Professional Documents
Culture Documents
1.Uvod.............................................................................................................3
2.Pojam konkurentske strategije i konkurentnosti..........................................4
3.Generičke konkurentske strategije...............................................................5
3.1.Strategija opšteg vođstva u troškovima.................................................6
3.2.Strategija diferencijacije........................................................................8
3.3. Strategija fokusa.................................................................................10
4.Kombinacija strategija...............................................................................12
4.1.Automatizovan i fleksibilan način proizvodnje...................................13
4.2.Korišćenje koncepta rezervoara profita...............................................13
4.3. Koordinisanje proširenog lanca vrednosti korišćenjem informacione
tehnologije.................................................................................................14
5.Inovacije i održavanje konkurentske prednosti..........................................16
6.Primer.........................................................................................................17
7.Literatura....................................................................................................23
„ Fokusiranje na snižavanje troškova i efikasnost
je pomoglo mnogim preduzećima da izađu iz
krize, ali ovaj pristup će ih na kraju učiniti
prevaziđenim. Samo stalno traganje za inovacijama
može osigurati uspeh na dugi rok. „
Daniel Muzyka
2
1.Uvod
Preduzeće se danas nalazi pred velikim izazovom, jer je okruženje u kome posluje
svakim danom sve složenije i turbulentnije. Tehnologija je napredovala do te mere, da
više niko ne može da prati njen razvoj. Proizvod koji je u jednom trenutku nov i aktuelan,
već u sledećem je zastareo i prevaziđen. Preduzeće ne samo da mora da prati inovacije da
bi opstalo, već i ono samo mora da pronalazi novine, jer jedino na taj način može da
ostvari ekstra profit koji je jedan od njegovih glavnih ciljeva. Veliku prepreku preduzeću
za ostvarivanje profita predstavlja i velika konkurencija. Kada se otkrije izvor profita, svi
teže da osvoje taj izvor i iskoriste ga do maksimuma. Rivalstvo se sve više zaoštrava, jer
je globalni cilj svake privrede da se razvije slobodno tržište na kome će svi privredni
subjekti, pod uslovom da ispunjavaju uslove koje zahteva okruženje, moći da deluju.
Preduzeće mora pronaći načine da se izbori sa svim ovim preprekama. Ono mora razviti
jedinstvene strategije i taktike koje će mu omogućiti da opstane u dinamičnom okruženju.
Nov pristup upravljanju, takozvani kontigencijski pristup, zastupa činjenicu da je svako
preduzeće jedinstveno po svojoj delatnosti, tehnološkom procesu, organizacionoj
strukturi, sistemu rukovođenja i komunikacija i da upravo iz tog razloga ne postoji
savršena strategija koja će preduzeću omogućiti dostizanje postavljenih ciljeva. Ipak,
postoje neke osnovne strategije na osnovu kojih preduzeća stvaraju novu, njima
svojstvenu strategiju koje stvaraju prednost preduzeća u odnosu na konkurenciju.
3
2.Pojam konkurentske strategije i konkurentnosti
Opasnost od
ulaska novih
konkurenata
Slika 1. Porterov model „ Pet konkurentskih sila”
Opasnost od
supstituta
4
Konkurentska strategija sastoji se iz tržišnih inicijativa i poslovnih pristupa kako bi:
privukli i zadovoljili kupce
suprotstavili pritisku konkurencije
ojačali poziciju na tržištu.
Konkurentska prednost
Konkurentsko
VOĐSTVO U
područje Široko DIFERENCIJACIJA
TROŠKOVIMA
FOKUSIRANO
FOKUSIRANA
Usko TROŠKOVNO
DIFERENCIJACIJA
VOĐSTVO
5
Majkl E. Porter je uveo tri generičke strategije koje jedno preduzeće može da koristi u
savladavanju pet faktora i postizanju konkurentske prednosti. U jednom istraživanju u
kojem je analizirano 1 789 preduzeća došlo se do podatka da su preduzeća koja su
koristila ove strategije bila u daleko boljoj poziciji od onih preduzeća koja ih nisu
koristila.
Generičke strategije su:
1. Strategija opšteg vođstva u troškovima
2. Strategija diferencijacije
3. Strategija fokusa
Sve više preduzeća koristi kombinovanu strategiju, koja obuhvata prednosti generičkih
strategija, a uspeva da prevaziđe njihove nedostatke.
