Professional Documents
Culture Documents
1
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
1. UVOD
2
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
2. ORGANIZACIJA
„Porijeklo (etimon) riječi organizacija je od grčke riječi ergon (rad, djelo, čin) i iz nje
izvedene riječi organon (naprava, oruđe, alatka, sprava). Kao porijeklo riječi može se uzeti i
latinska riječ organizatio ( spajanje pojedinih dijelova u cjelinu, ustrojstvo ili organizovanje).“1
1. „Organizacija je šema (mreža) veza i odnosa putem kojeg ljudi prema upustvima
menadžera ostvaruju zajedničke ciljeve.“2
2. „Taylor: Unaprijed osmišljena forma odnosa gdje rukovodstvo misli, a radnici samo
izvšavaju naređenja.“3
3. „Weber: Trajno djelovanje, trajan rad određene vrste s određenim ciljem.“4
4. „Muratović - Organizaciju definira svjesno koordinirani socijalni entitet s relativno
definiranim granicama koji funkcionira na relativno kontituiranoj osnovi, da bi se
postigao cilj ili grupa ciljeva.“5
5. „Šunje: Organizacija je menadžerska funkcijastrateškog karaktera posredstvom koje
organizacijski top menadžment stvara pretpostavke za realizaciju oblikovane poslovne
strategije.“6
6. S. Marjanović: "Organizacija je svako ljudsko udruživanje u svrhu postizanja zajedničkog
cilja."
7. M. Novak: "Organizacija kao opšta kategorija je svjesno udruživanje ljudi kojima je cilj da
odgovarajućim sredstvima ispune određene zadatke sa najmanjim mogućim naporom na bilo
kojem području društvenog života."
8. Melrowich: "Organizacija je sistemsko, plansko koordiniranje ljudi i sredstava u cilju
regulisanja radnog toka, kao i skupnost regulisanja kojima se oblikuje poslovanje preduzeća."
9. Rajter: "Organizacija je smišljeno povezivanje ljudi, tehnike i misaone podloge."
1
Zećir H., Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), 2008, Sarajevo, str. 31.
2
Stoner Dž., Freman E., Gilbert D., Menadžment, Želind, Beograd, str. 290.
3
Zećir H., Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), Sarajevo, str. 32.
4
ibid., p.32
5
ibid., p.35
6
ibid., p.35
3
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
KAO SISTEM
OR
GA
KAO PROJEKTOVANJE
NI SISTEMA
ZA (proces)
CIJ
A
KARAKTERISTIKA SISTEMA
(stanje)
Izvor: A. Hodžić, Organizaciono
struktuiranje preduzeća, Zenica, 2007.
Obzirom da pojmovi "sistem" i "projektovanje sistema" u teoriji sistema imaju svoja eksplicitna i jasna
značenja, ostaje dakle, da se pod pojmom ORGANIZACIJA shvati aspekt stanja sistema, odnosno
jedna od KARAKTERISTIKA KVALITETA SISTEMA.
uspostavljanje odijela
4
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Ukoliko organizacijska funkcija zanemari ili neadekvatno riješi bilo koji od četri navedena
elementa, organizacija nece biti efikasna i efektivna.
Za većinu menadžera pojam organizacije podrazumijeva namjeravanu i formaliziranu
strukturu uloga ili položaja u poduzeću:
1. Ljudi u poduzecu vrše odredenu funkciju ili ulogu koja doprinosi realizaciji
imenovanih i zajednicki prihvacenih ciljeva
2. Uloge su povezane i oblikovane s ciljem da osiguraju skladno obavljanje
aktivnosti koje realiziraju postavljene ciljeve.
5
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
1.Organizacijsku strukturu
2. Organizacijska sredstva
3. Organizacijske postupke
6
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Počeci proučavanja organizacije kod Egipćana i Babilonaca koji su morali imati određena
znanja o organizaciji akumulirana tokom generacija da bi se izgradila takva manumentalna
djela poput piramida, hramova i sl. Pretpostavlja se da su stari Egipćani zapisivali svoja
iskustva u izgradnji tako velikih objekata koji su se dugo gradili (Keopsovu piramidu se
gradilo 100 000 ljudi u periodu od 200 godina). Prvi pisani tragovi o ovakvim pothvatima
nalaze se u Hamurabijevom zakoniku u kojem su dani određeni obrisi društvene organizacije.
U Europi prvi zapisi o organizaciji potječu od starih Grka i njihovih ustava kojima su
uspostavljali pogodne organizacijske oblike upravljanja mnogobrojnim gradovima - državama.
Stari Rimljani su se također bavili organizacijom (Katon, Voron). Nakon Rima Crkva je se se
najviše bavila organizacijom i to prvenstveno vlastitom (Crkvena centralizirana organizacija je
jedna od najdugovječnijih organizacija - stara je preko 2 000 godina). U kasnom feudalizmu o
organizaciji su pisali i Leonardo da Vinci te Galileo Galilei. Porast složenosti organizacije
rada kroz povijest je zahtijevao sve više bavljenje organiziranjem (samo iskustvo te
sporadično bavljenje organiziranjem nije više dovoljno za poslovne zahtjeve u današnjem
vremenu) => od industrijske revolucije proučavanje organizacije postaje sve intenzivnije i
poprima sve izraženiji teoretski sadržaj. Ch. Babbage (studije vremena i pokreta, praćenje
troškova i efikasnosti radnika) i H. Poor (istraživanje načela organizacije te informacija i
komunikacija) su bili neposredne preteče i pripremili su gotovo sve potrebne uvjete da se
izvrši kvalitetan skok za prerastanje organizacije iz prakse u znanost.
