ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

1

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

1.

UVOD

Osnova karakteristika preduzeća ispoljava se u njegovoj primjerenosti kriterijumima tržišnog načina privređivanja. Iz toga proističe i neophodnost odgovarajućeg ustrojstva ovog organizaciskog sistema, čije se funkcionisanje i razvoj zasnivaju na kapitalu kao izrazu vrijednosti svih resursa koji se ulažu u polovanje i u kojima se iskazuju postignuti rezultati. Jedna od bitnih odrednica funkcionisanja i razvoja preduzeća jeste njihova organizaciona struktura koja uslovljava njegovu efikasnost u korištenju raspoloživih ljudskih i materijalnih resursa, kao i efikasnost zadovoljavanja zahtjeva potrošača, izraženih u vidu tržišne tražnje. Jednom uspostavljena organizaciska struktura preduzeća ne može biti zadovoljavajuća na duže vrijeme, a posebno ne trajno. Stalne promjene u tržišnom i ukupnom okruženju nameću imperativ menadžmentu da stalno usavršava organizacisku strukturu kompanije kako bi stekao, očuvao i unapređivao njenu poziciju na tržištu i time doprinosio očuvanju i unapređenju tržišne pozicije. Ovaj seminarski rad usmjeren je na upoznavanje organizaciskih struktura, samo upoznavanje organizaciskih struktura ujedno dovodi i do upoznavanju važnosti organizaciskih struktura u današnjim preduzećima i važnosti njihovog poziciranja na tržištu. U procesu formulisanja razvojne strategije neophodno je voditi računa kako o promjenama u tržišnom i ukupnom društvenom okruženju preduzeća, tako i njegovom unutrašnjem organizacionom struktuiranju. Zato je strateško opredjeljenje menadžmenta u procesu rasta i razvoja preduzeća, u velikoj mjeri, uslovljeno modelovanjem organizacione strukture ovog osnovnog subjekta tržišne privrede. Poznavanje organizacionih struktura potrebno je za bolje modelovanje organizacione strukture preduzeća, kao kontinualan proces, koji se mora obavljati u funkciji sprovođenja ekonomskih principa poslovanja, što u konačnici podrazumijeva i stalno nastojanje da rezultati u preduzećima budu veći od ulaganja, tj. da bilježe uspjeh.

2

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

2. ORGANIZACIJA
2.1. Definisanje pojma organizacija „Porijeklo (etimon) riječi organizacija je od grčke riječi ergon (rad, djelo, čin) i iz nje izvedene riječi organon (naprava, oruđe, alatka, sprava). Kao porijeklo riječi može se uzeti i latinska riječ organizatio ( spajanje pojedinih dijelova u cjelinu, ustrojstvo ili organizovanje).“1 Fenomen organizovanja idetifikovan je u prvim periodima razvoja ljudskog društva. Iako su od tada doživjele veliki napredak i pretrpjele radikalne promjene, prvobitne/najprimitivnije organizacije imaju skoro iste ciljeve i namjene kao i savremene organizacije. Organizacija kao naučna disciplina dala je poseban doprinos, omogućavajući da se ljudske aktivnosti obave na efikasan i racionalan način. Rad ili posao bez organizacije ne znači ništa, „snaga bez kontrole i ne znači ništa“. S razvojem ljudske civilizacije, organizacija dobija sve veći značaj. Zadovoljavanje sve većeg broja ljudskih potreba s ograničenim resursima, u izrazito dinamičnom okruženju otvara nove izazove za organizaciju, evolutivne promjene koje sve više zahvataju privredu i društvo zahtjevaju nova organizaciona rješenja. Organizacija predstavlja jedan od najstarijih i najvažnijih tvorevina čovjeka. Organizacija postoji koliko i svrsishodan ljudski rad. Gdje god dva ili više lica obavljaju neki posao postoji potreba za organizacijom. Kao rezultat složenost fenomena organizacije i različitih pristupa njenom proučavanju pojam organizacija još uvijek nije precizno određen pa tako imamo brojne definicije organizacije: 1. „Organizacija je šema (mreža) veza i odnosa putem kojeg ljudi prema upustvima menadžera ostvaruju zajedničke ciljeve.“2 2. „Taylor: Unaprijed osmišljena forma odnosa gdje rukovodstvo misli, a radnici samo izvšavaju naređenja.“3 3. „Weber: Trajno djelovanje, trajan rad određene vrste s određenim ciljem.“4 4. „Muratović - Organizaciju definira svjesno koordinirani socijalni entitet s relativno definiranim granicama koji funkcionira na relativno kontituiranoj osnovi, da bi se postigao cilj ili grupa ciljeva.“5 5. „Šunje: Organizacija je menadžerska funkcijastrateškog karaktera posredstvom koje organizacijski top menadžment stvara pretpostavke za realizaciju oblikovane poslovne strategije.“6
6. S. Marjanović: "Organizacija je svako ljudsko udruživanje u svrhu postizanja zajedničkog cilja." 7. M. Novak: "Organizacija kao opšta kategorija je svjesno udruživanje ljudi kojima je cilj da odgovarajućim sredstvima ispune određene zadatke sa najmanjim mogućim naporom na bilo kojem području društvenog života." 8. Melrowich: "Organizacija je sistemsko, plansko koordiniranje ljudi i sredstava u cilju regulisanja radnog toka, kao i skupnost regulisanja kojima se oblikuje poslovanje preduzeća." 9. Rajter: "Organizacija je smišljeno povezivanje ljudi, tehnike i misaone podloge."
1 2

Zećir H., Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), 2008, Sarajevo, str. 31. Stoner Dž., Freman E., Gilbert D., Menadžment, Želind, Beograd, str. 290. 3 Zećir H., Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), Sarajevo, str. 32. 4 ibid., p.32 5 ibid., p.35 6 ibid., p.35

3

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
U osnovi, namjera je i pokušaj sistematizacije različitosti u shvatanju i definisanju pojma "organizacija" sa stanovišta terminologije koju nudi teorija sistema. Pri tome je moguće sva naprijed navedena shvatanja organizacije grupisati u tri pojma: Shema 1. Pojam "ORGANIZACIJA"

KAO SISTEM

KAO PROJEKTOVANJE SISTEMA (proces)

OR GA NI ZA CI JA
Izvor: A. Hodžić, Organizaciono struktuiranje

preduzeća, Zenica, 2007.

KARAKTERISTIKA SISTEMA (stanje)

Obzirom da pojmovi "sistem" i "projektovanje sistema" u teoriji sistema imaju svoja eksplicitna i jasna značenja, ostaje dakle, da se pod pojmom ORGANIZACIJA shvati aspekt stanja sistema, odnosno jedna od KARAKTERISTIKA KVALITETA SISTEMA.

Svrha je organiziranja pridonijeti valjanosti ciljeva i učinkovitosti njihova ostvarivanja. Organizacijska struktura je učinkovita ako omogućuje pojedincima doprinijeti ciljevima tvrtke i ako njegova organizacijska struktura doprinosi ostvarivanju planiranih ciljeva uz minimum neželjenih posljedica ili troškova. Temeljna načela organizacije su:  stvaranje hijerarhalnih razina i radnih gupa  mehanizmi za distribuciju zaduženja  aranžmani za koordinaciju aktivnosti i provođenje upravljanja i kontrole  uspostavljanje odijela  centralizacija i decentralizacija aktivnosti Organizacijski procesi zahtijevaju često nepovratan utrošak materijalnih resursa, uz utrošak vremena i znanja. Jedan od najpoznatijih autoriteta za izazove organiziranja – Edgar Schein, smatra da funkcija organizacije zahtijeva uređivanje četri ključne pretpostavke poslovanja: 4

hijerarhijom autoriteta i mehanizmima odlučivanja i koordinacije. Organizacija je širi pojam od organizacijske strukture. definira osnovu za suradnju i sl. Specijalizaciju poslova 2. Koordinaciju Mala poduzeća često nemaju formalnu organizacijsku strukturu. Ukoliko organizacijska funkcija zanemari ili neadekvatno riješi bilo koji od četri navedena elementa. 3. 2. Uloge su povezane i oblikovane s ciljem da osiguraju skladno obavljanje aktivnosti koje realiziraju postavljene ciljeve. koordinacija: Koordinacijom se pojedinačni napori odjela čine konzistentnima sa ukupnim organizacijskim ciljevima. Ljudi u poduzecu vrše odredenu funkciju ili ulogu koja doprinosi realizaciji imenovanih i zajednicki prihvacenih ciljeva 2. podjela rada: Nakon što su djelatnici upoznati sa ciljevima potrebno je posao organizirati tako da na najbolji način pridonosi realizaciji ciljeva. Hodžić. 2007. ona obuhvaća: 5 . 4.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 1. Organizaciono struktuiranje preduzeća. Za većinu menadžera pojam organizacije podrazumijeva namjeravanu i formaliziranu strukturu uloga ili položaja u poduzeću: 1. sa jasno razgraničenim dijelovima poduzeća. pojačava osjećaj smisla i svrhe. Grupiranje poslova u organizacijske dijelove . Raspon kontrole i autoritet 4.departmentalizaciju 3. Shema 2: Organizacija tvrtke u početku poslovanja i nakon rasta tvrtke Izvor: A. Struktura autoriteta u današnje se vrijeme sve više decentralizira. zajednički ciljevi: Zajedničkim ciljevima organizacija osiguruje niz internih i eksternih koristi. Funkcijom organiziranja u većini se organizacija uređuju pitanja vezana uz: 1. struktura autoriteta: Autoritet se najčešće definira kao pravo usmjeravanja aktivnosti drugih djelatnika. organizacija nece biti efikasna i efektivna. Zenica. a pitanje obujma i dubine decentralizacije jedno je od središnjih pitanja suvremenih organizacija.

Slabosti organizacije 1. Prednosti organizacije 1. Organizacijske postupke 2. organizacija racionalizira odnosno smanjuje proizvodnje (Izrada stolice ručno ili putem CNC stroja. bila bi nezamisliva bez organizacije velikog broja ljudi. organizacija skraćuje potrebno radno vrijeme za izvršenje zadataka (Evolucija proizvodne industrije. organizacija u izvjesnoj mjeri sputava (Mora poštovati organizacijsku proceduru.Organizacijsku strukturu 2. izrada aviona. velikih brodova itd. organizacija omogućava realizaciju najsloženijih zadataka (Izgradnja piramida.) 3. ono što radi je samo mali dio ukupnog zadatka.4. nameće zadatke koji baš i nisu uvijek u skladu s ciljevima svih zaposlenika 4.) 2.3. dovodi pojedinca u podređeni položaj (Gubitak dijela autonomije u poslu. posao se neusporedivo obavi brže nego da sve radi jedan čovjek sam. organizacija omogućava proces realizacije zadataka (Kad se rad podijeli na operacije pa dodijeli pojedinim radnicima. organizacija omogućava ostvarivanje efekata sinergije (2+2=5) 3.) utrošak potrebnih čimbenika 2.2. Razvoj nauke o organizaciji 6 .) 4.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 1. zastupa vrijednosti s kojima se zaposlenik ne identificira 2.) 5.) 2. Organizacijska sredstva 3.

To se smatra prvim pokušajem podijele rada  Od početka dvadesetog vijeka nastupa period veoma dinamičkog razvoja organizacije. Porast složenosti organizacije rada kroz povijest je zahtijevao sve više bavljenje organiziranjem (samo iskustvo te sporadično bavljenje organiziranjem nije više dovoljno za poslovne zahtjeve u današnjem vremenu) => od industrijske revolucije proučavanje organizacije postaje sve intenzivnije i poprima sve izraženiji teoretski sadržaj. U Europi prvi zapisi o organizaciji potječu od starih Grka i njihovih ustava kojima su uspostavljali pogodne organizacijske oblike upravljanja mnogobrojnim gradovima . Babbage (studije vremena i pokreta.stara je preko 2 000 godina). obrazovanju kadrova. godine prije n. 100 i 1000 ljudi. uvođenju minimalne nadnice. izvršenju i kontroli kvaliteta izvršenja zadataka. vojnike (branioce) i upravljače (ljude od uma) i pri tom insistira da svako radi svoj posao ne miješajući se u posao drugih. 50. pre n.  Ona postaje atraktivna i privlači pažnju sve većeg broja naučnika i stručnjaka iz privrede. On je Mojsiju. Kratak osvrt na historijski razvoj organizacije:  Prva značajnija primjena organizacije smatra se izgradnja egipatskih piramida (2500 godina prije n.e.. Pretpostavlja se da su stari Egipćani zapisivali svoja iskustva u izgradnji tako velikih objekata koji su se dugo gradili (Keopsovu piramidu se gradilo 100 000 ljudi u periodu od 200 godina).  Poznati grčki filozof Platon (427. savjetovao da dio svojih kompetencija prenese na rukovodioce. hramova i sl. koje će postaviti na 10. Prvi pisani tragovi o ovakvim pothvatima nalaze se u Hamurabijevom zakoniku u kojem su dani određeni obrisi društvene organizacije. praćenje troškova i efikasnosti radnika) i H.) veliki značaj posvećuje planiranju. da bi se rasteretio nekih suvišnih poslova.  Kao prvi savjetnik po pitanjima organizacije obično se navodi Jetro.  Vavilonski kralj Hamurabi (2285. Ch. U kasnom feudalizmu o organizaciji su pisali i Leonardo da Vinci te Galileo Galilei. do 347.). do 2231.e. obračunu troškova i sl.) podjelu rada vrši na proizvođače (zemljoradnike i zanatlije).) i Kineskog zida (u III vijeku pre n.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Počeci proučavanja organizacije kod Egipćana i Babilonaca koji su morali imati određena znanja o organizaciji akumulirana tokom generacija da bi se izgradila takva manumentalna djela poput piramida.e. Poor (istraživanje načela organizacije te informacija i komunikacija) su bili neposredne preteče i pripremili su gotovo sve potrebne uvjete da se izvrši kvalitetan skok za prerastanje organizacije iz prakse u znanost.e. Stari Rimljani su se također bavili organizacijom (Katon. Nakon Rima Crkva je se se najviše bavila organizacijom i to prvenstveno vlastitom (Crkvena centralizirana organizacija je jedna od najdugovječnijih organizacija . Voron). a posebno poslovanje zasnovano na tržišnoj konkurenciji nije se moglo bazirati na iskustvu i snalažljivosti pojedinih 7 .  Stepen razvoja proizvodnje.državama. što svijedoči da se već tada pojavljuju neke postavke organizacije koja će kasnije biti njene osnovne premise.

što ga je navelo da proučava vrijeme koje se utroši pri radu. Taylor je smatrao da je takav pristup pogrešan. sistemska teorija organizacije. Kao naučna disciplina organizacija se javlja početkom razvoja industrijskog društva u prvim radovima Taylor-a i Fayol-a.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE rukovodilaca . je vrlo rano shvatio neefikasnost rada u radionicama. najbolje znaju kako se obavlja rad za koji su specijalizovani. Njegove ideje se mogu sažeti u četiri osnovna principa: 1 Oblikovanje rada – Do Taylor-a smatralo se da radnici.1. 8 .5. Teorije organizacije 2. već su se morali primenjivati naučni metodi i postupci u organizaciji. formirali sistem viđenja organizacione problematike i stvorili pristup u rješavanju određenih pitanja . a ne samo sa stanovišta proizvodnje. Taylor.1.menadžera. Kao mlada naučna disciplina preživljava veliki broj transformacija kroz različite teorije i pravce koje je danas gotovo nemoguće konzistentno klasifikovati. brigadiri i poslovođe sami.  Od nastanka naučne organizacije rada formiralo se više pravaca i škola. jedna od klasifikacija je slijedeća: Ø Ø Ø Ø klasična teorija organizacije. radnik mora biti stimulisan za povećanje produktivnosti. što je uslovljavalo sistematsko proučavanje organizacije i sa drugih aspekata. Pri tome nije ispuštao iz vida da. te da se može pronaći bolji način. Iako nije moguće precizno klasifikovati teorije organizacije (postoje jedinstveni stavovi samo za klasičnu teoriju). u takvom slučaju.5. koji će se dobiti proučavanjem rada uz naučnu i stručnu analizu. pa takav način treba zapisati i propisati svima. 2. Bitna obilježja ovog teoretskog pravca najbolje se mogu uočiti kroz radove najeminentnijih autora. To znanje prenosilo se kroz generacije u okvirima određenih struka. Osnovne ideje i doprinosi Frederick Taylor-a (1856-1915) Inženjer Frederick W. Smatrao je da treba stvoriti takve uslove rada koji će omogućiti saradnju radnika i rukovodilaca kako bi se povećala produktivnost.1. Svojim radovima dali su smjer proučavanju.5. Njihova zasluga je u tome što su utvrdili određena pravila i principe koja i danas imaju svoju vrijednost i služe kao polazišta izgradnje organizacione strukture. Na ovaj način treba oblikovati metode rada kako bi se standardizovale i primjenjivale na sve. neoklasična teorija organizacije. Klasična teorija organizacije Teoretski pravac klasične škole označava prvi naučni pristup organizaciji. Veliki je broj pripadnika ovog pravca. 2. moderna/savremena teorija organizacije.

U tu pripremu spada. njegov suvremenik. za povećanje učinka potrebno je radniku dati materijalnu stimulaciju. To su npr. planiranje rada. Iz ovoga je proizašao njegov koncept funkcionalnog tipa organizacije radionice. već pronalaženjem jednostavnijih i lakših postupaka. kao i na napuštanje dotadašnjih metoda improvizacije. Radnike koji ne mogu da ostvare standardni učinak treba premjestiti ili otpustiti. osim novčano. prema Taylor-u.2. uzimanje u obzir njegovih želja. • Odvajanje planiranja od izvršavanja – Svakom radu prethodi manja ili veća priprema koju treba da obave posebni kadrovi. Taj njegov pristup organizaciji je među radnicima doživio vrlo jak otpor. Taylor-ove ideje su uticale na cijelu plejadu stručnjaka koji su nastavili i proširivali započeto djelo. a sam poslovođa brine isključivo za radnu disciplinu u pogonu. i drugim stimulacijama. ne intenziviranjem rada. za razliku od Taylor-a. Uprkos njegovim iskrenim namjerama da se poveća produktivnost rada. Sjedinjena sa Taylor-ovom studijom vremena predaje se kao posebna disciplina na mnogim univerzitetima u svijetu. s obzirom na to da fizičke i psihičke sposobnosti ljudi ne odgovaraju jednako svim vrstama rada. gdje svaki iz svog uskog domena rada naređuje radniku kako i šta da radi. teoretski uobličen i objavljen u knjizi "Primjena studija pokreta" (1917) predstavlja dalju razradu i upotpunjavanje Taylor-ovog rada unoseći u njega kvalitetno nove i humanije elemente odnosa prema radu. jer ih je to prisiljavalo na sistematski rad i analize. Frank Gilberth pokušao je da pronađe najmanje "radne čestice" iz kojih se svaki konkretni zadatak sastoji. oblikovanje rada (definisanje tehnologije). Na istoj osnovi izrađuje se organizacija funkcija na nivou preduzeća. Gilberthov rad. • Motivacija radnika – Taylor je smatrao da je potrebno odrediti minimalnu nadnicu za radnike koji će rad obavljati prema standardnoj metodi i standardnom učinku. Taylor je upotrebio termin "scientific management" (naučno upravljanje). započeta sa Gilberth-om stalno se razvija i usavršava. bez obzira na pojavne oblike njihove manifestacije. Potrebno je za određeni rad pronaći ljude kojima on najbolje odgovara i onda ih obučiti u skladu sa standardnom metodom rada. odnosno ne isti koji izvode sam rad. takođe Amerikanac. bolji uslovi rada. određivanje normi. Gilberth-ova proučavanja su također orijentisana na povećanje produktivnosti rada ali.5. ni rukovodstvo ni poslodavci nisu prihvatili te ideje. zamjenjuje osam specijalista. Međutim. Svojim posljednjim principom Taylor je zakoračio u područje strukturisanja organizacije. Taylor je takođe smatrao da radnika treba motivisati. a time i područje teorije organizacije i upravljanja.1. 2. Uz pomoć svoje supruge Lillian otkrio je 18 elementarnih pokreta-terbilidži.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE • Izbor i obrazovanje radnika – Za svaki rad trebalo bi izabrati najprikladnijeg radnika. terminiranje. 9 . obučavanje radnika i sl. Dotadašnjeg poslovođu. prema ovom koneptu. Studija pokreta.1924) Dok je Taylor analizirao rad dijeleći ga na "elemente". Time je postavio osnove racionalizacije rada. pažljivije tretiranje i sl. koji je bio podupiran od sindikata. Koliko je značajno ovo otkriće najbolje pokazuje činjenica da se i danas koristi kao osnova raznih studija kojima se utječe na povećanje efikasnosti ljudskog rada. Za svoj pristup proučavanju rada i principe koje je razvio. određivanje pomoćnih sredstava za rad (alata). Ispitivao je kako se izvršavanje pojedinih pokreta odražava na radnika sa stanovišta zamora i predlagao način njihovog izvođenja koji zahtijeva najmanji utrošak bioenergije. Osnovne ideje i doprinosi Frank Gilberth-a (1868 .

oni nisu apsolutni. odnosno procesa koje sprovode rukovodioci: Ø predviđanje Ø organizovanje Ø komandovanje Ø koordiniranje Ø kontrolisanje. Svoja zapažanja uobličio je u jednu novu teoriju koja tretira zadatke rukovodilaca kao univerzalne. Sam Fajol je konstatovao da ove principe ne treba shvatati kruto. koji ćese vremenom razviti i sistematizovati. već i obavezno. Osnove rukovođenja sažeo je. gdje je imao prilike da uoči neefikasnost organizacije i odlučivanja. kao podloga formalnoj organizacionoj strukturi. posmatra preduzeće kao jedinstvenu cjelinu. njegovi principi i sl. trgovini.1. na čemu se temelje odnosi podređeni i nadređeni. imaju svoju vrijednost i u današnjim uslovima. 2 Pravila i procedure – Ponašanje svakog pojedinca u organizacionoj strukturi je ne samo razrađeno i opisano u detalje. čak i na najvišim nivoima. U svom radu "Privreda i društvo" razvio je koncept tzv. godine u knjizi "Administration Industrielle et Generale" (Opšta i industrijska administracija). Doprinos koji je Fayol dao naučnoj organizaciji rada. hijerarhija. Svoja razmišljanja i sistematizovana stanovišta objavio je 1916.1. Vizionarski je tvrdio da navedeni principi ne predstavljaju sve moguće principe i da će iskustvo sigurno ukazati na nove. podjela rada. bez obzira na to da li se radi o industriji. relativno brzo dospio do visokih rukovodećih položaja u rudarskim kompanijama. pravičnost i blagonaklonost. Njihova primjena je stvar znanja i umjeća koje zahtjeva inteligenciju. što omogućava da se formira hijerarhijska struktura. Principe rukovođenja sažeo je u 14 tačaka: jedinstvo rukovođenja.5. 3 Autoritet – Vezan je za položaj. disciplina. iskustvo. Smatrao je da su principi fleksibilni i adaptibilni u odnosu na svaku posebnu situaciju i potrebu. Podjela ukupne aktivnosti na funkcije. i da. gdje je dao njena četiri osnovna principa: 1 Hijerarhija – Ogleda se u jasno definisanoj podjeli rada i nadležnosti. 10 . u osnovi. stalnost osoblja i podređivanje pojedinačnih interesa. organizaciji preduzeća. 4 Struktura – Formalna organizaciona struktura je suština birokratske organizacije i njoj je sve podređeno.. a ne za ličnost pojedinca. Naglašavao je potrebu poznavanja metoda organizacije za rukovodioce i potrebu sve boljeg poznavanja principa i metoda organizovanja. inicijativa i odgovornost. u sljedećih pet sekundarnih funkcija.3.5. udruženjima itd. Osnovne ideje i doprinosi Max Weber-a (1864 . Osnovne ideje i doprinosi Henry Fayol-a (1841 – 1925) Henry Fayol je kao rudarski inženjer i geolog. atributi funkcije rukovođenja. autoritet. što je čovjek na višem rukovodećem položaju. centralizacija. Na tim odnosima precizno se definiše odgovornost i autoritet svakog pojedinca. institucijama. 2. permanentnost komande. birokratske organizacije. odlučivanje i mjeru. jedinstvo komande. njemački sociolog. posebno organizaciji funkcije rukovođenja.1920) Max Weber. vojsci. jedinstvo osoblja. impresioniran rastom i razvojem industrije u Njemačkoj razvija do krajnjih granica formalni koncept organizacije. u kojoj je opisao principe rukovođenja i upravljanja koja.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 2. moze se jedino uporediti sa doprinosom koji je dao Taylor u organizaciji i unapređenju radioničkog rada.4.

u kojoj se 11 . . već i o odnosima koji vladaju u poduzeću.g.2. Ø komunikacija i Ø participacija. Ova teorija ne odbacuje sasvim načela klasične teorije i njezine metode. Njihov pristup se sastojao u tome da posmatraju organizacije. svjetskog rata. Emerson-a. Neoklasična teorija unosi nov pogled na čovjekovu ulogu u organizaciji . čijom bi se primjenom postigla visoka organizaciona efektivnost.1932. Ø neformalna organizacija. odnosno njena primjena je veoma oprezna. 2. stoljeća neoklasična teorija organizacije je dominirala. Osnovna postavka neoklasične teorije organizacije da ponašanje radnika pri radu ne ovisi samo o ekonomskim motivima.5. Klasični pristup organizaciji ne iscrpljuje se imenima samo navedenih teoretičara. O Donnell-a. '50-tih 20. Najveća promjena koje se dogodila u novijim pristupima organizacije poduzeća je decentralizacija organizacije (stvaranje profitnih centara te prenošenje sve većeg broja odluka. Koontz-a i druge. Moderna/savremena teorija organizacije Daljnjim rastom opsega i kompleksnosti poslovanja poduzeća. ali najveće priznanje i najveći broj sljedbenika dobili su poslije rata . ona ih humanizira dajući im prihvatljivu formu.odnosno.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Pomenuti istraživači bili su zaokupljeni idejom da pronađu skup univerzalnih principa. Mayo sa suradnicima. Gantt-a. javila se potreba za pogodnijim organizacijskim rješenjima od onih koje su mogle pružiti klasična i neoklasična teorija organizacije => izgrađuje se suvremena teorija organizacije. Osnovni elementi neoklasične teorije: Ø motivacija. Prijelomni trenutak u nastanku neoklasične teorije se smatra provođenje provođenje eksperimenata u pogonu Hawtorne kompanije od 1927. te emocijama kojima je radnik izložen. Sljedeća velika promjena je skupno odlučivanje (složenost organizacije tjera rukovodioce da poduzimaju složene međuzavisne akcije. Urwick-a. Mayo i suradnici su se javili sa svojim rezultatima prije II. 2. H. koje je proveo E. Eksperimentima se pokušalo utvrditi međuzavisnost učinaka radnika i uvjeta rada te utjecaj različitog odnosa rukovoditelja na ponašanje radnika => rezultati su pokazali da radnik nije motiviran isključivo novčanim stimulansima. odnosno komisijama.5. njihov rad i efekte koje ostvaruju i da na bazi toga izvode smjernice ili principe koji razlučuju uspješne od neuspješnih organizacija. odluka o kojima se donosi na sastancima.ne tretira ga kao "homo oeconomicus-a" nego kao kompleksnu ličnost čije ponašanje nije uvijek predvidivo. uvjetima rada. njih ima mnogo a treba istaći: H.3. Neoklasična teorija organizacije Klasična teorija nije mogla pružiti zadovoljavajuća rješenja za novonastalu situaciju (porastindustrijske proizvodnje nakon prvog svjetskog rata rezultirao je stvaranjem velikih i izuzetno velikih poduzeća s razvijenom organizacijom u vertikalnom i horizontalnom pravcu) jer nije bila dovoljno fleksibilna. Može se reći da nema ekonomski razvijene zemlje. No ova decentralizacija se prihvaća samo do određene mjere. Skupno odlučivanje se sve više širilo prema nižim rukovodećim razinama => kretanje prema participativnom odlučivanju. posebno onih rutinskih na niže hijerarhijske stupnjeve).

Ø stohastički karakter. informacijski podsustavi. teorija odlučivanja. koja su podržana 12 . 2.jpg  Najkompleksniji prikaz koncepcije moderne teorije organizacije dali su Hicks i Gullett: Ø sistemski pristup.5. Kvantitativna teorija Kvantitativna teorija menadžmenta označila je uvođenje matematike i informatike u rješavanju problema upravljanja. dinamičan i otvoren sustav.) Izvor: http://www. odnosno smatra da će novi tehnički uvjeti zahtijevati nova rješenja za efikasnije rukovođenje. međuzavisnost te međusobni odnosi dijelova te dijelova i cjeline. Suvremena teorija organizacije svoja prilagođena rješenja tretira kao privremena. Ø dinamički karakter procesa interakcije u organizaciji. U posljednjih dvadesetak godina velike rasprave su se javile o sistemskom ili kibernetskom pristupu organizaciji poduzeća (poduzeće se promatra kao kompleksan.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE sudjelovanju radnika u odlučivanju ne poklanja dužna pažnja. Ø višestruka motivisanost. Ø struktura organizacije sa više nivoa. Ø deskriptivni pristup.3. Fokus na uspostavljanju pravilnih odnosa između pojedinih dijelova poduzeća te dijelova i poduzeća u cjelini. koji je s jedne strane sastavljen od određenog broja podsustava. projektno-matrični i timski način organiziranja itd. participacija u odlučivanju. a s druge strane. Ø veliki broj promenljivih (multidisciplinarnost). Značenje suvremene organizacijske teorije sve snažnija dolazi do izražaja ubrzanim razvojem tehnike i tehnologije te njihove automatizacije i robotizacije => nastaju nove i razvijaju se i kvalitetno unapređuju mnoge komponente sistemskog pristupa organizaciji (veća otvorenost okruženju.com/images/OrganizationalModel.hopelearning. Operaciona istraživanja.1. predstavlja podsustav nekog drugog sustava višeg reda). Kvantitativni pristup u upravljanju nastao je za potrebe rješavanja organizacionih pitanja ratovanja i vojne vještine. zasnovana na matematičkim modelima optimizacije rješenja i simulacije pojava. Ø adaptivnost.

odnosno savremena teorija organizacije. što bi u prevodu značilo „upravljanje projektom“ tj. projektni menadžment. 13 .ORGANIZACIJSKE STRUKTURE kompjuterskom tehnologijom. modeli eksploatacije trendova i simulacije događaja su od velike koristi. za koji su definisani: Ø cilj Ø vremenski rok Ø potrebni resursi. 2. nov pogon. U suštini projektni menadžment je prevladavanje organizacione zatvorenosti i poteškoća u komunikacijama u okviru klasične funkcionalne strukture. U takvim slučajevima. ali vrijeme angažovanja ne može biti optimizirano. Zato je njeno korišćenje ograničeno na one oblasti organizacije u kojima problemi i rješenja pretpostavljaju korišćenje velikog broja informacija. II.2. Tokom vremena tehnike operacionog istraživanja su doprinijele da se kvantitativna teorija razvije u prepoznatljiv sistem upravljanja preduzećem. resursi. 8 Pod projektom podrazumijeva se svaki složeni zadatak gdje krajnji cilj možemo definisati. koje često nisu dostupne ili je njihovo pribavljanje skupo za organizaciju. iznjedrila je model Projektne organizacije7tj. što doprinosi kvalitetu.5. Projektnog menadžmenta kao odgovor na takav izazov. III nivo itd. Sistemski pristup. Dekomponovanjem projekta na kompleksnije i manje kompleksne zadatke dobijaju se nivoi zadataka (I. Složeni zadaci zahtijevaju izvršioce različitih profesija. Osnovna prednost projektnog menadžmenta je u lociranju potpune odgovornosti na menadžera projekta za poduhvat u svim elementima (rok. dio su svakodnevice preduzeća. zapravo. planiranja i predviđanja aktivnosti preduzeća. proizvod na trajnoj osnovi.). Timski rad i otvorenost za angažovanje potrebnih izvršilaca takođe spada u prednosti projektnog menadžmenta. jer svaki takav projekat8 predstavlja zaokružen.3. Tokom 50-tih godina XX vijeka kvantitativni pristup je primjenjen u upravljanju preduzećem. kao što su matematički modeli. u procesu rješavanja problema. Priroda sadržaja projekta iziskuje učešće stručnjaka iz. savremene dinamičke prilike u industrijskom svijetu karakterišu brojni poduhvati multidisciplinarni po prirodi sadržaja. reorganizacija preduzeća. tehnike oprracionog istraživanja. na „project management“. Ljudi i ljudski odnosi u organizaciji su van domašaja ove teorije. Poduhvati kao što su: razvoj novog proizvoda. različitih organizacionih jedinica. 7 Pod projektnom organizacijom misli se. koji uključuje niz procedura. pokazala su se korisnim i za organizacije. što ima za posljedicu neracionalno korišćenje izvršilaca. Ona se usresređuje na numeričke podatke i bavi seonim aspektima organizacije koji se mogu kvantitativno iskazati. Za svaki nivo određuju se odgovarajući rukovodioci koji preuzimaju odgovornost za izvršenje dijela zadataka u okviru postavljenih rokova i raspoloživih sredstava. uvođenje nove tehnologije. kvalitet. finansijska sredstva) i u cjelini. Struktura stručnosti mora biti zadovoljena. Pokazalo se da za donošenje odluka u uslovima dinamičkog okruženja i neizvjesnosti nije dovoljna samo intuicija. Kvantitativna teorija je ponudila menadžerima sredstva za analizu i ocjenu rada u prošlosti i tehnike za predviđanje budućnosti. po stručnoj opredjeljenosti. cjelovit poduhvat. Projektna i matrična organizacija Nasuprot klasičnom pristupu koji je prožet orijentacijom na funkciju.

