Seminarski-Rad-Organizacijske-Strukture-

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

1

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

1.

UVOD

Osnova karakteristika preduzeća ispoljava se u njegovoj primjerenosti kriterijumima tržišnog načina privređivanja. Iz toga proističe i neophodnost odgovarajućeg ustrojstva ovog organizaciskog sistema, čije se funkcionisanje i razvoj zasnivaju na kapitalu kao izrazu vrijednosti svih resursa koji se ulažu u polovanje i u kojima se iskazuju postignuti rezultati. Jedna od bitnih odrednica funkcionisanja i razvoja preduzeća jeste njihova organizaciona struktura koja uslovljava njegovu efikasnost u korištenju raspoloživih ljudskih i materijalnih resursa, kao i efikasnost zadovoljavanja zahtjeva potrošača, izraženih u vidu tržišne tražnje. Jednom uspostavljena organizaciska struktura preduzeća ne može biti zadovoljavajuća na duže vrijeme, a posebno ne trajno. Stalne promjene u tržišnom i ukupnom okruženju nameću imperativ menadžmentu da stalno usavršava organizacisku strukturu kompanije kako bi stekao, očuvao i unapređivao njenu poziciju na tržištu i time doprinosio očuvanju i unapređenju tržišne pozicije. Ovaj seminarski rad usmjeren je na upoznavanje organizaciskih struktura, samo upoznavanje organizaciskih struktura ujedno dovodi i do upoznavanju važnosti organizaciskih struktura u današnjim preduzećima i važnosti njihovog poziciranja na tržištu. U procesu formulisanja razvojne strategije neophodno je voditi računa kako o promjenama u tržišnom i ukupnom društvenom okruženju preduzeća, tako i njegovom unutrašnjem organizacionom struktuiranju. Zato je strateško opredjeljenje menadžmenta u procesu rasta i razvoja preduzeća, u velikoj mjeri, uslovljeno modelovanjem organizacione strukture ovog osnovnog subjekta tržišne privrede. Poznavanje organizacionih struktura potrebno je za bolje modelovanje organizacione strukture preduzeća, kao kontinualan proces, koji se mora obavljati u funkciji sprovođenja ekonomskih principa poslovanja, što u konačnici podrazumijeva i stalno nastojanje da rezultati u preduzećima budu veći od ulaganja, tj. da bilježe uspjeh.

2

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

2. ORGANIZACIJA
2.1. Definisanje pojma organizacija „Porijeklo (etimon) riječi organizacija je od grčke riječi ergon (rad, djelo, čin) i iz nje izvedene riječi organon (naprava, oruđe, alatka, sprava). Kao porijeklo riječi može se uzeti i latinska riječ organizatio ( spajanje pojedinih dijelova u cjelinu, ustrojstvo ili organizovanje).“1 Fenomen organizovanja idetifikovan je u prvim periodima razvoja ljudskog društva. Iako su od tada doživjele veliki napredak i pretrpjele radikalne promjene, prvobitne/najprimitivnije organizacije imaju skoro iste ciljeve i namjene kao i savremene organizacije. Organizacija kao naučna disciplina dala je poseban doprinos, omogućavajući da se ljudske aktivnosti obave na efikasan i racionalan način. Rad ili posao bez organizacije ne znači ništa, „snaga bez kontrole i ne znači ništa“. S razvojem ljudske civilizacije, organizacija dobija sve veći značaj. Zadovoljavanje sve većeg broja ljudskih potreba s ograničenim resursima, u izrazito dinamičnom okruženju otvara nove izazove za organizaciju, evolutivne promjene koje sve više zahvataju privredu i društvo zahtjevaju nova organizaciona rješenja. Organizacija predstavlja jedan od najstarijih i najvažnijih tvorevina čovjeka. Organizacija postoji koliko i svrsishodan ljudski rad. Gdje god dva ili više lica obavljaju neki posao postoji potreba za organizacijom. Kao rezultat složenost fenomena organizacije i različitih pristupa njenom proučavanju pojam organizacija još uvijek nije precizno određen pa tako imamo brojne definicije organizacije: 1. „Organizacija je šema (mreža) veza i odnosa putem kojeg ljudi prema upustvima menadžera ostvaruju zajedničke ciljeve.“2 2. „Taylor: Unaprijed osmišljena forma odnosa gdje rukovodstvo misli, a radnici samo izvšavaju naređenja.“3 3. „Weber: Trajno djelovanje, trajan rad određene vrste s određenim ciljem.“4 4. „Muratović - Organizaciju definira svjesno koordinirani socijalni entitet s relativno definiranim granicama koji funkcionira na relativno kontituiranoj osnovi, da bi se postigao cilj ili grupa ciljeva.“5 5. „Šunje: Organizacija je menadžerska funkcijastrateškog karaktera posredstvom koje organizacijski top menadžment stvara pretpostavke za realizaciju oblikovane poslovne strategije.“6
6. S. Marjanović: "Organizacija je svako ljudsko udruživanje u svrhu postizanja zajedničkog cilja." 7. M. Novak: "Organizacija kao opšta kategorija je svjesno udruživanje ljudi kojima je cilj da odgovarajućim sredstvima ispune određene zadatke sa najmanjim mogućim naporom na bilo kojem području društvenog života." 8. Melrowich: "Organizacija je sistemsko, plansko koordiniranje ljudi i sredstava u cilju regulisanja radnog toka, kao i skupnost regulisanja kojima se oblikuje poslovanje preduzeća." 9. Rajter: "Organizacija je smišljeno povezivanje ljudi, tehnike i misaone podloge."
1 2

Zećir H., Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), 2008, Sarajevo, str. 31. Stoner Dž., Freman E., Gilbert D., Menadžment, Želind, Beograd, str. 290. 3 Zećir H., Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), Sarajevo, str. 32. 4 ibid., p.32 5 ibid., p.35 6 ibid., p.35

3

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
U osnovi, namjera je i pokušaj sistematizacije različitosti u shvatanju i definisanju pojma "organizacija" sa stanovišta terminologije koju nudi teorija sistema. Pri tome je moguće sva naprijed navedena shvatanja organizacije grupisati u tri pojma: Shema 1. Pojam "ORGANIZACIJA"

KAO SISTEM

KAO PROJEKTOVANJE SISTEMA (proces)

OR GA NI ZA CI JA
Izvor: A. Hodžić, Organizaciono struktuiranje

preduzeća, Zenica, 2007.

KARAKTERISTIKA SISTEMA (stanje)

Obzirom da pojmovi "sistem" i "projektovanje sistema" u teoriji sistema imaju svoja eksplicitna i jasna značenja, ostaje dakle, da se pod pojmom ORGANIZACIJA shvati aspekt stanja sistema, odnosno jedna od KARAKTERISTIKA KVALITETA SISTEMA.

Svrha je organiziranja pridonijeti valjanosti ciljeva i učinkovitosti njihova ostvarivanja. Organizacijska struktura je učinkovita ako omogućuje pojedincima doprinijeti ciljevima tvrtke i ako njegova organizacijska struktura doprinosi ostvarivanju planiranih ciljeva uz minimum neželjenih posljedica ili troškova. Temeljna načela organizacije su:  stvaranje hijerarhalnih razina i radnih gupa  mehanizmi za distribuciju zaduženja  aranžmani za koordinaciju aktivnosti i provođenje upravljanja i kontrole  uspostavljanje odijela  centralizacija i decentralizacija aktivnosti Organizacijski procesi zahtijevaju često nepovratan utrošak materijalnih resursa, uz utrošak vremena i znanja. Jedan od najpoznatijih autoriteta za izazove organiziranja – Edgar Schein, smatra da funkcija organizacije zahtijeva uređivanje četri ključne pretpostavke poslovanja: 4

Specijalizaciju poslova 2. organizacija nece biti efikasna i efektivna. Za većinu menadžera pojam organizacije podrazumijeva namjeravanu i formaliziranu strukturu uloga ili položaja u poduzeću: 1. Koordinaciju Mala poduzeća često nemaju formalnu organizacijsku strukturu. ona obuhvaća: 5 .departmentalizaciju 3. zajednički ciljevi: Zajedničkim ciljevima organizacija osiguruje niz internih i eksternih koristi. a pitanje obujma i dubine decentralizacije jedno je od središnjih pitanja suvremenih organizacija. Zenica. hijerarhijom autoriteta i mehanizmima odlučivanja i koordinacije. 2. Organizacija je širi pojam od organizacijske strukture.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 1. Hodžić. pojačava osjećaj smisla i svrhe. Uloge su povezane i oblikovane s ciljem da osiguraju skladno obavljanje aktivnosti koje realiziraju postavljene ciljeve. Ukoliko organizacijska funkcija zanemari ili neadekvatno riješi bilo koji od četri navedena elementa. sa jasno razgraničenim dijelovima poduzeća. 4. Funkcijom organiziranja u većini se organizacija uređuju pitanja vezana uz: 1. Grupiranje poslova u organizacijske dijelove . Ljudi u poduzecu vrše odredenu funkciju ili ulogu koja doprinosi realizaciji imenovanih i zajednicki prihvacenih ciljeva 2. struktura autoriteta: Autoritet se najčešće definira kao pravo usmjeravanja aktivnosti drugih djelatnika. Organizaciono struktuiranje preduzeća. definira osnovu za suradnju i sl. 3. 2007. Raspon kontrole i autoritet 4. koordinacija: Koordinacijom se pojedinačni napori odjela čine konzistentnima sa ukupnim organizacijskim ciljevima. Shema 2: Organizacija tvrtke u početku poslovanja i nakon rasta tvrtke Izvor: A. podjela rada: Nakon što su djelatnici upoznati sa ciljevima potrebno je posao organizirati tako da na najbolji način pridonosi realizaciji ciljeva. Struktura autoriteta u današnje se vrijeme sve više decentralizira.

Prednosti organizacije 1. organizacija omogućava proces realizacije zadataka (Kad se rad podijeli na operacije pa dodijeli pojedinim radnicima.) 4.Organizacijsku strukturu 2. organizacija skraćuje potrebno radno vrijeme za izvršenje zadataka (Evolucija proizvodne industrije. Organizacijska sredstva 3. organizacija racionalizira odnosno smanjuje proizvodnje (Izrada stolice ručno ili putem CNC stroja. organizacija omogućava ostvarivanje efekata sinergije (2+2=5) 3. Razvoj nauke o organizaciji 6 . zastupa vrijednosti s kojima se zaposlenik ne identificira 2.3. Slabosti organizacije 1. organizacija u izvjesnoj mjeri sputava (Mora poštovati organizacijsku proceduru. dovodi pojedinca u podređeni položaj (Gubitak dijela autonomije u poslu. velikih brodova itd. bila bi nezamisliva bez organizacije velikog broja ljudi.) 3.) 2.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 1.) 2. ono što radi je samo mali dio ukupnog zadatka. nameće zadatke koji baš i nisu uvijek u skladu s ciljevima svih zaposlenika 4. Organizacijske postupke 2.) utrošak potrebnih čimbenika 2. organizacija omogućava realizaciju najsloženijih zadataka (Izgradnja piramida. izrada aviona.2.4.) 5. posao se neusporedivo obavi brže nego da sve radi jedan čovjek sam.

100 i 1000 ljudi. uvođenju minimalne nadnice. Pretpostavlja se da su stari Egipćani zapisivali svoja iskustva u izgradnji tako velikih objekata koji su se dugo gradili (Keopsovu piramidu se gradilo 100 000 ljudi u periodu od 200 godina).e. godine prije n. Porast složenosti organizacije rada kroz povijest je zahtijevao sve više bavljenje organiziranjem (samo iskustvo te sporadično bavljenje organiziranjem nije više dovoljno za poslovne zahtjeve u današnjem vremenu) => od industrijske revolucije proučavanje organizacije postaje sve intenzivnije i poprima sve izraženiji teoretski sadržaj. Voron). što svijedoči da se već tada pojavljuju neke postavke organizacije koja će kasnije biti njene osnovne premise. do 2231.) veliki značaj posvećuje planiranju.). obrazovanju kadrova.. Kratak osvrt na historijski razvoj organizacije:  Prva značajnija primjena organizacije smatra se izgradnja egipatskih piramida (2500 godina prije n.državama. savjetovao da dio svojih kompetencija prenese na rukovodioce.) podjelu rada vrši na proizvođače (zemljoradnike i zanatlije).e. Stari Rimljani su se također bavili organizacijom (Katon. To se smatra prvim pokušajem podijele rada  Od početka dvadesetog vijeka nastupa period veoma dinamičkog razvoja organizacije.) i Kineskog zida (u III vijeku pre n. 50. U kasnom feudalizmu o organizaciji su pisali i Leonardo da Vinci te Galileo Galilei. pre n.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Počeci proučavanja organizacije kod Egipćana i Babilonaca koji su morali imati određena znanja o organizaciji akumulirana tokom generacija da bi se izgradila takva manumentalna djela poput piramida. Ch. Babbage (studije vremena i pokreta. a posebno poslovanje zasnovano na tržišnoj konkurenciji nije se moglo bazirati na iskustvu i snalažljivosti pojedinih 7 .e. Prvi pisani tragovi o ovakvim pothvatima nalaze se u Hamurabijevom zakoniku u kojem su dani određeni obrisi društvene organizacije.  Vavilonski kralj Hamurabi (2285. U Europi prvi zapisi o organizaciji potječu od starih Grka i njihovih ustava kojima su uspostavljali pogodne organizacijske oblike upravljanja mnogobrojnim gradovima .stara je preko 2 000 godina). koje će postaviti na 10. izvršenju i kontroli kvaliteta izvršenja zadataka. do 347. Poor (istraživanje načela organizacije te informacija i komunikacija) su bili neposredne preteče i pripremili su gotovo sve potrebne uvjete da se izvrši kvalitetan skok za prerastanje organizacije iz prakse u znanost.e. praćenje troškova i efikasnosti radnika) i H. Nakon Rima Crkva je se se najviše bavila organizacijom i to prvenstveno vlastitom (Crkvena centralizirana organizacija je jedna od najdugovječnijih organizacija . On je Mojsiju.  Poznati grčki filozof Platon (427.  Kao prvi savjetnik po pitanjima organizacije obično se navodi Jetro.  Stepen razvoja proizvodnje. da bi se rasteretio nekih suvišnih poslova. obračunu troškova i sl.  Ona postaje atraktivna i privlači pažnju sve većeg broja naučnika i stručnjaka iz privrede. vojnike (branioce) i upravljače (ljude od uma) i pri tom insistira da svako radi svoj posao ne miješajući se u posao drugih. hramova i sl.

To znanje prenosilo se kroz generacije u okvirima određenih struka. Na ovaj način treba oblikovati metode rada kako bi se standardizovale i primjenjivale na sve. Kao naučna disciplina organizacija se javlja početkom razvoja industrijskog društva u prvim radovima Taylor-a i Fayol-a. Teorije organizacije 2. najbolje znaju kako se obavlja rad za koji su specijalizovani. 2. Svojim radovima dali su smjer proučavanju. Smatrao je da treba stvoriti takve uslove rada koji će omogućiti saradnju radnika i rukovodilaca kako bi se povećala produktivnost. moderna/savremena teorija organizacije.5. jedna od klasifikacija je slijedeća: Ø Ø Ø Ø klasična teorija organizacije. radnik mora biti stimulisan za povećanje produktivnosti. te da se može pronaći bolji način.5.  Od nastanka naučne organizacije rada formiralo se više pravaca i škola.1. formirali sistem viđenja organizacione problematike i stvorili pristup u rješavanju određenih pitanja .1. neoklasična teorija organizacije. Pri tome nije ispuštao iz vida da. što je uslovljavalo sistematsko proučavanje organizacije i sa drugih aspekata.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE rukovodilaca . Kao mlada naučna disciplina preživljava veliki broj transformacija kroz različite teorije i pravce koje je danas gotovo nemoguće konzistentno klasifikovati. 8 . koji će se dobiti proučavanjem rada uz naučnu i stručnu analizu. pa takav način treba zapisati i propisati svima. Veliki je broj pripadnika ovog pravca. Njegove ideje se mogu sažeti u četiri osnovna principa: 1 Oblikovanje rada – Do Taylor-a smatralo se da radnici. a ne samo sa stanovišta proizvodnje. brigadiri i poslovođe sami. Iako nije moguće precizno klasifikovati teorije organizacije (postoje jedinstveni stavovi samo za klasičnu teoriju). što ga je navelo da proučava vrijeme koje se utroši pri radu. već su se morali primenjivati naučni metodi i postupci u organizaciji. Taylor. sistemska teorija organizacije. je vrlo rano shvatio neefikasnost rada u radionicama. u takvom slučaju.5.1. Taylor je smatrao da je takav pristup pogrešan. Klasična teorija organizacije Teoretski pravac klasične škole označava prvi naučni pristup organizaciji. 2. Osnovne ideje i doprinosi Frederick Taylor-a (1856-1915) Inženjer Frederick W.menadžera. Bitna obilježja ovog teoretskog pravca najbolje se mogu uočiti kroz radove najeminentnijih autora. Njihova zasluga je u tome što su utvrdili određena pravila i principe koja i danas imaju svoju vrijednost i služe kao polazišta izgradnje organizacione strukture.

