MEGATREND UNIVERZITET BEOGRAD

FAKULTET ZA POSLOVNE STUDIJE POŽAREVAC

SEMINARSKI RAD

UVOD U BIZNIS

Tema: JAPANSKI MODEL MENADŽMENTA

1
 Sadrzaj

1. Uvod............................................................................................................3

2. Industrijska kultura Japana .........................................................................4

3. Obrazovanje i kultura rada u Japanu ..........................................................7

4. Karakteristike japanskog menadzmenta ...................................................10

5. Elementi japanske proizvodne prakse ......................................................12

6. Zakljucak ..................................................................................................19

7. Literatura ..................................................................................................20

1. Uvod

2
 Japan je jedna od najrazvijenijih zemalja sveta. Ovu reputaciju cesto prate price o
japanskoj ekonomiji u cijoj osnovi zapravo lezi prica o japanskom menadzmentu koji
zauzima pocasno mesto medju ostalim menadzment konceptima u medjunarodnim
okvirima. Veoma mnogo izucavan i predavan na fakultetima i univerzitetima, japanski
menadzment je iznedrio nekoliko vaznih principa i strategija koji su postali popularni
sirom sveta i koji su cesto pokusavani da budu implementirani u poslovnim i radnim
ogranizacijama zapadnih zemalja.
U savremenom menadzmentu postoje dva jasno izrazena stila menadzmenta, koji su
svojstveni dvema najrazvijenijim zemljama – japanski i americki stil menadzmenta. U
opstem slucaju, ako bi se mogla davati ocena o vrednosti ovih stilova, uz odredjena
uopstavanja, moze se reci da japanski menadzment postize bolje rezultate i ima vecu
efikasnost. Zbog cinjenice da ovaj stil menadzmenta unosi potpuno nove ideje u procese
organizacije, upravljanja i odlucivanja i da ovaj stil upravljanja predstavlja efikasnost
najviseg nivoa, to je razlog sto se japanski stil menadzmenta danas vrlo siroko izucava.
Japanski menadzment je u svetu stekao veliki ugled posebno kad su japanska
preduzeca uspela pozitivno da posluju, uprkos velikim ekonomskim krizama. Japanski
menadzment iskazan kroz japansku proizvodnu filozofiju, narocito daje dobre rezultate
kod upravljanja proizvodnjom za sta su najbolji primer svetski rezultati i uspesi
proizvodnog sistema Toyota.
Svet je zadivljen cinjenicom da je japanski menadzment i po filozofiji i po primeni
jednostavan i efikasan u smislu postizanja optimalnih rezultata. Filozofska utemeljenost i
ekonomska logika s jedne, kao i fascinantna jednostavnost metoda menadzmenta s druge
strane, deluju na svet zbunjujuce. Jednostavnost, koja se ponekad granici s trivijalnoscu,
kombinovana sa ekonomskom promisljenoscu i holistickim pristupom resavanju
problema, daju u japanskim preduzecima gotovo neverovatne rezultate: visestruko
povecanje rentabilnosti poslovanja, enormno povecanje produktivnosti rada, apsolutno
eliminisanje skarta u proizvodnji, fantasticno smanjenje vremena pripreme, eliminisanje
skladista i zaliha, skracenje protocnog vremena itd.1

1
Dr Todorovic, J. : Menadzment i obrazovanje: Japanese approach, Verzalpress: Mrljes, Beograd, 1999.

3
 2.Industrijska kultura Japana

Može se reći da, u velikoj meri, japanski industrijski i ekonomski uspeh leži na
homogenoj kulturi i visokim standardima u obrazovanju. Međutim, japanski istraživači i
analitičari ovog uspeha (Satoshi Kamata, Kenichi Ohmae) tvrde da je ovakvo objašnjenje
previše jednostavno. U suštini, japanska industrijska kultura leži na mikroelektronici i
automobilskoj industriji, dok se japanska industrija karakteriše fleksibilnošću,
adaptivnošću i timskim radom. 2

Najbitnije odlike japanskog sistema rada i odnosa ostale su jos iz doba vladajuce
klase samuraja (ratnika). Posebno se kaze da su ostali i da jos uvek vaze moralni kodeksi
ponasanja nastali iz japanskog tumacenja konfucijske skole Ču’si. Ovo ucenje je smatralo
da je odanost gospodaru najvisi oblik vrline coveka. Sa svoje strane gospodar
(rukovodstvo) trebalo je da bude uzor blagonaklonosti, cistote i pronicljivosti.

