MOTIVACIJA I KAKO MOTIVISATI

ZAPOSLENE
 SADRŽAJ

1. UVOD 1

2. MOTIVACIJA I ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH 2

3. KAKO MOTIVISATI ZAPOSLENE 5

4. STRATEGIJA RADNE MOTIVACIJE 5

5. MOTIVACIONI CIKLUS 6

6. TIPOVI MOTIVACIJE 7
6.1. UNUTRAŠNJA MOTIVACIJA 7
6.2. SPOLJAŠNJA MOTIVACIJA 8

7. TEORIJE MOTIVACIJE 9

7.1. TEORIJA INSTRUMENTALNOSTI 9

7.2. TEORIJA SADRŽAJA 10
7.3. TEORIJA PROCESA 11

8. ZAKLJUČAK 12

9. LITERATURA 13
1. UVOD
Pitanje motivacije zaposlenih je jedno od pitanja vezanih za upravljanje poslovanjem
koje se u poslednjih nekoliko godina sve češće postavlja i sve više dobija na značaju.

Dosadašnji koncepti motivacijskih sistema, motivacijskih tehnika i strategija postaju

nedovojlno fleksibilni, pa je potrebno razvijati i uvoditi nove, koji će svojom razrađenošću i
svestranošću dovesti do visoke motivisanosti i zadovoljstva zaposlenih, a time istovremeno i
ostvariti uspešno poslovanje.

Kako bi uspešno poslovalo, svako preduzeće mora da pronađe optimalnu kombinaciju

materijalnih i nematerijalnih podsticaja za svoje zaposlene, koja će zavisiti od brojnih faktora:
sektora u kome posluje, konkurencije na tržištu radne snage, prirode posla, strukture
zaposlenih. Da be se obozbedio odgovarajući kvalitet zaposlenih u preduzeću, neophodno je
ponuditi odgovarajući nivo zarada, ali je to samo potreban uslov – ne i dovoljan.

Polazeći od činjenice da uspeh jednog preduzeća ili organizacije zavisi od sposobnosti

i motivisanosti njenih zaposlenih, a uspeh i montivisanost zaposlenih zavisi od sposobnosti
menadžera koji ih vode, možemo zaključiti da ponašanje menadžera je pored ostalog
motivisanje zaposlenih, a to podrazumeva pridobijanje i usmeravanje drugih ljudi da se kreću
u određenom pravcu kako bi se ostvarili rezultati. Većena radnika treba da se u manjem ili
većem stepenu motiviše, pa menadžeri moraju da obezbede kontekst unutar koga se mogu
dostići visoki nivoi motivacije.

Pošto je praksa pokazala da je ključ uspeha jedne organizacije upravljanje ponašanjem

zaposlenih, najčešće postavljano pitanje vezano za teorije menadžmenta je kako motivisati
ljude? Zaposleni predstavljaju kritičnu vezu između menadžmenta organizacije i proizvoda i
usluga kao i potrošača, pa menadžeri imaju ne tako lak zadatak da shvate da svaki čovek u
njihovoj organizaciji ima svoje potrebe i da one nisu zajedničke za sve ljude. U kom obimu
zaposleni razumeju i podržavaju organizaciju i njene ciljeve, poseduju veštine i sposobnost
potrebnu za uspeh na poslu, zavisiće uspeh te organizacije. Menadžeri koji se bave
koordinacijom i ponašanjem zaposlenih moraju se voditi logikom upravljanja zaposlenima
kao i metodom odgovornosti i privrženosti, odnosno moraju preduzeti mnogobrojne korake
kako bi osposobili i razvili svoje radnike.

Da bi zaposleni dali sve od sebe, potrebno ih je motivisati, a motivacija je jedan od

najosnovnijih problema savremenih organizacija. Svaki čovek ima svoje individualne potrebe,
ali postoji i nekoliko potreba koje bi mogle da se izdvoje kao zajedničke za sve pa ukoliko se
ove potrebe zadovolje, postoji mogućnost maksimalnog učinka zaposlenih. Kao osnovne
izdvojene su fiziološke potrebe, zatim potrebe za sigurnošću, pripadnošću, poštovanjem i
potrebe za samoaktuelizacijom. Cilj svake organizacije je da razvije motivacione procese i
radno okruženje koje će pomoći da pojedinci pokažu rezultate u skladu sa očekivanjima
menadžera, a to mogu postići zadovoljenjem njihovih potreba. Ipak, pored ostalih motivacija

