ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

1

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

1.

UVOD

Osnova karakteristika preduzeća ispoljava se u njegovoj primjerenosti kriterijumima tržišnog načina privređivanja. Iz toga proističe i neophodnost odgovarajućeg ustrojstva ovog organizaciskog sistema, čije se funkcionisanje i razvoj zasnivaju na kapitalu kao izrazu vrijednosti svih resursa koji se ulažu u polovanje i u kojima se iskazuju postignuti rezultati. Jedna od bitnih odrednica funkcionisanja i razvoja preduzeća jeste njihova organizaciona struktura koja uslovljava njegovu efikasnost u korištenju raspoloživih ljudskih i materijalnih resursa, kao i efikasnost zadovoljavanja zahtjeva potrošača, izraženih u vidu tržišne tražnje. Jednom uspostavljena organizaciska struktura preduzeća ne može biti zadovoljavajuća na duže vrijeme, a posebno ne trajno. Stalne promjene u tržišnom i ukupnom okruženju nameću imperativ menadžmentu da stalno usavršava organizacisku strukturu kompanije kako bi stekao, očuvao i unapređivao njenu poziciju na tržištu i time doprinosio očuvanju i unapređenju tržišne pozicije. Ovaj seminarski rad usmjeren je na upoznavanje organizaciskih struktura, samo upoznavanje organizaciskih struktura ujedno dovodi i do upoznavanju važnosti organizaciskih struktura u današnjim preduzećima i važnosti njihovog poziciranja na tržištu. U procesu formulisanja razvojne strategije neophodno je voditi računa kako o promjenama u tržišnom i ukupnom društvenom okruženju preduzeća, tako i njegovom unutrašnjem organizacionom struktuiranju. Zato je strateško opredjeljenje menadžmenta u procesu rasta i razvoja preduzeća, u velikoj mjeri, uslovljeno modelovanjem organizacione strukture ovog osnovnog subjekta tržišne privrede. Poznavanje organizacionih struktura potrebno je za bolje modelovanje organizacione strukture preduzeća, kao kontinualan proces, koji se mora obavljati u funkciji sprovođenja ekonomskih principa poslovanja, što u konačnici podrazumijeva i stalno nastojanje da rezultati u preduzećima budu veći od ulaganja, tj. da bilježe uspjeh.

2

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

2. ORGANIZACIJA
2.1. Definisanje pojma organizacija „Porijeklo (etimon) riječi organizacija je od grčke riječi ergon (rad, djelo, čin) i iz nje izvedene riječi organon (naprava, oruđe, alatka, sprava). Kao porijeklo riječi može se uzeti i latinska riječ organizatio ( spajanje pojedinih dijelova u cjelinu, ustrojstvo ili organizovanje).“1 Fenomen organizovanja idetifikovan je u prvim periodima razvoja ljudskog društva. Iako su od tada doživjele veliki napredak i pretrpjele radikalne promjene, prvobitne/najprimitivnije organizacije imaju skoro iste ciljeve i namjene kao i savremene organizacije. Organizacija kao naučna disciplina dala je poseban doprinos, omogućavajući da se ljudske aktivnosti obave na efikasan i racionalan način. Rad ili posao bez organizacije ne znači ništa, „snaga bez kontrole i ne znači ništa“. S razvojem ljudske civilizacije, organizacija dobija sve veći značaj. Zadovoljavanje sve većeg broja ljudskih potreba s ograničenim resursima, u izrazito dinamičnom okruženju otvara nove izazove za organizaciju, evolutivne promjene koje sve više zahvataju privredu i društvo zahtjevaju nova organizaciona rješenja. Organizacija predstavlja jedan od najstarijih i najvažnijih tvorevina čovjeka. Organizacija postoji koliko i svrsishodan ljudski rad. Gdje god dva ili više lica obavljaju neki posao postoji potreba za organizacijom. Kao rezultat složenost fenomena organizacije i različitih pristupa njenom proučavanju pojam organizacija još uvijek nije precizno određen pa tako imamo brojne definicije organizacije: 1. „Organizacija je šema (mreža) veza i odnosa putem kojeg ljudi prema upustvima menadžera ostvaruju zajedničke ciljeve.“2 2. „Taylor: Unaprijed osmišljena forma odnosa gdje rukovodstvo misli, a radnici samo izvšavaju naređenja.“3 3. „Weber: Trajno djelovanje, trajan rad određene vrste s određenim ciljem.“4 4. „Muratović - Organizaciju definira svjesno koordinirani socijalni entitet s relativno definiranim granicama koji funkcionira na relativno kontituiranoj osnovi, da bi se postigao cilj ili grupa ciljeva.“5 5. „Šunje: Organizacija je menadžerska funkcijastrateškog karaktera posredstvom koje organizacijski top menadžment stvara pretpostavke za realizaciju oblikovane poslovne strategije.“6
6. S. Marjanović: "Organizacija je svako ljudsko udruživanje u svrhu postizanja zajedničkog cilja." 7. M. Novak: "Organizacija kao opšta kategorija je svjesno udruživanje ljudi kojima je cilj da odgovarajućim sredstvima ispune određene zadatke sa najmanjim mogućim naporom na bilo kojem području društvenog života." 8. Melrowich: "Organizacija je sistemsko, plansko koordiniranje ljudi i sredstava u cilju regulisanja radnog toka, kao i skupnost regulisanja kojima se oblikuje poslovanje preduzeća." 9. Rajter: "Organizacija je smišljeno povezivanje ljudi, tehnike i misaone podloge."
1 2

Zećir H., Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), 2008, Sarajevo, str. 31. Stoner Dž., Freman E., Gilbert D., Menadžment, Želind, Beograd, str. 290. 3 Zećir H., Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), Sarajevo, str. 32. 4 ibid., p.32 5 ibid., p.35 6 ibid., p.35

3

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
U osnovi, namjera je i pokušaj sistematizacije različitosti u shvatanju i definisanju pojma "organizacija" sa stanovišta terminologije koju nudi teorija sistema. Pri tome je moguće sva naprijed navedena shvatanja organizacije grupisati u tri pojma: Shema 1. Pojam "ORGANIZACIJA"

KAO SISTEM

KAO PROJEKTOVANJE SISTEMA (proces)

OR GA NI ZA CI JA
Izvor: A. Hodžić, Organizaciono struktuiranje

preduzeća, Zenica, 2007.

KARAKTERISTIKA SISTEMA (stanje)

Obzirom da pojmovi "sistem" i "projektovanje sistema" u teoriji sistema imaju svoja eksplicitna i jasna značenja, ostaje dakle, da se pod pojmom ORGANIZACIJA shvati aspekt stanja sistema, odnosno jedna od KARAKTERISTIKA KVALITETA SISTEMA.

Svrha je organiziranja pridonijeti valjanosti ciljeva i učinkovitosti njihova ostvarivanja. Organizacijska struktura je učinkovita ako omogućuje pojedincima doprinijeti ciljevima tvrtke i ako njegova organizacijska struktura doprinosi ostvarivanju planiranih ciljeva uz minimum neželjenih posljedica ili troškova. Temeljna načela organizacije su:  stvaranje hijerarhalnih razina i radnih gupa  mehanizmi za distribuciju zaduženja  aranžmani za koordinaciju aktivnosti i provođenje upravljanja i kontrole  uspostavljanje odijela  centralizacija i decentralizacija aktivnosti Organizacijski procesi zahtijevaju često nepovratan utrošak materijalnih resursa, uz utrošak vremena i znanja. Jedan od najpoznatijih autoriteta za izazove organiziranja – Edgar Schein, smatra da funkcija organizacije zahtijeva uređivanje četri ključne pretpostavke poslovanja: 4

departmentalizaciju 3. 4. Zenica. Specijalizaciju poslova 2. podjela rada: Nakon što su djelatnici upoznati sa ciljevima potrebno je posao organizirati tako da na najbolji način pridonosi realizaciji ciljeva. 3. a pitanje obujma i dubine decentralizacije jedno je od središnjih pitanja suvremenih organizacija. Koordinaciju Mala poduzeća često nemaju formalnu organizacijsku strukturu. 2. Za većinu menadžera pojam organizacije podrazumijeva namjeravanu i formaliziranu strukturu uloga ili položaja u poduzeću: 1. Ljudi u poduzecu vrše odredenu funkciju ili ulogu koja doprinosi realizaciji imenovanih i zajednicki prihvacenih ciljeva 2. Organizaciono struktuiranje preduzeća. Hodžić. Uloge su povezane i oblikovane s ciljem da osiguraju skladno obavljanje aktivnosti koje realiziraju postavljene ciljeve.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 1. koordinacija: Koordinacijom se pojedinačni napori odjela čine konzistentnima sa ukupnim organizacijskim ciljevima. Organizacija je širi pojam od organizacijske strukture. organizacija nece biti efikasna i efektivna. Shema 2: Organizacija tvrtke u početku poslovanja i nakon rasta tvrtke Izvor: A. struktura autoriteta: Autoritet se najčešće definira kao pravo usmjeravanja aktivnosti drugih djelatnika. sa jasno razgraničenim dijelovima poduzeća. 2007. hijerarhijom autoriteta i mehanizmima odlučivanja i koordinacije. Funkcijom organiziranja u većini se organizacija uređuju pitanja vezana uz: 1. zajednički ciljevi: Zajedničkim ciljevima organizacija osiguruje niz internih i eksternih koristi. ona obuhvaća: 5 . pojačava osjećaj smisla i svrhe. Struktura autoriteta u današnje se vrijeme sve više decentralizira. definira osnovu za suradnju i sl. Grupiranje poslova u organizacijske dijelove . Ukoliko organizacijska funkcija zanemari ili neadekvatno riješi bilo koji od četri navedena elementa. Raspon kontrole i autoritet 4.

4. posao se neusporedivo obavi brže nego da sve radi jedan čovjek sam. Organizacijske postupke 2. organizacija omogućava proces realizacije zadataka (Kad se rad podijeli na operacije pa dodijeli pojedinim radnicima. organizacija skraćuje potrebno radno vrijeme za izvršenje zadataka (Evolucija proizvodne industrije. organizacija omogućava ostvarivanje efekata sinergije (2+2=5) 3. organizacija u izvjesnoj mjeri sputava (Mora poštovati organizacijsku proceduru. bila bi nezamisliva bez organizacije velikog broja ljudi.Organizacijsku strukturu 2.) 2.) utrošak potrebnih čimbenika 2.) 5. izrada aviona. nameće zadatke koji baš i nisu uvijek u skladu s ciljevima svih zaposlenika 4.) 4. organizacija omogućava realizaciju najsloženijih zadataka (Izgradnja piramida. zastupa vrijednosti s kojima se zaposlenik ne identificira 2.) 2. Razvoj nauke o organizaciji 6 . ono što radi je samo mali dio ukupnog zadatka.3.) 3. Prednosti organizacije 1. organizacija racionalizira odnosno smanjuje proizvodnje (Izrada stolice ručno ili putem CNC stroja. velikih brodova itd.2. dovodi pojedinca u podređeni položaj (Gubitak dijela autonomije u poslu. Organizacijska sredstva 3. Slabosti organizacije 1.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 1.

To se smatra prvim pokušajem podijele rada  Od početka dvadesetog vijeka nastupa period veoma dinamičkog razvoja organizacije.).  Poznati grčki filozof Platon (427. Pretpostavlja se da su stari Egipćani zapisivali svoja iskustva u izgradnji tako velikih objekata koji su se dugo gradili (Keopsovu piramidu se gradilo 100 000 ljudi u periodu od 200 godina). praćenje troškova i efikasnosti radnika) i H.) podjelu rada vrši na proizvođače (zemljoradnike i zanatlije). do 347. izvršenju i kontroli kvaliteta izvršenja zadataka. Stari Rimljani su se također bavili organizacijom (Katon.e. godine prije n. pre n. savjetovao da dio svojih kompetencija prenese na rukovodioce. Ch. koje će postaviti na 10. Nakon Rima Crkva je se se najviše bavila organizacijom i to prvenstveno vlastitom (Crkvena centralizirana organizacija je jedna od najdugovječnijih organizacija . Babbage (studije vremena i pokreta. 50. Poor (istraživanje načela organizacije te informacija i komunikacija) su bili neposredne preteče i pripremili su gotovo sve potrebne uvjete da se izvrši kvalitetan skok za prerastanje organizacije iz prakse u znanost.  Kao prvi savjetnik po pitanjima organizacije obično se navodi Jetro. Kratak osvrt na historijski razvoj organizacije:  Prva značajnija primjena organizacije smatra se izgradnja egipatskih piramida (2500 godina prije n. obrazovanju kadrova. do 2231.e.  Ona postaje atraktivna i privlači pažnju sve većeg broja naučnika i stručnjaka iz privrede.) veliki značaj posvećuje planiranju. da bi se rasteretio nekih suvišnih poslova.e. U kasnom feudalizmu o organizaciji su pisali i Leonardo da Vinci te Galileo Galilei. On je Mojsiju. Prvi pisani tragovi o ovakvim pothvatima nalaze se u Hamurabijevom zakoniku u kojem su dani određeni obrisi društvene organizacije. hramova i sl. obračunu troškova i sl. 100 i 1000 ljudi.e. što svijedoči da se već tada pojavljuju neke postavke organizacije koja će kasnije biti njene osnovne premise. Voron).ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Počeci proučavanja organizacije kod Egipćana i Babilonaca koji su morali imati određena znanja o organizaciji akumulirana tokom generacija da bi se izgradila takva manumentalna djela poput piramida. U Europi prvi zapisi o organizaciji potječu od starih Grka i njihovih ustava kojima su uspostavljali pogodne organizacijske oblike upravljanja mnogobrojnim gradovima ..stara je preko 2 000 godina).državama.  Stepen razvoja proizvodnje. a posebno poslovanje zasnovano na tržišnoj konkurenciji nije se moglo bazirati na iskustvu i snalažljivosti pojedinih 7 . uvođenju minimalne nadnice. Porast složenosti organizacije rada kroz povijest je zahtijevao sve više bavljenje organiziranjem (samo iskustvo te sporadično bavljenje organiziranjem nije više dovoljno za poslovne zahtjeve u današnjem vremenu) => od industrijske revolucije proučavanje organizacije postaje sve intenzivnije i poprima sve izraženiji teoretski sadržaj.) i Kineskog zida (u III vijeku pre n.  Vavilonski kralj Hamurabi (2285. vojnike (branioce) i upravljače (ljude od uma) i pri tom insistira da svako radi svoj posao ne miješajući se u posao drugih.

1. Svojim radovima dali su smjer proučavanju. brigadiri i poslovođe sami. Pri tome nije ispuštao iz vida da.5.menadžera.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE rukovodilaca . a ne samo sa stanovišta proizvodnje. 2. Smatrao je da treba stvoriti takve uslove rada koji će omogućiti saradnju radnika i rukovodilaca kako bi se povećala produktivnost. To znanje prenosilo se kroz generacije u okvirima određenih struka. što ga je navelo da proučava vrijeme koje se utroši pri radu. Taylor. što je uslovljavalo sistematsko proučavanje organizacije i sa drugih aspekata. jedna od klasifikacija je slijedeća: Ø Ø Ø Ø klasična teorija organizacije. formirali sistem viđenja organizacione problematike i stvorili pristup u rješavanju određenih pitanja . radnik mora biti stimulisan za povećanje produktivnosti. Teorije organizacije 2. 2. Klasična teorija organizacije Teoretski pravac klasične škole označava prvi naučni pristup organizaciji. neoklasična teorija organizacije. Njihova zasluga je u tome što su utvrdili određena pravila i principe koja i danas imaju svoju vrijednost i služe kao polazišta izgradnje organizacione strukture. Kao mlada naučna disciplina preživljava veliki broj transformacija kroz različite teorije i pravce koje je danas gotovo nemoguće konzistentno klasifikovati. Bitna obilježja ovog teoretskog pravca najbolje se mogu uočiti kroz radove najeminentnijih autora. 8 .5. Na ovaj način treba oblikovati metode rada kako bi se standardizovale i primjenjivale na sve. Njegove ideje se mogu sažeti u četiri osnovna principa: 1 Oblikovanje rada – Do Taylor-a smatralo se da radnici.1. već su se morali primenjivati naučni metodi i postupci u organizaciji. je vrlo rano shvatio neefikasnost rada u radionicama.1. Iako nije moguće precizno klasifikovati teorije organizacije (postoje jedinstveni stavovi samo za klasičnu teoriju). Veliki je broj pripadnika ovog pravca. Kao naučna disciplina organizacija se javlja početkom razvoja industrijskog društva u prvim radovima Taylor-a i Fayol-a. Osnovne ideje i doprinosi Frederick Taylor-a (1856-1915) Inženjer Frederick W. u takvom slučaju.5. pa takav način treba zapisati i propisati svima. moderna/savremena teorija organizacije. koji će se dobiti proučavanjem rada uz naučnu i stručnu analizu. Taylor je smatrao da je takav pristup pogrešan.  Od nastanka naučne organizacije rada formiralo se više pravaca i škola. najbolje znaju kako se obavlja rad za koji su specijalizovani. sistemska teorija organizacije. te da se može pronaći bolji način.

