You are on page 1of 19

Ekonomski fakultet

TRAVNIK

SEMINARSKI RAD
TEMA: Prilagođavanje organizacione strukture

Mentor: Student:
Prof.Dr.Nešet Muminagić

1
Sadržaj:

1.UVOD 3

2. KONCEPT UPRAVLJANJA ZNANJEM 4

3. PRILAGOĐAVANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE 5

Virtuelna organizacija 12

Otvorena (barrier-free) organizacija 14

4. IZBOR REFERENTNOG MODELA STRUKTURE 16

5. ZAKLJUČAK 18

6. LITERATURA 19

2
1. UVOD
Potreba da se znanjem upravlja na osmišljen način je tekovina savremenog društva i okruženja u
kome jedino znanje donosi opstanak za pojedince i organizacije. U godinama koje su iza nas
tehnologija je bila faktor konkurentnosti i u skladu sa tim cilj preduzeća je bio obezbeđivanje
tehnologije koja će obezbediti konkurentsku prednost. Ulaskom u eru znanja mnogo stvari se
promjenilo. Najprije su organizacije shvatile da tehnologije koje se koriste, a potiču iz izvora van
organizacije, samo na kratko obezbeđuju monopolsku poziciju, a samim tim i konkurentsku
prednost, jer ubrzo putem difuzije te tehnologije dolazi do njenog omasovljavanja i degradacije u
smislu konkurentnosti. Organizacije, a prije svega preduzeća proizvodnog tipa, su uvidele da
jedino tehnologija kreirana u sopstvenom istraživanju i razvoju omogućava dugoročnu
konkurentnost. Interni razvoj tehnologije
zahtevao je angažovanje svih intelektualnih kapaciteta unutar organizacija i to je bio inicijalni
korak u razvoju discipline upravljanja znanjem. Upravljanje znanjem dobija mandat da integriše
napore preduzeća na polju stvaranja novog i raspolaganja postojećim znanjem u okviru
organizacije. U skladu sa tim jasna je težnja organizacije da se što bolje pripremi za program
upravljanja znanjem.

2. KONCEPT UPRAVLJANJA ZNANJEM

Sve veći kvantum znanja iz različitih oblasti kao i neophodnst da se to znanje iskoristi u procesu
aktivnosti preduzeća uslovio je razvoj discipline upravljanja znanjem kao ključne oblasti
menadžmenta u ovom i budućem periodu. Akcenat se sa informacije, kao strateškog resursa,
prenijo na znanje kao osnovu konkurentnosti savremenih preduzeća.
Upravljanje znanjem se jednostavno može definisati kao disciplina koja promoviše kreiranje,
deljenje i korišćenje organizacionog znanja .Upravljanje znanjem se odnosi na strategiju i
strukturu za maksimiranje prinosa na intelektualne i informacione resurse. S obzirom da
intelektualni kapital postoji u nevidljivoj (edukacija ljudi, iskustvo i ekspertiza) i vidljivoj formi
(dokumenta i podaci), upravljanje znanjem zavisi od kulturnih i tehnoloških procesa koji se
odnose na kreiranje, prikupljanje, deljenje, kombinovanje i upotrebu znanja. Cilj je kreiranje
nove vrijednosti putem poboljšanja efektivnosti i efikasnosti individualnog i znanja kreiranog
kroz saradnju, istovremeno poboljšavajući inovativnost i brzinu donošenja odluka.
Upravljanje znanjem je praksa mobilisanja i eksploatisanja intelektualnog kapitala da bi se
ostvarila konkurentska prednost i privrženost potrošača kroz efikasnost i brže i efektivnije
donošenje odluka. Svijetska Banka je u cilju širenja sopstvene ekspertize potencijalnim
korisnicima kredita distribuirala sistem za upravljanje znanjem i oformila sopstveni komitet koji
se bavi ovom problematikom. Stručnjaci Svetske Banke upravljanje znanjem tretiraju kao proces
sistematskog povezivanja ljudi (people to people) i ljudi sa znanjem i informacijama (people to
knowledge and information) da bi se efektivno djelovalo i kreiralo novo znanje. Cilj pokretanja
inicijative upravljanja znanjem je poboljšanje performansi organizacije i pojedinaca kroz
identifikaciju, osvajanje, validaciju i transfer znanja .
Upravljenje znanjem je novi, interdisciplinarni poslovni model koji upravlja svim aspektima
znanja u kontekstu firme, uključujući kreiranje, kodifikaciju i deljenje znanja i uticajem ovih

