P. 1
Inovacija od ideje do tržišta

Inovacija od ideje do tržišta

|Views: 187|Likes:
Published by Admir

More info:

Published by: Admir on Nov 06, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

03/11/2014

pdf

text

original

This book is provided in digital form with the permission of the rightsholder as part of a Google project to make the

world's books discoverable online.

This book is licensed under a Creative Commons license. By using a Creative Commons license, the rightsholder chose to give you more freedom to share or re-use the book than would otherwise be possible under copyright law.

This license allows distribution of this book with attribution but prohibits commercial use or derivative works. Terms available here: http://creativecommons.org/licenses/by-ncnd/3.01

About Google Books

Google's mission is to organize the world's information and to make it universally accessible and useful. Google Books helps readers discover the world's books while helping authors and publishers reach new audiences. You can search through the full text of this book on the web at http://books.google.com/

Boris Golob Inovacija od ideje do trzista

Prirucnik za stvaranje novih proizvoda, usluga i poslovnih modela

BIQRO

Poslovno - inovacijski centar Hrvatske Business Innovation Center of Croatia

~*'it-..

* enterprise * europe

~ network

*",-- *

"'**

Europa pred vratima vase tvrtke

Digitized by Coogle

Boris Golob, Inovacija ad ideje do trfista Prirucnlk za stvaranje proizvoda, usluga i novih prihoda © Boris Golob, sva prava prldrzana

Rijeka, studeni 2009.

Nakladnik: Dragon d.o.o., Gimnazijske stube 5, Rijeka, T 051411360, E dragon@dragon.hr Za nakladnika: Kristina Rena

Urednica: Kristina Rena

Lektorica: Martina Piskor, Lobel

Graficko oblikovanje: Kristina Rena

Prirucnlk je nastao uz potporu Poslovno-inovacijskog centra Hrvatske - BICRO d.o.o., glavnog partnera u Europskoj poduzetnlcko] mrefi Hrvatske (Enterprise Europe Network je inicijativa sufinancirana od strane Europske komisije pod Okvirnim programom za konkurentnost i inovacije - CIPl.

ISBN 978-953-95266-2-5

.

C I P competitiveness and innovation framework programme 2007-2013

• European Commission Enterprise and Industry

Digitized by Coogle

Sadrzaj

3 U potrazi za uspjehom

7 Gdje je trfiste za inovaciju?

9 Posao kupca

10 Okolnosti potrosnje

11 Odredivanje posla kupca

14 Utvrdivanje okolnosti potrosn]e

16 Identificiranje prilika iz posla kupca

18 Stratesko platno i krivulja vrijednosti

28 Matrica osobina

31 Projektiranje prilika iz ponude vrijednosti

33 Sto kupci zele platiti?

36 Strategije razvoja inovacije

38 Ishodi kupaca

39 Format ishoda kupca

41 Odredivanje ishoda kupaca

43 Mapiranje posla kupca

45 Identificiranje prilika iz ishoda kupaca

55 Inovacija iz nepotrosnje

56 Uzroci nepotrosnje

57 Prepreke potrosnji

63 Postupak identificiranja prepreka i prilika iz nepotrosnje

SadrZaj 11 Digitized by Coogle

71 Od ideje do trfista

72 Odrzlva iii disruptivna inovacija

82 Sto je rnoguce: resursi, procesi i vrijednosti

88 Evolucija ponude i lanca vrijednosti

92 Odluke koje treba donijeti

95 Nas (novi) nacin

97 Sto je poslovni model?

100 Platno poslovnog modela

107 Kopiranje 5 razumijevanjem

108 Ideja!

110 Dobra ideja?

113 Sto sve treba kopirati?

117 Alati

133 Izvori

135 0 autoru

137 Zahvale

od ideje do tdista

Digitized by Coogle

U potrazi za uspjehom

Posljednjih desetljeca znanost upravljanja, iii mozda tocnije, rnenadferska popularna literatura nastojala je otkriti (ponuditi) recept za uspjeh: Kako biti izvrstan? Kako od prosjecnog poduzeca napraviti vodece? Kako ostvariti dugorocnu i natprosjecnu profitablnost? Kako stvoriti novo trfiste, samo za sebe, gdje nece biti konkurencije?

U potrazi za "Svetim Gralom" poslovnog uspjeha nastali su mnogi prlrucnici i knjige,od kojih su neke bile na popisu bestsellera jos dugo nakon propasti tvrtki koje su navodile kao uzor "kako to treba raditi". Pokazalo se da su preporuceni "recepti za uspjeh" donijeli bogatstvo samo autorima te da pouzdani, univerzalni recept za uspjeh ne postoji.

U poslovanju i uspjeh i neuspjeh su relativni: rnofete drarnaticno unaprijediti poslovanje svog poduzeca i biti neuspjesni ako je konkurencija to ucinila bolje iii ako je krenula s bolje pozicije. Mozete pogrijeslti u svemu i jos biti "uspjesni", jer su drugi imali jos manje srece od vas. Stoga je logicno upitati se ima Ii smisla nastaviti s potragom?

Odgovor je da! lako se pokazalo da pouzdanog recepta za uspjeh nema, dva sastojka su se pokazala obveznim: treba biti razliclt i treba inovirati. Kao sto fizikalni zakoni ne propisuju izgled zrakoplova iii dobri sastojci ne [arnce dobar okus kolaca, suprotstavljanje zakonima fizike iii koristenje pokvarenih sastojaka sasvim sigurno nece ornogucitl prvi let iii zadovoljne goste. Izvjesno je da sutra necete poslovati ako danas poslujete jednako kao i jucer, lako inovacija vjerojatno i nije jedini put stvaranja novih vrijednosti za potrosace, tvrtke i zajednicu, zasigurno je jedini nacin opstanka na trfistu.

Inovirati se mora

No ako bez inoviranja nema opstanka, zasto su tvrtke koje inoviraju vise iznimka nego pravilo?

Zasto ni kriza ni gubitak trfisnlh pozicija nisu potakle ostala poduzeca da krenu njihovim putem? Problemi inoviranja slicni su i u nas i u svijetu: poduzetnici ne znaju kako, a kad i krenu inovirati, prisutan je veliki rizik neuspjeha. Inoviranje je "neuspjesan" poslovni proces. Od svih novih proizvoda i usluga koje dodu do trflsta, samo svaka pedeseta postaje "zvijezda" - pokretac rasta i izvor bogatstva, a svaka cetvrta omoguci nekakvu zaradu iii vrati ulozeno. Zamislite proizvodnju kojoj pola novih proizvoda ne radi! Tehnoloski razvoj, globalizacija i informacijsko drustvo samo su naglasili probleme i skratili vrijeme trajanja pojedinog uspjeha. Uspjesnorn proizvodu nekad je "rok trajanja" bio nekoliko desetljaca, a danas (i prozvod i tehnologija na kojoj se temelji) more nastati i nestati u samo nekoliko godina.

Problem inoviranja su specificnosti koje ga razlikuju od redovnog poslovanja. Uobicajena pravila upravljanja i najbolje poslovne prakse (vellcina trzista, dobit za ulagace, "glas kupca") u inoviranja ne vrijede. Kako upravljati necim sto nije moguce opisati, izmjeriti i planirati? Kako lstrazlvati trziste koje jos i ne postoji? Kako razgovarati s kupcima 0 proizvodima koje oni ne mogu niti zamisliti? Treba Ii ulagati u proizvod koji nitko nikad nije ni zatrafio? - pitanja su na koja uprave poduzeca nemaju odgovor.

U potrazi za uspjehom I 3

Digitized by Coogle

Svatko more biti inovator

Neke uoblcajene predrasude i ogranlcen]a vezana uz inoviranje i inovatore (vise) ne vrijede.

Velicina nije bitna

Jedno istrazlvanje 0 nastanku inovacija pokazalo je da je u posljednjih stoljece i pol 36% povijesno velikih, radikalnih inovacija nastalo i prvi put komercijalizirano u tvrtkama s manje od dvadeset zaposlenih.

Kreativnost nije dovoljna

Za uspjesno inoviranje je puno vaznl]e dobro odabrati sto vrijedi inovirati. Problem neuspjesnih inovacija nije nedostatak kreativnosti, glavni uzrok neuspjeha inovacija je stvaranje necega sto nitko ne treba, poboljsanje onoga sto je vee dovoljno dobro, dodavanje mogucnosti koje nicernu ne koriste.

Presudan utjecaj na uspjeh iii neuspjeh inovacija ima odabir problema koji iz perspektive kupaca ima smisla rjesavati. Rjesenja takvih problema ce kupci rado platiti, a na njima temeljene inovacije same pronalaze put do trfista.

Tehnologija nije presudna

Suprotno uvjerenjima, tehnologija podrfava uspjesno inoviranje, ali nije preduvjet za uspjeh.

Dapace, poslovni model, nacin organiziranja, poslovanja, stvaranja i isporuke vrijednosti za kupce, nacin zaradivanja i troskovna strukura u pravilu imaju vise utjecaja na komercijalni uspjeh inovacije, a tehnologija najcesee sarno olaksava poslovanje.

Svi mogu nauciti inovirati

Praksa je demantirala mit kako je za inoviranje potrebno biti kreativni genij iii kako je "to" potrebno imati u sebi. Prava je istina da za uspjesno inoviranje treba imati odredena znanja i slijediti preporucene postupke koje mogu nauclti i primjenjivati svi: i poduzetnici i znanstvenici i izumitelji.

Biti prvi nije najvamije

Kao sto Amazon nije "izmislio" internetsku prodaju knjiga, Japanci tranzistore ni Microsoft "prozore", velika je vjerojatnost da ce korist od dobre ideje imati netko treci, a ne znanstvenik iii kreativni poduzetnik. Na putu od otkrlca do trzista provedba komercijalizacije inovacije pokazala se vaznijom od inovacije same. Najbolji dokaz je cinjenica da vecina zarade od inovacija na kraju ne zavrsi na racunu originalnog inovatora, vee kod onog tko je prvi pronasao optimalnu poslovnu strategiju i model komercijalizacije.

Novi prihodi

Ovo je knjiga 0 stvaranju novih prihoda iz inovacija. Inovacija nije prototip nastao u odjelu razvoja, sposobnost poduzeca da nesto napravi iii osvojeno priznanje na sajmu inovacija. Ideja, otkrice, prototip iii proizvod mogu postati inovacija tek kada dodu do kupaca i kada ih dovoljan broj kupaca prihvati.

Knjigu smo namijenili znanstvenicima koji traze trziste za svoja otkrica, inovatorima koji trafe kupce za svoje proizvode i svima koji se bave poduzetnistvom bez obzira na to bili mali iii veliki, iz vlsokotehnoloske iii "konzervativne" industrije, imaju Ii predznanje iz ekonomije i rnenadzmenta iii ne. Ako ste poduzetnik, zasto ne biste bili bogati poduzetnik? Ako ste uspjesan poduzetnik u Hrvatskoj, zasto ne ostvariti uspjeh u Europi? Ako ste izumitelj, zasto izume ne pretvoriti u proizvode koji ce doci do polica? Ako ste znanstvenik, zasto vase znanje ne bi mijenjalo svijet?

Postupci stvaranja novih proizvoda, usluga i poslovnih modela koji se u knjizi navode nisu alternativa "normal nom" rnenadzmentu. to nije nesto poput terapije bioenergijom u odnosu na

od ideje do tdista

Digitized by Coogle

"klasicnu" medicinu, postupci iz knjige jesu najbolje sto je znanost upravljanja do sada razvila na podrucju inoviranja.

S pornocu tih postupaka nastoji se spasiti lzdavacka i medijska industrija SAD-a, njima se koriste najuspjesnl]i i najveci: Microsoft, Motorola, Samsung, P&G, Colgate, Gilette, Pepsi, TimeWarner, Johnson+Johnson, Unliever, Hewlett-Packard, 3M, Bosch, Chiquita ... Mogu se primijeniti u razllcitirn djelatnostima: bankarstvu, medicini, turizmu, prehrambenoj i automobilskoj industriji itd. No najveca vrijednost je sto za primjenu znanja inoviranja ne morate biti veliki i bogati, tehnoloski iii trzisni lider. Kroz vlastitu savjetodavnu praksu smo provjerili primjenjivost tih postupaka na hrvatskom trzistu, na "malim" tvrtkama koje si ne mogu prlustiti znacajnija ulaganja i preduge cikluse povrata ulofenog,

Bez obzira na to jeste Ii znanstvenik, inovator pojedinac iii poduzetnik, imate Ii otkrice, ideju, novi proizvod iii samo slobodne kapacitete, kako biste mogli zapocetl s inoviranjem te upravljati razvojem i komercijalizacijom inovacije, potrebno je:

• razumjeti zasto bi kupci kupili ono sto im zelimo ponuditi

• znati tko su i gdje su kupci za inovaciju

• odrediti sto cini ponudu vrijednosti koju kupci placaju

• usporediti nasu i "konkurentsku" ponudu vrijednosti

• odrediti koja strategija komercijalizacije ima veci potencijal zarade i vjerojatnost uspjeha

• osmisliti nacin poslovanja koji ce stvarati zaradu primjerenu strukturi troskova.

Neovisno 0 tome je Ii inovacija temeljena na novoj ponudi vrijednosti, unapredivanju proizvoda iii uklanjanju prepreka potrosn]i, kreiranju novog poslovnog modela iii se temelji na kopiranju tudih ideja (naravno, uz postivan]e autorskih i patentnih prava), ona postaje inovacija tek kada se dokafe na trzistu, kada pocne stvarati zaradu i nova radna mjesta.

Knjiga .Jnovaclja od ideje do trzista" je napisana za sve koji su odludli "moramo inovirati" i to odgodili za "sljedeci tjedan" jer nisu znali iii bili sigurni odakle poceti. Htjeli smo hrvatskom gospodarstvu ucinltl dostupnim najnovija svjetska znanja i teorije inoviranja kojima vodece tvrtke brfe, uspjesnije i jeftinije stvaraju inovacije.

U potrazi za uspjehom I 5

Digitized by Coogle

Digitized by Coogle

Gdje je trziste za inovaciju?

Trzisno natjecanje vise je nalik profesionalnom sportu nego olimpijadi - nije vazno sarno sudjelovati, vamo je pobjedivati i zaradivati (ako se ne slazete, ova knjiga nije za vas). Ovisno 0 disciplini, pobjednik more biti jedan iii ih more biti tri-cetlrl, a katkad i sedamdeset treci "na rang listi" more sasvim dobro zivjeti. Da bismo se mogli uspjesno natjecati, moramo dobro poznavati "igru": teren, pravila, protivnike, suigrace, navijace, sponzore, suce, vremenske uvjete ... odnosno moramo dobro poznavati trziste.

Uoblcajeni postupci segmentacije i analize trflsta, iako iznimno efikasni za snalazen]e na postojecirn i poznatim trzistima, u inovacija daju iii nedovoljno dobre iii potpuno pogresne odgovore.

Segmentacije trzista na temelju kategorija proizvoda (npr. sokovi, gazirana i negazirana pica, vode, cajevi. .. ), demografskih osobina kupaca (npr. godine starosti, stupanj obrazovanja, prihodi, spol, obiteljsko stanje ... ) iii potreba (od osnovnih: glad, zed, sigurnost ... do vlslh: ucenje, samoisticanje, povezivanje s drugima, dokazivanje statusa ... ) rade se iz perspektive poduzeca: one prikazuju iskrivljenu i poduzecu prilagodenu sliku trzista.

Uzrok neuspjeha predvidanja ponasan]a u novim okolnostima s pornocu "klasicnih" analiza trzista lezi u cinjenici da kupci ne zive kao demografske kategorije, kao potrosaci pojedinih proizvoda i njihovo ponasan]e nije uvijek odraz njihovih potreba.

Inovacije za koje ne postoje kupci, koje kupci ne trebaju iii ih ne zele platiti

Kategorizacija proizvoda nema apsolutno nikakve veze s kupcima. Kategorizacija proizvoda je rezultat nacina organizacije poduzeca iii djelatnosti - ne postoji osoba koju tocno opisuje pojam "potrosac bezalkoholnih dijetalnih gaziranih pica" iii "kupac karavan automobila srednje klase". Kreiranje inovacije na kategorijama proizvoda more stvoriti proizvod za koga ne postoje stvarni kupci.

Osobine kupaca poput dobi, spola, naobrazbe iii visine prihoda imaju veze s potrosnjorn, ali posljedicno a ne uzrocno. Osobine kupaca odreduju vjerojatnost hoce Ii neka osoba biti kupac, ali nemaju veze s razlozima kupnje iii koristenja. Starije osobe cesce kupuju sredstva protiv bolova ne zato sto su starije, vec zato sto su kronicne bolesti s bolovima ucestalije u kasnijim godinama. Kreiranje inovacije prema osobinama kupaca more rezultirati proizvodom koji nikomu ne treba.

lako je kategorizacija na temelju potreba najblifa razumijevanju istinskih razloga kupaca (i time najprimjerenija inovaciji), jos ne daje odgovor na pitanje zasto neki kupci kupuju, a ostali s istom potrebom ne kupuju. Svi Ijudi su gladni nekoliko puta na dan, ali spoznaja 0 "potrebi za hranom" poduzecu iii inovatoru ne pornafe da zakljuce kako Ijudi odlucu]u cime ce utafitl glad, zasto biraju jedno rjesenje umjesto drugog i na kraju koliko su to spremni platiti - zasto i kada sendvic pobjeduje rnanestru iii rucak u tri slijeda, odnosno kada sendvlc gubi od kaye i jabuke. Stvaranje inovacija na temelju potreba moze rezultirati zanimljivim proizvodom koji nitko ne zeli platiti.

Gdje je tdiste za inovaciju? I 7

Digitized by Coogle

Segmentacija trfista za inovaciju

Za razumijevanje trzista inovacije vaznija su kvalitativna lstrazlvanja (pojedinacnl razgovori s potencijalnim kupcima, promatranje ponasanja kupaca, rasp rave kroz fokus grupe), koja daju uvid u okolnosti potrosn]e, od kvantitativnih lstrafivanja koja daju statisticke podatke 0 potrosn]i, potrosacima i njihovim stajalistima.

Kod analiza trzista za inovacije samo je jedna cinjenica sigurna i tocna: sva istrafivanja i zakljucci su pogresni, upitno je samo je Ii pogreska velika iii mala. Od samih zakljucaka vazniji rezultat su pretpostavke koje su osnova za pojedine zakljucke. Stovise, vrlo je varno aktivno trafiti pogreske i kontinuirano redefinirati pretpostavke i na njima temeljene zakljucke. Sto je inovacija "veca", odnosno drukcija iii radikalnija od postojecih rjesenja na trflstu. to je greska izvjesnija i pretpostavke vaznl]e.

Segmentacija trzista temeljem posla kupca daje grubu i pojednostavljenu sliku dijelova ukupnog trzista na kojima je rnoguca komercijalizacija inovacije. Ona nije dovoljno precizna za "fino podesavanje" inovacije i definiranje konacnog proizvoda za trziste, ali tomu i nije namijenjena. Cilj segmentacije temeljem posla kupca je identificiranje prilika, pocetno usmjeravanje razvoja inovacije i izbor strategije komercijalizacije inovacije.

Organizacijska struktura,

sustav upravljanja i nagradivanja, struktura kanala distribucije

Segmentacija prema osobinama proizvoda

........................................• ~

........... .........

..........

....

Segmentacija temeljem posla kupca Sto kupci nastoje obaviti iii ostvariti?

...

. .

......

. ..

. -

...

• 1,.1 ,I i i'l; ':':'::::::::: .. •

....

<,

... ....

- ..

.............• ~

Segmentacija prema osobinama kupaca

Fokus na postojece i poznate kupce i njihove osobine, potreba za kvantificiranjem poznatog (i nepoznatog), najbolje prakse marketinga poznatih trzista

od ideje do tdista

Digitized by Coogle

Posao kupca

Posao kupca je posao koji kupac treba obaviti i zbog toga "unajmljuje" nas proizvod. Originalni naziv je "job to be done" i nastao je kao rezultat proucavanja uzroka (ne)uspjeha inovacija i nernogucnosti odrzavanja rasta poslovanja poduzeca.

Termin "job to be done" prvi je upotrebio harvardski profesor Clayton Christensen u svojoj knjizi Innovators Solution 2003. Ideju da kupci unajmljuju proizvode i usluge za rjesavanje problema iii obavljanje necega sto im je vamo ranije su obradivali mnogi autori iz podrucja marketinga i upravljanja, prije svih Levitt i Drucker, ali se pokazalo da je primjena takvog pristupa najkorisnija upravo u prornlsljanju i komercijalizaciji inovacija.

Koncepcija posla kupca temelji se na pretpostavci da kupci kupuju proizvode iii usluge zato sto im ti proizvodi iii usluge ornogucavaju obavljanje nekog za njih vaznog iii korisnog posla. Na primjer, Ijudi ne kupuju svrdlo zato jer im treba svrdlo, Ijudi kupuju svrdlo jer im treba rupa u zidu.

Ako za vasu inovaciju mozete odgovoriti na pitanja: zasto kupci kupuju, kako kupci kupuju i kada kupci kupuju?, tada mozete odgovoriti i na sljedece: tko bi mogao cijeniti inovaciju i zasto, tko su nasi vjerojatni kupci, u kojem trenutku ce kupci trebati i kupovati nas proizvod i tko treba nas proizvod, ali ga ne kupuje?

lako je gotovo nemoguce imati sigurne odgovore koji bi jamcili uspjeh inovacije, definiranje i analiza posla kupca znatno smanjuje ulogu srece iii opasnost od pocetnih pogresaka na putu od otkrica/ideje preko prototipa do polica.

Upravo stoga i nije preuvellcavan]e ako tvrdimo da je odredivanje posla kupca prvi i najvafniji korak u postupku stvaranja uspjesne inovacije. Bez obzira na to jeste Ii znanstvenik s otkrlcern, inovator s idejom iii poduzetnik sa slobodnim kapacitetima koje trebate plasirati na trziste, prvi korak koji morate napraviti je pretpostaviti tko bi i zasto od vase ponude mogao imati koristi.

Nepromjenjivost posla kupca

Ono sto cini posao kupca dragocjenim za inovacije, njegova je nepromjenjivost. Trzista, tehnologije, djelatnosti, nacln zivota, politick! sustavi, proizvodi i usluge se mijenjaju, ali poslovi kupaca "zive" puno duze.

Poslovi "gasenja zedi", "hranjenja", "slanja poruke na daljinu" iii "zabave subotom navecer" postoje oduvijek, otkako se Ijudski rod razisao po svijetu iii otkako postoje slobodne subote. Nacinl obavljanja tih poslova i kriteriji za procjenu njihove kvalitete su se promijenili, promijenio se i broj Ijudi koji imaju potrebu za obavljanjem pojedinog posla kupca te si mogu priustitl njegovo obavljanje, ali postojanje pojedinog posla kupca je neovisno i od ukupnog broja kupaca i od samih nacina kojima je kupcima ornoguceno njegovo obavljanje. Ako inovaciju temeljite na poslu kupca, oslanjate se na nesto sto je trajno i stabilno.

Gdje je tdiste za inovaciju? I 9

Digitized by Coogle

Okolnosti potrosnjc

Posao kupca odreduje ukupno trziste, a okolnosti potrosnle ornogucavaju segmentaciju trzista koja je iskoristiva za inoviranje.

Kupci kupuju i trose proizvod pod odredenim okolnostima. Takoder, kupci ne kupuju i ne trose isti proizvod pod nekim drugim okolnostima. Nepoznavanje iii nerazumijevanje okolnosti (nelpotrosn]e za posljedicu ima nerazumijevanje iii pogresno odredivanje razloga kupnje. Posljedica more biti vee od samog pocetka lose usmjerena inovacija za imaginarno trziste i kupce koji ne postoje. S druge strane, razumijevanje okolnosti potrosn]e ornogucava razvoj ponude za postojeca trzista, ali i za trzista u nastanku koja su inace nevidljiva. Odredivanje okolnosti potrosnje rnoguce je samo ako znate posao kupca.

Za redovno poslovanje, a pogotovo za inovaciju, od krlticne je vaznostl spoznaja zasto kupci kupuju. Ta spoznaja ornogucava i procjenu kada ce pojedini kupac zaista i kupiti, a kada inovacija tom istom kupcu nece biti prlvlacna.

Ako imamo dovoljno dobru spoznaju 0 tome koji posao kupca nas proizvod ornogucava kupcu iii koji mu problem rjesava, rnoguce je spoznati sto ce kupac cijeniti kao vrijednosti ponude. Ako poznamo okolnosti potrosnje, mozemo razumjeti kada vrijede prednosti nase ponude, tko bi sve mogao postati kupac te koje sve alternative kupac ima na raspolaganju.

Trfiste nepotrosnje

Neki kupci ne mogu kupovati onoliko koliko bi zeljeli, a drugi "kupci" uopce ne mogu kupovati odredeni proizvod. U njih postoji posao kupca, ali iz nekog razloga nisu nikad kupovali iii cak ni razmatrali rnogucnost kupnje konkretnog proizvoda i njegovo koristenje za obavljanje posla kupca. Ti kupci su nevidljivi ne samo za poduzece vee i za cijelu privrednu granu, sto znad da za vasu inovaciju trziste nepotrosnje more biti bogatiji izvor kupaca i novih prihoda, nego cijelo do sada poznato trfiste.

Neke od najpoznatijih poslovnih pogresaka nastale su jer se uzelo u obzir samo postojece trziste, a ne i trziste nepotrosnje. Alexandar Graham Bell ponudio je svoj izum - telefon telegrafskoj kompaniji Western Union. Odbili su ga jer nisu vidjeli primjenu i trfiste za "tu igracku". Dvadeset i pet godina kasnije Bell je iz zarade od telefona kupio Western Union.

Najveca poslovna carstva i price 0 uspjehu nastala su iz inovacija koje se nisu bavile kupcima koji kupuju, vee kupcima koji ne kupuju. Uklanjanje uzroka nepotrosnje rnoze traziti mala iii nikakva ulaganja, a stvoriti velike nove prihode cak i na "starim i neperspektivnim" trflstlma, Za razliku od poznatih trzista na kojima postoji konkurencija, na trfistlma nepotrosnje je moguce poslovati bez izravne konkurencije (barem neko vrijeme) i tako stvoriti prostor za prve poslovne uspjehe i ucvrseivanje trfisne pozicije.

Razumijevanje okolnosti potrosnje ornogucava identificiranje Ijudi i poduzeca koji imaju posao kupca, a ne kupuju. Ako pod odredenim okolnostima za vasu inovaciju postoji posao kupca, svi koji su u tim istim okolnostima mogu postati kupci. Inovacije za trfista nepotrosnje temelje se upravo na identificiranju prepreka za potrosnju i usmjeravanju inovacije na njihovo savladavanje.

Inovacija od ideje do tdista

Digitized by Coogle

Odredivanje posla kupca

Posao kupca je slika u zrcalu "bez srnlnke", Sastavljanje "Iiste zelja" od onoga sto bi vas proizvod trebao biti nece vam ornoguciti identificiranje trzista, kupaca, konkurencije i prilika.

Odredivanje posla kupca je zadaca istodobno i lagana i vrlo osjetljiva. Opis posla kupca je na kraju uvijek prllicno jednostavan: razlozi zasto netko kupuje iii "unajmljuje" neciji proizvod iii uslugu mogu biti skriveni, ali se na kraju uvijek svode na jednostavno objasnjenje.

Ako je sam posao kupca jednostavan, pazite da ne napisete ispraznu formulaciju posla kupca koja "pokriva sve", a ne znacl nista. Pri opisivanju posla kupca nije cilj iznova napisati misiju i viziju proizvoda iii tvrtke, vee navesti temeljni razlog kupnje koji more biti prozalcan iii pogresan, ali koji ne smije laskati ni kupcu ni vlastitom proizvodu iii poslovanju.

Pretpostavimo da ste vrhunski kuhar koji nikada nije dosao u priliku otvoriti vlastiti restoran. Bilo je nekih ponuda, ali je njihovo prihvacanje podrazumijevalo kompromise koji bi onemogucili ostvarivanje vase vizije: uiitok jednostavnih a originalnih jela spravljenih od vrhunskih sezonskih namirnica u ugodnom ambijentu po razumnim cijenama. I sad se prilika pojavila: prazan prostor idealne velicine u strogom centru grada, mogucnost dugogodlsnjeg najma, cijena i vise nego povoljna. Prijatelj iz djetinjstva, arhitekt, odusevljen je idejom da konacno napravite nesto zajedno, tijekom godina upoznali ste vise talentiranih mladih Ijudi: kuhara, konobara, sommeliera koji su vam jasno dali do znanja kako bi rado radili za vas, blizina zelene trfnice ornogucuje dobar izbor i jednostavnu dobavu namirnica. I svi prijatelji i znanci kojima prezentirate svoju ideju, statu se: takvo mjesto nam zaista treba, kada ielimo iei nesto van pojesti, nemamo izbora - iii uvijek ista hrana iii preskupi zalogajclcl na velikim tanjurima.

Za sigurnost (a i za banku) dajete izraditi poslovni plan: i brojke se slazu - vellcina investicije, lokacija, broj stanovnika grada i sire regije, ciljana publika i njihovi prosjecni prihodi, konkurencija na uzem i slrern podrucju, njihova ponuda i cijene, vasl troskovi. .. sve ide u prilog vaso] viziji "novog restorana": ne trebate se odreci ni kvalitete ni vellcine porcija a ni umjerenih cijena.

Ono sto poslovne ideje i vizije, a i vecina "ozbiljnih" poslovnih analiza i planova zanemaruje je sljedece: Ijudi jedu i piju u odredenim okolnostima - isti Ijudi ne trose jednako u razliclto doba dana, razllcite dane u tjednu i iz drugacijlh razloga.

Kad rnuf i zena koji oboje rade u centru grada dodu u vas restoran u utorak oko 11.30, to cine kako bi mogli za vrijeme radnog vremena negdje razgovarati i zajedno rucatl. Neste im je skuplje od drugih opcija za marendu, ali hrana je izvrsna i obilna pa ne moraju kuhati kompletan rucak kada se kasno vrate s posla, nego samo spremiti nesto jednostavno. Djeca ionako rucaju u vrtlcu i skoll,

Isti rnuf i zena dolaze opet u subotu navecer, Kad su bili na rucku, rnuf je dobio ideju da godisnjicu braka proslave romantlcnorn vecerorn. Zena je vee imala u vidu nekoliko potencijalnih darova, ali je zadovoljna: sjetio se, konacno su negdje izisli i sjajno su se zabavili.

Ljudi ne odlaze u restorane kako bi "uzivali u jedinstvenoj hrani i vinu u ugodnom ambijentu po razumnim cijenama". Ljudi u restorane idu kako bi "bili siti do kasno popodne, a da ne moraju kuhati", "proslavili godisnjicu braka", "zabavili se s prijateljima u subotu navecer".

"Biti sit bez kuhanja", "proslava godlsnjice", "zabava subotom navecer" je posao kupca. "Uzivanje u jedinstvenoj hrani i vinu u ugodnom ambijentu po razumnim cijenama" nije posao kupca. Zasto je to vafna razlika i kako njezino razumijevanje more biti presudno za zaradu i profitabilnost inovacije, vidjet cerno na primjeru restorana u nastavku.

Posao kupca odreduju: "problem", "rjesenja", "zahtjevi" i "prepreke". Pri identificiranju posla kupca za vaseg, postojeceg iii potencijalnog kupca (svejedno je je Ii B2C iii B2B), odgovorite na sljedeca pitanja:

Gdje je tdiste za inovaciju? In

Digitized by Coogle

1. Koji vafan problem/posao kupci nastoje rijesiti/obaviti?

Koristenje posla kupca zahtijeva razumijevanje problema s kojima se kupac suocava u poslovanju iii svakodnevnom zivotu. lako se konceptom more koristiti i na opcenitl]o] razini, kod pocetnog definiranja posla pozeljno je razmatrati konkretnu osobu i specifican problem koji nastoji ta osoba rijesiti pod sto tocnlje odredenim okolnostima. U pocetku nastojite opisivati posao kupca u obliku izjave:

Kupae (npr. Luka Kovac) ieti (rijesiti problem/obaviti posao) u (tim i tim) okolnostima

Razmislite, zasto Luka Kovac kupuje, kada kupuje, sto ga je potaklo na kupnju, pod kojim okolnostima i kako se koristi vasim proizvodom te kada ce reel da je "bilo dobro."

Okolnosti su iznimno vame, nije svejedno zeli Ii osoba cuti najnovije vijesti u vlastitu domu sjedeci pred televizorom iii u automobilu vracajuci se s posla. "Biti sit bez kuhanja", "proslava godisnjice", "zabava subotom navecer" su bitno razlidtl poslovi kupca iako se naizgled svode na istu aktivnost: rnura i zenu koji jedu u (istom) restoranu.

2. Koja rjesenja dolaze u obzir?

Formulacija samog posla kupca mote na kraju ispasti nejasna. .Povezivan]e Ijudi", "poboljsanje komunikacije" iii "produktivno koristenje slobodnog vremena" mogu se odnositi i na Facebook, mobilne telefone, Blackberry, Palm, Amazon Kindle i jos niz visokotehnoloskih igracaka. Kako bi sprijedli da se formulacija posla kupca pretvori u "misiju" iii frazu bez znacenja, konkretizirajte formulaciju posla kupca sa svim nacinlrna na koji kupac rjesava problem. Ukratko:

Tko se sve natjeie za novae, vrijeme i painju naseg kupea (Luke Kovaca} kada se node u okolnostima u kojima kupuje nas proizvod?

Za obavljanje posla "zabave subotom uvecer" uz restoran, na raspolaganju su nam vrlo razliclte opcije, od knjige, TV programa, kina, kazalista do izleta u London niskobudfetnim letom. Nasa odluka ovisi 0 kolicini novca koji mozemo utrositl, ali i 0 raspoloflvu vremenu, informiranosti, bracnorn stanju, zdravlju, 0 tome imamo Ii djece i koliko im je godina ... Da bi vlasnik restorana znao tko ce odabrati veceru u njegovu restoranu kao rjesenje za "zabavu subotom navecer", treba znati kakav je u odnosu na sva rjesenja, pod kojim okolnostima je bolje, a pod kojim okolnostima slabije rjesenje.

Kad budete odredivali posao kupca za vasu inovaciju, otkrit cete da je konkurenata mnogo vise nego sto ste mislili i da do laze iz razllcltih djelatnosti. Vjerojatno cete otkriti i da bi vasa inovacija mogla posluzlti za obavljanje puno vise poslova kupaca te da se prilike za prodaju, nove prihode i nove kupce mogu pronaci i na neocekivanim mjestima.

Redefiniranje komercijalnog potencijala inovacije je jedna od prvih posljedica definiranja posla kupca i u pravilu se procjena 0 rnogucnosti ostvarenja prihoda povecava zbog identificiranja novih prilika i trzista, a vrlo rijetko umanjuje zbog spoznaje 0 novim "konkurentima".

3. Koje dodatne zahtjeve kupci imaju, a na temelju kojih ocjenjuju kako je posao dobro obavljen?

Kupci placaju odredenu razinu vrijednosti. Kod opisa posla kupca za pocetak je dovoljno ugrubo odrediti koji su kljucnl zahtjevi kupaca, odnosno koji su osnovni kriteriji na temelju kojih kupci procjenjuju "dobio sam sto sam platio / nisam dobio / vise sam dobio". Pokusajte odgovoriti na pitanje:

Kako kupae (Luka Kovac i njegova lena Barbara) zna (znaju) da je bilo dobro?

4. Koje prepreke sprjecavaju kupce kako bi obavljanje posla bilo dobro prema svim vafnlm kriterijima?

lznenadujuce je koliko prepreka pred kupce postavljaju poduzeca i koliko se prilika mote stvoriti uklanjanjem prepreka potrosn]i. Kupac vrlo cesto ne kupuje ne zato jer ne zeli, nego jer ne more iii mu "nekako nije zgodno". Za inovaciju su prepreke iznimno vame jer njihovo prepoznavanje ornogucava identificiranje trzista nepotrosn]e, a njihovo uklanjanje stvara nove kupce, trfista i prihode.

Digitized by Coogle

Zasto kupac manje trosi iii ne mote kupiti iii koristiti?

Zasto Luka Kovac i supruga mu Barbara nekad ne dolaze u restoran iako bi ieljel), a kada dodu, potrose manje nego sto bi mogli?

lako bi Luka Kovac i njegova zena Barbara rado kod vas jeli svaki dan - tko ne bi htio ukusnu hranu koju ne more pripremiti kod kuce, Ijubaznoga konobara koji zna preporucitl vino, udoban dizajnerski stolac iii fini stolnjak umjesto papirnatog podrnetaca - suprufnici na rucak dolaze najvise jed nom tjedno.

Vrijeme koje imaju na raspolaganju za rucak nije im strogo odredeno, ali je ogranlceno: za 5 min uta hoda od ureda u oba smjera, biranje, narucivan]e, cekan]e, jelo i placan]e spremni su izdvojiti najvise sat vremena, katkad i manje. Sve vise od toga znacllo bi da na posao moraju doci ranije iii ostati dufe, a to im je zbog drugih obveza neprihvatljivo. Dno sto im je uz finu hranu zaista vamo, jest brzina, a kako vi "isporucujete" brzinu? Na meniju nemate nlceg "gotovog", vasa pornocnica dijeli vase rnisljenje 0 varnostl prezentacije jela troseci dragocjene minute na izgled tanjura koji nitko nece zamijetiti, kao uostalom ni sarrn konobara i njegovo znanje 0 novim hrvatskim vinima. lako vino toclte na case, cesee se pije voda - nakon rucka treba se vratiti na posao, a i ukupna cijena rucka mora podrzavatl stajaliste "ovo mi se vise isplati nego kuhati doma".

Dobro, reci cete, ovaj restoran mozda nije idealno rjesenje za svakodnevno rucanje u radno vrijeme, ali sve je "to" (okus i prezentacija jela, vinska karta, usluga, ambijent) vafno kod poslovnog rucka, romanticne vecere iii subotnjeg izlaska s prijateljima. Tocno, ali razmotrimo prepreke: poslovni ruckovi su sve rjedi (sve brfi ritam poslovanja, elektronicka komunikacija, mobiteli ... umanjili su potrebu za razgovorom licem u lice), zen a ce za rodendan umjesto vecere radije odabrati novu torbu (koja joj se jako svida, ali joj je malo preskupa), a planirane vecere s prijateljima se odgadaju jer roditelji nemaju komu ostaviti djecu ...

Ipak, iako smo uocili barem tri posla koje g. i gda Kovac obavljaju u restoranu ("biti slti", "proslava godisnjice" i "subotnja zabava"), pitanje je moferno Ii s tim znanjem prilagoditi ponudu za Kovace, unaprijediti poslovanje i nadrnasiti konkurenciju. lako je posao kupca prvi i najvazniji korak, za usmjeravanje promjena potrebno je dodatno razumijevanje okolnosti potrosnje te osobina ponude.

Korupcija kao posao kupca

Posao kupca izvrsno pojasnjava stetnost korupcije na konkurentnost poduzeca: kod korupcije posao kupca ne proizlazi iz osobina proizvoda iii njegova koristenja, vee iz samog postojanja proizvoda (usluge) i rnogucnosti transakcije. Posao kupca u sluca]u korupcije je bogacen]e, a ne konkurentnije i uspjesnije poslovanje. Ako je uobicajeni smjer inoviranja "stvaranje vise vrijednosti za manje novaca", onda iz perspektive inovacija korupcija nije problernaticna jer je nemoralna - korupcija je problernaticna jer potlce inovaciju "u suprotnom smjeru" - stvara losije proizvode za vise novaca s jednokratnom iii vrlo ogranlcenorn primjenom.

"Inovacije" koje se cijene kada je posao kupca "bogaeenje uslijed korupcije" mogu biti: smanjivanje kvalitete i roka trajanja (radi povecan]a ucestalosti kupnje), neopravdano povecan]e cijene (kako bi provizija bila veca) iii "jedinstvene", a suvisne osobine (radi eliminacije konkurencije na javnim natjecajirna].

Gdje je tdiste za inovaciju? 113

Digitized by Coogle

Utvrdivanje okolnosti potrosnje

Za posao kupca "utaziti glad za vrijeme radnog vremena" segmentacija trzista na temelju proizvoda bila bi "topli obroci/hladni obroci. .. ", na temelju osobina kupaca "fizicki radnici/administracija /studenti. .. " a na temelju potreba "hranjiva/vegetarijanska/ekskluzivna ... ". Problem s takvim, uobicajenlm segmentacijama trzista je sto stvaraju preuske i umjetne kategorije koje ne ornogucavaju procjenu stvarnog potencijala trzista i konkurentskih prijetnji te zanemaruju promjene, trendove iii nestabilnosti trflsta.

Segmentacija prema okolnostima potrosnje razmatrat ce trzista "obroka za fizlcke radnike bez udaljavanja iz poduzeca", "obroka u centru grada koji trebaju omoguciti i obavljanje brzog sopinga", "obroka za vrijeme velikog odmora koji trebaju omogucitl usporedno igranje", "obroka na putu i pokretu" iii "biti sit do kasno popodne bez kuhanja".

