VISOKA ŠKOLA STRUKOVNIH STUDIJA ZA MENADŽMENT I

POSLOVNE KOMUNIKACIJE

SREMSKI KARLOVCI

SEMINARSKI RAD

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Tema

PROCES ZAPOŠLJAVANJA

Mentor Student

Prof. dr Budislav Suša Gordana Petrović 49/07-1

Sremski Karlovci
jul, 2010.
Sadržaj

Uvod............................................................................................................................2

1. ANALIZA LJUDSKIH RESUSRA U ORGANIZACIJI................................................3

2. SISTEMATIZACIJA ZA RADNO MESTO „ MENADŽER”.......................................5

3. KONKURS ZA RADNO MESTO ( OGLAS )...............................................................6

4. CV....................................................................................................................................7

5. TIPIZIRANI UPITNIK..................................................................................................9

6. INTERVJU SA KANDIDATOM....................................................................................9

7. UVOĐENJE U POSAO NOVOPRIMLJENOG RADNIKA.......................................11

8. KRITERIJUMI ZA OCENU PERFORMANSI ZAPOSLENOG RADNIKA ZA

MESTO „ MENADŽER”..................................................................................................13

9. NAGRADE I BENEFICIJE ZA ZAPOSLENE............................................................14

Zaključak...................................................................................................................15

Literatura....................................................................................................................16

1
 Uvod

Zaposleni nisu samo jedan od najznačajnijih resursa firme. Oni su takođe

najskuplji i najproblematičniji resursi. Obzirom da je značaj ljudskih resursa sve veći,
upravljanje ovim resursima se posmatra kao strateški interes organizacije kojim se bave
viši nivoi menadžmenta. Ljudski kapital predstavlja ukupnu vrednost ljudskih resursa
organizacije.

Ljudski kapital je direktno vezan sa performansama organizacije i njenom

konkurenskom prednošću. Upravljanje ljudskim resursima moše biti efektivno i
neefektivno. Ljudski resursi obuhvataju svo iskustvo, veštine i procene sposobnosti
kontakte, preduzete rizike i mudrosti pojedinaca sa jednom organizacijom. Eksperti za
ljudski kapital su predvideli u budućnosti deficit veština kod ljudskih resursa koji bi
doneo štetu konkurentskoj poziciji organizacija ukoliko se ne bude investiralo više u
ljudski kapital.

Zadatak dobrog menadžera svake organizacije jeste da na pravi način doprinese

maksimalnom iskorišćenju resursa u cilju ostvarivanja interesa i ciljeva organizacije.
Najvažniji resurs je čovek. Organizacija zadovoljava svoje potrebe za ljudskim
potencijalima na dva načina: zapošljavanjem novih radnika i razvojem potencijala
postojećih.
Popunjavanje radnih mesta je složen proces i počinje procesom, koji se obično
naziva regrutovanje ( privlačenje ) ljudskih resursa. Nastavak procesa regrutovanja je
proces selekcije koji treba da bude sinhronizovan sa drugim aktivnostima menadžmenta
ljudskih resursa.

Bez ljudi i njihovih potencijala nema ni organizacije i njenih uspeha. Iako su svi
resursi organizacije važni, ljudski resursi su najvažniji.

Kako je tema ovog seminarskog rada „Proces zapošljavanja“, ja sam izabrao

fabriku „Jaffa“ kao organizaciju u kojoj ću opisati proces zapošljavanja za poziciju
menadžer.

2
 1. ANALIZA LJUDSKIH RESURSA U ORGANIZACIJI

U mnogim preduzećima ljudski resursi predstavljaju pokretačku snagu i faktor za

sticanje konkurentske prednosti. To je resurs kojem treba posvetiti posebnu pažnju
prilikom planiranja. Pre svakog planiranja treba da se izvrši temeljna analiza zaposlenih i
to ne samo po kvalifikacionoj i starosnoj strukturi već i njihov doprinos daljem razvoju
preduzeća. Analizom, takođe treba obuhvatiti i kulturu preduzeća, promene u okruženju
ali i moguće uticaje iz raznih centara moći. Planiranje ljudskih resursa mora da bude u
skladu sa strategijskim ciljevima preduzeća i u harmoniji sa ostalim planovima.

Analiza ljudskih resursa, sastoji se od analize stručne spreme odnosno

kvalifikacione strukture, starosne strukture i pola ljudskih resursa u organizaciji. U
„Jaffa“ fabrici biskvita A.D Crvenka , analiza izgleda ovako:

Firmu čine ljudi koji u njoj rade, a Jaffin tim čine ljudi koji svom poslu prilaze sa
entuzijazmom.  Raditi u Jaffi znači raditi u jednoj od vodećih konditorskih fabrika u
Jugoistočnj Evropi. Čitav proces proizvodnje nadzire stručan, pouzdan i iskusan kadar.
„Jaffa“ fabrika biskvita A.D Crvenka, ima 294 radnika u stalnom radnom odnosu
i 2 radnika na određeno vreme. Po polnoj strukturi 185 žena i 111 muškaraca.

Red.br STEPEN STRUČNE SPREME Broj zaposlenih na

dan 31.12.2005.god.
1 magistri 2
2 visoka stručna sprema 15
3 viša sprema 8
4 visoka - kvalifikovani 6
5 srednja stručna sprema 77
6 kvalifikovani 66
7 niža stručna sprema 17
8 polu - kvalifikovani 8
9 nekvalifikovani 94
10 bez škole 1

Tabela 1. Kvalifikaciona struktura

U kompaniji , kako vidimo više je zatupljen zenski pol. Ovo možemo opravdati
samom prirodom posla koji se obavlja u fabrici jer su pretežno zastupljeni tzv. ženski
poslovi.
Što se tiče kvalifikacione strukture, možemo da uočimo da najviše ima zaposlenih
radnika koji nisu kvalifikovani za obavljanje svojih poslova. Problem se rešava tako što
se vrši edukacija i razvoj već zaposlenih radnika, i ubrzano zapošljavanje mladih i
obrazovanih kadrova.
Prema stepenu stručne spreme, može se zaključiti da je broj zaposlenih sa
visokom i višom stručnom spremom u odnosu na ukupan broj zaposlenih povoljan,

3
imajući u vidu osnovnu delatnost kojom se preduzeće bavi, kao i da broj zaposlenih sa
SSS, VKV i KV, takođe predstavlja značajan kadrovski potencijal u preduzeću.

KVALIFI
KVALIFI
KACION
KACION
AA
STRUKT
STRUKT
URA
URA

BEZ
BEZ
MR
MR VSS
VSS VS
VS VKV
VKV SSS
SSS KV
KV NSS
NSS PKV
PKV NKV
NKV ŠKOLE
ŠKOLE

22 15
15 88 66 77
77 66
66 17
17 88 94
94 11

Slika 2. Šematski prikaz kvalifikacione strukture

100 NKV
90

80 SSS

70 KV

60

50 Series1

40

30

20 VSS NSS

VS VKV PKV
10
MR bez skole
0
bez
MR VSS VS VKV SSS KV NSS PKV NKV
skole
Series1 2 15 8 6 77 66 17 8 94 1

Slika 3. Grafički prikaz kvalifikacione strukture

4
 Prosečna starost zaposlenih iznosi približno 30-35 godina, dok mladih do 18
godina ima najmanje, pa je poželjno zapošljavanje mlađih radnika kji su sposobni brzo
da uče i da se prilagođavaju raznim situacijama. Možemo i da uočimo da broj radnika
preko 40 godina starosti je u dosta manjem broju u odnosu na broj zaposlenih između 19 i
35 godina.

Slika 4. Starosna struktura zaposlenih

2. SISTEMATIZACIJA ZA RADNO MESTO

„ MENADŽER”
Kao menadžeri, ljudi izvršavaju menadžerske funkcije planiranja, organizovanja,
kadrovskog popunjavanja, vođenja i kontrolisanja. Cilj svih menadžera je isti: stvoriti
višak. Menadžer je osoba čiji primarni zadaci proizlaze iz procesa menadžmenta, planira i
donosi odluke, organizuje rad i poslovanje, zapošljava i vodi ljude i kontroliše resurse.
On je takođe osoba koja ostvaruje ciljeve angažovanjem drugih da izvršavaju zadatke.

