Professional Documents
Culture Documents
RADA
DEO I
DEO II
DEO III
Literatura ............................................................................... 15
Upravljanje Tehnološkim Razvojem 2
DEO I
Pojava bilo kog proizvoda na tržištu je rezultat skupa raznih predhodno obavljenih
aktivnosti. Isto tako, iznošenjem proizvoda na tržište i/ili njegovim dolaskom do krajnjeg
korisnika obaveze proizvođača odnosno dobavljača, pa i celog okruženja, najčešće ne prestaju.
Aktivnosti u vezi sa svakim proizvodom su brojne, raznovrsne, odvijaju se na raznim mestima i
obavlja ih veći broj subjekata. One traju određeni vremenski period koji počinje pojavom prve
ideje o novom proizvodu a završavaju potpunim povlačenjem iskorišćenog proizvoda. Dakle,
pomenute aktivnosti traju određeni period vremena i prema nekim zajedničkim
karakteristikama, mogu se grupisati u faze životnog ciklusa proizvoda.
Ceo životni ciklus proizvoda se grubo rečeno sastoji od: dizajna i postprodaje,
povezanih manipulacijom proizvoda. Dizajne se praktično završava proizvodnjom novog
proizvoda. Postprodaja obuhvata aktivnosti od dolaska proizvoda kod krajnjeg korisnika, pa do
odbacivanja iskorišćenog proizvoda. Manipulaciju čine aktivnosti koje povezuju predhodna dva
dela, a njihov glavni zadatak je da proizvode od proizvođača dopreme do krajnjeg korisnika.
Tokom faze razvoja proizvoda, prodaje su na nuli, a prihoda nema. To je vreme trošenja
sredstava sa absolutno nikakvim prihodima.
Funkcije proizvoda
Funkcije proizvoda su tesno povezane sa idejom. Najčešće se odnose na funkcionalnost,
izvedbu, komfornost, vek trajanja, lakoću korišćenja, oblik, težinu, pouzdanost, kompetetnost,
predusretljivost i dr. One predstavljaju kompromis između zahteva, želja i potreba tržišta,
pravne regulative i internih karakteristika organizacije.
Funkcije se sumiraju u specifikaciji funkcija, koje se obično iskazuju opisno i uopšteno,
pa se na bazi njih ne može razviti konkretan proizvod.
Definisanje parametara
U ovoj fazi se funkcije proizvoda sa jezika korisnika prevode u parametre, odnosno
karakteristike proizvoda na osnovu kojih mogu da se izrade proizvodi za tržište. To
podrazumeva definisanje raznih tehničkih, fizičkih, mehaničkih, hemijskih i sličnih veličina i
njihovih vrednosti, na osnovu kojih može da se organizuje izrada proizvoda. Rezultat ove faze
je niz kvantitativnih vrednosti za oblik, dimenzije i izgled proizvoda u celini, kao i njegovih
delova, podsklopova i sklopova, kao i onih koji se odnose na neophodne materijale i energiju. U
okviru ove faze se izrađuju i prototipi. A, kako bi tekao razvoj proizvoda u praksi, u nekoj
firmi, vidi de u sledećem prilogu:
1. Sakupljanje ideja
o ideje za nove proizvode prikupljene od mušterija, od tima za Istraživanje i Razvoj, konkurencije,
ciljnih grupa, zaposlenih, sa tržišta...
o formalne ideje koje nastaju morfološkom analizom, brainstorming-om, virtualnim
prototipingom, analizom problema i dr.
2. Razmatranje ideja
o eliminisati nezanimljive koncepte
o moraju se postavljati sledeća pitanja
hoće li ciljno tržište profitirati na proizvodu
da li je tehnološki moguće da se proizvod proizvede
da li će proizvod biti isplativ
3. Razvijanje koncepta i Testiranje
o razviti marketinške i inženjerske detalje
koje je ciljno tržište
kakvu će korist pružiti proizvod
kako će potrošači reagovati na proizvod
kako će se proizvod proizvoditi
koliko će koštati njegova proizvodnja
o testirati koncept tako što će se ispitati uzorak mušterija, i videti njihovo mišljenje o ideji
4. Poslovna analiza
o proceniti prodajnu cenu
o proceniti nivo prodaje
o proceniti profitabilnost od prodaje proizvoda
5. Beta testiranje i Marketinško testiranje
o napraviti fizički prototip proizvoda
o testirati proizvod u normalnim korisničkim situacijama
o napraviti podešavanja gde je potrebno
o napraviti određenu količinu proizvoda i prodavati ga na test tržištu radi utvrđivanja prihvatanja
od strane mušterija
6. Tehnička inplementacija
o inicijacija novog proizvoda
o procena resursa
o operativno inženjersko planiranje
o planiranje prodaje
o saradnja sa dobavljačima
o napraviti plan izvora sredstava
o pregled programa i monitoring
o planiranje what-if, odnosno šta-ako?