Okolnosti potrosnje koje ste pridododali poslu kupca odreduju karakter trzista i njegovu veliclnu te ornogucavaju razumijevanje: mogucnosti primjene inovacije, sve izravne i neizravne konkurencije, postojeclh trflsnih potencijala te potencijala stvaranja novih trzista.

Utvrdivanjem okolnosti potrosnje dobit cete odgovore na sljedeca pitanja:

• Postojeci poslovi: Obavljanje kojih poslova kupca inovacija rnoze ornogucitl iii unaprijediti?

• Okolnosti kupca: U kojim okolnostima kupaca je inovacija bolje, pouzdanije, prakticnlje iii jeftinije rjesenje?

• Postojeca trzista: Koja rjesenja inovacija more uspjesno nadrnasltl iii zamijeniti?

• Nova triista: Komu inovacija rnoze ornogucltl rjesavanje problema?

Posao kupca odreduje ukupno trfiste: sve potencijalne kupce i sve "konkurente" - sve koji se natjecu protiv vas za obavljanje posla kupca ukljucujuci i trzista nepotrosnje. Okolnosti potrosnje ornogucavaju segmentaciju trzista prema situacijama u kojima kupci kupuju i ornogucavaju procjenu u kojim situacijama je neko rjesenje bolje u odnosu na druga dostupna rjesenja.

Jedan proizvod za vise poslova kupaca

Okolnosti potrosnje, uz to sto pojasnjavaju "originalni" posao kupca, ornogucava]u identificiranje novih poslova kupaca, odnosno poslova kupaca koje prvotno nismo niti uzimali u obzir. Svaki postojeci iii novi proizvod (inovacija) more posluflti za obavljanje razlldtih poslova kupaca.

Jedan proizvod more omogucavati obavljanje vise poslova istoj osobi u razllcltirn okolnostima. Na primjer, televizija (kao uredaj) rnoze jednoj osobi biti istovremeno izvor novosti, zabava, alat za ucenje, sredstvo za smirivanje djece iii prostor za oglasavan]e.

Ono sto je za razvoj inovacije vafno, jest spoznaja da pod istim okolnostima razllcite osobe obavljaju jedan posao koristecl se vrlo razllcitlm proizvodima iii uslugama, odnosno da ista osoba pod razllcitlm okolnostima treba obaviti razllcite poslove istim proizvodom. Drugim rijeclma:

• razllcite osobe trose jednako u istim okolnostima,

• ista osoba trosi razliclto u razllcitlm okolnostima,

• isti proizvod zadovoljava razlicite potrebe istih Ijudi u razllcitlm okolnostima.

Ne uzimanje u obzir rnogucnosti da isti proizvod more sluflti za obavljanje razllcitlh poslova kupaca, moze za posljedicu imati da se inovacija razvija za razllcite poslove kupaca i razllcita trfista. Takva inovacija ce imati puno funkcionalnosti, sto znacl da ce biti kompliciranija za koristenje i skuplja nego sto bi trebala biti da se razvijala samo za jedan posao kupca.

od ideje do tdista

Digitized by Coogle

Razvijajte inovaciju za svaki posao zasebno. Uoblcajeno je i da za jedan posao kupca stvorena inovacija (pogotovo ako je radikalna) postane rjesenje za neke druge poslove kupca 0 kojima niste niti razmlsljali. konacan proizvod u takvim okolnostima moze biti isti, ali cijeli postupak komercijalizacije inovacije treba razmatrati odvojeno (ako treba odvojeno i provoditi kroz razllcite kanale za komercijalizaciju, distribuciju i promociju).

Oclto je kako "novi restoran" svojim gostima rnofe omoguclti obavljanje vise poslova.

Ali fleksibilnost ponude nije isto sto i "biti svima sve". Velika je razlika ako restoran svoje poslovanje mijenja prema poslu kupca kojeg trenutacno usluzu]e iii u svakom trenutku prufa "punu i najbolju uslugu" svima koji su sjeli za stol. Strah od nedostatnih prihoda iii manjka gostiju tjera vlasnika restorana da svakom gostu u svakoj situaciji pristupa na jednak nacin. To sto tijekom rucka goste sluf konobar koji inzistira na "potpunoj prezentaciji jela i vina" nije samo pretjerivanje, vee je i izgubljena zarada, jer time se odbijaju zaposleni Ijudi koji zele jesti brzu finu hranu. Cijela "infrastruktura", koja stoji iza "potpune prezentacije jela i vina", puno je skuplja jer ne zahtijeva samo vrhunskoga konobara, vee i vrhunskoga kuhara u jutarnjoj smjeni, manji "obrtaj stolaca" (jer obroci traju dufe ito zbog osoblja, a ne zbog gostiju) itd. Isprika vlasnika restorana da si on "ne rnoze prlustiti nifu kvalitetu uslufivanja", dokaz je nerazumijevanja posla kupca/gosta, odnosno cinjenice da isti gost za rucak traf jednu vrstu usluge, a navecer drugu.

Prlca 0 "novom restoranu" nije prlca 0 neuspjehu kuhara i njegova restorana. Uz malo srece, dobru hranu, uslugu i lokaciju, vrlo je vjerojatno da ce prihodi biti na razini planiranih iii barem dovoljni za troskove, vracan]e kredita i malu dobit. No zbog nacina kako je stvarao svoju inovaciju, odabira ciljane publike i nacina kako ce ju prodati na trziste, cak ni u idealnim uvjetima "novi restoran" nece zaradivatl koliko bi mogao.

Naravno, uvijek postoji mogucnost da kuhar proba s poslom kupca i okolnostima potrosnje te tako identificira nove prilike za prihode od postojecih gostiju, ali i od onih na koje nije nikad racunao niti ih uzimao u obzir. Tada ce radost povecanja dobiti uvecati cinjenica da je nova zarada nastala uz nikakve iii vrlo male troskove,

Definiranjem posla kupca omogucava se razumijevanje okolnosti potrosnje i dobivanje odgovora na pitanje .Kada i gdje?" - u kojim situacijama ce kupci cijeniti nasu ponudu i nasa rjesenja, Analizom poslovanja iz perspektive posla kupca i okolnosti potrosnje moguce je identificirati nove rnogucnosti za prihode i zaradu, ali i smanjivati troskove usmjeravanjem resursa i aktivnosti poslovanja na ono sto je kupcima zaista vafno u konkretnim okolnostima potrosnje.

Gdje je trziste za inovaciju? I 15

Digitized by Coogle

Identificiranje prilika iz posla kupca

"Pravilan pristup" je kad poduzetnik (iii inovator) zna za priliku, odnosno uod problem kupca za koji vrijedi trazltl novo, bolje rjesenje - rjesenje za problem koji je kupcima vafan i koji nije dovoljno dobro rijesen, Za samu inovaciju nije bitno jesu Ii kupci svjesni svog problema iii postoje Ii mogucnosti poboljsanja. Kupci ne znaju sto je sve moguce i ne znaju zatrafitl ono sto nikad nisu vidjeli. Upravo to i jest pocetna uloga posla kupca - uocavan]e onoga sto kupci zaista placaju kako bi se na tome mogla temeljiti inovacija (a ne osobinama proizvoda iii kupaca). Stovise, inovacija na temelju nekrltickl prihvacenlh zelja kupaca rnofe biti razlog propasti inovacije i teskoca u poslovanju.

Na temelju spoznaje 0 "nedovoljno dobro rijesenorn problemu kupca" identificira se posao kupca te se zapocln]e postupak stvaranja proizvoda. Sjajno je kada inovacija nastaje tako, ali to se rijetko dogada.

U praksi, postupak inoviranja cesto ne polazi od problema kupca, vee kao vlastiti problem koji treba rijesitl "otkrieem koje je revolucionarno", kojemu treba naci primjenu, "idejom koja je super", ali kojoj tek treba pronaci kupce, nelskorlstenlrn "Ijudima, strojevima i proizvodnim kapacitetima" koje treba "napuniti".

I jedan i drugi pocetak su prihvatljivi i mogu u konacnlci uspjesno zavrsiti dok god se postupak inovacije ne temelji na dobroj nadi, sreci i pokusajlrna naslijepo. lako je neizvjesnost sastavni dio posla i malo srece uvijek dobro dode, uspjeh ce biti puno izvjesniji ako je jasno:

• tko je kupac koji bi od nasih promjena i inovacija trebao imati koristi (pa ih stoga zeli i platiti),

• kako kupac procjenjuje je Ii dobio korist (pa ce kupiti ponovno i/ili preporucitl drugima),

• tko je stvarna konkurencija (pa se za nju morerno pripremiti) te

• kada i kako se sama potrosnja dogada (pa cerno se pobrinuti da se novi proizvod posalje na pravo mjesto i u pravo vrijeme).

Pokretanje inoviranja od uocenog problema kupca (odnosno nedovoljno dobrog obavljanja posla kupca) sprjecava stvaranje inovacije koja nikomu ne treba. Kreativnost je vafna osobina svih koji sudjeluju u inoviranju, ali za sam uspjeh inovacije na trfistu nije presudna. Puno je vafnije dobro odabrati cilj, odnosno problem koji treba kreativno rljesitl. Pokazalo se kako su Ijudi sposobni rjesavatl najzahtjevnije probleme, ali da najzahtjevniji problemi nisu uvijek i najvrjedniji iz perspektive trfista. Pristup koji krece od problema kupaca i ornogucava jasno definiranje kupaca, njihovih zahtjeva i ogranicenja njihove potrosnje, jest pristup koji ornogucava jasno odredivanje kakva treba biti inovacija koju ce cijeniti kupci. Tako definirani "projektni zadatak" postavljen pred inovatore na najbolji nacin usmjerava ne samo kreativni potencijal inovatora i poduzeca, vee i ornogucava efikasno rasporedivanje resursa raspolofivlh za razvoj.

Pocetak "od onog sto imamo", a ne od onog sto treba trfistu, jest rizican upravo stoga sto se konacna ponuda ogranlcava na samom pocetku, Sto ako je vasa ideja sjajna, ali nepotrebna?

U situacijama kada ste kod stvaranja i komercijalizacije inovacije ogranlceni "onim sto imamo", najveca korist znanja 0 inoviranju je u mogucnosti identificiranja novih primjena inovacije te pronalazenja novih kupaca i trfista. Za to je potrebno znati tko bi od naseg proizvoda (ideje, otkrlca) mogao imati koristi: u kojim situacijama postoje kupci, Ijudi i poduzeca s problemima i zahtjevima koje mogu rijesiti mogucnostima "onoga sto imamo".

Za razliku od "ispravnog" nacina inoviranja od posla kupca, kod kojeg je najvafnlje identificirati problem koji vrijedi rjesavati, kod inoviranja "iz onog sto imamo" krlticno je identificirati rnogucnosti rjesenja iz perspektive kupaca kako bismo mogli odgovoriti na pitanje tko bi sve imao koristi.

od ideje do tdista

Digitized by Coogle

Postupak identificiranja prilika "od problema kupca"

Problem kupca / Posao kupca

Koji osnovni problem kupci nastoje rijesitl?

U kojim okolnostima postoji posao kupca?

Tko su ciljni kupci?

Koji zahtjevl clljnlh kupaca opisuju usplesno obavljanje posla kupca?

Postupak identificiranja prilika "od onog sto imamo"

Rjesenje (proizvod, ideja, inovacija ... )

Koje su mogucnostl rjesenja?

Koje zahtjeve kupaca mogucnosti rjesenja mogu zadovoljiti?

U kojim okolnostima ee mogucnosti rjesenja biti najefikasnije?

Za obavljanje kojih poslova kupaca je rje§enje primjenjivo?

Gdje je trziste za inovaciju? I 17

Digitized by Coogle

Stratesko platno i krivulja vrijednosti

Na savjet poput "Inovacija ponude vrijednosti rjesenje je za vase poslovne probleme" cesto cete nalcl i u poslovnim casoplstrna i u knjigama, a rnofete ga dobiti i kao rezultat poslovnog savjetovanja. U biti je savjet tocan, ali je vrijednost savjeta nikakva. Otprilike je to savjet tipa "za vase probleme s llkvidnoscu najbolje rjesenje bi bilo da imate vise novaca na racunu". Da poduzeca u problemima znaju dobro procijeniti, ocuvatl i unapredivati svoju ponudu vrijednosti, vjerojatno ne bi niti bila u problemima.

Veoma korisno i vjerojatno najpraktlcnlje sredstvo za prikaz ponude vrijednosti pojedinog posla kupca je stratesko platno i na njemu nacrtana krivulja vrijednosti.

Postupak je zapravo veoma jednostavan: nekoliko prethodno definiranih kljucnlh elemenata po nude (pet do deset) razmjesti se po horizontalnoj osi i oznad kakva je ponuda u rasponu od losa/vrlo niska do izvrsna/vrlo visoka iii u rasponu tose-Prlhvatljlvo-lzvrsno-Predobro. Same osobine cine stratesko platno, a linija koja prikazuje ponudu cini krivulju vrijednosti.

Niska razina

Predobro

Visoka razina

Izvrsno

Srednja razina

Prihvatljivo

Lose

Osobina A

Osobina B

Osobina C

Stratesko platno i krivulja vrijednosti vjerojatno su najpoznatiji "alat" iz knjige "Strategija plavih oceana" (Blue Ocean Strategy, Kim, Mauborgne, 2005.) koja objasnjava postupak stvaranja novih trzista na kojima nece biti konkurencije. Bilo bi sjajno kada bi u zivotu i poslu stvari bile tako jednostavne - nacrtamo dijagram i imamo odgovore na vecinu pitanja, ali univerzalni instant-recept za stvaranje uspjeha u poslu i inovaciji ipak ne postoji. lako "Strategija plavih oceana" zapravo i ne objasnjava uzroke i mehanizme stvaranja uspjesnih inovacija, vee se koristi izdvojenim primjerima koje je vrlo tesko primijeniti u praksi, stratesko platno i krivulja vrijednosti su se prema mom osobnom iskustvu pokazali kao vrlo korisni.

Najveca korist je vizualizacija ponude u odnosu na izravnu i neizravnu konkurenciju (iste iii sllcne proizvode iii ponudu iz iste djelatnosti te tzv. supstutite - druge djelatnosti koje razllcltlrn sredstvima rjesavaju isti posao kupca). lako je platno "stratesko", iz mojeg iskustva daje dobre rezultate i kao alat za upravljanje prodajom. Za inovaciju, stratesklrn platnom rnoguce se koristiti kao:

• sredstvom za prikaz ponude vrijednosti inovacije kojim ce biti jasne prednosti (i mane) cijelog paketa sto ga inovacija donosi u odnosu na postojeca rjesenja. Tada to i jest "stratesko platno" jer

Inovacija od ideje do tdista

Digitized by Coogle

sluf za donosenje strateskih poslovnih odluka poput: definiranja nacina komercijalizacije, odabira kanala distribucije, outsourcinga, primarnih ciljnih trflsta itd.

• sredstvom za precizno identificiranje elemenata ponude u kojima je proizvod iii inovacija u prednosti nad konkurentima (a to su kljucnl argumenti za marketinsku komunikaciju), odnosno elemenata u kojima se zaostaje za konkurencijom i potrebno ih je iii unaprijediti iii pronaci nacin za umanjenje njihova negativnog utjecaja na percepciju kupaca.

• sredstvom za interno komuniciranje kljucnih elemenata ponude vrijednosti - npr. strateskirn platnom rnozete prodaji iii svim djelatnicima koji dolaze u kontakt s kupcima objasniti kako postupati s kupcima i zasto. (Djelatnicima nije uvijek jasno u cernu ste bolji i prema kojim kriterijima kupci biraju vasu inovaciju. Stovise, njihova perspektiva i procjena zasto kupci kupuju moze biti dijametralno suprotna od stvarnih razloga kupaca, pogotovo ako nemaju isti posao kupca - ne mogu se identificirati s kupcima i njihovim okolnostima).

Definiranje strateskog platna

Crtanje strateskog platna zapocinjete odredivanjem kljucnih elemenata ponude. lako je to naoko jednostavan posao koji svi pozele napraviti "iz rukava", problemi nastaju kada se postavi pitanje objektivnosti i univerzalnosti strateskog platna (iako autori "Strategije plavog oceana" tvrde da su razvili strukturirani proces za crtanje i raspravu strateskoq platna, tog procesa u knjizi nema). Uobicajena pogreska je kreiranje platna iz perspektive osobina proizvoda iii kupaca, a ne iz perspektive posla kupca (odnosno kao kljucne osobine se stavljaju osobine proizvoda/kupaca, koje onda cijelu sliku trzista vraca]u na analizu trflsta prema proizvodu iii kupcima) sto nece dati inovaciji primjerene zakljucke i odgovore.

Ako ste definirali posao kupca i sva rjesenja koja dolaze u obzir, stratesko platno treba prikazivati kljucne elemente ponude vrijednosti svih rjesenja, Da sad ne kompliciramo, pretpostavimo da postoji dovoljno dobar nacln objektivnog definiranja elemenata strateskog platna, odnosno da je problem rijesen (iz svog iskustva mogu reel kako je najbolji nacin za objektivno definiranje elemenata strateskog platna posla kupca mat rica osobina koja je objasnjena u nastavku, a skraceni postupak je da napravite odvojena strateska platna za vas i vase konkurente i objedinite ih u cjelinu).

Crtanje krivulje vrijednosti

Sljedeci korak je da za svaki od elemenata odredite kakva je relativna razina ponude za posao kupca - visoka razina znacl da je po nuda superiorna svim ostalim rjesenjirna i obrnuto: niska razina znaci da ponuda zaostaje za konkurencijom (u slucaju cijene je, naravno, visoka cijena niska razina ponude i obrnuto).

ad krivulje vrijednosti nemojte ocekivati tocnost. Cilj krivulje je vizualizacija ponude u odnosu na konkurenciju, prikaz dijelova ponude u kojima se zaista razlikujete, a ne definiranje kako je vasa brzina isporuke, slrlna ponude iii postprodajna potpora 15 iii 20% bolja od konkurentske. Za pocetak promatrate odnose prema konkurenciji, gdje ste bolji iii losiji, u cemu se razlikujete (bilo da je razlika "visak" iii "manjak", svejedno).

U drugom "prolazu" korigirajte krivulje vrijednosti uzlmajuci u obzir konkretne kupce i njihove okolnosti. Uspostavljeni odnosi prema konkurenciji i dalje ne pornafu kod razjasnjavanja kako ce vasu inovaciju (iii postojeci proizvod) cijeniti konkretna skupina kupaca. Odnosi prema konkurenciji se lakse odreduju jer ih definirate iz vlastite perspektive ponudaca. Kako biste mogli procijeniti koliko vasa inovacija iii proizvod ima potencijala iz perspektive kupaca, korigirajte sve krivulje vrijednosti prema skali iz perspektive kupaca: sto je za njih lose, prihvatljivo, izvrsno iii predobro. Mofda nesto iz perspektive

Gdje je trziste za inovaciju? 119

Digitized by Coogle

djelatnosti ide od niske do visoke razine dok je iz perspektive kupaea samo u zoni od loseg do prihvatljivog. Tada je tocku s visoke razine potrebno spustiti na razinu prihvatljivo.

Optimalno podrucje je izmedu prihvatljivog i izvrsnog - ako ste losiji od prihvatljivog, onda ste neprihvatljivi te je rnoguce da ste se diskvalificirali za obavljanje posla kupea, a ako ste iznad izvrsnog, kupci vase unapredenje nece cijeniti niti htjeti platiti.

Npr., ako ste bolji od konkurencije u brzini isporuke, ali kupci proejenjuju da je rok isporuke konkurencije dovoljno dobar, vasa prednost i nije prednost iz perspektive kupaea. S druge strane, ako ste losiji od konkurencije u dufinl jamstva, a vee njihova duflna jamstva je na graniei prihvatljivosti, vasa po nuda je praktlcki diskvalificirana za promatranu skupinu kupaea.

Koraci ertanja strateskog platna i krivulje vrijednosti:

1. Definirajte kljucne elemente ponude i rasporedite ih po horizontalnoj osi.

2. Za svaki od kljucnih elemenata po nude odredite znacen]e razina iz perspektive ponude: Kolika je "visoka razina", odnosno "niska razina"?

3. Naertajte vlastitu krivulju vrijednosti: oznaclte tocke koje su mjera vase ponude i spojite ih linijom.

4. Naertajte krivulju vrijednosti najveceg konkurenta (ako postoje, dodajte vafne elemente njihove ponude koje vi nemate) i ponovite to za sve vafnije konkurente i supstitute.

5. Za svaki od kljucnih elemenata po nude odredite znacen]e razina iz perspektive kupaea: sto je lose, prihvatljivo, izvrsno, predobro.

6. Korigirajte krivulje vrijednosti u skladu s kategorijama iz perspektive kupaea.

Ovakvim postupkom dobiveno stratesko platno treba ornogucitl vizualizaciju ponude vrijednosti kao zorni prikaz od cega se sastoji korist koju nosi nas proizvod iii inovacija, kakva je u odnosu na sve konkurente koji se natjecu za novae i pafnju kupaea, ali i kako pretpostavljamo da ce ponudu vrijednosti doflvjeti kupei.

Stvaranje konkurentne prijepodnevne ponude u IInovom restoranu"

Stratesko platno za "novi restoran" trebalo je dati odgovor zasto restoran slabo posluje kao rjesenje za marende - posao kupea "obrok u radno vrijeme". Iz tog razloga su definirane krivulje vrijednosti: postojeca krivulja vrijednosti za restoran te ostale objekte u eentru grada: fast food objekte te uobicajena rjesenja za tople obroke poput gostiona iii pizzerija.

Postojeca krivulja vrijednosti

++

+

a

Cijena

Dnevni izbor jela

Izbor pica/vina

Osobna usluga Kvaliteta

hrane/plca

Brzina

Dostupnost lokacije

• "Novi restoran"

• Fastfood

• Gostioniea/Gril/Pizzerija

Inovacija od ideje do tdista

Digitized by Coogle

Razmatranjem slike koja je dobivena, zakljuceno je kako svi elementi koji navecer odusevljavaju goste (izbor jela i pica, osobna usluga, kvaliteta), prijepodne i nisu tako cijenjeni, dok je trajanje obroka, nevafno u vecernjlm satima, prijepodne izvor ozbiljnih frustracija gostiju.

Nova krivulja vrijednosti za rad prijepodne napravljena je radi punjenja stolova, pojednostavljivanja rada te uklanjanja kljucne primjedbe prijepodnevnih gostiju: (sku pi) obrok traje predugo. Trajanje obroka i cijene su znacajno umanjene reduciranjem ponude - izbor jela i pica je umjetno smanjen stvaranjem ogranlcenog broja menija is cetiri vrhunska vina tocena na case.

Meniji ce se tjedno mijenjati ovisno 0 sezonskoj ponudi namirnica, pri cernu glavni kuhar u vecernjo] smjeni treba organizirati pripremu - recepte i normative koje kuhar jutarnje smjene provodi. Osobna usluga je "standardizirana", "prica" 0 vinima i jelima nije vise zadaca konobara. Ukupna ponuda vina se nece promijeniti, ali jutarnji konobar nudi samo "otvorena" vina, bez pojasnjavanja ukupne ponude. Gosti, koji poznaju vina, mogu naruciti i ostala iz ponude, ali jutarnji konobar 0 vinima zna vrlo malo reel.

Samo iz statusnih razloga su cijene prosjecnog obroka pozicionirane na dvadesetak posto vise nego u gostionicama (nema objektivnog razloga da trosak kuhanja u restoranu bude veci od troska kuhanja u gostionici). lako je izbor jela i pica reduciran, kvaliteta je i dalje visa nego sto je potrebno - i zato je izvor odusevljenja gostiju i razlog zbog kojeg ce gosti prihvatiti nesto vise cijene nego u gostionicama. Dobro poslofena ponuda i prethodna priprema sastojaka obroka ornogucava iznimnu brzinu posluflvan]a. Dostupnost lokacije ionako nije upitna jer se restoran nalazi u slrem sredistu grada, pet min uta hoda od velikog broja poslovnih zgrada, suda, sjedista banaka i 51.

Nova krivulja vrijednosti

++

+

a

Cijena

Dnevni izbor jela

Izbor pica/vina

Osobna usluga Kvaliteta

hrane/plca

Brzina

Dostupnost lokacije

• "Novi restoran"

• "Novi restoran" prijepodne

• Fastfood

• Gostionica/Gril/Pizzerija

Poslovna logika inovacije "novog restorana prijepodne" je jasna: veliki dio cijene posluzene hrane i pica u restoranu cini "najam" stolca i gostima posveceno vrijeme osoblja, a ne sama cijena hrane. Stoga, brf protok gostiju ujutro opravdava nize cijene jer je zarada "po stolcu na sat" ostala ista iii se cak i povecala brfim objedovanjem.

U pravilu, glavni izazov u svake inovacije poslovnog modela (pa tako i u slucaju restorana) nije sama inovacija, vee njezino prlhvacanje u praksl, kako od vlasnika tako i od zaposlenih. Izazov za uspjesnu provedbu u slucaju inovacije "novog restorana prijepodne" je korekcija sustava vrijednosti ("mi smo restoran, a ne menza"), odnosno prihvacanje da novi nacin rada nece unlstitl ugled i da ce gosti 5 veseljem prihvatiti znacajno nife cijene prijepodne (kao i objasnjenje da su takve cijene posljedica ogranlcavanja ponude).

Gdje je trziste za inovaciju? I 21

Digitized by Coogle

WERP Elektronlcke registracijske tablice za automobile Primjer inovacije iz posla kupca: "oznacavanje objekata u transportu" 2008.

Elektronicke registracijske tablice za automobile WERP (Wireless Electronic Registration Plates) su patentirani izum oznacavanja automobila koji zeli zamijeniti postojece registracijske tablice i dodatne slufbene oznake na automobilu poput naljepnica s tehnickog pregleda, oznaka trajanja osiguranja, naljepnica za osobe s invaliditetom, naljepnica za parking i sl.

Ideja se temelji na dvije tehnologije: e-papiru koji ornogucava izradu tablica i oznaka ciji izgled je moguce mijenjati te Bluetooth beficno] komunikaciji koja povezuje sve tablice i oznake na automobilu s centralnim cipom u kojem su kriptografski zasticenl podatci 0 izgledu registracijskih tablica, stanju osiguranja te dodatne informacije poput prepaid parkinga, cestarine, povijesti prekrsaja i sl. Invencija je rnedunarodno zasticena patentom.

Ukratko, WERP tablica ornogucava obavljanje posla "vizualnog elektronlckog oznacavan]a

automobila".

Problem: dugi ciklus komercijalizacije

Glavni problem razvoja i komercijalizacije ove inovacije nije samo ostvarivanje funkcionalnosti prototipa vee prepreke u komercijalizaciji - registarske tablice automobila su zakonski regulirane i za komercijalizaciju je potrebno, uz samu funkcionalnost, mijenjati zakone i pravila za svaku drfavu zasebno. To nije nernoguce, ali traf puno vremena i velika ulaganja u nerazvojne troskove (za prezentiranja, lobiranja i sl.), sto znatno odgada prve prihode od inovacije. Ono sto je u ovom slucaju za inovatora jos vaml]e, tako visoke formalne prepreke za komercijalizaciju odvracaju potencijalne ulagace (i "anaele" i "venture" ulagace) jer kategoriziraju invenciju u visoko rizicne projekte s visokim povratom (high risk - high reward) ovisnu 0 " ... prodoru na strana trilita preko lokanih transportnih organizacija/ministarstava ... " (ocjena jednog od evaluatora projekta razvoja inovacije). I u najboljem scenariju, jedan od problema kod trafenja ulagaca je dugi ciklus komercijalizacije (od prototipa do prvih prihoda) procijenjen na oko pet godina.

Izazovi komercijalizacije, dugi ciklus i prepreke navele su inovatora na prornlsljanje tko bi jos mogao imati potrebu za obavljanjem posla "vizualnog i elektronlckog oznacavanja", ali ne samo automobila vee svih objekata u transportu. Ispostavilo se da postoji veci broj primjena s potencijalom za komercijalizaciju, a dalje navodim primjenu za kontejnere (u slrem smislu: brodske, avionske itd., ali i zeljeznicke vagone) koja je meni osobno najdraza (kao savjetnik sam sudjelovao u postupku).

Vee na prvi pogled je svima vidljivo kako postoje rjesenja za vizualno oznacavan]e objekata u transportu: od otisnutih oznaka serijskih brojeva na kontejnerima, papirnih oznaka na vagonima do barkodiranja kovcega i avionskih kontejnera. Postojeca rjesenja za elektronicko oznacavan]e idu u rasponu od jeftinih pasivnih iii malo skupljih aktivnih RFID tagova do prillcno skupih fleet management ureda]a koji su kombinacija GPS pozicioniranja i mobilnog iii satelitskog telefona. Sva rjesenja za elektronicko oznacavan]e trafe infrastrukturu: od jednostavnih "citaca" RFID tagova do slofenih kombinacija mobilne telefonije i satelita.

Posao kupca: vizualno i elektrenlcko oznacavanje objekata u transportu

Ni jed no rjesenje ne ornogucava istodobno vizualno i elektronicko oznacavan]e koje je moguce mijenjati - da ovlastena osoba s pomocu bilo kojeg rucnog Bluetooth uredaja more elektronicki identificirati kontejner, preuzeti sve informacije prethodnog putovanja, obiljefltl plan i destinaciju putovanja za elektronicko prepoznavanje, ali i postaviti nat pis odredisne luke iii bilo koju drugu vizualnu kljucnu informaciju koja moze zatrebati radnicima-operaterima u transportu iii vizualnoj kontroli.

Iz analize trzista temeljem posla kupca proizlazi da WERP sustav ornogucava oznacavan]e kontejnera koje je primjereno neobrazovanoj i neopremljenoj radnoj snazi (na oznaci "bez greske i neizbrisivo" pise sljedeca luka iii stanica na koju treba uputiti kontejner), ali i elektronlcko upravljanje i pracenje kontejnera malo boljim mobilnim telefonom s Bluetooth funkcionalnoscu i jednostavnom

od ideje do tdista

Digitized by Coogle

softwareom za upravljanje. Inovacija elektronicke registracijske tablice za automobile WERP tako je postala platforma za pretvaranje obicnlh kontejnera u "pametne transportne objekte" (u tzv. SMART kontejnere) koji se elektronlcki identificiraju i dokumentiraju kljucne informacije 0 putu poput temperature, vlafnostl, otvaranja i zatvaranja kontejnera itd.

ad inovacije koji ima jaku konkurenciju u postojecirn registracijskim tablicama i visoke prepreke za komercijalizaciju nastala je koncepcija proizvoda cije su projektirane funkcionalnosti superiorne u odnosu na konkurenciju, ima nisku cijenu i male prepreke za komercijalizaciju. Cijena i pocetni troskovi rnontafe marginalni su odnosu na cijenu npr. brodskog iii avionskog kontejnera, a da se 0 vagonima iii specijalnim kontejnerima za transport lijekova iii blotehnoloskog materijala niti ne govori. 5to se potencijalnih ulagaca tlce, visoki rast trfista oznacavanja kontejnera i naprednih tehnologija u logistici, mala pocetna ulaganja i kratko vrijeme razvoja "od ideje do trfista" su tri vise nego dobra argumenta.

5to se inovatora tlce, iako je trziste kontejnera manje nego trziste registracijskih tablica (u svijetu postoji oko 18 milijuna kontejnera dok se samo u Europi vozi vise od 230 milijuna automobila), prvi prihodi i primjena sustava u praksi ce ne samo brfe donijeti prvu zaradu vee i smanjiti pocetni pritisak ulagaca na inovatora te na duge staze povecati vjerojatnost komercijalizacije originalne ideje.

stratesko platno za WERP Smart kontejnere

++

+

o

Vizualno oznacavan]e

Mogucnost

Sigurnost i

Cijena

Podatci

Elektronicko oznacavanje

mijenjanja oznake sustavi zastite

• WERP

• Fleet Management sustavi

• RFID

• Manualno oznacavanle

Stratesko platno za WERP sustav i posao "oznacavanje objekata u transportu" primijenjen na kontejnere (brodske i avionske kontejnere i vagone) imalo je za cilj provjeriti konkurentnost WERP sustava u odnosu na postojeca rjesenja oznacavan]a te identificirati potencijalne prednosti kako bi se na ta podrucja usmjerili napori razvoja, ali i komunikacija s potencijalnim ulagaclrna.

Vidljivo je da WERP sustav ima i osobine manualnog oznacavan]a i osobine elektronlckih uredaja, odnosno elektronlckog oznacavanja na daljinu. lako je oznacavan]e WERP sustavom ograniceno u odnosu na radnika koji dode i nalijepi papir s odredlstern na vagon/kontejner, mijenjanje oznake je puno jednostavnije i fleksibilnije - upisivanjem u bilo koji uredaj s Bluetooth bezlcnorn komunikacijom i jednostavnim WERP softwareom. Mogucnost promjene oznake je razlog manjeg stupnja sigurnosti u odnosu na nepromjenjivost elektronlckih sustava (kriptografska zastlta rnofe znatno smanjiti rizike na prihvatljivu razinu, ali ako je promjena moguca, onda je moguca i zloupotreba).

Stratesko platno je ornogucllo identificiranje okolnosti primjene u kojima je WERP sustav superioran u odnosu na ostale naclne oznacavanja: situacija kada postoji rnogucnost pogreske transportnog iii prijevoznog osoblja, a primjena fleet management sustava je neprihvatljiva zbog visoke cijene. Na primjer, vee je gotovo uobicajena praksa da se paketi kojima se isporucuju lijekovi slafu u

Gdje je trziste za inovaciju? I 23

Digitized by Coogle

robotiziranim skladlstlma. Tocnost komisioniranja robota (slaganja po vrsti i kolicinl) jest tolika da se napustila praksa prebrojavanja lijekova - dostavljac samo predaje paket bez provjere sadrfa]a s Ijekarnikom. Ljekarnik kasnije slafe i provjerava te se u vrlo rijetkom slucajevima reklamacija one automatski odobravaju (statlsticki podatci sprjecavaju prevaru - ako se reklamacije cesee primaju iz neke Ijekarne, onda je to znak neceg drugog, a ne pogresaka u komisioniranju). Jedina rnogucnost pogreske je da dostavljac dostavi paket namijenjen nekom drugom jer nije dobro vidio iii se oznaka odlijepila. lako je vjerojatnost takve pogreske vrlo mala (mjeri se u promilima), posljedice mogu biti ozbiljne jer je rijec 0 osjetljivom i vrijednom sadrza]u. I u slucaju brodskih iii avionskih kontejnera, odnosno vagona, svaki tisucltl zalutali objekt ne zvucl kao ozbiljan problem u poslovanju, osim ako to nije vas objekt i ako se uzme u obzir cinjenica da su troskovl ispravljanja pogreske u pravilu vlsestruko veci od zarade od vozarine kontejnera.

Koncesionar za prodaju i servis automobila

Primjer inovacije iz problema u poslovanju: nedostatni prihodi i udjeli zarade u prihodima 2006.

U proteklih nekoliko godina uvjeti poslovanja Koncesionara, koji prodaje, i servisira automobile, koje proizvodi Proizvodac, drarnaticno su se promijenili (imena su iz razumljivih razloga skrivena). Ono sto je donedavno bio glavni izvor zarade - prodaja novih vozila - znacajnlrn smanjenjem trgovackih marf svelo se na posao upitne isplativosti. Odjednom je Koncesionar poceo ovisiti 0 servisu i prodaji originalnih rezervnih dijelova.

Problem: Nedovoljno lskorlstenle poslovnih kapaciteta (servisnih boksova)

Nedovoljna iskoristivost servisnih mjesta (dijelovi dana kada "dizalice" nisu popunjene) i doflvlja] "skupih" originalnih rezervnih dijelova pocell su ozbiljno ugrofavati sposobnost Koncesionara za vracan]e kredita od investicije u novu zgradu i servis koncesije. Promjena pravila igre na trfistu automobila posta vila je imperativ stvaranja novih usluga - inovacija koje ce bolje iskoristiti postojece kapacitete: servis i prodaju rezervnih dijelova.

Poslovanje je bilo optereceno i drugim problemima koji su u veco] iii manjoj mjeri problem djelatnosti:

• neravnomjerna iskoristivost servisnog prostora (pune dizalice sredinom dana, neiskorlstenost tijekom jutra i poslijepodneva),

• dugotrajne stare zalihe rezervnih dijelova (poradi pogresnih narudfbi iii propisa dobavljaca 0 minimalnim kollcinama koje mora imati svaki regionalni distributer a koje na kraju ostaju na teret koncesije, ostataka od prodajno-servisnih akcija i sl.) te

• novih automobila (cije odrzavan]e je jeftino) koji do laze u servis a vecina starijih automobila, na cijem odrzavanju se zaraduje, odlazi u tzv. "garaze" - male servise u susjedstvu iii na periferiji.

Identificirane su sljedece rnogucnosti na temelju kojih se moglo graditi inovaciju:

• pouzdana i kvalitetna usluga i dijelovi

• kvalitetna i solidno organizirana radna snaga

• mogucnost financiranja troskova servisa i rezervnih dijelova (iako financije koncesije nisu bile sjajne, vee postojeci nacln rada i odnos s dobavljacern je ornogucavao financiranje usluga i dijelova s odgodom od devedesetak dana)

• niska cijena nelskorlstenih kapaciteta (prazna dizalica i besposlen rnehanlcar u jutarnjoj smjeni su kao fiksni trosak ionako vee placeni - svi prihodi iz umanjenja njihove besposlenosti su izravna dobit)

• cinjenica da regionalni distribucijski centar za originalne rezervne dijelove ornogucava (pogotovo kroz akcije s dobavljacern - Prolzvodacem) smanjivanje razlike u cijeni u odnosu na neoriginalne dijelove i

• vlastita bogata baza s informacijama 0 kupcima - vlasnicima automobila (u tom trenutku nesredena i neprakticna, ali postojale su informacije 0 veclni vlasnika automobila te marke u regiji u proteklih desetak godina).

od ideje do tdista

Digitized by Coogle

Iz ovako prikazanih rnogucnosti koncesionara zakljuceno je kako je rnoguce:

• smanjiti cijene (u odredenim okolnostima), ponuditi dodatne besplatne usluge iii nagrade

• pruzltl uslugu konkurentnu "garazi" (preuzimanje, izdavanje vozila, informiranje vozaca 0

"dijagnozi", vodenje brige 0 vozilu i ukupnim troskovima itd.)

• ponuditi dodatne usluge postojecirn kupcima

• iskoristiti znanja 0 postojecim kupcima za predvidanje njihovih potreba

• za svakog vlasnika automobila (bio on osoba iii poduzece) postoje okolnosti koje su iznimno neugodne: neoceklvani vecl kvarovi iii popravci nakon sudara. Cak i ako osiguranje (iii garancija) pokriva troskove, neugodnosti "zivota bez auta" su velike, a ako tome pridodamo i znacajne iznenadne troskove, frustracija kupca je izvjesna i

• posao kupca "odrzavanje mog auta u voznom stanju", koji je osnova za inovaciju, nije iz perspektive ni Koncesionara ni njegovih kupaca nesto novo. Ipak, sagledavanje poslovanja Koncesionara iz perspektive posla kupca ornogucllo je stvaranje inovacija - novih paketa usluga za vlasnike vozila (fizicke osobe i poduzeca). U nastavku navodimo osnovne osobine tri nove usluge/programa lskoristavanja postojecih kapaciteta Koncesionara:

o Potpuna kontrola troskova odrzavanja vozila

o Program lojalnosti

o Prodaja dijelova za stete

Potpuna kontrola troskova odrfavanla vozila

Kupac ugovara odrzavan]e vozila i placa (procijenjenu) fiksnu rnjesecnu ratu za odrzavanja vozila.

Koncesionar procjenjuje koliki su oceklvani troskovi odrzavanja u sljedecih tri/pet godina i iz toga odreduje rnjesecnu "ratu". Po isteku ugovora, obracunava se stvarno utroseno, a u slucaju preplate vraca se vise uplaceno kupcu uz kamatu i odobravanje popusta na usluge i dijelove. Ugovaranjem programa kupac stlce mogucnost placan]a svih izvanrednih troskova na 12 mjeseci te dobiva posebne popuste na dobivene usluge i rezervne dijelove kao i paket besplatnih preventivnih usluga odrfavan]a.

Korist za kupca:

• Kupac kontrolira troskove

• Poslovanje/koristenje vozila nije ugrozeno zbog izvanrednih troskova - popravak odmah uz automatsku odgodu placanja uz uvjet osiguranja naplate

• Najpovoljnija cijena dijelova i usluga

• Povlastice, posebne usluge i besplatne usluge

Korist za Koncesionara:

• Stabilni prihodi

• Povecavanje ucestalostl odrzavanja

• Povecavan]e zaposlenosti servisa

• Povecavanje udjela starijih vozila na servisu

Program lojalnosti

Kupci koji redovito odrzavaju vozila kod Koncesionara, sticu pravo na povoljnije uvjete. Kupci se ni na sto ne obvezuju unaprijed, ali je potrebno njihovo uclanjenje u program lojalnosti. Ako kupci svoje vozilo odrzavaju kod Koncesionara koliko i kako propisuje Proizvodac, dobit ce personaliziranu i jeftiniju uslugu. Na taj nacln vozilo vise vrijedi, troskovi odrfavanja su nlfl, a Koncesionar more usmjeravati ponasan]e kupaca i planirati kapacitete.

