ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

1

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

1.

UVOD

Osnova karakteristika preduzeća ispoljava se u njegovoj primjerenosti kriterijumima tržišnog načina privređivanja. Iz toga proističe i neophodnost odgovarajućeg ustrojstva ovog organizaciskog sistema, čije se funkcionisanje i razvoj zasnivaju na kapitalu kao izrazu vrijednosti svih resursa koji se ulažu u polovanje i u kojima se iskazuju postignuti rezultati. Jedna od bitnih odrednica funkcionisanja i razvoja preduzeća jeste njihova organizaciona struktura koja uslovljava njegovu efikasnost u korištenju raspoloživih ljudskih i materijalnih resursa, kao i efikasnost zadovoljavanja zahtjeva potrošača, izraženih u vidu tržišne tražnje. Jednom uspostavljena organizaciska struktura preduzeća ne može biti zadovoljavajuća na duže vrijeme, a posebno ne trajno. Stalne promjene u tržišnom i ukupnom okruženju nameću imperativ menadžmentu da stalno usavršava organizacisku strukturu kompanije kako bi stekao, očuvao i unapređivao njenu poziciju na tržištu i time doprinosio očuvanju i unapređenju tržišne pozicije. Ovaj seminarski rad usmjeren je na upoznavanje organizaciskih struktura, samo upoznavanje organizaciskih struktura ujedno dovodi i do upoznavanju važnosti organizaciskih struktura u današnjim preduzećima i važnosti njihovog poziciranja na tržištu. U procesu formulisanja razvojne strategije neophodno je voditi računa kako o promjenama u tržišnom i ukupnom društvenom okruženju preduzeća, tako i njegovom unutrašnjem organizacionom struktuiranju. Zato je strateško opredjeljenje menadžmenta u procesu rasta i razvoja preduzeća, u velikoj mjeri, uslovljeno modelovanjem organizacione strukture ovog osnovnog subjekta tržišne privrede. Poznavanje organizacionih struktura potrebno je za bolje modelovanje organizacione strukture preduzeća, kao kontinualan proces, koji se mora obavljati u funkciji sprovođenja ekonomskih principa poslovanja, što u konačnici podrazumijeva i stalno nastojanje da rezultati u preduzećima budu veći od ulaganja, tj. da bilježe uspjeh.

2

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

2. ORGANIZACIJA
2.1. Definisanje pojma organizacija „Porijeklo (etimon) riječi organizacija je od grčke riječi ergon (rad, djelo, čin) i iz nje izvedene riječi organon (naprava, oruđe, alatka, sprava). Kao porijeklo riječi može se uzeti i latinska riječ organizatio ( spajanje pojedinih dijelova u cjelinu, ustrojstvo ili organizovanje).“1 Fenomen organizovanja idetifikovan je u prvim periodima razvoja ljudskog društva. Iako su od tada doživjele veliki napredak i pretrpjele radikalne promjene, prvobitne/najprimitivnije organizacije imaju skoro iste ciljeve i namjene kao i savremene organizacije. Organizacija kao naučna disciplina dala je poseban doprinos, omogućavajući da se ljudske aktivnosti obave na efikasan i racionalan način. Rad ili posao bez organizacije ne znači ništa, „snaga bez kontrole i ne znači ništa“. S razvojem ljudske civilizacije, organizacija dobija sve veći značaj. Zadovoljavanje sve većeg broja ljudskih potreba s ograničenim resursima, u izrazito dinamičnom okruženju otvara nove izazove za organizaciju, evolutivne promjene koje sve više zahvataju privredu i društvo zahtjevaju nova organizaciona rješenja. Organizacija predstavlja jedan od najstarijih i najvažnijih tvorevina čovjeka. Organizacija postoji koliko i svrsishodan ljudski rad. Gdje god dva ili više lica obavljaju neki posao postoji potreba za organizacijom. Kao rezultat složenost fenomena organizacije i različitih pristupa njenom proučavanju pojam organizacija još uvijek nije precizno određen pa tako imamo brojne definicije organizacije: 1. „Organizacija je šema (mreža) veza i odnosa putem kojeg ljudi prema upustvima menadžera ostvaruju zajedničke ciljeve.“2 2. „Taylor: Unaprijed osmišljena forma odnosa gdje rukovodstvo misli, a radnici samo izvšavaju naređenja.“3 3. „Weber: Trajno djelovanje, trajan rad određene vrste s određenim ciljem.“4 4. „Muratović - Organizaciju definira svjesno koordinirani socijalni entitet s relativno definiranim granicama koji funkcionira na relativno kontituiranoj osnovi, da bi se postigao cilj ili grupa ciljeva.“5 5. „Šunje: Organizacija je menadžerska funkcijastrateškog karaktera posredstvom koje organizacijski top menadžment stvara pretpostavke za realizaciju oblikovane poslovne strategije.“6
6. S. Marjanović: "Organizacija je svako ljudsko udruživanje u svrhu postizanja zajedničkog cilja." 7. M. Novak: "Organizacija kao opšta kategorija je svjesno udruživanje ljudi kojima je cilj da odgovarajućim sredstvima ispune određene zadatke sa najmanjim mogućim naporom na bilo kojem području društvenog života." 8. Melrowich: "Organizacija je sistemsko, plansko koordiniranje ljudi i sredstava u cilju regulisanja radnog toka, kao i skupnost regulisanja kojima se oblikuje poslovanje preduzeća." 9. Rajter: "Organizacija je smišljeno povezivanje ljudi, tehnike i misaone podloge."
1 2

Zećir H., Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), 2008, Sarajevo, str. 31. Stoner Dž., Freman E., Gilbert D., Menadžment, Želind, Beograd, str. 290. 3 Zećir H., Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), Sarajevo, str. 32. 4 ibid., p.32 5 ibid., p.35 6 ibid., p.35

3

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
U osnovi, namjera je i pokušaj sistematizacije različitosti u shvatanju i definisanju pojma "organizacija" sa stanovišta terminologije koju nudi teorija sistema. Pri tome je moguće sva naprijed navedena shvatanja organizacije grupisati u tri pojma: Shema 1. Pojam "ORGANIZACIJA"

KAO SISTEM

KAO PROJEKTOVANJE SISTEMA (proces)

OR GA NI ZA CI JA
Izvor: A. Hodžić, Organizaciono struktuiranje

preduzeća, Zenica, 2007.

KARAKTERISTIKA SISTEMA (stanje)

Obzirom da pojmovi "sistem" i "projektovanje sistema" u teoriji sistema imaju svoja eksplicitna i jasna značenja, ostaje dakle, da se pod pojmom ORGANIZACIJA shvati aspekt stanja sistema, odnosno jedna od KARAKTERISTIKA KVALITETA SISTEMA.

Svrha je organiziranja pridonijeti valjanosti ciljeva i učinkovitosti njihova ostvarivanja. Organizacijska struktura je učinkovita ako omogućuje pojedincima doprinijeti ciljevima tvrtke i ako njegova organizacijska struktura doprinosi ostvarivanju planiranih ciljeva uz minimum neželjenih posljedica ili troškova. Temeljna načela organizacije su:  stvaranje hijerarhalnih razina i radnih gupa  mehanizmi za distribuciju zaduženja  aranžmani za koordinaciju aktivnosti i provođenje upravljanja i kontrole  uspostavljanje odijela  centralizacija i decentralizacija aktivnosti Organizacijski procesi zahtijevaju često nepovratan utrošak materijalnih resursa, uz utrošak vremena i znanja. Jedan od najpoznatijih autoriteta za izazove organiziranja – Edgar Schein, smatra da funkcija organizacije zahtijeva uređivanje četri ključne pretpostavke poslovanja: 4

2007. 2. 3.departmentalizaciju 3. Raspon kontrole i autoritet 4. Funkcijom organiziranja u većini se organizacija uređuju pitanja vezana uz: 1. podjela rada: Nakon što su djelatnici upoznati sa ciljevima potrebno je posao organizirati tako da na najbolji način pridonosi realizaciji ciljeva. Zenica. Za većinu menadžera pojam organizacije podrazumijeva namjeravanu i formaliziranu strukturu uloga ili položaja u poduzeću: 1. koordinacija: Koordinacijom se pojedinačni napori odjela čine konzistentnima sa ukupnim organizacijskim ciljevima. ona obuhvaća: 5 . organizacija nece biti efikasna i efektivna. sa jasno razgraničenim dijelovima poduzeća. struktura autoriteta: Autoritet se najčešće definira kao pravo usmjeravanja aktivnosti drugih djelatnika. Shema 2: Organizacija tvrtke u početku poslovanja i nakon rasta tvrtke Izvor: A. Organizaciono struktuiranje preduzeća. 4. Ljudi u poduzecu vrše odredenu funkciju ili ulogu koja doprinosi realizaciji imenovanih i zajednicki prihvacenih ciljeva 2. Hodžić.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 1. Organizacija je širi pojam od organizacijske strukture. Grupiranje poslova u organizacijske dijelove . pojačava osjećaj smisla i svrhe. a pitanje obujma i dubine decentralizacije jedno je od središnjih pitanja suvremenih organizacija. Specijalizaciju poslova 2. zajednički ciljevi: Zajedničkim ciljevima organizacija osiguruje niz internih i eksternih koristi. Ukoliko organizacijska funkcija zanemari ili neadekvatno riješi bilo koji od četri navedena elementa. definira osnovu za suradnju i sl. Koordinaciju Mala poduzeća često nemaju formalnu organizacijsku strukturu. Struktura autoriteta u današnje se vrijeme sve više decentralizira. hijerarhijom autoriteta i mehanizmima odlučivanja i koordinacije. Uloge su povezane i oblikovane s ciljem da osiguraju skladno obavljanje aktivnosti koje realiziraju postavljene ciljeve.

4. zastupa vrijednosti s kojima se zaposlenik ne identificira 2. posao se neusporedivo obavi brže nego da sve radi jedan čovjek sam. velikih brodova itd.) 2.) 3. Razvoj nauke o organizaciji 6 . organizacija skraćuje potrebno radno vrijeme za izvršenje zadataka (Evolucija proizvodne industrije. izrada aviona. Slabosti organizacije 1. dovodi pojedinca u podređeni položaj (Gubitak dijela autonomije u poslu. organizacija omogućava realizaciju najsloženijih zadataka (Izgradnja piramida. ono što radi je samo mali dio ukupnog zadatka.) utrošak potrebnih čimbenika 2.) 2. bila bi nezamisliva bez organizacije velikog broja ljudi.2.3. Organizacijska sredstva 3.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 1. organizacija u izvjesnoj mjeri sputava (Mora poštovati organizacijsku proceduru. Organizacijske postupke 2.) 5. Prednosti organizacije 1. organizacija racionalizira odnosno smanjuje proizvodnje (Izrada stolice ručno ili putem CNC stroja.) 4. nameće zadatke koji baš i nisu uvijek u skladu s ciljevima svih zaposlenika 4. organizacija omogućava ostvarivanje efekata sinergije (2+2=5) 3.Organizacijsku strukturu 2. organizacija omogućava proces realizacije zadataka (Kad se rad podijeli na operacije pa dodijeli pojedinim radnicima.

e. 100 i 1000 ljudi. U kasnom feudalizmu o organizaciji su pisali i Leonardo da Vinci te Galileo Galilei. Pretpostavlja se da su stari Egipćani zapisivali svoja iskustva u izgradnji tako velikih objekata koji su se dugo gradili (Keopsovu piramidu se gradilo 100 000 ljudi u periodu od 200 godina). Babbage (studije vremena i pokreta. godine prije n.  Ona postaje atraktivna i privlači pažnju sve većeg broja naučnika i stručnjaka iz privrede.) podjelu rada vrši na proizvođače (zemljoradnike i zanatlije). On je Mojsiju.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Počeci proučavanja organizacije kod Egipćana i Babilonaca koji su morali imati određena znanja o organizaciji akumulirana tokom generacija da bi se izgradila takva manumentalna djela poput piramida. savjetovao da dio svojih kompetencija prenese na rukovodioce. Poor (istraživanje načela organizacije te informacija i komunikacija) su bili neposredne preteče i pripremili su gotovo sve potrebne uvjete da se izvrši kvalitetan skok za prerastanje organizacije iz prakse u znanost. vojnike (branioce) i upravljače (ljude od uma) i pri tom insistira da svako radi svoj posao ne miješajući se u posao drugih. izvršenju i kontroli kvaliteta izvršenja zadataka. Kratak osvrt na historijski razvoj organizacije:  Prva značajnija primjena organizacije smatra se izgradnja egipatskih piramida (2500 godina prije n. Voron). a posebno poslovanje zasnovano na tržišnoj konkurenciji nije se moglo bazirati na iskustvu i snalažljivosti pojedinih 7 . da bi se rasteretio nekih suvišnih poslova. do 347.e.e. hramova i sl. praćenje troškova i efikasnosti radnika) i H.. obrazovanju kadrova. To se smatra prvim pokušajem podijele rada  Od početka dvadesetog vijeka nastupa period veoma dinamičkog razvoja organizacije.  Stepen razvoja proizvodnje.stara je preko 2 000 godina). Stari Rimljani su se također bavili organizacijom (Katon.) i Kineskog zida (u III vijeku pre n.e.) veliki značaj posvećuje planiranju. Porast složenosti organizacije rada kroz povijest je zahtijevao sve više bavljenje organiziranjem (samo iskustvo te sporadično bavljenje organiziranjem nije više dovoljno za poslovne zahtjeve u današnjem vremenu) => od industrijske revolucije proučavanje organizacije postaje sve intenzivnije i poprima sve izraženiji teoretski sadržaj. koje će postaviti na 10.  Vavilonski kralj Hamurabi (2285. do 2231. 50.državama. Prvi pisani tragovi o ovakvim pothvatima nalaze se u Hamurabijevom zakoniku u kojem su dani određeni obrisi društvene organizacije. što svijedoči da se već tada pojavljuju neke postavke organizacije koja će kasnije biti njene osnovne premise.). Ch. uvođenju minimalne nadnice.  Poznati grčki filozof Platon (427. Nakon Rima Crkva je se se najviše bavila organizacijom i to prvenstveno vlastitom (Crkvena centralizirana organizacija je jedna od najdugovječnijih organizacija .  Kao prvi savjetnik po pitanjima organizacije obično se navodi Jetro. U Europi prvi zapisi o organizaciji potječu od starih Grka i njihovih ustava kojima su uspostavljali pogodne organizacijske oblike upravljanja mnogobrojnim gradovima . pre n. obračunu troškova i sl.

sistemska teorija organizacije. Teorije organizacije 2.5. Kao naučna disciplina organizacija se javlja početkom razvoja industrijskog društva u prvim radovima Taylor-a i Fayol-a.1. Smatrao je da treba stvoriti takve uslove rada koji će omogućiti saradnju radnika i rukovodilaca kako bi se povećala produktivnost. što ga je navelo da proučava vrijeme koje se utroši pri radu. koji će se dobiti proučavanjem rada uz naučnu i stručnu analizu.5.1. formirali sistem viđenja organizacione problematike i stvorili pristup u rješavanju određenih pitanja . Njegove ideje se mogu sažeti u četiri osnovna principa: 1 Oblikovanje rada – Do Taylor-a smatralo se da radnici. a ne samo sa stanovišta proizvodnje. Pri tome nije ispuštao iz vida da. pa takav način treba zapisati i propisati svima. Taylor je smatrao da je takav pristup pogrešan. 8 . brigadiri i poslovođe sami. u takvom slučaju.  Od nastanka naučne organizacije rada formiralo se više pravaca i škola. Taylor.5. 2. Na ovaj način treba oblikovati metode rada kako bi se standardizovale i primjenjivale na sve. moderna/savremena teorija organizacije. neoklasična teorija organizacije.menadžera. što je uslovljavalo sistematsko proučavanje organizacije i sa drugih aspekata. Veliki je broj pripadnika ovog pravca. jedna od klasifikacija je slijedeća: Ø Ø Ø Ø klasična teorija organizacije. najbolje znaju kako se obavlja rad za koji su specijalizovani.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE rukovodilaca . Bitna obilježja ovog teoretskog pravca najbolje se mogu uočiti kroz radove najeminentnijih autora. Svojim radovima dali su smjer proučavanju. je vrlo rano shvatio neefikasnost rada u radionicama. 2. radnik mora biti stimulisan za povećanje produktivnosti.1. Njihova zasluga je u tome što su utvrdili određena pravila i principe koja i danas imaju svoju vrijednost i služe kao polazišta izgradnje organizacione strukture. te da se može pronaći bolji način. Klasična teorija organizacije Teoretski pravac klasične škole označava prvi naučni pristup organizaciji. Kao mlada naučna disciplina preživljava veliki broj transformacija kroz različite teorije i pravce koje je danas gotovo nemoguće konzistentno klasifikovati. Iako nije moguće precizno klasifikovati teorije organizacije (postoje jedinstveni stavovi samo za klasičnu teoriju). To znanje prenosilo se kroz generacije u okvirima određenih struka. već su se morali primenjivati naučni metodi i postupci u organizaciji. Osnovne ideje i doprinosi Frederick Taylor-a (1856-1915) Inženjer Frederick W.