Osnovne odgovornosti za poziciju menadžera u kompaniji Jaffa su:

 Prodaja i upravljanje razlikom u ceni,

 Koordinacija celokupnog radnog procesa u prodavnici,
 Organizacija rada prodavaca,
 Upravljanje zalihama i održavanje optimalnog nivoa zaliha,
 Unapređenje prodaje,
 Saradnja sa postojećim i novim institucionalnim kupcima,
 Planiranje o donošenje odluka za unapređenje prodaje.

5
 3. KONKURS ZA RADNO MESTO ( OGLAS )

Jaffa fabrika biskvita iz Crvenke osnovana je 1975. godine, na inicijativu nekolicine

privrednika tog kraja. Godine 1976. započeta je proizvodnja Jaffa keksa u punom
kapacitetu fabrike, da bi se 1981. godine u redovan proizvodni asortiman uvrstio i
Munchmallow. Po svom rejtingu među industrijskim kolačima i Jaffa biskvit i
Munchmallow su godinama u samom vrhu. Kako bi i dalje bili tako uspešni, želja nam je
da pojačamo naš tim.  U cilju pojačanja našeg tima traži se :

MENADŽER – 1 IZVRŠILAC

Osnovne odgovornosti i zadaci za poziciju menadžera su :

 Prodaja i upravljanje razlikom u ceni,

 Koordinacija celokupnog radnog procesa u prodavnici,
 Organizacija rada prodavaca,
 Upravljanje zalihama i održavanje optimalnog nivoa zaliha,
 Unapređenje prodaje,
 Saradnja sa postojećim i novim institucionalnim kupcima.

Potrebna stručna sprema za menadžera:

 Visoka ili Viša stručna sprema (poželjna ekonomska, menadžerska i

organizaciona usmerenja)

Ostali uslovi:

 Inicijativnost, komunikativnost i inovativnost

 Radno iskustvo u trgovini minimum dve godine
 Odslužen vojni rok (za kandidate muškog pola)
 Kandidati koji uđu u uži izbor u obavezi su da dostave potvrdu izdatu od strane
nadležnog organa da nisu kažnjavani i da se protiv njih ne vodi krivični postupak.

Vrsnim kandidatima/kandidatkinjama nudimo dinamičnu poziciju u internacionalnom

okruženju sa odgovarajućim kompezacionim paketom i mogućnošću profesionalnog
usavršavanja i napredovanja.

Vašu molbu sa biografijom (CV) i fotokopijom diplome, radne knjižice i lične karte
pošaljite na E - mail adresu: jaffa@jaffa.rs

6
 4. CV

Cilj
Stalan i siguran posao sa stimulativnom zaradom, u
Ime i prezime: Gordana Petrović
Datum rođenja: 19.4.1978.
Adresa: Petra Bajtajića 9, Mladenovac
Telefon: +381118225105
Mobilni telefon: +381641929219
E-mail: gordana.petrovic78@gmail.com

slovima za rad, uz mogućnost stručnog usavršavanja, napredovanja i timskog rada,

službenih putovanja.

Obrazovanje

 Apsolvent na Visokoj školi strukovnih studija za menadžment i poslovne

komunikacije u Sremskim Karlovcima
 Srednja ekonomsko-trgovinska škola u Sopotu, smer ekonomski tehničar

Radno iskustvo

 Trgovac i poslovođa u prodavnici mešovite robe od 1999-2005

 Rad u knjigovodstvenoj agenciji ODISEJ 2005-2007
 Trgovac i ekonomski saradnik u knjižari YAHOO u Mladenovcu 2007-2010

Poznavanje jezika

 Engleski (pisanje-odlično, čitanje-odlično, govor-dobro), položen ispit engleskog

kao stranog jezika.
 Francuski (osnove)
Rad na računaru

 MS Office (Word, Excel, Power Point, Front Page, Access, Visio), MS Visual
Studio
 Corel Draw, Adobe Photoshop, Macromedia (Dreamweaver, Flash, Fireworks)
 Internet Expolorer, Mozila Firefox, Opera

7
 Ostala iskustva

o Distributivna prodaja preparata od Aloe

o Grafički dizajn propagandnog materijala

Posebna interesovanja

 Posebno se interesujem za modele finansiranja, ili makroekonomske kategorije...