Uprkos njegovim iskrenim namjerama da se poveća produktivnost rada. i drugim stimulacijama. prema ovom koneptu. teoretski uobličen i objavljen u knjizi "Primjena studija pokreta" (1917) predstavlja dalju razradu i upotpunjavanje Taylor-ovog rada unoseći u njega kvalitetno nove i humanije elemente odnosa prema radu. Taylor je upotrebio termin "scientific management" (naučno upravljanje). Dotadašnjeg poslovođu. Iz ovoga je proizašao njegov koncept funkcionalnog tipa organizacije radionice. osim novčano. Potrebno je za određeni rad pronaći ljude kojima on najbolje odgovara i onda ih obučiti u skladu sa standardnom metodom rada. 9 . pažljivije tretiranje i sl. a sam poslovođa brine isključivo za radnu disciplinu u pogonu. Sjedinjena sa Taylor-ovom studijom vremena predaje se kao posebna disciplina na mnogim univerzitetima u svijetu. Gilberthov rad. 2. Za svoj pristup proučavanju rada i principe koje je razvio. Gilberth-ova proučavanja su također orijentisana na povećanje produktivnosti rada ali. Svojim posljednjim principom Taylor je zakoračio u područje strukturisanja organizacije. koji je bio podupiran od sindikata. a time i područje teorije organizacije i upravljanja. uzimanje u obzir njegovih želja. kao i na napuštanje dotadašnjih metoda improvizacije. To su npr.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE • Izbor i obrazovanje radnika – Za svaki rad trebalo bi izabrati najprikladnijeg radnika. započeta sa Gilberth-om stalno se razvija i usavršava. za razliku od Taylor-a. odnosno ne isti koji izvode sam rad. Frank Gilberth pokušao je da pronađe najmanje "radne čestice" iz kojih se svaki konkretni zadatak sastoji. planiranje rada. Time je postavio osnove racionalizacije rada. Uz pomoć svoje supruge Lillian otkrio je 18 elementarnih pokreta-terbilidži. već pronalaženjem jednostavnijih i lakših postupaka. Studija pokreta. gdje svaki iz svog uskog domena rada naređuje radniku kako i šta da radi. za povećanje učinka potrebno je radniku dati materijalnu stimulaciju. • Odvajanje planiranja od izvršavanja – Svakom radu prethodi manja ili veća priprema koju treba da obave posebni kadrovi. bolji uslovi rada. U tu pripremu spada. terminiranje.1. Taj njegov pristup organizaciji je među radnicima doživio vrlo jak otpor. prema Taylor-u. njegov suvremenik. Taylor je takođe smatrao da radnika treba motivisati. Taylor-ove ideje su uticale na cijelu plejadu stručnjaka koji su nastavili i proširivali započeto djelo. oblikovanje rada (definisanje tehnologije). Ispitivao je kako se izvršavanje pojedinih pokreta odražava na radnika sa stanovišta zamora i predlagao način njihovog izvođenja koji zahtijeva najmanji utrošak bioenergije. zamjenjuje osam specijalista. • Motivacija radnika – Taylor je smatrao da je potrebno odrediti minimalnu nadnicu za radnike koji će rad obavljati prema standardnoj metodi i standardnom učinku. s obzirom na to da fizičke i psihičke sposobnosti ljudi ne odgovaraju jednako svim vrstama rada. takođe Amerikanac. Osnovne ideje i doprinosi Frank Gilberth-a (1868 .1924) Dok je Taylor analizirao rad dijeleći ga na "elemente". određivanje pomoćnih sredstava za rad (alata). određivanje normi. Na istoj osnovi izrađuje se organizacija funkcija na nivou preduzeća. ni rukovodstvo ni poslodavci nisu prihvatili te ideje.2. jer ih je to prisiljavalo na sistematski rad i analize. ne intenziviranjem rada. bez obzira na pojavne oblike njihove manifestacije. Radnike koji ne mogu da ostvare standardni učinak treba premjestiti ili otpustiti.5. Međutim. Koliko je značajno ovo otkriće najbolje pokazuje činjenica da se i danas koristi kao osnova raznih studija kojima se utječe na povećanje efikasnosti ljudskog rada. obučavanje radnika i sl.

u sljedećih pet sekundarnih funkcija. Svoja razmišljanja i sistematizovana stanovišta objavio je 1916. Osnovne ideje i doprinosi Henry Fayol-a (1841 – 1925) Henry Fayol je kao rudarski inženjer i geolog. posmatra preduzeće kao jedinstvenu cjelinu. atributi funkcije rukovođenja. podjela rada. Smatrao je da su principi fleksibilni i adaptibilni u odnosu na svaku posebnu situaciju i potrebu. u kojoj je opisao principe rukovođenja i upravljanja koja. gdje je dao njena četiri osnovna principa: 1 Hijerarhija – Ogleda se u jasno definisanoj podjeli rada i nadležnosti. odnosno procesa koje sprovode rukovodioci: Ø predviđanje Ø organizovanje Ø komandovanje Ø koordiniranje Ø kontrolisanje.. iskustvo. permanentnost komande.1. koji ćese vremenom razviti i sistematizovati. Podjela ukupne aktivnosti na funkcije. njegovi principi i sl. 2. Sam Fajol je konstatovao da ove principe ne treba shvatati kruto. Principe rukovođenja sažeo je u 14 tačaka: jedinstvo rukovođenja. U svom radu "Privreda i društvo" razvio je koncept tzv. Njihova primjena je stvar znanja i umjeća koje zahtjeva inteligenciju. što je čovjek na višem rukovodećem položaju. hijerarhija. kao podloga formalnoj organizacionoj strukturi.5. stalnost osoblja i podređivanje pojedinačnih interesa. institucijama.oni nisu apsolutni. organizaciji preduzeća. Osnove rukovođenja sažeo je. pravičnost i blagonaklonost. vojsci. Na tim odnosima precizno se definiše odgovornost i autoritet svakog pojedinca. impresioniran rastom i razvojem industrije u Njemačkoj razvija do krajnjih granica formalni koncept organizacije.1920) Max Weber. jedinstvo komande. autoritet. odlučivanje i mjeru. relativno brzo dospio do visokih rukovodećih položaja u rudarskim kompanijama.5. jedinstvo osoblja. udruženjima itd.3. 4 Struktura – Formalna organizaciona struktura je suština birokratske organizacije i njoj je sve podređeno. Doprinos koji je Fayol dao naučnoj organizaciji rada. gdje je imao prilike da uoči neefikasnost organizacije i odlučivanja.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 2. 10 . imaju svoju vrijednost i u današnjim uslovima. 2 Pravila i procedure – Ponašanje svakog pojedinca u organizacionoj strukturi je ne samo razrađeno i opisano u detalje. što omogućava da se formira hijerarhijska struktura. godine u knjizi "Administration Industrielle et Generale" (Opšta i industrijska administracija). Osnovne ideje i doprinosi Max Weber-a (1864 . 3 Autoritet – Vezan je za položaj. trgovini. posebno organizaciji funkcije rukovođenja. bez obzira na to da li se radi o industriji. na čemu se temelje odnosi podređeni i nadređeni. centralizacija. njemački sociolog. inicijativa i odgovornost.4.1. a ne za ličnost pojedinca. disciplina. Svoja zapažanja uobličio je u jednu novu teoriju koja tretira zadatke rukovodilaca kao univerzalne. Vizionarski je tvrdio da navedeni principi ne predstavljaju sve moguće principe i da će iskustvo sigurno ukazati na nove. Naglašavao je potrebu poznavanja metoda organizacije za rukovodioce i potrebu sve boljeg poznavanja principa i metoda organizovanja. u osnovi. i da. čak i na najvišim nivoima. moze se jedino uporediti sa doprinosom koji je dao Taylor u organizaciji i unapređenju radioničkog rada. birokratske organizacije. već i obavezno.

Gantt-a. njihov rad i efekte koje ostvaruju i da na bazi toga izvode smjernice ili principe koji razlučuju uspješne od neuspješnih organizacija. te emocijama kojima je radnik izložen. odluka o kojima se donosi na sastancima.odnosno. Emerson-a. Njihov pristup se sastojao u tome da posmatraju organizacije. No ova decentralizacija se prihvaća samo do određene mjere. njih ima mnogo a treba istaći: H. ona ih humanizira dajući im prihvatljivu formu. Urwick-a. Mayo sa suradnicima. O Donnell-a. Neoklasična teorija organizacije Klasična teorija nije mogla pružiti zadovoljavajuća rješenja za novonastalu situaciju (porastindustrijske proizvodnje nakon prvog svjetskog rata rezultirao je stvaranjem velikih i izuzetno velikih poduzeća s razvijenom organizacijom u vertikalnom i horizontalnom pravcu) jer nije bila dovoljno fleksibilna. Moderna/savremena teorija organizacije Daljnjim rastom opsega i kompleksnosti poslovanja poduzeća. čijom bi se primjenom postigla visoka organizaciona efektivnost.5. odnosno komisijama. Skupno odlučivanje se sve više širilo prema nižim rukovodećim razinama => kretanje prema participativnom odlučivanju.g.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Pomenuti istraživači bili su zaokupljeni idejom da pronađu skup univerzalnih principa. svjetskog rata. ali najveće priznanje i najveći broj sljedbenika dobili su poslije rata . Najveća promjena koje se dogodila u novijim pristupima organizacije poduzeća je decentralizacija organizacije (stvaranje profitnih centara te prenošenje sve većeg broja odluka. '50-tih 20. Može se reći da nema ekonomski razvijene zemlje. Ova teorija ne odbacuje sasvim načela klasične teorije i njezine metode.2. u kojoj se 11 . koje je proveo E. Prijelomni trenutak u nastanku neoklasične teorije se smatra provođenje provođenje eksperimenata u pogonu Hawtorne kompanije od 1927. . Ø neformalna organizacija. javila se potreba za pogodnijim organizacijskim rješenjima od onih koje su mogle pružiti klasična i neoklasična teorija organizacije => izgrađuje se suvremena teorija organizacije.ne tretira ga kao "homo oeconomicus-a" nego kao kompleksnu ličnost čije ponašanje nije uvijek predvidivo. odnosno njena primjena je veoma oprezna. Mayo i suradnici su se javili sa svojim rezultatima prije II. posebno onih rutinskih na niže hijerarhijske stupnjeve). Sljedeća velika promjena je skupno odlučivanje (složenost organizacije tjera rukovodioce da poduzimaju složene međuzavisne akcije.1932. Koontz-a i druge.3. Klasični pristup organizaciji ne iscrpljuje se imenima samo navedenih teoretičara. Eksperimentima se pokušalo utvrditi međuzavisnost učinaka radnika i uvjeta rada te utjecaj različitog odnosa rukovoditelja na ponašanje radnika => rezultati su pokazali da radnik nije motiviran isključivo novčanim stimulansima. H. Neoklasična teorija unosi nov pogled na čovjekovu ulogu u organizaciji .5. stoljeća neoklasična teorija organizacije je dominirala. Ø komunikacija i Ø participacija. Osnovna postavka neoklasične teorije organizacije da ponašanje radnika pri radu ne ovisi samo o ekonomskim motivima. 2. uvjetima rada. već i o odnosima koji vladaju u poduzeću. Osnovni elementi neoklasične teorije: Ø motivacija. 2.

Ø dinamički karakter procesa interakcije u organizaciji.jpg  Najkompleksniji prikaz koncepcije moderne teorije organizacije dali su Hicks i Gullett: Ø sistemski pristup. Kvantitativna teorija Kvantitativna teorija menadžmenta označila je uvođenje matematike i informatike u rješavanju problema upravljanja.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE sudjelovanju radnika u odlučivanju ne poklanja dužna pažnja.com/images/OrganizationalModel. Suvremena teorija organizacije svoja prilagođena rješenja tretira kao privremena.1. dinamičan i otvoren sustav. Ø višestruka motivisanost. koji je s jedne strane sastavljen od određenog broja podsustava.hopelearning. Ø struktura organizacije sa više nivoa. U posljednjih dvadesetak godina velike rasprave su se javile o sistemskom ili kibernetskom pristupu organizaciji poduzeća (poduzeće se promatra kao kompleksan. predstavlja podsustav nekog drugog sustava višeg reda). Ø adaptivnost.3. koja su podržana 12 . Kvantitativni pristup u upravljanju nastao je za potrebe rješavanja organizacionih pitanja ratovanja i vojne vještine. participacija u odlučivanju. a s druge strane. Ø veliki broj promenljivih (multidisciplinarnost). zasnovana na matematičkim modelima optimizacije rješenja i simulacije pojava. odnosno smatra da će novi tehnički uvjeti zahtijevati nova rješenja za efikasnije rukovođenje. Fokus na uspostavljanju pravilnih odnosa između pojedinih dijelova poduzeća te dijelova i poduzeća u cjelini. Ø deskriptivni pristup. Značenje suvremene organizacijske teorije sve snažnija dolazi do izražaja ubrzanim razvojem tehnike i tehnologije te njihove automatizacije i robotizacije => nastaju nove i razvijaju se i kvalitetno unapređuju mnoge komponente sistemskog pristupa organizaciji (veća otvorenost okruženju.5. Operaciona istraživanja. 2. teorija odlučivanja. međuzavisnost te međusobni odnosi dijelova te dijelova i cjeline. informacijski podsustavi. Ø stohastički karakter.) Izvor: http://www. projektno-matrični i timski način organiziranja itd.

Timski rad i otvorenost za angažovanje potrebnih izvršilaca takođe spada u prednosti projektnog menadžmenta.3. Pokazalo se da za donošenje odluka u uslovima dinamičkog okruženja i neizvjesnosti nije dovoljna samo intuicija.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE kompjuterskom tehnologijom. Projektna i matrična organizacija Nasuprot klasičnom pristupu koji je prožet orijentacijom na funkciju. zapravo. na „project management“. U suštini projektni menadžment je prevladavanje organizacione zatvorenosti i poteškoća u komunikacijama u okviru klasične funkcionalne strukture. finansijska sredstva) i u cjelini. Složeni zadaci zahtijevaju izvršioce različitih profesija. kvalitet. kao što su matematički modeli. II. iznjedrila je model Projektne organizacije7tj. Tokom vremena tehnike operacionog istraživanja su doprinijele da se kvantitativna teorija razvije u prepoznatljiv sistem upravljanja preduzećem. Projektnog menadžmenta kao odgovor na takav izazov. projektni menadžment.5. reorganizacija preduzeća. što bi u prevodu značilo „upravljanje projektom“ tj. 13 . odnosno savremena teorija organizacije. Zato je njeno korišćenje ograničeno na one oblasti organizacije u kojima problemi i rješenja pretpostavljaju korišćenje velikog broja informacija. Priroda sadržaja projekta iziskuje učešće stručnjaka iz. Ona se usresređuje na numeričke podatke i bavi seonim aspektima organizacije koji se mogu kvantitativno iskazati. koji uključuje niz procedura.2. Poduhvati kao što su: razvoj novog proizvoda. Kvantitativna teorija je ponudila menadžerima sredstva za analizu i ocjenu rada u prošlosti i tehnike za predviđanje budućnosti. u procesu rješavanja problema. Struktura stručnosti mora biti zadovoljena. proizvod na trajnoj osnovi. 8 Pod projektom podrazumijeva se svaki složeni zadatak gdje krajnji cilj možemo definisati. što ima za posljedicu neracionalno korišćenje izvršilaca. Sistemski pristup.). planiranja i predviđanja aktivnosti preduzeća. za koji su definisani: Ø cilj Ø vremenski rok Ø potrebni resursi. Dekomponovanjem projekta na kompleksnije i manje kompleksne zadatke dobijaju se nivoi zadataka (I. III nivo itd. koje često nisu dostupne ili je njihovo pribavljanje skupo za organizaciju. Ljudi i ljudski odnosi u organizaciji su van domašaja ove teorije. Tokom 50-tih godina XX vijeka kvantitativni pristup je primjenjen u upravljanju preduzećem. pokazala su se korisnim i za organizacije. Osnovna prednost projektnog menadžmenta je u lociranju potpune odgovornosti na menadžera projekta za poduhvat u svim elementima (rok. po stručnoj opredjeljenosti. Za svaki nivo određuju se odgovarajući rukovodioci koji preuzimaju odgovornost za izvršenje dijela zadataka u okviru postavljenih rokova i raspoloživih sredstava. 2. resursi. što doprinosi kvalitetu. ali vrijeme angažovanja ne može biti optimizirano. modeli eksploatacije trendova i simulacije događaja su od velike koristi. jer svaki takav projekat8 predstavlja zaokružen. nov pogon. cjelovit poduhvat. različitih organizacionih jedinica. dio su svakodnevice preduzeća. savremene dinamičke prilike u industrijskom svijetu karakterišu brojni poduhvati multidisciplinarni po prirodi sadržaja. tehnike oprracionog istraživanja. U takvim slučajevima. 7 Pod projektnom organizacijom misli se. uvođenje nove tehnologije.

