
čimbenika
◊ sociokulturni – djelatnost ljudi u okviru socio-kulturnih institucija u kojima
oni koriste socio-ekonomske potencijale
- Definicije poduzetništva (prema različitim autorima):
- stvaranje tj. osnivanje poduzeća tamo gdje taj posao nije prije postojao
- analiziranje i preuzimanje rizika, pokušaj dovođenja rizika na umjerenu razinu
- kombiniranje proizvodnih čimbenika
- korištenje nove kombinacije čimbenika kako bi se stvorila prva “marka” u
određenoj djelatnosti
- poduzimanje poslovnih pothvata i kombiniranja čimbenika proizvodnje radi
maksimaliziranja učinka (dobiti ili profita) pri čemu se poduzima određeni rizik i
neizvjesnost
- poduzetništvo podrazumijeva inovacije i korištenje talenta, sposobnosti i znanja uz
potporu odgovarajućih sredstava tj. kapitala
- Dva su pravca modernog poduzetništva:
a) individualno poduzetništvo: vezano za mala poduzeća (integracija funkcije
vlasništva, upravljanja i rizika)
b) korporativno (unutarnje) poduzetništvo:
- vezano za srednja i velika poduzeća
- proces stvaranja relativno autonomnih dijelova poduzeća koji dobivaju potrebne
resurse i koji omogućuju pojedincima s poduzetničkim idejama, talentom i
sposobnostima da realiziraju svoje ideje
- traži se poduzetničko ponašanje tj. novo kombiniranje resursa, novi poslovni
pothvati, stalni razvoj i promjene
- formiraju se male, inovativne i prilagodljive organizacijske jedinice
- na taj način mogu se privući i zadržati kvalitetni kadrovi te se može bolje
konkurirati malim poduzetničkim tvrtkama
- bit poduzetništva čini: težnja za uspjehom, mašta, pustolovina, samopotvrđivanje,
naporan rad, samouvjerenost, borbenost, tolerancija na neizvjesnost, intuicija i procjena
- u stvaranju poduzetničkog ponašanja važan čimbenik su:
- individualne značajke ličnosti pojedinca
- značajke društva u kojem pojedinci žive
- poduzetničko ponašanje = funkcija subjektivnih i objektivnih čimbenika
- poduzetništvo se može razvijati u različitim uvjetima, ali njegovom nastajanju pogoduju:
67
privatno vlasništvo, kapital, tržište, konkurencija
- za poduzetništvo je važno vlasništvo – mora se znati tko je vlasnik, a vlasništvo mora biti
pravno regulirano (ne mora nužno biti privatno)
81. PODUZETNIK
- A. Marshall navodi da se poduzetnik pojavio u prvoj fazi razvoja engleske poljoprivrede
(farmeri su uzeli u najam zemlju od vlasnika zemlje, unajmili potrebnu radnu snagu te
bili odgovorni za gospodarenje i rizik posla)
- broj poduzetnika se povećao sredinom 15. st. u industriji preradi vune (u proizvodnji i
trgovinama)
- što se tiče literature o poduzetniku, R. Cantillon prvi definira poduzetnika kao osobu koja
kupuje po određenoj cijeni, a prodaje po neodređenoj, nesigurnoj čime snosi rizik
poslovnog pothvata
- poduzetnik je osoba koja poduzima poslovne pothvate i koja na sebe preuzima rizik i
neizvjesnost za učinak pothvata
- poduzetnik je kreativna i sposobna osoba koja osniva poduzeće, pokreće poslovni
pothvat, snosi rizik i ima viziju; nosilac je novih ideja i inovacija, donosi odluke, razvija
poduzeće
- razlozi koji motiviraju poduzetnike: želja za samostalnošću, želja za osobnim i
poslovnim rastom, želja za zaradom (profitom), snalaženje nakon otpuštanja, bijeg od
ranijeg posla u kojem je postojalo nezadovoljstvo
- uspješne poduzetnike karakteriziraju sposobnosti: odlučnost, upornost, radinost,
inicijativnost, energičnost, fleksibilnost, pregovaračka sposobnost, sposobnost
upravljanja ljudima, sposobnost učenja na pogreškama itd.
- poduzetnik može, ali ne mora biti vlasnik kapitala
- menadžersku i poduzetničku funkciju može, ali ne mora nositi ista osoba
- u različitim fazama životnog ciklusa poduzeća potrebna su drugačija znanja i sposobnosti
tj. drugačiji tip poduzetnika
- tip poduzetnika prikladan za prvu fazu (izgradnje) je pionir, za drugu fazu (rasta) maher,
za treću fazu (diferencijacije) strateg, a za četvrtu fazu (konsolidacije) trener; nijednom
poduzeću ne treba poduzetnik za četvrtu fazu likvidacije
- tipovi poduzetnika razlikuju se prema toleranciji rizika i brzini odlučivanja, ali i po
ostalim karakteristikama,
- Pionir je poduzetnik koji je brz u donošenju odluka i sklon je visokom riziku
- Maher je brz u odlučivanju, ali nije sklon visokom riziku
- Strateg je spreman na visoki rizik, ali sporo odlučuje
- Trener je spor u odlučivanju i nije spreman na visoki rizik
- Pionir: osnivači tvrtke, puni energije i ideja, odlučni, jake ličnosti, individualisti,
zaokupljeni idejom koju nastoje po svaku cijenu ostvariti; zbog jednostrane
orijentacije ponekad ne postižu uspjeh koji bi trebali
- Maheri: snažni, autoritativni, ambiciozni, dobro organizirani, vode rast poduzeća;
nedostaje im vizije, ideja i inovacije
- Strateg: angažirani, kreativni, imaju viziju, školovani na dobrim sveučilištima, spremni
decentralizirati i divizionalizirati poduzeće
68
- Treneri: šire dobru radnu klimu, ostvaruju dobre međuljudske odnose, motiviraju i
koordiniraju suradnike; prijeti opasnost od stagnacije poduzeća jer treneru
nedostaje kreativnost, hrabrost i odlučnost
82. INTEGRACIJA PODUZEĆA
(spajanje i pripajanje poduzeća radi postizanje učinka sinergije)
- povezivanju poduzeća pogoduje informacijska tehnologija i telekomunikacije
- integracija je proces centralizacije i koncentracije proizvodnje tj. kapitala
- razlozi integracije poduzeća su: jačanje konkurentnosti na tržištu, eliminiranje
konkurenata, povećanje tržišnog udjela, povećanje profitabilnosti
- spajanje (fuzija, engl. merger) je integracija dva ili više poduzeća u jedno novo u koje
integrirana poduzeća prenose svu svoju imovinu.
- pripajanje (akvizicija, engl. acquisition) je integriranje jednog ili više manjih poduzeća
u veće poduzeće, pri čemu manja poduzeća gube pravnu samostalnost i unose svu svoju
imovinu u veće poduzeće, dok poduzeće koje vrši pripajanje zadržava pravnu
samostalnost i oblik
83. SPAJANJE
- iz spojenih poduzeća nastaje novo treće poduzeće; njegov naziv najčešće sadrži elemente
naziva spojenih poduzeća (primjer švedska kompanija “Asea” i švicarska “Brown
Bovery” postale su “Asea-Brown Bovery” – ABB)
- najčešće se obavlja na prijateljskoj osnovi, dogovorom
- najčešće se odvija između poduzeća jednake veličine
- ako se radi o dioničkom društvu, dioničari prijašnjih poduzeća dobivaju nove dionice
novog poduzeća u zamjenu za dionice prijašnjih poduzeća
- dioničari integriranih poduzeća imaju nadzor nad dionicama novog poduzeća
84. PRIPAJANJE
- poduzeće koje se pripaja (najčešće manje poduzeće) prestaje postojati i integrira se u
poduzeće koje vrši pripajanje (najčešće veće poduzeće)
- pripojeno poduzeće dobiva status podružnice i postaje dio roditeljskog poduzeća, a može
ali ne mora zadržati ime
- podružnica najčešće dobiva status posebne organizacijske jedinice (engl.division), ili
obične jedinice (engl. unit)
- roditeljsko poduzeće određuje poslovnu politiku i strategiju podružnice, a može je i
reorganizirati
- pripajanje se može vršiti na različite načine:
a) Kupnjom imovine jednog poduzeća od strane drugog (engl. Purchase of Assets)
69
b) Kupnjom običnih dionica jednog poduzeća od strane drugog (engl. Purchase of
Common Stock)
c) Razmjenom dionica jednog poduzeća za imovinu drugog (engl. Exchange of Stock
for Assets)
d) Zamjenom dionica jednog poduzeća za dionice drugih (engl. Exchange of Stock for
Stock)
- u procesu integracije, stjecanje vlasništva nad poduzećem može se odvijati preuzimanjem
(engl. Takeover) ili kupnjom (engl. Buy out)
- preuzimanje (naziva se i neprijateljsko preuzimanje) je situacija u kojoj jedno poduzeće
preuzima kontrolu i vlasništvo nad drugim; preuzimanje podliježe antimonopolskim i
antitrustovskim zakonima
Poduzeće koje vrši preuzimanje:
najčešće provodi akcije kojima pokušava oslabiti tvrtku koju namjerava preuzeti;
daje ponudu dioničarima ciljanog poduzeća za otkup svih ili većine dionica, obično
po cijeni koja je viša od tržišne, uz vremensko ograničenje
Upravni odbor poduzeća koje je meta preuzimanja suprotstavlja se i provodi akcije
odvraćanja:
pokušava uvjeriti dioničare da ne prodaju svoje dionice tvrtki koja vrši preuzimanje;
pokušava učiniti svoje poduzeće manje zanimljivim za preuzimanje
 pokušava realizirati povratnu kupnju dionica (engl. Buy out) s namjerom da se
umjetno poveća njihova cijena kako bi postale neatraktivne za tvrtku preuzimača; za
povratnu kupnju dionica se najčešće koriste krediti; otkup dionica može biti od
strane menadžera ili od strane zaposlenih
Suvremene poslovne uvjete karakterizira:
- povezivanje poduzeća u mreže radi ostvarivanja određene djelatnosti (outsourcing)
bez formalne integracije
- zajednička ulaganja – dva ili više poduzeća udružuju sredstva na većem projektu i
dijele rizik (motiv: komplementarnost proizvodnih programa, zadataka i ciljeva)
85. TIPOVI INTEGRACIJE (proizvodno-tehnološka povezanost integriranih poduzeća)

a) Poduzeća koja su međusobno čvrsto povezana
× Serijska veza – izlaz iz jednog poduzeća je ujedno ulaz u drugo poduzeće; u
linijskoj proizvodnji gdje svako prijašnje poduzeće sudjeluje u jednoj fazi
proizvodnje
× Paralelna veza – jedno poduzeće opskrbljuje dva ili više poduzeća; primjerice,
veletrgovina opskrbljuje poduzeća maloprodaje ili proizvođač sirovine
isporučuje sirovinu u poduzeća koja vrše daljnju proizvodnju i preradu
× Neposredna povratna veza – proizvodi se vraćaju u ishodišnu točku radi
određene faze obrade koja se može obaviti tek nakon što su se određeni postupci
obavili u drugim poduzećima; primjerice u pojedinačnoj ili maloserijskoj
proizvodnji
× Posredna povratna veza – interpolira se treće poduzeće koje mora obaviti
određene radnje prije nego se proizvod vrati u ishodišnu točku; također u
pojedinačnoj ili maloserijskoj proizvodnji
70
× Agregatna veza – povezanost u kojoj dva ili više poduzeća dijelovima i
sklopovima opskrbljuju jedno poduzeće koje izrađuje finalne proizvode;
primjerice automobilska industrija u kojoj proizvođači dijelova i sklopova
opskrbljuju proizvođača finalnog proizvoda
b) Poduzeća koja su međusobno slabije povezana – čvrstina povezanosti ovisit će o
intenzitetu (broju) međusobnih veza, ali i vezama koje postoje s poduzećima izvan
integracije
c) Poduzeća su međusobno proizvodno-tehnološki nepovezana; nameće se pitanje zašto su
se poduzeće integrirala; najčešće se radi o drugim poslovnim vezama
86. MODELI INTEGRACIJE
Horizontalna – povezuju se poduzeća koja proizvode iste proizvode tj. skupina
proizvoda; nakon integracije svako poduzeće proizvodi određeni dio ili sklop, a
zajednički proizvode cijeli proizvod; primjerice, integracija među proizvođačima
automobila, kućanskih aparata i sl.
- motivi su: učinak sinergije, ostvarivanje podjele rada i specijalizacije što dovodi do
smanjenja troškova i veće kvalitete, brži razvoj i unapređenje proizvoda
Vertikalna integracija – povezuju se poduzeća koja proizvode sirovine, energiju,
poluproizvode i finalne proizvode; primjerice integracija šumskog gospodarstva,
pilane, tvornice i trgovine namještaja, integracija predionice, tkaonice, konfekcije
- motivi su: sigurna opskrba sirovinama i dijelovima, bolja povezanost s tržištem za svoje
proizvode, smanjenje troškova, povećanje kvalitete i sl.
Vertikalna integracija može biti prema unaprijed ili prema unatrag
Vertikalna integracija prema unaprijed podrazumijeva integraciju poduzeća u faze koje
slijede njegovoj proizvodnji (primjerice pilana se integrira s tvornicom namještaja)
Vertikalna integracija prema unatrag podrazumijeva integraciju poduzeća u faze koje
prethode njegovoj proizvodnji (primjerice pilana se integrira sa šumskim
gospodarstvom)
Integracija na osnovu podjele asortimana je varijanta horizontalne integracije;
integriraju se poduzeća koja proizvode iste ili slične proizvode, nakon integracije
svako poduzeće proizvodi jedan ili nekoliko proizvoda (dio asortimana), a
zajednički proizvode cijeli asortiman; primjerice udružuju se poduzeća koja
proizvode mušku, žensku, dječju, sportsku obuću ili odjeću
Kružna integracija – integracija između nekonkurentnih poduzeća koja proizvode
različite proizvode namijenjene istoj kategoriji kupaca (istom tržištu); za razliku od
ostalih nabrojanih modela integracije, ovdje nema proizvodno-tehnološke
povezanosti već se uspostavljaju poslovne veze s ciljem iskorištavanja učinka
obujma, smanjenja troškova poslovanja, posebice troškova prodaje
Konglomeratska (mješovita) integracija - integracija u kojoj se kombiniraju
različiti modeli povezivanja poduzeća; primjerice konglomerat ITT čije poslovanje
obuhvaća elektroniku, telekomunikacije, lanac hotela, proizvodnju hrane
87. OBLICI INTEGRACIJE
71
- u suvremenim uvjetima povezivanje poduzeća kreće se od različitih oblika poslovne
suradnje, strateških saveza do čvrstog integriranja
- mnoga poduzeća ulaze u zajednička ulaganja; nizozemska tvrtka “Philips” ima mnoštvo
sporazuma s drugim sličnim ili srodnim tvrtkama: s ITT-om dijeli troškove I&R nove
generacije telefonskih sklopova, sa Sony-em ima ugovor o standardizaciji kompakt
diskova, s američkim poduzećem RCA i Intelom ima sporazum o suradnji na području
integriranih krugova, sa Sharpom ima sporazum o transferu znanja i informacija na
području ekrana od tekućeg kristala itd.
- u mnogim područjima, a posebice u djelatnostima visokih tehnologija stvaraju se
strateški savezi; udružuju se čak i nekadašnji konkurenti; Velik broj strateških saveza
imaju tvrtke Mitsubishi Group, Hitachi, Ericson, Nippon Telephone and
Telegraph,Toshiba, Siemens, Olivetti, Philips, Sony i druge kompanije.
- pod oblicima integracije posebno ćemo se osvrnuti na čvršće oblike povezivanja
poduzeća; najznačajniji oblici su:
Kartel – horizontalno povezivanje konkurentskih poduzeća sa svrhom ograničavanja
konkurencije i stvaranja monopolskog položaja na tržištu; može biti kartel cijena, kartel
podjele tržišta, kartel prodajnih kvota i sl.; poduzeća u kartelu zadržavaju pravnu i
ekonomsku samostalnost
Koncern – vertikalno povezivanje poduzeća, oblik monopolskog udruživanja u kojem
jedno snažno poduzeće otkupljuje dionice drugih poduzeća iz različitih djelatnosti;
poduzeća zadržavaju ekonomsku, ali gube pravnu samostalnost
Trust – oblik udruživanja poduzeća iz iste privredne grane u jedno poduzeće koje ima
monopolski položaj na tržištu; poduzeća koja ulaze u trust gube ekonomsku i pravnu
samostalnost, a zadržavaju samostalnost u tehničkom pogledu (organizaciji proizvodnje);
uprava trusta može smanjiti ili obustaviti proizvodnju u nerentabilnim pogonima i
poduzećima, a povećati je u rentabilnim
Konzorcij – oblik udruživanja poduzeća i/ili banaka s namjerom zajedničkog financiranja
određenog većeg poslovnog pothvata; stvara se radi ostvarenja razvojnih programa, radi
podjele rizika kod velikih investicija, izvođenja investicijskih radova i sl.
Pul – vrsta kartela - privremeno udruženje koje traje dok traje ugovoreni posao; članice se
obvezuju da će poštovati dogovorene prodajne cijene kao i kvote proizvodnje; primjerice,
naftni pul
- u razvijenim ekonomijama na snazi su antimonopolski zakoni koji sprečavaju pojavu
Monopola
72
88. PROIZVODNA FUNKCIJA
- glavni zadatak jest da proizvodi određenu vrstu proizvoda u određenom vremenu, po
određenoj količini i kvaliteti s najmanjim mogućim troškovima
- potrebno je osigurati kontinuiranu proizvodnju koja će omogućiti maksimalno korištenje
kapaciteta, eliminirati gubitke vremena, težiti optimalnom ritmu rada, ekonomično
iskorištavati predmete rada, pomoćni materijal i energiju
- proizvodna funkcija u velikoj mjeri određuje ukupnu organizaciju proizvodnog poduzeća
Organizacija proizvodnje (divizijska, funkcijska, procesna)
- s gledišta organizacije proizvodnje razlikuju se
a) tri vrste proizvodnje: osnovna, sporedna i pomoćna
b) tri tipa proizvodnje: pojedinačna, serijska i masovna
c) dva načina proizvodnje: kontinualan i diskonstinualan
d) dva osnovna sustava: linijski i grupni
- do tehničke dokumentacije (nacrta, procedura) neka poduzeća dolaze preko funkcije
I&R, a druga poduzeća kupuju licence
- Raširena varijanta organizacije proizvodnje većih i tehnički naprednijih poduzeća koja
imaju serijsku proizvodnju mogla bi obuhvaćati slijedeće glavne odjele: priprema
proizvodnje, proizvodnja i pogoni, kontrola proizvodnje i održavanje
Priprema proizvodnje
- Njezin je zadatak utvrditi sve okolnosti proizvodnje kako bi se proces odvijao normalno,
bez improvizacija
-Priprema proizvodnje obuhvaća: tehnološku i operativnu pripremu, pripremu alata i studij
rada
- Tehnološka priprema obuhvaća pregled i razradu dobivenih nacrta, određivanje
tehnološkog postupka, izbor alata i naprava i određivanje kvalitete materijala i dijelova
- Operativna priprema obuhvaća: izradu planova proizvodnje za pojedine pogone,
određivanje količine materijala i dijelova koje treba dostaviti na određena radna mjesta,
određivanje vremena dostavljanja, ispostava potrebne dokumentacije i sl.
Tehnička kontrola i nadzor
- Glavni zadatak je nadgledati proizvodnju prvenstveno po kvaliteti, vrsti, dimenzijama,
boji itd. (utvrđuje se odgovaraju li proizvodi određenim standardima), te tako spriječiti
proizvodnju s pogreškom
- Treba ukloniti defektni materijal/dijelove i zaustaviti pogrešan način rada
- Zaposlenicima treba predočiti kvalitetu materijala i proizvedenih proizvoda
- Voditelj nadzora može biti odgovoran tehničkom direktoru ili čak glavnom direktoru
Održavanje
73
- Glavni zadatak je briga za sigurnost postrojenja, uređaja, zgrada i ostalog
- Dijeli se na investicijsko i tekuće
- Trend je da poslove tekućeg održavanja obavljaju radnici angažirani u proizvodnom
procesu, dok se investicijsko povjerava specijaliziranim organizacijama
- Održavanje može biti odgovorno direktoru proizvodnje, to može biti posebna služba
sigurnosti i sl.
Zaštita na radu
- Glavni je zadatak briga za postizanje optimalnih uvjeta rada, olakšavanja rada i
postizanje zaštite
- Potrebno je proučavati čimbenike koji utječu na radnu sposobnost i zdravlje
(temperatura, vlažnost, osvjetljenje, buka, prašina, industrijske štetne tvari), predlagati
adekvatna zaštitna sredstva;
- Potrebno je, nadalje, proučiti kako na radnu sposobnost utječu umor, odmor, vrijeme i
ritam rada, položaj tijela, monotonija i sl.
89. PRODAJNA FUNKCIJA
- važna funkcija koja omogućava da se proizvedeni proizvodi/usluge realiziraju tj. pretvore
u novac i dostave krajnjem potrošaču - tako se dolazi do potrebnih novčanih sredstava
nužnih za obnavljanje poslovnog procesa
- osnovni zadatak je ostvarenje kontinuirane i rentabilne razine prodaje
- razvojem suvremenih uvjeta poslovanja prodaja dobiva sve veće značenje
- mnoga naša poduzeća prodaju zajedno s nabavom i/ili uskladištenjem uključuju u
komercijalni sektor iako njihovi zadaci imaju relativno malo zajedničkih problema i
dodirnih točaka
- te bi funkcije bilo prikladnije organizirati odvojeno u posebne službe jer imaju različite
zadatke i ciljeve, pristupe i metode
- postavlja se pitanje kako te funkcije organizirati u manjim poduzećima zbog njihovog
manjeg opsega rada
- u manjim poduzećima nabava bi se mogla spojiti s proizvodnjom, a prodaja ostaviti
samostalna ili obrnuto
Zadaci prodaje
- priprema prodaje – o kvaliteti priprema ovisi plasman i razina prodaje u budućnosti
- istraživanje tržišta (prikupljanje, tumačenje i ocjena podataka kako bi odluke u prodaji
imale racionalnu osnovu); pomaže utvrđivanju kapaciteta tržišta, prodajnih kvota i
ostalog
- ekonomsku promidžbu (obavještavanje kupaca o značajkama i prednostima proizvoda);
djeluje aktivno i utječe na sklonost i želje potencijalnih kupaca za proizvodom/uslugom
poduzeća; oglasi u tisku, plakati, leci, promidžbeni program i filmovi, nagradni
natječaji...
- davanje ponuda (jedan od prvih konkretnih dodira s kupcem) – potrebno je da ponude
budu privlačne, a ne odbojne
- ugovaranje prodaje – utvrđivanje uvjeta prodaje (kvalitete, cijene, roka isporuke,
troškova prijevoza, načina prijevoza, osiguranja, montaže, i sl.)
- briga o proizvodima nakon prodaje (za proizvode trajne vrijednosti) – rješavanje
74
reklamacije kupaca, analiza reklamacija, servisna služba i sl.
Organizacija prodajne funkcije (teritorijalna, proizvodna, funkcijska)
- ovisit će o tipu proizvodnje, vrsti proizvoda, metodama prodaje, situaciji na tržištu i sl.
- ako poduzeće proizvodi više vrsta proizvoda, prodaja može biti decentralizirana po
proizvodu (kad svaki proizvod zahtijeva specifično znanje i tehniku prodaje)
- ako poduzeće posluje na širokom tržištu prodaja može biti decentralizirana po teritoriju,
primjerice: domaća prodaja i izvoz (ako se problemi prodaje na domaćem tržištu znatno
razlikuju od problema u izvozu)
- u manjim poduzećima zadatke prodaje mogu obavljati pojedinačni radnici ili jedan
- radnik obavljati više zadataka; u velikim poduzećima zadaci će se obavljati u posebnim
org. jedinicama
Organizacija istraživanja tržišta (funkcijska)
- relativno mali broj poduzeća ima dobro organiziranu funkciju istraživanja tržišta
- istraživanje tržišta može biti organizirano unutar prodajne službe ili unutar službe
istraživanja i studija proizvoda
- mnoga poduzeća traže usluge od specijaliziranih marketinških agencija
- organizacija istraživanja tržišta trebala bi imati slijedeću strukturu:
a) programiranje istraživanja tržišta (definiranje cilja i područja istraživanja, metode
istraživanja, izvor podataka, troškovi i vrijeme istraživanja)
b) proces istraživanja (prikupljanje, nadzor i obrada podataka)
c) analiza rezultata i izrada zaključaka
- u poduzećima koja proizvode pojedinačne proizvode istraživanje tržišta ima nešto manje
značenje nego u poduzećima koja proizvode potrošna dobra; okvir istraživanja će biti uži,
a metode istraživanja drukčije
- najvažniji elementi istraživanja tržišta su: proizvod (zahtjevi i potrebe kupaca), ponašanje
kupaca, konkurencija, prodajna mreža (najekonomičnija i najefikasnija prodaja),
promidžba, promocija, publicitet (korist od različitih oblika)
75

ekonomije (cilj organizacije je otkriti načine postizanja što boljih rezultata uz što manje troškove čimbenika rada) - znanost-istražuje zakonitosti u prirodi i društvu s ciljem da se rezultati koriste za stalno unapređenje materijalnih i duhovnih vrijednosti čovjeka
o 4. NAČELA

