P. 1
proces zaposljavanja

proces zaposljavanja

|Views: 5,687|Likes:
Published by salechip

More info:

Published by: salechip on Sep 06, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/15/2013

pdf

text

original

VISOKA ŠKOLA STRUKOVNIH STUDIJA ZA MENADŽMENT I POSLOVNE KOMUNIKACIJE SREMSKI KARLOVCI

SEMINARSKI RAD MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA
Tema

PROCES ZAPOŠLJAVANJA

Mentor Prof. dr Budislav Suša

Student Gordana Petrović 49/07-1 Sremski Karlovci jul, 2010.

....................................................... UVOĐENJE U POSAO NOVOPRIMLJENOG RADNIKA.............................................................................................................................10 7..................................................16 Literatura ............Sadržaj Uvod................... TIPIZIRANI UPITNIK .....................................................................12 Plan orijentacije (uvođenja u posao) bi izgledao ovako:....................................................................8 5........................................ ANALIZA LJUDSKIH RESURSA U ORGANIZACIJI...............................................................4 3.............................13 8........... CV.................................................................................10 6.............................................................7 MENADŽER – 1 IZVRŠILAC....................................................7 4................. KONKURS ZA RADNO MESTO ( OGLAS ).......... KRITERIJUMI ZA OCENU PERFORMANSI ZAPOSLENOG RADNIKA ZA MESTO „ MENADŽER”........17 2 ...................................................................................................................14 Zaključak..... INTERVJU SA KANDIDATOM ............................................................................................ NAGRADE I BENEFICIJE ZA ZAPOSLENE...........................14 9.....................................................................................3 1................

ljudski resursi su najvažniji. Oni su takođe najskuplji i najproblematičniji resursi. Obzirom da je značaj ljudskih resursa sve veći. Zadatak dobrog menadžera svake organizacije jeste da na pravi način doprinese maksimalnom iskorišćenju resursa u cilju ostvarivanja interesa i ciljeva organizacije. Eksperti za ljudski kapital su predvideli u budućnosti deficit veština kod ljudskih resursa koji bi doneo štetu konkurentskoj poziciji organizacija ukoliko se ne bude investiralo više u ljudski kapital. Organizacija zadovoljava svoje potrebe za ljudskim potencijalima na dva načina: zapošljavanjem novih radnika i razvojem potencijala postojećih. Ljudski kapital predstavlja ukupnu vrednost ljudskih resursa organizacije. ja sam izabrao fabriku „Jaffa“ kao organizaciju u kojoj ću opisati proces zapošljavanja za poziciju menadžer. Upravljanje ljudskim resursima moše biti efektivno i neefektivno. Iako su svi resursi organizacije važni. Bez ljudi i njihovih potencijala nema ni organizacije i njenih uspeha. veštine i procene sposobnosti kontakte. 3 . upravljanje ovim resursima se posmatra kao strateški interes organizacije kojim se bave viši nivoi menadžmenta. Kako je tema ovog seminarskog rada „Proces zapošljavanja“. Najvažniji resurs je čovek. Popunjavanje radnih mesta je složen proces i počinje procesom. Ljudski resursi obuhvataju svo iskustvo. preduzete rizike i mudrosti pojedinaca sa jednom organizacijom. koji se obično naziva regrutovanje ( privlačenje ) ljudskih resursa. Nastavak procesa regrutovanja je proces selekcije koji treba da bude sinhronizovan sa drugim aktivnostima menadžmenta ljudskih resursa.Uvod Zaposleni nisu samo jedan od najznačajnijih resursa firme. Ljudski kapital je direktno vezan sa performansama organizacije i njenom konkurenskom prednošću.