Prema ukazanoj potrebi formira se projekat. 2. poslužiće za radno angažovanje izvršilaca odgovarajućih Funkcionalnih organizacionih jedinica na određeno vrijeme. a od strane "direktora" izabere se menadžer projekta. Sugeriše se menadžerima da je u ovim uslovima kultura kritičan faktor menadžerskog stila vođenja organizacije. pa se javlja problem novog zapošljenja članova tima. s tom razlikom što Handy načelo raznovrsnosti proširuje sa organizacionog nivoa na društveni nivo. mora razlikovati od načina na koji se radi u drugoj zemlji zbog razlika u sredini i nacionalnoj kulturi. Kraj XX vijeka obilježili su mnogi veliki događaji koji su imali značajne implikacije za organizaciju i menadžment. Teorija kulturnog sklada je nadgradnja situacione teorije. čime je problem nemotivisanosti prevaziđen. dok u drugoj kulturi mogu biti neosnovane i potpuno besmislene. 2. čiji je tvorac britanski autor Charles Handy . Suštinu teorije kulturnog sklada čini zalaganje da se poštuje različitost. kojem se sugeriše oprez i uvažavanje specifičnosti nacionalne kulture. pa će zbog toga i njihova primjena biti ograničena ili čak nemoguća. onda će se 2000-te svakako vrtjeti oko brzine. Najznačajniji uticaji potiču od procesa globalizacije poslovnih aktivnosti i procesa tranzicije socijalističkih privreda u tržišne. Definisane kadrovske potrebe. Kad povećanje brzine poslovanja postane dovoljno veliko. Oko brzine kojom će pristup informacijama promijeniti način života ljudi i njihovo poimanje poslovanja. da se moraju uvažavati različitosti lokalnog ambijenta. Charles Handy upozorava da se u osnovi jedne teorije ili optimalnog rješenja nalaze pretpostavke koje imaju osnova u jednoj kulturi za koju su rješenja kreirana. pokazale su se i određene slabosti. uglavnom.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Primjena projektne organizacije (projektnog menadžmenta) dala je. Poboljšanje kvaliteta i poslovnih procesa odvijaće se mnogo brže. objašnjavajući menadžerima da moraju razumjeti da se način na koji se radi u jednoj zemlji. Međutim. Teorija kulturnog sklada Teorija kulturnog sklada je nova teorija organizacije. mijenja se i sama priroda poslovanja. Teorija korištenja digitalnog nervnog sistema Bill Gates govori o poslovanju: "Ako su se 1980-te vrtjele oko kvaliteta.3. zadovoljavajuće rezultate. Bazični stav teorije kulturnog sklada mogao bi da glasi: uspješno vođstvo organizacije je ono čije su osnovne aktivnosti.3. Po isteku angažmana na projektu izvršilac se vraća u svoju matičnu organizacionu jedinicu. On ima poruku za vođstvo globalnog preduzeća koje obavlja svoje aktivnosti širom svijeta. i za vođstvo preduzeća u tranziciji. u skladu sa nacionalnom kulturom. Preovladavanje uočenih slabosti projektnog menadžmenta omogućeno je uvođenjem jedne fleksibilnije varijante poznate kao "matrična organizacija" koja u sebi sjedinjuje klasičnu podjelu na organizacione jedinice i upravljanje i rukovođenje projektom. a 1990-te oko reinženjeringa poslovanja. Oko brzine odvijanja poslovnih transakcija.5. U skladu sa promjenama koje je proizvela globalizacija i tranzicionim procesima u bivšim socijalističkim privredama. Tim se raspada kada se projekat završi. Oko brzine promjene prirode poslovanja.3. kreiranje vizije i motivisanje zaposlenih. 14 ." Sve te promjene će se dogoditi zbog jedne vrlo jednostavne zamisli: toka digitalnih informacija.5. pojedini autori su nastojali da teorije organizacije vežu za antropološke i kulturološke karakteristike sredine.4. Pokazalo se da matrična organizacija daje dobre rezultate na projektima koji kraće traju i da se resursi bolje iskorištavaju.

što je fraza koja se može pratiti najmanje od 1973. izgubljenih narudžbenica. Digitalni nervni sistem lične vrline pretvara u firmine. Preduzećima je za neometan rad i efikasnost u djelovanju potreban sistem koji će brzo reagovati na vanredna stanja i iznenada ukazane prilike. Danas postoje svi preduslovi za ispunjenje te vizije. biće povezani sa internetom. Povećava analitičke mogućnosti pojedinca. rutinski će se služiti e-mail. a 95 odsto svih informacija u SAD i dalje se nalazi na papiru. oslobađa stručnjake za obavljanje kreativnih zadataka. obradu i prenošenje u svaki računar. a od obične računarske mreže razlikuje se po tačnosti. Nema više zalutalih obrazaca. tekst. brzini i bogatstvu informacija koje stavlja na raspolaganje radnicima. i povezuje sposobnosti pojedinaca u organizacionu inteligenciju i jedinstvenu sposobnost djelovanja. razvijena je nova digitalna infrastruktura. Prvi put se sve vrste informacija brojke. teksta. On zahtijeva kombinaciju hardware i software. Potpuno digitalizovano radno mjesto obično nazivamo "kancelarijom bez papira". osjećanje konkurentskih izazova i potreba klijenata uz organizaciju pravovremenih odgovora. Da bismo djelovali u digitalnom dobu. Ali kancelarija bez papira. Internet stvara sasvim novi sveobuhvatni prostor za distribuciju podataka. ali je većina informacija razmjenjivanih između preduzeća ostala u papirnom obliku. glasa. koji će važne informacije brzo pribaviti onima kojima su potrebne i omogućiti brzo donošenje odluka i kontaktiranje sa klijentima. Digitalni sistem je korporacijska. sa sobom će nositi digitalne uređaje sa ličnim i poslovnim informacijama. suvišnog unošenja podataka. Umreženi PC velike snage neizbježan su dio kancelarijske sredine. 15 . zvuk i slika . Grafički korisnički interfejs i bolja analitička oruđa olakšavaju integraciju podataka različitih vrsta.Digitalni nervni sistem sastoji se od digitalnih procesa koji preduzeću omogućavaju zapažanje okoline i reakciju na događaje u njoj. saradnju i trgovinu. Uprkos tome. Digitalni nervni sistem ima dvije glavne uloge u razvoju poslovnog razumijevanja. Papir se množi brže nego što digitalna tehnologija može da ga ukloni. Pojaviće se i novi potrošački uređaji za obradu i rukovanje gotovo svim vrstama digitalizovanih podataka brojeva.mogu pretvoriti u digitalni oblik pogodan za čuvanje. Danas smo s informacijama povezani samo kad sjedimo za radnim stolom priključeni žicom na internet. potrošnja papira nastavlja da se udvostručava svake četiri godine. čiji zadatak je usmjeravanje dobro uklopljenog toka informacija u odgovarajuće dijelove kompanije u najpogodnije vrijeme. fotografija i živih slika. Internet povezuje računare širom svijeta. zametnutih čekova ili zakašnjenja uzrokovanih nezavršenim spisima. a sve to za dobro klijenta. u poređenju sa samo 1 odsto čuvanih elektronski. baš kao i vještačka inteligencija. digitalna kopija ljudskog nervnog sistema. Digitalna tehnologija može da oslobodi zaposlene od sporih i krutih papirnih procesa. baš kao što mašine to obavljaju na fizičkom nivou. U budućnosti će prenosni digitalni uređaji stalno održavati kontakt sa drugim sistemima i pojedincima.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE U informatičkom dobu nalazimo se otprilike tri decenije. jedna je od onih "neminovnih" tehnologija koje nikako da se ostvare. A u sljedećoj deceniji većina ljudi će redovno koristiti računar na poslu i kod kuće.

mijenja svoje strukture i ljude koji su njeni osnovni konstitutivni elementi. Iz ovih razloga se u savremenim konceptima sve veća pažnja posvećuje razjašnjavanju sistemskog i kibernetskog pristupa u izgradnji organizacione teorije jer on u sebi sadrži dovoljan nivo teoretske podloge koji garantuje evoluaciju konzistentnih organizacionih metoda i tehnika. dalo je važan doprinos organizacionoj teoriji.4. ili pak oni na koje sistem aktivno utiče. Naučnici iz područja društvenih nauka počeli su da primjenjuju ideje iz ovih oblasti na izučavanje društvenih organizacionih sistema. Kategorije sistemske teorije su: sistem i podsistemi.5. interakcije. koja otvata horizonte. 2 Interakcija – Sistem sastavljen od podsistema funkcioniše tako što se podsistemi (elementi) nalaze u interakcijskoj vezi. okruženje i multiciljevi. 3 4 • Okruženje – Pod okruženjem se podrazumijevaju elementi koji se nalaze izvan sistema.1. koji su četrdesetih godina prošlog vijeka u nauku uvele kibernetika (nauka upravljanja i komunikacija kod živih bića i mašina) (Norbert Wiener) i početkom pedesetih. povezivanje radnih mjesta i druge komponente organizacije kao izolovane objekte i probleme. jer je povezivalo funkcionisanje organizacije sa uticajem okoline. opšta teorija sistema (Ludvig von Bertanflay). sistemski teoretičari su u ovom području počeli da izučavaju organizaciju kao cjelinu. odbacuje stereotipe. Sistemska teorija 2. Dok su klasične škole teorije organizacije i upravljanja posmatrale i izučavale radnika i njegov rad. Sistemska teorija je jedna opšta. Povratna sprega je izuzetno važna za svaki sistem. zatim određene matematičke discipline i teorija informacija. Sistemi i kibernetika Impresionirani egzaktnošću pristupa i visokim metodološkim nivoom modeliranja i objašnjavanja pojava i procesa. pri čemu sistem može imati osobine koje nema niti jedan od elemenata koji ga sačinjavaju. kao otvorenih sistema. Izučavanje organizacija. sa njenim strukturama i interakcijama svih elemenata koji su u nju ugrađeni.podsistema i tako redom sve do podjele na proste elemente (nedjeljive). a naročito šezdesetih godina. koji su opet sastavljeni od elemenata . zatvorenog lanca i postojanje kola povratne sprege.4.nalaze u interakcijskoj vezi pri čemu sistem može imati osobine koje nema niti jedan od elemenata. jer omogućuje uticaj i regulaciju ponašanja čime se utiče na razvoj sistema. Posebno su značajni onielementi okruženja koji vrše uticaj na ponašanje posmatranog sistema. pošto je u stvarnosti svaka organizacija povezana sa drugim organizacijama . energetsih i informacionih tokova. Poseban aspekt posmatranja odnosio se na organizaciju kao otvoreni sistem. podrazumijeva ukupnost međusobno povezanih podsistema koji se međusobno povezani i relativno nezavisni. Svako preduzeće je jedan sistem čiju strukturu čini veći ili manj broj podsistema. Elementi u sistemu mogu biti povezani po principu otvorenog lanca.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 2. Ovu podlogu čine prije svega teorija sistema i kibernetika. 5 16 . primjenjene na aplikativne naučne oblasti optimizacije u projektovanju tehnoloških procesa i proizvodnih sistema. a pojave i procese objašnjava pomoću multivarijacione analize. Uticaj okoline na sistem vrši se posredstvom materijalnih. 1 Sistem i podsistemi – Pod sistemom opšta teorija sistema. kao i sa promjenama u okolini koje pokreću ishodi organizacionog djelovanja.. široko prihvaćena filozofija.5.

ali je kao jedna široka filozofska perspektiva ostala na nivou opšteg. stadijum u razvoju organizacije. takođe. polazeći od stanovišta da ne postoje dvije identične organizacije. 24. U biti situacionog pristupa je sintetičko i kritičko prisvajanje ostalih vodećih teorijskih pristupa i praktičnih saznanja.4. a rast i razvoj promjene i dinamiku. čini svaka kompozicija prirodnih i od njih preobličenih tehničkih sistema i čovjeka kao biološkog sistema10. i koji je danas široko prihvaćen i primijenjen u oblastima organizacije i menadžmenta: planiranju.5. str.5. 10 V. Otašević. U ovom pristupu smatra se da ne postoji jedna teorija ili jedan pristup koji može da garantuje efikasnost organizacije. 2. Zasniva se na principima opšte teorije sistema koji određuju sistem kao skup međuzavisnih dijelova i relacija između njih i njihovih karakteristika. tehnologija. Teorija organizacionih sistema i procesna teorija Pored niza definicija organizacionih sistema. kako bi ostvarili svrhu radi koje su se udružili." Organizacija predstavlja složeni kibernetski sistem u kome ljudi teže da usklađeno djeluju sa sredstvima rada. metoda rada i ostalih činilaca koji su vezani za svaku konkretnu organizaciju. 2. ali nije dovoljan za sprovođenje praktičnog projektovanja najuticajnijih faktora koji utiču na organizaciju koja se posmatra i na analizu zavisnosti njenog ponašanja od takvih uticaja. kao i jedinstvenost resursa. na neki način. Najznačajniji situacioni faktori koji se uzimaju u obzir pri analizi i projektovanju organizacija su: spoljašnje okruženje. Trebalo je. U uslovima turbulentnog okruženja menadžeri su se suočili sa nizom specifičnih problema. Informator. 7 8 Kontingentni (contingency) pristup predstavlja jedan od najnovijih pristupa menadžmentu. Sistemska teorija i situaciona teorija nalaze se u slijedećem odnosu: sistemsko mišljenje nam govori da su svi objekti koje posmatramo u međusobnoj vezi. organizovanju i vođenju. Prema sistemskoj teoriji preduzeće je sistem sa više ciljeva: opstanak. nego da je potrebno uzeti u obzir specifičnost okoline kojoj organizacija pripada. Situaciona teorija9 Situaciona teorija. 9 Sistemska teorija je otklonila određene slabosti ranih učenja. Takav koncept je interesantan i koristan. 17 .3.1989. koji se smatra konkretizacijom sistemske teorije.4.2. rast i razvoj. ljudi. sistem se gasi. Kad prestane potreba za ostvarivanjem cilja. opštu sistemsku perspektivu operacionalizovati i pretočiti u konkretnu menadžersku akciju. generalno uzevši.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 6 • Multiciljevi – Svrha sistema ogleda se u ostvarivanju cila zbog kojeg sistem postoji. Opstanak zahtijeva određenu stabilnost. Zagreb. Pri tome se podrazumijeva da 9 Pristup nepredvidljivosti – shvatanje da menadžmentska tehnika koja najbolje vodi ka realizaciji organizacionih ciljeva može da se razlikuje u zavisnosti od situacije ili okolnosti. Organizacija i ekonomika proizvodnje. već se mora izabrati skup pristupa koji obuhvataju unutrašnje faktore i spoljašnje veze organizacije. posmatra organizaciju kao sistem međusobno povezanih komponenti. da imaju određena svojstva i da čine određene strukture koje tvore sistem višeg reda. karakteristike učesnika u procesima rada. uzećemo onu koja kaže: "Organizacioni sistem. To je omogućio situasioni pristup. takođe nazvana situacioni prilaz .

jednostavnim strukturnim izmjenama. i pomoćni. Procesna teorija je nova teorija organizacije.. a intenziviran 90-ih godina XX vijeka. Ovako shvaćena organizacija je vještačka tvorevina. koji je počeo 80-ih. Ona je pokrenula proces transformisanja vertikalnih hijerarhijskih struktura u politike horizontalne strukture. Sa teorijom organizacionih sistema usko je povezana. Procesna teorija organizacije. Menadžeri najprije treba da razumiju koji su procesi kojima preduzeće ostvaruje profit. koji se odnosi na osmišljen i planiran skup postupaka kojim se uređuju intelektualne i fizičke aktivnosti formiranja i integracije osnovnih struktura organizacije (strukture dijelova. a zatim kako da ih dizajniraju da bi oni zaista proizvodili profit. stavova. nego se prevashodno moraju uzeti u obzir interakcije između samih struktura i procesa koji se u takvim sistemima odvijaju. Programom TQM postiže se poboljšanje postojećih poslovnih procesa. Na 18 . Teoriju organizacionih sistema posebno karakteriše procesni pristup koji je imanentan samoorganizujućim (self-organizing) sistemima i sistemima koji su sposobni da sami sebe razvijaju i prevazilaze– takozvanim samotranscendirajućim ili autopoietskim sistemima. Ona objašnjava organizaciju kao mrežu poslovnih procesa kroz koje organizacija funkcioniše i ostvaruje svoje ciljeve. Svojstva takvih sistema i jesu svojstva preduzeća koja normalno rade. Proces se definiše kao grupa zadataka koja kreira vrijednost za potrošača. koji potpomažu osnovne procese. ali su suštinski različiti. odnosno kojim procesima se obavljaju aktivnosti preduzeća. posluju i obezbjeđuju svoj rast i progres.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE su njihovi međusobni odnosi. Sličnost se ogleda u tome da osposobljavaju preduzeće da proizvodi dodatnu vrijednost za potrošače. strukture odnosa i dinamičke strukture). S druge strane. u smislu povećanja kvaliteta proizvoda i usluga. Program reinženjeringa poslovnih procesa predstavlja način da se procesi dizajniraju tako da se preduprijede slabosti i propusti. Sa ovim pojmom je u tijesnoj vezi pojam "ORGANIZOVANJE ORGANIZACIJE". Procesna teorija je našla praktičnu primjenu kroz dva široko prihvaćena programa promjena organizacije. u smislu novog razumijevanja organizacije kao mreže poslovnih procesa i zaokreta u vladajućem sistemu vrijednosti. stabilnosti u radu. porasta produktivnosti rada. koji proizvode dodatnu vrijednost za organizaciju. U suštini radi se o otklanjanju uočenih slabosti i propusta u obavljanju poslovnih procesa. Samoorganizujući i samotranscendirajući (autopoietski) sistemi ne mogu se proučavati samo sa stanovišta njihovih struktura. Pojačan interes za procese u organizacijama iniciran je pokretom za kvalitet i aktivnostima menadžera i konsultanata na iznalaženju adekvatnih programa za uvođenje sistema kvaliteta. način sarađivanja i koordinisanja aktivnosti unaprijed određeni i u većoj ili manjoj mjeri precizno definisani. koja teži dezorganizaciji i koju karakteriše stohastičnost svih procesa. odnosno proizilazi iz sistemskog pristupa tzv. To su: upravljanje totalnim kvalitetom (Total Quality Management . Razlika je u načinu kako to da se postigne. normi i vjerovanja. i sl. interes za poslovne procese u organizacijama porastao je sa trendom transformacionih promjena. Način na koji preduzeća transformišu inpute u outpute predstavlja generički faktor njihove konkurentnosti. Procesna teorija je označila promjenu menadžerske doktrine. koji su na izgled slični. koja sugeriše menadžerima da je za efikasno postizanje ciljeva važno na koji način. smanjenja troškova. Zadaci su samo dijelovi ukupnog posla i ni jedan zadatak sam za sebe ne može kreirati potrošačku vrijednost.TQM) i reinženjering poslovnih procesa (Business Process Reeingenering). itd. Suštinska poruka procesne teorije jeste da nisu svi procesi podjednako važni za organizaciju: postoje osnovni procesi.