ORGANIZACIJE

- načelo = osnovni princip; pravilo kojeg se pojedinac ili društvo drži - razlike od autora do autora - sistematizacija principa je potrebna (teško je pretpostaviti da su specifičnosti poduzeća takve da negiraju potrebu za uopćavanjem i utvrđivanjem zajedničkih postavki) I. sistematizacija načela: H. Fayol: -podjela rada -autoritet -jedinstvo naređivanja -jedinstvo upravljanja -podčinjavanje pojedinih interesa općim -nagrađivanje -centralizacija -hijerarhija -naređivanje i red -pravičnost -stalnost osoblja -inicijativa -udruživanje, ujedinjavanje i ujednačavanje osoblja
5. NAJVAŽNIJA

NAČELA ORGANIZACIJE

 podjela rada i specijalizacija - njome se postiže veća racionalnost i efikasnost podjela rada - podjela ukupnog zadatka poduzeća na posebne zadatke, te podjela posebnih zadataka na pojedinačne - povećava se radni učinak zaposlenih - mogu se realnije planirati i pratiti rezultati rada - treba imati svoje granice  povezivanje činitelja proizvodnje i koordinacija povezivanje - uspostavljanje veza i odnosa između i unutar činitelja proizvodnje koordinacija - usklađivanje rada svih radnika koji su angažirani u realizaciji zadataka (horizontalnih i vertikalnih) vertikalna koordinacija = povezivanje između glavnog direktora do srednjeg (izvršnog) pa sve do radnika horizontalna koordinacija = povezanost na istoj razini dobrovoljnog uključivanja u organizaciju - najveći stupanj kada su integrirani ciljevi zaposlenika i poduzeća
2  načelo

 standardizacija i tipizacija standardizacija-određivanje jednoobraznih svojstava koje mora imati proizvod ili materijal ili tehnološki postupak, a rezultat jednoobraznosti je standard, tj. tehničko-tehnološki propis - standardi: zakonski (propisuje se zakonom) i interni (donose kompanije same) - standardima se propisuje: oblik, kvaliteta, dimenzije, težina i funkcionalnosti proizvoda (usluga), te tehnički postupci za njihovu izradu; sadržaj i označavanje proizvoda; projektna i tehničko-radna dokumentacija; način pakiranja; rukovanje i transport proizvoda, čuvanje i sl. - tolerancija (dopušteno odstupanje od propisanih svojstava) tipizacija - smanjivanje broja standardiziranih proizvoda na određeni broj tipova proizvoda koji zadovoljavaju raspon potreba poduzeća (vezano za racionalnost proizvodnje i potrebe komitenata poduzeća)  centralizacija i decentralizacija centralizacija - rukovođenje i upravljanje na vrhu organizacijske strukture, niža rukovodeća mjesta podređena su višim do najmanjih pojedinosti, svako mjesto na ljestvici ima točno utvrđene zadatke decentralizacija - upravljanje i rukovođenje preneseno na niže organe koji imaju određenu samostalnost u obavljanju zadataka

3

organizacija državne uprave. H. praćenje troškova) . ali kako je bio ambiciozan.). kontrolu kvalitete. Taylor • počeo kao običan radnik u čeličani. višak pokreta • radio je znanstvenu analizu tzv. industriji. Galileo Galilei (proučavao prirodu umora) ..teoretičari klasične političke ekonomije (razvili teoriju vrijednosti. sustavi za navodnjavanje i sl.pisani dokumenti. javni radovi.) .(ustavi) . visina zarade u naturi) . a to znači da je mjerio koliko je vremena potrebno da bi se neki posao obavio i koji su pokreti nužni da bi se posao obavio • nekoliko je puta smanjivao i pokrete i vrijeme potrebno za obavljanje posla • djela: ˝Upravljanje pogonom˝ (1903. KLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE (SAD) . troškova i učinakaracionalnost) .Babage (podjela rada i specijalizacija. ˝Principi znanstvenog upravljanja˝ (1911. napredovao je i postao glavni inženjer • radio je znanstvena istraživanja i primijetio da u industriji postoji neorganiziranost • radnici su radili kako su sami znali i nitko ih nije u tome podučavao • uočio je da postoje 2 vrste zabušavanja radnika: prirodno i sistematsko (namjerno) • primijetio je da radnici neracionalno troše vrijeme.saznanja o organizaciji-stari Egipćani i Babilonci (velike građevine-piramide. studij vremena i pokreta.prvi zapisi u Europi kod Grka .W.kod Rimljana zapisi koje su napisali Katon i Veron (proučavao planiranje i racionalizaciju putem podjele rada). održavanje) i 4 u pripremi (izdavanje materijala.klasici Marksizma (proučavali podjelu rada.) • proučavao radno vrijeme radnika i pokrete pri radu • podjela rada između radnika i rukovoditelja • proučavao rad najboljih radnika i na temelju njega postavljao norme • uveo je stimulativno plaćanje • smatrao da se može ostvariti visoki učinak i visoke plaće uz niske troškove rada (slaganje između radnika i rukovoditelja) • uveo je funkcionalni sustav upravljanja .glavni predstavnik F. tj. PRETHODNA PROUČAVANJA ORGANIZACIJE . Gant. Ford. da imaju tzv. određivanje vremena izrade.mikroekonomski pristup i metoda indukcije .Hamurabijev zakonik (popis stanovništva. L. specijalizaciju. omogućili istraživanje odnosa među elementima proizvodnje) . režim rada strojeva. kooperaciju i povezanost radnih procesa) . supružnici Gilbreth. inventura. izrada uputa za rad. Emerson…. komunikacije i informacije) 7.8 rukovoditelja: 4 u pogonu (za disciplinu.6. studij vremena i pokreta.Poor (načela organizacija. Taylorova 4 načela: 1) uporaba istinske znanosti umjesto oslanjanja na iskustvo 2) prenošenje rezultata znanstvenih istraživanja na radnike 3) selekcija radnika na znanstvenim osnovama i njihovo sustavno obučavanje za rad 4 .ostali predstavnici: H.

J. KLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE U EUROPI .eksperimentima analizirali utjecaj uvjeta rada (svjetlost na radnom mjestu.) • prvi je napravio sistematizaciju principa (jedinstvena t.glavni predstavnik H. rukovodstvenu.) . NEOKLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE .najveća zasluga .makroekonomski pristup i metoda dedukcije . dnevni odmor.E. W. struktura i funkcije poduzeća . Gant (Gantova traka) 8. .usmjerena na tehničku stranu organizacije (teži se postići maksimalna efikasnost poslovanja postojećim čimbenicima proizvodnje) .klasična teorija nije mogla ponuditi rješenja . Dicksonom u pogonu Hawthorne kompanije Western Electric (1927. stroga hijerarhija i formalizacija odnosa) **ZAJEDNIČKE KARAKTERISTIKE KLASIČNE TEORIJE ORGANIZACIJE (uz pitanje i za SAD i Europu) . obveze i dužnosti.prvi je sustavno i na znanstvenim osnovama analizirao ljudski rad . Sheldon 1924. dužina radnog dana) na radni učinak te utjecaj odnosa rukovoditelja na ponašanje radnika 5 . smatrao da su sindikati nepotrebni) b) od strane rukovoditelja (prisiljavao ih na dodatne napore i napuštanje tradicionalnog upravljanja) .ljudskom čimbeniku nije se poklanjala dostatna pozornost jer se smatralo da je on zainteresiran jedino za fizičke potrebe i zaradu-zanemaruje se složenost ljudskog ponašanja .4) podjela rada između radnika i rukovoditelja Kritike F. koordiniranje posla.broj neposrednih podređenih radnika jednom rukovoditelju (na najnižoj razini 1:15.neoklasičnu teoriju razvili industrijski sociolozi i psiholozi .M . usklađivanje i kontrola) • proučavao raspon rukovođenja .istražuje se podjela rada. L. nagovijestio potrebu za promjenom . uveo je tradicionalno-štabni sustav rukovanja) • poslovanje poduzeća podijelio je u 5 osnovnih funkcija: tehničku.O. komandiranje.30-ih godina 20-og st.pretpostavlja jedinstvo radnika i rukovoditelja 9. Ford (tekuća traka). Taylora: a) od strane radnika (eksperimentirao s najboljim radnicima. raspon kontrole. sustav rukovođenja. sigurnosnu i administrativnu (predviđanje. financijsku. upravljanja. Mayo zajedno s F. Rotschlisbergerom i W. svaki član ima točno utvrđen položaj.-1931.sljedbenici: H. na višim razinama 1:4-5) . Fayol • glavno djelo ˝Opće industrijsko upravljanje˝ (1916.Weber: birokratska organizacija (visok stupanj podjele rada. H. organiziranje.

poduzeće je otvoren. R.poduzeća postala složenija. grupno ponašanje.u njoj je razvijen niz modela i tehnika odlučivanja .nisu odbačene osnovne postavke klasične teorije. neformalna organizacija osnovne postavke neoklasične teorije:  ponašanje radnika ne objašnjava se samo ekonomskim motivima već i odnosima koji vladaju u poduzeću.teorija odlučivanja . . ponegdje se u odlučivanje uključuju i radnici (participativno odlučivanje) .ostali teoretičari: Ch. D.najveća promjena je decentralizacija (do određene granice) – suprotno klasičnoj t.situacijski pristup .smatra da postavljanje organizacije ovisi o situaciji u kojoj se poduzeće nalazi. I.matematički pristup .P. Drucker.sistemski (kibernetski) pristup.radnik je dio mnogih skupina u kojima zajedno s ostalim članovima stvara stavove i uvjerenja . G. H. složen i dinamičan sustav .60-ih godina 20-og st.usmjeren je korištenju matematičkih metoda i modela kako bi se riješili problemi u organizaciji . donošenje odluka teže .SUVREMENE TEORIJE ORGANIZACIJE . uvjetima u kojima radnik radi i emocijama kojima je izložen  ne usmjeravaju se samo na tehnički aspekt organizacije već pozornost posvećuju radnicima i njihovim problemima  čovjek je kompleksna ličnost čije ponašanje nije uvijek predvidivo  osporava se vrijednost stroge podjele rada  polazi se od međuovisnosti unutar organizacije i organizacije s okruženjem  radnicima treba dati osjećaj veće slobode. o ciljevima i svrsi organizacije 6 .organizacija na temelju integriranja aktivnosti . Simon. humanizira rukovođenje.potrebno je uspostaviti pravilne odnose između dijelova te dijelova i cjeline (horizontalne i vertikalne komunikacije) .. Wiener . McGregor . March.produbljuje istraživanje čimbenika koji utječu na ponašanje radnika. posvećuje pozornost komuniciranju te odnosima dijelova i cjeline . usklađivanje rada kompliciranije. Lihert. ali su uvedene određene izmjene .čovjek nije motiviran samo novčanim stimulansima .akcije menadžera postaju međusobno ovisne-dolazi do skupnog odlučivanja menadžera. . Bernard.proučava sadržaj i proces donošenja odluka . autonomije. sigurnosti i mogućnosti solidarnog povezivanja 10.pristup organizacijskog ponašanja . Ansoff .N.smatra da je potrebno proučavati ponašanje pojedinaca i skupina kako bi se postavila što bolja organizacija i riješili organizacijski problemi .individualna motivacija.

bolja struktura zaposlenih.za sve veći broj industrija okruženje je turbulentno .promjene u poduzećima (brža automatizacija.projekti UPK-a imaju relativno jasne početne i završne točke djelovanja .podrazumijeva pristup odozdo prema gore što uključuje zaposlene na nižoj razini hijerarhijske ljestvice .promjene sve turbulentnije. transport i kompjutorske tehnologije .razvijeni novi organizacijski oblici (T-organizacija. lean (vitka) organizacija itd) . dobavljačima i poduzećima iz industrije) imaju koristi od benchmarkinga (metoda koja nudi mogućnost slabijim poduzećima da nauče od poduzeća koja imaju najbolje performanse) 12. fraktalna. (a) UPRAVLJANJE POTPUNOM KVALITETOM . sa kupcima.sličnosti upravljanja potpunom kvalitetom i inžinjeringa poslovnih procesa: oba pristupa teže kontinuiranom unapređenju sposobnosti u izvršenju procesa kako bi povećali vrijednost za kupca oba pristupa uzimaju u obzir potrebe vanjskih kupaca (na tržištu kupuju od poduzeća). tj.dominacija uslužnog sektora . informatizacija. aktivnosti) i usmjerena je na poboljšanje unutar postojećih sustava . novi međuljudski odnosi.11.traže se organizacijska rješenja – jedno od njih je upravljanje potpunom kvalitetom i reinžinjering poslovnih procesa 12.znanje i informacije proizvodni čimbenik . virtualna organizacija. a resursi oskudniji i skuplji .globalizacija = situacija u kojima poduzeća nemaju nacionalne granice . ali i unutarnjih kupaca (dijelova poduzeća čiji input predstavlja output drugih dijelova poduzeća) temelje se na sustavnom pristupu poduzeća prevladavaju unutarnje granice poduzeća (vertikalne granice između pojedinih funkcija i odjela) i vanjske granice poduzeća (granice među poduzećima.u njemu bi trebali sudjelovati i mentori na višim razinama poduzeća te omogućiti poticanje i nadgledanje upravljanja potpunom kvalitetom      7 .rezultat upravljanja potpunom kvalitetom su manja unapređenja (pokušavaju se otkriti uzroci problema i preventivno djelovati na njihovo sprečavanje) .sofisticirane komunikacije. konkurencija sve jača.usmjerava se na uže definirana područja unapređenja (zadaci.globalni problemi okoliša . NAJNOVIJE TENDENCIJE U RAZVOJU ORGANIZACIJE .UPRAVLJANJE POTPUNOM KVALITETOM I REINŽINJERING POSLOVNIH PROCESA . demokratizacija upravljanja) .

(b) KARAKTERISTIKE REINŽINJERINGA POSLOVNOG PROCESA .12.reinžinjering je usmjeren na šire procese i temeljne procese (područja unapređenja šire definirana) .reinžinjering se proteže ne samo na različite odjele i funkcije nego i na različita poduzeća 8 .uključuje menađere na višim hijerarhijskim razinama koji imaju širu perspektivu i autoritet koji zahtijevaju velike promjene .ciljevi unapređenja su ambiciozniji što rezultira radikalnim promjenama procesa (nastoji preoblikovati postojeće sustave rada) .

važna je njihova mjerljivost (kvalitativna ili kvantitativna). onda konfliktni).glavna svrha poduzeća . određeni i razumljivi vezani za određeno razdoblje poticajni . kako bi se mogla napraviti usporedba zadanog i postignutog . veličina.ČIMBENICI OBLIKOVANJA ORGANIZACIJE nutarnji = oni na koje poduzeće može utjecati (ciljevi i strategija. smanjenje troškova -kombinacija (do određene mjere komplementarni. razvitak i dobitak CILJ X A B C CILJ Y A – KOMPLEMENTARNOST CILJEVA B – KONFLIKTNOST I INKONZISTENTNOST CILJEVA -npr.željeno stanje organizacije u budućnosti.: -komplementarni: povećanje profita + tržišnog udjela. ekonomija obujma Strategije 9 .CILJEVI I STRATEGIJA KAO UNUTARNJI ČIMBENICI ORGANIZACIJE Ciljevi . misiju. razvoj znanosti i tehnologije. životni ciklus poduzeća. a podređene ciljeve menadžeri nižih razina .U 13. krajnje točke kojima je usmjereno djelovanje .u organizacijama je važna umreženost i hijerarhija ciljeva odlučivanja (ciljevi odlučivanja na nižim razinama služe kao sredstvo ostvarivanja ciljeva na višim razinama) . integracijski procesi.moraju biti: jasni.˝vizija˝. tržište.cilj najviše hijerarhijske visine. okoliš) . profita + vrijednosti dionica -konfliktni: povećanje kvalitete. proizvod.vanjski = oni na koje ne može utjecati već im se uglavnom prilagođava (institucionalni uvjeti.glavni su ciljevi: opstanak. misija . lokacija) . zadaci i tehnologija.glavne (hijerarhijski nadrađene) ciljeve poduzeća (viziju. glavne ciljeve) donose top menadžeri.

Ansof “struktura ide ispred strategije” . provode. ono bira strategiju troškovnog vodstva.ciljevi definiraju što organizacije žele postići. neopipljivi outputi.Ako je cilj poduzeća biti jedinstven na tržištu i u pozitivnom se smislu razlikovati od konkurenata. a obuhvaća proizvodne postupke. standardizirani outputi.izvršenjem zadataka ostvaruju se ciljevi podjela tehnologija: -proizvodna tehnologija: roba se proizvodi za kasniju upotrebu.Zašto ciljevi i strategija utječu na strukturu? . poduzeće treba odabrati strategiju diferencijacije.odluke.poduzeće koje ima obilježja obje tehnologije je hotel (smještaj+hrana) ISTRAŽIVANJE O UTJECAJU TEHNOLOGIJE NA ORGANIZACIJU J. ali i opremu i postrojenja . vremena i troškova izvršenja . njome se ostvaruju zadaci. opipljivi outputi. marketingu. tehnička komponenta odvojiva od kupaca. outputi orijentirani prema kupcu. fizičkoj distribuciji.zadaci: zadaci vezani uz rad s ljudima. aktivnosti i planovi usmjereni ostvarenju ciljeva poduzeća . Chandler “Struktura slijedi strategiju” .podrazumijeva niz koraka kojima se analizira situacija u okruženju i poduzeću. WOODWARD 1953-1961 . masovna i procesna . tehnici i proizvodnji 14.broj hijerarhijskih razina se povećava kako se ide od pojedinačne prema masovnoj i procesnoj teh. kontroli kvalitete i R&D.strateško upravljanje – donošenje odluka vezanih za dugoročno poslovanje poduzeća (oblikovanje strategije) te provođenje odluka (primjena strategije) .za uspjeh poduzeća važno je strateško upravljanje . kapitalno intenzivna (cipele) -uslužna tehnologija: istodobna potrošnja i proizvodnja. 10 .tehnologija: pojedinačna.. kojima se strategije donose.utjecaj strategije na strukturu spominje A. a to znači da mora biti sposobno u nabavi. vezani za rad sa stvarima i vezani za rad s informacijama Tehnologija = znanje o načinu da se nešto napravi.definiranje zadataka podrazumijeva: određivanje nositelja izvršenja. ako odabere cilj snižavanja troškova. a strategije kako će se ti ciljevi ostvariti . dizajnu. vrednuju i mijenjaju .I.strategiju treba prilagođavati s obzirom na novonastale promjene .niz ciljno usmjerenih odluka koje razvijaju i usklađuju sposobnosti i resurse poduzeća s prilikama i prijetnjama u okruženju .ZADACI I TEHNOLOGIJA Zadatak = posao ili dio posla kojeg treba izvršiti . u tom slučaju organizacija poduzeća treba biti takva da je poduzeće sposobno u prodaji.na strukturu najviše utječe ključna tehnologija . radno intenzivna (frizer) .

formalizacija – propisane uloge.vertikalna složenost – broj hijerarhijskih razina poduzeća . pravo donošenja svoje strategije – relativno samostalni dijelovi poduzeća.veća vertikalna i . podjela rada manja. proizvodnja u malim količinama. . proizvodnja)-brodogradnja masovna (razvoj. funkcijska organizacijska struktura velika poduzeća: -mehanizacija. tržišnim udjelom i sl. birokratske strukture u masovnoj tehnologiji pojedinačna (marketing. veličinom ukupnog prihoda. proizvodnja)-kućanski aparati . vrijednosti osnovnih sredstava.VELIČINA .veća decentralizacija . širi u pojedinačnoj.. Woodward više vrijede što su poduzeća manja organizacija s obzirom na veličinu mala poduzeća: -karakteristike zanatske organizacije.manja formalizacija . . to zahtijeva fleksibilniju strukturu (hijerarhijska razina=menadžerska razina=organizacijska razina) 15. tzv.samostalni dijelovi poduzeća koji imaju svoj proizvod ili uslugu. tržište. marketing. radna mjesta široki djelokrug poslova.horizontalna složenost – broj organizacijskih jedinica na pojedinoj hijerarhijskoj razini 11 . svoje kupce.strateške poslovne jedinice . automatizacija. proizvodnja. fleksibilnija. divizijska struktura osim ako poduzeće ne proizvodi samo jedan ili nekoliko srodnih proizvoda . ekonomija obujma.što tehnologija više napreduje.mjeri se: brojem zaposlenika (najčešće). veća decentralizacija (odluke delegirane na niže razine jer jedna osoba ne bi fizički mogla sve odlučivati). razvoj. procedure i postupci te pisana dokumentacija kojom se uređuje ponašanje u organizaciji .manja vertikalna i horizontalna složenost horizontalna složenost .zašto masovna tehnologija može imati birokratsku strukturu?-zato što npr.raspon rukovođenja na najnižoj razini poduzeća je najuži u procesnoj (plitka organizacijska piramida . šećer je isti stalno i događaju se samo male promjene . veličinom profita. org.manji broj razina menadžmenta). marketing)-proizvodi koji imaju masovnu potražnju (šećer) procesna (razvoj.manja decentralizacija . od njih se traže rezultati u ulozi kontrole jer će inače biti odgovorni za neuspjeh VELIKO PODUZEĆE MALO PODUZEĆE .tim sveučilišta Aston – zaključio da postavke J.distribucija poduzeća po veličini . poduzeća u malome. stvaraju se strateške poslovne jedinice. tj. veća specijalizacija radnika. timsko rukovođenje.SPJ . podjela rada dublja.. struktura dublja i složenija. a najširi u masovnoj teh (duboka piramida).fleksibilne strukture – u pojedinačnoj i procesnoj teh. piramida plića (jer ima malo radnika).veća formalizacija .

potrebama  jedini čimbenici koji su subjekti. jedan proizvod/usluga. inoviraju zaposleni i menadžeri.(top menadžeri nisu spremni delegirati ono što se delegirati može jer misle da će izgubiti kontrolu ili da će ih radnici prevariti. poduzetništva) – osnovni cilj je preživjeti i opstati na tržištu.ako poduzeće nađe kupca prelazi u fazu rasta faza rasta (kolektivnog duha) – redefiniraju se ciljevi i način rada. potrebno je pronaći mehanizme koordinacije i kontrole odjela bez direktnog nadzora od strane top menadžera) .poduzeće ne mora proći kroz sve faze nego može propasti na kraju svake faze. trebaju menadžere koji će redefinirati ciljeve i način rada) .kriza delegiranja . vlasnik inovira i poduzima rizik. formiraju se nove organizacijske jedinice i radna mjesta. inoviraju inovativne skupine.treba pratiti zbivanja (podloga za miš). obično je neformalna i nebirokratska .svojim vrijednostima. a poduzeće se ne prilagodi . postoje određene krize u svakoj fazi koje su uzrok tome 17. više varijanti proizvoda/usluge. procedure i formalni sustav u organizaciju. ŽIVOTNI CIKLUS PODUZEĆA (faza nastanka.postoje metode provjere kontrole za menadžere – rezultati faza formalizacije (diferencijacije) – uvode se pravila. odjel I&R . razvija se suradnja i timski rad. potreba za revitalizacijom (obično svakih 15-20 god) i inoviranjem faza obnove ili nestanka (posljednja) . a svi 12 . operativne poslove obavljaju menadžeri na srednjoj razini. konsolidacije) – organizacija je podjeljena na velik broj strateških poslovnih područja (divisiona) koji se ponašaju kao poduzeća u malom. top menadžment se usmjerava na strateška pitanja i planiranje.povratak filozofije malog poduzeća ili kontinuirano dozrijevanje i nazadovanje .(poduzetnici ne moraju biti sposobni u menadžmentu. računovodstva).kriza rukovođenja . tu je poduzeće već naraslo i srednje je veličine . puno proizvoda i linija. LJUDSKI POTENCIJALI (kombinirano) Utječu na organizacijsku strukturu: . obnove ili nestanka) poduzetnička faza (izgradnje. formalizacije i usavršavanja. asortiman proizvoda/usluga. zdrava radna klima .16. poduzeće je previše birokratizirano da bi se moglo dalje razvijati faza elaboracije (elaboracije.svojim znanjem i sposobnošću (kvalitativnom i kvantitativnom strukturom) . rasta.kriza je gušenje inicijative menadžera srednje razine (npr. visoka birokratizacija.promjene li se čimbenici.kriza je zastarjevanje . stavovima. uvodi se detaljnija podjela rada.

prometnica.okruženje (beskonačno): stabilno ili nestabilno. VANJSKI ČIMBENICI ORGANIZACIJE (institucionalni uvjeti. mehanizirana proizvodnja. odjela. nepoznati kupci – masovna ili procesna proizvodnja pojedinačna proizvodnja: skupni (radionički) raspored opreme.jednostavno + nestabilno = mali broj vanjskih čimbenika.ostali su objekti .unutarnji čimbenik .u slučaju dislociranosti pojedinih dijelova poduzeća – teritorijalna organizacijska struktura <vrsta divizijske> . oni će u većoj mjeri tražiti decentralizaciju. okoliš) .radna mjesta oblikovana objektivno i realno s utvrđenom zahtijevanom spremom. važnost prodajne funkcije) 19. mikrolokacija) . znanja i sposobnosti. kontinuirani proizvodni proces. veći autoritet i participaciju u odlučivanju  fleksibilna struktura 18.kvaliteta i kvantiteta zaposlenika . službi)-utječe na organizaciju jer odjeli moraju biti poredani prema tijeku tehnološkog procesa . čimbenici se mijenjaju često i 13 . jedan ili nekoliko sličnih proizvoda.mikrolokacija (smještaj organizacijskih jedinica – pogona. znanjima i sposobnostima . PROIZVOD-kombinirano (količina i vrsta proizvoda. integracijski procesi. tj. tržište. LOKACIJA (makrolokacija. kadrova… . namjena proizvoda) više vrsta proizvoda – divizijska organizacijska struktura (podjela rada prema proizvodima). putem slične tehnologije – funkcijska organizacijska struktura proizvodi za poznatog kupca – pojedinačna proizvodnja (brodogradnja).jednostavno + stabilno = mali broj vanjskih čimbenika protiv kojih se treba boriti.makrolokacija (smještaj poduzeća u regionalnom području)-utječe na organizaciju jer utječe na blizinu nabavnog i prodajnog tržišta. čimbenici ostaju isti ili se sporo mijenjaju (industrija hrane i bezalkoholnih pića) . izvora energije. razvoj tehnologije.što ljudi imaju veći stupanj obrazovanja. odjeće. složeno ili jednostavno . osiguravajuća društva) .ako je poduzeće informatički suvremeno i povezano terminalnim putevima lokacija ima manji utjecaj na organizaciju 20. važnost nabavne funkcije (manja važnost prodaje jer radiš po narudžbi) serijska i masovna proizvodnja (linijski raspored opreme. čimbenici ostaju isti ili se sporo mijenjaju (sveučilišta. veću autonomiju te samostalnost u radu. igračaka) .složeno + nestabilno = velik broj vanjskih čimbenika. ali je teško predvidjeti kada će nastupiti (ind.složeno + stabilno = veći broj vanjskih čimbenika koje treba kontrolirati. način proizvodnje. diskontinuirani proizvodni proces (ne možemo staviti sirovinu na pokretnu traku i na kraju dobiti proizvod).