određivanje pomoćnih sredstava za rad (alata). Koliko je značajno ovo otkriće najbolje pokazuje činjenica da se i danas koristi kao osnova raznih studija kojima se utječe na povećanje efikasnosti ljudskog rada. a time i područje teorije organizacije i upravljanja. gdje svaki iz svog uskog domena rada naređuje radniku kako i šta da radi. bolji uslovi rada. obučavanje radnika i sl. Međutim. a sam poslovođa brine isključivo za radnu disciplinu u pogonu. planiranje rada. ni rukovodstvo ni poslodavci nisu prihvatili te ideje. 9 . zamjenjuje osam specijalista. kao i na napuštanje dotadašnjih metoda improvizacije. koji je bio podupiran od sindikata. Ispitivao je kako se izvršavanje pojedinih pokreta odražava na radnika sa stanovišta zamora i predlagao način njihovog izvođenja koji zahtijeva najmanji utrošak bioenergije. Frank Gilberth pokušao je da pronađe najmanje "radne čestice" iz kojih se svaki konkretni zadatak sastoji. Gilberth-ova proučavanja su također orijentisana na povećanje produktivnosti rada ali. • Motivacija radnika – Taylor je smatrao da je potrebno odrediti minimalnu nadnicu za radnike koji će rad obavljati prema standardnoj metodi i standardnom učinku. Uz pomoć svoje supruge Lillian otkrio je 18 elementarnih pokreta-terbilidži. takođe Amerikanac. i drugim stimulacijama. Radnike koji ne mogu da ostvare standardni učinak treba premjestiti ili otpustiti. jer ih je to prisiljavalo na sistematski rad i analize.1924) Dok je Taylor analizirao rad dijeleći ga na "elemente". Uprkos njegovim iskrenim namjerama da se poveća produktivnost rada. Na istoj osnovi izrađuje se organizacija funkcija na nivou preduzeća.1. započeta sa Gilberth-om stalno se razvija i usavršava. Gilberthov rad. određivanje normi. Time je postavio osnove racionalizacije rada. 2. teoretski uobličen i objavljen u knjizi "Primjena studija pokreta" (1917) predstavlja dalju razradu i upotpunjavanje Taylor-ovog rada unoseći u njega kvalitetno nove i humanije elemente odnosa prema radu. osim novčano. Taylor je takođe smatrao da radnika treba motivisati. terminiranje. To su npr. Za svoj pristup proučavanju rada i principe koje je razvio. uzimanje u obzir njegovih želja.5. Dotadašnjeg poslovođu. Iz ovoga je proizašao njegov koncept funkcionalnog tipa organizacije radionice. Potrebno je za određeni rad pronaći ljude kojima on najbolje odgovara i onda ih obučiti u skladu sa standardnom metodom rada. • Odvajanje planiranja od izvršavanja – Svakom radu prethodi manja ili veća priprema koju treba da obave posebni kadrovi. pažljivije tretiranje i sl. Taylor-ove ideje su uticale na cijelu plejadu stručnjaka koji su nastavili i proširivali započeto djelo. Taj njegov pristup organizaciji je među radnicima doživio vrlo jak otpor. Studija pokreta. Svojim posljednjim principom Taylor je zakoračio u područje strukturisanja organizacije. Taylor je upotrebio termin "scientific management" (naučno upravljanje). ne intenziviranjem rada. prema ovom koneptu. za razliku od Taylor-a. za povećanje učinka potrebno je radniku dati materijalnu stimulaciju. s obzirom na to da fizičke i psihičke sposobnosti ljudi ne odgovaraju jednako svim vrstama rada. bez obzira na pojavne oblike njihove manifestacije. njegov suvremenik. Osnovne ideje i doprinosi Frank Gilberth-a (1868 . oblikovanje rada (definisanje tehnologije). već pronalaženjem jednostavnijih i lakših postupaka.2. Sjedinjena sa Taylor-ovom studijom vremena predaje se kao posebna disciplina na mnogim univerzitetima u svijetu. odnosno ne isti koji izvode sam rad. U tu pripremu spada. prema Taylor-u.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE • Izbor i obrazovanje radnika – Za svaki rad trebalo bi izabrati najprikladnijeg radnika.

posebno organizaciji funkcije rukovođenja. što je čovjek na višem rukovodećem položaju. 4 Struktura – Formalna organizaciona struktura je suština birokratske organizacije i njoj je sve podređeno. centralizacija. U svom radu "Privreda i društvo" razvio je koncept tzv. Doprinos koji je Fayol dao naučnoj organizaciji rada. jedinstvo osoblja. što omogućava da se formira hijerarhijska struktura. permanentnost komande. 2 Pravila i procedure – Ponašanje svakog pojedinca u organizacionoj strukturi je ne samo razrađeno i opisano u detalje. trgovini. Osnove rukovođenja sažeo je. Principe rukovođenja sažeo je u 14 tačaka: jedinstvo rukovođenja.4. hijerarhija. Podjela ukupne aktivnosti na funkcije. i da.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 2. birokratske organizacije. vojsci. moze se jedino uporediti sa doprinosom koji je dao Taylor u organizaciji i unapređenju radioničkog rada. na čemu se temelje odnosi podređeni i nadređeni.oni nisu apsolutni. iskustvo. imaju svoju vrijednost i u današnjim uslovima. Naglašavao je potrebu poznavanja metoda organizacije za rukovodioce i potrebu sve boljeg poznavanja principa i metoda organizovanja.1. a ne za ličnost pojedinca. u kojoj je opisao principe rukovođenja i upravljanja koja. Osnovne ideje i doprinosi Henry Fayol-a (1841 – 1925) Henry Fayol je kao rudarski inženjer i geolog. Svoja zapažanja uobličio je u jednu novu teoriju koja tretira zadatke rukovodilaca kao univerzalne. udruženjima itd. inicijativa i odgovornost. gdje je imao prilike da uoči neefikasnost organizacije i odlučivanja. relativno brzo dospio do visokih rukovodećih položaja u rudarskim kompanijama. bez obzira na to da li se radi o industriji.1920) Max Weber. odnosno procesa koje sprovode rukovodioci: Ø predviđanje Ø organizovanje Ø komandovanje Ø koordiniranje Ø kontrolisanje. stalnost osoblja i podređivanje pojedinačnih interesa. njegovi principi i sl. godine u knjizi "Administration Industrielle et Generale" (Opšta i industrijska administracija). 2. Smatrao je da su principi fleksibilni i adaptibilni u odnosu na svaku posebnu situaciju i potrebu. u sljedećih pet sekundarnih funkcija. koji ćese vremenom razviti i sistematizovati. gdje je dao njena četiri osnovna principa: 1 Hijerarhija – Ogleda se u jasno definisanoj podjeli rada i nadležnosti. već i obavezno.5. 3 Autoritet – Vezan je za položaj. čak i na najvišim nivoima. Svoja razmišljanja i sistematizovana stanovišta objavio je 1916. atributi funkcije rukovođenja.3.5. Vizionarski je tvrdio da navedeni principi ne predstavljaju sve moguće principe i da će iskustvo sigurno ukazati na nove.. Sam Fajol je konstatovao da ove principe ne treba shvatati kruto. Na tim odnosima precizno se definiše odgovornost i autoritet svakog pojedinca.1. posmatra preduzeće kao jedinstvenu cjelinu. jedinstvo komande. pravičnost i blagonaklonost. kao podloga formalnoj organizacionoj strukturi. impresioniran rastom i razvojem industrije u Njemačkoj razvija do krajnjih granica formalni koncept organizacije. Njihova primjena je stvar znanja i umjeća koje zahtjeva inteligenciju. disciplina. odlučivanje i mjeru. autoritet. 10 . institucijama. Osnovne ideje i doprinosi Max Weber-a (1864 . u osnovi. njemački sociolog. organizaciji preduzeća. podjela rada.

2. 2. odnosno komisijama. Mayo sa suradnicima. Eksperimentima se pokušalo utvrditi međuzavisnost učinaka radnika i uvjeta rada te utjecaj različitog odnosa rukovoditelja na ponašanje radnika => rezultati su pokazali da radnik nije motiviran isključivo novčanim stimulansima. javila se potreba za pogodnijim organizacijskim rješenjima od onih koje su mogle pružiti klasična i neoklasična teorija organizacije => izgrađuje se suvremena teorija organizacije. O Donnell-a. Emerson-a. Mayo i suradnici su se javili sa svojim rezultatima prije II. Ova teorija ne odbacuje sasvim načela klasične teorije i njezine metode. Njihov pristup se sastojao u tome da posmatraju organizacije. čijom bi se primjenom postigla visoka organizaciona efektivnost. Urwick-a. njihov rad i efekte koje ostvaruju i da na bazi toga izvode smjernice ili principe koji razlučuju uspješne od neuspješnih organizacija. posebno onih rutinskih na niže hijerarhijske stupnjeve). Skupno odlučivanje se sve više širilo prema nižim rukovodećim razinama => kretanje prema participativnom odlučivanju.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Pomenuti istraživači bili su zaokupljeni idejom da pronađu skup univerzalnih principa.odnosno. ali najveće priznanje i najveći broj sljedbenika dobili su poslije rata . Može se reći da nema ekonomski razvijene zemlje. ona ih humanizira dajući im prihvatljivu formu. Neoklasična teorija organizacije Klasična teorija nije mogla pružiti zadovoljavajuća rješenja za novonastalu situaciju (porastindustrijske proizvodnje nakon prvog svjetskog rata rezultirao je stvaranjem velikih i izuzetno velikih poduzeća s razvijenom organizacijom u vertikalnom i horizontalnom pravcu) jer nije bila dovoljno fleksibilna. uvjetima rada. No ova decentralizacija se prihvaća samo do određene mjere. Gantt-a.g. Neoklasična teorija unosi nov pogled na čovjekovu ulogu u organizaciji . Koontz-a i druge. Osnovni elementi neoklasične teorije: Ø motivacija. H.3. Najveća promjena koje se dogodila u novijim pristupima organizacije poduzeća je decentralizacija organizacije (stvaranje profitnih centara te prenošenje sve većeg broja odluka.5. već i o odnosima koji vladaju u poduzeću. 2. Klasični pristup organizaciji ne iscrpljuje se imenima samo navedenih teoretičara. '50-tih 20. Osnovna postavka neoklasične teorije organizacije da ponašanje radnika pri radu ne ovisi samo o ekonomskim motivima. njih ima mnogo a treba istaći: H. odluka o kojima se donosi na sastancima. stoljeća neoklasična teorija organizacije je dominirala. Ø komunikacija i Ø participacija.ne tretira ga kao "homo oeconomicus-a" nego kao kompleksnu ličnost čije ponašanje nije uvijek predvidivo.1932. Prijelomni trenutak u nastanku neoklasične teorije se smatra provođenje provođenje eksperimenata u pogonu Hawtorne kompanije od 1927. te emocijama kojima je radnik izložen. . odnosno njena primjena je veoma oprezna. Ø neformalna organizacija. Sljedeća velika promjena je skupno odlučivanje (složenost organizacije tjera rukovodioce da poduzimaju složene međuzavisne akcije. u kojoj se 11 . Moderna/savremena teorija organizacije Daljnjim rastom opsega i kompleksnosti poslovanja poduzeća.5. koje je proveo E. svjetskog rata.

3.jpg  Najkompleksniji prikaz koncepcije moderne teorije organizacije dali su Hicks i Gullett: Ø sistemski pristup.com/images/OrganizationalModel. 2. teorija odlučivanja. Kvantitativni pristup u upravljanju nastao je za potrebe rješavanja organizacionih pitanja ratovanja i vojne vještine. predstavlja podsustav nekog drugog sustava višeg reda).5. dinamičan i otvoren sustav. odnosno smatra da će novi tehnički uvjeti zahtijevati nova rješenja za efikasnije rukovođenje. Značenje suvremene organizacijske teorije sve snažnija dolazi do izražaja ubrzanim razvojem tehnike i tehnologije te njihove automatizacije i robotizacije => nastaju nove i razvijaju se i kvalitetno unapređuju mnoge komponente sistemskog pristupa organizaciji (veća otvorenost okruženju. koji je s jedne strane sastavljen od određenog broja podsustava. U posljednjih dvadesetak godina velike rasprave su se javile o sistemskom ili kibernetskom pristupu organizaciji poduzeća (poduzeće se promatra kao kompleksan. Ø stohastički karakter. Fokus na uspostavljanju pravilnih odnosa između pojedinih dijelova poduzeća te dijelova i poduzeća u cjelini. Ø višestruka motivisanost.) Izvor: http://www. Ø veliki broj promenljivih (multidisciplinarnost). Kvantitativna teorija Kvantitativna teorija menadžmenta označila je uvođenje matematike i informatike u rješavanju problema upravljanja. Ø adaptivnost. Operaciona istraživanja. informacijski podsustavi. koja su podržana 12 .1.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE sudjelovanju radnika u odlučivanju ne poklanja dužna pažnja. Ø struktura organizacije sa više nivoa. međuzavisnost te međusobni odnosi dijelova te dijelova i cjeline. zasnovana na matematičkim modelima optimizacije rješenja i simulacije pojava. Suvremena teorija organizacije svoja prilagođena rješenja tretira kao privremena. Ø deskriptivni pristup. projektno-matrični i timski način organiziranja itd.hopelearning. a s druge strane. participacija u odlučivanju. Ø dinamički karakter procesa interakcije u organizaciji.

različitih organizacionih jedinica. 7 Pod projektnom organizacijom misli se. III nivo itd. uvođenje nove tehnologije. Zato je njeno korišćenje ograničeno na one oblasti organizacije u kojima problemi i rješenja pretpostavljaju korišćenje velikog broja informacija. dio su svakodnevice preduzeća. projektni menadžment. ali vrijeme angažovanja ne može biti optimizirano. reorganizacija preduzeća. modeli eksploatacije trendova i simulacije događaja su od velike koristi. finansijska sredstva) i u cjelini. 13 . kao što su matematički modeli. Dekomponovanjem projekta na kompleksnije i manje kompleksne zadatke dobijaju se nivoi zadataka (I. po stručnoj opredjeljenosti.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE kompjuterskom tehnologijom.3. za koji su definisani: Ø cilj Ø vremenski rok Ø potrebni resursi. pokazala su se korisnim i za organizacije. Ljudi i ljudski odnosi u organizaciji su van domašaja ove teorije. odnosno savremena teorija organizacije. savremene dinamičke prilike u industrijskom svijetu karakterišu brojni poduhvati multidisciplinarni po prirodi sadržaja. Struktura stručnosti mora biti zadovoljena. 2. što doprinosi kvalitetu. Ona se usresređuje na numeričke podatke i bavi seonim aspektima organizacije koji se mogu kvantitativno iskazati. iznjedrila je model Projektne organizacije7tj. Sistemski pristup. resursi. Složeni zadaci zahtijevaju izvršioce različitih profesija. tehnike oprracionog istraživanja. U suštini projektni menadžment je prevladavanje organizacione zatvorenosti i poteškoća u komunikacijama u okviru klasične funkcionalne strukture. Osnovna prednost projektnog menadžmenta je u lociranju potpune odgovornosti na menadžera projekta za poduhvat u svim elementima (rok.5. kvalitet. nov pogon. Projektna i matrična organizacija Nasuprot klasičnom pristupu koji je prožet orijentacijom na funkciju. Timski rad i otvorenost za angažovanje potrebnih izvršilaca takođe spada u prednosti projektnog menadžmenta. cjelovit poduhvat. koje često nisu dostupne ili je njihovo pribavljanje skupo za organizaciju. Priroda sadržaja projekta iziskuje učešće stručnjaka iz. što ima za posljedicu neracionalno korišćenje izvršilaca. U takvim slučajevima. proizvod na trajnoj osnovi. jer svaki takav projekat8 predstavlja zaokružen. na „project management“. Tokom vremena tehnike operacionog istraživanja su doprinijele da se kvantitativna teorija razvije u prepoznatljiv sistem upravljanja preduzećem. Za svaki nivo određuju se odgovarajući rukovodioci koji preuzimaju odgovornost za izvršenje dijela zadataka u okviru postavljenih rokova i raspoloživih sredstava. Tokom 50-tih godina XX vijeka kvantitativni pristup je primjenjen u upravljanju preduzećem.). II. Projektnog menadžmenta kao odgovor na takav izazov. 8 Pod projektom podrazumijeva se svaki složeni zadatak gdje krajnji cilj možemo definisati. koji uključuje niz procedura. zapravo. Pokazalo se da za donošenje odluka u uslovima dinamičkog okruženja i neizvjesnosti nije dovoljna samo intuicija. planiranja i predviđanja aktivnosti preduzeća. Poduhvati kao što su: razvoj novog proizvoda. u procesu rješavanja problema. Kvantitativna teorija je ponudila menadžerima sredstva za analizu i ocjenu rada u prošlosti i tehnike za predviđanje budućnosti.2. što bi u prevodu značilo „upravljanje projektom“ tj.