" Sve te promjene će se dogoditi zbog jedne vrlo jednostavne zamisli: toka digitalnih informacija. pokazale su se i određene slabosti.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Primjena projektne organizacije (projektnog menadžmenta) dala je. pa se javlja problem novog zapošljenja članova tima. 2. kreiranje vizije i motivisanje zaposlenih. Preovladavanje uočenih slabosti projektnog menadžmenta omogućeno je uvođenjem jedne fleksibilnije varijante poznate kao "matrična organizacija" koja u sebi sjedinjuje klasičnu podjelu na organizacione jedinice i upravljanje i rukovođenje projektom. uglavnom. Charles Handy upozorava da se u osnovi jedne teorije ili optimalnog rješenja nalaze pretpostavke koje imaju osnova u jednoj kulturi za koju su rješenja kreirana. čime je problem nemotivisanosti prevaziđen. pa će zbog toga i njihova primjena biti ograničena ili čak nemoguća.4. Oko brzine promjene prirode poslovanja. On ima poruku za vođstvo globalnog preduzeća koje obavlja svoje aktivnosti širom svijeta. 2. Teorija kulturnog sklada Teorija kulturnog sklada je nova teorija organizacije. U skladu sa promjenama koje je proizvela globalizacija i tranzicionim procesima u bivšim socijalističkim privredama. da se moraju uvažavati različitosti lokalnog ambijenta. Po isteku angažmana na projektu izvršilac se vraća u svoju matičnu organizacionu jedinicu. dok u drugoj kulturi mogu biti neosnovane i potpuno besmislene. 14 .3. zadovoljavajuće rezultate.5. Teorija korištenja digitalnog nervnog sistema Bill Gates govori o poslovanju: "Ako su se 1980-te vrtjele oko kvaliteta. poslužiće za radno angažovanje izvršilaca odgovarajućih Funkcionalnih organizacionih jedinica na određeno vrijeme. Prema ukazanoj potrebi formira se projekat. Kad povećanje brzine poslovanja postane dovoljno veliko. a od strane "direktora" izabere se menadžer projekta.5.3. Poboljšanje kvaliteta i poslovnih procesa odvijaće se mnogo brže. Pokazalo se da matrična organizacija daje dobre rezultate na projektima koji kraće traju i da se resursi bolje iskorištavaju. onda će se 2000-te svakako vrtjeti oko brzine. s tom razlikom što Handy načelo raznovrsnosti proširuje sa organizacionog nivoa na društveni nivo. Sugeriše se menadžerima da je u ovim uslovima kultura kritičan faktor menadžerskog stila vođenja organizacije. objašnjavajući menadžerima da moraju razumjeti da se način na koji se radi u jednoj zemlji. Kraj XX vijeka obilježili su mnogi veliki događaji koji su imali značajne implikacije za organizaciju i menadžment. kojem se sugeriše oprez i uvažavanje specifičnosti nacionalne kulture. i za vođstvo preduzeća u tranziciji. Tim se raspada kada se projekat završi. Teorija kulturnog sklada je nadgradnja situacione teorije. mijenja se i sama priroda poslovanja. a 1990-te oko reinženjeringa poslovanja. Oko brzine odvijanja poslovnih transakcija. Međutim.3. Oko brzine kojom će pristup informacijama promijeniti način života ljudi i njihovo poimanje poslovanja. Suštinu teorije kulturnog sklada čini zalaganje da se poštuje različitost. Najznačajniji uticaji potiču od procesa globalizacije poslovnih aktivnosti i procesa tranzicije socijalističkih privreda u tržišne. čiji je tvorac britanski autor Charles Handy . Bazični stav teorije kulturnog sklada mogao bi da glasi: uspješno vođstvo organizacije je ono čije su osnovne aktivnosti. pojedini autori su nastojali da teorije organizacije vežu za antropološke i kulturološke karakteristike sredine. u skladu sa nacionalnom kulturom. Definisane kadrovske potrebe. mora razlikovati od načina na koji se radi u drugoj zemlji zbog razlika u sredini i nacionalnoj kulturi.

mogu pretvoriti u digitalni oblik pogodan za čuvanje. Grafički korisnički interfejs i bolja analitička oruđa olakšavaju integraciju podataka različitih vrsta. i povezuje sposobnosti pojedinaca u organizacionu inteligenciju i jedinstvenu sposobnost djelovanja. baš kao i vještačka inteligencija. baš kao što mašine to obavljaju na fizičkom nivou. Papir se množi brže nego što digitalna tehnologija može da ga ukloni. suvišnog unošenja podataka. brzini i bogatstvu informacija koje stavlja na raspolaganje radnicima. A u sljedećoj deceniji većina ljudi će redovno koristiti računar na poslu i kod kuće. oslobađa stručnjake za obavljanje kreativnih zadataka. biće povezani sa internetom. Internet stvara sasvim novi sveobuhvatni prostor za distribuciju podataka. osjećanje konkurentskih izazova i potreba klijenata uz organizaciju pravovremenih odgovora. tekst. obradu i prenošenje u svaki računar. izgubljenih narudžbenica. a 95 odsto svih informacija u SAD i dalje se nalazi na papiru. Ali kancelarija bez papira. Nema više zalutalih obrazaca. a sve to za dobro klijenta. Digitalni sistem je korporacijska. Digitalni nervni sistem lične vrline pretvara u firmine. Prvi put se sve vrste informacija brojke. Pojaviće se i novi potrošački uređaji za obradu i rukovanje gotovo svim vrstama digitalizovanih podataka brojeva. koji će važne informacije brzo pribaviti onima kojima su potrebne i omogućiti brzo donošenje odluka i kontaktiranje sa klijentima. Da bismo djelovali u digitalnom dobu. Potpuno digitalizovano radno mjesto obično nazivamo "kancelarijom bez papira". čiji zadatak je usmjeravanje dobro uklopljenog toka informacija u odgovarajuće dijelove kompanije u najpogodnije vrijeme.Digitalni nervni sistem sastoji se od digitalnih procesa koji preduzeću omogućavaju zapažanje okoline i reakciju na događaje u njoj. rutinski će se služiti e-mail. što je fraza koja se može pratiti najmanje od 1973. glasa. Preduzećima je za neometan rad i efikasnost u djelovanju potreban sistem koji će brzo reagovati na vanredna stanja i iznenada ukazane prilike. razvijena je nova digitalna infrastruktura. saradnju i trgovinu. digitalna kopija ljudskog nervnog sistema. zvuk i slika . 15 . Digitalna tehnologija može da oslobodi zaposlene od sporih i krutih papirnih procesa. Danas postoje svi preduslovi za ispunjenje te vizije. ali je većina informacija razmjenjivanih između preduzeća ostala u papirnom obliku. jedna je od onih "neminovnih" tehnologija koje nikako da se ostvare. zametnutih čekova ili zakašnjenja uzrokovanih nezavršenim spisima. Umreženi PC velike snage neizbježan su dio kancelarijske sredine. sa sobom će nositi digitalne uređaje sa ličnim i poslovnim informacijama. Danas smo s informacijama povezani samo kad sjedimo za radnim stolom priključeni žicom na internet. potrošnja papira nastavlja da se udvostručava svake četiri godine. U budućnosti će prenosni digitalni uređaji stalno održavati kontakt sa drugim sistemima i pojedincima. Internet povezuje računare širom svijeta.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE U informatičkom dobu nalazimo se otprilike tri decenije. u poređenju sa samo 1 odsto čuvanih elektronski. a od obične računarske mreže razlikuje se po tačnosti. Digitalni nervni sistem ima dvije glavne uloge u razvoju poslovnog razumijevanja. Uprkos tome. teksta. Povećava analitičke mogućnosti pojedinca. fotografija i živih slika. On zahtijeva kombinaciju hardware i software.

podsistema i tako redom sve do podjele na proste elemente (nedjeljive). Iz ovih razloga se u savremenim konceptima sve veća pažnja posvećuje razjašnjavanju sistemskog i kibernetskog pristupa u izgradnji organizacione teorije jer on u sebi sadrži dovoljan nivo teoretske podloge koji garantuje evoluaciju konzistentnih organizacionih metoda i tehnika.1. podrazumijeva ukupnost međusobno povezanih podsistema koji se međusobno povezani i relativno nezavisni. Povratna sprega je izuzetno važna za svaki sistem. a naročito šezdesetih godina.mijenja svoje strukture i ljude koji su njeni osnovni konstitutivni elementi. odbacuje stereotipe. koji su četrdesetih godina prošlog vijeka u nauku uvele kibernetika (nauka upravljanja i komunikacija kod živih bića i mašina) (Norbert Wiener) i početkom pedesetih. Dok su klasične škole teorije organizacije i upravljanja posmatrale i izučavale radnika i njegov rad.4. Kategorije sistemske teorije su: sistem i podsistemi. Elementi u sistemu mogu biti povezani po principu otvorenog lanca. pri čemu sistem može imati osobine koje nema niti jedan od elemenata koji ga sačinjavaju. interakcije.nalaze u interakcijskoj vezi pri čemu sistem može imati osobine koje nema niti jedan od elemenata. 1 Sistem i podsistemi – Pod sistemom opšta teorija sistema. ili pak oni na koje sistem aktivno utiče. sa njenim strukturama i interakcijama svih elemenata koji su u nju ugrađeni. Svako preduzeće je jedan sistem čiju strukturu čini veći ili manj broj podsistema. široko prihvaćena filozofija. povezivanje radnih mjesta i druge komponente organizacije kao izolovane objekte i probleme. 3 4 • Okruženje – Pod okruženjem se podrazumijevaju elementi koji se nalaze izvan sistema. dalo je važan doprinos organizacionoj teoriji.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 2. Naučnici iz područja društvenih nauka počeli su da primjenjuju ideje iz ovih oblasti na izučavanje društvenih organizacionih sistema. Ovu podlogu čine prije svega teorija sistema i kibernetika. zatim određene matematičke discipline i teorija informacija.5. Sistemska teorija je jedna opšta. jer je povezivalo funkcionisanje organizacije sa uticajem okoline. zatvorenog lanca i postojanje kola povratne sprege. primjenjene na aplikativne naučne oblasti optimizacije u projektovanju tehnoloških procesa i proizvodnih sistema.4.5. Sistemska teorija 2. Izučavanje organizacija. sistemski teoretičari su u ovom području počeli da izučavaju organizaciju kao cjelinu. pošto je u stvarnosti svaka organizacija povezana sa drugim organizacijama . kao otvorenih sistema. Posebno su značajni onielementi okruženja koji vrše uticaj na ponašanje posmatranog sistema. Sistemi i kibernetika Impresionirani egzaktnošću pristupa i visokim metodološkim nivoom modeliranja i objašnjavanja pojava i procesa. okruženje i multiciljevi. 2 Interakcija – Sistem sastavljen od podsistema funkcioniše tako što se podsistemi (elementi) nalaze u interakcijskoj vezi. koji su opet sastavljeni od elemenata . jer omogućuje uticaj i regulaciju ponašanja čime se utiče na razvoj sistema.. kao i sa promjenama u okolini koje pokreću ishodi organizacionog djelovanja. Uticaj okoline na sistem vrši se posredstvom materijalnih. Poseban aspekt posmatranja odnosio se na organizaciju kao otvoreni sistem. 5 16 . a pojave i procese objašnjava pomoću multivarijacione analize. opšta teorija sistema (Ludvig von Bertanflay). koja otvata horizonte. energetsih i informacionih tokova.

" Organizacija predstavlja složeni kibernetski sistem u kome ljudi teže da usklađeno djeluju sa sredstvima rada. Sistemska teorija i situaciona teorija nalaze se u slijedećem odnosu: sistemsko mišljenje nam govori da su svi objekti koje posmatramo u međusobnoj vezi. To je omogućio situasioni pristup. Kad prestane potreba za ostvarivanjem cilja.5. na neki način. U ovom pristupu smatra se da ne postoji jedna teorija ili jedan pristup koji može da garantuje efikasnost organizacije. ljudi. 24.4. Organizacija i ekonomika proizvodnje. stadijum u razvoju organizacije.1989. sistem se gasi. uzećemo onu koja kaže: "Organizacioni sistem. 17 .4. koji se smatra konkretizacijom sistemske teorije. ali nije dovoljan za sprovođenje praktičnog projektovanja najuticajnijih faktora koji utiču na organizaciju koja se posmatra i na analizu zavisnosti njenog ponašanja od takvih uticaja.5. 2. generalno uzevši. Prema sistemskoj teoriji preduzeće je sistem sa više ciljeva: opstanak. str. ali je kao jedna široka filozofska perspektiva ostala na nivou opšteg. takođe. rast i razvoj. 10 V. i koji je danas široko prihvaćen i primijenjen u oblastima organizacije i menadžmenta: planiranju. metoda rada i ostalih činilaca koji su vezani za svaku konkretnu organizaciju. Teorija organizacionih sistema i procesna teorija Pored niza definicija organizacionih sistema. U uslovima turbulentnog okruženja menadžeri su se suočili sa nizom specifičnih problema. 2. kako bi ostvarili svrhu radi koje su se udružili. Najznačajniji situacioni faktori koji se uzimaju u obzir pri analizi i projektovanju organizacija su: spoljašnje okruženje. Informator. U biti situacionog pristupa je sintetičko i kritičko prisvajanje ostalih vodećih teorijskih pristupa i praktičnih saznanja.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 6 • Multiciljevi – Svrha sistema ogleda se u ostvarivanju cila zbog kojeg sistem postoji. Takav koncept je interesantan i koristan. nego da je potrebno uzeti u obzir specifičnost okoline kojoj organizacija pripada. tehnologija. Trebalo je. posmatra organizaciju kao sistem međusobno povezanih komponenti.3.2. Zasniva se na principima opšte teorije sistema koji određuju sistem kao skup međuzavisnih dijelova i relacija između njih i njihovih karakteristika. da imaju određena svojstva i da čine određene strukture koje tvore sistem višeg reda. Opstanak zahtijeva određenu stabilnost. kao i jedinstvenost resursa. takođe nazvana situacioni prilaz . Otašević. polazeći od stanovišta da ne postoje dvije identične organizacije. opštu sistemsku perspektivu operacionalizovati i pretočiti u konkretnu menadžersku akciju. 7 8 Kontingentni (contingency) pristup predstavlja jedan od najnovijih pristupa menadžmentu. čini svaka kompozicija prirodnih i od njih preobličenih tehničkih sistema i čovjeka kao biološkog sistema10. karakteristike učesnika u procesima rada. Situaciona teorija9 Situaciona teorija. organizovanju i vođenju. a rast i razvoj promjene i dinamiku. 9 Sistemska teorija je otklonila određene slabosti ranih učenja. Zagreb. Pri tome se podrazumijeva da 9 Pristup nepredvidljivosti – shvatanje da menadžmentska tehnika koja najbolje vodi ka realizaciji organizacionih ciljeva može da se razlikuje u zavisnosti od situacije ili okolnosti. već se mora izabrati skup pristupa koji obuhvataju unutrašnje faktore i spoljašnje veze organizacije.

Procesna teorija je označila promjenu menadžerske doktrine. koja teži dezorganizaciji i koju karakteriše stohastičnost svih procesa.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE su njihovi međusobni odnosi. itd. a zatim kako da ih dizajniraju da bi oni zaista proizvodili profit. Sa teorijom organizacionih sistema usko je povezana. odnosno kojim procesima se obavljaju aktivnosti preduzeća. nego se prevashodno moraju uzeti u obzir interakcije između samih struktura i procesa koji se u takvim sistemima odvijaju. To su: upravljanje totalnim kvalitetom (Total Quality Management . način sarađivanja i koordinisanja aktivnosti unaprijed određeni i u većoj ili manjoj mjeri precizno definisani. i sl. U suštini radi se o otklanjanju uočenih slabosti i propusta u obavljanju poslovnih procesa. Programom TQM postiže se poboljšanje postojećih poslovnih procesa. Način na koji preduzeća transformišu inpute u outpute predstavlja generički faktor njihove konkurentnosti. Ona objašnjava organizaciju kao mrežu poslovnih procesa kroz koje organizacija funkcioniše i ostvaruje svoje ciljeve. i pomoćni. porasta produktivnosti rada. u smislu povećanja kvaliteta proizvoda i usluga. Procesna teorija organizacije. Ovako shvaćena organizacija je vještačka tvorevina. stavova. koja sugeriše menadžerima da je za efikasno postizanje ciljeva važno na koji način. Procesna teorija je nova teorija organizacije. Menadžeri najprije treba da razumiju koji su procesi kojima preduzeće ostvaruje profit. Zadaci su samo dijelovi ukupnog posla i ni jedan zadatak sam za sebe ne može kreirati potrošačku vrijednost. koji su na izgled slični. Teoriju organizacionih sistema posebno karakteriše procesni pristup koji je imanentan samoorganizujućim (self-organizing) sistemima i sistemima koji su sposobni da sami sebe razvijaju i prevazilaze– takozvanim samotranscendirajućim ili autopoietskim sistemima. Ona je pokrenula proces transformisanja vertikalnih hijerarhijskih struktura u politike horizontalne strukture. Program reinženjeringa poslovnih procesa predstavlja način da se procesi dizajniraju tako da se preduprijede slabosti i propusti. normi i vjerovanja. Sa ovim pojmom je u tijesnoj vezi pojam "ORGANIZOVANJE ORGANIZACIJE". u smislu novog razumijevanja organizacije kao mreže poslovnih procesa i zaokreta u vladajućem sistemu vrijednosti. Sličnost se ogleda u tome da osposobljavaju preduzeće da proizvodi dodatnu vrijednost za potrošače. Procesna teorija je našla praktičnu primjenu kroz dva široko prihvaćena programa promjena organizacije. koji proizvode dodatnu vrijednost za organizaciju. koji se odnosi na osmišljen i planiran skup postupaka kojim se uređuju intelektualne i fizičke aktivnosti formiranja i integracije osnovnih struktura organizacije (strukture dijelova. Na 18 . Pojačan interes za procese u organizacijama iniciran je pokretom za kvalitet i aktivnostima menadžera i konsultanata na iznalaženju adekvatnih programa za uvođenje sistema kvaliteta. posluju i obezbjeđuju svoj rast i progres. Samoorganizujući i samotranscendirajući (autopoietski) sistemi ne mogu se proučavati samo sa stanovišta njihovih struktura.. Suštinska poruka procesne teorije jeste da nisu svi procesi podjednako važni za organizaciju: postoje osnovni procesi. odnosno proizilazi iz sistemskog pristupa tzv. jednostavnim strukturnim izmjenama. strukture odnosa i dinamičke strukture). koji je počeo 80-ih. a intenziviran 90-ih godina XX vijeka. Proces se definiše kao grupa zadataka koja kreira vrijednost za potrošača. Razlika je u načinu kako to da se postigne. Svojstva takvih sistema i jesu svojstva preduzeća koja normalno rade. koji potpomažu osnovne procese. S druge strane. ali su suštinski različiti. stabilnosti u radu. smanjenja troškova. interes za poslovne procese u organizacijama porastao je sa trendom transformacionih promjena.TQM) i reinženjering poslovnih procesa (Business Process Reeingenering).

