P. 1
Seminarski-Rad-Organizacijske-Strukture-

Seminarski-Rad-Organizacijske-Strukture-

|Views: 1,775|Likes:
Published by anida69

More info:

Published by: anida69 on Jan 22, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

01/13/2013

pdf

text

original

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

1

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

1.

UVOD

Osnova karakteristika preduzeća ispoljava se u njegovoj primjerenosti kriterijumima tržišnog načina privređivanja. Iz toga proističe i neophodnost odgovarajućeg ustrojstva ovog organizaciskog sistema, čije se funkcionisanje i razvoj zasnivaju na kapitalu kao izrazu vrijednosti svih resursa koji se ulažu u polovanje i u kojima se iskazuju postignuti rezultati. Jedna od bitnih odrednica funkcionisanja i razvoja preduzeća jeste njihova organizaciona struktura koja uslovljava njegovu efikasnost u korištenju raspoloživih ljudskih i materijalnih resursa, kao i efikasnost zadovoljavanja zahtjeva potrošača, izraženih u vidu tržišne tražnje. Jednom uspostavljena organizaciska struktura preduzeća ne može biti zadovoljavajuća na duže vrijeme, a posebno ne trajno. Stalne promjene u tržišnom i ukupnom okruženju nameću imperativ menadžmentu da stalno usavršava organizacisku strukturu kompanije kako bi stekao, očuvao i unapređivao njenu poziciju na tržištu i time doprinosio očuvanju i unapređenju tržišne pozicije. Ovaj seminarski rad usmjeren je na upoznavanje organizaciskih struktura, samo upoznavanje organizaciskih struktura ujedno dovodi i do upoznavanju važnosti organizaciskih struktura u današnjim preduzećima i važnosti njihovog poziciranja na tržištu. U procesu formulisanja razvojne strategije neophodno je voditi računa kako o promjenama u tržišnom i ukupnom društvenom okruženju preduzeća, tako i njegovom unutrašnjem organizacionom struktuiranju. Zato je strateško opredjeljenje menadžmenta u procesu rasta i razvoja preduzeća, u velikoj mjeri, uslovljeno modelovanjem organizacione strukture ovog osnovnog subjekta tržišne privrede. Poznavanje organizacionih struktura potrebno je za bolje modelovanje organizacione strukture preduzeća, kao kontinualan proces, koji se mora obavljati u funkciji sprovođenja ekonomskih principa poslovanja, što u konačnici podrazumijeva i stalno nastojanje da rezultati u preduzećima budu veći od ulaganja, tj. da bilježe uspjeh.

2

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

2. ORGANIZACIJA
2.1. Definisanje pojma organizacija „Porijeklo (etimon) riječi organizacija je od grčke riječi ergon (rad, djelo, čin) i iz nje izvedene riječi organon (naprava, oruđe, alatka, sprava). Kao porijeklo riječi može se uzeti i latinska riječ organizatio ( spajanje pojedinih dijelova u cjelinu, ustrojstvo ili organizovanje).“1 Fenomen organizovanja idetifikovan je u prvim periodima razvoja ljudskog društva. Iako su od tada doživjele veliki napredak i pretrpjele radikalne promjene, prvobitne/najprimitivnije organizacije imaju skoro iste ciljeve i namjene kao i savremene organizacije. Organizacija kao naučna disciplina dala je poseban doprinos, omogućavajući da se ljudske aktivnosti obave na efikasan i racionalan način. Rad ili posao bez organizacije ne znači ništa, „snaga bez kontrole i ne znači ništa“. S razvojem ljudske civilizacije, organizacija dobija sve veći značaj. Zadovoljavanje sve većeg broja ljudskih potreba s ograničenim resursima, u izrazito dinamičnom okruženju otvara nove izazove za organizaciju, evolutivne promjene koje sve više zahvataju privredu i društvo zahtjevaju nova organizaciona rješenja. Organizacija predstavlja jedan od najstarijih i najvažnijih tvorevina čovjeka. Organizacija postoji koliko i svrsishodan ljudski rad. Gdje god dva ili više lica obavljaju neki posao postoji potreba za organizacijom. Kao rezultat složenost fenomena organizacije i različitih pristupa njenom proučavanju pojam organizacija još uvijek nije precizno određen pa tako imamo brojne definicije organizacije: 1. „Organizacija je šema (mreža) veza i odnosa putem kojeg ljudi prema upustvima menadžera ostvaruju zajedničke ciljeve.“2 2. „Taylor: Unaprijed osmišljena forma odnosa gdje rukovodstvo misli, a radnici samo izvšavaju naređenja.“3 3. „Weber: Trajno djelovanje, trajan rad određene vrste s određenim ciljem.“4 4. „Muratović - Organizaciju definira svjesno koordinirani socijalni entitet s relativno definiranim granicama koji funkcionira na relativno kontituiranoj osnovi, da bi se postigao cilj ili grupa ciljeva.“5 5. „Šunje: Organizacija je menadžerska funkcijastrateškog karaktera posredstvom koje organizacijski top menadžment stvara pretpostavke za realizaciju oblikovane poslovne strategije.“6
6. S. Marjanović: "Organizacija je svako ljudsko udruživanje u svrhu postizanja zajedničkog cilja." 7. M. Novak: "Organizacija kao opšta kategorija je svjesno udruživanje ljudi kojima je cilj da odgovarajućim sredstvima ispune određene zadatke sa najmanjim mogućim naporom na bilo kojem području društvenog života." 8. Melrowich: "Organizacija je sistemsko, plansko koordiniranje ljudi i sredstava u cilju regulisanja radnog toka, kao i skupnost regulisanja kojima se oblikuje poslovanje preduzeća." 9. Rajter: "Organizacija je smišljeno povezivanje ljudi, tehnike i misaone podloge."
1 2

Zećir H., Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), 2008, Sarajevo, str. 31. Stoner Dž., Freman E., Gilbert D., Menadžment, Želind, Beograd, str. 290. 3 Zećir H., Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), Sarajevo, str. 32. 4 ibid., p.32 5 ibid., p.35 6 ibid., p.35

3

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
U osnovi, namjera je i pokušaj sistematizacije različitosti u shvatanju i definisanju pojma "organizacija" sa stanovišta terminologije koju nudi teorija sistema. Pri tome je moguće sva naprijed navedena shvatanja organizacije grupisati u tri pojma: Shema 1. Pojam "ORGANIZACIJA"

KAO SISTEM

KAO PROJEKTOVANJE SISTEMA (proces)

OR GA NI ZA CI JA
Izvor: A. Hodžić, Organizaciono struktuiranje

preduzeća, Zenica, 2007.

KARAKTERISTIKA SISTEMA (stanje)

Obzirom da pojmovi "sistem" i "projektovanje sistema" u teoriji sistema imaju svoja eksplicitna i jasna značenja, ostaje dakle, da se pod pojmom ORGANIZACIJA shvati aspekt stanja sistema, odnosno jedna od KARAKTERISTIKA KVALITETA SISTEMA.

Svrha je organiziranja pridonijeti valjanosti ciljeva i učinkovitosti njihova ostvarivanja. Organizacijska struktura je učinkovita ako omogućuje pojedincima doprinijeti ciljevima tvrtke i ako njegova organizacijska struktura doprinosi ostvarivanju planiranih ciljeva uz minimum neželjenih posljedica ili troškova. Temeljna načela organizacije su:  stvaranje hijerarhalnih razina i radnih gupa  mehanizmi za distribuciju zaduženja  aranžmani za koordinaciju aktivnosti i provođenje upravljanja i kontrole  uspostavljanje odijela  centralizacija i decentralizacija aktivnosti Organizacijski procesi zahtijevaju često nepovratan utrošak materijalnih resursa, uz utrošak vremena i znanja. Jedan od najpoznatijih autoriteta za izazove organiziranja – Edgar Schein, smatra da funkcija organizacije zahtijeva uređivanje četri ključne pretpostavke poslovanja: 4

podjela rada: Nakon što su djelatnici upoznati sa ciljevima potrebno je posao organizirati tako da na najbolji način pridonosi realizaciji ciljeva. hijerarhijom autoriteta i mehanizmima odlučivanja i koordinacije. Uloge su povezane i oblikovane s ciljem da osiguraju skladno obavljanje aktivnosti koje realiziraju postavljene ciljeve. 4. Ukoliko organizacijska funkcija zanemari ili neadekvatno riješi bilo koji od četri navedena elementa. a pitanje obujma i dubine decentralizacije jedno je od središnjih pitanja suvremenih organizacija.departmentalizaciju 3. Funkcijom organiziranja u većini se organizacija uređuju pitanja vezana uz: 1.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 1. Raspon kontrole i autoritet 4. Organizacija je širi pojam od organizacijske strukture. Shema 2: Organizacija tvrtke u početku poslovanja i nakon rasta tvrtke Izvor: A. sa jasno razgraničenim dijelovima poduzeća. zajednički ciljevi: Zajedničkim ciljevima organizacija osiguruje niz internih i eksternih koristi. Hodžić. koordinacija: Koordinacijom se pojedinačni napori odjela čine konzistentnima sa ukupnim organizacijskim ciljevima. Za većinu menadžera pojam organizacije podrazumijeva namjeravanu i formaliziranu strukturu uloga ili položaja u poduzeću: 1. 2. definira osnovu za suradnju i sl. Koordinaciju Mala poduzeća često nemaju formalnu organizacijsku strukturu. ona obuhvaća: 5 . Specijalizaciju poslova 2. Ljudi u poduzecu vrše odredenu funkciju ili ulogu koja doprinosi realizaciji imenovanih i zajednicki prihvacenih ciljeva 2. 2007. Struktura autoriteta u današnje se vrijeme sve više decentralizira. Grupiranje poslova u organizacijske dijelove . 3. pojačava osjećaj smisla i svrhe. Organizaciono struktuiranje preduzeća. Zenica. organizacija nece biti efikasna i efektivna. struktura autoriteta: Autoritet se najčešće definira kao pravo usmjeravanja aktivnosti drugih djelatnika.

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 1. bila bi nezamisliva bez organizacije velikog broja ljudi.) 5. organizacija omogućava ostvarivanje efekata sinergije (2+2=5) 3. organizacija u izvjesnoj mjeri sputava (Mora poštovati organizacijsku proceduru. posao se neusporedivo obavi brže nego da sve radi jedan čovjek sam.) utrošak potrebnih čimbenika 2. Slabosti organizacije 1.4. izrada aviona. nameće zadatke koji baš i nisu uvijek u skladu s ciljevima svih zaposlenika 4.Organizacijsku strukturu 2. Prednosti organizacije 1. Razvoj nauke o organizaciji 6 .2. zastupa vrijednosti s kojima se zaposlenik ne identificira 2. ono što radi je samo mali dio ukupnog zadatka.) 2.) 2.3. Organizacijska sredstva 3. organizacija omogućava proces realizacije zadataka (Kad se rad podijeli na operacije pa dodijeli pojedinim radnicima. organizacija skraćuje potrebno radno vrijeme za izvršenje zadataka (Evolucija proizvodne industrije. organizacija racionalizira odnosno smanjuje proizvodnje (Izrada stolice ručno ili putem CNC stroja. dovodi pojedinca u podređeni položaj (Gubitak dijela autonomije u poslu. organizacija omogućava realizaciju najsloženijih zadataka (Izgradnja piramida.) 4.) 3. Organizacijske postupke 2. velikih brodova itd.

da bi se rasteretio nekih suvišnih poslova.) i Kineskog zida (u III vijeku pre n. U kasnom feudalizmu o organizaciji su pisali i Leonardo da Vinci te Galileo Galilei. a posebno poslovanje zasnovano na tržišnoj konkurenciji nije se moglo bazirati na iskustvu i snalažljivosti pojedinih 7 .) podjelu rada vrši na proizvođače (zemljoradnike i zanatlije). Ch.državama. do 347.  Kao prvi savjetnik po pitanjima organizacije obično se navodi Jetro. U Europi prvi zapisi o organizaciji potječu od starih Grka i njihovih ustava kojima su uspostavljali pogodne organizacijske oblike upravljanja mnogobrojnim gradovima . Voron). hramova i sl. koje će postaviti na 10.).) veliki značaj posvećuje planiranju. To se smatra prvim pokušajem podijele rada  Od početka dvadesetog vijeka nastupa period veoma dinamičkog razvoja organizacije.  Stepen razvoja proizvodnje. što svijedoči da se već tada pojavljuju neke postavke organizacije koja će kasnije biti njene osnovne premise.  Poznati grčki filozof Platon (427. Prvi pisani tragovi o ovakvim pothvatima nalaze se u Hamurabijevom zakoniku u kojem su dani određeni obrisi društvene organizacije. savjetovao da dio svojih kompetencija prenese na rukovodioce. vojnike (branioce) i upravljače (ljude od uma) i pri tom insistira da svako radi svoj posao ne miješajući se u posao drugih. obrazovanju kadrova. On je Mojsiju.  Vavilonski kralj Hamurabi (2285. izvršenju i kontroli kvaliteta izvršenja zadataka. do 2231. Pretpostavlja se da su stari Egipćani zapisivali svoja iskustva u izgradnji tako velikih objekata koji su se dugo gradili (Keopsovu piramidu se gradilo 100 000 ljudi u periodu od 200 godina). pre n. Porast složenosti organizacije rada kroz povijest je zahtijevao sve više bavljenje organiziranjem (samo iskustvo te sporadično bavljenje organiziranjem nije više dovoljno za poslovne zahtjeve u današnjem vremenu) => od industrijske revolucije proučavanje organizacije postaje sve intenzivnije i poprima sve izraženiji teoretski sadržaj. Babbage (studije vremena i pokreta. uvođenju minimalne nadnice. godine prije n. 100 i 1000 ljudi. obračunu troškova i sl..stara je preko 2 000 godina). Stari Rimljani su se također bavili organizacijom (Katon.e. Kratak osvrt na historijski razvoj organizacije:  Prva značajnija primjena organizacije smatra se izgradnja egipatskih piramida (2500 godina prije n.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Počeci proučavanja organizacije kod Egipćana i Babilonaca koji su morali imati određena znanja o organizaciji akumulirana tokom generacija da bi se izgradila takva manumentalna djela poput piramida.e. praćenje troškova i efikasnosti radnika) i H.e.  Ona postaje atraktivna i privlači pažnju sve većeg broja naučnika i stručnjaka iz privrede. Poor (istraživanje načela organizacije te informacija i komunikacija) su bili neposredne preteče i pripremili su gotovo sve potrebne uvjete da se izvrši kvalitetan skok za prerastanje organizacije iz prakse u znanost. Nakon Rima Crkva je se se najviše bavila organizacijom i to prvenstveno vlastitom (Crkvena centralizirana organizacija je jedna od najdugovječnijih organizacija .e. 50.

formirali sistem viđenja organizacione problematike i stvorili pristup u rješavanju određenih pitanja . To znanje prenosilo se kroz generacije u okvirima određenih struka. 2. Iako nije moguće precizno klasifikovati teorije organizacije (postoje jedinstveni stavovi samo za klasičnu teoriju). Bitna obilježja ovog teoretskog pravca najbolje se mogu uočiti kroz radove najeminentnijih autora. Svojim radovima dali su smjer proučavanju. već su se morali primenjivati naučni metodi i postupci u organizaciji.menadžera. te da se može pronaći bolji način. je vrlo rano shvatio neefikasnost rada u radionicama. u takvom slučaju. Veliki je broj pripadnika ovog pravca. Njihova zasluga je u tome što su utvrdili određena pravila i principe koja i danas imaju svoju vrijednost i služe kao polazišta izgradnje organizacione strukture. Kao naučna disciplina organizacija se javlja početkom razvoja industrijskog društva u prvim radovima Taylor-a i Fayol-a. Klasična teorija organizacije Teoretski pravac klasične škole označava prvi naučni pristup organizaciji. brigadiri i poslovođe sami.1. Pri tome nije ispuštao iz vida da.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE rukovodilaca . što je uslovljavalo sistematsko proučavanje organizacije i sa drugih aspekata. neoklasična teorija organizacije. Kao mlada naučna disciplina preživljava veliki broj transformacija kroz različite teorije i pravce koje je danas gotovo nemoguće konzistentno klasifikovati. sistemska teorija organizacije. Smatrao je da treba stvoriti takve uslove rada koji će omogućiti saradnju radnika i rukovodilaca kako bi se povećala produktivnost. moderna/savremena teorija organizacije. 2. Teorije organizacije 2. Osnovne ideje i doprinosi Frederick Taylor-a (1856-1915) Inženjer Frederick W. radnik mora biti stimulisan za povećanje produktivnosti. jedna od klasifikacija je slijedeća: Ø Ø Ø Ø klasična teorija organizacije.1. 8 . Njegove ideje se mogu sažeti u četiri osnovna principa: 1 Oblikovanje rada – Do Taylor-a smatralo se da radnici. a ne samo sa stanovišta proizvodnje.5. Taylor. koji će se dobiti proučavanjem rada uz naučnu i stručnu analizu.1. što ga je navelo da proučava vrijeme koje se utroši pri radu. Taylor je smatrao da je takav pristup pogrešan. Na ovaj način treba oblikovati metode rada kako bi se standardizovale i primjenjivale na sve. pa takav način treba zapisati i propisati svima.  Od nastanka naučne organizacije rada formiralo se više pravaca i škola. najbolje znaju kako se obavlja rad za koji su specijalizovani.5.5.

gdje svaki iz svog uskog domena rada naređuje radniku kako i šta da radi. već pronalaženjem jednostavnijih i lakših postupaka. a sam poslovođa brine isključivo za radnu disciplinu u pogonu. s obzirom na to da fizičke i psihičke sposobnosti ljudi ne odgovaraju jednako svim vrstama rada. • Odvajanje planiranja od izvršavanja – Svakom radu prethodi manja ili veća priprema koju treba da obave posebni kadrovi. za povećanje učinka potrebno je radniku dati materijalnu stimulaciju. prema ovom koneptu. Taylor je takođe smatrao da radnika treba motivisati.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE • Izbor i obrazovanje radnika – Za svaki rad trebalo bi izabrati najprikladnijeg radnika. započeta sa Gilberth-om stalno se razvija i usavršava. Iz ovoga je proizašao njegov koncept funkcionalnog tipa organizacije radionice. Međutim. bolji uslovi rada. terminiranje. 9 . bez obzira na pojavne oblike njihove manifestacije. obučavanje radnika i sl. Uprkos njegovim iskrenim namjerama da se poveća produktivnost rada. osim novčano. jer ih je to prisiljavalo na sistematski rad i analize. Dotadašnjeg poslovođu. zamjenjuje osam specijalista. Koliko je značajno ovo otkriće najbolje pokazuje činjenica da se i danas koristi kao osnova raznih studija kojima se utječe na povećanje efikasnosti ljudskog rada. To su npr. Taylor je upotrebio termin "scientific management" (naučno upravljanje). 2. određivanje pomoćnih sredstava za rad (alata). prema Taylor-u.5. i drugim stimulacijama. Radnike koji ne mogu da ostvare standardni učinak treba premjestiti ili otpustiti. za razliku od Taylor-a. Gilberth-ova proučavanja su također orijentisana na povećanje produktivnosti rada ali. Time je postavio osnove racionalizacije rada. U tu pripremu spada. teoretski uobličen i objavljen u knjizi "Primjena studija pokreta" (1917) predstavlja dalju razradu i upotpunjavanje Taylor-ovog rada unoseći u njega kvalitetno nove i humanije elemente odnosa prema radu. Osnovne ideje i doprinosi Frank Gilberth-a (1868 . Za svoj pristup proučavanju rada i principe koje je razvio. Gilberthov rad. takođe Amerikanac.1. Ispitivao je kako se izvršavanje pojedinih pokreta odražava na radnika sa stanovišta zamora i predlagao način njihovog izvođenja koji zahtijeva najmanji utrošak bioenergije. Uz pomoć svoje supruge Lillian otkrio je 18 elementarnih pokreta-terbilidži. Studija pokreta. ni rukovodstvo ni poslodavci nisu prihvatili te ideje.1924) Dok je Taylor analizirao rad dijeleći ga na "elemente". a time i područje teorije organizacije i upravljanja. Na istoj osnovi izrađuje se organizacija funkcija na nivou preduzeća. odnosno ne isti koji izvode sam rad. Svojim posljednjim principom Taylor je zakoračio u područje strukturisanja organizacije. Frank Gilberth pokušao je da pronađe najmanje "radne čestice" iz kojih se svaki konkretni zadatak sastoji. oblikovanje rada (definisanje tehnologije). Taj njegov pristup organizaciji je među radnicima doživio vrlo jak otpor. ne intenziviranjem rada. uzimanje u obzir njegovih želja. određivanje normi. • Motivacija radnika – Taylor je smatrao da je potrebno odrediti minimalnu nadnicu za radnike koji će rad obavljati prema standardnoj metodi i standardnom učinku. Taylor-ove ideje su uticale na cijelu plejadu stručnjaka koji su nastavili i proširivali započeto djelo. koji je bio podupiran od sindikata.2. pažljivije tretiranje i sl. njegov suvremenik. Potrebno je za određeni rad pronaći ljude kojima on najbolje odgovara i onda ih obučiti u skladu sa standardnom metodom rada. planiranje rada. Sjedinjena sa Taylor-ovom studijom vremena predaje se kao posebna disciplina na mnogim univerzitetima u svijetu. kao i na napuštanje dotadašnjih metoda improvizacije.

njemački sociolog. 10 . atributi funkcije rukovođenja. kao podloga formalnoj organizacionoj strukturi.1920) Max Weber. organizaciji preduzeća. Vizionarski je tvrdio da navedeni principi ne predstavljaju sve moguće principe i da će iskustvo sigurno ukazati na nove. Svoja zapažanja uobličio je u jednu novu teoriju koja tretira zadatke rukovodilaca kao univerzalne. Doprinos koji je Fayol dao naučnoj organizaciji rada. bez obzira na to da li se radi o industriji. 2.5.oni nisu apsolutni. 3 Autoritet – Vezan je za položaj. disciplina. gdje je dao njena četiri osnovna principa: 1 Hijerarhija – Ogleda se u jasno definisanoj podjeli rada i nadležnosti. Osnovne ideje i doprinosi Max Weber-a (1864 . na čemu se temelje odnosi podređeni i nadređeni. iskustvo.5. što je čovjek na višem rukovodećem položaju. Principe rukovođenja sažeo je u 14 tačaka: jedinstvo rukovođenja. Svoja razmišljanja i sistematizovana stanovišta objavio je 1916. trgovini. imaju svoju vrijednost i u današnjim uslovima.1. u osnovi. već i obavezno. U svom radu "Privreda i društvo" razvio je koncept tzv. Smatrao je da su principi fleksibilni i adaptibilni u odnosu na svaku posebnu situaciju i potrebu.3.1. vojsci. a ne za ličnost pojedinca. njegovi principi i sl. inicijativa i odgovornost. godine u knjizi "Administration Industrielle et Generale" (Opšta i industrijska administracija). podjela rada. impresioniran rastom i razvojem industrije u Njemačkoj razvija do krajnjih granica formalni koncept organizacije. relativno brzo dospio do visokih rukovodećih položaja u rudarskim kompanijama. autoritet. 2 Pravila i procedure – Ponašanje svakog pojedinca u organizacionoj strukturi je ne samo razrađeno i opisano u detalje. odlučivanje i mjeru. Osnovne ideje i doprinosi Henry Fayol-a (1841 – 1925) Henry Fayol je kao rudarski inženjer i geolog.4.. Njihova primjena je stvar znanja i umjeća koje zahtjeva inteligenciju. u sljedećih pet sekundarnih funkcija.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 2. koji ćese vremenom razviti i sistematizovati. odnosno procesa koje sprovode rukovodioci: Ø predviđanje Ø organizovanje Ø komandovanje Ø koordiniranje Ø kontrolisanje. institucijama. i da. jedinstvo komande. jedinstvo osoblja. Naglašavao je potrebu poznavanja metoda organizacije za rukovodioce i potrebu sve boljeg poznavanja principa i metoda organizovanja. posebno organizaciji funkcije rukovođenja. što omogućava da se formira hijerarhijska struktura. Na tim odnosima precizno se definiše odgovornost i autoritet svakog pojedinca. hijerarhija. Podjela ukupne aktivnosti na funkcije. posmatra preduzeće kao jedinstvenu cjelinu. čak i na najvišim nivoima. birokratske organizacije. 4 Struktura – Formalna organizaciona struktura je suština birokratske organizacije i njoj je sve podređeno. u kojoj je opisao principe rukovođenja i upravljanja koja. moze se jedino uporediti sa doprinosom koji je dao Taylor u organizaciji i unapređenju radioničkog rada. centralizacija. udruženjima itd. gdje je imao prilike da uoči neefikasnost organizacije i odlučivanja. permanentnost komande. Sam Fajol je konstatovao da ove principe ne treba shvatati kruto. stalnost osoblja i podređivanje pojedinačnih interesa. pravičnost i blagonaklonost. Osnove rukovođenja sažeo je.

Osnovni elementi neoklasične teorije: Ø motivacija. Moderna/savremena teorija organizacije Daljnjim rastom opsega i kompleksnosti poslovanja poduzeća. Ova teorija ne odbacuje sasvim načela klasične teorije i njezine metode. Sljedeća velika promjena je skupno odlučivanje (složenost organizacije tjera rukovodioce da poduzimaju složene međuzavisne akcije. njih ima mnogo a treba istaći: H. javila se potreba za pogodnijim organizacijskim rješenjima od onih koje su mogle pružiti klasična i neoklasična teorija organizacije => izgrađuje se suvremena teorija organizacije. odnosno njena primjena je veoma oprezna.5. ali najveće priznanje i najveći broj sljedbenika dobili su poslije rata . odnosno komisijama. Emerson-a.g. te emocijama kojima je radnik izložen. H. . 2. Ø komunikacija i Ø participacija. Urwick-a. stoljeća neoklasična teorija organizacije je dominirala.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Pomenuti istraživači bili su zaokupljeni idejom da pronađu skup univerzalnih principa.odnosno. svjetskog rata. Koontz-a i druge. Neoklasična teorija organizacije Klasična teorija nije mogla pružiti zadovoljavajuća rješenja za novonastalu situaciju (porastindustrijske proizvodnje nakon prvog svjetskog rata rezultirao je stvaranjem velikih i izuzetno velikih poduzeća s razvijenom organizacijom u vertikalnom i horizontalnom pravcu) jer nije bila dovoljno fleksibilna. već i o odnosima koji vladaju u poduzeću. Mayo sa suradnicima. Prijelomni trenutak u nastanku neoklasične teorije se smatra provođenje provođenje eksperimenata u pogonu Hawtorne kompanije od 1927. Neoklasična teorija unosi nov pogled na čovjekovu ulogu u organizaciji . Eksperimentima se pokušalo utvrditi međuzavisnost učinaka radnika i uvjeta rada te utjecaj različitog odnosa rukovoditelja na ponašanje radnika => rezultati su pokazali da radnik nije motiviran isključivo novčanim stimulansima. Njihov pristup se sastojao u tome da posmatraju organizacije. Ø neformalna organizacija. Skupno odlučivanje se sve više širilo prema nižim rukovodećim razinama => kretanje prema participativnom odlučivanju. '50-tih 20. Mayo i suradnici su se javili sa svojim rezultatima prije II.2. koje je proveo E. ona ih humanizira dajući im prihvatljivu formu. Osnovna postavka neoklasične teorije organizacije da ponašanje radnika pri radu ne ovisi samo o ekonomskim motivima. uvjetima rada. odluka o kojima se donosi na sastancima. O Donnell-a. posebno onih rutinskih na niže hijerarhijske stupnjeve). 2. Gantt-a. No ova decentralizacija se prihvaća samo do određene mjere. Najveća promjena koje se dogodila u novijim pristupima organizacije poduzeća je decentralizacija organizacije (stvaranje profitnih centara te prenošenje sve većeg broja odluka.5.ne tretira ga kao "homo oeconomicus-a" nego kao kompleksnu ličnost čije ponašanje nije uvijek predvidivo. Može se reći da nema ekonomski razvijene zemlje. Klasični pristup organizaciji ne iscrpljuje se imenima samo navedenih teoretičara. čijom bi se primjenom postigla visoka organizaciona efektivnost.1932. u kojoj se 11 .3. njihov rad i efekte koje ostvaruju i da na bazi toga izvode smjernice ili principe koji razlučuju uspješne od neuspješnih organizacija.

predstavlja podsustav nekog drugog sustava višeg reda). međuzavisnost te međusobni odnosi dijelova te dijelova i cjeline. Ø struktura organizacije sa više nivoa. zasnovana na matematičkim modelima optimizacije rješenja i simulacije pojava. koja su podržana 12 .3.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE sudjelovanju radnika u odlučivanju ne poklanja dužna pažnja. teorija odlučivanja.jpg  Najkompleksniji prikaz koncepcije moderne teorije organizacije dali su Hicks i Gullett: Ø sistemski pristup. participacija u odlučivanju. Značenje suvremene organizacijske teorije sve snažnija dolazi do izražaja ubrzanim razvojem tehnike i tehnologije te njihove automatizacije i robotizacije => nastaju nove i razvijaju se i kvalitetno unapređuju mnoge komponente sistemskog pristupa organizaciji (veća otvorenost okruženju. Operaciona istraživanja. Ø adaptivnost. Kvantitativni pristup u upravljanju nastao je za potrebe rješavanja organizacionih pitanja ratovanja i vojne vještine. Ø stohastički karakter. Kvantitativna teorija Kvantitativna teorija menadžmenta označila je uvođenje matematike i informatike u rješavanju problema upravljanja. Suvremena teorija organizacije svoja prilagođena rješenja tretira kao privremena.5.hopelearning. projektno-matrični i timski način organiziranja itd.) Izvor: http://www. odnosno smatra da će novi tehnički uvjeti zahtijevati nova rješenja za efikasnije rukovođenje. Ø višestruka motivisanost.com/images/OrganizationalModel. Fokus na uspostavljanju pravilnih odnosa između pojedinih dijelova poduzeća te dijelova i poduzeća u cjelini. Ø dinamički karakter procesa interakcije u organizaciji. a s druge strane. koji je s jedne strane sastavljen od određenog broja podsustava. dinamičan i otvoren sustav. informacijski podsustavi.1. Ø veliki broj promenljivih (multidisciplinarnost). Ø deskriptivni pristup. U posljednjih dvadesetak godina velike rasprave su se javile o sistemskom ili kibernetskom pristupu organizaciji poduzeća (poduzeće se promatra kao kompleksan. 2.

Pokazalo se da za donošenje odluka u uslovima dinamičkog okruženja i neizvjesnosti nije dovoljna samo intuicija. nov pogon. Kvantitativna teorija je ponudila menadžerima sredstva za analizu i ocjenu rada u prošlosti i tehnike za predviđanje budućnosti. tehnike oprracionog istraživanja. projektni menadžment.5. Zato je njeno korišćenje ograničeno na one oblasti organizacije u kojima problemi i rješenja pretpostavljaju korišćenje velikog broja informacija. koji uključuje niz procedura. u procesu rješavanja problema. različitih organizacionih jedinica. što bi u prevodu značilo „upravljanje projektom“ tj. savremene dinamičke prilike u industrijskom svijetu karakterišu brojni poduhvati multidisciplinarni po prirodi sadržaja. Osnovna prednost projektnog menadžmenta je u lociranju potpune odgovornosti na menadžera projekta za poduhvat u svim elementima (rok. na „project management“. uvođenje nove tehnologije. Dekomponovanjem projekta na kompleksnije i manje kompleksne zadatke dobijaju se nivoi zadataka (I. Složeni zadaci zahtijevaju izvršioce različitih profesija. Poduhvati kao što su: razvoj novog proizvoda.3. kvalitet. Timski rad i otvorenost za angažovanje potrebnih izvršilaca takođe spada u prednosti projektnog menadžmenta.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE kompjuterskom tehnologijom. jer svaki takav projekat8 predstavlja zaokružen.). U suštini projektni menadžment je prevladavanje organizacione zatvorenosti i poteškoća u komunikacijama u okviru klasične funkcionalne strukture. odnosno savremena teorija organizacije. Projektnog menadžmenta kao odgovor na takav izazov. reorganizacija preduzeća. ali vrijeme angažovanja ne može biti optimizirano. proizvod na trajnoj osnovi. po stručnoj opredjeljenosti. modeli eksploatacije trendova i simulacije događaja su od velike koristi. Tokom 50-tih godina XX vijeka kvantitativni pristup je primjenjen u upravljanju preduzećem. III nivo itd. 13 . Ona se usresređuje na numeričke podatke i bavi seonim aspektima organizacije koji se mogu kvantitativno iskazati. resursi. Tokom vremena tehnike operacionog istraživanja su doprinijele da se kvantitativna teorija razvije u prepoznatljiv sistem upravljanja preduzećem. planiranja i predviđanja aktivnosti preduzeća. za koji su definisani: Ø cilj Ø vremenski rok Ø potrebni resursi. zapravo. što ima za posljedicu neracionalno korišćenje izvršilaca. dio su svakodnevice preduzeća. Ljudi i ljudski odnosi u organizaciji su van domašaja ove teorije. kao što su matematički modeli. Sistemski pristup. iznjedrila je model Projektne organizacije7tj. 2. cjelovit poduhvat. što doprinosi kvalitetu. 7 Pod projektnom organizacijom misli se. finansijska sredstva) i u cjelini. 8 Pod projektom podrazumijeva se svaki složeni zadatak gdje krajnji cilj možemo definisati.2. pokazala su se korisnim i za organizacije. Struktura stručnosti mora biti zadovoljena. Projektna i matrična organizacija Nasuprot klasičnom pristupu koji je prožet orijentacijom na funkciju. U takvim slučajevima. Za svaki nivo određuju se odgovarajući rukovodioci koji preuzimaju odgovornost za izvršenje dijela zadataka u okviru postavljenih rokova i raspoloživih sredstava. II. Priroda sadržaja projekta iziskuje učešće stručnjaka iz. koje često nisu dostupne ili je njihovo pribavljanje skupo za organizaciju.

5. Kad povećanje brzine poslovanja postane dovoljno veliko. 2. dok u drugoj kulturi mogu biti neosnovane i potpuno besmislene. poslužiće za radno angažovanje izvršilaca odgovarajućih Funkcionalnih organizacionih jedinica na određeno vrijeme. Suštinu teorije kulturnog sklada čini zalaganje da se poštuje različitost. 14 . objašnjavajući menadžerima da moraju razumjeti da se način na koji se radi u jednoj zemlji. pojedini autori su nastojali da teorije organizacije vežu za antropološke i kulturološke karakteristike sredine. mora razlikovati od načina na koji se radi u drugoj zemlji zbog razlika u sredini i nacionalnoj kulturi. Poboljšanje kvaliteta i poslovnih procesa odvijaće se mnogo brže.3.3.3. u skladu sa nacionalnom kulturom. Po isteku angažmana na projektu izvršilac se vraća u svoju matičnu organizacionu jedinicu. mijenja se i sama priroda poslovanja. Preovladavanje uočenih slabosti projektnog menadžmenta omogućeno je uvođenjem jedne fleksibilnije varijante poznate kao "matrična organizacija" koja u sebi sjedinjuje klasičnu podjelu na organizacione jedinice i upravljanje i rukovođenje projektom. Definisane kadrovske potrebe. pokazale su se i određene slabosti. kreiranje vizije i motivisanje zaposlenih. Tim se raspada kada se projekat završi.5. Kraj XX vijeka obilježili su mnogi veliki događaji koji su imali značajne implikacije za organizaciju i menadžment. Teorija kulturnog sklada je nadgradnja situacione teorije. pa će zbog toga i njihova primjena biti ograničena ili čak nemoguća. Teorija korištenja digitalnog nervnog sistema Bill Gates govori o poslovanju: "Ako su se 1980-te vrtjele oko kvaliteta. onda će se 2000-te svakako vrtjeti oko brzine. Prema ukazanoj potrebi formira se projekat. Oko brzine odvijanja poslovnih transakcija. čime je problem nemotivisanosti prevaziđen. 2. s tom razlikom što Handy načelo raznovrsnosti proširuje sa organizacionog nivoa na društveni nivo. U skladu sa promjenama koje je proizvela globalizacija i tranzicionim procesima u bivšim socijalističkim privredama. Oko brzine kojom će pristup informacijama promijeniti način života ljudi i njihovo poimanje poslovanja. Sugeriše se menadžerima da je u ovim uslovima kultura kritičan faktor menadžerskog stila vođenja organizacije. kojem se sugeriše oprez i uvažavanje specifičnosti nacionalne kulture. Charles Handy upozorava da se u osnovi jedne teorije ili optimalnog rješenja nalaze pretpostavke koje imaju osnova u jednoj kulturi za koju su rješenja kreirana. Pokazalo se da matrična organizacija daje dobre rezultate na projektima koji kraće traju i da se resursi bolje iskorištavaju. i za vođstvo preduzeća u tranziciji.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Primjena projektne organizacije (projektnog menadžmenta) dala je. da se moraju uvažavati različitosti lokalnog ambijenta. Oko brzine promjene prirode poslovanja. On ima poruku za vođstvo globalnog preduzeća koje obavlja svoje aktivnosti širom svijeta. uglavnom. Teorija kulturnog sklada Teorija kulturnog sklada je nova teorija organizacije. čiji je tvorac britanski autor Charles Handy . a 1990-te oko reinženjeringa poslovanja. zadovoljavajuće rezultate. Najznačajniji uticaji potiču od procesa globalizacije poslovnih aktivnosti i procesa tranzicije socijalističkih privreda u tržišne. Međutim. a od strane "direktora" izabere se menadžer projekta.4. Bazični stav teorije kulturnog sklada mogao bi da glasi: uspješno vođstvo organizacije je ono čije su osnovne aktivnosti." Sve te promjene će se dogoditi zbog jedne vrlo jednostavne zamisli: toka digitalnih informacija. pa se javlja problem novog zapošljenja članova tima.

a od obične računarske mreže razlikuje se po tačnosti. Danas postoje svi preduslovi za ispunjenje te vizije. koji će važne informacije brzo pribaviti onima kojima su potrebne i omogućiti brzo donošenje odluka i kontaktiranje sa klijentima. Umreženi PC velike snage neizbježan su dio kancelarijske sredine. Papir se množi brže nego što digitalna tehnologija može da ga ukloni. suvišnog unošenja podataka. Potpuno digitalizovano radno mjesto obično nazivamo "kancelarijom bez papira". a 95 odsto svih informacija u SAD i dalje se nalazi na papiru. Internet povezuje računare širom svijeta. Digitalni nervni sistem ima dvije glavne uloge u razvoju poslovnog razumijevanja. jedna je od onih "neminovnih" tehnologija koje nikako da se ostvare. i povezuje sposobnosti pojedinaca u organizacionu inteligenciju i jedinstvenu sposobnost djelovanja. Uprkos tome. Ali kancelarija bez papira. čiji zadatak je usmjeravanje dobro uklopljenog toka informacija u odgovarajuće dijelove kompanije u najpogodnije vrijeme. Preduzećima je za neometan rad i efikasnost u djelovanju potreban sistem koji će brzo reagovati na vanredna stanja i iznenada ukazane prilike. A u sljedećoj deceniji većina ljudi će redovno koristiti računar na poslu i kod kuće. izgubljenih narudžbenica. Digitalni sistem je korporacijska. osjećanje konkurentskih izazova i potreba klijenata uz organizaciju pravovremenih odgovora. obradu i prenošenje u svaki računar.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE U informatičkom dobu nalazimo se otprilike tri decenije. a sve to za dobro klijenta. Internet stvara sasvim novi sveobuhvatni prostor za distribuciju podataka. baš kao što mašine to obavljaju na fizičkom nivou. potrošnja papira nastavlja da se udvostručava svake četiri godine. On zahtijeva kombinaciju hardware i software. Pojaviće se i novi potrošački uređaji za obradu i rukovanje gotovo svim vrstama digitalizovanih podataka brojeva. u poređenju sa samo 1 odsto čuvanih elektronski. rutinski će se služiti e-mail. Digitalni nervni sistem lične vrline pretvara u firmine. U budućnosti će prenosni digitalni uređaji stalno održavati kontakt sa drugim sistemima i pojedincima. zametnutih čekova ili zakašnjenja uzrokovanih nezavršenim spisima. sa sobom će nositi digitalne uređaje sa ličnim i poslovnim informacijama. ali je većina informacija razmjenjivanih između preduzeća ostala u papirnom obliku. Danas smo s informacijama povezani samo kad sjedimo za radnim stolom priključeni žicom na internet. zvuk i slika . Digitalna tehnologija može da oslobodi zaposlene od sporih i krutih papirnih procesa. digitalna kopija ljudskog nervnog sistema. razvijena je nova digitalna infrastruktura. Da bismo djelovali u digitalnom dobu. oslobađa stručnjake za obavljanje kreativnih zadataka. fotografija i živih slika. tekst. baš kao i vještačka inteligencija. saradnju i trgovinu.Digitalni nervni sistem sastoji se od digitalnih procesa koji preduzeću omogućavaju zapažanje okoline i reakciju na događaje u njoj. Prvi put se sve vrste informacija brojke. brzini i bogatstvu informacija koje stavlja na raspolaganje radnicima. glasa. Povećava analitičke mogućnosti pojedinca.mogu pretvoriti u digitalni oblik pogodan za čuvanje. 15 . Grafički korisnički interfejs i bolja analitička oruđa olakšavaju integraciju podataka različitih vrsta. što je fraza koja se može pratiti najmanje od 1973. Nema više zalutalih obrazaca. biće povezani sa internetom. teksta.

Poseban aspekt posmatranja odnosio se na organizaciju kao otvoreni sistem. ili pak oni na koje sistem aktivno utiče. jer omogućuje uticaj i regulaciju ponašanja čime se utiče na razvoj sistema. široko prihvaćena filozofija. Sistemska teorija je jedna opšta.mijenja svoje strukture i ljude koji su njeni osnovni konstitutivni elementi. 1 Sistem i podsistemi – Pod sistemom opšta teorija sistema. pošto je u stvarnosti svaka organizacija povezana sa drugim organizacijama . 3 4 • Okruženje – Pod okruženjem se podrazumijevaju elementi koji se nalaze izvan sistema. kao i sa promjenama u okolini koje pokreću ishodi organizacionog djelovanja.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 2. odbacuje stereotipe. sistemski teoretičari su u ovom području počeli da izučavaju organizaciju kao cjelinu. koji su četrdesetih godina prošlog vijeka u nauku uvele kibernetika (nauka upravljanja i komunikacija kod živih bića i mašina) (Norbert Wiener) i početkom pedesetih..4. opšta teorija sistema (Ludvig von Bertanflay). okruženje i multiciljevi. jer je povezivalo funkcionisanje organizacije sa uticajem okoline. Sistemi i kibernetika Impresionirani egzaktnošću pristupa i visokim metodološkim nivoom modeliranja i objašnjavanja pojava i procesa. interakcije. sa njenim strukturama i interakcijama svih elemenata koji su u nju ugrađeni.5. zatvorenog lanca i postojanje kola povratne sprege. a naročito šezdesetih godina. 5 16 . Dok su klasične škole teorije organizacije i upravljanja posmatrale i izučavale radnika i njegov rad. a pojave i procese objašnjava pomoću multivarijacione analize.4.podsistema i tako redom sve do podjele na proste elemente (nedjeljive). primjenjene na aplikativne naučne oblasti optimizacije u projektovanju tehnoloških procesa i proizvodnih sistema. podrazumijeva ukupnost međusobno povezanih podsistema koji se međusobno povezani i relativno nezavisni. Elementi u sistemu mogu biti povezani po principu otvorenog lanca. kao otvorenih sistema. povezivanje radnih mjesta i druge komponente organizacije kao izolovane objekte i probleme. Posebno su značajni onielementi okruženja koji vrše uticaj na ponašanje posmatranog sistema. 2 Interakcija – Sistem sastavljen od podsistema funkcioniše tako što se podsistemi (elementi) nalaze u interakcijskoj vezi. Svako preduzeće je jedan sistem čiju strukturu čini veći ili manj broj podsistema.5. zatim određene matematičke discipline i teorija informacija.nalaze u interakcijskoj vezi pri čemu sistem može imati osobine koje nema niti jedan od elemenata. dalo je važan doprinos organizacionoj teoriji. Ovu podlogu čine prije svega teorija sistema i kibernetika. pri čemu sistem može imati osobine koje nema niti jedan od elemenata koji ga sačinjavaju. Naučnici iz područja društvenih nauka počeli su da primjenjuju ideje iz ovih oblasti na izučavanje društvenih organizacionih sistema. Povratna sprega je izuzetno važna za svaki sistem. Iz ovih razloga se u savremenim konceptima sve veća pažnja posvećuje razjašnjavanju sistemskog i kibernetskog pristupa u izgradnji organizacione teorije jer on u sebi sadrži dovoljan nivo teoretske podloge koji garantuje evoluaciju konzistentnih organizacionih metoda i tehnika. Izučavanje organizacija. Uticaj okoline na sistem vrši se posredstvom materijalnih. koja otvata horizonte. energetsih i informacionih tokova. Kategorije sistemske teorije su: sistem i podsistemi. Sistemska teorija 2. koji su opet sastavljeni od elemenata .1.

sistem se gasi. 10 V. U biti situacionog pristupa je sintetičko i kritičko prisvajanje ostalih vodećih teorijskih pristupa i praktičnih saznanja.3. 24.5.1989. Zagreb. kako bi ostvarili svrhu radi koje su se udružili. 2. čini svaka kompozicija prirodnih i od njih preobličenih tehničkih sistema i čovjeka kao biološkog sistema10. opštu sistemsku perspektivu operacionalizovati i pretočiti u konkretnu menadžersku akciju. U ovom pristupu smatra se da ne postoji jedna teorija ili jedan pristup koji može da garantuje efikasnost organizacije. Sistemska teorija i situaciona teorija nalaze se u slijedećem odnosu: sistemsko mišljenje nam govori da su svi objekti koje posmatramo u međusobnoj vezi. Informator. Kad prestane potreba za ostvarivanjem cilja. posmatra organizaciju kao sistem međusobno povezanih komponenti. metoda rada i ostalih činilaca koji su vezani za svaku konkretnu organizaciju. stadijum u razvoju organizacije. 7 8 Kontingentni (contingency) pristup predstavlja jedan od najnovijih pristupa menadžmentu. koji se smatra konkretizacijom sistemske teorije. Pri tome se podrazumijeva da 9 Pristup nepredvidljivosti – shvatanje da menadžmentska tehnika koja najbolje vodi ka realizaciji organizacionih ciljeva može da se razlikuje u zavisnosti od situacije ili okolnosti. 17 . takođe nazvana situacioni prilaz . da imaju određena svojstva i da čine određene strukture koje tvore sistem višeg reda. polazeći od stanovišta da ne postoje dvije identične organizacije. uzećemo onu koja kaže: "Organizacioni sistem. str.5. U uslovima turbulentnog okruženja menadžeri su se suočili sa nizom specifičnih problema. Takav koncept je interesantan i koristan. organizovanju i vođenju. rast i razvoj. Opstanak zahtijeva određenu stabilnost.2. na neki način. To je omogućio situasioni pristup. a rast i razvoj promjene i dinamiku. Trebalo je. karakteristike učesnika u procesima rada. Situaciona teorija9 Situaciona teorija.4.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 6 • Multiciljevi – Svrha sistema ogleda se u ostvarivanju cila zbog kojeg sistem postoji. 9 Sistemska teorija je otklonila određene slabosti ranih učenja. generalno uzevši. Prema sistemskoj teoriji preduzeće je sistem sa više ciljeva: opstanak. Teorija organizacionih sistema i procesna teorija Pored niza definicija organizacionih sistema." Organizacija predstavlja složeni kibernetski sistem u kome ljudi teže da usklađeno djeluju sa sredstvima rada. ali nije dovoljan za sprovođenje praktičnog projektovanja najuticajnijih faktora koji utiču na organizaciju koja se posmatra i na analizu zavisnosti njenog ponašanja od takvih uticaja. kao i jedinstvenost resursa. tehnologija. nego da je potrebno uzeti u obzir specifičnost okoline kojoj organizacija pripada. Otašević. ali je kao jedna široka filozofska perspektiva ostala na nivou opšteg. već se mora izabrati skup pristupa koji obuhvataju unutrašnje faktore i spoljašnje veze organizacije. Zasniva se na principima opšte teorije sistema koji određuju sistem kao skup međuzavisnih dijelova i relacija između njih i njihovih karakteristika. ljudi. Organizacija i ekonomika proizvodnje. i koji je danas široko prihvaćen i primijenjen u oblastima organizacije i menadžmenta: planiranju. Najznačajniji situacioni faktori koji se uzimaju u obzir pri analizi i projektovanju organizacija su: spoljašnje okruženje. takođe.4. 2.

u smislu novog razumijevanja organizacije kao mreže poslovnih procesa i zaokreta u vladajućem sistemu vrijednosti. način sarađivanja i koordinisanja aktivnosti unaprijed određeni i u većoj ili manjoj mjeri precizno definisani. koji je počeo 80-ih. Na 18 . Samoorganizujući i samotranscendirajući (autopoietski) sistemi ne mogu se proučavati samo sa stanovišta njihovih struktura. koja sugeriše menadžerima da je za efikasno postizanje ciljeva važno na koji način. Menadžeri najprije treba da razumiju koji su procesi kojima preduzeće ostvaruje profit. Ovako shvaćena organizacija je vještačka tvorevina. i sl. u smislu povećanja kvaliteta proizvoda i usluga. odnosno proizilazi iz sistemskog pristupa tzv. Proces se definiše kao grupa zadataka koja kreira vrijednost za potrošača. Pojačan interes za procese u organizacijama iniciran je pokretom za kvalitet i aktivnostima menadžera i konsultanata na iznalaženju adekvatnih programa za uvođenje sistema kvaliteta. Procesna teorija je nova teorija organizacije. Svojstva takvih sistema i jesu svojstva preduzeća koja normalno rade. Teoriju organizacionih sistema posebno karakteriše procesni pristup koji je imanentan samoorganizujućim (self-organizing) sistemima i sistemima koji su sposobni da sami sebe razvijaju i prevazilaze– takozvanim samotranscendirajućim ili autopoietskim sistemima. Ona objašnjava organizaciju kao mrežu poslovnih procesa kroz koje organizacija funkcioniše i ostvaruje svoje ciljeve. Zadaci su samo dijelovi ukupnog posla i ni jedan zadatak sam za sebe ne može kreirati potrošačku vrijednost. interes za poslovne procese u organizacijama porastao je sa trendom transformacionih promjena. stabilnosti u radu. koji potpomažu osnovne procese. a zatim kako da ih dizajniraju da bi oni zaista proizvodili profit. strukture odnosa i dinamičke strukture). ali su suštinski različiti. U suštini radi se o otklanjanju uočenih slabosti i propusta u obavljanju poslovnih procesa. S druge strane. koji su na izgled slični.. jednostavnim strukturnim izmjenama. Procesna teorija organizacije. porasta produktivnosti rada. odnosno kojim procesima se obavljaju aktivnosti preduzeća. Procesna teorija je našla praktičnu primjenu kroz dva široko prihvaćena programa promjena organizacije. To su: upravljanje totalnim kvalitetom (Total Quality Management . Ona je pokrenula proces transformisanja vertikalnih hijerarhijskih struktura u politike horizontalne strukture. normi i vjerovanja. koji proizvode dodatnu vrijednost za organizaciju. Sa teorijom organizacionih sistema usko je povezana. Način na koji preduzeća transformišu inpute u outpute predstavlja generički faktor njihove konkurentnosti. posluju i obezbjeđuju svoj rast i progres. Program reinženjeringa poslovnih procesa predstavlja način da se procesi dizajniraju tako da se preduprijede slabosti i propusti. koji se odnosi na osmišljen i planiran skup postupaka kojim se uređuju intelektualne i fizičke aktivnosti formiranja i integracije osnovnih struktura organizacije (strukture dijelova. Razlika je u načinu kako to da se postigne.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE su njihovi međusobni odnosi. stavova. smanjenja troškova. Programom TQM postiže se poboljšanje postojećih poslovnih procesa. itd. koja teži dezorganizaciji i koju karakteriše stohastičnost svih procesa. i pomoćni. Suštinska poruka procesne teorije jeste da nisu svi procesi podjednako važni za organizaciju: postoje osnovni procesi. a intenziviran 90-ih godina XX vijeka. Procesna teorija je označila promjenu menadžerske doktrine.TQM) i reinženjering poslovnih procesa (Business Process Reeingenering). nego se prevashodno moraju uzeti u obzir interakcije između samih struktura i procesa koji se u takvim sistemima odvijaju. Sa ovim pojmom je u tijesnoj vezi pojam "ORGANIZOVANJE ORGANIZACIJE". Sličnost se ogleda u tome da osposobljavaju preduzeće da proizvodi dodatnu vrijednost za potrošače.

2. Moderni koncept sistemskog mišljenja U savremenoj literaturi pojavljuju se novi koncepti sistematizacije teorije organizacije i menadžmenta vođeni konceptima sistemskog mišljenja. stvaranje profita (viška vrijednosti). instrument za vlasnika kojeg on koristi da bi ostvario svoj cilj. Suština mašinskog modela organizacije je jednostavna i praktična. Ovaj pogled na svijet obezbijedio je osnovu ne samo za industrijsku revoluciju već i za razvoj mašinskog modela organizacije. koji na osnovama empirijskih zapažanja. Integrativni prilaz razvoju organizacije koji obuhvata skup postupaka koji teže kompleksnom izučavanju uslovljenih. Humanistički prilaz. njihovih principa. Mehanistički prilaz. koji obuhvata skup postupaka za unapređenje funkcionisanja procesa  rada i organizacije preduzeća. 2 Biološki pristup ili paradigma živih sistema koja je dovela do koncepta organizacije kao jednog sistema koji slijedi instrukcije drugih. zasnovan na izučavanju funkcionisanja sistema čovjeka. Jamshid Gharajedaghi daje sljedeći pregled [41]: "Razmišljati o nečemu zahtijeva da imamo neku sliku ili koncept toga o čemu razmišljamo. postavlja osnovne prilaze u  unapređenju procesa rada i zadovoljenju potreba zaposlenih. međusobno zavisnih pojava i procesa u preduzeću i na relaciji preduzeće – okolina. mašina koja radi sa regulacijom koju opet diktira njena interna struktura i uzročni zakoni prirode. motivaciji.4. Jedna organizacija je sistem kojim upravlja vlasnik i nema cilj sam po sebi. univerzum.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE konceptima procesne teorije nastali su brojni prilagodljivi modeli organizacije. jednostavnijeg i poznatog.5. koji obuhvata skup postupaka o potrebi izgradnje odnosa u preduzeću. D. 1 Mehanistički pristup ili stav o svijetu koji je nastao u Francuskoj nakon renesanse smatra da je svemir. 2.4. Tri modela predstavljaju sukcesivan niz u našem razmišljanju ili razumijevanju organizacije od mehaničkog sredstva do biološkog bića i konačno do više misaone organizovane kompleksnosti". prirodi i ponašanju elemenata organizacionih sistema [125]: Empirijski prilaz. DZ sistemski prilaz klasifikaciji organizacionih teorija Koristeći se sistemskim prilazom.5. među kojima je najpopularnija timska struktura. nastao je u Njemačkoj i Britaniji a 19 . zadovoljenju potreba zaposlenih. Sistemski prilaz. uslovima rada i ponašanju u procesima rada. To je sredstvo sa funkcijom koju definiše korisnik. Razmišljati o nekoj kompleksnoj stvari kao što je organizacija zahtijeva modele nečeg sličnog. metoda i tehnika prema strukturi. Zelenović daje klasifikaciju teorija organizacije i menadžmenta.5.4. orijentisan prema ciljevima i razvijen na osnovama zahtjeva međunarodnih standarda u izgradnji sistema kvaliteta ISO 9000.

Sistemsko mišljenje koristi sasvim drugi pristup. U sljedećoj matrici (slika 2.Six Competitive Games PROMJENA PARADIGME Izvor: A. Šest konkurentnih prilaza . Performansa svake varijable može se unaprijediti nezavisno. imaju svoj cilj i koji sa svoje strane manifestuju izbor sredstava i način rada. dok se ne iskoristi prostor između njih. On stavlja sistem u konteks jedne veće.3) 20 . Organizacija se posmatra kao jedan živi sistem koji je prepušten drugima.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE zatim u SAD-u. Analiza je proces razmišljanja koji se odvija u tri koraka. Razumijevanje međuzavisnosti zahtijeva način razmišljanja koji se razlikuje od analize tj. tek tada se predviđeni set nezavisnih varijabli mijenja u značajan set međuzavisnih varijabli. Shema 4. ali kao ljudsko biće koje ima neki svoj cilj. Prije svega. 3 Društveni pristup smatra organizaciju dobrovoljnim udruživanjem članova koji su odlučni. razdvaja ono što želi da razumije. prema tome. Hodžić. Pretpostavke i principi ovog biološkog modela organizacije su takođe jednostavni i praktični. Kako sistem postaje sve složeniji i složenji. Nezavisni set varijabli jeste. Članovi društveno-kulturne organizacije drže se zajedno na osnovu jednog ili više zajedničkih ciljeva i kolektivno prihvatljivih načina da se ti ciljevi postignu. zatim pokušava da objasni ponašanje dijelova koji su posmatrani odvojeno i na kraju pokušava da kombinuje razumijevanje o dijelovima u objašnjenju koje se tiče cjeline. zahtijeva sistemsko mišljenje. poseban slučaj jedne uopštenije šeme međuzavisnosti. Zenica. model Dizajn ACKOFF Interaktivni menadžment ANALITIČKI PRISTUP (nezavisne varijable) Međusobna zamjenjivost dijelova i radne snage HENRY FORD Masovna proizvodnja Zajednička optimizacija FORD'S WHIZ KIDS Operativno istraživanje Raznolikost i rast ALFRED SLOAN Strukturna podjela Fleksibilnost i kontrola OHNO'S LEAN PRODUCTION Kibernetski model SISTEMSKI PRISTUP (međusobno zavisne varijable) Organizaciono struktuiranje preduzeća. MEHANISTIČKI MODEL BIOLOŠKI MODEL DRUŠTVENI MODEL Participativni menadžment Samoorganizujući TAVISTOCK INSTITUTE Društveno-teh. šire okoline čiji je dio i proučava ulogu koju on igra u većoj okolini. 2007. realnost međuzavisnosti postaje sve više i više izražena.

Ono što je nastalo bila je okolina sa potpuno novim setom izazova. u značajnoj mjeri. I tako je došlo do marketinške ere. Analitički pristup je ostao nepromijenjen gotovo četiri stotine godina. Pitanje nije bilo više kako proizvesti. Svaka paradigma ima svoj jedinstven. Znači. Ovaj momenat autor naziva promjenom i prenosom paradigme (shift of pharadigm)11 koja u stvari predstavlja novi način razmišljanja koji uspostavlja novi koncept odnosa u određenom sistemu ili organizaciji. Drugim riječima. učinak i ukupnu efektivnost procesa rada. E. lični stavovi i ponašanja su uslovljeni. Fordova pokretna traka takođe je doprinijela smanjenju broja potrebnih vješti-na za većinu proizvodnih radnika. godine. Alfred Sloan je shvatio da je osnova za konkurenciju promjenjena od sposobnosti proizvodnje prema sposobnosti upravljanja raznovrsnošću i razvojem. Za razliku od Forda.Trist je postavio osnove socijalno-tehničkog sistema koji je. Najznačajnije je bilo kako odgovoriti na sve veću potrebu raznovrsnosti i kako upravljati rastom i kompleksnošću proizvoda. na osnovu istraživanja u BRITISH TAVISTOCK INSTITUTE. Da bi zadržali radnike pod strogom kontrolom nadzornika. 11 Promjena ovakve vrste se još u teoriji naziva "breakthrough" 21 . Pa ipak. Ovaj događaj je promjenio konkurentnu igru od zabrinutosti za proizvod u zabrinutost za tržište što je zahtijevalo sposobnost da se upravlja raznovrsnošću i razvojem. na monotonim po-slovima koji dovode do utrnulosti i ukočenosti prilikom rada na traci. ali sistemsko razmišljanje je već prošlo kroz tri generacije promjena. Nekada jedinstvena sposobnost da se proizvodi na velikoj osnovi je izgubila prednost putem proširene imitacije. koliko je Ford isplaćivao 1914. Diviziona organizaciona struktura je trebala da odgovori na sva ona pitanja koja je rast i razvoj preduzeća otvarao. Kvalifikovani poslovi održavanja bi-li su rezervisani za obučene inžinjere. razvija i funkcioniše u određenom prostoru i vremenu prema opštepoznatim principima životnog vijeka.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE prikazan je dvojni prenos paradigme u konteks šest distributivnih konkurentnih prikaza. Socijalno-tehnički sistem vezuje dva podsistema u preduzeći učesnika u procesu rada i tehničko – tehnološke podsisteme. već kako prodati. proizvodila se sve veća količina standardizovanih proizvoda po sve nižim cijenama. prepuštajući većinu radnika po-jednostavljenim zadacima koji se ponavljaju.L. od Fordovog T-modela. U fazi u kojoj određeni koncept postaje neefektivan i neefikasan. Kombinacija specijalizovane kapitalne opreme i detaljnog planiranja od strane menadžera i nadzornika suštinski je kod industrij-ske radne snage zamijenila majstorske vještine. tehnologijama i tehničkim sistemima na kojima se izvodi rad. koji međusobno izvode zahvate predviđenih operacija rada. Prelaz funkcionalne u divizionu organizaciju je upravo posljedica rasta i razvija preduzeća koja su (usljed diverzifikacije proizvodnje i širenja asortimana proizvoda ) ekspanzijom na nova tržišta bila primorana da mijenjaju staru tradicionalnu funkcionalnu organizacionu strukturu. Uspjeh Henryja Forda da stvori sistem masovne proizvodnje efikasno je riješio proizvodni problem. do pregršt proizvoda trajne potrošnje tokom ekspanzivnih 1960-tih. potrebno ga je mijenjati novim. počevši od $5 na dan. trebalo je is-plaćivati premijske nadnice. utvrdio da za rješenje socijalnih problema u preduzeću nije dovoljno razmatrati samo logiku kooperativnog socijalnog miljea već i postupke i sredstva rada koji značajno utiču na kvalitet. vlastiti modul organizacije Određena teorija odnosno koncept uspostavlja se. jedan poznat problem vezano za proizvodnju je zamjenjen nepoznatim problemom vezanim za tržište.

Svaka organizacija.“ (H. je ipak samo elemen organizacijske strukture.: struere = uslojavanje = spajanje) je temeljni pojam koji obuhvaća sustav elemenata i njihovoga aktivnog međusobnog odnosa te prepoznavanje. operativno istraživanje. Struktura je dinamična. Često se organizacijska struktura izjednačava s organizacijskom strukturom managementa => organizacijska struktura managementa iako pokazuje najznačajnije elemente organizacijske strukture. p.103) poduzeća. slijedi ciljeve i strategiju razvoja organizacije. Menadžment. Muratović. kibernetika i otvoreni sistemi. izvodi iz predavanja i vježbi. lat. STRUKTURA Struktura (lat. filozofiji te umjetnosti. Druga generacija sistemskog razmišljanja. Koristi se za objašnjenje na primjer od dječjeg verbalnog opisa snježnih pahuljica do detaljne analize znanstvenih svojstva magnetskih polja: pojam strukture bitan je temelj za gotovo svaki način istraživanja i otkrića u znanosti. S. dizajn. 2005. odn. tj..: structura = kombinacija po pravilima. Sarajevo. promatranje. organizacijskih jedinica koje utiču na ponašanje pojedinca i grupa u vezi sa ciljevima organizacije. Organizacija širi pojam od organizacijske strukture => organizacijska struktura je samojedan od dijelova (premda najvažniji) organizacije. tu su trebaju nabrojati organizacijska sredstva i organizacijske postupke. i stabilnost uzoraka. neki svoj sastav unutarnjih veza i odnosa. pa se ona često naziva i “anatomijom organizacije” odnosno anatomijom „Struktura je relativno stabilan okvir (raspored) poslova. pa tako i poduzeće. 3. Softić. odgovara na trostruki izazov međuzavisnosti.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Prva generacija sistemskog razmišljanja. 22 . ima neku svoju određenu strukturu odnosno sastav. Treća generacija sistemskog razmišljanja. radila je na dvojnom problemu međusobne zavisnosti i samoorganizacija u konteksu živih sistema. samoorganizacije i izbora u konteksu društveno-kulturnih sistema. radilo je na problemu međusobne povezanosti mehaničkih sistema. Važnost odnosno uloga organizacijske strukture toliko je velik za poduzeće da se često pogrešno izjednačava s organizacijom. Važnost strukture za poduzeće jednaka je važnosti anatomije za ljudski ili neki drugi živi organizam.

vodić za predavanja i vježbe. Softić. Ona pokazuje odnose (lance) i komunikacije.. Struktura utiče na raspodjelu utjecaja (moći) i ponašanje pojedinca i grupa (OJ). tokove i utjecaje.59-60) 23 . odjeljenja. Muratović. odlučivanje. Mane: Struktura ne prikazuje neformalne veze. komunikacijski. Ako ne možemo nacrtati odnos – predstaviti da strukturom. radne jedinice.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Struktura čini organizaciju jasnom. on nije jasan. p. profitni centri i radna mjesta. socijalizacija itd. 2006. Koncept structure uključuje konfiguraciju aktivnosti – organizacione procese. Pomoću structure kontroliramo organizaciju. Procesi su: tehnološki. Strukturu čine: sektori. Ne pokazuje relativni utjecaj na istom nivou. Dijelovi structure su: grupe radnih mjesta i radna mjesta. (H. Struktura pomaže ostvarenje cilja. Sarajevo. Organizacija. Strukturom se predstavlja i broj izvršilaca koje kontrolira jedan rukovodilac – raspon rukovođenja. S.

. element organizacije. ljude.13“ Organizacijskom strukturom se određuje način na koji su zadaci i odgovornosti alocirani pojedinim zaposlenicima ili dijelovima organizacijea. svake organizacije. Organizacija. 113. Organizaciona struktura preduzeća slijedi ciljeve preduzeća. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog činioca proizvodnje odnosno poslovanja. Organizacionom strukturom se uređuju odnosi između dijelova organizacije i odgovarajućih nadležnosti. odjele i službe . ona je samo jedan.. Bez prave organizacione strukture će i najbolji učinak u svim područjima rukovođenja ostati neefikasan i jalov. odnosno neki svoj system unutarnjih veza i odnosa. Važnost strukture za preduzeće jednaka je važnosti anatomije za ljudski ili neki drugi živi organizam. str. Stavrić. Novak => Organizacijska struktura = sveukupnost veza i odnosa svih činilaca proizvodnje. tj. Jr:Menadžment. Ono što je statično nije struktura. Sarajevo. 2003. kao i način grupiranja u sektore. Daniel R. a oni proizilaze iz strategije razvoja preduzeća. samo kada se ona posmatra u jednom momentu... 221 14 A. F. KIZ „Centar“. Gilbert. odgovornosti i autoriteta. B. Svaka organizacija. Važnost organizacione strukture toliko je velika za preduzeće da se ona često poistovjećuje sa oranizacijom. Dženan K. Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA). već shema ili grafički prikaz organizacije.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 4. p. Ali. koji izazivaju potrebu za promjenama u organizacijskoj strukuri poduzeća. p. 291. tehnologiju i zadatke organizacije naziva se dizajniranje organizacije. ako se ona posmatra i analizira u dužem vremenskom period ona gubi karakter statičnosti i pretvara se u dinamičnu kategoriju. najvažniji. Struktura12 predstavlja sastavni dio svakog organizma. Beograd. Ona je ujedno i najvažniji dio svake organizacije. Organizacija je širi pojam od organizacione strukture. a to je process koji neprekidno traje. Želind. Menadžeri prilikom donošenja prvih odluka o organizaciji koriste četri mjere14: 12 M. u kome su njihove međusobne veze određene rasporedom zadataka. Stoner. R. Organizaciona struktura je rezultat procesa organizovanja. pa se ona često naziva anatomijom preduzeća.. stalno dešavaju promjene pa se i organizaciona struktura preduzeća mijenja u zavisnosti od uticaja faktora organizacije. ORGANIZACISKE STRUKTURE Utvrđivanje organizacione strukture koja je najprilkladnija za strategiju. Edward Friman. Beograd. „Organizaciona struktura predstavlja formalno utvrđeni odnos između pojedinaca i grupa.. U preduzeću se kao živom organizmu. O statičnosti strukture se može govoriti samo uslovno. koji izazivaju potrebu za promjenama organizacione strukture. Babić. pa tako i preduzeće ima svoju određenu strukturu. Upravo iz tih razloga pred svako se preduzeće kao prioritetan zadatak postavlja izbor adekvatne organizacione strukture. Jednu od najsveobuhvatnijih definicija organizacijske strukture daje M. 13 Zećir H. 24 . Senad S. 2000. Organizacijska struktura predstavlja dinamičan element organizacije – mijenja se u zavisnosti od utjecajnih čimbenika organizacije.

Podjela na sektore rezultat je odluke menadžera da se određene radne aktivnosti. Na čelu organizacione hijerarhije nalazi se menadžer sa najvećim zvanjem (predsjenik. Management Science. Veoma je interesantno stajište H. Strukture in 5 s. pošto se podijele na poslovne zadatke. Zenica. pošto su poslovi po definiciji zasebni.. menadžeri mogu da donose odluku o lancu komandovanja – odnosno o planu kojim se precizira ko kome podnosi izvještaje. Bez koordinacije ljudi gube predstavu o ulozi koju imaju u cjelokupnoj organizaciji i dolaze u iskušenje da krenu putem interesa sopstvenih sektora na uštrb organizacionih ciljeva. prepoznatljivi skupovi aktivnosti. kao in a to kako se pojedinci međusobno ophode. p. Mintzberga. Koordinacija je process kojim se integrišu aktivnost pojedinačnog sektora da bi se efikasno realizovali ciljevi organizacije. Rezultat ovih odluka je višeslojna shema koja obuhvata različite nivoe. Obim koordinacije zavisi od prirode zadataka koji se obavljaju i stepena međuzavisnosti ljudi u različitim jedinicama koje ih obavljaju. 1979. 323. jednostavne i zasebne radnje za koje se radnici posebno specijaliziraju uvećava ukupnost produktivnosti geometrijskom progresijom. Odjeljivanje Lanac zapovijedanja Izvor: Raspon kontrole Formalizacija struktuiranje Centralizacija i decentralizacija Organizaciona struktura ima svoje elemente.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE podjela posla – dijele sveukupni process rada na zadatke koje realno i bez pretjeranog napora mogu da obave pojedinci ili grupe o podjela na sektore – na logičan i efikasan način kombinuju zadatke te formiraju grupe radnika i zadataka o hijerarhija – preciziraju ko će kome unutar organizacije odnositi izvještaje o koordinacija – postavljaju se mehanizni koji će integrisati aktivnosti pojedinih sektora u koherentnu cjelinu i nadgledati efikasnost integracije o Prednost podjele posla je u tome što se razbijanjem cjelokupnog posla na manje. generalni direktor) koji je odgovoran za funkcionisanje cjelokupne organizacije. Menadžeri u preduzeću oduvjek su vodili računa o broju ljudi i sektora kojima se može efikasno rukovoditi. 25 . Ovo pitanje je vezano za raspon kontrole. Ove razlike nazivaju se diferencijacije i one mogu da budu prepreka za efikasnu koordinaciju radnih aktivnosti. Hodžić. a koja se naziva hijerarhija. Shema Osnovne dimenzije organizacijske strukture Specijalizacija poslova Osnovne dimenzije organizacijske strukture A. Specijalizacija ima tendenciju da ljude u organizacijama razdvaja. a koji radnici sagledavaju organizaciju i svoju ulogu n njoj. po kojem organizacionu strukturu preduzeća čine sljedeći elementi15: 15 H. 2007. Organizaciono preduzeća. Mintzberg. povežu u grupe sličnih poslovnih zadataka.

tehnostruktura. Izvor: H. srednji dio.. Principkes of Management. a to se može ukoliko se ima jasna predstava šta treba da odražava i koje sve uslove i zahtjeva da ispunjava. New York. koji čine menadžeri srednjeg nivoa 4. koji čine svi izvršni radnici 2. štabni dio. potrebno ju je adekvazno postaviti i oblikovati. kao i da se temelji na njima i na poslovima koji iz njih proizilaze 16 Koontz and O Donell. McGraw Hill Book. Softić. da odražava ciljeve i planove organizacije.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 1. 26 . koji čini vrhovno rukovodstvo. izvodi iz predavanja i vježbi. koji ima zadatak da pomaže linijskom menadžmentu. 154. 1968. Ako se želi osigurati efikasno funkcionisanje organizacione strukture. streteški dio. p. odnosno top-menadžment 3. Menadžment. S. Sarajevo. Organizaciona struktura je adekvatna ako ispunjava sljedeće uslove16: 1. operativni dio. Muratović. 2005. koju čine stručnjaci s velikim autoritetom 5.

B. političke. 27 . Beograd. da se tako komponuje da je u stanju da uspješno ostvaruje kako tekuće tako i buduće ciljeve organizacije da se učini fleksibilnom. Idealna organizaciona struktura je obično izražena u vidu organizacione strukture. da uključuje sve neophodne elemente za njeno uspješno funkcionisanje da se izgradi i usvoji uz svestranu podršku članova organizacije    17 M. tehničke. mnogo važnije od same sheme su definisanje ciljeva svake glavne komponente koje se traže u idealnoj strukturi. KIZ „Centar“. da odražava svoju sredinu. socijalne. Organizacija preduzeća-upravljanje organizacionom strukturom. Međutim. prilagodljivom promjenama u okruženju da se postavi cjelovito. da uključuje sve njene važnije premise. I 4. etičke itd. ona mora:  da se sistematski i stručno gradi   da se maksimalno temelji na ciljevima i zadacima organizacije da se usmjeri ka budućnosti. da uključuje i jasno označava ovlaščenje rukovodioca organizacije koja su im dali vlasnici sredstva za proizvodnju 3. 2003. da bi struktura bila kvalitetna. tj.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 2. kao što su ekonomske.. zatim definisanost dužnosti i odgovornosti u skladu sa ciljevima da bi se tako rukovodilac svake komponente učinio odgovornim za njihovo ostvarivanje. Babić. 164. Stavrić. Po mišljenju profesora Manojla Babića i Božidara Stavrića 17. tehnološke. p. da se bazira na obučenim ljudima i da respektuje njihove mogućnosti.

će usporiti ili zakočitisposobnosti upravljačkog sustava. Izgradnja organizacijskih sistema Oblikovanje ili dizajniranje organizacije poduzeća. B. Bogičević-Milikić. N.1. kultura Karak. Organizacija. FAKTORI STRUKTURE • • • • • • • Starost i veličina Tehnologija Okruženje Strategija Org. Petković.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Slika Model organizacionog dizajna Izvor: M. Liderstvo PARAMETRI STRUKTURE • • • • Podjela rada Delegir. Koordinacija MODELI STRUKTURE • • • • • • Jednostavni Birokratski Divizionalni Adhoekratija Matrični Kombinovani ORGANIZAC. • • • • • Produktivnost Efikasnost Satisfakcija Razvoj Opstanak 28 . Struktura koja ne odgovara situaciji u kojoj se organizacija nalazi. predstavlja jednu od najvažnijih odluka u poduzeću. 4.zaposl en. Departmental. Janjićijević. Ekonomski fakultet Beograd. autor. odnosno izbor odgovarajuće strukturepoduzeća. 2005.  pojedini čimbenici organizacije različito utječu na pojedina poduzeća. Različiti pristupi strukturiranju/modeliranju organizacije poduzeća zbog:  poduzeća se međusobno razlikuju jedna od drugih. Teoretičari upravljanja su došli do zaključka da ne postoje univerzalna načela organizacije (nema najboljeg načina strukturiranja organizacije). PERFORMAN.

2005. nezavisno jedan od drugoga. Bogičević-Milikić. B.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE  ponekad se novom organizacijom želi postići u konkretnom poduzeću nova. “Top down” strategija – kod većih organizacijskih zahvata. velikih reorganizacija postojećeg poduzeća ili izgradnje organizacijske strukture novog poduzeća (u ovom slučaju “top down” gotovo jedina opcija). Uvijek temeljno pitanje: “ Što hoćemo uraditi bolje i zašto?”. djelu ili službi). tj. Petković. 29 . dodatna kvaliteta. jer reorganizacija radi reorganizacije nema nikakve svrhe. Janjićijević. “Top down” u kombinaciji s drugim strategijama – reorganizacija već postojećeg poduzeća. Ekonomski fakultet Beograd. U zavisnosti od gore navedenog projektant organizacije će upotrijebiti neki od teorijski mogućih pristupa modeliranju organizacije poduzeća ili kombinaciju dvaju ili više pristupa. ali znatno češće u različitim međusobnim kombinacijama. Organizacija. rjeđe primijenjuju. Izvor: M. Navedeni pristupi oblikovanja organizacije poduzeća u praksi se pojedinačno. N. samostalno. Strategija klina ili strategija većeg broja nukleusa – organizacijske promjene u jednom segmentu organizacije (u nekoj organizacijskoj jedinici.

srednje i velike kompanije). Organizaciono struktuiranje preduzeća. Stabilnost s jedne strane omogućava specijalizaciju i racionalizaciju poslovanja te smanjenje troškova. nadopunjuje i aktualizira (većina kompanija. 2007. Hodžić. mora poduzeti umjerene organizacijske promjene najmanje jednom godišnje ili brojne promjene svakih 4-5 godina). Cilj je izgraditi kvalitetnu organizacijsku strukturu koja podrazumijeva:     ostvarivanje ciljeva organizacije. a od brzine razvoja poduzeća ovisiti će i učestalost reorganizacija koje će se provoditi u poduzeću. Struktura je. Iako je organizacijska struktura u znatnoj mjeri određena ciljevima i strategijom. odnosno organizacijske strukture poduzeća.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: A. Organizacijska izgradnja = proces kojim se uspostavlja nova organizacijska struktura (novoosnovano poduzeće). niti ona može biti ista u različitim fazama razvoja poduzeća. Fleksibilnost s druge strane omogućava brzo prilagođavanje organizacije promjenama okoline. optimalnu podjelu rada u organizaciji (posebno managerskih zadataka). puna pažnja ključnim funkcijama u organizaciji. dinamična kategorija koja se stalno mijenja. Zenica. Niti jedno poduzeće ne može imati istu organizacijsku strukturu kao neko drugo poduzeće. Galbraith – tri faze u evoluciji kompanije (faze male. odnosno proces zamjene i usavršavanja postojeće organizacijske strukture (već postojeće poduzeće). Temeljni problem s kojim se suočava svaki projektant organizacije => postizanje ravnoteže između “stabilnosti” i “fleksibilnosti” organizacije. efikasnu uporabu svih raspoloživih resursa. svakoj o tih faza odgovarati će određena vrsta organizacijske strukture.Naći pravu sredinu odnosno ravnotežu između ove dvije krajnosti nije nimalo jednostavno. Organizacijska struktura => rezultat organizacijske izgradnje. baš kao i organizacija. Izbor organizacijske strukture poduzeća obično je zadatak najvišeg managementa u poduzeću. čimbenici koji u konkretnoj situaciji u najvećoj mjeri utječu na poduzeće. 30 . prema istraživanjima. određuju i njegovu organizacijsku strukturu.

zasnivanje na adekvatnom sustavu informacija i komunikacija.  određuje status ljudi u organizaciji tj. jasno alociranje odgovornosti. 4. opisuju i povezuju poslovi koje treba obaviti u poduzeću  spajaju činitelji rada (rad.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE      fleksibilnost organizacije.2. sredstva za rad i predmeti rada) u uže i šire skupine. Za razliku od formalne organizacijske strukture u svakom poduzeću djeluje i stvarna (objektivno postojeća) organizacijska struktura. Formalnom organizacijskom strukturom se:  utvrđuju. U trenutku uspostavljanja (izgradnje) organizacijske strukture poduzeća stvarna organizacijska struktura odgovara formalnoj => s vremenom dolazi do raskoraka. od radnih mjesta preko pogona ili odjela do razine poduzeća. Formalna organizacijska struktura predstavlja kralježnicu odnosno kostur svake organizacije. iskustava i specijalističkih znanja. rad zaposlenih efikasnim timovima. odnos izvršnih i rukovodećih radnih mjesta. Stvarna struktura nastaje u procesu funkcioniranja formalne organizacijske strukture poduzeća.  propisuju pravila i norme ponašanja u organizaciji. Formalna i neformalna organizacija Formalna organizacijska struktura . 31 . Formalna organizacijska struktura je ona koja je propisana i službeno utvrđena (prikazuje se grafikonima kompanije s pozicije opisa poslova i ciljeva).uspostavlja se u procesu organizacijske izgradnje (rezultat procesa organizacijske izgradnje). racionalna uporaba kvalifikacija.

Pojam neformalne organizacije obično se vezuje za djelovanje neformalnih skupina u poduzeću. Hodžić. Cilj kojemu poduzeće treba stalno težiti je približavanje formalne organizacijske strukture stvarnoj organizaciji. Neformalna organizacija (informal organization) se vezuje za ljude i njihovo djelovanje u organizaciji (teško ju je prepoznati u svim njenim aspektima).ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: A. 32 .kolizija) usmjerena na ostvarivanje ciljeva organizacije. mada svaka stvarna organizacija ne mora biti neformalna. Ako je raskorak mali prilagođavanje se odvija "u hodu" dok se kod velikih raskoraka treba pristupiti reorganizaciji. pa se. neformalna organizacija shvaća kao nešto negativno. a djeluju na formalne ciljeve organizacije. Raskorak između formalne i stvarne organizacijske strukture se dešava uslijed promjena svakog elementa organizacijske strutkture. što ne mora biti točno. Unutar svake formalne organizacije postoji složeno tkivo neformalnih skupina koje su bolje ili slabije međusobno povezane. Neformalna organizacija može biti (a i ne mora . Zenica. Organizaciono struktuiranje preduzeća. nerijetko. Svaka neformalna organizacija ujedno je i stvarna. Neformalna organizacijska struktura je skup relativno trajnih odnosa među ljudima u organizaciji koji su se razvili tijekom njihova zajedničkog rada. 2007.

 spontanost. vođe i ciljeve.hr/nastava/90/Vjezbe%204. Izvor: http://www.  prijateljske skupine (rezultat zajedničkog druženja članova organizacije izvan poduzeća).  ima svoju hijerarhiju. Neke karakteristike neformalne organizacije su:  može biti veoma utjecajna. pa čak i toliko da dominira formalnom organizacijom.efst.pdf 33 .ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Obično te skupine dijelimo u:  interesne grupe (rezultat prirode posla).

Troškovni centri imaju minimum slobode u odlučivanju. Razlikujemo četiri osnovna tipa centara odgovornosti: 1. Troškovni centri izvan proizvodnje . Investicijski centri (Investment Centers) Koji će se od navedenih centara odgovornosti formirati u nekom slučaju. služba istraživanja i razvoja i druge). planskim ili standardnim troškovima). zadane kvalitete u zadanim rokovima i uz zadane troškove. 2) Prihodni centri Njihov doprinos organizaciji se mjeri isključivo obujmom ostvarenog zadatka. Centri odgovornosti u organizacijskoj strukturi preduzeća Centri odgovornosti (Responsibilty Centers) predstavljaju organizacijske jedinice određenog stupnja autonomije. značajno zavisi o formi poduzeća:  U-forme (jednoproizvodna) poduzeća pribjegavaju uporabi kombinacije troškovnih i prihodnih centara.  Poduzeća s dominantnim proizvodom. Mada se mogu organizirati kao relativno autonomne jedinice. Profitni centri (Profit Centers) 4. 1) Troškovni centri Zaduženi su za ostvarenje parcijalnog zadatka poduzeća uz zadane troškove => trebaju ostvariti svoj zadatak uz minimalne troškove. koja su diverzificirana u nekoliko malih poslovnih jedinica kombiniraju koncept troškovnih. Troškovni centri u proizvodnji .  Multidivizijska poduzeća (M-forme) nastoje realizirati koncept investicijskih centara (često se u okviru ovih formiraju i svi ostali tipovi centara). Prihodni centri (Revenue Centers) 3. prihodnih i profitnih centara.predstavljaju pojedine službe u poduzeću (prodajna služba.predstavljaju fazu rada outputi koje su poluproizvodi koji se transferiraju u narednoj fazi rada (transfer se obavlja po stvarnim.3. ovi centri se većinom javljaju kao dio profitnih ili investicijskih centara 34 . Troškovni centri (Cost Centers) 2.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 4. financijska služba. a koje su odgovorne za ostvarenje unaprijed utvrđenih ciljeva sukladnih ciljevima poduzeća. te je njihova usredotočenost na izvršenje utvrđenog zadatka. U tom smislu je važnija efektivnost (učinkovitost) od efikasnosti (uspješnosti).

4) Investicijski centri Nisu samo odgovorni za dobitke i gubitke. Međusobno zavisni profitni centri . Profitni centri koji imaju karakteristike divizijskih jedinica formiraju sve potrebne službe (nabava. već i za efikasnu uporabu kapitala koji im je povjeren.povezani su inputima ili outputima ili i inputima i outputima. računovodstvo) kako bi svoje zadatke mogli efikasno izvršavati. kadrovi. već i za dobitke i gubitke. 35 . ROE i ROCE. Međusobno nezavisni profitni centri . prodaja. to su "poduzeća u poduzeću". operatika. Mogu biti istodobno orijentirani i prema unutar i prema van poduzeća. pa mjerenje performansi samo prema dobitku i gubitku može zavarati o uspješnosti pojedinog centra.njihovi inputi i outputi su potpuno eksterno orijentirani. Ovi centri za vlastitu proizvodnju mogu koristiti golemu aktivu. Od njih se očekuje da ostvare zadovoljavajuću stopu povrata na angažirani kapital ROI. Za njih je karakteristično da se u internom prometu dobara formiraju transferne cijene koje ne moraju biti jednake eksternima.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 3) Profitni centri Imaju visok stupanj poslovne autonomije => odgovorni su ne samo za izvršenje svojih zadataka i troškova koji su nužni za to izvršenje.

a često i sami obavljaju neke poslove.1. Sarajevo 5. Prednosti ove strukture ogledaju se prvenstveno u sljedećem:  nije komplicirana        manje formalizma centraliziran autoritet veća mogućnost vraćanja izvršenja zadataka svih zaposlenih manje praznih hodova manje nivoa rukovođenja i mogućnost bržegt reagovanja u dinamičkom okruženju jednostavno “18 Jednostavna odlučivanje i upravljanje. Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA). Dženan K. Senad S. OBLICI ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA 5. Organizacija.1. struktura V L A S NI K Shema RADNI K3 Izvor: Zećir H. 249. RADNI K2 36 . Linijska struktura 18 RADNI K1 Zećir H.2. Jednostavna struktura je pogodna za organizacije koje su nove i male. Sarajevo. nadgledajući mali broj nespecijaliziranih radnika. Takvim društvima neposredno upravljaju vlasnici – menadžeri.1. i vlasnik može lično nadgledati poslovanje.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5.. Organizacija.. Senad S.. Tradicionalne organizacijske strukture 5..1. Jednostavna struktura “Jednostavna struktura dominira u poslovnim društvima koja su obično mala i nemaju funkcionalne ili predmetne structure. str. Dženan K. Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA).

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

„Linijska struktura ima osnovnu karakteristiku da upustva i naredbe putuju do vrha nadolje, preko svih nivoa hijerarhije. Radnici koji nisu menadžeri, podređeni su nekom od menadžera, tako da se radi o subordinirajućoj strukturi. Ova struktura je nastala još u dalekoj prošlosti, s tim što ju je inovirao Fayol. Linijska organizacijska struktura se malo upotrebljava, i to najčešće u vojsci. Najbolji primjer efikasne linijske organizacije postoji na bojnim brodovima i podmornicama, gdje se tačno zna šta je čiji zadatak, i gdje svaki zadatak i vojnik ima svoju šifru. Ta je organizacija unaprijed postavljena i stalno se uvježbava. Prednosti one strukture su: nadležnost i primanje naredbi od samo jednog pretpostavljenog.19“ 5.1.3. Funkcionalna struktura Funkcionalna organizacijska struktura je najstariji i najrašireniji oblik departmentalizacije. Funkcionalni oblik = grupiranje istorodnih, sličnih ili neposredno zavisnih i uvjetovanih poslova - svi se poslovi date funkcije međusobno povežu i svrstaju u odgovarajuću organizacijsku jedinicu - sektor. Povezivanje (grupiranje) se provodi tako da se najprije formiraju uže organizacijske jedinice (grupe radnih mjesta), zatim šire, i tako redom, ali uvijek na funkcijskoj osnovi, da bi se na kraju formirala šira funkcijska organizacijska jedinica. Funkcionalne organizacijske jedinice imaju visok rang u hijerarhiji strukturiranja ukupnog zadatka poduzeća (neposredno su uz glavnog managera). Organizacijske jedinice funkcionalnog oblika u prvi plan stavljalju posebne zadatke, odnosno poslovne funkcije poduzeća, a u svrhu njihovog efikasnijeg i racionalnijeg obavljanja. Funkcionalne organizacijske jedinice se formiraju po principu jedna funkcija – jedna organizacijska jedinica (odstupanja od ovog principa su i moguća u nužna). Model funkcionalne organizacijske strukture će se primijeniti:  u malim i srednjim poduzećima koja proizvode jedan proizvod odnosno pružaju jednu vrstu usluga  u velikim poduzećima, ako je riječ o monoproizvodnom odnosno  monouslužnom poduzeću. Preduzeće obično započinje svoj život funkcijskom strukturom, te s vremenom, uslijed rasta i razvoja, prelazi na druge oblike strukture.
 Sa stajališta broja organizacijskih jedinica može se govoriti o tri temeljna oblika funkcijske organizacijske strukture:

1. Početni 2. prelazni i 3. razvijeni oblik funkcijske organizacijske strukture.

19

Zećir H., Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), Sarajevo, str. 249-250.

37

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

1) početni oblik funkcijske structure  karakterizira ga činjenica da je broj organizacijskih jedinica u poduzeću manji od broja poslovnih funkcija.  primjenjuje se u "manjim" poduzećima ("manja" s aspekta broja zaposlenih u poduzeću)

Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf 2) standardni oblik funkcijske strukture poduzeća  karakterističan po tome da je u njemu broj formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica jednak broju poslovnih funkcija (za obavljanje poslova svake poslovne funkcije se organizira posebna organizacijska jedinica)  izbor standardnog oblika strukture poduzeća treba biti posljedica rasta i razvoja poduzeća (poslovne funkcije zahtijevaju status samostalne organizacijske jedinice, ravnopravan s ostalima) veća poduzeća (pod pretpostavkom

 primjeren za srednja i monoproizvodnosti/monouslužnosti)

 u čistom obliku ovaj oblik je teško naći u praksi, odnosno da se broj organizacijskih jedinica s brojem poslovnih funkcija, => većinom u praksi nalazimo ili početni ili razvijeni oblik funkcijske strukture.

Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf 38

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 3) razvijeni oblik funkcijske structure  karakterizira ga činjenica da je u njemu broj formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica veći od broja poslovnih funkcija  izbor i opredjeljenje za primjenu posljedica razvoja poduzeća - faza kada mu stara organizacija postaje pretijesna odnosno kočnica, posebno s aspekta uspješnog obavljanja nekih poslovnih funkcija jako važnih za to preduzeće  primjenjuje se u većim poduzećima (proizvodnja jednog ili nekoliko sličnih proizvoda)  poznat još i kao "zrela funkcijska struktura", predstavlja predoblik za divizijsku organizacijsku strukturu.

Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf Ako su pojedine funkcijske organizacijske jedinice prevelike, s obzirom na mogućnost izvršenja zadataka i koordinacije obavljanja poslova svih zaposlenih od strane managera te jedinice => neophodno će biti podijeliti te temeljne organizacijske jedinice na funkcijske podjedinice = derivirana (izvedena podjela).

39

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf

40

hr/nastava/90/Vjezbe%204. dok atribut "procesna" ukazuje na to da se formiranje organizacijskih jedinica u njoj obavlja prema fazama tehnološkog procesa  rijetko primaran oblik organizacije poduzeća . dok će naknadna podjela proizvodne funkcije biti provedena prema obliku procesno orijentirane funkcijske strukture)  ovaj oblik se češće nalazi u praksi.hr/nastava/90/Vjezbe%204.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: http://www.efst.pdf 41 .efst.pdf 4) procesno orijentirana funkcijska organizacijska struktura  u osnovi funkcijska. Izvor: http://www.ovaj oblik prisutan u organizaciji proizvodne funkcije (primarna organizacijska struktuera bit će funkcijska ili divizijska.

42 . 2007. Organizaciono struktuiranje preduzeća. Zenica. Hodžić.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: A.

orijentirana prema potrošačima 43 . Divizijska organizacijska struktura . predmetna 2. teritorijalna 3. "geografskom području" ili "kategorijama kupaca". Proces divizionalizacije nužno će pratiti i proces decentralizacije obavljanja poslovnih funkcija poduzeća.1. te vjerojatno u budućnosti za mala poduzeća u ranoj fazi njihova životnog ciklusa kada je različitost proizvoda mala a dug ciklus razvoja novog proizvoda. Proces diverzifikacije proizvodnje u velikim poduzećima mora slijediti i paralelan process divizionalizacije njegove organizacijske strukture.podjela rada. danas. Decentralizacija poslova pojedinih funkcija po divizijskim organizacijskim jedinicama čini te jedinice:  fleksibilnima i prilagodljivima zahtjevima okoline  relativno slobodnima i autonomnima  zamjenjivima ukoliko neka jedinica ne ostvaruje planirane rezultate Diverzificirano poduzeće jest poduzeće s većim brojem odnosno mnoštvom proizvoda. Diviziona organizacijska struktura Diviziona organizacijska struktura se javlja kao posljedica rasta i razvoja poduzeća koja su (uslijed diverzifikacije proizvodnje i širenja asortimana proizvoda) ekspanzijom na nova tržišta te usmjeravanjem na određene kategorije kupaca bila primorana mijenjati tradicionalnu funkcijsku strukturu. 5. uvijek se javljaju kao sekundarne .ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Kritike na funkcionalnu organizacijsku strukturu kao neadekvatan oblik organizacijske strukture u uvjetima moderne teorije su neosnovane iz nekoliko razloga:  nove organizacijske strukture.4. Tri osnovne vrste divizijske organizacijske strukture: 1.naknadno se interpoliraju na neku primarnu organizacijsku strukturu (i na funkcijsku)  pojedini modeli klasičnih organizacijskih struktura nezamjenjiv su oblik organizacijske strukture i danas za mnoga poduzeća (mala nediverzificirana poduzeća)  prikladna u prošlosti. grupiranje i povezivanje sličnih ili srodnih poslova te formiranje nižih organizacijskih jedinica se obavlja prema "proizvodima". koje bi tobože trebale zamijeniti klasičn organizacijske strukture.

Predmetna organizacijska struktura može biti primijenjena:  kao primarna organizacijska struktura (slike 19 i 20)  kao "naknadna" organizacijska struktura (na drugoj razini podjele i grupiranja zadataka u poduzeću) nakon primarne funkcijske organizacijske strukture (slika 21). planiranje kadrova te neki opći i pravni poslovi. u okviru svake proizvodne jedinice. svake njezine divizije posebno te koordinaciju među divizijama. S obzirom na udio pojedinih proizvoda u ukupnoj proizvodnji može se govoriti o tri kategorije diverzificiranih poduzeća:  dominantne poslovne tvrtke (70-95% svoje proizvodnje imaju u jednom poslu ili u vertikalno povezanim tvrtkama u lancu)  povezana (srodna) poduzeća (diferencirana su u povezana. "geografskim područjima" ili "različitim kategorijama potrošača". zajednički za sve proizvodne jedinice (divisions). U praksi. Veličina nije presudni faktor izbora divizijske organizacijske strukture (mada se primjenjuje većinom u "većim" poduzećima) glavne odrednice su broj proizvoda. geografska rasprostranjenost i različitost kategorija potrošača (ove odrednice su posljedica rasta i razvoja poduzeća tj. obavljaju se samo određeni poslovi. 44 .ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Osnovna značajka ove organizacijske strukture je objedinjavanje većeg broja ili dijela poslovnih funkcija po "proizvodima. Broj tako osnovanih jedinica ovisiti će i o broju proizvoda odnosno broju skupina srodnih ili sličnih proizvoda. Menadžeri pojedinih divizija usmjereni na postizanje što boljih rezultata divizije kojom rukovode.svi poslovi vezani uz proizvodnju i realizaciju jednog proizvoda ili skupine proizvoda međusobno se povezuju u jednoj organizacijskoj jedinici. većeg broja ili samo nekih poslovnih funkcija. područja te na jedan posao ne otpada više od 70% prodaje)  nepovezana (nesrodna) poduzeća (diverzificirana tako da nove poslove ne povezuju sa starim te ni jedan posao nema 70% prodaje) Upravljački vrh korporacije određuje osnovnu strategiju korporacije u cjelini. marketing. 1) Predmetna organizacijska struktura . dok se ostale poslovne funkcije odnosno ostali poslovi tih poslovnih funkcija obavljaju na razini poduzeća. financije. Najčešći poslovi koji će se obavljati na razini poduzeća (zajednički za sve jedinice) su: istraživanje i razvoj. njegove veličine). srodna.

B. 2003. 45 . Beograd. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. Izvor: M. Stavrić. KIZ „Centar“. B. 2003. KIZ „Centar“. Babić. Stavrić. Beograd. Babić.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: M.

primjenjuje u pravilu. Ova organizacijska struktura se. KIZ „Centar“. kada poduzeće djeluje na većem geografskom području. Stavrić. Najčešće se javlja u poduzećima koja su nastala integracijom ranijih samostalnih poduzeća. Beograd.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 2) Teritorijalna (geografska) organizacijska struktura . Babić. B. 2003. 46 .svaka teritorijalna jedinica objedinjava sve nužne djelatnosti odnosno funkcije na svom području. a koja su razmještena po različitim lokacijama. a posebno ako se radi o internacionalnoj aktivnosti poduzeća. Izvor: M. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom.

bolnice i sl. predmetne ili teritorijalne organizacijske strukture) u velikom broju poduzeća (banke.podjela rada. 47 . Babić. grupiranje te povezivanje srodnih ili sličnih poslova i formiranje užih organizacijskih jedinica se obavlja prema "skupinama potrošača" odnosno "kategorijama kupaca".no rijetko će se koristiti kao model organizacije za najvišu organizacijsku razinu. 3) Organizacijska struktura orijentirana potrošačima . 2003. fakulteti. Beograd. KIZ „Centar“. Ovaj model organizacije najizravnije podržava načelo modernog poslovanja koje se izražava u "maksimalnoj orijentaciji prema kupcima". Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. Babić. Ovaj oblik se primjenjuje na određenoj razini organizacije poduzeća (u okviru primarno funkcijske. . 2003. Izvor: M. Stavrić.). Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. Beograd. B.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: M. Stavrić. B. KIZ „Centar“.

Babić. KIZ „Centar“. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. 2003. B.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: M. Stavrić. 48 . Beograd.

Projekt = zaokružen. cjelovit. direktno odgovornog direktoru poduzeća. veličina i složenost projekta. a koji se mora ostvariti u određenom vremenu te zahtijeva koordinirane napore nekoliko službi odnosno zaposlenih radnika u tim službama. složen pothvat čije se karakteristike i cilj mogu definirati. Ideja je skupiti najbolje talente koji stoje na raspolaganju organizaciji da bi se riješio neki složeni zadatak. Svi poslovi vezani uz projekt prenose se na realizaciju u odgovarajuće funkcijske jedinice. Projektni manadžer kod ovog oblika projektne organizacije ima ulogu koordinatora i organizatora aktivnosti izvršitelja u funkcijskim organizacijskim jedinicama. učestalosti ponavljanja i brojnosti projekata). Projektna organizacijska struktura uvijek je samo “dodatna” odnosno “naknadna” organizacijska struktura interpolirana u postojeću klasičnu (funkcijsku. te može biti:  nestalna (jednokratni projekti – javljaju se jednom te se rijetko izvode na isti način)  stalna (projektni procesi – ponavljaju se više puta uzastopice. dok su funkcijski odjeli.5 Projektna organizacijska struktura Projektna organizacijska struktura predstavlja privremenu organizacijsku formu i to takvu koja se uspostavlja za realizaciju jednog određenog zadatka odnosno projekta. za određeno vrijeme i uz zahtijevanu kvalitetu obavljenog posla. divizijsku) organizacijsku strukturu. slični su po načinu izvođenja te zahtjevaju neki ustaljeni način izvođenja. Projektna organizacija je poseban oblik timske organizacije. Kakav će model projektne organizacijske strukture izabrati poduzeće ovisi o brojnim faktorima (čimbenici organizacije. jedinice ili službe odgovorni za izvršenje pojedinih dijelova projekta.oblik projektne organizacije koji ima voditelja projekta.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5.1. uz određene troškove. ali je on bez radnog tima odnosno radne skupine koja bi izvodila projekt. 1) Individualna projektna organizacija . Individualna projektna organizacija neznatno mijenja globalnu organizacijsku strukturu:  zahtijeva unutarnju reorganizaciju rasporeda poslova odnosno poslova za pojedine projekte u funkcijskim organizacijskim jedinicama  izdvaja manadžera projekta iz postojeće organizacijske strukture 49 .

Erudit.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: Z. 2000. Hadžiahmetović. Zenica. Organizacijski menadžment. 50 .

Izvor: A.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 2) Čista projektna organizacija – najrazvijeniji i najsloženiji oblik projektne organizacije.  suradnici na projektu potpuno su izvojeni iz hijerarhijske strukture – privremeno napuštaju svoje funkcijske organizacijske jedinice u kojima su stalno zaposleni  članovi projektnog tima čine jednu organizacijsku cjelinu. Organizaciono struktuiranje preduzeća. Ovaj oblik se upotrebljava samo za izvršenje izuzetno velikih i složenih projekata – projekti su potpuno samostalni i nezavisni od linijske organizacijske strukture. 2007. Zenica. Hodžić. Karakteristike čiste projektne organizacije su:  manadžeri projekta su direktno vezani za direktora poduzeća. projektnu skupinu kojom rukovodi projektni manager  članovi projektnog tima i stručno su i disciplinski odgovorni voditelju projekta dok traje posao na projektu  orijentacija na izvršenje zadatka i to u granicama predviđenih troškova projekta i u predviđenom vremenu za realizaciju projekta. izaziva znatne promjene u globalnoj organizacijskoj strukturi. 51 .

a minimiziraju slabosti funkcijske i divizijske strukture. Izvor: A. Organizaciono struktuiranje preduzeća.1. Matrična organizacijska struktura Matrična organizacijska struktura – nova vrsta organizacijske strukture u kojoj se maksimiziraju dobre strane. Prikladna je za poduzeća koja istovremeno proizvode više različitih proizvoda (najčešće će to biti poduzeća koja se bave proizvodnjom pojedinačnog proizvoda – brod. 2007. S obzirom na različite vrste divizijskih jedinica u njihovoj kombinaciji s funkcijskim jedinicama mogući su sljedeći oblici matrične organizacije:  funkcijsko-predmetna matrica  funkcijsko-teritorijalna matrica  predmetno-teritorijalna matrica 52 . Hodžić.zgrada i sl. i ona koja imaju diverzificiran proizvodni program).ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5.6. Zenica.

Zbog velike kompleksnosti i nestalnosti. Hodžić.ona se nalazi u servisnom odnosu prema projektnoj). tržište. Sve što je navedeno za matričnu organizaciju vrijedi i za njene modalitete (projektna. a po “horizontali” upravljanje i vođenje projektom (menadžer projekta). U matričnoj organizaciji ovlaštenja i odgovornosti se ostvaruju po “vertikali” (manager specijalizirane funkcijske organizacijske jedinice). matrična organizacijska struktura bi trebala biti rezervirana za one situacije gdje nijedna druga organizacijska struktura nije djelotvorna. Zenica. Matrična organizacijska struktura je najkompleksniji i najkonfliktniji organizacijski mehanizam – to je istodobno i jedina struktura koja nastoji maksimizirati nekoliko strategijski važnih aspekata odjednom. Za matričnu organizaciju karakteristična je dualna odgovornost članova projektnog tima (stručno su podređeni manageru projekta. Pokušava spojiti pozitivne strane funkcijske i projektne organizacijske strukture.). proizvodna. 2007. Matrična forma organizacije prikladna je i za poduzeća koja rade na većem broju projekata istovremeno (projektna organizacijska struktura je “dodatna”. teritorij itd. Izvor: A. dok je funkcijska osnovna .ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Matrična organizacijska struktura će se koristiti onda kada se organizacijom mora istovremeno zadovoljiti nekoliko zadataka (strategija zahtijeva maksimizaciju nekoliko dimenzija istovremeno –proizvod. Organizaciono struktuiranje preduzeća. programska). 53 . a disciplinski manageru matične funkcijske organizacijske jedinice) => ovo je ujedno i najveća slabost matrične organizacije. Iz ovih razloga u matričnoj je organizaciji i odgovornost za izvršenje projekta podijeljena između managementa projekta i managera linijske organizacije.

Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. Babić. Ovaj model se koristi u praksi radi postizanja racionalnosti i ekonomičnosti poslovanja. Hibridna organizacijska struktura Hibridna organizacijska struktura – oblik u kojemu se na istoj organizacijskoj razini kombiniraju funkcijske i multidivizijske komponente. te se također postiže ravnoteža između centralizacije i decentralizacije obavljanja pojedinih poslovnih funkcija. 54 . kada je primarna organizacijska struktura pretežno funkcijska. Određeni poslovi nekih poslovnih funkcija obavljaju se zajednički. Stavrić. Izvor: M.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. 2003. O hibridnoj organizaciji govorimo i u obrnutom slučaju.7. KIZ „Centar“. B.1. Beograd. dok se ostali poslovi tih istih funkcija (uz preostale poslovne funkcije) obavljaju unutar pojedine divizijske jedinice. U hibridnoj organizaciji primarno mjesto imaju divizijske jedinice (proizvodne ili teritorijalne) kojima se nadodaje jedna ili više funkcijskih jedinica. objedinjeno na razini poduzeća za potrebe svih njegovih djelova. U hibridnoj organizaciji se na istoj organizacijskoj razini kombiniraju dva načela raščlanjivanja i grupiranja zadataka kao i formiranja organizacijskih jedinica.

Beograd. 55 . Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. KIZ „Centar“. B. 2003. Stavrić. Babić.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: M.

8. 56 . Najčešće su u praksi modeliranja organizacijske strukture situacije u kojima se primjenjuju različite kombinacije dosad nabrojanih vrsta organizacijskih struktura. dok na drugoj razini dominira neka druga vrsta organizacijske strukture. Mješovita organizacijska struktura Mješovita organizacija javlja se u multidivizijskoj organizacijskoj strukturi u kojoj se miješaju (kombiniraju) dvije ili više divizijskih jedinica na istoj organizacijskoj razini. U literaturi se za mješovite strukture upotrebljava i naziv konglomeratska organizacija (Conglomerate organization).1. Karakteristika je mješovitih organizacijskih struktura da na pojedinim organizacijskim razinama dominira jedna vrsta organizacijske strukture.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5.

agr.hr/cro/nastava/ms/moduli/doc/ag2116_organizacijska_struktura.pdf Izvor: http://www.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: http://www.pdf 57 .agr.hr/cro/nastava/ms/moduli/doc/ag2116_organizacijska_struktura.

a ne unutrašnji (svaki odjel teži zadovoljavanju mjerila produktivnosti koju su dana za taj odjel). usluga. uzimajući najbolje od obje.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5.  timovi . su odgovorni za vođenje i upravljanje cijelim core procesom od početka do kraja. Zbog prije navedenih nedostataka. vodeće korporacije današnjice se okreću krosfunkcijskoj organizaciji dizajniranom oko takozvanih "end-to-end" radnih tijekova. konkurencija pretežno domaća. i kombinirajući sposobnosti obiju za ostvarenje performansi. i fleksibilnost su ključni pojmovi koje kompanija mora uzeti u obzir ako želi uspjeti u današnjoj novoj ekonomiji. Dokle god su tržišta bila stabilna. Većina horizontalnih organizacija.čine osnovne jedinice organizacije i dano im je da budu samoupravni.ne individualci grupirani u hijerarhijskim odjelima .  vlasnici procesa. 58 . ljudski resursi – ovi menadžment procesi povezuju napore horizontalno organiziranih procesa i procesnih grupa. Glavne karakteristike koje odvajaju horizontalnu organizaciju od vertikalne (funkcijske) su:  core proces grupe okupljanju zaposlenike ovisno o setu mnogostrukih vještina potrebnih da se ispune ciljne performanse određenog procesa i dostavi value proposition kupcu.1. bilo individue. Struktura horizontalne organizacije treba biti optimalna za dostavljanje izjavljene vrijednosti određene kompanije i provođenje dugoročne strategije te iste kompanije. Najčešća dvojba: "Pa zar horizontalna organizacija nije. Suprotno. funkcijske i horizontalne.strategijsko planiranje. nagnuta. Svaka horizontalna organizacija je drugačija. rješenja potpuno prilagođena kupcima.Procesna organizacijska struktura Funkcionalna organizacija je nastala i održavala se dok je poslovna okolina bila relativno stabilna i predvidljiva. Ono po čemu se jedna horizontalna organizacija može prepoznati je koncept core procesa. stoga ta kompanija prilagođava svoju organizacijsku strukturu zadovoljenju tih ciljeva. Ovakav model organizacije se naziva "horizontalna (procesna) organizacija". financije. tehnologija jednostavna. Brzina. Čak i u organizacijama koje su najbliže čistom modelu horizontalne organizacije postojat će neka područja koja će biti organizirana funkcijski.  fokus je vanjski. će biti hibridna. međutim. Ne postoje dvije iste horizontalne organizacije. bilo timovi.9. horizontalna organizacija je fokusirana na ostvarivanje i dostavljanje value proposition kupcu. koji su izvedeni iz value proposition. Promjene poslovne okoline te strukture tržišta doveo je do toga da je broj situacija u kojima je striktno funkcionalni model organizacije prikladan. kao što su management procesi koji su važni za cijelu organizaciju . funkcionalna organizacija?". funkcijska organizacija je odlično funkcionirala. se uvelike smanjio.

Beograd.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: Ž. Organizacija preduzeća. 1994. Stefanović. 59 . Ekonokmski fakulteta.

1994. Ekonokmski fakulteta. Organizacija preduzeća. 60 . Beograd. Stefanović.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: Ž.

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 61 .

Outsourcing = svaka članica mreže proizvodi ono u čemu je bolja od konkurencije. S obzirom na intenzivan proces umrežavanja organizacija => organizacije se orijentiraju na svoj core (sržni) program. drugih članica mreže. Razlika između klasične i suvremene organizacije ogleda se samo u tome gdje je težište organizacijskih načela:  centralizacija ili decentralizacija (autonomne SBU i profitni centri)  dublja ili plića organizacijska struktura (informacijski bazirana organizacija. SAVREMENI TRENDOVI U OBLIKOVANJU ORGANIZACIJE Savremena organizacija poduzeća ne poznaje neka nova. tj.horizontalna organizacija)  uzak ili širok raspon kontrole (informatizacija)  kruta ili fleksibilna struktura (konfederacija poduzetnika)  statična ili inovativna organizacija (male.2. U novim organizacijskim strukturama poduzeća postoje i takvi načini prikazivanja u kojima se hijerarhija potpuno briše => umjesto nje multidisciplinarni timovi. posebna načela organizacije koja ne bi bila poznata i iz razdoblja klasične organizacijske teorije. Suvremene organizacije su intenzivne znanjem (uz informacije danas glavni resurs organizacije). odnosno umrežavanjem brišu granice) 62 . U osnovi svih novih trendova u oblikovanju organizacije je informatička revolucija => s pravom se danas govori o informatičkoj ekonomiji.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. Suvremene organizacije su učeće organizacije (kontinuirano se prilagođavaju promjenama).  predstavljaju oblik povezivanja poduzeća (rušenje “rigidnosti” struktura. a sve ostalo putem outsourcinga (eksternalizacije) nabavljaju od ostalih članica mreže. Suvremeni trendovi u oblikovanju organizacije ne dovode u pitanje postojeće organizacijske strukture koje su nezamjenjive kao primarni oblik poduzeća već:  dodaju organske dimenzije organizaciji. na zadatak fokusirane jedinice)  birokratska ili organska struktura  autoritet pojedinca ili timski rad (raspon komunikacije umjesto kontrole)  neuvažavanje ili uvažavanje ljudi u organizaciji  upravljanje ljudima ili upravljanje stvarima i procesima  nepostojanje ili postojanje korporativna kulture  nespremnost ili spremnost za provođenje organizacijskih promjena  federalna strukturiranost ili konfederacija poduzeća  funkcionalna ili federalna decentralizacija Organizaciju poduzeća budućnosti obilježava čak i drugačiji način grafičkog prikazivanja organizacije.

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. Sinergija. Zagreb. T-oblik organizacije Informacijska tehnologija – umrežavanje svijeta na svim meridijanima i paralelama =>promjena svijeta u bližoj i daljnjoj budućnosti => mogućnost za nove načine oblikovanja organizacije.oblik organizacije putem međusobnog umrežavanja i povezivanja organizacija čini neke oblike organizacije ataktivnijima od drugih. Informacijska tehnologija “ruši” granice postojećih organizacija i na taj način mijenja odnose među poduzećima => organizacije otvorenog tipa (open organization). već se kroz taj naziv želi naglasiti izrazito velik utjecaj informacijske tehnologije na oblikovanje organizacije. T. Konkurentska sposobnost poduzeća. Izvor: Grupa autora (redator D. T-oblik nije neka posebna vrsta organizacije. Tipurić).2. 63 . 1999.1. Informacijska tehnologija omogućava uspostavu T-oblika organizacije (tehnološki uvjetovane organizacije ili tehnološke organizacije (TO)).

kupaca. strateških partnera i ostalih virtualnih jedinica. Najvažnija značajka T-oblika organizacije je velika sloboda koju management ima u kreiranju organizacijske strukture poduzeća:  IT omogućava uspostavu plitke organizacije.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE T-oblik organizacije = oblik umreženih organizacija: dobavljača. mali broj razina managementa iširok raspon kontrole  dio komunikacija management-suradnici preuzima IT  veće značenje raspona komunikacija nego raspona kontrole  management može komunicirati s daleko većim brojem suradnika te ih također može nadgledati (elektronička veza)  IT reafirmira matričnu tehnologiju (za koju je splasnuo interes zbog mogućih konflikata između linijskog i projektnog managementa) => IT joj omogućava dinamizam i fleksibilnost. T-oblik organizacije putem elektroničke pošte. T-oblik organizacije zamjenju sve ono što postoji u tradicionalnoj organizaciji elektroničkom verzijom (mijenjanje klasične “papirologije” digitalnim zapisom). jednostavni zadaci se zamjenjuju multidimenzionalnim zadacima od zaposlenih se traži cjelovita naobrazba rad usmjeren prvenstveno na zadovoljstvo kupaca 64 . IT sama po sebi dovoljna za uspostavu T-oblika organizacije => potrebna je značajna promjena u organizacijskoj kulturi i organizacijskoj klimi. komunikacijske tehnologije i mrežne organizacije omogućava veliku fleksibilnost organizacije koja može brzo reagirati na zahtjeve kupaca. Svaka organizacija koja ne koristi informacijsku tehnologiju i koja nije u mreži teško će preživjeti u 21. stoljeću. U T-obliku organizacije:     funkcijski odjeli se zamjenjuju projektnim timovima.

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Prednosti i nedostaci T-oblika organizacije 65 .

teleradnici.2. Virtualna organizacija je potpuna suprotnost vertikalno integriranoj kompaniji (ousourcira sve aktivnosti osim onih u kojima je lider). tehnologiju. informacije. virtualni uredi. Izvor: http://oliver.2. Virtualna organizacija nije stvarna organizacija (u pravilu nema svoju strukturu => zbog čega govorimo o virtualnoj organizaciji a ne virtualnoj organizacijkoj strukturi).ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5.pdf Virtualna organizacija = oportunistički savez kompanija sa sržnim (core) kompetencijama 66 . Virtualna organizacija Vrijeme brzih promjena i visoke tehnologije kada znanje i informacije postaju ključni resurs za uspjeh u poslovanju => novi zahtjevi za poduzeća. proizvode i usluge. materijale.efos. odnosno zamjena za stvarnost (virtualne zalihe. telekonferencije). Virtualna organizacija bi u doslovnom prijevodu značila prividna organizacija. istraživanje i razvoj. Virtualna organizacija = nehijerarhijska organizacija nezavisnih kompanija koje samostalno odlučuju o ulasku u mrežu virtualne organizacije s drugim kompanijama s kojima razmjenjuju sirovine. virtualni zaposlenici. znanje.hr/nastavnici/druzic/dokumenti/mis2009/MIS_2009_3_MIS.

Uzajamno uvjetovane strategije u virtualnoj organizaciji:  sržni program (core business) – kompanija mora biti lider u svoj temeljnom poslu  eksternalizacija aktivnosti (outsourcing) – aktivnosti u kojima kompanija nije lider kupuje od drugih članica virtualne organizacije jeftinije nego što bi sama mogla obaviti jer su druge članice lider svaka za svoj temeljni posao. Virtualna organizacija može biti uspostavljena.2. infrastrukture i troškova.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE kao odgovor na tržišnu nesigurnost. nestvarnoj organizaciji jer ovako organizirana kompanija ima hijerarhiju i strukturu – samo su neke njene komponente virtualne). 5. stoljeća Osobine virtualne organizacije:       fleksibilnost. učeća organizacija – organizacija koja stalno uči.2. Virtualna organizacija – organizacija 21. Proces formiranja virtualne organizacije:      definiranje partnerske strategije formiranje vanjskih saveza odabiranje partnera definiranje strukture partnerstva razvijanje politike podrške 67 . Virtualna organizacija će u budućnosti značajno promijeniti organizaciju poduzeća:  opis poslova će biti neodređen. Iako su sve kompanije u virtualnoj organizaciji ravnopravne.  zaposleni će više komunicirati sa svojim dobavljačima i kupcima nego sa kolegama na poslu. kapaciteta. tako i između pojedinih dijelova unutar jedne velike kompanije (ovdje ne govorimo o prividnoj.  rad će se odvijati uglavnom u timovima. međusobno povjerenje partnera u mreži. temelji se na IT-u. prilagodljivost i modularnost. težnja za izvrsnim performansama te savršenom zadovoljavanju potreba kupaca.1. kako između nezavisnih kompanija.  veliki će izazov biti nositi se sa rizicima i nesigurnostima u virtualnoj organizaciji gdje promjene postaju stalne. ipak neke od njih imaju veće značenje u mreži => one kompanije koje na sebe vežu veći broj drugih kompanija pa se smatraju dominantnim članom mreže. dijeljenje resursa.

⌧ kada je izuzetno visok rizik od ulaska u virtualnu organizaciju ⌧ kada su nekompatibilni filozofija i stilovi managementa (kada nema povjerenja) ⌧ kada se ne slažu sržne kompanije i njeni partneri ⌧ kada okolnosti ulaska kompanije u virtualnu organizaciju nisu jasno definirane (ne postoji odgovarajući pravni okvir za virtualnu organizaciju). Prednosti i nedostaci virtualne organizacije 5. Mrežna organizacija 68 .2.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Situacije kada kompanija ne bi trebala ući u virtualnu organizaciju: ⌧ kada kompanija posjeduje takve kompetencije i vještine koje joj omogućavaju da sama može zadovoljiti tržišta.3.

Najveći broj mreža nije formaliziran te su u osnovi nehijerarhijske i bez formalne organizacijske strukture (premda članice mreže. Budući da su mogućnosti ulaska i izlaska iz mreže praktično neograničene. Mrežna organizacija. Organizaciono struktuiranje preduzeća. Hodžić. 69 . povezujući međusobno poduzeća u mrežu. mogu biti strukturirane s veoma niskom ili blagom hijerarhijom odnosno plitkom organizacijskom strukturom). Zenica.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Mrežna organizacija (network organization) predstavlja novi oblik organizacije koji je u najužoj svezi s virtualnom organizacijom. mogućih oblika te prednosti i slabosti vrijedi i za mrežnu organizaciju kao način ostvarivanja odnosa među članicama virtualne organizacije. povezuje i njihove strukture. Mrežna organizacija. Izvor: A. kroz različite oblike partnerstva. u pogledu njenih karakteristika. 2007. odnosno umrežena kompanija javlja se kao odgovor na sve složenije uvjete poslovanja i sve veću brzinu promjena u poslovanju. ali ona time ne uspostavlja neku novu suprastrukturu ili nadstrukturu. mrežne organizacije se nazivaju i "organizacijama bez granica". Sve što je prethodno rečeno za virtualnu organizaciju.

Sinergija.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: Grupa autora (redator D. Čvorovi simboliziraju pojedince ili timove. dok niti predstavljaju informatičke veze. Zenica. Tipičan primjer takve strukture je organizacija ribarske mreže (fishnet organization) koju čini mnoštvo okna i čvorova. Organizaciono struktuiranje preduzeća. Zagreb. Hodžić. Svaki pojedinac ili tim izvršenje vlastitog zadatka može putem mreže koordinirati s 70 . Konkretna sposobnost poduzeća. Kada govorimo o mrežnoj organizaciji većinom mislimo na mrežno zasnovane organizacijske strukture poduzeća. Tipirić). Izvor: A. 2007. Kod mrežne organizacije dolazi do maksimalne redukcije razina management (rightsizing) i informacijskog povezivanja pojedinaca i timova u organizacijsku mrežu poduzeća. 1999. dok virtualna organizacija označava većinom mrežno zasnovane organizacije (mreža kompanija).

Ribarska mreža može imati u jednom trenutku nekoliko hijerarhija (podignutih čvorova) koje su privremene i različitih visina i broja razina (heterarhija-heterarchy ili suprotnost od hijerarhije). različitih pravnih subjekata. Izvrnuta organizacija 71 . 5. Podignuta mreža će trajati onoliko koliko traje obavljanje zadatka (projekta).u jednom trenutku viši manager može biti podređen nižem manageru.. a kad se čvor pusti (posao. 2007. nastaje nova piramida itd. Dok su mreže unutar poduzeća u pravilu zatvorene. Organizaciono struktuiranje preduzeća. Ako se mreža uhvati za neki čvor i podigne (treba obaviti posao. odnosno podređeni može biti nadređeni svom manageru. Izvor: A. mreže između poduzeća.4. projekt obavljen) mreža se slegne te nestaje hijerarhije.2.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE onima u mreži s kojima je povezano izvršenje njegovog zadatka. Struktura ribarske mreže je fleksibilna . Zenica.. Podigne li se čvor na nekom drugom mjestu. nazivamo većinom klaster (claster) ili skupina (grozd) ili paukova mreža umreženih organizacija. projekt) mreža sama formira hijerarhiju. Hodžić. Mrežnu organizaciju između različitih firmi (specijaliziranih jedinica) koje su koordinirane radije tržišnim mehanizmom nego lancem naređivanja. su otvorenog tipa.

Zagreb. Pojam “izvrnuta organizacija” – izraz koji objašnjava oblik promjena u pravcu decentralizacije i nehijerarhijske organizacije. Izvrnuta organizacija je i vrlo plitka organizacija (upravo zbog plitkosti nosi naziv izvrnuta organizacija – veličina uopće ne utječe na organizaciju). Karkteristična za kompanije koje se bave direktnom prodajom jednog ili određenog. Konkretna sposobnost poduzeća. Sinergija. Ovakav model organizacije je prikladan za organizacije koje se oslanjaju na visoko obrazovane stručnjake i samokontrolu zaposlenih (profesionalna birokracija). užeg asortimana proizvoda. Tipirić). 1999. već prije svega filozofiju organizacije i njezinu usmjerenost prema kupcima. Prethodna slika ne pokazuje organizaciju koja bi ovako stvarno izgledala.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvrnuta (izokrenuta) organizacija (Inverting organization) predstavlja jedan od oblika nehijerarhijske organizacije Izvor: Grupa autora (redator D. 72 . Kao i kod drugih suvremenih oblika organizacije i ovdje IT igra ključnu ulogu. ali na vrlo širokom području te sve organizacije koje se temelje na znanju.

Hodžić. Timska organizacija:     otklanja rigidnost klasičnih struktura. često se tako formirani timovi nazivaju kros-funkcijski timovi (Cross-Functional Teams) odnosno multifunkcijski timovi (čine ih članovi iz različitih funkcijskih organizacijskih jedinica). govorimo o načinu organizacije u kojoj dominira timska struktura. “ruši” granice organizacije te na taj način dehijerarhizira organizacijsku strukturu te je čini znatno plićom i izuzetno fleksibilnom. Umjesto tradicionalnih naredbodavaca na njihovo mjesto dolaze manageri treneri koji pomažu zaposlenima u zajedničkom postavljanju i rješavanju problema. Izvor: A.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5.2. Organizaciono struktuiranje preduzeća. Timska organizacija Timska organizacija predstavlja jedan od načina novog pristupa dizajniranju organizacije.5. Govoreći o timskoj organizaciji u kontekstu organizacijske strukture. 2007. 73 . Timska organizacija unosi elemente organske strukture u postojeće klasične modele organizacije (ugrađiva se u postojeću klasičnu strukturu prilikom reorganizacije). Kako se često timska organizacija interpolira u funkcijsku organizacijsku strukturu. Zenica.

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. Sinergija. 74 .2. Front/back organizacija Front/Back struktura = hibridna organizacija => organizacija prednjeg dijela (Front) i zadnjeg dijela. pozadine (Back) po različitim načelima strukturiranja organizacijskih jedinica u jednoj organizacijskoj strukturi. Front/Back struktura je pogodna za one kompanije koje imaju dvojne strategije (usmjerenost na tržište i na proizvode => većinom tržišni uvjeti zahtijevaju da se kompanije ovako organiziraju). Tipirić). tržištima odnosno geografskom obilježju. managera (fronte) tržišta “A” i managera pozadine proizvoda “1”. Organizacija prve linije (Front) je izvršena najčešće prema potrošačima.6. Druga dimenzija organizacije (Back) je organizirana najčešće prema proizvodima ili uslugama odnosno tehnologiji. Front/Back struktura omogućuje također i horizontalna povezivanja između prednje linije i pozadine (marketing pojedinih proizvoda . Izvor: Grupa autora (redator D. Zagreb.pozadinski marketing i marketing trž. 1999. U ovoj strukturi kritičan je proces planiranja i budžetiranja = to je ustvari process pregovaranja npr. Konkretna sposobnost poduzeća.prednji marketing). segmenata .

Konkretna sposobnost poduzeća. mogu brojati od 3 do 50 članova. Među članovima pojedine amebe nema hijerarhije. Ni ameba organizacija ne može egzistirati sama za sebe.7. a ako su neefikasne mogu se dijeliti ili reformirati u nove amebe. Izvor: Grupa autora (redator D. Sinergija. jednorazinske organizacije. već mora biti uklopljena u neki od poznatih modela organizacijskih struktura. zbog čega je ovaj oblik organizacije fleksibilan i lako prilagodljiv. Ameba organizacije su bez hijerarhije pa se može reći da su one.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. Amebe predstavljaju najmanje jedinice u organizaciji. Ameba organizacija Ameba organizacija (Ameoba organization) predstavlja organizaciju koja se temelji na fleksibilnosti i suupravljanju od strane zaposlenih u organizaciji. Amebe su oblik “samoupravljane timske strukture”. sa stajališta dubine organizacije. Zagreb. 1999.2. 75 . Tipirić).

5. Fraktali su suvremeniji oblik organizacije koji karakterizira decentralizacija i dinamičnost organizacijske strukture. ugrađen u viziju.2. 76 . Fraktali se mogu strukturirati na istim načelima na kojim se obavlja divizijska organizacija poduzeća. U hipertekst organizaciji su povezane formalna organizacijska struktura. Fraktalna organizacija je decentralizirani oblik organizacije koju karakteriziraju jasno definirani ciljevi te velika autonomija dijelova. Sloj zasnovan na znanju = generira potrebno znanje za gornja dva sloja. Bitno obilježja fraktala i fraktalne organizacije je to da su: fraktali manje. ne egzistira kao stvarni organizacijski entitet. Sloj projektnih timova = nehijerarhijski strukturirani. prilagodljive tržišnim zahtijevima i nesigurnoj okolini.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. Dok su fraktali najmanje divizijske jedinice. Hipertekst organizacija Hipertekst organizacija (Hypertext organization) je organizacija povezanih polja koja se temelji na poslovnim sustavima. kulturu i tehnologiju kompanije. središnje mjesto u organizaciji. projektnim timovima i znanju. najviši sloj. bave se aktivnostima temeljenima na znanju. timska organizacija i organizacija temeljena na znanju. autonomne organizacijske jedinice. decentralizirane u većoj ili manjoj mjeri. Fraktalna organizacija Fraktalna organizacija na određeni način predstavlja novi oblik organizacije ili preciznije rečeno. klasteri su skupine odnosno grozdovi fraktala (gledano unutar poduzeća). novo ime za već dobro poznati divizijski model organizacije. ali i integritet cjeline.9.8.2. Sloj poslovnih sustava = klasična hijerarhijska birokratska struktura.

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: Grupa autora (redator D. Konkretna sposobnost poduzeća. Zagreb. 1999. Tipirić). Sinergija. 77 .

dok je na nižoj organizacijskoj razini primjereniji širi raspon kontrole. ODNOS ORGANIZACIJSKE STRUKTURE I MANADŽMENTA Dizajniranjem organizacije odnosno oblikovanjem organizacijske strukture susrećemo se sa dva bitna elementa:  specijaliziranom podjelom rada  rasponom kontrole Specijalizirana podjela rada (i horizontalna i vertikalna) čini potrebu za koordinacijom nužnom (dublja i detaljnija podjela = poslovi managementa složeniji i teži. 78 . Organizaciono struktuiranje preduzeća. Na raspon kontrole utječu:  priroda zadatka  značajke podređenih  sposobnost menadžera Izvor: A.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 6. Na višoj organizacijskoj razini primjereni je uži raspon kontrole. može biti "uži" i "širi".broj ljudi koji su direktno podređeni jednom rukovodiocu. glavni aspekt organizacijske strukture. Zenica. Hodžić. 2007. važnost koordinacije veća). Raspon kontrole .

ZAKLJUČAK 79 . Zenica. "pliću" organizaciju i manje managera "informacijski bazirane organizacije". Hodžić. 7.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: A. P. u onim poduzećima gdje je organizacijska struktura "plića". Drucker .velike tvrtke u budućnosti će imati manji broj razina u organizaciji. U pravilu. Organizaciono struktuiranje preduzeća. 2007. tj. a raspon kontrole "širi" radnici su zadovoljniji na radu i obrnuto.

Visoke tehnologije. brze tehnološke promjene neizbježno dovode do velike dislokacije i nesigurnosti za zaposlene i kompanije. Razvoj i primjena informacionih tehnologija doprinosi daljem rastu produktivnosti u svim granama ekonomije. kao i povećanje životnog standarda. u velikoj mjeri. Ma koliko da su okolnosti u jednoj zemlji ili na jednom tržištu povoljne. Prevazilaženje ovih izazova je moguće uz adekvatno organizaciono prilagođavanje svjetskim tokovima globalizacije. Uslov opstanka preduzeća jeste međunarodna orijentisanost zato što današnju međunarodnu ekonomije determinišu tri ključna faktora:  kontinuirana integracija svjetske ekonomije  brze tehnološke promjene i  kreiranje konkurentskog okruženja na globalnoj osnovi 80 . prihvatanje internacionalizacije ili globalizacije kao baznog okvira poslovnih aktivnosti u ovom trenutku je nužnost. Preduzeća su danas primorana na još veću incijativu na polju inovacija i daljem smanjenju troškova poslovanja. Organizaciono struktuiranje uslovljeno procesom globalizacije Globalizacijom svjetske ekonomije stvoreno je ogromno tržište sa jakim inostranim konkurentima. Današnje kompanije koje budu osvojile primjenu novih tehnologija moći će da računaju na veće profite i nastup na većem dijelu tržišta. Kompanije samostalno ili kroz partnerstvo ulažu povećane napore u očuvanje i pospješivanje tehnoloških prednosti kao ključnom faktoru svoje kompetentnosti i konkurentnosti. Brze promjene u svjetskoj privredi predstavljaju za savremena preduzeća i rizik i šansu.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 7. Sve bi to trebalo da obezbjedi brži ekonomski rast. kao i do povećanja trenutne ekonomske i finansijske nestabilnosti i kolebljivosti u svijetu. manje budžetske deficite i talase inflacije. omogućile su povećanje konkurentnosti i rast kompanija. Međutim sa sve većim stepenom globalizacije. uspjeh nijednog preduzeća nije siguran. Rast ekonomskih aktivnosti uzrokovan je. Tehnologija je postala ključni faktor konkurentnost poslovanja i ekonomskog rasta. prvenstveno informacione.1. Talas novih tehnoloških prodora kreira nove industrijske oblasti. intenzivnim razvojem znanja. Dakle.

Stoner Dž. Zagreb. Zećir H. 2005. Gilbert D.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE LITERATURA 1.. Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA).. Senad S. Sarajevo 2. Sarajevo. Organizacija i ekonomika proizvodnje. H. Softić. Beograd 3. B. S. Beograd. 5. 2008. Stavrić.. Menadžment. 4. Edward Friman. izvodi iz predavanja i vježbi. H. M. Organizacija. Organizacija. Otašević. Jr:Menadžment. A. R. 81 . Muratović. F. Sarajevo. Strukture in 5 s. KIZ „Centar“. V. New York. 1968. 2000. Stoner. vodić za predavanja i vježbe. 6. 10. 1979. Freman E. H. Informator. Beograd. McGraw Hill Book. Organizaciono struktuiranje preduzeća. Mintzberg.1989. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. 2006. Dženan K. 2003. 9. 2007. Management Science. A.. Hodžić. Zenica. Muratović. Želind. 8.. Softić. S. Koontz and O Donell. Principkes of Management. 7. Babić.. Menadžment. Daniel R. Želind. Gilbert.

1999. http://web. Organizacija preduzeća. Zagreb.) 16.pdf 82 . Organizacija. B. Z.4. N. http://web.deloitteandtouche. Beograd. Sinergija.efzg. Hadžiahmetović. Konkretna sposobnost poduzeća.2008. Erudit.wikipedia.org/dtt/cda/doc/content/hr_BPR. Stefanović. Organizacijski menadžment.pdf (pristupljeno 25.4.pdf 20.4. 14. 1994.4. http://www. http://www. M. Janjićijević.agr. Petković. Bogičević-Milikić. Ekonomski fakultet Beograd. 13.2008. http://en. Ekonokmski fakulteta. 15.pdf (pristupljeno 25. Zenica. 2000.hr/dok//epo/mskrtic/osnove%20poduzetnistva/ORGANIZACIJSKA %20STRUKTURA%20novo.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 11. Ž.efzg.2008. Tipirić).pdf (pristupljeno 27.) 18.hr/cro/nastava/ms/moduli/doc/ag2116_organizacijska_struk tura.2008. 2005.) 19.efst.org/wiki/Organizational_structure (pristupljeno 27.hr/dok//OIM/mmesin/07_Organizacija%20elemenata %20organizacijske%20strukture.http://www.) 17. 12.hr/nastava/90/Vjezbe%204.Grupa autora (redator D.

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 83 .

2.4. Teorije organizacije 2.5.3. Osnovne ideje i doprinosi Frank Gilberth-a 2. Osnovne ideje i doprinosi Henry Fayol-a 2.3. 13 2.3.4.5.5.1.1.5. 2. 12 2.4.2.5.5.3.3.4.3.4.2.5.4.5. 13 2.3. ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 84 . 2.1.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE I S A D R Ž A J: 1. Kvantitativna Projektna Teorija Teorija korištenja i matrična kulturnog digitalnog nervnog 11 2. Razvoj nauke o organizaciji 2.3.5.5.1.4.4. Slabosti organizacije 2.5.1.1. UVOD 2.2. Osnovne ideje i doprinosi Frederick Taylor-a 2.5.4. 3.1.5.5. Definisanje pojma organizacija 2. ORGANIZACIJA 2.2. Prednosti organizacije 2. Klasična teorija organizacije 1 2 2 5 5 6 7 7 7 8 9 9 10 10 teorija organizacija sklada sistema 15 15 16 16 18 18 21 23 2.5.3.5.1. Moderna/savremena teorija organizacije 2. Osnovne ideje i doprinosi Max Weber-a 2.2. 2.4.1.5. STRUKTURA Sistemi i kibernetika Situaciona teorija Teorija organizacionih sistema i procesna teorija DZ sistemski prilaz klasifikaciji organizacionih teorija Moderni koncept sistemskog mišljenja 4. Sistemska teorija 2.5.5. Neoklasična teorija organizacije 2.

Izgradnja organizacijskih sistema 4.2.1. Linijska struktura 5. Procesna organizacijska struktura 5.6. Savremene/moderne organizacijske strukture 5.2.2. 5.1. Virtualna organizacija 5.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 4.7.1.1.1. Virtualna organizacija – organizacija 21.2. Tradicionalne organizacijske strukture 5. Mrežna organizacija Izvrnuta organizacija Timska organizacija Front/back organizacija Ameba organizacija Fraktalna organizacija Hipertekst organizacija 74 34 34 35 27 29 32 34 35 40 46 48 51 52 54 58 59 62 63 65 68 69 70 71 72 72 6.5.2.2.1.9.2.2. Matrična struktura 5.1. 5.4.9.1.1. Jednostavna struktura 5.1.8. Diviziona struktura 5.4.7.1.3.1.2. 5.1.2.6. T-oblik organizacije 5. OBLICI OGRANIZACIJSKIH STRUKTURA 5.8.2.3. stoljeća 5. Hibridna organizacijska struktura 5. 5.3. ODNOS ORGANIZACIJSKE STRUKTURE I MANADŽMENTA 7.2.2. Projektna struktura 5.2. 5.1.2.5. Formalna i neformalna organizacija 4. Funkcionalna struktura 5. Centri odgovornosti u organizacijskoj strukturi preduzeća 5. 5. Mješovita organizacijska struktura 5. ZAKLJUČAK LITERATURA PRILOZI 76 85 .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->