FAKULTET INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA

u Beogradu

OSNOVE MENDŽMENTA

MOTIVACIJA

BEOGRAD
MAJ 2009
SADRŽAJ

UVOD 4

DEFINICIJA MOTIVACIJE 5

TEORIJE SADRŽAJNE MOTIVACIJE 6

PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE 9

TEORIJA POJAČANJA POSLA 11

SAVREMENE TEORIJE MOTIVACIJE 14

NAČINI MOTIVACIJE ZAPOSLENIH U KOMAPNIJI B.EX. 15

ZAKLJUČAK 17

2
UVOD

Ljudsku aktivnost pokreću motivi, usmeravaju je i održavaju sve dok se aktivnost ne

ispuni.

Motivacija je jedna od najvažnijih tema u menadžmentu zato jer organizacije ostvaruju

ciljeve putem radnih učinaka i rezultata zaposlenih i menadžera. Da bi zaposleni ostvarili
svoje radne učinke moraju biti zadovoljena tri osnovna faktora a to su:

- sposobnost zaposlenih da ostvare učinak

- šanse zaposlenih da ostvare učinak
- motivacija zaposlenih da ostvare učinak

Prvi faktor, sposobnost zaposlenih da ostvare učinak se postiže obrazovanjem i

treningom. Drugi faktor, šanse zaposlenih da ostvare učinak pruža organizacija i
organizaciona struktura preduzeća.

Ipak, i pored toga što je zaposleni obučen da obavi radni zadatak i što mu organizacija
omogućuje da zadatak uspešno obavi – ništa od navedenog nema smisla ukoliko
zaposelni nije motivisan da zadatak ostvari.

Motivacioni faktori su stvari koje pojedinca podstiču na delovanje. To su, takođe,

sredstva pomoću kojih se mogu pomiriti sukobljene potrebe ili naglasiti jedna potreba
tako što će joj se dati prioritet nad drugim potrebama 1. U poslovnoj organizaciji
menadžeri moraju poznavati sve motivacione faktore koji im stoje na raspolaganju.
Takođe, moraju znati da ih na odgovarajući način primene, odnosno kombinuju, jer svaki
pojedinac može istu potrebu da zadovolji na više različitih načina, a takođe će, primena
istih motivacionih faktora kod različitih ljudi za rezultat imati različite performanse.

Mullins takođe svrstava motivacione faktore rada u tri osnovne katergorije i to2:

- ekonomske nagrade kao što su zarada, razne beneficije, penzioni fondovi, materijalna
dobra i osiguranje – ovo je instrumentalni pristup poslu, a bavi se "drugim stvarima"

- untutrašnje zadovoljstvo koje proizlazi iz same prirode posla, interesa za posao i

ličnog razvoja – ovo je lični pristup poslu i bavi se "samim sobom"

- društveni odnosi kao što su prijateljstva, grupni rad i želja za pripadanjem, statusom i
povezanošću – ovo je društveni pristup poslu i bavi se "drugim ljudima"

Bez obzira na različite teoretske pristupe klasifikaciji, faktori koje menadžment u

praksi koristi kao instrument podsticaja moraju biti odabrani tako da predstavljaju
odgovarajuću kombinaciju nagrada i kazni kako bi se postiglo željeno ponašanje
zaposlenih, što nije jednostavan posao i zahteva napor i odgovornost menadžera.
1
Weihrich, H., Koontz, H.: "Menedžment", deseto izdanje, MATE, Zagreb, 1998., str. 464.
2
Mullins, L. J.: "Management and Organisational Behaviour", 5th edition, Prentice Hall, 1999., str. 407.

3
 motivacija

radni
učinak

sposobnost šansa

Slika 1 Determinante učinka zaposlenih3

DEFINICIJA MOTIVACIJE

Motivacija se može definisati kao proces pokretanja, usmeravanja i odražavanja ljudskog

ponašanja ka određenom cilju. Osnovni proces motivacije zasniva se na tri elementa:
potreba, pokret, nagrada. Potreba predstavlja stanje psihološkog ili fiziološkog
debalansa/tenzije koji teži da bude zadovoljen. Pokret je akcija koja se preduzima da bi se
tenzija uklonila, i na kraju nagrada je postignuće kojim se otklanja tenzija.

Za menadžment preduzeća je od velike važnosti da poznaju profil motivacije svojih

zaposlenih. Produktivnost rada zavisi direktno od motivisanosti zaposelnih a da bi
ostvarili maksimalni stepen motivacije zaposelnih, menadžeri moraju da poznaju potrebe
i motive ljudi kojima rukovode, a takođe i znati kako da obezbede zadovoljenje tih
potreba. Zadovoljstvo zaposlenih je jedini način da se na duge staze obezbedi
produktivnost i kreativnost zaposlenih.

nezadovoljena tenzija akcija zadovoljena

potreba potreba

Slika 2 Proces motivacije

3
Konopaske R, Matteson M., Organizational Behaviour and management, Boston McGrow Hill, 2005, str
137

4
TEORIJE SADRŽAJNE MOTIVACIJE

Sadržajne teorije motivacije su orijentisane na utvrđivanje grupa potreba ili motiva koje
utiču na ponašanje naglašavajući prvenstveno potrebe ljudi kao motivaciju za rad.
Potrebe iniciraju želje čije zadovoljenje zahteva određene akcije da bi se postigao
konačni cilj, a to je zadovoljenje potrebe. Sadržajne teorije su znatno starije od procesnih
i počinju s teorijama instinkta, teorijama udovoljavanja organskim potrebama i teorijama
spoljašnjih podsticaja.

