Professional Documents
Culture Documents
DEFINIRANJE ORGANIZACIJE
1
o ekonomije (cilj organizacije je otkriti načine postizanja što boljih rezultata uz što
manje troškove čimbenika rada)
- znanost-istražuje zakonitosti u prirodi i društvu s ciljem da se rezultati koriste za
stalno unapređenje materijalnih i duhovnih vrijednosti čovjeka
4. NAČELA ORGANIZACIJE
2
standardizacija i tipizacija
standardizacija-određivanje jednoobraznih svojstava koje mora imati proizvod ili materijal
ili tehnološki postupak, a rezultat jednoobraznosti je standard, tj.
tehničko-tehnološki propis
- standardi: zakonski (propisuje se zakonom) i interni (donose kompanije same)
- standardima se propisuje: oblik, kvaliteta, dimenzije, težina i funkcionalnosti proizvoda
(usluga), te tehnički postupci za njihovu izradu; sadržaj i označavanje proizvoda;
projektna i tehničko-radna dokumentacija; način pakiranja; rukovanje i transport
proizvoda, čuvanje i sl.
- tolerancija (dopušteno odstupanje od propisanih svojstava)
tipizacija - smanjivanje broja standardiziranih proizvoda na određeni broj tipova proizvoda
koji zadovoljavaju raspon potreba poduzeća (vezano za racionalnost
proizvodnje i potrebe komitenata poduzeća)
centralizacija i decentralizacija
centralizacija - rukovođenje i upravljanje na vrhu organizacijske strukture, niža
rukovodeća mjesta podređena su višim do najmanjih pojedinosti, svako
mjesto na ljestvici ima točno utvrđene zadatke
decentralizacija - upravljanje i rukovođenje preneseno na niže organe koji imaju određenu
samostalnost u obavljanju zadataka
3
6. PRETHODNA PROUČAVANJA ORGANIZACIJE
Kritike F. W. Taylora:
a) od strane radnika (eksperimentirao s najboljim radnicima, smatrao da su sindikati
nepotrebni)
b) od strane rukovoditelja (prisiljavao ih na dodatne napore i napuštanje tradicionalnog
upravljanja)
- najveća zasluga - prvi je sustavno i na znanstvenim osnovama analizirao ljudski rad
- sljedbenici: H. Ford (tekuća traka), H. L. Gant (Gantova traka)
6
11.NAJNOVIJE TENDENCIJE U RAZVOJU ORGANIZACIJE
7
12. (b) KARAKTERISTIKE REINŽINJERINGA POSLOVNOG PROCESA
8
ČIMBENICI OBLIKOVANJA ORGANIZACIJE
- Unutarnji = oni na koje poduzeće može utjecati (ciljevi i strategija, zadaci i tehnologija,
veličina, životni ciklus poduzeća, proizvod, lokacija)
- vanjski = oni na koje ne može utjecati već im se uglavnom prilagođava (institucionalni
uvjeti, integracijski procesi, tržište, razvoj znanosti i tehnologije, okoliš)
Ciljevi
CILJ X A
CILJ Y
A – KOMPLEMENTARNOST CILJEVA
B – KONFLIKTNOST I INKONZISTENTNOST
CILJEVA
- ciljevi definiraju što organizacije žele postići, a strategije kako će se ti ciljevi ostvariti
- strateško upravljanje – donošenje odluka vezanih za dugoročno poslovanje poduzeća
(oblikovanje strategije) te provođenje odluka (primjena strategije)
- za uspjeh poduzeća važno je strateško upravljanje
- podrazumijeva niz koraka kojima se analizira situacija u okruženju i poduzeću, kojima se
strategije donose, provode, vrednuju i mijenjaju
- odluke, aktivnosti i planovi usmjereni ostvarenju ciljeva poduzeća
- niz ciljno usmjerenih odluka koje razvijaju i usklađuju sposobnosti i resurse poduzeća s
prilikama i prijetnjama u okruženju
- utjecaj strategije na strukturu spominje A. Chandler “Struktura slijedi strategiju”
- I. Ansof “struktura ide ispred strategije”
- strategiju treba prilagođavati s obzirom na novonastale promjene
- Zašto ciljevi i strategija utječu na strukturu? - Ako je cilj poduzeća biti jedinstven na
tržištu i u pozitivnom se smislu razlikovati od konkurenata, poduzeće treba odabrati
strategiju diferencijacije, u tom slučaju organizacija poduzeća treba biti takva da je
poduzeće sposobno u prodaji, marketingu, dizajnu, kontroli kvalitete i R&D; ako odabere
cilj snižavanja troškova, ono bira strategiju troškovnog vodstva, a to znači da mora biti
sposobno u nabavi, fizičkoj distribuciji, tehnici i proizvodnji
14.ZADACI I TEHNOLOGIJA
15.VELIČINA
- mjeri se: brojem zaposlenika (najčešće), veličinom ukupnog prihoda, veličinom profita,
vrijednosti osnovnih sredstava, tržišnim udjelom i sl.
- distribucija poduzeća po veličini
- tim sveučilišta Aston – zaključio da postavke J. Woodward više vrijede što su poduzeća
manja
organizacija s obzirom na veličinu
mala poduzeća:
-karakteristike zanatske organizacije, proizvodnja u malim količinama, podjela rada
manja,
radna mjesta široki djelokrug poslova, org. piramida plića (jer ima malo radnika),
fleksibilnija, funkcijska organizacijska struktura
velika poduzeća:
-mehanizacija, automatizacija, ekonomija obujma, podjela rada dublja, veća specijalizacija
radnika, struktura dublja i složenija, veća decentralizacija (odluke delegirane na niže
razine jer jedna osoba ne bi fizički mogla sve odlučivati), timsko rukovođenje, stvaraju se
strateške poslovne jedinice, divizijska struktura osim ako poduzeće ne proizvodi samo
jedan ili nekoliko srodnih proizvoda
- SPJ - strateške poslovne jedinice - samostalni dijelovi poduzeća koji imaju svoj proizvod
ili uslugu, svoje kupce, tj. tržište, pravo donošenja svoje strategije – relativno
samostalni dijelovi poduzeća, tzv. poduzeća u malome; od njih se traže rezultati u
ulozi kontrole jer će inače biti odgovorni za neuspjeh
faza rasta (kolektivnog duha) – redefiniraju se ciljevi i način rada, uvodi se detaljnija
podjela rada, formiraju se nove organizacijske jedinice i radna mjesta, više varijanti
proizvoda/usluge, inoviraju zaposleni i menadžeri, zdrava radna klima
- kriza delegiranja - (top menadžeri nisu spremni delegirati ono što se delegirati može jer
misle da će izgubiti kontrolu ili da će ih radnici prevariti, potrebno je
pronaći mehanizme koordinacije i kontrole odjela bez direktnog
nadzora od strane top menadžera)
- postoje metode provjere kontrole za menadžere – rezultati
faza obnove ili nestanka (posljednja) - povratak filozofije malog poduzeća ili kontinuirano
dozrijevanje i nazadovanje
- poduzeće ne mora proći kroz sve faze nego može propasti na kraju svake faze; postoje
određene krize u svakoj fazi koje su uzrok tome
18. PROIZVOD-kombinirano
(količina i vrsta proizvoda, način proizvodnje, namjena proizvoda)
- unutarnji čimbenik
- makrolokacija (smještaj poduzeća u regionalnom području)-utječe na organizaciju jer
utječe na blizinu nabavnog i prodajnog tržišta, izvora energije, prometnica, kadrova…
- mikrolokacija (smještaj organizacijskih jedinica – pogona, odjela, službi)-utječe na
organizaciju jer odjeli moraju biti poredani prema tijeku tehnološkog procesa
- u slučaju dislociranosti pojedinih dijelova poduzeća – teritorijalna organizacijska
struktura <vrsta divizijske>
- ako je poduzeće informatički suvremeno i povezano terminalnim putevima lokacija ima
manji utjecaj na organizaciju
- vanjski čimbenik
- u prošlosti imali velik utjecaj na organizaciju u Hrvatskoj
- od uspostave hrvatske države usmjerenje se stavlja na: tržište, poduzeće i poduzetništvo,
pluralizam vlasništva (popraćeno zakonima)
- trebali bi biti relativno stabilni
- u HR su poduzeća morala raditi velike reorganizacije za razliku od poduzeća u drugim
državama gdje su se reorganizacije radile zbog drugih čimbenika
14
23. TRŽIŠTE (TRŽIŠTE NABAVE, TRŽIŠTE PRODAJE, KONKURENCIJA)
15
koji se ponašaju kao poduzeća u malome, a od zaposlenika se traži da se
ponašaju kao poduzetnici u okviru svog djelokruga rada
- brza komercijalizacija proizvoda – moramo brzo izbaciti nove proizvode dok nas
konkurenti putem špijunaže ne kopiraju i ne izađu prije nas
- vodeća poduzeća u SAD-u, Europi i Japanu:
komercijaliziraju 2-3 puta više proizvoda
primjenjuju 2-3 puta više tehnologija
proizvode izbacuju na tržište u pola manje vremena
konkuriraju s 2 puta više proizvoda i na 2 puta više geografskih područja
- inovativne i spremne na stalne tehnološke promjene (inovativna org. ona koja
inovira
više od 50% svojih proizvoda u pola prosječnog životnog ciklusa proizvoda te ostaje
profitabilna)
- inovacija – razvoj i primjena novih ideja, prilagođena stara ideja
- imitacija – kopiranje tuđih ideja
- broj inovacija više od 6 puta veći u malim poduzećima, nego u velikim
- hvatanje koraka s tehnološkim razvojem ovisit će o: menadžmentu, I&R, fleksibilnosti,
inovativnosti…
16
27. POJAM, DEFINIRANJE I OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
18
32. FUNKCIJSKA STRUKTURA
- ona u kojima se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja
prema pojedinim poslovnim funkcijama
- tradicionalna, birokratska
- funkcija obavlja svoje poslove za poduzeće kao cjelinu
- u svakoj organizacijskoj jedinici objedinjeno obavljanje srodnih i sličnih poslova
- 6 glavnih organizacijskih funkcija (istraživanje, razvoj i studij proizvoda, kadrovski
poslovi, nabava, prodaja, financije - računovodstvo, proizvodnja)
- u malim poduzećima i u većim ako proizvode jedan ili nekoliko sličnih proizvoda,
temeljem iste tehnologije, namijenjenih istoj skupini kupaca
- tri glavna oblika: početni, standardni i razvijeni
početni – onaj u kojemu je broj org. jedinica manji od broja poslovnih funkcija
standardni – onaj u kojemu je broj poslovnih funkcija = broju org. jedinica
razvijeni – broj poslovnih funkcija < broj org. jedinica
- gotovo najrašireniji oblik org. strukture
- PREDNOSTI:
Visok stupanj specijalizacije i podjele rada
Stručno vođenje i koordinacija pojedine funkcije
Primjena jednoobraznih metoda i postupaka
Racionalna uporaba prostora i opreme
Niski režijski troškovi
- NEDOSTACI:
Spora fleksibilnost promjenama u okruženju i poduzeću te sporo donošenje odluka
Rascjepkanost poslova i otežana koordinacija
Odsutnost suradnje i timskog rada funkcijskih menadžera
Odsutnost odgovornosti funkcijskih menadžera za konačni rezultat
- PROCESNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA:
- procesno orijentirana funkcijska struktura (formiranje organizacijskih jedinica prema
fazama tehnološkog procesa) – rijetko je primarna, a češće se koristi u organizaciji
proizvodne funkcije (derivirana)
- slična funkcijskoj, i u procesnoj strukturi temelj stvaranja organizacijskih jedinica su
poslovne funkcije
- razlika je što se procesna struktura temelji na procesnom pristupu tj. između
funkcija se
formiraju procesni timovi (kros-funkcijski timovi)
- prednosti pred funkcijskom: bolja koordinacija, veća fleksibilnost i dinamika
- okupljaju se ljudi iz pojedinih poslovnih funkcija u timove koji obavljaju funkcije u
određenom poslovnom procesu (primjerice: izvršenju narudžbi, pribavljanju kupaca,
razvoju proizvoda)
19
- osim menadžera poslovnih funkcija postoje menadžeri poslovnih procesa
- može biti prijelazni oblik prema divizijskim ili organskim strukturama no poslovi
se nisu
izdiferencirali kako bi se prešlo na te nove strukture
- najčešće će postojati kao derivirana, a rijeđe kao primarna org. struktura
- ona u kojoj se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja
prema predmetu (proizvodu), teritoriju ili prema skupini potrošača
- tradicionalna, birokracijska
- kao posljedica diversifikacije proizvodnje (uvođenja većeg broja tj. mnoštva proizvoda)
- s obzirom na udio proizvoda u ukupnoj proizvodnji navode se:
1. dominantne poslovne tvrtke (70-95% proizvodnje u jednom poslu)
2. povezana srodna poduzeća (na jedan posao do 70% proizvodnje, a diversifikacija u
srodne poslove)
3. nepovezana poduzeća (na jedan posao do 70% proizvodnje, a diversifikacija u
nesrodna područja)
- usporedo s diversifikacijom javlja se divizionalizacija i decentralizacija (stvaranje
relativno samostalnih divizija koje su fleksibilne)
- vrste: minorna, usmjerena ili diverzifikacija u nesrodna područja (konglomerati)
- divizije se mogu nazvati i SPJ – na njih je izvršeno delegiranje ovlasti i
odgovornosti, a
uprava ili matica poduzeća vrši pribavljanje i raspodjelu financijskih sredstava, definira
zadatke divizije i vrši kontrolu rezultata
- divizijska je struktura vrlo često primarna, ali se može koristiti i kao derivirana na
drugoj
razini podjele
- tri vrste: (predmetna, teritorijalna i prema potrošačima)
- svi poslovi vezani za realizaciju jednog proizvoda ili koji se odnose na određeni
teritorij
ili na skupinu kupaca povezuju se u jednu organizacijsku jedinicu
- primjenjuje se u velikim poduzećima, ali i u malim ako proizvode veći broj
različitih
proizvoda na različitim tehnologijama ili namijenjenih različitim skupinama kupaca i na
različitim teritorijima
Prednosti:
veća fleksibilnost zbog provedene decentralizacije
objedinjeno upravljanje svakom divizijom
veća se pozornost posvećuje proizvodu, teritoriju ili kupcima
Nedostaci:
poslovi pojedinih funkcija se paralelno obavljaju pa i oni koje bi bilo
racionalnije organizirati na razini cijelog poduzeća što povećava troškove
otežana kontrola divizija
20
34. PREDMETNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
- ona u kojoj se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja
prema predmetu (proizvodu)
- broj formiranih predmetnih organizacijskih jedinica (divizija) ovisit će o broju proizvoda
tj. skupina proizvoda
- organizacijske jedinice odgovorne su ne samo za proizvodnju, nego i održavanje
proizvoda
- primjenjivat će se u poduzećima sa širokim asortimanom proizvoda, koji se temelje na
različitim tehnologijama, namijenjenih različitim kupcima, različit im je način prodaje
- organizacijske jedinice mogu biti strateške poslovne jedinice (SPJ)- oblikuju svoju
strategiju, imaju svoj proizvod, tržište, relativno su samostalne, ali i odgovorne za profit
- češće je primarna no može biti i naknadna (za organiziranje proizvodnje, ako
poduzeće
proizvodi veći broj proizvoda koji su međusobno različiti)
- ona u kojoj se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja
prema teritoriju
- svaka teritorijalna org. jedinica objedinjava poslove na jednom teritoriju
- koristi se u poduzećima:
1. Koja posluju na većem geografskom području
2. Koja su nastala integracijom samostalnih poduzeća,
3. Čija je proizvodnja dislocirana izvan sjedišta poduzeća
4. čija priroda procesa to zahtijeva (poljoprivreda, šumarstvo, promet, trgovina,
bankarstvo, ugostiteljstvo)
- češće je prisutna kao naknadna (često za organiziranje funkcije prodaje)
- viši troškovi vezani uz ovu strukturu mogu se kompenzirati nižim troškovima nabave
- ona u kojoj se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja
prema skupini potrošača
- koristi se u velikim poduzećima koja imaju mnogo različitih proizvoda/usluga
namijenjenih različitim kategorijama kupaca
- Primjeri:
- Velike izdavačke kuće (literatura za odrasle, djecu, mladež, udžbenici i sl.)
- Fakulteti (dodiplomski studij, poslijediplomski studij, doktorski studij, studij uz rad i sl.)
- Domovi zdravlja (dispanzer za predškolsku djecu, školsku, odrasle)
- Bolnice (pedijatrija, ginekologija, gerontologija i sl.)
- Elektronske tvrtke (kućanski aparati, industrijski proizvodi, medicinska oprema,
inform.
sustavi i sl.)
21
- maksimalno je orijentirana prema potrošačima, osim kod nas u domovima zdravlja
koji
su državna poduzeća
- organska i fleksibilna
- prvi se put javlja za potrebe svemirskih istraživanja i za vojne potrebe u SAD-u 60-
ih
godina
- privremeni organizacijski oblik za realizaciju jednog projekta (kad je projekt završen,
projektni tim se raspušta)
- Projekt – cjelovit, složen pothvat koji ima svoj cilj, koji se mora realizirati u određenom
vremenu i koji traži koordinirane napore radnika
- ona u kojoj je podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele
izvršena
prema dvije dimenzije
- optimizira dvije dimenzije organizacije (primjerice, matrica proizvod/teritorij,
matrica
proizvod/funkcije, matrica proizvod/projekti, matrica program/funkcija i sl.), najsloženiji
organizacijski oblik
- najkompleksniji oblik org. strukture
- karakteristika: dualna odgovornost org. jedinica
Proizvodno/funkcijska matrica
22
- koristi se u poduzećima koja proizvode više različitih proizvoda i to najčešće u
pojedinačnoj proizvodnji (brodova, zgrada, mostova i sl.)
- odgovara se dvama direktorima proizvodnom i funkcijskom (dualna odgovornost)
Proizvodno/teritorijalna matrica
- koristi se u poduzećima koja proizvode više različitih proizvoda i posluju na više
različitih teritorija (diljem svijeta) - Sony
Projektno/funkcijska matrica
- koristi se u poduzećima koja istovremeno rade na većem broju projekata
- primarna struktura u pravilu je funkcijska, a projektna je dodatna
- uvedena da se otklone nedostaci projektne strukture (pokušava iskoristiti dobre strane
funkcijske i projektne organizacije)
- neki odgovaraju i direktoru za projekte i direktoru za funkcije
Programsko/funkcijska matrica
- prikladna je za organizacije koje istovremeno izvode veći broj programa (primjerice,
različitih studija na fakultetu)
- kompromis između centralizacije izvršenja i centralizacije objekta
- ovlaštenja i odgovornosti ostvaruju se po vertikali, a upravljanje projektom po horizontali
(projektno/funkcijska)
- karakteristična je dualna odgovornost projektnog tima
- Prikladna za poduzeća koja:
1. Imaju pojedinačnu proizvodnju
2. Koja istovremeno izvode veći broj projekata
3. Primjeri su: projektantske organizacije, građevinska poduzeća, poduzeća za
proizvodnju industrijskih postrojenja i sl.
- PREDNOSTI:
Fleksibilnost
Pojačana koordinacija i komuniciranje
Veća motivacija zaposlenika i odanost organizaciji
- SLABOSTI:
Pojačana mogućnost konflikata zbog dualne odgovornosti te sukoba interesa između
linijskog (funkcijskog) i proizvodnog/teritorijalnog/projektnog/programskog
menadžmenta
Sporije odlučivanje
Povećani troškovi zbog dvostrukog menadžmenta
- organizacija koja se sastoji od tri glavne cjeline: sloj poslovnih sustava, sloj projektnih
timova, sloj zasnovan na znanju
- središnje mjesto ima sloj poslovnih sustava, ima klasičnu hijerarhijsku strukturu
- sloj projektnih timova strukturiran je nehijerarhijski (njihove aktivnosti temelje se na
znanju za razvoj novih proizvoda), članovi tima tvore hipermrežu u svim poslovnim
sustavima te ublažavaju hijerarhiju
- sloj zasnovan na znanju nije stvarni organizacijski entitet već se njime želi istaći
vizija poduzeća temeljena na znanju – znanje se stalno iznova stvara za potrebe poslovnih
sustava i projektnih timova
Troškovni centri
(servisne ili pomoćne službe, računovodstvo, kadrovi, opća i pravnaslužba, I&R)
U troškovnim centrima (T.C.) menadžeri mogu kontrolirati rashode tj. troškove, dok je
dvojbena kontrola nad njihovim outputima tj. prihodima – T.C. imaju kontrolu nad
troškovima, ali ne i nad prihodima
Njihov se budžet određuje na temelju toga koliko će koštati određene usluge koje
pružaju te jedinice ostalim dijelovima poduzeća
Neke od troškova moguće je prethodno utvrditi (troškovi direktnog rada ili troškovi
materijala), no neki se troškovi ostavljaju kao diskreciono pravo menadžera
Oni centri čiji se troškovi ne mogu unaprijed precizno odrediti nazivaju se diskrecioni
centri
Menadžer mora troškove držati u granicama utvrđenim budžetom
UPRAVA
prihodi
Prihodni centri
(prodaja ili marketing)
P.C. imaju vrlo malo kontrole nad troškovima, ali imaju veliki utjecaj na marketinški
output (generiranje prihoda i povećanje prometa)
Svaki P.C. dobiva svoj budžet prodaje koji se može izraziti količinski (u količinama
proizvoda/usluga) ili vrijednosno (u prihodu koji se prodajom mora ostvariti) –
postavljaju se prodajne kvote
P.C. je odgovoran za ostvarenje budžeta prodaje
Prodajne kvote mogu se postavljati i za podjedinice ili pojedine prodavače
UPRAVA
prihodi
troškovi
prihod
troškovi
profit
Profitni centri
(samostalne divizije, trgovine)
Cjelovite organizacijske jedinice koje imaju kontrolu nad rashodima i nad prihodima
Cilj im je ostvarenje što većeg profita
U velikoj je mjeri samostalan u odlučivanju o alokaciji budžeta, no kontrolira se
ostvarenjem profita koje mu je postavo top menadžment poduzeća
Nastaje kao rezultat diversifikacije proizvodnje, divizionalizacije organizacijske
strukture, decentralizacije ovlaštenja
Nalazimo ih u velikim decentraliziranim poduzećima s divizijskom organizacijskom
strukturom
Rijetko se Pr. C. mogu organizirati i u funkcijskoj strukturi (ako se funkcijskim org.
jedinicama pripisuju njihovi prihodi i zaračunavaju rashodi)
LINIJSKI
O1 O2 O1 O3 O4
GRUPNI
O1
O1
O2
O2 vrste opreme
O2 grupirane prema
O1 tehnološkim
O3 karakteristikama
O4
31
Linijski raspored:
- strojevi su poredani prema tijeku proizvodnih operacija (materijali se kreću od stroja
do stroja u istom smjeru)
- koristi se u lančanoj proizvodnji (proizvodni proces podijeljen je u segmente –
radnje
slijede jedna iza druge, obavljaju se u točno određenim vremenskim razmacima,
uzajamno su uvjetovani, sinkronizirani i povezani u skladnu cjelinu)
Grupni raspored:
- strojevi su grupirani prema proizvodno-tehnološkim karakteristikama (tokarilice na
jednom mjestu, “bušilice” na drugom i sl.)
- pretpostavlja neravnomjerno, krivolinijsko kretanje materijala kroz proizvodni proces
Kombinirani raspored je kombinacija linijskog i grupnog rasporeda – najčešće je u
uporabi (tehnološki proces to zahtijeva)
- raspored treba omogućiti sinkronizaciju svih dijelova opreme
Uporaba ukupnog kapaciteta opreme ovisi o:
o sinkronizaciji dijelova opreme i ukupnog tehnološkog procesa
o vrsti i pritjecanju materijalnih inputa
o kvaliteti i stručnosti kadrova
o vanjskim čimbenicima (širina tržišta, cijena…)
Stupanj uporabe kapaciteta mjeri se:
-metodom uporabe strojnih sati, metodom instalirane snage elektromotora, linearnim
programiranjem i sl.