orijentiranost na tekuće poslove složeno + stabilno: mehanicistička struktura. participacija. slaba integracija među odjelima. veća važnost planiranja složeno + nestabilno: organska struktura. jesmo li postali primat. INSTITUCIONALNI UVJETI – DRUŠTVENO-KULTURALNO-POLITIČKI I PRAVNI UVJETI – kombinirano . nekoliko menadžera koji rade na integraciji poslova.) . formalna i centralizirana. decentralizacija. najgora situacija Organizacija prema vrsti okruženja: jednostavno + stabilno: mehanicistička struktura. spremnost na oponašanje okruženja. pripojeno poduzeće ugradit će se u organizacijsku strukturu većeg kao organizacijska jedinica. spremnost na oponašanje okruženja. intenzivno planiranje i prognoza . pluralizam vlasništva (popraćeno zakonima) . više odjela. malo oponašanja okruženja. komunikacijska ind. participacija.u HR su poduzeća morala raditi velike reorganizacije za razliku od poduzeća u drugim državama gdje su se reorganizacije radile zbog drugih čimbenika 22. te oni koje je racionalnije prenijeti na razinu cijelog (novog) poduzeća -u horizontalnoj integraciji: veći broj poslova bit će organiziran po divisionima (bivša poduzeća). trebamo li se i mi integrirati s nekim i s kim -utječu na poduzeća koja se integriraju. timski rad.od uspostave hrvatske države usmjerenje se stavlja na: tržište. ali i na ostala -obuhvaćaju a) spajanja (spajanje poduzeća relativno iste veličine – Ina + Mol) b) pripajanja (veće pripaja manje poduzeće – Lura + Agrokor) -u slučaju spajanja poduzeća u jedno novo: promjene velike i radikalne u oba poduzeća po svim elementima organizacijske strukture -u slučaju pripajanja: promjene manje.nepredvidivo (firme visokih tehnologija-elektronička. timski rad. slabo oponašanje okruženja. razgraničit će se poslovi koji se trebaju zadržati na razini pripojenog poduzeća. INTEGRACIJSKI PROCESI – kombinirano -vanjski čimbenik – važan da bi vidjeli konkurentsku strukturu. jača integracija među odjelima.u prošlosti imali velik utjecaj na organizaciju u Hrvatskoj . decentralizacija. manja potreba planiranja jednostavno + nestabilno: organska struktura. puno odjela. a manji broj na razini poduzeća kao cjeline 14 . formalna i centralizirana.velika poduzeća ipak mogu imati utjecaj na okolinu (poznaju političare.trebali bi biti relativno stabilni .vanjski čimbenik . nekoliko odjela. monopolisti…) 21. manji broj odjela. poduzeće i poduzetništvo.moguća velika dobit. velik dio menadžera koji integriraju poslove u poduzeću. ali je i rizik velik.

decentralizacija. multifunkcionalnost.) integracija: zbog visokih troškova I&R. materijal) utječe na organizaciju funkcije nabave . AVIONSKA.) multitehnologija – proizvodi se baziraju na više tehnologija visoko fokusiranje – usmjerenje na relativno uzak asortiman proizvoda.ako se radi o visoko zahtjevnom tržištu – promjene u poslovima I&R Tržište nabave (za sirovine.JIT sustav – ključna je bliska suradnja s dobavljačima aktivnosti konkurenata utječu na aktivnosti poduzeća i njegovu organizaciju 24.usmjerena diverzifikacija – usvajanje proizvoda koji su povezani s postojećim . koncentracije resursa. sklopova. za visoko razvijena poduzeća .tehnologija je unutarnji čimbenik za ona poduzeća koja se bave time. multitehnologija 1. njihovih poslova bit će smješten na razinu poduzeća 23.ako je znatan dio izvoza: formirat će se zasebna jedinica za izvoz .informatičke tehnologije: brže komunikacije.organske strukture nisu birokratske 15 . TEHNICI I TEHNOLOGIJI) tehnologija dostupna na tržištu.poduzeća moraju težiti smanjenju tehnološkog zaostajanja . kompetencija (u širem smislu to su joint ventures i strateške alijanse) sposobnosti su naši kapaciteti da kombiniramo vještine s resursima da bi ostvarili rezultate ≠ kompetencija 2. RAZVOJ ZNANOSTI I TEHNOLOGIJE (SVA NOVA DOSTIGNUĆA U ZNANOSTI. TRŽIŠTE (TRŽIŠTE NABAVE. KOMPJUTORSKA.-u vertikalnoj integraciji: veći broj poslovnih funkcija. materijala. ali je poduzeće nema – zato je vanjski čimbenik . dislocirana radna mjesta - 25.ako poduzeće proizvodi složene proizvode za koje treba mnoštvo različitih sirovina. RAKETNA.) multifunkcionalnost – višestruka namjena tehnologija 3. ELEKTRONIČKA. to će se odraziti na uvođenje posebnih odjela za pojedine sirovine i dijelove . koja su nositelji tehnološkog razvoja.ako je najveći udio prodaje na domaćem tržištu: prodaja je zasebna organizacijska jedinica . na sržni program ⇓ (core business) usko fokusiranje nije dobro jer ne možemo biti uspješni u svim segmentima . PODUZEĆA VISOKIH TEHNOLOGIJA (KEMIJSKA. UREDSKA OPREMA . povezivanje aktivnosti. sposobnosti. KONKURENCIJA)  Tržište prodaje utječe na organizaciju funkcije prodaje . FARMACEUTSKA.tri trenda: integracija. TRŽIŠTE PRODAJE. tj.

hvatanje koraka s tehnološkim razvojem ovisit će o: menadžmentu.inovacija – razvoj i primjena novih ideja. imaju direktan negativan utjecaj na okoliš. S druge strane. KLIMU. istraživanje i razvoj) odjeli zaštite okoliša se u manjim i srednjim poduzećima. naftna. OBLIK I KAKVOĆU ♦ ekologija je disciplina koja proučava međusobne odnose između organizama i okoliša podižu se standardi – stavljaju se stroži zahtjevi na količinu ispušnih plinova. KULTURNU BAŠTINU.intrapoduzetništvo ≠ poduzetništvo (termin vezan za mala poduzeća)  znači da se u velikim poduzećima stvaraju relativno samostalni dijelovi (odjeli) koji se ponašaju kao poduzeća u malome. VODU. mogu uključiti u neki veći sektor. prerađivačka.broj inovacija više od 6 puta veći u malim poduzećima. .utjecaji na okoliš različitih industrija se razlikuju: kemijska. crna metalurgija. itd. nego u velikim . BIOTSKE ČIMBENIKE. fleksibilnosti. npr. sektor usluga i trgovina. ona koja inovira više od 50% svojih proizvoda u pola prosječnog životnog ciklusa proizvoda te ostaje profitabilna) . uglavnom. I&R. nemaju direktan negativan utjecaj na okoliš (indirektno utječu kroz obavljanje transporta i stvaranje otpada) ♦UTJECAJ OKOLIŠA NA ORGANIZACIJU u industrijama koje onečišćuju potrebno je formirati odjel zaštite okoliša (ovisno o veličini poduzeća i složenosti zaštite okoliša) odjel zaštite okoliša treba biti povezan s ostalim organizacijskim funkcijama (nabava. prehrambena i sl.zaštita okoliša treba imati podršku od strane glavnih menadžera poduzeća 16 . u kojima poslovi okoliša nisu preopsežni. marketing. a od zaposlenika se traži da se ponašaju kao poduzetnici u okviru svog djelokruga rada brza komercijalizacija proizvoda – moramo brzo izbaciti nove proizvode dok nas konkurenti putem špijunaže ne kopiraju i ne izađu prije nas vodeća poduzeća u SAD-u. OKOLIŠ – PRIRODNO ČOVJEKOVO OKRUŽENJE KOJE UKLJUČUJE ZRAK.imitacija – kopiranje tuđih ideja .o problemu koje poduzeće ima u zaštiti okoliša govori se kad aktivnosti poduzeća uzrokuju neželjene učinke po okoliš . prodaja. u proizvodnju .. proizvodnja. prilagođena stara ideja . NJIHOVO STANJE. inovativnosti… 26. tekstilna.u HR “znak prijateljstva okoliša” dobivaju eko proizvodi . Europi i Japanu:  komercijaliziraju 2-3 puta više proizvoda  primjenjuju 2-3 puta više tehnologija  proizvode izbacuju na tržište u pola manje vremena  konkuriraju s 2 puta više proizvoda i na 2 puta više geografskih područja inovativne i spremne na stalne tehnološke promjene (inovativna org. TLO.

načini oblikovanja strukture: 1. POJAM. Kombinirani pristup – bipolarna strategija (prva dva u kombinaciji) 4. sklop. popunjavanje radnih mjesta. integraciju i socijalizaciju)  organizacija raščlanjivanja i grupiranja zadataka (podjela ukupnog na posebne i posebnih na pojedinačne)  organizacija upravljanja i managementa  organizacija vremenskog redoslijeda obavljanja poslova (vremenska usklađenost čimbenika proizvodnje i tijeka poslovnog procesa)  29. Odozdo prema gore (obrnuto od prethodnog) 3. ČIMBENICI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE organizacija materijalnih čimbenika (materijalnih inputa i opreme)  organizacija ljudskog čimbenika (problemi vezani uz odabir radnika. Strategija većeg broja nukleusa (istovremene promjene na različitim razinama organizacije – koristi se ako se radi o promjenama u samo nekim odjelima) . a manje promjene čak 1-2 puta godišnje KVALITETNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA MORA OSIGURAVATI: • Ostvarivanje ciljeva organizacije • Prikladnu podjelu rada 17 .čimbenici strukture (materijalni. a na kraju specifična radna mjesta – kod osnivanja poduzeća ili velikih reorganizacija) 2.ne postoje univerzalna načela oblikovanja strukture organizacije . IZGRADNJA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE .ako se radi o umjerenoj reorganizaciji onda se kombiniraju prvi pristup i ostali . sastav Organizacijska struktura ≠ organizacija Organizacija – uz strukturu obuhvaća organizacijska sredstva i organizacijske postupke Organizacijska struktura – sveukupnost veza i odnosa između čimbenika organizacijske strukture i unutar svakog čimbenika organizacijske strukture .većina poduzeća provodi velike reorganizacije svakih 4-5 g. onda srednje. DEFINIRANJE I OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Struktura – građa. ljudski) ≠ čimbenici koji utječu na oblikovanje strukture 28.27. Način klina (promjene počinju sa srednjih organizacijskih razina org. Odozgo prema dolje (najprije se izabiru organizacijske jedinice najviše razine. piramide) 5.

prema potrošačima) . njome se: .to mogu biti: interesne skupine – rezultat prirode posla prijateljske skupine – rezultat zajedničkog druženja zaposlenika izvan poduzeća ima svoje ciljeve. timska.divisions) . pogone.tradicionalna 3. divizija .skup relativno trajnih odnosa među ljudima u poduzeću koji su se razvili tijekom njihovog zajedničkog rada . Funkcijska (čista i procesna) . teritorijalna. Matrična .ako se na prvoj razini javi kombinacija kriterija = mješovita struktura .mješovite organizacijske strukture (na prvoj razini podjele zadataka korištenje više kriterija) 18 . hijerarhiju.spajaju se čimbenici poslovanja te se raspoređuju na radna mjesta.na temelju podjele rada i oblikovanja nižih organizacijskih jedinica na prvoj razini podjele (odjela.organska 4.tradicionalna 2. teritorija. mrežna. virtualna.u praksi često nailazimo na situaciju da se na različitim razinama organizacijske strukture koriste različiti kriteriji podjele .temeljna dva načela koja koristimo kada stvaramo organizacijsku strukturu: • Kriterij izvršenja (na temelju pojedinih poslovnih funkcija) • Kriterij objekta (na temelju proizvoda.organska 5. Moderne (T. VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA . vođe .propisuju se pravila i norme ponašanja . Projektna .ima utjecaj na ciljeve organizacije  31. odjele . FORMALNA. iskustava.određuju i povezuju poslovi koje treba obaviti .ona se nalazi u statutu ili tome slično  Stvarna – nastaje spontano u procesu funkcioniranja formalne organizacijske strukture razmimoilaženje stvarne i formalne  Neformalna organizacija – neformalna i spontana organizacija .određuje se status ljudi (rukovodeći i izvršni) . NEFORMALNA I STVARNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Formalna organizacijska struktura – propisana i službeno utvrđena.Vrste struktura: 1.• • • • Punu pozornost ključnim ljudima u organizaciji Efikasnu uporabu raspoloživih resursa Dostatnu fleksibilnost Jasno definiranje odgovornosti • Racionalnu uporabu zaposlenika (njihovih znanja. ameba. skupina potrošača) . vještina) Adekvatan sustav informacija i komunikacija 30. fraktalna) . Divizijske (predmetna.

gotovo najrašireniji oblik org.u malim poduzećima i u većim ako proizvode jedan ili nekoliko sličnih proizvoda.u svakoj organizacijskoj jedinici objedinjeno obavljanje srodnih i sličnih poslova . veća fleksibilnost i dinamika 19 .prednosti pred funkcijskom: bolja koordinacija.. standardni i razvijeni  početni – onaj u kojemu je broj org.vrste organizacijskih struktura – vrste shema (organizacijska struktura je širi pojam) 32. između funkcija se formiraju procesni timovi (kros-funkcijski timovi) . nabava.PREDNOSTI:  Visok stupanj specijalizacije i podjele rada  Stručno vođenje i koordinacija pojedine funkcije  Primjena jednoobraznih metoda i postupaka  Racionalna uporaba prostora i opreme  Niski režijski troškovi NEDOSTACI: Spora fleksibilnost promjenama u okruženju i poduzeću te sporo donošenje odluka Rascjepkanost poslova i otežana koordinacija Odsutnost suradnje i timskog rada funkcijskih menadžera Odsutnost odgovornosti funkcijskih menadžera za konačni rezultat PROCESNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA: .procesno orijentirana funkcijska struktura (formiranje organizacijskih jedinica prema fazama tehnološkog procesa) – rijetko je primarna. strukture . razvoj i studij proizvoda. i u procesnoj strukturi temelj stvaranja organizacijskih jedinica su poslovne funkcije razlika je što se procesna struktura temelji na procesnom pristupu tj.tradicionalna.6 glavnih organizacijskih funkcija (istraživanje.ona u kojima se podjela rada i formiranje org. a češće se koristi u organizaciji proizvodne funkcije (derivirana) slična funkcijskoj. jedinica . jedinica manji od broja poslovnih funkcija  standardni – onaj u kojemu je broj poslovnih funkcija = broju org. FUNKCIJSKA STRUKTURA . prodaja.računovodstvo. kadrovski poslovi. temeljem iste tehnologije.funkcija obavlja svoje poslove za poduzeće kao cjelinu . proizvodnja) . financije . jedinica  razvijeni – broj poslovnih funkcija < broj org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja prema pojedinim poslovnim funkcijama . namijenjenih istoj skupini kupaca tri glavna oblika: početni. birokratska .

okupljaju se ljudi iz pojedinih poslovnih funkcija u timove koji obavljaju funkcije u određenom poslovnom procesu (primjerice: izvršenju narudžbi. teritoriju ili prema skupini potrošača tradicionalna. jedinica na prvoj razini podjele obavlja prema predmetu (proizvodu).usporedo s diversifikacijom javlja se divizionalizacija i decentralizacija (stvaranje relativno samostalnih divizija koje su fleksibilne) vrste: minorna. ali i u malim ako proizvode veći broj različitih proizvoda na različitim tehnologijama ili namijenjenih različitim skupinama kupaca i na različitim teritorijima Prednosti:  veća fleksibilnost zbog provedene decentralizacije  objedinjeno upravljanje svakom divizijom  veća se pozornost posvećuje proizvodu. a rijeđe kao primarna org. a uprava ili matica poduzeća vrši pribavljanje i raspodjelu financijskih sredstava. pribavljanju kupaca.kao posljedica diversifikacije proizvodnje (uvođenja većeg broja tj. ali se može koristiti i kao derivirana na drugoj razini podjele .. teritorijalna i prema potrošačima) svi poslovi vezani za realizaciju jednog proizvoda ili koji se odnose na određeni teritorij ili na skupinu kupaca povezuju se u jednu organizacijsku jedinicu primjenjuje se u velikim poduzećima. definira zadatke divizije i vrši kontrolu rezultata divizijska je struktura vrlo često primarna.s obzirom na udio proizvoda u ukupnoj proizvodnji navode se: 1. nepovezana poduzeća (na jedan posao do 70% proizvodnje. razvoju proizvoda) osim menadžera poslovnih funkcija postoje menadžeri poslovnih procesa može biti prijelazni oblik prema divizijskim ili organskim strukturama no poslovi se nisu izdiferencirali kako bi se prešlo na te nove strukture najčešće će postojati kao derivirana. teritoriju ili kupcima Nedostaci: 20 . a diversifikacija u nesrodna područja) . dominantne poslovne tvrtke (70-95% proizvodnje u jednom poslu) 2. birokracijska . usmjerena ili diverzifikacija u nesrodna područja (konglomerati) divizije se mogu nazvati i SPJ – na njih je izvršeno delegiranje ovlasti i odgovornosti. struktura 33. mnoštva proizvoda) . DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ona u kojoj se podjela rada i formiranje org. povezana srodna poduzeća (na jedan posao do 70% proizvodnje.tri vrste: (predmetna. a diversifikacija u srodne poslove) 3.

studij uz rad i sl.organizacijske jedinice odgovorne su ne samo za proizvodnju. jedinica objedinjava poslove na jednom teritoriju . skupina proizvoda . ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PREMA POTROŠAČIMA .Bolnice (pedijatrija. Čija je proizvodnja dislocirana izvan sjedišta poduzeća 4. djecu. jedinica na prvoj razini podjele obavlja prema predmetu (proizvodu) .) . trgovina.koristi se u velikim poduzećima koja imaju mnogo različitih proizvoda/usluga namijenjenih različitim kategorijama kupaca . doktorski studij. 3. jedinica na prvoj razini podjele obavlja prema skupini potrošača . ako poduzeće proizvodi veći broj proizvoda koji su međusobno različiti) 35. tržište.Domovi zdravlja (dispanzer za predškolsku djecu.Velike izdavačke kuće (literatura za odrasle.češće je prisutna kao naknadna (često za organiziranje funkcije prodaje) . ginekologija.primjenjivat će se u poduzećima sa širokim asortimanom proizvoda.oblikuju svoju strategiju.Primjeri: . šumarstvo. imaju svoj proizvod. nego i održavanje proizvoda . ali i odgovorne za profit češće je primarna no može biti i naknadna (za organiziranje proizvodnje.broj formiranih predmetnih organizacijskih jedinica (divizija) ovisit će o broju proizvoda tj.ona u kojoj se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja prema teritoriju .• poslovi pojedinih funkcija se paralelno obavljaju pa i oni koje bi bilo racionalnije organizirati na razini cijelog poduzeća što povećava troškove • otežana kontrola divizija 34. školsku.) 21 . odrasle) .) . gerontologija i sl. PREDMETNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA . udžbenici i sl. TERITORIJALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA . relativno su samostalne. promet. koji se temelje na različitim tehnologijama.ona u kojoj se podjela rada i formiranje org. čija priroda procesa to zahtijeva (poljoprivreda. Koja su nastala integracijom samostalnih poduzeća. bankarstvo. mladež.Fakulteti (dodiplomski studij. namijenjenih različitim kupcima. različit im je način prodaje . Koja posluju na većem geografskom području 2.koristi se u poduzećima: 1. ugostiteljstvo) .svaka teritorijalna org.ona u kojoj se podjela rada i formiranje org.viši troškovi vezani uz ovu strukturu mogu se kompenzirati nižim troškovima nabave 36.organizacijske jedinice mogu biti strateške poslovne jedinice (SPJ). poslijediplomski studij.

Osim nestalne i stalne razlikujemo: . koordinator i organizator aktivnosti) .) .s obzirom na učestalost projekata razlikujemo: . članovi tima disciplinski i stručno odgovorni voditelju projekta dok traje projekt – radnici rade samo na tom projektu. voditelji projekta direktno vezani za direktora.). složen pothvat koji ima svoj cilj. a ne rade više za svoje organizacijske jedinice) . PROJEKTNA ORGANIZACIJSA STRUKTURA - organska i fleksibilna prvi se put javlja za potrebe svemirskih istraživanja i za vojne potrebe u SAD-u 60- ih godina . matrica proizvod/funkcije.Jednokratni projekti – nestalna projektna organizacija .Individualnu projektnu organizaciju (voditelj projekta direktno odgovoran direktoru poduzeća.Čistu projektnu organizaciju (projekti samostalni i neovisni o linijskoj strukturi. medicinska oprema. nema projektni tim. slični su po izvođenju. industrijski proizvodi. koji se mora realizirati u određenom vremenu i koji traži koordinirane napore radnika . projektni tim se raspušta) . sustavi i sl.češće je interpolirana u neku drugu organizacijsku strukturu i traje dok traje i projekt . matrica program/funkcija i sl.privremeni organizacijski oblik za realizaciju jednog projekta (kad je projekt završen. najsloženiji organizacijski oblik 22 . jedinica na prvoj razini podjele izvršena prema dvije dimenzije optimizira dvije dimenzije organizacije (primjerice. matrica proizvod/teritorij. osim kod nas u domovima zdravlja koji su državna poduzeća 37. inform. matrica proizvod/projekti.) maksimalno je orijentirana prema potrošačima. imaju stalni tim.Projektni procesi (ponavljaju se više puta. MATRIČNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ona u kojoj je podjela rada i formiranje org.može biti i primarna struktura za poduzeća čija je djelatnost projektno orijentirana – rjeđe (građevinska. arhitektonska i sl.Projekt – cjelovit.prednost: bolja fleksibilnost promjenama u okruženju 38.- Elektronske tvrtke (kućanski aparati. zahtijevaju ustaljen način vođenja) – stalna projektna organizacija .

- najkompleksniji oblik org. strukture - karakteristika: dualna odgovornost org. jedinica  Proizvodno/funkcijska matrica koristi se u poduzećima koja proizvode više različitih proizvoda i to najčešće u pojedinačnoj proizvodnji (brodova, zgrada, mostova i sl.) - odgovara se dvama direktorima proizvodnom i funkcijskom (dualna odgovornost)  Proizvodno/teritorijalna matrica koristi se u poduzećima koja proizvode više različitih proizvoda i posluju na više različitih teritorija (diljem svijeta) - Sony  Projektno/funkcijska matrica - koristi se u poduzećima koja istovremeno rade na većem broju projekata - primarna struktura u pravilu je funkcijska, a projektna je dodatna - uvedena da se otklone nedostaci projektne strukture (pokušava iskoristiti dobre strane funkcijske i projektne organizacije) - neki odgovaraju i direktoru za projekte i direktoru za funkcije  Programsko/funkcijska matrica - prikladna je za organizacije koje istovremeno izvode veći broj programa (primjerice, različitih studija na fakultetu) - kompromis između centralizacije izvršenja i centralizacije objekta - ovlaštenja i odgovornosti ostvaruju se po vertikali, a upravljanje projektom po horizontali (projektno/funkcijska) - karakteristična je dualna odgovornost projektnog tima - Prikladna za poduzeća koja: 1. Imaju pojedinačnu proizvodnju 2. Koja istovremeno izvode veći broj projekata 3. Primjeri su: projektantske organizacije, građevinska poduzeća, poduzeća za proizvodnju industrijskih postrojenja i sl. - PREDNOSTI: • Fleksibilnost • Pojačana koordinacija i komuniciranje • Veća motivacija zaposlenika i odanost organizaciji - SLABOSTI:  Pojačana mogućnost konflikata zbog dualne odgovornosti te sukoba interesa između linijskog (funkcijskog) i proizvodnog/teritorijalnog/projektnog/programskog menadžmenta  Sporije odlučivanje  Povećani troškovi zbog dvostrukog menadžmenta  SUVREMENI TRENDOVI U ORGANIZACIJI 39. T - OBLIK ORGANIZACIJE ( TEHNOLOŠKI UVJETOVANA ORG.) - informacijska tehnologija ruši granice među organizacijama, među konkurentima, regijama, državama, kontinentima (organizacije otvorenog tipa)
23

- T- organizacija nije neka posebna organizacijska struktura već je to oblik umreženih organizacija (dobavljača, kupaca, strateških partnera i ostalih virtualnih komponenti) i njome se želi istaknuti utjecaj tehnologije na organizaciju - informacijska tehnologija omogućava elektroničko povezivanje kupaca, dobavljača (otklanjanje nedostataka klasičnih narudžbi), povezivanje poduzeća i ostalih partnera, elektroničko komuniciranje, automatiziranu proizvodnju poduzeće zadržava svoju unutarnju organizaciju (organizacijsku strukturu, ali koristi i virtualnu strukturu kako bi što bolje zadovoljilo potrebe kupaca) Omogućava:  plitku organizacijsku strukturu s malim brojem razina menadžmenta i širokim rasponom kontrole (dio komunikacija između menadžera i suradnika preuzima informacijska tehnologija);  decentralizaciju (temeljenje nadzora na povjerenju, a ne na kontroli) i mali broj menadžera srednje razine,  zamjenu funkcijskih odjela projektnim timovima te zamjenu jednostavnih zadataka multidimenzionalnim poslovima  menadžeri mogu lakše komunicirati s velikim brojem suradnika i nadgledati ih raspon kontrole – broj radnika koji su podređeni jednom manageru PREDNOSTI – Plitka organizacijska struktura, manji broj menadžera, decentralizacija, smanjivanje birokratizacije, fleksibilnost, povjerenje zaposlenih, djelotvornija prodaja, mogućnost strateških saveza, mogućnost rada kod kuće i satelitski (dislocirani) uredi NEDOSTACI – Viši troškovi vezani uz investiciju u informatičku tehnologiju, za umrežavanje i održavanje sustava (upravljanje informacijskom tehnologijom, udaljenim poslovima i vanjskim partnerima) 40. VIRTUALNA ORGANIZACIJA - prividna organizacija – nastala kao posljedica informacijske revolucije i telekomunikacija npr : (virtualne zalihe - zalihe materijala koji se nalaze kod dobavljača, a ne u skladištu u poduzeću; virtualni zaposlenici - pripadaju jednom uredu ali ne rade na jednom mjestu, neki od njih rade kod kuće; telekonferencija - konferencija sudionika koji su dislocirani po teritorijima) - suprotna je vertikalno integriranoj kompaniji jer je to spajanje u pravom smislu, a virtualna organizacija je kooperacija tj. ekonomska suradnja - virtualna organizacija je oblik kooperacije - nehijerarhijska povezivanje nezavisnih poduzeća koja samostalno odlučuju o ulasku u mrežu virtualne organizacije s drugim poduzećima s kojima razmjenjuju sirovine i materijale, informacije, znanja, tehnologije, I&R, proizvode i usluge; - ponekad je to i kooperacija između dijelova poduzeća (unutar jednog poduzeća) - u virtualnoj organizaciji povezuje se niz poduzeća, a svako poduzeće eksternalizira aktivnosti u kojima nije najbolje (outsourcing), a zadržava samo one u kojima je lider - eksternaliziraju se: oni poslovi u kojima poduzeće nije bolje u odnosu na konkurente, sve ono što poduzeće može povoljnije nabaviti (kako po kvaliteti, tako i po cijeni) od ostalih
24

članica virtualne organizacije - članice mreže dijele resurse, kapacitete, infrastrukturu i troškove povezivanje između neovisnih poduzeća može poprimiti različite oblike: partnerstva, zajednička ulaganja, strateška udruženja, odnos dobavljač-kupac, franšize, eksternalizacija aktivnosti (outsourcing), Web (način prikazivanja podataka na Internetu koji je hijerarhijski strukturiran i koji omogućava korisniku mreže da lako i jednostavno dođe do tražene informacije) najblaži način povezivanja je Web, odnos dobavljač – kupac, a najjači su partnerstvo, zajedničko ulaganje, strateška udruženja - funkcije poduzeća koje su fizički postojale u klasičnoj organizaciji zamjenjuju se elektroničkom verzijom (Umjesto da kupac drži zalihe sirovina i materijala na svom skladištu, on putem elektroničke mreže informira svoje dobavljače kad mu je isporuka potrebna - JIT) - iako su članice relativno ravnopravne, neke od članica mreže, mogu imati veće značenje u mreži od ostalih – dominantni članovi mreže koji na sebe vežu veći broj drugih poduzeća da bi se oblikovala virtualna organizacija potrebno je: definirati partnersku strategiju, formirati strateške saveze, odabrati partnere, razviti politiku podrške PREDNOSTI: uspješno svladavanje neizvjesnosti i rizika, brzo ulaženje u posao, obavljanje posla u kraćem vremenu s nižim troškovima, povećana konkurentnost i lojalnost kupaca, otvaranje mogućnosti za stručno i geografsko nadopunjavanje među partnerima, pomoć u eliminiranju nepotrebnih koraka u poslovnim procesima NEDOSTACI: gubitak dijela autonomije; gubitak kontrole nad dijelovima poslovanja, gubitak vlastitog znanja - razmjenjujući informacije s partnerima poduzeće može stvoriti konkurente; svaka članica može težiti svojim interesima što može dovesti u pitanje funkcioniranje mreže glavni razlozi za ulazak u partnerstvo su: dijeljenje I&R, kapaciteta, rizika i troškova; povezivanje sržnih kompetencija, skraćivanje vremena poslovnog procesa, lakši pristup tržištima, male tvrtke mogu biti velike uz pomoć partnera u mreži i sl. poduzeće ne treba ulaziti u partnerstvo: kad kompanija posjeduje kompetencije kojima sama može zadovoljiti potrebe tržišta; kad se ne slažu kompetencije poduzeća i ostalih partnera, kad nema dovoljno povjerenja među partnerima i sl. 41. MREŽNA ORGANIZACIJA - oblik virtualne organizacije koji pokazuje kako se povezuju poduzeća u virtualnoj organizaciji - poduzeća (konstruktori, proizvođači, zaposlenici, distributeri, trgovci) se povezuju putem računala - sve karakteristike virtualne organizacije vrijede i za mrežnu organizaciju
25

.mreže su najčešće neformalne i imaju otvoreno članstvo prednosti i nedostaci isti kao kod virtualne organizacije 42. Benetton .centar mreže koji koordinira više stotina malih proizvođača odjeće i tisuće franšiza koje prodaju Benettonove proizvode širom svijeta (s centralnim distribucijskim kanalom.direktna prodaja: Oriflame. Eurocard. Diners. mreža sustava kartičnog poslovanja (American Express. težište je na samokontroli zaposlenika .oblici mreže mogu biti u obliku: ♦ Lanca (samo neki članovi mreže imaju neposredne veze) ♦ Kotača (jedan se član mreže nalazi u centru i ima ključnu ulogu) ♦ Višekanalne mreže (sve su članice međusobno povezane) primjeri: 1. već pokazuje filozofiju i usmjerenost prema kupcima .u tom obliku organizacije veličina gotovo da uopće ne utječe na organizaciju (najveći broj zaposlenika obavljaju isti posao na širokom području za veliki broj klijenata) . IZVRNUTA ORGANIZACIJA . MasterCard…).oblik nehijararhijske organizacije. informacijske i opskrbne mreže – Keiretsu (mreža financijskih institucija. informacijskim i kontrolnim sustavom) – partneri se povezuju odnosom dobavljač-kupac koji je sličan odnosima koji postoje na slobodnom tržištu u poduzećima koja proizvode robu široke potrošnje integrativnu ulogu u mreži često ima marketing. Zepter.… Primjer: “Nova care” – organizacija za rehabilitaciju bolesnika u SAD-u .ima malu središnju organizaciju koja povezuje druge organizacije koje vrše proizvodnju.marketing i prodaja su glavne okosnice integracije u prva dva slučaja Razlikujemo: ♦ Interne mreže (povezuju se dijelovi poduzeća) ♦ Mreže kojima se povezuju poduzeća unutar korporacije ♦ Mreže između odvojenih poduzeća . Japanska poduzeća koja su dijelovi marketinške. a u poduzećima visokih tehnologija integrativnu ulogu imat će funkcije I&R i proizvodni inženjering . povezuju se organizacijama koje su pronašle interes u kartičnom načinu prodaje proizvoda 3. marketing i ostale poslovne funkcije (Nike je centar mreže i okupio je nezavisne dizajnere. distribuciju. proizvođače i prodavače) 5. vrlo plitka organizacija .individualni stručnjaci (zaposlenici) posjeduju veći dio znanja organizacije. poduzeće Nike . industrijskih konglomerata i malih poduzeća koja opskrbljuju velika 4.5000 terapeuta koji rade iste poslove 26 . financijske. mreža sustava rezervacije i prodaje karata svjetskih aviokompanija koja se nalazi u sustavu AMADEUS za rezervaciju i prodaju karata za bilo koju aviokompaniju koja se nalazi u sustavu 2.ne pokazuje kako organizacija stvarno izgleda.

obrazovne i znanstvene institucije.središnje mjesto imaju članovi tima čijim se formiranjem unosi dinamika u klasične organizacijske strukture .terapeuti su samostalni.povezanost članova tima omogućuje informacijska tehnologija 44.specifičan oblik mrežne organizacije – privremena (8-10 zaposlenika) .nestalni privremeni oblik za potrebe rješavanja složenih problema – skupljaju se ljudi za rješavanje određenog problema (nakon što se problem riješi mreža se ukida) .temeljni zadatak menadžera je stvaranje vizije.timovi su relativno samostalni.. razvijanje i osposobljavanje zaposlenika . klasične menadžere koji daju naredbe.ruši se granica između pojedinih organizacijskih jedinica. djeluju kao savjetnici . organizacijska piramida postaje plića.paukova mreža može biti i mreža unutar poduzeća ili mreža povezanih poduzeća koja se stvara kako bi se riješio određeni problem .stvaraju se međufunkcijski timovi (sačinjavaju ih predstavnici iz različitih funkcija) ili međudivizijski timovi (pripadaju različitim divizijama) . nego ih podržavaju .nehijerarhijska organizacija.pružaju usluge pacijentima na oko 2100 lokacija u 40 država SAD-a . umjesto da naređuju. TIMSKA ORGANIZACIJA . a timovi objedinjavaju proizvodnju i ostale funkcije za svaki proizvod ili dio proizvoda 27 .menadžeri. životno osiguranje) • imaju relativno malu upravu s pratećim službama i velik broj direktnih prodavača koji su u kontaktu s centralom i obavljaju prodaju na temelju točno definiranih standarda i pravila za što su prethodno prošli odgovarajuću izobrazbu • brojne zdravstvene.čak se izmjenjuju voditelji tima .uglavnom interpolirana u neku org. konzalting organizacije. više je horizontalnih veza . ORGANIZACIJA PAUKOVE MREŽE . organizacija s plitkom strukturom .način organizacije u kojoj dominira timska struktura . projektantske i informatičke tvrtke • 43. ublažava se hijerarhija.stvaraju se karakteristike zrcalne strukture – unutrašnja struktura je po proizvodima ili dijelovima proizvoda. posuđe.jaka informacijska potpora koja postavlja pravila. mrežu . ali i umrežava zaposlenike te im omogućava osamostaljivanje i autonomiju Prikladna je za poduzeća: • u kojima rade visokoobrazovani stručnjaci koji posjeduju znanja organizacije • koja se bave direktnom prodajom jednog proizvoda ili asortimana na širokom području (kozmetika. usisavači. ostale službe im ne naređuju. zamjenjuju menadžeri treneri koji pomažu članovima tima da zajednički riješe problem .

radi se o samoupravljanim timskim strukturama – slična timskoj organizaciji . dok funkcionalne to nisu .45.predstavlja razinu tehnološko ekonomske zaokruženosti i sposobnosti za samostalan razvoj organizacijske jedinice divizionalne organizacijske jedinice su tehnološko ekonomski zaokružene cjeline koje imaju sposobnost samostalnog razvoja. poduzeća koja su slučaju dio - holdinga) Ekonomski status . ima klasičnu hijerarhijsku strukturu .organizacije bez hijerarhije (jednorazinske) . u amebi ne. sloj projektnih timova.središnje mjesto ima sloj poslovnih sustava.organizacijske jedinice u pravilu nemaju pravni status (osim u ako su te organizacijske jedinice poduzeća kćeri.fleksibilan oblik organizacije .članovi unutar ameba su ravnopravni (nema voditelja tima) .organizacija koja se sastoji od tri glavne cjeline: sloj poslovnih sustava.sloj projektnih timova strukturiran je nehijerarhijski (njihove aktivnosti temelje se na znanju za razvoj novih proizvoda). PRAVNI I ORGANIZACIJSKI STATUS UNUTARNJIH ORGANIZACIJSKIH JEDINICA - Pravni status . sloj zasnovan na znanju .Organizacijski status – predstavlja vrstu centara odgovornosti . ljudi su sami sebi organizatori . članovi tima tvore hipermrežu u svim poslovnim sustavima te ublažavaju hijerarhiju sloj zasnovan na znanju nije stvarni organizacijski entitet već se njime želi istaći vizija poduzeća temeljena na znanju – znanje se stalno iznova stvara za potrebe poslovnih sustava i projektnih timova 47.centar odgovornosti je svaka organizacijska jedinica koja ima svog menadžera koji je odgovoran za njezine poslovne aktivnosti (budžetska odgovornost) 28 .oblik samoorganizacije tj.amebe su najmanje jedinice u poduzeću (od 3 do oko 50 članova) . AMEBA ORGANIZACIJA . koje ima 50 divizija (primarna struktura je divizijska) koje su organizirane u 400 ameba 46. tj.to je samo dio neke druge strukture .ameba organizacija mora biti uklopljena u neki od temeljnih modela organizacijske strukture razlika između amebe i tima: u timu postoji vođa.primjer japansko poduzeće Kyocera Cor. EKONOMSKI. HIPERTEKST ORGANIZACIJA .

I&R)      U troškovnim centrima (T.budžet – plan prihoda i rashoda za određeno vremensko razdoblje .na temelju ostvarenja pojedine kategorije budžeta ocjenjuje se svaki pojedini centar odgovornosti . dok će se profitni i investicijski centri javljati u divizijskoj strukturi Troškovni centri (servisne ili pomoćne službe. računovodstvo. prihodima – T..četiri vrste centara odgovornosti su: troškovni centri. je odgovoran za ostvarenje budžeta prodaje  Prodajne kvote mogu se postavljati i za podjedinice ili pojedine prodavače  UPRAVA MARKETING troškovi NABAVA prihodi PROIZVODNJA 29 . profitni centri i investicijski centri .C. kadrovi. troškove. dobiva svoj budžet prodaje koji se može izraziti količinski (u količinama proizvoda/usluga) ili vrijednosno (u prihodu koji se prodajom mora ostvariti) – postavljaju se prodajne kvote  P. dok je dvojbena kontrola nad njihovim outputima tj. prihodni centri.C. profit i investicije . ali ne i nad prihodima Njihov se budžet određuje na temelju toga koliko će koštati određene usluge koje pružaju te jedinice ostalim dijelovima poduzeća Neke od troškova moguće je prethodno utvrditi (troškovi direktnog rada ili troškovi materijala). no neki se troškovi ostavljaju kao diskreciono pravo menadžera Oni centri čiji se troškovi ne mogu unaprijed precizno odrediti nazivaju se diskrecioni centri Menadžer mora troškove držati u granicama utvrđenim budžetom UPRAVA MARKETING NABAVA troškovi PROIZVODNJA prihodi Prihodni centri (prodaja ili marketing) P.C. imaju vrlo malo kontrole nad troškovima.C. opća i pravnaslužba.) menadžeri mogu kontrolirati rashode tj. prihodi. imaju kontrolu nad troškovima. ali imaju veliki utjecaj na marketinški output (generiranje prihoda i povećanje prometa)  Svaki P.četiri su glavne budžetske veličine: rashodi. troškovni i prihodni centri javljat će se u funkcijskoj organizacijskoj strukturi.C.u pravilu.

mogu organizirati i u funkcijskoj strukturi (ako se funkcijskim org. no kontrolira se ostvarenjem profita koje mu je postavo top menadžment poduzeća  Nastaje kao rezultat diversifikacije proizvodnje. pa je I.C.troškovi PROFITNI CENTRI (divizijski) prihod troškovi profit Profitni centri (samostalne divizije. divizionalizacije organizacijske strukture. (podružnice matične kompanije)  U I.C. trgovine)  Cjelovite organizacijske jedinice koje imaju kontrolu nad rashodima i nad prihodima  Cilj im je ostvarenje što većeg profita  U velikoj je mjeri samostalan u odlučivanju o alokaciji budžeta. kraće je vrijeme povrata kapitala. C. uspješniji Odnos org. je stopa povrata na uloženi kapital  To su najsamostalnije org. troškovima i stopom povrata na uloženi kapital  Stopa povrata = (prihod-rashod): investirani kapital  Kriterij za ocjenu uspješnosti I.C. manje zadovoljni radnici) dok širok raspon kontrole stvara plitku organizaciju  Hijerarhijsku piramidu srušit će kompjutori  U našim poduzećima u većoj mjeri postoji uži raspon kontrole i dublja piramida  Raspon odgovornosti – broj ljudi koji su posredno i neposredno podređeni jednom menadžeru 30 .C. decentralizacije ovlaštenja  Nalazimo ih u velikim decentraliziranim poduzećima s divizijskom organizacijskom strukturom  Rijetko se Pr. menadžeri imaju kontrolu nad prihodima. jedinice u koje roditeljsko poduzeće često investira određenu količinu kapitala. jedinicama pripisuju njihovi prihodi i zaračunavaju rashodi) Investicijski centri -I. te traži i određenu stopu povrata kapitala  Što je stopa povrata kapitala veća. strukture i menadžmenta  Raspon kontrole – broj ljudi koji su neposredno odgovorni pojedinom menadžeru  Uzak raspon kontrole stvara duboku organizaciju (sporije odlučivanje i otežano komuniciranje.

) Prostorni raspored opreme raspored mora omogućiti najracionalnije kretanje predmeta rada u poslovnom procesu (što kraće i pravolinijsko) Raspored ovisi o:  preciznom definiranju proizvodnog procesa  razrađenim tehnološkim postupcima  vrsti opreme  raspoloživom prostoru i površini terena  rasporedu građevinskih objekata .48. Struktura opreme (odnos između različitih i unutar iste vrste opreme) između različitih vrsta i unutar iste vrste opreme moraju se uspostaviti najpovoljniji odnosi kako ne bi došlo do uskih grla ili neiskorištenih kapaciteta Vrste opreme:  koja se rabi u neposrednom procesu proizvodnje (npr. tipu i količini proizvodnje. struktura. strojevi i alati)  za dobivanje i prijenos energije  kontrolni i mjerni instrumenti  transportna sredstva i uređaji  ostala oprema (telekomunikacijski uređaji. grupni i kombinirani O 1  O1 O O21   O1  O3   O2 O4   O2 LINIJSKI  O1 GRUPNI  O3  O2  O4 vrste opreme grupirane prema tehnološkim karakteristikama 31 . uredski uređaji.izbor opreme vrši se prilikom osnivanja poduzeća. kompjuteri. inventar i sl. prostorni raspored opreme i njezino korištenje -oprema se u prošlosti nije smatrala elementom organizacijske strukture (bila relativno stabilna pa se jednom uspostavljeni odnosi nisu mijenjali) -danas je zbog tehnološkog razvoja oprema mnogo dinamičniji čimbenik Organizacija opreme ovisi o vrsti i tipu proizvodnje (svaki tip i vrsta proizvodnje ima odgovarajuću opremu i organizaciju – ovisi o količini. troškovima uporabe i sl. mogućnosti postizanja ušteda u vremenu ili radu. ORGANIZACIJA KAPITALNIH DOBARA (opreme) – izbor. ritmu i rasporedu proizvodnje) . a ovisi o: vrsti. preciznosti. cijeni. ali i rekonstrukcije te modernizacije. režimu i stupnju rada. troškovima popravka i održavanja.tri klasična rasporeda opreme su: linijski.

koristi se u lančanoj proizvodnji (proizvodni proces podijeljen je u segmente – radnje slijede jedna iza druge. obavljaju se u točno određenim vremenskim razmacima. krivolinijsko kretanje materijala kroz proizvodni proces  Kombinirani raspored je kombinacija linijskog i grupnog rasporeda – najčešće je u uporabi (tehnološki proces to zahtijeva) . linearnim programiranjem i sl.raspored treba omogućiti sinkronizaciju svih dijelova opreme Uporaba ukupnog kapaciteta opreme ovisi o: o sinkronizaciji dijelova opreme i ukupnog tehnološkog procesa o vrsti i pritjecanju materijalnih inputa o kvaliteti i stručnosti kadrova o vanjskim čimbenicima (širina tržišta. cijena…) Stupanj uporabe kapaciteta mjeri se: -metodom uporabe strojnih sati. metodom instalirane snage elektromotora. Linijski raspored: .strojevi su poredani prema tijeku proizvodnih operacija (materijali se kreću od stroja do stroja u istom smjeru) .) . ORGANIZACIJA UNUTARNJEG TRANSPORTA . “bušilice” na drugom i sl.prema nekim istraživanjima na troškove transporta sredstava otpada oko 25% ukupnih troškova proizvodnje Zašto je važna organizacija unutarnjeg transporta? o Racionalna organizacija unutarnjeg transporta skraćuje vrijeme prijevoza.unutarnji transport obuhvaća cjelokupno kretanje materijalnih inputa i gotovih proizvoda u procesu proizvodnje . -u novije vrijeme koriste se instrumenti koji automatski mjere uporabu kapaciteta 49. uzajamno su uvjetovani.strojevi su grupirani prema proizvodno-tehnološkim karakteristikama (tokarilice na jednom mjestu. doprinosi bržem odvijanju poslovnog procesa te smanjuje troškove 32 . sinkronizirani i povezani u skladnu cjelinu)  Grupni raspored: .pretpostavlja neravnomjerno.

ali vrijedi i obrnuto .prostorno i vremenski što kraći treba izbjegavati krivudave i prazne hodove te suvišna zaustavljanja izbor pravaca kretanja ovisi o rasporedu prostorija i radnih mjesta. > 50%) .grafikon kretanja može biti izrađen na prostornoj (koji se materijali kreću kroz određeni prostor) ili predmetnoj (kretanje predmeta) osnovi.horizontalno kretanje:  sustav obične relacije – materijalni inputi prevoze se do jedne točke. iskorištenje je 50%)  sustav kružne relacije – radna mjesta se povezuju prema redoslijedu operacija tako da se materijalni inputi kružno prevoze od jednog do drugog radnog mjesta te završavaju na polaznom radnom mjestu (ne vraća se svaki put u skladište već ukrca više vrsta sirovina i materijala pa ih razvozi jer su mjesta kružno raspoređena.transportna se sredstva dijele na: mehanička (pokretna i stabilna) i ručna Mehanička pokretna . oko > 50%)  sustav ciklične (složene kružne) relacije – složena varijanta kružne relacije (kao sustav relacije u odnosu na običnu. proizvodnja i transport integriraju se u jedinstven proizvodni proces u kojem se mnoge operacije odvijaju tijekom transporta (integrirani proizvodni sustavi) o Način obavljanja transporta utječe i na druge stvari kao što su npr.vertikalno je u uporabi ako se može iskoristiti sila teže.kretanje može biti: vertikalno i horizontalno . a trebao bi precizirati:  radna mjesta prema tehnološkom redoslijedu  operacije koje treba izvršiti na pojedinim radnim mjestima  vrijeme trajanja operacije  vrijeme kretanja između pojedinih operacija  dužinu transportne relacije  količine koje se prevoze .ona koja se mogu slobodno kretati po prometnicama (motorna i 33 .pri gradnji novih i proširenju postojećih prostorija treba voditi računa da te prostorije i radna mjesta prate proizvodni proces te omogućuju direktno kretanje materijalnih inputa od ulaza u poduzeće do izlaza gotovih proizvoda Pravac kretanja mora biti: . a zatim se vraćaju u pravilu bez tereta (transportno sredstvo je iskorišteno 50%)  sustav radijalne relacije – složena varijanta obične relacije – materijalni inputi se prevoze na više mjesta te se vraćaju u pravilu prazna (kao da ponovimo nekoliko puta sustav obične relacije. proizvodnja Na racionalnu organizaciju unutarnjeg transporta utječu: • raspored prostorija i radnih mjesta • izbor pravaca kretanja • izbor transportnog sredstva .o Uvođenjem automatizacije. .unutarnji transport može se prikazati grafički. grafikonom kretanja .izbor transportnog sredstva ovisi o:  tipu proizvodnje i vrsti proizvoda  karakteristikama transportnih sredstava  troškovima nabave i korištenja .

Kontejneri su transportna sredstva koja se koriste za prijevoz po sustavu “od skladišta do skladišta” (spremišta tj. viseći i sl. točno određenih dimenzija u kojima se prevoze materijali i proizvodi – palete moraju biti standardizirane) Paletizacija je pojeftinila transport jer se samo jedanput utovaraju proizvodi u paletu. uskladištavanje nepravilno i nesinkronizirano Organizacija materijalnih inputa obuhvaća:  Izbor materijalnih inputa  Pravovremenu i sinkroniziranu opskrbu radnih mjesta  Određivanje pravog redoslijeda i broja radnih operacija  Uskladištenje  Evidencija i nomenklatura Izbor materijalnih inputa uvjetovan je:  Mogućnošću uporabe za određenu vrstu proizvoda  Komparativnim troškovima nabave  Visinom troškova prerade ili obrade  Trajnošću materijalnih inputa U svrhu pravovremenog i sinkroniziranog opskrbljivanja radnih mjesta korisno je:  Izraditi grafikon proizvodnje – u njega se upisuje oznaka radnog mjesta. Znatne se uštede postižu i korištenjem kontejnera. cijena.sve vrste transportnih traka i konvejera-transportna traka (konvejeri na valjcima. lima i sl. vagoni standardiziranih dimenzija). grafikon prikazuje kako teče određeni proces 34 . pneumatski i hidraulični. plastike. ORGANIZACIJA MATERIJALNIH INPUTA (sirovina i materijala) . a kasnije se prevoze u paleti Za transport paleta u unutarnjem se transportu koriste konvejeri ili viličari. pokretne dizalice…) Mehanička stabilna .) – sigurnija + racionalnija u smislu troškova i sigurnosti prijevoza U transportu se koriste i palete (podloge ili kutije od drva. viličari. vremena svake operacije i početak rada na pojedinim radnim mjestima.električna kolica. inputa obuhvaća utvrđivanje optimalne količine nabave. inputa na radna mjesta nije pravovremena i sinkronizirana. s košarama. mat. troškovi transporta uz pomoć paleta su 18 puta manji od troškova uz pomoć transportne trake bez palete. rokova i ostalih uvjeta isporuke – organiziranje je bilo prepušteno samo nabavnoj službi no organizacija inputa je problem cijeloga poduzeća kada se organizacijom bavila samo nabavna služba javljali su se ovi problemi: visok otpad i škart. Prema procjenama.u prošlosti se pretpostavljalo da org. 50. vagoneti. doprema mat. a 30 puta manji nego troškovi s klasičnim načinom prijevoza ili uz pomoć ručnih kolica.

IZBOR. obliku ili drugim značajkama 51.granama djelatnosti . Na temelju grafikona proizvodnje izraditi hodogram materijala – prikazuje kretanje materijalnih inputa kroz proizvodni proces Određivanje redoslijeda i broja radnih operacija (određeno je proizvodnim procesom) vrši se polazeći od slijedećeg:  Koji sklopovi kojim redom ulaze u proizvod  Koji dijelovi kojim redom ulaze u pojedini sklop  Koje operacije treba obavljati i na kojim radnim mjestima  Može li se precizirati redoslijed radnim operacija  Kakve su druge okolnosti (prostor. DODJELJIVANJE ZADATAKA. popunjavanje i održavanje 35 . putovi. a da udaljenost do radnih mjesta bude najkraća Evidencija obuhvaća:  Izdanu i primljenu količinu  Stanje zaliha  Količinu blokiranu za buduću proizvodnju  Naručenu količinu Nomenklatura (jednoznačno označavanje sirovina + materijala) i označavanje materijala  Grupiranje materijala prema određenom brojčanom sustavu  Primjerice.vrstama . poluproizvoda. transportna sredstva) Organizacija uskladištavanja:  Uskladištena roba se mora čuvati od kvarenja  Za svaku vrstu materijala.dimenzijama.kvaliteti .skladištima . ORGANIZACIJA LJUDSKIH RESURSA (SASTAV. grupiranje materijala prema: . OSPOSOBLJAVANJE) – stvaranje. proizvoda treba postojati zaseban skladišni prostor  Skladište treba biti smješteno tako da omogući najbrži i najefikasniji istovar (utovar) iz vanjskog transportnog sredstva.

nezadovoljavajući.dobar.ljudski resurs – najvažniji element organizacijske strukture i jedini subjekt . itd. koliko nama znači stručna sprema (npr. radno iskustvo.5.liječničko ispitivanje obuhvaća utvrđivanje:  zdravstvenog stanja kandidata  fizičke spremnosti kandidata za određeno radno mjesto  eventualnih defekata koji onemogućavaju rad na radnom mjestu . određeni defekti ili invalidnost & specijalni zahtjev – npr.)  Kandidat se ocjenjuje za svaku osobinu i sposobnost. radno mjesto (npr. 50%).) ♦ Odabrati metodu ocjenjivanja kandidata (intervju.skup zaposlenih predstavlja:  skup ljudi međusobno povezanih zajedničkim interesima koji rade na ostvarenju određenog zajedničkog cilja  skup ljudi točno određene strukture (specijalnosti i zanimanja) koji preuzimaju pojedinačne ili grupne zadatke kako bi zajednički ostvarili ukupni zadatak poduzeća Formiranje skupa zaposlenih:  Izbor novih kadrova treba biti što objektivniji (npr. skup osobina koje bi trebao imati radnik za određeno radno mjesto te se određuje odgovaraju li stručne fizičke i ostale karakteristike kandidata zahtjevima radnog mjesta Za uspješnu ocjenu ličnosti potrebno je: ♦ Prikupiti dokumente o činjenicama (stručna sprema – npr. kad zaposlenici odlaze u mirovinu)  Temelj za formiranje skupa zaposlenih je: 1. 3 . avijatičar) Intervju – direktan razgovor s kandidatom kako bi se izvršila bolja ocjena ličnosti (mana je subjektivnost. test) ♦ Izvršiti liječničko ispitivanje (zdravstveno stanje. 5. ocjena ličnosti kandidata – utvrđuje se profil radnika tj.dovoljan.Izvori kadrova:  Vlastito poduzeće  Konkurentska poduzeća 36 .kako bi se ocjena ličnosti izrazila u numeričkim vrijednostima koriste se različiti postupci kvantificiranja Bodovno analitički postupak:  Određuje se niz osobina i sposobnosti koje su važne za određeno radno mjesto (stručna sprema. 0. stoga se uvode ostala ispitivanja) Testovi – pismena ocjena ličnosti (… inteligencije. znanja i psihološke konstitucije) . itd. diploma. zdravstveno stanje. umnošci se zbroje te se dobiva ukupna ocjena ličnosti .…) i dobivamo konačnu ocjenu ličnosti  Ocjena za određenu sposobnost množi se težinskim faktorom sposobnosti. 4 – vrlo dobar. sistematizacija i procjena radnih mjesta (popis i opis svih radnih mjesta) (znamo kakav profil zaposlenika trebamo) 2. trema kod sugovornika...)  Određuje se težinski faktor svake osobine i sposobnosti (npr. 20%)….2. najčešće prema ljestvici s pet stupnjeva (1 .izvrstan) – ocjenjujemo kandidata za svaku osobinu i množimo ocjenu s ponderom (0. inteligencija. 2 .organizacija ljudskih resursa posebno je važna prilikom formiranja novog ili promjene postojećeg skupa zaposlenika .

organizacija zdravstvene zaštite. dobar radni moral. dobri radni uvjeti. nekorektno određivanje plaća ♦ frustracije zaposlenika koji ne mogu ostvariti svoje ciljeve ♦ ostvarivanje privilegija pojedinaca.  Dobra informiranost – u vezi prirode posla i situacije u kojoj se poduzeće nalazi (kako bi djelatnici znali u kakvom je stanju poduzeće.ostvarivanje pravednih primanja koja su rezultat doprinosa radnika zajedničkom rezultatu . prehrane. Škole  Institucije za zapošljavanje  Institucije “Head hunting” Integracija skupa zaposlenih – povezivanje zaposlenika u homogenu cjelinu koja će imati zajedničke ciljeve. ali će omogućiti i ostvarivanje individualnih ciljeva Faktori integracije: primjeren položaj u poduzeću. zadovoljenje motiva za rad.zaposlenje na radnom mjestu koje odgovara stručnoj spremi i iskustvu radnika . prijevoz. rekreacije i sl.mogućnost zadovoljavanja stambenih potreba i sl.  Primjeren položaj zaposlenih – participaciju (uključivanje) zaposlenih u odlučivanje o svom životu i radu u poduzeću  Pravilna podjela rada – svaki radnik zna djelokrug svog rada i u kakvom je odnosu njegov rad s radom ostalih radnika  Stvaranje dobrog radnog morala – usklađivanje interesa radnika i interesa poduzeća  Osnovni motivi za rad: . 37 . pravilna podjela rada. da se ne bi bezrazložno plašili)  Dobri uvjeti rada – mikroklima  Prehrana. Uz dezintegraciju skupa zaposlenih veže se: ♦ nezdrava konkurencija između pojedinaca i skupina za zauzimanje određenih pozicija ♦ neravnomjerna raspodjela uvjeta rada i posla.sigurnost zaposlenja . rekreacija itd. omalovažavanje drugih i sl. prijevoza. samodisciplina. dobra informiranost.mogućnost napredovanja u zvanju (obrazovanje) i položaju (ljestvici poduzeća) .

Lipovac)  Mijenjanjem vlasništva. I). nevlasnici imaju vlasnička prava što ima za posljedicu neracionalnost  Funkcija upravljanja proizlazi iz funkcije vlasništva  vlasnici su upravljači (oni kažu “Da!”. znanstvena organizacija)  U engleskom jeziku pored izraza management koriste se izrazi: administration. SADRŽAJ POJMOVA UPRAVLJANJA (U). upravljanje ljudskim potencijalima. s menadžmentom se najviše podudara izraz rukovođenje  manus = ruka 38 . znanstveno rukovođenje. rukovode profesionalni menadžeri. upravljanje i rukovođenje  Metode koje su razvijene u prvom razdoblju proučavanja organizacije u SAD-u označene su terminom Scientific Management – znanstveno upravljanje. rukovode menadžeri. a u odnosu na izvršitelje oni su upravljači  Menadžment nije nova pojava  u novije vrijeme on je funkcija samo određene kategorije ljudi 53.52. leadership. I. izvršenje prepušta najamnim radnicima  U ortačkom vlasništvu prisutno je kolektivno vlasništvo te ujedinjene funkcije upravljanja i menadžmenta  U dioničkom društvu razdvajaju se sve tri funkcije (U. jedinstvena funkcija upravljanja se razdijelila na funkcije upravljanja. dioničari upravljaju preko skupštine dioničara. vođenje i kontrola)  U odnosu na vlasnike rukovoditelji su izvršitelji. R. R. POJAM I DEFINIRANJE MENADŽMENTA  U literaturi zapadnih zemalja menadžment se spominje u tri značenja: organizacija. tj. a u početku i izvršitelj dok kasnije. izvršavaju izvršitelji  U samoupravnom poduzeću izvršitelji su i upravljači. a rukovoditelji obavljaju funkcije rukovođenja (planiranje. I)  U individualnom vlasničkom upravljanju vlasnik je upravljač i menadžer. države. “Ne!”)  Funkcija izvršenja pripada nevlasnicima  Vlasnik određuje rukovoditelje (menadžere)  smjenjuju ih ako ne valjaju  Funkcija rukovođenja proizlazi iz tehničke podjele rada u kojoj najveći broj zaposlenih obavlja izvršne poslove. government  S obzirom na sadržaj pojma menadžment. razvojem poduzeća. RUKOVOĐENJA (R) I IZVRŠENJA (I)  S aspekta vlasničkih odnosa i društveno ekonomskog sustava (prema F.vlasnici. organiziranje. tj. i U u užem smislu  U privatnom vlasništvu na temelju naturalne proizvodnje (besklasno društvo) pojedinac je nositelj cjelokupne funkcije upravljanja (U. izvršavaju izvršitelji  U državnom kapitalističkom i socijalističkom poduzeću upravljaju predstavnici vlasnika. menadžmenta i izvršenja  Upravljanje u širem smislu obuhvaća R.

menadžere odjela (Department Managers). menadžeri srednje razine (Middle Level Managers) i 3.postavljaju ciljeve i zadatke pojedinih radnih skupina 39 .“stariji” ne po godinama nego po funkcijama  iskustvo . inovativni. moraju motivirati. predsjednika ili direktora poduzeća (President) i potpredsjednika (Vicepresident). menadžeri najviše razine (Top Management) 2. niži srednji menadžeri (Lower Middle Management) .postavljaju ciljeve divizija i funkcija. zatim na organiziranju. a razlikovat će se po tomu koje su od tih funkcija ključne. koordinirati i povezivati druge. Prema P. Sikavica razdioba funkcija je nešto drugačija Top menadžeri .  U menadžere najniže razine ubrajamo: nadzornike (Supervisors) i menadžere ureda (Office Managers) menadžeri različitih razina moraju obavljati sve menadžerske funkcije. moraju imati izraženu individualnost. talentirani.  U top menadžere ubrajamo: predsjednike upravnog odbora (Chairmen of the Board). RAZINE MENADŽMENTA - broj razina menadžmenta ovisi o: vrsti organizacijske strukture. Menadžeri srednje razine . menadžere područja (Area Managers). planiranju te kontroli.Prema Management Enzyklopadie:  menadžeri najviše razine najviše vremena troše na organiziranje. Menadžeri najniže razine .  U menadžere srednje razine ubrajamo: direktore divizija (Division Directors). menadžere tvornica (Plant Managers). nešto manje na planiranje. glavnog operativnog direktora (Chief Operating Officer-COO). a koje marginalne . prva razina nadzornika (Supervisors). uloga  vezana za poziciju – niz očekivanja od ponašanja  Menadžment je proces obavljanja menadžerskih funkcija te usmjeravanje zaposlenika prema izvršenju njihovih funkcija kako bi se ostvarili ciljevi poduzeća  Menadžment je znanost ali i umjetnost  Menadžeri trebaju biti: kreativni.Prema autorima Koontz i Weihrich tri su osnovne razine menadžmenta: 1.Prema “Management Enzyklopadie” četiri su razine menadžmenta: 1. stariji menadžeri (Senior Management) 3. funkcija = aktivnost. fleksibilni i samouvjereni.CEO). menadžeri najviše razine (Top Management) 2. glavnog izvršnog direktora (Chief Executive Officer. sposobni. a manje na kontrolu i vođenje  menadžeri najniže razine najviše rade na vođenju. dubini organizacijske strukture . pronaći dobre suradnike 54. decentralizaciji tj. viši srednji menadžeri (Upper Middle Management) 4.postavljaju ciljeve poduzeća.

bilo bi dobro i da surađuju sa svima)     Menadžeri srednje razine U najnovije vrijeme narasla važnost i potreba za tim menadžerima kao posljedica diverzifikacije i decentralizacije Imaju trostruku ulogu: ulogu nadređenih. konceptualne vještine i vještine oblikovanja  Tehnička znanja su znanja struke. konkurenciji. znanja u ophođenju s ljudima. nadgledanje poslovanja. a to su: tehnička znanja. metode i tehnike izvršavanja posla  Konceptualne vještine su sposobnost shvaćanja apstraktnih ili općih ideja i njihove aplikacije na određenu specifičnu situaciju  Znanja u ophođenju s ljudima podrazumijevaju tehnike ponašanja kao što su komuniciranje. ulogu kolega i ulogu podređenih Donose taktičke odluke Istovremeno su stratezi i izvršitelji Menadžeri najniže razine U neposrednom su kontaktu s izvršiteljima Donose operativne odluke i provode operativne zadatke U mogućnosti su najpreciznije odrediti probleme s kojima se suočava poduzeće (izravno nadgledaju operativne radnike) Imaju najmanju odgovornost         Znanja i vještine koje trebaju imati menadžeri na svim razinama menadžeri trebaju imati ista znanja i vještine. drugim zaposlenicima i sl. alociranje resursa. dok su znanja u ophođenju s ljudima podjednako važna na svim razinama menadžmenta. ali složene. funkcijski i štabno-linijski  Suvremeni: projektni i matrični 55.  uz slušanje. tehnička su znanja najvažnija na nižim razinama. SUSTAVI MENADŽMENTA (različiti oblici organiziranja funkcije menadžmenta)  Klasični sustavi: linijski. nerutinske odluke Imaju najveću odgovornost  glavni krivci ako poduzeća loše posluju Ključni zadaci su im: oblikovanje radne okoline. izgradnja organizacije. razvijanje menadžera na nižim razinama  Velik dio vremena troše na komuniciranje. strateške. tj. konceptualne vještine i vještine oblikovanja na najvišim razinama. najčešće sa direktno podređenima (trebali bi slušati što njihovi suradnici misle o strategiji. organizaciji. LINIJSKI SUSTAV MENADŽMENTA 40 . postavljanje strategije. motiviranje. tj. vođenje.Top menadžment Postavljaju ciljeve i strategiju Donose malobrojne. i “team building”.

najveća prednost: olakšava osposobljavanje menadžera (specijalisti u jednom području). a u nju se na pojedinim razinama uvode štabovi funkcijskih stručnjaka 41 .najveća slabost: miješanje kompetencija i zbrka koja se može javiti jer izvršitelj prima upute od većeg broja nadređenih 57.karakterističan je za vojsku.naređenja idu “odozgo prema dolje” i stvara se hijerarhija (lanac zapovijedanja) . FUNKCIJSKI SUSTAV MENADŽMENTA . odgovornost i direktno je nadređen radnicima .razvio se od personalno-patrijarhalnog sustava menadžmenta . .teorijsku osnovu štabno-linijskog sustava razvio je H. poduzeća . Taylor .u ovom sustavu izvršitelj dobiva naredbe od većeg broja menadžera od kojih je svaki specijalist za svoje područje .slabosti: od menadžera na višim razinama traži se široko polje znanja (ako je poduzeće veće  dublja piramida.asocira na obitelj u kojoj je otac glava kuće.posljedica je rasta i razvoja poduzeća . ako je veći broj podređenih  plića piramida) 56..centraliziran je način donošenja odluka .najstariji sustav – prvi se razvio .W. Emerson . . državne organizacije.dubina organizacije ovisit će o broju zaposlenih i rasponu kontrole . crkvu.moguće ga je naći u malim privatnim poduzećima u kojima vlasnik ima sva prava.u praksi će najčešće postojati modificirani funkcijski sustav menadžmenta – u poduzećima koja imaju divizijsku strukturu može se javiti situacija da funkcijske organizacijske jedinice (organizirane na razini poduzeća) servisiraju divisione .časnike je podijelio u dvije skupine: one koji planiraju i one koji zapovijedaju (oni koji planiraju stvorili su štabni organ za stvaranje vojne strategije i savjetovanje glavnog komandanta) .svaki zaposlenik prima naređenja od jednog njemu direktno nadređenog menadžera (princip jedinstva zapovijedanja) . piramidalni) .u štabno-linijskom sustavu osnovna struktura je linijska.dobre strane: precizno i jasno određene nadležnosti . decentralizirano rukovođenje .linijski sustav (hijerarhijski. ŠTABNO-LINIJSKI SUSTAV MENADŽMENTA (kombinacija linijskog i funkcijskog sustava) .strogo poštivanje hijerarhijskog reda .teorijske osnove postavio F.rukovodi samo jedna osoba koja ima kompletnu moć i vlast u odlučivanju (vezano za personalno-patrijarhalni sustav).pojam štab se prvi put koristi u vojsci Aleksandra Velikog .

tj.štabovi se uglavnom uvode na višim razinama..najveća slabost: dualna odgovornost . Upravljanje pomoću ciljeva (management by objectives) – menadžment je usmjeren ostvarivanju ciljeva koje zajednički postavljaju menadžeri i suradnici 2. efikasnije poduzeće . OSTALI SUSTAVI MENADŽMENTA 1.napušta se načelo jedinstva zapovijedanja (menadžer projekta je prvi među jednakima) . projekt se treba postaviti kao zajednički zadatak oba menadžera i treba razviti timski duh)  Linijski menadžeri degradiraju se na izvršnu snagu (to se rješava tako da linijski menadžeri ne budu zaduženi samo za servisiranje projekta.prednosti: uklanja se stroga hijerarhija. strukturi . pa se može javiti borba za moć i utjecaj (da bi se to spriječilo. već i za razvijanje struke i svog linijskog područja)  Projektni menadžeri tretiraju se kao protuorganizacija (to se rješava tako da se linijski menadžeri postavljaju kao članovi projektnog tima)  Razmirice oko stupnja utjecaja između linijskog i projektnog menadžmenta 59. veći troškovi. konflikti. PROJEKTNI SUSTAV MENADŽMENTA . ali se u većim poduzećima mogu uvoditi i na nižim . MATRIČNI SUSTAV MENADŽMENTA . presijeca se hijerarhija i tradicionalna linijska struktura .prednost: decentralizirano odlučivanje u kojem se donošenje odluka prenosi na niže razine u organizaciji. komandi ..javlja se u matričnoj org. menadžment se demokratizira .štab sačinjavaju stručnjaci i specijalisti koji uglavnom imaju savjetodavnu ulogu ..nedostaci: između projektnih i linijskih menadžera mogu se javiti potencijalni konflikti Osnovne zamke projektnog sustava menadžmenta  Kako projektnim menadžerima raste važnost. linijski se menadžeri mogu osjetiti ugroženi..postoje dva lanca zapovijedanja.prednosti: djelotvorniji menadžment. 58.svaki projekt mora imati svog menadžera koji je odgovoran za njegovu realizaciju .sve zamke projektnog menadžmenta vrijede i za matrični menadžment 60.nedostaci: opasnost da štabovi teže preuzeti naredbodavnu ulogu. a menadžeri se uključuju u rješavanje problema samo u izuzetnim slučajevima koji odstupaju od 42 . Upravljanje s izuzetkom (management by exceptions) – decentralizirano upravljanje u koje je velika sloboda dana suradnicima.vezan je za nastanak projektne organizacijske strukture .ako se radi o velikim projektima moguće je da projektna organizacija ima linijsku strukturu i blagu hijerarhiju .

teško mogu očekivati da će s entuzijazmom i voljom raditi na njihovoj realizaciji . ne drži se organizacijske hijerarhije čime pokazuje da ne poštuje podređenog  Nedostatno informiranje . TIPIČNE POGREŠKE U MENADŽMENTU  Licemjerstvo menadžera . potrebno je potaći njihovu spremnost za rješavanje problema 62.ako podređeni nisu dostatno informirani.menadžer dodjeljuje posao podređenima svog podređenog.3. standardnog načina rješavanja problema Upravljanje pomoću rezultata (management by results) – menadžment je usmjeren na ostvarivanje rezultata.menadžeri daju “dobronamjeran” savjet koji u stvari znači zapovijed da se nešto napravi na točno određen i nikakav drugačiji način . rezultat se najčešće izražava visinom profita 61. PRAVILA ZA IZBJEGAVANJE POGREŠAKA U MENADŽMENTU  Kod svakog kontakta sa podređenima treba voditi računa da svi rade na zajedničkom zadatku koji se može riješiti samo zajedničkim snagama  U kontaktu sa suradnicima treba se postaviti u njihov položaj i dati im do znanja da prema vama mogu otvoreno nastupiti  Krivnja za eventualne probleme ne smije se automatski prebacivati na podređene  Ne treba interpretirati podređene. teško će se identificirati sa organizacijom i adekvatno raditi na realizaciji zadataka  Osamljene odluke ako menadžeri donose odluke bez konzultiranja suradnika.odluke ne smiju biti sredstvo iskazivanja moći menadžera  Nespremnost za razgovor i diskusiju držanje podređenih na distanci udaljava podređene ne samo od menadžera.menadžer se petlja u posao podređenog i odlučuje umjesto njega . usporedbom postavljenih i ostvarenih rezultata mjeri se uspjeh. što kod njih potiče obrambeni stav. treba slušati podređene  Treba imati čvrste stavove. ali ih braniti argumentima  Treba izbjegavati dvosmislene riječi i geste koje bi suradnike mogli povrijediti  U ophođenju sa suradnicima treba osigurati da budete pravilno shvaćeni  Treba imati određenu dozu ljudskosti 43 . već ih treba nastojati shvatiti. nego i od posla  Pogreške u komuniciranju umjesto napadanja podređenih.

zaboravljanje stvari. obrazovanje. samorazvoj.treba svesti na najmanju mjeru nepotrebne prekide u radu zbog davanja informacija i pomoći podređenima radno vrijeme menadžera oduzimaju slučajni posjeti. organiziranje.upravljanju vremenom može pomoći: o Priprema dnevnih rezultata koji se trebaju ostvariti o Pravljenje liste zadataka koje treba obaviti o Određivanje prioriteta zadataka o Delegiranje poslova o Rad na samo jednom poslu u isto vrijeme o Poboljšanje sposobnosti komuniciranja sa suradnicima . čitanje materijala. neslušanje Načini na koje se mogu riješiti nepoželjni posjetitelji  Zatvaranje vrata ureda  Vlastitim ponašanjem (dočekivanjem posjetitelja na nogama. obiteljski život  Vremenske obveze – poslovi koje menadžeri moraju delegirati: službena putovanja. traženje izgubljenih stvari. Treba voditi računa da su podređeni samo ljudi sa svojim brigama. nesposobnost da se kaže ne. davanjem do znanja da nemate vremena) Zlatna pravila upravljanja vremenom 44 . korespondencija (dopisivanje). ponekad im treba dopustiti da se izjadaju. dugi telefonski razgovori. prevrtanje papira. neodlučnost. delegiranje poslova. sastanci (neki). kontroliranjem dužine odgovora suradnika. posjetioci. prekidi posla zbog upada drugih  Aktivnosti na koje se gubi vrijeme – trebali bi ih potpuno eliminirati («gutači vremena»): odugovlačenje. podijeliti njihove obiteljske brige i radosti (s mjerom)  Ne treba se ustručavati ponekad pokazati svoje emocije (ne smije postati pravilo) Kako menadžeri trebaju upravljati svojim vremenom . planiranje. čavrljanje u uredu. kreativnost (stvaranje). ali s mjerom o Viši interesi kompanije (ako je posjetitelj važan klijent kompanije) o Podvojenost prema sastancima (sklonost menadžera da se opuste i čavrljaju) o Potreba igranja uloge roditelja (previše se vremena troši na privatne i povjerljive razgovore) o Suradnici traže mogućnost za bijeg od posla Struktura menadžerskih poslova po važnosti  Prioriteti – poslovi koje menadžeri moraju sami obaviti: postavljanje ciljeva. nepredviđeni sastanci Razlozi zbog kojih se menadžeri ne mogu riješiti nepoželjnih posjetitelja o Školovanje i odgoj o Međuljudske vještine treba pokazivati. emocijama i raspoloženjima.