Jamshid Gharajedaghi daje sljedeći pregled [41]: "Razmišljati o nečemu zahtijeva da imamo neku sliku ili koncept toga o čemu razmišljamo. DZ sistemski prilaz klasifikaciji organizacionih teorija Koristeći se sistemskim prilazom. Humanistički prilaz. koji obuhvata skup postupaka za unapređenje funkcionisanja procesa  rada i organizacije preduzeća. orijentisan prema ciljevima i razvijen na osnovama zahtjeva međunarodnih standarda u izgradnji sistema kvaliteta ISO 9000. instrument za vlasnika kojeg on koristi da bi ostvario svoj cilj.4. među kojima je najpopularnija timska struktura. 2.5. prirodi i ponašanju elemenata organizacionih sistema [125]: Empirijski prilaz. koji obuhvata skup postupaka o potrebi izgradnje odnosa u preduzeću. 2. koji na osnovama empirijskih zapažanja. metoda i tehnika prema strukturi. stvaranje profita (viška vrijednosti).4. 1 Mehanistički pristup ili stav o svijetu koji je nastao u Francuskoj nakon renesanse smatra da je svemir. zadovoljenju potreba zaposlenih. 2 Biološki pristup ili paradigma živih sistema koja je dovela do koncepta organizacije kao jednog sistema koji slijedi instrukcije drugih. njihovih principa.5. Suština mašinskog modela organizacije je jednostavna i praktična. Moderni koncept sistemskog mišljenja U savremenoj literaturi pojavljuju se novi koncepti sistematizacije teorije organizacije i menadžmenta vođeni konceptima sistemskog mišljenja. Sistemski prilaz. To je sredstvo sa funkcijom koju definiše korisnik. zasnovan na izučavanju funkcionisanja sistema čovjeka. uslovima rada i ponašanju u procesima rada. jednostavnijeg i poznatog. univerzum. Zelenović daje klasifikaciju teorija organizacije i menadžmenta. motivaciji.4. Mehanistički prilaz. Tri modela predstavljaju sukcesivan niz u našem razmišljanju ili razumijevanju organizacije od mehaničkog sredstva do biološkog bića i konačno do više misaone organizovane kompleksnosti". Razmišljati o nekoj kompleksnoj stvari kao što je organizacija zahtijeva modele nečeg sličnog. mašina koja radi sa regulacijom koju opet diktira njena interna struktura i uzročni zakoni prirode. nastao je u Njemačkoj i Britaniji a 19 . Ovaj pogled na svijet obezbijedio je osnovu ne samo za industrijsku revoluciju već i za razvoj mašinskog modela organizacije. D. Jedna organizacija je sistem kojim upravlja vlasnik i nema cilj sam po sebi.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE konceptima procesne teorije nastali su brojni prilagodljivi modeli organizacije. postavlja osnovne prilaze u  unapređenju procesa rada i zadovoljenju potreba zaposlenih. Integrativni prilaz razvoju organizacije koji obuhvata skup postupaka koji teže kompleksnom izučavanju uslovljenih.5. međusobno zavisnih pojava i procesa u preduzeću i na relaciji preduzeće – okolina.

model Dizajn ACKOFF Interaktivni menadžment ANALITIČKI PRISTUP (nezavisne varijable) Međusobna zamjenjivost dijelova i radne snage HENRY FORD Masovna proizvodnja Zajednička optimizacija FORD'S WHIZ KIDS Operativno istraživanje Raznolikost i rast ALFRED SLOAN Strukturna podjela Fleksibilnost i kontrola OHNO'S LEAN PRODUCTION Kibernetski model SISTEMSKI PRISTUP (međusobno zavisne varijable) Organizaciono struktuiranje preduzeća. ali kao ljudsko biće koje ima neki svoj cilj. U sljedećoj matrici (slika 2. Šest konkurentnih prilaza . Zenica. Nezavisni set varijabli jeste. poseban slučaj jedne uopštenije šeme međuzavisnosti. Pretpostavke i principi ovog biološkog modela organizacije su takođe jednostavni i praktični. šire okoline čiji je dio i proučava ulogu koju on igra u većoj okolini. Sistemsko mišljenje koristi sasvim drugi pristup.3) 20 . Organizacija se posmatra kao jedan živi sistem koji je prepušten drugima.Six Competitive Games PROMJENA PARADIGME Izvor: A. Članovi društveno-kulturne organizacije drže se zajedno na osnovu jednog ili više zajedničkih ciljeva i kolektivno prihvatljivih načina da se ti ciljevi postignu. Razumijevanje međuzavisnosti zahtijeva način razmišljanja koji se razlikuje od analize tj. imaju svoj cilj i koji sa svoje strane manifestuju izbor sredstava i način rada. Hodžić. realnost međuzavisnosti postaje sve više i više izražena. razdvaja ono što želi da razumije. Shema 4. On stavlja sistem u konteks jedne veće. tek tada se predviđeni set nezavisnih varijabli mijenja u značajan set međuzavisnih varijabli. MEHANISTIČKI MODEL BIOLOŠKI MODEL DRUŠTVENI MODEL Participativni menadžment Samoorganizujući TAVISTOCK INSTITUTE Društveno-teh. Prije svega. Kako sistem postaje sve složeniji i složenji. zatim pokušava da objasni ponašanje dijelova koji su posmatrani odvojeno i na kraju pokušava da kombinuje razumijevanje o dijelovima u objašnjenju koje se tiče cjeline. 2007. prema tome. 3 Društveni pristup smatra organizaciju dobrovoljnim udruživanjem članova koji su odlučni. Performansa svake varijable može se unaprijediti nezavisno.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE zatim u SAD-u. dok se ne iskoristi prostor između njih. Analiza je proces razmišljanja koji se odvija u tri koraka. zahtijeva sistemsko mišljenje.

Uspjeh Henryja Forda da stvori sistem masovne proizvodnje efikasno je riješio proizvodni problem. Ovaj momenat autor naziva promjenom i prenosom paradigme (shift of pharadigm)11 koja u stvari predstavlja novi način razmišljanja koji uspostavlja novi koncept odnosa u određenom sistemu ili organizaciji. utvrdio da za rješenje socijalnih problema u preduzeću nije dovoljno razmatrati samo logiku kooperativnog socijalnog miljea već i postupke i sredstva rada koji značajno utiču na kvalitet. proizvodila se sve veća količina standardizovanih proizvoda po sve nižim cijenama. Kombinacija specijalizovane kapitalne opreme i detaljnog planiranja od strane menadžera i nadzornika suštinski je kod industrij-ske radne snage zamijenila majstorske vještine. Alfred Sloan je shvatio da je osnova za konkurenciju promjenjena od sposobnosti proizvodnje prema sposobnosti upravljanja raznovrsnošću i razvojem. Prelaz funkcionalne u divizionu organizaciju je upravo posljedica rasta i razvija preduzeća koja su (usljed diverzifikacije proizvodnje i širenja asortimana proizvoda ) ekspanzijom na nova tržišta bila primorana da mijenjaju staru tradicionalnu funkcionalnu organizacionu strukturu. Diviziona organizaciona struktura je trebala da odgovori na sva ona pitanja koja je rast i razvoj preduzeća otvarao. E. I tako je došlo do marketinške ere. Znači. koji međusobno izvode zahvate predviđenih operacija rada. Socijalno-tehnički sistem vezuje dva podsistema u preduzeći učesnika u procesu rada i tehničko – tehnološke podsisteme. razvija i funkcioniše u određenom prostoru i vremenu prema opštepoznatim principima životnog vijeka. na monotonim po-slovima koji dovode do utrnulosti i ukočenosti prilikom rada na traci. Svaka paradigma ima svoj jedinstven. Pa ipak. od Fordovog T-modela. Nekada jedinstvena sposobnost da se proizvodi na velikoj osnovi je izgubila prednost putem proširene imitacije. U fazi u kojoj određeni koncept postaje neefektivan i neefikasan. koliko je Ford isplaćivao 1914.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE prikazan je dvojni prenos paradigme u konteks šest distributivnih konkurentnih prikaza.L. učinak i ukupnu efektivnost procesa rada. trebalo je is-plaćivati premijske nadnice. Najznačajnije je bilo kako odgovoriti na sve veću potrebu raznovrsnosti i kako upravljati rastom i kompleksnošću proizvoda. Ono što je nastalo bila je okolina sa potpuno novim setom izazova. prepuštajući većinu radnika po-jednostavljenim zadacima koji se ponavljaju. Drugim riječima. Za razliku od Forda. na osnovu istraživanja u BRITISH TAVISTOCK INSTITUTE. lični stavovi i ponašanja su uslovljeni.Trist je postavio osnove socijalno-tehničkog sistema koji je. Da bi zadržali radnike pod strogom kontrolom nadzornika. potrebno ga je mijenjati novim. tehnologijama i tehničkim sistemima na kojima se izvodi rad. već kako prodati. počevši od $5 na dan. Analitički pristup je ostao nepromijenjen gotovo četiri stotine godina. 11 Promjena ovakve vrste se još u teoriji naziva "breakthrough" 21 . do pregršt proizvoda trajne potrošnje tokom ekspanzivnih 1960-tih. godine. vlastiti modul organizacije Određena teorija odnosno koncept uspostavlja se. u značajnoj mjeri. Pitanje nije bilo više kako proizvesti. Ovaj događaj je promjenio konkurentnu igru od zabrinutosti za proizvod u zabrinutost za tržište što je zahtijevalo sposobnost da se upravlja raznovrsnošću i razvojem. jedan poznat problem vezano za proizvodnju je zamjenjen nepoznatim problemom vezanim za tržište. Kvalifikovani poslovi održavanja bi-li su rezervisani za obučene inžinjere. ali sistemsko razmišljanje je već prošlo kroz tri generacije promjena. Fordova pokretna traka takođe je doprinijela smanjenju broja potrebnih vješti-na za većinu proizvodnih radnika.

odn. kibernetika i otvoreni sistemi. lat. pa se ona često naziva i “anatomijom organizacije” odnosno anatomijom „Struktura je relativno stabilan okvir (raspored) poslova. neki svoj sastav unutarnjih veza i odnosa. STRUKTURA Struktura (lat.“ (H. filozofiji te umjetnosti. Treća generacija sistemskog razmišljanja. radilo je na problemu međusobne povezanosti mehaničkih sistema. Svaka organizacija. i stabilnost uzoraka. operativno istraživanje. odgovara na trostruki izazov međuzavisnosti. 2005. je ipak samo elemen organizacijske strukture. Često se organizacijska struktura izjednačava s organizacijskom strukturom managementa => organizacijska struktura managementa iako pokazuje najznačajnije elemente organizacijske strukture. Koristi se za objašnjenje na primjer od dječjeg verbalnog opisa snježnih pahuljica do detaljne analize znanstvenih svojstva magnetskih polja: pojam strukture bitan je temelj za gotovo svaki način istraživanja i otkrića u znanosti.: structura = kombinacija po pravilima.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Prva generacija sistemskog razmišljanja. organizacijskih jedinica koje utiču na ponašanje pojedinca i grupa u vezi sa ciljevima organizacije. pa tako i poduzeće. radila je na dvojnom problemu međusobne zavisnosti i samoorganizacija u konteksu živih sistema. promatranje. slijedi ciljeve i strategiju razvoja organizacije. p. tu su trebaju nabrojati organizacijska sredstva i organizacijske postupke.. Druga generacija sistemskog razmišljanja. S. ima neku svoju određenu strukturu odnosno sastav. Softić. Struktura je dinamična. Organizacija širi pojam od organizacijske strukture => organizacijska struktura je samojedan od dijelova (premda najvažniji) organizacije. 3.: struere = uslojavanje = spajanje) je temeljni pojam koji obuhvaća sustav elemenata i njihovoga aktivnog međusobnog odnosa te prepoznavanje. tj. Sarajevo. Menadžment. 22 .103) poduzeća. Muratović. dizajn. Važnost odnosno uloga organizacijske strukture toliko je velik za poduzeće da se često pogrešno izjednačava s organizacijom. Važnost strukture za poduzeće jednaka je važnosti anatomije za ljudski ili neki drugi živi organizam. izvodi iz predavanja i vježbi. samoorganizacije i izbora u konteksu društveno-kulturnih sistema.

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Struktura čini organizaciju jasnom. komunikacijski. vodić za predavanja i vježbe. Ako ne možemo nacrtati odnos – predstaviti da strukturom. Mane: Struktura ne prikazuje neformalne veze. Ona pokazuje odnose (lance) i komunikacije. Struktura utiče na raspodjelu utjecaja (moći) i ponašanje pojedinca i grupa (OJ). Struktura pomaže ostvarenje cilja. Organizacija. Softić. S. Koncept structure uključuje konfiguraciju aktivnosti – organizacione procese. Muratović. Ne pokazuje relativni utjecaj na istom nivou. odlučivanje. (H. tokove i utjecaje.59-60) 23 . Procesi su: tehnološki. Dijelovi structure su: grupe radnih mjesta i radna mjesta. profitni centri i radna mjesta. p. Sarajevo. socijalizacija itd. Strukturom se predstavlja i broj izvršilaca koje kontrolira jedan rukovodilac – raspon rukovođenja.. Pomoću structure kontroliramo organizaciju. on nije jasan. 2006. radne jedinice. odjeljenja. Strukturu čine: sektori.

.. ORGANIZACISKE STRUKTURE Utvrđivanje organizacione strukture koja je najprilkladnija za strategiju. koji izazivaju potrebu za promjenama u organizacijskoj strukuri poduzeća. pa se ona često naziva anatomijom preduzeća. 13 Zećir H. koji izazivaju potrebu za promjenama organizacione strukture. ljude. Organizaciona struktura preduzeća slijedi ciljeve preduzeća. R. Struktura12 predstavlja sastavni dio svakog organizma. 24 . ona je samo jedan. Organizacionom strukturom se uređuju odnosi između dijelova organizacije i odgovarajućih nadležnosti. Babić. Organizaciona struktura je rezultat procesa organizovanja. Važnost strukture za preduzeće jednaka je važnosti anatomije za ljudski ili neki drugi živi organizam. već shema ili grafički prikaz organizacije. odjele i službe . B.. najvažniji. Ono što je statično nije struktura. Svaka organizacija. p. kao i način grupiranja u sektore. a to je process koji neprekidno traje. Sarajevo. 113. samo kada se ona posmatra u jednom momentu. KIZ „Centar“. Bez prave organizacione strukture će i najbolji učinak u svim područjima rukovođenja ostati neefikasan i jalov. svake organizacije. Senad S. F.. 2003. ako se ona posmatra i analizira u dužem vremenskom period ona gubi karakter statičnosti i pretvara se u dinamičnu kategoriju. 221 14 A. pa tako i preduzeće ima svoju određenu strukturu.. Beograd.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 4. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. Važnost organizacione strukture toliko je velika za preduzeće da se ona često poistovjećuje sa oranizacijom. U preduzeću se kao živom organizmu. Edward Friman. odnosno neki svoj system unutarnjih veza i odnosa. tehnologiju i zadatke organizacije naziva se dizajniranje organizacije. Novak => Organizacijska struktura = sveukupnost veza i odnosa svih činilaca proizvodnje. Organizacijska struktura predstavlja dinamičan element organizacije – mijenja se u zavisnosti od utjecajnih čimbenika organizacije. Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA). Gilbert. Ona je ujedno i najvažniji dio svake organizacije. odgovornosti i autoriteta. Daniel R. 2000. u kome su njihove međusobne veze određene rasporedom zadataka.13“ Organizacijskom strukturom se određuje način na koji su zadaci i odgovornosti alocirani pojedinim zaposlenicima ili dijelovima organizacijea. str. „Organizaciona struktura predstavlja formalno utvrđeni odnos između pojedinaca i grupa. Beograd. Organizacija je širi pojam od organizacione strukture. Upravo iz tih razloga pred svako se preduzeće kao prioritetan zadatak postavlja izbor adekvatne organizacione strukture. kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog činioca proizvodnje odnosno poslovanja. p. Jednu od najsveobuhvatnijih definicija organizacijske strukture daje M. Želind. Dženan K. tj. stalno dešavaju promjene pa se i organizaciona struktura preduzeća mijenja u zavisnosti od uticaja faktora organizacije. 291. Stoner. Stavrić. a oni proizilaze iz strategije razvoja preduzeća. Jr:Menadžment. Organizacija. Ali.. element organizacije. Menadžeri prilikom donošenja prvih odluka o organizaciji koriste četri mjere14: 12 M. O statičnosti strukture se može govoriti samo uslovno.