Teorija kulturnog sklada je nadgradnja situacione teorije. zadovoljavajuće rezultate. Kad povećanje brzine poslovanja postane dovoljno veliko. pokazale su se i određene slabosti. Definisane kadrovske potrebe.5. Teorija korištenja digitalnog nervnog sistema Bill Gates govori o poslovanju: "Ako su se 1980-te vrtjele oko kvaliteta. s tom razlikom što Handy načelo raznovrsnosti proširuje sa organizacionog nivoa na društveni nivo. objašnjavajući menadžerima da moraju razumjeti da se način na koji se radi u jednoj zemlji. u skladu sa nacionalnom kulturom. 2.3. kojem se sugeriše oprez i uvažavanje specifičnosti nacionalne kulture. Po isteku angažmana na projektu izvršilac se vraća u svoju matičnu organizacionu jedinicu. Kraj XX vijeka obilježili su mnogi veliki događaji koji su imali značajne implikacije za organizaciju i menadžment. 2.3. da se moraju uvažavati različitosti lokalnog ambijenta.3.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Primjena projektne organizacije (projektnog menadžmenta) dala je. pa se javlja problem novog zapošljenja članova tima. kreiranje vizije i motivisanje zaposlenih. pa će zbog toga i njihova primjena biti ograničena ili čak nemoguća. Suštinu teorije kulturnog sklada čini zalaganje da se poštuje različitost. Poboljšanje kvaliteta i poslovnih procesa odvijaće se mnogo brže. Preovladavanje uočenih slabosti projektnog menadžmenta omogućeno je uvođenjem jedne fleksibilnije varijante poznate kao "matrična organizacija" koja u sebi sjedinjuje klasičnu podjelu na organizacione jedinice i upravljanje i rukovođenje projektom. On ima poruku za vođstvo globalnog preduzeća koje obavlja svoje aktivnosti širom svijeta." Sve te promjene će se dogoditi zbog jedne vrlo jednostavne zamisli: toka digitalnih informacija. a 1990-te oko reinženjeringa poslovanja. 14 . Međutim. Tim se raspada kada se projekat završi. čiji je tvorac britanski autor Charles Handy . Najznačajniji uticaji potiču od procesa globalizacije poslovnih aktivnosti i procesa tranzicije socijalističkih privreda u tržišne. čime je problem nemotivisanosti prevaziđen. dok u drugoj kulturi mogu biti neosnovane i potpuno besmislene. Pokazalo se da matrična organizacija daje dobre rezultate na projektima koji kraće traju i da se resursi bolje iskorištavaju. uglavnom. Teorija kulturnog sklada Teorija kulturnog sklada je nova teorija organizacije. U skladu sa promjenama koje je proizvela globalizacija i tranzicionim procesima u bivšim socijalističkim privredama. a od strane "direktora" izabere se menadžer projekta. onda će se 2000-te svakako vrtjeti oko brzine.5. mijenja se i sama priroda poslovanja. i za vođstvo preduzeća u tranziciji. Bazični stav teorije kulturnog sklada mogao bi da glasi: uspješno vođstvo organizacije je ono čije su osnovne aktivnosti. Oko brzine odvijanja poslovnih transakcija. Charles Handy upozorava da se u osnovi jedne teorije ili optimalnog rješenja nalaze pretpostavke koje imaju osnova u jednoj kulturi za koju su rješenja kreirana.4. Oko brzine kojom će pristup informacijama promijeniti način života ljudi i njihovo poimanje poslovanja. Sugeriše se menadžerima da je u ovim uslovima kultura kritičan faktor menadžerskog stila vođenja organizacije. poslužiće za radno angažovanje izvršilaca odgovarajućih Funkcionalnih organizacionih jedinica na određeno vrijeme. Prema ukazanoj potrebi formira se projekat. Oko brzine promjene prirode poslovanja. mora razlikovati od načina na koji se radi u drugoj zemlji zbog razlika u sredini i nacionalnoj kulturi. pojedini autori su nastojali da teorije organizacije vežu za antropološke i kulturološke karakteristike sredine.

Prvi put se sve vrste informacija brojke. saradnju i trgovinu. baš kao što mašine to obavljaju na fizičkom nivou. A u sljedećoj deceniji većina ljudi će redovno koristiti računar na poslu i kod kuće. sa sobom će nositi digitalne uređaje sa ličnim i poslovnim informacijama. ali je većina informacija razmjenjivanih između preduzeća ostala u papirnom obliku. Danas postoje svi preduslovi za ispunjenje te vizije. u poređenju sa samo 1 odsto čuvanih elektronski. čiji zadatak je usmjeravanje dobro uklopljenog toka informacija u odgovarajuće dijelove kompanije u najpogodnije vrijeme. a 95 odsto svih informacija u SAD i dalje se nalazi na papiru. jedna je od onih "neminovnih" tehnologija koje nikako da se ostvare. fotografija i živih slika. Da bismo djelovali u digitalnom dobu. suvišnog unošenja podataka. Potpuno digitalizovano radno mjesto obično nazivamo "kancelarijom bez papira". On zahtijeva kombinaciju hardware i software. potrošnja papira nastavlja da se udvostručava svake četiri godine. Preduzećima je za neometan rad i efikasnost u djelovanju potreban sistem koji će brzo reagovati na vanredna stanja i iznenada ukazane prilike.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE U informatičkom dobu nalazimo se otprilike tri decenije. rutinski će se služiti e-mail. tekst. digitalna kopija ljudskog nervnog sistema. Uprkos tome.mogu pretvoriti u digitalni oblik pogodan za čuvanje. baš kao i vještačka inteligencija. i povezuje sposobnosti pojedinaca u organizacionu inteligenciju i jedinstvenu sposobnost djelovanja. oslobađa stručnjake za obavljanje kreativnih zadataka. Nema više zalutalih obrazaca. Povećava analitičke mogućnosti pojedinca. Grafički korisnički interfejs i bolja analitička oruđa olakšavaju integraciju podataka različitih vrsta. teksta. a sve to za dobro klijenta. obradu i prenošenje u svaki računar. razvijena je nova digitalna infrastruktura. a od obične računarske mreže razlikuje se po tačnosti. Internet stvara sasvim novi sveobuhvatni prostor za distribuciju podataka. 15 . Umreženi PC velike snage neizbježan su dio kancelarijske sredine. U budućnosti će prenosni digitalni uređaji stalno održavati kontakt sa drugim sistemima i pojedincima. osjećanje konkurentskih izazova i potreba klijenata uz organizaciju pravovremenih odgovora. zametnutih čekova ili zakašnjenja uzrokovanih nezavršenim spisima. Papir se množi brže nego što digitalna tehnologija može da ga ukloni. brzini i bogatstvu informacija koje stavlja na raspolaganje radnicima. Digitalni sistem je korporacijska. Digitalna tehnologija može da oslobodi zaposlene od sporih i krutih papirnih procesa. glasa. zvuk i slika . Ali kancelarija bez papira. koji će važne informacije brzo pribaviti onima kojima su potrebne i omogućiti brzo donošenje odluka i kontaktiranje sa klijentima. Pojaviće se i novi potrošački uređaji za obradu i rukovanje gotovo svim vrstama digitalizovanih podataka brojeva. izgubljenih narudžbenica. biće povezani sa internetom. što je fraza koja se može pratiti najmanje od 1973.Digitalni nervni sistem sastoji se od digitalnih procesa koji preduzeću omogućavaju zapažanje okoline i reakciju na događaje u njoj. Internet povezuje računare širom svijeta. Digitalni nervni sistem ima dvije glavne uloge u razvoju poslovnog razumijevanja. Digitalni nervni sistem lične vrline pretvara u firmine. Danas smo s informacijama povezani samo kad sjedimo za radnim stolom priključeni žicom na internet.

Posebno su značajni onielementi okruženja koji vrše uticaj na ponašanje posmatranog sistema.4. zatim određene matematičke discipline i teorija informacija. Uticaj okoline na sistem vrši se posredstvom materijalnih. primjenjene na aplikativne naučne oblasti optimizacije u projektovanju tehnoloških procesa i proizvodnih sistema. 5 16 . koji su četrdesetih godina prošlog vijeka u nauku uvele kibernetika (nauka upravljanja i komunikacija kod živih bića i mašina) (Norbert Wiener) i početkom pedesetih. podrazumijeva ukupnost međusobno povezanih podsistema koji se međusobno povezani i relativno nezavisni. energetsih i informacionih tokova. Povratna sprega je izuzetno važna za svaki sistem. Sistemska teorija 2. 2 Interakcija – Sistem sastavljen od podsistema funkcioniše tako što se podsistemi (elementi) nalaze u interakcijskoj vezi. a naročito šezdesetih godina. Kategorije sistemske teorije su: sistem i podsistemi. Poseban aspekt posmatranja odnosio se na organizaciju kao otvoreni sistem. odbacuje stereotipe. široko prihvaćena filozofija.. Izučavanje organizacija. ili pak oni na koje sistem aktivno utiče. okruženje i multiciljevi.podsistema i tako redom sve do podjele na proste elemente (nedjeljive). koji su opet sastavljeni od elemenata .1. sistemski teoretičari su u ovom području počeli da izučavaju organizaciju kao cjelinu. Naučnici iz područja društvenih nauka počeli su da primjenjuju ideje iz ovih oblasti na izučavanje društvenih organizacionih sistema. jer je povezivalo funkcionisanje organizacije sa uticajem okoline. kao i sa promjenama u okolini koje pokreću ishodi organizacionog djelovanja.nalaze u interakcijskoj vezi pri čemu sistem može imati osobine koje nema niti jedan od elemenata. koja otvata horizonte.mijenja svoje strukture i ljude koji su njeni osnovni konstitutivni elementi. zatvorenog lanca i postojanje kola povratne sprege. interakcije. opšta teorija sistema (Ludvig von Bertanflay). Sistemi i kibernetika Impresionirani egzaktnošću pristupa i visokim metodološkim nivoom modeliranja i objašnjavanja pojava i procesa. Svako preduzeće je jedan sistem čiju strukturu čini veći ili manj broj podsistema.4. Elementi u sistemu mogu biti povezani po principu otvorenog lanca.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 2.5. pri čemu sistem može imati osobine koje nema niti jedan od elemenata koji ga sačinjavaju. Dok su klasične škole teorije organizacije i upravljanja posmatrale i izučavale radnika i njegov rad. kao otvorenih sistema. a pojave i procese objašnjava pomoću multivarijacione analize.5. dalo je važan doprinos organizacionoj teoriji. Sistemska teorija je jedna opšta. Iz ovih razloga se u savremenim konceptima sve veća pažnja posvećuje razjašnjavanju sistemskog i kibernetskog pristupa u izgradnji organizacione teorije jer on u sebi sadrži dovoljan nivo teoretske podloge koji garantuje evoluaciju konzistentnih organizacionih metoda i tehnika. 3 4 • Okruženje – Pod okruženjem se podrazumijevaju elementi koji se nalaze izvan sistema. pošto je u stvarnosti svaka organizacija povezana sa drugim organizacijama . Ovu podlogu čine prije svega teorija sistema i kibernetika. sa njenim strukturama i interakcijama svih elemenata koji su u nju ugrađeni. povezivanje radnih mjesta i druge komponente organizacije kao izolovane objekte i probleme. 1 Sistem i podsistemi – Pod sistemom opšta teorija sistema. jer omogućuje uticaj i regulaciju ponašanja čime se utiče na razvoj sistema.

posmatra organizaciju kao sistem međusobno povezanih komponenti.4. metoda rada i ostalih činilaca koji su vezani za svaku konkretnu organizaciju." Organizacija predstavlja složeni kibernetski sistem u kome ljudi teže da usklađeno djeluju sa sredstvima rada.3. Zagreb. ali nije dovoljan za sprovođenje praktičnog projektovanja najuticajnijih faktora koji utiču na organizaciju koja se posmatra i na analizu zavisnosti njenog ponašanja od takvih uticaja. Organizacija i ekonomika proizvodnje. generalno uzevši.5. kako bi ostvarili svrhu radi koje su se udružili.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 6 • Multiciljevi – Svrha sistema ogleda se u ostvarivanju cila zbog kojeg sistem postoji. Sistemska teorija i situaciona teorija nalaze se u slijedećem odnosu: sistemsko mišljenje nam govori da su svi objekti koje posmatramo u međusobnoj vezi. polazeći od stanovišta da ne postoje dvije identične organizacije. Trebalo je. 10 V. i koji je danas široko prihvaćen i primijenjen u oblastima organizacije i menadžmenta: planiranju. već se mora izabrati skup pristupa koji obuhvataju unutrašnje faktore i spoljašnje veze organizacije. To je omogućio situasioni pristup. sistem se gasi. da imaju određena svojstva i da čine određene strukture koje tvore sistem višeg reda. ali je kao jedna široka filozofska perspektiva ostala na nivou opšteg.1989. 9 Sistemska teorija je otklonila određene slabosti ranih učenja.2. 7 8 Kontingentni (contingency) pristup predstavlja jedan od najnovijih pristupa menadžmentu. Zasniva se na principima opšte teorije sistema koji određuju sistem kao skup međuzavisnih dijelova i relacija između njih i njihovih karakteristika. U ovom pristupu smatra se da ne postoji jedna teorija ili jedan pristup koji može da garantuje efikasnost organizacije. koji se smatra konkretizacijom sistemske teorije. 2. opštu sistemsku perspektivu operacionalizovati i pretočiti u konkretnu menadžersku akciju. str.5. nego da je potrebno uzeti u obzir specifičnost okoline kojoj organizacija pripada. rast i razvoj. Teorija organizacionih sistema i procesna teorija Pored niza definicija organizacionih sistema. Takav koncept je interesantan i koristan. uzećemo onu koja kaže: "Organizacioni sistem. U uslovima turbulentnog okruženja menadžeri su se suočili sa nizom specifičnih problema. tehnologija. Pri tome se podrazumijeva da 9 Pristup nepredvidljivosti – shvatanje da menadžmentska tehnika koja najbolje vodi ka realizaciji organizacionih ciljeva može da se razlikuje u zavisnosti od situacije ili okolnosti. kao i jedinstvenost resursa. takođe nazvana situacioni prilaz . karakteristike učesnika u procesima rada. čini svaka kompozicija prirodnih i od njih preobličenih tehničkih sistema i čovjeka kao biološkog sistema10. 17 . Prema sistemskoj teoriji preduzeće je sistem sa više ciljeva: opstanak. Opstanak zahtijeva određenu stabilnost. ljudi. Otašević. Situaciona teorija9 Situaciona teorija. takođe. na neki način. 2. Informator. stadijum u razvoju organizacije. a rast i razvoj promjene i dinamiku. Najznačajniji situacioni faktori koji se uzimaju u obzir pri analizi i projektovanju organizacija su: spoljašnje okruženje. U biti situacionog pristupa je sintetičko i kritičko prisvajanje ostalih vodećih teorijskih pristupa i praktičnih saznanja. Kad prestane potreba za ostvarivanjem cilja.4. organizovanju i vođenju. 24.

koji proizvode dodatnu vrijednost za organizaciju. Procesna teorija je našla praktičnu primjenu kroz dva široko prihvaćena programa promjena organizacije. Sličnost se ogleda u tome da osposobljavaju preduzeće da proizvodi dodatnu vrijednost za potrošače. odnosno proizilazi iz sistemskog pristupa tzv. Procesna teorija je nova teorija organizacije. itd. strukture odnosa i dinamičke strukture).ORGANIZACIJSKE STRUKTURE su njihovi međusobni odnosi. Na 18 . porasta produktivnosti rada. i pomoćni. Menadžeri najprije treba da razumiju koji su procesi kojima preduzeće ostvaruje profit. koji je počeo 80-ih. Proces se definiše kao grupa zadataka koja kreira vrijednost za potrošača. u smislu novog razumijevanja organizacije kao mreže poslovnih procesa i zaokreta u vladajućem sistemu vrijednosti. koji su na izgled slični. S druge strane. Način na koji preduzeća transformišu inpute u outpute predstavlja generički faktor njihove konkurentnosti. u smislu povećanja kvaliteta proizvoda i usluga. Programom TQM postiže se poboljšanje postojećih poslovnih procesa.. Zadaci su samo dijelovi ukupnog posla i ni jedan zadatak sam za sebe ne može kreirati potrošačku vrijednost. Ona je pokrenula proces transformisanja vertikalnih hijerarhijskih struktura u politike horizontalne strukture. interes za poslovne procese u organizacijama porastao je sa trendom transformacionih promjena. Samoorganizujući i samotranscendirajući (autopoietski) sistemi ne mogu se proučavati samo sa stanovišta njihovih struktura. način sarađivanja i koordinisanja aktivnosti unaprijed određeni i u većoj ili manjoj mjeri precizno definisani. stabilnosti u radu. koji potpomažu osnovne procese. i sl. Sa teorijom organizacionih sistema usko je povezana. posluju i obezbjeđuju svoj rast i progres. Suštinska poruka procesne teorije jeste da nisu svi procesi podjednako važni za organizaciju: postoje osnovni procesi. nego se prevashodno moraju uzeti u obzir interakcije između samih struktura i procesa koji se u takvim sistemima odvijaju. normi i vjerovanja. To su: upravljanje totalnim kvalitetom (Total Quality Management . Razlika je u načinu kako to da se postigne. jednostavnim strukturnim izmjenama. Teoriju organizacionih sistema posebno karakteriše procesni pristup koji je imanentan samoorganizujućim (self-organizing) sistemima i sistemima koji su sposobni da sami sebe razvijaju i prevazilaze– takozvanim samotranscendirajućim ili autopoietskim sistemima. a intenziviran 90-ih godina XX vijeka. koji se odnosi na osmišljen i planiran skup postupaka kojim se uređuju intelektualne i fizičke aktivnosti formiranja i integracije osnovnih struktura organizacije (strukture dijelova. U suštini radi se o otklanjanju uočenih slabosti i propusta u obavljanju poslovnih procesa. odnosno kojim procesima se obavljaju aktivnosti preduzeća. Svojstva takvih sistema i jesu svojstva preduzeća koja normalno rade. stavova. Procesna teorija organizacije. Program reinženjeringa poslovnih procesa predstavlja način da se procesi dizajniraju tako da se preduprijede slabosti i propusti. a zatim kako da ih dizajniraju da bi oni zaista proizvodili profit. Procesna teorija je označila promjenu menadžerske doktrine. Sa ovim pojmom je u tijesnoj vezi pojam "ORGANIZOVANJE ORGANIZACIJE". smanjenja troškova. Ovako shvaćena organizacija je vještačka tvorevina.TQM) i reinženjering poslovnih procesa (Business Process Reeingenering). ali su suštinski različiti. koja sugeriše menadžerima da je za efikasno postizanje ciljeva važno na koji način. Ona objašnjava organizaciju kao mrežu poslovnih procesa kroz koje organizacija funkcioniše i ostvaruje svoje ciljeve. koja teži dezorganizaciji i koju karakteriše stohastičnost svih procesa. Pojačan interes za procese u organizacijama iniciran je pokretom za kvalitet i aktivnostima menadžera i konsultanata na iznalaženju adekvatnih programa za uvođenje sistema kvaliteta.

