P. 1
Japanski model manadžmenta

Japanski model manadžmenta

|Views: 680|Likes:
Published by Majda Maranovic

More info:

Published by: Majda Maranovic on Dec 23, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/24/2013

pdf

text

original

MEGATREND UNIVERZITET BEOGRAD FAKULTET ZA POSLOVNE STUDIJE POŽAREVAC

SEMINARSKI RAD
UVOD U BIZNIS Tema: JAPANSKI MODEL MENADŽMENTA

1

Sadrzaj

1. Uvod............................................................................................................3 2. Industrijska kultura Japana .........................................................................4 3. Obrazovanje i kultura rada u Japanu ..........................................................7 4. Karakteristike japanskog menadzmenta ...................................................10 5. Elementi japanske proizvodne prakse ......................................................12 6. Zakljucak ..................................................................................................19 7. Literatura ..................................................................................................20

1. Uvod

2

uz odredjena uopstavanja. : Menadzment i obrazovanje: Japanese approach. Japanski menadzment iskazan kroz japansku proizvodnu filozofiju. Ovu reputaciju cesto prate price o japanskoj ekonomiji u cijoj osnovi zapravo lezi prica o japanskom menadzmentu koji zauzima pocasno mesto medju ostalim menadzment konceptima u medjunarodnim okvirima. deluju na svet zbunjujuce. Jednostavnost. Filozofska utemeljenost i ekonomska logika s jedne. apsolutno eliminisanje skarta u proizvodnji. ako bi se mogla davati ocena o vrednosti ovih stilova. skracenje protocnog vremena itd. U opstem slucaju.1 1 Dr Todorovic. eliminisanje skladista i zaliha. J. fantasticno smanjenje vremena pripreme. 1999. Verzalpress: Mrljes. uprkos velikim ekonomskim krizama. Zbog cinjenice da ovaj stil menadzmenta unosi potpuno nove ideje u procese organizacije. enormno povecanje produktivnosti rada. to je razlog sto se japanski stil menadzmenta danas vrlo siroko izucava. Japanski menadzment je u svetu stekao veliki ugled posebno kad su japanska preduzeca uspela pozitivno da posluju. japanski menadzment je iznedrio nekoliko vaznih principa i strategija koji su postali popularni sirom sveta i koji su cesto pokusavani da budu implementirani u poslovnim i radnim ogranizacijama zapadnih zemalja. kombinovana sa ekonomskom promisljenoscu i holistickim pristupom resavanju problema. koja se ponekad granici s trivijalnoscu.Japan je jedna od najrazvijenijih zemalja sveta. narocito daje dobre rezultate kod upravljanja proizvodnjom za sta su najbolji primer svetski rezultati i uspesi proizvodnog sistema Toyota. 3 . kao i fascinantna jednostavnost metoda menadzmenta s druge strane. Beograd. daju u japanskim preduzecima gotovo neverovatne rezultate: visestruko povecanje rentabilnosti poslovanja. U savremenom menadzmentu postoje dva jasno izrazena stila menadzmenta. koji su svojstveni dvema najrazvijenijim zemljama – japanski i americki stil menadzmenta. Svet je zadivljen cinjenicom da je japanski menadzment i po filozofiji i po primeni jednostavan i efikasan u smislu postizanja optimalnih rezultata. moze se reci da japanski menadzment postize bolje rezultate i ima vecu efikasnost. Veoma mnogo izucavan i predavan na fakultetima i univerzitetima. upravljanja i odlucivanja i da ovaj stil upravljanja predstavlja efikasnost najviseg nivoa.

u velikoj meri.2. Okosnica ove kulture je u konfucianizmu. nego religija. Ovo ucenje je smatralo da je odanost gospodaru najvisi oblik vrline coveka. Posebno se kaze da su ostali i da jos uvek vaze moralni kodeksi ponasanja nastali iz japanskog tumacenja konfucijske skole Ču’si.životu posle smrti. a ne onozemaljskom. japanski industrijski i ekonomski uspeh leži na homogenoj kulturi i visokim standardima u obrazovanju. koji je – pre filozofija života. okviri konfucianizma dati su u četiri osnovna odnosa: 2 4 . Naime. adaptivnošću i timskim radom. japanska industrijska kultura leži na mikroelektronici i automobilskoj industriji. Japanska industrijska kultura stvarana je vekovima. Kenichi Ohmae) tvrde da je ovakvo objašnjenje previše jednostavno. raznim beneficijama i povlasticama. U suštini. eight times up … Japanska industrijska kultura i menadzment su pod velikim uticajem japanske kulture i njenih vrednosti. Ovakve organizacije su poznate po dobrim uslovima rada. … Za samuraje Japanci kazu: Seven times down. odnosno . Međutim. dok se japanska industrija karakteriše fleksibilnošću. tako da uglavnom predstavljaju san vecine mladih ljudi koji izlaze sa fakulteta u Japanu. pošto govori o ovozemaljskom životu. 2 Najbitnije odlike japanskog sistema rada i odnosa ostale su jos iz doba vladajuce klase samuraja (ratnika).Industrijska kultura Japana Može se reći da. Sa svoje strane gospodar (rukovodstvo) trebalo je da bude uzor blagonaklonosti. Sama menadzerska kultura u Japanu koja je tako poznata na Zapadu uglavnom se praktikuje u velikim kompanijama i korporacijama. cistote i pronicljivosti. japanski istraživači i analitičari ovog uspeha (Satoshi Kamata.