Korist za kupca:

• Kupac stedl i placa povoljnije

• Kupac stice povlastice

• Kupac ne preuzima ni jednu obvezu

Gdje je trziste za inovaciju? I 25

Digitized by Coogle

Korist za Koneesionara:

• Zadrfavanje vozila u servisu i nakon isteka jamstva

• Povecavanje ucestalostl odrzavanja

• Povecavanje zaposlenosti servisa

• Povecavanje udjela starijih vozila na servisu

Prodaja dijelova za stete

Osiguranje u slucaju steta uvijek placa cijenu originalnog rezervnog dijela. Kupci koji drugdje poprave vozilo, ali dokafu da je njihovo osiguranje platilo originalni dio nabavljen kod Koneesionara, dobit ce nagradni bon u vrijednosti od 5% za bilo koju kupovinu iii uslugu u Koneesionara.

Kupci koji po osnovi stete poprave vozilo kod Koneesionara, dobit ce nagradni bon u vrijednosti od 10% ugradenih original nih rezervnih dijelova za bilo koju kupovinu iii uslugu u Koneesionara.

Korist za kupea:

• Kupae ima ugradene originalne dijelove

• Kupae na racun osiguranja dodatno ostvaruje bonus od 5% iii 10% vrijednosti dijelova

Korist za Koneesionara:

• Veca prodaja rezervnih dijelova

• Veca zaposlenost servisa

stratesko platno novih usluga autoservisa

Stratesko plat no za inovaciju usluga Koneesionara za prodaju i servis automobila nije poslufllo za usporedbu s konkurencijom. Pretpostavka je bila da je trziste tako zasiceno i razina konkurentske borbe tako jaka da su svi manje-vise jednaki [sto nikad nije tocno, nije bilo tocno ni u ovom slucaju, ali je zbog pojednostavljivanja poslufilo svrsi). Krivulja vrijednosti ertala se iz pretpostavljene perspektive kupaea.

++

+

o

Cijena

Obveze kupea Stabilnost/Sigurnost Pouzdanost

VIP Osobni pristup

Nagrade

Besplatne usluge

• Prodaja dijelova za stete • Program lojalnosti • Potpuna kontrola troskova odrzavanja vozila

Potpuna kontrola troskova je sredisnja inovacija usluge namijenjena racionalnim kupcima (prije svega poduzeclrna) kojima zivot i poslovanje jako ovise 0 dostupnosti i voznosti njihova automobila i koji su svjesni da u svakom slucaju postoje troskovi odrfavan]a automobila. Za takve kupee je procijenjeno da im je vatna mogucnost planiranja troskova i sprjecavanje neugodnih iznenadenja, ali i da su na kraju svega ejenovno osjetljivi, odnosno da zele dobiti najvise za svoj novae pa su spremni prilagoditi se, prihvatiti odredene obveze. Stoga za preuzetu obvezu dobijaju vrlo nisku cijenu (na strateskorn platnu su to elementi u inverziji: visa obveza znaci nifu razinu, nifa cijena znacl vlsu razinu ponude vrijednosti), nagrade i dodatne usluge, au svim neugodnim situacijama zeli ih se odusevlti slgurnoscu (u slucaju kvara iii nesrece odmah imaju na raspolaganju zamjensko vozilo te popravak bez placanja unaprijed s

od ideje do tdista

Digitized by Coogle

mogucnoscu otplate) i osobnim pristupom (dodijeljeni iskusni mehanlcar koji trajno vodi brigu 0 vozilu i klijentu).

Pristupanje Programu lojalnosti je "mala skola" za uslugu Potpuna kontrola troskova jer nastoji nagradivati "ono sto bi vlasnici vozila ionako trebali raditi" i nudi one "sto Koncesionar ionako radi". Inovacija je u stvaranju usluge koja nagraduje kupce slobodnim kapacitetima i popustom na povecanu prodaju. Inovacijom se zeli mijenjati ponasanje kupaca podjelom zarade koje u suprotnom ne bi bilo.

Prodaja dijelova za stete je inovacija koja je prolzisla iz pozicije Koncesionara kao regionalnog distributera originalnih rezervnih dijelova. Ostali mehanlcari i autolimari koji kupuju dijelove od Koncesionara ionako imaju popust - ocekivana cijena s popustom za krajnje kupce bi bila veca od do tada ostvarivanih cijena kod limara i drugih servisa. Usluga zeli ne samo povecati prodaju, vee i iskoristiti odobrene iznose za stvaranje novog posla (podsjetimo - popust se ne obracunava kod prodaje dijelova jer osiguravajuce kuce po steti placaju pune cijene iz slufbenih tablica, popust se odobrava kao "poklon bon" za buducu potrosnju kod Koncesionara). Ideja usluge je korist bez obveza koju je platio netko drugi.

U ovom slucaju, stratesko platno je poslufllo prije svega kao sredstvo za pojasnjavanje i ilustraciju novih usluga Ijudima koji su ih trebali prodavati - voditelju servisa, djelatnicima na prijamu servisa i prodaji rezervnih dijelova, ali i prodavaclma novih vozila kako bi bolje "predali" kupce novih automobila "postprodaji".

Gdje je trziste za inovaciju? I 27

Digitized by Coogle

Matrica osobina

Kako doci do osobina ponude za stratesko platno?

Mozda najbolji postupak (iako ne i jedini rnogucl] odredivanja kljucnih osobina ponude je matrica osobina. Matrica osobina ornogucu]e objektivno identificiranje elemenata za usporedbu proizvoda i usluga koji inace nisu usporedivi, a slufe za obavljanje istog posla kupca kod istih okolnosti. Ako znate sto rnofete usporedivati, dobit cete ideju sto mozete mijenjati i na kraju s prlllcnorn izvjesnoscu znati zbog cega bi kupci izabrali vas umjesto konkurencije.

Definiranje matrice osobina sastoji se od identificiranja svih osobina i njihove podjele prema tome kako ih kupci dozlvljava]u i kako djeluju na ponasanje kupaca. Postupak je slledecl:

1. Navedite sve osobine ponude koja proizlazi iz vaseg proizvoda/usluge.

Opisite sve sto cini ukupnu ponudu od trenutka informiranja kupca, biranja, kupnje, isporuke, postprodajne potpore, odrfavan]a, bacanja iii ponavljanja kupnje. Ako to radite za inovaciju iii ideju, pretpostavite elemente ponude.

2. Kategorizirajte osobine proizvoda iz perspektive kupca na pozitivne, negativne i neutralne.

Pozitivne osobine kupci cijene i trafe, to su osobine koje ce kupci navesti kao razlog za kupnju.

Negativne osobine umanjuju iii ogranlcavaju vrijednost ponude iako ne moraju izazivati nezadovoljstvo kupaca. Cinjenica da je potrebno platiti cijenu za dobivenu korist, negativna je osobina, a rnoze biti manje negativna ako je manja od konkurencije. Sama po sebi, cijena ne rnoze biti pozitivna osobina.

3. Rasporedite osobine prema utjecaju na ponasanje kupaca na obvezne, razlike i pokretaie.

Odredite koje od osobina su obvezne za sve koji zele rjesavati posao kupca, osobine koje se razlikuju od ponude do ponude te osobine koje pokrecu na akciju. Samo obvezne osobine mogu biti neutralne, odnosno da nikomu nista ne znace, ostale uvijek nesto znace, tj. osobine koje su razlikovne iii pokretacke, nikako ne mogu biti neutralne.

4. Ponovite postupak odredivanja matrice osobina ponude za ponude "konkurencije".

Ponovite postupak za konkurenciju iz iste djelatnosti te za konkurente iz drugih djelatnosti koji na razllcite naclne zadovoljavaju posao kupca.

Nakon prva cetiri koraka identificirali ste od desetak do nekoliko desetaka osobina vlastite po nude te osobine ponude konkurencije. Sad imate procjenu koje osobine su:

• Obvezne - pozitivne/osnovne osobine bez kojih i ne rnofete izlcl s ponudom na trziste - to su osobine koje vas, ako ne zadovoljavaju, diskvalificiraju kao jednog od ponudaca, odnosno koje moraju biti minimalno prihvatljive kvalitete da biste bili prlhvaceni kao ponudac. Obvezne osobine nastaju iz razlika kada svi konkurenti usvoje dio ponude koji je do tada bio ponuden samo od nekih (npr. jamstvo tri godine je razlika samo dok ga ne ponude svi, tada postaje obvezna osobina bez koje i ne mozete izaci na trziste, a pozitivna razlika postaje jamstvo od pet godina).

• Podnosljive - negativne/osnovne osobine koje kupci ne vole, ali ih prihvacaju kao nufno zlo jer su sastavni dio svake ponude. Cijena je podnosljiva osobina, svi prlhvaca]u da moraju nesto platiti za proizvod iii uslugu, ali bi radije da placan]a nema. Podnosljlve negativne osobine postaju uzrok nezadovoljstva kada ih jedan iii vise konkurenata ukloni. Placanje robe unaprijed je prihvatljivo sve dok jedan od ponuditelja ne ponudi placanje s odgodom. U tom trenutku podnosljiva osobina postaje uzrok nezadovoljstva.

• Pa sto! - neutralne/osnovne osobine koje su nekad bile razlika pa su postale obvezne, a onda su prestale biti vatne za kupce dok su iz perspektive djelatnosti pitanje casti iii dio tradicionalne ponude. Osobni bankar, savjetnik za ulaganja iii zivotno osiguranje je za dio financijskih institucija

Inovacija od ideje do tdista

Digitized by Coogle

bio razlika kojom su nastojale prlvuci kvalitetnije klijente. Kad su svi referenti dobili titulu savjetnika, to je postao obvezni dio ponude, a pojavom internet bankarstva i slrenjern rnreze bankomata je za dio srednjeg sloja u 99% transakcija postao neutralni i nevaznl dio ponude. Identificiranje neutralnih osobina more biti izvanredan izvor za potencijalne inovacije jer ornogucava smanjivanje cijena kroz uklanjanje nepotrebnih dijelova ponude - izvora troskova. Nlskobudfetni avioprijevoznici su nastali kao rezultat uklanjanja neutralnih osobina nevafnih za jedan prllicno veliki dio putnika i onih koji to nisu mogli biti [pozeljna osobina je brzo i sigurno putovati izmedu dva grada, cijena je podnosljiva i znatno smanjena negativna osobina, a sve ostale neutralne osobine su uklonjene: rnogucnost rezervacije, presjedanja, pice i hrana, prostor izmedu sjedala, prva i poslovna klasa ... ).

• Prednost - pozitivne/razlike su osobine koje su vazne za ciljanu skupinu i koje cine tu skupinu zadovoljnom. To je ono u cemu je ponuda bolja od sve "konkurencije". Izbor evergreen filmova i cijena po filmu je prednost za npr. Maxtv iii neku drugu kabelsku televiziju "na zahtjev" dok je izbor novih filmova te kvaliteta slike i zvuka razlika za multipleks kina. Jedino sto je sigurno, jest da ce u jed nom trenutku, prije iii kasnije, prednost postati obvezna osobina iii Pa sto! osobina. Vafno je znati da prednosti cine kupce zadovoljnima, ali da su rijetko poticaj za akciju iii dodatni napor. Prednosti cesce stvaraju latentnu lojalnost kupaca, npr. kupci ponovno biraju proizvod ako im je usput, ali ne i kada bi trebali ulofitl dodatni napor i otlci u drugi ducan.

• Uzrok nezadovoljstva - negativne/razlike su osobine u kojima je onaj ciju ponudu analizirate slabiji od konkurencije. Te osobine uzrokuju nezadovoljstvo, ali ako su uravnotezene s prednostima, ako nema alternative iii je potrebno ulofitl dodatne napore (opet otlci u drugi ducan}, mogu ne djelovati na stvaranje negativne odluke 0 kupnji. Ove osobine su temelj za odrfivu inovaciju, odnosno za poboljsavanje proizvoda na temelju informacija i zahtjeva od postojecih kupaca te za postojece kupce. Takve inovacije su najcesce i neizbjefne, ali kako su uoblcajene u svim tvrtkama, u djelatnosti vrlo rijetko daju rezultate bolje od obrane postojece pozicije. Ako se nitko na trfistu ne trudi ukloniti uzrok nezadovoljstva, te osobine mogu postati podnosljive - npr. promjenjiva kamata na kredite je kontinuirani uzrok na samo nezadovoljstva vee i straha i nesigurnosti gradana klijenata banaka. Dok god niti jedna banka na trfiste ozbiljnije ne uvede kredite s nepromjenjivim kamatama, vrlo veliki uzrok nezadovoljstva je samo podnosljiva osobina.

• Odusevljavac - pozltivne/pokretacl su osobine koje uz to sto potlcu kupce na kupnju i lojalnost, izazivaju i potrebu kupaca da promoviraju rjesenje kojim su obavili svoj posao kupca.

• Uzrok bijesa - negatlvne/pokretaci su osobine zbog kojih kupci mijenjaju dotadasn]e rjesenje za svoj posao kupca i trafe novo.

Osnovne Razlike Pokretacl
Pozitivne
Obvezne Prednost Odusevljavac
Baretn kao i konkurencija, ali Bolje ad konkurencije ako je Puno bolji ad kcnkurencl]e
ne i puno bolje osobina znacajna c.ljnoj
skupin] kupaca

Negativne
Podnosljive Uzrok nezadovoljstva Uzrok bijesa
Ne lasUead konkuranata, ali LosiJe odkonkurencije <J;KO je lspraviti pod svaku cijenu te
ne. i puna bolje II osobma zuacajna dljnoj kapitalizirati konkurentske
skuptni kupaca uzroke ,bijesa

Neutralne
Pasta!
Zadrzavanje same osoblna
potrebnih za zadovoljavanje
pot.reba d rugih segmenata Gdje je tdiste za inovaciju? I 29

Digitized by Coogle

lako iz same matrice osobina vlastite ponude i ponude svih koji se natjecu za isti posao kupca mogu nastati ideje za inovaciju, matrice osobina nisu tomu namijenjene i tomu i ne mogu najbolje poslufitl. Razlog za to su matrice osobina nastale na subjektivnim procjenama inovatora, znanstvenika iii poduzetnika, a ne od kupaca. Matrica osobina je samo solidna pretpostavka sto cijene iii ne cijene kupci, korak na putu do pravog odgovora. Glavna namjena matrica je priprema za zavrsnl, peti korak u postupku korlstenja matrice osobina.

5. Odredivanje kljucnih osobina posla kupca

Kako bismo mogli ostvariti cilj koji smo si zadali prije koristenja matrice osobina - usporedivanje pizzerije, kina, knjige i TV programa, moramo znati koje su kljucne osobine kojima se koriste kupci kada odreduju tko ce im omoguclti obavljanje posla. lako je rijec 0 potpuno razlicitlm djelatnostima iii ponudama vrijednosti, ako Luka Kovac jednu vecer bira knjigu a drugu televiziju, moraju postojati njegovi kriteriji koji su zajednickl i za knjigu i za televiziju.

U praksi, zadatak je odabrati tri do pet osobina koje su kljucne i koje se ponavljaju u ponudama svih "konkurenata" i pridodati im do tri "samo nase" osobine koje cine razliku (ako postoje), odnosno do tri "samo njihove" osobine (takoder ako postoje).

U ovoj fazi nastojite se ogranlclti na pet do osam osobina koje cete prikazivati na strateskorn platnu. Ugadanje detalja ponude (s ako treba desetcima iii stotinama osobina) dolazi na red kasnije, nakon sto ste razjasnili osnovnu koncepciju ponude vrijednosti vase inovacije.

Inovacija od ideje do tdista

Digitized by Coogle

Projektiranje prilika iz ponude vrijednosti

Stratesko platno ornogucava da se njegovim IIcitanjem" uocavaju iii projektiraju prilike za promjenu ponude vrijednosti koje ce biti bolje za pojedine kupce, njihove poslove i okolnosti potrosnje,

Citanje krivulje vrijednosti

Uvijek je prisutan izazov objektivnosti strateskog platna i krivulje ponude vrijednosti jer nastaje iz poduzeca, odnosno temeljem pristranih prosudbi. To je neizbjefno, jer cak i kada postupak definiranja strateskog platna ukljucuje izvanjske suradnike, savjetnike, poslovne partnere i kupce, stratesko platno jest i mora biti subjektivna vizija nove ponude vrijednosti inovacije. Ni kupci ni poslovni partneri ne znaju niti mogu procijeniti IIstO je rnoguce": kakvo more biti rjesenje za posao kupca i sto vi (vase poduzece iii okruzenje) rnofete provesti u djelo.

Za procjenu strateskog platna i krivulje vrijednosti postoje tri kriterija:

• potpunost - jesu Ii identificirane i navedene zaista sve vafne osobine koje odreduju obavljanje posla kupca u konkretnim okolnostima

• uravnotezenost - je Ii definirana krivulja vrijednosti logicna i razumna (krivulja koja nudi puno mogucnosti i nisku cijenu, dobro izgleda, ali vjerojatno prikazuje iii nemogucu ponudu iii poslovanje s gubitkom jer dajete puno, a naplacujete malo)

• razlikovanje - razlikuju Ii se znatno usporedene krivulje vrijednosti u jednoj iii vise osobina (inovacija koja je u svemu jednaka, tesko se mote nazvati inovacijom - osim ako je inovacija poslovnog modela koji za potpuno jednaku ponudu ima znacajno vecu profitabilnost. U tom sluca]u bi cijena mogla biti nlfa, ali dok nije potrebno smanjenje cijena, poduzece ostvaruje iznimne profite).

Krivulja vrijednosti koja je visoka u svim elementima, mote samo znaclti da se u razvoju inovacije nije moglo (iii htjelo) donijeti odluku sto je varno te se nastoji biti IInajbolji u svemu", a ne IIdovoljno dobri" za pojedine sku pine kupaca, njihov posao kupca i okolnosti korlstenja. Takva krivulja vrijednosti znacl iii da niste objektivni iii da imate inovaciju koja je idealna: odrfiva (u svim postojecim kriterijima kupaca elementima izvrsna) i radikalna (jer je izvrsnost rnoguca uz nisku cijenu).

Korekcije krivulje vrijednosti

lako je vee iz samog posla kupca moguce identificirati prilike, gotovo po pravilu prilike za inovaciju pojavljuju se tijekom rasprava 0 okolnostima kupaca, identificiranja osobina te crtanja strateskog platna i krivulje vrijednosti. Ipak, ponudu vrijednosti treba sagledati kao cjelinu (upravo to stratesko platno i ornogucava) te ideje za promjenu samo jedne osobine, koliko god iz perspektive ponude izgledale dobro, mogu iz perspektive ciljnih skupina kupaca i njihova posla umanjiti ukupnu vrijednost i atraktivnost inovacije.

Korekciju krivulje vrijednosti mofete izvrsiti cetirima akcijama:

• Umanjiti elemente ponude predobre za pojedine grupe kupaca.

Uoblcajeni smjer inoviranja je unapredenje ponude sve to trenutka IIpreusluzivanja", odnosno kada ponuda postane toliko bolja da kupci nisu u rnogucnostl iskoristiti poboljsanje (u pocetcirna primjene osobnih racunala, brza daktilografkinja je mogla tipkati brfe od pojave samih slova na ekranu, danas snaga procesora i racunalne memorije i u IIjeftinim" osobnim racunallma nadrnasu]e vecinu kucnlh i uredskih zahtjeva).

Mogucnost za umanjenje pojedinih elemenata ponude rnore biti i rezultat promjene u poslovanju, koji iii jako unapreduju funkcionalnosti iii cine dijelove ponude djelornlcno suvisnlrna (npr. u

Gdje je tdiste za inovaciju? I 31

Digitized by Coogle

bankarskom poslovanju vaznost rnreze poslovnica umanjila je pojava bankomata bankarstva}.

internet

• Podici elemente ponude koji nisu dovoljno dobri iz perspektive kupaca.

Odredite sto je u ponudi rnoguce unaprijediti kako bi se ornogucilo bolje obavljanje posla kupca. Postavlja se pitanje sto se promijenilo: pojedini elementi ponude su nedovoljno dobri zato sto ih do sada nije bilo rnoguce bolje obavljati (npr. brfe komunicirati preko Atlantika u 19. stoljecu) iii zato sto su rezultat tehnoloskih, komercijalnih, rnarketlnskih i drugih kompromisa (npr. radi postizanja medusobno lskljuclvih osobina kao sto su potrosnja goriva i snaga motora automobila).

• Ukloniti elemente ponude koji uopce nisu bitni za obavljanje pojedinog posla kupca.

U pravilu je rijec 0 dijelovima ponude koji su "tradicionalno" u ponudi, na njih su se svi naviknuli, ali u cjelini ponude nekim kupcima iii nisu uopce vafnl iii su ih spremni mijenjati za neka druga poboljsanja (npr. zamjena obroka u avionu i rnogucnost rezervacije s niskom cijenom leta i ucestalim polascima).

• Stvoriti elemente ponude kojih do sada nije bilo.

Nadopunjavanje ponude vrijednosti novim elementima zbog nove tehnologije (telefonska infrastruktura koja ornogucava i prijenos podataka) iii zbog novih nacina rada - poslovnih modela (kada se postojeca organizacijska i tehnoloska rjesenja poslofe u novu kombinaciju, npr. besplatne dnevne novine iii prodaja pjesama preko interneta).

Umanjiti

Koje elemente umanjiti znatno ispod ucbiceienog standarda u djelatnosti?

Stvoriti

Koje elemente djelatnost nije nikad ponudila, a neki kupci bi ih cijenili?

Ukloniti

Koje uobicajene elemente rnoferno ukloniti jer vise ne stvaraju vrijednost za kupce?

Uvecati

Koje elemente ponude treba poboljsati znatno iznad standarda djelatnosti?

Cetiri akcije stvaranja nove krivulje vrijednosti su koncept iz knjige "Strategija plavog oceana".

Ambiciozno su predstavljene kao konacno rjesenje i recept za stvaranje novih trflsta, bez konkurencije i svih nedaca koje nose crveni, "krvlju konkurentskih borbi" obojeni oceani.

Cetiri akcije ne objasnjavaju mehanizme i uzroke nastanka novih trzista te stvaranja revolucionarnih inovacija, ali omogucavaju "crtanje" sto nudite i sto mijenjate. To ornogucava sagledavanje ukupne promjene vase ponude vrijednosti kupcima i kompromise koje je potrebno ciniti. Razumijevanje razloga i sadrzaja potrebnih promjena svih koji su ukljuceni u njihovu provedbu znatno povecava vjerojatnost da ce promjene biti i provedene te da ce vasa inovacija biti uspjesna,

Digitized by Coogle

v

Sto kupci zele platiti?

A sto sad?

Posao kupca i okolnosti potrosnje omogucile su vam razumijevanje kljucnlh razloga i situacija u kojima se dogada potrosn]a, strateskim platnom ste odredili glavne elemente natjecanja na pojedinom trflstu a krivuljom vrijednosti prikazali ponudu vrijednosti i usporedili se s izravnom i neizravnom konkurencijom. Sada imate koncepciju inovacije (neovisno je Ii rijec 0 novom proizvodu iii korekciji starog) i ideju kojim kupcima i trflstlrna ju motets ponuditi. Za koncipiranje inovacije, razgovore s potencijalnim ulagaclrna, pisanje poslovnih planova, slaganje portfolia inovacija i njihovu prvu selekciju, posao kupca, stratesko platno i osnovne ideje 0 trfistlrna vise su nego dovoljno.

Za stvaranje gotovog proizvoda (iii usluge) to nije dovoljno. Desetak osobina koje odreduju ponudu vrijednosti ne govore dovoljno kakav bi proizvod trebao biti. Na kraju krajeva, doflvlja] je Ii nesto dobro iii lose, vrijedi Ii nesto iii smo "bacili novce" stvaraju male stvari: ponuda boja, rok isporuke, vellclna tipki, povrsinska obrada ... Za identificiranje detalja stratesko platno nema dovoljno dobru "rezoluciju", jednostavnost koja je izvrsna za definiranje koncepcije inovacije, ne ornogucava definiranje detalja koji su vafni za stvaranje uspjesne inovacije.

Nadalje, ako ne stvarate radikalnu inovaciju i nemate problema s objasnjavanjern kakva je vasa ponuda vrijednosti, od strateskog platna cete imati malo koristi jer se na njemu vasa inovacija gotovo nece ni vidjeti. Stoga je za praktican razvoj inovacije iz posla kupca i okolnosti potrosnje potrebno bolje povecalo,

Za usmjeravanje i provedbu svih aktivnosti inoviranja, od definiranja strategije poslovanja (koja proizlazi iz inovacije) do gotovog prozvoda uspjesnog na trfistu, koristi se ishodima kupaca, odnosno postupkom usmjeravanja inoviranja s pomocu ishoda kupaca.

Metodologiju usmjeravanja inoviranja s pomocu ishoda kupaca (Outcome Driven Innovation) razvio je Anthony Ulwick kao postupak za stvaranje rjesenja koja precizno odgovaraju vafnlrn i nezadovoljenim potrebama kupaca i primijenio ju na razvoju razllcitih proizvoda od Microsoft OnNote, cirkularne Bosch pile do Colgate cetklce za zube koja cisti jezik. Ideja postupka je da je uspjesno inoviranje rnoguce kad se zna koji su zahtjevi kupaca vafnl, koji su zahtjevi nedovoljno dobro rijesenl te koji su zahtjevi kupaca nevafni iii predobro rijesenl.

Na temelju tih spoznaja moguce je stvoriti inovaciju koja ce se na najbolji rnoguci nacln koristiti postojecim rnogucnostlrna, razvijati one mogucnosti koje su kupcima potrebne te uklanjati nepotrebne iii nevafne mogucnosti.

Pojednostavljeno, ishodi kupaca su nacinl na koji kupci mjere je Ii bilo dobro, odnosno to su kriteriji s pornocu kojih kupci procjenjuju jesu Ii dobili vrijednost koju su platili. Npr. u restoranu je gostu varno koliko brzo ce biti primljena narudfba, koliko dugo traje priprema jela, urednost i higijena sanitarnog prostora, udaljenost do najblizega slobodnog parkirnog mjesta, vellcina slobodnog prostora do sljedeceg stoia itd.

Kako vee i u najjednostavnijih poslova kupaca ishoda kupaca ima nekoliko desetaka, ishodi kupaca ornogucavaju visoku rezoluciju proucavanja onoga sto kupcima inovacija nudi i usporedivanje s onime sto kupci zele. Njihova mjerljivost i usporedivost ornogucava usmjeravanje inoviranja i prijed da

Sto kupci zele platiti? I 33 Digitized by Coogle

inoviranje postane stvar slucajnosti iii neodreden postupak. Inoviranje s pomocu ishoda kupaca postaje postupak kojim je moguce upravljati i voditi ga gotovo kao i svaku drugu poslovnu aktivnost (i pritom ne gusitl, vee usmjeravati kreativnost i slobodu).

Za razliku od strateskog platna i posla kupca, koji kao sredstva za definiranje koncepcije dopustaju fleksibilniju provedbu i gotovo nikakve troskove, usmjeravanje inoviranja s pornocu ishoda kupaca traf disciplinu i stvara troskove. Uoblcajeni postupak je angafrnan savjetnika i agencije za ispitivanje javnog mnijenja.

Savjetnik bi vam trebao pomocl oko identificiranja i formuliranja ishoda, odabira kupaca koje treba ispitati te kod analiza i zakljuclvan]a 0 stajalistlma kupaca po provedenom lstraflvan]u. Vafno je da savjetnik razumije i prlhvaca vasu ideju za inovaciju (i sve ono sto je opisuje: posao kupca, ponudu vrijednosti i rnoguce smjerove komercijalizacije inovacije).

Dobra agencija za ispitivanje javnog mnijenja ce znati gdje IIpronaei" odabrane sku pine kupaca te koji je najbolji nacln za prikupljanje njihovih stajalista. U ovom trenutku je za vas vafnlja kvaliteta informacija (razgovor s malo dobro odabranih kupaca) od kvantitete informacija (ispitivanje svih kupaca na trzistu 0 svim pitanjima). Na vama je da jasno definirate (ogranlclte) cilj lstrafivan]a (uz pornoc savjetnika ako ste ga angafirall] kako biste od agencije dobili najvise, Kod agencija je vamo znati da one zive od kollcine istraflvanja (ukupan broj ispitanika i pitanja, broj fokus grupa ltd.), da su odgovorne za kvalitetu i istinitost podataka, ali ne i za zakljucke. Do boljih zakljucaka cete doci ako na pocetku fokusirate podrucje istraflvanja - kupce i ono sto zelite znati - ish ode.

Troskove usmjeravanja inoviranja s pomocu ishoda kupaca je rnoguce reducirati ogranicenlrn provodenjem nekih koraka, ali ne i njihovim IIpreskakanjem" - more se npr. umjesto provodenja lstrafivanja trzista pretpostaviti rezultate istraflvanja temeljem informacija iz osobnih kontakata i razgovora s kupcima. Mozete savjetnika zamijeniti uputama iz ove knjige, naustrb vremena i poneke pogreske. IIPrirucno" osobno istraflvanje nije adekvatna zamjena za lstrafivan]e uz pornoc agencije, lIinstant-upute" iz prlrucnika nisu dorasla iskustvu savjetnika, ali su oba rjesenja i dalje bolja od inoviranja bez ikakvog usmjeravanja od strane kupaca.

Usmjeravanje inovacije s pomocu ishoda kupaca provodi se kroz cetiri koraka:

1. Formuliranje strategije razvoja inovacije

Odaberite smjer komu nudite (kupci iii ne-kupci) te sto nudite (obavljanje postojeceg iii novog posla kupca). Ako je kratak opis strategije lIono sto cinimo drugaci]e od ostalih", vi u ovom koraku iz definirane ponude vrijednosti i posla kupca odredujete (birate iii igrate na) ciljna trflsta i njihove osobine u odnosu na postojece poslovanje [postojece kupce, resurse, znanja, infrastrukturu i sve ostalo sto nosi vase dosadasn]e iskustvo).

Strategija razvoja inovacije je vasa najbolja pretpostavka IIPuta do uspjeha", odnosno sto je sve potrebno za uspjesnu komercijalizaciju inovacije.

2. Spoznaja nacina na koji kupci mjere vrijednost

Na odabranim ciljnim trfistima se identificiraju konkretni kupci i okolnosti njihove potrosnje, Te informacije cine osnovu za razumijevanje dofivljaja vrijednosti kupaca i identificiranje ishoda kupaca. Ovaj korak je kljucan i njemu ce kroz poglavlje biti posveceno najvise prostora, jer su za njega IIpropisani" postupak i pravila provedbe za sve korake od identificiranja ishoda kupaca do prikupljanja stajalista kupaca.

3. Uocavanje prilika, segmentacija trzista i ciljanje razvoja

Iz perspekive ulagaca, inovatora i poduzetnika ovaj je korak najvafni]l. Analizom rezultata lstrafivanja ciljnih trzista nastaje spoznaja 0 tome sto je za kupce (nejvafno i s cime su (ne)zadovoljni. Objektivno poznavanje zahtjeva kupaca cini temelj za identificiranje prilika na trfistu, segmenata kupaca koji ce cijeniti inovaciju i usmjeravanje razvoja uskladeno s novim spoznajama.

Tijekom ovog koraka nastaje razumijevanje sto kupci zele kupiti i platiti (ako ste prethodne korake u cijelosti proveli, to zaista i jest dokumentirana spoznaja, ako ste postupak iz bilo kojeg razloga skratili, rezultat ovog koraka je vise iii manje dobro utemeljena pretpostavka 0 zeljama i sklonostima kupaca i ne-kupaca).

od ideje do tdista

Digitized by Coogle

4. Kreiranje poslovnog modela za iskoristavanje prilika

Ovaj korak je kljucan za maksimiziranje trfisnog uspjeha inovacije. Dobro odradeni prethodni koraci sprjecavaju pogresno ulaganje i koliko-toliko jarnce odredeni uspjeh na trflstu,

lpak, na trfistu vodecu poziciju na kraju ne zauzimaju ni oni koji su IIdosli prvi" ni oni koji imaju IInajbolji proizvod", vee oni ciji poslovni model prati inovaciju proizvoda iii usluge. Posljednji korak usmjeravanja inovacije s pomocu ishoda kupaca je definiranje strategije komercijalizacije, odnosno modela poslovanja koji ce biti primjeren inovaciji, trfistu, kupcima i uskladen s prethodnim poslovanjem.

Kljucni dio ovog koraka za poduzeca je ocjena je Ii inovacija kompatibilna s dosadasnjim poslovanjem, odnosno je Ii ju rnoguce komercijalizirati iz postojece organizacije iii je potrebna promjena.

U radikalnim slucajevima moze biti neophodno i izdvajanje iz poduzeca i komercijalizacija kroz odvojenu, nezavisnu organizaciju/novo poduzece, Za inovatore i znanstvenike koji osnivaju poduzece, radi komercijalizacije inovacije ovaj korak sluf za razumijevanje i definiranje poslovnog modela koji trebaju tek stvoriti (resursa, nacina rada, kanala distribucije i modela zarade) kako bi mogli uspjesno dovesti inovaciju na trziste.

Sto kupci zele platiti? I 35 Digitized by Coogle

Strategije razvoja inovacije

Cak ni potpuno novi proizvodi iii usluge ne dolaze u vakuum - niti kada je rijec 0 radikalnoj i revolucionarnoj inovaciji od nje sve ne poclnje. Da bi uspjeli provesti cijeli postupak inoviranja i stvorili inovaciju (ponovimo, to je nesto novo i dokazano na trfistu], morate donijeti odluku sto zellte postici i u cemu cete biti razlicitl od drugih kako biste mogli ostvariti odabrane ciljeve. Drugim rijecima, treba vam strategija razvoja inovacije iii strategija provedbe postupka inoviranja.

Osnovne smjernice za strategije razvoja inovacije su genericke - mote ih se razvrstati u cetiri tipa, ovisno 0 tome unapreduje Ii vasa inovacija postojeci posao kupca iii ornogucava novi, je Ii orijentirana na postojece trfiste iii trflste nepotrosnje, ne-kupce. Naravno, to je samo pocetna pornoc, jer u stvarnosti nema univerzalne iii generlcke strategije kao sto nema recepta za uspjesnu provebu.

0 Stvaranje novog trfista
ro Vezana trfista
I.f) Inovacije koje ornogucavaju obavljanje
0
o, Prosirenje postojece ponude kako bi se posla koji kupci zele obaviti, a nisu ni
.:; kupcima ornogucilo obavljanje dodatnih pokusavall jer nije bilo rjesenja (iii su
0
Z vezanih iii pornocnlh poslova rjesenja bila neprovediva iii rnoguca
samo za iznimna stanja)
0
ro
I.f) Stvaranje trfista niske cijene
0 Rast postojeceg trfista
o,
'u Prevladavanje trenutacnlh ogranicenja
Q) Inovacije koje kupcima ornogucavaju da
"0 koja ne-kupcima onernogucavaju
+-' posao obave bolje obavljanje posla
I.f)
0
a..
Kupac Ne-kupac Strategija rasta na postojecern trfistu

Omogucitl bolje obavljanje postojeceg posla. Procjenjuje se kako je vise od 80% inicijativa za inoviranjem usmjereno k poboljsanju postojecih proizvoda i usluga za stvaranje dodatnih koristi aktivnim kupcima i korisnicima. Da bi takve inicijative uspjele, cilj je otkriti nedovoljno dobro usluzene ishode kupaca i naci bolje rjesenje. Uspjesna inicijativa strategije rasta na postojecern trfistu po maze kupcima obaviti posao brze, jednostavnije, prakticnlje, sigurnije iii jeftinije.

Strategija rasta kroz vezana trfista

Omogucitl obavljanje vise poslova. Kad proizvod ornogucava dobro obavljanje primarnog posla kupca, smjer za stvaranje novih prilika rasta je identificiranje novih poslova kupaca (susjednih iii komplementarnih) koje isti ti kupci imaju potrebu obaviti. To mogu biti poslovi koji se javljaju npr. istovremeno iii nakon primarnog posla kupca, ciju bi rnogucnost obavljanja kupci cijenili. Kako bi takve inicijative uspjele, potrebno je prikupiti informacije 0 okolnostima potrosnje i potencijalnim dodatnim

od ideje do tdista

Digitized by Coogle

poslovima (a ne ishode kupaca za poznati posao). Nakon identificiranja poslova kupaca, priliku za inovaciju cine oni koji su poduslufeni iii cije povezivanje s primarnim poslom stvara dodatnu vrijednost za kupce.

Strategija rasta stvaranjem trfista niske cijene (low cost trzista) iii uklanjanjem prepreka potrosnji

Omogucltl novim kupcima obavljanje onog sto drugi vee mogu. Trafimo pojedince koji imaju posao kupca i zele ga obaviti, ali iz nekog razloga ne mogu - u pravilu je to zato jer je rjesenje preskupo iii zahtijeva odredena znanja i vjestine. Ciljanjem ovih kupaca i uspjesnim rjesavanjern prepreka koje su onernogucavale njihovu potrosnju, inovacija u pravilu stvara nova trflsta, prethodno zanemarivana iii nezarnljecena. Da bi ovakve inicijative uspjele, potrebno je dobro poznavanje promatranog posla kupca i razumijevanje njegove relativne vafnosti u konkretnoj situaciji te okolnostima potrosnje (potrebno je znati odgovor na pitanje jesu Ii kupci prisiljeni ne obavljati promatrani posao kupca iii su izabrali neki drugi posao kao vafnijl i potrebniji).

Strategija rasta iz trfista nepotrosnje

Stvaranje novog trzista za obavljanje onoga sto prethodno nije bilo moguce, Kod ove strateske opcije, poduzece iii inovator nastoje stvoriti novi proizvod te omogucitl obavljanje posla kupca koji nije do tog trenutka bilo rnoguce obavljati. U ovakvim situacijama kupci se koriste prlrucnirn rjesenjima iii "sam svoj majstor" proizvodima, ali ne postoji proizvod niti je formirano trfiste. Kako bi ovakve inicijative uspjele, u pravilu se uzimaju prema nekoj izdvojenoj osobini speciflcne sku pine kupaca (umirovljenici, studenti, dornacice, nepismeni, obrtnici) i nastoji se identificirati posao kupca koji bi oni zeljeli obaviti, ali to do sada nisu uspjevali.

Dosada su za provedbu svega navedenog (posao kupca, stratesko platno, strategiju razvoja inovacije) bili dovoljni flip-chart, Post-it papirlcl, flomasteri, osobno poznavanje trfista i pristup bez predrasuda. Nastavak traf vise: prikupljanje podataka, njihovu obradu, analizu i interpretaciju.

Ako necete odmah zapocetl s aktivnostima razvoja i komercijalizacije inovacije (izradu funkcionalnih i komercijalnih prototipa, projektiranje i organizaciju proizvodnje, odabir dobavliaca iii organizaciju outsourcinga, planiranje distributivno-prodajnih kanala), nastavak poglavlja preskoclte iii informativno prelistajte.

Nastavak postupka usmjeravanja inoviranja s pomocu ishoda kupaca zahtijeva novce i dosta rada te ga ima smisla provoditi u potpunosti samo ako ste odlucill "ici do kraja".

Sto kupci zele platiti? I 37 Digitized by Coogle

Ishodi kupaca

Kako kupac (Luka Kovac) zna da je bilo dobro?

Rjesenje za problem usmjeravanja inoviranja na mijenjanje onoga sto ce kupci htjeti platiti, poznavanje je kriterija kupaca s pomocu kojih oni procjenjuju cjelokupno iskustvo potrosnje, Kako kupci znaju je Ii posjedovanje i iskustvo koje imaju s vaslrn proizvodom (iskustvo informiranja, kupnje, isporuke, koristenja, odrzavanja, odlaganja, bacanja u smece ... ) vrijedilo toliko novaca?

Kriteriji kupaca s pomocu kojih oni mjere "je Ii bilo dobro" zovemo ishodi kupaca. Npr. atraktivnost autobusa kao rjesenja za putovanje na more rezultat je niza ishoda kupaca: rnofete Ii jednostavno rezervirati sjedalo, koliko dugo ste cekali u redu za kartu, koliko daleko morate nositi prtljagu do autobusa, je Ii rezervirano sjedalo bilo slobodno, koliko stoji nadoplata za dodatne torbe, koliko je ukupno trajanje putovanja, broj i trajanje zaustavljanja, je Ii autobus stigao na vrijeme, kolika je udaljenost od vaseg koljena do sljedeceg sjedala, rnofete Ii podesavati sjedala, kolika je temperatura u autobusu, koliko je star film koji se gleda za vrijeme vofnje, itd.

Kupci su jedini izvor informacija za odgovor na pitanje "Sto kupci zele?", ali kako biste mogli prikupiti informacije koje su vam potrebne i korisne, morate utlsati buku koja dolazi od kupaca i znati sto zelite doznati.

Dakle, nije istina da "kupci ne znaju sto zele" - kupci ne znaju sto je rnoguce i ne znaju kako dati za inoviranje korisne informacije. Jedino sto mogu izreci je sud na osnovi prethodnih iskustava i znanja. Zadatak usmjeravanja inoviranja s pomocu ishoda kupaca je identificiranje zelja kupaca koje ce biti jasno iskazane, a koje ce poduzece iii inovator moci nedvosmisleno razumjeti i stoga znati sto od zelja kupaca treba biti ugradeno u inovaciju.

