VISOKA ŠKOLA HRVATSKO ZAGORJE

STUDIJ: INFORMATIKA

SEMINARSKI RAD

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODUZEĆA

Kolegij: EKONOMIKA I ORGANIZACIJA PODUZEĆA

Mentor: Kandidat:

Mr. Sc. Miroslav Flego Zlatko Erdelja

KRAPINA, siječanj, 2009.

2
SADRŽAJ

1. UVOD...........................................................................................................................................3

2. RAZRADA TEME.......................................................................................................................5
2.1. TEORIJA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE PODUZEĆA..............................................................................5
2.1.1. Definiranje organizacijske strukture................................................................................................................5
2.1.2. Elementi organizacijske strukture.....................................................................................................................6
2.1.3. Osnovni koraci u izgradnji organizacijske strukture........................................................................................8
2.1.4. Formalna organizacija..................................................................................................................................10
2.1.5. Neformalna organizacija...............................................................................................................................11
2.1.6. Složenost, formalizacija i centralizacija u organizaciji..................................................................................12
2.1.7. Vrste organizacijskih struktura.......................................................................................................................14

3. VLASTITO ARGUMENTIRANO MIŠLJENJE....................................................................16

4. POPIS LITERATURE...............................................................................................................16

3
1. UVOD

S obzirom da je organizacija vrlo stara aktivnost samosvjesnog čovjeka možemo bez

uveličavanja definirati da pojam organizacije započinje sa pojavom čovjeka. Uz pomoć
primitivnih sredstava za rad i samostalnosti u donošenju odluka tadašnji je čovjek počeo
mijenjati oblik svojeg dotadašnjeg alata kako bi uspješnije podmirivao svoje životne
potrebe. Postupnim usvajanjem stečenih iskustava te daljnjim usavršavanjem, čovjek, osim
što je usavršavao svoj alat pronalazio je i efikasnije radne metode čime je stvorio veće
mogućnosti za podmirenje svoji potreba koje su se protekom vremena znatno povećavale.
Tako je čovjek povećavajući kvalitetu alata i kontinuirano poboljšavajući organizaciju rada
postizao mnogo veće rezultate i brže postizao ciljeve u svim segmentima svojih aktivnosti.

Iz ovog kratkog pregleda mnogi teoretičari su došli do zaključka da pojam

organizacije nije jednoznačan pa stoga najčešće navode dvostruki smisao pojma organizacije.
Tako se najčešće susrećemo sa pojmom procesa organiziranja nekih aktivnosti s jedne strane
te označavanju rezultata tog istog procesa s kojima se oblikuju organizacijske jedinice
različitih vrsta i struktura.

Ipak, značenje organizacije mnogo je šire a sagledivo je upravo iz činjenice kolike

koristi ima čovjek njezinom primjenom u privrednom i u svim ostalim područjima društvenog
života u kojima je uposleno sve više radnika i u kojima se troše sve veća sredstva. Zato,
značenje organizacije nije ograničeno samo na čovjekovu privrednu, već i na cjelokupnu
radnu i životnu djelatnost.

U ovom kratkom uvodu ipak treba spomenuti i drugu, negativnu stranu organizacije
koja nezanemarivo nepovoljno utječe na čovjeka tj. njegovo ponašanje osobito ako mu je
nametnuto bez njegove volje. Organizacija čovjeka u tom pogledu u ne maloj mjeri sputava,
dovodi u podređeni položaj te mu nameće zadatke koji nisu uvijek u skladu sa njegovim
fizičkim sposobnostima i osobnim potencijalom.

4
 Organizacija, kao institucija i aktivnost u današnjem svijetu toliko je prisutna i važna
da je nezamislivo a praktički i nemoguće rješavati bilo koji društveni problem bez
odgovarajućih znanstvenih istraživanja. Stoga se organizacija afirmirala i kao znanstvena
disciplina koja se zbog te činjenice uvodi u nastavne planove gotovo svih visokoškolskih a
posebno društvenih i tehničkih ustanova.

Bez obzira na to što organizacija ima važne tehničke komponente i što je u

privrednom području u velikoj mjeri određuje tehnologija, ona je u suštini ipak društvena
djelatnost zbog toga što ljudi, primjenjujući organizaciju nastoje uspostaviti i odgovarajuće
društveno – ekonomske odnose.