6
uče kako se smanjuju troškovi. Iskustvo pomaže da se troškovi proizvodnje po jedinici
smanjuju sa porastom obima proizvodnje. Kriva iskustva, koju je prva opisala Boston
Consulting Group, koristi se za ispitivanje ušteda dobijenih kroz akumulativno iskustvo
preduzeća. Proizvodi visoke tehnologije daju najbolje mogućnosti povećanja efikasnosti
proizvodnje. Kada se postavi tehnologija, implementira se „inženjering procesa“
inovativnih proizvodnih procesa koji smanjuje troškove proizvodnje po jedinici
proizvoda.
7
Prevelika usredsređenost na smanjenje troškova može dovesti do ignorisanja
zahteva kupaca za novim osobinama proizvoda, smanjenje cenovne elastičnosti i
novih načina upotrebe proizvoda.
Kao primer izuzetno uspešne strategije niskih troškova može se uzeti ING Direct,
firma koja pruža finansijke usluge. ING Direct ima ograničenu ponudu usluga, koje
obuhvataju tekuće račune i hipotekarne stambene kredite. ING Direct-ov program štednih
računa Orange daje kamate, koje su četiri puta više u odnosu na one koje se prosečno
mogu dobiti u svakoj standardnoj banci. Ono sebi može da dozvoli ovakvo poslovanje jer
75% svojih transakcija vrši onlajn. Međutim, ono što je karakteristično za ovu kompaniju
je to da ona svake godine prekine saradnju sa 3 600 od dva miliona klijenata koji
zahtevaju previše vremena, a ne donose profit proporcionalan pažnji koja im se mora
posvetiti.
3.2.Strategija diferencijacije
8
Preduzeća moraju voditi računa o tome da im diferencijacija proizvoda/usluge
obezbedi natprosečan učinak. Njihova premijska cena ( premium price ) mora da premaši
ekstra troškove koji nastaju zbog postizanja kvaliteta jedinstvenosti njihovih proizvoda i
usluga. Kako bi opravdala premijske cene, kompanija mora uvek da održava
karakteristike koje njen proizvod/uslugu čine različitim od konkurentskih.
Neke firme, da bi omogućile diferencijaciju proizvoda na osnovu neke
karakteristike koja krasi baš njihov proizvod/uslugu moraju redukovati troškove u svim
oblastima koje ne utiču negativno na diferencijaciju. Porsche, na primer, investira
ogromne svote novca u dizajn motora, ali se manje bavi dizajnom, pa samim tim manje i
ulaže u dizajn kontrolne table ili raspored prekidača na radio aparatu u kolima.
Diferencijacija ima svoje brojne prednosti od kojih su neke:
Lojalnost proizvodu/usluzi smanjuje klijentovu osetljivost na cenu i
podiže klijentove troškove;
Povećanjem marže, diferencijacija pomaže da se prevaziđe potreba za
pozicijom niskih troškova koja je dosta rizičnija zbog velike konkurencije;
Više marže i prepoznatljivost proizvoda omogućavaju firmi da se bori
protiv moći dobavljača. Dobavljač i sam profitira od činjenice da sarađuje sa
proizvođačem visokodiferenciranih proizvoda i usluga.
Smanjuje se moć kupca, koji u ovoj situaciji nema mogućnost da
upoređuje proizvod sa nekim drugim koji se nudi na tržištu;
Ugroženost od supstituta je smanjena, što se da lako zaključiti iz činjenice
da je proizvod/usluga po određenim osobinama jedinstven.
Međutim, i ova strategija ima nedostatke:
Jedinstvenost koja nema vrednost- preduzeća mogu prevideti jednu izuzetno bitnu
stvar, a to je da nije dovoljno biti samo drugačiji. Ta nova vrednost koja se stvara
mora imati svrhu, ona mora nastati na osnovu analize kupčevih potreba i želja.
Nije redak slučaj da su kompanije osmislile proizvode koji se u potpunosti
razlikuju od konkurentskih ili su razvile jednu osobinu proizvoda do perfektnosti,
a da je ta stvorena vrednost potpuni promašaj. Primer ovakve nepažnje je bas
gitara Gibson Dobro. Ideja je bila dizajnirati akustičnu bas gitaru sa dovoljnom
jačinom zvuka, s’obzirom da bas gitare ne proizvode zvuk dovoljne jačine.