… Za samuraje Japanci kazu: Seven times down, eight times up …

Japanska industrijska kultura i menadzment su pod velikim uticajem japanske kulture i

njenih vrednosti. Sama menadzerska kultura u Japanu koja je tako poznata na Zapadu
uglavnom se praktikuje u velikim kompanijama i korporacijama. Ovakve organizacije su
poznate po dobrim uslovima rada, raznim beneficijama i povlasticama, tako da uglavnom
predstavljaju san vecine mladih ljudi koji izlaze sa fakulteta u Japanu.

Japanska industrijska kultura stvarana je vekovima. Okosnica ove kulture je u

konfucianizmu, koji je – pre filozofija života, nego religija, pošto govori o
ovozemaljskom životu, a ne onozemaljskom, odnosno - životu posle smrti. Naime, okviri
konfucianizma dati su u četiri osnovna odnosa:

4
1) oca prema sinu,
2) učitelja prema učeniku,
3) muža prema ženi i
4) vladara prema podanicima. 3
Sin treba da posluša oca; učenik treba da sasluša učitelja, žena treba da je pokorna mužu,
a podanici vladaru.
Na prvi pogled, otac, učitelj, muž, vladar su nadređeni subjekti ovog odnosa. Međutim,
konfucijanizam kaže da su oni u velikoj obavezi da tu (prividnu) podređenost drugog
subjekta u ovim odnosima, nagrade: otac brigom za sina, učitelj brigom za učenika, muž
pažnjom, zaštitom i ljubavlju prema ženi, a vladar prosperitetom, koji će obezbediti
svojim podanicima. Tako, „podređeni“ u ovom odnosu – više dobijaju od „nadređenih“.
Takav odnos čini i suštinu japanske organizacije. Piramidalni, formalno hijerarhijski
odnos, pretvara se u konfucijanizam, koji se – konačno – završava potpunom
posvećenošću zaposlenih poslu i kompaniji.
Drugi značajan faktor japanske kulture, koji se vezuje za uspeh japanske privrede je
šintoizam; učenje koje govori da je japanski car oličenje japanske države, a da je – sa
druge strane – božiji sin. Cela japanska nacija odana je (do smrti) božijem sinu, odnosno
caru, odnosno Japanu. Jasno je, zašto je sprega ova dva najznačajnija faktora japanske
kulture: konfucijanizam na mikro i šintoizam na makro planu – davala izvanredne
rezultate u korist Japana u globalnoj ekonomskoj utakmici.4
Jedan od autora, koji se bavio izučavanjem japanske industrijske kulture, a koji je
shvatio njenu suštinu je Sajmon Hogart (Simon Hoggart). U svom razmatranju razlika
između japanske i zapadne kulture, Hogart je u magazinu „Observer“1 izneo neke
značajne razlike između pomenutih kultura, koje se reflektuju na mikroekonomsku
sredinu:
1) U Japanu razvod braka gotovo je nepoznata pravna, ali i životna kategorija. Porodični
život bitno se razlikuje od onog na Zapadu. Zapadni ideali u braku su da se sa partnerom
deli hleb, krevet, a da je seksualni partner i najbolji prijatelj. Prema Hogartu, poslednji
element idealnog braka nedostaje u japanskoj porodici.

32
Jovanvic, M. : Interkulturni menadzment, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2004.
3
Dr Todorovic, J. : Menadzment i obrazovanje: Japanese approach, Verzalpress: Mrljes, Beograd, 1999.
4
Jovanvic, M. : Interkulturni menadzment, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2004.

5
2) Osećanje zajedništva, a u smislu „svi zajedno smo jači“ – usko je povezano sa pojmom
„nihonjinron“ (nionđinron), što bi, slobodnije prevedeno značilo „biti više nego Japanac“.
Ovo čini suštinu tzv. „japanizma“, koji – između ostalog – uči da stranci ne mogu
govoriti japanskim jezikom, jer je to veština koja se ne uči, već stiče rođenjem.

3) Japanski ekonomski uspesi u bliskoj prošlosti za Japance su znak da japanska rasna

hegemonija funkcioniše besprekorno. Ovde se zanemaruje činjenica da SAD, rasno
najdiverzifikovanija država na svetu, je, ipak, najveća svetska ekonomska supersila.

Važno je naglasiti da je japanska industrijska kultura usmerena prema uslužnim

delatnostima, kvalitetu i održavanju. Ovakva priroda proizvodne kulture, usmerena, pre
svega, na zajedništvo, timski rad, bitno se razlikuje od zapadnjačke industrijske kulture,
koja je usmerena isključivo na funkcionalni učinak pojedinca. U Japanu međuljudski
odnosi nisu ograničeni samo na funkcije zaposlenih za vreme rada. Ovi odnosi idu mnogo
dalje i prenose se i u arenu socijalnih odnosa. Na primer, tzv. nomunikacija (nommu =
ispijanje sakea, slabe rakije napravljene od pirinča), vezano je za večernja okupljanja
kolega posle završenog posla, gde – samo ponekad - prisustvuju i članovi porodica.
Naravno, ova „muška“ okupljanja predstavljaju svojevrsnu kulturnu manifestaciju, koja
ugrožava porodične odnose u Japanu. Ova tzv. „muška solidarnost“ čini da su žene
odvojene od muških kolega na poslu, da im se daju jednostavniji poslovi i skraćeno radno
vreme. Međutim, poslednjih godina, dolazi do promena, odnosno, muška dominacija
slabi kada je u pitanju industrijska kultura Japana, posebno – među mlađim generacijama.
Žene zahtevaju od svojih muževa da ostaju kod kuće posle posla i posvete se porodičnom
životu. Takođe, visok standard života stvorio je mnoge mogućnosti putovanja, što je
ženama Japana približilo evropski stil života. 5
3. Obrazovanje i kultura rada u Japanu

5
Dr Todorovic, J. : Menadzment i obrazovanje: Japanese approach, Verzalpress: Mrljes, Beograd, 1999.

6
 Obrazovanje u Japanu je u direktnoj funkciji razvoja menadzmenta, razvoja privrede,
razvoja drzave, ali u poslednje vreme i razvoja licnosti i njenih sloboda. Razvoj sistema
obrazovanja primeren je ciljevima razvoja privrede i drustva, a direktna je podrska
razvoju menadzmenta i upravljanja.
Japanski sistem obrazovanja je tako formiran i profilisan da je omoguceno
zaposljavanje svih nivoa obrazovanja, od srednjih do visokoskolskih. Moze se reci da su
u Japanu akademski gradjani malobrojni, a ceo sistem skole je tako koncipiran da se lako
izdvajaju “vredni” od “manje vrednih” kandidata.
Kvalitet obrazovanja i, sto je jos vaznije, reputacija fakulteta igraju izuzetno vaznu
ulogu u karijeri jedne osobe, a zaposlenje u najboljim firmama ocekuje samo jednu grupu
studenata koji zavrse jedan od trideset najprestiznijih faklteta u zemlji.

… obrazovanje u Japanu nema nameru da stvori ljude potkovane umetnickim i naucnim

tehnikama, vec pre da proizvede licnosti kakve trazi drzava…
Arinori Mori, prvi minister prosvete Japana,
1885.

Japanska kultura rada zasniva se na porodičnom duhu zajedništva, grupisanja,

osećaja pripadnosti, što se danas u svetu smatra veoma japanskim i nedostižnim, odnosno
neprimenljivim van Japana.
Japanci retko menjaju kompanije vodeći se ideologijom da je njihova “kompanija
njihova druga porodica”. Česti su slučajevi da su radnici doživotno zaposleni u jednoj
kompaniji kao i da njiohova radna mesta nasleđuju njihova deca.
U uslovima primenljivog principa “dozivotnog zaposlenja” (shushin koyo) japanski
sluzbenici, uprava i radnici sticu trajniju predstavu o svojoj karijeri nego radnici u
Americi. Japanska firma, po pravilu razmatra rezultate svakog pojedinca za pet ili deset
godina, dok se u Americi ocenjivanje ucinaka vrsi na sat, tromesecno ili godisnje.
Japanska praksa rotacije na poslu i sigurnost zaposlenja omogucuje firmama da sa
veikom slobodom premestaju radnike iz poizvodnje u administraciju i obrnuto.

7
Organizacione promene i uvodjenje novih masina izaziva veoma mali otpor u kompaniji.
Ceste rotacije, posebno medju gornjim i srednjim rukovodiocima, doprinose realizaciji
ciljeva i povecanju profita citave firme, a ne, samo pojedinim njenim delovima.
“Dozivotno zaposlenje” praktikuju najvece i najznacajnije kompanije, koje svake svake
godine u isto vreme regrutuju sa prestiznih univerziteta nove radnike koji ne poseduju
specificne kvalifikacije i iskustvo. Ono sto je kompanijama vaznije od kvalifikacija jesu
kategorije individualne inteligencije, prethodno obrazovanje (u smislu odredjene
institucije), stavovi i karakteristike licnosti koji ce biti izucavane u periodu od sest meseci
do godinu dana u radnim procedurama.

… Japanske porodice su svoj zivot predale kompanijama. Od jutra do veceri

deca su u vrticima, roditelji na poslu. Posebno su za posao vezani ocevi, iako
japanska porodica nalaze da upravo “ pater familias” bude vise uz suprugu i
decu…

… U Japanu je ubitacan radni tempo. Radi se skoro cele godine, samo sedam
dana odvaja se za letnji is edam za zimski odmor. I nista vise …

“Kolektivna pamet” je termin koji označava sinergiju pameti svih zaposlenih, odnosno
da se uvažavaju, visoko poštuju i uzimaju u razmatranje predlozi svih radnika, kako onih
na proizvodnoj traci tako i u sektoru razvoja ili finansija.
Po japanskom modelu menadžmenta, snaga kompanije je akumulirana kategorija
sačinjena od dugogodišnjeg rada, iskustva, posvećenosti radu i usvajanja svih inovatornih
ideja svakog njenog zaposlenog koje za cilj imaju poboljšanje rada celokupne
organizacije. U sistemu institucionalne tradicije, stariji kao “cuvari obicaja i knovencija”
zahtevaju postovanje od strane mladjih. Mladi sa svoje strane zeljno primaju informacije
i uce ono sto samo stariji mogu da im prenesu. Najvazniji princip japanskog
menadzmenta je – sakupljati mudrost od ljudi koji rade u samoj kompaniji, i koristeci to
sakupljeno, graditi snagu kompanije. Kao primer za ovo navodi se cuvena kompanija
Toyota cije zaposleno osoblje podnese godisnje oko 1.650.000 predloga za unapredjenje,
a od toga se prihvati 95%.

8
 Sigurnost na radnom mestu u firmi i princip koji iz toga proizilazi, je da nema otkaza
sluzbe, ako su u pitanju interesi same firme. Sa svoje srane, zaposleni su motivisani da se
staraju o firmi u kojoj rade u celini. Sigurnost zaposlenja nije proizvod japanskog
parlamentarizma, vec neophodna ekonomicnost za firmu i za sve zaposlene u njoj.
Pedesetih godina ovog veka ovaj oblik sigurnosti zaposlenja postao je ustaljena praksa u
svim japanskim firmama. Ovo je najefikasnije sredstvo da zaposleni poistovete svoje
licne interese sa ciljevima firme u kojoj rade.
Uspeh kompanije se podjednako prepisuje radnicima i menadžmentu. Japanci su svesni
da nema menadžmenta i uspeha kompanije bez njihovih radnika. Kolegijalnost se odnosi
i na krizne situacije u firmi kao što su teške finansijske situacije kada su svi radnici,
počevši od borda direktora preko menadžmenta srednjeg nivoa do radnika u proizvodnji,
spremni na samovoljni neplaćeni prekovremeni rad i sniženje plata.
Menadzerski stil i nacin donosenja odluka u japanskim kompanijama naglasava protok
informacija i inicijativa od donjih struktura ka visim, cineci top menadzment
facilitatorom vise nego izvorom autoriteta, dok srednji menadzment sluzi za uoblicavanje
inicijativa i dodatni podsticaj. Menadzeri na visokim funkcijama u kompaniji nemaju
toliko ulogu donosioca vaznih odluka koliko odgovornost obezbedjivanja harmonije kako
bi zaposleni mogli da rade zajedno. Zato se za menadzere na visokim funkcijama moze
reci da su graditelji konsenzusa. Konsenzus je jako bitan u donosenju odluka i u citavom
poslovanju kompanije, a izuzetna paznja se polaze na radnika i njegovo zadovoljstvo u
okvirima poslovne organizacije. Uobicajena praksa konsenzusa kao principa
menadzmenta u Japanu ne podrazumeva demokraticno iparticipativno donosenje odluka,
vec uzimanje u obzir svih misljenja, od najnizih do najvisih pozicija u kompaniji, na
osnovu kojih se donosi odluka iskljucivo u vrhu kompanije.
Opsti cilj japanskog menadzmenta je da se stvori poverenje izmedju proizvodnje i
menadzmenta, da se tako na neki nacin izrazi odnos izmedju zaposlenih i funkcije
menadzmenta,odnosno upravljanja.Zelja i volja zaposlenih da vredno i marljivo rade i
doprinose uspehu kompanije zasniva se na njihovom uverenju da “kompanija pripada
onima koji u njoj rade”.

9
 4. Karakterisike japanskog mendzmenta

Karakteristicno za japanski stil menadzmenta, i ono sto ga posebno izdvaja je :

1. U formiranju strategije i njenoj primeni u praksi, znacajnu ulogu imaju menadzeri

srednjeg nivoa (bučo i kačo – na japanskom). Od velike vaznosti je uloga kačoa.
On mora da izradi planove koji odgovaraju zahtevima koji dolaze odozgo – sa
vrha, a mora id a otkrije probleme sakupljajuci informacije iz radnih jedinica.
Kvalitet odluka kačoa snazno utice na rezultate poslovanja kompanije;
2. I pored toga sto postoje opisi poslova ( i radnih mesta ) i prirucnici za obavljanje
istih, ipak su oni apstraktni i beskorisni prilikom donosenja odlka u praksi. Zbog
toga, oni koji donose odluke ponasaju se elasticno i nisu ograniceni pravilima i
pravilnicima. Drugacije receno, u japanskoj praksi deluje efikasan nacin
zavrsavanja poslova;
3. U japanskom menadzmentu veliki znacaj pridaje se razmeni vrednosnih sudova i
informacija. Prihvacene vrednosti i razmena informacija motivisu ljude i izvlace
psiholosku energiju, koja se, inace, ne bi mogla efikasno osloboditi putem naredbi
ili primenom pravila;
4. Procena menadzera i ostalog zaposlenog osoblja vrsi se na osnovu ispoljavanja
sposobnosti u dugorocnom periodu, uzimajuci u obzir i potencijalne mogucnosti
pojedinca. Pri tom se vodi personalna evidencija za duze vreme koja se koristi kao
baza podataka kod unapredjivnja na visi polozaj ili premestanja na drugo radon
mesto;
5. Poluformalna mreza veza koja se uspostavlja medju menadzerima ima znacajnu
ulogu u prikupljanju i razmeni informacija i kod koordiniranja odluka. Isto tako,
pozitivne mere za stvaranje takve interpersonalne mreze, preduzima i sama
kompanija;
6. Efikasnom funkcionisanju ove organizacije doprinosi, svojim poslovima, i
personalna sluzba. Na primer, sistemom rotacija radnih mesta unapredjuje se

10
 razmena vrednosnih sudova i informacija, formiranje interpersonalne mreze i
razvijaju se opste vestine vazne za menadzment.
7. Poslovne prostorije u japanskim kompanijama projektovane su tako da bučo i
kačo rade zajedno sa svojim osobljem u jednoj velikoj sobi. Sopstvene kancelarije
imaju samo najvisi rukovodioci – predsednik kompanije, generalni director i
izvrsni zamenik predsednika. Radeci zajedno u istoj velikoj prostoriji, ljudi
mnogo cesce stupaju u medjusobne, neposredne, direktne i brze, kontakte,
odnosno interakcije, pa je na taj nacin moguca brza i jednostavna razmena velikog
broja informacija, sto je u menadzmentu jako vazno.
8. Kod fleksibilnog menadzmenta, kao sto je japanski, moze da dodje i do
nesporazuma kod donosenja odluka, pa da bi se to otklonilo, sprovodi se process
razmene informacija i sirokog konsultovanja pre samog odlucivanja, ili se
informacije razmenjuju u pisanom obliku uz ostavljanje mogucnosti zaposlenima
da daju saglasnost na buducu odluku.
9. U japanskom menadzmentu razradjene su razne efikasne metode za prikupljanje
korisnih predloga i ideja zaposlenih. To su aktivnosti u okviru malih grupa,
sanducici za ubacivanje pisanih sugestija, takmicenje izmedju grupa, kampanje
medju zaposlenima za vecu produktivnost i drugo.
Mnogi analiticari, tajne izuzetnih performansi jepanske tehnologije i privrede, nalaze
u osobenostima japnskog menadzmenta. To je delimicno tacno, jer su performance
japanske tehnologije rezultat delovanja velikog broja cinioca, odnosno ogromnog napora
velikog broja drustvenih grupa, a racionalnosti toga krupan doprinos upravo daju
menadzeri.
Primer: Jedan poznati americki poslovni covek upitao je svog japanskog kolegu u cemu
je tajna japanskog menadzmenta i dobio je sledecu odgovor: “ tajna je u tome sto su
Japanci sa puno ozbiljnosti izucili najbolje americke teorije menadzmenta i striktno ih
primenjuju, dok to sami Amerikanci nedovoljno cine …
U okviru japanskih kompanija postoje dve osnovne drustvene grupe a to su: radnici i
menadzeri. Kako je jedna od osnovnih vrednosti japanskog drustva harmonija – to da bi
se ona ostvarila unutar kompanije mnogo se radi na njenoj homogenosti. I za menadzere i

11
za radnike ovih kompanija se kaze da su “clanovi” date kompanije, a isto tako i jedni i
drugi nose ista odela, hrane se u istom restoranu.
Menadzeri u japanskom menadzmentu organizuju i koordiniraju rad i poslovanje u
kompaniji nastojeci da maksimalno mobilisu sposobnost svakog radnika. Menadzeri to
postizu stvaranjem radne i podsticajne atmosfere u kompaniji postavljanjem zajednickih
ciljeva i formiranjem zajednickog stepena vrednosti svih “clanova” kompanije i
obezbedjivanjem njihovog permanentnog obrazovanja i obuke.

5. Elementi japanske proizvodne prakse

U ranoj fazi svog razvoja Japanci su bili svesni nizeg kvaliteta svojih proizvoda u
odnosu na medjunarodne standarde. Japan je brzo shvatio da ne moze da dozvoli
rasipanje materijala kroz greske u proizvodnji. Na osnovu toga, Japanci su gradili svoju
sopstvenu proizvodnu filozofiju, koja ce vrlo brzo podici japansku proizvodnju na najvisi
nivo kvaliteta i medjunarodnih standarda.
Japanska privreda doživela je snažan uspon krajem sedamdesetih i početkom
osamdesetih godina. Zahvaljujući tome, japanski sistem organizacije rada, menadžmenta
i industrijskih odnosa postao je jedan od glavnih predmeta izučavanja mnogih teoretičara,
a takozvano "učenje iz Japana" ("learn from Japan") počelo se primenjivati, manje ili više
uspešno, u ostalim visoko razvijenim zemljama sveta.
Proizvodnja bez grešaka - otpada ("zero defect movement"), proizvodnja bez zaliha,
ekonomicna proizvodnja u malim serijama, proizvodnja sa samokontrolom, proizvodnja
bez skladista - to su neki od elemenata koji čine ono što se naziva umetnošću japanskog
menadžmenta.
Medjutim, tri najvaznija elementa proizvodne prakse japanskog menadzmenta ipak jesu:
1) Kruzoci kvaliteta (Quality Circles),
2) Tacno na vreme (Just in time),
3) Menadzment totalnog kvaliteta (TQM – Total Quality Management).

12
 Japanske kompanije su, u poslednjih trideset godina, grozničavo radile na unapređenju
kvaliteta. Upotrebili su praktično sva sredstva, kao što su statistički alati, SKK
(sveobuhvatna kontrola kvaliteta) i kružoci kvaliteta. Japanski biznismeni su čvrsto
ubeđeni da je misija kompanije prvenstveno u tome da proizvodi kvalitetne proizvode
koji zadovoljavaju tržišne zahteve.

Jedno od najvećih otkrića japanskih menadžera u proteklih trideset godina je da se

kontrola kvaliteta isplati. Ne samo da dovodi do poboljšanja kvaliteta, već povećava
produktivnost i smanjuje troškove. Proizvodi, zbog poboljšanog kvaliteta, ostvaruju
najviše cene. Ukratko, napori za povećanje zadovoljstva potrošača do maksimuma
poboljšanjem kvaliteta proizvoda automatski vode ka poboljšanju produktivnosti i
povećanom korporativnom učinku. Kontrola kvaliteta danas nije samo jedna od
inženjerskih i proizvodnih tehnika. Preuzela je oblik sveobuhvatnog menadžmentskog
alata koji angažuje čitavu kompaniju, od top menadžmenta do običnih radnika.

Na primer, u japanskim kompanijama više malih inovativnih grupa (kružoka kvaliteta)

uspešno se povezuju i sinhronizovano deluju. Ove grupe predlažu inovacije u radnom
(tehničko-tehnološkom) procesu, kao i u sistemu menadžmenta i organizacije rada sa
ciljem poboljšanja i unapredjenja rada kompanije. Poseban primer je japanska
automobilska industrija, koja je delovanje inovacijskih grupa prenela na celokupnu
hijerarhijsku piramidu kompanija. Ideju o motivaciji iniciraju jedan ili više radnika grupe.
Ideja, zatim, veoma brzo, prodje put takozvane "proizvodne hijerarhije", tj. od vodje
grupe ("Hancho"), preko poslovodje ("Kumicho"), pa sve do starijeg poslovodje
("Kocho"). Posle ovih provera, svaka vredna ideja brzo prodje put preko, nazovimo je,
"stručne hijerarhije" - do samog upravljačkog vrha kompanije. Posebno je interesantan
najpoznatiji japanski proizvodjač automoblla Tojota. Pored kružoka kvaliteta u ovoj
kompaniji razvijen je i tzv. sistem kreativnih ideja i sugestija. Za razliku od kružoka
kvaliteta, ovde se inovacije ne razvijaju u grupama od 5-6 radnika, već svaki radnik,
nezavisno od drugih, stvara ideje o unapredjenju sopstvenog radnog mesta, o inovaciji
mašine na kojoj radi, o poboljšanju svog neposrednog radnog okruženja, a sve sa ciljem
povećanja efikasnosti sopstvenog rada. Tako je, na primer, 1986. godine broj predloženih

13
ideja bio čak 2.65 miliona, odnosno - 48 po zaposlenom. Procenat prihvaćenih ideja bio
je 96%, a sve radnike kojima su ideje bile prihvaćene, Tojota je nagradila sa 2,100
miliona jena. Navedeni primeri jasno pokazuju da se u japanskim industrijskim odnosima
razvija poseban sistem organizacije rada i menadžmenta, bitno različit od evropskog i
američkog. To nisu samo nove organizacione forme, već i novi modeli radne motivacije.
Ključni faktor motivacije ogleda se u mogućnosti kreativnog angažovanja svih radnika
kroz inovativne grupe. Svaki radnik zna da, ako to želi, može učestvovati u poboljšanju
radnih uslova i proizvodnje kroz već pomenute grupe. Isto tako, on je svestan činjenice
da, iako je samo mali zubac u ogromnom sistemu zupčanika, njegov predlog biće
razmatran na svim nivoima kompanije, počev od inovativne grupe, preko nižih nadzornih
organa, pa sve do koordinacionog tela i glavnog sekretarijata, koji se formira u okviru
menadžmenta ima za cilj prikupljanje svih predloga od svih inovativnih grupa.

Just in time (JIT - Tačno na vreme) je ekonomski pojam koji predstavlja strategiju
smanjenja troškova u proizvodnji, gde se proračunom postiže kraće vreme skladištenja
delova, repromaterijala odnosno sirovina ili samo izbegavanje skladištenja, kao i
stavljanje istih u najkraćem roku u proizvodni proces. Tom prilikom dobija se na
skraćenju vremena izrade pojedinih delova proizvodnje, sinhronizaciji procesa rada, faza
proizvodnog procesa, balansiranju kapaciteta.

Uključuje 2 aspekta planiranja proizvodnje:

1. Terminiranje izrade i distribucije proizvoda

2. Osiguranje proizvodnje potrebnim elementima u određenim količinama i u pravo
vrijeme.

Princip “Just in time” podrazumeva proizv.gotovih proizv. “tacno na vreme “, kako bi

se odgovorilo na porudzbinu kupaca; zatim proizvodnju sastavnih delova – tacno na
vreme, kada ih treba montirati u gotove proizvode, kao i nabavku materijala onako kako
pristizu, a tacno na vreme.. Sam termin znaci „vremenski dobro planirano“. Princip je
uveden da bi se ostvario ideal: proizvodnje bez zaliha.

Za ostvarenje just in time proizvodnje potrebni je znati sledece:

14
-sta trziste trazi,

-precizno planirati proizvodnju,

-usavrsiti proces proizvodnje. 

Ova tehnika je prvi put primjenjena u automobilskoj kompaniji Ford.

TQM (Total Quality Management) - Menadžment totalnim kvalitetom se može

definisati kao “menadžment pristup u kompaniji usredsređen na kvalitet, zasnovan na
učešću svih njenih članova, usmeren na dugoročan uspeh kroz zadovoljenje kupaca, a u
korist svih članova kompanije i društva”. (Heleta, 1999)

Najviši nivo u upravljanju kvalitetom koji uključuje primenu principa menadžmenta

kvalitetom na sve aspekte poslovanja, uključujući kupce i dobavljače naziva se
menadžment totalnim kvalitetom. Opšti cilj je menadžment totalnim kvalitetom bazira se
na neprekidnom poboljšanju.
TQM je i filozofija i skup principa koji predstavljaju osnove za kontinualno poboljšanje
organizacije. On obuhvata sve elemente organizacije uključujući i dobavljače i kupce. U
TQM okruženju centralna tačka fokusiranja je zadovoljstvo kupaca (korisnika).
Fokusiranje na kupca, proces kontinualnog poboljšanja i totalna povezanost (uključenost)
su tri osnova principa TQM.
TQM se opisuje kroz filozofiju, koncept i modele jer još nije standardizovan, s obzirom
da su kulturni, tehnološki i društveni aspekti deo ovog koncepta. Filozofija TQM je :
¨raditi prave stvari, raditi ih ispravno prvi put, raditi ih bolje svaki sledeći put.¨ (Heleta,
1999)
Ovde se se navodi Demingov TQM pristup sublimiran u 14 načela mendžmenta, koji se
smatra za prvi TQM pristup u svet, a koji je postao osnova za obrazovanje menadžmenta
u Japanu.
Deming ističe da praktična primena 14 načela menadžmenta predstavlja znak da je
menadžment zainteresovan da opstane na poslu i zaštiti investitore i radna mesta. Takođe,
pomenuta načela su primenjiva u svim vrstama organizacija, u malim, velikim, uslužnim,

15
proizvodnim, kao i u okviru organizacionih jedinica (sektori, službe i sl.) preduzeća.
Demingova univerzalna načela menadžmenta su :
1. Postati odan svrsi unapređenja proizvodnje i usluga, sa ciljem postizanja bolje
konkurentske pozicije, opstanka u poslu i obezbeđenja posla.
2. Prihvatiti novu filozofiju kvaliteta, koja je u skladu sa novom ekonomskom erom koju
karakteriše potreba za menadžmentom koji mora da odgovara na izazove, da nauči šta su
mu odgovornosti i rukovodi promenama.
3. Smanjiti zavisnost od inspekcije da bi se postigao kvalitet, odnosno eliminisati svaku
potrebu za inspekcijom celokupne proizvodnje, prevashodno ugradnjom kvaliteta u
proizvod.
4. Prekinuti sa davanjem posla na osnovu ponuđene cene, a umesto toga raditi na sniženju
ukupnih troškova. Za svaki deo treba pronaći jednog dobavljača i sa njim razvijati
dugoročnu saradnju zasnovanu na vernosti i poverenju.
5. Uporno i neprestano unapređivati sistem proizvodnje i pružanja usluga da bi se
unapredio kvalitet i produktivnost, a tako neprestano snižavali troškovi.
6. Uvesti praksu obuke na radnom mestu.
7. Ustanoviti liderstvo. Svrha nadzora treba da bude da ljudima, mašinama i aparatima
pomogne da bolje obave radne operacije. Kao što je potreban nadzor nad proizvodnim
radnicima tako je potreban i nad menadžmentom.
8. Isterati strah tako da svi mogu efikasno da rade za preduzeće.
9. Srušiti prepreke između organizacionih delova (sektora, službi, odeljenja i sl.).
Zaposleni koji rade u istraživanju, konstrukciji, proizvodnji, prodaji i dr., moraju da rade
kao tim, kako bi se predvideli problemi proizvodnje i upotrebe koja je u vezi sa
proizvodom ili uslugom.
10. Eliminisati slogane, savete i ciljeve koji se stavljaju pred radnike, zahtevajući od njih
nulte neispravnosti i nove nivoe produktivnosti. Takvi saveti samo kvare odnose, s
obzirom da najveći deo uzroka niskog kvaliteta i niske produktivnosti nosi sistem koji je
izvan uticaja radnika.
11. Ukinuti radne standarde (norme) i rukovođenje pomoću numeričkih ciljeva. Prekinuti
sa subjektivnim rukovođenjem.

16
12. Ukinuti prepreke koje radniku plaćenom na sat oduzimaju pravo da se oseti ponosnim
za lični doprinos. Nadzor umesto da je odgovoran za cifre, mora biti odgovoran za
kvalitet. Takođe, ukinuti prepreke koje ljude iz menadžmenta i tehničkog sektora
sprečavaju da se osete ponosnim na sopstvenu kreativnost.
13. Uspostaviti dinamičan program obrazovanja i samoobrazovanja.
14. Uključiti sve u preduzeću da rade na uvođenju transformacija, jer je to zadatak svih.
Menadžment mora da ističe svih četrnaest tačaka svaki dan.

Struktura TQM koncepta prikazana je na slici u prilogu, a on se temelji na potrebi

obezbeđenja ispunjenja zahteva svih korisnika preduzeća (kupci, akcionari, dobavljači,
zaposleni, društvo, partneri), ali pre svega kupaca. Da bi se obezbedilo ispunjenje zahteva
svih korisnika preduzeća neophodno je uspostaviti određene sisteme za ostvarenje ciljeva
TQM.

17
18
 6. Zakljucak

... Postoji jos mnogo toga sto svet treba da nauci os Japana...

... Svrha poslovnih organizacija je da steknu i zadrze klijente...

... Tri tajne efeknog nastupa:

o budite iskreni,
o budite kratki i
o sedite.

... Menadzeri, pitajte radnike za njihove ideje o resavanju problema...

... Odlaganje je kradljivac vremena... Nemojte odlagati poslove...

... Kroz uspehe i neuspehe prolazimo zajedno. Ako dozivimo neuspeh, niko nije
pobedio...

... Obrazovanje i ucenje nije priprema za zivot, to je sam nacin zivota...

19
Dr Todorovic, J. : Menadzment i obrazovanje: Japanese approach, Verzalpress: Mrljes, Beograd, 1999.

LITERATURA

1. Dr Todorovic, J. : Menadzment i obrazovanje: Japanese approach, Verzalpress: Mrljes,

Beograd, 1999.

2. Jovanvic, M. : Interkulturni menadzment, Megatrend univerzitet primenjenih nauka,

Beograd, 2004.

20