Odredite rokove za sve poslove i držite ih se.. 16.. 3. 17. problema jer većina njih ima tendenciju samo rješavanja kroz vrijeme. 8. Redovito provjeravajte kako koristite vlastito vrijeme te se pitajte kako ste ga mogli iskoristiti bolje?! 13. ako treba stavite znak "Ne smetaj" na vrata. Realni ciljevi nam pomažu u optimalnoj izvedbi.1. Izbjegavajte odgađati neugodne poslove jer se oni neće promijeniti sa vremenskim odmakom. Radite umno zahtjevne stvari u onom periodu dana kada vam to najviše odgovara (odlučite da li ste jutarnji ili noćni tip). 12.. Planirajte telefonske pozive. Kada s nečim krenete isto i završite.. Zamolite tajnicu ili kolege da se pobrinu o eventualnim posjetiocima ili telefonskim pozivima. Posao napravite dovoljno dobro. Revidiraj te ih redovito i poduzmite nešto u svezi istih. Spremajte sve ideje na jedno mjesto i zapišite ih na papir čim vam padnu na pamet. sastanaka. 14. S v efektivn i ljud i im aju n ešto zajed ničko . sp o so bn o st sm an jen ja ra zd a ljin e izm eđ misli i akcije. Definirajte vrijeme kada ne želite da vas itko ometa. 5. K a d a j e c i l j j a s a n i s r e d s t v a p o z n a t a . Pokušajte do kraja završiti "posao dana" jer će vam to dati osjećaj da niste cijeli dan ništa napravili (postoji veća vjerojatnost da nećete otići kući umorni). Odgodite rješavanje tzv.Stres i nezadovoljstvo se najčešće javljaju zbog stvari koje nismo napravili a ne zbog stvari koje smo napravili. 6.. Ako radite previše poslova odjednom gubi se koherentnost. 45 . 11. Napravite si kratak plan onoga što želite reći i saznati. Bolje je raditi duže i završiti posao u uredu. 9. Recite svima sa kojima radite kada niste dostupni i kada vas ponovno mogu kontaktirati. Radite stvar po stvar. cjelovitost i vrijeme za "zagrijavanje". Nemojte biti pretjerani perfekcionista. Budite prisutni. posao po posao. 2. 10. o n d a p o d u z m i t e n e š t o u s v e z i s a t i m e . Rasporedite fiksne dnevne rutine poput: otvaranja pošte. obroka. 15. ako je moguće. Razlikujte hitno od bitnoga. Analizirajte kradljivce i pokušajte ih izbjegavati (ili barem minimalizirati njihov utjecaj). 4. Izbjegavajte nositi posao doma osim ako niste sigurni da ćete nešto i poduzeti. 7.

linijska unutar štaba – organiziranje štaba po načelu linijske organizacije Odgovornost – obveza izvršenja zadataka uz zadovoljavajuće rješenje . uslužni. konkurentna – pravo štabnog osoblja da se suprotstavi odlukama linijskih menadžera . to se može riješiti tako da menadžeri obiju org.odnos između ovlasti i odgovornosti mora biti razmjeran . obvezne konzultacije – pravo člana štaba da mora biti konzultiran od strane linijskog menadžera prilikom donošenja odluka 3. osobni . štabna i funkcijska Linijska ovlast: . savjetodavna – pravo davanja savjeta linijskim menadžerima kad oni to zatraže 2. a vezan je za poziciju koju pojedinac zauzima u organizaciji Osnovne vrste ovlasti: linijska.stvara se hijerarhija.kad se vrši podjela zadataka i odgovornosti treba izbjegavati:  preklapajuću odgovornosti (dvije ili više osoba odgovorne za izvršenje istih aktivnosti) – samo u timu je to OK  jaz odgovornosti (postoje zadaci za koje nitko nije odgovoran)  aktivnosti koje ne pridonose ostvarenju ciljeva 64.Ovlast .ograničeno pravo uporabe sredstava organizacije i usmjeravanja napora ljudi u određenom pravcu.štabni autoritet se povećava od savjetodavne ovlasti preko obveznih konzultacija do konkurentne ovlasti Funkcijska – pravo člana štaba da ima ovlast i odlučivanje u nekom području djelatnosti (nekim pitanjima).vrste štabne ovlasti su: 1.63. jedinica zajednički donose odluku ili da se odluka donese na nadređenoj razini na kojoj postoji ovlast za njezino donošenje 46 .jedna od najvažnijih sposobnosti menadžera danas jer on mora delegirati. ne može sve sam obaviti . DELEGIRANJE OVLASTI (AUTORITETA) I ODGOVORNOSTI . a koje su od vitalnog interesa za prvu organizacijsku jedinicu.temeljna ovlast u poduzeću koja se prenosi s nadređenog na podređenog .osnovni tipovi štaba su: savjetodavni. linijski menadžer članovima štaba delegira pravo davanja instrukcija linijskoj organizaciji . lanac zapovijedanja Štabna ovlast – pravo davanja savjeta osobama koje imaju linijsku ovlast . tj.u praksi se mogu pojaviti situacije rascjepkane (podijeljene) ovlasti – kad menadžer jedne organizacijske jedinice nema ovlast za donošenje odluka u drugoj organizacijskoj jedinci. DELEGIRANJE OVLASTI I ODGOVORNOSTI – PRENOŠENJE OVLASTI I ZADATAKA PRIMATELJIMA KOJI ĆE BITI ODGOVORNI ZA NJIHOVO IZVRŠENJE .

jer smatraju da to nije nužno Otklanjanje zapreka u delegiranju  Razvijanje komunikacija između nadređenih i podređenih  Princip jednakosti između ovlasti i odgovornosti  Razvijanje poticaja za dodatnu odgovornost (dodatno plaćanje.MANAGER A DIREKTOR MANAGER B – ne može donositi odluke u diviziji A. nedostatak informacija.. nedostatak poticaja. smatraju da je to rizičnije. nedostatne komunikacije između nadređenih i podređenih ♦ Zapreke na strani podređenih strah od pogreške.) 47 .. nedostatak samopouzdanja. nagrade. unapređenje. a ona će utjecati vitalno na njega Osnovne poteškoće u delegiranju ovlasti i odgovornosti ♦ Zapreke na strani nadređenih (nesklonost za delegiranje) nadređeni misle da svaki posao mogu napraviti bolje. podređeni smatraju da je lakše pitati šefa ili da imaju previše posla ♦ Značajke organizacije u malim poduzećima menadžeri mogu biti nespremni delegirati.. nedostatak povjerenja u podređene.

mogu imati samokontrolu i preuzeti odgovornost za izvršenje zadataka 48 .ljudi traže sigurnost i vole da ih netko vodi jer izbjegavaju odgovornost Teorija Y (suvremeni. STILOVI VOĐENJA . kontrolirati i prijetiti kaznama . već ih uči kako mogu riješiti probleme na poslu  ne prisiljava podređene da slijede njegovu volju.  ne donosi odluke za podređene.ljudi vole raditi. već im pokazuje što trebaju napraviti  osposobljava podređene da postanu vođe sami sebi Teorija X i teorija Y (sinteza autokratskog i demokratskog stila vođenja) . autokratski stil) . nadređeni djeluje s podređenima kao homogena cjelina o Postiže se veće zadovoljstvo radnika što rezultira većom proizvodnošću o Ovaj stil više odgovara suvremenim uvjetima poslovanj Uspješan menadžer je onaj koji:  ne koristi dominaciju nad drugima.ljudi su prirodno lijeni i izbjegavaju posao pa ih treba primoravati.nije im potrebna vanjska kontrola. grupno nagrađivanje. demokratski stil) .autor Douglas McGregor Teorija X (tradicionalni. već stvara klimu koja omogućuje podređenima da razviju samostalnost i odgovornost. uporaba ideja i mišljenja podređenih. fizički i umni rad stvara im zadovoljstvo kao i odmor ili zabava .dva glavna stila vođenja: autokratski i demokratski . veća je moć autokrate da utječe na izvršenje zadataka DEMOKRATSKI STIL VOĐENJA o U donošenju odluka sudjeluju podređeni o Velika se pozornost posvećuje međuljudskim odnosima o Ovdje se ubraja Likertov participativno-demokratski stil kojeg karakterizira: potpuno povjerenje u podređene.STIL MENADŽMENTA 65.između njih se interpoliraju brojni drugi stilovi AUTOKRATSKI STIL VOĐENJA o U rukama jedne osobe koncentrirana sva vlast o Ta osoba ima neograničenu moć u odlučivanju o Zapovijeda i koristi sustav nagrada i kazni o Jednosmjerne veze od nadređenog prema podređenima o Donošenje odluka je brzo.

66. KONTINUUM VOĐENJA (Tannenbaum.nijedan stil vođenja nije najbolji već će izbor stila ovisiti o situaciji. Autokratsko vođenje – velika briga za proizvodnju. Timsko vođenje – velika pozornost za ljude i za proizvodnju. prikuplja ideje podređenih i nakon toga donosi odluku o menadžer postavlja ograničenja i traži od grupe da donese odluku Menadžerska mreža . karakteristikama vođe i podređenih . Schmidt) . Osiromašeno vođenje – mala briga za ljude i za proizvodnju. koji se ne može svesti samo na pitanje izbora raspoloživih opcija odluke  Svijest o potrebi za odlukom Priprema odluke Izbor 49 . traži se minimalno ulaganje da bi se obavio posao i održao položaj u organizaciji 2.brige za ljude i brige za proizvodnju u 9 stupnjeva . a mala za ljude 5. Country club management – velika briga za ljude. H. MENADŽERSKO ODLUČIVANJE Odlučivanje je generički proces koji obuhvaća izbor između dvije ili više mogućih opcija te provedbu odabrane opcije. Srednja briga za ljude i za proizvodnju – ravnoteža između zadataka i održavanja zadovoljavajućeg morala ljudi 67. potpuna orijentacija na ljude i stvaranje ugodne atmosfere 4. kako bi se postigao unaprijed zadani cilj donositelja odluke  Odlučivanje je složeni.nastaje matrica s pet stilova vođenja: 1. odnosi povjerenja i poštovanja 3.nastaje kombiniranjem dviju dimenzija .Stilovi su: o menadžer donosi odluku koju podređeni prihvaćaju o menadžer “prodaje” odluku o menadžer prezentira odluku. integracija zadataka i ljudi. ali mora odgovoriti na pitanja podređenih o menadžer donosi probnu odluku koja se može promijeniti o menadžer iznosi problem. W. dinamični i sekvencijalni proces.između dva krajnja stila vođenja (autokratskog i demokratskog) interpoliraju ostali stilovi . a mala za proizvodnju.

u nestabilnoj okolini. 50 .ponekad. (2) što je priroda i struktura problema suviše složena a okolnosti nesigurne.Provedba odluke Vrste odluka Prva podjela:  Rutinske – ponavljaju se u istom načinu donošenja  Adaptivne – rješavanje problema prilagođavanjem  Inovativne – usmjerene promjeni ciljeva.dominantno u svakodnevnom životu. politike. nerutinske i nestrukturirane . strategije Druga podjela:  Strateške – postavljanje ciljeva i određivanje strategije  Taktičke – odluke nižeg reda kojima se realiziraju strateške  Operativne – potrebne za realizaciju taktičkih odluka Programirano i neprogramirano odlučivanje Odluke su programirane kad: su ponavljajuće i rutinske. odlučivanje na temelju prosuđivanja i racionalno odlučivanje  Intuitivno odlučivanje: .temelji se na analitičkom pristupu koji se sastoji od određenih faza: -dijagnosticiranje problema.ako su nove. jedini je način odlučivanja  Odlučivanje na temelju prosuđivanja: .koristi se u situacijama koje se ponavljaju .ako je broj opcija manji veća je vjerojatnost da će se na ovaj način odabrati prava opcija .temelji se na prijašnjem iskustvu i znanju u istim ili sličnim situacija  Racionalno odlučivanje . u poslovnom svijetu ga treba svesti na što manju mjeru jer pruža male mogućnosti za izvor najpovoljnije odluke . (3) ako je važno imati posebni tretman odluke Intuitivno odlučivanje.donosi se na temelju intuicije i osjećaja donositelja odluke . postoji procedura za njihovo donošenje koja ne podliježe promjenama ne izazivaju dileme prilikom ponovnog donošenja su poznate informacije o okolnostima te jasni kriteriji odabira odluke Odluke su neprogramirane: . svrhe.kad nema gotove i isprobane metode za pristup odlučivanju. zato: (1) što se situacija odlučivanja nije ranije pojavila.

ako donositelj odluke zna točno koje će okolnosti nastupiti.donositelj odluke nema informacije o okolnostima.-prepoznavanje ograničenja u odlučivanju (određivanje okvira u kojem treba ražiti moguća rješenja) -određivanje opcija (broj opcija potrebno je svesti na razumnu mjeru) -procjena opcija (na temelju kvalitativnih i kvantitativnih mjera) -izbor najbolje opcije . budućnost je jednoznačno određena i poduzeće se prema njoj može jednoznačno odrediti .ako donositelj odluke zna koje okolnosti mogu nastupiti i zna objektivnu vjerojatnost njihova nastupanja.u uvjetima nesigurnosti obično se donose neprogramirane odluke . a o tomu nema spoznaje i informacije Subjektivna neizvjesnost uzrokovana je time što donositelj odluke: (1) ne prati pojave u okolini te nema informacija koje inače postoje ili informacije nisu pouzdane (2) posjeduje informacije o okolnostima. ali ih ne zna interpretirati jer nema znanja ni iskustva (3) nema jasne motive i ciljeve (4) nema sposobnosti za prognoziranje i provedbu odluke .sa stajališta donositelja odluke važno je utvrditi relevantne okolnosti odlučivanja te vjerojatnost njihova nastupanja . intuiciji. zbog obilježja okoline ili zato što nije moguće izvršiti subjektivnu procjenu Objektivna neizvjesnost .postoje tri generične vrste okolnosti odlučivanja: sigurnost. potrebno je identificirati činitelje iz okoline koji mogu utjecati na posljedice odluke .odlučivanje pri nesigurnosti je uglavnom zasnovano na prosudbi. zna posljedice i uvjete provedbe opcija.Sigurnost .koristi se u situacijama koje se ne ponavljaju Okolnosti u kojima se odlučuje . rizik i nesigurnost (neizvjesnost) . kreativnosti Vroom Yetton-ov model odlučivanja 51 .usporedo s razvojem opcija odluke. poznati su ishodi svake opcije.stvaranje opcija je aktivnost na koju donositelj odluke može utjecati. dok su činitelji okoline (okolnosti) nekontrolirane varijable odlučivanja .vjerojatnost nastupanja okolnosti nisu poznate i ne mogu se objektivno utvrditi. ali se ne može sa sigurnošću odrediti koja će se okolnost pojaviti odluke koje se donose u uvjetima sigurnosti i rizika spadaju u klasu programiranih odluka Nesigurnost Nesigurnost u širem smislu .složene i dinamične promjene u okolini.Rizik . donositelj odluke procjenjuje vjerojatnost nastupanja okolnosti na temelju iskustva ili intuicije (subjektivnu vjerojatnost) Nesigurnost u užem smislu .

promjene su nužne. Tada donosite odluku koja može. Možete ili ne morate reci podređenima o kojem se problemu radi. Prvi stil karakterizira autokratski način odlučivanja. a karakterizira ga pet stilova vođenja koje menadžeri koriste u procesu donošenja odluka. Rimsko slovo označava varijantu prikladnog stila. Koji će se od definiranih pet stilova uporabiti u praksi. POJAM I DEFINIRANJE ORGANIZACIJSKIH PROMJENA . a G grupno odlučivanje). Stilovi vođenja koji se koriste u ovom modelu razlikuju se prema stupnju sudjelovanja podređenih u donošenju odluka. pokazuje niz tipova odlučivanja prema Vroom Yetton-ovom modelu. Ne pokušavate utjecati na grupu da usvoji vaša rješenja i voljni ste prihvatiti svako rješenje koje podupre grupa 68. konkurentski potezi. ali ne mora sadržavati utjecaj vaših podređenih CIl Dijelite problem s grupom podređenih. no one nose neizvjesnost i rizik te opasnost od porasta troškova (ekonomskih i psiholoških) . C odlučivanje uz konzultaciju. Uloga vaših podređenih jest da vam osiguraju nužne informacije. a ne da stvaraju rješenja CI Dijelite problem s relevantnim podređenima i to sa svakim posebno. Svaki tip odlučivanja prikazanje simbolom. integracija. te od njih dobivate ideje i sugestije bez da ih udružujete u grupu. ali ne mora odražavati utjecaj vaših zaposlenika. dok peti stil karakterizira potpuno sudjelovanje podređenih u odlučivanju.važno je procijeniti kada je potrebno provesti promjene . Vaša uloga slična je ulozi predsjedavajućeg. nakon čega slijede stilovi koji postupno u taj proces uključuju podređene. Tablica 1 Vrste stilova odlučivanja menadžera AI Rješavate problem ili odnosite odluku služeći se informacijama koje su vam dostupne All Dobivate nužne informacije od svojih podređenih. Donosite odluku koja može. a kad postanu vidljivi najčešće je prekasno (indikator 52 . te o SITUACIJI u kojoj se donosi odluka. ovisi o ZNAČAJKAMA PROBLEMA kojeg treba riješiti.indikatori su najčešće prikriveni. te sami nalazite rješenje problema.Vroom Yetton-ov model odlučivanja spada u situacijske modele odlučivanja.žalbe kupaca) . te pokušate postići sporazum o rješenju. Ali drugu varijantu autokratskog odlučivanja itd. Zajednički stvarate i ocjenjujete opcije odluke. AI predstavlja prvu varijantu autokratskog odlučivanja. Prvo slovo simbola označava stil odlučivanja (A označava autokratski način odlučivanja. teži se fleksibilnosti (provode se zbog nove tehnologije.organizacijske promjene su uvjetovane promjenama čimbenika organizacije. CII Dijelite problem s podređenima kao s grupom kako biste dobili njihove zajedničke ideje i prijedloge. Tablica 1.

inicijator koji dolazi iznutra ima obrnute karakteristike . najveću odgovornost ima top menadžment 69. o vrednovanju promjena Inicijator promjena – osoba koja pokreće promjene u organizaciji .inicijator koji dolazi izvana može objektivnije provesti promjenu.jednadžba provođenja promjena simbolički se izražava EP = N x V x Z. a proizvodnja ih može izbjegavati jer povećavaju troškove) . određivanju onoga što treba promijeniti.organizacijske promjene provode menadžeri organizacijskih razina koje su uključene u promjene.promjene predstavljaju mijenjanje postojeće organizacije. a veće promjene jednom u četiri do pet godina .promjene se ne moraju jednako provoditi u svim dijelovima poduzeća (I&R je usmjereno na promjene.vrlo važna vještina koju mora posjedovati inicijator jest sposobnost procjene koliku 53 . o vrsti promjene. o zaposlenicima na koje promjene utječu.uspjeh promjena ovisi o: inicijatoru promjene. međutim nedovoljno poznaje poduzeće i zaposlene .može biti kriza poduzeća) . pri čemu je: EP – energija za promjenom N – nezadovoljstvo postojećim stanjem V – vizija Z – znanje za provođenje promjene Da bi provođenje promjena bilo uspješno potrebno je:  potpuno poznavanje i razumijevanje sadašnjeg stanja  razvijanje jasne slike o budućem stanju (treba biti objektivna)  djelotvorno promicanje poduzeća iz sadašnjeg u buduće stanje (poželjno je da prelazno  razdoblje bude što kraće) Promjene su uspješno provedene ako je:  poduzeće promaknuto iz sadašnjeg u željeno stanje  ako je funkcioniranje organizacije u budućem stanju ispunilo očekivanja  kada prelazni period nije ostavio negativne posljedice za poduzeće i zaposlenike .prema nekim istraživanjima većina poduzeća provodi umjerene promjene jednom godišnje. one su prelazak iz sadašnjeg u buduće stanje organizacije (što je okruženje nestabilnije i složenije = promjene su češće) .da bi promjena bila uspješno provedena potrebni su i odgovarajući resursi .inicijator promjena može biti bilo tko unutar ili izvan poduzeća (trebao bi biti osoba koja najviše zna o problemu) .kod promjena potrebno je definirati: a) koji se ciljevi žele postići i utječu li na promjenu strategije b) kako će se promjene odraziti na organizaciju i zaposlenike . ČIMBENICI KOJI UTJEČU NA USPJEH PROMJENA U ORGANIZACIJI Svaka promjena prolazi kroz slijedeće faze:  potreba za promjenom (javlja se kao posljedica nezadovoljstva postojećim stanjem)  ideja o tomu kako se nešto treba obavljati bolje  implementacija (da bi uspjela zaposlenici trebaju prihvatiti novu ideju) .

smatraju da se ne mogu prilagoditi ili da promjene nisu potrebne) Da bi smanjili otpor zaposlenika menadžeri trebaju provesti zaposlenike kroz tri faze: a) odmrzavanje (zaposlenici postaju spremni da steknu i nauče novi način ponašanja).promjena proizvoda podrazumijeva poboljšanje postojećih i stvaranje novih proizvoda (konkurenti imaju bolje proizvode. nesigurnost i visina troškova najmanji su kod adaptivnih.pružanje otpora promjenama je prirodna reakcija ljudi (neizvjesnost i rizik) .promjena tehnologije podrazumijeva promjenu opreme i procesa (kad je u poduzeću neprikladna tehnologija. konkurencija ima suvremeniju tehnologiju) . neopterećeni ljudi koji imaju dovoljno znanja da prihvate i prilagode se promjeni) • koji u početku pružaju otpor promjenama (kad spoznaju gdje će biti njihovo mjesto nakon promjena.ljudi različito reagiraju na promjene.ono što treba promijeniti mora biti precizno i jasno definirano Glavne vrste promjena su: promjene tehnologije.promjenu mogu podnijeti zaposlenici . znanja. kontrole (provode se i kad stvarna odstupa od formalne organizacije) . postoje ljudi: • koji brzo prihvaćaju promjene (uglavnom mlađi. sposobnosti.načini promjene tehnologije: (1) PULL – imamo kupce pa tražimo prikladnu tehnologiju. c) ponovno zamrzavanje (zaposlenici usvajaju novo ponašanje) 70. strukture i tehnologije 54 . strukture i proizvoda . (2) PUSH – mi imamo tehnologiju i tražimo kako da to pretočimo u proizvodnju . stavova zaposlenika (ako nisu prikladni za potrebe nove organizacije i nove tehnologije) . proizvoda/usluga.za poduzeće je jednako štetna nedostatna promjena (poduzeće neće biti dovoljno djelotvorno) i prevelika promjena u odnosu na onu koju je moguće provesti (izazvat će prevelike otpore i stres) Određivanje onoga što treba promijeniti . b) mijenjanje (eksperimentiranje s novim ponašanjem). procesa. politike. vještina.strukturalna promjena uključuje promjenu strukture. a najveći kod radikalno inovativnih promjena Druga podjela: promjene ljudi. ljudi. VRSTE ORGANIZACIJSKIH PROMJENA Prva podjela:  adaptivne (kojima se poboljšava postojeća praksa)  inovativne (koje su novost za poduzeće)  radikalno inovativne (koje su nove za djelatnost kojoj pripada poduzeće) . poduzeće može izaći s novim ili poboljšanim proizvodima) Zaposlenici pogođeni promjenama . procedura.promjena ljudi podrazumijeva: promjenu položaja ljudi u organizaciji (na istoj hijerarhijskoj razini).složenost. promjenu hijererhijskog ranga. otpor im slabi i prihvaćaju promjene) • koji teško prihvaćaju promjene (ne posjeduju dovoljno znanja i sposobnosti.

sposobnosti.tehnologija izaziva promjene zaposlenih: . neodgovarajuća kvaliteta. .promjene strukture mogu izazvati promjene ljudi. često i promjene ljudi Promjene tehnologije . treningom.ako se radi o poboljšanju postojećih proizvoda/usluga. proizvoda/usluga i strukture .promjena ljudi ne mora izazvati promjene tehnologije. mijenjanjem stavova i org.važna je brzina komercijalizacije . timskoj.tehnologija može izazvati promjene broja i asortimana proizvoda/usluga .u razvoju novih proizvoda/usluga ključni su odjeli: istraživanje i razvoj.oslobađa ih rutinskih poslova. znanstvenici. kulture) b) primanjem novih ljudi . vještine. bolju informiranost i komunikaciju. promjena u top menadžmentu i ostalog . neadekvatna znanja.ako se novi proizvodi/usluge plasiraju na nova tržišta organizacijske promjene će biti 55 .posljedica rasta i razvoja poduzeća i utjecaja čimbenika organizacije. tehnološki zasnovanoj.proizvodi/usluge brzo zastarijevaju i sve im je kraći vijek trajanja (posebno u djelatnostima visokih tehnologija) . brzina (brže poslovno odlučivanje kod informatičke tehnologije) .može biti reorganizacija (prilagođavanje postojeće strukture kako bi bila djelotvornija bez mijenjanja izvornih značajki) ili transformacija (podrazumijeva radikalne promjene strukture) . osoblje u marketingu i prodaji).zahtijeva nove vještine i znanja .) Promjene zaposlenih . na temelju procesa. a ostavlja više prostora za kreativne . manje su organizacijske promjene. org.turbulentna. ne moraju promjene tehnologije i proizvoda/usluga .motivi za promjene su: jeftinija ili kvalitetnija proizvodnja. proizvodnja i marketing . a ako se radi o razvoju novih. složena okolina zahtijeva prelazak s klasičnih na nove oblike struktura (prema plićoj organizaciji. točnost. veća ažurnost. virtualnoj i sl.organizacija budućnosti zahtijevat će manji broj stalno zaposlenih (menadžeri. a uz njih će se zapošljavati honorarni i privremeni radnici Promjene proizvoda/usluga .promjene se mogu izvršiti: a) mijenjanjem postojećih zaposlenika (stalnim obrazovanjem.tehnologija izaziva promjene u organizacijskoj strukturi: sve veću decentralizaciju. dizajn i sl. stavovi i sl. .motivi: nezadovoljavajuća motiviranost i rezultati rada. pripajanja. prelazak s tradicionalnih u nove strukture Promjene strukture . promjene su veće . cijena.motivi: kupci gube interes. tehničko osoblje..promjene proizvoda/usluga i tehnologije izazvat će promjene strukture. dizajneri. često je uzrokuju spajanja.