Jedan od uzroka neuspjesnosti inovacije je razvoj temeljem razllcltih i neusporedivih zahtjeva.

Razliciti dijelovi poduzeca, razllcita iskustva znanstvenika iii inovatora utjecu na procjenu sto je vafnije a sto manje vamo. Svi u poduzecu su istodobno i u pravu i u krivu kada tvrde da znaju "Slusajte mene! Ja tocno znam sto trebaju kupci!". Jednaka vrsta subjektivnost javlja se i u pojedinaca: inovatora i znanstvenika. Poduzeca prevode zahtjeve lzrecene na "jeziku kupaca" u njima upotrebljiv oblik (proizvodnja za proizvodnju, marketing za marketing, prodaja za prodaju, uprava za vlasnike ... ), sto za posljedicu ima stvaranje zakljucaka 0 inovaciji s velikim utjecajem "tumaca" zelja kupaca.

Kad se inovacija prornlslja iz suzenlh perspektiva razvoja, marketinga, prodaje iii uprave, realan je ishod da ce inovacija biti odraz odnosa snaga unutar poduzeca, a ne zelja kupaca.

Dodatni problem za inoviranje predstavlja cinjenica da kupci daju zahtjeve na njima prikladnom jeziku i iz dosadasnjih iskustava, komblnlrajuci zahtjeve i prijedloge rjesenja (za sto su potpuno nekompetentni jer ne znaju sto je rnoguce i koliko sto kosta). Posljedica su nedosljednosti u obliku, sadrzaju, kvaliteti ulaza te je velika vjerojatnost da se buducnost inovacije (njezine komercijalizacije i ukupnog poslovanja) temelji na pogresnlrn, nepotpunim iii besmislenim informacijama.

U okolnostima kada poduzece iii inovator ne znaju sto ce dati rezultate, ulafe se na puno malih uloga i igra na ono sto je u proslosti dalo rezultate. Rezultat je visa cijena razvitka, duza provedba i koristenje jucerasnjlh rjesenja.

Takoder, subjektivnost pojedinaca utjece na inoviranje. Inovator/znanstvenik razvija ono sto je njemu osobno zanimljivo iii predstavlja neki oblik izazova, a ne ono sto ce kupci cijeniti kao korisno. Vrlo cesto poduzeca iii inovatori i ne znaju sto treba znati za stvaranje inovacije, sto u kombinaciji s cinjenicom da kupci ne znaju sto treba reci daje masu statlstlcki vjerojatno tocnlh, ali za inovaciju neupotrebljivih podataka.

Kako biste mogli upravljati inoviranjem s pomocu ishoda kupaca, nije dovoljno samo navesti ishode koji opisuju dobro obavljeni posao i razrnlsljatl 0 njima. Potrebno je osigurati njihovu usporedivost i mjerljivost, znati pouzdano i objektivno koji su ishodi kupca (ne)vazniji a koji slabije iii bolje rijeseni. Metodom identificiranja ishoda kupaca i njihova objektivnog rangiranja po vafnostl i stupnju zadovoljstva kupaca ornoguceno je usmjeravanje ulaganja u proizvode koje ce kupci htjeti platiti.

od ideje do tdista

Digitized by Coogle

Format ishoda kupca

Pravilna formulacija ishoda kupaca je kljucna. Jednoznacna i uniformirana formulacija ishoda kupaca ornogucava njihovo objektivno mjerenje i usporedivanje. Na taj nacln ishodi kupaca postaju mjere [neluspjesnog zadovoljavanja potreba i zahtjeva kupca tijekom obavljanja posla kupca.

Format ishoda kupca je strukturiran, ima nedvosmislen sadrza], jasan prikaz ishoda i mjerenog smjera (smanjiti, povecati):

Smjer Jedinica mjere Pozeljni ishod Okolnost
Smanjiti. .. vrijeme potrebno za ... primitak poruke ... u skladistu.
Povecati. .. kollclnu ... zastlte sadrfa]a od neovlastenih kontakata ... kod reklamacija.
Povecati. .. vjerojatnost ... raspakiravanja ... s rukavicama. Neke pretpostavke moraju biti zadovoljene da bi ishod kupca bio ispravno formuliran. Izjava mora biti:

1. Odraz kupceva videnja vrijednosti

Prije svega, izjava mora odrafavati kupcevo videnje vrijednosti koje ne smije biti interpretirano.

Cilj izjave nije opisivanje vrijednosti iz percepcije poduzeca i onoga sto poduzece iii inovator misle kako kupci mjere vrijednosti iii (jos gore) kako bi kupci trebali mjeriti vrijednost. Prati se ono sto je pozeljno iz kupceve perspektive koristenja proizvoda a ne radnih funkcionalnosti (npr. ishod je povecan]e trajanja svjefine daha, a ne tvrdoca cetklce za zube i povrsina cetkan]a zubi).

2. Univerzalno prihvatljiva

Izjava treba biti univerzalno prihvatljiva. Ishod kupca koji opisuje izjava treba biti vazan za cijelu ciljnu skupinu, neovisno 0 mjestu zivljenja, spolu, statusu, prihodima, naobrazbi i sl.

Posao kupca je trajan i nepromjenjiv te je kljucno da i izjava koja opisuje ishod kupca bude relevantna u proslosti, sad i u buducnosti. Bez toga nije rnoguce donijeti odluku koje osobine treba ugraditi u inovaciju koja ima duf ciklus razvoja (npr. tri do pet godina) iii integrirati inovaciju u dugorocnu strategiju poslovanja.

3. Nedvosmislena

Iz informacije dobivene od kupca treba biti jasno sto je za kupca pozeljnl smjer rjesavanja problema. Korlstenje vlseznacnih iii dvosmislenih rijeci poput kvaliteta, pouzdanost, jednostavnost, zahtjevnost, poboljsanje ... dopusta razllclto turnacen]e i ne pomaze inovatoru i konstruktorima tijekom razvoja. Formulacija ne smije biti podlorna interpretacijama citaca i omogucavatl razliclto shvacan]e sto se htjelo reel, bilo od strane kupca bilo od inovatora.

4. Neutralna prema rjesenju problema

I na kraju, izjava ne smije nametati pretpostavljeno rjesenje (npr. povecanja snage rnotora), tehnologiju (npr. ojacatl mrezu bankomata) iii kriterije sto je vafno, a sto nije (npr. smanjiti broj incidenata vafnih za sigurnost podataka), odnosno ne smije u sebi sadrfavatl implicitnu vafnost.

Sama izjava ne smije sadrzavatl rijeci ui" i lIili", mora biti grarnaticki ispravna te razumljiva i kada je lzvucena iz konteksta. Preporuca se da broj znakova (slova i razmaka) ne prelazi 180. U izjavu je dopusteno ukljuciti primjere, ali samo za pojasnjavanje pozeljnog lshoda, ne i za razradu okolnosti.

Kako bi se postigla veca standardizacija izjava (smanjila varijabilnost), preporuka je da se smjer unapredenja odredi rijedma IIPovecati" iii IIsmanjiti". Na taj nacin se uklanja rnogucnost razllcltog dofivljaja vafnosti izjava ovisno 0 tome kako osobe koje se ispituju procjenjuju rijeci istog znacen]a - rijeci IIreducirati, umanjiti, ukloniti, sprljecltl, smanjiti, prevenirati" iz perspektive ishoda kupca i posla

Sto kupci zele platiti? I 39 Digitized by Coogle

prikupljanja objektivnih stajalista kupaca imaju isto znacen]e kao rijee IIsmanjiti". Nadalje, uobicajeno je da se smjer unapredenja IIsmanjiti" koristi u vecinl (eak i do 90%) izjava jer kupci obicno zele obavljati posao brze, jednostavnije, s manje iznenadenja i varijacija, manje otpada itd.

Korisno je i jedinice mjere svesti u standardne forme poput: vrijeme, ucestalost, vjerojatnost, kolicina, rizik, broj i udio (postotak) - iskustvom je utvrdeno da se s ovih sest jedinica mjere u praksi opisuje i do 95% izjava 0 ishodima kupaca.

Inovacija od ideje do tdista

Digitized by Coogle

Odredivanje ishoda kupaca

Cilj postupka odredivanja ishoda kupaca je identificiranje i formuliranje svih ishoda kupaca za sve poslove kupaca cije obavljanje pojedini proizvod iii inovacija mogu ornogucavatl, Vrlo tesko je propisati univerzalni postupak, ali je sam postupak puno manje bitan od clnjenice jeste Ii identificirali sve, vecinu iii samo neke ish ode jer ce 0 tome ovisiti identificiranje unapredenja iii prilika za inoviranje.

Postoje dva osnovna pristupa: odredivanje ishoda kupaca kroz promatranje kupaca tijekom korlstenja (nastoji se ni sa cim ne utjecati na kupce i sugerirati im sto cinite i zasto ih promatrate) iii odredivanje ishoda kupaca kroz dubinske intervjue s jednom iii vise osoba, fokus grupe i posjete kod kupaca. Izazov (iii barem slaba tocka) kod oba postupka je objektivno prikupljanje informacija. Vrlo je korisno (a cesto i neophodno) da se u postupak odredivanja ishoda kupaca ukljuce osobe izvana: savjetnici, istraflvacl iii poslovni partneri. Poduzeca i inovatori u pravilu imaju iznimne poteskoce ne samo razumijevanja vee i identificiranja nekih ishoda koji su izvan njihova fokusa iii sustava vrijednosti. 1I0soba izvana" neopterecena ogranicenjima iii predrasudama nece filtrirati (iii ce to ciniti manje od 1I0sobe iznutra") iii redefinirati prikupljene informacije i ogranlclti nalaze na ono sto je ionako vee poznato (pod uvjetom da je 1I0soba izvana" u stanju razumjeti probleme inovacije, poslovanja, proizvodnje i komercijalizacije). Popis ishoda kupaca se ne more pronaci kao standardizirani pop is ishoda za pojedinu djelatnost (npr. maloprodaju prehrane). Cak i kad u djelatnostima s lzrazenom konkurentskom borbom poduzeca pocin]u nalikovati jedno na drugo, preporuca se vlastito identificiranje ishoda jer su ishodi odraz kupaca, a ne poduzeca iii industrijske djelatnosti.

Prema podatcima iz literature, u 95% poduzeca koja su se koristila poslom kupca i ishodima kupca radi otkrivanja i rangiranja prilika za rast, to su s uspjehom i ostvarili na postojecim trfistlma i/ili ldentificlravsi nova trzista za inovacije i novostvorene proizvode. Moje iskustvo je da je u svim hrvatskim poduzeclrna u kojima je provedena analiza ishoda kupaca identificirana prilika za inovaciju i unapredenje poslovanja, cak i bez ozbiljnijih lstrafivan]a, vee samo kroz dubinske razgovore s odgovorim osobama i kljucnirn kupcima.

Za identificiranje svih ishoda kupaca, provjeru cjelovitosti, loglcnosti uskladenosti s poslom kupca preporucarno cetiri koraka:

1. Mapiranje posla kupca

Prvi korak je razgovor s kupcima i osobama koje u ime poduzeca kontaktiraju s kupcima. Za inovatore koji ne dolaze iz istoga poslovnog okrufen]a, vee iz znanstvene zajednice i nemaju iskustva s prodajom iii drugih kontakata s kupcima, razgovor s kupcima i djelatnicima s IIprve linije" je pogotovo korisno iskustvo kako bi prve informacije bile sto neposrednije i sveobuhvatnije. Cilj prvog koraka je mapiranje posla kupca, prvenstveno iz perspektive kupca, ali i razumijevanje kako poduzece iii proizvod (ako postoji) ornogucava njegovo obavljanje. (Postupak mapiranja posla kupca objasnjavarno u sljedecern poglavlju.)

2. Promatranje kupca

Drugi korak je provedba tzv. etnografskog lstraflvanja sto se jednostavnim rjecnikom more opisati kao promatranje kupca kako obavlja posao kupca. Na taj nacin anallticar ce bolje razumjeti sustav vrijednosti kupca te koju ponudu vrijednosti kupac kupuje. Promatranjem kupca zapoclnje identificiranje i formuliranje ishoda i, sto je najvafnije, upoznavanje s okolnostima i kontekstom obavljanja posla kupca, kupnje i potrosnje,

3. Identificiranje i formuliranje ishoda

Nakon osnovnog razumijevanja okolnosti i konteksta posla kupca, kad lIispitivaci" poclnju shvacatl kupce i cjelinu odnosa te naclna obavljanja posla kupca, moguce je provesti seriju intervjua s jednim iii vise kupaca kako bi se identificirali pokazatelji kojima kupci mjere uspjeh tijekom svakog koraka obavljanja posla kupca. U ovoj fazi prikuplja se vecina svih ishoda kupaca, nastoji ih se pravilno

Sto kupci zele platiti? I 41

Digitized by Coogle

formulirati i odmah provjeriti tijekom razgovora. Iz elemenata posla kupca nastoje se dobiti svi vezani ishodi.

Na temelju iskustva se moze reel da je uoblcajeni broj ishoda s kojim treba racunati od pedeset do stopedeset ishoda po poslu kupca.

4. Provjera: sagledavanje posla kupca i svih ishoda kupaca

Cetvrti korak je provedba kontrolnih razgovora i promatranje kupaca radi identificiranja nedostajucih iii pogresno interpretiranih detalja, sagledavanje svih ishoda u cjelini i iz perspektive mapiranja posla kupca.

od ideje do tdista

Digitized by Coogle

Mapiranje posla kupca

Radi identificiranja svih ishoda kupaca razvijen je postupak "razlaganja" posla kupca na pojedinacne faze. Sam postupak "posuden" je iz metodologije dokumentiranja poslovnih procesa.

Svaki posao kupca je proces kojim se kroz niz aktivnosti "ulazi" pretvaraju u "izlaze" 5 univerzalnom strukturom od devet standardnih aktivnosti:

• aktivnost obavljanja posla kupca: izvrsenje

• cetiri aktivnosti pripreme: planiranje, prikupljanje, pripremanje, potvrdivanje

• tri aktivnosti po obavljanju posla: provjeravanje, podesavanje, zakljucivanje

• aktivnost rjesavanja problema: popravljanje.

Kupci nisu svjesni navedenih aktivnosti, one kao takve ne postoje (mogu postojati kao procedure kod poslovnih odnosa gdje su kupci poduzeca, ali su i tada to aktivnosti poduzeca, a ne osoba koje ih obavljaju) te se u tom obliku ne moze njima koristiti za identificiranje ishoda, vee sluze kao lista za provjeru i vodilja kod planiranja te provodenja promatranja kupaca i razgovora 5 njima. Ne mozete pitati osobu kako planira iii se priprema za odlazak u kino i sto pri tom prilagodava. Zapravo i rnofete, ali tada ne ocekujte puno od odgovora.

Planiranje Prikupljanje Pripremanje Potvrdivanje

Obavljanje posla kupca

Provjerava nje Podesavanje Zakljucivanje

Popravljanje

lako se za jednostavne poslove kupca ovo more ciniti kao pretjerivanje, struktura mapiranja ornogucava identificiranje skrivenih ishoda koji nisu bili rjesivi pa stoga nisu niti razmatrani. To ne znad da kupci ne zele njihovo rjesavanje - npr. provjera ispravnosti djecje hrane 5 poklopcem koji radi klikklak je rjesenje koje zadovoljava ishode iz aktivnosti planiranja, prikupljanja i potvrdivanja. Obavljanje posla kupca "skupljanja pseceg izmeta" je u nekim gradovima obvezno (obvezno je gotovo svugdje, ali je zaista obvezno u gradovima gdje komunalni redari naplacuju velike kazne) i za sve vlasnike pasa hrana koja radi "tvrdu kakicu" djeluje na ishode kupaca iz cijelog spektra aktivnosti.

Planiranje

Sto kupac mora planirati iii odrediti prije obavljanja posla kupca kako bi mogao zapoceti:

• odredivanje zadataka posla kupca

• planiranje pristupa i nacina obavljanja posla

• procjenu i odabir onog sto je potrebno za obavljanje posla (potrebnih resursa i sredstava, opreme, materijala, sirovina, informacija itd.)

Prikupljanje

Sto kupac teba pronaci i prikupiti kako bi mogao obaviti posao kupca:

• "cvrsti" predmeti: alati i strojevi za obavljanje

• "neopipljivi" ulazi poput informacija, zahtjeva, uputa

Pripremanje

Kako i sto treba kupac pripremiti iii postaviti prije obavljanja posla kupca:

• podesavan]e alata i opreme

• priprema sirovina i materijala

• organiziranje, klasificiranje i proucavan]e podataka, itd.

Sto kupci zele platiti? I 43 Digitized by Coogle

Potvrdivanje

Po obavljenom prikupljanju i pripremi, sto kupac treba ucinitl kako bi potvrdio da je sve spremno za uspjesno obavljanje posla kupca:

• provjera dostupnosti informacija, materijala i funkcionalnosti opreme

• provjera prikladnosti okruzenja

• provjera kriterija za odlucivan]e itd.

Obavljanje

Osnovni zadatak koji mora biti ostvaren kako bi kupac uspjesno obavio posao. Iz perspektive kupaca ovo je najvaznlja i najvidljivija od svih aktivnosti kojima se ostvaruje obavljanje posla kupca te su kljucni elementi koji se razmatraju:

• obavljanje posla

• izbjegavanje problema i zastoja

• ostvarivanje "optimalnih" rezultata (optimalno je u ovom kontekstu vrlo relativno i vezano uz pojedlnacne kupce sve dok ne uspijete identificirati sku pine kupaca sa zajednlckim ocjenama vaznostl i zadovoljstva po ishodima).

Provjeravanje

Sto kupac treba provjeravati iii nadzirati kako bi znao da je odvijanje i obavljanje posla uspjesno?

Kako se prikupljaju, obraduju i prezentiraju informacije koje ornogucava]u kupcu donosenje odluke 0 nastavku iii prekidanju obavljanja posla, koja podesavanja i prilagodbe su potrebne i u kojem trenutku?

Podesavanje

Sto je potrebno mijenjati iii prilagodavati tijekom obavljanja iii po obavljenom poslu?

Podesavan]e poput provjeravanja rnoze biti i zahtjevna i otezavajuca aktivnost koja znacajno ogranlcava rnogucnost obavljanja posla. Ako je podesavanje komplicirano i i traf posebne vjestine, osjeca] rizika od pogreske iii nernogucnost uspjesnog podesavanja moze znatno ogranlcitl potrosnju i broj kupaca. Kupci trebaju znati odlucitl sto treba biti podeseno, kada, kako i koje izmjene treba provoditi (prolzvodacl automobila ovaj korak nastoje rijesiti planom redovitih servisa, a prolzvodaci softwarea tzv. "automatic updates" opcijom korekcije i nadopunjavanja programa).

Zakljucivanje

Sto kupac treba uclnitl kako bi zavrsio posao iii sto je jos vaznl]e, kako bi mogao zapocetl sljedecl ciklus obavljanja posla, kako kupac zna da je kraj? Ova aktivnost nije kritlcna za jednostavne poslove u kojih je kraj oclt (zna se kada je kraj obroka, predstave iii slanja pisma). Slozenljl poslovi traze provedbu dodatnih aktivnosti koje su u pravilu znatno opterecenje jer je sam posao obavljen (npr. spremanje stoia i pranje posuda nakon obiteljskog obroka, pisanje izvjestaja 0 tijeku operativnog zahvata nakon operacije, hvatanje provalnika i pisanje izvjestaja za tuzilastvo nakon privodenja osumnjicenlka). Zakljucivanje je iznimno varno za sve one poslove kod kojih nije rnoguce zapocetl novi ciklus posla kupca bez zakljucivanja prethodnog.

Popravljanje

Koje probleme kupac treba povremeno rjesavati i savladavati tijekom obavljanja posla? I u najjednostavnijih poslova mogu se povremeno dogoditi pogreske iii stvari otlci nezeljenlm smjerom. U takvim okolnostima kupac prestaje obavljati originalni posao i treba zapocetl obavljanje pornocnog posla cija zadaca je ornogucavanje nastavljanja obavljanja originalnog posla. Kada problemi nastanu, kupci trebaju sredstva i alate za dijagnosticiranje uzroka problema i odredivanje nacina rjesavanja, sredstva kojima ce znati kada je problem rijesen te sredstva kojima mogu prevenirati iii sprljecitl nastanak problema.

od ideje do tdista

Digitized by Coogle

Identificiranje prilika iz ishoda kupaca

Mjerenje vaznosti i zadovoljenosti ishoda kupaca

lako i samo identificiranje ishoda kupaca more biti inspirativno i potaknuti na inoviranje iii unapredenje postojece proizvode, usluge iii prototipe stvorene iz ideje za inovaciju, ishodi kupaca se odreduju kako bi se objektivno usporedili i rangirali. Uz svaki ishod kupaca se postavljaju pitanja oocjeni zadovoljstva i vaznostl pojedinog ishoda.

Rezultat vaznosti, odnosno zadovoljstva nije srednja vrijednost, vee postotak odgovora s visokom ocjenom. Razlog za posredno identificiranje varnostl i zadovoljstva je ogranlcavan]e utjecaja ekstrema i identificiranje ishoda koji su vaml iii su zadovoljeni u ukupnom broju ispitanika.

Nije toliko vatno hoce Ii vas raspon ocjena biti od 1 do 5 iii od 1 do 10, skala sluf za identificiranje visokih ocjena. Ako ste za odabrani raspon skale od 1 do 10 ocijenili da su ocjene 8, 9 i 10 znacajne ,tada je ishod kojem je 32% ispitanika dalo ocjenu 8 i vise, ishod s varnoscu 3,2. Ako je za isti ishod 78% ispitanika ocijenilo razinu svojeg zadovoljstva 8 i vise, tada je ocjena zadovoljstva 7,8.

Ishod

I Nevazno / Jako nezadovoljan III Veoma vatno / Jako zadovoljan

Koliko je vamo?

11

2

3

4

5

6

7

8

9 11110

Koliko ste zadovoljni?

11

2

3

4

5

6

7

8

9 11110

Ocjene koje se uzimaju u obzir

8

9

10

Ako ste za odabrani raspon skale od 1 do 6 ocijenili da su ocjene 5 i 6 znacajne, tada je ishod kojem je 88% ispitanika dalo ocjenu 5 i 6, ishod s vaznoscu 8,8. Ako je za isti ishod 22% ispitanika ocijenilo razinu svojeg zadovoljstva 5 i 6, tada je ocjena zadovoljstva 2,2.

Ishod

I Nevazno / Jako nezadovoljan III Veoma vatno / Jako zadovoljan

Koliko je vamo?

11

2

3

4

5 III 6

Koliko ste zadovoljni?

11

2

3

4

5 III 6

Ocjene koje se uzimaju u obzir

5

6

Ovim naclnorn mozete povecavati i smanjivati "rezoluciju" mjerenja vafnosti i zadovoljstva te korigirati eventualne pomake u vrijednosnom sustavu (u nekim profesijama iii kulturama se ocjena 3 na skali od 5 ocjenjuje kao solidna ocjena za koju je potrebno ispuniti sve sto se platilo, a za visu ocjenu teba se dodatno potruditi, dok je u drugim kulturama 3 izraz nezadovoljstva, a 4 redovna solidna usluga u skladu s oceklvanlrn). Da bismo sprijecill da svi ishodi budu iii jako vaml iii nevazni, odnosno zadovoljeni iii nezadovoljeni, nakon prikupljenih podataka potrebno je prilagoditi sirlnu raspona rezultata koji ce se uzeti u obzir.

Prvi i najjednostavniji nacln prikaza i analize ishoda kupaca je njihovo rangiranje prema vafnosti iii prema slijedu aktivnosti obavljanja posla kupca (slijed aktivnosti kojim se koristi za mapiranje posla kupca pojasnjen je u prethodnom poglavlju) kako bismo mogli jasno prikazati koliko je dobro zadovoljavanje najvafnijlh ishoda, odnosno koliko je dobro zadovoljavanje ishoda tijekom obavljanja posla kupca.

Sto kupci zele platiti? I 45 Digitized by Coogle

Posao ku pea

Posao kupea
+
~ Q)
'C'
rn
....
c
rn
a..
+
t
Q)
'C'
rn
E
Q)
....
c.
'C
a..


Q)
'C'
rn
, __
>
rn
..0
0

Zadovoljstvo Ishod 1 ~
Ishod 2 .,.
Ishod 3 ~
Ishod 4 ....
......
VI
... 0
Ishod 5 c
)N
~
Ishod 6 ....

....
....
Ishod n
n=50, .. 150
Zadovoljstvo lzracun prilike za poboljsanje

Ishod 1

Ishod 2

Ishod 3

Ishod 4

Ishod 5

Ishod 6

....=====

Ishod n

n=50 .. , 150

Prilika za poboljsanje je razlika izmedu vafnosti ishoda kupca i odgovarajuce razine zadovoljstva kupca. Sto je razlika veca, to ce i prilika za poboljsanje biti veca, jer ce kupac vise cijeniti to poboljsanje i biti ga spreman nagraditi, placanjern vise cijene iii samim odablrorn. Onog trenutka kada kupac postane potpuno zadovoljan ishodom kupca, cak i kada je on najvafnijl, taj ishod vise nema prilike za poboljsan]e, ne zato sto je to neizvedivo iii tehnoloski nernoguce, vee zato sto ga kupci ne zele platiti.

Uzmimo za primjer prijenosno racunalo. I laici znaju da su za dobar rad prijenosnog racunala najvafnijl procesor, RAM i "hard disk", Ranije, kad je trebalo cekatt vjecnost da se digne operativni sustav iii aplikacije, svi su raspravljali: koliko imas RAM-a, na koliko megaherca ti je procesor i koliko ti stane na hard disk? Onog trenutka kada je snaga procesora i kollcina brze memorije prestala ogranlcavatl funkcionalnosti racunala, kada je postalo moguce na tvrdom disku pohraniti sve pjesme, filmove, knjige i datoteke, a popuniti samo mali dio, memorija, procesor, RAM i hard disk vise nisu bili razlog za kupnju, Oni su i dalje vafnl, ali sad su razlozi za kupnju postali tefina, oblik, boja, baterija, dodatna oprema, ugovor s mobilnim operaterom radi "surfanja u pokretu" .. ,

Prilika za poboljsanje nije uvijek i poboljsanje pojedinog ishoda kupca. Ako je ishod kupca izvrsno zadovoljen, ali nevazan, iz perspektive kupca poboljsanje more biti "pogorsanje" proizvoda na tom ishodu kako bi se unaprijedio neki drugi ishod.

Notorni primjer su niskotarifni avioprijevoznici. Dijelu putnika je ishod "izbor avionskog sjedala" zadovoljen vee samom cinjenicom da su dobili sjedalo bilo gdje u avionu, ishod "obrok u avionu" je zadovoljen cinjenicom da mogu kupiti sendvlc ako su gladni. Iz perspektive dijela putnika "pogorsanje" u odnosu na dotadasnju praksu stvara ukupno poboljsanje jer se unapreduju njima bitni ishodi koji se odnose na cijenu karte, frekvenciju polazaka ltd.

od ideje do tdista

Digitized by Coogle

Ipak, lakse je identificirati prilike za poboljsanje koje su zaista i poboljsanje ishoda, ako ni zbog cega drugog, vee zbog toga sto ih se rnofe izracunati, dok se za poboljsanja "pogorsanjem" treba nacrtati dijagram. Formula za izracun prilike glasi:

Prilika = Vaznost + max (Vaznost-Zadovoljstvo, 0)

"Vaznost" i "Zadovoljstvo" su vrijednosti dobivene za ishode kupca kroz postupak lstraflvanja i preracunate u raspon od 0 do 10, prema prethodno navedenom postupku. Kako prilika ne moze biti negativna [sto bi bilo proizlazilo ako je "Zadovoljstvo" dvostruko vece od "Vaznosti"), odnosno razina zadovoljstva ipak ne bi smjela umanjiti vamost, izraz u zagradi ne moze biti negativan, vee je u tom slucaju nula. Pretpostavlja se da zadovoljstvo obavljanja ishoda ne more umanjivati varnost ishoda, cak niti kada je zadovoljstvo potpuno.

Dijagram prilika

Vizualno pozicioniranje rezultata dobivenih za ishode kupaca ornogucava jednostavniju analizu i zakljucivanje koji smjerovi inoviranja su pozeljnl te koje sku pine kupaca to zele. Pozicioniranje ishoda na dijagram prilika ornogucava identificiranje skupina ishoda, koji su medusobno povezani i uzrokuju (ne)zadovoljstvo, kao i sku pine kupaca koje se izdvajaju.

U dijagramu prilika se na okomitoj osi nalazi skala zadovoljstva, a na horizontalnoj skala vaznostl.

Podrucja veliclne prilika su oznacene radi lakseg snalazenja, lijeva gornja polovica je podruc]e u kojem je ocjena zadovoljstva veca od ocjene vafnosti ishoda kupca, a sto je ishod nize i desnije, to je vafnija i veca rnogucnost unapredenja, odnosno prilika.

Moguca su cetiri rezultata analize ishoda kupaca:

o 10

~

== 9 o

~ 8

-c ro

N 7

6

5

4

3

2

3

4

5

6

7

8

9

vaznost

10

1. Redefiniranje sadrfaja komunikacije 5 kupcima i poslovnim partnerima

Katkad inovacija "usputno" stvara znacajna poboljsanja u ishodima koja nisu bila glavni cilj inoviranja. Nova trzista mogu cijeniti dijelove ponude koji nisu bili uoblcajeni u dosadasnjern poslovanju. Otkrice da vee postoje vaml ishodi, samo nitko za njih ne zna, jest vrlo jeftin nacin unapredenja ponude koji more rezultirati izvrsnim poslovnim rezultatima.

2. Uskladivanje razvojnih prioriteta i zelja kupaca

Zbrajanjem postojecih vrijednosti ishoda kupaca i onih koje bi trebala donijeti inovacija po dovrsetku postupka inoviranja ornogucava se objektivno rangiranje te ulaganje i brf razvoj onih inicijativa/projekata koje su kupci spremni platiti.

Sto kupci zele platiti? I 47 Digitized by Coogle

3. Kreiranje novih proizvoda i usluga

Identificiranjem jednog iii vise ishoda s visokom vrijednoscu prilike (iznad 15) stvaraju se preduvjeti za fokusiranje razvojnih napora u rjesavanju za kupca vaznlh pitanja i izravno zapocinjanje s projektom stvaranja novog proizvoda iii usluge.

4. Stvaranje novog modela poslovanja

Identificiranje preustuzenlh kupaca iii kupaca koji cine trziste nepotrosnje, a nisu odbili biti kupci, vee to ne mogu biti, uoblcajeni je znak za reduciranje proizvoda, drasticno olaksavan]e potrosnje uklanjanjem ogranicenja i usmjeravanje inoviranja na stvaranje novog naclna poslovanja.

Ucrtavanje vrijednosti ishoda kupaca u dijagram prilika je rnoguce i bez lzracuna prilike za poboljsanje jer ce tocke samom pozicijom sugerirati donosen]e odluka vezanih uz inovaciju, trziste iii nacin komercijalizacije.

Razina usluzenosti kupaca

Ovisno 0 tome gdje se nalaze ishodi, more se zakljuclvati 0 razini uslufenosti kupaca: ima Ii povecan]e vrijednosti i inoviranje smisla te za koje ishode, odnosno za koje kupce. Dijagram bi trebao dati i jasnu sliku koja poboljsanja odredene skupine kupaca nece cijeniti pa su sva ulaganja za takva poboljsanja nepotreban trosak.

o 10

~

=- 9 o

>

.g 8

co

N 7

6

5

4

3

2

2

3

6

8

9 10

Vaznost

4

5

7

Ako je uspjesno inoviranje glavni preduvjet poslovnog uspjeha, iz dijagrama je rnoguce iscitati smjernice za formuliranje strategije, ali i unapredivanje svakodnevnog poslovanja koje treba realizirati strategiju i postlci uspjeh.

Cilj analize je pronaci grupe ishoda koje se izdvajaju i imaju sllcne vrijednosti za odredenu skupinu kupaca iii situaciju potrosn]e.

Dijagonala razdvaja dijagram na dvije zone: gornju zonu, u kojoj je stupanj zadovoljstva vecl od vafnosti za kupce, te donju gdje se nalaze nedovoljno dobro zadovoljeni ishodi, odnosno gdje je varnost ishoda veca od ocjene zadovoljstva. Postoji pet osnovnih ocjena pozicije pojedinog ishoda kupca:

Nebitno

Ishod nije varan, ali nije niti dobro rijesen. To se odnosi na one osobine proizvoda koje iii nisu bile varne iii cije rjesenje nije bilo rnoguce te djelatnost nije imala potrebe iii mogla rljesitl ishod na zadovoljavajuci nacin. Ako su ishodi zaista nevaznt, u njih nije potrebno ulagati, vee je napredak u zadovoljavanju stvar evolucije i postupnog unapredenja. Stvaranje novog trzista je rnoguce ako postoje sku pine kupaca kojima su ishodi vazni. ali su se "pomirili sa sudbinom" i stoga pokazuju malu zelju za unapredenjem iii su se "utopili" u prosjeku. Stoga za sve ishode koji se nalaze na lijevom dijelu granlcne crte izmedu dva podrucja ima smisla provjeriti raspored i broj onih koji ishode ocjenjuju znatno iznad prosjeka jer mogu naznaclti zametak novog trflsta (nova trflsta su gotovo bez iznimke u pocetku mala i s margina postojecih trflsta).

Savjet za strategiju inoviranja: evolucija i potraga za novim trflstima.

od ideje do tdista

Digitized by Coogle

Preusluzeno

Ishod kupcima nije varan, ali je rjesenje izvrsno. Ovakve situacije su nocna mora za sve prodavace koji se hvale pojedinim osobinama proizvoda i nikako ne shvacaju zasto kupci za to nemaju razumijevanja. Kada se inovacija temelji na takvim ishodima, neuspjeh je izvjestan. lako za postojecu ponudu vrijednosti preusluzenl nevaml ishodi nisu kljucnl, njihovo uklanjanje iii reduciranje moze omoguclti znatno smanjivanje cijene iii pojednostavljivanje korlstenja, sto za rezultat more imati nova trflsta. Inovacija poslovnog modela, odnosno naclna poslovanja more stvoriti znacajne vrijednosti i golemi potencijal za komercijalizaciju inovacije iz naizgled malih promjena u poslovanju i sustavu vrijednosti.

Izvrsno

Izvrsno rijesenl vaml ishodi znak su jake pozicije na trzistu i izvrsne ponude vrijednosti, toliko dobre da vrijedi razmisliti 0 primjeni postojecih rjesenja na susjedna trflsta i konkuriranje supstitutima. Ovo je podrucje za inovaciju primjene proizvoda - proizvod je izvrstan i u osnovi ga ne treba mijenjati, vee je cilj inoviranja "dobrom proizvodu" naci nove primjene, plasirati ga na susjedna trflsta (npr. PVC stolarijom izazvati AI stolariju) iii trzista supstituta (npr. izfastfood ponude napasti segment cateringa za djecje rodendane),

Neusluzeno

Nerljeseni vazni ishodi uobicajeni su cilj inovacije - jasno identificirani ishodi daju smjernice za razvoj novog proizvoda.

Strategije inoviranja

Dijagram prilika pornafe i u donosenju odluka 0 novim trflstirna, smjernica za razvoj naclna poslovanja poduzeca, ali i pojedinacnlh poslovnih procesa kao i identificiranja prilika za inoviranje. Koristan je i za usmjeravanje proved be. Na slici su prikazani neki od strateskih recepata za situacije kada vam grupe ishoda "padnu" na pojedina podrucja.

o 10

~

== 9 o

~ 8

-c ro

N 7

,.

'~~Ve..CI;C. p?sLov~oS ,,-odeLe..

6

5

4

3

2

3

4

s

6

7

8

9

vaznost

10

Prikazani strateski recepti su ilustrativni i ovise 0 okolnostima inovacije, poduzecu i konkurenciji. Ako imate puno ishoda u gornjem lijevom kutu, ne znacl da je u vaso] poslovnoj situaciji rjesenje stvaranje low cost inovacije, rnorda ste samo ulagali u razvoj nevaznlh elemenata ponude, kao sto ni ishodi u donjem desnom uglu ne znace da ste losi i treba poceti s radikalno novim proizvodom.

Mozda je odista rijec 0 radikalno novom proizvodu koji tek poclnje s rjesavanjern vamlh ishoda i stvara nova trzista, ali se temelji na novoj tehnologiji iii je jednostavno jos slabije funkcionalnosti nego sto veclna kupaca traf (to znaci i da su vam zarada, rast i profitabilnost daleko iznad prosjeka - vrijeme je za stvaranje poslovnog modela koji ce omoguclti potrosnju mainstream publike, odnosno stvaranje jos losijeg, ali jednostavnijeg i jeftinijeg proizvoda).

Sto kupci zele platiti? I 49 Digitized by Coogle

Vodenje odjela elektrotehnlcke robe

Primjer odredivanja i analize ishoda kupaca za odnos proizvodaca i trgovackog lanca

Kod poslovnih odnosa je naizgled jednostavno odrediti posao kupca jer se svi B2B odnosi mogu svesti na "omogucavanje zarade". Dobavljaci sirovina ornogucava]u zaradu prolzvodacima poluproizvoda, koji zaradu ornogucava]u prolzvodaclrna roba slroke potosn]e, a oni pak zaradu omogucavaju trgovcima koji imaju kontakt s kupcima.

Ipak, izvjesno je kako posao "omogucavanje zarade" nece omoguclti usmjeravanje inoviranja jer je preopcenlt, Vrlo cesto niti proucavan]e okolnosti i odnosa lzrnedu poduzeca koja poslovno suraduju nije dovoljno konkretno da bi se identificirale prilike za poboljsanje - proucavan]e ugovora 0 poslovnoj suradnji iii komercijalnih uvjeta u pravilu ne pomaze jer se iz njih ne rnoze vidjeti kako stvari zaista funkcioniraju. Praktlcni put je proucavan]e okolnosti poslovanja Ijudi koji obavljaju posao "suradnje" - kljucnlh pojedinaca koji odreduju ton, opseg i sadrza] poslovanja, koji odlucuju tko ce biti dobavljac, ali i sto ce se i koliko cesto narucivatl. Te odluke uvijek imaju neformalne i iskustvene elemente kojih uprave, pa ni srednji management, nisu svjesni. Na primjer, koliko god detaljno imali propisane procedure i procese nabave i upravljanja zalihama, rnoguce je da odluke 0 buduclrn narudzbama ne donose oni koji ih pisu i salju, vee oni koji slafu robu na police - narucu]e se roba koja je prodana, a prodaje se ona roba koja je na policama, a ne u skladlstu,

Za primjer cerno iskoristiti sluca] prolzvodaca "elektrotehnicke robe siroke potrosnje" - zvat cerno ga Proizvodac. Proizvodac veclnu svoje robe prodaje kroz velike trgovacke lance te je njima prilagodio svoje poslovanje.

Svi koji posluju s trgovackim lancima znaju da je odnos u pravilu formalno vrlo kruto definiran: jasne su obveze i prava svake strane i odstupanja nisu pozeljna. Ipak, svi lanci nisu isti, neki gotovo zabranjuju bili kakve kontakte izvan kupoprodajnog odnosa dok drugi potlcu suradnju iii cak trafe da dobavljaci slazu robu na prodajne police.

lako je odnos naizgled automatiziran i "depersonaliziran" (uprava je odobrila suradnju, izabran je asortiman ponude, dodijeljen dio lzlozbenog prostora ("metri i pozicije polica"), odjel nabave objedinjava narudzbe na razini trgovackog lanca na temelju izvjestaja 0 prodanoj robi na prodajnim mjestima i stanju na centralnom skladistu), Proizvodac je iskustveno identificirao poslovode odjela elektrotehnlcke robe kao kljucne osobe koje odreduju i opseg i profitabilnost prodaje te rnedusobnog poslovanja.

Pokazalo se kako poslovode imaju presudnu ulogu, jer oni zaista barataju s robom: vode zalihe, organiziraju razrnjestanje robe po policama, dijelom i dodjeljuju prostor na policama i izlozima, skrbe 0 urednosti i popunjenosti lzlofbenlh polica, preporucuju i usmjeravaju kupce. Kao kljucan se identificirao posao koji obavljaju poslovode nazvan "voaenje odjela elektrotehnicke robe".

Prolzvodac je postavio cilj inoviranja: stvaranje inovacija koje ce olaksati poslovodarna obavljanje posla "voaenje odjela elektrotehnicke robe" kako bi se povecao promet i profitabilnost i Proizvodaca i trgovackih lanaca.