sastoji se od analize stručne spreme odnosno kvalifikacione strukture. starosne strukture i pola ljudskih resursa u organizaciji. Red.kvalifikovani srednja stručna sprema kvalifikovani niža stručna sprema polu . kako vidimo više je zatupljen zenski pol. ima 294 radnika u stalnom radnom odnosu i 2 radnika na određeno vreme. možemo da uočimo da najviše ima zaposlenih radnika koji nisu kvalifikovani za obavljanje svojih poslova. To je resurs kojem treba posvetiti posebnu pažnju prilikom planiranja. Analiza ljudskih resursa. analiza izgleda ovako: Firmu čine ljudi koji u njoj rade. i ubrzano zapošljavanje mladih i obrazovanih kadrova. Planiranje ljudskih resursa mora da bude u skladu sa strategijskim ciljevima preduzeća i u harmoniji sa ostalim planovima. Tabela 1. Čitav proces proizvodnje nadzire stručan. Što se tiče kvalifikacione strukture. Pre svakog planiranja treba da se izvrši temeljna analiza zaposlenih i to ne samo po kvalifikacionoj i starosnoj strukturi već i njihov doprinos daljem razvoju preduzeća.D Crvenka. a Jaffin tim čine ljudi koji svom poslu prilaze sa entuzijazmom.br 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 STEPEN STRUČNE SPREME magistri visoka stručna sprema viša sprema visoka . „Jaffa“ fabrika biskvita A. Analizom. ženski poslovi. Problem se rešava tako što se vrši edukacija i razvoj već zaposlenih radnika. Raditi u Jaffi znači raditi u jednoj od vodećih konditorskih fabrika u Jugoistočnj Evropi. U „Jaffa“ fabrici biskvita A. ANALIZA LJUDSKIH RESURSA U ORGANIZACIJI U mnogim preduzećima ljudski resursi predstavljaju pokretačku snagu i faktor za sticanje konkurentske prednosti.kvalifikovani nekvalifikovani bez škole 2 15 8 6 77 66 17 8 94 1 Broj zaposlenih na dan 31. može se zaključiti da je broj zaposlenih sa visokom i višom stručnom spremom u odnosu na ukupan broj zaposlenih povoljan.1. 4 . Kvalifikaciona struktura U kompaniji . promene u okruženju ali i moguće uticaje iz raznih centara moći. takođe treba obuhvatiti i kulturu preduzeća. Ovo možemo opravdati samom prirodom posla koji se obavlja u fabrici jer su pretežno zastupljeni tzv.D Crvenka . Prema stepenu stručne spreme. Po polnoj strukturi 185 žena i 111 muškaraca.2005.12. pouzdan i iskusan kadar.god.

Šematski prikaz kvalifikacione strukture 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 MR Series1 2 VSS 15 VS 8 VKV 6 SSS 77 KV 66 NSS 17 PKV 8 NKV 94 MR VSS VS VKV NSS PKV bez skole bez skole 1 Series1 SSS KV NKV Slika 3. kao i da broj zaposlenih sa SSS.imajući u vidu osnovnu delatnost kojom se preduzeće bavi. VKV i KV. takođe predstavlja značajan kadrovski potencijal u preduzeću. KVALIFI KACION A STRUKT URA MR VSS VS VKV SSS KV NSS PKV NKV BEZ ŠKOLE 2 15 8 6 77 66 17 8 94 1 Slika 2. Grafički prikaz kvalifikacione strukture 5 .