1924) Dok je Taylor analizirao rad dijeleći ga na "elemente". Uz pomoć svoje supruge Lillian otkrio je 18 elementarnih pokreta-terbilidži. 2. Potrebno je za određeni rad pronaći ljude kojima on najbolje odgovara i onda ih obučiti u skladu sa standardnom metodom rada. Svojim posljednjim principom Taylor je zakoračio u područje strukturisanja organizacije. Za svoj pristup proučavanju rada i principe koje je razvio. započeta sa Gilberth-om stalno se razvija i usavršava. obučavanje radnika i sl. odnosno ne isti koji izvode sam rad. Taylor-ove ideje su uticale na cijelu plejadu stručnjaka koji su nastavili i proširivali započeto djelo. terminiranje. određivanje normi. pažljivije tretiranje i sl. Koliko je značajno ovo otkriće najbolje pokazuje činjenica da se i danas koristi kao osnova raznih studija kojima se utječe na povećanje efikasnosti ljudskog rada. Međutim. 9 . Sjedinjena sa Taylor-ovom studijom vremena predaje se kao posebna disciplina na mnogim univerzitetima u svijetu. Gilberth-ova proučavanja su također orijentisana na povećanje produktivnosti rada ali. zamjenjuje osam specijalista. teoretski uobličen i objavljen u knjizi "Primjena studija pokreta" (1917) predstavlja dalju razradu i upotpunjavanje Taylor-ovog rada unoseći u njega kvalitetno nove i humanije elemente odnosa prema radu. s obzirom na to da fizičke i psihičke sposobnosti ljudi ne odgovaraju jednako svim vrstama rada. za povećanje učinka potrebno je radniku dati materijalnu stimulaciju. a time i područje teorije organizacije i upravljanja.1. njegov suvremenik.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE • Izbor i obrazovanje radnika – Za svaki rad trebalo bi izabrati najprikladnijeg radnika. • Odvajanje planiranja od izvršavanja – Svakom radu prethodi manja ili veća priprema koju treba da obave posebni kadrovi. Gilberthov rad. Taylor je takođe smatrao da radnika treba motivisati. Osnovne ideje i doprinosi Frank Gilberth-a (1868 .5.2. za razliku od Taylor-a. Ispitivao je kako se izvršavanje pojedinih pokreta odražava na radnika sa stanovišta zamora i predlagao način njihovog izvođenja koji zahtijeva najmanji utrošak bioenergije. Taj njegov pristup organizaciji je među radnicima doživio vrlo jak otpor. Iz ovoga je proizašao njegov koncept funkcionalnog tipa organizacije radionice. Taylor je upotrebio termin "scientific management" (naučno upravljanje). Dotadašnjeg poslovođu. prema Taylor-u. uzimanje u obzir njegovih želja. a sam poslovođa brine isključivo za radnu disciplinu u pogonu. • Motivacija radnika – Taylor je smatrao da je potrebno odrediti minimalnu nadnicu za radnike koji će rad obavljati prema standardnoj metodi i standardnom učinku. Radnike koji ne mogu da ostvare standardni učinak treba premjestiti ili otpustiti. već pronalaženjem jednostavnijih i lakših postupaka. Uprkos njegovim iskrenim namjerama da se poveća produktivnost rada. Frank Gilberth pokušao je da pronađe najmanje "radne čestice" iz kojih se svaki konkretni zadatak sastoji. ni rukovodstvo ni poslodavci nisu prihvatili te ideje. jer ih je to prisiljavalo na sistematski rad i analize. određivanje pomoćnih sredstava za rad (alata). oblikovanje rada (definisanje tehnologije). U tu pripremu spada. Time je postavio osnove racionalizacije rada. prema ovom koneptu. takođe Amerikanac. bolji uslovi rada. Na istoj osnovi izrađuje se organizacija funkcija na nivou preduzeća. To su npr. ne intenziviranjem rada. Studija pokreta. i drugim stimulacijama. osim novčano. bez obzira na pojavne oblike njihove manifestacije. planiranje rada. koji je bio podupiran od sindikata. kao i na napuštanje dotadašnjih metoda improvizacije. gdje svaki iz svog uskog domena rada naređuje radniku kako i šta da radi.

i da. 3 Autoritet – Vezan je za položaj. moze se jedino uporediti sa doprinosom koji je dao Taylor u organizaciji i unapređenju radioničkog rada. atributi funkcije rukovođenja. 2. imaju svoju vrijednost i u današnjim uslovima.5. hijerarhija. inicijativa i odgovornost. stalnost osoblja i podređivanje pojedinačnih interesa. trgovini. odnosno procesa koje sprovode rukovodioci: Ø predviđanje Ø organizovanje Ø komandovanje Ø koordiniranje Ø kontrolisanje. Sam Fajol je konstatovao da ove principe ne treba shvatati kruto. impresioniran rastom i razvojem industrije u Njemačkoj razvija do krajnjih granica formalni koncept organizacije. koji ćese vremenom razviti i sistematizovati. Svoja zapažanja uobličio je u jednu novu teoriju koja tretira zadatke rukovodilaca kao univerzalne.1. udruženjima itd.oni nisu apsolutni. gdje je imao prilike da uoči neefikasnost organizacije i odlučivanja. jedinstvo osoblja. iskustvo. institucijama. a ne za ličnost pojedinca. 10 . čak i na najvišim nivoima. gdje je dao njena četiri osnovna principa: 1 Hijerarhija – Ogleda se u jasno definisanoj podjeli rada i nadležnosti. Svoja razmišljanja i sistematizovana stanovišta objavio je 1916. u osnovi.5. centralizacija.1920) Max Weber. vojsci. disciplina. U svom radu "Privreda i društvo" razvio je koncept tzv. Smatrao je da su principi fleksibilni i adaptibilni u odnosu na svaku posebnu situaciju i potrebu. jedinstvo komande. već i obavezno. Osnovne ideje i doprinosi Max Weber-a (1864 . relativno brzo dospio do visokih rukovodećih položaja u rudarskim kompanijama. njegovi principi i sl. njemački sociolog. 4 Struktura – Formalna organizaciona struktura je suština birokratske organizacije i njoj je sve podređeno. kao podloga formalnoj organizacionoj strukturi. Doprinos koji je Fayol dao naučnoj organizaciji rada. u kojoj je opisao principe rukovođenja i upravljanja koja. birokratske organizacije. Osnove rukovođenja sažeo je. podjela rada. Naglašavao je potrebu poznavanja metoda organizacije za rukovodioce i potrebu sve boljeg poznavanja principa i metoda organizovanja. Principe rukovođenja sažeo je u 14 tačaka: jedinstvo rukovođenja. pravičnost i blagonaklonost. Osnovne ideje i doprinosi Henry Fayol-a (1841 – 1925) Henry Fayol je kao rudarski inženjer i geolog. autoritet. godine u knjizi "Administration Industrielle et Generale" (Opšta i industrijska administracija). organizaciji preduzeća. što je čovjek na višem rukovodećem položaju. Vizionarski je tvrdio da navedeni principi ne predstavljaju sve moguće principe i da će iskustvo sigurno ukazati na nove. u sljedećih pet sekundarnih funkcija. bez obzira na to da li se radi o industriji. Podjela ukupne aktivnosti na funkcije.4. permanentnost komande.3. odlučivanje i mjeru. posmatra preduzeće kao jedinstvenu cjelinu. što omogućava da se formira hijerarhijska struktura.1.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 2. Njihova primjena je stvar znanja i umjeća koje zahtjeva inteligenciju. na čemu se temelje odnosi podređeni i nadređeni. Na tim odnosima precizno se definiše odgovornost i autoritet svakog pojedinca.. posebno organizaciji funkcije rukovođenja. 2 Pravila i procedure – Ponašanje svakog pojedinca u organizacionoj strukturi je ne samo razrađeno i opisano u detalje.

Najveća promjena koje se dogodila u novijim pristupima organizacije poduzeća je decentralizacija organizacije (stvaranje profitnih centara te prenošenje sve većeg broja odluka. Može se reći da nema ekonomski razvijene zemlje. posebno onih rutinskih na niže hijerarhijske stupnjeve). . koje je proveo E. Njihov pristup se sastojao u tome da posmatraju organizacije. te emocijama kojima je radnik izložen. odluka o kojima se donosi na sastancima. u kojoj se 11 . njih ima mnogo a treba istaći: H.odnosno. Urwick-a. Koontz-a i druge. odnosno njena primjena je veoma oprezna. Emerson-a. Osnovna postavka neoklasične teorije organizacije da ponašanje radnika pri radu ne ovisi samo o ekonomskim motivima.3. svjetskog rata. njihov rad i efekte koje ostvaruju i da na bazi toga izvode smjernice ili principe koji razlučuju uspješne od neuspješnih organizacija. Mayo i suradnici su se javili sa svojim rezultatima prije II. Mayo sa suradnicima. uvjetima rada. 2. O Donnell-a.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Pomenuti istraživači bili su zaokupljeni idejom da pronađu skup univerzalnih principa.ne tretira ga kao "homo oeconomicus-a" nego kao kompleksnu ličnost čije ponašanje nije uvijek predvidivo.5. Ø komunikacija i Ø participacija.5. odnosno komisijama. Sljedeća velika promjena je skupno odlučivanje (složenost organizacije tjera rukovodioce da poduzimaju složene međuzavisne akcije. Prijelomni trenutak u nastanku neoklasične teorije se smatra provođenje provođenje eksperimenata u pogonu Hawtorne kompanije od 1927. '50-tih 20. No ova decentralizacija se prihvaća samo do određene mjere. ona ih humanizira dajući im prihvatljivu formu.g. ali najveće priznanje i najveći broj sljedbenika dobili su poslije rata . Moderna/savremena teorija organizacije Daljnjim rastom opsega i kompleksnosti poslovanja poduzeća. Osnovni elementi neoklasične teorije: Ø motivacija. Neoklasična teorija unosi nov pogled na čovjekovu ulogu u organizaciji . 2. Ova teorija ne odbacuje sasvim načela klasične teorije i njezine metode. Ø neformalna organizacija. već i o odnosima koji vladaju u poduzeću. Gantt-a. čijom bi se primjenom postigla visoka organizaciona efektivnost. stoljeća neoklasična teorija organizacije je dominirala.2. javila se potreba za pogodnijim organizacijskim rješenjima od onih koje su mogle pružiti klasična i neoklasična teorija organizacije => izgrađuje se suvremena teorija organizacije. Eksperimentima se pokušalo utvrditi međuzavisnost učinaka radnika i uvjeta rada te utjecaj različitog odnosa rukovoditelja na ponašanje radnika => rezultati su pokazali da radnik nije motiviran isključivo novčanim stimulansima. Skupno odlučivanje se sve više širilo prema nižim rukovodećim razinama => kretanje prema participativnom odlučivanju. H.1932. Neoklasična teorija organizacije Klasična teorija nije mogla pružiti zadovoljavajuća rješenja za novonastalu situaciju (porastindustrijske proizvodnje nakon prvog svjetskog rata rezultirao je stvaranjem velikih i izuzetno velikih poduzeća s razvijenom organizacijom u vertikalnom i horizontalnom pravcu) jer nije bila dovoljno fleksibilna. Klasični pristup organizaciji ne iscrpljuje se imenima samo navedenih teoretičara.

odnosno smatra da će novi tehnički uvjeti zahtijevati nova rješenja za efikasnije rukovođenje.hopelearning. zasnovana na matematičkim modelima optimizacije rješenja i simulacije pojava.1. međuzavisnost te međusobni odnosi dijelova te dijelova i cjeline. Suvremena teorija organizacije svoja prilagođena rješenja tretira kao privremena. Značenje suvremene organizacijske teorije sve snažnija dolazi do izražaja ubrzanim razvojem tehnike i tehnologije te njihove automatizacije i robotizacije => nastaju nove i razvijaju se i kvalitetno unapređuju mnoge komponente sistemskog pristupa organizaciji (veća otvorenost okruženju.jpg  Najkompleksniji prikaz koncepcije moderne teorije organizacije dali su Hicks i Gullett: Ø sistemski pristup. 2. Fokus na uspostavljanju pravilnih odnosa između pojedinih dijelova poduzeća te dijelova i poduzeća u cjelini. Ø veliki broj promenljivih (multidisciplinarnost). koji je s jedne strane sastavljen od određenog broja podsustava.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE sudjelovanju radnika u odlučivanju ne poklanja dužna pažnja. Ø deskriptivni pristup. dinamičan i otvoren sustav. teorija odlučivanja. U posljednjih dvadesetak godina velike rasprave su se javile o sistemskom ili kibernetskom pristupu organizaciji poduzeća (poduzeće se promatra kao kompleksan.) Izvor: http://www. koja su podržana 12 .3. Kvantitativna teorija Kvantitativna teorija menadžmenta označila je uvođenje matematike i informatike u rješavanju problema upravljanja. Ø adaptivnost. predstavlja podsustav nekog drugog sustava višeg reda). Ø dinamički karakter procesa interakcije u organizaciji. Kvantitativni pristup u upravljanju nastao je za potrebe rješavanja organizacionih pitanja ratovanja i vojne vještine. participacija u odlučivanju.5. Operaciona istraživanja. Ø višestruka motivisanost.com/images/OrganizationalModel. Ø struktura organizacije sa više nivoa. informacijski podsustavi. Ø stohastički karakter. projektno-matrični i timski način organiziranja itd. a s druge strane.

Ona se usresređuje na numeričke podatke i bavi seonim aspektima organizacije koji se mogu kvantitativno iskazati. jer svaki takav projekat8 predstavlja zaokružen. Ljudi i ljudski odnosi u organizaciji su van domašaja ove teorije. kvalitet. savremene dinamičke prilike u industrijskom svijetu karakterišu brojni poduhvati multidisciplinarni po prirodi sadržaja. resursi. u procesu rješavanja problema. 2. Osnovna prednost projektnog menadžmenta je u lociranju potpune odgovornosti na menadžera projekta za poduhvat u svim elementima (rok. 7 Pod projektnom organizacijom misli se. Pokazalo se da za donošenje odluka u uslovima dinamičkog okruženja i neizvjesnosti nije dovoljna samo intuicija. Priroda sadržaja projekta iziskuje učešće stručnjaka iz. Sistemski pristup. III nivo itd. projektni menadžment. tehnike oprracionog istraživanja. što doprinosi kvalitetu. po stručnoj opredjeljenosti. finansijska sredstva) i u cjelini. Složeni zadaci zahtijevaju izvršioce različitih profesija. modeli eksploatacije trendova i simulacije događaja su od velike koristi. uvođenje nove tehnologije. koji uključuje niz procedura. reorganizacija preduzeća. iznjedrila je model Projektne organizacije7tj. proizvod na trajnoj osnovi. Struktura stručnosti mora biti zadovoljena. planiranja i predviđanja aktivnosti preduzeća. kao što su matematički modeli.3. odnosno savremena teorija organizacije. ali vrijeme angažovanja ne može biti optimizirano. Projektna i matrična organizacija Nasuprot klasičnom pristupu koji je prožet orijentacijom na funkciju.5. različitih organizacionih jedinica. dio su svakodnevice preduzeća. Poduhvati kao što su: razvoj novog proizvoda. Dekomponovanjem projekta na kompleksnije i manje kompleksne zadatke dobijaju se nivoi zadataka (I. Timski rad i otvorenost za angažovanje potrebnih izvršilaca takođe spada u prednosti projektnog menadžmenta. cjelovit poduhvat. 13 . koje često nisu dostupne ili je njihovo pribavljanje skupo za organizaciju. 8 Pod projektom podrazumijeva se svaki složeni zadatak gdje krajnji cilj možemo definisati. što ima za posljedicu neracionalno korišćenje izvršilaca. U suštini projektni menadžment je prevladavanje organizacione zatvorenosti i poteškoća u komunikacijama u okviru klasične funkcionalne strukture. zapravo.). U takvim slučajevima. Projektnog menadžmenta kao odgovor na takav izazov. Tokom vremena tehnike operacionog istraživanja su doprinijele da se kvantitativna teorija razvije u prepoznatljiv sistem upravljanja preduzećem.2. II. nov pogon. za koji su definisani: Ø cilj Ø vremenski rok Ø potrebni resursi. pokazala su se korisnim i za organizacije. što bi u prevodu značilo „upravljanje projektom“ tj. Za svaki nivo određuju se odgovarajući rukovodioci koji preuzimaju odgovornost za izvršenje dijela zadataka u okviru postavljenih rokova i raspoloživih sredstava. Tokom 50-tih godina XX vijeka kvantitativni pristup je primjenjen u upravljanju preduzećem. Zato je njeno korišćenje ograničeno na one oblasti organizacije u kojima problemi i rješenja pretpostavljaju korišćenje velikog broja informacija. na „project management“.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE kompjuterskom tehnologijom. Kvantitativna teorija je ponudila menadžerima sredstva za analizu i ocjenu rada u prošlosti i tehnike za predviđanje budućnosti.

