P. 1
STUDIJA SLUCAJA ZA FRIKOM ad

STUDIJA SLUCAJA ZA FRIKOM ad

5.0

|Views: 4,433|Likes:
Published by nevena87

More info:

Published by: nevena87 on Feb 22, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/15/2013

pdf

text

original

Istorijat preduze a Frikom a.d.

:
Frikom AD. je akcionarsko dru tvo koje se bavi proizvodnjom, prodajom i prometom sladoleda i smrznute hrane (povr e, vo e,testo i riba). Preduze e je inicijalno osnovano 1976. godine kao zajedni ko ulaganje (joint venture) Poljoprivrednog Kombinata Beograd (ÄPKB³), i Unilever, Rotterdam , International Finance Corpoeration, Washington, D.C. (ÄIFC³). Unilever je imao 46% u e a u kapitalu Preduze a na osnovu transfera tehnologije i investicija u know-how. Po tuju i sankcije Ujedninjenih Nacija protiv Savezne Republike Jugoslavije, Unilever i IFC su se povukli iz zajedni kog ulaganja sa PKB-om 1992. godine. Preduze e je bilo tr i ni lider na prostorima SFRJ , pokrivalo je oko 62% jugoslovenskog tr i ta sladoleda , dok se tr i no u e e smrznutog povr a i testa kretalo na nivou 55% ukupnog tr i nog u e a. Preduze e je tre inu proizvodnje smrznutog povr a izvozilo u zapadnu i ju nu Evropu. Prvi problemi u funkcionisanju preduze a, pad tra nje za njegovim proizvodima, uo avaju se 1996, od kada se ono nalazi na silaznoj putanji. U tom periodu , Frikom postaje pasivni igra na tr i tu pod naletom agresivne i narastaju e konkurencije, bremenit internim slabostima. Frikom nije prepoznao dramati na de avanja u okru enju i nastavio je da se pona a kao monopol, to je dovelo do drasti nog pada tr i nog u e a sladoleda na 24%. Agresija NATO alijanse 1999. i pad ivotnog standarda dodatno su uticali na pad tra nje za proizvodima, a interne slabosti preduze a dovele su do predste ajnog postupka, formiran je klub poverilaca i definisan i prihva en Sanacioni program koji je trebalo da u periodu 1999-2003. revitalizuje preduze e i pripremi ga za privatizaciju. Polovinom 2002. zapo et je proces privatizacije Frikom-a. Prijavom na tender, odnosno otkupom tenderske dokumentacije zainteresovanost za najve eg proizvo a a smrznute hrane u regionu, pokazalo je nekoliko svetskih kompanija. Nakon uspe no sprovedenog postupka privatizacije 2003. Frikom je postao sastavni deo hrvatskog koncerna Agrokora. Od tada je po elo novo poglavlje u istoriji preduze a, koje ima slede u strukturu robnih grupa u ostvarenju prihoda, posmatrano za 2007.

1

op ti prioritet : Kvalitet bez kompromisa! Prvi put nakon 9 godina ostvareno ve e tr i no u e e Frikoma 2005. Jaffa keks.Klju ni dogadjaji i datumi: Neke op te karakteristike primenjivanih strategija. naglasak na primeni moderne IT. Prva godina nakon privatizacije.lit/god. ve ina tr i ta izgubljena. zastareo asortiman bez definisane segmentacije. Intenzivno irenje tr i ta. prvi probiotski sladoled u ju noj Evropi. Uvedeni novi brendovi. nagla ene marketin ke aktivnosti. Nastavak pro irenja asortimana proizvoda i razvoja novih tr i ta uz odr avanje i pobolj anje prethodno implementiranih strategijskih promena. sa duplo ve im kapacitetima. pa na dalje. vrhunsko pakovanje 2006. privatizacija sprovedena u sredini prodajne sezone. bile su: 2003. intenzivno restruktuiranje i konsolidacija preduze a u svim segmentima 2004. bri ljivo negovani odnosi sa kupcima. prvi put u Evropi implementirana nova generacija ameri kih ure aja za industrijsku proizvodnju sladoleda. nagla ene R&D aktivnosti.modernizacija laboratorija i sertifikacija za obavljanje analiza 2007. Sna no pro irenje asortimana. instalisani kapacitet 60 mil. integrisane strategije vo stva u tro kovima i diferewncijacije. Fabrika dobila HACCP i ISO sertifikat 2 . izgradnja novog imid a kompanije. transfer brendova ± op ti svetski trend mixomanija zastupljena i u asortimanu (sladoled+ okoladni ili konditorski premijum proizvod: Griotte. svake godine permanentno. Frikom sponzor ko arka ke reprezentacije. vrhunac u pu tanju u pogon nove fabrike sladoleda. stvaranje novog distributivnog sistema u funkciji nove filozofije prodaje. strategije tr i nih lidera. presedan u dotada njoh proizvodnji ± uvoz onih kategorija proizvoda za koje se ne mo e u mati noj proizvodnji obezbediti vrhunski kvalitet. najve im u ju noj Evropi. najmodernija oprema renomiranih svetskih proizvo a a. presti na nagradna igra. mala svest o poznavanju specifi nih potreba potro a a. prvi sladoled sa dodatkom minerala i vitamina sa specifi nom aplikacijom jedinstvenom u svetu). ja anje diversifikacije. zna ajna investiciona ulaganja. niska lojalnost kupaca. kompletan asortiman na svim prodajnim mestima. inoviran asortiman. stvaranje partnerskih odnosa sa dobavlja ima. Plazma) . maja 2007. iskorak u potpuno nove koncepte proizvoda (prvi funkcionalni light proizvodi). posmatrano po godinama. definisani segmenti tr i ta. paleta jedinstvenih proizvoda ne samo na regionalnom ve i svetskom tr i tu sladoleda (proizvodi bez glutena. naglasak na HR resursima Zapo eta investiciona ulaganja od 2003.

3 .Organizaciona struktura Frikoma a.d.

distribucije. Sve individualne obuke se organizuju sa ciljem razvoja zaposlenih i njihovog uspe nijeg rada. karakteristika koje bi se mogle unaprediti. Jedan od najzna ajnijih vidova edukacija i usavr avanja zaposlenih u Frikomu. a tok obuke prati i koordinator za standarde i kvalitet. komunikacija u timu i ja anje timskog duha jesu neke od esto organizovanih aktivnosti za zaposlene koji me usobno sara uju i to sa ciljem utvr ivanja jakih strana jednog tima. Timski rad.³ Ivica Todori . a sve to radi efikasnijeg funkcionisanja samog tima. Interne obuke Sve zna ajniji vid obuke zaposlenih u Frikomu. Predsednik Agrokor Koncerna. u cilju sticanja novih znanja i iskustava. odobravaju posete razli itim seminarima i kursevima u zemlji i inostranstvu. Nesumnjivo je osnovni izvor konkurentske prednosti aktivnost firme. Oni su na a stalna prednost u tr i noj utakmici i pokreta i novih dostignu a. bilo na osnovu preporuke rukovodilaca. a pokrivaju teme kako u vezi sa samim proizvodnim procesom. bilo na osnovu li nog zahteva. Individualne obuke Ulaganje u zaposlene obavlja se i putem brojnih individualnih obuka. zatim za pojedine sektore i slu be ili za pojedine grupacije zaposlenih kod koji postoji potreba za savladavanjem odre enih tema. to onda doprinosi i boljem poslovanju itave kompanije. kao i posete drugim kompanijama-poslovnim partnerima. tako i sa procesima skaladi tenja.Kadrovska struktura ÄNa e zaposlene smatramo najvrednijim delom kompanije. 2. a sprovode se za razli ite nivoe management-a. Za sprovo enje obuka zadu eni su stru njaci iz same kompanije. odr avanja higijene itd. Pojedincima se. One su esto inicirane visokim standardima poslovanja koje je Frikom usvojio kroz HACCP i ISO sisteme standarda. jesu treninzi koji se organizuju na bazi godi njeg plana edukacija u saradnji sa specijalizovanim agencijama i renomiranim trenerima. VIZIJA I MISIJA Vizija Frikoma je: ‡ Postati moderna i dinami na kompanija sa vode om tr i nom pozicijom u irem regionu. izgra enim stabilnim odnosima sa partnerima i vode om ulogom u socijalnoj i ekonomskoj stabilnosti dru tvne zajednice ‡ Da kvalitetom i inovativno u proizvoda i usluga nametne nove standarde na tr i tu jugoisto ne Evrope i postane faktor socijalne i ekonomske stabilnosti na doma em tr i tu ‡ Odra avanje pozicije regionalnog lidera uz veliki iskorak na inostrana tr i ta uz moderan i dinami an razvoj u poslovnom okru enju na zadovoljstvo partnera. U temelju svake aktivnosti firme je zaposleni i to je ono to osvetljava definisanje ovog uslova opstanka organizacije. predstavljaju i interne obuke. zaposlenih i cele zajednice 4 .

. Realizacija te potrebe kroz vrhunsku distribuciju ‡ ‡ ‡ ‡ Filozofija Frikoma: y Da pru anjem kvalitetnog proizvoda i usluge.‡ Rehabilitacija Frikoma. kombinacijom tradicije i liderstva u inovacijama ostvari dodatnu vrednost kupcima. sport.Finansijska snaga 1. stvaranje lojalnosti zaposlenih prema Frikomu. obrazovanje. Snaga grane Faktori koji opredeljuju finansijsku snagu Tabela broj 1. prodaja) y Biti prisutan kroz sve to ima pozitivan predznak u dru tvu (kultura. tj. y Agresivan pristup uz po tovanje tradicije i konstantan razvoj svih elemenata poslovanja y Postavljanje vrhunskih standarda u organizaciji svih elemenata u Frikomu (marketiong. Interne dimenzije Externe dimenzije 1. Konkurentska snaga 2. nauka. Faktori i dimenzije Rentabilnost Skala vrednosti niska-0«1«2«3«4«5«6-visoka 5 . po kvalitetu proizvoda. Stabilnost okru enja 2. y Permanentna te nja liderstvu 4.) y Negovanje tradicije koju Frikom poseduje kroz aktivnu komunikaciju sa tr i tem. proizvodnja.. stvaranje ose aja pripadnosti jednoj porodici Misija Frikoma: da proizvodnjom sladoleda i smrznute hrane zadovolji potrebe kupaca i stvori sna an i kvalitetan brend da proizvodi i plasira sladoled i smrznutu hranu s ciljem stvaranja dodatne vrednosti na tr i tu da zadovolji zahteve tr i ta za sladoledom i smrznutom hranom. usluga i obimu njihovih potreba da zadovolji potreba tr i ta za proizvodom vrhunskog kvaliteta i primerene cene. Metode analize preduze a a) SPACE metoda Strategijska pozicija preduze a ± procenjivanje performansi sopstvenog preduze a i konkurentskih preduze a.

143 Faktori koji opredeljuju konkurentsku snagu Tabela broj 2. Faktori Tr i no u e e Kvalitet proizvoda i usluga ivotni ciklus proizvoda i usluga Ciklus zamene proizvoda preduze a Lojalnost potro a a Konkurentski kapacitet Tehnolo ki know-how Stepen vertikalne integracije Ukupno Skala vrednost malo-0«1«2«3«4«5«6-veliko Inferioran-0«1«2«3«4«5«6-superioran kasna faza-0«1«2«3«4«5«6-rana faza varijabilni-0«1«2«3«4«5«6-fiksni niska-0«1«2«3«4«5«6-visoka nizak-0«1«2«3«4«5«6-visok nizak-0«1«2«3«4«5«6-visok nizak-0«1«2«3«4«5«6-visok 35 6 .Finansijski leverid Likvidnost Odnos potrebnog i raspolo ivog kapitala Cash flow Lako a napu tanja tr i ta Rizik u poslu Ukupno Prose na vrednost nebalansiran-0«1«2«3«4«5«6-balansiran niska-0«1«2«3«4«5«6-visoka visok-0«1«2«3«4«5«6-nizak nizak-0«1«2«3«4«5«6-visok te ko-0«1«2«3«4«5«6-lako visok-0«1«2«3«4«5«6-nizak 29 4.

286 Snaga grane Tabela broj 4. Faktori Potencijal za rast i razvoj grane Profitni potencijal grane Finansijska stabilnost grane Tehnolo ki know-how Upotreba resursa Intenzitet kapitala Iskori enost kapaciteta Fleksibilnost Skala vrednosti nizak-0«1«2«3«4«5«6-visok nizak-0«1«2«3«4«5«6-visok niska-0«1«2«3«4«5«6-visoka jednostavan-0«1«2«3«4«5«6-kompleksan neefikasna-0«1«2«3«4«5«6-efikasna nizak-0«1«2«3«4«5«6-visok niska-0«1«2«3«4«5«6-visoka niska-0«1«2«3«4«5«6-visoka 7 .Prose na vrednost Faktori koji opredeljuju stabilnost okru enja Tabela broj 3.375 Skala vrednosti mnogo-0«1«2«3«4«5«6-malo visoka-0«1«2«3«4«5«6-niska velika-0«1«2«3«4«5«6-mala irok-0«1«2«3«4«5«6-u i malo-0«1«2«3«4«5«6-puno jak-0«1«2«3«4«5«6-slab elasti an-0«1«2«3«4«5«6-neelasti an 23 3. Faktori Tehnolo ke promene Stopa inflacije Promenljivost tra nje Opseg cena konkurentskih proizvoda Barijere za ulaz na tr i te Konkurentski pritisak Cenovna elasti nost tra nje ukupno Prose na vrednost 4.

625 3.Strategija smanjenja tro kova .Strategija eliminisanja proizvoda . Konkurentski polo aj 3.714)=1.Razvoj novih proizvoda .Strategija dezinvestiranja - Nestabilno okru enje Slaba finansijska snaga Strategija redukcije tro kova Strategija pove anja efikasnosti upotrebe resursa .Atraktivna grana Snaga grane (visoka) 8 .Ukupno Prose na vrednost 33 4.125 4. Stabilnost okru enja 4. Snaga grane 5. Finansijska snaga 2.429 Utvr ivanje strategijskog polo aja preduze a Finansijska snaga (jaka) KONZERVATIVNA . KOORDINATA X 6.Merd erisanje sa finansijski jakim preduze ima .625)=2.143 4.125+(-1. KOORDINATA Y OCENA 4.Ulazak na atraktivnija tr i ta - AGRESIVNA Jaka finansijska snaga Strategija novog proizvoda i procesa Nisko turbulentno okru enje Atraktivna grana Ulazak novih konkurenata u granu Konkurentnost(slaba) - (2.5.125 DIMENZIJA 1.Strategija pobolj anja nov anog toka .375-6= -1.429) - Nestabilno okru enje Neatraktivna grana Slaba konkurentska i finansijska snaga Strategija redukcije tro kova i kapaciteta Minimiziranje ulaganja u postoje e proizvode .143+(-2.714 4.Konkurentnost proizvoda je kriti an momenat .5 4. 1.286-6=-2.

SNAGE(Strenghts) y y y y y y y y y Prepoznatljivost Frikom brenda Kvalitet proizvoda Razvijena distribucija Marka koja je najvi e napredovala na tr i tu smrznute hrane Poznavanje doma eg tr i ta Inovativni i kompetentni R&D Korporativna kultura Investiciona ulaganja Dobra proizvo a ka praksa MOGU NOSTI(opportunities) Osvajanje novih tr i ta Prostor za pove anje tr i nog u e a Pove anje potro nje sladoleda Rast potro nje smrznute hrane Rast ivotnog standarda Imid sigurnog proizvoda Modernizacija y y y y y y y y SLABOSTI(weakness) Cikli nost proizvodnje Sezonski karakter poslovanja Nerazvijena prodaja u ugostiteljstvu Osetljiva distribucija Zablude potro a a o sladoledu Osetljivost na cenu proizvoda Komercijalni aran mani sa trgova kim lancima Opremljenost laboratorija PRETNJE(threats) y y y y Nestabilne ekonomske i politi ke prilike u zemlji Uvo enje me unarodnih standarda kvaliteta Konkurencija Lateralna konkurencija y y y y y y y 9 .DEFANZIVNA KONKURENTSKA Stabilnost okru enja (nestabilno) b) SWOT analiza preduze a Frikom a.d.

Ima diferenciranu ponuduh jedinstveni proizvoda za koje konkurencija nema pandan. Tu se preduze e nalazi na poziciji MINI-MINI strategije. tj. Kori ene su razli ite strategije koje su na kraju rezultovale superiornom pozicijom na doma em tr i tu sladoleda. Prvi problemi u funkcionisanju preduze a. dominacija na novom tr i tu ili novoj grani. to je dovelo do drasti nog pada tr i nog u e a sladoleda na 24%. Konkurenti nemaju fizi ke resurse za odgovor. WT strategije. sklapa strate ke alijanse sa dobavla ima. kupci rani prihvataoci ± dobro reaguju. (ostvarivanje vode e pozicije) visok stepen neizvesnosti i rizika. novog tr i ta. revitalizuje preduze e i pripremi ga za privatizaciju. U tom periodu . kada postaje sastavni deo hrvatskog koncerna Agrokora. Frikom nije prepoznao dramati na de avanja u okru enju i nastavio je da se pona a kao monopol. odnosno njegovih sposobnosti slabosti. i pad ivotnog standarda dodatno su uticali na pad tra nje za proizvodima. uo avaju se 1996. velikog posla. Agresija NATO alijanse 1999. Od tada je po elo novo poglavlje u istoriji 10 . generacija funkcionalnih proizvoda Stvara jedinstvenu vrednost koja se te ko imitira. cilj: stvaranje velikih preduze a. pad tra nje za njegovim proizvodima. Frikom postaje pasivni igra na tr i tu pod naletom agresivne i narastaju e konkurencije.y y Funkcionalni program proizvoda Neometan transfer tehnologija unutar koncerna y y Ograni enje resursa Fluktuacija ljudskih resursa Preduze e koristi najzahtevniju strategiju ÄBiti prvi ali istovremeno i najbolji³. Frikom poseduje superiornu ponudu i irina asortimana kao i distributivna mre a i proces distribucije. od kada se ono nalazi na silaznoj putanji. cena nije u prvom planu. Postizanje konkurentske prednosti na doma em tr i tu Frikom nije jednostavno ostvario. dobro poznaje potrebe potro a a. bremenit internim slabostima. Razlika izme u TOWS i SWOT SPOSOBNOSTI ANSE OPASNOSTI MAKSI-MAKSI MAKSI-MINI SLABOSTI MINI-MAKSI MINI-MINI Preduze e je tokom svog postojanja menjalo strategije u zavisnosti od uslova u okru enju kao i uslova u samom preduze u. posmatrano kroz zauzimanje tr i ta. a interne slabosti preduze a dovele su do predste ajnog postupka. formiran je klub poverilaca i definisan i prihva en Sanacioni program koji je trebalo da u periodu 1999-2003. Tu preduze e prelazi u MINI-MAKSI strategiju gde elimini e svoje unutra nje slabossti nakon uspe no sprovedenog postupka privatizacije 2003.

Izabrani primer preduze a Frikom a. svaka sli nost kompanija koje su tr i no orijentisane. KRITIKE I PREDLOZI Postizanje odr ive konkurentske prednosti postaje prioritetna strategijska aktivnost. za konkurenta je to sudbonosna raskrsnica ome ena razli itim tr i nim pravcima. Postizanje konkurentske prednosti na doma em tr i tu Frikom nije jednostavno ostvario. mnogo faktora i njihovih me usobnih uticaja onemogu avaju uspe nu primenu na du i period.d. koje mogu proiste i iz bilo kog dela strukture organizacije.preduze a. posmatrano kroz zauzimanje tr i ta. progresivan rast i restruktuiranje preduze a. U tom jedinstvu suprotnosti te ko je na i univerzalan odgovor na jednostavno pitanje: ta je to to e omogu iti jednoj firmi uspeh u pore enju sa drugom sli nom firmom u istom poslovnom okru enju? Imperativ je zajedni ki: biti i ostati prvi! Puteva do tog mesta ima koliko i u esnika u trci. Zato postoje stalni napori da se sa jedne strane strategija unapredi a sa druge modifikuje. 11 . Kori ene su razli ite strategije koje su na kraju rezultovale superiornom pozicijom na doma em tr i tu sladoleda. za privredni segment krvotok privrednog ivota. za kupca odre eni oblik vrednosti. prelazak na agresivnu strategiju MAKSIMAKSI odnosno SO strategiju dovodi preduze e do pozicije velikog tr i nog lidera. Do nje se dolazi uz pomo jedne ili vi e sprovedenih aktivnosti firme. I tu se ini i po inje i zavr ava. U ovoj oblasti Ärok upotrebe³ konkurenstke strategije nije zagarantovan. pokazuje da su impresivni poslovni rezultati i stvorena konkurentska prednost uslovljeni inicijativom i motivacijom zaposlenih uz uva avanje i poznavanje poslovnog okru enja. Za kompaniju to je vizija i cilj..

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->