6 . Unapređenje prodaje. Slika 4. Koordinacija celokupnog radnog procesa u prodavnici. vođenja i kontrolisanja. planira i donosi odluke. pa je poželjno zapošljavanje mlađih radnika kji su sposobni brzo da uče i da se prilagođavaju raznim situacijama. Saradnja sa postojećim i novim institucionalnim kupcima. Cilj svih menadžera je isti: stvoriti višak. Menadžer je osoba čiji primarni zadaci proizlaze iz procesa menadžmenta. On je takođe osoba koja ostvaruje ciljeve angažovanjem drugih da izvršavaju zadatke.Prosečna starost zaposlenih iznosi približno 30-35 godina. organizovanja. kadrovskog popunjavanja. Planiranje o donošenje odluka za unapređenje prodaje. organizuje rad i poslovanje. Upravljanje zalihama i održavanje optimalnog nivoa zaliha. Starosna struktura zaposlenih 2. Organizacija rada prodavaca. SISTEMATIZACIJA ZA RADNO MESTO „ MENADŽER” Kao menadžeri. zapošljava i vodi ljude i kontroliše resurse. ljudi izvršavaju menadžerske funkcije planiranja. Osnovne odgovornosti za poziciju menadžera u kompaniji Jaffa su: • • • • • • • Prodaja i upravljanje razlikom u ceni. Možemo i da uočimo da broj radnika preko 40 godina starosti je u dosta manjem broju u odnosu na broj zaposlenih između 19 i 35 godina. dok mladih do 18 godina ima najmanje.

KONKURS ZA RADNO MESTO ( OGLAS ) Jaffa fabrika biskvita iz Crvenke osnovana je 1975.mail adresu: jaffa@jaffa. Po svom rejtingu među industrijskim kolačima i Jaffa biskvit i Munchmallow su godinama u samom vrhu. Vašu molbu sa biografijom (CV) i fotokopijom diplome. godine.3. Organizacija rada prodavaca. Saradnja sa postojećim i novim institucionalnim kupcima. na inicijativu nekolicine privrednika tog kraja. da bi se 1981. radne knjižice i lične karte pošaljite na E .rs 7 . Godine 1976. Vrsnim kandidatima/kandidatkinjama nudimo dinamičnu poziciju u internacionalnom okruženju sa odgovarajućim kompezacionim paketom i mogućnošću profesionalnog usavršavanja i napredovanja. komunikativnost i inovativnost Radno iskustvo u trgovini minimum dve godine Odslužen vojni rok (za kandidate muškog pola) Kandidati koji uđu u uži izbor u obavezi su da dostave potvrdu izdatu od strane nadležnog organa da nisu kažnjavani i da se protiv njih ne vodi krivični postupak. Potrebna stručna sprema za menadžera: • Visoka ili Viša stručna sprema (poželjna ekonomska. Kako bi i dalje bili tako uspešni. menadžerska i organizaciona usmerenja) Ostali uslovi: • • • • Inicijativnost. Koordinacija celokupnog radnog procesa u prodavnici. godine u redovan proizvodni asortiman uvrstio i Munchmallow. želja nam je da pojačamo naš tim. Upravljanje zalihama i održavanje optimalnog nivoa zaliha. započeta je proizvodnja Jaffa keksa u punom kapacitetu fabrike. Unapređenje prodaje. U cilju pojačanja našeg tima traži se : MENADŽER – 1 IZVRŠILAC Osnovne odgovornosti i zadaci za poziciju menadžera su : • • • • • • Prodaja i upravljanje razlikom u ceni.

Macromedia (Dreamweaver. smer ekonomski tehničar Radno iskustvo • • • 2010 Trgovac i poslovođa u prodavnici mešovite robe od 1999-2005 Rad u knjigovodstvenoj agenciji ODISEJ 2005-2007 Trgovac i ekonomski saradnik u knjižari YAHOO u Mladenovcu 2007Poznavanje jezika • • • • • Engleski (pisanje-odlično.4. Power Point. Francuski (osnove) Rad na računaru MS Office (Word. Mladenovac Telefon: +381118225105 Mobilni telefon: +381641929219 E-mail: gordana. Fireworks) Internet Expolorer. Obrazovanje • • Apsolvent na Visokoj školi strukovnih studija za menadžment i poslovne komunikacije u Sremskim Karlovcima Srednja ekonomsko-trgovinska škola u Sopotu. Flash. položen ispit engleskog kao stranog jezika. Mozila Firefox. CV Cilj Stalan i siguran posao sa stimulativnom zaradom. službenih putovanja. MS Visual Studio Corel Draw. Visio). Access. Excel.com slovima za rad.4.petrovic78@gmail. Adresa: Petra Bajtajića 9. u Ime i prezime: Gordana Petrović Datum rođenja: 19. Front Page. govor-dobro). Opera 8 . čitanje-odlično.1978. napredovanja i timskog rada. Adobe Photoshop. uz mogućnost stručnog usavršavanja.