: Interkulturni menadzment. Hogart je u magazinu „Observer“1 izneo neke značajne razlike između pomenutih kultura. : Menadzment i obrazovanje: Japanese approach. Verzalpress: Mrljes. Jasno je. odnosno Japanu. Megatrend univerzitet primenjenih nauka. konfucijanizam kaže da su oni u velikoj obavezi da tu (prividnu) podređenost drugog subjekta u ovim odnosima. Cela japanska nacija odana je (do smrti) božijem sinu. učenje koje govori da je japanski car oličenje japanske države. učitelj brigom za učenika. Prema Hogartu. Porodični život bitno se razlikuje od onog na Zapadu. nagrade: otac brigom za sina. 2004. koji se – konačno – završava potpunom posvećenošću zaposlenih poslu i kompaniji. Beograd. koji se vezuje za uspeh japanske privrede je šintoizam. učitelj. 32 3 Jovanvic. a da je seksualni partner i najbolji prijatelj. formalno hijerarhijski odnos. a podanici vladaru. Takav odnos čini i suštinu japanske organizacije. Na prvi pogled.1) oca prema sinu. Piramidalni. učenik treba da sasluša učitelja. Zapadni ideali u braku su da se sa partnerom deli hleb. 2) učitelja prema učeniku. zašto je sprega ova dva najznačajnija faktora japanske kulture: konfucijanizam na mikro i šintoizam na makro planu – davala izvanredne rezultate u korist Japana u globalnoj ekonomskoj utakmici. ali i životna kategorija. otac. koji se bavio izučavanjem japanske industrijske kulture. a da je – sa druge strane – božiji sin. M. 3) muža prema ženi i 4) vladara prema podanicima. 2004. koji će obezbediti svojim podanicima. pretvara se u konfucijanizam.4 Jedan od autora. Tako. M. zaštitom i ljubavlju prema ženi. odnosno caru. poslednji element idealnog braka nedostaje u japanskoj porodici. muž. Dr Todorovic. koje se reflektuju na mikroekonomsku sredinu: 1) U Japanu razvod braka gotovo je nepoznata pravna. a koji je shvatio njenu suštinu je Sajmon Hogart (Simon Hoggart). 1999. Beograd. krevet. Međutim. žena treba da je pokorna mužu. Beograd. J. „podređeni“ u ovom odnosu – više dobijaju od „nadređenih“. vladar su nadređeni subjekti ovog odnosa. U svom razmatranju razlika između japanske i zapadne kulture. 5 . 3 Sin treba da posluša oca. : Interkulturni menadzment. muž pažnjom. Megatrend univerzitet primenjenih nauka. Drugi značajan faktor japanske kulture. 4 Jovanvic. a vladar prosperitetom.