5. čime je problem nemotivisanosti prevaziđen. pa se javlja problem novog zapošljenja članova tima. i za vođstvo preduzeća u tranziciji.3. Poboljšanje kvaliteta i poslovnih procesa odvijaće se mnogo brže. mijenja se i sama priroda poslovanja. 2. Tim se raspada kada se projekat završi. pa će zbog toga i njihova primjena biti ograničena ili čak nemoguća. da se moraju uvažavati različitosti lokalnog ambijenta. kojem se sugeriše oprez i uvažavanje specifičnosti nacionalne kulture. objašnjavajući menadžerima da moraju razumjeti da se način na koji se radi u jednoj zemlji. a 1990-te oko reinženjeringa poslovanja. pokazale su se i određene slabosti. Kad povećanje brzine poslovanja postane dovoljno veliko. 2. s tom razlikom što Handy načelo raznovrsnosti proširuje sa organizacionog nivoa na društveni nivo. Sugeriše se menadžerima da je u ovim uslovima kultura kritičan faktor menadžerskog stila vođenja organizacije.3. kreiranje vizije i motivisanje zaposlenih. dok u drugoj kulturi mogu biti neosnovane i potpuno besmislene." Sve te promjene će se dogoditi zbog jedne vrlo jednostavne zamisli: toka digitalnih informacija. U skladu sa promjenama koje je proizvela globalizacija i tranzicionim procesima u bivšim socijalističkim privredama. Kraj XX vijeka obilježili su mnogi veliki događaji koji su imali značajne implikacije za organizaciju i menadžment. Definisane kadrovske potrebe. poslužiće za radno angažovanje izvršilaca odgovarajućih Funkcionalnih organizacionih jedinica na određeno vrijeme. Teorija kulturnog sklada Teorija kulturnog sklada je nova teorija organizacije.5. Međutim. zadovoljavajuće rezultate. uglavnom.4. 14 . Charles Handy upozorava da se u osnovi jedne teorije ili optimalnog rješenja nalaze pretpostavke koje imaju osnova u jednoj kulturi za koju su rješenja kreirana. Oko brzine promjene prirode poslovanja. Pokazalo se da matrična organizacija daje dobre rezultate na projektima koji kraće traju i da se resursi bolje iskorištavaju. Teorija kulturnog sklada je nadgradnja situacione teorije. onda će se 2000-te svakako vrtjeti oko brzine. Najznačajniji uticaji potiču od procesa globalizacije poslovnih aktivnosti i procesa tranzicije socijalističkih privreda u tržišne. Teorija korištenja digitalnog nervnog sistema Bill Gates govori o poslovanju: "Ako su se 1980-te vrtjele oko kvaliteta. mora razlikovati od načina na koji se radi u drugoj zemlji zbog razlika u sredini i nacionalnoj kulturi. Prema ukazanoj potrebi formira se projekat.3. u skladu sa nacionalnom kulturom. Bazični stav teorije kulturnog sklada mogao bi da glasi: uspješno vođstvo organizacije je ono čije su osnovne aktivnosti. Po isteku angažmana na projektu izvršilac se vraća u svoju matičnu organizacionu jedinicu. Oko brzine kojom će pristup informacijama promijeniti način života ljudi i njihovo poimanje poslovanja. Suštinu teorije kulturnog sklada čini zalaganje da se poštuje različitost. pojedini autori su nastojali da teorije organizacije vežu za antropološke i kulturološke karakteristike sredine. a od strane "direktora" izabere se menadžer projekta. On ima poruku za vođstvo globalnog preduzeća koje obavlja svoje aktivnosti širom svijeta. Oko brzine odvijanja poslovnih transakcija.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Primjena projektne organizacije (projektnog menadžmenta) dala je. Preovladavanje uočenih slabosti projektnog menadžmenta omogućeno je uvođenjem jedne fleksibilnije varijante poznate kao "matrična organizacija" koja u sebi sjedinjuje klasičnu podjelu na organizacione jedinice i upravljanje i rukovođenje projektom. čiji je tvorac britanski autor Charles Handy .

što je fraza koja se može pratiti najmanje od 1973. Digitalna tehnologija može da oslobodi zaposlene od sporih i krutih papirnih procesa. saradnju i trgovinu. digitalna kopija ljudskog nervnog sistema. U budućnosti će prenosni digitalni uređaji stalno održavati kontakt sa drugim sistemima i pojedincima. zametnutih čekova ili zakašnjenja uzrokovanih nezavršenim spisima. brzini i bogatstvu informacija koje stavlja na raspolaganje radnicima. razvijena je nova digitalna infrastruktura. Digitalni nervni sistem lične vrline pretvara u firmine. Grafički korisnički interfejs i bolja analitička oruđa olakšavaju integraciju podataka različitih vrsta. rutinski će se služiti e-mail. Povećava analitičke mogućnosti pojedinca. osjećanje konkurentskih izazova i potreba klijenata uz organizaciju pravovremenih odgovora. Prvi put se sve vrste informacija brojke. jedna je od onih "neminovnih" tehnologija koje nikako da se ostvare. koji će važne informacije brzo pribaviti onima kojima su potrebne i omogućiti brzo donošenje odluka i kontaktiranje sa klijentima. Da bismo djelovali u digitalnom dobu. Potpuno digitalizovano radno mjesto obično nazivamo "kancelarijom bez papira". tekst. Papir se množi brže nego što digitalna tehnologija može da ga ukloni. Umreženi PC velike snage neizbježan su dio kancelarijske sredine. ali je većina informacija razmjenjivanih između preduzeća ostala u papirnom obliku.Digitalni nervni sistem sastoji se od digitalnih procesa koji preduzeću omogućavaju zapažanje okoline i reakciju na događaje u njoj. Digitalni nervni sistem ima dvije glavne uloge u razvoju poslovnog razumijevanja. baš kao što mašine to obavljaju na fizičkom nivou. a od obične računarske mreže razlikuje se po tačnosti. biće povezani sa internetom. On zahtijeva kombinaciju hardware i software. Digitalni sistem je korporacijska. a 95 odsto svih informacija u SAD i dalje se nalazi na papiru. Ali kancelarija bez papira. izgubljenih narudžbenica. Internet povezuje računare širom svijeta. Danas smo s informacijama povezani samo kad sjedimo za radnim stolom priključeni žicom na internet. baš kao i vještačka inteligencija. Internet stvara sasvim novi sveobuhvatni prostor za distribuciju podataka. fotografija i živih slika. Preduzećima je za neometan rad i efikasnost u djelovanju potreban sistem koji će brzo reagovati na vanredna stanja i iznenada ukazane prilike. oslobađa stručnjake za obavljanje kreativnih zadataka. A u sljedećoj deceniji većina ljudi će redovno koristiti računar na poslu i kod kuće. Nema više zalutalih obrazaca. i povezuje sposobnosti pojedinaca u organizacionu inteligenciju i jedinstvenu sposobnost djelovanja. čiji zadatak je usmjeravanje dobro uklopljenog toka informacija u odgovarajuće dijelove kompanije u najpogodnije vrijeme.mogu pretvoriti u digitalni oblik pogodan za čuvanje. 15 . Danas postoje svi preduslovi za ispunjenje te vizije. glasa. zvuk i slika . Pojaviće se i novi potrošački uređaji za obradu i rukovanje gotovo svim vrstama digitalizovanih podataka brojeva. suvišnog unošenja podataka. teksta. Uprkos tome. u poređenju sa samo 1 odsto čuvanih elektronski. obradu i prenošenje u svaki računar. a sve to za dobro klijenta.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE U informatičkom dobu nalazimo se otprilike tri decenije. sa sobom će nositi digitalne uređaje sa ličnim i poslovnim informacijama. potrošnja papira nastavlja da se udvostručava svake četiri godine.

široko prihvaćena filozofija. energetsih i informacionih tokova. okruženje i multiciljevi.mijenja svoje strukture i ljude koji su njeni osnovni konstitutivni elementi.. Posebno su značajni onielementi okruženja koji vrše uticaj na ponašanje posmatranog sistema. koji su opet sastavljeni od elemenata . koja otvata horizonte. koji su četrdesetih godina prošlog vijeka u nauku uvele kibernetika (nauka upravljanja i komunikacija kod živih bića i mašina) (Norbert Wiener) i početkom pedesetih. Sistemi i kibernetika Impresionirani egzaktnošću pristupa i visokim metodološkim nivoom modeliranja i objašnjavanja pojava i procesa. opšta teorija sistema (Ludvig von Bertanflay). sistemski teoretičari su u ovom području počeli da izučavaju organizaciju kao cjelinu. 2 Interakcija – Sistem sastavljen od podsistema funkcioniše tako što se podsistemi (elementi) nalaze u interakcijskoj vezi. Svako preduzeće je jedan sistem čiju strukturu čini veći ili manj broj podsistema. interakcije. Iz ovih razloga se u savremenim konceptima sve veća pažnja posvećuje razjašnjavanju sistemskog i kibernetskog pristupa u izgradnji organizacione teorije jer on u sebi sadrži dovoljan nivo teoretske podloge koji garantuje evoluaciju konzistentnih organizacionih metoda i tehnika. Naučnici iz područja društvenih nauka počeli su da primjenjuju ideje iz ovih oblasti na izučavanje društvenih organizacionih sistema. 5 16 . odbacuje stereotipe. 3 4 • Okruženje – Pod okruženjem se podrazumijevaju elementi koji se nalaze izvan sistema.1.5. jer omogućuje uticaj i regulaciju ponašanja čime se utiče na razvoj sistema. pri čemu sistem može imati osobine koje nema niti jedan od elemenata koji ga sačinjavaju. a pojave i procese objašnjava pomoću multivarijacione analize. Kategorije sistemske teorije su: sistem i podsistemi.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 2. zatim određene matematičke discipline i teorija informacija. Poseban aspekt posmatranja odnosio se na organizaciju kao otvoreni sistem.5. Izučavanje organizacija. jer je povezivalo funkcionisanje organizacije sa uticajem okoline. Ovu podlogu čine prije svega teorija sistema i kibernetika.4. povezivanje radnih mjesta i druge komponente organizacije kao izolovane objekte i probleme. kao i sa promjenama u okolini koje pokreću ishodi organizacionog djelovanja.4. dalo je važan doprinos organizacionoj teoriji. pošto je u stvarnosti svaka organizacija povezana sa drugim organizacijama . Elementi u sistemu mogu biti povezani po principu otvorenog lanca. kao otvorenih sistema. podrazumijeva ukupnost međusobno povezanih podsistema koji se međusobno povezani i relativno nezavisni. zatvorenog lanca i postojanje kola povratne sprege. primjenjene na aplikativne naučne oblasti optimizacije u projektovanju tehnoloških procesa i proizvodnih sistema. sa njenim strukturama i interakcijama svih elemenata koji su u nju ugrađeni. 1 Sistem i podsistemi – Pod sistemom opšta teorija sistema. Sistemska teorija je jedna opšta. ili pak oni na koje sistem aktivno utiče. Sistemska teorija 2.nalaze u interakcijskoj vezi pri čemu sistem može imati osobine koje nema niti jedan od elemenata. a naročito šezdesetih godina.podsistema i tako redom sve do podjele na proste elemente (nedjeljive). Uticaj okoline na sistem vrši se posredstvom materijalnih. Dok su klasične škole teorije organizacije i upravljanja posmatrale i izučavale radnika i njegov rad. Povratna sprega je izuzetno važna za svaki sistem.

tehnologija. kako bi ostvarili svrhu radi koje su se udružili. Trebalo je. koji se smatra konkretizacijom sistemske teorije.3. na neki način. ali je kao jedna široka filozofska perspektiva ostala na nivou opšteg. Informator. a rast i razvoj promjene i dinamiku. posmatra organizaciju kao sistem međusobno povezanih komponenti. 24. Situaciona teorija9 Situaciona teorija. Zasniva se na principima opšte teorije sistema koji određuju sistem kao skup međuzavisnih dijelova i relacija između njih i njihovih karakteristika. da imaju određena svojstva i da čine određene strukture koje tvore sistem višeg reda. 2. Najznačajniji situacioni faktori koji se uzimaju u obzir pri analizi i projektovanju organizacija su: spoljašnje okruženje.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 6 • Multiciljevi – Svrha sistema ogleda se u ostvarivanju cila zbog kojeg sistem postoji. Otašević. karakteristike učesnika u procesima rada.2.5. ljudi. Takav koncept je interesantan i koristan. 17 . Organizacija i ekonomika proizvodnje. i koji je danas široko prihvaćen i primijenjen u oblastima organizacije i menadžmenta: planiranju. 7 8 Kontingentni (contingency) pristup predstavlja jedan od najnovijih pristupa menadžmentu. već se mora izabrati skup pristupa koji obuhvataju unutrašnje faktore i spoljašnje veze organizacije. U ovom pristupu smatra se da ne postoji jedna teorija ili jedan pristup koji može da garantuje efikasnost organizacije. To je omogućio situasioni pristup. uzećemo onu koja kaže: "Organizacioni sistem. čini svaka kompozicija prirodnih i od njih preobličenih tehničkih sistema i čovjeka kao biološkog sistema10. sistem se gasi. metoda rada i ostalih činilaca koji su vezani za svaku konkretnu organizaciju. Pri tome se podrazumijeva da 9 Pristup nepredvidljivosti – shvatanje da menadžmentska tehnika koja najbolje vodi ka realizaciji organizacionih ciljeva može da se razlikuje u zavisnosti od situacije ili okolnosti. rast i razvoj. ali nije dovoljan za sprovođenje praktičnog projektovanja najuticajnijih faktora koji utiču na organizaciju koja se posmatra i na analizu zavisnosti njenog ponašanja od takvih uticaja. Kad prestane potreba za ostvarivanjem cilja.1989. Zagreb. str.4. Teorija organizacionih sistema i procesna teorija Pored niza definicija organizacionih sistema." Organizacija predstavlja složeni kibernetski sistem u kome ljudi teže da usklađeno djeluju sa sredstvima rada. nego da je potrebno uzeti u obzir specifičnost okoline kojoj organizacija pripada. U uslovima turbulentnog okruženja menadžeri su se suočili sa nizom specifičnih problema. Prema sistemskoj teoriji preduzeće je sistem sa više ciljeva: opstanak.5. Sistemska teorija i situaciona teorija nalaze se u slijedećem odnosu: sistemsko mišljenje nam govori da su svi objekti koje posmatramo u međusobnoj vezi. takođe. 10 V. opštu sistemsku perspektivu operacionalizovati i pretočiti u konkretnu menadžersku akciju. polazeći od stanovišta da ne postoje dvije identične organizacije. generalno uzevši.4. 9 Sistemska teorija je otklonila određene slabosti ranih učenja. 2. U biti situacionog pristupa je sintetičko i kritičko prisvajanje ostalih vodećih teorijskih pristupa i praktičnih saznanja. stadijum u razvoju organizacije. organizovanju i vođenju. Opstanak zahtijeva određenu stabilnost. kao i jedinstvenost resursa. takođe nazvana situacioni prilaz .

TQM) i reinženjering poslovnih procesa (Business Process Reeingenering). strukture odnosa i dinamičke strukture). način sarađivanja i koordinisanja aktivnosti unaprijed određeni i u većoj ili manjoj mjeri precizno definisani. i pomoćni. jednostavnim strukturnim izmjenama. Na 18 . S druge strane. odnosno kojim procesima se obavljaju aktivnosti preduzeća. Ovako shvaćena organizacija je vještačka tvorevina. koji je počeo 80-ih. koji potpomažu osnovne procese. Procesna teorija je našla praktičnu primjenu kroz dva široko prihvaćena programa promjena organizacije. Menadžeri najprije treba da razumiju koji su procesi kojima preduzeće ostvaruje profit. posluju i obezbjeđuju svoj rast i progres. u smislu novog razumijevanja organizacije kao mreže poslovnih procesa i zaokreta u vladajućem sistemu vrijednosti. interes za poslovne procese u organizacijama porastao je sa trendom transformacionih promjena. Teoriju organizacionih sistema posebno karakteriše procesni pristup koji je imanentan samoorganizujućim (self-organizing) sistemima i sistemima koji su sposobni da sami sebe razvijaju i prevazilaze– takozvanim samotranscendirajućim ili autopoietskim sistemima. Procesna teorija je nova teorija organizacije. koji su na izgled slični. nego se prevashodno moraju uzeti u obzir interakcije između samih struktura i procesa koji se u takvim sistemima odvijaju. odnosno proizilazi iz sistemskog pristupa tzv. koji proizvode dodatnu vrijednost za organizaciju. u smislu povećanja kvaliteta proizvoda i usluga. koji se odnosi na osmišljen i planiran skup postupaka kojim se uređuju intelektualne i fizičke aktivnosti formiranja i integracije osnovnih struktura organizacije (strukture dijelova. koja teži dezorganizaciji i koju karakteriše stohastičnost svih procesa. stavova. normi i vjerovanja.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE su njihovi međusobni odnosi. itd. To su: upravljanje totalnim kvalitetom (Total Quality Management . koja sugeriše menadžerima da je za efikasno postizanje ciljeva važno na koji način. Procesna teorija je označila promjenu menadžerske doktrine. a zatim kako da ih dizajniraju da bi oni zaista proizvodili profit. Proces se definiše kao grupa zadataka koja kreira vrijednost za potrošača. Zadaci su samo dijelovi ukupnog posla i ni jedan zadatak sam za sebe ne može kreirati potrošačku vrijednost. porasta produktivnosti rada. Samoorganizujući i samotranscendirajući (autopoietski) sistemi ne mogu se proučavati samo sa stanovišta njihovih struktura. Procesna teorija organizacije. a intenziviran 90-ih godina XX vijeka. Način na koji preduzeća transformišu inpute u outpute predstavlja generički faktor njihove konkurentnosti. stabilnosti u radu. i sl. Pojačan interes za procese u organizacijama iniciran je pokretom za kvalitet i aktivnostima menadžera i konsultanata na iznalaženju adekvatnih programa za uvođenje sistema kvaliteta. Programom TQM postiže se poboljšanje postojećih poslovnih procesa. Program reinženjeringa poslovnih procesa predstavlja način da se procesi dizajniraju tako da se preduprijede slabosti i propusti. Sa ovim pojmom je u tijesnoj vezi pojam "ORGANIZOVANJE ORGANIZACIJE". Ona je pokrenula proces transformisanja vertikalnih hijerarhijskih struktura u politike horizontalne strukture.. ali su suštinski različiti. Suštinska poruka procesne teorije jeste da nisu svi procesi podjednako važni za organizaciju: postoje osnovni procesi. Sa teorijom organizacionih sistema usko je povezana. Sličnost se ogleda u tome da osposobljavaju preduzeće da proizvodi dodatnu vrijednost za potrošače. U suštini radi se o otklanjanju uočenih slabosti i propusta u obavljanju poslovnih procesa. Razlika je u načinu kako to da se postigne. Svojstva takvih sistema i jesu svojstva preduzeća koja normalno rade. Ona objašnjava organizaciju kao mrežu poslovnih procesa kroz koje organizacija funkcioniše i ostvaruje svoje ciljeve. smanjenja troškova.