9 . Konferencije • Seminar za knjigovodstvo 1999 Vozačka dozvola • • B kategorija Sopstveno vozilo: DA Hobiji • Čitanje stručnih časopisa i literature. usavršavanje stranih jezika Ostalo • • Bračno stanje: udata Majka dva maloletna deteta: Dimitrije 8 godina i Mihailo 6 godina.Ostala iskustva o Distributivna prodaja preparata od Aloe o Grafički dizajn propagandnog materijala Posebna interesovanja • Posebno se interesujem za modele finansiranja. ili makroekonomske kategorije... učešće u internet forumima.

već je i vrlo bitan dokument u dosijeu radnika. Kandidat za menadžerske i druge složene poslove imaju i treći intervju sa menadžerom višeg nivoa. 10 . To je najčešće stručnjak za poslove profesionalne selekcije i osoba koja će biti neposredni rukovodilac kandidata. Sadržaj upitnika u Jaffa fabrici biskvita sadrži sledeće elemente: − − − − − − − − − − posao za koji se kandidat prijavljuje.5. koje kandidat popunjava prilikom prvog kontakta ili pred intervju. Upitnik obično se služi samo za odabiranje kandidata. broj telefona. TIPIZIRANI UPITNIK U cilju pribavljanja dodatnih podataka i informacija relevantnih za ocenu kvalifikacije kandidata. zdravstveno stanje. obrazovanje. Svrha intervjua za zaposlenje je da se upozna kandidat. datum i mesto rođenja. mnoga preduzeća imaju interne upitnike. ime. profesionalna i druga udruženja i članstva. ranija zaposlenja. Intervju mnogi autori ističu kao najvažniji instrument ukoliko ga obavlja profesionalno i dobro obučeno lice. ponašanje i motivacija da bi se utvrdilo u kojoj meri odgovaraju zahtevima posla za koji su se prijavili. a druga daje odgovore. procene njegove sposobnosti. Intervju je interaktivni proces procenjivanja u kojem intervjuista ima sledeće zadatke: − − − − da pruži ključne informacije o poslu i organizaciji. INTERVJU SA KANDIDATOM Intervju se obično definiše kao razgovor sa svrhom. adresu. bračni status. 6. u kojem jedna osoba postavlja pitanja. Skoro sve organizacije koriste intervju kao obavezno sredstvo selekcije. da prikupi što više relevantnih informacija o kandidatu i vrednuje s aspekta zahteva posla. radovi i nagrade. očekivanja od preduzeća. da utvrdi predispozicije kandidata za posao koje se ne mogu utvrditi na drugi način. Obično kandidata intervjuiše najmanje dvoje ljudi pre nego što se ponudi posao. dodatna znanja. da podstakne motivaciju za posao i interes za organizaciju. interesi i hobiji.