Međutim, kako su se muzičari lako snalazili i ovaj problem rešavali pojačavanjem
zvuka mikrofonom, proizvod u potpunosti nije bio prihvaćen.
9
Preterano diferenciranje- proizvodi svojim karakteristikama prevazilaze zahteve
kupaca. Kupac će retko kada platiti veću svotu za nešto što mu u suštini nije
neophodno. Kompanije mogu otići tako daleko da stvore vrednosti koje apsolutno
nemaju upotrebnu vednost. Mercedes-Benz je napravio takvu grešku sa svojim
modelom S klase. Čak je i jedan od izvršnih direktora u Mercedesu, Stiven
Volfsrid izjavio da je eliminisao 600 funkcija iz mercedesovog vozila, jer su to
bile funkcije koje nikome nisu bile potrebne i koje niko nije umeo da koristi.
Suviše visoka premijska cena- koliko god bile dobre karakteristike proizvoda koje
nudi jedno preduzeće, previsoke cene u odnosu na u istom rangu proizvode
konkurenata mogu da odbiju kupce. Durasell je primer za kompaniju koja nije
uspela da ubedi kupce u superiorni kvalitet svojih baterija i da ih proda za mnogo
višu cenu u odnosu na obične baterije.
Diferencijacija koju je lako imitirati- diferencijacija se pokazuje uspešnom samo u
jednom vremenskom periodu, jer nakon određenog vremena dobijene prednosti se
gube usled imitiranja i kopiranja.
Nesposobnost da se diferencirana osobina signalizira kupcu- kupac i prodavac
mogu imati drugačiju percepciju diferencijacije, tj. može se desiti da „lepota
postoji samo u očima onoga koji ju je stvorio“.
10
Koji su to kriterijumi na osnovu kojih jedno preduzeće odrređuje svoj ciljni segment?
Dovoljno je veliko da bi bilo profitabilno za kompaniju;
Postoji mogućnost proširenja i rasta;
Mali broj konkurenata je specijalizovan za nju;
Preduzeće je sposobno da se odbrani od ulaska konkurencije u nišu;
Biraju se privredne oblasti u kojima postoji veliki broj segmenata, pa je
preduzećima koja žele da poslužuju više segmenata to onemogućeno, jer je teško
i skupo prilagođavanje specijalizovanim potrebama svakog segmenta.
Prednosti korišćenja ove strategije:
Ostvarivanje visokih prinosa;
Nizak rizik od neuspeha;
Smanjena konkurencija.
Bessemer Trust, jedna od firmi u industriji privatnog bankarstva, kao fokuser
diferencijacije posluje samo sa porodicama koje imaju najmanje pet miliona dolara
dobara, kojima je potrebno očuvanje kapitala i akumulacija bogatstva. Svaki službenik
Bessemer Trust-a dobija zaduženje da radi sa četrnaest porodica. Sastanci se održavaju na
ranču, jahti ili kući klijenata, umesto u Bessemer-ovoj kancelariji. Bessemer nudi širok
izbor usluga, kao što su menadžment investicija, administracija nepokretnosti,
knjigovodstvo konjskih trka i drugo.
Za Porsche se govori da je kompanija koja uspeva i obrće ogroman novac
proizvodeći proizvode koji nikome ne trebaju. Mnogi smatraju da su njihovi automobili
neupotrebljivi u svakodnevnom životu i da su to u stvari samo skupe igračke. Ipak,
Porsche iz dana u dan povećava prodaju svojih automobila iako se svet i dalje oporavlja
od svetske ekonomske krize. Reč je o dizajnu, tehnologiji i imidžu koji privlači kupce.
Porsche-ovi modeli su izuzetno skupi, ali je Porsche pronašao nišu koja je veliki
zaljubljenik u njegove automobile, a ima dovoljno novčanih sredstava da sebi može da
omogući ovakvu „moćnu igračku“.
11
Nedostaci strategije fokusa su:
4.Kombinacija strategija
12
kvaliteta, razvijenog na osnovu analize potreba kupaca, preduzeće uspeva da smanji
troškove za doradu proizvoda ili troškove za intervencije na proizvodima pod garancijom
kao i troškove koji mogu nastati kada se javi potreba za obukom zaposlenog koji je
primljen na posao sa prosečnim znanjem o svom poslu.