orijentisan prema ciljevima i razvijen na osnovama zahtjeva međunarodnih standarda u izgradnji sistema kvaliteta ISO 9000. Humanistički prilaz.5. 2. Jedna organizacija je sistem kojim upravlja vlasnik i nema cilj sam po sebi. njihovih principa. postavlja osnovne prilaze u  unapređenju procesa rada i zadovoljenju potreba zaposlenih. 1 Mehanistički pristup ili stav o svijetu koji je nastao u Francuskoj nakon renesanse smatra da je svemir. među kojima je najpopularnija timska struktura. Suština mašinskog modela organizacije je jednostavna i praktična.4. Razmišljati o nekoj kompleksnoj stvari kao što je organizacija zahtijeva modele nečeg sličnog. Moderni koncept sistemskog mišljenja U savremenoj literaturi pojavljuju se novi koncepti sistematizacije teorije organizacije i menadžmenta vođeni konceptima sistemskog mišljenja. Ovaj pogled na svijet obezbijedio je osnovu ne samo za industrijsku revoluciju već i za razvoj mašinskog modela organizacije. metoda i tehnika prema strukturi. DZ sistemski prilaz klasifikaciji organizacionih teorija Koristeći se sistemskim prilazom. zadovoljenju potreba zaposlenih. 2 Biološki pristup ili paradigma živih sistema koja je dovela do koncepta organizacije kao jednog sistema koji slijedi instrukcije drugih. Zelenović daje klasifikaciju teorija organizacije i menadžmenta.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE konceptima procesne teorije nastali su brojni prilagodljivi modeli organizacije. Mehanistički prilaz. 2. nastao je u Njemačkoj i Britaniji a 19 . uslovima rada i ponašanju u procesima rada. motivaciji. Tri modela predstavljaju sukcesivan niz u našem razmišljanju ili razumijevanju organizacije od mehaničkog sredstva do biološkog bića i konačno do više misaone organizovane kompleksnosti". Sistemski prilaz. instrument za vlasnika kojeg on koristi da bi ostvario svoj cilj.4. međusobno zavisnih pojava i procesa u preduzeću i na relaciji preduzeće – okolina. D.5. koji na osnovama empirijskih zapažanja. mašina koja radi sa regulacijom koju opet diktira njena interna struktura i uzročni zakoni prirode. jednostavnijeg i poznatog. Jamshid Gharajedaghi daje sljedeći pregled [41]: "Razmišljati o nečemu zahtijeva da imamo neku sliku ili koncept toga o čemu razmišljamo.4. Integrativni prilaz razvoju organizacije koji obuhvata skup postupaka koji teže kompleksnom izučavanju uslovljenih. zasnovan na izučavanju funkcionisanja sistema čovjeka. stvaranje profita (viška vrijednosti). koji obuhvata skup postupaka za unapređenje funkcionisanja procesa  rada i organizacije preduzeća. To je sredstvo sa funkcijom koju definiše korisnik. koji obuhvata skup postupaka o potrebi izgradnje odnosa u preduzeću. univerzum. prirodi i ponašanju elemenata organizacionih sistema [125]: Empirijski prilaz.5.

Razumijevanje međuzavisnosti zahtijeva način razmišljanja koji se razlikuje od analize tj. Članovi društveno-kulturne organizacije drže se zajedno na osnovu jednog ili više zajedničkih ciljeva i kolektivno prihvatljivih načina da se ti ciljevi postignu. Performansa svake varijable može se unaprijediti nezavisno. realnost međuzavisnosti postaje sve više i više izražena. Kako sistem postaje sve složeniji i složenji. Organizacija se posmatra kao jedan živi sistem koji je prepušten drugima. Sistemsko mišljenje koristi sasvim drugi pristup. prema tome. dok se ne iskoristi prostor između njih. Prije svega.Six Competitive Games PROMJENA PARADIGME Izvor: A. ali kao ljudsko biće koje ima neki svoj cilj. zatim pokušava da objasni ponašanje dijelova koji su posmatrani odvojeno i na kraju pokušava da kombinuje razumijevanje o dijelovima u objašnjenju koje se tiče cjeline. Pretpostavke i principi ovog biološkog modela organizacije su takođe jednostavni i praktični. razdvaja ono što želi da razumije. poseban slučaj jedne uopštenije šeme međuzavisnosti.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE zatim u SAD-u. Zenica. model Dizajn ACKOFF Interaktivni menadžment ANALITIČKI PRISTUP (nezavisne varijable) Međusobna zamjenjivost dijelova i radne snage HENRY FORD Masovna proizvodnja Zajednička optimizacija FORD'S WHIZ KIDS Operativno istraživanje Raznolikost i rast ALFRED SLOAN Strukturna podjela Fleksibilnost i kontrola OHNO'S LEAN PRODUCTION Kibernetski model SISTEMSKI PRISTUP (međusobno zavisne varijable) Organizaciono struktuiranje preduzeća. 3 Društveni pristup smatra organizaciju dobrovoljnim udruživanjem članova koji su odlučni. zahtijeva sistemsko mišljenje. Nezavisni set varijabli jeste. Analiza je proces razmišljanja koji se odvija u tri koraka. On stavlja sistem u konteks jedne veće. imaju svoj cilj i koji sa svoje strane manifestuju izbor sredstava i način rada. Hodžić.3) 20 . Šest konkurentnih prilaza . U sljedećoj matrici (slika 2. MEHANISTIČKI MODEL BIOLOŠKI MODEL DRUŠTVENI MODEL Participativni menadžment Samoorganizujući TAVISTOCK INSTITUTE Društveno-teh. šire okoline čiji je dio i proučava ulogu koju on igra u većoj okolini. tek tada se predviđeni set nezavisnih varijabli mijenja u značajan set međuzavisnih varijabli. Shema 4. 2007.

Drugim riječima. trebalo je is-plaćivati premijske nadnice. jedan poznat problem vezano za proizvodnju je zamjenjen nepoznatim problemom vezanim za tržište. godine. Pitanje nije bilo više kako proizvesti.Trist je postavio osnove socijalno-tehničkog sistema koji je. proizvodila se sve veća količina standardizovanih proizvoda po sve nižim cijenama. Pa ipak. u značajnoj mjeri. Da bi zadržali radnike pod strogom kontrolom nadzornika. Ovaj događaj je promjenio konkurentnu igru od zabrinutosti za proizvod u zabrinutost za tržište što je zahtijevalo sposobnost da se upravlja raznovrsnošću i razvojem. Analitički pristup je ostao nepromijenjen gotovo četiri stotine godina.L. učinak i ukupnu efektivnost procesa rada.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE prikazan je dvojni prenos paradigme u konteks šest distributivnih konkurentnih prikaza. Kombinacija specijalizovane kapitalne opreme i detaljnog planiranja od strane menadžera i nadzornika suštinski je kod industrij-ske radne snage zamijenila majstorske vještine. koliko je Ford isplaćivao 1914. U fazi u kojoj određeni koncept postaje neefektivan i neefikasan. na monotonim po-slovima koji dovode do utrnulosti i ukočenosti prilikom rada na traci. na osnovu istraživanja u BRITISH TAVISTOCK INSTITUTE. utvrdio da za rješenje socijalnih problema u preduzeću nije dovoljno razmatrati samo logiku kooperativnog socijalnog miljea već i postupke i sredstva rada koji značajno utiču na kvalitet. počevši od $5 na dan. već kako prodati. Kvalifikovani poslovi održavanja bi-li su rezervisani za obučene inžinjere. lični stavovi i ponašanja su uslovljeni. prepuštajući većinu radnika po-jednostavljenim zadacima koji se ponavljaju. vlastiti modul organizacije Određena teorija odnosno koncept uspostavlja se. Nekada jedinstvena sposobnost da se proizvodi na velikoj osnovi je izgubila prednost putem proširene imitacije. Uspjeh Henryja Forda da stvori sistem masovne proizvodnje efikasno je riješio proizvodni problem. koji međusobno izvode zahvate predviđenih operacija rada. Fordova pokretna traka takođe je doprinijela smanjenju broja potrebnih vješti-na za većinu proizvodnih radnika. I tako je došlo do marketinške ere. Za razliku od Forda. tehnologijama i tehničkim sistemima na kojima se izvodi rad. razvija i funkcioniše u određenom prostoru i vremenu prema opštepoznatim principima životnog vijeka. Socijalno-tehnički sistem vezuje dva podsistema u preduzeći učesnika u procesu rada i tehničko – tehnološke podsisteme. Ono što je nastalo bila je okolina sa potpuno novim setom izazova. Svaka paradigma ima svoj jedinstven. potrebno ga je mijenjati novim. Prelaz funkcionalne u divizionu organizaciju je upravo posljedica rasta i razvija preduzeća koja su (usljed diverzifikacije proizvodnje i širenja asortimana proizvoda ) ekspanzijom na nova tržišta bila primorana da mijenjaju staru tradicionalnu funkcionalnu organizacionu strukturu. Alfred Sloan je shvatio da je osnova za konkurenciju promjenjena od sposobnosti proizvodnje prema sposobnosti upravljanja raznovrsnošću i razvojem. Najznačajnije je bilo kako odgovoriti na sve veću potrebu raznovrsnosti i kako upravljati rastom i kompleksnošću proizvoda. 11 Promjena ovakve vrste se još u teoriji naziva "breakthrough" 21 . ali sistemsko razmišljanje je već prošlo kroz tri generacije promjena. do pregršt proizvoda trajne potrošnje tokom ekspanzivnih 1960-tih. od Fordovog T-modela. Znači. Diviziona organizaciona struktura je trebala da odgovori na sva ona pitanja koja je rast i razvoj preduzeća otvarao. E. Ovaj momenat autor naziva promjenom i prenosom paradigme (shift of pharadigm)11 koja u stvari predstavlja novi način razmišljanja koji uspostavlja novi koncept odnosa u određenom sistemu ili organizaciji.

pa se ona često naziva i “anatomijom organizacije” odnosno anatomijom „Struktura je relativno stabilan okvir (raspored) poslova. pa tako i poduzeće. odgovara na trostruki izazov međuzavisnosti. je ipak samo elemen organizacijske strukture. Često se organizacijska struktura izjednačava s organizacijskom strukturom managementa => organizacijska struktura managementa iako pokazuje najznačajnije elemente organizacijske strukture. radilo je na problemu međusobne povezanosti mehaničkih sistema. samoorganizacije i izbora u konteksu društveno-kulturnih sistema. 22 .103) poduzeća. ima neku svoju određenu strukturu odnosno sastav. tu su trebaju nabrojati organizacijska sredstva i organizacijske postupke. Organizacija širi pojam od organizacijske strukture => organizacijska struktura je samojedan od dijelova (premda najvažniji) organizacije. p. organizacijskih jedinica koje utiču na ponašanje pojedinca i grupa u vezi sa ciljevima organizacije. filozofiji te umjetnosti. radila je na dvojnom problemu međusobne zavisnosti i samoorganizacija u konteksu živih sistema. Menadžment. i stabilnost uzoraka. lat.: struere = uslojavanje = spajanje) je temeljni pojam koji obuhvaća sustav elemenata i njihovoga aktivnog međusobnog odnosa te prepoznavanje. Struktura je dinamična. promatranje. Koristi se za objašnjenje na primjer od dječjeg verbalnog opisa snježnih pahuljica do detaljne analize znanstvenih svojstva magnetskih polja: pojam strukture bitan je temelj za gotovo svaki način istraživanja i otkrića u znanosti.. Druga generacija sistemskog razmišljanja. Važnost strukture za poduzeće jednaka je važnosti anatomije za ljudski ili neki drugi živi organizam. neki svoj sastav unutarnjih veza i odnosa. 3. Sarajevo. Muratović. Treća generacija sistemskog razmišljanja.: structura = kombinacija po pravilima. Svaka organizacija. 2005.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Prva generacija sistemskog razmišljanja. Softić. kibernetika i otvoreni sistemi. dizajn. izvodi iz predavanja i vježbi. operativno istraživanje. S. tj. STRUKTURA Struktura (lat.“ (H. Važnost odnosno uloga organizacijske strukture toliko je velik za poduzeće da se često pogrešno izjednačava s organizacijom. slijedi ciljeve i strategiju razvoja organizacije. odn.

odjeljenja. profitni centri i radna mjesta. odlučivanje. Mane: Struktura ne prikazuje neformalne veze. Softić. S. Pomoću structure kontroliramo organizaciju. Ako ne možemo nacrtati odnos – predstaviti da strukturom.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Struktura čini organizaciju jasnom. Sarajevo. Struktura utiče na raspodjelu utjecaja (moći) i ponašanje pojedinca i grupa (OJ). Koncept structure uključuje konfiguraciju aktivnosti – organizacione procese. Ne pokazuje relativni utjecaj na istom nivou. Struktura pomaže ostvarenje cilja. p. Strukturom se predstavlja i broj izvršilaca koje kontrolira jedan rukovodilac – raspon rukovođenja. Organizacija. socijalizacija itd. radne jedinice. Muratović. on nije jasan. Ona pokazuje odnose (lance) i komunikacije. komunikacijski. 2006.59-60) 23 . vodić za predavanja i vježbe. Dijelovi structure su: grupe radnih mjesta i radna mjesta.. Strukturu čine: sektori. tokove i utjecaje. Procesi su: tehnološki. (H.

Organizaciona struktura preduzeća slijedi ciljeve preduzeća. B. kao i način grupiranja u sektore... a oni proizilaze iz strategije razvoja preduzeća.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 4. KIZ „Centar“. Upravo iz tih razloga pred svako se preduzeće kao prioritetan zadatak postavlja izbor adekvatne organizacione strukture. odjele i službe . Jr:Menadžment. 113. R. stalno dešavaju promjene pa se i organizaciona struktura preduzeća mijenja u zavisnosti od uticaja faktora organizacije. pa se ona često naziva anatomijom preduzeća. Ona je ujedno i najvažniji dio svake organizacije. Jednu od najsveobuhvatnijih definicija organizacijske strukture daje M. Ali. Daniel R. 2003. pa tako i preduzeće ima svoju određenu strukturu. Organizacijska struktura predstavlja dinamičan element organizacije – mijenja se u zavisnosti od utjecajnih čimbenika organizacije. „Organizaciona struktura predstavlja formalno utvrđeni odnos između pojedinaca i grupa. Novak => Organizacijska struktura = sveukupnost veza i odnosa svih činilaca proizvodnje. ORGANIZACISKE STRUKTURE Utvrđivanje organizacione strukture koja je najprilkladnija za strategiju. tehnologiju i zadatke organizacije naziva se dizajniranje organizacije. Menadžeri prilikom donošenja prvih odluka o organizaciji koriste četri mjere14: 12 M. p.13“ Organizacijskom strukturom se određuje način na koji su zadaci i odgovornosti alocirani pojedinim zaposlenicima ili dijelovima organizacijea. Ono što je statično nije struktura. Svaka organizacija. koji izazivaju potrebu za promjenama organizacione strukture. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. Organizacija je širi pojam od organizacione strukture. u kome su njihove međusobne veze određene rasporedom zadataka.. odnosno neki svoj system unutarnjih veza i odnosa. Sarajevo. svake organizacije. samo kada se ona posmatra u jednom momentu. Bez prave organizacione strukture će i najbolji učinak u svim područjima rukovođenja ostati neefikasan i jalov.. 291. Stavrić. Želind. str.. kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog činioca proizvodnje odnosno poslovanja. element organizacije. Organizaciona struktura je rezultat procesa organizovanja. Organizacionom strukturom se uređuju odnosi između dijelova organizacije i odgovarajućih nadležnosti. Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA). već shema ili grafički prikaz organizacije. Edward Friman. koji izazivaju potrebu za promjenama u organizacijskoj strukuri poduzeća. Stoner. p. Beograd. Organizacija. Babić. Dženan K. tj. 13 Zećir H. U preduzeću se kao živom organizmu. 221 14 A. a to je process koji neprekidno traje. 24 . ako se ona posmatra i analizira u dužem vremenskom period ona gubi karakter statičnosti i pretvara se u dinamičnu kategoriju.. Važnost strukture za preduzeće jednaka je važnosti anatomije za ljudski ili neki drugi živi organizam. O statičnosti strukture se može govoriti samo uslovno. F. Beograd. Gilbert. najvažniji. odgovornosti i autoriteta. 2000. Senad S. ljude. ona je samo jedan. Struktura12 predstavlja sastavni dio svakog organizma. Važnost organizacione strukture toliko je velika za preduzeće da se ona često poistovjećuje sa oranizacijom.