mašina koja radi sa regulacijom koju opet diktira njena interna struktura i uzročni zakoni prirode. Sistemski prilaz. njihovih principa.4. Zelenović daje klasifikaciju teorija organizacije i menadžmenta. orijentisan prema ciljevima i razvijen na osnovama zahtjeva međunarodnih standarda u izgradnji sistema kvaliteta ISO 9000. koji na osnovama empirijskih zapažanja. postavlja osnovne prilaze u  unapređenju procesa rada i zadovoljenju potreba zaposlenih. 2 Biološki pristup ili paradigma živih sistema koja je dovela do koncepta organizacije kao jednog sistema koji slijedi instrukcije drugih. koji obuhvata skup postupaka o potrebi izgradnje odnosa u preduzeću. 1 Mehanistički pristup ili stav o svijetu koji je nastao u Francuskoj nakon renesanse smatra da je svemir. među kojima je najpopularnija timska struktura. zasnovan na izučavanju funkcionisanja sistema čovjeka. stvaranje profita (viška vrijednosti). 2. metoda i tehnika prema strukturi.5. Ovaj pogled na svijet obezbijedio je osnovu ne samo za industrijsku revoluciju već i za razvoj mašinskog modela organizacije. Jamshid Gharajedaghi daje sljedeći pregled [41]: "Razmišljati o nečemu zahtijeva da imamo neku sliku ili koncept toga o čemu razmišljamo.4. prirodi i ponašanju elemenata organizacionih sistema [125]: Empirijski prilaz. Mehanistički prilaz. uslovima rada i ponašanju u procesima rada. Moderni koncept sistemskog mišljenja U savremenoj literaturi pojavljuju se novi koncepti sistematizacije teorije organizacije i menadžmenta vođeni konceptima sistemskog mišljenja. 2. Jedna organizacija je sistem kojim upravlja vlasnik i nema cilj sam po sebi. DZ sistemski prilaz klasifikaciji organizacionih teorija Koristeći se sistemskim prilazom. koji obuhvata skup postupaka za unapređenje funkcionisanja procesa  rada i organizacije preduzeća. Razmišljati o nekoj kompleksnoj stvari kao što je organizacija zahtijeva modele nečeg sličnog. Humanistički prilaz. jednostavnijeg i poznatog. nastao je u Njemačkoj i Britaniji a 19 .ORGANIZACIJSKE STRUKTURE konceptima procesne teorije nastali su brojni prilagodljivi modeli organizacije. instrument za vlasnika kojeg on koristi da bi ostvario svoj cilj. zadovoljenju potreba zaposlenih.4. To je sredstvo sa funkcijom koju definiše korisnik.5. Tri modela predstavljaju sukcesivan niz u našem razmišljanju ili razumijevanju organizacije od mehaničkog sredstva do biološkog bića i konačno do više misaone organizovane kompleksnosti". univerzum.5. Integrativni prilaz razvoju organizacije koji obuhvata skup postupaka koji teže kompleksnom izučavanju uslovljenih. D. međusobno zavisnih pojava i procesa u preduzeću i na relaciji preduzeće – okolina. motivaciji. Suština mašinskog modela organizacije je jednostavna i praktična.

ali kao ljudsko biće koje ima neki svoj cilj. Hodžić. realnost međuzavisnosti postaje sve više i više izražena. poseban slučaj jedne uopštenije šeme međuzavisnosti.Six Competitive Games PROMJENA PARADIGME Izvor: A. zatim pokušava da objasni ponašanje dijelova koji su posmatrani odvojeno i na kraju pokušava da kombinuje razumijevanje o dijelovima u objašnjenju koje se tiče cjeline. Prije svega. Članovi društveno-kulturne organizacije drže se zajedno na osnovu jednog ili više zajedničkih ciljeva i kolektivno prihvatljivih načina da se ti ciljevi postignu. MEHANISTIČKI MODEL BIOLOŠKI MODEL DRUŠTVENI MODEL Participativni menadžment Samoorganizujući TAVISTOCK INSTITUTE Društveno-teh. 2007. Nezavisni set varijabli jeste. Analiza je proces razmišljanja koji se odvija u tri koraka. prema tome. model Dizajn ACKOFF Interaktivni menadžment ANALITIČKI PRISTUP (nezavisne varijable) Međusobna zamjenjivost dijelova i radne snage HENRY FORD Masovna proizvodnja Zajednička optimizacija FORD'S WHIZ KIDS Operativno istraživanje Raznolikost i rast ALFRED SLOAN Strukturna podjela Fleksibilnost i kontrola OHNO'S LEAN PRODUCTION Kibernetski model SISTEMSKI PRISTUP (međusobno zavisne varijable) Organizaciono struktuiranje preduzeća. 3 Društveni pristup smatra organizaciju dobrovoljnim udruživanjem članova koji su odlučni. Sistemsko mišljenje koristi sasvim drugi pristup.3) 20 . Performansa svake varijable može se unaprijediti nezavisno. Shema 4. dok se ne iskoristi prostor između njih. Šest konkurentnih prilaza .ORGANIZACIJSKE STRUKTURE zatim u SAD-u. On stavlja sistem u konteks jedne veće. Razumijevanje međuzavisnosti zahtijeva način razmišljanja koji se razlikuje od analize tj. tek tada se predviđeni set nezavisnih varijabli mijenja u značajan set međuzavisnih varijabli. imaju svoj cilj i koji sa svoje strane manifestuju izbor sredstava i način rada. zahtijeva sistemsko mišljenje. Pretpostavke i principi ovog biološkog modela organizacije su takođe jednostavni i praktični. Organizacija se posmatra kao jedan živi sistem koji je prepušten drugima. U sljedećoj matrici (slika 2. Kako sistem postaje sve složeniji i složenji. šire okoline čiji je dio i proučava ulogu koju on igra u većoj okolini. Zenica. razdvaja ono što želi da razumije.

U fazi u kojoj određeni koncept postaje neefektivan i neefikasan. Ovaj događaj je promjenio konkurentnu igru od zabrinutosti za proizvod u zabrinutost za tržište što je zahtijevalo sposobnost da se upravlja raznovrsnošću i razvojem.Trist je postavio osnove socijalno-tehničkog sistema koji je. Alfred Sloan je shvatio da je osnova za konkurenciju promjenjena od sposobnosti proizvodnje prema sposobnosti upravljanja raznovrsnošću i razvojem. jedan poznat problem vezano za proizvodnju je zamjenjen nepoznatim problemom vezanim za tržište. potrebno ga je mijenjati novim. počevši od $5 na dan. Ovaj momenat autor naziva promjenom i prenosom paradigme (shift of pharadigm)11 koja u stvari predstavlja novi način razmišljanja koji uspostavlja novi koncept odnosa u određenom sistemu ili organizaciji. Analitički pristup je ostao nepromijenjen gotovo četiri stotine godina. Prelaz funkcionalne u divizionu organizaciju je upravo posljedica rasta i razvija preduzeća koja su (usljed diverzifikacije proizvodnje i širenja asortimana proizvoda ) ekspanzijom na nova tržišta bila primorana da mijenjaju staru tradicionalnu funkcionalnu organizacionu strukturu. Pitanje nije bilo više kako proizvesti. koji međusobno izvode zahvate predviđenih operacija rada. Da bi zadržali radnike pod strogom kontrolom nadzornika. Uspjeh Henryja Forda da stvori sistem masovne proizvodnje efikasno je riješio proizvodni problem. koliko je Ford isplaćivao 1914. Znači. proizvodila se sve veća količina standardizovanih proizvoda po sve nižim cijenama. Fordova pokretna traka takođe je doprinijela smanjenju broja potrebnih vješti-na za većinu proizvodnih radnika.L. od Fordovog T-modela. Kombinacija specijalizovane kapitalne opreme i detaljnog planiranja od strane menadžera i nadzornika suštinski je kod industrij-ske radne snage zamijenila majstorske vještine. Drugim riječima. na osnovu istraživanja u BRITISH TAVISTOCK INSTITUTE. E. ali sistemsko razmišljanje je već prošlo kroz tri generacije promjena. Diviziona organizaciona struktura je trebala da odgovori na sva ona pitanja koja je rast i razvoj preduzeća otvarao. Socijalno-tehnički sistem vezuje dva podsistema u preduzeći učesnika u procesu rada i tehničko – tehnološke podsisteme. Ono što je nastalo bila je okolina sa potpuno novim setom izazova. prepuštajući većinu radnika po-jednostavljenim zadacima koji se ponavljaju. Pa ipak. u značajnoj mjeri. 11 Promjena ovakve vrste se još u teoriji naziva "breakthrough" 21 . vlastiti modul organizacije Određena teorija odnosno koncept uspostavlja se.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE prikazan je dvojni prenos paradigme u konteks šest distributivnih konkurentnih prikaza. lični stavovi i ponašanja su uslovljeni. učinak i ukupnu efektivnost procesa rada. Za razliku od Forda. Svaka paradigma ima svoj jedinstven. trebalo je is-plaćivati premijske nadnice. razvija i funkcioniše u određenom prostoru i vremenu prema opštepoznatim principima životnog vijeka. već kako prodati. Kvalifikovani poslovi održavanja bi-li su rezervisani za obučene inžinjere. Najznačajnije je bilo kako odgovoriti na sve veću potrebu raznovrsnosti i kako upravljati rastom i kompleksnošću proizvoda. na monotonim po-slovima koji dovode do utrnulosti i ukočenosti prilikom rada na traci. Nekada jedinstvena sposobnost da se proizvodi na velikoj osnovi je izgubila prednost putem proširene imitacije. I tako je došlo do marketinške ere. do pregršt proizvoda trajne potrošnje tokom ekspanzivnih 1960-tih. godine. utvrdio da za rješenje socijalnih problema u preduzeću nije dovoljno razmatrati samo logiku kooperativnog socijalnog miljea već i postupke i sredstva rada koji značajno utiču na kvalitet. tehnologijama i tehničkim sistemima na kojima se izvodi rad.

103) poduzeća.“ (H. filozofiji te umjetnosti. je ipak samo elemen organizacijske strukture.. p. odgovara na trostruki izazov međuzavisnosti. Druga generacija sistemskog razmišljanja. dizajn. 22 . pa se ona često naziva i “anatomijom organizacije” odnosno anatomijom „Struktura je relativno stabilan okvir (raspored) poslova. radila je na dvojnom problemu međusobne zavisnosti i samoorganizacija u konteksu živih sistema. Struktura je dinamična. radilo je na problemu međusobne povezanosti mehaničkih sistema.: structura = kombinacija po pravilima. Menadžment. S.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Prva generacija sistemskog razmišljanja. Koristi se za objašnjenje na primjer od dječjeg verbalnog opisa snježnih pahuljica do detaljne analize znanstvenih svojstva magnetskih polja: pojam strukture bitan je temelj za gotovo svaki način istraživanja i otkrića u znanosti. operativno istraživanje. 2005. Softić. slijedi ciljeve i strategiju razvoja organizacije. Muratović. Važnost strukture za poduzeće jednaka je važnosti anatomije za ljudski ili neki drugi živi organizam. Važnost odnosno uloga organizacijske strukture toliko je velik za poduzeće da se često pogrešno izjednačava s organizacijom. pa tako i poduzeće. Često se organizacijska struktura izjednačava s organizacijskom strukturom managementa => organizacijska struktura managementa iako pokazuje najznačajnije elemente organizacijske strukture. tj. STRUKTURA Struktura (lat. samoorganizacije i izbora u konteksu društveno-kulturnih sistema. Sarajevo. Organizacija širi pojam od organizacijske strukture => organizacijska struktura je samojedan od dijelova (premda najvažniji) organizacije. Svaka organizacija. neki svoj sastav unutarnjih veza i odnosa. ima neku svoju određenu strukturu odnosno sastav. Treća generacija sistemskog razmišljanja. lat. organizacijskih jedinica koje utiču na ponašanje pojedinca i grupa u vezi sa ciljevima organizacije.: struere = uslojavanje = spajanje) je temeljni pojam koji obuhvaća sustav elemenata i njihovoga aktivnog međusobnog odnosa te prepoznavanje. promatranje. odn. tu su trebaju nabrojati organizacijska sredstva i organizacijske postupke. 3. i stabilnost uzoraka. kibernetika i otvoreni sistemi. izvodi iz predavanja i vježbi.

socijalizacija itd. odjeljenja. komunikacijski. Ako ne možemo nacrtati odnos – predstaviti da strukturom. radne jedinice. Pomoću structure kontroliramo organizaciju. tokove i utjecaje. Procesi su: tehnološki. Mane: Struktura ne prikazuje neformalne veze. on nije jasan. Struktura pomaže ostvarenje cilja. Koncept structure uključuje konfiguraciju aktivnosti – organizacione procese. Struktura utiče na raspodjelu utjecaja (moći) i ponašanje pojedinca i grupa (OJ). Strukturu čine: sektori. 2006. p. Sarajevo. S. vodić za predavanja i vježbe. Ona pokazuje odnose (lance) i komunikacije. Organizacija. odlučivanje. Softić.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Struktura čini organizaciju jasnom.. profitni centri i radna mjesta. Dijelovi structure su: grupe radnih mjesta i radna mjesta.59-60) 23 . Ne pokazuje relativni utjecaj na istom nivou. (H. Strukturom se predstavlja i broj izvršilaca koje kontrolira jedan rukovodilac – raspon rukovođenja. Muratović.

najvažniji. Gilbert. odnosno neki svoj system unutarnjih veza i odnosa. ona je samo jedan. Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA). Organizacionom strukturom se uređuju odnosi između dijelova organizacije i odgovarajućih nadležnosti. element organizacije. odjele i službe . Senad S.13“ Organizacijskom strukturom se određuje način na koji su zadaci i odgovornosti alocirani pojedinim zaposlenicima ili dijelovima organizacijea. KIZ „Centar“. Važnost strukture za preduzeće jednaka je važnosti anatomije za ljudski ili neki drugi živi organizam. Edward Friman. F.. O statičnosti strukture se može govoriti samo uslovno. kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog činioca proizvodnje odnosno poslovanja. ljude. već shema ili grafički prikaz organizacije. Bez prave organizacione strukture će i najbolji učinak u svim područjima rukovođenja ostati neefikasan i jalov. Stavrić. odgovornosti i autoriteta. Jr:Menadžment.. Novak => Organizacijska struktura = sveukupnost veza i odnosa svih činilaca proizvodnje. 221 14 A. U preduzeću se kao živom organizmu. 2000. Svaka organizacija. Menadžeri prilikom donošenja prvih odluka o organizaciji koriste četri mjere14: 12 M. Jednu od najsveobuhvatnijih definicija organizacijske strukture daje M. ORGANIZACISKE STRUKTURE Utvrđivanje organizacione strukture koja je najprilkladnija za strategiju.. a to je process koji neprekidno traje. p. Organizaciona struktura preduzeća slijedi ciljeve preduzeća. Organizacija. kao i način grupiranja u sektore.. tehnologiju i zadatke organizacije naziva se dizajniranje organizacije. Organizacijska struktura predstavlja dinamičan element organizacije – mijenja se u zavisnosti od utjecajnih čimbenika organizacije. R. svake organizacije. ako se ona posmatra i analizira u dužem vremenskom period ona gubi karakter statičnosti i pretvara se u dinamičnu kategoriju. Važnost organizacione strukture toliko je velika za preduzeće da se ona često poistovjećuje sa oranizacijom. Organizacija je širi pojam od organizacione strukture. Stoner. 113. 24 . Dženan K. a oni proizilaze iz strategije razvoja preduzeća. „Organizaciona struktura predstavlja formalno utvrđeni odnos između pojedinaca i grupa. 291. koji izazivaju potrebu za promjenama u organizacijskoj strukuri poduzeća.. p.. stalno dešavaju promjene pa se i organizaciona struktura preduzeća mijenja u zavisnosti od uticaja faktora organizacije. Ona je ujedno i najvažniji dio svake organizacije. Ali. samo kada se ona posmatra u jednom momentu. Babić. Želind. tj. Ono što je statično nije struktura. B. Beograd. 13 Zećir H. Organizaciona struktura je rezultat procesa organizovanja. u kome su njihove međusobne veze određene rasporedom zadataka. Beograd. str. pa se ona često naziva anatomijom preduzeća. Upravo iz tih razloga pred svako se preduzeće kao prioritetan zadatak postavlja izbor adekvatne organizacione strukture. Struktura12 predstavlja sastavni dio svakog organizma. 2003. koji izazivaju potrebu za promjenama organizacione strukture. pa tako i preduzeće ima svoju određenu strukturu. Sarajevo. Daniel R. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 4.