poslednjih godina. tzv. jer je to veština koja se ne uči. Međutim. a u smislu „svi zajedno smo jači“ – usko je povezano sa pojmom „nihonjinron“ (nionđinron). muška dominacija slabi kada je u pitanju industrijska kultura Japana. 3) Japanski ekonomski uspesi u bliskoj prošlosti za Japance su znak da japanska rasna hegemonija funkcioniše besprekorno. gde – samo ponekad . Važno je naglasiti da je japanska industrijska kultura usmerena prema uslužnim delatnostima. Ovi odnosi idu mnogo dalje i prenose se i u arenu socijalnih odnosa. Ovakva priroda proizvodne kulture. Ova tzv. „muška solidarnost“ čini da su žene odvojene od muških kolega na poslu. koja ugrožava porodične odnose u Japanu. ova „muška“ okupljanja predstavljaju svojevrsnu kulturnu manifestaciju. što bi. kvalitetu i održavanju. Ovde se zanemaruje činjenica da SAD. najveća svetska ekonomska supersila. da im se daju jednostavniji poslovi i skraćeno radno vreme. Naravno. Takođe. J. Na primer. Žene zahtevaju od svojih muževa da ostaju kod kuće posle posla i posvete se porodičnom životu. posebno – među mlađim generacijama. koja je usmerena isključivo na funkcionalni učinak pojedinca. odnosno. nomunikacija (nommu = ispijanje sakea. vezano je za večernja okupljanja kolega posle završenog posla. 6 . : Menadzment i obrazovanje: Japanese approach. 5 3. usmerena. dolazi do promena. Beograd. na zajedništvo. Obrazovanje i kultura rada u Japanu 5 Dr Todorovic. Ovo čini suštinu tzv. slobodnije prevedeno značilo „biti više nego Japanac“. bitno se razlikuje od zapadnjačke industrijske kulture. Verzalpress: Mrljes. slabe rakije napravljene od pirinča). rasno najdiverzifikovanija država na svetu. je. „japanizma“.2) Osećanje zajedništva. visok standard života stvorio je mnoge mogućnosti putovanja. ipak. pre svega. U Japanu međuljudski odnosi nisu ograničeni samo na funkcije zaposlenih za vreme rada. koji – između ostalog – uči da stranci ne mogu govoriti japanskim jezikom.prisustvuju i članovi porodica. 1999. timski rad. već stiče rođenjem. što je ženama Japana približilo evropski stil života.

7 . što se danas u svetu smatra veoma japanskim i nedostižnim. Moze se reci da su u Japanu akademski gradjani malobrojni. po pravilu razmatra rezultate svakog pojedinca za pet ili deset godina. Japanska firma. razvoja drzave. … obrazovanje u Japanu nema nameru da stvori ljude potkovane umetnickim i naucnim tehnikama. prvi minister prosvete Japana. od srednjih do visokoskolskih. Japanska praksa rotacije na poslu i sigurnost zaposlenja omogucuje firmama da sa veikom slobodom premestaju radnike iz poizvodnje u administraciju i obrnuto. vec pre da proizvede licnosti kakve trazi drzava… Arinori Mori. 1885. grupisanja. uprava i radnici sticu trajniju predstavu o svojoj karijeri nego radnici u Americi. ali u poslednje vreme i razvoja licnosti i njenih sloboda. sto je jos vaznije. osećaja pripadnosti. Japanska kultura rada zasniva se na porodičnom duhu zajedništva. a direktna je podrska razvoju menadzmenta i upravljanja. Japanci retko menjaju kompanije vodeći se ideologijom da je njihova “kompanija njihova druga porodica”. Japanski sistem obrazovanja je tako formiran i profilisan da je omoguceno zaposljavanje svih nivoa obrazovanja. reputacija fakulteta igraju izuzetno vaznu ulogu u karijeri jedne osobe. razvoja privrede. Česti su slučajevi da su radnici doživotno zaposleni u jednoj kompaniji kao i da njiohova radna mesta nasleđuju njihova deca. a ceo sistem skole je tako koncipiran da se lako izdvajaju “vredni” od “manje vrednih” kandidata. Kvalitet obrazovanja i. tromesecno ili godisnje. U uslovima primenljivog principa “dozivotnog zaposlenja” (shushin koyo) japanski sluzbenici. a zaposlenje u najboljim firmama ocekuje samo jednu grupu studenata koji zavrse jedan od trideset najprestiznijih faklteta u zemlji.Obrazovanje u Japanu je u direktnoj funkciji razvoja menadzmenta. Razvoj sistema obrazovanja primeren je ciljevima razvoja privrede i drustva. dok se u Americi ocenjivanje ucinaka vrsi na sat. odnosno neprimenljivim van Japana.