3
aktivnosti na promovisanje učenja i inovacija. U praksi, upravljanje znanjem povezuje tehnološke
alate i organizacione pretpostavke u jedinstvenu celinu.
Rudy Ruggles, jedan od vodećih mislilaca i praktičara iz ove oblasti je identifikovao slijedeće
elemente kao integralne komponente koncepta upravljana znanjem:
1• Generisanje novog znanja,
2• Raspolaganje korisnim znanjem iz spoljnih izvora,
3• Korištenje raspoloživog znanja za donošenje odluka,
4• Ugrađivanje znanja u procese, proizvode i/ili usluge,
5• Prikazivanje znanja u dokumentima, bazama podataka i softveru,
6• Olakšavanje širenja znanja kroz organizacionu kulturu i inicijativu,
7• Transferisanje postojećeg znanja u druge dijelove organizacije,
8• Mjerenje vrijednosti znanja i/ili uticaja upravljanja znanjem .

Prethodne definicije upućuju na to da je upravljanje znanjem sistematski i organizaciono


specificiran proces za prikupljanje, organizovanje i komuniciranje znanja zaposlenih tako da ga
drugi zaposleni mogu koristiti da bi poboljšali efektivnost i produktivnost svog rada .

3. PRILAGOĐAVANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE


U pojedinačnom testiranju modela organizacione strukture, sa aspekta mogućnosti primjene
koncepta upravljanja znanjem, treba poći od uslova za koje je ta struktura primjerena. Nakon
toga, svaku strukturu treba precizno preispitati, predložiti eventualne promjene u okviru strukture
i dati određene sugestije u vezi sa mogućnostima i načinima implementacije koncepta upravljanja
znanjem za svaku pojedinačnu strukturu.

3.1 Bazični modeli

Funkcionalni model strukture odgovara stabilnim uslovima, koji se odlikuju sljedećim


karakteristikama: 1. okruženje je relativno stabilno i izvjesno; 2. ciljevi su dobro definisani i
trajni; 3. tehnologija je relativno jednoobrazna i stabilna; 4. intenzivnost i produktivnost rada su
ustaljene i objektivno uslovljene veličine; 5. odlučivanje je programiran, koordiniran i kontrolisan
proces koji se ostvaruje u okviru čvrsto strukturiranog, hijerarhijskog sistema .
Konceptualnom okviru savremenih preduzeća koja se opredeljuju za koncept upravljanja
znanjem nisu imanentni ovakvi uslovi okruženja. Najpre treba reći da je okruženje jako
nestabilno i pod uticajem je brojnih faktora čije je dejstvo interferentno. Rizik u poslovanju je
povećan i graniči se sa neizvesnošću. Strategijski ciljevi preduzeća često bivaju redefinisani pod
uticajem okruženja i konkurenata. Strategijski horizont predviđanja je sve kraći. Tehnologija je
na visokom stepenu razvoja i kao takva ne nudi šansu onima koji ne prate tehnološke trendove.
Produktivnost rada u upravljanju znanjem je veoma teško izmjeriti jer su poslovi zaposlenih