Postoje tri pristupa u kombinovanju konkurentskih strategija ukupnih niskih
troškova i diferencijaciije.
13
pojedinim segmentima lanca vrednosti biti dublji u odnosu na druge, a same dubine će
varirati unutar istih segmenata. Profitabilnost segmenta će značajno varirati u zavisnosti
od podeljenosti klijenata, kategorije proizvoda, grafičkog tržišta ili distributivnog kanala.
Koncept rezervoara profita objašnjava uspeh kompanije U- Haul u biznisu
rentiranja kamiona. Njegova operativna marža iznosi 10% i ubedljivo je veća od
industrijskog proseka koji iznosi manje od 3%. U čemu se krije tajna kompanije U- Haul?
U- Haul je sagledao dodatne mogućnosti koje su se krile oko osnovne delatnosti
rentiranja kamiona. Uz rentiranje kamiona U- Haul je omogućio svojim klijentima i
mogućnost iznajmljivanja dodatne opreme, prikolica, skladište, prodaju kutija i
osiguranja. Na ovaj način U- Haul je uspeo da maržu za rentiranje kamiona, koja je inače
veoma mala, podigne i ostvari izuzetan profit. Ljudi obično traže firmu koja omogućava
da im što više novca ostane u džepu, ali je većina spremna da plati mnogo više ako
mnoštvo poslova može da obavi na jednom mestu, jer to znači veliku uštedu u vremenu i
angažovanju samog kupca.
14
maloprodajnim objektima. Kada jedna firma ovako posluje reklama joj nije ni potrebna,
jer se dobar glas daleko čuje, pa su joj samim tim smanjeni troškovi promocije. Cene su u
ovoj situaciji dosta stabilnije, jer ne postoje posrednici koji je mogu učiniti nestabilnom
stalnim menjanjem marže. Stabilna cena omogućava lakše predviđanje prodaje, što ne
dozvoljava da se proizvede prevelika količina proizvoda koji se neće prodati, kao i
izbegavanje situacije da sva roba bude rasprodata. Svakodnevne niže cene privlače sve
veći broj kupaca, što se pretvara u veći obim prodaje. Zbog ovih ušteda Wal- Mart može
da angažuje u svojim prodavnicama dobro obučeno i ljubazno osoblje i službenike koji
pružaju dodatne informacije na punktovima. Radnici se nagrađuju akcijama firme, što je
definisano planom učešća u profitu. Lojalno, posvećeno osoblje i unapređene usluge za
kupce predstavljaju elemente diferencijacije, koji rezultiraju uspešnom prodajom. Još
jedna prednost kros-dokinga je ta što konkurencija ne može lako da ga kopira. Naime,
kros-dokingom je teško upravljati i potrebno je dosta vremena i umeća da se on sprovede
u delo i da se održava na odgovarajućem nivou. Wal- Mart je načinio strategijske
investicije u mnoštvo čvrsto povezanih sistema podrške.
Sistem ukljucuje:
stalni kontakt između Wal- Martovih distributivnih centara, dostavljača i svakog
prodajnog punkta u svakoj prodavnici;
brz, prilagodljiv transport;
fundamentalne promene u menadžerskoj kontroli, koja koordinira rad celog
sistema i ne dozvoljava da se neke aktivnosti poremete, jer bi zbog toga trpeo ceo
sistem;
informatički sistem koji menadžerima omogućava pristup detaljnim
informacijama o ponašanju klijenata, kao i avione koji redovno prevoze
menadžere do Bentovila u Arkanzasu, gde se nalazi upravna zgrada kompanije
Wal- Mart, gde se za njih održava obuka u vezi sa trendovima na tržištu i
prodajom.;
video link koji povezuje sve prodavnice;
učešće zaposlenih u profitu, kako bi se povećala njihova uslužnost prema klijentu.
15
teško da stupe u rivalstvo sa jakim i iskusnim firmama koje su mnogo ranije
otkrile prednosti ove strategije;
Formiranje niskih cena i širok asortiman smanjuju moć kupaca, jer postoji
relativno malo konkurenata koji mogu da daju približno jednaku ponudu, baziranu
na odnosu troškovi/cena;
Preduzeće je zbog pružanja ovakvih pogodnosti zaštićeno od napada konkurenata
pozicijom niskih cena.
Koliko god ova kombinacija strategije niskih troškova i diferencijacije bila dobra,
čak i ona krije zamke koje samo najiskusniji mogu da izbegnu. To su:
Preduzeća koja ne osvoje obe strategije, mogu da ostanu bez ijedne „zaglavljene u
sredini“. Ona preduzeća koja nisu dovoljno jaka da se bore na dva fronta mogu
brzo da u potpunosti propadnu ako pokušaju da primene ovu strategiju.
Potcenjivanje izazova i izdataka u vezi sa koordinacijom aktivnosti stvaranja
vrednosti u proširenom lancu vrednosti. Nije retkost da preduzeća loše procene
izvore prihoda i profita u svom lancu vrednosti.
16
Održavajuće inovacije su one koje omogućavaju preduzeću da zaradi veće marže,
prodajući poboljšane proizvode. Čak i ako firme nisu te koje prve uvode inovaciju, one u
najvećem broju slučajeva opstaju zbog svoje prednosti resursa i veza sa klijentima.
Prekidajuće inovacije se dopadaju klijentima koji nisu predmet interesovanja
postojećih firmi. Međutim i ovi, nekada neatraktivni segmenti, imaju načina da postanu
atraktivno rastuće tržište.
Prelazak banaka na onlajn vid bankarstva predstavljaju primere održavanja
inovacija.
Apple-ova odluka da proizvodi personalne računare kao i ulazak avio-prevoznika
EasyJet- a u industriju avio-transporta predstavljaju prekidajuće inovacije.
Sposobnost jedne kompanije da prihvati inovacije i održi svoje konkurentske
prednosti zavisi od tri organizaciona faktora.
Kao prvi javljaju se resursi firme, kako materijalni tako i nematerijalni. Oni
determinišu šta jedna firma može, a šta ne može da uradi. Ukoliko firma poseduje obilje
resursa ova situacija može povećati šanse firme tokom promena.
Drugi faktor čine interni odnosi koji su možda i važniji od resursa kojima
raspolaže preduzeće. Interni procesi uključuju interakciju, komunikaciju, koordinaciju i
način donošenja odluka. Digital Equipment Corpotation je primer korporacije koja nije
uspela da prihvati prekidajuće inovacije personalnih računara, jer su njeni interni procesi
bili dizajnirani za proizvodnju miniračunara.
Treći faktor predstavljaju vrednosti preduzeća. Vrednosti se odnose na standarde
po kojima menadžeri određuju prioritete i odgovore na pitanja kao što su: kako
rasporediti retke organizacione resurse, koji proizvod razvijati, kome prodati taj proizvod.
6.Primer
Istorijat kompanije
Prva prodavnicu- Wal- Mart Discount City Store otvorili su Sem Volton ( Sam Walton ) i
njegov brat Bad Volton ( Bud Walton ) 1962.godine u gradu Rodžers u Arkanzasu. Do
kraja 60-tih godina 20.veka otvorili su još petnaest robnih kuća u malim provincijskim
gradovima širom Srednjeg zapada.
Sem Volton je odredio četiri principa određivanje cena.
Četiri principa:
Izuzetnost na radnom mestu;
Poštovanje pojedinca;
Usluga mušterija
Stalno niske cene.
Sem Volton je naterao svoje saradnike da sprovode ono što je on nazivao
„agresivnim gostoprimstvom“. Jedinstven pristup koji je imao Sem Volton je taj da svaka
prodavnica mora da reflektuje vrednosti njihovih mušterija i da podržava viziju koju
kompanija ima prema društvenoj zajednici.
Rast kompanije
18
( Wal- Mart Super Centres ), ogromne prodavnice na 50 000 m 2 u kojima se prodaje
prehrambena i sva druga roba široke potrošnje. Tokom devedesetih godina, sagrađeno je
na stotine takvih centara.
Kupovinom firmi Western Merchandise i McLane Company, koje su poslovale sa
bogatim potrošačima, Wal- Mart je proširio ekonomiju obima.
Godine 1991. Wal- Mart se proširio van granica SAD zajedničkim ulaganjem sa
najvećim maloprodajnim lancem u Meksiku, kompanijom Cifra. Iz ovog partnerstva
nastala je firma Club Aurrera, prodavnica koja je od svojih članova naplaćivala godišnju
članarinu od 25 dolara. Kupci su na raspolaganju imali 3 500 proizvoda, koji su
podrazumevali ogroman asortiman proizvoda.