Kao primer za ovo navodi se cuvena kompanija Toyota cije zaposleno osoblje podnese godisnje oko 1. iako japanska porodica nalaze da upravo “ pater familias” bude vise uz suprugu i decu… … U Japanu je ubitacan radni tempo. Ono sto je kompanijama vaznije od kvalifikacija jesu kategorije individualne inteligencije.000 predloga za unapredjenje. posvećenosti radu i usvajanja svih inovatornih ideja svakog njenog zaposlenog koje za cilj imaju poboljšanje rada celokupne organizacije. Po japanskom modelu menadžmenta. Radi se skoro cele godine. U sistemu institucionalne tradicije. samo pojedinim njenim delovima. snaga kompanije je akumulirana kategorija sačinjena od dugogodišnjeg rada. … Japanske porodice su svoj zivot predale kompanijama. iskustva. a od toga se prihvati 95%. 8 . samo sedam dana odvaja se za letnji is edam za zimski odmor. Najvazniji princip japanskog menadzmenta je – sakupljati mudrost od ljudi koji rade u samoj kompaniji. roditelji na poslu. I nista vise … “Kolektivna pamet” je termin koji označava sinergiju pameti svih zaposlenih. posebno medju gornjim i srednjim rukovodiocima. graditi snagu kompanije.Organizacione promene i uvodjenje novih masina izaziva veoma mali otpor u kompaniji. Ceste rotacije. Od jutra do veceri deca su u vrticima. a ne.650. Posebno su za posao vezani ocevi. odnosno da se uvažavaju. doprinose realizaciji ciljeva i povecanju profita citave firme. i koristeci to sakupljeno. koje svake svake godine u isto vreme regrutuju sa prestiznih univerziteta nove radnike koji ne poseduju specificne kvalifikacije i iskustvo. Mladi sa svoje strane zeljno primaju informacije i uce ono sto samo stariji mogu da im prenesu. kako onih na proizvodnoj traci tako i u sektoru razvoja ili finansija. stavovi i karakteristike licnosti koji ce biti izucavane u periodu od sest meseci do godinu dana u radnim procedurama. “Dozivotno zaposlenje” praktikuju najvece i najznacajnije kompanije. prethodno obrazovanje (u smislu odredjene institucije). visoko poštuju i uzimaju u razmatranje predlozi svih radnika. stariji kao “cuvari obicaja i knovencija” zahtevaju postovanje od strane mladjih.

Sigurnost na radnom mestu u firmi i princip koji iz toga proizilazi. vec neophodna ekonomicnost za firmu i za sve zaposlene u njoj. počevši od borda direktora preko menadžmenta srednjeg nivoa do radnika u proizvodnji. Uspeh kompanije se podjednako prepisuje radnicima i menadžmentu. da se tako na neki nacin izrazi odnos izmedju zaposlenih i funkcije menadzmenta. Zato se za menadzere na visokim funkcijama moze reci da su graditelji konsenzusa. cineci top menadzment facilitatorom vise nego izvorom autoriteta. spremni na samovoljni neplaćeni prekovremeni rad i sniženje plata.Zelja i volja zaposlenih da vredno i marljivo rade i doprinose uspehu kompanije zasniva se na njihovom uverenju da “kompanija pripada onima koji u njoj rade”. Menadzerski stil i nacin donosenja odluka u japanskim kompanijama naglasava protok informacija i inicijativa od donjih struktura ka visim. Ovo je najefikasnije sredstvo da zaposleni poistovete svoje licne interese sa ciljevima firme u kojoj rade. zaposleni su motivisani da se staraju o firmi u kojoj rade u celini. Uobicajena praksa konsenzusa kao principa menadzmenta u Japanu ne podrazumeva demokraticno iparticipativno donosenje odluka. je da nema otkaza sluzbe. od najnizih do najvisih pozicija u kompaniji. Menadzeri na visokim funkcijama u kompaniji nemaju toliko ulogu donosioca vaznih odluka koliko odgovornost obezbedjivanja harmonije kako bi zaposleni mogli da rade zajedno. na osnovu kojih se donosi odluka iskljucivo u vrhu kompanije. 9 . ako su u pitanju interesi same firme. Japanci su svesni da nema menadžmenta i uspeha kompanije bez njihovih radnika. Opsti cilj japanskog menadzmenta je da se stvori poverenje izmedju proizvodnje i menadzmenta. vec uzimanje u obzir svih misljenja. a izuzetna paznja se polaze na radnika i njegovo zadovoljstvo u okvirima poslovne organizacije.odnosno upravljanja. Sigurnost zaposlenja nije proizvod japanskog parlamentarizma. Kolegijalnost se odnosi i na krizne situacije u firmi kao što su teške finansijske situacije kada su svi radnici. Pedesetih godina ovog veka ovaj oblik sigurnosti zaposlenja postao je ustaljena praksa u svim japanskim firmama. Konsenzus je jako bitan u donosenju odluka i u citavom poslovanju kompanije. Sa svoje srane. dok srednji menadzment sluzi za uoblicavanje inicijativa i dodatni podsticaj.

uzimajuci u obzir i potencijalne mogucnosti pojedinca. 3. koja se. u japanskoj praksi deluje efikasan nacin zavrsavanja poslova. 6. pozitivne mere za stvaranje takve interpersonalne mreze. ne bi mogla efikasno osloboditi putem naredbi ili primenom pravila. oni koji donose odluke ponasaju se elasticno i nisu ograniceni pravilima i pravilnicima. preduzima i sama kompanija. I pored toga sto postoje opisi poslova ( i radnih mesta ) i prirucnici za obavljanje istih. inace. Zbog toga. U formiranju strategije i njenoj primeni u praksi. a mora id a otkrije probleme sakupljajuci informacije iz radnih jedinica. ipak su oni apstraktni i beskorisni prilikom donosenja odlka u praksi.4. Procena menadzera i ostalog zaposlenog osoblja vrsi se na osnovu ispoljavanja sposobnosti u dugorocnom periodu. znacajnu ulogu imaju menadzeri srednjeg nivoa (bučo i kačo – na japanskom). U japanskom menadzmentu veliki znacaj pridaje se razmeni vrednosnih sudova i informacija. i ono sto ga posebno izdvaja je : 1. 4. Na primer. Od velike vaznosti je uloga kačoa. i personalna sluzba. Drugacije receno. Karakterisike japanskog mendzmenta Karakteristicno za japanski stil menadzmenta. Poluformalna mreza veza koja se uspostavlja medju menadzerima ima znacajnu ulogu u prikupljanju i razmeni informacija i kod koordiniranja odluka. Pri tom se vodi personalna evidencija za duze vreme koja se koristi kao baza podataka kod unapredjivnja na visi polozaj ili premestanja na drugo radon mesto. Kvalitet odluka kačoa snazno utice na rezultate poslovanja kompanije. 2. 5. sistemom rotacija radnih mesta unapredjuje se 10 . Prihvacene vrednosti i razmena informacija motivisu ljude i izvlace psiholosku energiju. Efikasnom funkcionisanju ove organizacije doprinosi. On mora da izradi planove koji odgovaraju zahtevima koji dolaze odozgo – sa vrha. Isto tako. svojim poslovima.

ili se informacije razmenjuju u pisanom obliku uz ostavljanje mogucnosti zaposlenima da daju saglasnost na buducu odluku. Poslovne prostorije u japanskim kompanijama projektovane su tako da bučo i kačo rade zajedno sa svojim osobljem u jednoj velikoj sobi.razmena vrednosnih sudova i informacija. U japanskom menadzmentu razradjene su razne efikasne metode za prikupljanje korisnih predloga i ideja zaposlenih. odnosno ogromnog napora velikog broja drustvenih grupa. Primer: Jedan poznati americki poslovni covek upitao je svog japanskog kolegu u cemu je tajna japanskog menadzmenta i dobio je sledecu odgovor: “ tajna je u tome sto su Japanci sa puno ozbiljnosti izucili najbolje americke teorije menadzmenta i striktno ih primenjuju. a racionalnosti toga krupan doprinos upravo daju menadzeri. direktne i brze. Sopstvene kancelarije imaju samo najvisi rukovodioci – predsednik kompanije. 9. tajne izuzetnih performansi jepanske tehnologije i privrede. kontakte. I za menadzere i 11 . ljudi mnogo cesce stupaju u medjusobne. takmicenje izmedju grupa. To je delimicno tacno. Kako je jedna od osnovnih vrednosti japanskog drustva harmonija – to da bi se ona ostvarila unutar kompanije mnogo se radi na njenoj homogenosti. Radeci zajedno u istoj velikoj prostoriji. 7. pa da bi se to otklonilo. sto je u menadzmentu jako vazno. jer su performance japanske tehnologije rezultat delovanja velikog broja cinioca. neposredne. sprovodi se process razmene informacija i sirokog konsultovanja pre samog odlucivanja. kampanje medju zaposlenima za vecu produktivnost i drugo. Kod fleksibilnog menadzmenta. sanducici za ubacivanje pisanih sugestija. formiranje interpersonalne mreze i razvijaju se opste vestine vazne za menadzment. kao sto je japanski. dok to sami Amerikanci nedovoljno cine … U okviru japanskih kompanija postoje dve osnovne drustvene grupe a to su: radnici i menadzeri. To su aktivnosti u okviru malih grupa. generalni director i izvrsni zamenik predsednika. Mnogi analiticari. pa je na taj nacin moguca brza i jednostavna razmena velikog broja informacija. nalaze u osobenostima japnskog menadzmenta. odnosno interakcije. 8. moze da dodje i do nesporazuma kod donosenja odluka.

otpada ("zero defect movement"). a takozvano "učenje iz Japana" ("learn from Japan") počelo se primenjivati. tri najvaznija elementa proizvodne prakse japanskog menadzmenta ipak jesu: 1) Kruzoci kvaliteta (Quality Circles). Na osnovu toga. Zahvaljujući tome. japanski sistem organizacije rada. Japan je brzo shvatio da ne moze da dozvoli rasipanje materijala kroz greske u proizvodnji. Elementi japanske proizvodne prakse U ranoj fazi svog razvoja Japanci su bili svesni nizeg kvaliteta svojih proizvoda u odnosu na medjunarodne standarde. ekonomicna proizvodnja u malim serijama. Japanci su gradili svoju sopstvenu proizvodnu filozofiju. proizvodnja sa samokontrolom. proizvodnja bez zaliha. a isto tako i jedni i drugi nose ista odela.za radnike ovih kompanija se kaze da su “clanovi” date kompanije. u ostalim visoko razvijenim zemljama sveta. Medjutim. 2) Tacno na vreme (Just in time). proizvodnja bez skladista . Menadzeri to postizu stvaranjem radne i podsticajne atmosfere u kompaniji postavljanjem zajednickih ciljeva i formiranjem zajednickog stepena vrednosti svih “clanova” kompanije i obezbedjivanjem njihovog permanentnog obrazovanja i obuke. 12 .to su neki od elemenata koji čine ono što se naziva umetnošću japanskog menadžmenta. Menadzeri u japanskom menadzmentu organizuju i koordiniraju rad i poslovanje u kompaniji nastojeci da maksimalno mobilisu sposobnost svakog radnika. Proizvodnja bez grešaka . 3) Menadzment totalnog kvaliteta (TQM – Total Quality Management). hrane se u istom restoranu. manje ili više uspešno. Japanska privreda doživela je snažan uspon krajem sedamdesetih i početkom osamdesetih godina. 5. koja ce vrlo brzo podici japansku proizvodnju na najvisi nivo kvaliteta i medjunarodnih standarda. menadžmenta i industrijskih odnosa postao je jedan od glavnih predmeta izučavanja mnogih teoretičara.

"stručne hijerarhije" . Japanski biznismeni su čvrsto ubeđeni da je misija kompanije prvenstveno u tome da proizvodi kvalitetne proizvode koji zadovoljavaju tržišne zahteve. 1986. tj. Poseban primer je japanska automobilska industrija. o inovaciji mašine na kojoj radi. Ideja. kao što su statistički alati. pa sve do starijeg poslovodje ("Kocho"). stvara ideje o unapredjenju sopstvenog radnog mesta. već povećava produktivnost i smanjuje troškove. nezavisno od drugih. veoma brzo. u poslednjih trideset godina. Ove grupe predlažu inovacije u radnom (tehničko-tehnološkom) procesu. Kontrola kvaliteta danas nije samo jedna od inženjerskih i proizvodnih tehnika. grozničavo radile na unapređenju kvaliteta. na primer. zatim. već svaki radnik. od vodje grupe ("Hancho"). preko poslovodje ("Kumicho"). svaka vredna ideja brzo prodje put preko. ovde se inovacije ne razvijaju u grupama od 5-6 radnika. Jedno od najvećih otkrića japanskih menadžera u proteklih trideset godina je da se kontrola kvaliteta isplati. Preuzela je oblik sveobuhvatnog menadžmentskog alata koji angažuje čitavu kompaniju. a sve sa ciljem povećanja efikasnosti sopstvenog rada. Na primer. zbog poboljšanog kvaliteta. od top menadžmenta do običnih radnika. Posle ovih provera. kao i u sistemu menadžmenta i organizacije rada sa ciljem poboljšanja i unapredjenja rada kompanije. prodje put takozvane "proizvodne hijerarhije". Ne samo da dovodi do poboljšanja kvaliteta. sistem kreativnih ideja i sugestija. Za razliku od kružoka kvaliteta. nazovimo je. Upotrebili su praktično sva sredstva. o poboljšanju svog neposrednog radnog okruženja. Proizvodi. u japanskim kompanijama više malih inovativnih grupa (kružoka kvaliteta) uspešno se povezuju i sinhronizovano deluju. godine broj predloženih 13 . Posebno je interesantan najpoznatiji japanski proizvodjač automoblla Tojota. Pored kružoka kvaliteta u ovoj kompaniji razvijen je i tzv. Ukratko. napori za povećanje zadovoljstva potrošača do maksimuma poboljšanjem kvaliteta proizvoda automatski vode ka poboljšanju produktivnosti i povećanom korporativnom učinku. Ideju o motivaciji iniciraju jedan ili više radnika grupe. SKK (sveobuhvatna kontrola kvaliteta) i kružoci kvaliteta. koja je delovanje inovacijskih grupa prenela na celokupnu hijerarhijsku piramidu kompanija.Japanske kompanije su. Tako je.do samog upravljačkog vrha kompanije. ostvaruju najviše cene.

pa sve do koordinacionog tela i glavnog sekretarijata. Osiguranje proizvodnje potrebnim elementima u određenim količinama i u pravo vrijeme. kada ih treba montirati u gotove proizvode. može učestvovati u poboljšanju radnih uslova i proizvodnje kroz već pomenute grupe. Princip je uveden da bi se ostvario ideal: proizvodnje bez zaliha. To nisu samo nove organizacione forme. ako to želi. Just in time (JIT . kako bi se odgovorilo na porudzbinu kupaca. sinhronizaciji procesa rada. balansiranju kapaciteta. bitno različit od evropskog i američkog. a sve radnike kojima su ideje bile prihvaćene.. Tojota je nagradila sa 2. njegov predlog biće razmatran na svim nivoima kompanije. koji se formira u okviru menadžmenta ima za cilj prikupljanje svih predloga od svih inovativnih grupa.Tačno na vreme) je ekonomski pojam koji predstavlja strategiju smanjenja troškova u proizvodnji. Sam termin znaci „vremenski dobro planirano“. Princip “Just in time” podrazumeva proizv.65 miliona. a tacno na vreme. kao i stavljanje istih u najkraćem roku u proizvodni proces. Procenat prihvaćenih ideja bio je 96%.gotovih proizv. Navedeni primeri jasno pokazuju da se u japanskim industrijskim odnosima razvija poseban sistem organizacije rada i menadžmenta. zatim proizvodnju sastavnih delova – tacno na vreme. Isto tako. faza proizvodnog procesa. već i novi modeli radne motivacije.ideja bio čak 2. gde se proračunom postiže kraće vreme skladištenja delova. iako je samo mali zubac u ogromnom sistemu zupčanika. počev od inovativne grupe.48 po zaposlenom. on je svestan činjenice da.100 miliona jena. repromaterijala odnosno sirovina ili samo izbegavanje skladištenja. odnosno . kao i nabavku materijala onako kako pristizu. Za ostvarenje just in time proizvodnje potrebni je znati sledece: 14 . Tom prilikom dobija se na skraćenju vremena izrade pojedinih delova proizvodnje. Terminiranje izrade i distribucije proizvoda 2. Svaki radnik zna da. preko nižih nadzornih organa. Ključni faktor motivacije ogleda se u mogućnosti kreativnog angažovanja svih radnika kroz inovativne grupe. “tacno na vreme “. Uključuje 2 aspekta planiranja proizvodnje: 1.

1999) Najviši nivo u upravljanju kvalitetom koji uključuje primenu principa menadžmenta kvalitetom na sve aspekte poslovanja.Menadžment totalnim kvalitetom se može definisati kao “menadžment pristup u kompaniji usredsređen na kvalitet. pomenuta načela su primenjiva u svim vrstama organizacija. Deming ističe da praktična primena 14 načela menadžmenta predstavlja znak da je menadžment zainteresovan da opstane na poslu i zaštiti investitore i radna mesta. TQM (Total Quality Management) . 1999) Ovde se se navodi Demingov TQM pristup sublimiran u 14 načela mendžmenta. usmeren na dugoročan uspeh kroz zadovoljenje kupaca. -precizno planirati proizvodnju. zasnovan na učešću svih njenih članova. s obzirom da su kulturni. Opšti cilj je menadžment totalnim kvalitetom bazira se na neprekidnom poboljšanju. raditi ih ispravno prvi put. koji se smatra za prvi TQM pristup u svet. uslužnim. U TQM okruženju centralna tačka fokusiranja je zadovoljstvo kupaca (korisnika). Fokusiranje na kupca. (Heleta. TQM je i filozofija i skup principa koji predstavljaju osnove za kontinualno poboljšanje organizacije. -usavrsiti proces proizvodnje.¨ (Heleta. uključujući kupce i dobavljače naziva se menadžment totalnim kvalitetom. velikim. TQM se opisuje kroz filozofiju. u malim. Takođe. a koji je postao osnova za obrazovanje menadžmenta u Japanu. Filozofija TQM je : ¨raditi prave stvari. koncept i modele jer još nije standardizovan. Ova tehnika je prvi put primjenjena u automobilskoj kompaniji Ford. tehnološki i društveni aspekti deo ovog koncepta. proces kontinualnog poboljšanja i totalna povezanost (uključenost) su tri osnova principa TQM. a u korist svih članova kompanije i društva”. raditi ih bolje svaki sledeći put. 15 . On obuhvata sve elemente organizacije uključujući i dobavljače i kupce.-sta trziste trazi.

Prihvatiti novu filozofiju kvaliteta. 6. proizvodnji. 10. Kao što je potreban nadzor nad proizvodnim radnicima tako je potreban i nad menadžmentom. Srušiti prepreke između organizacionih delova (sektora. Uvesti praksu obuke na radnom mestu. Za svaki deo treba pronaći jednog dobavljača i sa njim razvijati dugoročnu saradnju zasnovanu na vernosti i poverenju. Uporno i neprestano unapređivati sistem proizvodnje i pružanja usluga da bi se unapredio kvalitet i produktivnost. s obzirom da najveći deo uzroka niskog kvaliteta i niske produktivnosti nosi sistem koji je izvan uticaja radnika. moraju da rade kao tim. kako bi se predvideli problemi proizvodnje i upotrebe koja je u vezi sa proizvodom ili uslugom. savete i ciljeve koji se stavljaju pred radnike. Postati odan svrsi unapređenja proizvodnje i usluga. Ustanoviti liderstvo. opstanka u poslu i obezbeđenja posla. mašinama i aparatima pomogne da bolje obave radne operacije. Smanjiti zavisnost od inspekcije da bi se postigao kvalitet. sa ciljem postizanja bolje konkurentske pozicije. a tako neprestano snižavali troškovi. 16 . Demingova univerzalna načela menadžmenta su : 1. konstrukciji.proizvodnim. službe i sl. Prekinuti sa davanjem posla na osnovu ponuđene cene. Prekinuti sa subjektivnim rukovođenjem. Svrha nadzora treba da bude da ljudima. 7. 5. službi. Ukinuti radne standarde (norme) i rukovođenje pomoću numeričkih ciljeva. 8.). prodaji i dr. prevashodno ugradnjom kvaliteta u proizvod. a umesto toga raditi na sniženju ukupnih troškova. 11. Isterati strah tako da svi mogu efikasno da rade za preduzeće. 4. Eliminisati slogane. 2. kao i u okviru organizacionih jedinica (sektori. Zaposleni koji rade u istraživanju. da nauči šta su mu odgovornosti i rukovodi promenama.. koja je u skladu sa novom ekonomskom erom koju karakteriše potreba za menadžmentom koji mora da odgovara na izazove. odeljenja i sl.) preduzeća. zahtevajući od njih nulte neispravnosti i nove nivoe produktivnosti. 3. odnosno eliminisati svaku potrebu za inspekcijom celokupne proizvodnje. 9. Takvi saveti samo kvare odnose.

Takođe. partneri). društvo.12. 17 . Nadzor umesto da je odgovoran za cifre. mora biti odgovoran za kvalitet. akcionari. ukinuti prepreke koje ljude iz menadžmenta i tehničkog sektora sprečavaju da se osete ponosnim na sopstvenu kreativnost. a on se temelji na potrebi obezbeđenja ispunjenja zahteva svih korisnika preduzeća (kupci. Da bi se obezbedilo ispunjenje zahteva svih korisnika preduzeća neophodno je uspostaviti određene sisteme za ostvarenje ciljeva TQM. 13. jer je to zadatak svih. ali pre svega kupaca. Uspostaviti dinamičan program obrazovanja i samoobrazovanja. 14. Struktura TQM koncepta prikazana je na slici u prilogu. Menadžment mora da ističe svih četrnaest tačaka svaki dan. Ukinuti prepreke koje radniku plaćenom na sat oduzimaju pravo da se oseti ponosnim za lični doprinos. zaposleni. dobavljači. Uključiti sve u preduzeću da rade na uvođenju transformacija.

18 .

6... o budite kratki i o sedite.. pitajte radnike za njihove ideje o resavanju problema.. Zakljucak . Tri tajne efeknog nastupa: o budite iskreni. to je sam nacin zivota. Obrazovanje i ucenje nije priprema za zivot.... .... .. . 19 . Kroz uspehe i neuspehe prolazimo zajedno. . Odlaganje je kradljivac vremena.. Ako dozivimo neuspeh. Menadzeri..... Nemojte odlagati poslove. ...... ... Svrha poslovnih organizacija je da steknu i zadrze klijente. Postoji jos mnogo toga sto svet treba da nauci os Japana... niko nije pobedio....

J. Verzalpress: Mrljes. Megatrend univerzitet primenjenih nauka. Jovanvic. Beograd. . : Interkulturni menadzment. : Menadzment i obrazovanje: Japanese approach. 2. : Menadzment i obrazovanje: Japanese approach. Dr Todorovic. 2004. 1999. 20 . J. Beograd. Beograd.Dr Todorovic. M. Verzalpress: Mrljes. LITERATURA 1. 1999.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->