. a koji radnici sagledavaju organizaciju i svoju ulogu n njoj. Bez koordinacije ljudi gube predstavu o ulozi koju imaju u cjelokupnoj organizaciji i dolaze u iskušenje da krenu putem interesa sopstvenih sektora na uštrb organizacionih ciljeva. Strukture in 5 s. Specijalizacija ima tendenciju da ljude u organizacijama razdvaja. Menadžeri u preduzeću oduvjek su vodili računa o broju ljudi i sektora kojima se može efikasno rukovoditi. Organizaciono preduzeća. 2007. Mintzberg. Hodžić. menadžeri mogu da donose odluku o lancu komandovanja – odnosno o planu kojim se precizira ko kome podnosi izvještaje. pošto se podijele na poslovne zadatke. a koja se naziva hijerarhija. 323. Podjela na sektore rezultat je odluke menadžera da se određene radne aktivnosti. prepoznatljivi skupovi aktivnosti.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE podjela posla – dijele sveukupni process rada na zadatke koje realno i bez pretjeranog napora mogu da obave pojedinci ili grupe o podjela na sektore – na logičan i efikasan način kombinuju zadatke te formiraju grupe radnika i zadataka o hijerarhija – preciziraju ko će kome unutar organizacije odnositi izvještaje o koordinacija – postavljaju se mehanizni koji će integrisati aktivnosti pojedinih sektora u koherentnu cjelinu i nadgledati efikasnost integracije o Prednost podjele posla je u tome što se razbijanjem cjelokupnog posla na manje. pošto su poslovi po definiciji zasebni. Veoma je interesantno stajište H. 1979. Na čelu organizacione hijerarhije nalazi se menadžer sa najvećim zvanjem (predsjenik. povežu u grupe sličnih poslovnih zadataka. Ovo pitanje je vezano za raspon kontrole. Rezultat ovih odluka je višeslojna shema koja obuhvata različite nivoe. Obim koordinacije zavisi od prirode zadataka koji se obavljaju i stepena međuzavisnosti ljudi u različitim jedinicama koje ih obavljaju. Ove razlike nazivaju se diferencijacije i one mogu da budu prepreka za efikasnu koordinaciju radnih aktivnosti. 25 . generalni direktor) koji je odgovoran za funkcionisanje cjelokupne organizacije. Odjeljivanje Lanac zapovijedanja Izvor: Raspon kontrole Formalizacija struktuiranje Centralizacija i decentralizacija Organizaciona struktura ima svoje elemente. Zenica. Management Science. Koordinacija je process kojim se integrišu aktivnost pojedinačnog sektora da bi se efikasno realizovali ciljevi organizacije. Mintzberga. p. Shema Osnovne dimenzije organizacijske strukture Specijalizacija poslova Osnovne dimenzije organizacijske strukture A. kao in a to kako se pojedinci međusobno ophode. po kojem organizacionu strukturu preduzeća čine sljedeći elementi15: 15 H. jednostavne i zasebne radnje za koje se radnici posebno specijaliziraju uvećava ukupnost produktivnosti geometrijskom progresijom.

26 . McGraw Hill Book.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 1. S. New York. 1968. p. Organizaciona struktura je adekvatna ako ispunjava sljedeće uslove16: 1.. tehnostruktura. Muratović. koji čine svi izvršni radnici 2. kao i da se temelji na njima i na poslovima koji iz njih proizilaze 16 Koontz and O Donell. koju čine stručnjaci s velikim autoritetom 5. koji čine menadžeri srednjeg nivoa 4. a to se može ukoliko se ima jasna predstava šta treba da odražava i koje sve uslove i zahtjeva da ispunjava. Softić. srednji dio. Principkes of Management. koji čini vrhovno rukovodstvo. operativni dio. koji ima zadatak da pomaže linijskom menadžmentu. štabni dio. Menadžment. Ako se želi osigurati efikasno funkcionisanje organizacione strukture. da odražava ciljeve i planove organizacije. Izvor: H. odnosno top-menadžment 3. 154. 2005. potrebno ju je adekvazno postaviti i oblikovati. streteški dio. izvodi iz predavanja i vježbi. Sarajevo.

da se bazira na obučenim ljudima i da respektuje njihove mogućnosti. KIZ „Centar“. Stavrić. kao što su ekonomske. Međutim. socijalne. da uključuje sve neophodne elemente za njeno uspješno funkcionisanje da se izgradi i usvoji uz svestranu podršku članova organizacije    17 M. Beograd.. tj. da uključuje i jasno označava ovlaščenje rukovodioca organizacije koja su im dali vlasnici sredstva za proizvodnju 3. prilagodljivom promjenama u okruženju da se postavi cjelovito. tehnološke. Organizacija preduzeća-upravljanje organizacionom strukturom. ona mora:  da se sistematski i stručno gradi   da se maksimalno temelji na ciljevima i zadacima organizacije da se usmjeri ka budućnosti. zatim definisanost dužnosti i odgovornosti u skladu sa ciljevima da bi se tako rukovodilac svake komponente učinio odgovornim za njihovo ostvarivanje. da odražava svoju sredinu. 164. mnogo važnije od same sheme su definisanje ciljeva svake glavne komponente koje se traže u idealnoj strukturi. etičke itd.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 2. 2003. Idealna organizaciona struktura je obično izražena u vidu organizacione strukture. 27 . Po mišljenju profesora Manojla Babića i Božidara Stavrića 17. političke. I 4. da se tako komponuje da je u stanju da uspješno ostvaruje kako tekuće tako i buduće ciljeve organizacije da se učini fleksibilnom. B. da uključuje sve njene važnije premise. da bi struktura bila kvalitetna. Babić. p. tehničke.

Bogičević-Milikić. PERFORMAN. autor. Organizacija.  pojedini čimbenici organizacije različito utječu na pojedina poduzeća. • • • • • Produktivnost Efikasnost Satisfakcija Razvoj Opstanak 28 . Izgradnja organizacijskih sistema Oblikovanje ili dizajniranje organizacije poduzeća. Petković. kultura Karak. Liderstvo PARAMETRI STRUKTURE • • • • Podjela rada Delegir. 2005.1.zaposl en. FAKTORI STRUKTURE • • • • • • • Starost i veličina Tehnologija Okruženje Strategija Org. Ekonomski fakultet Beograd. 4. Struktura koja ne odgovara situaciji u kojoj se organizacija nalazi. Koordinacija MODELI STRUKTURE • • • • • • Jednostavni Birokratski Divizionalni Adhoekratija Matrični Kombinovani ORGANIZAC. odnosno izbor odgovarajuće strukturepoduzeća.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Slika Model organizacionog dizajna Izvor: M. N. B. predstavlja jednu od najvažnijih odluka u poduzeću. Različiti pristupi strukturiranju/modeliranju organizacije poduzeća zbog:  poduzeća se međusobno razlikuju jedna od drugih. Departmental. Janjićijević. će usporiti ili zakočitisposobnosti upravljačkog sustava. Teoretičari upravljanja su došli do zaključka da ne postoje univerzalna načela organizacije (nema najboljeg načina strukturiranja organizacije).

velikih reorganizacija postojećeg poduzeća ili izgradnje organizacijske strukture novog poduzeća (u ovom slučaju “top down” gotovo jedina opcija). Strategija klina ili strategija većeg broja nukleusa – organizacijske promjene u jednom segmentu organizacije (u nekoj organizacijskoj jedinici. Janjićijević. Izvor: M. samostalno. ali znatno češće u različitim međusobnim kombinacijama. dodatna kvaliteta.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE  ponekad se novom organizacijom želi postići u konkretnom poduzeću nova. rjeđe primijenjuju. tj. Petković. N. B. Ekonomski fakultet Beograd. 2005. “Top down” strategija – kod većih organizacijskih zahvata. Navedeni pristupi oblikovanja organizacije poduzeća u praksi se pojedinačno. Bogičević-Milikić. djelu ili službi). nezavisno jedan od drugoga. “Top down” u kombinaciji s drugim strategijama – reorganizacija već postojećeg poduzeća. 29 . Organizacija. Uvijek temeljno pitanje: “ Što hoćemo uraditi bolje i zašto?”. U zavisnosti od gore navedenog projektant organizacije će upotrijebiti neki od teorijski mogućih pristupa modeliranju organizacije poduzeća ili kombinaciju dvaju ili više pristupa. jer reorganizacija radi reorganizacije nema nikakve svrhe.

Organizacijska struktura => rezultat organizacijske izgradnje. odnosno proces zamjene i usavršavanja postojeće organizacijske strukture (već postojeće poduzeće). svakoj o tih faza odgovarati će određena vrsta organizacijske strukture. odnosno organizacijske strukture poduzeća. Organizaciono struktuiranje preduzeća. Iako je organizacijska struktura u znatnoj mjeri određena ciljevima i strategijom. dinamična kategorija koja se stalno mijenja.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: A. prema istraživanjima. određuju i njegovu organizacijsku strukturu. optimalnu podjelu rada u organizaciji (posebno managerskih zadataka). Niti jedno poduzeće ne može imati istu organizacijsku strukturu kao neko drugo poduzeće. 30 . mora poduzeti umjerene organizacijske promjene najmanje jednom godišnje ili brojne promjene svakih 4-5 godina). 2007. Struktura je. efikasnu uporabu svih raspoloživih resursa. niti ona može biti ista u različitim fazama razvoja poduzeća. a od brzine razvoja poduzeća ovisiti će i učestalost reorganizacija koje će se provoditi u poduzeću. puna pažnja ključnim funkcijama u organizaciji. Fleksibilnost s druge strane omogućava brzo prilagođavanje organizacije promjenama okoline. Organizacijska izgradnja = proces kojim se uspostavlja nova organizacijska struktura (novoosnovano poduzeće). Izbor organizacijske strukture poduzeća obično je zadatak najvišeg managementa u poduzeću. čimbenici koji u konkretnoj situaciji u najvećoj mjeri utječu na poduzeće. nadopunjuje i aktualizira (većina kompanija. Temeljni problem s kojim se suočava svaki projektant organizacije => postizanje ravnoteže između “stabilnosti” i “fleksibilnosti” organizacije.Naći pravu sredinu odnosno ravnotežu između ove dvije krajnosti nije nimalo jednostavno. Stabilnost s jedne strane omogućava specijalizaciju i racionalizaciju poslovanja te smanjenje troškova. Cilj je izgraditi kvalitetnu organizacijsku strukturu koja podrazumijeva:     ostvarivanje ciljeva organizacije. baš kao i organizacija. Hodžić. Galbraith – tri faze u evoluciji kompanije (faze male. Zenica. srednje i velike kompanije).

Formalna organizacijska struktura predstavlja kralježnicu odnosno kostur svake organizacije. rad zaposlenih efikasnim timovima. sredstva za rad i predmeti rada) u uže i šire skupine. Stvarna struktura nastaje u procesu funkcioniranja formalne organizacijske strukture poduzeća. iskustava i specijalističkih znanja. od radnih mjesta preko pogona ili odjela do razine poduzeća.  određuje status ljudi u organizaciji tj.uspostavlja se u procesu organizacijske izgradnje (rezultat procesa organizacijske izgradnje). Formalna i neformalna organizacija Formalna organizacijska struktura .2. U trenutku uspostavljanja (izgradnje) organizacijske strukture poduzeća stvarna organizacijska struktura odgovara formalnoj => s vremenom dolazi do raskoraka.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE      fleksibilnost organizacije. opisuju i povezuju poslovi koje treba obaviti u poduzeću  spajaju činitelji rada (rad. jasno alociranje odgovornosti. Za razliku od formalne organizacijske strukture u svakom poduzeću djeluje i stvarna (objektivno postojeća) organizacijska struktura. Formalnom organizacijskom strukturom se:  utvrđuju. 31 .  propisuju pravila i norme ponašanja u organizaciji. 4. racionalna uporaba kvalifikacija. odnos izvršnih i rukovodećih radnih mjesta. Formalna organizacijska struktura je ona koja je propisana i službeno utvrđena (prikazuje se grafikonima kompanije s pozicije opisa poslova i ciljeva). zasnivanje na adekvatnom sustavu informacija i komunikacija.

Unutar svake formalne organizacije postoji složeno tkivo neformalnih skupina koje su bolje ili slabije međusobno povezane. Neformalna organizacijska struktura je skup relativno trajnih odnosa među ljudima u organizaciji koji su se razvili tijekom njihova zajedničkog rada. Organizaciono struktuiranje preduzeća. Cilj kojemu poduzeće treba stalno težiti je približavanje formalne organizacijske strukture stvarnoj organizaciji. Ako je raskorak mali prilagođavanje se odvija "u hodu" dok se kod velikih raskoraka treba pristupiti reorganizaciji. mada svaka stvarna organizacija ne mora biti neformalna. Pojam neformalne organizacije obično se vezuje za djelovanje neformalnih skupina u poduzeću. Zenica. pa se. što ne mora biti točno. Neformalna organizacija može biti (a i ne mora . nerijetko.kolizija) usmjerena na ostvarivanje ciljeva organizacije. Hodžić. Neformalna organizacija (informal organization) se vezuje za ljude i njihovo djelovanje u organizaciji (teško ju je prepoznati u svim njenim aspektima). Raskorak između formalne i stvarne organizacijske strukture se dešava uslijed promjena svakog elementa organizacijske strutkture. neformalna organizacija shvaća kao nešto negativno. 2007.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: A. a djeluju na formalne ciljeve organizacije. Svaka neformalna organizacija ujedno je i stvarna. 32 .

vođe i ciljeve. pa čak i toliko da dominira formalnom organizacijom.pdf 33 .hr/nastava/90/Vjezbe%204. Izvor: http://www.  prijateljske skupine (rezultat zajedničkog druženja članova organizacije izvan poduzeća).efst.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Obično te skupine dijelimo u:  interesne grupe (rezultat prirode posla). Neke karakteristike neformalne organizacije su:  može biti veoma utjecajna.  spontanost.  ima svoju hijerarhiju.

ovi centri se većinom javljaju kao dio profitnih ili investicijskih centara 34 . Mada se mogu organizirati kao relativno autonomne jedinice. služba istraživanja i razvoja i druge). planskim ili standardnim troškovima). Troškovni centri u proizvodnji . Troškovni centri imaju minimum slobode u odlučivanju. 2) Prihodni centri Njihov doprinos organizaciji se mjeri isključivo obujmom ostvarenog zadatka. prihodnih i profitnih centara. 1) Troškovni centri Zaduženi su za ostvarenje parcijalnog zadatka poduzeća uz zadane troškove => trebaju ostvariti svoj zadatak uz minimalne troškove.  Multidivizijska poduzeća (M-forme) nastoje realizirati koncept investicijskih centara (često se u okviru ovih formiraju i svi ostali tipovi centara). Troškovni centri izvan proizvodnje .ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 4.3. Prihodni centri (Revenue Centers) 3. Centri odgovornosti u organizacijskoj strukturi preduzeća Centri odgovornosti (Responsibilty Centers) predstavljaju organizacijske jedinice određenog stupnja autonomije. koja su diverzificirana u nekoliko malih poslovnih jedinica kombiniraju koncept troškovnih.predstavljaju pojedine službe u poduzeću (prodajna služba. Investicijski centri (Investment Centers) Koji će se od navedenih centara odgovornosti formirati u nekom slučaju. Profitni centri (Profit Centers) 4. Razlikujemo četiri osnovna tipa centara odgovornosti: 1. U tom smislu je važnija efektivnost (učinkovitost) od efikasnosti (uspješnosti). financijska služba. Troškovni centri (Cost Centers) 2. zadane kvalitete u zadanim rokovima i uz zadane troškove.  Poduzeća s dominantnim proizvodom. te je njihova usredotočenost na izvršenje utvrđenog zadatka. a koje su odgovorne za ostvarenje unaprijed utvrđenih ciljeva sukladnih ciljevima poduzeća. značajno zavisi o formi poduzeća:  U-forme (jednoproizvodna) poduzeća pribjegavaju uporabi kombinacije troškovnih i prihodnih centara.predstavljaju fazu rada outputi koje su poluproizvodi koji se transferiraju u narednoj fazi rada (transfer se obavlja po stvarnim.

ROE i ROCE. 35 .ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 3) Profitni centri Imaju visok stupanj poslovne autonomije => odgovorni su ne samo za izvršenje svojih zadataka i troškova koji su nužni za to izvršenje. Za njih je karakteristično da se u internom prometu dobara formiraju transferne cijene koje ne moraju biti jednake eksternima. 4) Investicijski centri Nisu samo odgovorni za dobitke i gubitke. već i za efikasnu uporabu kapitala koji im je povjeren. Mogu biti istodobno orijentirani i prema unutar i prema van poduzeća. Profitni centri koji imaju karakteristike divizijskih jedinica formiraju sve potrebne službe (nabava. to su "poduzeća u poduzeću". Međusobno zavisni profitni centri . Ovi centri za vlastitu proizvodnju mogu koristiti golemu aktivu.povezani su inputima ili outputima ili i inputima i outputima. Od njih se očekuje da ostvare zadovoljavajuću stopu povrata na angažirani kapital ROI. računovodstvo) kako bi svoje zadatke mogli efikasno izvršavati. već i za dobitke i gubitke. pa mjerenje performansi samo prema dobitku i gubitku može zavarati o uspješnosti pojedinog centra. operatika. kadrovi.njihovi inputi i outputi su potpuno eksterno orijentirani. prodaja. Međusobno nezavisni profitni centri .