posljedicama za zaposlene.lako se prenosi na druge radnike .) . a što oduzeti)  socijalni gubici (ako promjene mijenjaju klimu i socijalne odnose)  ekonomski gubici (mogućnost gubitka posla za zaposlenike koji se nisu uspjeli prilagoditi potrebama novog radnog mjesta)  smetnje (zaposlenici moraju uložiti trud i vrijeme kako bi svladali nova znanja. identificirati stres.može izazvati psihološki poremećaj. pomoći da se prevlada a) Utjecaj stresa na učinak . a najbolji učinak je kod srednje razine stresa 56 .menadžeri trebaju prevladati prepreke u provođenju promjena . manjak kooperacije i koordinacije) i ljudske prirode (otpor prema promjenama) Otpor prema promjenama .stres će ovisiti o vrsti promjene. tehnike i procedure)  gubitak kontrole  gubitak moći  nepredvidive posljedice (zaposlenici ne mogu predvidjeti kako će promjena na njih utjecati)  udružena opozicija (skupina ljudi koji se udružuju protiv provođenja promjena)  ideološki razlozi (neki ljudi misle da je postojeći način rada najbolji) .čest je razlog izostanaka s posla .javlja se iz više razloga:  neizvjesnost (ljudi ne znaju što će im promjene donijeti.menadžeri trebaju upravljati stresom i svesti ga na potrebnu mjeru .prepreke mogu biti organizacijske prirode (troškovi. izostancima. Promjene i stres . UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKIM PROMJENAMA .. mobilnost radne snage i sl. rizik.upravljanje organizacijskim promjenama provode menadžeri tj. ali i o psihofizičkim karakteristikama pojedinca . nego ako se plasiraju na postojeća tržišta 71. smanjenjem kvalitete rada..otpor prema promjenama može se ispoljavati na različite načine: povlačenjem u sebe. negativne učinke na zdravlje i razvoj bolesti . inicijatori promjena .promjene izazivaju stres zaposlenih . tradicija. koordinacija. mogućnost zaposlenja.veće. stvaranjem konflikata.stres je psihički i fizički napor kojeg pojedinac osjeća kao posljedicu utjecaja vanjskih čimbenika . agresijom. razvijenost. smanjenjem učinka.otpor prema promjenama razlikuje se među pojedincima.prenizak i previsok stres rezultiraju malim učinkom.u upravljanju stresom menadžeri moraju razumjeti: utjecaj stresa na učinak. među zemljama (kultura.

nejasna uloga pojedinca. velika motivacija) b) Identificiranje stresa . nemotiviranost. općoj situaciji u kojoj se nalaze U sprečavanju uzročnika stresa korisno je: -stvaranje dobre organizacijske klime -stvaranje zanimljivih poslova koji će ljude motivirati i osloboditi rutinskih i repetativnih poslova -stvaranje programa karijere koji će omogućiti zaposlenicima da se razvijaju i oblikuju svoju poslovnu budućnost 72. dobi.kod umjerenog opterećenja javlja se bolji radni učinak (dovoljna energija. razdražljivost. zaboravnost) c) Upravljanje stresom podrazumijeva djelovanje na uzročnike stresa (pomaganje zaposlenicima da svladaju stres) o Uzročnici stresa su: a) na pojedinačnoj razini (prevelika količina posla.fiziologija (visoki krvni tlak. sposobnostima. probavne smetnje. tjeskoba. više pogrešaka . nerad.ponašanje (neraspoloženje. nemobilnost i sl. pretjerano konzumiranje alkohola. sukob uloga.niski stres javlja se u situaciji nedovoljnog opterećenja radnika (dosada. gospodarska situacija. koncentracija. SMANJIVANJE OTPORA NA PROMJENE Izbjegavanje iznenađenja (informiranje na vrijeme i ostavljanje dovoljno vremena da se zaposlenici upoznaju s promjenom) Pomoć zaposlenicima da stvarno razumiju promjene (smanjuje se strah od neizvjesnosti i gubitka). karakteru. nedostatna kvaliteta života. kronična zabrinutost) . dekoncentracija.prejedanje ili gubitak teka. prehrani. ravnodušnost. odgovornost za ljude) b) na grupnoj razini (nedostatak povezanosti u grupi. stalni umor.. izostanci.putem simptoma .spoznajne sposobnosti (loše donošenje odluka. kolesterol.prevelik stres javlja se kod prekomjernog opterećenja--nesanica. oboljenja srca. stil menadžmenta) d) na razini okoline (obitelj. spolu. poremećaj u prehrani . izostanci) . sukob unutar skupine. organizacija. tehnologija. potrebno ih je informirati o tomu: -hoće li izgubiti posao -hoće li njihove sposobnosti biti zastarjele nakon promjene -hoće li biti sposobni učinkovito obavljati posao nakon promjene 57   . neprimjeren status u skupini) c) na razini organizacije (neodgovarajuća klima. slabost) . agresivnost.) o Pojedinci različito reagiraju na stres ovisno o: odgoju.

otpor od strane zaposlenih .razvijanje povratne veze za praćenje dinamike provođenja promjena i provođenje korekcije  Koraci u upravljanju odnosom moći i ovlasti: 1.utvrđivanje ključnih komponenti za uspjeh promjena 3. moćnih pojedinaca i skupina 2. izrada plana prijelaznog perioda i uspostavljanje menadžmenta za provođenje promjena 4.izdvajanje potrebnih sredstava. usmjeravanje vođe da svojim ponašanjem pridobije zaposlenike za promjene 3. povišice.nagrađivanje željenog ponašanja (bonusi.davanje dovoljno vremena da se prihvati novo stanje  Koraci u upravljanju prijelazom: 1. strukturu)  Kako bi se riješio problem otpora potrebno je motivirati ljude za promjene. osiguranje podrške ključnih. moć i autoritet opasti -hoće li dobiti više odgovornosti -hoće li morati raditi duže i više  Stvaranje uvjeta za provođenje promjena – menadžment se treba zalagati za promjene koje će povećati djelotvornost poduzeća  Izvođenje probnih promjena .zaposlenici bolje upoznaju potencijalne promjene što će utjecati na njihove stavove o promjenama .menadžeri mogu bolje procijeniti metode kojima će provesti promjene  Participacijom zaposlenih u pripremanju promjena  Konzultacijom zaposlenih i pregovaranjem o planiranim promjenama  Jamstvom protiv gubitka zaposlenja i smanjenja plaće  Provođenjem promjena koje su doista potrebne  Čuvanjem dobrih običaja i neformalne organizacije  Izgradnjom povjerenja menadžera  Integracijom ciljeva poduzeća i ciljeva zaposlenika  Prisilom i prinudom (prijetnja gubitkom posla. korištenje govora jezika i simbola kako bi se psihološki poticalo zaposlenike na 58 . unapređenje) 4.predočenje zaposlenima jasne slike buduće organizacije 2.-hoće li njihova vlast.gubitak moći i ovlasti pojedinaca i skupina (odnosi se na neformalnu org. Koraci u tomu su: 1.menadžeri mogu testirati reakcije zaposlenih .kako bi se zaposlenici privikli. premještanjem na drugo manje atraktivno radno mjesto) 73. prije nego što se donese odluka o njezinom prihvaćanju ili neprihvaćanju .uključivanje zaposlenih u proces promjena 3.poticanje nezadovoljstva zaposlenih postojećim stanjem 2. KORACI U UPRAVLJANJU PROMJENAMA Svaka veća organizacijska promjena suočava se s tri glavna problema: . strukturi) .kontrola u prijelaznom razdoblju (u formalnoj org.

poslovni partneri.imidž odgovara na pitanje kako nas vidi okolina (kupci. 59 . mišljenje i aktivnosti zaposlenika i koja se oblikuje iz toga (uzrok i posljedica ponašanja) . neformalna svijest organizacije koja usmjerava ponašanje.kultura stvara imidž poduzeća i osnova je za stvaranje vizije poduzeća . normi i običaja  nevidljiva.prihvaćanje promjena 4. konkurenti. uvjerenja. građenje stabilnosti – definiranje onoga u organizaciji što se neće mijenjati 74. POJAM I DEFINIRANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE 50-ih i 60-ih godina u teoriji menadžmenta posebice je popularno upravljanje pomoću ciljeva (MBO) 60-ih i 70-ih godina mnogi se autori bave upravljanjem promjenama 80-ih i 90-ih godina autori se usmjeravaju na organizacijsku kulturu koncept kulture postaje dominantan u objašnjenju uspješnosti poduzeća jer izražava utjecaj ljudskog čimbenika. subjektivnih i neracionalnih aspekata poduzeća Organizacijska kultura je: -  relativno trajan i specifičan sustav temeljnih vrijednosti.

Vrijednosti – relativno trajne koncepcije poželjnog (iskazuju što poduzeće želi postići.vrijednosti. ogledaju se u filozofiji. nagradne igre).) .Povijest i tradicija poduzeća . pravo na tajnicu. fraze) .važan je instrument realizacije strategije .Mitovi (ljudi i događaji koji su ostavili traga) i priče (tko je uspio. rituali su uobičajene navike (jutarnja gimnastika. jezik i komunikacija. pouzdanost. običaji i rituali. norme. mediji) .Stavovi i uvjerenja – osnovni ideali i principi koji utječu na ponašanje.stvara pozitivan imidž poduzeća . parkirališna mjesta. dok su ceremonije posebni događaji (domjenci.Komunikacije (verbalne i neverbalne) i jezik (specifičan za zaposlenike. prihvaćaju novi ljudi.Običaji. inovativnosti. mobitel.vizija je željena slika poduzeća . priče .Norme – koncepcije poželjnih oblika ponašanja. nekoliko osnovnih vrijednosti – kvaliteta. ceremonije.. slengovi. uređenje poduzeća i ureda. simbolima i sloganima). prisutnost na važnim događanjima. metafore. kreativnost . najteže ih je uočiti . a kakvo je nepoželjno i kažnjivo ..određuje identitet poduzeća prema unutra i prema van .vrh sante može uspješno ploviti sve dok ga nosi njegov nevidljivi dio Simboli organizacijske kulture : .vidljivi dio organizacijske kulture (lako ga uočavaju i prepoznaju ljudi unutar i izvan poduzeća) .usmjerava energiju zaposlenika prema postizanju misije i ciljeva 60 . klubovi. običaji (način na koji se održavaju sastanci. na koji način i sl.organizacijska kultura simbolički se prikazuje santom leda koja ima vidljivi dio (koji je iznad vode) i nevidljivi dio (koji je ispod površine vode) . stavovi.nevidljivi dio (teže uočljiv i prepoznatljiv i za članove poduzeća) .javnost. automobili koji se voze. okupljanje na neformalnom ručku ili kavi).pomaže poduzeću da se prilagođava okolini . iskazuju prioritete.) . usluga. lokacija poduzeća. standardi za radno ponašanje i očekivane učinke.. OSNOVNA ULOGA I FUNKCIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE .omogućuje da vizija poduzeća bude vidljiva i zajednička svima .Statusni simboli (odjeća.statusni simboli. vjerovanja. privilegije) Igre 75. rituali i ceremonije – ustaljeni oblici ponašanja. osjećaji temelj je nevidljivi dio organizacijske kulture .postaju ključni čimbenik uspješnih poduzeća . iskazuju kakvo je ponašanje poželjno.

Zaposlenje na kraći rok .76. zaposlenici se osjećaju kao članovi obitelji). koji su slabije obrazovani.Brzo ocjenjivanje i unapređenje na poslu . stalna uporaba simbola kulture) i slaba (malo zajedništva oko specifičnih vrijednosti) .Strogo ocjenjivanje i sporo napredovanje .Naglašavaju se pravila i uloge . nejasnu kulturu često imaju poduzeća s menadžerima koji ništa ne poduzimaju. neugodna klima i frustracije) 61 .William Ouchi je proveo istraživanje i rezultate objavio u knjizi “Teorija Z” o Tipično američko poduzeće: .Zaposlenje na duže razdoblje.U donošenje odluka uključeni svi na koje se odluka odnosi . pred mirovinu i sl. a ne duljini rada u poduzeću . VRSTE ORGANIZACIJSKIH KULTURA .Individualno odlučivanje i odgovornost . razvoj talenata postojećih zaposlenika . -Izvrsna (postoji red koji stvara pozitivan utjecaj na djelotvornost. pripadnost pojedinoj subkulturi ne isključuje pripadnost dominantnoj kulturi . USPOREDBA IZMEĐU KULTURE JAPANSKIH I AMERIČKIH PODUZEĆA .Doživotno zaposlenje .Briga o životu ljudi općenito o  Teorija Z – hibridni model između američkog i japanskog poduzeća: .Jaka (rasprostranjeno jedinstvo oko zajedničkih vrijednosti.Kolektivno odlučivanje i odgovornost .Sporo ocjenjivanje i unapređenje temeljeno na sposobnostima.Specijalistički određena karijera . široke sposobnosti stečene promjenom radnog mjesta . užasna (zbrka.Umjereno specijalistička karijera.Individualna odgovornost .Briga o ljudima na poslu i izvan posla 77.Dominantna (čije poglede dijeli većina zaposlenika) i subkultura (kultura skupina unutar poduzeća).Naglasak je na kontrolu .Naglasak na samokontrolu .Jasna (prepoznatljiva za članove poduzeća kao i ljude izvan poduzeća) i nejasna (čak ni zaposlenici ni menadžeri ne znaju kakva je).Nespecijalistički određena karijera .Kombinacija kontrole i samokontrole .Briga o ljudima u poduzeću o Tipično japansko poduzeće .

neparticipativna (menadžment sam donosi odluke bez konzultiranja sa zaposlenicima). POJAM I DEFINIRANJE SUKOBA 62 . najveće ograničenje je kratkoća vremena koje stoji na raspolaganju za donošenje odluka i veći troškovi Razlozi za mijenjanje org.Osrednje ili loše performanse poduzeća .Ako je poduzeće manje i brzo se razvija  U mijenjanju kulture potrebno je mijenjati njezine simbole 78.-Postojana (poduzeća koja posluju u stabilnoj okolini). najveća prednost participativne kulture jest što raste moral i zadovoljstvo zaposlenika na radu te proizvodnost rada. kulture . prilagodljiva (poduzeća koja posluju u turbulentnoj okolini) -Participativna (zaposlenici u značajnoj mjeri uključeni u odlučivanje).Promjene čimbenika okoline i promjene menadžera .Snažne vrijednosti koje se više ne uklapaju u promijenjenu okolinu .

diverzifikacijom. pojedinac ne zna koju odluku donijeti. ideje. ovaj uzrok moguće je riješiti dobrom organizacijom .. odgoj i obrazovanje .Sudionici sukoba mogu biti pojedinci.Različite organizacijske kulture . uzroci mogu biti svi koji su navedeni kod 63 .Različitost ciljeva (pojedinih poduzeća.postoji veza između organizacijskih promjena i sukoba u organizaciji .tri su bitna elementa sukoba: (a) za njega su potrebne barem dvije strane (b) strane u sukobu mogu biti pojedinci. nezadovoljstva i agresivnosti . odjela. sredstva su ograničena) . dinamičnost. složenosti njegove strukture itd. . mogu povećati kreativnost.Intrapersonalni (unutar pojedinca). filozofiju i poslovnu orijentaciju . razini) .konfliktna akcija – manifestacija sukoba . a odnosi nisu usklađeni ni koordinirani).Neadekvatan sustav nagrađivanja (percepcija zaposlenika da su slabije nagrađeni u odnosu na njihov učinak ili u odnosu na druge) Vrste sukoba . dovodi do frustracije.Slaba i nedovoljna komunikacija .Nedostatak sredstava (želje i potrebe veće od mogućnosti. skupine ili organizacije (c) interesi sukobljenih strana su suprotstavljeni . skupina ili pojedinaca) i promjena ciljeva (posebno ako je iznenadna) . u neadekvatnoj organizaciji.potencijal za povećanje sukoba javlja se s: rastom poduzeća. divizionalizacijom.Razlike u percepcijama.vertikalni (na različitim org. neizbježna pa i poželjna pojava. broja org. osobe nazaduju u hijerarhijskoj ljestvici . ne može napraviti ono što se od njega traži. razinama)  Druga podjela sukoba: .Promjena uloga (ovlasti i statusa) – osobe i skupine gube moć i ovlast u korist nekih drugih osoba.horizontalni (na istoj org.Osobni stil. javlja se u matričnoj organizacijskoj strukturi. razina. oni u određenoj mjeri mogu pridonijeti većoj djelotvornosti poduzeća. paradigmi i vrijednostima . skupine ili organizacije  Prva podjela sukoba .prema klasičnoj i neoklasičnoj teoriji organizacije sukobi su negativna i nepoželjna pojava koju pod svaku cijenu treba izbjeći prema modernoj teoriji sukobi su normalna.menadžeri moraju prepoznati potencijalni sukob te pronaći načine za upravljanje sukobom .Interpersonalni (između pojedinaca).sukob je suprotstavljanje između dvije ili više strana koje imaju različite ciljeve.Organizacijsko preklapanje (ako određeni posao obavljaju dvije osobe ili dvije organizacijske jedinice. a neki u ljudskoj prirodi) . omogućiti različite poglede na probleme Uzroci sukoba (neki će biti u prirodi poduzeća.Međuovisnost zadataka (zadaci i poslovi ovise jedan o drugom. ne može obaviti dvije stvari u isto vrijeme.konfliktna situacija – stanje latentne opasnosti od izbijanja sukoba .važno je pravovremeno uočavanje sukoba . a nije precizno niti jasno tko od njih što treba napraviti) .

(a) sukob uloga – osoba obavlja posao koji bi trebala obavljati druga osoba u skupini. nepostojanjem pravila i procedura . nakon što se sukob riješi odnosi se mogu čak poboljšati.poželjni i pozitivni jer povećavaju djelotvornost poduzeća . oslobađa se kreativna energija.Funkcionalni .uključivanje treće osobe (ako se sukob ne može drugačije riješiti) Učinci sukoba . (c) sukob interakcija – članovi skupine uspjeh prepisuju sebi. dok se kod srednje razine sukoba postiže optimalna uspješnost .procjena posljedica (ukazuje na to treba li ući u sukob) .uzroka.Koji stvaraju znatne troškove (treba ih izbjegavati) Faze konfliktnog procesa .previsoki sukob – osobe su nekooperativne. nema suradnje) .treba potaći više sukoba . jedinicama) – pozitivni učinci su stvaranje klime nemira i dinamike koja potiče ideje. neprijateljski raspoložene prema ostalim jedinicama – sukob treba smanjiti.Intergrupni (između grupa) – može biti uzrokovan propustima u organizaciji.Interorganizacijski sukobi (između poduzeća)  Treća podjela sukoba .Intragrupni (unutar grupe) – svaka grupa obavlja poslove u funkciji ostvarenja ciljeva. blagi interpersonalni sukob može biti poticajan ako tjera pojedince da rade više od kolega .Oni koji ne stvaraju velike troškove . R. kreativnost i rješenja.optimalni sukob (osobe su produktivne.kod niskog i visokog sukoba učinci su relativno niski.Disfunkcionalni – nepoželjni i smanjuju djelotvornost  Četvrta podjela sukoba (sa stanovišta troškova) . omogućavaju se različiti uvidi u rješavanje problema. pojedinac dobiva naređenje da obavi dva posla istovremeno. a za neuspjeh krive druge . ima svoje standarde. ako se pojedinci u grupi ponašaju suprotno njezinim interesima i ciljevima mogu nastupiti sukobi. ako se radi o ograničenim 64 . (b) sukob rezultata – članovi grupe imaju drugačije stavove o tomu koju odluku donijeti i kako riješiti problem i ostvariti rezultate. rastrgane. neformalnom organizacijom. surađuju s ostalim org. . tri su vrste intragrupnih sukoba.proces (taktika koja se koristi) .prethodni odnosi strana u sukobu (često određuju ishod) .priroda sukoba (lakši ili teži sukob) . norme rada i ponašanja.karakteristike strana u sukobu (utječu na način rješavanja sukoba) . nedostatnim resursima. nemogućnošću zadovoljavanja potreba pojedinih grupa. Pondy-u faze procesa su:  Faza prikrivenog sukoba (naziru se mogućnosti za izbijanje sukoba)  Faza percipiranog sukoba (osobe postaju svjesne potencijalnog sukoba koji samo što nije izbio)  Faza u kojoj se osjeća sukob (sudionici sukoba postaju razdražljivi i neprijateljski raspoloženi)  Faza u kojoj se sukob manifestira (iskazuje se neprijateljsko ponašanje) – može se manifestirati preko apatije do agresije  Posljedična faza – rješavanje sukoba ili vraćanje u fazu prikrivenog sukoba Čimbenici koji (određuju) utječu na sukob .prema L.niski sukob (osobe nemotivirane.

sukob se može riješiti na različite načine: .treći korak je pokušati utjecati na sudionike da odustanu od sukoba .prikladan način rješavanja ovisit će o: situaciji.Prilagođavanjem jedne strane drugoj . sudionicima (potrebno je poznavati prijašnje odnose stranaka u sukobu) i vremenu koje ostaje na raspolaganju . pogoršanje međuljudskih odnosa .Nadmetanjem između strana .Međusobnim uvjeravanjem između strana u sukobu .prvi korak menadžera je pokušaj izbjegavanja sukoba . alkoholizam.Povlačenjem jedne strane iz sukoba .treba izbjegavati osobne sukobe u koje se unose osobne netrpeljivosti i prijašnji privatni sukobi .važnu ulogu u rješavanju sukoba može odigrati treća strana.Pregovaranjem među stranama .ako to nije moguće treba potaknuti sudionike da još jedanput razmisle o svojim stavovima koji su doveli do sukoba . razini .po organizaciju: rast troškova.Izbjegavanjem odnosa sa sukobljenom stranom . uzimanje sredstava za smirenje.u postizanju sporazuma u rješavanju sukoba korisno je čekati da strane postanu manje emocionalne i osjetljive na svoje stavove (ovisi o vremenu koje je za to na raspolaganju) 79.Forsiranjem rješavanja sukoba .Suradnjom između sukobljenih strana .Negativni učinci javljaju se uglavnom kod previsokih sukoba: . PODUZEĆE 65 . odlazak na bolovanje. odlazak iz poduzeća Upravljanje sukobima .Kompromisom između sukobljenih strana . smanjenje učinka. najčešće je to menadžer više organizacijske razine koji rješava sukobe na nižoj org.najteže je upravljati sukobom u kojem nijedna strana nimalo ne odstupa od svojih ž stavova .po pojedince: fizičke i psihičke smetnje. pad proizvodnosti.resursima sudionici mogu imati konstruktivnu konkurenciju kako bi dokazali da su oni najvredniji tih resursa .

variranje cijene koštanja. temelje se na kućnoj zajednici članova obitelji. ljudska.poduzeće je ekonomska. vezivanje za vlastitu kućnu banku . poduzeće se reorganizira.) – hitna intervencija. loša radna klima. poduzeća poprimaju karakter trajnih udruženja. suradnika i menadžmenta. st.) . inzistiranje na kvaliteti i usluzi. postojanje dobre ideje. kontrola i smanjenje troškova b) faza restrukturiranja (1-3 god. – imali privremeni karakter . kooperaciji itd.stvara se temelj za novu strategiju i tržišnu politiku. proizvodima. u poduzeću se odlukama menadžera i vlasnika kombiniraju proizvodni čimbenici i ostvaruje poslovna djelatnost radi ostvarenja ciljeva poduzeća . st. organizacijska i pravna cjelina . slaba motivacija  Vrijeme izlaska iz krize može se podijeliti u tri faze: a) faza intenzivnog programa (do 1 god. fleksibilnost. težnja za maksimalizacijom dohotka (profita) .u razvoju poduzeća javljaju se brojne prepreke i zamke Zamke u razvoju poduzeća  Zamka pronalazača – ne ulaziti u baš sve što je tehnički izvedivo. tržištu. vizije i strategije. zaustavljanje propadanja poduzeća. iskorištavanje kooperacije. saniranje stanja. ako ujedno nije ekonomski isplativo  Zamka prilike – ne smije se prihvaćati baš svaka ponuda  Zamka širenja – gubitak kontrole nad troškovima u pretjeranom širenju poduzeća  Strateška zamka – oduševljenje prvim uspjesima i zanemarivanje budućnosti poduzeća  Zamka suradnika – važnost brige o izboru suradnika i njihovom raspoređivanju na odgovarajuća radna mjesta  Zamka poduzetnika – nesklonost poduzetnika za delegiranje  Zamka priliva novca – nelikvidnost poduzeća  Zamka početničke pogreške – pretjerano oduševljenje i gubljenje kritičkog razmatranja u odlučivanju  Zamka preuzimanja poduzeća – opasnost traženja izlaza iz problema u jačim partnerima  Simptomi koji ukazuju na krizu poduzeća: neorganiziranost. propuštene prilike na tržištu. nastaju kad se poslovna imovina vlasnika odvojila od privatne i kad se trgovački znak odvojio od obiteljskog imena . razvijanje timskog duha. preuzimanje rizika.krajem 14.začeci poduzeća javljaju se u 12.osnovne karakteristike poduzeća su: privatno vlasništvo na sredstvima za proizvodnju.osnovni preduvjeti za uspjeh mladog poduzeća su: blizina tržišta.poduzeće je organizacijsko-pravni pojam. 66 .. stvara se sustav upravljanja i menadžmenta c) Strateško repozicioniranje (do 5 godina od početka krize) – donose se odluke o novim tehnologijama. tehnologija.

Schumpeter navodi inovatorstvo kao važnu poduzetničku funkciju . ali njegovom nastajanju pogoduju: 67 .80. st.korištenje nove kombinacije čimbenika kako bi se stvorila prva “marka” u određenoj djelatnosti . neizvjesnošću i rizikom . PODUZETNIŠTVO .Dva su pravca modernog poduzetništva: a) individualno poduzetništvo: vezano za mala poduzeća (integracija funkcije vlasništva. novo kombiniranje resursa.Jean-Baptista Say je najzaslužniji za razvoj teorije poduzetništva – definira poduzetničku funkciju kao kombinaciju proizvodnih čimbenika i poduzetnički profit .u 15.st.analiziranje i preuzimanje rizika.individualne značajke ličnosti pojedinca . pustolovina. Dubrovčanin Benedikto Kotruljević opisuje savršenog trgovca i navodi osnovne poduzetničke funkcije .bit poduzetništva čini: težnja za uspjehom.značajke društva u kojem pojedinci žive .u tradicionalnim teorijama poduzetništva razlikujemo tri pristupa u definiranju: ◊ personalni – djelatnost ljudi posebnih psiholoških karakteristika ◊ neoklasični – djelatnost kojom se postiže najbolja kombinacija proizvodnih čimbenika ◊ sociokulturni – djelatnost ljudi u okviru socio-kulturnih institucija u kojima oni koriste socio-ekonomske potencijale .poduzetništvo se kao pojam prvi put pojavljuje sredinom 18.kombiniranje proizvodnih čimbenika .poduzetničko ponašanje = funkcija subjektivnih i objektivnih čimbenika . upravljanja i rizika) b) korporativno (unutarnje) poduzetništvo: .formiraju se male. stalni razvoj i promjene . intuicija i procjena . borbenost. kapitala . samopotvrđivanje.J.vezano za srednja i velika poduzeća .u stvaranju poduzetničkog ponašanja važan čimbenik su: . talentom i sposobnostima da realiziraju svoje ideje .stvaranje tj. sposobnosti i znanja uz potporu odgovarajućih sredstava tj.na taj način mogu se privući i zadržati kvalitetni kadrovi te se može bolje konkurirati malim poduzetničkim tvrtkama . novi poslovni pothvati. naporan rad.poduzetništvo podrazumijeva inovacije i korištenje talenta.. inovativne i prilagodljive organizacijske jedinice .poduzetništvo se može razvijati u različitim uvjetima. samouvjerenost. tolerancija na neizvjesnost.traži se poduzetničko ponašanje tj. mašta.proces stvaranja relativno autonomnih dijelova poduzeća koji dobivaju potrebne resurse i koji omogućuju pojedincima s poduzetničkim idejama. pokušaj dovođenja rizika na umjerenu razinu .Definicije poduzetništva (prema različitim autorima): . osnivanje poduzeća tamo gdje taj posao nije prije postojao .poduzimanje poslovnih pothvata i kombiniranja čimbenika proizvodnje radi maksimaliziranja učinka (dobiti ili profita) pri čemu se poduzima određeni rizik i neizvjesnost . Richard Cantillon spominje ga u vezi s kapitalom.

Maheri: snažni. pokreće poslovni pothvat. nosilac je novih ideja i inovacija. Cantillon prvi definira poduzetnika kao osobu koja kupuje po određenoj cijeni. a za četvrtu fazu (konsolidacije) trener. individualisti. ali ne mora nositi ista osoba . tržište. unajmili potrebnu radnu snagu te bili odgovorni za gospodarenje i rizik posla) . radinost.Trener je spor u odlučivanju i nije spreman na visoki rizik . R. sposobnost upravljanja ljudima. školovani na dobrim sveučilištima. ali i po ostalim karakteristikama.Strateg: angažirani. . snosi rizik i ima viziju.A. ali nije sklon visokom riziku . PODUZETNIK . kreativni. ali sporo odlučuje .razlozi koji motiviraju poduzetnike: želja za samostalnošću. ideja i inovacije . Marshall navodi da se poduzetnik pojavio u prvoj fazi razvoja engleske poljoprivrede (farmeri su uzeli u najam zemlju od vlasnika zemlje. vode rast poduzeća. za drugu fazu (rasta) maher.Strateg je spreman na visoki rizik.Pionir je poduzetnik koji je brz u donošenju odluka i sklon je visokom riziku . autoritativni.poduzetnik je osoba koja poduzima poslovne pothvate i koja na sebe preuzima rizik i neizvjesnost za učinak pothvata .poduzetnik je kreativna i sposobna osoba koja osniva poduzeće.privatno vlasništvo. a vlasništvo mora biti pravno regulirano (ne mora nužno biti privatno) 81. nijednom poduzeću ne treba poduzetnik za četvrtu fazu likvidacije . konkurencija . zbog jednostrane orijentacije ponekad ne postižu uspjeh koji bi trebali .za poduzetništvo je važno vlasništvo – mora se znati tko je vlasnik. jake ličnosti. kapital. razvija poduzeće . fleksibilnost. snalaženje nakon otpuštanja.broj poduzetnika se povećao sredinom 15. bijeg od ranijeg posla u kojem je postojalo nezadovoljstvo . za treću fazu (diferencijacije) strateg. energičnost. . sposobnost učenja na pogreškama itd. spremni decentralizirati i divizionalizirati poduzeće 68 . odlučni.tipovi poduzetnika razlikuju se prema toleranciji rizika i brzini odlučivanja. nesigurnoj čime snosi rizik poslovnog pothvata . nedostaje im vizije. upornost.Maher je brz u odlučivanju. drugačiji tip poduzetnika .uspješne poduzetnike karakteriziraju sposobnosti: odlučnost. želja za zaradom (profitom). imaju viziju. donosi odluke. ali ne mora biti vlasnik kapitala .što se tiče literature o poduzetniku. u industriji preradi vune (u proizvodnji i trgovinama) .poduzetnik može. želja za osobnim i poslovnim rastom. pregovaračka sposobnost. a prodaje po neodređenoj.menadžersku i poduzetničku funkciju može. puni energije i ideja.tip poduzetnika prikladan za prvu fazu (izgradnje) je pionir.u različitim fazama životnog ciklusa poduzeća potrebna su drugačija znanja i sposobnosti tj. zaokupljeni idejom koju nastoje po svaku cijenu ostvariti. ambiciozni. dobro organizirani.Pionir: osnivači tvrtke. st. inicijativnost.

povezivanju poduzeća pogoduje informacijska tehnologija i telekomunikacije . unit) .podružnica najčešće dobiva status posebne organizacijske jedinice (engl.spajanje (fuzija. motiviraju i koordiniraju suradnike. . eliminiranje konkurenata. njegov naziv najčešće sadrži elemente naziva spojenih poduzeća (primjer švedska kompanija “Asea” i švicarska “Brown Bovery” postale su “Asea-Brown Bovery” – ABB) . SPAJANJE .poduzeće koje se pripaja (najčešće manje poduzeće) prestaje postojati i integrira se u poduzeće koje vrši pripajanje (najčešće veće poduzeće) . engl. pri čemu manja poduzeća gube pravnu samostalnost i unose svu svoju imovinu u veće poduzeće. dogovorom ..razlozi integracije poduzeća su: jačanje konkurentnosti na tržištu. ostvaruju dobre međuljudske odnose. Purchase of Assets) 69 .pripajanje (akvizicija.ako se radi o dioničkom društvu.dioničari integriranih poduzeća imaju nadzor nad dionicama novog poduzeća 84. PRIPAJANJE . INTEGRACIJA PODUZEĆA (spajanje i pripajanje poduzeća radi postizanje učinka sinergije) .integracija je proces centralizacije i koncentracije proizvodnje tj. prijeti opasnost od stagnacije poduzeća jer treneru nedostaje kreativnost.division). hrabrost i odlučnost 82.najčešće se obavlja na prijateljskoj osnovi. merger) je integracija dva ili više poduzeća u jedno novo u koje integrirana poduzeća prenose svu svoju imovinu.pripajanje se može vršiti na različite načine: a) Kupnjom imovine jednog poduzeća od strane drugog (engl.Treneri: šire dobru radnu klimu.najčešće se odvija između poduzeća jednake veličine . a može ali ne mora zadržati ime . povećanje tržišnog udjela. ili obične jedinice (engl.pripojeno poduzeće dobiva status podružnice i postaje dio roditeljskog poduzeća.iz spojenih poduzeća nastaje novo treće poduzeće. a može je i reorganizirati . dioničari prijašnjih poduzeća dobivaju nove dionice novog poduzeća u zamjenu za dionice prijašnjih poduzeća . dok poduzeće koje vrši pripajanje zadržava pravnu samostalnost i oblik 83. povećanje profitabilnosti .roditeljsko poduzeće određuje poslovnu politiku i strategiju podružnice. acquisition) je integriranje jednog ili više manjih poduzeća u veće poduzeće. kapitala . engl.

 daje ponudu dioničarima ciljanog poduzeća za otkup svih ili većine dionica. Exchange of Stock for Assets) d) Zamjenom dionica jednog poduzeća za dionice drugih (engl. otkup dionica može biti od strane menadžera ili od strane zaposlenih Suvremene poslovne uvjete karakterizira: . u linijskoj proizvodnji gdje svako prijašnje poduzeće sudjeluje u jednoj fazi proizvodnje  Paralelna veza – jedno poduzeće opskrbljuje dva ili više poduzeća.zajednička ulaganja – dva ili više poduzeća udružuju sredstva na većem projektu i dijele rizik (motiv: komplementarnost proizvodnih programa. za povratnu kupnju dionica se najčešće koriste krediti. Purchase of Common Stock) c) Razmjenom dionica jednog poduzeća za imovinu drugog (engl. stjecanje vlasništva nad poduzećem može se odvijati preuzimanjem (engl. Exchange of Stock for Stock) . također u pojedinačnoj ili maloserijskoj proizvodnji 70 . primjerice u pojedinačnoj ili maloserijskoj proizvodnji  Posredna povratna veza – interpolira se treće poduzeće koje mora obaviti određene radnje prije nego se proizvod vrati u ishodišnu točku. veletrgovina opskrbljuje poduzeća maloprodaje ili proizvođač sirovine isporučuje sirovinu u poduzeća koja vrše daljnju proizvodnju i preradu  Neposredna povratna veza – proizvodi se vraćaju u ishodišnu točku radi određene faze obrade koja se može obaviti tek nakon što su se određeni postupci obavili u drugim poduzećima.Kupnjom običnih dionica jednog poduzeća od strane drugog (engl. primjerice.  pokušava učiniti svoje poduzeće manje zanimljivim za preuzimanje  pokušava realizirati povratnu kupnju dionica (engl.povezivanje poduzeća u mreže radi ostvarivanja određene djelatnosti (outsourcing) bez formalne integracije . Takeover) ili kupnjom (engl. TIPOVI INTEGRACIJE (proizvodno-tehnološka povezanost integriranih poduzeća) a) Poduzeća koja su međusobno čvrsto povezana  Serijska veza – izlaz iz jednog poduzeća je ujedno ulaz u drugo poduzeće.u procesu integracije. Buy out) s namjerom da se umjetno poveća njihova cijena kako bi postale neatraktivne za tvrtku preuzimača. zadataka i ciljeva) b) 85. obično po cijeni koja je viša od tržišne. preuzimanje podliježe antimonopolskim i antitrustovskim zakonima Poduzeće koje vrši preuzimanje:  najčešće provodi akcije kojima pokušava oslabiti tvrtku koju namjerava preuzeti. Buy out) .preuzimanje (naziva se i neprijateljsko preuzimanje) je situacija u kojoj jedno poduzeće preuzima kontrolu i vlasništvo nad drugim. uz vremensko ograničenje Upravni odbor poduzeća koje je meta preuzimanja suprotstavlja se i provodi akcije odvraćanja:  pokušava uvjeriti dioničare da ne prodaju svoje dionice tvrtki koja vrši preuzimanje.

tvornice i trgovine namještaja. konfekcije . brži razvoj i unapređenje proizvoda Vertikalna integracija – povezuju se poduzeća koja proizvode sirovine. telekomunikacije. primjerice konglomerat ITT čije poslovanje obuhvaća elektroniku. ali i vezama koje postoje s poduzećima izvan integracije c) Poduzeća su međusobno proizvodno-tehnološki nepovezana.motivi su: učinak sinergije. najčešće se radi o drugim poslovnim vezama  86. povećanje kvalitete i sl.Agregatna veza – povezanost u kojoj dva ili više poduzeća dijelovima i sklopovima opskrbljuju jedno poduzeće koje izrađuje finalne proizvode. ovdje nema proizvodno-tehnološke povezanosti već se uspostavljaju poslovne veze s ciljem iskorištavanja učinka obujma. žensku. Vertikalna integracija može biti prema unaprijed ili prema unatrag Vertikalna integracija prema unaprijed podrazumijeva integraciju poduzeća u faze koje slijede njegovoj proizvodnji (primjerice pilana se integrira s tvornicom namještaja) Vertikalna integracija prema unatrag podrazumijeva integraciju poduzeća u faze koje prethode njegovoj proizvodnji (primjerice pilana se integrira sa šumskim gospodarstvom) Integracija na osnovu podjele asortimana je varijanta horizontalne integracije. a zajednički proizvode cijeli proizvod.motivi su: sigurna opskrba sirovinama i dijelovima. za razliku od ostalih nabrojanih modela integracije. nameće se pitanje zašto su se poduzeće integrirala. tkaonice. integriraju se poduzeća koja proizvode iste ili slične proizvode. MODELI INTEGRACIJE Horizontalna – povezuju se poduzeća koja proizvode iste proizvode tj. pilane. ostvarivanje podjele rada i specijalizacije što dovodi do smanjenja troškova i veće kvalitete. integracija među proizvođačima automobila. energiju.integracija u kojoj se kombiniraju različiti modeli povezivanja poduzeća. primjerice integracija šumskog gospodarstva. integracija predionice. bolja povezanost s tržištem za svoje proizvode. posebice troškova prodaje Konglomeratska (mješovita) integracija . nakon integracije svako poduzeće proizvodi jedan ili nekoliko proizvoda (dio asortimana). smanjenje troškova. . OBLICI INTEGRACIJE 71 . lanac hotela. primjerice. primjerice automobilska industrija u kojoj proizvođači dijelova i sklopova opskrbljuju proizvođača finalnog proizvoda b) Poduzeća koja su međusobno slabije povezana – čvrstina povezanosti ovisit će o intenzitetu (broju) međusobnih veza. proizvodnju hrane 87. skupina proizvoda. primjerice udružuju se poduzeća koja proizvode mušku. kućanskih aparata i sl. smanjenja troškova poslovanja. a zajednički proizvode cijeli asortiman. sportsku obuću ili odjeću Kružna integracija – integracija između nekonkurentnih poduzeća koja proizvode različite proizvode namijenjene istoj kategoriji kupaca (istom tržištu). nakon integracije svako poduzeće proizvodi određeni dio ili sklop. dječju. poluproizvode i finalne proizvode.

Hitachi. ali gube pravnu samostalnost Trust – oblik udruživanja poduzeća iz iste privredne grane u jedno poduzeće koje ima monopolski položaj na tržištu.privremeno udruženje koje traje dok traje ugovoreni posao.u razvijenim ekonomijama na snazi su antimonopolski zakoni koji sprečavaju pojavu Monopola 72 . strateških saveza do čvrstog integriranja .u suvremenim uvjetima povezivanje poduzeća kreće se od različitih oblika poslovne suradnje. Siemens. stvara se radi ostvarenja razvojnih programa. članice se obvezuju da će poštovati dogovorene prodajne cijene kao i kvote proizvodnje. kartel prodajnih kvota i sl. a zadržavaju samostalnost u tehničkom pogledu (organizaciji proizvodnje).u mnogim područjima. . naftni pul . najznačajniji oblici su: Kartel – horizontalno povezivanje konkurentskih poduzeća sa svrhom ograničavanja konkurencije i stvaranja monopolskog položaja na tržištu. radi podjele rizika kod velikih investicija. Sony i druge kompanije. Ericson. može biti kartel cijena. Velik broj strateških saveza imaju tvrtke Mitsubishi Group. Nippon Telephone and Telegraph. sa Sony-em ima ugovor o standardizaciji kompakt diskova. . izvođenja investicijskih radova i sl. uprava trusta može smanjiti ili obustaviti proizvodnju u nerentabilnim pogonima i poduzećima. a povećati je u rentabilnim Konzorcij – oblik udruživanja poduzeća i/ili banaka s namjerom zajedničkog financiranja određenog većeg poslovnog pothvata. Pul – vrsta kartela . poduzeća u kartelu zadržavaju pravnu i ekonomsku samostalnost Koncern – vertikalno povezivanje poduzeća. primjerice.mnoga poduzeća ulaze u zajednička ulaganja...pod oblicima integracije posebno ćemo se osvrnuti na čvršće oblike povezivanja poduzeća. kartel podjele tržišta. oblik monopolskog udruživanja u kojem jedno snažno poduzeće otkupljuje dionice drugih poduzeća iz različitih djelatnosti. sa Sharpom ima sporazum o transferu znanja i informacija na području ekrana od tekućeg kristala itd. a posebice u djelatnostima visokih tehnologija stvaraju se strateški savezi. udružuju se čak i nekadašnji konkurenti.Toshiba. nizozemska tvrtka “Philips” ima mnoštvo sporazuma s drugim sličnim ili srodnim tvrtkama: s ITT-om dijeli troškove I&R nove generacije telefonskih sklopova. s američkim poduzećem RCA i Intelom ima sporazum o suradnji na području integriranih krugova. Olivetti. poduzeća koja ulaze u trust gube ekonomsku i pravnu samostalnost. Philips. poduzeća zadržavaju ekonomsku.

Zaposlenicima treba predočiti kvalitetu materijala i proizvedenih proizvoda . funkcijska. težiti optimalnom ritmu rada.Tehnološka priprema obuhvaća pregled i razradu dobivenih nacrta.potrebno je osigurati kontinuiranu proizvodnju koja će omogućiti maksimalno korištenje kapaciteta.Glavni zadatak je nadgledati proizvodnju prvenstveno po kvaliteti. pomoćni materijal i energiju . određivanje tehnološkog postupka. bez improvizacija -Priprema proizvodnje obuhvaća: tehnološku i operativnu pripremu. PROIZVODNA FUNKCIJA .s gledišta organizacije proizvodnje razlikuju se a) tri vrste proizvodnje: osnovna. eliminirati gubitke vremena. boji itd. Tehnička kontrola i nadzor . a druga poduzeća kupuju licence . proizvodnja i pogoni. ispostava potrebne dokumentacije i sl. određivanje količine materijala i dijelova koje treba dostaviti na određena radna mjesta. procedura) neka poduzeća dolaze preko funkcije I&R.do tehničke dokumentacije (nacrta.Raširena varijanta organizacije proizvodnje većih i tehnički naprednijih poduzeća koja imaju serijsku proizvodnju mogla bi obuhvaćati slijedeće glavne odjele: priprema proizvodnje. sporedna i pomoćna b) tri tipa proizvodnje: pojedinačna. ekonomično iskorištavati predmete rada.proizvodna funkcija u velikoj mjeri određuje ukupnu organizaciju proizvodnog poduzeća Organizacija proizvodnje (divizijska. po određenoj količini i kvaliteti s najmanjim mogućim troškovima . kontrola proizvodnje i održavanje Priprema proizvodnje .glavni zadatak jest da proizvodi određenu vrstu proizvoda u određenom vremenu. pripremu alata i studij rada .88. izbor alata i naprava i određivanje kvalitete materijala i dijelova . serijska i masovna c) dva načina proizvodnje: kontinualan i diskonstinualan d) dva osnovna sustava: linijski i grupni .Voditelj nadzora može biti odgovoran tehničkom direktoru ili čak glavnom direktoru Održavanje 73 . (utvrđuje se odgovaraju li proizvodi određenim standardima). vrsti.Treba ukloniti defektni materijal/dijelove i zaustaviti pogrešan način rada .Operativna priprema obuhvaća: izradu planova proizvodnje za pojedine pogone. te tako spriječiti proizvodnju s pogreškom .Njezin je zadatak utvrditi sve okolnosti proizvodnje kako bi se proces odvijao normalno. određivanje vremena dostavljanja. dimenzijama. procesna) .

leci. vlažnost. osiguranja.ugovaranje prodaje – utvrđivanje uvjeta prodaje (kvalitete. pristupe i metode ..Trend je da poslove tekućeg održavanja obavljaju radnici angažirani u proizvodnom procesu.Glavni zadatak je briga za sigurnost postrojenja. PRODAJNA FUNKCIJA .istraživanje tržišta (prikupljanje. cijene.osnovni zadatak je ostvarenje kontinuirane i rentabilne razine prodaje . položaj tijela. djeluje aktivno i utječe na sklonost i želje potencijalnih kupaca za proizvodom/uslugom poduzeća.važna funkcija koja omogućava da se proizvedeni proizvodi/usluge realiziraju tj. a prodaja ostaviti samostalna ili obrnuto Zadaci prodaje .Dijeli se na investicijsko i tekuće . zgrada i ostalog .Potrebno je.Potrebno je proučavati čimbenike koji utječu na radnu sposobnost i zdravlje (temperatura. prašina. a ne odbojne .Glavni je zadatak briga za postizanje optimalnih uvjeta rada. predlagati adekvatna zaštitna sredstva. pomaže utvrđivanju kapaciteta tržišta. vrijeme i ritam rada.davanje ponuda (jedan od prvih konkretnih dodira s kupcem) – potrebno je da ponude budu privlačne.ekonomsku promidžbu (obavještavanje kupaca o značajkama i prednostima proizvoda). plakati. tumačenje i ocjena podataka kako bi odluke u prodaji imale racionalnu osnovu). troškova prijevoza.Održavanje može biti odgovorno direktoru proizvodnje.tako se dolazi do potrebnih novčanih sredstava nužnih za obnavljanje poslovnog procesa . oglasi u tisku.razvojem suvremenih uvjeta poslovanja prodaja dobiva sve veće značenje .postavlja se pitanje kako te funkcije organizirati u manjim poduzećima zbog njihovog manjeg opsega rada . nagradni natječaji.te bi funkcije bilo prikladnije organizirati odvojeno u posebne službe jer imaju različite zadatke i ciljeve. .u manjim poduzećima nabava bi se mogla spojiti s proizvodnjom. odmor. pretvore u novac i dostave krajnjem potrošaču .briga o proizvodima nakon prodaje (za proizvode trajne vrijednosti) – rješavanje 74 .. montaže.) . i sl. monotonija i sl. osvjetljenje. Zaštita na radu . .mnoga naša poduzeća prodaju zajedno s nabavom i/ili uskladištenjem uključuju u komercijalni sektor iako njihovi zadaci imaju relativno malo zajedničkih problema i dodirnih točaka . uređaja. načina prijevoza. industrijske štetne tvari). nadalje. buka. olakšavanja rada i postizanje zaštite . roka isporuke.. proučiti kako na radnu sposobnost utječu umor. dok se investicijsko povjerava specijaliziranim organizacijama . to može biti posebna služba sigurnosti i sl.priprema prodaje – o kvaliteti priprema ovisi plasman i razina prodaje u budućnosti . prodajnih kvota i ostalog . promidžbeni program i filmovi. 89.

metode istraživanja. vrsti proizvoda.reklamacije kupaca. nadzor i obrada podataka) c) analiza rezultata i izrada zaključaka . publicitet (korist od različitih oblika) 75 . primjerice: domaća prodaja i izvoz (ako se problemi prodaje na domaćem tržištu znatno razlikuju od problema u izvozu) .u manjim poduzećima zadatke prodaje mogu obavljati pojedinačni radnici ili jedan . metodama prodaje. promidžba. u velikim poduzećima zadaci će se obavljati u posebnim org. analiza reklamacija. funkcijska) . . izvor podataka.ovisit će o tipu proizvodnje. troškovi i vrijeme istraživanja) b) proces istraživanja (prikupljanje.organizacija istraživanja tržišta trebala bi imati slijedeću strukturu: a) programiranje istraživanja tržišta (definiranje cilja i područja istraživanja.ako poduzeće proizvodi više vrsta proizvoda.najvažniji elementi istraživanja tržišta su: proizvod (zahtjevi i potrebe kupaca). prodaja može biti decentralizirana po proizvodu (kad svaki proizvod zahtijeva specifično znanje i tehniku prodaje) .ako poduzeće posluje na širokom tržištu prodaja može biti decentralizirana po teritoriju.radnik obavljati više zadataka.mnoga poduzeća traže usluge od specijaliziranih marketinških agencija . situaciji na tržištu i sl. Organizacija prodajne funkcije (teritorijalna. prodajna mreža (najekonomičnija i najefikasnija prodaja). okvir istraživanja će biti uži. promocija. proizvodna. servisna služba i sl.u poduzećima koja proizvode pojedinačne proizvode istraživanje tržišta ima nešto manje značenje nego u poduzećima koja proizvode potrošna dobra. jedinicama Organizacija istraživanja tržišta (funkcijska) .istraživanje tržišta može biti organizirano unutar prodajne službe ili unutar službe istraživanja i studija proizvoda . konkurencija. a metode istraživanja drukčije . ponašanje kupaca.relativno mali broj poduzeća ima dobro organiziranu funkciju istraživanja tržišta .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->