Podjela na sektore rezultat je odluke menadžera da se određene radne aktivnosti. 323.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE podjela posla – dijele sveukupni process rada na zadatke koje realno i bez pretjeranog napora mogu da obave pojedinci ili grupe o podjela na sektore – na logičan i efikasan način kombinuju zadatke te formiraju grupe radnika i zadataka o hijerarhija – preciziraju ko će kome unutar organizacije odnositi izvještaje o koordinacija – postavljaju se mehanizni koji će integrisati aktivnosti pojedinih sektora u koherentnu cjelinu i nadgledati efikasnost integracije o Prednost podjele posla je u tome što se razbijanjem cjelokupnog posla na manje. Obim koordinacije zavisi od prirode zadataka koji se obavljaju i stepena međuzavisnosti ljudi u različitim jedinicama koje ih obavljaju. 25 . 2007. Mintzberg. prepoznatljivi skupovi aktivnosti. Hodžić. Organizaciono preduzeća. Odjeljivanje Lanac zapovijedanja Izvor: Raspon kontrole Formalizacija struktuiranje Centralizacija i decentralizacija Organizaciona struktura ima svoje elemente. po kojem organizacionu strukturu preduzeća čine sljedeći elementi15: 15 H. Na čelu organizacione hijerarhije nalazi se menadžer sa najvećim zvanjem (predsjenik. generalni direktor) koji je odgovoran za funkcionisanje cjelokupne organizacije. Management Science. Bez koordinacije ljudi gube predstavu o ulozi koju imaju u cjelokupnoj organizaciji i dolaze u iskušenje da krenu putem interesa sopstvenih sektora na uštrb organizacionih ciljeva. Specijalizacija ima tendenciju da ljude u organizacijama razdvaja. p. a koja se naziva hijerarhija. pošto su poslovi po definiciji zasebni. menadžeri mogu da donose odluku o lancu komandovanja – odnosno o planu kojim se precizira ko kome podnosi izvještaje. Veoma je interesantno stajište H. Rezultat ovih odluka je višeslojna shema koja obuhvata različite nivoe. Koordinacija je process kojim se integrišu aktivnost pojedinačnog sektora da bi se efikasno realizovali ciljevi organizacije. povežu u grupe sličnih poslovnih zadataka. Strukture in 5 s. jednostavne i zasebne radnje za koje se radnici posebno specijaliziraju uvećava ukupnost produktivnosti geometrijskom progresijom. kao in a to kako se pojedinci međusobno ophode. a koji radnici sagledavaju organizaciju i svoju ulogu n njoj. Menadžeri u preduzeću oduvjek su vodili računa o broju ljudi i sektora kojima se može efikasno rukovoditi. Ove razlike nazivaju se diferencijacije i one mogu da budu prepreka za efikasnu koordinaciju radnih aktivnosti.. 1979. Ovo pitanje je vezano za raspon kontrole. pošto se podijele na poslovne zadatke. Mintzberga. Zenica. Shema Osnovne dimenzije organizacijske strukture Specijalizacija poslova Osnovne dimenzije organizacijske strukture A.

koji ima zadatak da pomaže linijskom menadžmentu. 1968. streteški dio. operativni dio. potrebno ju je adekvazno postaviti i oblikovati. 154. koji čine menadžeri srednjeg nivoa 4. Principkes of Management. McGraw Hill Book. Muratović. Ako se želi osigurati efikasno funkcionisanje organizacione strukture.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 1. Menadžment. S. koji čini vrhovno rukovodstvo. izvodi iz predavanja i vježbi. da odražava ciljeve i planove organizacije. koju čine stručnjaci s velikim autoritetom 5. štabni dio. koji čine svi izvršni radnici 2. Sarajevo. a to se može ukoliko se ima jasna predstava šta treba da odražava i koje sve uslove i zahtjeva da ispunjava. New York. p. tehnostruktura. 26 . 2005. kao i da se temelji na njima i na poslovima koji iz njih proizilaze 16 Koontz and O Donell. Izvor: H. Organizaciona struktura je adekvatna ako ispunjava sljedeće uslove16: 1.. srednji dio. odnosno top-menadžment 3. Softić.

etičke itd. da uključuje i jasno označava ovlaščenje rukovodioca organizacije koja su im dali vlasnici sredstva za proizvodnju 3. tehnološke. tehničke. da odražava svoju sredinu. da se bazira na obučenim ljudima i da respektuje njihove mogućnosti. 2003. da bi struktura bila kvalitetna. ona mora:  da se sistematski i stručno gradi   da se maksimalno temelji na ciljevima i zadacima organizacije da se usmjeri ka budućnosti. p.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 2.. Babić. Po mišljenju profesora Manojla Babića i Božidara Stavrića 17. mnogo važnije od same sheme su definisanje ciljeva svake glavne komponente koje se traže u idealnoj strukturi. 27 . I 4. Stavrić. tj. kao što su ekonomske. prilagodljivom promjenama u okruženju da se postavi cjelovito. da uključuje sve neophodne elemente za njeno uspješno funkcionisanje da se izgradi i usvoji uz svestranu podršku članova organizacije    17 M. B. političke. da se tako komponuje da je u stanju da uspješno ostvaruje kako tekuće tako i buduće ciljeve organizacije da se učini fleksibilnom. 164. KIZ „Centar“. zatim definisanost dužnosti i odgovornosti u skladu sa ciljevima da bi se tako rukovodilac svake komponente učinio odgovornim za njihovo ostvarivanje. da uključuje sve njene važnije premise. Beograd. Idealna organizaciona struktura je obično izražena u vidu organizacione strukture. Međutim. socijalne. Organizacija preduzeća-upravljanje organizacionom strukturom.

2005. Departmental.1. predstavlja jednu od najvažnijih odluka u poduzeću.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Slika Model organizacionog dizajna Izvor: M. Teoretičari upravljanja su došli do zaključka da ne postoje univerzalna načela organizacije (nema najboljeg načina strukturiranja organizacije). B. Liderstvo PARAMETRI STRUKTURE • • • • Podjela rada Delegir.zaposl en. PERFORMAN. • • • • • Produktivnost Efikasnost Satisfakcija Razvoj Opstanak 28 . 4. Janjićijević. FAKTORI STRUKTURE • • • • • • • Starost i veličina Tehnologija Okruženje Strategija Org. kultura Karak. autor. Struktura koja ne odgovara situaciji u kojoj se organizacija nalazi. Petković. Ekonomski fakultet Beograd. Različiti pristupi strukturiranju/modeliranju organizacije poduzeća zbog:  poduzeća se međusobno razlikuju jedna od drugih. Koordinacija MODELI STRUKTURE • • • • • • Jednostavni Birokratski Divizionalni Adhoekratija Matrični Kombinovani ORGANIZAC. N. Izgradnja organizacijskih sistema Oblikovanje ili dizajniranje organizacije poduzeća. Organizacija. Bogičević-Milikić. će usporiti ili zakočitisposobnosti upravljačkog sustava. odnosno izbor odgovarajuće strukturepoduzeća.  pojedini čimbenici organizacije različito utječu na pojedina poduzeća.

Bogičević-Milikić. Strategija klina ili strategija većeg broja nukleusa – organizacijske promjene u jednom segmentu organizacije (u nekoj organizacijskoj jedinici. N. tj. Uvijek temeljno pitanje: “ Što hoćemo uraditi bolje i zašto?”. “Top down” strategija – kod većih organizacijskih zahvata. 29 . rjeđe primijenjuju. Petković. 2005. Izvor: M. U zavisnosti od gore navedenog projektant organizacije će upotrijebiti neki od teorijski mogućih pristupa modeliranju organizacije poduzeća ili kombinaciju dvaju ili više pristupa. “Top down” u kombinaciji s drugim strategijama – reorganizacija već postojećeg poduzeća. Ekonomski fakultet Beograd. Organizacija. djelu ili službi). velikih reorganizacija postojećeg poduzeća ili izgradnje organizacijske strukture novog poduzeća (u ovom slučaju “top down” gotovo jedina opcija).ORGANIZACIJSKE STRUKTURE  ponekad se novom organizacijom želi postići u konkretnom poduzeću nova. Navedeni pristupi oblikovanja organizacije poduzeća u praksi se pojedinačno. nezavisno jedan od drugoga. B. samostalno. Janjićijević. ali znatno češće u različitim međusobnim kombinacijama. dodatna kvaliteta. jer reorganizacija radi reorganizacije nema nikakve svrhe.

Organizacijska izgradnja = proces kojim se uspostavlja nova organizacijska struktura (novoosnovano poduzeće). odnosno proces zamjene i usavršavanja postojeće organizacijske strukture (već postojeće poduzeće). Cilj je izgraditi kvalitetnu organizacijsku strukturu koja podrazumijeva:     ostvarivanje ciljeva organizacije. Iako je organizacijska struktura u znatnoj mjeri određena ciljevima i strategijom. mora poduzeti umjerene organizacijske promjene najmanje jednom godišnje ili brojne promjene svakih 4-5 godina). Organizaciono struktuiranje preduzeća. odnosno organizacijske strukture poduzeća. Galbraith – tri faze u evoluciji kompanije (faze male. dinamična kategorija koja se stalno mijenja. nadopunjuje i aktualizira (većina kompanija. a od brzine razvoja poduzeća ovisiti će i učestalost reorganizacija koje će se provoditi u poduzeću. Hodžić. 2007. Niti jedno poduzeće ne može imati istu organizacijsku strukturu kao neko drugo poduzeće. Stabilnost s jedne strane omogućava specijalizaciju i racionalizaciju poslovanja te smanjenje troškova. određuju i njegovu organizacijsku strukturu.Naći pravu sredinu odnosno ravnotežu između ove dvije krajnosti nije nimalo jednostavno. puna pažnja ključnim funkcijama u organizaciji. niti ona može biti ista u različitim fazama razvoja poduzeća. Organizacijska struktura => rezultat organizacijske izgradnje. Izbor organizacijske strukture poduzeća obično je zadatak najvišeg managementa u poduzeću. 30 . srednje i velike kompanije). Temeljni problem s kojim se suočava svaki projektant organizacije => postizanje ravnoteže između “stabilnosti” i “fleksibilnosti” organizacije. čimbenici koji u konkretnoj situaciji u najvećoj mjeri utječu na poduzeće. Zenica.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: A. Struktura je. optimalnu podjelu rada u organizaciji (posebno managerskih zadataka). baš kao i organizacija. Fleksibilnost s druge strane omogućava brzo prilagođavanje organizacije promjenama okoline. svakoj o tih faza odgovarati će određena vrsta organizacijske strukture. prema istraživanjima. efikasnu uporabu svih raspoloživih resursa.

Formalnom organizacijskom strukturom se:  utvrđuju.  određuje status ljudi u organizaciji tj. odnos izvršnih i rukovodećih radnih mjesta.2.  propisuju pravila i norme ponašanja u organizaciji. 4. Stvarna struktura nastaje u procesu funkcioniranja formalne organizacijske strukture poduzeća. Formalna organizacijska struktura je ona koja je propisana i službeno utvrđena (prikazuje se grafikonima kompanije s pozicije opisa poslova i ciljeva). Formalna organizacijska struktura predstavlja kralježnicu odnosno kostur svake organizacije. opisuju i povezuju poslovi koje treba obaviti u poduzeću  spajaju činitelji rada (rad. U trenutku uspostavljanja (izgradnje) organizacijske strukture poduzeća stvarna organizacijska struktura odgovara formalnoj => s vremenom dolazi do raskoraka. 31 . zasnivanje na adekvatnom sustavu informacija i komunikacija.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE      fleksibilnost organizacije. racionalna uporaba kvalifikacija. od radnih mjesta preko pogona ili odjela do razine poduzeća. Formalna i neformalna organizacija Formalna organizacijska struktura . Za razliku od formalne organizacijske strukture u svakom poduzeću djeluje i stvarna (objektivno postojeća) organizacijska struktura. rad zaposlenih efikasnim timovima. jasno alociranje odgovornosti. sredstva za rad i predmeti rada) u uže i šire skupine. iskustava i specijalističkih znanja.uspostavlja se u procesu organizacijske izgradnje (rezultat procesa organizacijske izgradnje).

Svaka neformalna organizacija ujedno je i stvarna. Neformalna organizacija može biti (a i ne mora . mada svaka stvarna organizacija ne mora biti neformalna. Hodžić. Unutar svake formalne organizacije postoji složeno tkivo neformalnih skupina koje su bolje ili slabije međusobno povezane. 32 .kolizija) usmjerena na ostvarivanje ciljeva organizacije. 2007. Zenica. Pojam neformalne organizacije obično se vezuje za djelovanje neformalnih skupina u poduzeću. Cilj kojemu poduzeće treba stalno težiti je približavanje formalne organizacijske strukture stvarnoj organizaciji.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: A. Ako je raskorak mali prilagođavanje se odvija "u hodu" dok se kod velikih raskoraka treba pristupiti reorganizaciji. što ne mora biti točno. neformalna organizacija shvaća kao nešto negativno. Neformalna organizacijska struktura je skup relativno trajnih odnosa među ljudima u organizaciji koji su se razvili tijekom njihova zajedničkog rada. Neformalna organizacija (informal organization) se vezuje za ljude i njihovo djelovanje u organizaciji (teško ju je prepoznati u svim njenim aspektima). Raskorak između formalne i stvarne organizacijske strukture se dešava uslijed promjena svakog elementa organizacijske strutkture. nerijetko. Organizaciono struktuiranje preduzeća. a djeluju na formalne ciljeve organizacije. pa se.

hr/nastava/90/Vjezbe%204. vođe i ciljeve. Izvor: http://www.  spontanost.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Obično te skupine dijelimo u:  interesne grupe (rezultat prirode posla).  prijateljske skupine (rezultat zajedničkog druženja članova organizacije izvan poduzeća).pdf 33 . Neke karakteristike neformalne organizacije su:  može biti veoma utjecajna. pa čak i toliko da dominira formalnom organizacijom.efst.  ima svoju hijerarhiju.

prihodnih i profitnih centara. Troškovni centri u proizvodnji .3. Centri odgovornosti u organizacijskoj strukturi preduzeća Centri odgovornosti (Responsibilty Centers) predstavljaju organizacijske jedinice određenog stupnja autonomije. Profitni centri (Profit Centers) 4.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 4. Razlikujemo četiri osnovna tipa centara odgovornosti: 1. koja su diverzificirana u nekoliko malih poslovnih jedinica kombiniraju koncept troškovnih.predstavljaju pojedine službe u poduzeću (prodajna služba.  Poduzeća s dominantnim proizvodom. 1) Troškovni centri Zaduženi su za ostvarenje parcijalnog zadatka poduzeća uz zadane troškove => trebaju ostvariti svoj zadatak uz minimalne troškove. U tom smislu je važnija efektivnost (učinkovitost) od efikasnosti (uspješnosti). 2) Prihodni centri Njihov doprinos organizaciji se mjeri isključivo obujmom ostvarenog zadatka. Prihodni centri (Revenue Centers) 3. zadane kvalitete u zadanim rokovima i uz zadane troškove. ovi centri se većinom javljaju kao dio profitnih ili investicijskih centara 34 . služba istraživanja i razvoja i druge). Mada se mogu organizirati kao relativno autonomne jedinice. značajno zavisi o formi poduzeća:  U-forme (jednoproizvodna) poduzeća pribjegavaju uporabi kombinacije troškovnih i prihodnih centara.predstavljaju fazu rada outputi koje su poluproizvodi koji se transferiraju u narednoj fazi rada (transfer se obavlja po stvarnim.  Multidivizijska poduzeća (M-forme) nastoje realizirati koncept investicijskih centara (često se u okviru ovih formiraju i svi ostali tipovi centara). planskim ili standardnim troškovima). te je njihova usredotočenost na izvršenje utvrđenog zadatka. financijska služba. Investicijski centri (Investment Centers) Koji će se od navedenih centara odgovornosti formirati u nekom slučaju. a koje su odgovorne za ostvarenje unaprijed utvrđenih ciljeva sukladnih ciljevima poduzeća. Troškovni centri (Cost Centers) 2. Troškovni centri imaju minimum slobode u odlučivanju. Troškovni centri izvan proizvodnje .

ROE i ROCE. operatika. Za njih je karakteristično da se u internom prometu dobara formiraju transferne cijene koje ne moraju biti jednake eksternima. Mogu biti istodobno orijentirani i prema unutar i prema van poduzeća. to su "poduzeća u poduzeću". pa mjerenje performansi samo prema dobitku i gubitku može zavarati o uspješnosti pojedinog centra. 35 . računovodstvo) kako bi svoje zadatke mogli efikasno izvršavati. prodaja. Od njih se očekuje da ostvare zadovoljavajuću stopu povrata na angažirani kapital ROI. već i za efikasnu uporabu kapitala koji im je povjeren. kadrovi. 4) Investicijski centri Nisu samo odgovorni za dobitke i gubitke. Ovi centri za vlastitu proizvodnju mogu koristiti golemu aktivu. Međusobno zavisni profitni centri . Profitni centri koji imaju karakteristike divizijskih jedinica formiraju sve potrebne službe (nabava.njihovi inputi i outputi su potpuno eksterno orijentirani. već i za dobitke i gubitke.povezani su inputima ili outputima ili i inputima i outputima. Međusobno nezavisni profitni centri .ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 3) Profitni centri Imaju visok stupanj poslovne autonomije => odgovorni su ne samo za izvršenje svojih zadataka i troškova koji su nužni za to izvršenje.