Jedna organizacija je sistem kojim upravlja vlasnik i nema cilj sam po sebi. Integrativni prilaz razvoju organizacije koji obuhvata skup postupaka koji teže kompleksnom izučavanju uslovljenih. Moderni koncept sistemskog mišljenja U savremenoj literaturi pojavljuju se novi koncepti sistematizacije teorije organizacije i menadžmenta vođeni konceptima sistemskog mišljenja.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE konceptima procesne teorije nastali su brojni prilagodljivi modeli organizacije. Sistemski prilaz.4. Ovaj pogled na svijet obezbijedio je osnovu ne samo za industrijsku revoluciju već i za razvoj mašinskog modela organizacije. jednostavnijeg i poznatog. mašina koja radi sa regulacijom koju opet diktira njena interna struktura i uzročni zakoni prirode. Razmišljati o nekoj kompleksnoj stvari kao što je organizacija zahtijeva modele nečeg sličnog. uslovima rada i ponašanju u procesima rada. Tri modela predstavljaju sukcesivan niz u našem razmišljanju ili razumijevanju organizacije od mehaničkog sredstva do biološkog bića i konačno do više misaone organizovane kompleksnosti".5. D. među kojima je najpopularnija timska struktura.4. 2. njihovih principa. To je sredstvo sa funkcijom koju definiše korisnik. koji obuhvata skup postupaka za unapređenje funkcionisanja procesa  rada i organizacije preduzeća. zasnovan na izučavanju funkcionisanja sistema čovjeka. orijentisan prema ciljevima i razvijen na osnovama zahtjeva međunarodnih standarda u izgradnji sistema kvaliteta ISO 9000. Jamshid Gharajedaghi daje sljedeći pregled [41]: "Razmišljati o nečemu zahtijeva da imamo neku sliku ili koncept toga o čemu razmišljamo. koji na osnovama empirijskih zapažanja.5. 2. motivaciji. zadovoljenju potreba zaposlenih. 1 Mehanistički pristup ili stav o svijetu koji je nastao u Francuskoj nakon renesanse smatra da je svemir.5. Suština mašinskog modela organizacije je jednostavna i praktična. instrument za vlasnika kojeg on koristi da bi ostvario svoj cilj. univerzum. Zelenović daje klasifikaciju teorija organizacije i menadžmenta. koji obuhvata skup postupaka o potrebi izgradnje odnosa u preduzeću. Humanistički prilaz. međusobno zavisnih pojava i procesa u preduzeću i na relaciji preduzeće – okolina. metoda i tehnika prema strukturi. stvaranje profita (viška vrijednosti). prirodi i ponašanju elemenata organizacionih sistema [125]: Empirijski prilaz. postavlja osnovne prilaze u  unapređenju procesa rada i zadovoljenju potreba zaposlenih. Mehanistički prilaz.4. nastao je u Njemačkoj i Britaniji a 19 . DZ sistemski prilaz klasifikaciji organizacionih teorija Koristeći se sistemskim prilazom. 2 Biološki pristup ili paradigma živih sistema koja je dovela do koncepta organizacije kao jednog sistema koji slijedi instrukcije drugih.

U sljedećoj matrici (slika 2. dok se ne iskoristi prostor između njih. 3 Društveni pristup smatra organizaciju dobrovoljnim udruživanjem članova koji su odlučni. model Dizajn ACKOFF Interaktivni menadžment ANALITIČKI PRISTUP (nezavisne varijable) Međusobna zamjenjivost dijelova i radne snage HENRY FORD Masovna proizvodnja Zajednička optimizacija FORD'S WHIZ KIDS Operativno istraživanje Raznolikost i rast ALFRED SLOAN Strukturna podjela Fleksibilnost i kontrola OHNO'S LEAN PRODUCTION Kibernetski model SISTEMSKI PRISTUP (međusobno zavisne varijable) Organizaciono struktuiranje preduzeća. 2007. Nezavisni set varijabli jeste. realnost međuzavisnosti postaje sve više i više izražena.Six Competitive Games PROMJENA PARADIGME Izvor: A. Pretpostavke i principi ovog biološkog modela organizacije su takođe jednostavni i praktični. zahtijeva sistemsko mišljenje.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE zatim u SAD-u. Članovi društveno-kulturne organizacije drže se zajedno na osnovu jednog ili više zajedničkih ciljeva i kolektivno prihvatljivih načina da se ti ciljevi postignu. MEHANISTIČKI MODEL BIOLOŠKI MODEL DRUŠTVENI MODEL Participativni menadžment Samoorganizujući TAVISTOCK INSTITUTE Društveno-teh. Performansa svake varijable može se unaprijediti nezavisno. imaju svoj cilj i koji sa svoje strane manifestuju izbor sredstava i način rada. poseban slučaj jedne uopštenije šeme međuzavisnosti. Zenica. šire okoline čiji je dio i proučava ulogu koju on igra u većoj okolini. zatim pokušava da objasni ponašanje dijelova koji su posmatrani odvojeno i na kraju pokušava da kombinuje razumijevanje o dijelovima u objašnjenju koje se tiče cjeline. Organizacija se posmatra kao jedan živi sistem koji je prepušten drugima. prema tome.3) 20 . Kako sistem postaje sve složeniji i složenji. Razumijevanje međuzavisnosti zahtijeva način razmišljanja koji se razlikuje od analize tj. ali kao ljudsko biće koje ima neki svoj cilj. Prije svega. Analiza je proces razmišljanja koji se odvija u tri koraka. tek tada se predviđeni set nezavisnih varijabli mijenja u značajan set međuzavisnih varijabli. Shema 4. razdvaja ono što želi da razumije. On stavlja sistem u konteks jedne veće. Sistemsko mišljenje koristi sasvim drugi pristup. Šest konkurentnih prilaza . Hodžić.

već kako prodati. učinak i ukupnu efektivnost procesa rada. Ono što je nastalo bila je okolina sa potpuno novim setom izazova. lični stavovi i ponašanja su uslovljeni. u značajnoj mjeri. Znači. E. počevši od $5 na dan. Analitički pristup je ostao nepromijenjen gotovo četiri stotine godina. prepuštajući većinu radnika po-jednostavljenim zadacima koji se ponavljaju. Uspjeh Henryja Forda da stvori sistem masovne proizvodnje efikasno je riješio proizvodni problem. U fazi u kojoj određeni koncept postaje neefektivan i neefikasan. razvija i funkcioniše u određenom prostoru i vremenu prema opštepoznatim principima životnog vijeka. 11 Promjena ovakve vrste se još u teoriji naziva "breakthrough" 21 . Kombinacija specijalizovane kapitalne opreme i detaljnog planiranja od strane menadžera i nadzornika suštinski je kod industrij-ske radne snage zamijenila majstorske vještine. proizvodila se sve veća količina standardizovanih proizvoda po sve nižim cijenama. vlastiti modul organizacije Određena teorija odnosno koncept uspostavlja se. Ovaj događaj je promjenio konkurentnu igru od zabrinutosti za proizvod u zabrinutost za tržište što je zahtijevalo sposobnost da se upravlja raznovrsnošću i razvojem. do pregršt proizvoda trajne potrošnje tokom ekspanzivnih 1960-tih. jedan poznat problem vezano za proizvodnju je zamjenjen nepoznatim problemom vezanim za tržište. koliko je Ford isplaćivao 1914. Pitanje nije bilo više kako proizvesti. Da bi zadržali radnike pod strogom kontrolom nadzornika. godine. tehnologijama i tehničkim sistemima na kojima se izvodi rad. Socijalno-tehnički sistem vezuje dva podsistema u preduzeći učesnika u procesu rada i tehničko – tehnološke podsisteme. Prelaz funkcionalne u divizionu organizaciju je upravo posljedica rasta i razvija preduzeća koja su (usljed diverzifikacije proizvodnje i širenja asortimana proizvoda ) ekspanzijom na nova tržišta bila primorana da mijenjaju staru tradicionalnu funkcionalnu organizacionu strukturu. Za razliku od Forda. Alfred Sloan je shvatio da je osnova za konkurenciju promjenjena od sposobnosti proizvodnje prema sposobnosti upravljanja raznovrsnošću i razvojem. I tako je došlo do marketinške ere. Drugim riječima. Ovaj momenat autor naziva promjenom i prenosom paradigme (shift of pharadigm)11 koja u stvari predstavlja novi način razmišljanja koji uspostavlja novi koncept odnosa u određenom sistemu ili organizaciji.Trist je postavio osnove socijalno-tehničkog sistema koji je. na osnovu istraživanja u BRITISH TAVISTOCK INSTITUTE. utvrdio da za rješenje socijalnih problema u preduzeću nije dovoljno razmatrati samo logiku kooperativnog socijalnog miljea već i postupke i sredstva rada koji značajno utiču na kvalitet. Pa ipak. potrebno ga je mijenjati novim. ali sistemsko razmišljanje je već prošlo kroz tri generacije promjena. koji međusobno izvode zahvate predviđenih operacija rada. Diviziona organizaciona struktura je trebala da odgovori na sva ona pitanja koja je rast i razvoj preduzeća otvarao.L. trebalo je is-plaćivati premijske nadnice.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE prikazan je dvojni prenos paradigme u konteks šest distributivnih konkurentnih prikaza. Nekada jedinstvena sposobnost da se proizvodi na velikoj osnovi je izgubila prednost putem proširene imitacije. od Fordovog T-modela. na monotonim po-slovima koji dovode do utrnulosti i ukočenosti prilikom rada na traci. Svaka paradigma ima svoj jedinstven. Fordova pokretna traka takođe je doprinijela smanjenju broja potrebnih vješti-na za većinu proizvodnih radnika. Kvalifikovani poslovi održavanja bi-li su rezervisani za obučene inžinjere. Najznačajnije je bilo kako odgovoriti na sve veću potrebu raznovrsnosti i kako upravljati rastom i kompleksnošću proizvoda.

: struere = uslojavanje = spajanje) je temeljni pojam koji obuhvaća sustav elemenata i njihovoga aktivnog međusobnog odnosa te prepoznavanje. filozofiji te umjetnosti. neki svoj sastav unutarnjih veza i odnosa. Koristi se za objašnjenje na primjer od dječjeg verbalnog opisa snježnih pahuljica do detaljne analize znanstvenih svojstva magnetskih polja: pojam strukture bitan je temelj za gotovo svaki način istraživanja i otkrića u znanosti. je ipak samo elemen organizacijske strukture. radilo je na problemu međusobne povezanosti mehaničkih sistema. i stabilnost uzoraka. Sarajevo. samoorganizacije i izbora u konteksu društveno-kulturnih sistema.: structura = kombinacija po pravilima. slijedi ciljeve i strategiju razvoja organizacije. 22 . tu su trebaju nabrojati organizacijska sredstva i organizacijske postupke.“ (H. S. lat. kibernetika i otvoreni sistemi. Često se organizacijska struktura izjednačava s organizacijskom strukturom managementa => organizacijska struktura managementa iako pokazuje najznačajnije elemente organizacijske strukture. operativno istraživanje. radila je na dvojnom problemu međusobne zavisnosti i samoorganizacija u konteksu živih sistema. Struktura je dinamična. odgovara na trostruki izazov međuzavisnosti. 2005. Organizacija širi pojam od organizacijske strukture => organizacijska struktura je samojedan od dijelova (premda najvažniji) organizacije. pa se ona često naziva i “anatomijom organizacije” odnosno anatomijom „Struktura je relativno stabilan okvir (raspored) poslova. Softić.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Prva generacija sistemskog razmišljanja. Treća generacija sistemskog razmišljanja. dizajn. Druga generacija sistemskog razmišljanja. STRUKTURA Struktura (lat. ima neku svoju određenu strukturu odnosno sastav. Važnost strukture za poduzeće jednaka je važnosti anatomije za ljudski ili neki drugi živi organizam.. Važnost odnosno uloga organizacijske strukture toliko je velik za poduzeće da se često pogrešno izjednačava s organizacijom. odn. tj. pa tako i poduzeće. Svaka organizacija. organizacijskih jedinica koje utiču na ponašanje pojedinca i grupa u vezi sa ciljevima organizacije. izvodi iz predavanja i vježbi. Muratović. Menadžment. 3. promatranje.103) poduzeća. p.

Procesi su: tehnološki. Organizacija. Sarajevo. vodić za predavanja i vježbe. on nije jasan.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Struktura čini organizaciju jasnom. (H. tokove i utjecaje. S. profitni centri i radna mjesta. komunikacijski. radne jedinice. Mane: Struktura ne prikazuje neformalne veze. Ako ne možemo nacrtati odnos – predstaviti da strukturom. p. 2006. socijalizacija itd. Struktura utiče na raspodjelu utjecaja (moći) i ponašanje pojedinca i grupa (OJ). Strukturu čine: sektori. Koncept structure uključuje konfiguraciju aktivnosti – organizacione procese. Ne pokazuje relativni utjecaj na istom nivou.. Struktura pomaže ostvarenje cilja. Muratović.59-60) 23 . Dijelovi structure su: grupe radnih mjesta i radna mjesta. Pomoću structure kontroliramo organizaciju. odlučivanje. Strukturom se predstavlja i broj izvršilaca koje kontrolira jedan rukovodilac – raspon rukovođenja. odjeljenja. Softić. Ona pokazuje odnose (lance) i komunikacije.

Ono što je statično nije struktura. str. tj. Sarajevo. 2003. Organizaciona struktura preduzeća slijedi ciljeve preduzeća. svake organizacije. odjele i službe . već shema ili grafički prikaz organizacije. najvažniji. a oni proizilaze iz strategije razvoja preduzeća. koji izazivaju potrebu za promjenama u organizacijskoj strukuri poduzeća. U preduzeću se kao živom organizmu. Svaka organizacija. Organizacionom strukturom se uređuju odnosi između dijelova organizacije i odgovarajućih nadležnosti. Bez prave organizacione strukture će i najbolji učinak u svim područjima rukovođenja ostati neefikasan i jalov. ORGANIZACISKE STRUKTURE Utvrđivanje organizacione strukture koja je najprilkladnija za strategiju. R. 2000. Želind. Organizaciona struktura je rezultat procesa organizovanja. pa se ona često naziva anatomijom preduzeća. element organizacije. Organizacija. Organizacijska struktura predstavlja dinamičan element organizacije – mijenja se u zavisnosti od utjecajnih čimbenika organizacije. koji izazivaju potrebu za promjenama organizacione strukture. Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA). Ona je ujedno i najvažniji dio svake organizacije. 113.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 4. B. Novak => Organizacijska struktura = sveukupnost veza i odnosa svih činilaca proizvodnje. 291. O statičnosti strukture se može govoriti samo uslovno. Stoner. tehnologiju i zadatke organizacije naziva se dizajniranje organizacije.13“ Organizacijskom strukturom se određuje način na koji su zadaci i odgovornosti alocirani pojedinim zaposlenicima ili dijelovima organizacijea. Senad S. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. ako se ona posmatra i analizira u dužem vremenskom period ona gubi karakter statičnosti i pretvara se u dinamičnu kategoriju. u kome su njihove međusobne veze određene rasporedom zadataka. 24 .. ljude. stalno dešavaju promjene pa se i organizaciona struktura preduzeća mijenja u zavisnosti od uticaja faktora organizacije. ona je samo jedan. Jednu od najsveobuhvatnijih definicija organizacijske strukture daje M. odnosno neki svoj system unutarnjih veza i odnosa. Važnost strukture za preduzeće jednaka je važnosti anatomije za ljudski ili neki drugi živi organizam. Struktura12 predstavlja sastavni dio svakog organizma.. Gilbert. Beograd. 221 14 A. Stavrić. odgovornosti i autoriteta. Babić. a to je process koji neprekidno traje.. Organizacija je širi pojam od organizacione strukture. F. KIZ „Centar“. samo kada se ona posmatra u jednom momentu. Važnost organizacione strukture toliko je velika za preduzeće da se ona često poistovjećuje sa oranizacijom. „Organizaciona struktura predstavlja formalno utvrđeni odnos između pojedinaca i grupa. Dženan K. Ali. p. 13 Zećir H. Beograd. kao i način grupiranja u sektore. pa tako i preduzeće ima svoju određenu strukturu. Jr:Menadžment. kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog činioca proizvodnje odnosno poslovanja. p... Daniel R. Upravo iz tih razloga pred svako se preduzeće kao prioritetan zadatak postavlja izbor adekvatne organizacione strukture. Menadžeri prilikom donošenja prvih odluka o organizaciji koriste četri mjere14: 12 M.. Edward Friman.