Sem Volton je umro od raka kostiju 5.aprila 1992.godine. U to vreme bio je drugi
čovek po bogatstvu na svetu, odmah nakon sultana od Bruneja. Za trideset godina uspeo
je da izgradi ogromno bogatstvo zahvaljujući politici stvaranja vrednosti za kupce.
Kao njegov naslednik izabran je Dejvid Glas ( David Glass ) koji je bio generalni
direktor kompanije od 1988.godine. Glas je zajedno sa svojim saradnicima ubrzao rast
kompanije. Za samo godinu dana otvorena je 161 prodavnica, a zatvorena je samo jedna.
Otvoreno je još 48 prodavnica Sam’s Club i 51 Bud’s Warehouse Outlet.
U januaru 1993.godine, reputacija Wal- Matra je poljuljana kada su na TV mreži
NBC u emisiji „Dateline“ objavljeni podaci da u Bangladešu Wal- Mart koristi dečiju
radnu snagu u proizvodnji svojih proizvoda. Glas se pojavio na televiziji izjavljujući da
mu nije poznato ništa o eksploataciji dece. Kasnije je utvrđeno da su ovo zaista bile
neosnovane činjenice.
U aprilu 1993.godine, Wal- Mart je uveo svoju ličnu marku „Great Value“, koja
je obuhvatala liniju od 350 upakovanih prehrambenih proizvoda ciljajući na bogatiju
klasu.
Godine 1994. rast Wal- Marta počeo je da opada. Wal- Mart se suočio sa sve
manjom tražnjom na domaćem tržištu. Kompanija je krenula u agresivnu ekspanziju na
međunarodnom planu. Godine 1994. Wal- Mart je ušao na tržište Kanade tako što je
kupio 122 radnje kompanije Woolco.
Tokom sledećih šest godina Wal- Mart je postao vodeći maloprodavac u Kanadi i
Meksiku, a proširio se i na tržište Brazila, Portorika i Argentine.
19
Krajem devedesetih godina Wal- Mart se fokusirao na tržište Japana i Koreje.
Avgusta 1996.godine, kompanija je otvorila svoj prvi supercentar i Sam’s Club u
gradu Šenženu, blizu Hong Konga u Kini. Četiri godine kasnije Wal- Mart je imao 28
prodavnica u Šenženu, a u priobalnim gradovima je otvorio još 21 supermarket i pet
Semovih klubova.
Prvi put ime Wal- Mart je osvanulo u Britaniji 2000.godine na ASDA- Wal-Mart
supercentru, jer je Wal- Mart kupio najbolji britanski lanac velikih robnih kuća ASDA.
Godine 2003. u Velikoj Britaniji je postojalo trinaest ovakvih supercentara.
U fiskalnoj 2003.godini, međunarodna prodaja je činila negde oko 16,7% ukupne
prodaje kompanije. Tokom 2003.godine otvoreno je još 120 prodajnih objekata na već
postojećim tržištima.
Kada je Wal- Mart odlučio da se proširi na tržište Nemačke, koje je 2000.godine
sačinjavalo 15% maloprodajnog tržišta u Evropi koje je vredelo dva biliona dolara,
naišao je na jak otpor, jer je u Nemačkoj vladao oligopol. Iako je postojao veliki rizik od
stupanja na ovo tržište, Wal- Mart je kupio lanac supermarketa Wertkauf sa 21
maloprodajnim objektom čime je stupio na najkonkuretnije „bojno polje“ u oblasti
maloprodaje u svetu. Wal- Mart je ubrzo sebi pripojio i lanac Spar i njegove 74
prodavnice.
Wal-Mart je osmislio sistem strategijske kontrole koji je zaposlenima na svim
nivoima davao povratne informacije o njihovom učinku, ali i o učinku kompanije. Ova
kompanija je poznata po tome što svoje radnike veoma dobro tretira istovremeno od njih
zahtevajući predanost i izuzetan učinak. Plan akcije je poznat svim zaposlenima da bi
svako od njih „razmišljao i ponašao se kao da je vlasnik kompanije“. Zbog toga Wal-
Mark ima veću produktivnost, manje krađe među zaposlenima i niže troškove od
konkurenata na tržištu.