4
orjentisani na kreativnost, stvaranje novog znanja i primenu usvojenog znanja, a dodatni problem
predstavlja favorizovanje timskog rada i nagrađivanje timova umjesto pojedinaca. Odluke koje se
donose su neprogramirane, nerepetitivne i traže uključivanje većeg broja eksperata iz različitih
oblasti. Čak i da se zanemare karakteristike ambijenta u kome model ima najveću primenu, ostaju
problemi koji se odnose na funkcionalno grupisanje jedinica i linijski ili linijsko – štabni sistem
autoriteta i odgovornosti koji su u osnovi modela i koji su u potpunosti inkopatibilni sa
konceptom upravljanja znanjem.
Prethodno navedeno navodi na zaključak da funkcionalni model strukture nije dobra podloga za
primenu programa upravljanja znanjem i da kao takav mora da bude zamenjen nekim
propulzivnijim.
Divizionalni model odgovara nestabilnim uslovima čija su osnovna obeležja sledeća: 1.
okruženje je relativno neizvesno i nemirno; 2. ciljevi su različiti i promenljivi; 3. tehnologija je
kompleksna i dinamična; 4. veliki je broj neustaljenih aktivnosti u kojima su kreativnost i
inovacija značajni; 5. neophodna je primjena heurističkog metoda u odlučivanju, koordinacijom i
kontrolom otklanjaju se propusti i slabosti, sistem je manje hijerarhijski, a više je fleksibilan.
Polazne pretpostavke modela su apsolutno konzistentne sa konceptom upravljanja znanjem i
uslovima u kojima se on primenjuje. U osnovi modela je tržišno grupisanje jedinica koje može da
ostvari pozitivan doprinos u upravljanju znanjem. Na najvišem nivou divizionalnog modela
strukture donose se strateške odluke u vezi sa upravljanjem znanjem. To konkretno znači da
“zeleno svjetlo” za programe upravljanja znanjem u pojedinim divizionima daje najviše
rukovodstvo. Odluka o upravljanju znanjem na nivou diviziona može biti prepuštena i
rukovodstvu diviziona, ali je to prije svega uslovljeno stepenom samostalnosti diviziona u
donošenju odluka. Pitanje majoriteta u donošenju odluke na nivou diviziona, za program
upravljanja znanjem, posebno je osetljivo zbog troškova koji ga prate i neizvesnosti ishoda.
Realno pitanje koje se postavlje je slijedeće: da li divizion ima realnu potrebu za konceptom
upravljanja znanjem ili ne? Manja dilema postoji ako je divizion organizovan kao investicioni
centar ili centar troškova, ali se postavlja pitanje celishodnosti koncepta upravljanja znanjem u
profitnim centrima. Teorija upravljanja znanjem bazirana je na stavu da svi steikholderi, pa i
kupci, mogu da budu izvor znanja i da mogu da podstaknu upravljanje znanjen unutar
organizacije. Zbog toga odgovor na prethodnu dilemu inputira da svi centri treba da budu
uključeni u program upravljanja znanjem bez obzira na njihovu aktivnost. Odluka o tome da li
implementirati program u svim divizionima i ostvariti sinergijski efekat ili koristiti parcijalni
pristup, manje je pod uticajem teorije, a više pod uticajem finansijskog aspekta koji samerava
doprinose i ulaganja, ali istovremeno zanemaruje sinergijske i efekte u budućnosti koji su rezultat
smišljenog upravljanja znanjem.
Ukoliko se zanemare prethodne dileme o broju diviziona u kojima će biti sprovedeni programi
upravljanja znanjem (više njih ili svi), treba naglasiti da diviziona struktura predstavlja idealan
model za fazni pristup procesu implementacije programa upravljanja znanjem u okviru
organizacije. Fazno - sekvencijalni pristup omogućava korištenje “najbolje prakse” upravljanja
znanjem u okviru jednog diviziona za uvođenje programa upravljanja znanjem u drugi divizion,
što skraćuje neophodno vrijeme za pripremu, smanjuje troškove, redukuje moguće greške i
smanjuje organizacione otpore. Na kraju treba konstatovati da iskorištavanje “prirodnih”
predispozicija divizionog modela za sporovođenje upravljanja znanjem zavisi od spremnosti i
sposobnosti menadžera diviziona da prihvati inicijativu. Vjerovatno da će se najbolji rezultati u
sprovođenju i primjeni programa upravljanja znanjem u okviru odabranog diviziona dobiti
integracijom funkcija menadžera diviziona i menadžera znanja u jednoj ličnosti.

5
3.2 Modifikacije bazičnih modela

Zahtjevi za povećanjem fleksibilnosti i efikasnosti uzrokovali su razvoj modela strukture koji na