7. Komercijalizacija
o lansiranje proizvoda na tržište
o stvaranje i postavljanje reklama i drugih vidova promocije
o distribuirati proizvod
o planiranje kritične putanje
DEO II
Prodaja Zrelost
Rast
Uvođenje Opadanje
Vreme
Slika 1
Prodajni životni ciklus proizvoda prolazi kroz nekoliko različitih faza. Ove faze su:
rođenje, rast, zrelost i opadanje. Tokom životnog ciklusa se menja obim prodaje i industrijski
profit. Ciklus takođe pokazuje period razvoja proizvoda koji prethodi fazi rođenja. Tokom ovog
perioda, ne vrši se prodaja, ali se vrši investiranje u uverenju da će ih kasnije prodaja opravdati.
Životni ciklus proizvoda ima najveću praktičnu upotrebu kao sredstvo planiranja.
Mnoge tržišne kompanije grade svoje strategije na konceptu živtnog ciklusa. Menadžment na
osnovu grafičkih, finansijskih i tržišnih podataka o životnom ciklusu proizvoda, razvija
kratkoročne i dugoročne planove da bi dopunili svaku fazu.
Troškovi razvoja i
proizvodnje
Prihodi od prodaje
Prodaja,
troškovi i
profit
Slika 2
Uvođenje
U uvodnoj etapi, kada je proizvod nov na tržištu, postojaće mali broj konkurenata, a
većina kupaca neće posedovati proizvod niti će znati mnogo o njemu. Početni potrošači će
verovatno biti inovatori, a troškovi privlačenja i informisanja ovog malog broja kupaca
podrazumevaće najčešće gubitke, a ne zaradu. Schultz i Rao smatraju da neki proizvodi mogu
izbeći gubitke i imati trenutnu ekspanziju, dok će se drugi širiti postepeno. Što su relativna
prednost i druge prednosti proizvoda veće, to je i širenje brže. Prednost informacionih
tehnologija je u tome što proizvodi često imaju vidljive osobine vezane za dizajn, kao što je
kompaktnost, ili jedinstvene karakteristike koje omogućava tehnologija. Nije verovatno da će
biti moguća velika cenovna prednost dok proizvodnja ne dostigne visok nivo, tako da će cene
najčešžće ostati visoke u odnosu na duge etape životnog ciklusa – pa će tako možda biti jeftiniji
od konkurentskih proizvoda.
Takođe, mora se doneti odluka o tome da li preduzeće želi da razvije tržište pre
konkurenata, da li da primeni politiku određivanja cena za površno učešće na tržištu, ili za
povećanje zastupljenosti, i u kojim određenim segmentima želi da lansira proizvod na početku.
Konačna odluka će zavisiti od elastičnosti i prirode potražnje i lakoće kojom se proizvod može
patentirati, ili na drugi način zaštititi. Priroda informacionih tehnologija je, nažalost, takva da je
proizvode obično teško patentirati a lako imitirati, što znači da je prednost nad konkurencijom
kratkog veka.
Rast
Zrelost
Opadanje
Iako je otkriveno da se mnogi životni ciklusi proizvoda slažu sa S-krivom, kod mnogih
to nije slučaj. Neki proizvodi, kao na primer oni iz farmaceutske industrije, dosežu dvostruki
vrh pre opadanja. To je posledica promotivne ofanzive u etapi opadanja. Drugi proizvodi
naizgled zauvek ostaju u zreloj fazi. Sa druge strane, pomodni i ''aktuelni'' proizvodi često imaju
oštar i trenutan period rasta, posle koga sledi jednako oštar i trenutan period opadanja, što
rezultira oblikom piramide, bez etape zrelosti.
DEO III
Teodor Levit smatra da svet postaje zajedničko tržište na kojem ljudi – ma gde živeli –
žele iste proizvode i životne stilove. Globalne kompanije moraju da zaborave pojedinačne
razlike između zemalja i kultura i da se umesto toga usredsrede na zadovoljavanje opštih
potreba.
Levit zastupa mišljenje da su nove tehnologije komunikacija, prevoza ljudi i prevoza
robe objedinile potrebe i stvorile tržište za standardizovane proizvode. Samo u slučaju da se
standardizovan proizvod neprestano odbija, kompanija bi trebalo da razmotri njegovo
prilagođavanje. Na ovaj način će se postići bitna ušteda usled obima, što će omogućiti da
prednost u ceni nadoknadi nedostatak tačnog zadovoljavanja potrebe. Iako su neki teoretičari
kritičari ovaj pristup nazvali ''globalna marketinška kratkovidost'', mora se primetiti da je
Levitov članak ipak podstakao i u prvi plan izneo raspravu o tome kako bi kompanije trebalo da
reaguju na promenljive uslove konkurencije na međunarodnom tržištu.
Haut, Porter i Raden izdvajaju dva glavna pristupa: globalne i ''multidomaće''. Oni
globalnu industrijsku kompaniju definišu mnogo realističnije nego Levit, i to kao
multinacionalnu kompaniju koja koristi ceo svoj sistem, razgranat širom sveta, u nadmetanje
protiv drugih multinacionalnih kompanija. Zbog takve strukture njene podružnice imaju visok
stepen nezavisnosti, a razne zemlje obavljaju samo po deo proizvodnog procesa, dok je
strategija centralizovana. Kompanija može da odgovori na lokalne tržišne potrebe, ali samo pod
uslovom da zanemari efikasnost globalnog sistema. ''Multidomaća'' kompanija sledi odvojene
strategije na svakom od svojih inostranih tržišta, shvatajući da će se stope rasta, konkurentska
okruženja, politički rizici i proizvodni zahtevi razlikovati od jednog tržišta do drugog.
Multinacionalna kompanija može iz centra da upravlja izvesnim globalnim merama, kao što je
ime robne marke, ali su strategije i sve operacije decentralizovane, a svaka podružnica se tretira
kao nezavisan profitni centar.
Stavom Hauta i saradnika o globalizaciji očigledno su dozvoljene izmene kojima se
suprotstavlja Levit, koji smatra da je neophodna standardizacija svih operacija. Iako bi mali
broj kompanija prihvatio Levitov ekstremni pogled na globalizaciju, mnoge multinacionalne
kompanije, kao što su Honda Motor Company, Caterpillar Tractor Compeny, švedski
E.M.Ericsson, IBM, kao i proizvođači nafte, jesu globalne kompanije po definiciji Hauta i
saradnika.
Standardizacija i koncentracija nekih aktivnosti, kao što su proizvodnja, istraživanje i
razvoj, uz prilagođavanje i adaptaciju drugih, kao što je marketing, dopuštaju da se isti osnovni
proizvod drugačije pozicionira od zemlje do zemlje. Keniči Omae naglašava sukob koji postoji
u slučaju svetskih proizvođača automobila. Oni ne žele da proizvedu mnoštvo proizvoda kako
bi zadovoljili sve segmente širom sveta, jer bi time izgubili mnoge uštede koje donosi veličina,
ali nijedan ''globalni'' automobil ne može da zadovolji tržište. Njegov predlog je da ''univerzalni
proizvod'' ne bi trebalo da se pravi tako što se od dizajnera u glavnoj upravi traži da konstruišu
svetski automobil koji bi se svuda dobro prodavao. Umesto toga, on pruža primer Nissan-a, koji
je ispitao dominantne zahteve svakog tržišta i stvorio ''vodeći automobil'' za svako tržište
posebno. To je značilo da je u Velikoj Britaniji, zbog poreske politike, potreban automobil
pogodan za prodaju kompanijama za njihove vozne parkove, dok su u Sjedinjenim Državama
bili potrebni sportski model i porodični model sa pogonom na sva četiri točka. Pošto je stvorena
uža lista ''vodećih'' modela za svaku zemlju, ocenjuje se njihova pogodnost, uz moguće manje
izmene, za zadovoljavanje ostalih lokalnih tržišta. Lokalni vodeći model, stoga, stiče najveće
tržište u ''domaćoj'' zemlji, ali ostali izmenjeni vodeći modeli pružaju mogućnost za slične
segmente bez udvostručavanja i znatnijih dodatnih troškova proizvodnje. Nissan je primenom
ove strategije uspeo da smanji broj potrebnih osnovnih modela sa četrdeset osam na osamnaest.
Literatura
Prof. Dr Slobodan Ivović, Menadžment kvaliteta proizvoda, UBK, Beograd, 2004. god.
Prof. Dr Momčilo Milisavljević, Marketing, Savremena Administracija d.d., Beograd,
1993. god.
Prof. Dr Branimir Inić, Menadžment 1, Izmenjeno i dopunjeno izdanje, UBK, Beograd,
2003. god.