Organizaciono preduzeća. Ovo pitanje je vezano za raspon kontrole. po kojem organizacionu strukturu preduzeća čine sljedeći elementi15: 15 H. Veoma je interesantno stajište H. Shema Osnovne dimenzije organizacijske strukture Specijalizacija poslova Osnovne dimenzije organizacijske strukture A. 25 . Mintzberg.. a koja se naziva hijerarhija. Management Science. Podjela na sektore rezultat je odluke menadžera da se određene radne aktivnosti. 323. Zenica. Obim koordinacije zavisi od prirode zadataka koji se obavljaju i stepena međuzavisnosti ljudi u različitim jedinicama koje ih obavljaju. Na čelu organizacione hijerarhije nalazi se menadžer sa najvećim zvanjem (predsjenik. Bez koordinacije ljudi gube predstavu o ulozi koju imaju u cjelokupnoj organizaciji i dolaze u iskušenje da krenu putem interesa sopstvenih sektora na uštrb organizacionih ciljeva. pošto se podijele na poslovne zadatke. p. prepoznatljivi skupovi aktivnosti. Ove razlike nazivaju se diferencijacije i one mogu da budu prepreka za efikasnu koordinaciju radnih aktivnosti.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE podjela posla – dijele sveukupni process rada na zadatke koje realno i bez pretjeranog napora mogu da obave pojedinci ili grupe o podjela na sektore – na logičan i efikasan način kombinuju zadatke te formiraju grupe radnika i zadataka o hijerarhija – preciziraju ko će kome unutar organizacije odnositi izvještaje o koordinacija – postavljaju se mehanizni koji će integrisati aktivnosti pojedinih sektora u koherentnu cjelinu i nadgledati efikasnost integracije o Prednost podjele posla je u tome što se razbijanjem cjelokupnog posla na manje. pošto su poslovi po definiciji zasebni. 1979. Strukture in 5 s. Mintzberga. generalni direktor) koji je odgovoran za funkcionisanje cjelokupne organizacije. jednostavne i zasebne radnje za koje se radnici posebno specijaliziraju uvećava ukupnost produktivnosti geometrijskom progresijom. Menadžeri u preduzeću oduvjek su vodili računa o broju ljudi i sektora kojima se može efikasno rukovoditi. a koji radnici sagledavaju organizaciju i svoju ulogu n njoj. Rezultat ovih odluka je višeslojna shema koja obuhvata različite nivoe. Hodžić. povežu u grupe sličnih poslovnih zadataka. menadžeri mogu da donose odluku o lancu komandovanja – odnosno o planu kojim se precizira ko kome podnosi izvještaje. Odjeljivanje Lanac zapovijedanja Izvor: Raspon kontrole Formalizacija struktuiranje Centralizacija i decentralizacija Organizaciona struktura ima svoje elemente. kao in a to kako se pojedinci međusobno ophode. Koordinacija je process kojim se integrišu aktivnost pojedinačnog sektora da bi se efikasno realizovali ciljevi organizacije. 2007. Specijalizacija ima tendenciju da ljude u organizacijama razdvaja.

Sarajevo. McGraw Hill Book. S. Muratović. koji čine menadžeri srednjeg nivoa 4. operativni dio. izvodi iz predavanja i vježbi. a to se može ukoliko se ima jasna predstava šta treba da odražava i koje sve uslove i zahtjeva da ispunjava. Organizaciona struktura je adekvatna ako ispunjava sljedeće uslove16: 1. Menadžment. 1968. kao i da se temelji na njima i na poslovima koji iz njih proizilaze 16 Koontz and O Donell. koju čine stručnjaci s velikim autoritetom 5. potrebno ju je adekvazno postaviti i oblikovati. 154. p. štabni dio. koji ima zadatak da pomaže linijskom menadžmentu.. odnosno top-menadžment 3. Izvor: H. streteški dio. koji čini vrhovno rukovodstvo. Principkes of Management. srednji dio. Softić. 26 . 2005. koji čine svi izvršni radnici 2. tehnostruktura. Ako se želi osigurati efikasno funkcionisanje organizacione strukture. New York. da odražava ciljeve i planove organizacije.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 1.

da uključuje i jasno označava ovlaščenje rukovodioca organizacije koja su im dali vlasnici sredstva za proizvodnju 3. da bi struktura bila kvalitetna. etičke itd. Po mišljenju profesora Manojla Babića i Božidara Stavrića 17. da uključuje sve njene važnije premise. p. Babić.. kao što su ekonomske. ona mora:  da se sistematski i stručno gradi   da se maksimalno temelji na ciljevima i zadacima organizacije da se usmjeri ka budućnosti. tj. prilagodljivom promjenama u okruženju da se postavi cjelovito. da se tako komponuje da je u stanju da uspješno ostvaruje kako tekuće tako i buduće ciljeve organizacije da se učini fleksibilnom. tehničke. B. 2003. da se bazira na obučenim ljudima i da respektuje njihove mogućnosti. Međutim. da odražava svoju sredinu. da uključuje sve neophodne elemente za njeno uspješno funkcionisanje da se izgradi i usvoji uz svestranu podršku članova organizacije    17 M. mnogo važnije od same sheme su definisanje ciljeva svake glavne komponente koje se traže u idealnoj strukturi. zatim definisanost dužnosti i odgovornosti u skladu sa ciljevima da bi se tako rukovodilac svake komponente učinio odgovornim za njihovo ostvarivanje. socijalne. 27 . političke. I 4. Beograd. Stavrić. tehnološke. Idealna organizaciona struktura je obično izražena u vidu organizacione strukture. KIZ „Centar“.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 2. 164. Organizacija preduzeća-upravljanje organizacionom strukturom.

Bogičević-Milikić. Petković.1. 4. Različiti pristupi strukturiranju/modeliranju organizacije poduzeća zbog:  poduzeća se međusobno razlikuju jedna od drugih. će usporiti ili zakočitisposobnosti upravljačkog sustava. N. Organizacija.  pojedini čimbenici organizacije različito utječu na pojedina poduzeća.zaposl en. Izgradnja organizacijskih sistema Oblikovanje ili dizajniranje organizacije poduzeća. PERFORMAN. Teoretičari upravljanja su došli do zaključka da ne postoje univerzalna načela organizacije (nema najboljeg načina strukturiranja organizacije). 2005. B. Liderstvo PARAMETRI STRUKTURE • • • • Podjela rada Delegir. Janjićijević. • • • • • Produktivnost Efikasnost Satisfakcija Razvoj Opstanak 28 . kultura Karak.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Slika Model organizacionog dizajna Izvor: M. odnosno izbor odgovarajuće strukturepoduzeća. autor. Koordinacija MODELI STRUKTURE • • • • • • Jednostavni Birokratski Divizionalni Adhoekratija Matrični Kombinovani ORGANIZAC. Departmental. Struktura koja ne odgovara situaciji u kojoj se organizacija nalazi. FAKTORI STRUKTURE • • • • • • • Starost i veličina Tehnologija Okruženje Strategija Org. predstavlja jednu od najvažnijih odluka u poduzeću. Ekonomski fakultet Beograd.

Ekonomski fakultet Beograd. “Top down” u kombinaciji s drugim strategijama – reorganizacija već postojećeg poduzeća. Strategija klina ili strategija većeg broja nukleusa – organizacijske promjene u jednom segmentu organizacije (u nekoj organizacijskoj jedinici. “Top down” strategija – kod većih organizacijskih zahvata. nezavisno jedan od drugoga. Bogičević-Milikić. velikih reorganizacija postojećeg poduzeća ili izgradnje organizacijske strukture novog poduzeća (u ovom slučaju “top down” gotovo jedina opcija). Izvor: M. dodatna kvaliteta. U zavisnosti od gore navedenog projektant organizacije će upotrijebiti neki od teorijski mogućih pristupa modeliranju organizacije poduzeća ili kombinaciju dvaju ili više pristupa. N.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE  ponekad se novom organizacijom želi postići u konkretnom poduzeću nova. djelu ili službi). B. samostalno. Petković. Janjićijević. rjeđe primijenjuju. 2005. ali znatno češće u različitim međusobnim kombinacijama. Navedeni pristupi oblikovanja organizacije poduzeća u praksi se pojedinačno. Organizacija. 29 . jer reorganizacija radi reorganizacije nema nikakve svrhe. Uvijek temeljno pitanje: “ Što hoćemo uraditi bolje i zašto?”. tj.

Galbraith – tri faze u evoluciji kompanije (faze male. a od brzine razvoja poduzeća ovisiti će i učestalost reorganizacija koje će se provoditi u poduzeću.Naći pravu sredinu odnosno ravnotežu između ove dvije krajnosti nije nimalo jednostavno. optimalnu podjelu rada u organizaciji (posebno managerskih zadataka). Struktura je. Cilj je izgraditi kvalitetnu organizacijsku strukturu koja podrazumijeva:     ostvarivanje ciljeva organizacije. efikasnu uporabu svih raspoloživih resursa. Hodžić. Fleksibilnost s druge strane omogućava brzo prilagođavanje organizacije promjenama okoline. Izbor organizacijske strukture poduzeća obično je zadatak najvišeg managementa u poduzeću. Organizacijska izgradnja = proces kojim se uspostavlja nova organizacijska struktura (novoosnovano poduzeće). svakoj o tih faza odgovarati će određena vrsta organizacijske strukture. Temeljni problem s kojim se suočava svaki projektant organizacije => postizanje ravnoteže između “stabilnosti” i “fleksibilnosti” organizacije. 2007. niti ona može biti ista u različitim fazama razvoja poduzeća. Niti jedno poduzeće ne može imati istu organizacijsku strukturu kao neko drugo poduzeće. srednje i velike kompanije). određuju i njegovu organizacijsku strukturu. nadopunjuje i aktualizira (većina kompanija. puna pažnja ključnim funkcijama u organizaciji. Organizaciono struktuiranje preduzeća. odnosno proces zamjene i usavršavanja postojeće organizacijske strukture (već postojeće poduzeće). odnosno organizacijske strukture poduzeća.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: A. mora poduzeti umjerene organizacijske promjene najmanje jednom godišnje ili brojne promjene svakih 4-5 godina). dinamična kategorija koja se stalno mijenja. Organizacijska struktura => rezultat organizacijske izgradnje. prema istraživanjima. Stabilnost s jedne strane omogućava specijalizaciju i racionalizaciju poslovanja te smanjenje troškova. čimbenici koji u konkretnoj situaciji u najvećoj mjeri utječu na poduzeće. 30 . baš kao i organizacija. Iako je organizacijska struktura u znatnoj mjeri određena ciljevima i strategijom. Zenica.

uspostavlja se u procesu organizacijske izgradnje (rezultat procesa organizacijske izgradnje). Stvarna struktura nastaje u procesu funkcioniranja formalne organizacijske strukture poduzeća. Formalna organizacijska struktura predstavlja kralježnicu odnosno kostur svake organizacije. 4. Formalna i neformalna organizacija Formalna organizacijska struktura . jasno alociranje odgovornosti. U trenutku uspostavljanja (izgradnje) organizacijske strukture poduzeća stvarna organizacijska struktura odgovara formalnoj => s vremenom dolazi do raskoraka. opisuju i povezuju poslovi koje treba obaviti u poduzeću  spajaju činitelji rada (rad. 31 . iskustava i specijalističkih znanja. od radnih mjesta preko pogona ili odjela do razine poduzeća. racionalna uporaba kvalifikacija. Formalnom organizacijskom strukturom se:  utvrđuju. sredstva za rad i predmeti rada) u uže i šire skupine.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE      fleksibilnost organizacije. odnos izvršnih i rukovodećih radnih mjesta.  propisuju pravila i norme ponašanja u organizaciji.2. zasnivanje na adekvatnom sustavu informacija i komunikacija. Formalna organizacijska struktura je ona koja je propisana i službeno utvrđena (prikazuje se grafikonima kompanije s pozicije opisa poslova i ciljeva). Za razliku od formalne organizacijske strukture u svakom poduzeću djeluje i stvarna (objektivno postojeća) organizacijska struktura. rad zaposlenih efikasnim timovima.  određuje status ljudi u organizaciji tj.

Hodžić. Organizaciono struktuiranje preduzeća. 32 .kolizija) usmjerena na ostvarivanje ciljeva organizacije. Neformalna organizacija (informal organization) se vezuje za ljude i njihovo djelovanje u organizaciji (teško ju je prepoznati u svim njenim aspektima). a djeluju na formalne ciljeve organizacije. mada svaka stvarna organizacija ne mora biti neformalna. nerijetko. 2007. Neformalna organizacija može biti (a i ne mora . Raskorak između formalne i stvarne organizacijske strukture se dešava uslijed promjena svakog elementa organizacijske strutkture. Ako je raskorak mali prilagođavanje se odvija "u hodu" dok se kod velikih raskoraka treba pristupiti reorganizaciji. što ne mora biti točno. Neformalna organizacijska struktura je skup relativno trajnih odnosa među ljudima u organizaciji koji su se razvili tijekom njihova zajedničkog rada. Svaka neformalna organizacija ujedno je i stvarna. neformalna organizacija shvaća kao nešto negativno. Pojam neformalne organizacije obično se vezuje za djelovanje neformalnih skupina u poduzeću. pa se. Zenica.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: A. Cilj kojemu poduzeće treba stalno težiti je približavanje formalne organizacijske strukture stvarnoj organizaciji. Unutar svake formalne organizacije postoji složeno tkivo neformalnih skupina koje su bolje ili slabije međusobno povezane.

Izvor: http://www.  ima svoju hijerarhiju.pdf 33 . vođe i ciljeve.  spontanost.  prijateljske skupine (rezultat zajedničkog druženja članova organizacije izvan poduzeća). Neke karakteristike neformalne organizacije su:  može biti veoma utjecajna.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Obično te skupine dijelimo u:  interesne grupe (rezultat prirode posla). pa čak i toliko da dominira formalnom organizacijom.

značajno zavisi o formi poduzeća:  U-forme (jednoproizvodna) poduzeća pribjegavaju uporabi kombinacije troškovnih i prihodnih centara. Troškovni centri izvan proizvodnje . Investicijski centri (Investment Centers) Koji će se od navedenih centara odgovornosti formirati u nekom slučaju. U tom smislu je važnija efektivnost (učinkovitost) od efikasnosti (uspješnosti). a koje su odgovorne za ostvarenje unaprijed utvrđenih ciljeva sukladnih ciljevima poduzeća.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 4.3. Troškovni centri u proizvodnji . Troškovni centri (Cost Centers) 2. te je njihova usredotočenost na izvršenje utvrđenog zadatka. Troškovni centri imaju minimum slobode u odlučivanju.  Multidivizijska poduzeća (M-forme) nastoje realizirati koncept investicijskih centara (često se u okviru ovih formiraju i svi ostali tipovi centara). Profitni centri (Profit Centers) 4. 2) Prihodni centri Njihov doprinos organizaciji se mjeri isključivo obujmom ostvarenog zadatka. Mada se mogu organizirati kao relativno autonomne jedinice. koja su diverzificirana u nekoliko malih poslovnih jedinica kombiniraju koncept troškovnih. financijska služba. planskim ili standardnim troškovima). zadane kvalitete u zadanim rokovima i uz zadane troškove. ovi centri se većinom javljaju kao dio profitnih ili investicijskih centara 34 .predstavljaju fazu rada outputi koje su poluproizvodi koji se transferiraju u narednoj fazi rada (transfer se obavlja po stvarnim.predstavljaju pojedine službe u poduzeću (prodajna služba. Razlikujemo četiri osnovna tipa centara odgovornosti: 1. služba istraživanja i razvoja i druge).  Poduzeća s dominantnim proizvodom. prihodnih i profitnih centara. 1) Troškovni centri Zaduženi su za ostvarenje parcijalnog zadatka poduzeća uz zadane troškove => trebaju ostvariti svoj zadatak uz minimalne troškove. Prihodni centri (Revenue Centers) 3. Centri odgovornosti u organizacijskoj strukturi preduzeća Centri odgovornosti (Responsibilty Centers) predstavljaju organizacijske jedinice određenog stupnja autonomije.

35 . Profitni centri koji imaju karakteristike divizijskih jedinica formiraju sve potrebne službe (nabava. Međusobno zavisni profitni centri . kadrovi. već i za efikasnu uporabu kapitala koji im je povjeren. Međusobno nezavisni profitni centri . Od njih se očekuje da ostvare zadovoljavajuću stopu povrata na angažirani kapital ROI. prodaja.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 3) Profitni centri Imaju visok stupanj poslovne autonomije => odgovorni su ne samo za izvršenje svojih zadataka i troškova koji su nužni za to izvršenje.povezani su inputima ili outputima ili i inputima i outputima. operatika. već i za dobitke i gubitke. to su "poduzeća u poduzeću". računovodstvo) kako bi svoje zadatke mogli efikasno izvršavati. Mogu biti istodobno orijentirani i prema unutar i prema van poduzeća. 4) Investicijski centri Nisu samo odgovorni za dobitke i gubitke. Ovi centri za vlastitu proizvodnju mogu koristiti golemu aktivu. ROE i ROCE.njihovi inputi i outputi su potpuno eksterno orijentirani. pa mjerenje performansi samo prema dobitku i gubitku može zavarati o uspješnosti pojedinog centra. Za njih je karakteristično da se u internom prometu dobara formiraju transferne cijene koje ne moraju biti jednake eksternima.

1. Senad S.1. Sarajevo 5. Sarajevo.. Organizacija. Tradicionalne organizacijske strukture 5..ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. Senad S. Jednostavna struktura “Jednostavna struktura dominira u poslovnim društvima koja su obično mala i nemaju funkcionalne ili predmetne structure. Linijska struktura 18 RADNI K1 Zećir H. Takvim društvima neposredno upravljaju vlasnici – menadžeri.. Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA). Dženan K. Organizacija. 249. Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA). RADNI K2 36 .. i vlasnik može lično nadgledati poslovanje. OBLICI ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA 5. Dženan K. Prednosti ove strukture ogledaju se prvenstveno u sljedećem:  nije komplicirana        manje formalizma centraliziran autoritet veća mogućnost vraćanja izvršenja zadataka svih zaposlenih manje praznih hodova manje nivoa rukovođenja i mogućnost bržegt reagovanja u dinamičkom okruženju jednostavno “18 Jednostavna odlučivanje i upravljanje. struktura V L A S NI K Shema RADNI K3 Izvor: Zećir H. Jednostavna struktura je pogodna za organizacije koje su nove i male. str. a često i sami obavljaju neke poslove.1. nadgledajući mali broj nespecijaliziranih radnika.1.2.

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

„Linijska struktura ima osnovnu karakteristiku da upustva i naredbe putuju do vrha nadolje, preko svih nivoa hijerarhije. Radnici koji nisu menadžeri, podređeni su nekom od menadžera, tako da se radi o subordinirajućoj strukturi. Ova struktura je nastala još u dalekoj prošlosti, s tim što ju je inovirao Fayol. Linijska organizacijska struktura se malo upotrebljava, i to najčešće u vojsci. Najbolji primjer efikasne linijske organizacije postoji na bojnim brodovima i podmornicama, gdje se tačno zna šta je čiji zadatak, i gdje svaki zadatak i vojnik ima svoju šifru. Ta je organizacija unaprijed postavljena i stalno se uvježbava. Prednosti one strukture su: nadležnost i primanje naredbi od samo jednog pretpostavljenog.19“ 5.1.3. Funkcionalna struktura Funkcionalna organizacijska struktura je najstariji i najrašireniji oblik departmentalizacije. Funkcionalni oblik = grupiranje istorodnih, sličnih ili neposredno zavisnih i uvjetovanih poslova - svi se poslovi date funkcije međusobno povežu i svrstaju u odgovarajuću organizacijsku jedinicu - sektor. Povezivanje (grupiranje) se provodi tako da se najprije formiraju uže organizacijske jedinice (grupe radnih mjesta), zatim šire, i tako redom, ali uvijek na funkcijskoj osnovi, da bi se na kraju formirala šira funkcijska organizacijska jedinica. Funkcionalne organizacijske jedinice imaju visok rang u hijerarhiji strukturiranja ukupnog zadatka poduzeća (neposredno su uz glavnog managera). Organizacijske jedinice funkcionalnog oblika u prvi plan stavljalju posebne zadatke, odnosno poslovne funkcije poduzeća, a u svrhu njihovog efikasnijeg i racionalnijeg obavljanja. Funkcionalne organizacijske jedinice se formiraju po principu jedna funkcija – jedna organizacijska jedinica (odstupanja od ovog principa su i moguća u nužna). Model funkcionalne organizacijske strukture će se primijeniti:  u malim i srednjim poduzećima koja proizvode jedan proizvod odnosno pružaju jednu vrstu usluga  u velikim poduzećima, ako je riječ o monoproizvodnom odnosno  monouslužnom poduzeću. Preduzeće obično započinje svoj život funkcijskom strukturom, te s vremenom, uslijed rasta i razvoja, prelazi na druge oblike strukture.
 Sa stajališta broja organizacijskih jedinica može se govoriti o tri temeljna oblika funkcijske organizacijske strukture:

1. Početni 2. prelazni i 3. razvijeni oblik funkcijske organizacijske strukture.

19

Zećir H., Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), Sarajevo, str. 249-250.

37

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

1) početni oblik funkcijske structure  karakterizira ga činjenica da je broj organizacijskih jedinica u poduzeću manji od broja poslovnih funkcija.  primjenjuje se u "manjim" poduzećima ("manja" s aspekta broja zaposlenih u poduzeću)

Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf 2) standardni oblik funkcijske strukture poduzeća  karakterističan po tome da je u njemu broj formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica jednak broju poslovnih funkcija (za obavljanje poslova svake poslovne funkcije se organizira posebna organizacijska jedinica)  izbor standardnog oblika strukture poduzeća treba biti posljedica rasta i razvoja poduzeća (poslovne funkcije zahtijevaju status samostalne organizacijske jedinice, ravnopravan s ostalima) veća poduzeća (pod pretpostavkom

 primjeren za srednja i monoproizvodnosti/monouslužnosti)

 u čistom obliku ovaj oblik je teško naći u praksi, odnosno da se broj organizacijskih jedinica s brojem poslovnih funkcija, => većinom u praksi nalazimo ili početni ili razvijeni oblik funkcijske strukture.

Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf 38

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 3) razvijeni oblik funkcijske structure  karakterizira ga činjenica da je u njemu broj formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica veći od broja poslovnih funkcija  izbor i opredjeljenje za primjenu posljedica razvoja poduzeća - faza kada mu stara organizacija postaje pretijesna odnosno kočnica, posebno s aspekta uspješnog obavljanja nekih poslovnih funkcija jako važnih za to preduzeće  primjenjuje se u većim poduzećima (proizvodnja jednog ili nekoliko sličnih proizvoda)  poznat još i kao "zrela funkcijska struktura", predstavlja predoblik za divizijsku organizacijsku strukturu.

Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf Ako su pojedine funkcijske organizacijske jedinice prevelike, s obzirom na mogućnost izvršenja zadataka i koordinacije obavljanja poslova svih zaposlenih od strane managera te jedinice => neophodno će biti podijeliti te temeljne organizacijske jedinice na funkcijske podjedinice = derivirana (izvedena podjela).

39

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf

40

Izvor: http://www.hr/nastava/90/Vjezbe%204.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf 41 . dok atribut "procesna" ukazuje na to da se formiranje organizacijskih jedinica u njoj obavlja prema fazama tehnološkog procesa  rijetko primaran oblik organizacije poduzeća .ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: http://www.efst. dok će naknadna podjela proizvodne funkcije biti provedena prema obliku procesno orijentirane funkcijske strukture)  ovaj oblik se češće nalazi u praksi.ovaj oblik prisutan u organizaciji proizvodne funkcije (primarna organizacijska struktuera bit će funkcijska ili divizijska.pdf 4) procesno orijentirana funkcijska organizacijska struktura  u osnovi funkcijska.efst.

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: A. 42 . Organizaciono struktuiranje preduzeća. 2007. Hodžić. Zenica.

Decentralizacija poslova pojedinih funkcija po divizijskim organizacijskim jedinicama čini te jedinice:  fleksibilnima i prilagodljivima zahtjevima okoline  relativno slobodnima i autonomnima  zamjenjivima ukoliko neka jedinica ne ostvaruje planirane rezultate Diverzificirano poduzeće jest poduzeće s većim brojem odnosno mnoštvom proizvoda. uvijek se javljaju kao sekundarne . Tri osnovne vrste divizijske organizacijske strukture: 1. danas.naknadno se interpoliraju na neku primarnu organizacijsku strukturu (i na funkcijsku)  pojedini modeli klasičnih organizacijskih struktura nezamjenjiv su oblik organizacijske strukture i danas za mnoga poduzeća (mala nediverzificirana poduzeća)  prikladna u prošlosti.1. 5. Diviziona organizacijska struktura Diviziona organizacijska struktura se javlja kao posljedica rasta i razvoja poduzeća koja su (uslijed diverzifikacije proizvodnje i širenja asortimana proizvoda) ekspanzijom na nova tržišta te usmjeravanjem na određene kategorije kupaca bila primorana mijenjati tradicionalnu funkcijsku strukturu.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Kritike na funkcionalnu organizacijsku strukturu kao neadekvatan oblik organizacijske strukture u uvjetima moderne teorije su neosnovane iz nekoliko razloga:  nove organizacijske strukture.podjela rada. predmetna 2. Proces divizionalizacije nužno će pratiti i proces decentralizacije obavljanja poslovnih funkcija poduzeća. teritorijalna 3. koje bi tobože trebale zamijeniti klasičn organizacijske strukture. "geografskom području" ili "kategorijama kupaca". orijentirana prema potrošačima 43 . te vjerojatno u budućnosti za mala poduzeća u ranoj fazi njihova životnog ciklusa kada je različitost proizvoda mala a dug ciklus razvoja novog proizvoda.4. grupiranje i povezivanje sličnih ili srodnih poslova te formiranje nižih organizacijskih jedinica se obavlja prema "proizvodima". Divizijska organizacijska struktura . Proces diverzifikacije proizvodnje u velikim poduzećima mora slijediti i paralelan process divizionalizacije njegove organizacijske strukture.

S obzirom na udio pojedinih proizvoda u ukupnoj proizvodnji može se govoriti o tri kategorije diverzificiranih poduzeća:  dominantne poslovne tvrtke (70-95% svoje proizvodnje imaju u jednom poslu ili u vertikalno povezanim tvrtkama u lancu)  povezana (srodna) poduzeća (diferencirana su u povezana. marketing. srodna. planiranje kadrova te neki opći i pravni poslovi. 44 . svake njezine divizije posebno te koordinaciju među divizijama. obavljaju se samo određeni poslovi. njegove veličine). u okviru svake proizvodne jedinice. Najčešći poslovi koji će se obavljati na razini poduzeća (zajednički za sve jedinice) su: istraživanje i razvoj. područja te na jedan posao ne otpada više od 70% prodaje)  nepovezana (nesrodna) poduzeća (diverzificirana tako da nove poslove ne povezuju sa starim te ni jedan posao nema 70% prodaje) Upravljački vrh korporacije određuje osnovnu strategiju korporacije u cjelini. dok se ostale poslovne funkcije odnosno ostali poslovi tih poslovnih funkcija obavljaju na razini poduzeća. Menadžeri pojedinih divizija usmjereni na postizanje što boljih rezultata divizije kojom rukovode. Broj tako osnovanih jedinica ovisiti će i o broju proizvoda odnosno broju skupina srodnih ili sličnih proizvoda. većeg broja ili samo nekih poslovnih funkcija. 1) Predmetna organizacijska struktura . zajednički za sve proizvodne jedinice (divisions). financije.svi poslovi vezani uz proizvodnju i realizaciju jednog proizvoda ili skupine proizvoda međusobno se povezuju u jednoj organizacijskoj jedinici. "geografskim područjima" ili "različitim kategorijama potrošača". U praksi.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Osnovna značajka ove organizacijske strukture je objedinjavanje većeg broja ili dijela poslovnih funkcija po "proizvodima. Veličina nije presudni faktor izbora divizijske organizacijske strukture (mada se primjenjuje većinom u "većim" poduzećima) glavne odrednice su broj proizvoda. geografska rasprostranjenost i različitost kategorija potrošača (ove odrednice su posljedica rasta i razvoja poduzeća tj. Predmetna organizacijska struktura može biti primijenjena:  kao primarna organizacijska struktura (slike 19 i 20)  kao "naknadna" organizacijska struktura (na drugoj razini podjele i grupiranja zadataka u poduzeću) nakon primarne funkcijske organizacijske strukture (slika 21).

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: M. Beograd. KIZ „Centar“. B. Stavrić. Stavrić. Babić. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. KIZ „Centar“. 45 . Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. 2003. Beograd. 2003. Babić. B. Izvor: M.

svaka teritorijalna jedinica objedinjava sve nužne djelatnosti odnosno funkcije na svom području. Babić. Najčešće se javlja u poduzećima koja su nastala integracijom ranijih samostalnih poduzeća. Stavrić. kada poduzeće djeluje na većem geografskom području. KIZ „Centar“.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 2) Teritorijalna (geografska) organizacijska struktura . Izvor: M. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. primjenjuje u pravilu. 46 . 2003. a koja su razmještena po različitim lokacijama. B. a posebno ako se radi o internacionalnoj aktivnosti poduzeća. Beograd. Ova organizacijska struktura se.

). Stavrić. . 2003. grupiranje te povezivanje srodnih ili sličnih poslova i formiranje užih organizacijskih jedinica se obavlja prema "skupinama potrošača" odnosno "kategorijama kupaca". 2003. Babić. fakulteti.no rijetko će se koristiti kao model organizacije za najvišu organizacijsku razinu.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: M.podjela rada. Babić. predmetne ili teritorijalne organizacijske strukture) u velikom broju poduzeća (banke. Izvor: M. Ovaj oblik se primjenjuje na određenoj razini organizacije poduzeća (u okviru primarno funkcijske. Ovaj model organizacije najizravnije podržava načelo modernog poslovanja koje se izražava u "maksimalnoj orijentaciji prema kupcima". bolnice i sl. B. B. Beograd. Stavrić. KIZ „Centar“. 3) Organizacijska struktura orijentirana potrošačima . Beograd. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. KIZ „Centar“. 47 .

2003. KIZ „Centar“. B. 48 . Stavrić.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: M. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. Babić. Beograd.

oblik projektne organizacije koji ima voditelja projekta. te može biti:  nestalna (jednokratni projekti – javljaju se jednom te se rijetko izvode na isti način)  stalna (projektni procesi – ponavljaju se više puta uzastopice. Projektni manadžer kod ovog oblika projektne organizacije ima ulogu koordinatora i organizatora aktivnosti izvršitelja u funkcijskim organizacijskim jedinicama. veličina i složenost projekta. jedinice ili službe odgovorni za izvršenje pojedinih dijelova projekta. uz određene troškove.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. Kakav će model projektne organizacijske strukture izabrati poduzeće ovisi o brojnim faktorima (čimbenici organizacije. dok su funkcijski odjeli. Projektna organizacijska struktura uvijek je samo “dodatna” odnosno “naknadna” organizacijska struktura interpolirana u postojeću klasičnu (funkcijsku. ali je on bez radnog tima odnosno radne skupine koja bi izvodila projekt. 1) Individualna projektna organizacija . slični su po načinu izvođenja te zahtjevaju neki ustaljeni način izvođenja. direktno odgovornog direktoru poduzeća. za određeno vrijeme i uz zahtijevanu kvalitetu obavljenog posla. divizijsku) organizacijsku strukturu. Projekt = zaokružen. Projektna organizacija je poseban oblik timske organizacije. cjelovit. Ideja je skupiti najbolje talente koji stoje na raspolaganju organizaciji da bi se riješio neki složeni zadatak.1. učestalosti ponavljanja i brojnosti projekata). a koji se mora ostvariti u određenom vremenu te zahtijeva koordinirane napore nekoliko službi odnosno zaposlenih radnika u tim službama. Individualna projektna organizacija neznatno mijenja globalnu organizacijsku strukturu:  zahtijeva unutarnju reorganizaciju rasporeda poslova odnosno poslova za pojedine projekte u funkcijskim organizacijskim jedinicama  izdvaja manadžera projekta iz postojeće organizacijske strukture 49 . Svi poslovi vezani uz projekt prenose se na realizaciju u odgovarajuće funkcijske jedinice.5 Projektna organizacijska struktura Projektna organizacijska struktura predstavlja privremenu organizacijsku formu i to takvu koja se uspostavlja za realizaciju jednog određenog zadatka odnosno projekta. složen pothvat čije se karakteristike i cilj mogu definirati.

Zenica. Hadžiahmetović. Organizacijski menadžment. Erudit. 50 . 2000.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: Z.

Hodžić. Organizaciono struktuiranje preduzeća. izaziva znatne promjene u globalnoj organizacijskoj strukturi.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 2) Čista projektna organizacija – najrazvijeniji i najsloženiji oblik projektne organizacije. Zenica. Ovaj oblik se upotrebljava samo za izvršenje izuzetno velikih i složenih projekata – projekti su potpuno samostalni i nezavisni od linijske organizacijske strukture. 2007. Izvor: A. 51 .  suradnici na projektu potpuno su izvojeni iz hijerarhijske strukture – privremeno napuštaju svoje funkcijske organizacijske jedinice u kojima su stalno zaposleni  članovi projektnog tima čine jednu organizacijsku cjelinu. projektnu skupinu kojom rukovodi projektni manager  članovi projektnog tima i stručno su i disciplinski odgovorni voditelju projekta dok traje posao na projektu  orijentacija na izvršenje zadatka i to u granicama predviđenih troškova projekta i u predviđenom vremenu za realizaciju projekta. Karakteristike čiste projektne organizacije su:  manadžeri projekta su direktno vezani za direktora poduzeća.

6. S obzirom na različite vrste divizijskih jedinica u njihovoj kombinaciji s funkcijskim jedinicama mogući su sljedeći oblici matrične organizacije:  funkcijsko-predmetna matrica  funkcijsko-teritorijalna matrica  predmetno-teritorijalna matrica 52 .ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5.1. 2007. a minimiziraju slabosti funkcijske i divizijske strukture. Organizaciono struktuiranje preduzeća. Prikladna je za poduzeća koja istovremeno proizvode više različitih proizvoda (najčešće će to biti poduzeća koja se bave proizvodnjom pojedinačnog proizvoda – brod. i ona koja imaju diverzificiran proizvodni program). Matrična organizacijska struktura Matrična organizacijska struktura – nova vrsta organizacijske strukture u kojoj se maksimiziraju dobre strane. Izvor: A.zgrada i sl. Hodžić. Zenica.

Za matričnu organizaciju karakteristična je dualna odgovornost članova projektnog tima (stručno su podređeni manageru projekta. Hodžić. Matrična forma organizacije prikladna je i za poduzeća koja rade na većem broju projekata istovremeno (projektna organizacijska struktura je “dodatna”. 2007. Zbog velike kompleksnosti i nestalnosti. Iz ovih razloga u matričnoj je organizaciji i odgovornost za izvršenje projekta podijeljena između managementa projekta i managera linijske organizacije. dok je funkcijska osnovna . Pokušava spojiti pozitivne strane funkcijske i projektne organizacijske strukture. Organizaciono struktuiranje preduzeća. 53 . Matrična organizacijska struktura je najkompleksniji i najkonfliktniji organizacijski mehanizam – to je istodobno i jedina struktura koja nastoji maksimizirati nekoliko strategijski važnih aspekata odjednom. programska). a po “horizontali” upravljanje i vođenje projektom (menadžer projekta).).ona se nalazi u servisnom odnosu prema projektnoj).ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Matrična organizacijska struktura će se koristiti onda kada se organizacijom mora istovremeno zadovoljiti nekoliko zadataka (strategija zahtijeva maksimizaciju nekoliko dimenzija istovremeno –proizvod. U matričnoj organizaciji ovlaštenja i odgovornosti se ostvaruju po “vertikali” (manager specijalizirane funkcijske organizacijske jedinice). teritorij itd. matrična organizacijska struktura bi trebala biti rezervirana za one situacije gdje nijedna druga organizacijska struktura nije djelotvorna. Sve što je navedeno za matričnu organizaciju vrijedi i za njene modalitete (projektna. tržište. a disciplinski manageru matične funkcijske organizacijske jedinice) => ovo je ujedno i najveća slabost matrične organizacije. Zenica. proizvodna. Izvor: A.

U hibridnoj organizaciji se na istoj organizacijskoj razini kombiniraju dva načela raščlanjivanja i grupiranja zadataka kao i formiranja organizacijskih jedinica. 54 . dok se ostali poslovi tih istih funkcija (uz preostale poslovne funkcije) obavljaju unutar pojedine divizijske jedinice. U hibridnoj organizaciji primarno mjesto imaju divizijske jedinice (proizvodne ili teritorijalne) kojima se nadodaje jedna ili više funkcijskih jedinica. kada je primarna organizacijska struktura pretežno funkcijska. 2003. KIZ „Centar“. te se također postiže ravnoteža između centralizacije i decentralizacije obavljanja pojedinih poslovnih funkcija.1. Ovaj model se koristi u praksi radi postizanja racionalnosti i ekonomičnosti poslovanja. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. Babić. Izvor: M.7. objedinjeno na razini poduzeća za potrebe svih njegovih djelova. Stavrić. Hibridna organizacijska struktura Hibridna organizacijska struktura – oblik u kojemu se na istoj organizacijskoj razini kombiniraju funkcijske i multidivizijske komponente.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. B. O hibridnoj organizaciji govorimo i u obrnutom slučaju. Beograd. Određeni poslovi nekih poslovnih funkcija obavljaju se zajednički.

55 . Beograd. 2003. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. B. Stavrić. Babić.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: M. KIZ „Centar“.

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5.8. Karakteristika je mješovitih organizacijskih struktura da na pojedinim organizacijskim razinama dominira jedna vrsta organizacijske strukture.1. 56 . dok na drugoj razini dominira neka druga vrsta organizacijske strukture. U literaturi se za mješovite strukture upotrebljava i naziv konglomeratska organizacija (Conglomerate organization). Najčešće su u praksi modeliranja organizacijske strukture situacije u kojima se primjenjuju različite kombinacije dosad nabrojanih vrsta organizacijskih struktura. Mješovita organizacijska struktura Mješovita organizacija javlja se u multidivizijskoj organizacijskoj strukturi u kojoj se miješaju (kombiniraju) dvije ili više divizijskih jedinica na istoj organizacijskoj razini.

hr/cro/nastava/ms/moduli/doc/ag2116_organizacijska_struktura.pdf 57 .agr.agr.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: http://www.pdf Izvor: http://www.hr/cro/nastava/ms/moduli/doc/ag2116_organizacijska_struktura.

vodeće korporacije današnjice se okreću krosfunkcijskoj organizaciji dizajniranom oko takozvanih "end-to-end" radnih tijekova.strategijsko planiranje. Ono po čemu se jedna horizontalna organizacija može prepoznati je koncept core procesa.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. funkcionalna organizacija?".čine osnovne jedinice organizacije i dano im je da budu samoupravni. i fleksibilnost su ključni pojmovi koje kompanija mora uzeti u obzir ako želi uspjeti u današnjoj novoj ekonomiji. usluga. Svaka horizontalna organizacija je drugačija. Čak i u organizacijama koje su najbliže čistom modelu horizontalne organizacije postojat će neka područja koja će biti organizirana funkcijski. će biti hibridna. nagnuta. ljudski resursi – ovi menadžment procesi povezuju napore horizontalno organiziranih procesa i procesnih grupa. stoga ta kompanija prilagođava svoju organizacijsku strukturu zadovoljenju tih ciljeva. Ovakav model organizacije se naziva "horizontalna (procesna) organizacija". međutim. funkcijske i horizontalne. se uvelike smanjio. i kombinirajući sposobnosti obiju za ostvarenje performansi.  timovi . Brzina. Dokle god su tržišta bila stabilna.1. su odgovorni za vođenje i upravljanje cijelim core procesom od početka do kraja.9. Glavne karakteristike koje odvajaju horizontalnu organizaciju od vertikalne (funkcijske) su:  core proces grupe okupljanju zaposlenike ovisno o setu mnogostrukih vještina potrebnih da se ispune ciljne performanse određenog procesa i dostavi value proposition kupcu.Procesna organizacijska struktura Funkcionalna organizacija je nastala i održavala se dok je poslovna okolina bila relativno stabilna i predvidljiva. Promjene poslovne okoline te strukture tržišta doveo je do toga da je broj situacija u kojima je striktno funkcionalni model organizacije prikladan. konkurencija pretežno domaća. a ne unutrašnji (svaki odjel teži zadovoljavanju mjerila produktivnosti koju su dana za taj odjel). Većina horizontalnih organizacija.  vlasnici procesa. bilo individue. Suprotno. funkcijska organizacija je odlično funkcionirala.  fokus je vanjski. kao što su management procesi koji su važni za cijelu organizaciju . uzimajući najbolje od obje. Struktura horizontalne organizacije treba biti optimalna za dostavljanje izjavljene vrijednosti određene kompanije i provođenje dugoročne strategije te iste kompanije. 58 . Najčešća dvojba: "Pa zar horizontalna organizacija nije. bilo timovi.ne individualci grupirani u hijerarhijskim odjelima . Ne postoje dvije iste horizontalne organizacije. Zbog prije navedenih nedostataka. horizontalna organizacija je fokusirana na ostvarivanje i dostavljanje value proposition kupcu. rješenja potpuno prilagođena kupcima. tehnologija jednostavna. financije. koji su izvedeni iz value proposition.

Beograd. Organizacija preduzeća. 59 . Stefanović. 1994.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: Ž. Ekonokmski fakulteta.

Stefanović. 60 . Organizacija preduzeća. 1994.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: Ž. Ekonokmski fakulteta. Beograd.

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 61 .

a sve ostalo putem outsourcinga (eksternalizacije) nabavljaju od ostalih članica mreže. Razlika između klasične i suvremene organizacije ogleda se samo u tome gdje je težište organizacijskih načela:  centralizacija ili decentralizacija (autonomne SBU i profitni centri)  dublja ili plića organizacijska struktura (informacijski bazirana organizacija. SAVREMENI TRENDOVI U OBLIKOVANJU ORGANIZACIJE Savremena organizacija poduzeća ne poznaje neka nova. Suvremene organizacije su učeće organizacije (kontinuirano se prilagođavaju promjenama). drugih članica mreže. odnosno umrežavanjem brišu granice) 62 . Suvremeni trendovi u oblikovanju organizacije ne dovode u pitanje postojeće organizacijske strukture koje su nezamjenjive kao primarni oblik poduzeća već:  dodaju organske dimenzije organizaciji.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. tj. na zadatak fokusirane jedinice)  birokratska ili organska struktura  autoritet pojedinca ili timski rad (raspon komunikacije umjesto kontrole)  neuvažavanje ili uvažavanje ljudi u organizaciji  upravljanje ljudima ili upravljanje stvarima i procesima  nepostojanje ili postojanje korporativna kulture  nespremnost ili spremnost za provođenje organizacijskih promjena  federalna strukturiranost ili konfederacija poduzeća  funkcionalna ili federalna decentralizacija Organizaciju poduzeća budućnosti obilježava čak i drugačiji način grafičkog prikazivanja organizacije. U osnovi svih novih trendova u oblikovanju organizacije je informatička revolucija => s pravom se danas govori o informatičkoj ekonomiji. Outsourcing = svaka članica mreže proizvodi ono u čemu je bolja od konkurencije. S obzirom na intenzivan proces umrežavanja organizacija => organizacije se orijentiraju na svoj core (sržni) program. Suvremene organizacije su intenzivne znanjem (uz informacije danas glavni resurs organizacije).2.  predstavljaju oblik povezivanja poduzeća (rušenje “rigidnosti” struktura. posebna načela organizacije koja ne bi bila poznata i iz razdoblja klasične organizacijske teorije.horizontalna organizacija)  uzak ili širok raspon kontrole (informatizacija)  kruta ili fleksibilna struktura (konfederacija poduzetnika)  statična ili inovativna organizacija (male. U novim organizacijskim strukturama poduzeća postoje i takvi načini prikazivanja u kojima se hijerarhija potpuno briše => umjesto nje multidisciplinarni timovi.

1. Konkurentska sposobnost poduzeća. Informacijska tehnologija omogućava uspostavu T-oblika organizacije (tehnološki uvjetovane organizacije ili tehnološke organizacije (TO)). T-oblik nije neka posebna vrsta organizacije. već se kroz taj naziv želi naglasiti izrazito velik utjecaj informacijske tehnologije na oblikovanje organizacije. 63 . Izvor: Grupa autora (redator D. T.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. 1999.oblik organizacije putem međusobnog umrežavanja i povezivanja organizacija čini neke oblike organizacije ataktivnijima od drugih. T-oblik organizacije Informacijska tehnologija – umrežavanje svijeta na svim meridijanima i paralelama =>promjena svijeta u bližoj i daljnjoj budućnosti => mogućnost za nove načine oblikovanja organizacije. Informacijska tehnologija “ruši” granice postojećih organizacija i na taj način mijenja odnose među poduzećima => organizacije otvorenog tipa (open organization). Zagreb. Tipurić).2. Sinergija.

T-oblik organizacije putem elektroničke pošte. kupaca. Svaka organizacija koja ne koristi informacijsku tehnologiju i koja nije u mreži teško će preživjeti u 21. strateških partnera i ostalih virtualnih jedinica.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE T-oblik organizacije = oblik umreženih organizacija: dobavljača. stoljeću. U T-obliku organizacije:     funkcijski odjeli se zamjenjuju projektnim timovima. mali broj razina managementa iširok raspon kontrole  dio komunikacija management-suradnici preuzima IT  veće značenje raspona komunikacija nego raspona kontrole  management može komunicirati s daleko većim brojem suradnika te ih također može nadgledati (elektronička veza)  IT reafirmira matričnu tehnologiju (za koju je splasnuo interes zbog mogućih konflikata između linijskog i projektnog managementa) => IT joj omogućava dinamizam i fleksibilnost. T-oblik organizacije zamjenju sve ono što postoji u tradicionalnoj organizaciji elektroničkom verzijom (mijenjanje klasične “papirologije” digitalnim zapisom). Najvažnija značajka T-oblika organizacije je velika sloboda koju management ima u kreiranju organizacijske strukture poduzeća:  IT omogućava uspostavu plitke organizacije. komunikacijske tehnologije i mrežne organizacije omogućava veliku fleksibilnost organizacije koja može brzo reagirati na zahtjeve kupaca. IT sama po sebi dovoljna za uspostavu T-oblika organizacije => potrebna je značajna promjena u organizacijskoj kulturi i organizacijskoj klimi. jednostavni zadaci se zamjenjuju multidimenzionalnim zadacima od zaposlenih se traži cjelovita naobrazba rad usmjeren prvenstveno na zadovoljstvo kupaca 64 .

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Prednosti i nedostaci T-oblika organizacije 65 .

teleradnici. proizvode i usluge. informacije. telekonferencije).hr/nastavnici/druzic/dokumenti/mis2009/MIS_2009_3_MIS. Izvor: http://oliver.2. znanje. odnosno zamjena za stvarnost (virtualne zalihe.2. istraživanje i razvoj. Virtualna organizacija bi u doslovnom prijevodu značila prividna organizacija.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. virtualni zaposlenici. Virtualna organizacija nije stvarna organizacija (u pravilu nema svoju strukturu => zbog čega govorimo o virtualnoj organizaciji a ne virtualnoj organizacijkoj strukturi).pdf Virtualna organizacija = oportunistički savez kompanija sa sržnim (core) kompetencijama 66 .efos. Virtualna organizacija je potpuna suprotnost vertikalno integriranoj kompaniji (ousourcira sve aktivnosti osim onih u kojima je lider). Virtualna organizacija Vrijeme brzih promjena i visoke tehnologije kada znanje i informacije postaju ključni resurs za uspjeh u poslovanju => novi zahtjevi za poduzeća. virtualni uredi. tehnologiju. Virtualna organizacija = nehijerarhijska organizacija nezavisnih kompanija koje samostalno odlučuju o ulasku u mrežu virtualne organizacije s drugim kompanijama s kojima razmjenjuju sirovine. materijale.

stoljeća Osobine virtualne organizacije:       fleksibilnost. prilagodljivost i modularnost. kapaciteta. Proces formiranja virtualne organizacije:      definiranje partnerske strategije formiranje vanjskih saveza odabiranje partnera definiranje strukture partnerstva razvijanje politike podrške 67 .ORGANIZACIJSKE STRUKTURE kao odgovor na tržišnu nesigurnost. 5. dijeljenje resursa. Uzajamno uvjetovane strategije u virtualnoj organizaciji:  sržni program (core business) – kompanija mora biti lider u svoj temeljnom poslu  eksternalizacija aktivnosti (outsourcing) – aktivnosti u kojima kompanija nije lider kupuje od drugih članica virtualne organizacije jeftinije nego što bi sama mogla obaviti jer su druge članice lider svaka za svoj temeljni posao. infrastrukture i troškova. nestvarnoj organizaciji jer ovako organizirana kompanija ima hijerarhiju i strukturu – samo su neke njene komponente virtualne). Virtualna organizacija će u budućnosti značajno promijeniti organizaciju poduzeća:  opis poslova će biti neodređen. Virtualna organizacija – organizacija 21. ipak neke od njih imaju veće značenje u mreži => one kompanije koje na sebe vežu veći broj drugih kompanija pa se smatraju dominantnim članom mreže.2. Virtualna organizacija može biti uspostavljena. kako između nezavisnih kompanija.2. tako i između pojedinih dijelova unutar jedne velike kompanije (ovdje ne govorimo o prividnoj. učeća organizacija – organizacija koja stalno uči.1. težnja za izvrsnim performansama te savršenom zadovoljavanju potreba kupaca. međusobno povjerenje partnera u mreži. Iako su sve kompanije u virtualnoj organizaciji ravnopravne.  veliki će izazov biti nositi se sa rizicima i nesigurnostima u virtualnoj organizaciji gdje promjene postaju stalne.  rad će se odvijati uglavnom u timovima.  zaposleni će više komunicirati sa svojim dobavljačima i kupcima nego sa kolegama na poslu. temelji se na IT-u.

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Situacije kada kompanija ne bi trebala ući u virtualnu organizaciju: ⌧ kada kompanija posjeduje takve kompetencije i vještine koje joj omogućavaju da sama može zadovoljiti tržišta. Prednosti i nedostaci virtualne organizacije 5.2.3. ⌧ kada je izuzetno visok rizik od ulaska u virtualnu organizaciju ⌧ kada su nekompatibilni filozofija i stilovi managementa (kada nema povjerenja) ⌧ kada se ne slažu sržne kompanije i njeni partneri ⌧ kada okolnosti ulaska kompanije u virtualnu organizaciju nisu jasno definirane (ne postoji odgovarajući pravni okvir za virtualnu organizaciju). Mrežna organizacija 68 .

ali ona time ne uspostavlja neku novu suprastrukturu ili nadstrukturu. Mrežna organizacija. mrežne organizacije se nazivaju i "organizacijama bez granica". Mrežna organizacija. mogućih oblika te prednosti i slabosti vrijedi i za mrežnu organizaciju kao način ostvarivanja odnosa među članicama virtualne organizacije. Izvor: A. Budući da su mogućnosti ulaska i izlaska iz mreže praktično neograničene. Zenica. Najveći broj mreža nije formaliziran te su u osnovi nehijerarhijske i bez formalne organizacijske strukture (premda članice mreže. kroz različite oblike partnerstva. u pogledu njenih karakteristika. odnosno umrežena kompanija javlja se kao odgovor na sve složenije uvjete poslovanja i sve veću brzinu promjena u poslovanju. 2007. Sve što je prethodno rečeno za virtualnu organizaciju. Hodžić.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Mrežna organizacija (network organization) predstavlja novi oblik organizacije koji je u najužoj svezi s virtualnom organizacijom. Organizaciono struktuiranje preduzeća. povezuje i njihove strukture. mogu biti strukturirane s veoma niskom ili blagom hijerarhijom odnosno plitkom organizacijskom strukturom). povezujući međusobno poduzeća u mrežu. 69 .