Dženan K.2. Linijska struktura 18 RADNI K1 Zećir H.1. OBLICI ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA 5. Dženan K. Sarajevo. Senad S. Senad S. Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA)...ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. str. Jednostavna struktura “Jednostavna struktura dominira u poslovnim društvima koja su obično mala i nemaju funkcionalne ili predmetne structure. nadgledajući mali broj nespecijaliziranih radnika. struktura V L A S NI K Shema RADNI K3 Izvor: Zećir H.1. 249. Prednosti ove strukture ogledaju se prvenstveno u sljedećem:  nije komplicirana        manje formalizma centraliziran autoritet veća mogućnost vraćanja izvršenja zadataka svih zaposlenih manje praznih hodova manje nivoa rukovođenja i mogućnost bržegt reagovanja u dinamičkom okruženju jednostavno “18 Jednostavna odlučivanje i upravljanje. Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA).1. i vlasnik može lično nadgledati poslovanje. Takvim društvima neposredno upravljaju vlasnici – menadžeri. RADNI K2 36 .1. Organizacija. Sarajevo 5. Jednostavna struktura je pogodna za organizacije koje su nove i male. Tradicionalne organizacijske strukture 5. Organizacija. a često i sami obavljaju neke poslove...

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

„Linijska struktura ima osnovnu karakteristiku da upustva i naredbe putuju do vrha nadolje, preko svih nivoa hijerarhije. Radnici koji nisu menadžeri, podređeni su nekom od menadžera, tako da se radi o subordinirajućoj strukturi. Ova struktura je nastala još u dalekoj prošlosti, s tim što ju je inovirao Fayol. Linijska organizacijska struktura se malo upotrebljava, i to najčešće u vojsci. Najbolji primjer efikasne linijske organizacije postoji na bojnim brodovima i podmornicama, gdje se tačno zna šta je čiji zadatak, i gdje svaki zadatak i vojnik ima svoju šifru. Ta je organizacija unaprijed postavljena i stalno se uvježbava. Prednosti one strukture su: nadležnost i primanje naredbi od samo jednog pretpostavljenog.19“ 5.1.3. Funkcionalna struktura Funkcionalna organizacijska struktura je najstariji i najrašireniji oblik departmentalizacije. Funkcionalni oblik = grupiranje istorodnih, sličnih ili neposredno zavisnih i uvjetovanih poslova - svi se poslovi date funkcije međusobno povežu i svrstaju u odgovarajuću organizacijsku jedinicu - sektor. Povezivanje (grupiranje) se provodi tako da se najprije formiraju uže organizacijske jedinice (grupe radnih mjesta), zatim šire, i tako redom, ali uvijek na funkcijskoj osnovi, da bi se na kraju formirala šira funkcijska organizacijska jedinica. Funkcionalne organizacijske jedinice imaju visok rang u hijerarhiji strukturiranja ukupnog zadatka poduzeća (neposredno su uz glavnog managera). Organizacijske jedinice funkcionalnog oblika u prvi plan stavljalju posebne zadatke, odnosno poslovne funkcije poduzeća, a u svrhu njihovog efikasnijeg i racionalnijeg obavljanja. Funkcionalne organizacijske jedinice se formiraju po principu jedna funkcija – jedna organizacijska jedinica (odstupanja od ovog principa su i moguća u nužna). Model funkcionalne organizacijske strukture će se primijeniti:  u malim i srednjim poduzećima koja proizvode jedan proizvod odnosno pružaju jednu vrstu usluga  u velikim poduzećima, ako je riječ o monoproizvodnom odnosno  monouslužnom poduzeću. Preduzeće obično započinje svoj život funkcijskom strukturom, te s vremenom, uslijed rasta i razvoja, prelazi na druge oblike strukture.
 Sa stajališta broja organizacijskih jedinica može se govoriti o tri temeljna oblika funkcijske organizacijske strukture:

1. Početni 2. prelazni i 3. razvijeni oblik funkcijske organizacijske strukture.

19

Zećir H., Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), Sarajevo, str. 249-250.

37

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

1) početni oblik funkcijske structure  karakterizira ga činjenica da je broj organizacijskih jedinica u poduzeću manji od broja poslovnih funkcija.  primjenjuje se u "manjim" poduzećima ("manja" s aspekta broja zaposlenih u poduzeću)

Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf 2) standardni oblik funkcijske strukture poduzeća  karakterističan po tome da je u njemu broj formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica jednak broju poslovnih funkcija (za obavljanje poslova svake poslovne funkcije se organizira posebna organizacijska jedinica)  izbor standardnog oblika strukture poduzeća treba biti posljedica rasta i razvoja poduzeća (poslovne funkcije zahtijevaju status samostalne organizacijske jedinice, ravnopravan s ostalima) veća poduzeća (pod pretpostavkom

 primjeren za srednja i monoproizvodnosti/monouslužnosti)

 u čistom obliku ovaj oblik je teško naći u praksi, odnosno da se broj organizacijskih jedinica s brojem poslovnih funkcija, => većinom u praksi nalazimo ili početni ili razvijeni oblik funkcijske strukture.

Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf 38

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 3) razvijeni oblik funkcijske structure  karakterizira ga činjenica da je u njemu broj formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica veći od broja poslovnih funkcija  izbor i opredjeljenje za primjenu posljedica razvoja poduzeća - faza kada mu stara organizacija postaje pretijesna odnosno kočnica, posebno s aspekta uspješnog obavljanja nekih poslovnih funkcija jako važnih za to preduzeće  primjenjuje se u većim poduzećima (proizvodnja jednog ili nekoliko sličnih proizvoda)  poznat još i kao "zrela funkcijska struktura", predstavlja predoblik za divizijsku organizacijsku strukturu.

Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf Ako su pojedine funkcijske organizacijske jedinice prevelike, s obzirom na mogućnost izvršenja zadataka i koordinacije obavljanja poslova svih zaposlenih od strane managera te jedinice => neophodno će biti podijeliti te temeljne organizacijske jedinice na funkcijske podjedinice = derivirana (izvedena podjela).

39

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf

40

efst. dok atribut "procesna" ukazuje na to da se formiranje organizacijskih jedinica u njoj obavlja prema fazama tehnološkog procesa  rijetko primaran oblik organizacije poduzeća .ovaj oblik prisutan u organizaciji proizvodne funkcije (primarna organizacijska struktuera bit će funkcijska ili divizijska.pdf 4) procesno orijentirana funkcijska organizacijska struktura  u osnovi funkcijska.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.hr/nastava/90/Vjezbe%204.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: http://www.pdf 41 . dok će naknadna podjela proizvodne funkcije biti provedena prema obliku procesno orijentirane funkcijske strukture)  ovaj oblik se češće nalazi u praksi. Izvor: http://www.

42 . Organizaciono struktuiranje preduzeća. 2007.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: A. Zenica. Hodžić.

4. grupiranje i povezivanje sličnih ili srodnih poslova te formiranje nižih organizacijskih jedinica se obavlja prema "proizvodima". koje bi tobože trebale zamijeniti klasičn organizacijske strukture. teritorijalna 3. Divizijska organizacijska struktura . "geografskom području" ili "kategorijama kupaca". 5. Decentralizacija poslova pojedinih funkcija po divizijskim organizacijskim jedinicama čini te jedinice:  fleksibilnima i prilagodljivima zahtjevima okoline  relativno slobodnima i autonomnima  zamjenjivima ukoliko neka jedinica ne ostvaruje planirane rezultate Diverzificirano poduzeće jest poduzeće s većim brojem odnosno mnoštvom proizvoda.naknadno se interpoliraju na neku primarnu organizacijsku strukturu (i na funkcijsku)  pojedini modeli klasičnih organizacijskih struktura nezamjenjiv su oblik organizacijske strukture i danas za mnoga poduzeća (mala nediverzificirana poduzeća)  prikladna u prošlosti. uvijek se javljaju kao sekundarne . Diviziona organizacijska struktura Diviziona organizacijska struktura se javlja kao posljedica rasta i razvoja poduzeća koja su (uslijed diverzifikacije proizvodnje i širenja asortimana proizvoda) ekspanzijom na nova tržišta te usmjeravanjem na određene kategorije kupaca bila primorana mijenjati tradicionalnu funkcijsku strukturu. predmetna 2. te vjerojatno u budućnosti za mala poduzeća u ranoj fazi njihova životnog ciklusa kada je različitost proizvoda mala a dug ciklus razvoja novog proizvoda. Proces divizionalizacije nužno će pratiti i proces decentralizacije obavljanja poslovnih funkcija poduzeća. danas. Proces diverzifikacije proizvodnje u velikim poduzećima mora slijediti i paralelan process divizionalizacije njegove organizacijske strukture. Tri osnovne vrste divizijske organizacijske strukture: 1.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Kritike na funkcionalnu organizacijsku strukturu kao neadekvatan oblik organizacijske strukture u uvjetima moderne teorije su neosnovane iz nekoliko razloga:  nove organizacijske strukture. orijentirana prema potrošačima 43 .1.podjela rada.

zajednički za sve proizvodne jedinice (divisions). Menadžeri pojedinih divizija usmjereni na postizanje što boljih rezultata divizije kojom rukovode. svake njezine divizije posebno te koordinaciju među divizijama. u okviru svake proizvodne jedinice. marketing. financije. Broj tako osnovanih jedinica ovisiti će i o broju proizvoda odnosno broju skupina srodnih ili sličnih proizvoda. većeg broja ili samo nekih poslovnih funkcija. geografska rasprostranjenost i različitost kategorija potrošača (ove odrednice su posljedica rasta i razvoja poduzeća tj.svi poslovi vezani uz proizvodnju i realizaciju jednog proizvoda ili skupine proizvoda međusobno se povezuju u jednoj organizacijskoj jedinici. "geografskim područjima" ili "različitim kategorijama potrošača". obavljaju se samo određeni poslovi. Predmetna organizacijska struktura može biti primijenjena:  kao primarna organizacijska struktura (slike 19 i 20)  kao "naknadna" organizacijska struktura (na drugoj razini podjele i grupiranja zadataka u poduzeću) nakon primarne funkcijske organizacijske strukture (slika 21). srodna. Najčešći poslovi koji će se obavljati na razini poduzeća (zajednički za sve jedinice) su: istraživanje i razvoj. područja te na jedan posao ne otpada više od 70% prodaje)  nepovezana (nesrodna) poduzeća (diverzificirana tako da nove poslove ne povezuju sa starim te ni jedan posao nema 70% prodaje) Upravljački vrh korporacije određuje osnovnu strategiju korporacije u cjelini. U praksi. planiranje kadrova te neki opći i pravni poslovi. S obzirom na udio pojedinih proizvoda u ukupnoj proizvodnji može se govoriti o tri kategorije diverzificiranih poduzeća:  dominantne poslovne tvrtke (70-95% svoje proizvodnje imaju u jednom poslu ili u vertikalno povezanim tvrtkama u lancu)  povezana (srodna) poduzeća (diferencirana su u povezana. dok se ostale poslovne funkcije odnosno ostali poslovi tih poslovnih funkcija obavljaju na razini poduzeća. 44 . 1) Predmetna organizacijska struktura . Veličina nije presudni faktor izbora divizijske organizacijske strukture (mada se primjenjuje većinom u "većim" poduzećima) glavne odrednice su broj proizvoda.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Osnovna značajka ove organizacijske strukture je objedinjavanje većeg broja ili dijela poslovnih funkcija po "proizvodima. njegove veličine).

KIZ „Centar“. 2003. KIZ „Centar“. Izvor: M. B. 2003. B. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. 45 . Beograd. Babić. Stavrić. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. Stavrić. Beograd.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: M. Babić.

Najčešće se javlja u poduzećima koja su nastala integracijom ranijih samostalnih poduzeća. Stavrić. 46 . Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. a posebno ako se radi o internacionalnoj aktivnosti poduzeća. Ova organizacijska struktura se. Izvor: M. B. KIZ „Centar“. a koja su razmještena po različitim lokacijama. primjenjuje u pravilu. kada poduzeće djeluje na većem geografskom području. Babić. Beograd.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 2) Teritorijalna (geografska) organizacijska struktura . 2003.svaka teritorijalna jedinica objedinjava sve nužne djelatnosti odnosno funkcije na svom području.

B. Izvor: M. B. 3) Organizacijska struktura orijentirana potrošačima . 2003. Stavrić.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: M. . Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom.podjela rada.). Ovaj oblik se primjenjuje na određenoj razini organizacije poduzeća (u okviru primarno funkcijske. bolnice i sl. fakulteti. grupiranje te povezivanje srodnih ili sličnih poslova i formiranje užih organizacijskih jedinica se obavlja prema "skupinama potrošača" odnosno "kategorijama kupaca". 2003. Stavrić. KIZ „Centar“. Beograd. Ovaj model organizacije najizravnije podržava načelo modernog poslovanja koje se izražava u "maksimalnoj orijentaciji prema kupcima". predmetne ili teritorijalne organizacijske strukture) u velikom broju poduzeća (banke. KIZ „Centar“. Beograd.no rijetko će se koristiti kao model organizacije za najvišu organizacijsku razinu. 47 . Babić. Babić.

KIZ „Centar“.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: M. B. Stavrić. Beograd. 2003. Babić. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. 48 .

1. uz određene troškove. divizijsku) organizacijsku strukturu. jedinice ili službe odgovorni za izvršenje pojedinih dijelova projekta. cjelovit. za određeno vrijeme i uz zahtijevanu kvalitetu obavljenog posla. Projektna organizacijska struktura uvijek je samo “dodatna” odnosno “naknadna” organizacijska struktura interpolirana u postojeću klasičnu (funkcijsku. Individualna projektna organizacija neznatno mijenja globalnu organizacijsku strukturu:  zahtijeva unutarnju reorganizaciju rasporeda poslova odnosno poslova za pojedine projekte u funkcijskim organizacijskim jedinicama  izdvaja manadžera projekta iz postojeće organizacijske strukture 49 . Projekt = zaokružen. te može biti:  nestalna (jednokratni projekti – javljaju se jednom te se rijetko izvode na isti način)  stalna (projektni procesi – ponavljaju se više puta uzastopice.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. Svi poslovi vezani uz projekt prenose se na realizaciju u odgovarajuće funkcijske jedinice. veličina i složenost projekta. učestalosti ponavljanja i brojnosti projekata). Kakav će model projektne organizacijske strukture izabrati poduzeće ovisi o brojnim faktorima (čimbenici organizacije. Ideja je skupiti najbolje talente koji stoje na raspolaganju organizaciji da bi se riješio neki složeni zadatak. direktno odgovornog direktoru poduzeća.5 Projektna organizacijska struktura Projektna organizacijska struktura predstavlja privremenu organizacijsku formu i to takvu koja se uspostavlja za realizaciju jednog određenog zadatka odnosno projekta.oblik projektne organizacije koji ima voditelja projekta. slični su po načinu izvođenja te zahtjevaju neki ustaljeni način izvođenja. Projektni manadžer kod ovog oblika projektne organizacije ima ulogu koordinatora i organizatora aktivnosti izvršitelja u funkcijskim organizacijskim jedinicama. a koji se mora ostvariti u određenom vremenu te zahtijeva koordinirane napore nekoliko službi odnosno zaposlenih radnika u tim službama. složen pothvat čije se karakteristike i cilj mogu definirati. 1) Individualna projektna organizacija . Projektna organizacija je poseban oblik timske organizacije. dok su funkcijski odjeli. ali je on bez radnog tima odnosno radne skupine koja bi izvodila projekt.

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: Z. 50 . Organizacijski menadžment. Hadžiahmetović. Zenica. Erudit. 2000.

izaziva znatne promjene u globalnoj organizacijskoj strukturi. Hodžić.  suradnici na projektu potpuno su izvojeni iz hijerarhijske strukture – privremeno napuštaju svoje funkcijske organizacijske jedinice u kojima su stalno zaposleni  članovi projektnog tima čine jednu organizacijsku cjelinu.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 2) Čista projektna organizacija – najrazvijeniji i najsloženiji oblik projektne organizacije. Organizaciono struktuiranje preduzeća. Ovaj oblik se upotrebljava samo za izvršenje izuzetno velikih i složenih projekata – projekti su potpuno samostalni i nezavisni od linijske organizacijske strukture. projektnu skupinu kojom rukovodi projektni manager  članovi projektnog tima i stručno su i disciplinski odgovorni voditelju projekta dok traje posao na projektu  orijentacija na izvršenje zadatka i to u granicama predviđenih troškova projekta i u predviđenom vremenu za realizaciju projekta. 2007. Zenica. Karakteristike čiste projektne organizacije su:  manadžeri projekta su direktno vezani za direktora poduzeća. 51 . Izvor: A.

i ona koja imaju diverzificiran proizvodni program).6. a minimiziraju slabosti funkcijske i divizijske strukture. S obzirom na različite vrste divizijskih jedinica u njihovoj kombinaciji s funkcijskim jedinicama mogući su sljedeći oblici matrične organizacije:  funkcijsko-predmetna matrica  funkcijsko-teritorijalna matrica  predmetno-teritorijalna matrica 52 . Zenica. Hodžić. 2007. Prikladna je za poduzeća koja istovremeno proizvode više različitih proizvoda (najčešće će to biti poduzeća koja se bave proizvodnjom pojedinačnog proizvoda – brod. Matrična organizacijska struktura Matrična organizacijska struktura – nova vrsta organizacijske strukture u kojoj se maksimiziraju dobre strane. Organizaciono struktuiranje preduzeća.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. Izvor: A.1.zgrada i sl.

a disciplinski manageru matične funkcijske organizacijske jedinice) => ovo je ujedno i najveća slabost matrične organizacije. proizvodna. tržište. programska). Matrična organizacijska struktura je najkompleksniji i najkonfliktniji organizacijski mehanizam – to je istodobno i jedina struktura koja nastoji maksimizirati nekoliko strategijski važnih aspekata odjednom.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Matrična organizacijska struktura će se koristiti onda kada se organizacijom mora istovremeno zadovoljiti nekoliko zadataka (strategija zahtijeva maksimizaciju nekoliko dimenzija istovremeno –proizvod. Organizaciono struktuiranje preduzeća. Iz ovih razloga u matričnoj je organizaciji i odgovornost za izvršenje projekta podijeljena između managementa projekta i managera linijske organizacije. matrična organizacijska struktura bi trebala biti rezervirana za one situacije gdje nijedna druga organizacijska struktura nije djelotvorna. 53 . Matrična forma organizacije prikladna je i za poduzeća koja rade na većem broju projekata istovremeno (projektna organizacijska struktura je “dodatna”. dok je funkcijska osnovna . a po “horizontali” upravljanje i vođenje projektom (menadžer projekta). Zenica. Izvor: A. Hodžić. Pokušava spojiti pozitivne strane funkcijske i projektne organizacijske strukture. Za matričnu organizaciju karakteristična je dualna odgovornost članova projektnog tima (stručno su podređeni manageru projekta. teritorij itd. 2007. U matričnoj organizaciji ovlaštenja i odgovornosti se ostvaruju po “vertikali” (manager specijalizirane funkcijske organizacijske jedinice).).ona se nalazi u servisnom odnosu prema projektnoj). Sve što je navedeno za matričnu organizaciju vrijedi i za njene modalitete (projektna. Zbog velike kompleksnosti i nestalnosti.