Konferencije

 Seminar za knjigovodstvo 1999

Vozačka dozvola

 B kategorija
 Sopstveno vozilo: DA

Hobiji

 Čitanje stručnih časopisa i literature, učešće u internet forumima, usavršavanje

stranih jezika

Ostalo

 Bračno stanje: udata

 Majka dva maloletna deteta: Dimitrije 8 godina i Mihailo 6 godina.

8
 5. TIPIZIRANI UPITNIK

U cilju pribavljanja dodatnih podataka i informacija relevantnih za ocenu

kvalifikacije kandidata, mnoga preduzeća imaju interne upitnike, koje kandidat
popunjava prilikom prvog kontakta ili pred intervju.

Sadržaj upitnika u Jaffa fabrici biskvita sadrži sledeće elemente:

 posao za koji se kandidat prijavljuje,

 ime, adresu, broj telefona,
 datum i mesto rođenja, bračni status,
 obrazovanje,
 dodatna znanja,
 radovi i nagrade, interesi i hobiji,
 zdravstveno stanje,
 ranija zaposlenja,
 profesionalna i druga udruženja i članstva,
 očekivanja od preduzeća.

Upitnik obično se služi samo za odabiranje kandidata, već je i vrlo bitan

dokument u dosijeu radnika.

6. INTERVJU SA KANDIDATOM
Intervju se obično definiše kao razgovor sa svrhom, u kojem jedna osoba
postavlja pitanja, a druga daje odgovore. Svrha intervjua za zaposlenje je da se upozna
kandidat, procene njegove sposobnosti, ponašanje i motivacija da bi se utvrdilo u kojoj
meri odgovaraju zahtevima posla za koji su se prijavili.
Intervju je interaktivni proces procenjivanja u kojem intervjuista ima sledeće zadatke:

 da pruži ključne informacije o poslu i organizaciji,

 da prikupi što više relevantnih informacija o kandidatu i vrednuje s aspekta
zahteva posla,
 da utvrdi predispozicije kandidata za posao koje se ne mogu utvrditi na drugi
način,
 da podstakne motivaciju za posao i interes za organizaciju.

Intervju mnogi autori ističu kao najvažniji instrument ukoliko ga obavlja

profesionalno i dobro obučeno lice. Skoro sve organizacije koriste intervju kao obavezno
sredstvo selekcije. Obično kandidata intervjuiše najmanje dvoje ljudi pre nego što se
ponudi posao. To je najčešće stručnjak za poslove profesionalne selekcije i osoba koja će
biti neposredni rukovodilac kandidata. Kandidat za menadžerske i druge složene poslove
imaju i treći intervju sa menadžerom višeg nivoa.

9
 Ono što poslodavci najviše traže kod kandidata su: komunikacione veštine,
iskrenost i integritet, timske veštine, interpersonalne veštine, motivaciona inicijativa,
jaka radna etika, analitičke veštine, fleksibilnost i prilagodljivost, rad na računaru,
samopouzdanje.

Pitanja koja bih postavio, da imam ulogu budućeg šefa bila bi:

1) Šta znate o ovoj organizaciji?

Pitanje koje možda deluje naivno, ali to ni u kom slučaju nije. Ukoliko se kandidat
informisao o kompaniji, znači da mu je stalo i da zaista želi u njoj da radi.

2) Zašto želite ovaj posao?