-u novije vrijeme koriste se instrumenti koji automatski mjere uporabu kapaciteta
- Izvori kadrova:
Vlastito poduzeće
Konkurentska poduzeća
Škole
Institucije za zapošljavanje
Institucije “Head hunting”
Integracija skupa zaposlenih – povezivanje zaposlenika u homogenu cjelinu koja će
imati zajedničke ciljeve, dobar radni moral, ali će
omogućiti i ostvarivanje individualnih ciljeva
Faktori integracije: primjeren položaj u poduzeću, pravilna podjela rada, samodisciplina,
zadovoljenje motiva za rad, dobra informiranost, dobri radni uvjeti, organizacija
zdravstvene zaštite, prijevoza, prehrane, rekreacije i sl.
Primjeren položaj zaposlenih – participaciju (uključivanje) zaposlenih u odlučivanje
o svom životu i radu u poduzeću
36
Pravilna podjela rada – svaki radnik zna djelokrug svog rada i u kakvom je odnosu
njegov rad s radom ostalih radnika
Stvaranje dobrog radnog morala – usklađivanje interesa radnika i interesa poduzeća
Osnovni motivi za rad:
- ostvarivanje pravednih primanja koja su rezultat doprinosa radnika zajedničkom
rezultatu
- zaposlenje na radnom mjestu koje odgovara stručnoj spremi i iskustvu radnika
- mogućnost napredovanja u zvanju (obrazovanje) i položaju (ljestvici poduzeća)
- sigurnost zaposlenja
- mogućnost zadovoljavanja stambenih potreba i sl.
Dobra informiranost – u vezi prirode posla i situacije u kojoj se poduzeće nalazi
(kako bi djelatnici znali u kakvom je stanju poduzeće, da se
ne bi bezrazložno plašili)
Dobri uvjeti rada – mikroklima
Prehrana, prijevoz, rekreacija itd.
Uz dezintegraciju skupa zaposlenih veže se:
nezdrava konkurencija između pojedinaca i skupina za zauzimanje određenih
pozicija
neravnomjerna raspodjela uvjeta rada i posla, nekorektno određivanje plaća
frustracije zaposlenika koji ne mogu ostvariti svoje ciljeve
ostvarivanje privilegija pojedinaca, omalovažavanje drugih i sl.
Top menadžment
Postavljaju ciljeve i strategiju
Donose malobrojne, ali složene, tj. strateške, nerutinske odluke
Imaju najveću odgovornost glavni krivci ako poduzeća loše posluju
Ključni zadaci su im: oblikovanje radne okoline, postavljanje strategije, izgradnja
organizacije, alociranje resursa, nadgledanje poslovanja, razvijanje menadžera na nižim
razinama
Velik dio vremena troše na komuniciranje, najčešće sa direktno podređenima (trebali bi
slušati što njihovi suradnici misle o strategiji, organizaciji, konkurenciji, drugim
zaposlenicima i sl. uz slušanje, bilo bi dobro i da surađuju sa svima)
SUSTAVI MENADŽMENTA
(različiti oblici organiziranja funkcije menadžmenta)
Licemjerstvo menadžera
- menadžeri daju “dobronamjeran” savjet koji u stvari znači zapovijed da se nešto
napravi na točno određen i nikakav drugačiji način
- menadžer se petlja u posao podređenog i odlučuje umjesto njega
- menadžer dodjeljuje posao podređenima svog podređenog, ne drži se
organizacijske hijerarhije čime pokazuje da ne poštuje podređenog
Nedostatno informiranje
- ako podređeni nisu dostatno informirani, teško će se identificirati sa organizacijom
i adekvatno raditi na realizaciji zadataka
42
Osamljene odluke
- ako menadžeri donose odluke bez konzultiranja suradnika, teško mogu
očekivati
da će s entuzijazmom i voljom raditi na njihovoj realizaciji
- odluke ne smiju biti sredstvo iskazivanja moći menadžera
Nespremnost za razgovor i diskusiju
- držanje podređenih na distanci udaljava podređene ne samo od menadžera,
nego i
od posla
Pogreške u komuniciranju
- umjesto napadanja podređenih, što kod njih potiče obrambeni stav, potrebno
je
potaći njihovu spremnost za rješavanje problema
43
Razlozi zbog kojih se menadžeri ne mogu riješiti nepoželjnih posjetitelja
o Školovanje i odgoj
o Međuljudske vještine treba pokazivati, ali s mjerom
o Viši interesi kompanije (ako je posjetitelj važan klijent kompanije)
o Podvojenost prema sastancima (sklonost menadžera da se opuste i čavrljaju)
o Potreba igranja uloge roditelja (previše se vremena troši na privatne i
povjerljive razgovore)
o Suradnici traže mogućnost za bijeg od posla
45
63. DELEGIRANJE OVLASTI (AUTORITETA) I ODGOVORNOSTI
- jedna od najvažnijih sposobnosti menadžera danas jer on mora delegirati, ne može sve
sam obaviti
- u praksi se mogu pojaviti situacije rascjepkane (podijeljene) ovlasti – kad menadžer
jedne organizacijske jedinice nema ovlast za donošenje odluka u drugoj organizacijskoj
jedinci, a koje su od vitalnog interesa za prvu organizacijsku jedinicu; to se može riješiti
tako da menadžeri obiju org. jedinica zajednički donose odluku ili da se odluka donese na
nadređenoj razini na kojoj postoji ovlast za njezino donošenje
46
MANAGER A
DIREKTOR
MANAGER B – ne može donositi odluke u diviziji A, a ona će
utjecati vitalno na njega
47
STIL MENADŽMENTA
48
66. KONTINUUM VOĐENJA (Tannenbaum, W. H. Schmidt)
- između dva krajnja stila vođenja (autokratskog i demokratskog) interpoliraju ostali stilovi
- nijedan stil vođenja nije najbolji već će izbor stila ovisiti o situaciji, karakteristikama
vođe i podređenih
- Stilovi su:
o menadžer donosi odluku koju podređeni prihvaćaju
o menadžer “prodaje” odluku
o menadžer prezentira odluku, ali mora odgovoriti na pitanja podređenih
o menadžer donosi probnu odluku koja se može promijeniti
o menadžer iznosi problem, prikuplja ideje podređenih i nakon toga donosi
odluku
o menadžer postavlja ograničenja i traži od grupe da donese odluku
Menadžerska mreža
- nastaje kombiniranjem dviju dimenzija - brige za ljude i brige za proizvodnju u 9
stupnjeva - nastaje matrica s pet stilova vođenja:
1. Osiromašeno vođenje – mala briga za ljude i za proizvodnju; traži se minimalno
ulaganje da bi se obavio posao i održao položaj u organizaciji
2. Timsko vođenje – velika pozornost za ljude i za proizvodnju; integracija
zadataka i ljudi, odnosi povjerenja i poštovanja
3. Country club management – velika briga za ljude, a mala za proizvodnju;
potpuna orijentacija na ljude i stvaranje ugodne atmosfere
4. Autokratsko vođenje – velika briga za proizvodnju, a mala za ljude
5. Srednja briga za ljude i za proizvodnju – ravnoteža između zadataka i održavanja
zadovoljavajućeg morala ljudi
Svijest o potrebi
za odlukom
Priprema odluke
Izbor
Provedba odluke
49
Vrste odluka
Prva podjela:
Rutinske – ponavljaju se u istom načinu donošenja
Adaptivne – rješavanje problema prilagođavanjem
Inovativne – usmjerene promjeni ciljeva, svrhe, politike, strategije
Druga podjela:
Strateške – postavljanje ciljeva i određivanje strategije
Taktičke – odluke nižeg reda kojima se realiziraju strateške
Operativne – potrebne za realizaciju taktičkih odluka
Programirano i neprogramirano odlučivanje
Odluke su programirane kad:
-
- su ponavljajuće i rutinske,
-
- postoji procedura za njihovo donošenje koja ne podliježe promjenama
-
- ne izazivaju dileme prilikom ponovnog donošenja
- su poznate informacije o okolnostima te jasni kriteriji odabira odluke
Odluke su neprogramirane:
- ako su nove, nerutinske i nestrukturirane
- kad nema gotove i isprobane metode za pristup odlučivanju; zato:
(1) što se situacija odlučivanja nije ranije pojavila,
(2) što je priroda i struktura problema suviše složena a okolnosti nesigurne,
(3) ako je važno imati posebni tretman odluke
Intuitivno odlučivanje, odlučivanje na temelju prosuđivanja i racionalno odlučivanje
Intuitivno odlučivanje:
- donosi se na temelju intuicije i osjećaja donositelja odluke
- dominantno u svakodnevnom životu, u poslovnom svijetu ga treba svesti na što manju
mjeru jer pruža male mogućnosti za izvor najpovoljnije odluke
- ako je broj opcija manji veća je vjerojatnost da će se na ovaj način odabrati prava opcija
- ponekad, u nestabilnoj okolini, jedini je način odlučivanja
Odlučivanje na temelju prosuđivanja:
- koristi se u situacijama koje se ponavljaju
- temelji se na prijašnjem iskustvu i znanju u istim ili sličnim situacija
Racionalno odlučivanje
- temelji se na analitičkom pristupu koji se sastoji od određenih faza:
-dijagnosticiranje problema,
-prepoznavanje ograničenja u odlučivanju (određivanje okvira u kojem treba ražiti
moguća rješenja)
-određivanje opcija (broj opcija potrebno je svesti na razumnu mjeru)
-procjena opcija (na temelju kvalitativnih i kvantitativnih mjera)
-izbor najbolje opcije
- koristi se u situacijama koje se ne ponavljaju
50
Okolnosti u kojima se odlučuje
- usporedo s razvojem opcija odluke, potrebno je identificirati činitelje iz okoline koji
mogu utjecati na posljedice odluke
- stvaranje opcija je aktivnost na koju donositelj odluke može utjecati, dok su činitelji
okoline (okolnosti) nekontrolirane varijable odlučivanja
- sa stajališta donositelja odluke važno je utvrditi relevantne okolnosti odlučivanja te
vjerojatnost njihova nastupanja
- postoje tri generične vrste okolnosti odlučivanja: sigurnost, rizik i nesigurnost
(neizvjesnost)
- Sigurnost - ako donositelj odluke zna točno koje će okolnosti nastupiti; zna posljedice i
uvjete provedbe opcija; budućnost je jednoznačno određena i poduzeće se prema njoj
može jednoznačno odrediti
- Rizik - ako donositelj odluke zna koje okolnosti mogu nastupiti i zna objektivnu
vjerojatnost njihova nastupanja; poznati su ishodi svake opcije, ali se ne može sa
sigurnošću odrediti koja će se okolnost pojaviti
-
odluke koje se donose u uvjetima sigurnosti i rizika spadaju u klasu programiranih
odluka
-
Nesigurnost
Nesigurnost u širem smislu - vjerojatnost nastupanja okolnosti nisu poznate i ne mogu se
objektivno utvrditi; donositelj odluke procjenjuje vjerojatnost nastupanja okolnosti na
temelju iskustva ili intuicije (subjektivnu vjerojatnost)
Nesigurnost u užem smislu - donositelj odluke nema informacije o okolnostima; zbog
obilježja okoline ili zato što nije moguće izvršiti subjektivnu procjenu
-
Objektivna neizvjesnost - složene i dinamične promjene u okolini, a o tomu nema
spoznaje i informacije
-
Subjektivna neizvjesnost uzrokovana je time što donositelj odluke:
(1) ne prati pojave u okolini te nema informacija koje inače postoje ili
informacije nisu pouzdane
(2) posjeduje informacije o okolnostima, ali ih ne zna interpretirati jer nema
znanja ni iskustva
(3) nema jasne motive i ciljeve
(4) nema sposobnosti za prognoziranje i provedbu odluke
- u uvjetima nesigurnosti obično se donose neprogramirane odluke
- odlučivanje pri nesigurnosti je uglavnom zasnovano na prosudbi, intuiciji, kreativnosti
Tablica 1
Vrste stilova odlučivanja menadžera
AI Rješavate problem ili odnosite odluku služeći se informacijama koje su
vam dostupne
All Dobivate nužne informacije od svojih podređenih, te sami nalazite rješenje problema.
Možete ili ne morate reci podređenima o kojem se problemu radi. Uloga vaših
podređenih jest da vam osiguraju nužne informacije, a ne da stvaraju rješenja
CI Dijelite problem s relevantnim podređenima i to sa svakim posebno, te od njih
dobivate ideje i sugestije bez da ih udružujete u grupu. Donosite odluku koja može,
ali ne mora odražavati utjecaj vaših zaposlenika.
CII Dijelite problem s podređenima kao s grupom kako biste dobili njihove zajedničke
ideje i prijedloge. Tada donosite odluku koja može, ali ne mora sadržavati utjecaj vaših
podređenih
CIl Dijelite problem s grupom podređenih. Zajednički stvarate i ocjenjujete opcije odluke,
te pokušate postići sporazum o rješenju. Vaša uloga slična je ulozi predsjedavajućeg.
Ne pokušavate utjecati na grupu da usvoji vaša rješenja i voljni ste prihvatiti svako
rješenje koje podupre grupa
56
c) na razini organizacije (neodgovarajuća klima, organizacija, tehnologija, stil
menadžmenta)
d) na razini okoline (obitelj, gospodarska situacija, nedostatna kvaliteta života,
nemobilnost i sl.)
o Pojedinci različito reagiraju na stres ovisno o: odgoju, dobi, spolu, karakteru,
sposobnostima, prehrani, općoj situaciji u kojoj se nalaze
57
73. KORACI U UPRAVLJANJU PROMJENAMA
58
74. POJAM I DEFINIRANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE
60
77. VRSTE ORGANIZACIJSKIH KULTURA
61
78. POJAM I DEFINIRANJE SUKOBA
64
79. PODUZEĆE
65
b) faza restrukturiranja (1-3 god.) - stvara se temelj za novu strategiju i tržišnu politiku,
poduzeće se reorganizira, stvara se sustav upravljanja i menadžmenta
c) Strateško repozicioniranje (do 5 godina od početka krize) – donose se odluke o
novim tehnologijama, proizvodima, tržištu, kooperaciji itd.
80. PODUZETNIŠTVO
81. PODUZETNIK
83. SPAJANJE
- iz spojenih poduzeća nastaje novo treće poduzeće; njegov naziv najčešće sadrži elemente
naziva spojenih poduzeća (primjer švedska kompanija “Asea” i švicarska “Brown
Bovery” postale su “Asea-Brown Bovery” – ABB)
- najčešće se obavlja na prijateljskoj osnovi, dogovorom
- najčešće se odvija između poduzeća jednake veličine
- ako se radi o dioničkom društvu, dioničari prijašnjih poduzeća dobivaju nove dionice
novog poduzeća u zamjenu za dionice prijašnjih poduzeća
- dioničari integriranih poduzeća imaju nadzor nad dionicama novog poduzeća
84. PRIPAJANJE
70
87. OBLICI INTEGRACIJE
71
88. PROIZVODNA FUNKCIJA
74