Od novijih sadržajnih teorija motivacije najznačajnije su:

1. teorija hijerarhije potreba (Maslow-ljeva hijerarhija potreba)

2. teorija hijerarhije tri vrste potreba (ERG model, Alderferov model potreba)
3. teorija motivacije postignuća
4. teorija dva faktora
5. teorija motivacije uloga

Teorija hijerarhije potreba je poznata i kao Maslow-ljeva hijerarhija potreba, a temelji

se na kompleksnosti ljudske ličnosti i potreba koje su hijerarhijski organizovane.
Zahvaljujući svojoj jednostavnosti, ovo je još uvek najpopularnija i najpoznatija teorija
usprkos nejasnih emprijiskih potvrda njene utemeljenosti. Maslow je potrebe grupisao u
pet kategorija prema rastućoj važnosti, a to su:

- fiziološke potrebe (hrana, voda, toplina, stan, san)

- potrebe za sigurnošću (od fizičke opasnosti i oslobađanjem od straha od gubitka posla,
imovine, hrane ili stana, te odsutnost patnje, pretnje ili bolesti)
- potrebe za povezanošću i prihvatanjem (za prijateljstvom, ljubavi i pripadanjem)
- potrebe za poštovanjem (samopoštovanjem i poštovanjem od drugih, odnosno za
visokom ocenom samog sebe)
- potrebe za samopotvrđivanjem ili samorealizacijom (za osobnim razvojem,
samoostvarenjem i realizacijom punog osobnog potencijala)

Maslow tvrdi da najjače motivaciono delovanje imaju potrebe koje nisu zadovoljene. Čim
se neka potreba zadovolji, prelazi se na sledeći stepen potreba u hijerarhiji potreba koje
nisu zadovoljene. Ova teorija je važna za menadžment jer za uspešno vođenje ljudi je
potrebno poznavanje važnosti i raznolikosti njihovih potreba i što potpunije
zadovoljavanje tih potreba.

Teorija hijerarhije tri vrste potreba predstavlja složeniji i razrađeniji pogled i

alternativu Maslowljeve teorije, a njen tvorac je Alderfer. Ovu teoriju čine tri bazična
elementa prema kojima je i nazvana teorija kao ERG teorija (Existence – Relatedness –
Growth), a to su:
egzistencijalne potrebe – (E – Existence)
potrebe povezivanja - (R – Relatedness)
potrebe rasta i razvoja – (G – Growth)

5
Egzistencijalne potrebe se odnose na različite oblike materijalnih i fizioloških potreba
koje se zadovoljavaju zaradom i drugim oblicima kompenzacija, uslovima rada i dr.
Stepen zadovoljavanja ovih potreba zavisi od percepcije pojedinca onoga što on dobija u
odnosu na ono što dobijaju drugi.

Potrebe povezanosti se odnose na povezanost sa porodicom, saradnicima, prijateljima,

menadžmentom i sl. Radi se o međuljudskim odnosima koje karakteriše proces
uzajamnosti i razmene koji može imati pozitivan i negativan predznak.

Potrebe rasta i razvoja su potrebe koje se nalaze u osnovi stvaralačkog delovanja

pojedinca. One se zadovoljavaju rešavanjem problema koji podstiču pojedinca da u
potpunosti koristi svoje potencijale i da te potencijale dalje razvija.

Zadovoljavanjem ovih potreba se podstiče korišćenje ljudskih potencijala i stvara se

osećaj celovitosti i punoće. Zadovoljavanje ovih potreba zavisi od objektivnih
mogućnosti i prilika koje pojedincu omogućavaju ili ne da u potpunosti bude ono što jeste
i što može biti. Alderfer smatra da na važnost zadovoljavanja neke potrebe ne utiče
zadovoljavanje samo one potrebe ispod, već i zadovoljavanje onih potreba iznad
zadovoljene potrebe.

Alderferova teorija ima sličnosti i razlike u odnosu na Maslow-ljevu teoriju hijerarhije

potreba: ideja da potrebe pokreću ljudsku aktivnost je ista kao i kod Maslow-a a primetna
je i sličnost u definisanju potreba. Ali, postoje i bitne razlike koje se odnose na na čin na
koji se pojedine potrebe aktiviraju kao motivatori kod pojedinca.

Alderfer je relativizovao hijerarhijsku uređenost potreba, jer tvrdi da određeni faktori kao
što su kulturni ambijent mogu da favorizuju jednu potrebu u odnosu na drugu, što zna či
da se pojedinac može motivisati potrebom višeg reda i ako nije zadovoljena potreba nižeg
reda ako su te potrebe veoma važne za pojedinca. Dalje, Alderfer uvodi i princip regresije
kroz frustraciju što znači da ako pojedinac u više pokušaja ne zadovolji potrebu višeg
reda on će se vratiti ostvarivanju potreba nižeg reda.

ERG model je interesantan za menadžere jer jasno ukazuje na to da i ako ljudi imaju
slične potrebe, njihov relativni značaj je različit, te stoga svakom zaposlenom treba
pristupiti drugačije.

Kao i u slučaju Maslow-ljeve teorije, ni ERG model nije dobio mnogo empirijskih
potvrda i pored svoje očigledne logičnosti.

Teorija motivacije postignuća je usmerena prvenstveno na motivaciju za rad, pri čemu

je motivacija shvaćena kao određena struktura stavova i vrednosti koji ukazuju na radnu
orijentaciju ljudi. Više je autora radilo na formiranju ove teorije, ali najčešće se kao njeni
autori navode McClelland i Atkinson koji su najviše radili na njenom razvoju i
empirijskom dokazivanju. Temelj ove teorije je u potrebi za postignućem, uspehom koja
je rezultat delovanja dve sile. Prva je želja za uspehom, a druga je želja da se izbegne
neuspeh. Motivacija je uslovljena individualnom procenom verovatnosti postizanja

6
uspeha ili neuspeha, odnosno što je zadatak teži, verovatnost uspeha je manja, ali to daje
veću draž uspehu i obrnuto.

Ovaj je model McClelland proširio 1961. godine uvođenjem dve nove varijable, a to su
moć i afilijacija. Moć se manifestuje u želji i tendenciji za uticajem i kontrolom
ponašanja drugih. Potreba za afilijacijom predstavlja težnju za pripadanjem i
povezivanjem s drugim ljudima, pri čemu takvi pojedinci teže zadacima koje karakteriše
socijalna interakcija. Moć, povezanost i postignuće su od posebnog značenja za
menadžment jer ih se treba prepoznati kako bi se ostvarili kompanijski ciljevi. Iz svega
navedenog proizlazi da je ova teorija više usmerena na motivaciju menadžera nego na
motivaciju zaposlenih.

Teorija dva faktora ili Herzbergova motivacijsko-higijenska teorija motivacije ili

dvojna teorija motivacije se temelji na radnoj situaciji i klasifikaciji činilaca rada, a meri
se zadovoljstvom rada. Temelji se na dve ključne pretpostavke:

1. prva je da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednog kontinuuma, već

je suprotni kraj na kontinuumu zadovoljstva odsutnost nezadovoljstva, dok je suprotni
kraj na kontinuumu nezadovoljstva odsutnost nezadovoljstva.

2. druga pretpostavka je da postoje dve različite kategorije motivacionih faktora i to

spoljni ili higijenski činioci koji su povezani uz situaciju u kojoj čovek deluje
i smanjuju, odnosno sprečavaju nezadovoljstvo te unutrašnji ili motivacioni faktori koji
su povezani uz sam posao kojeg čovek obavlja i oni povećavaju zadovoljstvo, odnosno
motivaciju za rad.

Prema ovoj teoriji motivatocioni faktori vode većem zadovoljstvu radom, a time i većem
radnom angažmanu. Tako npr. izazovan posao, postignuće, odgovornost, priznanje i sl.
neposredno utiču na zadovoljstvo u radu i radno ponašanje pa time i na produktivnost
rada. Higijenski faktori sprečavaju nezadovoljstvo, ali ne utiču na veći radni angažman.
Tako npr. dobri međuljudski odnosi, visoka plata, dobri uslovi rada i sl. nisu faktori
motivacije jer ne utiču na zadovoljstvo radom već samo otklanjaju i sprečavaju
nezadovoljstvo.

Implikacija za menadžere jeste da se preko higijenskih faktora mogu motivisati zaposleni

na zalaganja samo do izvesne granice odnosno da se isključivim oslanjanjem na ove
faktore ne može iskoristiti sva kreativna energija i potencijal zaposlenih.

Hertzbergova teroja dva faktora je ostvarila značajan uticaj u akademskim i poslovnim

krugovima. Međutim i ova teorija je kritikovana jer je suviše pojednostavila motivaciju i
kritikovana je zbog metodologije istraživanja. Drugi istraživači u ponovljenim
pokušajima nisu uspeli da potvrde ovu teoriju. Dalje, kritikovan je i uzorak je je
Hertzberg u svojim istraživanjima uglavnom visoko obrazovane ljude koji obavljaju
složene poslove.

Teorija motivacije uloga se temelji na proučavanju motivacije na konceptu u kojem se

7
potrebe posmatraju s aspekta različitih tipova poslova, odnosno uloga i istražuje
motivacijsku strukturu menadžera i stručnjaka.

Uloga određuje motivaciju, što znači da je menadžerska motivacija određena njegovom

ulogom jer ulaže rizik, znanje, veštine, menadžerska motivacija je određena ugovorom s
kompanijom, dok je stručnjakova motivacija vezana uz razvoj svojih znanja, odnosno
učenje, status među kolegama i sl. Veličina i mogućnost pojačanja motivacije između
menadžera i stručnjaka ne može se izjednačavati niti meriti već se svaka od tih
motivacija određena ulogom koju svaki od njih ima.

PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE

Procesne teorije motivacije polaze od toga da ljudi nisu dovoljan faktor objašnjenja radne
motivacije, te uključuju u analize i druge faktore, kao što su percepcije, očekivanja,
vrednosti i njihove interakcije. One uspešno eliminišu glavni nedostatak sadržajnih
teorija, a to je da ne mogu odgovoriti na pitanje zašto ljudi često u životu rade stvari koje
im nisu drage, odnosno koje nisu u skladu s njihovim interesima i motivima.

Najznačajnije procesne teorije motivacije su:

1. Vroom-ov kognitivni model motivacije, teorija očekivanja
2. Adams-ova teorija nejednakosti u socijalnoj razmeni
3. Porter - Lawler-ov model očekivanja
4. Lawler-ov model očekivanja

Zajedničko im je naglašavanje očekivanja ljudi da će njihovo ostvarivanje zadatih ciljeva

rezultirati određenim željenim efektima pa se često nazivaju i teorijama očekivanja.

Vroom-ov kognitivni model očekivanja polazi od pretpostavke voljnog, svesnog izbora

alternativa ponašanja, pri čemu se pojedinci vode određenim očekivanjima o rezultatima i
efektima ponašanja, verovatnosti da će postići ciljeve, te preferencijama između njih. Ova
teorija je usmerena na traženje odgovora zašto pojedinac u konkretnoj situaciji bira neke
alternative ponašanja (npr. veće zalaganje i bolji rad) dok druge odbacuje. Vroom kroz
ovu teoriju uvodi dva koncepta: koncept valence ili privlačnosti efekata (nagrada) radne
aktivnosti za pojedinca i koncept očekivanja.

Valenca ili privlačnost može biti pozitivna i negativna, uključujući i indiferentnost prema
onom što će biti ishod, odnosno nagrada za neku aktivnost. Njena vrednost se, prema
tome, kreće od -1 do +1, a osnovni princip je da čovek teži prema onom ishodu koji
pozitivno vrednuje i nastoji izbeći one s negativni predznakom. Koncept očekivanja se
odnosi na trenutno verovanje da će određenu aktivnost slediti određeni ishod, odnosno na
očekivanja da se izborom alternativa može ostvariti željeni cilj.
Prema Vroomu ljudi su motivisani na akciju ako veruju u vrednost cilja i ako mogu videti
da ono što čine omogućava njegovo ostvarenje.

Adams-ova teorija nejednakosti u socijalnoj razmeni polazi od koncepta u kojem

posmatra odnos pojedinaca i organizacije kao specifični odnos razmene. Na jednoj strani

8
pojedinac ulaže svoja znanja, iskustvo, energiju, a na drugoj strani za to od organizacije
dobija različite kompenzacije. U toj razmeni je stalno prisutna mogućnost nejednakosti
koju može osećati samo jedna ili obe strane i taj osećaj nejednakosti Adams smatra
osnovnim pokretačem u socijalnim situacijama.

Potrebno je utvrditi uslove i mehanizme generisanja percepcije nejednakosti i metod

rešavanja tih nejednakosti. Generisanje percepcije nejednakosti se ostvaruje poređenjem
onoga što pojedinac dobija od organizacije i onoga što daje pri čemu se,
ako je koeficijent razmene veći ili manji od jedan, ostvaruje nejednakost razmene koja
može biti u korist pojedinca ili obrnuto; poređenjem onoga što pojedinac dobija od
organizacije za ono što joj daje u odnosu na druge u radnoj sredini.

Ako ljudi osećaju da su nepravedno nagrađeni mogu biti nezadovoljni, smanjiti kvalitet
ili kvantitet outputa ili napustiti organizaciju, a ako smatraju da su nagrade veće od onoga
što smatraju pravednim mogu više da rade, a moguće je i da takve nagrade smatraju
nagrađivanjem unapred.

Ljudi mogu preceniti svoj vlastiti doprinos i nagrade koje primaju drugi, što je jedan od
problema primene ove teorije. Razlike u razmeni motivšu pojedince da ih uklone ili
smanje, odnosno veći osećaj nejednakosti generiše veću želju za njenom eliminacijom.
Metode rešavanja problema nejednakosti od strane pojedinca mogu biti sledeće:
delovanje na sopstvene inpute i outpute tako da u slučaju negativne razlike se smanjuju
inputi, a nastoje povećati outputi, dok se u slučaju pozitivne razlike nastoje povećati
inputi; rezistencija prema radu u vidu izostanaka s posla, odugovlačenja s izvršenjem,
prelaska na drugi posao ili napuštanja organizacije; racionalizacija nastalih razlika
(pronalaženjem opravdanja za te razlike) ili promjenom referentne grupe (pronalaženjem
neke druge osobe na nižem nivou outputa s kojom će se porediti).

Pojedinac bira onaj način redukcije nejednakosti kojim maksimizuje outpute i minimizira
inpute, a pri tome ne dovodi u pitanje svoje samopoštovanje i sliku o sebi.

Prema Porter – Lawler-ovom modelu očekivanja motivacija je samo jedan od faktora

radnog ponašanja i uspešnosti, uključujući tu i sposobnosti i karakteristike pojedinaca,
percepcije zadataka i zadovoljstvo, očekivanja i valencu te percipiranu jednakost nagrade,
odnosno pravične distribucije nagrada u organizaciji.
Vrednost nagrada i pretpostavljena verovatnost veze napora i nagrade rezultiraju
naporom pojedinca kako bi ostvario očekivanu nagradu. Njegov učinak zavisi i o
sposobnostima i karakteristikama pojedinca za obavljanje određenog posla, kao i o
percepciji pojedinca o zahtevanom zadatku. Rezultat predstavljaju nagrade koje zajedno s
percepcijom pravednosti tih nagrada rezultiraju zadovoljstvom.

Lawler-ov model očekivanja je modifikovan prethodni model jer je Lawler smatrao da

je nedovoljno precizno obrađen koncept očekivanja u odnosima zalaganje – učinak i
učinak nagrada. U ovom modelu su bitna tri faktora:
1. očekivanje da je moguće uspešno obaviti zadatak većim zalaganjem,
2. verovatnost da će za uspešno obavljanje zadataka uslediti nagrada
3. valencija ili privlačnost nagrade za pojedinca.

9
Ovaj model je, u odnosu na prethodni, proširen očekivanjima, valencom i motivacijom te
su i povratne veze izmenjene. U ovom slučaju, model počinje samopouzdanjem koje
utiče na očekivanja navedenih relacija i valencu, a one zajednički čine skup faktora koji
utiču na motivaciju. Osim motivacije, na radnu uspešnost utiču i osobine pojedinaca
potrebne za određeni zadatak te percepcija zadatka, a radna uspešnost za rezultat ima
spoljne i unutrašnje nagrade koje u kombinaciji s percepcijom vrednosti tih nagrada
rezultiraju zadovoljstvom.

TEORIJA POJAČANJA POSLA

Biheviorističkim pristupom se dokazuje da povećanje motivacije uslovljava ponašanje

ljudi zbog čega je on sam usmeren na modifikaciju ponašanja zaposlenih kroz primerenu
upotrebu nagrada i kazni.

Temeljna pretpostavka promene ponašanja je zakon efekta, prema kojem se pozitivno

ponašanje ponavlja, a negativno ponašanje se ne ponavlja.

Teorija pojačanja traži odnose između ponašanja i posledica tog ponašanja, a svaki tip
pojačanja je odgovor na neki ugodni ili neugodni događaj. Pri tome se koristi više tehnika
i alata.

1. ’’pozitivno pojačanje’’ je menadžerska tehnika gde se zaposleni pohvaljuje i

nagrađuje, zaposleni radi nešto dobro i treba ga nagraditi jer će nagrada uticati na porast
boljeg ponašanja što čini pojačanje motivacije
2. ’’učenje uklanjanjem’’ je menadžerska tehnika gde se zaposleni zbog saznanja da će
biti kažnjen ne dovodi u neugodnu situaciju, a naziva se i negativno pojačanje
3. ’’kažnjavanje’’ je menadžerska tehnika gdje se zaposlenom uvek nameće kazna za
negativni rezultat, kazna što sledi zaposlenom kada ne izvrši zadatak ili ga ne
izvrši korektno
4. ’’ukidanje’’ je menadžerska tehnika gde se zaposlenom smanjuje mogućnost da ponovi
loše ponašanje, to je opoziv pozitivnih nagrada kada se ponašanje duže vreme nije
promenilo i najverovatnije se u budućnosti neće promeniti.

Promena pojačanja motivacije znači učenje kako se ne bi ponavljalo loše ponašanje, a da

bi se podstaklo dobro ponašanje.

Moguće je i preoblikovati posao s ciljem povećanja motivacije. Preoblikovanje posla

može se pojaviti kao posledica želje za povećanjem produktivnosti rada, zahteva samih
izvršilaca rada, promene tehnologije i humanizacije uslova rada. Svi ti zahtevi vode do
preoblikovanja posla s posledicom pojačanja motivacije. Preoblikovanje posla je proces
stvaranja uslova života i rada ljudi gde je u središtu zanimanja humanizacija radnog
mesta, zadovoljavanje osobnih potreba zaposlenog čime se postavlja preduslov za
pojačanje motivacije.

Mogućnosti preoblikovanja posla se grupišu u dve osnovne grupe:

1. preoblikovanje pojedinačnog posla

10
2. preoblikovanje grupnog posla.

Preoblikovanje pojedinačnog posla se provodi u određenoj grupi čime se stvara novi

posao za pojedinca. Zaposleni stiče osećaj promene i nove motivacije, a to je moguće
sprovesti na tri načina:

1. rotacijom posla
2. proširivanjem posla
3. obogaćivanjem posla

Preoblikovanjem grupnog posla se preoblikuje grupa pojedinačnih poslova, a naglasak je

na potrebi međusobnog povezivanja više pojedinačnih poslova u timski rad. To je
moguće sprovesti na dva načina:

1. integrisanim radnim timovima

2. autonomnim radnim timovima.

Rotacija posla dozvoljava zaposlenima diversifikaciju njihovih aktivnosti kako bi se

ublažila dosada koja je posledica specijalizacije posla. Razlikuju se vertikalna rotacija,
koja se odnosi na unapređenje i nazadovanje, i horizontalna rotacija koja se odnosi na
bočni premeštaj.

Proširivanje posla podrazumeva povećanje delokruga posla, odnosno povećanje

raznolikosti povećanjem broja zadataka koje pojedinac obavlja kako bi se smanjila
frekventnost ciklusa ponavljanja posla.

Obogaćivanje posla podrazumeva porast dubine posla jer omogućuje zaposlenima veći
stepen kontrole njihovog rada, odnosno zaposlenom se omogućuje preuzimanje nekih
zadataka koje je ranije obavljao nadređeni.

Integrisani radni timovi veliki broj zadataka dodeljuju timu, a tim sam odlučuje koje će
zadatke dodeliti svojim članovima i odgovoran je za rotaciju poslova između članova.
Tim ima vođu koji nadgleda aktivnosti grupe.

Autonomni radni timovi produbljuju poslove vertikalnom integracijom. Timu se zadaje

cilj i ostavlja mu se sloboda u određivanju nosioca pojedinih zadataka, rasporedu odmora
tokom rada. Autonomni timovi sami biraju zaposlene koje će uključiti u tim te uzajamno
procenjuju individualne rezultate rada pri čemu se uloga nadzornika može eliminisati.

Model karakteristika posla definiše pet primarnih karakteristika posla, njihove

međuodnose i njihov uticaj na produktivnost, motivaciju i zadovoljstvo zaposlenih. U
ovom se modelu svaki posao može opisati pomoću pet temeljnih dimenzija:

1. raznolikost veština je traženi stepen u kojem posao zahteva raznolike aktivnosti tako
da se može koristiti određeni broj različitih veština i talenata;
2. identitet zadatka je traženi stepen u kojem posao zahteva kompletiranje celine i u
kojem se može prepoznati deo rada;

11
3. značenje zadatka je stepen u kojem posao bitno utiče na život i rad drugih ljudi;
4. autonomija je stepen u kojem posao osigurava slobodu, nezavisnost i diskreciju za
pojedince u rasporedu rada i određivanju procedura koje će se koristiti u njegovom
izvršavanju;
5. povratna veza je stepen u kojem izvršavanje zadatka rezultira individualnim
dobijanjem direktnih i jasnih informacija o efektivnosti.

Ako je posao visokog motivacionog potencijala, trebao bi pozitivno uticati na

motivaciju, rezultate i zadovoljstvo i na smanjivanje absentizma i fluktuacije.

Problem preoblikovanja poslova uključuje i raspored rada, odnosno pitanja vremena

početka rada, trajanja rada, trajanje odmora tokom rada, dnevne i nedeljne odmore,
slobodno vreme i sl. U tom se smislu posebno ističu nove opcije rasporeda rada kao što
su:

- sažeta radna nedelja kao npr. četvorodnevna radna nedelja koji je efikasna neko vreme,
ali nakon dužeg vremena dolazi do problema
- fleksibilno radno vreme je planski sistem u kojem se od zaposlenih zaheva da rade
određeni broj sati nedeljno, ali imaju slobodu variranja sati rada unutar zadatih limita pri
čemu je definisano zajedničko radno vreme za sve i fleksibilno radno vreme na početku i
na kraju radnog dana, ali mnogi poslovi se ne mogu tako organizovati jer su povezani s
drugim poslovima kojima prethode ili na koje se nastavljaju što čini planiranje i kontrolu
skupljom i komplikovanijom
- podela rada omogućuje da dvoje ili više zaposlenih dele nedeljni posao, a prednost je u
mogućnosti angažovanja sposobnih pojedinaca čiji angažman nije potreban celo radno
vreme; sezonski rad: povremeni rad radnika na daljinu (telecommuting) podrazumeva
mogućnost da radnici rade kod kuće, a povezani su računarom sa saradnicima i
menadžerima u preduzeću.

SAVREMENE STRATEGIJE MOTIVACIJE

U novije vreme se razvijaju novi programi motivacije kojima se nastoji unaprediti

performanse i zadovoljstvo zaposlenih. Pre desetak godina se u literaturi pojavio pojam
Empowerment pod čime se podrazumevaju neki novi podsticaji koji svoje temelje imaju
u ranijim teorijama. Empowerment se definiše kao opredjeljenje za delegiranje moći,
odnosno ovlašćenja na podređene u organizaciji, a podrazumeva da kako raste ovlašćenje
zaposlenicima, tako raste i nivo motivacije za izvršenjem zadatka.
Šest novih motivacionih programa koji se temelje na Empowermentu su:

1. plaćanje za postignuti rezultat po zasluzi,

2. podela dobiti,
3. učestvovanje zaposlenih u vlasništvu (ESOP),
4. bonusi,
5. plaćanje znanja,
6. fleksibilni raspored rada.
U tablici je prikazana svrha i cilj svakog navedenog programa koji nastaju kao rezultat
savremenih organizacijskih struktura:

12
 Nagrade zaposlenima u proporciji sa
Plaćanje za postignuti njihovim doprinosom, odnosno
rezultat plaćanje po zasluzi
Nagrade svim zaposlenima i
menadžerima u poslovnim
jedinicama kada se dostignu unapred
definisani rezultati, motiviše na
Podela dobiti timski rad
Zaposleni dobijaju deo vlasništva
preduzeća koje ima omogućava da
učestvuju u poboljšanim profitnim
ESOP rezultatima.
Nagrade zaposlenima sa
istovremenim gotovinskim
plaćanjem zasnovanom na
Bonusi rezultatima
Vezivanje zarade zaposlenog za
odeređena znanja i veštine, radnici se
tako motivišu da uče da obavljaju
Plaćanje znanja više poslova
Fleksibilno radno vreme dozvoljava
da radnici sami postave svoje radno
vreme, podela posla dozvoljava rad
Fleksibilni raspored rada dva ili više radnika na jednom poslu
Slika 3. Novi motivacijski programi zasnovani na empowermentu4

Empowerment treba razlikovati od pojma delegiranja. Empowerment je pravo

učestvovanja u odlučivanju zasnovano na procesnim i mrežnim strukturama koje se
temelje na timovima i timskom radu gde se hijerarhije bitno smanjuju, dok je delegiranje
vezano za višeslojne formalne organizacijske strukture gde se empowerment i ne može
razviti. Problem implementacije programa Empowermenta u organizacijama se sastoji u
tome što on narušava već postojeće hijerarhije i ravnoteže moći.