Wal-Mark je uveo svoj distribucioni sistem, tzv. „sistem sunca“, u kome su
centralana skladišta locirana strategijski da bi opslužila što veći broj prodavnica.
Kompanija Wal-Mart je jedna među prvima uvela informacione sisteme za praćenje
prodaje u prodavnicama.
Ova kompanija je dominirala privrednom granom maloprodaje tokom dve
decenije i izrasla u jedno od najuticajnijih korporativnih preduzeća u istoriji. Da bi to i
ostala bilo je potrebno da zadrži rast na američkom kontinentu ali i da se širi na druge
kontinente.
20
Semova pravila
Sem Volton je napravi listu od 10 ključnih pravila kojima objašnjava tajnu uspeha
svoje kompanije.Ta pravila su:
1.Budite posvećeni svojoj firmi.
Verujte u nju više od bilo koga drugog. Misim da sam svaku svoju manu uspeo da
ispravim tako što sam strasno radio svoj posao. Ne znam da li se rodite sa tom vrstom
strasti ili se ona uči, ali znam da vam je potrebna. Ako volite svoj posao, radićete ga
svakoga dana ulažući maksimalne napore i ubrzo će se svi „zaraziti“ vašom stašću kao
virusom.
2.Delite profite sa svojim zaposlenim i saradnicima, tretirajte ih kao partnere.
Za uzvrat i oni će vas tretirati kao partnera i zajedno ćete postići učinak o kakvom niste ni
sanjali. Ohrabrite svoje saradnike da postaju akcionari kompanije. Ponudite akcije po
sniženoj ceni i garantujte da će dobiti akcije kada odu u penziju. To je najbolja stvar koju
smo mi kao kompanija ikada uradili.
3.Motivišite svoje partnere.
Novac i posedovanje akcija nisu dovoljni. Stalno, iz dana u dan, morate da smišljate nove
načine kako da motivišete svoje patnere i da ih stavljate pred izazove.
4.O svemu pričajte sa svojim partnerima. Prenosite im sve svoje informacije.
Što više znaju bolje će razumeti. Što bolje razumeju, više će mariti za kompaniju. A kada
počne da ih bude briga onda ih niko neće zaustaviti.
5.Pokažite da cenite sve što vaši saradnici čine za vašu firmu i posao.
Plata i davanje akcija će svakako zagarantovati jednu vrstu lojalnosti kod vaših saradnika.
Ali svi volimo da nam se kaže koliko neko ceni ono što mi činimo za njega. Volimo to da
čujemo često, naročito kada smo uradili nešto što nas čini ponosnim. Ništa ne može da se
meri za dobro odobranim, pravovremenim i iskreno izrečenim rečima pohvale.
6.Slavite svoj uspeh.
Svoje neuspehe okrenite na šalu. Nemojte sve uzimati vrlo ozbiljno. Opustite se i svi oko
vas će se opustiti. Uživajte, zabavljajte se i uvek pokažite entuzijazam.
21
7.Slušajte svakoga u svojoj kompaniji.
Nađite načina da ih naterate da govore. Ljudi koji su u prvim redovima, odnosno oni koji
razgovaraju sa potrošačima su upravo oni koji znaju šta se tačno dešava u „spoljnom
svetu“. Bolje bi bilo da i vi saznate ono sto oni znaju. Upavo u tome leži totalni kvalitet.
8.Premašite očekivanja svojih mušterija.
Ako to učinite, oni će se stalno vraćati. Dajte im ono što žele- i još malo više. Pokažite im
da ih poštujete. Izvucite nešto dobro iz svih svojih grešaka i ne pronalazite opravdanja za
njih, već se izvinite.
9.Kontrolišite svoje troškove bolje od svojih konkurenata.
Eto gde uvek možete da nađete izvor konkurentske prednosti. Već 25 godina Wal-Mart je
poznat kao najveći maloprodajni lanac u zemlji. Nalazimo se na prvom mestu u našoj
privrednoj grani, jer imamo najniži racio troškova ponude.
10.Plivajte uzvodno.
Idite na drugu stranu. Ignorišite konvencionalne mudrosti. Ako svi nešto rade na jedan
način,moguće je da ćete svoju nišu pronaći ako krenete baš u suprotnom pravcu.
22
7.Literatura
23