kompromisan način pokušavaju da zadovolje oba navedena zahtjeva, a u suštini podrazumevaju
određene modifikacije bazičnih struktura.
Interesantna dilema, koja se javlja prilikom pokusaja da se koncept upravljanja znanjem primjeni
u matričnoj strukturi, odnosi se način primjene odnosno sprovođenja koncepta upravljanja
znanjem. Teorijski posmatrano postoje dijve alternative. Prva koja podrazumjeva stihijski i manje
planski pristup u upravljanju znanjem. Ovaj pristup zahteva formalno deklarisanje rukovodstva
za sprovođenje programa, usvajanje programa i njegovo sprovođenje putem “prirodne” saradnje
između zaposlenih po osnovu participacije u raznim projektima. Generisanje i širenje znanja nije
stipulisano pravilnicima i procedurama, ali svaki zaposleni ukoliko želi da zadrži svoje radno
mjesto primoran je da stiče nova znanja, tako da se dobrovoljno priključuje cjelokupnom
programu upravljanja znanjem. Efikasnost upravljanja znanjem se ne mjeri od zaposlenog do
zaposlenog, već se mjeri na organizacionom nivou. Mjera efikasnosti je sposobnost organizacije
da samostalno “odradi” projekte koji su ključni za opstanak organizacije.
Drugi pristup podrazumjeva kandidovanje programa upravljanja znanjem kao projekta sa
neograničenim vjekom trajanja. Svaki projekat ima svoj vremenski početak i kraj, tako da u
teorijskom smislu projekti sa neograničenim vjekom trajanja nisu mogući jer sebe diskvalifikuju
iz kategorije projekta, ali je ovde polazna pretpostavka sasvim drugačija. Ideja je da se pored
projekata koji se regularno odvijaju unutar organizacije, pokrene i projekat upravljanja znanjem.
Projekat upravljanja znanjem bi za sebe vezao ljude koji bi strikno bili zaduženi za sprovođenje i
nadgledanje cjelokupnog programa, što je i osnovna razlika u odnosu na prvi pristup u kome svi
učestvuju u programu, ali niko nema formalnu odgovornost za njega. Podrška top menadžementa
se kao i u prvom pristupu podrazumjeva. Menadžer znanja bi istovremeno bio i rukovodilac
projekta upravljnja znanjem. Njegov autoritet bi bio nešto većeg obima nego ostalih rukovodilaca
projekta, ali bi i odgovornost za sprovođenje programa upravljanja znanjem bila veća s obzirom
da je personalizovana u jednoj ličnosti. Mjera efikasnosti upravljanja znanjem je mogućnost
participacije svakog pojedinačnog člana organizacije u različitim projektima.
Dileme koje su iznete u vezi sa mogućnostima sprovođenja upravljanja znanjem u divizionoj
strukturi transponovane su i u inovativnu strukturu. Situacija je dosta relaksirana time što je
posebna organizaciona celina u inovativnoj strukturi zadužena za inovacije, koje se po prirodi
stvari vezuju za generisanje znanja, tako da je ona siguran kandidat za primenu upravljanja
znanjem za slučaj takvog opredeljenje najvišeg menadžmenta. Primena koncepta upravljnja
znanjem u operativnom djelu je stvar arbitrarnosti i odluke. Ukoliko se primenjuje fazni pristup u
sprovođenju programa upravljanja znanjem i ako se sprovodi u celoj organizaciji, logičan sled
događaja bi podrazumjevao implementaciju programa najpre u inovativnom djelu, a zatim i u
operativnom djelu. Svaki od djelova bi u tom slučaju morao da institucionalizuje sopstvenog
menadžera znanja koji bi bio odgovoran za svoju organizacionu cjelinu. Njihova saradnja bi bila
neophodna i bila bi pod pokroviteljstvom top menadžmenta.
Svi iznijeti stavovi koji se odnose na divizionu strukturu važe i za strukturu komponovanu od
strategijsko poslovnih jedinica. Suštinska razlika vezuje se za stepen autonomije poslovnih
jedinica u odnosu na divizije. U tom domenu, mnogo više autonomije za donošenje odluka imaju
direktori poslovnih jedinica tako da u domenu koncepta upravljanja znanjem mogu da samostalno
donesu odluku, pod uslovom da strategija upravljanja znanjem bude komplementarna sa
poslovnom strategijom i korporativnom strategijom. Druga bitna razlika između divizione i

6
strukture po poslovnim jedinicama ogleda se u organizaciji poslovne aktivnosti. Za razliku od
diviziona koji mogu biti organizovani kao centri troškova, profita ili kao investicioni centri,
većina poslovnih jedinica organizovana je kao profitni centar, jer se njihov doprinos zadovoljenju
korporativnih ciljeva mjeri nivoom profita koji ostvaruju. One poslovne jedinice koje imaju slabu
rentabilnost ili posluju sa gubitkom bivaju likvidirane ili prodate. Ovo je izuzetno važno i za
koncept upravljanja znanjem u svakoj poslovnoj jedinici, jer jedan od efekata uvođenja
upravljanja znanjem treba da bude povećanje prinosa na ulaganje (ROI – return on investment
indikator). Ako je ROI, a jeste, pokazatelj uspješnosti, rukovodstvo poslovne jedinice u odnosu
na najviše rukovodstvo treba da bude spremno da objasni dva moguća scenarija. Prvi se odnosi
na pad ROI indikatora, a posljedica je povećanja ukupnih ulaganja zbog ulaganja u program
upravljanja znanjem, uz ostvarivanje istog nivoa prinosa. Povećanje ROI indikatora po osnovu
ulaganja u program upravljanja znanjem treba očekivati u srednjem ili dugom roku. Drugi
problem se odnosi na pravdanje efekata upravljanja znanjem koje je teško numerički
kvantifikovati, a koji su realni i koji mogu biti presudni za poslovanje u dugom roku.

3.3 Mrežna organizacija

Formalne granice unutar preduzeća koje su odvajale organizacione cjeline postale su previše
rigidne za obavljanje svakodnevnih procesa unutar organizacija. Tražen je model organizacije
koji je trebalo da prevaziđe ovaj problem i da obezbedi dodatnu fleksibilnost u odnosu na
okruženje. Rješenje je nađeno u konceptu organizacije bez granica (boundaryless organization).
Organizacija je počela postepeno da se “tanji” u smislu eliminisanja srednje linije menadžera, a
formalne granice između organizacionih cjelina postale su poroznije. Na konceptu organizacije
bez granica stvaraju se novi organizacioni oblici, a dominantnu ulogu preuzima mrežna
organizacija. Mreža je postala paradigma organizacionog dizajna za preduzeća koja svoj prestiž
zasnivaju na kompetentnosti, inovacijama i učenju.
Savremena preduzeća konkurentsku prednost stiču na osnovu suštinske kompetentnosti, a
ostvarenje ciljeva vezuju za saradnju sa drugim preduzećima. To su ustvari “inteligentne
organizacije”. One sprovode svoju strategiju tako što se oslanjaju na znanje i resurse drugih
organizacija. Mrežu čine centralna organizacija koja je jezgro mreže i ostale organizacije koje
obavljaju specijalizovane funkcije. Centralna organizacija vrši koordinaciju ostalih članica. U
zavisnosti od načina ostvarenja saradnje između članica mreže, postoje različiti tipovi mreža –
modularna, virtuelna i otvorena organizacija.
Sve mrežne organizacije su bazirane na konceptu lanca vrjednosti koje je za potrebe analize
konkurentske prednosti razvio Porter. On je sve aktivnosti koje doprinose stvaranju nove
vrjednosti u preduzeću podjelio na primarne i podržavajuće. Primarne aktivnosti obuhvataju
ulaznu logistiku, proizvodnju, izlaznu logistiku, marketing i prodaju, kao i servis i direkno su
uključene u proces stvaranja nove vrednosti. Aktivnosti za podršku pružaju pomoć primarnim
aktivnostima u stvaranju nove vrednosti i obuhvataju nabavku, razvoj tehnologije, upravljanje
ljudskim resursima i infrastrukturu organizacije. Smisao lanca vrednosti za mrežnu organizaciju
je u outsourcing-u pojedinih aktivnosti od strane centralne organizacije ostalim članicama mreže.
Vodeća organizacija čuva sopstvenu kompetentnost i znanje, a aktivnosti koje ne obavlja
dovoljno efikasno prepušta drugim organizacijama koje su za te aktivnosti specijalizovane. Time
je koncept organizacije bez granica u potpunosti zadovoljen. Transfer aktivnosti van primarnih
granica centralne organizacije obezbeđuje niže troškove i efektivije upravljanje znanjem i
resursima.