Konkretna sposobnost poduzeća. Zenica. Sinergija. Tipirić). Zagreb. Svaki pojedinac ili tim izvršenje vlastitog zadatka može putem mreže koordinirati s 70 . 2007. dok niti predstavljaju informatičke veze. Čvorovi simboliziraju pojedince ili timove. 1999. dok virtualna organizacija označava većinom mrežno zasnovane organizacije (mreža kompanija). Hodžić. Kod mrežne organizacije dolazi do maksimalne redukcije razina management (rightsizing) i informacijskog povezivanja pojedinaca i timova u organizacijsku mrežu poduzeća.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: Grupa autora (redator D. Izvor: A. Kada govorimo o mrežnoj organizaciji većinom mislimo na mrežno zasnovane organizacijske strukture poduzeća. Organizaciono struktuiranje preduzeća. Tipičan primjer takve strukture je organizacija ribarske mreže (fishnet organization) koju čini mnoštvo okna i čvorova.

nastaje nova piramida itd. Dok su mreže unutar poduzeća u pravilu zatvorene.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE onima u mreži s kojima je povezano izvršenje njegovog zadatka.. 2007. različitih pravnih subjekata. odnosno podređeni može biti nadređeni svom manageru. Hodžić. Izvor: A. su otvorenog tipa. a kad se čvor pusti (posao. mreže između poduzeća. Struktura ribarske mreže je fleksibilna .. Podigne li se čvor na nekom drugom mjestu.4. Mrežnu organizaciju između različitih firmi (specijaliziranih jedinica) koje su koordinirane radije tržišnim mehanizmom nego lancem naređivanja. 5. Podignuta mreža će trajati onoliko koliko traje obavljanje zadatka (projekta).u jednom trenutku viši manager može biti podređen nižem manageru. Organizaciono struktuiranje preduzeća. Zenica. projekt obavljen) mreža se slegne te nestaje hijerarhije. projekt) mreža sama formira hijerarhiju.2. Ako se mreža uhvati za neki čvor i podigne (treba obaviti posao. nazivamo većinom klaster (claster) ili skupina (grozd) ili paukova mreža umreženih organizacija. Izvrnuta organizacija 71 . Ribarska mreža može imati u jednom trenutku nekoliko hijerarhija (podignutih čvorova) koje su privremene i različitih visina i broja razina (heterarhija-heterarchy ili suprotnost od hijerarhije).

Kao i kod drugih suvremenih oblika organizacije i ovdje IT igra ključnu ulogu. Izvrnuta organizacija je i vrlo plitka organizacija (upravo zbog plitkosti nosi naziv izvrnuta organizacija – veličina uopće ne utječe na organizaciju). Zagreb. Konkretna sposobnost poduzeća. već prije svega filozofiju organizacije i njezinu usmjerenost prema kupcima. Prethodna slika ne pokazuje organizaciju koja bi ovako stvarno izgledala. Pojam “izvrnuta organizacija” – izraz koji objašnjava oblik promjena u pravcu decentralizacije i nehijerarhijske organizacije. 72 . ali na vrlo širokom području te sve organizacije koje se temelje na znanju. 1999. užeg asortimana proizvoda.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvrnuta (izokrenuta) organizacija (Inverting organization) predstavlja jedan od oblika nehijerarhijske organizacije Izvor: Grupa autora (redator D. Karkteristična za kompanije koje se bave direktnom prodajom jednog ili određenog. Sinergija. Ovakav model organizacije je prikladan za organizacije koje se oslanjaju na visoko obrazovane stručnjake i samokontrolu zaposlenih (profesionalna birokracija). Tipirić).

5. 73 . Zenica. Timska organizacija Timska organizacija predstavlja jedan od načina novog pristupa dizajniranju organizacije. Timska organizacija:     otklanja rigidnost klasičnih struktura. često se tako formirani timovi nazivaju kros-funkcijski timovi (Cross-Functional Teams) odnosno multifunkcijski timovi (čine ih članovi iz različitih funkcijskih organizacijskih jedinica). Izvor: A.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. Umjesto tradicionalnih naredbodavaca na njihovo mjesto dolaze manageri treneri koji pomažu zaposlenima u zajedničkom postavljanju i rješavanju problema. Organizaciono struktuiranje preduzeća. govorimo o načinu organizacije u kojoj dominira timska struktura.2. Hodžić. Kako se često timska organizacija interpolira u funkcijsku organizacijsku strukturu. Timska organizacija unosi elemente organske strukture u postojeće klasične modele organizacije (ugrađiva se u postojeću klasičnu strukturu prilikom reorganizacije). 2007. Govoreći o timskoj organizaciji u kontekstu organizacijske strukture. “ruši” granice organizacije te na taj način dehijerarhizira organizacijsku strukturu te je čini znatno plićom i izuzetno fleksibilnom.

managera (fronte) tržišta “A” i managera pozadine proizvoda “1”.pozadinski marketing i marketing trž. Front/Back struktura omogućuje također i horizontalna povezivanja između prednje linije i pozadine (marketing pojedinih proizvoda .2.6. Tipirić). Zagreb. Front/back organizacija Front/Back struktura = hibridna organizacija => organizacija prednjeg dijela (Front) i zadnjeg dijela. 1999. segmenata .prednji marketing). Front/Back struktura je pogodna za one kompanije koje imaju dvojne strategije (usmjerenost na tržište i na proizvode => većinom tržišni uvjeti zahtijevaju da se kompanije ovako organiziraju). pozadine (Back) po različitim načelima strukturiranja organizacijskih jedinica u jednoj organizacijskoj strukturi. Sinergija. Konkretna sposobnost poduzeća. U ovoj strukturi kritičan je proces planiranja i budžetiranja = to je ustvari process pregovaranja npr. Druga dimenzija organizacije (Back) je organizirana najčešće prema proizvodima ili uslugama odnosno tehnologiji. 74 . tržištima odnosno geografskom obilježju.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. Organizacija prve linije (Front) je izvršena najčešće prema potrošačima. Izvor: Grupa autora (redator D.

već mora biti uklopljena u neki od poznatih modela organizacijskih struktura. a ako su neefikasne mogu se dijeliti ili reformirati u nove amebe. Zagreb. Tipirić). mogu brojati od 3 do 50 članova. Ni ameba organizacija ne može egzistirati sama za sebe. jednorazinske organizacije.2.7. 1999. Konkretna sposobnost poduzeća. Izvor: Grupa autora (redator D. sa stajališta dubine organizacije. Sinergija. zbog čega je ovaj oblik organizacije fleksibilan i lako prilagodljiv. Među članovima pojedine amebe nema hijerarhije. Ameba organizacija Ameba organizacija (Ameoba organization) predstavlja organizaciju koja se temelji na fleksibilnosti i suupravljanju od strane zaposlenih u organizaciji. Amebe predstavljaju najmanje jedinice u organizaciji. Ameba organizacije su bez hijerarhije pa se može reći da su one.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. 75 . Amebe su oblik “samoupravljane timske strukture”.

9. 5. Dok su fraktali najmanje divizijske jedinice. Fraktali su suvremeniji oblik organizacije koji karakterizira decentralizacija i dinamičnost organizacijske strukture. Fraktali se mogu strukturirati na istim načelima na kojim se obavlja divizijska organizacija poduzeća. Fraktalna organizacija Fraktalna organizacija na određeni način predstavlja novi oblik organizacije ili preciznije rečeno. 76 . najviši sloj. U hipertekst organizaciji su povezane formalna organizacijska struktura. prilagodljive tržišnim zahtijevima i nesigurnoj okolini.2. Sloj zasnovan na znanju = generira potrebno znanje za gornja dva sloja. Bitno obilježja fraktala i fraktalne organizacije je to da su: fraktali manje. ali i integritet cjeline. timska organizacija i organizacija temeljena na znanju. kulturu i tehnologiju kompanije.8. Fraktalna organizacija je decentralizirani oblik organizacije koju karakteriziraju jasno definirani ciljevi te velika autonomija dijelova. Hipertekst organizacija Hipertekst organizacija (Hypertext organization) je organizacija povezanih polja koja se temelji na poslovnim sustavima. projektnim timovima i znanju. ne egzistira kao stvarni organizacijski entitet. decentralizirane u većoj ili manjoj mjeri. bave se aktivnostima temeljenima na znanju. Sloj poslovnih sustava = klasična hijerarhijska birokratska struktura. autonomne organizacijske jedinice.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. novo ime za već dobro poznati divizijski model organizacije.2. središnje mjesto u organizaciji. klasteri su skupine odnosno grozdovi fraktala (gledano unutar poduzeća). ugrađen u viziju. Sloj projektnih timova = nehijerarhijski strukturirani.

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: Grupa autora (redator D. 77 . Zagreb. 1999. Konkretna sposobnost poduzeća. Sinergija. Tipirić).

ODNOS ORGANIZACIJSKE STRUKTURE I MANADŽMENTA Dizajniranjem organizacije odnosno oblikovanjem organizacijske strukture susrećemo se sa dva bitna elementa:  specijaliziranom podjelom rada  rasponom kontrole Specijalizirana podjela rada (i horizontalna i vertikalna) čini potrebu za koordinacijom nužnom (dublja i detaljnija podjela = poslovi managementa složeniji i teži. dok je na nižoj organizacijskoj razini primjereniji širi raspon kontrole. glavni aspekt organizacijske strukture. Hodžić. može biti "uži" i "širi". 2007.broj ljudi koji su direktno podređeni jednom rukovodiocu. 78 . Na raspon kontrole utječu:  priroda zadatka  značajke podređenih  sposobnost menadžera Izvor: A. Zenica. Na višoj organizacijskoj razini primjereni je uži raspon kontrole.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 6. Raspon kontrole . važnost koordinacije veća). Organizaciono struktuiranje preduzeća.

Organizaciono struktuiranje preduzeća. "pliću" organizaciju i manje managera "informacijski bazirane organizacije". P. U pravilu. Zenica.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: A. a raspon kontrole "širi" radnici su zadovoljniji na radu i obrnuto. tj. u onim poduzećima gdje je organizacijska struktura "plića". 7. Hodžić. ZAKLJUČAK 79 . 2007. Drucker .velike tvrtke u budućnosti će imati manji broj razina u organizaciji.

Visoke tehnologije. Ma koliko da su okolnosti u jednoj zemlji ili na jednom tržištu povoljne. Organizaciono struktuiranje uslovljeno procesom globalizacije Globalizacijom svjetske ekonomije stvoreno je ogromno tržište sa jakim inostranim konkurentima. Uslov opstanka preduzeća jeste međunarodna orijentisanost zato što današnju međunarodnu ekonomije determinišu tri ključna faktora:  kontinuirana integracija svjetske ekonomije  brze tehnološke promjene i  kreiranje konkurentskog okruženja na globalnoj osnovi 80 . Prevazilaženje ovih izazova je moguće uz adekvatno organizaciono prilagođavanje svjetskim tokovima globalizacije. Dakle.1. Današnje kompanije koje budu osvojile primjenu novih tehnologija moći će da računaju na veće profite i nastup na većem dijelu tržišta. manje budžetske deficite i talase inflacije. intenzivnim razvojem znanja. Rast ekonomskih aktivnosti uzrokovan je. Sve bi to trebalo da obezbjedi brži ekonomski rast. kao i do povećanja trenutne ekonomske i finansijske nestabilnosti i kolebljivosti u svijetu. omogućile su povećanje konkurentnosti i rast kompanija. brze tehnološke promjene neizbježno dovode do velike dislokacije i nesigurnosti za zaposlene i kompanije. uspjeh nijednog preduzeća nije siguran. Brze promjene u svjetskoj privredi predstavljaju za savremena preduzeća i rizik i šansu. prihvatanje internacionalizacije ili globalizacije kao baznog okvira poslovnih aktivnosti u ovom trenutku je nužnost. Tehnologija je postala ključni faktor konkurentnost poslovanja i ekonomskog rasta. Međutim sa sve većim stepenom globalizacije. prvenstveno informacione. u velikoj mjeri. kao i povećanje životnog standarda. Razvoj i primjena informacionih tehnologija doprinosi daljem rastu produktivnosti u svim granama ekonomije.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 7. Talas novih tehnoloških prodora kreira nove industrijske oblasti. Kompanije samostalno ili kroz partnerstvo ulažu povećane napore u očuvanje i pospješivanje tehnoloških prednosti kao ključnom faktoru svoje kompetentnosti i konkurentnosti. Preduzeća su danas primorana na još veću incijativu na polju inovacija i daljem smanjenju troškova poslovanja.

F. Želind. 1968. Menadžment. 1979.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE LITERATURA 1. Babić. M. Hodžić. Gilbert D. Beograd. izvodi iz predavanja i vježbi. Organizacija. 9. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. McGraw Hill Book. Muratović. Želind. Informator. Softić. 7. Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA). Organizacija i ekonomika proizvodnje. Jr:Menadžment. Freman E. Daniel R. 4. Koontz and O Donell. Organizaciono struktuiranje preduzeća. Management Science... 2003. Muratović. Menadžment. Stoner Dž.. 10. S. Organizacija. Zenica. 2000. 2008. Beograd. Sarajevo. Dženan K. R. Principkes of Management. New York. A. Senad S. Stoner.1989. Sarajevo 2. V. Stavrić.. Mintzberg. Strukture in 5 s. H. Zećir H. Gilbert.. H. H. Sarajevo. 81 . B. Zagreb. Softić. 8. 2007. KIZ „Centar“. 2005. 2006. Beograd 3. A. vodić za predavanja i vježbe. S. 6. Otašević.. 5. Edward Friman.

agr.hr/cro/nastava/ms/moduli/doc/ag2116_organizacijska_struk tura. http://www. Organizacija preduzeća.efst.org/wiki/Organizational_structure (pristupljeno 27. 2000. 2005.4.2008.wikipedia.hr/dok//OIM/mmesin/07_Organizacija%20elemenata %20organizacijske%20strukture.2008. Erudit. Tipirić).Grupa autora (redator D.4. Konkretna sposobnost poduzeća. 12. Bogičević-Milikić. Ekonokmski fakulteta. 1999.) 17.pdf (pristupljeno 25. 15. Beograd. Organizacijski menadžment.hr/dok//epo/mskrtic/osnove%20poduzetnistva/ORGANIZACIJSKA %20STRUKTURA%20novo. Stefanović. Ekonomski fakultet Beograd.pdf 20.deloitteandtouche. Ž.2008. Zagreb. http://www. Zenica.pdf (pristupljeno 25.pdf 82 .) 19. http://web. 13.http://www. 1994. Organizacija.hr/nastava/90/Vjezbe%204.) 18.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 11. B. Petković.) 16. Sinergija. N.4. M.org/dtt/cda/doc/content/hr_BPR. Hadžiahmetović. http://web.efzg. 14. Janjićijević. http://en. Z.4.pdf (pristupljeno 27.2008.efzg.

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 83 .

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE I S A D R Ž A J: 1.5.5. 2.5. 2.3. ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 84 . Klasična teorija organizacije 1 2 2 5 5 6 7 7 7 8 9 9 10 10 teorija organizacija sklada sistema 15 15 16 16 18 18 21 23 2.1. 13 2.3.4. UVOD 2. ORGANIZACIJA 2.4. 3. 2. Razvoj nauke o organizaciji 2.5.1.5.4.3.3.1.5.5.2.1.4. STRUKTURA Sistemi i kibernetika Situaciona teorija Teorija organizacionih sistema i procesna teorija DZ sistemski prilaz klasifikaciji organizacionih teorija Moderni koncept sistemskog mišljenja 4. Definisanje pojma organizacija 2.2. 12 2. Neoklasična teorija organizacije 2.4.5.5.3.1. 2.3.5. Osnovne ideje i doprinosi Max Weber-a 2.5.1. Slabosti organizacije 2.5. Kvantitativna Projektna Teorija Teorija korištenja i matrična kulturnog digitalnog nervnog 11 2.1. Teorije organizacije 2.5. Moderna/savremena teorija organizacije 2.1.5.3.3.2.2.4. Sistemska teorija 2.4. Osnovne ideje i doprinosi Frank Gilberth-a 2.5.5. Osnovne ideje i doprinosi Frederick Taylor-a 2. Prednosti organizacije 2.4.1.5. 13 2.5.3.4.2. Osnovne ideje i doprinosi Henry Fayol-a 2.5.4.

4. Izgradnja organizacijskih sistema 4. Diviziona struktura 5. Virtualna organizacija 5.1. Formalna i neformalna organizacija 4.2.1. 5.1.3.6. OBLICI OGRANIZACIJSKIH STRUKTURA 5. Projektna struktura 5. Savremene/moderne organizacijske strukture 5.2. 5.2.2. Procesna organizacijska struktura 5. Centri odgovornosti u organizacijskoj strukturi preduzeća 5. 5.1. Virtualna organizacija – organizacija 21.5.7. 5.1.2.9.2.2.1.2. Hibridna organizacijska struktura 5.1.1.4.8. Matrična struktura 5. Tradicionalne organizacijske strukture 5.1.7. 5.3. stoljeća 5.1.2.2. ZAKLJUČAK LITERATURA PRILOZI 76 85 .9.2. Linijska struktura 5.2. Mješovita organizacijska struktura 5.8.1.1.5.2. ODNOS ORGANIZACIJSKE STRUKTURE I MANADŽMENTA 7. T-oblik organizacije 5. Jednostavna struktura 5. 5. Funkcionalna struktura 5. Mrežna organizacija Izvrnuta organizacija Timska organizacija Front/back organizacija Ameba organizacija Fraktalna organizacija Hipertekst organizacija 74 34 34 35 27 29 32 34 35 40 46 48 51 52 54 58 59 62 63 65 68 69 70 71 72 72 6.1.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 4.3.1.2.2.6.