Povezano sa prethodnim pitanjem, može se postaviti ovo pitanje. Ma koliko se posao

obavlja zbog novca to ne treba da bude jedini motiv za rad, niti bi trebalo da ga kandidat
navodi kao takav. Nije poželjno da na posao gleda samo kroz materijalne razloge (iako je
plata svakome naravno bitna i osnov za materijalnu sigurnost), odnosno da navodi kao
razlog prijave na posao isključivo to što mu je novac zaista neophodan. Osim
materijalnih, optimalni razlozi koji bi trebali da motivišu kandidata da radi su oni
nematerijalne prirode (usavršavanje, napredovanje, to što voli da radi taj posao i slično...)

3) Kako se suočavate sa problemima i kako ih rešavate?

Cilj ovog pitanja je da ocenim snalažljivost kandidata u nepredvidivim i konfliktnim

situacijama. I takođe ću želeti da kandidat navede konkretan primer za to - kako je rešio
neki problem i šta je naučio iz toga.

4) A zašto baš vi?

Ovde se pruža mogućnost kandidatu da istakne sve one kvalitete koje je izostavio u CV-
ju ili propratnom pismu. Ja kao poslodavac, želim da vidi koliko je kandidat motivisan i
kako procenjuje sebe. Da li je prepotentan, da li je realan ili možda nema samopouzdanja
uopšte.

5) Које su vaše mane?

Želim da saznam koliko je kandidat sposoban realno da sagleda svoja ograničenja, što
je jedna od ključnih osobina neophodnih za razvoj osobe.

6) Koji su vaši profesionalni i lični ciljevi? Gde vidite sebe za nekoliko godina?

Ovim pitanjem želim da vidim da li osoba vidi sebe u našem preduzeću u budućnosti,
koliko je motivisan da radi.

10
 7) Da li ste individualac ili ste dobar timski igrač?

Ovim pitanjem stičem utisak o tome, da li je osoba samostalna u radu, ili mu ipak više
odgovara timski rad.

8) Koliku platu očekujete?

Na ovo pitanje, koje je uglavnom neugodno, kandidat treba da se pripremi, tako što će se
raspitati koji je raspon plate u našoj firmi za određeno mesto za koje konkuriše. Samim
odgovorom na pitanje, mogu da utvrdim koliko klijent ceni sebe i svoje mogućnosti. Ako
navede platu veću od one koja je realna za datu poziciju, stičem utisak da osoba
precenjuje sebe, i obrnuto, ukoliko navede platu manju od one koja je realna za datu
poziciju, stičem utisak da osoba podcenjuje sebe i nema samopouzdanja.

9) Šta Vam mi možemo ponuditi što do sada niste dobijali?

Ovim pitanjem želim da utvrdim kolika je motivacija i sposobnost da doprinese radu

organizacije, a da zauzvrat dobije određenu satisfakciju (poželjno je da nije jedina
satisfakcija i motivacija samo novac, već da su bitni mogućnosti usavršavanja,
napredovanja.)

10) Šta biste uradili ako biste saznali da neko od kolega je uradio namerno nešto
što bi moglo da šteti našoj organizaciji?

Ovim pitanjem utvrđujem koliko je jaka radna etika kandidata.

7. UVOĐENJE U POSAO NOVOPRIMLJENOG RADNIKA

Nakon izvršene selekcije i raspoređivanja novih radnika na radna mesta sledi
njihovo uvođenje u posao. Prva iskustva novog radnika (pogotovo početnika) u susretu sa
organizacionom i radnom sredinom bitno određuju njegov kasniji odnos prema
preduzeću, radu i kvalitetu, kao i uspeh u poslu. Organizovanim uvođenjem u posao
smanjuju se negativni efekti drastične promene sredine, načina života i rada i ubrzava se
adaptacija radnika na nove uslove. S toga, cilj uvođenja u posao jeste brža i lakša
socijalna, radna i psihološka adaptacija novoprimljenih radnika u organizacionu sredinu.
To znači, da treba stvoriti uslove da novi radnici na početku steknu dobar utisak o
kompaniji i radnoj sredini, da se osete poželjnim i važnim, da započnu sa formiranjem
dobrih radnih navika i osposobe se za rad na poslovima za koje su primljeni. Učenje o
ponašanju u kompaniji u periodu od 1,5 godine staža, kada se zaposleni po prvi put sreće
sa okruženjem jedne firme, je presudno. Ono što se u tom periodu nauči ostavlja trajni
pečat na ponašanje prispelih radnika, na njihove stavove, vrednosti vezane za rad, odnos
prema radu i njihovo napredovanje u kompaniji.

11
 Plan orijentacije (uvođenja u posao) bi izgledao ovako:

Kompanija uvodi u posao novoprimljene radnike na organizovan način. Plan se

sastoji od sledećih koraka:

 Stvaranje osećanja kod novozaposlenog da je deo kompanije.

 Informisanje o kompaniji i njenoj poslovnoj politici (misija, vizija, strategija,
planovi), zahtevima koje kompanija očekuje od ljudskih resursa, pravila
ponašanja, upoznavanje radnog okruženja.
 Organizovanje razgovora za novozaposlenog na kojima on postavlja pitanja i
dobija odgovore od menadžmenta.
 Organizovanje susreta za zaposlenim.
 Objašnjavanje beneficija koje postoje u kompaniji.
 Vođenje brige o svim rutinskim poslovima vezanim za prijem.
 Obilazak pogona pri čemu se novi radnik upoznaje sa procesom i tehnologijom
proizvodnje u fabrici.

 Obuka novih radnika.

Uvodno obrazovanje za novog zaposlenog obuhvata edukacije koje se planiraju

individualno za svakog zaposlenog, a u zavisnosti od stručnosti i prethodnog iskustva.
Po završetku programa uvođenja u posao mentori procenjuju novog zaposlenog i
novozaposleni daje povratnu informaciju o zadovoljstvu programom uvođenja u posao.
Program obučavanja novoprimljenih radnika definiše neposredni rukovodilac i mentor
koga on odredi. U sticanju praktičnih radnih sposobnosti presudna je uloga mentora.
Njegov zadatak je da novoprimljenom radniku, u stalnom i neposrednom kontaktu:
 pruži informacije kako se radi
 dozvoli da pojedinac sam uradi posao
 pruži povratnu informaciju o tome kako je pojedinac uradio posao

Cilj obuke je da radnika što pre dovede u fazu efektivnosti i kvaliteta rada, ali i da
se u što većoj meri otkrije radni i ljudski potencijal radnika, te da se radnik usmeri na
pravi način. Dužina perioda uvođenja u posao zavisi od složenosti posla i propisanih
pravila preduzeća.

RB SADRŽAJ NOSILAC VREME NAČIN MESTO

AKTIVNO RADA
STI

1 Uvod u posao Menadžer 08h-09h Samostalno Kancelarija

sektora

2 Upoznavanje sa prostorijama Nadređeni 09h-12h Samostalno Prostorije firme

firme menadžer

12
3 Upoznavanje sa zaposlenima Šef sektora 12h-14h Grupno Sala za sastanke

4 Objašnjenje o postojećim Finansijski 14h-16h Samostalno Kancelarija

beneficijama direktor računovodstva

8. KRITERIJUMI ZA OCENU PERFORMANSI

ZAPOSLENOG RADNIKA ZA MESTO „ MENADŽER”
Ocenjivanje performansi zaposlenih je proces organizovanog i kontinuiranog
praćenja, vrednovanja, usmeravanja i prilagođavanja rezultata zaposlenih i njihovog
radnog ponašanja. To je formalizovan proces, koji je preduslov za organizacione
uspešnosti. Ciljevi ocenjivanja radne uspešnosti su: podizanje individualnih i
organizacionih ciljeva, donošenje kvalitetnih odluka u vezi sa nagrađivanjem i
profesionalnim usmeravanjem zaposlenih, utvrđivanje adekvatnih programa za
obrazovanje i usavršavanje kadrova i slično. Prednosti dobrog sistema ocenjivanja radne
uspešnosti su :

 objektivno vrednovanje uspešnosti,

 podsticanje razvoja karijere,
 povezivanje sistema nagrađivanja i radne uspešnosti.

Kriterijumi na osnovu kojih se ocenjuju performanse zaposlenog radnika za radno

mesto „ menadžer“ su :

 kvalitet i kvantitet posla (izuzetno efikasan, 50 odrađenif faktura, ocena 5)

 poznavanje posla ( dobro poznavanje materije posla, uz male nedostatke,
postoji mogućnost proširenja znanja, ocena 4)
 odnos prema radu, rukovodiocima, kolegama i klijentima (komunikativan,
otvoren za saradnju sa zaposlenima, ocena 5)
 pouzdanost ( odgovoran, sposoban za izvršenje svih zadataka, ocena 5)
 odgovornost (izuzetna posvećenost poslu, ocena 5)
 sposobnost (zadovoljavajuće predispozicije, ocena 5)
 zainteresovanost za posao.( želja za sticanjem novih znanja, ocena 4)

9. NAGRADE I BENEFICIJE ZA ZAPOSLENE

U fabrici Jaffa, postoje sledeće nagrade i beneficije:

Prvoj kategoriji nagrada pripada sistem plata, odnosno zarada i drugih

materijalnih davanja, odnosno stimulacija povezanih s individualnim ili grupnim radom,
zbog čega se sa individualnog i organizacionog aspekta tretiraju kao direktne nagrade za
rad.

13
 Drugoj kategoriji nagrada pripada čitav niz materijalnih beneficija, koje se stiču
samim zapošljavanjem u našoj organizaciji, a koje su s individualne tačke gledišta
nenovčane prirode, zbog čega se ne ostvaruju po kriterijumima koji se vezuju za radni
učinak i radnu uspešnost. Tu spadaju: penzijsko i invalidsko osiguranje, zdravstveno
osiguranje, prehrana, stipendije i školarine, različiti oblici životnog osiguranja, slobodni
dani, godišnji odmori, rekreacije i slično.

Beneficije, kao indirektni delovi sistema zarada, predstavljaju davanja iznad

osnovne zarade i stimulativne zarade. Cilj upotrebe beneficije je zadržavanje zaposlenih u
preduzeću, zadovoljavanje njihovih potreba i povećanje lojalnosti zaposlenih.
Beneficije kojima se podiže kvalitet rada i života u našoj organizaciji su:
profesionalna odeća, prevoz do posla, korišćenje službenog automobila, rekreacija i
slično. Očigledno je da se navedenim beneficijama, makar i na posredan način, delimično
zadovoljavaju i organizacioni interesi.
Beneficije koje se odnose na posredne privilegije i olakšice u poslednje vreme
postaju sve aktuelnije. Iako se najčešće vezuju za menadžere, koriste ih i drugi kadrovi, a
naročito stručnjaci za određene oblasti, odnosno poslove. Obično se odnose na: posebno
zdravstveno osiguranje, odmore na ekskluzivnim turističkim destinacijama, pogodnosti u
vezi sa ostvarivanjem prava na penzijsko osiguranje (npr. dodatne uplate penzijskih
doprinosa u cilju ostvarivanja prava na veću penziju), pristupe ekskluzivnim klubovima
zatvorenog tipa i slično.

Suština nagrada i beneficija sastoji se u sledećem:

Kako bi uspešno poslovalo, svako preduzeće mora da pronađe optimalnu

kombinaciju materijalnih i nematerijalnih podsticaja za svoje zaposlene, koja će zavisiti
od brojnih faktora: sektora u kome posluje, konkurencije na tržištu radne snage, prirode
posla, strukture zaposlenih. Da bi se obezbedio odgovarajući kvalitet zaposlenih u
preduzeću, neophodno je ponuditi odgovarajući nivo zarada, ali je to samo potreban uslov
– ne i dovoljan.
Da bi program beneficija bio uspešan potrebno je da elastično i kreativno
zadovoljava potrebe zaposlenih, da istovremeno povećava veličinu direktnih novčanih
davanja, da bude konkurentan na tržištu rada i da vodi računa o troškovima preduzeća.Da
bi beneficije bile uspešne potrebno ih je kontinuelno preispitivati i po potrebi
modifikovati.Važno je i to da beneficije budu u skladu sa strategijom preduzeća.

14
Zaključak

U većini preduzeća se, kao deo procesa zapošljavanja, podrazumeva uključivanje

stručnjaka sa odgovarajućim psihološkim instrumentarijumom za procenu kandidata.
Neka preduzeća se opredeljuju za organizovanje sopstvenog odeljenja za ljudske resurse,
koji ima jednog ili više stručnjaka zaduženog upravo za selekciju kandidata (recruitment
specialist). Druga koriste usluge specijalizovanih HR agencija, koje čitav proces primanja
novog zaposlenog preuzimaju na sebe, od osmišljavanja odgovarajućeg oglasa za
konkurs, preko detaljne procene (assesment-a) svih kandidata koji su se javili. Konačna
odluka, naravno, i dalje leži na rukovodstvu preduzeća. Ono što podrazumeva jedan
konzistentan i efektivan skup tehnika za procenu, su psihološki instumenti za procenu
sposobnosti i inteligencije, kao i testovi specifinih ciljanih osobina ličnosti. Svakoj
selekciji prethodi detaljna analiza radnog mesta, na osnovu koje se utvrđuju poželjne
osobine i kompetencije potrebnog kadnidata. Ova analiza se ne svodi samo na utvđivanje
potrebnih stručnih kvalifikacija, već se traži odgovarajući profil osobe - idealnog
kandidata, koji podrazumeva skup ponašajnih obrazaca osobe, sposobnosti mišljenja,
ličnih osobina, interesovanja i okupacija. Neki podaci pokazuju da upotreba ovakvih
metoda procene prilikom zapošljavanja povećava uspešenost izbora prave osobe od tri do
pet puta, i da rezultira većom produktivnošću, dužim zadržavanjem na radnom mestu i
uopšte većim zadovoljstvom zaposlenih.

Najnoviji podaci ukazuju da postoji izuzetno visoka povezanost između globalne

intelektualne sposobnosti i uspešnosti u svakoj vrsti posla. Takođe, među izuzetno
stabilne i valjane prediktore uspeha na poslu spada emotivna stabilnost, koja se, između
ostalog, očituje u realnoj proceni sopstvenih kapaciteta, zdravom samopouzdanju i
visokoj toleranciji na stres i osujećenja. Ovakav pristup u selekciji, karakterističan za
zapadnu kulturu, polazi prvenstveno od zahteva radnog mesta, pa se na osnovu tih
zahteva biraju kandidati koji im najbolje odgovaraju. Postavlja se pitanje da li je ovakav
pristup dobar na duge staze, i neće li on konačno u perspektivi ugroziti osnovna načela
humanosti, slobode izbora i vizije beskonačnih ljudskih mogućnosti za rast, promenu i
razvoj. i ovde uočavamo razliku između istočnog i zapadnog sistema menadžmenta.
Zapadni karakteriše strogo uklapanje kadrova u unapred definisane zahteve i planove
preduzeća, dok je istočni mnogo više globalno, a manje specifično selektivan, i insistira
na zapošljavanju osoba koje imaju potencijalne sposobnosti za dalje obučavanje i
usavršavanje.

15
Literatura

1) Bogićević, B., Menadžment ljudskih resursa, 2. izdanje, Ekonomski fakultet

Beograd, 2004.
2) Bahtijarević-Šiber Fikreta, Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb, 1999.
3) Jovanović-Božinov, M., Živković M., Cvetkovski T., Menadžment ljudskih
resursa, Beograd, 2004.
4) Jovanović-Božinov, M., Živković M., Cvetkovski T., Osnovi upravljanja
ljudskim resursima, Megatrend univerzitet, Beograd 2008.
5) Kulić, Ž., Upravljanje ljudskim resursima sa organizacionim ponašanjem,
Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2002.

16
17