1
najbolja motivacija zaposlenima je mogućnost da rade ono što se nagrađuje i plaća. Ponašanje
ljudi u kompaniji često se deli na ponašanje potrebno da bi se ostvarili ciljevi kompanije i
ponašanje koje se plaća, tj. motivacija može biti moralna i materijalna. Svima nama je
poznato da materijalni motivi preovlađuju u odnosu na moralne, pa je važan zadatak
menadžmenta uspešno ukrštanje moralnih i materijalnih(ličnih) motiva. Takođe je važna i
kontrola motivisanosti zaposlenih jer motivacija predstavlja snage koje deluju na i unutar
osobe i uzrokuju da se ona ponaša na specifičan, ciljno usmeren način.

Dakle, osnovna uloga menadžera je da prepozna želje zaposlenih i pomogne im da ih

zadovolje kroz organizaciju. Organizacija mora da privuče i ohrabri zaposlene da ostanu u
njoj, da im dozvoli da izvršavaju svoje zadatke i da ih stimuliše da prevaziđu rutinu, da ih

podstakne na inovativnost i kreativnost. Ovakav način rada u kome se radnici osećaju

sigurnije, imaju osećaj pripadnosti i samopotvrđivanja kroz rad, a menadžeri radnike koji ih
podržavaju i slede, omogućava da organizacija bude aktivna, uspešna i produktivna a samim
tim vodeća na konkurentskom tržištu.

2. MOTIVACIJA I ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH

Pojmovi motivacije i zadovoljstva zaposlenih su veoma složeni i višeznačni. Stoga se
u objašnjavanju i razumevanju ovih pojmova mora prevashodno poći od teorija motivacije
koje su razvijene u okviru teorije organizacije i upravljnja, ali i rezultata empirijskih
istraživanja koja su rađena u svetu i kod nas.

Motivacija predstavlja složenu oblast ljudskog ponašanja. Sam izraz motivacija potiče od
latinske reči moves, movere što znači: kretati se. Motivacija je veoma složen fenomen koji
čini veliki broj činilaca koji utiču da se ljudi u organizaciji ponašaju na određeni način,
naročito da ulažu napore kako bi nešto postigli, ostvarili. Iz mnogobrojnih definicija
moticvacije kojima obiluje teorija organizacije i upravljanja može se zaključiti da definicija
motivacije sadrži tri imenitelja. Najpotpuniju i najubedljiviju instrumentalnu teoriju
motivacije postavio je V. VROOM:

1. valence / vrednosti / koje pojedinac najviše ceni,

2. očekivanja da će ono što čini dovesti do takvog ishoda i
3. motivacione sile koja nastaje kao rezultat očekivanja i valence.
Motivacija je traganje za onim što nedostaje ili što je potrebno osobi – traženje
zadovoljenja potrebe. Motivacija je zajednički pojam za sve unutrašnje faktore koji
konsoliduju intelektualnu i fizičku energiju, iniciraju i organizuju individualne aktivnosti i
usmeravaju ponašanja i određuju mu smer, intenzitet i trajanje.

Motivacioni procesi pokreću čoveka na akciju, ponašanje i delovanje. Čovekove

aktivnosti imaju svoj uzrok tj. motiv i cilj tj. stanje koje želimo da postignemo određenim
ponašanjem. Pokretači ljudskog ponašanja su raznovrsne potrebe koje nastaju narušavanjem
biosocijalne čovekove ravnoteže.

2
 Organizam normalno funkcioniše ako postoje određene stalne razmere između količina
nekih materija u krvi kao što su kiseonik, voda, šećer, konstantna telesna temperatura. Ako se
ove fiziološke konstante poremete, narušava se funkcionalna ravnoteža u organizmu koju
nazivano homeostaza. Funkcionalna ravnoteža se uglavnom održava automatskim delovanjem
fizioloških mehanizama, ali ako je ta ravnoteža toliko poremećena da je samoregulativni
mehanizmi ne mogu uspostaviti, javlja se stanje napetosti, nelagodnosti i uzbuđenosti
organizma. Tada čovek preduzima određene akcije kako bi ponovo uspostavio tu ravnotežu.
Međutim nove aktivnosti uspostavljaju staru ravnotežu, ali se istovremeno troše određeni
resursi, pa se tako stvara nova neravnoteža, i tako čitavog života.

Pošto je čovek socijalno biće on pored biološke, mora održavati i socijalnu ravnotežu.

Svaki čovek ima različite potrebe koje proističu iz njegovih individualnih interesa, navika
i stavova, ali ih ipak sve zajedno možemo klasifikovati prema postanku, ulozi i području
čovekevog života.

PRIMARNE BIOLOŠKE POTREBE – imaju osnovno značenje i neophodne su za čovekov

opstanak, nasledne su i javljaju se kod svih ljudi. To su:
 potrebe za materijama
 potrebe za eliminacijom štetnih materija iz organizma
 potrebe za snom i odmorom
 potrebe za sekundarnim doživljajima

Iako su ove potrebe po nastanku biološke one su po načinu zadovoljavanja socijalizovane.

Na način zadovoljavanja ovih potreba utiču i običaji,norme, ukusi, shvatanja, moral i zakoni
koji su različiti u različitim društvima.

PRIMARNE SOCIJALNE POTREBE – ove potrebe su stečene i zavise od sredine u kojoj je

čovek odrastao i u njih se ubrajaju:
 Potrebe za afirmacijom – vezane su za čovekovo samopoštovanje; svaki čovek želi da
se o njemu dobro misli i da ga drugi cene. Nezadovoljenje te potrebe izaziva osećaj
manje vrednosti.
 Potrebe za društvom – čoveku je potreban kontakt i interakcija sa drugim ljudima, u
suprotnom, nezadovoljenje te potrebe će izazvati osećaj usamljenosti.
 Potrebe za simpatijom – čovek ima potrebu da voli i da bude voljen, u suprotnom će se
osećati odbačeno.
 Potreba za promenom – čovek uvek teži za novim iskustvima i doživljajima.
 Potrebe za istraživanjem – neki je čak smatraju i urođenom jer se još od malih nogu
javlja potreba za upoznavanjem novih i nepoznatih prostora i pojava.
 Potreba za konformizmom – ljudi su spremni da prihvataju pisane i nepisane norme
zog skladnih odnosa sa okolinom i svoje društvene sigurnosti, i ako se ne ponašaju u
skladu sa tim normama pojavljuje se osećaj krivice.

3
SEKUNDARNE POTREBE – to su individualno stečene potrebe, za neke pojedince su manje
a za neke više važne. Nazivaju se sekundarne jer se temelje na primarnim potrebama.
Sekundarne potrebe pojedinci stiču tokom života. Nemoguće ih je klasifikovati jer ih ima
koliko i pojedinačnih navika, stavova i interesa. Na kraju, one predstavljaju pravnu
pokretačku snagu individualnog ponašanja i ljudi su posebno zainteresovani za njihovo
zadovoljenje.

Zadovoljstvo se često u literaturi, pa i u empirijskim istraživanjima poistovećuje sa

pojmom motivacije. Ova dva pojma su sigurno povezana i u velikoj meri se međusobno
uslovljavaju, ali nesumnjivo je i da se razlikuju.

Jedna anketa koju je pre par godina sprovela Agencija za istraživanje Galup izazvala je
svojim rezultatima veliku pažnju poslovne javnosti širom sveta. Čak 19 odsto zaposlenih koji
su učestvovali u anketi izjavilo je za sebe da su na poslu «aktivno isključeni». Ti ljudi su se
žalili da nemaju alat koji im je potreban da bi uspešno obavljali poslove koji su im povereni,
da ne znaju šta se od njih očekuje. Da ih njihovi šefovi ne slušaju. Na osnovu ovih rezultata
Galup je procenio da globalno posmatrano, ovakva demotivisanost zaposlenih rezultira
ukupnom štetom koja iznosi između 292 i 355 milijarde američkih dolara godišnje, u ovom
istraživanju takođe je zaključeno da nemotivisani zaposleni primetno više odsustvuju s posla,
kao i da su daleko manje lojalni firmi.

Prvi korak koji treba načiniti kako bi se povećala motivacija zaposlenih je ukloniti sve
prepreke i demotivišuće elemente u radnom okruženju. Rezultati pomenute Galupove ankete
identifikuju tri glavna elementa koji demotivišu zaposlene i koje je relativno lako otkloniti.
Kada se te prepreke otklone, tj. kada se zaposlenima omogući da imaju sve alate potrebne za
dobro obavljanje poverenih poslova, da znaju šta se tačno od njih očekuje i da sa
rukovodiocima imaju otvorenu i konstruktivnu komunikaciju, stvaraju se svi preduslovi za
visoku motivaciju. U najvećem broju slučajeva zaposleni će u takvim uslovima sami sebe
stalno motivisati za postizanje sve boljih rezultata na radnom mestu.

Kada se na elementarne preduslove dodaju i posebne mere za motivisanje zaposlenih,

može se očekivati kontinualno poboljšanje poslovnih procesa i, naravno, poslovnih rezultata.

4
 3.KAKO MOTIVISATI ZAPOSLENE
Danas su široko poznate teorije koje objašnjavaju kada su ljudi zadovoljni poslom i šta ih
motiviše da poslove obavljaju na određeni način, ali ni jedna od tih teorija nije dovoljno
kompleksna da bi imala vodeću ulogu u tumačenju motivacije za rad. Ipak, svaka od tih
teorija u određenoj meri i određenim okolnostima može da bude primenljiva i korisna.
Najčešće se u teorijama moticvacije za rad odvajaju pojmovi zadovoljstvo poslom i
motivacija za rad, ali primena rezultata dozvoljava da se praktični ciljevi integrišu i da se
pojmovi motivacije i zadovoljstva približe. Zato se u praktičnim okolnostima često
istovremeno radi na povećanju motivisanosti i ostvarivanju zadovoljstava radnika, s tim što se
uvek ima u vidu bazična različitost pojmova.

Radne okolnosti su često vrlo složene, različite da bi se mogle smestiti u jedan

teorijski okvir. Konkretna rešenja uvek zahtevaju dozu fleksibilnosti, osećaj za realnost i
kreativnost stručnjaka koji u konkretnoj situaciji žele da unaprede motivisanost zaposlenih.

Posmatrati ponašanje zaposlenih je jedno, a razumeti ga je problem druge vrste.

Ponašanje ljudi je nešto veoma posebno i kompleksno.

Motivacija je opšti pojam koji pokriva i pojmove kao što su potrebe, želje, nagoni,
težnje. Uspešni menadžeri kada vode računa o motivaciji zaposlenih u organizaciji oni
preduzimaju akcije koje će zadovoljiti želje, potrebe, radnika i na taj način privole radnike da
se ponašaju onako kako organizaciji i rukovodstvu odgovara.

Motivatori su nagrade koje se uvode u radnu situaciju kako bi se zaposleni naveli da se

ponašaju na način koji je poželjan za preduzeće a da pri tome zadovolje i svoje želje i potrebe.
Menadžeri kreiraju i prilagođavaju motivatore vodeći o računa o poželjnosti motivatora za
njihove zaposlene i pomoću njih usmeravaju i kanališu ponašanje zaposlenih.

4. STRATEGIJA RADNE MOTIVACIJE

Menadžeri koriste različitu strategiju da bi motivisali ljude na rad. Svaka strategija ima za
cilj da zadovolji potrebe članova organizacije, kroz odgovarajuće organizaciono ponašanje.

Međutim veoma je teško reći koja je od strategija najefikasnija, jer svaka pokazuje
određene efekte s različitim organizacionim situacijama. Praksa je pokazala da je kombinacija
poznatih strategija najbolja u procesu radne motivacije.

Prva (osnovna) strategija motivisanja je KOMUNIKACIJA.

Dobra komunikacija između menadžera i njemu subordinarnih struktura obezbeđuje

zadovoljenje elementarnih ljudskih potreba. Nosioci dobre komunikacije moraju biti
meandžeri. Njihova naklonost prema subordiniranim, spremnost da saznaju njihove probleme
i da ih rešavaju, obezvrediće da se zaposleni osećaju sigurnije, da imaju osećaj pripadnosti
kompaniji, a samim tim i osećaj samopotvrđivanja kroz rad za kompaniju, ta tri osećaja su
osnovne ljudske potrebe. 5
 Druga strategija radne motivacije je STAV menadžera prema zaposlenima.

Ova strategija se zasniva na Mekgregorovim teorijama X i Y koji menadžeri imaju prema

sebi subordinarnim članovima organizacije. Ako se pod sadržajem negativnog X stava
podrazumevaju predpostavke o indolentnosti subordinarnih, o njihovoj nezainteresovanosti za
sudbinu kopmpanije, pa se u tom smislu represivno deluje na njih, nije sigurno da će takav
stav uvek delovati nemotivirajuće. Međutim pozivivan stav Y u smislu predpostavki da su
radnici vredni, požrtvovani i da se identifikuju sa kompanijom sigurno će delovati
motivirajuće na radnike.

Treća strategija motivisanja zaposlenih je OSMIŠLJAVANJE I OBOGAĆIVANJE

POSLA.

Ova strategija ima za cilj smanjenje dosade na radnom mestu. Jedan od najstarijih načina
eliminacije dosade kroz osmišljavanje posla je rotacija, radnik se ne zadržava dug vremenski
period na istom radnom mestu, već ga menadžer u toku održanog vremenskog ciklusa
preseljava sa posla na posao. Rotacija podrazumeca višestruku kvalifikaciju zaposlenog. Ako
nije potrebna dodatna kvalifikacija za novi posao, onda se radi o delimičnoj rotaciji.

Četvrta strategija radne motivacije zasniva se na MODIFIKACIJI PONAŠANJA.

Ovaj koncept zasniva se na podsticanju određenog ponašanja, a u zavisnosti od posledica

koje takvo ponašanje proizvodi. Tako pojedinac teži da ponavlja ponašanje koje se nagrađuje,
a da eliminiše ono koje se kažnjava. Da bi strategija primene ponašanja imala pozitivne efekte
na radnu motivaciju menadžera mora jasno informisati zaposlene o odnosu ponašanja na
poslu.

5. MOTIVACIONI CIKLUS
Motivacioni ciklus sastoji se iz tri faze, koje se nogu videti na narednom grafičkom
prikazu
 Motivacija Učinak (Ne)
(nastajanje motiva) zadovoljstvo

Povratna sprega

Prva faza motivacionog ciklusa je nastajanje motiva, odnosno pokreću se aktivnosti

zaposlenog ka ostvarenju određenog cilja. U drugoj fazi te aktivnosti proizvode određeni
učinak, a u trećoj javlja se zadovoljstvo radnika učinkom, pošto je logična posledica učinka
određena nagrada. Predpostavlja se da zadovojstvo radnika efektima sopstvenog rada,
odnosno nagradom ponovo proizvodi motiv i tako zatvara krug, a motivacioni ciklus ponovo
počinje. U savremenoj praksi dolazi do modifikacija motivacionog ciklusa, pa je nova
poslednja faza umesto zadovoljstva nezadovoljstvo. Menadžeri u nameri da što veše iskoriste
fizičke i psihološke karakteristike svojih zaposlenih drže ih u stanju permanentne napetosti da
mogu da urade više i bolje. Tako da radnik u drugoj fazi motivacionog ciklusa postigne
određeni učinak a ne dobije adekvatnu pohvlalu. Ovakav vid motivisanja može imati loše
posledice ukoliko menadžer ne zna za meru odnosno kad treba da prekine sa ovakvom
motivacijom. Ako se ovakav ciklus dugo ponavlja može doći do potpunog gubljenja radne
motivacije od strane radnika, apatije i trajnog nezadovoljstva. Najbolje je posle dva ciklusa
negativne motivacije već u sledećem ciklusu poslednju fazu zameniti zadovoljstvom, odnosno
dati adekvatnu visoku nagradu za učinak. Na taj način radnik će ztaista poverovati da može
više i bolje.

6. TIPOVI MOTIVACIJE
Po Hercegu definišemo dva tipa motivacije.

1. unutrašnja motivacija
2. spoljna motivacija
Rezultati istraživanja pokazuju da prvo valja rešiti unutrašnje motive radi postizanja prosečne
produktivnosti, a zatim uključiti unutrašnje činioce radi postizanja veće motivisanosti i
nadprosečne produktivnosti.

6.1.Unutrašnja motivacija

Kako motivisati ljude, često je pitanje u svakodnevnom životu. Teorijske postavke o

delovanju niza spoljašnjih i unutrašnjih faktora na promene u motivaciji autori su pretvorili u
čitav niz praktičnih saveta. Weinberg (1984) navodi niz saveta trenerima kako da svojim
postupcima povećaju motivaciju ili da izbegnu smanjivanje motivacije. Šest modifikovanih
saveta glasilo bi:

 Da bi se povećala motivacija potrebno je osigurati dovoljnu količinu uspešnih

iskustava
 Korisno je dozvoliti članovima tima prihvatanje veće lične odgovornosti za
odluke(vođenje dela zadataka, dela projekta, odlučivanje)

7
 Na motivaciju pozitivno deluje pohvala ( isticanje važnosti uloge svakog
pojedinca za postizanje zajedničkog cilja ), nasuprot kritici
 Motivacija povezana je i s umećem postavljanja realističkih ciljeva ( ciljevi
dostupni uz ulaganje određene količine napora – vidljivi i dostupni ciljevi,
veliki projekat podeljen u male međuciljeve )
 Negovati potrebu za istraživanjem, koju poseduju sva ljudska bića
( postavljanje novih zadataka, izmena uloga u timu i sl.)
 Stvaranje stalnog izazova sposobnostima pojedinca i grupe, te prilagođenosti
zahteva svim mogućnostima pojedinca.

Spoljašnja motivacija

Materijalna odnosno finansijska kompenzacija je sastavljena od različitih oblika

motivisanja koja su usmerena na osiguranja i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih i
finansijskih kompenzacija za rad
.
S obzirom na stepen materijalnih odnosno finansijskih primanja dve su osnovne vrste
finansijskih kompenzacija:
1. direktni finansijski dobici koje pojedinac dobija u "novcu"
2. direktni materijalni dobici koji doprinose podizanju materijalnog standarda zaposlenika
i koje ne dobijaju u plati ili uopšte u obliku novca.

Materijalna motivacija je jedna od osnovnih faktora na kojima se bazira organizacijska

praksa motivisanja rada. Ona je pod direktnim uticajem organizacije, njene politike i prakse.
Napredovanja, simboli statusa, priznanja, plate i druge materijalne kompenzacije vidljivi su
mehanizmi alokacije specifičnih nagrada i vrednovanja rada unutar politike i prakse svake
pojedinačne organizacije.
 Novac je najstariji i "najočigledniji", a istovremeno i najuniverzalniji način motivisanja za
rad. Nesumljivo je i jedan od vrlo značajnih problema koji privlači sve veću pažnju zbog
velikog uticaja koje ima na rad i odnosa u radu. Postavi li se plata u neposrednu funkciju
povećanja produktivnosti rada, dolazi do činjenice da svako povećanje plate ne vodi i
povećanju proizvodnosti.

Zato je nužno slediti sledeće postavke delovanja materijalnog faktora i sistema plaćanja na
efikasnost individualnog rada i radni učinak:

1. materijalne nagrade moraju biti povezane uz one pokazatelje radnog izvršenja na koje
pojedinac može uticati, a radni standardi moraju biti ostvarivi
2. mora postojati jasna veza između rezultata rada i nagrada
3. sistem nagrađivanja mora se zasnivati više na pozitivnim nego na negativnim
posledicama radnog ponašanja
4. povećanje materijalne naknade mora biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor
koji se ulaže
5. povećanje plate mora direktno i neposredno slediti povećanje radnog učinka i
poboljšanja radne uspešnosti

8
6. materijalne naknade moraju biti adekvatne uloženom radu i pravedne u poređenju s
drugima
7. razlike u plati između dobrih i loših radnika moraju biti značajne da bi stimulisale
dobar rad.

Kompenzacije kao ukupne naknade koje zaposleni dobijaju za svoj rad u preduzeću
vezane su uz rezultate rada, a neke već uz samu pripadnost preduzeću.

Politiku dobrih međuljudskih odnosa moraju pratiti privlačne nadnice i podsticajne plate
jer su motivacija i plata usko povezane.

Uz materijalne kompenzacije koje čine osnov motivacionog sistema, potrebno je razraditi

i sistem nematerijalnih podsticaja za rad koji zadovoljavaju raznolike potrebe ljudi u
organizacijama. Za većinu ljudi su sve važnije tzv. potrebe višeg reda kao što su razvoj i
potvrđivanje, uvažavanje, status i dr.

Razvijene su brojne nematerijalne strategije poput dizajniranja posla, stil menadžmenta,

participacija, upravljanje pomoću ciljeva, fleksibilno radno vreme, priznanje i feedback,
organizacijska kultura, usavršavanje i razvoj kulture i dr. koje zajedno sa materijalnim
strategijama čine celovit motivacioni sistem.

Vrlo rašireni mehanizmi motivisanja jesu i sigurnost i stalnost zaposlenja, priznanja,

napredovanja u poslu, veća neformalnost i socijalna jednakost, ukljanjanje formalnih,
statusnih i funkcionalnih barijera u komunikacijama i dr.

Traganje za nemogućnostima povećava motivacije i interese za rad i razvitak organizacije

zaposlenih, dovela je do potpune reorganizacije, promene klime i kulture i ukupnih odnosa u
savremenim preduzećima.

7. TEORIJE MOTIVACIJE
 Teorije motivacije mogu biti klasifikovane na sledeći način:

1. teorija instrumentalnosi
2. teorija sadržaja
3. teorija procesa

Teorija instrumentalnosti

Instrumentalnost je verovanje da ako radimo jednu stvar ona će voditi drugoj. U svakom
najgrubljem obliku, teorija instrumentalnosti tvrdi da ljudi rade samo za novac. Teorija
pretpostavlja da će osoba biti motivisana da radi ako su nagrade i kazne direktno povezane sa
njenim rezultatima. Motivacija korišćenjem ovog pristupa bila je, i još uvek je, široko
prihvaćena i može biti uspešna u nekim okolnostima.

Teorija sadržaja
Ove teorije obuhvataju faktore koji podstiču, usmeravaju i zaustavljaju ponašanje osobe.
Četiri poznata motivaciona modela su:

 Masovljeva hijerarhija potreba

 Alderferov ERG model
 McCillilandov model postignuća
 Hercbergov model dva faktora

1. Masovljeva teorija hijerarhije potreba

 Fiziološke potrebe ( zarada i lični život )

 Potreba sigurnosti i zaštite ( kvalitet nadzora, uslovi rada, sigurnost na poslu )
 Potreba naklonosti i pripadanja grupi ( međuljudski odnosi, politika kompanije i
upravljanje kvaliteta nadzora )
 Uvažavanje i status ( unapređenje, priznanje, status )
 Samopotvrđivanje ( izazov posla, ostvarenje, napredovanje na poslu, odgovornost )

2. Alderferov ERG model

 Egzistencijalne potrebe ( hrana, vazduh, plata )

 Potrebe za povezivanjem ( dobri međuljudski odnosi na poslu )
 Potrebe rasta ( lični razvoj i doprinos poslu )

3. McCillilandov model postignuća

 Potreba za dostignućem
 Potreba za pripadanjem
 Potreba za moći
 4. Hercbergov model dva faktora

 Motivacioni faktor ( posao, priznanje, napredovanje i odgovornost )

 Higijenski faktor ( politika kompanije, administracija, plata, beneficije, radni uslovi
itd.)

10
Teorija procesa

Tri najpoznatija modela procesa motivacije su očekivanje, jednakost i postavljanje

ciljeva.

1. Model očekivanja

Četiri pretpostavke u vezi sa uzrocima ponašanja u organizacijama obezbeđuju osnovu za

ovaj model.

 Kombinacija snaga u pojedincu i onih iz okruženja određuje ponašanje

 Pojedinci odlučuju kako će se ponašati u organizaciji iako individualno ponašanje
ograničavaju mnogi faktori. Ljudi donose dve vrste odluka, da li doći na posao i
koliko raditi.
 Različite osobe imaju različite potrebe i ciljeve
 Pojedinci donose odluke na osnovu njihove ocene da li će određeno ponašanje voditi
do željenih izlaza

2. Model jednakosti

Model se fokusira na osećanju pojedinca u vezi s tim koliko pravedno je tretira u

poređenju s ostalima. Model sadrži dve osnovne pretpostavke:

o Pojedinac procenjuje svoje odnose na isti način kao što procenjuje bilo kakvu npr.
kupovinu
o Porede situacije u kojima se nalaze sa sitiacijama u kojima se nalaze drugi i tako
određuju jednakost u nekoj razmeri

Model je baziran na poređenju dve varijable ULAZA i IZLAZA.

3. Model postavljanja ciljeva

 Proces postavljanja ciljeva jedan je od važnih motivacionih alata koji utiču na zaposlene u
organizaciji. Osnovne karakteristike ovog modela su:

 Izazov
 Moderatori
 Medijatori
 Performanse
 Nagrade
 Satisfakcija
 Posledice

U principu to je to,ako mislis da nesto treba dodati-oduzeti,ti slobodno uradi. Vidimo se sutra.
Javi kako je proslo.

11

ZAKLJU