Ovaj model se koristi u praksi radi postizanja racionalnosti i ekonomičnosti poslovanja. objedinjeno na razini poduzeća za potrebe svih njegovih djelova. Babić. Stavrić. U hibridnoj organizaciji se na istoj organizacijskoj razini kombiniraju dva načela raščlanjivanja i grupiranja zadataka kao i formiranja organizacijskih jedinica. 54 . Određeni poslovi nekih poslovnih funkcija obavljaju se zajednički.7. Izvor: M. 2003. B.1.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. U hibridnoj organizaciji primarno mjesto imaju divizijske jedinice (proizvodne ili teritorijalne) kojima se nadodaje jedna ili više funkcijskih jedinica. dok se ostali poslovi tih istih funkcija (uz preostale poslovne funkcije) obavljaju unutar pojedine divizijske jedinice. Hibridna organizacijska struktura Hibridna organizacijska struktura – oblik u kojemu se na istoj organizacijskoj razini kombiniraju funkcijske i multidivizijske komponente. kada je primarna organizacijska struktura pretežno funkcijska. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. KIZ „Centar“. O hibridnoj organizaciji govorimo i u obrnutom slučaju. te se također postiže ravnoteža između centralizacije i decentralizacije obavljanja pojedinih poslovnih funkcija. Beograd.

2003. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. B.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: M. Beograd. 55 . KIZ „Centar“. Babić. Stavrić.

Karakteristika je mješovitih organizacijskih struktura da na pojedinim organizacijskim razinama dominira jedna vrsta organizacijske strukture.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5.1. dok na drugoj razini dominira neka druga vrsta organizacijske strukture. U literaturi se za mješovite strukture upotrebljava i naziv konglomeratska organizacija (Conglomerate organization).8. 56 . Najčešće su u praksi modeliranja organizacijske strukture situacije u kojima se primjenjuju različite kombinacije dosad nabrojanih vrsta organizacijskih struktura. Mješovita organizacijska struktura Mješovita organizacija javlja se u multidivizijskoj organizacijskoj strukturi u kojoj se miješaju (kombiniraju) dvije ili više divizijskih jedinica na istoj organizacijskoj razini.

hr/cro/nastava/ms/moduli/doc/ag2116_organizacijska_struktura.pdf 57 .agr.agr.hr/cro/nastava/ms/moduli/doc/ag2116_organizacijska_struktura.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: http://www.pdf Izvor: http://www.

Ovakav model organizacije se naziva "horizontalna (procesna) organizacija".ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. Zbog prije navedenih nedostataka. funkcionalna organizacija?". kao što su management procesi koji su važni za cijelu organizaciju . financije.1. i fleksibilnost su ključni pojmovi koje kompanija mora uzeti u obzir ako želi uspjeti u današnjoj novoj ekonomiji. Ne postoje dvije iste horizontalne organizacije.9. bilo timovi. 58 . se uvelike smanjio. Suprotno. a ne unutrašnji (svaki odjel teži zadovoljavanju mjerila produktivnosti koju su dana za taj odjel). Većina horizontalnih organizacija.  fokus je vanjski.čine osnovne jedinice organizacije i dano im je da budu samoupravni. Najčešća dvojba: "Pa zar horizontalna organizacija nije. funkcijska organizacija je odlično funkcionirala. uzimajući najbolje od obje.ne individualci grupirani u hijerarhijskim odjelima . funkcijske i horizontalne. nagnuta. vodeće korporacije današnjice se okreću krosfunkcijskoj organizaciji dizajniranom oko takozvanih "end-to-end" radnih tijekova. Čak i u organizacijama koje su najbliže čistom modelu horizontalne organizacije postojat će neka područja koja će biti organizirana funkcijski. Dokle god su tržišta bila stabilna. Promjene poslovne okoline te strukture tržišta doveo je do toga da je broj situacija u kojima je striktno funkcionalni model organizacije prikladan. Brzina. konkurencija pretežno domaća.Procesna organizacijska struktura Funkcionalna organizacija je nastala i održavala se dok je poslovna okolina bila relativno stabilna i predvidljiva. usluga. međutim. bilo individue.  timovi . su odgovorni za vođenje i upravljanje cijelim core procesom od početka do kraja. tehnologija jednostavna. Glavne karakteristike koje odvajaju horizontalnu organizaciju od vertikalne (funkcijske) su:  core proces grupe okupljanju zaposlenike ovisno o setu mnogostrukih vještina potrebnih da se ispune ciljne performanse određenog procesa i dostavi value proposition kupcu. će biti hibridna. Struktura horizontalne organizacije treba biti optimalna za dostavljanje izjavljene vrijednosti određene kompanije i provođenje dugoročne strategije te iste kompanije. i kombinirajući sposobnosti obiju za ostvarenje performansi. rješenja potpuno prilagođena kupcima. Svaka horizontalna organizacija je drugačija. horizontalna organizacija je fokusirana na ostvarivanje i dostavljanje value proposition kupcu.  vlasnici procesa. koji su izvedeni iz value proposition. ljudski resursi – ovi menadžment procesi povezuju napore horizontalno organiziranih procesa i procesnih grupa. stoga ta kompanija prilagođava svoju organizacijsku strukturu zadovoljenju tih ciljeva. Ono po čemu se jedna horizontalna organizacija može prepoznati je koncept core procesa.strategijsko planiranje.

Beograd.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: Ž. 59 . Organizacija preduzeća. Ekonokmski fakulteta. 1994. Stefanović.

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: Ž. Stefanović. Beograd. Ekonokmski fakulteta. 1994. 60 . Organizacija preduzeća.

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 61 .

tj.2. U novim organizacijskim strukturama poduzeća postoje i takvi načini prikazivanja u kojima se hijerarhija potpuno briše => umjesto nje multidisciplinarni timovi. odnosno umrežavanjem brišu granice) 62 . Razlika između klasične i suvremene organizacije ogleda se samo u tome gdje je težište organizacijskih načela:  centralizacija ili decentralizacija (autonomne SBU i profitni centri)  dublja ili plića organizacijska struktura (informacijski bazirana organizacija.  predstavljaju oblik povezivanja poduzeća (rušenje “rigidnosti” struktura. Suvremene organizacije su učeće organizacije (kontinuirano se prilagođavaju promjenama). S obzirom na intenzivan proces umrežavanja organizacija => organizacije se orijentiraju na svoj core (sržni) program.horizontalna organizacija)  uzak ili širok raspon kontrole (informatizacija)  kruta ili fleksibilna struktura (konfederacija poduzetnika)  statična ili inovativna organizacija (male.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. Suvremene organizacije su intenzivne znanjem (uz informacije danas glavni resurs organizacije). Outsourcing = svaka članica mreže proizvodi ono u čemu je bolja od konkurencije. drugih članica mreže. U osnovi svih novih trendova u oblikovanju organizacije je informatička revolucija => s pravom se danas govori o informatičkoj ekonomiji. Suvremeni trendovi u oblikovanju organizacije ne dovode u pitanje postojeće organizacijske strukture koje su nezamjenjive kao primarni oblik poduzeća već:  dodaju organske dimenzije organizaciji. posebna načela organizacije koja ne bi bila poznata i iz razdoblja klasične organizacijske teorije. a sve ostalo putem outsourcinga (eksternalizacije) nabavljaju od ostalih članica mreže. SAVREMENI TRENDOVI U OBLIKOVANJU ORGANIZACIJE Savremena organizacija poduzeća ne poznaje neka nova. na zadatak fokusirane jedinice)  birokratska ili organska struktura  autoritet pojedinca ili timski rad (raspon komunikacije umjesto kontrole)  neuvažavanje ili uvažavanje ljudi u organizaciji  upravljanje ljudima ili upravljanje stvarima i procesima  nepostojanje ili postojanje korporativna kulture  nespremnost ili spremnost za provođenje organizacijskih promjena  federalna strukturiranost ili konfederacija poduzeća  funkcionalna ili federalna decentralizacija Organizaciju poduzeća budućnosti obilježava čak i drugačiji način grafičkog prikazivanja organizacije.

Informacijska tehnologija “ruši” granice postojećih organizacija i na taj način mijenja odnose među poduzećima => organizacije otvorenog tipa (open organization).2.1. T-oblik nije neka posebna vrsta organizacije. Izvor: Grupa autora (redator D. Konkurentska sposobnost poduzeća. T. Sinergija. Informacijska tehnologija omogućava uspostavu T-oblika organizacije (tehnološki uvjetovane organizacije ili tehnološke organizacije (TO)). Zagreb. Tipurić). 1999. T-oblik organizacije Informacijska tehnologija – umrežavanje svijeta na svim meridijanima i paralelama =>promjena svijeta u bližoj i daljnjoj budućnosti => mogućnost za nove načine oblikovanja organizacije. 63 .ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5.oblik organizacije putem međusobnog umrežavanja i povezivanja organizacija čini neke oblike organizacije ataktivnijima od drugih. već se kroz taj naziv želi naglasiti izrazito velik utjecaj informacijske tehnologije na oblikovanje organizacije.

U T-obliku organizacije:     funkcijski odjeli se zamjenjuju projektnim timovima. Svaka organizacija koja ne koristi informacijsku tehnologiju i koja nije u mreži teško će preživjeti u 21. stoljeću. T-oblik organizacije putem elektroničke pošte. kupaca. Najvažnija značajka T-oblika organizacije je velika sloboda koju management ima u kreiranju organizacijske strukture poduzeća:  IT omogućava uspostavu plitke organizacije. T-oblik organizacije zamjenju sve ono što postoji u tradicionalnoj organizaciji elektroničkom verzijom (mijenjanje klasične “papirologije” digitalnim zapisom). komunikacijske tehnologije i mrežne organizacije omogućava veliku fleksibilnost organizacije koja može brzo reagirati na zahtjeve kupaca. strateških partnera i ostalih virtualnih jedinica. jednostavni zadaci se zamjenjuju multidimenzionalnim zadacima od zaposlenih se traži cjelovita naobrazba rad usmjeren prvenstveno na zadovoljstvo kupaca 64 .ORGANIZACIJSKE STRUKTURE T-oblik organizacije = oblik umreženih organizacija: dobavljača. mali broj razina managementa iširok raspon kontrole  dio komunikacija management-suradnici preuzima IT  veće značenje raspona komunikacija nego raspona kontrole  management može komunicirati s daleko većim brojem suradnika te ih također može nadgledati (elektronička veza)  IT reafirmira matričnu tehnologiju (za koju je splasnuo interes zbog mogućih konflikata između linijskog i projektnog managementa) => IT joj omogućava dinamizam i fleksibilnost. IT sama po sebi dovoljna za uspostavu T-oblika organizacije => potrebna je značajna promjena u organizacijskoj kulturi i organizacijskoj klimi.

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Prednosti i nedostaci T-oblika organizacije 65 .

teleradnici. virtualni zaposlenici. informacije.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. Virtualna organizacija je potpuna suprotnost vertikalno integriranoj kompaniji (ousourcira sve aktivnosti osim onih u kojima je lider). Virtualna organizacija bi u doslovnom prijevodu značila prividna organizacija. Virtualna organizacija Vrijeme brzih promjena i visoke tehnologije kada znanje i informacije postaju ključni resurs za uspjeh u poslovanju => novi zahtjevi za poduzeća. virtualni uredi. Izvor: http://oliver. Virtualna organizacija = nehijerarhijska organizacija nezavisnih kompanija koje samostalno odlučuju o ulasku u mrežu virtualne organizacije s drugim kompanijama s kojima razmjenjuju sirovine. istraživanje i razvoj. materijale. proizvode i usluge. Virtualna organizacija nije stvarna organizacija (u pravilu nema svoju strukturu => zbog čega govorimo o virtualnoj organizaciji a ne virtualnoj organizacijkoj strukturi).2. znanje. odnosno zamjena za stvarnost (virtualne zalihe.pdf Virtualna organizacija = oportunistički savez kompanija sa sržnim (core) kompetencijama 66 .hr/nastavnici/druzic/dokumenti/mis2009/MIS_2009_3_MIS. telekonferencije). tehnologiju.efos.2.

Virtualna organizacija može biti uspostavljena. prilagodljivost i modularnost. 5. nestvarnoj organizaciji jer ovako organizirana kompanija ima hijerarhiju i strukturu – samo su neke njene komponente virtualne). Virtualna organizacija – organizacija 21. tako i između pojedinih dijelova unutar jedne velike kompanije (ovdje ne govorimo o prividnoj. kako između nezavisnih kompanija. Iako su sve kompanije u virtualnoj organizaciji ravnopravne. infrastrukture i troškova.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE kao odgovor na tržišnu nesigurnost. Virtualna organizacija će u budućnosti značajno promijeniti organizaciju poduzeća:  opis poslova će biti neodređen. težnja za izvrsnim performansama te savršenom zadovoljavanju potreba kupaca. Proces formiranja virtualne organizacije:      definiranje partnerske strategije formiranje vanjskih saveza odabiranje partnera definiranje strukture partnerstva razvijanje politike podrške 67 . kapaciteta. međusobno povjerenje partnera u mreži.  rad će se odvijati uglavnom u timovima. dijeljenje resursa. stoljeća Osobine virtualne organizacije:       fleksibilnost.2.  zaposleni će više komunicirati sa svojim dobavljačima i kupcima nego sa kolegama na poslu. učeća organizacija – organizacija koja stalno uči.  veliki će izazov biti nositi se sa rizicima i nesigurnostima u virtualnoj organizaciji gdje promjene postaju stalne. Uzajamno uvjetovane strategije u virtualnoj organizaciji:  sržni program (core business) – kompanija mora biti lider u svoj temeljnom poslu  eksternalizacija aktivnosti (outsourcing) – aktivnosti u kojima kompanija nije lider kupuje od drugih članica virtualne organizacije jeftinije nego što bi sama mogla obaviti jer su druge članice lider svaka za svoj temeljni posao. ipak neke od njih imaju veće značenje u mreži => one kompanije koje na sebe vežu veći broj drugih kompanija pa se smatraju dominantnim članom mreže.1.2. temelji se na IT-u.

⌧ kada je izuzetno visok rizik od ulaska u virtualnu organizaciju ⌧ kada su nekompatibilni filozofija i stilovi managementa (kada nema povjerenja) ⌧ kada se ne slažu sržne kompanije i njeni partneri ⌧ kada okolnosti ulaska kompanije u virtualnu organizaciju nisu jasno definirane (ne postoji odgovarajući pravni okvir za virtualnu organizaciju).ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Situacije kada kompanija ne bi trebala ući u virtualnu organizaciju: ⌧ kada kompanija posjeduje takve kompetencije i vještine koje joj omogućavaju da sama može zadovoljiti tržišta.3.2. Mrežna organizacija 68 . Prednosti i nedostaci virtualne organizacije 5.

ali ona time ne uspostavlja neku novu suprastrukturu ili nadstrukturu. Izvor: A. Mrežna organizacija. Zenica. 2007. Budući da su mogućnosti ulaska i izlaska iz mreže praktično neograničene. Sve što je prethodno rečeno za virtualnu organizaciju. 69 . povezuje i njihove strukture. mogućih oblika te prednosti i slabosti vrijedi i za mrežnu organizaciju kao način ostvarivanja odnosa među članicama virtualne organizacije. Najveći broj mreža nije formaliziran te su u osnovi nehijerarhijske i bez formalne organizacijske strukture (premda članice mreže. Organizaciono struktuiranje preduzeća. Mrežna organizacija. povezujući međusobno poduzeća u mrežu. u pogledu njenih karakteristika.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Mrežna organizacija (network organization) predstavlja novi oblik organizacije koji je u najužoj svezi s virtualnom organizacijom. Hodžić. mrežne organizacije se nazivaju i "organizacijama bez granica". kroz različite oblike partnerstva. odnosno umrežena kompanija javlja se kao odgovor na sve složenije uvjete poslovanja i sve veću brzinu promjena u poslovanju. mogu biti strukturirane s veoma niskom ili blagom hijerarhijom odnosno plitkom organizacijskom strukturom).

Kod mrežne organizacije dolazi do maksimalne redukcije razina management (rightsizing) i informacijskog povezivanja pojedinaca i timova u organizacijsku mrežu poduzeća. Zagreb. Čvorovi simboliziraju pojedince ili timove. dok virtualna organizacija označava većinom mrežno zasnovane organizacije (mreža kompanija). 2007. Organizaciono struktuiranje preduzeća. Svaki pojedinac ili tim izvršenje vlastitog zadatka može putem mreže koordinirati s 70 .ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: Grupa autora (redator D. Sinergija. 1999. Konkretna sposobnost poduzeća. Izvor: A. Kada govorimo o mrežnoj organizaciji većinom mislimo na mrežno zasnovane organizacijske strukture poduzeća. Tipičan primjer takve strukture je organizacija ribarske mreže (fishnet organization) koju čini mnoštvo okna i čvorova. Tipirić). Hodžić. dok niti predstavljaju informatičke veze. Zenica.

u jednom trenutku viši manager može biti podređen nižem manageru. Ako se mreža uhvati za neki čvor i podigne (treba obaviti posao.2. Mrežnu organizaciju između različitih firmi (specijaliziranih jedinica) koje su koordinirane radije tržišnim mehanizmom nego lancem naređivanja. 2007. projekt) mreža sama formira hijerarhiju. 5. Zenica. Podigne li se čvor na nekom drugom mjestu. Izvor: A. Podignuta mreža će trajati onoliko koliko traje obavljanje zadatka (projekta). a kad se čvor pusti (posao. mreže između poduzeća..4. Ribarska mreža može imati u jednom trenutku nekoliko hijerarhija (podignutih čvorova) koje su privremene i različitih visina i broja razina (heterarhija-heterarchy ili suprotnost od hijerarhije). nazivamo većinom klaster (claster) ili skupina (grozd) ili paukova mreža umreženih organizacija. različitih pravnih subjekata.. Struktura ribarske mreže je fleksibilna . su otvorenog tipa.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE onima u mreži s kojima je povezano izvršenje njegovog zadatka. Dok su mreže unutar poduzeća u pravilu zatvorene. projekt obavljen) mreža se slegne te nestaje hijerarhije. odnosno podređeni može biti nadređeni svom manageru. Hodžić. Izvrnuta organizacija 71 . Organizaciono struktuiranje preduzeća. nastaje nova piramida itd.

72 . Sinergija. užeg asortimana proizvoda. Kao i kod drugih suvremenih oblika organizacije i ovdje IT igra ključnu ulogu. Tipirić). Zagreb. već prije svega filozofiju organizacije i njezinu usmjerenost prema kupcima. ali na vrlo širokom području te sve organizacije koje se temelje na znanju. Izvrnuta organizacija je i vrlo plitka organizacija (upravo zbog plitkosti nosi naziv izvrnuta organizacija – veličina uopće ne utječe na organizaciju). Ovakav model organizacije je prikladan za organizacije koje se oslanjaju na visoko obrazovane stručnjake i samokontrolu zaposlenih (profesionalna birokracija). Prethodna slika ne pokazuje organizaciju koja bi ovako stvarno izgledala. Konkretna sposobnost poduzeća. 1999. Karkteristična za kompanije koje se bave direktnom prodajom jednog ili određenog.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvrnuta (izokrenuta) organizacija (Inverting organization) predstavlja jedan od oblika nehijerarhijske organizacije Izvor: Grupa autora (redator D. Pojam “izvrnuta organizacija” – izraz koji objašnjava oblik promjena u pravcu decentralizacije i nehijerarhijske organizacije.

Hodžić. Zenica. Timska organizacija unosi elemente organske strukture u postojeće klasične modele organizacije (ugrađiva se u postojeću klasičnu strukturu prilikom reorganizacije). 73 .5. Timska organizacija:     otklanja rigidnost klasičnih struktura. Govoreći o timskoj organizaciji u kontekstu organizacijske strukture. Kako se često timska organizacija interpolira u funkcijsku organizacijsku strukturu. Timska organizacija Timska organizacija predstavlja jedan od načina novog pristupa dizajniranju organizacije. Izvor: A. “ruši” granice organizacije te na taj način dehijerarhizira organizacijsku strukturu te je čini znatno plićom i izuzetno fleksibilnom. često se tako formirani timovi nazivaju kros-funkcijski timovi (Cross-Functional Teams) odnosno multifunkcijski timovi (čine ih članovi iz različitih funkcijskih organizacijskih jedinica). 2007. govorimo o načinu organizacije u kojoj dominira timska struktura.2. Organizaciono struktuiranje preduzeća.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. Umjesto tradicionalnih naredbodavaca na njihovo mjesto dolaze manageri treneri koji pomažu zaposlenima u zajedničkom postavljanju i rješavanju problema.

Zagreb. Front/back organizacija Front/Back struktura = hibridna organizacija => organizacija prednjeg dijela (Front) i zadnjeg dijela. 1999. Izvor: Grupa autora (redator D. tržištima odnosno geografskom obilježju. segmenata .6. Tipirić). managera (fronte) tržišta “A” i managera pozadine proizvoda “1”. Organizacija prve linije (Front) je izvršena najčešće prema potrošačima. U ovoj strukturi kritičan je proces planiranja i budžetiranja = to je ustvari process pregovaranja npr.pozadinski marketing i marketing trž.2. Sinergija. pozadine (Back) po različitim načelima strukturiranja organizacijskih jedinica u jednoj organizacijskoj strukturi. Front/Back struktura je pogodna za one kompanije koje imaju dvojne strategije (usmjerenost na tržište i na proizvode => većinom tržišni uvjeti zahtijevaju da se kompanije ovako organiziraju). Druga dimenzija organizacije (Back) je organizirana najčešće prema proizvodima ili uslugama odnosno tehnologiji.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. 74 . Konkretna sposobnost poduzeća.prednji marketing). Front/Back struktura omogućuje također i horizontalna povezivanja između prednje linije i pozadine (marketing pojedinih proizvoda .

7. Ameba organizacije su bez hijerarhije pa se može reći da su one. Ni ameba organizacija ne može egzistirati sama za sebe. Konkretna sposobnost poduzeća. Ameba organizacija Ameba organizacija (Ameoba organization) predstavlja organizaciju koja se temelji na fleksibilnosti i suupravljanju od strane zaposlenih u organizaciji. sa stajališta dubine organizacije. a ako su neefikasne mogu se dijeliti ili reformirati u nove amebe. Tipirić). 1999.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. Amebe su oblik “samoupravljane timske strukture”. Među članovima pojedine amebe nema hijerarhije. jednorazinske organizacije. Zagreb. zbog čega je ovaj oblik organizacije fleksibilan i lako prilagodljiv. Sinergija. već mora biti uklopljena u neki od poznatih modela organizacijskih struktura. 75 . mogu brojati od 3 do 50 članova.2. Amebe predstavljaju najmanje jedinice u organizaciji. Izvor: Grupa autora (redator D.

2.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. autonomne organizacijske jedinice. kulturu i tehnologiju kompanije. 76 . prilagodljive tržišnim zahtijevima i nesigurnoj okolini. Sloj poslovnih sustava = klasična hijerarhijska birokratska struktura. klasteri su skupine odnosno grozdovi fraktala (gledano unutar poduzeća). ugrađen u viziju. ali i integritet cjeline. decentralizirane u većoj ili manjoj mjeri. Dok su fraktali najmanje divizijske jedinice.9. timska organizacija i organizacija temeljena na znanju. Fraktali su suvremeniji oblik organizacije koji karakterizira decentralizacija i dinamičnost organizacijske strukture. Hipertekst organizacija Hipertekst organizacija (Hypertext organization) je organizacija povezanih polja koja se temelji na poslovnim sustavima. Fraktali se mogu strukturirati na istim načelima na kojim se obavlja divizijska organizacija poduzeća.2. najviši sloj. ne egzistira kao stvarni organizacijski entitet. Fraktalna organizacija Fraktalna organizacija na određeni način predstavlja novi oblik organizacije ili preciznije rečeno. Sloj projektnih timova = nehijerarhijski strukturirani. Fraktalna organizacija je decentralizirani oblik organizacije koju karakteriziraju jasno definirani ciljevi te velika autonomija dijelova. 5.8. U hipertekst organizaciji su povezane formalna organizacijska struktura. novo ime za već dobro poznati divizijski model organizacije. projektnim timovima i znanju. središnje mjesto u organizaciji. Sloj zasnovan na znanju = generira potrebno znanje za gornja dva sloja. bave se aktivnostima temeljenima na znanju. Bitno obilježja fraktala i fraktalne organizacije je to da su: fraktali manje.

Tipirić).ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: Grupa autora (redator D. Sinergija. Zagreb. Konkretna sposobnost poduzeća. 1999. 77 .

glavni aspekt organizacijske strukture. ODNOS ORGANIZACIJSKE STRUKTURE I MANADŽMENTA Dizajniranjem organizacije odnosno oblikovanjem organizacijske strukture susrećemo se sa dva bitna elementa:  specijaliziranom podjelom rada  rasponom kontrole Specijalizirana podjela rada (i horizontalna i vertikalna) čini potrebu za koordinacijom nužnom (dublja i detaljnija podjela = poslovi managementa složeniji i teži.broj ljudi koji su direktno podređeni jednom rukovodiocu. Hodžić. 2007. Zenica. može biti "uži" i "širi".ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 6. Raspon kontrole . dok je na nižoj organizacijskoj razini primjereniji širi raspon kontrole. važnost koordinacije veća). Na višoj organizacijskoj razini primjereni je uži raspon kontrole. Organizaciono struktuiranje preduzeća. 78 . Na raspon kontrole utječu:  priroda zadatka  značajke podređenih  sposobnost menadžera Izvor: A.

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: A. P. ZAKLJUČAK 79 . Drucker . Hodžić. 2007. U pravilu. "pliću" organizaciju i manje managera "informacijski bazirane organizacije". u onim poduzećima gdje je organizacijska struktura "plića". Zenica. Organizaciono struktuiranje preduzeća.velike tvrtke u budućnosti će imati manji broj razina u organizaciji. tj. 7. a raspon kontrole "širi" radnici su zadovoljniji na radu i obrnuto.

Tehnologija je postala ključni faktor konkurentnost poslovanja i ekonomskog rasta. uspjeh nijednog preduzeća nije siguran. Razvoj i primjena informacionih tehnologija doprinosi daljem rastu produktivnosti u svim granama ekonomije. Međutim sa sve većim stepenom globalizacije. prvenstveno informacione. omogućile su povećanje konkurentnosti i rast kompanija. manje budžetske deficite i talase inflacije. prihvatanje internacionalizacije ili globalizacije kao baznog okvira poslovnih aktivnosti u ovom trenutku je nužnost. Visoke tehnologije. Brze promjene u svjetskoj privredi predstavljaju za savremena preduzeća i rizik i šansu.1. Dakle. Talas novih tehnoloških prodora kreira nove industrijske oblasti. intenzivnim razvojem znanja. kao i do povećanja trenutne ekonomske i finansijske nestabilnosti i kolebljivosti u svijetu. Prevazilaženje ovih izazova je moguće uz adekvatno organizaciono prilagođavanje svjetskim tokovima globalizacije. Ma koliko da su okolnosti u jednoj zemlji ili na jednom tržištu povoljne.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 7. kao i povećanje životnog standarda. Preduzeća su danas primorana na još veću incijativu na polju inovacija i daljem smanjenju troškova poslovanja. Današnje kompanije koje budu osvojile primjenu novih tehnologija moći će da računaju na veće profite i nastup na većem dijelu tržišta. Uslov opstanka preduzeća jeste međunarodna orijentisanost zato što današnju međunarodnu ekonomije determinišu tri ključna faktora:  kontinuirana integracija svjetske ekonomije  brze tehnološke promjene i  kreiranje konkurentskog okruženja na globalnoj osnovi 80 . u velikoj mjeri. brze tehnološke promjene neizbježno dovode do velike dislokacije i nesigurnosti za zaposlene i kompanije. Kompanije samostalno ili kroz partnerstvo ulažu povećane napore u očuvanje i pospješivanje tehnoloških prednosti kao ključnom faktoru svoje kompetentnosti i konkurentnosti. Organizaciono struktuiranje uslovljeno procesom globalizacije Globalizacijom svjetske ekonomije stvoreno je ogromno tržište sa jakim inostranim konkurentima. Sve bi to trebalo da obezbjedi brži ekonomski rast. Rast ekonomskih aktivnosti uzrokovan je.

Informator. Sarajevo. Hodžić.. Principkes of Management. H. 2007. Strukture in 5 s. B. Beograd 3. 5. Softić. Dženan K. Beograd. Softić. 2008. Organizacija. 1968. H. 2003. Freman E. Jr:Menadžment. A.. Beograd. 8.. Organizacija. Stavrić. 6. New York. 10.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE LITERATURA 1. Organizaciono struktuiranje preduzeća. Edward Friman. M. Senad S. A. Muratović. Sarajevo 2. 7. S. Mintzberg. Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA).. Organizacija i ekonomika proizvodnje. Muratović. 2005. 4. Gilbert. V. Babić.. Zenica. R. 2000. Daniel R. F. Menadžment. 1979. S. Zećir H. 2006. Stoner.. H. Otašević. McGraw Hill Book.1989. KIZ „Centar“. Gilbert D. Management Science. izvodi iz predavanja i vježbi. 9. Želind. Želind. vodić za predavanja i vježbe. Koontz and O Donell. Menadžment. Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom. Zagreb. Stoner Dž. Sarajevo. 81 .

Organizacija preduzeća.4. http://en.Grupa autora (redator D. Tipirić). 14. Beograd.pdf (pristupljeno 27. M. http://www.deloitteandtouche.) 19.pdf 82 .4.hr/cro/nastava/ms/moduli/doc/ag2116_organizacijska_struk tura.org/dtt/cda/doc/content/hr_BPR. 2005. 12.2008.pdf 20. 2000. B. Erudit.efzg.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 11. 1994. Hadžiahmetović.hr/nastava/90/Vjezbe%204.2008.hr/dok//epo/mskrtic/osnove%20poduzetnistva/ORGANIZACIJSKA %20STRUKTURA%20novo.pdf (pristupljeno 25.agr. Organizacijski menadžment. Ž.) 18. http://web.efzg. Stefanović.wikipedia. 15. Organizacija.efst. Janjićijević. Petković. Sinergija.4. 13. Z.) 17.pdf (pristupljeno 25. Ekonokmski fakulteta.2008.http://www. Konkretna sposobnost poduzeća.hr/dok//OIM/mmesin/07_Organizacija%20elemenata %20organizacijske%20strukture.org/wiki/Organizational_structure (pristupljeno 27.4.) 16. Zenica. N. 1999. http://web. Zagreb.2008. http://www. Bogičević-Milikić. Ekonomski fakultet Beograd.

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 83 .

3. STRUKTURA Sistemi i kibernetika Situaciona teorija Teorija organizacionih sistema i procesna teorija DZ sistemski prilaz klasifikaciji organizacionih teorija Moderni koncept sistemskog mišljenja 4.5.5.4.1.1.4.1.5. 2.3.1.4.2.5.3.2.1. ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 84 . UVOD 2.5.3. Kvantitativna Projektna Teorija Teorija korištenja i matrična kulturnog digitalnog nervnog 11 2.5. 13 2. Osnovne ideje i doprinosi Max Weber-a 2.3.5.4. 2.5.5.4. Osnovne ideje i doprinosi Henry Fayol-a 2. Osnovne ideje i doprinosi Frank Gilberth-a 2. Osnovne ideje i doprinosi Frederick Taylor-a 2.5.4. 2. 2.1.1. Moderna/savremena teorija organizacije 2.2. Neoklasična teorija organizacije 2.3. Prednosti organizacije 2.3.4. Slabosti organizacije 2.5. Sistemska teorija 2. 13 2.4.5.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE I S A D R Ž A J: 1. Teorije organizacije 2.3.1.5. ORGANIZACIJA 2.2. Klasična teorija organizacije 1 2 2 5 5 6 7 7 7 8 9 9 10 10 teorija organizacija sklada sistema 15 15 16 16 18 18 21 23 2. 3. 12 2. Definisanje pojma organizacija 2.5.5.1.5.5. Razvoj nauke o organizaciji 2.4.2.3.5.4.5.

2.9.1.1. OBLICI OGRANIZACIJSKIH STRUKTURA 5.6.2. Funkcionalna struktura 5. 5.2.2. Formalna i neformalna organizacija 4.1. Projektna struktura 5. Matrična struktura 5. Linijska struktura 5.2.8. Izgradnja organizacijskih sistema 4.2. Jednostavna struktura 5.2. stoljeća 5.5.4.ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 4.2. 5.7. ODNOS ORGANIZACIJSKE STRUKTURE I MANADŽMENTA 7.1.3.2.8. T-oblik organizacije 5. Savremene/moderne organizacijske strukture 5.4.1.1. 5. ZAKLJUČAK LITERATURA PRILOZI 76 85 . Tradicionalne organizacijske strukture 5.2.2. Hibridna organizacijska struktura 5.3. Virtualna organizacija – organizacija 21.2. Mješovita organizacijska struktura 5.3. Procesna organizacijska struktura 5.5. Diviziona struktura 5.1.9.1.1.1.1.1.6.1.2. Mrežna organizacija Izvrnuta organizacija Timska organizacija Front/back organizacija Ameba organizacija Fraktalna organizacija Hipertekst organizacija 74 34 34 35 27 29 32 34 35 40 46 48 51 52 54 58 59 62 63 65 68 69 70 71 72 72 6. 5.2.2. 5.7.1. Virtualna organizacija 5. 5. Centri odgovornosti u organizacijskoj strukturi preduzeća 5.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful