Magi Star Ski Rad - Milica Vitorovic

UNIVERZITET CRNE GORE
EKONOMSKI FAKULTET PODGORICA
MILICA VITOROVIĆ
„PRIBAVLJANJE I RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA U

FUNKCIJI UNAPREĐENJA RADNE USPJEŠNOSTI“
MAGISTARSKI RAD
Podgorica, 2010.godine
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
PODACI I INFORMACIJE O MAGISTRANTU:
Ime i prezime: MILICA VITOROVIĆ

Datum i mjesto rođenja: 13.02.1985. godine, Podgorica, Crna Gora
Naziv završenog osnovnog studijskog programa i godina diplomiranja: Ekonomski
fakultet u Podgorici, smjer “Menadžment”, 2007. godine.
INFORMACIJE O MAGISTARSKOM RADU
Ekonomski fakultet Podgorica – Postdiplomske studije

Smjer: Organizacijski menadžment
Naslov rada: “Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne
uspješnosti”
OCJENA I ODBRANA MAGISTARSKOG RADA
Datum prijave magistarskog rada: 24.03.2008. godine
Datum sjednice Vijeća univerzitetske jedinice na kojoj je prihvaćena tema:

15. 05. 2008. godine
Komisija za odbranu teme:

1. Prof. dr Jasmina Ćetkovic
2. Prof. dr Bogoljub Bošković
3. Prof. dr Žarko Božovic
Mentor: Prof. Dr Jasmina Ćetković
Komisija za ocjenu rada:

Komisija za odbranu rada:

Datum odbrane:
Datum promocije:
2
PREDGOVOR
Pitanje motivacije zaposlenih je jedno od pitanja vezanih za upravljanje poslovanjem koje

se u poslednjih nekoliko godina sve češće postavlja i sve više dobija na značaju. Pored
ostalih izazova u upravljanju koji se zbog toga postavljaju predvlasnicima tih
organizacija, postavlja se i pitanje kako motivisati zaposlene. Kada se na elementarne
preduslove dodaju i posebne mjere za motivisanje zaposlenih, može se očekivati
kontinuirano poboljšanje poslovnih procesa i, naravno, poslovnih rezultata.
Upravljanje ljudskim resursima kao poslovna funkcija objedinjuje poslove i zadatke vezane
uz ljude, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i razvoja
zaposlenih. Ova je poslovna funkcija prošla mnoge faze razvoja, od one kad je u okviru
svoje djelatnosti obuhvatala izbor aplikanata, razmještaj na poslove i čuvanje personalnih
podataka, preko stručnog osposobljavanja, pa sve do formulisanja politike koja maksimizira
integraciju svih zaposlenih u preduzeću, razvija zainteresovanost ljudi, fleksibilnost u
kvalitetu rada čime se kombinuje interes preduzeća i njegovih zaposlenih.
Glavni pod sastavi funkcije ljudskih resursa mogu se svesti na zapošljavanje, profesionalni
razvoj, podsticanje uspješnosti na radu, otkrivanje menedžerskih potencijala i informisanje
u području ljudskih resursa. Svaki od tih podsastava sadrži niz procesa koji su nužni za
ostvarivanje funkcije ljudskih resursa.
Ljudski resursi i mogućnosti koje nudi informaciona tehnologija su osnovni faktori razvoja,
a odgovornost je osnovni princip koji oblikuje modernu organizaciju. Razvoj koncepta
kvaliteta poslovanja zahtjeva unapređenje funkcije menadžmenta ljudskih resursa u cilju
sveopšteg obrazovanja za sistem kvaliteta. Osnovni princip koji zadovoljava savremeni
koncept kvaliteta je da je čovjek najvažniji resurs. Ljudi su osnovni resurs koje preduzeće
ima i oni moraju biti polazna i krajnja tačka u unapređenju kvaliteta poslovanja. Bez ljudi
sa odgovarajućim znanjem, sposobnostima i iskustvom ni najbolja ideja neće biti
realizovana.
Suočeni smo sa brzim i velikim promenama koje utiču na savremeno poslovanje i

menadžment, kao i u promjeni vrijednosti onoga što za preduzeće stvara vrijednost. U
prethodnim periodima pojam kapitala i stvaranje vrijednosti bio je u sferi novca,
materijalnih sredstava, dok danas kapital i vrijednosti predstavljaju ljudi i njihova znanja,
kreativni i razvojni resursi. Ljudi, njihov razvoj, motivacija i zadovoljstvo poslom postaju
osnovno oruđe konkurentske sposobnosti i prednosti na izrazito konkurentskom
globalnom svetskom tržištu. Rezultat tih promjena je menadžment ljudskih resursa kao
sažet izraz nove filozofije i prakse menadžmenta. Ljudi, ljudski resursi, menadžment
ljudskih resursa nesumnjivo su ključne riječi i dominantna preokupacija savremenih
menadžera i organizacija.
3
PRIBAVLJANJE I RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA U FUNKCIJI

UNAPREĐENJA RADNE USPJEŠNOSTI
Apstrakt rada:
Tema istraživanja rada je pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne
uspješnosti.
Zbog oštre konkurencije koja je prisutna u poslovanju crnogorskih organizacija, poslovni

subjekti i pojedinci su prinuđeni da maksimalno koriste sva svoja dobra i raspoložive
resurse. Upravo zbog toga, mora se raditi na motivisanosti , obrazovanju, osposobljavanju i
usavršavanju ljudskih resursa, kako bi se na taj način stekla nova i proširila postojeća
znanja i sposobnosti. Dakle, rad ima za cilj da pokaže da stalne promjene u tehnologiji i
organizaciji zahtjevaju obrazovanje ljudskih resursa, jer je to jedan od najefikasnijih načina
stvaranja konkurentske prednosti i povećanja radne uspješnosti preduzeća.
U pojedinim crnogorskim organizacijama rad je usmjeren na ocjeni značaja politike

pribavljanja i razvoja ljudskih resursa, budući da konkurentna prednost nacionalne
ekonomije sve više zavisi od ulaganja u ljudske resurse. Znanja i vještine prdestavljaju
snažan pokretač ekonomskog rasta tj. ljudski kapital je resurs koji može biti pokretač, ali i
limitirajući faktor ekonomskog rasta Crne Gore.
Naime, cilj istraživanja je da se otkriju stavovi zaposlenih vezano za njihovu svakodnevnu

radnu aktivnost, odnosno za njihov napor u izvršavanju zadataka, interakcijske veze,
relacije i odnose, hijerarhiju potreba zaposlenih, nivo postignuća, očekivanja, prisustvo
strategije motivisanja zaposlenih, materijalna motivacija (kompenzacije, stimulisanje,
napredak u karijeri) i nematerijalna motivacija (učešće u definisanju posla, participacija u
rješavanju problema na radu i sl.).
Kroz teorijske i praktične primjere navode se tehnike i metode koje svim kompanijama
stoje na raspolaganju. U skladu sa tim, dat je opis kako motivacija vodi realizaciji nekog
društvenog cilja koji će uticati na poslovanje organizacija sa menadžmentom ljudskih
resursa o metodama motivacije koji se primjenjuju u njihovim preduzećima. Primjerima
se želi pokazati kako menadžment ljudskih resursa o metodama motivacije koji se
primjenjuju u mogućnost primjene tih inicijativa. One su manje ili više povezane i u
praksi mogu se kombinovati.
Ključne riječi: KOMPETENCIJA, OBRAZOVANJE LJUDSKIH RESURSA,

MOTIVACIJA, LJUDSKI RESURSI, RADNA USPJEŠNOST, PRODUKTIVNOST.
4
OBTAINING AND HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT IN THE

FUNCTION OF WORKING EFFICIENCY
Abstract of:
The topic of this research is how to obtain and further advance human resources in
regards of the improvement of the work related success.
Due to sharp competition amongst the Montenegrin companies, business entities and
individuals are forced to use all of their available resources. Therefore, work must be
done on motivation, education, training and development of human resources, in order to
acquire new and expand existing knowledge and skills. This paper intends to show that
the constant changes in applied technology and organization structure require training of
human resources, because it is one of the most effective ways of creating competitive
advantage and increase Company’s success.
In some of the Montenegrin organizations, a special work is aimed at evaluating the

importance of obtaining the policies and human resources development, because
competitive advantage of the national economy is increasingly dependent on investment
in human resources. Knowledge and skills represent a powerful driving force of the
economic growth, so the human potential is a resource that can be a starter, but at the
same time the limiting factor of economic growth in Montenegro.
Namely, the goal is to discover the attitudes of employees regarding their daily work
activities, mainly their efforts in performing tasks, interactions, relations, hierarchy of
employee needs, level of achievement, expectations, the presence of a strategy to
motivate employees, material (compensation, stimulation, career advancement) and other
types of incentive (participation in the definition of work related objectives, participation
in solving problems etc.)..
Various theoretical and practical examples and cited, along with the techniques and
methods that are available for interested companies. Accordingly, a description is given
as to how motivation leads to the implementation of a common goal that will affect
company business, and how management of human resources and motivational methods
implemented in their companies are. With examples we give we intend to show how
human resource management on methods of motivation applied can advance various
initiatives. Usually they are interlinked and can be combined in everyday practice.
Key words: COMPETENCES, EDUCATION HUMAN RESOURCES, MOTIVATION,

HUMAN RESOURCES, LABOR EFFICIENCY, PRODUCTIVITY.
5
Sadržaj:
UVOD…………………………………………………………………………………….8
I PRIRODA MOTIVACIJE U ORGANIZACIJAMA……………………………....12

1.1.Pojam motiva i motivacije…………………………………………………12
1.2.Motivacija za rad i produktivnost rada…………………………………….15
1.3.Motivacija za rad i zadovoljstvo poslom…………………………………..16
1.3.1.Faktori zadovoljstva poslom……………………………………………..17
II TEORIJSKA SHVATANJA MOTIVACIJE I STRATEGIJE MOTIVISANJA..19

2.1.Rane teorije motivacije……………………………………………………..19
2.1.1.Teorija hijerarhije potreba…………………………………………...19
2.1.2.Teorija X i Teorija Y………………………………………………...21
2.1.3.Dvofaktorska teorija…………………………………………………22
2.2.Savremene teorije motivacije………………………………………………24
2.3.Integrisanje savremenih teorija…………………………………………….33
2.4. Strategije motivisanja………………………………………………...........34
2.4.1.Materijalne strategije motivacije…………………………………….35
2.4.2. Nematerijalne strategije motivacije……………………………….36
III RADNA USPJEŠNOST I NJENI ČINIOCI………………………………………39

3.1.Radna uspješnost…………………………………………………………...39
3.2.Činioci radne uspješnosti…………………………………………………..39
3.2.1.Karakteristike ličnosti……………………………………………….40
3.2.2. Znanje i umjeća…………………………………………………….41
3.2.3.Sposobnosti………………………………………………………….42
3.2.4.Kompetencije………………………………………………………..43
3.3.Praćenje radne uspješnosti………………………………………………… 44
3.3.1. Ciljevi praćenja i ocjenjivanje radne uspješnosti…………………...45
3.3.2.Proces ocjenjivanja radne uspješnosti……………………………….46
3.3.3.Metode procjene radne uspješnosti………………………………….47
3.4.Ko može procjenjivati radnu uspješnost…………………………………...51
3.5.Problemi i greške pri procjeni radne uspješnosti…………………………..52
IV PRIBAVLJANJE I RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA U CILJU POVEĆANJA

RADNE USPJEŠNOSTI……………………………………………………………….53
4.1.Pojam i karakteristike politike pribavljanja ljudskih resursa………………53
4.2.Osnove za pribavljanje i razvoj ljudskih resursa…………………………...54
4.2.1.Vizija, misija i ciljevi preduzeća…………………………………….54
4.2.2.Strategija preduzeća…………………………………………………56
4.2.3.Strategija ljudskih resursa…………………………………………...57
4.3.Izvori pribavljanja………………………………………………………….58
4.4.Traženje posla kao druga strana pribavljanja………………………………60
6
V ZNANJE I OBRAZOVANJE U CILJU POVEĆANJA RADNE USPJEŠNOSTI62

5.1.Definicija znanja, vrste i podjela…………………………………………...62
5.2.Intelektualni kapital………………………………………………………...63
5.2.1.Upravljanje i intelektualni kapital…………………………………...64
5.3.Značaj obrazovanja i utvrdjivanje obrazovnih potreba…………………….65
5.4.Planiranje i programiranje obrazovnog rada……………………………….67
5.5.Organizovanje, izvodjenje i mjerenje obrazovnog rada……………………68
5.6.Metode i tehnike obrazovanja……………………………………………...69
VI NAPREDOVANJE LJUDSKIH RESURSA………………………………………72

6.1.Uopšte o napredovanju……………………………………………………..72
6.1.1.Napredovanje u struci……………………………………………….73
6.1.2.Napredovanje zaposlenih u toku rada……………………………….74
6.2.Ciljevi napredovanja i planiranje karijere………………………………….75
6.3.Životni ciklus karijere……………………………………………………...76
6.4.Faktori koji utiču na razvoj karijere………………………………………..78
6.5.Stres i upravljanje stresom………………………………………………...81
6.6.Fluktuacija………………………………………………………………….83
6.6.1.Uzroci i efekti fluktuacije…………………………………………...84
6.7.Analiza apsentizma………………………………………………………...85
6.7.1.Uzroci apsentizma…………………………………………………...87
6.7.2.Analiza i mjerenje apsentizma……………………………………...88
6.8.Zaustavljanje ljudskih resursa u napredovanju……………………………89
VII EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE…………………………………………………91

7.1.Instrumenti istraživanja…………………………………………………….91
7.2.Upitnik……………………………………………………………………...93
7.3. Interpretacija rezultata sprovedenog istraživanja………………………….96
.
ZAKLJUČNA RAZMATRANJA……………………………………………………105
LITERATURA…………………………………………………………………….…..116
7
“Motivacija se odnosi na aktivno stanje osobe

koja vodi ka ciljno usmjerenom ponašanju”
John C. Mowen
Uvod
Motivacija predstavlja mentalno stanje ličnosti, koje ga pokreće na akciju. Upoznavanje

ličnosti nekog čovjeka predstavlja saznavanja uzroka, sadržaja i toka njegovog ponašanja.
Na taj način je moguće predvidjeti ponašanje, a na osnovu njega preduzimati mjere radi
uspješnog uticaja na tok nečijeg ponašanja.
Motivacija i zadovoljstvo zaposlenih postaju osnova savremenog menadžmenta ljudskih

resursa, jer jedino izgradnjom kvalitetnog motivacionog sistema može se pomoći
privrednom društvu da poveća svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost. Menadžment
mora da odredi dovoljno fleksibilan motivacioni sistem, motivacione tehnike i strategiju
koja će dovesti do procesa visoke motivisanosti i doprinijeti ostvarivanju kako pojedinačnih
i grupnih, tako i organizacionih ciljeva. Posao menadžera je da prepozna ono što zaposlene
motiviše (koje su to potrebe, da li su to ambicije, koja vrsta znanja itd.) kako bi zaposleni
postali aktivni članovi privrednog društa.
Upravljanje i razvoj ljudskih resursa postaje sve značajnije zbog novog mjesta i uloge
čovjeka u svim društvenim procesima kao i u njihovom upravljanju. Motivacija i
zadovoljstvo zaposlenih postaju temelj zanimanja savremenog menadžmenta ljudskih
resursa jer jedino se izgradnjom kvalitetnog motivacionog sistema može pomoći
organizaciji da poveća svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost.
Dosadašnji koncepti motivacionih stavova, motivacijskih tehnika i strategija postaju

nedovoljno fleksibilni, pa je potrebno razvijati i uvoditi nove, koji će svojom razrađenošću i
svestranošću dovesti do visoke motivisanosti i zadovoljstva zaposlenog, a time istovremeno
i ostvariti uspješno poslovanje.
Primjenom naučnih dostignuća u području motivacije za upravljanje ljudskim resursima

može se znatno doprinijeti povećanju motivacije i zadovoljstva zaposlenog, a time i
povećanju konkurentske sposobnosti i vrijednosti organizacije.
Motivacija zaposlenih nije samo psihološki i sociološki problem rada i radnog ponašanja,
već je ponašanje usmjereno prema nekom cilju koji pobuđuje potrebe izazvane u čovjeku, a
cilj je ponašanja zadovoljenje potreba.
8
Uzrok određenog ponašanja čovjeka jesu unutrašnji psihološki pokretači koji ga tjeraju na
neku aktivnost, pa učinak nekog pojedinca ne zavisi samo o njegovoj sposobnosti već i o
motivaciji. Zadatak (obaveza) je menedžera da shvate ljudsku složenost i posebnost, teorije
motivacije pa da u zavisnosti od specifičnih okolnosti u kojima preduzeće posluje izaberu i
primjenjuju materijalne i nematerijalne motivacijske tehnike.
Naziv rada „Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne

uspješnosti“ omogućava sveobuhvatni, teorijsko – praktični pristup pitanjima pribavljanja,
profesionalnog razvoja i motivacije za rad ljudskih resursa.
Teorijska razmatranja predstavljaju uvod u empirijsko istraživanje u savremenim

preduzećima Crne Gore, jer njihov dugoročni razvoj zavisi gotovo isključivo od
organizovanja i razvoja tj. od kvaliteta njihovih ljudskih resursa.
Predmet istraživanja je pitanje motivacije za rad, kao i uticaj kompetencija i motivacije

zaposlenih na njihovu radnu uspješnost.
Krajem devedesetih godina prošlog i početkom 21. vijeka i u našoj državi se sve više osjeća
trend globalizacije i snažni vanjski uticaji i pritisci nestabilne okoline koja jednako utiče na
sve poslovne subjekte. Suočeni smo i sa konkurencijom na svim područjima poslovanja,
koja je izrazito oštra, i poslovni subjekti i pojedinci su prinuđeni u cjelosti koristiti sva
svoja dobra i raspoložive resurse. Upravo zbog toga mora se permanentno raditi na
prilagođavanju, inoviranju i stvaralačkom posredovanju postojećih kompetencija
zaposlenih, jer se u uslovima naučno – tehnološke revolucije pruža mogućnost pojačavanja
one energije koja je obnovljiva i jedina ima svojstvo stvaralačke primjene, a to je ljudski
intelekt.
U prvom poglavlju biće prezentovane osnove motiva i motivacije zaposlenih, kao i

međuzavisnost između motivacije za rad i zadovoljstva radom, jer je motivacija psihološko
– sociološka kategorija koja upravo odslikava odnos pojedinca prema radu.
Drugo poglavlje baviće se teorijama motivacije za rad koje podstiču zaposlene da djeluju
na određeni način, kao i motivacionim sistemom koji obuhvata različite motivacione
strategije koje utiču na povećanje radne uspješnosti ljudskih resursa i preduzeća u cjelini.
Treće poglavlje predstaviće radnu uspješnost koja predstavlja postignuti radni rezultat,
individualno ili zbirno svih ljudskih resursa preduzeća.
Četvrto poglavlje će se bavi pribavljanjem i razvojem ljudskih resursa koje ima za cilj da
stvori sve neophodne uslove, tj.odgovarajući ambijent za razvoj svih činilaca radne
uspješnosti ljudskih resursa.
Peto poglavlje prezentiraće znanje i obrazovanje ljudskih resursa kao jedan od

najefikasnijih načina stvaranja konkurentske prednosti i povećanja radne uspješnosti
preduzeća.
9
Šesto poglavlje obuhvata napredovanje ljudskih resursa koje predstavlja odnos između
zahtjeva koje čovjek postavlja radu i zahtjeva koje rad postavlja čovjeku.
Sedmo poglavlje prezentiraće kompletno praktično istraživanje uticaja motivacije i

kompetencija ljudskih resursa na njihovu radnu uspješnost u nekoliko privatnih crnogorskih
preduzeća.
Opšta hipoteza istraživanja:
Motivisanost, obrazovanje, osposobljavanje i usavršavanje ljudskih resursa i na taj način

sticanje novih i proširivanje postojećih znanja i sposobnosti predstavljaju najvažnija
područja politike njihovog pribavljanja i razvoja koje je direktno u funkciji obezbjeđenja
efektivnosti i efikasnosti ljudskih resursa na radnom mjestu.
Posebne hipoteze istraživanja:
1. Motivacija za rad i obrazovanje je jedan od ključnih činioca radne uspješnosti.
2. Za efikasno obrazovanje ljudskih resursa neophodno je imati efikasnu politiku

pribavljanja i razvoja ljudskih resursa i efikasno organizovati obavljanje procesa
obrazovanja.
3. Stalne promjene u tehnologiji i organizaciji zahtijevaju permanentno obrazovanje kao i

napredovanje ljudskih resursa.
Pojedinačne hipoteze istraživanja:
1. Motivacija i radna uspješnost proporcionalne su veličine u gotovo svakom poslu.
2. Stalna potreba za prilagođavanjem promjenama zahtijeva fleksibilan sistem obrazovanja

i napredovanja ljudskih resursa.
Svrha i cilj istraživanja:
Društveni cilj ovog rada jeste da pokaže da su motivacija, kompetencije i spremnost za

stalno učenje i napredovanje osnovni činioci radne uspješnosti ljudskih resursa.
Naučni cilj ovog istraživanja je naučna deskripcija uticaja motivacije i kompetencija

Moj lični cilj je da proširim svoja znanja iz ove oblasti radi praktične primjene u mom
budućem radu i napredovanju.
10
Metode koje će se primijeniti:
U cilju potvrde postavljenih hipoteza i realizacije ciljeva istraživanja, u radu će biti

korištene sledeće metode istraživanja u nekoliko crnogorskih preduzeća:
1. Metoda analize sadržaja

2. Intervju – sa menadžmentom ljudskih resursa o metodama motivacije koji se primjenjuju
u njihovim preduzećima
3. Anketa – među zaposlenima, putem upitnika.
11
I PRIRODA MOTIVACIJE U ORGANIZACIJAMA
1.1.Pojam motiva i motivacije
U svakodnevnom životu često susrijećemo riječi “motivi” i “motivatori”. I jedna i druga

riječ potiče sa prostora psihologije, i uglavnom su vezane za pokretače ljudske aktivnosti, i
to bi bilo zajedničko određenje i za motiv i za motivaciju. No, kada je riječ o motivima, tu
postoji nešto kompleksnije određenje ovog pojma u odnosu na motivaciju. Tako se najčešće
pod motivima podrazumijeva unutrašnji psihički faktor, koji pokreće, usmjerava, održava i
obustavlja ljudsku aktivnost1.
Motivacija je određena kao ciljno usmjereno ponašanje. Ona je utemeljena na dva

osnovna koncepta, i to na:
 potrebama koje postoje unutar pojedinca;

 ciljevima u okruženju, prema kojima ili od kojih se pojedinci kreću.
Postoje dvije vrste motivacionih snaga: unutrašnje i spoljašnje.
Unutrašnja motivacija: Samostalno pokrenuti faktori koji podstiču ljude da se ponašaju na

određen način ili da se kreću određenim pravcem. Ovi faktori uključuju odgovornost
(osjećaj da je posao koji se obavlja važan ), kontrolisanje sopstvenih sposobnosti, slobodu
djelovanja, prostor za korišćenje i razvoj kvalifikacija i sposobnosti, interesantne i
izazovne poslove, kao i mogućnost za napredovanje.
Spoljašnja motivacija: Što je preduzeto da se ljudi motivišu? Ovo uključuje nagrađivanje,

kao što je povećanje plate, nagrade, unapređenje, kažnjavanje, disciplinske mjere,
zadržavanje plate na istom nivou, kritika i td.
Svi motivi su prožeti ljudskim potrebama, s tim da su potrebe koje izviru iz rada
mnogobrojne i manifestuju se po sledećem redosledu2:
1) potreba za sigurnošću;
2) potreba za nezavisnošću;
3) potreba za pripadanjem;
4) potreba za socijalnim potvrđivanjem;
5) potreba za aktivnošću, za radom.
Dakle, navedenim potrebama vezanim za čovjekovu radnu aktivnost prožeto je niz motiva
kao unutrašnjih pokretača brojnih ljudskih aktivnosti, uključujući naravno i područje
motivacije rada. Pod motivacijom rada podrazumijeva se sistem postupaka i radnji
1
Boris Sorokin: Osnovi socijalne psihologije, “Narodne novine”, Zagreb, 1976. godine, str. 80
2
http://www.link.co.yu/cms/mestoZaUploadFajlove/Motivacija/rad.doc
12
pojedinaca i grupa kojim se podstiče, usmjerava i pojačava određeno ponašanje radnika –

grupe u procesu rada, radi ostvarivanja povoljnih radnih efekata.
U osnovi svake motivacije za rad nalaze se određeni motivi, i njihov broj je praktično
neograničen. Svi oni postoje, ili mogu da postoje istovremeno u istoj ličnosti, ili se na
smjenu aktiviraju, zavisno od ljudskih potreba i njihovih vrijednosti koje se žele zadovoljiti.
Čovjeka na rad ne pokreće samo jedna potreba, već mnoštvo potreba i ta činjenica ukazuje
da rad predstavlja izvor zadovoljenja velikog broja potreba. Zato, ukoliko rad pruža veće
mogućnosti za zadovoljenje većeg broja potreba, utoliko će ga ljudi obavljati sa većim
elanom, sa većim poletom, jednom riječju biće motivisani za takvu vrstu djelatnosti.
Međutim, treba naglasiti da čovjek, vjerovatno, nikada svojim radom neće moći zadovoljiti
sve svoje potrebe, bez obzira šta i kako proizvodio i koliki ekvivalent za svoj rad dobijao,
jer sam rad po svojoj prirodi stvara u čovjeku sve novije i novije potrebe koje se
zadovoljavaju nekim drugim vrstama aktivnosti.
Poznati su različiti motivatori i oni se mogu podijeliti na one koji se odnose prevashodno
na posao (sam rad ili osećaj dostignuća) i one koji utiču na stepen zadovoljstva
zaposlenih.
Motivatori mogu pozitivno i negativno da djeluju na rad i radne rezultate. Po Scheinu

postoje četiri modela motivacije:
 racionalan - ekonomičan čovjek; Prema ovom modelu ljudi se prvenstveno

motivišu materijalnim nagrađivanjem. To podrzumijeva da će zaposleni biti motivisani da
rade ako su nagrade i kazne direktno povezane sa njihovim sposobnostima, tako da su
nagrade zavisne od efektivnih sposobnosti. Prema Teylorovom mišljenju, nemoguće je u
dužem vremenskom periodu da zaposleni rade više i teže od zaposlenih iz njihove
okoline, ukoliko nisu sigurni u veće trajnije povećanje svojih primanja. Zaključuje se da
ukoliko zaposleni preuzmu akciju i ako ta akcija praćena nagradom, povećava se
vjerovatnoća da će se ta akcija ponoviti. Sa druge strane, ako zaposleni preuzmu neku
akciju koja nije uspjela ili je praćena kaznom, mala je vjerovatnoća da će se ponoviti.
 socijalan - društven čovjek; Ovaj model uzima u obzir ljudske socijalne potrebe,
potrebe za pripadnošću viđene kroz socijalnu kontrolu koju stvaraju radne grupe, a koje
mogu biti jaka suprotnost naporima menadžmenta u korišćenju finansijskih nagrada i
organizacione kontrole za postizanje onoga što žele. Ovaj koncept se brzo razvija u
okviru škole ljudskih odnosa, koja vjeruje da je produktivnost direktno zavisna od radne
satisfakcije i da će učinci pojedinaca biti visoki ako su uvažavani od strane kolega na
poslu. U velikom obimu, ovaj model je srodan paternalizmu (očinskom odnosu) gde se
pretpostavlja da ljudi mogu biti podstaknuti na rad osjećajem zahvalnosti za sistem.
 samostalno aktuelizovan čovek; Školu ljudskih odnosa mnogi psiholozi smatrali

su nekom vrstom naïve, naročito zbog loše pretpostavke da je zadovoljan pojedinac
obavezno i visoko produktivan. Mnogi autori utvrdili su da ljude motivišu raznorazne
potrebe. S aspekta dugotrajne motivacije, najvažnija je potreba za sopstvenim
zadovoljenjem samoaktuelizovanjem i razvojem.
13
Ona je povezana sa ljudskim aktivnostima i nije predmet spoljnjeg kontrolnog sistema.

Ključna tačka ovih razmišljanja je Armstrongova konstatacija: „ljudi će vršiti
samonaređivanje-usmjeravanje i samokontrolu u dostizanju organizacionih ciljeva u
onom stepenu u kojem su privrženi- predani tim ciljeva“3.
 složen čovjek; Nijedan od prethodno opisanih modela nije u potpunosti

pogrešan. Njihova jedina mana je što su previše uprošćeni. Motivacija je veoma složena
kategorija i tako joj se mora i prilaziti. Kao prvo, motivacija je složena zato što su ljudi
različiti, imaju mnoštvo potreba i očekivanja; kao drugo, situacije u kojima ljudi rade
varijaju i utiču na motivaciju na razne načine; i kao treće te situacije su u stalnom stanju
promjena.
Kompleksan model je razvio Shein, a zasniva se na teoriji otvorenog sisitema.

Kompleksnost nastaje zbog interakcije između različitih aspekata individualnog sistema i
sistema spoljašnje sredine. U kombinaciji, oni (sistemi) motivišu tj. podstiču
karakteristike, koje za uzvrat znače formiranje finansijskih i nefinansijskih nagrada, koje
povratnim vezama utiču na same karakteristike.
Nakon ove Scheinove klasifikacije razvio se i peti motivacioni model, poznat kao
japanski model. Pokušaji objašnjavanja tajne japanskog poslovnog uspjeha od strane
nekih autora doveli su do vjerovanja da je najbolji način za motivisanje ljudi stvaranje
njihove potpune privrženosti vrijednostima organizacije, i to kroz upravljanje i učešće.
Ovo može biti nazvano „srce i umovi“ koji idu prema motivaciji i, između ostalog, to
popularizuje otkrića ako što su krugovi i kvalitet. Naglim industrijskim usponom Japana
70-ih godina prošlog vijeka , izazvano je preispitivanje postojećih metoda upravljanja i
rukovođenja. Uvjerenje u moć strateškog menadžmenta u savladavanju sve turbulentnijeg
okruženja u dobroj mjeri je poljuljano stvarnim rezultatima u mnogim industrijski
razvijenim zemljama.
Naročito u Americi 80-ih godina, istraživanja koja su sprovela preduzeća bitno mijenjaju
kurs organizacione teorije, sa struktura, strategija i sistema prelazi se na elemente koji su
vezani za čovjeka, za njegove lične i osobine koje nosi kao deo određenog društva.
Opisivanje razlika rukovođenja u japanskim i američkim firmama pretvorilo se u kritiku

metoda i instrumenata kompanija američkog stila. Globalni model 7-S u jednom
konceptu obuhvata varijable američkih i japanskih elemenata vođenja kompanija u čijem
središtu je filozofija odnosno zajedničke vrijednosti kompanije.
Model u čijem centru se nalaze ukupne vrijednosti jednako formiraju “tvrde“i „meke“
varijable. Za nas su značajne „meke“ jer se odnose na ljudski faktor koji usmjerava
pažnju na čovjeka i vrijednosti koje on stvara i za njih vezuje uspješnost privrednog
društava. Vrijednosti su proizvod ukupnog društvenog sisitema (etičkog, ekonomskog,
kulturnog, političkog, tehnološkog i sl.), ali i vrijednosnog sistema koji organizacija gradi
u odnosu na svoje ciljeve a to su: poslovni moral, međuljudski odnosi, stalnost i td.
3
B.Ćorović,N.Dobaj,Upravljanje ljudskim potencijalima,Podgorica,2004.,str.124
14
Sistem vrijednosti je osnov prepoznatljivosti nekog privrednog društva i osnov njegovog

imidža. Uspješne organizacije posvećuju veliku pažnju filozofiji organizacije koja
izražava sistem vrijednosti.
Ona je obično sažeta u neku vrstu poruke i poznata odnosno prihvaćena od strane
zaposlenih. Po ovom modelu, ljudski rad se ne tretira kao određeni vid prisile, već nastoji
da se prilagodi ljudskoj prirodi i tako obezbijedi maksimalne uslove za ispoljavanje radne
i stvaralačke snage.
U modelu 7-S sposobnosti su shvaćene kao ukupnost individualnih sposobnosti, znanja i

vještina zaposlenih (saradnika) i kao sposobnost čitave organizacije. Uspješna privredna
društva identifikuju znanja, vještine i sposobnosti potrebne za razvoj i istovremeno,
planiraju svoju strategiju i razvoj na osnovu postojećih sposobnosti svih zaposlenih. Stil
u modelu 7-S ne znači samo individualni stil rukovođenja nego kulturni stil cijelog
privrednog društva. Stil je usko povezan sa filozofijom organizacije i predstavlja sastavni
dio imidža. Za postizanje ciljeva u modelu 7-S moraju se optimalno koristiti svi „S“ i
moraju biti međusobno usklađeni.
Ponašanje radnika na radu, a posebno postignuti rezultati u mnogome zavise od motiva.

Međutim, na to utiču i drugi faktori. Poznata je istina da nema rezultata rada bez rada,
mada uloženi rad može ostati bez rezultata ili tačnije rečeno bez adekvatnih rezultata.
Nekada rad može imati čak i negativne rezultate. To je zbog toga što na rad i rezultate
rada utiče čitav niz faktora: unutrašnji i spoljašnji, objektivni i subjektivni, oni koji zavise
od ličnosti radnika neposredno, preko onih na koje radnik može da utiče samo posredno,
pa sve do onih na koje radnik praktično ne može uopšte da utiče (karakter globalnog
društveno - ekonomskog sisitema, sistem organizacije rada, upravljnje, rukovođenje i sl.).
1.2.Motivacija za rad i produktivnost rada
Upravljanje i razvoj ljudskih resursa postaje sve značajnije zbog novog mjesta i uloge
čovjeka u svim društvenim procesima. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenih postaje centar
zanimanja savremenog menadžmenta ljudskih resursa. Izgradnjom kvalitetnog
motivacionog sistema pomaže se organizaciji da poveća svoju konkurentsku sposobnost i
vrijednost.
Brojna empirijska istraživanja su ukazala na visok stepen međuzavisnosti između

motivacije za rad i produktivnosti rada, ali motivacija ne predstavlja jedini i najbitniji
činilac produktivnosti. Postoje česti primjeri u praksi da ljudski resursi sa slabijom
motivacijom za rad ostvaruju odlične radne rezultate. Najznačajniji činioc radne uspješnosti
su kompetencije ljudskih resursa, jer se posao ne može kvalitetno obaviti, iako postoji
visoka motivisanost kad ljudski resursi ne posjeduju odgovarajuća znanja, umjeća i
sposobnosti.
Motivacija je psihološko – sociološka kategorija koja odslikava odnos pojedinca prema
radu, daje mu snagu, određuje ciljeve i pokreće ga na određenu aktivnost, dok je
15
produktivnost čisto ekonomska kategorija. Produktivnost rada je značajan pokazatelj

tehničko – ekonomske razvijenosti i uspješnosti preduzeća.
Upravo iz tog razloga pogrešno je poistovjećivati motivaciju za rad i produktivnost za rad, i

jer se na taj način prenaglašava značaj motivacije (MT) a umanjuje značaj brojnih drugih
faktora kao što su: sposobnost (SP), znanja i kompetencije (ZV) i spoljna sredina (VO) kao
objektivni faktor. Na osnovu ovih faktora M. Zvonarević4 daje opštu formulu uspjeha:
USPJEH = (SP x ZV x MT) x (VO)
Navedeni faktori su povezani znakom množenja što ukazuje da je radni uspjeh, proizvod a
ne suma, pa će i ukupan rezultat biti ravan nuli ukoliko vrijednost bilo kog faktora sa desne
strane formule bude nula.
1.3.Motivacija za rad i zadovoljstvo poslom
Uspješne organizacije u svijetu na zaposlene gledaju kao na primarni razvojni resurs.

Naglasak se stavlja na aktivno upravljanje njihovim potencijalima. U kontekstu
unapređenja korišćenja ljudskih resursa razvijaju se i različite šeme za povećanje
zadovoljstva zaposlenih. Uspješnost savremenog preduzeća ne mjeri se više samo
ostvarenim profitom već i ostvarivanjem interesa različitih internih i eksternih grupa
(vlasnika, menadžera, zaposlenih, kupaca, dobavljača i sl.).
Što se tiče motivacije za rad interes za nju je više praktične prirode i vezan je za povećanje
proizvodnje, odnosno efikasnosti u obavljanju određenih poslova. Pod zadovoljstvom
poslom podrazumijeva se emotivna usmjerenost i vezanost radnika za posao. To je
emotivna reakcija individue na bitne aspekte posla. Emotivni ton je srazmjeran
doživljenim, povoljnim i nepovoljnim elementima posla i radne situacije5.
Zadovoljni zaposleni su ključ uspjeha savremenog preduzeća.
Ove tendencije se međutim, nedovoljno prelamaju u našim organizacijama. Tranzitorna

privreda nužno inicira restrukturiranje preduzeća, a to uključuje i aktiviranje potencijala
ljudskih resursa. Stoga je u pravcu poboljšanja efikasnosti preduzeća vrlo bitan preduslov
proces kontinualnog mjerenja performansi zadovoljstva zaposlenih.
Danas se sve više u našim preduzećima smatra ključnim zadovoljstvo zaposlenih za njihov
uspeh. Ali istovremeno gotovo i da nema preduzeća u čijem sistemu mjerenja postoji
formalizovan način za merenje tog zadovoljstva. Stepen odgovornosti preduzeća prema
zaposlenima mora biti daleko veći nego prema kupcima i potrošačima i zbog toga što
primarno od zadovoljstva zaposlenih i njihovog odnosa prema preduzeću i poslu zavisi i
4
Zvonarević M.: Uloga motivacije u povećanju efikasnosti i rada“, „Kadrovi i udruženi rad“, br.6/83,
str.343.
5
Mihailović D.: Psihologija u organizaciji, FON, Beograd, 2000, str.138
16
stepen zadovoljavanja potreba potrošača/korisnika proizvoda i usluga. Istovremeno

zadovoljstvo zaposlenih može voditi ka većoj podršci zaposlenih u ostvarivanju ciljeva
organizacije, stvaranju šireg i većeg tržišta proizvoda i usluga ili ostvarivanju većeg profita.
Sa druge strane, zadovoljstvo zaposlenih može poboljšati odnose u organizaciji i izgraditi
ih na povjerenju, komunikaciji i koordinaciji između funkcija6. Takođe, treba praviti razliku
između motivacije za rad i zadovoljstva poslom, i uvijek ih posmatrati odvojeno. Sve to
stavlja pred funkciju ljudskih resursa i menadžment preduzeća obilje zadataka na planu
usklađivanja ciljeva organizacije i ciljeva pojedinca koji, radeći određene poslove u
preduzeću, zadovoljavaju i brojne svoje potrebe. Veći procenat kompatibilnosti ciljeva
organizacije i ciljeva pojedinca rezultiraće većim radnim učinkom, pod uslovom da je
ispraćen adekvatnom nadoknadom za ljudske resurse preduzeća, jer će u suprotnom izostati
i motivisano ponašanje.
1.3.1.Faktori zadovoljstva poslom
Zadovoljstvo zaposlenih predstavlja veoma složen fenomen. Na zadovoljstvo zaposlenih

utiče čitav spektar raznovrsnih faktora koji su međusobno povezani. Takođe, faktori
zadovoljstva variraju prema organizacijama, prema njihovom okruženju i prema
društvenom sistemu.
Rezultati istraživanja kako u svijetu, tako i u Crnoj Gori, izdvojili su neke bitne, zajedničke
faktore zadovoljstva zaposlenih. Takođe su dali neko opšte određenje zadovoljstva
zaposlenih. Uopšteno uzevši, zadovoljstvo zaposlenih zavisi istovremeno od očekivanja
zaposlenog i mjere u kojoj su ona ostvarena, a zadovoljstvo se onda mjeri razlikom između
nivoa težnji zaposlenog i postignutih rezultata. Tako se objašnjava da isti rutinski poslovi i
iste plate ne dovode do istog zadovoljstva zaposlenih i činjenica da su neki bolje plaćeni
zaposleni nezadovoljniji od manje plaćenih. Istovremeno, očekivanja zaposlenog su
promjenljiva kategorija. Ona mogu izmijeniti svoju snagu u toku radnog života zaposlenog.
Tako sigurnost zaposlenja može preći u prvi plan nakon izvjesnog broja godina staža i
izvjesnih godina starosti. Takođe, očekivanja su u tijesnoj vezi sa aspiracijama. Obrazovni
nivo zaposlenog je direktna mjera aspiracije. Ali ne treba zanemariti ni činjenicu da na nivo
aspiracije utiču socijalno porijeklo, lične osobine, motivacija. Raznolikost poslova, godina
života, obrazovanje, očigledno predstavljaju neke opšte faktore zadovoljstva zaposlenih.
Među faktore koji određuju zadovoljstvo možemo ubrojiti i "lično podešavanje" zaposlenog
prema preduzeću. Ali, takođe je veoma bitan faktor i hijerarhija vrijednosti koja karakteriše
određeno društvo, društveni nivo ili društvenu sredinu.
Zadovoljstvo zaposlenih ne mora biti uvijek odraz objektivno povoljne situacije. Ono može
biti posledica umanjenih "prizemljenih" očekivanja upravo u periodima privredne,
društvene krize. Predosjećaj perioda nezaposlenosti smanjuje relativnu važnost uobičajenih
izvora zadovoljstva, odnosno nezadovoljstva. U periodima privrednog rasta i prosperiteta
rastu i očekivanja, težnja za kreativnošću, samoaktualizacijom. Logično je da se u situaciji
6
http//www.poslovniforum.hr/mamagement/motivacijske tehnike.asp
17
visoke nezaposlenosti prilagođavaju i aspiracije i veći značaj dobija zaposlenje i sigurnost

posla7.
Postoje različite definicije opšteg zadovoljstva zaposlenih. Ipak, sve se one uglavnom
svode na afektivni odnos prema poslu uzimajući u obzir povoljne i nepovoljne aspekte
posla.
II TEORIJSKA SHVATANJA MOTIVACIJE I STRATEGIJE

MOTIVISANJA
7
Mihailović D.: Psihologija u organizaciji, FON, Beograd, 2000, str.143
18
2.1.Rane teorije motivacije
Rane teorije motivacije 1950. godine bile su plodonosno razdoblje u razvoju motivacijskih
koncepata. Tokom ovog razdoblja razvile su se tri specifične teorije, koje su, iako jako
napadane i upitne po svojoj ispravnosti, vjerovatno još uvijek najbolje poznata objašnjenja
za motivaciju zaposlenih. To su Teorija hijerarhije potreba, Teorije X i Y i Dvofaktorska
teorija. Kao što će se vidjeti, kasnije su se razvila vjerodostojnija objašnjenja motivacije, ali
treba upoznati i ove rane teorije iz bar dva razloga:
1. Predstavljaju temelj na kojem su izrasle savremene teorije i

2. Menadžeri u praksi još redovno koriste ove teorije i njihovu terminologiju kad
objašnjavaju motivaciju zaposlenih.
2.1.1.Teorija hijerarhije potreba
Vjerovatno se pouzdano može reći da je najpoznatija teorija motivacije hijerarhija

potreba Abrahama Maslowa,koja je u originalu prezentirana 1954. (redefinisana 1970.) .
Bazira se na četiri premise:
1. Svi ljudi pokazuju slične motive kroz genetski razvoj i društvene uticaje;
2. Neki motivi su važniji ili kritičniji od drugih;
3. Važniji motivi moraju se bar minimalno zadovoljiti pre nego što se aktiviraju drugi
motivi;
4. Čim se zadovolje osnovni motivi, dolaze na red sledeći motivi.
Dakle, Maslow je smatrao da svi ljudi imaju hijerarhiju potreba i da se osnovne potrebe
moraju ispuniti prije nego je osoba čak i svjesna da postoje potrebe koje su na višem nivou.
Osim rada za postizanje viših potreba potrebno je ispuniti niz društvenih i socijalnih uslova.
Maslow je pretpostavljao da unutar svakog ljudskog bića postoji hijerarhija pet potreba koja
je prikazana na slici 1. Te potrebe su:
1. Fiziološke: To su najosnovnije ljudske i egzistencijalne potrebe koje obezbjeđuju

biološki opstanak čovjeka i uključuju glad, žeđ, sklonište, seks i ostale tjelesne potrebe.
2. Sigurnost: Uključuju osiguranje i zaštitu od fizičkog i emocionalnog zla jer svaki čovjek
ima potrebu da obezbijedi život i lični integritet od raznih oblika ugrožavanja.
3. Društvene: Uključuju naklonost, pripadanje, prihvatanje, prijateljstvo i ljubav, jer
čovjek kao svjesno društveno biće ima potrebu da bude voljen i da voli, da pripada nekoj
grupi, porodici, da posvećuje pažnju drugima i da mu se posvećuje pažnja.
19
4. Poštovanje: Uključuje unutrašnje faktore poštovanja: samopoštovanje, samostalnost i

dostignuća i spoljašnje faktore poštovanja: status, priznanje i pažnja.
5. Samoaktualizacija: Poriv postati ono što si sposoban postati, uključuje rast, ostvarivanje
svojih potencijala i samoispunjenje. Od ljudi koji su zadovoljeni u tim potrebama možemo
očekivati najpotpunije stvaralaštvo.
samoaktualizacija
poštovanje
pripadanje
sigurnost
fiziološke potrebe
Slika 1. Hijerarhija ljudskih potreba8
Kad se svaka od ovih potreba znatno zadovolji, sledeća potreba u hijerarhiji postaje
dominantna. Sa stanovišta motivacije, teorija bi rekla da iako se ni jedna želja ne ispuni do
kraja, znatno zadovoljena želja više ne motiviše. Znači, ako želite nekoga motivisati, prema
Maslowu, morate razumjeti na kojem je trenutno nivou u hijerarhiji i usredsrediti se na
zadovoljavanje potreba na tom ili višim nivoima.
Maslow je razdvojio pet potreba u niži i viši red. Fiziološke potrebe i potrebe za sigurnošću
opisane su kao potrebe nižeg reda, a društvene potrebe, potreba za poštovanjem i
samoaktualizacijom kao potrebe višeg reda. Razlikovanje između ova dva reda napravljeno
je na pretpostavci da se potrebe višeg reda zadovoljavaju interno (unutar osobe), dok se
potrebe nižeg reda većinom zadovoljavaju vanjski (stvarima poput plate, sindikalnim
ugovorima i vlasničkim pravima).
U najznajčajnije implikacije ove teorije na menadžere mogu se svrstati:9
 Upućuje na važnost i raznolikost potreba koje ljudi žele zadovoljiti u radu.
 Upozorava menadžere da organizacije trebaju dati veći prostor kontinuiranom razvoju

čovjeka, a ne samo zadovoljavanju egzistencijalnih potreba.
 Upozorava da specifična potreba može izgubiti svoj motivacioni potencijal. To znači da

se ljudi ne motivišu uvijek na isti način i da je nužno permanentno pronalaziti nove
strategije motivisanja.
 Upućuje na važnost samoaktualizacije, odnosno potreba rasta i razvoja.
8
Maslov A.: A Theory of Human Motivation, Psihological Review, 50 (4), 1943, str.375.
9
Bahtijarević Š. F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999, str.564
20
 Implicitno upozorava na različita sredstva i mogućnosti koje stoje na raspolaganju

menadžerima u zadovoljavanju različitih potreba ljudskih resursa.
Teorija hijerarhije potreba ima minimalnu empirisku podršku, preciznije, postoji malo
dokaza da su strukture potreba organizovane uz dimenzije koje je predložio Maslow, da
nezadovoljene potrebe motivišu ili da zadovoljena potreba aktivira kretanje na novom
nivou potreba.
2.1.2.Teorija X i Teorija Y
Sve predstave o čovjeku svode se, uglavnom, na dualističke i pluralističke. Dualističke

predstave proizilaze iz sklonosti razmišljanja u ekstremima, odnosno crno-bijelom
pristupu. Ona se kreće između dvije polarizovane alternative i sadrži uglavnom
maksimalističku i minimalističku vrednost, te izražava dihotomiju (grč.dichotomia-podjela
na dva dijela, račvanje, podjela čovječijeg tijela na dušu i telo). Takva dihotomna predstava
izražena je u pesimističkom i optimističkom pristupu.
Najpoznatiji predstavnik dualističkog pristupa je Douglas McGregor koji je predložio

dva različita pogleda na ljudska bića: jedan u osnovi negativan, označen kao Teorija X, a
drugi u osnovi pozitivan, označen kako Teorija Y. Pod Teorijom X, menadžeri drže
sljedeće četiri pretpostavke:
1. Zaposleni inherentno ne vole rad, i kad god je moguće pokušaće da ga izbjegnu.

2. Budući da zaposleni ne vole posao, morate ih prisiljavati, kontrolisati ili im prijetiti
kaznom kako bi postigli ciljeve.
3. Zaposleni će izbjegavati odgovornosti i tražiti službeno usmjerenje kad god je moguće.
4. Većina radnika stavljaju sigurnost iznad svih ostalih činioca povezanih s poslom i
iskazivat će jako malu ambiciju.
On takođe tvrdi da oni koji se priklanjaju teoriji X se koriste procedurama kao što su
pažljivo bilježenje, strogo nadgledanje, precizni opisi poslova, a sve u cilju veće kontrole
nad svojim zaposlenima. Teorija X se zasniva na vanjskoj kontroli: sistema, procedura ili
supervizije (nadgledanja).
U suprotnosti s ovim negativnim pogledima o prirodi ljudskih bića, McGregor je naveo

četiri pozitivne pretpostavke koje je nazvao Teorija Y:
1. Zaposleni mogu doživljavati rad prirodnim kao i odmor ili igru.

2. Ljudi će praktikovati samousmjeravanje i samokontrolu ako su posvećeni glavnim
ciljevima.
3. Prosječna osoba može naučiti prihvatati, čak i tražiti, odgovornost.
21
4. Sposobnost donošenja inovativnih odluka široko je raspodijeljena među populacijom i

nije nužno isključivo područje onih na menadžerskim položajima.
Teorija Y se zasniva na: kreiranju uslova kako bi zaposleni mogli postići svoje vlastite
ciljeve usmjeravajući svoje napore prema uspjehu organizacije.
10
Koje motivacijske implikacije nastaju ako se prihvati McGregorova analizu? Odgovor se
najbolje izražava u okviru kojeg je iznio Maslow. Teorija X pretpostavlja da potrebe nižeg
reda dominiraju pojedincima. Teorija Y pretpostavlja da potrebe višeg reda dominiraju
pojedincima. Sam McGregor držao se uvjerenja da su pretpostavke Teorije Y
vjerodostojnije od pretpostavki Teorije X. Stoga, predložio je ideje poput participativnog
donošenja odluka, odgovorne i izazovne poslove te dobre grupne odnose kao pristupe koji
će maksimizirati motivaciju zaposlenih.
Nažalost, nema dokaza koji bi potvrdili da je ijedan skup pretpostavki tačan ili da će
prihvatanje pretpostavki Teorije Y i mijenjanje svojih akcija u skladu s njom dovesti do
motivisanijih radnika.
2.1.3. Dvofaktorska teorija
Dvofaktorsku teoriju (nekad zvana i teorija motivacije-higijene) predložio je psiholog

Frederic Herzberg. On je to učinio na osnovu brojnih studija koje su se pedesetih godina
prošlog vijeka bavile proučavanjem veze između zadovoljstva poslom i produktivnosti.
Slično Maslovljevoj, i ova teorija je imala veliki broj pristalica kako među teoretičarima
tako i među praktičarima, ljudima iz poslovnog svijeta. Suštinu ove teorije predstavlja
činjenica da su svi faktori motivacije i zadovoljstva grupisani u dvije, nezavisne grupe. U
uvjerenju da je odnos pojedinca prema radu temeljan i da nečiji stav prema radu može
itekako uticati na uspjeh ili neuspjeh, Herzberg je ispitao pitanje “Što ljudi žele od svojih
poslova?”. Pitao je ljude da opišu, do detalja, okolnosti u kojima su se osjećali dobro ili
loše u vezi njihovih poslova. Ovi odgovori kasnije su bili tabelirani i kategorizovani.
Iz kategorizovanih odgovora, Herzberg je zaključio da su se odgovori koje su ljudi davali

kad su se osjećali dobro o svojim poslovima značajno razlikovali od odgovora datih kad su
se osjećali loše. Određene karakteristike imaju sklonost biti dosledno povezane sa
zadovoljstvom poslom, a druge s nezadovoljstvom poslom. Izgleda da su unutrašnji faktori,
kao što su napredovanje, priznanje, odgovornost i postignuće, povezani sa zadovoljstvom
poslom. Ispitanici koji su se dobro osjećali o svom radu bili su skloni citirati vanjske
faktore kao što su nadgledanje, plata, politika kompanije i radni uslovi.
Podaci upućuju, kaže Herzberg, da suprotno od zadovoljstva nije nezadovoljstvo, kao što
smo tradicionalno vjerovali. Uklanjanje karakteristika koje stvaraju nezadovoljstvo iz posla
10
McGregor, D. (1960), Ljudska strana preduzeća ( The Human Side of Enterprise), McGraw-Hill, New
York
22
ne čini posao nužno zadovoljavajućim. Herzberg je predložio da njegovi nalazi upućuju na

postojanje dvojnog kontinuuma: suprotno od “Zadovoljstvo” je “Bez zadovoljstva” i
suprotno od “Nezadovoljstvo” je “Bez nezadovoljstva”.
Prema Herzbergu, činioci koji vode do zadovoljstva poslom mogu se razdvojiti i razlikovati
od onih koji vode do nezadovoljstva. Stoga, menadžeri koji traže uklanjanje činioca koji
mogu stvoriti nezadovoljstvo poslom mogu donijeti mir, ali ne nužno i motivaciju. Oni će
prije umirivati svoju radnu snagu nego što će je motivisati. Kao rezultat, Herzberg je
okarakterizovao uslove koji okružuju posao kao što su nadgledanje kvaliteta, plata, politike
kompanije, fizički radni uslovi, odnosi s drugima i sigurnost posla, kao higijenske činioce
ili potrebe nižeg stepena. Po Herzbergu postoji i druga grupa potreba, a to su motivatori ili
potrebe višeg stepena (Slika 2). Higijenske potrebe radnici teže da zadovolje ali one same
po sebi ne motivišu ili bar ne u znatnoj mjeri. One jednostavno mogu biti faktori koji
privlače ili zadržavaju čovjeka u preduzeću, ali ga ne motivišu na veće zalaganje, odnosno
na veću produktivnost. Njihovim zadovoljavanjem nestaje nezadovoljstvo, ali se ne
povećava motivisanost za rad.
Ako želimo motivisati ljude na njihovim poslovima, Herzberg predlaže naglašavanje

činioca povezanih sa samim poslom ili ishoda koji su neposredno izvedeni iz njega, kao što
su prilike za napredovanje, prilike za sopstveni rast, priznanje, odgovornost i postignuće.
Ovo su karakteristike koje ljude nagrađuju iznutra.
Potrebe višeg stepena su, nasuprot potrebama nižeg stepena, potrebe koje djeluju
motivirajuće na zaposlene. Ove potrebe stimulišu ponašanje i stvaraju zadovoljstvo. Zato
Herzberg ove potrebe i naziva faktorima motivacije. Te faktore čine sledećih šest11 : uspjeh
u radu, priznanje, napredovanje, sam rad, odgovornost u radu i mogućnost rasta i razvoja.
Svi se oni mogu i treba da nađu u prirodi rada – radnog zadatka i ukoliko je to slučaj
radnici će biti visoko motivisani i zadovoljni u radu.
I ova teorija, poput Maslovljeve, ima niz značajnih implikacija na menadžment i to:
1. daje širi pogled na sadržinu ljudske motivacije relativizirajući značenje higijenskih

faktora
2. u prvi plan stavlja značaj posla i rezultat rada

3. naglašava značaj odgovornosti, rasta i razvoja kadrova
Higijenske potrebe Motivatori vode

sprečavaju nezadovoljstvo zadovoljstvu
Higijenske potrebe Motivatori
11
23
- plata - uspjeh u radu

- uslovi rada - priznanja
- međuljudski odnosi - napredovanje
- sam rad
- odgovornost
- mogućnost rasta i razvoja
Visoko Ne identifikuje se ni zadovoljstvo Visoko

nezadovoljstvo ni nezadovoljstvo zadovoljstvo
Slika 2. Herzbergova teorija motivacije12
2.2.Savremene teorije motivacije
ERG teorija
Clayton Alderfer s Yale sveučilišta preradio je Maslowljevu hijerarhiju potreba kako bi je

bliže uskladio s empiriskim istraživanjima. Njegova revidirana hijerarhija potreba nazvana
je ERG teorija. Alderfer govori da postoje tri grupe središnjih potreba – postojanje
(existence), povezanost (relatedness) i rast (growth) – odatle i naziv: ERG teorija.
Grupa postojanja brine se za pružanje naših temeljnih potreba za materijalnim postojanjem.

One sadrže stavke koje je Maslow smatrao da su psihološke i potrebe za sigurnošću.
Druga grupa potreba su one za povezanošću – želja koju imamo za održavanjem važnih
interpersonalnih odnosa. Ove društvene i statusne želje, ako se žele zadovoljiti, zahtijevaju
interakciju s drugima i uspoređuju se s Maslowljevom društvenom potrebom i vanjskom
komponentom Maslowljeve klasifikacije poštovanja.
Napokon, Alderfer izoluje potrebe za rastom – unutrašnju želju za sopstvenim razvojem.

One uključuju unutrašnju komponentu iz Maslowljeve kategorije poštovanja i
karakteristike uključene pod samoaktualizaciju.
Pored zamjene tri potrebe s pet, Alderferova ERG teorija se još razlikuje od Maslowljeve u
suprotnosti s teorijom hijerarhije potreba, ERG teorija pokazuje da: (1) istovremeno mogu
djelovati više od jedne potrebe i (2) ako se zadovoljenje potrebe višeg reda uguši, povećava
se želja za zadovoljenjem potrebe nižeg reda.
12
Babić M., Stavrić B.: Menadžment – struktura i funkcije, KIZ – Centar, Beograd, 1999. str. 247.
24
Maslowljeva hijerarhija potreba prati kruto, stepenasto napredovanje. ERG teorija ne

pretpostavlja da postoji kruta hijerarhija u kojoj se niža potreba mora znatno zadovoljiti
prije nego osoba može krenuti naprijed. Na primjer, osoba može raditi na rastu iako potrebe
za postojanjem ili povezanošću nisu zadovoljene ili sve tri kategorije potreba mogle bi
istovremeno djelovati.
ERG teorija takođe sadrži dimenziju frustracije-regresije. Maslow je govorio da bi

pojedinac ostao na određenom nivou potrebe dok se ta potreba ne bi zadovoljila. ERG
teorija suprotstavlja se ističući da kad je nivo potreba višeg reda frustrirana (poljuljana),
dolazi do pojedinčeve želje da poveća neku od potreba nižeg reda. Na primjer,
nemogućnost zadovoljenja potrebe za društvenom interakcijom može povećati želju za više
novca ili bolje radne uslove. Tako frustracija može voditi do regresije (pada) na niži nivo.
Ukratko, ERG teorija govori, kao Maslowljeva teorija, da zadovoljena potreba nižeg reda
vodi do želje za zadovoljenjem potreba višeg reda; ali višestruke potrebe mogu istovremeno
djelovati kao motivatori te frustracija u pokušaju zadovoljenja potrebe višeg reda može
rezultirati regresijom u potrebu nižeg reda.
Nekoliko istraživanja je poduprlo ERG teoriju, ali postoje i dokazi da u nekim

organizacijama ne radi. Sveukupno gledano, međutim, ERG teorija predstavlja tačniju
verziju hijerarhije potreba.
1.3
1.4 McClellandova Teorija potreba
McClellandovu teoriju potreba razvio je David McClelland i njegovi saradnici.

McCelland tvrdi da osoba ne ide od jedne potrebe ka drugoj na predodređeni način13.
Teorija se usresređuje na tri potrebe: samoaktualizacija, moć i pripadanje. Definisane su na
sljedeći način: potreba za samoaktualizacijom (poriv za uzdizanjem, postignuti nešto u
odnosu na skup standarda, težiti za uspjehom), potreba za moći (potreba činiti druge da se
ponašaju na način na koji se inače ne bi ponašali), potreba za pripadanjem (čežnja za
prijateljskim i bliskim interpersonalnim odnosima).
Neki ljudi imaju neugušivu potrebu za uspjehom. Imaju želju učiniti nešto bolje ili
učinkovitije nego što je prije učinjeno. Ovaj poriv je potreba za postignućem (nAch, od eng.
need for achievement). Od istraživanja potreba za postignućem, McClelland je pronašao da
se oni koji puno postižu razlikuju od ostalih po njihovoj želji da stvari obavljaju bolje. Oni
traže okolnosti u kojima se mogu domoći sopstvene odgovornosti za pronalaženje rješenja
za probleme u kojima mogu primiti brze povratne informacije o svojem radnom učinku
tako da lako mogu ustanoviti poboljšavaju li se ili ne i u kojima mogu postavljati umjereno
izazovne ciljeve. Važno je naglasiti da oni izbjegavaju one zadatke za koje opažaju da su
vrlo laki ili vrlo teški. Preferiraju zadatke srednje težine.
13
McClelland, D. (1961), Samoaktualizirajuće društvo (The Achieving Society), Van Nostrand Reinhold,
Priceton, NJ.
25
Potreba za moći (nPow, od eng. need for power) je želja imati uticaj, biti uticajan i
kontrolisati druge. Pojedinci s visokom nPow uživaju biti “odgovorni”, teže za uticajem
nad drugima, preferiraju biti smješteni u kompetitivne i statusu usmjerene okolnosti i skloni
su biti više okupirani s ugledom i sticanjem uticaja nad drugima nego s djelotvornim
učinkom rada.
Treća potreba koju je izolovao McClelland je pripadanje (nAff, od eng. need for affiliation).
Istraživači su ovoj potrebi pružali najmanju pažnju. Pojedinci s visokim motivom za
pripadanjem teže prijateljstvu, preferiraju kooperativne okolnosti radije nego kompetitivne i
žele odnose koje uključuju visok stepen međusobnog razumijevanja.
Na osnovu istraživanja, mogu se postaviti neke razumno dobro podržane pretpostavke o

odnosu potrebe za uspjehom i učinkom rada na poslu14.
Prvo, pojedinci s visokom potrebom za uspjehom preferiraju okolnosti na poslu sa

sopstvenom odgovornošću, povratnom informacijom i srednjim stepenom rizika.
Drugo, ljude s visokom potrebom za uspjehom zanima kako im osobno dobro ide, a ne
zanima ih uticanje na druge tako da ti drugi rade dobro.
Treće, potrebe za pripadanjem i moći obično su usko povezane s menadžerskim uspjehom.

Najbolji menadžeri imaju visoku potrebu za moći i nisku potrebu za pripadanjem. Zapravo,
motiv visoke moći može biti uslov za menadžersku djelotvornost.
Naravno, upitno je šta je uzrok, a što posledica. Zadnji argument predlaže da što se
pojedinac popne na viši nivo u organizaciji, veći je motiv za moći. Kao rezultat, moćne
pozicije bile bi stimulans za motiv visoke moći.
1.5 Teorija kognitivne evaluacije
U kasnim 1960-ima, jedan istraživač predložio je da bi uvođenje ekstrinzičnih nagrada, kao

što je plata, za radni napor koji je prije toga bio iznutra nagrađujući zbog ugodnosti
povezane sa sadržajem samog posla, smanjivalo ukupni nivo motivacije. Ovaj predlog –
koji se na kraju počeo zvati teorija kognitivne evaluacije – istraživao se naširoko i veliki
broj istraživanja su ga potvrđivala. Kao što ćemo pokazati, glavne implikacije za ovu
teoriju odnose se na način kako su ljudi u organizacijama plaćeni.
U istoriji, teoretičari motivacije uopšteno su pretpostavljali da su intrinzične motivacije kao

što su uspjeh, odgovornost i sposobnost bile nezavisne od ekstrinzičnih motivacija kao što
su visoka plata, promocije, dobri odnosi s nadređenim i ugodni radni uslovi. To jest,
14
McClelland, D. (1961), Samoaktualizirajuće društvo (The Achieving Society), Van Nostrand Reinhold,
Priceton, NJ.
26
postizanje jednog ne bi uticalo na drugo. Međutim, teorija kognitivne evaluacije upućuje na

drugi zaključak. Ona govori da kad se ekstrinzične nagrade koriste kao isplate za
natprosječan radni učinak, smanje se intrinzične nagrade koje proizilaze iz toga što
pojedinci rade ono što im se sviđa. Drugim riječima, kad se nagrade nekome za obavljanje
zanimljivog zadatka daju ekstrinzične, to utiče kao smanjenje na intrinzično zanimanje za
zadatak.
Zašto se takav ishod događa? Omiljeno objašnjenje je da pojedinac doživljava gubitak

kontrole nad svojim ponašanjem tako da se gubi prethodna intrinzična motivacija. Nadalje,
uklanjanje ekstrinzičnih nagrada može proizvesti pomak – s vanjskog na unutrašnje
objašnjenje – u percepciji pojedinca o uzrokovanju zašto on ili ona radi na zadatku. Ako
čitate jednu novelu dnevno zato jer to od vas traži učitelj, svoje ponašanje čitanja možete
pripisati vanjskom izvoru. Međutim, ako nastavljate čitati jednu novelu dnevno, prirodno
ste skloni reći “Mora da uživam čitajući novele budući da još uvijek čitam jednu dnevno”.
Iako su daljnja istraživanja potrebna da bi se razjasnile neke trenutne nejasnoće, dokazi nas
uistinu vode do zaključka da je međuzavisnost ekstrinzičnih i intrinzičnih nagrada stvarna
pojava. Međutim, njen uticaj na motivaciju zaposlenog na poslu, u suprotnosti s
motivacijom uopšte, može biti znatno manji nego što se početno smatralo. Prvo, mnoga
istraživanja koja su ispitivala teoriju rađena su sa studentima, a ne s plaćenim
organizacijskim radnicima. Istraživanja bi razmatrala što se događa s ponašanjem studenta
kad bi se osigurana nagrada zaustavila. Ovo je zanimljivo, ali ne predstavlja tipičnu
organizacijsku situaciju.U pravom svijetu, kad se ekstrinzične nagrade zaustave, to obično
znači da pojedinac više nije dio organizacije. Drugo, dokazi upućuju da se vrlo visoki nivoi
intrinzične motivacije čvrsto opiru lošim uticajima ekstrinzičnih nagrada. Čak i kad je
posao inherentno zanimljiv, i dalje postoji moćna norma za ekstrinzičnu isplatu. Na drugoj
krajnosti, izgleda da ekstrinzične nagrade na tupavim zadacima povećavaju intrinzičnu
motivaciju. Stoga se teorija može ograničeno primjenjivati na radne organizacije jer većina
poslova niže nivoe inherentno ne zadovoljavaju dovoljno da bi gajili visoko intrinzično
zanimanje i mnoga menadžerska i profesionalna mjesta nude intrinzične nagrade. Teorija
kognitivne evaluacije može biti relevantna na onaj skup organizacijskih poslova koji padaju
između – oni koji nisu ni krajnje tupi ni krajnje zanimljivi.
1.6 Teorija postavljanja ciljeva
Ova teorija objašnjava da u procesu pokretanja ljudske aktivnosti najznačajniju ulogu imaju
ciljevi. Osnovna ideja ove teorije jeste da postavljanje cilja predstavlja mehanizam
motivacije, jer se time pojedinac stavlja u poziciju da upoređuje svoje sposobnosti sa onima
koje su mu potrebne za ostvarenje cilja. Postavljen cilj mnogo više motiviše ljude nego
kada im se kaže “radite najbolje što umijete”. Ovaj zahtjev je vrlo neodređen pošto ljudi
vrlo često ne znaju šta je i koliko je to “najbolje što umiju”. Kada imaju jasan cilj koji treba
ostvariti, oni tačno znaju koliko je napora potrebno uložiti u njegovo ostvarivanje. Teorija
je provjeravana i u praksi i ispostavilo se da u mnogim slučajevima postavljanje cilja pred
pojedinca ili grupu zaista podiže njihove motivisanosti na rad. Na sledećoj slici dat je
27
dijagram učinaka jedne grupe radnika prije i poslije postavljanja specifičnog cilja. Na slici
se može vidjeti kako je učinak skočio poslije postavljanja cilja na nivou učinka 94 i kako je
taj nivo performansi održan čak i 7 godina nakon toga.
100
Nivo postavljenog cilja (94)
90
80
70
60
50
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 7 godina
Prije cilja Poslije cilja kasnije
Slika 3. Uticaj postavljanja cilja na performanse15
Tri osnovne poruke za menadžere se mogu izvući iz teorije postavljanja ciljeva:
 Svaki pojedinac ili grupa u organizaciji uvijek trebaju da imaju postavljen cilj svoje
aktivnosti i to veoma jasan, specifičan cilj. Svako će bolje raditi ako ima određen cilj nego
ako ga nema. Otkriven je, takođe, da ljudi bolje rade ako je cilj specifičan i kvantifikovan.
 Ciljevi treba da budu postavljeni tako da budu teško ostvarivi, ali ipak dostižni.
Neostvarivi kao i previše lako ostvarivi ciljevi demotivišu ljude.
 Uvijek treba davati povratnu informaciju zaposlenima o ostvarivanju njihovih ciljeva.

Ljudi su više motivisani ako znaju kako ostvaruju postavljene ciljeve.
Prema nekim istraživanjima motivacija za ostvarivanje ciljeva se povećava ukoliko

zaposleni učestvuju u postavljanju tih ciljeva. To se posebno odnosi na ciljeve koje je teško
postići, kada se participacijom zaposlenih u njihovom postavljanju značajno smanjuje otpor
njihovom ostvarivanju. Takođe, otkriveno je da samopouzdanje ljudi značajno utiče na
njihovu sposobnost ostvarivanja ciljeva, a time i na motivaciju. Samopouzdanje zaposlenog
da može ostvariti cilj povećava njegovu motivaciju a time i vjerovatnoću da će cilj zaista i
ostvariti. Ostvarenjem cilja se opravdava i samim tim povećava samopouzdanje
zaposlenog.
15
Robbins S (2003), Organizational Behavior, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc.
28
1.7 Teorija potkrepljenja
Suprotna teorija teoriji postavljanja ciljeva je teorija potkrepljenja. Pređašnji je

kognitivan pristup koji predlaže da pojedinčeve svrhe usmjeravaju njegovo ili njeno
djelovanje. U teoriji potkrepljenja, imamo bihevioralni pristup, koji govori da
potkrepljivanje uslovljava ponašanje. Ove dvije su filozofski očigledno na suprotnim
stranama. Teoretičari potkrepljivanja vide ponašanje kao uzrokovano okolinom. Oni govore
da se ne trebate zamarati s unutrašnjim kognitivnim događajima; ono što kontroliše
ponašanje su potkrepitelji – bilo koja posledica koja, kad odmah prati reakciju, povećava
vjerovatnost da će se ponašanje ponoviti.
Teorija pojačanja zanemaruje unutrašnje stanje pojedinca i koncentriše se jedino na ono što
se događa osobi kad on ili ona preduzmu neku akciju. Budući da se ne bavi onim što
pokreće ponašanje, ona, strogo govoreći, nije teorija motivacije, ali pruža moćna sredstva
analize onoga što kontroliše ponašanje i zbog toga se obično razmatra u raspravama o
motivaciji.
Korištenje potkrepljivanja za uslovlavanje ponašanja daje značajan uvid u to kako ljudi uče.
Shodno tome, ne možemo zanemarivati činjenicu da potkrepljivanje kao motivacijsko
sredstvo ima veliko sljedbeništvo. Međutim, u svom čistom obliku, teorija potkrepljenja
zanemaruje osjećaje, stavove, očekivanja i ostale kognitivne varijable za koje se zna da
utiču na ponašanje. Zapravo, neki istraživači proučavaju iste stavove koje koriste teoretičari
potkrepljivanja kako bi poduprli svoje stajalište i protumačili nalaze u kognitivnom okviru.
Potkrepljivanje je nesumnjivo važan uticaj na ponašanje, ali malo je ljudi iz akademskih

krugova spremno reći da je to jedini uticaj. Ponašanja u koja se upuštate na radu i količina
svojeg napora koju osiguravate za svaki zadatak pod uticajem su posljedica koje slijede iz
vašeg ponašanja. Ako vas neprestano ukoruju jer nadilazite svoje kolege u produktivnosti,
vjerovatno ćete smanjiti svoju produktivnost. Međutim, vaša niža produktivnost takođe se
može objasniti ciljevima, nejednakošću ili očekivanjima.
1.8 Teorija intrinzične motivacije
Iskustvo toka - Ključni element iskustva toka jest da je njegova motivacija nevezana za
krajnje ciljeve. Aktivnost kojoj ljudi teže kad postižu bezvremenski osjećaj toka dolazi prije
iz procesa same aktivnosti nego pokušavanja dostizanja cilja. Stoga, kad osoba iskusi tok,
on ili ona je potpuno intrinzično motivisana.
Osjećaju li se ljudi tipično sretnima kad doživljavaju tok? Ne. Previše su zaokupljeni u
dubokoj koncentraciji. Ali kad je zadatak u toku dovršen i osoba pogleda unatrag što se
dogodilo, on ili ona bivaju preplavljeni osjećajima zahvalnosti za to iskustvo. Tada se
ostvaruje zadovoljstvo primljeno iz iskustva. Želja za ponavljanjem iskustva je ta koja
stvara neprestanu motivaciju. Postoje li uslovi koji su skloni proizvesti tok? Da. Kad su
29
ljudi opisivali iskustva toka, govorili su o zajedničkim karakteristikama zadataka koje su

izvodili. Zadaci su bili izazovni i zahtijevali su visoki nivo vještina. Bili su usmjereni
ciljevima i imali su povratnu informaciju koliko su ih dobro izvodili. Zadaci su zahtijevali
potpunu koncentraciju i kreativnost i zadaci su ih tako preokupirali da ljudima nije
preostalo pažnje da razmišljaju o bilo čemu nevezanom za zadatak ili se brinuti o
problemima. Jedan od najiznenađujućih nalaza istraživanja vezanih uz tok je da nije
povezan s odmorom. Drugo iznenađenje je da je vjerovatnije da će se pojaviti na poslu
nego kod kuće.
Model intrinzične motivacije - U modelu intrinzične motivacije Kena Thomasa nudi se

jasno razumijevanje toka. Ova nadopuna koncepta toka ustanovljava ključne elemente koji
stvaraju intrinzičnu motivaciju.
Thomas opisuje zaposlene kao intrinzično motivisane pod uslovima kad ih je istinski briga
za njihov posao, kad traže bolje načine za njegovo izvođenje i kad im njegovo dobro
izvršavanje daje energiju i ispunjenje. Kao s tokom, nagrade koje zaposleni dobija iz
intrinzične motivacije radije dolaze iz samog posla nego iz ekstrinzičnih faktora kao što su
povišice plate ili pohvale šefa. Thomasov model predlaže da se intrinzična motivacija
postiže kad ljudi iskuse osjećaje izbora, kompetencije, smislenosti i napredovanja. Ove
komponente definiše na sljedeći način:
Izbor je prilika mogućnosti izbora aktivnosti zadataka koje vam imaju smisla i njihovog
izvođenja na način koji izgleda prikladnim.
Kompetencija je postignuće koje osjećate kad vješto izvodite aktivnosti zadatka kojeg ste
odabrali.
Smislenost je prilika težiti za dostojnom svrhom zadatka svrhu koja znači nešto u većoj
šemi stvari.
Napredovanje je osjećaj da činite značajno napredovanje u postizanju svrhe zadatka.
Thomas navodi nekoliko istraživanja koja pokazuju da su ove četiri komponente intrinzične
motivacije znatno povezane s poboljšanim zadovoljstvom poslom i povećanim radnim
učinkom onako kako ga ocjenjuju kontrolori. Međutim, gotovo su sva istraživanja koja je
naveo Thomas rađena s profesionalcima i menadžerima. Trenutno je nejasno hoće li ove
četiri komponente predvidjeti intrinzičnu motivaciju, na primjer, običnih radnika.
Opažamo kako se Thomasove četiri komponente intrinzične motivacije povezuju s

konceptom toka. Kad je zadatak smislen, ljudi zamjeraju što moraju provoditi vrijeme na
nekim drugim, manje smislenim zadacima. Potpuno su absorbirani u intrinzično motivisan
zadatak razmišljajući o njemu cijelo vrijeme. Od njih možemo očekivati da posuđuju
vrijeme od drugih aktivnosti kako bi posvetili više vremena nečemu što je smisleno. Kad
zadatak pruža iskustvo toka, obično je za razliku od ostalih zadataka, osoba slobodna
odabrati raditi na tom zadatku. Kompetencija takođe stimuliše iskustvo toka. Nastojimo biti
“najviše uključeni u zadatak kad najkompetentnije izvodimo aktivnosti – kad nam je sva
30
pažnja usmjerena na odgovaranje izazovu aktivnosti koje izvodimo”. Na kraju,

napredovanje uzdiže naše osjećaje da se naše vrijeme i trud isplaćuje. Osjećate se zaneseno
za zadatak i nestrpljivi ste da u njega nastavite ulagati svoje vrijeme i trud16.
1.9 Teorija jednakosti
Ako zapažamo naš odnos kao jednak odnosu nama relevantnih s kojima se upoređujemo,
kaže se da postoji stanje jednakosti. Doživljavamo našu situaciju poštenom – da
preovladava pravednost. Kad vidimo odnos nejednakim, doživljavamo napetost jednakosti.
Kad se doživljavamo nedovoljno nagrađenima, napetost stvara srdžbu; kad se doživljavamo
previše nagrađenima, napetost stvara krivicu. Ovo stanje negativne napetosti pruža
motivaciju za pokretanjem nečega da se ono ispravi. Referentna osoba koju zaposleni
odabere pridodaje na složenosti teorije jednakosti. Dokazi upućuju da je odabrana
referentna osoba važna varijabla u teoriji jednakosti.
Postoje četiri referentna upoređenja koje zaposleni može koristiti:
Vlastita-unutrašnja: Iskustva zaposlenih na drugom mjestu unutar njegove ili njezine

trenutne organizacije.
Vlastita-spoljna:: Iskustva zaposlenih u okolnosti ili mjestu izvan njegove ili njezine
trenutne organizacije.
Druga-unutrašnja: Drugi pojedinac ili grupa pojedinaca unutar organizacije.
Druga-spoljna: Drugi pojedinac ili grupa pojedinaca izvan organizacije.
Temeljeno na teoriji jednakosti, kad zaposleni opaze nejednakost, može se

pretpostaviti da će odabrati jedan od šest smjerova:
1. Promijeniti svoje ulaze (na primjer, ne iskazivati toliko truda).
2. Promijeniti svoje ishode (na primjer, pojedinci plaćeni po radnom učinku mogu
promijeniti platu proizvodnjom veće količine jedinica manjeg kvaliteta).
3. Iskriviti percepciju samog sebe (na primjer, “Mislio sam da sam radio umjerenim
tempom, ali sad shvatam da radim puno teže nego svi drugi.”).
4. Iskriviti percepciju drugih (na primjer, “Mikeov posao nije tako poželjan kao što sam
prije mislio.”).
5. Odabrati drugog referenta (na primjer, “Ne mogu zarađivati koliko moj šurak, ali mi ide
puno bolje nego je išlo mom ocu kad je bio mojih godina.”).
6. Napustiti polje (na primjer, dati otkaz na poslu).
16
Hacman R, Lawler E., Porter L, (1997), Perspectives on Behavior in Organizations, New York: McGraw
Hill
31
1.10 Teorija očekivanja
Teorija očekivanja Victora Vrooma je najrazumljivije i najšire prihvaćeno objašnjenje o

motivaciji zaposlenog do danas. Mada je teorija i negativno ocjenjena, ipak joj rezultati
većine istraživanja idu u prilog.
Teorija očekivanja navodi da pojedinac reaguje na određen način zasnovan na

očekivanjima da će djelo biti praćeno datim učinkom i da će uspješnost tog rezultata biti
dobra za pojedinca. To uključuje tri varijable ili međuodnosa:
1. Očekivanje ili povezanost napora – učinak je vjerovatnoća koju je sagledao pojedinac –

da će ulaganje određene količine napora dovesti do određenog nivoa učinka.
2. Instrumentalnost ili povezanost učinka – nagrada je stepen do kojeg pojedinac vjeruje

da je postizanje rezultata na određenom nivou povezano sa postizanjem željenog učinka.
3. Valenca ili privlačnost nagrade je važnost koju pojedinac daje potencijalnom učinku ili
nagradi koja može da se postigne na poslu. Valenca uključuje i ciljeve i potrebe pojedinca.
Ovo objašnjenje može zvučati kompleksno ali se može predstaviti sledećim pitanjima:
koliko vrijedno moram da radim da bih postigao određeni nivo učinka i da li stvarno mogu
da postinem taj nivo? Kakvu nagradu će rezultat rada na tom nivou učinka meni donijeti?
Koliko mi je privlačna nagrada i da li mi pomaže da ostvarim svoje ciljeve? Bez obzira da
li je zaposleni motivisan da uloži napor u nekom određenom trenutku zavisi od njegovih
specifičnih ciljeva i shvatanja da li je određeni nivo učinka potreban za postizanje tih
ciljeva.
Ključno u teoriji očekivanja je shvatanje ciljeva pojedinca i povezanosti između napora i

učinka, između učinka i nagrade, i na kraju, između nagrade i postizanja nekog
pojedinačnog cilja. To ističe važnost plate ili nagrade. Kao rezultat toga, moramo da
vjerujemo da se nagrade koje nudi organizacija podudaraju sa onim što pojedinac želi.
Teorija očekivanja prepoznaje da ne postoji univerzalni princip za objašnjenje šta motiviše
pojedinca i tada podvlači da menadžeri shvataju zašto zaposleni gledaju na određene učinke
kao na privlačne ili neprivlačne. Takođe teorija očekivanja stavlja naglasak na očekivano
ponašanje. Da li zaposleni znaju šta se od njih očekuje i kako će biti ocjenjeni? Na kraju
teorija se bavi percepcijom. Stvarnost je nebitna. Samo lična percepcija učinka zaposlenog,
nagrade i uspjeha u postizanju ciljeva, a ne samo rezultati, odrediće njegovu motivaciju.
I ova teorija motivacije za rad, kao i mnoge druge, ima niz slabosti i nedorečenosti te se iz
tih razloga ne može u potpunosti prihvatiti. M. Petrović ističe da su najznačajniji sledeći: 1)
u mnogim situacijama pojedinci nemaju mogućnost da prepoznaju alternative, 2) teško je
utvrditi vrijednost usmjeravanja pojedinca prema određenom cilju, 3) ne može se uvijek
spoznati razlika u vrijednostima pojedinih alternativa, što je neophodno prije nego što se
pojedinac odluči za jednu iz skupa mogućih alternativa17.
17
Petrović M.: Menadžment – savremeni principi i funkcije, FON – CIRK, Beograd, 1994. str. 178,179
32
2.3.Integrisanje savremenih teorija
Mnoge ideje koje su fundament teorija komplementarne su i bolje će se razumijeti kako

treba da se motivišu ljudi ako se shvati kako se te teorije uklapaju jedna u drugu. Slika 4.
prikazuje model koji integriše dosta od onog što znamo o motivaciji. Njegov osnovni temelj
je model očekivanja. Počinjemo s izričitim prepoznavanjem da prilika može pomoći naporu
pojedinca ili ga omesti. Okvir uloženog truda pojedinca ima još jednu strelicu koja vodi do
njega. Ova strelica teče iz ciljeva osobe. U skladu s teorijom postavljanja ciljeva, ova petlja
ciljeva i truda je namijenjena da nas podsjeća da ciljevi usmjeravaju ponašanje. Teorija
očekivanja predviđa da će zaposleni ulagati veći trud ako on ili ona zapažaju da postoji jak
odnos između truda i radnog učinka, radnog učinka i nagrada te nagrada i zadovoljavanja
ličnih ciljeva. Nadalje, svaki od ovih odnosa je pod dejstvom određenih faktora. Kako bi
trud vodio do dobrog radnog učinka, pojedinac mora imati zahtijevanu sposobnost da
djeluje te sistem procjenjivanja radnog učinka koji mjeri radni učinak pojedinca mora biti
percipiran kao pošten i objektivan. Odnos radnog učinka i nagrade biće jak ako pojedinac
zapaža da je radni učinak (radije nego staž, osobni ljubimci ili drugi kriterijumi) taj koji se
nagrađuje. Kad bi teorija kognitivne evaluacije bila potpuno ispravna na stvarnom radnom
mjestu, predviđali bi tada da bi temeljenje nagrada na radnom učinku trebalo umanjiti
intrinzičnu motivaciju pojedinca. Zadnja veza u teoriji očekivanja je odnos nagrada i
ciljeva. U ovom trenutku u igru bi došla ERG teorija. Motivacija bi bila visoka do stepena
da nagrade koje pojedinac prima za svoj radni učinak zadovoljavaju dominantne potrebe
koje su u skladu s njegovim ili njezinim pojedinim ciljevima. Bliži pogled na eksponat
takođe će otkriti da model razmatra potrebu za postignućem, intrinzičnu motivaciju i teorije
potkrepljivanja i jednakosti. Osoba koja puno postiže nije motivisana organizacijskom
procjenom njenog radnog učinka ili organizacijskim nagradama, odatle je skok s truda na
lične ciljeve za one s visokim nAch-om. Osobe koje puno postižu imaju poriv iznutra dok
god im poslovi koje rade pružaju ličnu odgovornost, povratnu informaciju i umjerene
rizike. Nisu okupirani sa vezama uloženog truda i radnog učinka, radnog učinka i nagrada
ili nagrada i ciljeva. Na sličan način, ako zadaci stvaraju intrinzičnu motivaciju kao rezultat
pružanja izbora, kompetencije, smislenosti ili napredovanja, onda bi trud pojedinca trebao
biti unutarnje pogonjen prema ciljevima. Teorija potkrepljenja ulazi u model
prepoznavanjem da organizacijske nagrade potkrepljuju radni učinak pojedinca. Ako je
menadžment oblikovao sistem nagrađivanja kojeg zaposleni smatraju da se “isplati” za
dobar radni učinak, nagrade će potkrepljivati i ohrabrivati neprestani dobar radni učinak.
Nagrade takođe igraju ključnu ulogu u teoriji jednakosti. Pojedinci će uporediti nagrade
(ishode) koje prime s ulazima koje daju uz pomoć obima ishoda i ulaza relevantnih ljudi
(O/IA : O/IB), a nejednakosti mogu uticati na to da se trud istroši.
Visok
nAch
Poređenje
Unutrašnja jednakosti O/Ia
motivacija : O/Ib
33
Kriterijumi za
Prilika Sposobnost evaluaciju
radnog učinka
Trud pojedinca Pojedinačni učinak Organizacijske nagrade Pojedinačni ciljevi
Objektivan sistem Dominantne

Pojačanje potrebe
ocjenjivanja učinka
Ciljevi usmjeravanja
ponašanja
Slika 4. Integrisanje savremenih teorija motivacije 18
2.4. Strategije motivisanja
Preduzeće mora razvijati takav motivacioni sistem koji će biti u stanju da uskladi i uvaži
najznačajnije organizacione i lične ciljeve i potrebe. Motivacioni sistem je racionalan i
svrsishodan ako utiče na povećanje radne uspješnosti ljudskih resursa i uspješnosti
preduzeća kao cjeline. U tom cilju, motivacioni sistem uključuje različite motivacione
tehnike koje većina autora svrstava u dvije velike grupe i to:
 Materijalne, odnosno finansijske strategije i

 Nematerijalne, odnosno nefinansijske strategije
U okviru ove dvije velike grupe motivacionih strategija razvijene su brojne strategije koje
su teorijski utemeljene i praktično provjerljive, pa stoga preduzeće ima mogućnost njihove
široke primjene. Nekada su se materijalne kompenzacije koristile kao jedino motivaciono
sredstvo, dok danas analiza prakse preduzeća pokazuje da je većina primjenjivanih
strategija nematerijalne prirode19. Pod izgrađenim i potpunim motivacionim sistemom
podrazumijeva se sistem koji uvažava obije grupe motivacionih strategija i koji ne
umanjuje niti prenaglašava značaj nijedne od navedenih strategija.
18
Stephen P. Robbins, Mary Coulter: Menadžment, Univerzitet „Braća Karić“,Beograd, str.406.
19
Bahtijarević Š. F.: management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999, str.606.
34
2.4.1.Materijalne strategije motivacije
Materijalna, odnosno finansijska kompenzacija je sastavljena od različitih oblika

motivisanja koja su usmjerena na osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih
i finansijskih kompenzacija za rad. Na menadžmentu preduzeća je da prihvati činjenicu da
su ljudski resursi najvredniji dio proizvodnog i razvojnog potencijala preduzeća i preduzme
korake u pravcu stvaranja povoljnog ambijenta za ispoljavanje svih njegovih potencijala i
mogućnosti. To je u interesu i preduzeća i pojedinca.
Materijalne strategije motivacije obuhvataju različite strategije koje se mogu analizirati i

klasifikovati prema dvije dimenzije i to20:
 stepenu direktnosti materijalnih dobitaka, odnosno relacije pojedinac – materijalna dobit

i,
 uloge individualnog rada i ponašanja u njihovom ostvarivanju, odnosno nivoa i obuhvata
organizovanja i distribuiranja.
Prema stepenu direktnosti materijalnih dobitaka koje pojedinac dobija razlikujemo dvije
kategorije ili vrste dobitaka, i to:
 direktne materijalne (fiannsijske) dobitke koje pojedinac dobija na ruke i,

 indirektne, koje doprinose ukupnom standardu pojedinca ali ih ne dobija direktno na
ruke, ili pak nijesu u novčanom obliku.
Razmotri li se klasifikacija materijalnih kompenzacija s aspekta preduzeća, tada se može

vidjeti da se materijalne nagrade vezuju uz organizacijski nivo i distribuiraju se na temelju
organizacijskih programa ili politike i uspješnosti u postizanju ciljeva. Menadžeri moraju
shvatiti ljudsku složenost i osobitost kako ne bi pogrešno primijenili uopštene stavove o
motivaciji, vođstvu i komunikaciji i prilagodili ih specifičnoj situaciji preduzeća.
Zavisno od toga da li preduzeće želi motivacijski sistem koji će naglašavati i podsticati
individualnu ili timsku performansu, on treba koristiti različite motivatore. Pri koncepciji
sistema motivacije treba voditi računa da ne dođe do nesklada između lojalnosti zaposlenih
prema zadatku (podržane motivatorima individualne performanse kao što su npr. plaćanje
prema individualnoj uspješnosti i unapređenje) i lojalnosti prema preduzeću (podstaknutoj
organizacijskom kulturom i nagradama baziranim na timskom radu i uspješnosti, promociji
i sigurnosti posla).
Materijalna motivacija je jedan od temeljnih faktora na kojima se bazira organizacijska

praksa motivisanja rada. Ona je pod direktnim uticajem organizacije, njene politike i
prakse. Napredovanja, simboli statusa, priznanja, plate i druge materijalne kompenzacije
vidljivi su mehanizmi alokacije specifičnih nagrada i vrednovanja rada unutar politike i
20
Bahtijarević Š. F.: management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999, str.606.
35
prakse svake pojedinačne organizacije. W. Cascio21 ističe da sistem nagrađivanja treba

odrediti na osnovu procjene o tome koliko se mora platiti da bi se privukli i zadržali pravi
ljudi; onog što je organizacija sposobna podnijeti sobzirom na finansijsku moć i što je
neophodno da bi se realizovali strategijski ciljevi organizacije.
DIREKTNE MATERIJALNE INDIREKTNE MATERIJALNE

KOMPENZACIJE KOMPENZACIJE
Plata; Bonusi i podsticaji; Naknade za Stipendije i školarine; Studijska
PREDUZEĆE POJEDINAC
O
inovacije i povišice; Naknade za putovanja; Specijalizacije; Plaćeno

V
širenje znanja i fleksibilnost; odsustvo i slobodni dani; Automobile

Ostali podsticaji ( bonusi); kompanije; Menadžerske beneficije;
N I
Bonusi vezani uz rezultate i dobitak Penzijsko osiguranje; Zdravstvena

organizacijske jedinice ili preduzeća; zaštita; Životno i druga osiguranja;
Udio u profitu; Udio u vlasništvu Naknade za nezaposlenost;
( distribucija dionica ); Obrazovanje; Godišnji odmori idr.
Slika 5. Klasifikacija materijalnih kompenzacija zaposlenih22
1.10.1 Nematerijalne strategije motivacije
Potrebno je razraditi i sistem nematerijalnih podsticaja za rad koji zadovoljava raznolike

potrebe ljudi u organizacijama. Za većinu su ljudi sve važnije tzv.potrebe višeg reda kao što
su razvoj i potvrđivanje, uvažavanje, status i drugo. Razvijene su brojne nematerijalne
strategije poput dizajniranja posla, stil manadžmenta, participacija, upravljanje pomoću
ciljeva, fleksibilno radno vrijeme, priznanje i feedback, organizacijska kultura,
usavršavanje i razvoj karijere i dr. koje zajedno sa materijalnim strategijama čine cjelovit
motivacijski sistem.(Slika 6.)
Raznolike MOTIVACIJA ZA RAD I USPJEŠNOST

individualne
potrebe NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVISANJA
Organizacijska kultura Usavršavanje, razvoj karijere ...
Potrebe Fleksibilno radno vrijeme Priznanje i Upravljanje pomoću

i programi feedback ciljeva
21
Cascio W.: Managing Human Resources: Producitivity, Qualit of Work Life, Profits, 4th. Ed., McGraw-
Hill, New York, 1995, str.434.
22
http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp
36
višeg
ranga
Dizajniranje posla Manageri i stil Participacija

managementa
Temeljne
STRATEGIJA I SISTEM MATERIJALNIH KOMPENZACIJA
potrebe
Slika 6. Sistem motivacijskih strategija u funkciji podizanja radne uspješnosti23
Oblikovanje posla čini vrlo značajan segment nematerijalnih strategija motivisanja budući
da stavovi prema poslu i zadovoljstvo njime bitno utiču na radnu motivaciju, pa i na
cjelokupni život pojedinca. Programi preoblikovanja posla najvećim dijelom nastoje posao
učiniti zanimljivijim, raznolikijim i izazovnijim. Značajni individualni pristupi oblikovanja
radnih mjesta jesu rotacija posla, kod koje se vrši periodično pomjeranje ljudi s jednoga
specijalizovanog posla na drugi, a čime se sprečava monotonija i dosada ljudi to
proširivanje posla kao proces povećanja raspona posla, tj. broja različitih zadataka i
učestalosti ponavljanja ciklusa posla.
No, stvarne motivacijske potencijale najbolje aktivira obogaćivanje posla pri kojem se
posao širi vertikalno uključujući u njega više raznolikih zadataka i vještina, odgovornosti i
autonomije djelovanja. U postupku obogaćivanja posla brojni se problemi nameću, poput
činjenice da za neke ljude izazov predstavljaju poslovi koji su za druge dosadni kao i da se
obogaćivanje posla obično nameće ljudima. Organizacija treba bolje razumjeti ono što ljudi
žele, truditi se da budu stimulisani i da imaju osjećaj da menadžeri zaista vode brigu o
njima. V.Vujić ističe posebne obaveze svakog menadžera u procesu motivisanja ljudskih
resursa, i to:24
 Utvrditi koje potrebe pokreću željene perfomanse, grupno i individualno ponašanje.

 Ponuditi nagradu koja pomaže zaposlenom da zadovolji svoje potrebe.
 Znati kada treba dodijeliti nagradu kako bi se optimizovalo ponašanje ostalih.
 Ne pretpostavljati da će se kod ljudi javljati iste potrebe.
Participacija kao stepen sudjelovanja zaposlenih u procesima odlučivanja o važnim

aspektima rada i poslovanja bitno utiče na podizanje motivacije zaposlenih, podsticanje
kreativnih i ukupnih potencijala ljudi, poboljšanje kvaliteta odluka te ukupne organizacijske
uspješnosti.
23
http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp
24
Vujić V.: Menadžment ljudskog kapitala, Sveučilište u Rijeci, Fakultet za turistički i hotelski
menadžment, Opatija, 2004, str. 220.
37
Upravljanje pomoću ciljeva (Management by Objectives) je važna strategija savremenog

menadžmenta u podizanju motivacije, kvalitete odluka, razvoja ljudskih potencijala te
fleksibilnosti i brzine reagovanja na promjene u okolini. To je zapravo "pristup kojim se
kroz saradnju i participaciju svih zainteresovanih postavljaju organizacijski, odjelni i
individualni ciljevi koji čine temelj za utvrđivanje planova aktivnosti za njihovo
ostvarivanje, praćenje, procjenu i nagrađivanje uspješnosti." Time se identifikuju područja
odgovornosti i standardi ponašanja za svaku jedinicu, s periodičnim pretvaranjem tih
ciljeva u mjerljive, vremenski određene ciljeve.
Vrlo su značajne za motivaciju zaposlenih i ostale nematerijalne strategije motivisanja,

poput fleksibilnog radnog vremena, priznavanja uspjeha, povratne informacije zaposlenom
za svoj rad te organizacijska kultura poduzeća. Jedan od najvećih problema je otpor samih
radnika koji vrlo često ne vjeruju da je sistem stimulativnog nagrađivanja objektivan i
pošten. Stoga je jedan od važnih uslova uspjeha stimulativnog nagrađivanja zadobiti
povjerenje zaposlenih u taj sistem, a nužna je pretpostavka da o njemu budu dobro
informisani. Tako npr. sistem plata treba dopuniti dobrim dizajniranjem radnog mjesta, a ne
da on bude kompenzacija za loše dizajniranje radnog mjesta. Vrlo rašireni mehanizmi
motivisanja jesu i sigurnost i stalnost zaposlenja, priznanja, napredovanje u poslu, veća
neformalnost i socijalna jednakost, uklanjanje formalnih, statusnih i funkcionalnih barijera
u komunikacijama, i dr. Traganje za mogućnostima povećanja motivacije i interesa za rad i
razvitak organizacije zaposlenih, dovela je do potpune reorganizacije, promjene klime i
kulture i ukupnih odnosa u savremenim preduzećima.
III RADNA USPJEŠNOST I NJENI ČINIOCI
3.1.Radna uspješnost
Pod radnom uspješnošću podrazumijevamo radni rezultat ljudskih resursa preduzeća.

Radna uspješnost dolazi iznutra, a ne spolja, i predstavlja funkciju toga ko smo, koliko
znamo, umijemo i hoćemo da uradimo, a ne onoga što imamo. Nikakva promjena strategije,
tehnologije ne može donijeti rezultat bez pozitivne promjene ljudskih resursa, tj.bez
uticanja na njihov razvoj. Prema tome, radna uspješnost predstavlja funkciju objektivnih
tj.materijalnih faktora proizvodnje i subjektivnih faktora tj.ljudskih resursa.
38
U izuzetno turbulentnom okruženju poslovni uspjeh preduzeća je rezultat njegove radne

uspješnosti ljudskih resursa uz uticaj drugih objektivnih faktora procesa rada i
privređivanja. Radna uspješnost se može posmatrati individualno, kao radni rezultat
pojedinčno svakog zaposlenog, ili zbirno, kao uspješnost svih zaposlenih, odnosno
uspješnost preduzeća kao cjeline.
3.2.Činioci radne uspješnosti
Savremeni način privređivanja karakterišu promjene koje su sve brže i češće. One
zahvataju sve oblasti života i rada utičući tako ne samo na tehnološki proces već i na
potrebe koje proizvodi treba da zadovolje. Turbulentnost tih promjena naročito je prisutna u
proizvodnim procesima. S obzirom da su ljudski resursi jedini svjesni i kreativni poslovni
resurs i činilac procesa proizvodnje na njihovu radnu uspješnost znatno utiču sledeći
faktori: kompetencije, karakteristike ličnosti, znanje i umjeća i sposobnosti.
ČINIOCI RADNE
USPJEŠNOSTI
KOMPETENCIJE
KARAKTERISTIKE LIČNOSTI ZNANJE I UMJEĆA SPOSOBNOSTI
Slika 7. Radna uspješnost i njeni činioci25
3.2.1.Karakteristike ličnosti
U razumijevanju organizacionog ponašanja treba početi od početka – od ličnosti članova

organizacije. Ljudi u organizacijama se ponašaju veoma različito, a jedan dio tih razlika je
prouzrokovan i razlikama u njihovim ličnostima. Ličnost se najčešće definiše kao
jedinstvena kombinacija karakteristika osobe koja proizilazi iz načina na koji se pojedinac
ponaša i stupa u interakciju sa drugima.26 Postoje dimenzije ličnosti koje su od posebne
važnosti za ponašanje ljudi u organizacijama, i poznavanje svake od njih može pomoći da
se shvati razlika između ljudi u organizacijama i njihovog ponašanja, ali i da se utiče na
njih. One su:
1. Lokus kontrole je stepen do koga čovjek vjeruje da može da kontroliše sopstvenu

sudbinu. Ljudi se razlikuju prema osećanju kontrole nad svojim životom. Neki vjeruju da je
sve što se dešava rezultat njihovih (ne)činjenja i da oni sami grade svoj život. Oni imaju
25
Dracker P.: Nova zbilja, Novi lider, Zagreb, 1992.
26
Schermerhon J, Hunt J, Osborn R,: Organizational Behavior, New York, 2005, str.121.
39
interni lokus kontrole jer smatraju da je kontrola u njima samima i uglavnom imaju i veće
zadovoljstvo poslom jer vjeruju da sve sami postižu svojim radom. Zato su oni obično više
posvećeni poslu, manje odsustvuju sa njega i postižu bolje performanse na složenim
poslovima kakvi su menadžerski i svi stručni poslovi. Sa druge strane, neki ljudi smatraju
da nemaju kontrolu nad svojim životom i da je sve što se dešava rezultat djelovanja drugih
ili sudbine. Oni imaju eksterni lokus kontrole jer osjećaju da je kontrola nad njihovim
životom izvan njih i u organizacijama doživljavaju manje zadovoljstvo poslom, više
odsustvuju, manje su posvećeni poslu i više su skloni da prihvataju autoritete i njihova
naređenja.
2. Samopoštovanje je stepen do koga čovjek poštuje i uvažava samog sebe i svoje

sposobnosti. Povezana sa time je i samo-efikasnost koja pokazuje stepen do koga osoba
cijeni svoje individualne sposobnosti. Osoba sa visokom samoefikasnošću visoko cijeni
svoje sposobnosti i logično je da ima i visoko samopoštovanje. Osobe sa visokim
samopoštovanjem vjeruju da su sposobni da rešavaju teške probleme i ostvaruju teške
zadatke. Oni su zato i motivisaniji, skloniji su da preuzimaju rizik ali i uz to su više
zadovoljni poslom.
3. Samo – posmatranje je stepen do koga je pojedinac svjestan svojih osobina i svoje

ponašanje prilagođava situaciji.. Osobe koje imaju viši stepen samoposmatranja su svjesnije
sebe i svoje okoline. Ove osobe više obraćaju pažnju na ponašanje drugih u organizaciji.
Budući da su svjesniji šta se oko njih dešava, ali i da imaju veću sposobnost da prilagode
svoje ponašanje okolini, nije čudo da ove osobe više dobijaju promocija i više mijenjaju
radna mjesta.
4. Makijavelizam pokazuje do kog stepena se osoba ponaša na način konzistentan sa

Makijavelijevim principima koje je razvio u svom djelu „Vladalac“: pragmatičnost,
arogancija, sila, emocionalna distanca, da cilj opravdava sredstvo. Ljudi sa visokim
makijavelizmom su organizacijama dobri na pozicijama gdje je potrebno pregovarati kao
što je na primjer prodaja. Međutim, opasnost je da ako im ne pođe sve za rukom kako su
predvidjeli, oni ne prezaju od ne-etičkog ponašanja kako bi zadovoljili svoje interese.
5. Autoritarizam ∕ dogmatizam. To je osobina ličnosti povezana sa makijavelizmom, ali ne

i identična njoj. Autoritarizam i dogmatizam pokazuju stepen rigidnosti ličnih uvjerenja.
Autoritarne osobe vrlo teško mijenjaju svoja uvjerenja, vrlo su konvencionalne i visoko
poštuju silu, moć i autoritet. Dogmatne ličnosti posjeduju sve iste osobine kao i autoritarne,
ali u još većem stepenu. Autoritarne ličnosti kao rukovodioci su vrlo skloni autoritarnom
stilu vođstva, dok kao podređeni poštuju autoritet rukovodioca, ali zahtijevaju od njega
izvjesnost, jasnoću i strukturu.
6. Sklonost riziku je stepen do koga pojedinac prihvata rizik. Ljudi se razlikuju međusobno
prema sklonosti riziku. U istoj situaciji dva čovjeka će prihvatiti različiti stepen rizika. U
jednom istraživanju pokazalo se da menadžeri više skloni riziku donose odluke brže, i istog
kvaliteta kao menadžeri manje skloni riziku, i na osnovu manje informacija.
40
3.2.2. Znanje i umjeća
U drugoj polovini 20.vijeka čovječanstvo je ubrzano i čvrsto zakoračilo u društvo čije se

djelovanje i razvoj temelji na znanju. Dok su magija, religija, teologija, filozofija i
umjetnost obilježili početak razvoja čovječanstva i civilizacije, njegov vijek je zavisio i
zavisiće od stvaranja, širenja, prihvatanja i primjene znanja.
Pod znanjima se podrazumijeva skup sadržaja o nekom predmetu ili pojavi i njihovim
odredbama zasnovanim na istini. S obzirom da su znanja tijesno povezana sa naukom ista
se često uzimaju kao njen sinonim. Ono što je u prošlosti značio jednostavan rad, u
budućnosti će to značiti učenje – trajno obrazovanje i osposobljavanje, i što se znanje i
nauka više budu upotrebljavali to će se više osjećati potreba za njihovim razvojem i
upotrebom. Razvoj znanja, tehnike i obrazovanja znatno je uticao na unapređenje ljudske
sposobnosti posmatranja, logičkog razmišljanja, uočavanja uzročno posledičnih veza,
poređenja, čitanja i pisanja, kao i na sistematizaciju, provjeru i prenos spoznaja i znanja.
Veći nivo znanja imaće za posledicu i veće zadovoljstvo poslom kao i bolje radne rezultate.
Da bi se održao korak sa naučno – tehnološkim progresom neophodno je kontinuirano

usavršavanje ljudskog znanja. Osnovna karakteristika savremenog svijeta je progresivno
širenje znanja tj. obrazovanje ljudskih resursa koje predstavlja instrument motivisanja
zaposlenih. Posebno se potencira značaj znanja ljudskih resursa i ističe da znanje,
imaginacija i mašta postaju sve više primarni razvojni resurs organizacije koje je potrebno
kroz menadžment usmjeriti ka problemima kupaca. Većina autora smatra da znanja moraju
odgovarati određenim zahtjevima i pretpostavkama da bi imala određeni kvalitet a to su:
1. stečena znanja moraju biti naučna tj. u skladu sa objektivnom stvarnošću;

2. stečena znanja moraju biti najmanje na nivou reprodukcije;
3. znanja moraju biti trajna;
4. znanja moraju biti operativna tj. primjenljiva;
5. najveći kvalitet znanja predstavlja kreativno ili stvaralačko znanje koje podrazumijeva
ne samo primjenu postojećih znanja već pronalaženje novih i boljih rešenja na bazi
postojećih.
Umjeća proizilaze iz znanja, i to prevashodno iz praktično – tehničkih i predstavljaju

operacionalizaciju istih. Znati znači i umjeti. Uvećanje znanja i umjeća ljudskih resursa
nisu samo posledica i rezultat naučno – tehničkog progresa, već su i njihovi pokretači.
Kod nas se ulaganje u obrazovanje ljudskih resursa posmatra kao trošak i kao nešto što ne
donosi puno koristi, ali ni štete, što je posledica nedovoljno povezanosti obrazovanja
ljudskih resursa sa ciljevima preduzeća i planiranjem razvoja kadrova i radnim
angažovanjem ljudskih resursa.
41
3.2.3.Sposobnosti
Različiti autori različito definišu sposobnosti. Tako Sajfert Z 27. pod sposobnostima
podrazumijeva psihičke osobine ljudi koje čine opšte osobine i služe za postizanje
uspješnosti u određenoj aktivnosti. N. Rot pod sposobnostima podrazumijeva „one crte
ličnosti od kojih zavisi razlika u uspješnom obavljanju određenih poslova... Prvu grupu čine
intelektualne ili više mentalne sposobnosti, drugu čine psiho – motorne sposobnosti, treću
senzorne sposobnosti“.28 F. Bahtijarević za sposobnosti kaže da su to psihičke osobine ljudi
koje čine opšte lične (individualne) preduslove za postizanje uspješnosti u određenoj
aktivnosti29.
Sposobnosti se razvijaju naslijeđenim potencijalima pod uticajem okruženja i ličnih

aktivnosti. Objektivna znanja, koja ljudski resursi posjeduju, mogu biti slična ili gotovo
identična u različitim organizacijama ali način njihovog korišćenja zavisi od sposobnosti
svakog pojedinca. Sposobnosti imaju veliku praktičnu važnost iz sledećih razloga:
1. Sposobnosti su presudan, često ograničavajući faktor radne uspješnosti,

2. U određenoj mjeri one često mogu nadokanditi nedostatak potrebnih znanja,
3. Sposobnosti bitno određuju obim usvajanja i način primjene znanja,
4. Uslovljavaju često velike individualne razlike u uspješnosti obavljanja nekog posla30.
Sposobnosti se mogu podijeliti na tri velike grupe:
1. Intelektualne sposobnosti – odnose se na potencijal ljudi da pamte verbalne, numeričke

i ostale informacije, shvataju i riješavaju probleme različitih vrsta. Nalaze se u osnovi svih
drugih sposobnosti i bez njih se nijedna aktivnost ne može uspješno obaviti.
2. Osjetne ili perceptivne sposobnosti – njih u najvećoj mjeri određuje genetska struktura,
pa se zato na njih najmanje može uticati.
3. Praktične sposobnosti – to su sposobnosti primjene stečenih znanja i riješavanja

tehničkih i drugih složenih problema.
4. Sposobnosti izražavanja – sposobnost jezičkog, likovnog, muzičkog i drugih vidova

izražavanja.
Kreativnost je veoma važna sposobnost ljudskih resursa sa aspekta radne uspješnosti. Ona
predstavlja sposobnost da se situacija, stvari i pojave posmatraju s novog mjesta i nalaze
nova, originalna rešenja ili, jednostavno, sposobnost da se stvari posmatraju na nov način.
27
Sajfert Z.: Menadžment ljudskih resursa, Tehnički fakultet “Mihajlo Pupin”, Zrenjanin, Univerzitet u
Novom Sadu, Zrenjanin 2006, str.111.
28
Rot N.: Opšta psihologija, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva SRS, Beograd, 1976, str. 257.
29
Bahtijarević Š. F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999, str.851.
30
Bahtijarević Š. F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999, str.339
42
Ona je posebno značajna u vremenu u kojem živimo, jer se nalazi u osnovi riješavanja
problema, uvođenja inovacija i promjena, i postoji potreba za kreativnim pojedincima koji
će da odstupaju od utvrđenih stereotipa, navika i šablona tj. koji će kreativnije opažati
okolinu.
3.2.4.Kompetencije
U savremenim uslovima poslovanja kompetencije, odnosno znanja i sposobnosti postaju

jedini smislen resurs a temelj ekonomija znanja. Kako su znanja i sposobnosti temelj
kompetentnosti i osnovni činioci radne uspješnosti ljudskih resursa, i u kvantitativnom i u
kvalitativnom smislu, nužno je definisati te pojmove.
Literatura o menadžmentu ljudskih resursa prepuna je termina poput „kompetentnost“,

„kompetencija“ i „kompetencije“ koji su, smatra se, upravo osnova integracije aktivnosti
menadžmenta ljudskih resursa. Termin „kompetentnost“, podrazumijeva sposobnost
izvršenja određenog zadatka, a nasuprot tome termin „kompetencija“ podrazumijeva prije
svega ponašanje, a ne ostvarivanje zadataka. Opšte je mišljenje da takav koncept potiče iz
rada koji je dao Boyatzis (1982), koji pod kompetencijama podrazumijeva
„ osnovnu karakteristiku osobe koja dovodi do efektivnih i/ili superiornih rezultata na
radu“31
Kompetencije ljudskih resursa predstavljaju, zajedno sa tehnologijom, jezgro

kompetentnosti organizacije kao cjeline. B. Mašić ističe: „Kompetentnost ne postoji samo u
određenoj, pojedinačnoj sposobnosti ili vještini, već u nizu sposobnosti i tehnologija.
Integracija sposobnosti, vještina, tehnologija i znanja čini jezgro kompetentnosti.“32
Trening, s obzirom da razvija znanja, umjeća, sposobnosti i vještine, značajno utiče na
povećanje kompetentnosti preduzeća i samim tim na njegovu konkurentsku prednost na
tržištu. Ljudi nisu rođeni sa kompetencijama, oni moraju da ih steknu, ali treba uzeti u obzir
da svaka osoba ima različite prirodne kapacitete u različitim oblastima. S obzirom da
proces učenja zahtijeva dosta vremena i energije ljudi prilično ulažu u svoje
kompetentnosti, ali ih često ne vide na način na koji ih vide drugi. Menadžeri često
iznenađuju svoje zaposlene govoreći im koliko dobro ili loše obavljaju svoj posao.
Svaka osoba ima cilj da bude dobra u posebnim aktivnostima i konstantno teži da ih
usavršava, radeći ono u čemu je dobra. Kada je pojedinac spriječen da obavlja posao za
koji je stručan, on osjeća određeni stepen prijetnje jer posjeduje kompetentnost sve dok mu
vještine, znanja i sposobnosti, omogućavaju da efektivno obavlja posao u određenom
okruženju. Međutim osoba može da posjeduje vještine, znanja i sposobnosti, ali ipak da
izgubi kompetentnost ako se promjene uslovi tj. zahtjevi posla. Kompetencije formiraju
značajan dio sistema ličnosti. U zavisnosti od toga u kojoj mjeri je pojedinac sposoban da
prevede svoje kompetentnosti u efektivno ponašanje, on će uspjeti da ih iskoristi i da da
svoj maksimalni doprinos. Što je širi opseg kompetencija pojedinca, veće su šanse da će on
31
Torrington D., Hall L., Taylor S.: Menadžment ljudskih resursa, Data Status, Beograd, 2004, str.411.
32
Mašić B.: Strategijski menadžment, Univerzitet „Braća Karić“, Beograd, 2001, str.324.
43
otkriti put ka uspjehu kao i ka svom ispunjenju. Što je uži opseg, pojedinac je ograničeniji u
kontaktu sa svijetom i u opsegu ciljeva koje može da postigne.
3.3.Praćenje radne uspješnosti
Praćenje i ocjenjivanje radnih rezultata zaposlenih trajni je zadatak i integralni dio politike
razvoja i korišćenja ljudskih potencijala preduzeća.
Proces praćenja i ocjenjivanja radne uspješnosti važan je dio posla menadžmenta ljudskog
kapitala. On predstavlja kontinuiranu aktivnost vrednovanja i usmjeravanja pojedinačnih
rezultata rada svakog pojedinca u poslovnom sistemu. Njegovo efikasno sprovođenje
doprinosi poboljšanju zadovoljstva i poslovnih sposobnosti, kako pojedinih radnika, tako i
korisnika rezultata njegovog rada.
Osnovna pretpostavka njegovog sprovođenja jeste izgrađen sistem upravljanja

međuljudskim odnosima koji teku od vrha prema dnu, i obratno. Upravljanje uspješnošću
odnosi se na sve menadžerske aktivnosti i instrumente, uključujući i procjenu uspješnosti,
koji obezbjeđuju postizanje ciljeva uspješnosti i strategijskih ciljeva organizacije. 33
Praćenje i ocjenjivanje individualne uspješnosti važan je segment praćenja i poboljšavanja

ukupne organizacione uspješnosti, jer je u upravljanju uspješnošću bitno povezati
organizacione ciljeve i rezultate individualnih ciljeva i rezultata rada.
1.10.2 Ciljevi praćenja i ocjenjivanje radne uspješnosti
Kao planska i svrsishodna djelatnost, sistemom praćenja i ocjenjivanja radne uspješnosti

postižu se brojni ciljevi, a najznačajniji i temeljni cilj ovog procesa jeste povećanje ukupne
sposobnosti i uspješnosti preduzeća, kao i potpuna realizacija strategijskih ciljeva.
Sistemom praćenja i ocjenjivanja radne uspješnosti stvaraju se osnove za donošenje
kvalitetnih odluka u oblasti nagrađivanja ljudskih resursa (varijabilni dio plate i drugi
različiti podsticajni oblici nagrađivanja). Pravilna ocjena radne uspješnosti ljudskih resursa
pojedinačno, omogućava stvaranje slike o resursima organizacije i njenoj konkurentskoj
sposobnosti. Važan segment praćenja i ocjenjivanja radne uspješnosti jesu dobijene
informacije na osnovu kojih se vrši raspoređivanje i profesionalno usmjeravanje ljudi na
ona radna mjesta koja bolje odgovaraju njihovim kompetencijama, kao i bitni inputi za
praćenje, razvoj i upravljanje njihovim karijerama kao značajnim segmentima motivacije.
Praćenje i ocjenjivanje radne uspješnosti preduzeća dolazi se do objektivnih i preciznih
informacija o radnom angažovanju i rezultatima rada, tj. uspješnosti svih zaposlenih, što
upućuje na to da utvrđivanje radne uspješnosti nije u interesu samo preduzeća već i
pojedinaca. Na osnovu tako dobijenih informacija menadžment preduzeća vrši procjenu
svog položaja u odnosu na konkurente i na toj osnovi kreira svoje razvojne ciljeve i
33
44
strategije za njihovo ostvarivanje. Međutim, kroz proces praćenja i ocjenjivanja radne

uspješnosti, ljudski resursi žele da ostvare i sopstvene ciljeve, tj. da u skladu sa svojim
radnim doprinosima dobije odgovarajuću nagradu, sagleda mogućnost napredovanja,
obrazovanja i usavršavanja. Treba naglasiti da je proces praćenja i ocjenjivanja radne
uspješnosti višedimenzionalan, a rezultati determinišu odluke i postupke u gotovo svim
aspektima i područjima manadžmenta ljudskih resursa.
Izgradnja stimulativnog Poboljšanje radne

sistema nagrađivanja uspješnosti
Razvoj individualne Utvrđivanje individualnih i

karijere i planiranje organizacionih potencijala
sukcesije
CILJEVI
OCJENJIVANJA
Utvrđivanje razlika RADNE USPJEŠNOSTI Profesionalna orjentacija i
između sadašnjih i optimalno raspoređivanje
budućih potreba ljudi
Utvrđivanje kriterijuma selekcije i Utvrđivanje potreba, planova i programa

vrednovanje instrumenata obrazovanja i usavršavanja
Slika 8. Ciljevi ocjenjivanja radne uspješnosti34
3.3.2.Proces ocjenjivanja radne uspješnosti
Proces ocjenjivanja radne uspješnosti predstavlja kontinuirani proces koji obuhvata

periodičnu analizu, vrednovanje uspješnosti svih članova, postupak planiranja ciljeva i
aktivnosti za njegovo poboljšanje. U procesu samog ocjenjivanja potrebno je pridržavati se
sledećih pet načela:
1. ocjenjivači moraju biti pripremljeni za ocjenjivanje;

2. poželjno je da ocjenjivanje vrše najmanje dva ocjenjivača;
3. odrediti pokazatelje i kriterijume ocjenjivanja;
4. na osnovu svih elemenata koji se ocjenjuju izračunati prosječnu ocjenu;
5. ocjenjivači moraju biti kompetentni za taj posao.
Sam proces ocjenjivanja ne smije biti paušalan, već stručan i dokazan, a rezultati moraju
biti mjerljivi, vidljivi, jasni i zasnovani na planovima i propisima. Cjelokupan proces
34
Prilagođeno prema: Bahtijarević Š. F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb,
1999, str.507.
45
utvrđivanja i ocjenjivanja radne uspješnosti ljudskih resursa može se podijeliti u četiri faze,
odnosno radnje i to:
1. Utvrđivanje standarda ili normativa učinka – veoma značajna faza u procesu

utvrđivanja radne uspješnosti kojom se ljudskim resursima predočava šta se od njih očekuje
na određenom radnom mjestu u smislu kvantiteta, kvaliteta, troškova, vremena i sl. Sva
područja ljudske djelatnosti predstavljaju predmet standardizacije, pa se zato i radna
uspješnost ljudskih resursa, takođe, podvodi pod odgovarajuće standarde.
M. Babić za standarde navodi da su to „ciljevi ili mjere sa kojima se poredi i ocjenjuje

stvarni učinak. Oni imaju svoje dvije komponente: osnove i mjerila uspješnosti ili, kako se
to još kaže, promjenljive i stalne sadržaje. Osnove čini ono što je predmet mjerenja i što
odražava poslovni uspjeh preduzeća (profit, obim proizvodnje...), a mjerila nivo željenog
dostignuća po svakom datom osnovu (15l goriva po svakom km...)“ 35. Standardi su
podložni izmjenama u skladu sa promjenama okolnosti i uslova u kojima posluje
preduzeće. Za osnovne ekonomske pokazatelje poslovanja, kao što su produktivnost i
ekonomičnost, lako je utvrditi standarde, dok ih je veoma teško utvrditi za ponašanje
ljudskih resursa, njihovu motivaciju, moral...
2. Mjerenje ostvarenog učinka – ovom fazom se utvrđuje stvarno stanje uspješnosti za

razliku od standarda kojima se definiše željeno stanje. Kako bi odredili koje je stvarni
učinak moraju se prikupiti informacije o tome. Menadžeri koriste četiri izvora informacija
za mjerenje učinka i to: lična posmatranja, statistički podaci, usmeni i pismeni izvještaji,
čijom se kombinacijom povećava broj podataka i vjerovatnost primanja pouzdanih
podataka. Ostvareni učinak ljudskih resursa moguće je mjeriti svakodnevno, za razliku od
učinka cijelog preduzeća, jer preduzeće ostvaruje dobit tek realizacijom proizvoda, za šta je
potrebno izvjesno vrijeme. Pojedinačni radni doprinos ljudskih resursa ukupnom
poslovnom uspjehu preduzeća, posebno za poslove koji su normirani, moguće je pratiti i
cijeniti svakodnevno. Da bi mjerenje ostvarenog učinka bilo efikasno mora da zadovolji
sledeće zahtjeve36:
1) mjerenje mora da bude direktno vezano za standarde – u suprotnom mjerenje neće imati
nekog smisla jer se dobijaju irelevantne informacije,
2) mjerenje uzoraka mora da bude reprezentativno za cijelu populaciju,
3) mjerenje mora da bude pouzdano i validno, postoje dva načina mjerenja radnog učinka i
to: objektivni (ulazni podaci su mjerljive veličine koje je moguće egzaktno utvrditi), i
subjektivni (ulazni podaci su predmet subjektivnih procjena).
3. Poređenje ostvarenog sa normiranim učinkom – ocjena radne uspješnosti - osnovna

svrha ovog koraka jeste utvrđivanje odstupanja stvarnog rada od standarda. Gotovo nikada
neće doći do njhovog preklapanja, ali ako su ta odstupanja u dozvoljenim granicama
(planiranim i definisanim) menadžment ne treba da reaguje i da preduzima odgovarajuće
35
Babić M., Stavrić B.: Menadžment – struktura i funkcije, KIZ – Centar, Beograd, 1999, str. 292.
36
46
akcije jer one neće uticati na poslovni uspjeh preduzeća. Zato se još u postupku određivanja
standarda za sve aktivnosti definišu i granice tolerancije, tj. odstupanje koje je dozvoljeno.
4. Analiziranje i korigovanje devijacija - kada se mjerenjem utvrdi odstupanje radne

uspješnosti ljudskih resursa od predviđene, i to van granica tolerancije, nužno je da se
preduzmu odgovarajuće mjere kako bi se neutralisala štetna dejstva na dalje poslovanje.
Uspješno korigovanje devijacija je moguće samo pod uslovom da su prethodno precizno
utvrđeni razlozi za pojavu istih.
Razlikujemo dvije vrste korektivnih radnji: trenutna – suočava se sa simptomima i njena bit
se sastoji u prepoznavanju uzroka odstupanja i njegovo otklanjanje, i na taj način stvari se
vraćaju u normalu, i temeljita – prodire u srž uzroka problema, i zahtjeva analizu i procjenu
kako i zašto je došlo do odstupanja.
Za nju je potrebno više vremena i određenih radnji koje su usmjerene na korjenite promjene
i prilagođavanja.
Sve navedene faze u procesu utvrđivanja radne uspješnosti u suštini predstavljaju faze bilo
kog procesa kontrole bez obzira gdje se ona vršila i šta se s njome kontroliše.
3.3.3.Metode procjene radne uspješnosti
Ocjenjivanje radne uspješnosti moguće je obaviti pomoću:
1. ocjena menadžera koju donose drugi organi upravljanja pomoću upitnika ili testa;
2. metoda kontrole vlastite samoprocjene tj. ocjena koju daje sam radnik ili menadžer;
3. ocjena koja se dobija raznim metodama.
Radna uspješnost se najčešće procjenjuje nekom od metoda procjene. Danas postoje

razvijene brojne metode i tehnike procjene radne uspješnosti koje se međusobno razlikuju
po stepenu razrađenosti, načinu primjene, kriterijumu procjene i drugim komponentama.
Jedna od najznačajnih razlika jeste da li se metod primjenjuje kao kriterijum ocjene
individualne uspješnosti ili kao poređenje sa drugim zaposlenima ili kao neki apsolutni
kriterijum sa unaprijed određenim dimenzijama i atributima te uspješnosti. Izbor
odgovarajućih metoda i tehnika procjene radne uspješnosti, odnosno radnog učinka ljudskih
resursa, umnogome je determinisan nivoom i radnim mjestom zaposlenog s obzirom na
različitu složenost poslova i radnih zadataka. Ovo je posebno karakteristično u procesu
procjene radne uspješnosti menadžera imajući u vidu složenost funkcija, odgovornosti i
nadležnosti.
Za ocjenjivanje radne uspješnosti najčešće se koriste sledeće metode:
1. Metode upoređivanja
47
2. Ljestvice procjene
Metode uporedjivanja
Metode upoređivanja procjenjuju radnu uspješnost pojedinca upoređujući je sa uspješnošću

drugih zaposlenih, a najčešće ocjenjuju ukupnu radnu uspješnost.
Ove se metode opet mogu grupisati u:
1. Metode rangiranja;
2. Metode upoređivanja u parovima;
3. Metode prisilne distribucije.
Metoda rangiranja je najednostavnija i najstarija metoda za ocjenu ukupne radne

uspješnosti, ali koristi se kod malog broja ljudi. Moguće je sprovoditi obično rangiranje
kada menadžer članove svoje grupe ili odjela rangira prema njihovoj radnoj sposobnosti tj.
uspješnosti i kvaliteta rada od najboljeg do najslabijeg. Ovaj postupak je relativno
jednostavan kod ocjenjivanja najboljeg i najlošijeg zaposlenog, ali teže je ocijeniti
saradnike koji su negdje u srednjem dijelu ranga.
Moguće je, takođe, sprovoditi i naizmjenično rangiranje, koji se sastoji u razdvajanju

posebnih dimenzija radne uspješnosti, pa se zaposleni rangiraju posebno na svaku
dimenziju, prvo na jednoj, pa drugoj itd. Ti se posebni rangovi za različite dimenzije radne
uspješnosti mogu utvrđivanjem prosječnog ranga pretvoriti u jedinstveni rang radne
uspješnosti37.
Metode upoređivanja u parovima se temelji na upoređivanju saradnika sa svakim drugim u

grupi prema ukupnoj radnoj uspješnosti, te se u svakom paru odlučuje ko je bolji. Ova
metoda je stoga bolja samo za mali broj zaposlenih. Da bi se moglo izvršiti upoređivanje
menadžer mora napraviti N * (N-1)/2 upoređivanje, pri čemu je N broj saradnika. To znači
da je npr. za 20 saradnika potrebno izvršiti 190 upoređivanja. Iz ovoga se jasno vidi da ova
metoda znatno usložnjava posao procjene i traži mnogo više vremena, pa je zato pogodna i
jednostavna samo ako se radi o malom broju saradnika.
Metode prisilne distribucije je metoda grupnog rangiranja koja se koristi kada je jedan
procjenitelj koji treba procijeniti veliki broj sudionika, kada je dovoljno grupno
razlikovanje i kada se pretpostavlja da distribucija radne uspješnosti saradnika odgovara
normalnoj distribuciji. Procjenjivanje se vrši u najčešće pet kategorija radne uspješnosti s
tim da svaka kategorija ima unaprijed određeni postotak onih koji se u nju mogu svrstati. Ti
se postoci utvrđuju na temelju normalne distribucije, pri čemu je najveći broj onih sa
37
48
prosječnom uspješnošću, a granice se postavlajju na temelju iskustva ili organizacijske

politike.
Prednost metoda upoređivanja u odnosu na druge metode je u tome da prisiljavajući

procijenitelje na upoređivanje asaradnika koje ocjenjuju, otklanjaju standardne greške
procjenjivača (blagost, strogost i centralna tendencija).
Nedostatak je što ne omogućuje utvrđivanje veličine razlike u uspješnosti među

pojedincima, niti upoređivanje između grupa.
Ljestvice procjene
Ljestvice procjene su najpopularnija metoda ocjenjivanja radne uspješnosti, a spada u

kategoriju metoda koje ocjenjuju individualne uspješnosti temeljene na upoređivanju sa
nekim prethodno uspostavljenim radnim standardima, odnosno kriterijumima radne
uspješnosti. Obično se ocjenjuje više različitih dimenzija radne uspješnosti što omogućuje
utvrđivanje onih u kojima je pojedinac bolji i onih u kojima je slabiji.
Razlikuju se:
1. Grafičke ljestvice
2. Deskriptivne, odnosno opisne ljestvice
3. Ljestvice temeljene na ponašanju.
Grafičke ljestvice su najčešće primjenjivana metoda procjene. Najjednostavniji primjer
grafičke ljestvice je školsko ocjenjivanje. Ljestvice mogu biti kontinuirane i
diskontinuirane, imati više stupnjeva, upotrebljavati brojeve, verbalne oznake ili pridjeve
(loš, prosječan, iznadprosječan, izvrstan). Najčešće se upotrebljavaju ljestvice koje mogu
imati ocjene - nezadovoljavajuće, treba poboljšati, zadovoljavajuće, iznad prosječno...-
Ocjenjivati se mogu osobine kao što su saradnja, kvalitet rada, znanje, inicijativa,
kreativnost, prilagodljivost, pouzdanost i sl. Ova metoda je podložna subjektivnim
greškama procjenitelja, a često se daju visoke ocjene kako bi se izbjegli konflikti ili
zamjeranja.
Deskriptivna, odnosno opisna ljestvice jedna je od najstarijih i najefikasnijih metoda

procjene. Ljestvice uspješnosti mogu se koristiti za procjenu faktora kao što su kvalitet i
kvantitet rada, poznavanje posla, saradnja, odanost, pouzdanost, prisustvovanje, iskrenost,
povezanost, ponašanje i samoinicijativnost. Opisne ljestvice su mnogo objektivnije jer daju
kraće ili detaljnije opise svake dimenzije uspješnosti i stupnjeva ljestvice za njezino
ocjenjivanje. U ljestvicama se detaljno opisuje poželjno i nepoželjno ponašanje što
olakšava procjenitelju prepoznavanje ponašanja onog kojeg ocjenjuje.
Koristeći opisne ljestvice procjene mnoge organizacije ocjenjuju:
49
 Profesionalnu kompetentnost (stepen posjedovanja stručnog znanja);

 Poslovnu kompetentnost (opšte poznavanje vrijednosti i poslovanja organizacije,
poslovnu orjentaciju i dr.);
 Interpersonalnu kompetentnost (sposobnost uspješnog komuniciranja, vještine
pregovaranja i kulturna osjetljivost).
Prednost opisnih ljestvica je u jednostavnosti primjene, a najvažniji nedostatak je

mogućnost djelovanja subjektivnih grešaka procjenitelja što se može korigovati što
detaljnijim opisima različitih opisa ponašanja karakterističnih za visoku ili nisku radnu
uspješnost.
Ljestvice temeljene na ponašanju nude konkretnije primjere ili podrobnije opise

ponašanja. Upotrebljavaju se dva tipa takvih ljestvica:
1. Ljestvica opažanja ponašanja – ocjenjuje se na temelju frekvencije očitanog opaženog

ponašanja, dok ocjenu na dimenziji označava suma ili prosjek svih ocjena;
2. Ljestvice primjera ponašanja - daju opise stvarnog ili očekivanog radnog ponašanja i
pomažu procjeniteljima da na ljestvici bolje procijene stvarna ponašanja.
Obje vrste ljestvica, iako međusobno različite, imaju dosta sličnosti i u osnovi sličan i vrlo
složen način konstruisanja. Osnovna prednost ovih ljestvica jeste da oni koji sudjeluju u
njihovom razvoju i upotrebljavaju ih što pojačava njihov kredibilitet, prihvatljivost i
očiglednu valjanost.
3.4.Ko može procjenjivati radnu uspješnost
Procjena radne uspješnosti ljudskih resursa zahtijeva neposredno poznavanje i direktno

posmatranje radnog ponašanja, pa procjenitelj može biti svako ko to ponašanje prati i
poznaje. To mogu biti:
1. Neposredno pretpostavljeni (nadređeni menadžeri) – dobro poznaju standarde i

očekivanu uspješnost preduzeća, pa je to jedan od razloga njohovog uključivanja u
procjenjivanju radne uspješnosti ljudskih resursa. I u slučajevima kada procjenu vrše drugi
procjenitelji, menadžer takođe vrši procjenu, pa se tako koriste ocjene više procjenitelja.
Pretpostavljeni su nezaobilazni u procesu ocjenjivanja i zbog toga što obavljaju završni
razgovor sa ocjenjivanim i zajedno sa njim prave plan poboljšanja i unapređenja tj.razvoja.
2. Saradnici i kolege – vrlo rijetko se ocjenjuju međusobno iako bi oni mogli najbolje
poznavati nečiji rad. U organizacijama postoji sumnja u procjenu kolega iz više razloga:
 Strah da će kolege biti previše blage;

 Mogućnost stvaranja nepovjerenja i konflikata među saradnicima.
50
Osnovna prednost je u tome što je procjena rezultat većeg broja ljudi, pa ne postoji
konkretan krivac za dobijanje loše ocjene, i svaki zaposleni ima više povjerenja u svoje
kolege nego u samog šefa za kojeg može misliti da ga ne voli, da mu namjerno daje lošu
ocjenu i td.
3. Konsultantsko ocjenjivanje – je u stvari ocjenjivanje od strane korisnika i potrošača,

koji su značajni akteri procesa ocjenjivanja uspješnosti jer je zadovoljenje unutrašnjih i
spoljašnih potrošača i klijenata bitan dio procjene uspješnosti. Uobičajeni načini za
dobijanje ocjena uspješnosti od strane spoljašnih potrošača i klijenata su: specijalizovani
upitnici, ciljano intervjuisanje i druge tehnike kojima se nastoji dobiti mišljenje o
uspješnosti pojedinog zaposlenog, sektora ili organizacije kao dijela ukupne ocjene njihove
radne uspješnosti.
4. Samoocjenjivanje – osoba na predviđenom instrumentu sama ocjenjuje svoju radnu

uspješnost i na taj način joj se poboljšava motivacija i smanjuje odbrambeni stav tokom
razgovora o uspješnosti. Osnovna svrha je podsticanje razvoja zaposlenih, razvijanje
saradnje i dijaloga između menadžera i saradnika, kao i povezivanje radne uspješnosti sa
organizacijskim i razvojnim ciljevima. Temeljna pretpostavka je da ljudi shvate da
samoocjenjivanje ima razvojnu svrhu i da mu je cilj poboljšanje i unapređenje, a ne
kritikovanje.
3.5.Problemi i greške pri procjeni radne uspješnosti
Prilikom ocjenjivanja radne uspješnosti ljudskih resursa primjenom neke od metoda,

javljaju se značajni problemi od kojih se neki odnose na sam instrument a neki na one koji
koriste instrument tj. ocjenjivače. Najvažniji problemi su: nejasni standardi, mala
diskriminacija u praksi i subjektivne greške ocjenjivača.
1. Nejasni standardi uspješnosti

Kod mnogih metoda procjene postoji velika mogućnost za subjektivne interpretacije i
ocjene zbog nedefinisanih i nejasnih standarda. Različite sadržaje različiti ocjenjivači mogu
pripisivati npr. odličnoj, prosječnoj ili lošoj radnoj uspješnosti, pa se iz tih razloga javlja
potreba za što preciznijim opisima ponašanja, tj. jasnijim standardima za procjenu
uspješnosti. Iako se uvijek polazi od nekih „apsolutnih“ standarda, procjene radne
uspješnosti su uvijek situacijski uslovljene.
2. Mala diskriminacija u praksi

Kod procjene radne uspješnosti jedan od standardnih problema jeste tendencija ocjenjivača
da daju ocjene nezavisno od radne uspješnosti, i da svim procjenjivanima daju visoke
ocjene bez obzira koja se metoda koristi i koliki je napor uložen u njen razvoj. Ocjenjivači
51
vjerovatno podliježu psihološkom ili stvarnom pritisku, pa pribjegavaju upotrebi samo

pozitivnijeg dijela ljestvice ocjene.
3. Subjektivne greške ocjenjivača

Koliko god su metode procjene radne uspješnosti objektivne, ujedno su i subjektivne, jer su
njihov mjerni instrument sami ljudski resursi, čije su ocjene vezane za njihove lične
karakteristike, pa se javljaju greške pri procjeni.
Neke uobičajene greške koje mogu iskriviti rezultate procjene su38:
 Halo – efekt – predstavlja tendenciju da se na osnovu ukupnog mišljenja o osobi daju

ocjene o različitim osobinama osobe ili da se na osnovu jedne karakteristike stvara cijela
slika o osobi;
 Konstantna greška – tendencija nekih ljudi da procjenjuju blago, nekih da ocjenjuju
prosječno, a nekih da ocjenjuju strogo;
 Greška sličnosti – tendencija da ocjenjivač procjenjuje druge ljude na osnovu sličnosti
sa sobom;
 Greška konteksta – javlja se kod metoda upoređivanja, gdje se na osnovu uspješnosti i
kvaliteta grupe u kojoj se nalazi osoba čiji se rad ocjenjuje formira individualna ocjena
radne uspješnosti;
 Vremenska greška – ocjenjivač obično vrši ocjenjivanje na osnovu novijih događanja i
ponašanja, a ne i na osnovu onoga što se dešavalo mnogo ranije, pa radnici mogu uticati na
svoje ponašanje neposredno prije ocjene.
IV PRIBAVLJANJE I RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA U CILJU
POVEĆANJA RADNE USPJEŠNOSTI
4.1.Pojam i karakteristike politike pribavljanja ljudskih resursa
Politika je generalna smjernica za donošenje odluka koja se utvrđuje od strane

menadžmenta i kao takva predstavlja putokaz razmišljanja svih članova organizacije i
konzistentna je sa ciljevima. Politika pribavljanja i razvoja ljudskih resursa spada u
funkcionalne politike preduzeća. Kao osnov za definisanje politike pribavljanja ljudskih
resursa treba da posluže sledeća njena obilježja:39
1. povezana je sa ostalim politikama preduzeća,

2. ovom politikom se biraju ciljevi, utvrđuju zadaci, principi i kriterijumi u oblasti
upravljanja ljudskim resursima kao i metodi, postupci i sredstva za njihovu realizaciju,
3. nivo razvijenosti politike pribavljanja i razvoja ljudskih resursa uslovljen je stepenom
razvoja funkcije upravljanja ljudskim resursima,
38
39
Ćamilović S: Kadrovska politika preduzeća, Tekon – Tehnokonsalting, Beograd, 2000, str.20
52
4. na utvrđivanje ciljeva, zadataka, principa i kriterijuma politike pribavljanja ljudskih

resursa određeni uticaj ima okruženje, izviru iz društveno – ekonomskog položaja ljudskih
resursa i u funkciji su ostvarivanja njihovih prava, obaveza i odgovornosti.
Posebnost ove politike ogleda se u tome što se kroz nju posebno ističe socijalna
komponenta, i ona predstavlja odraz stavova svih subjekata koji učestvuju u njenom
koncipiranju. S njom moraju biti usklađeni kako društveni i kolektivni interesi tako i
interesi pojedinaca kako bi bila uspješna u mobilisanju svih zaposlenih u ostvarivanju
zacrtanih ciljeva. Kroz politiku pribavljanja i razvoja ljudskih resursa zaposleni vide
mogućnost za samoaktuelizaciju svih komponenti svoje ličnosti što predstavlja izuzetno jak
motiv za njenu realizaciju. D. Guest ističe da je neophodno da politika pribavljanja i
razvoja ljudskih resursa obezbijedi:40
1. organizacionu integraciju – linijski i top menadžment preduzeća prihvataju razrađenu i

visoko kordinisanu strategiju upravljanja ljudskim resursima kao svoju sopstvenu i
realizuju je kroz svoju operativnu djelatnost
2. visok nivo odgovornosti svih zaposlenih - podrazumijeva kako identifikaciju sa baznim

vrijednostima preduzeća tako i nastojanje i inicijativu u realizaciji ciljeva koji stoje pred
njima u svakodnevnom praktičnom radu,
3. funkcionalnost – promjenljivost funkcionalnih zadataka, pretpostavka napuštanja

tradicionalnog, strogo razgraničenje između različitih vrsta poslova, široko ispoljavanje
različitih formi ugovora i prilagođavanje na stalne organizacione promjene.
4. visok kvalitet rada i rezultata rada.
Politikom pribavljanja i razvoja ljudskih resursa, kao najvažnijih faktora proizvodnje i

poslovanja uopšte, stvara povoljan ambijent za razvoj svih činilaca radne uspješnosti
ljudskih resursa, pa je stoga veoma značajno nedvosmisleno i precizno je definisati i
utvrditi.
4.2.Osnove za pribavljanje i razvoj ljudskih resursa
Sve upravljačke aktivnosti u preduzeću su u nadležnosti menadžmenta preduzeća pa prema

tome i upravljanje ljudskim resursima. Nosioci svih zadataka iz domena koncipiranja,
utvrđivanja i sprovođenja politike pribavljanja i razvoja ljudskih resursa preduzeća su
menadžment preduzeća i menadžment ljudskih resursa. U osnovi za utvrđivanje politike
pribavljanja i razvoja ljudskih resursa preduzeća spadaju:
1. Vizija, misija i ciljevi preduzeća

40
Guest D.: Human Resource Management, Its Implications for industrial relations and trade unions, New
perspectives on human resource management, (preuzeto iz knjige: Aksenova E.: Upravlenie personalom,
Učebnik, M.: JUniti, Moskva, 2000, str.20)
53
2. Strategija preduzeća
3. Strategija ljudskih resursa
Na ovaj način se uočava suštinska razlika između kadrovske politike i politike pribavljanja
i razvoja ljudskih resursa.
4.2.1.Vizija, misija i ciljevi preduzeća
Pozicija preduzeća u privredi zahtijeva definisanje stava o misiji ili svrsi svoga postojanja.
Ona treba da odrazi osnovne razloge postojanja (raison d'etre) preduzeća. Misija ili svrha
daju identitet preduzeću. Osnovna uloga dobro definisane misije je da se usmjeravaju
odluke o strategijskoj viziji, ciljevima i strategijama. Misija odražava kako filozofiju
preduzeća (vrijednosti, vjerovanja i stavove) tako i svrhu (poslovne aktivnosti koje
preduzeće obavlja ili namjerava da obavlja, i vrstu koja jeste ili želi da bude). To je nešto
što vrijedi raditi, zbog čega se treba zalagati odnosno nešto što motiviše. Efekti su veći ako
zaposleni vjeruju u ono što rade. Misija preduzeća je čvrsto povezana sa ljudskim resursima
preduzeća i na izvjestan način determiniše njihovo ponašanje. Upravo se tu nalazi veza
misije preduzeća i politike pribavljanja i razvoja ljudskih resursa. Dobro osmišljena misija
ima inspirativnu ulogu za zaposlene i umnogome determiniše njihovo ponašanje. Sadržaj
misije kompanije, kako to ističe P. Kotler 41, djeluje kao neka nevidljiva ruka koja vodi vrlo
rasute zaposlene da rade samostalno, a ipak kolektivno u ostvarivanju zadataka
organizacije. Misija mora biti kompatibilna sa kvalitetom i kvantitetom ljudskih resursa
koji će biti uključeni u proces njenog sprovođenja. I najbolje osmišljena misija preduzeća
bez odgovarajućih resursa preduzeća, koji će biti u stanju da je isprate, neće ostvariti svoju
svrhu i namjenu. U okviru misije određuje se: svrha osnivanja preduzeća, globalni ciljevi
preduzeća, osnovne poslovne ideje, njegovi osnovni zadaci, osnovne djelatnosti, osnovne
vrijednosti i poslovna filozofija preduzeća, kao i uvjerenje koje zaposleni u preduzeću
imaju o njemu i onome što žele i mogu da postignu.
Vizija je stav o željenoj budućnosti preduzeća u okviru područja poslovanja koje je

definisano misijom. Vizija je ono što omogućava da se preduzeće mentalno pomjera iz
sadašnjosti u buduće željeno stanje. Vizija se zasniva na uvjerenju da se može uticati na
budućnost preduzeća i da ona nije predodređena prošlošću. Vizija je definisanje budućnosti
po slobodnom izboru preduzeća. Vizija nije samo ideja, nije samo velika ideja, “to je snaga
u srcima koja usmjerava sve u preduzeću”. 42 Vizija je slika kako preduzeće može da
izgleda u budućnosti. Ona treba da se zasniva na izvorima i sposobnostima preduzeća i
usklađenosti sa njegovom sredinom i sa kulturom kao bazičnom strukturom ključnih
vjerovanja i vrijednosti menadžera i zaposlenih u preduzeću.
Ciljevi proizilaze iz misije i vizije preduzeća i prema njima se vrši usmjeravanje svih
aktivnosti preduzeća. Ciljevi su namjeravana stanja ili situacije kojima se stremi na osnovu
41
Kotler P.: Upravljanje marketingom, Informator, Zagreb, 1988, str. 46.
42
Haas H., Tamarkin B.: Lider u svakom od nas – siguran put da otkrijete sebe, PS Grmeč, Privredni
pregled, Beograd, 1995, str.120.
54
preduzete poslovne akcije. Oni odražavaju aspiraciju preduzeća u budućnosti, i korak su

dalje u razradi i preciziranju svrhe (misije) osnivanja preduzeća. Jednom kada su
formulisani oni postaju kriterijumi racionalnosti poslovnih odluka pri izboru alternativnih
pravaca akcija, i standard kontrole efikasnosti i efektivnosti poslovanja. U prvom slučaju,
ciljevi se koriste kao kriterijumi racionalnosti poslovne odluke pre nego što se akcija
preduzme (ex ante), a u drugom slučaju, isti ciljevi služe kao standard kontrole poslovanja
da bi se znale posledice po preduzeće, koje proizilaze iz donijetih odluka i preduzetih akcija
(ex post). Konfučije je rekao: za onoga ko nema ciljeve ništa nije relevantno. Promjene
situacija kako u sredini, tako i u preduzeću zahtijevaju nove ciljeve ili efikasniji način
usklađivanja postojećih ciljeva. Balansiranje značaja pojedinih ciljeva kao i njihovo
usklađivanje sa osnovnim ciljem preduzeća predstavlja jednu od najsloženijih odluka u
preduzeću.
Što se više uvažavaju ciljevi preduzeća više se vjeruje u njih, što su oni bolje prihvaćeni, to
ima više izgleda da se ostvare. Učešće zaposlenih u procesu formulisanja ciljeva poslovanja
doprinosi njihovoj racionalnosti i ostvarljivosti. Ciljevi ne daju samo pravac akciji već
omogućavaju motivaciju da se ona ostvari na način kao što je namjeravano. Motivacija je
pokretačka snaga i kohezioni faktor u preduzeću. Da bi motivisali i orijentisali na akciju
ciljevi treba da budu razumljivi za one koji učestvuju u njoj.
4.2.2.Strategija preduzeća
Da bi preduzeće bilo u stanju dinamičke ravnoteže i da bi se sa njime moglo uspješno

upravljati na duži rok, potrebna je odgovarajuća strategija u kojoj će biti ugrađeni
dugoročni ciljevi preduzeća i načini njihove realizacije.
Riječ strategija potiče od grčke riječi strategos – “umijeće generala”. Strategija predstavlja
"plan igre" preduzeća. Iako ona ne daje precizan plan svih budućih alociranja (ljudi,
mašina, finansija i materijala), ipak obezbeđuje okvir za menadžerske odluke. M.
Milisavljević ističe da je strategija „nauka i vještina korišćenja načina da se ostvare
ciljevi“.43 Najjednostavnije rečeno, strategija predstavlja ukupnu misiju određenog
preduzeća i set sredstava za korišćenje resursa u cilju ostvarenja misije. U suštini strategija
predstavlja set pravila vezanih za donošenje odluka potrebnih za usmjeravanje ponašanja
preduzeća. Proces formulisanja strategije obuhvata: predlaganje strategijskih alternative (ili
reviziju – preradu alternative); ocjenu alternative i donošenje odluke; i utvrđivanje
hijerarhije strategija za različite nivoe strategija.
Preduzeće se mora kontinuirano prilagođavati promjenama koje se dešavaju u njegovom

okruženju. To se mora odvijati u skladu sa odabranom strategijom tj. sa planovima i
programima dugoročnog razvoja preduzeća, pa je zato potrebno prije formulisanja misije i
strategije preduzeća analizirati kako okruženje tako i samo preduzeće. Analiza preduzeća
obuhvata sagledavanje njegovih jakih i slabih strana, dok analiza okruženja obuhvata
sagledavanje šansi i opasnosti po preduzeće. Svrha misije i strategije jeste upravo
43
Milisavljević M.: Marketing, Savremena administracija A.D., Beograd, 1993, str. 424.
55
usklađivanje odnosa preduzeća i njegovog okruženja, jer od toga direktno zavisi poslovna
uspješnost preduzeća. Postoje mišljenja da neka preduzeća treba da razvijaju dvije vrste
strategija koje moraju biti usko povezane i međusobno kongruentne:
1. Eksterna, ili spoljna strategija predstavlja način nastupa na tržište, odnosno cjelokupan
odnos i uspostavljanje različitih veza i odnosa sa okruženjem.
2. Interna, ili unutrašnja strategija odslikava odnos prema unutrašnjim resursima

preduzeća, prevashodno ljudskim resursima, načinima njihovog pribavljanja, razvoja,
obrazovanja, motivisanja.
Strategija mora biti prevedena u konkretnu akciju i ta akcija mora biti pažljivo sprovedena
(implementirana). Implementacija se uspješno započinje u tri međusobno zavisne faze:
1. Identifikacija mjerljivih zajednički određenih godišnjih ciljeva – Godišnji ciljevi

usmeravaju implementaciju kroz pretvaranje dugoročnih ciljeva u konkretne i kratkoročne.
2. Razvijanje posebnih funkcionalnih strategija - Funkcionalna strategija je kratkoročni

plan vezan za ključna polja djelovanja određene kompanije. Takve strategije pojašnjavaju
glavnu strategiju tako što daju više konkretnih detalja o tome kako treba raditi u ključnim
poljima djelovanja u bližoj budućnosti.
3. Razvijanje i povezivanje konciznih politika za donošenje odluka – Planovi
djelovanja su direktive koje su izrađene sa ciljem usmjeravanja mišljenja, odluka i
aktivnosti menadžera i njihovih podređenih radi implementacije strategije jedne
organizacije. Planovi djelovanja (aktivnosti) obezbjeđuju smjernice za uspostavljanje i
kontrolu tekućih operacija na način koji je konzistentan sa strateškim ciljevima firme.
Planovi djelovanja služe za povećanje efikasnosti menadžera putem standardizovanja
mnogih rutinskih odluka i kontrole razboritosti menadžera i njihovih podređenih pri
sprovođenju operativnih strategija.
Proces sprovođenja strategije preduzeća obuhvata međusobno usklađivanje strategije i

organizacione strukture, oblikovanje primjerenog sistema vođenja i time odgovarajuće
organizacione kulture.
4.2.3.Strategija ljudskih resursa
U savremenim uslovima poslovanja ljudski resursi se posmatraju i tretiraju kao osnovni i

najznačajniji resurs preduzeća od čijih kompetencija i motivacije u značajnoj mjeri zavisi
uspjeh u poslovanju preduzeća. Preduzeća postaju odgovorna za stvaranje resursa,
obezbjeđenje mogućnosti njihovog razvoja i zadovoljavanje zahtjeva i potreba preduzeća
ali i zaposlenih u njemu. Zato je potrebno, pored poslovne ili korporativne strategije,
formulisati i funkcionalne strategije za svako područje pa tako i za područje ljudskih
resursa.
56
Samo poimanje strategije ljudskih resursa u zadnjih petnaestak godina značajno je

promijenjeno, od toga da ona treba biti predočena u obliku dokumenta, do shvatanja
strategije kao „velikog procesa na koji politika ima uticaj kao i na proces koji zahtijeva
učenje“44. Slijedeći ovakvo shvatanje strategije ljudskih resursa Tyson ovu strategiju
definiše kao „namjere korporacije, i očigledne i skrivene, u odnosu na upravljanje
zaposlenima, izražene kroz filozofiju, politiku i praksu“ 45. Iz ovoga se jasno uočava da
strategija ljudskih resursa predstavlja permanentni proces promjena kojim se iznalaze
najoptimalnija rešenja vezana za ljudske resurse kao odgovor na turbulentne promjene u
okruženju.
Strategija ljudskih resursa treba da obuhvati sve značajne aktivnosti i područja ljudskih
resursa od izbora, prijema, ocjene njihovih znanja i sposobnosti, razvoja, nagrađivanja i
upravljanje razvojem kompetencija zaposlenih. Dva polazna elementa strategije ljudskih
resursa su:
1. Strategijske namjere – osnovni zadatak menadžmenta ljudskih resursa jeste

obezbjeđenje porasta potencijala ljudskih resursa kako bi doprinijeli ostvarenju biznis
strategije. Strategijski zadatak ljudskih resursa je obezbjeđenje konkurentske prednosti
preduzeća na osnovu povećanja odgovornosti svih zaposlenih i ljudskog potencijala
srazmjerno porastu kompetencija zaposlenih,
2. Strategijski pravac – definiše puteve ostvarivanja ciljeva preduzeća.
Na proces formulacije strategije ljudskih resursa utiču: ciljevi poslovanja, sistem planiranja,
organizaciona struktura menadžmenta ljudskih resursa, veze sa okruženjem, obrazovanost
menadžera, odnos menadžmenta najvišeg nivoa prema menadžmentu ljudskih resursa,
kriterijumi efektivnosti sistema upravljanja ljudskim resursima i ograničenja u
funkcionisanju sistema finansija, napredovanja i razvoja i td.
Brza i kvalitetna implementacija strategije ljudskih resursa jeste karakteristika uspješnih

organizacija, ali se njenoj implementaciji ne posvećuje dovoljno pažnje, čak ni od strane
organizacione jedinice ljudskih resursa.
4.3.Izvori pribavljanja
Izvori iz kojih preduzeće pribavlja potencijalne zaposlene su ključni aspekt njene

cjelokupne strategije pribavljanja. Ukupno tržište rada je opsežno, pa veličina i priroda
dijela radne snage koja se prijavljuje na radna mjesta organizacije zavisi od toga kako
organizacija obavještava o slobodnim readnim mjestima. Osoba koja se prijavi na oglas na
Internetu može biti različita od osobe koja će se javiti na oglas u lokalnim novinama.
44
Torrington D., Hall L., Taylor S.: Menadžment ljudskih resursa, Data Status, Beograd, 2004, str.30.
45
Ibid., str.30
57
Postoje dva su osnovna izvora pribavljanja kandidata:
1. spoljašnji izvori pribavljanja

2. unutrašnji izvori pribavljanja
Najbolja je kombinacija oba izvora, što većina savremenih organizacija i primjenjuje.

Većina organizacija pribjegava traženju kandidata za slobodna radna mjesta unutar
organizacije, kako bi omogućili svojim zaposlenima da dođu do poslova i zadataka za koje
se smatraju kvalifikovanim i zainteresovanim. Tri su osnovna načina pribavljanja kandidata
iznutra:
1. Oglašavanje – jedan od najčešće korišćenih načina popunjavanja slobodnih radnih

mijesta. Obavlja se preko oglasnih ploča, organizacijskih listova, specifičnih biltena,
elektronskih pošta i telefonskih sistema.
2. Preporuke menadžera – menadžeri su važan izvor znanja i informacija o zaposlenima, i

oni ih podstiču da se prijave za određeni posao. Prednost je što će menadžeri preporučiti
kandidate koji su već oduševljeni organizacijom i time se smanjuje pritisak na
organizacijske sisteme pribavljanja.
3. Informacije i predlozi odjeljenja ljudskih potencijala – veoma je važno da odjeljenje
ljudskih resursa ima dobro razrađen sistem informisanja i evidencije zaposlenih, njihovih
potencijala i interesa, kako bi se zadovoljili zahtjevi radnog mjesta.
Osnovni metodi i izvori spoljšnjeg pribavljanja kandidata su:
1. Direktne prijave i preporučeni kandidati – Direktni kandidati su ljudi koji se prijavljuju

za radno mjesto bez podsicaja, i obično za manje složene poslove. Veliki broj ljudi se na
ovaj način prijavljuje i kada neke organizacije nemaju potrebu za novim kandidatima ali se
na taj način popunjava evidencija za eventualne buduće potrebe. Mnoga preduzeća
zahtijevaju od svojih zapooslenih da im pomognu u traženju kvalitetnih kandidata,
stimulišući ih raznim programima nagrađivanja.
2. Oglašavanje – oglasi za pribavljanje osoblja su prisutni iako oni obično privlače manje
poželjne kandidate u odnosu na unutrašnje pribavljanje. Međutim, budući da se neka radna
mjesta ne mogu popuniti iznutra, neki su oblici oglašavanja obično potrebni.
3. Javne agencije za zapošljavanje – U većini zemalja postoje javne, odnosno državne

agencije za zapošljavanje zbog važnosti politike zapošljavanja i zadovoljavanja potreba
preduzeća. Poslodavci mogu oglasiti svoja radna mjesta u lokalnom zavodu za
zapošljavanje, a agencija će pokušati pronaći nekog odgovarajućeg pomoću svog
kompjuterizovanog popisa lokalnih nezaposlenih pojedinaca. Agencija besplatno daje
preporuke poslodavcima i on te osobe može intervjuisati ili testirati za potencijalno radno
mjesto.
58
4. Privatne agencije za zapošljavanje – javne agencije za zapošljavanje služe tržištu rada u

proizvodnji, dok privatne agencije za zapošljavanje pružaju gotovu jednaku uslugu tržištu
rada više i visoke stručne spreme. Za razliku od javnih privatne agencije naplaćuju svoje
preporuke organizacijama i neko ne mora biti nezaposlen da bi koristio njene usluge.
Posebna vrsta privatne agencije za zapošljavanje je tzv. agencija za traženje menadžera
koja se često nazivaju „lovcima na talente“, jer one isključivo rade sa zapolenim ljudima.
Saradnja sa agencijama za traženje menadžera je ponekad osjetljiv proces zbog toga što
menadžeri možda neće htjeti oglasiti svoju dostupnost u strahu od reakcije svog tekućeg
poslodavca.
5. Fakulteti i ostale obrazovne institucije – većina fakulteta i druge obrazovne institucije

imaju službe koje pomažu njihovim diplomcima da pronađu zaposlenje. Intervjuisanje na
fakultetima je najvažniji izvor kandidata za radna mjesta pripravnika i menadžera.
6. Elektronsko pribavljanje – računarske mreže za pribavljanje tehnologije

videokonferencije omogućavaju poslodavcima traženje kandidata u čitavoj zemlji bez
napuštanja radnog mjesta. Dvije od najposjećenijih Web stranica su CareerMosaic 46 sa
70.000 popisa poslova i Careerpath47 sa 250.000 poslova preuzetih iz oglasa.
Ovo pokazuje da se mogućnosti i načini pribavljanja ljudskih resursa stalno šire, ali da se
isto inteviziraju aktivnosti u organizacijama u svrhu dobijanja što kvalitetnijih kandidata.
4.4.Traženje posla kao druga strana pribavljanja
Posmatrano sa aspekta organizacije, proces osiguravanja kvalitetnih kandidata za slobodna

radna mjesta jeste proces pribavljanja, dok je sa aspekta kandidata to proces traženja posla.
Uopšteno govoreći, metode traženja posla su podjeljene na pasivne i aktivne metode. Ove
metode se međusobno razlikuju prema:
 količini truda uloženog u potragu,
 intenzitetu komuniciranja sa poslodavcima,

 stepenu proaktivnosti.
Pasivne metode traženja posla

Ovdje osoba koja traži posao očekuje da će neko drugi obaviti posao za njega. Tu spadaju
svi oblici koji podrazumijevaju slanje prijava i čekanje na odgovor od poslodavaca. Ove
metode su:
 slanje prijava za oglase u novinama ili objave na internetu,
 registracija u bazu podataka agencija za zapošljavanje,

 traženje posla preko Nacionalne službe za zapošljavanje,
46
www.careermosaic.com
47
www.careerpath.com
59
 slanje prijava naslijepo.
Čekanje je glavna osobina za sve pasivne metode traženja posla. Kada informacije o
slobodnom radnom mjestu konačno dođu na površinu, tu je nekoliko stotina (hiljada)
drugih osoba koje traže posao koje su saznale za to. Pojačana konkurencija otežava
dobijanje posla. Ovakve metode obično ne izazivaju naročitu pažnju poslodavca – a bez
nje, nećete biti primljeni. Često se osobe takmiče sa nekoliko desetina ili stotina drugih
kandidata, koji samo pogoršavaju stvari. Iako su ove metode manje efikasne, ipak su
uspješne za jednu od pet osoba koje traže posao.
Aktivne metode traženja posla
Kao što je ranije rečeno, potreba za novim osobljem u preduzeću se razvija tokom vremena,
u periodu od nekoliko meseci. Preduzeće će ga javno objaviti samo ako ne uspije da nađe
odgovarajućeg kandidata za to mjesto – javno oglašavanje potrebe uključuje troškove i
vrijeme potrebno za izbor kandidata. Preduzeće će radije zaposliti odgovarajućeg kandidata
danas, naročito ako to podrazumijeva niže troškove i manje utrošenog vremena na odabir
kandidata. Aktivni metodi traženja posla su:
 mreža poznanika,
 sajmovi zapošljavanja,
 usmjereno komuniciranje prema preduzećima.
Aktivnost je glavna karakteristika svih aktivnih metoda traženja posla. Aktivne osobe koje
traže posao pronalaze preduzeća kojima su potrebni novi radnici i ubeđuju ih da su oni
odgovarajući kandidati. Oko 80 % slobodnih radnih mesta se popunjavaju osobama koje
traže posao, a koje primenjuju aktivne metode traženja posla. Cilj aktivnih metoda traženja
posla je da se kandidat sastane sa poslodavcem kada postoji potreba za novim ljudima, ali
još nisu počeli aktivno da ih traže (da se oglašavaju).
60
V ZNANJE I OBRAZOVANJE U CILJU POVEĆANJA RADNE

USPJEŠNOSTI
5.1.Definicija znanja, vrste i podjela
U poslednje vrijeme često se mogu pročitati ili čuti riječi znanje i upravljanje znanjem, te
se sve više naglašava uloga znanja u mogućem rešavanju organizacijskih problema.
Naglašavanje uloge znanja u novije vrijeme posledica je značajnih strukturnih promjena u

razvoju ekonomije i glavni resursi više nisu materijalna dobra, već novi faktor ekonomskih
aktivnosti i produktivnosti postaje ekonomija znanja. Naime, danas su kupci i krajnji
korisnici glavni faktori koji nameću uslove poslovanja, pa samo najkvalitetniji proizvodi s
dodatom vrijednosti imaju šansu na tržištu. Stoga se pred kompanije nameće potreba
kontinuiranog stvaranja novog znanja prvenstveno ulaganjem u svoje zaposlene.
Kreiranjem intelektualnog potencijala stvara se novo konkurentsko oružje nove ekonomije
u kojoj je znanje glavni proizvod. U takvom okruženju gdje je sirovina ili materijal sve
manje važan, a sve više se prodaje "inteligencija", znanje postaje temeljna životna potreba.
Sam pojam znanje može se definisati kao nematerijalni resurs, slika stvarnosti iskazana
mislima čovjeka dok posmatra svijet koji ga okružuje: prostor, objekte, odnose i događaje u
toj stvarnosti. Ono se sastoji od intuicije, skupa ideja, iskustva, vještina i učenja i ima
potencijal stvaranja nove vrijednosti.
Znanje nastaje u umovima ljudi, a prema autoru koji se među prvima bavio pitanjima
kreiranja i korišćenja znanja, Michaelu Polanyiu, znanje možemo podijeliti na eksplicitno
(explicit knowledge) i tiho ili iskustveno znanje (tacit knowledge).
Eksplicitno znanje je pohranjeno u knjigama i može se jednostavno „dohvatiti“ procesom

obrazovanja, upotrebljavati i preuzeti. Nasuprot tome, tiho ili iskustveno znanje je znanje
ugrađeno ili stvoreno sopstvenim iskustvom pojedinca i uključuje u sebi nedodirljive
61
činioce kao što su vlastito uvjerenje, instikt, vrijednosti i stečene vještine. Ono je
personalizovano i do njega nije lako doći pa često ostaje neotkriveno i neiskorišteno. Ovaj
oblik znanja bogatiji je od eksplicitnog tipa, međutim, ono nema vrijednost ako nije
upotrijebljeno. Posmatrano sa perspektive kompanije, iskustveno znanje svih njenih
zaposlenih nije lako prikupiti, dijeliti i upotrebljavati. Međutim ta vrsta znanja ima veliku
vrijednost ako se upotrijebi i ono u pravilu donosi novu vrijednost preduzeću i predstavlja
značajan element konkurentske prednosti.
Razmatrajući pojam znanja u okviru ovog rada koji daje naglasak na poslovni interes,
znanje se može vezati uz čovjeka i organizaciju, a njegova realizacija u organizaciji odvija
se kroz uspostavljanje sistema upravljanja znanjem. Danas u savremenom poslovnom
svijetu postoji razvijena svijest da je ukupno znanje u organizaciji puno veće od onog koje
se koristi u procesima organizacije. U tom smislu interesantna je izjava Lew Platta, bivšeg
izvršnog direktora Hewlet Packarda: Da je HP znao što HP zna, mi bi bili tri puta više
profitabilniji“48.
Uopšteno, znanja postoje u ljudima i timovima i čine ukupno organizacijsko znanje i

potencijal koji se može mjeriti. Ono čini intelektualni kapital preduzeća i predstavlja dio
ukupne vrijednosti preduzeća. U slučaju odlaska pojedinca iz preduzeća znanje se gubi radi
nedovoljnog dokumentiranja.
Međutim, upravo ono po čemu se jedna organizacija razlikuje od druge i što je čini
uspješnom, može se povezati sa iskustvenim znanjem koje posjeduje dotična organizacija.
Problem se javlja iz razloga što je iskustveno znanje po svojoj definiciji kontinuirano
promjenljivo, mijenja se, raste sa usvojenim novim vještinama i novim iskustvom vlasnika i
teško ga je „uhvatiti“ i bilježiti. Upravo sposobnost organizacije da širi nivo iskustvenog
znanja i dijeli to znanje unutar svojih zaposlenih smatra se temeljnim zadatkom funkcije
upravljanja znanjem. Pored prethodno navedene klasifikacije, znanje se prema supstanci
može podijeliti na:
1. činjenično znanje;
2. proceduralno znanje;
3. znanje za prosuđivanje49 .
Činjenično znanje čine podaci i informacije, proceduralno znanje predstavljaju tehnike kao
što su algoritamski i heuristički postupci i koriste se u ekspertnim sistemima ili od strane
stručnjaka za rešavanje određenih problema. Znanje za prosuđivanje omogućava
vrednovanje ograničenja i bitno je za menadžment prilikom procesa planiranja radi
postavljanja ostvarivih ciljeva u planovima.
48
Frappaolo, C., op. Cit.pod 1., str. 2.
49
Vidović, S., „Upravljanje znanjem“, InfoTrend, Zagreb, br. 107, 2003., str. 44-47.
62
5.2.Intelektualni kapital
Iako se putem standardnih metoda mjerenja vrijednosti još ne uspijeva prilagoditi

novonastalim prilikama, savremene kompanije se trude dovesti u vezu znanje zaposlenih s
finansijskim rezultatima. Time se dolazi do pojma intelektualni kapital koji se odnosi na
ukupnu intelektualnu imovinu i intelektualni potencijal kojim se kompanija koristi za
stvaranje nove vrijednosti. On čini akumulirano znanje koje neka organizacija posjeduje u
svojim ljudima, metodama, patentima, dizajnima i vezama i znatno je širi pojam od
znanja50. Znanje i intelektualni kapital čine trajne resurse osiguranja konkurentske prednosti
u novom svijetu biznisa.
Intelektualni kapital može se podijeliti na tri segmenta: ljudski kapital, strukturalni (ili
organizacijski kapital) i kapital klijenata.
Ljudski kapital predstavlja znanje, inteligenciju i akumulirano iskustvo ljudi. Osim znanja
on uključuje i motivisanost, spremnost na timski rad, saradnju, spremnost na rizik i
prilagođavanje promjenama, ali i vjernost kompaniji. Može se podijeliti na inovacijski i
upravljački kapital. Inovacijski kapital je pokretač stvaranja novih vrijednosti i stvaranja
konkurentske prednosti organizacije. Ako ga organizacija ne posjeduje nema šanse za
preživljavanje u nadolazećim vremenima.
Strukturalni ili organizacijski kapital predstavlja sposobnost organizacije da koristi

inovativni i intelektualni potencijal svojih zaposlenih. On je ono što ostane u organizaciji
kada njeni zaposleni napuste svoja radna mjesta po završetku radnog vremena. On
predstavlja recepte znanja kojima neko drugi može povećati vrijednost na dobrobit
organizacije.
Kapital klijenata nastaje sinergijom kompanije s njenim okruženjem, prvenstveno

njegovanjem odnosa sa svojim kupcima i dobavljačima.
Iako se znanje o postojanju i važnosti intelektualnog kapitala povećava svaki danom, on još
uvijek predstavlja nemjerljivu stavku za većinu kompanija.
Dok su klasični finansijski izvještaji mjerilo finansijske uspješnosti u prošlom razdoblju,

najveći potencijal dodavanja nove vrijednosti upravo je u sadašnjem i budućem vremenu.
To su vremenske dimenzije koje „bježe“ tradicionalnim metodama vrednovanja i tu se krije
bit prikaza intelektualnog kapitala. Stoga je glavni zadatak koncepta intelektualnog kapitala
prikazati prirodu razlike između knjigovodstvene i tržišne vrijednosti kompanije.
Intelektualni kapital nadopunjuje standardne knjigovodstvene izvještaje. Pokazatelji
intelektualnog kapitala upućuju na sposobnost kompanije prema stvaranju nove vrijednosti
i profita u budućem vremenskom razdoblju i time praktički nadopunjuju finansijske
izvještaje.
50
Srića, V., Spremić, M., „Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha“, Sinergija, Zagreb, 2000,
str. 194.
63
5.2.1. Upravljanje i intelektualni kapital
Uvođenje novih modela poslovanja zahtijeva i promjenu u primjenu znanja i intelektualnog

kapitala. Dinamika današnjeg poslovanja mnoge menadžere ostavlja tek promatračima jer
nisu u stanju slijediti nove trendove. Oni rade po ustaljenim pravilima karakterističnim za
doba industrijske ekonomije i glavni pokazatelji su im prodate količine u tonama, porast
prodaje u procentima, udio na tržištu i slično. Kvalitativni pokazatelji, zadovoljstvo
zaposlenih, efikasnost procesa i mogućnosti unapređenja za njih ne predstavlja prioritet.
Takvo ponašanje naročito je karakteristično za još uvijek veliki broj domaćeg
menadžmenta, koji je nezaposlen tekućim poslovanjem i pri tom zanemaruje ulogu i
potrebu usavršavanja i razvijanja intelektualnog kapitala. Za razliku od crnogorske
ekonomije, menadžeri razvijenih ekonomija veliki dio svog radnog vremena troše na
učenje, a procenti se kreću od 15% pa sve do 30% i 40%, što je karakteristično za japanske
menadžere. Uočavanje važnosti učenja i razvijanja utiče na sposobnost menadžera da mogu
vrlo brzo prepoznati prilike, hrabro i spremno se suočavati sa rizicima koji za sobom
donose uvđenje inovacija. Naravno nagrada je uspješnost i kvalitet ujedno utemeljen i na
kvantitativnim pokazateljima poslovanja.
Na kraju može se konstatovati da u turbulentnim tržišnim uslovima u kojima kompanija

posluje, s konstantnim promjenama u okruženju, oslanjanje na unutrašnje resurse u ovom
slučaju na znanje vlastitih zaposlenih, temelj je za postavljanje strategije kojoj je cilj
kontinuirano inoviranje i uvođenje novih proizvoda i stvaranje novih potreba kupaca. Time
zadržavaju svoj vodeći položaj na tržištu jer stalnim poboljšavanjem svojih ključnih
sposobnosti postavljaju zapreke i izazove konkurentima na koje oni nisu u stanju uspješno
odgovoriti.
Izvjesno je da nadolazeća vremena počivaju na dijeljenju znanja, ali i na razmjeni znanja u

tržišnom smislu. Razvoj tržišnih mehanizama pogoduje stvaranju efikasnih tržišta znanja,
koja će omogućiti kupcima i prodavcima znanja razmjenu robe prema cijenama utvrđenim
na osnovi navedenih tržišta. A karakteristika znanja za razliku od ostalih roba je da se
upotrebom ne troši, već suprotno - njegova vrijednost raste sa upotrebom.
5.3.Značaj obrazovanja i utvrdjivanje obrazovnih potreba
U današnje vrijeme brzih promjena trajnost jednom stečenih znanja sve se više i brže
skraćuje uvođenjem novih tehnologija, informatičkih vještina te globalizacijom pa zbog
toga savremeno poslovanje zahtijeva brzo prilagođavanje zahtjevima tržišta. Cjeloživotno
učenje tako postaje temelj savremene strategije obrazovanja.
Količina postojećeg znanja postala je prevelika da bi se mogla naučiti tokom redovnog

školovanja, a proizvodnja novog znanja se ubrzava, pa tako ono i brže zastarijeva. U
današnjem globalnom društvu sve nove informacije i spoznaje trenutno postaju dostupne
širom svijeta. Slijedom tih činjenica učenje se mora spoznati na posve novi način – kao
64
trajni proces koji se širi na sva područja i na čitav životni vijek pojedinca. S. Ćamilović
ističe da je učenje, kao permanentna ljudska potreba, uslovljeno:51
 Intenzivnim razvojem nauke, tj. akceleracijom znanja;

 Primjenom znanja u prvom redu preko uvođenja savremenih tehnologija u procesu rada;
 Konstantnim usavršavanjem sredstava rada;
 Kulturnim progresom u svim oblastima ljudskog saznanja;
 Socijalnim promjenama i dr.
Nužno je intezivno ulagati u učenje i razvoj pojedinaca, odnosno ulagati u znanje koje je
danas glavni izvor konkurentne prednosti i novostvorene vrijednosti. Obrazovanje postaje
najvažnija investicija u sopstvenu budućnost i razvoj, a organizacije mjesto gdje se stalno
uči, obrazuje i razvija. Mnoge organizacije osnivaju svoje obrazovne centre i radionice,
organizuju čitav niz privremenih i trajnih seminara, kurseve i različite druge oblike
obrazovanja na radnom mjestu i izvan njega. Organizacije koje nisu spremne prihvatiti nov
koncept učenja kao cjeloživotnog procesa u postojećem turbulentnom okruženju izlažu se
opasnosti od marginalizacije.
Obrazovanje je od nacionalnog značaja i u osnovi predstavlja jednu od osnovnih funkcija

društva i pretpostavku njegovog uspješnog razvoja. Tako, T. Schultz 52, navodi mišljenje
Marshala koji obrazovanje smatra nacionalnom investicijom, a znanje najmoćnijim
motorom proizvodnje. Isti autor naglašava da ulaganje u ljudski kapital treba posmatrati
kao alternativu investicijama u materijalne faktore proizvodnje koja sve više dobija na
značenju. Obrazovanje, po Schultzu, je najznačajniji oblik ljudskog kapitala i investicija u
njega donosi nekoliko puta veće efekte od investicija u opremu.
Prva faza u procesu obrazovanja u organizaciji jeste utvrđivanje obrazovnih potreba.

Cjelokupni obrazovni proces se organizuje i sprovodi sa ciljem zadovoljenja obrazovnih
potreba subjekata na koje se odnosi. Od kvaliteta utvrđivanja obrazovnih potreba direktno
će zavisiti kvalitet i svrha cjelokupnog obrazovnog procesa koji se preduzima sa ciljem
uticanja na kompetencije zaposlenih. Postupak utvrđivanja obrazovnih potreba je veoma
složen proces iz razloga što postoje brojne aktivnosti i poslovi koje je neophodno
realizovati. Da bi proces utvrđivanja obrazovnih potreba u preduzeću bio valjan, preduzeće
je dužno da:
1. raspolaže jasnim i preciznim opisom svih dužnosti i svih funkcija koji su ustanovljene sa
ciljem realizacije zadataka preduzeća;
2. odredi minimum kompetencija kojima moraju raspolagati zaposleni u okviru svake
dužnosti;
3. sprovede analizu uzajamnih veza i odnosa između zahtjeva posla i raspoloživih
kompetencija zaposlenih.
51
Ćamilović S.: Kadrovski procesi, Tekon – Tehnokonsalting, Beograd, 2000, str.132
52
Schultz T. W.: Ulaganje u ljude, CEKADE, Zagreb, 1985, str. 73 i 19.
65
Obrazovne potrebe u preduzeću se ispituju i utvrđuju višefaznim postupkom i to:53
Prva faza, obuhvata analizu poslova i radnih zadataka, odnosno aktivnosti koje određeno
radno mjesto iziskuje.
Druga faza, sastoji se u određivanju potrebnih kompetencija kojima ljudski resursi moraju
raspolagati da bi mogli uspješno obavljati radne zadatke.
Treća faza, obuhvata utvrđivanje kompetencija sa kojima ljudski resursi raspoređeni na

datim radnim mjestima raspolažu.
Četvrta faza je ujedno i završna faza i u okviru nje se vrši upoređivanje potrebnih i
raspoloživih kompetencija ljudskih resursa, i tako dobijeni rezultat predstavlja obrazovni
deficit koji nazivamo obrazovnom potrebom.
Postojanje obrazovnog deficita predstavlja osnov za obrazovnu akciju i realizaciju

obrazovnog procesa, jer tek po uočavanju postojanja obrazovnog deficita moguće je izvršiti
specifikaciju obrazovnih ciljeva i zadataka koje je neophodno realizovati kako bi se uočeni
obrazovni deficit kompezovao.
5.4.Planiranje i programiranje obrazovnog rada
U procesu utvrđivanja obrazovnih potreba vrši se upoređivanje potrebnih i raspoloživih

kompetencija ljudskih resursa i tako dobijeni rezultati predstavljaju obrazovni deficit koji
nazivamo obrazovnom potrebom.
Na osnovu plana i programa obrazovne djelatnosti, koji predstavljaju osnovu obrazovnog

procesa, određuje se: opšti cilj i zadaci obrazovne djelatnosti, obrazovni sadržaji koje treba
izučiti, redosled, vrijeme i način njihovog izučavanja.
Obrazovne potrebe ljudskih resursa preduzeća prestavljaju polazni element procesa

planiranja i programiranja obrazovnog rada. Budući da se obrazovne potrebe ljudskih
resursa ubrzano uvećavaju, i to potrebe za multidisciplinarnim znanjima koja su
neophodna za obavljanje poslova, pred planiranje i programiranje se javlja složen problem,
kako uskladiti te narasle potrebe sa mogućnostima njihovog zadovoljenja.
Program treba treba tačno da odredi šta, koliko i koji radnik treba da zna o određenoj
problematici u preduzeću, pa zato pri njegovoj izradi treba izbaciti sve proizvoljnosti.
Osnovni zahtjevi koje treba da zadovolji program su:
53
Jurina M., Pastuović N.: Ispitivanje potreba za obrazovanjem u radnoj organizaciji, Andragoški centar,
Zagreb, 1972, str.19, 20 i 21.
66
1. naučnostručna osnovanost – pri izradi određenog programa neophodno je koristiti

provjerena naučna saznanja iz oblasti na koju se odnosi predmet, da bi bio valjan;
2. praktična osnovanost – ako program nije u skladu sa potrebama, zahtjevima i

mogućnostima prakse nema upotrebnu vrijednost i značaj;
3. materijalno – finansijska osnovanost – sadrži tri komponente i to: troškove

programiranja i realizacije programa, neposredni prihodi od programiranja i realizacije
programa i materijalno finansijske efekte izrade i realizacije programa (uštede koje nastaju
ponavljanjem, distribucijom i lakom adaptacijom kvalitetnog programa i efekti koji nastaju
primjenom osposobljenosti onih koji su savladali obrazovni program).
U savremenom društvu planiranje se javlja kao aktivnost kojom se ljudi podstiču i

usmjeravaju da na racionalan i što efikasniji način ovladaju svojom efektivnom
budućnošću. Obrazovni plan predstavlja konkretizaciju obrazovnog programa i osnovni je
instrument za realizaciju obrazovnog procesa. Treba da sadrži:
 obrazovne ciljeve i zadatke;

 tematska područja;
 utvrđeno vrijeme za realizaciju obrazovnog procesa;
 strukturu obrazovnih sadržaja;
 tematske cjeline i td.
Zbog sve bržeg razvoja obrazovnih potreba i zahtjeva, neophodno je da ima se prilazi
pravovremeno i sistematično, radi valjanog utvrđivanja obrazovnih potreba i izrade
adekvatnih planova i programa kao i stvaranje što povoljnijeg ambijenta za njihovu
realizaciju.
5.5.Organizovanje, izvodjenje i mjerenje obrazovnog rada
Nakon što je izvršeno planiranje i programiranje obrazovnog rada pristupa se njegovoj

operacionalizaciji i realizaciji, i sam taj postupak realizacije uslovljen je planom i
programom.
Budući da živimo u vremenu eksplozije znanja, preduzeća moraju nalaziti najadekvatnije

puteve obrazovanja i osposobljavanja ljudskih resursa. Obrazovanje i trening se moraju
shvatiti kao jedno od najznačajnijih i najkompleksnijih područja funkcije upravljanja
ljudskim resursima. Najvažniju ulogu u tom području ima menadžment, bez kojih nema
govora o uspješnosti procesa obrazovanja i treninga jer nema uslova za realno utvrđivanje
obrazovnih potreba, adekvatnog planiranja, realizacije i kontrole obrazovnih rezultata.
67
Obrazovanje u preduzeću može biti organizovano:
1. Na radnom mjestu
Obrazovanje na radnom mjestu je izuzetno pogodan način osposobljavanja ljudskih resursa
preduzeća iz razloga što se ljudski resursi preduzeća obrazuju i obučavaju u realnim
situacijama i sredstvima rada, a ne na modelima. Ovakav vid obrazovanja i treninga se
sprovodi najčešće kada se mijenja tehničko – tehnološka osnova rada, pri premještaju
ljudskih resursa na nova radna mjesta i sl., i neophodno je koliko za novozaposlene toliko i
za iskusne radnike. Neke od metoda i tehnika ovakvog obrazovanja su: pripravnički staž,
stručna praksa, rotacija posla i td.
2. Van radnog mjesta

Obrazovanje van radnog mjesta u praksi se ređe koristi jer zahtijeva veća finansijska
sredstva i dužu odvojenost ljudskih resursa od svakodnevnih radnih obaveza. Ova forma
obrazovanja ima najviše sličnosti sa redovnim školovanjem, jer su u tom slučaju ljudski
resursi oslobođeni radnih obaveza, a usmjereni ka sticanju novih znanja i produbljivanju i
sistematizaciji postojećih. S obzirom na činjenicu da ljudski resursi u ovom slučaju nemaju
obavezu izvršavanja radnih zadataka stvaraju se povoljni uslovi da isti budu što više
posvećeni procesu obrazovanja. Postoje različite forme ovog obrazovanja, a neke su: razni
oblici kurseva, seminari, konferencije, kongresi i td.
Za svako preduzeće bi najidealnije bilo, iako je to često neracionalno, da se za svakog

pojedinca pravi plan i program obrazovanja, jer bi se na taj način postigao maksimalan
stepen primjerenosti obrazovnih sadržaja mogućnostima pojedinca.
Mjerenjem rezultata obrazovnog rada ocjenjuje se uspješnost obrazovanja i eventualno se

uočavaju nedostaci i slabosti, sa ciljem njegovog usavršavanja. Rezultate obrazovnog rada
moguće je jedino utvrditi na osnovu razlike stanja prije i poslije sprovedene akcije
obrazovanja. Rezultati obrazovanja dijele se u tri grupe54:
1. rezultati koji se mogu mjeriti i statistički pratiti,

2. rezultati koji se ne mogu mjeriti, ali se mogu zapaziti,
3. rezultati koji se ne mogu ni mjeriti ni zapaziti, ali se mogu osjetiti.
Samo u prvoj grupi je moguće precizno utvrditi rezultate tj. ekonomske efekte koje je
proizvela obrazovna akcija, odnosno stepen povećanja radne uspješnosti ljudskih resursa.
5.6.Metode i tehnike obrazovanja
Kao što smo već napomenuli obrazovanje u preduzeću može biti organizovano: na i van
radnog mjesta, pa i stim u vezi možemo razlikovati i metode i tehnike obrazovanja.
Navešćemo neke od njih:
54
Vujić D.:Znanje – put ka uspjehu, Novinsko izdavačko preduzeće, Beograd, 1998, str.43.
68
1. Metode obrazovanja na poslu
 Individualne instrukcije – kroz njih se upoznavaju i razvijaju vještine potrebne za

obavljanje posla. Kod njih jedna osoba koja ima ulogu instruktora obučava zaposlenog na
radnom mjestu, upućujući ga i demonstrirajući mu kako treba faktički raditi.
 Rotacija posla i privremeni premještaj – primjenjuju se najčešće kod tehničkih

zanimanja i rukovodećih poslova. Pomicanjem na drugo radno mjesto, zaposlenom se šire
vidici, znanje i osigurava različito iskustvo, što mu pomaže u kasnijem radu kada se vrati
na svoje stalno radno mjesto.
 Profesionalno i tehničko osposobljavanje - permanentno se obavlja na različitim

nivoima stručnosti u vezi sa tehnološkim promjenama, promjenama u proizvodnji i
organizaciji, automatizacije itd.
 Pripravnički staž – uključuje kombinaciju dopune profila iz škole i stvaranje podloge za

kasnije obrazovanje. U stvari predstavlja obučavanje novopridošlih u preduzeće (obično
fakultetski obarzovani ljudi) za poslove na koje su izabrani.
2. Metode obrazovanja van posla
 Predavanja – predstavljaju metodu verbalnog prezentiranja informacija velikoj grupi

ljudi. Pogodna su za prenošenje teorijskih znanja potrebnih za obavljanje složenijih poslova
i rešavanje kompleksnijih problema.
 Konferencije i rasprave – omogućavaju dvosmjerne komunikacije i rasprave u

organizaciji ili izvan nje u vezi sa novim idejama, tehnologijama, problemima u
organizaciji itd.
 Audiovizuelne tehnike (televizija, filmovi..) – najviše su popularni edukativni filmovi

koji na interesantan način prenose znanja i obučavaju zaposlene za rešavanje različitih
problema, i takođe se koriste za upoznavanje novopridošlih sa organizacijom.
 Učenje pomoću računara - danas se sve više u preduzeću koriste računari za

distribuiranje određenih obrazovnih programa koji se kasnije upotrebljavaju individualno
na sopstvenom računaru. Najveća prednost je što omogućava multimedijski trening koji
kombinuje tekstualne, filmske i grafičke sastavnice.
 Interaktivni video – kombinuje prednosti videa i računarsko vođenih instrukcija i obično

služi za obučavanje i usavršavanje tehničkih i interpersonalnih vještina.
Novi trendovi obrazovanja – „ organizacija znanja “
69
Znanje i učenje danas postaje sve više dio organizacijske kulture i organizacijskih procesa.
Procesi, proizvodi i usluge postaju intenzivni znanjem. "Stare" organizacije koje ne
upravljaju dobro svojim znanjem danas su marginalizirane i prijeti im propadanje na tržištu.
Principi nove ekonomije zasnivaju se na sticanju znanja i učenju kako upotrebljavati i
upravljati znanjem. Oštra konkurencija globalizovanog tržišta "tjera" organizacije na
odbacivanje uhodanih stereotipa i tradicionalnog načina poslovanja, te na stvaranje novog
pozitivnog zračenja i stvaranje kreativne radne okoline koja podstiče njene zaposlene na
razmjenu ideja i znanja i stvaranje organizacijske kulture koja se bazira na učenju. Moderne
organizacije pretvaraju se u fabrike znanja, njihovi zaposleni u radnike znanja odnosno
znalce, a upravljanje znanjem postaje temeljni organizacijski okvir savremenog poslovanja.
Pojam "organizacija znanja" uveo je Karl Erik Sveiby prema kojem su to ona preduzeća
koja su prilagođena kupcima, a karakteriše ih kreativnost, intenzivno znanje, visoko
obrazovan kadar, spremnost i sposobnost menadžmenta i zaposlenih na stalno učenje.
Proizvodnjom se u takvoj organizaciji smatra rešavanje problema koje je teško rešavati
standardizovanim načinom, pa zaposleni moraju biti vrlo sposobni, visoko obrazovani i s
bogatim iskustvom u poslu.55
Organizacija znanja treba razviti strategiju i primjereni sistem vrijednosti da bi mogla ne

samo zadržati postojeće već privući i nove zaposlene koji su vrlo traženi i profesionalci na
svom području, a njega ne čine samo visoka i konkurentna lična primanja i paket beneficija,
već organizacije trebaju stvoriti stimulativno okruženje u kojem će i pojedinci i cijelo
preduzeće neprestano povećavati svoju kreativnost, inovativnost i znanje. Savremena
informaciona tehnologija, ekspertski sistemi i Internet direktno omogućavaju bolje
upravljanje i bržu diobu znanja.
Može se zaključiti da premda sva preduzeća posjeduju određeno znanje i teoretski su

svjesna važnosti koju ono danas ima, malo njih zna upravljati tim znanjem i iskoristiti ga
kao svoju konkurentsku prednost. Pasivno i neiskorišteno znanje ne pridonosi stvaranju
nove vrijednosti i razvitku intelektualnog kapitala preduzeća koji, ako se koristi, stvara
nove vrijednosti i podiže tržišnu cijenu samog preduzeća daleko iznad vrijednosti koju
prikazuju klasični finansijski izvještaji. Organizacija koja je intenzivna znanjem, koja
uvažava i poznaje svoju skrivenu imovinu, ona stvara uslove i organizacijsku kulturu te
motiviše zaposlene na učenje, timski rad, razmjenu znanja i iskustava i razvoj kreativnosti i
inovacija. Time ona kvalitetno upravlja znanjem s krajnjim ciljem postizanja konkurentske
prednosti na globalizovanom tržištu, a znanje i intelektualni kapital postaju njeni temeljni
ekonomski resursi.
55
www.sweiby.com/articles/KOS2.HTML, "The MarketValue", 17.08.2002.
70
VI NAPREDOVANJE LJUDSKIH RESURSA
6.1.Uopšte o napredovanju
Rad postaje sastavni i neodvojivi dio svakog čovjeka po čemu se čovjek i prepoznaje, pa je
stoga od izuzetnog značaja za svaku jedinku kakav status ima u preduzeću u kojem radi. E.
Maslov56 pod napredovanjem podrazumijeva zajednicu formi, metoda i sredstava
organizacije, planskog, postepenog, unaprijed projektovanog obučavanja i premještanja
ljudskih resursa od prostog ka složenom, sadržajnom radu, od niskih ka višim nivoima
profesionalnog umijeća uzimanjem u obzir interesa zaposlenih i potreba proizvodnje.
Napredovanje predstavlja vid nagrade za dotadašnje radne rezultate pojedinaca koja je

praćena većom platom, boljim statusom i sl. Nemogućnost napredovanja kod ljudskih
resursa izaziva frustraciju, apsentizam, slabije radne rezultate... Potreba i pravo svakog
čovjeka je da napreduje u toku svog radnog vijeka i da u poslu ne nalazi samo uslov za
egzistenciju već da mu rad pričinjava i lično zadovoljenje zahtjeva koje on postavlja radu.
Zahtjeve možemo podijeliti na one koji obezbjeđuju samopotvrđivanje i na one koji

obezbjeđuju afirmaciju. Samopotvrđivanje faktički predstavlja afirmaciju pred samim
sobom, tako da ono treba da prethodni afirmaciji. Samopotvrđivanje predstavlja:
zainteresovanost za posao, napredovanje u sposobnostima, ljudsko ophođenje, pravo na
prigovor, dok se afirmacija odnosi na: bezbjednost i perspektivu, napredovanje u
priznanjima, radne i životne uslove. Proces napredovanja ljudskih resursa uslovljen je
potrebama i zahtjevima procesa rada, i njime se rešavaju rešavaju sledeći zadaci:
1. u preduzeću se obezbjeđuje stabilnost kontigenta ljudskih resursa;

2. povećava se efektivnost korišćenja ljudskih resursa;
3. stvaraju se mogućnosti da se u skladu sa potrebama i interesima zaposlenih dobije
posao u perspektivi;
56
Maslov E. V.: Upravlenie personalom predprijatija, Učebnoe posobie, Infra – M, Novosibirsk, 2000, str.
204.
71
4. obezbjeđenje ljudskim resursima, raspoređenim na radnim mjestima sa nepovoljnim

uslovima, dobijanje radnih mjesta sa povoljnijim uslovima rada;
5. pravovremeno obezbjeđivanje visoko kvalitetnih ljudskih resursa.
Da bi se proces napredovanja ljudskih resursa mogao odvijati u pravcu optimalizacije

strukture ljudskih resursa preduzeća neophodno je da se u okviru funkcije upravljanja
ljudskim resursima obezbijede, sl. uslovi:57
1. utvrđivanje zahtjeva rada za svako radno mjesto;
2. planiranje ljudskih resursa;
3. utvrđivanje radnog potencijala svakog pojedinca;
4. razrada principa, kriterijuma, metoda i postupaka koji se primjenjuju u procesu
usmjeravanja razvoja i pokretljivosti ljudskih resursa i dr.
6.1.1.Napredovanje u struci
Težnja za stručnošću je veliki motivator ljudskih resursa, ali se ne može primjenjivati na

isti način kod svih zaposlenih u preduzeću, jer svi resursi nisu podjednako ambiciozni i
inteligentni.
Stručno iskustvo tj. poznavanje struke kod pojedinaca dovodi do povećanja samopouzdanja
i sigurnosti, što se pozitivno odražava kako na sami rad tako i na čitavo preduzeće. U
zavisnosti od perioda staža različiti su i brzina i tok napredovanja, što upućuje na zaključak
da je mlađim kadrovima potrebnije napredovanje u struci nego starijim, pa i stim u vezi i
češće mijenjanje radnog mjesta, pa i preduzeća. Već na prvom koraku opredjeljenja mladih
u izboru budućeg zanimanja postavlja se pitanje kakva je mogućnost napredovanja ljudskih
resursa u određenoj profesiji. Često pojedincima bude nejasno zašto su napredovali ili zašto
nisu, pa se postavlja pitanje kriterijuma napredovanja.
Napredovanje u struci se često kombinuje sa napredovanjem na položaju, što je opravdano

samo u slučaju ako napredovanje na položaju omogućava angažovanje na rešavanju
stručnih problema šire oblasti. Kombinovanje ova dva motivatora smanjuje stimulativno
dejstvo mogućnosti napredovanja u struci ako se sa dobijanjem položaja gubi veza sa
strukom.
Pored napredovanja u položaju profesionalni razvoj uključuje i stručni razvoj ljudskih

resursa, prvenstveno stručnim obrazovanjem, pa osposobljavanjem, usavršavanjem i
radnim iskustvom. Napredovanje može biti u dva pravca:
1. napredovanje i razvoj u stručnosti

57
Ćamilović S.:Kadrovski procesi, TEKON – Tehnokonsalting, Beograd, 1996, str.142.
72
2. napredovanje u organizacionoj hijerarhiji.
Navedeni pravci napredovanja determinisani su opšte prihvaćenim putem profesionalnog

razvoja ljudskih resursa, a to je vertikalno-horizontalni put. Stručni razvoj i napredovanje
determinisano je akumulacijom praktičnog iskustva, dok je napredovanje u organizacijonoj
hijerarhiji determinisano napredovanjem po stručnoj liniji. Svako napredovanje u stručnosti
nije uslovljeno napredovanjem u hijerarhiji.
Pod napredovanjem podrazumijevamo povjeravanje radniku posla sa višim stepenom

procjene od njegovog dotadašnjeg posla, pa shodno tome postoje dvije vrste napredovanja:
1. napredovanje sa istim kvalifikacionim profilom – kada novi posao ne zahtijeva veći

stepen školskog znanja, od onogo što je zahtijevao raniji posao;
2. napredovanje sa promjenljivim kvalifikacionim profilom - kada novi posao zahtijeva

veći stepen školskog znanja, od onogo što je zahtijevao raniji posao;
Važno je istaći da napredovanje kao oblik vertikalne pokretljivosti ljudi omogućava
ostvarivanje ciljeva koje sebi postavlja pojedinac (samopotvrđivanje, ugled, plata..), i
ciljeva koje postavlja preduzeće (smanjenje fluktuacije, stimulacije za veću
produktivnost...).
6.1.2.Napredovanje zaposlenih u toku rada
U preduzeću postoje radna mjesta bez ikakve mogućnosti napredovanja na drugo radno
mjesto sa većim zahtjevima (viša školska stručna sprema), ali postoji mogućnost
napredovanja u plati, sa većim rezultatima rada, po boljem kvalitetu rada i iskustvu u radu.
Nema posla na kojem ne bi bilo moguće sticati šira i uža prava od onih koje zaposleni ima
u određenom momentu. U tom pogledu moguća su i napredovanja i nazadovanja, kao i
stagnacija ljudskih resursa, s tim da je najčešća institucija napredovanja. Institucija
degradiranja nije u skladu sa zaradom prema rezultatima rada, kao ni sa osnovnim načelom
menadžmenta ljudskih resursa da zaposleni u toku svog radnog vijeka mora imati uvijek
mogućnost da napreduje, a niko nikad da stagnira i nazaduje.
Ciljevi profesionalnog napredovanja nalaze se u objektivnim zahtjevima i potrebama

radnog mjesta u preduzeću, i objektivno su uslovljeni: realno postavljenom organizacionom
strukturom, objektivnom procjenom radnih mjesta, dobrom organizacijom posla, dobrim
sistemom plata itd.
Piramida napredovanja predstavlja realizaciju između viših i nižih položaja u preduzeću,

odnosno odnos između viših i nižih radnih mjesta, pa može imati tri stanja:
1. piramida je niska i podijeljena na dva dijela, linijom pri samom vrhu – velika
mogućnost napredovanja po skokovima, ali je malobrojna i rijetka;
73
2. piramida je visoka, podijeljena je na više djelova – mala je mogućnost napredovanja, a

skokovi su manji iako češći;
3. piramida je visoka i podijeljena na više djelova, ali je postavljena obrnuto – velika je

mogućnost napredovanja, skokovi su veći iako ređi.
Postoje dva moguća pristupa razvoju napredovanja ljudskih resursa:
1. analizom znanja i sposobnosti ljudskih resursa za napredovanje;

2. sprovođenje programa razvoja napredovanja ljudskih resursa.
Pod promocijom podrazumijevamo raspored ljudskih resursa na odgovarajuće funkcije

prema funkcionalnim sposobnostima, bez obzira na statusnu hijerarhiju (napredovanje ne
mora biti uvijek prema vrhu, pravi čovjek na pravom mjestu), i zasniva se na sl.
elementima: konzistentnost programa profesionalnog razvoja, ocjenjivanje uspješnosti,
informisanje o mogućnostima napredovanja, planiranje promocije itd.
Pored vertkalnog pomjeranja ljudskih resursa, kao što je promocija, nekad je potrebna i
horizontalno pomjeranje ljudskih resursa, tj. pomjeranje zaposlenog na drugo radno mjesto,
gdje je potreban čovjek takvog iskustva, bez dodatnih zahtijeva za novim znanjima.
6.2.Ciljevi napredovanja i planiranje karijere
Napredovanjem se sprovodi optimalizacija strukture ljudskih resursa sa sadašnjim i

budućim potrebama proizvodnje tj. usklađuje se razvoj ljudskih resursa sa razvojem
preduzeća. Pored ovog cilja preduzeća trebaju da realizuju i brojne druge ciljeve kao što su:
povećanje motivisanosti ljudskih resursa, smanjenje stope fluktuacije ljudskih resursa,
poboljšanje međuljudskih odnosa, otkrivanje sposobnosti i potencijala, osiguravanje
kvaliteta zaposlenih, povećava se mogućnost da se privuku i zadrže visoko talentovani
pojedinci...
Ciljevi za napredovanje veoma su brojni i različiti od pojedinca do pojedinca. Razlikuju se

prema tome kako osoba gleda na svoju karijeru tj. šta mu ona u suštini znači. Osim
materijalnog cilja koji se često neopravdano ističe kao najvažniji ili jedini cilj pojedinca za
napredovanjem, S. Ćamilović58 navodi da su najznačajniji ciljevi pojedinca za
napredovanjem:
 težnja pojedinca da u preduzeću dođu do izražaja sve njegove sposobnosti;

 želja pojedinca da u potpunosti ispolji svoju ličnost;
 zadovoljstvo u radu na određenom mjestu;
58
Ćamilović S.:Kadrovski procesi, TEKON – Tehnokonsalting, Beograd, 1996, str.141.
74
 težnja za većom sigurnošću;

 želja za daljim stručnim usavršavanjem;
 želja za daljim napredovanjem i dr.
Inovacija i socijalizacija predstavljaju zajednički cilj pojedinca i preduzeća. Kroz inovaciju

pojedinac vidi mogućnost razvoja svoje karijere, a preduzeće povećanje poslovne
uspješnosti. Kroz proces socijalizacije pojedinac se bolje uključuje u život preduzeća dok
samo preduzeće kroz socijalizaciju pojedinca vidi mogućnost bolje realizacije strateških
ciljeva, manje konflikata, bolju organizaciju... Usklađivanjem zahtjeva posla, s jedne
strane, i zahtjeva i želja izvršilaca tih aktivnosti postiže se najbrži razvitak efikasnosti
poslovanja preduzeća.
Planiranje karijere i realizacija planova karijere od velikog je značaja kako za preduzeće,

tako i za pojedinca. Postojanje mogućnosti za napredovanje predstavlja izuzetno jak motiv
za veće radno angažovanje i kvalitetniji rad. Planiranje karijere je u suštini proces kroz koji
pojedinac identifikuje ciljeve i preduzima mjere za njihovu realizaciju. Sam proces
realizacije plana karijere je permanentan proces koji obuhvata niz aktivnosti kako pojedinca
tako i menadžmenta preduzeća, jer se samo na taj način može postići puna realizacija
ciljeva napredovanja, čime se postiže puna sinhronizacija ličnih i organizacijskih ciljeva.
V. Vujić59 ističe da karijera svakog pojedinca ne zavisi samo od njih samih, već i od drugih
uslova i odnosa u društvu, a prije svega od:
 izgradnje i poštovanja kriterijuma za napredovanje u karijeri;

 stava uprave i menadžmenta poslovnog sistema;
 mogućnosti za napredovanjem u karijeri;
 potreba i potpora pojedinca i poslovnog sistema;
 ličnih kvaliteta i kompetencija i radne uspješnosti;
 odanosti pojedinca etici i kodeksu svoje profesije
6.3.Životni ciklus karijere
Životni ciklus razvoj karijere posmatra kao sukcesivan slijed različitih faza u kojima se
javljaju neka temeljna pitanja i odluke koje pojedinci donose u vezi sa karijerom. On
zapravo objašnjava unutrašnju evoluciju onoga što se naziva profesionalna karijera.
59
Vujić V.: Menadžment ljudskog kapitala, Sveučilište u Rijeci, Fakultet za turistički i hotelski
menadžment, Opatija, 2004, str. 283.
75
Faze u razvoju karijere su aktuelnije za praksu nego za teoriju. Njihovo poznavanje je

važno zbog toga što različite faze zahtevaju različite aktivnosti i različitu podršku i pomoć
organizacije i njenog menadžmenta, kao i različite postupke usklađivanja individualnih i
organizacionih potreba i interesa. Tokom razvoja karijere ljudi se neprekidno mijenjaju,
naročito u pogledu vrednosnih i životnih stavova, ciljeva, ambicija, mogućnosti i potreba.
Jedna situacija je na početku, druga na sredini, a treća na kraju karijere. Radni i životni
ciljevi na sredini karijere, na primjer, umnogome se razlikuju od radnih i životnih ciljeva na
početku karijere, odnosno po završetku studija. Jednostavno rečeno, ljudi sa 23 godine i 50
godina žele različite stvari u karijeri i svom životu.
Uobičajene faze u razvoju karijere obično se povezuju s uobičajenim fazama u čovjekovom

životu. Broj faza na koje se ukazuje kreće se od tri (uspostavljanje, napredovanje i
održavanje) do pet faza (priprema za posao, ulazak u organizaciju, rana karijera, zrela
karijera i kasna karijera). Krećući se u tim okvirima, mnogi autori se opredeljuju za četiri
ključne faze u razvoju karijere. Iako se često povezuju s određenim životnim razdobljima i
opredeljuju na osnovu određenog vremenskog trajanja, njihov početak i njihovo trajanje
zavise od prirode i složenosti zanimanja, trajanja obrazovnog procesa i pripreme za
bavljenje svojom strukom i svojim zanimanjem. U svemu tome, svakako, važnu ulogu
imaju i individualni potencijali i druge odgovarajuće okolnosti.
visoka 1. faza 2. faza 3. faza 4. faza

uspostavljanj napredovanje održavanje zrela karijera
e
uspješnost
niska

Slika br.9. Faze u razvoju karijere60
Prikazani model razvoja karijere favorizuje četiri faze razvoja. To su:

1)Faza istraživanja i uspostavljanja karijere
Faza istraživanja i uspostavljanja karijere počinje ulaskom pojedinca u organizaciju i prvim
izborom posla, zbog čega se označava i kao faza ulaska u karijeru. Obično se vezuje za
period između 18. i 25. godine života. Riječ je o fazi uvođenja u posao, navikavanja na
novu radnu sredinu i organizaciju, sticanja potrebnih znanja i vještina, upoznavanja svojih
sposobnosti i mogućnosti, upoznavanja svojih kolega i rukovodilaca i slično. To je faza
preispitivanja i odmjeravanja svojih mogućnosti i ciljeva, socijalizacije i orijentacije, učenja
i prilagođavanja. U ovoj fazi, pojedinac je uglavnom nesamostalan, postupa po savjetima i
60
Bahtijarević Š. F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999, str. 841.
76
smernicama drugih, pokušava da dokaže i potvrdi svoje sposobnosti i mogućnosti, odnosno

da nađe svoje „mjesto pod suncem”.
2) Faza napredovanja u karijeri

Faza napredovanja u karijeri počinje između 30. i 35. godine i traje do 40. ili 45. godine
života. Zaposleni je u njoj stabilizovao karijeru, opredijelio se za određeni posao, iskazao
svoje potencijale i mogućnosti, socijalizovao se s organizacijom i njenom kulturom, stekao
potrebnu sigurnost i potpuno se osposobio za samostalan rad. U toj fazi postaje vidljiv
napredak u poslu. Zaposleni realnije odmjerava svoje sposobnosti i svoje mogućnosti.
Zadovoljstvo poslom i karijerom povećava osjećaj kompetentnosti i privrženosti
organizaciji, a nezadovoljstvo postignutim podstiče na eventualno traženje drugih
mogućnosti, makar to bilo i izvan organizacije.
3) Faza održavanja karijere

Faza održavanja karijere počinje između 40. i 45. godine i traje do 50. ili 55. godine života.
U njoj zaposleni ima stabilan, potvrđen i priznat položaj unutar organizacije, provjerena
znanja, potvrđene sposobnosti i nesporan doprinos. Iako se obično naziva fazom
održavanja, u njoj se često odigravaju velike promjene u karijeri: može se nastaviti njen
dalji rast, održavati postojeće stanje ili započeti period opadanja. I pored toga, većina
zaposlenih u toj fazi ima stabilnu karijeru, stabilan posao i dobar profesionalni status koji
želi da održi. U njoj raste privrženost organizaciji i dolazi do snažnijeg poistovjećivanja s
njenim ciljevima i interesima.
4) Faza kasne karijere

Faza kasne karijere počinje između 50. i 55. godine života i traje do penzionisanja. Mnogi
autori je označavaju fazom povlačenja i opadanja aktivnosti. Ako se pažljivije analizira,
može se zaključiti da se ona, u stvari, sastoji od dvije podfaze:
 podfaze održavanja karijere i
 podfaze povlačenja i pripremanja za penziju.

Iako je riječ o poslednjoj fazi u razvoju karijere, karakteriše je osjećaj ispunjenosti poslom i
minulim radom. U njoj se stečeno znanje, iskustvo i profesionalna mudrost prenose na
mlađe kolege i koriste za razvoj organizacije, naročito u podfazi održavanja karijere.
Međutim, drugu podfazu karakteriše psihička i profesionalna priprema za odlazak u
penziju, odnosno za okončanje profesionalne karijere. U njoj dolazi do smanjivanja radnih
aktivnosti, prenošenja dužnosti, ovlašćenja, znanja i iskustva na mlađe i slično.
6.4.Faktori koji utiču na razvoj karijere
Razlike među zaposlenima iskazuju se i u njihovim različitim odnosima i preferencijma u

pogledu karijere. Postoji čitav niz faktora koji utiču na individualni izbor i profesionalnu
orijentaciju zaposlenih. To su prije svega karakteristike samih zaposlenih kao što su:
potrebe, interesi, preferencije, vrijednosti, sposobnosti i vještine, obrazovanje i ličnost.
77
Jedan od važnih faktora je i sama organizacija, mogućnosti koje ona pruža kao i njene
potrebe i mogućnosti, i opšti ekonomski, socijalni i društveni uslovi koji utiču na mobilnost
i daju manje ili veće šanse za razvoj.
Najviše pažnje je posvećeno individualnim interesima u profesionalnom izboru, pri čemu

su najpoznatija dva pristupa:
1. Hollandova tipologija ličnosti i

2. Hallov koncept profesionalnih uporišta, tj. motiva.
Tip ličnosti
Trenutno sigurno najuticajniju tipološku teoriju profesionalnih opredeljenja dao je John

Holland. U osnovi njegove tipologije stoji tvrdnja da ljude privlače poslovi koji
zadovoljavaju njihove potrebe i čije im obavljanje pričinjava zadovoljstvo. Prema tome šta
vole da rade, ljudi se mogu klasifikovati u šest tipova:
R - realistični - baratanje materijalnim stvarima,

I – istraživački - rješavanje problema korišćenjem matematičkih i naučnih postupaka,
A - umjetnički – ljudi koji vole poslove koji zahtijevaju kreativnost i ličnu ekspresiju,
S – socijalni – rad sa ljudima sa ciljem pružanja pomoći u vezi ličnih ili profesionalnih
problema, podučavanje drugih i sve druge aktivnosti kod kojih je fokus na uzajamno
razumijevanje i pozitivne odnose sa drugim ljudima,
E – preduzetnički – ljudi koji vole poslove u kojima upravljaju drugima ili ih ubjeđuju u
nešto, a da bi postigli određene lične ili organizacione ciljeve,
C – konvencionalni – ljudi koji vole poslove koji zahtijevaju organizaciju i planiranje,
vođenje knjiga, dokumenata i ostale «papirološke» poslove.
Holland ove tipove naziva tipovima ličnosti kada su u pitanju karakteristike ljudi. Međutim,
pored toga što se, dakle, ljudi po osobinama ličnosti mogu podijeliti u ove kategorije, on
smatra da se i radne sredine mogu po svojim osobinama i zahtjevima koje postavljaju pred
osobu mogu podijeliti takođe u ovih istih šest kategorija. Pa tako realistično radno
okruženje od osobe koja u njemu radi zahtijeva da obavlja upravo one aktivnosti koje
realistični tip ličnosti voli da radi itd. Profesionalni izbor je onda vođen principom
kongruentnosti – osoba bira ono radno okruženje, tj. ono zanimanje (ili onu grupu
zanimanja) koje odgovara njegovom tipu ličnosti. Što se porijekla tih tipova ličnosti tiče,
Holland navodi da su oni rezultat interakcije genetskih predispozicija i sredine. Da bi
opisao odnos različitih tipova ličnosti međusobno, Holland je kontruisao poznati heksagon
(šestougao) (Slika 9.)…na čijim se uglovima redom nalaze tipovi R, I, A, S, E i C (nakon C
ponovo dolazi R dimenzija – ide se u krug). Pretpostavka je da osoba najviše preferira
zanimanja iz kategorija kojoj pripada, a da je sve manja vjerovatnoća da preferira
zanimanja iz oblasti koje su udaljenije na heksagonu.
78
Realističan Istraživački
(R) (I)
Konvencionalan Umjetnički
(K) (U)
Preduzetnički Socijalni
(P) (S)
Slika br.10. Hollandov heksagon61
Motivacija i uporišta u karijeri
Na osnovu dugoročne studije Schein (1978) je ustanovio koncept “uporišta u karijeri”, tj.
glavnog motiva koji objašnjava način na koji pojedinac odlučuje o svojoj karijeri. Ona
izražavaju temeljne vrijednosti i potrebe, tj. profesionalne preferencije i motive u razvoju
karijere. Pod njima podrazumeva sledeće:
 􀂄 Svijest o sopstvenom talentu i sposobnostima,

 􀂄 Svijest o sopstvenim motivima i potrebama,
 􀂄 Svijest o sopstvenim stavovima i vrijednostima.
Schein je dao pet profesionalnih motiva karijere koji mogu objasniti zašto se ljudi
opredjeljuju za određenu profesiju i tip karijere. Glavna uporišta profesionalnog izbora su:
1. Tehničko – funkcionalna kompetentnost – motiv je stručnost i potvrđivanje u

određenom profesionalnom i stručnom području, tj. karijera je usmjerena na dobro
obavljanje posla i postizanje uspjeha bez obzira na područje poslovanja (marketing,
finansije…);
61
79
2. Menadžerska kompetentnost - suprotno prethodnom cilju, za osobe sa ovakvim

motivom vrhunac karijere predstavlja praktikovanje menadžerskih sposobnosti, a tehničko
– funkcionalni poslovi samo način da se dođe do toga;
3. Sigurnost i stabilnost - osobu sa ovakvim motivom karijere karakteriše spremnost da

radi ono što od njega organizacija očekuje, u cilju obezbjeđivanja stabilne karijere u istoj
organizaciji;
4. Kreativnost - radi se o osobama nemirnog intelektualnog duha, koji stalno imaju potrebu
da stvaraju nešto novo;
5. Autonomija i nezavisnost - osobe koje prihvataju ovakav cilj karijere traže miran
profesionalni život i mogućnost rada po sopstvenom stilu i specifičnim stavom prema radu.
Različite profesionalne vrijednosti i motive određuju individualne preferencije u pogledu

zanimanja, vrste posla koji žele obavljati, ali i preferencije u pogledu nagrada i priznanja
koja žele dobiti.
6.5.Stres i upravljanje stresom
Stres je nesumnjivo postao nezaobilazna činjenica modernog rada i života. On se danas

smatra jednim od najvažnijih uzroka mnogih radnih i organizacionih problema, srčanih, ali
i mentalnih bolesti. Stres je stanje, koje prati fizičke, psihološke ili socijalne smetnje ili
nefunkcionisanje koje rezultira osjećajem nesposobnosti pojedinca u savladavanju radnih
zadataka i očekivanja na poslu. Pojedinac se može dobro prilagoditi i nositi sa
kratkoročnom izloženošću pritisku, koji se može smatrati pozitivnim, ali nailazi na veće
poteškoće kada se mora nositi prolongiranom izloženošću intezivnom pritisku. Štaviše,
različiti pojedinci mogu različito reagovati na iste situacije u različito vrijeme svog života.
Stres nije bolest, ali prolongirana izloženost stresu može smanjiti učinak na radu i
prouzrokovati loše zdravstveno stanje.
Stres je vezan za gotovo sve poslove i radne situacije. Oštra konkurencija, smanjivanje i
restruktuiranje savremenih preduzeća, proizvodnja i menadžment, stalne promjene u
tehnologiji, potrebnim znanjima, vještinama i uslovima rada, prijetnja ukidanja radnih
mijesta i otpuštanja, neizvjesnost kao i druge karakteristike savremenog rada i poslovanja
intenziviraju njegov stresni potencijal i nikoga ne pošteđuje. Posebno značenje ima stres na
radu, jer ima najznačajnije posledice na ukupno ponašanje i život ljudi budući da čovjek
pola svojih budnih sati provodi na radu. Pored toga veoma je teško razdvojiti radni i
privatni život, tako da sve ono što se događa tokom rada djeluje i izvan njega, ali i obratno.
Svaki stres uključuje tri faktora objektivne okolnosti koji postavljaju posebne zahtjeve i
izazivaju stres: stresore, pojedinca i njegove lične karakteristike koje uslovljavaju različite
percepcije i doživljaje situacija i pomažu u načinu reagovanja, reakciju tj. adaptivni
odgovor na izazov okruženja, odnosno stresor. ( Slika 11.)
80
Stresor je svaki uslov, okolnost ili događaj koji izaziva stres. Po pravilu je spoljašnje
prirode i izaziva određenu individualnu reakciju i ponašanje.
Pojedinac – neke osobe zavisno od svojih percepcija, vrijednosti i crta ličnosti, različito
doživljavaju istu situaciju, neki je doživljavaju kao jako, a neki kao malo ili nimalo stresnu.
Svaki pojedinac ima normalni nivo otpora prema stresnom događaju, tj. postoji određena
granica posle koje stres počinje da djeluje na doživljaje i ponašanje pojedinca. Granica je
različita kod različitih ljudi, tako da neki tolerišu veliki stres dok je nivo tolerancije kod
drugih niži.
Može se konstatovati da je stres jedan od dominantnih problema s kojima se danas

suočavaju organizacije i menadžment pa upravljanje njime postaje posebno pitanje.
Upravljanje stresom označava niz aktivnosti koje preduzima menadžment u svrhu

smanjenja njegovih uzroka u organizaciji i osposobljavanja zaposlenih za uspješno
suočavanje sa neizbježnim stresom i njegovim savladavanjem, da bi se na minimum svele
negativne posledice za pojedinca i organizaciju. Razlozi za upravljanje stresom: socijalna
odgovornost i humanitarni razlozi, usled stresa nastaju materijalni gubici za preduzeće,
neiskorišćene prilike i mogućnosti usled stresa, otpori promjenama usled stresa, blokira
individualni i organizacioni razvoj, smanjuje fleksibilnost i kreativnost...
Organizacije mogu da odigraju ključnu ulogu u savladavanju stresa jer iako ljudi mogu da
pomognu da se umanje njegove posledice, ne mogu da spriječe njegovu pojavu. One mogu
da izvrše izmjene u svojoj unutrašnjoj strukturi i procedurama: decentralizacija
(omogućava se zaposlenima da imaju pravo glasa), objektivno procjenjivanje radnog
učinka i dodjeljivanje nagrada, organizaciona politika koja pomaže u eliminisanju
nesigurnosti koja može izazvati stres, precizna odgovornost poslodavaca, obaveze
zaposlenih...), ili da izmjene prirodu posla kako bi smanjile stres među zaposlenima
(proširenje monotonih poslova koji izazivaju stres).
Sa stresom je moguće nositi se na tri načina: suočavanje (suočavanje sa uzrokom stresa i

njegovo rešavanje), emocionalni pristup (poboljšanje načina na koji neko vidi situaciju) i
prihvatanje (kada situaciju ne možemo promijeniti).
INDIVIDUALNI FAKTORI
Starost, pol, bračni status,
STRESORI rad na određeno/
nejasne uloge, neodređeno, vrsta posla, AKUTNE
samopoštovanje REAKCIJE
međuljudski konflikti,
nesigurnost posla, BOLESTI
Psihološke Bolesti
kontrola posla,  nezadovoljsto vezane
mogućnost poslom za rad,
zaposlenja,  depresija Dijagno
kvantitativno IZVAN PRIGUŠIVAČI Fiziološke sticirani
opterećenje, RADNI Socijalna  somatske problemi
odgovornost za ljude FAKTORI podrška od strane pritužbe
neiskorišćenost nadređenih, Bihevioralne
sposobnosti, porodične saradnika i  nesreće
obaveze porodice  zavisnosti
rad po smjenama 81
 bolovanja
Slika br. 11. Model stresa za sigurnost i zdravlje na radu62
6.6.Fluktuacija
Pojam fluktuacije se često upotrebljava na različite načine, pa zato mnogi autori koriste
termine kao što su odlazak ili napuštanje organizacije, jer je fluktuacija proces u kome
zaposleni napuštaju organizaciju i moraju da budu zamijenjeni. To je ukupno kretanje iz
organizacije u organizaciju. U užem smislu fluktuacija predstavlja trajan odlazak iz
organizacije usled davanja ostavki, otpuštanja, penzionisanja, smrti itd..
Analiza fluktuacije je važan zadatak i aktivnost funkcije ljudskih resursa u organizacijama

iz više razloga:
1. neophodno je planirati i utvrđivati ponude ljudskih resursa u određenom vremenu;

2. prouzrokuje znatne troškove koje je važno pratiti i smanjivati;
3. pokazatelj je problema;
4. mehanizam kojim organizacije mogu da regulišu optimalno stanje ljudskih resursa.
Oblici fluktuacije:
1. Potencijalna fluktuacija - proces postepenog povećavanja nezadovoljstva poslom i

organizacijom u kojoj se radi i sazrijevanja odluke da se posao zamijeni nekim drugim.
Faza koja prethodi donošenju odluke o napuštanju organizacije i izražena je
nezadovoljstvom, negativnim stavom ili spremnošću da se napusti organizacija;
2. Realizovana fluktuacija - stanje koje nastaje posle napuštanja organizacije. Može biti:
interna (radnici odlaze sa jednog radnog mjesta i prelaze na neko drugo radno mjesto u
okviru organizacije) i eksterna (radnik ne napušta samo radno mjesto već i organizaciju);
3. voljna – događa se kada zaposleni odlazi iz organizacije po svom sopstvenom izboru i

može biti prouzrokovana različitim razlozima. Jedan od najočiglednijih razloga je
nezadovoljstvo poslom i ona se može kontrolisati;
4. prirodna (stalan i neizbježan oblik) – smrt radnika, odlazak u penziju, invalidnost

stečena na radu, promjena mjesta boravka...
Fluktuacija postoji u većoj ili manjoj mjeri u svakoj organizaciji, preduzeću, instituciji. Na
to utiče veliki broj faktora koji se mogu podijeliti na: eksterne, interne i lične.
62
www.zitel.hr/sigurnost/stres_tribina
82
Eksterni faktori fluktuacije su oni na koje organizacija nema direktan uticaj i kontrolu, kao
što su: stepen zaposlenosti, lokacija preduzeća...
Interni faktori fluktuacije su oni koji su u direktnoj vezi sa preduzećem, kao što su: grana
djelatnosti, veličina preduzeća, visina zarade...
Lični faktori fluktuacije se odnose na osobine zaposlenih: pol, starost, bračno stanje...
Fluktuacija se može „kontrolisati“ na nekoliko načina. Zbog visoke korelacije između

fluktuacije i nezadovoljstva poslom, povećavanjem zadovoljstva poslom može se smanjiti
fluktuacija. Poboljšanje procesa selekcije u smislu primanja ljudi koji će vjerovatno ostati u
organizaciji je isto tako poželjno. Dobar program orijentacije i treninga takođe utiče na
smanjivanje fluktuacije. Planiranje karijere i interna promocija pomažu organizaciji da
zadrži svoje kadrove. Osim toga pravičan sistem nagrađivanja može da spriječi fluktuaciju.
Svijest o problemima zaposlenih i njihovom nezadovoljstvu pomaže da se riješe problemi
prije nego što oni postanu tako žestoki da zaposleni odluče da napuste organizaciju.
STOPA FLUKTUACIJE = (Broj odlazaka / Broj zaposlenih radnika) x 100
6.6.1.Uzroci i efekti fluktuacije
Da bi se predvidjela fluktuacija moraju se upoznati i anlizirati njeni uzroci. Mali dio

fluktuacije se može predvidjeti i planirati bez problema kao što je npr. penzionisanje, jer
organizacija u tom slučaju raspolaže sa svim informacijama. Većina autora smatra da
odluka o odlasku iz organizacije zavisi od dva faktora63:
 Razna nezadovoljstva poslom,

 Alternative koje postoje van organizacije.
Iako se kao najvažniji činilac fluktuacije uzima zadovoljstvo poslom, mnogi autori smatraju
da je važniji činilac zadovoljstvo organizacijom tj. privrženost organizaciji, koju
karakterišu: vjerovanje i prihvatanje ciljeva i vrijednosti organizacije, spremnost na veliko
zalaganje u organizaciji i volja da se održi članstvo u organizaciji.
Odlazak iz organizacije prvobitno označava odbacivanje organizacije a ne posla, jer se isti

može obavljati u nekoj drugoj organizaciji. Fluktuacija može da ima ne samo negativne već
i pozitivne efekte za organizaciju, ali je činjenica da velika fluktuacija dovodi do
nestabilnosti ljudskih resursa i visokih troškova. Po svojim efektima može se podijeliti na
funkcionalnu i disfunkcionalnu. Funkcionalna – kada organizaciju napuštaju radnici koji su
ili će biti uskoro višak, nestručni i nekvalitetni radnici, i ona je pozitivna za organizaciju.
63
83
Disfunkcionalna – kada organizaciju napuštaju stručni i potrebni radnici tako da ima štetne
efekte po nju.
Negativni efekti postoje jer velika fluktuacija predstavlja problem u organizaciji i izaziva
visoke troškove. Uopšteno, troškovi fluktuacije uključuju:
 Troškovi odlaska i regrutovanja novih radnika – manji su ako zaposleni samostalno

napuštaju organizaciju nego kad organizacija planski smanjuje broj radnika (restruktuiranje,
smanjenje obima posla..), jer u tom slučaju organizacija zaposlenima daje određenu
nadoknadu: materijalna odšteta, obučavanje u traženju novog posla, beneficije, otpremnine
da bi se izbjegla odpuštanja...
 Troškovi pribavljanja – mogu biti veoma visoki u zavisnosti od situacije na tržištu,

stručnosti i prirode znanja i vještina onih koji dolaze.
 Troškovi selekcije – utoliko su veći što je posao za koji se vrši provjera sposobnosti
kandidata kompleksniji i zahtjevniji.
 Troškovi obučavanja i razvoja - utoliko su veći što je posao kompleksniji i zahtjevniji

jer obuhvata aktivnosti uvođenja novog zaposlenog u organizaciju i posao.
Odlazak pojedinih članova može uticati negativno: na rad drugih službenika, može doći do
blokade sistema rada, slabog funkcionisanja pojedinih timova, usporiti ili čak prekinuti rad
na pojedinim projektima i programima, demoralisati ostale članove..
Pozitivni efekti fluktuacije su manje vidljivi nego troškovi i teže se kvantifikuju pa se zato
manje ističu. Određena količina fluktuacije se smatra poželjnom zbog:
 Povećanja produktivnosti – dva osnovna izvora povećanja produktivnosti kao i

posledice fluktuacije su: prvi, organizaciju napuštaju loši i dolaze kvalitetniji radnici, drugi,
vezan je za sve oblike fluktuacije jer ona dovodi do obučavanja i razvoja novih zaposlenih
koji su i više motivisani za rad.
 Povećanje mobilnosti, morala i smanjenje konflikata – odlazak pojedinih radnika

poboljšava radnu klimu, stvara veću mogućnost za napredovanje i doprinosi smanjenju
konflikata i napetosti u koliko su postojali i zbog kojih je došlo do raskida radnog odnosa.
 Povećanje inovacija i prilagodljivosti – dolazak novih ljudi sa novim znanjima

pretpostavlja nove ideje i inovacije i mogućnost organizaciji da napravi strategijski zaokret.
Zadatak funkcije ljudskih resursa je postići optimalni nivo fluktuacije koju određuje
razmatranje njenih funkcionalnih i disfunkcionalnih aspekata.
6.7.Analiza apsentizma
84
Apsentizam je veoma kompleksna pojava. Uzroci njegovog nastajanja su mnogobrojni.

Izučavanje ove pojave zahtjeva specifičan pristup za svaku industriju i za svaku radnu
organizaciju posebno. Potiče od latinske reči "absens" što u prevodu znači odsutnost sa
mjesta kome neko stvarno pripada. U praktičnom smislu se pod apsentizmom
podrazumjeva nedolazak na posao (izostanak s posla) u za to predviđeno vrijeme.
Apsentizam nastaje kao rezultat: nepovoljne sociopsihološke klime, teških radnih uslova,
nesigurnosti, nedostataka radnih mjesta, nedovoljne osposobljenosti radnika, neadekvatnog
profesionalnog treninga, nepovoljnog socijalnog i profesionalnog statusa radnika, lošeg
rukovođenja, nezdravih međuljudskih odnosa u radnom kolektivu.
Najčešće se ipak pod apsentizmom podrazumijeva odsutnost radnika koja traje najmanje
jedan radni dan, kada to nije planirano, propisano niti očekivano od strane radne
organizacije. Prema trajanju odsustvovanje može biti:
 Izostajanje u toku radnog vremena (zakašnjenje, odsustvo u toku rada, ranije napuštanje
radnog mjesta…);
 Jednodnevno izostajanje;
 Višednevno izostajanje.
Postoje dvije kategorije izostajanja sa posla: opravdani (bolest, njega djece..) izostanci u
dogovoru sa menadžerom, i neopravdani izostanci bez dogovora i opravdanja. Najučestaliji
razlozi za odsustvo sa posla su: bolest, povrede, bolovanja, privremena nesposobnost za
rad, pošteda od posla i privremena sprečenost za rad.
Analiza i riješavanje problema apsentizma zadatak su menadžmenta ljudskih resursa, a

važni su iz sledećih razloga:
1. visoka stopa apsentizma može da bude prepreka implementacije strategije i ostvarivanju

strategijskih ciljeva,
2. planiranje potreba ljudskih resursa mora da polazi od očekivane stope apsentizma,
3. apsentizam izaziva niz problema među kojima su: smanjenje produktivnosti i profita
organizacije, oduzimanje menadžerske pažnje i vremena u organizovanju rada…
4. troškovi apsentizma su veliki iako variraju od organizacije do organizacije,
5. apsentizam ukazuje na postojanje problema u organizaciji.
Kontrola i smanjivanje apsentizma mora se zasnivati na stalnom praćenju statistike

apsentizma u organizacionim jedinicama, jer na taj način menadžeri mogu da uoče one
zaposlene koji često odsustvuju sa posla. Politika organizacije u odnosu na apsentizam
mora biti jasno utvrđena u priručniku za zaposlene i stalno isticana od strane menadžera.
Stopa apsentizma = (broj izgubljenih časova rada / ukupan broj časova rada u
određenom periodu) * 100
85
6.7.1.Uzroci apsentizma
U svim preduzećima apsentizam se smatra jednim od najkompleksnijih problema

zaposlenih, pa su menadžeri prinuđeni da otkriju brojne uzroke kako bi mogli uticati na tu
pojavu.
Steera i Rhodes su razvili model koji upućuje na ključne varijable koje uzrokuju
apsentizam, koje je neophodno uzeti u obzir prilikom planiranja ljudskih resursa. Polazna
pretpostavka modela je da je prisustvovanje poslu funkcija dvije važne varijable:
1. motivacija zaposlenog da bude na poslu i

2. sposobnost zaposlenog da bude na poslu.
Slika 12. pokazuje model prisustvovanja poslu, koji obuhvata i razloge izostanka sa posla, a
to su: nemogućnost tj. nesposobnost da se obavlja posao i nedostatak motivacije.
Postoji mnogo faktora koji utiču na motivaciju zaposlenog da dođe na posao i da uspješno
obavlja postavljene radne zadatke u preduzeću. Ključne su: karakteristike, vrijednosti i
očekivanja zaposlenih, zadovoljstvo poslom i radnom situacijom, kao i unutrašnji i spoljni
pritisci za prisustvovanje poslu.
Zadovoljstvo poslom zavisi od individualnih vrijednosti i očekivanja, pa je sasvim

očekivano da će zaposleni koji uživa u poslu imati i veću motivaciju za dolazak od onog
koji je nezadovoljan.
Na apsentizam takođe utiču i brojni objektivni faktori kao što su stanje na tržištu rada, opšta
ekonomska situacija i sl. Kada se preduzeća nalaze u situaciji da otpuštaju veliki broj
radnika i u periodima velike nezaposlenosti, stvara se pritisak na pojedinca da redovno
prisustvuje na poslu, mada se može desiti u pojedinim slučajevima da zaposleni traže
izgovore, poput bolesti, za traženje novog posla, što povećava apsentizam.
Sistem nagrađivanja, norme i pritisak grupe takođe utiču na motivaciju zaposlenih da

prisustvuju poslu. Konstantno nezadovoljstvo zaposlenih poslom koji obavljaju i radnim
uslovima, ne smanjuje samo motivaciju, već može stvarno uticati na zdravstvene probleme
zaposlenih, tako da su motivacija prisustvovanja i nemogućnost prisustvovanja usko
povezani.
86
Menadžment mora stalno pratiti i istraživati izostanke zaposlenih jer su oni uvijek simptomi
organizacijskih, socijalnih ili zdravstvenih poremećaja.
3. Lične karakteristike
pol, starost, staž, obrazovanje, veličina porodice
2. Vrijednosti zaposlenog i očekivanja 7. Nesposobnost prisutnosti

od posla bolesti i nezgode, problemi prevoza
1. Radna situacija 4. Zadovoljstvo 6. Motivacija 8. Prisustvovanje

Djelokrug rada, nivo radnom situacijom prisustvovanja zaposlenog
radnog mjesta, stres na
poslu, norme radne
grupe, stil vođenja,
odnosi sa kolegama, 5. Pritisak za prisustvovanje
mogućnost napredovanja Ekonomski i tržišni uslovi,
stimulativni sistem nagrađivanja,
norme radne grupe, privrženost
organizaciji
Slika br. 12. Model prisustvovanja poslu64
6.7.2. Analiza i mjerenje apsentizma
Kada je u ptanje analiza i mjerenje apsentizma fokus je na utvrđivanju broja i trajanja

izostanka ljudskih resursa sa radnog mjesta, dok menadzment preduzeća najviše zanima
vrijeme koje je izgubljeno kao i troškovi nastali zbog izostanaka ljudskih resursa.
Apsentizam se računa za onaj period u kome preduzeće obavlja standardnu analizu tekućeg
poslovanja i problema, a to može da bude mjesec (više mjeseci) ili godina.
Analizu treba obaviti:
64
Prilagođeno prema: Bahtijarević Š. F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb,
1999, str.956.
87
1. Za svakog pojedinca i radno mjesto u preduzeću – broj izgubljenih dana, a time i

trajanje izostanka potrebno je utvrđivati za različite kategorije zaposlenih i radnih mjesta,
kako bi se utvrdilo koje kategorije i koja radna mjesta su najveći problem.
2. Za različite organizacione jedinice – često se pokaže da neke organizacione jedinice

imaju znatno više izostanaka od drugih. Slično je i sa radnim grupama, smjenama i drugim
važnim organizacionim grupacijama.
U pogledu upravljanja i planiranja apsentizma, treba utvrditi potencijalnu stopu, dužinu itd.
izostanaka kao i planirati programe za njihovo smanjivanje. U tom pravcu potrebno je
detaljno istraživanje odnosno ispitivanje stavova pojedinaca prema radu i organizaciji,
zadovoljstvo s organizacijom, stepen stresa vezan za posao itd. jer oni upućuju na glavne
izvore problema i potrebne promjene.
Strategija za smanjivanje apsentizma i povećanje motivacije uključuje velikim djelom

aktivnosti vezane za djelovanje na fluktuaciju:
 Kvalitetno oblikovanje i obogaćivanje posla, poboljšanje selekcije, planiranje i razvoj

karijere;
 Vrednovanje i nagrađivanje dobrog rada i prisutnosti na poslu;

 Stvaranje jasnih standarda i politike prisutnosti na poslu;
 Razvijanje programa za smanjivanje stresa;
 Jačanje radne etike i kulture itd65.
Danas organizacije postaju sve svjesnije da rešavajući probleme svojih zaposlenih rešavaju
i probleme apsentizma, kao i svoje produktivnosti, uspješnosti i konkurentnosti.
6.8.Zaustavljanje ljudskih resursa u napredovanju
Degradiranje tj. zaustavljanje ljudskih resursa u napredovanju je, takođe, tradicionalna

institucija radnog prava, kao i napredovanje i stagnacija, i predstavlja posledicu
neadekvatnog radnog angažovanja i slabih radnih rezultata ljudskih resursa.
Zaustavljanje ljudskih resursa u napredovanju i razvoju je odgovor i mjera prema pojedincu

čije se kompetencije smanjuju, i podrazumijeva vraćanje ljudskih resursa na niže radno
mjesto, zbog neispunjenja uslova koje dato radno mjesto zahtijeva.
65
Sajfert Z.: Menadžment ljudskih resursa, Tehnički fakultet “Mihajlo Pupin”, Zrenjanin, Univerzitet u
Novom Sadu, Zrenjanin 2006, str.241.
88
Svaki pojedinac u preduzeću samostalno donosi odluku o pravcu svoje karijere, njenom
rastu i razvoju, kao i o svom usavršavanju, obrazovanju i zalaganju u daljem radu. Ukoliko
pojedinac zapostavi svoje obrazovanje i usavršavanje, može se naći u situaciji da bude
raspoređen, od strane menadžmenta, na jednostavnije poslove za koje je kompetentan, ili u
najgorem slučaju da se sa njim prekine radni odnos.
Zaustavljanje ljudskih resursa u napredovanju predstavlja, kao što smo već napomenuli,
mjeru koja se izriče zbog povreda radnih obaveza, i na žalost često se izriče u praksi iako je
najmanje poželjna, jer se na taj način javlja gubitak interesa kod pojedinca i značajno se
smanjuje produktivnost tj. radna uspješnost.
89
VII EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE
7.1.Instrumenti istraživanja
U cilju provjere ranije iznijetih teorijskih stavova sprovedeno je praktično istraživanje

uticaja pribavljanja i razvoja ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti.
Istraživanjem je obuhvaćeno 5 preduzeća sa 100 i više zaposlenih. Riječ je o trgovinskim
preduzećima i preduzećima koja se bave ugostiteljskom djelatnosti.
Istraživanje je obuhvatilo 3 nivoa, i to:
1. Analiza sadržaja raspoložive dokumentacije:
 organizaciona struktura preduzeća sa naglaskom na kadrovku službu,

 sistematizacija radnih mjesta, zaposlenost i kvalifikaciona struktura,
 programi pribavljanja ljudskih resursa,
 programi razvoja i zadržavanja ljudskih resursa,
 programi inoviranja znanja,
2. Intervju – sa menadžmentom ljudskih resursa o gore navedenim dokumentima kao

i o sledećim pitanjima:
 Koracima koje menadžment preduzeća preduzima u motivisanju zaposlenih, kao i o

njihovim efektima;
 Sistem i oblici nagrađivanja i njegova usklađenost sa rezultatima i kvalitetom rada
ljudskih resursa;
 Strategija preduzeća i njeno usklađivanje sa strategijom ljudskih resursa;
 Metode i osnove pribavljanja i uvođenja zaposlenih u procese rada;
 Značaj intelektualnog kapitala tj. razvoj samih ljudskih resursa kao i njihovih
karijera i mogućnost napredovanja;
90
 Planiranje, organizovanje i oblici obrazovnog rada, kao i potrebna sredstva i efekti

od istog;
 Sistematizacija radnih mjesta, poslova i radnih zadataka;
 Uzroci, posledice i upravljanje stresom, apsentizmom i fluktuacijom ljudskih
resursa;
 Sadržaj rada i organizovanost službe za ljudske resurse;
 Ideje i viđenja službe o njenom daljem razvoju i usklađivanju sa ljudskim
resursima;
3. Anketa – među zaposlenima, putem upitnika
Anketa je sprovedena na uzorku od 350 zaposlenih što iznosi 18% od ukupno zaposlenih u
datim preduzećima. Odabir za anketu vršen je na osnovu slučajnog uzorka različitih
starosnih doba, pola, stručnih sprema i radnih mjesta. Inače, istraživanje je obavljano tokom
nekoliko mjeseci, i sprovedeno je putem anonimne ankete koju su popunjavali zaposleni u
kompanijama i dostavljali na analizu. Po završetku istraživanja svaka kompanija je dobila
detaljan izveštaj o sprovedenoj anketi.
91
7.2.Upitnik
sa zaposlenima u preduzeću
 Molim vas da popunite ovaj anonimni upitnik tako što će te za svako pitanje
zaokružiti samo jedan od ponuđenih odgovora, i popunjeni upitnik ubaciti u za tu
svrhu predviđenu kutiju.
 Vaše učešće u anketi je dobrovoljno
 Naziv preduzeća: _______________________
 Pol: (1) Muški (2) Ženski
 Godine starosti (upisati u kućicu)
 Stepen stručnog obrazovanja
(2)nekvalifikovan
(3)srednja stručna sprema
(4)viša stručna sprema
(5)visoka stručna sprema
(6)magistar nauka
(7)doktor nauka
 Godine staža (1) do 10 (2) 10 – 20 (3) 20 - 30 (4) 30 - 40
 Vaše zanimanje (ekonomista, pravnik, i sl.)

________________________________________________________________________
1. Radno mjesto po sistematizaciji _________________________________________
2. Da li je radno mjesto koje pokrivate u skladu sa Vašom školskom spremom i

usmjerenjem?
(1) da (2) ne
92
3. Navedite dosadašnje kretanje u struci u preduzeću i van njega

_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
4. Koji izvor pribavljanja koristi Vaša firma prilikom zapošljavanja novih kadrova i
kojim putem ste Vi pristupili radu (preporuka, oglas, agencija za zapošljavanje,
ostalo)?
5. Koliki je procenat iskorišćenosti vaših stručnih znanja i radnih sposobnosti na

poslovima koje obavljate?
(1) do 25% (2) do 50% (3) do 75% (4) do 100%
6. Ukoliko smatrate da vaše stručno znanje i sposobnosti nisu dovoljno iskorišćeni

navedite neke osnovne razloge
1. neadekvatna oprema za rad

2. loš kolektiv
3. loša organizacija rada
4. opterećenost nestručnim poslovima
5. nedovoljna podrška saradnika
6. nedovoljna briga o razvoju preduzeća
7. Da li Vaše preduzeće ima razvijen sistem praćenja i ocjenjivanja radne

uspješnosti?
(1) da (2) ne
8. Da li radno mjesto koje pokrivate zahtijeva permanentno usavršavanje znanja, i

ako jeste zašto?
_________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
9. Da li preduzeće radi na inoviranju Vašeg znanja, koje je potrebno za posao koji

obavljate, i u potvrdnom slučaju koji se oblici inoviranja i usavršavanja znanja
organizuju?
_________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
10. Da li su zaposleni motivisani da posjećuju treninge (inoviranje znanja), i koliko su

oni bitni za posao koji ili koji će te obavljati u budućnosti?
93
_________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
11. Šta ima najveći motivacioni uticaj na Vas?
(1) zarada (2) organizacija rada (3) međuljudski odnosi (4) napredovanje
(5) zanimljivost posla (6) mogućnost odlučivanja (7) stalnost i sigurnost posla
12. Da li je Vaša zarada u skladu sa vašim rezultatima rada i stepenom iskorišćenosti

vaših stručnih znanja?
1. potpuno je u skladu
2. djelimično je u skladu
3. nije u skladu
13. Koliko ste zadovoljni sistemom nagrađivanja?
1. ne postoji sistem nagradjivanja

2. u potpunosti sam zadovoljan jer je u skladu sa rezultatom i
kvalitetom rada
3. djelimično sam zadovoljan
4. nezadovoljan sam jer nije u skladu sa rezultatom i kvalitetom
rada
14. Šta po Vama treba da karakteriše sistem nagrađivanja?
1. treba da bude pravedan

2. treba da bude javan
3. nagrađivanje treba da bude tajno
4. treba da bude u skladu sa rezultatima rada
15. Da li je posao koji radite izaziva stres i koliko preduzeće radi na njegovom
upravljanju?
_________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
16. Da li Vaše preduzeće organizuje odmor i rekreacije za zaposlene?
(1) da (2) ne
17. U kojoj mjeri ste zadovoljni mogućnostima za napredovanje i mogućnošću da

iznesete svoje ideje pretpostavljenima?
1. veoma nezadovoljan
2. nezadovoljan
3. ni zadovoljan ni nezadovoljan
94
4. zadovoljan
5. veoma zadovoljan
18. Navedite u cjelini vaše zadovoljstvo organizacijom?
1. veoma nezadovoljan
2. nezadovoljan
3. ni zadovoljan ni nezadovoljan
4. zadovoljan
5. veoma zadovoljan
19. Napiši nešto o svojoj organizaciji i svojoj ulozi u njoj. Čemu bi se želio/la više
posvetiti u svojoj organizaciji?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
20. Ovdje možete upisati vaše primjedbe/pohvale na rad kadrovske službe?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
HVALA NA SARADNJI I UČEŠĆU U ANKETI!
7.3. Interpretacija rezultata sprovedenog istraživanja
Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti, je bio

predmet sprovedenog istraživanja.
Promjene koje se dešavaju u posljednjih dvadesetak godina postale su sastavni dio “života”
svih privrednih i neprivrednih subjekata. Sve veća globalizacija svjetske privrede, rušenje
barijera nacionalnih tržišta, povećanje stepena međunarodne konkurencije i druge
aktivnosti koje se dešavaju svakodnevno i u skoro svim segmentima okruženja, počevši od
društvenog, političkog, ekonomskog, demografskog, pa do sociološkog i drugih, nametnule
su potrebu drugačijeg pristupa upravljanju ljudskim resursima.
Ljudski resursi u vremenu globalizacije i sveopštih reformi pouzdano su glavni pokretač

privrednog razvoja. Tržišni uslovi privređivanja nameću potrebu za shvatanje važnosti
ljudskih resursa u organizaciji, odnosno da se zaposleni javljaju kao njen najvažniji resurs.
Zaposleni predstavljaju kreatore novih tehničkih, tehnoloških i organizacionih rešenja,
stvaraoce novih vrijednosti i odnosa, upravljače procesa rada i razvoja organizacije. Iz tog
95
razloga u svim tržišno orijentisanim privredama menadžmentu ljudskih resursa se poklanja

izuzetna pažnja.
U mnogim preduzećima ljudski resursi predstavljaju pokretačku snagu i faktor za sticanje

konkurentske prednosti. To je resurs kojem treba posvetiti posebnu pažnju prilikom
planiranja. Prije svakog planiranja treba izvršiti temeljnu analizu zaposlenih, i to ne samo
po kvalifikacionoj i starosnoj strukturi, već i njihov doprinos daljem razvoju preduzeća.
Ljudski element je jedini element koji konkurencija ne može kopirati. Stoga se postavlja
pitanje: šta i kako treba raditi u upravljanju ljudskim resursima? Ključ za otkrivanje
organizacijskih potencijala i postizanja konkurentne prednosti su ljudi. Kako bismo razvili
pobjednički tim, prvi korak je odabiranje kvalitetnih radnika. Ali uz odabiranje kvalitetnih
radnika nužno je poznavati kvalitet svojih kadrova, njihove prednosti, ali i područja na
kojima mogu postići dalja poboljšanja. Svaki menadžment ima samo jedan osnovni
zadatak: ostvariti poslovne rezultate kroz efikasno upravljanje ljudskim resursima.
Društveni cilj ovog istraživanja jeste da pokaže da su motivacija, kompetencije i spremnost
za stalno učenje i napredovanje osnovni činioci radne uspješnosti ljudskih resursa.
Naučni cilj ovog istraživanja je naučna deskripcija uticaja motivacije i komptencija

Da bi se postavljeni ciljevi istraživanja realizovali, pored teorijskih razmatranja, javila se i

potreba neposrednog istraživanja u preduzeću, kako bi se provjerili teorijski stavovi i
postavljene hipoteze. U tu svrhu krenulo se od: provjere teorijskih stavova na
reprezentativnom uzorku u privredi Republike Crne Gore; analize sadržaja raspoložive
dokumentacije; obavljanja razgovora sa menadžmentom preduzeća; i na kraju realizovanje
ankete među zaposlenima.
Analizi sadržaja raspoložive dokumentacije pristupilo se na način da su uzeta u obzir

dokumenta koja su donijeta u zadnjih 3 godine, a tiču se ljudskih resursa tj. odnose se na
njihovo pribavljanje, raspored, razvoj i obrazovanje, treninge, motivaciju, dokvalifikaciju i
prekvalifikaciju. Akta o unutrašnjoj organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta donio je
Upravni odbor u formi pravilnika, a analizom ovih akata došlo se do zaključka da kadrovi
pokrivaju radna mjesta koja su u skladu sa njihovom stručnom spremom, što ukazuje na
racionalnost u korišćenju znanja i sposobnosti, i usklađenosti Pravilnika o unutrašnjoj
organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta i stvarnih potreba za adekvatnim ljudskim
potrebama.
Takođe, došlo se do zaključka da u preduzećima postoje Planovi osposobljavanja,

usavršavanja i treninga kao i Planovi osposobljavanja pripravnika, u kojima su precizirani
vrsta i korisnici obuke kao i materijalni troškovi. Ni u jednom preduzeću taj iznos ne
premašuje 28.500 eura.
Razgovori sa menadžerima koji u preduzeću pokrivaju kadrovsku, razvojnu i finansijsku

funkciju obavljeni su putem intervjua licem u lice, i trajali su od pola sata do sat vremena.
Upitnik je sadržao 20 pitanja koja su dodatno komentarisana, a takođe je istraživanje
96
produbljivano potpitanjima (dubinsko ispitivanje) u slučajevima kada je to bilo potrebno,

kako bi se došlo do pravog stanja u organizaciji.
 Analizirajući starosnu strukturu preduzeća, kao i radni staž zaposlenih dolazimo do

zaključka da dominiraju mladi kadrovi tj. kadrovi sa manjim radnim stažom. U pitanju su
zaposleni koji pripadaju grupi od 20 – 35 godina, odnosno zaposleni koji imaju do 10
godina radnog staža. Ovi podaci nam ukazuju na činjenicu da postoji dobra osnova tj.
povoljna struktura radnika, za permanentno inoviranje i usavršavanje znanja, napredovanje,
prekvalifikaciju i dokvalifikaciju.
 Da li je radno mjesto koje pokrivate u skladu sa Vašom školskom spremom i
usmjerenjem?
NE
18%
DA
82%
82% zaposlenih je izjavilo da je radno mjesto koje pokrivaju u skladu sa njihovom

školskom spremom i usmjerenjem. Ovo ukazuje na to da preduzeće vodi računa o
racionalnom korišćenju znanja, tj. da se zadaci dodjeljuju u skladu sa stručnim znanjem i
iskustvom, što ima veliki uticaj na kvalitet i uspješnost poslovanja.
 Navedite dosadašnje kretanje u struci u preduzeću i van njega.
Dosadašnja kretanja zaposlenih ukazuju uglavnom na napredovanje na položaju tj. na

napredovanje sa istim kvalifikacionim profilom, čime se nije gubila veza sa strukom već se
samo radi angažovanju na rešavanju stručnih problema iz šire oblasti.
Menadžment ovo stanje objašnjava prisutnošću velikog broja neambicioznih kadrova, koji
nisu spremni da ulažu u svoje znanje i prihvate se radnog mjesta sa većim zahtjevima i
odgovornostima.
 Koji izvor pribavljanja koristi Vaša firma prilikom zapošljavanja novih kadrova i
kojim putem ste Vi pristupili radu (preporuka, oglas, agencija za zapošljavanje,
ostalo)?
Sektor ljudskih resursa pribjegava kombinaciji unutrašnjih (preporuke mendžera) i

spoljašnjih (oglašavanje i javne agencije za zapošljavanje) izvora pribavljanja sa ciljem da
se osiguraju i privuku kvalitetni, talentovani i sposobni kadrovi.
97
Ovo potvrđuju i rezultati ankete po kojoj je 44% radnika pristupilo radu na osnovu
oglašavanja (većinom radnici sa IV stepenom stručne spreme), 37% preporukom
menadžera (većim dijelom ljudski resursi sa VSS), a 19% preko javne agencije za
zapošljavanje tj. zavoda za zapošljavanje.
Plansko zapošljavanje odgovarujućih kadrova je presudni faktor koji osigurava

kompetitivnu prednost u okruženju, prepoznavanje znanja i sposobnosti, doprinosi
prepoznatljivosti i daje atribut toj kompetitivnoj prednosti.
45%
40%
35% PREPORUKE MENADŽERA
30%
25% OGLAŠAVANJE
20%
JAVNE AGENCIJE ZA
15% ZAPOŠLJAVANJE
10%
5%
0%
1
 Koliki je procenat iskorišćenosti vaših stručnih znanja i radnih sposobnosti na

poslovima koje obavljate?
Kada je u pitanju procenat iskorišćenosti stručnih znanja i radnih sposobnosti, javlja se

razlika između kadrova sa VSS i kadrova sa nižim stepenima obrazovanja. Kada su u
pitanju kadrovi sa VSS procenat iskorišćenosti stručnih znanja i radnih sposobnosti je ispod
50%, a kod kadrova sa nižim stepenom obrazovanja procenat je preko 50%.
Podatak da je iskorišćenost stručnih znanja i sposobnosti kod kadrova sa VSS ispod 50%,
ukazuje na to da postoje rezerve kapaciteta ljudskih resursa koje nisu aktivirane, tako da je
postojeća sistematizacija neadekvatna i neprilagođena stvarnim potrebama i zahtjevima
radnih mijesta.
 Ukoliko smatrate da vaše stručno znanje i sposobnosti nisu dovoljno iskorišćeni

navedite neke osnovne razloge
98
11%
25%
64%
Loša organizacija rada Loš kolektiv Nedovoljna podrška saradnika
Na osnovu rezultata ankete, za ljudske resurse sa VSS, najvažniji razlozi nedovoljne

iskorišćenosti stručnih znanja i sposobnosti, su: loša organizacija rada 64%, loš kolektiv
25%, i nedovoljna podrška saradnika 11%.
11%
19%
70%
LOŠ KOLEKTIV LOŠA ORGANIZACIJA RADA NEDOVOLJNA PODRŠKA SARADNIKA
Kod ljudskih resursa sa nižim stepenom obrazovanja, raspored ovih faktora je drugačiji, pa
u najvažnije rezloge nedovoljne iskorišćenosti stručnih znanja i sposobnosti, ubrajaju se:
loš kolektiv 70%, loša organizacija rada 19% i nedovoljna podrška saradnika 11%.
 Da li Vaše preduzeće ima razvijen sistem praćenja i ocjenjivanja radne

uspješnosti?
DA
46%
NE
54%
99
Poslodavac je spreman ispravljati određene manjkavosti u sistemu ocjenjivanja i

nagrađivanja rada ukoliko se takve manjkavosti definišu, ali je za to potrebna otvorena
komunikacija u oba smjera te aktivno sudjelovanje u davanju povratnih informacija.
 Da li radno mjesto koje pokrivate zahtijeva permanentno usavršavanje znanja, i

ako jeste zašto?
Oko 3% kadrova sa srednjom stručnom spremom smatra da njihovo radno mjesto ne

zahtijeva usavršavanje znanja, dok sušta suprotnost postoji kada su u pitanju kadrovi sa
visokom stručnom spremom. Oko 90% kadrova sa VSS smatra da je nužno permanentno
usavršavanje njihovog znanja, kako bi mogli da adekvatno odgovore zahtjevima tržišta.
 Da li preduzeće radi na inoviranju Vašeg znanja, koje je potrebno za posao koji

obavljate, i u potvrdnom slučaju koji se oblici inoviranja i usavršavanja znanja
organizuju?
Na osnovu ankete došli smo do rezultata koji ukazuju da se 78% zaposlenih izjašnjava da
nije upoznat ni sa jednim oblikom inoviranja i usavršavanja njihovog znanja, što je
zabrinjavajuće, dok su preostalih 22% posjećivali razne seminare i obuke u vidu treninga.
Analizom izvještaja o finansijskom poslovanju za poslednje 2 godine vidi se veoma niska

stopa izdvajanja iz ukupnog prihoda za razvoj i obrazovanja ljudskih resursa. Stopa je
značajno ispod 1%, iz čega se može zaključiti kakav je ustvari odnos menadžmenta prema
ljudskim resursima kao najvažnijem resursu preduzeća. Ovo ukazuje da menadžeri nisu
svjesni znanja koje je pohranjeno u njihovim organizacijama, da ga čak i ne prepoznaju kao
potencijal.
 Da li su zaposleni motivisani da posjećuju treninge (inoviranje znanja), i koliko su

oni bitni za posao koji ili koji će te obavljati u budućnosti?
Menadžment preduzeća navodi da uviđa neophodnost permanentnog usavršavanja znanja,

ali i da postoje značajni problemi i odbojnost, naročito zaposlenih sa srednjon stručnom
spremom, prema njihovoj realizaciji, pa se i stoga predviđaju i slabi efekti takvog
obrazovnog rada.
Kadrovi sa visokom stručnom spremom smatraju da da je usavršavanje znanja veoma bitno

za njihov posao, i da očekuju u budućnosti inteziviranje raznih oblika obrazovanja na
radnom mjestu, kao i izvan njega.
 Šta ima najveći motivacioni uticaj na Vas?
100
ZARADA
45%
40% SIGURNOST I STALNOST
POSLA
35%
MEĐULJUDSKI ODNOSI
30%
25% ORGANIZACIJA RADA
20%
NAPREDOVANJE
15%
10% ZANIMLJIVOST POSLA
5%
MOGUĆNOST ODLUČIVANJA
0%
Zaključno sa srednjom stručnom spremom 42,1% ispitanika navodi kao prvi motivacioni
faktor zaradu,što je i razumljivo ako se ima na umu činjenica da novac zadovoljava najveći
broj ljudskih potreba, kao drugi sigurnost i stalnost posla i to u dosta visokom procentu
23,8%, a kao treći u rangu motiva međuljudske odnose 18,4%. Ostali motivacioni činioci
imaju marginalni značaj i ne determinišu bitnije ukupan odnos zaposlenih prema radu
(organizacija rada 7,6%, napredovanje 5,9%, zanimljivost posla 1,8%, mogućnost
odlučivanja 0,4%).
ZARADA
35%
MEĐULJUDSKI ODNOSI
30%
25%
SIGURNOST I STALNOST POSLA
20% NAPREDOVANJE
15% ZANIMLJIVOST POSLA

10%
ORGANIZACIJA RADA
5%
MOGUĆNOST ODLUČIVANJA
0%
Kod zaposlenih sa visokom stručnom spremom takođe su zarada, međuljudski odnosi i

sigurnost i stalnost posla na vrhu piramide, stim da su međuljudski odnosi sada na drugom
mjestu (27,4% ispitanika), a sigurnost i stalnost posla na trećem (20,8% ispitanika), dok je
zarada ostala na prvom mjestu (33,2% ispitanika). Ostali motivacioni činioci imaju daleko
manji značaj (napredovanje 11,7%, zanimljivost posla 3,6%, organizacija rada 2,2%,
mogućnost odlučivanja 1,3%)
 Da li je Vaša zarada u skladu sa vašim rezultatima rada i stepenom iskorišćenosti

vaših stručnih znanja?
101
11%
43%
46%
POTPUNO JE U SKLADU DJELIMIČNO JE U SKLADU NIJE U SKLADU
Rezultati ovog istraživanja pokazali su da čak 46% zaposlenih smatra da je njihova plata
samo djelimično u skladu sa rezultatima rada i stepenom iskorišćenosti stručnih znanja,
43% smatra da nije u skladu, a 11% da je u potpunosti u skladu.
Iz razgovora sa menadžmentom po pitanju zarada zaključak je sledeći: osnovna zarada se

isplaćuje radniku koji zadovoljava minimum za određeni posao. Sa povećanjem iskustva
stiče se osnov za veće zarade i takođe se u obzir uzima broj radnih časova, učinak i rezultati
rada, što ukazuje na postojanje varijabilnih plata.
Ovdje se javljaju oprečna mišljenja zaposlenih, koji više naginju ka nezadovoljstvu kada su
u pitanju zarade, i menadžmenta.
 Koliko ste zadovoljni sistemom nagrađivanja?
Kada je u pitanju sistem nagrađivanja, više od 80% zaposlenih sa srednom stručnom

spremom je izjavilo da nije zadovoljno, jer sam sistem ne prati rezultate i kvalitet rada, što
su potvrdili i kadrovi sa visokom stručnom spremom (takođe više od 80%). Ističu da sam
sistem djeluje destimulativno na njihovu radnu uspješnost što se odražava i na sam uspjeh
preduzeća.
 Šta po Vama treba da karakteriše sistem nagrađivanja?
36%
53%
11%
TREBA DA BUDE PRA VEDA N

TREBA DA BUDE JAV AN
TREBA DA BUDE U SKLA DU SA REZULTATIMA RADA
Kao što se sa grafika može vidjeti 53% zaposlenih smatra da sistem nagrađivanja treba da
bude u skladu sa rezultatima rada, 36% zaposlenih da treba da bude pravedan , a svega 11%
da bude javan. Ovakvi dobijeni rezultati povrđuju nezadovoljstvo zaposlenih sistemom
102
nagrađivanja u prethodnom anketnom pitanju, i pokazuju kakav sistem treba da bude kako
bi se povećala sama uspješnost radnika, a time i preduzeća.
 Da li je posao koji radite izaziva stres i koliko preduzeće radi na njegovom

upravljanju?
Istraživanje je pokazalo da je 88% zaposlenih izloženo intenzivnom stresu na radnom

mjestu. U razgovoru sa menadžmentom preduzeća i kadrovskom službom uočen je
nedostatak aktivnosti u cilju sprečavanja i savladavanja stresa na radnom mjestu, kako bi se
smanjile negativne posledice po pojedinca i samo preduzeće, i pored svjesnosti da su
zaposleni pod konstantnim pritiskom. Iz ovoga se može zaključiti da preduzeće ne
posvećuje dovoljno pažnje kadrovima koji su osnovni nosioci radne i poslovne efikasnosti
preduzeća tj. kontroli nivoa stresa na način da utvrdi uzročnike, nakon čega bi se mogle
preduzeti mjere koje će ih eliminisati ili barem svesti na prihvatljivi nivo.
 Da li Vaše preduzeće organizuje odmor i rekreacije za zaposlene?
Potvrda prisustva velikog stresa na radnom mjestu je i sama činjenica da preduzeće ne

oragnizuje odmor i rekreaciju za svoje zaposlene. Menadžment najavljuje formiranje
Službe za rekreaciju u cilju podizanja zdravstvene sposobnosti i interakcije među
radnicima, kao i u cilju podizanja motivacije i osjećaja pripadnosti samoj firmi. Planiraju se
sledeći programi sportske rekreacije: igre u košarci, fudbalu, šahu, stonom tenisu, pikadu,
izleti, sa posebnim akcentom na učestvovanje žena u svim rekreativnim aktivnostima.
 U kojoj mjeri ste zadovoljni mogućnostima za napredovanje i mogućnošću da

iznesete svoje ideje pretpostavljenima?
Na osnovu ovog pitanja uviđa se nezadovoljstvo kada je u pitanju napredovanje, inovativni

rad i stvaralaštvo, što upućuje na nerazvijenost funkcije upravljanja ljudskim resursima,
slabu moć otkrivanja sposobnosti i potencijala, slabu motivaciju ljudskih resursa i sl. 85%
zaposlenih je nezadovoljno, a 15% je ni zadovoljno ni nezadovoljno, što predstavlja
ograničavajući faktor ukupnog razvoja i uspješnosti preduzeća, jer se pojedinac sprečava u
indetifikovanju ličnih i ciljeva organizacije.
 Navedite u cjelini vaše zadovoljstvo organizacijom?
Rezultati istraživanja pokazuju da su većinom radnici nezadovoljni radnim uslovima, radno

okruženje nije motivišuće, a poslovni prostor prijatan i poručuju svojim poslodavcima da se
više okrenu kako bi zadržali kvalitetan kadar.
U analiziranim organizacijama postoje programi za osiguranje zadovoljstva radnika kao što

su: praćenje organizacijske klime, sastanci na svim nivoima, interna komunikacija
(Intranet, interni bilten) itd. ali po mišljenju zaposlenih oni se ne implementiraju dovoljno
efikasno.
Mišljenje jednog od zaposlenih najbolje ilustruje značaj zadovoljstva radnika: “Ako čovjek
ima osećaj da ide u pakao kada ide na posao i ako jedva čeka da mu istekne radno vreme pa
103
da pobjegne odatle, on će rad doživljavati kao kaznu i kao egzistencijalnu nužnost, a ne kao
zadovoljstvo i kao kreativno ispoljavanje svoje ličnosti i takav rad će biti niskoproduktivan.
Bez zadovoljnog radnika nema uspješnog poslovanja, a bez humanizacije odnosa nema
zadovoljstva.”
ZAKLJUČNA RAZMATRANJA
Treći milenijum u kojem se očekuju velike promjene na svim područjima ljudskog interesa,
života i djelovanja, fokusiraju čovjeka kao objekt zbog kojeg se sve mijenja, ali i subjekt
koji mijenja sve. Stalne promjene u tehnologiji i organizaciji zahtijevaju permanentno
obrazovanje kao i napredovanje ljudskih resursa. Ubrzani ekonomski razvoj, praćenje i
implementacija globalnih trendova i multidisciplinarni pristup poslovanju, nameće potrebu
boljeg poznavanja kadrovskih potencijala zaposlenih, njihova dodatna znanja i vještine,
sposobnosti, ostvarene rezultate, stavove, vrijednosti, interesovanja i načine ponašanja tako
da više nije dovoljna samo osnovna evidencija o stručnoj spremi i godinama staža. To
uslovljava novu ulogu kadrovske službe. Od organizacije koja je orjentisana na evidenciju
kadrova, održavanje dobro definisanih opisa posla i sistematizacije radnih mjesta, naglasak
je na podršci menadžmentu – kako optimalno iskoristiti resurse u skladu sa misijom
preduzeća i potrebama svih zainteresovanih strana i time povećati uspješnost kompanije
kao i same nacije.
Motivisanost, obrazovanje, osposobljavanje i usavršavanje ljudskih resursa i na taj način

sticanje novih i proširivanje postojećih znanja i sposobnosti predstavljaju najvažnija
područja politike njihovog pribavljanja i razvoja koje je direktno u funkciji obezbjeđenja
104
efektivnosti i efikasnosti ljudskih resursa na radnom mjestu. Stalna potreba za

prilagođavanjem promjenama zahtijeva fleksibilan sistem obrazovanja i napredovanja
ljudskih resursa. Dakle, tržišni uslovi privređivanja nameću potrebu za shvatanjem važnosti
ljudskih resursa u organizaciji, odnosno da se zaposleni javljaju kao njen najvažniji resurs.
Zaposleni predstavljaju kreatore novih tehničkih, tehnoloških i organizacionih rešenja,
stvaraoce novih vrijednosti i odnosa, upravljače procesa rada i razvoja organizacije. Iz tog
razloga u svim tržišno orijentisanim privredama menadžmentu ljudskih resursa se poklanja
izuzetna pažnja. Potvrđena je druga postavljena hipoteza da obrazovanje predstavlja prvi i
zaista najistaknutiji ključ investiranja u ekonomsku budućnost zemlje. Ekonomija Crne
Gore ne može napredovati bez mladih ljudi obrazovanih po evropskim standardima, sa
znanjem stranih jezika, poznavanjem modernih nauka i tehnologija i međusobne
tolerancije. Savladavanje prepreka u obrazovanju, stvorenih pristupom koji se zasniva na
etnicizmu je direktno ulaganje u rast Crne Gore ekonomije.
Kao i u drugim zemljama tako i u Crnoj Gori motivi čovjekove radne djelatnosti su brojni
i složeni. Gotovo kao po pravilu oni djeluju istovremeno, više njih. Teško bi bilo naći u
praksi crnogorskih organizacija situacije kada djeluje samo jedan motiv radne djelatnosti
sam po sebi i sam za sebe, nezavisno od drugih.
Motivi radne djelatnosti variraju od čovjeka do čovjeka u pogledu karaktera, broja,

inteziteta, trajanja i pravca u kome su usmjereni. Oni se mijenjaju u zavisnosti od
okolnosti i od stepena zadovoljenosti ostalih motiva. Kod različitih ljudi čak i u
istovjetnim uslovima, isti motivi radne djelatnosti izazivaju različite posledice, odnosno
različita ponašanja.
Najzad, jedno isto ponašanje može da zadovolji različite potrebe (motive): može da
zadovolji materijalnu korist, da napreduje, da potvrdi svoju vrijednost itd. Prema tome, na
rad kao složenu aktivnost ne utiče samo jedan motiv već mnoštvo njih. Svi oni, ili najveći
broj njih postoje istovremeno u istoj ličnosti ali se na smjenu aktuelizuju. Zbog toga u
različitim situacijama iste potrebe mogu da imaju i sasvim različite vrijednosti. Potreba
(motiv) koja dominira i upravlja čovjekovim ponašanjem u određenom periodu može da
ima neobično mali značaj u drugom. Kada se zadovolji jedna potreba, onda na scenu
stupa druga i ona uslovljava čovjekovo ponašanje.
Usklađenost motiva u crnogorskim organizacijama podrazumijeva, prije svega, odnos

ličnih i kolektivnih, odnosno ličnih, kolektivnih i društvenih potreba. Lični motiv radnika
je obezbjeđenje plate, ličnog prestiža i sl.,tako da se svaki radnik trudi da ostvari opšti cilj
- ostvarenje proizvodnje, kako bi se ostvarila plata, prestiž,itd. I obrnuto, sa stanovišta
opšteg interesa (ostvarene proizvodnje), isplata zarađene plate je sredstvo za ostvarenje
cilja: plata se daje da bi ljudi mogli da obnavljaju proizvodnju i da ih usmjeri na to.
Pojedini ljudi na radu mogu se ponašati veoma različito (jedni veoma agresivno,
prepotentno, a drugi snishodljivo, poltronski) u cilju ostvarenja istih interesa da se postigne
određeni ugled i društveni status. Može se desiti i obrnuto, da različiti ljudi imaju isti oblik
ponašanja u cilju zadovoljenja različitih potreba.
105
U pojedinim crnogorskim organizacijama rad je usmjeren na ocjeni značaja politike

pribavljanja i razvoja ljudskih resursa budući da konkurentna prednost nacionalne
ekonomije sve više zavisi od ulaganja u ljudske resurse. Stoga su znanja i vještine snažan
pokretač ekonomskog rasta tj. ljudski kapital je resurs koji može biti pokretač ali i
limitirajući faktor ekonomskog rasta zemlje u razvoju, a posebno u zemljama u tranziciji
što je slučaj sa Crnom Gorom.
To je od vitalnog značaja za Crnu Goru kako bi zadržala svoje opredjeljenje i prerasla u

jednu konkurentnu i dinamičnu ekonomiju zasnovanu na znanju, a uz to predstavljala i
jedno sveobuhvatno i tolerantnije demokratsko društvo u kojem građani imaju priliku i
sposobnost da ostvare svoje ambicije.
Na uspjeh u radu, odnosno kvalitet zaposlenih utiče više faktora kao što su: znanje,
sposobnosti, osobine ličnosti, unutrašnja motivacija, organizacijski ambijent. Pri čemu
organizacijski ambijent čine: rukovođenje, organizovanje, motivisanje, komunikacija i
kontrola.
Dakle, ljudski resursi Crne Gore treba da budu ukupna znanja, vještine, sposobnosti,
kreativne mogućnosti, motivacija i odanost kojom raspolaže neka organizacija. To je
ukupna intelektualna i psihička energija koju organizacija može angažovati na ostvarivanju
ciljeva i razvoja poslovanja. Menadžment ljudskim resursima čini niz međusobno
povezanih aktivnosti i zadatka menadžmenta i organizacija usmerenih na osiguravanje
adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihova znanja, veština, motivacije i oblika
ponašanja potrebnih za ostvarivanje aktuelnih, razvojnih i strategijskih ciljeva
organizacije.To je proces planiranja, organizovanja i kontrole, aktivnosti kojima se
pribavlja, priprema, razvija i angažuje ljudski potencijal. Sve aktivnosti u okviru ovog
procesa moraju biti međusobno kompatibilne i usmjerene ka ostvarenju zahtjeva i ciljeva
organizacije među kojima je i kvalitet.
Istraživanja u toku ovog rada su pokazala da se upravljanje ljudskim resursima obavlja kroz
dvije povezane grupe mjera i aktivnosti i to: prvu koja obuhvata obezbjeđenje potrebnih
ljudi, uz međusobno usklađivanje individualnih karakteristika pojedinaca, zahtjeva radnog
mjesta i ciljeva organizacije i drugu, koja se odnosi na aktiviranje radnog potencijala
zaposlenih izgradnjom podsticajne organizacijske sredine. Koncept upravljanja ljudskim
resursima u organizaciji zavisi od starosti i veličine organizacije, prirode djelatnosti,
tehničko tehnološkog nivoa, organizacijske strukture.
Crna Gora mora pratiti stalne promjene u tehnologiji i organizaciji koje zahtijevaju
permanentno obrazovanje kao i napredovanje ljudskih resursa. Osnovna filozofija modela
ljudskih resursa jeste tretiranje pojedinca kao cjelovite, zrele ličnosti, nosioca ideja i
kreativnosti, produktivnosti i kvaliteta. Da bi čovek mogao da aktivira i ispolji svoj
kreativni potencijal, neophodna je povoljna klima, demokratska atmosfera, odgovarajuće
nagrađivanje, fleksibilno radno vreme i dr. Potrebna je organizacijska sredina dostojna
čovjeka i tretman zaposlenih kao saradnika i partnera menadžmenta. U preduzetničkom
društvu briga za kadrove i njihovu motivaciju, specijalizaciju i promociju postaje dijelom
program uspostavljanja i razvoja integralnog kvaliteta preduzeća . Najproduktivnija
106
preduzeća nastala su postizavanjem premise da se zaposleni posve aktivno uključuju u

njegov život jer im rad u tom preduzeću pričinjava radost.
Savremena organizacija zahtjeva od zaposlenih efikasnost, produktivnost, kvalitetan rad i

kreativnost a za ostvarivanje ovih ciljeva oni moraju posjedovati niz sposobnosti, osobina
ličnosti, vještina i motivaciju. Za razvoj i ispoljavanje potencijala zaposlenih
najznačajnija uloga pripada rukovodiocima, posjedovanjem osnovnih osobina ličnosti kao
i potrebnim znanjima. Ako osoba nema potrebne osobine ličnosti i sposobnosti za
uspješno rukovođenje, znanje mu neće biti od velike pomoći, ali takođe, ako osoba ima
potencijal za uspješno rukovođenje neće moći da ga razvije i primjeni bez odgovarajućih
znanja. Teško se može očekivati da dobro izabrani zaposleni prema zahtjevima posla
ostvari dobre rezultate i radi kvalitetno ako nema dobrog rukovodioca ili ako nije na
odgovarajući način motivisan.
U Crnoj Gori se efekti od novog koncepta mogu očekivati samo pod uslovom da se ubrza
svojinska transformacija i ukupna transformacija društveno-ekonomskog ambijenta. Ovaj
koncept je jedan od osnovnih instrumenata za promjenu postojećeg načina angažovanja
zaposlenih, promjenu njihovog odnosa prema radu i kvalitetu, za promjenu rukovodilaca i
zaposlenih. Strategija nagrađivanja treba biti integrisana s poslovnom strategijom i
formulisana na način da omogući postizanje dugoročnih ciljeva poslovne politike i
politike ljudskih resursa.
Istraživanje ovog rada potvrđuje da motivacija i radna uspješnost su proporcionalne

veličine u gotovo svakom poslu. Povećanje produktivnosti, kao imperativa moderne
ekonomije, postiže se samo uz korišćenje sposobnosti svih ljudi i njihovu motivaciju, u
atmosferi međusobnog razumijevanja i povjerenja između rukovodilaca i zaposlenih.
Povećanje produktivnosti je lični odnos svakog pojedinca. Praksa ljudskih resursa sprovodi
svoj pozitivan uticaj putem obezbjeđenja i poboljšanja kompetentnosti zaposlenih,
uticanjem na njihovu motivaciju, posvećenost i planiranje posla tako da se zaposleni
podstaknu da daju svoj maksimum u radu. Kvalitet proizvoda i usluga se ne može postići
bez odgovarajućih zaposlenih koji raspolažu znanjima, sposobnostima i ličnim osobinama
primjerenim djelatnosti preduzeća, poslovnim ciljevima i zahtjevima tržišta. Crnogorske
organizacije su do sada, u skladu sa vladajućim administrativnim modelom privrede i
orijentacijom na proizvodnju, umesto na tržište, bile uglavnom usmjerene na obezbjeđenje
kvantiteta prema formalnim školskim kvalifikacijama. Za organizacije koje tržišno posluju
i u kojima je kvalitet prioritet ovakva orijentacija je kontraproduktivna, njima je potreban
racionalan broj zaposlenih, sa znanjima, sposobnostima i osobinama važnim za rad i
ponašanje koje vodi ka uspehu i zadovoljavanju potreba kupaca i korisnika usluga.
Insistiranje na racionalnosti ne podrazumeva drugu krajnost i zapostavljanje kvantiteta, jer
dolazi do preopterećenosti i brzog iscrpljivanja zaposlenih. Zapostavljanje kvantiteta je
nehumano i štetno za pojedinca a i direktno ugrožava kvalitet.
Kada je riječ o obezbjeđenju kvaliteta potrebna je optimalna kadrovska struktura, po

broju primjerena obimu posla, a po znanjima, sposobnostima i osobinama ličnosti
zahtjevima koji proizilaze iz sadržaja posla i ciljeva organizacije. Od zaposlenih se više
ne očekuje samo fizička snaga, usko operativno znanje, poslušnost, nego tehnička i
107
stručna osposobljenost, ali i kreativnost, inovativnost, visoka motivisanost i odgovarajuće

organizaciono ponašanje. Obezbjeđenje kvaliteta zahteva stalna poboljšanja i unapređenja
procesa rada, proizvoda i usluga, a to mogu da ostvare samo ljudi, punim angažovanjem i
razvojem svojih ukupnih unutrašnjih dispozicija. Neophodno je da kreativnost koju nosi u
sebi pojedinac dolazi do izražaja u određenoj klimi organizacije i društevnom okruženju
iz kojega dolaze podsticaji. Stoga je zadatak manađmenta da prepozna kreativnog
pojedinca u preduzeću i osigura uslove rada u kojima će doći njegove sposobnosti do
izražaja i u kojima će on moći kreativnost dalje razvijati. Postoje brojne tehnike razvoja
kreativnih sposobnosti, poput analitičkih u koje se ubrajaju tehnika listinga, input-output
tehnika, tehnika "za" i "protiv", tehnike slobodnog toka asocijacija, brain storming zatim
Gordonova tehnika.
Akio Morita (osnivač kompanije Sony) kaže: „Nema tajnih sastojaka ili skrivene formule
od kojih zavisi uspeh najboljih japanskih kompanija. Ni teorija, ni planiranje, ni vlada, ne
mogu dovesti poštovanje do uspeha: ono može biti jedino rezultat rada ljudi“. Iskustvo
Japanaca je pokazalo da je za aktiviranje ljudskog ponašanja važna upornost, strpljenje i
podsticaj rukovodstva, obučavanje i stimulisanje. U Crnoj Gori korisno bi bilo primjeniti
koncept upravljanja ljudskim resursima koji se uspješno primjenjuje Japanu. On se
zasniva se na sledećoj činjenici: shvatajući svoje mjesto i ulogu u organizaciji zaposleni
na najbolji način mogu da razumiju filozofiju same organizacije i streme osnovnom cilju
organizacije. Nema potrebe za jasno definisanim sistemom kontrole, jer je princip
kontrole unutrašnje prirode. Bitno je da se profesionalna orijentacija odvija u sklopu
podsastava evidentiranja zaposlenih, informisanja, izbora i raspoređivanja zaposlenih,
uvođenja u posao, napredovanja u radu, tehnoloških promjena i praćenja ljudskih
potencijala i predviđanja su da će doći do bitnog poboljšanja funkcije profesionalne
orijentacije u svim njezinim aspektima, naročito u području obrazovanja i
osposobljavanja. Čovjek se ne zapošljava da bi ostao uvijek na istom radnom mjestu i
istom nivou, već traži napredovanje, sopstveni uspjeh, promjene na bolje. Stručni izbor
kandidata za napredovanje mora biti jednak kao i izbor i raspoređivanje novih ljudi i on
uključuje predlaganje kandidata, ocjenjivanje njihovih osobina, donošenje odluka i
praćenje razvoja karijere.
Organizacija mora krenuti od svojih ciljeva i tek nakon toga mora odgovoriti na pitanja
kako operacionalizirati te ciljeve u grupne i individualne i kako mjeriti njihovo izvršenje.
Poslovna organizacija, tj. manađement dizajnira radne zadatke pa poslove u skladu s
organizacijskim ciljevima, zapošljava ljude s potrebnim znanjima i umijećima pa ih
trenira, motiviše i nagrađuje. To su neki od temeljnih aspekata angažmana ljudskih
resursa koji omogućuju uspješno djelovanje, a vrednovanje rada služi prvenstveno
praćenju realizacije organizacijskih ciljeva kako bi se pravovremeno razvijala
korporativna strategija, pa se prilagodilo okruženju. Uspješnost u radu je trajna briga
subjekata organizacije i upravljanja ljudskim potencijalima pa je stoga nužno podsticanje
svega što ima za posljedicu uspješnost u radu. U tome imaju važnu ulogu motivacija,
kreativnost i ocjenjivanje uspješnosti.
Uspješno upravljanje razvojem i upotrebom ljudskih potencijala nije moguće bez

informacijske osnove i informisanja u području djelovanja vezanima za taj potencijal.
108
Osnovni cilj informacijskog funkcionisanja ljudskih resursa u preduzeću je pravovremena

informisanost svih zaposlenih o tome što je bitno za njihovu aktivnost i međusobne
odnose u sklopu djelokruga njihovog djelovanja u procesu rada, upravljanja i odnosa u
preduzeću.
Ukoliko u organizaciji postoji nizak stepen upavljanja razvojem i upotrebom ljudskih

resursa dolazi do prekida radnog odnosa, kao posljedice individualne želje, premještaja,
privremenog čekanja, otkaza ili odlaska u mirovinu, jedna neminovnost u preduzeću pri
kojem je veoma važna uloga službe ljudskih potencijala na ublažavanju tenzija,
obavljanju razgovora sa zaposlenim i vršenju analize koliko je odluka prekida radnog
odnosa utemeljena (npr. kod otkaza). Profesionalni razvoj je permanentni proces koji teče
od početka školovanja pojedinca i u svakoj prelomnoj tački važno je da se donesu odluke
koje uključuju osobenosti pojedinca, zahtjeve posla kao i kretanja ponude i potražnje na
tržištu rada.
Tako na primjer, da bi jedno preduzeće u Crnoj Gori opstalo, razvijalo se i raslo

neophodno je da se obrati pažnja na upravljanje ljudskim resursima koji predstavljaju
najvažniji resurs savremenog poslovanja. Za ostvarenje kvaliteta proizvoda ili usluga
potrebni su zaposleni koji po broju odgovaraju obimu posla, a po znanjima,
sposobnostima i osobinama ličnosti zahtevima koji proizilaze iz sadržaja posla i ciljeva
preduzeća. Zaposleni će ispoljiti i razvijati svoj potencijal samo u organizacionom
ambijentu u kojem je obezbeđeno situaciono rukovođenje, motivisanje zaposlenih uz
uvažavanje individualnih potreba, otvoreni komunikacioni kanali u oba smera, kao i
demokratska kultura i klima.
Potrebe ljudskih resursa zavise od vrste organizacije i djelatnosti kojom se one bave i tek
na osnovu rezultata istraživanja potreba prognoziraju se bruto-potrebe. Stvarna,
operativna aktivnost u području ljudskih resursa započinje tek analizom radnih mjesta i
poslova zatim radnikove osobitosti, primjena rezultata na formiranje plata, obrazovanje
uz rad i dr. Nakon popisa i opisa radnih mjesta vrši se bodovanje ili rangiranje radnih
mjesta te procjena ličnosti zaposlenih koji čine važne elemente pri planiranju ljudskih
resursa. Procjena radnih mjesta i ocjena ličnosti jedan su od važnih elemenata pri
planiranju na području ljudskih resursa. Proces pridobijanja kandidata polazi od plana
ljudskih resursa i politike pridobijanja kandidata. Nakon toga dolazi do odabira
zaposlenog i njegovog uvođenja u posao. Sam proces selekcije, uz sproveđenje različitih
testiranja, poput intervjua i psiholoških testova, mora biti izuzetno dobro osmišljen i
organizovan kako bi doveo do cilja, izbora najkvalitetnijeg i najkompetetnijeg kandidata.
Takođe je posebno važno i da sektor ljudskih resursa prati i provjerava kvalitet
kandidatovog posla i stupanja njegove integracije u cjelinu i u preduzeće.
Ukoliko su glavni činioci profesionalnog razvoja prisutni u organizaciji javlja se

motivacija, zadovoljstvo, proizvodnost i ravnomjeran razvoj. Razvoj karijere vrlo je bitan
za čovjeka budući da kroz posao postiže kvalitet života, socijalnu jednakost, poštovanje
samog sebe, samokontrolu i naposljetku upravlja vlastitom karijerom pa mu je stoga
nužno pružiti savjetovanje i podršku.
109
Danas za Crnu Goru stalno obrazovanje postaje jedan od najvažnijih oblika upravljanja i
razvoja ljudskih resursa. Različite su metode redovno vezane uz specifične ciljeve i
programe obučavanja i obrazovanja. Instrukcije, rotacija posla, stručna praksa,
mentorstvo, predavanja, audiovizuelne tehnike, konferencije, metoda slučajeva neke su
od brojnih metoda koje se mogu primjenjivati pri obučavanju. Treba posvetiti veliku
pažnju pri njihovom izboru, kao i izboru osobe trenera zatim odgovornog za uspješnost
njezine primjene.
Problem dugoročnog zadržavanja jezgra visokokvalitetnih kadrova i motivacije svih

zaposlenih na maksimalni angažman i identifikaciju s preduzećem i stalan kreativni
doprinos uključuju dva osnovna pitanja: kako mjeriti radne rezultate i doprinos ljudi,
zatim, kako nagrađivati njihov rad i razviti takav sistem motivacije koji će ih ne samo
zadržati u organizaciji nego i stalno podsticati na veće radne doprinose?
Uz prvo pitanje vezani su problemi utvrđivanja kriterijuma i metoda mjerenja i

procjenjivanja radnog doprinosa, odnosno uspješnosti na jednoj ili više dimenzija
(kvaliteta, kvantiteta, inovacije, itd.), a uz drugo razrada valjane i sistema politike
nagrađivanja i niza instrumenata njezine realizacije. Ljudi imaju vrlo različite
motivacijske strukture i različite motive i zahtjevaju veoma široku i raznoliku osnovicu
motivisanja.
Za jedne su dominantni motivatcijski faktori materijalni dobici i privilegije, za druge

plate ili uslovi rada, poslovna i razvojna politika preduzeća, klima u organizaciji.
Potrebna je kombinacija motivacijskih faktora, materijalnih i nematerijalnih kako bi se
obuhvatile u potpunosti potrebe pojedinca.
Preduzeće ima potrebu za ljudima i ljudi imaju potrebu za preduzećem i tek zajedničkim
djelovanjem ostvaruju ciljeve. Ljudski resursi su osnova na kojoj se gradi strategija
preduzeća a svi resursi kao infrastruktura, sirovine i kapital, ciljevi kao proizvodnost i
zadovoljavanje potrošača - dolaze od ljudi i na temelju njihovog djelovanja. Izbor
strategije ništa posebno ne znači ukoliko se ona ne transformiše u strategijski plan koji se
potom implementira u praksi, pa sprovede kontrola ostvarivanja izabrane strategije.
Manadžer mora voditi brigu o optimalnoj upotrebi resursa i o radu delegiranjem zadataka.
Njegov posebno važan zadatak je briga o outputu koji postiže njegov odjel, o ulozi
svakog pojedinca i o njegovom zadovoljstvu. Dokumentovanjem vrijednosti rada,
proizvodnosti i uspješnosti svakog čovjeka, odjela, on zapravo kontroliše ostvarivanje
ciljeva i u slučaju potrebe preduzima korektivne akcije kako u planovima, tako i u
taktikama i strategiji poduzeća.
Prikazano je da je stil rukovođenja u crnogorskim organizacijama, takođe, veoma

značajan za motivaciju zaposlenih, jer direktno utiče na njihovu slobodu u radu,
mogućnost odlučivanja, a time zapravo i na njihovu mogućnost isticanja i
samozadovoljenja. Prema savremenim tendencijama ponašanje usmjereno na ljudske
potencijale (nagrađivanje, stalno komuniciranje...) postaje veoma važno, dok samo znanje
i vještine upravljanja ljudskim resursima po mišljenju vrhovnih manadžera dolaze po
važnosti na drugo mjesto, odmah iza oblikovanja strategija.
110
S obzirom na rezultate istraživanja i iskustvene činjenice dolazi se do odgovora da

zapravo nema univerzalnog rješenja izgradnje motivacijskog sistema organizacije, već on
uveliko zavisi od politike pojedinačne organizacije i specifičnih rješenja.
Jedan od glavnih zadataka je definisanje ciljeva politike i sistema nagrađivanja, a uslov je

bolje poznavanje i razumijevanje ljudske motivacije. Sistem nagrađivanja i motivisanja
ne može zavisiti od pojedinačnog ponašanja i stava rukovodilaca već je sastavni deo
poslovne i razvojne politike, definisanih pravila i normi koje iz nje proizlaze. Adekvatno
materijalno nagrađivanje čini temelj na kojem treba dograđivati široku strukturu
motivacijskih podsticaja da bi se povećao ukupni motivacijski potencijal i privlačnost
radne situacije.
Materijalne kompenzacije su dakle neophodan, ali ne i dovoljan uslov za razvijanje široke

motivacione osnove raznolikog ponašanja unutar poduzeća, naglasak mora biti na
timskom izvršenju i nagrađivanju i ukupnoj organizacijskoj uspješnosti, raspodjela
bonusa mora biti jednostavna i plate rukovodilaca moraju biti izuzetno visoke, ali i prve
na udaru redukcije i snižavanja kod loših poslovnih rezultata. Posebno treba voditi brigu
o činjenici da zaposleni moraju imati povjerenje u cjelokupni sistem kompenzacija i
njegovu pravednost. Dobre međuljudske odnose moraju pratiti privlačne nadnice i
podsticajne plate jer je motivacija usko povezana sa zaradom. Da bi privukao nove
radnike, rukovodilac organizacije bi morao provjeriti je li njegova platna ljestvica bolja
od onih koje nude konkurenti. Politika nadnica i plata mora podsticati dobre međuljudske
odnose. Zdrava je politika platiti zaposlene prema zasluzi, usko povezujući njihove
isplate s izvršenjem. Za svaki dio koji se dodaje na platu u svrhu podsticanja uspješnosti i
određenih oblika ponašanja pojedinaca, mora biti jasna osnova i kriterijum da bi se
motivisalo željeno ponašanje. Kako bi sistem stimulacija postizao željene efekte mora
biti: jednostavan, specifičan, ostvarljiv, mjerljiv i pravičan.
Pored plate koju zaposleni dobijaju kao kompenzaciju za svoj rad, značajne su i ostale
koristi (beneficije) jer povećavaju korisnost koju zaposleni dobijaju od date količine
ukupne naknade (automobil, osiguranje, pomoć u rješavanju stambenih problema i sl.).
Preduzeća treba da prepoznaju šta žele postići nabavkom pojedine koristi i razumjeti
motivacijske karakteristike svake koristi za zaposlene.
Sistemi nagrađivanja mogu biti individualni (prema složenosti radnog mjesta i uslova
rada, prema uspješnosti, prema komadu, bonus, provizija i unapređenje) i na nivou
organizacije (udjeli zaposlenih u dobiti preduzeća, deoničarstvo zaposlenih, timski i
grupni bonusi). Pretpostavka efikasnog ocjenjivanja radnog učinka zahtjeva kvalitetnu
analizu radnog mjesta (opisa poslova), pa i komunikaciju između zaposlenih i menedžera.
Zaposleni često povezuju razvoj sa unapređenjem (promocijom). Niske organizacijske

hijerarhije koje su sve prisutnije u organizacijama zbog tendencije decentralizacije ne
mogu osigurati unapređenje zaposlenih.Stoga se strategija nagrađivanja i platna struktura
moraju bazirati na podsticanju individua da unapređenje vide u profesionalnom i
osobnom razvoju, umjesto u napredovanju u hijerarhiji prema sve višim platnim nivoima.
111
Sistem motivacije zaposlenih uz materijalne kompenzacije mora obuhvatati i one

nematerijalnog karaktera, jer mu je cilj zadovoljenje raznolikih ljudskih potreba. Što više
potreba zadovoljava, to je instrumentalniji za ostvarenje organizacijskih ciljeva. Budući
da potrebe nisu samo materijalne, već i socijalne i psihološke potrebe (potrebe rasta i
razvitka pojedinca, priznavanje sposobnosti, statusa, saradnje i socijalnih kontakata,
sigurnosti, itd.) potrebno je sistem materijalne stimulacije dopuniti mehanizmima koji
ukazuju na značenje svakog pojedinca za organizaciju i njegov individualni doprinos.
Znanje i kreativnost umjesto učinka i produktivnosti u klasičnom smislu postaju osnova

efikasnosti i uspješnosti savremene organizacije te je logično je da se pronalaze nove
osnove motivisanja. Kako bi se koncipirao kvalitetan sistem motivacije nužno je da
manadžeri razumiju potrebe svojih zaposlenih. To je preduslov uspješnog uticaja na
njihove stavove i ponašanje. Naime, uz poznavanje svega, što trebaju poznavati o
vlastitim područjima djelovanja, moraju shvatiti psihološku strukturu individue,
individualne psihološke potrebe i probleme, ali ne u svrhu psihološke manipulacije, već
osiguranja kvalitetne performanse.
Može se zaključiti da kompleksnost sistema motivacije zahtjeva da mu se pokloni

značajna pažnja, pa da ga oblikuje manadžement najvišeg nivoa. Pretpostavke nužne za
kvalitetno sprovođenje sistema motivacije treba da budu: egzaktno mjerenje performanse,
nepristrsno ocjenjivanje, omogućavanje napredovanja u poslu i daljneg školovanja.
Mnoge organizacije daju i bonuse za povećanje znanja što vodi većoj fleksibilnosti
organizacije, racionalnijem korištenju kadrovskih potencijala, povećava individualnu
zainteresovanost i kompetentnost.
Primjeri ovog rada ukazuju na činjenicu da zaposleni i njihova motivacija, razvoj i

zadovoljstvo postaju centar promišljanja manadžmenta jer upravo oni predstavljaju
glavno oruđe konkurentske sposobnosti i prednosti na tržištu. Ljudi, njihove potrebe,
motivacija i zadovoljstvo postaju središte pažnje manadžementa ljudskih resursa, budući
da se shvatilo da ljudski kapital predstavlja glavno oruđe konkurentske sposobnosti i
prednosti na globalnom tržištu. Potrebe individua i činioci za koje se drži da ih motivišu,
objekt su intenzivnih istraživanja i analiza iz kojih su proizašle mnoge motivacijske
teorije. Složenost individue isključuje prihvaćanje jedne od motivacijskih teorija kao
univerzalne, putem koje bi se na jedinstven način motivisali ljudi u svim vrstama i
oblicima organizacija bez obzira na sredinu u kojoj se ona nalazi.
Čovjek je složen psihološki sistem koji zahtjeva mnoge instrumente podizanja motivacije.
Nužno je poznavati, uz motivacijske teorije, i složenost zaposlenih kao individua te i
okolnosti koje ih okružuju.
Menedžment mora dizajnirati nagradne i motivacijske pakete čija struktura zavisi o tome
koliko se kompleksan ili jednostavan sistem motivacije želi razviti i preferira li se
osnovni sistem temeljen na kolektivnim ili individualnim činiocima.
Materijalne kompenzacije su neophodan, ali ne i dovoljan uslov za razvijanje široke

motivacione osnovice raznolikog ponašanja unutar preduzeća. U razvijenim ekonomskim
112
sistemima sve važnije postaju nematerijalne kompenzacije, dok je, kao primjer, u Crnoj
Gori prema istraživanju plata na vrhu ranga motivacionih činilaca. Kao dokaz ptrethodno
iznijetog stava navodimo rezultate istraživanja koji pokazuju da je plata, i kod zaposlenih sa
srednjom stručnom spremom (42,1% ispitanika) i kod zaposlenih sa visokom stručnom
spremom (33,2% ispitanika), na vrhu motivacionih činilaca, tj ispitanici joj pridaju najveći
značaj. To ukazuje na to da poslodavac da bi privukao nove radnike, mora provjeriti je li
njegova platna skala bolja od onih koje nude konkurenti. Zdrava je politika platiti
zaposlenog prema zasluzi, usko povezujući njihove isplate s izvršenjem. Za svaki dio koji
se dodaje na platu u svrhu podsticanja uspješnosti i određenih oblika ponašanja pojedinaca,
mora biti jasna osnova i kriterijum da bi se motivisalo željeno ponašanje.
Od nematerijalnih motivacionih činilaca na vrhu piramide nalaze se sigurnost i stalnost

posla i medjuljudski odnosi, stim da zaposleni sa srednjom stručnom spremom pridaju veći
značaj sigurnosti i stalnosti posla (23,8% ispitanika) nego medjuljudskim odnosima (18,4%
ispitanika), dok je kod zaposlenih sa VSS obrnuti slučaj, tj.veći značaj imaju medjuljudski
odnosi (27,4% ispitanika) nego sigurnost i stalnost posla (20,8% ispitanika).
Politika nadnica i plata mora podsticati dobre međuljudske odnose. Posebno treba voditi
brigu o činjenici da zaposleni moraju imati povjerenje u cjelokupni sistem kompenzacija i
njegovu pravednost. Dobre međuljudske odnose moraju pratiti privlačne nadnice i
podsticajne plate jer je motivacija usko povezana sa zaradom.
Motiv sigurnosti i stalnosti posla manifestuje se u čovjekovoj težnji da održi

nepromijenjenu situaciju, jer mu ona obezbjeđuje egzistenciju. Motiv sigurnosti proizilazi
iz čovekove potrebe za sigurnošću da će obezbijediti sredstva za život, da će očuvati svoj
društveni položaj i da će biti ravnopravno tretiran sa drugim ljudima. Motiv sigurnosti ima
posebno značajnu ulogu u društvima koje prate ekonomske krize i ekonomske promene,
kao što je slučaj sa Crnom Gorom. Ostali motivacioni činioci imaju procentualno mali
značaj.
Sistem motivacije zaposlenih uz materijalne kompenzacije mora obuhvatati i one

nematerijalnog karaktera jer mu je cilj zadovoljenje raznolikih ljudskih potreba.
Može se zaključiti,da se u svakoj motivaciji za rad nalazi veliki broj različitih motiva,oni su
raznovrsni po svom karakteru, intenzitetu i načinu zadovoljenja. Danas se, kako ističe P.
Drucker, sve više ističe da je uspješan menadžment organizacija i motivacija čine osnovni
zadatak menadžmenta „učiniti ljude sposobnima za zajednički život i uspješan rad, postići
da njihova snaga bude djelotvorna, a njihove slabosti nevažne. To je zapravo bit
organizacije, i to je razlog zašto je menadžment onaj kritičan i odlučujući faktor“.66
Primjenom naučnih dostignuća u području motivacije na upravljanje ljudskim rasursima

može se znatno doprineti povećanju motivacije i zadovoljstva klijenata. Zbog toga je
bitno da znamo koje motivacione tehnike, koji način i u kojim uslovima omogućavaju
izgradnju kvalitetnog motivacionog sistema.
66
Drucker P.: Nova zbilja, Novi liber, Zagreb, 1992, str.203.
113
Gledano iz ugla menadžerstva, motivacioni faktori treba da obezbjede da se klijenti

ponašaju na poželjan način kojim se postižu ciljevi privrednog društva i istovremeno
zadovoljavaju sopstvene potrebe. Efikasnu motivaciju pruža i dobar je onaj menadžer
koji uspije da integracijom ciljeva i motiva navede klijente de se ponašaju na poželjan
način u ostvarivanju ciljeva privrednog društva i da kod njih razvije svijest da će pri tom i
njihovi lični i profesionalni ciljevi brže ostvariti.
Može se jednostavno reći da nije razumno vjerovanje da je povećanje radne satisfakcije

rezultat dokazanog kvaliteta i učinka. Cijeli pokret ljudskih odnosa se bazira na
vjerovanju da se produktivnost može povećati povećanjem zadovoljstva kod klijenata na
svim nivoima. Pri tom, nema razlike da li je u pitanju satisfakcija (zadovoljstvo) platama,
radnim statusom ili zadovoljstvo kolegama ili: zadovoljstvo u vezi sa kolegama u
visokoproduktivnim ili niskoproduktivnim sektorima. Pregled literature na ovu temu
pokazuje da nema dovoljno evidencije o procjeni odnosa između stavova zaposlenih i
efektivnosti njihovog učinka. Rezultati analiza govore da se stalno srećemo sa ljudima
koji su savršeno zadovoljni kad rade minimum koji je potreban da bi se održali na poslu.
Pokazalo se da povećanje satisfakcije ne mora obavezno da se dokaže i u radnom učinku,
ali dobar učinak obavezno dovodi do povećane stisfakcije. Sigurno je tačna i činjenica da
su ljudi motivisani da postignu svoje ciljeve i da će biti zadovoljni ako postignu te ciljeve
kroz ostvareni učinak, ali oni mogu biti zadovoljni i na druge načine pored boljeg ili
težeg rada.
Produktivnost nije cilj sam za sebe već je mnogo češće sredstvo za postizanje ciljeva.
Prema tome,mi možemo očekivati visoku satisfakciju i visoku produktivnost istovremeno
kada se produktivnost shvata kao put ka mnogo važnijim ciljevima i kada su ti ciljevi
postignuti. Pod nekim drugim uslovima, satisfakcija i produktivnost mogu biti
nepovezane ili čak negativno povezane. Povećanje zadovoljstva može povećati
izostajanje sa posla, žalbe itd., ali ono ne mora obavezno rezultirati i povećanjem
produktivnosti. Satisfakcija i učinak su obično povezani, ali tačan efekat jednog na drugo
zavisi od radne situacije i od ljudi u njoj.
114
LITERATURA:
1. Aaker D.: Strategic Marketing Management, John Wiley $ Sons, 2001

2. Adižes I.: Upravljanje promjenama, Adižes, Novi Sad, 2005.
3. Ansoff I., Deklersk P., Hayes L.: From Strategic Planing to Strategic Management,
John Wiley and Sons, New York, 1976.
4. Asentić R.: Osnovi metodologije programiranja obrazovnih sadržaja i utvrđivanje
profila kadrova, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1983.
5. Bahtijarević F. Š.: Management ljudskim potencijalima, Golden Marketing, Zagreb,
1999.
6. Babić M, Stavrić B.: Menadžment – struktura i funkcije, KIZ centar, Beograd, 1999.
7. Bogićević B.: Menadžment ljudskih resursa, Centar za izdavačku djelatnost
Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd, 2004.
8. Brekić J.: Povezanost korištenja znanja i proizvodnost rada, Časopis „Kadrovi i
udruženi rad“, Vol.18, No 1, Zagreb 1988.
9. Brekić J.: Razvoj i promocija kadrova, Globus, Zagreb, 1990.
10. Buble M.: Management, Ekonomski fakultet, Split, 2000
11. Ćamilović S.: Kadrovska politika preduzeća, Tekon – Tehnokonsalting, Beograd,
2000.
12. Ćamilović S.: Kadrovska procesi, Tekon – Tehnokonsalting, Beograd, 2000.
13. Ćamilović S.: Sistem praćenja i razvoja kadrova, Kultura, Beograd, 1981.
14. Cascio W. F.: Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life,
Profits, McGraw Hill, New York, 1995.
115
15. Damjanović D.: Psihološke osnove obuke i vaspitanja, Vojno delo 3/98,
Vojnoizdavački zavod, Beograd, 1998.
16. DeCenzo D., Robbins S.: Human Resource Management, Sixth Edition, John
Wiley & Sons, Inc., New York, 1999.
17. Dessler G.: Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall, New
Jersey, 2003.
18. Deželjin Lj.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, Zagreb, 1996.
19. Edvinson L.: Korporacijska longituda – Navigacija rekonomijom znanja, Differo,
Zagreb, 2003.
20. Janićijević N.: Organizaciona kultura – kolektivni um preduzeća, ULIXES, Novi
Sad, 1997.
21. Kavran D.: Organizacija, kadrovi i rukovođenje, Naučna knjiga, Beograd, 1991.
22. Klein D.A.: The Strategic Management of Intelektual capital, Butterworth –
Heunemann, Boston, 1998.
23. Kvaščev R.: Modeliranje procesa učenja, Prosveta, Beograd, 1978.
24. Marušić S.: Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala, Ekonomski institut Zagreb,
Adeco, Zagreb, 2001.
25. Maslow A. H.: Motivacija i ličnost, Nolit, Beograd, 1982.
26. Maslow A. H.: Theory of Human Motivation, Psychological Review, 50 (4), 1943.
27. McGregor: The Human Side of Enterprise, McGraw-hil Book co., Inc., New York,
1960.
28. Mihailović D.: Psihologija u organizaciji, FON, Beograd, 2000.
29. Pavlović R.: Efikasnost kadrova, NIRO “Zaštita rada”, Beograd, 1986.
30. Porter M.: The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, 1990.
31. Rajkov M., Sajfer Z.: Ljudska strana menadžmenta, FON, Beograd, 1996.
32. Robbins S., Dupree J.: Organizational Behavior: instructor′s resource manual,
Prentice Hall, 2001.
33. Sajfert Z.: Menadžment ljudskih resursa, Tehnički fakultet “Mihajlo Pupin”,
Zrenjanin, Univerzitet u Novom Sadu, Zrenjanin 2006.
34. Smith J., Golden P.: Human Resources Management Simulations – Players manual,
Prentice – Hall, Inc., New Jerey, 2001.
35. Stefanović V.: Menadžment ljudskih resursa, Poslovna škola “Megatrend” –
Beograd, Beograd, 2000.
36. Stephen P. Robbins, Mary Coulter: Menadžment, Univerzitet „Braća
Karić“,Beograd, str.406.
37. Šuković F., Mihailović D.: Psihologija organizacije, Centar za primjenjenu
psihologiju, Beograd, 1995.
38. Vujić D.: Znanje – put ka uspjehu, Časopis „Zaštita“, broj.444, Novinsko –
izdavačko preduzeće, Beograd, 1998.
39. Vujić D.: Menadžment ljudskih resursa i kvalitet, Centar za primijenjenu
psihologiju, Beograd, 2003.
40. Wedell L. French: Human Resources Management, Universety of Washington, New
York, 1998.
41. Wren D., Voic D.: Menadžment – proces, struktura i ponašanje, PS „Grmeč“,
„Privredni pregled“, Beograd, 1994.
116
42. Zvonarević M.: Uloga motivacije u povećanju efikasnosti i rada, „Kadrovi i

udruženi rad“, br. 6/83.
Web sajtovi:
1. www.ekonomist.co.yu
2. www.megatrend.com
3. www.poslovniforum.hr
4. www.human-resorces.org
5. www.efgm.or
6. www.benchmarking.gov.uk
117
“Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti”
118

Magi Star Ski Rad - Milica Vitorovic

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Magi Star Ski Rad - Milica Vitorovic

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERZITET CRNE GORE

EKONOMSKI FAKULTET PODGORICA

„PRIBAVLJANJE I RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA U

PODACI I INFORMACIJE O MAGISTRANTU:

Ime i prezime: MILICA VITOROVIĆ

INFORMACIJE O MAGISTARSKOM RADU

Ekonomski fakultet Podgorica – Postdiplomske studije

OCJENA I ODBRANA MAGISTARSKOG RADA

Datum prijave magistarskog rada: 24.03.2008. godine

Datum sjednice Vijeća univerzitetske jedinice na kojoj je prihvaćena tema:

Komisija za odbranu teme:

Mentor: Prof. Dr Jasmina Ćetković

Komisija za ocjenu rada:

Komisija za odbranu rada:

Pitanje motivacije zaposlenih je jedno od pitanja vezanih za upravljanje poslovanjem koje

Suočeni smo sa brzim i velikim promenama koje utiču na savremeno poslovanje i

PRIBAVLJANJE I RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA U FUNKCIJI

Zbog oštre konkurencije koja je prisutna u poslovanju crnogorskih organizacija, poslovni

U pojedinim crnogorskim organizacijama rad je usmjeren na ocjeni značaja politike

Naime, cilj istraživanja je da se otkriju stavovi zaposlenih vezano za njihovu svakodnevnu

Ključne riječi: KOMPETENCIJA, OBRAZOVANJE LJUDSKIH RESURSA,

OBTAINING AND HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT IN THE

In some of the Montenegrin organizations, a special work is aimed at evaluating the

Key words: COMPETENCES, EDUCATION HUMAN RESOURCES, MOTIVATION,

I PRIRODA MOTIVACIJE U ORGANIZACIJAMA……………………………....12

II TEORIJSKA SHVATANJA MOTIVACIJE I STRATEGIJE MOTIVISANJA..19

III RADNA USPJEŠNOST I NJENI ČINIOCI………………………………………39

IV PRIBAVLJANJE I RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA U CILJU POVEĆANJA

V ZNANJE I OBRAZOVANJE U CILJU POVEĆANJA RADNE USPJEŠNOSTI62

VI NAPREDOVANJE LJUDSKIH RESURSA………………………………………72

VII EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE…………………………………………………91

“Motivacija se odnosi na aktivno stanje osobe

Motivacija predstavlja mentalno stanje ličnosti, koje ga pokreće na akciju. Upoznavanje

Motivacija i zadovoljstvo zaposlenih postaju osnova savremenog menadžmenta ljudskih

Dosadašnji koncepti motivacionih stavova, motivacijskih tehnika i strategija postaju

Primjenom naučnih dostignuća u području motivacije za upravljanje ljudskim resursima

Naziv rada „Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne

Teorijska razmatranja predstavljaju uvod u empirijsko istraživanje u savremenim

Predmet istraživanja je pitanje motivacije za rad, kao i uticaj kompetencija i motivacije

U prvom poglavlju biće prezentovane osnove motiva i motivacije zaposlenih, kao i

Peto poglavlje prezentiraće znanje i obrazovanje ljudskih resursa kao jedan od

Sedmo poglavlje prezentiraće kompletno praktično istraživanje uticaja motivacije i

Opšta hipoteza istraživanja:

Motivisanost, obrazovanje, osposobljavanje i usavršavanje ljudskih resursa i na taj način

Posebne hipoteze istraživanja:

1. Motivacija za rad i obrazovanje je jedan od ključnih činioca radne uspješnosti.

2. Za efikasno obrazovanje ljudskih resursa neophodno je imati efikasnu politiku

3. Stalne promjene u tehnologiji i organizaciji zahtijevaju permanentno obrazovanje kao i

Pojedinačne hipoteze istraživanja:

1. Motivacija i radna uspješnost proporcionalne su veličine u gotovo svakom poslu.

2. Stalna potreba za prilagođavanjem promjenama zahtijeva fleksibilan sistem obrazovanja

Svrha i cilj istraživanja:

Društveni cilj ovog rada jeste da pokaže da su motivacija, kompetencije i spremnost za

Naučni cilj ovog istraživanja je naučna deskripcija uticaja motivacije i kompetencija

Metode koje će se primijeniti:

U cilju potvrde postavljenih hipoteza i realizacije ciljeva istraživanja, u radu će biti

1. Metoda analize sadržaja

I PRIRODA MOTIVACIJE U ORGANIZACIJAMA

1.1.Pojam motiva i motivacije

U svakodnevnom životu često susrijećemo riječi “motivi” i “motivatori”. I jedna i druga

Motivacija je određena kao ciljno usmjereno ponašanje. Ona je utemeljena na dva

 potrebama koje postoje unutar pojedinca;

Postoje dvije vrste motivacionih snaga: unutrašnje i spoljašnje.

Unutrašnja motivacija: Samostalno pokrenuti faktori koji podstiču ljude da se ponašaju na