7
Modularna organizacija
Modularna organizacija predstavlja mrežu organizacija okupljenih oko zajedničke misije. Jedna
organizacija ima dominantnu poziciju i koordinira rad ostalih organizacija u mreži. Menadžment
glavne organizacije odlučuje koje aktivnosti će dislocirati van granica sopstvene organizacije i
prepustiti drugima. Glavni kriterijum za prepuštanje određenih aktivnosti drugim organizacijama
je efikasnost obavljanja delegiranih aktivnosti i očuvanje sopstvene suštinske kompetentnosti.
Koncept modularne organizacije omogućava glavnoj organizaciji da uz minimum angažovanog
kapitala ostvari visok nivo nove vrednosti, pre svega zahvaljujući posedovanju specifičnih znanja
i vještina koje se mogu opredmetiti u tržišno prihvatljive proizvode ili usluge.
Dobar primer modularne organizacije je italijanska kompanija Benetton koja ima prepoznatljiv
imidž i dizajn proizvoda. Kompletna proizvodnja i prodaja su prepuštene partnerskim firmama.
Sve aktivnosti koje se obavljaju van centralne kompanije su upravljane i kontrolisane putem
informacionog sistema.

Koncept upravljanja znanjem u okviru modularne organizacije može jako dobro da se afirmiše,
ali istovremeno može da bude veoma koban za centralnu organizaciju ukoliko nije dosledno
sproveden. Centralna organizacija povezuje parnere zahvaljujući posedovanju specifičnog znanja
koje je moguće valorizovati na tržištu. To znanje koje je sadržano u suštinskoj kompetentnosti
mora da bude na neki način kodifikovano i delimično distribuirano ostalim partnerskim
organizacijama da bi modul uopšte funkcionisao. Na navedenom primeru, to bi značilo da
Benetton mora svoje crteže i modele da pošalje svojim partnerima proizvođačima, a svojim
distributerima mora da otkrije svoju strategiju promocije i tržišnog nastupa. I to je kritična tačka
uspeha. Znanje koje mora da bude dislocirano van granica centralne organizacije podleže riziku
"krađe" od strane parnera ili erodiranju što može dovesti do slabljenja suštinske kompetentnosti.
Koncept upravljanja znanjem je u osnovi svih mrežnih organizacija, pa i modularne, ali za razliku
od drugih zahteva mnogo manje napora. Sama mogućnost da se sopstveno znanje koje
obezbeđuje konkurentsku prednost da drugima u eksplicitnom obliku nosi sa sobom izuzetno
veliki rizik. Upravo je u tome i umetnost upravljanja znanjem u modularnoj organizaciji –
distribuirati drugima taman toliko znanja koliko je potrebno da

mreža uspešno funkcioniše, a istovremeno sačuvati toliko znanja koliko je potrebno da se sačuva
konkurentnost. Dodatni problem u modularnoj organizaciji je taj što se vrši dislociranje
kodifikovanog odnosno eksplicitnog znanja koje je mnogo lakše “ukrasti” nego implicitno
znanje. Zbog svega nabrojanog pouzdanost parnera i međusobno poverenje igraju značajnu ulogu
u modularnoj organizaciji. Rizik prepuštanja sopstvenog znanja drugima je kompenzovan
relativno niskim ulaganjima i relativno visokim nivoom nove vrednosti za centralnu organizaciju.
Međutim, može se desiti da taj nivo nove vrednosti nije dovoljno veliki da kompenzuje efekte
prepuštanja znanja. U tom slučaju centralna organizacija može da zahteva od ostalih partnera da i
sami otkriju deo svog znanja (na primer, proizvođači bi mogli da otkriju neke specifične
proizvodne postupke). Uzajamni transfer znanja se čini kao kompromisno rešenje, ali ga treba
unapred predočiti partnerima i stipulisati