Postoji još celi niz teorija, kao i više različitih pristupa koje neki autori zauzimaju u
tumačenju teorija motivacije. Menadžeri u praksi bi trebali biti upoznati sa svim
teorijama i strategijama kojima savremeni menadžment i psihologija rada raspolažu kako
bi znali i mogli primeniti njihova teorijska tumačenja u povećanju produktivnosti
zaposlenih. Na žalost, stiče se utisak da se odluke o primeni određene motivacione
tehnike ili njihovih kombinacija u praksi donose stihijski, bez odgovarajućih spoznaja i
posebnog interesa za faktore koji motivišu zaposlene. U najvećem broju slučajeva,
motivacija se ipak vrši pomoću štapa i šargarepe, odnosno novčanim nagradama i
različitim sankcijama, dok je tehnika preoblikovanja posla, empowermenta ili neke druge
savremene strategije još uvek nedovoljno u primeni.

4
Cerović, Z.: "Hotelski menadžment", 2003.,str. 643.

13
NAČINI MOTIVACIJE ZAPOSLENIH U KOMPANIJI B.EX.

U kompaniji B.EX., S.S. je direktor veleprodaje i rukovodi timom sales representative

menadžera, brend menadžera, trening menadžera i menadžera za ljudske resurse.
S.S. ima osobine koje treba da ima svaki menadžer: svesna je svoje moći, i pomoću moći
i uticaja koje ima, pokušava da osigura svojim podređenima da raznim motivacijama
postignu željeni cilj.

Da bi ostvarila planirane ciljeve, te uživala u rezultatima S.S. mora da podstakne ljude na

veću privrženost poslu što se može postići samo boljom motivacijom.

Motivisanje je svaki uticaj koji izaziva, usmerava i održava ciljno ponašanje ljudi.

Kao menadžer S.S. mora dobro da poznaje svoje zaposlene. S.S. tačno zna koliki broj
zaposlenih može da motiviše novac, koliko njih unapređenje, a koliko njih će biti
motivisani izazovnijim poslom. S.S. je tako tačno može da odredi koji posao može da
dodeli kojem radniku, odnosno da ako posao dodeli M.M. i time mu omogući nagradu u
vidu povećanja plate, odnosno bonusom, a M.M. ne vidi nikakvog motiva u novcu, M.M.
se neće ništa više potruditi nego za jedan rutinski posao. No ukoliko za projekat angažuje
G.H. koja je motivisana bonusom jer ima neke neostvarene planove za koje joj je
potrebno više novca, ona će dati sve od sebe da bonus i zaradi. Dakle pri donošenju
odluke o načinu nagrađivanja S.S. mora dobro da razmisli na koga će kojom nagradom
moći da utiče na bolju motivisanost i tek tada doneti odluku.

Čim je neka od potreba zadovoljena, (u slučaju M.M. novac), motivacijsko delovanje

prelazi na onu nezadovoljenu potrebu sledećeg nivoa u hijerarhiji potreba. S aspekta
menadžmenta važnost te teorije je u tome što uspešno vođenje ljudi u obavljanju
postavljenih zadataka pretpostavlja poznavanje njihovih potreba i što potpunije
zadovoljenje tih potreba.

U tom sklopu menadžment mora otvoriti širok prostor razvoju zaposlenih, imajući na
umu da zadovoljavanje različitih potreba.
Kao uspešni menadžer S.S. je i sama prošla celu ovu piramidu tako da može i zna kako
da motiviše svoje podređene da teže sve višim i višim ciljevima. Ovako nešto može
samo menadžer koji dovoljno poznaje svoje ljude.

Da bi dobro poznavao svoje ljude, menadžer mora da komunicira jer je komuniciranje

jedno od presudnih akcija koje vode ka ostvarnju ciljeva.

Komuniciranje je proces prenosa informacija od jedne osobe do druge. U velikom

preduzeću kao što je B.EX. postoji mnogo kanala komuniciranja, a da se oni ne bi
iskrivili, odnosno da bi se komunikacija obavljala na pravom mestu u pravo vreme važno
je formirati komunikacijske kanale i komunikacijsku mrežu. Tu razlikujemo formalnu
komunikaciju od neformalne komunikacije. Dobra komunikacija obezbeđuje
zadovoljenje osnovnih ljudskih potreba. Zaposleni će se osećati sigurnije, imaće osećaj

14
pripadnosti kompaniji, kao i osećaj samopotvrđivanja kroz rad. Nosioci dobre
komunikacije moraju biti menadžerske strukture.

Kao jedan od motivatora, komapnija B.EX. posebno ulaže u profesionalni razvoj

zaposlenih koji obuhvata razvoj karijere, obrazovanje, profesionalnu orijentaciju,
uključivanje u sistem napredovanja.

Kao rezultat rada na profesionalnom razvoju zaposlenih, povećava se motivacija

zaposlenih i zadovoljstvo poslom, jer je razvoj karijere bitan zbog postizanja boljeg
kvaliteta života, samopoštovanja i društvenog statusa.

HR sektor kompanije B.EX. primenjuje različite metode i programe obrazovanja vezane

za određene ciljeve, kao što su individualne instrukcije, rotacija, pripravnički staž,
mentorstvo i treninzi.

Direktor veleprodaje kompanije B.EX., S.S. je svesna da se jedan deo ljudi ne zapošljava
da bi ceo radni vek proveo na jednom radnom mestu već želi da napreduje jer
napredovanje donosi bolji status, bolju zaradu i položaj u društvu. Takođe, promene na
bolje pozitivno utiču na svakog zaposlenog.

Proces izbora kanadidata kojima će se pružiti šansa za napredovanje obuhvata

predlaganje kandidata, ocenjivanje osobina i sposobnosti, odlučivanje i praćenje razvoja
karijere odabranog kandidata.

Da bi potencijal zaposlenih došao do izražaja i bio prepoznat potrebna je određena klima

u preduzeću i okruženje koje će zaposlene podstaći na kreativnost. Menadžment treba da
taj potencijal prepozna i da takvom pojedincu obezbedi uslove za razvoj kreativnosti.

Da bi se podigao stepen inicijative, razvio timski duh, poboljšala komunikacija

zaposlenih i da bi se zaposelni oslobodili nagomilanog stresa, kompanija je uvela
poseban program team building-a. Međuljudska komunikacija je vrlo važna za svaku
organizaciju i jedna je od osnova produktivnosti i efikasnosti poslovanja. Osnovu team
building-a čine: kvalitenija komunikacija u preduzeću, kako onih koji su svakodnevno
zajedno tako i onih koji rade u različitim sektorima, zatim da bi se podstaklo lakše i brže
uključivanje u tim novih zaposelnih, kao i razvijanje timskog duha.Team building je
ujedno način nagrađivanja i motivacije zaposlenih.

Ciljevi programa:
- bolja saradnja u timu zaposlenih
- bolji međuljudski odnosi
- bolja komunikacija
- izgradnja lojalnosti preduzeću
- stvaranje opuštene atmosfere unutar tima

Otvorena i prijateljska atmosfera team building programa pomaže zaposlenima da se

opuste i ostvare bolju međusobnu komunikaciju. Pozitivna atmosfera dok su izmešteni iz

15
stvarnosti prodajnih prostora i kancelarija na neko drugo mesto će se preneti i na radno
okruženje i tako doprineti pozitivnoj atmosferi na radnom mestu. Praksa je pokazala da
su atmosfera i međuljudski odnosi na radnom mestu nakon održanog team buildinga
neuporedivo bolji. Razvija se lojalnost firmi i osećaj pripadnosti određenom
timu. Koristi su višestruke kako za kompaniju tako i za zaposlene.

Kako motivisati zaposlene jedan je od najtežih zadataka u upravljanju organizacijom.

Potrebno je odrediti načine merenja rezultata rada zaposlenih i njihovog doprinosa i
osmisliti najbolji način nagrađivanja. Sistem motivacije mora da bude takav da
dugoročno zadrži visokokvalitetnu radnu snagu i podstakne zaposlene da se maksimalno
angažuju.

ZAKLJUČAK

Čovek je biće koje teži zadovoljenju različitih potreba. One su postavljene hijerarhijski,
od fizioloških do potreba za samoostvarenjem. Potreba koja se svesno doživi naziva se
motiv. Motiva ima ograničen broj, ali su zato načini zadovoljenja motiva veoma različiti,
zato što postoje velike individualne razlike među ljudima.
Postoje različita shvatanja o motivaciji. Jedno čoveka svodi samo na ekonomsko biće.
Drugo čoveka sagledava samo kao socijalno biće. Primenjena u radu, ova dva shvatanja
se pokazuju neproduktivnim.
Produktivno shvatanje uvažava raznolike čovekove potrebe, koje uključuju i ekonomske i
socijalne potrebe. Ovo shvatanje čoveka kao kompleksnog bića, primenjeno na radu,
omogućava veću produktivnost.
Funkcionalna autonomija motiva objašnjava da jedan cilj vremenom može postati sam
sebi svrha, tj. od instrumenta za zadovoljenje potrebe sam postaje potreba.
Ukoliko poznajemo motivacioni model pojedinca, odnosno znamo koje su njegove
najvažnije potrebe, možemo postaviti takve optimalne ciljeve koji će kao rezultat imati
veću produktivnost. Optimalan cilj je konkretan, sa jasnim vremenskim rokom i jasnom
odgovornošću.

LITERATURA:

http://www.gmbusiness.biz/index.php/arhiva/01-10/gm_10/3175.html
http://www.advanceintl.co.rs/index.php?id=142
http://www.ekof.bg.ac.yu/nastava/posdiploma/organizaciono_ponasanje
http://biznis.blog.co.yu/blog/biznis/ljudski-resursi/2008/05/21/motivacija-zaposlenih-1.-
deo
Exporter časopis za strana ulaganja i promociju izvoza Republike Srbije, broj 7, mart 07.
Max A. Eggert, The Motivation Pocket Book, Management pocketbooks LTD, 1999.
Cerović, Z.: "Hotelski menadžment", 2003.
Konopaske R, Matteson M., Organizational Behaviour and management, Boston
McGrow Hill, 2005
Weihrich, H., Koontz, H.: "Menadžment", deseto izdanje, MATE, Zagreb, 1998.

16
Mullins, L. J.: "Management and Organisational Behaviour", 5th edition, Prentice Hall,
1999.
Link group seminar, Ana Važić, ''Kako motivisati zaposlene'', 2008

17