Vavilonski kralj Hamurabi (2285. do 2231. pre n.e.) veliki značaj posvećuje
planiranju, izvršenju i kontroli kvaliteta izvršenja zadataka, obrazovanju kadrova,
uvođenju minimalne nadnice, obračunu troškova i sl., što svijedoči da se već tada
pojavljuju neke postavke organizacije koja će kasnije biti njene osnovne premise.
Poznati grčki filozof Platon (427. do 347. godine prije n.e.) podjelu rada vrši na
proizvođače (zemljoradnike i zanatlije), vojnike (branioce) i upravljače (ljude od
uma) i pri tom insistira da svako radi svoj posao ne miješajući se u posao drugih.
To se smatra prvim pokušajem podijele rada
Ona postaje atraktivna i privlači pažnju sve većeg broja naučnika i stručnjaka iz
privrede.
Od nastanka naučne organizacije rada formiralo se više pravaca i škola. Iako nije
moguće precizno klasifikovati teorije organizacije (postoje jedinstveni stavovi
samo za klasičnu teoriju), jedna od klasifikacija je slijedeća:
Kao naučna disciplina organizacija se javlja početkom razvoja industrijskog društva u prvim
radovima Taylor-a i Fayol-a. Kao mlada naučna disciplina preživljava veliki broj
transformacija kroz različite teorije i pravce koje je danas gotovo nemoguće konzistentno
klasifikovati.
Teoretski pravac klasične škole označava prvi naučni pristup organizaciji. Veliki je broj
pripadnika ovog pravca. Njihova zasluga je u tome što su utvrdili određena pravila i
principe koja i danas imaju svoju vrijednost i služe kao polazišta izgradnje organizacione
strukture. Svojim radovima dali su smjer proučavanju, formirali sistem viđenja
organizacione problematike i stvorili pristup u rješavanju određenih pitanja . Bitna
obilježja ovog teoretskog pravca najbolje se mogu uočiti kroz radove najeminentnijih
autora.
Inženjer Frederick W. Taylor, je vrlo rano shvatio neefikasnost rada u radionicama, što ga je
navelo da proučava vrijeme koje se utroši pri radu. Smatrao je da treba stvoriti takve uslove
rada koji će omogućiti saradnju radnika i rukovodilaca kako bi se povećala produktivnost. Pri
tome nije ispuštao iz vida da, u takvom slučaju, radnik mora biti stimulisan za povećanje
produktivnosti. Njegove ideje se mogu sažeti u četiri osnovna principa:
1
Oblikovanje rada – Do Taylor-a smatralo se da radnici, brigadiri i poslovođe sami, najbolje
znaju kako se obavlja rad za koji su specijalizovani. To znanje prenosilo se kroz generacije u
okvirima određenih struka. Taylor je smatrao da je takav pristup pogrešan, te da se može
pronaći bolji način, koji će se dobiti proučavanjem rada uz naučnu i stručnu analizu, pa takav
način treba zapisati i propisati svima. Na ovaj način treba oblikovati metode rada kako bi se
standardizovale i primjenjivale na sve.
8
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
rada. Potrebno je za određeni rad pronaći ljude kojima on najbolje odgovara i onda ih obučiti u
skladu sa standardnom metodom rada.
• Odvajanje planiranja od izvršavanja – Svakom radu prethodi manja ili veća priprema koju
treba da obave posebni kadrovi, odnosno ne isti koji izvode sam rad. U tu pripremu spada,
prema Taylor-u, oblikovanje rada (definisanje tehnologije), određivanje pomoćnih sredstava
za rad (alata), određivanje normi, planiranje rada, terminiranje, obučavanje radnika i sl. Iz
ovoga je proizašao njegov koncept funkcionalnog tipa organizacije radionice. Dotadašnjeg
poslovođu, prema ovom koneptu, zamjenjuje osam specijalista, gdje svaki iz svog uskog
domena rada naređuje radniku kako i šta da radi, a sam poslovođa brine isključivo za radnu
disciplinu u pogonu. Na istoj osnovi izrađuje se organizacija funkcija na nivou preduzeća.
Henry Fayol je kao rudarski inženjer i geolog, relativno brzo dospio do visokih rukovodećih
položaja u rudarskim kompanijama, gdje je imao prilike da uoči neefikasnost organizacije i
odlučivanja, čak i na najvišim nivoima. Svoja zapažanja uobličio je u jednu novu teoriju koja
tretira zadatke rukovodilaca kao univerzalne, bez obzira na to da li se radi o industriji,
trgovini, vojsci, institucijama, udruženjima itd. Svoja razmišljanja i sistematizovana stanovišta
objavio je 1916. godine u knjizi "Administration Industrielle et Generale" (Opšta i industrijska
administracija), u kojoj je opisao principe rukovođenja i upravljanja koja, u osnovi, posmatra
preduzeće kao jedinstvenu cjelinu.
Osnove rukovođenja sažeo je, u sljedećih pet sekundarnih funkcija, odnosno procesa koje
sprovode rukovodioci:
predviđanje
organizovanje
komandovanje
koordiniranje
kontrolisanje.