8
Virtuelna organizacija
Za razliku od modularne organizacije koja insistira na mnogo jačim vezama unatar mreže,
virtuelna organizacija je interesna zajednica organizacija koje su se okupile oko zajedničkog cilja.
Nema dominantne organizacije i životni ciklus mreže je mnogo kraći i uglavnom je baziran na
projektnom principu. Kada se završi projekat oko koga su se okupile članice, virtuelna
organizacija prestaje da postoji. Inicijativa za stvaranje virtuelne organizacije može poteći od
jedne ili više budućih članica.
Nakon formulisanja cilja i strategije, pravi se plan aktivnosti. Svaka organizacija članica
preuzima jednu aktivnost u kojoj ima dokazanu suštinsku kompetentnost. Sve aktivnosti lanca
vrednosti moraju biti pokrivene u okviru virtuelne organizacije, s tim što pojedine aktivnosti
mogu da se preklapaju u smislu da svaka od organizacija članica može da u okviru sopstvenih
granica zadrži neku funkciju (na primer, može se dogoditi da sve članice u okviru virtuelne
organizacije obavljaju aktivnosti koje su vezane za upravljanja ljudskim resursima).
Upravljanje znanjem u okviru virtuelne organizacije je otežano činjenicom da je vreme trajanja
zajedničkog rada oročeno. Obično u takvim situacijama organizacije nisu spremne da sa
partnerima dele širi spektar znanja. Međusobna saradnja se uglavnom vezuje za specijalizaciju
znanja. Svako radi ono što najbolje zna, nema pisanih dokumenata kojim bi se prenosilo
eksplicitno znanje, tako da je razmena implicitnog znanja dominantna strategija upravljanjan
znanjem. Za svaku članicu bi bilo korisno da povremeno vrši kodifikaciju akumuliranog
implicitnog znanja. Iskustvo stečeno u radu na jednom projektu može da uštedi vreme i resurse
na drugom projektu. Za upravljanje znanjem u virtuelnoj organizaciji jako je bitno stvoriti osećaj
pripadnosti celini kod
zaposlenih jer se na taj način prevazilaze barijere vezane za komunikaciju i saradnju koja je
osnov za prenošenje implicitnog znanja. U stvaranju osećaja zajedništva ključnu ulogu ima
menadžment organizacija
Otvorena (barrier-free) organizacija
Otvorena organizacija je najdinamičniji tip mrežne organizacije. Ona nema rigidnu strukturu i
stalne partnere. Postoji dominantna organizacija koja je bazirana na timskom radu i koja u
zavisnosti od potreba menja partnere za pojedine aktivnosti. Vremenski horizont postojanja
otvorene organizacije je relativno dug jer je bazirana na going concern principu.

Ovakav tip organizacije je odlična podloga za implementaciju koncepta upravljanja znanjem. Sve
strategije upravljanja znanjem dolaze do izražaja jer ne postoje stalni partneri i dugoročni odnosi.
Mogućnosti sticanja i preuzimanja znanja su mnogo veće od mogućnosti da se drugima otkrije
sopstveno znanje. Da bi neko bio angažovan kao partner mora da poseduje određeno znanje ili
ekspertizu koju mora da bude spreman da dobrim delom stavi na raspolaganje u okviru otvorene
organizacije. Timski rad i međutimska saradnja takođe predstavljaju odskočnu dasku za transfer
znanja u okviru organizacije. Poroznost granica organizacije i neposredan kontakt sa okruženjem
stvaruju kod zaposlenih osećaj neophodnosti promena i atmosferu konstantne posvećenosti
učenju i sticanju novih veština.

4. IZBOR REFERENTNOG MODELA STRUKTURE

Ključno pitanje koje se postavlja prilikom izbora referentnog modela strukture je da li on uopšte
postoji? Generalno, odgovor bi glasio da ne postoji najbolji model, ali i da su svi modeli najbolji.
Ambivalentnost datog odgovora opravdava se situacionim faktorima i uslovima okruženja.
Implementacija koncepta upravljanja znanjem zahteva od menadžmenta izbor odgovarajućeg
modela strukture primerenog uslovima okruženja i internim faktorima same organizacije.
Dinamičnost okruženja zahteva od menadžmenta neprestano prilagođavanje organizacione
strukture. Program upravljanja znanjem, kao ključni koncept za ostvarivanje i održavanje
konkurentske prednosti, zahteva konstantnu promenu unutrašnje strukture organizacije.
U datoj tabeli jasno se uočava da mrežna organizacija ima najbolje predispozicije za primenu
koncepta upravljanja znanjem. Pri tome treba voditi računa da upravljenje znanjem u mrežnoj
organizaciji zahteva mrežnu tehnologiju koja će podržati ceo koncept, a sastoji se od Intraneta
(intraorganizaciona mreža), Ekstraneta (interorganizaciona mreža), magacina znanja, portala
znanja i radnih stanica.