4) A zašto baš vi? Ovde se pruža mogućnost kandidatu da istakne sve one kvalitete koje je izostavio u CVju ili propratnom pismu. želim da vidi koliko je kandidat motivisan i kako procenjuje sebe. timske veštine. da li je realan ili možda nema samopouzdanja uopšte..) 3) Kako se suočavate sa problemima i kako ih rešavate? Cilj ovog pitanja je da ocenim snalažljivost kandidata u nepredvidivim i konfliktnim situacijama. motivaciona inicijativa.Ono što poslodavci najviše traže kod kandidata su: komunikacione veštine. 11 .kako je rešio neki problem i šta je naučio iz toga. 5) Које su vaše mane? Želim da saznam koliko je kandidat sposoban realno da sagleda svoja ograničenja. Nije poželjno da na posao gleda samo kroz materijalne razloge (iako je plata svakome naravno bitna i osnov za materijalnu sigurnost). 2) Zašto želite ovaj posao? Povezano sa prethodnim pitanjem. što je jedna od ključnih osobina neophodnih za razvoj osobe. fleksibilnost i prilagodljivost. niti bi trebalo da ga kandidat navodi kao takav. da imam ulogu budućeg šefa bila bi: 1) Šta znate o ovoj organizaciji? Pitanje koje možda deluje naivno. jaka radna etika. Ma koliko se posao obavlja zbog novca to ne treba da bude jedini motiv za rad. Ja kao poslodavac. Osim materijalnih. ali to ni u kom slučaju nije. analitičke veštine. Ukoliko se kandidat informisao o kompaniji. napredovanje. može se postaviti ovo pitanje. to što voli da radi taj posao i slično.. interpersonalne veštine. Da li je prepotentan. samopouzdanje. optimalni razlozi koji bi trebali da motivišu kandidata da radi su oni nematerijalne prirode (usavršavanje. Pitanja koja bih postavio. I takođe ću želeti da kandidat navede konkretan primer za to . iskrenost i integritet. znači da mu je stalo i da zaista želi u njoj da radi. rad na računaru. 6) Koji su vaši profesionalni i lični ciljevi? Gde vidite sebe za nekoliko godina? Ovim pitanjem želim da vidim da li osoba vidi sebe u našem preduzeću u budućnosti. odnosno da navodi kao razlog prijave na posao isključivo to što mu je novac zaista neophodan. koliko je motivisan da radi.

ili mu ipak više odgovara timski rad. stičem utisak da osoba podcenjuje sebe i nema samopouzdanja. radu i kvalitetu. da započnu sa formiranjem dobrih radnih navika i osposobe se za rad na poslovima za koje su primljeni.5 godine staža. radna i psihološka adaptacija novoprimljenih radnika u organizacionu sredinu. Prva iskustva novog radnika (pogotovo početnika) u susretu sa organizacionom i radnom sredinom bitno određuju njegov kasniji odnos prema preduzeću. 7. da li je osoba samostalna u radu. kada se zaposleni po prvi put sreće sa okruženjem jedne firme. već da su bitni mogućnosti usavršavanja. na njihove stavove. 9) Šta Vam mi možemo ponuditi što do sada niste dobijali? Ovim pitanjem želim da utvrdim kolika je motivacija i sposobnost da doprinese radu organizacije. je presudno. Samim odgovorom na pitanje. napredovanja. S toga. i obrnuto. Organizovanim uvođenjem u posao smanjuju se negativni efekti drastične promene sredine. odnos prema radu i njihovo napredovanje u kompaniji. koje je uglavnom neugodno. ukoliko navede platu manju od one koja je realna za datu poziciju.7) Da li ste individualac ili ste dobar timski igrač? Ovim pitanjem stičem utisak o tome. načina života i rada i ubrzava se adaptacija radnika na nove uslove. cilj uvođenja u posao jeste brža i lakša socijalna. vrednosti vezane za rad. da treba stvoriti uslove da novi radnici na početku steknu dobar utisak o kompaniji i radnoj sredini.) 10) Šta biste uradili ako biste saznali da neko od kolega je uradio namerno nešto što bi moglo da šteti našoj organizaciji? Ovim pitanjem utvrđujem koliko je jaka radna etika kandidata. 12 . Ako navede platu veću od one koja je realna za datu poziciju. UVOĐENJE U POSAO NOVOPRIMLJENOG RADNIKA Nakon izvršene selekcije i raspoređivanja novih radnika na radna mesta sledi njihovo uvođenje u posao. To znači. 8) Koliku platu očekujete? Na ovo pitanje. Učenje o ponašanju u kompaniji u periodu od 1. mogu da utvrdim koliko klijent ceni sebe i svoje mogućnosti. tako što će se raspitati koji je raspon plate u našoj firmi za određeno mesto za koje konkuriše. kandidat treba da se pripremi. stičem utisak da osoba precenjuje sebe. kao i uspeh u poslu. da se osete poželjnim i važnim. Ono što se u tom periodu nauči ostavlja trajni pečat na ponašanje prispelih radnika. a da zauzvrat dobije određenu satisfakciju (poželjno je da nije jedina satisfakcija i motivacija samo novac.