2007. Shema Osnovne dimenzije organizacijske strukture Specijalizacija poslova Osnovne dimenzije organizacijske strukture A. pošto se podijele na poslovne zadatke. Zenica. Podjela na sektore rezultat je odluke menadžera da se određene radne aktivnosti. Hodžić. kao in a to kako se pojedinci međusobno ophode. 323. Ovo pitanje je vezano za raspon kontrole. jednostavne i zasebne radnje za koje se radnici posebno specijaliziraju uvećava ukupnost produktivnosti geometrijskom progresijom. Strukture in 5 s. Odjeljivanje Lanac zapovijedanja Izvor: Raspon kontrole Formalizacija struktuiranje Centralizacija i decentralizacija Organizaciona struktura ima svoje elemente. Veoma je interesantno stajište H. Ove razlike nazivaju se diferencijacije i one mogu da budu prepreka za efikasnu koordinaciju radnih aktivnosti. Rezultat ovih odluka je višeslojna shema koja obuhvata različite nivoe. a koji radnici sagledavaju organizaciju i svoju ulogu n njoj. 25 . povežu u grupe sličnih poslovnih zadataka. Mintzberga. po kojem organizacionu strukturu preduzeća čine sljedeći elementi15: 15 H. Bez koordinacije ljudi gube predstavu o ulozi koju imaju u cjelokupnoj organizaciji i dolaze u iskušenje da krenu putem interesa sopstvenih sektora na uštrb organizacionih ciljeva. menadžeri mogu da donose odluku o lancu komandovanja – odnosno o planu kojim se precizira ko kome podnosi izvještaje. Obim koordinacije zavisi od prirode zadataka koji se obavljaju i stepena međuzavisnosti ljudi u različitim jedinicama koje ih obavljaju. Na čelu organizacione hijerarhije nalazi se menadžer sa najvećim zvanjem (predsjenik. Organizaciono preduzeća. Specijalizacija ima tendenciju da ljude u organizacijama razdvaja. p. 1979. Management Science. generalni direktor) koji je odgovoran za funkcionisanje cjelokupne organizacije. prepoznatljivi skupovi aktivnosti. pošto su poslovi po definiciji zasebni. Koordinacija je process kojim se integrišu aktivnost pojedinačnog sektora da bi se efikasno realizovali ciljevi organizacije.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE podjela posla – dijele sveukupni process rada na zadatke koje realno i bez pretjeranog napora mogu da obave pojedinci ili grupe o podjela na sektore – na logičan i efikasan način kombinuju zadatke te formiraju grupe radnika i zadataka o hijerarhija – preciziraju ko će kome unutar organizacije odnositi izvještaje o koordinacija – postavljaju se mehanizni koji će integrisati aktivnosti pojedinih sektora u koherentnu cjelinu i nadgledati efikasnost integracije o Prednost podjele posla je u tome što se razbijanjem cjelokupnog posla na manje. Menadžeri u preduzeću oduvjek su vodili računa o broju ljudi i sektora kojima se može efikasno rukovoditi.. a koja se naziva hijerarhija. Mintzberg.

154. kao i da se temelji na njima i na poslovima koji iz njih proizilaze 16 Koontz and O Donell. 26 . operativni dio. 2005. odnosno top-menadžment 3. srednji dio. koji čine menadžeri srednjeg nivoa 4. p. potrebno ju je adekvazno postaviti i oblikovati. Principkes of Management.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 1. McGraw Hill Book. Ako se želi osigurati efikasno funkcionisanje organizacione strukture. da odražava ciljeve i planove organizacije. štabni dio. S. New York.. streteški dio. Muratović. Menadžment. koji čine svi izvršni radnici 2. 1968. koji ima zadatak da pomaže linijskom menadžmentu. koju čine stručnjaci s velikim autoritetom 5. a to se može ukoliko se ima jasna predstava šta treba da odražava i koje sve uslove i zahtjeva da ispunjava. Izvor: H. Organizaciona struktura je adekvatna ako ispunjava sljedeće uslove16: 1. tehnostruktura. Softić. koji čini vrhovno rukovodstvo. izvodi iz predavanja i vježbi. Sarajevo.

kao što su ekonomske. da uključuje sve neophodne elemente za njeno uspješno funkcionisanje da se izgradi i usvoji uz svestranu podršku članova organizacije    17 M. socijalne. da se tako komponuje da je u stanju da uspješno ostvaruje kako tekuće tako i buduće ciljeve organizacije da se učini fleksibilnom. da uključuje sve njene važnije premise. B. prilagodljivom promjenama u okruženju da se postavi cjelovito. ona mora:  da se sistematski i stručno gradi   da se maksimalno temelji na ciljevima i zadacima organizacije da se usmjeri ka budućnosti. da se bazira na obučenim ljudima i da respektuje njihove mogućnosti. Organizacija preduzeća-upravljanje organizacionom strukturom. da uključuje i jasno označava ovlaščenje rukovodioca organizacije koja su im dali vlasnici sredstva za proizvodnju 3. 27 . tehnološke. p. Idealna organizaciona struktura je obično izražena u vidu organizacione strukture. 164. Po mišljenju profesora Manojla Babića i Božidara Stavrića 17. tj. 2003. Međutim.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 2. da odražava svoju sredinu. Babić. Beograd. da bi struktura bila kvalitetna. Stavrić. etičke itd. KIZ „Centar“. zatim definisanost dužnosti i odgovornosti u skladu sa ciljevima da bi se tako rukovodilac svake komponente učinio odgovornim za njihovo ostvarivanje. I 4. političke. tehničke. mnogo važnije od same sheme su definisanje ciljeva svake glavne komponente koje se traže u idealnoj strukturi..

2005. odnosno izbor odgovarajuće strukturepoduzeća. • • • • • Produktivnost Efikasnost Satisfakcija Razvoj Opstanak 28 . Ekonomski fakultet Beograd.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Slika Model organizacionog dizajna Izvor: M. B. Različiti pristupi strukturiranju/modeliranju organizacije poduzeća zbog:  poduzeća se međusobno razlikuju jedna od drugih.  pojedini čimbenici organizacije različito utječu na pojedina poduzeća. 4. kultura Karak. će usporiti ili zakočitisposobnosti upravljačkog sustava.1. PERFORMAN. Janjićijević. autor. Departmental. N. Petković. Struktura koja ne odgovara situaciji u kojoj se organizacija nalazi. Koordinacija MODELI STRUKTURE • • • • • • Jednostavni Birokratski Divizionalni Adhoekratija Matrični Kombinovani ORGANIZAC. Organizacija. FAKTORI STRUKTURE • • • • • • • Starost i veličina Tehnologija Okruženje Strategija Org. Bogičević-Milikić. Izgradnja organizacijskih sistema Oblikovanje ili dizajniranje organizacije poduzeća.zaposl en. Liderstvo PARAMETRI STRUKTURE • • • • Podjela rada Delegir. Teoretičari upravljanja su došli do zaključka da ne postoje univerzalna načela organizacije (nema najboljeg načina strukturiranja organizacije). predstavlja jednu od najvažnijih odluka u poduzeću.

B. N. U zavisnosti od gore navedenog projektant organizacije će upotrijebiti neki od teorijski mogućih pristupa modeliranju organizacije poduzeća ili kombinaciju dvaju ili više pristupa. rjeđe primijenjuju. “Top down” u kombinaciji s drugim strategijama – reorganizacija već postojećeg poduzeća. Janjićijević. Izvor: M. Ekonomski fakultet Beograd. Bogičević-Milikić. dodatna kvaliteta. djelu ili službi).ORGANIZACIJSKE STRUKTURE  ponekad se novom organizacijom želi postići u konkretnom poduzeću nova. Strategija klina ili strategija većeg broja nukleusa – organizacijske promjene u jednom segmentu organizacije (u nekoj organizacijskoj jedinici. Uvijek temeljno pitanje: “ Što hoćemo uraditi bolje i zašto?”. jer reorganizacija radi reorganizacije nema nikakve svrhe. “Top down” strategija – kod većih organizacijskih zahvata. 29 . Navedeni pristupi oblikovanja organizacije poduzeća u praksi se pojedinačno. ali znatno češće u različitim međusobnim kombinacijama. samostalno. velikih reorganizacija postojećeg poduzeća ili izgradnje organizacijske strukture novog poduzeća (u ovom slučaju “top down” gotovo jedina opcija). 2005. Petković. Organizacija. tj. nezavisno jedan od drugoga.

a od brzine razvoja poduzeća ovisiti će i učestalost reorganizacija koje će se provoditi u poduzeću. optimalnu podjelu rada u organizaciji (posebno managerskih zadataka). 2007. puna pažnja ključnim funkcijama u organizaciji. odnosno proces zamjene i usavršavanja postojeće organizacijske strukture (već postojeće poduzeće). Izbor organizacijske strukture poduzeća obično je zadatak najvišeg managementa u poduzeću. Iako je organizacijska struktura u znatnoj mjeri određena ciljevima i strategijom. Organizacijska struktura => rezultat organizacijske izgradnje. odnosno organizacijske strukture poduzeća. Struktura je. Zenica. svakoj o tih faza odgovarati će određena vrsta organizacijske strukture. Organizaciono struktuiranje preduzeća. srednje i velike kompanije). čimbenici koji u konkretnoj situaciji u najvećoj mjeri utječu na poduzeće. Galbraith – tri faze u evoluciji kompanije (faze male. Fleksibilnost s druge strane omogućava brzo prilagođavanje organizacije promjenama okoline. 30 . Cilj je izgraditi kvalitetnu organizacijsku strukturu koja podrazumijeva:     ostvarivanje ciljeva organizacije. baš kao i organizacija. Niti jedno poduzeće ne može imati istu organizacijsku strukturu kao neko drugo poduzeće. određuju i njegovu organizacijsku strukturu. niti ona može biti ista u različitim fazama razvoja poduzeća. mora poduzeti umjerene organizacijske promjene najmanje jednom godišnje ili brojne promjene svakih 4-5 godina). prema istraživanjima. Organizacijska izgradnja = proces kojim se uspostavlja nova organizacijska struktura (novoosnovano poduzeće). Temeljni problem s kojim se suočava svaki projektant organizacije => postizanje ravnoteže između “stabilnosti” i “fleksibilnosti” organizacije. Stabilnost s jedne strane omogućava specijalizaciju i racionalizaciju poslovanja te smanjenje troškova.Naći pravu sredinu odnosno ravnotežu između ove dvije krajnosti nije nimalo jednostavno. Hodžić. dinamična kategorija koja se stalno mijenja. nadopunjuje i aktualizira (većina kompanija. efikasnu uporabu svih raspoloživih resursa.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: A.

2. Stvarna struktura nastaje u procesu funkcioniranja formalne organizacijske strukture poduzeća.  određuje status ljudi u organizaciji tj. sredstva za rad i predmeti rada) u uže i šire skupine.uspostavlja se u procesu organizacijske izgradnje (rezultat procesa organizacijske izgradnje). iskustava i specijalističkih znanja. od radnih mjesta preko pogona ili odjela do razine poduzeća. U trenutku uspostavljanja (izgradnje) organizacijske strukture poduzeća stvarna organizacijska struktura odgovara formalnoj => s vremenom dolazi do raskoraka. Formalna organizacijska struktura predstavlja kralježnicu odnosno kostur svake organizacije.  propisuju pravila i norme ponašanja u organizaciji.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE      fleksibilnost organizacije. racionalna uporaba kvalifikacija. 31 . zasnivanje na adekvatnom sustavu informacija i komunikacija. jasno alociranje odgovornosti. Za razliku od formalne organizacijske strukture u svakom poduzeću djeluje i stvarna (objektivno postojeća) organizacijska struktura. 4. opisuju i povezuju poslovi koje treba obaviti u poduzeću  spajaju činitelji rada (rad. rad zaposlenih efikasnim timovima. Formalna i neformalna organizacija Formalna organizacijska struktura . odnos izvršnih i rukovodećih radnih mjesta. Formalnom organizacijskom strukturom se:  utvrđuju. Formalna organizacijska struktura je ona koja je propisana i službeno utvrđena (prikazuje se grafikonima kompanije s pozicije opisa poslova i ciljeva).

Svaka neformalna organizacija ujedno je i stvarna. Raskorak između formalne i stvarne organizacijske strukture se dešava uslijed promjena svakog elementa organizacijske strutkture. Cilj kojemu poduzeće treba stalno težiti je približavanje formalne organizacijske strukture stvarnoj organizaciji. pa se. Neformalna organizacijska struktura je skup relativno trajnih odnosa među ljudima u organizaciji koji su se razvili tijekom njihova zajedničkog rada. Ako je raskorak mali prilagođavanje se odvija "u hodu" dok se kod velikih raskoraka treba pristupiti reorganizaciji. mada svaka stvarna organizacija ne mora biti neformalna. Pojam neformalne organizacije obično se vezuje za djelovanje neformalnih skupina u poduzeću. 32 . nerijetko. što ne mora biti točno. 2007. Hodžić. Neformalna organizacija (informal organization) se vezuje za ljude i njihovo djelovanje u organizaciji (teško ju je prepoznati u svim njenim aspektima). a djeluju na formalne ciljeve organizacije. neformalna organizacija shvaća kao nešto negativno.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: A. Organizaciono struktuiranje preduzeća. Unutar svake formalne organizacije postoji složeno tkivo neformalnih skupina koje su bolje ili slabije međusobno povezane. Zenica.kolizija) usmjerena na ostvarivanje ciljeva organizacije. Neformalna organizacija može biti (a i ne mora .

 ima svoju hijerarhiju.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Obično te skupine dijelimo u:  interesne grupe (rezultat prirode posla).  prijateljske skupine (rezultat zajedničkog druženja članova organizacije izvan poduzeća). Izvor: http://www.efst. Neke karakteristike neformalne organizacije su:  može biti veoma utjecajna. pa čak i toliko da dominira formalnom organizacijom.pdf 33 .hr/nastava/90/Vjezbe%204.  spontanost. vođe i ciljeve.

te je njihova usredotočenost na izvršenje utvrđenog zadatka. Troškovni centri izvan proizvodnje . Profitni centri (Profit Centers) 4.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 4. značajno zavisi o formi poduzeća:  U-forme (jednoproizvodna) poduzeća pribjegavaju uporabi kombinacije troškovnih i prihodnih centara. prihodnih i profitnih centara. ovi centri se većinom javljaju kao dio profitnih ili investicijskih centara 34 . 2) Prihodni centri Njihov doprinos organizaciji se mjeri isključivo obujmom ostvarenog zadatka. Troškovni centri u proizvodnji .predstavljaju pojedine službe u poduzeću (prodajna služba. a koje su odgovorne za ostvarenje unaprijed utvrđenih ciljeva sukladnih ciljevima poduzeća. zadane kvalitete u zadanim rokovima i uz zadane troškove.3. financijska služba. Troškovni centri (Cost Centers) 2. Investicijski centri (Investment Centers) Koji će se od navedenih centara odgovornosti formirati u nekom slučaju. Prihodni centri (Revenue Centers) 3. Centri odgovornosti u organizacijskoj strukturi preduzeća Centri odgovornosti (Responsibilty Centers) predstavljaju organizacijske jedinice određenog stupnja autonomije. planskim ili standardnim troškovima).predstavljaju fazu rada outputi koje su poluproizvodi koji se transferiraju u narednoj fazi rada (transfer se obavlja po stvarnim. Razlikujemo četiri osnovna tipa centara odgovornosti: 1.  Multidivizijska poduzeća (M-forme) nastoje realizirati koncept investicijskih centara (često se u okviru ovih formiraju i svi ostali tipovi centara). služba istraživanja i razvoja i druge). U tom smislu je važnija efektivnost (učinkovitost) od efikasnosti (uspješnosti). koja su diverzificirana u nekoliko malih poslovnih jedinica kombiniraju koncept troškovnih. Mada se mogu organizirati kao relativno autonomne jedinice.  Poduzeća s dominantnim proizvodom. 1) Troškovni centri Zaduženi su za ostvarenje parcijalnog zadatka poduzeća uz zadane troškove => trebaju ostvariti svoj zadatak uz minimalne troškove. Troškovni centri imaju minimum slobode u odlučivanju.

to su "poduzeća u poduzeću". računovodstvo) kako bi svoje zadatke mogli efikasno izvršavati. već i za efikasnu uporabu kapitala koji im je povjeren. već i za dobitke i gubitke. Međusobno nezavisni profitni centri . Mogu biti istodobno orijentirani i prema unutar i prema van poduzeća. operatika.njihovi inputi i outputi su potpuno eksterno orijentirani. Za njih je karakteristično da se u internom prometu dobara formiraju transferne cijene koje ne moraju biti jednake eksternima. pa mjerenje performansi samo prema dobitku i gubitku može zavarati o uspješnosti pojedinog centra. Od njih se očekuje da ostvare zadovoljavajuću stopu povrata na angažirani kapital ROI. Profitni centri koji imaju karakteristike divizijskih jedinica formiraju sve potrebne službe (nabava. ROE i ROCE. 4) Investicijski centri Nisu samo odgovorni za dobitke i gubitke. kadrovi. prodaja. Ovi centri za vlastitu proizvodnju mogu koristiti golemu aktivu. Međusobno zavisni profitni centri .ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 3) Profitni centri Imaju visok stupanj poslovne autonomije => odgovorni su ne samo za izvršenje svojih zadataka i troškova koji su nužni za to izvršenje. 35 .povezani su inputima ili outputima ili i inputima i outputima.