Mrežna organizacija je kao struktura bazirana na outsourcing-u i zbog toga može da ispolji
određene probleme u prilikom primene samog koncepta upravljanja znanjem. Bergeron sugeriše
da outsourcing može da bude pretnja upravljanju znanjem. Razlog je jednostavan i odnosi se na
činjenicu da korisnik outsourcing sistema previše rizikuje time što svoje znanje na direktan ili
indirektan način stavlja na raspolaganje nekoj eksternoj organizaciji ili servisu. Takođe,
intravertan sistem upravljanja znanjem može da reši prethodni problem, ali u tom slučaju ostaju
problemi koji se odnose na pokretanje svake nove inicijative u okviru koncepta upravljanja
znanjem jer nema bližeg kontakta sa okruženjem, pa samim tim ni potrebe da se nešto mjenja .
5. ZAKLJUČAK
Navedene pretpostavke u vezi sa organizacionom strukturom navode na zaključak da izbor
modela organizacione strukture mora da zadovolji više kriterijuma i uslova. Kriterijumi
efektivnosti, efikasnosti, fleksibilnosti i profitabilnosti su granica prihvatljivosti projekta
upravljanja znajem u okviru date strukture. Interni uslovi (zaposleni, rukovodstvo, organizaciona
klima, liderstvo, sistem nagrađivanja, kažnjavanja i slično) i eksterni faktori treba da budu
uvaženi i razmatrani prilikom finog kalibriranja parametara strukture za potrebe upravljanja
znanjem. Sugerisana rešenja nikako se ne mogu shvatiti kao zakonomernosti, već pre kao sistem
razmišljanja prilikom odabira adekvatnog rešenja. Moglo bi se reći da teorijske postavke koje su
iznete u radu treba da budu smernice za odlučivanje o problemima strukture za programe
upravljanja znanjem. S tim u vezi, svaka konkretna organizacija treba da preispita svoju
strukturu, treba da utvrdi svoje potrebe za upravljanjem znanjem, da prouči teorijske modele i da
na kraju donese rešenje koje je primereno konkretnom slučaju.
Na kraju još treba reći da iznete pretpostavke u vezi sa pojedinim modelima treba da budu
potkrepljenje primerima iz prakse koji bi ih potvrdili ili osporili. U nedostatku organizacija koje
se na našim prostorima na smišljen način bave programom upravljanja znanjem, stručna javnost,
bar za neko vreme, ostaje uskraćena za empirijsku potvrdu iznetih stavova.
6. LITERATURA
[1] Alavi, M. and Leidner, D.E. "Knowledge Management Systems: Issues, Challenges, and
Benefits",Communications of the AIS (1:Article 7), 1999. u radu Hahn, J. Subramani, M. A
Framework of Knowledge Management Systems: Issues and Challenges for Theory and Practice,
Carlson School of Management, University of Minnesota, Paper accepted for presentation at the
21st International Conference on Information Systems, Brisbane, Australia, December 2000. [2]
Bacera-Fernandez, I. Gonzales, A. Knowledge Management – Challenges, Solutions, and
Technologies, Prentice Hall, New Jersey, 2004. str. 2 [3] Barth, S. "Defining Knowledge
Management", Knowledge Management, June 19, 2002. URL:
http://www.destinationkm.com/articles/default.asp?ArticleID=949[4] Bergeron, B., Essentials of
Knowledge Management, John Wiley and Sons, New Jersey, 2003, str 52 [5] Crager, J. Lemons,
"D. Measuring the Impact of Knowledge Management", American Productivity and Quality
Center, 2003. [6] Dalkir, K., Knowledge Management in Theory and Practice, Elsevier, Oxford,
2005 [7] Gotcha, "What is Knowledge Management (KM)?", April 27, 1999. URL:
http://www.sims.berkeley.edu:8000/courses/is213/s99/Projects/P9/web_site/about_km.html [8]
Kluyver, C.A., Strategic Thinking – An Executive Perspective, Prentice Hall, New Jersey, 2000,
str. 45 [9] Stefanović, Ž. Petković, M. Kostić, Ž. Organizacija preduzeća – teorije, strukture,
ponašanje, razvoj, Ekonomski fakultet Beograd, deseto izmenjeno izdanje, 2000. str. 140

You might also like