Dužina perioda uvođenja u posao zavisi od složenosti posla i propisanih pravila preduzeća. u stalnom i neposrednom kontaktu:    pruži informacije kako se radi dozvoli da pojedinac sam uradi posao pruži povratnu informaciju o tome kako je pojedinac uradio posao Cilj obuke je da radnika što pre dovede u fazu efektivnosti i kvaliteta rada. upoznavanje radnog okruženja. pravila ponašanja. Njegov zadatak je da novoprimljenom radniku. a u zavisnosti od stručnosti i prethodnog iskustva. Obuka novih radnika. Program obučavanja novoprimljenih radnika definiše neposredni rukovodilac i mentor koga on odredi. RB 1 2 3 4 SADRŽAJ Uvod u posao Upoznavanje sa prostorijama firme Upoznavanje sa zaposlenima Objašnjenje o postojećim beneficijama NOSILAC AKTIVNO STI Menadžer sektora Nadređeni menadžer Šef sektora Finansijski direktor VREME 08h-09h 09h-12h 12h-14h 14h-16h NAČIN RADA Samostalno Samostalno Grupno Samostalno MESTO Kancelarija Prostorije firme Sala za sastanke Kancelarija računovodstva 13 . Informisanje o kompaniji i njenoj poslovnoj politici (misija. U sticanju praktičnih radnih sposobnosti presudna je uloga mentora. Organizovanje susreta za zaposlenim. Plan se sastoji od sledećih koraka:         Stvaranje osećanja kod novozaposlenog da je deo kompanije. Vođenje brige o svim rutinskim poslovima vezanim za prijem. Organizovanje razgovora za novozaposlenog na kojima on postavlja pitanja i dobija odgovore od menadžmenta.Plan orijentacije (uvođenja u posao) bi izgledao ovako: Kompanija uvodi u posao novoprimljene radnike na organizovan način. zahtevima koje kompanija očekuje od ljudskih resursa. vizija. te da se radnik usmeri na pravi način. Objašnjavanje beneficija koje postoje u kompaniji. strategija. planovi). Obilazak pogona pri čemu se novi radnik upoznaje sa procesom i tehnologijom proizvodnje u fabrici. Po završetku programa uvođenja u posao mentori procenjuju novog zaposlenog i novozaposleni daje povratnu informaciju o zadovoljstvu programom uvođenja u posao. ali i da se u što većoj meri otkrije radni i ljudski potencijal radnika. Uvodno obrazovanje za novog zaposlenog obuhvata edukacije koje se planiraju individualno za svakog zaposlenog.