Pomenuti istraživači bili su zaokupljeni idejom da pronađu skup univerzalnih principa, čijom
bi se primjenom postigla visoka organizaciona efektivnost. Njihov pristup se sastojao u tome
10
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
da posmatraju organizacije, njihov rad i efekte koje ostvaruju i da na bazi toga izvode
smjernice ili principe koji razlučuju uspješne od neuspješnih organizacija.
Klasični pristup organizaciji ne iscrpljuje se imenima samo navedenih teoretičara, njih ima
mnogo a treba istaći: H. Gantt-a, H. Emerson-a, Urwick-a, O Donnell-a, Koontz-a i druge.
Mayo i suradnici su se javili sa svojim rezultatima prije II. svjetskog rata, ali najveće
priznanje i najveći broj sljedbenika dobili su poslije rata - odnosno, '50-tih 20. stoljeća
neoklasična teorija organizacije je dominirala. Osnovna postavka neoklasične teorije
organizacije da ponašanje radnika pri radu ne ovisi samo o ekonomskim motivima, već i o
odnosima koji vladaju u poduzeću, uvjetima rada, te emocijama kojima je radnik izložen.
Neoklasična teorija unosi nov pogled na čovjekovu ulogu u organizaciji - ne tretira ga kao
"homo oeconomicus-a" nego kao kompleksnu ličnost čije ponašanje nije uvijek predvidivo.
Ova teorija ne odbacuje sasvim načela klasične teorije i njezine metode; ona ih humanizira
dajući im prihvatljivu formu.
Osnovni elementi neoklasične teorije:
Ø motivacija,
Ø neformalna organizacija,
Ø komunikacija i
Ø participacija.
Izvor: http://www.hopelearning.com/images/OrganizationalModel.jpg
Ø sistemski pristup;
Ø dinamički karakter procesa interakcije u organizaciji;
Ø struktura organizacije sa više nivoa;
Ø višestruka motivisanost;
Ø stohastički karakter;
Ø deskriptivni pristup;
Ø veliki broj promenljivih (multidisciplinarnost);
Ø adaptivnost;
teorija razvije u prepoznatljiv sistem upravljanja preduzećem, koji uključuje niz procedura, u
procesu rješavanja problema, planiranja i predviđanja aktivnosti preduzeća. Kvantitativna
teorija je ponudila menadžerima sredstva za analizu i ocjenu rada u prošlosti i tehnike za
predviđanje budućnosti. Ona se usresređuje na numeričke podatke i bavi seonim aspektima
organizacije koji se mogu kvantitativno iskazati.
Ljudi i ljudski odnosi u organizaciji su van domašaja ove teorije. Zato je njeno korišćenje
ograničeno na one oblasti organizacije u kojima problemi i rješenja pretpostavljaju korišćenje
velikog broja informacija, koje često nisu dostupne ili je njihovo pribavljanje skupo za
organizaciju. U takvim slučajevima, tehnike oprracionog istraživanja, kao što su matematički
modeli, modeli eksploatacije trendova i simulacije događaja su od velike koristi.
Poduhvati kao što su: razvoj novog proizvoda, uvođenje nove tehnologije, nov pogon,
reorganizacija preduzeća, dio su svakodnevice preduzeća. Složeni zadaci zahtijevaju izvršioce
različitih profesija, jer svaki takav projekat 8 predstavlja zaokružen, cjelovit poduhvat, za koji
su definisani:
cilj
vremenski rok
potrebni resursi.
7
Pod projektnom organizacijom misli se, zapravo, na „project management“, što bi u prevodu značilo
„upravljanje projektom“ tj. projektni menadžment.
8
Pod projektom podrazumijeva se svaki složeni zadatak gdje krajnji cilj možemo definisati.
13
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Teorija kulturnog sklada je nova teorija organizacije, čiji je tvorac britanski autor Charles
Handy . Kraj XX vijeka obilježili su mnogi veliki događaji koji su imali značajne implikacije
za organizaciju i menadžment. Najznačajniji uticaji potiču od procesa globalizacije poslovnih
aktivnosti i procesa tranzicije socijalističkih privreda u tržišne. U skladu sa promjenama koje
je proizvela globalizacija i tranzicionim procesima u bivšim socijalističkim privredama,
pojedini autori su nastojali da teorije organizacije vežu za antropološke i kulturološke
karakteristike sredine. Sugeriše se menadžerima da je u ovim uslovima kultura kritičan faktor
menadžerskog stila vođenja organizacije. Suštinu teorije kulturnog sklada čini zalaganje da se
poštuje različitost. Charles Handy upozorava da se u osnovi jedne teorije ili optimalnog
rješenja nalaze pretpostavke koje imaju osnova u jednoj kulturi za koju su rješenja kreirana,
dok u drugoj kulturi mogu biti neosnovane i potpuno besmislene, pa će zbog toga i njihova
primjena biti ograničena ili čak nemoguća. Teorija kulturnog sklada je nadgradnja situacione
teorije, s tom razlikom što Handy načelo raznovrsnosti proširuje sa organizacionog nivoa na
društveni nivo, objašnjavajući menadžerima da moraju razumjeti da se način na koji se radi u
jednoj zemlji, mora razlikovati od načina na koji se radi u drugoj zemlji zbog razlika u sredini
i nacionalnoj kulturi.
Bazični stav teorije kulturnog sklada mogao bi da glasi: uspješno vođstvo organizacije je ono
čije su osnovne aktivnosti, kreiranje vizije i motivisanje zaposlenih, u skladu sa nacionalnom
kulturom. On ima poruku za vođstvo globalnog preduzeća koje obavlja svoje aktivnosti širom
svijeta, da se moraju uvažavati različitosti lokalnog ambijenta, i za vođstvo preduzeća u
tranziciji, kojem se sugeriše oprez i uvažavanje specifičnosti nacionalne kulture.