. Linijska struktura 18 RADNI K1 Zećir H. Organizacija.1. Takvim društvima neposredno upravljaju vlasnici – menadžeri. Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA).1.1. Organizacija.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. RADNI K2 36 .. Sarajevo. Senad S. Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA). Dženan K. OBLICI ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA 5.1. a često i sami obavljaju neke poslove. struktura V L A S NI K Shema RADNI K3 Izvor: Zećir H. Jednostavna struktura “Jednostavna struktura dominira u poslovnim društvima koja su obično mala i nemaju funkcionalne ili predmetne structure. Prednosti ove strukture ogledaju se prvenstveno u sljedećem:  nije komplicirana        manje formalizma centraliziran autoritet veća mogućnost vraćanja izvršenja zadataka svih zaposlenih manje praznih hodova manje nivoa rukovođenja i mogućnost bržegt reagovanja u dinamičkom okruženju jednostavno “18 Jednostavna odlučivanje i upravljanje. Dženan K. 249.. str.2. nadgledajući mali broj nespecijaliziranih radnika. Sarajevo 5. Jednostavna struktura je pogodna za organizacije koje su nove i male. Tradicionalne organizacijske strukture 5.. Senad S. i vlasnik može lično nadgledati poslovanje.

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

„Linijska struktura ima osnovnu karakteristiku da upustva i naredbe putuju do vrha nadolje, preko svih nivoa hijerarhije. Radnici koji nisu menadžeri, podređeni su nekom od menadžera, tako da se radi o subordinirajućoj strukturi. Ova struktura je nastala još u dalekoj prošlosti, s tim što ju je inovirao Fayol. Linijska organizacijska struktura se malo upotrebljava, i to najčešće u vojsci. Najbolji primjer efikasne linijske organizacije postoji na bojnim brodovima i podmornicama, gdje se tačno zna šta je čiji zadatak, i gdje svaki zadatak i vojnik ima svoju šifru. Ta je organizacija unaprijed postavljena i stalno se uvježbava. Prednosti one strukture su: nadležnost i primanje naredbi od samo jednog pretpostavljenog.19“ 5.1.3. Funkcionalna struktura Funkcionalna organizacijska struktura je najstariji i najrašireniji oblik departmentalizacije. Funkcionalni oblik = grupiranje istorodnih, sličnih ili neposredno zavisnih i uvjetovanih poslova - svi se poslovi date funkcije međusobno povežu i svrstaju u odgovarajuću organizacijsku jedinicu - sektor. Povezivanje (grupiranje) se provodi tako da se najprije formiraju uže organizacijske jedinice (grupe radnih mjesta), zatim šire, i tako redom, ali uvijek na funkcijskoj osnovi, da bi se na kraju formirala šira funkcijska organizacijska jedinica. Funkcionalne organizacijske jedinice imaju visok rang u hijerarhiji strukturiranja ukupnog zadatka poduzeća (neposredno su uz glavnog managera). Organizacijske jedinice funkcionalnog oblika u prvi plan stavljalju posebne zadatke, odnosno poslovne funkcije poduzeća, a u svrhu njihovog efikasnijeg i racionalnijeg obavljanja. Funkcionalne organizacijske jedinice se formiraju po principu jedna funkcija – jedna organizacijska jedinica (odstupanja od ovog principa su i moguća u nužna). Model funkcionalne organizacijske strukture će se primijeniti:  u malim i srednjim poduzećima koja proizvode jedan proizvod odnosno pružaju jednu vrstu usluga  u velikim poduzećima, ako je riječ o monoproizvodnom odnosno  monouslužnom poduzeću. Preduzeće obično započinje svoj život funkcijskom strukturom, te s vremenom, uslijed rasta i razvoja, prelazi na druge oblike strukture.
 Sa stajališta broja organizacijskih jedinica može se govoriti o tri temeljna oblika funkcijske organizacijske strukture:

1. Početni 2. prelazni i 3. razvijeni oblik funkcijske organizacijske strukture.

19

Zećir H., Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), Sarajevo, str. 249-250.

37

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

1) početni oblik funkcijske structure  karakterizira ga činjenica da je broj organizacijskih jedinica u poduzeću manji od broja poslovnih funkcija.  primjenjuje se u "manjim" poduzećima ("manja" s aspekta broja zaposlenih u poduzeću)

Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf 2) standardni oblik funkcijske strukture poduzeća  karakterističan po tome da je u njemu broj formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica jednak broju poslovnih funkcija (za obavljanje poslova svake poslovne funkcije se organizira posebna organizacijska jedinica)  izbor standardnog oblika strukture poduzeća treba biti posljedica rasta i razvoja poduzeća (poslovne funkcije zahtijevaju status samostalne organizacijske jedinice, ravnopravan s ostalima) veća poduzeća (pod pretpostavkom

 primjeren za srednja i monoproizvodnosti/monouslužnosti)

 u čistom obliku ovaj oblik je teško naći u praksi, odnosno da se broj organizacijskih jedinica s brojem poslovnih funkcija, => većinom u praksi nalazimo ili početni ili razvijeni oblik funkcijske strukture.

Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf 38

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 3) razvijeni oblik funkcijske structure  karakterizira ga činjenica da je u njemu broj formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica veći od broja poslovnih funkcija  izbor i opredjeljenje za primjenu posljedica razvoja poduzeća - faza kada mu stara organizacija postaje pretijesna odnosno kočnica, posebno s aspekta uspješnog obavljanja nekih poslovnih funkcija jako važnih za to preduzeće  primjenjuje se u većim poduzećima (proizvodnja jednog ili nekoliko sličnih proizvoda)  poznat još i kao "zrela funkcijska struktura", predstavlja predoblik za divizijsku organizacijsku strukturu.

Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf Ako su pojedine funkcijske organizacijske jedinice prevelike, s obzirom na mogućnost izvršenja zadataka i koordinacije obavljanja poslova svih zaposlenih od strane managera te jedinice => neophodno će biti podijeliti te temeljne organizacijske jedinice na funkcijske podjedinice = derivirana (izvedena podjela).

39

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf

40

hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf 41 . dok atribut "procesna" ukazuje na to da se formiranje organizacijskih jedinica u njoj obavlja prema fazama tehnološkog procesa  rijetko primaran oblik organizacije poduzeća .efst. dok će naknadna podjela proizvodne funkcije biti provedena prema obliku procesno orijentirane funkcijske strukture)  ovaj oblik se češće nalazi u praksi.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: http://www.efst.ovaj oblik prisutan u organizaciji proizvodne funkcije (primarna organizacijska struktuera bit će funkcijska ili divizijska.pdf 4) procesno orijentirana funkcijska organizacijska struktura  u osnovi funkcijska. Izvor: http://www.hr/nastava/90/Vjezbe%204.

Organizaciono struktuiranje preduzeća. Zenica.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: A. 2007. 42 . Hodžić.

1. Proces divizionalizacije nužno će pratiti i proces decentralizacije obavljanja poslovnih funkcija poduzeća. uvijek se javljaju kao sekundarne . 5. danas. grupiranje i povezivanje sličnih ili srodnih poslova te formiranje nižih organizacijskih jedinica se obavlja prema "proizvodima". Divizijska organizacijska struktura .ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Kritike na funkcionalnu organizacijsku strukturu kao neadekvatan oblik organizacijske strukture u uvjetima moderne teorije su neosnovane iz nekoliko razloga:  nove organizacijske strukture. Decentralizacija poslova pojedinih funkcija po divizijskim organizacijskim jedinicama čini te jedinice:  fleksibilnima i prilagodljivima zahtjevima okoline  relativno slobodnima i autonomnima  zamjenjivima ukoliko neka jedinica ne ostvaruje planirane rezultate Diverzificirano poduzeće jest poduzeće s većim brojem odnosno mnoštvom proizvoda. te vjerojatno u budućnosti za mala poduzeća u ranoj fazi njihova životnog ciklusa kada je različitost proizvoda mala a dug ciklus razvoja novog proizvoda. teritorijalna 3. koje bi tobože trebale zamijeniti klasičn organizacijske strukture. predmetna 2. Diviziona organizacijska struktura Diviziona organizacijska struktura se javlja kao posljedica rasta i razvoja poduzeća koja su (uslijed diverzifikacije proizvodnje i širenja asortimana proizvoda) ekspanzijom na nova tržišta te usmjeravanjem na određene kategorije kupaca bila primorana mijenjati tradicionalnu funkcijsku strukturu.podjela rada.naknadno se interpoliraju na neku primarnu organizacijsku strukturu (i na funkcijsku)  pojedini modeli klasičnih organizacijskih struktura nezamjenjiv su oblik organizacijske strukture i danas za mnoga poduzeća (mala nediverzificirana poduzeća)  prikladna u prošlosti.4. Tri osnovne vrste divizijske organizacijske strukture: 1. "geografskom području" ili "kategorijama kupaca". Proces diverzifikacije proizvodnje u velikim poduzećima mora slijediti i paralelan process divizionalizacije njegove organizacijske strukture. orijentirana prema potrošačima 43 .

Menadžeri pojedinih divizija usmjereni na postizanje što boljih rezultata divizije kojom rukovode. Najčešći poslovi koji će se obavljati na razini poduzeća (zajednički za sve jedinice) su: istraživanje i razvoj. planiranje kadrova te neki opći i pravni poslovi. U praksi. većeg broja ili samo nekih poslovnih funkcija. S obzirom na udio pojedinih proizvoda u ukupnoj proizvodnji može se govoriti o tri kategorije diverzificiranih poduzeća:  dominantne poslovne tvrtke (70-95% svoje proizvodnje imaju u jednom poslu ili u vertikalno povezanim tvrtkama u lancu)  povezana (srodna) poduzeća (diferencirana su u povezana. marketing. srodna. Broj tako osnovanih jedinica ovisiti će i o broju proizvoda odnosno broju skupina srodnih ili sličnih proizvoda. Predmetna organizacijska struktura može biti primijenjena:  kao primarna organizacijska struktura (slike 19 i 20)  kao "naknadna" organizacijska struktura (na drugoj razini podjele i grupiranja zadataka u poduzeću) nakon primarne funkcijske organizacijske strukture (slika 21). dok se ostale poslovne funkcije odnosno ostali poslovi tih poslovnih funkcija obavljaju na razini poduzeća.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Osnovna značajka ove organizacijske strukture je objedinjavanje većeg broja ili dijela poslovnih funkcija po "proizvodima. financije. "geografskim područjima" ili "različitim kategorijama potrošača". svake njezine divizije posebno te koordinaciju među divizijama. obavljaju se samo određeni poslovi. geografska rasprostranjenost i različitost kategorija potrošača (ove odrednice su posljedica rasta i razvoja poduzeća tj. 44 .svi poslovi vezani uz proizvodnju i realizaciju jednog proizvoda ili skupine proizvoda međusobno se povezuju u jednoj organizacijskoj jedinici. njegove veličine). u okviru svake proizvodne jedinice. Veličina nije presudni faktor izbora divizijske organizacijske strukture (mada se primjenjuje većinom u "većim" poduzećima) glavne odrednice su broj proizvoda. zajednički za sve proizvodne jedinice (divisions). područja te na jedan posao ne otpada više od 70% prodaje)  nepovezana (nesrodna) poduzeća (diverzificirana tako da nove poslove ne povezuju sa starim te ni jedan posao nema 70% prodaje) Upravljački vrh korporacije određuje osnovnu strategiju korporacije u cjelini. 1) Predmetna organizacijska struktura .

2003. KIZ „Centar“. B. KIZ „Centar“. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. Beograd. 45 .ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: M. Babić. B. Beograd. Stavrić. Babić. Stavrić. Izvor: M. 2003. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom.

Izvor: M. 2003. kada poduzeće djeluje na većem geografskom području.svaka teritorijalna jedinica objedinjava sve nužne djelatnosti odnosno funkcije na svom području. a koja su razmještena po različitim lokacijama. a posebno ako se radi o internacionalnoj aktivnosti poduzeća. 46 . primjenjuje u pravilu. B.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 2) Teritorijalna (geografska) organizacijska struktura . Beograd. Babić. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. Stavrić. Ova organizacijska struktura se. KIZ „Centar“. Najčešće se javlja u poduzećima koja su nastala integracijom ranijih samostalnih poduzeća.

podjela rada. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. predmetne ili teritorijalne organizacijske strukture) u velikom broju poduzeća (banke. B. grupiranje te povezivanje srodnih ili sličnih poslova i formiranje užih organizacijskih jedinica se obavlja prema "skupinama potrošača" odnosno "kategorijama kupaca".). Ovaj oblik se primjenjuje na određenoj razini organizacije poduzeća (u okviru primarno funkcijske. KIZ „Centar“. 2003. Babić. 2003.no rijetko će se koristiti kao model organizacije za najvišu organizacijsku razinu. Stavrić. 3) Organizacijska struktura orijentirana potrošačima .ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: M. Babić. Ovaj model organizacije najizravnije podržava načelo modernog poslovanja koje se izražava u "maksimalnoj orijentaciji prema kupcima". bolnice i sl. 47 . B. KIZ „Centar“. Stavrić. Izvor: M. Beograd. fakulteti. . Beograd. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom.

KIZ „Centar“. Stavrić. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. B. Babić. 2003. 48 .ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: M. Beograd.

učestalosti ponavljanja i brojnosti projekata). 1) Individualna projektna organizacija . veličina i složenost projekta. uz određene troškove. Kakav će model projektne organizacijske strukture izabrati poduzeće ovisi o brojnim faktorima (čimbenici organizacije. Projekt = zaokružen. Projektni manadžer kod ovog oblika projektne organizacije ima ulogu koordinatora i organizatora aktivnosti izvršitelja u funkcijskim organizacijskim jedinicama. direktno odgovornog direktoru poduzeća. ali je on bez radnog tima odnosno radne skupine koja bi izvodila projekt. Individualna projektna organizacija neznatno mijenja globalnu organizacijsku strukturu:  zahtijeva unutarnju reorganizaciju rasporeda poslova odnosno poslova za pojedine projekte u funkcijskim organizacijskim jedinicama  izdvaja manadžera projekta iz postojeće organizacijske strukture 49 .ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. Ideja je skupiti najbolje talente koji stoje na raspolaganju organizaciji da bi se riješio neki složeni zadatak. složen pothvat čije se karakteristike i cilj mogu definirati. divizijsku) organizacijsku strukturu. Svi poslovi vezani uz projekt prenose se na realizaciju u odgovarajuće funkcijske jedinice. dok su funkcijski odjeli. cjelovit.1. slični su po načinu izvođenja te zahtjevaju neki ustaljeni način izvođenja. te može biti:  nestalna (jednokratni projekti – javljaju se jednom te se rijetko izvode na isti način)  stalna (projektni procesi – ponavljaju se više puta uzastopice. Projektna organizacijska struktura uvijek je samo “dodatna” odnosno “naknadna” organizacijska struktura interpolirana u postojeću klasičnu (funkcijsku. jedinice ili službe odgovorni za izvršenje pojedinih dijelova projekta. Projektna organizacija je poseban oblik timske organizacije.oblik projektne organizacije koji ima voditelja projekta.5 Projektna organizacijska struktura Projektna organizacijska struktura predstavlja privremenu organizacijsku formu i to takvu koja se uspostavlja za realizaciju jednog određenog zadatka odnosno projekta. za određeno vrijeme i uz zahtijevanu kvalitetu obavljenog posla. a koji se mora ostvariti u određenom vremenu te zahtijeva koordinirane napore nekoliko službi odnosno zaposlenih radnika u tim službama.

50 .ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: Z. Erudit. 2000. Organizacijski menadžment. Zenica. Hadžiahmetović.

projektnu skupinu kojom rukovodi projektni manager  članovi projektnog tima i stručno su i disciplinski odgovorni voditelju projekta dok traje posao na projektu  orijentacija na izvršenje zadatka i to u granicama predviđenih troškova projekta i u predviđenom vremenu za realizaciju projekta. Izvor: A. 2007. Organizaciono struktuiranje preduzeća. Zenica. Hodžić.  suradnici na projektu potpuno su izvojeni iz hijerarhijske strukture – privremeno napuštaju svoje funkcijske organizacijske jedinice u kojima su stalno zaposleni  članovi projektnog tima čine jednu organizacijsku cjelinu. Karakteristike čiste projektne organizacije su:  manadžeri projekta su direktno vezani za direktora poduzeća.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 2) Čista projektna organizacija – najrazvijeniji i najsloženiji oblik projektne organizacije. Ovaj oblik se upotrebljava samo za izvršenje izuzetno velikih i složenih projekata – projekti su potpuno samostalni i nezavisni od linijske organizacijske strukture. 51 . izaziva znatne promjene u globalnoj organizacijskoj strukturi.

Izvor: A. Zenica.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. Matrična organizacijska struktura Matrična organizacijska struktura – nova vrsta organizacijske strukture u kojoj se maksimiziraju dobre strane. 2007.6. a minimiziraju slabosti funkcijske i divizijske strukture. Hodžić.1. Organizaciono struktuiranje preduzeća.zgrada i sl. i ona koja imaju diverzificiran proizvodni program). S obzirom na različite vrste divizijskih jedinica u njihovoj kombinaciji s funkcijskim jedinicama mogući su sljedeći oblici matrične organizacije:  funkcijsko-predmetna matrica  funkcijsko-teritorijalna matrica  predmetno-teritorijalna matrica 52 . Prikladna je za poduzeća koja istovremeno proizvode više različitih proizvoda (najčešće će to biti poduzeća koja se bave proizvodnjom pojedinačnog proizvoda – brod.