Kako bi se mogao pokrenuti proces inoviranja, pokrenut je postupak za identificiranje ishoda kupaca za posao "voaenje odjela elektrotehnicke robe" kojima se zeljelo identificirati podrucja za poboljsan]e,

Korist za Prolzvodaca je nastala vee tijekom identificiranja ishoda jer su identificirana podrucja koja nisu smatrana vaznlma iii presudnima kao sto je izvedba arnbalafe proizvoda iii rnogucnost izravnog pristupa informacijama 0 stanju skladista (cak i kad je informacija negativna: "Kad znamo da nemate robe, pokusat cerno s vasorn alternativnom robom. Nismo sretni zbog toga, ali mozerno nastaviti poslovati i zaradivati, a ne cekatl imaginarnu robu koja nece docl").

od ideje do tdista

Digitized by Coogle

U skracenorn postupku, pedesetak ishoda je identificirano tijekom razgovora 5 djelatnicima Prolzvodaca tijekom priprema za prikupljanje informacija i stajalista poslovoda. Vidljivo je da je dio ishoda uobicajen za sve komercijalne odnose, ali i da dio ishoda izravno opisuje konkretne zadatke poslovode. Neki od ishoda koji su identificirani za posao "voaenje odjela elektrotehnicke robe" su:

Smjer Mjera Poieljni ishod Okolnost
Smanjiti broj dana (razmak) izmedu dvije narudzbe. ucestalost redovnog punjenja
Smanjiti broj dana kasnjenja isporuka dani od roka dostave do isporuke.
Povecati postotak isporucenog u odnosu na naruceno,
Povecati broj novih proizvoda za narucivan]e.
Smanjiti trajanje zaprimanja robe
Smanjiti broj pogresaka na dostavnoj dokumentaciji. rnanjak/visak, krive sifre ...
Smanjiti broj pogresaka kod deklariranja robe krivi bar kod, deklaracija, sifra ...
Smanjiti vrijeme potrebno za slaganje koleta robe komisioniranje i paletiranje
Smanjiti vrijeme trajanja inventure.
Smanjiti vrijeme za vizualno pracenje stanja provjeru zaliha na skladistu.
Povecati visinu dozvoljenog slaganja kutija na same sebe.
Smanjiti vrijeme potrebno za popunjavanje polica trajanje slaganja robe na police
Smanjiti udio ostecene arnbalaze koja nije u primjerenom stanju.
Povecati udio "prakticne" arnbalaze koja omogucava manipulaciju.
Povecati udio uskladenosti ambalaze radi kombiniranja kod slaganja.
Smanjiti vrijeme raspakiravanja i pozicioniranja robe.
Smanjiti vjerojatnost nastanka ostecen]a kod otvaranja proizvoda.
Smanjiti vrijeme kontrole osnovnih podataka na arnbalafi: cijena, artikal, oznaka.
Povecati udio ambalaze "otvorenog" tipa koja omogucava provjeru sadrza]a.
Povecati nosivost pojedinacne arnbalaze proizvoda.
Smanjiti broj neispravnih uputa: nepotpunih, nejasnih, ostecenih.
Smanjiti broj prituzbi kupaca zbog uputa.
Smanjiti vrijeme dobivanja informacija 0 dobavljivosti robe koje nema na skladistu kupca.
Smanjiti vrijeme dobivanja tocnog roka (nelrnogucnostl isporuke.
Smanjiti vrijeme prodaje kupcu nakon odabira zeljenog modela.
Smanjiti broj reklamacija na robu dostavljenu od Poduzeca.
Smanjiti broj dana rjesavanja reklamacija.
Smanjiti vrijeme zamjene reklamirane robe.
Povecati postotak ukupne zamjene reklamirane robe.
Smanjiti postotak reklamacija na dostavljenu robu.
Smanjiti vrijeme dokumentiranja i obrade reklamacije.
Smanjiti vrijeme odobravanja reklamacije. Ponavljamo osnovne smjernice kojih se treba drzati kod identificiranja ishoda kupaca:

• uobicajenl broj izjava 0 ishodima kupaca je lzrnedu 50 i 150

• smjer unapredenja odredite nedvosmisleno [rljecima "povecati" iii "smanjiti")

• ako je rnoguce, svedite jedinice mjere u standardne forme poput: vrijeme, ucestalost, vjerojatnost,

kolicina, rizik, broj i udio (postotak)

• pofeljni ishod treba biti [ednoznacan i bez sugeriranja rnoguceg rjesenja

• okolnosti pojasnjavaju ishod

• eventualni primjeri smiju pojasnjavati ishod, ne i okolnosti

• pozeljno je da je ukupan tekst ispod 180 znakova (slova i razmaka).

Sto kupci zele platiti? I 51

Digitized by Coogle

lzracune prilika za unapredenje poslovanja i proizvoda prolzvodaca elektrotehnicke robe radi jednostavnosti ilustrirat cerno na sest odabranih ishoda:

Redoslijed ishoda prema prilici Vainost Zadovoljstvo Prilika
A Smanjiti vrijeme trajanja zamjene reklamirane robe. 9,5 3,2 15,8
B Smanjiti vrijeme za vizualno pracenje zaliha na skladistu, 7,5 2,2 12,8
C Povecati postotak isporucenog u odnosu na naruceno, 8,3 4,2 12,4
D Povecati visinu dozvoljenog slaganja kutija na same sebe. 5,1 1,0 9,2
E Smanjiti vrijeme raspakiravanja i pozicioniranja robe. 7,7 6,6 8,8
F Smanjiti broj pogresaka na dostavnoj dokumentaciji. 8,5 8,8 8,5 Vafnost brfe obrade reklamacija je 95% poslovoda ocijenilo ocjenom 8 i vise, dok je ocjenu 8 i vise za nacin rjesavanja, odnosno koliko su zadovoljni, ocijenilo 32% poslovoda. Prilika je 9,5 + (9,5 - 3,2), sto daje rezultat 15,8. Ovako su lzracunatl i ostali ishodi te poredani po rezultirajuco] prilici za unapredenje.

Smanjenje broja pogresaka na dostavnoj dokumentaciji je ishod visoke varnost (po vaznostl treci), ali i vrlo visokog stupnja zadovoljstva (oclto je da se pogreske na dostavoj dokumentaciji rijetko dogadaju pa su poslovode zadovoljni). Zbog toga je prilika za unapredenje mala jer bi i znacajna ulaganja rezultirala malim povecanjern zadovoljstva poslovoda. Prilika je lzracunata kao 8,5 + (8,5 - 8,8) = 8,5 - 0 = 8,5, odnosno rezultat u zagradi je bio negativan i time je dobio vrijednost nula.

o 10

~

== 9 o

>

.g 8

f1I

N 7

6

5

4

3

9 10

Vaznost

4

6

7

8

Proizvodacu je od ranije bilo poznato da je poslovodama vamo ispravljanje pogresaka - bilo da je rijec 0 zamjeni reklamirane robe bilo da je rijec 0 zamjeni pogresne dokumentacije.

Iz redovitih poslovnih kontakata nije bilo vidljivo da postoji velika razlika u stupnju zadovoljstva poslovoda po tim ishodima. Pokazalo se da je Prolzvodac dobar u pripremi dokumentacije

koja prati isporucenu robu (je Ii dobar apsolutno iii u odnosu na konkurenciju, u tom trenutku nije bitno). S druge strane, brzina zamjene robe (prethodno od Prolzvodaca percipirana kao nesto sto je korisno za unaprijediti, ali nije bas vamo jer ne cini veliku vrijednost u poslovanju) za poslovode ima najveci potencijal za unapredivan]e jer iz njihove perspektive "oduzima strasno puno vremena".

Razgovorajuci 5 poslovodarna, pronadeno je rjesenje za brru zamjenu reklamirane robe ornogucavanjem izravnog pristupa poslovoda Lanca centralnom skladistu Prolzvodaca i brzom odobravanju statusa predrezervirane robe (robe koja ide u proceduru pakiranja i isporuke te bez cekanja primitka narudzbe od odjela centralne nabave Lanca).

Dva gotovo "sporedna" ishoda (koji vjerojatno ne bi niti bili uoceni da nije provedeno mapiranje posla kupca) odnose se na znaca] funkcionalnosti arnbalafe iz perspektive poslovoda. Dizajn ambalaze proizvoda pokazao se puno vafnijlm za rad poslovoda, nego sto oceklvalo: Proizvodac je ukinuo kartonske kutije 5 "prozorcicima" kroz koje su poslovode mogli brzo vidjeti koji se proizvod (model i boja) nalazi unutra. Novi dizajn bio je usmjeren na krajnjeg kupca i korisnika: kako da se poveca prepoznatljivost "branda" te osigura funkcionalnost pakiranja uz sto nife troskove ("prozorcici" na

Inovacija od ideje do tdista

Digitized by Coogle

kutijama su za nekoliko postotaka povecavall cijenu ambalaze). Takoder, vise vrsta pakiranja je otefalo slaganje i manipulaciju s kutijama, ali i vizualnu kontrolu polica u skladistu (pracen]e zaliha) i prodajnom prostoru (izlofenost svih artikala iz ponude).

Analiza prodajnih rezultata (nove i stare ambalaze) pokazala je da funkcionalnost i prakticnost ambalaze posredno zaista imaju snazan utjecaj na prodajne rezultate. Razlozi su gotovo banalni:

Poslovode gotovo nikad ne stignu obaviti sve poslove rasporedivanja robe po svom odjelu, pa kad vee moraju birati, radije slazu ono s clrne znaju da ce biti brze gotovi jer je "prakticnije i lakse a odjel bolje izgleda". A roba koja nije na policama iii je neuredno poslofena, slabije se prodaje.

Rezultat analize ishoda kupaca je pokazao da dva naizgled najmanje varna ishoda kriju drugu i cetvrtu priliku po potencijalu, odnosno da se relativno jednostavnim (i jeftinim) zahvatima na arnbalaf proizvoda mogu unaprijediti funkcionalnosti skladlstenja, sto olaksava rad poslovodama te rezultira boljim izlaganjem na policama i u konacnlci boljom prodajom.

Sto kupci zele platiti? I 53 Digitized by Coogle

Digitized by Coogle

Inovacija iz nepotrosnje

Nepotrosaci i okolnosti nepotrosn]e

Kod posla kupca spomenuto je da neki kupci ne mogu kupovati onoliko koliko bi zeljeli dok drugi "kupci" uopce ne mogu kupovati odredeni proizvod. lako i oni imaju potrebu za obavljanjem posla kupca, iz nekog razloga nisu nikad kupovali iii cak ni razmatrali rnogucnost kupnje konkretnog proizvoda i njegovo korlstenje za obavljanje posla kupca.

To su kupci koji cine trflste nepotrosn]e, Oni su gotovo uvijek nevidljivi, i to ne samo za poduzece iii inovatora. Njih, jer u ovom trenutku ne kupuju, ne uzima u obzir, ne prati i ne analizira cijela djelatnost. Upravo stoga, trfiste nepotrosnje moze biti izvrstan izvor kupaca i novih prihoda, neko vrijeme cak i neprlmijeceno, stoga i zasticeno od konkurencije.

S druge strane, postoje okolnosti u kojima vee aktivni dobri kupci ne mogu kupovati iii trositl.

Poduzeca ne vide okolnosti nepotrosnje "iz navike", jer podrazumijevaju da se neke zadane pretpostavke ne mogu mijenjati. Na primjer, postoji Ii skupina stanovnlstva koja ne gleda televizijski program? Zasicenost trzista TV uredajima je praktlcki stopostotna, gotovo da nema obitelji bez TV uredaja u dnevnoj sobi i iz te perspektive nema nepotrosaca, Medutirn, koliko Ijudi gleda TV kada nije u dnevnom boravku iii stanu? Iz perspektive gledanosti programa i prihoda od reklama koliko povecan]e je rnoguce ako se zahvati trflste koje u ovom trenutku nije gledateljstvo jer lIne sjedi na kaucu ispred televizora"? Takoder, iako je prlllcno ocita cinjenica da ne mozete piti sok ako ga nemate, ipak je jedno od najvafnijlh otkrlca za industriju bezalkoholnih pica bila spoznaja da je glavni ogranlcavajucl faktor za potrosnju gornja granica kollcine pica koju kupac moze odnijeti kuci. Staklena arnbalafa je svojom teflnorn ogranlcavala potrosnju jer su kupci mogli nositi manje nego sto su mogli popiti.

Posao kupca i ishodi kupca jednako dobro omogucavaju identificiranje prilika za inovaciju iz nepotrosnje kao i iz poboljsanja proizvoda iii ponude vrijednosti. Za svaki posao kupca rnoguce je postaviti pitanje tko i kada ga ne rnofe obaviti, svaki ishod koji je pod odredenim okolostima znacajno pogorsan iii onernogucen, ornogucava inovaciju iz uklanjanja prepreka potrosn]i. Dok je nastanak novih trzista niske cijene (low cost) od preusluzenlh kupaca kojima se treba ponuditi nesto jednostavnije i jeftinije relativno [ednoznacan, stvaranje trfista iz nepotrosnje je ipak slozenl]e. Nepotrosnja more biti posljedica ogranicenja iii nemogucnosti, ali i postojanja drugih vafnljlh poslova cijem obavljanju je kupac svjesno dao prednost. Dakle, za identificiranje prilika iz nepotrosnje nije dovoljno samo razumijevanje prepreka potrosn]i, vee treba razumjeti i stupanj vaznostl obavljanja posla.

Kod inoviranja iz nepotrosn]e iii uklanjanja prepreka potrosnji na pocetku ne rnozete znati hoce Ii uklanjanje prepreke ornoguciti "cijeaenje jos koje kapi" prihoda iz trzista iii ce se stvoriti more novih, do sada ignoriranih, zanemarivanih i nevidljivih kupaca.

Poznato je iz prakse da konkurencija sporije usvaja inovacije nastale na nepotrosnji nego inovacije poradi poboljsanja proizvoda. U prosjeku imate barem dvije do pet godina za samo svoje trziste nastalo iz nepotrosn]e, bez obzira na to je Ii vasa inovacija originalna (i globalnog potencijala ako ste u stanju provesti komercijalizaciju) iii "kopirate" vldeno (npr. nacin rada iii poslovni model vlden u inozemstvu iii drugoj djelatnosti pa je doseg komercijalizacije ogranlcen, ali je inovacija "slobodna" za kopiranje jer se nacin rada, odnosno poslovni model ne moze zastltitl patentom iii autorskim pravima).

Inovacija iz nepotrosnje I 55

Digitized by Coogle

Uzroci nepotrosnje

Postoje cetiri osnovna razloga za nernogucnost potrosnje: nedostatak vjestina iii znanja za upotrebu (nepismeni ne kupuju knjige, nevozaci aute), nedostatak vremena (roditelji male djece ne idu u kino na ponocnu pretpremijeru), nepostojanje prilike za kupnju (stanovnici nekih dijelova Hrvatske nemaju pristup brzom internetu, dubrovacki turisti za vrijeme neradnih nedjelja ne kupuju suvenire) te nedostatak novca (ako trebate primjer, onda vam ne treba ovaj prlrucnik).

Nedostatak vjestina iii znanja

Neki Ijudi ne mogu postati kupci jer ne znaju iii se ne mogu koristiti pojedinim proizvodom. Na kraju ce iii odustati iii ce potraflti pornoc strucne osobe. Ovo je ogranicenje vrlo cesto kod "tehnoloskih novotarija" iii u uslufnim djelatnostima. Koristenje racunala, mobitela iii automobila zahtijeva predznanje koje iz perspektive prosjecnih korisnika morda i nije veliko, ali iz perspektive nekorisnika moze djelovati kao nerjesiv izazov. Ljudi trebaju ucltel]e da bi ih "osposobili" za ucen]e na sveucllistu iii lijecnlke koji ce im postaviti dijagnozu kako bi mogli provesti lijecenje.

Pojednostavljivanje korlstenja kroz kreiranje postupaka koji se temelje na pravilima umjesto na procjenama ornogucava korlstenje, odnosno potrosnju i "nestrucnjacima". Dok god je za fotografiranje trebalo znati kombinirati duzlnu ekspozicije, osvjetljenje i lzostravan]e, mnogi amateri su odustajali od fotografiranja jer je sve skupa dugo trajalo, a vjerojatnost lose slike je bila velika.

Nedostatak vremena

Postoje okolnosti u kojima kupci imaju i volju i novce i priliku za kupnju, samo sto nemaju vremena za kupnju iii potrosn]u. (est razlog otkazivanja pretplate na novine je "samo mi se skupljaju neprocltani primjerci" - citatelji nemaju vise vremena sjesti i posvetiti sat vremena novinama. Reakcija je dvojaka, neke se novine "debljaju" povecavanjern broja specijaliziranih priloga, ali i vremena potrebnog za citanje, druge reduciraju vijesti na osnovne informacije tiskajuci besplatna izdanja iii stvarajuci od kupca zatrafeni sadrza],

Nepostojanje prilike za kupnju

Proizvod koji je nedostupan, nije rnoguce trositi. Kao sto ne mozete piti sok koji nemate kod kuce, tako su i svi proizvodi cija potrosnja je rnoguca samo na odredenim lokacijama iii u nekim okolnostima, ogranlcenl upravo kollcinom prilika za kupnju. Danas problem telefoniranja izvan doma iii ureda gotovo da vise niti ne postoji, ipak zamislite da "padnu" sve mobilne rnreze - na koliko mjesta postoje javne telefonske govornice kojima se mozete posluzltl? Prije interneta dostupnost informacija i znanja 0 upravljanju inovacija je bila ogranlcena na npr. vrhunska sveuclllsta i tehnoloske centre. Internet je omogucio autoru ove recenlce pristup svim informacijama 0 inovaciji i stvaranju uspjesnih proizvoda, clanclrna i knjigama, katkad cak i prije nego sto su publicirane. Ovaj tekst samo prije desetak godina ne bi bilo rnoguce napisati bez duzeg boravka na nekoliko sveuclllsta.

Nedostatak novca

Nedostatak novca je vjerojatno najocitlja prepreka cije uklanjanje je kroz povijest omogucilo nesluceni rast industrija koje su uspjele stvoriti proizvod za mase inoviranjem proizvoda do tada rezerviranog za bogate. Masovna proizvodnja automobila, tranzistorske elektronike, osobnih racunala, niskotarifni avioprijevoznici, GoogleAds primjeri su proizvoda u pocetku dostupnih samo uzern bogatijem trzistu, a sada dostupnih svima.

Inovacija od ideje do tdista

Digitized by Coogle

Prepreke potrosnji

Prepreka je svaka teskoca kod kupnje iii korlstenja proizvoda koja more za posljedicu imati smanjenje iii manje ponavljanje potrosn]e, odustajanje od kupnje iii uopce ne razmatranje kupnje.

Uvijek je iznenadujuce koliko prepreka poduzeca iii cjelokupne djelatnosti postavljaju pred kupce i koliko je tesko to mijenjati - pogotovo one prepreke koje ne traze ulaganja, vee "samo" promjenu razrnlsljanja i nacina rada.

Provedba i komercijalizacija inovacija zbog uklonjenih prepreka traf relativno mala sredstva, ali i stvaranje novoga poslovnog modela, naclna stvaranja vrijednosti i zaradivan]a, sto rnoze traflti dosta napora i truda za provedbu u praksi. Dakle, takve inovacije su jeftine [sto je izvrsno kada ih vi zelite primijeniti, lose kada vas konkurencija zeli slijediti), ali zahtjevne za provedbu (sto je dobro jer prljecl da vas konkurencija brzo slijedi, pogotovo jer konkurencija ne zna zbog cega inovirate nacin rada i na pocetku nema izravne stete jer je vase povecan]e prihoda od vece potrosnje kupaca a ne od konkurencije "preuzetih" prihoda).

lako uklanjanje prepreka more za rezultat imati "light" verziju originalne ponude, konacnl rezultat more biti i "nesto sasvim drugacije": novi proizvod, usluga iii poslovni model.

Cak i sredstva za poticanje potrosnje poput programa lojalnosti mogu u stvarnosti djelovati kao prepreka (npr. "prodajna" obveza osoblja da nudi karticu lojalnosti, procedura upisa i kolicina potrebnih podataka) iii nepoticajno sredstvo (npr. minimalni iznos potreban za dodjelu bodova, dvostruko manje bodova za racune placene kreditnim karticama, "nagraaivanje" s rnogucnoscu kupnje posebno odabranih i nepotrebnih predmeta).

Ogranicenl broj prodajnih mjesta, nejasne upute za upotrebu, neprimjerena arnbalafa iii needucirano osoblje uobicajene su prepreke koje stvaraju ozbiljnu i mjerljivu stetu, a cije saniranje i ne bi trebalo biti predmet inovacije.

Sto je prepreka veca, uobicajenija i ocltija, to ce njezino uocavan]e biti tefe, ali ce i potencijalne koristi biti vece, Ipak, kako unapredivan]e proizvoda ne bi trebalo clnltl radi stvaranja revolucionarnog rjesenja, tako niti uklanjanje prepreka potrosn]l nemaju kao prvi i glavni cilj stvaranje novih trfista, vee kao unapredenje i olaksavan]e potrosnje postojecih kupaca. Vafno je znati da i uklanjanje naizgled malih prepreka more rezultirati u velikim poslovnim koristima.

lako mozete traflti prepreke s pomocu kategorija aktivnosti kojima smo se koristili za odredivan]e ishoda kupca (izvrsen]e, planiranje, prikupljanje, pripremanje, potvrdivan]e, provjeravanje, podesavan]e, zakljucivanje i popravljanje), treba imati na umu da su posao kupca i ishodi kupca formulirani iz perspektive kupca (ako ste ih napravili kako treba). Tako formulirane kategorije aktivnosti uzimaju u obzir samo one sto kupac radio Dapace, kupac ne zna i ne more uzimati u obzir sve one sto vi, vasa djelatnost iii inovacija cine iii mogu clnltl da bi ornogucili obavljanje posla kupca. Ipak, iako kupac ne moze znati koja su unapredenja rnoguca, iz iskustva s drugim poslovima iii djelatnostima kupci mogu vidjeti nesto sto vi i vasa djelatnost ne vidite te je obvezni dio postupka razgovor s kupcima i njihovo promatranje za vrijeme cijelog ciklusa kupnje i korlstenja.

Prepreke se identificiraju tako sto se opisu poslovanje i sve interakcije poduzeca, posrednika i kupaca te procijeni vrsta prepreke i uzroci za njezino postojanje.

Za provedbu postupka indentificiranja prepreka koristi se:

• devet aktivnosti ciklusa potrosnje

• cetirl kategorije prepreka potrosn]i

• cetirl uzroka nepotrosnje.

Inovacija iz nepotrosnje I 57

Digitized by Coogle

Aktivnosti ciklusa potrosnje

lako nema univerzalnog recepta za definiranje aktivnosti ciklusa potrosn]e i svih elemenata odnosa poduzeca i kupaca, u praksi se pokazalo kao dovoljno dobro i precizno razmatranje s pornocu sljedecih devet aktivnosti:

Priprema

Cetiri aktivnosti prethode upotrebi: informiranje, priprema, kupnja i isporuka, a cetiri se zbivaju usporedno iii nakon upotrebe: dodatci, odrzavan]e, uklanjanje i zanavljanje.

Informiranje

Kupnja

Tijekom svake aktivnosti ciklusa potrosnje more postojati prepreka koja sprjecava ne samo pocetak sljedece aktivnosti, vee razmatranje odustajanja od potrosnje konkretnog proizvoda iii usluge uopce. Za identificiranje prepreka nije dovoljno promatrati slijed aktivnosti jer problemi s uklanjanjem mogu diskreditirati proizvod u tolikoj mjeri da se kupci odbijaju i informirati 0 njemu.

Npr. problemi vezani uz odlaganje i uklanjanje otpada iz nuklearnih elektrana uzrokuju odbijanje vee i samog razmatranja rnogucnosti gradnje nuklearki. Postoje drzave koje su izgradile nuklearku i nisu je pustile u pogon prvenstveno zbog percepcije prepreka i rizika iako vrlo blizu granice (u susjednoj drfavi) radi nuklearka izgradena po manje cistoj i manje sigurnoj tehnologiji iii u istoj drtavl radi elektrana na ugljen koja zaista svakodnevno u okolis izbacuje desetke tona stetnog i kancerogenog otpada.

Svaka pojedinacna aktivnost odnosa nije uvijek prisutna, "odrzavanje" i "uklanjanje" vjerojatno nece biti primjenjivo u slucaju usluga, "odrzavanja" i "dodataka" mozda nece biti u jednostavnih proizvoda, a "zanavljanje" katkad nema smisla ako je rijec 0 jednokratnim transakcijama.

S druge strane, sve je to mozda samo uvrijezena pretpostavka i oblca] cijele djelatnosti pa pronalazak prepreka potrosn]l iz zanemarenih i neprimjenjivih aktivnosti more biti temelj za nove prihode i inovacije iz nepotrosnje.

Informiranje

Kako kupci spoznaju da proizvod postoji, kako se informiraju 0 osobinama proizvoda, elementima ponude, nacinu kupnje, odrzavanju, rnontafi, odlaganju i svim ostalim informacijama potrebnim za provedbu aktivnosti ciklusa potrosnje? Sto djelatnost clnl kako bi obavijestila i nauclla kupce da postoji i da ima dobro rjesenje za obavljanje posla kupca?

Prepreke za informiranje su vrlo ozbiljne jer njihovo postojanje trenutacno blokira potrosnju, bez obzira na to je Ii rijec 0 nerazumijevanju ponude, osobina proizvoda, nacina isporuke, sadrfaja jamstva iii organizacije odrfavan]a. Kupci ne kupuju ono sto ne razumiju iii ne znaju, ako informacije i nacin komunikacije nije primjeren razini shvacanja kupaca - nema potrosn]e.

Priprema

Sto kupci sve moraju ciniti prije donosenja odluke i same kupnje? Sto kupci smatraju da je vazno i da teba ucinltl? Sto poduzece cini i zahtijeva od kupaca prije trenutka kupnje? To mogu biti sve aktivnosti od odlaska na prodajno mjesto, prikupljanja informacija do dokumentacije za kredit, dizanja gotovog novca iii predaje kreditne kartice.

od ideje do tdista

Digitized by Coogle

Opcenlto pravilo: sve pripreme su stetne i ogranicavaju potrosnju, Sve rnogucnostl za "automatizaciju" potrosnje, svako skracivan]e puta od nastanka potrebe do potrosnje je uklanjanje prepreke. Npr. automatizirano preporuclvanje novih knjiga na temelju prethodno kupljenih znatno skracu]e vrijeme identificiranja zanimljivih knjiga, preporuka "ovu knjigu su kupili oni koji su kupili iste knjige kao i Vi" olaksava odluku 0 kupnji.

Kupnja

Kako kupci donose odluku 0 kupnji, narucu]u i placaju? Koliko im treba vremena da pronadu proizvod koji im treba? Je Ii mjesto kupnje prlvlacno, atraktivno i dostupno? Koliko je sigurna okolina za vrijeme transakcije? Koliko dugo traje obavljanje kupnje? Tko prima narudzbu i uplatu?

Postoje transakcije kod kojih je kupnja vazan dio ukupnog iskustva kupca, u svim ostalim slucajevima je kupnja aktivnost korisna za prodavaca, a suvlsna za kupca. Aktivnosti kupnje, osim iznimno, ne stvaraju vrijednost za kupce, vee su prvenstveno korist prodavatelju za naplatu i administriranje.

Isporuka

Koliko dugo traje isporuka? Gdje je mjesto isporuke: skladlste, kolodvor, dvoriste iii peti kat, kod prolzvodaca iii mjesto upotrebe ... ? Koliko je isporuka sigurna? Je Ii potrebna montaza i tko je za nju odgovoran? Koliko tesko je raspakirati i montirati/instalirati novi proizvod? Trebaju Ii kupci sami organizirati isporuku? Ako da, koliko je to tesko i koliko stoji? Zahtijeva Ii isporuka posebna znanja iii odlazak na dodatna mjesta (carinu, postu, spedlclju}? Tko je odgovoran za stetu tijekom isporuke? Tko prufa informacije gdje se nalazi kupljeni, poslani a nelsporuceni proizvod?

Svaka nesigurnost iii nedorecenost tijekom aktivnosti isporuke stvara prepreke potrosn]l. lako je prllicno odta cinjenica da nemogucnost isporuke stvara nepotrosnju, kod promisljanja komercijalizacije inovacije i procjene ukupnog komercijalnog potencijala razmatraju se trflsta za koja se nema nikakvo rjesenje iii barem ideju 0 naclnu isporuke. Stoga ovdje naglasavarno oclto: ako inovacija ne moze docl sigurno, pouzdano i u prihvatljivom roku do kupaca, ne more ju se komercijalizirati.

Upotreba

Kakvi se rezultati ostvaruju upotrebom odnosno potrosnjorn? lsporucuje Ii proizvod snage iii rnogucnosti bas koliko treba iii znacajno manje, odnosno vise nego sto zahtijeva iii rnofe upotrebiti/koristiti prosjecan korisnik? Zahtijeva Ii proizvod edukaciju, trening iii pornoc strucnjaka? Je Ii proizvod potrebno uskladistitl iii na neki drugi nacin posebno odlagati iii spremati kad nije u upotrebi?

Od trenutka preuzimanja, koristenje ukljucuje i sve sto odreduje, ornogucava iii je povezano uz samu funkcionalnost, bez obzira na to je Ii rijec 0 aktivnostima upotrebe iii aktivnostima pohranjivanja, cuvanja iii provjeravanja funkcionalnosti. Elektrlcnlm aparatima ne rnofete se koristiti bez odgovarajuceg izvora elektrlcne energije, sprave za vjefbanje trebaju mjesta za odlaganje, laboratorijsku opremu potrebno je povremeno provjeravati i podesavati, brojila i vage atestirati itd. U odredenim slucajevlma prepreka za upotrebu nije one sto inovacija cini, vee dokaz da inovacija nesto ne cini poput raspoloflvih informacija 0 nuspojavama za lijekove, sastavu ispusnlh plinova automobila iii tragova alergena i stetnih sastojaka u hrani.

Dodatci

Jesu Ii potrebni drugi proizvodi iii usluge da bi proizvod radio? Ako su potrebni, koliko kostaju, odnosno koliki su troskovl upotrebe? Koliko vremena oduzimaju i problema uzrokuju? Koliko su dostupni, odnosno koliko lako ih je nabaviti?

Sve sto je potrebno za koristenje, nadogradnju iii poboljsan]e osobina od baterija za igracke do pristupa internetu kako bismo "upgrejdali" postojeci softver.

Odriavanje

Zahtijeva Ii proizvod dodatno/vanjsko odrzavanje? Koliko je jednostavno odrzavan]e unapredivanje/poboljsavanje proizvoda? Kolika je cijena rezervnih dijelova, potrosnog materijala odrfavanja? Kolika je dostupnost dijelova za odrzavanje?

Na nekim novijim modelima automobila amateru je gotovo nernoguce samostalno promijeniti zarulju (iz vlastitog iskustva). Pojedini proizvodi imaju propisane aktivnosti odrzavanja koje mogu biti dobar izvor zarade, ali i frustracije kupaca pa stoga i uzrok stvaranja prepreka. Za pojedine proizvode i

Inovacija iz nepotrosnje I 59

Digitized by Coogle

usluge odrfavan]e je jednaka prepreka kao i isporuka, ako nije rijesena na zadovoljavajuci nacin, komercijalizacija nije moguca, katkad cak i zakonski.

Uklanjanje

Stvara Ii proizvod otpad? Koliko je jednostavno baciti proizvod? Postoje Ii zakonski, sigurnosni iii ekoloski problemi? Koliko stoji uklanjanje? Nakon sto je posao obavljen, sto kupci cine kako bi odloflli, pohranili iii bacili proizvod?

Da se ne vracarno na primjer nuklearki i prepreke uklanjanja radioaktivnog otpada, sjajan primjer poticanja potrosnje iz uklanjanja prepreke "uklanjanja" je prolzvodac madraca za krevete koji isporucuje novi madrac i odnosi stari. Nevjerojatno je da se prolzvodaci (iii barem prodavaci) pokucstva nisu dosjetili da problem uklanjanja starog pokucstva odgada odluku 0 kupnji. Npr. ako se starim kaucorn koristi desetak posto vremena duze jer je vlasnicima muka i problem njegovo odlaganje, to znad da je vellcina trzista kauca smanjena za desetak posto zbog prepreka zvane odlaganje kauca, Svi kojima kupci katkad kazu: lIne da mi se niti trafitl novi kad ne znam kako se rijesiti starog ... " imaju priliku inoviranja iz uklanjanja prepreke nastale u aktivnosti uklanjanja.

Zanavljanje

Postoji Ii razlika izmedu aktivnosti prve kupnje i ponavljanja kupnje? Sto od znanja iz prethodne transakcije kupci mogu iskoristiti i ponovno upotrebiti, a sto more iskoristiti i upotrebiti poduzece?

Tijekom i nakon cijelog ciklusa potrosnje, sto poduzeca i kupci cine kako bi ubrzali, skratili iii pojednostavili aktivnosti? Uce Ii poduzeca i kupci iz transakcija jedni 0 drugima iii je svaka nova transakcija jednako zahtjevna kao i prva? Vee samo pojednostavljivanje svake sljedece transakcije uklanja barijere i olaksava kupnju uz istovremeno stvaranje prepreka prema konkurenciji i supstitutima. Prepreke zanavljanju cine cesto nepotrebna ponavljanja aktivnosti prve kupnje.

Kategorije prepreka potrosn]i

Funkcionalnost

Pouzdanost

Jed n ostavn ost

Trosak

Kategorije prepreka potrosn]l proizisle su iz ciklusa evolucije proizvoda. Ako svaku aktivnost ciklusa potrosnje promatramo izdvojeno kao posao kupca, kod procjenjivanja gubitaka mozemo na njih primijeniti elemente ciklusa evolucije proizvoda.

U pocetku je za proizvod najvafnija funkcionalnost i to vrijedi dok god kupci mogu iskoristiti vise nego sto im se prufa, Onog trenutka kada kupci ne mogu iskoristiti funkcionalnosti jer su postale predobre (npr. osobna racunala vee godinama pruzaju vise mogucnosti nego sto velika vecina poslovnih korisnika treba), postaje varna pouzdanost, odnosno da proizvod uvijek radio Kada je i to zadovoljeno postaje vafno da se proizvodom koristi jednostavno i bez muke, a ako ste i to dobili, onda kupujete one sto je jeftinije.

Kako biste identificirali potencijalne prepreke potrosn]i, raspravite koliko je obavljanje svake aktivnosti dobro iii lose iz perspektive svih cetlrl]u kategorija:

Funkcionalnost

Je Ii nacln obavljanja aktivnosti dovoljno dobar, zadovoljava Ii aktivnost sve potrebe kupaca iii ne?

Ako aktivnost za pojedine grupe kupaca nije dovoljno dobra, more se ocekivati njihovo odustajanje iii u boljem slucaju usporavanje kupnje.

Npr. je Ii informiranje kupaca zadovoljavajuce, dobivaju Ii kupci pravovremeno na raspolaganje sve potrebne informacije?

Inovacija od ideje do tdista

Digitized by Coogle

Pouzdanost

Ako je funkcionalnost aktivnosti zadovoljena, koliko je sigurno da ce tako biti uvijek? Koliko je funkcionalnost pouzdana u svim situacijama i na svim segmentima trfista? Postoje Ii okolnosti kod kojih je potrebno ponavljanje iii postoji rizik od loseg obavljanja?

U prosjeku, poslovanje i sve aktivnosti odnosa s kupcima mogu biti zadovoljavajuce, Medutim, okolnosti u kojih pojedina aktivnost ne daje rezultate, udaljavaju speciflcne sku pine kupaca. Identificiranje okolnosti nepouzdanosti ornogucava identificiranje zanemarenih kupaca. Npr. pouzdanost odrzavanja iii isporuke moze biti bitno umanjena izvan urbanih podrucja, Nepouzdanost informiranja gotovo uvijek odlaze kupnju jer potencira osjeca] rizika. U situacijama kada kupci ne ponove aktivnost informiranja, nepouzdanost informiranja i nedovoljne iii pogresne informacije mogu uzrokovati blokadu.

Jednostavnost

Koliko je aktivnost jednostavna za kupca, traf Ii dodatne napore, neugodnosti iii samo povremeno mijenjanje dnevne rutine?

Gubitci kupaca zbog slozenosti aktivnosti mogu se usporediti s fakultetom. Sto je studij slofenl]l i zahtjevniji, osipanje studenata je vece, Kako kod proizvoda i inovacija nije cilj identificirati najsposobnije kupce, vee ornoguciti svim zainteresiranim kupnju, pojednostavljivanje uvijek daje rezultate.

Trosak

Je Ii ukupni trosak aktivnosti prevelik iz perspektive kupaca? Trafe Ii alternativna rjesenja, ukljucujuci i nepotrosnju, ulaganja koja su manja iii primjerenija? Koliki je omjer ulozenog i koristi od aktivnosti za kupce i poduzece?

Trosak clnl sve sto provedba aktivnosti traf od kupca: novac, vrijeme, trud iii prilagodavanje ponasan]a. Trosak stoga nije nuzno uvijek izrafen u novcima, iz perspektive kupca cijena promjene ponasan]a rnoze biti puno veca prepreka od kollcine novaca - svaka ocjena kupaca "to nije vrijedno toga", a koja se ne odnosi na novce, govori upravo 0 tome.

Nejasne upute za upotrebu koje treba deslfrirati iii prevesti sa stranog jezika, jedini servis za odrzavan]e koji je u drugom gradu, beskonacno cekan]e na liniji slufbe za korisnike su okolnosti koje ne stvaraju samo prepreku slabe funkcionalnosti (upute su precizne, servis je kad dodete izvrstan, slufba za korisnike rjesava problem), vee trafe preveliko ulaganje vremena i truda za obavljanje aktivnosti.

Uzroci nastanka prepreka potrosnji

Prethodno su objasnjeni uzroci nepotrosnje, Pronalazen]e uzroka nepotrosnje za svaku aktivnost potrosnje te identificiranje kategorije prepreke potrosn]l ornogucava razumijevanje nastanka prepreka i samim time stvaranje pretpostavki za njihovo uklanjanje.

Za svaki identificirani gubitak kupaca rnoguce je procijeniti koji ga od cetiri razloga uzrokuje:

Npr. trosak informiranja more biti ogranlcenje jer:

• upute su na engelskom, a kupci ne znaju engleski pa moraju platiti prevoditelja, moliti nekoga za uslugu iii uplatiti teca] stranog jezika - uzrok troska je nedostatak znanja

• ne stignu proucitl sve informacije pa angaflraju savjetnika koji ce im pripremiti safetak iii smanjiti rnogucnosti izbora

• kupac mora otlci na "posebno mjesto" i od "strucnjaka" poslusati teca] za koristenje pojedinog proizvoda (sofisticirane opreme iii nove tehnologije)

Inovacija iz nepotrosnje I 61

Digitized by Coogle

• cijena medija iii komunikacijskog kanala je visoka sama po sebi: iii je zaista rijec 0 skupoj tehnologiji iii je monopolizirana. Npr. fiksni troskovl izrade oglasa za tiskane medije iii radio spota su jednaki bez obzira na to oglasava Ii se jed nom iii stotinu puta, sto onernogucava promociju malih poduzeca kojima se to ne isplati (i da svi kupe, nece vratiti cijenu oglasa).

Jednako tako uzrok za kategoriju prepreke ne-jednostavnosti potrosnje rnofe biti "cijena" prodajnog mjesta: ako je cijena nekretnina iii najma u gradu iii kvartu previsoka za odredenu djelatnost, nece biti ni ducana u blizini.

od ideje do tdista

Digitized by Coogle

Postupak identificiranja prepreka i prilika iz nepotrosnje

Definiranjem aktivnosti potrosnje, kategorija i uzroka prepreka rnoguce je provesti postupak identificiranja prepreka, opisati nepotrosnju i potom iz nepotrosnje stvarati prilike.

Postupak je cjelovit: identificiranje i opisivanje prepreka potrosnje nije moguce odvojiti od postupka uocavan]a prilika za inoviranje iz nepotrosnje, Sam postupak se provodi kroz sedam koraka:

Aktivnosti potrosnje

Identificiranje mjesta gubitaka kupaca

Odredlvanje kategorije prepreka potrosnjl

Procjena uzroka prepreka potrosnll

Identificiranje prepreka

1. Opis aktivnosti, svih oblika ponasanja i odnosa 5 kupcima (vaseg poduzeca, djelatnosti, konkurencije iii oceklvanog nacina kojim cete to ciniti s inovacijom), ali i 5 posrednicima (ako je to potrebno) upotrebljavajuci predlozenlh devet skupina aktivnosti (ako nisu primjenjive na vase poslovanje, razradite vlastite sku pine aktivnosti).

lako neke sku pine aktivnosti rnozda nece biti primjenjive na vase poslovanje, nemojte ih odmah eliminirati. Npr. usluge nije rnoguce odrfavati iii skladlstlti, ali rezultate usluga je rnoguce odrfavati i produljivati im vijek trajanja, npr. kosa obojena u frizerskom salonu rnofe biti dufe i kvalitetnije obojena uz primjerenu njegu. Ponuda dodatnih preparata za primjenu kod kuce [sampona i sredstava za njegu kose) produzu]e trajnost rezultata usluge i time smanjuje mjesecni trosak bojenja kose u frizerskom salonu, povecava konkurentnost salona u odnosu na bojenje kod kuce i ornogucava dodatnu zaradu.

Nije dovoljno samo "prihvatiti" pojedinu aktivnost i reel "da, nasi kupci se informiraju, to radimo mi, a postoje i drugi izvori informiranja", vee treba i popisati koji sve koraci postoje tijekom informiranja kupaca, tko ih provodi i s kojim ciljem (prodaja, slren]e svjesnosti, zastlta potrosaca, postoji zakonska obveza informiranja ... ). Ovaj korak se ne rnofe raditi "iz ureda", bez kontakta s kupcima - razgovora i promatranja. lako postoje dobre i primjerene usluge lstrafivan]a trzista koje mogu pornocl, samo informacije dobivene "na papiru" nisu dovoljne! Uslugama lstraflvan]a trfista rnofete se koristiti kao nadopunom i produbljivanjem samog postupka prikupljanja potrebnih informacija "na terenu".

Da bi proveli analizu aktivnosti, ne morate biti prolzvodac, mozete biti samo jedan u lancu vrijednosti koji uklanjanjem prepreka moze i iskljuciti pojedine karike lanca. Pri iskljucivanju dijelova lanca, bez obzira na to sto time motets ciniti veliku korist kupcima i drustvu, ocekujte neprijateljstvo i napade onih kojima

ugrozavate interese i posao. Npr. pojava trgovacklh centara i lanaca je znatno smanjila prosjecne rnarfe u trgovini uz povecan]e slrine i kvalitete ponude (u prosjeku) te time podigla i standard i kvalitetu zivota u cijelom drustvu pa ipak se kod gotovo svakog njihovog spominjanja i dalje ne propusta zamjeriti unfstavanje mahh ducanaSllcnl iii jednaki obrasci su prisutni kod svake velike inovacije iz nepotrosnje i novih trzista - stari poslovni model mora uzmaknuti i dati mjesta novom bez obzira na to je rijec 0 poljoprivredi, brodogradnji, elektronicko] industriji iii komunikacijama.

Inovacija iz nepotrosnje I 63

Digitized by Coogle

2. Identificirajte gubitke: "erne rupe" i "filtere" - mjesta u kojima vi i kupei eliminirate vasu ponudu. Za vizualizaeiju prikaza zahvacanja trflsta rnofete se koristiti lijevkom (usporedba s lijevkom se cesto koristi pri opisu prodajnog postupka), a traZite odgovore na pitanja:

• Kad i koje (ne)kupee ne uzimamo u obzir - uopce nisu zahvaceni lijevkom?

• Kad i koje (ne)kupee gubimo iii odbaeujemo - "ispadaju" iz lijevka?

• Gdje kupcima otezavamo kupnju i koristenje - kako se usporava napredovanje kupaea u lijevku?

• Gdje su gubitei postojecih kupaea - kako se onernogucava ponavljanje kupnje?

Trflste koje se uzima U obzir

Svi kupcl ukupnog trzista i trziste nepotrosnje

Zahvaceno trziste

Oznacite sve aktivnosti eiklusa potrosnje u kojim ste identifieirali mjesta "gubljenja" kupaea. To su poteneijalna podrucja inoviranja kroz uklanjanje prepreka. Vrlo je tesko unaprijed znati koliko je veliko ogranlcenje i trziste nepotrosnje koje se krije iza prepreke, je Ii realno ocekivati umjereno povecan]e prodaje iii stvaranje novog i znacajnog trfista.

Iznimno je vafno ne razmatrati samo one kupee koji su zahvaceni pa "ispusteni", prepreke i nepotrosnja u eiklusu potrosnje ne zapocln]u aktivnoscu informiranja (jer bi to znacllo da je problem rjeslv samo s reklamom iii osobnom prodajom), nepotrosnja more zapoceti iz npr. odrzavanja jer kupci odredenih proizvoda (strojeva, automobila, plovila ... ) niti ne razmatraju ponudu koja nema rijeseno odrzavan]e iii isporuku.

Robu nije rnoguce prodati ako nije rijesena dostava iii je neprimjerena lzlozenost robe na prodajnom mjestu (pokusajte kupiti lijek preko interneta iz inozemstva iii prodavati eigarete i zvakace gume bez vidljivog izlofbenog prostora kod kasa u supermarketima iii kioseima).

3. Odredite kategoriju prepreke tako sto cete pojasniti dogada Ii se "gubitak" kupaea kad se:

• aktivnost ne more dovoljno dobro obaviti (npr. losa funkcionalnost isporuke znacl da ce narucenl proizvodi cesto biti isporucenl u pogresnim kollcinama i vrstama)

• aktivnost obavlja nepouzdano (npr. isporuka je nepouzdana ako dostava proizvoda zavrsl na pogresnoj adresi)

• aktivnost je komplieirana (npr. notorni primjer (neJiednostavnosti je preuzimanje paketa u posti u eentru grada s problemom pronalaska parkinga, obveznim dokumentom za identifikaeiju i/ili

od ideje do tdista

Digitized by Coogle

ovjerenom punomocl odgovorne osobe i pecatorn, sto sve zasigurno ne pridonosi konkurentnosti jayne peste u odnosu na konkurente iz privatnog sektora)

• aktivnost je naprosto preskupa sto je ocjena relativnog troska, odnosno odnosa dobivene koristi i potrebnog ulaganja. Iznimno je vafno shvatiti da je ovo stvar percepcije i usporedbe (svatko bi prihvatio nifu cijenu), pitanje koje ovdje postavljate je komu je postojeca razina troskova neprihvatljiva (npr. 50 kuna za vofnju taksijem je puno, 30 kuna je prihvatljivo, a za 15 kuna se vise gotovo nitko ne bi vozio autobusom). Nadalje, trosak nije uvijek samo posljedica cijene, trosak moze biti rezultat i puno ulofenog vremena iii potrebe odlaska na neprimjerenu lokaciju, ulaganja u znanje iii opremu kao preduvjet za uspjesno obavljanje aktivnosti.

Pojedini gubitak more biti kombinacija kategorija - isporuka more biti i pogresna po sadrfaju i lsporucena na pogresnu adresu. Ipak, jedna kategorija je glavno ogranicenje, cesto je samo jedno grlo "usko grlo". U ovom trenutku mozete pretpostaviti gdje se nalazi usko grlo iako cete to pouzdano znati tek uklanjanjem uskoga grla.

Teorija ogranlcenja (Theory of Constraints)

Ideja: "Usko grlo moie biti samo jed no, u sustavu iii izvan njega. Rijesi ga, pa traii sljedece usko grlo."

Teorija ogranicenja temelji se na pretpostavci da more postojati samo jedno usko grlo te da poboljsanja koja nisu usmjerena prosirenju uskoga grla ne mogu donijeti nikakvu korist. Npr. ako imate samo jednu blagajnu, odnosno mjesto za naplatu, onog trenutka kada se stvori red kupaca koji cekaju naplatu, ulaganja u dodatni asortiman iii prosirenje prodajnog prostora su besmisleni jer ionako ne mozete prodati vise nego sto rnofete naplatiti. Jednako tako, ako nemate dovoljno kupaca, ulaganja u naplatna mjesta iii nove proizvode nece donijeti rezultate sve dok ne pronadete nove izvore kupaca. Prepreke potrosnji jesu ogranicen]e postavljeno pred inovaciju iii poslovanje te je rnoguce primijeniti i postupke iz teorije ogranlcen]a.

Osnovni postupak uklanjanja ogranlcenja provodi se kroz pet koraka:

1. Identificiraj ogranicenje (Identify)

Sto je potrebno mijenjati? Sto ogranlcava rast sustava, gdje mu je "usko grlo" iii "najslabija karika"? Ogranlcenje more biti flzicko (kapacitet stroja, veliclna skladista ... ) iii nacln poslovanja, poslovna politika (nacln odobravanja kredita, ogranlcenje brzine, sirina proizvodnog programa ... ). Ogranicenje lezi u sustavu kada okolina iii trfiste rnoze "progutati" cijeli kapacitet organizacije (tada je potrebno povecati kapacitet proizvodnje) iii u okolini kada je kapacitet organizacije vecl od potencijala trzista (npr. potrebno pronaci novo trfiste).

2. Odluci kako iscrpiti ogranicenje (Exploit)

"Iscijedi" maksimalni kapacitet i efikasnost iz postojeceg ogranicenja i njegove trenutacne konfiguracije. Unaprijedi postojece koristenje ogranicenja te uclnl da se ogranicenje koristi stopostotnim kapacitetom bez dodatnih kapitalnih investicija - ukidanje svih zastoja i jalovog vremena, rad i za vrijeme pauza za rucak, odrzavanje vikendom ...

3. Podredi sve ostalo odluci iz prethodnog koraka (Subordinate)

Dopusti da ogranlcenje odreduje ritam. Uskladi sve ostale dijelove sustava s maksimalno lskorlstenim ogranlcenjern - smanji ritam i prihvati "nerad i jalovo vrijeme" u podrucjlrna veceg kapaciteta. Ovaj korak je veliki izazov za rukovoditelje, pogotovo one naviknute i nagradivane za pojedinacnu iii parcijalnu efikasnost (i u konacnlci za suboptimizaciju sustava).

4. Povecaj kapacitet ogranlcenja (Elevate)

U slucaju da prva tri koraka nisu ukinula ogranlcenje te ako je sustav i dalje jednako ogranlcen, potrebno je povecanje kapaciteta sve dok se ne "slomi" ogranicenje. Pod povecanjern se podrazumijeva ulaganje novaca: kapitalna investicija, outsourcing ali i prekovremeni rad, jos jedna smjena i sl.

Inovacija iz nepotrosnje I 65

Digitized by Coogle

5. Vrati se na prvi korak, ali izbjegni inerciju (Go Back)

Pronalazenje sljedeceg ogranicenja sustava, koje more biti potpuno razliclto od prethodnog, u sustavu iii izvan njega, ogranlcenje kapaciteta iii neefikasan nadn rada iii odluclvan]a. Ni jedan sustav ne moze "proizvoditi" vise od njegova najslabijeg dijela, koliko god ostali dijelovi bili izvanredni, ulaganja u njih ne donose rezultate ako ih "ogranicenje" veze.

Sama teorija ogranicenja nastoji dati i alate za identificiranje uzrocno-posljedlcnlh veza, razumijevanje i predvidanje ogranicenja koja su dosta slofena sama po sebi.

Teorija ogranicenja je slabo primjenjiva u inovacija koje imaju visoki stupanj neizvjesnosti, odnosno ako se razmatranje prepreka temelji na pretpostavkama, a ne clnjenicama (ako identificirate potencijalne prepreke za proizvod koji jos i ne postoji).

4. Procijenite uzroke prepreke, odnosno odredite sve uzroke gubitaka kupaca bilo da je rijec 0:

• nedovoljnim sposobnostima, znanjima iii vjestlnarna kupaca (npr. prestrucno pisani promotivni materijali prijece kupcima amaterima razumijevanje osobina uredaja, a one sto kupci ne razumiju, i ne kupuju)

• predugim trajanjem aktivnosti (duge pripreme za kupnju, npr. dugi ciklus odobravanja kredita iii vlsednevno cekan]e na popravak nikad ne pridonose prodaji)

• neprimjerenim okolnostima iii lokaciji proved be aktivnosti (prodajni prostor na periferiji ne predstavlja priliku za kupce bez automobila) iii

• cijeni provedbe aktivnosti koju nije rnoguce reducirati.

5. Identificirajte prepreke tako sto cete im "dati ime" (npr. "kreditna nesposobnost", "odlazak na fakultet", "neizlozenost proizvoda", "strah od starih zaliha") i svaku pojedlnacno oplsite kroz:

• prikaz aktivnosti u kojoj djeluje

• situaciju kada nastaje

• uzroke koji je stvaraju

• speclficnosti.

Na kraju ovog postupka imat cete opisane aktivnosti kojima proizvod dolazi do kupaca i omogucava obavljanje posla, sve one sto rade kupci, prolzvodac (iii izvor proizvoda) te svi eventualni posrednici. ad samog naclna kako ih opisujete (kao korake, procese, opisno, po izvrsiteljlma iii kategorijama, itd.) vaznl]e je potpuno razumijevanje kako kupci kupuju, kako djelatnost stvara i nudi vrijednosti.

Identificiranje gubitaka je krltican korak jer bez razumijevanja da postoje gubitci nije rnoguce prepoznavanje i uklanjanje prepreka. Ipak, vrijedi imati na umu da je ovdje vafnija kvaliteta od kvantitete, a "kvalitetniji" gubitci su oni koji izbacuju velike sku pine kupaca iii dijelove trflsta. Za identificiranje gubitaka nije dovoljan samo pogled iz perspektivne kupaca i djelatnosti jer se iz perspektivne postojece potrosnje gubitci rijetko vide - da se vide vee bi se netko za njih pobrinuo i prilagodio ponudu. Potrebno je promatrati gubitke iz perspektive drustva, odnosno zajednice koju promatrate - zanima vas tko nije kupac iii tko je marginalni kupac.

"Kategorizacijom" prepreka opisujete okolnosti u kojima prepreka nastaje i djeluje, odnosno situaciju kupca u kojoj je onernogucena iii ogranlcena potrosnja, Kao sto je okolnost potrosnje kljucan pojam za usmjeravanje inovacije kroz unapredenja ponude, tako je i okolnost nepotrosnje kljucna, Uzrocima prepreke pretpostavili ste razloge iii uzrocno-posljedicne veze koji odreduju mehanizme nastanka i djelovanja prepreke. Tek kad znate, iii bolje receno, pretpostavljate sto stvara prepreku, mozete zapocetl s razgradivanjem prepreke.

Definiranjem aktivnosti, gubitaka, prepreke i uzroka preprekama stvorili ste solidnu i objektivnu osnovu za analizu i proucavan]e prepreka i polaziste za usmjeravanje inovacije na temelju uklanjanja prepreka potrosnjl. U ovom trenutku ne motets znati hoce Ii ce uklanjanje prepreke omoguclti malo povecan]e prihoda iz postojeceg trzista iii ce se stvoriti more novih, do sada ignoriranih, zanemarivanih i nevidljivih kupaca.

od ideje do tdista

Digitized by Coogle

6. Ocjena vrijednosti prepreke se donosi temeljem procjene broja kupaca (veliclne umanjene iii prijecene potrosnje] i njihove vrijednosti (visina zarade od oslobodene potrosn]e),

Problem kod procjene potencijala je cinjenica da je tefe doci do onog vafnijeg pod atka - broja kupaca koji ce biti oslobodeni uklanjanjem prepreke, dok je istovremeno visina zarade pojedinacne transakcije vjerojatno manja od postojeceg prosjeka. Drugim rljecima, kod nekupaca koje ogranlcava prepreka je realno ocekivatl da ce zarada u postotku i apsolutnom iznosu biti manja nego kod aktivnih i poznatih kupaca. Ta relativna neatraktivnost nekupaca cesto i jest razlog zasto su oni nekupci - treba uloflti napore da se od njih stvore kupci i jos ne pruzaju jednaku zaradu. Zato je inovacija iz uklanjanja prepreka zahtjevna, jer moze biti u suprotnosti s postojeclm sustavom vrijednosti (zasto se truditi oko slrornasnlh ako postoje bogatiji) i traf promjenu nacina rada (opet, zasto mijenjati nesto kako bismo manje zaradivali). Naravno, nitko od "skeptika" ne razrnislja da ce jed nom kada se prepreke uklone za nekupce, takva ponuda biti atraktivnija i za postojece, aktivne kupce.

Za ocjenu potencijala prepreke je vafno znati da vrijedi jednaki princip kao u svih ostalih

inovacija trzista, odnosno stvaranja novih trzista:

• sva nova trfista su na pocetku mala

• jedino izvjesno je da ce sve procjene 0 velicinl novog trfista biti pogresne, nepoznat je samo razmjer pogreske (dva iii dvjesto puta).

Kod procjene broja nekupaca koji ce biti pretvoreni u kupce uklanjanjem prepreke treba uzeti u obzir da oni rnozda imaju posao kupca cije obavljanje im zellte ornoguclti, ali da su svjesno odabrali njegovo neobavljanje jer im je obavljanja nekog drugoga suprotstavljenog iii alternativnog posla vafnije (npr. ucenje je korisno, ali polaganje ispita je vafnije i zato su enciklopedijske web stranice s mnostvorn detalja manje posjecene i koristene od web stranica s ispitnim pitanjima i safetclrna).

Olaksavanje onoga sto kupci ne zele ciniti i uklanjanje barijera iza kojih nema kupaca nece stvoriti nove prihode - cilj inovacija iz prepreka je identificiranje onoga sto kupci nastoje ostvariti, ali nemaju primjerena rjesenja, Kod inovacije iz prepreka je vazno lIne silovati" - nagovaranje nekupaca da kupuju one sto su odbili nije put k uspjehu: pri uklanjanju prepreka kupci sami i s veseljem prilaze nakon sto dobiju informaciju i razumiju ponudu.

Procjenu zarade izracunajte iz razlike prihoda i troskova transakcije dodatno umanjenih za eventualne troskove uklanjanja prepreke.

7. Nacini uklanjanja prepreke se u ovom trenutku svode na vase najbolje pretpostavke kojim sredstvima neutralizirati prepreku. Tri su osnovna smjera uklanjanja prepreka:

• preskakanje - ne cinite nista vezano uz prepreku, vee pomazete kupcu da ju svlada, za sve koji nisu izrazili zelju iii potrebu, prepreka ostaje. Primjer je kada prodavaci stanova iii automobila savjetuju kupca kako da poveca kreditni rejting za odobravanje kredita iii pornafu kupcu da pronade jamce. Jamstvo je i dalje prepreka, ali je umanjena i prevladana aktivnostima prodavaca,

• zaobilaienje - pronalazite nacin kako da prepreku ucinite beznacajnom iii besmislenom iako je formalno ona i dalje prisutna. Primjer je hipotekarni kredit za koji je jedino jamstvo sam predmet prodaje, dakle jamstvo postoji, ali se do njega dolazi samom kupnjom.

• razbijanje - uklanjanje prepreke potpuno novim naclnorn odnosa koji u potpunosti brise prepreku.

Primjer je nabava vozila iii poslovnog prostora putem poduzeca za upravljanje imovinom: u odredenom trenutku potrebno yam je vozilo iii poslovni prostor koji unajmljujete, cijelo vrijeme koristenja imate odgovornosti i prava kao vlasnik, a na kraju ugovornog odnosa (iii nakon potpune otplate) preuzimate (iii ne preuzimate) imovinu u vlasnlstvo. Jamstvo yam je nepotrebno jer uopce nema kreditnog odnosa.

Sada je sve spremno i dolazi vrijeme za kreativnost. Jednako kao i kod inovacija temeljenih na poboljsanjlrna, i kod inoviranja iz nepotrosnje kreativnost poclnje davati rezultate tek kada je jasno koje prepreke treba uklanjati kako bi se ornoguclla iii potakla potrosnja,

Drugim rljecima, dok god ne znate sto ogranlcava iii sprjecava kupce u potrosnjl, kad prepreke nastaju, u kojim situacijama i okolnostima se manifestiraju i sto ih uzrokuje, vasl napori i uspjesi su u najboljem slucaju sretan pogodak. Kad ih tocno identificirate, velika je vjerojatnost da cete ih uspjeti i savladati.

Inovacija iz nepotrosnje I 67

Digitized by Coogle

Knjiga Inovacija

Primjer uklanjanja prepreka na "putu do znanja"

Prikupljanje informacija i znanja potrebnih za pisanje ove knjige bi prije samo desetak godina zahtijevalo duf boravak na jed nom od prestifnih sveucllista (kada bih mogao birati, bio bi to doktorski studij na Harvardu kod profesora Christensena). To bi znacilo da moram platiti skupu skolarlnu i otlci na tri godine preko Atlantskog oceana kako bih od vodecih autoriteta mogao nauciti sve 0 mehanizmu i zakonitostima inoviranja.

Prikupljanje potrebnog znanja za knjigu trafilo bi puno novaca (koje i da imam, nisam siguran bih Ii potroslo za tu namjenu), predugo razdoblje odsutnosti (koja ugrozava moju postojecu konzultantsku praksu), daleka lokacija (koja traf odvajanje od obitelji iii vrlo nepraktlcno i tesko izvedivo preseljenje) uz neizvjesnost hocu Ii uopce dobiti priliku da na kraju zaista uclrn od kljucnlh osoba. Prije desetak godina prepreke (za primjer cerno se ogranlclti na tri) bile su srnjestene u sljedecim aktivnostima:

• informiranje - prepreka "identificiranje znanja": kako znati koje znanje mi treba da bih napisao knjigu, ali i iskoristio ga kao izvor prihoda od pruzanja savjetodavnih usluga? Ta je prepreka prije svega posljedica nedovoljno dobre funkcionalnosti aktivnosti informiranja - nisu postojali dovoljno dobri izvori informacija da me upute gdje cu pronaci znanja koja mi trebaju. Ako ne znate sto vam moze pornoci i gdje to rnofete pronaci, vasa potrosnja prestaje i prije nego sto se razmisljall 0 njoj. Uzroci ove prepreke su znanje (ne znam kako saznati) i prilika (mjesta gdje ste mogli dobiti pouzdanu kvalitetnu informaciju nije bilo)

• kupnja - prepreka "nemam novaca": skolarina za bilo koji poslijediplomski studij managementa je visoka, za one najbolje gdje nastaju znanja,cijene su vise nego visoke. Trosak jest kategorija prepreke, ali tri su uzroka prepreci: cijena (visoke place profesora, trosak srnjestaja, hrane, knjiga itd.), vrijeme (za vrijeme poslijediplomskog studija polaznici ne zaraduju, ako imaju srece, eventualno pokrivaju troskove, Ako studij traf vrijeme koje oduzima zaradu, onda to vrijeme povecava prepreku troska.) te prilika (znanja koja trebaju za ovu knjigu, u devedesetima nastaju na nekoliko sveucllista - sto smanjuje broj prilika za ucenje na prekooceanskim lokacijama, a sto opet uvecava ukupni trosak)

• isporuka - prepreka "dugotrajna odsutnost": tri godine za nekoga tko ima svoj posao (koji se trudi odrtati i unaprijediti) znad da po zavrsetku mora poceti ispocetka. Jednostavnost je kategorija prepreke, a uzroci su vrijeme (tri godine!) i prilika (po znanje treba ici u Ameriku!).

Dokaz da su najnovija znanja i informacije 0 inoviranju sada svima dostupni jest ova knjiga (pa stoga isprika 0 nekonkurentnosti hrvatskoga gospodarstva jer je malo daleko od centara znanja itd., ne stoji). Ove knjiga je nastala pribavljanjem znanja iz knjiga nabavljenih preko globalne Internet knjifare Amazon.com te clanstva u razllcitlm strucnim i savjetnlcklrn udrufenjima koja nemaju previsoku clanarinu (pa i nekim grupama "zainteresiranih pojedinaca" koje su neformalne i besplatne, jedini im je uvjet slobodna razmjena znanja i informacija medu clanovlrna te postivanje autorstva). Vec sam sustav preporucivanja knjiga "kupili ste knjigu ... , drugi koji su kupili istu knjigu, kupili su i. .. " omoguclo mi je da nabavim bilo koju knjigu iii clanak iz podrucja mog interesa u trenutku lzlazen]a, jednako kao i da se nalazim na najprestlfnljim sveucllistlma (u ovom trenutku, jedina ozbiljna prepreka za primjenu znanja inoviranja je dobro poznavanje engleskog jezika - prepreka koju bi ova knjiga trebala ako ne ukloniti, onda ublaflti),

Inovacija od ideje do tdista

Digitized by Coogle

Kamioni

Primjer uklanjanja prepreke nedostatka novca i znanja

U drugoj polovici devedesetih jedan prolzvodac kamiona imao je problema s prodajom na hrvatskom trfistu. Njihova marka poznata je po iznimnoj kvaliteti jer su kamioni projektirani i proizvedeni za ekstremne uvjete rada i vecu nosivost nego sto je uoblcajeno na hrvatskom trzistu, ali i nego sto je potrebno. Posljedica je bila visa cijena i teskoce u prodaji jer se visa cijena nije mogla opravdati koristima tijekom ekspolatacije - boljim osobinama kamiona u praksi se nije koristilo. Nadalje, zaostajali su za konkurencijom i po slrinl servisne rnreze i prethodnom plasmanu na trflste, gotovo da su bili novi na trfistu.

Glavni kupci na trfistu su bile autoprijevoznlcke tvrtke, koje u pravilu nisu imale problema s kreditnom sposobnoscu, i kupovinu kamiona su financirale iii iz poslovanja iii iz kredita dobivenih od svojih poslovnih banaka. Kako je glavno trziste bilo "zatvoreno", jedino sto je preostalo je prodaja onima koji su trebali kamione, ali do tada nisu niti bili prisutni na trzistu - profesionalnim vozacima bez kreditne sposobnosti.

Bez obzira na to jesu Ii vozacl bez jamaca i rnogucnostl stavljanja imovine pod hipoteku vee imali prijevoznlckl obrt iii su vozili za druge, prepreke za njihovu potrosn]u su bile izrafene gotovo kroz sve aktivnosti ciklusa potrosn]e,

Rjesenje koje je uklonilo prepreke je vrlo jednostavno (iz danasnje perspektive, u devedesetima je to bilo revolucionarno). Tvrtka je objedinila ponudu kao paket koji je ukljucivao sve troskove eksploatacije u jednoj rnjesecno] rati (kamiona, prikolice po odabiru, osiguranja, rezrevnih dijelova i odrzavanja te financiranja). Kreditiranje je bilo bez avansa i jamaca (jamstvo je bio kamion). Iz perspektive kreditno sposobnih autoprijevoznlcklh poduzeca ponuda je bila bitno skuplja od one koju su imali do tada i stoga neprihvatljiva, dok je iz perspektive kreditno nesposobnih vozaca ponuda bila jed ina i prihvatljiva.

Rezultat koji su ostvarili u odnosu na prethodnu godinu: povecanje prodaje za vise od cetrdeset puta (ne posto, puta!) dok je konkurenciji trebalo oko dvije godine da ih uod i shvati sto se dogada jer povecan]e prodaje nije imalo veze s njihovim trfistem.

Inovacija iz nepotrosnje I 69

Digitized by Coogle

Digitized by Coogle

Od ideje do trzista

Na prekretnici

Ako je za uspjeh inovacije komercijalizacija vafnija od ideje, onda je pred vama najvafnl]l dio knjige. Do sada niti jednog trenutka nismo odvajali kreiranje inovacije od njezine komercijalizacije. Jedna od osnovnih poruka ove knjige je da je to krlticno za konacni uspjeh. Obavili ste pripremu za stvaranje inovacije, odredili posao kupca i ponudu vrijednosti koja se uklapa, identificirali mjesta za unapredenja i prepreke potrosn]l. Sad je trenutak za najvafnije odluke koje ce vjerojatno odrediti vasu uspjesnost: hocete Ii biti samo "netko tko se prvi sjetio" iii "onaj koji je napravio posao". Naravno, svatko ima svoje kriterije uspjesnosti, nije lose biti "prva Internet knjifara", ali puno je bolje biti "globalna Internet knjifara", iii da postavim stvari ekstremno: nije lose ucl u povijesne knjige kao tvorac operativnog sustava za osobna racunala (Znate Ii od koga je Bill Gates kupio operativni sustav za osobna racunala DOS koji je kao MS-DOS prodao IBM-u?), ali je bolje stvoriti (imati?) Microsoft.

Na putu stvaranja inovacije (neceg novog, dokazanog na trzistu), presudan trenutak je promisljanje naclna komercijalizacije. Postoje neke odluke koje treba donijeti, izbori koje treba napraviti o trfistlma, pristupu komercijalizaciji, vlastitim mogucnostima i organizaciji koja treba "proizvesti i prodati" vasu inovaciju. Nazalost, nije rnoguce napraviti potpun popis. Sto je inovacija drugaci]a - pretpostavki, odluka i odabira je vise, sto se inovacija bolje uklapa u postojeci sustav, sve je jednostavnije i jasnije.

Ako ste do sada sve radili sami (bez obzira na to jeste Ii inovator pojedinac iii vodece hrvatsko poduzece), korisno bi bilo potrafitl pornoc izvana, od poslovnog savjetnika iii nekoga tko je prosao slican put komercijalizacije inovacije. Sto su sljedeci koraci dalje od vaslh prethodnih iskustava, bilo da nemate iskustva s komercijalnim poslovanjem bilo da se inovacija jako razlikuje od vase postojece djelatnosti, to ce vam biti teze samostalno procijeniti opcije koje su vam na raspolaganju. U svakom slucaju, kako biste mogli krenuti u pravom smjeru, trebaju vam odredena znanja iz teorije inoviranja.

Nova, revolucionarna teorija inoviranja pojavljuje se sredinom devedesetih godina. Proucavajuci uzroke propasti u svemu uspjesnih poduzeca, harvardski profesor Clayton Christensen postavio je pitanje koje se pokazalo kljucnim za razumijevanje mehanizma inoviranja. Pitanje glasi: "U kojim okolnostima pobjeduje trfisnl lider, a u kojim okolnostima pobjeduje izazivaC?".

Razumijevanje teorije inoviranja je iznimno vafno za praksu inoviranja - bez obzira na to kakva je u ovom trenutku vasa inovacija ("obicna" iii "neobicna", postupna, odrziva, radikalna ... ), teorija koja slijedi pomoci ce vam u pronalafenju najboljeg puta za primjenu i komercijalizaciju vase ideje.

Od ideje do tdista I 71

Digitized by Coogle

Odrziva iIi disruptivna inovacija

Proucavanjern okolnosti u kojima su pobijedila vodeca, etablirana poduzeca, odnosno u kojima su pobijedili novi lgracl na trzistu, identificirane su dvije vrste inovacija: odriiva i disruptivna inovacija.

Odriiva inovacija (eng. sustaining innovation) nastoji unaprijediti postojecu ponudu za postojece kupce, ali i stvoriti bolji posao iz perspektive poduzeca (veca zarada, bogatiji kupci, slozenl]l proizvodi).

Disruptivna inovacija (eng. disruptive innovation) stvara drugaci]u ponudu: slabiju u odnosu na onu koju trafe postojeci kupci, ali s dodatnim novim vrijednostima, obicno nlforn cijenom i vecorn [ednostavnoscu korlstenja. Disruptivna inovacija dobila je ime po djelovanju na trziste jer ga kida i razdire postojece veze te nakon njezina pojavljivanja vise nlsta ne ostaje isto. Razorna snaga disruptivnih valova u pravilu ostaje nezarnljecena sve dok ne bude prekasno jer se disruptivne inovacije najprije pojavljuju na malim, neatraktivnim i slrornasnlrn dijelovima trflsta,

Katkad se za disruptivnu inovaciju koristi imenima "radikalna inovacija", "inovacija koja mijenja pravila igre" (game changer) iii "strateska inovacija", ali ta imena su neprecizna. Cesto se koristi i frazom "disruptivna tehnologija", jer disrupcija trflsta nije rezultat samo pojave novog proizvoda, vee ga gotovo uvijek prati i novi nacln rada, odnosno poslovni model.

Disruptivna inovacija je rijetkost (u odnosu na broj odrfivlh inovacija), ucestalost njezma pojavljivanja ovisi 0 dinamici djelatnosti i, katkad, 0 tehnoloskorn razvoju. U nekim djelatnostima javlja se gotovo svakog desetljeca, dok je za sporije industrije disrupcija fenomen koji se javlja jed nom u stoljecu,

Malo je vjerojatno da ce netko od citatelja ove knjige u Hrvatskoj zaista i stvoriti disruptivnu inovaciju s globalnim dosegom, iako sam imao prigodu u Hrvatskoj vidjeti ideje sa snafnirn disruptivnim potencijalom.

Kljucna razlika izmedu disruptivne i odrfive inovacije more se prikazati s pornocu dijagrama koji usporeduje razvoj ponude i rnogucnosti kupaca da tu ponudu iskoriste. Razumijevanje razlike omogucava dijagnosticiranje karaktera inovacije i sto treba ciniti kako bi se ostvario poslovni uspjeh i nadrnaslla konkurencija.

Pretpostavimo da je jedna osobina, odnosno funkcionalnost proizvoda kljucna (npr. snaga motora, brzina procesora, kapacitet tvrdog diska, brzina transporta, cijena cetvornog metra itd.). lako zahtjevi kupaca nisu jednaki (postoje zahtjevni, nezahtjevni i prosjecno zahtjevni kupci i njihov broj je u pravilu uvijek rnoguce prikazati krivuljom normalne razdiobe), u pravilu s vremenom zahtjevi svih kategorija kupaca rastu, i onih najzahtjevnijih i prosjecnih i najmanje zahtjevnih (prosjecna razina zahtjeva kupaca na dijagramu je prikazana debe 10m isprekidanom crtom).

ti o c:

__ __ __ __

__

__

_-

_-

--

_-

_-

_-

--

-_-

ro c: o ·u ~ c: :::l

~

ro c:

:c o VI

o

.......... ······························F~v.C. c ,ov.c.lv.od LOI~ L..O(,)~ ,'i;Loy,d,f,

Vrijeme

od ideje do tdista

Digitized by Coogle

Odrflva inovacija

S vremenom, uz zahtjev kupaca raste i razina ponude koju djelatnost (industrija) isporucuje svojim kupcima. Odrfiva inovacija znad poboljsavanje osobina vamlh postojecim kupcima, odnosno nastanak boljih proizvoda koji omogucavaju vecu zaradu. Poduzeca su motivirana da rade sve bolje i slozenl]e proizvode kako bi mogla zadovoljavati zahtjevnije kupce koji placaju vlsu cijenu jer iz ponude dobiju vise koristi.

ell -c

~

'0

~ Co

ti o c: ell c: o 'u ~ c: :::l

~

ell c:

:c o VI

o

Bez obzira na to jesu Ii stvorena poboljsanja postupna (mala u dosegu i kvaliteti) iii radikalna [znacajne promjene kvalitete, ali i nacina stvaranja ponude), jesu Ii u podlozi iste iii posve nove tehnologije, dok god je rijec 0 inovacijama koje stvaraju bolje proizvode za postojeee kupce i ornogucavaju ponudu zahtjevnijim kupcima koji su spremni platiti poboljsan]e, inovacija je odrnva.

Kako je

napredak

Vrijeme

razine ponude gotovo uvijek brfl od rasta zahtjeva kupaca, u jed nom trenutku ponuda postaje "predobra". Kupci vise ne mogu iskoristiti poboljsanja [iskorlstenje povecanja snage automobilskog motora ogranlcava]u sposobnosti vozaca, ogranlcenja brzine, stanje cesta, gufve), U trenutku kada ponuda preraste zahtjeve, kupci postaju neskloni placati daljnja poboljsanja i to uzrokuje neuspjeh mnogih inovacija, ali ne i propasti poduzeca,

Kad god poduzece, znanstvenik iii inovator u rukama ima odrfivu inovaciju, a nije trflsnl lider, pokazalo se da gotovo uvijek pobjeduju "starosjedioci", odnosno trzisni lideri.

Disruptivna inovacija

Disruptivnu inovaciju stvara razllclta ponuda: ponuda koja je bitno slabija u kljucno] osobini od postojece ponude, ali donosi druge koristi: u pravilu su to jeftiniji, jednostavniji i praktlcnl]l proizvodi koji

su namijenjeni postojeclrn manje zahtjevnim kupcima iii novim kupcima koji si iz nekog razloga nisu mogli prlustitl postojeca rjesenja iii se, pak, nisu mogli njima koristiti.

------

--

--

------ ~ .

.................................... ~

.....

ti o c: ell c: o 'u ~ c: :::l

~

ell c:

:c o VI

o

Vrijeme

Kada disruptivna inovacija pronade svoje mjesto na trfistu (gotovo u pravilu je rijec 0 malom segmentu, za postojeca poduzeca starosjedioce neprlvlacnorn i ne bas profitabilnom), zapoclnje normalan ciklus unapredenja,

Od ideje do tdista I 73 Digitized by Coogle

sto znacl da ce i unapredenja disruptivnog proizvoda takoder biti brfa od rasta zahtjeva kupaca. Kako su cesto kod disruptivne inovacije ukljucene i nove tehnologije (iako nije uvjet), unapredenje disruptivne inovacije je cesto brfe i od razvoja postojece ponude starosjedioca.

Onog trenutka kada disruptivna inovacija dostigne razinu zahtjeva veceg broja kupaca, pocin]e preuzimanje cijelog trfista: prebacivanje kupaca sa stare ponude vrijednosti na novu zbog superiornosti ostalih elemenata ponude (jednostavnost, praktlcnost, pouzdanost, niza cijena ... ) koje "stara" tehnologija/proizvod nema. U tom trenutku stvoreni su svi uvjeti za "smjenu generacije", odnosno "nestanak dinosaura". Kod inovacija koje imaju osobine disrupcije, izazivaci gotovo uvijek pobjeduju.

Disrupcija iz nepotrosnje

Radi jednostavnosti je fenomen disrupcije prikazan kroz samo dvije dimenzije: funkcionalnost proizvoda koja se mijenja u vremenu. U stvarnosti disrupcija, osim iz trflsta preuslufenih kupaca, nastaje i iz trfista neuslufenih kupaca, odnosno trfista nepotrosnje: kupaca koji iz bilo kojeg razloga ne mogu kupiti proizvod iii iz situacija u kojima potrosnja nije rnoguca,

t;

a .f:

It! c:: a

~

c:: :::J ....

It!

-

~g

N It! a::

. .....

-------

Z Co dovollc vc ... r pr(,lA\L ... 7(,"',~ LlApc.cc.

Ie( +'''''1''''' podov .... "" (,.,oJe/Of,...

.....

Vrijeme

Nepotrosaci iii okolnosti nepotrosnje

Vrijeme

Ako je jedina alternativa "ne imati" iii "ne koristiti se", onda yam je svaka dostupna alternativna ponuda prlvlacna, bez obzira na to koliko ona bila losa iz perspektive "normalnog" trzista. Disruptivna tehnologija iii proizvod moze biti bitno losiji od postojece ponude, a da ipak bude izvrsno rjesenje u odnosu na nepotrosnju,

Proizvodi koji ornogucavaju svladavanje nepotrosnje zato sto znatno srnanjuju prepreke koristenja (nlfom cijenom, uklanjanjem zahtjeva znanja iii vjestlna, stvaranjem prilika za koristenje, pojednostavljivanjem iii praktlcnoscu), s vremenom unapreduju i funkcionalnosti potrebne za nastup na "originalnom" trfistu. Kada se to dogodi, kupci iz osnovnog trfista migriraju na novi sustav vrijednosti zbog dodatnih osobina koje su omogucile stvaranje trfista iz nepotrosnje.

Disruptivna inovacija iz nepotrosnje u teoriji rnoze nastati iz svake uklonjene prepreke potrosn]l.

Ipak, vjerojatnost stvaranja inovacije s disruptivnim potencijalnom iz nepotrosnje raste ako je prepreka veca i ako je vise onih koji se ni pod kojim uvjetima ne mogu koristiti ponudom vrijednosti originalne ponude.

od ideje do tdista

Digitized by Coogle

Uzroci razornosti disruptivnih inovacija: asimetricna motivacija i vjestine

Razlog zbog kojeg disruptivne inovacije imaju tako razoran ucinak na starosjedioce i strukturu trflsta su aslmetrlcna motivacija - kad starosjedioci ne zele kupce koje zadovoljava disruptivna inovacija i aslmetrlcne vjestine - kad starosjedioci ne mogu iii ne znaju ciniti one sto cine oni koji komercijaliziraju disruptivnu inovaciju.

Zasto starosjedioci ne zele nove kupce? Iz jednostavnog razloga: s njima se iz postojece perspektive ne isplati raditi, ti kupci ne zele platiti punu cijenu, ne cijene odrflve inovacije (jer se njima ne koriste) te u pravilu kupuju male kollcine jeftinijih proizvoda. Za starosjedioce disruptivna inovacija u pocetku izgleda kao "dar s neba" - omogucava im koncentriranje na profitabilnije dijelove trzista na kojima i zele poslovati.

Nerijetko, starosjedioci s veseljem prepustaju low cost segmente trzista te im pojavom disruptivnih inovacija raste profitabilnost (na njihovu zalost, samo u pocetku), Napustan]e nepofeljnih neprofitabilnih kupaca od strane starosjedioca prldosllcarna ornogucava stvaranje pocetnog trzista iz kojeg krece disrupcija. Bijeg starosjedioca na zahtjevnije, skuplje dijelove trfista ne moze trajati dovijeka: kako disruptivna inovacija poboljsava svoju ponudu, prostor za starosjedioce postaje sve ufl, promet i zarade padaju, zivot odjednom postaje jako tefak. Odjednom, nista nije kao sto je nekad bilo - kupci zele one sto su prije odbijali, marginalni konkurenti imaju bolju ponudu i snafniju poziciju.