Bill Gates govori o poslovanju: "Ako su se 1980-te vrtjele oko kvaliteta, a 1990-te oko
reinženjeringa poslovanja, onda će se 2000-te svakako vrtjeti oko brzine. Oko brzine promjene
prirode poslovanja. Oko brzine odvijanja poslovnih transakcija. Oko brzine kojom će pristup
informacijama promijeniti način života ljudi i njihovo poimanje poslovanja. Poboljšanje
kvaliteta i poslovnih procesa odvijaće se mnogo brže. Kad povećanje brzine poslovanja
postane dovoljno veliko, mijenja se i sama priroda poslovanja." Sve te promjene će se dogoditi
zbog jedne vrlo jednostavne zamisli: toka digitalnih informacija.
Pored niza definicija organizacionih sistema, uzećemo onu koja kaže: "Organizacioni sistem,
generalno uzevši, čini svaka kompozicija prirodnih i od njih preobličenih tehničkih sistema i
čovjeka kao biološkog sistema10."
Organizacija predstavlja složeni kibernetski sistem u kome ljudi teže da usklađeno djeluju sa
sredstvima rada, kako bi ostvarili svrhu radi koje su se udružili. Pri tome se podrazumijeva da
su njihovi međusobni odnosi, način sarađivanja i koordinisanja aktivnosti unaprijed određeni i
u većoj ili manjoj mjeri precizno definisani. Ovako shvaćena organizacija je vještačka
tvorevina, koja teži dezorganizaciji i koju karakteriše stohastičnost svih procesa. Sa ovim
pojmom je u tijesnoj vezi pojam "ORGANIZOVANJE ORGANIZACIJE", koji se odnosi na
osmišljen i planiran skup postupaka kojim se uređuju intelektualne i fizičke aktivnosti
9
Pristup nepredvidljivosti – shvatanje da menadžmentska tehnika koja najbolje vodi ka realizaciji organizacionih
ciljeva može da se razlikuje u zavisnosti od situacije ili okolnosti; takođe nazvana situacioni prilaz .
10
V. Otašević, Organizacija i ekonomika proizvodnje, Informator, Zagreb,1989, str. 24.
17
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
18
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Integrativni prilaz razvoju organizacije koji obuhvata skup postupaka koji teže
kompleksnom izučavanju uslovljenih, međusobno zavisnih pojava i procesa u preduzeću i na
relaciji preduzeće – okolina;
Članovi društveno-kulturne organizacije drže se zajedno na osnovu jednog ili više zajedničkih
ciljeva i kolektivno prihvatljivih načina da se ti ciljevi postignu.
Performansa svake varijable može se unaprijediti nezavisno, dok se ne iskoristi prostor između
njih, tek tada se predviđeni set nezavisnih varijabli mijenja u značajan set međuzavisnih
varijabli. Nezavisni set varijabli jeste, prema tome, poseban slučaj jedne uopštenije šeme
međuzavisnosti. Kako sistem postaje sve složeniji i složenji, realnost međuzavisnosti postaje
sve više i više izražena. Razumijevanje međuzavisnosti zahtijeva način razmišljanja koji se
razlikuje od analize tj. zahtijeva sistemsko mišljenje.
Analiza je proces
Participativni
Međusobna Raznolikost i menadžment
ANALITIČKI PRISTUP zamjenjivost dijelova rast Samoorganizujući
(nezavisne varijable) i radne snage ALFRED TAVISTOCK
HENRY FORD SLOAN INSTITUTE
Masovna proizvodnja Strukturna Društveno-teh.
podjela model
20
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Određena teorija odnosno koncept uspostavlja se, razvija i funkcioniše u određenom prostoru i
vremenu prema opštepoznatim principima životnog vijeka. U fazi u kojoj određeni koncept
postaje neefektivan i neefikasan, potrebno ga je mijenjati novim. Ovaj momenat autor naziva
promjenom i prenosom paradigme (shift of pharadigm) 11 koja u stvari predstavlja novi način
razmišljanja koji uspostavlja novi koncept odnosa u određenom sistemu ili organizaciji.
Uspjeh Henryja Forda da stvori sistem masovne proizvodnje efikasno je riješio proizvodni
problem. Znači, jedan poznat problem vezano za proizvodnju je zamjenjen nepoznatim
problemom vezanim za tržište. Nekada jedinstvena sposobnost da se proizvodi na velikoj
osnovi je izgubila prednost putem proširene imitacije. Ovaj događaj je promjenio konkurentnu
igru od zabrinutosti za proizvod u zabrinutost za tržište što je zahtijevalo sposobnost da se
upravlja raznovrsnošću i razvojem.
Fordova pokretna traka takođe je doprinijela smanjenju broja potrebnih vješti-na za većinu
proizvodnih radnika. Kombinacija specijalizovane kapitalne opreme i detaljnog planiranja od
strane menadžera i nadzornika suštinski je kod industrij-ske radne snage zamijenila majstorske
vještine, prepuštajući većinu radnika po-jednostavljenim zadacima koji se ponavljaju.
Kvalifikovani poslovi održavanja bi-li su rezervisani za obučene inžinjere.
Da bi zadržali radnike pod strogom kontrolom nadzornika, na monotonim po-slovima koji
dovode do utrnulosti i ukočenosti prilikom rada na traci, trebalo je is-plaćivati premijske
nadnice, počevši od $5 na dan, koliko je Ford isplaćivao 1914. godine. Pa ipak, proizvodila se
sve veća količina standardizovanih proizvoda po sve nižim cijenama, od Fordovog T-modela,
do pregršt proizvoda trajne potrošnje tokom ekspanzivnih 1960-tih.
Pitanje nije bilo više kako proizvesti, već kako prodati. I tako je došlo do marketinške ere.
Ono što je nastalo bila je okolina sa potpuno novim setom izazova. Najznačajnije je bilo kako
odgovoriti na sve veću potrebu raznovrsnosti i kako upravljati rastom i kompleksnošću
proizvoda.
Za razliku od Forda, Alfred Sloan je shvatio da je osnova za konkurenciju promjenjena od
sposobnosti proizvodnje prema sposobnosti upravljanja raznovrsnošću i razvojem. Prelaz
funkcionalne u divizionu organizaciju je upravo posljedica rasta i razvija preduzeća koja su
(usljed diverzifikacije proizvodnje i širenja asortimana proizvoda ) ekspanzijom na nova
tržišta bila primorana da mijenjaju staru tradicionalnu funkcionalnu organizacionu strukturu.
Diviziona organizaciona struktura je trebala da odgovori na sva ona pitanja koja je rast i razvoj
preduzeća otvarao.
E.L.Trist je postavio osnove socijalno-tehničkog sistema koji je, na osnovu istraživanja u
BRITISH TAVISTOCK INSTITUTE, utvrdio da za rješenje socijalnih problema u preduzeću
nije dovoljno razmatrati samo logiku kooperativnog socijalnog miljea već i postupke i sredstva
rada koji značajno utiču na kvalitet, učinak i ukupnu efektivnost procesa rada. Drugim
riječima, lični stavovi i ponašanja su uslovljeni, u značajnoj mjeri, tehnologijama i tehničkim
sistemima na kojima se izvodi rad. Socijalno-tehnički sistem vezuje dva podsistema u
preduzeći učesnika u procesu rada i tehničko – tehnološke podsisteme, koji međusobno izvode
zahvate predviđenih operacija rada.
Analitički pristup je ostao nepromijenjen gotovo četiri stotine godina, ali sistemsko
razmišljanje je već prošlo kroz tri generacije promjena.
Prva generacija sistemskog razmišljanja, operativno istraživanje, radilo je na problemu
međusobne povezanosti mehaničkih sistema.
Druga generacija sistemskog razmišljanja, kibernetika i otvoreni sistemi, radila je na
dvojnom problemu međusobne zavisnosti i samoorganizacija u konteksu živih sistema.
11
Promjena ovakve vrste se još u teoriji naziva "breakthrough"
21
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
3. STRUKTURA
Svaka organizacija, pa tako i poduzeće, ima neku svoju određenu strukturu odnosno
sastav, tj. neki svoj sastav unutarnjih veza i odnosa.
Važnost strukture za poduzeće jednaka je važnosti anatomije za ljudski ili neki drugi živi
organizam, pa se ona često naziva i “anatomijom organizacije” odnosno anatomijom
poduzeća.
„Strukturajejerelativno
„Struktura relativnostabilan
stabilanokvir
okvir(raspored)
(raspored)poslova,
poslova,
organizacijskihjedinica
organizacijskih jedinicakoje
kojeutiču
utičuna
naponašanje
ponašanjepojedinca
pojedincai igrupa
grupa
uuvezi
vezisa
saciljevima
ciljevimaorganizacije.“
organizacije.“
(H.Muratović,
Muratović,S.S.Softić,
Softić,Menadžment,
Menadžment,izvodi
izvodiizizpredavanja
predavanjai ivježbi,
vježbi,Sarajevo,
Sarajevo,2005.,
2005.,p.103)
p.103)
(H.
22
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Strukturačini
činiorganizaciju
organizacijujasnom.
jasnom.
Struktura
Ako ne možemo nacrtati odnos ––predstaviti
Ako ne možemo nacrtati odnos predstavitidadastrukturom,
strukturom,on onnije
nijejasan.
jasan.
Mane:
Mane:
Strukturaneneprikazuje
prikazujeneformalne
neformalneveze,veze,tokove
tokovei iutjecaje.
utjecaje.Ona
Onapokazuje
pokazujeodnose
odnose(lance)
(lance)i i
Struktura
komunikacije.
komunikacije.
Nepokazuje
pokazujerelativni
relativniutjecaj
utjecajnanaistom
istomnivou.
nivou.
Ne
Strukturautiče
utičenanaraspodjelu
raspodjeluutjecaja
utjecaja(moći)
(moći)i iponašanje
ponašanjepojedinca
pojedincai igrupa
grupa(OJ).
(OJ).
Struktura
Pomoćustructure
structurekontroliramo
kontroliramoorganizaciju.
organizaciju.
Pomoću
Strukturučine:
čine:sektori,
sektori,odjeljenja,
odjeljenja,radne
radnejedinice,
jedinice,profitni
profitnicentri
centrii iradna
radnamjesta.
mjesta.
Strukturu
Dijelovistructure
structuresu:
su:grupe
gruperadnih
radnihmjesta
mjestai iradna
radnamjesta.
mjesta.
Dijelovi
Strukturomsesepredstavlja
predstavljai ibroj
brojizvršilaca
izvršilacakoje
kojekontrolira
kontrolirajedan
jedanrukovodilac
rukovodilac––raspon
raspon
Strukturom
rukovođenja.
rukovođenja.
Konceptstructure
structureuključuje
uključujekonfiguraciju
konfiguracijuaktivnosti
aktivnosti––organizacione
organizacioneprocese.
procese.
Koncept
Procesisu:
su:tehnološki,
tehnološki,komunikacijski,
komunikacijski,odlučivanje,
odlučivanje,socijalizacija
socijalizacijaitd.
itd.
Procesi
Strukturapomaže
pomažeostvarenje
ostvarenjecilja.
cilja.
Struktura
(H.Muratović,
Muratović,S.S.Softić,
Softić,Organizacija,
Organizacija,vodić
vodićzazapredavanja
predavanjai ivježbe,
vježbe,Sarajevo,
Sarajevo,2006.,
2006.,
(H.
p.59-60)
p.59-60)
4. ORGANIZACISKE STRUKTURE
23
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Organizacijska
Organizacijska struktura
struktura == sveukupnost
sveukupnost veza
veza ii odnosa
odnosa svih
svih činilaca
činilaca
proizvodnje,
proizvodnje, kao
kao ii sveukupnost
sveukupnost veza
veza ii odnosa
odnosa unutar
unutar svakog
svakog pojedinog
pojedinog činioca
činioca
proizvodnje odnosno poslovanja.
proizvodnje odnosno poslovanja.
o podjela posla – dijele sveukupni process rada na zadatke koje realno i bez pretjeranog
napora mogu da obave pojedinci ili grupe
o podjela na sektore – na logičan i efikasan način kombinuju zadatke te formiraju grupe
radnika i zadataka
o hijerarhija – preciziraju ko će kome unutar organizacije odnositi izvještaje
o koordinacija – postavljaju se mehanizni koji će integrisati aktivnosti pojedinih sektora
u koherentnu cjelinu i nadgledati efikasnost integracije
Prednost podjele posla je u tome što se razbijanjem cjelokupnog posla na manje, jednostavne i
zasebne radnje za koje se radnici posebno specijaliziraju uvećava ukupnost produktivnosti
geometrijskom progresijom. Podjela na sektore rezultat je odluke menadžera da se određene
radne aktivnosti, pošto se podijele na poslovne zadatke, povežu u grupe sličnih poslovnih
zadataka. Menadžeri u preduzeću oduvjek su vodili računa o broju ljudi i sektora kojima se
može efikasno rukovoditi. Ovo pitanje je vezano za raspon kontrole, menadžeri mogu da
donose odluku o lancu komandovanja – odnosno o planu kojim se precizira ko kome podnosi
izvještaje.
Rezultat ovih odluka je višeslojna shema koja obuhvata različite nivoe, a koja se naziva
hijerarhija. Na čelu organizacione hijerarhije nalazi se menadžer sa najvećim zvanjem
(predsjenik, generalni direktor) koji je odgovoran za funkcionisanje cjelokupne organizacije.
16
Koontz and O Donell, Principkes of Management, McGraw Hill Book, New York, 1968., p. 154.
26
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Strategija klina ili strategija većeg broja nukleusa – organizacijske promjene u jednom
segmentu organizacije (u nekoj organizacijskoj jedinici, djelu ili službi).
Uvijek temeljno pitanje: “ Što hoćemo uraditi bolje i zašto?”, jer reorganizacija radi
reorganizacije nema nikakve svrhe.
Struktura je, baš kao i organizacija, dinamična kategorija koja se stalno mijenja,
nadopunjuje i aktualizira (većina kompanija, prema istraživanjima, mora poduzeti umjerene
organizacijske promjene najmanje jednom godišnje ili brojne promjene svakih 4-5 godina).
Galbraith – tri faze u evoluciji kompanije (faze male, srednje i velike kompanije); svakoj o
tih faza odgovarati će određena vrsta organizacijske strukture, a od brzine razvoja poduzeća
ovisiti će i učestalost reorganizacija koje će se provoditi u poduzeću. Niti jedno poduzeće ne
može imati istu organizacijsku strukturu kao neko drugo poduzeće, niti ona može biti ista u
različitim fazama razvoja poduzeća.
30
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Cilj kojemu poduzeće treba stalno težiti je približavanje formalne organizacijske strukture
stvarnoj organizaciji. Ako je raskorak mali prilagođavanje se odvija "u hodu" dok se kod
velikih raskoraka treba pristupiti reorganizaciji.
31
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf
32
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
1) Troškovni centri
2) Prihodni centri
33
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
3) Profitni centri
Imaju visok stupanj poslovne autonomije => odgovorni su ne samo za izvršenje svojih
zadataka i troškova koji su nužni za to izvršenje, već i za dobitke i gubitke.
Profitni centri koji imaju karakteristike divizijskih jedinica formiraju sve potrebne službe
(nabava, operatika, prodaja, kadrovi, računovodstvo) kako bi svoje zadatke mogli efikasno
izvršavati. Međusobno zavisni profitni centri - povezani su inputima ili outputima ili i
inputima i outputima. Za njih je karakteristično da se u internom prometu dobara formiraju
transferne cijene koje ne moraju biti jednake eksternima. Mogu biti istodobno orijentirani i
prema unutar i prema van poduzeća. Međusobno nezavisni profitni centri - njihovi inputi i
outputi su potpuno eksterno orijentirani, to su "poduzeća u poduzeću".