14 . zdravstveno osiguranje. a koje su s individualne tačke gledišta nenovčane prirode. ocena 4) odnos prema radu. odnosno stimulacija povezanih s individualnim ili grupnim radom. Ciljevi ocenjivanja radne uspešnosti su: podizanje individualnih i organizacionih ciljeva. stipendije i školarine. sposoban za izvršenje svih zadataka. ocena 4) 9. ocena 5) pouzdanost ( odgovoran. odnosno zarada i drugih materijalnih davanja. podsticanje razvoja karijere. rekreacije i slično. kolegama i klijentima (komunikativan. ocena 5) poznavanje posla ( dobro poznavanje materije posla. koji je preduslov za organizacione uspešnosti.( želja za sticanjem novih znanja. 50 odrađenif faktura. ocena 5) sposobnost (zadovoljavajuće predispozicije. Prednosti dobrog sistema ocenjivanja radne uspešnosti su : − − − objektivno vrednovanje uspešnosti. vrednovanja. zbog čega se ne ostvaruju po kriterijumima koji se vezuju za radni učinak i radnu uspešnost. koje se stiču samim zapošljavanjem u našoj organizaciji. ocena 5) odgovornost (izuzetna posvećenost poslu. Drugoj kategoriji nagrada pripada čitav niz materijalnih beneficija. postoje sledeće nagrade i beneficije: Prvoj kategoriji nagrada pripada sistem plata. prehrana. usmeravanja i prilagođavanja rezultata zaposlenih i njihovog radnog ponašanja. ocena 5) zainteresovanost za posao. različiti oblici životnog osiguranja. donošenje kvalitetnih odluka u vezi sa nagrađivanjem i profesionalnim usmeravanjem zaposlenih. uz male nedostatke. otvoren za saradnju sa zaposlenima. slobodni dani. utvrđivanje adekvatnih programa za obrazovanje i usavršavanje kadrova i slično. KRITERIJUMI ZA OCENU PERFORMANSI ZAPOSLENOG RADNIKA ZA MESTO „ MENADŽER” Ocenjivanje performansi zaposlenih je proces organizovanog i kontinuiranog praćenja. Kriterijumi na osnovu kojih se ocenjuju performanse zaposlenog radnika za radno mesto „ menadžer“ su : − − − − − − − kvalitet i kvantitet posla (izuzetno efikasan. Tu spadaju: penzijsko i invalidsko osiguranje. godišnji odmori. NAGRADE I BENEFICIJE ZA ZAPOSLENE U fabrici Jaffa. zbog čega se sa individualnog i organizacionog aspekta tretiraju kao direktne nagrade za rad.8. postoji mogućnost proširenja znanja. povezivanje sistema nagrađivanja i radne uspešnosti. rukovodiocima. To je formalizovan proces.

prevoz do posla. a naročito stručnjaci za određene oblasti. da bude konkurentan na tržištu rada i da vodi računa o troškovima preduzeća. ali je to samo potreban uslov – ne i dovoljan. pogodnosti u vezi sa ostvarivanjem prava na penzijsko osiguranje (npr. neophodno je ponuditi odgovarajući nivo zarada. prirode posla.Da bi beneficije bile uspešne potrebno ih je kontinuelno preispitivati i po potrebi modifikovati. korišćenje službenog automobila. Očigledno je da se navedenim beneficijama. odnosno poslove. zadovoljavanje njihovih potreba i povećanje lojalnosti zaposlenih. dodatne uplate penzijskih doprinosa u cilju ostvarivanja prava na veću penziju). 15 . rekreacija i slično. pristupe ekskluzivnim klubovima zatvorenog tipa i slično. Beneficije kojima se podiže kvalitet rada i života u našoj organizaciji su: profesionalna odeća. delimično zadovoljavaju i organizacioni interesi. koja će zavisiti od brojnih faktora: sektora u kome posluje. Beneficije koje se odnose na posredne privilegije i olakšice u poslednje vreme postaju sve aktuelnije. Da bi se obezbedio odgovarajući kvalitet zaposlenih u preduzeću. da istovremeno povećava veličinu direktnih novčanih davanja. Iako se najčešće vezuju za menadžere.Važno je i to da beneficije budu u skladu sa strategijom preduzeća. kao indirektni delovi sistema zarada. konkurencije na tržištu radne snage. koriste ih i drugi kadrovi. Cilj upotrebe beneficije je zadržavanje zaposlenih u preduzeću. predstavljaju davanja iznad osnovne zarade i stimulativne zarade. strukture zaposlenih. svako preduzeće mora da pronađe optimalnu kombinaciju materijalnih i nematerijalnih podsticaja za svoje zaposlene. Suština nagrada i beneficija sastoji se u sledećem: Kako bi uspešno poslovalo. Obično se odnose na: posebno zdravstveno osiguranje.Beneficije. odmore na ekskluzivnim turističkim destinacijama. Da bi program beneficija bio uspešan potrebno je da elastično i kreativno zadovoljava potrebe zaposlenih. makar i na posredan način.

Takođe. Postavlja se pitanje da li je ovakav pristup dobar na duge staze. i dalje leži na rukovodstvu preduzeća. na osnovu koje se utvrđuju poželjne osobine i kompetencije potrebnog kadnidata. polazi prvenstveno od zahteva radnog mesta. koji podrazumeva skup ponašajnih obrazaca osobe. među izuzetno stabilne i valjane prediktore uspeha na poslu spada emotivna stabilnost. Druga koriste usluge specijalizovanih HR agencija. promenu i razvoj.Zaključak U većini preduzeća se. pa se na osnovu tih zahteva biraju kandidati koji im najbolje odgovaraju. Najnoviji podaci ukazuju da postoji izuzetno visoka povezanost između globalne intelektualne sposobnosti i uspešnosti u svakoj vrsti posla. i insistira na zapošljavanju osoba koje imaju potencijalne sposobnosti za dalje obučavanje i usavršavanje. Svakoj selekciji prethodi detaljna analiza radnog mesta. i neće li on konačno u perspektivi ugroziti osnovna načela humanosti. preko detaljne procene (assesment-a) svih kandidata koji su se javili. kao deo procesa zapošljavanja. dužim zadržavanjem na radnom mestu i uopšte većim zadovoljstvom zaposlenih. Konačna odluka. Neki podaci pokazuju da upotreba ovakvih metoda procene prilikom zapošljavanja povećava uspešenost izbora prave osobe od tri do pet puta. interesovanja i okupacija. karakterističan za zapadnu kulturu. već se traži odgovarajući profil osobe . zdravom samopouzdanju i visokoj toleranciji na stres i osujećenja. sposobnosti mišljenja. Ovakav pristup u selekciji.idealnog kandidata. naravno. podrazumeva uključivanje stručnjaka sa odgovarajućim psihološkim instrumentarijumom za procenu kandidata. 16 . i ovde uočavamo razliku između istočnog i zapadnog sistema menadžmenta. koje čitav proces primanja novog zaposlenog preuzimaju na sebe. a manje specifično selektivan. koja se. Zapadni karakteriše strogo uklapanje kadrova u unapred definisane zahteve i planove preduzeća. Neka preduzeća se opredeljuju za organizovanje sopstvenog odeljenja za ljudske resurse. od osmišljavanja odgovarajućeg oglasa za konkurs. ličnih osobina. slobode izbora i vizije beskonačnih ljudskih mogućnosti za rast. su psihološki instumenti za procenu sposobnosti i inteligencije. Ova analiza se ne svodi samo na utvđivanje potrebnih stručnih kvalifikacija. Ono što podrazumeva jedan konzistentan i efektivan skup tehnika za procenu. koji ima jednog ili više stručnjaka zaduženog upravo za selekciju kandidata (recruitment specialist). očituje u realnoj proceni sopstvenih kapaciteta. kao i testovi specifinih ciljanih osobina ličnosti. dok je istočni mnogo više globalno. između ostalog. i da rezultira većom produktivnošću.

. Ekonomski fakultet Beograd. 4) Jovanović-Božinov. Beograd 2008. Živković M. 2. B.Literatura 1) Bogićević. 3) Jovanović-Božinov. Beograd. Upravljanje ljudskim resursima sa organizacionim ponašanjem. Menadžment ljudskih resursa.. M. Cvetkovski T. Ž. M. Cvetkovski T. Megatrend univerzitet.... 2) Bahtijarević-Šiber Fikreta. Beograd.. Menadžment ljudskih potencijala. 2002. 2004. Živković M. 5) Kulić. 1999. Zagreb. 17 . Osnovi upravljanja ljudskim resursima. 2004. Megatrend univerzitet primenjenih nauka. Menadžment ljudskih resursa. izdanje...

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->