5
2. RAZRADA TEME

2.1. Teorija organizacijske strukture poduzeća

2.1.1. Definiranje organizacijske strukture

Riječ 'struktura' (lat. Strucrura od struere – slagati, sklapati, zidati) usko je povezana sa
riječima npr. građa, sastav, raspored, način izgradnje, organizam i sl. Iz navedenih značenja
jasno je vidljivo kolika je važnost strukture u svijetu u kojem živimo a posebno u
organizacijama kao što su poduzeća.

Struktura prema navodima stručnjaka koji se bave temom organizacije je sastavni dio
svake organizacije te je ujedno i najvažniji njezin dio. Stoga je i razumljiva tako široka
upotreba pojma struktura u svakodnevnom životu i na svim životnim područjima. Važnost
strukture poduzeća jednaka je važnosti anatomije za ljudski organizam pa otuda proizlazi i
vrlo često upotrebljavan naziv 'anatomija organizacije'.

Prava organizacijska struktura predstavlja neizostavni temelj bez kojeg bi i najbolji

učinak u svim ostalim područjima rukovođenja ostao neefikasan. Upravo zbog tih razloga
osnovna je zadaća svakog novonastalog poduzeća odabir adekvatne organizacijske strukture
kako bi se postigli osnovni preduvjeti za čvrste temelje poduzeća. Ipak treba reći da je
organizacija širi pojam od organizacijske strukture koja je samo jedan ali najvažniji njezin
element. Vrlo često se organizacijska struktura izjednačava sa organizacijom managmenta tj.
organizacijska struktura poduzeća sa organizacijskom strukturom managmenta.

Organizacijska struktura poduzeća ne predstavlja statičan nego dinamičan element

organizacije. U poduzećima se dešavaju promjene pa se i organizacijska struktura poduzeća
mijenja prema novonastalim potrebama koje zapravo izazivaju potrebu za promjenama u
organizacijskoj strukturi poduzeća. Kao što se i elementi organizacijske strukture neprekidno
mijenjanju, pod utjecajem unutarnjih i vanjskih čimbenika organizacije, tako se isto mijenja i
organizacijska struktura poduzeća.

6
 Utjecaj činitelja organizacije i unutarnjih i vanjskih vrlo je važan za oblikovanje
strukture poduzeća . Ako poduzeće djeluje u turbulentnoj i nestabilnoj okolini, što je današnja
sveprisutna svakodnevnica, ono će znatno češće biti prisiljeno mijenjati svoju organizacijsku
strukturu nego u slučaju da je okolina stabilna.

Organizacijska struktura kao elementarna tema u izučavanju organizacije u velikom je

interesu nemalom broju istraživača na ovom području. Mnogi od njih su na temelju svojih
istraživanja pokušali definirati organizacijsku strukturu. Tako prema uvaženom istraživaču
Peteru Druckeru definicija organizacijske kaže 'da bi svi organizacijski dijelovi poduzeća
mogli usklađeno i homogeno djelovati moraju biti međusobno povezani i integrirani'. Nadalje,
Velimir Srića, naš uvaženi znanstvenik kaže da 'pod organizacijskom strukturom poduzeća
podrazumijeva stupanj formalnih veza i hijerarhijskih aranžmana'. Ipak, najtemeljitiju i
najprihvatljiviju definiciju organizacijske strukture daje naš uvaženi znanstvenik Prof. dr.
Mijo Novak koji na tu temu kaže da: 'pod organizacijskom strukturom podrazumijeva
sveukupnost veza i odnosa između svih činilaca proizvodnje, kao i sveukupnost veza i odnosa
unutar svakog pojedinog činioca proizvodnje odnosno poslovanja'. U toj definicijskoj
strukturi uočavamo onaj elementarni karakter strukture koji mora osigurati optimalni sastav
unutar svakog činioca zasebno.

2.1.2. Elementi organizacijske strukture

Iz različitog shvaćanja, odnosno definiranja organizacijske strukture poduzeća jasno

su vidljivi i različiti elementi koji čine tu strukturu. Općeprihvaćena organizacijska struktura
poduzeća prema istaknutom američkom autoru Henry Mintzbergu ima slijedeće elemente:
a) Operativni dio - koji sačinjavaju svi izvršni radnici
b) Strateški - dio koji čini vrhovno rukovodstvo tj. Top Managment
c) Srednji dio – koji je sastavljen od managera srednje razine tj. Middle Managment
d) Tehnostruktura – koju čine stručnjaci s velikim stvarnim autoritetom koji su stekli
zbog njihove visoke profesionalne razine znanja na određenom poslovnom
području
e) Štabni dio – kojemu je svrha pomagati linijskom managmentu

7
 Iz navedenih naziva i opisa jasno je uočljivo da je struktura prema ovom modelu
shvaćena kao organizacija managmenta pa su i navedeni elementi zapravo elementi strukture
managmenta koji je samo jedan od elemenata organizacijske strukture. Korisnost i značenje
ove klasifikacije elemenata organizacijske strukture vidljiva je i po činjenici što su u njoj
implementirani poslovi, odnosno funkcije koje obavljaju zaposleni. Tako, dva elementa
obuhvačaju managerske funkcije, treći element odnosi se na operativu, četvrti obuhvaća
poslove podrške managmentu dok peti ima zadaću obuhvatiti sve ekspertne poslove
stručnjaka koji nisu linijski a ni štabni managera.

Da bi činitelji proizvodnje odnosno poslovanja u poduzeću funkcionirali u skladu

potrebno ih je na neki način grupirati na realizaciji zadatka poduzeća. Zadatak poduzeća može
biti interpretiran u užem i širem smislu, odnosno kao ukupan zadatak koji je, da bi se uspješno
obavio potrebno raščlaniti na posebne i pojedinačne zadatke.

Nakon što su se stekli uvjeti te se postiglo spajanje osnovnih činitelja, npr. u

proizvodnji (predmeti rada, sredstva za rad te sam rad), delegirajući konkretne zadatke
izvršiteljima na svim radnim mjestima po cijeloj dubini organizacije, da bi ista mogla
funkcionirati nužno je osigurati čvrstu poslovnu suradnju na svim razinama organizacije te na
taj način ostvariti funkciju upravljanja. Tim problemom obuhvačeni su elementi
organizacijske strukture koji bi se zajednički mogli nazvati 'organizacija unutar odnosa'.

Stoga, na temelju izrečenog o elementima organizacijske strukture poduzeća

zaključujemo da organizacijsku strukturu poduzeća s ponešto prilagođenim nazivima, ovisno
o specifičnosti poduzeća, čine slijedeći elementi:
a) Organizacija materijalnih čimbenika – kao element organizacijske strukture
obuhvaća organizaciju materijalnih ulaznih elemenata, sirovina i materijala te
organizaciju opreme tj. kapitalnih dobara
b) Organizacija ljudskog čimbenika – obuhvaća sve probleme vezane za organizaciju
ljudi, temeljit odabir i adekvatno popunjavanje radnih mjesta te prilagodbu i
kontinuiranu edukaciju ljudi za potrebe radne sredine
c) Raščlanjivanje zadataka – podrazumijeva podjelu ukupnog zadatka na posebne i
pojedinačne zadatke što iziskuje veliko iskustvo u analizi i planiranju

8
 d) Organizacija upravljanja i managmenta ima zadatak upravljati problematikom
organizacije upravljanja i organizacije managmenta kao i ostalih međusobnih
odnosa
e) Organizacija vremenskog redoslijeda poslova – obuhvaća istraživanje vremenske
povezanosti te usklađivanje svih činitelja proizvodnje te čitavog tijeka proizvodnje
i poslovanja u cilju postizanja što je moguće veće vremenske usklađenosti.