). programska).ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Matrična organizacijska struktura će se koristiti onda kada se organizacijom mora istovremeno zadovoljiti nekoliko zadataka (strategija zahtijeva maksimizaciju nekoliko dimenzija istovremeno –proizvod. Zbog velike kompleksnosti i nestalnosti. U matričnoj organizaciji ovlaštenja i odgovornosti se ostvaruju po “vertikali” (manager specijalizirane funkcijske organizacijske jedinice). Matrična organizacijska struktura je najkompleksniji i najkonfliktniji organizacijski mehanizam – to je istodobno i jedina struktura koja nastoji maksimizirati nekoliko strategijski važnih aspekata odjednom.ona se nalazi u servisnom odnosu prema projektnoj). a disciplinski manageru matične funkcijske organizacijske jedinice) => ovo je ujedno i najveća slabost matrične organizacije. teritorij itd. dok je funkcijska osnovna . Pokušava spojiti pozitivne strane funkcijske i projektne organizacijske strukture. Za matričnu organizaciju karakteristična je dualna odgovornost članova projektnog tima (stručno su podređeni manageru projekta. tržište. Izvor: A. Matrična forma organizacije prikladna je i za poduzeća koja rade na većem broju projekata istovremeno (projektna organizacijska struktura je “dodatna”. Zenica. matrična organizacijska struktura bi trebala biti rezervirana za one situacije gdje nijedna druga organizacijska struktura nije djelotvorna. Organizaciono struktuiranje preduzeća. Hodžić. 53 . a po “horizontali” upravljanje i vođenje projektom (menadžer projekta). Sve što je navedeno za matričnu organizaciju vrijedi i za njene modalitete (projektna. Iz ovih razloga u matričnoj je organizaciji i odgovornost za izvršenje projekta podijeljena između managementa projekta i managera linijske organizacije. proizvodna. 2007.

KIZ „Centar“. kada je primarna organizacijska struktura pretežno funkcijska. U hibridnoj organizaciji primarno mjesto imaju divizijske jedinice (proizvodne ili teritorijalne) kojima se nadodaje jedna ili više funkcijskih jedinica. Ovaj model se koristi u praksi radi postizanja racionalnosti i ekonomičnosti poslovanja. O hibridnoj organizaciji govorimo i u obrnutom slučaju. Hibridna organizacijska struktura Hibridna organizacijska struktura – oblik u kojemu se na istoj organizacijskoj razini kombiniraju funkcijske i multidivizijske komponente. B. Izvor: M. Babić. Određeni poslovi nekih poslovnih funkcija obavljaju se zajednički. U hibridnoj organizaciji se na istoj organizacijskoj razini kombiniraju dva načela raščlanjivanja i grupiranja zadataka kao i formiranja organizacijskih jedinica. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. Stavrić. 54 . dok se ostali poslovi tih istih funkcija (uz preostale poslovne funkcije) obavljaju unutar pojedine divizijske jedinice. 2003. te se također postiže ravnoteža između centralizacije i decentralizacije obavljanja pojedinih poslovnih funkcija. Beograd. objedinjeno na razini poduzeća za potrebe svih njegovih djelova.1.7.

Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. 55 . Babić.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: M. Beograd. KIZ „Centar“. 2003. Stavrić. B.

1. Najčešće su u praksi modeliranja organizacijske strukture situacije u kojima se primjenjuju različite kombinacije dosad nabrojanih vrsta organizacijskih struktura.8. Karakteristika je mješovitih organizacijskih struktura da na pojedinim organizacijskim razinama dominira jedna vrsta organizacijske strukture.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. Mješovita organizacijska struktura Mješovita organizacija javlja se u multidivizijskoj organizacijskoj strukturi u kojoj se miješaju (kombiniraju) dvije ili više divizijskih jedinica na istoj organizacijskoj razini. 56 . dok na drugoj razini dominira neka druga vrsta organizacijske strukture. U literaturi se za mješovite strukture upotrebljava i naziv konglomeratska organizacija (Conglomerate organization).

hr/cro/nastava/ms/moduli/doc/ag2116_organizacijska_struktura.agr.agr.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: http://www.pdf 57 .pdf Izvor: http://www.hr/cro/nastava/ms/moduli/doc/ag2116_organizacijska_struktura.

se uvelike smanjio. financije. usluga. Većina horizontalnih organizacija. Promjene poslovne okoline te strukture tržišta doveo je do toga da je broj situacija u kojima je striktno funkcionalni model organizacije prikladan.  fokus je vanjski.čine osnovne jedinice organizacije i dano im je da budu samoupravni. konkurencija pretežno domaća. Glavne karakteristike koje odvajaju horizontalnu organizaciju od vertikalne (funkcijske) su:  core proces grupe okupljanju zaposlenike ovisno o setu mnogostrukih vještina potrebnih da se ispune ciljne performanse određenog procesa i dostavi value proposition kupcu. stoga ta kompanija prilagođava svoju organizacijsku strukturu zadovoljenju tih ciljeva. Ono po čemu se jedna horizontalna organizacija može prepoznati je koncept core procesa. Ne postoje dvije iste horizontalne organizacije.9. uzimajući najbolje od obje. kao što su management procesi koji su važni za cijelu organizaciju . Svaka horizontalna organizacija je drugačija. funkcijske i horizontalne. ljudski resursi – ovi menadžment procesi povezuju napore horizontalno organiziranih procesa i procesnih grupa. Čak i u organizacijama koje su najbliže čistom modelu horizontalne organizacije postojat će neka područja koja će biti organizirana funkcijski. bilo individue.1. nagnuta. su odgovorni za vođenje i upravljanje cijelim core procesom od početka do kraja. 58 . funkcijska organizacija je odlično funkcionirala. Struktura horizontalne organizacije treba biti optimalna za dostavljanje izjavljene vrijednosti određene kompanije i provođenje dugoročne strategije te iste kompanije. Dokle god su tržišta bila stabilna. Zbog prije navedenih nedostataka. a ne unutrašnji (svaki odjel teži zadovoljavanju mjerila produktivnosti koju su dana za taj odjel). rješenja potpuno prilagođena kupcima.  timovi . i fleksibilnost su ključni pojmovi koje kompanija mora uzeti u obzir ako želi uspjeti u današnjoj novoj ekonomiji. i kombinirajući sposobnosti obiju za ostvarenje performansi. međutim. vodeće korporacije današnjice se okreću krosfunkcijskoj organizaciji dizajniranom oko takozvanih "end-to-end" radnih tijekova. Ovakav model organizacije se naziva "horizontalna (procesna) organizacija". Suprotno.strategijsko planiranje. Najčešća dvojba: "Pa zar horizontalna organizacija nije. Brzina. koji su izvedeni iz value proposition. funkcionalna organizacija?". će biti hibridna.Procesna organizacijska struktura Funkcionalna organizacija je nastala i održavala se dok je poslovna okolina bila relativno stabilna i predvidljiva.  vlasnici procesa.ne individualci grupirani u hijerarhijskim odjelima . tehnologija jednostavna. horizontalna organizacija je fokusirana na ostvarivanje i dostavljanje value proposition kupcu.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. bilo timovi.

59 . 1994. Ekonokmski fakulteta. Beograd. Organizacija preduzeća. Stefanović.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: Ž.

1994.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: Ž. 60 . Beograd. Stefanović. Organizacija preduzeća. Ekonokmski fakulteta.

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 61 .

Suvremene organizacije su učeće organizacije (kontinuirano se prilagođavaju promjenama). Suvremene organizacije su intenzivne znanjem (uz informacije danas glavni resurs organizacije). Razlika između klasične i suvremene organizacije ogleda se samo u tome gdje je težište organizacijskih načela:  centralizacija ili decentralizacija (autonomne SBU i profitni centri)  dublja ili plića organizacijska struktura (informacijski bazirana organizacija. SAVREMENI TRENDOVI U OBLIKOVANJU ORGANIZACIJE Savremena organizacija poduzeća ne poznaje neka nova. U novim organizacijskim strukturama poduzeća postoje i takvi načini prikazivanja u kojima se hijerarhija potpuno briše => umjesto nje multidisciplinarni timovi. Suvremeni trendovi u oblikovanju organizacije ne dovode u pitanje postojeće organizacijske strukture koje su nezamjenjive kao primarni oblik poduzeća već:  dodaju organske dimenzije organizaciji. tj. S obzirom na intenzivan proces umrežavanja organizacija => organizacije se orijentiraju na svoj core (sržni) program.horizontalna organizacija)  uzak ili širok raspon kontrole (informatizacija)  kruta ili fleksibilna struktura (konfederacija poduzetnika)  statična ili inovativna organizacija (male. Outsourcing = svaka članica mreže proizvodi ono u čemu je bolja od konkurencije. na zadatak fokusirane jedinice)  birokratska ili organska struktura  autoritet pojedinca ili timski rad (raspon komunikacije umjesto kontrole)  neuvažavanje ili uvažavanje ljudi u organizaciji  upravljanje ljudima ili upravljanje stvarima i procesima  nepostojanje ili postojanje korporativna kulture  nespremnost ili spremnost za provođenje organizacijskih promjena  federalna strukturiranost ili konfederacija poduzeća  funkcionalna ili federalna decentralizacija Organizaciju poduzeća budućnosti obilježava čak i drugačiji način grafičkog prikazivanja organizacije. posebna načela organizacije koja ne bi bila poznata i iz razdoblja klasične organizacijske teorije. a sve ostalo putem outsourcinga (eksternalizacije) nabavljaju od ostalih članica mreže.  predstavljaju oblik povezivanja poduzeća (rušenje “rigidnosti” struktura. odnosno umrežavanjem brišu granice) 62 .2.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. U osnovi svih novih trendova u oblikovanju organizacije je informatička revolucija => s pravom se danas govori o informatičkoj ekonomiji. drugih članica mreže.

Izvor: Grupa autora (redator D. Konkurentska sposobnost poduzeća. Tipurić). Sinergija. već se kroz taj naziv želi naglasiti izrazito velik utjecaj informacijske tehnologije na oblikovanje organizacije. 1999.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. Informacijska tehnologija “ruši” granice postojećih organizacija i na taj način mijenja odnose među poduzećima => organizacije otvorenog tipa (open organization). Zagreb. Informacijska tehnologija omogućava uspostavu T-oblika organizacije (tehnološki uvjetovane organizacije ili tehnološke organizacije (TO)).oblik organizacije putem međusobnog umrežavanja i povezivanja organizacija čini neke oblike organizacije ataktivnijima od drugih. 63 . T-oblik organizacije Informacijska tehnologija – umrežavanje svijeta na svim meridijanima i paralelama =>promjena svijeta u bližoj i daljnjoj budućnosti => mogućnost za nove načine oblikovanja organizacije.2.1. T-oblik nije neka posebna vrsta organizacije. T.

U T-obliku organizacije:     funkcijski odjeli se zamjenjuju projektnim timovima. komunikacijske tehnologije i mrežne organizacije omogućava veliku fleksibilnost organizacije koja može brzo reagirati na zahtjeve kupaca. strateških partnera i ostalih virtualnih jedinica. T-oblik organizacije zamjenju sve ono što postoji u tradicionalnoj organizaciji elektroničkom verzijom (mijenjanje klasične “papirologije” digitalnim zapisom). jednostavni zadaci se zamjenjuju multidimenzionalnim zadacima od zaposlenih se traži cjelovita naobrazba rad usmjeren prvenstveno na zadovoljstvo kupaca 64 . kupaca. Svaka organizacija koja ne koristi informacijsku tehnologiju i koja nije u mreži teško će preživjeti u 21. T-oblik organizacije putem elektroničke pošte. Najvažnija značajka T-oblika organizacije je velika sloboda koju management ima u kreiranju organizacijske strukture poduzeća:  IT omogućava uspostavu plitke organizacije. mali broj razina managementa iširok raspon kontrole  dio komunikacija management-suradnici preuzima IT  veće značenje raspona komunikacija nego raspona kontrole  management može komunicirati s daleko većim brojem suradnika te ih također može nadgledati (elektronička veza)  IT reafirmira matričnu tehnologiju (za koju je splasnuo interes zbog mogućih konflikata između linijskog i projektnog managementa) => IT joj omogućava dinamizam i fleksibilnost. stoljeću.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE T-oblik organizacije = oblik umreženih organizacija: dobavljača. IT sama po sebi dovoljna za uspostavu T-oblika organizacije => potrebna je značajna promjena u organizacijskoj kulturi i organizacijskoj klimi.

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Prednosti i nedostaci T-oblika organizacije 65 .

Izvor: http://oliver. materijale. Virtualna organizacija Vrijeme brzih promjena i visoke tehnologije kada znanje i informacije postaju ključni resurs za uspjeh u poslovanju => novi zahtjevi za poduzeća. tehnologiju. Virtualna organizacija je potpuna suprotnost vertikalno integriranoj kompaniji (ousourcira sve aktivnosti osim onih u kojima je lider).pdf Virtualna organizacija = oportunistički savez kompanija sa sržnim (core) kompetencijama 66 .hr/nastavnici/druzic/dokumenti/mis2009/MIS_2009_3_MIS. proizvode i usluge.2. telekonferencije). istraživanje i razvoj.2. informacije. znanje. Virtualna organizacija bi u doslovnom prijevodu značila prividna organizacija. teleradnici. Virtualna organizacija = nehijerarhijska organizacija nezavisnih kompanija koje samostalno odlučuju o ulasku u mrežu virtualne organizacije s drugim kompanijama s kojima razmjenjuju sirovine.efos. virtualni uredi. Virtualna organizacija nije stvarna organizacija (u pravilu nema svoju strukturu => zbog čega govorimo o virtualnoj organizaciji a ne virtualnoj organizacijkoj strukturi). virtualni zaposlenici. odnosno zamjena za stvarnost (virtualne zalihe.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5.

 rad će se odvijati uglavnom u timovima. Virtualna organizacija može biti uspostavljena.2. tako i između pojedinih dijelova unutar jedne velike kompanije (ovdje ne govorimo o prividnoj. Proces formiranja virtualne organizacije:      definiranje partnerske strategije formiranje vanjskih saveza odabiranje partnera definiranje strukture partnerstva razvijanje politike podrške 67 . ipak neke od njih imaju veće značenje u mreži => one kompanije koje na sebe vežu veći broj drugih kompanija pa se smatraju dominantnim članom mreže.  zaposleni će više komunicirati sa svojim dobavljačima i kupcima nego sa kolegama na poslu. 5. kako između nezavisnih kompanija. Iako su sve kompanije u virtualnoj organizaciji ravnopravne. težnja za izvrsnim performansama te savršenom zadovoljavanju potreba kupaca.2. Uzajamno uvjetovane strategije u virtualnoj organizaciji:  sržni program (core business) – kompanija mora biti lider u svoj temeljnom poslu  eksternalizacija aktivnosti (outsourcing) – aktivnosti u kojima kompanija nije lider kupuje od drugih članica virtualne organizacije jeftinije nego što bi sama mogla obaviti jer su druge članice lider svaka za svoj temeljni posao.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE kao odgovor na tržišnu nesigurnost. Virtualna organizacija – organizacija 21. Virtualna organizacija će u budućnosti značajno promijeniti organizaciju poduzeća:  opis poslova će biti neodređen.1. stoljeća Osobine virtualne organizacije:       fleksibilnost. dijeljenje resursa. prilagodljivost i modularnost. infrastrukture i troškova. učeća organizacija – organizacija koja stalno uči. nestvarnoj organizaciji jer ovako organizirana kompanija ima hijerarhiju i strukturu – samo su neke njene komponente virtualne). kapaciteta. temelji se na IT-u. međusobno povjerenje partnera u mreži.  veliki će izazov biti nositi se sa rizicima i nesigurnostima u virtualnoj organizaciji gdje promjene postaju stalne.

2. Prednosti i nedostaci virtualne organizacije 5. ⌧ kada je izuzetno visok rizik od ulaska u virtualnu organizaciju ⌧ kada su nekompatibilni filozofija i stilovi managementa (kada nema povjerenja) ⌧ kada se ne slažu sržne kompanije i njeni partneri ⌧ kada okolnosti ulaska kompanije u virtualnu organizaciju nisu jasno definirane (ne postoji odgovarajući pravni okvir za virtualnu organizaciju).3.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Situacije kada kompanija ne bi trebala ući u virtualnu organizaciju: ⌧ kada kompanija posjeduje takve kompetencije i vještine koje joj omogućavaju da sama može zadovoljiti tržišta. Mrežna organizacija 68 .

ali ona time ne uspostavlja neku novu suprastrukturu ili nadstrukturu. 2007. 69 . kroz različite oblike partnerstva. povezuje i njihove strukture.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Mrežna organizacija (network organization) predstavlja novi oblik organizacije koji je u najužoj svezi s virtualnom organizacijom. povezujući međusobno poduzeća u mrežu. mogu biti strukturirane s veoma niskom ili blagom hijerarhijom odnosno plitkom organizacijskom strukturom). Organizaciono struktuiranje preduzeća. Mrežna organizacija. Budući da su mogućnosti ulaska i izlaska iz mreže praktično neograničene. mrežne organizacije se nazivaju i "organizacijama bez granica". mogućih oblika te prednosti i slabosti vrijedi i za mrežnu organizaciju kao način ostvarivanja odnosa među članicama virtualne organizacije. Hodžić. u pogledu njenih karakteristika. Izvor: A. Mrežna organizacija. Sve što je prethodno rečeno za virtualnu organizaciju. Zenica. Najveći broj mreža nije formaliziran te su u osnovi nehijerarhijske i bez formalne organizacijske strukture (premda članice mreže. odnosno umrežena kompanija javlja se kao odgovor na sve složenije uvjete poslovanja i sve veću brzinu promjena u poslovanju.