Prldoslice (izazlvacl iii disruptori) svoju razlicitu ponudu temelje i na drukcijern naclnu rada. Cak i kada je osnova disrupcije jednostavan i jeftin proizvod (naravno i bitno slabiji iz perspektive postojece ponude vrijednosti), on je uvijek popracen razllcltim poslovnim procesima. Npr. ako imate malu martu, jeftine proizvode i stalno nove skupine [siromasnlhj'] kupaca, bit ce yam vafno postaviti jeftini i kratki razvojni ciklus novih verzija proizvoda jer vasi kupci vise cijene [eftinocu i "svaki tjedan novi model" od izvrsnog i trajnog proizvoda. Kad s vremenom vas jeftini disruptivni proizvod postane dovoljno dobar (iii izvrstan) i trajan, vi cete i dalje imati jeftiniji i brf ciklus razvoja "od ideje do trfista" koji konkurenti, cak i kad im pokafete svoj nacin rada, ne mogu "samo tako" kopirati. (Toyota je jedna od najotvorenijih tvrtki - njihovi konkurenti gotovo slobodno tumaraju po njihovim pogonima, 0 Toyotinu naclnu se plsu knjige pa opet u pravilu svi zaostaju za njihovim rezultatima kriticnlh poslovnih procesa.)

Kako bilo, onog trenutka kada disruptivna inovacija postane dovoljno dobra i pocne ugrofavati postojece osnovno mainstream trziste, asimetrlcne vjestine zavrsava]u posao razaranja - kako bi prefivjell, starosjedioci odjednom moraju pocetl s poslovanjem na nacln izazivaca, uz bitno promijenjenu troskovnu strukturu (nagore) i razlicitl sustav vrijednosti (obicno i u dijametralnoj suprotnosti s prethodnim).

Starosjedioci ne znaju kako poslovati po novim pravilima i, bez obzira na to odlaze Ii kupci brfe iii sporije, nemaju vremena to naucitl. U meduvrernenu su lzazlvaci ojacall, razvili ambiciju i apetite, uspostavili rnrefu partnera i saveznika te paralelan lanac vrijednosti dovoljno snazan da odbije pritisak starosjedioca.

Rezultat je uvijek izvjestan: trzlste i kupci dobivaju bolju ponudu i vrijednosti, starosjedioci nestaju, lzazivacl postaju vodeca snaga, naravno, sve do trenutka pojave nove disruptivne inovacije.

Od ideje do tdista I 75 Digitized by Coogle

Vrste inovacija i stvaranje novih prihoda iz inoviranja proizvoda Tri pristupa stvaranju rasta poslovanja i novih prihoda

Osobina proizvoda iii usluge

Ciljni kupci iii primjena na trzistu

Utjecaj na poslovni model (nactn rada i strukturu troskova]

Oddiva inovacija

Disrupcija iz low end trzista

Disrupcija iz nepotrosnle

Poboljsanje razine uobicajenih funkcionalnosti, odnosno onih osobina proizvoda koje cijene najzahtjevniji kupci. Unapredenja mogu biti inkrementalna iii radikalna po izvedbi i karakteru (tehnologiji).

Najatraktivniji kupci (oni od kojih se najvise zaraduje) na kljucnirn trfistima koji su spremni platiti poboljsanje osobina.

Povecava iii odrzava postojecu razinu zarade (rnarze) kroz lskoristavanje postojeceg naCina rada i strukture troskova te boljeg lskoristavanja postojecih konkurentskih prednosti.

Proizvod ima razinu uobicajenih funkcionalnosti koja je dovoljno dobra za najmanje zahtjevni dio trfista, odnosno cjenovno osjetljive kupce (tzv. low end trfiste).

Siabija funkcionalnost kada se promatra iz perspektive tradicionalnog trzista, ali poboljsanje proizvoda po drugim osobinama, najcesce je rijec 0 pojednostavljivanju i prakticnosti upotrebe.

Disruptivnost je relativna

Preusluzeni kupci vee prisutn na postojeCim mainstream trfistima.

Ciljanje nepotrosnje: kupci koji prethodno nisu imali novaca, znanja, vjestine iii prilike za kupnju i koristenje proizvoda.

Za nastanak disruptivnih inovacija nije presudna pojava nove tehnologije, vee nacln njezme primjene i uklapanje u postojece poslovanje te odnose koji vladaju na trzlstu neke djelatnosti. Vrlo rijetko je nova tehnologija iii inovacija sama po sebi disruptivna. Hoce Ii neka inovacija imati potencijal disruptivnosti, dobrim je dijelom to rezultat odluke inovatora i odabira nacina komercijalizacije. Disruptivnost sama po sebi nije osobina ideje, proizvoda iii tehnologije, vee nacina poslovanja koji je stvoren kako bi "proizveo" inovaciju.

Stvaranje novog poslovnog modela, naCina rada iii zarade (iii svega zajedno). Razlicite kombinacije, npr. manje bruto-zarade i brzeg obrtaja iii iskoristenja imovine ornogucava stvaranje zadovoljavajucih profita i uz smanjene cijene kljucne za poslovanje na "jeftinom" (low end) segmentu trzista.

Poslovni model mora ornogucavati zaradu uz nizu jedinicnu cijenu i uz vrlo male kolicine proizvodnje (barem u pocetku).

Udio zarade po prodanom proizvodu je takoder znatno manja.

Pojava sigurne prodaje preko Interneta je ornoguclla prodaju knjiga on-line, sto je u odnosu na klasicne knjifare sporiji nacin koji ne omogucava listanje knjige, ali daje praktlcki neogranicen izbor i rnogucnost procjene "vrijednosti" knjige kroz ocjene i preporuke citatelja. Takav nacin prodaje je i bitno jeftiniji te je pojava interneta znacila disrupciju za knjlzare. Nekim drugim trgovcima (npr. svima koji su prodaju obavljali putem kataloske iii telefonske prodaje), prodaja preko Interneta je samo dobrodoslo unapredenje postojeceg naclna rada, tj. odrflva inovacija.

"Innovators Solution", Christensen, HBS Press, 2003.

Naglasavarn: inovacije - proizvodi iii tehnologije su rijetko sami po sebi disruptivni iii odrflvl, U nekim slucajevirna rnofete birati krecete Ii putem stvaranja disruptivne inovacije iii ugradnje u postojeci sustav vrijednosti kao odrflva inovacija.

od ideje do tdista

Digitized by Coogle

Cinici bi rekli da disruptivne inovacije stvara nerazumijevanje - ponude inovatora su naprosto bile odbacene, pa nisu imali izbora. Vee je spomenut primjer Bellova telefona koji je odbacen kao lgracka pa nije imao izbora nego krenuti putem disrupcije (brzo mu je krenulo, pa su ga vee nakon godine dana iz Western Uniona, tadasnjega telegrafskoga giganta, pokusali zaustaviti, ali im nije uspjelo). S druge strane, Sonyev tranzistorski radio je stvoren bas s namjerom, ali opet iz pozicije izopcenika jer na glavno trzlste Sony niti u jed nom trenutka nije imao pristupa. Promjenom perspektive, moze se reci da disruptivni karakter inovaciji daju starosjedioci onog trenutka kada ju ne mogu uklopiti u svoj sustav vrijednosti i svojim odbijanjem natjeraju inovatora na trafenje drugog puta.

Planiranje komercijalizacije i razvoj poslovnog modela te kreiranje strategije nastupa na trzistu odreduje vrsta inovacije. Ako je inovacija:

• odrnva, bolje je udrufiti se sa "starosjediocima" jer su u takvim okolnostima lzazlvacima sanse slabe

• disruptivna, nemate izbora - morate sami na veceg i [aceg jer starosjedioci ne vide koristi od stvaranja losijlh proizvoda koje nitko ne zeli kupiti, a jos se na njima i manje zaraduje,

Brzi test disruptivnog potencijala

Tri sku pine pitanja pornoci ce vam da provjerite disruptivni potencijal svoje inovacije. Prvim pitanjima propitujete postoji Ii potencijal za disrupciju stvaranjem novog trfista:

• Postoji Ii velika skupina Ijudi koja nema novaca, znanja, vjestine iii opremu potrebnu za obavljanje posla kupca te su do sada morali nauclti zivjeti bez "toga" iii su morali platiti nekoga s vise strucnosti da posao kupca obavi umjesto njih?

• Moraju Ii radi kupnje i koristenja "toga" kupci odlaziti na neprakticno i centralizirano mjesto?

Ako inovacija ima potencijal ornogucavanja poslova kupaca prethodno rezerviranih za strucni]e iii bogatije, ako ornogucava obavljanje posla bez odlaska na neku drugu lokaciju, tada inovacija ima potencijal stvaranja disrupcije. lpak, ako inovacija ne prolazi prvi niz pitanja, drugi niz pitanja propituje rnogucnost stvaranja disrupcije iz low end trflsta:

• Postoje Ii kupci na cjenovno osjetljivom (low end) dijelu trflsta koji bi bili zadovoljni ako bi mogli kupiti slabiji (ali ipak dovoljno dobar) proizvod po znatno nlfo] cijeni?

• Mozemo Ii organizirati poslovanje na nacin da stvaramo zadovcljavajucu dobit uz snifene cijene nufne za zadovoljavanje preuslufenih i cjenovno osjetljivih kupaca? Drugim rljecirna, rnofemo Ii zaradivati po cijenama ,,ispod cijene"?

Bolja organizacija, novi iii brf nacln poslovanja, stvaranje novih partnerstava iii izvora prihoda mogu ornogucitl ponudu po nezamislivo niskim cijenama (na primjer besplatno), sto kod disrupcije trflsta oslobada goleme potencijale potrosnje (npr. male fotokopirke nisu samo znacile da vise ne treba lcl na jed no mjesto u zgradi iii gradu gdje je bilo rnoguce fotokopirati, male fotokopirke na svakom katu iii uredu su za posljedicu imale puno vise kopija). Ako vasa inovacija prolazi jedan od dva seta pitanja, kao potencijal disrupcije iz novog iii low end trzista, kritican je jos i odgovor na pitanje:

• Je Ii inovacija disruptivna svim vafnljim starosjediocima u djelatnosti iii industriji? Ako inovacija djeluje kao odrflva (da je zele njezini kupci i da ornogucava prlvlacnu zaradu iz perspektive postojeceg poslovanja), sanse za uspjeh su na strani starosjedioca, kao lzazivacu vase su sanse male.

Ako vam je inovacija odrflva, preporuka je budite spremni na dogovor i prihvatite priliku koju vam ponudi neko od etabliranih poduzeca. U takvim okolnostima je najvaznlje da prije svega dobro zastitlte svoju ideju (bez toga dogovor nece biti potreban).

Procjena atraktivnosti inovacije starosjediocima nije jednostavna i dobrim dijelom OVISI 0 procjenama njihovih buducih poteza i aktivnosti na trfistu. lpak, s pornocu analize resursa, procesa i sustava vrijednosti kao i elemenata poslovnog modela (u nastavku knjige), rnoguce je podrobnije identificirati one sto starosjedioci mogu iii ne mogu napraviti.

Od ideje do trzista I 77 Digitized by Coogle

"Test za svinjsku gripu" i povijest racunalne industrije

Primjer strategije komercijalizacije - odrflva, low cost disrupcija i disrupcija iz nepotrosnje

U ovom trenutku nema pouzdane tehnologije koja bi proizvela kucni test za zarazenost virusom svinjske gripe. Postoji rnogucnost identificiranja svinjske gripe u bolnlckorn laboratoriju, ali je postupak dugotrajan i kompliciran. Problem je brzina reakcije reagensa i uzorka tjelesnih izlucevina - krv je bolja od sline jer sadrf visu koncentraciju tvari na koju reagira aktivna tvar koja potvrdu]e postojanje virusa.

Zamislimo da je doslo do revolucionarnog otkrlca: novog nacina rnijesanja reagensa i tjelesne tekucine, sto je ornogucllo drasticno skracivanje postupka reakcije, ali i koristenje drugih tjelesnih tekuclna, npr. sline.

Iz perspektive laboratorija poboljsava se vazan element laboratorijskog testiranja - vrijeme reakcije skracu]e se s nekoliko sati na nekoliko minuta. Postojece testiranje s uzorkom krvi ima pogresku 1:1.000.000 (jedan na milijun) sto je minimalno prihvatljiv standard iz perspektive laboratorija. Vrijedi napomenuti da laboratorij ovaj test stoji 12 kn po pacijentu, sto je oko cetlrl puta manje od prethodne tehnologije testiranja na svinjsku gripu. Za bolnicke laboratorije to je odrfiva radikalna inovacija - mijenja se tehnologija, ali u sklopu postojeceg sustava vrijednosti i kriterija prema kojima se ocjenjuju bolnicke pretrage.

Pretpostavimo da su brfa reakcija i mogucnost korlstenja sline umjesto krvi omogucill stvaranje prirucnih laboratorija za testiranje na svinjsku gripu (ali i niz drugih zaraznih bolesti), vellcine prosjecnog laserskog printera, koji stanu na stol iii kartotecni orrnarlc u ordinaciji primarne zdravstvene zastlte, Prlrucni laboratorij ima sto puta vecu vjerojatnost pogreske kod testa na svinjsku gripu, odnosno ocekivana pogreska je 1:10.000 (jedan na deset tlsuca), Cijena testa za lijecnika primarne zdravstvene zastite je 30 kn po testu i u odnosu na poslovanje laboratorija djeluje kao low cost disrupcija.

Ali, znatno ubrzavanje reakcije je ornogucilo i uklanjanje najvecih prepreka za izradu "kucnog testa" za svinjsku gripu - malog staples koji se stavi u usta i nakon nekoliko minuta plava crta pokazuje je Ii osoba zarafena iii nije. Prlrucnl test ipak ima jos sto puta slabiju pouzdanost, ocekivana pogreska je 1:100 (jedan na sto), a cijena testa u maloprodaji, koju placa potencijalni bolesnik, jest 80 kn i u odnosu na poslovanje laboratorija i lijecnlka primarne zastite djeluje kao disrupcija stvaranja novog trfista iz nepotrosnje.

Pitanje je kako povecan]e [edinlcne cijene i smanjenje pouzdanosti testa moze biti atraktivnije: jeftinije i kvalitetnije.

Iz perspektive laboratorija svaki test vise cijene iii manje pouzdanosti od npr. 1:1.000.000 je neprihvatljiv. Stoga, svaki prolzvodac opreme za laboratorije moze ugraditi novu tehnologiju kao radikalno odrfivo poboljsanje postojecih strojeva, ali nema razloga razvijati nesto sto laboratoriji nikad ne bi kupili niti pozitivno ocijenili (kucnl test ni prlrucni laboratorij).

Iz perspektive primarne zdravstvene zastlte prlrucni laboratorij je dobrodoslo prosirenje usluge.

Test lljecnika kosta dvostruko vise nego laboratorij, ali i laboratorij naplacuje uslugu strucnlh osoba te je cijena koju laboratorij naplacuje lijecniku u najboljem slucaju ista. Sianje uzoraka i cekan]e nalaza traf od pacijenata dva dolaska lijecnlku, Iz perspektive primarne zastite, pouzdanost 1:10.000 je ipak dovoljno dobra, svinjska gripa nije toliko opasna i uvijek je moguce ponavljanje testa. Prirucni laboratorij ce imati efekt malih fotokopirki, kao sto je porastao broj kopija, tako ce se povecati i broj testiranja na svinjsku gripu, pri cernu ce posao laboratorija opadati, a s njime i prodaja laboratorijske opreme.

Iz perspektive bolesnika, dilemu oko "sumnjivog stanja" je najjednostavnije razrijeslt! sredstvom koje rnofete nabaviti u oblifnjem supermarketu [najbrfe u svakom slucaju, a rnotda i najjeftinije). Pogreska je pogreska, 1:100 se iz perspektive bolesnika ne razlikuje bitno od 1:1.000.000 (dok god se od pogreske i bolesti ne umire!). Saznati odmah i poduzeti korake je kod gripe najvaznlje, ako djelujete na pocetku, mofete smanjiti muku i proci bez ozbiljnijih simptoma. Naravno da je nepouzdanost testa katastrofalna iz perspektive laboratorija ("Ma kako samo mogu pustiti to srnece na trzlste!") i malo

Inovacija od ideje do tdista

Digitized by Coogle

manje katastrofalna sto se tice lijecnika ("Da sam znao da ce to doci na trziste, ne bih kupovao ovu 'kutiju', kod sumnjivih slucajeva napravls test iz ducana, a ako je ozbiljnije, ionako saljes na provjeru u laboratorij. "). Broj testiranja na svinjsku gripu ce visestruko narasti, pogotovo nakon preporuka razllcltih magazina da je najbolje imati test u kucnoj Ijekarni kako bismo spremni docekali novu sezonu gripe.

Samo je pitanje vremena kada ce kucni testovi za svinjsku gripu povecati pouzdanost, najprije na 1: 10.000, a onda i na 1:1.000.000. U tom ce trenutku i proizvodaci opreme za laboratorije i prolzvodacl prirucnog laboratorija vjerojatno pokusati proizvesti prlrucne osobne testove i susresti se s grubom realnoscu - vise nista nije kao sto je bilo. Spoznat ce da je njihov razvoj preskup i predug, da su pravila masovne milijunske proizvodnje bitno razlicita od serija od stotinjak komada, da ne znaju organizirati distribuciju i logistiku, da je nacin pregovaranja i prodaje trgovackim lancima razliclt od prodaje zdravstvenim ustanovama i osiguranjima ... da mjesta na trfistu za njih vise nema.

Sad razmotrite "pricu" iz perspektive prolzvodaca velikih racunala, tada "tehnoloskih lidera i najboljih poduzeca na svijetu", i pokusajte se motivirati za stvaranje i proizvodnju uigracaka" koje vrijede stotinjak puta manje, na kojima stalno nesto treba mijenjati, a od niske cijene se zaraduje u udjelu barem dva iii tri puta manje.

Prlllcno tocan prikaz povijesti industrije racunala cete dobiti ako u prethodnoj prici zamijenite opremu za laboratorije s mainframe racunalima (prva velika racunala koja su si mogle prlustitl samo najvece korporacije, s cijenom od 500.000 USD-a, a rnarzom prolzvodaca vecorn od 60%), uredaj "prirucni laboratorij" s minikompjuterima (malo manja, ali i dalje "velika i slozena racunala", s cijenom oko 250.000 USD i rnarfom prolzvodaca oko 45%) i "kucne testove" s osobnim racunalima (cijena 2.000 do 4.000 USD uz 20% zarade).

Digital Eqiupment Corporation, prolzvodac minikompjutera (nekad slavljen kao danas Google, poduzece koje je inovativno, s pametnom upravom i najpozeljnlje mjesto zaposljavanja] doslovno je nestao u nekoliko godina kada su osobna racunala smijenila minikompjutere. Ne more se reel da nisu pokusall opstati i ucl na novo trfiste - cetiri puta su pokretali stvaranje osobnih racunala i svaki put su odustali jer iz njihove perspektive to naprosto nije imalo smisla. Na kraju ih je dotuklo ulaganje u superprocesor kojim su njihovi minikompjuteri trebali ugroziti mainframe racunala - naravno, ni jed nih ni drugih danas nema.

Jedini dinosaur koji je nekako uspio prefivjeti potop i odrfati proizvodnju racunala je IBM. On nije uspio prevladati prvi val disrupcije (minikompjuteri u odnosu na mainframe racunala), ali se uspjesno ukljuclo u sljedeci val tako sto je to ucinio uizvan centrale" i njezina utjecaja: odjel za proizvodnju i komercijalizaciju osobnih racunala IBM PC-a je utemeljen kao potpuno nova divizija, samostalni profitni centar fizicki daleko i hijerarhijski neovisan od odjela "velikih racunala".

Od ideje do tdista I 79 Digitized by Coogle

Sony, tranzistori i disrupcija .Jarnpasa" Primjer disrupcije iz trzista nepotrosnle

Tranzistore su izmislili Amerikanci 1947. u Bell laboratoriesu (Istraflvacko razvojni dio telefonskog giganta AT&T-a). Samo otkrlce nije izazvalo veliku pozornost, objavljeno je kao mala informacija na sezdeset i nekoj stranici New York Timesa. lako su svi prepoznali potencijal, primjena je bila gotovo nernoguca. Prvi tranzistori nisu mogli podnijeti snagu koju su u pedesetim godinama zahtijevali sobni radio prijemnici, televizori, prva racunala i razni drugi ureda]i kojima su se koristile vojska i telekomunikacijske tvrtke. Vodeci proizvodacl elektronickih uredaja kupili su licencije od Bell labsa i agresivno ulagali goleme novce - stotine milijuna dolara u tranzistorsku tehnologiju kako bi ju mogli ugraditi u postojece proizvode za postojece kupce. Nazalost, tranzistori se jednostavno nisu mogli iskoristiti, nisu bili dovoljno dobri.

Ipak, pojavilo se jedno podrucje primjene gdje je mala potrosnja elektricne energije bila prednost, a ne ogranicenje - slusnl aparati za gluhe. Takoder, pocetkorn pedesetih jedan Japanac, Akio Morita iz tvrtke nerazumljivog i dugog imena (tada to jos nije bio Sony) nastoji kupiti licenciju za tranzistore od vlasnika AT& T-a koji nisu bili pretjerano zainteresirani za prodaju. Nakon puno nagovaranja, na kraju su g. Moritu pitali za sto mu treba tranzistorska tehnologija. Odgovor: .Prolzvodlt cerno male radiouredaje" dobio je komentar: "A koga bi moglo biti briga za male radije." "Vidjet cerno", odgovorio je Morita.

Mali radloureda]l imali su suplji zvuk i proizvodili su pucketanja u usporedbi sa sobnim radioaparatima. Ali to trzlste nije ni bilo cilj: tranzistorski radio ciljao je na trfiste nepotrosnje - mlade Amerikance kojima je to bila jedina alternativa, i po cijeni i kao rnogucnost slusanja glazbe na otvorenom, "bez utlcnice".

Da bi razorni disruptivni ucinak tranzistora bio potpun, on nije djelovao samo na prolzvodace potrosacke elektronike, vee je djelovao i na trgovine koje su ih prodavale. Trgovine koje su prodavale .Iarnpase", radije i televizore, nisu niti htjele prodavati nove tranzistorske uredaje. Ti trgovci su vise zaradivall od odrfavan]a: "sjajna" stvar kod lampi je sto one pregaraju i potrebna je strucna ruka majstora da ih promijeni. .Nlsrno ludi vrljedati svoje kupce i ponuditi im nekvalitetne japanske proizvode na kojima jos nista necerno zaraditi".

Ipak, kad postoje (mladi) kupci, pronasli su se i trgovci - trgovacki lanci i prodavaci robe slroke potrosnje koji nisu imali majstore za odrzavanje i koji do tada nisu nista zaradlvali od radija i televizora jer ih nisu mogli niti znali prodavati. Ali znali su staviti kutije na police, i popunjavati ih kad bi robu prodali.

U trenutku kada je tranzistorska tehnologija postala dovoljno dobra, tradicionalne trgovine su propale, police u trgovackim lancima su bile popunjene japanskim proizvodima (koji su odjednom bili sinonim za kvalitetu, ali i stedljlvost, prakticnost i jednostavnost), a Sony je bio toliko jak da ga nije bilo rnoguce "izbaciti iz igre".

Epilog: u Sjedinjenim Americklrn Drzavama (u kojima je otkriven tranzistor) vee godinama nema proizvodnje TV uredaja, a u Velikoj Britaniji (gdje je nastala televizija) posljednji pogon zatvoren je 2009. (istina, u vlasnlstvu tvrtke sa sjedistem u Japanu, ali na danasnjern global nom trfistu je nacionalnost vlasnlstva korporacija relativan pojam).

od ideje do tdista

Digitized by Coogle

Disrupt - 0 - Metar

Kao sto smo vee naglasili, crta razgranlcenja izrnedu disruptivnosti i odrfivosti inovacije nije [ednoznacna. Razlika moze biti samo stvar perspektive i provedbe te stoga neki elementi strategije komercijalizacije i odnosa s trflstern mogu ciniti veliku razliku.

U nastavku je prikazan Disrupt-O-Metar, vise kao ilustracija razlika izmedu odrflvih i disruptivnih inovacija po kljucnirn podrucjirna, nego sto cete nakon "rjesavanja" Disrupt-O-Metra znati da ako vam je rezultat 0, inovacija nema disruptivne osobine, a za rezultat 90 imate proizvod iii koncepciju komercijalizacije koja je jako disruptivna.

Testovi mogu pornocl, ali za konacnu ocjenu treba vidjeti i kako ce na vase odgovore "odgovoriti" trzlste i konkurencija.

Podrucje Malo disruptivno Srednje disruptivno Jako disruptivno
(0 bodova) (5 bodova) (10 bodova)
1. Cilj prve godine je ... masovno trziste veliko trfiste uzak segment Razlog: Disruptivne inovacije uobicajeno nastaju u malim, speclficnlm trfisnlm segmentima.

2. Kupci zele ciljani posao obaviti... bolje

jeftinije

jednostavnije

Razlog: Kupci trebaju trafitl poboljsanja kroz jednostavnost iii prakticnost.

3. Kupci ce ocijeniti ponudu ...

savrsenorn

dobrom

dovoljno dobrom

Razlog: Ciljni kupci bi od samog pocetka trebali ocjenjivati ponudu dovoljno dobrom.

4. Cijena ce biti. ..

visoka

srednja

niska

Razlog: lako ne uvijek, disruptivna rjesenja su u pravilu jeftina u usporedbi s postojeclrn rjesenjima.

5. Poslovni model je ...

isti kao i uvijek

uz manje promjene radikalno razlicit

6. Kanali distribucije i prodaje su ...

Razlog: Disrupcija je cesto rezultat novoga poslovnog modela.

barem 50% postojeci

100% postojeci

potpuno novi

Razlog: Disruptivne inovacije koriste se razlicltlm kanalima prodaje i distribucije u usporedbi s konvencionalnim proizvodima.

7. Konkurencija ce pomisliti:

Sutra to moramo napraviti.

Za sad cerno pozorno pratiti.

Bas me briga!

Razlog: Disrupcija se koristi "slijepim" i slabim tockarna konkurencije, cesto snafnije i etabliranije.

8. Prihod prve godine

veliki

prosjecan

mali

Razlog: "Strpljivost kod rasta, nestrpljivost za profitima" princip sugerira spori, postupni rast.

9. Potrebna investicija u prvih 12 mjeseci je

Razlog: Uobicajeno je da su u disruptivnih inovacija pocetni zahtjevi za ulaganje do prve komercijalizacije niski (financiranje daljnjeg rasta je pak nakon pocetka kao i u odrfivih inovacija).

natprosjecna

prosjecna

ispod prosjeka

The Innovator's Guide to Growth, Anthony, HBS Press, 2008.

Od ideje do trzista I 81

Digitized by Coogle

Sto je moguce: resursi, procesi i vrijednosti

Nernogucnost starosjedioca da uspjesno odgovore na izazove koje pred njih postavljaju novoprldosli izazlvacl nastali na plimi disruptivnih proizvoda more se samo u pocetku objasniti razlozima: IIPostojeei kupci su odbijali inovaciju" i uinovacija je bila manje profitabilna od postojeceg poslovanja". Zasto starosjedioci ne mogu prihvatiti inovaciju u trenutku kada postanu svjesni da se propast blif i da je uvjet njihova opstanka usvajanje disruptivne tehnologije? Onog trenutka kada je svijest 0 neposrednoj opasnosti stvorena, neuspjeh inoviranja i eventualna propast starosjedioca se vjerojatno vise ne moze objasniti ignoriranjem iii neulaganjem u disruptivnu inovaciju. Starosjedioci poclnju ulagati u nove proizvode, no cak kada to ucine na vrijeme, ne uspijevaju zaustaviti rusilackl val.

Upravo je proucavan]e fenomena IIzasto starosjedioci ne mogu uspjesno uvesti disruptivne proizvode (eak i kada to zele i znaju da im prezlvljavanje ovisi 0 tome)?" ornogucllo stvaranje modela koji objasnjava ne samo neuspjehe starosjedioca u okolnostima disrupcije vee i neuspjehe odrflvih inovacija. Pokazalo se da za iznenadujuce veliki broj inovacija uzrok propasti nije pogresan odabir tehnologije iii nespremnost trflsta. Ako pretpostavimo da inovacija nije uzrok neuspjeha, znacl da je uzrok negdje drugdje. Iz proslosti je vidljivo da nije neuobicajeno da izumitelj inovacije ne uspije, ali da netko drugi preuzme inovaciju i njome ostvari veliki uspjeh.

Kako znati sto mofemo sa sposobnostima koje imamo i koje sposobnosti trebamo da bismo ostvarili uspjeh? Kako IImaterijalizirati" sposobnosti, prevesti ih u konkretne informacije i stvoriti zakljucke na temelju tih informacija: sto imamo iii nemamo, sto trebamo kako bi one sto zelimobilo rnoguce?

Prakticno sredstvo za odredivanje sto mogu ucinitl poduzeca (postupak vrijedi i za znanstvenike te inovatore) jest razdvajanje sposobnosti na tri sku pine elemenata: resurse, procese i vrijednosti. Razumijevanje resursa, procesa i vrijednosti, postojecih i onih potrebnih za inoviranje, ornogucava uspjesan razvoj i komercijalizaciju inovacije, bez obzira na to je Ii rijee 0 disruptivnoj iii odrfivo] inovaciji.

Resursi Nematerijalni i materijalni

• Ljudi

• Tehnologije

• Proizvodi

• Oprema

• Informacije

• Patenti

• Kanali komercijalizacije

• Partnerstva

• Brand

Procesi

Aktivnosti koje pretvaraju ulaze i resurse u proizvode i usluge vece vrijednosti

• Nacini rada

• Problemi koje znamo rjesavati

• Tipicne aktivnosti

Inovacija od ideje do tdista

Vrijednosti

Kriteriji odlucivan]a

• Sto je prilika?

• Sto je dobro obavljeni posao?

• Kolika zarada je minima Ina?

• U sto ulazemo?

• Sto je "kvalitetan proizvod"?

• Koji kupci su pofeljnl/vazni?

Digitized by Coogle

Resursi

Resursi ukljucuju sve ono sto organizacija ima, more kupiti, prodati, stvoriti iii posuditi, zaposliti iii otpustiti, izgraditi iii iznajmiti. Resursi su ljudi, oprema, tehnologije, nacrti i dizajn proizvoda, robne marke, informacije, novci, odnosi s dobavljaclma, parterima i kupcima. lako resursi nisu uvijek opipljivi (resursi mogu biti materijalni i nematerijalni), gotovo uvijek ih je moguce identificirati i izmjeriti - menadzerl mogu izmjeriti njihovu vrijednost i stanje. Resursi su fleksibilni (cak i kada je rijee 0 cvrstim stvarima poput zgrada iii opreme) i rnoguce je mijenjati njihovu namjenu te ih razllclto upotrebljavati ovisno 0 potrebama i prilikama. Resursi se lako prebacuju po odjelima u organizaciji iii cak i preko granica organizacije: tehnolozi koji su vodili proizvodnju u velikom pogonu mogu biti jednako uspjesni u maloj start-up organizaciji koja traf njihovu strucnost i iskustvo. Tehnologija razvijana za automobilsku industriju (ako moferno pronaci primjenu) bit ce jednako uspjesna i u brodogradnji iii bankarstvu. Novci su univerzalan i iznimno fleksibilan resurs.

lako ce se u inovacija prvo pojaviti problem s preprekama nedostatka resursa, novca za razvoj prije svega, iznimno je vatno prihvatiti einjenicu da za uspjeh stvaranja i komercijalizacije inovacije novci i svi resursi koje novci mogu kupiti gotovo nikad nisu prepreka. Kad inovacija nikako ne moze docl do potrebnih resursa, problem je iii u inovaciji iii u inovatoru. Ovaj sud je dosta brutalan, ali je najeesce tocan. S prikupljanjem novaca nema problema inovacija koja ima trzisni potencijal, koja je dobro prezentirana i koju predlafe inovator koji djeluje pouzdano (da moze provesti program razvoja i aktivnosti komercijalizacije). Problemi na financijskim trfistlma iii malo i tesko procjenjivo trfiste (sto nosi svaka inovacija disruptivnog karaktera) mogu otefatl iii usporiti pronalazak ulagaca, ali dobra inovacija i kompetentan management ce bez iznimke pronaci rjesenje za nedostatak resursa.

U lstrafivanjlma je kao kritlcni pocetni resurs identificirana uprava te njihove sposobnosti upravljanja i vodenja potrebne za stvaranje poslovanja od nule i nastanak uspjesnog, profitabilnog i brzorastuceg posla. Iz perspektive postojeceg poslovanja, bilo da je rijee 0 trfisnlrn starosjediocima bilo o lzazlvaclrna koji dolaze s drugih trflsta i imaju iskustva u poslovanju i komercijalizaciji, resursi nisu ogranicen]e. Problemi koji uzrokuju propast, ogranlcenja i odgovor na pitanje IIStO je rnoguce?" lefe u druga dva elementa: procesima i vrijednostima.

Katkad, resursi temeljeni na postojecern trfistu: trfisna pozicija, percepcija robne marke, utjecaj postojecih kanala distribucije, partnera u prodaji i komercijalizaciji mogu prouzroclti sljepilo zbog prevelikog fokusa na trfiste i konkurenciju. Borbenost mere biti razlog zbog koje se ne vidi prilika nepotrosnje.

Imovina i razina njezina kratkorocnog iskorlstenja mogu ogranlcavati prlhvacanje inovacija koje ne cijene iii se ne koriste ulaganjima u resurse. Pojava da se ne zeli ulagati u kapacitete za nove proizvode, jer su kapaciteti proizvodnje postojeclh proizvoda nelskorlsteni, prlllcno je cesta iako izmedu proizvoda motda nema nikakve veze (npr. ne zellmc ulagati u liniju za proizvodnju jeftinih cokolada za 2 kn po tabli jer imamo problema s punjenjem kapaciteta i lskorlstenjem linije za proizvodnju high end kvalitetnih cokolada za 25 kn po tabli iii necerno graditi novi kamp jer je susjedni hotel nedovoljno popunjen).

lpak, resursi vrlo rijetko stvaraju nepremostive prepreke inoviranju i sami po sebi ne mogu prouzrocitl propast starosjedioca. Ako je glavni problem samo nedostatak resursa, starosjedioci ce uvijek savladati izazivace, a poslovno spretni inovatori ce nadvladati kreativne i originalne izumitelje (cak i kada se inovativnost prvih svodi samo na kopiranje tudih ideja).

Procesi

Organizacije stvaraju vrijednosti tako sto zaposlenici pretvaraju ulaze (iz resursa: rada Ijudi, opreme, tehnologije, dizajna proizvoda, robnih marki, informacija, energije, sirovina iii novaca) u izlaze: proizvode i usluge vece vrijednosti.

Od ideje do tdista I 83 Digitized by Coogle

Procesi su nacini na koji organizacija stvara vrijednosti (slufbena definicija bi bila otprilike: procesi su obrasci interakcija, koordinacije, komuniciranja i odlucivanja kojima se stvaraju i pretvaraju vrijednosti).

Procesi ukljucuju i nacine kojima se proizvodi smisljaju, razvijaju i proizvode, ali i sve aktivnosti nabave, istraflvanja trzista, upravljanja financijama, zaposljavanja i razvoja zaposlenih, njihova procjenjivanja i nagradlvanja, aktivnosti prodaje itd.

Procesi nisu samo razliclti po namjeni, oni se razlikuju i po "vidljivosti": postoje formalni (oni koji su opisani, kreirani s namjerom i dokumentirani te se s njima sustavno upravlja) i neformalni (iskustveni nacinl rjesavanja problema i rutine koje su nastale kroz praksu, prenose se osobnim kontaktima i opstaju jer jednostavno daju rezultate: "Mi to ovdje tako radimo.").

Procesi se stvaraju radi (iii nastaju tijekom) obavljanja pojedinih zadataka. U poslovanju se upravljanjem s pornocu procesa koristi upravo kako bi se identificirao najefikasniji nacin za obavljanje pojedinog posla i ubuduce taj posao uvijek obavljao na isti nacln. Sto je proces bolje razraden, to ce biti efikasniji i pouzdaniji pri obavljanju posla za koji je stvoren. Problem nastaje kada treba upotrijebiti isti proces za obavljanje razllcitog zadatka - tada dobro razraden i voden proces odjednom postaje neefikasna i birokratska prepreka za dobro rjesavan]e novog posla.

Za razliku od resursa, procesi nisu fleksibilni. Njihova priroda je da budu uvijek isti, procesi u organizaciji razvijaju se da se optimalan slijed aktivnosti ne bi mijenjao, vee provodio dosljedno i stabilno, iznova i iznova. Razlozi zbog kojih su najbolje upravljane tvrtke uspjesnije od konkurencije lefl u njihovim procesima. Jednako tako, razlog zbog kojeg najbolje upravljane tvrtke imaju problema s inovacijama, disruptivnim iii odrflvim, lezi u inerciji njihovih poslovnih procesa.

Upravljanje inoviranjem koje se temelji na "razlicitoj" inovaciji, novom, nepoznatom i malom trzlstu koje nastaje, nece funkcionirati s procesima koji su preuzeti iz dotadasnjeg poslovanja poduzeca i razvijeni za postojece, stabilno i predvidivo trflste. Naravno da iz perspektive postojeceg poslovanja nema smisla mijenjati ono sto daje rezultate i izgleda jednostavnije - jeftinije je i racionalnije imati procese koji su "one size fits al/" i koje je rnoguce iskoristiti i za inovacije (time bi se i iskoristivost resursa poboljsala, sto djeluje kao dodatan plus). Ipak, lstrafivanja su pokazala da je upravo taj pristup, koristenje pogresnlh i neprimjerenih postojecih procesa, jedan on najceseih uzroka propasti inovacija u velikim poduzecirna.

"Stari" procesi koji izazivaju najvise problema, najcesee nisu oni koji dodaju nove vrijednosti (npr. logistika, razvoj, proizvodnja, servis iii potpora kupcima), vee procesi potpore i upravljanja (lstraflvan]e trflsta, planiranje prodajnih rezultata, financijske projekcije, raspored sredstava i resursa, stratesko upravljanje itd.). Problemi nastaju u procesima potpore zato jer su teskl za opisivanje i jer je mjerenje njihovih rezultata nepouzdano.

Npr. proces strateskog planiranja nastaje kroz ponavljanje postupka stvaranja strategije. Kroz godine, stratesko planiranje se provodi na nacln koji je sve vise prilagoden postojeclm trfistlma i postojecim proizvodima, 0 kojima se puno zna i moze se relativno tocno procijeniti sto ce se dogadati, Primjena takvog postupka strateskog planiranja mofe nanijeti vise stete nego koristi tijekom komercijalizacije inovacije te je iz perspektive inovacije bolje i sigurnije pretpostaviti da taj proces treba razvijati iz pocetka.

Procesi odreduju sto poduzece, inovator iii znanstvenik mere iii ne moze napraviti, odnosno provesti. Procesi nastaju kao rezultat rjesavanja problema i situacija u proslosti. Ako se zeli spoznati sto organizacija iii pojedinci mogu, onda treba promatrati u kakvim okolnostima uspjesno rjesavaju koje probleme. Postojeci procesi su upravo odraz tih sposobnosti. Nastojanje da se na jednaki nacin rjesavaju problemi u drugim okolnostima, uzrok je neuspjeha - razllcite okolnosti trafe razliclte procese, cak i kada je rijec 0 naizgled istim problemima iii izazovima.

od ideje do tdista

Digitized by Coogle

Vrijednosti

Trecu skupinu faktora koji odreduju sto organizacije i Ijudi mogu (i ne mogul ciniti, sustavi su vrijednosti. Neka poduzeca imaju formulirane korporativne vrijednosti po kojima se nastoji poslovati, no vrijednosti 0 kojima ovdje govorimo, imaju sire znacen]e. Vrijednosti organizacije i pojedinaca su standardi na temelju kojih oni donose odluke: sto je vaznl]e, sto je dobro iii lose i sto cini priliku iii korist za poduzece i pojedince. Temeljem vrijednosti 0 kojima ovdje govorimo, do nose se odluke koji kupac je vaznl]l, koji upit treba dobiti pozornost, koja narudzba ima prioritet kod zadovoljavanja, koja ideja za novi proizvod je atraktivna iii nema potencijala za uspjeh, koje inovacije treba poduprijeti dodatnim ulaganjima, a koje inovacije treba ugasiti.

Djelatnici na svim razinama odlucuju, biraju na temelju prioriteta koje im je donio postojecl sustav vrijednosti. Na razini uprave su to opipljive odluke u sto ce se ulagati iii ne, koje inicijative poduprijeti, a koje preporucitl za gasen]e, Prodavaci odlucuju na terenu iii za svojim stolom - kojeg kupca zvati, koje poslove treba vise zeljeti, koje proizvode preporucivatl i nuditi, a koje mogucnosti ponude drfatl "sa strane". Tehnicki direktori i voditelji proizvodnje odlucu]u koje narudzbe idu prije a koje cekaju, koje isporuke imaju prioritete, na koje rnontafe idu bolje ekipe. Sto je organizacija veca, to je varnlja sposobnost odlucivanja na svim razinama. Uloga uprave veclh tvrtki je stvaranje sustava vrijednosti i kriterija za odlucivan]e koji ce biti dosljedni i u skladu s postojecorn poslovnom strategijom.

S vremenom, sustav vrijednosti jasno odrazava troskovnu strukturu poslovanja, nacln rada i zarade jer poduzece mora zaradivati kako bi preflvjelo, Stoga i zaposlenici poclnju podupirati samo one odluke koje su u skladu sa sustavom vrijednosti i donose odluke koje trebaju ornoguclti zaradu koja je u skladu s naclnorn zaradivanja i preflvljavanja. Dok resursi i procesi odreduju sto poduzece moze ciniti, vrijednosti na kraju ipak definiraju ono sto poduzeca ne mogu ciniti.

Npr. ako poslovanje s visokim fiksnim troskovirna, dugotrajnim razvojem i ulaganjima u svakog pojedinog kupca zahtijeva minimalnu marzu od 40% i milijunske narudtbe, kupci koji traze manje isporuke i nife cijene, nikad nece biti kupci visoke pozeljnosti iii prioriteta (cak i ako ih ima na milijune i zajedno vrijede milijarde prometa). Takve organizacije su nesposobne za opstanak na trzistu malih kupaca i jeftinih proizvoda jer naprosto nije moguce preflvjeti na trfistu koje ne prufa atraktivne prilike sto ce se cijeniti.

lako je sustav vrijednosti najteze mijenjati, inercijom uspjeha i rasta poslovanja stvaraju se dva trenda: povecan]e minimalno prihvatljivih marfi te povecan]e veliclne pojedinacnlh poslova. Kako ponuda postaje sve bolja, cilj ponude postaju sve zahtjevniji kupci, a zahtjevniji kupci su u slucaju kvalitetnih proizvoda i usluga spremni platiti vise cijene. Kako poduzece raste, potrebni su sve vecl poslovi te nekad prlvlacni poslovi postaju mali i neatraktivni.

Resursi, procesi i vrijednosti znanstvenika i inovatora

Teorija disruptivne inovacije nastoji analizom resursa, procesa i vrijednosti pronaci odgovor zasto velika i bogata poduzeca gube trflsnu utakmicu od manjih prldosllca. Kako ova knjiga nije namijenjena samo velikim poduzecima, iz te perspektive vrijedi posta viti i pitanje je Ii rnoguce pojasniti uzroke neuspjeha znanstvenika i inovatora kod provedbe razvoja inovacija (od otkrlca iii ideje do prototipa), komercijalizacije (od prototipa do zarade) iii trazenja ulagaca (bez obzira na vrstu: kreditora, suvlasnika, partnera, banaka ... ).

Ovime nije namjera reel da su si znanstvenici i inovatori sami krivi za probleme i neuspjeh, vee se postavlja pitanje mogu Ii si primjenom analize resursa, procesa i vrijednosti inovatori i znanstvenici pornoci i povecatl sanse, Zasto Ijudi koji su dokazano kreativni, vrhunske naobrazbe i inteligencije, sposobnosti rjesavanja kompleksnih problema, komunikativni i ni po cernu neuspjesni, cesee gube nego sto pobjeduju kada treba provesti postupak inoviranja do kraja? Ako se prije stotinjak godina vecina radikalnih inovacija stvarala u malim tvrtkama okupljenim oko pojedinaca, a danas je obrnuto - to cesee cine velika poduzeca i postavlja se pitanje: Sto su to tvrtke naucile, a pojedinci propustili?

Od ideje do trzista I 85 Digitized by Coogle

Riskirajuci neslaganje i rasp rave, slobodan sam ustvrditi kako je uzrok neuspjeha u inovatorima i znanstvenicima, a ne okolini (naravno pod uvjetom da je otkrlce iii ideja vrijedna i korisna). Ne jed nom sam bio svjedok da su osobne vrijednosti inovatora stvorile prepreke koje su onemogucile inovacije solidnog potencijala.

lako je za osobe teze raditi procjenu resursa, procesa i vrijednosti, mislim da je to koristan korak za sve znanstvenike i inovatore koji kao pojedinci iii grupe zajednicklm naporima pokrecu posao i zele provesti komercijalizaciju svojih znanja, otkrlca, ideje iii prototipa. Uz prethodno navedena opca pravila, postoje i neke posebnosti na koje treba obratiti pozornost.

Resursi gotovo uvijek jesu pocetni problem, ali dobra ideja iii otkrice u pravilu uvijek nadu put do sredstava. Puno veci problem i prepreka su procesi i vrijednosti.

U mladim poduzecirna resursi i jesu jedino sto postoji - pogotovo Ijudski (odlazak nekoliko kljucnth Ijudi u manjim tvrtkama moze ozbiljno ugroziti njihove rnogucnosti). Dok je poduzece mlado, procesi jos nisu razvijeni, a sustav vrijednosti formiran.

Kroz poslovanje i uspjesno rjesavanje problema, ali i prethodna osobna poslovna iskustva nastaju procesi. Kako se stvaraju prvi prihodi, zarada i zadovoljni kupci, nastaje poslovni model i postaje jasnije koje prilike i poslovi trebaju dobiti prednost, koliko treba zaraditi da bi se opstalo - stvara se sustav vrijednosti, odnosno kriteriji sto je dobro, a sto potrebno iii pofeljno. Sazrijevanjem poduzeca osnova, koja definira ono sto je rnoguce, prelazi s resursa na procese i vrijednosti pri cernu procesi dodaju i uvecavaju rnogucnosti, a vrijednosti djeluju ogranlcavajuce.

"Problem" s inovatorima i znanstvenicima je sto su njihovi procesi i vrijednosti prlrnjerenl razvojnom dijelu: znanstvenom radu iii stvaranju ideja i invencija, a ono sto slijedi - procesi i vrijednosti potrebni za komercijalizaciju mogu se bitno razlikovati. Sto su inovatori i znanstvenici dalje od svog podrucja, rizici pogreske su vecl, kljucni procesi postaju sve razlicitl]l, nesporazumi sve cesei, a sustav vrijednosti je potrebno mijenjati, cesto i na osobnoj razini. Dok je u stvaranju ideje iii znanja prihvatljivo "samo najbolje", za komercijalizaciju i stvaranje proizvoda za trfiste traf se "dovoljno dobro". Procesi, odnosno nacln rada inovatora i znanstvenika mogu djelovati u oba smjera, i povecavajuci i ogranlcavajuci rnogucnostl, dok sustav vrijednosti djeluje ogranlcavajuce.

RPV analiza (analiza resursa, procesa i vrijednosti)

Analiza resursa, procesa i vrijednosti (RPV analiza) traf iskustvo i otvorenost promatraca. Ako je ikako rnoguce, korisno je da u tome sudjeluje osoba izvana, koja nije opterecena sustavom vrijednosti i preduvjerenjima. Oruga vama osobina procjenitelja je suzdrzavanje od ocjenjivanja sto je dobro, a sto lose - dok je u drugim okolnostima to rnofda i pozeljno, kod RPV analize za potrebe inoviranja upravo ono drukcije rnoze biti kljucnl dio inovacije. Vanjski procjenitelj nije kompetentan reel sto je dobro, vee samo sugerirati sto nedostaje iii je nelogicno.

RPV analiza se provodi u dva koraka, procjenu postojeceg i nedostajuceg (iii vlska): 1. S cime raspolazemo?

• Kojim resursima se mofemo koristiti? (nije nutno da ste vlasnik, dovoljno je da kontrolirate iii se mofete koristiti pojedinim resursom)

• Kakve probleme znamo rjesavatl?

• Koje poslove zelimo? Kada je posao dobro obavljen?

U RPV obrazac u sredlsn]i dio upisite s kojim resursima raspolazete, koje procese znate iii imate te s kakvim sustavom vrijednosti stvarate inovaciju.

Inovacija od ideje do tdista

Digitized by Coogle

2. Sto nas ogranlcava iii nedostaje? Kakvi resursi, procesi i vrijednosti su potrebni za uspjesnu komercijalizaciju inovacije i poslovanje?

U RPV obrazac u izvanjske dijelove upisite pretpostavke 0 resursima za koje procjenjujete da bi yam trebali, koji procesi moraju biti usvojeni te kakav ce sustav vrijednosti poduprijeti provedbu razvoja i komercijalizacije inovacije.

Strategija komercijalizacije inovacije mora primarno uzimati u obzir potrebno pribavljanje resursa (u vlasnlstvo iii kroz partnerstva, poslovne suradnje). Danas je vazna same kontrola resursa, vlasnlstvo nad resursima je manje bitno upravo jer je pribavljanje resursa rnoguce kroz razllcite opcije (npr.: kupnja, najam, posudba, suradnja itd.). Resursi su kljucnl za uspjesan pocetak, pri cernu se u tom trenutku u pravilu radi 0 Ijudskim resursima, patentnim pravima i novcima.

Razmatranje procesa koji ne postoje iii nisu rijesenl stvara kredibilnost inovatora kod potencijalnih ulagaca (iii uprave iii partnera): na pocetku zasigurno ne mofete stvarati procese jer se jos niste susreli s problemima i praksom kroz koju ce procesi nastati. Pretpostavke 0 procesima samo pokazuju da se razrnisljalo 0 problemima i izazovima.

Sustav vrijednost je u poceku odraz osobnih vrijednosti i nastojanja inovatora iii poduzetnika te kao takav moze biti potpuno neprimjeren inovaciji i trfistu na kojem se zeli provesti komercijalizacija (to su situacije kada je za uspjeh potrebno i "inoviranje inovatora", sto se rjesava kroz stvaranje primjerenih poslovnih modela). Neprimjerene vrijednosti sasvim sigurno blokiraju svaku sansu za uspjeh.

Od ideje do trzista I 87 Digitized by Coogle

Evolucija ponude i lanca vrijednosti

Proucavanjem mehanizma disrupcije u svim djelatnostima i industrijama kao uobicajena pojava zamijecen je brf rast poboljsanja [prosjecne] razine ponude djelatnosti od brzine rasta zahtjeva kupaca. Drugim rijecirna, proizvodi i usluge postaju bolji brfe nego sto to kupci trebaju jer ne mogu iskoristiti nove mogucnosti nastale poboljsanjern. Posljedica je "komoditizacija" - nastojanje kupaca da ocjenjuju ponudu samo na temelju cijene jer "svi ionako nude vise nego sto mogu iskoristiti" pa je kupcu visemanje svejedno od koga ce kupiti. Komoditizacija je izraz temeljen na engleskoj rijeci commodity sto oznacava robu standardne kvalitete bez obzira na podrijetlo i prolzvcdaca. To su razlicite sirovine: rude, meta Ii, psenlca, secer, ulje itd. Kad kupujemo secer, najvjerojatnije ne preferiramo jedan brend u odnosu na drugi, nego samo provjerimo cijenu.

Evolucija ponude

Promjena kriterija po kojima kupac kupuje nije munjevita (iako se s time nece slofitl oni koji su se nasli u poziciji prodaje samo na temelju cijene, a do [ucer su bili "poznat i kvalitetan brend" pa se nije pitalo za cijenu). Promjena kriterija je postupna, postoje simptomi koji se mogu prepoznati i dovoljno rano reagirati. Problem je sto je odgovor na evoluciju ponude i komoditizaciju, promjena nacina poslovanja i zaradivanja - dakle u inovaciji poslovnog modela, sto je teska zadaca svim "normalnim" organizacijama koje su orijentirane na proizvode i usluge te efikasnost i profitabilnost poslovanja.

Dok je ponuda slabija od zahtjeva kupaca i proizvodi "nisu losl" samo zato jer su jedini (iii je sva konkurencija jednako losa), funkcionalnost proizvoda - "kako stvar radi" je kljucnl element za odluku 0 kupnji. To je i za inovatore i za poduzeca nastala iz inovacija iii s uspjesnim inoviranjem,zlatno doba velikih zarada i ugodnog zivljenja. To je vrijeme kada su kupci spremni platiti svako poboljsan]e,

ro "0 o > N

'e

a.

ti o .E

ro c:: o ·0 -"!. c:: ::::J LL

Vrijeme

Problemi nastaju kada nije dovoljno da je proizvod samo dobar i poboljsan. Kroz razgovore s komercijalistima nauclo sam da to oni vide kao pojavu "razmazenosti" kupaca - smatraju da kupci odjednom imaju necuvene zahtjeve i potrebe. Kad iz odjela prodaje cujete krik: lIOn nije normalan, znas Ii cega su se sada sjetili!?! Trafe da im ... ", vrijeme je za ozbiljan sastanak uprave, slanje prodavaca na edukacije iz prodajnih vjestina vise vam ne rnoze pornocl,

Stupnjeve evolucije ponude prethodno smo iskoristili kao podlogu za definiranje kategorija prepreka potrosnjl. Sada cerno iste stupnjeve evolucije razmotriti iz perspektive proizvoda i ponude vrijednosti za kupce u konkretnom poslu kupca i u cdredenim okolnostima potrosn]e.

od ideje do tdista

Digitized by Coogle

Stupnjevi evolucije ponude

Funkcionalnost

Pouzdanost

Jed nostavnost

Cijena

Funkcionalnost

Temeljna je to osobina kojom se procjenjuje koliko je proizvod dobar. Kako proizvodi rijetko imaju samo jednu vaznu iii presudnu funkcionalnost, preporucarn sagledavanje "cijelog paketa": ponudu vrijednosti, posao kupca i okolnosti potrosnje kako biste mogli procijeniti do kuda je "bolest dosla",

lako razine osobina na strateskorn platnu daju informaciju jeste Ii predobri iii losi (iii barem sliku vase procjene 0 tome), ako je rnoguce, bilo bi korisno napraviti dijagram funkcionalnost/vrijeme za svaku osobinu strateskog platna. U praksi je to gotovo neizvedivo, a najcesee i nepotrebno: uzbunu preporucarn proglasiti vee kod prvih simptoma komoditizacije, od jako preciznih analiza koliko ste komoditizirani necete biti pametniji.

Pouzdanost

Kada ste kupcima ispunili obecan]e i postigli da proizvod radi barem onoliko koliko im treba, na redu je strah: sto ako prestane raditi. Ponavljam, daljnja poboljsanja funkcionalnosti ce kupci rnotda pozdraviti, ali ce ih prihvatiti vrlo nezahvalno - lojalnost kupaca na tim poboljsanjlma nemojte graditi, oni od toga nemaju koristi. Kad je funkcionalnost dobra, kupci zele da bude uvijek dobra "bas kao prvog dana i kao sto ste obecali". Strah je vrlo snama emocija, a osjeca] rizika ga izravno potlce (iii iz njega proizlazi, ovisno 0 okolnostima). Stoga je prvi kriterij koji su kupci spremni nagraditi "obeeanje pouzdanosti" i otklanjanje rizika u sto je rnoguce temeljitijem obliku. Sam brend, odnosno robna marka mozda i nastaje kroz ispunjavanje obecanja funkcionalnosti, ali za poslovanje i zaradu poduzeca pocinje vrijediti kad treba unovcltl pouzdanost.

Jednostavnost

Kad je sve dobro i sigurno, ostao je jos samo jedan mali korak do cijene "po kilogramu".

Jednostavnost je obecanje koje sadrf rnorda najvise potencijala (neki tvrde da potencijal niske cijene nadrnasu]e jednostavnost, ali ja ne). Jaz izmedu ranih usvajaca i ostatka trzista je rezultat (ne)jednostavnosti proizvoda za koristenje (rani usvajad su oni kupci koji ce rado prihvatiti svaku novost na trzistu i pronaci joj namjenu, cak i pridodati neke namjene koje inovator nije ni predvidio. Procjenjuje se da oko 2,5% trzista cine rani usvajaci, ostalih 97,5% trzista cine oni koji kupuju oprezno ina sigurno).

Cijena

Natjecanje po cijenl je posljednji stadij evolucije ponude kad jeftiniji pobjeduje, U tim okolnostima je najbolja vijest da ste dodirnuli dno. Gore vjerojatno ne rnofe, barem sto se tice profitabilnosti - vise nema novaca za sindikalne izlete i team bulidinge, samo za pumpanje produktivnosti i razllcite postupke upravljanja kvalitetom i procesima. Vase poduzece i inovacija natjecu se s Kinom, Pakistanom, Indonezijom, Indijom i ostalim turlstlckirn destinacijama u kojima biste rado boravili, ali gdje ne biste htjeli zaradivatl. Okrenite se oko sebe, i dalje postoje oni koji imaju ekstra profite, ali vrijeme je za drukclji nacln poslovanja, vrijeme je za stvaranje novoga poslovnog modela. Ako vee cijela djelatnost treba "izgorjeti i roditi se iz pepela", potraflte slblcu.

Ako ste vee sa svojom inovacijom stvorili proizvod iii nacin rada koji ornogucava vecu profitabilnost na trflstu gdje je "samo bitna cijena", u svojim rukama imate zametak disruptivne inovacije. Vratite se na pocetak ovog poglavlja - za komercijalizaciju disruptivne inovacije je vazno da razumijete teoriju koja opisuje nacin i mehanizme disrupcije. IIi jos bolje, kupite knjige 0 disrupciji, moglo bi yam se isplatiti. Ovaj savjet vrijedi i ako ste niskom cijenom otkrili nove kupce koji su se pojavili niotkuda. Mofda ste stvorili novo trfiste: razgovarajte s Ijudima i, naravno, proucite teoriju disruptivne inovacije.

Od ideje do trzista I 89 Digitized by Coogle

IISve sami" iii outsourcing

Jedna od kljucnlh odluka 0 kojoj inovator mora voditi racuna je odluka 0 naclnu na koji misli voditi "proizvodnju", bez obzira na to je Ii rijec 0 proizvodima iii uslugama. Ta je odluka potrebna, jer bez odgovarajuce postavljene proizvodnje nema uspjesne komercijalizacije. Argumentiranom odlukom 0 naclnu proizvodnje inovator, znanstvenik iii poduzetnik dokazuje svoju kompetentnost pred potencijalnim ulagaclrna, poslovnim partnerima, suradnicima pa i djelatnicima.

Odluka "sve sami" iii outsourcing (prenosen]e poslovne funkcije na izvanjskog pruzatelja usluge, npr. jednu od osnovnih iii pomocnih poslovnih aktivnosti prepustite nekoj drugoj tvrtki: racunovodstvo financijskom servisu, cuvarsku slufbu zastltarlrna, ali i proizvodnju Kinezima, logistiku i skladistenje spediterlma, prodaju i distribuciju veletrgovacko] tvrtki, dostavu posti. .. ) nije samo odluka koja odreduje koliko novaca vam treba za investiciju u proizvodnju iii kako treba promijeniti postojecu organizaciju. To je odluka koja utjece na funkcionalnosti proizvoda pa stoga i ponudu vrijednosti za kupce te u konacnlci i na cijenu po kojoj ce se proizvod prodavati (jer je cijena ipak na kraju krajeva odraz razine funkcionalnosti iii koristi koju ste lsporucill kupcima).

To je takoder odluka koja odreduje nacin rada, odnose s kupcima i partnerima te nacin na koji poduzece zaraduje, odnosno poslovni model.

"Sve sami" u ekstremnom obliku znad da namjeravate sami razvijati sve komponente proizvoda koje cine njegovu cjelinu te da cete sve sami i proizvoditi. U tom sluca]u je rijec 0 tzv. cjelovitoj arhitekturi proizvoda. U pravilu, proizvodnja je takoder sva u sklopu jednog sustava, odnosno integriranog poduzeca. Cjelovita arhitektura proizvoda i integrirana proizvodnja podife rnogucu funkcionalnost na najvlsu razinu - sve komponente se razvijaju a proizvodnja organizira da pod zadanim uvjetima stvara najbolji rnoguci proizvod.

Outsourcing podrazumijeva suradnju s dobavljacima koji na temelju vasih uputa, nacrta iii zahtjeva isporucuju dijelove iii, u ekstremnom slucaju, cijeli proizvod, a vi zadrfite npr. razvoj, marketing, prodaju i ekstra profite. Stovise, vi mozete svoj proizvod napraviti slafucl ga od komponenti koje se nalaze u slobodnoj ponudi na trflstu, Modularni proizvodi su "Iosiji" - ukupna funkcionalnost je na nifo] razini, nego sto je to sluca] kod integriranih arhitektura, jer je za uklapanje komponenti iz razllcltih izvora numa fleksibilnost, prekapacitiranje iii dupliranje koje traf kompromise. S druge strane, takve otvorene arhitekture su u pravilu jeftinije i jednostavnije za upotrebu.

III ""C

~ ·e

0. ... III

o c:

III c: o

]

c: :J LL.

Qc.zL.Lc. '" ortvc.rehOl f",~LciDi'lc.L~orti LOj'" ortvc.r"'je opti"'iZirc.~c., cjeLov,tc. ,

"'ect",ov,s~c. c.r~,teL t",rc. proizvodc. '" od~os", ~c. "'od",Lc.r~'" c.r~ifeL f",r",

---

Modt..Lo.rlllo. o.r~.reL ft..ro. pro.zvodo. 3 P odt..zeco. lIIiSLo illlfe1r.ro.",o.

Sve

- - - - - - - - - - - - -)- OLofsoLorcilll~

Vrijeme

Odluka 0 integriranoj iii neintegriranoj proizvodnji treba biti temeljena na odnosu razine ponude i razine zahtjeva kupaca. Ako su funkcionalnosti ponude nedovoljno dobre, prednost ima cjelovita

Inovacija od ideje do tdista

Digitized by Coogle

arhitektura proizvoda i integrirano poduzece. Kada funkcionalnost ponude postaje bolja od funkcionalnosti koju mogu iskoristiti kupci, prednost prelazi na modularnu arhitekturu proizvoda, odnosno u boljoj poziciji su neintegrirana poduzeca.

Ako je kupeima bitno da je vas proizvod sto bolji i spremni su platiti svako poboljsanje funkcionalnosti, onda razvoj i proizvodnja mora biti integrirana. To ce kao posljedieu imati veliku investieiju u proizvodnju i potrebu za stvaranjem odgovarajuce organizacije koja ce biti u stanju pokrivati sve korake razvoja, proizvodnje i uslufivanja kupaea.

Ako su kupci s funkclonalnoscu koju im pruzaju proizvodi ejelovite arhitekture preusluzenl, stvara se rnogucnost za modularnost proizvoda, odnosno "sklapanje" od podsklopova i dijelova razllcitlh medusobno nezavisnih prolzvodaca, Ipak, preusluzenost kupaea nije dovoljan uvjet za stvaranje modularnih proizvoda. Potrebno je postojanje minimalnih standarda kojima ce se ornogucavati pouzdano povezivanje komponenti nabavljenih od razllcitlh dobavljaca u ejelinu proizvoda.

Osobna racunala otvorene arhitekture, tzv. IBM PC kompatibilna racunala su pobijedila Apple onog trenutka kada nije bila potrebna Appleova objedinjenost softvera i hardvera, a postajali su minimalni standardi koji su omogucavali povezivanje tvrdih diskova, maticnih ploca, RAM memorije i Mierosoftova operativnog sustava u jednu ejelinu.

U autoindustriji integracija "od rude do auta" je pocela u trenutku masovne proizvodnje. Ford nije mogao odrfavati ritam tekuce trake jer je toleraneija dimenzija na presi stancanlh vrata bila oko 4%, ovisno iz koje celicane su dobivali limove. Uz pogreske od 2 iii 4 em po haubi, trebalo je svaku haubu rucno podesavati sto je izazivalo usporavanje tekuce trake. Jedino rjesenje je bila vlastita celicana sa standardnom kvalitetom koja je ornoguclla ujednaceni]u pogresku. Sve dok se standardi proizvodnje cellka nisu razvili, prolzvodaci automobila su morali organizirati vlastitu proizvodnju celika. Upravo radi smanjivanja troskova i ornogucavan]a modularnosti, prema trfistu Ijuti konkurenti, prolzvodacl automobila izvrsno medusobno suraduju kod razrade standarda pojedinih komponenti automobila.

Za mogucnost modularizaeije, kriticno mjesto je tocka dodira, odnosno mjesto povezivanja komponenti. Komponente same po sebi mogu biti "erne kutije" dok god nacin njihova povezivanja zadovoljava tri kriterija:

1. Mogucnost opisivanja

Mogu Ii se kritlcne osobine veza medu komponentama precizno odrediti i opisati? To mogu biti standardne dimenzije utlcnlca i spojeva, ali i protokoli za komuniciranje, dekodiranje, vrste navoja, uvjeti zavarivanja itd.

2. Mogucnost provjeravanja

Mogu Ii se kriticne osobine veza medu komponentama pouzdano i tocno mjeriti?

3. Predvidljivost

Postoje Ii nejasna iii nepredvidljiva medudjelovanja medu svim komponentama sustava?

Inovatoru je nekad najlakse reel: "To cerno (proizvodnju) rijesltl kroz outsourcing iii kroz suradnju sa stratesklrn partnerima", no to nije uvijek tocno niti moguce, a i ne isplati se - iz perspektive profitabilnosti vrijedi pravilo da integrirani proizvodi imaju vecu profitabilnost od modularnih.

ad ideje do trzista I 91

Digitized by Coogle

Odluke koje treba donijeti

Sad je trenutak u kojem od dobre ideje stvarate inovaciju (nesto novo uspjesno na trfistu}. Popis odluka koje treba donijeti nije konacan: kupci, trzista, konkurencija, proizvodnja, partneri, ulagacl. ..

Postupak i redoslijed nisu ni [ednoznacni ni propisani. Ovim se koristite kao smjernicama iii pornocnlm sredstvom da nesto ne preskoclte. Ako yam se dogodi da se morate vracati na prethodne korake i odluke - niste pogrijeslll. To je samo znak da ste uoclll neku nelogicnost iii nernogucnost koja bi u praksi znaclla ozbiljnu prepreku iii ugrozila vas projekt razvoja i komercijalizacije. Sto vise rupa uoclte "na papiru", put ce u stvarnosti biti mirniji.

Odabir pocetnog trzista/kupaca

Posao kupca yam je ornoguclo identificiranje vise razllcltih mogucnosti primjene. Vas je osnovni zadatak odlucitl sto necete pokusavati, koja trflsta i kupce necete osvajati. Ta odluka treba usmjeriti vase ogranicene mogucnosti komercijalizacije (bez uvrede, nitko nema neogranicene rnogucnostl, ni najveci, a pogotovo ih nemaju male tvrtke nastale na inovaciji), ali i skratiti razvoj - za zadovoljavanje uzeg segmenta kupaca je dovoljan jednostavniji proizvod, s manje mogucnosti, Svi u razvoju oblcno "vole razvijati" - u jednom trenutku morate prestati razvijati, a pocetl primjenjivati. Ne mozete biti sve i nuditi svima, odluclte za koga cete biti dovoljno dobro rjesenje,

Odabir ponude vrijednosti

Hoce Ii vasa ponuda vrijednosti biti za postojece kupce koji cine glavno mainstream trfiste iii za neke druge, marginalne kupce koji trose malo iii jos uopce iz nekog razloga nisu postali kupci? Drugim rijeclma, temelji Ii se vasa ponuda na stvaranju ponude koja je bolja iii drugacija od postojecih ponuda?

Ono sto nudite nije samo posljedica zelja kupaca koje ste odabrali kao svoj cilj, odnosno posla kupca cije obavljanje zelite ornogucltl. Na trzistu niste sami, vasa ponuda se ocjenjuje kroz ponudu i djelovanje konkurencije, izravne iii neizravne. Pri tome je svejedno jesu Ii kupci konkretne osobe (krajnji korisnici iii B2C trfiste) iii poduzeca (B2B trflste). Stratesko platno i krivulja vrijednosti prestaju biti zgodna ilustracija vase ponude onog trenutka kada odlucite: "to su kriteriji po kojima nasi kupci (i mi takoder) ocjenjuju nasu ponudu i na temelju kojih planiramo biti uspjesnl]l od konkurencije".

Procjena vlastitih mogucnostl (RPV analiza)

Je Ii neka ideja rnoguca iii nernoguca za provedbu ne ovisi 0 ideji, vee 0 mogucnostlrna onoga koji je treba provesti. Prethodno ste odabrali kupce, kakva ce biti ponuda vrijednosti i kako cete nadrnasiti konkurenciju te cernu se nadate (disrupciji iii brzoj komercijalizaciji iz odrflvosti) i na papiru dobro izgleda. Sada je vrijeme da procijenite sto je moguce na temelju onoga sto imate, znate i zelite.

Cilj razumijevanja vlastitih mogucnosti i nernogucnosti (dakle provedba RPV analize) nije odustajanje kad identificirate nernogucnostl. Identificirane nernogucnostl su prvi korak stvaranja novih nacina poslovanja: ako uspijete svladati prepreke nernogucnosti, stvarate zastltu iii snama oruz]a protiv konkurencije. Naravno, vatan je omjer onoga sto rnofete i sto ne mozete, ako je zaostatak iii jaz zelja i mogucnosti prevelik, vratite se unatrag i redefinirajte ciljne kupce i ponudu vrijednosti.

Odabir naclna zarade

Ovo nije samo odluka 0 nacinu zarade i udjelu u (zeljenoj) zaradi, ovo je cesto i odluka 0 kontroli inovacije. Zarada od patenta je relativno laka, ali ogranlcena. Jednim potpisom ste si olaksall zivot, ostvarili dobar standard, ali i prepustili buducnost vase ideje drugima. Zadrzavanjem kontrole, sudjelovanjem u stvaranju konacnog proizvoda i njegovoj komercijalizaciji, rizik neuspjeha je puno vecl, a veca je i nagrada za uspjeh. Ipak, odluka prodaja patenta iii komercijalizacija ne bi trebala biti rezultat osobnih zelja iii emocija, vee prethodne procjene "sto je rnoguce".

Iz hrvatske perspektive je "veeeliki" izazov dovesti inovaciju na globalno trfiste i ako vasa inovacija ima globalni potencijal, ima smisla razmatrati pronalazak partnera koji je u stanju brzo provesti globalnu komercijalizaciju (ako je rijec 0 odrfivoj inovaciji) iii ulagaca s iskustvom (npr. specijalizirane venture fondove) koji je u stanju upaliti iskru globalne disrupcije.

od ideje do tdista

Digitized by Coogle

Identificiranje "saveznika" i "protivnika"

Oprez, nekad su ocitl saveznici (koji bi prema rnisljenju inovatora trebali i sami imati koristi od primjene inovacije) upravo suprotno. Oni su skriveni protivnici koji ce ucinlti sve da uspore iii onernoguce pojavu inovacije. Inovacije uvijek za posljedicu imaju i promjene odnosa snaga na trfistu te preraspodjelu zarada. Inovacija nikad nije draga "vladarima" trzista, kad ste na vrhu, jedina rnoguca promjena je prema dolje.

Mehanizam odredivanja saveznika i protivnika je jednostavan, traf se odgovor na dva pitanja:

"Tko ima koristi i zaradu od inovacije?" i "Tko nema koristi i gubi zaradu pojavom inovacije?" Takoder, potrebno je dobro poznavanje trfista, prisutnih odnosa i sustava stvaranja vrijednosti. Za inovatora je identificiranje saveznika vafnije jer oni svojim mogucnostima mogu nadoknaditi nemogucnosti inovatora i postati kljucnl dio procesa komercijalizacije. Jedini uvjet da netko postane saveznikom jest da za njega postoji jasna korist od inovacije i da je on toga svjestan. 0 identificiranju protivnika ne treba niti voditi racuna: najjednostavnije je pretpostaviti da su protivnici svi ostali.

Odluke 0 provedbi

U ovom trenutku je odluka malo preteska rijec. Bolji, odnosno tocnijl izbor formulacije je pretpostavljanje nacina proved be: razvoja i komercijalizacije, dakle svega sto je potrebno kako bi se inovacija materijalizirala u obliku funkcionalnog i komercijalnog prototipa pa potom ispitala, proizvela, distribuirala, prodala, naplatila, odrzavala ... Promislite sto sve treba ucinltl "od sad do proizvoda na polici", pretpostavite kako cete sto uclnltl, kada, gdje, s kime, koliko to traje, koliko kosta ... Kako ce biti rijesena komunikacija i koordinacija? Tko je za sto odgovoran i kako se donose odluke? Tko prati izvedbu i upravlja? Kakvi su medusobni odnosi i organizacija svih ukljucenih u provedbi? Kako cete znati kada ste uspjeli?

Od ideje do trzista I 93 Digitized by Coogle

Digitized by Coogle

N as (novi) nacin

Ako ste se ovom knjigom koristili kao prlrucnlkom za inovatore i do sada ste za svoju ideju odredili sve sto je trebalo (posao kupca i ciljne segmente kupaca, okolnosti u kojima trose, vizualizirali ste ponudu vrijednosti, identificirali detalje koje ce kupci htjeti platiti i sitna poboljsanja u vasern poslovanju koja ce kupcima olaksati potrosnju te donijeli odluke 0 smjeru komercijalizacije), trenutak je da sve to objedinite u jednu cjelinu - vas (novi) nacin, u one sto se zove poslovni model.

Pri tome je sasvim svejedno jeste Ii poduzetnik pocetnik iii radite kao inovator u poduzecu koje vee dugo posluje, sasvim je svejedno je Ii poduzece malo iii veliko, temelji Ii se djelatnost na novim iii starim tehnologijama, proizvodi iii prufa usluge.

Neizostavan korak kod svakog inoviranja je objedinjavanje "svega/: nacina stvaranja vrijednosti, nacina zaradivanja, "organizacije" poslovanja, odnosno svega 0 cernu ste dosada razmisljall. Vasa inovacija nece uspjeti ako je samo ideja dobra iii ako ste samo dobro ciljali kupce iii ako ste jedino unaprijedili one sto treba unaprijediti iii ako ste samo uklonili prepreke koje su ogranlcavale potrosnju iii ako ste pak samo dobro odabrali partnere u komercijalizaciji. ..

Vasa inovacija ce uspjeti jedino i samo ako sve to sto je trebalo ucinltl objedinite "u paket". U tom slucaju, to je vas nacin, vas poslovni model kojim od ideje stvarate inovaciju koja ce zaradivati!

Poslovni model imaju svi!

Poslovni model vee imaju svi koji nesto rade iako ga cesto vjerojatno nisu svjesni - rijetka su poduzeca koja "poznaju" svoj postojeci poslovni model, koja razumiju razloge svoje uspjesnosti kao i razloge povremenih neuspjeha. lako poslovni modeli postoje "oduvijek/, pojam je nastao nedavno, kao posljedica brzih promjena i dotad "nevidenih" modela. Ne postoji univerzalna definicija, vee postoji samo univerzalni pristup, jer teorija poslovnih model a mora biti primjenjiva na tradicionalnu poljoprivredu, industriju cellka, posao s kreditnim karticama, besplatne novine, Google, kupovinu glazbe preko interneta, koristenje automobila bez posjedovanja, bankarstvo temeljeno na mikrokreditima, Skype, Facebook ...

Bez razumijevanja poslovnog modela, sto ga cini, kako se mijenja iii stvara "od nule", tesko je uspjesno komercijalizirati inovaciju, ali i iskoristiti sve mogucnosti iz postojeceg poslovanja kada se promijene okolnosti poslovanja (npr. kada stane konjunktura i dode kriza). Poslovni model ne cine samo organizacijska struktura, imovina iii poslovni procesi. Poslovni model je "nas nacin", postojeci iii buduci - nacln na koji vrijednosti nastaju u poduzecu, vrijednosti koje kupac dobiva i vrijednosti koje poduzece uzima i s kojima moze zapocetl novi ciklus, rasti i razvijati se.

Poslovni model i inovacije

Inovacija nisu samo novi proizvodi i usluge. Promatrano iz perspektive industrijskih revolucija inovacije su nove tehnologije koje su ornogucile stvaranje proizvoda, a novi proizvodi omoguclll su nastanak novih usluga. Kraj dvadesetog stoljeca oznacava prekretnicu: sve do kraja dvadesetog stoljeca tehnologije i proizvodi dominiraju kao osnovne poluge stvaranja vrijednosti, a potkraj dvadesetog

Nas (novi) nacin I 95 Digitized by Coogle

stoljeca se veclna nacionalnih gospodarstava Zapada poclnje temeljiti na uslugama (u SAD-u je 1987. godina preokreta - vrijednost stvorenih usluga prernaslla je vrijednost stvorenih roba).

Tada nastaju i potpuno nove usluge koje se vise ne temelje na proizvodima, vee na novim nacinima poslovanja i povezivanja razllcitlh poslovnih sustava na dotad nevidene nacine.

Usluga

Poslovni model, uz to sto je obvezni dio kreiranja strategije komercijalizacije inovacije, more biti predmet inoviranja sam po sebi. Stovise, ako je stvaranje inovativnih proizvoda i usluga izazov, "vrhunac umjetnosti" inoviranja je stvaranje poslovnog modela koji ce postati inovacija. To su inovacije koje trare relativno mala financijska ulaganja, lako se umnozavaju i tesko kopiraju, no zahtijevaju radikalnu promjenu nacina rada i sustava vrijednosti.

Servisne ekonomije nastale su na razvoju novih poslovnih modela i ovise 0 njima. Odjednom vise nisu vaml samo kupci (pogotovo ako kupci "kupuju" besplatno),

vafnl postaju partneri, zajednice, oni koji placaju i oni koji zaraduju na tudirn ponudama usluga, oni koji pridonose i koji razmjenjuju, pa cak i oni koji kritiziraju iii odbijaju sudjelovati u "poslu".

Poslovni model, odnosno stvaranje novih nacina povezivanja Ijudi, zaradivanja i zadovoljavanja kupaca, jest poluga inoviranja koja ce odrediti 21. stoljece. Inoviranje poslovnih modela jos je relativno novo i nelstrafeno podruc]e. Ipak, prve spoznaje upucuju na "demokraticnost" inoviranja poslovnih modela: za razliku od novih tehnologija i proizvoda, pa i usluga, nove poslovne modele s jednakim sansarna mogu stvarati i bogati i siromasnl, i velike i male organizacije u razvijenim i nerazvijenim zemljama.

Poslovni model

Proizvod

Tehnologija

Stoga je, uz inoviranje usluga, inoviranje poslovnih modela prilika za Hrvatsku - iz perspektive malog trzista i postojece veliclne tvrtki, vecu vjerojatnost uspjeha te slrenja izvan hrvatskih granica ima inoviranje usluga i poslovnih modela. Zato iz perspektive inoviranja usluga i poslovnih model a, deindustrijalizacija i nije losa - temelj servisne ekonomije je golema vrijednost i korist koja nastaje na znanju i boljem povezivanju svih sudionika.

od ideje do tdista

Digitized by Coogle

Sto je poslovni model?

Poslovni model cine vrijednosti koje poduzece pruza kupcima, vrijednosti koje poduzece zauzvrat dobiva te sve ostalo sto je potrebno da ta razmjena bude odrzlva.

Poslovni model objedinjuje sve: trflsta, kupce, poslove kupaca, ish ode i prepreke kupaca, resurse, procese i vrijednosti poslovanja ... Postojecl iii buduci (svoj iii tudi) poslovni model znate ugrubo opisati ako imate odgovor na sljedeca pitanja:

Koga usluzujemo?

• Tko su nasi potrosaci? Tko se koristi naslrn proizvodima iii uslugama - tko su nasi korisnici?

• Koje dijelove trzista pokrivamo: zemljopisno, cjenovno, demografski, kulturoloski. .. ?

• Tko kupuje nase proizvode iii usluge?

Sto isporucujemo?

• Kakve proizvode iii usluge prodajemo?

• Kakve koristi iii rjesenja lsporucujerno nasim potrosaclma?

Kako isporucujemo?

• Kojim se kanalima distribucije koristimo? Kako nasi proizvodi dolaze do potrosaca?

• Kako izgleda nas lanac vrijednosti? Sto nabavljamo od dobavljaca, sto proizvodimo sami, sto smo prepustili partnerima?

• Koje resurse imamo, kontroliramo i s kojim se resursima koristimo?

• Kojim aktivnostima koristimo resurse i pretvaramo sirovine i ulaze nlfe vrijednosti u proizvode i izlaze vise vrijednosti?

• Tko su nasi partneri?

• Kako nasi dobavljaci i partneri pridonose nasern naclnu stvaranja vrijednosti za kupce, potrosace i nase poslovanje?

Kako zaradujemo?

• Sto naplacujerno od nasih kupaca?

• Kakvi troskovl nastaju kod isporuke nase ponude?

• Kako izvlacimo vrijednost za sebe?

• Kako formiramo cijenu?

Kako se razlikujemo od konkurencije i kako ju zelimo nadmasltl?

• U cernu smo razllclti od konkurenata?

• Kako nasi kupci i potrosaci osjecaju razliku?

• Koje razlike su najvrjednije?

• Jesu Ii nase razllcltostl odrflve? Stite Ii ih nase posebnosti, nesto sto samo mi rnorerno, imamo iii znamo?

Ako je vasa inovacija u sukobu s postojecirn nacinlma zarade, distribucije iii organizacije poslovanja, tada je jedino sto vam preostaje stvaranje novog, "svog" poslovnog modela. Na primjer, ako vasa inovacija smanjuje iii brise zaradu trgovaca, ne rnofete ocekivatl da ce vas postojeci trgovackl i prodajni kanali prihvatiti kao partnera (niti da ce vas razumjeti, htjeti s vama razgovarati iii vas poduprijeti jer je inovacija "dobra za drustvo"), U tom slucaju morate nacl druge kanale distribucije i prodaje. Na primjer, ako za vas novi proizvod, elektrlcni automobil, zelite dogovoriti punjenje elektrlcnorn energijom na benzinskim crpkama, vjerojatno je da ce vas crpke u vlasnlstvu rafinerija s neshvacanjern odbiti.

Nas (novi) naein I 97

Digitized by Coogle

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->