2.1.3. Osnovni koraci u izgradnji organizacijske strukture

Oblikovanje organizacije poduzeća odnosno odabir najprikladnije vrste organizacijske

strukture poduzeća predstavlja jednu od najvažnijih odluka u poduzeću. U suprotnom će
struktura koja ne odgovara situaciji u kojoj se nalazi organizacija usporiti ili zakočiti
sposobnost upravljačkog sustava. Sva istraživanja dovode do istog zaključka a to je da nema
jednog načina koji bi se mogao definirati kao najbolji za strukturiranje organizacije. Svi
logični sustavi strukture imaju dobrih i loših strana. Tako naprimjer, širok raspon kontrole,
visoki stupanj decentralizacije i demokratski stilovi vođenja mogu pokazati dobre rezultate u
poduzeću orijentiranom na znanstvena istraživanja ali sa druge strane mogu biti pogubni u
nekoj tvornici.

Mogući su veoma različiti pristupi u strukturiranju odnosno u izgradnji organizacije

poduzeća, ne samo zato što se poduzeća međusobno razlikuju već i zato što pojedini
čimbenici organizacije različito utječu na pojedina poduzeća te na posjetu i zato što se novom
organizacijom u konkretnom poduzeću želi postići i neka nova, dodatna kvaliteta. Stoga
projektant u izgradnji organizacije poduzeća uvijek ima na raspolaganju neku od teorijski
mogućih pristupa ili u kombinaciji dvaju ili više modela.

U klasičnoj teoriji poduzeće bi trebalo biti organizirano po modelu 'odozgo prema

dolje'. Iz tog modela proizlazi činjenica da bi managment trebao najprije izabrati globalne
organizacijske tj. sektore, službe ili odjele a tek potom dizajnirati specifične zadatke. Taj put
dizajniranja organizacije ne samo da je logičan nego je i jedini mogući budući da je
makroorganizacija osnova za projektiranje mikroorganizacije poduzeća.

9
 Teorija poznaje i druge načine strukturiranja organizacije koje ćemo samo nabrojati ali
ih nećemo posebno detaljnije razmatrati. Tako su nam još poznati modeli: 'odozdo prema
gore', zatim 'kombinirani model' navedenih modela, 'strategija klina' koji podrazumijeva da
promjene u organizaciji započinju sa srednjih razina managmenta te naposljetku model
'strategije većeg broja nukleusa' koji podrazumijeva da se organizacijske promjene u
poduzeću započnu istovremeno na različitim razinama i dijelovima poduzeća.

Navedenih modeli oblikovanja poduzeća vrlo često se koriste u različitim

međusobnim kombinacijama. Kod većih organizacijskih promjena najčešće će se koristiti
model 'odozgo prema dolje' gdje je taj model gotovo jedina opcija. No, ako se radi o
reorganizaciji već postojećeg poduzeća ili pojedine organizacijske jedinice tada u obzir mogu
doći i ostali modeli. Neovisno o tome koju ćemo strategiju primijeniti prilikom reorganizacije,
prije nego je reorganiziramo moramo biti sigurni što želimo poboljšati i koji je cilj koji će
opravdati pokretanje reorganizacije jer reorganizacija radi reorganizacije nema nikakve svrhe.

Jedan od najčešćih problema s kojim se susreće svaki projektant u izgradnji

organizacije poduzeća je postizanje ravnoteže između stabilnosti i fleksibilnosti organizacije
odnosno njezine strukture. Tako stabilnost strukture omogućava specijalizaciju i
racionalizaciju poslovanja te snižavanje troškova dok fleksibilnost omogućuje brže
prilagođavanje organizacije u promjenama na tržištu te okolini u kojoj rade. Veliko je umijeće
pronaći pravu sredinu između te dvije krajnosti što je vrlo teško postići.

Izbor organizacijske strukture poduzeća obično je zadatak najvišeg managmenta u

poduzeću kojemu bi nit vodilja trebala biti izbor najprimjerenije strukture za njezino
poduzeće koja mora biti temeljena na strategiji i ciljevima poduzeća.

Organizacijska struktura poduzeća u velikoj mjeri je određena ciljevima i strategijom

kod izgradnje te se nikako ne bi smjelo izgubiti iz vida da je organizacijska struktura rezultat
djelovanja mnogobrojnih čimbenika organizacije. Čimbenici koji u konkretnoj situaciji u
najvećoj mjeri utječu na poduzeće određuju i njegovu organizacijsku strukturu. U izgradnji
organizacijske strukture poduzeća prema organizacijskoj teoriji na jednoj organizacijskoj
razini može se primjenjivati samo jedan pristup raščlanjivanja zadataka. Ipak, kad je riječ o
velikim poduzećima mogu se i tolerirati nedosljednosti u navedenom pogledu.