Čvorovi simboliziraju pojedince ili timove. dok virtualna organizacija označava većinom mrežno zasnovane organizacije (mreža kompanija). Hodžić. Konkretna sposobnost poduzeća. Tipičan primjer takve strukture je organizacija ribarske mreže (fishnet organization) koju čini mnoštvo okna i čvorova. Izvor: A. Kod mrežne organizacije dolazi do maksimalne redukcije razina management (rightsizing) i informacijskog povezivanja pojedinaca i timova u organizacijsku mrežu poduzeća. Zenica. Organizaciono struktuiranje preduzeća. Kada govorimo o mrežnoj organizaciji većinom mislimo na mrežno zasnovane organizacijske strukture poduzeća.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: Grupa autora (redator D. Svaki pojedinac ili tim izvršenje vlastitog zadatka može putem mreže koordinirati s 70 . Zagreb. Tipirić). Sinergija. dok niti predstavljaju informatičke veze. 1999. 2007.

Organizaciono struktuiranje preduzeća. a kad se čvor pusti (posao. Dok su mreže unutar poduzeća u pravilu zatvorene.. Ribarska mreža može imati u jednom trenutku nekoliko hijerarhija (podignutih čvorova) koje su privremene i različitih visina i broja razina (heterarhija-heterarchy ili suprotnost od hijerarhije). 2007. nazivamo većinom klaster (claster) ili skupina (grozd) ili paukova mreža umreženih organizacija.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE onima u mreži s kojima je povezano izvršenje njegovog zadatka. Izvor: A. Hodžić. Podigne li se čvor na nekom drugom mjestu. projekt obavljen) mreža se slegne te nestaje hijerarhije. Ako se mreža uhvati za neki čvor i podigne (treba obaviti posao.. Struktura ribarske mreže je fleksibilna . mreže između poduzeća. 5.4.2. projekt) mreža sama formira hijerarhiju. različitih pravnih subjekata. su otvorenog tipa. odnosno podređeni može biti nadređeni svom manageru. nastaje nova piramida itd. Podignuta mreža će trajati onoliko koliko traje obavljanje zadatka (projekta).u jednom trenutku viši manager može biti podređen nižem manageru. Mrežnu organizaciju između različitih firmi (specijaliziranih jedinica) koje su koordinirane radije tržišnim mehanizmom nego lancem naređivanja. Zenica. Izvrnuta organizacija 71 .

Sinergija. 1999. Pojam “izvrnuta organizacija” – izraz koji objašnjava oblik promjena u pravcu decentralizacije i nehijerarhijske organizacije. Konkretna sposobnost poduzeća. 72 . Prethodna slika ne pokazuje organizaciju koja bi ovako stvarno izgledala. užeg asortimana proizvoda.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvrnuta (izokrenuta) organizacija (Inverting organization) predstavlja jedan od oblika nehijerarhijske organizacije Izvor: Grupa autora (redator D. Karkteristična za kompanije koje se bave direktnom prodajom jednog ili određenog. Izvrnuta organizacija je i vrlo plitka organizacija (upravo zbog plitkosti nosi naziv izvrnuta organizacija – veličina uopće ne utječe na organizaciju). Kao i kod drugih suvremenih oblika organizacije i ovdje IT igra ključnu ulogu. ali na vrlo širokom području te sve organizacije koje se temelje na znanju. Tipirić). Ovakav model organizacije je prikladan za organizacije koje se oslanjaju na visoko obrazovane stručnjake i samokontrolu zaposlenih (profesionalna birokracija). već prije svega filozofiju organizacije i njezinu usmjerenost prema kupcima. Zagreb.

Hodžić. često se tako formirani timovi nazivaju kros-funkcijski timovi (Cross-Functional Teams) odnosno multifunkcijski timovi (čine ih članovi iz različitih funkcijskih organizacijskih jedinica).2. Kako se često timska organizacija interpolira u funkcijsku organizacijsku strukturu. 73 .ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5.5. 2007. govorimo o načinu organizacije u kojoj dominira timska struktura. Govoreći o timskoj organizaciji u kontekstu organizacijske strukture. Izvor: A. Zenica. Organizaciono struktuiranje preduzeća. Umjesto tradicionalnih naredbodavaca na njihovo mjesto dolaze manageri treneri koji pomažu zaposlenima u zajedničkom postavljanju i rješavanju problema. “ruši” granice organizacije te na taj način dehijerarhizira organizacijsku strukturu te je čini znatno plićom i izuzetno fleksibilnom. Timska organizacija Timska organizacija predstavlja jedan od načina novog pristupa dizajniranju organizacije. Timska organizacija unosi elemente organske strukture u postojeće klasične modele organizacije (ugrađiva se u postojeću klasičnu strukturu prilikom reorganizacije). Timska organizacija:     otklanja rigidnost klasičnih struktura.

74 . Organizacija prve linije (Front) je izvršena najčešće prema potrošačima. Izvor: Grupa autora (redator D.2. managera (fronte) tržišta “A” i managera pozadine proizvoda “1”. Tipirić). Front/back organizacija Front/Back struktura = hibridna organizacija => organizacija prednjeg dijela (Front) i zadnjeg dijela. Druga dimenzija organizacije (Back) je organizirana najčešće prema proizvodima ili uslugama odnosno tehnologiji.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. pozadine (Back) po različitim načelima strukturiranja organizacijskih jedinica u jednoj organizacijskoj strukturi. U ovoj strukturi kritičan je proces planiranja i budžetiranja = to je ustvari process pregovaranja npr. segmenata . Sinergija. tržištima odnosno geografskom obilježju. Front/Back struktura omogućuje također i horizontalna povezivanja između prednje linije i pozadine (marketing pojedinih proizvoda . Front/Back struktura je pogodna za one kompanije koje imaju dvojne strategije (usmjerenost na tržište i na proizvode => većinom tržišni uvjeti zahtijevaju da se kompanije ovako organiziraju). Zagreb.pozadinski marketing i marketing trž. 1999.6. Konkretna sposobnost poduzeća.prednji marketing).

jednorazinske organizacije. zbog čega je ovaj oblik organizacije fleksibilan i lako prilagodljiv. već mora biti uklopljena u neki od poznatih modela organizacijskih struktura. Ameba organizacije su bez hijerarhije pa se može reći da su one. Ni ameba organizacija ne može egzistirati sama za sebe. Ameba organizacija Ameba organizacija (Ameoba organization) predstavlja organizaciju koja se temelji na fleksibilnosti i suupravljanju od strane zaposlenih u organizaciji. sa stajališta dubine organizacije.2. Amebe predstavljaju najmanje jedinice u organizaciji. Zagreb. Izvor: Grupa autora (redator D. Sinergija. 1999. a ako su neefikasne mogu se dijeliti ili reformirati u nove amebe. mogu brojati od 3 do 50 članova.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5.7. 75 . Među članovima pojedine amebe nema hijerarhije. Tipirić). Amebe su oblik “samoupravljane timske strukture”. Konkretna sposobnost poduzeća.

Fraktali su suvremeniji oblik organizacije koji karakterizira decentralizacija i dinamičnost organizacijske strukture. ali i integritet cjeline. 76 . prilagodljive tržišnim zahtijevima i nesigurnoj okolini. ne egzistira kao stvarni organizacijski entitet. Sloj poslovnih sustava = klasična hijerarhijska birokratska struktura. U hipertekst organizaciji su povezane formalna organizacijska struktura. Sloj zasnovan na znanju = generira potrebno znanje za gornja dva sloja.2. klasteri su skupine odnosno grozdovi fraktala (gledano unutar poduzeća). Dok su fraktali najmanje divizijske jedinice. projektnim timovima i znanju. kulturu i tehnologiju kompanije. Fraktali se mogu strukturirati na istim načelima na kojim se obavlja divizijska organizacija poduzeća. najviši sloj.8. 5. središnje mjesto u organizaciji. Sloj projektnih timova = nehijerarhijski strukturirani. Fraktalna organizacija je decentralizirani oblik organizacije koju karakteriziraju jasno definirani ciljevi te velika autonomija dijelova. Bitno obilježja fraktala i fraktalne organizacije je to da su: fraktali manje. ugrađen u viziju. decentralizirane u većoj ili manjoj mjeri. autonomne organizacijske jedinice. timska organizacija i organizacija temeljena na znanju. novo ime za već dobro poznati divizijski model organizacije.2. bave se aktivnostima temeljenima na znanju. Fraktalna organizacija Fraktalna organizacija na određeni način predstavlja novi oblik organizacije ili preciznije rečeno. Hipertekst organizacija Hipertekst organizacija (Hypertext organization) je organizacija povezanih polja koja se temelji na poslovnim sustavima.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5.9.

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: Grupa autora (redator D. Sinergija. Zagreb. Konkretna sposobnost poduzeća. 77 . Tipirić). 1999.

glavni aspekt organizacijske strukture. dok je na nižoj organizacijskoj razini primjereniji širi raspon kontrole. može biti "uži" i "širi". Organizaciono struktuiranje preduzeća. 2007. Hodžić. Zenica.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 6. Raspon kontrole .broj ljudi koji su direktno podređeni jednom rukovodiocu. ODNOS ORGANIZACIJSKE STRUKTURE I MANADŽMENTA Dizajniranjem organizacije odnosno oblikovanjem organizacijske strukture susrećemo se sa dva bitna elementa:  specijaliziranom podjelom rada  rasponom kontrole Specijalizirana podjela rada (i horizontalna i vertikalna) čini potrebu za koordinacijom nužnom (dublja i detaljnija podjela = poslovi managementa složeniji i teži. Na višoj organizacijskoj razini primjereni je uži raspon kontrole. Na raspon kontrole utječu:  priroda zadatka  značajke podređenih  sposobnost menadžera Izvor: A. 78 . važnost koordinacije veća).

7. Organizaciono struktuiranje preduzeća.velike tvrtke u budućnosti će imati manji broj razina u organizaciji.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: A. a raspon kontrole "širi" radnici su zadovoljniji na radu i obrnuto. Hodžić. ZAKLJUČAK 79 . "pliću" organizaciju i manje managera "informacijski bazirane organizacije". u onim poduzećima gdje je organizacijska struktura "plića". Drucker . 2007. tj. U pravilu. P. Zenica.

kao i do povećanja trenutne ekonomske i finansijske nestabilnosti i kolebljivosti u svijetu. Današnje kompanije koje budu osvojile primjenu novih tehnologija moći će da računaju na veće profite i nastup na većem dijelu tržišta. Sve bi to trebalo da obezbjedi brži ekonomski rast. Dakle. manje budžetske deficite i talase inflacije. Preduzeća su danas primorana na još veću incijativu na polju inovacija i daljem smanjenju troškova poslovanja. prihvatanje internacionalizacije ili globalizacije kao baznog okvira poslovnih aktivnosti u ovom trenutku je nužnost. intenzivnim razvojem znanja. u velikoj mjeri.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 7. Međutim sa sve većim stepenom globalizacije. Prevazilaženje ovih izazova je moguće uz adekvatno organizaciono prilagođavanje svjetskim tokovima globalizacije. brze tehnološke promjene neizbježno dovode do velike dislokacije i nesigurnosti za zaposlene i kompanije. omogućile su povećanje konkurentnosti i rast kompanija. Tehnologija je postala ključni faktor konkurentnost poslovanja i ekonomskog rasta. Rast ekonomskih aktivnosti uzrokovan je. Razvoj i primjena informacionih tehnologija doprinosi daljem rastu produktivnosti u svim granama ekonomije. Uslov opstanka preduzeća jeste međunarodna orijentisanost zato što današnju međunarodnu ekonomije determinišu tri ključna faktora:  kontinuirana integracija svjetske ekonomije  brze tehnološke promjene i  kreiranje konkurentskog okruženja na globalnoj osnovi 80 . Talas novih tehnoloških prodora kreira nove industrijske oblasti. Organizaciono struktuiranje uslovljeno procesom globalizacije Globalizacijom svjetske ekonomije stvoreno je ogromno tržište sa jakim inostranim konkurentima. Visoke tehnologije. uspjeh nijednog preduzeća nije siguran. kao i povećanje životnog standarda. prvenstveno informacione.1. Ma koliko da su okolnosti u jednoj zemlji ili na jednom tržištu povoljne. Kompanije samostalno ili kroz partnerstvo ulažu povećane napore u očuvanje i pospješivanje tehnoloških prednosti kao ključnom faktoru svoje kompetentnosti i konkurentnosti. Brze promjene u svjetskoj privredi predstavljaju za savremena preduzeća i rizik i šansu.

1968. Hodžić. 10. A. Muratović. Želind. A. Informator. 81 . 4.. Muratović. Management Science. Babić. Organizacija. 5.. Softić. Strukture in 5 s. izvodi iz predavanja i vježbi. 9. S. Otašević. Sarajevo. H. Želind. 2005. Freman E. 2008. KIZ „Centar“. Stoner. H. 2003. New York. Gilbert D. Koontz and O Donell. Organizacija. Stoner Dž. 7. Daniel R. 2007. Principkes of Management.1989. Sarajevo 2. Zenica. Sarajevo. Gilbert. H. 1979. Edward Friman. 2006. Zećir H.. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. Zagreb.. McGraw Hill Book. Mintzberg. V. B. F. Dženan K. Beograd 3. Menadžment. Beograd. Jr:Menadžment.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE LITERATURA 1. Beograd. M. Softić. R. Organizaciono struktuiranje preduzeća.. 2000. Organizacija i ekonomika proizvodnje. S. Stavrić. 8. 6.. Menadžment. Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA). vodić za predavanja i vježbe. Senad S.

Bogičević-Milikić.agr. http://web.2008. 2000. http://www. B.http://www.pdf 82 . Konkretna sposobnost poduzeća.efst.deloitteandtouche. Organizacija preduzeća. 14. 1994.4.pdf (pristupljeno 25.) 19.wikipedia.4. Stefanović. M. http://web.hr/nastava/90/Vjezbe%204. Zenica.2008. Zagreb.) 18. 1999. Sinergija.4.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 11. Janjićijević. Hadžiahmetović.2008. 15. Z.hr/cro/nastava/ms/moduli/doc/ag2116_organizacijska_struk tura.) 17.efzg.pdf (pristupljeno 27.hr/dok//epo/mskrtic/osnove%20poduzetnistva/ORGANIZACIJSKA %20STRUKTURA%20novo.) 16. Erudit. Ekonokmski fakulteta. 12.Grupa autora (redator D.org/wiki/Organizational_structure (pristupljeno 27.pdf (pristupljeno 25. Beograd. Organizacijski menadžment. http://www. http://en.hr/dok//OIM/mmesin/07_Organizacija%20elemenata %20organizacijske%20strukture. Ekonomski fakultet Beograd.2008.org/dtt/cda/doc/content/hr_BPR. Tipirić). N. Petković. Ž. 2005.pdf 20. 13. Organizacija.4.efzg.

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 83 .

5.4. 2.2.5.1.2.4.5. Klasična teorija organizacije 1 2 2 5 5 6 7 7 7 8 9 9 10 10 teorija organizacija sklada sistema 15 15 16 16 18 18 21 23 2. Neoklasična teorija organizacije 2.5.3.5.5. Osnovne ideje i doprinosi Max Weber-a 2.1.5. 3.5. Teorije organizacije 2.4. 13 2. 2.1.5.3. Definisanje pojma organizacija 2.3. 13 2. Slabosti organizacije 2.5.5. Osnovne ideje i doprinosi Frederick Taylor-a 2. Osnovne ideje i doprinosi Frank Gilberth-a 2. 2.3.5.3.1. UVOD 2. ORGANIZACIJA 2.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE I S A D R Ž A J: 1.2. ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 84 . 12 2. Prednosti organizacije 2.4.5.3.5.4.2.2.1. Kvantitativna Projektna Teorija Teorija korištenja i matrična kulturnog digitalnog nervnog 11 2. Moderna/savremena teorija organizacije 2.4.5.1.1.4.4. Sistemska teorija 2. 2. STRUKTURA Sistemi i kibernetika Situaciona teorija Teorija organizacionih sistema i procesna teorija DZ sistemski prilaz klasifikaciji organizacionih teorija Moderni koncept sistemskog mišljenja 4. Razvoj nauke o organizaciji 2.5.4.5.1.1.5. Osnovne ideje i doprinosi Henry Fayol-a 2.3.3.5.3.4.

5.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 4.1.4.2.1.3.1. Funkcionalna struktura 5. Virtualna organizacija 5.2.1. Tradicionalne organizacijske strukture 5.1.9. 5.2. ODNOS ORGANIZACIJSKE STRUKTURE I MANADŽMENTA 7. Izgradnja organizacijskih sistema 4. Mješovita organizacijska struktura 5.2. OBLICI OGRANIZACIJSKIH STRUKTURA 5.1.2.9. Savremene/moderne organizacijske strukture 5. Jednostavna struktura 5.2.8. Linijska struktura 5.3.2. Matrična struktura 5.1. 5. stoljeća 5. Diviziona struktura 5. Formalna i neformalna organizacija 4.1.2.8. 5.1.5.5. Procesna organizacijska struktura 5.1.7. Projektna struktura 5.2. Virtualna organizacija – organizacija 21. Centri odgovornosti u organizacijskoj strukturi preduzeća 5.1.6. T-oblik organizacije 5.2.4. Hibridna organizacijska struktura 5.1.2.1.2.3.2.2.2.1.7. 5. 5.6. ZAKLJUČAK LITERATURA PRILOZI 76 85 . Mrežna organizacija Izvrnuta organizacija Timska organizacija Front/back organizacija Ameba organizacija Fraktalna organizacija Hipertekst organizacija 74 34 34 35 27 29 32 34 35 40 46 48 51 52 54 58 59 62 63 65 68 69 70 71 72 72 6.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful