Istorijat preduzeća Frikom a.d.

Frikom AD. je akcionarsko društvo koje se bavi proizvodnjom, prodajom i prometom

sladoleda i smrznute hrane (povrće, voće,testo i riba). Preduzeće je inicijalno osnovano 1976.
godine kao zajedničko ulaganje (joint venture) Poljoprivrednog Kombinata Beograd („PKB“),
i Unilever, Rotterdam , International Finance Corpoeration, Washington, D.C. („IFC“).

Unilever je imao 46% učešća u kapitalu Preduzeća na osnovu transfera tehnologije i

investicija u know-how. Poštujući sankcije Ujedninjenih Nacija protiv Savezne Republike
Jugoslavije, Unilever i IFC su se povukli iz zajedničkog ulaganja sa PKB-om 1992. godine.
Preduzeće je bilo tržišni lider na prostorima SFRJ , pokrivalo je oko 62% jugoslovenskog
tržišta sladoleda , dok se tržišno učešće smrznutog povrća i testa kretalo na nivou 55%
ukupnog tržišnog učešća. Preduzeće je trećinu proizvodnje smrznutog povrća izvozilo u
zapadnu i južnu Evropu.

Prvi problemi u funkcionisanju preduzeća, pad tražnje za njegovim proizvodima,

uočavaju se 1996, od kada se ono nalazi na silaznoj putanji. U tom periodu , Frikom postaje
pasivni igrač na tržištu pod naletom agresivne i narastajuće konkurencije, bremenit internim
slabostima. Frikom nije prepoznao dramatična dešavanja u okruženju i nastavio je da se
ponaša kao monopol, što je dovelo do drastičnog pada tržišnog učešća sladoleda na 24%.

Agresija NATO alijanse 1999. i pad životnog standarda dodatno su uticali na pad
tražnje za proizvodima, a interne slabosti preduzeća dovele su do predstečajnog postupka,
formiran je klub poverilaca i definisan i prihvaćen Sanacioni program koji je trebalo da u
periodu 1999-2003. revitalizuje preduzeće i pripremi ga za privatizaciju.

Polovinom 2002. započet je proces privatizacije Frikom-a. Prijavom na tender,

odnosno otkupom tenderske dokumentacije zainteresovanost za najvećeg proizvođača
smrznute hrane u regionu, pokazalo je nekoliko svetskih kompanija.

Nakon uspešno sprovedenog postupka privatizacije 2003. Frikom je postao sastavni

deo hrvatskog koncerna Agrokora. Od tada je počelo novo poglavlje u istoriji preduzeća, koje
ima sledeću strukturu robnih grupa u ostvarenju prihoda, posmatrano za 2007.

1
Ključni dogadjaji i datumi:

Neke opšte karakteristike primenjivanih strategija, posmatrano po godinama, bile su:

2003. Prva godina nakon privatizacije, privatizacija sprovedena u sredini prodajne sezone,
većina tržišta izgubljena, niska lojalnost kupaca, zastareo asortiman bez definisane
segmentacije, mala svest o poznavanju specifičnih potreba potrošača, intenzivno
restruktuiranje i konsolidacija preduzeća u svim segmentima
2004. Uvedeni novi brendovi, inoviran asortiman, definisani segmenti tržišta, stvaranje novog
distributivnog sistema u funkciji nove filozofije prodaje, kompletan asortiman na svim
prodajnim mestima, naglašene marketinške aktivnosti, izgradnja novog imidža kompanije,
stvaranje partnerskih odnosa sa dobavljačima, presedan u dotadašnjoh proizvodnji – uvoz onih
kategorija proizvoda za koje se ne može u matičnoj proizvodnji obezbediti vrhunski kvalitet,
opšti prioritet : Kvalitet bez kompromisa! Prvi put nakon 9 godina ostvareno veće tržišno
učešće Frikoma
2005. Snažno proširenje asortimana, naglašene R&D aktivnosti, prestižna nagradna igra,
Frikom sponzor košarkaške reprezentacije, integrisane strategije vođstva u troškovima i
diferewncijacije, strategije tržišnih lidera, iskorak u potpuno nove koncepte proizvoda (prvi
funkcionalni light proizvodi), značajna investiciona ulaganja, vrhunsko pakovanje
2006. Intenzivno širenje tržišta, paleta jedinstvenih proizvoda ne samo na regionalnom već i
svetskom tržištu sladoleda (proizvodi bez glutena, prvi probiotski sladoled u južnoj Evropi,
prvi sladoled sa dodatkom minerala i vitamina sa specifičnom aplikacijom jedinstvenom u
svetu), transfer brendova – opšti svetski trend mixomanija zastupljena i u asortimanu
(sladoled+čokoladni ili konditorski premijum proizvod: Griotte, Jaffa keks, Plazma) , brižljivo
negovani odnosi sa kupcima, naglasak na primeni moderne IT,modernizacija laboratorija i
sertifikacija za obavljanje analiza
2007. Nastavak proširenja asortimana proizvoda i razvoja novih tržišta uz održavanje i
poboljšanje prethodno implementiranih strategijskih promena, jačanje diversifikacije,
naglasak na HR resursima

Započeta investiciona ulaganja od 2003. pa na dalje, svake godine permanentno, vrhunac u

puštanju u pogon nove fabrike sladoleda, maja 2007, sa duplo većim kapacitetima, najvećim u
južnoj Evropi, instalisani kapacitet 60 mil.lit/god; najmodernija oprema renomiranih svetskih
proizvođača, prvi put u Evropi implementirana nova generacija američkih uređaja za
industrijsku proizvodnju sladoleda.
Fabrika dobila HACCP i ISO sertifikat

2
 Organizaciona struktura Frikoma a.d.

MAKROORGANIZACIJSKA SHEMA
januar 2008.

GENERALNI DIREKTOR

SLUŽBA OSIGURANJA I SLUŽBA LJUDSKIH

KONTROLE KVALITETA RESURSA
25 7

SLUŽBA POSLOVNOG
PLANIRANJA
2

SEKTOR PRAVNIH I SEKTOR PRODAJE SEKTOR MARKETINGA I SEKTOR PROIZVODNJE I SEKTOR FINANSIJA SEKTOR NABAVKE
OPŠTIH POSLOVA 432 RAZVOJA TEHNIKE 59 14
69 14 285

Služba pravnih poslova PC Beograd PC Novi Pazar Razvoj marki Proizvodnja Služba finansijske Sl.nabavke
sladoleda operative sirovina i reprom.

Proizvodnja
Frigoservis
Služba za bezbednost i PC Subotica Razvoj novih povrća Služba Služba tehničke
zdravlje na radu proizvoda knjigovodstva nabavke i uvoza

Proizvodnja testa
PC Vranje
Služba opštih poslova PC Niš Plan i analiza

Tehnika

Izvoz
Kontinuirana kontrola popisa PC Čačak Služba IT

Sirovinska služba

PC Šabac
PC Novi Sad
Investicije
Priprema rada Ukupno zaposlenih
908
Služba centralne
logistike Page 1

3
Kadrovska struktura

„Naše zaposlene smatramo najvrednijim delom kompanije. Oni su naša stalna prednost
u tržišnoj utakmici i pokretači novih dostignuća.“ Ivica Todorić, Predsednik Agrokor
Koncerna.
Nesumnjivo je osnovni izvor konkurentske prednosti aktivnost firme. U temelju svake
aktivnosti firme je zaposleni i to je ono što osvetljava definisanje ovog uslova opstanka
organizacije.
Jedan od najznačajnijih vidova edukacija i usavršavanja zaposlenih u Frikomu, jesu treninzi
koji se organizuju na bazi godišnjeg plana edukacija u saradnji sa specijalizovanim
agencijama i renomiranim trenerima, a sprovode se za različite nivoe management-a, zatim za
pojedine sektore i službe ili za pojedine grupacije zaposlenih kod koji postoji potreba za
savladavanjem određenih tema. Timski rad, komunikacija u timu i jačanje timskog duha jesu
neke od često organizovanih aktivnosti za zaposlene koji međusobno sarađuju i to sa ciljem
utvrđivanja jakih strana jednog tima, karakteristika koje bi se mogle unaprediti, a sve to radi
efikasnijeg funkcionisanja samog tima.

Interne obuke
Sve značajniji vid obuke zaposlenih u Frikomu, predstavljaju i interne obuke. One su često
inicirane visokim standardima poslovanja koje je Frikom usvojio kroz HACCP i ISO sisteme
standarda, a pokrivaju teme kako u vezi sa samim proizvodnim procesom, tako i sa procesima
skaladištenja, distribucije, održavanja higijene itd. Za sprovođenje obuka zaduženi su
stručnjaci iz same kompanije, a tok obuke prati i koordinator za standarde i kvalitet.
Individualne obuke
Ulaganje u zaposlene obavlja se i putem brojnih individualnih obuka. Pojedincima se, bilo na
osnovu ličnog zahteva, bilo na osnovu preporuke rukovodilaca, odobravaju posete različitim
seminarima i kursevima u zemlji i inostranstvu, kao i posete drugim kompanijama-poslovnim
partnerima, u cilju sticanja novih znanja i iskustava. Sve individualne obuke se organizuju sa
ciljem razvoja zaposlenih i njihovog uspešnijeg rada, što onda doprinosi i boljem poslovanju
čitave kompanije.

2. VIZIJA I MISIJA

Vizija Frikoma je:

• Postati moderna i dinamična kompanija sa vodećom tržišnom pozicijom u širem regionu,
izgrađenim stabilnim odnosima sa partnerima i vodećom ulogom u socijalnoj i ekonomskoj
stabilnosti društvne zajednice
• Da kvalitetom i inovativnošću proizvoda i usluga nametne nove standarde na tržištu
jugoistočne Evrope i postane faktor socijalne i ekonomske stabilnosti na domaćem tržištu
• Odražavanje pozicije regionalnog lidera uz veliki iskorak na inostrana tržišta uz moderan i
dinamičan razvoj u poslovnom okruženju na zadovoljstvo partnera, zaposlenih i cele zajednice

4
 • Rehabilitacija Frikoma, stvaranje lojalnosti zaposlenih prema Frikomu, tj. stvaranje osećaja
pripadnosti jednoj porodici

Misija Frikoma:
• da proizvodnjom sladoleda i smrznute hrane zadovolji potrebe kupaca i stvori snažan i
kvalitetan brend
• da proizvodi i plasira sladoled i smrznutu hranu s ciljem stvaranja dodatne vrednosti na tržištu
• da zadovolji zahteve tržišta za sladoledom i smrznutom hranom, po kvalitetu proizvoda,
usluga i obimu njihovih potreba
• da zadovolji potreba tržišta za proizvodom vrhunskog kvaliteta i primerene cene. Realizacija
te potrebe kroz vrhunsku distribuciju

Filozofija Frikoma:
 Da pružanjem kvalitetnog proizvoda i usluge, kombinacijom tradicije i liderstva u
inovacijama ostvari dodatnu vrednost kupcima;
 Agresivan pristup uz poštovanje tradicije i konstantan razvoj svih elemenata
poslovanja
 Postavljanje vrhunskih standarda u organizaciji svih elemenata u Frikomu
(marketiong, proizvodnja, prodaja)
 Biti prisutan kroz sve što ima pozitivan predznak u društvu (kultura, obrazovanje,
nauka, sport...)
 Negovanje tradicije koju Frikom poseduje kroz aktivnu komunikaciju sa tržištem.
 Permanentna težnja liderstvu

4. Metode analize preduzeća

a) SPACE metoda
Strategijska pozicija preduzeća – procenjivanje performansi sopstvenog preduzeća i
konkurentskih preduzeća.
Interne dimenzije Externe
dimenzije
1.Finansijska snaga 1. Stabilnost
okruženja
2. Konkurentska snaga 2. Snaga grane

Faktori koji opredeljuju finansijsku snagu

Tabela broj 1.

Faktori i dimenzije
Skala vrednosti

Rentabilnost niska-0…1…2…3…4…5…6-visoka

5
 Finansijski leveridž nebalansiran-0…1…2…3…4…5…6-balansiran

Likvidnost niska-0…1…2…3…4…5…6-visoka

Odnos potrebnog i raspoloživog

visok-0…1…2…3…4…5…6-nizak
kapitala

Cash flow nizak-0…1…2…3…4…5…6-visok

Lakoća napuštanja tržišta teško-0…1…2…3…4…5…6-lako

Rizik u poslu visok-0…1…2…3…4…5…6-nizak

Ukupno 29

Prosečna vrednost 4,143

Faktori koji opredeljuju konkurentsku snagu

Tabela broj 2.

Faktori Skala vrednost

Tržišno učešće malo-0…1…2…3…4…5…6-veliko

Kvalitet proizvoda i usluga Inferioran-0…1…2…3…4…5…6-superioran

Životni ciklus proizvoda i usluga kasna faza-0…1…2…3…4…5…6-rana faza

Ciklus zamene proizvoda preduzeća varijabilni-0…1…2…3…4…5…6-fiksni

Lojalnost potrošača niska-0…1…2…3…4…5…6-visoka

Konkurentski kapacitet nizak-0…1…2…3…4…5…6-visok

Tehnološki know-how nizak-0…1…2…3…4…5…6-visok

Stepen vertikalne integracije nizak-0…1…2…3…4…5…6-visok

6
 Ukupno 35

Prosečna vrednost 4.375

Faktori koji opredeljuju stabilnost okruženja

Tabela broj 3.

Faktori Skala vrednosti

Tehnološke promene mnogo-0…1…2…3…4…5…6-malo

Stopa inflacije visoka-0…1…2…3…4…5…6-niska

Promenljivost tražnje velika-0…1…2…3…4…5…6-mala

Opseg cena konkurentskih širok-0…1…2…3…4…5…6-uži

proizvoda

Barijere za ulaz na tržište malo-0…1…2…3…4…5…6-puno

Konkurentski pritisak jak-0…1…2…3…4…5…6-slab

Cenovna elastičnost tražnje elastičan-0…1…2…3…4…5…6-neelastičan

ukupno 23

Prosečna vrednost 3,286

Snaga grane
Tabela broj 4.

Faktori Skala vrednosti

Potencijal za rast i razvoj nizak-0…1…2…3…4…5…6-visok

grane

Profitni potencijal grane nizak-0…1…2…3…4…5…6-visok

Finansijska stabilnost grane niska-0…1…2…3…4…5…6-visoka

Tehnološki know-how jednostavan-0…1…2…3…4…5…6-kompleksan

Upotreba resursa neefikasna-0…1…2…3…4…5…6-efikasna

Intenzitet kapitala nizak-0…1…2…3…4…5…6-visok

7
 Iskorišćenost kapaciteta niska-0…1…2…3…4…5…6-visoka

Fleksibilnost niska-0…1…2…3…4…5…6-visoka

Ukupno 33

Prosečna vrednost 4.125

DIMENZIJA OCENA
1. Finansijska snaga 4,143
2. Konkurentski položaj 4,375-6= -1,625
3. Stabilnost okruženja 3,286-6=-2,714
4. Snaga grane 4,125
5. KOORDINATA X 4,125+(-1,625)=2,5
6. KOORDINATA Y 4,143+(-2,714)=1,429

Utvrđivanje strategijskog položaja preduzeća

Finansijska snaga (jaka)

KONZERVATIVNA AGRESIVNA
- Jaka finansijska snaga
- Konkurentnost proizvoda je kritičan - Strategija novog proizvoda i procesa
momenat - Nisko turbulentno okruženje
Snaga grane (visoka)

- Strategija eliminisanja proizvoda - Atraktivna grana

- Strategija smanjenja troškova - Ulazak novih konkurenata u granu
Konkurentnost(slaba)

- Strategija poboljšanja novčanog toka

- Razvoj novih proizvoda
- Ulazak na atraktivnija tržišta

8
 - (2,5; 1,429)
- Nestabilno okruženje
- Neatraktivna grana
- Slaba konkurentska i finansijska snaga
- Strategija redukcije troškova i kapaciteta
- Minimiziranje ulaganja u postojeće
proizvode
- Strategija dezinvestiranja
DEFANZIVNA
Stabilnost okruženja (nestabilno)
b) SWOT analiza preduzeća Frikom a.d.
SNAGE(Strenghts)
 Prepoznatljivost Frikom brenda
 Kvalitet proizvoda
 Razvijena distribucija
 Marka koja je najviše napredovala na
tržištu smrznute hrane
 Poznavanje domaćeg tržišta
 Inovativni i kompetentni R&D
 Korporativna kultura
 Investiciona ulaganja
 Dobra proizvođačka praksa
- Nestabilno okruženje
- Slaba finansijska snaga
- Strategija redukcije troškova
- Strategija povećanja efikasnosti upotrebe
resursa
- Merdžerisanje sa finansijski jakim
preduzećima
- Atraktivna grana
KONKURENTSKA
SLABOSTI(weakness)
 Cikličnost proizvodnje
 Sezonski karakter poslovanja
 Nerazvijena prodaja u ugostiteljstvu
 Osetljiva distribucija
 Zablude potrošača o sladoledu
 Osetljivost na cenu proizvoda
 Komercijalni aranžmani sa trgovačkim
lancima
 Opremljenost laboratorija
9
 MOGUĆNOSTI(opportunities) PRETNJE(threats)
 Osvajanje novih tržišta
 Prostor za povećanje tržišnog učešća  Nestabilne ekonomske i političke prilike
 Povećanje potrošnje sladoleda u zemlji
 Rast potrošnje smrznute hrane  Uvođenje međunarodnih standarda
 Rast životnog standarda kvaliteta
 Imidž sigurnog proizvoda  Konkurencija
 Modernizacija  Lateralna konkurencija
 Funkcionalni program proizvoda  Ograničenje resursa
 Neometan transfer tehnologija unutar  Fluktuacija ljudskih resursa
koncerna

Preduzeće koristi najzahtevniju strategiju „Biti prvi ali istovremeno i najbolji“,

(ostvarivanje vodeće pozicije) visok stepen neizvesnosti i rizika, dominacija na novom tržištu
ili novoj grani, cilj: stvaranje velikih preduzeća, velikog posla, novog tržišta.
Konkurenti nemaju fizičke resurse za odgovor, Frikom poseduje superiornu ponudu i širina
asortimana kao i distributivna mreža i proces distribucije.
Ima diferenciranu ponuduh jedinstveni proizvoda za koje konkurencija nema pandan, kupci
rani prihvataoci – dobro reaguju, cena nije u prvom planu, generacija funkcionalnih proizvoda
Stvara jedinstvenu vrednost koja se teško imitira, dobro poznaje potrebe potrošača, sklapa
strateške alijanse sa dobavlačima.
Postizanje konkurentske prednosti na domaćem tržištu Frikom nije jednostavno ostvario. Korišćene su
različite strategije koje su na kraju rezultovale superiornom pozicijom na domaćem tržištu sladoleda,
posmatrano kroz zauzimanje tržišta.

Razlika između TOWS i SWOT

SPOSOBNOSTI SLABOSTI
ŠANSE MAKSI-MAKSI MINI-MAKSI

OPASNOSTI MAKSI-MINI MINI-MINI

Preduzeće je tokom svog postojanja menjalo strategije u zavisnosti od uslova u okruženju kao
i uslova u samom preduzeću, odnosno njegovih sposobnosti slabosti.
Prvi problemi u funkcionisanju preduzeća, pad tražnje za njegovim proizvodima, uočavaju se 1996, od
kada se ono nalazi na silaznoj putanji. U tom periodu , Frikom postaje pasivni igrač na tržištu pod
naletom agresivne i narastajuće konkurencije, bremenit internim slabostima. Frikom nije prepoznao
dramatična dešavanja u okruženju i nastavio je da se ponaša kao monopol, što je dovelo do drastičnog

10
pada tržišnog učešća sladoleda na 24%. Tu se preduzeće nalazi na poziciji MINI-MINI strategije, tj.
WT strategije. Agresija NATO alijanse 1999. i pad životnog standarda dodatno su uticali na pad
tražnje za proizvodima, a interne slabosti preduzeća dovele su do predstečajnog postupka, formiran je
klub poverilaca i definisan i prihvaćen Sanacioni program koji je trebalo da u periodu 1999-2003.
revitalizuje preduzeće i pripremi ga za privatizaciju. Tu preduzeće prelazi u MINI-MAKSI strategiju
gde eliminiše svoje unutrašnje slabossti nakon uspešno sprovedenog postupka privatizacije 2003.
kada postaje sastavni deo hrvatskog koncerna Agrokora. Od tada je počelo novo poglavlje u istoriji
preduzeća, progresivan rast i restruktuiranje preduzeća, prelazak na agresivnu strategiju MAKSI-
MAKSI odnosno SO strategiju dovodi preduzeće do pozicije velikog tržišnog lidera.

KRITIKE I PREDLOZI
Postizanje održive konkurentske prednosti postaje prioritetna strategijska aktivnost. Do nje se
dolazi uz pomoć jedne ili više sprovedenih aktivnosti firme, koje mogu proisteći iz bilo kog dela
strukture organizacije. Za kompaniju to je vizija i cilj, za kupca određeni oblik vrednosti, za
konkurenta je to sudbonosna raskrsnica omeđena različitim tržišnim pravcima, za privredni segment
krvotok privrednog života.
Postizanje konkurentske prednosti na domaćem tržištu Frikom nije jednostavno ostvario.
Korišćene su različite strategije koje su na kraju rezultovale superiornom pozicijom na domaćem
tržištu sladoleda, posmatrano kroz zauzimanje tržišta.
Izabrani primer preduzeća Frikom a.d., pokazuje da su impresivni poslovni rezultati i
stvorena konkurentska prednost uslovljeni inicijativom i motivacijom zaposlenih uz
uvažavanje i poznavanje poslovnog okruženja.

U ovoj oblasti „rok upotrebe“ konkurenstke strategije nije zagarantovan, mnogo faktora i
njihovih međusobnih uticaja onemogućavaju uspešnu primenu na duži period. Zato postoje stalni
napori da se sa jedne strane strategija unapredi a sa druge modifikuje. U tom jedinstvu suprotnosti
teško je naći univerzalan odgovor na jednostavno pitanje: Šta je to što će omogućiti jednoj firmi uspeh
u poređenju sa drugom sličnom firmom u istom poslovnom okruženju? Imperativ je zajednički: biti i
ostati prvi! Puteva do tog mesta ima koliko i učesnika u trci. I tu se čini i počinje i završava, svaka
sličnost kompanija koje su tržišno orijentisane.

11