4) Investicijski centri
Nisu samo odgovorni za dobitke i gubitke, već i za efikasnu uporabu kapitala koji im je
povjeren. Od njih se očekuje da ostvare zadovoljavajuću stopu povrata na angažirani kapital -
ROI, ROE i ROCE.
Ovi centri za vlastitu proizvodnju mogu koristiti golemu aktivu, pa mjerenje performansi samo
prema dobitku i gubitku može zavarati o uspješnosti pojedinog centra.
34
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
35
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
„Linijska struktura ima osnovnu karakteristiku da upustva i naredbe putuju do vrha nadolje,
preko svih nivoa hijerarhije. Radnici koji nisu menadžeri, podređeni su nekom od menadžera,
tako da se radi o subordinirajućoj strukturi. Ova struktura je nastala još u dalekoj prošlosti, s
tim što ju je inovirao Fayol. Linijska organizacijska struktura se malo upotrebljava, i to
najčešće u vojsci. Najbolji primjer efikasne linijske organizacije postoji na bojnim brodovima
i podmornicama, gdje se tačno zna šta je čiji zadatak, i gdje svaki zadatak i vojnik ima svoju
šifru. Ta je organizacija unaprijed postavljena i stalno se uvježbava. Prednosti one strukture
su: nadležnost i primanje naredbi od samo jednog pretpostavljenog.19“
1. Početni
2. prelazni i
19
Zećir H., Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), Sarajevo, str. 249-250.
36
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf
izbor standardnog oblika strukture poduzeća treba biti posljedica rasta i razvoja
poduzeća (poslovne funkcije zahtijevaju status samostalne organizacijske jedinice,
ravnopravan s ostalima)
u čistom obliku ovaj oblik je teško naći u praksi, odnosno da se broj organizacijskih
jedinica s brojem poslovnih funkcija, => većinom u praksi nalazimo ili početni ili
razvijeni oblik funkcijske strukture.
Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf
3) razvijeni oblik funkcijske structure
37
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf
Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf
38
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf
Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf
39
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
40
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Diviziona organizacijska struktura se javlja kao posljedica rasta i razvoja poduzeća koja
su (uslijed diverzifikacije proizvodnje i širenja asortimana proizvoda) ekspanzijom na nova
tržišta te usmjeravanjem na određene kategorije kupaca bila primorana mijenjati tradicionalnu
funkcijsku strukturu.
1. predmetna
2. teritorijalna
41
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Osnovna značajka ove organizacijske strukture je objedinjavanje većeg broja ili dijela
poslovnih funkcija po "proizvodima, "geografskim područjima" ili "različitim
kategorijama potrošača". Veličina nije presudni faktor izbora divizijske organizacijske
strukture (mada se primjenjuje većinom u "većim" poduzećima) glavne odrednice su broj
proizvoda, geografska rasprostranjenost i različitost kategorija potrošača (ove odrednice su
posljedica rasta i razvoja poduzeća tj. njegove veličine).
dominantne poslovne tvrtke (70-95% svoje proizvodnje imaju u jednom poslu ili u
vertikalno povezanim tvrtkama u lancu)
Upravljački vrh korporacije određuje osnovnu strategiju korporacije u cjelini, svake njezine
divizije posebno te koordinaciju među divizijama. Menadžeri pojedinih divizija usmjereni na
postizanje što boljih rezultata divizije kojom rukovode.
Broj tako osnovanih jedinica ovisiti će i o broju proizvoda odnosno broju skupina
srodnih ili sličnih proizvoda. U praksi, u okviru svake proizvodne jedinice, obavljaju se samo
određeni poslovi, većeg broja ili samo nekih poslovnih funkcija; dok se ostale poslovne
funkcije odnosno ostali poslovi tih poslovnih funkcija obavljaju na razini poduzeća, zajednički
za sve proizvodne jedinice (divisions).
Najčešći poslovi koji će se obavljati na razini poduzeća (zajednički za sve jedinice) su:
istraživanje i razvoj, financije, marketing, planiranje kadrova te neki opći i pravni poslovi.
42
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
43
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
44
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
46
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
47
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
48
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
49
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
50
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
51
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
52
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
53
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Izvor: http://www.agr.hr/cro/nastava/ms/moduli/doc/ag2116_organizacijska_struktura.pdf
Izvor: http://www.agr.hr/cro/nastava/ms/moduli/doc/ag2116_organizacijska_struktura.pdf
54
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
55
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
56
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
57
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
58
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Razlika između klasične i suvremene organizacije ogleda se samo u tome gdje je težište
organizacijskih načela:
59
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
60
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
U T-obliku organizacije:
61
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
62
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Vrijeme brzih promjena i visoke tehnologije kada znanje i informacije postaju ključni resurs
za uspjeh u poslovanju => novi zahtjevi za poduzeća.
Virtualna organizacija bi u doslovnom prijevodu značila prividna organizacija, odnosno
zamjena za stvarnost (virtualne zalihe, virtualni zaposlenici, virtualni uredi, teleradnici,
telekonferencije). Virtualna organizacija nije stvarna organizacija (u pravilu nema svoju
strukturu => zbog čega govorimo o virtualnoj organizaciji a ne virtualnoj organizacijkoj
strukturi). Virtualna organizacija je potpuna suprotnost vertikalno integriranoj kompaniji
(ousourcira sve aktivnosti osim onih u kojima je lider).
Izvor: http://oliver.efos.hr/nastavnici/druzic/dokumenti/mis2009/MIS_2009_3_MIS.pdf
sržni program (core business) – kompanija mora biti lider u svoj temeljnom poslu
eksternalizacija aktivnosti (outsourcing) – aktivnosti u kojima kompanija nije lider
kupuje od drugih članica virtualne organizacije jeftinije nego što bi sama mogla obaviti
jer su druge članice lider svaka za svoj temeljni posao.
Virtualna organizacija može biti uspostavljena, kako između nezavisnih kompanija, tako i
između pojedinih dijelova unutar jedne velike kompanije (ovdje ne govorimo o prividnoj,
nestvarnoj organizaciji jer ovako organizirana kompanija ima hijerarhiju i strukturu – samo su
neke njene komponente virtualne).
Iako su sve kompanije u virtualnoj organizaciji ravnopravne, ipak neke od njih imaju veće
značenje u mreži => one kompanije koje na sebe vežu veći broj drugih kompanija pa se
smatraju dominantnim članom mreže.
64
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
66
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Tipičan primjer takve strukture je organizacija ribarske mreže (fishnet organization) koju
čini mnoštvo okna i čvorova.
Čvorovi simboliziraju pojedince ili timove, dok niti predstavljaju informatičke veze.
Svaki pojedinac ili tim izvršenje vlastitog zadatka može putem mreže koordinirati s
67
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
onima u mreži s kojima je povezano izvršenje njegovog zadatka. Ako se mreža uhvati za neki
čvor i podigne (treba obaviti posao, projekt) mreža sama formira hijerarhiju, a kad se čvor
pusti (posao, projekt obavljen) mreža se slegne te nestaje hijerarhije. Podignuta mreža će
trajati onoliko koliko traje obavljanje zadatka (projekta). Podigne li se čvor na nekom drugom
mjestu, nastaje nova piramida itd... Ribarska mreža može imati u jednom trenutku nekoliko
hijerarhija (podignutih čvorova) koje su privremene i različitih visina i broja razina
(heterarhija-heterarchy ili suprotnost od hijerarhije). Struktura ribarske mreže je fleksibilna - u
jednom trenutku viši manager može biti podređen nižem manageru, odnosno podređeni može
biti nadređeni svom manageru. Dok su mreže unutar poduzeća u pravilu zatvorene, mreže
između poduzeća, različitih pravnih subjekata, su otvorenog tipa.
Prethodna slika ne pokazuje organizaciju koja bi ovako stvarno izgledala, već prije svega
filozofiju organizacije i njezinu usmjerenost prema kupcima.
Pojam “izvrnuta organizacija” – izraz koji objašnjava oblik promjena u pravcu
decentralizacije i nehijerarhijske organizacije.
Kao i kod drugih suvremenih oblika organizacije i ovdje IT igra ključnu ulogu.
Karkteristična za kompanije koje se bave direktnom prodajom jednog ili određenog, užeg
asortimana proizvoda, ali na vrlo širokom području te sve organizacije koje se temelje na
znanju.
69
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Timska organizacija:
70
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Organizacija prve linije (Front) je izvršena najčešće prema potrošačima, tržištima odnosno
geografskom obilježju. Druga dimenzija organizacije (Back) je organizirana najčešće prema
proizvodima ili uslugama odnosno tehnologiji.
Front/Back struktura je pogodna za one kompanije koje imaju dvojne strategije
(usmjerenost na tržište i na proizvode => većinom tržišni uvjeti zahtijevaju da se
kompanije ovako organiziraju). U ovoj strukturi kritičan je proces planiranja i budžetiranja =
to je ustvari process pregovaranja npr. managera (fronte) tržišta “A” i managera pozadine
proizvoda “1”. Front/Back struktura omogućuje također i horizontalna povezivanja između
prednje linije i pozadine (marketing pojedinih proizvoda - pozadinski marketing i marketing
trž. segmenata - prednji marketing).
71
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
72
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Fraktalna organizacija na određeni način predstavlja novi oblik organizacije ili preciznije
rečeno, novo ime za već dobro poznati divizijski model organizacije.
73
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
74
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Raspon kontrole - broj ljudi koji su direktno podređeni jednom rukovodiocu, može biti
"uži" i "širi", glavni aspekt organizacijske strukture.
priroda zadatka
značajke podređenih
sposobnost menadžera
75
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
76
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
7. ZAKLJUČAK
77
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
LITERATURA
1. Zećir H., Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA),
2008., Sarajevo
10. Koontz and O Donell, Principkes of Management, McGraw Hill Book, New York,
1968.
12. Grupa autora (redator D. Tipirić), Konkretna sposobnost poduzeća, Sinergija, Zagreb, 1999.
78
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
15. http://web.efzg.hr/dok//epo/mskrtic/osnove%20poduzetnistva/ORGANIZACIJSKA
%20STRUKTURA%20novo.pdf (pristupljeno 25.4.2008.)
17. http://web.efzg.hr/dok//OIM/mmesin/07_Organizacija%20elemenata
%20organizacijske%20strukture.pdf (pristupljeno 27.4.2008.)
19. http://www.agr.hr/cro/nastava/ms/moduli/doc/ag2116_organizacijska_struktura.pdf
20. http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf
79
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
S A D R Ž A J:
1. UVOD 1
2. ORGANIZACIJA 2
3. STRUKTURA 21
4. ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 23
7. ZAKLJUČAK 76
LITERATURA
PRILOZI
81