1. a često i sami obavljaju neke poslove. Dženan K. RADNI K2 36 . Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA). struktura V L A S NI K Shema RADNI K3 Izvor: Zećir H. Dženan K. Takvim društvima neposredno upravljaju vlasnici – menadžeri. Sarajevo. Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA). Prednosti ove strukture ogledaju se prvenstveno u sljedećem:  nije komplicirana        manje formalizma centraliziran autoritet veća mogućnost vraćanja izvršenja zadataka svih zaposlenih manje praznih hodova manje nivoa rukovođenja i mogućnost bržegt reagovanja u dinamičkom okruženju jednostavno “18 Jednostavna odlučivanje i upravljanje. i vlasnik može lično nadgledati poslovanje. Linijska struktura 18 RADNI K1 Zećir H. Organizacija.1. Sarajevo 5.1. str. Jednostavna struktura “Jednostavna struktura dominira u poslovnim društvima koja su obično mala i nemaju funkcionalne ili predmetne structure. Senad S. 249.. Jednostavna struktura je pogodna za organizacije koje su nove i male. nadgledajući mali broj nespecijaliziranih radnika. Senad S.. OBLICI ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA 5..ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5.1..2. Tradicionalne organizacijske strukture 5. Organizacija.

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

„Linijska struktura ima osnovnu karakteristiku da upustva i naredbe putuju do vrha nadolje, preko svih nivoa hijerarhije. Radnici koji nisu menadžeri, podređeni su nekom od menadžera, tako da se radi o subordinirajućoj strukturi. Ova struktura je nastala još u dalekoj prošlosti, s tim što ju je inovirao Fayol. Linijska organizacijska struktura se malo upotrebljava, i to najčešće u vojsci. Najbolji primjer efikasne linijske organizacije postoji na bojnim brodovima i podmornicama, gdje se tačno zna šta je čiji zadatak, i gdje svaki zadatak i vojnik ima svoju šifru. Ta je organizacija unaprijed postavljena i stalno se uvježbava. Prednosti one strukture su: nadležnost i primanje naredbi od samo jednog pretpostavljenog.19“ 5.1.3. Funkcionalna struktura Funkcionalna organizacijska struktura je najstariji i najrašireniji oblik departmentalizacije. Funkcionalni oblik = grupiranje istorodnih, sličnih ili neposredno zavisnih i uvjetovanih poslova - svi se poslovi date funkcije međusobno povežu i svrstaju u odgovarajuću organizacijsku jedinicu - sektor. Povezivanje (grupiranje) se provodi tako da se najprije formiraju uže organizacijske jedinice (grupe radnih mjesta), zatim šire, i tako redom, ali uvijek na funkcijskoj osnovi, da bi se na kraju formirala šira funkcijska organizacijska jedinica. Funkcionalne organizacijske jedinice imaju visok rang u hijerarhiji strukturiranja ukupnog zadatka poduzeća (neposredno su uz glavnog managera). Organizacijske jedinice funkcionalnog oblika u prvi plan stavljalju posebne zadatke, odnosno poslovne funkcije poduzeća, a u svrhu njihovog efikasnijeg i racionalnijeg obavljanja. Funkcionalne organizacijske jedinice se formiraju po principu jedna funkcija – jedna organizacijska jedinica (odstupanja od ovog principa su i moguća u nužna). Model funkcionalne organizacijske strukture će se primijeniti:  u malim i srednjim poduzećima koja proizvode jedan proizvod odnosno pružaju jednu vrstu usluga  u velikim poduzećima, ako je riječ o monoproizvodnom odnosno  monouslužnom poduzeću. Preduzeće obično započinje svoj život funkcijskom strukturom, te s vremenom, uslijed rasta i razvoja, prelazi na druge oblike strukture.
 Sa stajališta broja organizacijskih jedinica može se govoriti o tri temeljna oblika funkcijske organizacijske strukture:

1. Početni 2. prelazni i 3. razvijeni oblik funkcijske organizacijske strukture.

19

Zećir H., Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), Sarajevo, str. 249-250.

37

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

1) početni oblik funkcijske structure  karakterizira ga činjenica da je broj organizacijskih jedinica u poduzeću manji od broja poslovnih funkcija.  primjenjuje se u "manjim" poduzećima ("manja" s aspekta broja zaposlenih u poduzeću)

Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf 2) standardni oblik funkcijske strukture poduzeća  karakterističan po tome da je u njemu broj formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica jednak broju poslovnih funkcija (za obavljanje poslova svake poslovne funkcije se organizira posebna organizacijska jedinica)  izbor standardnog oblika strukture poduzeća treba biti posljedica rasta i razvoja poduzeća (poslovne funkcije zahtijevaju status samostalne organizacijske jedinice, ravnopravan s ostalima) veća poduzeća (pod pretpostavkom

 primjeren za srednja i monoproizvodnosti/monouslužnosti)

 u čistom obliku ovaj oblik je teško naći u praksi, odnosno da se broj organizacijskih jedinica s brojem poslovnih funkcija, => većinom u praksi nalazimo ili početni ili razvijeni oblik funkcijske strukture.

Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf 38

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 3) razvijeni oblik funkcijske structure  karakterizira ga činjenica da je u njemu broj formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica veći od broja poslovnih funkcija  izbor i opredjeljenje za primjenu posljedica razvoja poduzeća - faza kada mu stara organizacija postaje pretijesna odnosno kočnica, posebno s aspekta uspješnog obavljanja nekih poslovnih funkcija jako važnih za to preduzeće  primjenjuje se u većim poduzećima (proizvodnja jednog ili nekoliko sličnih proizvoda)  poznat još i kao "zrela funkcijska struktura", predstavlja predoblik za divizijsku organizacijsku strukturu.

Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf Ako su pojedine funkcijske organizacijske jedinice prevelike, s obzirom na mogućnost izvršenja zadataka i koordinacije obavljanja poslova svih zaposlenih od strane managera te jedinice => neophodno će biti podijeliti te temeljne organizacijske jedinice na funkcijske podjedinice = derivirana (izvedena podjela).

39

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf

40

pdf 4) procesno orijentirana funkcijska organizacijska struktura  u osnovi funkcijska. dok će naknadna podjela proizvodne funkcije biti provedena prema obliku procesno orijentirane funkcijske strukture)  ovaj oblik se češće nalazi u praksi.efst.efst.ovaj oblik prisutan u organizaciji proizvodne funkcije (primarna organizacijska struktuera bit će funkcijska ili divizijska.hr/nastava/90/Vjezbe%204. Izvor: http://www. dok atribut "procesna" ukazuje na to da se formiranje organizacijskih jedinica u njoj obavlja prema fazama tehnološkog procesa  rijetko primaran oblik organizacije poduzeća .ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: http://www.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf 41 .

2007. 42 . Organizaciono struktuiranje preduzeća. Hodžić. Zenica.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: A.

Diviziona organizacijska struktura Diviziona organizacijska struktura se javlja kao posljedica rasta i razvoja poduzeća koja su (uslijed diverzifikacije proizvodnje i širenja asortimana proizvoda) ekspanzijom na nova tržišta te usmjeravanjem na određene kategorije kupaca bila primorana mijenjati tradicionalnu funkcijsku strukturu. Proces divizionalizacije nužno će pratiti i proces decentralizacije obavljanja poslovnih funkcija poduzeća.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Kritike na funkcionalnu organizacijsku strukturu kao neadekvatan oblik organizacijske strukture u uvjetima moderne teorije su neosnovane iz nekoliko razloga:  nove organizacijske strukture. Decentralizacija poslova pojedinih funkcija po divizijskim organizacijskim jedinicama čini te jedinice:  fleksibilnima i prilagodljivima zahtjevima okoline  relativno slobodnima i autonomnima  zamjenjivima ukoliko neka jedinica ne ostvaruje planirane rezultate Diverzificirano poduzeće jest poduzeće s većim brojem odnosno mnoštvom proizvoda. Proces diverzifikacije proizvodnje u velikim poduzećima mora slijediti i paralelan process divizionalizacije njegove organizacijske strukture. te vjerojatno u budućnosti za mala poduzeća u ranoj fazi njihova životnog ciklusa kada je različitost proizvoda mala a dug ciklus razvoja novog proizvoda. grupiranje i povezivanje sličnih ili srodnih poslova te formiranje nižih organizacijskih jedinica se obavlja prema "proizvodima".podjela rada. predmetna 2.1. Divizijska organizacijska struktura . teritorijalna 3. Tri osnovne vrste divizijske organizacijske strukture: 1. danas. "geografskom području" ili "kategorijama kupaca". orijentirana prema potrošačima 43 .naknadno se interpoliraju na neku primarnu organizacijsku strukturu (i na funkcijsku)  pojedini modeli klasičnih organizacijskih struktura nezamjenjiv su oblik organizacijske strukture i danas za mnoga poduzeća (mala nediverzificirana poduzeća)  prikladna u prošlosti. koje bi tobože trebale zamijeniti klasičn organizacijske strukture.4. 5. uvijek se javljaju kao sekundarne .

područja te na jedan posao ne otpada više od 70% prodaje)  nepovezana (nesrodna) poduzeća (diverzificirana tako da nove poslove ne povezuju sa starim te ni jedan posao nema 70% prodaje) Upravljački vrh korporacije određuje osnovnu strategiju korporacije u cjelini.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Osnovna značajka ove organizacijske strukture je objedinjavanje većeg broja ili dijela poslovnih funkcija po "proizvodima. obavljaju se samo određeni poslovi.svi poslovi vezani uz proizvodnju i realizaciju jednog proizvoda ili skupine proizvoda međusobno se povezuju u jednoj organizacijskoj jedinici. Najčešći poslovi koji će se obavljati na razini poduzeća (zajednički za sve jedinice) su: istraživanje i razvoj. svake njezine divizije posebno te koordinaciju među divizijama. u okviru svake proizvodne jedinice. planiranje kadrova te neki opći i pravni poslovi. financije. Predmetna organizacijska struktura može biti primijenjena:  kao primarna organizacijska struktura (slike 19 i 20)  kao "naknadna" organizacijska struktura (na drugoj razini podjele i grupiranja zadataka u poduzeću) nakon primarne funkcijske organizacijske strukture (slika 21). srodna. U praksi. Broj tako osnovanih jedinica ovisiti će i o broju proizvoda odnosno broju skupina srodnih ili sličnih proizvoda. geografska rasprostranjenost i različitost kategorija potrošača (ove odrednice su posljedica rasta i razvoja poduzeća tj. njegove veličine). Menadžeri pojedinih divizija usmjereni na postizanje što boljih rezultata divizije kojom rukovode. "geografskim područjima" ili "različitim kategorijama potrošača". većeg broja ili samo nekih poslovnih funkcija. S obzirom na udio pojedinih proizvoda u ukupnoj proizvodnji može se govoriti o tri kategorije diverzificiranih poduzeća:  dominantne poslovne tvrtke (70-95% svoje proizvodnje imaju u jednom poslu ili u vertikalno povezanim tvrtkama u lancu)  povezana (srodna) poduzeća (diferencirana su u povezana. 44 . zajednički za sve proizvodne jedinice (divisions). 1) Predmetna organizacijska struktura . marketing. dok se ostale poslovne funkcije odnosno ostali poslovi tih poslovnih funkcija obavljaju na razini poduzeća. Veličina nije presudni faktor izbora divizijske organizacijske strukture (mada se primjenjuje većinom u "većim" poduzećima) glavne odrednice su broj proizvoda.

B. Babić. 2003. 2003. KIZ „Centar“. Stavrić. 45 . Stavrić. Izvor: M.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: M. Babić. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. B. Beograd. KIZ „Centar“. Beograd. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom.

2003. 46 .ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 2) Teritorijalna (geografska) organizacijska struktura . Stavrić. primjenjuje u pravilu. Ova organizacijska struktura se. a posebno ako se radi o internacionalnoj aktivnosti poduzeća.svaka teritorijalna jedinica objedinjava sve nužne djelatnosti odnosno funkcije na svom području. B. a koja su razmještena po različitim lokacijama. kada poduzeće djeluje na većem geografskom području. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. Beograd. Izvor: M. KIZ „Centar“. Babić. Najčešće se javlja u poduzećima koja su nastala integracijom ranijih samostalnih poduzeća.

Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. Beograd. Babić. grupiranje te povezivanje srodnih ili sličnih poslova i formiranje užih organizacijskih jedinica se obavlja prema "skupinama potrošača" odnosno "kategorijama kupaca". 47 . KIZ „Centar“. Izvor: M.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: M. Beograd. 2003. B. fakulteti. B. bolnice i sl. 3) Organizacijska struktura orijentirana potrošačima . Stavrić. Ovaj model organizacije najizravnije podržava načelo modernog poslovanja koje se izražava u "maksimalnoj orijentaciji prema kupcima".podjela rada.). Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. KIZ „Centar“. 2003. Ovaj oblik se primjenjuje na određenoj razini organizacije poduzeća (u okviru primarno funkcijske. Stavrić.no rijetko će se koristiti kao model organizacije za najvišu organizacijsku razinu. Babić. . predmetne ili teritorijalne organizacijske strukture) u velikom broju poduzeća (banke.

KIZ „Centar“. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. Babić.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: M. Beograd. 48 . B. 2003. Stavrić.

Kakav će model projektne organizacijske strukture izabrati poduzeće ovisi o brojnim faktorima (čimbenici organizacije.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5.5 Projektna organizacijska struktura Projektna organizacijska struktura predstavlja privremenu organizacijsku formu i to takvu koja se uspostavlja za realizaciju jednog određenog zadatka odnosno projekta. jedinice ili službe odgovorni za izvršenje pojedinih dijelova projekta. cjelovit. za određeno vrijeme i uz zahtijevanu kvalitetu obavljenog posla. Projekt = zaokružen.1. ali je on bez radnog tima odnosno radne skupine koja bi izvodila projekt. veličina i složenost projekta. Projektna organizacijska struktura uvijek je samo “dodatna” odnosno “naknadna” organizacijska struktura interpolirana u postojeću klasičnu (funkcijsku. dok su funkcijski odjeli. složen pothvat čije se karakteristike i cilj mogu definirati. Projektni manadžer kod ovog oblika projektne organizacije ima ulogu koordinatora i organizatora aktivnosti izvršitelja u funkcijskim organizacijskim jedinicama. uz određene troškove. Ideja je skupiti najbolje talente koji stoje na raspolaganju organizaciji da bi se riješio neki složeni zadatak.oblik projektne organizacije koji ima voditelja projekta. direktno odgovornog direktoru poduzeća. Individualna projektna organizacija neznatno mijenja globalnu organizacijsku strukturu:  zahtijeva unutarnju reorganizaciju rasporeda poslova odnosno poslova za pojedine projekte u funkcijskim organizacijskim jedinicama  izdvaja manadžera projekta iz postojeće organizacijske strukture 49 . učestalosti ponavljanja i brojnosti projekata). slični su po načinu izvođenja te zahtjevaju neki ustaljeni način izvođenja. divizijsku) organizacijsku strukturu. Svi poslovi vezani uz projekt prenose se na realizaciju u odgovarajuće funkcijske jedinice. 1) Individualna projektna organizacija . a koji se mora ostvariti u određenom vremenu te zahtijeva koordinirane napore nekoliko službi odnosno zaposlenih radnika u tim službama. te može biti:  nestalna (jednokratni projekti – javljaju se jednom te se rijetko izvode na isti način)  stalna (projektni procesi – ponavljaju se više puta uzastopice. Projektna organizacija je poseban oblik timske organizacije.

Erudit. Organizacijski menadžment. 50 . Zenica. Hadžiahmetović. 2000.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: Z.

Ovaj oblik se upotrebljava samo za izvršenje izuzetno velikih i složenih projekata – projekti su potpuno samostalni i nezavisni od linijske organizacijske strukture. izaziva znatne promjene u globalnoj organizacijskoj strukturi. Izvor: A. 51 . Zenica.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 2) Čista projektna organizacija – najrazvijeniji i najsloženiji oblik projektne organizacije. Karakteristike čiste projektne organizacije su:  manadžeri projekta su direktno vezani za direktora poduzeća.  suradnici na projektu potpuno su izvojeni iz hijerarhijske strukture – privremeno napuštaju svoje funkcijske organizacijske jedinice u kojima su stalno zaposleni  članovi projektnog tima čine jednu organizacijsku cjelinu. Organizaciono struktuiranje preduzeća. projektnu skupinu kojom rukovodi projektni manager  članovi projektnog tima i stručno su i disciplinski odgovorni voditelju projekta dok traje posao na projektu  orijentacija na izvršenje zadatka i to u granicama predviđenih troškova projekta i u predviđenom vremenu za realizaciju projekta. 2007. Hodžić.

Matrična organizacijska struktura Matrična organizacijska struktura – nova vrsta organizacijske strukture u kojoj se maksimiziraju dobre strane. a minimiziraju slabosti funkcijske i divizijske strukture. 2007.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5.6. Prikladna je za poduzeća koja istovremeno proizvode više različitih proizvoda (najčešće će to biti poduzeća koja se bave proizvodnjom pojedinačnog proizvoda – brod.1.zgrada i sl. i ona koja imaju diverzificiran proizvodni program). Zenica. Izvor: A. Organizaciono struktuiranje preduzeća. S obzirom na različite vrste divizijskih jedinica u njihovoj kombinaciji s funkcijskim jedinicama mogući su sljedeći oblici matrične organizacije:  funkcijsko-predmetna matrica  funkcijsko-teritorijalna matrica  predmetno-teritorijalna matrica 52 . Hodžić.

Za matričnu organizaciju karakteristična je dualna odgovornost članova projektnog tima (stručno su podređeni manageru projekta. proizvodna.ona se nalazi u servisnom odnosu prema projektnoj). Izvor: A. Zbog velike kompleksnosti i nestalnosti. programska). 2007. dok je funkcijska osnovna . U matričnoj organizaciji ovlaštenja i odgovornosti se ostvaruju po “vertikali” (manager specijalizirane funkcijske organizacijske jedinice).). tržište. Organizaciono struktuiranje preduzeća. Sve što je navedeno za matričnu organizaciju vrijedi i za njene modalitete (projektna. Hodžić. Pokušava spojiti pozitivne strane funkcijske i projektne organizacijske strukture. Matrična organizacijska struktura je najkompleksniji i najkonfliktniji organizacijski mehanizam – to je istodobno i jedina struktura koja nastoji maksimizirati nekoliko strategijski važnih aspekata odjednom. Matrična forma organizacije prikladna je i za poduzeća koja rade na većem broju projekata istovremeno (projektna organizacijska struktura je “dodatna”. Iz ovih razloga u matričnoj je organizaciji i odgovornost za izvršenje projekta podijeljena između managementa projekta i managera linijske organizacije. 53 . teritorij itd. Zenica. a disciplinski manageru matične funkcijske organizacijske jedinice) => ovo je ujedno i najveća slabost matrične organizacije. a po “horizontali” upravljanje i vođenje projektom (menadžer projekta).ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Matrična organizacijska struktura će se koristiti onda kada se organizacijom mora istovremeno zadovoljiti nekoliko zadataka (strategija zahtijeva maksimizaciju nekoliko dimenzija istovremeno –proizvod. matrična organizacijska struktura bi trebala biti rezervirana za one situacije gdje nijedna druga organizacijska struktura nije djelotvorna.

Babić.1. Ovaj model se koristi u praksi radi postizanja racionalnosti i ekonomičnosti poslovanja. 54 . B. KIZ „Centar“. objedinjeno na razini poduzeća za potrebe svih njegovih djelova. U hibridnoj organizaciji primarno mjesto imaju divizijske jedinice (proizvodne ili teritorijalne) kojima se nadodaje jedna ili više funkcijskih jedinica. Hibridna organizacijska struktura Hibridna organizacijska struktura – oblik u kojemu se na istoj organizacijskoj razini kombiniraju funkcijske i multidivizijske komponente. Stavrić. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. 2003. Izvor: M. Određeni poslovi nekih poslovnih funkcija obavljaju se zajednički. dok se ostali poslovi tih istih funkcija (uz preostale poslovne funkcije) obavljaju unutar pojedine divizijske jedinice.7. U hibridnoj organizaciji se na istoj organizacijskoj razini kombiniraju dva načela raščlanjivanja i grupiranja zadataka kao i formiranja organizacijskih jedinica. kada je primarna organizacijska struktura pretežno funkcijska. O hibridnoj organizaciji govorimo i u obrnutom slučaju. Beograd. te se također postiže ravnoteža između centralizacije i decentralizacije obavljanja pojedinih poslovnih funkcija.

Beograd.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: M. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. Stavrić. 2003. B. 55 . KIZ „Centar“. Babić.

Mješovita organizacijska struktura Mješovita organizacija javlja se u multidivizijskoj organizacijskoj strukturi u kojoj se miješaju (kombiniraju) dvije ili više divizijskih jedinica na istoj organizacijskoj razini. U literaturi se za mješovite strukture upotrebljava i naziv konglomeratska organizacija (Conglomerate organization). Karakteristika je mješovitih organizacijskih struktura da na pojedinim organizacijskim razinama dominira jedna vrsta organizacijske strukture. Najčešće su u praksi modeliranja organizacijske strukture situacije u kojima se primjenjuju različite kombinacije dosad nabrojanih vrsta organizacijskih struktura.8. dok na drugoj razini dominira neka druga vrsta organizacijske strukture.1. 56 .ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5.

agr.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: http://www.pdf 57 .hr/cro/nastava/ms/moduli/doc/ag2116_organizacijska_struktura.agr.pdf Izvor: http://www.hr/cro/nastava/ms/moduli/doc/ag2116_organizacijska_struktura.

konkurencija pretežno domaća. Struktura horizontalne organizacije treba biti optimalna za dostavljanje izjavljene vrijednosti određene kompanije i provođenje dugoročne strategije te iste kompanije. Dokle god su tržišta bila stabilna. Glavne karakteristike koje odvajaju horizontalnu organizaciju od vertikalne (funkcijske) su:  core proces grupe okupljanju zaposlenike ovisno o setu mnogostrukih vještina potrebnih da se ispune ciljne performanse određenog procesa i dostavi value proposition kupcu. Najčešća dvojba: "Pa zar horizontalna organizacija nije. Suprotno. bilo timovi. uzimajući najbolje od obje.Procesna organizacijska struktura Funkcionalna organizacija je nastala i održavala se dok je poslovna okolina bila relativno stabilna i predvidljiva.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. rješenja potpuno prilagođena kupcima.strategijsko planiranje. i kombinirajući sposobnosti obiju za ostvarenje performansi. Ono po čemu se jedna horizontalna organizacija može prepoznati je koncept core procesa. kao što su management procesi koji su važni za cijelu organizaciju . funkcijske i horizontalne. i fleksibilnost su ključni pojmovi koje kompanija mora uzeti u obzir ako želi uspjeti u današnjoj novoj ekonomiji. su odgovorni za vođenje i upravljanje cijelim core procesom od početka do kraja.9. Ne postoje dvije iste horizontalne organizacije. Čak i u organizacijama koje su najbliže čistom modelu horizontalne organizacije postojat će neka područja koja će biti organizirana funkcijski.1. Ovakav model organizacije se naziva "horizontalna (procesna) organizacija". Promjene poslovne okoline te strukture tržišta doveo je do toga da je broj situacija u kojima je striktno funkcionalni model organizacije prikladan.  vlasnici procesa. stoga ta kompanija prilagođava svoju organizacijsku strukturu zadovoljenju tih ciljeva. usluga. a ne unutrašnji (svaki odjel teži zadovoljavanju mjerila produktivnosti koju su dana za taj odjel).  fokus je vanjski. tehnologija jednostavna.čine osnovne jedinice organizacije i dano im je da budu samoupravni. horizontalna organizacija je fokusirana na ostvarivanje i dostavljanje value proposition kupcu. će biti hibridna. Brzina. ljudski resursi – ovi menadžment procesi povezuju napore horizontalno organiziranih procesa i procesnih grupa.ne individualci grupirani u hijerarhijskim odjelima . međutim. bilo individue. se uvelike smanjio. funkcionalna organizacija?". Zbog prije navedenih nedostataka. financije.  timovi . Većina horizontalnih organizacija. nagnuta. funkcijska organizacija je odlično funkcionirala. Svaka horizontalna organizacija je drugačija. vodeće korporacije današnjice se okreću krosfunkcijskoj organizaciji dizajniranom oko takozvanih "end-to-end" radnih tijekova. koji su izvedeni iz value proposition. 58 .

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: Ž. Ekonokmski fakulteta. Organizacija preduzeća. 59 . 1994. Beograd. Stefanović.

1994. Beograd. 60 . Organizacija preduzeća.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: Ž. Ekonokmski fakulteta. Stefanović.

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 61 .

a sve ostalo putem outsourcinga (eksternalizacije) nabavljaju od ostalih članica mreže.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. Outsourcing = svaka članica mreže proizvodi ono u čemu je bolja od konkurencije. Suvremene organizacije su učeće organizacije (kontinuirano se prilagođavaju promjenama). Suvremeni trendovi u oblikovanju organizacije ne dovode u pitanje postojeće organizacijske strukture koje su nezamjenjive kao primarni oblik poduzeća već:  dodaju organske dimenzije organizaciji. odnosno umrežavanjem brišu granice) 62 . U osnovi svih novih trendova u oblikovanju organizacije je informatička revolucija => s pravom se danas govori o informatičkoj ekonomiji. U novim organizacijskim strukturama poduzeća postoje i takvi načini prikazivanja u kojima se hijerarhija potpuno briše => umjesto nje multidisciplinarni timovi. tj. Suvremene organizacije su intenzivne znanjem (uz informacije danas glavni resurs organizacije).2. Razlika između klasične i suvremene organizacije ogleda se samo u tome gdje je težište organizacijskih načela:  centralizacija ili decentralizacija (autonomne SBU i profitni centri)  dublja ili plića organizacijska struktura (informacijski bazirana organizacija. drugih članica mreže.  predstavljaju oblik povezivanja poduzeća (rušenje “rigidnosti” struktura. S obzirom na intenzivan proces umrežavanja organizacija => organizacije se orijentiraju na svoj core (sržni) program.horizontalna organizacija)  uzak ili širok raspon kontrole (informatizacija)  kruta ili fleksibilna struktura (konfederacija poduzetnika)  statična ili inovativna organizacija (male. na zadatak fokusirane jedinice)  birokratska ili organska struktura  autoritet pojedinca ili timski rad (raspon komunikacije umjesto kontrole)  neuvažavanje ili uvažavanje ljudi u organizaciji  upravljanje ljudima ili upravljanje stvarima i procesima  nepostojanje ili postojanje korporativna kulture  nespremnost ili spremnost za provođenje organizacijskih promjena  federalna strukturiranost ili konfederacija poduzeća  funkcionalna ili federalna decentralizacija Organizaciju poduzeća budućnosti obilježava čak i drugačiji način grafičkog prikazivanja organizacije. SAVREMENI TRENDOVI U OBLIKOVANJU ORGANIZACIJE Savremena organizacija poduzeća ne poznaje neka nova. posebna načela organizacije koja ne bi bila poznata i iz razdoblja klasične organizacijske teorije.

T-oblik organizacije Informacijska tehnologija – umrežavanje svijeta na svim meridijanima i paralelama =>promjena svijeta u bližoj i daljnjoj budućnosti => mogućnost za nove načine oblikovanja organizacije. Tipurić). T. 1999. 63 . Konkurentska sposobnost poduzeća. Zagreb.2. Informacijska tehnologija omogućava uspostavu T-oblika organizacije (tehnološki uvjetovane organizacije ili tehnološke organizacije (TO)). Izvor: Grupa autora (redator D. Sinergija.oblik organizacije putem međusobnog umrežavanja i povezivanja organizacija čini neke oblike organizacije ataktivnijima od drugih.1. T-oblik nije neka posebna vrsta organizacije. Informacijska tehnologija “ruši” granice postojećih organizacija i na taj način mijenja odnose među poduzećima => organizacije otvorenog tipa (open organization). već se kroz taj naziv želi naglasiti izrazito velik utjecaj informacijske tehnologije na oblikovanje organizacije.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5.

IT sama po sebi dovoljna za uspostavu T-oblika organizacije => potrebna je značajna promjena u organizacijskoj kulturi i organizacijskoj klimi. Svaka organizacija koja ne koristi informacijsku tehnologiju i koja nije u mreži teško će preživjeti u 21. T-oblik organizacije putem elektroničke pošte. Najvažnija značajka T-oblika organizacije je velika sloboda koju management ima u kreiranju organizacijske strukture poduzeća:  IT omogućava uspostavu plitke organizacije. kupaca. U T-obliku organizacije:     funkcijski odjeli se zamjenjuju projektnim timovima. mali broj razina managementa iširok raspon kontrole  dio komunikacija management-suradnici preuzima IT  veće značenje raspona komunikacija nego raspona kontrole  management može komunicirati s daleko većim brojem suradnika te ih također može nadgledati (elektronička veza)  IT reafirmira matričnu tehnologiju (za koju je splasnuo interes zbog mogućih konflikata između linijskog i projektnog managementa) => IT joj omogućava dinamizam i fleksibilnost. strateških partnera i ostalih virtualnih jedinica.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE T-oblik organizacije = oblik umreženih organizacija: dobavljača. stoljeću. komunikacijske tehnologije i mrežne organizacije omogućava veliku fleksibilnost organizacije koja može brzo reagirati na zahtjeve kupaca. T-oblik organizacije zamjenju sve ono što postoji u tradicionalnoj organizaciji elektroničkom verzijom (mijenjanje klasične “papirologije” digitalnim zapisom). jednostavni zadaci se zamjenjuju multidimenzionalnim zadacima od zaposlenih se traži cjelovita naobrazba rad usmjeren prvenstveno na zadovoljstvo kupaca 64 .

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Prednosti i nedostaci T-oblika organizacije 65 .

pdf Virtualna organizacija = oportunistički savez kompanija sa sržnim (core) kompetencijama 66 . telekonferencije). Virtualna organizacija = nehijerarhijska organizacija nezavisnih kompanija koje samostalno odlučuju o ulasku u mrežu virtualne organizacije s drugim kompanijama s kojima razmjenjuju sirovine. proizvode i usluge. Virtualna organizacija Vrijeme brzih promjena i visoke tehnologije kada znanje i informacije postaju ključni resurs za uspjeh u poslovanju => novi zahtjevi za poduzeća. Izvor: http://oliver.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5.hr/nastavnici/druzic/dokumenti/mis2009/MIS_2009_3_MIS. virtualni uredi.2. Virtualna organizacija nije stvarna organizacija (u pravilu nema svoju strukturu => zbog čega govorimo o virtualnoj organizaciji a ne virtualnoj organizacijkoj strukturi). istraživanje i razvoj.2. tehnologiju. informacije. materijale. znanje. Virtualna organizacija bi u doslovnom prijevodu značila prividna organizacija.efos. Virtualna organizacija je potpuna suprotnost vertikalno integriranoj kompaniji (ousourcira sve aktivnosti osim onih u kojima je lider). virtualni zaposlenici. odnosno zamjena za stvarnost (virtualne zalihe. teleradnici.

stoljeća Osobine virtualne organizacije:       fleksibilnost.1. Virtualna organizacija će u budućnosti značajno promijeniti organizaciju poduzeća:  opis poslova će biti neodređen. Virtualna organizacija može biti uspostavljena. temelji se na IT-u. Proces formiranja virtualne organizacije:      definiranje partnerske strategije formiranje vanjskih saveza odabiranje partnera definiranje strukture partnerstva razvijanje politike podrške 67 .  veliki će izazov biti nositi se sa rizicima i nesigurnostima u virtualnoj organizaciji gdje promjene postaju stalne. prilagodljivost i modularnost. kapaciteta. kako između nezavisnih kompanija. 5. nestvarnoj organizaciji jer ovako organizirana kompanija ima hijerarhiju i strukturu – samo su neke njene komponente virtualne). učeća organizacija – organizacija koja stalno uči. težnja za izvrsnim performansama te savršenom zadovoljavanju potreba kupaca.  rad će se odvijati uglavnom u timovima.2.2. međusobno povjerenje partnera u mreži. Iako su sve kompanije u virtualnoj organizaciji ravnopravne. ipak neke od njih imaju veće značenje u mreži => one kompanije koje na sebe vežu veći broj drugih kompanija pa se smatraju dominantnim članom mreže. Virtualna organizacija – organizacija 21. infrastrukture i troškova.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE kao odgovor na tržišnu nesigurnost. dijeljenje resursa.  zaposleni će više komunicirati sa svojim dobavljačima i kupcima nego sa kolegama na poslu. tako i između pojedinih dijelova unutar jedne velike kompanije (ovdje ne govorimo o prividnoj. Uzajamno uvjetovane strategije u virtualnoj organizaciji:  sržni program (core business) – kompanija mora biti lider u svoj temeljnom poslu  eksternalizacija aktivnosti (outsourcing) – aktivnosti u kojima kompanija nije lider kupuje od drugih članica virtualne organizacije jeftinije nego što bi sama mogla obaviti jer su druge članice lider svaka za svoj temeljni posao.

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Situacije kada kompanija ne bi trebala ući u virtualnu organizaciju: ⌧ kada kompanija posjeduje takve kompetencije i vještine koje joj omogućavaju da sama može zadovoljiti tržišta. ⌧ kada je izuzetno visok rizik od ulaska u virtualnu organizaciju ⌧ kada su nekompatibilni filozofija i stilovi managementa (kada nema povjerenja) ⌧ kada se ne slažu sržne kompanije i njeni partneri ⌧ kada okolnosti ulaska kompanije u virtualnu organizaciju nisu jasno definirane (ne postoji odgovarajući pravni okvir za virtualnu organizaciju). Prednosti i nedostaci virtualne organizacije 5. Mrežna organizacija 68 .3.2.

mogućih oblika te prednosti i slabosti vrijedi i za mrežnu organizaciju kao način ostvarivanja odnosa među članicama virtualne organizacije.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Mrežna organizacija (network organization) predstavlja novi oblik organizacije koji je u najužoj svezi s virtualnom organizacijom. Izvor: A. Najveći broj mreža nije formaliziran te su u osnovi nehijerarhijske i bez formalne organizacijske strukture (premda članice mreže. Sve što je prethodno rečeno za virtualnu organizaciju. ali ona time ne uspostavlja neku novu suprastrukturu ili nadstrukturu. mogu biti strukturirane s veoma niskom ili blagom hijerarhijom odnosno plitkom organizacijskom strukturom). povezuje i njihove strukture. kroz različite oblike partnerstva. povezujući međusobno poduzeća u mrežu. Hodžić. Organizaciono struktuiranje preduzeća. 2007. odnosno umrežena kompanija javlja se kao odgovor na sve složenije uvjete poslovanja i sve veću brzinu promjena u poslovanju. mrežne organizacije se nazivaju i "organizacijama bez granica". Budući da su mogućnosti ulaska i izlaska iz mreže praktično neograničene. Mrežna organizacija. 69 . Zenica. Mrežna organizacija. u pogledu njenih karakteristika.

1999. Izvor: A. Zenica.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: Grupa autora (redator D. Konkretna sposobnost poduzeća. 2007. Sinergija. Hodžić. Tipičan primjer takve strukture je organizacija ribarske mreže (fishnet organization) koju čini mnoštvo okna i čvorova. Zagreb. Čvorovi simboliziraju pojedince ili timove. Tipirić). Svaki pojedinac ili tim izvršenje vlastitog zadatka može putem mreže koordinirati s 70 . Organizaciono struktuiranje preduzeća. dok virtualna organizacija označava većinom mrežno zasnovane organizacije (mreža kompanija). dok niti predstavljaju informatičke veze. Kada govorimo o mrežnoj organizaciji većinom mislimo na mrežno zasnovane organizacijske strukture poduzeća. Kod mrežne organizacije dolazi do maksimalne redukcije razina management (rightsizing) i informacijskog povezivanja pojedinaca i timova u organizacijsku mrežu poduzeća.

projekt) mreža sama formira hijerarhiju. mreže između poduzeća. Ribarska mreža može imati u jednom trenutku nekoliko hijerarhija (podignutih čvorova) koje su privremene i različitih visina i broja razina (heterarhija-heterarchy ili suprotnost od hijerarhije). Hodžić. Izvrnuta organizacija 71 . Mrežnu organizaciju između različitih firmi (specijaliziranih jedinica) koje su koordinirane radije tržišnim mehanizmom nego lancem naređivanja. 5. Dok su mreže unutar poduzeća u pravilu zatvorene. Izvor: A. Struktura ribarske mreže je fleksibilna .2.. odnosno podređeni može biti nadređeni svom manageru.u jednom trenutku viši manager može biti podređen nižem manageru. različitih pravnih subjekata.4. a kad se čvor pusti (posao. Podignuta mreža će trajati onoliko koliko traje obavljanje zadatka (projekta). Zenica.. Organizaciono struktuiranje preduzeća. projekt obavljen) mreža se slegne te nestaje hijerarhije. Ako se mreža uhvati za neki čvor i podigne (treba obaviti posao.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE onima u mreži s kojima je povezano izvršenje njegovog zadatka. nazivamo većinom klaster (claster) ili skupina (grozd) ili paukova mreža umreženih organizacija. nastaje nova piramida itd. Podigne li se čvor na nekom drugom mjestu. 2007. su otvorenog tipa.

ali na vrlo širokom području te sve organizacije koje se temelje na znanju. Izvrnuta organizacija je i vrlo plitka organizacija (upravo zbog plitkosti nosi naziv izvrnuta organizacija – veličina uopće ne utječe na organizaciju). Ovakav model organizacije je prikladan za organizacije koje se oslanjaju na visoko obrazovane stručnjake i samokontrolu zaposlenih (profesionalna birokracija). užeg asortimana proizvoda. Kao i kod drugih suvremenih oblika organizacije i ovdje IT igra ključnu ulogu. Zagreb. 72 . Karkteristična za kompanije koje se bave direktnom prodajom jednog ili određenog. Tipirić). već prije svega filozofiju organizacije i njezinu usmjerenost prema kupcima. Prethodna slika ne pokazuje organizaciju koja bi ovako stvarno izgledala.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvrnuta (izokrenuta) organizacija (Inverting organization) predstavlja jedan od oblika nehijerarhijske organizacije Izvor: Grupa autora (redator D. 1999. Pojam “izvrnuta organizacija” – izraz koji objašnjava oblik promjena u pravcu decentralizacije i nehijerarhijske organizacije. Sinergija. Konkretna sposobnost poduzeća.

Timska organizacija Timska organizacija predstavlja jedan od načina novog pristupa dizajniranju organizacije. “ruši” granice organizacije te na taj način dehijerarhizira organizacijsku strukturu te je čini znatno plićom i izuzetno fleksibilnom. Umjesto tradicionalnih naredbodavaca na njihovo mjesto dolaze manageri treneri koji pomažu zaposlenima u zajedničkom postavljanju i rješavanju problema. Izvor: A. Organizaciono struktuiranje preduzeća. Timska organizacija unosi elemente organske strukture u postojeće klasične modele organizacije (ugrađiva se u postojeću klasičnu strukturu prilikom reorganizacije). Zenica. 2007. 73 . govorimo o načinu organizacije u kojoj dominira timska struktura. Hodžić.2. Timska organizacija:     otklanja rigidnost klasičnih struktura. često se tako formirani timovi nazivaju kros-funkcijski timovi (Cross-Functional Teams) odnosno multifunkcijski timovi (čine ih članovi iz različitih funkcijskih organizacijskih jedinica).ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. Govoreći o timskoj organizaciji u kontekstu organizacijske strukture. Kako se često timska organizacija interpolira u funkcijsku organizacijsku strukturu.5.

1999. Front/Back struktura je pogodna za one kompanije koje imaju dvojne strategije (usmjerenost na tržište i na proizvode => većinom tržišni uvjeti zahtijevaju da se kompanije ovako organiziraju). Konkretna sposobnost poduzeća.2.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. Izvor: Grupa autora (redator D. Tipirić). 74 . Front/back organizacija Front/Back struktura = hibridna organizacija => organizacija prednjeg dijela (Front) i zadnjeg dijela. managera (fronte) tržišta “A” i managera pozadine proizvoda “1”. Zagreb.prednji marketing). tržištima odnosno geografskom obilježju.pozadinski marketing i marketing trž. Organizacija prve linije (Front) je izvršena najčešće prema potrošačima. Front/Back struktura omogućuje također i horizontalna povezivanja između prednje linije i pozadine (marketing pojedinih proizvoda . Druga dimenzija organizacije (Back) je organizirana najčešće prema proizvodima ili uslugama odnosno tehnologiji.6. U ovoj strukturi kritičan je proces planiranja i budžetiranja = to je ustvari process pregovaranja npr. Sinergija. segmenata . pozadine (Back) po različitim načelima strukturiranja organizacijskih jedinica u jednoj organizacijskoj strukturi.

Zagreb. sa stajališta dubine organizacije. Među članovima pojedine amebe nema hijerarhije. 1999. a ako su neefikasne mogu se dijeliti ili reformirati u nove amebe. Ameba organizacija Ameba organizacija (Ameoba organization) predstavlja organizaciju koja se temelji na fleksibilnosti i suupravljanju od strane zaposlenih u organizaciji. mogu brojati od 3 do 50 članova. Sinergija.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. Amebe predstavljaju najmanje jedinice u organizaciji. zbog čega je ovaj oblik organizacije fleksibilan i lako prilagodljiv. jednorazinske organizacije. Tipirić). Izvor: Grupa autora (redator D. Ni ameba organizacija ne može egzistirati sama za sebe. Ameba organizacije su bez hijerarhije pa se može reći da su one.2. Konkretna sposobnost poduzeća. već mora biti uklopljena u neki od poznatih modela organizacijskih struktura. Amebe su oblik “samoupravljane timske strukture”.7. 75 .

najviši sloj. novo ime za već dobro poznati divizijski model organizacije.2.2. decentralizirane u većoj ili manjoj mjeri. Sloj projektnih timova = nehijerarhijski strukturirani. U hipertekst organizaciji su povezane formalna organizacijska struktura. središnje mjesto u organizaciji. projektnim timovima i znanju. prilagodljive tržišnim zahtijevima i nesigurnoj okolini.9. klasteri su skupine odnosno grozdovi fraktala (gledano unutar poduzeća). Fraktalna organizacija je decentralizirani oblik organizacije koju karakteriziraju jasno definirani ciljevi te velika autonomija dijelova. timska organizacija i organizacija temeljena na znanju. Dok su fraktali najmanje divizijske jedinice.8. Sloj poslovnih sustava = klasična hijerarhijska birokratska struktura. bave se aktivnostima temeljenima na znanju. kulturu i tehnologiju kompanije. Bitno obilježja fraktala i fraktalne organizacije je to da su: fraktali manje. ugrađen u viziju. Hipertekst organizacija Hipertekst organizacija (Hypertext organization) je organizacija povezanih polja koja se temelji na poslovnim sustavima. Sloj zasnovan na znanju = generira potrebno znanje za gornja dva sloja. autonomne organizacijske jedinice.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. 5. Fraktali se mogu strukturirati na istim načelima na kojim se obavlja divizijska organizacija poduzeća. Fraktalna organizacija Fraktalna organizacija na određeni način predstavlja novi oblik organizacije ili preciznije rečeno. ali i integritet cjeline. Fraktali su suvremeniji oblik organizacije koji karakterizira decentralizacija i dinamičnost organizacijske strukture. ne egzistira kao stvarni organizacijski entitet. 76 .

Zagreb. Tipirić). Konkretna sposobnost poduzeća.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: Grupa autora (redator D. Sinergija. 77 . 1999.

Zenica. Raspon kontrole .broj ljudi koji su direktno podređeni jednom rukovodiocu. važnost koordinacije veća). Na raspon kontrole utječu:  priroda zadatka  značajke podređenih  sposobnost menadžera Izvor: A. Na višoj organizacijskoj razini primjereni je uži raspon kontrole. glavni aspekt organizacijske strukture. ODNOS ORGANIZACIJSKE STRUKTURE I MANADŽMENTA Dizajniranjem organizacije odnosno oblikovanjem organizacijske strukture susrećemo se sa dva bitna elementa:  specijaliziranom podjelom rada  rasponom kontrole Specijalizirana podjela rada (i horizontalna i vertikalna) čini potrebu za koordinacijom nužnom (dublja i detaljnija podjela = poslovi managementa složeniji i teži. može biti "uži" i "širi". Hodžić. Organizaciono struktuiranje preduzeća. dok je na nižoj organizacijskoj razini primjereniji širi raspon kontrole.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 6. 78 . 2007.

2007. 7. P.velike tvrtke u budućnosti će imati manji broj razina u organizaciji.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: A. Drucker . U pravilu. Zenica. u onim poduzećima gdje je organizacijska struktura "plića". ZAKLJUČAK 79 . Hodžić. Organizaciono struktuiranje preduzeća. "pliću" organizaciju i manje managera "informacijski bazirane organizacije". tj. a raspon kontrole "širi" radnici su zadovoljniji na radu i obrnuto.

intenzivnim razvojem znanja.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 7. kao i povećanje životnog standarda. Kompanije samostalno ili kroz partnerstvo ulažu povećane napore u očuvanje i pospješivanje tehnoloških prednosti kao ključnom faktoru svoje kompetentnosti i konkurentnosti. Visoke tehnologije. manje budžetske deficite i talase inflacije.1. Rast ekonomskih aktivnosti uzrokovan je. Organizaciono struktuiranje uslovljeno procesom globalizacije Globalizacijom svjetske ekonomije stvoreno je ogromno tržište sa jakim inostranim konkurentima. Talas novih tehnoloških prodora kreira nove industrijske oblasti. Tehnologija je postala ključni faktor konkurentnost poslovanja i ekonomskog rasta. Prevazilaženje ovih izazova je moguće uz adekvatno organizaciono prilagođavanje svjetskim tokovima globalizacije. Međutim sa sve većim stepenom globalizacije. Ma koliko da su okolnosti u jednoj zemlji ili na jednom tržištu povoljne. kao i do povećanja trenutne ekonomske i finansijske nestabilnosti i kolebljivosti u svijetu. u velikoj mjeri. Sve bi to trebalo da obezbjedi brži ekonomski rast. Brze promjene u svjetskoj privredi predstavljaju za savremena preduzeća i rizik i šansu. Današnje kompanije koje budu osvojile primjenu novih tehnologija moći će da računaju na veće profite i nastup na većem dijelu tržišta. omogućile su povećanje konkurentnosti i rast kompanija. brze tehnološke promjene neizbježno dovode do velike dislokacije i nesigurnosti za zaposlene i kompanije. Razvoj i primjena informacionih tehnologija doprinosi daljem rastu produktivnosti u svim granama ekonomije. prvenstveno informacione. Preduzeća su danas primorana na još veću incijativu na polju inovacija i daljem smanjenju troškova poslovanja. prihvatanje internacionalizacije ili globalizacije kao baznog okvira poslovnih aktivnosti u ovom trenutku je nužnost. Dakle. Uslov opstanka preduzeća jeste međunarodna orijentisanost zato što današnju međunarodnu ekonomije determinišu tri ključna faktora:  kontinuirana integracija svjetske ekonomije  brze tehnološke promjene i  kreiranje konkurentskog okruženja na globalnoj osnovi 80 . uspjeh nijednog preduzeća nije siguran.

Sarajevo 2. Stoner Dž. Organizacija i ekonomika proizvodnje. Menadžment. A. S. Želind. Management Science. 4. Koontz and O Donell. 2003. Dženan K.. Stoner. Beograd. 5. A. H. Muratović. F. Strukture in 5 s.. Hodžić. Sarajevo. Beograd. Informator. Principkes of Management. Babić. Softić.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE LITERATURA 1. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. 6. Želind. 2007. 1968. Beograd 3. KIZ „Centar“. 2005. Zenica. Zagreb. Otašević. Gilbert. 7. 2000. New York. 2008. H. 10. Zećir H. 2006.1989.. V. Jr:Menadžment. Sarajevo. Organizacija.. Gilbert D. Organizacija. izvodi iz predavanja i vježbi. vodić za predavanja i vježbe. Freman E. McGraw Hill Book. Mintzberg. B. Menadžment. 81 . 1979. Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA). 9. R. M. Senad S. H. S. 8. Stavrić. Softić. Organizaciono struktuiranje preduzeća. Muratović. Edward Friman... Daniel R.

) 16. Erudit. 1999.4. Ž. Ekonomski fakultet Beograd. http://en. N. Zenica. Organizacija. B.pdf (pristupljeno 25. http://web. Hadžiahmetović.2008. Petković. 1994. Ekonokmski fakulteta.pdf (pristupljeno 25.pdf (pristupljeno 27.http://www.2008.2008.) 18. Organizacija preduzeća. http://www. 15.pdf 20. M. Sinergija. http://www. Zagreb.Grupa autora (redator D.hr/dok//OIM/mmesin/07_Organizacija%20elemenata %20organizacijske%20strukture.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 11.4.hr/cro/nastava/ms/moduli/doc/ag2116_organizacijska_struk tura.org/wiki/Organizational_structure (pristupljeno 27.efst.efzg. Bogičević-Milikić.hr/nastava/90/Vjezbe%204. 13. Janjićijević.4.agr.org/dtt/cda/doc/content/hr_BPR. Organizacijski menadžment. Stefanović.wikipedia.hr/dok//epo/mskrtic/osnove%20poduzetnistva/ORGANIZACIJSKA %20STRUKTURA%20novo.) 19.deloitteandtouche. 2005. 2000. Beograd. http://web. Z.2008. 12.4. 14.efzg. Konkretna sposobnost poduzeća.) 17.pdf 82 . Tipirić).

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 83 .

5.3. Kvantitativna Projektna Teorija Teorija korištenja i matrična kulturnog digitalnog nervnog 11 2.4. 3.2.4. Slabosti organizacije 2.5. 2. 2.2.2. UVOD 2.4.5.3.3.3. STRUKTURA Sistemi i kibernetika Situaciona teorija Teorija organizacionih sistema i procesna teorija DZ sistemski prilaz klasifikaciji organizacionih teorija Moderni koncept sistemskog mišljenja 4. Teorije organizacije 2.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE I S A D R Ž A J: 1. ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 84 .2. Razvoj nauke o organizaciji 2. 2.4. 13 2.1.5. Klasična teorija organizacije 1 2 2 5 5 6 7 7 7 8 9 9 10 10 teorija organizacija sklada sistema 15 15 16 16 18 18 21 23 2.5.5. Osnovne ideje i doprinosi Frederick Taylor-a 2.3.3.4.5.5. ORGANIZACIJA 2.5.1. 2. Prednosti organizacije 2.1. Neoklasična teorija organizacije 2.3.5.3. 13 2.1.4.1.4.5.5. Moderna/savremena teorija organizacije 2.1.5.3.5.5.4.1.1.5.1. Sistemska teorija 2.2.5. Osnovne ideje i doprinosi Max Weber-a 2. Osnovne ideje i doprinosi Frank Gilberth-a 2.5.4.5. Definisanje pojma organizacija 2.4. 12 2. Osnovne ideje i doprinosi Henry Fayol-a 2.

4. 5.9.2. 5.2.2. 5.1. Izgradnja organizacijskih sistema 4. T-oblik organizacije 5. Linijska struktura 5.1.2.1. Virtualna organizacija – organizacija 21.1. Savremene/moderne organizacijske strukture 5.5. Mješovita organizacijska struktura 5.2. Hibridna organizacijska struktura 5.1. ZAKLJUČAK LITERATURA PRILOZI 76 85 .2.1.1. 5.3.7. Virtualna organizacija 5.1.1.1.2. Jednostavna struktura 5.4. Centri odgovornosti u organizacijskoj strukturi preduzeća 5.2.1. Matrična struktura 5.3.2.2.2.3.6.6.9.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 4.1. Diviziona struktura 5. Formalna i neformalna organizacija 4. Procesna organizacijska struktura 5.2. Mrežna organizacija Izvrnuta organizacija Timska organizacija Front/back organizacija Ameba organizacija Fraktalna organizacija Hipertekst organizacija 74 34 34 35 27 29 32 34 35 40 46 48 51 52 54 58 59 62 63 65 68 69 70 71 72 72 6. Funkcionalna struktura 5.2. stoljeća 5.8. Projektna struktura 5.8. ODNOS ORGANIZACIJSKE STRUKTURE I MANADŽMENTA 7.5.2. OBLICI OGRANIZACIJSKIH STRUKTURA 5.2.1. Tradicionalne organizacijske strukture 5.7.1. 5. 5.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful