P. 1
ORGANIZACIJA PREDUZECA

ORGANIZACIJA PREDUZECA

|Views: 326|Likes:
Published by Adnan Hamzabegovic

More info:

Published by: Adnan Hamzabegovic on Feb 09, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/19/2014

pdf

text

original

Ekonomski fakultet TRAVNIK

SEMINARSKI RAD
TEMA: Prilagođavanje organizacione strukture

Mentor:

Student:

Prof.Dr.Nešet Muminagić

1

LITERATURA 3 4 5 12 14 16 18 19 2 . PRILAGOĐAVANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE Virtuelna organizacija Otvorena (barrier-free) organizacija 4. KONCEPT UPRAVLJANJA ZNANJEM 3. ZAKLJUČAK 6. IZBOR REFERENTNOG MODELA STRUKTURE 5.Sadržaj: 1.UVOD 2.

Svijetska Banka je u cilju širenja sopstvene ekspertize potencijalnim korisnicima kredita distribuirala sistem za upravljanje znanjem i oformila sopstveni komitet koji se bavi ovom problematikom. Interni razvoj tehnologije zahtevao je angažovanje svih intelektualnih kapaciteta unutar organizacija i to je bio inicijalni korak u razvoju discipline upravljanja znanjem. interdisciplinarni poslovni model koji upravlja svim aspektima znanja u kontekstu firme. istovremeno poboljšavajući inovativnost i brzinu donošenja odluka.1. Cilj je kreiranje nove vrijednosti putem poboljšanja efektivnosti i efikasnosti individualnog i znanja kreiranog kroz saradnju. kodifikaciju i deljenje znanja i uticajem ovih 3 . 2. Ulaskom u eru znanja mnogo stvari se promjenilo. iskustvo i ekspertiza) i vidljivoj formi (dokumenta i podaci). UVOD Potreba da se znanjem upravlja na osmišljen način je tekovina savremenog društva i okruženja u kome jedino znanje donosi opstanak za pojedince i organizacije. Upravljanje znanjem je praksa mobilisanja i eksploatisanja intelektualnog kapitala da bi se ostvarila konkurentska prednost i privrženost potrošača kroz efikasnost i brže i efektivnije donošenje odluka. samo na kratko obezbeđuju monopolsku poziciju. KONCEPT UPRAVLJANJA ZNANJEM Sve veći kvantum znanja iz različitih oblasti kao i neophodnst da se to znanje iskoristi u procesu aktivnosti preduzeća uslovio je razvoj discipline upravljanja znanjem kao ključne oblasti menadžmenta u ovom i budućem periodu. prenijo na znanje kao osnovu konkurentnosti savremenih preduzeća. jer ubrzo putem difuzije te tehnologije dolazi do njenog omasovljavanja i degradacije u smislu konkurentnosti. Akcenat se sa informacije. kao strateškog resursa. su uvidele da jedino tehnologija kreirana u sopstvenom istraživanju i razvoju omogućava dugoročnu konkurentnost. Stručnjaci Svetske Banke upravljanje znanjem tretiraju kao proces sistematskog povezivanja ljudi (people to people) i ljudi sa znanjem i informacijama (people to knowledge and information) da bi se efektivno djelovalo i kreiralo novo znanje. Organizacije. Upravljanje znanjem dobija mandat da integriše napore preduzeća na polju stvaranja novog i raspolaganja postojećim znanjem u okviru organizacije. U skladu sa tim jasna je težnja organizacije da se što bolje pripremi za program upravljanja znanjem. Upravljenje znanjem je novi. S obzirom da intelektualni kapital postoji u nevidljivoj (edukacija ljudi. Najprije su organizacije shvatile da tehnologije koje se koriste. osvajanje. Upravljanje znanjem se jednostavno može definisati kao disciplina koja promoviše kreiranje. a potiču iz izvora van organizacije.Upravljanje znanjem se odnosi na strategiju i strukturu za maksimiranje prinosa na intelektualne i informacione resurse. uključujući kreiranje. U godinama koje su iza nas tehnologija je bila faktor konkurentnosti i u skladu sa tim cilj preduzeća je bio obezbeđivanje tehnologije koja će obezbediti konkurentsku prednost. kombinovanje i upotrebu znanja. deljenje i korišćenje organizacionog znanja . Cilj pokretanja inicijative upravljanja znanjem je poboljšanje performansi organizacije i pojedinaca kroz identifikaciju. a samim tim i konkurentsku prednost. a prije svega preduzeća proizvodnog tipa. upravljanje znanjem zavisi od kulturnih i tehnoloških procesa koji se odnose na kreiranje. prikupljanje. validaciju i transfer znanja . deljenje.

Konceptualnom okviru savremenih preduzeća koja se opredeljuju za koncept upravljanja znanjem nisu imanentni ovakvi uslovi okruženja. Prethodne definicije upućuju na to da je upravljanje znanjem sistematski i organizaciono specificiran proces za prikupljanje. odlučivanje je programiran. Nakon toga. 4• Ugrađivanje znanja u procese. koordiniran i kontrolisan proces koji se ostvaruje u okviru čvrsto strukturiranog. Rudy Ruggles. jedan od vodećih mislilaca i praktičara iz ove oblasti je identifikovao slijedeće elemente kao integralne komponente koncepta upravljana znanjem: 1• Generisanje novog znanja. sa aspekta mogućnosti primjene koncepta upravljanja znanjem. 3• Korištenje raspoloživog znanja za donošenje odluka. 2. intenzivnost i produktivnost rada su ustaljene i objektivno uslovljene veličine. 3.aktivnosti na promovisanje učenja i inovacija. PRILAGOĐAVANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE U pojedinačnom testiranju modela organizacione strukture. bazama podataka i softveru. Tehnologija je na visokom stepenu razvoja i kao takva ne nudi šansu onima koji ne prate tehnološke trendove. 8• Mjerenje vrijednosti znanja i/ili uticaja upravljanja znanjem . upravljanje znanjem povezuje tehnološke alate i organizacione pretpostavke u jedinstvenu celinu. 3.1 Bazični modeli Funkcionalni model strukture odgovara stabilnim uslovima. Produktivnost rada u upravljanju znanjem je veoma teško izmjeriti jer su poslovi zaposlenih 4 . 5• Prikazivanje znanja u dokumentima. svaku strukturu treba precizno preispitati. Rizik u poslovanju je povećan i graniči se sa neizvesnošću. okruženje je relativno stabilno i izvjesno. organizovanje i komuniciranje znanja zaposlenih tako da ga drugi zaposleni mogu koristiti da bi poboljšali efektivnost i produktivnost svog rada . Strategijski ciljevi preduzeća često bivaju redefinisani pod uticajem okruženja i konkurenata. 5. 7• Transferisanje postojećeg znanja u druge dijelove organizacije. treba poći od uslova za koje je ta struktura primjerena. koji se odlikuju sljedećim karakteristikama: 1. proizvode i/ili usluge. 4. Strategijski horizont predviđanja je sve kraći. 6• Olakšavanje širenja znanja kroz organizacionu kulturu i inicijativu. hijerarhijskog sistema . tehnologija je relativno jednoobrazna i stabilna. predložiti eventualne promjene u okviru strukture i dati određene sugestije u vezi sa mogućnostima i načinima implementacije koncepta upravljanja znanjem za svaku pojedinačnu strukturu. 3. U praksi. ciljevi su dobro definisani i trajni. Najpre treba reći da je okruženje jako nestabilno i pod uticajem je brojnih faktora čije je dejstvo interferentno. 2• Raspolaganje korisnim znanjem iz spoljnih izvora.

pa i kupci. ostaju problemi koji se odnose na funkcionalno grupisanje jedinica i linijski ili linijsko – štabni sistem autoriteta i odgovornosti koji su u osnovi modela i koji su u potpunosti inkopatibilni sa konceptom upravljanja znanjem. nerepetitivne i traže uključivanje većeg broja eksperata iz različitih oblasti. 4. posebno je osetljivo zbog troškova koji ga prate i neizvesnosti ishoda. Odluka o tome da li implementirati program u svim divizionima i ostvariti sinergijski efekat ili koristiti parcijalni pristup. Teorija upravljanja znanjem bazirana je na stavu da svi steikholderi. Vjerovatno da će se najbolji rezultati u sprovođenju i primjeni programa upravljanja znanjem u okviru odabranog diviziona dobiti integracijom funkcija menadžera diviziona i menadžera znanja u jednoj ličnosti. tehnologija je kompleksna i dinamična. Čak i da se zanemare karakteristike ambijenta u kome model ima najveću primenu. 3. mogu da budu izvor znanja i da mogu da podstaknu upravljanje znanjen unutar organizacije. Prethodno navedeno navodi na zaključak da funkcionalni model strukture nije dobra podloga za primenu programa upravljanja znanjem i da kao takav mora da bude zamenjen nekim propulzivnijim. To konkretno znači da “zeleno svjetlo” za programe upravljanja znanjem u pojedinim divizionima daje najviše rukovodstvo. U osnovi modela je tržišno grupisanje jedinica koje može da ostvari pozitivan doprinos u upravljanju znanjem. treba naglasiti da diviziona struktura predstavlja idealan model za fazni pristup procesu implementacije programa upravljanja znanjem u okviru organizacije. što skraćuje neophodno vrijeme za pripremu. redukuje moguće greške i smanjuje organizacione otpore. Na kraju treba konstatovati da iskorištavanje “prirodnih” predispozicija divizionog modela za sporovođenje upravljanja znanjem zavisi od spremnosti i sposobnosti menadžera diviziona da prihvati inicijativu. za program upravljanja znanjem. Pitanje majoriteta u donošenju odluke na nivou diviziona. ciljevi su različiti i promenljivi. Zbog toga odgovor na prethodnu dilemu inputira da svi centri treba da budu uključeni u program upravljanja znanjem bez obzira na njihovu aktivnost. manje je pod uticajem teorije. veliki je broj neustaljenih aktivnosti u kojima su kreativnost i inovacija značajni.sekvencijalni pristup omogućava korištenje “najbolje prakse” upravljanja znanjem u okviru jednog diviziona za uvođenje programa upravljanja znanjem u drugi divizion. ali je to prije svega uslovljeno stepenom samostalnosti diviziona u donošenju odluka. Divizionalni model odgovara nestabilnim uslovima čija su osnovna obeležja sledeća: 1. okruženje je relativno neizvesno i nemirno.orjentisani na kreativnost. koordinacijom i kontrolom otklanjaju se propusti i slabosti. Odluka o upravljanju znanjem na nivou diviziona može biti prepuštena i rukovodstvu diviziona. Ukoliko se zanemare prethodne dileme o broju diviziona u kojima će biti sprovedeni programi upravljanja znanjem (više njih ili svi). neophodna je primjena heurističkog metoda u odlučivanju. Odluke koje se donose su neprogramirane. ali se postavlja pitanje celishodnosti koncepta upravljanja znanjem u profitnim centrima. sistem je manje hijerarhijski. Na najvišem nivou divizionalnog modela strukture donose se strateške odluke u vezi sa upravljanjem znanjem. Realno pitanje koje se postavlje je slijedeće: da li divizion ima realnu potrebu za konceptom upravljanja znanjem ili ne? Manja dilema postoji ako je divizion organizovan kao investicioni centar ili centar troškova. 5 . a više je fleksibilan. 2. a dodatni problem predstavlja favorizovanje timskog rada i nagrađivanje timova umjesto pojedinaca. Fazno . ali istovremeno zanemaruje sinergijske i efekte u budućnosti koji su rezultat smišljenog upravljanja znanjem. smanjuje troškove. a više pod uticajem finansijskog aspekta koji samerava doprinose i ulaganja. Polazne pretpostavke modela su apsolutno konzistentne sa konceptom upravljanja znanjem i uslovima u kojima se on primenjuje. stvaranje novog znanja i primenu usvojenog znanja. 5.

mnogo više autonomije za donošenje odluka imaju direktori poslovnih jedinica tako da u domenu koncepta upravljanja znanjem mogu da samostalno donesu odluku. što je i osnovna razlika u odnosu na prvi pristup u kome svi učestvuju u programu. a u suštini podrazumevaju određene modifikacije bazičnih struktura. ali svaki zaposleni ukoliko želi da zadrži svoje radno mjesto primoran je da stiče nova znanja. Teorijski posmatrano postoje dijve alternative. a zatim i u operativnom djelu. koje se po prirodi stvari vezuju za generisanje znanja. Njihova saradnja bi bila neophodna i bila bi pod pokroviteljstvom top menadžmenta. tako da u teorijskom smislu projekti sa neograničenim vjekom trajanja nisu mogući jer sebe diskvalifikuju iz kategorije projekta.3. U tom domenu. Interesantna dilema. tako da se dobrovoljno priključuje cjelokupnom programu upravljanja znanjem. već se mjeri na organizacionom nivou. Menadžer znanja bi istovremeno bio i rukovodilac projekta upravljnja znanjem. Drugi pristup podrazumjeva kandidovanje programa upravljanja znanjem kao projekta sa neograničenim vjekom trajanja. Primena koncepta upravljnja znanjem u operativnom djelu je stvar arbitrarnosti i odluke. Svi iznijeti stavovi koji se odnose na divizionu strukturu važe i za strukturu komponovanu od strategijsko poslovnih jedinica. logičan sled događaja bi podrazumjevao implementaciju programa najpre u inovativnom djelu. Njegov autoritet bi bio nešto većeg obima nego ostalih rukovodilaca projekta. usvajanje programa i njegovo sprovođenje putem “prirodne” saradnje između zaposlenih po osnovu participacije u raznim projektima. ali niko nema formalnu odgovornost za njega. Ovaj pristup zahteva formalno deklarisanje rukovodstva za sprovođenje programa. Mjera efikasnosti upravljanja znanjem je mogućnost participacije svakog pojedinačnog člana organizacije u različitim projektima. Suštinska razlika vezuje se za stepen autonomije poslovnih jedinica u odnosu na divizije. Mjera efikasnosti je sposobnost organizacije da samostalno “odradi” projekte koji su ključni za opstanak organizacije. Ukoliko se primenjuje fazni pristup u sprovođenju programa upravljanja znanjem i ako se sprovodi u celoj organizaciji. Prva koja podrazumjeva stihijski i manje planski pristup u upravljanju znanjem. Efikasnost upravljanja znanjem se ne mjeri od zaposlenog do zaposlenog. Druga bitna razlika između divizione i 6 . ali bi i odgovornost za sprovođenje programa upravljanja znanjem bila veća s obzirom da je personalizovana u jednoj ličnosti. pod uslovom da strategija upravljanja znanjem bude komplementarna sa poslovnom strategijom i korporativnom strategijom. odnosi se način primjene odnosno sprovođenja koncepta upravljanja znanjem. pokrene i projekat upravljanja znanjem. ali je ovde polazna pretpostavka sasvim drugačija. Podrška top menadžementa se kao i u prvom pristupu podrazumjeva. Svaki projekat ima svoj vremenski početak i kraj. Ideja je da se pored projekata koji se regularno odvijaju unutar organizacije. tako da je ona siguran kandidat za primenu upravljanja znanjem za slučaj takvog opredeljenje najvišeg menadžmenta.2 Modifikacije bazičnih modela Zahtjevi za povećanjem fleksibilnosti i efikasnosti uzrokovali su razvoj modela strukture koji na kompromisan način pokušavaju da zadovolje oba navedena zahtjeva. Projekat upravljanja znanjem bi za sebe vezao ljude koji bi strikno bili zaduženi za sprovođenje i nadgledanje cjelokupnog programa. Generisanje i širenje znanja nije stipulisano pravilnicima i procedurama. Svaki od djelova bi u tom slučaju morao da institucionalizuje sopstvenog menadžera znanja koji bi bio odgovoran za svoju organizacionu cjelinu. Situacija je dosta relaksirana time što je posebna organizaciona celina u inovativnoj strukturi zadužena za inovacije. koja se javlja prilikom pokusaja da se koncept upravljanja znanjem primjeni u matričnoj strukturi. Dileme koje su iznete u vezi sa mogućnostima sprovođenja upravljanja znanjem u divizionoj strukturi transponovane su i u inovativnu strukturu.

a formalne granice između organizacionih cjelina postale su poroznije. Na konceptu organizacije bez granica stvaraju se novi organizacioni oblici. virtuelna i otvorena organizacija. Transfer aktivnosti van primarnih granica centralne organizacije obezbeđuje niže troškove i efektivije upravljanje znanjem i resursima. U zavisnosti od načina ostvarenja saradnje između članica mreže. 3. 7 . Smisao lanca vrednosti za mrežnu organizaciju je u outsourcing-u pojedinih aktivnosti od strane centralne organizacije ostalim članicama mreže. a aktivnosti koje ne obavlja dovoljno efikasno prepušta drugim organizacijama koje su za te aktivnosti specijalizovane. Prvi se odnosi na pad ROI indikatora. a posljedica je povećanja ukupnih ulaganja zbog ulaganja u program upravljanja znanjem. većina poslovnih jedinica organizovana je kao profitni centar. Aktivnosti za podršku pružaju pomoć primarnim aktivnostima u stvaranju nove vrednosti i obuhvataju nabavku. kao i servis i direkno su uključene u proces stvaranja nove vrednosti. jer jedan od efekata uvođenja upravljanja znanjem treba da bude povećanje prinosa na ulaganje (ROI – return on investment indikator). jer se njihov doprinos zadovoljenju korporativnih ciljeva mjeri nivoom profita koji ostvaruju. izlaznu logistiku. Savremena preduzeća konkurentsku prednost stiču na osnovu suštinske kompetentnosti. Organizacija je počela postepeno da se “tanji” u smislu eliminisanja srednje linije menadžera. upravljanje ljudskim resursima i infrastrukturu organizacije. Drugi problem se odnosi na pravdanje efekata upravljanja znanjem koje je teško numerički kvantifikovati. a ostvarenje ciljeva vezuju za saradnju sa drugim preduzećima. Primarne aktivnosti obuhvataju ulaznu logistiku. uz ostvarivanje istog nivoa prinosa.strukture po poslovnim jedinicama ogleda se u organizaciji poslovne aktivnosti. rukovodstvo poslovne jedinice u odnosu na najviše rukovodstvo treba da bude spremno da objasni dva moguća scenarija. postoje različiti tipovi mreža – modularna. razvoj tehnologije. Mrežu čine centralna organizacija koja je jezgro mreže i ostale organizacije koje obavljaju specijalizovane funkcije. Centralna organizacija vrši koordinaciju ostalih članica. Povećanje ROI indikatora po osnovu ulaganja u program upravljanja znanjem treba očekivati u srednjem ili dugom roku. Ovo je izuzetno važno i za koncept upravljanja znanjem u svakoj poslovnoj jedinici.3 Mrežna organizacija Formalne granice unutar preduzeća koje su odvajale organizacione cjeline postale su previše rigidne za obavljanje svakodnevnih procesa unutar organizacija. a jeste. On je sve aktivnosti koje doprinose stvaranju nove vrjednosti u preduzeću podjelio na primarne i podržavajuće. To su ustvari “inteligentne organizacije”. Sve mrežne organizacije su bazirane na konceptu lanca vrjednosti koje je za potrebe analize konkurentske prednosti razvio Porter. Mreža je postala paradigma organizacionog dizajna za preduzeća koja svoj prestiž zasnivaju na kompetentnosti. Za razliku od diviziona koji mogu biti organizovani kao centri troškova. profita ili kao investicioni centri. proizvodnju. Tražen je model organizacije koji je trebalo da prevaziđe ovaj problem i da obezbedi dodatnu fleksibilnost u odnosu na okruženje. Time je koncept organizacije bez granica u potpunosti zadovoljen. a dominantnu ulogu preuzima mrežna organizacija. Ako je ROI. Rješenje je nađeno u konceptu organizacije bez granica (boundaryless organization). One poslovne jedinice koje imaju slabu rentabilnost ili posluju sa gubitkom bivaju likvidirane ili prodate. a koji su realni i koji mogu biti presudni za poslovanje u dugom roku. One sprovode svoju strategiju tako što se oslanjaju na znanje i resurse drugih organizacija. Vodeća organizacija čuva sopstvenu kompetentnost i znanje. marketing i prodaju. pokazatelj uspješnosti. inovacijama i učenju.

Glavni kriterijum za prepuštanje određenih aktivnosti drugim organizacijama je efikasnost obavljanja delegiranih aktivnosti i očuvanje sopstvene suštinske kompetentnosti. pre svega zahvaljujući posedovanju specifičnih znanja i vještina koje se mogu opredmetiti u tržišno prihvatljive proizvode ili usluge. Dobar primer modularne organizacije je italijanska kompanija Benetton koja ima prepoznatljiv imidž i dizajn proizvoda. To znanje koje je sadržano u suštinskoj kompetentnosti mora da bude na neki način kodifikovano i delimično distribuirano ostalim partnerskim organizacijama da bi modul uopšte funkcionisao. proizvođači bi mogli da otkriju neke specifične proizvodne postupke). Kompletna proizvodnja i prodaja su prepuštene partnerskim firmama. to bi značilo da Benetton mora svoje crteže i modele da pošalje svojim partnerima proizvođačima. Koncept upravljanja znanjem u okviru modularne organizacije može jako dobro da se afirmiše. ali istovremeno može da bude veoma koban za centralnu organizaciju ukoliko nije dosledno sproveden. a istovremeno sačuvati toliko znanja koliko je potrebno da se sačuva konkurentnost. Dodatni problem u modularnoj organizaciji je taj što se vrši dislociranje kodifikovanog odnosno eksplicitnog znanja koje je mnogo lakše “ukrasti” nego implicitno znanje. Uzajamni transfer znanja se čini kao kompromisno rešenje. pa i modularne. Jedna organizacija ima dominantnu poziciju i koordinira rad ostalih organizacija u mreži. Na navedenom primeru. ali ga treba unapred predočiti partnerima i stipulisati 8 . Rizik prepuštanja sopstvenog znanja drugima je kompenzovan relativno niskim ulaganjima i relativno visokim nivoom nove vrednosti za centralnu organizaciju. Centralna organizacija povezuje parnere zahvaljujući posedovanju specifičnog znanja koje je moguće valorizovati na tržištu. Sve aktivnosti koje se obavljaju van centralne kompanije su upravljane i kontrolisane putem informacionog sistema. Sama mogućnost da se sopstveno znanje koje obezbeđuje konkurentsku prednost da drugima u eksplicitnom obliku nosi sa sobom izuzetno veliki rizik.Modularna organizacija Modularna organizacija predstavlja mrežu organizacija okupljenih oko zajedničke misije. I to je kritična tačka uspeha. Zbog svega nabrojanog pouzdanost parnera i međusobno poverenje igraju značajnu ulogu u modularnoj organizaciji. U tom slučaju centralna organizacija može da zahteva od ostalih partnera da i sami otkriju deo svog znanja (na primer. ali za razliku od drugih zahteva mnogo manje napora. Upravo je u tome i umetnost upravljanja znanjem u modularnoj organizaciji – distribuirati drugima taman toliko znanja koliko je potrebno da mreža uspešno funkcioniše. a svojim distributerima mora da otkrije svoju strategiju promocije i tržišnog nastupa. Koncept modularne organizacije omogućava glavnoj organizaciji da uz minimum angažovanog kapitala ostvari visok nivo nove vrednosti. Koncept upravljanja znanjem je u osnovi svih mrežnih organizacija. Znanje koje mora da bude dislocirano van granica centralne organizacije podleže riziku "krađe" od strane parnera ili erodiranju što može dovesti do slabljenja suštinske kompetentnosti. može se desiti da taj nivo nove vrednosti nije dovoljno veliki da kompenzuje efekte prepuštanja znanja. Međutim. Menadžment glavne organizacije odlučuje koje aktivnosti će dislocirati van granica sopstvene organizacije i prepustiti drugima.

.

tako da je razmena implicitnog znanja dominantna strategija upravljanjan znanjem. Međusobna saradnja se uglavnom vezuje za specijalizaciju znanja. Kada se završi projekat oko koga su se okupile članice. Iskustvo stečeno u radu na jednom projektu može da uštedi vreme i resurse na drugom projektu. Za upravljanje znanjem u virtuelnoj organizaciji jako je bitno stvoriti osećaj pripadnosti celini kod zaposlenih jer se na taj način prevazilaze barijere vezane za komunikaciju i saradnju koja je osnov za prenošenje implicitnog znanja. Sve aktivnosti lanca vrednosti moraju biti pokrivene u okviru virtuelne organizacije. Nakon formulisanja cilja i strategije. Za svaku članicu bi bilo korisno da povremeno vrši kodifikaciju akumuliranog implicitnog znanja. Obično u takvim situacijama organizacije nisu spremne da sa partnerima dele širi spektar znanja. virtuelna organizacija je interesna zajednica organizacija koje su se okupile oko zajedničkog cilja. Upravljanje znanjem u okviru virtuelne organizacije je otežano činjenicom da je vreme trajanja zajedničkog rada oročeno. U stvaranju osećaja zajedništva ključnu ulogu ima menadžment organizacija . nema pisanih dokumenata kojim bi se prenosilo eksplicitno znanje.Virtuelna organizacija Za razliku od modularne organizacije koja insistira na mnogo jačim vezama unatar mreže. Nema dominantne organizacije i životni ciklus mreže je mnogo kraći i uglavnom je baziran na projektnom principu. Svaka organizacija članica preuzima jednu aktivnost u kojoj ima dokazanu suštinsku kompetentnost. Svako radi ono što najbolje zna. pravi se plan aktivnosti. Inicijativa za stvaranje virtuelne organizacije može poteći od jedne ili više budućih članica. može se dogoditi da sve članice u okviru virtuelne organizacije obavljaju aktivnosti koje su vezane za upravljanja ljudskim resursima). s tim što pojedine aktivnosti mogu da se preklapaju u smislu da svaka od organizacija članica može da u okviru sopstvenih granica zadrži neku funkciju (na primer. virtuelna organizacija prestaje da postoji.

.

Mogućnosti sticanja i preuzimanja znanja su mnogo veće od mogućnosti da se drugima otkrije sopstveno znanje. Da bi neko bio angažovan kao partner mora da poseduje određeno znanje ili ekspertizu koju mora da bude spreman da dobrim delom stavi na raspolaganje u okviru otvorene .Otvorena (barrier-free) organizacija Otvorena organizacija je najdinamičniji tip mrežne organizacije. Sve strategije upravljanja znanjem dolaze do izražaja jer ne postoje stalni partneri i dugoročni odnosi. Vremenski horizont postojanja otvorene organizacije je relativno dug jer je bazirana na going concern principu. Ona nema rigidnu strukturu i stalne partnere. Postoji dominantna organizacija koja je bazirana na timskom radu i koja u zavisnosti od potreba menja partnere za pojedine aktivnosti. Ovakav tip organizacije je odlična podloga za implementaciju koncepta upravljanja znanjem.

odgovor bi glasio da ne postoji najbolji model. ali i da su svi modeli najbolji. Implementacija koncepta upravljanja znanjem zahteva od menadžmenta izbor odgovarajućeg modela strukture primerenog uslovima okruženja i internim faktorima same organizacije. 4. . zahteva konstantnu promenu unutrašnje strukture organizacije. Poroznost granica organizacije i neposredan kontakt sa okruženjem stvaruju kod zaposlenih osećaj neophodnosti promena i atmosferu konstantne posvećenosti učenju i sticanju novih veština. Dinamičnost okruženja zahteva od menadžmenta neprestano prilagođavanje organizacione strukture. kao ključni koncept za ostvarivanje i održavanje konkurentske prednosti. IZBOR REFERENTNOG MODELA STRUKTURE Ključno pitanje koje se postavlja prilikom izbora referentnog modela strukture je da li on uopšte postoji? Generalno. Program upravljanja znanjem. Timski rad i međutimska saradnja takođe predstavljaju odskočnu dasku za transfer znanja u okviru organizacije.organizacije. Ambivalentnost datog odgovora opravdava se situacionim faktorima i uslovima okruženja.

pa samim tim ni potrebe da se nešto mjenja . a sastoji se od Intraneta (intraorganizaciona mreža). Ekstraneta (interorganizaciona mreža). Mrežna organizacija je kao struktura bazirana na outsourcing-u i zbog toga može da ispolji određene probleme u prilikom primene samog koncepta upravljanja znanjem.U datoj tabeli jasno se uočava da mrežna organizacija ima najbolje predispozicije za primenu koncepta upravljanja znanjem. Razlog je jednostavan i odnosi se na činjenicu da korisnik outsourcing sistema previše rizikuje time što svoje znanje na direktan ili indirektan način stavlja na raspolaganje nekoj eksternoj organizaciji ili servisu. ali u tom slučaju ostaju problemi koji se odnose na pokretanje svake nove inicijative u okviru koncepta upravljanja znanjem jer nema bližeg kontakta sa okruženjem. Takođe. intravertan sistem upravljanja znanjem može da reši prethodni problem. magacina znanja. portala znanja i radnih stanica. . Pri tome treba voditi računa da upravljenje znanjem u mrežnoj organizaciji zahteva mrežnu tehnologiju koja će podržati ceo koncept. Bergeron sugeriše da outsourcing može da bude pretnja upravljanju znanjem.

efikasnosti. organizaciona klima. . Interni uslovi (zaposleni. fleksibilnosti i profitabilnosti su granica prihvatljivosti projekta upravljanja znajem u okviru date strukture. Na kraju još treba reći da iznete pretpostavke u vezi sa pojedinim modelima treba da budu potkrepljenje primerima iz prakse koji bi ih potvrdili ili osporili. stručna javnost. svaka konkretna organizacija treba da preispita svoju strukturu.5. Sugerisana rešenja nikako se ne mogu shvatiti kao zakonomernosti. Kriterijumi efektivnosti. bar za neko vreme. sistem nagrađivanja. već pre kao sistem razmišljanja prilikom odabira adekvatnog rešenja. rukovodstvo. ostaje uskraćena za empirijsku potvrdu iznetih stavova. S tim u vezi. kažnjavanja i slično) i eksterni faktori treba da budu uvaženi i razmatrani prilikom finog kalibriranja parametara strukture za potrebe upravljanja znanjem. U nedostatku organizacija koje se na našim prostorima na smišljen način bave programom upravljanja znanjem. liderstvo. treba da utvrdi svoje potrebe za upravljanjem znanjem. Moglo bi se reći da teorijske postavke koje su iznete u radu treba da budu smernice za odlučivanje o problemima strukture za programe upravljanja znanjem. ZAKLJUČAK Navedene pretpostavke u vezi sa organizacionom strukturom navode na zaključak da izbor modela organizacione strukture mora da zadovolji više kriterijuma i uslova. da prouči teorijske modele i da na kraju donese rešenje koje je primereno konkretnom slučaju.

. str. 2000. and Leidner. ponašanje.Communications of the AIS (1:Article 7). John Wiley and Sons. Oxford. "What is Knowledge Management (KM)?". M. Lemons. [6] Dalkir.edu:8000/courses/is213/s99/Projects/P9/web_site/about_km. "Knowledge Management Systems: Issues. URL: http://www. S. A Framework of Knowledge Management Systems: Issues and Challenges for Theory and Practice. 1999. December 2000.asp?ArticleID=949[4] Bergeron. Strategic Thinking – An Executive Perspective. June 19. Challenges. Organizacija preduzeća – teorije. 2004. Measuring the Impact of Knowledge Management". Solutions. LITERATURA [1] Alavi. April 27. Knowledge Management – Challenges. A.E. 1999. Brisbane. Carlson School of Management. u radu Hahn. New Jersey. Ž. str 52 [5] Crager. strukture. American Productivity and Quality Center. and Benefits". Prentice Hall. Gonzales. New Jersey. Ž. 2005 [7] Gotcha. Kostić. deseto izmenjeno izdanje. Subramani. Knowledge Management.html [8] Kluyver. Knowledge Management in Theory and Practice. I.berkeley. 2003. Ekonomski fakultet Beograd. Australia.com/articles/default. Prentice Hall.6. M. New Jersey.. Paper accepted for presentation at the 21st International Conference on Information Systems.sims.A. "D. C. 2000. B. University of Minnesota. J. Petković. K. M. [2] Bacera-Fernandez. URL: http://www.destinationkm. str. J. 2002. 45 [9] Stefanović. Elsevier. 2003. razvoj.. "Defining Knowledge Management". 2 [3] Barth. and Technologies. Essentials of Knowledge Management. str. D. 140 .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->