10
 Organizacijska struktura poduzeća ne može se uspostaviti jednom za sva vremena pa
čak i ne za neko kraće vrijeme. Dužina trajanja organizacijske strukture ovisi o dinamičnosti
organizacije. Prema istraživanjima, većina poduzeća ili njezinih dijelova moraju poduzeti
umjerene mjere organizacijskih promjena najmanje jednom godišnje te brojem promjene 4 do
5 godina. Dinamika promjena organizacijske strukture uvjetovana je i rastom tj. razvojem
poduzeća.

Tako možemo prepoznati najčešće tri faze u razvoju poduzeća: a) faza kada je
poduzeće malo, b) faza kada je poduzeće srednje te faza c) kada poduzeće poprima oblik
velike kompanije. Svakoj od tih faza razvoja poduzeća odgovarat će određena vrsta
organizacijske strukture a od brzine njezinog razvoja zavisit će i učestalost za potrebom
provedbi reorganizacija poduzeća. Stoga, kao zaključak možemo navesti činjenicu da ni jedno
poduzeće ne može imati istu strukturu kao neko drugo poduzeće niti je može imati isto
poduzeće u različitim fazama svojeg razvoja.

Najvažnije kod izgradnje organizacijske strukture poduzeća je da se izgradi kvalitetna

organizacijska struktura koja mora osiguravati ostvarivanje ciljeva organizacije optimalnu
podjelu rada a posebno onih zadataka koji se dodjeljuju managerima. Nadalje, struktura mora
osigurati punu pažnju ključnim funkcijama u organizaciji, efikasnu upotrebu svih raspoloživih
resursa, fleksibilnost na promjene, racionalnu upotrebu kvalifikacija iskustva i znanja
specijalista. Zaposleni moraju raditi u motiviranim i efikasnim timovima i moraju se temeljiti
na prikladnom sustavu informacija i komunikacija.

2.1.4. Formalna organizacija

Cilj procesa izgradnje organizacijske strukture je donošenje formalne organizacijske

strukture i ona predstavlja kralježnicu tj. kostur svakog poduzeća. Formalna organizacijska
struktura je unaprijed utvrđen raspored poslova i sustav međusobnih veza u određenom
poduzeću. Stoga, formalna organizacijska struktura je ona koja je predložena i službenim
aktima potvrđena od strane visokog managmenta.

11
 Formalnom organizacijskom strukturom utvrđuju se sva bitna pitanja u funkcioniranju
organizacije. Tako se formalnom organizacijskom strukturom utvrđuju, opisuju i povezuju
poslovi koje treba obaviti u poduzeću, spajaju činitelji rada u uže i šire skupine, određuju
statusi ljudi u organizaciji, određuju izvršna i rukovodeća radna mjesta te propisuju pravila i
norme ponašanja u poduzeću. Formalna organizacijska struktura se najčešće prikazuje
grafovima s pozicijama opisa poslova i ciljevima.

Za razliku od formalne organizacijske strukture u svakom poduzeću djeluje i stvarna

tj. objektivno postojeća organizacijska struktura koja nastaje spontano u procesu
funkcioniranja formalne organizacijske strukture. Na početku formalna struktura odgovara
stvarnoj no s vremenom dolazi do raskoraka između formalne i stvarne strukture. Taj raskorak
se kontinuirano i neodgodivo povećava sa vremenom od uspostavljanja formalne
organizacijske strukture do sadašnjeg trenutka. Stoga se nikako ne bi smjelo čekati na stanje
kad će se stvarna struktura bitno razlikovati od formalne te bi se kao protulijek tome trebao
provoditi postupak prilagođavanje stvarne strukture formalnoj tj. reorganizaciji poduzeća ili
njezinih dijelova. Ako je raskorak između stvarne i formalne organizacijske strukture manji
prilagođavanje se odvija 'u hodu' ali ako je raskorak veći a pogotovo velik tada je potrebno
pristupiti temeljitoj reorganizaciji.

2.1.5. Neformalna organizacija

Do raskoraka između formalne i stvarne organizacijske strukture dolazi zbog

promjene pojedinog elementa organizacijske strukture koje je lako prepoznati i uskladiti sa
novonastalim stanjem. S druge strane, vrlo je teško prepoznati neformalnu organizaciju koja
se vezuje za ljude i njihovo djelovanje u organizaciji.

Neformalna organizacijska struktura je skup najčešće trajnih odnosa između ljudi u

organizaciji koji su se uspostavili tijekom njihovog zajedničkog rada prisustvovanju nekim
projektima u kojima su bile uključene različite organizacijske jedinice. Neformalna
organizacija je formalna organizacija prilagođena stvarnim okolnostima i osobitostima
članova organizacije. Pojam neformalne organizacije često se vezuje za djelovanje
neformalnih skupina u poduzeću pa se vrlo često neformalna organizacija shvaća negativno
što ne mora biti točno.

12
 Naprotiv, neformalna organizacija vrlo često je usmjerena na ostvarivanje ciljeva
organizacije pa čak i užih interesa određenih neformalnih skupina u poduzeću. Ipak valja
naglasiti i činjenicu ako su ciljevi neformalne organizacije u suprotnosti sa interesom
poduzeća tada je riječ o negativnom djelovanju neformalne organizacije.

Neformalne organizacije s obzirom na motive formiranja najčešće raspoznajemo i

svrstavamo u dvije skupine a to su: interesne skupine tj. skupine koje nastale kao rezultat
prirode posla te prijateljske skupine koje su najčešće rezultat zajedničkog druženja
organizacije izvan poduzeća.

Neformalna organizacija može biti veoma utjecajna pa čak i do te mjere da dominira

formalnom organizacijom. Neformalna organizacija upravo kao i formalna ima svoje vođe,
hijerarhiju i ciljeve. Za razliku od formalne organizacije koja je namjerna, promišljena i
svjesna kreacija, neformalna organizacija je spontana. Njezine kritične aktivnosti su:
ponašanje managmenta, odnosi u skupini, odnosi između skupina, neformalni raspored rada te
komunikacija i utjecaj uzora.

2.1.6. Složenost, formalizacija i centralizacija u organizaciji

Kad je riječ o dimenziji organizacije tada teorija nudi tri ključne dimenzije kojima je
ona mjerljiva a to su: složenost, formalizacija i centralizacija poduzeća. Razina te tri mjerljive
dimenzije nudi mogućnost izbora odgovarajuće organizacijske strukture a time i načina
funkcioniranja organizacije. Iz toga proizlazi da će izbor odgovarajuće strategije utjecaj na
npr. koncepciju organizacije radnih mjesta a preko njih i na ukupnu organizaciju radnih
mjesta. Navedene dimenzije će karakterizirati i organizaciju velikih poduzeća kojima će biti
primjerenija jednostavnija struktura i u manjoj mjeri formalizirana organizacija. Nadalje,
velika će poduzeća primijeniti i određeni stupanj decentralizacije u organizaciji za razliku od
manjih poduzeća koja će češće zadržati centralizirani oblik.

Složenost organizacije podrazumijeva razinu horizontalne i vertikalne diferencijacije u

organizaciji. Horizontalna diferencijacija predstavlja podjelu zadataka u organizaciji na
različite podzadatke na istoj organizacijskoj razini te što je horizontalna diferencijacija veća to
je i organizacija složenija. Vertikalna diferencijacija pak predstavlja podjelu organizacije po
dubini odnosno po razinama managmenta u organizaciji.

13
 Dublja organizacija se prepoznaje po većem broju razina managera od 'top
managmenta' do najniže razine managmenta. Naravno da je zbog više spomenutih razina
dublja organizacija i složenija za razliku od pliće koju je puno lakše i jednostavnije
organizirati. Dimenziju složenosti poduzeća određuje bilo horizontalno bilo vertikalno
naglašena dimenzija. Što je veći stupanj navedenih dimenzija to je veća potreba za dubljom i
detaljnijom podjelom rada u poduzeću.

Formalizacija organizacije je svakako jedna od ključnih dimenzija organizacije. Ona

podrazumijeva stupanj propisivanja odnosno razine standarda pravila i procedura kojima je
određeno funkcioniranje i ponašanje članova u organizaciji. Što je taj stupanj veći to je manje
prisutno usmeno komuniciranje za razliku od poduzeća sa niskim stupnjem formalizacije gdje
dominira usmeno komuniciranje i dodjeljivanje zadataka.

Treća bitna dimenzija organizacije je njezina centralizacija. Pod tim pojmom

podrazumijevamo mjesta i razine odlučivanja u organizaciji. Što je mjesto i razina odlučivanja
uža to je centralizacija prisutnija i obrnuto. U svakom konkretnom slučaju potrebno je pronaći
pravu mjeru između centralizacije i decentralizacije kao dviju krajnosti. Kad je riječ o
centralizaciji odlučivanja u nekom poduzeću tada mislimo na činjenicu da glavna uprava
donosi sve najvažnije odluke. Za spoznaju koliko je neko poduzeće centralizirano potrebno je
spoznati slijedeće: koliki je broj odluka koje se donose na nižim razinama, kolika je važnost i
utjecaj tih odluka te koliko se često provjeravaju i kontroliraju niže razine od strane uprave.
Idealna situacija bi bila da pojedine organizacijske jedinice budu samostalne u odlučivanju
koje će dovesti do ostvarivanja zadanog cilja a uprava da donosi odluke o postavljanju
glavnih ciljeva, planiranju i strategiji poduzeća, utvrđivanje poslovne politike kontrolom nad
kapitalnim izdacima i sl.

Centralizirani način obavljanja poslova više će odgovarati funkcijskom nego

teritorijalnom ustroju poduzeća. Centralizacija će nadalje, više odgovarati poduzećima koja
rade u stabilnijim uvjetima poslovanja dok će decentralizirani način upravljanja odgovarati
poduzećima koja rade u turbulentnoj i stalno promjenjivoj okolini uvjetovanoj promjenama na
tržištu.

14
2.1.7. Vrste organizacijskih struktura

Način provođenja unutarnje podjele rada te formiranje nižih organizacijskih jedinica

po svim razinama poduzeća definira se sa vrstama organizacijske strukture koje ćemo samo
teoretski i načelno obraditi. Upravo je to jedno od temeljnih pitanja kad se postavlja pitanje
koja je struktura najprimjerenija za konkretno poduzeće što predstavlja veliki problem budući
je svako poduzeće po veličini, lokaciji, ciljevima i primjeni tehnologije individualnog
karaktera.

Departmantalizacija je pojam koji se susrećemo od najranijih vremena pa sve do

danas. Njezine začetke možemo naći u plemenima, klanovima te u bilo kojem vremenu u
vojnoj strukturi gdje se je od samog početka organiziranja vojna organizacija dijelila po
principu jednostavnih brojeva tj. na desetinu, vod, satniju, pukovniju diviziju i sl. U takvom
načinu organizacije jedan čovjek je upravljao jednom grupom koja je osim po broju grupirana
i po vrstama zadatka koje obavljaju. U današnjom uvjetima ovaj koncept u organizacijskoj
strukturi nekog poduzeća primjenjiv je samo na najnižoj razini organizacijske strukture.

Departmantalizacija na bazi vremena također je vrlo stari način organizacije. Tim

načinom organizacije grupiraju se ljudi prema vrsti posla kojeg obavljaju ali organiziranog u
vremenske segmente tj. u smjenski rad. Ovaj način rada je posebno primjenjiv u načinu
organizacije rada gdje je nužno postići kontinuitet proizvodnje zbog tehnološke i ekonomske
dimenzije.

U modeliranju organizacijske strukture poduzeća polazi se od temeljnih načela

raščlanjivanja zadataka koji se vrši na temelju kriterija izvršenja i kriterija objekta. To znači
da se temeljne organizacijske jedinice formiraju za obavljanje pojedinih poslova ili
proizvodnju određenih proizvoda te obavljanje usluga.

S obzirom na način raščlanjivanja ukupnog zadatka te formiranja užih organizacijskih

jedinica najčešće govorimo o dvije osnovne vrste: funkcijska ili divizijska organizacijska
struktura. Funkcijska organizacijska struktura može imati oblik čiste ili procesno orijentirane
organizacijske strukture.

15
 Divizijska organizacijska struktura javlja se u različitim oblicima kao: predmetna,
teritorijalna ali također kao i rezultat podjele zadataka i rada prema potrošačima odnosno
korisnicima. U svakoj od navedenih struktura potrebno poduzeti slijedeće korake:
horizontalno podijeliti organizaciju na što je više moguće podjedinica, utvrditi odnose
autoriteta te jasno dizajnirati poslovne zadatke i uspješno ih delegirati.

Sve su spomenute strukture izvedenice birokratske strukture koja je još uvijek

prevladavajući oblik organizacijske strukture. Ona se često predstavlja i kao klasična odnosno
tradicionalna organizacijska struktura koju je još davne 1900 predstavio glasoviti njemački
sociolog Max Weber. U tadašnjem predstavljanju kao i danas zadržala je osnovne značajke
kao što su: specijalizirana podjela rada, jasna hijerarhija rukovođenja s lancem zapovijedanja
te formalno planiranje i zapošljavanje za temelju kompetencija.

Za razliku od klasične odnosno tradicionalne organizacijske strukture početkom

šezdesetih godina prošlog stoljeća počele su se razvijati strukture koje su se bolje
prilagođavale brzim promjenama i prisutnosti u primjeni visoke tehnologije koja je doživjela
veliku ekspanziju. Upravo zbog tih značajki tj. prilagodljivosti promjenama te su strukture
nazvane adaptivne ili organske strukture. Najvažnije vrste organskih struktura su projektna te
matrična organizacijska struktura. Osim navedenih teorija praksa poznaje i jednostavnu
strukturu, strojnu birokraciju, profesionalnu birokraciju divizijsku te adhokkracijsku
organizacijsku strukturu.

U svjetskoj literaturi pronalazimo i nove vrste organizacijskih struktura kao što su: T
oblik organizacije, mrežna organizacija, virtualna organizacija, timska organizacija,
organizacija paukove mreže, ameba, klaster ili fraktalna organizacija izvrnuta organizacija te
heterarhija. U zadnje vrijeme vezano za promjene u organizaciji susrećemo se i sa pojmom
inovativna organizacija koja predstavlja posebnu kombinaciju organske strukture, procesa, i
motivacija ljudi a dizajnirane su s eksperimentalnim ciljem tj. da se sa takvim načinom
organizacije postigne nešto novo.

16
3. VLASTITO ARGUMENTIRANO MIŠLJENJE

Za bilo koji posao koji svjesno želimo obaviti nužno je uzeti u obzir način na koji
ćemo ga što kvalitetnije, brže i ekonomičnije provesti. U današnjem tržišno orjentiranom
društvu gdje je imperativ uz zadanu kvalitetu postići što je moguće manju cijenu, oblikovanje
organizacijske strukture ima jednu od najključnijih uloga. Pravilnim odabirom formalno smo
modelirali na koji način će poduzeće u budućnosti ostvarivati zadatke a samim time i odrediti
uspješnost poduzeća. Nadalje, vrlo je nužno zbog turbulencije i velikih promjena u
ekonomskom, političkom i društvenom okruženju osigurati veliku fleksibilnost i spremnost na
promjene u organizaciji poduzeća. Bez kvalitetnog, školovanog i motiviranog ljudskog kadra
nemoguće je zamisliti ostvarivanje dobrih poslovnih rezultata. Stoga je nužno osigurati
kvalitetnu organizacijsku sredinu u koju će takav kadar poželjeti doći raditi, kontinuirano se
educirati, napredovati, biti svjestan vrijednosti organizacije u kojoj obavlja radne zadatke te
samim time ostvarivati i ciljeve poduzeća u kojem radi. Iz navedenog zaključujem da je
kvalitetno oblikovana organizacijska struktura neizostavni preduvjet u uspostavi budućeg
uspješnog poduzeća.

4. POPIS LITERATURE
 Poslovna organizacija – Prof. dr. sc. Pere Sikavica, Prof. dr. sc. Mijo Novak
Zagreb, Informator 1999.

17